【课件】深圳资策倪肇强-5绩效管理与绩效面谈
《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 公司地址：深圳市福田区彩田路 5015 号中银大厦 B 座 5J 邮编：518026 电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978 电子邮件：sz_cs@china.com 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 1 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 2 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 3 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 4 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷)与 之行为、努力情况 能力(例如管理才 与工作态度为主。 能、语文能力)为 主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 5 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 6 S M A R 协助、精进、做对的事 T 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 7 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 8 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 9 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 10 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plan。 11 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 12 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 13 高 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 14 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 15 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 16 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 17 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 18 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 19 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 20 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 效 标 D 间完成既定 的工作目 标，且有优 工作项目完 全符合绩效 标准，不论 1. 在主要的工作 致可被接受， 项目皆无法达 但偶而与工作 成工作目标。 要求有一些差 2. 无法完成合理 异的成果。 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 工作知识、判断 2. 只需要极少 标准。 作标准。 能力、以及反应 的主管指导 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问题。 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 时间之内，如 果员工无法改 善绩效，该员 应该被终止聘 雇。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 战性的工作。 于此人的任 5. 当表现优异 何工作任务 时，受到主管及 都能达到标 同仁广泛性的肯 准以上，相 定。 当具有信心 评量 分配 5-10% 10-20% 自由裁量 21 自由裁量 自由裁量 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 22 协助、精进、做对的事 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 人际关系欠佳。 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 26 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 三、综合评语及综合评等： 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 27 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小倪 只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 1020 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据表 示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁 抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 28 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 29 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门 工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的 工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资 最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 31 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 ６ 32 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010 最新经典版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq：514457731（加 qq 无需验 证） １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 33 协助、精进、做对的事
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【绩效改进】提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估 的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效， 使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比 如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲 切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所 布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或 把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的 看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈 时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检 讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什 么时间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象 是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由； （6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面 谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善 辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大 部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的 嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩 效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解 一个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不 善于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管 你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有 些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真 正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的 重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国· 戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员 工抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和 精力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙 吗？只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为 建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要 合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾 才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理 好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要 “见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的 小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
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【绩效面谈技巧】绩效沟通案例
业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司 加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关 系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给 黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋 战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各 种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱 怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新 设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期 都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业 绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年， 前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及 格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦 心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中 日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不 可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目 前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一， 人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工 活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的 事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求， 甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你 汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他 事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿 意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴， 你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来 作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一 下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听 不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很 多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你 们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。 上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原 来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王 敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小 心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种 技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力 很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点， 使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯 定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你 的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领 域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始， 你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下， 两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚 在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目 前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能 满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员， 负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 权重 20 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 30 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍 有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术 细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的 技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目 前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册 （PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他 们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库的应 用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求， 她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求， 她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强， 但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C” 的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培 训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数 即时反应市场工程师提出的问题，95% 据库 以上的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和 练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被 修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准 实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场 数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生 产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们 压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但这些都不应该 由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求 各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好 的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不 错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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【绩效面谈技巧】绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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绩效面谈的10个原则
绩效面谈的 10 个原则 （1）建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信 赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助 他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。 （2）清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员 工，让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助 员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以 更加开放的心态和经理进行互动。 （3）在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是 你的绩效合作伙伴。因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等 的身份。作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因， 找到改进措施。 （4）倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问， 通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的 原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。 （5）不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把员工的某 一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但 是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经 理站到对立面。 （6）重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行 工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和工作 计划进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。 （7）重点在未来而非过去。绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取 得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论， 有些经理喜欢翻旧账，甚至在一次面谈的时候把员工的过去好几年前的一个不 良行为都翻了出来，这样的做法只能说明经理在绩效领导力上还存在不足，却 并不能帮助员工改进绩效。 （8）优点与缺点并重。任何一个员工，在工作中都会有亮点，也同时会存在不 足。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵 循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。 （9）勿将考核与工资混为一谈。绩效考核的结果会和员工的工资奖金挂钩，这 也是员工最关注的一方面，但经理要切记一点，绩效面谈的重点是改进绩效， 切勿将绩效的改进和员工的工资奖金混为一谈。一旦把工资和绩效混在一起谈， 员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。 这样的话，绩效面谈的初衷就被改变了，达不到预期的效果。 （10）以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员 工面谈，在最后结束的时候，都要表达对员工改进绩效的信心，鼓励员工提升 自我，表达对员工改进绩效的期望，并落实到具体的行动措施上去。
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绩效面谈的技巧
绩效面谈的技巧 （1）支持。当经理用一种平和的心态，鼓励员工对自己的绩效进行分析，帮助 员工着眼于前瞻性，多看到可能性，以及未来转变带来的好处时，经理对员工 绩效的反馈才容易被接受，面谈才能产生实质性的效果，达到帮助员工转变提 升的目的。 （2）直接。面对员工的不足，直接指出，会更容易被员工接受。相反，如果在 一个问题上绕圈子、旁敲侧击，会让员工感觉不舒服。 做出负面的绩效反馈经常让人不舒服。因此，很多经理在面对问题绩效的时候 经常绕弯子，找出很多的理由和借口，通过各种比喻和暗示，希望能让员工自 己发现问题所在。面对问题绩效，经理表达的越直接，越明确，员工越容易受 到反馈信息，做出改变。而且，当经理对员工反馈负面的绩效时，不但要指出 问题所在，还要附带说明问题的事实，在事实面前，员工也愿意接受。 （3）具体。当反馈的信息越具体，而且包含了很多数据和事实描述，反馈的效 果最好。“你对客户的态度不友好”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你 能指出员工是在哪一次和客户沟通中表现出不友好的事实效果就会好得多。要 做到这一点，需要经理在日常工作中注意观察员工的表现，做一些绩效记录。 （4）描述行为。绩效面谈要侧重于员工做的具体的事情，避免谈及员工的性格。 如果你觉得员工的工作态度有问题，需要做出调整，那么先谈谈和这种态度相 关的具体行为，以及这些行为带来的影响会比较好。 （5）考虑时间安排。在绩效面谈中，时间的选择是一个重要因素，很多经理喜 欢随时通知员工，或者在快下班的时候留下员工谈话。随时通知员工的坏处就 是员工没有心理准备，甚至有时候很疲惫，心情很烦躁，这时候员工就容易产 生反感情绪。而对于那些以家庭为重的员工，显然下班时间的面谈是个“灾 难”。为了保证效果，经理在准备和员工面谈的时候，最好提前通知员工，双 方都把时间预留出来，并做适当的准备。 （6）分享控制权。绩效面谈不是经理的独角戏，而是经理和员工双方共同的事 情，只有双方都有意愿参与才能取得好的效果。特别是当员工掌握主动权，主 动征询经理建议的时候，员工的接受度最高。因此，经理在面谈中要注意给予 员工适当的主动权，让员工感受到尊重。 （7）共同规划行为。绩效面谈的根本目的是帮助员工发现改进的方法，因此在 面谈结束前，双方最好谈一谈具体的改进措施和时间计划，并且用书面的形式 记录下来，规定好双方的责任和下一次面谈回顾的时间。
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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绩效面谈技巧
前 言 良好有效的绩效面谈是绩效考核中至关重要的一个 环节，其重要性甚至远超过绩效考核本身。 本指引旨在针对干部与人力资源人员在组织与开展 绩效面谈工作所面临的困惑与遇到的问题提供必要的管 理方法与工作技巧。主要内容包括绩效面谈目的、如何 进行有效地绩效面谈与绩效面谈注意事项三部分。 一、绩效面谈目的 二、如何进行有效的绩效面谈 三、绩效面谈注意事项 公司并不是要无情对待员工，而是要无 情对待“业绩”。帮助员工成长是各级 干部的责任。 一、绩效面谈目的 1 、绩效面谈与平时面谈的区别 2 、绩效面谈的作用 3 、绩效面谈的范围 1 、绩效面谈与平时面谈的区别 考核人说：“平时，我们经常沟通…” 的确，我们上下级之间平时都进行沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这 种沟通与专门的绩效面谈不同…… 2 、绩效面谈的作用 既是对员工的尊重和激励，又可帮助管理者强化员 工已有的正确行为。 帮助管理者及其下属通过制定绩效改进计划以克服 在工作过程中所揭示出来的低效率行为。 根据员工已经表现出来的优点和弱点，绩效面谈为 管理者对员工培训与职业发展计划的制定提供一个 绝好的机会。 3 、绩效面谈的范围 问题：为什么进行绩效面谈？ 答案：谈的更多。 不仅谈事（工作），而且谈 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段 计划和绩效改进）…… 二、如何进行有效的绩效面谈 1 、绩效面谈步骤 2 、绩效面谈准备工作 3 、绩效面谈座位安排 4 、绩效面谈技巧 5 、如何倾听你的员工 6 、如何给员工提供反馈 1 、绩效面谈步骤 选择合适的绩效面谈地方，营造一个和谐的绩效面谈气 氛，同时需避免来自外界的干扰。 说明绩效面谈的目的、步骤和时间。 根据每项工作目标评估员工完成的情况。 分析员工工作成功和失败的原因。 考查员工在公司价值观的行为表现。 评价员工在工作能力上的强项和有待改进方面（弱项）。 绩效面谈步骤（续） 讨论员工的发展计划并制定下一阶段的工作目标。 估计完成目标工作可能遇到的困难或障碍，明确需要的 支持和资源。 员工、管理者以及人事人员在《绩效面谈表》签字。 绩效面谈的基础上共同制定绩效改进计划，对考核等级 不佳的员工以书面形式制定《绩效改进行动计划书》。 2 、绩效面谈准备工作 考核人（干部） ① 被考核人（员 工） 阅读先前设定的工作目标（ KP ① 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） I） ② 检查每项目标完成的情况和程度 ③ 审视自己价值观方面的行为表现 ④ 对自己工作成果和表现评分 ⑤ 罗列表现好的地方与原因 ⑥ 需改进的地方与具体的行动计划。 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 工作中需要的支持和资源 ② 检查每项 KPI 完成的情况 ③ 从员工的同事、客户、供应商等 搜集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 ⑤ 高分和低分的方面需要搜集翔实 的资料 ⑥ 整理该员工的表扬信、感谢信与 投诉信等 ⑦ 为下一阶段的工作设定目标 ⑧ 提前通知员工使之做好准备 VS ④ 3 、面谈座位安排 错误 正确 错误 温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置 正确 4 、面谈技巧（ 1 ） 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。 应注意停下来听员工说什么，多提一些 开放型的问题，例如：“你认为应当采 取何种行动才能改善目前的这种状况 呢？” 4 、面谈技巧（ 2 ） 谈话要具体，多使用客观的资料。 即要根据客观的且能反映员工工作情 况的资料来进行，例如包括：考勤情 况、定货处理、成本费用、任务与计 划的达成情况、客服投诉、退货、订 货处理时间、工作报告等等。 4 、面谈技巧（ 3 ） 关注员工的长处，不要直接指责员工。 例如，不要对员工讲：“你做这件事 的速度太慢了”，“你怎么能犯这样 的错误呢？！”等，也不要把其绩效 与他人的绩效对比，例如，“张三写 这个报告的速度比你快多了……” 4 、面谈技巧（ 4 ） 谈话不要绕弯子 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 此需要给他举例子说明；确信员工对他工 作中存在问题已经明白，且更重要的是你 们之间已经达成共识。 5 、如何倾听你的员工 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 如果你不能认真倾 第二：“虚应故事”； 员工也不会倾听 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 听员工，同理， 你。 5 、如何倾听你的员工（续） 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听。 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓 励被面谈者提供更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误 解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道 你在倾听，并鼓励他讲的更多。 倾听——善意回应 运用以下句子 : 我了解这是件非常沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若…… 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… .. 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受…… 你似乎对……感到很不开心（喜悦） 倾听——鼓励参与 运用以下句子： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把计划定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ 6 、提供反馈——正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望： 员工知道他的表现和贡献得到了认可。 强化这些良好的行为，提出增大这种行为重复性的 要求。 态度真诚，描述具体。 提供反馈——负面的反馈 具体地描述员工的行为：具体的描述员工的行为（所说 与所做）。 对事不对人，描述而不是判断：描述这种行为所带来的 后果。 客观、准确、不指责，并征求员工的看法。 倾听，从员工的角度看问题，并探讨下一步的做法。 提出建议及说明这种建议实施后的益处。 5 、设定目标与衡量目标 设定目标 衡量目标 1. 具体的 1. 时间 2. 可测量 3. 可接受 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 三、绩效面谈注意事项 1 、如何使员工认为绩效考核是公正的 2 、合理地、客观地批评员工 3 、确保面谈促进工作绩效的改善 4 、鼓励员工多说话的技巧 1 、如何使员工认为绩效考核是公正的 平时应经常对员工的工作绩效做出评价。 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。 确信你对员工的工作绩效非常熟悉。 当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加。 2 、合理地批评员工 当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使 员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如 何做的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远 都是对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。 3 、确保面谈促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你 应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效 的目标并制定达到目标的时间表。 改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作 有关的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以 及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。 4 、鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏 在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议 5 、上级的责任：培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供学习或练习的机会 对良好的工作习惯给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 案例分享 经理：小 A ，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小 A ：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。 ( 评：谈话前没有 缓和气氛，沟通很难畅通 ) A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也 知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人事部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 ( 评：推卸责任，无 端牢骚 ) A ：…… 经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评： 面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈 90 度直角 面谈 ) 经理：小 A ，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还 差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的 综合评价是 3 分，怎么样？ ( 评：评估没有数据和资料支持，主观性 太强，趋中效应严重） 小 A ：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的 呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同 事很多的工作…… 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接 到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新 任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和 调整没有经过协商） 这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的，他们哪 里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填 的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽视了内容 ）而且，他们 还对每个部门分派了指标。 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低 （评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该 平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而 且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和同事离开了自己的办公室。 总评： 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅 仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。 这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题： ① 一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格； 三、气氛严肃；四、被考核人感到突然；五、缺乏资料、数据的支 持；六、凭主观印象；七、单向沟通等。 切记：绩效面谈是一个沟通的过程 目标 公司文化 评估 指导激励 THANK YOU!
