2020年天猫电商运营绩效考核表
天猫淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 分数合计： 考核时间段： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 指标定义 1. 严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容： 5 分，地址确认 5 分，评价提醒： 5 分） 有违规行为一处扣 2 分。 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 总分 15 分 2. 对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人 回复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣 2 分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3. 整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置， 图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成 损失，视结果扣 2-20 分。 5分 1. 发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2. 遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通协调， 处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3. 遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不满无 法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈， 造成损失，视结果扣 2-20 分。 20 分 1. 及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相 应处理。 未及时处理差评一个扣 2 分，超过一周扣 5 分。 10 分 评分 经理 80% 主管 20% 具体扣分事项 售后 维护 2. 分，多于加？分 淘宝大学问 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 题回复 把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少于扣？ 当月全勤满分，有请假一次扣 1 分；迟到、早退一次扣 旷工扣 20 分一次 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打 分） 员工日常表 现的检查和 考核 5分 每月 10 个问题，超过 10 个，每多回答一个，加一分。 考勤 1 分； 10 分 10 分 1、工作计划和总结。一次没有写扣 5 分并罚款 5分 2、卫生情况。一次不合格扣 2 分，仪容仪表不合格扣 2 分 5分 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣 2 分 4、公司组织活动。一次不参加扣 3 分 1、内部投诉。 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 5 分。 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣 投诉 5分 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10 分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣 10 分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣 20 分。 违纪 5 加减 举例： 1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣 20 分外，另外罚 100 元。 2、在工作过程中，凡因为个人原 因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 人力资源部 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。 3、上班时间做 分项 奖励 10 分。 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外 的工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分 。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 等级评定： 1、为公司系统性节约成本 500 元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为 分。 举例： A：95 分（含）以上优秀 B：85 分（含）—— 95 分（不含）良好 C：75 分（含）—— 85 分（不含）中等 D：60 分（含） --75 分（不含）及格 E：60 分以下不及格 连续 3 个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有 工龄工资的减少一年。 95 分以下的不参与优秀员工评选。 人力资源部 10 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为 A 的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为 BCDE 的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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【电商人必备】淘宝京东拼多多运营 绩效考核表
XX部门XXX绩效考核表 填表日期： 被考核人 考核期间 考核人 部门 职位 入司时间 说明 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 1 可量化考核内容1 对考核内容详细描述，如：达成xx元的目标 30% 2 可量化考核内容2 对考核内容详细描述，如：卖出xx笔订单 15% 3 可量化考核内容3 … 20% 4 可量化考核内容4 … 15% 5 …… … 20% 总 分 (满分70分) 100% 被考核 人自评 考核人 评分 分数公式= 【（考核内容1的评分*考 核内容1的权重）+（考核 内容2的评分*考核内容2 的权重）+…】*0.7 - - 说明 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 考核内容 1 工作行为1 考核标准（时间、成本、质量） A.定性方面最高的判定标准详情 90-100分 B.定性方面较高的判定标准详情 80-89分 C.…… 70-79分 D.…… 60-69分 E.…… 60分以下 权重(30%) 被考核 考核人 人自评 评分 9% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 2 工作行为2 … 8% 3 … … 8% 4 … … 5% 总 分 (满分30分) 30% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 权重）+… - 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 - 等级 E-不合格 考核人评分总分 自动计算 - 等级 E-不合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： - 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀 营销部门王大锤绩效考核表 填表日期：第三季度 被考核人 王大锤 考核期间 7月~9月 考核人 部门 营销部 职位 销售经理 入司时间 王大大锤 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 被考核 人自评 考核人 评分 1 完成团队销售目标 在此期间内达成10万元的销售额目标 50% 100 100 2 组建出自己的销售团队 在此期间内，团队的人数要达到5人以上 20% 100 100 3 维护好有效的老客户 在此期间内，要对自己负责的老客户完成100人的回访、并达成购买 15% 0 0 4 协同产品部举办联谊活动 在此期间内，至少要举办3次以上的联谊活动 5% 0 0 5 团队内的成员要提升业务能力 在此期间内，每次团队成员的考试要保证平均分在80分以上 10% 60 0 53.2 49.0 总 分 (满分70分) 100% 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 1 责任心 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） A.强烈的责任感和敬业精神，在高效完成本职工作的前提下积极为公司业务出谋划策 90-100分 B.责任感较强，能积极、主动并提前完成工作任务 80-89分 C.责任感一般，不需督导即可完成工作 70-79分 D.责任感稍差,交付工作一般需督导才能完成 60-69分 E.责任感差,工作经常敷衍,完成效果差 60分以下 权重(30%) 9% 被考核 考核人 人自评 评分 85 90 2 沟通/协调能力 A.非常善于与同事交流，能够营造愉悦的沟通氛围，通过高效沟通推进工作 90-100分 B.沟通能力较强，能够主动与同事进行有效沟通，推进工作进展 80-89分 C.沟通能力合格，能够与同事顺畅沟通，保证工作顺利进展 70-79分 D.仅在工作必要时与同事协调工作，沟通方式或主动性尚需改进 60-69分 E.沟通能力差,不能与同事顺畅交流和合作,影响工作进展 60分以下 8% 85 89 3 执行能力 A.对下达的任务举一反三，判断准确并能延伸思考；处理迅速，高效完成工作目标 90-100分 B.对下达的任务理解力强，判断准确，能圆满完成工作目标并有所突破 80-89分 C.能够准确理解下达的任务，并作出准确判断，能按要求完成任务 70-79分 D.对下达的任务理解力较差，判断能力一般，需要协助和多次反复才可完成任务 60-69分 E.对下达的任务理解力差，无法独立处理完成 60分以下 8% 60 70 4 学习能力(潜力) A.好学上进且潜质好，进步迅速，主动承担并能完成新工作 90-100分 B.好学上进，积极努力改进工作，熟练程度和技能有很大进步 80-89分 C.好学努力，工作偶尔有突破，熟练程度和技能有一些改进 70-79分 D.潜质一般，能有效利用时间按部就班完成工作需求，熟练程度和技能一般 60-69分 E.不能充分利用有效资源，工作效率和质量没有提高，处于维持状态 60分以下 5% 70 75 总 分 (满分30分) 30% 22.75 24.57 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 76.0 等级 C-合格 考核人评分总分 自动计算 73.6 等级 C-合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀
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电子商务淘宝天猫运营KPI绩效考核
被考核人 考核时间 考核岗位 入职时间 考核项目 绩效KPI 指标完成率 岗位职责 考核项目 积极性 创新能力 工作态度 （自评） 责任心 执行力 执行力 专业能力 团队协作 团队协作能力 总分 最终得分 焦新维 7月 运营经理 2015.5.27 描述 费用预算 每月29号递交下月运营计划 销售额 转化率 客单价 店铺违规扣分率 老客户成交人数 运营部人员工作安排 运营部人员沟通 描述 权重 5 5 30 5 5 5 5 5 5 权重 1、 工作完成不及时，拖拉，时常出错（1分） 2、 工作完成及时，出现3-5次失误（2分） 3、 工作完成及时，出现1-2次失误（3分） 5 4、 工作完成及时且无误（4分） 5、 工作能提前完成且效果优秀（5分） 1、 对其职责内/外的工作无任何想法，按程序做事(1分) 2、 对其职责内/外的问题很偶尔有独特的想法及解决方法(2分) 3、 会注意寻找完成任务的最佳方法并加以执行（3分） 5 4、 对日常性工作能提出更有效的解决方案并汇报上级领导(4分) 5、 对本部门工作程序能提出不足且提出有效的解决方案交领导（5分） 1、 工作上无责任心、做事拖沓散慢（1分） 2、 有一定的责任心, 能把工作做完，但是不能准时完成（2分） 3、 工作有责任心，能将本职工作准时处理完毕（3分） 5 4、尽心尽责, 努力将工作按时完成（4分） 5、能积极完成交待任务且能帮助他人（5分） 1、 工作几无条理性，不分轻重缓急，执行力差（1分） 2、 工作基本能分出轻重缓急，有一定执行力（2分） 3、 能分出轻重缓急，井井有条，完成任务（3分） 5 5 4、 能提前制度工作计划，按计划执行，有较好执行力（4分） 5、 能提前制度工作计划，做事果断有魄力，执行力强（5分） 1、专业知识和技能不足，需要相当多的指导（1分） 2、专业知识和技能一般，基本能应付工作，但需要指导（2分） 3、有较好的专业知识和相关技能，稍作指导便可完成工作（3分） 5 4、对指派之工作有极佳的知识与技能，无需要指导（4分） 5、能够利用专业知识主动开展新的工作，且能超越预期目标（5分） 1、 对团队成员漠不关心，独断独行，无团队观念（1分） 2、 能够与本部门人员一起工作并完成组织工作目标（2分） 3、 乐于助人，能够对他人工作上取得的成就加以赞赏（3分） 4、 能够深入团队并对整个团队目标的达成起引导性（4分） 5、 能够融入团队精神，并爱同事，乐于助人并与团队共进退。（5分） 总分 最终得分 5 7 目标 100000 实际达成 评分 准时提交 700000 8.54 83.89 0 0 0 0 #DIV/0! 533 0 按时完成 按时完成 批注 评分
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京东淘宝天猫拼多多团队运营店长KPI考核表
京东淘宝天猫拼多多团队KPI考核表 序号 1 2 3 4 部门 运营部 10 推广部 12 13 14 15 推广部 17 18 19 20 21 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 网络推广帮助网店获得的顾客数量 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 活动策划专员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 及时响应时间： 回复客人UV数量： 客服部 24 25 26 27 28 30 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV ROI：成交金额/活动投入成本 22 29 考核目标 UV:独立访客量 9 23 网店运营 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 8 16 KPI考核关键指标 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 5 6 7 11 KPI考核岗位 技术部 31 服务态度： 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总 量 设计及时率：以设计项目分配设计时 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 为基准 美工设计专员 设计日志：每天设计的页面及图片， 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 件的实际完成情况为基准 反应速度 反应速度 服务质量 客服人员对订单转换率的贡献 客服人员对成交额的贡献 工作效率 工作质量 工作量 实际工作饱和度 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流部 商品运营专员 平均滞销库存比例： 35 库存周转率： 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 具体指标数据 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 订单员需对货物质量进行二次检查 总成交件数 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 41 订单专员 42 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 分拣速度： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保 证拣货效率； 库存损耗率： 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率 49 50 配拣货专员 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率
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淘宝京东拼多多电商售前绩效KPI考核(细则)
