最完整的绩效管理与绩效面谈培训教程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 1 协助、精进、做对的事 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 2 协助、精进、做对的事 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 3 协助、精进、做对的事 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 4 协助、精进、做对的事 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 5 协助、精进、做对的事 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 6 S M A R 协助、精进、做对的事 T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 7 协助、精进、做对的事 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 8 协助、精进、做对的事 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 9 协助、精进、做对的事 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 10 协助、精进、做对的事 S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 11 协助、精进、做对的事 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 12 协助、精进、做对的事 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 13 高 协助、精进、做对的事 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 14 协助、精进、做对的事 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 15 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 16 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 17 协助、精进、做对的事 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 18 协助、精进、做对的事 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 19 协助、精进、做对的事 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 于此人的任 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 20 自由裁量 自由裁量 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 协助、精进、做对的事 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 协助、精进、做对的事 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30 协助、精进、做对的事
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绩效面谈操作指引
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈操作指引 一、绩效面谈的作用 直接上级通过与员工的绩效面谈，反馈上一阶段的绩效表现， 并共同建立下一阶段的工作计划，有利于达成以下目标： 上下级间形成一致的工作目标与方向 鼓励员工就工作目标和发展规划发表意见 ， 通过上级的反馈与完善，使上下对目标和实现步 骤达成一致，提升员工执行工作的积极性。 及时修正工作开展策略、控制风险 计划执行过程中，帮助员工了解存在的问题和风险，促使调整 工作策略或修正工作计划，保证工作结果的达成。 提升员工工作成就感、协助成长 与员工一起分析过往的行为表现，鼓 励优秀行为并指出需加以提升的地方，共 同制定发展规划协助员工成长，提升工作 成就感。 二、 绩效面谈的时间安排 1、绩效反馈面谈 季度绩效考核周期结束后 7 日内，需开展对下属员工的绩效反 馈面谈。 2、绩效辅导面谈——非考核期末的其它时间，应根据实际情况 开展绩效辅导面谈。 重大任务阶段性完成。 对员工采取重大奖惩措施（如晋升或降职、调薪）的前后。 工作目标执行出现重大偏差。 员工工作态度与情绪出现波动等。 三、绩效面谈实施——七步法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 www.hrtop.com 5 、客观 评价 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 1、收集资料——面谈中对员工的评价和下阶段工作的规划应以 事实为依据，面谈前应收集、阅读相关资料，做好面谈准备。 公司/部门/模块现阶段的目标、工作重点。 下属的本年度工作计划。 下属上一阶段工作表现记录和评估结果。 下一阶段工作计划。 其他人的评价（其它同事的日常工作反馈、 投诉等）。 1 、收集 资料 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 6 、达成 计划 2、拟定纲要——审阅相关资料，确定面谈目标，拟定面谈纲要。 明确本次面谈需要达到什么目的——反馈员工绩 效等级、讨论确定下阶段工作规划、了解异常 表现的原因和给予改进建议…… 如何评价和向员工反馈上一阶段工作表现和 能力提升情况？ 员工有哪些突出优点，你如何表扬；员工存 在哪些问题，你如何提出；你的具体建议 是什么？ 你对员工下一阶段工作目标的期望和提升、发展其能力的规 划是什么？ 思考以上面谈反馈要素，拟定面谈大纲——并需注意，不管 面谈的重点是什么，其出发点永远是“帮助下属成长、明确 工作方向、改进绩效”。 2 、拟定 纲要 3、发出邀请 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 6 、达成 计划 提前 2－3 天通知面谈对象，并确认双方都空 闲的具体面谈时间。 明确告知面谈目的，提醒其做好准备—— 为保证面谈效果，下属同样需要准备上阶段 绩效评估结果、下阶段工作计划等资料。 选择较为舒适没有干扰的面谈地点；一次面谈 时间长度以 30 分钟左右为宜。 1 、收集 资料 7 、坚定 信心 2 、拟定 4、倾听回顾 纲要 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 7 、坚定 信心 的 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈开始，问候员工，营造轻松、活泼、愉快的现场氛围。 简要介绍面谈目的和面谈时间长度等整体安排。 先让下属对照年初（或上一阶段初期）制定的工作计划、目 标，简要汇报一年（或上一阶段）工作的完成情况。 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 5、客观评价 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 上级结合前期资料分析结果和下属的回顾情况，告 知下属对其上一阶段工作表现的评价——优秀 的表现、需改进的表现、改进的建议等。 对下属的表现的反馈，无论是正面的还是负面 的，均要以实事为依据。举具体的事例，描述 所观察到的行为——对事不对人，说明下属的 作为反映了下属哪方面的品质、能力；这些表现给你、部门 及公司带来了哪些结果和影响。 征求下属的意见和看法（如是负面的反馈，应给以其解释、 澄清的机会）——是否认同上级的说法、当时的情况是怎样 的、自己采取相应行动的理由、需要改进的地方。 描述改进绩效/不改进绩效的后果，以建议的口吻与下属一 起探讨改进方案，提供建设性意见，以及作为上级、部门/公 司能提供的支持，与下属共同形成其下阶段绩效提升的计划。 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 6、达成计划 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 上级告知下属下一阶段公司、部门、本 模块/中心的工作规划。 倾听下属结合组织、上级目标和个人岗 位职责，对下一阶段本人工作开展的 规划。 上级给予适当的指导，协助下属完善 工作目标和行动计划，使之能支持组 织目标的实现。 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 7、坚定信心 面谈结束阶段，应再次肯定员工的成绩， 让下属知道自己的表现和贡献得到了认可 指出员工下阶段的工作和能力提升规划应 关注的地方，坚定员工信心，鼓励其积极 落实规划。 询问员工是否还有其它需要向上级反馈的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 事项。 做好面谈记录；感谢员工参与。 www.hrtop.com
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【绩效面谈技巧】2、华为员工绩效考核管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ★机密 员工考核管理办法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目 www.hrtop.com 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 考核组织和管理..............................................................................................3 第三章 考核程序..........................................................................................................4 第四章 季度考核........................................................................................................10 第五章 年度考核........................................................................................................13 第六章 申诉及其处理................................................................................................16 第七章 附则................................................................................................................17 附件一 季度考核流程图............................................................................................19 附件二 考核评分表及填表说明................................................................................19 附件三 考核指标评定表............................................................................................35 附件四 考核统计表....................................................................................................44 附件五 考核申诉流程图和表格................................................................................56 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 定义 得分 第十七条 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 100-90 综合评定等级 89－80 79-60 59 以下 （一） 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划 或部分超过预 达到预期计划 到预期计划/ /目标或岗位 期计划/目标 /目标或岗位 目标或岗位职 职责/分工要 或岗位职责/ 职责/分工要 责/分工要 求，在计划/ 分工要求，在 求，在主要方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/目标或 面有明显不足 面失误或主要 责/分工要求 岗位职责/分 或失误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 基本合格 不合格 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 级 综合评定个人得 60 以下 分 个人得分系数 比例限制 第十八条 0.3 ≤15% 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 部门得分系数 第十九条 优秀 合格 基本合格 不合格 1.2 0.95 0.8 0.5 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 效 周边绩效 相关部门经理/主 30% 任 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 直接上级（即部门正 季度考核权重 70% 职） 上级（即部门正 态度 职）、同部门其他人 员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 考核维度 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 绩 直接上级、直接 效 管理绩效 14% 下级 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 直接上级 10% 能 专业知识和技 力 能 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 直接上级 10% 能 专业知识和技 力 能 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 员工是否 接受 受 是 季度考核结束 否 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 部 岗 门 位 评价 姓名 序 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 完成情况 A B C D 年 月 日 号 任务 绩 绩效 50% 效 管理 绩效 10% 1 2 3 4 5 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部 岗位 姓名 门 序号 管 评价 权重 指标 A 理 1 沟通效果 2.5% 绩 2 工作分配 2.5% 效 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 10% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 考核人 姓名 部门 周 边 绩 序 指标/ 号 权重 1 主动性 6% B 部门二： C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 响应 2 时间 6% 解决问 3 题时间 6% 效 30% 信息反 4 馈及时 6% 服务 5 质量 6% 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 年 月至 年 月 部 岗位 人姓名 任 务 绩 效 绩 评价 门 序 号 指标 权重 完成情况 A B C D 月 日 1 2 效 3 70 % 4 5 1 积极 3.75% 性 2 协作 3.75% 性 态度 15% 3 责任 3.75% 心 4 纪律 3.75% 性 考核人签字： 年 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人 部门 姓名 序 指标/ 号 权重 1 同级一： A B 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 积极性 3.75% 态 度 岗位 2 15% 3 4 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 部 核人 岗 门 评价 位 姓名 序 指标 权重 完成情况 A B C D 年 月 日 号 任务 绩 绩效 35% 效 管理 绩效 7% 1 2 3 4 5 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 1.75 % 1.75 % 1.75 % 1.75 % 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 年 月至 年 月 考核人 岗位 姓名 部门 序 指标/ 号 权重 1 高层一： A B 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 主动性 4.2% 响应 周 2 4.2% 边 绩 时间 解决问 3 效 题时间 4.2% 21% 信息反 4 馈及时 4.2% 服务 5 质量 4.2% 考核人 签字： 年 月 日 备注： 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 年 月至 年 月 部 岗位 姓名 管 门 序号 指标 A 理 1 沟通效果 1.75% 绩 2 工作分配 1.75% 效 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 7% 评价 权重 B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓 部门 岗位 评价 名 能 指标 要素 力 能 建立关系 30 % 力 团队合作 素 人际交往能力 3% 解决矛盾 质 敏感性 20% 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 3% 口头沟通 A B C D 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 部门 岗位 评价 姓名 能 指标/权重 力 能 30 % 力 要素 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 素 敏感性 质 说服力 20% 影响力 4% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 4% 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10% 考 签字： 核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 年 月 日 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 定义 得分 4. A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 工作分配 导 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 下属发展 的改进点 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 管理力度 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 主动性 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问，是 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 否有工作协作 有工作协作需 需要 需要 A 响应时间 B 要 C D 其它部门/人 其它部门/人 其它部门/人 其它部门/人 员提出合理工 员提出合理工 员提出合理工 员提出合理工 作协助要求 作协助要求 作协助要求 作协助要求 时，每次及时 时，多数及时 时，少数及时 时，从不及时 响应 解决问题时间 响应 A 响应 B 响应 C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 A 时间内 B 期时间 C 不处理 D 信息反馈及时 协助工作完成 协助工作完成 协助工作完成 协助工作完成 后，每次都及 后，多数能及 后，偶尔能及 后，从来没有 时将完成情况 时将完成情况 时将完成情况 及时将完成情 反馈到要求协 反馈到要求协 反馈到要求协 况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人 员 服务质量 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 应变能力 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 影响能力 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 评估 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望 准并建立合理的期 望 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 责任管理 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 口头沟通 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 倾听 白倾述人的想法和 要求 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 书面沟通 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 战略思考 顾短期和长远目标 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 创新能力 新，在工作中有较 大创新 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 解决问题的能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 推断评估能力 能十分可信 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 决策能力 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 准确性 速改正 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 效率 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 √ 总经办主任 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核 被考 人 核人 姓名 部门 序 周 2 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 指标 号 1 年 月至 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 主动性 响应 时间 边 绩 3 解决问 题时间 效 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的 高层岗位名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 1（ % ） 2（ % ） 3（ % 任务绩效 50% ） 4（ % ） 5（ % ） 加权合 计 管理绩效 20% 1（2.5% ） 2（2.5% ） A1= F1=A1 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6% ） 2（6% ） 3（6% ） 周边绩效 30% 4（6% ） 5（6% ） 加权合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均 分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 考核项 下级评分 分 季度绩效 70% 同级评 本项得分 分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 能 能力 人际交往 力 素质 能力 3% 30 % 20% 影响力 3% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策 能 力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 上级评 考核项 下级评分 同级评分 本项得分 分 绩 1（ %） 效 2（ %） 70 % 任务 绩效 35% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 管理 1（1.75% 绩效 ） 14% A1= F1=A1 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2% ） 2（4.2% ） 周边 绩效 21% 3（4.2% ） 4（4.2% ） 5（4.2% ） 加权合计 能 能力 人际交往 力 素质 能力 3% 30 % 20% 影响力 3% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% C3= F3= C3 加权合计 专业知识技能 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值 的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核 被考 人 核人 姓名 部门 年 月至 岗位 态 度 季度 周边评分 序 号 年 月 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 任务 1（ %） 上级评分 同级评 分 本项得分 平均分 2（ %） 3（ %） 绩效 4（ %） 70% 5（ %） A1= 加权合计 F1=A1 积极性 3.75% 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75% 30% 纪律性 3.75% A2= 加权合计 B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评 分统计表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 季度考 第一季度 A1 核得分 第二季度 A2 70% 第三季度 A3 A4 第四季度 F1= （ A1+A2+A3+A4 加权合计 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 沟通能力 4% 能力 能 力 30 % 素质 20% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= 专业知识技能 10% A6= F5=A5 F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 第二季度 第三季度 第四季度 任务 周边 任务 周边 任务 周边 任务 周边 部门得分= 4 季度平均 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分 得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不 满考核 结果 提交申述书 人力资源部调查情 况 是否受理 是 是 能否进行 协调 协调解决 否 解释原 因 否 上报考核管理委员会 处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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绩效面谈记录表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈记录表 被考核人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 职务关系 个人职业方向与定位 Q12 满意度调查中的 各项问题交流 1、 您能否用 1-2 句话阐述您的工作内容和职责？ 2、您对本季度绩效考核结果的自我评价怎样？（满意、一般、不满 上期绩效总结及问 题回顾 意、无所谓） 3、本季度工作中，您最得意的事情是什么？最失意的是事情是什 么？ 下一步的工作和绩效 的改进方向 下一季度您希望重点 改进哪些方面？您最 希望接到的工作任务 是什么？最希望调整 哪些指标？ 对于下一步的工作， 您最需要上级给您什 么支持？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 个人能力和优势 学习、机会、和成长 公司的变动动因对员 工的影响 工作意向变动 1. 是否变动？ 2. 接下来 1-2 年时间里您希望的发展方向是？1-2 年内您在公司里 的工作赶超对象是谁？ 对部门工作和公司工 作的意见和建议？ （管理上和工作上） 说明：1、本表为绩效考核后上级和员工绩效沟通面谈的记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
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绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们;二是 建立未来的计划，即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结 果(优、良、中、差等)，而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经 描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解， 将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触 情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬 员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改 变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺 乏公平性与合理性，从而增加不满情绪;另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未 来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓 和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式(主管告 诉员工应怎样做)和说--听方式(主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。 应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言 语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理 解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距 离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增 加。比较好的选择是在一个比较小的工作间(此工作间的环境是员工熟悉的)进行面谈，而且主管与员工之 间应坐得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的 感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员 工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅 使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经 常与下级进行关于他们绩效的沟通;在判断别人的绩效之前先判断自己的统效;鼓励下级对绩效评价面谈进 行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通;定期对绩效目标进展情况进行评价; 以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈记录
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈记录 对象：检修班：肖新忠 时间：2011 年 10 月 20 日 地点：工区会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表； 2、班长与肖新忠约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强 交流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩 效管理的目标与考核标准。 肖新忠：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 肖新忠：这个月，我狠抓了现场的安全管理，完善了安全管理制度，对现 场安全管理制度进行了完善和规范，加强了班组现场安全管理，加大了绩效考 核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到 100%，设备检修工作多次获 得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥 安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强对现 场安全管理新知识的学习。 班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的 非常好，本月现场作业为安全隐患，无违章现场，作业顺序及各类安全措施的 实施都很到位，做到了一名安全员应进的义务。 本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好安全关，按时安全完成了 设备检修任务。 肖新忠：这是我应该做的，也是我的本职工作。 班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设 备抢修的及时快捷。 肖新忠：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得现 场安全管理知识更新快，我单位在现场安全要求上又有新的变化，我想明年加 强这方面的培训。 班长：我们会向人力资源处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 肖新忠：谢谢领导。 绩效面谈记录 对象：检修班：艾尼瓦尔 时间：2011 年 10 月 20 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 地点：工区会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表； 2、班长与艾尼瓦尔约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 1、面谈(周四 11：50，工区会议室) 班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强 交流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩 效管理的目标与考核标准。 艾尼瓦尔：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 艾尼瓦尔：这个月，我狠抓了技术培训这一块，完善了技术培训管理制度 ， 对现场技术培训进行了完善和规范，加强了班组现场技术培训管理，加大了绩 效考核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到 100%，设备检修工作多 次获得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并 发挥安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强 对现场技术培训新知识的学习。 班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的 非常好，本月现场作业按要求施工，无隐患和任何缺陷，这与你的培训息息相 关，总体来说工作做的不错 本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好技术关，按时按要求完成 了设备检修任务。 艾尼瓦尔：这是我应该做的，也是我的本职工作。 班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设 备抢修的及时快捷。 艾尼瓦尔：谢谢领导夸奖！
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绩效面谈示例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 任总：您好，请坐，今天叫你来主要谈话的目的是对你绩效与发展计划制 定目标进行指导，对你在核算中心 2011 年的工作进行总体评价。今天首先进行 的是绩效与计划谈话，主要是确定你绩效与发展计划制定情况；其次，我们进 行期末绩效谈话。及你来核算中心的工作进行一下探讨，利用这样一次机会，谈 谈你对建行的绩效管理以及你自己的绩效进行一次集中、深入的交谈。 赵曼：谢谢：非常感谢您能专门抽出时间与我开展本次绩效谈话，也很乐 意和您一起对我个人的绩效与发展计划进行探讨，并恳诚任总对我的绩效与发 展计划制定中存在问题提出你的看法及建议，本人将本则有则改之无则加勉， 将虚心接受。非常感谢任总对我来核算中心的工作的了解。我在制订本次绩效与 发展计划任务目标时，重点放在以后。因为本人来核算中心时间不长，制定目标 时考虑的是以后。毕竟 1，我刚来核算中心好多业务的来龙去脉没有搞清楚 。 2，年龄在核算中心同岗位年龄最大不占优势，但这些是客观存在的。但是我的 主观告诉我既然从事了本岗位就要努力，克服自身的困难，我想还是能达到平 均业务量。 任总：2011 年的绩效考核你是称职。你回去后根据今天咱们的谈话内容， 整理下今天的绩效谈话记录，然后找我签字确认，提交给部门综合人员存档。此 外，在以后的工作中你如果有什么困难和建议，及时找我，我随时都可以和你 进行沟通。 赵曼：通过和任总的谈话，使我更加明确了今后的工作目标和努力的方向。 同时我也对本次核算中心对我的工作能有一个合理的评价，通过本次绩效考核 使我在以后的工作中业务水平、工作能力、工作目标更加明确：一、虽然在本次 绩效考核中我是称职，但在同等次中一定有比我还要好的同志，在今后的工作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中我要向他们和本次绩效考核中良好的同志看齐、学习他们的长处，补自己待提 高的方面，争取更进一步。二、2012 年继续遵守核算中心的各项规章制度和业 务操作流程，服从领导的工作安排，继续坚持网点、客户至上，为网点和客户提 供优质服务。三、坚持敬业乐业，钻研业务，讲求效率，努力提高自己的业务水 平，坚持差错率控制在千分之二，争取在二零一二年使自己的工作能上一个新 的台阶。学习希望今后能够和领导进行更多的沟通，以此提高自己的自身素质。
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绩效面谈案例_2
