第11章 KPI考核体系
第 11 章 KPI 考核体系 11.1 KPI 考核体系概述 • KPI 考核体系的含义 1. 基本假设 ——Y 理论 ——20/80 原理 2.KPI （ Key Performance Indicators ） Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. ——KPIs Reflect the Organizational Goals ——KPIs Must Be Quantifiable ——KPIs Must be Key To Organizational Success 3. 含义及特点 ⑴KPI 是用于考核和管理被评估者的可量化的或可行为化的 标准体系。 ⑵KPI 是经过员工与管理者上下沟通达成的承诺。 ⑶KPI 体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 基于 KPI 的考核体系 一般考核体系 假设前提 Y 理论 X 理论 考核目的 以组织战略为中心 以员工控制为中心 指标产生 组织内部自上而下层层分 通常自下而上根据个人以 解、层层承诺产生 往绩效与目标产生 指标来源 基于组织战略目标与竞争 来源于特定的程序，即对 要求的增值性工作产出 过去行为与绩效的修正 指标构成 财务指标与非财务指标结 财务为主，注重对过去绩 合、短期与长期结合 效的评价 11.2 KPI 体系的设计程序 确定 工作 产出 建立 评估 指标 设定 评估 标准 ※ 明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出 设定基本标准与卓越标准 ※※ 绘制客户关系图 ※※ 针对不同的工作产出确定使用的指标类型 ※ 指标与标准的客观性 确定由谁来进行评估 ※ 为各项工作产出划分权重 ※※ 利用 SMART 原则设计评估指标 ※ 指标与标准的全面性 明确如何对各项标准进行评估 ※ 为各项评估指标划分权重 ※ 指标与标准的可操作性 ※ 提供反馈及修正信息 审核 KPI 指标 • 工作产出的确定 1. 确定工作产出的基本原则 —— 增值产出的原则 —— 客户导向的原则 —— 结果优先的原则 —— 设定权重的原则 2. 绘制客户关系图，明确工作产出 客户关系图，就是通过图示的方法表现某一个体或团 队对组织内外部客户的工作产出。 示例： 某“销售秘书”岗位说明书中叙述的工作职责包括 —— 协助销售经理处理日常事务，包括起草文件、收发 信件、接待客户等； —— 协助销售业务人员处理日常事务，包括会议后勤、 差旅安排和其他一些日常事务； —— 汇总部门的财务票据和数据，提供各财务部门。 销售经理 差旅安排 会议后勤 其他日常事务 业务人员 起草文件 收发信件 接待来访客户 销售秘书 财务所需数据 及相应票据 财务部 • 评估指标的建立 1. 指标类型 —— 数量指标 —— 质量指标 —— 成本指标 —— 时限指标 2. 指标建立原则—— SMART 原则 示例： Title of KPI: Increase Sales Defined: Change in Sales volume from month to month Measured: Total of Sales By Region for all region Target: Increase each month • 指标标准的设定 1. 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。 标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。 示例： Title of KPI: Employee Turnover Defined: The total of the number of employees who resign for whatever reason, plus the number of employees terminated for performance reasons, and that total divided by the number of employees at the beginning of the year. Employees lost due to Reductions in Force (RIF) will not be included in this calculation. Measured: The HRIS contains records of each employee. The separation section lists reason and date of separation for each employee. Monthly, or when requested by the SVP, the HRIS group will query the database and provide Department Heads with Turnover Reports. HRIS will post graphs of each report on the Intranet. Target: Reduce Employee Turnover by 5% per year. 2. 基本标准与卓越标准 基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。 卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达 到的水平。 基本标准→所有人→基本要求→基本工资（保障） 卓越标准→部分人→优秀要求→绩效工资（激励） • KPI 指标的审核 1. KPIs reflect strategic value drivers. 2. KPIs are defined by “executives.” 3. KPIs cascade throughout an organization. 4. KPIs are based on corporate standards. 5. KPIs are based on valid data. 6. KPIs must be easy to comprehend. 7. KPIs are always relevant. 8. KPIs provide context. 9. KPIs empower users. 10. KPIs lead to positive action. 11.3 KPI 指标选择 • 企业发展不同阶段对考评指标的要求 企业发展阶段 主要特征 初创期 产品及服务构想对技术和技术创新要求高 上升期 基础建设、员工培训、财务经营计划、市 场营销在企业发展壮大中尤其重要 投资回报期 收入增长，成本控制良好，员工成长。企 业财务管理、客户资源管理变得特别重要 扩张期 进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企 业制度建设尤其重要 企业 发展 阶段 对不同指标的需求程度 财务 指标 市场 指标 客户 指标 个人 / 团 队贡献指 标 研发 企业战略 指标 管理指标 1 较强 弱 弱 很弱 很强 很弱 2 强 很强 较强 强 强 弱 3 很强 强 很强 较强 弱 较强 4 强 强 强 强 强 很强 • KPI 考核体系的构架 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 制定明智的目标 • 以 KPI 为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两 个方面。 • 目标必须 SMART 。 —Specific —Measurable —Arrival —Relative —Time 具体 可衡量 相关性 相关的 时间性 高层 中层 基层 结果 行为 • KPI 的分解——鱼骨图 问题的特性总是受到一些因素的影响，通 过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值 一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理 清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透 过现象看本质的分析方法。 IT 支持 制造优势 客户服务 技术创新 领先 企业 人员与文化 利润与成长 市场领先 • KPI 的两种确定方法 KPI 首先源于工作职责，是对其中少数关键 职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标， 体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最 后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位 的人对流程终点的支持或服务价值。确定 KPI 的 基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一 般而言， KPI 的确定思路有两种： • ①“ FAST”，组织功能分解法。“ FAST”模式类 似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和 绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。 • ②“ PAST”，工作流程分解法。“ PAST”则是对 不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门 的定量化和行为化的绩效指标制约。 案例： E 公司 绩效目标分解： 组织增幅 公司总目标 销售部目标 人均创利 成本控制 销售额增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率 个人绩效目标 （ KPI 指标 + 关键行为） 销售费用降低 销售经理绩效标准 KPI 指标： 1. 销售目标完成率 2. 空白市场进入目标完成率 3. 项目成功率与项目完成绩量 关键行为 : 制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式） 有效的沟通与协作 E 公司销售员绩效考核评价表 关 键 业 绩 考核要素及权重 1.销售额目标完成率25% 工作目标计划 完成情况 主管评价 2.货款回收完成率25% 3.市场准入目标完成率20% 1.客户方法的数量和质量5% 2.组织技术和管理研计会5% 关 键 行 为 3.执行报告工作质量5% 4.有效的沟通与合作5% 5《例外任务与行为表现》10% 目标计划沟通确认： 员工 主管： 目标挑战性： 大 评价结果： 口，一般口，小口 A口，B口，C口，D口 得分 11.4 KPI 实践中的常见问题 • 指标选择的常见问题 1. 错误的增值指标 2. 工作产出项目过多 3. 绩效指标无法被证明和评估 4. 评估指标不够全面 5. 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 6. 绩效标准缺乏超越的空间 • 考核体系引入过程中的常见问题 1. 对考核结果的认识不清晰 2. 很难找到合适的考核标准 3. 对团队的考核难度较大 4. 忽视对考核指标的审核
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KPI指标介绍分析及管理32页
KPI 指标介绍、分析 及 管理 课程目标 准确了解 KPI 指标定义及指标基准值 清晰了解 KPI 指标的含义及相互关系 学会如何叙述绩效表现的问题 了解 KPI 指标的计分规则 了解 KPI 报表制作 课程大纲 一、指标介绍 1 、 KPI 的定义及功能 2 、驱动业绩指标因素 3 、营销业务发展公式 4 、 KPI 指标的定义 5 、 KPI 指标的基准值 6 、 KPI 指标排名计分规则 课程大纲 二、绩效表现分析 1 、问题的定义 2 、解决问题的过程 3 、确认问题的原则 4 、如何叙述绩效表现的问题 课程大纲 三、报表制作 一、 KPI 的定义及功能 KPI 既是关键业务指标管理，它是汇报管 理中重要的环节。 KPI 管理具有三大基本功能： 1 、分析与计划 2 、汇报与指导 3 、透明、公平的考评 目标管理与 KPI 指标系统 KPI 指标系统 目标管理 KPI 是分析 分析看差距 差距产压力 压力变动力 动力促行动 行动改现状 差 距 目标是航标 目标是标准 二、驱动业绩指标因素分析 费 业务员人数 首 年 保 × 本 月 本 本 月 初 月 月 试 正 ＋ 转 ＋ 用－ 脱 式 未 正 落 转 人 人 人 正 数 数 数 人 人 均 保 费 活 动 率 × 有效人均 件数 × 人 均 产 能 件均保费 营业部考核标准 人员规模 月活动率 保费规模 持证率 营业组数 人均件数 月增员率 品质指标 营销业务发展公式 1 经理 销 售 业 绩 销售业绩 人 力 人均产能 营销业务发展公式 1 业绩＝人力 × 活动率 × 人均产能 人 力： 增才、选才、育才、留才、用才 活 动 率： 1. 差勤管理 2. 市场活动（工作日志、销售活动、记录 表） 人均产能： 1. 活动量管理（ V · P · C ） 2. 辅导（陪同拜访、观察） 3. 训练（早会经营、角色扮演、案例谈讨、商 品组合） 4. 激励（物质、荣誉、目标、激能） 营销业务发展公式 2 活 动 率 人力 主任 销售业绩 有 效 人 均 件 数 件均保费 营销业务发展公式 2 业绩＝人力 × 活动率 × 有效人均件数 × 件均保费 人 力： 增才、选才、育才、留才、用才 活 动 率： 1. 差勤管理 2. 市场活动（工作日志、销售活动、记录 表） 3. 训练手段 有效人均件数： 1. 活动量管理（ V · P · C ） 2. 销售技巧 件均保费： 1. 商品组合（附加险种） 2. 销售导向 营销业务发展公式 3 业务员 成 交 率 销售业绩 拜访量 件均保费 营销业务发展公式 3 业绩＝拜访量 × 平均成交率 × 件均保费 其中： 拜访客户数量取决于业务员的态度 A 与 习惯 H ， 平均成交率取决于业务员的知识 K 与技 能S ， 件均保费取决于业务员的知识与技能。 总结：营业单位业绩公式 业绩 = 件数 * 件均保费 = 人力 * 人均保费 = 人力 * 活动率 * 人均产能 = 人力 * 活动率 * 有效人均件数 * 件均保费 = 拜访量 * 平均成交率 * 件均保 费…… KPI 指标的定义 活 动 率 人 力 销售业绩 人均产能 人力上线指标 •增员率 = 本月新进人数 / 本月月 初总人数 • 3 个月转正率 = 前数第 3 月新进且 当月末在职的正式业务员人数 / 前数 第 3 月新进业务员总数 • 6 个月转正率 = 前数第 3 月新进且 当月末在职的正式业务员人数 / 前数 第 3 月新进业务员总数 增员率反映出营业单位增员的能力，转正 率反映出营业单位增员的有效性 ; 人力下线指标 •脱落率 = 本月脱落人数 / 本月平均 人数 • 6 个月留存率：前数第 6 月新进且当 月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月 新进业务员总数 • 12 个月留存率：前数第 12 月新进 且当月末在职的业务员人数 / 前数第 12 月新进业务员总数 脱落率、留存率反映出是衡量团队稳定性的 重要指标之一。 KPI 指标的定义 活 动 率 人 力 销售业绩 人均产能 效率指标 活动率 = 报告期实动人力 / 报告期平均人力 合格率 = 报告期合格人力 （标保 2000 元） / 报 告期平均人力 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动 率”、“正式业务员活动率” 例如： 5 月份实动人力 180 人，而本月平均人 力 200 人 ， 则 ： 5 月份活动率 =180/200=90% ； 活动率高低反映出部门的活动情况，合格率 高低反映出部门的有效活动情况，它是反映 队伍稳定性的重要指标之一； KPI 指标的定义 活 动 率 销售业绩 人 力 人均产能 产能指标 人均 FYP= 报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人 力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份平均人 力 1000 人 ， 则 ： 10 月份人均 FYP=500 万元 /1000=5000 元 / 人 人均产能 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期实 动人力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份实动人 人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的指 力 800 人，则： 10 月份人均产能 =500 万元 /800=6250 标 ; 人均产能是反映出单人员战力状况，同 元/人 时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性 的重要指标之一。 