绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们;二是 建立未来的计划，即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结 果(优、良、中、差等)，而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经 描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解， 将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触 情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬 员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改 变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺 乏公平性与合理性，从而增加不满情绪;另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未 来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓 和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式(主管告 诉员工应怎样做)和说--听方式(主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。 应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言 语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理 解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距 离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增 加。比较好的选择是在一个比较小的工作间(此工作间的环境是员工熟悉的)进行面谈，而且主管与员工之 间应坐得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的 感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员 工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅 使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经 常与下级进行关于他们绩效的沟通;在判断别人的绩效之前先判断自己的统效;鼓励下级对绩效评价面谈进 行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通;定期对绩效目标进展情况进行评价; 以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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最完整的绩效管理与绩效面谈培训教程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 1 协助、精进、做对的事 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 2 协助、精进、做对的事 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 3 协助、精进、做对的事 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 4 协助、精进、做对的事 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 5 协助、精进、做对的事 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 6 S M A R 协助、精进、做对的事 T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 7 协助、精进、做对的事 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 8 协助、精进、做对的事 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 9 协助、精进、做对的事 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 10 协助、精进、做对的事 S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 11 协助、精进、做对的事 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 12 协助、精进、做对的事 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 13 高 协助、精进、做对的事 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 14 协助、精进、做对的事 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 15 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 16 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 17 协助、精进、做对的事 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 18 协助、精进、做对的事 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 19 协助、精进、做对的事 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 于此人的任 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 20 自由裁量 自由裁量 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 协助、精进、做对的事 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 协助、精进、做对的事 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30 协助、精进、做对的事
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如何进行绩效面谈
如何进行绩效面谈 绩效面谈是绩效管理中的一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很 多企业里是个难题，之所以说绩效面谈是个难题，主要是因为很多企业的管理者缺乏 绩效面谈的技能。如果主管想提高自己绩效面谈的技能，则必须了解绩效面谈的目的、 面谈的内容以及面谈中的技巧。 绩效面谈的 3 个目的 作为一名管理者应该明白绩效面谈的目的有三个： 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果和绩效标准的差 距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中见评估结果与下属进行沟通； 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩 效周期提出改善绩效的策略和新的绩效标准； 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的 个人发展提供建议和指导。 绩效面谈的 4 项内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内 容。 第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内 容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则 需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效 评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的 原因，为以后更好地完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作 态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提 高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未 能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属 提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后重要的环节，主管应在这 个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属 一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定 新的绩效计划。 绩效面谈的 9 个技巧 技巧一：选择一个安静的环境 绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持 轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点，首先噪音一定要小，尽量不要 受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭；其次，最好不要在办公室里面谈， 以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二、建立彼此信任的氛围 信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通， 所以，同样需要在面谈双方之间建立信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和 友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈 中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离。信任 还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地 指责。 技巧三、明确绩效面谈的目的 在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚 面谈的意义，以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语 言，比如：“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工 作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四、鼓励下属充分参与 一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。 主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内 心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来 如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下 属多发表看法。 技巧五、关注绩效和行为，而非个性 人无完人，每个人的个性都有所不同。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下 属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如 果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不发表意见。 技巧六、以事实为依据 如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结 合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩 不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行 为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七、避免使用极端字眼，造成伤害 如何下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些 非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个 季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；“你从未让我满意过，照这样下去，绝对在 公司没有任何发展前途”等等。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面下属认为 主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，下属受 到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八、灵活应用肢体语言沟通 肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活应用肢体语言为双方的沟 通建立信任的氛围。首先身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体 过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最 佳选择是员工平时所见到的自然体态。其次注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主 管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 技巧九、以积极的方式结束面谈 面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感 觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求在 面谈结束时，主管要使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和 员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩， 希望将来你能够更加努力工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。” 以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧 也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从 而不断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的 效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。 评估绩效面谈效果 在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。 1.面谈过程中是否有人打扰？ 2.面谈中，我的下属是否比较紧张？ 3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话？ 4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见？ 5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼？ 6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？ 7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪？ 8.此次面谈，我是否达到了自己的目的？ 9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他？ 10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？ 11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议？ 12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心？ 13.我是否对此次面谈过程感到满意？ 14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识？ 在进行自我检测时，如果 1－6 问题回答“是”，7－14 问题回答“否”，主管就 需要结合具体的问题进行反思。
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绩效面谈的重要技巧
绩效面谈的重要技巧 23/3/14 目录 一． 二． 23/3/14 Smart 原则 两个重要技巧 BEST 法则 汉堡包原理 一、 SMART 原则 1. 2. 3. 4. 5. 直接具体原则（ Specific ） 互动原则 （ Motivate ） 基于工作原则（ Action ） 分析原因原则（ Reason ） 相互信任原则（ Trust ） 23/3/14 1 、直接具体原则（ Specific ） 直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般 性评价 23/3/14 2 、互动原则（ Motivate ） 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点 23/3/14 3 、基于工作原则（ Action ） 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工 作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论 员工个人的性格 23/3/14 4 、分析原因原则（ Reason ） 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要 批评，而应立足于帮助员工改进不足之处， 指出绩效未达成的原因 23/3/14 5 、相互信任原则（ Trust ） 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重 对方 向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的 角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员 工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的 理解与信任。 23/3/14 二、两个重要技巧 BEST 法则 ① ② ③ ④ 23/3/14 Behavior. description ( 描述行为 ) Express consequence( 表达后果 ) Solicit input( 征求意见 ) Talk about positive outcomes ( 着眼未来 ) 1 、 BEST 法则 Behavior. description ( 描述行为 ) 23/3/14 小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现 了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了 1 、 BEST 法则 Express consequence( 表达后果 ) 23/3/14 你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给 客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我 们的中标及后面的客户关系 1 、 BEST 法则 Solicit input( 征求意见 ) 23/3/14 小周，你怎么看待这个问题 ? 准备采取什么措 施改进 1 、 BEST 法则 Talk about positive outcomes ( 着眼未 来) 23/3/14 很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时 间里，你能做到你说的那些措施 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) ① ② ③ 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 23/3/14 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 23/3/14 小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、 培训工作组织、培训档案管理……做得不错， 不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不 少创新，比如在 XX 工作中提出了 XX 建议，这 些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮 助作用，值得提倡…… 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 23/3/14 前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些 成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发 现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估， 这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不 好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培 训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都 停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不 利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题 的看法” 2 、汉堡原理 (Hamburger Approach) 最后以肯定和支持结束 23/3/14 （小王：“我是这么想的，培训效果评估 …。”） “ 嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那 么我们把它列入你的改进计划，好吗 ?”… THE END 2010.08.24 23/3/14
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【绩效面谈】企业年终绩效考评及面谈技巧
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组 织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过 沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理 帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支 持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性： 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性： 绩效管理 是一个完整的系统，不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段，涵盖所有的管理职能： 计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理，提供支持帮助。 同样，绩效管理也强调目标管理，目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的 努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同 致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力， 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分 析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题， 绩效管理就是致力于改善管理沟通，全面提高管理者 的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程，这个过程中 不仅关注结果，更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一）回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用，又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时，要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项， 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和 “短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因 此， KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是 影响 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一）回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1. 员工的主要工作任务是什么； 2. 如何衡量员工的工作（标准）？ 3. 每项工作的时间期限？ 4. 员工的权限？ 5. 员工获得了哪些支持、帮助？ 6. 经理如何帮助员实现目标？ 7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职 业发展等； 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录，我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标； 2. 基于员工的职务说明书而做； 3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 4. 目标符合 SMART 原则，即 Specific （明确 的）， Measurable （可衡量的）， Aligned （相关的）， Realistic （现实的）， Timed （有截止期限的）。 二）持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二）持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三）收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现，并做记录， 同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要 的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四）年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的 效果如何，通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过 去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策， 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 （ 1 ）考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础， KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 （ 2 ）考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 （ 3 ）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者和员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、辅导、沟通） 五）绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估 结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率； 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率； 费用利润率；流动资产收益率 ; 毛利 率；经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率；不良资产比 率; 固定资产周转率；库存周转率 企业 规模 经营收入；利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润；回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率；员工任职资格达标率； 员工满意度；员工任职资格晋升率； 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率；工福户开口气 量; 工福户增长率；热水器发展户数 ; 热水器用户增长率；采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率；品牌认知度 ; 城市管道气化率；城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率； 过程 程 单位管网工程投入；单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数；二级事故发生次数； 三级事故发生次数；四级事故发生次数 ; 事故损失金额；供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务，成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标， 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块，培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标： 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 （总部规 系 划： 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上； 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人） 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 １、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 １、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理 的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问 题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使 年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段， 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理 水平，提高员工的自我管理能力。 １、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位 说明去履行责任，员工就会找不到工作方向， 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来， 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 （１）运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上 升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力， 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位，能力没有发挥出来； 能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位， 但可以胜任较低序列； 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流，以培养其全面的才干； 应参照个人选择，有组织、有计划地进行置 换，做到人适其事，事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训， 到生产部门接受文化，重塑自我； 对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动， 开发员工潜力，提高其工作能力； 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力； 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层， 如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压 力，促其警醒。 给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训； 公司内部寻找工作职位； 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标； 在组织目标的前提下，员工不断提高工作能 力，开发自身潜力，不断改进和优化工作； 个人职业目标的实现； 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点，并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 鼓励 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 聆听 沟通行 为 反馈的不同类型 共同的积极反馈：员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈：员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈：员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈：员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式： 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法：要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价，然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法：要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价，然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见，并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题，从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容： 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上； 2 、开放、有共识方法的使用； 3 、对行为标准和收入进行估价； 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合，是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一）取得高层管理者的支持 二）制定完善的实施计划 三）广泛的宣传 四）培训直线经理 五）做职务分析 六）出台企业绩效政策 一）取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报，并通过高层管理者的意志将之 传达下去，使绩效管理的每个环节都落 到实处，收到效果。 二）制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案，包括绩效管理的政策方针，实施流 程，角色分配，管理责任等。 三）广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传，制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识， 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础，实施起 来的阻力会小一些。 四）培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施， 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念， 掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个 管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都 会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五）做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的 企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须 首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行 绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。 六）出台企业绩效政策 在政策里，可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管 理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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员工绩效面谈表
