管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效 管理的重要组成部分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在 绩效面谈中起着承上启下作用的中层管理者，不断提高绩效面谈的 技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战略目标的保证。但是在 很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程和结果， 忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打 折扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己 的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员 工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识 和能力，帮助员工实现绩效目标，达到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略 基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分 解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工 业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。所 谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做 的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面 谈，可以使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工 对绩效评估结果的想法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了 绩效管理，使绩效管理发挥其应有的作用。相反得，完善的绩效管理， 可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实 现既定的目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保 持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一， 可以以理服人，达成共识；第二，起着承上启下的作用；第三，可 以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高 绩效评估的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提 高部门的整体绩效，使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要 与上级进行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方 面与员工沟通好，使工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员 工的思想和经营理念传递上去。所以在企业的绩效面谈中层管理者具 有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交 流和沟通；相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进 行下去。去营造融洽的气氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈 过程中时刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所 说的话？”这对某些主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属： “你要说的比我要说的来得重要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点， 他们总是强迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一 点，就要做到“以理服人”，有道理的东西自然就会服人，对方心 悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然 不谈，绩效面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题， 达到通过绩效面谈的方式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应 该在将来如何提升绩效，而非秋后算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一 些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳 对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工 进行面谈时要尽量避免冲突，这才是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈 该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一 次的面谈效果，还会使对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的 面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情 的态度总结一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出 回应、提问、增补其他看法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对 未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能 使员工，才能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在 企业人力资源管理中的实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融 洽的气氛是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小 的动作，都可以营造出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管 理者，应该多花一些精力去关心一下你的员工的感情，用自己的感 情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚楚地跟员工说声“你 好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来乍到的人， 应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这 里，我们就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受 你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不 是保持沉默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向 对方表示你的友善和兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使 双方感情相通，体戚与共，增加信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束， 同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后， 还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对 下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障 碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员 工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的 疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合 在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果 打的分高，你我都高兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了 的话，大家心理都不痛快，还提什么改进啊，心里很有情绪。事实上， 这是一个非常错误的观念。虽然主管与员工能表示不同的见解，但是 主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解决不了实际存在 的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲突而 影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生 冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时 就应该结束。时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样 他（她）都忘了，他（她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解 去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极 的态度面对员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是 什么心态，结束的时候都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充 分一点比如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效 面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的 绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴 尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此， 绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业 更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针 对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准 和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成 对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻 烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之 间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩 罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢 骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说 什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了 解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下 属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面 谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼 门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松， 每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的 员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员 工愈发抵触，双方矛盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工 感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚 至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关 系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析 要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多， 其实面谈更应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表 扬的话，说一下员工好的地方（比如：工作中好的地方或者是员工 的某些特长等）比一两句表扬激励的话，效果更好。那为什么批评话 语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效好的要求苛刻得多。在 其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来得实际， 可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么 作用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信 息的过程。但在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味 地把信息传达给员工，要求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。 只讲，不接受员工，缺乏听取员工的想法。造成这种后果原因在于， 管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工就得跟着去做。所以， 员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分析问题， 找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩 效面谈岂不变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我 们不难发现：中层管理者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩 效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。人 的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话题时，“公说公有理， 婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈的过程中， 中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止 发生冲突与对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式 化”地把许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想 工作，说服员工接受许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问 题就很少。企业希望在绩效面谈中，中层管理者将员工的绩效表现回 馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为 来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉 以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协 助；切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者 继续保持良好的绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以 坦诚的态度，围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到 绩效面谈双赢的目的。可是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的 角色，在面谈中与员工毫无目的地漫谈起来，到面谈的最后一刻就 了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调节一下气氛，但是中 层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人 谁无错？面谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更 加好。可是有些中层管理者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈 “过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认 为：绩效考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样 的做法未免有些“官僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的 结果进行沟通，达成一致，而且能从另外一个层面对员工的工作状 况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握绩效面谈的技巧，使绩 效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境 界，使绩效面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工 信赖。怎样才能获得员工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在 平时的工作处理中要对事，而不是对人，尽量做到公正、公平，特别 是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核面前从平等的原则，在 杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有特殊标准， 加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻 轻地问候一声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同 时，中层管理者也要信赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一 个和谐、亲切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工 的心理。比如面谈场所布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工 的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目 的，对沟通气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的 和具体议程，使员工了解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些 员工私下认为：面谈是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”、玩 弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭到报复，考核晕轮误差、 宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象。造 成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你 滔滔不绝，口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中， 中层管理者的语言，所提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的 话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？“其实在整个绩效面 谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中， 只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步难行”，这样， 就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这样被 你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩 效面谈中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或 情报，或把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工 围绕问题发表自己的看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考 评”制度的公司，在绩效考核面谈时，发问技巧的好坏，将直接影 响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检讨原则，核对一下自 己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什么时间、 所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的 对象是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈 的目的、理由；（6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要， 在绩效面谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主 管人员的素质，第二，使员工感受到你在尊重他（她），人性其中 的一点就是相互性。