绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 管理 8 绩效应用 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 VS 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
33 页
494 浏览
绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
3 页
548 浏览
《绩效面谈》实战指导手册（50P）
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 2 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目 标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 3 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 4 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 想要的。 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 必要的辅导 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 划 检 计 ( 宏观绩效管理 ) 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 5 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 6 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 7 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 8 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 9 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 10 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 11 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动 机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 12 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年度 ) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 13 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 14 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 15 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 16 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 17 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 18 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 19 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 20 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 21 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 22 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 23 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 24 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 25 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 26 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 27 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 Ö ÷ ¹ Ü È çº ÎÃ æ ¶ Ô ¸ ºÃ æ · ´À ¡ 对于主管，需要： 因势利导 创造气氛 洞察 了解 因势利导 创造气氛 28 主管 … 需要 ？ 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 29 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 30 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 31 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 32 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 33 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 34 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 35 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 36 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 37 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 38 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 39 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 40 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 41 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 42 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 43 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 44 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 45 回顾与总结 准备充分的资料 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 本次考核的结果报告 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的日常考核情况 关键性事件 典型行为 部属的典型行为案例 46 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 47 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 48 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 49 谢谢！ 50
50 页
431 浏览
绩效面谈案例分析
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面谈 2007 年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某 IT 公司销售部员工张三被其主管销 售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大 好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能 带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而 且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出 问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认 为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我 的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！ 这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写 的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到 了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出 去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点 儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张 三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市 场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说 了，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来 的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做 的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去， 让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过 了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的 奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来 的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳 切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花 了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我 们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市 场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼 号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！” 说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… … 初诊：走样了的绩效反馈面谈 看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。而从面谈的内容可以推断 出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效 反馈面谈。因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整 个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。 绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理 系统。