模板：员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 月(MM) 日(DD) 年(YY) (DD) 月(MM) 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 备注： www.hrtop.com 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。
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【绩效面谈技巧】4、绩效面谈的方法与技巧+案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧......................................................................................3 一、绩效面谈应用心来沟通.......................................................................3 二、面谈准备..............................................................................................5 如何作准备..........................................................................................6 三、面谈策略的选择..................................................................................6 四、绩效面谈的步骤..................................................................................8 2.告知下属评估结果...........................................................................8 3.商讨下属不同意的方面....................................................................8 员工绩效面谈九大步骤操作实例.......................................................................9 一、事先通知员工......................................................................................9 二、开场白..................................................................................................9 三、倾听下属员工自我评估.......................................................................9 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回 避地告诉员工，您真实的“看法”.................................................................10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）.................11 六、商讨绩效改进/发展计划...................................................................12 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取 之行动（如无此步骤略过）............................................................................12 八、共同决定下次再沟通之时间及内容.................................................12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心..13 绩效沟通案例....................................................................................................14 案例一........................................................................................................14 经理：................................................................................................14 员工：................................................................................................15 案例二........................................................................................................15 经理：................................................................................................15 员工：................................................................................................16 案例三........................................................................................................16 经理：................................................................................................16 员工：................................................................................................17 案例四........................................................................................................18 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 上级：................................................................................................18 下属：................................................................................................19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经 理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效 改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的 期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的 持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的 地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信 息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种 双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效 反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因 此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不 能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工 作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作 完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈 面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得 面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方 面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来 树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩 效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目 标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的 员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与 员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的 过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就 是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人 的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问，20％的 时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句 话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言 沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励 的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了 自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失 败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、 《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。 如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评 价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面， 其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评 判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下 属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈 之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现 以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是， 只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”， 没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留 的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标 和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因， 多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不 开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业 绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不 可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是沟通，既然冲锋型下属的工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅 导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高 的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确 的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考 核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作 没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的 看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项： ② 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会； ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总 是、从来、完全、太差、绝不等； ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模 式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属 的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属 的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效面谈九大步骤操作实例 一、事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员 工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析 二、开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上， 对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟 通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计 划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说 吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感 觉。 三、倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要 注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期 望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影 响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失 败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不 期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自 己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨 直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或 甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不 回避地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解 释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工 作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下 原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目标卡没 有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决， 那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡 没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完 成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而 且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由 的”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 、避 免用 极端 化的 字眼 以免 火 上 加油 ，如 ：你 总是 ，你 从来 ，你 经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是： 对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也 是领导该扮演的角色。 六、商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表 示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是 绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时 间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采 取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于 我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到 影响的。 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个 是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没 有冲突的话，我将会列席参加培训。 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时 间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致 意见，我相信你下一次一定会做的更好。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效沟通案例 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一 个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根 据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努 力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚 的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工 程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成 几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本 年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的 第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩 考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿 鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你 认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部 门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早 的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织 各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的 工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅， 基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政 部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”， 所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。 看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要 用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮 忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一 阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考 核什么？ 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差 不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好 象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原 本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管 理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏 对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知 道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力， 加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使 你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面， 因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。 从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成 本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还 要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在 家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工 作也还能满意。 案例四 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 向市场工程师提供数据和报告 40 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日 30 场数据库 内解决 临时性工作任务 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库 仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的 需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的 技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为 期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程 师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各 种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本， 可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场 数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的 要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出 支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管 许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com “C”的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出 的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 40 向市场工程师提供数据和报告 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日内 30 场数据库 解决 临时性工作任务 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学 习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也 被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用 和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不 能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司 的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告 类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训， 要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里 最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给 你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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绩效面谈的基础知识