相应地，员工也会尊重你。假如：你发问时，不 礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接影响到他（她）作 答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时，注意运 用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核 者情绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的 效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一 双灵敏善辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆 听是占大部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上 帝给我们一个闭着的嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵， 他的意思是要我们多听少说。绩效面谈中，始终的目的，是了解到员 工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解一个人，应该是你‘听’ 他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不善于倾听就是 不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你 的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看 看别人有些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说， 只有会听，才能真正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有 效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话 时，有的人目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让 对方觉得你对他不满意，不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效 的交流。在交谈中要运用好自己的身体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的 眼睛和表情表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要 自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示 自己在注意倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦， 也不要急于插话以否定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段 落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态， 全神贯注，并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否 则，对方情绪低落，你却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞 同。点一点头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对 方这时会兴致很高地讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细 一些，或要求补充说明，这样就说明你听得很仔细，同时你还可以 获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并 运用它的重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都 如此重要“—（美国·戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复 他（她）的姓名，可表示出对员工抱着相当认真、重视的态度。有些 中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和精力为由，连下属的姓 名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙吗？只要我 们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者 就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是 将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现 是否符合工作职责的要求。当中层管理者与员工对考绩结果意见不同 时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪 录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了 要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主 要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制 或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈 时，中层管理者需要客观地分析绩效结果，然后激励地对企业员工 提出来。比如：某些中层管理者，看到员工的绩效结果差，“火从怒 中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一番，到最后，什么 结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使员工的 绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的 方面入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的 话语，（如：我觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记 了？你认为怎样做会好一些呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必 要的。因为建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。 但是建议的提出也要合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义” 就不好了。有些中层管理者图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面 谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名 了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避 免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的 您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一 般企业运作中，的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题， 要给员工一些建议，以促进他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马 虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓 “有矛盾才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不， 僵局没有立即处理好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如 何打破僵局呢？考核者就要“见风使陀”，把话题立即转变成另一 道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读书怎样了？”等等的 事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的 润滑剂。幽默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面 谈僵局的气氛也能得到化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优 点的，健康的品质。”在适当的场合，以幽默的谈吐来增强交际的生 动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候，应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如： 你的员工在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会 认为你不尊重他（她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通 时，幽默要高雅，把员工的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处 于一种僵局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会 为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的 口吻讲个小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都 是很妙的。幽默的语言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛 顿肘变得轻松、活泼，它能让人感受到说话人的温厚与善意，使其观 点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核 者双方达成共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就 未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改 进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属 共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互动的过 程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上， 建立两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标 来进行工作，使工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进 的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学 习和实践，掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思 路开阔，顾全大局，讲方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染 力，就会赢得上级和下级的信任
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绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效面谈记录表
附件 3：绩效面谈记录表 (该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 绩效管理记录 3－1 年 月 日
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【年终绩效面谈-PPT】22页绩效面谈SMART原则
绩效面谈 SMART 原则 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 请组员发表意见 组员 讨论沟通 共同参与 制定改进措施 共同参与 确认面谈内容 共同参与 结束面谈 主 管 整理面谈记录 主 管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 感谢参与 对组员高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】29页如何有效绩效面谈
如何有效绩效面谈 内容概述 一、明确两个概念一个观念 二、绩效面谈的目的及准备工作 三、面谈实施的原则及细则 四、面谈的常用技巧 五、绩效目标的分解与制定 六、面谈总结与记录 七、面谈异议处理 一、理清两个概念一个观念 1 、什么是绩效？ 绩效＝能力＋行为 2 、什么是绩效管理？ PDCA ＋ BSC+KPI+SMART 3 、绩效管理与绩效考核的关系？ 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的 PDCA • 绩效计划的制定 • 反馈与改进 • 绩效管理 • 考核与检查 • 实施与督导纠偏 二、面谈要解决的问题－－ 1 、反馈绩效考核结果； 2 、回顾绩效表现； 3 、总结经验与不足；（优与缺） 4 、克服瓶颈，寻求改进机会； 5 、提出新的绩效目标； 6 、措施与策略； 7 、鼓励。 面谈准备工作 1 、提前通知； 2 、检查目标的完成情况； 3 、多渠道收集实证（关键事件法）； 4 、事先简要评价（建议提前记在工作记录本上）； 5 、拟定下阶段绩效目标； 6 、做好目标达成的策略分析及应对措施； 7 、营造良好的面谈环境，避免打扰； 8 、准备好面谈记录表； 9 、必要的情况下通知第三方列席。 三、面谈实施的原则 • • • • 直接而具体的原则； 基于工作的原则； 客观公正的原则； 时效性原则。 四项原则 直接而具体的原则 1 、直接切入主题，避免由于客套而绕圈子； 2 、运用具体的事例来进行说明； 3 、切忌泛泛而谈，偏离主题，达不到效果。 基于工作的原则 1 、中心是工作分析和工作改进，应以员工在工作中表现 出来的行为表现为面谈的依据 2 、不要对员工个人的性格特征进行评价，做为管理人员， 应当尊重员工的个体特征。 客观公正的原则 1 、不能因为对下属的喜好程度不同而选择不同的面谈形 式 2 、不能因为员工的一贯表现而忽视了当月工作中存在的 问题和失误。 时效性原则。 在当月规定的时间内面谈，确保面谈的时效性。 （每月的 1 号至 5 号） 实施细则 实施时间： 面谈时间为次月的 1 日至 5 日（可以调整）。 面谈对象： A 、月度考核：绩效最好或最差或有异动者 B 、年度考核：部门内的全部员工 面谈方式：逐级面谈 正式沟通 面谈内容 1 、工作目标的完成情况，包括质量与数量 2 、完成工作过程中的行为表现，主要是工作表现和工作 态度 3 、对过去工作进行总结，并指出工作中的不足，需要改 进的地方和努力的方向，提出下一个绩效考核周期内 的绩效目标 4 、针对下一个绩效目标，提出完成目标的具体措施、指 导及建议 5 、寄予鼓励，增加员工完成下一个绩效目标的信心 四、面谈常用技巧 1 、 BEST 法则（刹车原理） 描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来 2 、谈行为不谈个性。 3 、事实胜于雄辩（关键事件法） 4 、鼓励员工表达，善于倾听（ 80 ％、 20 ％） 5 、“汉堡”原则 6 、分析问题的同时建立新的绩效目标 7 、结束时予以鼓励，增强员工信心 重点和关键 制定新的绩效目标及完成目标的策略和措施 五、绩效目标的分解与制定 总目标 分解 部门目标 再分解 个人目标 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标分解思路 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解体现管理者的技能 绩效目标制定依据－－ 1 、根据组织分解出部门的月度目标 2 、岗位职责说明书 3 、上个绩效周期未完成的目标 4 、特定问题的改善 5 、个人短板或存在的差距 6 、个人发展意愿 目标制定的原则（ SMART ） S= specific 具体的 M= measurable 可衡量的 A= achievable 可达到的，可行的 R= relevant 相关的 T= time-able 有时间限制的 目标举例： 1 、在五月份的绩效考核过程中，将返修率由目前的 5.2% 降至 3% 以內 2 、。。。。。。 六、面谈总结与记录 1 、回顾面谈的内容及与被考核人达成共识，即被考核人 认可考核结果。 2 、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工 的工作情况相结合 3 、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定。 4 、予以鼓励帮助员工树立信心。 5 、对于面谈内容进行分项重点记录。 6 、管理者与被考核人双方签字确认。（风险防范） 绩效面谈记录表 部门 时间 地点 面谈人姓名 受面谈人姓名 第三方姓名 面谈人职务 受面谈人职务 第三方职务 面谈记录 考核期间工作目标完成情况 工作中的优点 工作中存在的不足 改进的措施 新的绩效目标 面谈人签字 部门领导意见 人力资源部意见 受面谈人签字 第三方签字 七、面谈过程中的异议处理 绩效面谈过程中常遇到的几种异常情况－－ • 异常一： 被考核人不认同考核结果，提出异议，陷入僵局 让被考核人充分阐述不认同的理由。 针对异议逐一进行解释。 重视事实依据，避免空洞。 冷静处理，不可有正面冲突。 如果确属考核人考核失误，一定要诚肯地接受被考核人的意 见并申请绩效调整。 如果面谈陷入僵持，先结束本次面谈，约定下一次面谈，请 第三方介入，参与考核意见。 备注：要求考核人在打分的时候要有充分的依据，不可凭印象 打分 • 被面谈人态度消极漠然，面谈过程无参与。 异常二： • 这是面谈过程中较常见但也是较危险的一种现象。需 要反思以下几个方面： 1 、不清楚或不认同考核标准 2 、对考核人有意见或对考核制度有意见 3 、员工个人对工作本身的不重视 4 、员工对考核结果应用的不关心不重视 5 、员工个人个性内向，不善沟通 以上现象是绩效考核长期流于形式或长期考核目标 单一造成的结果，对此，建议考核人采用以下方法： 1 、做好日常绩效管理与沟通。（即时持续沟通） 2 、对于考核项目、考核标准向被考核人进行解释。 3 、让员工充分阐述个人意见与看法，收集考核过程中的建 议 4 、对于绩效差、态度差的员工，在连续的帮扶下没有改进 者，可以进入绩效考核的淘汰程序。（但一定要在面谈 过程中收集到足以证明员工严重不符合岗位要求及培训 后仍无改进的证据。） • 异常三： 考核人不能答复被考核人的问题，面谈陷入僵局 1 、首先要求考核人在做面谈前一定要有充分的准备工作， 包括被面谈人绩效扣项的事实与依据收集、月度内的 关键事件收集、被考核人以往绩效情况的汇总、其它 管理人员或同事对被考核人的评价及事实依据。 2 、对于被考核人提到的问题，一切以公司文件规定及制 度要求为答复标准，如果有超出范围的问题，不能轻 易许诺或答复，但可以承诺员工在随后请示过领导后 给予答复。 • 重点提示： • 面谈的整个过程一个要有记录，应一边谈一边 做重点记录。 • 面谈环节参与人与被考核人的签字，一定是本 人自己亲笔签名，且要求要用黑色水笔或钢笔。 • 面谈记录要统一整理后交人力资源部统一存档。 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】31页OKR与绩效面谈
OKR 与绩效面谈 OKR 辅导 part 1 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ， 目 标 与 关 键 结 果 ） 是 一 种 企 业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去 衡量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协 同工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增 加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 B 超预期很多 C 超过预期 D E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 Q&A 绩效面谈 part 2 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 Step 1 ：分组讨论相应的对策 Step 2 ：请每组分别派出两名队员，分别扮演上级和员工 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 发斗志、给诱惑 鼓励继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 施加压力。行业趋势 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU FOR WATCHING