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绩效面谈这样做
绩效面谈这样做，再也不怕绩效管理有 始无终了！ 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面 谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认．找出工作 中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而 言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计 划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。 一般来讲，我们常规所说的绩效面谈，都是指末期的绩效考核 总结面谈。今天我们就来谈下绩效考核的总结面谈： 绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确 定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对 面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让 员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便 在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。 既然，绩效面谈的环节这么重要，为了达成更好的绩效面谈效 果，我们更应该了解绩效面谈的相关内容： 一、绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员 工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克 服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再 发生，共同讨论确定双方的行动计划。 二、绩效面谈准备工作： 1、主管准备： ① 审阅前面设定的工作目标 ② 检查每项工作完成的情况 ③ 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表 现的情况 ④ 根据其工作成果和工作表现作客观评价并预打分 ⑤ 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 ⑥ 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 ⑦ 厘清下一阶段的工作目标 ⑧ 帮助员工清晰收入目标并帮助其思考达成措施 ⑨ 提前一星期通知员工做好准备 2、员工准备： ① 检查每项目标完成的情况和完成的程度 ② 给自己工作成果和表现划分 ③ 哪些方面表现好？为什么？ ④ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ ⑤ 制定下阶段的工作目标 ⑥ 需要的支持和资源是什么？ 三、绩效面谈步骤： 1.请根据以下第 1-4 个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和 共识。 2.对拟晋升人员进行第 5 步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围： 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧 张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。（关键内容记录） 小贴士:肢体语言 1.身体前倾 – 这表示你对对方的重视和关注 2.眼神交流 - 将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 3.不得以手或物品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价： 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标 的自我评价（参考问题见下）。针对员工的回答，主管不能只用同 意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你的意见 （正反两个方面的意见） 参考问题： 让我们一起看看你的 2017 年绩效指标的达成情况，你认为哪些 是你做的好的？哪些需要改进？ 小贴士:表扬和批评 1.当员工说自己如何超额完成或做得很棒的情形时，要及时进 行鼓励和肯定 2.有需要指出错误的地方，先表扬，再提出批评，表扬时多用 “你”，批评时多用“我们” 3.不要和其他员工比较 第三步：绩效诊断： 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为 止。引发员工反思而非填鸭式的告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 小贴士：探究问题的原因 1.启发式的探询，会帮助员工反思自己的行为，激发他对工作 的责任心 2.交谈过程多提问，少用判断 3.避免使用总是，从来，从不，完全，极差，太差，决不，从 未，绝对等语气强烈的词语 第四步：下步工作规划： 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年 的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈， 确认成果） 结束：如果没有第 5 步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并 结束面谈。 小贴士： 1. 赋予责任 多问问句，让员工自己提出改进解决方案并且承担起今后不断 改进提升意识和责任； 2. 建立信任 通过有效辅导和沟通，双方建立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估： 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由部门负责人提问，公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第 8 个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么， 再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事 例？ 5.请谈谈 XX 行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如 EA，营销体制改革，电销等）结合我们分公司的实际，谈一谈你的 想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各 3 点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 四、绩效面谈注意事项 选择合适的时间和环境； 营造轻松的氛围 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 作者：曾老师 来源：中人网
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绩效面谈课件
Part 6 INTERVIEWING 内容结构 面谈的概念和性质 面谈的过程 招聘面试 其他类型的面谈 第一节 面谈的概念和性质 面谈是指任何有计划的和受控制的、 在两个人 ( 或多人 ) 之间进行的、参 与者中至少有一人是有目的的，并且在 进行过程中互有听和说的谈话。 · 目的性 （ 5W1H ） · 控制性 · 即时性 · 计划性 · 双向性 第二节 面谈的过程 例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖 ( 以下简称郭 ) 和部门职员袁晓 悟 ( 以下简称袁 ) 之间。 郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的 话并不都是你喜欢听的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待 这次谈话。 袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得 一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打 扮。我觉得那有些无聊。 郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。 一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不 起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。 袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣 服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而 且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。 郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另 一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。 你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你 每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于 这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。 袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然 约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可 以在 500 元范围内自己作主请客户吃饭吗 ? 郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢 ? 袁：我认为所有在下午 1 点以后吃的饭都是晚饭。 根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作 评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么 ? 如果你安排这次面谈，将如何进行 ? 应作什么准 备 ? 如何实施面谈 ? 采取什么策略 ? 一、准备阶段 preparing for the interview 1. Define the objective of the interview As Lewis Carroll showed in Alice in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” “That depends a good deal on where you want to get to”,said the Cat. “I don’t much care where…”, said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go’, said the Cat. 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话：“请您告诉我， 在这里我应该走哪条路 ?” 艾丽丝问。“这完全取决于 你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到哪里 去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。 面谈目的： 信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 开放式问题 “ 你的工作干得怎样” “ 新的规章对部门士气影响怎样” 适用场合： · 了解被访者优先考虑的事情 · 让被访者无拘束地讨论他的看法 · 明确被访者的知识深度 · 弄清被访者表述能力怎样 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 封闭式问题 “ 你最后一次在哪里就职” “ 你是愿意在项目 A 还是项目 Z 中工作” 适用场合： · 节省时间、精力和金钱 · 维持、控制面谈的形势 · 从被访者处获取非常特定的信息 · 鼓励被访者完整描述一个特定事件 · 鼓励腼腆的人说话 · 避免被访者泛泛而谈 3. 安排面谈结构 漏斗型：从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样 ? 这些规章公平吗 ? 这些规章是否限制了员工中 的抽烟，实施状况如何 ? 倒漏斗型：从特殊到一般 这些规章怎样限制了员工的抽烟状况 ? 这些 规章公平吗 ? 对于有关在大楼内吸烟的规章， 你认为究竟怎么样 ? 4. 安排好环境以增进关系 5. 预期问题并准备回答 面谈准备： “ 为什么 (Why)” “ 何时 (When)” “ 什么 (What)” “ 谁 (Who)” 、 “ 何地 (Where)” “ 怎样谈 (How)” 面谈准备的问题清单 为什么 (Why) (1) 面谈的主要类型是什么 ? (2) 究竟希望实现什么 ? (3) 你寻求或传递信息吗 ? 如果是，那么是什么类型的信息 ? (4) 该面谈寻求信念和行为的转变吗 ?(5) 要解决问题的性质是什么 ? 与谁面谈 (Who) (1) 他们最可能的反应 / 弱点是什么 ? (2) 他们有能力进行你所需要的讨论吗 ? 何时何地 (When ＆ Where) (1) 面谈在何地进行 ? 在你办公室还是他们办公室 ? 还是其他地方 ? (2) 它可能被打断吗 ? (3) 在一天的什么时间进行 ? (4) 面谈前可能发生什么 ? (5) 你在这件事中处于什么位置 ? (6) 需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况 ? 面谈准备的问题清单 谈什么 (What) (1) 确定需要包括的主题和提问 (2) 被问问题的类型 怎样谈 (How) (1) 如何能实现你的目标 ? (2) 你应如何表现 ? (3) 以友好的方式开始和直接切入主题哪种好 ? (4) 你必须小心处理、多听少说吗 ? (5) 先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性 问题 ? (6) 你准备如何准备桌椅 ? (7) 如何避免被打扰 ? 二、实施阶段 conducting the interview 1. 面谈的开始 讨论：你是一位正在就读的 MBA 学员，正参加一门课程 的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满 意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委 托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学 方式。那么你打算如何开始这次面谈 ? 一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始 引子——建立和维持一种支持交流的氛围 访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么吗 ? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室 发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始的吗 ? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然，那两人 就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗 ? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个穿蓝衣 服的人。 访谈者：你没有留意吗 ? 被访者：我怎么知道他们会要打架。 访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生 了什么。 确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ： (1) 面谈的目的； (2) 他或她将怎样有助于达到那个目的； (3) 将怎样利用面谈中获得的信息。 2. 面谈主体内容的组织 提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问 面谈指南： 结构化的 半结构化的 非结构化的 半结构化的 表 6.1 一个招聘面谈的问题范例 教育 工作经历 自我评价 ·你的专业吸引你的地 ·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知 方在哪里? 工作的? 道哪些? ·在大学里对你最有影 ·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地 响的经历是什么? 大部分时间? 方使你感兴趣? ·对你来说最难掌握的 ·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么? 学科是什么?为什么? 欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么? ·假如你从头上大学， 什么? ·你曾做过什么? 你会选择什么课程? ·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是 ·你与同学和教员们相 和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步? 处 时 ， 你 遇 到哪 些 困 ·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什 难？ 是你喜欢和不喜欢的? 么? ·你从课外活动中学到 ·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中，最重要的三 了什么? 批评? 件事是什么? 3. 结束面谈 一定要明确表示面谈即将结束 试着总结一下你得到的信息，用来 检查一下刚刚得到的信息的准确性 让被访者知道下一次将干什么 第三节 招聘面试 例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司 规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招 聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料， 公司经材料筛癣初试、复试、领导会商， A 和 B 脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看， A 和 B 实力相当，难分高低；“从“硬件”来看， A 有 一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的 专业，且具备此专业丰富的工作经验；而 B 却只 有经验，学的是相关专业。 如果你是 A 或 B ，你怎么做？ 在等侯通知期间， A 信心十足，只静候 通知。 B 则主动与该公司人事主管通过两次电话。 第一次电话中， B 对该公司提供给自己面试的机 会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助， 祝他工作愉快、顺心 ! 第二次电话， B 说明公司 对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十 分想为公司效劳的愿望 ! 每次言辞恳切，只是寥 寥数语。 一星期后， B 接到了被录用的通知。 如何准备应聘材料 收集应聘公司的信息 保持平和心态，营造和谐气氛 如何回答主试者的提问 省略的阳光 一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者 络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业 于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在 主考官面前时，非常自信。 “ 你在外贸具体做什么 ?” 主考官开始发问。 “ 做山野菜。” “ 哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品 重要，还是客户重要 ?” 年轻人想了想，说：“客户重要。” 主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野 菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多 少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么 ?” “因为菜不好。” “ 那你说说，为什么不好 ?” “嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。 主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。” 年轻人看着主考官，沉默了 30 秒针，没有说是，也没有说不 是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过 ?”“ 如果你去过，就应 该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的 蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾 晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆 好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为 了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上 暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看 哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又 老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次， 还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！” 年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所 以不知道你说的这些事。” 年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人， 最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知 道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外 贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他 就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最 终被烘干的却是自己！ 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第一步：准备 (P=Prepare) (1) 回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2) 同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3) 准备适当的、自然的环境 第二步：建立关系 (E ＝ Establish Rapport) (1) 努力使求职者感到舒适 (2) 表达真诚的兴趣 (3) 通过语音和举止表示支持性态度 第三步；获取信息 (O=Obtain Information) (1) 提问 (3) 仔细倾听 (2) 深究 (4) 观察对方 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第四步：提供信息 (P ＝ Provide Information) (1) 描绘现在和将来的工作机会 (2) 宣传公司的正面特色 (3) 对求职者的问题作出反应 第五步：结尾 (L=Lead to Close) (1) 澄清回答 (2) 为最终求职者的加入提供机会 (3) 说明接下去需要做什么事 第六步：评价 (E ＝ Evaluate) (1) 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 (2) 判断个性素质 (3) 作出推荐 第四节 其他类型的面谈 一、与信息有关的面谈 （一）信息收集面谈 1. 收集背景信息 2. 准备阶段 3. 面谈过程 4. 分析阶段 ( 二 ) 信息发布面谈 二、与解决问题有关的面谈 ( 一 ) 答评面谈 1 ．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理思 路，作出自我评价。 2 ．尽量鼓励接受答评的员工参与各个方面的讨论。 3 ．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4 ．与接受答评的员工达成一致。 5 ．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6 ．面谈结束以前作一总结。 ( 二 ) 纠正面谈 1 ．事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实。 2 ．在第三方听不到的地点进行面谈。 3 ．讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人 格。 4 ．鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法。 5 ．讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致。 6 ．讨论可行的纠正行动。 7 ．面谈结束以前作一总结。 ( 三 ) 咨询面谈 1. 努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内 容。 2 ．制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉。 3 ．避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题。 4 ．不会对员工的陈述作任何评价。 Case14 ： 研修生的选派 问题： 1 ．在第一次决定选派袁安付和刘敏去日本松下研 修的决定被透露后，“我”应该采取什么策略与 陈寿春进行面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 在面谈过 程中要注意哪些问题 ? 2 ．当第一次上报名单没有被领导采纳后，“我” 决定换上陈寿春。在这样的背景下，我与陈文戎、 袁安付又如何面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 采取怎 样的沟通策略 ? 3 ．在与陈文戎、袁安付面谈时，我如何安排沟 通的信息内容 ?