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 一、绩效面谈的基础知识 一）、绩效面谈定义： 1、定义：通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确 认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，从而提高绩效。 2、概述：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本 周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工 的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的 方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目 的。 二）、绩效面谈分类 绩 效 面 谈 分 类 种类 绩效计 划面谈 面谈内容及注意事项 1、 基础工作：目标、内容、实施措施、步骤方法 2、 确定了工作的目标及后续绩效考核的结点 3、 请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺 注意事项：谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。 1、 面谈纬度：思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训 绩 效 总 结 面 谈 等方面的问题 2、 定期行为：有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性 3、 上级心态：双方应当是具有共同目标完全平等的交流者 4、 上下级关系：具有同向关系．管理者不应是评价者或判断者 5、 注意事项：a、表扬为主；b、事例为主（反馈的信息不应当是针对被 考评者，而应当针对某一类行为）、 6、 时间：发现员工某种行为不是最佳的行为时．应及时提出使员工的 绩效有较大提高．而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是 正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的 心里会产生抗力 7、地点：在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很 大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会 严重制约和影响组织绩效的提高和发展。 绩效 考评 总结 面谈 1、 前提：a、根据绩效计划贯彻执行情况；b、根据工作表现；c、根据业 绩 2、 回顾+总结+评估→反馈结果给下属 3、 上级准备： a、对员工取得的成绩应予以肯定 b、 指出产生优秀结果的有效行为．从而加强员工的有效行为 c、 对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言 的机会，在讨论过程中．管理者应给予适当引导 三）、绩效面谈目的 1、将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给下属（员工要知道自己表现好 的方面和不好的方面 2、让员工在下一个绩效周期做得更好（改善绩效） 四）、面谈注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈中可能存在的问题 解决的方案 面谈技巧 1、 管 理 者 的 误 解 （ 面 谈过程=数落下属的 1、 延迟绩效面谈 2、 在绩效结果未显现时， 未出现不良绩效是 1、 关注绩效和行为，而非个性 2、 以事实为依据 3、 避免使用极端化字眼。极端化 过程 2、 面 谈 过 程 中 的 不 确 定性 解决方法 字眼包括“总是、从来、从不、 完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语 二、绩效面谈流程 面谈时间的确定 1、双方有空 2、提前三天通知 3、选择非办公的安静的环境 4、关闭手机，保证面谈的顺利进行 （二）面谈前的准备 1、上级：a、材料：准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的 定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况；b、对可能出现的重大分歧点事前 沟通或评估风险对员工本期的自评书熟记、整理出员工本阶段的最大优点和急需 改进的几点不足；c、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中 先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、 填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与 主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进 行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一 过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工 作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 （三）面谈中 1、位置 与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑 让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太 多会影响面谈（不靠近也不离太远、不正坐、不注视员工、不游离目光、注视 对方下巴与眼睛之间） 2、开场 开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间 的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。 3、说明面谈 目的与作用 首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消 除员工的疑虑 4、进行绩效 如何考评、考评标准、允许员工提出质疑并给其说明机会 考核结果沟 通 5、肯定员工 的优点 6、指出员工 的不足 制定改进计 划 按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到， 主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和 成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉 只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否 应该存在以及其他员工对这些不足的看法 主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 确定下一周 期绩效目标 在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的 绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程 总结面谈要 点 1、 主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结 2、 与员工一同对考核结果确认签字； 3、 结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工 的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真 正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查 找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。 4、 普通员工面谈时间以 30-60 分钟为宜，中层主管 60~l20 分钟为佳 三、绩效面谈的原则 1、彼此信任的原则 2、多听、鼓励员工多说多谈的原则 3、避免对立和冲突的原则 4、放眼于未来而非过去的原则 5、集中在绩效方面而非其它特征的原则 四、绩效面谈的技巧 1、展示考核结果，不遮掩 2、允许员工提反对及不同意见，要认真对待 3、提高下属的自我认知能力 4、上级要勇于承认错误、承担责任 5、破除上级打分，下属确认，形成上下真正沟通 五、注意事项 1、真诚。上级不过谦更不夸大 2、上级要让下属真实地感受到： 1 ）你确实满意 他的表现 2 ）表扬是真情 流露而非阿谀奉 承 3 ）下属切实感 受到是帮助其成 长而非形式 1) 下属才会把你的表 扬与建议当成激励 恰当的时候、地点 要真诚发自肺腑 我们面谈的主要目的 讨论如何更好的改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们更 好的完成目标 2) 面谈结束让对方的感觉 正面积极→握手（充满坦诚）→肯定面谈效果和下属成绩，表达自己的希望→立即评 估面谈结果→填写评估表→总结 3）先对一致性进行询问，在对异议处进行讨论 4）下属是如何做的？→哪些行动措施？→效果如何 3、具体 在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的 表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦， 表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严 谨，体现了你的文字水平和理解能力。 4、建设性 管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。 六、业绩面谈内容 1、工作业绩 2、行为表现（工作态度、工作能力） 3、改善措施（分析成因、共同制度计划 4、新的目标及标准 七、绩效考核方法 1、直接排序法 a、就某个评估因素的表现员工排序，第一点……到最后一点 b、适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组 c、缺点：最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定 2、对偶比较法 仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。 www.hrtop.com
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【绩效面谈】经典绩效面谈场景
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 经典绩效面谈场景 目录 一、一个典型的绩效考核面谈场景..............................................................................................2 二、问题出在哪里？......................................................................................................................4 1、准备工作没有做好....................................................................................................................4 2、没有说明面谈的目的................................................................................................................4 3、负面反馈多于正面反馈............................................................................................................4 4、面谈者技能不足........................................................................................................................4 三、四个准备助力绩效面谈成功..................................................................................................4 1、 程序准备...................................................................................................................................5 2、 技能准备...................................................................................................................................5 3、 资料准备...................................................................................................................................9 4、 心理准备...................................................................................................................................9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负 责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王 林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时 间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你 说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结 上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很 多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道 的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多 。 比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于 没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任 吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意 的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住 就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是 由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效 考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长 不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办 法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听 考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到， 而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这 一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走 个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或 少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有 帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题， 哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导 之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完 成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一 个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要 面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度， 所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没 有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导 致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助 其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进 程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个 步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒 暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目 的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些 问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论， 我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最 后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指 标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录， 请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中 用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。 很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班， 现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整， 特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法， 而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自 己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不 会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮 助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具 体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面 反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地， 说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不 知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东 倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括， 用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的 感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具 体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个 负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个 数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户 了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家 公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样 做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果 之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听 者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己 寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自 己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心 目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。 你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常 迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你 注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操 纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句 ——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让 人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过 火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通 记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方 不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状 况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈 之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效 面谈这出大戏导演好并非难事！