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【年终绩效面谈-PPT】33页绩效面谈方法
绩效面谈方法 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的目的 3 绩效面谈的 8 步法 4 绩效面谈的自我检查 5 不同员工的面谈策略 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，员工上级与员工 针对绩效评估结果，结合员工自身情况进行面对面的交流与讨论。 以激励员工不断进取，改进提高。 本质 1.工作标准是否达成的重要反馈 2.工作做得怎么样的正式沟通 3.让下属说出问题与困惑的双向交流 4.疏通下属情绪和内心障碍的缓冲带 5.让下属越做越好的交流技术 绩效面谈的目的 拓展上下 沟通，找 出绩效问 题的根源 认识优势 和不足， 共同探讨 解决办法 使员工正 确认识绩 效，保证 公正公开 绩效面 谈的目 的 制定改进 计划，约 定改进时 效 达一致 性，推动 组织目标 实现 明确下阶 段目标及 所需资源 和支持 绩效面谈 8 步法 1 ：充分的准备 2 ：开场 3 ：绩效反馈 8 步法 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 1. 充分的准备 节点要求 充分的准 备 注意事项 收集相关的绩效资料。 同时做好情绪和心理及 明确对不同员工面谈的不 信念方面的准备。 同目的。 面谈时间因员工情况而 计划好与每个人的面谈时 异， 10-45 分钟不等。 间。 技巧与实务 管理者应做的准备 员工应做的准备 1. 拟定面谈计划，明确面谈的主题 1. 填写年度个人工作总结表——回顾自 2. 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以 己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩 及应准备的各种绩效记录和资料 3. 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈 的目的、内容和要求 4. 收集各种与绩效相关的信息资料 5. 为下一阶段的工作设定目标 效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和需解决问题。 信念方面的准备 领导者需准备如下信念 在工作上有所成就是每个员工内 心深处的愿望 每个员工都需要上级的尊重 每个员工都有惰性和依赖性，也 有上进心和责任感 上级主宰只能造就愧儡，不 每个员工都有创造力和改进意愿， 员工的需求不同，激励的方 通过激发，都能找到方法达成目标 法也需有所差异 能造就人才 2 ：开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、开 预先安排，因人而异。 放的气氛，使员工心情放松， 在整个面谈过程中需要 保障自由轻松的交流。 不断分析面谈的氛围， 创造轻松气氛后，告知员工 避免紧张和冲突。 整个面谈的流程和时间。 技巧与实务 亲切的称呼 融洽的题外话 可以使用道具 若平时喊杨助 可用一分钟闲聊， 可以递水、递 理，现在喊小杨； 消除员工紧张情绪； 茶、指引座位； 可以亲切的喊 可以开一句玩笑， 可使用一切可 员工的别名。 快速融洽氛围。 以促进面谈的 开场 道具。 技巧与实务 距离上的拉近 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜，坐姿放松。 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 技巧与实务 积极的肢体语言 浅坐，身体前倾 专注，目光交流 微笑的表情 点头 手用来记录 12 3 ：反馈结果 节点要求 反馈结果 注意事项 业绩反馈：指出成绩 对绩效结果开诚布公； 和不足； 能力反馈：指出优势 根据事先设定的目标衡 和劣势。 以数据和事实说话。 态度反馈：指出目前 只说表现，不做人格评 态度情况 判。 量标准进行反馈； 技巧与实务 1. 绩效反馈遵循汉堡 / 三明治原则 反馈员工的行为表现： 先反馈员工表现良好的 方面，再说表现不好的 方面，最后对员工进行 肯定和鼓励。 2. 依据员工情绪调整面谈 员工面对组织对其的低绩效评价，情绪会不稳定。 如果管理者处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨 的情绪。因此，要注意观察员工的情绪，适时进行 有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 表现良好的方面 表现较差的方面 肯定和鼓励 避免说出这样的话 命 令/指 挥 说教 你必须这样做 你不能这样做 这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做 极端化 字眼 警 告/ 威胁 攻 击/ 责怪 你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做… 你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂 “ 总是、从来、从不、完 全、极差、太差、决不、从 未、绝对”等语气强烈的词 语。 15 4 ：讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 征求员工意见，倾听其对行 为的解释； 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反 馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 技巧与实务 1. 开放式提问，引导员工多说 可以做如下的开放式提问： 我想听一下你的意见。 你觉得原因在哪里？ 你觉得有什么方法可以改进这种情况？ 你看我怎么能够帮到你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2. 控制时间，把握面谈节奏 避免过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息； 避免试图通过一次面谈解决来访者 所提出的所有问题； 避免对员工产生某种同情、讨好心 理，碍于“面子”，容忍一再延长 谈话时间等等。 技巧与实务 使用 SWOT 工具进行分析讨论 对员工的优势、劣势、机会和威胁四个层面进行结构化的分析称为员工的 SWOT 分析。 其 中优势和劣势是内部层面，机会和威胁是外部环境层面。另外机会和优势是积极层面，劣势 和威胁是消极层面。这是一个客观而实用的分析方法。 S O TRENGTHS EAKNESSES • 优势 PPORTUNITIES • 机会 积极 • 劣势 T HREATS • 威胁 消极 5 ：制定改进计划 节点要求 针对目前的不足制定改 制定改进 计划 进计划； 对于改进给出标准和时 限。 注意事项 改进计划需配备行动 方案； 针对最迫切的几点制 定改进计划。 技巧与实务 改进方面可从以下几个方 面开始 绩效最为不足的方面 员工意愿改进之处 易出成效的方面 其他最合适的方面 引导员工思考改进方案 可以通过提问引导员工一起思考改进方 案： 我们该怎么解决这个问题？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉 得对你有启发吗？ 6 ：讨论所需支持及发展计划 节点要求 讨论所需支 持及发展计 划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 技巧与实务 说出员工所担心的问题 员工会担心说出意见后，对自 己有影响，例如薪酬、个人发展等。 但只要你点破了他，他自然会慢慢说 出来，如果始终让他放在心里，永远 可为员工提供的资源支持 人员支持 工具支持 提供培训 方法指导 任务再分配 安排员工到更利于他们发展、更 能发挥他们的潜力的位置 有心结，交流就会有阻碍。 7 ：重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 注意事项 目标设置需符 合“ SMART” 原则 技巧及实务 绩效计划要符合“ SMART” 原则 • • • • • S-- 具体的、明确（ Specific ） M-- 可以衡量（ Measurable ） A-- 可以达到的（ Attainable ） R-- 实际且与其他目标具有相关性（ Relevant ） T-- 具有明确的截止期限（ Time-based ） 8 ：面谈签字确认 节点要求 面谈签字 重申下阶段 确认 考评内容和 目标 注意事项 整理面谈记录并完整填写 面谈记录表； 双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。 技巧和实务 员工签字意愿 观察员工情绪 询问补充话题 • • 如果员工不愿签字，可 • 面谈完毕，观察员 以再给予耐心的沟通。 当下不愿签字，可以给 询问员工是否还 工情绪，如果还未 一段时间考虑。或者寻 有什么要说，让员 平稳，需要针对原 找第三方（与员工相熟， 工说完未尽之言。 因进行安抚。 比较有说服力的同事） 协助沟通。 绩效面谈的自我检查 面谈结束后，建议对照以下 10 个问题，对自己的面谈过程进行自我检查： 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、 “差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 不同员工的面谈策略 依据业绩和态度的不同分类： 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用好的工作态度掩盖差的工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。但是也应该对长期绩效 无起色的员工进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转这样的局面，员工可能 会被团队所淘汰。 不同员工的面谈策略 对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪 轻而资历浅的人后来居长，自尊心会受到伤害。或 年龄大、 者是对他们未来的出路感到焦虑。对他们要尊重， 工龄长、 要肯定他们过去的贡献，耐心而关切，为他们的职 表现一般 业发展出主意。 的下级 不同员工的面谈策略 有雄心是优良品质，但过分则不好。他们会急于被提升 和奖励，虽然他们此时还没进展到这种程度。 对他们要耐心开导，说明制度是论功行赏，用事实说明 过分雄 他们还有一定差距。 心勃勃的 不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计 下级 划；不过不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定 马上能获奖或晋升。 要说明现在要努力追求进步，待机会到来，自会水到渠 成的道理。 不同员工的面谈策略 有的员工是内秀型，沉默内向而不爱开口，对他们的辅导 沉默内向 的下级 方法只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询他意见 的方式，促使其作出反应。平时多与其交流，多关心其工 作与生活，赢得其信任，使其慢慢打开话匣子。 不同员工的面谈策略 对于当下在发火的下级，其发火必定有一定的原因。首先 发火的 下级 要耐心地听他讲完，尽量不马上跟他争辩和反驳。从他发 泄出的话可以听出他气愤的原因，然后再与他共同分析， 冷静地、建设性找出解决问题的办法来。 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】39页联想公司绩效管理与面谈（步骤+技巧+实例）
联想公司 绩效管理与面谈 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 谢谢大家！
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【年终绩效面谈-PPT】44页绩效管理及面谈技巧
绩效管理及面谈技巧 2 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 2 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 态度 能力 3 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Rev iew Per rmance fo 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员 工 : 对公 司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 、对上级和公司目标负责； 2 、是公司完成业务的中坚力量； 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 5 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 组织结构 / 业务流程 个人、组织效能持续提升 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 工薪 奖 金 激 励 指导发展 非物质 培 训 …… 6 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 面 效 谈 绩效改进 与考核结 果运用 7 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法 交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属 工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 8 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管 理者强化员工已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 9 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 明确绩效面谈达到的 对员 工的绩效表现获得一致的看法 面谈策划：时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束的方 式 面谈前各项工作准备就绪 面 谈 过 面谈形式：主管诱导下属讲 程 出对自身的看法，不宜采取 批评的方法，应该双方 平等 的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没 确定 绩效， 提出改 进计划 确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。 提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。 有目的的漫谈，整个面谈以 制定改进计划：改进计划是具 最终达成业绩评估的一致看 体的行动来改进下属的工作， 法和提出新的绩效计划为目 包括做什么，谁来做，改进目 的 标，何时做等。改进计划要求 面谈要点。面谈谈的是工作 业绩，与人格问题无关；是 具有实际性、具体性、时间性 等特征。 注意未来要做的事，不是已 经做的事。 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标 1. 阅读先前设定的工作目标 （ KPI ） （ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 14 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 4 、谈话不要绕弯子。 太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！” 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例 作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， 如，“张三写这个报告的速度比你快多了… 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 …” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 15 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 16 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 17 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 的 差 下 级 放火的下级 没有显著进步的下级 效 绩 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错 误。 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过分雄心勃勃的下级 年龄大的、工龄长的下级 • 他们急于被提拔或奖 励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明 他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计 划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能 获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠 成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可 靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信 员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立 场，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智 （ SMART ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 ª 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 26 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 27 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 28 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致 的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 29 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 32 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 内因 （主观 性） 技能 S 激励 M 绩效 P 外因 （客观 性） 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论 中，对解决方法达成共识，这样他们 才会全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 THANK YOU
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【年终绩效面谈-PPT】66页绩效管理实务