KPI 指标的基准值 指标名称 人均件数 健康 ≥3 异常 2.7 ～ 3 危险 ＜ 2.7 试用 ＞ 1.5 1.3 ～ 1.5 ＜ 1.3 正式 ≥4 3.6 ～ 4 ＜ 3.6 人均 FYP ≥4000 3200 ～ 4000 ＜ 3200 试用 正式 活动率 ≥1500 ≥5500 ≥75% 1350 ～ 1500 5000 ～ 5500 67% ～ 75% ＜ 1350 ＜ 5000 ＜ 67% 试用 正式 ≥67% ≥80% 67% ～ 60% 72% ～ 80% ＜ 60% ＜ 72% 正式比例 ≥60% 54% ～ 60% ＜ 54% 指标名称 计划完成率 健康 ≥100% 异常 90% ～ 100% 危险 ＜ 90% 人均件数 ≥3 2.7 ～ 3 ＜ 2.7 人均 FYC 人均 FYP 活动率 ≥600 ≥4000 ≥75% 540 ～ 600 3200 ～ 4000 67% ～ 75% ＜ 540 ＜ 3200 ＜ 67% 合格率 增员率 3 个月转正率 ≥40% ≥8% ≥30% 36% ～ 40% 6% ～ 8% 27% ～ 30% ＜ 36% ＜ 6% ＜ 27% 6 个月转正率 脱落率 6 个月留存率 12 个月留存率 ≥35% ≤6% ≥45% ≥35% 31% ～ 35% 6% ～ 8% 45% ～ 40% 35% ～ 30% ＜ 31% ＞ 8% ＜ 40% ＜ 30% KPI 指标排名计分规则 单项 KPI 指标均采用相对计分的办法计算求得该指标的得 分， 即所有 KPI 指标均设该指标最好的单位的指标得分为 100 分， 指标最差 的单位得分为 20 分， 点的单位得分为 60 分， 最好值—平均值 = 指标平均 指标值—平均值 中上时 100—60 得分 — 60 其余单位按实际情况、比例计算，求出该指标之实际得分。 平均值—最差值 60—20 = 指标值—最差值 得分 — 20 中下时 二、解决问题的技巧 2-1. 问题的定义 2-2. 解决问题的过程 2-3. 确认问题的原则 2-4. 如何叙述绩效表现的问题 问题的定义 预期的绩效表现与实际的绩效表现之间的差 异（差异 = 问题） 预 期 目 标 实 际 表 现 第一季 增员 3 人 第二季 增员 1 人 增员 2 人 增员 0 人 少1人 少1人 第三季 增员 2 人 第四季 增员 2 人 8人 少 2 人（问题） 8人 解决问题的过程 1. 确认问题 A. 对绩效差异的初步描述 重 做 一 次 B. 重新叙述绩效差异情形 2. 分析问题 A. 造成的原因 B. 支持的事实 C. 对比事实与原因 D. 以另一种方式重新叙述问题 E. 绩效表现分析 3. 研拟可能解决方 法 4. 挑选最佳解决方法 5. 将决策化为行动 确认问题的原则 1 、单独一个问题本身可能显现一种 或多种表面的征兆； 2 、一个或多个问题也可能产生同一 种表面的征兆； 3 、根据任何单一的表象作判断，通 常会引导我们走向错误的决策。 如何叙述绩效表现的问题 1 、某人目前正在做什么——但不是他应 该做的事情 2 、某人目前正在做什么——有哪些事情 做得不够好 3 、某人目前没有做什么——但会设定他 应该做的事情 实务操作 第一，向主任报告上个星期完成了什么？ 第二，这个星期我决定要完成什么？ 第三，今天我想和大家分享些什么？ 第四，我曾答应大家但还没做到的是什么？ 每星期一次，直属的组员开小组会议，每一个组员简单地报告一 些事项，请大家大声地念出来，组员报告的事项是什么？ 这个小组会议非常有效。上个星期我完成了什么？假如你很有业 绩，当你表达出来，你不但自我鼓励，而且鼓励你的团队。这个星 期我决定要完成什么？你许下预期的承诺，那么你会自我鞭策，而 且其它组员会问你、激励你，你到底完成了没有？今天我要分享些 什么？比如说这星期成交了一张大保单，我会很光荣地和大家分享 ，我不但协助别人成长，而且我自我鼓励，也激励了其他人，大家 互相鼓励，互相学习，互相挑战，互相前进，互相成长……第四， 你曾答应大家但还没做到的是什么？没有人要骂你，你只是自我反 省，告诉大家，你该怎么做？
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寿险KPI操作手册
二○○四年寿险经营分析操作 手册 寿险企划部 二○○三年十一月七日 一、 2004 年机构分类 个 险 分 类 •按首年保费规模将机构分成 A 、 B 、 C 三类： •A 组机构（ 10 家）：上海、北京、南京、青岛、广州、杭州、石家庄、福州、沈 阳、哈尔滨 •B 组机构（ 13 家）：天津、成都、武汉、合肥、深圳、大连、长沙、长春、重庆、 西安、宁波、乌鲁木齐、济南 •C 组机构（ 12 家）：银川、兰州 （含西宁）、昆明、南宁、厦门、佛山、郑州、 贵阳、南昌、呼和浩特、太原、海南 •按地理位置将机构分成东、南、西、北四个区域： •东区（ 8 家）：南京、青岛、杭州、合肥、福州、厦门、宁波、济南 •南区（ 8 家）：广州、深圳、武汉、长沙、佛山、南昌、海 南、南宁 •西区（ 9 家）：上海、成都、重庆、乌鲁木齐、西安、贵阳、昆明、银川、兰州 •北区（ 10 家）：北京、石家庄、沈阳、哈尔滨、大连、天津、长春、郑州、呼和浩特、 太原 二、 KPI 分析指标及基准值（营销） 指 核心 KPI 生命 监测 KP I 标 健康 异常 危险 备注 首年标保计划达成率 月均活动人力达成率 月均合格人力达成率 =100% =100% =100% 100%;=90% 100%;=90% 100%;=85% 90% 90% 85% 各机构相同 各机构相同 各机构相同 活动人力月人均 FYC （元） =1320 1320;=1188 1188 各机构不同 13 月在职单保费继续率 个销团计划达成率 =86.4% =100% 86.4%; =77.8% 100%;=90% 77.8% 90% 各机构不同 各机构相同 个销产计划达成率 =100% 100%;=90% 90% 各机构相同 营销承保保单 13 月保费继续率 =86.0% 86.0%; =77.4% 77.4% 各机构不同 合格人力占比 个险短险赔付率 年末人力（ 万人） =30% =70% =23.3 30%;=25% 70%;=77% 23.3;=21 25% 77% 21 各机构相同 各机构不同 各机构不同 月均正式以上人力（万人） 13 月留存率 =14.5 =28 ％ 14.5;=13 28%;=25% 13 25% 各机构不同 各机构相同 月人均件数（件） 活动率 =2.4 =75 ％ 2.4;=2 75%;=70% 2 70% 各机构相同 各机构相同 3 个月转正率 净增员率 =50 ％ =1.5% 50%;=45% 1.5% ； =0% 45% 0% 各机构相同 各机构相同 注：上表中各机构不同的指标，表中值为系统值，机构健康：指标值 = 基准值， 机构异常：基准值 指 标值 =0.9* 基准值，机构危险：指标值 0.9* 基准值 . 短险赔付率：健康区间：指标值≤基准值，异常区间： 1.1* 基准值≥指标值 基准值， 危险区间： 指标值 1.1* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（区拓） 指标名称 核心 KPI 生命 监测 KPI 健康 异常 危险 备注 首年标保计划达成率 =100% 100%,=90% 90% 各机构相同 月人均标保（元） =2700 2700,=2214 2214 各机构不同 孤儿单续收二次综合达成率 =78.1% 78.1%,=75% 75% 各机构不同 孤儿单续收三次综合达成率 区拓 13 个月保费继续率 7-13 月留存率 区拓 13 个月保费继续率 孤儿单续收二次综合达成率 月人均件数 人力月纯增率 =92.3% =86.3% =60 ％ =86.3% =78.1% =2.7 =2% 92.3%,=88.6% 86.3%,=82% 60%,=50% 86.3%,=82% 78.1%,=75% 2.7,=2.2 2%,=1.5% 88.6% 82% 50% 82% 75% 2.2 1.5% 各机构不同 各机构相同 各机构相同 各机构相同 各机构不同 各机构相同 各机构相同 月举绩率 =80% 80%,=70% 70% 各机构相同 月实动率 =35% 35%,=25% 25% 各机构相同 区拓 25 个月保费继续率 =93% 93%,=89% 89% 各机构相同 人力计划达成率 =100% 100%,=90% 90% 各机构相同 6 个月转正率 =45% 45%,=35% 35% 各机构相同 区拓在职单续收二次达成率 =89% 89%,=85% 85% 各机构相同 区拓在职单续收三次达成率 =95% 95%,=90% 90% 各机构相同 注：上表中月人均标保指标为系统值，机构健康：指标值 = 基准值，机构 异常：基准值 指标值 =0.82* 基准值，机构危险：指标值 0.82* 基准值；表中孤儿单续收二、三次综合达成率指标为系统值，机构健康： 指标值 = 基准值， 机构异常：基准值 指标值 =0.96* 基准值，机构危险：指标值 0.96* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（后援） 指标名称 核心 KPI 生命 监测 KPI 健康 异常 危险 备注 13 月保费继续率 ( 含银保 ) 25 个月保费继续率 ( 含银 保) ≥85.4% 76.9~85.4% ＜ 76.9% 各机构不同 ≥93.0% 83.7~93.0% ＜ 83.7% 各机构不同 个险短险赔付率 ≤70.0% 70.0~77.0% ＞ 77.0% 各机构不同 个险长险短期出险率 ≤0.068% 0.068~0.075% ＞ 0.075% 各机构不同 团险考核利率计划达成率（亿） ≥100% 90~100% ＜ 90% 各机构相同 13 月保费继续率 ( 含银保 ) ≥85.4% 76.9~85.4% ＜ 76.9% 各机构不同 25 个月复合保费继续率 ≥80.5% 72.5~80.5% ＜ 72.5% 各机构不同 二次综合达成率 ≥84.2% 75.8~84.2% ＜ 75.8% 各机构不同 三次综合达成率 ≥93.5% 84.2~93.5% ＜ 84.2% 各机构不同 长险短期出险拒付率 ≥22.0% 19.8~22.0% ＜ 19.8% 各机构不同 保全差错率 ≤0.20% 0.20~0.25% ＞ 0.25% 各机构相同 平均出单时间 ≤5 5~5.5 ＞ 5.5 各机构相同 10% 最长出单件均时效（天） ≤15 15~17 ＞ 17 各机构相同 ≥89% 80~89% ＜ 80% 各机构相同 ≥96.0% 90.0~96.0% ＜ 90.0% 各机构相同 ≤28 28~31 ＞ 31 各机构相同 ≤45.0% 45.0~49.5% ＞ 49.5% 各机构不同 ≤1.1 1.1~1.2% ＞ 1.2% 各机构相同 ≤0.65 ％ 0.65~0.8% ＞ 0.8% 各机构相同 10 日内结案率 30 日新契约回访成功率 10% 最长理赔结案件均时效（天） 长险赔付率（不含投连、银保） 件均后援人力成本 客户投诉率 注：上表中对于各机构不相同的指标，表中区间划分针对全系统值，机构的区间划分参照下列方法： 1. 续期指标及长险短期出险拒付比：健康区间：指标值≥基准值，异常区间：基准值 指标值≥ 0.9* 基准值， 2. 长短险赔付率、长险短期出险率：健康区间：指标值≤基准值，异常区间： 1.1* 基准值≥指标值 基准值， 危险区间：指标值 0.9* 基准值。 危险区间：指标值 1.1* 基准值。 五、 KPI 分析指标及基准值（团险系列考核指标） 2004年团险KPI指标及标准 指标名称 短险保费计划达成率 长险保费计划达成率 短险综合净赔付率 标准费用执行率 考核利润计划达成率 团销产计划达成率 健康 x=100% x=100% x=70% x=100% x=100% x=100% 异常 80%=x100% 80%=x100% 70%x=76% 100%x=104% 80%=x100% 80%=x100% 危险 关注频率 x80% 每月 x80% 每月 x76% 每月 x104% 每月 x80% 每月 x80% 每月 注：团销产计划达成率指标是否作为核心考核指标待确认。考核利润计划达成率为生命指标，其 他为核心指标 五、 KPI 分析指标及基准值（团险系列监测指标） 指标名称 死差计划达成率 费差计划达成率 长险综合费用率 短险综合费用率 健康险净赔付率 非健康险净赔付率 短险非健康险占比 短险续保率 2004年团险KPI指标及标准 健康 异常 危险 关注频率 x=100% 80%=x100% x80% 每月 x=100% 80%=x100% x80% 每月 x=2.61% 2.61%x=2.78% x2.78% 每月 x=22% 22%x=22.6% x22.6% 每月 x=90% 90%x=92% x92% 每月 x=45% 45%x=56% x56% 每月 x=45% 33%=x45% x33% 每月 x=60% 50%=x60% x50% 每月 五、 KPI 分析指标及基准值（机构团险考核指标） 2004年机构团险KPI指标及标准 指标名称 短险保费计划达成率 长险保费计划达成率 短险综合净赔付率 费差计划达成率 考核利润计划达成率 团销产计划达成率 健康 异常 x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% 依各机构计划确定 x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% x=100% 80%=x100% 注：（ 1 ）各机构赔付率目标值待定； （ 2 ）费差计划达成率指标还未最终确定； （ 3 ）团销产计划达成率指标待确认。 危险 关注频率 备注 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 每月 各机构不同 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 x80% 每月 各机构相同 五、 KPI 分析指标及基准值（机构团险监测指标） 指标名称 健康险净赔付率 非健康险净赔付率 队伍活动率 队伍合格率 续保率 客户信息准确率 2004年机构团险KPI指标及标准 健康 x=90% x=45% x=% x=% x=60% x=65% 注：队伍活动率和合格率指标待定。 异常 90%x=92% 45%x=56% %=x% %=x% 50%=x60% 60%=x65% 危险 关注频率 备注 x92% 每月 各机构相同 x56% 每月 各机构相同 x% 每月 各机构相同 x% 每月 各机构相同 x50% 每月 各机构相同 x60% 每月 各机构相同 二、 KPI 分析指标及基准值（银代考核指 标） 健康 异常 危险 指标名称 核心 指标 总保费收入计划达成率（亿元） 非趸交首年保费计划达成率（亿 元） 件数契撤率 5% 生命 指标 预算费用执行率 ≤ 100% 监测 KPI 指标 业务进度和预算进度配比 ≥ 100% 中行活动网点数计划达成率 2000 正式人员有效活动率 70% 人均产能 ( 万元 ) 50 保单按时送达率（注 1 ） 92% 分红通知单按时送达率（注 2 ） 80% 续期对账单按时送达率（注 3 ） 80% 续收二次综合达成率 90% 续收三次综合达成率 90% 保费契撤率 8% 分渠道规模保费计划达成率 100% 注：上表中各项未具体列明健康、异常和危险值的指标，其健康：指标值 = 基准值， 异常：基准值 指标值 =0.9* 基准值，危险：指标值 0.9* 基准值 备注 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 营销 关键业绩指标 •营销首年标准保费计划达成率 = （本月） 计划 销实际承保首年标准保费 •营销首年标准保费计划达成率 = （累计） 费计划 本月营销实际活动人力 营销月均活动人力计划达成率 = （本月） 销活动人力计划 实际活动人力 / 本年经过月份 营销月均活动人力计划达成率 = （累计） 销月均活动人力计划 指标定义及计算公式 本月营销实际承保首年标准保费 *100% 本月营销首年标准保费 *100% 累计营 累计营销首年标准保 *100% *100% 本月营 *100%本年累计营销 本年营 *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月营销首年佣金（ FYC ） *100% •营销活动人力月人均 FYC= （本月） 本月营销活动人力数 本年累计营销首年佣金（ FYC ） *100% 本年营销累计活动人力数 •营销活动人力月人均 FYC = （累计） 前数第 3 月新增且当月末在职的营销正式业务员人数 营销员三个月转正率 = 前数第 3 月新增营销业务员人数 （本月） 各月前数第 3 月新增且当月末在职的营销正式业务员人数之和 营销员三个月转正率 = （累计） 产）实际承保保费 •个销团（个销产）保费计划达成率 = 各月前数第 3 月新增营销业务员人数之和 *100% *100% 本月（累计）个销团（个销 *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 13 月前新增人力当期仍然在职的人员数量 •营销员 13 个月留存率 = （本月） •营销员 13 个月留存率 = （累计） 13 月前新增人力 各月新增人力各经过 12 个月且第 13 个月月末在职的营销员人数之 *100% 和 各月新增营销员人数之和 营销员净增长率（本月、累计） = 增员率（本月、累计） - 脱落率（本月、累计） 本月新增营销员人数 •营销员增员率 = （本月） •营销员增员率 = *100% 本月月初可出单营销员人数 各月新增营销员人数之和 （累计） 各月月初可出单营销员人数之和 *100% *100% 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月脱落营销员人数 •营销员脱落率 = *100% （本月） 本月月初可出单营销员人数 各月脱落营销员人数之和 •营销员脱落率 = （累计） 各月月初可出单营销员人数之和 合格营销人力 •营销合格人力占比 = （本月） *100% *100% 本月 本月平均营销人力 注：合格人力： A 类机构当月 FYC 不低于 1100 元的业务员； B 类机构当月 FYC 不 低于 880 元的业务员； C 类机构当月 FYC 不低于 660 元的业务员（ A 、 B 、 C 指基本法实施版 本）； 合格营销人力之和 •营销合格人力占比 = （累计） 和 *100% 各月 各月平均营销人力之 营销 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 本月 承保的标准件数之和 •月人均件数 = （本月） 本月平均可出单营销 员人力 * 标准件数 : 长险一件算一件 , 短期健康险 600 元折算一件 , 意外险不算件数 各月承保的标准件数之和 •月人均件数 = （累计） 营销员人力之和 •活动率 = （本月） 人力之和 •活动率 = （累计） 本年 本年各月月均可出单 本月活动人力 本月有在职记录的可出单营销员人力 各月活动 各月有在职记录的可出单营销人力之和 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 区拓首年标准保费计划完成率 = （本月） 划 拓实际承保首年标准保费 区拓首年标准保费计划完成率 = （累计） 划 人均标保（当月） = 人均标保（累计） = 和 指标定义及计算公式 本月区拓实际承保首年标准保费 *100% 本月区拓首年标准保费计 累计区 *100% 累计区拓首年标准保费计 当月收展标保 *100% 各月收展标保之和 *100% 当月平均人数 各月平均人数之 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 费达成率 孤儿单续收二次综合达成率 = 费达成率 孤儿单续收三次综合达成率 = 孤儿单二（三）次件数（保费）达成率 = 区拓 13 个月保费继续率 = 孤儿单累计二次件数达成率 + 孤儿单累计二次保 2 *100% 孤儿单累计三次件数达成率 + 孤儿单累计三次保 2 报告期内二次实收件数（保费）之和 报告期内二次应收件数（保费）之和 考察期间出单之新契约于生效后第十三个月实收保费（含附约） 考察期间出单之新契约保费（含附约） *100% *100% *100% 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 指标定义及计算公式 前数第 12 月报升并于前数第 7 月已转正且当月末在职的收展员人数 7-13 月留存率 = 月人均件数 = 前数第 12 月报升并于前数第 7 月已转正且在职的收展员人 数 月实际完成新契约保单标准件数 月平均人力 *100% 前数第 6 月新进收展员各经过六个月（第七个月）转正人 数 收展员 6 个月转正率（当月） = 前数第 6 月新进收展员人数 收展员 6 个月转 正率 = （累计 ) *100% *100% 各月前数第 6 月新进收展员各经过六个月（第七个月）转正人数之和 ×100% 各月上岗新人人数之和 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 人力月纯增率 = 月举绩率 = 月实动率 = 月纯增人力 月平均人力 月举绩人力 月平均人力 月实动人力 月平均人力 *100% *100% *100% 注：举绩人力指报告期内实际招揽新契约保单标准件一件（含）以上的展业外勤人数。 