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【绩效面谈技巧】1、华为公司绩效管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理与绩效考核制度 目录 总则..........................................................................................................................................2 一、绩效管理与绩效考核的程序...................................................................................3 二、考核结果的应用.......................................................................................................8 三、附则........................................................................................................................15 第 1 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管 理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第 2 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推 卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第 3 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计划 第 4 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二条：制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望， 在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、 部门负责人的考核内容包括： 1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成 非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 第 5 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； 5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） （参见附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 4、 非管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； 第 6 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （以上部分权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） （参见附表二、附表三） 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核 表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 第三条：建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行 沟通； 2、 沟通的基本内容包括： 1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点； 4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式； 6）员工个人发展与改进要点与指导等。 第 7 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务 指导书”（见附表五）。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实 随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理 积累客观依据。 第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同 时做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主 要目的在于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 第 8 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归 入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接 到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对 再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 二、考核结果的应用 第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 E（不称 职） 无 第 9 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 比率 5 （%） www.hrtop.com 20 50 5 20 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 标准 1 月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 5 20 50 比率 （%） 职） 20 无 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重 大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等级 A（重大） B（一般） C（轻微） 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和奖 扣除 20%考核年薪和奖 和奖励年薪 励年薪 励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终奖 扣除 20%年中或年终奖 系列 年薪制 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第 10 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资的确认； 4、 年薪上限的确认； 5、 晋级资格的确认； 6、 晋等资格的确认； 7、 晋职资格的确认； 8、 培训资格的确认； 9、 其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及 员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司总体 业绩完成 100%及以 95％－ 90％－ 85％－ 上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 等 绩效 级 工资支付 85％以下 比例 （%） 第 11 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理 制度》； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制 度》。 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一 年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金 总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表 五： 表五： E（不称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） 年中奖金 1 月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无 年终奖金 2 月基本薪酬 1．8 月基本薪酬 1．5 月基本薪酬 1 月基本薪酬 无 5 20 50 比例 （％） 20 职） 5 第 12 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度 发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略 高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 表六： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制 度》； 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。 表七： 等级 A（优秀） 标准 2 月基本薪酬 比率（%） 5 B（良好） C（称职） 1．8 月基本薪 1．5 月基本薪 酬 酬 20 50 D（基本称职） E（不称职） 1 月基本薪酬 无 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 第 13 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 5、 全年累积三次考核不称职者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 A B C D E （优秀） （良好） （称职） (基本称职) （不称职） 1.0 0.9 0.8 0.6 0 第 14 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3、 www.hrtop.com 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结 束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 4、 不良事故惩罚办法参见表三。 5、 其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制 度》中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等 内晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋 第 15 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）： 1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下 者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈 报总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决， 予以辞退。 第 16 页 共 28 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 三、附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 *****公司 二零**年*月 第 17 页 共 28 页 附表一： 部第 （季、年度）关键业绩评价表 被评价部门 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 %，共 细分指标 度量标准 （ %） 分） 评 价 分 数 权重 类别 年 月 日 分值 完成 信息 情况 来源 A （100% ） B C （75%） （60%） D （35% E （0%） ） 0 0 0 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ 18 ）分 指标 得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 第二部分：非量化指标（权重 %，共 正向评估 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 分） 达标 B 良好 C 合格 （ （ 75％） 60％） A 优秀 （100％） 负向评估 D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 0 0 0 19 指标得分 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 考 ）分 被考核部门主管签字： 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 20 部第 （季、年度）绩效评价表 附表二： 姓 名 职 务 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 %，共 目标标准 权重% 分数 完成情况 分） 评 估 分 数 信息提供 目标名称 年 月 日 A 人及时间 （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 指标得分 0 0 0 0 0 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 %，共 重点工作名称 标准 权重% 分数 分） 评 估 分 数 21 指标得分 A （100%） B（75%） C（60%） D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 标准 权重% 分数 A （100%） B（75%） C（60%） 指标得分 D（35%） E（0%） 0 0 0 0 0 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 22 考 核 说 明 1、 等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、 等级说明： 附表三： 工作行为与态度考核 23 姓名： 所属部门： 职务： 评价人： 说 明 1．此表用于对员工一般工作行为与态度的评定。 2．本表所适用的考核周期一般为 12 个月，也可根据具体情况确定，但通常不低于 3 个月。 3、评定时，填满下面的空白，并且在适合被考核人的项目打上（∨ 24 3．）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具有某个项目所表明的性质，那就不能对这个项目进行检查。因此，不同 人所检查的项目数目不确定。 4．“对工作的技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样的项目，只能在那个职务的性质上有必要时加以考虑。 25 续表 第一栏 在这一栏中，对于执行工作的指令，特别是执行分配的工作，不仅要考虑纪律性，而且要考虑时间特性。 经常迟到 偶尔迟到 （必要时选择一个） 基本遵守纪律 几乎不迟到 第二栏 26 经常早退 偶尔早退 （必要时选择一个） 总是看时间等着下班 决不早退 27 绩效管理与绩效考核制度 项目 记号栏 记号栏 项目 懒惰 总是活泼开朗 行动缓慢 待人接物比较慎重 行动迅速而活跃 缺乏耐力 不胜任工作 屡次表现出不满 有小缺陷 经常说牢骚话 有重大缺陷 判断力差 漫不经心，没精打采 判断力较差 饶舌 判断基本正确 不和气，言语露骨 总是判断正确 妄自尊大 不尽自己的职责 能较好的与别人协调 大体上希望做容易的工作 同别人不协调 对应做的工作总是需要指示 厌恶批评和忠告 工作迟缓 同别人不和 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 28 必要时选 择一个 记号栏 项目 记号栏 项目 工作量大 能立即理解指示 经常踏实地工作 总是喜欢干工作 经常紧张地工作 对工作具有浓厚的兴趣 不负责任 比较规矩 负责任 非常规矩，事事有条不紊 常常不服从命令 多忘事 经常到别人的工作场所游逛 往往不专心工作 需要相当的监督 经常出错 无须监督就能够很好地工作 基本正确 自制力强，不动怒 从无错误 容易发怒 过于慎重 容易兴奋 对自己的工作非常熟练 缺乏自信 基本上不可信赖 好图安逸 基本上可以信赖 29 必要时选 择一个 理解新的工作迟缓 值得信赖 容易领会新的工作 风纪基本端正 记号栏 项目 记号栏 项目 对风纪基本不在乎 销售用语运用很差 因无用的行为浪费许多时间 销售量达到较高水平 不因多余的行为而浪费时间 待人和气 态度明朗 销售量低于一般水平 善于待人 个人办公环境整洁 工作的技术能力差 工作有计划，有组织能力 工作的技术能力强 文字能力较强 意见偏激 工作缺乏计划性 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 能迅速作出正确的判断 有时从事其他重要的工作 计划性强，但实行能力差 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 对待同事缺乏和气 对遵守纪律过于松弛 30 说话声音大，或者太快 严格遵守纪律 工作行为与态度考核评分标准 分数 -1 -0.5 1 -1 -0.5 -1 项目 懒惰 行动缓慢 行动迅速而活跃 不胜任工作 有小缺陷 分数 项目 0.5 总是活泼开朗 1 待人接物比较慎重 -1 缺乏耐力 -0.5 屡次表现出不满 -1 经常说牢骚话 -1 -1 有重大缺陷 判断力差 -1 漫不经心，没精打采 1 判断力较差 -0.5 饶舌 2 判断基本正确 -0.5 不和气，言语露骨 -1 总是判断正确 -0.5 31 1 妄自尊大 -1 能较好的与别人协调 -0.5 -1 0.5 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 -0.5 不尽自己的职责 -1 大体上希望做容易的工作 -0.5 对应做的工作总是需要指示 -0.5 工作迟缓 1 经常需要加以督促 待人接物彬彬有礼 能掌握工作要领 32 续表 分数 项目 分数 项目 2 工作量大 1 容易领会新的工作 1 经常踏实地工作 1 能立即理解指示 1 -1 1 -1 经常紧张地工作 不负责任 负责任 1 总是喜欢干工作 1 对工作具有浓厚的兴趣 -0.5 比较规矩 1 常常不服从命令 -1 非常规矩，事事有条不紊 经常到别人的工作场所游逛 -1 多忘事 1 需要相当的监督 -1 往往不专心工作 1 无须监督就能够很好地工作 0.5 经常出错 -1 -0.5 -0.5 -0.5 -0.5 自制力强，不动怒 容易发怒 2 基本正确 -0.5 从无错误 1 -0.5 容易兴奋 -2 过于慎重 -0.5 缺乏自信 0.5 对自己的工作非常熟练 好图安逸 基本上不可信赖 理解新的工作迟缓 基本上可以信赖 33 必要时选 择一个 续表 分数 2 0.5 -0.5 -0.5 1 1 项目 分数 项目 值得信赖 -1 对待同事缺乏和气 风纪基本端正 -1 说话声音大，或者太快 对风纪基本不在乎 因无用的行为浪费许多时间 不因多余的行为而浪费时间 -0.5 销售用语运用很差 2 销售量达到较高水平 1 待人和气 -0.5 0.5 态度明朗 1 销售量低于一般水平 -1.5 善于待人 2 个人办公环境整洁 1 工作的技术能力差 1 工作有计划，有组织能力 -1 工作的技术能力强 -1 文字能力较强 1 -1 -0.5 -2.5 意见偏激 尝试新事物，发现更好的方法完成工作 有时从事其他重要的工作 1 工作缺乏计划性 -1 能迅速作出正确的判断 2 计划性强，但实行能力差 -1 经常发火 善于处理困难的事态 造成重大的失误 带头干工作但缺乏指导力 34 这些项目用于 销 售和待人接物者 续表 分数 -1 1 -3 项目 1 -3 对遵守纪律过于松弛 -1 -1.5 严格遵守纪律 -1 0.5 分数 经常迟到 项目 经常早退 偶尔早退 1 必要时选择一个 （第一栏） 总是看时间等着下班 偶尔迟到 决不早退 基本遵守纪律 几乎不迟到 35 必要时选择一个 （第二栏） 评价标准 总 E-12 以下 -12 以下 -11 以下 -11 以下 -10 以下 E -11-7 -11-6 -10-6 -10-5 -9-4 -8-4 -8-3 -7-3 -7-2 -6-1 -5-1 被“检 查”的 “正”项 目数 分 D- D -6-3 -5-3 -5-2 -4-1 -3-1 -3-0 -2-0 -2-1 -1-2 0-2 0-3 -2-1 -2-0 -1-1 0-2 0-2 1-3 1-3 2-4 3-5 3-5 4-6 C- 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C 0 1-2 2-3 3-3 3-4 4-5 4-5 5-6 6-6 6-7 7-8 36 3 4-4 4-6 5-7 6-7 6-8 7-9 7-9 8-10 9-10 总 分 C+ B 8 8-10 9-11 10-11 10-12 11-12 11-13 B+ 12 12-14 13-14 13-15 14-15 15 16 16-17 A 17 以上 -9 以下 -9 以下 -8 以下 -8 以下 -7 以下 -5-0 -4-0 -4-1 -3-2 -2-2 -2-3 -1-3 -1-4 0-5 1-5 1-3 1-4 2-5 3-5 3-6 4-6 4-7 5-8 6-8 6-9 4-6 5-7 6-8 6-8 7-9 7-9 8-10 9-11 9-11 10-12 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 7-8 8-9 9-9 9-10 10-11 10-11 11-12 12-12 12-13 13-14 9-11 10-12 10-12 11-13 12-13 12-14 13-15 13-15 14-16 15-16 12-14 13-14 13-15 14-15 14-16 15-17 16-17 16-18 17-18 17-19 15-16 15-17 16-17 16-18 17-18 18-19 18-20 19-20 19-21 20-21 17-18 18-18 19-19 19-19 19-20 20-21 21-21 21-22 22-22 22-23 18 以上 19 以上 19 以上 20 以上 20 以上 -6 以下 21 以上 -6 以下 22 以上 -5 以下 22 以上 -5 以下 23 以上 -4 以下 23 以上 -3 以下 24 以上 -3 以下 37 -2 以下 -2 以下 -1 以下 0 以下 续表 总 E- 0 以下 1 以下 1 以下 2 以下 E 分 D- 1-6 2-6 2-7 3-8 4-8 4-9 5-9 5-10 6-11 7-9 7-10 8-11 9-11 9-12 10-12 10-13 11-14 12-14 D 10-12 11-13 12-14 12-14 13-15 13-15 14-16 15-17 15-17 被“检 查”的 “正”项 目数 C- 21 22 23 24 25 26 27 28 29 13-14 14-15 15-15 15-16 16-17 16-17 17-18 18-18 18-19 38 C 15-17 16-18 16-18 17-19 18-19 18-20 18-21 19-21 20-22 总 分 C+ B 18-20 19-20 19-21 20-21 20-22 21-23 22-23 22-24 23-24 B+ 21-22 21-23 22-23 22-24 23-24 24-25 24-26 25-26 25-27 23-24 24-24 24-25 25-25 25-26 26-27 27-27 27-28 28-28 A 25 以上 25 以上 26 以上 26 以上 3 以下 3 以下 7-11 7-12 8-12 12-15 13-15 13-16 16-18 16-18 17-19 30 31 32 19-20 19-20 20-21 21-22 21-23 22-24 23-25 24-26 25-26 26-27 27-28 27-29 28-29 29-30 30-30 27 以上 28 以上 4 以下 28 以上 4 以下 29 以上 5 以下 29 以上 6 以下 30 以上 6 以下 31 以上 7 以下 31 以上 附表四： 管理行为与管理能力考核 39 · 观察管理人员的日常行动，发现有和下列表现相符的要素时，对照方块进行检查，看它是符合 a （显著）还是符合 b（有倾向）。 · 左为 a,a=2;右为 b,b=1; · 在被评价人符合项目上划 * 号标记 评定人： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 理解工作和问题深刻 理解工作和问题肤浅 时间观念强 时间观念差 善于分析判断 不善于分析判断 善于归纳总结 不善于归纳总结 工作有计划性 工作缺乏计划性 随机应变 缺乏灵活 思路开阔 思路狭窄 工作节奏快 工作节奏慢 有主见 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 没有主见 总结情况及时 中途撂下工作不管 有创造力 墨守陈规 有耐性 容易灰心丧气 看法灵活 固执已见 工作上有远见 满足现状 充分听取下属意见 不善于听取下属意见 合作意识强 缺乏合作意识 表达能力强 表达能力差 评价人意见： 人力资源部意见： 40 将计算分数填入这一栏 受大家欢迎 不会应酬 能体贴下属 对下属严格 能充分考虑下属意见 把自己的想法强加于人 组织能力强 组织能力差 有魄力 缺乏魄力 决策能力强 缺乏有效决策 善于沟通 沟通意识差 有责任感 缺乏责任感 附表五： 姓 名 绩效目标名称 目标任务指导书 职 务 隶属部门 实现目标的主要控制点 管理者的指导与帮助 1、 2、 目 标 任 务 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 1、 2、 行 3、 为 4、 与 5、 态 6、 度 7、 指导人 8、 9、 41 双方签章 1、 2、 管 理 行 为 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 行为指导记录 附表六： 职务上所表现出的极限行为 判 行为 好的行动 定 不好的行动 采取的管理行为 日期 措施·对策 指示·指导 促进·运用 42 措施的效果 管理行为 采取日期 现状检 和 部下的现状 查日期 优 · 劣 优 · 劣 优 · 劣 43 技术部****年第一季度关键业绩评价表 附件一： 被评价部门 技术部 评价人 评价日期 第一部分：量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量 标准 评 价 分 数 权重 （ 分值 %） 完成 情况 信息 来源 A （100% ） D B （75%） C（60%） （35% ） E （0%） 技术管 技术发展规划完成率 95% 20 100 分 100 75 60 35 0 理 技术标准出错率 2% 20 100 分 100 75 60 35 0 技术改进合理化建议 25 10 50 分 50 38 30 18 0 数量 44 指标 得分 技术改 技术改造成本节约率 30% 10 50 分 50 38 30 18 0 技术指 技术培训到位率 96% 20 100 分 100 75 60 35 0 导与控 技术故障平均反应时 2 小时 20 100 分 100 75 60 35 0 制 间 造 第一部分分数合计 考 （ 核 ）分 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分， A 级为最高级，E 级为最低级； 2、等级说明： 1） 技术发展规划完成率：以目标设定数额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 2） 技术标准出错率：以目标设定额为 C 等级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 1%，下降一个等级。 3） 技术改进合理化建议数量：以目标设定额为 C 等级，每减少 5 件，下降一个等级；每增加 5 件，提升一个等级。 4） 技术改造成本节约率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 5） 技术培训到位率：以目标设定额为 C 等级，每减少 2%，下降一个等级；每增加 2%，提升一个等级。 6） 技术故障平均反应时间：以目标设定额为 C 等级，每增加 0.5 小时，下降一个等级；每减少 0.5 小时，提升一个等级。 第二部分：非量化指标（权重 50%，共 500 分） 类别 细分指标 度量标准 权重(%) 分值 正向评估 45 达标 负向评估 指标得分 B 良好 A 优秀 （100％） 技术管 完善技术管理制度 理 齐全性、准确 （ C 合格 （ 75％） 60％） D 基本合格 E 不合格 （35％） （0％） 20 100 分 100 75 60 35 0 10 50 分 50 38 30 18 0 10 50 分 50 38 30 18 0 30 150 分 150 113 90 53 0 10 50 分 50 38 30 18 0 20 100 分 100 75 60 35 0 性 规范技术标准 齐全性、准确 性 技术改 技术改造可行性研 准确性、适用 造 究 性、说服力 技术改造效果 是否提高生产 率、简化作业 技术指 编制作业指导书 导与控 制 规范性、准确 性、实用性 技术监督与指导 是否及时、到 位 第二部分分数合计 本次考核总成绩：（ （ ）分 ）分 被考核部门主管签字： 46 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格） 。 附件二： 人力资源部 20xx 年第一季度绩效评价表 姓 名 职 务 人力资源部经理 评价人 评价日期 第一部分：指标性目标（权重 40%，共 400 分） 评 估 分 数 目标名称 目标标准 权重 % 信息提供 分数 完成情况 人及时间 A B C D （100% （75%） （60%） （35%） ） 47 E（0%） 指标得分 平均职位空缺时间 4周 15 60 分 60 45 36 21 0 招聘合格率 90% 15 60 分 60 45 36 21 0 人均招聘成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 人均培训成本 待定 15 60 分 60 45 36 21 0 工作延迟 2 次/年 15 60 分 60 45 36 21 0 部门费用控制 100% 25 100 分 100 75 60 35 0 第一部分分数合计 （ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 60%，共 600 分） 评 估 分 数 重点工作名称 标准 权重 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 20 120 分 120 90 72 42 0 管理人员能够熟练掌握运 20 120 分 120 90 72 42 0 适应企业实际情况。 10 60 分 60 45 36 21 0 完整、适用、保密。 15 90 分 90 68 54 32 0 编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作。 15 90 分 90 68 54 32 0 建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确。 20 120 分 120 90 72 42 0 推行绩效管理 用。 编制连续 3 年人力需求计划 编制关键职位的人员替补计划 48 指标得分 第二部分分数合计 （ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 100 分） 评 估 分 数 追加的目标和任务名称 权重 标准 分数 % A B C D （100% （75%） （60%） （35%） E（0%） ） 完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际。 40 40 分 40 30 24 14 0 建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际。 20 20 分 20 15 12 7 0 调查并掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季完成 40 40 分 40 30 24 14 0 本季度考核总成绩：（ ）分 被考核者签字： 49 指标得分 考 核 说 明 1、等级划分：绩效评估等级按五级划分，A 级为最高，E 级为最低。 2、等级说明： 1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以 4 周（20 个工作日）为 C 级，每减少 2 天，上升一个等级；每增加 2 天， 降低一个等级。 2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以 90%为 C 级，每增加 2%，上升一个等级；每减少 2%，降低一个等级。 3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目标核定成本为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其他费用开支等。以目标核定数为 C 级，每减少 1%，上升一个等级；每增加 2%，降低一个等级。 5）工作延迟：人为情况下，发生工作计划推延次数。以目标核定额为 C 级，每减少 1 次，上升一个等级；每增加 1 次，降低一个等级。 6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其他核定费用。以 100%为 C 级，每减少 5%，上升一个等级；每增加 3%，降低一个等级。 50 附件三： 会计核算与财务管理不良事故管理办法 一. 目的： 为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和 财务管理，提高经济效益，特制定本办法。 二. 定义： 会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会 计法》和国家统一制定的《会计准则》制度 以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小 分为 A 级（重大事故）；B 级（一般事故）。 三. 不良事故的监督与预防： 1．公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会 计行为、有权拒绝办理或予以 解决。 2．无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报 告，请求查明原因做 出处理的责任和义务。 3．各级领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范， 对已发生的事故 应及时提报并设法控制予 以解决。 51 4．每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事 人要提出相应的处罚 意见。 5．公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司 的有关规定、定期检查 各环节中存在的不良事 故。 四. 不良事故的查处程序及处罚规定： 1． 举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查 实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部 门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。 ２． 季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当 事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了 补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及 时上报造成事态严重的，则当季业务管理 评分记为零分。 五．不良事故的名称与判定： 1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良 事故级别为 A 级。 2、随意变更会计处理方法： 52 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级 别为 A 级。 3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人 原因造成的不良事故级别为 A 级。 4、隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事 故为 B 级；造成经济损失的为 A 级； 5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故 级别为 A 级； 6、预算不准确: 预算额与实际差异在 30%以上不良事故级别为 A 级，在 10—30% 以下不良事故级别为 B 级； 7、指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为 B 级， 造成经济损失的不良事故级别为 A 级； 8、丢失（被盗）现金、支票和印鉴者： 因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良 事故级别为 A 级； 53 9、预测信息不准确： 预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为 A 级； 10、 挪用公款： 未按规定，挪作其他用途的 1 万元内不良事故级别为 B 级；1 万元 以上不良事故级别为 A 级； 11 、 职务侵占： 未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事 故级别为 B 级，给公司造成经济损失的不良 事故为 A 级； 12、 泄露公司秘密： 未经公司领导同意泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良 影响的，不良事故级别为 A 级； 13、 账务处理不及时： 工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为 B 级；造成经 济损失的为 A 级； 14、 不及时催收发票： 催收发票不及时给公司造成经济损失，不良事故级别为 A 级； 15、 手续不全，付款造成损失： 手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程序，造成经 54 济损失 1000 元之内的不良事故级别为 B 级； 1000 元以上经济损失的，不良事故级别为 A 级； 16、 违规操作： 不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的， 不良事故级别为 B 级；造成经济损失的， 不良事故级别为 A 级； 17、 贪污公款： 私自截留公款并为己有，不良事故级别为 A 级； 18、 私设“小金库”： 隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良 事故级别为 A 级； 19、 成本、费用不实： 不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊销 或提取，致使经营成果不实的，不良事故 级别为 A 级； 20、 财产不实，盘亏或盘盈巨大： 不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算，不及时记账、 结账、对帐，为公司造成损失的，不良级 别为 A 级。 21、 渎职失职： 55 不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重 影响或造成经济损失，不良事故级别为 A 级。 22、 其它：不按公司规定和《会计法》要求去做，给公司造成严重 影响和重大损失的，按照会计法规定，应适 当给予经济处罚或行政处分等。 财务部 56
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绩效面谈手册
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈手册 绩效管理目录 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结语与 Q&A 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 ?何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 ?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ?绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 2．实施绩效管理的功能 Ï 论功行赏－奖惩与调薪依据 Ï 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 Ï 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 Ï 前程规划－员工潜能与发展评估 Ï 人力发展－派职升迁与培训需求 Ï 激励士气－创造提振士气的机会 3．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 ?依任务来源划分 §公司年度经营目标与重点工作要项 §部门／主管期望之重点工作要项 §个人职责工作强化与改善要项 ?依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要求部 份，认为只要找对 人，绩效表现就会好 有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指针 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤劳、 以员工工作过程中之行 忠诚、敏捷)与能力(例 为、努力情况与工作态 如管理才能、语文能 度为主。 力)为主。 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效 评估重点 常用的考 核项目 范例 能力评估 职务执行态度考核 性格评估 好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和 度、合作性强、领导能 力、忠诚度 业绩评估 产品瑕疵率 生产线的员工动作符合 规定按步就班；量贩店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好 销售人员强调销售 量；管理人员强调管 理营运绩效。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S2 订定工作目标 §目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 §目标设定的注意事项 ?以动词为开始之陈述而非特性的形容 ?说明如何达成目标的方法（成功准则） ?明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 ?如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 ?Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 S 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 §目标的种类 Ä 达成性目标 Ø 项目工作计划 Ø 例行性工作维护 M A R T HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 工作改善项目 Ä 成长性目标 Ø 产销数量与金额 Ø 市场占有率 Ø 新市场/新成交客户拓展率 Ä 降低性目标 Ø 成本与费用率 Ø 不良品损耗率 Ø 错误发生率 Ø 客诉发生率 Ø 灾害及公安事故 Ø 人员流动与缺勤率 Ä 提高性目标 Ø 产品合格率 Ø 货款回收率 Ø 资金流动率 Ø 存货周转率 Ø 客户拜访率 Ä 发展性目标 Ø 个人学习与生涯发展 Ø 工作态度与团对精神 Ø 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 §建立衡量指针的方式 行为方式 执行 工作交办 一个命令 执行情形 一个动作 协助他人 式 需监控程度 预应 有效性 遇问题能够解决 防止问题发生 要求后提供 支持 发生问题主 动协助 事先提供防 范协助 主管督促下 限期前尽速 完成 依期限规定 内完成 完成 提前完成品 质良好 敷衍应付表 面功夫 应变有方化 险为宜 深入探讨再 发防止 事先防范改 善创新 主动呈报定 充分授权主 时间管理 问题解决方 应变 平均之上 平均之下 提供更好工作方 式 协助并教导 防范 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 期检讨 结果评价 动积极 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 §设立衡量指针应注意事项 ?事前说明清楚并确认了解 ?考量环境变动性因素 ?逐步提高要求 ?逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 §执行评估作业常犯的错误 L 没有落实日常工作辅导 L 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 L 没有协助部属克服障碍 L 不知道如何纠正部属错误 L 凡事都等到考核时间才算总帐 L 不能贯彻要求与追踪执行状况 L 不会执行工作晤谈与实时回馈 L 舍不得给予赞美与激励 §考核中常见的人为偏差 Ø 刻板印象 Ø 晕轮效应 Ø 新近效果 Ø 我同心理 Ø 一律平等 Ø 亲近疏远 Ø 期待重于现实 Ø 趋中倾向 Ø 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 §任务失败的检讨 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ä 为何会失败? Ä 从失败中学到什么教训? Ä 应如何避免再度失败?其条件为何? Ä 为弥补失败，应采取何种对策与行动? §任务成功的检讨 Ä 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? Ä 成功关键因素是否能被操控? Ä 成功关键因素对应为来环境变化的意义? Ä 除此成功情况，有无更好的方法? Ä 成功背后有无隐藏后遗症? Ä 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? §检讨与回馈注意事项 C 定期性或经常性特定且明确的立即给予 C 真诚的将自己感受告诉对方 C 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 C 着重于谘议与教导 C 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 § Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在 能有效地执行，Action Plan 正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 §尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com §拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7 展望未来 §新公司年度经营目标与重点工作要项 §新部门／主管期望之重点工作要项 §新个人职责工作强化与改善要项 §前一年度残留问题 §绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 ?责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 ?