KPI指标说明及改善
KPI 指标说明及改善 KPI 指标定义及计算 营销 KPI 指标绩效分析及改善措施 正确理解 KPI KPI 指标定义及计算 1 、首年度保费（ FYP ）：报告期内保单第一年度保 费 之和。分为新契约保费与首年续期保费两块。 两个口径：预收数与承保数 预收数： 承保数： FYP= 新契约保费 + 首年续期 - 当期契撤件 保费 - 当期全额退保件保费 2 、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 * 首年度佣金 率 3 、期初人力：报告期第一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月初人力、季初人力、年初人力 期初人力 = 上期期末人力 4 、期末人力：报告期最后一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月末人力、季末人力、年末人力 期末人力 = 下期期初人力 5 、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数 根据职级不同可分为试用实动人力、正式实动人力、主 任以上实动人力 实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落 的人力 6 、平均人力： = （期初人力 + 期末人力） /2 （月） = （期初人力 + 期末人力） /3 （季） = （期初人力 + 期末人力） /12 （年） 7 、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分 比 FYP 计划达成率 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计 划 8 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成 率 9 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比率 FYP 增长率 = （报告期 FYP- 基期 FYP ） / 基期 FYP 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增长 10 、 人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量 人均 FYP= 报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人 力 11 、 人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成 的 FYP 量 人均产能 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期实动 人数 12 、 件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费 量 件均保费 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约 件数 新契约保单件数指主险保单件数 13 、 人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数 人均件数 = 报告期内新契约保单件数 / 报告期 平 均业务员人数 14 、 有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员 完 成的保单件数 有效人均件数 = 报告期内新契约保单件数 / 当月实动人 力 15 、活动率：报告期内实动人力占报告期平均人力的比 率 活动率 = 报告期实动人力 / 报告期平均人力 可根据各层级分别计算活动率 16 、 增员率：报告期内新进业务员人数与期初人力的比率 增员率 = 报告期新进业务员人数 / 期初人力 新进业务员包括报告期内新进又在期末前脱落的人员 季度平均增员率 = 报告期新进业务员人数 / 本季度各月月初人力之和 17 、 脱落率：报告期内脱落业务员人数与期初人力的比率 脱落率 = 报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数 平均脱落率 = 报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数 营销 KPI 指标绩效分析及改善措施 寿险业务的发展模式 业绩 = 人力 * 人均 FYP 业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 业绩 = 人力 * 活动率 * 人均件数 * 件均保费（短 期） 业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产力 * 留存率（长 期） 相关指标的分析 关于人力 增才（成功吸引成功；以身说法；立标杆等） 增才 育才（关心 + 示范；要想成功先助人成功） 育才 留才（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建 留才 立） 关于活动率 差勤管理（早、夕会经营质量；专人管理等） 差勤管理 市场活动（聊天是我们工作的形式） 市场活动 日常训练（制式培训的改进、衔接教育课程的开 日常训练 发及落实） 准主顾卡的推广（主顾开拓是持续性工作，收来 准主顾卡的推广 源于开拓） 关于平均生产力 活动量管理（计划、实施、检讨我们应该做的事情） 活动量管理 辅导（陪同展业是最好的前期辅导） 辅导 教育及训练（课程开发、演练、案例分析、经验分 教育及训练 享） 激励（什么是最好的激励— 解决业务员的问题） 激励 关于留存率 行业的认同（寿险意义与功能、人脉关系的建立 等） 公司的认同（企业文化、制度、人际关系等） 自身的认同（推销本身、潜能、劳动价值、前程规 划等） 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练不落实 •管理、辅导意愿，技巧不足 •主管本身技能低，威信不足 •职场环境、气氛、人际关系， 领导统御 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理，大量无效 增员，违反营销规律、原则 降低脱落率的方法 •贯彻执行选择流程、有效增员 •建立选择标准、工具、增员面谈技巧 •强化衔接训练——角色扮演、案例演练 •工作习惯与推销技巧 •主顾开拓、落实辅导、差勤管理 •活动量管理 •职场气氛、人际关系、领导统御 •宣导执行平安营销理念、营销文化提升正 式业务员比率、转正率 •建制标准营业部 •提升主管管理、辅导意愿、技能 •严格考核、优化人员结构、重整营销组织 •落实三大福利保障 增员率偏低的原因 提高增员率的方法 •增员拜访不足 •不推销即死亡，增员是推销的延伸 1 、意愿 •基本法精神——高效率、高报酬 不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低 2 、能力 增员选择能力不足、辅导能力 弱 •销售与增员习惯不平衡 •业务主管本身产能低，无吸引力 •职场气氛差，人员收入低 •增员技巧训练，话术演练 •运用增员选择工具，拟定人力发展 计划 •主管带领举办增员活动——以身作 则 •职场气氛、工作士气，降低脱落率 •提高正式业务员比例、优化人员结 构 •提升人均绩效，团队荣誉 设定每月（季）增员人数时应注意 代理人考试 季节性转业 人才市场状况 增员活动计划 销售活动计划 主管辅导能力 脱落率，职场气氛状况 人均件数偏低的原因 提高人均件数的方法 •增员选择不当，人员素质低 •建立良好工作习惯——基本管理、 •销售拜访量不足，低准主顾量 过程管理 •落实活动量管理、计划与活动 •销售技巧不佳，主顾开拓能力差 •提升推销效率—主顾开拓、促成技 •考核、晋升、训练、辅导、奖励 巧 落实不够 •工作习惯不佳，计划与活动未做 •落实责任额——目标管理（日、周、 月追踪） •新商品组合促销——件数竞赛 •过程管理松散，走过场心态 •落实晋升、考核、辅导、激励 •主管本身技能不足 •提升主管辅导、销售能力 •落实单位衔接训练 •追求品质、优化服务 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素 提高件均保费的方法 •正确销售观念——寿险意义与功能 •检讨商品组合，提高保额 •训练销售高保费能力 •销售观念 —成功经验交流 •客户消费层级 —不断寻找客源 •商品策略 •推销能力 —推销技巧提升 —相关知识充足 •扩大接触面，销售拜访量 •提高正式业务员比例 实动率偏低的原因 •增员选择不当 •训练辅导不足 •销售流程不清 •准主顾不足 •未落实活动量管理 •基本管理差勤管理、二次晨会 未到位 •主管本身技能不足 提高实动率的方法 •提升主顾开拓技巧 •拥有 100 位以上的准主顾量 •贯彻活动量管理 •强化会报报表管理 •简单、重复、坚持、过程管理、 差勤管理、基本管理 •落实责任额——目标管理（日、 周、月、追踪） •适时激励、考核 •职场气氛、人际关系 •主管落实二次晨会，陪同辅导 •有效增员，优化人员结构 提高继续率的方法 •增员并留存高素质业务员 •建立客户导向的销售训练 •短期失效的防止 •续期收费渠道多元化 •执行业务员品质管理的奖惩办法 •推广荣誉业务员制度 •宣导执行平安营销理念、营销文化、三德教育 •孤儿保单服务，优化服务 •业务员士气及职场环境 进行绩效分析时的其他考虑因素 管理程序 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 报表系统 正确理解 KPI KPI 是工具不是结 果 附件一 西宁分公司状况综述 西区督导部 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 西宁分公司以往的业绩达成在全系统总是名列 前茅，新世纪以来，西宁业务状况出现滑坡，为了 帮助机构迅速成长，同时也是响应营销部：规模成 长、品质优先的主题，我们特对西宁办事处做一基 本分析，希望给机构提供帮助。 西宁办事处基本状况： 2000 年底人力： 660 人 2000 年任务：标保 1200 万元 2000 年实际达成：标保 1620 万元 2001 年任务：标保 2400 万元（挑战目标） 2001 年 1 月达成当月计划： 69% 系统排名： 31 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 西宁宏观经济环境及同业环境 年经济增长率(%) GDP(亿元) 当地人口数量(万人) 寿险总保费(亿元) 寿险深度(%) 寿险密度(元/人) 城镇居民人均可支配收入(元) 农村人口人均可支配收入(元) 平安网点数 人保网点数 太保网点数 个险营销员人数 平安FYP市场占有率(%) 人保FYP市场占有率(%) 太保FYP市场占有率(%) 1998 10.5 66.93 71.13 0.7649 1.1 107.53 4244.96 1561.75 1999 今年1--8月今年预计 2001预计 10.1 10.6 10.7 11.3 73.16 53.6 80.4 88.36 71.94 84.94 85.17 86.1 0.867 0.7811 1.1714 1.528 1.1 1.4 1.4 1.7 119.54 90 130 170 4764.85 3528.76 5241 5765 1625.9 1130.55 1695.81 1768.73 1998 2 12 0 700 21 89 0 1999 今年1月至本月实际 今年预计 2001预计 2 3 3 5 12 12 13 15 0 0 0 1 1300 1200 1300 1600 37 55 55 48 63 45 45 43 0 0 0 9 青海省属于我国经济较不发达地区，外部经营条件条 件相对落后，同业中，平安网点较少，但市场占有率相对较高， 若格尔木等新网点开始铺设，将会带动业绩的进一步成长。 以上数据来源西宁分公司 2000 年 8 月上报。 西宁 2000 年及 2001 年 1 月保费图 300 单位：万元 250 200 150 100 50 0 保费 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 98 117 155 166 243 282 161 147 133 145 十一月 十二月 129 145 一月 152 过去的十三个月中，西宁并未构筑一个显著的业绩平台，而 业绩的起伏和整个系统业绩的走势并不相同， 9 月和元月两次新险 的推广在西宁并未起到相应的作用。虽然办事处提前超额完成了任 务，但很遗憾没有借新险种推广的机会，使自己的业绩、人力进一 步成长。 2001 年 1 月西宁险种结构图 二代分红 21% 老险种 36% 鸿利险 43% 2001 年 1 月，西宁分红险共占总保费收入的 64% ，其中一代（鸿 利险）已经占 43% ，这一点和系统水平大体接近（有投联的除外），结 合西宁市场上只有平安和中保两家公司，可以看出，我们的险种优势明 显，虽然新险种启动慢热，但商品还是成为我们竞争中的主要优势。 险种方面有一点值得注意：西宁办事处在推广了新险种之后，整体 业绩并未有明显提高，也就是说，我们的险种优势抢的是自己老险种的 市场，这与机构对险种宣导不够、启动不重视、市场定位不明确有直接 关系。如何在保持老商品销售份额的情况下，大力推展新商品，是分公 司目前的主要问题，这也是下一步机构业绩成长的最重要来源。 人力走势、增幅比较 西宁分公司 2000年及 2001年 1月人力走势图 700 680 660 640 620 系统和 西区人力走势 大体相同，而 且增长幅度也 相同，相比之 下西宁的人力 走势并没有在 后半年呈强劲 上升之势，且 全年升幅不大， 这一点从下面 和西宁环境类 似的机构对比 中就可以看出 来。 西宁 2000 年人 力净增长 19% 600 580 560 540 520 500 人力 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 554 516 577 559 624 625 628 658 636 680 一月 二月 三月 西区 2000年及 2001年人力走势图 十一月 十二月 633 一月 660 660 20600 19600 西区 2000 年人 力净增长 42% 18600 17600 16600 15600 14600 13600 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 西区人力 14167 13900 13970 14086 14572 15060 14938 15812 16437 16492 18330 20199 20199 系统 2000年及 2001年 1月人力走势图 190000 180000 系统 2000 年人 力净增长 41% 170000 160000 150000 140000 130000 120000 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 系统人力 126859 123825 130433 133242 132929 137071 136429 137883 140901 146186 159395 178711 179448 人力比较 1200 1000 800 600 400 200 0 西宁人力 川人力 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 一月 554 537 516 533 577 606 559 616 624 654 625 694 628 727 658 820 636 901 680 946 633 948 660 991 660 991 银川和西宁 2000 年初人力持平，西宁甚至多过银川，但 年底，银川人力已经超过西宁 300 余人。 2000 年银川共完成实 收保费 3688 万元，而西宁只有 1955 万元。 从以上分析和数据可以看出，人力发展是制约西宁发展的一 个重要因素。 人力结构分析与组织发展 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 西宁 西区 系统 西宁的正式业务员占比高于西区和系统 47% 的水平，为 59% 。一定程度上反映了机构的新人培训状况，但不能排除增员 人数过少的因素。 同时，至一月底西宁共有主任以上人员 53 人，平均每组人 数 14 ，每部人数 94 ，每区人数 660 。总体看，组织本身状况 良好，在系统内为中上水平，但组织发展过小、过慢，加快组织 裂变发展，是提升机构整体水平的又一重要途径。 人力发展因素分析——增员和脱落 12. 0% 10. 0% 8. 0% 6. 0% 4. 0% 2. 0% 0. 0% 脱落率 增率 西宁 西区 系统 5. 3% 8% 7. 4% 10% 6. 3% 9. 9% 从指标上来看，西宁的脱落率低于西区和全系统，我们 推断，导致西宁人力发展缓慢的原因主要是增员不利。 以上数值为 2000 年 12 个月平均值 指标分析（一）——人均件数和件均保费 2000年人均件数比较图 3. 0 •西宁件均保费低于西区和 全系统水平，除了本身经济 条件起一定作用外，业务队 伍的展业习惯和技巧存在问 题，机构应加大培训和辅导 的力度。 2. 4 3 1. 9 2. 5 2 1. 5 1 0. 5 0 西宁 西区 系统 •人均件数较少显示客户量 较少，应加强队伍拜访状况。 2000年件均保费比较图 系统 1659 西区 西宁 1356 1199 从以上两个指标看出： 西宁主管层面存在问题，对 业务员的辅导不够，但对主 管的培训则是解决上面问题 的首要条件。 指标分析（二）——活动率和人均产能 活动率比较图 73% 系统 同样，活动率和人均 80% 西区 产能的低下归根到底也是 对业务队伍的辅导和训练 68% 西宁 60% 65% 70% 75% 80% 人均产能比较图（标保） 85% 不够。如何加强主管层面 的力量，是机构首先要面 5000 对的问题。 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 人均产能 西宁 西区 系统 2854 4716 4743 通过对指标的分析，我们得出结论： 西宁业务队伍的技巧与意愿均存在一定问题， 加强对业务队伍的辅导和训练是机构的首要大事， 但主管能力也因此而需要巨大的提升。 解决上述问题，一方面是加强机构的培训力量， 另一方面是做好基础动作，建立长期有效的培训体 系。 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 一、树立正确理念：规模成长、品质优先，在快速发展中 不断的改进，不断的进步，要致力扩大机构的规模。 二、迅速发展人力：先阶段我们保费的成长还主要是以人 力的成长来拉动的，迅速发展人力是首要任务。 三、掌握营销节奏：根据营销的规律，适时的利用各种机 会来推动或拉动业务， 四、快速发展组织：在加强人力发展的同时，快速的、健 康的发展组织，以人力和组织的共同成长来带动机构 成长。 五、提升主管技能：提升主管这一关键层面的各项技能， 加强对业务队伍的培训和辅导。 六、加强基础管理：此方面不但包括机构应做的各种具体 的动作，还包括如电脑网络连通、基础设备配备等工 作。 附件二 西区元旦业绩分析 西区督导部 前言 新世纪的第一周，西区各机构奋起拼搏，一改往日节假日 业务推动乏力的状况，实现了首日保费 2045 万的好成绩，在此，西区督 导部向奋战在一线的各机构领导和同仁表示衷心的感谢和热烈的祝贺！ 为了更好地为各机构老总提供理性的元旦假日业务分析，从而 协助各机构能够把握好春节的假日业务推动，西区督导部特编制了《西 区元旦业绩分析》提供给各位领导参阅。同时我们也将全系统各机构春 节优秀业务推动企划案一并下发给各机构。 在报告编制过程中，由于没有详尽业务数据的准确支援，因此 报告中肯定存在着不少问题，但能为一线提供及时的支援是我们最大的 心愿，望各位老总对报告提出批评指正。 另兰州分公司数据抓取不全，西宁数据没有抓取到，特向两个 机构致以歉意。 目 录 西区元月 2-8 日业绩总述 机构具体状况分析及建议 西区元月 2-8 日业绩总述 2001 年 1 月 2 日 -8 日 , 西区机构 1 、首期预收保费 4001 万元 ( 标保 3245 万 元 ), 2 、件数为 22605 件 , 3 、人均保费 1771 元 / 人 , 4 、人均件数 1.2 件 , 5 、件均保费 1436 元， 6 、月度计划达成 45% ，年度计划达成 3.12% 。 系统每日业绩进度分析 30 系统 西区 南区 东区 北区 25 20 15 10 5 0 2日 3日 4日 5日 8日 9日 10日 11日 从前 7 个工作日业绩进度看，西区的业绩进度首日冲高后迅即转入 3 、 4 、 5 日的低潮期，而 8 、 9 、 10 、 11 日的业绩进度在系统进度继续下跌的状况 下保持了平常业绩的高度，此态势说明两点： • 西区机构在如何利用节假日冲高业绩对销售队伍形成后续激励方面存在心理上、 技术上的准备不足。 • 后四日的进度表明，西区机构去年底的增员工作有了扎实的结果，此进度保持 下去，对新进队伍的长期生存与稳定有无比重要的意义。 西区元月 2-8 日业绩总述——月度计划达成率 60 57 59 55 51 50 50 50 45 45 40 30 22 20 19 10 0 重庆 贵州 乌市 昆明 兰州 成都 银川 西安 西区 系统 达成率方面，西区低于系统整体水平，排名也相对靠后；机构中除西安、 银川和成都外，其余机构都已达成本月计划的一半以上，重庆、贵阳、乌鲁木 齐表现较为突出。 虽然我们用 5/17 分的工作日做到了 45% 的好业绩，但与全系统各机构 相比，我们的元旦假日业务启动仍有改善空间，后面我们将对机构做逐一的分 析。 西区元月 2-8 日业绩总述 机构具体状况分析及建议 成都分公司 • 成都分公司元旦业绩 炒作很成功，首日业绩近 八百万。表明元旦假日的 业务推动颇有成效，新险 种的推动也比较成功。 每日业绩走势 795 800 700 600 500 361 400 300 129 200 146 200 100 0 2日 3日 4日 5日 8日 • 从业绩走势看，业务推 动的持续力不强。甲 A 机构普遍是在元月 11 日 才业绩探底，而成都在元 月 4 日就过早跌入低潮。 • 预计完成本月任务无忧， 但不能给全年带来太多优 势，春节应抓住机会。 成 都 1月 2- 8日 险 种 结 构 鸿利保费 24% 老险种保费 47% 二代分红保费 19% 投资连接保费 10% • 险种结构方面较好，公司现有险种都已推出，同时 从去年投资连接炒卖之后，每次新险种推动都比较成功。 • 二代分红已经超过投连，在系统内也算炒做得极为成 功的机构，但考虑到二代分红是在全省推出，而投连是 在成都推出，所以新险种还有文章可做。 各层级人员保费分析 成都 FYP比例结构图 主管以上 占比 7% 主管以上 FYP 32% 试用 FYP 58% 正式 FYP 10% 100. 00% 三个层级中试用业务员的活动率 最低，但在新年前几天的业绩占 比中却占比最高。 50. 00% 成都 试用占比 51% 成都近期人力增长很快，试用员 工占比过半。 成都各层级人员活动率 0. 00% 正式占比 42% 成都各层级人力占比 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动 58. 87% 73. 61% 76. 71% 一方面是试用员工人数较多导致， 同时也表明正式以上人员产能不 高，应在此方面做文章。 小结： • 成都分公司元旦业绩炒作较好 , 新险种推动也取得 很大成功 , 如果在加强业务持续推动能力方面下功夫， 相信成都分公司会创造出更大的奇迹。 • 建议春节期间除了要保持业务队伍的活动率之外 , 可在新险种方面做一些文章 . • 建议春节期间的业务推动兼顾的层面放宽 , 除了试 用业务员之外 , 还应注意提高正式以上人员尤其是主管 以上人员的产能 . 重庆分公司 每日业绩走势 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 500 200 150 2日 3日 4日 100 5日 150 8日 借新年的机会 , 重庆分公司重现去年分红险推动 的高潮 , 业绩走势一直看好 , 除了首日达到五百万以 外 , 日均业绩平台也保持在百万以上 , 其元旦的业务 启动是极其成功的 . 重庆 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 35% 老险种保费 57% 二代分红保费 0% 投资连接保费 8% 险种方面 , 重庆分公司仍有很大空间 , 投连占有率 在全国相对较低 , 同时新险种并未启动 , 这可能与两个 险种推出时间较近有关 , 但也为下一步炒做提供了素 材. 重庆 FYP比例结构图 主管以 上占比 6% 重庆各层级人力占比 试用占 比 43% 正式占 比 51% •重分的人员构成方面 , 正式业 务员占比较高 , 相对应的保费 占比中也是正式业务员为主力 . 100.00% 50.00% 重庆 主管以上 FYP 19% 正式 FYP 63% 重庆各层级人员活动率 0.00% 试用 FYP 18% 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 36. 33% 67. 90% 81% •主管数量虽然较少 , 但保费占 比已经超过人力近一半的试用 业务员 , 这点从活动率方面可 以看出。 •提高试用人员的产能是下一步 的重要增长点 . 小结： • 整体来说 , 重庆分公司元旦业绩炒作极其成功 , 带动了 业绩平台的迅速提高 , 考虑到一月假日较多 , 利用春节之 机 , 保持这种势头是下一步工作重点 . • 因投连还未达到预期效果，二代分红未销售，因此为 一季度的业务推动预留了很大的想象空间。 • 建议对新人元旦期间的业务活动状况做全面“体检”， 重点放在销售技能、部组管控和训练环节上是否存在改善 空间。 • 建议激励方案由鼓励出单活动的普遍型激励和鼓励转正 晋升的组织发展激励两部分构成，考虑到重庆组织发展 , 建议激励案结合人员晋升，尤其是转正和主任晋升方面。 昆明分公司 每日业绩走势 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 190 40 20 2日 3日 4日 17 5日 19 8日 昆明新年首日炒做取得骄人的成功，但后面 业绩逐步回落，直至低于去年后半年的业绩平台，且在 元月 8 日周一的黄金时间没有将业绩带动起来，甚为可 惜。从业绩整体发展趋势看，昆明在新年伊始完成了对 全年高目标的心理挑战，这个成功为下一步工作的开展 创造了极好的条件。 昆明 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 28% 鸿利保费 29% 二代分红保费 7% 投资连接保费 36% 险种方面投连炒做的比较成功，但二代分红险未 能带来以往一般的新险种业绩提升，二代分红在险种的市场 和适用性方面比较好，如何利用新分红险扩大业务规模为昆 明后续的业务推动留下了空间。 昆明 FYP比例结构图 昆明各层级人力占比 主管以上占比 7% 试用 FYP 19% 用占比 主管以上 FYP 45% 24% 正式占比 48% 正式 FYP 57% • 昆明分公司的人员构成方面 , 正式 业务员占比较高 , 相对应的保费占比 中也是正式业务员为主力。 昆明各层级人员活动率 100. 00% 80. 00% • 主管数量虽然较少 , 但保费占比已 经超过人力近一半的试用业务员。业 务主任的展业能力仍是昆明的优势。 60. 00% 40. 00% 20. 00% 0. 00% 昆明 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 33. 33% 54. 90% 78. 31% • 提高试用人员的产能是下一步的重 要增长点 . 小结： • 昆分元旦的业务启动首日保费较高，所取得了成功的 意义极其深远，如何提高业务推动的持续力是我们可以 更加深入思索的问题。建议春节期间将激励时间适当放 宽以保证业绩平稳上升而走入正轨。 • 二代分红涉及到少儿市场，同时鸿盛险种适用度比较 高，所以建议春节期间将险种作为炒卖点之一。 • 建议在春节期间实施多层级激励措施，在顾及全面的 基础上建议对团队实施激励，将侧重点放在转正和晋升 方面。 贵阳分公司 每日业绩走势 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 贵阳此次元旦 业务推动是西区机构较为 100 典型的成功案例，无论是 首日的成功启动，还是后 续业务平台的持续维持， 40 29 20 18 都较为成功，如果利用元 月 8 日将业绩再次拉动起 2日 3日 4日 5日 8日 来，那将极其完美的业务 推动过程。 贵州 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 17% 鸿利保费 41% 投资连接保费 28% 二代分红保费 14% 险种结构方面，贵阳新推出的两个新险 种占了保费比例的四成，新险炒做的还是比较成功， 险种优势已经成为带动分公司保费成长的最重要途 径。 贵州 FYP比例结构图 贵州各层级人力占比 主管以上占比 8% 试用 FYP 20% 试用占比 50% 正式占比 42% 主管以上 FYP 38% 正式 FYP 42% • 贵阳分公司的人员构成方 贵州各层级人员活动率 100.00% 面 , 正式业务员以上人员为主 80.00% 力，保费占比八成，尤其是主 60.00% 40.00% 管层面比较优秀，活动率和产 20.00% 0.00% 贵州 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 33. 54% 54. 77% 76. 54% 能都比较高，提高试用人员的 产能，是下一步贵阳分公司的 重点 . 小结： • 贵阳分公司元旦假日的业务启动是极其成功的，虽 然没有达成自己制订的高目标，但为全年的业务推动 提供极好的心理振奋效应，相信贵阳的全体员工会在 今后不断的业务高潮中培养出更强的信心。 • 新人在此次业务推动中显现的工作效能值得我们加 以深切关注，建议对新人元旦期间的业务活动状况做 全面“体检”，重点放在销售技能、部组管控和训练 环节上是否存在改善空间。 • 建议春节激励案的竞赛时间拉长，重点放在 2 月 5 日的业务再启动上。保证业绩持续推动从而带动节后 的业务启动。 乌鲁木齐分公司 每日业绩走势 300 270 250 200 150 104 100 53 50 0 2日 3日 41 4日 42 5日 8日 乌分业绩元旦业务炒作是西区机构中最为 完美的成功案例，首日业绩近三百万，且后期业绩保 持在四十万以上，八日周一为三天积累，再次的业务 启动强而有力，说明乌分在节前准备比较充分，业务 队伍在元旦高度启动后迅速走入持续作业的正轨。 乌鲁木齐 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 15% 二代分红保费 2% 投资连接保费 11% 老险种保费 72% 险种结构方面乌分元旦同时推出二代分红和投 连两个新险种，但效果似乎没有到位，业绩走势良好，但 险种的优势未能发挥，如何在春节利用这一卖点，将为完 成一季度乃至全年任务打好基础。 乌鲁木齐 FYP比例结构图 主管以上 占比 8% 乌鲁木齐各层级人力占比 试 用 FYP 3% 试用占比 50% 正式占比 42% 乌鲁木齐各层级人员活动率 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 乌鲁木齐 试用业务员活动率 5% 正式业务员活动率 23. 23% 主管以上人员活动率 99% 正 式 FYP 26% 主 管 以 上 FYP 71% 乌分人力结构和 西区大部分机构相似，既 主管较少而试用业务员比 较多，但保费结构不合理， 主管占有七成以上，从活 动率可以看出，试用和正 式人员未被调动起来，这 应该引起分公司重视并加 以深度研究分析。 小结： • 总体来看，乌分元旦业务启动是西区机构中最为完美 的过程，这说明乌鲁木齐在元旦前做了大量的细致的前 期准备工作，做到了业务队伍思想的高度统一。虽然员 工的普遍积极性有待提高，但坚持主管带头的做法是极 其准确而又正确的。 • 建议春节激励方案对正式和试用业务员有所侧重，同 时加强新险种推广的力度，利用新险种带动业绩的进一 步成长。 西安分公司 每日业绩走势 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 • 西安分公司业绩走势平缓， 50 并未出现炒做后的高峰，因 36 27 28 31 分公司去年年底冲刺目标任 务的达成，客观上导致元旦 启动乏力。元月 8 日业务的 再次启动没有实现，从而导 致整体一月的业务进度受到 2日 3日 4日 5日 8日 了极大的影响。 西安 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 31% 老险种保费 50% 二代分红保费 8% 投资连接保费 11% 险种方面，二代分红并未进行有效炒做， 导致推动不力，同时投连占比也较低，如何有效推广 新险种是西安分公司在业务操作技术方面需要在短期 内加强的方面。 西安 FYP比例结构图 西安各层级人力占比 主管以上占比 7% 试用 FYP 18% 用占比 56% 正式占比 37% 主管以上 FYP 23% 正式 FYP 59% 西安各层级人员活动率 50% 40% 30% 20% 10% 0% 西安 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 14% 30. 49% 44. 68% • 西安分公司的人员构成方 面 , 正式业务员以上人员为 主力，保费占比八成，试用 业务员产能低下，这反应出 西安的业务队伍心态、理念、 技能的战略调整可能还需要 一个战役上的突破 . 小结： • 如何调动业务队伍利用好节假日进行业务冲刺是西 区当前的一个重要课题，相信西安分公司在认真总结 元旦的业务推动之后，会把握好春节机遇，将假期变 为新的业务启动点，从而带动一季度的目标达成。 • 针对近期增员较快的情况，同时结合西分的组织发 展的具体情况，建议在春节激励方案中将新员工转正 作为一个激励点来抓。 • 建议在春节业务推动方案中加强新险种的推广力度， 使业务人员尽快熟练对新险种市场操作。 兰州分公司 每日业绩走势 120 兰州分公司 110 对新年首日的炒作极为 100 成功，继上次分红险推 80 广成功后，再次很好的 利用了新险种的优势， 60 但业绩发展持续的力量 40 17 20 0 2日 3日 12 4日 10 5日 16 8日 薄弱，元月 8 日没有形 成再次启动，反应出对 队伍管理理念上还有提 高的空间。 兰州 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 22% 投资连接保费 0% 鸿利保费 46% 二代分红保费 32% 险种结构方面，兰分的结构比较合理，可 以看出新险种推动比较成功，二代分红在保费的占比在 系统内也比较好，在投连未推出的情况下，分红险已经 占保费一半以上，有效的带动了整体业绩的发展 . 银川分公司 每日业绩走势 29 30 25 21 20 15 15 10 10 6 5 0 2日 3日 4日 5日 8日 银川的元旦启动明显不力，首先是主观上机 构未对元旦做出相应的措施，其次是客观上因去年年底 考核而导致准主顾量的枯萎，致使年初业绩不甚理想。 但后续的业绩表现反应出银川作为西区优秀机构的基础 底蕴依然雄厚。 银川 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 10% 二代分红保费 4% 投资连接保费 0% 老险种保费 86% 除了投连险未开始销售以外，银川其他新险 种销售状况不很理想，在全国占有相当比重的分红险在 银川基本未起到相应作用，如何利用新险种带动业务的 规模提升是银川将来又一个业务想象空间。 主管以上占 比 6% 银川 FYP比例结构图 银川各层级人力占比 试用 FYP 4% 试用占比 48% 正式占比 46% 正式 FYP 30% 主管以上 FYP 66% 银川各层级人员活动率 120. 00% 100. 00% 80. 00% 60. 00% 40. 00% 20. 00% 0. 00% 银川 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 4. 37% 24. 50% 98. 53% • 银川分公司人力结构和 西区大部分机构相似，既 主管较少而试用业务员比 较多，开年后 5 个工作日 正式员工和试用员工活动 率反应出整体业务队伍基 本没有业务推动动作，这 是营销基础管理中的大忌。 小结： • 银川分公司元旦的业绩炒作虽然不如人意，但机构自 身长期以来强化基础管理使银川得以迅速将业绩拉动， 这样的案例对西区各机构面临未来管理目标具有深远的 思考意义。 • 建议银川利用春节机遇强化业务首日启动和 2 月 5 日 的持续启动，重点放在业务主管的带头、业务人员的普 遍启动及新险种的有效推广方面。