记录编号： 湖北东润集团 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：员工业绩改进计划 （不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 此表保存在：人力资源部 月(MM) 保存期限：两年 日(DD) 表单编号： 年(YY) (DD) 版本号：V2.0（090101） 第1页共2页 月(MM) 日 记录编号： 备注： 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、第二轮面谈时，要对第一轮面谈的改进计划总结验证，看是否达到了预期。 此表保存在：人力资源部 保存期限：两年 表单编号： 版本号：V2.0（090101） 第2页共2页
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绩效面谈反馈，HR又该做些什么
绩效面谈反馈，HR 又该做些什么？ 绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主， HR 为辅，那这是不是也意味着 HR 只是 没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么 HR 在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该 做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问： 1、HR 在绩效面谈中担当怎样的角色？ 2、所担当的这个角色，具体来说 HR 都该做些什么，如何做才更好？ 员工绩效面谈反馈是绩效考核很重要的环节和过程，一般有两个时间段来进行， 一是直线主管根据下属工作进展，对可能的预期绩效有悲观的看法，或者员工 自己认为存在某些自己难以解决的困难，可能无法达到绩效，想寻求主管支持， 或者是 HR 部门根据绩考方案和平时的跟踪了解，认为有的员工绩效预期可能 会出问题，为找出和解决以上情形下存在的问题，改善预期绩效，主管和员工 之间可以随时展开面谈和反馈；二是绩效考核结果出来后，主管与下属之间与 应进行面谈和反馈，以制定下一轮绩效改进计划和考核方案。 由于后者在周二的时候就涉及到了，所以，今天主要就前者分享如下： 1、绩效面谈反馈可分正式和非正式两种。 正式的需要制订计划，指定时间、地点、内容，还应进行记录；非正式的则 多为发现什么问题及时给予指出、解决，形式有不确定时间的交谈、邮件、聊天、 电话等，一般不会进行记录。 这两种方式各有利弊，前者虽然费时、不灵活，但由于留有记录，对那些 以“不胜任而解除劳动合同”的能够提供充足的证据，后者省时而且灵活，也 能解决问题，只是没有留下充足证据，不利管理经验的积累和延续。所以，较好 的方式是二者兼施、配合着来使用，会收到更好的效果。 2、正式绩效面谈反馈应以 HR 部门牵头。 不管是主管、员工或者 HR 部门发现存在影响预期绩效的问题，都可以给 绩效委员会提出来，进行面谈和反馈；另外，根据绩效考核管理办法，应当制 定统一的面谈反馈时间安排。二者都需要 HR 部门来组织和安排，并时时参加关 键的面谈，主要指重要岗位、管理人员等岗位的面谈反馈。 在面谈反馈前，必须让参加面谈的员工、上级领导知晓时间安排、地点、内 容、目的、时长、记录用表单等，并安排好手中的其他工作，HR 者选择性参加； 在面谈反馈过程中，HR 要注意协调员工与上级之间的面谈不偏主题、礼节礼貌 对事不对人、原因找准、办法有效、意见一致，对主要内容进行必要的记录，督 促双方签字认可，并对出现的各种问题进行依规公平处理，必要时，给予奖惩 对待。 如果只有员工与上级领导二人面对面进行面谈，一是可能达成某些不公平 的命令式约定，二是可能激化矛盾，三是出现意外情况时无人证，四是存在表 面化形式化的面谈不解决问题。 3、非正式绩效面谈有 HR 参与也会好一些。 有人会说，非正式的面谈时间形式都十分灵活，HR 参与是不现实的，但 是，如果只是员工与上级参与，如果二人平时关系比较亲近，基本是无话不说， 领导不会打击报复，下属也不会乱猜测领导，这样的情况还比较好说，估计不 会出什么大的问题，对工作中存在的问题能够找到共同认可的方案；如果不是 这样的关系或心态，就难以心平气和的交谈，更谈不上找到双方认可的解决方 案了，这时，如果 HR 者能够以自己中间人的心态去劝解双方，引导他们讲出 自己真实的想法和事实本来存在的问题，然后提供绩效考核某些专业的意见， 不但能够帮助他们制订切实可行的绩效改善方案，而且还可以润滑他们之间的 关系、化解存在的矛盾。 4、HR 者在绩效面谈反馈中的角色与工作。 按照我的理解，在员工绩效面谈工作中，HR 者应当有以下作为： （1）组织协调者。公司绩效面谈反馈工作的组织者、协调者、参与者，对违反考 核管理办法的给予提醒、警告及其他依规处理。 （2）证人。及时记录面谈主要内容，对员工绩效过程留下充足证据，对公司绩 效管理留下宝贵经验教训。 （3）方案建议者。通过绩效面谈和反馈，员工与上级之间必定要寻求解决工作 中存在的问题，由于各自己站的角度高度不同，也许存在着这样那样的分歧， 这时，HR 者虽然不是具体技术的专家，但可以从管理的角度，提出自己的一 些见解，只要站在客观公正、充分占有事实和依据的基础之上，建议有时也是可 行的。 （4）关系润滑者。绩效面谈，并不只谈绩效，有时会涉及个性、习惯、心态等， 这时难免员工与上级出现观点不一，甚至对立和矛盾，这时，HR 者就大有作 为，既能够统一他们的意见，还可以帮助他们关系更良性、成见更少。 （5）企业文化宣贯。绩效管理，其实就是公司在贯彻自己的管理方法，也是企 业文化的组成之一，如果 HR 者能够从厂兴我荣、厂衰我耻高度分析，从员工职 业生涯角度交心的进行面谈，对员工良好行为和习惯的养成是有帮助的。 5、绩效面谈反馈中 HR 应当注意的问题。 公司任何员工的问题都可以找找 HR 部门的责任，任何员工绩效考核存在 的问题 HR 部门同样应当积极参与其中，但是，由于绩效面谈反馈主角是员工 与其直接主管，所以，这就决定了 HR 者在其中发挥作用时要注意以下三点。 （1）引导为主把握好方向。具体的工作细节和环节，HR 者肯定不如员工自己 和他的上级清楚，所以，在面谈中，主要以他们的交流为主，HR 者只是控制 好交流的气氛，不偏离主题、时长、改善办法等把握好就行。 （2）必要时发表自己意见。如果 HR 者一味听从员工和直接主管的意见和办法， 不会从中识别出那些不合理、违规的东西，或者发现了也不敢坚持原则，那么， HR 者就容易成为这场戏的傀儡，时间一长，他们会当你不存在、更不会尊重你 这也是目前一些部门员工和领导不把 HR 部门放在眼里很重要的一个原因。所以 我们既然入了这个行、这家单位，就要努力学习各部门各岗位的知识和技能，不 求精通，但应知其制度、管理、流程，这是起码的。 （3）双方充分发表自己意见。有的员工害怕上级，面谈时说领导开心的话，不 说出自己真实的想法；或者领导比较强势，交流时一言堂，员工只是点头或者 很少发言。对此，HR 者一定要适时介入，控制现场，引导说话少的一方要讲出 事实的本来情况，并充分说出自己的观点和想法，希望得到对方哪些方面的反 馈等。 绩效面谈反馈输入是员工目前绩效情况、存在问题、双方看法、某些事实依 据等，过程是真诚的交流沟通和反馈，结果是解决影响绩效达成的已经发现并 有能力解决的问题，还应形成方案和执行的措施，只有这样，面谈反馈才有意 义。
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年度绩效面谈和绩效满意度提升
关于年度绩效面谈和绩效满意度提升工作的总结 去年年底还在区域公司，总部要求我们区域向其他区域分享绩效面谈开展事项，并上交了 一个报告，内容如下： 为更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，规范绩效沟通和绩效反馈机制、持续提升组织和员 工绩效，提升员工对绩效管理工作的接受度和满意度。四川区域公司 20XX 年在对下属各单 位人力资源考核指标中新增了“绩效面谈“和”绩效满意度”指标，并开展了一系列绩效 面谈和绩效满意度提升工作，现将该项工作总结汇报如下： 一、绩效面谈提升工作的背景和目的 绩效考核工作在四川公司开展多年，对于企业业务目标的完成和管理的提升均有所成效， 但随着四川市场啤酒行业的竞争加剧，四川公司的考核目标也逐年提升，整个四川公司员 工压力逐年加大，员工对绩效考核的满意度也有所降低。 09 年华润集团敬业度调查结果中 （如下表），绩效评估项得为仅为 30%，为了更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，提升绩 效执行过程中的公平、公正性，使绩效考核能成为一种有用的管理工具，更好的激励员工 奖优罚劣，提升员工对绩效的满意度，四川公司在 20XX 年度员工敬业度提升工作中将“绩 效评估”工作作为重点驱动因素开展工作。 通过分析华润集团敬业度“绩效评估”各子项目得分，结合四川公司绩效考核现状分析， 四川公司整个绩效管理系统较为系统、完善，但绩效沟通和绩效反馈过程力度还不够，导 致部分基层员工对公司、部门/车间、岗位的考核目标不清楚，无法更好的将个人目标与部 门/车间目标结合，工作较为盲目。加上直接上级及部门负责人沟通和绩效辅导力度不够， 员工的个人业绩和能力无法持续提升，形成恶性循环，员工对绩效考核满意度有所降低。 因此，为提升四川公司在绩效管理过程中的绩效沟通和反馈环节，四川公司在 20XX 年开展 了“绩效面谈”和“绩效满意度提升”工作，以期达到以下目的： 1、透过绩效沟通和反馈，消除不同层级员工的认知差异，统一共同奋斗目标，达到提升 组织绩效的目的； 2、检讨过去，发现问题。直接上级及部门负责人应重视对下属员工能力和业绩的提升，加 强绩效辅导，帮助员工审视自我，不断提升； 3、把握现在。直接上级或部门负责人对于下属面谈期的工作亮点及工作创新应及时给予认 同，肯定和激励，鼓励员工强化好的行为表现，提升绩效； 4、展望未来。直接上级或部门负责人应根据下属绩效考评期的工作表现及组织目标对员工 行为的期望，分阶段设定合理的目标，以达成组织目标。 二、绩效面谈和满意度提升工作具体开展情况及效果 具体措施： 1、规范各单位绩效面谈工作，对各单位绩效面谈覆盖率设计月度和年度目标，月度面谈人 数比例达到 5%，全年人员覆盖率 60%。面谈内容主要包括：面谈期工作业绩完成情况、行 为表现、存在的优缺点、下阶段目标设置及所需支持的资源等，面谈资料各单位每月上报 数据至区域公司存档备查； 2、各单位对区域公司层面绩效面谈覆盖率要求在本单位内部进行分解，列明各部门 /车间 月度、年度应承接的绩效面谈人数及面谈比率，并纳入考核，便于绩效面谈工作更好的推 进。 3、逐步提升绩效面谈技巧和面谈效果，各单位在完成区域公司月度和年度绩效面谈率基础 上，也避免绩效面谈流于形式，均开展了不同层次的绩效面谈技巧培训，如邛崃、绵阳、 自贡等工厂结合管理实际自主开发了绩效面谈技巧培训课件，在本单位内部下发了绩效面 谈工作开展的指引与要求。 4、在一对一面谈的基础上，各单位也探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同 形式的绩效座谈会和考评会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，考评会上各单 位对当期业绩指标实现情况进行总结、分析，做到业绩的持续提升。 5、区域公司季度开展“绩效满意度”季度调查工作，通过电话访谈，跟进各单位绩效面谈 效果及绩效工作开展情况，并进行考核，将各单位“绩效满意度调查结果”下发各单位做 提升行动计划，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立。（详见附 件：关于所属公司季度绩效满意度访谈实施方案、20XX 年各季度各单位绩效满意度调查结 果通报） 效果： 1、20XX 年四川区域公司基层面谈率达 68%，各下属公司中层面谈率达 100% ，通过开展 不同形式的绩效面谈技巧培训，绩效面谈和绩效辅导效果得到提升； 2、通过区域公司人力资源部层面的“绩效满意度”季度电话访谈工作，各单位在达成绩效 面谈率的基础上，关注绩效面谈效果及员工绩效满意度，并结合绩效满意度通报中本单位 存在的问题，开展了相关提升工作； 3、加强了绩效沟通和反馈机制，通过不同形式的绩效面谈和绩效座谈会，收集了不同层级 员工的意见，梳理了现有绩效考核体系，使考核过程更为公正、公平，完善了 20XX 年绩效 考核方案和指标。 三、绩效面谈和满意度提升工作存在的不足及提升方向 20XX 年度四川公司绩效面谈工作较以往更为规范，各单位也更为重视，取得了一定的效 果，但存在以下不足： 1、高层管理人员对其分管中层的绩效沟通和反馈工作力度还不够，对于所分管中层在绩效 管理中应承担的工作指导与跟进不够； 2、面谈人工作中对被面谈人的表现数据收集较少，对绩效面谈之后的辅导计划跟进不够 ， 面谈效果受一定影响； 3、车间班组一线管理人员绩效面谈技巧有待提升。 为更好的推进今后绩效面谈工作，提升绩效面谈效果，在对 20XX 年度绩效面谈工作进行 总结的基础上，结合管理需要，制定 20XX 年绩效面谈和绩效满意度提升方向如下： 1、区域公司层面重新设置绩效面谈覆盖率目标及考核方式，制定和下发四川区域公司层 面的绩效面谈指引，加大对各层级管理人员在“绩效考核尽职”上的考核力度； 2、区域公司应建立相关的绩效面谈技巧提升培训课件，指导各单位继续开展不同层级管 理人员（特别是车间班组长）的绩效面谈技巧培训，提升绩效面谈效果； 3、区域公司层面将改善“绩效满意度调查方式，注重对调查结果的反馈，对各单位调查 通报存在的问题及时跟进； 4、区域公司层面应根据企业业务目标重心的转移，持续梳理和完善绩效考核体系和考核 指标，建立正确的考核导向，加大绩效考核结果的运用，提升绩效考核的激励性。 特此报告。
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年度员工级绩效面谈表模版
面谈记录表 1.一年来工作的总体评价： 2.工作业绩方面，表现突出事项、需改进之处以及相关措施（具体事例进行阐述）： 3.能力及素养方面仍需提高的地方及相应措施： 4.明年的目标以及需要做的相应准备： 5.其他面谈事项： 针对上述面谈，双方达成一致意见，且对工作分析较为透彻、公正、客观！ 员工签字确认： 主管人员签字：
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绩效面谈操作流程指引
表1：绩效面谈操作流程指引 本绩效面谈操作流程指引，供领导与员工进行绩效面谈时参考使用。使用人也可以在此基础上 ，根据各地具体情况进行相应补充和调整。 绩效面谈目的： 1.进行有效的绩效评价：对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度； 2.绩效诊断：与员工一起确定其成功或失败的根源，消除和克服失败； 3.制定行动计划：针对影响绩效的障碍，寻找措施以防问题再发生，共同讨论确定双方的行动计 划。 前期准备： 1. 让员工做准备：事前要告知员工你要安排时间同他们进行绩效回顾，并简要说明他们应做什 么样的准备－进行自我评价、如何可以将工作做得更好，邀请他们提问题或谈出自己的顾虑。 注意：对拟晋升人员，不提及晋升面谈事宜。 2. 主管准备： 1）准备好与评价工作相关的文档、数据、信息； 2）回顾员工绩效计划文档； 3）对员工每个绩效项目做预先评估。 绩效面谈步骤：（共27分钟＋10分钟拟晋升人员评估） 1.请根据以下第1-4个步骤完成绩效面谈，和员工充分讨论和共识。 2.对拟晋升人员进行第5步骤，晋升面谈。 第一步：暖场，营造良好的面谈氛围 (2分钟） 注意事项： 开场时，可以谈一些有助于缓和气氛的话题，主要用来调整紧张的气氛。 参考问题： 建议将本次面谈的目的在开场时告诉员工。 关键内容记录： ★TIPS: 肢体语言 1.身体前倾 – 这 表示你对对方的 重视和关注 2.眼神交流 - 将 员工下巴与眼睛 之间的区域作为 注视范围，进行 散点柔视 3.不得以手或物 品挡在自己眼前 第二步：员工自我绩效评价（5分钟） 注意事项： 建议用提问的方式开始这个过程，引导员工进行个人绩效目标的自我评价（参考问题见下）。 针对员工的回答，主管不能只用同意还是不同意进行简单说明，而要用数据、事实等来证明你 的意见（正反两个方面的意见） 参考问题： 1.让我们一起看看你的2011年绩效指标的达成情况，你认为哪些是你做的好的？哪些需要改进 ？ ★TIPS: 表扬和批评 1.当员工说自己 如何超额完成或 做得很棒的情形 时，要及时进行 鼓励和肯定 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 关键内容记录： 2.有需要指出错 误的地方，先表 扬，再提出批评 ，表扬时多用“ 你”，批评时多 用“我们” 3.不要和其他员 工比较 第三步：绩效诊断（10分钟） 注意事项： 通过提问完成此阶段，引导员工思考为什么－直到无法推论为止。引发员工反思而非填鸭式的 告知。 参考问题： 1.你都采用哪些措施完成工作目标？ 2.对于没能完成的工作目标，你认为是什么原因？ 3.如果再做一次，你觉得可能有哪些方面可以改进？ 4.你觉得如果我们这样做。。。，是不是会更好呢？ 关键内容记录： 第四步：下步工作规划（10分钟） 注意事项： 在以上讨论的基础上，双方共识下步工作规划。 参考问题： 1.根据今天的绩效目标，结合去年的工作问题，谈一谈你今年的打算？ 2.你希望我提供怎样的支持，来帮助你实现目标？ 3.今天我们在哪些地方。。。意见一致（简单回顾前面所谈，确认成果） 结束：如果没有第5步骤晋升面谈，请最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录： ★TIPS： 探究问题的原因 1.启发式的探询 ，会帮助员工反 思自己的行为， 激发他对工作的 责任心 2.交谈过程多提 问，少用判断 3.避免使用总是 ，从来，从不， 完全，极差，太 差，决不，从未 ，绝对等语气强 烈的词语 ★TIPS： 1. 赋予责任 多问问句，让 员工自己提出改 进解决方案并且 承担起今后不断 改进提升意识和 责任； 2. 建立信任 通过有效辅导 和沟通，双方建 立起信任 第五步（仅对拟晋升人员）：员工晋升准备度评估（10分钟） 注意事项： 此环节，仅对拟晋升人员补充提问。 由分公司负责人提问，总部公司领导可以随时进行追踪或者补充提问。 参考问题库：（第8个问题必问，其他根据情况自选） 1.请谈一谈过去一年你最有成就感的一件事情？ 2.请谈一谈过去一年最有挫折感的一件事情，从中学到什么，再次发生时如何处理？ 3.过去一年在带队伍、培养人才方面有什么收获？怎么做的？ 4.过去一年你有否做过非常困难的决策？可否分享一下具体事例？ 5.请谈谈保险行业趋势的理解，以及其对所负责业务的影响？ 6.你是如何看待公司正在推行的某一项战略性任务的？（如EA，营销体制改革，电销等）结合 我们分公司的实际，谈一谈你的想法？ 7.请谈一下你的职业发展规划？ 8.你如何评价自己的优势和劣势，各3点？（必问） 结束：最后向员工表示感谢并结束面谈。 关键内容纪录：
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绩效面谈
绩效面谈 内容：一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人 力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有 看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快 过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙， 这个月的培训计划有点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事， 我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己 要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们 吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你 先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了 吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一 堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘 总手中拿过工作总结，开始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我 基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看 吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也 是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努 力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的 工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得 到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就 反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A 事业部不知 道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太 忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙 不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注 意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想 再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职 责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部 长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展 得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人 的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也 催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的 时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是 好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的 考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的 这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得 到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划… …” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做 啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈 的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的 绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功 劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩 效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善 绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪， 造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上， 我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的 电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突 然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是 没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了， 必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态， 没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加 了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好 的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多， 直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更 没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方 面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大 致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨 论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心 理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平 静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了 澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划， 今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈， 面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听 你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的 目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会 谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及 衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方 式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工 的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投 入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技 能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1) 正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起 来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接 把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很 卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报 告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高， 整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧 密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比 较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总 结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得 领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意 听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经 理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员 工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具 体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 2) 负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件 撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没 醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉 了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相 比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单 概括，用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问 对方的感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建 议要具体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好 处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了， 打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份 资料里有一个数据错了，这个数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交 给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如 果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我 们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么 办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们 每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描 述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员 工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充 分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后， 管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不 是判断 ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮 助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出 问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人 说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经 理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要 有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言 中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什 么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来 上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不 同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种 技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应 该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述 句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到 陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一 个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为 什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两 个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些 例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候， 你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整 谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表 现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之 前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再 去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估 面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过 程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形 都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值 是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的 东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出大戏导演好并非难事！ 本文内容摘自《绩效魔方》作者赵先生博客中的一篇文章 点评 绩效考评只是绩效管理的一个环节，绩效管理绝不仅仅是绩效考评，它 包括若干个环节的系统，强调的是一个动态的过程，是注重达成业绩目标的过 程，不是一年一次的指标数据的收集工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提 高绩效的计划和行动，这就要求我们的管理者需要与员工进行绩效反馈与面谈， 将绩效评价的结果反馋嘴给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计， 让员工参与到绩效管理中来。但在现实中，很多企业只顾做绩效考评，而不将 结果反馈给被评估者，认为绩效反馈是在数落员工的缺陷，不好开口，所以就 干脆来个“趋中倾向”或“职位和年资倾向”，如果这样，企业的绩效管理就 失去了它原本的本质，也容易产生员工与管理者之间的不信任，只有让员工了 解自身绩效，强化其优势，改进其不足，同时将企业的战略、目标、期望与价 值观一同传递，形成价值创造的放大机制，才是我们绩效管理的本质。
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绩效反馈与 绩效面谈