售前客服____月份绩效考核表 售前客服姓名 提成：个人销售额的0.4% 绩效考核明细表 分类 项目 执行力 （20分,权重20%） 工作心态 考勤管理 （10分，权重10%） 团队协作 （20分，权重20%） 询单转化率 （权重20%） 售前客服____月份绩效考核表（细则） 入职日期 绩效考核明细表 指标释义 1.遵守公司的规则制度，按照公司的要求处理订单，交易。引导客户购买 2.按时，按质，按量完成自己的工作任务，做好自己的本职工作 3.服从上级的安排 客服迟到，早退，请假的次数.客服每天的工作时长。 团队之间的配合程度。 最终下单且最终付款的人数占比询单人数。 询单转化率=最终付款人数/咨询人数 （除去刷单） 核表（细则） 实施细则 1.不服从上级的合理安排，无视公司的规章制度，包括但不限于未按公司的规定的流程，优惠政策等处理交易问题，售 2.服务态度欠佳，服务意思薄弱。未使用礼貌用语，没有恰当的表达同理心，表达歉意的，前2次警告，以后每次扣2分 3.不能正确理解客户的需求，拒绝客户咨询， 对客户长时间不理睬，未向客户提供最简单易懂的方案，对于徘徊的顾客未进行挽留的，第1次警告，第2次开始，每 4.聊天中未出现规定必须出现的内容，触犯高压问题或解答不正确。业务知识不熟练，回答不完整，解释错误。第1次 5.未和客户约定清楚，导致客户退款，换货，投诉的，差评的，造成的邮费损失由接单客服承担，并每次扣除绩效2分 6.客服考试补考不通过的，扣除绩效2分，并直到考核通过为止 （1）迟到，早退。迟到，早退当月累计3次，每次15分钟内不扣分。超过3次，迟到，早退15分钟内每次扣1分,15分钟 （2）旷工。旷工1天，扣3分，并扣除2倍日工资。 （3）事假。当月请事假，累计3天内不扣分，超过3天，每次扣2分。请假无工资。 （4）旺旺平均日在线时长不足7.5小时，挂起时间超过1.5小时的，每次扣3分 （1）非特殊情况，将个人职责范围内的工作转交给他人处理。一个月出现2次不扣分，超过2次。过错方每次扣3分。 （2）未完成事项团队之间未交接清楚，导致客户投诉的，一个月出现2次不扣分，超过2次，双方每次各扣2分。 ≥60% 100 ≥55% 80 ≥45% 60 ≥35% 40 客单价 （权重10%） 工作能力 旺旺回复率 （权重10%） 平均响应时间 （权重10%） 1.旺旺平均在线时长，每月高于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加 加分机制 2.受到客户在旺旺聊天记录，或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 3.客服根据公司的需求，主动利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 4.提出有利于节约公司成本，增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔名品绩效管理系统所对应数据进行统计。 处罚: 连续3个月小于80分实行淘汰机制，连续3个月低于本等级水平 降一级。 （除去刷单） 在客服导购下，平均每个顾客购买多少金额。主要考核客服的引导和关联销售能力。通常一个优秀的客服，会主动推 计算方式：（本人落实下单付款金额+本人落实下单付款金额）/订单人数 （除去刷单） 客服旺旺回复的人数占比旺旺接待的人数。 计算方式：旺旺回复率=回复过的人数/接待人数（客服离线时客户发起的接待过滤。） 每一次的顾客咨询到客服回复的时间差的均值。 于平均值30%以上的，加3分;高于平局值20%以上的，加2分。 或者评价页面，点名表扬的。每次加2分。 利用非工作时间处理公司的事务，每次加2分 增加企业效益的，提高团队工作效率，优化团队分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期 品绩效管理系统所对应数据进行统计。 奖励： 绩效及奖金发放规则： 静默下单销售额千分之六加奖金为绩效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 1、绩效评估分值最高者奖励：静默下单销售额提成占有40%加200元奖金 2、绩效评估分值最第二者奖励：静默下单销售额提成占有30%加100元奖金 3、剩余30%静默下单销售额提成由剩余人员平均分配 4、如出现绩效分值相同时，则按照其个人销售额排名。 5.连续3个月达到中级或高级客服分值要求。给予升职加薪。 35% 0 **=平均客单价 100 平均客单价的90%**平均客单价 90 平均客单价的80%**平均客单价的90% 80 **平均客单价的80% 50 =98% 100 =95% 80 =90% 50 90% 0 =15S 100 15s*22s 90 22s=*30s 80 =30S 0 的，加2分。 分工等建议，经采纳实施并取得效果的。每次加5分或直接现金奖励。（这个后期可以增加单独的现金大奖） 奖励： 效奖金发放，抱以公平公正态度，请大家良性竞争 下单销售额提成占有40%加200元奖金 默下单销售额提成占有30%加100元奖金 余人员平均分配 其个人销售额排名。 要求。给予升职加薪。 考核说明 1、、考核周期 基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为 一个考核单位。 分值 级别 85分 初级客服 90分 中级客服 95分 高级客服 岗位工资 初级客服 870 中级客服 1470 高级客服 1870 考核说明 2、、考核实施流程 A.考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项 值。整个客服评估满分100分。具体看考核明细 ，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分 看考核明细 薪资构成： 统一底薪： 提成 个人销售额的0.4% 底薪（标准薪资+岗位工资）+绩效+提成 1130
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淘宝天猫京东拼多多电商运营绩效考核表
XX电商运营绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 未达标 1 工作 业绩 达标 2 3 工作 态度 团队 合作 指标定义 每个月提前根据制定好的业绩目标核算下月业绩分数。 例如：旗舰店9月目标销售额是10万，实际9月完成了9万 业绩完成90% 根据业绩完成数核算分数 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 日常 检查 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 评分 主管 20% 5分 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分； 旷工扣20分一次 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 经理 80% 55分 考勤 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 4 总分 5分 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 具体扣分事项 投诉 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人 原因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 电商部经理 人力资源部 奖励 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10 分。 举例： 人力资源部 等级评定： A：95分（含）以上优秀 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； B：85分（含）——95分（不含）良好 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分 C：75分（含）——85分（不含）中等 核算绩效工资，计算公式为： D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 ： 体扣分事项 效工资； 际绩效考核的得分 淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 指标定义 总分 1.严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容：5分，地址确认5分，评价提醒：5分） 有违规行为一处扣2分。 15分 2.对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人回 复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣2分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费 设置，图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成损失 ，视结果扣2-20分。 5分 1.发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2.遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通 协调，处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3.遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不 满无法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈，造 成损失，视结果扣2-20分。 20分 1.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应 处理。 未及时处理差评一个扣2分，超过一周扣5分。 10分 评分 经理80% 主管20% 具体扣分事项 售后 维护 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 2.把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少 于扣？分，多于加？分 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 5分 5分 考勤 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分；旷 工扣20分一次 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 5分 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣10 分。 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪行 为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 奖励 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人原因 造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损公司 形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做与工 作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 人力资源部 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10分 。 举例： 人力资源部 等级评定： 绩效工资的核算： A：95分（含）以上优秀 B：85分（含）——95分（不含）良好 C：75分（含）——85分（不含）中等 D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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电商天猫京东拼多多销售客服绩效考核指标
销售客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 详细描述 标准 =100% 100%---=90% 90%---=80% 实际销售额/计划销售额 80%---=70% 指标完成率 客服每人目 70%---=60% 标（10万/月） 60%---=50% 50%---=40% 40% =60% 60%---=50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 50%---=40% 40%---=30% =98% 98%---=95% 付款成功率 最终付款人数/下单人数 95%---=90% 90%---=85% =500 本旺旺落实且最终付款： 500---=400 客单价 销售额/下单 400---=300 付款人数 300---=200 =100% 100%---=99% 旺旺回复率 回复过的客户数/总接待户数 99%---=98% 97%---=95% =3 3---=5 旺旺首次响应 旺旺首次响应时间（秒） 5---=10 10---=15 =10 10---=15 旺旺平均响应 平均响应时间（秒） 15---=20 20---=30 客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 客服等级 6等职效 5等职效 4等职效 3等职效 2等职效 1等职效 每月分值 90---=100 80---=90 75---=80 70---=75 65---=70 60---=65 月度发放 职效考核金额 600 500 400 300 200 100 7 不合格 0---60（二次低于60分淘汰） 客服底薪标准 季度升职考核标准（三个月平均值） 序号 客服等级 分值 1 高级客服 90---=100 2 中级客服 80---=90 3 初级客报 70---=80 4 试用期 60---=70（试用期三个月） 5 二次低于60分淘汰 0 分值 100 90 80 70 60 50 40 30 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 权重 数据 得分 加权得分 简单介绍 30% 90000 90 27 方法可以很多，目的只有一个 ，就是成交。 18 分析客人购物心理，站在客户 立场为其考虑，把客户当朋友 对待，并不是很现实的买卖关 系。 30% 45% 60 15% 94% 60 9 跟客人约定付款时间，付款后 通知我一下，我好安排发货， 提醒客人收到货有问题要出了 联系和评价。 10% 350 60 6 作为专业的销售人员给客户推 荐更适合的搭配饰品，提高成 交金额，一举两得。 5% 100% 100 5 非常容易做到，每句话都回复 就可以了。 5% 3 100 5 非常容易做到，设自动回复就 可以。有能力做到可以不用自 动回复。 5% 12 80 4 客户多时轮流回复，20-30人 以上可挂起。注意不要打错别 字和同音字。 合计 74 100% 备注 参考说明： 适合女装标准初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 适合女装初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 一般商家适合 每个店铺不同 60分是目前店铺平均值 一般商家适合 一般商家适合 一般商家适合
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KPI-简介
KPI 简介 1 KPI 定义及作用 KPI 的定义 企业关键业绩指标（ KPI-Key performance Indicaiton) 是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的 工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 KPI 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可 行的 KPI 体系是做目标、绩效管理的关键。 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以 不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1 、对岗位职责的考核 2 、对预定目标的考核 3 、对工作的导向作用 4 、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、 有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标 之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、 有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。 5 、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞 争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估， 及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。 绩效管理的基础 公司战略目标 工作分析 目标管理 这是一种程序 或过程，它使得 组织中的上下级 一起协商，根据 组织的使命确定 一定时期内组织 的总体目标，并 由此决定上、下 级的责任和分目 标 员工关键 绩效指标 运用系统性的 方法收集有关工 作的各种信息， 明确组织中各个 职位的工作目标 、职责和任务、 权限，工作中与 他人的联系、对 任职者的基本要 求 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 性完 我们应该建立什么样的管理体系？ 整 我们应该建立什么样的控制系统？ 按空间分解长期目标 人力资源部的目标是什么？ 营销总部的目标是什么？ 质管部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 生产部的目标是什么？ 作正确的事。 … 战略目标体系的成功原则： 在正确的时间用正确的方式 性承 接 … 要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 2002 年我们应该达到什么目标？ 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 目 标 修 正 公司目标 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 理绩 效 管 方针目标展开 董事会 目 标 总经理 经理 员工 经理 经理 员工 员工 执 行 2 KPI 体系的建立方法 2.1 KPI 体系建立方法一： 析法 职责分 职责 指标库 KPI 岗位职责分析表 职责 权重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 采购部职责分析表 职责 权重 ( 一 ) 建立公司购买工作制度，培 育购买专业人才队伍 5% （二）索取采购相关资料，制定 材料发注计划 10% （三）材料采购单的发行、变更 管理及注残确认 20% （四）合理安排材料交期，彻底 跟进材料输送 20% （五）准确把握部品进度，及时 传递途中信息 15% （六）主导材料品确认工作 5% （七）协助处理来料数量、品质 等导常问题 5% （八）收集供应商资料，组织供 应商评审及日常管理 5% （九）合理控制月末在库，及时 处理不动部材 10% （十）开展成本分析，努力降低 材料采购价格 5% 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 2.2 KPI 体系建立方法二：平衡记分卡法 财务 客户实现 才能保证 财务成功 为了实现战略目标的成功， 我们要在财务上达到什么样 的标准 内部 客户 为了实现战略目标的成 功，我们要在客户实现 上达到什么样的标准以 最终实现作为核心目标 的财务指标 保证客户实 现能力的提 高 内部提高才 能保证财务 成功 战略目标体系 为了实现战略目标的成功， 我们要在内部管理上进行 什么样的改善以最终实现 作为核心目标的财务指标 学习与成长 为了实现战略目标的成功， 我们要如何保持改变和提 高的能力以保证以上三个 目标体系的实现 保证内部管理 的提高 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标 类别 指标侧重 指标名称 财务效益状况 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资 本保值增值率 财务 指标 资产运营状况 总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率 偿债能力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率 发展能力状况 销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年 利润平均增长率、三年资本平均增长率 客户 指标 内部 运营 指标 学习 与发 展指 标 价格状况 价格流动比率 服务状况 促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率 品牌状况 产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、 信息反馈及流向、相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用 率 效率状况 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 发展指标 技术与产品储备度、产品创新程度 。。。。。 