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如何有效绩效面谈
如何有效绩效面谈 人力资源部 内容概述 一、明确两个概念一个观念 二、绩效面谈的目的及准备工作 三、面谈实施的原则及细则 四、面谈的常用技巧 五、绩效目标的分解与制定 六、面谈总结与记录 七、面谈异议处理 一、理清两个概念一个观念 1 、什么是绩效？ 绩效＝能力＋行为 2 、什么是绩效管理？ PDCA ＋ BSC+KPI+SMART 3 、绩效管理与绩效考核的关系？ 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的 PDCA • • 反馈与改进 绩效计划的制定 • 绩效管理 • 考核与检查 • 实施与督导纠偏 二、面谈要解决的问题－－ 1 、反馈绩效考核结果； 2 、回顾绩效表现； 3 、总结经验与不足；（优与缺） 4 、克服瓶颈，寻求改进机会； 5 、提出新的绩效目标； 6 、措施与策略； 7 、鼓励。 面谈准备工作 1 、提前通知； 2 、检查目标的完成情况； 3 、多渠道收集实证（关键事件法）； 4 、事先简要评价（建议提前记在工作记录本上）； 5 、拟定下阶段绩效目标； 6 、做好目标达成的策略分析及应对措施； 7 、营造良好的面谈环境，避免打扰； 8 、准备好面谈记录表； 9 、必要的情况下通知第三方列席。 三、面谈实施的原则 • • • • 直接而具体的原则； 基于工作的原则； 客观公正的原则； 时效性原则。 四项原则 直接而具体的原则 1 、直接切入主题，避免由于客套而绕圈子； 2 、运用具体的事例来进行说明； 3 、切忌泛泛而谈，偏离主题，达不到效果。 基于工作的原则 1 、中心是工作分析和工作改进，应以员工在工作中表现 出来的行为表现为面谈的依据 2 、不要对员工个人的性格特征进行评价，做为管理人员， 应当尊重员工的个体特征。 客观公正的原则 1 、不能因为对下属的喜好程度不同而选择不同的面谈形 式 2 、不能因为员工的一贯表现而忽视了当月工作中存在的 问题和失误。 时效性原则。 在当月规定的时间内面谈，确保面谈的时效性。 （每月的 1 号至 5 号） 实施细则 实施时间： 面谈时间为次月的 1 日至 5 日（可以调整）。 面谈对象： A 、月度考核：绩效最好或最差或有异动者 B 、年度考核：部门内的全部员工 面谈方式：逐级面谈 正式沟通 面谈内容 1 、工作目标的完成情况，包括质量与数量 2 、完成工作过程中的行为表现，主要是工作表现和工作 态度 3 、对过去工作进行总结，并指出工作中的不足，需要改 进的地方和努力的方向，提出下一个绩效考核周期内 的绩效目标 4 、针对下一个绩效目标，提出完成目标的具体措施、指 导及建议 5 、寄予鼓励，增加员工完成下一个绩效目标的信心 四、面谈常用技巧 1 、 BEST 法则（刹车原理） 描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来 2 、谈行为不谈个性。 3 、事实胜于雄辩（关键事件法） 4 、鼓励员工表达，善于倾听（ 80 ％、 20 ％） 5 、“汉堡”原则 6 、分析问题的同时建立新的绩效目标 7 、结束时予以鼓励，增强员工信心 重点和关键 制定新的绩效目标及完成目标的策略和措施 五、绩效目标的分解与制定 总目标 分解 部门目标 再分解 个人目标 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标分解思路 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解体现管理者的技能 绩效目标制定依据－－ 1 、根据组织分解出部门的月度目标 2 、岗位职责说明书 3 、上个绩效周期未完成的目标 4 、特定问题的改善 5 、个人短板或存在的差距 6 、个人发展意愿 目标制定的原则（ SMART ） S= specific 具体的 M= measurable 可衡量的 A= achievable 可达到的，可行的 R= relevant 相关的 T= time-able 有时间限制的 目标举例： 1 、在五月份的绩效考核过程中，将返修率由目前的 5.2% 降至 3% 以內 2 、。。。。。。 六、面谈总结与记录 1 、回顾面谈的内容及与被考核人达成共识，即被考核人 认可考核结果。 2 、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工 的工作情况相结合 3 、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定。 4 、予以鼓励帮助员工树立信心。 5 、对于面谈内容进行分项重点记录。 6 、管理者与被考核人双方签字确认。（风险防范） 绩效面谈记录表 部门 时间 地点 面谈人姓名 受面谈人姓名 第三方姓名 面谈人职务 受面谈人职务 第三方职务 面谈记录 考核期间工作目标完成情况 工作中的优点 工作中存在的不足 改进的措施 新的绩效目标 面谈人签字 部门领导意见 人力资源部意见 受面谈人签字 第三方签字 七、面谈过程中的异议处理 绩效面谈过程中常遇到的几种异常情况－－ • 异常一： 被考核人不认同考核结果，提出异议，陷入僵局 让被考核人充分阐述不认同的理由。 针对异议逐一进行解释。 重视事实依据，避免空洞。 冷静处理，不可有正面冲突。 如果确属考核人考核失误，一定要诚肯地接受被考核人的意 见并申请绩效调整。 如果面谈陷入僵持，先结束本次面谈，约定下一次面谈，请 第三方介入，参与考核意见。 备注：要求考核人在打分的时候要有充分的依据，不可凭印象 打分 • 被面谈人态度消极漠然，面谈过程无参与。 异常二： • 这是面谈过程中较常见但也是较危险的一种现象。需 要反思以下几个方面： 1 、不清楚或不认同考核标准 2 、对考核人有意见或对考核制度有意见 3 、员工个人对工作本身的不重视 4 、员工对考核结果应用的不关心不重视 5 、员工个人个性内向，不善沟通 以上现象是绩效考核长期流于形式或长期考核目标 单一造成的结果，对此，建议考核人采用以下方法： 1 、做好日常绩效管理与沟通。（即时持续沟通） 2 、对于考核项目、考核标准向被考核人进行解释。 3 、让员工充分阐述个人意见与看法，收集考核过程中的建 议 4 、对于绩效差、态度差的员工，在连续的帮扶下没有改进 者，可以进入绩效考核的淘汰程序。（但一定要在面谈 过程中收集到足以证明员工严重不符合岗位要求及培训 后仍无改进的证据。） • 异常三： 考核人不能答复被考核人的问题，面谈陷入僵局 1 、首先要求考核人在做面谈前一定要有充分的准备工作， 包括被面谈人绩效扣项的事实与依据收集、月度内的关键 事件收集、被考核人以往绩效情况的汇总、其它管理人员 或同事对被考核人的评价及事实依据。 2 、对于被考核人提到的问题，一切以公司文件规定及制度 要求为答复标准，如果有超出范围的问题，不能轻易许诺 或答复，但可以承诺员工在随后请示过领导后给予答复。 • 重点提示： • 面谈的整个过程一个要有记录，应一边谈一边 做重点记录。 • 面谈环节参与人与被考核人的签字，一定是本 人自己亲笔签名，且要求要用黑色水笔或钢笔。 • 面谈记录要统一整理后交人力资源部统一存档。 谢谢大家 ! 你认同吗 ?
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绩效面谈讲义
绩效面谈 王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？ 又到财政年的年末， A 公司除了忙着做今 年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们 又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评 了。 王经理直接管着 16 名员工，因此他又将忙于填 写 16 份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已 经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这 些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催 “债”电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每 位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐， 在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了， 纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很 满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工 作”中去。 成”了。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完 绩效反馈面谈的目的 1 准确评估员工工作业绩 通过沟通达成共识， 避免偏差 2 客观评价员工工作表现 及能力 肯定员工成绩，更好 激励员工 3 指出不足之处并提供 改进建议 共同分析失败原因， 提升绩效 提供教育培训等职业发展 的计划 促使员工持续进步、 长远发展 指导制定下一周期 绩效目标 帮助员工明确下一步 目标和方向 4 5 绩效面谈的实施步骤 面谈前的准 备 主管人员：选择适 宜的时间，并征得 员工的同意；选择 适宜的场地；准备 面谈的资料（包括 绩效考核表、员工 日常工作表现记 录）；计划好面谈 的具体程序 员工：准备表明自 己绩效的资料和证 据；准备好提出问 题。 绩效考核 结果沟通 主管人员就考核 表格中的内容逐 项与员工进行沟 通，通过讨论争 取达成一致； 改进措施 确认 拟定下阶段 工作计划 填写绩效 沟通记录表 讨论员工在此次 参照上一个绩效 整理面谈内容， 绩效考核期间的 考核周期中的结 填写绩效沟通记 工作成绩和需要 果和存在的待改 录表，上交人力 改进的地方。 进 的 问 题 来 初 拟 资源部备案。 主管人员提出下 下一个绩效考核 一阶段工作对员 周期的工作计划。 工的期望并指出 可以从主管处得 到的支持和指导； 员工提出改进的 设想； 主管确认员工改 进的设想或提出 进一步建议。 （一）面谈前的准备 主管人员 选择适宜的时间，并征得员工的同意； 选择适宜的场地； 准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工 日常工作表现记录）； 计划好面谈的具体程序 员工 准备表明自己绩效的资料和证据； 准备好提出问题。 （二）绩效考核结果沟通 主管人员就考核表格中的内容逐 项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一 致 （三）改进措施确认 • 讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩 和需要改进的地方。 • 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望 并指出可以从主管处得到的支持和指导； • 员工提出改进的设想； • 主管确认员工改进的设想或提出进一步建 议。 （四）拟定下阶段工作计划 参照上一个绩效考核周期中的结果 和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效 考核周期的工作计划 （五）填写绩效沟通记录表 整理面谈内容，填写绩效沟通记录 表，上交人力资源部备案。 面谈步骤 • • • • • • • • • • 第 1 步：营造和谐气氛 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第 4 步：分析失败与成功的原因 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第 7 步：讨论员工的发展计划 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 第 10 步：双方签字认可 绩效反馈面谈的主要内容 •回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态 度、工作绩效、企业文化建设等 •主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 •对员工做出评估 •主管向员工提出工作建议或意见 •讨论对员工的要求或期望 •讨论可以从主管那里得到的支持和指导 绩效反馈面谈的主要内容 •讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作 动力、与同事合作、工作环境、工作方法 •在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法 •主管阐述本部门中短期目标及做法 •员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和 本部门目标结合起来 •共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及 为此目标应相应采取的措施 绩效反馈面谈中的注意事项 1 、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差 绩效反馈面谈中的注意事项 2 、面谈前让员工先对个人绩效自我评价 因为用于管理目的的自我评价往往 会被评价者人为夸大，另外员工在用于开 发目的的自我评价中又往往比监督者对自 己所作出的评价要低 绩效反馈面谈中的注意事项 3 、鼓励员工积极参与，做到双向沟通 • 讲述 - 推销法：告诉员工已做怎样的评价， 让他们讲述做出这种评价的理由 • 讲述 - 倾听法。告诉员工已做的评价，让他 们谈谈对这些评价的看法 • 解决问题法。管理者和员工互相讨论解决 绩效中存在的问题 绩效反馈面谈中的注意事项 4 、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评 • 通过赞扬激发员工的积极性 • 批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫 心理 绩效反馈面谈中的注意事项 5 、把重点放在解决问题上，制定具体的改 进目标，确定进度日期 • 与员工共同分析不良绩效的原因，制定解 决办法 • 目标和时间的制定能激发员工动力和责任 心 绩效面谈过程中的禁忌 •一忌 •二忌 无证据无数据的胡说。 指手划脚教训人。 •三忌 •四忌 做好好先生。 •五忌 •六忌 毫无建设性和指导性的废话。 听不进下属的意见。 反馈笼统模糊不知所云。 •七忌 •八忌 牵扯与工作无关的评价。 •九忌 •十忌 无重点随意沟通。 只“泼冷水”。 选择不适合的环境。 绩效面谈过程中的体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一 在进行绩效沟通时要多说 —— 请 —— 你讲的有道理 —— 上个月在。。。方面做的不错 —— 我理解你，如果是我，可能也会这么做的 —— 让我们想想，有没有更好的方法呢 —— 这样做，会不会更好一点呢 —— 我相信你一定可以取得更好的成绩的 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀 ! 经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下 原因吗？ 经理：小李，你的工作不错！ 经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了 优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天 的时间，提高了公司的工作效率。 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！ 对绩效反馈的结果应及时记录 部门 面谈日期 姓名 职位 工作中成功的方面 工作中需要改进的方面 员工需要接受培训的方面 本人认为自己工作在部门 和全公司中处于什么状况 员工对考核的意见 希望部门领导或公司提供 什么帮助 下一步工作绩效改进的方 考核者签名： 备注： 被考核者签名： 考核日期： 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍——绩效反馈面谈操作困难： • 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来 谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著 • 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是 非正式的 • 对以下三种员工的面谈比较困难： – – – 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 造成障碍的原因分析 1 、绩效管理体系设计与实施引起的问题 • 指标设计不科学，不能客观反映员工绩效 • 绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导， 许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐， 有可能形成对峙和僵局 • 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩 效差异，容易引起争议 造成障碍的原因分析 2 、主管人员不重视或缺乏技巧 • 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而 忽略这个环节 • 认为评估结果已有了，面谈没有必要 • 缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧 不能进行融洽的面谈 造成障碍的原因分析 3 、员工抵制面谈 • 面谈对工作绩效并没有很大改善 – 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见， 对自己没有帮助 – 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 • 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈 发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就 变成了批评会 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 ? 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺 一直无明显进步的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足， 包括个人的动机、工作方法、个人困难等 绩效差的下级 具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突 年龄大、工龄长的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹 杀，让他们接受现实的差距 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展 可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见 发火的下级 应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 员工绩效不佳的 16 大原因 开始工作前 开始工作后 • 员工不知道自己该做什么 1. 员工觉得自己在做该做的事情 • 员工不知道如何做 2. 员工不觉得做该做的事会有正面效应 • 员工不知道为什么 该做这件事 • 员工觉得你的做法行不通 3. 有超过员工控制范围的障碍 • 员工觉得他们的做法更好 4. 员工认为还有其他事情更重要 • 员工个人能力的限制 5. 员工因为做了该做的事情而受到惩罚 • 员工无力控制的障碍 6. 员工因为没有做该做的事而得到奖赏 • 沒有人能办得到 7. 员工即使表现不佳也没有任何负面后 果产生 8. 员工的个人问题 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 第二个场景 我们模拟了两个场景，在第一个场景中， 由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技 能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景 中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较 充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了 成功。下面我们来看一下： 背景介绍： 金太阳是一家教育研究机构，刘总 是公司的行政总监，主管公司行政、人力资 源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部 经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。 作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理 进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进 行总结。 第一个场景（ 1 ） 刘总刚刚出差回来，离公 司安排的考核截止日期没有几 天了，于是，刘总匆匆地把徐 经理叫来做考核。 第一个场景（ 2 ） 刘： ( 做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议 室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。 第一个场景（ 3 ） 刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。 徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。 刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状， 终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。 徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总 手中拿过述职报告，开始讲） 2004 最后一季度在公司领导的 支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了 以下工作： 1 、 2 、 3 、 ~~~ 。工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层 楼。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不 第一个场景（ 4 ） 刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺 点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从 10 月到 12 月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你 告诉我这是怎么回事。 徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不 用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。 刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另 外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很 多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重） 徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且， 年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是 多少？ 刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？ 