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和君创业-KPI设计思路与实施实践教材
KPI 设计思路与实施实践 （学员用教 材） 教学大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 -25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道）气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层 名 次 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核 者自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不
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KPI培训2012
KPI 内部培训 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 * CTE/020114/SH- 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因 素 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 * •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 CTE/020114/SH- 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 1.2 确定关键业 1.3 找出数据要 业绩衡量标准 省公司 绩指标 求 / 奠定基础 战略目 标 第一周 第二周 第三周 主要 •明确集团公司战 •重新利用价值树，•了解关键业绩指标 活动 略目标 分析关键价值驱 所需数据的可获得 性 •列出集团 / 公司 动因素 目前的业绩衡量 •找出关键的业务 • 制定解决数据差距 标准 驱动因素 的计划 •分析目前衡量标 •提出关键业绩指 准的主要利弊 标初稿 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 1.5 纳入管理流 程 第四周 •确定有关关键业绩 指标数据收集的流 程 •同管理层一起进行 审核，获得他们的 认同，必要时加以 调整 第五周 •建立高效的信息 系统，为关键业 绩指标体系在管 理中的运用提供 支持 •将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 主要 成果 •目前业绩衡量标 •新的符合集团战 •所需数据可获得性 •关键业绩指标数据 •纳入日常管理的 准及其存在问题 略目标要求的关 • 解决数据差距的计 收集流程 业绩指标体系 键业绩指标初稿 划 •关键业绩指标定稿 频度 年度 年度 年度 年度 * CTE/020114/SH- 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 • 分析 / 分解集团战略目 标 • 协助分析目前管理标准 • 协助分析关键 价值驱动因素 计划财务部 • 分析关键价值 驱动因素 • 协助确立关键 财务指标 营销服务中 心 • 协助确立关键 网络中心 • 协助确立网络 IT 管理 总经理 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 • 协助了解所需数据的可获 得性 客户服务指标 服务质量指标 • IT 管理协助了解所需数据 • IT 管理负责建立高效的 的可获得性 • IT 管理协助制定解决数据 的计划 ** 信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 • 大力推广业绩指标体 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 * 系在日常管理中的运 用 CTE/020114/SH- 制定关键业绩指标可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 目标 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责相一 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作流程 •新产品收入所占总收入的 致的价值创造 以及跨职能 / 跨业务单元 辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营满意 度的看法 份额 •衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工发展 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点以创 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 提供观点 造价值，包括实现增长 * 说明 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 CTE/020114/SH- 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • * ... 业务单元 2 经 理 • • CTE/020114/SH- 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 固定资产 净营运 资产 + 净经营资产 使用的资金 周转资本 + 非经营收入 / 非经营资产 ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 非经营资产 使用的资金 * CTE/020114/SH- （ 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 金融 + 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 – 其它行业 ( 行业经理 ) ( 黄页公司经 ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 附加网络成本 （超预算部分） 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） ( 其它相关部门 ) 个人客户部 ( 公话公司经 理) 话务量 成本 / 服务用量 数据产品 ( 个人客户部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 ARPU 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ) 负责任岗位 广告宣传 营销成本 – 收入 暂时不分摊的成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 价值树进一步分解 –中小企业部 （ 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 区域 1 坏帐 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 实行收入 – ( 客户经理 ) 数据产品 营销成本 个人客户部 – 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 收入 ARPU 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗位 价值树进一步分解 –个人客户部 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 大客户部 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 实行收入 – ( 客户经理 ) 数据产品 ( 居民个人部经 理) 营销成本 – 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 贡献 坏帐 用户数 资费 广告宣传 营销成本 – 收入 ARPU ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 * CTE/020114/SH- 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * （网络中心） + 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 （采购） - 应付账款 （采购） 无形和其它运营资产 *不包括新增战略性投资 * CTE/020114/SH- 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 * CTE/020114/SH- 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 * 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA CTE/020114/SH- 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% * CTE/020114/SH- 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 * CTE/020114/SH- 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的 积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 % • 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 * CTE/020114/SH- 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分 解 营销公司财务指标举例 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 * CTE/020114/SH- 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 * CTE/020114/SH- 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调 整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 * CTE/020114/SH- 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 * CTE/020114/SH- 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 * CTE/020114/SH- 举例－综合管理部主任业绩合同 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 * 初步举例 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 CTE/020114/SH- 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要 步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） * CTE/020114/SH- 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） * ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 CTE/020114/SH-KPItraining
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《KPI+BSC绩效管理实战》完整版（11年学员版）
《 KPI+BSC 绩效管理实战》 * 昆明百家企业管理咨询有限公司 介 简 • 昆明百家企业管理咨询有限公司，成立于 2007 年。公司整合了中 国最优秀的讲师资源，与国内最优秀的咨询公司达成战略合作， 为云南的企业发展和提升管理水平提供最有效的服务。 • 我们更关注于对云南企业的发展水平及粗放管理的现状等实际问 题，对企业进行深层的、整体的、有针对性的服务。我们的服务 领域集中在企业战略、人力资源、企业文化、营销管理、生产管 理等方面。聚焦于成长型企业，用实际效果赢得客户信赖，与客 户长期合作，共同成长！ • 服务客户有 • 云天化国际、江东集团、大理啤酒、南方电网大理供电局、南方 电网保山供电局、中国石油西南公司、金沙矿业、嘉信和纸业、 云南清逸堂实业、大西洋钛业、三环化工、滇西红塔水泥、恒昊 矿业、恒益集团、永昌股份、力帆骏马、临沧晶莹糖业、景谷林 业、新希望乳业、来思尔乳业、昆明制药集团、昆百大集团、贵 研铂业、云内动力、世博股份、茅粮白酒集团、澜沧江啤酒集团 、云南电信、云南邮政、云南联通、云南铁通、生物谷药业、植 物药业、昆明顶益食品、普洱水泥厂、红磷化工、佳园装饰、南 磷集团、云维集团、恒昊集团等。 • 联系电话： 0871-3365502 13888944142 QQ:56370447 * 指标体系设计的三个难点 • • • * 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题； 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360 度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI—— 关键业绩指标考核； * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * 企业绩效管理的几个层次 • 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑 袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩 效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标， 打分，有完整的绩效管理循环； * 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 * 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 KPI 的基本注意点 • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 形容和限定 —— 以战略为导向； —— 指标是可以进行分解的； —— 指标分为公司指标、部门指标、个人指标； —— 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标； * 效度、成本、区分度评估表 指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新 / 主义 数目 * 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样 的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每 个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按 照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1 、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪 个是重点呢？ 2 、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购 部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠 领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联 度呢？ 3 、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出 的指标，每个月都需要去考核吗？ 4 、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该 HR 经理的话，你改如何办？ * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * • 平衡计分卡 * 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 * 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 价值树案例 * 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 培训 计划 达成 率 关键 职位 空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化 系统实 施计划 达成率 销售 额 库存 周转 率 配货 周期 绩效 管理 有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 * 利润 新店开 张数量 滞（畅） 销款占总 销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体 系建设 连锁店复制 高速的 成长与 积 新开店 累 ,08 的盈利 年成为 千店连 状况 锁 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 * 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 * 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 记录。* 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 * , Kaplan R. ， & D. Norton ， 2004 ，“ Strategy Maps” ， P33 ， Kaplan 授权引用。 资料来源 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 * 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ * PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 快速 响应 运营卓 越 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 * 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 政府 关系 良好 产品 环保安全 及包 生产 装环 保要 环境 求 激励 机制 建设 环保 排放 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 社会环 境优越 社会责任与 交期保证 效能提升 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 安 全 融 资 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 经营环境获益 资产快速周 转 利润最大 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 * 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 * 如何设计编制战略地图 • 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构 造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、 短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题； * 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 * 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 * 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训 绩效管 理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 * 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 职位 图例 注解 * 角色 ③ KPI1 ③ ② BSC2 KPI2 ② ① 员工级 目标 分解 BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 ③ KPI3 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门级 科技管理 员工级 职位 案例 图例 注解 * 项目 科研成果及 成本管理 角色 BSC2 KPI2 ① BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 * 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 重庆公司的战略地图 企业要求 内部角度 学习角度 * 成本控制 流程优化 队伍建设 客户关系 质量控制 绩效管理 快捷交货 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 * 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 质量控制 技能培训 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 化研院 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ② 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 战略地图说明 板块 财务 顾客 战略主题 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 * 战略主题说明 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板 块 内 部 战略主题 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售后服 务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 学 习 与 创 新 * 战略主题说明 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素 质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。 用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推 进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学， 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合 同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压 力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 05 年战略目标 战 略 地 图 分 解 矩 阵 行 政 中 心 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ * 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 大客 后 户部 服 务 部 维度 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 财务 顾客 降低成本 管理费用 按照预算控制 内部 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 * 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 * 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 板 块 主题 财务 利润最大 增加收入 资产快速周转 顾客 质量优异 交期保障 有效渠道 内部 效能提升 品牌建设与花色品种 学习与 成长 * 培训体系有效运行 员工队伍稳定 主题说明 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 * 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 * 品牌建设活动 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 提供数据与分析 报告 员工技能培 训 行政办公费 用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实际 的差异 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 成都公司部门指标分解——营销部 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 海外业务主管 销售费用占销售额之比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ * ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周转 率 ■ ■ ■ ■ ■ • 指标如何分解？ * 指标的分解与落实 • • • • * 三只老鼠的故事； GMP 的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI * 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 * 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 行政办公费用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 供应体系建 设 综合得率 资材部 品质部 供应体系 建设 供应体系建 设 财务部 人力行政部 综合得率 品牌建设活 品牌建设活 动 动 有效新产品 的数量 有效新产品 的数量 培训计划完 成率 培训计划完 成率 熟练工人占 比 熟练工人占 比 人人头上有 人人头上有 目标 目标 人人头上有 目标 工人人均加 班小时数 工人人均加 班小时数 员工流失率 员工流失率 员工流失率 * 熟练工人占 比 人人头上 有目标 人人头上有 目标 人人头上 有目标 人人头上有 目标 四班三运转 方案完成 员工流失 率 员工流失率 员工流失 率 员工流失率 按照责任人分解 生产部 计划 部 * 收入 10% 成本 40% 生产计划 达成率 库存周转 率 30% 10% 采购 部 10% 研发 部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 销 售 部 70% 5% 30% 按照驱动因素分解上下级 KPI 之 间的关系 直接 分解 关系 间接 分解 关系 * • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的几种情况 • 上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收 入，总收入 =A 收入 +B 收入 +…… • 上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样； 员工流失个数；总流失人数 =A 部门流失人数 +B 部门 流失人数…… • 上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完 整的分给了下级；如：利润 = 收入 - 成本 - 费用；总计 划达成率 =A 计划达成率 +B 计划达成率； • 上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范 围大；如：资产收益率流动资产周转率 + 利润率 * 按照指标的属性分解的步骤 • 步骤： 1 、确定上级指标 2 、分解为下级指标 3 、确定指标的责任人 利润 收入 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？ * 成本 按照部门属性分解指标 1 、确定上级指标； 2 、确定那些部门影响上 一级指标的实现； 3 、确定那些部门负责那 些下级指标； • 案例 利润 营销部 人力资源 收入、收入 费用 费用率 下级部门从哪些角度可以影响上级指标 的变化？ * 指标分解的注意的五个问题 • • • • • * 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计； 分解指标 • 成本 • 库存周转率 * • KPI 指标的定义 * 指标的定义 信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过 100 ％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率； * 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ， 确计 算 方法 ， 避免产生歧异。 * 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信 息提供 者 KPI 的责任人 * 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 * 练习——请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发 的问题的数 现重大以上问题的 量 数量 审计部 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降 低的额度； 采购部 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 * 某公司的KPI词典 财务经理； 按照以上格式定义几个指标 • 招聘及时有效； • 物流配送成本降低； * • 职能部门的考核指标问题 * 讨论 • 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? • 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的 工作能力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由 于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分， 该如何考核评价呢？ • 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工 作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ • A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务， 领导工作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想 让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ • 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个 员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老 员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做， 那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工， 还是按照不同的标准考核 ? * 职能部门考核的特点 • • • • * 职能部门工作的见效周期比较长； 职能部门的工作结果不直接； 即使有量化指标，其弹性比较大； 职能部门的考核，以任务指标为核心 任务指标的操作模式 • • • • • * 任务指标不等同于工作态度考核； 任务指标以任务本身完成的好坏为核心？ 任务指标是具体还是模糊？ 任务指标的操作模式； 临时性任务的处理方式； 任务指标的分类 任务类别 含义 考核处理 突破类 与公司战略高度相关 公司要求取得重大突破 存在重大差距 需要花费很多时间，资源，精 力来完成 考核，设置权重 ，比例大； 可以得 5 分 ， 提升类 与公司战略比较相关 要求取得进步 需要花费比较多的时间，资源 ，精力来完成 考核，权重稍微 小，可以得 4 分或者 5 分， 维持类 过去运营比较好的工作 常常是衡量日常运营是否正常 ，要求保持，不能够降低 最多 3 分； * 兼职的任务是否要考核？ • 兼职的任务分类： • 挤占本职工作，按照正常的任务打分； • 没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策 略； * 任务考核与员工的能力 • 能力强的人，需要考核更高的标准吗？ * 谁来明确任务？ • 上级？ • 下级？ • 专员？ * 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 关注利益相关者问题； * 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 目标如何制订？ 目标值 基本值（ a) * 满分值 (b) 制订目标与讨价还价 • • • • • * 情景剧； 目标完成好坏与被考核者利益关系小； 领导强势压制； 目标很低； 目标很高，没完成可能； 目标与资源 • • • • * 总经理与项目经理； 团长和士兵； 资源的配置与目标成正比关系； 常见的资源：人、机器、费用、区域、 奖励，竞争的激烈程度； 制定目标的讨论 • 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组 中，有些 10 个人管一个变电站，有些是 15 人管理 10 个变 电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差， 如果是你，如何解决这个矛盾？ • 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数 据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要 开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累 一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； • 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是 ，由于宏观环境变化，实现了 15 个亿的利润，今年又要定 目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ • 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危 机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司 要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ * 不同类型目标制定的思路 • • • • • • • * 历史资料的积累； 目标的初始化； 目标的前提和假设； 数据分析与预测； 标杆学习； 目标的修订； 联合基数确定法； 制定目标的组织模式 • 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职 能部门； • 目标冲突的处理 * 长周期目标分解到短周期的几种方式 • 几种类型： – 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性 目标考核；如员工流失率； – 按照工作量变化分解指标；如单耗； – 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期 总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利 润； – 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； – 按照发生的时点分解；如：融资；招聘； * 无法分解为短期的目标的分解 烟酒 减肥 饮酒的量 白天安排工作不合 理的次数 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 * 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉的次数 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 饭后要散步的 时间 (15 分 钟) 肝功能 指标达 标 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 * 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 一月 时间 指标 * 二月 三月 目标分解表 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十 月 十一 月 十二 月 目标分解案例 编号 时间 业务分类 甲醇厂07年重要工作序时进度（综合） 主题词/指标 1季度 2月 1月 3月 2季度 5月 4月 6月 3季度 8月 7月 9月 4季度 11月 10月 汇总/平 均 12月 安全环保事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 WJC0101 工艺设备事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 21500 0 20000 0 21800 0 16800 0 21800 0 20000 0 20300 0 20300 0 21500 0 22100 0 21900 24万吨 1392 1375 1375 1375 1375 1350 1400 1400 1400 1375 1350 1350 1376 WJC0302 吨蒸汽耗沫煤 160 160 160 160 160 155 155 155 155 155 155 155 157.1 WJC0303 吨精醇电耗 700 700 700 700 700 700 710 710 710 710 700 700 703.3 WJC0401 工艺指标合格率 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% WJC0502 设备完好率 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% WJC02 WJC0301 质量事故 精醇产量（吨） 白煤单耗 （Kg/t） 一二期循 环水凉水 塔填料进 行更换 WJC0601 重点检修计划 造气炉进行 大修，35吨 35吨锅炉检修 造气炉进行 造气炉进行 锅炉根据运 一次 大修 大修 行状况进行 检修一次 大修造气减 中修电厂减 大修一期粉 更换电厂3# 大修027铲 更换造气 大修028铲 大修电厂粉碎 中修一期粉 大修电厂除 大修026铲 速机2台， 速机2台， 碎机，大修 传送带130 车变速箱 2#传送带 车变速 机 碎机，中修 尘搅拌机一 车发动机 155米，大 箱；中修 自卸车 台 大修028铲 大修027铲 029铲车变 米，大修 修026铲车 031铲车发 车发动机 车发动机； 速箱；大修 029铲车发 变速箱 动机 大修030铲 35T锅炉挖 动机；大修 车变速箱 泥车变速箱 030铲车变 、发动机 速箱发动机 1、二期中 修合成更换 催化剂2、 脱硫扒脱硫 塔,净化更 换精脱硫剂 3、装填提 氢吸附剂 4 、二期精馏 更换常压塔 再沸器 * 一期2#压缩 机大修,更 换轴承.连 杆等部件。 3月份解决 对二期压缩 循环机活塞 机活门整体 环支撑环使 清理 用周期短的 问题，延长 循环机运行 时间。 一期中修更 对二期压 换合成催化 缩机活门 剂,变换催 整体清理 化剂,提氢 装填吸附剂 。 对二期压缩机 活门整体清理 造气炉进 行大修 中修叉车 发动机、 变速箱 • 指标的计分方式 * 常用的 KPI 计分方法 • • • • * 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 为如下几个指标设置计分规则 指标名称 新产品的销售收入 质量问题解决率 提出解决的个数 / 应该解决 的个数 工伤发生次数 * 加减分的方式 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 * ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 • 指标的组合方式 * • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签* 名 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • * 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • * 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ * 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； 奖 励 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 * 工作职责基本要求 要求不断改进 基础指标处罚区 •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责 发展性工作 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 范围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之外，还需要不断去完成一些自我发 展的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 个人发展 40% 发展性工作 维持性工作 60% 发展性工作区域 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% * 日常工作 写报表 写总结 其他工作 发展性工作区域 个人发展 现状 维持 • 考核的周期问题 * 考核的周期问题 • • • • * 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 考核的周期问题 • • • • * 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 考核的周期问题——不同的职务层 次 年考 高层 以年考为主 中层 年考 基层 * 季考 月考 结合季考 季考 月考 排名的研讨 • 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效 管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在 ，甲对排名有三个想法： • 1. 部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分 配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第一的部门，多分 配 A 的名额，排名最差的部门，多分配 E 的名额； • 2 、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门 员工放在一起排名； • 3 、部门之间不排名，只在部门内部排名； • 如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？ * 推行 KPI 中会遇到的问题 指标考核我，不可控性； 干多干少不一样，还是多干多错？ 我们办事处收入 1000 万，另外一个办事 处收入 500 万，我们奖金缺差不多，不 公平； 行政事务类的员工，没有指标，或者指标 没有数据，也没有任务，如何评价 ? * 绩效沟通 * 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 * 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 * 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • * 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题
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KPI业绩考核
以 KPI 为核心的 绩效管理 目 录 第1章 绩管理中的十大核心问题……………………… (1) 第2章 绩效管理体系介绍……………………………… (13) 第 3 章指标体系的建立与 KPI 的选择…… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..…… (40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..…… (51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..… (53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..… (59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .…… (74) 目 录 第 2 节 指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节 指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章 经营检讨与中高层述职…………………… ...…(105) 第 1 节 经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节 业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定………… .…(117) 第 6 章 绩效管理循环……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计蚜…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录 某公司绩效管理制度……………………… ...….(153) 参考方献…………………………………………… ..…(161) 第1章 绩效管理中的 十大核心问题 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有 被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 , 没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业 绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管 理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实 现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的 关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关 系,过 分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖鑫分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中闻员工的参与 , 使得绩效管理单纯成 为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 . 问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业 的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任 书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况 都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订 责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提 出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在 审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的 工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值 的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最 终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都 为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因 最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提 出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员 工趋向组织的目标 . 问题 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部 门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作 业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿 违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人 没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定 一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺 利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健 全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起 企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资 源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯 将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作 能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由 任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成 的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗 位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及 后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起 到正向或者负向的激励的作用 . 问题 3 绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核 了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段 时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给 员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算 结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标 等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么 样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员 工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级 管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨 在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有 认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩 效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理 形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提 供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我 们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相 应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩 效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 4 绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大 的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进 行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主 观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实 现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理 方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只 能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其 他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管 理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主 体. 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员 工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意 识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 5 组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变 化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往 无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和 快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对 各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的 企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效 水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异 和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一 是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间 应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所 决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的 方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确 的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是 团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与 组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 6 绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标 设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标 体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的 考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操 作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机 台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员 工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天 工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如 何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免 触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免 触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能 少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会 也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最 起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完 整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指 标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可 谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩 指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组 织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低 员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 7 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩 效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较 高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉 非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形 式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作 都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时 候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然 经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折 中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化 越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同 的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是 行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必 须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包 括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要 求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 8 如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情 况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企 业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有 人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人 员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工 为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期 行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来 了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企 业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能 反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务 角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业 战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营 管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分 卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工 发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互 的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的 目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 9 绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管 理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源 部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定 了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应 制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核 表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金 额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖 金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对 自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工 根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应 该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋 庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝 不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常 将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的 分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价 结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不 是绩效管理的手段和全部 . 问题 10 忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了 解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如 何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自 己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应 该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工 的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那 就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将 这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评 价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些 管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下 去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效 管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技 能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计 划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一 种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工 具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员 工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现 出来 . 