2.3 KPI 体系建立方法三：价值创造树法 根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与 组织 结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指 标。 反馈 找出影响业务 的驱动因素 将驱动因素按 组织结构之层 次进行安排 明确定义关 键业绩指标 •了 解 整 个 业 务 之 运作，建立业务 价值创造树 •根 据 价 值 创 造 树 ，找出影响业务 发展的各种驱动 因素 •结 合 企 业 之 组 织架构和价值 创造树相配之 驱动因素，初 步定义各级相 关之关键业绩 指标 •明 确 每 一 个 关 键 业绩指标之定义 •与 各 级 反 复 讨 论 关键业绩指标， 不断修订指标定 义 •建 立 价 值 创 造 树 及相配之业务发 展驱动因素 •按 组 织 架 构 而 定的关键业绩 指标 •具 体 各 级 相 关 之 关键业绩指标及 其定义 选择关键业绩指标 (KPI) 的步骤 • • 第一步： 确定业务的 价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响的关 键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 有重大影响的财务指标 项目 个人关键业绩指标 市场营销总监 ... 占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大 行业产品营销主管 商用 / 家用产 品营销主管 ... 产品经理 销售营业利润 总资产贡献率 总资产周转率 销售完成 存货周转 销售成本 成本费用利润率 原料成本 人工成本 资产负债率 净资产收益率 固定资产 周转资产 息税前利润 G 集团 A 公司业务价值树示例 …… 财务策略目标 收入的增长与收 入结构的改善 客户策略目标 战略目标 取得客户对公司 和产品的认可 获得更多的发 展机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量、促 进更新换代 财务学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 G 集团 A 公司的策略目标分解示例 资产汇报率 应收账款 财务 营业开支 后 置 顾客满意 顾客 按时交货 更短的 内部运营 运转周期 学习与成长 更低返工率 过程管理 员工技能 员工建议 员工士气 将绩效指标组织成一个因果链 前 行 财务策略目标 收入的增长与收入结 构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进 产品更新换代 学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 财 务 指 标 顾 客 指 标 内部业 务指标 员工管 理指标 实现销售额、利润、投资 回报率、成本利润率、净 资产保值增值率 滞 后 新客户销售额增长 率、省外市场销售 比率 新产品销售比率、 研发销售比率 员工流失率、员工满 意度、新技术受益率 G 集团 A 公司一级 KPI 示 先 行 企业财 务目标 企业战略目标 企业客 户目标 企业策略 目标分解 企业内部 运营目标 企业员工 管理目标 年度经营重点 部门财 务目标 公司一级 KPI 部门客 户目标 部门策略 目标分解 部门员工 管理目标 部门二级 KPI 部门策略分解 部门内部 运营目标 2.4 KPI 体系建立方法四：成功关键 分析法选择 2.4.1 用鱼骨图分析 客户服务 市场领先 优秀的 分公司 组织建设 利润增长 某旅游公司分公司成功关键分析 2.4.2 KPI 要素分解 市场竞争力 市场拓展力 市场领先 品牌影响力 客户满意 客户服务 客户资源管理 应收账款 费用控制 利润增长 纯利润 人 组织建设 纪 文 化 员 律 2.4.3 选择 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期接待人次 当期营业收入 新客户数量 市场领先 市场拓展力 新业务营业收 入增长 品牌影响力 市场宣传的有效性 2.4.4 汇总成分公司一级 KPI 表 KPI 维度 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争能力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收账款 利润增长 当期接待人数 费用控制 纯利润 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 接上表 KPI 维度 KPI 要素 人员 KPI 骨干人才离职率 干部输出数量 组织建设 纪律性 文化 总公司政策执行情况 员工综合满意指数 2.4.5 二级 KPI 的建立 任务完成 成本控制 优秀的 职能部 门 组织建设 客户服务 计划调度部门成功关键分析 任务完成 客户服务 高质量速递 指标 1 减少客户投诉 指标 2 避免调配错误 … 计划调度部门 KPI 要素解析示例 指标 3
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KPI指标设计—经典
KPI 设计培训 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 什么是 KPI KPI （关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的 KPI 必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。 * KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？ * 为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它， 你就不能管理它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 就是企业衡量的工具！ * KPI 的作用 KPI 是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。 KPI 是企业战略管理的工具 （ 70-80 ％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 解自 上 而 下 分 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 PI 阐明战略并 达成共识 把部门和个 人的目标与 战略相联系 现自 下 而 上 实 KPI 体系 为了解和改 进战略而获 得反馈 进行定期和 有条不紊的 战略总结 * KPI 的作用 KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 * KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： •2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 •2004 年产品开发计划完成率达到 80 ％ •设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、计划完成率、 ECR 数量 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2005 年 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * KPI 设计流程 1 、明确组织的战略和战略目标 2 、确定公司的 KRA 及 KPI 3 、将公司 KRA 及 KPI 分解到部门 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5 、结合公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 及部门职责、流程分析建立 部门 KPI 集合 6 、部门 KPI 指标审查、筛选和确定 7 、制作各部门 KPI 管理表 * 1 、明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场 A 产品市场 B 产品市场 C 公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。 * 2 、确定公司的 KRA 及 KPI KRA 关键结果领域（ Key Result Area ）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务…… •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 * 晨辉的 KRA 和 KPI 人员与文化 优秀制造 客户投诉率 人力资源体系 成本控制 惋惜流失率 员工认同度 交货及时性 人员素质水平 品牌知名度 行业影响力 品质保障 利润水平 筹资与投资 资产周转率 净资产报酬率 品牌 利润与成长 销售力 回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展 销售增长 公司 愿景 工艺技术改进 新产品满意度 产品开发周期 新材料新技术 应用 产品创新 * 3 、将公司 KRA 和 KPI 分解到部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 部门 市场份额 技术中心 产品线 示例！ 国家级技术中心认证 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数 重点客户支持度 产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付周期 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 服务 用户服务满意度 培训时数及质量 人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资额与筹资额 * 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 先找出个部门的职责和流程 例： 某公司服务、物流部流程及 KPI 分 析 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 派工 上门服务 回访 总部抽查 寻求问题答 案 回复 回访 接收记录信息 任务分配 派工 接收记录信息上 报 接收各地要货计 划 接收任务并做计 划 接收异常订单 分析 处理 和相关部门 协调 运输到目的 地 提供数据给 大区销售经 理 货物保管 制订调度计 划 回访最终用 户 大区销售经 理决策 盘点 上门服务 （信息员）记录 信息 用户咨询（主要 （信息员）接收 是产品使用咨询） 信息 抱怨处理 流程 名称 和内 投诉处理 容 调度与计划 配送 异常订单处理 仓储管理 货物进仓 上门 阶段6 全流程 输出 客户问题解决 回访 客户问题解决 客户抱怨解决 客户投诉解决 调度计划 执行 出货 货物到目的地 订单输出 货物安全，保质保量 * 4.1 从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 准确性，差错 率 派工合理 性，人均 服务单量， 服务人员 抱怨率 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 回访及时率， 问题反映准 确性 抽查及时 率 顾客满意度， 服务投诉率， 一次服务成功 率，劳动生产 率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 准确性， 及时性 及时性 顾客满意度， 咨询投诉率 准确性，差错 率 任务分配 合理性 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 派工合理性， 人均服务单 量，服务人 员抱怨率 回访及时 率，问题 反映准确 性 顾客满意度、 抱怨处理率、 抱怨处理成功 率 分析能力 投诉处理 率 投诉处理成功 率 满足需要 的能力 计划可行 性 调度计划可行 性 准确性，差错 率 交付合格 率、交付 时间 回访及时 率 交付合格率， 交付差错率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 决策合理 性 差错率 特别订单处理 差错率 准确性，差错 率 货损率、 达标率 差错率 准确性，及 时性 货损率、达标 率，帐卡物相 符率 效果：客户 需求、质量、 准确性，及时 风险、知识 性 积累 准确性，差错 率 * 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 响应速度，人 均服务单量， 单台服务成本 答复及时率、 回访率，回访 及时率 抱怨处理响应 速度 效率（时间， 成本） 投诉处理及时 率，响应速度 调度计划制订 时间 交付时间，交 付及时率，运 输费用 特别订单处理 时间，特别订 单处理及时率 仓储费用节省 率或预算执行 率 * 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作 适应性 : 流 程适应变化 的情况 全能人员数量 信息员的知识 面 信息员的技能 事故处理人员 的能力 协调能力 运输公司的配 送能力 决策合理性 仓库达标率 * 5. 各部门指标汇总 例：服务物流部指标 汇总 1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务（包括所有服务）及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 19 全能人员比例 20 服务响应速度 21 一次服务成功率 22 调度计划可行性 23 咨询投诉率 24 帐卡物相符率 25 人均服务单量 26 调度计划制订时间 * 6 、 KPI 审查、筛选 对长期战略的 重要性 序 号 指标汇集 30% 对近期成功 重要性 30% 1 物流成本贡献率（包括 仓储成本） 5 5 2 投诉处理成功率 5 3 顾客满意度 4 受约人可 控性（职 责相关 性） 可衡量 程度 20% 20% 分值 5 是否选取 5 5 5 4 5 4.8 Y 5 5 4 4 4.6 Y 完美交付率（按时按质 按量） 4 5 4 5 4.5 5 单台服务成本 4 4 5 5 4.4 8 服务（包括所有服务） 及时回访率 4 4 9 投诉处理及时率 4 10 平均交付周期 11 4.2 Y Y Y 5 4 Y 4 5 4 4.2 N 4 4 4 5 4.2 服务投诉率 3 4 5 5 4.1 12 抱怨处理率 3 4 5 5 4.1 13 货损率 4 4 4 4 4 14 咨询答复及时率 4 4 5 3 4 * 筛选评分表 重要性 职责相关性 可衡量性 5 非常重要 5 完全由本部门影响 非常容易，可直接从 5 报表获得 4 比较重要 多个部门影响， 4 以本部门为主 4 容易，需专门收集调查 3 一般 3 比较难 2 不太重要 3 多个部门影响相同 多个部门影响， 2 本部门为次要 1 无关紧要 1 与本部门无关 1 很难 2 难 * 7 、制作各部门 KPI 管理表 序 号 KPI 指标名称 1 物流成本贡献率 （包括仓储成 本） 2 3 4 5 销售额 / 物流成本 财务部 财务部 每月 财务 促进不断降低服务成 本 总服务成本 / 服务单据 数 财务部 财务部 每月 仅指服务成本（服 务人工费，管理 费） 财务 促进降低损耗 货物损失金额 / 总货物 价值 财务部 财务部 每月 客户 促进不断提高投诉处 理成功率 成功处理投诉次数 / 总 投诉次数 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 促进不断提高顾客满 意度 采用清华满意度和公司 满意度计算公式 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 不断提高交付质量和 效率 按时按质按量交付次 数 / 总交付次数 服务物 流部 服务物 流部 生产部 每月 客户 促进不断提高服务质 量 及时回访次数 / 总服务 数 服务物 流部 服务物 流部 每月 包括所有服务项目 客户 促进不断提高服务质 量 一次服务成功数 / 总服 务数 服务物 流部 服务物 流部 每月 学习与成 长 促进不断提高员工技 能 具备安装、维修、调试 三种技能人数占所有服 务人员比例 服务物 流部 服务物 流部 人力资 源部 季度 服务响应速度 组织与流 程 促进不断提高服务速 度 记录时间 服务物 流部 服务物 流部 每月 平均交付周期 组织与流 程 衡量供应链反应速度 从接收订单到获得货物 的时间的平均数 服务物 流部 服务物 流部 采购生 产部门 每月 货损率 投诉处理成功率 顾客满意度 服务（包括所有 服务）及时回访 率 11 考 核 周 期 促进提高物流服务效 率 7 10 统计 周期 财务 完美交付率（按 时按质按量） 9 关联责 任部门 衡量目的 6 8 数据审 核 指标类别 单台服务成本 一次服务成功率 全能人员比例 衡量尺度 / 计算公式 数据提 供 备注 难测量但是很重要 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 下一步工作 壹. 人力资源部发放 KPI 设计表 贰. 各部门填写 KPI 设计表 叁. 顾问与各部门讨论，初步拟定各部门 KPI 肆. 同公司领导讨论，确定各部门 KPI * 问题与解答！ Q&A *
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KPI指标提炼案例研讨