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈案例 对象：公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间：2012 年 1 月 6 日 地点：A 总办公室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 总与 C 部长约定好面谈时间，并做好各自工作的安排。 绩效面谈： 1、预约 A 总：C 部长，根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的 要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 总，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 总：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工作 安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 总准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情 况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐 项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：55，C 部长走进 A 总办公室) A 总：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 总，我准备好了。 A 总：请坐！ C 部长：好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上，两人呈直角而坐。 A 总：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流 沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 和《长岭科技》上发表。 A 总：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终 绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年累 计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分； 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在集团的设备大检查中，我我那公司受到了集 团公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 总：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的 联系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 总：我们会向人事处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 总：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进 和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核结 果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 总：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任 务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2012 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 总：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 2012 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 2012 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维 护人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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绩效面谈的注意事项和技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不 流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核 反馈”，管理者要对员工的绩 效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效 沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全 面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善 绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之 处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈， 管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯 关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样， 员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要 “值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价 值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。 比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而 是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感 受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励 作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没 有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如： “小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工作计划， 导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在 时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下， 如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作， 我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指 出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员 工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。 而恰恰很多管理者喜欢对员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工的感 受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被 上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际 上，这就是一个判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不 稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个 桌子，文件都撒到地上了”。这样就是一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争 论，因为刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的描述性话语既能让 小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜 欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指责只能引起员工的反抗，制造 矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行 为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处错误， 我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的工作不仔细，给人不好的印象，希望 在下次提报数据的时候，多检查几次，避免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么做，这种做法是很不可取的。 绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听 员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有 利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出建设性的改进意见。这才是管理 者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善......
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绩效面谈的SMART原则
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了，其他 部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋，食之无肉，弃之有味。 其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法： 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评 价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪 些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩 效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样 只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评 估与反馈才是有效的。 2、M-motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令 的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表 达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同 制定双方发展、改进的目标。 3、A-action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效 的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立 足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形 和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见 甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧 张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多 倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处 地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造 成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之 类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工 才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要 “值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发 自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜 的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别 点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编 写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了 赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀 的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应 该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责 只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问，而 是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有 台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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如何进行绩效面谈-注意事项和技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈--注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核 怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核 反 馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考 核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们， 让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为 帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需 要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要 鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。 通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情 流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进 步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工 作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随 时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中 获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件 事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅 说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王， 你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰， 逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬， 而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了， 那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要 给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效 周期内，你有 5 次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这 里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我 交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任 务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接 给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间 用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不 足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别人评价自己，尤其不好的评 价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对员工做出判断，他们经常无意识地甩出一 大段毫无顾忌的言论，完全不管员工的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上 班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗 酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并 不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王 喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为刘经理客观地描 述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的描述性话语既能让小王接受， 也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不 喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指责只能引起员工 的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要 客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王， 这个月你所提报的数据，有几处错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这 显得我们部门的工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么做，这种做法是 很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做的是 更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉 员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮 助员工分析问题，提出建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善......
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公司绩效面谈表
公司员工绩效面谈表 被考核人 被考核人部门 考核日期 面谈日期 1、请陈述一下你本月工作中做得比较好的方面，有哪些成功的方法？ 2、请陈述下你本月工作中未完成的部分及原因。 3、本人觉得需要改进的地方有哪些？ 4、对于上月工作的自我综合评价 优 □ 良 □ 5、下月重点工作的陈述。 6、下月完成工作目标需要什么样的支持？ 7、对部门内部其他同事的工作建议。 中 □ 差 □ 8、下一步希望自己向哪方面发展？希望公司或上司给予什么样的帮助？ 9、其他补充。 10、面谈综合意见（由面谈人填写） 11、被考核人此次谈话的态度及重视程度（由面谈人填写） 面谈人签字： 说明： 被考核人确认： 日期： 1、目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的工作效率。 2、绩效面谈由上级领导在每月20日-30日安排，应至少一天提前告知被 面谈人，并在谈话后将此表报人力资源部备案。
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绩效面谈课件
Part 6 INTERVIEWING 内容结构 面谈的概念和性质 面谈的过程 招聘面试 其他类型的面谈 第一节 面谈的概念和性质 面谈是指任何有计划的和受控制的、 在两个人 ( 或多人 ) 之间进行的、参 与者中至少有一人是有目的的，并且在 进行过程中互有听和说的谈话。 · 目的性 （ 5W1H ） · 控制性 · 即时性 · 计划性 · 双向性 第二节 面谈的过程 例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖 ( 以下简称郭 ) 和部门职员袁晓 悟 ( 以下简称袁 ) 之间。 郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的 话并不都是你喜欢听的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待 这次谈话。 袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得 一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打 扮。我觉得那有些无聊。 郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。 一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不 起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。 袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣 服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而 且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。 郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另 一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。 你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你 每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于 这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。 袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然 约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可 以在 500 元范围内自己作主请客户吃饭吗 ? 郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢 ? 袁：我认为所有在下午 1 点以后吃的饭都是晚饭。 根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作 评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么 ? 如果你安排这次面谈，将如何进行 ? 应作什么准 备 ? 如何实施面谈 ? 采取什么策略 ? 一、准备阶段 preparing for the interview 1. Define the objective of the interview As Lewis Carroll showed in Alice in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” “That depends a good deal on where you want to get to”,said the Cat. “I don’t much care where…”, said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go’, said the Cat. 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话：“请您告诉我， 在这里我应该走哪条路 ?” 艾丽丝问。“这完全取决于 你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到哪里 去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。 面谈目的： 信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 开放式问题 “ 你的工作干得怎样” “ 新的规章对部门士气影响怎样” 适用场合： · 了解被访者优先考虑的事情 · 让被访者无拘束地讨论他的看法 · 明确被访者的知识深度 · 弄清被访者表述能力怎样 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 封闭式问题 “ 你最后一次在哪里就职” “ 你是愿意在项目 A 还是项目 Z 中工作” 适用场合： · 节省时间、精力和金钱 · 维持、控制面谈的形势 · 从被访者处获取非常特定的信息 · 鼓励被访者完整描述一个特定事件 · 鼓励腼腆的人说话 · 避免被访者泛泛而谈 3. 安排面谈结构 漏斗型：从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样 ? 这些规章公平吗 ? 这些规章是否限制了员工中 的抽烟，实施状况如何 ? 倒漏斗型：从特殊到一般 这些规章怎样限制了员工的抽烟状况 ? 这些 规章公平吗 ? 对于有关在大楼内吸烟的规章， 你认为究竟怎么样 ? 4. 安排好环境以增进关系 5. 预期问题并准备回答 面谈准备： “ 为什么 (Why)” “ 何时 (When)” “ 什么 (What)” “ 谁 (Who)” 、 “ 何地 (Where)” “ 怎样谈 (How)” 面谈准备的问题清单 为什么 (Why) (1) 面谈的主要类型是什么 ? (2) 究竟希望实现什么 ? (3) 你寻求或传递信息吗 ? 如果是，那么是什么类型的信息 ? (4) 该面谈寻求信念和行为的转变吗 ?(5) 要解决问题的性质是什么 ? 与谁面谈 (Who) (1) 他们最可能的反应 / 弱点是什么 ? (2) 他们有能力进行你所需要的讨论吗 ? 何时何地 (When ＆ Where) (1) 面谈在何地进行 ? 在你办公室还是他们办公室 ? 还是其他地方 ? (2) 它可能被打断吗 ? (3) 在一天的什么时间进行 ? (4) 面谈前可能发生什么 ? (5) 你在这件事中处于什么位置 ? (6) 需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况 ? 面谈准备的问题清单 谈什么 (What) (1) 确定需要包括的主题和提问 (2) 被问问题的类型 怎样谈 (How) (1) 如何能实现你的目标 ? (2) 你应如何表现 ? (3) 以友好的方式开始和直接切入主题哪种好 ? (4) 你必须小心处理、多听少说吗 ? (5) 先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性 问题 ? (6) 你准备如何准备桌椅 ? (7) 如何避免被打扰 ? 二、实施阶段 conducting the interview 1. 面谈的开始 讨论：你是一位正在就读的 MBA 学员，正参加一门课程 的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满 意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委 托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学 方式。那么你打算如何开始这次面谈 ? 一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始 引子——建立和维持一种支持交流的氛围 访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么吗 ? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室 发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始的吗 ? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然，那两人 就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗 ? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个穿蓝衣 服的人。 访谈者：你没有留意吗 ? 被访者：我怎么知道他们会要打架。 访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生 了什么。 确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ： (1) 面谈的目的； (2) 他或她将怎样有助于达到那个目的； (3) 将怎样利用面谈中获得的信息。 2. 面谈主体内容的组织 提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问 面谈指南： 结构化的 半结构化的 非结构化的 半结构化的 表 6.1 一个招聘面谈的问题范例 教育 工作经历 自我评价 ·你的专业吸引你的地 ·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知 方在哪里? 工作的? 道哪些? ·在大学里对你最有影 ·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地 响的经历是什么? 大部分时间? 方使你感兴趣? ·对你来说最难掌握的 ·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么? 学科是什么?为什么? 欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么? ·假如你从头上大学， 什么? ·你曾做过什么? 你会选择什么课程? ·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是 ·你与同学和教员们相 和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步? 处 时 ， 你 遇 到哪 些 困 ·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什 难？ 是你喜欢和不喜欢的? 么? ·你从课外活动中学到 ·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中，最重要的三 了什么? 批评? 件事是什么? 3. 结束面谈 一定要明确表示面谈即将结束 试着总结一下你得到的信息，用来 检查一下刚刚得到的信息的准确性 让被访者知道下一次将干什么 第三节 招聘面试 例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司 规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招 聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料， 公司经材料筛癣初试、复试、领导会商， A 和 B 脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看， A 和 B 实力相当，难分高低；“从“硬件”来看， A 有 一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的 专业，且具备此专业丰富的工作经验；而 B 却只 有经验，学的是相关专业。 如果你是 A 或 B ，你怎么做？ 在等侯通知期间， A 信心十足，只静候 通知。 B 则主动与该公司人事主管通过两次电话。 第一次电话中， B 对该公司提供给自己面试的机 会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助， 祝他工作愉快、顺心 ! 第二次电话， B 说明公司 对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十 分想为公司效劳的愿望 ! 每次言辞恳切，只是寥 寥数语。 一星期后， B 接到了被录用的通知。 如何准备应聘材料 收集应聘公司的信息 保持平和心态，营造和谐气氛 如何回答主试者的提问 省略的阳光 一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者 络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业 于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在 主考官面前时，非常自信。 “ 你在外贸具体做什么 ?” 主考官开始发问。 “ 做山野菜。” “ 哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品 重要，还是客户重要 ?” 年轻人想了想，说：“客户重要。” 主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野 菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多 少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么 ?” “因为菜不好。” “ 那你说说，为什么不好 ?” “嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。 主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。” 年轻人看着主考官，沉默了 30 秒针，没有说是，也没有说不 是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过 ?”“ 如果你去过，就应 该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的 蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾 晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆 好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为 了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上 暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看 哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又 老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次， 还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！” 年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所 以不知道你说的这些事。” 年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人， 最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知 道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外 贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他 就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最 终被烘干的却是自己！ 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第一步：准备 (P=Prepare) (1) 回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2) 同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3) 准备适当的、自然的环境 第二步：建立关系 (E ＝ Establish Rapport) (1) 努力使求职者感到舒适 (2) 表达真诚的兴趣 (3) 通过语音和举止表示支持性态度 第三步；获取信息 (O=Obtain Information) (1) 提问 (3) 仔细倾听 (2) 深究 (4) 观察对方 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第四步：提供信息 (P ＝ Provide Information) (1) 描绘现在和将来的工作机会 (2) 宣传公司的正面特色 (3) 对求职者的问题作出反应 第五步：结尾 (L=Lead to Close) (1) 澄清回答 (2) 为最终求职者的加入提供机会 (3) 说明接下去需要做什么事 第六步：评价 (E ＝ Evaluate) (1) 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 (2) 判断个性素质 (3) 作出推荐 第四节 其他类型的面谈 一、与信息有关的面谈 （一）信息收集面谈 1. 收集背景信息 2. 准备阶段 3. 面谈过程 4. 分析阶段 ( 二 ) 信息发布面谈 二、与解决问题有关的面谈 ( 一 ) 答评面谈 1 ．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理思 路，作出自我评价。 2 ．尽量鼓励接受答评的员工参与各个方面的讨论。 3 ．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4 ．与接受答评的员工达成一致。 5 ．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6 ．面谈结束以前作一总结。 ( 二 ) 纠正面谈 1 ．事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实。 2 ．在第三方听不到的地点进行面谈。 3 ．讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人 格。 4 ．鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法。 5 ．讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致。 6 ．讨论可行的纠正行动。 7 ．面谈结束以前作一总结。 ( 三 ) 咨询面谈 1. 努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内 容。 2 ．制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉。 3 ．避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题。 4 ．不会对员工的陈述作任何评价。 Case14 ： 研修生的选派 问题： 1 ．在第一次决定选派袁安付和刘敏去日本松下研 修的决定被透露后，“我”应该采取什么策略与 陈寿春进行面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 在面谈过 程中要注意哪些问题 ? 2 ．当第一次上报名单没有被领导采纳后，“我” 决定换上陈寿春。在这样的背景下，我与陈文戎、 袁安付又如何面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 采取怎 样的沟通策略 ? 3 ．在与陈文戎、袁安付面谈时，我如何安排沟 通的信息内容 ?