第2章 绩效管理体系介绍 ＊绩效管理体系与企业价值链的关系 ＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系 ＊绩效管理体系的作用和定位 为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作 业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工 作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理 者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文 字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满 意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企 业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为 组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业的可 持续发展 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 经营人才 图 2-1 企业经营价值链 员工 满意 员工生产 率与素质 要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角 度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含 三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的 问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业 经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业 的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的 客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形 式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观 地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代 人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企 业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . ( 创造力：激励 ) ( 价值实现与价值增值 ) 价值创造 创造价值的要素定位 ＊谁创造了企业的价 值 , 价值创造理念的 整合 * 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素 * 依据战略要求对 价 值贡献排序 价值评价 评价机制与工具 * 以素质模型为核心的 潜能评价体系 * 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 * 以战略为导向的 KPI 为 核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 图 2-1 价值链管理 价值分配 分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金 饭 碗) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平 确定 * 核心是组织权力与经济 利益分享 2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这 种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合 在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的 潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战 略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报 告为核心的绩效改进体系 . 以提高 管理者人力资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效 文化 职业化行为评价体系 绩效考核体系 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作 用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗 位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的 问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特 定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜 能评价体系的研究对象 . 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面 对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的 岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什 么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就 是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员 工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是 否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础 上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类， 那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业 员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战 略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必 须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工， 这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的 约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的， 在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生 一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进 行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的 述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主 要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找 出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和 潜能发掘以及需求资源支持的过程。 第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为 中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。 那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导 员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制 3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩 效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系 和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 图2－4 块 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务板 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过 程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统 的协同运作如图 2 － 5 所示。 人力资源规划（年度计划） ＊分析未来人力资源供需 关系（数量．结构．素 质） ＊确定人力资源补充．调整 ．素质提升方案 晋升办法 ，等级和 提供跑道 确定职位标准 提供招聘依据 依据需求 外部补充 潜能评价开发体系 ＊确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模 型。 ＊提出战略性改善路径 依据需求 内部调整 招聘管理 确定 职业 发展 任职资格体系 ＊划分职类．职种．职级 ＊确立各类各级任职（晋 升）标准 ＊建立在任职资格基础上 的职位说明书 异动管理 选择 确保 素 质 能 力 测 评 人力资本增值 晋升管理 提供培训依据 使用 培育 培训管理 确定培训原则 基 于 薪酬管理 外部竞争性 和方式方法 内部公平性 培训开发体系： ＊ 依据人力资源战略设计培 训体系 ＊结合职业发展制定员工培 训计划 薪酬管理体系 ＊制定价值分配基本原则和 工资政策 ＊确定价值等级，工资结构 和支付方式 绩效管理体系 ＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及应用） 图 2 － 5 六大业务板块动作图 KPI 确定培训原则 考核管理 职业发展能力 提升做好工作 的 业 绩 测 评 在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内 的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同 的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展 跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。 任 职 资 格 体 系 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 基层业务主体 初做者 图2－6 任职资格体系 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人 力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格 体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行 设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是 员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技 能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出 了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进 行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制 度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任 资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据 评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序 对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断 提升。 但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在 问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常 明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制 度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚 性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出 现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。 绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定 位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能 力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分 离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于 KPI 的全面绩 效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度， 资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导， 不断是升员工的能力和工作绩效水平。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 任职资格体系 质 依程 确 产生绩效的 据 定 素 课 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 产生绩效的 级 依酬 确 据 定 行为依据 资 薪 格 等 发入薪酬的依据 的培训需求 激励环节 图2－7 绩效管理体系的战略定位 薪酬管理体系 4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩 效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织 层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查， 报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层 面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参 与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩 效的不断提升。 实施 计划 辅导 辅导 报酬 辅导 实施 绩效管理循环 检查 绩 效 改 进 循 环 图2－8 目标 绩效 管理 辅导 绩效 绩效 管理 绩效 管理 管理 检查 改进 计划 绩效管理循环 报酬 5 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不 是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效 评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员 工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通 的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。 表2－1 全过程的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 反馈指导 反馈说明 主管 反馈纠偏 反馈改进 主管 反馈鼓励 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致， 并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇 到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技 能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员 工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更， 并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收 集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展， 主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免 问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得 到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。 而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一 个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努 力方向（见图 2 － 9 ）。 战 略 确认计划 形成标准 管理者 沟通 员 反馈 工 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改时方向 管理者 管理者 沟通 员 反馈 工 沟通 员 反馈 工 对于主管来说： ＊通过沟通帮助下属提升能力； ＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的 工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及 资源； ＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效； ＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对 绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： ＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩 效改进点； ＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工 参与工作管理的一种形式； ＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩 效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式 企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统 经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依 据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着 工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐 趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过 程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工， 要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人 力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度， 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适 应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质 的员工提供不同的绩效管理形式，。 通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的 责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类 的绩效管理体系。首先要从任 职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行 职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对 企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位 置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。 大 任职要求 职 层 划 分 差 异 性 低 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 高 小 方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。 表2－2 职 层 职层划分范例 划分标准 高 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制 定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规 划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的 创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新 等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 中 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据 企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高 度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业 规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工 作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新， 水断提高所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属 或下级的核心专长与技能。 基 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌 握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任 务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的 高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产 成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生 产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式， 如表 2 － 3 所示。 表2－3 类型 依据职层建立的绩效评价体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达 成的 KPI 考核 KPI 考核 述职报告 一年 中层管 理者 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的 KPI 考 核 KPI 考核 述职报告 半年 中基层 员工 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键 行为考核 KPI 考核 行为考核 季度 作业类 员工 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键 行为的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管 理者 绩效评价特征 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划 分为不同的职类，如图 2 － 11 所示 表 2 － 11 职 职类划分范例 类 划分要素 1 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 作业类 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 2 3 4 5 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特 点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价 体，如表 2 － 4 所示。 表2－4 类型 依据职类划分建立的绩效评价体系 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期 承担管 理责任 的各级 管理者 基于经营效益达 成的 KPI 考核 业绩目标评价 半年或年度 业务或 研发一 般工作 人员 基于业绩目标承 诺完成和工作改 进的业绩目标评 价 计划完成评价 季度 行政类 或事务 类工作 人员 基于职位应负责 任和例外工作完 成评价 承担责任贡献 评价 季度 从事例 行性工 作人员 工作量完成评价 工作量及准确 性评价 月度 7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理 解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末 填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩 效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过 程 （见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更 要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的 绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是 全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进 行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理 的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见 图 2 － 13 ）。 图 2 － 12 绩效管理循环过程 战略目标 改进与再计划 绩效文化 绩效激励 绩效评价与反馈 绩效指标与目标 计划与标准 绩效辅导 确定绩效 计划 绩效 辅导 plan do 绩效 诊断 check 绩效 反馈 action 再计划 replan 明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效 的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确 定和确认本季度的工作计划与目标（每 个目标或标准应坚持 SMART 原则） 绩效计划阶段 设立监控点，信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共 同实现目标的过程，上一级主管有责 任辅导与帮助下属改进工作方法，提 高工作技能；下属有责任向上一级汇 报工作进展情况，就工作问题求助于 主管 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈 阶段 数据 收集 进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。 图 2 － 13 绩效管理的三阶段 8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定 阶段和绩效循环阶段 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确 定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ） 图 2 － 14 集团战略 集团目标确定 绩效管理基本框架 部门策略分解 与 SWOT 分析 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级 KPI 确定 个人绩效循环 行为指标 部门目标分解 个人考核 指标确定 个人目标确定 绩效辅导过程 绩效评价与反馈 在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企 业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企 业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和 经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的 策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门 目标 ) 。， 部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一 般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段 和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终 成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管 理是各级管理者的主要责任和工作。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义 上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所 有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩 效管理中的责任是有所区别的。 高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同 的 ( 见图 2—15) ， 主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定 对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的 权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。 ＊制定年度经营方针．目标 ＊制定企业年度计划 ＊主持企业年度计划会议 ＊主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动 ＊明确使命追求 ＊设定战略目标 ＊指导战略规划的制定 ＊审批战略规划 ＊督导战略规划的落实 战略规则 考核结果用于 分配和激励 ＊明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 ＊明确考核结果与晋 升级数的关系 ＊明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 ＊明确考核结果与干 部调配的关系 图 2 － 15 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 ＊依靠绩效报告， 关注绩效变动状 况，动态协调工作 关系 ＊及时提供关键资 源和重点支持 ＊主持经营检讨会和中期 述职会，评估与考核中高 层的业绩，明确考核结 果比例关系 ＊审批考核制度 ＊与下属企业或部门签订 业绩合同 高层管理者在绩效管理中的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指 导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： ＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门 年度及季度的策略目标和经营管理重点； ＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； ＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责 任书； ＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； ＊参加企业中层中期述职； ＊组织部门绩效考核； ＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的， 只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都 参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ） 战略规则 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 人力资源 部门分管 图 2 － 16 企业战略发展 部门分管 绩效监控 企业管理及 财务部门分管 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 第3章 指标体系的建立 与 KPI 的选择 ＊ KPI 体系的建立 ＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述 第1节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化， 经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不 同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的 变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我 们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系， 而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建 立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评 价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥 战略导向的牵引作用。 ＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系 有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 ＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导 向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核 过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区 别如表 3 － 1 所示。 