KPI 指标提炼案例研讨 A 公司 KPI 指标提取案例 A 公司是华北地区最大的服装连锁店。公司成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家店的 中型内衣连锁集团公司，这 40 家店全部为直营店。进入 2011 年，公司步入快速成长期，以每月 2 － 3 家的速度开新店。公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来， 现在有 40 家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是 没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而 异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统， 货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业企业 来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太 远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不 同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 公司高层领导多次沟通后，同时与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的 几年内达到 1000 家店，需要克服现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长 的目标。这几个问题分别是： 准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与准 确及时的配送，连锁店复制。 问 题 • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 1 2 参考答案 • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 • 1 、准确高效提供各类信息。 • 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后， 对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标， 必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、 高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成 率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量 这个关键因素做的怎么样。 1 信息化建设完成率 需要信息化建设进度计划支撑 2 使用信息系统店数 需要信息化使用店数目标支撑 参考答案 • 2 、源源不断的人力资源供给。 • 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。 1 培训计划达成率 需要培训计划支撑 2 关键职位空缺率 需要定义哪些是关键职位 3 绩效管理有效实施 需要衡量绩效的有效实施的标准 参考答案 • 3 、质优价廉，适销对路与准确及时的配送 • 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞销款占总销售额的比例两个衡量指标 来对其进行衡量。 1 配货周期 确定一个配货周期的合理值 2 滞销款占销售综合比 确定一个比例合理值 参考答案 • 4 、不断刷新的销售业绩。 • 销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、 利润与存货周转率三个指标来衡量它。 1 销售额 确定销售额的增长目标 2 利润 确定利润的增长目标 3 存货周转率 确定一个存货的周转率 参考答案 • 5 、连锁店复制。 • 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。 另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。 1 新开店数量 确定新开店的数量目标 2 新开店盈利状况 确定新开店的盈利目标 3 营运体系建设度 营运体系的标准、规范
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KPI考评体系
KPI 考评体系 ×× 汽车有限公司 人事规划部 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 门 组 织 部 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 与下年度相关指标挂钩 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 * 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 * 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 资总额比率 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 视实际状况而 定 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好* （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 * 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 * 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • * 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 * 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 * 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 * 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 * 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 * 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. * 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 * 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 * 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 * 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 * 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 * 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 * 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 * 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 * 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 * 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 * 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 * others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 * others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 * others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% * others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 * others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 * 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 *
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《运用KPI指标解决问题》
绩效管理 kpl 分析 陈赞春 陈 • • • • • • 赞 春 1996 年加盟寿险业 1999 年当选系统优秀经理 2000 年参加全国组训学习 2002 年任机构负责人 2005 年在安侯保代各部门历练 2008 年加盟国寿 * 案例 : 航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况 如下： 在册人 力 标准保 费 出单人 数 新单件 数 出勤率 一月 二月 35 人 40 人 12 万 10 万 18 人 21 人 63 件 55 件 56% 60% 三 月 50 人 12 万 20 人 55 件 58% 四月 50 人 14 万 五月 48 人 10 万 22 人 18 人 78 件 58 件 63% 60% 六月 40 人 10 万 20 人 57 件 59% * 请你思考： 1 、航帆部的问题是什么？ 2 、航帆部问题的改进措施？ * 运用 KPI 指标解决问 题 * 前 言 KPI 管理系统是借鉴国外先进的经营管理 经验，针对寿险公司的实际情况而建立的一套 包括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学 习与成长等评价指标的管理系统。通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估和考核，帮助营 业单位建立以内涵价值最大化为导向的经营理 念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设， 加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效， 逐步建立长期竞争优势。 -5 KPI 是什么？ •引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长 期竞争能力的关键指标体系； •制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是 企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。 •国寿已经逐步建立了一套符合市场环境和自身特点 的抱负规划体系，在同业中居领先地位。 -6- KPI 能干什么？ •主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。 -7- KPI 指标的根本意义： 分析问题，解决问题！ 认同度 意愿 个性 家庭 拜访量 能力 活动率 转介绍 有效人均件数 人均产能 件均保费 增加 人力 推销流程 促成能力 人均保费 保费 （ FYP ） 条款 战斗力 实际完成 FYp 新契约件数 促成概率 拜访量 个人组合 家庭组合 高额保单 维护 清退 -8- KPI 指标改善的意义： 拉升业绩 率 Eg1. 提 高 增 员 率提 高 Eg2. 组 织 活 动 增加人气 团队发展 …… 拉升业绩 加强团队凝聚力 提高团队稳定性 …… -9- 一、 KPI 指标介绍 KEY PERFORMANCE INDICATOR 关键业绩指标管理系 统是以关键业绩指标为工 具，从业绩评价、分析与 计划、汇报与指导等三方 面实现规范运作，促进经 营管理水平全面提升的一 种管控体系。 * 二、 KPI 指标定义 报告期内保单 第一年度保费之 和。分为首年 新契约保费与首 年续期保费两 部分。 FYP= 新契约保费 + 首年续期—当期全额退保保费 如： 1 月份收进新契约保 费 1000 万元，首年续期保费 50 万元 ， 则： 1 月份 FYP=1000+50=1050 万元 * 首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续 二、 KPI 指标定义 报告期相对于基期的 FYP 增长比率。 FYP 增长率 = （报告期 FYP- 基期 FYP ） / 基期 FYP 首年保费增长率 = （首年保费 - 上年 保费） / 上年保费 例如： 2 月份完成 FYP2000 万元， 3 月完成 FYP3000 万元，则： 3 月份 FYP 增长率 = （ 3000-2000 ） /2000=50% 该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上 级公司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期 保费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。 * 二、 KPI 指标定义 数与计 报告期内 FYP 实际完成 划数的百分比。 际 FYP 计划达成率 = 报告期实 例如： 2 月份 FYP 计划目标为 2000 万元，实际完成 1900 万元，则： 完成 FYP/ 报告期 FYP 计划 2 月份 FYP 计划达成率 =1900/2000=95% 该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时 作为考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标； * 三是便于掌控全年计划的完成进度，保证年度计划的达成。 二、 KPI 指标定义 完 截止报告月的 FYP 年计划 成率。 完 FYP 年计划进度 =FYP 累计 例如： FYP 年度计划目标 8000 万元，至 7 月底累计完成 5600 万元，则：成数 /FYP 年度计划目标 7 月份 FYP 年计划进度 =5600/8000=70% * 二、 KPI 指标定义 业务人员销售保单于第一保单 年度所支领的报酬。计算公式如下： FYC= 首年度保费 × 首年度佣金率 * 二、 KPI 指标定义 职业 报告期第一个工作日的在 务员人数。根据报告期不同，可分 为月初人力、季初人力、年初人力。 期初人数与上期期末人数相等。 报告期最后一个工作日的 在职业务员人数。与期初人力对应 也可分为月末人力、季末人力、年 末人力。期末人数与下期期初人数 相等。 * 二、 KPI 指标定义 平均人力 = （期初人力 + 期末人 力） /2 例如： 1 月初业务员人数 1000 人， 1 月末业务员人数 1200 人， 则： 2 月初人力为 1200 人。 1 月份业务员平均人力 = （ 1000+1200 ） /2=1100 人 注意： 季度内月平均人力 = 当季各月平均人力之和 /3 年度内月平均人力 = 当年各月平均人力之和 /12 * 二、 KPI 指标定义 报告期内实际产 生业绩的业务员人数。可按 职级分为试用实动人力、正 式实动人力、主任以上实动 前又 注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末 人力。 脱落的人力。 * 二、 KPI 指标定义 告 报告期实动人力占报 期平均人力的比率。 人 活动率 = 报告期实动 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务 员活动率”。 力 / 报告期平均人力 例如： 5 月份实动人力 1800 人，而本月平均人力 2000 人，则： 5 月份活动率 =1800/2000=90% 活动率指标高低是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。 * 二、 KPI 指标定义 成 报告期内平均每人完 的 FYP 量。 完 人均 FYP= 报告期实际 成 FYP/ 例如： 10 月份完成 FYP500报告期平均人力 万元， 10 月份平均人力 1000 人，则： 10 月份人均 FYP=500 万元 /1000=5000 元 / 人 人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的 指标。 * 二、 KPI 指标定义 位实动 报告期内平均每 业务员完成的 FYP 量。 际 人均产能 = 报告期实 完成 FYP/ 报告期实动人力 则： 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份实动人力 800 人， 10 月份人均产能 =500 万元 /800=6250 元 / 人 人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人 员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。 * 二、 KPI 指标定义 保单 报告期内平均每件 所收入的保费量。 完 件均保费 = 报告期实际 注意： 新契约保单件数指主险保单件数 成 FYP/ 报告期新契约件数 例如： 1 月份完成 FYP800 万元， 1 月份新契约件数 2850 件，则： 1 月份件均保费 =800 万元 /2850=2807 元 / 件 件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险 等销售技巧方面的问题。 * 二、 KPI 指标定义 报告期内平均每人完成的保 单件数。 单 人均件数 = 报告期新契约保 件数 / 报告期平均业务员人数 则： 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份平均业务员 1500 人。 2 月份人均件数 =2800/1500=1.87 件 / 人 人均件数体现出团队整体的活动能力及销售 技巧。 * 报告期内平均每位实动 二、 KPI 指标定义 业务员完成的保单件数。 新 有效人均件数 = 报告期 契约保单件数 / 当月实动人 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份实动业务员 1400 人， 则： 力 2 月份有效人均件数 =2800/1400=2 件 / 人 有效人均件数体现出单人员的活动能力及销售技巧。 * 二、 KPI 指标定义 报告期新进业务员人数 与期初人力的比率。 增员率 = 报告期新进业 务员人数 / 期初人力 有效增员率 = 报告期转正人 数 / 平均人力 注意： 1. 新进业务员包括报告期内新进而在期末前又脱落的人员。 和 2. 