绩 效 管 理 实 务 第 2 页 LOGO 目录页 绩效考评的 方法与应用 绩效考评指标 和标准体系设计 关键绩效指标的 设定与应用 绩效面谈技巧 方法与应用 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评的方法 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有 需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调 查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所 以人生也可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品 质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还 是个人都会面对绩效问题。 绩效面谈技巧 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 4 页 LOGO 为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入 21 世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变 化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表 扬？还是工作者的能力和态度？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 为什么要谈绩效？ “ 绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工 作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所 表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工 作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程 度。 即：绩效（ Performance ） = 结果 + 过程（即行为素 质） 绩效面谈技巧 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 6 页 LOGO 绩效有什么特点？ 指绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主 要的因素有： A 、内因（主观性）：技 能（ S ） + 激励（ M ）； B 、外因 （客观性）：环境（ E ） + 机会 （ O ） + 资源（ R ）。即 P ＝ f （ S.O.M.E.R ），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。 1 多因素性 指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（ BSC ）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。 2 多维性 绩效是会随着时间的 推移而变化的，绩效差的 可能会改进绩效，绩效好 的也可能逐步变差，因此 管理者千万不能凭一时印 象，以僵化的观点看待下 级的绩效。 3 动态性 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员 工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！ 第 7 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理 者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效目标制定、绩效辅导沟 通、绩效考核评价、绩效结果应 用、绩效目标提升的持续循环过 程，绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而 绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开 绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理 的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 第 8 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 —— 沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 —— 罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 —— 周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 第 9 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效管理的重要性 “ 组织运行与发展 = 战略规划 + 目标设定 + 绩效管 理” 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动 组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完 善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情 与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理 它！） —— 哈佛大学 罗伯特 . 卡普兰教授 绩效面谈技巧 0 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的基本思想 / 理念 绩效管理的出发点是企业的战略。 绩效管理的两大难题：① Measure the right things （选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right （以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 1 、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2 、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3 、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4 、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5 、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （ BSC ）； 6 、全程性的绩效管理。 1 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 责 终层 最 理管理 责 管线 职 效 部— 绩各直 者源 — 任资职责理 人力 总经 略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 审批绩效考核结果运用方案； 受理并组织处理绩效考核投诉 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 审核处理绩效考核二次申诉材料； 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 HR 与 LM （直线经理）的绩效考核实 效面谈）； 施 负责所有绩效档案的管理。 。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议）。 2 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评 定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种 考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括 直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是 为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标 准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统 地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内 容。 绩效面谈技巧 3 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩 效评估等，是指将战略转化成一整套可执行 的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标 完成情况、员工的工作职责履行程度、员工 的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包 含“绩”和“效”），它也关注取得这些结 果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程 中行为和素质。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 1 页 LOGO 指标和标准 管理方面 体系设定 • 组织的战略目标通过 • 为组织在薪酬管理、 层层分解，落实到个 岗位晋升、员工培养 人，从而将员工工作 等多项管理决策中提 活动与组织目标联系 供必要信息和依据。 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。 综合以上三 个案例，我们分析 得出：绩效考核的 根本目的，是建立 一种反馈机制，帮 助组织增强竞争优 势。我们可以从三 个方面来阐述绩效 考核的作用： 发展方面 关键绩效指标 • 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。 绩效面谈技巧 5 第 1 页 LOGO 战略方面 方法与应用 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为学家约翰 · 伊凡斯维 ② 组织对员工的绩效考评的反馈； 其认为，绩效考评可 ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 达到八个方面的目的 ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 6 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 1 页 LOGO 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业 的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 总之，员工从本质上说，是 寄希望于人事考评工作的。询问 一个训练有素、富有才气的雇 员：为什么他或她要辞去一份所 谓的好工作。你很可能听到下面 这样的话：“从来没有人告诉我 做得怎么样。我从未从老板那里 听到真正好的反馈。谁欣赏我的 工作？根本没有人注意我！” 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（ results ）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管 理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考 核还应该考核行为（ behavior ），又有人说，绩效评价不再 仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因 此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力 （ competence ）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力 （素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果） 共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与 行为（如何做的） + 结果（做到什么）。 绩效面谈技巧 8 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 绩效考评的效标 • 含义： • • 效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 • 绩效考评方法的种类 • 合成考评法的含义和特点：团队、双重性、现实简单、三个等级 • 日清日结 • • 严、细、实、恒 闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 9 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 行为导向型考评方法 • （一）结构式叙述法（二）强迫选择法 • • 结果导向型考评方法 • （一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法：工作、时间、试运行 • 综合型绩效考评方法： • （一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术 • 1 实务作业、 2 自主式小组讨论、 3 个人测验、 4 面谈评价、 5 管理游戏、 6 个人报告 0 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 1 第 2 页 LOGO 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态 度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 学识水平：它包括文化水平、专业知识 德 就是指勤奋精神。相当于上 勤 绩效考核考什么？ 绩 能 主要指工作人员从事本员 述公式中的“态度与行 水平、学历、工作经历等。 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 就是工作人员的实际贡 工作的能力。相当于上述 为”，它要包括积极性、纪 工作能力：它包括领导能力、管理能 献，相当于上述公式中的 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分 公式中的“能力”，即分 律性、责任感、出勤率四个 力、决策能力、计划能力、组织能力、 “结果”，即完成工作的 方面。 主包括思想作风、职业道 析和解决问题的能力以及 监督能力、调控能力以及反应能力、适 配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 数量和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 应能力、预见能力、创造能力、表达能 它包括：人员是否按 德等方面。 具有良好的工作态度、事业 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 地说，它主要包括学识水 力、谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 心、工作责任感和服务精 身体能力：它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。神；是否肯学肯钻，任劳任 等三个方面。 作中有无突出成绩等。 怨，是否达到规定的出勤 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 要根据具体情况决定考核周期。 ① 对有硬目标的部门 （如生产部、销售 部），可以实行每月 考核的方法，但是考 核要操作简单，如简 多久考核一次？ 单的填表式考核； ② 其他支持部门可 以是每个季度或半年 考核一次，不宜太 密、太过繁琐。 2 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核存在哪些误区或问题？ 引例：面对《绩效主义毁了 SONY 》 有何感想？ 在日本《文艺春秋》 2007 年 1 月刊，有一篇出 自前 SONY 常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义 毁了 SONY 》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失 去工作热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团” 的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而 在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 绩效面谈技巧 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ 3 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 2 页 LOGO 绩效考核存在哪些误区或问题？ 概况来说，绩效考核 存在如下几点误区或 1 绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多 2 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工 工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： 作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核 3 的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致 4 考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 员工大面积离职。 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 方法与应用 • 第二单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评方法的应用 • 分布误差 • （一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向 • • • • • • • 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响 绩效面谈技巧 5 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 统一认识全员参与 绩效面谈技巧 1 考核前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗 跳。同时，在制定考核制度、考核指标 体系、考核标准时，要充分和员工做好 2 依法实施规范操作 沟通，并听取员工可行性的意见或建 应建立考核制度，依法考核，避 议。 免随意更改考核方法、频率、考 明确规则公开透明 3 核目标等。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 绩效考核应遵循怎样的原则？ 4 客观公平事实说话 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 以日常管理中的观察、记录为基 过程是制度化的、公开的。 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。 6 第 2 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考 绩效面谈技巧 7 第 2 页 LOGO ⑨ 目标承诺结果应用 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。 开放 反馈 沟通 改进 考核期初双方应对绩效目标达 08 07 导 权 向 重 不 不 同 同 成共识，被考核者须对绩效目 06 05 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 标进行承诺，考核结果要进行 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 相应的应用（如奖惩、晋升、 降级或辞退等），否则，难以 整 调 适度 渐进 循序 针对重点 多角考核 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 实现通过考核取得绩效的进 步。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC 模型制定 KPI 指标体系，并兼 顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、 “搏”、“创”、“合”等各个方面。） 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 8 第 2 页 LOGO 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作 绩效结果可运用在哪些方面？ 观点 薪酬调整 用。绩效结果的主要应用有： 奖惩或评优 考核后需要在奖惩上跟 上，没有实惠的东西员工 是不会主动自觉去做的。 绩效工资或奖金 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 方法与应用 • 第二部分 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 指标和标准体系设定 绩效考评指标和标准体系设计 • 绩效考评指标体系设计的内容 • （一）适用不同对象范围的考评体系：组织、个人 • • • （二）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型、行为过程 型、工作结果型、 • 绩效考评指标体系的设计原则 • • 针对性原则、科学性原则、明确性原则 绩效面谈技巧 9 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 绩效考评指标体系的设计方法 • （一）要素图示法 • • • • • （二）问卷调查法 （三）个案研究法 （四）面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 （五）经验总结法 （六）头脑风暴法 • 绩效考评指标体系的设计程序 • • • • 1 工作分析 2 理论验证 3 进行指标调查 4 进行必要的修改和调整 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 第二单元 关键绩效指标 绩效考评标准的设计 • 绩效考评标准的设计原则 • • • • • （一）定量准确的原则 （二）先进合理的原则 （三）突出特点的原则 （四）简洁扼要的原则 • 绩效考评标准的种类 • • （一）综合等级标准 • • （二）分解提问标准 • 绩效面谈技巧 1 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1 2 3 确定考核评价模型 4 绩效面谈技巧 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 2 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 3 页 LOGO 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告 诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考 1 定性指标 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关描述。 核“什么”的问题。 因此，考核指标的选择主 要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、 绩），并根据考核内容的重要性确定考核权 重。 2 考核指标包括定性指标与定量指标。 定量指标 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核指标的构建应本着以下原则进行 系统优化原则：由总指标 具有针对性：评价指标应针 贵精不贵多，关键而不宽 分解成次级指标，次级指 对某个特定绩效目标，反映 泛；每个评价指标一定要 标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。 组成树状结构的指标体 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 系。 