表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 ＊假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定 的目标 ＊假定人们不会主动采取行动以 实现目 标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现 目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊以战略为中心，指标体 系 的设计与运用都是为 战略服务的 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图， 也是为更有效地控 制个人的行为服务 指标的产 生 ＊在组织内部自上而下对 战略目标进行层层分解产 生 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的 指标的来 源 ＊来源于组织的战略目标 与竞争的需要 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正 ＊通过财务与非财务指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果， 也传递了产生结果的过程 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊与 KPI 的值、权重相搭 配，有助于推进组织战略 的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关 假设前提 考核的目 的 指标的构 成及作用 收入分配 体系与战 略的关系 3 怎样建立 KPI 体系？ 要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体 系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： ＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与 均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。 经营流程分解 － 目 标 责 任 目标一手段 组织结构分解 图3－1 指标体系 建立 KPI 体系的主线 基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建 立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据 职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ） 图3－2 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门 从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现 象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流 程责任的体现。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。 表3－2 部 门 市场部 生产部 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率， 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周 转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率， 第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在 竞争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率， 培训计划完成率，培训覆盖率 采购部 人力资源 部 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ） 图3－3 依据职种分解策略目标 ……… 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 ……… 市场职种 指标 3 提升客 户满意 营销职种 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 市场职种 指标 3 降低 成本 营销职种 由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标 的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指 标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。 表3－3 职类 管理 服务 类 市 场 类 依据职类职种建立 KPI 体系示例 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使 用与评估工作，对企业财经 系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出 审核失误率，奖金调 度达成率…… 人力资源 开发 依据战略要求，保障人才供 给，优化人才结构，提高员 工整体素质，对人力资源管 理与开发系统的有效运营承 担责任 员工自然流动率，人 员需求在率，培训计 划达成率，核心人才 流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供 支持与服务，对企业的产品 与服务品牌的认知度，忠诚 度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认 知度，投诉处理率， 客户档案完整率 ……… 从事产品市场拓展与商务处 理工作，及时满足客户需求， 对企业产品的市场占有率与 覆盖面承担责任 销售目标达成率，销 售增长率，销售费用 投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 保障原辅料的有效供应，对 原辅料的质量以及供应的及 时有效承担责任 采购任务达成率，， 采购价格指数，供应 商一次交货合格 率…… 从事原料仓储，生产工艺的 技术支持工作，保障生产工 艺准确实施，预防保养生产 线，对生产环节的高效支宪 承担责任 设计及时完成率，技 术服务满意度，生产 设备技术故障停台时 数…… 从事产品及相关技术等的研 发与创新工作，对确立产品 及技术在行业中的优势地位 承担责任 设计损失率，第一次 设计完成到投产修改 次数，单项目及时完 成率 营销 采购 工艺技术 技 术 类 研发 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩 效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对 组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ） 图3－4 平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 愿景与战略 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指 标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重 点 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示 表3－4 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发 指标 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资 产增长率，固定资产成新率，三年利 润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时 率，货款回笼率，销售收入完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一 次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率， 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品 供货周期，生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才 适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程 度 KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会 显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需 要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基 准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提 炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第 三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财 务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。 图3－5 成功关键分析法 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 提升客 户满意 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 图3－6 策略目标分解法 第2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础 上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参 照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩 小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。 图3－7 标杆基准法示例 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： ＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准 等)； ＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； ＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。 按照标杆参照的对象分为三类： ＊个体行为标杆 ＊流程标杆； ＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性 特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标 杆 ) ，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行
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KPI构建思路
2010 年 11 月 21 日 KPI 构建思路 对岗位 KPI 的分解主要是通过应用平衡积分卡，实现 KPI 指标体系与企 业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要求 相比较 （财务层面） 与客户的要求 相比较 （客户层面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 流程管理层面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们有 什么差距？ 综合平衡积分卡 * 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的 指标 企业的未来方向？ 远景 我们如何达到 ? 战略 我们需要作什么 ? 关键成功因素 CSF Critical Success Factors 成功的衡量指标是什么？ 关键业绩指标 KPI Key Performance Indicators Financial Perspective Customer Perspective Internal Processes Innovation & Learning 开发 1 2 3 4 审核，确认组织的远景和战略 讨论选择 组织关键成功要素 讨论选择组织的关键绩效指标 确定平衡计分卡的设计，并做必要的修改 实施 5 6 分解，开发下层组织单元的计分卡，并与企业共同确认 建议综合问题的解决方案 ( 目标设定，评估，一致性等） * KPI 指标体系分为三个层面，相互关联 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 部门绩 效指标 员工绩 效计划 员工绩 效指标 公司级 KPI 分解 部门级 KPI 分解 岗位级 KPI * 绩效模块本阶段的工作重点：推动岗位级 KPI 工作的开展 集团（公司）级 KPI 分解 顾问与高层共同审核： 公司整体目标，现阶段各业务部目标 ; 现阶段影响公司业务发展 的内、外因素；业务拓展目标及其中长期业务战略和发展计划；确认公司级 KPI 指标。 部门级 KPI 分解 由顾问推动试点部门管理层与其上级共同澄清工作目标，衡量指标，确认部门级 KPI 指标。 岗位级 KPI 分解 由集团人力资源部牵头，推动集团及和业务单元的各上级部门与下级部门共同制定 KPI 指 标的目标值及行动方案。 * 建议采用的关键绩效指标开发步骤 1 形成部门 KPI 库 对部门级四个维度中的指标 进行进一步分解，细化至岗 位级关键绩效指，并形成各 个部门的关键绩效指标库 2 KPI 匹配到岗位 对部门各维度中的关键 绩效指标进行岗位匹配， 确定各岗位级 KPI 信息来源： 信息来源： 已分解的部门级关键绩效指标 部门关键绩效指标分解 现有部门年度工作计划 岗位说明书 澄清和优化后的部门职责 4 岗位 KPI 优化 1. 从岗位说明书中抽取重点职 责，对形成的岗位级 KPI 进行 补充和优化 2. 针对上一年度工作不足对形 成的岗位级 KPI 进行补充和优 化 3 个人 将岗位关键绩效指标分解 至个人，形成个人关键绩 效指标，并载入岗位绩效 合同 信息来源： 澄清和优化后的岗位职责 上年度工作不足 岗位工作计划 * 关键绩效指标自上而下分解的步骤及原则 分解步骤 分解公司指标体系，初步确认部门所应 承担的公司关键绩效指标 部 门 岗 位 进行部门职能分析，由职能推导部门关 键绩效指标 分解原则 选取指标与部门 / 岗位的策略或职责一致 选取指标应该是部门 / 岗位可以驱动的 选取指标可实施 将分解得到的部门指标体系与通过职能 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成部门指标体系（库） 有可靠的信息来源 分解部门指标体系，初步确认岗位所应 承担的部门关键绩效指标 有清晰合理的衡量标准 进行岗位职责分析，由岗位职责推导岗 位关键绩效指标 信息来源获取成本可接受 指标间相互协调，方向一致 将分解得到的岗位指标体系与通过职责 推导得出的指标进行对比，相互补充并 最终形成岗位指标 * 如何从岗位职责中提取 KPI - 举例 无法量化：需要做什么能完成关键绩效领域的目的 关键绩效领域 • 降低成本 关键绩效指标 • 在 2003 年 X 月前完成 ABC 产品成本降低 X% 的 方法分析和建议 关键绩效领域 • 完善绩效数据系统 关键绩效领域 • 建立客户反馈数据系统 关键绩效指标 • 2003 年 X 月完成对需要的绩效数据来源统计和 分析 关键绩效指标 • 2003 年 X 月前完成外部客户满意度调查 * 制定 KPI 需要准备提供的资料： 1 ） 企业制定的战略目标； 2 ） 经营计划； 3 ） 组织结构图； 4 ） 部门职责； 5 ） 业务流程； 6 ） 工作内容； 7 ） 岗位职位职责等。 *
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罗兰贝格-协信集团KPI考核体系
A. 关键考核指标评分卡设计的方法 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 预算及成本控制 5 4 分数栏 3 2 1 评注 30% 30% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 1. 战略发展中心 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 4 分数栏 3 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 4 分数栏 3 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer s e-kpi-fi nal-a
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KPI指标
CHINA A&1 GROUP 台展集团 - 華南区 - 生产事 业处 2012- 策略目标说明 - 汇整 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 标牌部（平标、立标、电铸） 公司策略 生产成本率（%）：65 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 每周损益 （盈亏） 分析表 一次良品率 （直通率） 重大机种生产良品率 返修（工) 完好率 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前3大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 报废率 制定日期：2012-01-03 格式902A 基本定义 目标 权重 计算式 平标 60%↓ 生产投入总成本 生产投入总成本 ×100% 立标 60%↓ 与营业额比 营业额 电铸 60%↓ 平标 前3大重要机种直通率相加 前3大重要机种个别每一批 立标 一次生产各环节良品率相乘 3 电铸 一次性生产的不良品进行返 平标 返修（工）后良品总数 修（工）统计 ×100% 立标 （注）不能返修（工）的重 一次性生产的不良品总数 电铸 大机种不列入统计 平标 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% 立标 （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 电铸 3%↓ 5%↓ 95%↑ 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 2件/周24件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 20% 15% 10% 10% ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 标牌部 平标管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012 标牌部 立标管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012 标牌部 电铸管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 四月 格式104A 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 铝制品部 公司策略 生产成本率（%）：65 制定日期：2012-01-03 格式902A 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 重大机种生产良品率 每周损益 （盈亏） 分析表 生产投入总成本 与营业额比 一次良品率 （直通率） 前5大重要机种个别每一批 一次生产各环节良品率相乘 返修（工) 完好率 一次性生产的不良品进行返 修（工）统计 （注）不能返修（工）的重 大机种不列入统计 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前5大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 基本定义 报废率 3%↓ 5%↓ 95%↑ 目标 权重 计算式 生产投入总成本 营业额 ×100% 前5大重要机种直通率相加 5 返修（工）后良品总数 20% 15% ×100% 10% 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 10% 一次性生产的不良品总数 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 件/周 件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 铝制品 管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 格式104A 四月 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计 2012-KPI承上启下关系说明 公司部门：台展集团 华南区 氧化部 公司策略 生产成本率（%）：65 制定日期：2012-01-03 格式902A 本部 门相 对应目标项目 目标值 关度 ◎ 重大机种生产良品率 每周损益 （盈亏） 分析表 生产投入总成本 与营业额比 一次良品率 （直通率） 前5大重要机种个别每一批 一次生产各环节良品率相乘 返修（工) 完好率 一次性生产的不良品进行返 修（工）统计 （注）不能返修（工）的重 大机种不列入统计 (定义）： 1.客户等级AAA级 2.品质要求等级AAA级 3.策略性机种经副总以上确认OK 4.统计前5大重要机种 ◎ 生产不良品率-汽配（%）3 ◎ 制程总不良率 ◎ 制程总不良率 入库准时率（%）：95 ◎ 生产指令单 全员生技，优化创新 ◎ 提案改善表 生产不良品率-非汽配（%）：5 2008/11/18版次 基本定义 报废率 3%↓ 5%↓ 95%↑ 目标 权重 计算式 生产投入总成本 营业额 ×100% 前5大重要机种直通率相加 5 返修（工）后良品总数 20% 15% ×100% 10% 报废品总数 经品保会判已经不能再返修 ×100% （工）的部品总数 前3大重要机种投入部品总数 10% 一次性生产的不良品总数 制程不良品总数与总投入部 品数比 制程不良品总数 制程不良品总数及总投入部 品数比 制程不良品总数 实际入库时间数量及应入库 时间数量 实际入库数 件/周 件/月 有效可行创新改善案件数量 总投入部品数 总投入部品数 应入库数 ×100% 品保 统计 ×100% 品保 统计 ×100% 评鉴通过件数 15% 10% 台展集团-总管理处 2012 氧化部 管理项目/实绩表 目标项目 总成本占营收 比（%） 派单完工率 （%） 一次良品率 （直通率） （%） 返修（工）完 好率（%） 报废率（%） 权重% 20% 单位 %-月 绩 效 目 标 实 际 一月 二月 三月 格式104A 四月 五月 六月 七月 60% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 95% 达标率 15% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 10% %-月 目 标 实 际 达标率 工伤安全件数 10% 件-月 目 标 实 际 0件 达标率 提案改善件数 10% 件-月 目 标 实 际 8件 达标率 A类设备故障率 （%） 总计 10% %-月 目 标 实 际 达标率 100% 自评得分 主管评分 核定分数 ＜0.1 八月 九月 十月 十一月 十二月 累计 合计
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KPI说明
紧紧围绕 KPI 全面推进目标管理 12/16/2001 KPI 什么是ＫＰＩ？ 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 Key Performance Index （关键业绩指标） 的英文缩写 12/16/2001 KPI ＫＰＩ（关键业绩指标）定义： 是衡量公司各岗位工作业绩表现的量 化指标，其核心是价值创造；是对工 作目标的有效分解和落实，使每个人 可以清晰客观的衡量出自身在公司的 价值和定位； 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 员工与公司之间的“约定” 12/16/2001 KPI KPI 的导出 企 业 战 略 12/16/2001 组 织 架 构 的 保 障 部 门 职 责 KPI 岗 位 职 责 解决的是做什 么的问题 解决的是做 到怎样的问 题 做的过程 （绩效管 理） KPI 职位说明书 12/16/2001 KPI 在每个绩效周期开 始前，由直接上级 同部属对本季度关 键绩效指标 （ KPI ）进行充分 沟通确认。 绩效周期内，上级为 部属提供必需的资源 支持以保证部属绩效 目标的实现，如实际 情况发生变化，应及 时调整绩效标准 在绩效周期结束 时，在充分沟通 的基础上，就双 方约定的绩效标 准进行评定 绩效辅导 绩效考核 绩效沟通 绩效管理全过程 12/16/2001 KPI 绩效工资 绩 效 考 核 结 果 岗 位 资 格 评 定 晋 级 培 训 内部调岗 12/16/2001 KPI 全面围绕 KPI ，实现价值创造 12/16/2001 KPI
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八大定义与KPI介绍
Lean 培訓講義 八大定義 & KPI 八大定義 在同一个独立完整的价值流至少有两个流程 ( 例如如裁段 & 針車 ) 连接在一起 . 其中一 个流程应該为核心价值流程 使用物流架、看板和后拉系统控制核心价值 流的库存 安装安东系统 , 并且方便团队成員随时使用 NOS 评量指标显示在生产线上 , 并且持续 记录更新和追踪 八大定義 站內品质（ ISQ ）控制在核心价值流执行。 质量检查从源头开始，不是在生产线的最后 在核心价值流中建立标准作业 应有明显的 5S 和目视管理工具的使用 核心价值流以一个整体来管理，而不是单独 流程独立管理 Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI NIKE KPI 指標資料的範圍和回報時間如下 : • 9 月 20 日回報 : 6~8 月份的資料 • 12 月 20 日回報 : 9~11 月份的資料 • 3 月 20 日回報 : 12~2 月份的資料 • 6 月 20 日回報 : 3~5 月份的資料 名詞定義 直接人工 ：直接從事生產流程的操作者 間接人工 ：所有與生產有關的員工，包括物 料處理人員、管理者和其他支援的員工。但 不包含辦公室員工，如業務、製圖或人力資 源等 一般銷售 / 管理 / 行政費用 ：銷售 / 行銷 / 研發和物流 / 財務 / 行政的費用。一般銷售 / 管理 / 行政費用包含薪資、佣金、主管 / 業 務的差旅費和廣告費用 KPI 5 大 KPI 指標及其細項如下 : 成本 • • • • 效率 生產前置時間 加班時間 每員工分鐘的成本 & 每機器小時的成本 品質 • 不良率 • 直通率 KPI 交期 • • • • 準時交貨 緩衝時間 生產週期 全部準時出貨 環境 / 人員 • • • • 6S 穩定性 工傷統計 順從度 KPI- 成本 目的：計算生產產品的真實成本 效率：產品在工時內完成的效率 計算方式如下： 效率 %= 賺得小時 ( 或分鐘 )/ 工作小時 ( 或分鐘 ) 其中 , • 賺得小時 = 標準工時 * 生產數量 • 工作小時 ( 或分鐘 )= 員工數量 * 每天工作的分鐘數 * 工作 天數 ( 只有直接人工 ) KPI- 成本 生產前置時間 (D2D) ：從原材料變成成 品的速度加工前置时间是由领料加工开始， 至完工入库为止，生产前置时间由原料采购 开始，至成品入库为止 計算方式如下： 總生產前置時間 = 原料 D2D 天數 + 在 製品 D2D 天數 + 成品 D2D 天數 其中 , • D2D 天數 = 存貨 / 平均每天派送數量 KPI- 成本 加班時間：加班成本 計算方式： 加班 %= 總加班時間 / 總工作小時 KPI- 成本 每員工分鐘的成本 和 每機器小時的成本 計算方式如下： A. 每員工分鐘的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總賺得分鐘數 其中 , • 總賺得分鐘數 = 標準工時 ( 分鐘 ) * 生產數量 KPI- 成本 B. 每機器小時的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總機器小時 其中 , • 總機器小時 = 機器數量 * 操作小時 * 使用比例 KPI- 品質 目的：評估生產零不良率產品的能力 不良率：成品不良率 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 品質 直通率：評估每一 PCS 可以不經過任一流 程的返工而達到質量標準 每個流程都需要評估 必須評估關鍵流程，例如： 1) 裁床、 2) 針車、 3) 配 件、 4) 最後檢驗 針對每個工序流程，其直通率 =[ 投入單位數 - ( 報廢 + 返工 )] / 投入單位數。然後把每個流程的直通率相 乘 例子說明如下： KPI- 品質 • 流程 A=100 件， 10 件報廢 /5 件返工，共產出 90PCS 。 此計算為 [100-(10+5)]/100 = 85/100 = 85% • 流程 B= 投入 90 件， 10 件報廢 /7 件返工，共產出 80 單位 [90-(10+7)]/90 = 81% • 流程 C= 投入 80 單位， 5 件報廢 /3 件返工，共產出 75 單位 [80-(5+3)]/80 =90% • 流程 D= 投入 75 單位， 5 件報廢 /10 件返工，共產出 70 單位 [75-(5+10)]/75 =80% 計算直通率 =0.85*0.81*0.9*0.8 =0 .49572 ，四 捨五入則直通率為 50% KPI- 交期 目的：評估訂單如預期的正確且準確完 成的能力 準時交貨 : 準時交貨的能力 NIKE 在品質基礎上提供準期交貨評估 (OTP) 緩衝時間：車間在出貨之前留有至少 14 天 的緩衝期 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 交期 生產週期：訂貨到交貨的時間 ( 天數 ) 回報這一季所有 NIKE 款號的平均時間 全部準時出貨 (SIFOT) ： NIKE 產品 100% 正確且準時出貨 ( 沒有多出或短 出) 計算方式 : SIFOT%= 所有訂單準時出貨 ( 沒有多 出 / 短 出 )/ 訂單數量 KPI- 環境 / 人員 目的：評估員工和工作場所的組織和健康 6S ：評估工作場所的安全性， 6 個 S 分別 為整理 , 整頓 , 清潔 , 規範 , 素養 , 安全 評估整個公司的 6S ，不只有生產車間或 lean 線 稽核者要經常去稽核 , 每一季再回報給 NIKE 公司的每個部門都要去稽核 Microsoft Office 百分比的計算是用實際的分數除以總分 124 Excel ¤u§@ªí 每個部門的平均分數為 6S 的分數 KPI- 環境 / 人員 穩定性：每一季員工還留在公司的比例 包含所有直接和間接人工從他們進廠的那天開始 , 不管 是在試用期階段或只是在培訓階段 每季回報季度穩定比率 , 計算過去三個月的穩定度 例子 : 第一季的穩定度 , 六月 : 總員工 800 人 ,10 人離職 七月 : 總員工 850 人 ,20 人離職 八月 : 總員工 860 人 ,30 人離職 流動率 =60/[(800+850+860)/3] = 7% 穩定度 = 流動率的相反 93% KPI- 環境 / 人員 工傷統計 : NIKE 生產車間的工傷統計 . 如 果無法分辨 NIKE 和其他品牌時 , 請告知 NIKE 回報的工傷需為有至診所 / 醫院就診的人數 , 以每 1,000,000 工時有多少意外來表示 統計每一季的所有員工的意外 , 不是只有直接生產 NIKE 產品的員工 工傷統計以工傷發生頻率 (IFR) 計算 . 以每百萬小時發 生的比率來表示 計算方式如下 : 每季發生工傷次數 / 每季的工作小時 *1,000,000 KPI- 環境 / 人員 例子： - 一月 是 (8/852,031) x 1,000,000 = 9.39 - 二月 是 (4/836,172) x 1,000,000 = 4.78 - 三月是 (7/799,172) x 1,000,000 = 8.76 則工傷發生頻率為這 3 個月的平均 =(9.39+4.78+8.76)/3=7.64 順從度： NIKE 會提供 原始資料來源 八大定義： Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI 介紹：Microsoft Word ¤å¥ó KPI 評估表格： Microsoft Excel ¤u§@ªí
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WL-KPI指标体系构建