资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 ?回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 ?奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 ?训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 考核结果 对策分析 行动方案 Ä 结果可接受 Ï 可升迁 发展方案 Ï 不可升迁 维持计划 Ä 结果不可接受 Ï 可改进 Ï 不可改进 www.hrtop.com 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 五、绩效面谈 ?自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 ?考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 ?评鉴时应注意事项 Ø 以补强教导功能为目的 Ø 针对特定事件具体而明确 Ø 切不可置身事外 Ø 积极的倾听 Ø 不要拿其它部属间互相比较 Ø 成功与失败的回馈并重 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 Ø 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 Ｙ ／Ｎ １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计划目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 Ｙ ／Ｎ １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 绩效面谈检核表 面谈步骤 主 角 任 务 与 重 点 要 项 Ｙ ／Ｎ 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明 确训练需求及必要的协助．．． 订定下期工作目标 共同参与 前一年度残留问题确认 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未定案 确认面谈内容 共同参与 的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 w 谈话内容绝对保密 w 完全接纳与容忍 w 建立信任关系 w 尊重当事人的意见与感受 w 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 w 倾听的原则 Ï 少说多听 Ï 听对方的心意 Ï 鼓励对方发言 Ï 同理心 ÏHere and now w 讯息要素 Ø 经验:遭遇到的事件 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 行为:具体的行动与作为 Ø 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 Ø 意图:当下的期待与打算 w 同理心(Empathy) Ø 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 Ø 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 Ø 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 Ø 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 Ø 指出引起你关注的原因 Ø 询问原因并以开放的态度聆听说明 Ø 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 Ø 请员工协助讨论每个提案 Ø 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 Ø 针对问题而非个人 Ø 不可强迫对方承认犯错 Ø 以开明的态度(Open mind)聆听 Ø 强调你需要他的协助 Ø 采用员工自己所提的解决方案 Ø 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 Ø 告知现况给他听 Ø 说明影响及后果严重性 Ø 请他说明为何这么做 Ø 共商解决之道 Ø 由他决定选择方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 Ø 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 w 不逃避不忌讳 w 正面的肯定 w 重视感受与事实 w 认清角色立场与目的 w 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 w 绝对避免敌对或防御的反应 w 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 w 体认员工的感受 w 平静地表明你的立场 w 明确的告知你将采取的措施与行动 w 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量等 级 定义 A 特優 远超过工作 要求 1. 绩 效 标 超越工作要求 1. 用 所有的主要 工 作 职 责 中，绩效远 超越既定目 标。 较少的时间完 成既定的工作 目标，且有优 异的成果。 2. 需要极少的主 管指导 具 有高品质的 工作知识、 判断能力、 以及反应机 智，以致于 不需要主管 的指导及检 讨，便可超 越 工 作 目 标。 3. 准 在 B 主 动管理变化 的情境且能 预测可能发 生的问题， 并能够提出 让工作更有 效 率 的 方 法。 4. 持 续不断的拓 展 工 作 范 围，且完成 了一些具挑 战 性 的 工 作。 5. 当 2. 3. 只 偶 而会提出改变 工作本质的新 方法来做事 情。 4. 设 定且达成高的 专业标准，善 于从经验中学 习，而且在困 难中展现高度 的个人动机。 5. 主 管对于赋于此 人的任何工作 任务都能达到 标准以上，相 当具有信心 C 符合工作要求 1. 许 多重要的工作 项目完全符合 绩效标准，不 论时间或其它 标准。 2. 需 要一般的工作 监督。 3. 能 展现与工作相 关的才能。 4. 在 既定的架构下 有明确的贡 献，必要时会 寻求主管的协 助以解决问 题。 D 有一些改善空 间 1. 工作 表现大致可被 接受，但偶而 与工作要求有 一些差距。 2. 需要 比一般还要多 的主管指导。 3. 还不 充份具备工作 所要求的所有 技巧及才能。 4. 主管 必须确定不良 绩效的原因， 而且需提出补 救方案。 不符合工作要求 1. 在主 要的工作项目皆 无法达成工作目 标。 2. 无法 完成合理的质与 量的工作标准。 3. 急需 主管采取行动来 帮助员工改善绩 效。 4. 在一 段合理的时间之 内，如果员工无 法改善绩效，该 员应该被终止聘 雇。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 表 现 优 异 时，受到主 管及同仁广 泛 性 的 肯 定。 评量分 配 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 弦外之音 语 意 心 意 A. 期限太短我很难接受 响应： B. 当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E. 你认为我最近工作表现如何 响应： 引导他人应注意事项查检表 项 注 意 事 项 目 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 １ 建立信任关系 是否双方均希望改善并 清楚晤谈的目的 ２ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ３ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ４ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ５ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 ６ 做』有清楚的共识 观 察 记 录 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ７ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ８ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 ９ 是否给予有效的激励与 １ ０ 赞美或肯定 www.hrtop.com
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绩效面谈的步骤
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 例："小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作 成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟 通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始┅┅"。 2．下属自我评估 目的： ① 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和 观点； ② 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会； ③ 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差 距在哪里。 在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型： ① 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。） 注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。 ② 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。） 重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原 因。告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。 ③ 观望型（绩效不好或者平平，抱观望态度。） 容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。 3．告知下属评估结果 注意事项： ① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； 不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。 ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明； 要给下属开口说话的机会。不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给"封"上了，下属心服口服 了。更多的情况是：下属并不服气…… 双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对 于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释 和说明。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 4．商讨下属不同意的方面 要点： ① 首先从看法相同或相近之处开始； 常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以 在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近 的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的： 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会 有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在 相当长的时间内双方一直误解着…… 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结 果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有， 怎么能说没什么可讨论的呢？ ② 不要辩论 ③ 关注绩效标准以及与此相关的事实 技巧： A．建立信赖，创造良好气氛； B．对绩效观察中的关键事件进行描述而不是判断； C．评价结果应具体而不笼统； D．评价时既要指出进步又要指出不足； E．评价时应避免使用极端化的字眼； 如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝不等。 F．通过问题解决方式建立未来绩效目标； 采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，这就要求上司使用热情洋溢的语言，不停 地鼓励下属，而且在言语中要使用建议性的语句"你说说看"、"你谈一下"、"你看应该怎么办"等， 主动倾听下属的意见。这样，下属对面谈的满意感和提高绩效的动机将增强。 G．注意非语言的沟通 下属无精打采，上司应分析下属是对绩效评价不关心、无所谓、反感还是过于紧张；整个面谈期 间上司不苟言笑，下属可能会认为上司对其绩效不满意，而实际上很可能上司营造严肃的氛围 希望下属对绩效评价结果予以重视。 另外，值得注意的几点是： 面谈空间不易过大，上司与下属距离不易过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然 状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的 负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，不仅使员工对上司增加亲 切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 5．商讨绩效改进计划 作为上司应起到"教练"的作用。 2．下功夫使下属对于绩效标准的了解与上司一致 例，"责任感"占 5 分。每一等级的评分均有准确的定义，也有具体的表现会获得那一等的评分。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3．"夹心面包"式反馈 ① 先认可与赞美 中层经理对绩效不佳的下属，要认可和赞美就显得不十分情愿或言不由衷，中层经理要克服这 种心理和看法，真诚地认可与赞美下属。再糟糕的下属，也有值得认可之处，也有值得赞美的 方面。 注意：不要整体上赞美这个人，更不要无原则地赞美，而应赞美具体的工作或具体的行为。 要点： A．不可以说："其实你这人相当不错，也有人缘，为人善良，能力也挺强的……"； B．认可就是认可，赞美就是赞美，在赞美时不要加杂一些批评或遗憾之类的话； C．赞美要真诚而充分（一些中层经理，还没有赞美几句就立即转入指出不足阶段，起不到应 有的效果）。 ② 指出不足之处 要点： A．指出不足要充分，不能三言两语带过去。 B．要描述事实，然后让下属追溯原因。 C．在此基础上分析。 D．要直接！已经是"夹心"部分，不要再闪烁其辞，不好意思，否则起不到应有的作用。 E．不要争论。如果下属与你争论的话，应向下属表明，你们今天是交换看法，不争论。 F．不要批评或指责！指出不足之处和批评、指责是不一样的。 指出不足 批评、指责 陈述性的、描述性的 评价性的、结论性的 理性的 多带有感情色彩 关注于改进和提高 关注已经造成的结果 关注于下属的绩效改进计划 关注于下属认错不认错 既往不咎 追究责任 ③ 表达期望和信任 要点： A．描述改进将会对公司和下属本人带来的好处，增加下属改进的动力； 避免负面的语言，如"如果你不这么做，就会造成……" B．表达期望，应先让下属提出改进计划，然后上司在此基础上提出期望； C．期望要具体，笼统无意义； 避免负面的语言，如"我希望这是最后一次提出这种期望……" D．表达对下属的信心。
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绩效面谈记录
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈记录 对象：检修班：肖新忠 时间：2011 年 10 月 20 日 地点：工区会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表； 2、班长与肖新忠约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强 交流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩 效管理的目标与考核标准。 肖新忠：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 肖新忠：这个月，我狠抓了现场的安全管理，完善了安全管理制度，对现 场安全管理制度进行了完善和规范，加强了班组现场安全管理，加大了绩效考 核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到 100%，设备检修工作多次获 得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥 安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强对现 场安全管理新知识的学习。 班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的 非常好，本月现场作业为安全隐患，无违章现场，作业顺序及各类安全措施的 实施都很到位，做到了一名安全员应进的义务。 本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好安全关，按时安全完成了 设备检修任务。 肖新忠：这是我应该做的，也是我的本职工作。 班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设 备抢修的及时快捷。 肖新忠：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得现 场安全管理知识更新快，我单位在现场安全要求上又有新的变化，我想明年加 强这方面的培训。 班长：我们会向人力资源处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 肖新忠：谢谢领导。 绩效面谈记录 对象：检修班：艾尼瓦尔 时间：2011 年 10 月 20 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 地点：工区会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表； 2、班长与艾尼瓦尔约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 1、面谈(周四 11：50，工区会议室) 班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强 交流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩 效管理的目标与考核标准。 艾尼瓦尔：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 艾尼瓦尔：这个月，我狠抓了技术培训这一块，完善了技术培训管理制度 ， 对现场技术培训进行了完善和规范，加强了班组现场技术培训管理，加大了绩 效考核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到 100%，设备检修工作多 次获得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并 发挥安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强 对现场技术培训新知识的学习。 班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的 非常好，本月现场作业按要求施工，无隐患和任何缺陷，这与你的培训息息相 关，总体来说工作做的不错 本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好技术关，按时按要求完成 了设备检修任务。 艾尼瓦尔：这是我应该做的，也是我的本职工作。 班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设 备抢修的及时快捷。 艾尼瓦尔：谢谢领导夸奖！
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绩效面谈案例_2
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈案例 对象：公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间：2012 年 1 月 6 日 地点：A 总办公室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 总与 C 部长约定好面谈时间，并做好各自工作的安排。 绩效面谈： 1、预约 A 总：C 部长，根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的 要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 总，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 总：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工作 安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 总准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情 况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐 项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：55，C 部长走进 A 总办公室) A 总：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 总，我准备好了。 A 总：请坐！ C 部长：好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上，两人呈直角而坐。 A 总：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流 沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 和《长岭科技》上发表。 