绩效反馈与绩效面谈 反思？ 1 、欢迎采用绩效考核方法的比例： 高层：中层：基层 =70% ： 50% ： 30% 2 、认为绩效考核有效的比例： 高层：中层：基层 =20% ： 40% ： 50% 3 、绩效考核 = ？绩效管理 组织绩效管理—核心领导层工作 绩效计划 绩效 绩效实施和改进 绩效考察 改进、发展、再造 绩效衡量：可变部 分、不可变部分 绩效评估 战略和企业愿景 环境、政策 宏观经济发展 专家意见 绩效参考标准 企业自我检查： 顾客反映 财务、战略、关 键环节 同行比较 竞争者情况分析 企 业 年 度 目 标 考 核 常 模 考核指标 2004 年指标 2005 年指标 公司总人数 ( 人） 5000 6000 本科以上学历者 部门数量（人） 30% 35% 12 10 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 8：1： 1 35 70 85 生产销售能比 毛利率 10: 8 30% 10: 9 35% 纯利率 10% 15% 生产成本总费用比 40% 35% 工资总费用比 30% 25% 72 小时 / 人 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 人员流失率 10% 客户忠诚度 全国第五位 深圳 98 年优秀企业标准 70 万 105 小时 / 人 以培训获益调查为依据 4% 5% 同类产品信誉排名 注 8： 0.5:1.5 48 人均产值（万元） 企业培训 管理费用比 广告费用比 备 以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的 25% 8% 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 85% 20 ： 50 ： 3030 ： 60 ： 10 目标体系 第一级 目标：提高市 场占有率 3% 措施：重点提 高 A 产品 具 体 化 第二级 目标： A 产品 市场占有率提升 5% 措施： 1 ）开拓 北方地区营业额 2 ）提高销售员销 售力 第三级 具 体 化 目标：在北方区发展 8 家代理商 措施： 1 、周拜访次数 增加 5 次，主管随下属 拜访 2 次。 2 、销售 员销售专业培训 32 小时 3 、每月增加 1 家新代 目标体系 总经理 降低费用 6% （节省 3 亿元） 生产部 降低制造成本 5% （节省 2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1% （节省 0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5 亿元 厂长 A 经理 A 降低可控制 的制造费用 1 亿元 降低直接原 料费 0.5 亿 元 节省电力费 用 0.5 亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用 0.1 亿元 厂长 B 经理 B 降低可控制 的制造费用 0.8 亿元 节省直接人 工费用 0.5 亿元 改善锅炉， 节省燃料费 用 0.1 亿元 财务指标的构成 第二层指标 盈利指标 财 务 指 标 资产营运 偿债能力 增长能力 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 成本 顾 客 指 标 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 运作过程 售后服务过程 第三层指标 R ＆ D 占总销售额的比例 R ＆ D 投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本 / 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有 PC 的员工比例 软硬件系统更新周期 员工绩效领导—员工和管理层共同任务 表现期望 目标 能力 结果 反馈 辅导 年度评估、 360 0 评估反馈 成长和发展 发展计划 和指导 绩效评价在人力资源职能系统中的地位 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 企业文化 工作评价 绩效评价 培训开发 薪酬福利 解雇退休 职位变动 如何与企业的绩效相关 通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联 动起来的绩效管理过程，强化组织的整体 运转能力，从而提高组织和员工绩效。 —— 《组织绩效管理》 如何与企业的绩效相关 绩效管理的核心目标是开发员工的潜力， 提高他们的绩效水平。 通过绩效管理过程，有机地将员工个人提 升与组织的战略发展结合在一起，使公司 的绩效得以提升。 ——— 《组织绩效管理》 绩效管理的战略定位 组织战略和组织绩效目标 下属结构的目标责任分解 员工的绩效目标 员工潜能评估 员工的职业发展 动拉 促 进 组织的培训、学习体系 员工的任职资格 拉 动 促 进 激励系统激励作用发挥 目标体系的生成和落实 1 、设计 —与组织绩效目标相关 — 个性化、可执行 2 、目标沟通 —共同承诺 思考讨论 1 、动机？如何与企业的绩效相关 2 、好的目标任务书？ 3 、如何减少对立和冲突， 达成共同承诺？ 目标体系的生成和落实 1 、设计 关 —与组织绩效目标相 如何与企业的绩效相关 目标应逐级分解落实到个人 同业务有关，而不是部门性的 确保你的员工知道他们的贡献 对于公司的成功有多么重要 Corporate Corporate 总部 总部 Business Unit/Function 业务单位 业务单位 部门 Locations Division/Sales 分厂 / 销售办事处 个人 Department 部门 个性化、可执行— SMART Specific S 特定性（具体部门、具体员 工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有 关 Timeline for delivery 完成的期限 目标设定表 1 200 ８年（上 / 下半年） MBO 卡 岗位姓名： 重要性 （权重 % ） 业 绩 目 标 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关部门 目标任务书 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。 目标体系的生成和落实 2 、目标沟通 共同承诺 — 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ 绩效领导是： 你和你的员工之间的 ~ 合作关系 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ “ 热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程 度上影响了下属的工作绩效和职业发展，通常下属会 按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综 合症” —— 《管理知识员工》 如何运用创造性动机 思考和讨论： 1 、你最愿意做的事？如何做？ 2 、你不愿意，但不得不做的事？如何做？ 如何运用创造性动机 创造性动机 约束性动机 我自愿选择 我承诺 自行负责 积极主动 找办法 我不停地探索 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越 我不得不 我是受外力控制的 我服从 消极被动 制造“借口” “ 告诉我怎么办？” 我因循守旧我跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错 如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改 变你，除非你自己想改变。 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这 扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励……自我评价……和 自信的气氛中工作。” 绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自 于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工团 队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思 想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有 生产力时，它便能掌握自己的命运了。 －－ GE 总裁韦尔奇 绩效目标的沟通—认同过程 ：工作目标确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 双向承诺责 任，进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 其中一方不认同 按时终止会谈 安排下次会谈 绩效目标的沟通—认同过程 明确沟通的目的 估量员工的绩效能力 沟通前的准备 通过沟通达到共识 绩效目标的沟通—认同过程 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 绩效目标的沟通—认同过程 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。 诺 外在命令 内在承 由别人指定任务 共同理解任 务 由别人指出方法 由自己创造 方法 由管理人员制定指标 讨论接受标准 由别人界定意义 绩效管理是由管理方和员工之间合作： 讨论感受意 义 内化承诺的过程就是要从“不得不”被动地接受任务 到“我想要”主动地去承担任务 绩效目标的沟通—认同过程 员工和企业间的信任和一体的感觉，是创造 性工作的原因，成功沟通交流能创造出这样 的感觉： 1 、员工是公司的目的，而非工具 2 、员工为企业的合作伙伴 3 、清楚知道员工的贡献 4 、愿意帮助员工成长 绩效过程管理（反馈） 1 、绩效辅导（阶段 性反馈） 2 、年终评估（ 360 度反馈） 3 、年终考核沟通 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管 理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进 行的： 不断地沟通， 不断地互动， 不断地精进地改善过程。 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 简单 自我监测和提供反馈 沟通和互动 关注未来 —— 《首先，打破一切常规》 绩效过程管理表（阶段性） 日期： 次序 目标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业 绩 目 标 个人 发展 目标 沟 通 情 况 上级： 本人： 签字： 字： 签 绩效过程管理（反馈） 1 2 3 4 5 6 7 、对工作目标的复述； 、对工作现状况的评估； 、对目标和现状差距的描述； 、对下一步改善部分的认可； 、对上级支援需求表达； 、对相关部门支援的要求； 、对团队成员合作的建议。 —绩效辅导 绩效过程管理（反馈） —绩效考核（年终） 1 、辅导绩效 2 、年终考核 3 、考核沟通 思考？ 1 、考核工作最难地方？ 2 、考核如何才能促进绩效？ 考评工作操作的难点？ 1 、什么是 “考评好”？ 公正？ 公平？ 有效果— 达到预期目的？ 2 、过程控制要点 公平性保证？ 标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明 公正性保证？ 1 、抽样合理、 360 度考核；使用多个评估者； 2 、保护考核人； 3 、对比参考； 4 、培训评估者； 5 、重要事迹的说明； 6 、做好平时记录； 7 、双向沟通； 8 、个人意见发表和保留； 9 、允许投诉。 年终绩效考核质量控制要点 ` 准备阶段 控制点 实施开始阶 段控制点 实施中间阶 段控制点 结果使用阶 段 · 考核内容设计质量 · 考核项目的标准准确 · 对考核人培训 · 抽样准确 · 信息反馈和处理 · 数据处理 准确提供评估 反馈 绩效考核工作程序 准 备 阶 段 1 、提出目的和标准——考核系统设计指导原则； 2 、做出考核设计方案； 3 、对方案进行讲评和培训； 实 施 阶 段 4 、研究和正确抽样； 5 、过程实时监控； 6 、数据处理和统计； 反馈 和指 导阶 段 7 、结果分析； 8 、沟通、反馈； 9 、记录。 考核内容的设计 重点考核 参考指标 影响因素 效 （责任感和积极心态） 度 力） 会努力干的效 （ KPI 能 估绩 影响因素 评 考核依据 （绩 效 目 标 smart) 情度 愿意努力干热 工作业绩？ 业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。 素质和品格 工作态度： 理想工作态度（最高标 准） 最低职业道德（最低标 准） 尽可能贴近岗位要求： 品格： 价值观 诚信 正直 忠诚度 工作能力 考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考 核能力提高速度和幅度的相对值。 通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础 上快速、大幅度的提高能力。 能力指标标准表述清楚。 分解能力培养计划，分段实施。 考核系统设计指导原则 一、赋予所设计的考核系统的责任： 1 、人员档案资料动态变化的调查； 2 、企业价值观的导向； 3 、员工职业发展的指导； 4 、激励； 5 、沟通。 考核系统设计指导原则 二、差异原则 -- 没有最适合你的标准考核系统 1 、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观 体系； 2 、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异； 3 、动态变化所引起的差异 考核系统设计指导原则 三、可操作性原则： 1 、所设项目的含义较准确； 2 、评价标准准确； 3 、不追求全面，重点清楚。 4 、 越简单越好！文字写作工作越少越好！ 目标评估表 1 （年终） 权重％ 目标 衡量 标准 完成 程度 困难 程度 努力 程度 促进目标实现的关键内努力事件 业 绩 目 标 个 人 目 标 变 动 目 标 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价优良 奖惩决定（上 差（上级填）： 级填）： 绩效评估表 2 （年终） 权重 ％ 项目 衡量标 准 困难 程度 努 力 程 度 达 到 程 度 突出实践说明 责 任 和 态 度 核 心 能 力 其 他 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价 员工意见 （上级填）： 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 1 、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 2 、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取 决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水 平。 3 、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正， 是至关重要的 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 明确考核意义 明确考核项的含义 明确标准 明确作为考核者的权利和责任 明确工作程序 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 偏见和歧视：与业绩无关因素 个性评估：与工作无关的个性 个别事件影响 印象分 与业绩目标无关的其他期望 绩效考核 ( 年终）过程控制 —考核者？抽样 如何抽样 了解程度 制度 抽样人群分类（代表性） 绩效考核 ( 年终）过程控制 —实时监控 过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复 绩效考核 ( 年终）过程控制 —数据处理 平均 废票处理 归级 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接领导得到 反馈的一种途径 360 评估？ 内部客户 同事 内部客户 总经理 同事 经理 自己 下属 下属 绩效过程管理（反馈） —考核结果反馈和沟通 思考？ １、如何利用成果？ ２、成功地绩效面谈？ 测评总结综合表（ 1 ） 被测人： ` 测项 归类 平均分数 A 360 度比 较图表 （2） 沟通和指导 360 考核综合图表 (2) ` · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 能3 能4 能 · · · ·· · · 测 分 品1 品2 品3 能1 能2 5 业绩 测项 绩效面谈 案例电影《挑战的评估面谈》 讨论： 从电影中学会了？ 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 1 营造一种宽松的氛围 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。 2 张椅子的高 度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一种友 好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面谈时。 您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都是重要的 营造气氛的活动。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不 快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改 变他们的这种观点。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、 “什么”和“为什么”这一类问题）让被评估 人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈 谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定 的事项加以确认。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时 间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情 甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ），这样您 就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不 会从他们嘴里得到这些答案。 从电影中学会了？ 直面问题 1 针对绩效而不是个性 评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论 我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次 讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也 就是说，我们要把重点放在他的业绩上。 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。 从电影中学会了？ 直面问题 2 使用积极的言语 请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同 努力使你的“可靠性”一项和其它评估项目的得分一 样出色。” 如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要 和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。 从电影中学会了？ 直面问题 3 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 从电影中学会了？ 直面问题 4 不要对被评估人进行“突然袭击” 如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。 评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审， 但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评 估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑， 就像特蕾西当时的反应一样。 从电影中学会了？ 达成一致目标 对可衡量的目标达成一致 如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这 些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人 员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目 标的实现情况。 确定回顾日期 不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评 估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改 进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目 标的实现情况并且汲取经验教训。 总 从电影中学会了？ 结 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 培训 / 发展 管理者和评估人采取行动 被评估人是否感到满意 绩效领导 —发展和指导 1 、发展计划 2 、沟通发展计划 绩效领导 —发展和指导 1 、向员工说明企业绩效和发展愿景 2 、鼓励员工主动设计自己职业发展计划 3 、根据年终考核，使员工认清自己的现状 4 、根据目标和现状的差距，提出建设性建 议。 沟通发展和指导 3 （年终考核） ` 直接领导评语： 职业发展建议： 工资 岗位 职位 培训 个人意见： 签名 上级领导意见： 人事部 其他 结论： 1 、管理者利用绩效领导的成长正环，不断 地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提 升自己管理水平的过程。 2 、绩效领导体现了以人为本的企业精神， 也体现了和谐发展的组织理念。 3 、要认真地去实践，才能取得成效。
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绩效面谈课件
Part 6 INTERVIEWING 内容结构 面谈的概念和性质 面谈的过程 招聘面试 其他类型的面谈 第一节 面谈的概念和性质 面谈是指任何有计划的和受控制的、 在两个人 ( 或多人 ) 之间进行的、参 与者中至少有一人是有目的的，并且在 进行过程中互有听和说的谈话。 · 目的性 （ 5W1H ） · 控制性 · 即时性 · 计划性 · 双向性 第二节 面谈的过程 例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖 ( 以下简称郭 ) 和部门职员袁晓 悟 ( 以下简称袁 ) 之间。 郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的 话并不都是你喜欢听的。 袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。 郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待 这次谈话。 袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得 一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打 扮。我觉得那有些无聊。 郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。 一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不 起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。 袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣 服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而 且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。 郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另 一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。 你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你 每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于 这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。 袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然 约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可 以在 500 元范围内自己作主请客户吃饭吗 ? 郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢 ? 袁：我认为所有在下午 1 点以后吃的饭都是晚饭。 根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作 评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什 么 ? 如果你安排这次面谈，将如何进行 ? 应作什么准 备 ? 如何实施面谈 ? 采取什么策略 ? 一、准备阶段 preparing for the interview 1. Define the objective of the interview As Lewis Carroll showed in Alice in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” “That depends a good deal on where you want to get to”,said the Cat. “I don’t much care where…”, said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go’, said the Cat. 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话：“请您告诉我， 在这里我应该走哪条路 ?” 艾丽丝问。“这完全取决于 你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到哪里 去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。 面谈目的： 信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 开放式问题 “ 你的工作干得怎样” “ 新的规章对部门士气影响怎样” 适用场合： · 了解被访者优先考虑的事情 · 让被访者无拘束地讨论他的看法 · 明确被访者的知识深度 · 弄清被访者表述能力怎样 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 封闭式问题 “ 你最后一次在哪里就职” “ 你是愿意在项目 A 还是项目 Z 中工作” 适用场合： · 节省时间、精力和金钱 · 维持、控制面谈的形势 · 从被访者处获取非常特定的信息 · 鼓励被访者完整描述一个特定事件 · 鼓励腼腆的人说话 · 避免被访者泛泛而谈 3. 安排面谈结构 漏斗型：从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样 ? 这些规章公平吗 ? 这些规章是否限制了员工中 的抽烟，实施状况如何 ? 倒漏斗型：从特殊到一般 这些规章怎样限制了员工的抽烟状况 ? 这些 规章公平吗 ? 对于有关在大楼内吸烟的规章， 你认为究竟怎么样 ? 4. 安排好环境以增进关系 5. 预期问题并准备回答 面谈准备： “ 为什么 (Why)” “ 何时 (When)” “ 什么 (What)” “ 谁 (Who)” 、 “ 何地 (Where)” “ 怎样谈 (How)” 面谈准备的问题清单 为什么 (Why) (1) 面谈的主要类型是什么 ? (2) 究竟希望实现什么 ? (3) 你寻求或传递信息吗 ? 如果是，那么是什么类型的信息 ? (4) 该面谈寻求信念和行为的转变吗 ?(5) 要解决问题的性质是什么 ? 与谁面谈 (Who) (1) 他们最可能的反应 / 弱点是什么 ? (2) 他们有能力进行你所需要的讨论吗 ? 何时何地 (When ＆ Where) (1) 面谈在何地进行 ? 在你办公室还是他们办公室 ? 还是其他地方 ? (2) 它可能被打断吗 ? (3) 在一天的什么时间进行 ? (4) 面谈前可能发生什么 ? (5) 你在这件事中处于什么位置 ? (6) 需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况 ? 面谈准备的问题清单 谈什么 (What) (1) 确定需要包括的主题和提问 (2) 被问问题的类型 怎样谈 (How) (1) 如何能实现你的目标 ? (2) 你应如何表现 ? (3) 以友好的方式开始和直接切入主题哪种好 ? (4) 你必须小心处理、多听少说吗 ? (5) 先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性 问题 ? (6) 你准备如何准备桌椅 ? (7) 如何避免被打扰 ? 二、实施阶段 conducting the interview 1. 面谈的开始 讨论：你是一位正在就读的 MBA 学员，正参加一门课程 的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满 意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委 托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学 方式。那么你打算如何开始这次面谈 ? 一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始 引子——建立和维持一种支持交流的氛围 访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么吗 ? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室 发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始的吗 ? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然，那两人 就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗 ? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个穿蓝衣 服的人。 访谈者：你没有留意吗 ? 被访者：我怎么知道他们会要打架。 访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生 了什么。 确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ： (1) 面谈的目的； (2) 他或她将怎样有助于达到那个目的； (3) 将怎样利用面谈中获得的信息。 2. 面谈主体内容的组织 提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问 面谈指南： 结构化的 半结构化的 非结构化的 半结构化的 表 6.1 一个招聘面谈的问题范例 教育 工作经历 自我评价 ·你的专业吸引你的地 ·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知 方在哪里? 工作的? 道哪些? ·在大学里对你最有影 ·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地 响的经历是什么? 大部分时间? 方使你感兴趣? ·对你来说最难掌握的 ·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么? 学科是什么?为什么? 欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么? ·假如你从头上大学， 什么? ·你曾做过什么? 你会选择什么课程? ·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是 ·你与同学和教员们相 和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步? 处 时 ， 你 遇 到哪 些 困 ·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什 难？ 是你喜欢和不喜欢的? 么? ·你从课外活动中学到 ·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中，最重要的三 了什么? 批评? 件事是什么? 3. 结束面谈 一定要明确表示面谈即将结束 试着总结一下你得到的信息，用来 检查一下刚刚得到的信息的准确性 让被访者知道下一次将干什么 第三节 招聘面试 例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司 规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招 聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料， 公司经材料筛癣初试、复试、领导会商， A 和 B 脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看， A 和 B 实力相当，难分高低；“从“硬件”来看， A 有 一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的 专业，且具备此专业丰富的工作经验；而 B 却只 有经验，学的是相关专业。 如果你是 A 或 B ，你怎么做？ 在等侯通知期间， A 信心十足，只静候 通知。 B 则主动与该公司人事主管通过两次电话。 第一次电话中， B 对该公司提供给自己面试的机 会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助， 祝他工作愉快、顺心 ! 第二次电话， B 说明公司 对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十 分想为公司效劳的愿望 ! 每次言辞恳切，只是寥 寥数语。 一星期后， B 接到了被录用的通知。 如何准备应聘材料 收集应聘公司的信息 保持平和心态，营造和谐气氛 如何回答主试者的提问 省略的阳光 一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员，应征者 络绎不绝。在众多的应聘者中，有一位年轻人条件最好，毕业 于名牌大学，又有在市外贸公司工作三年的经验，所以他坐在 主考官面前时，非常自信。 “ 你在外贸具体做什么 ?” 主考官开始发问。 “ 做山野菜。” “ 哦，做山野菜。那你说说，对业务人员来说，是产品 重要，还是客户重要 ?” 年轻人想了想，说：“客户重要。” 主考官看了看他，又问：“你做山野菜应该知道，山野 菜中，蕨菜出口主要是对日本，以前销路非常好，有多少收多 少，可是最近几年，国外客商却不要了。你说说为什么 ?” “因为菜不好。” “ 那你说说，为什么不好 ?” “嗯，”年轻人顿了一下，“就是质量不好。 主考官看了看他，说：“我敢断定，你没有去过产地。” 年轻人看着主考官，沉默了 30 秒针，没有说是，也没有说不 是，却反问：“你说说怎么能看出我去没去过 ?”“ 如果你去过，就应 该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右，这期间的 蕨菜鲜嫩好吃，早了不成，晚了就老了。采好后，要摊开放在地里晾 晒一天，第二天翻个过，再晾晒一天，把水分蒸发干，然后再成把捆 好，装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为 了多采多卖，把蕨菜采到家，来不及放在地上晾晒，而是放在热炕上 暖，这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜，从外表上看 哪都一样，可是食用时，不管放在水里怎么泡，都象老树根一样，又 老又硬，根本咬不动。国外客商发现后，对此提出警告，一次，两次， 还是如此。结果，人家干脆封杀，再不从我国进口了！” 年轻人听了，不好意思地低下头说：“我是没有去过产地，所 以不知道你说的这些事。” 年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人， 最终没有被录取。这样的结局，从他离开主考官的那一刻，就已经知 道了。他非常清楚：像这样著名的公司，是不会录取他这样一个在外 贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的：他 就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民，省略了两天的阳光，但是最 终被烘干的却是自己！ 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第一步：准备 (P=Prepare) (1) 回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2) 同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3) 准备适当的、自然的环境 第二步：建立关系 (E ＝ Establish Rapport) (1) 努力使求职者感到舒适 (2) 表达真诚的兴趣 (3) 通过语音和举止表示支持性态度 第三步；获取信息 (O=Obtain Information) (1) 提问 (3) 仔细倾听 (2) 深究 (4) 观察对方 选聘面谈建议过程： PEOPLE 原则 第四步：提供信息 (P ＝ Provide Information) (1) 描绘现在和将来的工作机会 (2) 宣传公司的正面特色 (3) 对求职者的问题作出反应 第五步：结尾 (L=Lead to Close) (1) 澄清回答 (2) 为最终求职者的加入提供机会 (3) 说明接下去需要做什么事 第六步：评价 (E ＝ Evaluate) (1) 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 (2) 判断个性素质 (3) 作出推荐 第四节 其他类型的面谈 一、与信息有关的面谈 （一）信息收集面谈 1. 收集背景信息 2. 准备阶段 3. 面谈过程 4. 分析阶段 ( 二 ) 信息发布面谈 二、与解决问题有关的面谈 ( 一 ) 答评面谈 1 ．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理思 路，作出自我评价。 2 ．尽量鼓励接受答评的员工参与各个方面的讨论。 3 ．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4 ．与接受答评的员工达成一致。 5 ．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6 ．面谈结束以前作一总结。 ( 二 ) 纠正面谈 1 ．事先获得相关事实的资料，并尽可能加以证实。 2 ．在第三方听不到的地点进行面谈。 3 ．讨论应集中于相关员工的行为，而不应攻击其人 格。 4 ．鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法。 5 ．讨论管理者与员工认识的分歧，并最终达成一致。 6 ．讨论可行的纠正行动。 7 ．面谈结束以前作一总结。 ( 三 ) 咨询面谈 1. 努力获得员工的信任，保证不向第三方泄露面谈内 容。 2 ．制造和谐的气氛，令员工可以毫无顾忌地倾诉。 3 ．避免控制面谈的过程，交由员工决定谈话的主题。 4 ．不会对员工的陈述作任何评价。 Case14 ： 研修生的选派 问题： 1 ．在第一次决定选派袁安付和刘敏去日本松下研 修的决定被透露后，“我”应该采取什么策略与 陈寿春进行面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 在面谈过 程中要注意哪些问题 ? 2 ．当第一次上报名单没有被领导采纳后，“我” 决定换上陈寿春。在这样的背景下，我与陈文戎、 袁安付又如何面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 采取怎 样的沟通策略 ? 3 ．在与陈文戎、袁安付面谈时，我如何安排沟 通的信息内容 ?