我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而 全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划与目标；（2）持续的绩效沟 通；（3）绩效资料收集、观察与记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。关于绩效 反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目 的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈， 将直接影响到整个考核工作的成效。”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中， 绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何与员工进行有效的绩效反馈面谈。 把脉：赵经理错在哪儿了？ 这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。为什么销售部赵经理与其下属 张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题： 1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。赵经理对此次绩效反馈面谈没有做 好准备工作，可以从多方面反映出来。例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定 面谈。而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。在绩效面谈过程中， 他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。当张三提到年终奖时，赵经 理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。而 最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效 反馈面谈事先做好时间安排。而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根 源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。 2、考核方法不科学，过于简单。从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部 员工的 onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简 单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工 单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。 3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经 理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种 情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力 的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出 张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比， 犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！ 4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果 最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述 未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题， 没有探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先 应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。 而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年 终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。 在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒” 的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。 会诊：如何让绩效面谈更有效？ 为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点： 1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且 影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这里 主管的准备工作要点包括： （1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、 面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈 对象的性格特点。 （2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。 （3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效 相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记 录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。 （4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。 （5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变 成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产 生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。 2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在 于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般 认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理 心可以大致分两种类型： （1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我 明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心 情”等。 （2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站 姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方 视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相 似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了 解对方真正的情绪和想法。 因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建 立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回 应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打 断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之 后，才开始表达自己的想法，有理有据。 3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本 身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上 级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双 方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此， 而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认 可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围 绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、 理性的判断以及丰富的业务经验。
4 页
465 浏览
绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表 部 门 职 位 姓 名 考核日期 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2. 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 2： 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 有 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 表 3： 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此 会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行 培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展 计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰 的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改 变？ 员工姓名 表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表 部门 评估小组成员 评议 没有 员工编号 岗位 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰 的地点进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽 合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总 结并给予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报 告，并给予了充分重视。 B．他们比较了解我的工作，也看过我的年度报告，但重视程度不够。 C．不，他们似乎根本没有看我的年度总结，并且总是把自己的意见强加给我。 3．经过面谈，你是否感觉到自己的工作受到尊重和充分肯定 A．是的，他们充分肯定了我工作中的成绩，也客观地指出了我的不足，并提出了有 建设性的建议和意见，让我感到他们是真的关心我的能力及进步发展。 B．是的，他们在交流中体现了对我的尊重和对成绩的肯定．虽然我并不完全赞同他 们对我的不足以及相应的意见和建议，但是他们是关心我的发展的。 C．不，他们只是想把自己的意见强加给我，根本不尊重我的意见和建议，也没有 充分肯定我的工作，没有针对我的不足提出针对性意见和建议。 4．经过面谈，你是否觉得来年工作方向明确．充满信心 A．是的，不论我过去一年做得如何，但我对来年的努力方向是清晰明确的，而 且，由于有上级和公司的支持，我对做得更加出色充满信心。 B．是的，我来年的工作和个人发展目标是清晰明确的，但是对于能在什么程度上 达成这些目标，我没有足够的把握。 C．