季度平均增员率 = 本季度累计新进人数 / 本季度各月月初人力之 例如： 2 月新进业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人，转正 120 人， 则： 2 月增员率 =300/1200=25% * 2 月有效增员率 =120/1350=8.89% 二、 KPI 指标定义 报告期脱落业务员人数与 期初业务员人数的比率。 脱落率 = 报告期脱落业务 员人数 / 期初业务员人数 注意： 1. 脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 和。 2. 平均脱落率 = 报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之 例如： 2 月脱落业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人，则： 2 月脱落率 =300/1200=25% 是衡量团队稳定性的重要指标之一 * 二、 KPI 指标定义 某时段新进业务员在经过 t 个月后仍然 在职的比率。留存率是对业务人员留存情况 进行批次追踪的一项指标。通常考察 3 个月、 6 个月及 12 个月的留存率。 3 个月留存率：前数第 3 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员总数 6 个月留存率：前数第 6 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数 12 个月留存率：前数第 12 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 12 月新进业务员总 数 如 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为：脱落率 =1- 留存率； 3 个月留存率为 70% ，则 3 个月脱落率为 30% 。 业务员 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 80 人仍在职； 2 月份新进 * 200 人， 5 月末 200 人中 170 人仍在职， 3 月份新进业务员 50 人， 6 月末 50 人中 40 人仍 在职。 二、 KPI 指标定义 转为 时段 某时段新进业务员在经一定时间后 正式业务员且月底仍在职的人数与该 新进业务员总数之间的比率。通常考 3 个月转正率及 6 个月转正率。 3 个月转正率：前数第 3 察 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员 总数。 6 个月转正率：前数第 6 月新进且当月末在只的正式业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数。 平均的 3 个月转正率：各月前数第 3 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / 各月前数 计算方法相似。 第 3 月新进业务员总数之和。平均的 6 个月转正率 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 70 人已转正（已办理转正手续）； 7 月份这批 1 月份新增业务员中的转正人数达到 85 人，其中 5 人 7 月底前已脱落。 则： 4 月份的 3 个月转正率 =70/100=70% 7 月份的 6 个月转正率 = （ 85-5 ） /100=80% * 二、 KPI 指标定义 正式（含）以上业务员月末人数与 当月末业务员总数之间的率。 正式业务员比率 = 正式（含） 以上业务员月末人数 / 当月末业 务员总数 例如： 2 月末试用业务员 100 人，正式业务员 260 人，业务主任以上业务 人员 70 人，总人数 430 人。则： 2 月份正式业务员比率 =330/430=76.7% * 三、首年保费驱动业绩指标的因素 人均保费 * 人力 = 保费 人均产能 * 活动率 * 人力 = 件均保费 * 有效人均件数 * 活动率 * 人力 = • 人均产能 • 件均保费 •有效人均件数 — 差勤管理 — 活动量管理 — 销售导向 — 活动量管理 — 市场活动 — 辅导 — 商品组合 — 销售技巧 — 训练手段 — 训练 （附加险种） • 活动率 — 激励 * 人 均 保 费 保费 业 务 员 人 数 率 活动 人均产能 有效人均件数 费 本月正式业务员人数 件均保 本月转正业务员人数 本月试用业务员人数 本月脱落业务员人数 * 指标设定 关系图 首年保费 活动率 有效人均件数 人均产能 件均保费 有效增员率提高 脱落率降低 有效人力增长 活动量提高 新增名单 约访 拜访客户 陌拜 计划 100 新增准主顾 再访 活动管理 * 案例一： 研讨：（ 20 分钟） •如何提高增员率？ •如何有效增员？ -32- 方法举例：（一） •将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警 •策划目标市场增员 •针对性的增员培训 •加强衔接培训提高转正率 •建立营业部、组的增员档 •每月举行见习主管养成班 -33- 方法举例：（二） •增员对抗赛的组织 •建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场） •自发性组织招聘说明会 •（ A+B ）计划的实施 A ：推荐人业绩 B ：增员 业绩 •开发各类增员工具 如：增员卡 •分析当前营业单位状况，确定增员标准 •榜样的表率力量，成功范例的宣导 •将有效增员折合成标准保费 -34- 方法举例：（三） •欲擒故纵法，取消增员资格 •营业单位中的层级面谈 •对脱落人员进行分析 •增员者的增员、转正情况上墙 •增员工作围绕重点人物进行 •1+1 增员方案的执行 •增员高手必然是拜访高手 -35- 案例二： 研讨：（ 20 分钟） •如何提高组织活动率？ -36- 改善 KPI 指标的方法（一）： 基础管理，解决问题！ 差勤管理 基本法 目标市场开拓 早夕会辅导 高组 织 活 动 率 提 -37- 改善 KPI 指标的方法（二）： 基础管理，解决问题！ 零业绩培训 高组 激励方案 织 陪同展业、家访 动 活 率 展业辅助工具 提 -38- 改善 KPI 指标的方法（三）： 基础管理，解决问题！ 结对子，一帮一 活动量管理工具 整理客户资料、回访表 …… 高组 织 活 动 率 提 -39- 提高组织活动率的方法（ 1 ）： 差勤管理 严格考勤，活动率约等于出勤率 能见到人，才能够谈得上辅导、管理； 早夕会是辅导绩差人员的最好时机； 利用部门士气带动绩差人员展业意愿； 清退长期不出勤人员。 -40- 提高组织活动率的方法（ 2 ）： 基本法 基本法是我们最有力的管理工具 正式业务员维持条件：月均 2 件单； 试用业务员连续两个月 FYC 挂零则清退； 营业单位工作考核的内容之一活动率≥ 80% 。 -41- 提高组织活动率的方法（ 3 ）： 目标市场开拓 有好的目标市场，才能永续经营 绩差人员要找出适合自己的目标市场； 利用影响力中心及业务来源中心； -42- 提高组织活动率的方法（ 4 ）： 早夕会辅导 早夕会是教育和训练的最佳场所与时机 辅导与传承： K 、 A 、 S 、 H ； 活动量管理工具的辅导； 让绩差同仁受到心灵的抚慰，重新振作 ! 推销实演，案例研讨。 -43- 提高组织活动率的方法（ 5 ）： 零业绩培训 胡萝卜与大棒的管理方法 意志是克服惰性的一种力量——零业绩人员恳 谈会的召开； 心态调整与技巧辅导并重原则； 在月底前五天召开，出业绩后脱离。 -44- 提高组织活动率的方法（ 6 ）： 激励方案 激励方案是检验团队体能的体温计 红色周一开单奖，月初开单奖； 就营业部组的活动率指标给予集体奖励； -45- 提高组织活动率的方法（ 7 ）： 陪同展业、家访 让我们真正关心我们的组员 陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐； 关心你组员的家庭就是关心你的组员。 -46- 提高组织活动率的方法（ 8 ）： 展业辅导工具 好的展业工具是我们有力的武器 准主顾卡的运用可以积累准主顾； 积累好的展业资料，分享给组员； -47- 提高组织活动率的方法（ 9 ）： 结对子，一帮一 一支独秀不是春，百花齐放春满园 绩优带动绩差（搭伴展业）； 业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”； -48- 提高组织活动率的方法（ 10 ）： 活动量管理工具 活动量管理工具贯穿整个推销流程 可以提高业务员拜访效率和签单成功率； 有利于主管的业务追踪和辅导； 积累客户，可以保持稳定的业绩平台。 -49- 提高组织活动率的方法（ 11 ）： 客户资料整理、回访表 客户就在我们身边 客户资源就是我们的财源； 回访客户是我们寻找客户的最便利方式； 向老客户介绍公司的新产品、新规定，寻求 加保。 -50- 小结： •KPI 指标可以全面反映我们团队的状况， 是我们有力的团队管理工具 • 我们要努力地改善 KPI 指标，但我们 决不是为了 KPI 指标而工作 •营销管理决不能唯指标论、唯数据论 KPI 指标要为我们服务 •营销管理是一种过程的管理、系统的管 理，工作做的越细，效果自然越好！ -51- 案例：航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况如 下： 三月 四月 五月 六月 一月 二月 在册人 力 35 人 40 人 50 人 50 人 48 人 40 人 标准保 费 12 万 10 万 12 万 14 万 10 万 10 万 出单人 数 18 人 21 人 20 人 22 人 18 人 20 人 新单件 数 63 件 55 件 55 件 78 件 58 件 57 件 出勤率 56% 60% 58% 63% 60% 59% * 请你告诉我： 航帆部的问题是什么？ * 业务员 新增拜访名单 ( 个 ): 新收集到即将进行拜访的 客户名单数 惯; 养成收集拜访名单，以 便有计划拜访的习 拜访客户数 ( 个 ): 拜访新老客户数之和 养成按计划拜访的习惯 ; 新准主顾数 ( 个 ): 拜访后通过 P100 的操作确 认为 A 、 B 类的客户数 养成储备准主顾的习惯，并形成良好的销售环境 * 主管 活动率 有效增员率 脱落率 人均产能 有效人均件数 件均保费 新增拜访名单 ( 个) 拜访客户数 ( 个 ) 新准主顾数 ( 个 ) 月累计活动率 : 当期出单人数 / 当期平均人数 便于控制全月活动率的进度达成。 每月 \ 周活动率 ——便于掌控和落实分段经营 指标的达成 * 部经理： 活动率 累计活动率 人均产能 新增拜访名单 ( 个 ) 拜访客户数 ( 个 ) 有效增员率 有效人均件数 新准主顾数 ( 个 ) 脱落率 保费持续率 客户投诉率 = 当期累计投诉次数 / 累计至 为; 当日之总投保客户人数 考核员工的服务水平及展业 行 * 区经理： 保费计划完成率（反映契约品质好坏的指标） 费用率 == 当期营销直接营业费用（不含佣金） / 当期首年保 费 总额。 帮助养成成本控制的习惯 ; 保费持续率 = 本月之前的第 14 个月撤保的主险保单保费（件数） / 本月之前的第 14 个月承保的长险新单保费（件数） 活动率 累计活动率 有效人均件数 人均保费 人均产能 新增拜访名单 ( 个 ) 拜访客户数 ( 个) 新准主顾数 ( 个 ) 有效增员率 投诉率 脱落率 客户 * * 活动率 差勤管理 市场活动训练手段 增员 内容 销售 方法 * 人均产能 活动量管理 激励 业务员 精神鼓励 主管 辅导 力度 时机 内容 训练 物资奖励 * 件均保费 销售导向 组合 目标市场 销售观念 商品 销售能力 * 有效人均件数 活动量管理 技巧 拜访量 销售 工作习惯 * 案例：航帆部 2008 年 1—6 月业绩状况如 下： 标准保 费 一 三月 二月 月 35 50 40 人 人 人 12 10 12 万 万 万 四 月 50 人 14 万 出单人 数 18 21 人 人 20 人 22 人 18 20 人 人 新单件 数 63 件 55 件 55 件 78 件 58 57 件 件 出勤率 56% 60% 58% 63% 在册人 力 五月 六月 48 40 人 人 10 10 万 万 60% 59% * 请你思考： 1 、航帆部的问题是什么？ 2 、航帆部问题的改进措施？ * 请你计算： 1 、每月的活动率？ 2 、每月的人均保费？ 3 、每月的人均产能？ 4 、每月的人均件数？ 5 、每月的有效人均件数？ 6 、每月的件均保费？ * 结 果 一月 二月 三月 四月 五月 六月 活动率 51.40% 52·5％ 40% 44% 37·5% 50% 人均保费 3428 2500 2400 2800 2083 2500 人均产能 6666·7 4761.9 6000 6363·6 5555·6 5000 人均件数 1.8 1.38 1.1 1.56 1.2 1.4 有效人均件数 3·5 2·6 2·75 3·55 3·2 2·85 件均保费 1904.8 1818.2 2181.8 1794.9 1724.1 1754.1 * 航帆部业务问题及改善措施 计划表 时间： 人： 问题 原因 措施 具体行动 1 、提高 1 、提前一周做 期效果1 、早 成本预估 / 资源求 组 训 出 勤 率 低 会 低 质量 早会质量 2 、出勤 2 、管 理 不到 位 3 、虚 有 管理 3 、职场 布置 好行事 历 2 、提前两天落 实 各栏目主 持人 3 、专题稿件审 核 4 、外聘讲师 5 、评选最佳早 会 1 、清退虚有人 力 2 、每晚给常迟 到 人员打电 话 3 、与常缺勤人 填表 全月 负责人 出勤达 95% 实施时间 预 1 、资金 100 元 2 、培训中心 讲师 部经理 全月 主 管 组 训 全月 * 会议概述 汇总业绩及活动情况 逐一分析差距原因并拟定具体改善措施 KPI月会 检讨上月拟定的改善措施是否达成实际 效果及 后续工作 针对下月目标制定行动方案 •汇总业绩及活动情况 会 议 周会 分析差距原因 制定下周工作计划 其它会议 及时、持续解决具体问题 * 营业区周检讨会的召开 会议议程 各部工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 发言人 部经理 -上周会议设定指标的达成情况 参加人员 资源需求 区经理 投影机 本区部经理 白板 本区推广人员 白板笔 -目标达成与否的原因分析 -重点措施完成情况及效果评估 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 •重点问题讨论 •会议总结 影响周计划实现的共同难题的讨论 区经理 区经理布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 部门工作重点措施的落实及时间 * 营业部周检讨会的召开 会议议程 各组工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 -上周会议设定指标的达成情况 发言人 业务主任 主持人 部经理 参会人员 部经理 -目标达成与否的原因分析 业务主任 -重点措施完成情况及效果评估 推广人员 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 重点问题讨论 会议总结 营业部主任早会难以展开讨论的议 题 与会者 部经理布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 部经理 确定本部工作重点措施的落实及时 间 * 营业组周检讨会的召开 主要议程 各组工作汇报 主要内容 检讨上期计划的达成 发言人 参加人员 •业务员 全组业务员 资源需求 投影机 白板 -上周会议设定指标的达成情况 白板笔 -目标达成与否的原因分析 -重点措施完成情况及效果评估 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 会议总结 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 业务主任布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 主任 确定本组工作重点措施的落实及时 间 * 月报表 业务主任关键业绩指标月检讨及目标设定表 08 年 月 4 关 键 业 绩 指 标 活 动 率 (%) 有效人均件数 ( 件 ) 填写日期 ： 08/3/30 上 月 目 标 90% 有 效 增 员 率 (%) 脱 落 率 (%) 业务主任姓名：陈大力 人力： 20 人 上 月 实 与 计 划 造 成 差 距 的 主 本 月 际 达 成 要 原 因 目 标 差 距 95% 90% +5% 8 件 均 保 费 ( 元 ) 1,50 0 组 别 三 7 1,600 10% 5% 15% 8% 促 成 率 低 -1 -3% ? 进行促成的角色扮演 1,500 +100 +5% 8 措 施 重点辅导效果佳 10% 主动脱落 5 名员工 5% •组 织 小 组 联 谊 会 •检 查 督 促 新 员 工 提 高 早 会 后 辅 导 质 量 本 月 重 点 辅 导 人 员 人 员 杨 小 淇 辅 导 内 容 开 发 准 客 户 资 源 的 方 法 预计每周花 ? 多少小时 预 期 定 量 效 果 5 小 时 业 绩 提 升 到 10,000 元 * 月 报 表 营 业 组 每 月 活 动 情 况 计 划 表 月填 写 日 期 /30 上 月 项 目 目 标 21.6 •保费收入 ( 万 元 08 年 4 人 均 产 能 (元 活 动 率 (%) 有效人均件数 ( 件 活 新增拜访名单 动 （个 / 人 量 拜访客户数 （个 / 人） 新准主顾数 （个 / 人） 038/ 3 上月达 本月总 第一周 成目标 目标 目标 19.8 21.28 5 12,0 11,200 0 95 95 90 10 100 120 组 别 ： 三 9 80 98 38 1100 4167 0 本周 60 累计 60 90 2.8 7.3 25 86 30 120 15 42 业 务 主 任 姓 名 ： 陈 大 力 第二周 目标 4 第三周 目标 4 第四周 第五周 目标 目标 5 1.8 4000 50 75 4000 50 85 4167 3000 60 30 90 90 2.7 2.7 2.8 2 20 20 15 6 30 25 25 10 10 8 7 2 •业务主任设 定每月活动目 标 ? 并统 计各 项活动 的达成 情况 •业务主任使 用本表协助分 析关键业绩指 标的问题并拟 定改 善措施 * 周 报 表 营 业 组 每 周 活 动 情 况 检 讨 表 08 年 周 4 月 第 1 填 写 日 期 ： 038/ 4 / 8 组 别 上 周 小 上 周 达 组 目 标 成 结 果 项 目 • 保 费 收 入 ( 元 ) /人 ) 活 动 – 新 增 拜 访 名 单 ( 个 / 人) – 拜 访 客 量 –? ( 个 / –新 准 主 顾 (个 / – 户 数 人) 数 人) 差 距 原 因 主 任 姓 名 ： 本 周 小 组 目 标 陈 大 力 采 取 对 策 51,600 40,000 4,167 6,450 4,000 60 40 60 40 2.8 4 2.7 25 30 20 30 30 30 •约访技能训练 15 12 10 •去医院或家中探望 •重点讲解介绍法 本 周 累 计 •有效人均件数 ( 件 三 50,000 •人 均 产 能 ( 元 ) •活 动 率 (%) ： •工作日志完成不好 •未严格督促 •工作意愿不高 •3 人病假，其余人均 14 个 •少数组员松懈 •缺乏主顾开拓方法 50 75 •制定详细工作计划 •每天检查工作日志并辅导 •提高晨会质量 •找情绪低的 2 位业务员谈话 •促成技巧的训练 * 日 报 表 08 年 对 业 务 员 每 日 活 动 检 查 表 项 目 星 期 一 二 三 四 五 六 日 业 务 员_ 徐 倩_ 项 目 4 月 第 星 期 1周 一 组 别 ： 二 三 四 三 五 六 日 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 0 保 单 件 数 0 1 1 0 0 2 0 保 单 件 数 新增拜访名单 3 2 2 3 1 2 1 新增拜访名单 拜 访 客 户数 6 6 5 6 5 4 1 拜 访 客 户数 新 准 主 顾 数 2 2 3 0 1 1 0 新 准 主 顾 数 1356 1211 0 0 2889 0 业 务 员 _______ 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 保 单 件 数 保 单 件 数 新增拜访名单 新增拜访名单 拜 访 客 户数 拜 访 客 户数 新 收 主 顾 数 新 准 主 顾 数 业 务 员 _______ 业 务 员 _______ 保 费 收 入 保 费 收 入 保 单 件 数 保 单 件 数 新增拜访名单 新增拜访名单 拜 访 客 户数 拜 访 客 户 数 新 准 主 顾 数 新 准 主 顾 数 * 头脑风暴： 1 、如何提高活动率？ 2 、如何提高人均产能？ 3 、如何提高件均 保费？ 4 、如何提高有效人均件数？ * 航帆部业务问题及改善措施 计划表 时间： 2008 、 7 、 31 具体行动 问题 原因 措施 期效果1 、早 成本预估 / 资源求 1 、提高 1 、提前一周做 出 勤 率 低 会 低 质量 早会质量 2 、出勤 2 、管 理 不到 位 3 、虚 有 管理 3 、职场 布置 好行事 历 2 、提前两天落 实 各栏目主 持人 3 、专题稿件审 核 4 、外聘讲师 5 、评选最佳早 会 1 、清退虚有人 力 2 、每晚给常迟 到 人员打电 话 3 、与常缺勤人 组 训 全月 填表人： xxx 负责人 实施时间 出勤达 95% 预 1 、资金 100 元 2 、培训中心 讲师 部经理 全月 主 管 组 训 全月 * 怎样才能拥有健康成长的团队？ 必须提供人才适 于成长的环境 * 我们试图控制的是结果 我们管理的一定是过程 * *