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如何有效绩效面谈
如何有效绩效面谈 人力资源部 内容概述 一、明确两个概念一个观念 二、绩效面谈的目的及准备工作 三、面谈实施的原则及细则 四、面谈的常用技巧 五、绩效目标的分解与制定 六、面谈总结与记录 七、面谈异议处理 一、理清两个概念一个观念 1 、什么是绩效？ 绩效＝能力＋行为 2 、什么是绩效管理？ PDCA ＋ BSC+KPI+SMART 3 、绩效管理与绩效考核的关系？ 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的 PDCA • • 反馈与改进 绩效计划的制定 • 绩效管理 • 考核与检查 • 实施与督导纠偏 二、面谈要解决的问题－－ 1 、反馈绩效考核结果； 2 、回顾绩效表现； 3 、总结经验与不足；（优与缺） 4 、克服瓶颈，寻求改进机会； 5 、提出新的绩效目标； 6 、措施与策略； 7 、鼓励。 面谈准备工作 1 、提前通知； 2 、检查目标的完成情况； 3 、多渠道收集实证（关键事件法）； 4 、事先简要评价（建议提前记在工作记录本上）； 5 、拟定下阶段绩效目标； 6 、做好目标达成的策略分析及应对措施； 7 、营造良好的面谈环境，避免打扰； 8 、准备好面谈记录表； 9 、必要的情况下通知第三方列席。 三、面谈实施的原则 • • • • 直接而具体的原则； 基于工作的原则； 客观公正的原则； 时效性原则。 四项原则 直接而具体的原则 1 、直接切入主题，避免由于客套而绕圈子； 2 、运用具体的事例来进行说明； 3 、切忌泛泛而谈，偏离主题，达不到效果。 基于工作的原则 1 、中心是工作分析和工作改进，应以员工在工作中表现 出来的行为表现为面谈的依据 2 、不要对员工个人的性格特征进行评价，做为管理人员， 应当尊重员工的个体特征。 客观公正的原则 1 、不能因为对下属的喜好程度不同而选择不同的面谈形 式 2 、不能因为员工的一贯表现而忽视了当月工作中存在的 问题和失误。 时效性原则。 在当月规定的时间内面谈，确保面谈的时效性。 （每月的 1 号至 5 号） 实施细则 实施时间： 面谈时间为次月的 1 日至 5 日（可以调整）。 面谈对象： A 、月度考核：绩效最好或最差或有异动者 B 、年度考核：部门内的全部员工 面谈方式：逐级面谈 正式沟通 面谈内容 1 、工作目标的完成情况，包括质量与数量 2 、完成工作过程中的行为表现，主要是工作表现和工作 态度 3 、对过去工作进行总结，并指出工作中的不足，需要改 进的地方和努力的方向，提出下一个绩效考核周期内 的绩效目标 4 、针对下一个绩效目标，提出完成目标的具体措施、指 导及建议 5 、寄予鼓励，增加员工完成下一个绩效目标的信心 四、面谈常用技巧 1 、 BEST 法则（刹车原理） 描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来 2 、谈行为不谈个性。 3 、事实胜于雄辩（关键事件法） 4 、鼓励员工表达，善于倾听（ 80 ％、 20 ％） 5 、“汉堡”原则 6 、分析问题的同时建立新的绩效目标 7 、结束时予以鼓励，增强员工信心 重点和关键 制定新的绩效目标及完成目标的策略和措施 五、绩效目标的分解与制定 总目标 分解 部门目标 再分解 个人目标 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标分解思路 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解体现管理者的技能 绩效目标制定依据－－ 1 、根据组织分解出部门的月度目标 2 、岗位职责说明书 3 、上个绩效周期未完成的目标 4 、特定问题的改善 5 、个人短板或存在的差距 6 、个人发展意愿 目标制定的原则（ SMART ） S= specific 具体的 M= measurable 可衡量的 A= achievable 可达到的，可行的 R= relevant 相关的 T= time-able 有时间限制的 目标举例： 1 、在五月份的绩效考核过程中，将返修率由目前的 5.2% 降至 3% 以內 2 、。。。。。。 六、面谈总结与记录 1 、回顾面谈的内容及与被考核人达成共识，即被考核人 认可考核结果。 2 、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工 的工作情况相结合 3 、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定。 4 、予以鼓励帮助员工树立信心。 5 、对于面谈内容进行分项重点记录。 6 、管理者与被考核人双方签字确认。（风险防范） 绩效面谈记录表 部门 时间 地点 面谈人姓名 受面谈人姓名 第三方姓名 面谈人职务 受面谈人职务 第三方职务 面谈记录 考核期间工作目标完成情况 工作中的优点 工作中存在的不足 改进的措施 新的绩效目标 面谈人签字 部门领导意见 人力资源部意见 受面谈人签字 第三方签字 七、面谈过程中的异议处理 绩效面谈过程中常遇到的几种异常情况－－ • 异常一： 被考核人不认同考核结果，提出异议，陷入僵局 让被考核人充分阐述不认同的理由。 针对异议逐一进行解释。 重视事实依据，避免空洞。 冷静处理，不可有正面冲突。 如果确属考核人考核失误，一定要诚肯地接受被考核人的意 见并申请绩效调整。 如果面谈陷入僵持，先结束本次面谈，约定下一次面谈，请 第三方介入，参与考核意见。 备注：要求考核人在打分的时候要有充分的依据，不可凭印象 打分 • 被面谈人态度消极漠然，面谈过程无参与。 异常二： • 这是面谈过程中较常见但也是较危险的一种现象。需 要反思以下几个方面： 1 、不清楚或不认同考核标准 2 、对考核人有意见或对考核制度有意见 3 、员工个人对工作本身的不重视 4 、员工对考核结果应用的不关心不重视 5 、员工个人个性内向，不善沟通 以上现象是绩效考核长期流于形式或长期考核目标 单一造成的结果，对此，建议考核人采用以下方法： 1 、做好日常绩效管理与沟通。（即时持续沟通） 2 、对于考核项目、考核标准向被考核人进行解释。 3 、让员工充分阐述个人意见与看法，收集考核过程中的建 议 4 、对于绩效差、态度差的员工，在连续的帮扶下没有改进 者，可以进入绩效考核的淘汰程序。（但一定要在面谈 过程中收集到足以证明员工严重不符合岗位要求及培训 后仍无改进的证据。） • 异常三： 考核人不能答复被考核人的问题，面谈陷入僵局 1 、首先要求考核人在做面谈前一定要有充分的准备工作， 包括被面谈人绩效扣项的事实与依据收集、月度内的关键 事件收集、被考核人以往绩效情况的汇总、其它管理人员 或同事对被考核人的评价及事实依据。 2 、对于被考核人提到的问题，一切以公司文件规定及制度 要求为答复标准，如果有超出范围的问题，不能轻易许诺 或答复，但可以承诺员工在随后请示过领导后给予答复。 • 重点提示： • 面谈的整个过程一个要有记录，应一边谈一边 做重点记录。 • 面谈环节参与人与被考核人的签字，一定是本 人自己亲笔签名，且要求要用黑色水笔或钢笔。 • 面谈记录要统一整理后交人力资源部统一存档。 谢谢大家 ! 你认同吗 ?
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绩效面谈讲义
绩效面谈 王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？ 又到财政年的年末， A 公司除了忙着做今 年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们 又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评 了。 王经理直接管着 16 名员工，因此他又将忙于填 写 16 份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已 经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这 些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催 “债”电话了。 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每 位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐， 在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了， 纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很 满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工 作”中去。 成”了。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完 绩效反馈面谈的目的 1 准确评估员工工作业绩 通过沟通达成共识， 避免偏差 2 客观评价员工工作表现 及能力 肯定员工成绩，更好 激励员工 3 指出不足之处并提供 改进建议 共同分析失败原因， 提升绩效 提供教育培训等职业发展 的计划 促使员工持续进步、 长远发展 指导制定下一周期 绩效目标 帮助员工明确下一步 目标和方向 4 5 绩效面谈的实施步骤 面谈前的准 备 主管人员：选择适 宜的时间，并征得 员工的同意；选择 适宜的场地；准备 面谈的资料（包括 绩效考核表、员工 日常工作表现记 录）；计划好面谈 的具体程序 员工：准备表明自 己绩效的资料和证 据；准备好提出问 题。 绩效考核 结果沟通 主管人员就考核 表格中的内容逐 项与员工进行沟 通，通过讨论争 取达成一致； 改进措施 确认 拟定下阶段 工作计划 填写绩效 沟通记录表 讨论员工在此次 参照上一个绩效 整理面谈内容， 绩效考核期间的 考核周期中的结 填写绩效沟通记 工作成绩和需要 果和存在的待改 录表，上交人力 改进的地方。 进 的 问 题 来 初 拟 资源部备案。 主管人员提出下 下一个绩效考核 一阶段工作对员 周期的工作计划。 工的期望并指出 可以从主管处得 到的支持和指导； 员工提出改进的 设想； 主管确认员工改 进的设想或提出 进一步建议。 （一）面谈前的准备 主管人员 选择适宜的时间，并征得员工的同意； 选择适宜的场地； 准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工 日常工作表现记录）； 计划好面谈的具体程序 员工 准备表明自己绩效的资料和证据； 准备好提出问题。 （二）绩效考核结果沟通 主管人员就考核表格中的内容逐 项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一 致 （三）改进措施确认 • 讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩 和需要改进的地方。 • 主管人员提出下一阶段工作对员工的期望 并指出可以从主管处得到的支持和指导； • 员工提出改进的设想； • 主管确认员工改进的设想或提出进一步建 议。 （四）拟定下阶段工作计划 参照上一个绩效考核周期中的结果 和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效 考核周期的工作计划 （五）填写绩效沟通记录表 整理面谈内容，填写绩效沟通记录 表，上交人力资源部备案。 面谈步骤 • • • • • • • • • • 第 1 步：营造和谐气氛 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况 第 4 步：分析失败与成功的原因 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 第 7 步：讨论员工的发展计划 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 第 10 步：双方签字认可 绩效反馈面谈的主要内容 •回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态 度、工作绩效、企业文化建设等 •主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现 •对员工做出评估 •主管向员工提出工作建议或意见 •讨论对员工的要求或期望 •讨论可以从主管那里得到的支持和指导 绩效反馈面谈的主要内容 •讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作 动力、与同事合作、工作环境、工作方法 •在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法 •主管阐述本部门中短期目标及做法 •员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和 本部门目标结合起来 •共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及 为此目标应相应采取的措施 绩效反馈面谈中的注意事项 1 、反馈应当是经常性的，而不是一年一次 • 让员工认同评估结果 • 及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷， 减小偏差 绩效反馈面谈中的注意事项 2 、面谈前让员工先对个人绩效自我评价 因为用于管理目的的自我评价往往 会被评价者人为夸大，另外员工在用于开 发目的的自我评价中又往往比监督者对自 己所作出的评价要低 绩效反馈面谈中的注意事项 3 、鼓励员工积极参与，做到双向沟通 • 讲述 - 推销法：告诉员工已做怎样的评价， 让他们讲述做出这种评价的理由 • 讲述 - 倾听法。告诉员工已做的评价，让他 们谈谈对这些评价的看法 • 解决问题法。管理者和员工互相讨论解决 绩效中存在的问题 绩效反馈面谈中的注意事项 4 、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评 • 通过赞扬激发员工的积极性 • 批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫 心理 绩效反馈面谈中的注意事项 5 、把重点放在解决问题上，制定具体的改 进目标，确定进度日期 • 与员工共同分析不良绩效的原因，制定解 决办法 • 目标和时间的制定能激发员工动力和责任 心 绩效面谈过程中的禁忌 •一忌 •二忌 无证据无数据的胡说。 指手划脚教训人。 •三忌 •四忌 做好好先生。 •五忌 •六忌 毫无建设性和指导性的废话。 听不进下属的意见。 反馈笼统模糊不知所云。 •七忌 •八忌 牵扯与工作无关的评价。 •九忌 •十忌 无重点随意沟通。 只“泼冷水”。 选择不适合的环境。 绩效面谈过程中的体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 7. 避免坐的太近或太远 选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一 在进行绩效沟通时要多说 —— 请 —— 你讲的有道理 —— 上个月在。。。方面做的不错 —— 我理解你，如果是我，可能也会这么做的 —— 让我们想想，有没有更好的方法呢 —— 这样做，会不会更好一点呢 —— 我相信你一定可以取得更好的成绩的 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀 ! 经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下 原因吗？ 经理：小李，你的工作不错！ 经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了 优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天 的时间，提高了公司的工作效率。 绩效面谈中如何正确的运用语言 经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通 能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户 绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职 业形象，不要让客户觉得你不专业！ 对绩效反馈的结果应及时记录 部门 面谈日期 姓名 职位 工作中成功的方面 工作中需要改进的方面 员工需要接受培训的方面 本人认为自己工作在部门 和全公司中处于什么状况 员工对考核的意见 希望部门领导或公司提供 什么帮助 下一步工作绩效改进的方 考核者签名： 备注： 被考核者签名： 考核日期： 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍——绩效反馈面谈操作困难： • 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来 谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著 • 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是 非正式的 • 对以下三种员工的面谈比较困难： – – – 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 造成障碍的原因分析 1 、绩效管理体系设计与实施引起的问题 • 指标设计不科学，不能客观反映员工绩效 • 绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导， 许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐， 有可能形成对峙和僵局 • 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩 效差异，容易引起争议 造成障碍的原因分析 2 、主管人员不重视或缺乏技巧 • 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而 忽略这个环节 • 认为评估结果已有了，面谈没有必要 • 缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧 不能进行融洽的面谈 造成障碍的原因分析 3 、员工抵制面谈 • 面谈对工作绩效并没有很大改善 – 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见， 对自己没有帮助 – 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 • 主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈 发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就 变成了批评会 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 ? 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺 一直无明显进步的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足， 包括个人的动机、工作方法、个人困难等 绩效差的下级 具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突 年龄大、工龄长的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹 杀，让他们接受现实的差距 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展 可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见 发火的下级 应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 员工绩效不佳的 16 大原因 开始工作前 开始工作后 • 员工不知道自己该做什么 1. 员工觉得自己在做该做的事情 • 员工不知道如何做 2. 员工不觉得做该做的事会有正面效应 • 员工不知道为什么 该做这件事 • 员工觉得你的做法行不通 3. 有超过员工控制范围的障碍 • 员工觉得他们的做法更好 4. 员工认为还有其他事情更重要 • 员工个人能力的限制 5. 员工因为做了该做的事情而受到惩罚 • 员工无力控制的障碍 6. 员工因为没有做该做的事而得到奖赏 • 沒有人能办得到 7. 员工即使表现不佳也没有任何负面后 果产生 8. 员工的个人问题 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 第二个场景 我们模拟了两个场景，在第一个场景中， 由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技 能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景 中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较 充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了 成功。下面我们来看一下： 背景介绍： 金太阳是一家教育研究机构，刘总 是公司的行政总监，主管公司行政、人力资 源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部 经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。 作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理 进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进 行总结。 第一个场景（ 1 ） 刘总刚刚出差回来，离公 司安排的考核截止日期没有几 天了，于是，刘总匆匆地把徐 经理叫来做考核。 第一个场景（ 2 ） 刘： ( 做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议 室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好 的有几个应聘者需要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面 的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少 时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好。 第一个场景（ 3 ） 刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上 季度的工作谈一下吧。 徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。 刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状， 终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。 徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总 手中拿过述职报告，开始讲） 2004 最后一季度在公司领导的 支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了 以下工作： 1 、 2 、 3 、 ~~~ 。工作做了很多，也很忙，失 误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层 楼。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不 第一个场景（ 4 ） 刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺 点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从 10 月到 12 月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你 告诉我这是怎么回事。 徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不 用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。 刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另 外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很 多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重） 徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且， 年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是 多少？ 刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？ 反正这一项我要扣分的。（作发火状） 第一个场景（ 5 ） 徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩 我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年 你有没有明确的改进计划？ 徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做 啊？ 刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我 们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有 些急事。 徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我 们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。 • 这次绩效面谈中存在哪些问题？ 第一场景中绩效面谈的问题 • • • • • • 没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施， 从解决问题的角度出发 • 目标不清晰 • 未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问 题的解决方式）作出安排 面谈步骤 • 第 1 步：营造和谐气氛 • 第 2 步：说明面谈的目的、步骤和时间 • 第 3 步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成 情况 • 第 4 步：分析失败与成功的原因 • 第 5 步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情 况 • 第 6 步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的 方面 • 第 7 步：讨论员工的发展计划 • 第 8 步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 • 第 9 步：讨论员工需要的资源与帮助 • 第 10 步：双方签字认可 第二个场景（ 1 ） 刘总和徐经理根据公司的 安排，双方都做了有针对性的 准备工作，接下来刘总预约徐 经理进行绩效考核面谈。 第二个场景（ 2 ） 画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工 作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上） 刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的 述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要 进行绩效面谈，你明天上午 9 点钟来我办公室一趟。 徐：我会准备好的。 徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午 我们约好的。 刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。 你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考 核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的 评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。 第二个场景（ 3 ） 徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。 刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。 徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我 的工作。 ~~~~~ 画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了 5 分钟时间汇报完 了自己的工作。 刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表 扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题 和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工 队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈 到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有 两个岗位从 10 月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。 