不，我觉得来年的方向模湖不清，即使有一些努力方向也没有一点把握。 5．你对于你的商接上级在过去一年中的绩效管理的满意程度 A．很满意 B．比较满意 C．一般较差 D．非常差 备注：本反馈表将由员工直接发送给人力资源部．不需经过员工所在部门；人力资源 部将把统计结果反馈给部门经理 表 5：员工年度考评绩效面谈表 姓名 入司日期 部门 学历 职位 出生日期 现任主要工作 项目 目前工作 工作希望 薪资及职位 教育训练 你认为目前担任的工作对你是否合适?工作量是否恰当? 在你执行工作时，你曾感到什么困难? 你认为你比较适合哪些方面的工作? 你不适合哪些方面的工作? 其中最适合你的工作是什么? 你对你现在的工作有什么希望? 你认为你的工作报酬是否合理? 职位是否合理? 职称是否合理? 理由何在?你的希望? 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练? 曾参加什么训练? 你希望接受什么项目的训练?你对本企业训练的意见如何? 工作分配 你认为你的部门当中工作分配是否合理? 什么地方急待改进? 工作目标 你的工作目标是什么? 这个目标你已做到了什么程度? 贡献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么? 你做到了什么程度? 工作构想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想?请具体说明： 1． 2． 3． 表 5：年度考评绩效面谈进度表 面谈步骤 实施者 暖场 主管人员 进入主题 主管人员 主管人员 告知评估结果 请员工发表意见 员工 讨论沟通 主管人员与员工 制订工作改进计划和下期 工作目标 主管人员与员工 主管人员与员工 确认面谈内容 主管人员 结束面谈 整理面谈记录 主管 内 容 放下其他工作 建立依赖的气氛 慰问员工的辛劳 使员工放松心情 告知面谈的目的 说明考绩的结果 表现优良之处 表现不佳之处 肯定员工自评表 主管专心倾听 鼓励员工发言 对照员工自评表 讨论评估结果与员工自评表的差异 相同点 不同点 设定改进项目 针对事实 设立榜样 设定下期工作目标 目标必须具体可行 尽量计量化、数值化 以期待的状态、失败或容许范围来表示 双方达成一致 避免发生争议 确认讨论之后的结果 达成协议项目 意见相异点 主管人员与员工共同签名 表达谢意 积极的方式结束 肯定员工的努力 对员工高期待以激励员工 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报
5 页
442 浏览
5：《绩效面谈表》
绩效反馈面谈记录表 被考核人姓名： 绩效考核 等级 中心/部门： 职位： 2020年第四季度 绩效等级 2020年年度 绩效等级 主要工作 业绩 不足及 改进建议 下阶段 工作重点 本人确认已获悉考核结果，并表示认同。 被考核人签名： 日期： 上级考核人签名： 日期： 面谈 确认 说明：本表在面谈结束后由考核人填写，经考核双方打印签字后交人力资源管理部门备案。
1 页
511 浏览
管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效管理的重要组成部 分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在绩效面谈中起着承上启下作用 的中层管理者，不断提高绩效面谈的技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体 战略目标的保证。但是在很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程 和结果，忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打折 扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在， 进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和 提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达 到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一 种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩 效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目 标以及战略的一种正式管理活动。所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同 针对绩效评估结果所做的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈，可以 使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工对绩效评估结果的想 法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了绩效管理，使绩效管理发挥其应 有的作用。相反得，完善的绩效管理，可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩 效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实现既定的目 标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保持和运用等方面进行管 理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一，可以以理服人，达成共识；第二 起着承上启下的作用；第三，可以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激 励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高绩效评估的 工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提高部门的整体绩效，使 人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要与上级进 行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方面与员工沟通好，使 工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员工的思想和经营理念传递上去。所 以在企业的绩效面谈中层管理者具有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通； 相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气 氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时 刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些 主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重 要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强 迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服 人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效 面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方 式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后 算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下 属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面 谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才 是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时， 无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使 对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结 一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看 法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能使员工，才 能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在企业人力资源管理中的 实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融洽的气氛 是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小的动作，都可以营造 出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管理者，应该多花一些精力去关心 一下你的员工的感情，用自己的感情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚 楚地跟员工说声“你好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来 乍到的人，应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这里，我们 就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不是保持沉 默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向对方表示你的友善和 兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使双方感情相通，体戚与共，增加 信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也 是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准 路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的 衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达 成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助 他解决其中的疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合在一起， 也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果打的分高，你我都高 兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不痛快，还提 什么改进啊，心里很有情绪。事实上，这是一个非常错误的观念。虽然主管与员 工能表示不同的见解，但是主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解 决不了实际存在的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲 突而影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时就应该结束。 