实动人力指报告期内完成 3 件新契约（不含意外险）， FYC1000 元以上（其中试用收展员岗位 津部分一律以 400 元计） 考察期间内出单之新契约于生效后第二十五个月实收保费（含附 区拓 25 个月保费继续率 = 约） 考察期间出单之新契约保费（含附约） 人力计划达成率 = 报告期实际人力 报告期人力计划 *100% *100% 区拓 三、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 前数第 6 月报升且当月末在职的正式收展员人数 收展员 6 个月转正率 = *100% 前数第 6 月报升收展员总人数 收展员在职单续收 二次综合达成率 收展员在职单续收 三次综合达成率 = 收展员在职单累计二次件数达成率 + 收展员在职单累计二次保费达成 率 *100% 2 = 收展员在职单累计三次件数达成率 + 收展员在职单累计三次保费达成 率 2 *100% 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 个险短险赔付率 = ( 累计 ) 年初至本月短期险实际赔款支出之和 *100% 年初至本月短期险经过保费 其中：经过风险保费 = 净保费 × 保单经过天数 /365 保后 24 月内因疾病和疾病死亡件数 个险长险短期出险率 （累计） = 评估期内累计长险承 评估期内有效期在 24 个月内经过保单总量 累计长期险实际赔款支出 - 赔款单累计释放准备金 长期险赔付率 ( 累计） = *100% 累计长险经过风险保费 其中：经过风险保费 = 风险保额 × 相应年龄死亡率 × 保单经过天数 /365 风险保额 = 保额 - 保单价值准备 赔付率含健康险业务 *100% 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 后援 指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 13 月后仍然有效的保单保费之和 13 月保费继续率（含银保）（本月） = *100% 13 月前承保的保单保费之和 （本年度 1 月前推 1 个月至统计月前推 13 个月承保， 在本年度 1 月至统计月仍然有效的 单保费之和） 13 月保费继续率（含银保） （累计） = 个月承保的保单保费之和 25 月保费继续率（含银保）（本月） = *100% 25 月后仍然有效的保单保费 本年度 1 月前推 13 个月至统计月前推 *100% 25 月前承保且在 13 月后仍然有效的保单保费 1 月前推 25 个月至统计月前推 25 个月承保，在本年 统计月仍然有效的保单保费之和） 25 月保费继续率（含银保） （累计） = （本年度 度 1 月至 *100% 其中： 13 （ 2525）月前承保的保单不包括契撤件、死亡件、核退件和趸缴件，只考虑预定利率 5% 的保单 （本年度 1 月前推 个月至统计月前推 25 个月承 保 , 且在承保 13 个 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 关键业绩指标 指标定义及计算公式 二、三次综合达成率（本月、累计） = 二、三次保费达成率（本月、累计） + 二、三次件数达成率（本月、累 计）） 、本月实收的保费（件数） 宽末二次保费（件数）达成率 = 件数） 二次实收保费（件数） 数）】 年累计二次保费（件数）达成率 = 次以上的应收保费 ( 件数 ) 月的二次应收保费（件数） 本月实收的保费（件数） 宽末三次保费（件数）达成率 = 次以上的应收保费（件数） 保费（件数） 2 应缴日在上上月的二次应收保费 ( 件数 ) 经上 *100% 应缴日在上上月的二次 应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月截 【含相应复 应缴日在上上月的三次 *100% 应缴日在上一年度 经上上月、上 11 月份至 *100% 应缴日为上上月的三次 应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月截止本月底的三次及三次以上 【含相应复效保费（件数 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 25 个月后仍然有效的保单保费之和 •25 个月复合保费继续率＝ 25 个月保费继续率 新契约 30 日回访成功率（本月） = 日后的成功件数） *100% 25 个月前承保的保单保费之和 ＝上年累计 13 个月保费继续率 * 本年累计 （考核月 1 日承保保单在 30 日后的成功件数 +…+ 考核月 30/31 日承保保单在 30 保的保单件数） 新契约 30 日回访成功率（累计） = *100% （考核月 1 日承保的保单件数 + …… + 考核月 30/31 日承 各月 30 日成功件数之和 *100% 各月累计承保件数 ( 期间保全批单删除件数 + 期间保全撤销件 - 因客户未交费而删除的批单件数 ) 保全差错率＝ 期间保全受理件数 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 期间长险短期出险拒付件数 长险短期出险拒付比＝ ×100 ％ 期间长险短期出险件数 间之和） 平均出单时间＝ 保保单量 10% 最长出单件均时效＝ （每案承保时间之和 - 每案客户交费时 ×100% 期间承 期间承保保单中时效最长的 10% 保单时间之和 ×100% 10%* 期间承保保单量 期间理赔结案且结案时效 =10 天的案件 10 日内结案率＝ ×100% 期间理赔结案案件量 后援 六、 KPI 分析指标定义及计算公式 （续） 指标定义及计算公式 关键业绩指标 件天数之和 期间 10% 最长理赔结案案 10% 最长理赔结案件均时效 ＝ ×100% 10% 案件数 本期机构契约系列人力成本支出 件均后援人力成本＝ ×100% 期间机构有效契约总量 期间客户投诉总量 客户投诉率＝ ×100% 0.5* 期初机构有效契约量 +0.5* 期末机构有效契约量 期间 五、 KPI 分析指标定义及计算公式 团险 关键业绩指标 指标定义及计算公式 •短险保费计划达成率 ( 当月 ) = 当月短险保费收入 / 当月短险保费计划 *100% •短险保费计划达成率（累计） = 累计短险保费收入 / 累计短险保费计划 *100% •长险保费计划达成率 ( 当月 ) = 当月长险保费收入 / 当月长险保费计划 *100% •长险保费计划达成率（累计） = 累计长险保费收入 / 累计长险保费计划 *100% •考核利润计划达成率 ( 累计 ) = 累计实现考核利润 / 累计考核利润计划 *100% •短险综合净赔付率（当月） = 当月赔款支出 / 当月经过净保费 *100% •短险综合净赔付率（累计） = 累计赔款支出 / 累计经过净保费 *100% •标准费用执行率（累计） = 累计实际支出 / 与完成保费规模及结构相匹配的标准费用 *100% •健康险净赔付率（当月） = 当月健康险赔款支出 / 当月健康险经过净保费 *100% •健康险净赔付率（累计） = 累计健康险赔款支出 / 累计健康险经过净保费 *100% •非健康险净赔付率（当月） = 当月非健康险赔款支出 / 当月非健康险经过净保费 *100% •非健康险净赔付率（累计） = 累计非健康险赔款支出 / 累计非健康险经过净保费 *100% •续保率（当月） = 当月客户续保率 *30%+ 当月保费续保率 *60%+ 当月件数续保率 *10% •续保率（累计） = 累计客户续保率 *30%+ 累计保费续保率 *60%+ 累计件数续保率 *10% 五、 KPI 分析指标定义及计算公式（续） 团险 关键业绩指标 指标定义及计算公式 •死差计划达成率（累计） = 累计实现死差 / 累计死差计划 *100% •费差计划达成率（累计） = 累计实现费差 / 累计费差计划 *100% •长险综合费用率（累计） = 累计长险费用支出 / 累计长险保费收入 *100% •短险综合费用率（累计） = 累计短险费用支出 / 累计短险保费收入 *100% •短险非健康险占比（累计） = 累计非健康险保费收入 / 累计短险保费收入 *100% •客户信息准确率 = 客户有效信息数量 / 客户信息总量 *100% （以 95511 抽查结果为准） •队伍活动率、队伍合格率待团险《基本法》修改完成后确定 •团销产计划达成率（当月） = 当月团销产保费收入 / 当月团销产保费计划 *100% •团销产计划达成率（累计） = 累计团销产保费收入 / 累计团销产保费计划 *100% 集团对银保事业部的考核指标说明——本月 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本月实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本月实际承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴 首年保费） ×100% • 件数契撤率 = （本月实际发生契撤件数 ／ 本月实际承保首年 件数） ×100% • 费用执行率 = 费用预算执行率 *50%+ 预算费用进度 *50% 集团对银保事业部的考核指标说明——累计 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本年累计实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本年累计承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴首 年保费） ×100% • 件数契撤率 = （本年累计实际发生契撤件数 ／ 本年累计承保首年 件数） ×100% • 费用执行率 = 费用预算执行率 *50%+ 预算费用进度 *50% 二级机构短期关键业绩考核指标说明——本月 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本月实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本月实际承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴 首年保费） ×100% • 中行计划达成率 = 中行首年保费计划达成率 *40%+ 当地中行业务占 比计划达成率 *30%+ 中平合作部 *30% • 新业务首年保费计划达成率 = （本月实际承保新业务首年保费／本年年度计划新业务首年 保费） ×100% • 件数契撤率 = （本月实际发生契撤件数 ／ 本月实际承保首 附：当地中行业务占比 @ = （平安实际承保的中行首年保费 / 当地中行的寿险代理业务总首年保 年件数） 费） *100% ×100% 若当地中行业务占比 =40% ，则 @=1 • 费用执行率 = 当地中行业务占比 费用预算执行率 *50%+ 若当地中行业务占比 =20% ，且 40% ，则 @= /40% 预算费用进度 *50% 二级机构短期关键业绩考核指标说明——累计 关键业绩指标 • 总保费收入计划达成率 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） = （本年累计实际承保总保费收入／本年年度计划总保费收 入） ×100% • 柜面非趸缴首年保费计划达成率 = （本年累计承保柜面非趸缴首年保费／本年年度计划柜面非趸缴首 年保费） ×100% • 中行计划达成率 = 中行首年保费累计计划达成率 *40%+ 当地中行业务占 比累计计划达成率 *30%+ 中平合作部 *30% • 新业务首年保费计划达成率 = （本年累计承保新业务首年保费／本年年度计划新业务首年保 费） ×100% • 件数契撤率 年件数） ×100% = （本年累计实际发生契撤件数 ／ 本年累计承保首 二级机构短期关键业绩监测指标说明——本月 关键业绩指标 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） • 中行签约网点数计划达成率 = （本月中行实际签约网点数／本月中行签约网点数计划） ×100% • 中行网点活动率 = （本月中行活动网点数／本月中行签约网点数） ×100% • 内勤人均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月内勤总人数） ×100% • 外勤人均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月外勤总人数） ×100% • 活动网均绩效保费（万元） = （本月实际承保绩效保费／本月实际活动网点数） ×100% • 千禧养老月保费承保实收率 = （应缴日在上上月经上上月、上月、本月的累计实收千禧养老保费） / （应缴日在上上月的首年承保千禧养老保费） ×100% • 绩效保费投入产出比率 = （本年累计实际总投入 / 本年累计实际承保绩效保费 ） ×100% 附：绩效保费折算办法待定 二级机构短期关键业绩监测指标说明——累计 关键业绩指标 指标定义（以下为计算当月指标值的定义） • 中行签约网点数计划达成率 = （本年累计中行签约网点数／本年累计中行签约网点数计划） ×100% • 中行网点活动率 = （本年累计中行活动网点数／本年累计中行签约网点 数） ×100% • 内勤人均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均内勤人数） ×100% • 外勤人均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均外勤人数） ×100% • 活动网均绩效保费（万元） = （本年累计承保绩效保费／本年各月平均活动网点数） ×100% • 千禧养老年累积保费承保实收率 = （应缴日在上一年度 11 月至本年度上上月、截止本月底的实收千禧 养老年保费） / （应缴日在上一年度 11 月份至本年度上上月的首年承保千禧养老年保费） ×100% • 绩效保费投入产出比率 = （本年累计实际总投入 / 本年累计实际承保绩效保费 ） ×100%
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关键业绩指标(KPI)导入培训