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如何有效绩效面谈
如何有效绩效面谈 人力资源部 内容概述 一、明确两个概念一个观念 二、绩效面谈的目的及准备工作 三、面谈实施的原则及细则 四、面谈的常用技巧 五、绩效目标的分解与制定 六、面谈总结与记录 七、面谈异议处理 一、理清两个概念一个观念 1 、什么是绩效？ 绩效＝能力＋行为 2 、什么是绩效管理？ PDCA ＋ BSC+KPI+SMART 3 、绩效管理与绩效考核的关系？ 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的 PDCA • • 反馈与改进 绩效计划的制定 • 绩效管理 • 考核与检查 • 实施与督导纠偏 二、面谈要解决的问题－－ 1 、反馈绩效考核结果； 2 、回顾绩效表现； 3 、总结经验与不足；（优与缺） 4 、克服瓶颈，寻求改进机会； 5 、提出新的绩效目标； 6 、措施与策略； 7 、鼓励。 面谈准备工作 1 、提前通知； 2 、检查目标的完成情况； 3 、多渠道收集实证（关键事件法）； 4 、事先简要评价（建议提前记在工作记录本上）； 5 、拟定下阶段绩效目标； 6 、做好目标达成的策略分析及应对措施； 7 、营造良好的面谈环境，避免打扰； 8 、准备好面谈记录表； 9 、必要的情况下通知第三方列席。 三、面谈实施的原则 • • • • 直接而具体的原则； 基于工作的原则； 客观公正的原则； 时效性原则。 四项原则 直接而具体的原则 1 、直接切入主题，避免由于客套而绕圈子； 2 、运用具体的事例来进行说明； 3 、切忌泛泛而谈，偏离主题，达不到效果。 基于工作的原则 1 、中心是工作分析和工作改进，应以员工在工作中表现 出来的行为表现为面谈的依据 2 、不要对员工个人的性格特征进行评价，做为管理人员， 应当尊重员工的个体特征。 客观公正的原则 1 、不能因为对下属的喜好程度不同而选择不同的面谈形 式 2 、不能因为员工的一贯表现而忽视了当月工作中存在的 问题和失误。 时效性原则。 在当月规定的时间内面谈，确保面谈的时效性。 （每月的 1 号至 5 号） 实施细则 实施时间： 面谈时间为次月的 1 日至 5 日（可以调整）。 面谈对象： A 、月度考核：绩效最好或最差或有异动者 B 、年度考核：部门内的全部员工 面谈方式：逐级面谈 正式沟通 面谈内容 1 、工作目标的完成情况，包括质量与数量 2 、完成工作过程中的行为表现，主要是工作表现和工作 态度 3 、对过去工作进行总结，并指出工作中的不足，需要改 进的地方和努力的方向，提出下一个绩效考核周期内 的绩效目标 4 、针对下一个绩效目标，提出完成目标的具体措施、指 导及建议 5 、寄予鼓励，增加员工完成下一个绩效目标的信心 四、面谈常用技巧 1 、 BEST 法则（刹车原理） 描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来 2 、谈行为不谈个性。 3 、事实胜于雄辩（关键事件法） 4 、鼓励员工表达，善于倾听（ 80 ％、 20 ％） 5 、“汉堡”原则 6 、分析问题的同时建立新的绩效目标 7 、结束时予以鼓励，增强员工信心 重点和关键 制定新的绩效目标及完成目标的策略和措施 五、绩效目标的分解与制定 总目标 分解 部门目标 再分解 个人目标 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标分解思路 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解体现管理者的技能 绩效目标制定依据－－ 1 、根据组织分解出部门的月度目标 2 、岗位职责说明书 3 、上个绩效周期未完成的目标 4 、特定问题的改善 5 、个人短板或存在的差距 6 、个人发展意愿 目标制定的原则（ SMART ） S= specific 具体的 M= measurable 可衡量的 A= achievable 可达到的，可行的 R= relevant 相关的 T= time-able 有时间限制的 目标举例： 1 、在五月份的绩效考核过程中，将返修率由目前的 5.2% 降至 3% 以內 2 、。。。。。。 六、面谈总结与记录 1 、回顾面谈的内容及与被考核人达成共识，即被考核人 认可考核结果。 2 、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工 的工作情况相结合 3 、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定。 4 、予以鼓励帮助员工树立信心。 5 、对于面谈内容进行分项重点记录。 6 、管理者与被考核人双方签字确认。（风险防范） 绩效面谈记录表 部门 时间 地点 面谈人姓名 受面谈人姓名 第三方姓名 面谈人职务 受面谈人职务 第三方职务 面谈记录 考核期间工作目标完成情况 工作中的优点 工作中存在的不足 改进的措施 新的绩效目标 面谈人签字 部门领导意见 人力资源部意见 受面谈人签字 第三方签字 七、面谈过程中的异议处理 绩效面谈过程中常遇到的几种异常情况－－ • 异常一： 被考核人不认同考核结果，提出异议，陷入僵局 让被考核人充分阐述不认同的理由。 针对异议逐一进行解释。 重视事实依据，避免空洞。 冷静处理，不可有正面冲突。 如果确属考核人考核失误，一定要诚肯地接受被考核人的意 见并申请绩效调整。 如果面谈陷入僵持，先结束本次面谈，约定下一次面谈，请 第三方介入，参与考核意见。 备注：要求考核人在打分的时候要有充分的依据，不可凭印象 打分 • 被面谈人态度消极漠然，面谈过程无参与。 异常二： • 这是面谈过程中较常见但也是较危险的一种现象。需 要反思以下几个方面： 1 、不清楚或不认同考核标准 2 、对考核人有意见或对考核制度有意见 3 、员工个人对工作本身的不重视 4 、员工对考核结果应用的不关心不重视 5 、员工个人个性内向，不善沟通 以上现象是绩效考核长期流于形式或长期考核目标 单一造成的结果，对此，建议考核人采用以下方法： 1 、做好日常绩效管理与沟通。（即时持续沟通） 2 、对于考核项目、考核标准向被考核人进行解释。 3 、让员工充分阐述个人意见与看法，收集考核过程中的建 议 4 、对于绩效差、态度差的员工，在连续的帮扶下没有改进 者，可以进入绩效考核的淘汰程序。（但一定要在面谈 过程中收集到足以证明员工严重不符合岗位要求及培训 后仍无改进的证据。） • 异常三： 考核人不能答复被考核人的问题，面谈陷入僵局 1 、首先要求考核人在做面谈前一定要有充分的准备工作， 包括被面谈人绩效扣项的事实与依据收集、月度内的关键 事件收集、被考核人以往绩效情况的汇总、其它管理人员 或同事对被考核人的评价及事实依据。 2 、对于被考核人提到的问题，一切以公司文件规定及制度 要求为答复标准，如果有超出范围的问题，不能轻易许诺 或答复，但可以承诺员工在随后请示过领导后给予答复。 • 重点提示： • 面谈的整个过程一个要有记录，应一边谈一边 做重点记录。 • 面谈环节参与人与被考核人的签字，一定是本 人自己亲笔签名，且要求要用黑色水笔或钢笔。 • 面谈记录要统一整理后交人力资源部统一存档。 谢谢大家 ! 你认同吗 ?
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绩效面谈讲义
绩效面谈 王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？ 又到财政年的年末， A 公司除了忙着做今 年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们 又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评 了。 王经理直接管着 16 名员工，因此他又将忙于填 写 16 份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已 经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这 些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催 “债”电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每 位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐， 在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了， 纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很 满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工 作”中去。 成”了。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完 绩效反馈面谈的目的 1 准确评估员工工作业绩 通过沟通达成共识， 避免偏差 2 客观评价员工工作表现 及能力 肯定员工成绩，更好 激励员工 3 指出不足之处并提供 改进建议 共同分析失败原因， 提升绩效 提供教育培训等职业发展 的计划 促使员工持续进步、 长远发展 指导制定下一周期 绩效目标 帮助员工明确下一步 目标和方向 4 5 绩效面谈的实施步骤 面谈前的准 备 主管人员：选择适 宜的时间，并征得 员工的同意；选择 适宜的场地；准备 面谈的资料（包括 绩效考核表、员工 日常工作表现记 录）；计划好面谈 的具体程序 员工：准备表明自 己绩效的资料和证 据；准备好提出问 题。 绩效考核 结果沟通 主管人员就考核 表格中的内容逐 项与员工进行沟 通，通过讨论争 取达成一致； 改进措施 确认 拟定下阶段 工作计划 填写绩效 沟通记录表 讨论员工在此次 参照上一个绩效 整理面谈内容， 绩效考核期间的 考核周期中的结 填写绩效沟通记 工作成绩和需要 果和存在的待改 录表，上交人力 改进的地方。 进 的 问 题 来 初 拟 资源部备案。 主管人员提出下 下一个绩效考核 一阶段工作对员 周期的工作计划。 工的期望并指出 可以从主管处得 到的支持和指导； 员工提出改进的 设想； 主管确认员工改 进的设想或提出 进一步建议。 （一）面谈前的准备 主管人员 选择适宜的时间，并征得员工的同意； 选择适宜的场地； 准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工 日常工作表现记录）； 计划好面谈的具体程序 员工 准备表明自己绩效的资料和证据； 准备好提出问题。 （二）绩效考核结果沟通 主管人员就考核表格中的内容逐 项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一 致 （三）改进措施确认 • 讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩 和需要改进的地方。 • 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望 并指出可以从主管处得到的支持和指导； • 员工提出改进的设想； • 主管确认员工改进的设想或提出进一步建 议。 （四）拟定下阶段工作计划 参照上一个绩效考核周期中的结果 和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效 考核周期的工作计划 （五）填写绩效沟通记录表 整理面谈内容，填写绩效沟通记录 表，上交人力资源部备案。 面谈步骤 • • • • • • • • • • 第 1 步：营造和谐气氛 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第 4 步：分析失败与成功的原因 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第 7 步：讨论员工的发展计划 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 第 10 步：双方签字认可 绩效反馈面谈的主要内容 •回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态 度、工作绩效、企业文化建设等 •主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 •对员工做出评估 •主管向员工提出工作建议或意见 •讨论对员工的要求或期望 •讨论可以从主管那里得到的支持和指导 绩效反馈面谈的主要内容 •讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作 动力、与同事合作、工作环境、工作方法 •在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法 •主管阐述本部门中短期目标及做法 •员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和 本部门目标结合起来 •共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及 为此目标应相应采取的措施 绩效反馈面谈中的注意事项 1 、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差 绩效反馈面谈中的注意事项 2 、面谈前让员工先对个人绩效自我评价 因为用于管理目的的自我评价往往 会被评价者人为夸大，另外员工在用于开 发目的的自我评价中又往往比监督者对自 己所作出的评价要低 绩效反馈面谈中的注意事项 3 、鼓励员工积极参与，做到双向沟通 • 讲述 - 推销法：告诉员工已做怎样的评价， 让他们讲述做出这种评价的理由 • 讲述 - 倾听法。告诉员工已做的评价，让他 们谈谈对这些评价的看法 • 解决问题法。管理者和员工互相讨论解决 绩效中存在的问题 绩效反馈面谈中的注意事项 4 、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评 • 通过赞扬激发员工的积极性 • 批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫 心理 绩效反馈面谈中的注意事项 5 、把重点放在解决问题上，制定具体的改 进目标，确定进度日期 • 与员工共同分析不良绩效的原因，制定解 决办法 • 目标和时间的制定能激发员工动力和责任 心 绩效面谈过程中的禁忌 •一忌 •二忌 无证据无数据的胡说。 指手划脚教训人。 •三忌 •四忌 做好好先生。 •五忌 •六忌 毫无建设性和指导性的废话。 听不进下属的意见。 反馈笼统模糊不知所云。 •七忌 •八忌 牵扯与工作无关的评价。 •九忌 •十忌 无重点随意沟通。 只“泼冷水”。 选择不适合的环境。 绩效面谈过程中的体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一 在进行绩效沟通时要多说 —— 请 —— 你讲的有道理 —— 上个月在。。。方面做的不错 —— 我理解你，如果是我，可能也会这么做的 —— 让我们想想，有没有更好的方法呢 —— 这样做，会不会更好一点呢 —— 我相信你一定可以取得更好的成绩的 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀 ! 经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下 原因吗？ 经理：小李，你的工作不错！ 经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了 优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天 的时间，提高了公司的工作效率。 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！ 对绩效反馈的结果应及时记录 部门 面谈日期 姓名 职位 工作中成功的方面 工作中需要改进的方面 员工需要接受培训的方面 本人认为自己工作在部门 和全公司中处于什么状况 员工对考核的意见 希望部门领导或公司提供 什么帮助 下一步工作绩效改进的方 考核者签名： 备注： 被考核者签名： 考核日期： 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍——绩效反馈面谈操作困难： • 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来 谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著 • 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是 非正式的 • 对以下三种员工的面谈比较困难： – – – 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 造成障碍的原因分析 1 、绩效管理体系设计与实施引起的问题 • 指标设计不科学，不能客观反映员工绩效 • 绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导， 许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐， 有可能形成对峙和僵局 • 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩 效差异，容易引起争议 造成障碍的原因分析 2 、主管人员不重视或缺乏技巧 • 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而 忽略这个环节 • 认为评估结果已有了，面谈没有必要 • 缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧 不能进行融洽的面谈 造成障碍的原因分析 3 、员工抵制面谈 • 面谈对工作绩效并没有很大改善 – 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见， 对自己没有帮助 – 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 • 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈 发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就 变成了批评会 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 ? 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺 一直无明显进步的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足， 包括个人的动机、工作方法、个人困难等 绩效差的下级 具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突 年龄大、工龄长的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹 杀，让他们接受现实的差距 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展 可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见 发火的下级 应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 员工绩效不佳的 16 大原因 开始工作前 开始工作后 • 员工不知道自己该做什么 1. 员工觉得自己在做该做的事情 • 员工不知道如何做 2. 员工不觉得做该做的事会有正面效应 • 员工不知道为什么 该做这件事 • 员工觉得你的做法行不通 3. 有超过员工控制范围的障碍 • 员工觉得他们的做法更好 4. 员工认为还有其他事情更重要 • 员工个人能力的限制 5. 员工因为做了该做的事情而受到惩罚 • 员工无力控制的障碍 6. 员工因为没有做该做的事而得到奖赏 • 沒有人能办得到 7. 员工即使表现不佳也没有任何负面后 果产生 8. 员工的个人问题 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 第二个场景 我们模拟了两个场景，在第一个场景中， 由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技 能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景 中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较 充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了 成功。下面我们来看一下： 背景介绍： 金太阳是一家教育研究机构，刘总 是公司的行政总监，主管公司行政、人力资 源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部 经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。 作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理 进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进 行总结。 第一个场景（ 1 ） 刘总刚刚出差回来，离公 司安排的考核截止日期没有几 天了，于是，刘总匆匆地把徐 经理叫来做考核。 第一个场景（ 2 ） 刘： ( 做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议 室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。 第一个场景（ 3 ） 刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。 徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。 刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状， 终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。 徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总 手中拿过述职报告，开始讲） 2004 最后一季度在公司领导的 支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了 以下工作： 1 、 2 、 3 、 ~~~ 。工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层 楼。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不 第一个场景（ 4 ） 刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺 点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从 10 月到 12 月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你 告诉我这是怎么回事。 徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不 用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。 刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另 外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很 多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重） 徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且， 年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是 多少？ 刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？ 反正这一项我要扣分的。（作发火状） 第一个场景（ 5 ） 徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩 我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年 你有没有明确的改进计划？ 徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做 啊？ 刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我 们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有 些急事。 徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我 们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。 • 这次绩效面谈中存在哪些问题？ 第一场景中绩效面谈的问题 • • • • • • 没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施， 从解决问题的角度出发 • 目标不清晰 • 未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问 题的解决方式）作出安排 面谈步骤 • 第 1 步：营造和谐气氛 • 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 • 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成 情况 • 第 4 步：分析失败与成功的原因 • 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情 况 • 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的 方面 • 第 7 步：讨论员工的发展计划 • 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 • 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 • 第 10 步：双方签字认可 第二个场景（ 1 ） 刘总和徐经理根据公司的 安排，双方都做了有针对性的 准备工作，接下来刘总预约徐 经理进行绩效考核面谈。 第二个场景（ 2 ） 画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工 作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上） 刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的 述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要 进行绩效面谈，你明天上午 9 点钟来我办公室一趟。 徐：我会准备好的。 徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午 我们约好的。 刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。 你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考 核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的 评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。 第二个场景（ 3 ） 徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。 刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。 徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我 的工作。 ~~~~~ 画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了 5 分钟时间汇报完 了自己的工作。 刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表 扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题 和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工 队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈 到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有 两个岗位从 10 月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。 第二个场景（ 4 ） 徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了 3 个人过去， 营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的 理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明 书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位 的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外， 本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。 刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支 持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位 有 2-3 个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加 强。 徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。 刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下 半年内走了将近 20% 的员工，你是怎么看的。 第二个场景（ 5 ） 徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工 队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动 率还要大。 刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？ 徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于 20% ，其他部门不高于 10% 。 刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中 明确一下。 徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。 刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一 些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关 键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。 徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。 第二个场景（ 6 ） 刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考 一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系 人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也 知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合 支持时，希望你多给予这方面协调。 刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在 下季度的工作中注意这两方面的改进。 徐：那我感激不尽了。 刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定 的事情，你本周六能否交我。 徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。 第二场景中绩效面谈的成功 •准备充分，事先约定 •分析问题，找到解决方案 •双方均有机会提出自己的意见和建议 •对考核的认识到位 •经理的角色能够到位并运用了管理技能 •形成了下一步的改进计划和目标 保证绩效面谈成功的十项技巧 1. 对绩效结果进行描述而不是判断 2. 问题要具体而不笼统 3. 正面评价的同时要指出不足 4. 正面评价要真诚、具体、有建设性 5. 反面评价要客观准确 6. 要注意聆听员工的声音 7. 要分析未达成绩效的原因 8. 避免使用极端化字眼 9. 通过问题解决方式建立未来绩效目标 10. 总结时以鼓励的话语结束面谈 绩效面谈案例 • • • • • • XX 公司绩效评估表 被评估者：王 XX 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林 XX 考核周期： 2010 年 1 月 1 日至 2010 年 3 月 31 日 工作 目标 主要 产出 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 完善 《大客 户管理 规范》 （ 20 %） 修订后 的《大 客户管 理规 范》 2010 年1 月底 大客户管理的责任 明确；大客户管理 的流程清晰；大客 户的需要在管理规 范中得到体现 A B 调整部 门内的 组织结 构 （ 10 %） 新的团 队组织 结构 2010 年2 月 15 日 能够以小组的形式 面对大客户；团队 成员的优势能够进 行互补和发挥 A A 工作 目标 主要 产出 完成对 大客户 的销售 目标 （ 50 %） 建立大 客户数 据库 （ 20 %） 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 大客户 2010 的数量； 年 3 销售额； 月底 客户保 持率 大客户数量达到 30 个； 销售额达到 2.5 亿 元； 客户保持率不低于 80% B B 大客户 数据库 大客户的信息能够 全面、准确、及时 地反映在数据库中 B A 2010 年2 月底 让我们来看看林总如何将这个结果反馈 给王经理： Hi , 我是 xx 公司大客户部经理王红军， 你们就称我王经理吧！我的直接主管 是市场部总经理林绿。 大家好，我是 xx 公司市 场部总经理林绿，你们就 你我林总吧！王经理是我 的一名直接下级。 Start 贯彻了哪些原则？运用了哪些技巧？你会怎么说 ? ？ 王经理，今天我计划用一个到一个半 小时的时间，与你一起就你在过去半年中的绩效 情况做一个回顾。首先，我想请你谈一谈绩效评 估工作的目的，看我们的理解是否一致。你看行 吗？ 好的，我觉得做绩 效评估主要是为了发现自己在哪 些地方做得好，哪些地方做得不 够好，今后还需要加强。我感觉 这对我今后的工作很有帮助。 • 我的观点与你一样。做绩效评估是为了 肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给 予实事求是的回报；同时，也是为了找 出你的差距和今后进一步发展的空间。 通过绩效评估，我可以发现今后如何为 你的发展创造条件以及如何利用你的优 势为组织做出更大的贡献。 我可能有 些指标打 高了些。 • 下面我们来看一看这次绩效评估的指标 及标准。不知我和你的理解是否一致？ 标准分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E5 个等级， C 等是合格，我认为评估的结果应是较 多的人在这个等级上，做得比较好、优 良是 B 等，只有少数人可以达到这个等 级，达到 A 等应是极少数。你认为呢？ 这样，我想先请你总述一下你的各项工作完 成的情况，并对自己的打分作个说明。你看 如何？ 好的！在过去的半年里，完善《 大客户管理规范》是我的一项 重要工作任务。这项工作，我 在规定的时间之前就完成了。 自从有了这个规范后，大客户 管理比以前顺畅多了。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 就这项工作而言，我也认为你有一定的成绩 ，但是，我觉得你实际上还可以把规范做得 更好，你说是吗？基于这点考虑，所以我给 你评的等级是 B, 不是 A 。 我同意，对于您给我评的是 B ，我 没意见。可能我给自己评高了点 。我的第二项工作目标是团队建 设。在这项工作上，我费了很多 的精力。通过我的调整和组织， 在任务增加的情况下，我的部门 克服困难完成了销售额。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 我同意你的评估。在这项工作上，我原来给 你打的是 B ，当我看到你给自己评的是 A 后 ，我做了些调查。根据了解到的情况，我也 认为这项工作可以评为 A 。 谢谢！关于销售额方面，我觉 得取得了一定的成绩。现在的 大客户已经达到 32 个，销售 额在 2.7 亿元，客户保持率在 85 ％。根据公司的评估标准 ，我相应地给评了个 B 。 这项工作衡量标准很客观，你取得的成 绩是有目共睹的。你已经看见了，我也 是给你评的是 B 。 最后一项工作是建立大客户数 据库。这件事情由企划部负责做 ，我们部门的工作是配合。我觉 得我们配合得比较好，但考虑到 工作主要是企划部做的，所以， 我给自己评得是 B 。 是的，这项工作主要是由企划部承担，就你的这 项工作，我向企划部的张力经理了解了一些情况 。他说你给了他很大帮助，提供了大量有用的信 息和建议，并且还在你们部门人手紧缺的情况下 ，抽出人员来支持他们。我非常赞赏你的这种团 队合作精神。因此，我给你评得是 A ，比你自己 评估的要高。 谢谢！我认为团队合作是企业发 展的重要支撑。 我们企业要发展，需要更多的具有你这 种思想的人。 根据各项指标的等级和它们在最后结果 中占的权重，这次我给你评的最后等级 是 B 。你看有什么意见吗？ 谢谢！我没有意见。 在过去的半年里，你表现出了你的优点，同时也 显现出了一些有待进一步提高的地方。 你认为你表现出的主要的优点是什么？最亟待提 高的地方有哪些？ 我觉得我的主要优点是做事情比较认真，舍 得投入，责任心强，对待同事、下属都比 较热情，合作的能力较强。我的弱点是有 时做事情计划性不够好，不够细心。我今 后的发展方向是想成为一个全面的管理者 ，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的 士兵不是好士兵”嘛。 除你所说之外，我觉得你还有一个优点，就是 凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题。对 于亟待提高的地方，我认为你现在最有待提高 的方面是如何做一个管理者。现在，你有很多 事情都亲自去做，而一个好的管理者应该善于 调动他人去完成工作。我觉得你具有做管理者 的才干和潜能，因此，我相信你当元帅的理想 是可以实现的，我也愿意在这方面为你提供帮 助。 谢谢！今后我一定在这个方面努力 提高自己。 • 很好，相信在下一次考核中，我会看到 你的进步。 • 今天，我们对本次绩效评定达成了一致 意见，回顾了你在这半年中的工作绩效， 讨论了你的主要优点和下一阶段亟待解 决的地方。我很高兴今天能够在诸方面 都能与你达成共识。今天我们就到这里。 回去后，请你制定一个下半年的工作计 划，然后，我们再找一个时间就进一步 提高你绩效的问题再谈一次。谢谢你。 绩效面谈案例 • 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做 经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数 据和报告 数据准确无误， 10 日 内保证更新 40 指导、协助市场工程 师使用市场数据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以 上的问题在半个工作 日内解决 30 临时性工作任务 10 • 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题， 特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满 足业务部门的需求。 • 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许 华把精力集中与市场数据库的技术细节，特别是 数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去 参加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数 据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工 作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工 作。许华把她设计的各种流程手册（ PROCESS MANUAL ）给你看过，并告诉你每位市场工程师 都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的 公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库 的应用就好得多。 • 当你与市场工程师们讨论这些问题 时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要 求，她的手册基本是以前合同的手册修改 版，与业务要求不符。向许华提出支持的 要求，她总是说那不是她的工作范围，总 有理由和借口交给别人。尽管许华技术方 面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 • 这样看来，许华最重要的两项任务都 完成得不好，你觉得，本部门那个“ C” 的 名额非她莫属。 • 你已经与许华约好今天进行本季度 的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的 培训需求做出答复。她马上就到你的办公 室。 问题： • 1 、你希望与许华谈什么，达到一个什 么样的目的？ • 2 、面谈时采取什么样的技巧和方法。 附： • 下属： 你是公司市场支持部的市场支持 专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供 数据和报告 数据准确无误， 10 日内 保证更新 40 指导、协助市场工 程师使用市场数 据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以上 的问题在半个工作日 内解决 30 临时性工作任务 10 • 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴 趣，也用了很大工夫去学习和练习，可以说，你是部 门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 • 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问 题，应用软件中的 bug 也被修正了。市场工程师提 出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家 公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低 了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能 按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着 各自的数据报表。公司的上级们也不给他们压力，使 其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的 工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 • 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统， 并要举办两星期的培训，要求各国的数据库技 术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 • 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你 想，你的业绩虽不是部门里最好的，但也还说 得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你 的上级应当给你一个不错的评价。 • 你准备进入他的办公室。 面谈技巧 • • • • • 1 、 面谈准备要充分 2 、双向沟通，多问少讲 3 、问题诊断与辅导并重 4 、不仅谈论过去，更要发展未来 5 、面谈沟通是一个持续的过程