时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样他（她）都忘了，他 （她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极的态度面对 员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是什么心态，结束的时候 都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充分一点比如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联 系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧 张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下 几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张 考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标 准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公 有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给 双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更 应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好 的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励 的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效 好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来 得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作 用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但 在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要 求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的 想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工 就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分 析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不 变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理 者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的 角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话 题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈 的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与 对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把 许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受 许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中 中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作 上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的 机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助； 切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的 绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度 围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可 是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地 漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调 节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面 谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更加好。可是有些中层管理 者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认为：绩效考 核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官 僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且 能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握 绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效 面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员 工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是 对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核 面前从平等的原则，在杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有 特殊标准，加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻轻地问候一 声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同时，中层管理者也要信 赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲切 的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所布 置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通 气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了 解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时 间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭 到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保 身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝， 口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所 提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工 所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步 难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这 样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈 中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或把 握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的看 法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈时 发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检讨原 则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什么时 间、所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的对象是谁 （4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈的目的、理由；（6）如 何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面谈 中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二， 使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也 会尊重你。假如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接 影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时， 注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情 绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善辨 的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大部 分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上帝给我们一个闭着的嘴 巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵，他的意思是要我们多听少说。绩效 面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解一 个人，应该是你‘听’他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不善 于倾听就是不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你 的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有些 什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真正 会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人 目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意， 不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身 体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情 表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意 倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否 定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注， 并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你 却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点 头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地 讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就 说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并运用它的重 要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都如此重要“—（美国·戴 尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，可表示出对员工 抱着相当认真、重视的态度。