反正这一项我要扣分的。（作发火状） 第一个场景（ 5 ） 徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩 我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年 你有没有明确的改进计划？ 徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做 啊？ 刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我 们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有 些急事。 徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我 们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。 • 这次绩效面谈中存在哪些问题？ 第一场景中绩效面谈的问题 • • • • • • 没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施， 从解决问题的角度出发 • 目标不清晰 • 未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问 题的解决方式）作出安排 面谈步骤 • 第 1 步：营造和谐气氛 • 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 • 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成 情况 • 第 4 步：分析失败与成功的原因 • 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情 况 • 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的 方面 • 第 7 步：讨论员工的发展计划 • 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 • 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 • 第 10 步：双方签字认可 第二个场景（ 1 ） 刘总和徐经理根据公司的 安排，双方都做了有针对性的 准备工作，接下来刘总预约徐 经理进行绩效考核面谈。 第二个场景（ 2 ） 画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工 作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上） 刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的 述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要 进行绩效面谈，你明天上午 9 点钟来我办公室一趟。 徐：我会准备好的。 徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午 我们约好的。 刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。 你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考 核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的 评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。 第二个场景（ 3 ） 徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。 刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。 徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我 的工作。 ~~~~~ 画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了 5 分钟时间汇报完 了自己的工作。 刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表 扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题 和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工 队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈 到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有 两个岗位从 10 月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。 第二个场景（ 4 ） 徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了 3 个人过去， 营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的 理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明 书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位 的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外， 本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。 刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支 持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位 有 2-3 个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加 强。 徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。 刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下 半年内走了将近 20% 的员工，你是怎么看的。 第二个场景（ 5 ） 徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工 队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动 率还要大。 刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？ 徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于 20% ，其他部门不高于 10% 。 刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中 明确一下。 徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。 刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一 些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关 键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。 徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。 第二个场景（ 6 ） 刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考 一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系 人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也 知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合 支持时，希望你多给予这方面协调。 刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在 下季度的工作中注意这两方面的改进。 徐：那我感激不尽了。 刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定 的事情，你本周六能否交我。 徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。 第二场景中绩效面谈的成功 •准备充分，事先约定 •分析问题，找到解决方案 •双方均有机会提出自己的意见和建议 •对考核的认识到位 •经理的角色能够到位并运用了管理技能 •形成了下一步的改进计划和目标 保证绩效面谈成功的十项技巧 1. 对绩效结果进行描述而不是判断 2. 问题要具体而不笼统 3. 正面评价的同时要指出不足 4. 正面评价要真诚、具体、有建设性 5. 反面评价要客观准确 6. 要注意聆听员工的声音 7. 要分析未达成绩效的原因 8. 避免使用极端化字眼 9. 通过问题解决方式建立未来绩效目标 10. 总结时以鼓励的话语结束面谈 绩效面谈案例 • • • • • • XX 公司绩效评估表 被评估者：王 XX 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林 XX 考核周期： 2010 年 1 月 1 日至 2010 年 3 月 31 日 工作 目标 主要 产出 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 完善 《大客 户管理 规范》 （ 20 %） 修订后 的《大 客户管 理规 范》 2010 年1 月底 大客户管理的责任 明确；大客户管理 的流程清晰；大客 户的需要在管理规 范中得到体现 A B 调整部 门内的 组织结 构 （ 10 %） 新的团 队组织 结构 2010 年2 月 15 日 能够以小组的形式 面对大客户；团队 成员的优势能够进 行互补和发挥 A A 工作 目标 主要 产出 完成对 大客户 的销售 目标 （ 50 %） 建立大 客户数 据库 （ 20 %） 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 大客户 2010 的数量； 年 3 销售额； 月底 客户保 持率 大客户数量达到 30 个； 销售额达到 2.5 亿 元； 客户保持率不低于 80% B B 大客户 数据库 大客户的信息能够 全面、准确、及时 地反映在数据库中 B A 2010 年2 月底 让我们来看看林总如何将这个结果反馈 给王经理： Hi , 我是 xx 公司大客户部经理王红军， 你们就称我王经理吧！我的直接主管 是市场部总经理林绿。 大家好，我是 xx 公司市 场部总经理林绿，你们就 你我林总吧！王经理是我 的一名直接下级。 Start 贯彻了哪些原则？运用了哪些技巧？你会怎么说 ? ？ 王经理，今天我计划用一个到一个半 小时的时间，与你一起就你在过去半年中的绩效 情况做一个回顾。首先，我想请你谈一谈绩效评 估工作的目的，看我们的理解是否一致。你看行 吗？ 好的，我觉得做绩 效评估主要是为了发现自己在哪 些地方做得好，哪些地方做得不 够好，今后还需要加强。我感觉 这对我今后的工作很有帮助。 • 我的观点与你一样。做绩效评估是为了 肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给 予实事求是的回报；同时，也是为了找 出你的差距和今后进一步发展的空间。 通过绩效评估，我可以发现今后如何为 你的发展创造条件以及如何利用你的优 势为组织做出更大的贡献。 我可能有 些指标打 高了些。 • 下面我们来看一看这次绩效评估的指标 及标准。不知我和你的理解是否一致？ 标准分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E5 个等级， C 等是合格，我认为评估的结果应是较 多的人在这个等级上，做得比较好、优 良是 B 等，只有少数人可以达到这个等 级，达到 A 等应是极少数。你认为呢？ 这样，我想先请你总述一下你的各项工作完 成的情况，并对自己的打分作个说明。你看 如何？ 好的！在过去的半年里，完善《 大客户管理规范》是我的一项 重要工作任务。这项工作，我 在规定的时间之前就完成了。 自从有了这个规范后，大客户 管理比以前顺畅多了。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 就这项工作而言，我也认为你有一定的成绩 ，但是，我觉得你实际上还可以把规范做得 更好，你说是吗？基于这点考虑，所以我给 你评的等级是 B, 不是 A 。 我同意，对于您给我评的是 B ，我 没意见。可能我给自己评高了点 。我的第二项工作目标是团队建 设。在这项工作上，我费了很多 的精力。通过我的调整和组织， 在任务增加的情况下，我的部门 克服困难完成了销售额。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 我同意你的评估。在这项工作上，我原来给 你打的是 B ，当我看到你给自己评的是 A 后 ，我做了些调查。根据了解到的情况，我也 认为这项工作可以评为 A 。 谢谢！关于销售额方面，我觉 得取得了一定的成绩。现在的 大客户已经达到 32 个，销售 额在 2.7 亿元，客户保持率在 85 ％。根据公司的评估标准 ，我相应地给评了个 B 。 这项工作衡量标准很客观，你取得的成 绩是有目共睹的。你已经看见了，我也 是给你评的是 B 。 最后一项工作是建立大客户数 据库。这件事情由企划部负责做 ，我们部门的工作是配合。我觉 得我们配合得比较好，但考虑到 工作主要是企划部做的，所以， 我给自己评得是 B 。 是的，这项工作主要是由企划部承担，就你的这 项工作，我向企划部的张力经理了解了一些情况 。他说你给了他很大帮助，提供了大量有用的信 息和建议，并且还在你们部门人手紧缺的情况下 ，抽出人员来支持他们。我非常赞赏你的这种团 队合作精神。因此，我给你评得是 A ，比你自己 评估的要高。 谢谢！我认为团队合作是企业发 展的重要支撑。 我们企业要发展，需要更多的具有你这 种思想的人。 根据各项指标的等级和它们在最后结果 中占的权重，这次我给你评的最后等级 是 B 。你看有什么意见吗？ 谢谢！我没有意见。 在过去的半年里，你表现出了你的优点，同时也 显现出了一些有待进一步提高的地方。 你认为你表现出的主要的优点是什么？最亟待提 高的地方有哪些？ 我觉得我的主要优点是做事情比较认真，舍 得投入，责任心强，对待同事、下属都比 较热情，合作的能力较强。我的弱点是有 时做事情计划性不够好，不够细心。我今 后的发展方向是想成为一个全面的管理者 ，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的 士兵不是好士兵”嘛。 除你所说之外，我觉得你还有一个优点，就是 凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题。对 于亟待提高的地方，我认为你现在最有待提高 的方面是如何做一个管理者。现在，你有很多 事情都亲自去做，而一个好的管理者应该善于 调动他人去完成工作。我觉得你具有做管理者 的才干和潜能，因此，我相信你当元帅的理想 是可以实现的，我也愿意在这方面为你提供帮 助。 谢谢！今后我一定在这个方面努力 提高自己。 • 很好，相信在下一次考核中，我会看到 你的进步。 • 今天，我们对本次绩效评定达成了一致 意见，回顾了你在这半年中的工作绩效， 讨论了你的主要优点和下一阶段亟待解 决的地方。我很高兴今天能够在诸方面 都能与你达成共识。今天我们就到这里。 回去后，请你制定一个下半年的工作计 划，然后，我们再找一个时间就进一步 提高你绩效的问题再谈一次。谢谢你。 绩效面谈案例 • 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做 经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数 据和报告 数据准确无误， 10 日 内保证更新 40 指导、协助市场工程 师使用市场数据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以 上的问题在半个工作 日内解决 30 临时性工作任务 10 • 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题， 特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满 足业务部门的需求。 • 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许 华把精力集中与市场数据库的技术细节，特别是 数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去 参加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数 据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工 作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工 作。许华把她设计的各种流程手册（ PROCESS MANUAL ）给你看过，并告诉你每位市场工程师 都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的 公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库 的应用就好得多。 • 当你与市场工程师们讨论这些问题 时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要 求，她的手册基本是以前合同的手册修改 版，与业务要求不符。向许华提出支持的 要求，她总是说那不是她的工作范围，总 有理由和借口交给别人。尽管许华技术方 面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 • 这样看来，许华最重要的两项任务都 完成得不好，你觉得，本部门那个“ C” 的 名额非她莫属。 • 你已经与许华约好今天进行本季度 的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的 培训需求做出答复。她马上就到你的办公 室。 问题： • 1 、你希望与许华谈什么，达到一个什 么样的目的？ • 2 、面谈时采取什么样的技巧和方法。 附： • 下属： 你是公司市场支持部的市场支持 专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供 数据和报告 数据准确无误， 10 日内 保证更新 40 指导、协助市场工 程师使用市场数 据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以上 的问题在半个工作日 内解决 30 临时性工作任务 10 • 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴 趣，也用了很大工夫去学习和练习，可以说，你是部 门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 • 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问 题，应用软件中的 bug 也被修正了。市场工程师提 出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家 公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低 了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能 按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着 各自的数据报表。公司的上级们也不给他们压力，使 其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的 工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 • 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统， 并要举办两星期的培训，要求各国的数据库技 术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 • 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你 想，你的业绩虽不是部门里最好的，但也还说 得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你 的上级应当给你一个不错的评价。 • 你准备进入他的办公室。 面谈技巧 • • • • • 1 、 面谈准备要充分 2 、双向沟通，多问少讲 3 、问题诊断与辅导并重 4 、不仅谈论过去，更要发展未来 5 、面谈沟通是一个持续的过程
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 相互认识：叠罗汉 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 主管在业绩管理中的角色 （对员工） 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作 2 、提供员工完成任务的资源 3 、提高员工职业技能 4 、解决员工在工作的障碍 5 、为员工规划职业方向 主管在业绩管理中的角色 （对公司） 1 、对上级和公司目标负责 2 、是公司完成业务的中坚力量 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体 4 、保证公司政令的畅通 员工在业绩管理中的角色 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2 、致力于自身能力的提高 3 、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作 人力资源部在业绩管理中的角色 1 、为公司建立业绩管理系统 2 、为主管、经理提供日常管理工具 3 、培训员工怎样使用业绩管理系统 4 、确保公司业绩管理系统的正常运作 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者 强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希 望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么 不仅谈事（工作），而且谈 好或者为什么不好； 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效 （总结），而且谈将来（下 改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效 率行为； 阶段计划和绩效改进）…… 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点， 制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供 了一个绝好的机会。 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 平、工作报告等等。 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 比你快多了……” 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认 真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的 价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免 可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面 谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 3. 可接受 衡量目标 1. 时间 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当 能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表 扬应当众进行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供 一些关于如何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永 远都是对的或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进 任何个人的武断和偏见。 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 变革管理培训 8月 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 培训与发展 经理的责任： 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励