目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标概念 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基 础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系， 是做好绩效管理的关键。 绩效监控与 KPI 指标体系 绩效监控是绩效管理体 系的基础。 KPI 指标体 系是绩效监控的核心。 （ 1 ）通过成功关键因素 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理 目标与计划 绩效考核 绩效监控 和 KPI 指标体系将企业的 经营目标和发展计划进行 分解，并且根据 KPI 指标 体系动态关注企业绩效变 化状况。 （ 2 ）该体系是企业进行 绩效考核的基础，考核结 果最终将与企业的激励淘 汰机制挂钩。 （ 3 ）更为重要的是，企 业通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。 KPI 体系构建思路 企业战略规划是实 现企业绩效管理与考核的前 提。战略实施要点通过关键 绩效指标（ KPI 指标）落地， 公司各层管理者应该清晰了 解企业战略成功的关键，并 就此达成共识，从而制订企 业战略目标，并且通过 KPI 指标体系，将战略目标分解 到各系统各部门，直至员工， 最终形成以 KPI 指标为核心 的目标责任体系。 企业愿景 和使命 企业战略规划 CSF( 成功关键因 素) 财务 KPI 和非财务 KPI 指标体系的梳理 指标库的建立 指标与行为模块的对接 绩效考 核制度 Ⅳ Ⅰ Ⅱ Ⅲ CSF 概念和设计原则 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的 某个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标（ KPI ， Key Performance Indicators ） 进行定量（使其可以计算和测量）。使用 CSF 和 KPI ，使得战略目标可以计测，因此，就 可以控制战略目标 。 源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的 CSF 设计要考虑公司的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的 CSF 与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI 设计原则 KPI （ Key Performance Indicators ）设计的 SMART 原则： S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R Realistic ，代表“与关键职责相关” T Time bound ，代表“有时间限制” 平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在 《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡积分卡。 在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现， 88% 的公司提出综 合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手 段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战 略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡积分卡的应用： KPI 指标体系与企业战略的对接 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡积分卡 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 KPI 指标体系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 绩效管理循环的内容 关键绩效指标（ KPI ） 企业 KPI 分为常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。 企业的常规 KPI 指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。 改进 KPI 指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板 进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门 KPI 的确定：部门的 KPI 指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工 KPI 指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的 KPI 指 标与其负责的企业或部门的 KPI 指标一致。非管理者个人的 KPI 指标依据部 门承担的 KPI 指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后 确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为 KPI 指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水 平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。 KPI 指标体系应用案例：企业绩效指标设置与分解 某企业处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、 工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工满意度。根据战略发展的需要，以及该城市的实际 情况，我们提出 2006 年度该成员企业 KPI 指标如下： KPI 指标体系应用案例：绩效指标设置与分解 KPI 指标体系应用案例：指标监控 组织与个人的绩效考评 考评方式 ⑴ 由公司副总经理、行政部主管及部门经理组成述 职评价小组，总经理（董事长）列席参加。对各部门 经理进行述职听证评估，行政部在考评前准备好相关 统计资料。一把手所负责部门的 KPI 考评指标，即是 对部门集体的考评指标，也是个人的考评指标 ⑵ 部门所属课室由部门主管进行考评后报公司评价 小组复评。 ⑶ 将考评结果落实到薪酬体系及奖罚措施中去。 员工绩效考评 1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类 类型 适用范围 考评方式 管理类 部门、课级主管（ 副主管） KPI 和 管 理 改 进 指标考评， 述职评价 专业技 术类 专业类、技术类、 营销类职位任职者 作业类 文员、技工、操作 工 考评责任者 考评周期 考评小组 月度 / 季度 / 年度 KPI 和 行 为 指 标 考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 工作任务完成和 行为指标考评， 两级考评 直接主管 月度 / 年度 员工绩效考评 考评等级评定 • 根据考评结论，落实组织和个人相关的奖励和处罚措 施，奖励和处罚包括升职、奖金、加薪、表扬、降薪、 换岗、停职、解雇等。涉及加薪和降薪的参照公司制 定的《管理文职后勤人员等级划分及月薪考核范围》， 涉及奖金部分的，根据年终综合考核结论确定数额。 • 对组织（集体）考核结论的落实仅限于奖励和处罚， 奖励和处罚由集体共同承担。 员工绩效考评 岗位评估、基本工资与激励薪酬 目 录 1. KPI 指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同 新《绩效管理制度》的改变 组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。 如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。 组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核， 月考核权力下放给成员企业自身。 员工考核改 360 度考核为单向考核（直接主管一次考核 和主管的上级二次考核）。 组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从 战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。 员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起 KPI 指标并辅之以行为标准的考核 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组 织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效 考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系 统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。 第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。 追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志， 是企业走出短期行为的开始。 第一次明确绩效管理本身也要进行 PDCA 循环， KPI 指标和标准需要不断开发、积累和完善。 新《绩效管理制度》的六个第一 第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分 卡， KPI 指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩 效监控，等等。通过因果关系的梳理查找企业的目 前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。 第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考 核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。 第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计 划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通 路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改 进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系 统的构建提出了新的要求。
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白崇贤《实战KPI》
. * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心 态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可 管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行 力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公 平合理」的薪酬和考核制度。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、目标管理 (MBO) 的起源 : （一）时间 :1954 年 （二）出处 : 美国管理大师彼得杜拉克在“管理 的实践 (The Pratice of Management)” 著作中提出 MBO(Management by Objective) 的概念。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、目标管理 (MBO) 的定义 : （一） MBO ＝ Plan ＋ Check 检查 . * （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、目标设定的技巧：奉行“ SMART” 法则 （一）目标要能简单化、具体化 (Simply ＆ Specific) 。 （二）目标要能量测（ Measurable ）。 （三）目标要可被达成（ Achievable ）。 （四）目标要能上下相串连（ Relevant ）。 （五）目标要有完成期限（ Timely ）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、怎样从「目标」导入 KPI 绩效管理 （一） KPI 的定义： 关键性的绩效考核指标（ Key Performance Index ）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （二） KPI 绩效管理的精髓和口诀： 1. 精髓： 20 ： 80 原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 口诀： （ 1 ） K 得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释 手。 （ 2 ）拿成绩换考绩（ Performance ） ; 拿考绩 换薪酬（ Payment ） ; 拿薪酬换新的职位 （ Position ），用人一切遵循「赛马不相 马」法则。 （ 3 ） KPI 是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串 连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网 （网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说 不练的人）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （三） KPI 考核三大内涵和其目的： 1. 月度工作计划转入 KPI 考核表：属 「绩效面」考核，即 （ 1 ）结果导向； （ 2 ）重视数据化； （ 3 ）绝对客观…… （占总考绩 67 分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 综合素质能力考核表：属「态度面」考 核，即 （ 1 ）过程导向； （ 2 ）重视特性化； （ 3 ）相对客观…… （占总考绩 16 分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3.KM 知识管理防错漏提示单：属「行为面」 考评，即 （ 1 ）下流程可对上流程开单； （ 2 ）主管可给直接部属开单； （ 3 ）每开一单可得总考绩加减 0.5-1 分； （ 4 ）加分封顶为 17 分，扣分不设下限。 〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与 进度三追境界〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （四） KPI 「目标」之设定要领： 1. 计划项目：开头为“完成”；结尾为 “作业”。 2. 必须加上考核依据。 3. 目标值 = 基准值（实绩值） + 勉强值 （ ±2 ） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 4. 目标设定之方向： Q 、C 、D 、M、S （ 1 ） Q→Q1 （质、 值）， Q2 （量，额） （ 2 ） C→ 成本、费用、预算 （ 3 ） D→ 交期、进度、流程 （ 4 ） M→ 土气 ( 缺勤、离职 率 ) 、活力 ( 顾客满意度、投诉件数 ) （ 5 ） S→5S （整理、整顿之 评比）、 Safety( 安全、卫生、风险事 件) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 5. 目标来源：遵循「漏斗理论」从 最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」 目标任务（ Top Down ＆ Button U p ）。 目。 目。 项目。 . * （ 1 ）接受上级要求之计划目标项 （ 2 ）其它部门要求之计划目标项 （ 3 ）本身日常应处理之计划目标 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （五）怎样进行月底 KPI 考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 主义 1. 流程及内容：遵循 332 （ 1 ）流程：由当事人自 订→送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （ 2 ）当事人自订内容： A. 工作计划项目 B. 比重（ % ） C. 目标值（过三 关） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A. 就月度工作计划表打“√” 3 ～ 5 项重 要工作转入 KPI 考核表。 B. 在 KPI 考核表之“目标值”栏位依事 实及部属能力设定。 C. 逐项进行权重设定（即设定各项目之得 分比重为 67 分之几）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 4 ）当事人上二级主管核定内容：（过三 关） A. 对工作计划目标项目之“目标值”进 行核定。 B. 对各项目标值遇有设定人及审定人有 不一致之结果出现时，应召集双方恳谈 协商订定。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 设定目标值及核定时程： （ 1 ）每月 20 日由各部门以 QCC 活动之脑力 激荡方 式（三合主义：集合→融合→整 合），提出对上级及其它部门请求协助配 合事项，于 21 日上午送事业群（部）或 总经理室或总管理处汇总。 （ 2 ）每月 22 日由上述群、部、室、处代表 最高主管以交请办联络单由上而下逐一批 发相关目标任务至部、课、院，最终责任 落实到基层的当事「人」为止。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）每月 25 日各当事人应提出下个月之 「月度工作计划转入表」送直接上级审 订。 （ 4 ）每月 26 ～ 28 日由直接上级找部属一 对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让 部属与主管间建立良好默契和关系。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 5 ）每月 29 ～ 30 由上二级主管进行目标值 核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳 谈及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （ 6 ）每月 30 ～ 31 日将核定后之「月度工作 计划表」经本单位小邮局送交群（部） （室）（处）之大邮局（人力资源部 KPI 收发文专员）管控。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3. 恳谈要领： （ 1 ）调气：如一些表达感谢配合与激发达成 下月目标之意愿的话。 （ 2 ）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （ 3 ）总结及说明：如再一次重申未来各工作 项目之重点内容及应注意之细节。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动 感谢。 1. 调气：如对上月辛苦完成目标表示 2. 总结：如逐项依据事实进行评比。 3. 调整：如指出下月应再努力之方向 和技巧。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』 中进行，进而提升了经理们的计划能力， 不致瞎忙。 二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。 三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。 五、因 KPI 是个照妖镜，可以照到公司所有管 理中的盲点，在 KPI 的推动过程中，通过 逐步的 IE 合理化提案，使公司的管理日趋 顺畅，有效降低经营成本。 六、 KPI 能加强所有员工对公司、对老板的承 诺和责任心！ . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、公司上下彻底支持制度化（即将 管理由人治转成法治） 二、严格的 KPI 绩效考核（即亚企版 的 KPI 体系） 三、永续性地推动项目项目改善 (TOYOTA 的 123 和 CPI 持续流程改善 活动 ) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、 KPI 对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而 不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、导入 KPI 失败的主要原因： （一） TOP 的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是 没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上 到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不 敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财 等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度 依据。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、 KPI 才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（ KP I ），企业管理就没有真正的效率。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、三感： （一）切身感 . * （二）压力感 （三）成就感 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、三心： （一）关心 . * （二）耐心 （三）信心 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （如附表） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、月度工作计划表及目标责任中心个人 KPI 绩效考核 表（占 67 分）。（用人赛马而不相马的测评工 具）。 二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具） 三、目标责任中心综合能力表现考核表（占 16 分）。 （主管识人的互动沟通工具） 四、 IE 提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 五、 KM 知识管理防错提示单 ( 占 17 分 ) 。 ( 让员工 自主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器 ) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司
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KPI指标的建立(0906组训班
关键业绩指标的建立 Key Performance Indicators 世纪四期组训 王荣昌 泰康人寿保险股份有限公司 【什么是 KPI 指标？】 生活中无处不在 泰康人寿保险股份有限公司 管理流程：每个组训都是医生 目标 计划 组织 实施 营销管理中的【望闻问切】 泰康人寿保险股份有限公司 反馈 KPI ：评价事情的进展，适时调整，达成既定目标 做什么 ? 怎么做？ 完整的完成一件事 做得怎么样？ 【 KPI ：是控制的过程的依据】 泰康人寿保险股份有限公司 关键绩效指标 (KPI) ： 是通过对销售流程关键参数进行采集、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把销售管理的 目标分解为可操作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的 关键。 泰康人寿保险股份有限公司 关键绩效指标 (KPI) ： KPI 法符合一个重要的管理原理——“八二原理”。 在销售过程中，存在着“ 80/20” 的规律：即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值； 而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用， 即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此， 必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 80/20 泰康人寿保险股份有限公司 你喜欢“开会”吗？ 会报管理≠ “开会” 泰康人寿保险股份有限公司 会报管理的四大功能 导向 预警 营销会报管理 总结 督导 管理的目的是什么（如何避免为会报而会 报） 泰康人寿保险股份有限公司 个险会报管理：目的 尽可能寻找真正有效的问题解决方式 … … 泰康人寿保险股份有限公司 寿险营销经营指标体系 主题 业绩指标 人 力 指 标 分 布 数 据 业绩排 名 达成率 具体指标 人均 FYP 、人均产能 件均保费、人均件数 有效人均件数、主管人均数 增员率、脱落率 脱落分析 活动率、转正率 第 月留存率 业绩分布、人力分布、各险种分布 部、组、业务员、新人 一月计划、年计划、增员、新商品 泰康人寿保险股份有限公司 挂零、转正、客户量分析、 年龄分布、司龄分布、学历分布、 脱落率、佣金、职级、业绩 KPI 绩效分析 一、绩效分析的进行 步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异 步骤二：这些差异真的很重要吗？ 步骤三：造成差异的原因是技巧上或心态 ? 步骤四 : 找出真正原因 步骤五：提出解决方案 步骤六：拟定行动方案 步骤七：追踪与修正评估 泰康人寿保险股份有限公司 进行绩效评估时受 工作计划、职场环境、企业文化、管理风格 系、报表系统、会报活动等 因素影响 、人际关 工作绩效表现模式 技巧 能力 + 对能力 的自信 ( X 激励 ) ( 工作绩 = 效表现 工作 对成功可能性 动机X 的自我期许 ) ( 意愿 ) 绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物 泰康人寿保险股份有限公司 二、业绩来源公式 保费＝人力＊人均产能＊实动率＊企图心 产能的基本指标： A 人均件数 . B. 件均保费 三、人力发展公式 人力＝新人＊留存率＋旧人＊留存率 人力的基本指标： １、增员率 ２、脱落率 ３、转正率 泰康人寿保险股份有限公司 主要的寿险营销经营指标介绍 业绩指标：保费 * 初年度保费（ FYP ）： 新契约保费 * 当期计划：当期计划保费 * 当期保费：当期初年度保费 * 同期保费：同期初年度保费 * 保费达成率： 当期保费／当期计划 * 保费成长率： （当期保费－同期保费）／同期保费 * 续保率： 保费续保率、保单续保率（第 13 个月、第 25 个月续保率） 说明：续保率的统计须扣减趸缴保费，日期为保单宽限期的业绩截止日 泰康人寿保险股份有限公司 人力指标： * 当期人力：（期初人力＋期末人力）／２ * 增员率： 本期新增人力／期初人力 * 脱落率： 本期脱落人力／期初人力 * 人力成长率： （期末人力－期初人力）／期初人力 * 活动率： 实动人力 / 期末人力 说明：实动人数为：当期产生业绩的人力 泰康人寿保险股份有限公司 产值指标： * 新契约件： 件成长率＝当期新契约件／同期新契约件 * 件均保费： 新契约保费／新契约件数 * 人均保费（人均 FYP ）： 新契约保费／期初人数 * 人均产能： 新契约保费／实动人数 * 人均件数： 新契约件数／当期人数 * 人均佣金（人均 FYC ）： 新契约初年度佣金／期初人数 泰康人寿保险股份有限公司 营销团队 KPI 指标的建立 FYC=FYP × 佣金比例 FYP= 人力 × 产能 × 破零率 × 泰康人寿保险股份有限公司 增员率 = 本期新增人数 / 本期期初人 数 增员率偏低的原因： 1 、增员活动量不足 （ 1 ）意愿 a 、不了解增员利益 （ 2 ）能力 a 、准增员对象不足 足 （ 3 ）销售与增员习惯不平衡 2 、信心不足 泰康人寿保险股份有限公司 b 、增员创伤 b 、增员技巧不 提高增员率的方法 （1 （2 （3 （4 ）说明组织发展的重要性 ）增员技巧训练 ）增员工具强化 ）主管带领举办增员活动 泰康人寿保险股份有限公司 脱落率 = 脱落人员 / 期初人数 脱落率偏高的原因： • • • • 选才有问题 教育训练不落实 管理辅导不力 工作环境 泰康人寿保险股份有限公司 降低脱落率的方法 1 、改善选择的流程 a 、建立选择标准 b 、面谈技 巧 2 、强化教育训练 a 基础知识与推销技巧 b 市场开发（展业工具） c 阶段性训练 3 、定期辅导并记录 4 、完备的业务活动 泰康人寿保险股份有限公司 人力成长率 = （期末人务 - 期初人力） / 期初人力 泰康人寿保险股份有限公司 举绩率 = 当期举绩人数 / 期初人力 举绩率偏低的原因： 1 、增员选择不当 2 、训练辅导不足 3 、管理技巧 （ 1 ）会报 （ 2 ）表报 泰康人寿保险股份有限公司 提高举绩率的方法： 1 、明确管理流程 2 、强化会报活动 3 、适时激励 泰康人寿保险股份有限公司 件均保费 = 新契约保费 / 新契约件数 件均保费偏低的原因： 1 、销售观念 2 、高保费销售能力 3 、客户消费层级 4 、商品策略 泰康人寿保险股份有限公司 提高件均保费的方法： 1 、正确销售观念 2 、检讨商品组合 3 、训练销售高保费能力 A 、成功经验 b 、寻找客源 C 、推销技巧 d 、相关知识 4 、扩大接触面 泰康人寿保险股份有限公司 人均件数 = 新契约件数 / 当期人数 人均件数偏低的原因 1 、活动量不足 2 、销售技巧不佳 3 、考核、晋升、奖励 4 、专职人力占有率 泰康人寿保险股份有限公司 解决人均件数偏低的方法： 1 、建立良好的工作习惯 2 、落实目标及报表管理 3 、提升推销效率 泰康人寿保险股份有限公司 企图心 最大的变数 它可以改变前几项指标 泰康人寿保险股份有限公司
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KPI 培训 KPI 的定义 KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩 效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存 在着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工 身上 " 二八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此， 必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 Page * 建立关键业绩指标 (KPI) 体系遵循的原则 1 、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进 行确定。 2 、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量， 因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3 、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对 每 一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4 、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的 输入 和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 Page * 确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思 考问题。 2 、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也 不应有较大的变动。 3 、 指标应该可控制，可以达到。 4 、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5 、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“ KPI 定义 指标 表”。 Page * 点 运用 KPI 进行绩效考核的难 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改 进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企 业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值 评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充 分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是 主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟 通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重 要。 Page * 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所 在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为 它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的 考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这 种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比 较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职 位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标 体系，也同样可以衡量企业绩效。 --- 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 Page * --- 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代 表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标 的特定期限。 --- 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评 估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即 企业级 KPI 。 --- 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现 目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 Page * --- 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种 对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 --- 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什 么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 --- 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评 估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核 主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易 于操作。 Page * --- 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能 控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作 为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 --- 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每 个职位都是按照企业要求的方向去努力。 --- 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要 的机构、不必要的流程和不必要的系统。 Page * THANK YOU !!!