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仓储型物流供应商KPI考核指标细则
* * 目的、范围、相关文件 目的 考核公司签约第三方企业营运作业的实绩，以促进其责任意识及目标 达成意识。 范围 适用于所有公司指定的第三方仓库。 相关文件（拟订中） * * 总则 分类 KPI 分类 作业面指标： 达不到作业面指标标准以损害补偿的形式承担补偿金。 非作业面指标： 非作业面指标不涉及补偿金，但仍应作定期检查。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则 清楚了解每一指标的重要性及意义。 找出每一量化指标的适用性。 本规范内所有 KPI 指标将在合同签订日起的 30 天 内执行。第一个自然月作为适应期，相关考核 成绩只做参考，但下述章节全部条款从合同签订日 起具有约束力。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续一） 每个自然月为一个周期 ( 下称“评估期” ) 检查 服务商依照 KPI 标准完成定单的履行情况。根据在 任何评估期内服务商不能达到 KPI 标准，该评估期 内的服务费应根据合约条款作调整，由此引起清偿 损害的应付数额应与当个评估期的应付服务费冲抵， 并且若连续两月有任意 3 项以上指标不达标，华硕 有提前无条件解约的权利。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续二） 如服务商超额完成 KPI 指标，将在年底作适当评 估，予以奖励（奖励办法另行公布）。 KPI 值的计算和考核每三个月可根据第三方实际 运作情况及客观环境变化作适当調整。 * * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-01 ]≥98% 计算公式： 收货及时率 = ×100% 定义： 超时点收 PO ：系统点收时间 -PO 到达时间 2H 。 PO 到达时间：该 PO 实际货物全部到达仓库时间。 统计： N 张 PO 超时即统计数为 N 。 * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率（续一） 定义： SO 确认出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚于预定到库时间 到达则按实际到库时间为 SO 确认出货时间。 如承运商 A 预定到库时间为 13 ： 00 ，而承运商于 12 ： 40 到库，则确认 出货时间仍为 13 ： 00 ；如承运商 A 到库时间为 13 ： 20 ，则确认出货时 间为 13 ： 20 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 点收超时次数： 1~10 次 分，扣完为止。 每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 评估期：自然月。 * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-02]≥98% 计算公式： 出货及时率 = ×100% 定义： 超时出货 SO ： SO 确认出货时间 -HUB 系统发出 SO 时间 1 小时。 单张 SO 作业时间不得超过 1 小时，加急出货单在 30 分钟内完成。 统计： N 张 S0 超时即统计数为 N * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出货超时次数： 1~10 次每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 分，扣 完为止。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-03 ]=100% 计算公式： 收货准确率 = ×100% 定义： PO 出错项目：包括单证记录错误（包括签收事项）、 IQC 错误、抽样 错误及系统点收错误。 IQC ：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。 统计： N 个项目出错即统计数为 N 。如 1 张 PO 同时发生单证记录错误、 IQC 错误，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次 以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-04 ]=100% 计算公式： 出货准确率 = ×100% 定义： SO 出错：包括单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。 统计： N 个项目出错即数为 N 。如 1 张 SO 同时发生单证列印错 误、破损，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上 每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率 [ 非作业面指标，代码： KPI-L3-05 ]=100% 计算公式： 条码上传合格率 = ×100% 定义： 不合格条码：包括条码遗漏，上传 HUB 数据不准确，不及时。 需上传条码：即出货时必须采集条码的货物，本身无条码的货物除外。 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率（续一） 定义 条码发生重复或其他异样时，未及时与华硕人员报告及解决，在未经 授权情况下依旧强行发货，属于一次不合格记录。 统计： N 个条码不合格即统计数为 N 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 不合格条码 PO 数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-06 ]=100% 计算公式： 库存准确率 = ×100% 定义： 出错 SKU ：包括盘亏、盘盈及 SKU 基本信息错误。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率（续一） 定义： 企业诚信 : 发生库房内部库存帐目数盘盈盘亏有差错，与华硕库存帐目 数有差错， SKU 基本信息错误，及与华硕库存帐目有相关联系事件时， 应与发生时间起 6 小时内以邮件或书面方式通知华硕，不得有意隐瞒事 件，不得拖延通知时限，不得阻挠华硕人员进行查证工作。若有发生上 述隐瞒，拖延，阻挠情况，华硕有提前无条件解约的权利，并有权要求 合约方按最终损失金额的 3 倍进行赔偿的权利。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SKU 出错次数：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完 为止。 评估期：自然月。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-07 ]≤0.002% （ 20ppm ） 计算公式： 破损率 = ×100% 定义： 破损量：即库存状态和操作状态下，货物发生的损坏、遗失。破损包 括外包装和货物实体的损坏。 库存量：评估期内每日平均库存量。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率（续一） 评估方法： A ）该项 KPI 设定标准值 10 分。破损量： 1~4PCS 每次扣 1 分； 4PCS 以上每次扣 2 分；扣完为止。 B ）货物遗失之情事，从合同履行开始日起，累计发生 3 起或者主货累 计遗失 3 件止，除进行正常赔偿外，从累计数满 3 起或 3 件的次日起， 华硕有随时无条件解约的权利。 ：评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-08]≥70% 计算公式： 栈板控制率 = ×100% 定义： 处理量：即托盘收购商回收量和仓储间调拨量。 报废量：即损坏，不能回收也不能循环使用托盘量。 呆滞量：即评估期最后一个工作日可用于回收和循环使用的库存量。 承运商未返托量：即承运商记录的未返托盘量。 统计：该指标各参数以一个评估期最后一个工作日统计数据为考核数据。 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 ( 续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 标准百分比为 70% ，百分比每下一个点扣 2 分，扣完为止。 评估期：自然月。 * * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核 仓库作业面生产力评估层级架构 * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续一） 给定各 KPI 指标得分 (KPI 的评分表 ) * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续二） 给定各 KPI 指标间的权重 ω 根据 LX （ X=2 ， 3 ）指标对作业的重要程度，设定各指标权重 ω 。 KPI 数据统计 如附件一《各作业基本指标计算》。 * KPI 考核及奖惩 惩罚 惩罚 定义： 在任何评估期内，如果服务商不能达到 KPI 标准，以服务商允许的服 务费的调整形式出现的清偿损害。 扣除比例 * KPI 考核及奖惩 奖励 奖励 （参考实施原则） * * 附则、附件 本考核指标细则由库管课负责制定，经中心经理 审核签字后执行。 本考核指标细则的解释权属 XX 所有。 * 谢 谢 *
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KPI指标(绩效)分析
KPI 指标 ( 绩效 ) 分析 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 什么是 KPI KPI （ Key Performance Indicator ），关 键业绩指标，是指标体系中最能反映团 队业绩表现和经营绩效管理水平的指标。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 为什么要绩效管理 ? 绩效管理 计划 绩效指标 执行报告 公司管理者 1. 管理者的有效管理手段： 通过科学化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考评者的工作方法和 绩效的提升；最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。 2. 使公司计划、目标、策略、行动方案以绩效标准来维持一致性 3. 在公司计划执行过程中，容易取得某一时段的经营相关经验值 4. 激励的基础：作为激励、人员调整的依据与评价标准，并依此 做为训练发展组织成员的潜能。 科学化经营 客观分析各项经营绩效指标状况 营市 场 和 业 绩 导 向 的 经 明确的经营战略 以战略为基础所制订的执行计划与方案 目标管理的彻底执行 营销管理要具有面对市场变化的应对 健全营销队伍组织架构做好人力发展计划 绩效分析的对象为何 • 绩效分析的对象是 经营活动，若能充分了解 什么是单位经营活动，就可以进行有效的绩 效分析 ( 量化的数值分析 ) ；若能正确地进 行绩效分析 ( 更重要的是非数值的分析 ) ， 就能充分掌握关键的经营活动内容。因此， 经营与绩效分析这两者是相辅相成的。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 绩效管理作业循环 绩效分析 活动 记录 反馈 经营 活动 管理形式 透过指标看问题 建立绩效指标的意义 单位 业绩 改善 措施 绩效 指标分析 一、营销管理绩效指标释义 标关 键 的 经 营 绩 效 指 业绩指标 人力指标 ( 一 ) 业绩指标 1. 首年度保费（ FYP ）：本期内保单第一年度保费， 包含新单保费及首年续期保费两部份。 2. 人均 FYP= 本期首年新单保费 / 本期平均人数。 3. 人均件数 = 本期总主险件数 / 本期平均人数。 4. 件均保费 = 本期首年新单保费 / 本期总主险件数。 5. 人均产能 = 本期首年新单保费 / 本期举绩人数。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 ( 一 ) 业绩指标 6. 有效人均件数 = 本期总主险件数 / 本期举绩人数。 7. 首年度佣金 (FYC)= 首年保费 × 首年度佣金率。 8. 人均 (FYC)= 本期总 FYC/ 本期平均人力。 9. 保单持续率：考核期内到期应收实收续期保费 ( 件 数) 与同期到期应收续期保费 ( 件数 ) 的比率。 10. 综合持续率 = 保费持续率 *70%+ 件数持续率 *30% 。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 ( 二 ) 人力指标 1. 期初人数 : 本期初合同有效的业务员人数。 2. 期末人数 : 本期末合同有效的业务员人数。 3. 平均人数 =( 本期初人力 + 本期末人力 )/2 。 4. 有效人数：本期内达成 FYC 标准的人数。 5. 举绩人数：本期内实际产生主险业绩的人数。 6. 活动率 ( 举绩率 )= 本期举绩主险人数 / 本期平均人数。 7. 增员率 = 本期新签约业务员人数 / 期初人数。 8. 留存率 = 期末人数 /( 期初人力＋本期新增人数 ) 。 9. 纯增率 =( 期末人数－期初人数 )/ 期初人数 ( 二 ) 人力指标 10. 13 个月留存率 = 本月之前的第 13 个月新签约人数在本月 仍然有效的人数 / 本月之前的第 13 个月新签约的人数。 11. 脱落率 = 本期脱落人数 /( 期初人力＋本期新增人数 ) 。 12. 平均脱落率 = 本期脱落人数 /( 期初＋期末人数 )÷2 。 13. 其他指标：持证率、学历比率、主管晋升率、出勤 率、各职级的比率、男女比率、各险种 FYP 比率、 期交比率、…… 14. 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增 长。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 增员率 准客户开拓 有效人力 新增名单 计划－ 100 约访 需求分析 方案说明 促成 服务 …… 留存率 改 善 量提 高 活 动 新人育成率 活动率 人均件数 件均保费 人均 FYP 人均 FYC …… 提升产能 绩效、绩效指标和经营活动 绩效 单位业绩 人均产能 人均件数 经营活动： 绩效指 标 件均保费 销售活动 组织人力规模 增员率 留存率 组织拓展 业绩、增员孰重孰轻 •增员对组织而言， 增 员 业 绩 是发展业务； •增员对个人而言， 是销售的延伸； •不增员，意味寿险 事业将结束！ 组织拓展的意义 增员 选择 发展 业务 •寿险业务的发展必须靠建设 营销队伍来完成， 组织拓 展循环 队伍 建设 •建设营销队伍靠增员选择， •营销员的招募与征选作业， 是营销管理工作的基础，是 业务发展的起点。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 组织拓展循环 职前培训 募 招 增员 甄选作业 组织拓展规划 职涯发展 晋升计划 衔接教育 新人育成 督促与辅导 提高留存率 循序渐进塑造精英团队 计划、目标 职能发展训练 绩效分析 增员、筛选 督导、激励 新人基础培训 衔接教育 晋升、维持、降级、解聘 组成营销单位的组织架构 业务总监 A 省级管理单位 区域总监 A 地市级管理单位 省公司个险部 区域总监 B 市公司个险部 部经理 C 分部经理 C 市区、县城 营销单位 部经理 B 分部经理 B 处经理 C 部经理 A 分部经理 A 处经理 B 处经理 A 分处经理 A 组经理 B 组经理 A 员业 务 业 务 员 业 务 员 业 务 员 K 业 务 员 组经理 E J 业 务 员 I 业 务 员 组经理 D H 业 务 员 G 业 务 员 员业 务 分处经理 B 组经理 C F 业 务 员 E 业 务 员 D C B 业 务 员 部经理 业 务 员 业 务 员 业 务 员 业 务 员 业 务 员 组织拓展面临的挑战 • 重短期业绩，主管没有增员意愿； • 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； • 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间 支撑力量； • 主管的综合管理能力不足，组织拓展缺乏信心； • 增员难留人更难，组织规模难做大； • 缺乏严谨的系统性增员运作机制。