内涵明确清晰：每一个绩 效评价指标有明确的含 义，避免不同评价者对评 价指标内容产生不同的理 解，减少评价误差产生。 根据岗位的具体情况具体分析。 指标导向原则：不是单纯为 比如，是坚持结果导向还是技能 了评出名次和优劣，重要的 导向？（结果导向适用于：对结 是引导和鼓励朝着正确的方 果很容易测量的人员，如销售； 向和目标发展。 技能导向适应于：业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要 求，如研发人员。 4 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管 理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给 予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标 在整个考核体系中的位置与重要性。 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分 关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致 考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向 的作用，还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝ ∑ （各项指标得分 × 相应的权重） 5 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 确定考核标准（各指标的打分标 准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长 短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物 品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量 衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量 和尺寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩 效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标 准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核 得分。 因此，考核项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 6 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 3 页 LOGO 比如：公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分，具体 要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3 分的“达到 敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认 真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标 准。 非常敬业，高度廉政勤政 4分 有敬业精神、廉政、勤政 3分 基本上能做到敬业、廉政、勤政 2 分 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 1分 存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题 0分 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（ KPI ），相 确定业绩目标 当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？ 愿望导向：从公司的使命与战略 职责导向：从部门工作的具 愿景出发，根据公司整体发展的 体职责出发，根据专业化的 要求，制定公司阶段性战略目 要求，设定突出岗位及专业 标，并层层分解到相应的岗位。 特性的目标。 竞争导向：根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT 分析方法，设定 提升竞争优势的战略目标。 顾客导向：从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标。 绩效面谈技巧 8 第 3 页 LOGO 六个导向 问题导向：从“看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题”出发，设定解决问 题的工作目标。 成长导向：从检讨自我能力 另，我们可以采用平衡 瓶颈，思考自我生涯发展的 计分卡（ BSC ）的各 角度出发，提出组织及个人 维度，并结合上述的六 的成长目标。 个导向，来设定目标。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 考核签字 式考核前， 正 ， 险 风 法 并规避劳动 诺 承 方 双 、 庄重 1 ）为了考核的 字程序。 签 的 应 相 行 应进 式签字颁发； 正 理 经 总 需 及认可制 习 学 ① 考核制度 行 进 并 阅读学习， 的 工 员 体 全 进行 ② 考核制度需 ； 度的签字回执 字确认。 签 方 双 者 核 核者和被考 考 需 I P K 绩 表格设定的 照 ③ 部门业 按 要 等 表 沟通表、申诉 、 表 评 考 各 ， 2 ）考核过程中 ，不可空缺。 字 签 的 应 相 签字要求进行 绩效面谈技巧 9 第 3 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 4 页 LOGO 【警 示】 绩效管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是首 考核前（绩效诊断） 意见统一 规则宣导 绩效诊断 根据“统一认识 根据“明确规则 即发现绩效差的 全员参与”的原 公开透明”的原 征兆和原因。绩 则，实施绩效考 则。考核者需要 效诊断可运用于 核前，要跟被考 向被考核者培训 绩效管理的各阶 核员工达成意见 考核制度，明确 段。绩效诊断的 的统一，考核规 指标体系、考核 主要要素就是参 则，征询员工意 标准、考核程 考公式 P ＝ f 立详细、规范、务实、可行 见或建议。 序、考结果运用 （ S.O.M.E. 等。 R ）。 的《绩效考核管理办法》 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 根据“依法实施规范操 作”的原则，考核前，应建 （如已有，根据具体情况进 行修订和完善）。依法考 1 2 3 核，避免随意更改考核方 法、频率等。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评 定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 1 、绩效辅导的定义 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结 果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解 决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” —— 《 Coaching for Performance 》 John Whitmore 1 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 、绩效辅导对管理人员和员工的作用 管理人员 员工 ① 了解下属的工作情况和进 展； ② 帮助下属提升能力； ① 及时得到自己绩效的反馈信 作用 息； ② 及时了解组织的重要信息； ③ 客观公正评价下属的绩效， ③ 及时得到相应的资源和帮 提高考核工作的有效性和下属的 助； 认可度； ④ 发现不足，确立改进点。 ④ 建立信任，提高员工满意程 度。 2 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 3 、绩效辅导的技巧 ① 真诚第一、技巧第二； ② 充分的准备，开放的心态； ③ 正式与非正式相结合； ④ 明确对下属的工作期望与绩效目标； ⑤ 倾听、鼓励与建设性批评； ⑥ 给予积极的反馈。 【观点】 以专注和关心的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ① 目标（ Goal ）——建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ② 现实（ Reality ）——了解现 状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？ 4 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ③ 选择方案（ Options ）——讨 论 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ④ 意愿（ Will ）——达成意见 我们该怎么解决这个问题？ 接下来你打算怎么办？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 你觉得别人会怎么做？ 什么时候开始？什么时候做完？ 我提个建议好吗？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 有启发吗？ 何面对？ 还有谁能帮忙？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 5 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 建议 应在日常工作中根据需要提供 避免 • 采取角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到考核时才和员工讨论业绩表现上 的问题和需要提高的方面； 绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 绩效面谈技巧 • 没有对员工日常表现作相应记录； • 在辅导中，不给员工讲话的机会； • 对对方的情绪表达予以不恰当的评 论； • 借助公司的政策为由； • 在与员工辅导后没有后续措施。 6 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 5 、绩效辅导之后的事项 ① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ② 提供给员工所需要的培训； ③ 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见； ④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； ⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展； ⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。 根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考 核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞 退等）。 绩效面谈技巧 7 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 8 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 能力要求 • 绩效考评标准量表的设计 • 考评指标标准的评分方法 • • • • • • （一）单一要素的计分方法 • • （二）多种要素综合计分方法： （一）名称量表 （二）等级量表 （三）等距量表 （四）等比量表 • 1 简单相加法、 2 系数相乘法、 3 连乘积法、 4 百分比系数法 • 9 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 关键绩效指标的设定与应用 • 关键绩效指标的内涵 • 建立战略导向的 KPI 体系的意义 • • • 战略导向牵引作用 行为与目标结合 转变传统的以控制为中心的管理理念 • 战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的区 别 • 1 目的、 2 指标产生的过程、 3 考评指标的构成、 4 指标的来源 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index ，简称 KPI ）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评 估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 0 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定关键绩效指标的目的 • 客观量化指标的困难 • • • 1 对考评结果不清楚 2 从什么方面考评 3 考评对象和范围的多样性增加了难度 • 为什么特别强调提取和设定关键绩效指标 • • • 1 从绩效管理的全过程看 2 对于管理者 3 对于被考评者 绩效面谈技巧 1 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 选择关键绩效指标的原则 • • • • • （一）整体性 （二）增值性 （三）可测性 （四）可控性 （五）关联性 • 确定工作产生的基本原则 • • • • 1 增值产出的原则 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 设定权重的原则 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 1 关键绩效指标 效益类 KPI （权重 50% ） [ 行业内 KPI 举 例] 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。 2 营运类 KPI （权重 30% ） 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。 3 组织类 KPI （权重 20% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 绩效面谈技巧 3 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 提取关键绩效指标的方法 • • • • （一）目标分解法： 1 确定战略的总目标和分目标、 2 进行业务价值树的 决策分析、 3 各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 • 提取关键绩效指标的程序和步骤 • • • • （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 （三）根据提取的关键指标设定考评标准： 1 先进的标准水平、 2 平均的标 准水平、 3 基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准： 1 工作产出是否为最产品、 2 多个考评者 的可靠性和准确性、 3 是否是 80% 以上的目标、 4 可操作性、 5 可以超越的 空间 4 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定 KPI 时常见的问题及解决方法 • • 提取设定关键绩效指标的应用实例 • • （一）副总经理（二）总工（三）总经理助理 （四）项目总监（五）监理工程师（六）监理员 • 企业关键绩效指标标准体系的构建 • • 1 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 2 根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 绩效面谈技巧 5 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 6 第 5 页 LOGO 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿 两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财 务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观 点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别 是：财务（ Financial ）、顾客（ Customer ）、内部流程 （ Internal Business Processes ）、学习与成长 （ Learning and Growth ）。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 股东的要求是什么 客户的要求是什么？ 财务 客户 平衡记分卡不仅是 绩效面谈技巧 7 第 5 页 LOGO 宗旨、愿景 一种绩效管理工具，更是 一种新型的战略管理方 法，它提供了一套在公司 各个层面作出快速、精确 和协作的决策方法。把公 司战略一步步、各侧面地 分解到个人。 如何调整和加强我们的能力 学习与发展 我们靠什么能够满足要求 内部流程 方法与应用 指标和标准 体系设定 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 8 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 9 第 5 页 LOGO 【平衡记分卡的特征】 ① 财务与非财务指标之间的平衡； ② 结果与驱动力之间的平衡； ③ 客观评价与主观评价平衡； ④ 不同利益相关者之间的平衡。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 第四部分 绩效面谈技巧 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效 评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结 果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可 以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和 解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有 效结合。 绩效面谈技巧 0 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1. 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 绩效面谈技巧 1 第 6 页 LOGO 方法与应用 1 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 谁考核谁面谈 绩效面谈技巧 2“ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯 子，要对事而不对人。 2 、绩效面谈的原则 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 3 “ 汉堡包”原则 4 “ 客观具体”原则 2 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 6 页 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 通过对绩效结果的反 馈，总结绩效达成的经 验，找出绩效未能有效 达成的原因，为以后更 一般包括四个方面的内容。 工 作 业 绩效管理的最终目的是改善 绩 改 进 措 施 3 、绩效面谈的内容 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 好地完成工作打下基 析绩效不佳的原因，并设法 础。 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 行为表现，比如工作态 态度和工作能力的关注可 以帮助下属更好地完善自 己，并提高员工的技能， 现 度、工作能力等，对工作 行 为 表 LOGO 新 的 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 目 标 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 也有助于帮助员工进行职 上是帮助下属一起制定新的 业生涯规划。 绩效计划。 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 面谈前的准备 开场——营造融 员工自评 上级评价 方法与应用 管理者应做的准备： a. 确定谈话时间，提前通知； b. 选择不受干扰的谈话地点； c. 收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a. 回顾及自我评估； b. 准备问题（困难或支持）。 绩效面谈技巧 洽的面谈氛围 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90 度直角，距离不要 太远。 简要汇报评估周期的 包括业绩评价和能力 工作完成情况和能力 评价。注意：根据事 素质提高情况，并对 先设定的目标衡量标 自己评估的分数和依 准进行评价；成绩和 据进行说明。注意： 不足方面要呈现事实 上级要注意倾听，对 依据；先肯定成绩再 不清楚之处及时发 说不足。 问，但不做任何评 价。 4 第 6 页 LOGO 方法与应用 步骤五 讨论绩效表现 探讨问题产生的原 因；记录员工不同意 见并及时反馈。注 意：从有共识的地方 开始谈起，注意不要 形成对峙的局面；关 注绩效标准及相关绩 效事实。 指标和标准 体系设定 步骤六 制定改进计划 帮助下属提出具体的 关键绩效指标 绩效面谈技巧 5 第 6 页 LOGO 步骤七 步骤八 重申下阶段考 评内容和目标 讨论需要的 支持和资源 评估结果及谈话 记录签字确认 员工谈自己的职业规 整理考核评估表、面 划或培训需求，管理 谈记录并后双方签字 者给予建议；注意： 确认。结束时，给员 不要给予不切实际的 工鼓励并表达谢意。 绩效改进措施，并形 确认下阶段的工作目 成绩效改进计划表。 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 步骤九 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 绩效面谈演练 6 第 6 页 LOGO 谢谢 过渡页 TRANSITION PAGE