关键业绩指标（ KPI ）导入培训 UNIDA key performance indicator frame design Serve for strategy & output of organization of Unicom 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 全程战略管理 战略制定——战略实施——战略管理 企业基本管理 企业绩效管理 企业价值管理 管理 领域 基础管理 管理控制系统 公司治理 构成 要素 资源、结构、流程、职位 目标、策略、管理 资本、知识、劳动、企业家 管理 导向 运行正常 产出高效 未来收益丰厚 导向 类别 满意目标 （ ACCEPT GOAL ） 最佳目标 （ EXCELLENT GOAL ） 经济目标 （ ECOMOMIC GOAL ） 管理 工具 标准化 KPI EVA 、资本定价管理 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）体系的核心作用 选择—实施方案 关键业绩指标体系 确定行为 评价与有效控制 调整组织几结构 资源分配 明确责任人 KPI 是战略实施过程中的核心内容， KPI 体系也是 战略实施确保目标达成的重要工具和手段 战 略 实 标施 推 进 目 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标： Key Performance Indicator —KPI KPI 体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织 和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值 创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。 KPI 管理思想的诠释： 关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目 标并遵循明晰路径执行的过程。 关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 关键业绩指标的管理是把个人、团队、 SBU 、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合 和管理的过程。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标的重点所在： 1 、 KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应 达成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2 、 Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结 果仍然是一种过程。 3 、 INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性 的为达成目标所设立的路径标识 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标（ KPI ）的主要作用 实施战略管理和价值管理的工具 关键业绩指标体系是在企业的使命 / 愿景驱动下，以企业的战略目标为导向，透过由上致下的 组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。企业的 KPI 体系通过全面的诠释企业的使 命 / 愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和量化， KPI 体系具体表现了如下战略管理意 义： 澄清并诠释企业的愿景 / 使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标，并界定、效准组织和组织成员的策略行动和方向 为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限 组织日常基础管理、绩效管理和评价中的核心工具 组织的 KPI 体系也是为了保证管理者的日常工作时刻保持有目的和有重点，并且能够较为 准确的对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者能更明确和有针对的采用适宜的管理方法来达成组织目标，同 时也能使组织成员更了解自身的行为目的和组织对他行为的要求，促使组织成员向受到组织激励的 方面努力。 KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系。 定义关键业绩指标（ KPI ）概念 关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以 KPI 为核心，对组织和组织成员 的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配 业绩管理体系介绍 经营计划 战 略 方 向 用于决策和采 取行动的信息 业绩管理 业绩衡量 行动计划 重要性排序 影响分析 行动 业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物， 它能够对企业的经营决策产生影响。 业绩管理体系介绍 企业经营战略与业绩指标体系 企业理念 (Mission) 企业长远发展方向和终极目标——使命 (Vision) 企业中短期发展目标 公司 /SBU 年度经营计划 – 组织业绩指标 SBU/ 部门年度工作计划 – 部门 / 团队业绩指标 员工个人工作计划 – 个人业绩指标 业绩管理体系介绍 •年度业绩目标 公司 业绩 目标 业绩 分解 达成 SBU/ 部门业绩 •…… •职位职责 •衡量标准 •激励机制 个人业绩 业绩管理 浮动工资 涨薪 晋级 业绩管理体系介绍 （宏观业绩管理） （微观业绩管理） 计划 报 酬 企业 绩效 考核 阶段性 计划 实 施 报 酬 SBU/ 部门 个体绩效 检查 辅 导 日常性 业绩管理体系介绍 宏 观 业 绩 管 理 与 微 观 业 绩 管 理 的 循 环 考核与评价 辅导 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 目标 目标 改进 报酬 绩效 管理 业绩管理体系介绍 在业绩管理中困扰的问题： 1 、用什么反映业绩？ 2 、如何让微观的行为结果支撑企业的目标达成？ 3 、那些思想和工具能够使我们进行有效的业绩管理？ 4 、在业绩管理中如何发挥组织系统的效能？ 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法 基本指标 评价内容 财务效益状况 指标 修正指标 权重 基 本 分 值 指标 •净资产收益率 •总资产报酬率 •报值增值率 •销售利润率 •成本费用率 •总资产周转率 •流动资产周转率 •存货周转率 •应收帐款周转率 •不良资产比率 •资产损失比率 •资产负债率 •已获利息倍数 •流动比率 •速动比率 •现金流动负债比 •销售收入增长率 •资本积累率 •总资产增长率 •固定资产成新率 •三年利润平均增长率 小计 资产运营状况 小计 偿债能力状况 小计 发展能力状况 小计 合计 来源；财政部统计评价司 系 数 修 正 后 分 值 评议指标 评 议 分 数 综 合 分 数 业绩管理体系——管理工具的选择 财务报告指标评价法的应用 • 三要素法： 投资报酬率 净利润 = 股东权益 = 销售总额 总资产 对应要素 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 业绩管理体系——管理工具的选择 对应要素 财务报告指标评价法的应用 • 五要素法： 投资报酬率净利润 = 股东权益 净利润 = 销售总额 净利润 = 税前利润 [ 税务负担 ] × 税前利润 营业利润 [ 财务成本 ] 销售总额 股东权益 × × 营业利润 销售额 [ 销售利润率 ] × 销售总额 总资产 × 总资产 股东权益 [ 资产周转率 ] [ 财务杠杆倍数 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 建立责任中心 (Responsibility Center) • 成本中心 (Cost Center&Performance Report) • 利润中心 (Profit Center &Performance Report) • 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心 成本中心是指只对其成本或费用承担经济责任 , 负责控制和报告成本 的责任中心 利润中心 是对利润负责的责任中心 , 它是一个即能控制成本 , 又能控制收入的 责任单元 , 它对收入和成本都要承担责任的单元 . 投资中心 指对投资负责的责任中心 , 起特点是 , 既要对成本、收入、利润负责， 还要对投资效果负责。投资中心是最高层次的责任中心。 责任中心的特点； 1 、责任中心实际上是一个信息系统，通过预算与实际的差异分析，把实际 业绩评价与行为控制联系并结合起来 业绩管理体系——管理工具的选择 责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING 2 、责任会计制度的设计是与组织结构模式密切相关的。一般而言， 利润中心和投资中心是与分权组织相联系的，而成本中心则与集 权组织密切相关 3 、责任中心重在对部分业绩进行考核，它是人为的划分责任中心， 假定他们是独立的实体，产品在内部转移可能会使各责任中心之 间产生矛盾，因此，相对准确公正的业绩评价与内部转移价格的 制定存在密切关系，转移价格与责任会计制度的实施成败有密切 关系。 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 成本中心业绩报告特点； 成本中心所需计量和考核的成本，不是归属于各该中心的全部成本而是 可控成本 与传统财务会计的产品成本归集对象和目的不同，产品是“谁受益、谁 承担”，而责任成本是以责任中心为对象，“谁负责、谁承担” 成本中心的实际发生成本（主体为可控的责任成本）是与预算进行比较 分析的，从差异中找原因。 利润中心业绩报告特点； 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心； 业绩特征； 主要评价的对象是责任中心的“贡献毛益”。 贡献毛益 = 销售收入总额－变动成本总额 具体细分析； 1. 部门贡献毛益 = 部门销售收入－部门变动成本 2. 部门可控毛益 = 部门贡献毛益－部门可控固定成本 3. 部门毛益 = 部门可控毛益－部门不可控固定成本 4. 部门税前利润 = 部门毛益－分配的公司共同固定成本 业绩管理体系——管理工具的选择 业绩报告（ Performance Report ）： 投资中心业绩报告特点； 对投资中心不仅要考核成本、利润，还必须对资金使用的效果进 行重点考核及评价（常用的指标是 ROI—Return on Investment,RI—Residual Income) 对投资中心的其他评价与利润中心的指标采用相似。 如；销售收入、销售成本、营业利润等等 业绩管理体系——管理工具的选择 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的基本思想框架（见另 PPT ） 财务（ FINANCIAL ）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 组织（ Internal Business process ）：为了内外 客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 业绩管理体系——管理工具的选择 关于 EVA （ Economic Value Added—— 经济增加值） 概念： EVA 就是税后净利润减去投入资本的机会成本后的所得； 注重成本费用是 EVA 的明显特征。 管理人员在运用资本时，必须为资本付费。 EVA 考虑了包括权益资本在内的所有资本。 它是股东定义的真正利润！ 如股东要求 10% 的投资回报率，那么只有当他们分享的税后净利润 超出 10% 的资本金时，他们才在“赚钱” 业绩管理体系——管理工具的选择 概念： EVA 实际上是一个管理思想和体系，它包括 4M ； 评价指标体系（ MEASUREMENT ）。 管理体系（ MANAGEMENT ）。 激励体系（ MOTIVATION ）。 理念体系（ MINDSET ）！ 云大科技业绩管理体系——管理工具的选择（建议） 关于云大科技关键业绩指标 (Key Performance Indicator) 体系的选择 依据云大科技的内外环境、资源能力和管理基础，我们建议云大科技 在企业的战略管理、价值管理、业绩管理以及考核体系方面全面使用《平 衡记分卡》（ Balanced Scorecard——BSC ） 《平衡记分卡》（ BSC ）指导思想 把公司（上级主管或股东）层次的战略目标与具体业务单元（ SB U ）、部门和组织成员的行动目标进行有效的结合，以此对具体阶段的组 织行为产生指引和评价，从而达成组织绩效的提高和组织价值的突现。 《平衡记分卡》（ BSC ）管理特点 最为突出的特点是； 管理控制（为企业目标而实施） 综合测评（基于目标而对行为结果的评价） 沟通交流（为达成目标而进行——策略） 《平衡记分卡》的沿革 【传统的会计模式】 产品的创新、流 程的能力、员工 的技术、积极性、 顾客的忠诚，可 能永远没有被资 产负债表承认的 时候！！ KPI 【价值链：扩大的传统财务会计模式，衍生 反映企业的无形和智慧价值】 【平衡记分卡】 平衡记分卡用未来绩 效的量度，来弥补仅 仅衡量过去绩效的财 务量度之不足。使企 业关注如何创造未来 价值。 首先决定财务 和顾客的目标。 然后辨认企业 内部流程目标 •财务 平衡记分卡的 ——目标（ OBJECTIVES ） •顾客 量度（ MEASURES ） •内部流程 是组织的愿景与策略衍生而来的！！ •学习与成长 《平衡记分卡》的沿革 平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD 平衡记分卡的思想起源： 对于传统的会计方法对企业的业绩进行管理有如下不足； 许多对企业管理产生重大影响的非财务因素，难以在财务报告中 反映出来，因而难以正确评价企业的全面行为，容易忽略重要的 因素。 传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业 绩的总结与评价，虽对当前和未来有一定的参考和指导，但不能 为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期战略目 标。 传统的会计式业绩管理，易使管理层急功近利，引发短期行为。 传统的业绩管理是相对静态的，滞后的。无法动态的、全面的、 并随着企业发展对企业的业绩实施评价和指引。 《平衡记分卡》的结构及思想诠释 财务成功！ 财 【我们对股东应如何表现？】 目标 量度 指标 【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现】 务 行动 【为了满足顾客和股东 企业内部流程 那些流程必须表现卓越？】 顾客 目标 量度 指标 行动 愿景 与 策略 目标 【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新】 学习与成长 目标 量度 指标 行动 量度 指标 行动 《平衡记分卡》的内在关系诠释 客观的 量化的 成果量度 主观的 愿景期望的 绩效驱动量度 过去 努力成果 的 量度 未来 驱动绩效 的 量度 流程 / 成长 / 创新 的 内部量度 股东和顾客 的 外部量度 平 衡 平衡记分卡 是一个战略 性管理体系 《平衡记分卡》——四个构面的意义 结构 层面 意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值主张（ VALUE PROPSITIONS ） 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程 创新流程 学习 与成 长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强 《平衡记分卡》——四个构面的逻辑关系 （例） 策略目标 财务指标 策略成果量度（结果指标） ROE 市场成长率 顾客构面 绩效驱动因素（领先指标） 品牌提升率 客户满意率 意外亏损 知名度 / 美誉度 质量 计划实现率 目标实现率 组织构面 学习构面 成本贡献率 成本 响应度 内部投诉率 职工人数 变动 费用率 开支额度 员工综合能力 人力资源规划 培训计划 信息 \ 资讯 衡量策略的财务主题 财务 策 成 战略 业务 单元 略 主 题 产品分化策略 成本领先策略 集中化策略（资本策略） •市场区隔的营收成长率 •新产品、服务、顾客占营收 的百分比 员工平均收益 投资（占营业收入的百 分比） 新产品（占营业收入的 百分比） •目标顾客和客户的占有率 •整合销售 •新应用占营收的百分比 •顾客和产品线的获利率 相对于竞争对手的成 本 成本下降率 间接开支（占营业收 入的百分比） 营运资金比率（现金周 转期） 主要资产类别的资本运 用报酬率 资产利用率 •顾客和产品线的获利率 •非获利顾客的比率 单位成本（每种产品、 回收周期 每个交易） 产出量 长 维 持 收 益 市场 顾客层面的主题 指标 含义 市场份额类 反映业务部门在市场的业务比率 顾客留住率 从绝对和相对意义上，反映业务部门保留或维持顾客 关系的比率 顾客获得率 从绝对和相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新的 顾客或业务的比率 顾客满意度 根据具体业绩标准来评价顾客对产品或服务的满意程 度 顾客的价值 在扣除支付某一顾客的特定支出后，评价一个顾客或 部门的净利润 市场 顾客的价值主张 价值 = 功能 产品和服务的属性 品质 价格 产品 / 服务的属性 产品种类多 服务无错误 ＋ 形象 ＋ 时间 形象 服务及时 信誉 完美 关系 便利 个性化顾问 回应及时 策略量度 •服务失误指数 •服务时间 核心顾客量度 •顾客满意度 •市场占有率 关系 •顾客争取率 •顾客维系率 良师益友 市场 顾客的价值主张——不同经济形态下的管理重心 竞争转移 以短缺型经济下的产品质 量 / 价格为生命的诸多策略 以利益关系为中心 过剩经济下的以市场 为中心的诸多策略 以产品为中心 以客户为中心 市场 市场区隔 关注客户的背景 企业管理的重心： A8 A7 A1 A2 企业 A3 A6 A5 从内部向外部扩展 从生产 / 建设向市场 / 客户关系管理转移 A4 市场 顾客的价值主张——需求与市场特征 次需 求 层 个性化满足 服务 质量 / 价格 功能 发展阶段 市场 顾客的价值主张——两种管理思想的分别 以产品为中心 以客户为中心 尽量争取更多客户 发现客户最有可能购买的东西 尽量争取让客户多买 竭力寻求最有价值的客户 着眼于价格竞争 着眼于满足客户需求 基于既定方针和预先计划安排行动 根据实时反馈信息，指导行动 依靠销售人员、客户服务代表解决 投诉 销售和服务不分家 追求销售利润和销售数据 从销售中获取长久价值和客户数据 生产销售想卖的产品 销售客户需要的产品 通过客户保持竞争优势 客户价值主张的表现 市场 例： 销售收入 / 利润 用户流量 市场占有率 企业的价值实现 用户数量 客户的价值主张 消费者满意度 •产品和服务属性 •舒适、干净的服务场所 •形象 •可信赖的品牌 •经验 / 知识的收获 •快速反应的服务 •友善 / 乐于助人 •奖励忠诚 经销商满意度 •经销商获利率 •改善经销商品质 •高素质的业务代表 •培训和沟通 •不断增加的加盟价值 •创新的产品 •管理效率 •广告与宣传 度量 •市场占有率 •客户满意度 •经销商获利率（相对潜力评价） •经销商满意度调查结果 组织 组织及组织流程的含义 组织和组织流程是为实现股东（上级主管）、企业战略目标、客户的价值而设定的。 