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 相互认识：叠罗汉 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 主管在业绩管理中的角色 （对员工） 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作 2 、提供员工完成任务的资源 3 、提高员工职业技能 4 、解决员工在工作的障碍 5 、为员工规划职业方向 主管在业绩管理中的角色 （对公司） 1 、对上级和公司目标负责 2 、是公司完成业务的中坚力量 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体 4 、保证公司政令的畅通 员工在业绩管理中的角色 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2 、致力于自身能力的提高 3 、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作 人力资源部在业绩管理中的角色 1 、为公司建立业绩管理系统 2 、为主管、经理提供日常管理工具 3 、培训员工怎样使用业绩管理系统 4 、确保公司业绩管理系统的正常运作 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者 强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希 望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么 不仅谈事（工作），而且谈 好或者为什么不好； 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效 （总结），而且谈将来（下 改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效 率行为； 阶段计划和绩效改进）…… 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点， 制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供 了一个绝好的机会。 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 平、工作报告等等。 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 比你快多了……” 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认 真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的 价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免 可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面 谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 3. 可接受 衡量目标 1. 时间 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当 能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表 扬应当众进行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供 一些关于如何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永 远都是对的或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进 任何个人的武断和偏见。 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 变革管理培训 8月 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 培训与发展 经理的责任： 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励
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年终绩效考核 与绩效面谈实务训练班 破冰讨论 企业管理的各个组成部分中，您认为 哪一个部分对管理者来说 是最为重要的？ ------- 招商引资 ? 产品研发 ? 技术质量 ? 市场销售 ? 客户服务 ? 其他部分 ? 人力资源管理的重要性 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技 术谁就会在竞争中立于不败之地 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科 学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力 资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6 、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好 的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的 人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论： 人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。 破冰讨论（续） 人力资源管理的组成部分中，您认为 哪一个部分是最为重要的？ ------- 招聘筛选 ? 培训发展 ? 薪酬管理 ? 绩效考核 ? 员工关系 ? 其他部分 ? 绩效管理在 HR 管理中的循环系 统 战略策略 组织结构 员工培训 发展规划 企业核心竞争力 职位设计 职位评价 绩效考核 薪资管理 绩效考核与人力资源管理的关系 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 企 业 设 计 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员 工 福 利 薪 资 管 理 员 工 绩 效 考 核 员 工 激 励 人 事 调 整 员 工 关 系 及 管 理 组织绩效现象 通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。 经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。 很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效 管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。 在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。 有关绩效管理的调查数据 60% 的员工不理解评估他们绩效的方法。 57% 的员工认为对他们的打分是公平的。 47% 的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。 42% 的员工有定期的，及时的绩效回顾。 39% 的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效 有帮助。 19% 的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直 接的联系。 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考 核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 国营民营企业员工跳槽的原因 一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 成功的企业所需具备的成功要素 策略 清晰明确的企业发展战略 健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 管理 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 人才 人员素质 绩效考核 管理重组 留人留心 独特有效的激励鼓励 措施 如何成为一个成功的企业 吸引稳定人才策略 当前国内公司面临的挑战 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略 迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与公司的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与公司管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与 WTO 时代的差 距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度 绩效管理模式变革：过程及目标 无 机 化 组 织 变革管理 HR 职能 的明确化 主管管理 主管管理 组织系统 的更替 态度的改变 技能的提升 学习与发展 学 习 型 组 织 变革过程中 HR 职能的转变 原有管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 新的管理系统 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 企业绩效管理系统的更替 原有管理系统 新的管理系统 即兴式的 管理方式 系统化的 管理方式 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 绩效管理的历史性变化 传统 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 科学评估 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提 出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理概念 1. 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 2. 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效管理是一个持续和具有弹性的流程， 这一流程包括经理们和他们一起 工作的下属或伙伴， 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目 标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善， 而不是仅仅对过去的绩效作 出评估。 绩 效 评 估 绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的 科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行 程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分 配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划 和下一步人力资源开发计划。 绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理 的一项系统工程。 1 、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要； 2 、完成任务后所需的认可感； 3 、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归 属感； 4 、满足员工实现目标的参与感； 5 、找出差距，明确明年的工作目标。 绩效评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 奖酬 系统 发展 系统 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩 效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便 使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 辅导和反馈 观察行为 和结果 绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致 绩效管理的良性循环 科学化的 绩效管理 消除员工 不满意 组织支付 能力提高 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定干部 和人才 知识技能 与日俱增 激励 和管理 绩效管理内容 • 绩效评估定义 • 评估的目的和范围 绩效管理流程 • 工作分析和目标 (SMART& FEW) • 标准和改善的目标 (KRAs & KPIs) • 评估的技巧 • 360 度绩效评估 绩效管理系统 工作描述 & 战略计划 & 年度目标 绩效标准 观察 & 反馈 绩效评估 绩效发展计划 绩效管理系统目标 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是 吸收该部属参与共同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的 责任，包括对本人在培训和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行 负责的、有计划的辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属 管理者进行一次正式的绩效评估面谈。 确定工作目标的 SMART 原则 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 绩效管理讨论 FEW 原则 • Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多 , 太多就意味着没有重点 . • Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案 , 必须界定员工在 完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做 主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权 范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一 定是员工自己的责任） •Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（ KRA ），不同的 KRA 重 要性是不一样的。在设定目标时，要把 100% 的权数依重要性不同分 配给不同的 KRA ，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且 在评估中也会有不同的重要性的体现。 绩效管理的 4 个活动 绩效评估 阐明期望 绩效管理 反馈 辅导 绩 效 管 理 流 程 图 确立目标 发展计划 在职辅导 年终评估 公司文化 理念 战略 规划 政 程 规 策 序 章 发展 系统 年度 目标 部门 目标 计划 计划 个人 目标 职务分 •输出（职责）析说明 •目标 ： 什么 •输入 书 • 个人理 解承诺 完成 任务 年度评估 评估面谈 转换 何时 •关联 何地 •计划 ： 如何 何人 职务 评估 薪 酬 明年目标 •工作目标 •个人发展 目标 奖励 系统 绩效管理 • 对员工的表现予以及时、明 确的反馈 目 • 以绩效评估的结果为基础， 对员工的薪资做出调整 • 依据绩效考核的情况，对员 工的未来发展制定计划或建议 的 评 估 范 围 • 核心工作职责 （ Key Focus Area) • 核心工作结果 • 职位能力要求 /Skill ） (Key Result Area ） (Key Competence 绩效管理 • 核心工作职责 确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。 • 核心工作结果 由核心工作职责引发的工作成果。 • 职位能力要求 技巧等。 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要具备的能力， 绩效管理收益 对公司的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 • 明确员工培训的需求 • 改善管理层和员工的沟通 • 为人力资源计划提供参考信息 • 为员工薪资标准提供参考信息 • 明确下一步将要实现的目标 对个人的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 参与绩效目标的制定 • 发现培训的需求并制定培训计划 • 与上司进行沟通 员工对绩效评估的需求： 1 、加深了解自己的职责和目标 2 、成就和能力获得上司的赏识 3 、获得说明困难或解释误会的机会 4 、了解与自己有关的各项政策的推行要求 5 、了解自己在公司的发展前景 6 、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 经理对绩效评估的需求： 1 、帮助建立职业工作关系； 2 、借以阐述主管对下属的期望； 3 、了解下属对其职责与目标任务的看法； 4 、取得下属对主管、公司的看法建议； 5 、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 6 、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 绩效管理的目的 薪 绩 资 效 绩效 B α％ 人事费用 β ％ C 绩效成长率 ： α% 人事费用成长率： β% A 0 1 2 3 4 时间 ( 不同的员工因年资、绩效等因素会落在 A 、 B 、 C 中之某一位置 ) 整体绩效和薪资规划的精神，即是促使： A 区的人加速进入 B 区 ; C 区的人加速返回 B 区 薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组 织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长 率 (α%) ＞人事费用成长率 (β%) 之效果，促使企业创造更高的利润 . 绩效考核系统 考评 目的 考评 项目 考评 技术 考评 方法 评估过去 发展将来 公平奖酬 开发潜力 绩效 技能 态度 潜力 因素评分法 描述评语法 上下参与 评估行为 项目分解评分 不间断考评 360 度评估 法 排队法 多种形式 及时反馈 及时指导 考评 程序 本人准备工作总结 上级准备考核表 本人总结汇报 上级对照考评打分 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两级领导评语签字 给出考评结果 本人签字 人事考核的种类及其特点 考评种类 评价因素 考评手段 实施时期 考核对象 主要目的 资金考评 成绩 工作态度 人事考评表 每年数次 全体职工 分配奖金 提薪考评 能力 成绩 工作态度 人事考评表 每年一次或 在适当时机 进行 全体职工 决定提薪额 职务考评 职务熟练度 熟练度评价 表 每年一次或 在适当时机 进行 符合评定资 历表 提升职务“ 号”别（增 加职务工资 调配考评 能力 适应性 能力评定档 案 适应性考察 每年数次 根据需要而 定 职务调整对 象 调整职务 晋升考评 能力 成绩 工作态度 适应性 人品 晋升推荐书 论文总结审 查 面谈答辩 适应性考察 考评档案 每年数次 根据需要而 定 符合晋升资 历，受到推 荐的晋升的 对象 确定晋升与 否 一般绩效考核程序 确定工作目标 设定衡量标准 制定行动计划 达成一致并承诺 考核与奖励 改进不足，制定下一周期的计划 一般绩效考核程序 一、考核准备 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 部门年度工作总结 提前 5-7 天通知部属 安排场所 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 作好续职报告 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序 二、考绩面谈 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 明年发展计划的确定 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 本人签字 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈 + 辅导 + 评估 三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档 KPI 考核法 核心绩效指标 Key Performance Indicator(KPI) 是用来衡量你完成目标任务 情况的指标 . 这是一种你和你的经理都十分明白 目标将如何被衡量的方法 , 它将有助于在日后 的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。 对每个目标 , 都应有至少 1 个核心绩效指标。 设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑 : 质量、数量、成本、时限、关系等 如何确定核心绩效指标 关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好 绩效管理的关键。 如何建立核心绩效指标体系 一、 建立 KPI 体系遵循的原则 1 、 目标导向。 2 、 注重工作质量。 3 、 可操作性。 4 、 强调输入和输出过程的控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司整体战略目标联系 起来。 2 、 3 、 4 、 5 、 指标一般应当比较稳定。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了。 对关键业绩指标要进行规范定义。 如何确定核心绩效指标 ， 纵向考核程序 1 、对基层员工进行考核 2 、对一般管理人员进行考核 3 、对中层管理人员进行考核 4 、对高层管理人员进行考核 定性考核法 多层次、多渠道、多形式 德、能、勤、绩四方面 领导凭知识、才能、经验和直觉做分析 给予评语 德能勤绩考核内容 德：政治品质、思想作风、职业道德、遵 纪守法、社会公德、公正廉明、关心他人 能：知识水平、学历、工作能力、管理能 力、身体能力、业务能力、解决问题能力 勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率 绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、 合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人 际关系、数量、工作效率、精神财富、物质财 富 定量考核法 等级评定量表（优良中差；高低； 10 档次） 行为评定量表（标准化行为描述问卷） 关键事件评定量表（最有利、最无效 +3-3 ） 分级法（将员工归入不同的表现级别） 等级排列法（确定两头、依此排列） 对子比较法（逐一与他人进行比较） 强迫选择法（优良中差按比例选出） 其他绩效考核的方法 比较法 尺度评价表法 关键事件法 行为瞄定等级评价法 行为观察量表法 目标管理法 RONA 考核方法 平衡计分卡等 其他绩效考核的方法 工作能力评估 1 、 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格 2 、 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、 管理力、 考评方式：工作成绩考评（连续 2-3 次） 3 、 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式：主要通过工作适应性考察来解决 工作态度评价： 1 、工作态度由 5 个因素组成 纪律性；积极性；自我学习热情；协调性；责任感； 2 、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价） 3 、中高层管理人员工作自由度大，故对能力考评权重高 4 、基层管理人员事务多，则工作态度因素（纪律性、积极性）考评权重较高 绩效考核中 4 种员工类型 工作表现 高 安分型 培 贡献型 奖 工作贡献 高 萎缩型 惩 冲锋型 辅 课堂讨论 三个优秀干部里，究竟提拔哪一个担任副总？ A ：职业经理人，来自外企， 4 年工作经验，工作独立性 强，讲究流程程序 年销售总额： 350 万吨 B ：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地 政府机关关系火热 年销售总额： 400 万吨 C ：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象， 执行能力特别强 年销售总额： 420 万吨 平衡计分卡四个构面 (1 ) (2 ) 顾客 财务 愿景 (4 ) 学习发展 流程 (3 ) 衡量指标间的因果关系 财务 利润 / 总资 产 利润 / 收入 收入 / 总资 产 企业内部流程 顾客 顾客忠诚度 质量目标 市场占有率 顾客满意度 制程时间 生产绩效 / 质量目标 学习与成长 研发资源 / 总资 源 训练时间 激励指针 比例 衡量指标与衡量周期 构面 衡量指标 衡量周期 顾 客 • 顾客满意度指数 • 知名品牌排行 • 每年 • 每年 流 程 • 营业额 • 市场佔有率 • 订单完成率 • 每月 • 每季 • 每月 学 习 • 员工意见调查 • 员工绩效考核 • 每年 • 每季 财 务 • 毛利率 (%) • 营业利润 (%) • 累积营业利润 (%) • 每月 • 每月 • 每季 管理人员如何考评其能力指标 管理能力 时间管理与排序、目标与标准设定 、计划与安排工作 沟通能力 倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息 领导能力 训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商 认知能力 问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析 管理人员如何考评其能力指标 对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求： 基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属； 管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等 最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。 思维能力、协调能力、技术能力比例要求： 高层领导干部： 50∶40∶10 中层管理干部： 30∶40∶30 基层管理干部， 10∶30∶60 管理人员如何考评其能力指标 高层干部 中层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 层干部 基 控制能力权重： 15% 10% 5% 他山之石：日资企业对管理层从五个方面考核和评价：统 率力、预见力、 协调配合力、培育部下的能力、全局观 和创新力。 不同级别职工的评语中各考评因素的比重 考评种类 级别 评价因素 初级普通 职 中级普通 职 高级普通 职、初级 指导级 中、高级 指导级 提薪考评 评语（ 10 0% ） 成绩 20 25 25 25 工作态度 50 40 35 30 能力 30 35 40 45 成绩 40 50 60 70 工作态度 60 50 40 30 奖金考评 评语（ 10 0% ） 绩效辅导 1 、工作辅导与沟通 2 、工作改进与指导 3 、纠正员工行为 4 、绩效记录 5 、绩效评估面谈的重要性 6 、如何安排绩效评估面谈会议 7 、绩效评估面谈的步骤 8 、不同绩效表现员工的面谈重点 9 、绩效评估面谈的后续行动追踪 课堂自测 请对以下问题作出回答： 1 、 你过去常常与部属就评估进行沟通吗？ 2 、 在部属工作说明与你所用的评估表格之间有密切的联系吗？ 3 、 你们的会谈产生了彼此认可的绩效目标吗？ 4 、 在评估部属绩效之前你是否作了自我评估？ 5 、 你是否征询其它人对部属绩效的意见？ 6 、 你是否在评估会谈中不断地以文字材料来说明部属的绩效？ 7 、 你为评估会谈作充分的准备吗？ 8 、 你使部属对评估会谈有所准备吗？ 9 、 你的会谈不受干扰吗？ 10 、你时常询问部属的意见吗？ 11 、你对部属的表现是公正的及明确的吗？ 12 、你记得讨论过部属正面的表现吗？ 13 、你针对的是部属的绩效，而不是个性吗？ 14 、你是以一种内行的方式结束评估会谈？ 15 、在评估讨论之后是否进行跟踪？ 16 、在整个评估过程上你都运用面谈方式吗？ 课堂自测 是 / 否 员工正在迈向特定目标吗？ 是 / 否 他们已完成的工作符合目标吗？ 是 / 否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？ 是/否 是/否 是/否 是/否 他们的项目是按时完成并控制在预算内吗？ 你曾给部属达到目标予以帮助吗？ 你最关心的是部属取得成功吗？ 你的部属明确地知道工作上的期望吗？ 如果你有任何“否”的回答，简单地写下你改进的步骤。 绩效评估面谈过程 1. 准备面谈 2. 进行评估面谈 3. 跟踪 检查部属趋于目标的进步 绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对 部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。 评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种 信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。 评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。双方可以讨论 计划执行步骤以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。 面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。 绩效面谈技巧 开放式发问 倾听 探讨核心问题 结构型发问方式 倾听 反馈自己的理解 倾听 总结 绩效面谈过程的八个步骤 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 控制气氛 陈述讨论目的 征求雇员意见 提出你的评估 鼓励雇员工作热情 征求雇员对你的评估意见 设立具体的目标 结束讨论 有效的绩效面谈之要诀 1. 事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。 2. 塑造一个轻松、非严肃的气氛。 3. 解释所希望进行的方式及程序。 4. 请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。 5. 多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之 讯息。 6. 如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。 7. 使下属了解你对他实际绩效结果的看法。 8. 提出他表现优异之处，并给予赞赏。 9. 切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。 10. 提出需要改进的具体事项及原因。 11. 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及 发展的需要，并订出实施方案。 12. 以积极的话语结束面谈。 绩效面谈沟通目标 1. 确保从属间的工作需求、期望、绩效标准等，达成 共识。 2. 检核员工的自我评鉴。 3. 澄清误解或避免未来的混淆。 4. 确保评核之品质，减少主观的判断。 5. 强化上下属间之工作关系。 6. 提供正面回应以激励士气；提供负面回应以求绩效 改善。 7. 掌握训练需求。 8. 规划员工未来前程发展。 9. 作为工作安排、薪酬之依据。 绩效面谈注意事项 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 花时间准备评估讨论 了解和讨论员工的梦想、目标和需求 设立双方的目标并且写下来 给予正面的和正确的反馈 使用最新的工作说明 判断你对员工绩效的影响 使员工参与讨论 以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通 评估绩效──而不是个性 运用面谈──真诚地关心员工 绩效管理中的沟通 1 、沟通内涵 2 、沟通意义 3 、沟通过程：沟通关系图、沟通漏斗 4 、沟通种类；正式沟通、非正式沟通、内部和外部双向沟通和交流 5 、高效沟通的“ 7-C” 原则： Complete - 完整 Concise - 简明 Considerate Concrete - Clarity Courtesy Correct 言之有物 (evidence and facts) - - 体贴 (think in the shoes of others) 清晰 ( 含蓄是有代价的 ) 礼貌 - 正确 绩效沟通 你是否抓住大多数机会和员工沟通？请回答以下问题，看看自己做 得怎么样。 是 / 否 你是否每天问候你的员工？ 是 / 否 每天至少一次，停下手头的工作和员工交流？ 是 / 否 在员工给你打招呼之前先和员工打招呼，？ 是 / 否 到下属办公室和员工交谈？ 是 / 否 是否和员工谈论工作以外的事？ 是 / 否 员工任何时间到你办公室，是否受欢迎？ 是 / 否 是否经常和员工共进午餐？ 是 / 否 你知道员工业余喜欢干什么吗？ 是 / 否 你知道员工的需求、想法、目标和抱负吗？ 是 / 否 你是否给予员工经常性的正面督促？ 是 / 否 是否经常回顾目标和期望？ 是 / 否 是否顾问员工个人的目标和抱负？ 是 / 否 你关心员工的问题、顾虑和担心吗？ 是 / 否 你是否经常自问在改进员工工作中你能做什么来帮助他们？ 对以上回答“否”的问题，为了改进你和员工的沟通，请你写出一 些你能做的事。 绩效面谈技巧 缺乏沟通的部分表现 沟通反馈让员工等候的时间太长 部门内部员工间没有良好的沟通 平时本部门缺乏每周 / 每月例会 公司内部有无谣言 / 小道消息 公司没有计划推广加强沟通 公司没有制订专门的沟通政策 公司没有指定专人负责沟通 总部 / 分公司有无良好的沟通 你与主管最近一次深层次的对话发生在什么时候 将评估结果反馈给部属 许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是 因为： 对评估方法缺乏自信；担心部属可能会作出令人不 快的反应； 卓有成效的绩效评估回顾，应该做到部属感觉是公 正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于 ：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的 预计往往在 75% 左右的水平上，部属倾向于对自 身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的 “好‘消息可能会让部属理解为“并不太好”。 开放有效的反馈技能 情调具体行为（应具体化而非一般化）；使反馈不 对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断 性）；使反馈指向目标（应确保指向接受者的目标 ，问问你自己希望通过反馈帮助何人）；把握反馈 的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔 时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈 则会降低反馈能起到的预期效果）；确保理解（你 的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理 解你的意图）；使消极反馈指向接受者可以改进的 行为（责备部属因为忘记给闹钟上铃而上班迟到是 价值的，如果消极反馈强调的是接受者可以控制的 方面，则尤其要指明如何做才能改进局面）； 有效 / 无效反馈的特点 有效反馈 无效反馈 1 、建立在信任之上，直接谈论真实感 受 2 、出发点是帮助信息传送者 3 、具体举例说明 4 、描述的 5 、有用的 6 、在对方有所准备时提出，且对方能 做改进 7 、及时 8 、对方愿意接受 9 、清楚 10 、 确定 1 、不信任 2 、出发点是轻视信息传送者 3 、泛泛而谈 4 、评判的 5 、不合适 6 、在对方无准备时提出，且对方无能 力 7 、不及时 8 、对方持防御态度 9 、无法理解 10 、 不确实 绩效沟通十戒 （１）对谈话对方所谈的主题没有兴趣； （２）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容； （３）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听 下去，对其余信息也就此抹杀了； （４）仅注意事实，而不肯注意原则和推论； （５）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视； （６）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质 （７）分心于别的事情，心不在焉； （８）对较难的言辞不求甚解； （９）当对方的言词带有感情时，则听力分散 （１０）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 绩效沟通经验 （１）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清 楚； （２）发出信息的人确定沟通目标； （３）研究环境和人的性格等情况； （４）听取他人意见，计划沟通内容； （５）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； （６）及时获取下属的反馈； （７）保持传送资料的准确可靠； （８）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； （９）言行一致； （１０）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正 明了对方的原意 。 绩效面谈技巧 • 做好面谈准备工作 • 引导面谈 • 倾听技巧 • 发问方式 • 在面谈过程中如何处理困难局面 摩托罗拉季度 / 年度沟通对 话 员工必答问题 分 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、 宣 传企业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 确认公司总体目标，确认 部门 阶段目标 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并对工作 予以 评价和反馈 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 个人 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 量、 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 明确 共同探讨下一步的培训和 发展目标 共同设定目标、完成的数 时间及方法 帮助员工认识不足之处、 改进的方法 绩效考核方法质疑 德能勤绩 将员工绩效考核分别 确定各方面权重。 无法反映员工工作和 组织绩效之间关系 源自事业单位传统考 核标准，无业绩压力， 容易一团和气，不具 有激励性 比例确定？ 360 度考核 通过直接主管、同事、 团队成员、公司老板、 顾客和员工自己对员工 工作进行考核，繁琐？ 因素众多，不易确定各 因素比重，员工可能会 相互串通起来集体作弊； 来自不同方面的意见可 能会发生冲突；在综合 处理来自各方面的反馈 信息时比较棘手。 实施繁琐，不适合日常 绩效管理 绩效考核方法质疑 KPI 考核 设计 KPI 体系工作量较 大，难做到明确和切实 可行，体系设计不当， 这些指标的总和将无法 解释员工 80% 以上的工 作目标。 对评价者要求较高，易 出现多个评价者对同一 个绩效指标进行评价， 结果不一致的现象。 BSC 考核 实施时需请专业公司咨 询指导，目前国内没有 可支持的数据资源，大 多来源于国外企业数据 建立该体系非一日之功， 远水不解企业近渴。 绩效考核方法之建议思路 不必迷信权威，选择考核方法应结合公司实际。 选取指标应明确反映公司对员工的工作要求。 操作上应当简便易行，效果要切实有效。 绩效考核方法之建议方法 主从指标考核法： 主指标指该员工工作的显性要求，即该员工必须做好的工作和必 须产生的业绩 从指标指除显性指标外其他与完成主指标相关的业绩 主指标要求必须在某水平之上，超过者奖，不足者罚；从指标要 求必须在某范围之内，低于该范围受罚，高于该水平同时完成主 指标者奖。 主指标是与其工作产出直接相关的，数目较少；从指标则涵盖与 主指标相关的一切对工作结果造成影响的因素，这些因素往往是 工作过程中的一些表现。 对主指标用质量、数量、时效、成本、他人的反应等量化的数字 来进行考核；对从指标则采用行为性的描述来进行考核。 符合目前发展中的中小企业的管理水平，原理易懂，操作简便。 绩效考核中的误差 光环效应 ：当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他 方面也有同样的优点。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常 积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被 考核人较高的评价。 处理建议：在进行考核时，人力资源部应告知考核人对所有被考核人 的同一项考核内容同时进行考核，而不要以人为单位进行考核。 趋中效应：考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置， 就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉 所造成的。 处理建议：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考 核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核。 绩效考核中的误差 尾因（近因）效应 ：由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以 前发生的事情印象浅显而产生的误差。考核人往往会用被考核人眼前 的短期的表现来评断长期的绩效，从而产生误差。 处理建议：将考核工作常规化，日程化，由考核人每月进行一次基本 考核记录，并就重要事件进行记录，在每次季度或年度考核时，参考 基本考核记录即可得到正确的考核结果。 个人偏见：考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对 被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉） 的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 处理建议：增加考核角度，避免“长官意志”或考核中的一言堂，也 可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效考核中的误差 投射效应：考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己 的行为和思路作为衡量被考核人的标准，偏离制订的考核标准。 处理建议：将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严 格按照考核要求进行考核，控制极端数据，出现这类数据 HR 部门 必须再次向考核者确认。 首因效应（第一印象）：对被考核者了解不多，凭借第一次见面 时对方的言谈举止或是第一次合作共事时对方的行为推断被考核 者现今状况。 处理建议：设计考核方法时，人力资源部预先筛选，删除对被考 核者不熟悉的主考人选；也可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效改进的选择原则 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许 主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的 缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作 的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着 手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有 成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时 间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。 绩效改进的四个要点 意愿。员工自己想改变的愿望。 知识和技术。必须告诉员工要做什么并如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这 种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而 不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖 励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金， 或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更 多的自由与授权。 绩效管理最关键之处 让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将 如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会 是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门 的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业 绩要求和 KPI 。同时，主管也要了解员工的素 质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效管理面谈的步骤 明确面谈的目的、程序；首先由部属对照年初指定的工作计 划目标简要汇报一年工作。注意聆听，将感情部分与事实内容 区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；经理对部属年工 作绩效定性定量加以评估；以年度工作目标依据，举例说明每 一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相 关反馈；商讨绩效中潜在的可改进之处；确定改善绩效所需要 的知识 / 技巧。行动计划；辨认 / 双方同意绩效改善之行动 （包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听 取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。 讨论并澄清部属发展的需要及期望；填写“年度绩效面谈记录 表”；确定部属年度绩效考评等级；双方同意来年的工作计划 目标，并完成“工作计划目标表”；“年度绩效面谈记录表” 副本交部属；商定下次面谈的时间、地点； 成功的面谈应做到 建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去， 而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标 / 标准 逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据 说话。肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前 / 未来 的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。 勿将考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人做比较。给 部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。尽量不要说教，不 要罗嗦。具体指出与你要求较接近的事例。谈话期间不受干扰。 谈话中心应是绩效本身而不是其他。