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【年终绩效面谈-报告】关于年度绩效面谈和绩效满意度提升的报告
关于年度绩效面谈和绩效满意度提升工作的报告 去年年底还在区域公司，总部要求我们区域向其他区域分享绩效面谈开展事项，并上 交了一个报告，内容如下： 为更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，规范绩效沟通和绩效反馈机制、持续提升组织 和员工绩效，提升员工对绩效管理工作的接受度和满意度。四川区域公司 20XX 年在对下属 各单位人力资源考核指标中新增了“绩效面谈“和”绩效满意度”指标，并开展了一系列 绩效面谈和绩效满意度提升工作，现将该项工作总结汇报如下： 一、绩效面谈提升工作的背景和目的 绩效考核工作在四川公司开展多年，对于企业业务目标的完成和管理的提升均有所成 效，但随着四川市场啤酒行业的竞争加剧，四川公司的考核目标也逐年提升，整个四川公 司员工压力逐年加大，员工对绩效考核的满意度也有所降低。 09 年华润集团敬业度调查结 果中（如下表），绩效评估项得为仅为 30%，为了更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，提 升绩效执行过程中的公平、公正性，使绩效考核能成为一种有用的管理工具，更好的激励 员工，奖优罚劣，提升员工对绩效的满意度，四川公司在 20XX 年度员工敬业度提升工作中 将“绩效评估”工作作为重点驱动因素开展工作。 通过分析华润集团敬业度“绩效评估”各子项目得分，结合四川公司绩效考核现状分 析，四川公司整个绩效管理系统较为系统、完善，但绩效沟通和绩效反馈过程力度还不 够，导致部分基层员工对公司、部门/车间、岗位的考核目标不清楚，无法更好的将个人目 标与部门/车间目标结合，工作较为盲目。加上直接上级及部门负责人沟通和绩效辅导力度 不够，员工的个人业绩和能力无法持续提升，形成恶性循环，员工对绩效考核满意度有所 降低。 因此，为提升四川公司在绩效管理过程中的绩效沟通和反馈环节，四川公司在 20XX 年 开展了“绩效面谈”和“绩效满意度提升”工作，以期达到以下目的： 1、透过绩效沟通和反馈，消除不同层级员工的认知差异，统一共同奋斗目标，达到 提升组织绩效的目的； 2、检讨过去，发现问题。直接上级及部门负责人应重视对下属员工能力和业绩的提 升，加强绩效辅导，帮助员工审视自我，不断提升； 3、把握现在。直接上级或部门负责人对于下属面谈期的工作亮点及工作创新应及时给 予认同，肯定和激励，鼓励员工强化好的行为表现，提升绩效； 4、展望未来。直接上级或部门负责人应根据下属绩效考评期的工作表现及组织目标对 员工行为的期望，分阶段设定合理的目标，以达成组织目标。 二、绩效面谈和满意度提升工作具体开展情况及效果 具体措施： 1、规范各单位绩效面谈工作，对各单位绩效面谈覆盖率设计月度和年度目标，月度面 谈人数比例达到 5%，全年人员覆盖率 60%。面谈内容主要包括：面谈期工作业绩完成情 况、行为表现、存在的优缺点、下阶段目标设置及所需支持的资源等，面谈资料各单位每 月上报数据至区域公司存档备查； 2、各单位对区域公司层面绩效面谈覆盖率要求在本单位内部进行分解，列明各部门 / 车间月度、年度应承接的绩效面谈人数及面谈比率，并纳入考核，便于绩效面谈工作更好 的推进。 3、逐步提升绩效面谈技巧和面谈效果，各单位在完成区域公司月度和年度绩效面谈率 基础上，也避免绩效面谈流于形式，均开展了不同层次的绩效面谈技巧培训，如邛崃、绵 阳、自贡等工厂结合管理实际自主开发了绩效面谈技巧培训课件，在本单位内部下发了绩 效面谈工作开展的指引与要求。 4、在一对一面谈的基础上，各单位也探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展 不同形式的绩效座谈会和考评会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，考评会上 各单位对当期业绩指标实现情况进行总结、分析，做到业绩的持续提升。 5、区域公司季度开展“绩效满意度”季度调查工作，通过电话访谈，跟进各单位绩效 面谈效果及绩效工作开展情况，并进行考核，将各单位“绩效满意度调查结果”下发各单 位做提升行动计划，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立。（详 见附件：关于所属公司季度绩效满意度访谈实施方案、20XX 年各季度各单位绩效满意度调 查结果通报） 效果： 1、20XX 年四川区域公司基层面谈率达 68%，各下属公司中层面谈率达 100% ，通过 开展不同形式的绩效面谈技巧培训，绩效面谈和绩效辅导效果得到提升； 2、通过区域公司人力资源部层面的“绩效满意度”季度电话访谈工作，各单位在达成 绩效面谈率的基础上，关注绩效面谈效果及员工绩效满意度，并结合绩效满意度通报中本 单位存在的问题，开展了相关提升工作； 3、加强了绩效沟通和反馈机制，通过不同形式的绩效面谈和绩效座谈会，收集了不同 层级员工的意见，梳理了现有绩效考核体系，使考核过程更为公正、公平，完善了 20XX 年 绩效考核方案和指标。 三、绩效面谈和满意度提升工作存在的不足及提升方向 20XX 年度四川公司绩效面谈工作较以往更为规范，各单位也更为重视，取得了一定 的效果，但存在以下不足： 1、高层管理人员对其分管中层的绩效沟通和反馈工作力度还不够，对于所分管中层在 绩效管理中应承担的工作指导与跟进不够； 2、面谈人工作中对被面谈人的表现数据收集较少，对绩效面谈之后的辅导计划跟进 不够，面谈效果受一定影响； 3、车间班组一线管理人员绩效面谈技巧有待提升。 为更好的推进今后绩效面谈工作，提升绩效面谈效果，在对 20XX 年度绩效面谈工作 进行总结的基础上，结合管理需要，制定 20XX 年绩效面谈和绩效满意度提升方向如下： 1、区域公司层面重新设置绩效面谈覆盖率目标及考核方式，制定和下发四川区域公 司层面的绩效面谈指引，加大对各层级管理人员在“绩效考核尽职”上的考核力度； 2、区域公司应建立相关的绩效面谈技巧提升培训课件，指导各单位继续开展不同层 级管理人员（特别是车间班组长）的绩效面谈技巧培训，提升绩效面谈效果； 3、区域公司层面将改善“绩效满意度调查方式，注重对调查结果的反馈，对各单位 调查通报存在的问题及时跟进； 4、区域公司层面应根据企业业务目标重心的转移，持续梳理和完善绩效考核体系和 考核指标，建立正确的考核导向，加大绩效考核结果的运用，提升绩效考核的激励性。 特此报告。
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沟通视角下的管理艺术
沟通视角下的管 沟通无处不在，无时不有 理 — 1— 沟通视角下的管 目录页 CONTENTS PAGE 理 1 沟通知识概述 2 沟通障碍因素以及提高技巧 3 沟通视角看管理中的问题 4 翻转课堂的教学沟通 — 2— 沟通无处不在，无时不有 85% 成功的因素 沟通与人际关系 15% 专业知识和技术 — 3— 沟通无处不在，无时不有 沟通 不可或缺的领导和管理才能 迈向卓越成功的伟大正能量 — 4— 沟通无处不在，无时不有 人类最伟大的成就来自沟通 成功 最大的失败，来自不愿意沟通 通 沟 败 失 — 5— 沟通无处不在，无时不有 1 沟 通 定 义 挖沟使两水相通。 《左传 · 哀公九年》：“秋，吴城邗（ hán ) ，沟通江淮。”杜预 注：“於邗江筑城穿沟，东北通射阳湖，西北至末口入淮，通粮道 也。” 两方相通连；疏通彼此的意见 — 6— 沟通无处不在，无时不有 1 沟 通 定 义 英文： communication com 【前缀】 表示“一起”、“共同”、“完全” commun 【词根】共同的 沟通一词源于拉丁语的动词（ communicare), 意为“分享、传递共同信 息”英文的沟通也曾翻译为“交际”或“社交”，即社会上人与人之间使用语言 等媒介进行思想、观念、感情、意志的交往、相互作用的一种行为。 沟通简单地说就是信息交流，就是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应 的过程。成功的沟通不仅要求信息被传递，而且还需要被理解。 — 7— 沟通的重要性 沟通无处不在，无时不有 沟通无处不在，无时不有。不论是语言或非语言、 文字或符号、有意或无意、积极或消极，沟通是我们每 个人每天都要做的事儿，是我们生活中必不可少的部 分。 一个人不和别人打交道，不是一个神就是一个兽。 —— 亚里士多德 事实上，我们大多数人花费 50 ％ -75 ％的工作时 间，以书面形式、面对面的形式或打电话等多种方式进 行沟通。 — 8— 沟通的重要性 常常会出现这样的现象，有的员工辞职了，我们会很惋惜，其实他也不想走 或者他不知道外面的情况，存在着一些不切实际的想法，因此出现了下面的一段 对白。 - 我一直以为你知道，我真的很欣赏你，真的不想让你走！ - 我一直以为你知道，我真的很在乎这个团队，真的舍不得走！ - 可是，一切已成定局，非常遗憾…… 请思考 工作和生活中为什么会有那么多的不满、埋怨和误会？为什么“理解万岁” 会让那么多的人产生共鸣？ — 9— 沟通的重要性 人生源于用心沟通 我不问 + 你不说 = 这就是误会； 我问了 + 你不说 = 这就是隔阂； 我问了 + 你说了 = 这就是尊重； 你想说 + 我想问 = 这就是默契； 我不问 + 你说了 = 这就是信任。 心若亲近，言行必如流水般自然； 心若疏远，言行只如三秋之树般萧瑟。 不怕身隔天涯，只怕心在南北。 — —且行且珍惜！人生在沟通！ — 10 — 沟通的重要性 沟通是成就一生的首要能力 沟通是一个人事业成功的重要因素： 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； 资料 普林斯顿大学对 1 万份人事档 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； 案进行分析，结果：“智慧”、 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助。 “专业技术”、“经验”只占成功 假如沟通也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿 意付出比任何东西都珍贵的价格来购买这种能力。 —— 洛克菲勒 因素的 25% ，其余 75% 决定于良 好的人际沟通。哈佛大学调查结果 显示：在 500 名被解职的职员中， 因人际沟通不良而导致工作不称职 者占 82% 。 — 11 — 沟通的重要性 沟通决定生活品质 亲子不沟通，孩子变成街头游童； 夫妻不沟通，双人枕头同床异梦； 朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松； 师生不沟通，校园悲剧层出不穷； 劳资不沟通，伙计员工引起内讧； 同事不沟通，工作学习做无用工； 我们不沟通，大好前程自己葬送。 — 12 — 沟通的重要性 “ 管理就是沟通” 很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。 研究表明：我们工作中 70 ％的错误是由于不善于沟通所造成的。 最好的想法，最有创见的建议， 管理就是沟通、沟通再沟 企业管理过去是沟通，现在 最优秀的计划，不通过沟通都无 通。 法实现。——斯蒂芬• P• 罗宾斯 是沟通，将来还是沟通。 —— 杰克 · 韦尔奇 —— 松下幸之助 — 13 — 沟通的重要性 “ 沟通与管理的不解之缘” • 沟通即是浓缩的管理 ，人际的精华 • 美国（杰克 · 韦尔奇） --- 沟通不是一次谈话或报告，也不是公司的一份报纸和文件，真 正的沟通是一种态度和环境，他是所有程序中最相互影响和相互作用的部分，他需要长时 间的心领神会。沟通是一个稳定、相互作用的过程，这个过程的目的在于创造一种共识。 • 管理就是 理顺情绪 协调关系，化解矛盾，优化配置 • 沟通是人力资源管理的重要内容。 • 管理的本质就是有效的沟通：你有一个苹果，我有一个苹果，我们互相交换，还是只有一 个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们互相交换，就有两种思想。因此我们需要交 流与沟通。 — 14 — 沟通的类别（按方式划 分） 言语沟通和 非言语沟通 言语沟通是指用语言符号进行的信息交流，包括口头和书面沟通。 非言语沟通是指用非语言符号进行的信息交流，主要有神态、表情、姿势、手势等。 — 15 — 沟通的类别（按方式划 分） 口头沟通与书面沟通的比较 口头沟通的优劣 优点：直接、深入、成本 低、效率高，便于使用身体 语言。是人际沟通基本方 式。 缺点：易受个人情感和人际 系的干扰，不易保存，商务 活动中往往不具有法律效力 书面沟通的优劣 优点：准确、易于传递、传播范 围广、可以长期保存、具有法律 效力，在商务活动中，占有 90% 的比例。 缺点：难于处理情感沟通，不易 使用身体语言。相对成本高效率 低。 — 16 — 沟通的类别（按方式划 分） 非言语沟通 身体语言：表情、动作、体态、距离、朝向、位置。 物理语言：声、光、电、热、磁等。 物体语言：物事、环境。 符号语言：图标、符号等。 — 17 — 沟通的类别 ( 按渠道划 分） 正式沟通 非正式沟通 正式沟通是指通过组织机构规定的途径所 进行的沟通。如会议，谈话、汇报、请示 报告等。 指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各 样的社会交往活动、小道消息、马路新闻 等。 — 18 — 沟通的类别 ( 按是否存在反馈划 分） 单向沟通 双向沟通 单向沟通是指一方是传递者，而另外一方是接受 者，如报告，演讲、发布命令等。 双向沟通是指双方互为信息的传递者和接受者，如 讨论、谈判或谈话等。 — 19 — 沟通的类别 ( 按方向划分） 上行沟通 下行沟通 平行沟通 斜向沟通 指下级向上级反映情况或汇报 上级把政策目标、制度规则等 指组织或群体中的同级机构或 非上下级、平级的沟通，这种 工作的沟通； 向下级传达的沟通； 同级成员之间的沟通； 沟通常带有协商性和主动性。 — 20 — 沟通的类别 ( 按沟通网络的基本形式划 分） 链式沟通 轮式沟通 Y 式沟通 环式沟通 全通道式沟通 — 21 — 沟通的类别 ( 按沟通介质 / 媒介划分） 会议沟通 是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较 长，常用于解决较重大、较复杂的问题。 个别交谈 是简便、及时的私下沟通方法，既是彼此关心或建 立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。 — 22 — 沟通的四种基本型 态 听 倾听 说 说话 读 阅读 写 书写 — 23 — “ 听”的五个层次 ① 最低层次是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； ② 是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉； ③ “ 选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过 滤掉； ④ 是“专注的听”：强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确 实听到。即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是 值得怀疑。 ⑤ 是“同理心的倾听”同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”， 也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 — 24 — 倾听 倾听内涵 用心去记忆 感受其背后的含义 用意识理解本意，用情感体会情感，给予回应。 倾听六原则 目光接触 不打断对方 集中注意力 积极地反馈 理解而不是评价 不急于下结论 倾听的技巧 问开放式问题 重复对方的关键词 沉默，鼓励对方继续讲下去 不要插话 注意身体语言的使用 记下关键要点 考虑对方的背景和信息，想 象他为什么要这样说？ — 25 — 有效沟通内涵 是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨 论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方 理解和接受。 达成有效沟通须具备两个必要条件： 1 、信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能 确切理解。 2 、信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修 正信息的传递，免除不必要的误解。两者缺一不可。 — 26 — 沟通模型 — 27 — 影响沟通的障碍因素以及提高沟通的策略 情绪的影响 表达能力 不够 认识上的障碍 知识经验 缺乏 信息量过大 信息接受 方面的 障碍 影响沟通的 障碍因素 信息发送 方面的 障碍 发送者被 信任程度 不够 理解能力低 信息传递渠道 的障碍 外界环境 的干扰 沟通的方 式不当 传递环节 过多 — 28 — 管理者的烦恼 交代的事情拖 拉、没有 效果，执 行不利 不被下属 理解 计划无法执行 与下属关系紧 张 有隔阂 我通知了，我 开会了，我说 了，我强调 了，我都沟通 了，可是。。 愿景不关心 交代的事情 没有反馈 曲解或者 没有完全 理解自己 的意图 — 29 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 不被下属理解 思考： 1. 自己的原因吗？如果是，那么是什么？是自己没有表达清楚吗？ 2. 没有通过调研获得反馈？ 3. 还是下属的理解有偏差？如果是，该如何解决？（换位思考，注意倾听需 求） 4. 是沟通的渠道不对吗？（方式不对，介质不对，沟通网络不对） 5. 是不是我们没有反复持续沟通（持续沟通，直到被对方理解和接受） 6. 通过多方获取反馈，查找到沟通中的问题所在。工作有困难，原因何在？ 7. 是自己没有获取对方的信任吗？ 下属对我有偏见误解吗？如何消除？ 8. 有没有在日常工作中，创造一种开放的沟通氛围和环境？ — 30 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 计划无法执行 思考： 1. 我们的计划是谁来制定的，有没有大家共同商讨参与决策的过程？如果有，是否能够获取 更多的理解和执行力？是否尊重了同事的意见和建议？ 2. 计划如果没有通过如上的过程，我们是否本身存在需要理解、沟通的过程，而且沟通要反 复直到理解，完全领会和有效执行。 3. 计划的制定是否符合 SMART 原则 4. 计划执行的评估标准是什么？这个标准表达清楚了吗？通过什么样的渠道表述清楚的？是 否获得反馈信息，以便在执行过程中减少困惑。 5. 计划执行的人员选取是否合适？是否有有效的沟通？在执行的过程中如何做到控制？控制 的标准是否清楚地表达？ — 31 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 员工对于愿景不关心 思考： 这个愿景是由谁来规划，基于什么？有没有获得大家的商议环节？愿景是否 也充分考虑和尊重教师的职业生涯发展，换位思考（个体关心什么？如何在 事业发展的同时，建立一种与个体发展的链接，说明和员工的关系） — 32 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 下属会用一些类似“我通知了“，”我开过会 了“”我说了“，”我强调了“， ” 我都沟通了“，”可是… … “ 思考： 说 = 沟通？ 有效沟通是什么？说了，不等于对方理解了会执 行。说只表示单方面沟通，并不是双向，有效沟通 , 沟通 重在效果如何？ — 33 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 交代给下属的事情拖拉、没有效果，执行不利 思考： 执行的人是否完全领会意图？如果没有，该如何利用沟通的渠道、沟通的方 式、沟通的方向、沟通的类型选用、沟通的氛围营造，沟通的反馈机制上下 功夫以及执行的人员选择上下功夫？ — 34 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 与下属关系紧张，沟通不利 思考： 群众路线的贯彻执行 渠道、方式、反馈、干扰，掌握倾听技巧，真诚沟通等等方面找到原因 是否长期建立一种开放的沟通机制 交代的事情没有反馈 思考： 反馈意识的培养 反馈机制的建立 反馈的途径、方法和渠道 — 35 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ • 高校的管理工作 ----- 核心是“人”的工作，离不开高效的沟通 ----- 教师群体的特点（独立思想、观念和情感和自我价 值实现的需求，有自我发展、自我提升的需求，有平等相互尊 重的需求） 思考： 民主开放的沟通氛围的营造 相互尊重，倾听需求 思想工作是重中之重 和谐的关系 管理者的沟通水平、沟通方式选择 — 36 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 被下属曲解或者没有被完全理解自己的意图 思考： 沟通环节过多，造成信息失真 沟通没有持续不断地进行 是否考虑接收者的知识背景、理解水平还是被接收者选择性地接收 下属或自身难免对工作考虑不周 思考： 是否发挥了集体智慧 建立沟通合理的网状结构 学习型组织建立 — 37 — 学习型组织建立对于管理的意义 • • • • • 以学习为载体建立一种开放的沟通环境（氛围） 融洽关系，达成共识，形成高效的行动力 发挥集体智慧，弥补个体思维的误区 利于组织成长 组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 — 38 — 用沟通的视角对学习型组织的建议 活动的组织形式 培训、讲座、师资培训、交流会、干部读书会、论坛、讨论区、 博客、微信群、游戏形式、翻转课堂的讨论区（技术、困惑）、专 业的集体备课、教研活动、调研座谈会、经验分享、视频学习、专 门的网站建立（教学平台）、国外优秀课程平台 活动的效果 问卷、成果形式、讨论方式 人员组织形式 学生群体、教师群体、干部群体、指导教师团队等 — 39 — 作为一线教师面临的困惑 专业成长 • 学生面临沟通模式巨大变革，如何利用翻转课堂的线上互动沟通机 制（互助学习、讨论区、答疑解惑、自主学习方法介绍） • 沟通介质（媒介）的使用： Qq 群、互联网自主学习、微信平台等 • 翻转课堂沟通中的干扰：不可避免的知识碎片化，学生缺乏系统性 学习，对传统课堂值得借鉴的地方要保留，要看教材形成体系，建 立知识链接，与课堂任务的链接。 • 课堂上：任务布置、问题的搜集、互动问答等 — 40 — 翻转课堂模式下的教学沟通 信息化教学教学环境 师生关系 干扰 / 环境 接收者（学生，学生之间） 发送者（教师） 渠道 / 媒介 编码 信息接收 解码 信息传递 反馈 教学组织 教学方式 教学资源 教学手段 教学内容 知识建构 内化 理解和接收 考核 教学评价 — 41 — 通过 沟通 改善管理 融洽关 系 增进情感 提高品 质 使思想一致、产生共识 减少摩擦正直与意见分歧 疏导员工情绪、消除心理干扰 使员工了解组织环境、减少变革阻力 使管理者洞悉真相、排除误解 增进人员彼此了解、改善人际关系 减少互相猜忌、增强团队凝聚力 — 42 —