从《平衡记分卡》的思想而言，我们的组织和流程就是为了创造令股东（企业领导） 满意的财务结果，令客户满意的价值贡献。 因此，在清晰的知晓企业（股东）的要求和客户的价值主张后，我们必须使我们的流 程表现优异，使我们的组织和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列内容（核心价值链）： 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • 识别 市场 创造产品 和服务 • 必客户希望未来的产品为他 们带来那些利益？ 须 • 关如何通过创新，比竞争对 • 题注 手抢先提供这些利益？ 的 问 销售 / 服务流程 实现产品 传递产品 和服务 和服务 如何高效的实现那些能 满足客户价值的产品与 服务？ 成本与质量，以及及时 的供给？ 服务客户 • • 满足客户 的价值主张 如何表现产品和服务的 特质？ 如何反应快速，如何体现 服务的差异？ 实现企业 的价值 （股东满意） 组织 组织及组织流程的含义 营运流程 创新流程 深入了解 客户的价 值主张 • • • • 识别 市场 创造产品 和服务 新产品 / 服务占营业 收入的比率？ 新产品上市速度？ 独家产品 / 服务数量？ 新产品竞争度 （成本贡献率）？ • • • • 实现产品 传递产品 和服务 和服务 销售 / 服务流程 服务客户 产品 / 服务提供及时度？ 产品 / 服务质量（投诉率）？ 产品 / 服务实现周期？ 产品 / 服务固定成本？ 满足客户 的价值主张 实现企业 的价值 （股东满意） •？ •？ •？ •？ 学习与成长 • 学习与成长的含义 财务构面、客户构面、组织 / 组织流程构面的目标，确立了企业（组织）必 须在那方面表现卓越，才能达到突破性的绩效。而学习与成长构面的目标为 其他几个构面的宏大目标提供基础架构，是驱使其他构面获得卓越成果的动 力。 • 《平衡记分卡》在此构面的思想是强调投资未来的重要性。 这一构面可以分成三个主要范畴； 1 、员工的能力（员工的技术、技能的提高） 2 、信息支撑的能力（一线的员工是否得到正确、及时的资讯，反馈是否及时） 3 、激励、授权和组织适配度（个人与组织的适配） • 个人目标是否完全适配组织目标 • 是否建立了以团队为基础的绩效考核和激励机制 但最为核心的是“员工”或组织成员！！！ 体现在；员工满意度、员工忠诚度、员工的贡献率（劳动生产率） 这是学习与成长的驱动因素！ 值得注意的是：我们应该关注改进！！！ 学习与成长 学习与成长的含义 卓越的结果 员工忠诚度 员工生产率 员工满意度 员工技能 管理基础 / 系统能力 组织氛围 / 企业文化 小结！！ 我们从〈平衡记分卡〉的管理思想中可以发现，现代的管理思想实际上就是…… 满意度管理！！！ 投资者 / 股东满意！ 客户（包含内部客户）满意！ 管理者满意！ 组织成员满意！ 相关利益者 / 社会满意！ 小结！！ 《平衡记分卡》的思想意图 组织构面 财务构面 关键致胜因素 动价 值 驱 学习与成长 顾客（市场） 构面 标企 业 目 业绩管理体系——关键业绩指标体系分布 关键业绩指标（ KPI ）可能的分布层次 部 门 /SBU /SBU 各系统的操作层面 80% 战略管理 价值管理 指 责任中心 50% …… 结果中心 标执 行 结 果 性 KPI 员工级 KPI 部 门 部 门 /SBU 部 门 /SBU SBU 或部 门级 KPI 决策、投资中心 标战 略 结 果 性 KPI 总经理及高管 公司级 KPI 战略端 指 基础端 成本中心 利润中心 绩效管理 基础管理
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KPI-简介
KPI 简介 1 KPI 定义及作用 KPI 的定义 企业关键业绩指标（ KPI-Key performance Indicaiton) 是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的 工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。 KPI 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可 行的 KPI 体系是做目标、绩效管理的关键。 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理机制以 不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1 、对岗位职责的考核 2 、对预定目标的考核 3 、对工作的导向作用 4 、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、 有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标 之反馈，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、 有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。 5 、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞 争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估， 及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。 绩效管理的基础 公司战略目标 工作分析 目标管理 这是一种程序 或过程，它使得 组织中的上下级 一起协商，根据 组织的使命确定 一定时期内组织 的总体目标，并 由此决定上、下 级的责任和分目 标 员工关键 绩效指标 运用系统性的 方法收集有关工 作的各种信息， 明确组织中各个 职位的工作目标 、职责和任务、 权限，工作中与 他人的联系、对 任职者的基本要 求 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 性完 我们应该建立什么样的管理体系？ 整 我们应该建立什么样的控制系统？ 按空间分解长期目标 人力资源部的目标是什么？ 营销总部的目标是什么？ 质管部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 生产部的目标是什么？ 作正确的事。 … 战略目标体系的成功原则： 在正确的时间用正确的方式 性承 接 … 要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 2002 年我们应该达到什么目标？ 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 目 标 修 正 公司目标 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 理绩 效 管 方针目标展开 董事会 目 标 总经理 经理 员工 经理 经理 员工 员工 执 行 2 KPI 体系的建立方法 2.1 KPI 体系建立方法一： 析法 职责分 职责 指标库 KPI 岗位职责分析表 职责 权重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 采购部职责分析表 职责 权重 ( 一 ) 建立公司购买工作制度，培 育购买专业人才队伍 5% （二）索取采购相关资料，制定 材料发注计划 10% （三）材料采购单的发行、变更 管理及注残确认 20% （四）合理安排材料交期，彻底 跟进材料输送 20% （五）准确把握部品进度，及时 传递途中信息 15% （六）主导材料品确认工作 5% （七）协助处理来料数量、品质 等导常问题 5% （八）收集供应商资料，组织供 应商评审及日常管理 5% （九）合理控制月末在库，及时 处理不动部材 10% （十）开展成本分析，努力降低 材料采购价格 5% 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 2.2 KPI 体系建立方法二：平衡记分卡法 财务 客户实现 才能保证 财务成功 为了实现战略目标的成功， 我们要在财务上达到什么样 的标准 内部 客户 为了实现战略目标的成 功，我们要在客户实现 上达到什么样的标准以 最终实现作为核心目标 的财务指标 保证客户实 现能力的提 高 内部提高才 能保证财务 成功 战略目标体系 为了实现战略目标的成功， 我们要在内部管理上进行 什么样的改善以最终实现 作为核心目标的财务指标 学习与成长 为了实现战略目标的成功， 我们要如何保持改变和提 高的能力以保证以上三个 目标体系的实现 保证内部管理 的提高 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标 类别 指标侧重 指标名称 财务效益状况 净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资 本保值增值率 财务 指标 资产运营状况 总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率 偿债能力状况 资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率 发展能力状况 销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年 利润平均增长率、三年资本平均增长率 客户 指标 内部 运营 指标 学习 与发 展指 标 价格状况 价格流动比率 服务状况 促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率 品牌状况 产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、 信息反馈及流向、相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用 率 效率状况 配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度 发展指标 技术与产品储备度、产品创新程度 。。。。。 2.3 KPI 体系建立方法三：价值创造树法 根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与 组织 结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指 标。 反馈 找出影响业务 的驱动因素 将驱动因素按 组织结构之层 次进行安排 明确定义关 键业绩指标 •了 解 整 个 业 务 之 运作，建立业务 价值创造树 •根 据 价 值 创 造 树 ，找出影响业务 发展的各种驱动 因素 •结 合 企 业 之 组 织架构和价值 创造树相配之 驱动因素，初 步定义各级相 关之关键业绩 指标 •明 确 每 一 个 关 键 业绩指标之定义 •与 各 级 反 复 讨 论 关键业绩指标， 不断修订指标定 义 •建 立 价 值 创 造 树 及相配之业务发 展驱动因素 •按 组 织 架 构 而 定的关键业绩 指标 •具 体 各 级 相 关 之 关键业绩指标及 其定义 选择关键业绩指标 (KPI) 的步骤 • • 第一步： 确定业务的 价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响的关 键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 有重大影响的财务指标 项目 个人关键业绩指标 市场营销总监 ... 占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大 行业产品营销主管 商用 / 家用产 品营销主管 ... 产品经理 销售营业利润 总资产贡献率 总资产周转率 销售完成 存货周转 销售成本 成本费用利润率 原料成本 人工成本 资产负债率 净资产收益率 固定资产 周转资产 息税前利润 G 集团 A 公司业务价值树示例 …… 财务策略目标 收入的增长与收 入结构的改善 客户策略目标 战略目标 取得客户对公司 和产品的认可 获得更多的发 展机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量、促 进更新换代 财务学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 G 集团 A 公司的策略目标分解示例 资产汇报率 应收账款 财务 营业开支 后 置 顾客满意 顾客 按时交货 更短的 内部运营 运转周期 学习与成长 更低返工率 过程管理 员工技能 员工建议 员工士气 将绩效指标组织成一个因果链 前 行 财务策略目标 收入的增长与收入结 构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进 产品更新换代 学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 财 务 指 标 顾 客 指 标 内部业 务指标 员工管 理指标 实现销售额、利润、投资 回报率、成本利润率、净 资产保值增值率 滞 后 新客户销售额增长 率、省外市场销售 比率 新产品销售比率、 研发销售比率 员工流失率、员工满 意度、新技术受益率 G 集团 A 公司一级 KPI 示 先 行 企业财 务目标 企业战略目标 企业客 户目标 企业策略 目标分解 企业内部 运营目标 企业员工 管理目标 年度经营重点 部门财 务目标 公司一级 KPI 部门客 户目标 部门策略 目标分解 部门员工 管理目标 部门二级 KPI 部门策略分解 部门内部 运营目标 2.4 KPI 体系建立方法四：成功关键 分析法选择 2.4.1 用鱼骨图分析 客户服务 市场领先 优秀的 分公司 组织建设 利润增长 某旅游公司分公司成功关键分析 2.4.2 KPI 要素分解 市场竞争力 市场拓展力 市场领先 品牌影响力 客户满意 客户服务 客户资源管理 应收账款 费用控制 利润增长 纯利润 人 组织建设 纪 文 化 员 律 2.4.3 选择 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期接待人次 当期营业收入 新客户数量 市场领先 市场拓展力 新业务营业收 入增长 品牌影响力 市场宣传的有效性 2.4.4 汇总成分公司一级 KPI 表 KPI 维度 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争能力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收账款 利润增长 当期接待人数 费用控制 纯利润 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 接上表 KPI 维度 KPI 要素 人员 KPI 骨干人才离职率 干部输出数量 组织建设 纪律性 文化 总公司政策执行情况 员工综合满意指数 2.4.5 二级 KPI 的建立 任务完成 成本控制 优秀的 职能部 门 组织建设 客户服务 计划调度部门成功关键分析 任务完成 客户服务 高质量速递 指标 1 减少客户投诉 指标 2 避免调配错误 … 计划调度部门 KPI 要素解析示例 指标 3
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KPI指标提炼案例研讨