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年终绩效考核 与绩效面谈实务训练班 破冰讨论 企业管理的各个组成部分中，您认为 哪一个部分对管理者来说 是最为重要的？ ------- 招商引资 ? 产品研发 ? 技术质量 ? 市场销售 ? 客户服务 ? 其他部分 ? 人力资源管理的重要性 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技 术谁就会在竞争中立于不败之地 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科 学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力 资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6 、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好 的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的 人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论： 人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。 破冰讨论（续） 人力资源管理的组成部分中，您认为 哪一个部分是最为重要的？ ------- 招聘筛选 ? 培训发展 ? 薪酬管理 ? 绩效考核 ? 员工关系 ? 其他部分 ? 绩效管理在 HR 管理中的循环系 统 战略策略 组织结构 员工培训 发展规划 企业核心竞争力 职位设计 职位评价 绩效考核 薪资管理 绩效考核与人力资源管理的关系 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 企 业 设 计 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员 工 福 利 薪 资 管 理 员 工 绩 效 考 核 员 工 激 励 人 事 调 整 员 工 关 系 及 管 理 组织绩效现象 通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。 经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。 很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效 管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。 在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。 有关绩效管理的调查数据 60% 的员工不理解评估他们绩效的方法。 57% 的员工认为对他们的打分是公平的。 47% 的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。 42% 的员工有定期的，及时的绩效回顾。 39% 的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效 有帮助。 19% 的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直 接的联系。 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考 核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 国营民营企业员工跳槽的原因 一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 成功的企业所需具备的成功要素 策略 清晰明确的企业发展战略 健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 管理 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 人才 人员素质 绩效考核 管理重组 留人留心 独特有效的激励鼓励 措施 如何成为一个成功的企业 吸引稳定人才策略 当前国内公司面临的挑战 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略 迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与公司的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与公司管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与 WTO 时代的差 距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度 绩效管理模式变革：过程及目标 无 机 化 组 织 变革管理 HR 职能 的明确化 主管管理 主管管理 组织系统 的更替 态度的改变 技能的提升 学习与发展 学 习 型 组 织 变革过程中 HR 职能的转变 原有管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 新的管理系统 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 企业绩效管理系统的更替 原有管理系统 新的管理系统 即兴式的 管理方式 系统化的 管理方式 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 绩效管理的历史性变化 传统 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 科学评估 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提 出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理概念 1. 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 2. 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效管理是一个持续和具有弹性的流程， 这一流程包括经理们和他们一起 工作的下属或伙伴， 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目 标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善， 而不是仅仅对过去的绩效作 出评估。 绩 效 评 估 绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的 科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行 程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分 配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划 和下一步人力资源开发计划。 绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理 的一项系统工程。 1 、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要； 2 、完成任务后所需的认可感； 3 、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归 属感； 4 、满足员工实现目标的参与感； 5 、找出差距，明确明年的工作目标。 绩效评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 奖酬 系统 发展 系统 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩 效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便 使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 辅导和反馈 观察行为 和结果 绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致 绩效管理的良性循环 科学化的 绩效管理 消除员工 不满意 组织支付 能力提高 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定干部 和人才 知识技能 与日俱增 激励 和管理 绩效管理内容 • 绩效评估定义 • 评估的目的和范围 绩效管理流程 • 工作分析和目标 (SMART& FEW) • 标准和改善的目标 (KRAs & KPIs) • 评估的技巧 • 360 度绩效评估 绩效管理系统 工作描述 & 战略计划 & 年度目标 绩效标准 观察 & 反馈 绩效评估 绩效发展计划 绩效管理系统目标 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是 吸收该部属参与共同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的 责任，包括对本人在培训和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行 负责的、有计划的辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属 管理者进行一次正式的绩效评估面谈。 确定工作目标的 SMART 原则 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 绩效管理讨论 FEW 原则 • Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多 , 太多就意味着没有重点 . • Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案 , 必须界定员工在 完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做 主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权 范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一 定是员工自己的责任） •Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（ KRA ），不同的 KRA 重 要性是不一样的。在设定目标时，要把 100% 的权数依重要性不同分 配给不同的 KRA ，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且 在评估中也会有不同的重要性的体现。 绩效管理的 4 个活动 绩效评估 阐明期望 绩效管理 反馈 辅导 绩 效 管 理 流 程 图 确立目标 发展计划 在职辅导 年终评估 公司文化 理念 战略 规划 政 程 规 策 序 章 发展 系统 年度 目标 部门 目标 计划 计划 个人 目标 职务分 •输出（职责）析说明 •目标 ： 什么 •输入 书 • 个人理 解承诺 完成 任务 年度评估 评估面谈 转换 何时 •关联 何地 •计划 ： 如何 何人 职务 评估 薪 酬 明年目标 •工作目标 •个人发展 目标 奖励 系统 绩效管理 • 对员工的表现予以及时、明 确的反馈 目 • 以绩效评估的结果为基础， 对员工的薪资做出调整 • 依据绩效考核的情况，对员 工的未来发展制定计划或建议 的 评 估 范 围 • 核心工作职责 （ Key Focus Area) • 核心工作结果 • 职位能力要求 /Skill ） (Key Result Area ） (Key Competence 绩效管理 • 核心工作职责 确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。 • 核心工作结果 由核心工作职责引发的工作成果。 • 职位能力要求 技巧等。 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要具备的能力， 绩效管理收益 对公司的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 • 明确员工培训的需求 • 改善管理层和员工的沟通 • 为人力资源计划提供参考信息 • 为员工薪资标准提供参考信息 • 明确下一步将要实现的目标 对个人的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 参与绩效目标的制定 • 发现培训的需求并制定培训计划 • 与上司进行沟通 员工对绩效评估的需求： 1 、加深了解自己的职责和目标 2 、成就和能力获得上司的赏识 3 、获得说明困难或解释误会的机会 4 、了解与自己有关的各项政策的推行要求 5 、了解自己在公司的发展前景 6 、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 经理对绩效评估的需求： 1 、帮助建立职业工作关系； 2 、借以阐述主管对下属的期望； 3 、了解下属对其职责与目标任务的看法； 4 、取得下属对主管、公司的看法建议； 5 、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 6 、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 绩效管理的目的 薪 绩 资 效 绩效 B α％ 人事费用 β ％ C 绩效成长率 ： α% 人事费用成长率： β% A 0 1 2 3 4 时间 ( 不同的员工因年资、绩效等因素会落在 A 、 B 、 C 中之某一位置 ) 整体绩效和薪资规划的精神，即是促使： A 区的人加速进入 B 区 ; C 区的人加速返回 B 区 薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组 织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长 率 (α%) ＞人事费用成长率 (β%) 之效果，促使企业创造更高的利润 . 绩效考核系统 考评 目的 考评 项目 考评 技术 考评 方法 评估过去 发展将来 公平奖酬 开发潜力 绩效 技能 态度 潜力 因素评分法 描述评语法 上下参与 评估行为 项目分解评分 不间断考评 360 度评估 法 排队法 多种形式 及时反馈 及时指导 考评 程序 本人准备工作总结 上级准备考核表 本人总结汇报 上级对照考评打分 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两级领导评语签字 给出考评结果 本人签字 人事考核的种类及其特点 考评种类 评价因素 考评手段 实施时期 考核对象 主要目的 资金考评 成绩 工作态度 人事考评表 每年数次 全体职工 分配奖金 提薪考评 能力 成绩 工作态度 人事考评表 每年一次或 在适当时机 进行 全体职工 决定提薪额 职务考评 职务熟练度 熟练度评价 表 每年一次或 在适当时机 进行 符合评定资 历表 提升职务“ 号”别（增 加职务工资 调配考评 能力 适应性 能力评定档 案 适应性考察 每年数次 根据需要而 定 职务调整对 象 调整职务 晋升考评 能力 成绩 工作态度 适应性 人品 晋升推荐书 论文总结审 查 面谈答辩 适应性考察 考评档案 每年数次 根据需要而 定 符合晋升资 历，受到推 荐的晋升的 对象 确定晋升与 否 一般绩效考核程序 确定工作目标 设定衡量标准 制定行动计划 达成一致并承诺 考核与奖励 改进不足，制定下一周期的计划 一般绩效考核程序 一、考核准备 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 部门年度工作总结 提前 5-7 天通知部属 安排场所 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 作好续职报告 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序 二、考绩面谈 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 明年发展计划的确定 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 本人签字 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈 + 辅导 + 评估 三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档 KPI 考核法 核心绩效指标 Key Performance Indicator(KPI) 是用来衡量你完成目标任务 情况的指标 . 这是一种你和你的经理都十分明白 目标将如何被衡量的方法 , 它将有助于在日后 的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。 对每个目标 , 都应有至少 1 个核心绩效指标。 设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑 : 质量、数量、成本、时限、关系等 如何确定核心绩效指标 关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好 绩效管理的关键。 如何建立核心绩效指标体系 一、 建立 KPI 体系遵循的原则 1 、 目标导向。 2 、 注重工作质量。 3 、 可操作性。 4 、 强调输入和输出过程的控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司整体战略目标联系 起来。 2 、 3 、 4 、 5 、 指标一般应当比较稳定。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了。 对关键业绩指标要进行规范定义。 如何确定核心绩效指标 ， 纵向考核程序 1 、对基层员工进行考核 2 、对一般管理人员进行考核 3 、对中层管理人员进行考核 4 、对高层管理人员进行考核 定性考核法 多层次、多渠道、多形式 德、能、勤、绩四方面 领导凭知识、才能、经验和直觉做分析 给予评语 德能勤绩考核内容 德：政治品质、思想作风、职业道德、遵 纪守法、社会公德、公正廉明、关心他人 能：知识水平、学历、工作能力、管理能 力、身体能力、业务能力、解决问题能力 勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率 绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、 合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人 际关系、数量、工作效率、精神财富、物质财 富 定量考核法 等级评定量表（优良中差；高低； 10 档次） 行为评定量表（标准化行为描述问卷） 关键事件评定量表（最有利、最无效 +3-3 ） 分级法（将员工归入不同的表现级别） 等级排列法（确定两头、依此排列） 对子比较法（逐一与他人进行比较） 强迫选择法（优良中差按比例选出） 其他绩效考核的方法 比较法 尺度评价表法 关键事件法 行为瞄定等级评价法 行为观察量表法 目标管理法 RONA 考核方法 平衡计分卡等 其他绩效考核的方法 工作能力评估 1 、 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格 2 、 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、 管理力、 考评方式：工作成绩考评（连续 2-3 次） 3 、 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式：主要通过工作适应性考察来解决 工作态度评价： 1 、工作态度由 5 个因素组成 纪律性；积极性；自我学习热情；协调性；责任感； 2 、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价） 3 、中高层管理人员工作自由度大，故对能力考评权重高 4 、基层管理人员事务多，则工作态度因素（纪律性、积极性）考评权重较高 绩效考核中 4 种员工类型 工作表现 高 安分型 培 贡献型 奖 工作贡献 高 萎缩型 惩 冲锋型 辅 课堂讨论 三个优秀干部里，究竟提拔哪一个担任副总？ A ：职业经理人，来自外企， 4 年工作经验，工作独立性 强，讲究流程程序 年销售总额： 350 万吨 B ：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地 政府机关关系火热 年销售总额： 400 万吨 C ：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象， 执行能力特别强 年销售总额： 420 万吨 平衡计分卡四个构面 (1 ) (2 ) 顾客 财务 愿景 (4 ) 学习发展 流程 (3 ) 衡量指标间的因果关系 财务 利润 / 总资 产 利润 / 收入 收入 / 总资 产 企业内部流程 顾客 顾客忠诚度 质量目标 市场占有率 顾客满意度 制程时间 生产绩效 / 质量目标 学习与成长 研发资源 / 总资 源 训练时间 激励指针 比例 衡量指标与衡量周期 构面 衡量指标 衡量周期 顾 客 • 顾客满意度指数 • 知名品牌排行 • 每年 • 每年 流 程 • 营业额 • 市场佔有率 • 订单完成率 • 每月 • 每季 • 每月 学 习 • 员工意见调查 • 员工绩效考核 • 每年 • 每季 财 务 • 毛利率 (%) • 营业利润 (%) • 累积营业利润 (%) • 每月 • 每月 • 每季 管理人员如何考评其能力指标 管理能力 时间管理与排序、目标与标准设定 、计划与安排工作 沟通能力 倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息 领导能力 训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商 认知能力 问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析 管理人员如何考评其能力指标 对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求： 基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属； 管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等 最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。 