有些中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和精 力为由，连下属的姓名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙吗？ 只要我们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中巧妙 的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者就员工过去 一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实 际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管 理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出 具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中， 主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要 考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力， 针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观 地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到 员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一 番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使 员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面 入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语，（如：我 觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些 呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为建 议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要合 情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事， 甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管 理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一 点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您 或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中， 的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进 他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾才 有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理好， 就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要“见风 使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读 书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。幽 默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面谈僵局的气氛也能得到 化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优点的，健康的品质。”在适当的场 合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候 应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工 在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他 （她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工 的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵 局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个 小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语 言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人 感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成 共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分 或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或 较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作 以配合部属的发展。绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互 动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立 两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使 工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学习和实践， 掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思路开阔，顾全大局，讲 方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染力，就会赢得上级和下级的信任
22 页
509 浏览
绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是 批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差 距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也 需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与 反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通 ， 而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励 员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处 地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在； 三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并 准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好 的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中 涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施 效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不 对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核 员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工 作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把 员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成 中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必 须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指 出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理 在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属 进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要 是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限 夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来 的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员 工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价 和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为 积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的 沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地 进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有 理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷 漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因 吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名 思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项 倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着 想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应 遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间 内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还 认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面 等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一 个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：①严肃；②陈述公司政策；③准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：①简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；②定性和定量并重；③不要 过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；②通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