KPI 指标提炼案例研讨 A 公司 KPI 指标提取案例 A 公司是华北地区最大的服装连锁店。公司成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家店的 中型内衣连锁集团公司，这 40 家店全部为直营店。进入 2011 年，公司步入快速成长期，以每月 2 － 3 家的速度开新店。公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来， 现在有 40 家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是 没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。 这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而 异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统， 货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业企业 来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太 远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不 同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 公司高层领导多次沟通后，同时与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的 几年内达到 1000 家店，需要克服现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长 的目标。这几个问题分别是： 准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与准 确及时的配送，连锁店复制。 问 题 • 如果您是公司的高管层，您认为公司下 要想达到 1000 家分店，需要客服的问题有 哪些？ • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 1 2 参考答案 • 请根据 KPI 指标提取的原则，结合公司 目前存在的问题，提取部分 KPI 指标？ 2 • 1 、准确高效提供各类信息。 • 公司现有的信息系统是不能支撑企业快速的发展，这导致了信息置后， 对采购、销售、决策都带来了很大的影响，所以，要实现公司目标， 必须在信息系统建设上下功夫，这是影响公司发展的一块短板。准确、 高效的获取信息的重中之重是信息化建设，可以通过信息化建设完成 率、使用了信息系统的店数在连锁店中所占的比例这两个指标来衡量 这个关键因素做的怎么样。 1 信息化建设完成率 需要信息化建设进度计划支撑 2 使用信息系统店数 需要信息化使用店数目标支撑 参考答案 • 2 、源源不断的人力资源供给。 • 连锁店在于复制，其中，人力资源管理是一个至关重要的因素。要想 实现快速的复制，就需要不断的提供合格的人力资源。可以用：培训 计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实施三个方面的指标衡 量这个关键因素是否达到了公司的要求。 1 培训计划达成率 需要培训计划支撑 2 关键职位空缺率 需要定义哪些是关键职位 3 绩效管理有效实施 需要衡量绩效的有效实施的标准 参考答案 • 3 、质优价廉，适销对路与准确及时的配送 • 公司是商业企业，对货品的采购是否适销对路与货品配送提出了很高 的要求，公司现有的工作模式是不适合快速发展的，所以，需要强化 物流系统。选择了配货周期、滞销款占总销售额的比例两个衡量指标 来对其进行衡量。 1 配货周期 确定一个配货周期的合理值 2 滞销款占销售综合比 确定一个比例合理值 参考答案 • 4 、不断刷新的销售业绩。 • 销售业绩的提高，是企业经营的一个最终目标，也为公司快速发展提 供有效的资金保障。这也是公司经营的一个关键结果，我们用销售额、 利润与存货周转率三个指标来衡量它。 1 销售额 确定销售额的增长目标 2 利润 确定利润的增长目标 3 存货周转率 确定一个存货的周转率 参考答案 • 5 、连锁店复制。 • 快速、高效、能够盈利的开店是实现公司总目标的一个重要保障，在 这其中，新开店的数量、新开店的盈利状况又是两个非常重要的指标。 另外，由于连锁店需要复制，保持统一性，这就对营运管理水平提出 了更高的要求。营运体系建设是一个衡量统一性的衡量指标。 1 新开店数量 确定新开店的数量目标 2 新开店盈利状况 确定新开店的盈利目标 3 营运体系建设度 营运体系的标准、规范
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KPI考评体系
KPI 考评体系 ×× 汽车有限公司 人事规划部 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 门 组 织 部 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 与下年度相关指标挂钩 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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全套-KPI绩效考核指标参考
考核指标参考数据 * 共同指标 业务支援力：部门间服务满意度调查（限行政后勤、幕僚部门） 管理能力：员工满意度调查 员工流动率＝当期流失人数 ÷ （期初＋期末） ÷2 员工出勤率＝实际出勤人天数 ÷ 应出勤人天数 成本预算达成率＝实际成本预算额 ÷ 预算成本额 教育训练出席率＝（实际出席人次 ÷ 应出席人次） 提案件数或价值成长率 5S 活动评核合格率 * 人力资源部门考核指标 职员增加率： 工资增加率： 间接人工比率＝间接人工 ÷ 员工总数 加班工资率＝加班工资数 ÷ 工资总数 离职增加率： 出勤率或缺勤率＝出勤人数（或缺勤） ÷ 员工总数 迟到或早退＝迟到早退人数 ÷ 员工总数 员工平均工资＝工资总数 ÷ 员工总数 招募成本率＝招募成本 ÷ 招募人数 训练成本率＝训练成本 ÷ 雇用人数 平均训练成本＝训练成本 ÷ 训练天数 受训比率＝受训员工人数 ÷ 员工人数 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 通常非生产人 测验员工结构状况 员越小愈好， 视企业而定 1. 员工比率 非生产人员 ÷ 员工人 数 ×100 ％ 2. 员工增加 率 （全年员工数－上年度 测验每年员工增加 视发展规模而 员工数） ÷ 上年度员 比率 定 工数 ×100 ％ 3. 工资增加 率 （本年度平均工资－上 测验每年工资增加 略低于劳动生 年度平均工资） ÷ 上 率 产率增加率 年度平均工资 ×100 ％ 4. 加班工资 率 加班工资额 ÷ 工资总 额 ×100 ％ 测定加班工资占工 资总额比率 5. 离职率 每年离职人数 ÷ 员工 总数 ×100 ％ 测定每年离职人数 不宜超过 10 占员工总数比率 ％ 视实际状况而 定 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 测定每年离职 人员增加率 不宜超过 10 ％ 奖金额 ÷ 工资总额 ×100 ％ 测定奖金占工 资总额比率 各行业不同标 准 8. 福利费与 福利费 ÷ 销售总额 ×100 销售额比率 ％ 测定福利费占 销售总管比率 各行业不同标 准 9. 平均工资 工资总额 ÷ 员工总数 测定人均工资 以评价员工待 遇高低 视物价指数调 整为佳 10. 人均管 理费 测定人均管理 费，以评价人 均负担费 比率愈小愈好* （全年度离职人数－上年 6. 离职增加 度离职人数） ÷ 上年度离 率 职人数 7. 奖金率 管理费总额 ÷ 员工总数 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 11. 出勤 出勤人员 ÷ 员工总 测定出勤人员占 数ⅹ 100 ％ 员工总数比率 出勤率愈高愈佳 应 85 ％以上 12. 迟到早退率 迟到早退人数 ÷ 员 测定出勤员工迟 工总数 ×100 ％ 到早退比率 比率愈小更好 13. 新人员比率 新进人员数 ÷ 员工 测定新进人员比 总数 ×100 ％ 率 无一定标准，以 新陈代谢为度 （月底员工数－该 14. 员工固定率 月离职数） ÷ 月底 员工数 ×100 ％ 15. 工资标准 测定员工安全性 比率 工资总额 ÷ 员工累 测定员工工资标 积人数 准 80 ～ 85 ％安定 性愈大愈好 各行业不一，一 般不超过 1/3 标 * 准 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 16. 福利费与 福利费 ÷ 用人费 ×100 ％ 用人费比率 测定员工福利 标准比率 愈高愈好 17. 建议与提 提案件数 ÷ 平均员工人数 案率 ×100 ％ 测定员工对工 作热诚和希望 通常愈多愈 好 18. 纷争率 纷争损失时间 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工纷争 情形 愈少愈好 19. 惩戒率 违规人数员 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定员工违规 事件受惩情形 愈少愈好 20. 临时工比 率 临时工人数 ÷ 员工总数 ×100 ％ 测定临时人员 比率 愈少愈好 * 人事诊断常用指标分析表 指 标 计算公式 意义及功能 判定标准 21. 灾害损失率 灾害损失日数 ÷ 直接 人工总数 ×100 ％ 测定灾害损失 愈低愈好 比率 22. 劳动灾害补 偿率 灾害给付总额 ÷ 劳动 灾害保险费 ×100 ％ 测定灾害给付 愈低愈好 补偿率 23. 教育训练时 间率 教育训练时间 ÷ 平均 员工人数 ×100 ％ 教育训练比率 无一定标准 * 财务部门考核指标 帐务、报表及统计数据出错次数 帐务、报表及统计数据出错金额比例 上报迟交天数，内容包括： • 各部门的费用分析（工资、业务、办公费用等） • 成本分析（直接成本、间接成本、制造费用） 现金流量分析表上报迟交天数，内容包括： 流动比率（经济偿还短期负债能力） 连动比率（一般认为大于 200% 为佳， 资产负债表 存活与营运资金的比率（衡量公司净流动资产权责于存货之比 例） • 现金运转次数＝销售额 / 现金总数 • • • • * 财务部门考核指标 应收账款分析表上报迟交天数 • • • • 应收款帐龄比例分析 应收款周转率 应收款周转天数 营运周期等指标 • • • • • 库存总量 库存增长 库存周转率＝销货成本 ÷ 存货 库存周转天数 营运周期 库存情况分析表上报迟交天数 * 财务部门考核指标 利润及相关报表上报迟交天数 • • • • • • 利润表 费用表 净利表 毛利率 利润指标完成率 资金收益率等报表及指标 注： 1. 流动比例＝流动资产 / 流动负 债 2. 连动比率＝流动资产－存货 / 流动负债（衡量公司不须处理 存货即有能力偿还短期负债） 3. 存货与营运资金之比例＝存 货 / 营运资金（流程资产流动 负债） 财税政府部门相关报表上报迟交天数 • （衡量公司短期工变理能力） 信用评等 * 行政管理部门考核指标 环境卫生：不定期抽检 食堂食物卫生、菜色、价格满意度：调查表、不 定期抽检 宿舍员工满意度：满意度调查及不定期抽检 消防安全教育落实：不定期抽检演练评分 消防设备合格率：不定期抽检 汽车调度：部门间服务满意度调查项目 汽车安全事故的次数及金额 員工提案制度 * 采购供应部门考核指标 供货交期准时率＝交期准时批次数 ÷ 总批次数 供货批合格率＝合格批次数 ÷ 总批次数 采购数量相符率＝采购实际金额 ÷ 计划金额 采购成本相符率＝价差 ÷ 预算 预算费用控制率＝超出的费用 ÷ 预算费用 采购计划不符率＝交付数量不符批次数 ÷ 总交付批次数 供方合格审定率＝供方审定合格数 ÷ 审定数 新增通过 ISO9000 供方数家数比率＝新增家数 ÷ 供应商 总数 * 生产部门考核指标 机台生产绩效： • • ＝机台开动率 × 机台动用率 × 产量达成率 ＝ 机台全月可供生产时数 机台实际生产时间 全月总时数 × • ＝ 机台全月可供生产时间 机台实际产量 机台实际生产时间 目标线速 目标收率 机台实际产量 全月总时数 目标线速 目标收率 * 生产部门考核指标 机台全月可供生产时数：全月总时数－计划停机 时数（ * 计划停机时数包括：公休、定时保养、 配合停机） 2. 机台实际生产时间：机台全月可供生产时间－非 原料投入数量－ 原料投入数量 生产时间（ * 预备、改机、故障、制造异常处理、 其他生产异常所发生的处理时间）。 3. 目标线速：不受非生产时间影响之机台正常时间 之规定产速。 4. 目标收率：投入相关正常损耗后数量率 1. * 生产部门考核指标 人员效率 • 人员出勤率 × 人员产量效率 • 实际人月出勤时数 实际人月生产量 • 人月标准应出勤时数 实际人月出勤时数 100% 单位人时目标产量 实际人月生产量 人月标准应出勤时数 单位人时目标产量 * 生产部门考核指标 用料收率 成品产出量 • 100% 原料总投入量 （消耗率＝损耗量 ÷ 总原料量） # 包括合格成品、次数品质不良品量 # 含主、副料及各次添加料品。 * 生产部门考核指标 品质不良率 • 制程段不良品量 100% 制程段产量 #6 • # 包括正常品量及不良品等。 A 级成品率 • A级成品量 100% 成品产出量 * 生产部门考核指标 交期达成率 • 未逾期订单批量 100% 总交运订单批量 安全事故次数 设备故障停机率：停机时间 ÷ 设备应运 转时间 * 研發工藝部門考核指標 样品开发完成率＝完成件数 ÷ 总件数 新产品开发成功率＝成功件数 ÷ 总件数 技术资料发放不及时率＝应发件数 ÷ 总件数 生产工艺处理率＝工艺处理件数 ÷ 应处理件数 新款式样一次成功率＝一次成功件数 ÷ 总件数 不合格异常处理率＝不合格异常处理件数 ÷ 总不 合格数 顾客抱怨次数 * 品管部门考核指标 检验错误率：检验错误批数 ÷ 检验总批数 出厂退货率：退货数 ÷ 总出货数 检验延误率 * 销售部门考核指标 销售量之促进 • • 销售成长率＝销售量 ÷ 去年同期销售量 销售目标达成率＝销售量 ÷ 今年销售目标量 产品之利润 • • • • • • • 销售毛利率＝（销售金额－费用） ÷ 销售金额 销售成本率＝（广告＋零售＋管理） ÷ 销售金额 销售利润成长率＝销售利润 ÷ 去年同期销售利润 销售毛利成长率＝销售毛利 ÷ 去年同期销售毛利 销售利润达成率＝销售利润 ÷ 今年销售利润目标 销售折扣率＝销售折扣金额 ÷ 销货金额 客诉赔偿率＝客户赔偿额 ÷ 销售金额 * 销售部门考核指标 收款 • • 应收账款回收率＝回收金额 ÷ 应收账款金额（上月 应收未收＋上月销售额） 呆帐率＝呆帐金额 ÷ 销售金额 新客户之增加 • • 访问家数成长率＝访问家数 ÷ 去年同期家数 受订家数成功率＝受订家数 ÷ 访问家数 * 销售部门考核指标 客户服务品质（顾客关系） • 订单延迟率＝延迟交货订单数（金额） ÷ 订单数（金 额） • 订单交货延迟率＝延迟交货数（金额） ÷ 出货数（金 额） • 客户退货率＝退货件数（金额） ÷ 出货件数（金额） • 客户抱怨率＝客户抱怨次数 ÷ 订单数量 • 缺货率＝接受缺货权 ÷ 出货量 • 出货短缺率＝出货品缺数 ÷ 出货量 • 顾客满意度 • 忠诚度 • 市场占有率 * 销售部门考核指标 库存管理 • 库存周转天数＝ 365÷ （销售成本 ÷ 库存平均金 额） 管理费用管理 • • • 管理费用率＝管理费用（除运费、装卸费之固定管 理费及资金利息） ÷ 销售额 投资报酬率 经济附加价值 * 进出口部门考核指标 进出口单证差错率 进出口通关及时率：工作天数 进出口退单延误率：天数 * others 考核指标 薪资计算准确率＝计算准确人数 ÷ 公司管理员工总数 一次交验合格率＝检验合格数 ÷ 一次交验数 设备故障停机率＝停机时间 ÷ 设备运行时间 账、物、卡相符率＝抽查合格数 ÷ 抽检总数 定额领用率＝实际领用 ÷ 定额领用 公司电话系统维护及时率＝预计天数 ÷ 实际天数 ×100% 样品开发完成率 新产品开发成功率 技术数据发放不及时 * others 考核指标 作业能率（生产效率） • = （实际产量 ÷ 标准产量） ×100% • = （标准作业时间 ÷ 实际作业时间） ×100% 稼动率（利用率） = （实际作业时间 ÷ 实际出勤时间） ×100% = （（实际出勤时间 - 损失时间） ÷ 实际出勤时 间） ×100% • 备注：稼动率是服务部门的管理指标 • • 综合效率 = 作业能率 × 稼動率 • 备注：综合效率是高级主管和计划部门的指标。 * others 考核指标 月生产计划达成率 = （月生产实绩 ÷ 月生产计划） ×100% 日生产目标达成率 = （日产量 ÷ 日计划） ×100% 交期达成率 = （交期达成批数 ÷ 交货总批数） ×100% 营业目标达成率 = （月营业实绩 ÷ 月营业计划 ×100% 延迟交货天数 空运费用 制造良品率 = （良品数 ÷ 生产数） ×100%=1- 不良品率 制程不良率 = （不良数 ÷ 生产数） ×100%=1- 良品率 报废率 = （废品数 ÷ 生产数） ×100% 抽样不良率 = （抽样不良数 ÷ 抽样数） ×100% 批次合格率 = 【（合格批 +1/2 特采批） ÷ 交验批】 ×100% * others 考核指标 品质成本比例 = （品质成本 ÷ 制造成本） ×100% 客户抱怨次数＝客户退货次数 ÷ 送货总次数 客户抱怨金额＝客户退货金额 ÷ 送货总金额 材料成本 人工成本 制造费用 报废率 滞物料数量 / 金额 / 比例 物料周转率 * others 考核指标 品质成本 成本比较 • • • 实际成本 ÷ 标准成本 实际成本 ÷ 预算成本 当期成本 ÷ 前期成本 安全事故次数 安全事故损失金额 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时完成申报项目 按时上报有关统计资料 上报资料无差错 按时安排车辆、客人接送不延误 食堂：员工无投诉 按规定对职责项目进行检查 接待重要客人不出现差错 按时收发报刊、文件 下发文件中不出现文字差错 重要会议的会议准备和记录 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 档案不发生遗失 公司一般网络故障在 2 小时内排除 按时搜集职责项目信息 各部门提出的人员需求在 15 个工作日内招聘到位（特 殊人才除外） 按计划组织人员培训 工资计算未出现差错 按时签订、续订劳动合同 按期出刊（公司刊物、） 对公司网络数据按时进行更新 会议室、多媒体、展示厅管理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 每月对职能部门进行厂纪厂规稽查 对职能部门绩效考核统计数据进行搜集 每月对各部门 ISO 质量体系运行情况进行检查 对 ISO 质量体系进行持续改进（如纠正预防措施、新编流程） 不定期对考勤、着装情况按时处理和通报 各类年审项目按时年审，不超过有效期 计量器具按时检定、不超过有效期 对管理制度按时进行修订 不超过规定采购周期 外协外购件有质量问题，按时处理 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 材料进厂按 ISO 程序执行 外协外购件按时到位、不影响生产按发货 每月对主要合格分供方供货统计情况进行分析、核查 主要产品合格分供方不仅一家 合格分供方缺少后按时补充 按计划完成模具、工装治具生产 物资仓库帐、卡、物齐全 仓库堆放整齐 按计划进度完成新产品设计 按计划进度完成老款改型产品设计 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 按时做好产品测试 产品测试数据与实际相符 实验室管理良好 产品技术文件、图纸进行归档管理 按要求提供生产图纸、技术性资料 不因设计失误发生图纸、技术性资料更改 专利申请技术性资料准备工作 按时提交专利申请技术性资料 提交的技术性资料不存在原则性错误 报价、计划排单不出现差错 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 接单、下单按时 按时提交生产计划 按公司规定的要求控制排单、发货 按时完成图纸、技术性资料制作 设计工作按时完成（正常工作量） 设计图纸按时归档 按时编制销售日报、月报表 按时编制售后服务报表 应收帐款按时催讨、回收 不发生发票遗失、出错等（他人原因除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 产品按时发运（他人原因除外） 产品按期送到 运输台帐记录清楚 驾驶员不发生违纪事件 按规定要求装车 注意安全、不发生工伤事故 不发生运输安全事故 对发运计划的跟踪和统计 统计、分析长途、短途运输价格变动 完成月度销售目标 * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 应收帐款按时回籠 按时完成订单的合同评审 不因销售员操作原因，造成公司经济损失 应收货款帐目清楚 按规定与客户确认应收帐余额 不因工作差错，影响其它部门运作 按时完成合同更改、设计更改 不出现合同未经评审下发 按时申报专利 按时编制各类财务报表（因其它部门造成除外） * others 考核指标【每违反一条扣？？分】 出具每月公司财务分析报告、分厂成本分析报告。 按时了解各部门成本计划的执行情况，就出现的问题按 时进行分析 产品成本核算不出现差错（由其它部门原因造成除外） 每月对物资采购价格进行核定，对合同价格执行情况进 行审核 交财务部的发票不发生遗失 按工程项目进度完成任务 基建工程建设管理正常 上班上网玩游戏、看电影 每月 30 日前未提交工作总结和计划 * 特例考核 出现重大质量事故或因工作失误造成经济损失， 由考核领导小组讨论处理意见。 以书面形式提出合理化建议的、降低成本等奖 励，由考核领导小组讨论处理。 *