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伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部 市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要， 为推行目标管理， 规 范绩 效考核行为， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确 评价员 工业绩， 有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作 计划的程度(关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO (一般员工为职 位目标)、职责履行)，评价任职者的经营管理能力， 并依据考核结 果 确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标(KPI)、关键 经 营管理目标(职位目标)、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 1 定年度工作计划目标， 确定目标考核的要素；在年度结束时， 对照 计 划和考核要素填写计划完成情况， 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考 核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间(年考和半年考) 设立绩效考核委员会， 为非常设机构， 其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事 业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计 划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、 人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参 加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的 组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作， 并将本部门员工 绩 效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要 程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理(营销副总经理、销售总监和市场总监) 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度 2 结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的考 核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除 绩 效考核委员会考核和 360 度考核外， 为避免直接主管考核偏紧或 偏松 的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公 平的基 础， 要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核 结果(考核 分值)。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核， 应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业 部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附考核量表、考 核汇总表。 1.11 考核流程 3 经营计划与职位说明书 职位绩效计划 ( 业绩合同 ) 360 度考核 直接主管 被考核者 财务部 同级 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五 个等级， 同时按比例进行强制排序分等(下表为示例)。 4 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(下表 为示例)。 等 分值区 级 间 A 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平， 非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， B 80-95 分 C 65-80 分 达到了任职资格。 D 50-65 分 E 50 分 以 下 令人满意。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 有较大差距，有很多问题与不足， 需努力改进 和 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 (详见下表)。 等级 分值区间 强制比例 5 A 95 分以上 占本部门人数的 5%以下 B 80-95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65-80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50-65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。 如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果， 绩效考核委 员 会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终 裁定 权。 6 2.高层经理 考核内容 权 界定 重 60% (待 定) 关键业绩指标 (KPI) 关键经营 来源 年度经营管 理 计划 目 标 关键管理目标(KMO) 职责履行 30% 关键经营目标之外的 10% 职责 年度经营管 理 计划 经理职位说明 书 举例 销售量(额)、 毛利、库存、 品 牌建设等 奶粉事业部战 略规划制定、重 大管理创新 日常工作 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分， 应用于绩效工资。其基本公式为： AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分， TP 为总得分，Max、 Min 分别 为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值， 则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核委员会成员人数。 7 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管(营销副总经理或总监) 占 60%；同事(其他部门经理) 占 15%；直接下属(下属主管与一般员工)占 15%；财务部门(费用 控制考核)占 10%。 界定 权重 (职能 /业务) 考核人 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 10/10 直接主管 日常工作 15/15 同事 见考核量表 15/15 下属 见考核量表 内容 关键经营目标 职责履行 关联协作 领导 费用控制 关键经营目标之外 的职责 同级协作能力与结 果 领导能力 预算控制能力与结 10/10 果 财务资产 部 举例 销售量(额) 部门重大管理 创新 见考核量表 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分， 同事和直接 下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后 考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分，TP 为总得分， Max、Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核人数。如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 8 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主， 占全 部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标由 奶粉事业部年度经营计划确定， 包括销售量(额)、重大管理创新等。 关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%， 包 括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩 效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确 区 分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将 作为 对直接主管的关联协作能力考核要素。 9 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%， 这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 10 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本(固定) 工资 与绩效(浮动) 工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2 (一般经验数据)； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果 确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均 绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结 果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资， 根据 多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定 价值为 10 万元，如果考核达到 90 分， 就能够得到 10 万元的工 资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元， 如果得到 60 分， 可能只拿 到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更 高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中 加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低， 效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整 的环， 比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激 励机制。考核的输出不仅包括物质激励， 还包括非物质激励， 如职位 异动(升降)、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化， 它是一个 11 动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进， 目标是企业的战略实现。 12 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 1 销售一处 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注 季，年 (t 期销售额－上一年 t 期销售额) ／上一年 t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 与历史同期水平相比， 销售量 (额) 的增长水平 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存×一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入(一定时期内) 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 销 售量(额)同期增长比 管理创新 [ (t 期销售费用－上一年 t 期销售费用) ／上一年 t 期销售费 用] ／[ (t 期销售额－上一年 t 期销售额)／上一年 t 期销售 额] 季，年 13 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 2 市场部 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε |需求的预测值—需求的实际值|/ ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度) ／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/促销效力 季，年 促销后 3 个月的销量／促销前 3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指标 由企业自 行选用 注： 1 、对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重； 2 、KPI 指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。 14 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 3 各岗位考核表 费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 15 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 考核 得 分 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 16 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 17 考核得分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核量表 (下属用表) 考核 要 素 分 值 界定 考核得 分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务； 部 门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价 下 属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 18 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 绩效考核汇总表 被考核者姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 19 领导能力 考核得分 总分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场处考核表 产品经理 绩效指标 考核内容 权 目标完成水 考核评 重 平 新产品开发成功率 新产品占全部产品销 关键业绩 指 标 关键经 营管理 售量(额)比例 利润目标达成率 产品销售预测准确率 费效比 目标 产品创意接受率 关键管理 目 标 产品项目评估 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 产品知识培训手册编 职责 履 制情况 行 产品成本、利润分析情 况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 20 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品专 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 绩效指标 产品分析报告准确 率 竞争对手信息分析 准确率 产品开发档案准确 率 新产品开发过程 产品销售预测 协助产品经理工作 情况 报告完成情况 数据提供情况 总分 21 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品衔接专员 考核内容 绩效指标 销售计划准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 销售计划及时完成 率 对相关人员供需预 测统计的准确 率， 及时 率 按时发货率 净需求计划 提供需求预测准确 率 需求计划汇总情况 产销衔接会召开情 况 需求计划的追踪 情 况 销售预测与实际销 售业绩的差异分析 完成情况 总分 22 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌经理 考核内容 绩效指标 伊利奶粉品牌第一 提及率(年度) 提 升比率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 事业部 VI 手册 完 成情况 品牌综合分析 关键 管 理 目标 职责 履 行 伊利奶粉美誉度 (年度) 提升比率 产品包装方案的接 受率 与设计公司的合作 年度品牌发展规划 方案 整体包装规划方案 合同签订与管理 总分 23 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌专员 考核内容 绩效指标 包装接受率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 VI 手册制作 包装设计 包装测试 执行工作指令情况 职责 履 行 总分 24 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 促销推广经理 考核内容 绩效指标 费用控制达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 促销前后销量变动 程度 促销目标达成率 指导分公司推广工 作 监督促销执行并作 出评估 促销建议 促销分析 促销品管理 促销培训手册 总分 25 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区促销推广经理 考核内容 绩效指标 大区费用达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 大区市场占有率 大区促销目标达成 率 区域促销计划 促销品管理 区域促销管理 促销效果评估 导购员档案建立 总分 26 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 广告媒介经理 考核内容 绩效指标 费效比 广告目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 广告前后销量变动 程度 对媒介的影响力 公关能力 媒介公司管理 关键 管 理 目标 区域公关管理 媒介档案建立 广告计划执行情况 职责 履 行 媒介计划及执行评 审 公关活动执行及 评 估 公关费用管理 总分 27 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息管理经理 考核内容 绩效指标 信息及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 信息准确率 调研信息的达成率 费用控制达标率 信息分析 关键 管 理 目标 信息收集制度 调研公司合作 信息系统建设情况 职责 履 行 分析报告完成情况 信息收集情况 信息提供情况 总分 28 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场调研专员 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 绩效指标 相关报告准确 率， 及时 率 调研项目达成率 费用控制达标率 制定调研计划 关键 管 理 目标 审核调研方案 消费者信息快报 配合相关测试 调研计划执行情况 职责 履 行 消费者信息收集 情 况 与调研公司合作 情 况 总分 29 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息专员 考核内容 关键业绩 指 标 关键经 营管理 目标 绩效指标 信息整理的及时 率 信息整理的准确 率 信息需求报告 关键管理 目 标 数据分析报告 竞争分析报告 渠道分析报告 信息档案管理 职责 履 行 渠道档案管理 总分 30 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 特殊渠道经理 考核内容 绩效指标 特殊渠道开发率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 推广效果 婴儿粉销量增长率 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 推广执行情况 讲座执行情况 培训执行情况 医院俱乐部建设 情 况 总分 31 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 医务代表 考核内容 关键经 营管理 目标 绩效指标 医院开发 关键 业 绩 