第二个场景（ 4 ） 徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了 3 个人过去， 营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的 理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明 书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位 的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外， 本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。 刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支 持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位 有 2-3 个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加 强。 徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。 刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下 半年内走了将近 20% 的员工，你是怎么看的。 第二个场景（ 5 ） 徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工 队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动 率还要大。 刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？ 徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于 20% ，其他部门不高于 10% 。 刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中 明确一下。 徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。 刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一 些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关 键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。 徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。 第二个场景（ 6 ） 刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考 一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系 人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也 知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合 支持时，希望你多给予这方面协调。 刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在 下季度的工作中注意这两方面的改进。 徐：那我感激不尽了。 刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定 的事情，你本周六能否交我。 徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。 第二场景中绩效面谈的成功 •准备充分，事先约定 •分析问题，找到解决方案 •双方均有机会提出自己的意见和建议 •对考核的认识到位 •经理的角色能够到位并运用了管理技能 •形成了下一步的改进计划和目标 保证绩效面谈成功的十项技巧 1. 对绩效结果进行描述而不是判断 2. 问题要具体而不笼统 3. 正面评价的同时要指出不足 4. 正面评价要真诚、具体、有建设性 5. 反面评价要客观准确 6. 要注意聆听员工的声音 7. 要分析未达成绩效的原因 8. 避免使用极端化字眼 9. 通过问题解决方式建立未来绩效目标 10. 总结时以鼓励的话语结束面谈 绩效面谈案例 • • • • • • XX 公司绩效评估表 被评估者：王 XX 职位：大客户部经理 所属部门：市场部 直接主管：林 XX 考核周期： 2010 年 1 月 1 日至 2010 年 3 月 31 日 工作 目标 主要 产出 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 完善 《大客 户管理 规范》 （ 20 %） 修订后 的《大 客户管 理规 范》 2010 年1 月底 大客户管理的责任 明确；大客户管理 的流程清晰；大客 户的需要在管理规 范中得到体现 A B 调整部 门内的 组织结 构 （ 10 %） 新的团 队组织 结构 2010 年2 月 15 日 能够以小组的形式 面对大客户；团队 成员的优势能够进 行互补和发挥 A A 工作 目标 主要 产出 完成对 大客户 的销售 目标 （ 50 %） 建立大 客户数 据库 （ 20 %） 完成 期限 衡量 标准 自我 评估 主管 评估 大客户 2010 的数量； 年 3 销售额； 月底 客户保 持率 大客户数量达到 30 个； 销售额达到 2.5 亿 元； 客户保持率不低于 80% B B 大客户 数据库 大客户的信息能够 全面、准确、及时 地反映在数据库中 B A 2010 年2 月底 让我们来看看林总如何将这个结果反馈 给王经理： Hi , 我是 xx 公司大客户部经理王红军， 你们就称我王经理吧！我的直接主管 是市场部总经理林绿。 大家好，我是 xx 公司市 场部总经理林绿，你们就 你我林总吧！王经理是我 的一名直接下级。 Start 贯彻了哪些原则？运用了哪些技巧？你会怎么说 ? ？ 王经理，今天我计划用一个到一个半 小时的时间，与你一起就你在过去半年中的绩效 情况做一个回顾。首先，我想请你谈一谈绩效评 估工作的目的，看我们的理解是否一致。你看行 吗？ 好的，我觉得做绩 效评估主要是为了发现自己在哪 些地方做得好，哪些地方做得不 够好，今后还需要加强。我感觉 这对我今后的工作很有帮助。 • 我的观点与你一样。做绩效评估是为了 肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给 予实事求是的回报；同时，也是为了找 出你的差距和今后进一步发展的空间。 通过绩效评估，我可以发现今后如何为 你的发展创造条件以及如何利用你的优 势为组织做出更大的贡献。 我可能有 些指标打 高了些。 • 下面我们来看一看这次绩效评估的指标 及标准。不知我和你的理解是否一致？ 标准分为 A 、 B 、 C 、 D 、 E5 个等级， C 等是合格，我认为评估的结果应是较 多的人在这个等级上，做得比较好、优 良是 B 等，只有少数人可以达到这个等 级，达到 A 等应是极少数。你认为呢？ 这样，我想先请你总述一下你的各项工作完 成的情况，并对自己的打分作个说明。你看 如何？ 好的！在过去的半年里，完善《 大客户管理规范》是我的一项 重要工作任务。这项工作，我 在规定的时间之前就完成了。 自从有了这个规范后，大客户 管理比以前顺畅多了。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 就这项工作而言，我也认为你有一定的成绩 ，但是，我觉得你实际上还可以把规范做得 更好，你说是吗？基于这点考虑，所以我给 你评的等级是 B, 不是 A 。 我同意，对于您给我评的是 B ，我 没意见。可能我给自己评高了点 。我的第二项工作目标是团队建 设。在这项工作上，我费了很多 的精力。通过我的调整和组织， 在任务增加的情况下，我的部门 克服困难完成了销售额。对这项 工作，我给自己评的是 A 。 我同意你的评估。在这项工作上，我原来给 你打的是 B ，当我看到你给自己评的是 A 后 ，我做了些调查。根据了解到的情况，我也 认为这项工作可以评为 A 。 谢谢！关于销售额方面，我觉 得取得了一定的成绩。现在的 大客户已经达到 32 个，销售 额在 2.7 亿元，客户保持率在 85 ％。根据公司的评估标准 ，我相应地给评了个 B 。 这项工作衡量标准很客观，你取得的成 绩是有目共睹的。你已经看见了，我也 是给你评的是 B 。 最后一项工作是建立大客户数 据库。这件事情由企划部负责做 ，我们部门的工作是配合。我觉 得我们配合得比较好，但考虑到 工作主要是企划部做的，所以， 我给自己评得是 B 。 是的，这项工作主要是由企划部承担，就你的这 项工作，我向企划部的张力经理了解了一些情况 。他说你给了他很大帮助，提供了大量有用的信 息和建议，并且还在你们部门人手紧缺的情况下 ，抽出人员来支持他们。我非常赞赏你的这种团 队合作精神。因此，我给你评得是 A ，比你自己 评估的要高。 谢谢！我认为团队合作是企业发 展的重要支撑。 我们企业要发展，需要更多的具有你这 种思想的人。 根据各项指标的等级和它们在最后结果 中占的权重，这次我给你评的最后等级 是 B 。你看有什么意见吗？ 谢谢！我没有意见。 在过去的半年里，你表现出了你的优点，同时也 显现出了一些有待进一步提高的地方。 你认为你表现出的主要的优点是什么？最亟待提 高的地方有哪些？ 我觉得我的主要优点是做事情比较认真，舍 得投入，责任心强，对待同事、下属都比 较热情，合作的能力较强。我的弱点是有 时做事情计划性不够好，不够细心。我今 后的发展方向是想成为一个全面的管理者 ，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的 士兵不是好士兵”嘛。 除你所说之外，我觉得你还有一个优点，就是 凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题。对 于亟待提高的地方，我认为你现在最有待提高 的方面是如何做一个管理者。现在，你有很多 事情都亲自去做，而一个好的管理者应该善于 调动他人去完成工作。我觉得你具有做管理者 的才干和潜能，因此，我相信你当元帅的理想 是可以实现的，我也愿意在这方面为你提供帮 助。 谢谢！今后我一定在这个方面努力 提高自己。 • 很好，相信在下一次考核中，我会看到 你的进步。 • 今天，我们对本次绩效评定达成了一致 意见，回顾了你在这半年中的工作绩效， 讨论了你的主要优点和下一阶段亟待解 决的地方。我很高兴今天能够在诸方面 都能与你达成共识。今天我们就到这里。 回去后，请你制定一个下半年的工作计 划，然后，我们再找一个时间就进一步 提高你绩效的问题再谈一次。谢谢你。 绩效面谈案例 • 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做 经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数 据和报告 数据准确无误， 10 日 内保证更新 40 指导、协助市场工程 师使用市场数据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以 上的问题在半个工作 日内解决 30 临时性工作任务 10 • 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问题， 特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满 足业务部门的需求。 • 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许 华把精力集中与市场数据库的技术细节，特别是 数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去 参加一个为期两周的技术培训。许华认为更新数 据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工 作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工 作。许华把她设计的各种流程手册（ PROCESS MANUAL ）给你看过，并告诉你每位市场工程师 都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的 公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库 的应用就好得多。 • 当你与市场工程师们讨论这些问题 时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要 求，她的手册基本是以前合同的手册修改 版，与业务要求不符。向许华提出支持的 要求，她总是说那不是她的工作范围，总 有理由和借口交给别人。尽管许华技术方 面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 • 这样看来，许华最重要的两项任务都 完成得不好，你觉得，本部门那个“ C” 的 名额非她莫属。 • 你已经与许华约好今天进行本季度 的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的 培训需求做出答复。她马上就到你的办公 室。 问题： • 1 、你希望与许华谈什么，达到一个什 么样的目的？ • 2 、面谈时采取什么样的技巧和方法。 附： • 下属： 你是公司市场支持部的市场支持 专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供 数据和报告 数据准确无误， 10 日内 保证更新 40 指导、协助市场工 程师使用市场数 据库 即时反应市场工程师提 出的问题， 95% 以上 的问题在半个工作日 内解决 30 临时性工作任务 10 • 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴 趣，也用了很大工夫去学习和练习，可以说，你是部 门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 • 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问 题，应用软件中的 bug 也被修正了。市场工程师提 出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家 公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低 了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能 按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着 各自的数据报表。公司的上级们也不给他们压力，使 其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的 工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 • 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统， 并要举办两星期的培训，要求各国的数据库技 术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 • 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你 想，你的业绩虽不是部门里最好的，但也还说 得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你 的上级应当给你一个不错的评价。 • 你准备进入他的办公室。 面谈技巧 • • • • • 1 、 面谈准备要充分 2 、双向沟通，多问少讲 3 、问题诊断与辅导并重 4 、不仅谈论过去，更要发展未来 5 、面谈沟通是一个持续的过程
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营业单位绩效面谈
张 俊 我的一天 不在开会，就在开会的路上 不在培训，就在培训的路上 不在面谈，就在面谈的路上 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 何谓绩效管理？ • 绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩 效管理是一个过程。在这个过程中，运用 一些管理工具，例如：在营业单位内部针 对个人或整个单位运用设定目标、观察、 记录、评估及督导等工具来达到特定的绩 效水平。 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 设定阶段绩效标准 实施行动 载体： 持 续 不 断 地 指 导 与 辅 导 绩效面谈 绩效评估 绩效达成目标 绩效没有达成目标 赞美及持续 加强好的绩效 给予回馈并 努力争取好的绩效 双方达成个人发展计划 成为卓越的营销管理者 所需具备的三个关键技能： 1. 优秀的讲师 2. 优秀的会议经营者 3. 绩效面谈专家 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 一、什么是绩效面谈 绩效面谈就是通过一对一面对面 的双向沟通，让部属的工作表现更有 绩效，从而有助于团队的健康成长。 二、绩效面谈的作用 –绩效面谈是绩效管理的载体 –绩效面谈是发展团队和激励员工的重要手段 –绩效面谈有利于构建和谐的团队文化 –绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 三、常见绩效面谈误区 • 面谈流于形式，无法达成预期效果 • 员工对面谈不积极，管理者感觉费劲 –员工两种倾向： • 找借口，夸大自己优势，弱化不足 • 保持沉默，难以吐真言 –管理者两种倾向： • 审判官 • 老好人 • 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 • 重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结 果更重要 • 谈自己想谈的，而不是能起作用的 根源： 缺乏基本的面谈技能 和沟通技能 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 四、绩效面谈的步骤 1. 面谈前的准备 2. 营造良好的面谈氛围 3. 达成有问题存在的共识 4. 共同确定解决问题的方式和行为 5. 协助其设定适合自己的个人目标 6. 持续面谈与反馈 四、绩效面谈的步骤 ——面谈前准备 – 心理准备：角色认知与平等关系 – 角色认知：面谈双方在对方心目中的角色 – 信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数 据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵 向比较的数据 – 面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲 – 环境准备：选定适宜面谈的地点 面谈中的角色认知与平等关系 • 很多面谈失败的根源： – 角色认知错误、定位不清 – 彼此不能坦诚相待 – 面谈双方在心理上处于“不平等”状态 – 造成情感上的冲突 管理者与员工 ( 尤其是绩效表现不佳 的员工 ) 的面谈经常犯这种错误，双方在心 理上处于“不平等”状态 不平等面谈 管 理 者 高 低 员 工 平等面 案例 1 ：辅导专员与新人的几次面谈 新人小王，入司两个月，仅出过一单自 保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户， 工作日志填写简单，反映拜访量不够。 描述 今年年初，辅导专员把小王 叫到办公室，进门就满腔激 情地说： “你这么好的人 脉，必须要加大拜访，加大 客户追踪力度，必须……” 谈完之后，小王立刻向其主 管抱怨压力太大。 此后，小王依然没有业绩。 状态 角色认知： 辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不 好利用人脉，只知道天天打麻 将，是个扶不起的阿斗。 小 王：内勤只知道提要求，从来都不陪 访，教我们的东西都没用，有本 事自己做两单给我看看。 情绪反应： 片面、主观、抵触、冲突 双方心理： 互不尊重，互不信任，互不支持 行为结果： 既没有调动员工积极性，又使员工与 自己产生对立情绪，反而影响工作进展 描述 状态 管讲课都很实战，相信你的收获 角色认知： 辅导专员：对方是个有学习能力的人， 只要摆正心态，强化训练， 还是非常不错。 小 王：内勤还是蛮关心我的，善解 人意，还帮我找到了问题所 在，希望我能及时转正。 也不少吧，你对接下来的拜访有 情绪反应： 针对两个月未转正新人，营服组 织新人特训营，学习期间，辅导 专员与小王在培训间隙这样交流： 这次培训挺让我震撼的，很多主 何计划？小王主动谈出了自己的 想法。 在接下来的一个月，小王成功签 下 3 单，顺利转正！ 互相信赖 双方心理： 平等，愿意和对方深入交流 行为结果： 双方达成共识 描述 状态 小王每天早晨都踏着早会开 始的音乐声上班，有时手里 还拎着早餐。 角色认知： 一天，辅导专员走到他座位 旁说道：“你以后早点来， 不许把早餐带进来。” 小 小王没有任何改变。 辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进 取，还破坏职场规矩，也就是个普通 营销员的料。 王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过 不去，总是看到别人的缺点，看不到 优点。 情绪反应： 反感、冲突 双方心理： 互不服气，互不礼让 行为结果： 适得其反，既影响双方的情绪，又不 利于工作。 描述 辅导专员很亲切地对小王说：“你最 近变化很大，进步也很快，现在很多 新人都以你为榜样了。不过有一个小 细节，可能我说得不一定对，你参考 一下，就是你每天都踏着点来上班， 还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不 是很好。” 状态 角色认知： 辅导专员：对方有很多优点 小 王：经理很尊重我，提醒自己给新人 做好榜样 情绪反应： 关心、呵护 双方心理： 愉悦 此后小王每天都提前半小时到达职场。 行为结果： 打压式的沟通方式导致定位错误， 容易产生逆反心理，适得其反 注重沟通技巧的激励式、亲和式的 沟通方式往往能达到共好的目标 思考： 一、角色认知错误导致不成功的面谈经历 二、正确的角色认知带来的成功面谈案例 结论：有效的绩效面谈可以产生绩效 • 绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效高 低以及其成长与发展的意愿 • 有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升 2 倍甚至好几倍绩效 四、绩效面谈的步骤 ——营造良好的面谈氛围 – 情绪管理 – 信赖关系 面谈是坦诚相待，不是通过简单的“话术”解 决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。 营造良好的面谈氛围 用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯 定的方式开始，轻松进入面谈 多问少说，用问题调整面谈方向 控制双方情绪，把对方当成客户看待 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 ——达成有问题的共识 以数据为基础，分析不足，找到 问题存在的根源，并达成共识。 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 行为 ——共同确定解决问题的方法和 面谈人用明确的语言传递想法，找出 解决问题的方法，明确目标，制定具 体的行动计划，并了解达成目标的最 大困难，承诺提供帮助。 常用的含糊语言 你要来出勤 你要提高件均 你要加大拜访量 你要增员 你要先写名单 你要加强学习 你要改善业绩 你要做好时间管理 你要提高件数 …… “明确语言”示例 面 谈 人： “ 你看这样好不好，我们花 20 天的时间，每天专心来做 3 件事情： 1. 早上 8 点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的 拜访总结以及今天的拜访计划，并重点写出今天要拜访客户的面谈 流程； 2. 我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、 学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破； 3. 我们坚持每天出去见 3 位明确的客户，跟他们讲“三讲”， 看看会不会比现在好。我们坚持 20 天就做这 3 件事，看看做与不 做有什么差别？你觉得怎么样？” 四、绩效面谈的步骤 标 ——协助其设定适合的目 主任将每月新增 1 人上岗、每月 10 日前 完成信泰之星作为面谈的基本目标，围绕目 标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、 选人标准、培育流程等。 四、绩效面谈的步骤 难及提供支持 了解目标达成的最大困难 承诺提供具体支持内容 ——了解困 四、绩效面谈的步骤 划与鼓励 帮助制定详细的行动计划 再次强调支持，鼓励信心 ——制定计 四、绩效面谈的步骤 ——持续面 谈与反馈 – 关注面谈后的行动进度，并衡量结果 – 再次面谈以确认对方在做该做的事 – 发现对方有部分改善要及时给予肯定，激励其 达成既定目标 – 解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈 – 协助设立更高目标 面谈环节 内容 1 、从个人成长亮点切入 切入面谈 2 、从团队成长亮点切入 3 、总结成长原因 说明 赞美肯定成长亮点，营造良好氛 围。 1 、专业知识、技能方面如何 面谈环节 一 2 、增员系统方面如何 3 、团队基础管理与培训辅导方面怎 样 分析数据，发现问题，结合数据， 多问少说，了解根源是否为意愿 问题。 4 、团队发展规划方面怎样 面谈环节 二 面谈环节 三 如何解决上述问题 1 、个人收入及团队目标 2 、团队增员目标 3 、营业部 / 组发展规划 共同提出解决问题的方法，制定 具体措施，切忌用语模糊，如加 大拜访、做好时间管理等。 收入的突破需要现状的改善，收 入觉醒，让被面谈人明确自己应 成为什么样的人，共同制定合理 的目标。 面谈环节 四 1 、如何达成个人目标及关键点 围绕业绩目标，设定与自身情况相 匹配的培训、活动管理流程；围绕 增员目标，完善增员系统。 2 、如何达成团队目标及关键点 围绕团队目标，制定相关措施。 面谈环节 1 、个人目标达成的最大困难 五 2 、团队目标达成的最大困难 了解目标达成的最大困难，并承诺 提供帮助。 面谈环节 六 强调支持，鼓励被面谈人，提出要 求。 要求制定绩效面谈计划 1 、面谈人填写有效面谈记录表 面谈结束 2 、对被面谈人随时督导，帮助其 实现绩效改进计划 3 、不定期进行再次面谈，及时发 现问题并进行引导，对成长给予肯 定 面谈反馈和追踪 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 如何量身定做 绩效改进计划？ 目标的准备——团队价值最大化！ 不同的基本法，不同的组织架构 扁平化的团队组织结构，价值更大！ 主要假设对比 佣金率 3 个月转 正率 增员率 活动率 组织结构 注释：实际情况是 7-8 月的平均结果 5 种因素对投产比的敏感度对比测试 结论： 5 种影响因素每增加 10% 对投产比的影响大小次序 为： 佣金﹥组织结构﹥转正率﹥增员率﹥活动率 首年基本法收入： 标准组：佣金率 30% ， 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 TA 1000C …… 主任津贴 480 元 育成组津贴 0 元 AS 1500C SA 1500C SA 1500C 4300 元 TA 500C 辅导津贴 6000*15%=900 元 增才奖金 500 元 增员津贴 3500*12%=420 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 首年基本法收入： 标准部：佣金率 30% ， 9800 元 直辖部当月 FYP6.7 万元，即 FYC2 万元； 职务津贴 3000 元 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 经理津贴 20000*2.5%=500 元 AM 1500C 6000C 6000C 2000C 6000C AS 1500C AS 1500C AS 1000C SA 1500C SA SA …… SA TA 500C SA 1500C TA 1000C 育成部津贴 0 元 育成组津贴 14000*13%=1820 元 辅导津贴 6000*17%=1020 元 增才奖金 500 元 增员津贴 8000*12%=960 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 营业单位业绩从哪里来？ 去问谁？ 业务员的快乐生存公式 高绩效 = 件 数 件数 = 新增客户量﹢老客户加保 ﹢ 转介绍成交 营业单位的业绩 = 无数个业务员的业绩之和 业务员决定你的收入和未来！ 侧重点： 层级不同面谈的侧重点不同 1. 部经理——组织发展 2. 业务主任—收入成长 3. 业务员—技能成长 突破一个观念 每月信泰之星并增员一人是在寿险行 业永续生存、快乐发展的基础 改进一个动作 让每个营销员都能为自己 量身定做月度绩效改进计划 业务人员绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 客户特征分析 3. 准客户开拓方法分析 4. 匹配的产品组合及销售流程 5. 行为目标 6. 潜能分析 业务人员绩效改进计划案例 1. 数据资料 – 员工：营业部 （女） – 职级：正式业务员 – 总标保： 58082 元 件均保费： 2525 元 – 入司以来总客户数： 22 位 – 入司以来最大保单： 8422 元 注：应本人要求，案例没有使用员工真实姓名 • 2010 年 1-10 月业绩 月 份 1月 2月 15821 12750 3月 4月 5月 2405 3768 208 6月 7月 10473 7550 • 2010 年 1-10 月险种结 构 险种 标保 件数 8月 9月 10 月 1639 3260 0 险种件均 险种占比 理财型产品 41954 14 2997 72% 健康型产品 6161 2 3081 11% 意外险 4208 7 601 7% 11 月 2. 客户特征分析 总客户数： 22 个，其中陌拜 1 个、缘故 15 个、转介绍 6 个。 成交比例：陌生拜访： 20:1 ；缘故： 2:1 ；转介绍： 3:1 客户年龄特征： 24-35 岁之间 客户职业分布：行政人员 今年主要销售险种：理财型产品 14 件，健康型产品 2 件，意外险 7 件。 今年主要销售问题：销售产品较为单一，全年件数偏低，业绩不稳定， 拜访量偏低，未形成客户、产品与业务员三者的匹配。 3. 准客户开拓方法分析 主要以缘故客户为主，其次是转介绍客 户，极少陌拜客户。 改进建议 –通过 100 个基础版的签订增加潜在消费客户数量 –利用各种主顾开拓工具每天取得 3 个转介绍名单 –找到与自己匹配的目标市场 –2010 年底达到新增客户 40 位 4. 匹配的产品组合及销售流程 从理财型产品销售第一位来看，其对投资型产品销售的 意愿和能力较强，受公司销售引导比重较大 建议以健康险为突破，精研相关课程，把健康型产品提 升为个人的主打产品之一 利用退休年龄延至 65 岁政策，掌握养老市场销售流程， 适应行政人员市场 5. 行为目标 11 月 10 日前利用小礼品、问卷等工具回访已成交的 22 个老客户，对没有 购买健康险的老客户介绍该产品，目标是形成 2 个以上的购买需求 在回访每个老客户时，至少进行两次要求转介绍的动作，目标是从这个渠 道获得 20 个准主顾名单 整理未成交客户名单，寻找理由再次拜访，目标是形成 2 个以上购买需求 尝试职团开拓，研究行政公务人群特征，寻找扩大客户群的突破口，目标 是再积累 20 个准客户名单 6. 潜能分析 22 位老客户回访得当，预计可促成两例加保 如果老客户回访能要求到 20 位转介绍名单， 11 月可约访到 10 人，按其 3 ： 1 的成交水平，预计可促成 3 件 如果职团开拓能积累 20 个准客户名单， 11 月可约访到 10 人，按 10 ： 3 ： 1 的 成交水平，预计可促成 1 件 结论：把行动目标落实到位， 11 月份可成交 6 件 营业部、组绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 营业部、组特征分析及发展规划蓝图 3. 组织发展渠道分析 4. 匹配的新人辅导及营销系统 5. 潜能分析及预估 6. 制定一对一的面谈计划 营业部绩效改进计划案例 1. 数据资料 月份 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 部经理 主管姓 月末 主管职级 见习 正式 新增 名 人力 7 2 4 0 2 业务主任 2 8 3 4 1 业务主任 2 8 2 5 0 业务主任 6 2 3 1 3 业务主任 3 6 1 4 0 业务主任 3 8 3 4 2 业务主任 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 3 1 1 1 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 业绩 33251 33045 27400 30070 11800 62088 5670 100 0 16203 8292 7217 活动 信泰 主管业绩 件数 人力 之星 4 4 3 4 4 5 1 1 0 2 3 3 7688 7740 6266 10420 2502 5438 5670 0 0 2030 1609 3707 4 4 3 3 1 5 1 0 0 1 1 0 6 4 3 13 5 14 1 1 0 9 11 4 件均 5542 8261 9133 2313 2360 4435 5670 100 1800 754 1804 人均产 能 8313 8261 9133 7518 2950 12418 5670 100 8101 2764 2406 2. 营业部架构特征分析及发展规划蓝图 AM AS AS 特征分析 小组实际人力 小组月均活动人力 小组信泰之星人数 万 P 人力 。。。 AS AS AS AS AS 发展规划（年度、季度、月度—架构图） 3. 各小组增员渠道分析及发展重点 缘故渠道。。。 转介绍渠道。。。 陌生渠道。。。 根据小组特征规划发展重点 4. 匹配的新人辅导及营销系统 营销服务部现有新人培训安排 新人日常技能辅导 两会支持 主顾开拓支持 其他。。。 . 潜能分析及预估 如果缘故增员面谈 10 人，按过往经验可成功至少 2 人； 20 位老客户增员转介绍得当，预计可成功 2 人； 如果通过网络、市场、报增等渠道面谈 50 人，可成功 5 人； 结论：把行为目标落实到位， 11-12 月份可成功增员 9 人。 . 制定一对一绩效面谈计划 绩效面谈最大的魅力，就 在于同等努力会让你获得双 倍甚至几倍的回报！ 谢谢大家！ Q&A