客观提供部属建设性的改进 方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作 目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。面谈 一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈；彼此信赖瓦 解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神 难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到； 绩效管理的机制保证 1 ．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2 ．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3 ．建立利益共同体的协作机制（合力） 4 ．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5 ．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6 ．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7 ．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动 力） 8 ．完善社会化的保障机制（安全与保障力） 怎样改善干部的绩效考核面谈？ 面谈前 应做什么？ 经常与下属进行关于绩效 的沟通 普及人事考核的基本知识 考核下属前先对自己的绩 效进行考核 鼓励下属对面谈进行准备 不应做什么 教训员工 不与员工进行必要的 沟通 面谈中 应做什么？ 热情鼓励下属参与面谈 评价绩效时不要涉及人格、行为 举止的因素 聚集在过去的工作表现和今后发 展 对考核结果进行具体解释 主动倾听下属的意见 深入讨论制定的双方都能接受的 工作目标 对理想的表现要给予强化。 不应做什么 将人事考核与工资等晋升 工作一并谈论 只强调不好的那一面 只讲没有认真听 表情过于严肃 对某个错误喋喋不休 强迫员工在任何问题上一 致 将员工与其他员工进行具 体比较 面谈后 应做什么？ 经常与下属交流工作经验 定期对员工工作表现进行 分析冰河及时提供反馈 以工作绩效为标准，确定 奖酬系统 不应做什么 不与员工进行沟通 不及时把工作绩效和 信息及时反馈 忽视员工对奖酬系统 的意见。 怎样改善企业的绩效考核？ 目前企业在绩效考核方面存在的问题有哪些？ - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的 人力资源管理及开发工作相联系。 - 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。 - 对考核结果的运用与处理方式不当。 改进的方法和思路举例 1 ．让绩效考核思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有 被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 2 ．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 3 ．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 4 ．形成有效的人力资源管理机制。 绩效体系建立的工作流程 1. 工作分析 2. 职位评价 3. 组织结构调整 4. 薪资结构调整 5. 绩效考核制度完善 6. 实施企业整体管理培 绩效考核体系建设的指导思想 提高效益，演练内功， 推动企业内在要素优化组合 使公司达到 发展思路更清晰 运行机制更灵活 人员配置更优化 内部权责更精细 工作流程更有序 绩效考核体系建设的指导思想 能使业务骨干迅速、主动地提升管理 能最大限度地吸引和留住优秀的人才 能最大限度地发挥员工的主动能动性 能提高效率、与公司分担责任和成功 能从咨询辅导的整个过程中获得价值 能够调动员工的民主意识和团队精神 能够相互配合、取长补短、互相弥补 能实现提高企业整体运行和服务质量 绩效考核专案的预期效益 • 将组织目标与个人绩效结合，以提升公司 整体经营绩效。 • 强化单位主管对人力资源的主导及参与， 以提升单位主管 HRM 管理能力。 • 创建以职能发展为基础之客观性绩效评核 提 制度及公正客观且具竞争力之薪酬体系，以 供员工具学习发展性的职涯规划。 谢谢大家！ 预祝大家在新的一年工作绩效上 取得成功！
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营业单位绩效面谈
张 俊 我的一天 不在开会，就在开会的路上 不在培训，就在培训的路上 不在面谈，就在面谈的路上 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 何谓绩效管理？ • 绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩 效管理是一个过程。在这个过程中，运用 一些管理工具，例如：在营业单位内部针 对个人或整个单位运用设定目标、观察、 记录、评估及督导等工具来达到特定的绩 效水平。 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 设定阶段绩效标准 实施行动 载体： 持 续 不 断 地 指 导 与 辅 导 绩效面谈 绩效评估 绩效达成目标 绩效没有达成目标 赞美及持续 加强好的绩效 给予回馈并 努力争取好的绩效 双方达成个人发展计划 成为卓越的营销管理者 所需具备的三个关键技能： 1. 优秀的讲师 2. 优秀的会议经营者 3. 绩效面谈专家 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 一、什么是绩效面谈 绩效面谈就是通过一对一面对面 的双向沟通，让部属的工作表现更有 绩效，从而有助于团队的健康成长。 二、绩效面谈的作用 –绩效面谈是绩效管理的载体 –绩效面谈是发展团队和激励员工的重要手段 –绩效面谈有利于构建和谐的团队文化 –绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 三、常见绩效面谈误区 • 面谈流于形式，无法达成预期效果 • 员工对面谈不积极，管理者感觉费劲 –员工两种倾向： • 找借口，夸大自己优势，弱化不足 • 保持沉默，难以吐真言 –管理者两种倾向： • 审判官 • 老好人 • 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 • 重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结 果更重要 • 谈自己想谈的，而不是能起作用的 根源： 缺乏基本的面谈技能 和沟通技能 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 四、绩效面谈的步骤 1. 面谈前的准备 2. 营造良好的面谈氛围 3. 达成有问题存在的共识 4. 共同确定解决问题的方式和行为 5. 协助其设定适合自己的个人目标 6. 持续面谈与反馈 四、绩效面谈的步骤 ——面谈前准备 – 心理准备：角色认知与平等关系 – 角色认知：面谈双方在对方心目中的角色 – 信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数 据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵 向比较的数据 – 面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲 – 环境准备：选定适宜面谈的地点 面谈中的角色认知与平等关系 • 很多面谈失败的根源： – 角色认知错误、定位不清 – 彼此不能坦诚相待 – 面谈双方在心理上处于“不平等”状态 – 造成情感上的冲突 管理者与员工 ( 尤其是绩效表现不佳 的员工 ) 的面谈经常犯这种错误，双方在心 理上处于“不平等”状态 不平等面谈 管 理 者 高 低 员 工 平等面 案例 1 ：辅导专员与新人的几次面谈 新人小王，入司两个月，仅出过一单自 保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户， 工作日志填写简单，反映拜访量不够。 描述 今年年初，辅导专员把小王 叫到办公室，进门就满腔激 情地说： “你这么好的人 脉，必须要加大拜访，加大 客户追踪力度，必须……” 谈完之后，小王立刻向其主 管抱怨压力太大。 此后，小王依然没有业绩。 状态 角色认知： 辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不 好利用人脉，只知道天天打麻 将，是个扶不起的阿斗。 小 王：内勤只知道提要求，从来都不陪 访，教我们的东西都没用，有本 事自己做两单给我看看。 情绪反应： 片面、主观、抵触、冲突 双方心理： 互不尊重，互不信任，互不支持 行为结果： 既没有调动员工积极性，又使员工与 自己产生对立情绪，反而影响工作进展 描述 状态 管讲课都很实战，相信你的收获 角色认知： 辅导专员：对方是个有学习能力的人， 只要摆正心态，强化训练， 还是非常不错。 小 王：内勤还是蛮关心我的，善解 人意，还帮我找到了问题所 在，希望我能及时转正。 也不少吧，你对接下来的拜访有 情绪反应： 针对两个月未转正新人，营服组 织新人特训营，学习期间，辅导 专员与小王在培训间隙这样交流： 这次培训挺让我震撼的，很多主 何计划？小王主动谈出了自己的 想法。 在接下来的一个月，小王成功签 下 3 单，顺利转正！ 互相信赖 双方心理： 平等，愿意和对方深入交流 行为结果： 双方达成共识 描述 状态 小王每天早晨都踏着早会开 始的音乐声上班，有时手里 还拎着早餐。 角色认知： 一天，辅导专员走到他座位 旁说道：“你以后早点来， 不许把早餐带进来。” 小 小王没有任何改变。 辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进 取，还破坏职场规矩，也就是个普通 营销员的料。 王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过 不去，总是看到别人的缺点，看不到 优点。 情绪反应： 反感、冲突 双方心理： 互不服气，互不礼让 行为结果： 适得其反，既影响双方的情绪，又不 利于工作。 描述 辅导专员很亲切地对小王说：“你最 近变化很大，进步也很快，现在很多 新人都以你为榜样了。不过有一个小 细节，可能我说得不一定对，你参考 一下，就是你每天都踏着点来上班， 还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不 是很好。” 状态 角色认知： 辅导专员：对方有很多优点 小 王：经理很尊重我，提醒自己给新人 做好榜样 情绪反应： 关心、呵护 双方心理： 愉悦 此后小王每天都提前半小时到达职场。 行为结果： 打压式的沟通方式导致定位错误， 容易产生逆反心理，适得其反 注重沟通技巧的激励式、亲和式的 沟通方式往往能达到共好的目标 思考： 一、角色认知错误导致不成功的面谈经历 二、正确的角色认知带来的成功面谈案例 结论：有效的绩效面谈可以产生绩效 • 绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效高 低以及其成长与发展的意愿 • 有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升 2 倍甚至好几倍绩效 四、绩效面谈的步骤 ——营造良好的面谈氛围 – 情绪管理 – 信赖关系 面谈是坦诚相待，不是通过简单的“话术”解 决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。 营造良好的面谈氛围 用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯 定的方式开始，轻松进入面谈 多问少说，用问题调整面谈方向 控制双方情绪，把对方当成客户看待 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 ——达成有问题的共识 以数据为基础，分析不足，找到 问题存在的根源，并达成共识。 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 行为 ——共同确定解决问题的方法和 面谈人用明确的语言传递想法，找出 解决问题的方法，明确目标，制定具 体的行动计划，并了解达成目标的最 大困难，承诺提供帮助。 常用的含糊语言 你要来出勤 你要提高件均 你要加大拜访量 你要增员 你要先写名单 你要加强学习 你要改善业绩 你要做好时间管理 你要提高件数 …… “明确语言”示例 面 谈 人： “ 你看这样好不好，我们花 20 天的时间，每天专心来做 3 件事情： 1. 早上 8 点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的 拜访总结以及今天的拜访计划，并重点写出今天要拜访客户的面谈 流程； 2. 我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、 学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破； 3. 我们坚持每天出去见 3 位明确的客户，跟他们讲“三讲”， 看看会不会比现在好。我们坚持 20 天就做这 3 件事，看看做与不 做有什么差别？你觉得怎么样？” 四、绩效面谈的步骤 标 ——协助其设定适合的目 主任将每月新增 1 人上岗、每月 10 日前 完成信泰之星作为面谈的基本目标，围绕目 标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、 选人标准、培育流程等。 四、绩效面谈的步骤 难及提供支持 了解目标达成的最大困难 承诺提供具体支持内容 ——了解困 四、绩效面谈的步骤 划与鼓励 帮助制定详细的行动计划 再次强调支持，鼓励信心 ——制定计 四、绩效面谈的步骤 ——持续面 谈与反馈 – 关注面谈后的行动进度，并衡量结果 – 再次面谈以确认对方在做该做的事 – 发现对方有部分改善要及时给予肯定，激励其 达成既定目标 – 解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈 – 协助设立更高目标 面谈环节 内容 1 、从个人成长亮点切入 切入面谈 2 、从团队成长亮点切入 3 、总结成长原因 说明 赞美肯定成长亮点，营造良好氛 围。 1 、专业知识、技能方面如何 面谈环节 一 2 、增员系统方面如何 3 、团队基础管理与培训辅导方面怎 样 分析数据，发现问题，结合数据， 多问少说，了解根源是否为意愿 问题。 4 、团队发展规划方面怎样 面谈环节 二 面谈环节 三 如何解决上述问题 1 、个人收入及团队目标 2 、团队增员目标 3 、营业部 / 组发展规划 共同提出解决问题的方法，制定 具体措施，切忌用语模糊，如加 大拜访、做好时间管理等。 收入的突破需要现状的改善，收 入觉醒，让被面谈人明确自己应 成为什么样的人，共同制定合理 的目标。 面谈环节 四 1 、如何达成个人目标及关键点 围绕业绩目标，设定与自身情况相 匹配的培训、活动管理流程；围绕 增员目标，完善增员系统。 2 、如何达成团队目标及关键点 围绕团队目标，制定相关措施。 面谈环节 1 、个人目标达成的最大困难 五 2 、团队目标达成的最大困难 了解目标达成的最大困难，并承诺 提供帮助。 面谈环节 六 强调支持，鼓励被面谈人，提出要 求。 要求制定绩效面谈计划 1 、面谈人填写有效面谈记录表 面谈结束 2 、对被面谈人随时督导，帮助其 实现绩效改进计划 3 、不定期进行再次面谈，及时发 现问题并进行引导，对成长给予肯 定 面谈反馈和追踪 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 如何量身定做 绩效改进计划？ 目标的准备——团队价值最大化！ 不同的基本法，不同的组织架构 扁平化的团队组织结构，价值更大！ 主要假设对比 佣金率 3 个月转 正率 增员率 活动率 组织结构 注释：实际情况是 7-8 月的平均结果 5 种因素对投产比的敏感度对比测试 结论： 5 种影响因素每增加 10% 对投产比的影响大小次序 为： 佣金﹥组织结构﹥转正率﹥增员率﹥活动率 首年基本法收入： 标准组：佣金率 30% ， 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 TA 1000C …… 主任津贴 480 元 育成组津贴 0 元 AS 1500C SA 1500C SA 1500C 4300 元 TA 500C 辅导津贴 6000*15%=900 元 增才奖金 500 元 增员津贴 3500*12%=420 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 首年基本法收入： 标准部：佣金率 30% ， 9800 元 直辖部当月 FYP6.7 万元，即 FYC2 万元； 职务津贴 3000 元 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 经理津贴 20000*2.5%=500 元 AM 1500C 6000C 6000C 2000C 6000C AS 1500C AS 1500C AS 1000C SA 1500C SA SA …… SA TA 500C SA 1500C TA 1000C 育成部津贴 0 元 育成组津贴 14000*13%=1820 元 辅导津贴 6000*17%=1020 元 增才奖金 500 元 增员津贴 8000*12%=960 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 营业单位业绩从哪里来？ 去问谁？ 业务员的快乐生存公式 高绩效 = 件 数 件数 = 新增客户量﹢老客户加保 ﹢ 转介绍成交 营业单位的业绩 = 无数个业务员的业绩之和 业务员决定你的收入和未来！ 侧重点： 层级不同面谈的侧重点不同 1. 部经理——组织发展 2. 业务主任—收入成长 3. 业务员—技能成长 突破一个观念 每月信泰之星并增员一人是在寿险行 业永续生存、快乐发展的基础 改进一个动作 让每个营销员都能为自己 量身定做月度绩效改进计划 业务人员绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 客户特征分析 3. 准客户开拓方法分析 4. 匹配的产品组合及销售流程 5. 行为目标 6. 潜能分析 业务人员绩效改进计划案例 1. 数据资料 – 员工：营业部 （女） – 职级：正式业务员 – 总标保： 58082 元 件均保费： 2525 元 – 入司以来总客户数： 22 位 – 入司以来最大保单： 8422 元 注：应本人要求，案例没有使用员工真实姓名 • 2010 年 1-10 月业绩 月 份 1月 2月 15821 12750 3月 4月 5月 2405 3768 208 6月 7月 10473 7550 • 2010 年 1-10 月险种结 构 险种 标保 件数 8月 9月 10 月 1639 3260 0 险种件均 险种占比 理财型产品 41954 14 2997 72% 健康型产品 6161 2 3081 11% 意外险 4208 7 601 7% 11 月 2. 客户特征分析 总客户数： 22 个，其中陌拜 1 个、缘故 15 个、转介绍 6 个。 成交比例：陌生拜访： 20:1 ；缘故： 2:1 ；转介绍： 3:1 客户年龄特征： 24-35 岁之间 客户职业分布：行政人员 今年主要销售险种：理财型产品 14 件，健康型产品 2 件，意外险 7 件。 今年主要销售问题：销售产品较为单一，全年件数偏低，业绩不稳定， 拜访量偏低，未形成客户、产品与业务员三者的匹配。 3. 准客户开拓方法分析 主要以缘故客户为主，其次是转介绍客 户，极少陌拜客户。 改进建议 –通过 100 个基础版的签订增加潜在消费客户数量 –利用各种主顾开拓工具每天取得 3 个转介绍名单 –找到与自己匹配的目标市场 –2010 年底达到新增客户 40 位 4. 匹配的产品组合及销售流程 从理财型产品销售第一位来看，其对投资型产品销售的 意愿和能力较强，受公司销售引导比重较大 建议以健康险为突破，精研相关课程，把健康型产品提 升为个人的主打产品之一 利用退休年龄延至 65 岁政策，掌握养老市场销售流程， 适应行政人员市场 5. 行为目标 11 月 10 日前利用小礼品、问卷等工具回访已成交的 22 个老客户，对没有 购买健康险的老客户介绍该产品，目标是形成 2 个以上的购买需求 在回访每个老客户时，至少进行两次要求转介绍的动作，目标是从这个渠 道获得 20 个准主顾名单 整理未成交客户名单，寻找理由再次拜访，目标是形成 2 个以上购买需求 尝试职团开拓，研究行政公务人群特征，寻找扩大客户群的突破口，目标 是再积累 20 个准客户名单 6. 潜能分析 22 位老客户回访得当，预计可促成两例加保 如果老客户回访能要求到 20 位转介绍名单， 11 月可约访到 10 人，按其 3 ： 1 的成交水平，预计可促成 3 件 如果职团开拓能积累 20 个准客户名单， 11 月可约访到 10 人，按 10 ： 3 ： 1 的 成交水平，预计可促成 1 件 结论：把行动目标落实到位， 11 月份可成交 6 件 营业部、组绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 营业部、组特征分析及发展规划蓝图 3. 组织发展渠道分析 4. 匹配的新人辅导及营销系统 5. 潜能分析及预估 6. 制定一对一的面谈计划 营业部绩效改进计划案例 1. 数据资料 月份 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 部经理 主管姓 月末 主管职级 见习 正式 新增 名 人力 7 2 4 0 2 业务主任 2 8 3 4 1 业务主任 2 8 2 5 0 业务主任 6 2 3 1 3 业务主任 3 6 1 4 0 业务主任 3 8 3 4 2 业务主任 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 3 1 1 1 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 业绩 33251 33045 27400 30070 11800 62088 5670 100 0 16203 8292 7217 活动 信泰 主管业绩 件数 人力 之星 4 4 3 4 4 5 1 1 0 2 3 3 7688 7740 6266 10420 2502 5438 5670 0 0 2030 1609 3707 4 4 3 3 1 5 1 0 0 1 1 0 6 4 3 13 5 14 1 1 0 9 11 4 件均 5542 8261 9133 2313 2360 4435 5670 100 1800 754 1804 人均产 能 8313 8261 9133 7518 2950 12418 5670 100 8101 2764 2406 2. 营业部架构特征分析及发展规划蓝图 AM AS AS 特征分析 小组实际人力 小组月均活动人力 小组信泰之星人数 万 P 人力 。。。 AS AS AS AS AS 发展规划（年度、季度、月度—架构图） 3. 各小组增员渠道分析及发展重点 缘故渠道。。。 转介绍渠道。。。 陌生渠道。。。 根据小组特征规划发展重点 4. 匹配的新人辅导及营销系统 营销服务部现有新人培训安排 新人日常技能辅导 两会支持 主顾开拓支持 其他。。。 . 潜能分析及预估 如果缘故增员面谈 10 人，按过往经验可成功至少 2 人； 20 位老客户增员转介绍得当，预计可成功 2 人； 如果通过网络、市场、报增等渠道面谈 50 人，可成功 5 人； 结论：把行为目标落实到位， 11-12 月份可成功增员 9 人。 . 制定一对一绩效面谈计划 绩效面谈最大的魅力，就 在于同等努力会让你获得双 倍甚至几倍的回报！ 谢谢大家！ Q&A