4 页
485 浏览
绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
3 页
517 浏览
员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓名 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 年 月 日 权重（%） 考核得分 考核指标 至 年 月 日 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
1 页
454 浏览
绩效面谈的步骤及问题分析
绩效面谈的步骤及问题分析 人力资源部 什么是绩效面谈 通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认， 找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。即绩效面谈是管 理人员指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三 类：即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考 评总结面谈。 绩效面谈的 4 大内容 谈工作业绩 谈行为表现 谈改进措施 谈新的目标 面谈时的一般步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认本期评估结果 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析和调整面谈的 轻松的交流。 氛围。 面谈时应该怎么坐？ 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现具体事实依据； 先说成绩再说不足。 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 业绩诊断问题举例 1 、什么是业绩差异？ 2 、正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？ 3 、什么事情能使我说事情进展的不令人满意？ 4 、是技能不足吗？ 5 、个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要？经常使用技能吗？ 6 、技能多长时间使用一次？ 7 、是否有对业绩的固定反馈？ 8 、准确地说一个人如何才能知道他做得是否已经足够好？ 9 、有妨碍取得业绩的障碍吗？ 10 、个体是否知道工作预期是什么？ 11 、是否可以采取一些办法来减少干扰？哪种解决办法是最好的？ 12 、找出所有可能的解决办法？ 节点要求 注意事项 制定改进 计划 充分沟通，与员工共同确 认改进计划，并确认计划 的可行性。 关注员工的肢体及面部 表现，确定计划是员工 所认可的，可达到的， 而非管理者自身强制设 定的。 分享： SMART 原则 具体的（ Specific ） 可以衡量的（ Measurable ） 可以达到的（ Attainable ） 有时间限制的（ Time-bound ） 可以证明和观察 (Realistic) 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展建议 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。可与员工确定 下次其汇报的日期。 节点要求 注意事项 确认评估 结果 整理面谈记录并备案； 双方签字确认。 给员工鼓励 面谈的 2 个策略 要表扬，向“汉堡”取经 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 要批评，走“ BEST” 路 线 描述行为 Behavior description 表达后果 Express consequence 征求意见 Solicit input 员工说话时间 着眼未来 Talk about positive outcomes 不同对象的面谈处理方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按照 绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 我司绩效面谈中的主要问题 没有准备 / 匆忙面谈 中途受扰 / 中断 主管时间 / 一味责备 主题偷换 / 谈生活不谈工作 谈而不决 / 应付式面谈 计划不具体 / 只点方向 有面谈无跟踪 / 放养式面谈 准备什么？ 管理者应做的准备 1. 确定一个适宜的谈话时间、地点 （考虑到双方的实际情况）； 2. 明确本次绩效面谈的目的、内容和 要求； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持； 5. 对面谈中可能出现的问题进行预计。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 根据自身情况初步拟定改进计划 和下一阶段的目标 ; 3. 准备问题，提出疑惑和障碍，需 要的支持和相关资源； 4. 空出面谈时间，安排好相关工作。 如何避免谈话中断及其影响？ 谈话尽量选择较少被人打扰的空间 谈话中尽量不接受其他来访 谈话过程中适当做相关记录 确要中断时，与员工做好沟通 怎样控制谈话过程？ 谈话前针对员工分析特点 每谈一个小点给员工时间表述 学习倾听 提出改进建议和下阶段目标时与员工充分沟通 运用面谈策略（汉堡原理、 BEST 原理） 如何避免主题偷换？ 面谈前将面谈目的在心里过一遍 拟定面谈提纲（准备工作） 将员工绩效依据 / 材料放在面前 先让员工表述前阶段工作情况及表现 通过业绩诊断问题列表分析 如何避免谈而不决？ 面谈开始时告诉员工将给与其改善建议（反向提醒） 将《绩效面谈记录表》放在手边，边谈边记 面谈结束时询问员工是否知道下阶段努力方向及目标 如何判定计划是否具体？ 5W1H: WHY—— 为什么要这样做？（双方沟通清楚） WHAT—— 做什么？ / 改善什么？ WHEN—— 什么时间做？ / 什么时间改善完毕？ WHERE—— 在什么地方做？ / 什么地点改善较好？ WHO—— 什么人可以给予帮助？ / 从何人处可以寻求到指导？ HOW—— 用什么方式做？ 怎么跟踪改善情况？ 部门经理 / 分部经理自己在平时直接跟踪 将绩效面谈记录表扫描后发给员工的直接领导，由其跟踪 面谈结束时与员工商定下次主动汇报情况的日期 回顾：主管人员在面谈中应注意什么 （ 1 ）建立和维护彼此的信任 （ 2 ）清楚地说明面谈的目的 （ 3 ）双向沟通 （ 4 ）适当做记录 （ 5 ）避免对立和冲突 （ 6 ）记住面谈的重点和目的 （ 7 ）优点和缺点并重 （ 8 ）以积极的方式结束面谈 主管自问面谈效果 在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈 的效果： （ 1 ）此次面谈是否达到了预期目的？ （ 2 ）下次面谈应怎样改进面谈方式？ （ 3 ）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ （ 4 ）此次面谈对被考核者改进工作有何帮助？ （ 5 ）面谈中被考核者充分发言了吗？ （ 6 ）在此次面谈中自己学到了哪些面谈技巧？ （ 7 ）自己对此面谈结果是否满足？ 面谈结果是否增进了双方的理解？ （ 8 ）此次面谈的总体考核如何？ 案例问题诊断 1 、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。 没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。 在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。 在绩效面谈过程中，他没有准备员工绩效记录作为证据。 中途再接电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。 绩效面谈还没有完成就匆忙离去。 2 、只谈缺点不谈优点，且不给员工说话的机会。 面谈开始前谈及客户电话给员工心理造成压力。 在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服 力的证据。 面谈中拿张三与其他员工做比较，不听员工的申诉或申辩。 员工渴望提出具体问题请教，也被赵经理匆忙离开而堵回去。 3 、未能直面问题的核心，给员工提出有效的改进计划。 张三提出异议时，赵经理并没有认真倾听，导致信息堵塞。 当张三问出“怎么才能把销售业绩做得更好呢？”，赵经理并没有直接给出建议。 双方没有就下阶段具体如何改善有任何沟通结果。 课后思考 如何让绩效面谈更有效？
29 页
476 浏览
绩效面谈实战指导手册
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 2 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目 标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 3 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 4 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 想要的。 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 必要的辅导 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 划 检 计 ( 宏观绩效管理 ) 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 5 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 6 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 7 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 8 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 9 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 沟通反馈 员工 10 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 11 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动 机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 12 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年度 ) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 13 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 14 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 15 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 16 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 17 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 18 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 19 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 20 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 21 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 22 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 23 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 24 