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酒店服务业绩效考核与绩效面谈
酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 --- 孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 •什么是绩效？ 绩 效 •什么是考核？ 考 核 •绩效意义？ 绩效的意义 : 绩效管理的目的不在于考核部 属，而是透过一种有系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作 上的表现，以及工作进度状况，籍由 “评估”与“回馈”来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也希望经此方式，把企业经营的更好。 •绩效考核六大功能 人力发展 激励士气 论功行赏 绩效考核 六大功能 前程规划 意见沟通 解决问题 绩效考核好处 对个人？ 1 、满足职业发展需要 2 、完善个人能力 3 、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1 、实现业绩 2 、制定科学可行目标 3 、提高员工积极性 绩效考核遇到困难？ 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 经 理 们 不 是 不 绩 效 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 良 不 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 无 关 于 基 础 上 说 明 如 何 填 写 评 定 表 格 的 的 书 面 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 评 分 并 投 诉 的 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核中 HR 与直线 的 理工 角色 经分 HR • 开发绩效考核系统 者 估评被• 及为 者 估 评 训 提供 培 • 评 价 监督 该系统的 和 实施 • 参与规划 发展 工 员 理 直线 经 • 绩 定效目标 设 • 提供绩效 馈反 分评写• 填 • 参与规划 发展 工 员 • 针对绩效考核系统 向 HR 馈 提供 反 二、影响酒店员工 工作表现因 素 •为什么 现不尽 表 工人 员？ 意 ？？？ 开始 之工 作 前的原因有： 不 们知道 他 不 们知道 他 不 们知道 他 认 们为 他 认 们为 他 认 们为 他 预 们测到 他 ？ ？ ？ ？ —— —— —— ——— ——— ——— ——— 开始 之工 作 后的原因有： 认 们为 他 —— 有们 没 做这项 他 对 作工 ——— 出现————的障碍 认 们为其 他他 的事 —— 认 们了 作 为 他该做的事 而反 做这件事却 没 —— —— 事情做得不好也 有 没 ？ ？ ——— 工作目标的形成 自上而下、层层落实 酒店的战略目标 酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分店的目标 部门的目标 小组与个人的目 标 资源需求 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 • 层 理 管支持 入•投员 寻求 雇 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 性 作•质 工 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 • 评 审 层 理 管 系 诉•统 上 第一步：获取对该考核系统支持 •管 层支持 理 1 、减少阻碍 2 、帮助开路 3 、相互承诺 •员 入投 寻求 雇 1 、进行必要 ，掌握考核 训 培 能技 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 策略统一 设 立 目标 行为 估评 馈反 / 提高 表 现标准 行为 表 现管 理 与公司同成长 个 人 发展计划 薪酬 奖 金 资 调工 整 设立目标的 7 个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1. 是优点，但目前 并不急需，或对当 前职位影响不大。 2. 是优点，并需要进 一步强化。 3. 是不足，但目前 并 4. 是不足，并且目前 急需发展和提高。 不急需改善和提高 加权评估法 评选准则 单位 重要程度 (1-5 度 ) 极度需要的给 5 相反的给 1 按你的感觉，替 每个准则打分。 最 满 意 的 给 10 分 空 有 安 租 近 交 宁 远 有 有 电 高 大 气 装 全 平 办 通 静 景 家 设 梯 层 面 好 璜 宜 公 方 具 备 积 地 便 点 合 计 优 次 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2 3 3 2 A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 7 292 4 B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 6 317 2 C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 5 320 1 D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 8 299 3 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力 经营副 总裁 部门 经理 举例二 第四步：确立关键 具体指标 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 产出率 成本 人力 原材料 文化 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 销售 收入 利润 资本投 资回报 品牌 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 客房入住率 15 餐厅营业收入 12 成本控制 9 人力投入 9 库存数量 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 顾客满意度 员工满意度 资金回收 17 10 12 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 营销部 •客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……... 人力资源部 采购部 •员工满意度 •人力投入 •……... •成本控制 •库存数量 •……... 举例二 月度 \ 季度 1 年度 报告频率 财务部 •资金回收 •成本控制 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 出品创新 50% 每月更新菜 谱 人均消费提 升 10% 销售技巧 50% 餐厅营业收入 每月推出 3 个新菜 每月 1 次销 售培训 强调附加推 荐 顾客增长率 6% 强调适合消 费 一季 四季 二季 三季 100% 80% 80% 100% 平衡记分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财 财务 务视 视角 角 股 股东 东对 对企 企业 业治 治理 理的 的评 评价 价如 如何 何？ ？ 顾 顾客 客视 视角 角 企业留给顾客的印象如何？ 企业留给顾客的印象如何？ 业务 战略 流 流程 程视 视角 角 主 主业 业流 流程 程效 效率 率如 如何 何？ ？ 组 组织 织学 学习 习 能否持续变革和进步？ 能否持续变革和进步？ 平衡记 分 卡实施步骤 1. 审视企业战略及竞争目标 2. 设立绩效指标 3. 开发各级平衡记分卡 4. 设定各级指标的评估标准 5. 以平衡记分卡进行绩效评估 6. 分析评估结果修正指标及标准 测 评 对象： 酒店营销部，平衡记 卡 分的绩效 体 估系应用？ 评 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 客户 内部流程 学习及发展 目标 衡量指标 任务目标 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1 、人事部于 2007 年 1 月 1 日前将不参加考核的（即未过 试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考 核表及评分细则发给各部门 2 、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3 、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4 、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5 、 2007 年 1 月 15 日前，各部门收齐考核表交人事部。 6 、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 分数合格： 2007 年 1 月 25 日前，人事 2007 年 1 月 25 日前，人事 部将考核分数不合格的表格反 部将考核分数合格的表格交人 馈给各部门。 1 月底之前，由 力资源总监审批签字。 考核主管对其进行面谈，给予 人事部将合格人员按考核表 三个月改进期 与其薪资挂勾并在 2007 年 1 三个月后，人事部提醒各部 月份工资体现。出粮后一周内 门，由考核主管再进行考核、 把所有合格人员的加薪明细表 面谈，合格者由人事部进行调 给各部门，由部门经理存档。 薪，仍不合格者要求其离职 7 、人事部听取和处理员工的申诉。 8 、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 •管 审 评 层 理 • 系统 诉 上 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（ Ranking Method ） 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － － － ＋ － － － － ＋ 硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 考评点 评分标准 Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 5 ＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3 ＝中等（满足所有标 准） 2 ＝需要改进（某些地 方需要改进） 1 ＝不令人满意（不可 接受） 评分 考评结果 行为定位等级评价法（ BARS ） BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2 分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 行为观察量表法（ BOS ） BOS 例子：管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 打 分 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 花大量精力和时间开发 · 有利于监控员工行为 · 每一种工作需要一种单独的工 · 有利于反馈 具 · 除非一项工作有许多任职者否 则成本很大且不实际 关键事件法（ Critical Incident Method ） 记录关键事件的 STAR 法 situation 情境 Target 目 标 Result 结 果 action 行动 五、酒店绩效考核 结果应用 •绩效结果评估误区 政治压力 从 众 像我 理 心 个 人 偏 见定 式 / 点盲 指标 理 解误差 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 误 比 近因效应 对 （近期行为偏见） 差 绩效评估误差根源 ( 鱼骨图 ) 间时 安排 情境因素 主管心境 对照效应 正确的 估评 不完全 不可靠 不适当的绩效 定 义 者 估不 间 之 评一 致 健康 心境 疲劳 绩 估效 评 方法不一致 临 时 的个 因 人 素 B A 实际绩效 四种绩效评估结果 --- 怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有 某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是 竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称 这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依 据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次 评估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 • 描述行为 • 表达后果 • 征求意见 停！ • 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 绩效面谈前准备工作检核表 主管的准备事项 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Y/N Y/N 绩效面谈时的步骤： 1 暖场 你好！啊弟，和你在一起工作 1 年时间，时间过的很快。 2 进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。 3 告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （ 1-4 个重点），员工需要提升（ 1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继 续发扬光大。 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？ 4 请部署发表意见 你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？ 5 讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。 6 订立下期工作目标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7 确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识 8 结束面谈 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 9 整理面谈记录 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小 华下午 1 ： 30 分在厅房进行面谈，这是一份小华的评 核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习： 面谈步骤 主角 暖场 主管 进入主题 告知考核结果 请部属发表意见 讨论沟通 订立下期工作目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 任务与重点要领 放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 主管 告知面谈目的 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式 及与自评的差异肯定部属的努力与进步 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用 开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要 之调整偏差行为纠正与咨商辅导 设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要 的协助… 共同参与 前一年读残留问题确认 新的工作要领、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 共同参与 确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 主管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 Y/N 组织目标 分 解 作工 单元职责 绩效管理系统总结 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 间时 ：新绩效期开始 面 馈 绩效 谈： 反 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 间时 ：绩效期间结束时 绩效 理 管 循环 绩效实施与管 ： 理 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈； 就问题与员工探讨， 提供指导建议 间时 ：整个绩效期间 ： 估 绩效 评 活动：评估员工绩效 间时 ：绩效期结束时 估评 结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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年终绩效考核 与绩效面谈实务训练班 破冰讨论 企业管理的各个组成部分中，您认为 哪一个部分对管理者来说 是最为重要的？ ------- 招商引资 ? 产品研发 ? 技术质量 ? 市场销售 ? 客户服务 ? 其他部分 ? 人力资源管理的重要性 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技 术谁就会在竞争中立于不败之地 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科 学技术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力 资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、 6 、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好 的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的 人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论： 人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。 破冰讨论（续） 人力资源管理的组成部分中，您认为 哪一个部分是最为重要的？ ------- 招聘筛选 ? 培训发展 ? 薪酬管理 ? 绩效考核 ? 员工关系 ? 其他部分 ? 绩效管理在 HR 管理中的循环系 统 战略策略 组织结构 员工培训 发展规划 企业核心竞争力 职位设计 职位评价 绩效考核 薪资管理 绩效考核与人力资源管理的关系 人力资源管理内容 人 力 资 源 规 划 企 业 设 计 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员 工 福 利 薪 资 管 理 员 工 绩 效 考 核 员 工 激 励 人 事 调 整 员 工 关 系 及 管 理 组织绩效现象 通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。 经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。 很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效 管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。 在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。 有关绩效管理的调查数据 60% 的员工不理解评估他们绩效的方法。 57% 的员工认为对他们的打分是公平的。 47% 的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。 42% 的员工有定期的，及时的绩效回顾。 39% 的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效 有帮助。 19% 的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直 接的联系。 有关绩效管理的重要观念 观念一： 每一位经理首先是人力资源经理 观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考 核 观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡 国营民营企业员工跳槽的原因 一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 成功的企业所需具备的成功要素 策略 清晰明确的企业发展战略 健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 管理 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 人才 人员素质 绩效考核 管理重组 留人留心 独特有效的激励鼓励 措施 如何成为一个成功的企业 吸引稳定人才策略 当前国内公司面临的挑战 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略 迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与公司的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与公司管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与 WTO 时代的差 距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度 绩效管理模式变革：过程及目标 无 机 化 组 织 变革管理 HR 职能 的明确化 主管管理 主管管理 组织系统 的更替 态度的改变 技能的提升 学习与发展 学 习 型 组 织 变革过程中 HR 职能的转变 原有管理系统 HR 提供 行政支持 部门主管 配合 新的管理系统 部门主管 主导 HR 提供 工具方法 及支持 企业绩效管理系统的更替 原有管理系统 新的管理系统 即兴式的 管理方式 系统化的 管理方式 企业绩效管理系统的改变 原有管理系统 主观的 - 考核 - 晋升 - 训练 新的管理系统 客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展 绩效管理的历史性变化 传统 关注过去，不是未来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是上级 下达明年工作目标 科学评估 看过去，重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问、具体建议、提 出问题、征求解释 聆听、了解员工想法 共同制定明年目标 绩效管理概念 1. 工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做（ Do Right Things) －每个人都有事做（ Do Things Right) 2. 绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 （ KPI ） －完善考核标准 （ Match) 绩效管理是一个持续和具有弹性的流程， 这一流程包括经理们和他们一起 工作的下属或伙伴， 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目 标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善， 而不是仅仅对过去的绩效作 出评估。 绩 效 评 估 绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的 科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行 程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分 配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划 和下一步人力资源开发计划。 绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理 的一项系统工程。 1 、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要； 2 、完成任务后所需的认可感； 3 、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归 属感； 4 、满足员工实现目标的参与感； 5 、找出差距，明确明年的工作目标。 绩效评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 奖酬 系统 发展 系统 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩 效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便 使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 辅导和反馈 观察行为 和结果 绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致 绩效管理的良性循环 科学化的 绩效管理 消除员工 不满意 组织支付 能力提高 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定干部 和人才 知识技能 与日俱增 激励 和管理 绩效管理内容 • 绩效评估定义 • 评估的目的和范围 绩效管理流程 • 工作分析和目标 (SMART& FEW) • 标准和改善的目标 (KRAs & KPIs) • 评估的技巧 • 360 度绩效评估 绩效管理系统 工作描述 & 战略计划 & 年度目标 绩效标准 观察 & 反馈 绩效评估 绩效发展计划 绩效管理系统目标 1 、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是 吸收该部属参与共同决定的。 