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KPI设置
KPI 设置培训讲义 企划办 2002 年 8 月 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 1 ） KPI 的定义 2 ）设置 KPI 指标的意义 3 ） KPI 指标设置的原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 KPI 的定义 ※关键绩效指数 ※Key Performance Index ※通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。 ※也称： Key Process Indication 设置 KPI 指标的意义 KPI 绩效指标是实施绩效改进的工具和基础， 为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等 管理活动的提供数据支持； KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保 证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效 改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 ※Specific ：目标要清晰明确 ※Measurable ：目标要量化 ※Attainable ：具有挑战性、可达性 ※Relevant ：目标要组织与个人能结合 ※Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 ※流程性、计划性和决策性原则 ※系统性原则 ※指导性原则 ※相对独立性原则 ※层次性原则 ※KEY 原则 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 部门指标 问题： 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目前 KPI 设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组 织、流程、岗位目标的关系后， 该如何建立 KPI 指标体系呢？ 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 指标体系建立步骤 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 推动力：企划办、部门领导 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 供应能力 市场占有 核心技术能力 公 司 战 略 目 标 流 程 和 IT 利润与增长 人力资源 客户服务 KPI 体系建立 --FAST 法 核心技 术能力 市场占有 利润与增 人力资源 客户服务 供应能力 流程和 IT 长 新 产 品 员工能力 外部顾客 研 发 数 市场份额 销售收入 质量 满意度 /素质 量 信息系统 集成性 测 试 能 销售网络 成长性 力 的有效性 员工满意 响应及时 成本 度 性 流程管理 能力 专 利 数 公司品牌 利润 量 人才流动 质量 性 内部顾客 满意度 交货 KPI 体系建立 --FAST 法 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 产品性能（ Q ） 产品性能（ Q ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） 成本（ C ） 管理和服务（ S ） KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X i ， X I +1 ） 其中： X i： 输入控制点参数 X i+1 ： 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流 程则为二级流程：依次类推） KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 X I -1 PI Xi P I +1 X I +1 X I +2 一级 KPI ： f （ X I-1 ， X i+2 ） 二级 KPI ： f （ X I-1 ， X i ）、 f （ X I ， X I+1 ）、 f （ X I+1 ， X I+2 ）、 f （ X I-1 ， X I+1 ）、 f （ X I ， X I+2 ） 关系： • • • • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） 逻辑关系型 无关系型 KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 开发 首件 测试 计划 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 目录 KPI 的定义、设置的意义和原则 目前公司 KPI 设置上存在的主要误区 KPI 指标体系建立方法 KPI 指标体系建立步骤 1 ） KPI 指标体系建立流程 2 ） KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 确定部门目标（头脑风暴法）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数 （技术、组织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 确定评价指标体系。基本性能指标（ T 、 Q 、 C 、 S 、）、综合 性能指标（相关性、柔性、问卷调查） ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标 字典） ※ 明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等） ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 1 要因 6 要因 5 要因 4 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 维度 2 指 标 多 维 表 格 指标 流 指标 1 程 指标 2 1 流 程 2 流 程 3 流 程 i 共性维 产品 时间 个性维 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指标 3 指 标 多 维 表 格 部门 部门 1 部门 2 部门 3 部门 i 共计 KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI KPI 指标 子 KPI 共计 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 谢 谢！ 问题讨论 如何处理“考核指标”和公司“实际绩 效指标”的矛盾？ 各增值链 KPI 指标设置的难点？关键指 标如何确认？ 指标编码系统如何建立最方便？ 如何衡量流程的投入产出比？ 其他问题。
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KPI业绩考评体系(长城电脑)
中国长城计算机深圳股份有限公司 KPI 考核体系操作说明 为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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KPI转训课件
安美得绩效转训课件 ——KPI （关键绩效指 标） 培训大纲 一、清晰绩效管理导入的目的 二、什么是 KPI 三、 KPI 是怎么提炼的 一、清晰绩效管理导入的目的 问题一：工作的目的是什么？ 清晰绩效管理导入的目的 问题二：我们工作快乐吗？ 一、清晰绩效管理导入的目的 因为我们工作没有用全身心的爱来自 发工作，所以我们无法在工作岗位上做出 高绩效，正因为这样，所以我们要找到让 员工快乐工作的动力！ 一、清晰绩效管理导入的目的 我们的全员绩效，快乐绩效就能 帮助我们才到工作的快乐！ 一、让为钱工作的人热爱工作！ 二、让为感受工作的人热爱工作！ 三、让为事业工作的人热爱工作！ 二、什么是 KPI KPI （关键绩效指标 ) KPI 原理： KPI 符合一个重要的管理原理—“二八原理”。 在一个企业的价值创造过程中，存在 着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八 原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住业绩评价的重心。 战略目标 公司年度目标（提练公司 KPI 指标） 部门年度目标（提练部门 KPI 指标 ) 岗位职责（提练岗位 KPI 指标） 目标 层层分解，责任到人 （量化；细化） 岗 位 K P I 怎 么 来 提 练 的？ 公司战略目标 在未来五年内，成为四川 省二三级市场精品服饰连锁第一品牌。 从公司战略目标提练出公司阶段目标（从 4 大维度考虑） 公司 2011 年度工作目标 维度 财务 客户 内部流程 学习成长 衡量指标 2011 年目标值 收入 1.2 亿 毛利润率 38% 净利润率 10% 净利润 1200 万 新客户增长率 50% 铂金顾客销售占比 40% 顾客满意度 80% 老客户保有率 70% 工作完成的正确率 98% 工作目标按计划完成率 95% 培训计划实施完成率 100% 培训一次性合格率 80% 员工满意度 80% 核心人才保有率 35% 2011 年度人力资源部重点工作 1 、团队组建及打造； 2 、人员招聘工作； 3 、组织各单位绩效管理体系的导入与运用； 4 、人力培训体系（安美得课堂）的建立； 5 、员工关系管理（人员思想动态）。 从公司阶段目标提练出部门阶段目标 （从 4 大维度考虑） 维度 财务 客户 内部流程 学习成长 衡量指标 目标值 招聘费用预算控制率 100% 培训费用预算控制率 100% 公司员工对人力资源部的满意度 85% 制度，流程书面化率 100% 员工工资统计出错率 100% 绩效导入工作完成率 100% 编制在岗率 98% 岗位招聘平均所需时间 公司员工培训完成率 98% 员工四险一金办理的及时性和计算出错率 100% 劳动合同，离职手续办理，人员档案管理 100% 员工流失率 部门内员工的满意度 85% 部门培训完成率，参加率 100% 从完成部门年度目标配备部门人员 如： 人力资源部的人员配置 从部门年度目标提炼各岗位重要工作职责 例：培训专员主要工作职责 1 、企业实际情况拟定培训计划并组织实施，含制定公司年 度培训计划、月度培训计划，具体项目培训计划及其具体 实施； 2 、负责对培训相关的内外部资源进行有效管理、引进和利 用； 3 、在培训过程中，根据培训课程做好培训的前期准备工作， 并积极配合培训导师开展相应的工作； 4 、建立健全公司培训制度。 三、 KPI 是怎么提炼的？ KPI 指标的提炼必须以岗位存 在的价值为前提进行！ 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 1 、少而精原则： KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作成果； 2 、结果导向原则： KPI 主要侧重于对被考 核者工作成果的考核；员工目标 =KPI （成 果指标） + 过程目标 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 3 、可衡量性原则： KPI 应具备可衡量性， 应当有明确可行的考核方法和考核标准； 数字成果 4 、可控性原则： KPI 均应是被考核者可控 制的或能够产生重大影响的指标； 制定关键业绩指标（ KPI ）的原则： 5 、一致性原则： KPI 与公司战略目标保持 一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 培训专员的 KPI 部门： 人力资源部 岗位：培训专员 KPI 指标 1 ： KPI 指标 2 ： 指标定义 培训效果达标率 安美得课堂体系建立 达标标准 98% 85% 权重 40% 60 数据来源 人资部 人资部 计算公式 ( 按时完成的培训数量 / 培训 （实际完成数量 / 计划完成数 计划总量 )* 各级满意度 *10 量） * 各级满意度 *100% 0% 评估周期 月 月 人力资源部总监 人力资源部总监 评估人 三、 KPI 要与奖罚挂钩 KPI 是基于工作不是基于人 KPI 是被评估人通过努力可以达成的 KPI 是考评双方可以达成共识的 KPI 与个人利益要完全挂钩的（工资） 制定岗位目标责任书 工作项目 工作目标 所 占 权 重 行动分解计划 完成 时间 奖罚 标准 三、 KPI 是怎么提炼的？ 目标明确了， 绩效管理就成功了一半！ 三、 KPI 是怎么提炼的？ 目标是用来超越的；不是 用来完成的！只有具有挑战性的目 标才能激励到员工！ 综上所述， KPI 是根据公司战略目 标、公司年度目标、部门年度工作重点、 岗位职责而提炼的围绕其岗位价值而设 定的具有挑战性、通过员工自己努力可 以达到、可衡量的、明确的目标管理工 具！ 谢谢大家！
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KPI指标看问题
运用 KPI 指标解决问题 -1- 平安营销的长期经营指标 高留存率 高生产力 平安营销 高服务品质 低费用率 前 言 KPI 管理系统是借鉴国外先进的经营管 理经验，针对公司的实际情况而建立的一套包 括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学习 与成长等评价指标的 KPI 指标体系和管理系 统。通过围绕 KPI 指标的分析、指导、评估 和考核，帮助营业单位建立以价值最大化为导 向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强 基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期 经营绩效，逐步建立长期竞争优势。 -2- KPI 是什么？ •引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长 期竞争能力的关键指标体系； •制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是 企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键； •已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规 划体系，在同业中居领先地位。 -3- KPI 能干什么？ •主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。 -4- 主要的寿险营销经营指标介绍 业绩指标（初年度保费） * 去初年度：去年初年度保费 * 达成率：今初年度／今计划 * 成长率：（今初年度－去初年度）／去初年度 * 续保率：保费续保率、保单续保率（第 13 个月、 第 25 个月续保率） 主要的寿险营销经营指标介绍 产值指标： * 新契约件：成长率＝今新契约件／去新契约件 * 件均保费：新契约保费／新契约件数 * 人均保费 FYP ：新契约保费／当期人数 * 平均生产力：新契约保费／实动人数 * 人均件数：新契约件数／当期人数 * 人均初年度佣金 FYC ：新契约初年度佣金／当期人数 主要的寿险营销经营指标介绍 人力指标： * 增员率：本期新增人数／期初人数 * 脱落率：本期脱落人数／期初人数 * 成长率：（期末人数－期初人数）／期初人数 * 活动率：实动人数 / 期末人数 说明： (1) 续保率的统计须扣减趸缴保费，日期为保 单宽限期的业绩截止日 (2) 当期人数的计算为：（期初人数＋期末人 数）／２ (3) 实动人数为：当期产生业绩的人数 主要业务报表的种类 日报类报表 （ 1 ）部工作月寿险营销预收保费速报表 （ 2 ）部工作月寿险营销预收险种速报表。 计划追踪类报表 （ 1 ）部人力发展目标及追踪表； （ 2 ）部业绩目标及追踪表； （ 3 ）组业务发展目标及追踪表； （ 4 ）营销部年个人经营指标计划及追踪表； （ 5 ）部（增部前）产能结构优化追踪表。 主要业务报表的种类 日常活动管理报表 （ 1 ）部差勤、主顾拜访汇总表； （ 2 ）各组每日活动指标情况表； （ 3 ）业务员周检讨及拜访计划表； （ 4 ）部营销基本法指标追踪表。 产能结构对比明细表 （ 1 ）部月 FYP 分布表； （ 2 ）部月业绩分档报表。 主要业务报表的种类 排行榜 （ 1 ）部预收保费排名表 （ 2 ）部预收保费件数排名表 收入状况表 （ 1 ）部月人员收入情况一览表 （ 2 ）部月人员 FYC 情况一览表 区（部）经营状况及业务推动表 （ 1 ）区（部）经营状况月报表 （ 2 ）区（部） 2000 年度第 ___ 工作月业务推动工作计划 （ 3 ）本月业务推动计划 报表不等于报表分析 寿险营销经营指标体系 主题 业绩指标 司龄 年龄 具体指标 职级 人均 FYP 、人均产能 件均保费、人均件数 有效人均件数、主管人均数 挂零、转正、客户量分 析、年龄分布、司龄分 布、学历分布、脱落率、 佣金、职级、业绩 人 力 指 标 增员率、脱落率 脱落分析 活动率、转正率 第 月留存率 分 布 数 据 业绩分布、人力分布、各险种分布 业绩排名 达成率 部、组、业务员、新人 月计划、年计划、增员、新商品 KPI 绩效分析 一、绩效分析的进行 步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异 步骤二：这些差异真的很重要吗？ 步骤三：是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异的吗？ 步骤四：造成差异的原因是技巧上或心态上时 步骤五：提出解决方案 步骤六：拟定行动方案 步骤七：追踪与修正评估 进行绩效评估时受 工作计划、职场环境、企业文化、管理风格 报表系统、会报活动等因素影响 、人际关系、 工作绩效表现模式 技巧 X (能力 +对能力 ) ( 的自信 激励 ( 意 愿) 工作 对成功可能性 动机X 的自我期许 绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物 工作绩 = 效表现 ) 绩效表现分析 确认出大部份各种管理问题都跟人有关 运用绩效分析流程图来确认 绩效表现与预定目标的差异 辨别产生绩效表现的问题是在技巧上或心态上 解决问题的过程 确认问题 a. 对绩效差异的初步叙述 b. 重新叙述绩效差异问题 分析问题 a. 可能的原因 b. 支持的实情 c. 另一种角度重新叙述问题 d. 绩效表现问题的分析 研拟可能的解决方案 挑选最佳解决方案 将决策化为实际行动 绩效分析流程图 描述绩效表现与实际 目标的差异 否 不予理会 技 巧 这些差异 是否重要 1 2 意 愿 是 3 是否缺乏技能或技能 是 4 不足 能胜任工作 吗 不会 安排正式的训 练 5 否 会 8 期望的绩效过于 严苛 不 是 9 是否奖励非绩效上的 表现 经常用到技能 吗 是 安排演练 10 是否在意工作 绩效 安排回馈给予 奖励 11 有无障碍 更换工作 有 6 有无更简捷方 转换或解聘 否 7 是否具潜力 除去严苛惩戒 作分 是 有绩效表现才给予肯定 和奖励 否 定出绩效的重 要性 有 排除障碍 法 安排在职训 练 是 12 选择最佳解决 方案 执行解决方 案 二、业绩来源公式 保费＝人力＊人均产能＊实动率＊企图心 产能的基本指标： A 人均件数 . B. 件均保费 三、人力发展公式 人力＝新人＊留存率＋旧人＊留存率 人力的基本指标： １、增员率 ２、脱落率 ３、转正率 KPI 指标的根本意义： 分析问题，解决问题！ 认同度 意愿 个性 家庭 拜访量 能力 活动率 转介绍 促成概率 人效人均件数 拜访量 人均产能 件均保费 拜访量 拜访量 增加 人力 推销流程 促成能力 人均保费 保费 （ FYP ） 条款 战斗力 个人组合 家庭组合 高额保单 维护 清退 -5- KPI 指标改善的意义： 拉升业绩 率 Eg1. 提 高 增 增加人气 团队发展 …… 员 率提 高 Eg2. 团 队 活 动 拉升业绩 加强团队凝聚力 提高团队稳定性 …… -6- 案例一： •如何提高有效增员率？ -7- 方法举例：（一） •将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警 •策划目标市场增员 •针对性的增员培训 •加强衔接培训提高转正率 •建立营业部、组的增员档案 •每月举行见习主管养成班 -8- 方法举例：（二） •增员对抗赛的组织 •建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场） •自发性组织招聘说明会 •开发各类增员工具 如：增员卡 •分析当前营业单位状况，确定增员标准 •榜样的表率力量，成功范例的宣导 -9- 方法举例：（三） •欲擒故纵法，取消增员资格 •营业单位中的层级面谈 •对脱落人员进行分析 •增员者的增员、转正情况上墙 •增员工作围绕重点人物进行 •1+1 增员方案的执行 •增员高手必然是拜访高手 -10- 案例二： •如何提高团队活动率？ -11- 改善 KPI 指标的方法（一）： 基础管理，解决问题！ 差勤管理 基本法 目标市场开拓 早夕会辅导 团 队 活 动 率 提 高 -12- 改善 KPI 指标的方法（二）： 基础管理，解决问题！ 