A 总：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终 绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年累 计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分； 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在集团的设备大检查中，我我那公司受到了集 团公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 总：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的 联系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 总：我们会向人事处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 总：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进 和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核结 果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 总：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任 务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2012 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 总：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 2012 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 2012 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维 护人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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绩效面谈的注意事项和技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不 流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核 反馈”，管理者要对员工的绩 效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效 沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全 面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善 绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之 处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈， 管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯 关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样， 员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要 “值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价 值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。 比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而 是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感 受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励 作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没 有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如： “小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工作计划， 导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在 时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下， 如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作， 我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指 出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员 工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。 而恰恰很多管理者喜欢对员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工的感 受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被 上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际 上，这就是一个判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不 稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个 桌子，文件都撒到地上了”。这样就是一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争 论，因为刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的描述性话语既能让 小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜 欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指责只能引起员工的反抗，制造 矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行 为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处错误， 我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的工作不仔细，给人不好的印象，希望 在下次提报数据的时候，多检查几次，避免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么做，这种做法是很不可取的。 绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听 员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有 利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出建设性的改进意见。这才是管理 者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善......
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绩效面谈的SMART原则
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了，其他 部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋，食之无肉，弃之有味。 其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法： 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评 价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪 些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩 效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样 只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评 估与反馈才是有效的。 2、M-motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令 的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表 达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同 制定双方发展、改进的目标。 3、A-action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效 的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立 足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形 和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见 甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧 张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多 倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处 地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造 成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之 类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工 才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要 “值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发 自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜 的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别 点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编 写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了 赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀 的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应 该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责 只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问，而 是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有 台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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公司绩效面谈表
公司员工绩效面谈表 被考核人 被考核人部门 考核日期 面谈日期 1、请陈述一下你本月工作中做得比较好的方面，有哪些成功的方法？ 2、请陈述下你本月工作中未完成的部分及原因。 3、本人觉得需要改进的地方有哪些？ 4、对于上月工作的自我综合评价 优 □ 良 □ 5、下月重点工作的陈述。 6、下月完成工作目标需要什么样的支持？ 7、对部门内部其他同事的工作建议。 中 □ 差 □ 8、下一步希望自己向哪方面发展？希望公司或上司给予什么样的帮助？ 9、其他补充。 10、面谈综合意见（由面谈人填写） 11、被考核人此次谈话的态度及重视程度（由面谈人填写） 面谈人签字： 说明： 被考核人确认： 日期： 1、目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的工作效率。 2、绩效面谈由上级领导在每月20日-30日安排，应至少一天提前告知被 面谈人，并在谈话后将此表报人力资源部备案。
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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【绩效面谈技巧】绩效面谈实施指南与改进技巧
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 1 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 2 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已 经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里 这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 3 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 4 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 5 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决 员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改 革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是 说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 6 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 7 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 8 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 9 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 10 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 11 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话 ,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 12 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 13 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的 内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地 方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 14 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 15 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标 比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、 办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考 核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 16 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结 果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 17 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 18 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 19 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知 识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 反省能力 具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、 课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认 20 识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要 和紧急性排序进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室 借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并 排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个 方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给 予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 能力素 质名称 表 5-3 员工能力素质的评分表 行为范例 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 21 自 上 自 沟通能 力 团队协 作 信息整 理能力 主动性 责任心 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现 团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服 以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了 22 前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没 有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务 流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业 有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导 评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了 不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及 可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计 分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩 效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身 的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这 三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首 先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的 结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、 反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对 组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于 企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评 价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织 战略目标的一种管理活动。 绩效推
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绩效面谈实施细则
制度名称 绩效面谈实施细则 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 1..充分发挥各部门负责人在绩效管理工作中的指导、支持作用，使绩效管理工作开展得更加规范、高 效。 2.掌握员工工作执行过程中出现的问题以及员工发展的需要，制订有针对性的培训计划。 3.通过向员工反馈工作执行情况和执行结果，为员工创造了解自身优缺点的机会，培养员工以自我认 知为基础的自我发展态度。 4.帮助员工订立自我发展目标，加深员工对工作的关心，培养员工的责任感。 5.保持公司与员工的良好沟通，从而形成公司良好的协调、沟通氛围。 第 2 条 适用范围 本细则适用于公司所有员工的绩效反馈与面谈工作。 第 3 条 各部门的管理职责 1.人力资源部负责公司绩效面谈的组织实施与培训指导工作。 2.被考核者的上级主管在人力资源部的协助、监督下，与被考核者进行绩效面谈。 第 4 条 绩效面谈的原则 1.直接、具体的原则。面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性的评价。 2.互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上级主管应当鼓励员工多说话，让 其充分表达自己的观点。 3.基于工作的原则。绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，面谈的内容应该为员工 是怎么做的，采取了哪些行动和措施，效果如何，而不应该讨论员工个人的性格。 4.分析原因原则。绩效面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评。面谈应立足于帮助员工改进不足 之处，指出绩效未达成的原因。 5.互相信任原则。绩效面谈是上级主管与员工进行双向沟通的过程，双方若要达成理解、达成共识，就 必须建立互相信任的关系。续表 第 2 章 绩效面谈的内容划分与组织实施 第 5 条 绩效面谈内容 绩效面谈包括绩效计划面谈、绩效指导面谈和绩效反馈面谈，在不同的面谈类别中，面谈的内容也是 不同的。 第 6 条 面谈人绩效面谈准备 1.上级主管应提前确定面谈的时间和地点，并告知员工。 2.上级主管应提前准备好面谈资料，如员工评级表、员工的日常表现记录、岗位说明书、薪金变化情况 等资料，并告知员工准备相关的面谈资料。 3.上级主管应事先了解员工的个性特点，以及自己管理或沟通方面的能力限制。 4.上级主管应详细阅读员工的绩效自评表，了解员工需要讨论和指导的行为事宜。 5.上级主管应事先拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么，后谈什么， 以及各阶段的时间分配。 第 7 条 被考核者绩效面谈准备 1.员工应提前填写自我评价表。员工要客观地做好自我评价，这样便于与主管考核结果达成一致，有 利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 2.员工应提前准备好个人的发展计划。面谈时提出个人发展计划，有利于上级主管有针对性地进行下 期的工作安排。 3.员工应提前准备好向上级主管提出的问题，这一过程是员工改变上级主管对自己评价和下期计划的关 键时刻。 4.员工应提前安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第 8 条 绩效面谈的实施 1.面谈人应营造一种和谐的面谈气氛。 2.面谈人应说明面谈的目的、步骤和所用时间。 3.面谈人根据预先设定的绩效指标谈论员工的工作完成情况，并分析其成功与失败的原因。 4.双方讨论员工的行为表现与公司价值观相符的情况，以及员工在工作能力上的强项和有待改进的方 面。 5.双方为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标，并讨论员工需要的资源和帮助。 6.双方经协商达成一致意见后签字确认。 第 9 条 确定绩效面谈结果 1.上级主管设定员工下阶段工作改进计划及时间表。 2.依公司管理制度，上级主管对员工晋升、调薪或调职提出合理建议。 第 10 条绩效面谈的工作技巧和注意事项 面谈人员在绩效面谈过程中，需要掌握的技巧及需要明确的注意事项。 面谈前的准备阶段 （1） 需预先安排合适的时间、场所，给员工一种平等、轻松的感觉 （2） 材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有数，不至于在面谈时手忙脚乱、尴尬冷场 暖场阶段 （1） 创造轻松、融洽的气氛，让员工心情放松 （2） 设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事情 员工自评阶段 （1） 认真倾听员工的解释，撇开偏见，控制情绪，耐心听取员工讲述 （2） 不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工讲下去，帮助分析原因 面谈人员评价阶段 （1） 对业绩进行评价，指出成绩和不足 （2） 对能力进行评价，指出优势和劣势续表 第 3 章 附则 第 11 条 本细则由人力资源部制定，其解释权和修订权归人力资源部所有。 第 12 条 本细则自发布之日起正式实施。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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绩效面谈怎么做（看完恍然醒悟）