2 、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系； 1 ）公司的绩效管理者与部属共同负责完成 2 ）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的 责任，包括对本人在培训和发展的责任。 3 、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行 负责的、有计划的辅导与教练工作。 4 、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属 管理者进行一次正式的绩效评估面谈。 确定工作目标的 SMART 原则 S (Specific) 代表具体，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统； M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Attainable) 代表可实现，指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R (Realistic) 代表现实性，指绩效指标是实实在 在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的 特定期限 绩效管理讨论 FEW 原则 • Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多 , 太多就意味着没有重点 . • Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案 , 必须界定员工在 完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做 主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权 范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一 定是员工自己的责任） •Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（ KRA ），不同的 KRA 重 要性是不一样的。在设定目标时，要把 100% 的权数依重要性不同分 配给不同的 KRA ，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且 在评估中也会有不同的重要性的体现。 绩效管理的 4 个活动 绩效评估 阐明期望 绩效管理 反馈 辅导 绩 效 管 理 流 程 图 确立目标 发展计划 在职辅导 年终评估 公司文化 理念 战略 规划 政 程 规 策 序 章 发展 系统 年度 目标 部门 目标 计划 计划 个人 目标 职务分 •输出（职责）析说明 •目标 ： 什么 •输入 书 • 个人理 解承诺 完成 任务 年度评估 评估面谈 转换 何时 •关联 何地 •计划 ： 如何 何人 职务 评估 薪 酬 明年目标 •工作目标 •个人发展 目标 奖励 系统 绩效管理 • 对员工的表现予以及时、明 确的反馈 目 • 以绩效评估的结果为基础， 对员工的薪资做出调整 • 依据绩效考核的情况，对员 工的未来发展制定计划或建议 的 评 估 范 围 • 核心工作职责 （ Key Focus Area) • 核心工作结果 • 职位能力要求 /Skill ） (Key Result Area ） (Key Competence 绩效管理 • 核心工作职责 确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。 • 核心工作结果 由核心工作职责引发的工作成果。 • 职位能力要求 技巧等。 履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要具备的能力， 绩效管理收益 对公司的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 • 明确员工培训的需求 • 改善管理层和员工的沟通 • 为人力资源计划提供参考信息 • 为员工薪资标准提供参考信息 • 明确下一步将要实现的目标 对个人的益处 • 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 • 参与绩效目标的制定 • 发现培训的需求并制定培训计划 • 与上司进行沟通 员工对绩效评估的需求： 1 、加深了解自己的职责和目标 2 、成就和能力获得上司的赏识 3 、获得说明困难或解释误会的机会 4 、了解与自己有关的各项政策的推行要求 5 、了解自己在公司的发展前景 6 、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 经理对绩效评估的需求： 1 、帮助建立职业工作关系； 2 、借以阐述主管对下属的期望； 3 、了解下属对其职责与目标任务的看法； 4 、取得下属对主管、公司的看法建议； 5 、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 6 、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 绩效管理的目的 薪 绩 资 效 绩效 B α％ 人事费用 β ％ C 绩效成长率 ： α% 人事费用成长率： β% A 0 1 2 3 4 时间 ( 不同的员工因年资、绩效等因素会落在 A 、 B 、 C 中之某一位置 ) 整体绩效和薪资规划的精神，即是促使： A 区的人加速进入 B 区 ; C 区的人加速返回 B 区 薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组 织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长 率 (α%) ＞人事费用成长率 (β%) 之效果，促使企业创造更高的利润 . 绩效考核系统 考评 目的 考评 项目 考评 技术 考评 方法 评估过去 发展将来 公平奖酬 开发潜力 绩效 技能 态度 潜力 因素评分法 描述评语法 上下参与 评估行为 项目分解评分 不间断考评 360 度评估 法 排队法 多种形式 及时反馈 及时指导 考评 程序 本人准备工作总结 上级准备考核表 本人总结汇报 上级对照考评打分 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两级领导评语签字 给出考评结果 本人签字 人事考核的种类及其特点 考评种类 评价因素 考评手段 实施时期 考核对象 主要目的 资金考评 成绩 工作态度 人事考评表 每年数次 全体职工 分配奖金 提薪考评 能力 成绩 工作态度 人事考评表 每年一次或 在适当时机 进行 全体职工 决定提薪额 职务考评 职务熟练度 熟练度评价 表 每年一次或 在适当时机 进行 符合评定资 历表 提升职务“ 号”别（增 加职务工资 调配考评 能力 适应性 能力评定档 案 适应性考察 每年数次 根据需要而 定 职务调整对 象 调整职务 晋升考评 能力 成绩 工作态度 适应性 人品 晋升推荐书 论文总结审 查 面谈答辩 适应性考察 考评档案 每年数次 根据需要而 定 符合晋升资 历，受到推 荐的晋升的 对象 确定晋升与 否 一般绩效考核程序 确定工作目标 设定衡量标准 制定行动计划 达成一致并承诺 考核与奖励 改进不足，制定下一周期的计划 一般绩效考核程序 一、考核准备 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 部门年度工作总结 提前 5-7 天通知部属 安排场所 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 作好续职报告 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序 二、考绩面谈 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 明年发展计划的确定 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 本人签字 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈 + 辅导 + 评估 三、考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核；主管向上级汇报；争议对象复审；审定考核等级，考核文件归档 KPI 考核法 核心绩效指标 Key Performance Indicator(KPI) 是用来衡量你完成目标任务 情况的指标 . 这是一种你和你的经理都十分明白 目标将如何被衡量的方法 , 它将有助于在日后 的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。 对每个目标 , 都应有至少 1 个核心绩效指标。 设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑 : 质量、数量、成本、时限、关系等 如何确定核心绩效指标 关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并 以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好 绩效管理的关键。 如何建立核心绩效指标体系 一、 建立 KPI 体系遵循的原则 1 、 目标导向。 2 、 注重工作质量。 3 、 可操作性。 4 、 强调输入和输出过程的控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司整体战略目标联系 起来。 2 、 3 、 4 、 5 、 指标一般应当比较稳定。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了。 对关键业绩指标要进行规范定义。 如何确定核心绩效指标 ， 纵向考核程序 1 、对基层员工进行考核 2 、对一般管理人员进行考核 3 、对中层管理人员进行考核 4 、对高层管理人员进行考核 定性考核法 多层次、多渠道、多形式 德、能、勤、绩四方面 领导凭知识、才能、经验和直觉做分析 给予评语 德能勤绩考核内容 德：政治品质、思想作风、职业道德、遵 纪守法、社会公德、公正廉明、关心他人 能：知识水平、学历、工作能力、管理能 力、身体能力、业务能力、解决问题能力 勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率 绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、 合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人 际关系、数量、工作效率、精神财富、物质财 富 定量考核法 等级评定量表（优良中差；高低； 10 档次） 行为评定量表（标准化行为描述问卷） 关键事件评定量表（最有利、最无效 +3-3 ） 分级法（将员工归入不同的表现级别） 等级排列法（确定两头、依此排列） 对子比较法（逐一与他人进行比较） 强迫选择法（优良中差按比例选出） 其他绩效考核的方法 比较法 尺度评价表法 关键事件法 行为瞄定等级评价法 行为观察量表法 目标管理法 RONA 考核方法 平衡计分卡等 其他绩效考核的方法 工作能力评估 1 、 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格 2 、 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、 管理力、 考评方式：工作成绩考评（连续 2-3 次） 3 、 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性 考评方式：主要通过工作适应性考察来解决 工作态度评价： 1 、工作态度由 5 个因素组成 纪律性；积极性；自我学习热情；协调性；责任感； 2 、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价） 3 、中高层管理人员工作自由度大，故对能力考评权重高 4 、基层管理人员事务多，则工作态度因素（纪律性、积极性）考评权重较高 绩效考核中 4 种员工类型 工作表现 高 安分型 培 贡献型 奖 工作贡献 高 萎缩型 惩 冲锋型 辅 课堂讨论 三个优秀干部里，究竟提拔哪一个担任副总？ A ：职业经理人，来自外企， 4 年工作经验，工作独立性 强，讲究流程程序 年销售总额： 350 万吨 B ：当地人才，年轻有为，性格火辣，雷厉风行，与当地 政府机关关系火热 年销售总额： 400 万吨 C ：总部下放干部，企业元老，根红苗正，重地培养对象， 执行能力特别强 年销售总额： 420 万吨 平衡计分卡四个构面 (1 ) (2 ) 顾客 财务 愿景 (4 ) 学习发展 流程 (3 ) 衡量指标间的因果关系 财务 利润 / 总资 产 利润 / 收入 收入 / 总资 产 企业内部流程 顾客 顾客忠诚度 质量目标 市场占有率 顾客满意度 制程时间 生产绩效 / 质量目标 学习与成长 研发资源 / 总资 源 训练时间 激励指针 比例 衡量指标与衡量周期 构面 衡量指标 衡量周期 顾 客 • 顾客满意度指数 • 知名品牌排行 • 每年 • 每年 流 程 • 营业额 • 市场佔有率 • 订单完成率 • 每月 • 每季 • 每月 学 习 • 员工意见调查 • 员工绩效考核 • 每年 • 每季 财 务 • 毛利率 (%) • 营业利润 (%) • 累积营业利润 (%) • 每月 • 每月 • 每季 管理人员如何考评其能力指标 管理能力 时间管理与排序、目标与标准设定 、计划与安排工作 沟通能力 倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息 领导能力 训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商 认知能力 问题确认与解决、决策与风险衡量、清晰思考与分析 管理人员如何考评其能力指标 对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求： 基本素质：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属； 管理素质：计划、协调、组织、用人、指挥、控制等 最高素质：创新能力、企业文化建设、社会形象塑造等。 思维能力、协调能力、技术能力比例要求： 高层领导干部： 50∶40∶10 中层管理干部： 30∶40∶30 基层管理干部， 10∶30∶60 管理人员如何考评其能力指标 高层干部 中层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 层干部 基 控制能力权重： 15% 10% 5% 他山之石：日资企业对管理层从五个方面考核和评价：统 率力、预见力、 协调配合力、培育部下的能力、全局观 和创新力。 不同级别职工的评语中各考评因素的比重 考评种类 级别 评价因素 初级普通 职 中级普通 职 高级普通 职、初级 指导级 中、高级 指导级 提薪考评 评语（ 10 0% ） 成绩 20 25 25 25 工作态度 50 40 35 30 能力 30 35 40 45 成绩 40 50 60 70 工作态度 60 50 40 30 奖金考评 评语（ 10 0% ） 绩效辅导 1 、工作辅导与沟通 2 、工作改进与指导 3 、纠正员工行为 4 、绩效记录 5 、绩效评估面谈的重要性 6 、如何安排绩效评估面谈会议 7 、绩效评估面谈的步骤 8 、不同绩效表现员工的面谈重点 9 、绩效评估面谈的后续行动追踪 课堂自测 请对以下问题作出回答： 1 、 你过去常常与部属就评估进行沟通吗？ 2 、 在部属工作说明与你所用的评估表格之间有密切的联系吗？ 3 、 你们的会谈产生了彼此认可的绩效目标吗？ 4 、 在评估部属绩效之前你是否作了自我评估？ 5 、 你是否征询其它人对部属绩效的意见？ 6 、 你是否在评估会谈中不断地以文字材料来说明部属的绩效？ 7 、 你为评估会谈作充分的准备吗？ 8 、 你使部属对评估会谈有所准备吗？ 9 、 你的会谈不受干扰吗？ 10 、你时常询问部属的意见吗？ 11 、你对部属的表现是公正的及明确的吗？ 12 、你记得讨论过部属正面的表现吗？ 13 、你针对的是部属的绩效，而不是个性吗？ 14 、你是以一种内行的方式结束评估会谈？ 15 、在评估讨论之后是否进行跟踪？ 16 、在整个评估过程上你都运用面谈方式吗？ 课堂自测 是 / 否 员工正在迈向特定目标吗？ 是 / 否 他们已完成的工作符合目标吗？ 是 / 否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？ 是/否 是/否 是/否 是/否 他们的项目是按时完成并控制在预算内吗？ 你曾给部属达到目标予以帮助吗？ 你最关心的是部属取得成功吗？ 你的部属明确地知道工作上的期望吗？ 如果你有任何“否”的回答，简单地写下你改进的步骤。 绩效评估面谈过程 1. 准备面谈 2. 进行评估面谈 3. 跟踪 检查部属趋于目标的进步 绩效评估告诉经理和部属他们已完成的设定目标的成绩，同时给经理一个机会去增强对 部属的期望，这种双向的沟通是面谈方式的重要的一部分。 评估讨论还帮助你发现部属工作中的问题，正因为你的工作是助你部属迈向成功，这种 信息是至关重要的，直到事情走入歧途才发现就太迟了。 评估面谈给部属提出问题的机会，并且告诉你他们对已完成工作的感受。双方可以讨论 计划执行步骤以保证项目向既定目标稳步迈进，并且回顾如预算和限期等关键要素。 面谈使经理帮助他的部属成功地实现个人和职业目标。 绩效面谈技巧 开放式发问 倾听 探讨核心问题 结构型发问方式 倾听 反馈自己的理解 倾听 总结 绩效面谈过程的八个步骤 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 控制气氛 陈述讨论目的 征求雇员意见 提出你的评估 鼓励雇员工作热情 征求雇员对你的评估意见 设立具体的目标 结束讨论 有效的绩效面谈之要诀 1. 事先对面谈之时间、地点、资料作充分之规划及准备。 2. 塑造一个轻松、非严肃的气氛。 3. 解释所希望进行的方式及程序。 4. 请下属先行提出其对个人实际绩效结果之看法。 5. 多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分之 讯息。 6. 如内容有遗漏或属下答复有过于笼统时，应提出询问。 7. 使下属了解你对他实际绩效结果的看法。 8. 提出他表现优异之处，并给予赞赏。 9. 切勿擅自应允或承诺，以免无法实现。 10. 提出需要改进的具体事项及原因。 11. 鼓励员工提出其对个人未来发展的看法，商讨未来培训及 发展的需要，并订出实施方案。 12. 以积极的话语结束面谈。 绩效面谈沟通目标 1. 确保从属间的工作需求、期望、绩效标准等，达成 共识。 2. 检核员工的自我评鉴。 3. 澄清误解或避免未来的混淆。 4. 确保评核之品质，减少主观的判断。 5. 强化上下属间之工作关系。 6. 提供正面回应以激励士气；提供负面回应以求绩效 改善。 7. 掌握训练需求。 8. 规划员工未来前程发展。 9. 作为工作安排、薪酬之依据。 绩效面谈注意事项 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 花时间准备评估讨论 了解和讨论员工的梦想、目标和需求 设立双方的目标并且写下来 给予正面的和正确的反馈 使用最新的工作说明 判断你对员工绩效的影响 使员工参与讨论 以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通 评估绩效──而不是个性 运用面谈──真诚地关心员工 绩效管理中的沟通 1 、沟通内涵 2 、沟通意义 3 、沟通过程：沟通关系图、沟通漏斗 4 、沟通种类；正式沟通、非正式沟通、内部和外部双向沟通和交流 5 、高效沟通的“ 7-C” 原则： Complete - 完整 Concise - 简明 Considerate Concrete - Clarity Courtesy Correct 言之有物 (evidence and facts) - - 体贴 (think in the shoes of others) 清晰 ( 含蓄是有代价的 ) 礼貌 - 正确 绩效沟通 你是否抓住大多数机会和员工沟通？请回答以下问题，看看自己做 得怎么样。 是 / 否 你是否每天问候你的员工？ 是 / 否 每天至少一次，停下手头的工作和员工交流？ 是 / 否 在员工给你打招呼之前先和员工打招呼，？ 是 / 否 到下属办公室和员工交谈？ 是 / 否 是否和员工谈论工作以外的事？ 是 / 否 员工任何时间到你办公室，是否受欢迎？ 是 / 否 是否经常和员工共进午餐？ 是 / 否 你知道员工业余喜欢干什么吗？ 是 / 否 你知道员工的需求、想法、目标和抱负吗？ 是 / 否 你是否给予员工经常性的正面督促？ 是 / 否 是否经常回顾目标和期望？ 是 / 否 是否顾问员工个人的目标和抱负？ 是 / 否 你关心员工的问题、顾虑和担心吗？ 是 / 否 你是否经常自问在改进员工工作中你能做什么来帮助他们？ 对以上回答“否”的问题，为了改进你和员工的沟通，请你写出一 些你能做的事。 绩效面谈技巧 缺乏沟通的部分表现 沟通反馈让员工等候的时间太长 部门内部员工间没有良好的沟通 平时本部门缺乏每周 / 每月例会 公司内部有无谣言 / 小道消息 公司没有计划推广加强沟通 公司没有制订专门的沟通政策 公司没有指定专人负责沟通 总部 / 分公司有无良好的沟通 你与主管最近一次深层次的对话发生在什么时候 将评估结果反馈给部属 许多管理者不愿意将绩效评估结果告诉部属，这是 因为： 对评估方法缺乏自信；担心部属可能会作出令人不 快的反应； 卓有成效的绩效评估回顾，应该做到部属感觉是公 正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。问题在于 ：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的 预计往往在 75% 左右的水平上，部属倾向于对自 身的绩效作出过高的估计，这样，管理者所传递的 “好‘消息可能会让部属理解为“并不太好”。 开放有效的反馈技能 情调具体行为（应具体化而非一般化）；使反馈不 对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断 性）；使反馈指向目标（应确保指向接受者的目标 ，问问你自己希望通过反馈帮助何人）；把握反馈 的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔 时间短时，反馈最有意义，拖延对不当行为的反馈 则会降低反馈能起到的预期效果）；确保理解（你 的反馈是否以清楚、完整、使接受者全面准确地理 解你的意图）；使消极反馈指向接受者可以改进的 行为（责备部属因为忘记给闹钟上铃而上班迟到是 价值的，如果消极反馈强调的是接受者可以控制的 方面，则尤其要指明如何做才能改进局面）； 有效 / 无效反馈的特点 有效反馈 无效反馈 1 、建立在信任之上，直接谈论真实感 受 2 、出发点是帮助信息传送者 3 、具体举例说明 4 、描述的 5 、有用的 6 、在对方有所准备时提出，且对方能 做改进 7 、及时 8 、对方愿意接受 9 、清楚 10 、 确定 1 、不信任 2 、出发点是轻视信息传送者 3 、泛泛而谈 4 、评判的 5 、不合适 6 、在对方无准备时提出，且对方无能 力 7 、不及时 8 、对方持防御态度 9 、无法理解 10 、 不确实 绩效沟通十戒 （１）对谈话对方所谈的主题没有兴趣； （２）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容； （３）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听 下去，对其余信息也就此抹杀了； （４）仅注意事实，而不肯注意原则和推论； （５）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视； （６）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质 （７）分心于别的事情，心不在焉； （８）对较难的言辞不求甚解； （９）当对方的言词带有感情时，则听力分散 （１０）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 绩效沟通经验 （１）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清 楚； （２）发出信息的人确定沟通目标； （３）研究环境和人的性格等情况； （４）听取他人意见，计划沟通内容； （５）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； （６）及时获取下属的反馈； （７）保持传送资料的准确可靠； （８）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； （９）言行一致； （１０）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样的人才能真正 明了对方的原意 。 绩效面谈技巧 • 做好面谈准备工作 • 引导面谈 • 倾听技巧 • 发问方式 • 在面谈过程中如何处理困难局面 摩托罗拉季度 / 年度沟通对 话 员工必答问题 分 YES/NO/WHY-NOT 主管必做工作和评 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、 宣 传企业文化 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 确认公司总体目标，确认 部门 阶段目标 你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并对工作 予以 评价和反馈 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 征询建议、意见、期望 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 个人 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 量、 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 明确 共同探讨下一步的培训和 发展目标 共同设定目标、完成的数 时间及方法 帮助员工认识不足之处、 改进的方法 绩效考核方法质疑 德能勤绩 将员工绩效考核分别 确定各方面权重。 无法反映员工工作和 组织绩效之间关系 源自事业单位传统考 核标准，无业绩压力， 容易一团和气，不具 有激励性 比例确定？ 360 度考核 通过直接主管、同事、 团队成员、公司老板、 顾客和员工自己对员工 工作进行考核，繁琐？ 因素众多，不易确定各 因素比重，员工可能会 相互串通起来集体作弊； 来自不同方面的意见可 能会发生冲突；在综合 处理来自各方面的反馈 信息时比较棘手。 实施繁琐，不适合日常 绩效管理 绩效考核方法质疑 KPI 考核 设计 KPI 体系工作量较 大，难做到明确和切实 可行，体系设计不当， 这些指标的总和将无法 解释员工 80% 以上的工 作目标。 对评价者要求较高，易 出现多个评价者对同一 个绩效指标进行评价， 结果不一致的现象。 BSC 考核 实施时需请专业公司咨 询指导，目前国内没有 可支持的数据资源，大 多来源于国外企业数据 建立该体系非一日之功， 远水不解企业近渴。 绩效考核方法之建议思路 不必迷信权威，选择考核方法应结合公司实际。 选取指标应明确反映公司对员工的工作要求。 操作上应当简便易行，效果要切实有效。 绩效考核方法之建议方法 主从指标考核法： 主指标指该员工工作的显性要求，即该员工必须做好的工作和必 须产生的业绩 从指标指除显性指标外其他与完成主指标相关的业绩 主指标要求必须在某水平之上，超过者奖，不足者罚；从指标要 求必须在某范围之内，低于该范围受罚，高于该水平同时完成主 指标者奖。 主指标是与其工作产出直接相关的，数目较少；从指标则涵盖与 主指标相关的一切对工作结果造成影响的因素，这些因素往往是 工作过程中的一些表现。 对主指标用质量、数量、时效、成本、他人的反应等量化的数字 来进行考核；对从指标则采用行为性的描述来进行考核。 符合目前发展中的中小企业的管理水平，原理易懂，操作简便。 绩效考核中的误差 光环效应 ：当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他 方面也有同样的优点。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常 积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被 考核人较高的评价。 处理建议：在进行考核时，人力资源部应告知考核人对所有被考核人 的同一项考核内容同时进行考核，而不要以人为单位进行考核。 趋中效应：考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置， 就会产生趋中误差。这主要是由于害怕承担责任或对被考核人不熟悉 所造成的。 处理建议：在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考 核人的后顾之忧，同时避免让考核人对不熟悉的被考核人进行考核。 绩效考核中的误差 尾因（近因）效应 ：由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以 前发生的事情印象浅显而产生的误差。考核人往往会用被考核人眼前 的短期的表现来评断长期的绩效，从而产生误差。 处理建议：将考核工作常规化，日程化，由考核人每月进行一次基本 考核记录，并就重要事件进行记录，在每次季度或年度考核时，参考 基本考核记录即可得到正确的考核结果。 个人偏见：考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对 被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉） 的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价。 