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仓储型物流供应商KPI考核指标细则
* * 目的、范围、相关文件 目的 考核公司签约第三方企业营运作业的实绩，以促进其责任意识及目标 达成意识。 范围 适用于所有公司指定的第三方仓库。 相关文件（拟订中） * * 总则 分类 KPI 分类 作业面指标： 达不到作业面指标标准以损害补偿的形式承担补偿金。 非作业面指标： 非作业面指标不涉及补偿金，但仍应作定期检查。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则 清楚了解每一指标的重要性及意义。 找出每一量化指标的适用性。 本规范内所有 KPI 指标将在合同签订日起的 30 天 内执行。第一个自然月作为适应期，相关考核 成绩只做参考，但下述章节全部条款从合同签订日 起具有约束力。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续一） 每个自然月为一个周期 ( 下称“评估期” ) 检查 服务商依照 KPI 标准完成定单的履行情况。根据在 任何评估期内服务商不能达到 KPI 标准，该评估期 内的服务费应根据合约条款作调整，由此引起清偿 损害的应付数额应与当个评估期的应付服务费冲抵， 并且若连续两月有任意 3 项以上指标不达标，华硕 有提前无条件解约的权利。 * 总则 实施原则 KPI 实施原则（续二） 如服务商超额完成 KPI 指标，将在年底作适当评 估，予以奖励（奖励办法另行公布）。 KPI 值的计算和考核每三个月可根据第三方实际 运作情况及客观环境变化作适当調整。 * * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-01 ]≥98% 计算公式： 收货及时率 = ×100% 定义： 超时点收 PO ：系统点收时间 -PO 到达时间 2H 。 PO 到达时间：该 PO 实际货物全部到达仓库时间。 统计： N 张 PO 超时即统计数为 N 。 * 细则 进出货作业指标 收货及时率 收货及时率（续一） 定义： SO 确认出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚于预定到库时间 到达则按实际到库时间为 SO 确认出货时间。 如承运商 A 预定到库时间为 13 ： 00 ，而承运商于 12 ： 40 到库，则确认 出货时间仍为 13 ： 00 ；如承运商 A 到库时间为 13 ： 20 ，则确认出货时 间为 13 ： 20 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 点收超时次数： 1~10 次 分，扣完为止。 每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 评估期：自然月。 * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-02]≥98% 计算公式： 出货及时率 = ×100% 定义： 超时出货 SO ： SO 确认出货时间 -HUB 系统发出 SO 时间 1 小时。 单张 SO 作业时间不得超过 1 小时，加急出货单在 30 分钟内完成。 统计： N 张 S0 超时即统计数为 N * 细则 进出货作业指标 出货及时率 出货及时率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出货超时次数： 1~10 次每次扣 0.5 分； 10 次以上每次扣 1 分，扣 完为止。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-03 ]=100% 计算公式： 收货准确率 = ×100% 定义： PO 出错项目：包括单证记录错误（包括签收事项）、 IQC 错误、抽样 错误及系统点收错误。 IQC ：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。 统计： N 个项目出错即统计数为 N 。如 1 张 PO 同时发生单证记录错误、 IQC 错误，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 收货准确率 收货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 PO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次 以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-04 ]=100% 计算公式： 出货准确率 = ×100% 定义： SO 出错：包括单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。 统计： N 个项目出错即数为 N 。如 1 张 SO 同时发生单证列印错 误、破损，即统计数为 2 。 * 细则 进出货作业指标 出货准确率 出货准确率（续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SO 出错次数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上 每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率 [ 非作业面指标，代码： KPI-L3-05 ]=100% 计算公式： 条码上传合格率 = ×100% 定义： 不合格条码：包括条码遗漏，上传 HUB 数据不准确，不及时。 需上传条码：即出货时必须采集条码的货物，本身无条码的货物除外。 * 细则 进出货作业指标 条码上传合格率 条码上传合格率（续一） 定义 条码发生重复或其他异样时，未及时与华硕人员报告及解决，在未经 授权情况下依旧强行发货，属于一次不合格记录。 统计： N 个条码不合格即统计数为 N 。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 不合格条码 PO 数： 1~4 次每次扣 0.5 分； 5~10 次以上每次扣 1 分； 10 次以上，该 KPI 为 0 分。 评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-06 ]=100% 计算公式： 库存准确率 = ×100% 定义： 出错 SKU ：包括盘亏、盘盈及 SKU 基本信息错误。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 库存准确率 库存准确率（续一） 定义： 企业诚信 : 发生库房内部库存帐目数盘盈盘亏有差错，与华硕库存帐目 数有差错， SKU 基本信息错误，及与华硕库存帐目有相关联系事件时， 应与发生时间起 6 小时内以邮件或书面方式通知华硕，不得有意隐瞒事 件，不得拖延通知时限，不得阻挠华硕人员进行查证工作。若有发生上 述隐瞒，拖延，阻挠情况，华硕有提前无条件解约的权利，并有权要求 合约方按最终损失金额的 3 倍进行赔偿的权利。 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 SKU 出错次数：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完 为止。 评估期：自然月。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-07 ]≤0.002% （ 20ppm ） 计算公式： 破损率 = ×100% 定义： 破损量：即库存状态和操作状态下，货物发生的损坏、遗失。破损包 括外包装和货物实体的损坏。 库存量：评估期内每日平均库存量。 统计：该指标数量按实际最小单位统计。 * 细则 储存保管作业指标 破损率 破损率（续一） 评估方法： A ）该项 KPI 设定标准值 10 分。破损量： 1~4PCS 每次扣 1 分； 4PCS 以上每次扣 2 分；扣完为止。 B ）货物遗失之情事，从合同履行开始日起，累计发生 3 起或者主货累 计遗失 3 件止，除进行正常赔偿外，从累计数满 3 起或 3 件的次日起， 华硕有随时无条件解约的权利。 ：评估期：自然月 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 [ 作业面指标，代码： KPI-L3-08]≥70% 计算公式： 栈板控制率 = ×100% 定义： 处理量：即托盘收购商回收量和仓储间调拨量。 报废量：即损坏，不能回收也不能循环使用托盘量。 呆滞量：即评估期最后一个工作日可用于回收和循环使用的库存量。 承运商未返托量：即承运商记录的未返托盘量。 统计：该指标各参数以一个评估期最后一个工作日统计数据为考核数据。 * 细则 储存保管作业指标 栈板控制率 栈板控制率 ( 续一） 评估方法： 该项 KPI 设定标准值 10 分。 标准百分比为 70% ，百分比每下一个点扣 2 分，扣完为止。 评估期：自然月。 * * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核 仓库作业面生产力评估层级架构 * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续一） 给定各 KPI 指标得分 (KPI 的评分表 ) * KPI 考核及奖惩 生产力 KPI 考核 生产力 KPI 考核（续二） 给定各 KPI 指标间的权重 ω 根据 LX （ X=2 ， 3 ）指标对作业的重要程度，设定各指标权重 ω 。 KPI 数据统计 如附件一《各作业基本指标计算》。 * KPI 考核及奖惩 惩罚 惩罚 定义： 在任何评估期内，如果服务商不能达到 KPI 标准，以服务商允许的服 务费的调整形式出现的清偿损害。 扣除比例 * KPI 考核及奖惩 奖励 奖励 （参考实施原则） * * 附则、附件 本考核指标细则由库管课负责制定，经中心经理 审核签字后执行。 本考核指标细则的解释权属 XX 所有。 * 谢 谢 *
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KPI指标库的应用
第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层 名 次 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核 者自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在很 多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。 6. 绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一 项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持 的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与 调配；还可用于培训管理等。 战略规划 考核结果用于分配 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 培训管理 工资管理 考核结果 的应用 奖金分配 晋升与调配 6.1 考核结果运用于工资分配 表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为 C 、 D 等级的，扣减其下半年度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的定期调资， 即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图示： 3 2 1 S A B C D －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2.52 考核结果运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的 考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业 各自全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 6.2 考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示： 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考 核结果曲线。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明 其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定， 情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 6.3 考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找 原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发 挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员 工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其 人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其 全面的才干。 2.55 考核结果运用于培训教育 · 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组 织相关的培训教育活动。 · 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 · 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 · 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 · 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、 干一行，干一行、专一行”的人才政策。 6.4 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能 力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能 适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶 走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 2.57 考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据 和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工 作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
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kpi指标分析