零业绩培训 激励方案 陪同展业、家访 展业辅助工具 团 队 活 动 率 提 高 -13- 改善 KPI 指标的方法（三）： 基础管理，解决问题！ 结对子，一帮一 活动量管理工具 整理客户资料、回访表 …… 团 队 活 动 率 提 高-14- 提高团队活动率的方法（ 1 ）： 差勤管理 严格考勤，活动率约等于出勤率 能见到人，才能够谈得上辅导、管理； 早夕会是辅导绩差人员的最好时机； 利用部门士气带动绩差人员展业意愿； 清退长期不出勤人员。 -15- 提高团队活动率的方法（ 2 ）： 基本法 基本法是我们最有力的管理工具 正式业务员维持条件：月均 2 件单； 试用业务员连续两个月 FYC 挂零则清退； 营业单位工作考核的内容之一活动率≥ 80% 。 -16- 提高团队活动率的方法（ 3 ）： 目标市场开拓 有好的目标市场，才能永续经营 绩差人员要找出适合自己的目标市场； 利用影响力中心及业务来源中心； -17- 提高团队活动率的方法（ 4 ）： 早夕会辅导 早夕会是教育和训练的最佳场所与时机 辅导与传承： K 、 A 、 S 、 H ； 活动量管理工具的辅导； 让绩差同仁受到心灵的抚慰，重新振作 ! 推销实演，案例研讨。 -18- 提高团队活动率的方法（ 5 ）： 零业绩培训 意志是克服惰性的一种力量——零业绩人员恳 谈会的召开； 心态调整与技巧辅导并重原则； -19- 提高团队活动率的方法（ 6 ）： 激励方案 激励方案是检验团队体能的体温计 红色周一开单奖，月初开单奖； 就营业部组的活动率指标给予集体奖励； -20- 提高团队活动率的方法（ 7 ）： 陪同展业、家访 让我们真正关心我们的组员 陪同展业是对你组员的最大帮助； 陪同展业是辅导组员的最佳时机； 零业绩人员或许有难言之隐； 关心你组员的家庭就是关心你的组员。 -21- 提高团队活动率的方法（ 8 ）： 展业辅导工具 好的展业工具是我们有力的武器 准主顾卡的运用可以积累准主顾； 积累好的展业资料，分享给组员； -22- 提高团队活动率的方法（ 9 ）： 结对子，一帮一 一支独秀不是春，百花齐放春满园 绩优带动绩差（搭伴展业）； 业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”； -23- 提高团队活动率的方法（ 10 ）： 活动量管理工具 活动量管理工具贯穿整个推销流程 可以提高业务员拜访效率和签单成功率； 有利于主管的业务追踪和辅导； 积累客户，可以保持稳定的业绩平台。 -24- 提高团队活动率的方法（ 11 ）： 客户资料整理、回访表 客户就在我们身边 客户资源就是我们的财源； 回访客户是我们寻找客户的最便利方式； 向老客户介绍公司的新产品、新规定，寻求 加保。 -25- 小结： •KPI 指标可以全面反映我们团队的状况， 是我们有力的团队管理工具 • 我们要努力地改善 KPI 指标，但我们 决不是为了 KPI 指标而工作 •营销管理决不能唯指标论、唯数据论 KPI 指标要为我们服务 •营销管理是一种过程的管理、系统的管 理，工作做的越细，效果自然越好！ -26- 会报管理 会报管理的四大功能 沟通与 预警 导向 营销管理 督导 总结 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 会议引言 会议概述 • 汇总业绩及活动情况 KPI 月会 • 逐一分析差距原因并拟定具体改 善措施 • 检讨上月拟定的改善措施是否达 成实际效果及后续工作 • 针对下月目标制定行动方案 会 议 周检讨会 • 汇总业绩及活动情况 • 分析差距原因 • 制定下周工作计划 其它会议 • 及时、持续解决具体问题 会议引言 头脑风暴会议准备和介绍 会议准备 •选取参加人员 选定议题 •讨论议题有可 改善的余地 收集方案 •主持人控制 流程，而不控 － 5 － 20 人参加 制内容，确保 •足够具体，便 者 每个与会者都 于与会者有的放 参与 －具备的知识／经 矢 验组合 •收集意见 •要够广阔，让 －最好用户／各级 大家有发挥创意 －鼓励见仁见 人员 的余地 智，记录与会 •准备必要会议用 者的各种意见、 •使大家明白了 建议 具 解议题含义 －参与人员不 －活动白板、白板 互相影响，不 笔 允许对他人建 －活动柱图、可撕 议下结论作出 下的半粘贴纸张等 评论 选择方案 结束会议 •将收集各种建议 •总结结果 加以结构化 •确定方案进一步完 •鼓励与会者对其 善 可行性、合理性 －时间 进行讨论 －责任人 •通过效果、可行 性矩阵图分析 －成果要求 •依各建议的重要 •布置其他后续工作 性、效果显著程 •感谢参加者 度、可行性进行 排序 •截取排序前列之 方案 会议引言 我们可能有这样的困惑 我每天 从早忙到晚， 绩效却总也不 见提升…… 每天看着 报表上的一大堆 数据，但就是不 知道营业部的问 题出在哪里…… 我很想提 升营业部的业绩， 却总是找不到什 么得力的措 施…… 以前做一个激 励方案、炒作一下 气氛，业务就会起 来，现在也象以前 那么做，却一点效 果都没有…… 根源 在于缺 乏强有 力的绩 效系统 的支持 会议的关键因素： •思维转换为层级管理 •会议讲究实效，以解决问题和评估事实为基础 会议引言 绩效管理系统通过四大要素发挥作用 •改善重点确定 •改善目标分解 •工作行事历制订 •经营指标评估 •经营状况诊断 •改善目标确定 设定目标 追踪 部经理实施 改善 区经理督导 制订 计划 实施行动 •日常督导追踪 •阶段性经营检讨 •按工作行事历实 施行动 会议引言 新的销售模 式推行绩效管 理，重点在于 通过对绩效指 标的科学分析， 发现影响绩效 提升的主要因 素，制定切实 可行的目标和 工作计划，并 通过不断的循 环运作，同时 将区、部经理 职责有机结合 最终使绩效能 够持续稳定提 升的一种标准 化的运作模式。 会议引言 会议系统能协助部经理有效发挥总指挥的作用 具体描述 全面预警 重点分析 计划调度 • 掌握营业部经营指标和管理状况 • 及时反映营业部存在的问题 • 运用 SWOT 分析，发现重点问题 • 设立明确的切实可行的目标 • 提出有针对性的工作举措 • 充分调动资源，实施各项举措 • 反馈改善，开始新一轮的绩效提升循 环 能掌控 全局， 抓住重 点，达 成各个 战略战 术目标 会议引言 与此同时会议系统也可以提升经理自身能力 具体描述 分析能力 计划能力 执行能力 • • 掌握多种分析工具的使用 掌握多种分析方法 • • 工作的计划性加强，先思后行 计划具有操作性 • • 对工作计划的执行力度加强 对计划的追踪能力提升 • 养成标准化系统运作的工作习惯 工作习惯 成为真 正意义 的单位， 具备独 立运作 的经营 能力。 会议引言 通过标准化的系统运作，在短期内成为绩效 管理的高手 季度诊断，制定目标 区部互动 支持督导 制定计划，积极行动 每周例会，及时跟进 月度例会 检讨改善 细化举措 追踪落实 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 季度月度会议流程及实例 •营业部季度计划汇报流程 200 年 部别： 部经理： •一、汇报时间：季度末 时间： 2 小时 •二、汇报地点：封闭安静场所 •三、参与人员：区经理、部经理 •四、汇报目的： 1 、接受营业区指导，正确全面分析营业部经营绩效； • 2 、听取营业区意见，设定合理经营目标和有效执行措施； • 3 、与营业区达成一致，争取营业部发展所需合理资源与支持； •五、汇报流程 • 汇报前准备工作： • 1 、部经理确定汇报目的、时间、地点及参与汇报人员； • 2 、提前与区经理预约汇报时间和地点，并说明汇报目的； • 3 、准备汇报沟通所需要的资料和工具； • 汇报执行流程： • 1 、简单阐明汇报目的、内容及所需时间； • 2 、就营业部上季度经营绩效与区经理、组训进行沟通，并达成一致意见； • 3 、就营业部本季度工作计划与区经理、组训进行沟通，并达成一致意见； • 4 、就营业部在本季度工作计划执行中所需的资源和支持与营业区经理、组训进行沟通，获得支持； • 汇报后整理归档工作： • 1 、整理汇报沟通纪录，存档，并报送营业区备案； • 2 、改进、完善季度工作计划，准备计划的布置实施工作 • • • • • 注意事项： 1 、汇报沟通的工作应在一个相对封闭，可以不被打扰的环境中进行； 2 、注意掌控时间，论点应当有事实根据； 3 、勤于纪录 4 、大胆说出自己的意见 季度月度会议流程及实例 •营业部季度工作沟通流程 200 年 部别： 部经理： •一、沟通时间：季初 时间： 30 分钟 •二、沟通地点：封闭安静场所 •三、参与人员：部经理 •四、沟通目的： 1 、帮助提高对自身工作与营业组经营评估能力 • 2 、帮助正确认识阶段工作与绩效的关系 • 3 、统一营业部思想，形成团队力 •五、沟通流程： • 1 、开场白（ 2 分钟） • 内容：寒暄、赞美； 说明沟通目的、内容、预计时间 • 工具：营业部季度工作沟通指南 • 2 、绩效总结（ 5 分钟） • 内容：上季整体经营绩效回顾；：业务目标达成状况； 上季增员情况 • 工具：季度经营绩效汇总； 营业组季度增员 100 汇总 • 3 、工作检讨（ 10 分钟） • 内容：上季各项工作绩效表现原因分析； 营业组上季工作计划与工作主题执行情况；主题 • 工作效果分析 • 工具：季度工作表现纪录 • 4 、目标确定（ 3 分钟） • 内容：下季工作目标说明； 营业组下季工作目标确定 • 工具：季度工作计划编制表 • 5 、计划与主题落实（ 10 分钟） • 内容：下季工作计划与工作主题介绍； 营业部下季工作主题确定、目标和计划制定； • 工具：营业部季度工作计划编制表；经典案例 季度月度会议流程及实例 实例 持续推动锁定人群 加大市场开拓力度 杭州分公司二季度经管例会营销报告 报告架构 •一季度工作回顾 •二季度工作思路 —业务发展策略 —人力发展策略 —市场拓展策略 •相关政策 营业区月度工作沟通指南（ 1/2 ） •营业部月度工作沟通流程 200 年 月 部别： 部经理： •一、沟通时间：月初 •二、沟通地点： •三、参与人员：部经理 •四、沟通目的： 1 、帮助提高自我经营与工作检讨的能力 • 2 、帮助养成计划工作、工作计划的良好习 惯 • 3 、统一营业区工作节奏，形成战斗合力 •五、沟通流程； • 1 、开场白 • 2 、绩效点评 • 3 、工作汇报 • 4 、目标确定 • 5 、改善举措 会报体系的应用 •会议引言 •季度月度会议流程及实例 •会议主持 会议主持 会务掌控 1 、引言 ① 主席应将主题、议程、会议目的 等 予以简要说明 ② 将贵宾或来宾介绍给大家 ③ 引言应风趣、幽默 , 把握重点 , 言词 2 、主持会务应注意事项 会议主持 ① 提前与会，准时开会，准时散会 ② 充分了解会议主题，主持会议不要离题 ③ 诱导与会人员参与讨论 ④ 依议事规则处理会程中的问题 ⑤ 与会人面均有发言权，知无不言 ⑥ 发言太长、离题者，应予以提醒或委婉禁止 ⑦ 应将意见、讨论事项随时记录、整理 ⑧ 须表决的议案应提出表决，决定通过、修正、搁置或通过 ⑨ 避免情绪性或意气之争，以免导致会程混乱 ⑩ 获全体表决通过的结论、事项，如有必要应宣读记录 会议主持 3 、主持会议要领 ① 注意会场气氛及会程的掌控 ② 注意与会人员的情绪、表情，从中了解其反应 ③ 立场应保持中立，并且鼓励与会人员多发言 ④ 言语幽默，但不可有轻薄或粗俗的言词 ⑤ 不要限制发言或禁止不同意见 ⑥ 不要流于说教或以权威压人 ⑦ 不计较不成熟的错误的意见，不取笑或戏弄别人 ⑧ 不争辩或偏向一方或由一人霸占发言权 会议主持 4 、议题讨论 ① 针对主题、层次、方向，提出讨论 ② 请与会人员提出意见、看法、观点、经验、差异 等 ③ 可提供图表、例证、个案、实例等来说明 ④ 避免不同意见时，发生争执、不快 ⑤ 避免离题或空洞化的言词 会议主持 5 、协调沟通 ① 会报本身具妥协、沟通、协调的功能 人 ② 应将个别意见予以整理，提出折衷看法，使每个 都接受 6 、结论 ① 尚无法结论或达成共识的部分，可协调于下次会 程 时，再行讨论 ② 主席将议案重点总结，并形成会议纪要 会议主持 与组训人员有关的会务 早会 主管会议 业务有关的会务 其他与业务有关的会务 会议主持 组训人员主持的会务 会务性质 新人创业（工作）说明会 商品说明会 业务策划会 经营研讨会 早会 其他 会议主持 地点选定 营业单位会议室 家族聚会 餐厅 户外 其他 会议主持 注意事项 会报目的 增员 招揽 业务促进 其他 会议主持 形式 座谈会（业务策划会 ······· ） 专题（外聘讲师 ······· ） 说明会或发表会（如新商品推出 ······· ） 餐宴（如慰劳宴、庆功宴 ······· ） 活动（旅游、郊游、烤肉、参观 ······· 进修（演讲会、研讨会 ······· ） 会议主持 3 、费用 ① 参加人数 ② 各项费用预估 ③ 费用来源 ④ 费用分摊 4 、程序 ① 顺序 ② 内容 会议主持 5 、人员 ① 参加人员 ② 工作人员 6 、交通 ① 车次 ② 路线 7 、效益评估 准备不妥、目的不明、临场经验不足均影响会务的效 果，会后应将优缺点列出，以提供下次举办会务时参考。
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HR工作部的KPI指标库
* KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 期望和实际聘用人数 招聘与甄选 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 病假离职率 平均薪酬和福利级别 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据， 薪酬的市场定位 以地理位置、行业、和职位级别来分类 各职位的薪酬范围 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 *
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强化KPI，提升企业竞争优势
强化 KPI ，提升企业竞争优 势 主讲人：王遐昌 2002 年 6 月 21 日 《最新人力资源管理绩效提升方法研讨 会》 大 纲 一、名词释义 二、目的 三、目标 四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件 八、设定目标的公式 九、 KRA & KPI 十、 KRA 与 KPI 十一、关键绩效指标与岗位说明书，职能 开发与目标管理关联图 十二、关键绩效指标与目标管理进行程序 十三、部门绩效指标样本内容 ( 以 A 客户 为例 ) 十四、部门绩效指标样本内容 ( 以 B 客户 为例 ) 十五、问题与讨论 一、名词释义 • 目的：描述组织所冀求的未来， 存在的目的或进行某项活动 的理由 • 目标：在一定时间内必须完成的结果 • 标准：一件工作上可接受的最低表现 • 配额：由上而下逐层分配的要求 二、目的 (Objectives) • 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准 – 较短的回应时间 – 服务人员与客户间较佳之沟通 – 以更有效的零件存活控制提供维修服 务』 三、目标 (Goals) 到年底前把我们从应收帐款中 所应支出的款项到期日从平均 57 天减至 50 天。 四、管理层次划分与各目标间的关系 董事会 最高 主持人 事业部及 部门领导 单位领导 组织大目标 策略规划 各事业部及 各部门目标 行动计划 各级 单位目标 行动计划 单位领导 各级 单位目标 技 术 市 场 政 府 社 会 工厂及设备 人力资源 资 金 方 法 五、目标设定依据 1. 组织 / 部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目项目 6. 个人发展意愿 六、目标举例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以 内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声之内被接起」 七、岗位说明书要件 1. 本职位原设立的工作目标 2. 该职位在组织图的位置 3. 主要职掌及职能（按重要性排序填写） 4. 主要职掌工作目标及绩效指标 5. 内、外部业务接触范围 6. 责任范围 7. 工作自主程度 8. 对成果的影响 9. 职位资格 ( 最低工作条件 ) 10. 专业知识、技术与证照 11. 其它相关条件 八、设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 九、 KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 – 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， – 也是对公司经营最有价值的部分。 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 – 是从 KRA 中提取出来的主要工作目标。 – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 十、 KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI 工作职掌 关键成果领域 KRA 十一、关键绩效指标与岗位说 明书，职能开发与目 标 管理关联图 公司使命 愿景 目标策略 组织 工作岗位 分析 职能开发 经营理念 企业文化 企业目标 企业策略 其他 部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略 其他 企业别 核心职能 部门别 核心职能 岗位别 核心职能 企图心 组织力 应变力 协调力 EQ 目标管理 职能调查 职掌调查 绩效调查 岗位目的 部门 绩效指标 依部门别 开发核心职能 依岗位别 开发核心职能 岗位内容 岗位规范 岗位环境 岗位说明 员工 绩效指标 专案 管控因素 十二、关键绩效指标与目标 管理进行程序 经营愿景 完成愿景之短、中、长期目标 年度目标 SWOT 分析 完成年度目标之策略 公司资源之统合与分配 各部门及功能策略、 各部门年度目标绩效指标之订定 行动方案之订定 年度预算之编制 目标之修订 定期部门绩效指标之检讨与回顾 差异分析 各个员工岗位 职掌之检讨 各个员工年度目标与绩效指标之设定 工作项目之 规划 目标之修订 定期员工绩效指标之检讨与回顾 差异分析 激励与改进 员工绩效评估 年度检讨与重新拟定下年度目标 员工训练与培训 十三、部门绩效指标样本内容 （以 A 客户为例） 十四、部门绩效指标样本内容 （以 B 客户为例） 演示完毕 问题讨论 如何保证和提升培训效果 登龙门人力资源网络 黄军伟 在 WTO 规则的新环境下企业要保持竞争力， 必 须进行更广泛的员工培训与开发，培训已不仅仅是 让员工获得新技能以实现企业目标。 许多企业或机构为员工提供培训发展机会， 将 其作为雇佣的一个关键平台；甚至还把提供 更多的培训当作留住员工的一种策略。 培训作为一种新兴的行业，种 种的不正规给企业的培训管理者或培 训从业人员带来了各种各样的困难的 挑战。 — 广泛正规的培训行业协会 — 从业公司的准入资格制度（法 规） — 培训师的资格认证系统 — 培训顾问公司的良好品牌 — 企业的广泛认知 — 培训管理者的尴尬地位 如何保证和提升培训效果 ◆ 从领导开始培训 ◆ 将静态培训转为“行为学 ◆ 让员工在培训中增值 ◆ 培训效果来自系统管理 习” 从领导开始培训 — 培训不但重要而且必要 — 企业应该有一定的培训投入（费用） — 领导要带头积极参与 — 改善管理层的思维方式和管理水平比 一般员工更重要 — 培训应该是“保健”而不是“治病” 将静态培训 转为 “ 行 为 学 习” — 培训不是“娱乐”或“休息” — 培训内容应该与实际工作结合 — 没有实践的培训不会成为有效培训 — 正式培训与非正式培训的学习组织结合 — 自我培训 — 培训是：传授 - 实践 - 反馈 - 再传授 - 再 实践 让员工在培训中增 值 — 加强员工的个人培训管理 员工资料库 / 员工培训记录卡 — 真正了解内部的需求 部门主管的需求、产品的需求、发展的需求 — 让员工感觉到自己的企业是不断创新的企业 创新—企业的核心资质 — 培训应该从岗位要求出发 岗位变迁、运作流程改变、业务转型 知识经济时代公司立身之本 同成长 — 员工与企业共 培训效果来自系统管理 — 培训是一项系统工程 — 影响培训效果的因素 实施成功培训的六大步骤 清楚有待改革（改善）的情况 坚定的领导 使员工明确培训对自身的作用 具体计划 适当的方法 强化 有效合理的培训体系能保证培 训管理者和机构可以更容易去支持、 巩固和衡量员工的培训效果。 ※ 案例※ 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东 西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男 孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之 后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中， 妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩 回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一 定比我自己拿的多很多！” ※ 启示※ —— 这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。 —— 凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明。 谢 谢！
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