绩效面谈是绩效管理的改进环节，是经理和员工一次正式的沟通机会，是双方探讨成长与成功的场合。它 与平时的绩效辅导不同，平时的辅导主要关注员工日常的行为，发现行为出现偏差及时纠正，而绩效面谈 则是双方探讨如何更能成功的机会。 通过绩效面谈，上下级对目标方向进一步明确，对员工的不足给予建设性的建议，并帮助员工制定改 进计划。 一、绩效面谈的障碍及原因分析 一）绩效面谈的障碍 1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原 因，对绩效改善效果并不显著。 2、绩效面谈没有计划，也没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，简单说几句，在面 谈表上签字应付了事。 3、经理对以下三种员工的面谈比较困难： 1）工作认真但绩效较差的员工。对于这类员工，经理害怕伤害员工的积极性，不愿意过多指责，但是 又想不到更好的办法。 2）各方面显示绩效平平但无重大差错的员工。对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误，也 没有什么创造性，不知道该如何面谈。 3）严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。 二）原因分析 1、绩效管理体系设计与实施的问题 1）绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。 2）绩效实施中，经理不注重沟通和辅导，许多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总帐，有可能形 成对峙和僵局。 3）考核时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议。 2、经理不重视或缺乏技能 1）没有时间，很多经理常以忙为理由而忽略这个环节。 2）认为考核结果已有了，绩效面谈没有必要。 3）缺乏面谈的技巧，有些经理由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈。 3、员工抵制绩效面谈 1）员工认为绩效面谈对工作绩效并没有很大改善。 2）员工认为绩效面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助。 3）绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向。 4）经理在绩效面谈中的表现造成员工对面谈发怵，经理倾向于批评下属，绩效面谈就变成了批评会。 二、面谈过程中的语言和肢体禁忌 一）语言的 10 大禁忌 一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进 行评价。 二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。 三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善 才是面谈的重点。 四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了， 导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。 五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己 的主观判断。 六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼 统的说法对经理本身来说是一个减分项。 七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个 性或者私事。 八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语 言，而不要一味地泼冷水。 九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不 要随意乱说，毫无章法。 十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。 二）肢体语言的 7 大禁忌 一忌避免翘起二郎腿； 二忌避免打哈欠，伸懒腰； 三忌不要用手挖耳孔、鼻孔，不要剪指甲； 四忌不要将手搂在头后； 五忌不要双臂交叉； 六忌勿来回抖动大腿； 七忌避免坐的太近或太远； 三、绩效面谈中常见的错误 1、缺乏倾听和理解 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交 谈，抵|制或不同意你说的话。 2、“不如人”式沟通 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方绩效有 退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善， 那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。 3、沟通中的不信任 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。 4、违反常规原则 人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说 的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回 答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。 5、唐突的结论和夸张 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样 的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。 6、依仗权力或地位评论 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但 你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。 四、绩效面谈的 8 大技巧 1、支持 当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被员工听到和接受。当你对员工进行 出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。 2、直接 有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做 暗示。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的 理由，向员工表明你掌握了相关事实的细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。 3、具体 当经理的反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话 的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效 果就会好的多。这也是为什么经理要做绩效记录的原因。 4、描述行为 绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你 觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。 5、不要让人接受不了 人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果经理提供的信息太多，让员工接受不了， 那么他们就不会再听了。 6、考虑时间安排 人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的 状态时不是做绩效面谈的最好时机。这一点同样也适用于经理。如果经理试图在自己紧张、生气或疲惫的状 态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。 7、分享控制权 当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。否则，你的反馈 就是多余的意见。经理可以在对员工反馈的时候更多地征求员工的意见，在谈论一个话题时要注意和员工 的互动，在完成一个话题之后进入下一个话题。让员工掌握更多的主动权，激励他们参与的积极性。 8、共同规划行为 在做绩效面谈时，经理往往侧重于谈员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈 结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里明确各自的分工，把绩效面 谈成果以文字的形式明确下来。 五、绩效面谈的十个准则 1、建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和 认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的！ 2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议 是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的 的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。 3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为 经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。 4、倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适 时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。 5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行 为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可 能会和员工站到对立面！ 6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职 责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。 7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不 是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去 10 年的一个不良行为都翻了出来，只能 说明经理的无能。 8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈 优点，再谈缺点的顺序进行。 9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈 员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。 10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束 的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心！ 六、绩效面谈中的“如果……，怎么办？” 绩效面谈中什么状况都可能发生，那么，一旦出现意外情况，经理该如何处理？下面五种情况供读者 参考： 1、如果员工坚决不同意经理的反馈怎么办？ 解决策略： -注意倾听员工的反应； -询问员工不同意的原因； -诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否自己理解有误； -与员工一起探讨解决问题的办法； -保持冷静； 2、如果在绩效面谈中，员工没有任何反应怎么办？ 解决策略： -告诉员工：“我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？” -与员工一起验证你所观察到的信息； -向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想想法； -不断询问员工对所谈到的问题的看法； 3、如果员工对考核的内容与经理发生争执怎么办？ 解决策略： -清楚说明你不想争吵，因为这于事无补； -和员工谈问题，而不是产生争执的事实本身； -和员工重申谈话的目的； -同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论； 4、如果员工开始哭泣怎么办？ 解决策略： -不要急着说什么，可以沉默片刻； -递上面巾纸； -让员工休息片刻； -员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事； 5、如果员工将绩效问题归咎于经理的管理不善或缺乏支持怎么办？ 解决策略： -不要还击！ -确定员工所说的有多少是真实的； -重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子； -与员工共同制定行动计划； 七、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬 和培训工作。 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪 里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和机 器事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事。我这边上个月的考核截止时间快到了， 这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的 态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总 结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲）， 2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结上有数据，也有相 关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的， 主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改 善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说， 上次去机器事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到。由于没有培训计划，机 器事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也 知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作 中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗 位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做， 你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好。但是，最近绩效考核的工作开展得很不好，很多 部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语 气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行 制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的 过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参 加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给 你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关 键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我 这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情 况!” 八、案例分析 1、准备不足导致失败 案例中的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了 类似的问题。谈的面目的是帮助员工改善绩效，而最终的面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了 员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。 那么，哪里出了问题？主要存在以下几个方面的原因： 1)准备工作没有做好 再回到案例场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断。扔下手头工作找到领 导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。领导的安排比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成 任务，坚持要马上进行面谈，于是绩效面谈就在仓促中进行了。 这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种|子。 2)没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈。这个 解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给 员工的心理增加了负担。 3)负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都很少谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调， 反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢 而散。 4)面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己 的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 2、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1)程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个 步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就 是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主 题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节。把面谈的目的和程序告 诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间，对你上个月的绩效表 现进行一个面谈。面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法， 希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。 当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情 况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字 确认，在员工离开之前，别忘记感谢员工的参与。 2)技能准备 了解了整个面谈的程序，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是 非常多的，下面重点谈三个技巧： （1）正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候， 经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一 下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班。现在你的报 告在开会之前完成了，而且质量相当高。整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整。特别市场分析和市场 展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的 分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有 帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，对于激励员工会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导对自己不错，但这 种感觉不会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王真正期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。 员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法。当经理对工作的具体内容提出了针对 性的看法时，员工才会真正受到激励。 正面反馈三步法：第一步具体地说明下属在表现上的细节；第二步该表现反映了下属哪方面的品质； 第三步阐述这些表现所带来的结果和影响。 （2）负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很 大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且 生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他 海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ①描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不要简单概括，而是用客观和明 确的词语描述行为。 ②表达后果。直接地表达感觉或对问题的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。 ③征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人 的行为而非其个性。 ④以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈， 经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是… …。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的 窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？ 所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于 公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，在经理指出问题，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想 法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工 充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。当员工完整表达想法之后经理再 做点评总结即可。 负面反馈三步法：第一步具体地描述下属的行为；第二步描述这种行为所带来的后果；第三步探讨下 一步的做法。 3)资料准备 资料的准备比较简单，主要是员工上期绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工 的工作总结、员工的岗位说明书等。绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一 样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4)心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应 对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演， 对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，帮助员工和组织一起成长，明确了这一点，面谈就成功了 一大半。剩下的都是技术性的工作，只要用心积累，不断提升，导演好绩效面谈这出大戏并非难事！