思维能力、协调能力、技术能力比例要求： 高层领导干部： 50∶40∶10 中层管理干部： 30∶40∶30 基层管理干部， 10∶30∶60 管理人员如何考评其能力指标 高层干部 中层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 层干部 基 控制能力权重： 15% 10% 5% 他山之石：日资企业对管理层从五个方面考核和评价：统 率力、预见力、 协调配合力、培育部下的能力、全局观 和创新力。 不同级别职工的评语中各考评因素的比重 考评种类 级别 评价因素 初级普通 职 中级普通 职 高级普通 职、初级 指导级 中、高级 指导级 提薪考评 评语（ 10 0% ） 成绩 20 25 25 25 工作态度 50 40 35 30 能力 30 35 40 45 成绩 40 50 60 70 工作态度 60 50 40 30 奖金考评 评语（ 10 0% ） 绩效辅导 1 、工作辅导与沟通 2 、工作改进与指导 3 、纠正员工行为 4 、绩效记录 5 、绩效评估面谈的重要性 6 、如何安排绩效评估面谈会议 7 、绩效评估面谈的步骤 8 、不同绩效表现员工的面谈重点 9 、绩效评估面谈的后续行动追踪 课堂自测 请对以下问题作出回答： 1 、 你过去常常与部属就评估进行沟通吗？ 2 、 在部属工作说明与你所用的评估表格之间有密切的联系吗？ 3 、 你们的会谈产生了彼此认可的绩效目标吗？ 4 、 在评估部属绩效之前你是否作了自我评估？ 5 、 你是否征询其它人对部属绩效的意见？ 6 、 你是否在评估会谈中不断地以文字材料来说明部属的绩效？ 7 、 你为评估会谈作充分的准备吗？ 8 、 你使部属对评估会谈有所准备吗？ 9 、 你的会谈不受干扰吗？ 10 、你时常询问部属的意见吗？ 11 、你对部属的表现是公正的及明确的吗？ 12 、你记得讨论过部属正面的表现吗？ 13 、你针对的是部属的绩效，而不是个性吗？ 14 、你是以一种内行的方式结束评估会谈？ 15 、在评估讨论之后是否进行跟踪？ 16 、在整个评估过程上你都运用面谈方式吗？ 课堂自测 是 / 否 员工正在迈向特定目标吗？ 是 / 否 他们已完成的工作符合目标吗？ 是 / 否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？ 是/否 是/否 是/否 是/否 他们的项目是按时完成并控制在预算内吗？ 你曾给部属达到目标予以帮助吗？ 你最关心的是部属取得成功吗？ 你的部属明确地知道工作上的期望吗？ 如果你有任何“否”的回答，简单地写下你改进的步骤。 绩效评估面谈过程 1. 准备面谈 2. 进行评估面谈 3. 跟踪 检查部属趋于目标的进步 绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对 部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。 评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种 信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。 评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。双方可以讨论 计划执行步骤以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。 面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。 绩效面谈技巧 开放式发问 倾听 探讨核心问题 结构型发问方式 倾听 反馈自己的理解 倾听 总结 绩效面谈过程的八个步骤 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 控制气氛 陈述讨论目的 征求雇员意见 提出你的评估 鼓励雇员工作热情 征求雇员对你的评估意见 设立具体的目标 结束讨论 有效的绩效面谈之要诀 1. 事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。 2. 塑造一个轻松、非严肃的气氛。 3. 解释所希望进行的方式及程序。 4. 请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。 5. 多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之 讯息。 6. 如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。 7. 使下属了解你对他实际绩效结果的看法。 8. 提出他表现优异之处，并给予赞赏。 9. 切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。 10. 提出需要改进的具体事项及原因。 11. 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及 发展的需要，并订出实施方案。 12. 以积极的话语结束面谈。 绩效面谈沟通目标 1. 确保从属间的工作需求、期望、绩效标准等，达成 共识。 2. 检核员工的自我评鉴。 3. 澄清误解或避免未来的混淆。 4. 确保评核之品质，减少主观的判断。 5. 强化上下属间之工作关系。 6. 提供正面回应以激励士气；提供负面回应以求绩效 改善。 7. 掌握训练需求。 8. 规划员工未来前程发展。 9. 作为工作安排、薪酬之依据。 绩效面谈注意事项 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 花时间准备评估讨论 了解和讨论员工的梦想、目标和需求 设立双方的目标并且写下来 给予正面的和正确的反馈 使用最新的工作说明 判断你对员工绩效的影响 使员工参与讨论 以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通 评估绩效──而不是个性 运用面谈──真诚地关心员工 绩效管理中的沟通 1 、沟通内涵 2 、沟通意义 3 、沟通过程：沟通关系图、沟通漏斗 4 、沟通种类；正式沟通、非正式沟通、内部和外部双向沟通和交流 5 、高效沟通的“ 7-C” 原则： Complete - 完整 Concise - 简明 Considerate Concrete - Clarity Courtesy Correct 言之有物 (evidence and facts) - - 体贴 (think in the shoes of others) 清晰 ( 含蓄是有代价的 ) 礼貌 - 正确 绩效沟通 你是否抓住大多数机会和员工沟通？请回答以下问题，看看自己做 得怎么样。 是 / 否 你是否每天问候你的员工？ 是 / 否 每天至少一次，停下手头的工作和员工交流？ 是 / 否 在员工给你打招呼之前先和员工打招呼，？ 是 / 否 到下属办公室和员工交谈？ 是 / 否 是否和员工谈论工作以外的事？ 是 / 否 员工任何时间到你办公室，是否受欢迎？ 是 / 否 是否经常和员工共进午餐？ 是 / 否 你知道员工业余喜欢干什么吗？ 是 / 否 你知道员工的需求、想法、目标和抱负吗？ 是 / 否 你是否给予员工经常性的正面督促？ 是 / 否 是否经常回顾目标和期望？ 是 / 否 是否顾问员工个人的目标和抱负？ 是 / 否 你关心员工的问题、顾虑和担心吗？ 是 / 否 你是否经常自问在改进员工工作中你能做什么来帮助他们？ 对以上回答“否”的问题，为了改进你和员工的沟通，请你写出一 些你能做的事。 绩效面谈技巧 缺乏沟通的部分表现 沟通反馈让员工等候的时间太长 部门内部员工间没有良好的沟通 平时本部门缺乏每周 / 每月例会 公司内部有无谣言 / 小道消息 公司没有计划推广加强沟通 公司没有制订专门的沟通政策 公司没有指定专人负责沟通 总部 / 分公司有无良好的沟通 你与主管最近一次深层次的对话发生在什么时候 将评估结果反馈给部属 许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是 因为： 对评估方法缺乏自信；担心部属可能会作出令人不 快的反应； 卓有成效的绩效评估回顾，应该做到部属感觉是公 正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于 ：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的 预计往往在 75% 左右的水平上，部属倾向于对自 身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的 “好‘消息可能会让部属理解为“并不太好”。 开放有效的反馈技能 情调具体行为（应具体化而非一般化）；使反馈不 对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断 性）；使反馈指向目标（应确保指向接受者的目标 ，问问你自己希望通过反馈帮助何人）；把握反馈 的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔 时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈 则会降低反馈能起到的预期效果）；确保理解（你 的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理 解你的意图）；使消极反馈指向接受者可以改进的 行为（责备部属因为忘记给闹钟上铃而上班迟到是 价值的，如果消极反馈强调的是接受者可以控制的 方面，则尤其要指明如何做才能改进局面）； 有效 / 无效反馈的特点 有效反馈 无效反馈 1 、建立在信任之上，直接谈论真实感 受 2 、出发点是帮助信息传送者 3 、具体举例说明 4 、描述的 5 、有用的 6 、在对方有所准备时提出，且对方能 做改进 7 、及时 8 、对方愿意接受 9 、清楚 10 、 确定 1 、不信任 2 、出发点是轻视信息传送者 3 、泛泛而谈 4 、评判的 5 、不合适 6 、在对方无准备时提出，且对方无能 力 7 、不及时 8 、对方持防御态度 9 、无法理解 10 、 不确实 绩效沟通十戒 （１）对谈话对方所谈的主题没有兴趣； （２）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容； （３）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听 下去，对其余信息也就此抹杀了； （４）仅注意事实，而不肯注意原则和推论； （５）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视； （６）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质 （７）分心于别的事情，心不在焉； （８）对较难的言辞不求甚解； （９）当对方的言词带有感情时，则听力分散 （１０）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 绩效沟通经验 （１）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清 楚； （２）发出信息的人确定沟通目标； （３）研究环境和人的性格等情况； （４）听取他人意见，计划沟通内容； （５）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； （６）及时获取下属的反馈； （７）保持传送资料的准确可靠； （８）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； （９）言行一致； （１０）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正 明了对方的原意 。 绩效面谈技巧 • 做好面谈准备工作 • 引导面谈 • 倾听技巧 • 发问方式 • 在面谈过程中如何处理困难局面 摩托罗拉季度 / 年度沟通对 话 员工必答问题 分 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、 宣 传企业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 确认公司总体目标，确认 部门 阶段目标 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并对工作 予以 评价和反馈 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 个人 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 量、 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 明确 共同探讨下一步的培训和 发展目标 共同设定目标、完成的数 时间及方法 帮助员工认识不足之处、 改进的方法 绩效考核方法质疑 德能勤绩 将员工绩效考核分别 确定各方面权重。 无法反映员工工作和 组织绩效之间关系 源自事业单位传统考 核标准，无业绩压力， 容易一团和气，不具 有激励性 比例确定？ 360 度考核 通过直接主管、同事、 团队成员、公司老板、 顾客和员工自己对员工 工作进行考核，繁琐？ 因素众多，不易确定各 因素比重，员工可能会 相互串通起来集体作弊； 来自不同方面的意见可 能会发生冲突；在综合 处理来自各方面的反馈 信息时比较棘手。 实施繁琐，不适合日常 绩效管理 绩效考核方法质疑 KPI 考核 设计 KPI 体系工作量较 大，难做到明确和切实 可行，体系设计不当， 这些指标的总和将无法 解释员工 80% 以上的工 作目标。 对评价者要求较高，易 出现多个评价者对同一 个绩效指标进行评价， 结果不一致的现象。 BSC 考核 实施时需请专业公司咨 询指导，目前国内没有 可支持的数据资源，大 多来源于国外企业数据 建立该体系非一日之功， 远水不解企业近渴。 绩效考核方法之建议思路 不必迷信权威，选择考核方法应结合公司实际。 选取指标应明确反映公司对员工的工作要求。 操作上应当简便易行，效果要切实有效。 绩效考核方法之建议方法 主从指标考核法： 主指标指该员工工作的显性要求，即该员工必须做好的工作和必 须产生的业绩 从指标指除显性指标外其他与完成主指标相关的业绩 主指标要求必须在某水平之上，超过者奖，不足者罚；从指标要 求必须在某范围之内，低于该范围受罚，高于该水平同时完成主 指标者奖。 主指标是与其工作产出直接相关的，数目较少；从指标则涵盖与 主指标相关的一切对工作结果造成影响的因素，这些因素往往是 工作过程中的一些表现。 对主指标用质量、数量、时效、成本、他人的反应等量化的数字 来进行考核；对从指标则采用行为性的描述来进行考核。 符合目前发展中的中小企业的管理水平，原理易懂，操作简便。 绩效考核中的误差 光环效应 ：当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他 方面也有同样的优点。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常 积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被 考核人较高的评价。 处理建议：在进行考核时，人力资源部应告知考核人对所有被考核人 的同一项考核内容同时进行考核，而不要以人为单位进行考核。 趋中效应：考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置， 就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉 所造成的。 处理建议：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考 核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核。 绩效考核中的误差 尾因（近因）效应 ：由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以 前发生的事情印象浅显而产生的误差。考核人往往会用被考核人眼前 的短期的表现来评断长期的绩效，从而产生误差。 处理建议：将考核工作常规化，日程化，由考核人每月进行一次基本 考核记录，并就重要事件进行记录，在每次季度或年度考核时，参考 基本考核记录即可得到正确的考核结果。 个人偏见：考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对 被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉） 的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 处理建议：增加考核角度，避免“长官意志”或考核中的一言堂，也 可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效考核中的误差 投射效应：考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己 的行为和思路作为衡量被考核人的标准，偏离制订的考核标准。 处理建议：将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严 格按照考核要求进行考核，控制极端数据，出现这类数据 HR 部门 必须再次向考核者确认。 首因效应（第一印象）：对被考核者了解不多，凭借第一次见面 时对方的言谈举止或是第一次合作共事时对方的行为推断被考核 者现今状况。 处理建议：设计考核方法时，人力资源部预先筛选，删除对被考 核者不熟悉的主考人选；也可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效改进的选择原则 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许 主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的 缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作 的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着 手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有 成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时 间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。 绩效改进的四个要点 意愿。员工自己想改变的愿望。 知识和技术。必须告诉员工要做什么并如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这 种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而 不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖 励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金， 或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更 多的自由与授权。 绩效管理最关键之处 让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将 如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会 是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门 的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业 绩要求和 KPI 。同时，主管也要了解员工的素 质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效管理面谈的步骤 明确面谈的目的、程序；首先由部属对照年初指定的工作计 划目标简要汇报一年工作。注意聆听，将感情部分与事实内容 区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；经理对部属年工 作绩效定性定量加以评估；以年度工作目标依据，举例说明每 一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相 关反馈；商讨绩效中潜在的可改进之处；确定改善绩效所需要 的知识 / 技巧。行动计划；辨认 / 双方同意绩效改善之行动 （包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听 取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。 讨论并澄清部属发展的需要及期望；填写“年度绩效面谈记录 表”；确定部属年度绩效考评等级；双方同意来年的工作计划 目标，并完成“工作计划目标表”；“年度绩效面谈记录表” 副本交部属；商定下次面谈的时间、地点； 成功的面谈应做到 建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去， 而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标 / 标准 逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据 说话。肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前 / 未来 的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。 勿将考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人做比较。给 部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。尽量不要说教，不 要罗嗦。具体指出与你要求较接近的事例。谈话期间不受干扰。 谈话中心应是绩效本身而不是其他。客观提供部属建设性的改进 方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作 目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。面谈 一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈；彼此信赖瓦 解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神 难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到； 绩效管理的机制保证 1 ．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2 ．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3 ．建立利益共同体的协作机制（合力） 4 ．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5 ．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6 ．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7 ．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动 力） 8 ．完善社会化的保障机制（安全与保障力） 怎样改善干部的绩效考核面谈？ 面谈前 应做什么？ 经常与下属进行关于绩效 的沟通 普及人事考核的基本知识 考核下属前先对自己的绩 效进行考核 鼓励下属对面谈进行准备 不应做什么 教训员工 不与员工进行必要的 沟通 面谈中 应做什么？ 热情鼓励下属参与面谈 评价绩效时不要涉及人格、行为 举止的因素 聚集在过去的工作表现和今后发 展 对考核结果进行具体解释 主动倾听下属的意见 深入讨论制定的双方都能接受的 工作目标 对理想的表现要给予强化。 不应做什么 将人事考核与工资等晋升 工作一并谈论 只强调不好的那一面 只讲没有认真听 表情过于严肃 对某个错误喋喋不休 强迫员工在任何问题上一 致 将员工与其他员工进行具 体比较 面谈后 应做什么？ 经常与下属交流工作经验 定期对员工工作表现进行 分析冰河及时提供反馈 以工作绩效为标准，确定 奖酬系统 不应做什么 不与员工进行沟通 不及时把工作绩效和 信息及时反馈 忽视员工对奖酬系统 的意见。 怎样改善企业的绩效考核？ 目前企业在绩效考核方面存在的问题有哪些？ - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的 人力资源管理及开发工作相联系。 - 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。 - 对考核结果的运用与处理方式不当。 改进的方法和思路举例 1 ．让绩效考核思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有 被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 2 ．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 3 ．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 4 ．形成有效的人力资源管理机制。 绩效体系建立的工作流程 1. 工作分析 2. 职位评价 3. 组织结构调整 4. 薪资结构调整 5. 绩效考核制度完善 6. 实施企业整体管理培 绩效考核体系建设的指导思想 提高效益，演练内功， 推动企业内在要素优化组合 使公司达到 发展思路更清晰 运行机制更灵活 人员配置更优化 内部权责更精细 工作流程更有序 绩效考核体系建设的指导思想 能使业务骨干迅速、主动地提升管理 能最大限度地吸引和留住优秀的人才 能最大限度地发挥员工的主动能动性 能提高效率、与公司分担责任和成功 能从咨询辅导的整个过程中获得价值 能够调动员工的民主意识和团队精神 能够相互配合、取长补短、互相弥补 能实现提高企业整体运行和服务质量 绩效考核专案的预期效益 • 将组织目标与个人绩效结合，以提升公司 整体经营绩效。 • 强化单位主管对人力资源的主导及参与， 以提升单位主管 HRM 管理能力。 • 创建以职能发展为基础之客观性绩效评核 提 制度及公正客观且具竞争力之薪酬体系，以 供员工具学习发展性的职涯规划。 谢谢大家！ 预祝大家在新的一年工作绩效上 取得成功！