处理建议：增加考核角度，避免“长官意志”或考核中的一言堂，也 可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效考核中的误差 投射效应：考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己 的行为和思路作为衡量被考核人的标准，偏离制订的考核标准。 处理建议：将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严 格按照考核要求进行考核，控制极端数据，出现这类数据 HR 部门 必须再次向考核者确认。 首因效应（第一印象）：对被考核者了解不多，凭借第一次见面 时对方的言谈举止或是第一次合作共事时对方的行为推断被考核 者现今状况。 处理建议：设计考核方法时，人力资源部预先筛选，删除对被考 核者不熟悉的主考人选；也可采取小组评价或员工互评的方法。 绩效改进的选择原则 重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许 主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的 缺点事实上却是员工的优点。 从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作 的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着 手。 从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有 成就感，也有助于再继续其他方面的改进。根据所花的时 间、精力和金钱，选择最能产生效益的方面进行改进。 绩效改进的四个要点 意愿。员工自己想改变的愿望。 知识和技术。必须告诉员工要做什么并如何去做。 气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这 种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而 不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 奖励。知道行为改变后会获得奖赏，员工就容易去改变行为。奖 励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金， 或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更 多的自由与授权。 绩效管理最关键之处 让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将 如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会 是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门 的要求是什么，说到底，也就是了解部门的业 绩要求和 KPI 。同时，主管也要了解员工的素 质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效管理面谈的步骤 明确面谈的目的、程序；首先由部属对照年初指定的工作计 划目标简要汇报一年工作。注意聆听，将感情部分与事实内容 区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈；经理对部属年工 作绩效定性定量加以评估；以年度工作目标依据，举例说明每 一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相 关反馈；商讨绩效中潜在的可改进之处；确定改善绩效所需要 的知识 / 技巧。行动计划；辨认 / 双方同意绩效改善之行动 （包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听 取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。 讨论并澄清部属发展的需要及期望；填写“年度绩效面谈记录 表”；确定部属年度绩效考评等级；双方同意来年的工作计划 目标，并完成“工作计划目标表”；“年度绩效面谈记录表” 副本交部属；商定下次面谈的时间、地点； 成功的面谈应做到 建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去， 而是为了改进未来。明白告之本次面谈的目的。对照目标 / 标准 逐一讨论，进行绩效评估，并说明考核评分的依据，一切以数据 说话。肯定部属的优点，共同确认贡献和需要，改进目前 / 未来 的不足之处。面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。 勿将考评与工资混为一谈。避免算旧帐。不要与他人做比较。给 部属发言及说明的机会，不要打断部属发言。尽量不要说教，不 要罗嗦。具体指出与你要求较接近的事例。谈话期间不受干扰。 谈话中心应是绩效本身而不是其他。客观提供部属建设性的改进 方法。让部属了解把重点放在对未来的展望，共同指定新的工作 目标。谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。面谈 一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈；彼此信赖瓦 解；主管或下属有急事要离去；下班时间到了；非常疲倦，精神 难以集中；预先确定的目标在结束之前未能达到； 绩效管理的机制保证 1 ．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2 ．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争力） 3 ．建立利益共同体的协作机制（合力） 4 ．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5 ．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6 ．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7 ．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动 力） 8 ．完善社会化的保障机制（安全与保障力） 怎样改善干部的绩效考核面谈？ 面谈前 应做什么？ 经常与下属进行关于绩效 的沟通 普及人事考核的基本知识 考核下属前先对自己的绩 效进行考核 鼓励下属对面谈进行准备 不应做什么 教训员工 不与员工进行必要的 沟通 面谈中 应做什么？ 热情鼓励下属参与面谈 评价绩效时不要涉及人格、行为 举止的因素 聚集在过去的工作表现和今后发 展 对考核结果进行具体解释 主动倾听下属的意见 深入讨论制定的双方都能接受的 工作目标 对理想的表现要给予强化。 不应做什么 将人事考核与工资等晋升 工作一并谈论 只强调不好的那一面 只讲没有认真听 表情过于严肃 对某个错误喋喋不休 强迫员工在任何问题上一 致 将员工与其他员工进行具 体比较 面谈后 应做什么？ 经常与下属交流工作经验 定期对员工工作表现进行 分析冰河及时提供反馈 以工作绩效为标准，确定 奖酬系统 不应做什么 不与员工进行沟通 不及时把工作绩效和 信息及时反馈 忽视员工对奖酬系统 的意见。 怎样改善企业的绩效考核？ 目前企业在绩效考核方面存在的问题有哪些？ - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的 人力资源管理及开发工作相联系。 - 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。 - 对考核结果的运用与处理方式不当。 改进的方法和思路举例 1 ．让绩效考核思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有 被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 2 ．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。 3 ．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。 4 ．形成有效的人力资源管理机制。 绩效体系建立的工作流程 1. 工作分析 2. 职位评价 3. 组织结构调整 4. 薪资结构调整 5. 绩效考核制度完善 6. 实施企业整体管理培 绩效考核体系建设的指导思想 提高效益，演练内功， 推动企业内在要素优化组合 使公司达到 发展思路更清晰 运行机制更灵活 人员配置更优化 内部权责更精细 工作流程更有序 绩效考核体系建设的指导思想 能使业务骨干迅速、主动地提升管理 能最大限度地吸引和留住优秀的人才 能最大限度地发挥员工的主动能动性 能提高效率、与公司分担责任和成功 能从咨询辅导的整个过程中获得价值 能够调动员工的民主意识和团队精神 能够相互配合、取长补短、互相弥补 能实现提高企业整体运行和服务质量 绩效考核专案的预期效益 • 将组织目标与个人绩效结合，以提升公司 整体经营绩效。 • 强化单位主管对人力资源的主导及参与， 以提升单位主管 HRM 管理能力。 • 创建以职能发展为基础之客观性绩效评核 提 制度及公正客观且具竞争力之薪酬体系，以 供员工具学习发展性的职涯规划。 谢谢大家！ 预祝大家在新的一年工作绩效上 取得成功！
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 相互认识：叠罗汉 业绩评估过程所面临的最大挑战 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 一线经理绩效 部门经理缺 管理技能不足 乏正确认识 28% 26% 没有科学 化的评估 高层重视与 支持不够 员工不积 极配合 其它 25% 11% 8% 2% 主管在业绩管理中的角色 （对员工） 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作 2 、提供员工完成任务的资源 3 、提高员工职业技能 4 、解决员工在工作的障碍 5 、为员工规划职业方向 主管在业绩管理中的角色 （对公司） 1 、对上级和公司目标负责 2 、是公司完成业务的中坚力量 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体 4 、保证公司政令的畅通 员工在业绩管理中的角色 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划 2 、致力于自身能力的提高 3 、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作 人力资源部在业绩管理中的角色 1 、为公司建立业绩管理系统 2 、为主管、经理提供日常管理工具 3 、培训员工怎样使用业绩管理系统 4 、确保公司业绩管理系统的正常运作 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 为什么做绩效管理？ 公司战略目标 个人、组织效能持续提升 组织结构 / 业务流程 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的 目标达成的过程、结果 过程、结果 评 价 考 综合考评 核 物 激 质 励 非物质 工薪 奖 金 指导发展 培 训 …… 我们使用的绩效管理系统 确立目标 KPI 体系 价值创造 过程管理 价值衡量 价值分配 考核评价 激励体系 公司各级数据 / 专业 / 资源支持平台 绩效考核流程 签定绩效考核表 过程 管理 员工自评 上级 考核 绩 效 面 谈 绩效改进 与考核结 果运用 考核人说：“平时，我们随时沟通……” 的确，我们上下级之间平时都在沟通 交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种 沟通与专门的绩效面谈不同…… 有什么不同？ 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者 强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希 望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么 不仅谈事（工作），而且谈 好或者为什么不好； 人 ( 发展 ) ；不仅谈过去 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效 （总结），而且谈将来（下 改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效 率行为； 阶段计划和绩效改进）…… 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点， 制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供 了一个绝好的机会。 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 绩效面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 具体准备 经理 员工 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 1. 阅读先前设定的工作目标（ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项目标完成的情况和完成的 3. 从员工的同事，员工，客户，供应 程度 商搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实 的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投 诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什 么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 面谈座位安排 应该这么坐！ 应该怎么坐 ? 会谈的技能 1 、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 应注意停下来听员工说什么，多提一些开 2 、谈话要具体，多使用客观的资料 放型的问题，例如；“你认为应当采取何 种行动才能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况 3 、关注员工的长处，不要直接指责员工。 的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、 定货处理、费用、任务和计划的达成情况， 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 客服投诉，退货、订货处理时间、库存水 4 、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 平、工作报告等等。 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 白他到底做对了什么，又做错了什么，因 比你快多了……” 此，需要给他举例子来说明；在员工了解 如何对工作加以改善和何时改善之前，确 信他对问题已经搞明白，更重要的是你们 之间已经达成共识。 如何倾听你的员工 如果你不能认真倾听被面谈 者，被面谈者也不会倾听你。 倾 听 的 层 次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五： ““ 听话听心 ” 第五： 听话听心 ”。 第五： 听话听心 ” 如何倾听你的员工 反应 : 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认 真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的 价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免 可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面 谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多 倾听——善意回应 你可以运用以下句子 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。。。感到很不开心（喜悦） 倾听——鼓励参与 你可以运用以下句子 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？ 提供反馈 正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 提供反馈——负面反馈 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 员工绩效考核 表 1 、考核人与被考核人必须在约定 的时间、地点对考核结果进行有效 的沟通，确定绩效改进计划； 2 、考核人与被考核人须达成共识。 Case ： 绩效改进计划和行动方案 绩效改进人：张三 问题：零件库存过多 目标：在 7 月份将库存降低 10 ％ 行动步骤 行动时间 时间： 7 月 5 日 预计结果 确定工作绩效改善的基础，并以此作 弄清平均每月的库存量 7 月 15 为对工作进步情况进行衡量的标准 日 加查定货数量和零件的实际使用量 7 月 25 清查过多的库存项目 日 总之，在面谈之处就确定好谈话的基调， 将多于的零件运到地区仓库中去， 清理库存空间 在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注 并且把过时的零件报废 7 月 30 意对自己以及员工的观点进行总结，最后 日 为所有零件确定新的订货数量 制定出一个有效的行动计划。 8月5 避免将来仍然出现过多存放的问题 日 清查记录以明确现有零件库存量 8 月 15 看与目标的接近程度 日 设定目标与衡量目标 设定目标 1. 具体 2. 可测量 3. 可接受 衡量目标 1. 时间 2. 成本 4. 可达到 3. 质量 5. 时间性 4. 数量 交流提纲 为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 如何批评员工 1 、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当 能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2 、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表 扬应当众进行为宜）； 3 、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供 一些关于如何做的建议。 4 、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永 远都是对的或者永远都是错的） 5 、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进 任何个人的武断和偏见。 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应 当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并 制定达到这一目标的时间表。 通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的 问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的 标准、时间表或者行动计划。 鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默； 提一些开放性的问题； 根据员工所存在的问题提问题； 提出一些命令性的问题； 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈 话背后的某些感受； 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来； 不要自己喋喋不休； 不要使用限制性的问话； 不要主观武断； 不要随便提建议； 不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。 Case ： 如何为员工制定培训发展计划 有待提高的能力 行动计划 时间 市场知识 参加市场部的例会 7 至8 月 财务知识 财务培训 三季度 变革管理 参加公司机构调整项目 变革管理培训 8月 四季度 带队伍能力 团队建设培训 三季度 计划组织能力 由高级经理辅导制定 本年度经营计划 4月 培训与发展 经理的责任： 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 绩效面谈是一个沟通的过程 目标 企业文化 评估 指导激励
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企业年末绩效面谈培训
企业绩效管理与绩效评估培训课程（ PPT ） 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 二、企业绩效评估的目的 三、绩效评估在方法与技术上的改进 四、建设高执行力的绩效管理系统 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理系统的执行力 六、职务分析与职务说明书是绩效管理的基础 七、绩效管理中四类员工分析图 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 九、如何开展科学规范的年末绩效评估工作 1 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 ● 新经济对企业管理的挑战； ● 学习型组织的核心竞争力； ● 创造价值是现代企业绩效的基本标志； ● 企业绩效与企业执行力的关系； 2 二、企业年末绩效评估的目的 ● 不但总结过去，更重要是为了发展将来； ● 发展系统与奖酬系统并进； ● “进步”与“提高”是年末绩效评估的焦点； ● 进一步加强上下级之间的绩效伙伴关系； 3 三、绩效评估在方法与技术上的改进 ● 评估行为不是评估人； ● 评估项目的完善； ● 各种定量、定性考评方法与考评工具的组合运 用； ● 绩效评估面谈的必要性 ● 科学与公正，成为绩效评估追求的目标； ● 部属必须对本人的绩效负责，并自我评估； …… …… 4 四、建设高执行力绩效管理系统 ● ● 绩效管理与绩效的关系； 绩效管理系统的四大组成部分； （ 1 ）设定目标→（ 2 ）在职辅导→（ 3 ）年末评估→（ 4 ）发展 规划； ●企业绩效管理四组成部分的内容： 1 、设定目标： 2 、在职辅导： 3 、年末评估： 4 、发展规划： 5 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理 系统的执行力 ● 平衡计分卡设定目标的特点； 1 、财务绩效领域；一级权重、工作重点、 KPI 、两级权重、 标准、 加权权重、数据 来源、计算方法、考核人 2 、客户价值领域； 3 、内部运营领域； 4 、学习发展及创新领域； ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、学习发展及创新领域； 6 ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、近期利润与长期盈利的平衡； 5 、硬管理与软管理的平衡； 6 、结果管理与过程管理的平衡； 7 、传统管理与创新管理的平衡； 8 、…… …… 7 ● 平衡计分卡是战略性的绩效管理 1 、确保部属的绩效执行力与公司的战略目标 保持一致； 2 、平衡计分卡必须与企业管理系统完善保持平衡； 3 、平衡计分卡确保企业关键绩效目标 KPI 实现； 4 、贯彻平衡计分卡将在战备高度推进企业执行力； 8 理的基础 关联关系 六、职务分析与职务说明书是绩效管 ● 如何以价值连看职务分析； ②人 ① 职责 设备 →用户 入 工具→ 职务 出 环讲 条件 ③ ④ 工作转换 9 ● 职务说明书的作用 1 、目标管理 2 、绩 效评估 3 、人员招聘、选拔 4 、任职资格 考核 5 、制定员工培训发展规 6 、制定人力资 源规划 7 、员工职业生涯规划管理 8 、职务工资的科 学设定 9 、组织设计与流程优化 10 、…… …… 10 七、绩效管理中四类员工分析图冲锋型贡献型安 份型淘汰型能力态 ●四类员工的类型 力 型 冲锋 能 型 贡献 度 型 淘汰 型 态 安份 11 核心层员工、基本层员工、待淘汰层员工的识 别与确定； ● 如何运用四类员工分析图进行人力资源管理； ● 能力 辅导 发展 态度 处罚 培训 12 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 ● ● ● 自我谈话→ 自我形象→ 目标→ 绩效 企业文化氛围对自我形象的影响 部属心理状态与目标设定 泛力区→ 舒舍区→发展区→潜能区→破坏区 ● 上下级目标面谈要解决的问题 1 、部属对目标的明确 2 、部属对目标的承诺 3 、形成目标任务书 4 、 IBM 公司目标下达原则给我们的启示 13 ● 目标下达的两种程序 1 、由上级下达目标，传达命令方式； 2 、上级提出目标，由下级挑战上级目标； ●目标→ SMART 计划方案→运营执行计划→运 营执行清单 14 1 、为什么要进行年末绩效评估？ 1 ）因为每位员工对公司整体经营成功都是 至 关 重要的。 2 ）因为企业的发展，以使员工能不断地应 变和 调整。 3 ）因为管理人员和员工需要知道公司对他 们的 期望。 4 ）因为管理人员要对其所属员工的整体负 责。 5 ）因为我们需要对公司目标和员工的整体 目标 15 6 ）因为每个员工都是公司一项非常重要的投资对 象，重要的资源。 7 ）管理人员和人员必须从日常工作中学习经 验。 8 ）因为我们必须不断使我们员工得到发展。 9 ）绩效评估是一种经理和其部属之间定期会 谈和 沟通，其目标是确定未来发展优先合作 和共同 目标。 10 ）给员工科学公正的薪酬。 16 2 、如何设定考核项目 四大考核项目：任务目标、行为目标、 能力、 态度 3 、主管面临四大类考核的差异及其特点 ● 奖金考核：取向特点 ●加新考核：取向特点 ● 发展考核：取向特点 ●晋升考核：取向特点 17 4 、四大类考核中，评估项目权重的设定 ●奖金考核权重的设定 a 直接业绩 b 间接业绩 c 将来业绩 ●加薪考核权重的设定 a 业绩 b 能力 c 态度 ●企业实际案例剖析 18 5 、如何设定考核标准 ●二类标准及其特征 a 基本标准 b 个人目标标准 ●目标标准的特点 基于工作而非人、可以达到、为人所知、经上下同意 而定 具体且可量化、有时间限制、付诸文字、标准可调整 ●标准量化的四要素 数量→质量→时间→费用 19 6 、如何将部属职务说明书中“职责”变为“任 务目 标”与“行为目标” 任务目标→与企业关键绩效目标 KPI 对 应； 行为目标→与岗位常规职责相对应 20 7 、部门经理在绩效评估中的职责 ① 代表公司对员工进行全年绩效评估； ② 协助员工制定职业生涯发展计划； ③ 协助员工做培训发展需求分析； ④ 设计培训内容和方法； ⑤ 为新技能提供练习的机会； ⑥ 定期进行观察和指导； ⑦ 对旧习惯的改变给予认可和鼓励； ⑧ 给与科学公正的薪酬； 21 8 、经理的绩效评估准备工作 ①读年初设定的工作目标及职说明书； ②检查每项目标完成的情况； ③从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关 于 本员表现的情况； ④给员工工作成果和表现打分； ⑤对于高分和低分方面要搜集翔实的资料； ⑥整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等； ⑦为下一阶段的工作设定目标； ⑧检查上一年度员工培训发展计划的实施情况； ⑨ 提前一星期通知员工做好准备； 22 9 、绩效评估中易出现的误差 ① 对考评目标及标准理解差异； ② 光环效应； ③趋中效 应； ④ 近期效应； ⑤个人偏 ⑥ 压力误差； ⑦完美主 见； 义误差； 23 10 、绩效评估中常用的考评工具方法 ● 目标因素评分法 ● 等级评估法 ● 矩阵评比法 ● 序列比较法 ● 强制比例法 ● 报告法 估法 ● 重要事件法 ● 工作适应性考核 定性评语法 ●小组评估法 ● 360 度考评法 ●情景模拟法 ●公文框评估法 ●分项目评 ● …… …… 24 11 、年末绩效评估的程序（某外企个案） 被考评人填写一年工作 述职报告和自我评价 各部门经理填写《考评 面谈反馈情况表》与考 评表一起交人事行政部 存档 主管提出分值等级 评定意见和评价意见 各级主管 与被考评 人面谈 收齐后交人事行政部 汇总平衡 分部门向公司领导汇 报考评情况，确定考 评等级 25 12 、年末绩效评估面谈的程序 1 ）面谈气氛调正； 2 ）明确绩效面谈目的； （本人总结汇报） 3 ）将年末绩效评估表复印人手一份； 4 ）对照年初设定的目标及标准，上级运用数据事例 一一 评估打分； 5 ）共同讨论明年的绩效发展计划； 6 ）确定部属工作发展目标； 7 ）确定个人发展目标； 8 ）告诉部属年度考评（总分）结果； 9 ）告之部属薪酬奖惩结果意见； 10 ）二级领导评语及签名； 11 ）部属签名及发表意见； 12 ）约定下次谈话时间；在信任的积极气氛中结束面谈； 26 13 、年末绩效面谈的要求 1 ）双向沟通上下参与； 2 ）科学公正评估与发展部属相结合； 3 ）评估行为； 4 ）多种形式组合应用； 5 ）及时反馈、及时指导； 27 14 、年末绩效评估三阶段程序（某企业个案） 程序一：“面谈准备”阶段。收集所有的 材料和 表格，详细阅读有关资料， 起草一份 面谈要点提纲，选择一处 不受干扰的 谈话地点，确定一个共同 适宜的谈话 时间并提前通知面谈对象， 明白告之 28 程序二：“面谈实施阶段”。按照考评要素一说明 具体分值和打分的理由，肯定优点和成 绩，指出不足之处，谈话的重点放在 具 体的工作表现与结果上，而不是其性 格 上，首先对无异议之处进行交谈，然 后 对有异议之处加以谈论，应留有时间 让 对方表述申辨，熟练运用聆听和指导 技 巧，达到面谈预期的效果。最后商定29 程序三：“面谈汇总阶段”，认真阅读每一份《员工 考绩评估表》的受评人意见，对持有强列 不同意见的员工进行客观分析，制定具体 协商对策，并填写《员工绩效评估面谈 反 馈情况汇总表》连同《员工考绩评估 表》 包报人事行政部归档。 30 31
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