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月度绩效面谈记录表
月度绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
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【绩效面谈】绩效面谈九大步骤操作实例（情景+技巧+对话 ）
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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怎么避免绩效面谈失败？
引言： 绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效 面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实 现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好 绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面 谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败？本文由人力资源专家——华恒智 信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。 先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？ 案例一： 人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很 忙我也不想浪费你的时间。可是 HR 部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多， 但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 3 分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排 到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场 任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压 力也很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 人力资源专家——华恒智信 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是 HR 部门要求的，他们哪里懂公司 的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他 们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资 比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信 我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 分析： 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？ 那么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR 部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力 资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管 理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识 到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是 HR 给自己添加了无用的工作，进而消极对待， 造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对 绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性 循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。 在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲 的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意 见，并要提前 3 天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话 及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议 室或接待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期 工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几 点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过 程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法 人力资源专家——华恒智信 做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次 很正式沟通的感觉。 第三，缺乏绩效改进建议。 刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如 此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进 的作用。 第四，缺乏激励。 其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接 进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。 第五，没有就绩效考评结果打成一致。 当刘经理给小张评分 3 分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却 是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容 也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。 案例二： 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监； 工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂， 工林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。” 工林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有 点调整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截 止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部 门呢，你说是吧？" 工林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（工 林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一 下吧。” 工林（瞪眼）:“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗？" 人力资源专家——华恒智信 刘总（惊讶）:“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你 的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！" 工林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结， 开始讲）,2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标， 工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我 的工 作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。 这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总， 反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有 很多。比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有 收到，由于没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做 ， 这是你的责任吧？" 工林（作气愤状）:“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故 意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下 次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由， 好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个 工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好 但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能 及时礼总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？"（语气加重） 工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的 部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他 们没有办法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与， 旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也 没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有 用心，就凭这点，我在 KBl 的这一项就得给你扣分！"（作发火状） 工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！" 刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也 人力资源专家——华恒智信 是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？" 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一 碗水端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” 工林：“随你便吧！"（工林气愤地走了出去） 工林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根 本不了解情况！” 分析： 上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有： 第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。 从刘总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，刘总并没有做好我们在第一 个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的 不重视，其也没有做好绩效面谈的准备。 作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好自我评价表，员 工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进 行以及个人发展目标的切实制定；2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划， 有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；3、准备好向主管人员提 出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；4、安排好自 己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。 在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也 就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧， 别让我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴 望运用上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。 第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。 案例中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没 有稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。没 有营造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服，最终是一 次无效的绩效沟通。 人力资源专家——华恒智信 第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。 缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到 绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之 处提出改进的建议。 下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！ 案例一： （人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理） 吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？ 工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多， 您定吧。 吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？ 工明：没问题。 星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明 的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情 况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。 （星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上 坐下，工明侧坐在吴总右侧） 吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作 情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么？ 工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的 依据。不知我说的对不对，吴总？ 吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大 家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效 面谈，将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得 与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情 况或困难，以确定可以提供哪些帮助。 工明（不好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。 人力资源专家——华恒智信 吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做 一下自我评价，看看我们的看法是否一致。 工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人 满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为 55%，距离我们 80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。 吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可 能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善， 这项我给你“优良”。 工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。 吴总：下一个。 工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不 正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。 吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善 的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。 你认为呢？……我想总的给你的评价应该是 B+，你觉得呢？ 工明：谢谢，我一定会更加努力的。 吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？ 工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用 心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发 展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。 吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是 你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后·定会 成为公司的中坚力量。 工明：好的，谢谢吴总。 案例分析： 这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点： 第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首 先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性， 并对面谈中可能会遇到的情况作了思考；而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以 人力资源专家——华恒智信 上的行为都确保了绩效沟通的成功。 第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。 第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟 通环境和氛围。 第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。 第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工 明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后 还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有 效激励和沟通。 案例二： 案例背景：截止今年年底，TT 公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服 务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班 5 分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了 6 分，你现在 是行政部杨经理，请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。 人物：杨经理，赵班长。 杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。 赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。 （点评：营造合适的沟通氛围） 杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有 大的事情发生，很不错呀！ 赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结 果小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。 （点评：表扬做的优秀的地方，询问成功的经验，这样有利于沟通顺利进行） 杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有 没有采取什么好的措施呀？ 赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然 后考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，（站墙角是意 思意思，主要是加强安全意识）… 杨经理：我听说，公司出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“注意安全”， 人力资源专家——华恒智信 是有这样的事情吧？ 赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打手机，不要加塞，不要 酒后开车，不要…，这些都经常反复提醒。 杨经理：做得非常好，这是成功的经验，明年要继续保持。 杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了 5 分，你知道吗？ 赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀？ 杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是 怎么回事呀？ 赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与 他们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。 （点评：讨论不足的地方，检讨原因，并引导改正。） 杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要 表扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进 行投诉了。 （点评：提出要求） 赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿（用手指撑开嘴角， 作微笑状）…… 杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就 这样吧。 赵班长：谢谢经理，我走了。 （点评：进行鼓励，结束面谈） 分析： 从上面的案例，我们可以看出：杨经理先从赵班长的优点开始谈起，再谈缺点，这样 的过程是沟通顺利成章，符合个性的特点，降低了双方的心理障碍，有利于改进绩效。 通过本文人力资源专家——华恒智信分析员结合绩效面谈失败与成功案例的分析，我 们可以得出，绩效面谈失败是有原因，而非平白无故失败的，在进行绩效面谈时，我们要 注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是 绩效反馈环节的重要手段之一，只有避免了绩效面谈工作的失败才能使绩效管理体系良性 运行，绩效改善的目标真正实现。 人力资源专家——华恒智信 人力资源专家——华恒智信
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