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营业单位绩效面谈
张 俊 我的一天 不在开会，就在开会的路上 不在培训，就在培训的路上 不在面谈，就在面谈的路上 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 何谓绩效管理？ • 绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩 效管理是一个过程。在这个过程中，运用 一些管理工具，例如：在营业单位内部针 对个人或整个单位运用设定目标、观察、 记录、评估及督导等工具来达到特定的绩 效水平。 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 设定阶段绩效标准 实施行动 载体： 持 续 不 断 地 指 导 与 辅 导 绩效面谈 绩效评估 绩效达成目标 绩效没有达成目标 赞美及持续 加强好的绩效 给予回馈并 努力争取好的绩效 双方达成个人发展计划 成为卓越的营销管理者 所需具备的三个关键技能： 1. 优秀的讲师 2. 优秀的会议经营者 3. 绩效面谈专家 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 一、什么是绩效面谈 绩效面谈就是通过一对一面对面 的双向沟通，让部属的工作表现更有 绩效，从而有助于团队的健康成长。 二、绩效面谈的作用 –绩效面谈是绩效管理的载体 –绩效面谈是发展团队和激励员工的重要手段 –绩效面谈有利于构建和谐的团队文化 –绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 三、常见绩效面谈误区 • 面谈流于形式，无法达成预期效果 • 员工对面谈不积极，管理者感觉费劲 –员工两种倾向： • 找借口，夸大自己优势，弱化不足 • 保持沉默，难以吐真言 –管理者两种倾向： • 审判官 • 老好人 • 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 • 重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结 果更重要 • 谈自己想谈的，而不是能起作用的 根源： 缺乏基本的面谈技能 和沟通技能 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 四、绩效面谈的步骤 1. 面谈前的准备 2. 营造良好的面谈氛围 3. 达成有问题存在的共识 4. 共同确定解决问题的方式和行为 5. 协助其设定适合自己的个人目标 6. 持续面谈与反馈 四、绩效面谈的步骤 ——面谈前准备 – 心理准备：角色认知与平等关系 – 角色认知：面谈双方在对方心目中的角色 – 信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数 据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵 向比较的数据 – 面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲 – 环境准备：选定适宜面谈的地点 面谈中的角色认知与平等关系 • 很多面谈失败的根源： – 角色认知错误、定位不清 – 彼此不能坦诚相待 – 面谈双方在心理上处于“不平等”状态 – 造成情感上的冲突 管理者与员工 ( 尤其是绩效表现不佳 的员工 ) 的面谈经常犯这种错误，双方在心 理上处于“不平等”状态 不平等面谈 管 理 者 高 低 员 工 平等面 案例 1 ：辅导专员与新人的几次面谈 新人小王，入司两个月，仅出过一单自 保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户， 工作日志填写简单，反映拜访量不够。 描述 今年年初，辅导专员把小王 叫到办公室，进门就满腔激 情地说： “你这么好的人 脉，必须要加大拜访，加大 客户追踪力度，必须……” 谈完之后，小王立刻向其主 管抱怨压力太大。 此后，小王依然没有业绩。 状态 角色认知： 辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不 好利用人脉，只知道天天打麻 将，是个扶不起的阿斗。 小 王：内勤只知道提要求，从来都不陪 访，教我们的东西都没用，有本 事自己做两单给我看看。 情绪反应： 片面、主观、抵触、冲突 双方心理： 互不尊重，互不信任，互不支持 行为结果： 既没有调动员工积极性，又使员工与 自己产生对立情绪，反而影响工作进展 描述 状态 管讲课都很实战，相信你的收获 角色认知： 辅导专员：对方是个有学习能力的人， 只要摆正心态，强化训练， 还是非常不错。 小 王：内勤还是蛮关心我的，善解 人意，还帮我找到了问题所 在，希望我能及时转正。 也不少吧，你对接下来的拜访有 情绪反应： 针对两个月未转正新人，营服组 织新人特训营，学习期间，辅导 专员与小王在培训间隙这样交流： 这次培训挺让我震撼的，很多主 何计划？小王主动谈出了自己的 想法。 在接下来的一个月，小王成功签 下 3 单，顺利转正！ 互相信赖 双方心理： 平等，愿意和对方深入交流 行为结果： 双方达成共识 描述 状态 小王每天早晨都踏着早会开 始的音乐声上班，有时手里 还拎着早餐。 角色认知： 一天，辅导专员走到他座位 旁说道：“你以后早点来， 不许把早餐带进来。” 小 小王没有任何改变。 辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进 取，还破坏职场规矩，也就是个普通 营销员的料。 王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过 不去，总是看到别人的缺点，看不到 优点。 情绪反应： 反感、冲突 双方心理： 互不服气，互不礼让 行为结果： 适得其反，既影响双方的情绪，又不 利于工作。 描述 辅导专员很亲切地对小王说：“你最 近变化很大，进步也很快，现在很多 新人都以你为榜样了。不过有一个小 细节，可能我说得不一定对，你参考 一下，就是你每天都踏着点来上班， 还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不 是很好。” 状态 角色认知： 辅导专员：对方有很多优点 小 王：经理很尊重我，提醒自己给新人 做好榜样 情绪反应： 关心、呵护 双方心理： 愉悦 此后小王每天都提前半小时到达职场。 行为结果： 打压式的沟通方式导致定位错误， 容易产生逆反心理，适得其反 注重沟通技巧的激励式、亲和式的 沟通方式往往能达到共好的目标 思考： 一、角色认知错误导致不成功的面谈经历 二、正确的角色认知带来的成功面谈案例 结论：有效的绩效面谈可以产生绩效 • 绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效高 低以及其成长与发展的意愿 • 有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升 2 倍甚至好几倍绩效 四、绩效面谈的步骤 ——营造良好的面谈氛围 – 情绪管理 – 信赖关系 面谈是坦诚相待，不是通过简单的“话术”解 决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。 营造良好的面谈氛围 用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯 定的方式开始，轻松进入面谈 多问少说，用问题调整面谈方向 控制双方情绪，把对方当成客户看待 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 ——达成有问题的共识 以数据为基础，分析不足，找到 问题存在的根源，并达成共识。 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 行为 ——共同确定解决问题的方法和 面谈人用明确的语言传递想法，找出 解决问题的方法，明确目标，制定具 体的行动计划，并了解达成目标的最 大困难，承诺提供帮助。 常用的含糊语言 你要来出勤 你要提高件均 你要加大拜访量 你要增员 你要先写名单 你要加强学习 你要改善业绩 你要做好时间管理 你要提高件数 …… “明确语言”示例 面 谈 人： “ 你看这样好不好，我们花 20 天的时间，每天专心来做 3 件事情： 1. 早上 8 点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的 拜访总结以及今天的拜访计划，并重点写出今天要拜访客户的面谈 流程； 2. 我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、 学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破； 3. 我们坚持每天出去见 3 位明确的客户，跟他们讲“三讲”， 看看会不会比现在好。我们坚持 20 天就做这 3 件事，看看做与不 做有什么差别？你觉得怎么样？” 四、绩效面谈的步骤 标 ——协助其设定适合的目 主任将每月新增 1 人上岗、每月 10 日前 完成信泰之星作为面谈的基本目标，围绕目 标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、 选人标准、培育流程等。 四、绩效面谈的步骤 难及提供支持 了解目标达成的最大困难 承诺提供具体支持内容 ——了解困 四、绩效面谈的步骤 划与鼓励 帮助制定详细的行动计划 再次强调支持，鼓励信心 ——制定计 四、绩效面谈的步骤 ——持续面 谈与反馈 – 关注面谈后的行动进度，并衡量结果 – 再次面谈以确认对方在做该做的事 – 发现对方有部分改善要及时给予肯定，激励其 达成既定目标 – 解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈 – 协助设立更高目标 面谈环节 内容 1 、从个人成长亮点切入 切入面谈 2 、从团队成长亮点切入 3 、总结成长原因 说明 赞美肯定成长亮点，营造良好氛 围。 1 、专业知识、技能方面如何 面谈环节 一 2 、增员系统方面如何 3 、团队基础管理与培训辅导方面怎 样 分析数据，发现问题，结合数据， 多问少说，了解根源是否为意愿 问题。 4 、团队发展规划方面怎样 面谈环节 二 面谈环节 三 如何解决上述问题 1 、个人收入及团队目标 2 、团队增员目标 3 、营业部 / 组发展规划 共同提出解决问题的方法，制定 具体措施，切忌用语模糊，如加 大拜访、做好时间管理等。 收入的突破需要现状的改善，收 入觉醒，让被面谈人明确自己应 成为什么样的人，共同制定合理 的目标。 面谈环节 四 1 、如何达成个人目标及关键点 围绕业绩目标，设定与自身情况相 匹配的培训、活动管理流程；围绕 增员目标，完善增员系统。 2 、如何达成团队目标及关键点 围绕团队目标，制定相关措施。 面谈环节 1 、个人目标达成的最大困难 五 2 、团队目标达成的最大困难 了解目标达成的最大困难，并承诺 提供帮助。 面谈环节 六 强调支持，鼓励被面谈人，提出要 求。 要求制定绩效面谈计划 1 、面谈人填写有效面谈记录表 面谈结束 2 、对被面谈人随时督导，帮助其 实现绩效改进计划 3 、不定期进行再次面谈，及时发 现问题并进行引导，对成长给予肯 定 面谈反馈和追踪 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 如何量身定做 绩效改进计划？ 目标的准备——团队价值最大化！ 不同的基本法，不同的组织架构 扁平化的团队组织结构，价值更大！ 主要假设对比 佣金率 3 个月转 正率 增员率 活动率 组织结构 注释：实际情况是 7-8 月的平均结果 5 种因素对投产比的敏感度对比测试 结论： 5 种影响因素每增加 10% 对投产比的影响大小次序 为： 佣金﹥组织结构﹥转正率﹥增员率﹥活动率 首年基本法收入： 标准组：佣金率 30% ， 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 TA 1000C …… 主任津贴 480 元 育成组津贴 0 元 AS 1500C SA 1500C SA 1500C 4300 元 TA 500C 辅导津贴 6000*15%=900 元 增才奖金 500 元 增员津贴 3500*12%=420 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 首年基本法收入： 标准部：佣金率 30% ， 9800 元 直辖部当月 FYP6.7 万元，即 FYC2 万元； 职务津贴 3000 元 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 经理津贴 20000*2.5%=500 元 AM 1500C 6000C 6000C 2000C 6000C AS 1500C AS 1500C AS 1000C SA 1500C SA SA …… SA TA 500C SA 1500C TA 1000C 育成部津贴 0 元 育成组津贴 14000*13%=1820 元 辅导津贴 6000*17%=1020 元 增才奖金 500 元 增员津贴 8000*12%=960 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 营业单位业绩从哪里来？ 去问谁？ 业务员的快乐生存公式 高绩效 = 件 数 件数 = 新增客户量﹢老客户加保 ﹢ 转介绍成交 营业单位的业绩 = 无数个业务员的业绩之和 业务员决定你的收入和未来！ 侧重点： 层级不同面谈的侧重点不同 1. 部经理——组织发展 2. 业务主任—收入成长 3. 业务员—技能成长 突破一个观念 每月信泰之星并增员一人是在寿险行 业永续生存、快乐发展的基础 改进一个动作 让每个营销员都能为自己 量身定做月度绩效改进计划 业务人员绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 客户特征分析 3. 准客户开拓方法分析 4. 匹配的产品组合及销售流程 5. 行为目标 6. 潜能分析 业务人员绩效改进计划案例 1. 数据资料 – 员工：营业部 （女） – 职级：正式业务员 – 总标保： 58082 元 件均保费： 2525 元 – 入司以来总客户数： 22 位 – 入司以来最大保单： 8422 元 注：应本人要求，案例没有使用员工真实姓名 • 2010 年 1-10 月业绩 月 份 1月 2月 15821 12750 3月 4月 5月 2405 3768 208 6月 7月 10473 7550 • 2010 年 1-10 月险种结 构 险种 标保 件数 8月 9月 10 月 1639 3260 0 险种件均 险种占比 理财型产品 41954 14 2997 72% 健康型产品 6161 2 3081 11% 意外险 4208 7 601 7% 11 月 2. 客户特征分析 总客户数： 22 个，其中陌拜 1 个、缘故 15 个、转介绍 6 个。 成交比例：陌生拜访： 20:1 ；缘故： 2:1 ；转介绍： 3:1 客户年龄特征： 24-35 岁之间 客户职业分布：行政人员 今年主要销售险种：理财型产品 14 件，健康型产品 2 件，意外险 7 件。 今年主要销售问题：销售产品较为单一，全年件数偏低，业绩不稳定， 拜访量偏低，未形成客户、产品与业务员三者的匹配。 3. 准客户开拓方法分析 主要以缘故客户为主，其次是转介绍客 户，极少陌拜客户。 改进建议 –通过 100 个基础版的签订增加潜在消费客户数量 –利用各种主顾开拓工具每天取得 3 个转介绍名单 –找到与自己匹配的目标市场 –2010 年底达到新增客户 40 位 4. 匹配的产品组合及销售流程 从理财型产品销售第一位来看，其对投资型产品销售的 意愿和能力较强，受公司销售引导比重较大 建议以健康险为突破，精研相关课程，把健康型产品提 升为个人的主打产品之一 利用退休年龄延至 65 岁政策，掌握养老市场销售流程， 适应行政人员市场 5. 行为目标 11 月 10 日前利用小礼品、问卷等工具回访已成交的 22 个老客户，对没有 购买健康险的老客户介绍该产品，目标是形成 2 个以上的购买需求 在回访每个老客户时，至少进行两次要求转介绍的动作，目标是从这个渠 道获得 20 个准主顾名单 整理未成交客户名单，寻找理由再次拜访，目标是形成 2 个以上购买需求 尝试职团开拓，研究行政公务人群特征，寻找扩大客户群的突破口，目标 是再积累 20 个准客户名单 6. 潜能分析 22 位老客户回访得当，预计可促成两例加保 如果老客户回访能要求到 20 位转介绍名单， 11 月可约访到 10 人，按其 3 ： 1 的成交水平，预计可促成 3 件 如果职团开拓能积累 20 个准客户名单， 11 月可约访到 10 人，按 10 ： 3 ： 1 的 成交水平，预计可促成 1 件 结论：把行动目标落实到位， 11 月份可成交 6 件 营业部、组绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 营业部、组特征分析及发展规划蓝图 3. 组织发展渠道分析 4. 匹配的新人辅导及营销系统 5. 潜能分析及预估 6. 制定一对一的面谈计划 营业部绩效改进计划案例 1. 数据资料 月份 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 部经理 主管姓 月末 主管职级 见习 正式 新增 名 人力 7 2 4 0 2 业务主任 2 8 3 4 1 业务主任 2 8 2 5 0 业务主任 6 2 3 1 3 业务主任 3 6 1 4 0 业务主任 3 8 3 4 2 业务主任 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 3 1 1 1 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 业绩 33251 33045 27400 30070 11800 62088 5670 100 0 16203 8292 7217 活动 信泰 主管业绩 件数 人力 之星 4 4 3 4 4 5 1 1 0 2 3 3 7688 7740 6266 10420 2502 5438 5670 0 0 2030 1609 3707 4 4 3 3 1 5 1 0 0 1 1 0 6 4 3 13 5 14 1 1 0 9 11 4 件均 5542 8261 9133 2313 2360 4435 5670 100 1800 754 1804 人均产 能 8313 8261 9133 7518 2950 12418 5670 100 8101 2764 2406 2. 营业部架构特征分析及发展规划蓝图 AM AS AS 特征分析 小组实际人力 小组月均活动人力 小组信泰之星人数 万 P 人力 。。。 AS AS AS AS AS 发展规划（年度、季度、月度—架构图） 3. 各小组增员渠道分析及发展重点 缘故渠道。。。 转介绍渠道。。。 陌生渠道。。。 根据小组特征规划发展重点 4. 匹配的新人辅导及营销系统 营销服务部现有新人培训安排 新人日常技能辅导 两会支持 主顾开拓支持 其他。。。 . 潜能分析及预估 如果缘故增员面谈 10 人，按过往经验可成功至少 2 人； 20 位老客户增员转介绍得当，预计可成功 2 人； 如果通过网络、市场、报增等渠道面谈 50 人，可成功 5 人； 结论：把行为目标落实到位， 11-12 月份可成功增员 9 人。 . 制定一对一绩效面谈计划 绩效面谈最大的魅力，就 在于同等努力会让你获得双 倍甚至几倍的回报！ 谢谢大家！ Q&A
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酒店服务业绩效考核与绩效面谈
酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 --- 孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 •什么是绩效？ 绩 效 •什么是考核？ 考 核 •绩效意义？ 绩效的意义 : 绩效管理的目的不在于考核部 属，而是透过一种有系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作 上的表现，以及工作进度状况，籍由 “评估”与“回馈”来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也希望经此方式，把企业经营的更好。 •绩效考核六大功能 人力发展 激励士气 论功行赏 绩效考核 六大功能 前程规划 意见沟通 解决问题 绩效考核好处 对个人？ 1 、满足职业发展需要 2 、完善个人能力 3 、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1 、实现业绩 2 、制定科学可行目标 3 、提高员工积极性 绩效考核遇到困难？ 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 经 理 们 不 是 不 绩 效 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 良 不 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 无 关 于 基 础 上 说 明 如 何 填 写 评 定 表 格 的 的 书 面 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 评 分 并 投 诉 的 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核中 HR 与直线 的 理工 角色 经分 HR • 开发绩效考核系统 者 估评被• 及为 者 估 评 训 提供 培 • 评 价 监督 该系统的 和 实施 • 参与规划 发展 工 员 理 直线 经 • 绩 定效目标 设 • 提供绩效 馈反 分评写• 填 • 参与规划 发展 工 员 • 针对绩效考核系统 向 HR 馈 提供 反 二、影响酒店员工 工作表现因 素 •为什么 现不尽 表 工人 员？ 意 ？？？ 开始 之工 作 前的原因有： 不 们知道 他 不 们知道 他 不 们知道 他 认 们为 他 认 们为 他 认 们为 他 预 们测到 他 ？ ？ ？ ？ —— —— —— ——— ——— ——— ——— 开始 之工 作 后的原因有： 认 们为 他 —— 有们 没 做这项 他 对 作工 ——— 出现————的障碍 认 们为其 他他 的事 —— 认 们了 作 为 他该做的事 而反 做这件事却 没 —— —— 事情做得不好也 有 没 ？ ？ ——— 工作目标的形成 自上而下、层层落实 酒店的战略目标 酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分店的目标 部门的目标 小组与个人的目 标 资源需求 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 • 层 理 管支持 入•投员 寻求 雇 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 性 作•质 工 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 • 评 审 层 理 管 系 诉•统 上 第一步：获取对该考核系统支持 •管 层支持 理 1 、减少阻碍 2 、帮助开路 3 、相互承诺 •员 入投 寻求 雇 1 、进行必要 ，掌握考核 训 培 能技 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 策略统一 设 立 目标 行为 估评 馈反 / 提高 表 现标准 行为 表 现管 理 与公司同成长 个 人 发展计划 薪酬 奖 金 资 调工 整 设立目标的 7 个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1. 是优点，但目前 并不急需，或对当 前职位影响不大。 2. 是优点，并需要进 一步强化。 3. 是不足，但目前 并 4. 是不足，并且目前 急需发展和提高。 不急需改善和提高 加权评估法 评选准则 单位 重要程度 (1-5 度 ) 极度需要的给 5 相反的给 1 按你的感觉，替 每个准则打分。 最 满 意 的 给 10 分 空 有 安 租 近 交 宁 远 有 有 电 高 大 气 装 全 平 办 通 静 景 家 设 梯 层 面 好 璜 宜 公 方 具 备 积 地 便 点 合 计 优 次 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2 3 3 2 A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 7 292 4 B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 6 317 2 C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 5 320 1 D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 8 299 3 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力 经营副 总裁 部门 经理 举例二 第四步：确立关键 具体指标 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 产出率 成本 人力 原材料 文化 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 销售 收入 利润 资本投 资回报 品牌 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 客房入住率 15 餐厅营业收入 12 成本控制 9 人力投入 9 库存数量 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 顾客满意度 员工满意度 资金回收 17 10 12 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 营销部 •客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……... 人力资源部 采购部 •员工满意度 •人力投入 •……... •成本控制 •库存数量 •……... 举例二 月度 \ 季度 1 年度 报告频率 财务部 •资金回收 •成本控制 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 出品创新 50% 每月更新菜 谱 人均消费提 升 10% 销售技巧 50% 餐厅营业收入 每月推出 3 个新菜 每月 1 次销 售培训 强调附加推 荐 顾客增长率 6% 强调适合消 费 一季 四季 二季 三季 100% 80% 80% 100% 平衡记分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财 财务 务视 视角 角 股 股东 东对 对企 企业 业治 治理 理的 的评 评价 价如 如何 何？ ？ 顾 顾客 客视 视角 角 企业留给顾客的印象如何？ 企业留给顾客的印象如何？ 业务 战略 流 流程 程视 视角 角 主 主业 业流 流程 程效 效率 率如 如何 何？ ？ 组 组织 织学 学习 习 能否持续变革和进步？ 能否持续变革和进步？ 平衡记 分 卡实施步骤 1. 审视企业战略及竞争目标 2. 设立绩效指标 3. 开发各级平衡记分卡 4. 设定各级指标的评估标准 5. 以平衡记分卡进行绩效评估 6. 分析评估结果修正指标及标准 测 评 对象： 酒店营销部，平衡记 卡 分的绩效 体 估系应用？ 评 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 客户 内部流程 学习及发展 目标 衡量指标 任务目标 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1 、人事部于 2007 年 1 月 1 日前将不参加考核的（即未过 试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考 核表及评分细则发给各部门 2 、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3 、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4 、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5 、 2007 年 1 月 15 日前，各部门收齐考核表交人事部。 6 、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 分数合格： 2007 年 1 月 25 日前，人事 2007 年 1 月 25 日前，人事 部将考核分数不合格的表格反 部将考核分数合格的表格交人 馈给各部门。 1 月底之前，由 力资源总监审批签字。 考核主管对其进行面谈，给予 人事部将合格人员按考核表 三个月改进期 与其薪资挂勾并在 2007 年 1 三个月后，人事部提醒各部 月份工资体现。出粮后一周内 门，由考核主管再进行考核、 把所有合格人员的加薪明细表 面谈，合格者由人事部进行调 给各部门，由部门经理存档。 薪，仍不合格者要求其离职 7 、人事部听取和处理员工的申诉。 8 、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 •管 审 评 层 理 • 系统 诉 上 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（ Ranking Method ） 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － － － ＋ － － － － ＋ 硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 考评点 评分标准 Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 5 ＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3 ＝中等（满足所有标 准） 2 ＝需要改进（某些地 方需要改进） 1 ＝不令人满意（不可 接受） 评分 考评结果 行为定位等级评价法（ BARS ） BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2 分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 行为观察量表法（ BOS ） BOS 例子：管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 打 分 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 花大量精力和时间开发 · 有利于监控员工行为 · 每一种工作需要一种单独的工 · 有利于反馈 具 · 除非一项工作有许多任职者否 则成本很大且不实际 关键事件法（ Critical Incident Method ） 记录关键事件的 STAR 法 situation 情境 Target 目 标 Result 结 果 action 行动 五、酒店绩效考核 结果应用 •绩效结果评估误区 政治压力 从 众 像我 理 心 个 人 偏 见定 式 / 点盲 指标 理 解误差 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 误 比 近因效应 对 （近期行为偏见） 差 绩效评估误差根源 ( 鱼骨图 ) 间时 安排 情境因素 主管心境 对照效应 正确的 估评 不完全 不可靠 不适当的绩效 定 义 者 估不 间 之 评一 致 健康 心境 疲劳 绩 估效 评 方法不一致 临 时 的个 因 人 素 B A 实际绩效 四种绩效评估结果 --- 怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有 某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是 竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称 这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依 据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次 评估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 • 描述行为 • 表达后果 • 征求意见 停！ • 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 绩效面谈前准备工作检核表 主管的准备事项 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Y/N Y/N 绩效面谈时的步骤： 1 暖场 你好！啊弟，和你在一起工作 1 年时间，时间过的很快。 2 进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。 3 告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （ 1-4 个重点），员工需要提升（ 1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继 续发扬光大。 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？ 4 请部署发表意见 你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？ 5 讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。 6 订立下期工作目标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7 确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识 8 结束面谈 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 9 整理面谈记录 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小 华下午 1 ： 30 分在厅房进行面谈，这是一份小华的评 核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习： 面谈步骤 主角 暖场 主管 进入主题 告知考核结果 请部属发表意见 讨论沟通 订立下期工作目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 任务与重点要领 放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 主管 告知面谈目的 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式 及与自评的差异肯定部属的努力与进步 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用 开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要 之调整偏差行为纠正与咨商辅导 设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要 的协助… 共同参与 前一年读残留问题确认 新的工作要领、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 共同参与 确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 主管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 Y/N 组织目标 分 解 作工 单元职责 绩效管理系统总结 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 间时 ：新绩效期开始 面 馈 绩效 谈： 反 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 间时 ：绩效期间结束时 绩效 理 管 循环 绩效实施与管 ： 理 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 间时 ：整个绩效期间 ： 估 绩效 评 活动：评估员工绩效 间时 ：绩效期结束时 估评 结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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企业年末绩效面谈培训
企业绩效管理与绩效评估培训课程（ PPT ） 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 二、企业绩效评估的目的 三、绩效评估在方法与技术上的改进 四、建设高执行力的绩效管理系统 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理系统的执行力 六、职务分析与职务说明书是绩效管理的基础 七、绩效管理中四类员工分析图 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 九、如何开展科学规范的年末绩效评估工作 1 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 ● 新经济对企业管理的挑战； ● 学习型组织的核心竞争力； ● 创造价值是现代企业绩效的基本标志； ● 企业绩效与企业执行力的关系； 2 二、企业年末绩效评估的目的 ● 不但总结过去，更重要是为了发展将来； ● 发展系统与奖酬系统并进； ● “进步”与“提高”是年末绩效评估的焦点； ● 进一步加强上下级之间的绩效伙伴关系； 3 三、绩效评估在方法与技术上的改进 ● 评估行为不是评估人； ● 评估项目的完善； ● 各种定量、定性考评方法与考评工具的组合运 用； ● 绩效评估面谈的必要性 ● 科学与公正，成为绩效评估追求的目标； ● 部属必须对本人的绩效负责，并自我评估； …… …… 4 四、建设高执行力绩效管理系统 ● ● 绩效管理与绩效的关系； 绩效管理系统的四大组成部分； （ 1 ）设定目标→（ 2 ）在职辅导→（ 3 ）年末评估→（ 4 ）发展 规划； ●企业绩效管理四组成部分的内容： 1 、设定目标： 2 、在职辅导： 3 、年末评估： 4 、发展规划： 5 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理 系统的执行力 ● 平衡计分卡设定目标的特点； 1 、财务绩效领域；一级权重、工作重点、 KPI 、两级权重、 标准、 加权权重、数据 来源、计算方法、考核人 2 、客户价值领域； 3 、内部运营领域； 4 、学习发展及创新领域； ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、学习发展及创新领域； 6 ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、近期利润与长期盈利的平衡； 5 、硬管理与软管理的平衡； 6 、结果管理与过程管理的平衡； 7 、传统管理与创新管理的平衡； 8 、…… …… 7 ● 平衡计分卡是战略性的绩效管理 1 、确保部属的绩效执行力与公司的战略目标 保持一致； 2 、平衡计分卡必须与企业管理系统完善保持平衡； 3 、平衡计分卡确保企业关键绩效目标 KPI 实现； 4 、贯彻平衡计分卡将在战备高度推进企业执行力； 8 理的基础 关联关系 六、职务分析与职务说明书是绩效管 ● 如何以价值连看职务分析； ②人 ① 职责 设备 →用户 入 工具→ 职务 出 环讲 条件 ③ ④ 工作转换 9 ● 职务说明书的作用 1 、目标管理 2 、绩 效评估 3 、人员招聘、选拔 4 、任职资格 考核 5 、制定员工培训发展规 6 、制定人力资 源规划 7 、员工职业生涯规划管理 8 、职务工资的科 学设定 9 、组织设计与流程优化 10 、…… …… 10 七、绩效管理中四类员工分析图冲锋型贡献型安 份型淘汰型能力态 ●四类员工的类型 力 型 冲锋 能 型 贡献 度 型 淘汰 型 态 安份 11 核心层员工、基本层员工、待淘汰层员工的识 别与确定； ● 如何运用四类员工分析图进行人力资源管理； ● 能力 辅导 发展 态度 处罚 培训 12 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 ● ● ● 自我谈话→ 自我形象→ 目标→ 绩效 企业文化氛围对自我形象的影响 部属心理状态与目标设定 泛力区→ 舒舍区→发展区→潜能区→破坏区 ● 上下级目标面谈要解决的问题 1 、部属对目标的明确 2 、部属对目标的承诺 3 、形成目标任务书 4 、 IBM 公司目标下达原则给我们的启示 13 ● 目标下达的两种程序 1 、由上级下达目标，传达命令方式； 2 、上级提出目标，由下级挑战上级目标； ●目标→ SMART 计划方案→运营执行计划→运 营执行清单 14 1 、为什么要进行年末绩效评估？ 1 ）因为每位员工对公司整体经营成功都是 至 关 重要的。 2 ）因为企业的发展，以使员工能不断地应 变和 调整。 3 ）因为管理人员和员工需要知道公司对他 们的 期望。 4 ）因为管理人员要对其所属员工的整体负 责。 5 ）因为我们需要对公司目标和员工的整体 目标 15 6 ）因为每个员工都是公司一项非常重要的投资对 象，重要的资源。 7 ）管理人员和人员必须从日常工作中学习经 验。 8 ）因为我们必须不断使我们员工得到发展。 9 ）绩效评估是一种经理和其部属之间定期会 谈和 沟通，其目标是确定未来发展优先合作 和共同 目标。 10 ）给员工科学公正的薪酬。 16 2 、如何设定考核项目 四大考核项目：任务目标、行为目标、 能力、 态度 3 、主管面临四大类考核的差异及其特点 ● 奖金考核：取向特点 ●加新考核：取向特点 ● 发展考核：取向特点 ●晋升考核：取向特点 17 4 、四大类考核中，评估项目权重的设定 ●奖金考核权重的设定 a 直接业绩 b 间接业绩 c 将来业绩 ●加薪考核权重的设定 a 业绩 b 能力 c 态度 ●企业实际案例剖析 18 5 、如何设定考核标准 ●二类标准及其特征 a 基本标准 b 个人目标标准 ●目标标准的特点 基于工作而非人、可以达到、为人所知、经上下同意 而定 具体且可量化、有时间限制、付诸文字、标准可调整 ●标准量化的四要素 数量→质量→时间→费用 19 6 、如何将部属职务说明书中“职责”变为“任 务目 标”与“行为目标” 任务目标→与企业关键绩效目标 KPI 对 应； 行为目标→与岗位常规职责相对应 20 7 、部门经理在绩效评估中的职责 ① 代表公司对员工进行全年绩效评估； ② 协助员工制定职业生涯发展计划； ③ 协助员工做培训发展需求分析； ④ 设计培训内容和方法； ⑤ 为新技能提供练习的机会； ⑥ 定期进行观察和指导； ⑦ 对旧习惯的改变给予认可和鼓励； ⑧ 给与科学公正的薪酬； 21 8 、经理的绩效评估准备工作 ①读年初设定的工作目标及职说明书； ②检查每项目标完成的情况； ③从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关 于 本员表现的情况； ④给员工工作成果和表现打分； ⑤对于高分和低分方面要搜集翔实的资料； ⑥整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等； ⑦为下一阶段的工作设定目标； ⑧检查上一年度员工培训发展计划的实施情况； ⑨ 提前一星期通知员工做好准备； 22 9 、绩效评估中易出现的误差 ① 对考评目标及标准理解差异； ② 光环效应； ③趋中效 应； ④ 近期效应； ⑤个人偏 ⑥ 压力误差； ⑦完美主 见； 义误差； 23 10 、绩效评估中常用的考评工具方法 ● 目标因素评分法 ● 等级评估法 ● 矩阵评比法 ● 序列比较法 ● 强制比例法 ● 报告法 估法 ● 重要事件法 ● 工作适应性考核 定性评语法 ●小组评估法 ● 360 度考评法 ●情景模拟法 ●公文框评估法 ●分项目评 ● …… …… 24 11 、年末绩效评估的程序（某外企个案） 被考评人填写一年工作 述职报告和自我评价 各部门经理填写《考评 面谈反馈情况表》与考 评表一起交人事行政部 存档 主管提出分值等级 评定意见和评价意见 各级主管 与被考评 人面谈 收齐后交人事行政部 汇总平衡 分部门向公司领导汇 报考评情况，确定考 评等级 25 12 、年末绩效评估面谈的程序 1 ）面谈气氛调正； 2 ）明确绩效面谈目的； （本人总结汇报） 3 ）将年末绩效评估表复印人手一份； 4 ）对照年初设定的目标及标准，上级运用数据事例 一一 评估打分； 5 ）共同讨论明年的绩效发展计划； 6 ）确定部属工作发展目标； 7 ）确定个人发展目标； 8 ）告诉部属年度考评（总分）结果； 9 ）告之部属薪酬奖惩结果意见； 10 ）二级领导评语及签名； 11 ）部属签名及发表意见； 12 ）约定下次谈话时间；在信任的积极气氛中结束面谈； 26 13 、年末绩效面谈的要求 1 ）双向沟通上下参与； 2 ）科学公正评估与发展部属相结合； 3 ）评估行为； 4 ）多种形式组合应用； 5 ）及时反馈、及时指导； 27 14 、年末绩效评估三阶段程序（某企业个案） 程序一：“面谈准备”阶段。收集所有的 材料和 表格，详细阅读有关资料， 起草一份 面谈要点提纲，选择一处 不受干扰的 谈话地点，确定一个共同 适宜的谈话 时间并提前通知面谈对象， 明白告之 28 程序二：“面谈实施阶段”。按照考评要素一说明 具体分值和打分的理由，肯定优点和成 绩，指出不足之处，谈话的重点放在 具 体的工作表现与结果上，而不是其性 格 上，首先对无异议之处进行交谈，然 后 对有异议之处加以谈论，应留有时间 让 对方表述申辨，熟练运用聆听和指导 技 巧，达到面谈预期的效果。最后商定29 程序三：“面谈汇总阶段”，认真阅读每一份《员工 考绩评估表》的受评人意见，对持有强列 不同意见的员工进行客观分析，制定具体 协商对策，并填写《员工绩效评估面谈 反 馈情况汇总表》连同《员工考绩评估 表》 包报人事行政部归档。 30 31
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