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 25 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 26 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 27 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛 28 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 29 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 30 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 31 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 32 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 33 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 34 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 35 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 36 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 37 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 38 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 39 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 40 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 41 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 42 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 43 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 44 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 45 回顾与总结 准备充分的资料 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 本次考核的结果报告 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的日常考核情况 关键性事件 典型行为 部属的典型行为案例 46 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 47 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 48 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 49
49 页
440 浏览
员工绩效面谈表1
员工绩效面谈表 考核分值汇总 任务绩效 综合绩效 工作目标完成度 工作效率 工作时间 月度综合表现 成本意识 能 人际交往能力 影响力 态 考勤 领导能力 沟通能力 责任感 力 判断与决策 度 服从安排 遵守制度 计划与执行 管理绩效 下属的行为管理 面 谈 结 果 双 方 签 字 确 认 员工流失率 面试人： 被面试人： 年 月 日 年 月 日 表 认 综合绩效 计划总结 信息及时反馈 服务质量 计划与执行 客户服务能力 管理绩效 员工流失率 员工培训 年 月 日
1 页
549 浏览
年终绩效面谈表
员工年终绩效面谈（参考用）表 姓名 员工编号 岗位 年终绩效等级 中心/事业部 部门 年终绩效系数 本年度 工作亮点 本年度 工作不足 不足 原因分析 下年度 改进方向 所需帮助/支持内容 支持部门/人员 所需帮助/支持 面谈结果确认 被面谈人 面谈人 日期
1 页
404 浏览
附件6：《绩效面谈与改进表》
员工绩效面谈与改进表 相关信息 员工姓名： 身份证号码： 部 门： 岗位名称： 职 级： 直接上级姓名： 月度绩效评分： 月度绩效评级： 工作亮点 1、 2、 3、 工作不足分析 1、 2、 3、 员工改善及发展计划 请在此处中填写员工改善计划及下阶段发展计划。 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 完成时间 1 年 月 日 2 年 月 日 3 年 月 日 4 年 月 日 直接上级意见（在此处填写直接上级对本次月度评价的总体意见） 员工意见（请在此处填写员工对本次月度评价的总体意见） 员工签名： 直接上级签名： 人力资源存档签名： 日期： 日期： 日期：
1 页
450 浏览
8-绩效面谈管理制度
编 号 制度名称 绩效面谈管理制度 页 次 第一章 总则 第一条 目的 1.充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，使绩效管理工作开展 得更规范、高效。 2.掌握员工工作执行过程中出现的问題以及员工发展的需要，制订有针対性的培训计 划。 3.通过向员工反馈工作执行情況和执行结果，为员工创造了解自身优缺点的机会，培 养员工以自我认知为基础的自我发展态度。 4.帮助员工订立自我发展目标，加深员工对工作的关心，培养员工的责任感。 5.保持公司与员工的良好沟通，从而形成公司良好的协调、沟通氛围。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有员工的绩效反馈与面谈工作。 第三条 各部门的管理职责 1.人力资源部负责公司绩效面谈的组实施与培训指导工作。 2.被考核者的上級主管在人力资源部的协助、监督下，与被考核者进行绩效面谈 第四条 绩效面谈的原则 1.直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。 2.互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上级主管应当鼓励 员工多说话，让其充分表达自已的观点。 3.基于工作的原则。绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，面谈的 内容应该是员工是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，而不应该讨论员工个人 的性格。 4.分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评。面谈应立足于帮 助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 5.互相信任原则。绩效面谈是上级主管与员工进行双向沟通的过程，双方若要达成理 解、达成共识，就必须建立互相信任的关系。 第二章 绩效面谈的内容划分与组织实施 第五条 绩效面谈内容 绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈，在不同的面谈类别中， 面谈的内容也是不同的。 第六条 面谈人绩效面谈准备 1.上级主管应提前确定面谈的时间和地点，并告知员工。 2.上级主管应提前准备好面谈资料，如员工评级表、员工的日常表现记录、岗位说明 书、薪金变化情況等资料，并告知员工准备相关的面谈资料。 3.上级主管应事先了解员工的个性持点，以及白己管理或沟通方面的能力限制。 4.上级主管应详细阅读员工的绩效自评表，了解员工需要讨论和指导的行为事宜。 5.上级主管成事先拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什 么，后谈什么，以及各阶段的时间分配。 第七条 被考核者绩效面谈准备 1.员工应提前填写自我评价表。员工要客观地做好自我评价，这样便于与主管考核结 果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展标的切实制定。 2.员工应提前准备好个人的发展计划。面谈时提出个人发展计划，有利于上级主管有 针対性地进行下期的工作安排。 3.员工应提前准备好向上级主管提出的问题，这一过程是员工改变上级主管対自己评 价和下期计划的关键时刻。 4.员工应提前安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第八条 绩效面谈的实施 1.面谈人应营造一种和谐的面谈气氛。 2.面谈人应说明面谈的目的、步骤和所用时间。 3.面谈人根据预先设定的绩效指标谈论员工的工作完成情況，并分析其成功与失败的 原因。 4.双方讨论员工的行为表现与公司价值观相符的情況，以及员工在工作能力上的强项 和有待改进的方面。 5.双方为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标，并讨论员工需要的资源和帮助。 6.双方经协商达成一致意见后签字确认。 第九条 确定绩效面谈结果 1.上级主管设定员工下阶段工作改进计划及时间表。 2.依据公司管理制度，上级主管对员工晋升、调薪或调提出合理建议。 第十条 绩效面谈的工作技巧和注意事项。 面谈人员在绩效面谈过程中，需要掌握的技巧及需要明确的注意事项。 1.面谈前的准备阶段： （1）需预先安排合适的时间、场所，给员工一种平等、轻松的感觉。 （2）材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有数，不至于在面谈时手忙脚 乱、尴尬冷场。 2.暖场阶段： （1）创造轻松、融洽的气氛，让员工心情放松。 （2）设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事情。 3.员工自评阶段： （1）认真倾听员工的解释，撇开偏见，控制情绪，耐心听取员工讲述。 （2）不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工讲下去，帮助分析原因。 4.面谈人员评价阶段： （1）对业绩进行评价，指出成绩和不足。 （2）对能力进行评价，指出优势和劣势。 第三章 附则 第十一条 本制度自发布之日起开始执行。 第十二条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 编制人 蒋丽平 审核人 批准人 编制日期 2020.4.30 审核日期 批准日期
3 页
420 浏览
附件5：绩效面谈操作指引--实战落地型管理办法、下载即可使用