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 如何理解“人力”与业绩的关系 团队业绩 ＝ 人力 × 人均产能 人均产能 ＝团队业绩 / 人力 人均产能 ＝人均件数 × 件均保费 有人就有业绩吗 ? 十年营销的重要总结 • 人力≠生产力。即营销队伍组织人力的多 寡，不足以说明营销团队主管经营管理 能力的良窳。 • “ 业绩量”与营销员的“活动量”有着 直接的内在关系，即活动量相对较高的 营销员业绩也高，反之亦然。 • 营销团队整体活动量的高低，直接表明了 团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高 的团队举绩人数也多 ( 即举绩率高 ) ，反 之亦然 ( 即举绩率低 ) 。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 • 营销员的职业素质 ( 个人综合条件 ) 、营销 团队主管的专业素养与综合管理能力、公司 的专业化程度、规范化管理水平和客户服务 质量等因素，直接影响营销员的业绩。 人力≠生产力 决定营销员业绩的三个要素 业绩 = ( 活动量 ) ×( 工作能力 ) × ( 组织环境因素 ) ↓ ↓ ( P+A+I+C+S) （ K+A+S+H+I+P ） 准客户开拓 Prospecting 约访 Approach 销售访谈 Interview 促成 Close 服务 Service 知 态 技 习 诚 专 识 Knowledge 度 Attitude 巧 Skill 惯 Habit 信 Integrity 业 Professionalism 个险营销管理的基本架构模式 单位业绩 = 人力 ↓ 高职业素质 ↓ × 举绩率 × 人均件数 × 件均保费 ↓ ↓ ↓ 活动量 生产力 生产值 ↓ ↓ ↓ 建立增员制度 活动量化管理、建立标准化工作模式、 落实甄选程序 有效的职场培训、和强化基础管理和激励 影响团队业绩的重要指标 • • • • • P ： Production( 团队业绩、保费 ) ； A ：代表团队人力 ( 有效人力 ) ； B ：代表活动率 ( 举绩率 ) ； C ：代表生产力 ( 人均件数 ) ； D ：代表生产值 ( 件均保费 ) 。 P = A × B × C × D 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A) × (B) × (C) × (D) 450,000 375,000 360,000 300,000 247,500 240,000 200,000 192,000 160,000 50 50 40 40 40 50 50 40 40 60% 50% 60% 50% 55% 60% 50% 60% 50% 3 3 3 3 2.5 2 2 2 2 5000 5000 5000 5000 4500 4000 4000 4000 4000 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A)×(B)×(C)×(D) 举绩人数 总件数 人均产能 450,000 50 60% 3 5000 30 90 15000 375,000 50 50% 3 5000 25 75 15000 360,000 40 60% 3 5000 24 72 15000 300,000 40 50% 3 5000 20 60 15000 247,500 40 55% 2.5 4500 22 55 11250 240,000 50 60% 2 4000 30 60 8000 200,000 50 50% 2 4000 25 50 8000 192,000 40 60% 2 4000 24 48 8000 160,000 40 50% 2 4000 20 40 8000 二、从绩效指标解读单位经营状态 450,000 375,000 360,000 300,000 50 50 40 40 60% 50% 60% 192,000 160,000 40 60% 40 50% 3 3 3 3 5000 5000 5000 5000 绩效管理质量持续进步 组织人力、技能提升、活动量有待增加 人力技能、素质提升、组织停滞不前 人力技能提升、活动量不足 50% 现在的管理水平 247,500 40 55% 2.5 4500 240,000 50 60% 2 4000 人力、活动量增加、技能有待提升 200,000 50 50% 2 4000 人力增加、活动量和技能有待提升 2 4000 组织开始老化、缺乏增员动力 2 4000 组织人力萎缩 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A)×(B)×(C)×(D) 举绩人数 总件数 人均产能 450,000 50 60% 3 5000 30 90 15,000 375,000 50 50% 3 5000 25 75 15,000 360,000 40 60% 3 5000 24 72 15,000 300,000 40 50% 3 5000 20 60 15,000 297,000 40 55% 3 4500 22 66 13,500 247,500 40 55% 2.5 4500 22 55 11,250 198,000 40 55% 2 4500 22 44 9,000 240,000 50 60% 2 4000 30 60 8,000 200,000 50 50% 2 4000 25 50 8,000 192,000 40 60% 2 4000 24 48 8,000 160,000 40 50% 2 4000 20 40 8,000 三、举绩率的特质 • 当团队人力增加时，初期举绩率一般会 呈现下滑现象，如果不重视这个现象并 加以控制，团队最终必然枯萎。在增员 建设团队的同时如何巩固团队的举绩水 平，是寿险营销管理部门主管共同面对 的课题 ( 如下图 ) 。 举绩率的特质 举绩率 65% 60% 55% 50% 组织人力→ → → 组织人力的增长，积极的目标应是“举绩人数的增长”， 要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要 的是建立增员选择标准、健全的基础管理、主管的督导、激励 与职场训练工作。 四、组织人力、举绩率与业务规模 100% 不够规模 业务规模 80% 持续的职能 训练与发展 现在平均水平 60% 50% 40% 举绩率曲线 20% 组织人力→ → → 长期经营绩效管理架构模式 单位业绩 = 人力 × 留存率 ×举绩率 ×平均产值 小结 • 人力是最重要的生产元素。 • 人力需求的多寡最后取决于单位的留存率， 留存率高人力需求则低，增员压力亦低，留 存率低人力需求则高，增员压力大。 • 增员培训新人至举绩需要一定的时间，举绩 率是最可以调节增员压力及控制目标进度的 关键指標。 • 提高活动量可以提高举绩率及人均件数，最 终提高人均产能以达成年度增长目标。 • 在留存率能维持一定的水平时，提高人均 产能是年度增长的保证。 • 在增员组织拓展过程中，应考虑实际情况 设定关键的绩效目标，并有效运用营销资 源方能保证计划的可行性和目标的实现。 • 营销员的招募与征选作业，是营销管理工 作的基础，是业务发展的起点，设立增员 标准 ( 具有成功特质条件者 ) ，遵守选择 程序，坚持找对人，持续优化经营单位人 力结构是成功的不二法门。 谢 谢!
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KPI指标库的应用
第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层 名 次 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核 者自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在很 多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。 6. 绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一 项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持 的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与 调配；还可用于培训管理等。 战略规划 考核结果用于分配 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 培训管理 工资管理 考核结果 的应用 奖金分配 晋升与调配 6.1 考核结果运用于工资分配 表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为 C 、 D 等级的，扣减其下半年度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的定期调资， 即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图示： 3 2 1 S A B C D －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2.52 考核结果运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的 考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业 各自全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 6.2 考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示： 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考 核结果曲线。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明 其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定， 情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 6.3 考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找 原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发 挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员 工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其 人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其 全面的才干。 2.55 考核结果运用于培训教育 · 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组 织相关的培训教育活动。 · 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 · 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 · 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 · 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、 干一行，干一行、专一行”的人才政策。 6.4 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能 力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能 适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶 走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 2.57 考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据 和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工 作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
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kpi指标分析
营业单位 销售业绩支撑 活 动 管 理 业绩 人 力 人均 产能 * Kpi 指标解读 • • • K-Key ( 钥匙 关键） P-Performance( 操作经营） I-Indicator ( 指标） * 指标定义及计算 一、首年度保费（ FYP ） : 报告期内保单第一年度保费之和。 分为新契约保费与首年续期保费两块。实务中 应指承保的首年保费。 二、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 × 首年度佣金率 三、期初人力：报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据 报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初 力。期初人数与上期期末人数相等。 四、期末人力：报告期最后一个工作日的在职业务员人数。 根据 报告期不同，可分为月末人力、季末人力、 人力。期末人数与下期期初人数相等。 * 五、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职 上实动。 人力。 级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以 注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的 六、平均人力：报告期内在职业务员平均人数。 平均人力＝（期初人力＋期末人力） /2 例如： 1 月初业务员人数 100 人， 1 月末人数 120 人，则： 1 月份业务员平均人力＝（ 100 ＋ 120 ） /2 ＝ 110 人 注意；季度内月平均人力＝当季各月平均人力之和 /3 年度内月平均人力＝当年各月平均人力之和 /12 七、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分比。 FYP 计划达成率＝报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计划 例如： 2 月份 FYP 计划目标为 200 万元，实际完成 190 万 元，则： * 2 月份 FYP 计划达成率＝ 190/200 ＝ 95 ％ 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成率。 FYP 年计划进度＝ FYP 累计完成数 /FYP 年度计划目标 例如： FYP 年度计划目标 800 万元，至 7 月底累计完成 560 万元，则： 7 月份 FYP 年计划进度＝ 560/800 ＝ 70 ％ 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比例。 FYP 增长率＝（报告期 FYP －基期 FYP ） / 基期 FYP 例如： 2 月完成 FYP200 万元， 3 月完成 FYP300 万元，则： 3 月份 FYP 增长率＝（ 300 － 200 ） /200 ＝ 50 ％ 注意：实务中通常与去年同期相比，称“同比增长”。 、人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量。 人均 FYP ＝报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份平均人力 1000 人 则： 10 月份人均 FYP ＝ 500 万元 /1000 ＝ 5000 * 十一、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的 FYP 量。 人均产能＝报告期实际完成 FYP/ 报告期实动人力 例如： 10 月份完成 FYP 500 万元， 10 月份实动人力 800 人， 则： 10 月份人均产能＝ 500 万元 /800 ＝ 6250 元 / 人 十二、件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量。 件均保费＝报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约件数 注意：新契约保单件数指主险保单件数 例如： 1 月份完成 FYP800 万元， 1 月份新契约件数 2850 件 则： 1 月份件均保费＝ 800 万元 /2850 ＝ 2807 元 / 件 十三、人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数。 人均件数＝报告期新契约保单件数 / 报告期平均业务员人数 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份平均业务员 1500 则： 2 月人均件数＝ 2800/1500 ＝ 1.87 件 / 人； * 、有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完成的 保单件数。 有效人均件数＝报告期新契约保单件数 / 当月实动人力 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份实动业务员 1400 人， 则： 2 月有效人均件数＝ 2800/1400 ＝ 2 件 / 人 、活动率：报告期实动人力占报告期平均人力的比率。 活动率＝报告期实动人力 / 报告期平均人力 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率” 例如： 5 月份实动人力 1800 人，而本月平均人力 2000 人， 则： 5 月份活动率＝ 1800/2000 ＝ 90 ％ 、增员率：报告期新进业务员人数与期初人力的比例。 增员率＝报告期新进业务员人数 / 期初人力 注意： 1 、新进业务员包括报告期内新进而在期末前又 脱落的人员。 2 、季度平均增员率＝本季累计新近人数 / 本季度各月月初人力之和 例如： 2 月新进业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 * 则： 2 月增员率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 脱落率：报告期脱落人数与期初业务员人数的比率。 脱落率＝报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数； 注意： 1 、脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 2 、平均脱落率＝报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 例如： 2 月脱落业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人， 则： 2 月脱落率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 第 T 月留存率：某时段新进业务员在经过 T 个月后仍然 在职的比例。