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酒店服务业绩效考核与绩效面谈
酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 --- 孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 •什么是绩效？ 绩 效 •什么是考核？ 考 核 •绩效意义？ 绩效的意义 : 绩效管理的目的不在于考核部 属，而是透过一种有系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作 上的表现，以及工作进度状况，籍由 “评估”与“回馈”来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也希望经此方式，把企业经营的更好。 •绩效考核六大功能 人力发展 激励士气 论功行赏 绩效考核 六大功能 前程规划 意见沟通 解决问题 绩效考核好处 对个人？ 1 、满足职业发展需要 2 、完善个人能力 3 、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1 、实现业绩 2 、制定科学可行目标 3 、提高员工积极性 绩效考核遇到困难？ 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 经 理 们 不 是 不 绩 效 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 良 不 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 无 关 于 基 础 上 说 明 如 何 填 写 评 定 表 格 的 的 书 面 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 评 分 并 投 诉 的 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核中 HR 与直线 的 理工 角色 经分 HR • 开发绩效考核系统 者 估评被• 及为 者 估 评 训 提供 培 • 评 价 监督 该系统的 和 实施 • 参与规划 发展 工 员 理 直线 经 • 绩 定效目标 设 • 提供绩效 馈反 分评写• 填 • 参与规划 发展 工 员 • 针对绩效考核系统 向 HR 馈 提供 反 二、影响酒店员工 工作表现因 素 •为什么 现不尽 表 工人 员？ 意 ？？？ 开始 之工 作 前的原因有： 不 们知道 他 不 们知道 他 不 们知道 他 认 们为 他 认 们为 他 认 们为 他 预 们测到 他 ？ ？ ？ ？ —— —— —— ——— ——— ——— ——— 开始 之工 作 后的原因有： 认 们为 他 —— 有们 没 做这项 他 对 作工 ——— 出现————的障碍 认 们为其 他他 的事 —— 认 们了 作 为 他该做的事 而反 做这件事却 没 —— —— 事情做得不好也 有 没 ？ ？ ——— 工作目标的形成 自上而下、层层落实 酒店的战略目标 酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分店的目标 部门的目标 小组与个人的目 标 资源需求 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 • 层 理 管支持 入•投员 寻求 雇 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 性 作•质 工 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 • 评 审 层 理 管 系 诉•统 上 第一步：获取对该考核系统支持 •管 层支持 理 1 、减少阻碍 2 、帮助开路 3 、相互承诺 •员 入投 寻求 雇 1 、进行必要 ，掌握考核 训 培 能技 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 策略统一 设 立 目标 行为 估评 馈反 / 提高 表 现标准 行为 表 现管 理 与公司同成长 个 人 发展计划 薪酬 奖 金 资 调工 整 设立目标的 7 个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1. 是优点，但目前 并不急需，或对当 前职位影响不大。 2. 是优点，并需要进 一步强化。 3. 是不足，但目前 并 4. 是不足，并且目前 急需发展和提高。 不急需改善和提高 加权评估法 评选准则 单位 重要程度 (1-5 度 ) 极度需要的给 5 相反的给 1 按你的感觉，替 每个准则打分。 最 满 意 的 给 10 分 空 有 安 租 近 交 宁 远 有 有 电 高 大 气 装 全 平 办 通 静 景 家 设 梯 层 面 好 璜 宜 公 方 具 备 积 地 便 点 合 计 优 次 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2 3 3 2 A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 7 292 4 B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 6 317 2 C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 5 320 1 D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 8 299 3 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力 经营副 总裁 部门 经理 举例二 第四步：确立关键 具体指标 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 产出率 成本 人力 原材料 文化 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 销售 收入 利润 资本投 资回报 品牌 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 客房入住率 15 餐厅营业收入 12 成本控制 9 人力投入 9 库存数量 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 顾客满意度 员工满意度 资金回收 17 10 12 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 营销部 •客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……... 人力资源部 采购部 •员工满意度 •人力投入 •……... •成本控制 •库存数量 •……... 举例二 月度 \ 季度 1 年度 报告频率 财务部 •资金回收 •成本控制 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 出品创新 50% 每月更新菜 谱 人均消费提 升 10% 销售技巧 50% 餐厅营业收入 每月推出 3 个新菜 每月 1 次销 售培训 强调附加推 荐 顾客增长率 6% 强调适合消 费 一季 四季 二季 三季 100% 80% 80% 100% 平衡记分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财 财务 务视 视角 角 股 股东 东对 对企 企业 业治 治理 理的 的评 评价 价如 如何 何？ ？ 顾 顾客 客视 视角 角 企业留给顾客的印象如何？ 企业留给顾客的印象如何？ 业务 战略 流 流程 程视 视角 角 主 主业 业流 流程 程效 效率 率如 如何 何？ ？ 组 组织 织学 学习 习 能否持续变革和进步？ 能否持续变革和进步？ 平衡记 分 卡实施步骤 1. 审视企业战略及竞争目标 2. 设立绩效指标 3. 开发各级平衡记分卡 4. 设定各级指标的评估标准 5. 以平衡记分卡进行绩效评估 6. 分析评估结果修正指标及标准 测 评 对象： 酒店营销部，平衡记 卡 分的绩效 体 估系应用？ 评 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 客户 内部流程 学习及发展 目标 衡量指标 任务目标 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1 、人事部于 2007 年 1 月 1 日前将不参加考核的（即未过 试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考 核表及评分细则发给各部门 2 、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3 、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4 、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5 、 2007 年 1 月 15 日前，各部门收齐考核表交人事部。 6 、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 分数合格： 2007 年 1 月 25 日前，人事 2007 年 1 月 25 日前，人事 部将考核分数不合格的表格反 部将考核分数合格的表格交人 馈给各部门。 1 月底之前，由 力资源总监审批签字。 考核主管对其进行面谈，给予 人事部将合格人员按考核表 三个月改进期 与其薪资挂勾并在 2007 年 1 三个月后，人事部提醒各部 月份工资体现。出粮后一周内 门，由考核主管再进行考核、 把所有合格人员的加薪明细表 面谈，合格者由人事部进行调 给各部门，由部门经理存档。 薪，仍不合格者要求其离职 7 、人事部听取和处理员工的申诉。 8 、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 •管 审 评 层 理 • 系统 诉 上 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（ Ranking Method ） 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － － － ＋ － － － － ＋ 硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 考评点 评分标准 Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 5 ＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3 ＝中等（满足所有标 准） 2 ＝需要改进（某些地 方需要改进） 1 ＝不令人满意（不可 接受） 评分 考评结果 行为定位等级评价法（ BARS ） BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2 分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 行为观察量表法（ BOS ） BOS 例子：管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 打 分 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 花大量精力和时间开发 · 有利于监控员工行为 · 每一种工作需要一种单独的工 · 有利于反馈 具 · 除非一项工作有许多任职者否 则成本很大且不实际 关键事件法（ Critical Incident Method ） 记录关键事件的 STAR 法 situation 情境 Target 目 标 Result 结 果 action 行动 五、酒店绩效考核 结果应用 •绩效结果评估误区 政治压力 从 众 像我 理 心 个 人 偏 见定 式 / 点盲 指标 理 解误差 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 误 比 近因效应 对 （近期行为偏见） 差 绩效评估误差根源 ( 鱼骨图 ) 间时 安排 情境因素 主管心境 对照效应 正确的 估评 不完全 不可靠 不适当的绩效 定 义 者 估不 间 之 评一 致 健康 心境 疲劳 绩 估效 评 方法不一致 临 时 的个 因 人 素 B A 实际绩效 四种绩效评估结果 --- 怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有 某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是 竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称 这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依 据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次 评估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 • 描述行为 • 表达后果 • 征求意见 停！ • 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 绩效面谈前准备工作检核表 主管的准备事项 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Y/N Y/N 绩效面谈时的步骤： 1 暖场 你好！啊弟，和你在一起工作 1 年时间，时间过的很快。 2 进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。 3 告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （ 1-4 个重点），员工需要提升（ 1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继 续发扬光大。 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？ 4 请部署发表意见 你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？ 5 讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。 6 订立下期工作目标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7 确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识 8 结束面谈 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 9 整理面谈记录 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小 华下午 1 ： 30 分在厅房进行面谈，这是一份小华的评 核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习： 面谈步骤 主角 暖场 主管 进入主题 告知考核结果 请部属发表意见 讨论沟通 订立下期工作目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 任务与重点要领 放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 主管 告知面谈目的 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式 及与自评的差异肯定部属的努力与进步 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用 开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要 之调整偏差行为纠正与咨商辅导 设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要 的协助… 共同参与 前一年读残留问题确认 新的工作要领、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 共同参与 确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 主管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 Y/N 组织目标 分 解 作工 单元职责 绩效管理系统总结 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 间时 ：新绩效期开始 面 馈 绩效 谈： 反 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 间时 ：绩效期间结束时 绩效 理 管 循环 绩效实施与管 ： 理 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 间时 ：整个绩效期间 ： 估 绩效 评 活动：评估员工绩效 间时 ：绩效期结束时 估评 结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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绩效面谈技巧培训
www.highpointcn.com 绩效评估与面谈技巧 2023年3月14日 企业管理者慨叹：“绩效难，绩效面谈更难，又不得不谈，又不知如何谈？” www.highpointcn.com www.highpointcn.com 对绩效评估的一些看法 忙得头发都 穿小鞋 竖起来 没时间考核面谈 不就是打分 和事老 给工资吗 主要内容 • 一、绩效评估 1 ）什么是绩效评估 2 ）绩效评估公式 • 二、设定绩效目标 1 ）设立绩效目标的作用 2 ）设定期望目标所需的资源 3 ）设定合理的目标 4 ）厘清目标的基本方法 -SMART • 三、绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com 一 、绩效评估 绩效评估： 是一种正式的、结构性的衡量、评价和影响员工工作有关 的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于评价员工的 工作，发现了解员工的生产力，以及激励员工在将来有更卓 越的表现。 绩效评估公式： 绩效评估＝绩效 / 绩效目标 ×100 ％ 绩效目标是期初制定的预期工作业绩的结果 绩效是当期实际工作业绩的结果 管理者在绩效评估中的职责： 1 ）评估 / 反馈 www.highpointcn.com 2 ）激励 二、设立绩效目标 • 设立绩效目标的作用 讲故事：《南极的一条鱼》 一天南极考察队员发现冰面 上有条鱼… www.highpointcn.com 就着样弯弯的躺在水面上。 队员们都被它的精神所折服，说， 它是经过多少惊涛骇浪才游到南 极。它是世界上最勇敢、最有 毅力的一条鱼。 这时团队一位老人说，它确实有毅力， 但是它的目标错了。它连奋斗的目标为了 什么都没弄清楚？这么努力有何意义？ • 设定期望目标所需的资源 公司层面 横向：宏观社会经济环境 行业其他公司情况及数据 纵向：自身历史数据 部门层面 公司目标和要求 部门和职位说明书 www.highpointcn.com • 设定合理的目标 1 ）公司和员工共同去讨论和制定目标 2 ）结合公司具体情况设定适合和挑战的目标 3 ） 根据业务需要的变化进行调整 4 ） 清晰传达给所有员工（ SMART ） www.highpointcn.com • 厘清目标的基本方法 -SMART Specific 具体的、针对性的 Measurable 可量度的 Attainable （ but challenging ）可达到的（但有挑战 的） Relevant 相关联的 Time － bound www.highpointcn.com 时间限制 目标表达规范 做什么？ 动词 “增加” 做的对象？ “华东区新订单” 做的结果？ “比去年同期增长 10 ％” 完成时间 “在 2008 年 2 月 1 日之前” “ 在 2008 年 2 月 1 日之前，增加华东区新订单 ，比去年同期增长 10 ％ ” （采用的途径） www.highpointcn.com 问题： 如果员工觉得目标太高了，怎么办？ 1 ）焦点不要集中在目标上， 而是看看有什么办法可以做到。 2 ）分解目标，如果每个小阶段目标都可以实现，那大目标就实现了。 3 ）如果确实太高，可以微调。 www.highpointcn.com 三、绩效面谈 请看如下数学算式，看出了什么？ 1）2＋3＝5 2 ） 4 ＋ 7=11 3 ） 8+7 ＝ 15 4 ） 6 ＋ 4 ＝ 10 5）5＋3＝8 6）3＋4＝7 7）9－7＝2 8）8－4＝5 9）7－2＝5 人有一种天性，爱挑毛病。 要客观评价一个人， 要用欣赏的心去评价。 www.highpointcn.com 绩效面谈流程 绩效面谈前的准备 绩效面谈程序建议 1 ）绩效总结计划考评表 1 ）被评估者进行自我总结 2 ）职位说明书 2 ）被评估者提出建议 3 ）平时观察员工的记录 3 ）被评估者提出解决方案 a ）优点 4 ）共同发掘其他可能性 b ）可以提升的地方 5 ）拟定行动计划 c ）需要讨论的问题 6 ）总结讨论 4 ）面谈预约时间 www.highpointcn.com 绩效面谈的技巧 1 ）提问 2 ）聆听 3 ）建议 4 ）反馈 www.highpointcn.com 提 问 1 ）开放式的问题（ 5W1H ） 答案不确定 收集信息量大 2 ）封闭式问题 www.highpointcn.com 只有一个选择 信息比较量少 • 开放式问题 VS 封闭式问题 1 ）你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，为什么你会反 应 那么慢呢？ 你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，什么原因造成的 呢？ 2 ）这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成？你是不是人手不够？ 这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成，有什么阻碍？ www.highpointcn.com 聆 听 1 ）聆听远比表达重要 2 ）听“心” 练习：月亮代表我的心 1 月亮代表我的心2 邓丽君－甜美、深情、思念 张国容－期待、沧桑、无奈 3 ）聆听时的回应 a ）不是没反应，积极用简要语言或肢体语言表示 b ）时不时要总结被评估者的意思。 “你的意思是不是这样…” 4 ）目光接触 不做笔记时，要有 70 ％的目光接触 www.highpointcn.com 建 议 建议出发点 支持和激励 X 你必须… . X 你应该… . X 你需要… . √ 你看这样是否更好… 对下属的尊重，采用商量方式，可以收到更好的效果。 www.highpointcn.com 反 馈 三文治式的反馈 www.highpointcn.com —— 认同、欣赏、关爱、幽默感 —— 批评、指出不足 —— 鼓励、希望、信任、支持 比如紧握员工的手或拍拍对方的肩， 语气亲切而诚恳地说： “ 所有的问题都能解决，真令人高兴”， 或“辛苦了，好好干”。 总 结 • 绩效评估含义的两个关键点 • 设定合理的目标 • 厘清目标的基本方法 -SMART • 绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com www.highpointcn.com 谢 谢！
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