绩效面谈各角色的操作指引 绩效面谈 绩效面谈流程与 流程 环节 被面谈者的绩效面谈操作指引 提倡行为 直属上级的绩效面谈操作指引 忌讳行为 提倡行为 明确目标的准备 对自我的绩效达成总结得失，分析原因，和公司达成 一致的观点，形成改善内容，申请资源。 对员工的绩效达成总结得失，分析原因，与被面 谈者达成一致的观点，形成改善内容，协调资源 。 面谈资料的准备 了解上个阶段自己的绩效达成情况（含重点工作完成 情况），并对达成情况先行进行自我分析与归纳,拟 定绩效总结、改善方案等初稿 上阶段的绩效结果、重点工作完成情况、改善完 成情况以及本阶段的绩效结果、重点工作完成情 况，改善完成情况等等，绩效面谈之前要确保这 些资料都在桌面手可及的地方 员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。 充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中 可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准 备充足了，面谈过程将更加可控。面谈者要在面 谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考 虑并做好应对措施。 暖场与铺垫 保持良好的沟通心态 直属上级为主：主动与员工闲聊1分钟的题外话 ，题外话最好是正面/正能量/轻松/愉悦的闲话 ，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气 氛，帮助员工平静心情。 破冰与澄清 自我认识到本次面谈是对于自己的帮助，是帮助自己 提高、总结、分析、改善、合理的资源获取 直属上级为主：简要说明本次面谈的目的和内容 （对事不对人，共同探讨共同商量，双方承诺） ，说明绩效面谈正式开始，将面谈的主题拉回绩 效主题。 上月/上阶段的绩 被面谈者为主：首先由被面谈者进行自我的绩效陈述 效改善项回顾 ：上阶段绩效改善事项完成情况。 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 针对上阶段绩效改 善项回顾的三方讨 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 对绩效改善项目达成的深入分析 论 直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效改善项目 的成果。针对改善项目完成情况不良的/或被面 谈者存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被 面谈者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化 分析和检讨的能力 面谈前期 准备 面谈辅助的准备 绩效面谈 的过程及 由被面谈者进行上 其控制 阶段的绩效达成情 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：上阶 段绩效完成情况（主要成绩与主要失分点） 况陈述 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 其控制 针对上阶段绩效达 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 成情况陈述的三方 对达成的深入分析 讨论 直属上级为主：肯定对方在上阶段绩效达成所付 出的努力。针对达成情况存在的不良情况，引导 和辅导被面谈者进行更深层次的分析，帮助被面 谈者强化分析和检讨的能力 上阶段的重点工 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述： 作的完成情况（ 上阶段重点工作完成情况及人才培养的实施情况 含人才培养） 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 改善计划和跟踪方 被面谈者为主：被面谈者进行自我的绩效陈述：针对 式的提出 不足之处提出改善计划和跟踪方式 直属上级为主：肯定对方在上阶段重点工作的成 果。针对改善项目完成情况不良的/或被面谈者 存在分析不足或失真的情况，引导和辅导被面谈 者进行更深层次的分析，帮助被面谈者强化分析 和检讨的能力 直属上级：聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点 ） 资源需求与协调、 面谈双方的承诺 被面谈者根据上述内容提出资源需求。 引导被面谈者针对资源的必要性和可行性进行分 析，对必要和可行的资源需求进行回应，对不合 理的资源需求进行沟通说明。 针对上阶段重点 按照直属上级的引导和辅导，与直属上级一起，做出 工作完成情况的 达成的深入分析 三方讨论 绩效面谈 的结果确 绩效肯定与确定考 双方就考核结果达成一致，并签字确认。 认与后续 核结果 动作 直属上级为主：摘要概括整个面谈过程中达成的 共识，表达对员工的信心，最后，别忘记感谢员 工的时间和投入。对员工的整体绩效表现进行正 面和不足的双重激励，对正面重点说明，对负面 提出拔高要求。感谢员工在绩效中的努力和付出 。 各角色的操作指引 的绩效面谈操作指引 HRBP在面谈中的操作指引 忌讳行为 提倡行为 忌讳行为 无面谈目标 引导面谈的直属双方，就员工的绩效达成总结得失 毫无目的，纯粹变成旁 ，分析原因，达成一致的观点，控制面谈过程与双 听者 方关系。 无任何准备 上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程 中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等 无任何准备 ，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的 地方，HRBP最好提前审阅，对内容有所了解 没有预估，对于面谈过程无准备 针对面谈双方的性格特点、上一阶段的绩效达成情 况，建议事项了解达成的实际情况与原有，预先简 没有预估，对于面谈过 程无准备 单分析面谈时的情况，控制和约束面谈过程 不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理 若面谈双方不善于开场，HRBP需主动营造一个短 放任双方闲聊，忽略主 话题给双方，让双方放松心态/短话题谈的过多时 题/放任双方直接针尖对 缓冲的时间。 ，HRBP要拉回来。 麦芒 没有说明面谈的目的 若上级不善于/忘记说明与解释，HRBP可以提醒拉 放任双方闲聊，忽略主 回主题。 题 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 偏激的思想），对方在回答问题时，不要打断他。 这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性 的局面，避免过于偏激或打断。 成为事不关己的旁听者 质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的 时候不要表现出失望情绪。 泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考， 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 帮助其认识自己的不足 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 的局面，避免过于偏激或打断。 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 偏激的思想） 的局面，避免过于偏激或打断。 参与和引导分析环节，控制双方的言语和情绪，关 成为事不关己的旁听者 注聚焦点，不要分散。 不要随便打断员工的陈述（除非被面谈者出现过于 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点），控制陈述 成为事不关己的旁听者 偏激的思想） 的局面，避免过于偏激或打断。 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解 决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清 聆听、点头，记录（赞同点、疑虑点）协助评估资 源需求的合理性，引导三方确认资源需求/协调的 成为事不关己的旁听者 楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么 最终结果。后期持续跟踪资源提供的落地情况 问题都没解决。 表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反 与直属上级一起，对被面谈者的优良表现进行正面 倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引 肯定，对不足进行鼓励和提醒。整理面谈记录，请 导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不 员工签字确认，对后期改善计划的落地情况进行跟 成为事不关己的旁听者 欢而散。 踪。
2 页
406 浏览
绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
3 页
459 浏览
绩效面谈与改进(很实用)
绩效面谈与改进 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
33 页
500 浏览
绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期 的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针 对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。 。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场 白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问 题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如 果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效 改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员 工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与 自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主 管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫 型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重 点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法， 以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设 定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾 下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其 中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月 份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好 的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目 标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目 标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那 你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不 大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标 卡没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的， 但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针 对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以 免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事， 最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属 支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划， 如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期 （如果有）。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有 问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评 级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订 的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个 很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了 你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定 会做的更好。
3 页
459 浏览
热门推荐
873 阅读
5 页
1012 阅读
31 页
887 阅读
6 页
1689 阅读
3 页
1458 阅读
10 页