留存率是对业务人员定着 进行批次追踪的一项指标。通常考察 6 个月、 12 个月的留存率。 个月留存率：前数第 3 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员总数 个月留存率：前数第 6 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数 2 个月留存率：前数第 12 月新进且当月末在职的业务员人数 / * 前数第 12 月新进业务员总数 均的 3 个月留存率：各月前数第 3 月新进且当月末在职的业务员 人数之和 / 各月前数第 3 月新进业务员总数 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为： 脱落率＝ 1 －留存率；如 3 个月留存率为 70 ％，则 3 个月脱落率为 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 80 人仍在职； 2 月份新进业务员 200 人， 5 月末 200 人中有 170 人仍在职； 3 月份新进业务员 50 人， 6 月末 50 中 40 人仍在职。则： 4 月份的 3 个月留存率＝ 80/100 ＝ 80 ％ 5 月份的 3 个月留存率＝ 170/200 ＝ 85 ％ 6 月份的 3 个月留存率＝ 40/50 ＝ 80 ％ 二季度平均 3 个月留存率 ＝（ 80 ＋ 170 ＋ 40 ） / （ 100 ＋ 200 ＋ 50 ）＝ 82.9 ％ 正率：某时段新进业务员在经过一定时间后转为正式 业务员且月底在职的比率。通常考察 3 个月转正率及 6 个月转正率。 转正率：前数第 3 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / * 前数第 3 月新进业务员总数 有 70 人 月份新增 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中 已转正（已办理转正手续）； 7 月份这批 1 业务员中的转正人数达到 85 人，其中 5 人 7 月底前已 二十、正式业务员比率：正式（含）以上业务员月末人数 / 当月 脱落。则： 4 月份的 3 个月转正率＝ 末业务员总数 70/100 ＝ 70 ％ 例如： 2 月末试用业务员 100 人，正式业务员 260/100 人，业务 7 月份的 6 个月转正率＝（ 85 － 5 ） ＝ 任以上业务人员 70 人，总人数 430 人。则： 80 ％ 2 月份正式业务员比率＝ 330/430 ＝ 76.7 ％ * 各种指标之间有什么关系相关呢？ 件数 转正率 脱落率 件均 人均产能 FYP 活动率 留存率 * FYP 试用业务员 FYP 试 用 业 务 员 月 末 人 力 × 试 用 业 务 员 活 动 率 × 正式以上业务员 FYP ＋ 试 用 业 务 员 人 均 产 能 正 式 以 上 业 务 人 员 月 末 人 力 × 正 式 以 上 业 务 人 员 活 动 率 × 正 式 以 上 业 务 人 员 人 均 产 能 * 试用业务员月末人力 月 初 试 用 人 力 ＋ 新 增 人 力 － 增 月 员× 初 率 总 人 力 脱 落 人 力 － 转 正 人＋ 力 试 月 转 月 用 ×初 正 ×初 脱 试 率 试 落 用 用 率 人 人 力 力 降 为 试 用 人 力 正式业务员月末人力 月 初 正 式 以 上 人 数 转 正 ＋人 数 转 正 率 × － 月 初 试 用 人 力 降 为 试 用 人 数 － 正 式 脱 落 率 脱 落 人 数 × 月 初 正 式 以 上 人 数 * ¶ 营业单位业绩公式 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 例： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） * 业务员的基本 ¶ 营业单位业绩公式与业务员业绩公式 公式 1 ： 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产性 = 营业单位活动数量 * 营业单位活动质量 数） = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率（件 = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率 * 件均保费 * 三种状况分析： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） = 100 （件） *10000 （元） = 3000 （准客户） *1/30 （平均成交 率） *10000 （元） 100 万 =100 （人） *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =10000 （准客户） *1/20 （平均 成交率） *2000 （元） 100 万 =100 人 *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =5000 （准客户） *1/10 （平均成交 率） =…… *2000 （元） 高目标客 户定位 大量拜访 有效选择 * 思 考： • 客户选择有何不同？ • 以上哪一个营业单位更好？ • 一年后能有何差异？ • 三年之后谁是最好？ * 我们的思考…… 为何很多营业单位难以取得 预期成效？ * 如何达成目标？ 按照目前经营的方式、速度、效率，能够 按时达成目标吗？ ？？？ 不能？ 为什么？？怎么办 ？？？ 成功有什么捷径 * 一、营业单位业务问题诊断原则 1 、单独一个问题本身可能显现一种 或多种表面的征兆 2 、一个或多个问题也可能产生同一 种表面的征兆 3 、根据任何单一的表象作判断，通 常会引导我们走向错误的决策 * 100 万 = 200 （人） * 80% * 6250 （元） （元） = 200 （人） * 40% * 12500 = 200 （人） * 60% * 8333 100 万 = 300 （人） * 50% * 6666 （元） （元） = 200 （人） * 75% * 6666 （元） = 300 （人） * 60% * 5555 （元） 100 万 == 300 ……（人） * 80% * 4166 （元） * 思 考： • 团队的运作状况有何差异？ • 哪种情况更适合长期发展？ * 公式 2 ： 业务员业绩 = 业务员活动数量 * 业务员活动质量 = 拜访客户数量 * 成交率（件数） = 拜访客户数量 * 成交率 * 件均保费 其中：拜访客户数量取决于业务员的态度与 习惯，成交率取决于业务员的知识与技能， 件均保费取决于业务员的知识与技能 * 30000 元 =20 （件） * 1500 （元） =200 （准客户） * 1/10 * 1500 （元） =100 （准客户） * 1/5 * 1500 30000 元 =5 （件） * 6000 （元） （元） =100 （准客户） * 1/20 *6000 （元） =50 （准客户） * 1/10 * 6000 （元） =……. 30000 元 =……. * 二、经营分析 A 、描述绩效表现与目标间的差异 （本部达成与各组达成） B 、看一看，这些差异真的很重要吗？ C 、造成这些差异的原因 意愿 缺乏技巧或技巧不足 D 、诊断分析提出解决方案 E 、拟定行动方案（各组在职场内张 贴） F 、追踪与评估（部经理一对一针对行动方案发 问） * 三、进行绩效分析时应考虑的因素 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 管理程度 报表系统 * 活动率偏低的原因 •增员选择不当 •未落实活动量管理 •训练辅导不足 •差勤管理不到位 •销售流程不清 •二次晨会质量不高 •准主顾量不足 •主管本身技能不足 * 提高活动率的思考方向 •提升主顾开拓技巧 •拥有一百位以上准主顾量 •贯彻活动量管理－日、周、月追踪系统 •强化会报及报表管理 •落实责任额 •适时激励考核 •职场气氛、人际关系 •有效落实增员、优化人力结构 •主任落实二次早会，陪同、辅导 •简单、重复、坚持－－过程管理、差勤管理 * 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练没跟上 •管理、辅导意愿技巧不足 •主任本身技能低、威信不足 •职场环境、气氛、人际关系、领导统御 •增员来源偏少 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理、大量无效增员、违反营销规律 * 降低脱落率的思考方向 • 贯彻执行选择流程、有效增员、建立选择标准、工具、增员面谈计巧 • 强化衔接训练－－角色扮演、案例演练 • • 工作习惯与推销技巧、主顾开拓、建卡 P － 100 落实辅导、差勤管理 • 提升正式业务员比例、提高转正率 • 宣导营销员福利保障、生涯规划 • 建制标准营业部组织 • 提升主任管理、辅导、意愿、技能 • 严格考核、优化人员结构 • 重整营销组织 • 职场气氛、人际关系、统御方法 • 宣导太保营销理念、营销文化 * 人均件数偏低的原因 增员选择不当、人员素质低 销售拜访量不足、低准主顾量 销售技巧不佳、主顾开拓能力差 工作习惯不佳、计划与活动有偏差 过程管理松散、走过场心态 主任本身技能不足 考核、晋升、训练、辅导、奖励落实不够 * 提高人均件数的思考方向 •10 ： 3 ： 1 销售原理 •建立良好工作习惯－基本原理、过程管理 •落实活动管理、计划与活动、主顾卡、活动 目标追踪卡 •提升推销效率－主顾开拓、促成技巧 •（新）商品组合促销－件数竞赛 •宣导晋升、考核指标、并操作 •提升主任销售、辅导能力 •落实本单位衔接训练 •追求品质、优化服务 * 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素（购买力） •销售观念 •客户消费观念 •商品策略 •推销技能 * 提升件均保费的思考方向 •正确销售观念（寿险销售的内在理由－寿险意义与功 能） •检讨商品组合、商品策略、提高保额、完善给客户保障 • 1. 2. 3. 4. 训练销售高保费计划的能力 成功经验交流 不断寻找客源 推销技巧提升 相关知识充足 •扩大销售拜访接触面，提高正式业务员比例 * 增员举荐率偏低的原因 • 增员拜访量不足 1. 意愿：不了解组织利益、增员创伤、辅导意愿 低 2. 能力：增员选择能力不足、辅导能力差 •销售与增员习惯不平衡 •业务主任自身生产性不高、产能低、无吸引力 •职场气氛差、人员收入低 * 提高增员率的方法 •不增员即死亡、增员销售组织之灵魂 •增员技巧训练、话术演练 •运用增员工具、拟定人力发展计划 •主任带领举办增员活动－以身作则 •职场气氛、工作士气、降低脱落 •提高正式业务员比例、优化人员结构 •提升人均绩效、团体荣誉 •大纲精神－高效率、高报酬 * 设定（月、季）增员人员时应注意 •代理人考试 •季节性转业 •人力资源市场状况 •增员活动计划 •销售活动计划 •主管辅导能力 •脱落率、职场气氛状况 * 关键指标 • 不要唯指标而指标 • 常然不是必然 高速的人力增长和业绩增长的同时，一定会出现 关键指标的下滑吗？ 同业部分机构（如上海、宁波等）在人力增长、 业绩增长的同时关键指标表现良好。 • 人力、业绩增长同时保持质量和良 好指标需基础管理平台提升为支撑 * 销售队伍 • 心态 技巧 • 在寿险初级市场和社会传统文化双重压力 下，业务队伍的心态建设比技巧培养更重要。 • 习惯 知识 • 在销售队伍的管理尚无制式运作之前，习 惯养成比知识灌输更重要。 * 结 束 语 各位一线将领，让我们共 同努力，拥抱可爱的活动 管理吧，拥抱幸福美好的 明天！ *
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部门绩效KPI教育训练
部門績效 KPI 教育訓練 品保部楊建均 AGANDA 1.What is the KPI 2. KPI Include item 3. 他廠 KPI Item 範例 4.QA KPI Item 5.MFG KPI Item 6.ENG KPI Item 7.KPI Item team work 8.Review KPI status 9.KPI Action Item flow 1.What is the KPI 1. 將公司經營層管理政策以“量化”方式針 對各部門的功能訂定可執行運作的目標 . 日期 總體 良率 合計 標準 報廢率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 整年度 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 % % % % % % % % % % % % % 4.59 2.83 4.17 5.03 4.19 3.18 11.21 3.56 3.47 % % % % % % % % % 4.69 % 2. 藉以結合各部門績效並且持續不斷 改善進而提昇公司企業經營上的競爭優 勢. 產量 新產品 穫利能力 營業額 良率 3. 可利用日常管理之重要工作項目 review 或週 / 月報進行 KPI 管理 . 2. KPI Include item 1. 產量 PRODUCE 2. 品質 QUALITY 3. 交期 DUE DATE 4. 安全 SAFETY 5. 成本 COST 6. 教育訓練 TRAINING 7. 提案改善 INNOVATION 8. 其他 OTHER 3. 他廠 KPI Item 範例 : 目標項目 每年營業額成長 15% 客戶滿意度較前年高 10% 員工產值貢獻度增加 10% 交貨達成率 100% 量測方式 今年度營業額 前年度營業額 今年度平均成績 前年度平均成績 當年度營業額 . 當年度員工月平均 如期出貨筆數 應出筆數 權責 單位 標的 前期水準 目標水準 業務 24732 萬 / 年 28440 萬 / 年 營業 7. 分 7.7 分 生產 156 萬 /1 人 171.6 萬 /1 人 生管 80% 100% 80%↑ 報價達成率 新產品開發件數 143 件 / 年↑ 製程不良率降低 0.1%↓ 設備故障件數 8 件 / 年↓ 每月實際採購件數 每月報價件數 每月累計 當月製程不良數 當越生產入庫數 故障件數累計 業務 NA 80% 開發 130 件 143 件 生產 0.21% 0.1%↓ 生產 NA 8件/ 年 逾期未校件數 0 件 未校件數累計 每月經營績效報表如期 次月 10 日前交完件 完成 零件不良退回率 0.5%↓ 客供品遺失件數 0 件 出貨明細準確率 100% 當月批退批 當月交貨批 遺失件數累計 月出貨明細準確件數 月出貨明細件數 品保 5件/ 年 0件/ 年 管理 NA 100% 品保 0.83% 0.5%↓ 品保 NA 1 件 / 年↓ 廠務 99.8% 100.% 料帳符合率 90%↑ 應收帳款週轉天數 100 天↓ 客戶退回不良率 500PPM↓ 外部失敗成本 25 萬↓ 客戶抱怨件數 150 件 / 年↓ 符合筆數 廠務 NA 90%↑ 管理 NA 100 天↓ 品保 6016PPM 500PPM 扣款折讓 + 退貨損 失累計 品保 27.8 萬 / 年 25 萬↓ 件數累計 品保 173 件 / 年 150 件 / 年↓ 抽查筆數 應收實際天數 應收件數 當月退回數 當月退回數 4.KPI Item team work 消極面 互有交集避 免各部門各 自為政 生產 技術 營業 目標 品保 行政 Profit 積極面 透過 KPI 進 行跨部門之 Item work 4.MFG KPI Item 1. 生產產能達成率 &生產交期達成率 2.Unshipping 品保檢驗退貨率 3. 生產力 Productivity(finish / 直接人員數 ) 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 提案改善或專利件數 6. 工安及生產作業缺失 (Miss 7. 部門教育訓練達成率 Operation) 件數 5.QA KPI Item 1. 公司目標良率 2.Unshipping 品保檢驗退貨率 3.IN LINE AUDIT 缺失件數 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 品質客訴 CAR 件數 6. 提案改善或專利件數 7. 進料檢驗異常件數 6.PC KPI Item 1. 出貨金額達成率 2. 生產產能達成率 &生產交期達成率 3. 供應商 ( 加工廠 ) 回廠達交率 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 交期客訴 CAR 件數 6. 提案改善或專利件數 7. 帳料及 WIP 準確率 7.Eng KPI Item 1. 每月份新增開發設計件數 2. 新產品量試後首批良率 3. 新製程 / 材料 / 設備導入件數 4. 每月份模具修改進度達成率 5. 新產品開發問題對策執行進度達成率 6. 工程設變完成件數 7. 提案改善或專利件數 8.Review KPI status 項 目 定義 去年水準 權重 目 標 1月 必達 95.0% 97/1~97/12生產 生能達成率 計劃 97.5% 1.(當月生產產量 / PC 排程當月最後排定生產量)*100% 產能達成率平均 12% 挑戰 100.0% 2.當月生產產量不含報廢品但包含異常待覆判及特採品 為95% 實績 94.0% 得分 0.0 針對實績未達計劃需由 owner 生產部掛 action item 提 出改善報告找出真因 項 目 定義 去年水準 權重 目 標 1月 必達 1.00% 1.(當月退貨量 / 當月生產產量)*100% 計劃 0.50% Unshipping Q'ty 2.當月生產產量不含報廢品但包含異常待覆判及特採品 97/1~97/12 退貨 6% 挑戰 0.25% 3.Sampling Inspection MIL-STD-105E 1% 品保檢驗退貨率 使用 正常單次抽樣 率平均為 實績 0.75% 計劃允收水準AQL 0.40% 得分 2.0 針對實績未達計劃需由 owner 生產及品保部掛 action item 並提出跨部門改善報告找出真因 9.KPI action item flow NO. DATE ITEM 提案人 STATUS OWNER DUEDAY 後續處理 REMARK 12 1. 連續 3 個月高於標準值已達 12 件 11 月份退貨達 5 件目標 楊經 12/1 對策已實施 30 月 5 2. 上月份已進行退貨報告分析 品保 12/E 值為 2 件 理 持續觀察中 日 3. 主要退貨集中生鏽部份已進行對策 TPS / Report / QCC Review / Training DCC 標準化 / 紀錄存檔 9-1.TPS 範例說明 : 9-2.QCC 結構範例說明 : 1. 主題選定 : 2. 目標訂定 : 3. 現況分析 : 4. 原因分析 : 5. 真因證實 : 6. 對策研擬 : 7. 對策實施 : 8. 效果確認 : 9. 標準化 : 10. 活動檢討 ::
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