指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 Pop 张贴 职责 履 行 讲座举办情况 信息收集情况 总分 32 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处考核表 销售行政主管 考核内容 绩效指标 客户满意度 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 管理制度 关键 管 理 目标 产销衔接 部门协调 人员评估报告 计划制定情况 职责 履 行 执行监控情况 费用预算及控制 情 况 审核工作完成情况 总分 33 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 行政内勤 考核内容 绩效指标 薪酬统计准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 工资编制情况 职责 履 行 后勤服务完成情况 信息报告情况 总分 34 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 人事专员 考核内容 绩效指标 招聘达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 培训项目员工满意 度 培训费效比 招聘管理 培训计划 培训执行情况 人事档案管理 人力资源信息收集 总分 35 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售统计 考核内容 绩效指标 相关档案归档及时 率 销售统计的及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的准确率 销售信息收集 职责 履 行 档案管理 销售统计分析 库存信息收集整理 总分 36 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 37 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 38 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 39 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域促销 / 陈列主管 考核内容 绩效指标 区域促销达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 客户拜访 培训完成率 导购员能力/技 能 的提高 区域促销组织与 实 施 终端管理 导购、理货管理 促销计划执行情况 职责 履 行 促销品管理情况 导购员管理情况 总分 40 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 41 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 地区销售主管 考核内容 绩效指标 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 市场覆盖率 销售量(额)增长 比 率 库存控制 员工能力/技能 的 提高 客户拜访 管理创新 拜访计划完成情况 培训完成情况 职责 履 行 零售拓展完成情况 市场管理情况 渠道信息收集情况 总分 42 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售代表 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期 增 长比率 客户拜访 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 回款率 客户满意度 所辖区域市场覆盖 率 二级网络建设情况 职责 履 行 客户服务情况 信息收集情况 客户投诉处理情况 总分 43 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 理货员 考核内容 绩效指标 客户拜访 补货及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 陈列情况 相关信息收集的及 时率,准确率 理货完成情况 职责 履 行 库存管理情况 售后服务情况 信息报告情况 总分 44 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 导购员 考核内容 绩效指标 陈列情况 销售目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 补货及时率 相关信息收集的及 时率,准确率 终端管理情况 职责 履 行 信息收集情况 库存管理情况 报告完成情况 总分 45 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区销售财务主管 考核内容 绩效指标 费用审核失误率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费用支付准确率 财务统计报表的及 时率,准确率 客户满意度 关键 管 理 目标 员工满意度 统计分析 票据审核 职责 履 行 费用监控 客户对帐 总分 46 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判经理 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 KA 市场占有率 费效比 经销商培养 员工能力/技能 的 提高 客情关系 分公司工作指导 谈判完成情况 职责 履 行 合同签订情况 信息反馈情况 总分 47 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判主管 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 KA 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费效比 经销商培养 客户管理情况 职责 履 行 总分 谈判完成情况 合同签订情况 信息反馈情况 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核表使用示例 ××区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表) 绩效指标 考核内容 权重 目标完成水 考核评 平 分 30 100 30 30 120 36 库存控制 10 80 8 市场覆盖率 15 100 15 15 75 11 客户满意度 35 80 28 员工满意度 25 70 17 区域内渠道开拓 20 60 12 市场信息收集、预测 20 70 14 人员培训执行情况 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 关键业绩 指 标 关键经 的比值 婴儿粉的销量／奶 粉总销量 营管理 目标 退货率 关键管理 目 标 ※ 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 49 51.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 上表中：关键业绩指标得分为： 100 分×30％＝30 分 关键管理目标得分： 71×20％＝14 分 职责履行得分： 75×10％＝7.5 分 ××区域经理费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 100 万元 实际费用 120 万元 预算执行情况* 120％ 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 7 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 50 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 ××区域经理关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 √ 2 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核 得 分 3 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 √ 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 √ 4 2 √ 11 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理关联协作能力考核汇总表 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 老张 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 A B C D E F G H 考核得分 11 12 8 10 12 14 13 9 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 89 14 8 11 区域经理领导能力考核量表 (下属用表) 52 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核 要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 分 值 考核得 分 3 √ 2 √ 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 评价 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 √ 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 √ 2 3 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 10 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理领导能力考核汇总表 53 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 考核得分 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 A B C D E F G H I J K 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 111 13 7 10 区域经理绩效考核汇总表 区域经理姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 51.5 7 11 考核结果的运用 54 领导能力 考核得分 10 总分 79.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1 ．该经理达到了任职资格，绩效考核评定为 C 等。 2 ．假设该经理的岗位工资标准为 6 万元，则按 50 ：50 的原则， 3 万元为基本工资， 按月平均发放； 其余三万元根据绩效考核结果 发放，则实际发放的绩效工资为 3×75 (80 、60)＝2.250 (2.4、 1.8) 万元。 3 ．绩效工资的发放可以采取三种方法： a) 按月发放，发放标准可以按照 C 等， 但每季度或每年根据 考 核结果， 多退少补； b) 根据考核结果， 按考核周期发放； c) 按年发放； 55 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 说明： 实施此方案需要伊利方进一步完成的工作 1． 根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、 各区域工作计划，确定： a) 关键绩效指标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍) 以及关键管理目标； b) 各考核指标的权重； c) 关键绩效指标的目标值； 2． 根据上述分析结果，并依据本方案所确定的原则， 制定营销系 统各岗位的绩效考核方案， 考核方案中应明确考核人及考核 的 模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附 考核量表、考核汇总表 56
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【年终绩效面谈-PPT】50页绩效面谈实战指导手册
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促进员 工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 ( 宏观绩效管理 ) 划 检 计 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 员工 员工 员工 沟通反馈 沟通反馈 沟通反馈 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年 度) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 准备充分的资料 本次考核的结果报告 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 部属的日常考核情况 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的典型行为案例 关键性事件 典型行为 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】36页绩效面谈技巧与流程
绩效面谈技巧与流程 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的技巧 3 绩效面谈流程 4 绩效面谈注意事项 如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 回家及时率 私房钱的数量 思考： 办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的 事，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良 好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……” 绩效管理体系流程 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指 标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 为什么要进行绩效沟通与面谈 某公司客服部张经理因本月给下属 Andy 评了最低 分，在绩效面谈时， Andy 与张经理发生的争吵， Andy 提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没 有给予明确的回复； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考 1 ：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考 2 ：不进行沟通与面谈行不行？ 思考 3 ：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 绩效面谈方法 （一）正面反馈 “ 对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬 1. 用正面的肯定来认同员工的进步 2. 要明确的指出受称赞的具体行为 3. 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4. 正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至 整个组织的绩效造成有力局面的行为。 要求：真诚、具体 简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。” 第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励 （二）负面反馈 1. 管理者应保持客观公正的态度 （ 1 ）对事不对人，描述而不是判断 （ 2 ）以理服人 （ 3 ）批评别人，也要自我反省 （ 4 ）不要翻旧账 （ 5 ）避免夸大其辞 要求：客观、准确、不指责 判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响 他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到 3 次，请假 2 次，工 作时间玩手机，和他人聊天，对他人造成了影响” 相对第一种而言，第二种更能让人接受 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 4 、绩效面谈的技巧 案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经 是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 2. 汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。 小案例： 有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理 采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司 领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。 绩效面谈流程 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成目 标分析；下一阶段目标交流 汉堡沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效面谈流程 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 绩效面谈流程 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 绩效面谈流程 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 绩效面谈流程 绩效面谈流程 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况进行说明。 不做任何评价。 分享：聆听的技巧 绩效面谈流程 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 能力评价：指出优势 衡量标准进行评价； 和劣势。 现事实依据； 成绩和不足方面要呈 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 绩效考核表 绩效面谈流程 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 绩效面谈流程 节点要求 尽可能帮助员工找出问 制定改进 计划 注意事项 引导员工多提出改进 题的解决方法。 想法。 为员工提供工作改进方 先支持在改进。 法的指导 分享：实操、 SMART 原则（ S ＝ 简单、 M ＝可衡 量的（可量化的） A= 通过努力可完成的、 R ＝合理的、 T ＝ TIME 有时间约束的）、目标管理、过程控制 绩效面谈流程 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 绩效面谈流程 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 分享：目标管理 注意事项 目标明确、标准细致化、 可衡量 切记模糊目标，完成结 果 绩效面谈流程 节点要求 确认评估 结果 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 案例：绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约，没有准备 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 ( 评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ ( 评：没有数 据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协 商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效考核表》和下个月的计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月你 为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，这段时间辛苦你了！ 对照《绩效考核表》，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， …，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望 你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎么计划的？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，下个月的主要工作有…，要完成…培训，主要的目标将是… 你看下下个月的《绩效考核表》目标，根据你这个月完成的情况，只要在时间计划上在加强 一些，下个月你没问题，一定能完成。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，以后一定要战胜自己、克服困难… 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 谢谢！
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【年终绩效面谈-实操】绩效面谈
【本讲重点】 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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