营业单位 销售业绩支撑 活 动 管 理 业绩 人 力 人均 产能 * Kpi 指标解读 • • • K-Key ( 钥匙 关键） P-Performance( 操作经营） I-Indicator ( 指标） * 指标定义及计算 一、首年度保费（ FYP ） : 报告期内保单第一年度保费之和。 分为新契约保费与首年续期保费两块。实务中 应指承保的首年保费。 二、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 × 首年度佣金率 三、期初人力：报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据 报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初 力。期初人数与上期期末人数相等。 四、期末人力：报告期最后一个工作日的在职业务员人数。 根据 报告期不同，可分为月末人力、季末人力、 人力。期末人数与下期期初人数相等。 * 五、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职 上实动。 人力。 级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以 注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的 六、平均人力：报告期内在职业务员平均人数。 平均人力＝（期初人力＋期末人力） /2 例如： 1 月初业务员人数 100 人， 1 月末人数 120 人，则： 1 月份业务员平均人力＝（ 100 ＋ 120 ） /2 ＝ 110 人 注意；季度内月平均人力＝当季各月平均人力之和 /3 年度内月平均人力＝当年各月平均人力之和 /12 七、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分比。 FYP 计划达成率＝报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计划 例如： 2 月份 FYP 计划目标为 200 万元，实际完成 190 万 元，则： * 2 月份 FYP 计划达成率＝ 190/200 ＝ 95 ％ 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成率。 FYP 年计划进度＝ FYP 累计完成数 /FYP 年度计划目标 例如： FYP 年度计划目标 800 万元，至 7 月底累计完成 560 万元，则： 7 月份 FYP 年计划进度＝ 560/800 ＝ 70 ％ 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比例。 FYP 增长率＝（报告期 FYP －基期 FYP ） / 基期 FYP 例如： 2 月完成 FYP200 万元， 3 月完成 FYP300 万元，则： 3 月份 FYP 增长率＝（ 300 － 200 ） /200 ＝ 50 ％ 注意：实务中通常与去年同期相比，称“同比增长”。 、人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量。 人均 FYP ＝报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份平均人力 1000 人 则： 10 月份人均 FYP ＝ 500 万元 /1000 ＝ 5000 * 十一、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的 FYP 量。 人均产能＝报告期实际完成 FYP/ 报告期实动人力 例如： 10 月份完成 FYP 500 万元， 10 月份实动人力 800 人， 则： 10 月份人均产能＝ 500 万元 /800 ＝ 6250 元 / 人 十二、件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量。 件均保费＝报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约件数 注意：新契约保单件数指主险保单件数 例如： 1 月份完成 FYP800 万元， 1 月份新契约件数 2850 件 则： 1 月份件均保费＝ 800 万元 /2850 ＝ 2807 元 / 件 十三、人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数。 人均件数＝报告期新契约保单件数 / 报告期平均业务员人数 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份平均业务员 1500 则： 2 月人均件数＝ 2800/1500 ＝ 1.87 件 / 人； * 、有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完成的 保单件数。 有效人均件数＝报告期新契约保单件数 / 当月实动人力 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份实动业务员 1400 人， 则： 2 月有效人均件数＝ 2800/1400 ＝ 2 件 / 人 、活动率：报告期实动人力占报告期平均人力的比率。 活动率＝报告期实动人力 / 报告期平均人力 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率” 例如： 5 月份实动人力 1800 人，而本月平均人力 2000 人， 则： 5 月份活动率＝ 1800/2000 ＝ 90 ％ 、增员率：报告期新进业务员人数与期初人力的比例。 增员率＝报告期新进业务员人数 / 期初人力 注意： 1 、新进业务员包括报告期内新进而在期末前又 脱落的人员。 2 、季度平均增员率＝本季累计新近人数 / 本季度各月月初人力之和 例如： 2 月新进业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 * 则： 2 月增员率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 脱落率：报告期脱落人数与期初业务员人数的比率。 脱落率＝报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数； 注意： 1 、脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 2 、平均脱落率＝报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 例如： 2 月脱落业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人， 则： 2 月脱落率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 第 T 月留存率：某时段新进业务员在经过 T 个月后仍然 在职的比例。留存率是对业务人员定着 进行批次追踪的一项指标。通常考察 6 个月、 12 个月的留存率。 个月留存率：前数第 3 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员总数 个月留存率：前数第 6 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数 2 个月留存率：前数第 12 月新进且当月末在职的业务员人数 / * 前数第 12 月新进业务员总数 均的 3 个月留存率：各月前数第 3 月新进且当月末在职的业务员 人数之和 / 各月前数第 3 月新进业务员总数 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为： 脱落率＝ 1 －留存率；如 3 个月留存率为 70 ％，则 3 个月脱落率为 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 80 人仍在职； 2 月份新进业务员 200 人， 5 月末 200 人中有 170 人仍在职； 3 月份新进业务员 50 人， 6 月末 50 中 40 人仍在职。则： 4 月份的 3 个月留存率＝ 80/100 ＝ 80 ％ 5 月份的 3 个月留存率＝ 170/200 ＝ 85 ％ 6 月份的 3 个月留存率＝ 40/50 ＝ 80 ％ 二季度平均 3 个月留存率 ＝（ 80 ＋ 170 ＋ 40 ） / （ 100 ＋ 200 ＋ 50 ）＝ 82.9 ％ 正率：某时段新进业务员在经过一定时间后转为正式 业务员且月底在职的比率。通常考察 3 个月转正率及 6 个月转正率。 转正率：前数第 3 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / * 前数第 3 月新进业务员总数 有 70 人 月份新增 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中 已转正（已办理转正手续）； 7 月份这批 1 业务员中的转正人数达到 85 人，其中 5 人 7 月底前已 二十、正式业务员比率：正式（含）以上业务员月末人数 / 当月 脱落。则： 4 月份的 3 个月转正率＝ 末业务员总数 70/100 ＝ 70 ％ 例如： 2 月末试用业务员 100 人，正式业务员 260/100 人，业务 7 月份的 6 个月转正率＝（ 85 － 5 ） ＝ 任以上业务人员 70 人，总人数 430 人。则： 80 ％ 2 月份正式业务员比率＝ 330/430 ＝ 76.7 ％ * 各种指标之间有什么关系相关呢？ 件数 转正率 脱落率 件均 人均产能 FYP 活动率 留存率 * FYP 试用业务员 FYP 试 用 业 务 员 月 末 人 力 × 试 用 业 务 员 活 动 率 × 正式以上业务员 FYP ＋ 试 用 业 务 员 人 均 产 能 正 式 以 上 业 务 人 员 月 末 人 力 × 正 式 以 上 业 务 人 员 活 动 率 × 正 式 以 上 业 务 人 员 人 均 产 能 * 试用业务员月末人力 月 初 试 用 人 力 ＋ 新 增 人 力 － 增 月 员× 初 率 总 人 力 脱 落 人 力 － 转 正 人＋ 力 试 月 转 月 用 ×初 正 ×初 脱 试 率 试 落 用 用 率 人 人 力 力 降 为 试 用 人 力 正式业务员月末人力 月 初 正 式 以 上 人 数 转 正 ＋人 数 转 正 率 × － 月 初 试 用 人 力 降 为 试 用 人 数 － 正 式 脱 落 率 脱 落 人 数 × 月 初 正 式 以 上 人 数 * ¶ 营业单位业绩公式 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 例： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） * 业务员的基本 ¶ 营业单位业绩公式与业务员业绩公式 公式 1 ： 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产性 = 营业单位活动数量 * 营业单位活动质量 数） = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率（件 = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率 * 件均保费 * 三种状况分析： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） = 100 （件） *10000 （元） = 3000 （准客户） *1/30 （平均成交 率） *10000 （元） 100 万 =100 （人） *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =10000 （准客户） *1/20 （平均 成交率） *2000 （元） 100 万 =100 人 *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =5000 （准客户） *1/10 （平均成交 率） =…… *2000 （元） 高目标客 户定位 大量拜访 有效选择 * 思 考： • 客户选择有何不同？ • 以上哪一个营业单位更好？ • 一年后能有何差异？ • 三年之后谁是最好？ * 我们的思考…… 为何很多营业单位难以取得 预期成效？ * 如何达成目标？ 按照目前经营的方式、速度、效率，能够 按时达成目标吗？ ？？？ 不能？ 为什么？？怎么办 ？？？ 成功有什么捷径 * 一、营业单位业务问题诊断原则 1 、单独一个问题本身可能显现一种 或多种表面的征兆 2 、一个或多个问题也可能产生同一 种表面的征兆 3 、根据任何单一的表象作判断，通 常会引导我们走向错误的决策 * 100 万 = 200 （人） * 80% * 6250 （元） （元） = 200 （人） * 40% * 12500 = 200 （人） * 60% * 8333 100 万 = 300 （人） * 50% * 6666 （元） （元） = 200 （人） * 75% * 6666 （元） = 300 （人） * 60% * 5555 （元） 100 万 == 300 ……（人） * 80% * 4166 （元） * 思 考： • 团队的运作状况有何差异？ • 哪种情况更适合长期发展？ * 公式 2 ： 业务员业绩 = 业务员活动数量 * 业务员活动质量 = 拜访客户数量 * 成交率（件数） = 拜访客户数量 * 成交率 * 件均保费 其中：拜访客户数量取决于业务员的态度与 习惯，成交率取决于业务员的知识与技能， 件均保费取决于业务员的知识与技能 * 30000 元 =20 （件） * 1500 （元） =200 （准客户） * 1/10 * 1500 （元） =100 （准客户） * 1/5 * 1500 30000 元 =5 （件） * 6000 （元） （元） =100 （准客户） * 1/20 *6000 （元） =50 （准客户） * 1/10 * 6000 （元） =……. 30000 元 =……. * 二、经营分析 A 、描述绩效表现与目标间的差异 （本部达成与各组达成） B 、看一看，这些差异真的很重要吗？ C 、造成这些差异的原因 意愿 缺乏技巧或技巧不足 D 、诊断分析提出解决方案 E 、拟定行动方案（各组在职场内张 贴） F 、追踪与评估（部经理一对一针对行动方案发 问） * 三、进行绩效分析时应考虑的因素 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 管理程度 报表系统 * 活动率偏低的原因 •增员选择不当 •未落实活动量管理 •训练辅导不足 •差勤管理不到位 •销售流程不清 •二次晨会质量不高 •准主顾量不足 •主管本身技能不足 * 提高活动率的思考方向 •提升主顾开拓技巧 •拥有一百位以上准主顾量 •贯彻活动量管理－日、周、月追踪系统 •强化会报及报表管理 •落实责任额 •适时激励考核 •职场气氛、人际关系 •有效落实增员、优化人力结构 •主任落实二次早会，陪同、辅导 •简单、重复、坚持－－过程管理、差勤管理 * 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练没跟上 •管理、辅导意愿技巧不足 •主任本身技能低、威信不足 •职场环境、气氛、人际关系、领导统御 •增员来源偏少 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理、大量无效增员、违反营销规律 * 降低脱落率的思考方向 • 贯彻执行选择流程、有效增员、建立选择标准、工具、增员面谈计巧 • 强化衔接训练－－角色扮演、案例演练 • • 工作习惯与推销技巧、主顾开拓、建卡 P － 100 落实辅导、差勤管理 • 提升正式业务员比例、提高转正率 • 宣导营销员福利保障、生涯规划 • 建制标准营业部组织 • 提升主任管理、辅导、意愿、技能 • 严格考核、优化人员结构 • 重整营销组织 • 职场气氛、人际关系、统御方法 • 宣导太保营销理念、营销文化 * 人均件数偏低的原因 增员选择不当、人员素质低 销售拜访量不足、低准主顾量 销售技巧不佳、主顾开拓能力差 工作习惯不佳、计划与活动有偏差 过程管理松散、走过场心态 主任本身技能不足 考核、晋升、训练、辅导、奖励落实不够 * 提高人均件数的思考方向 •10 ： 3 ： 1 销售原理 •建立良好工作习惯－基本原理、过程管理 •落实活动管理、计划与活动、主顾卡、活动 目标追踪卡 •提升推销效率－主顾开拓、促成技巧 •（新）商品组合促销－件数竞赛 •宣导晋升、考核指标、并操作 •提升主任销售、辅导能力 •落实本单位衔接训练 •追求品质、优化服务 * 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素（购买力） •销售观念 •客户消费观念 •商品策略 •推销技能 * 提升件均保费的思考方向 •正确销售观念（寿险销售的内在理由－寿险意义与功 能） •检讨商品组合、商品策略、提高保额、完善给客户保障 • 1. 2. 3. 4. 训练销售高保费计划的能力 成功经验交流 不断寻找客源 推销技巧提升 相关知识充足 •扩大销售拜访接触面，提高正式业务员比例 * 增员举荐率偏低的原因 • 增员拜访量不足 1. 意愿：不了解组织利益、增员创伤、辅导意愿 低 2. 能力：增员选择能力不足、辅导能力差 •销售与增员习惯不平衡 •业务主任自身生产性不高、产能低、无吸引力 •职场气氛差、人员收入低 * 提高增员率的方法 •不增员即死亡、增员销售组织之灵魂 •增员技巧训练、话术演练 •运用增员工具、拟定人力发展计划 •主任带领举办增员活动－以身作则 •职场气氛、工作士气、降低脱落 •提高正式业务员比例、优化人员结构 •提升人均绩效、团体荣誉 •大纲精神－高效率、高报酬 * 设定（月、季）增员人员时应注意 •代理人考试 •季节性转业 •人力资源市场状况 •增员活动计划 •销售活动计划 •主管辅导能力 •脱落率、职场气氛状况 * 关键指标 • 不要唯指标而指标 • 常然不是必然 高速的人力增长和业绩增长的同时，一定会出现 关键指标的下滑吗？ 同业部分机构（如上海、宁波等）在人力增长、 业绩增长的同时关键指标表现良好。 • 人力、业绩增长同时保持质量和良 好指标需基础管理平台提升为支撑 * 销售队伍 • 心态 技巧 • 在寿险初级市场和社会传统文化双重压力 下，业务队伍的心态建设比技巧培养更重要。 • 习惯 知识 • 在销售队伍的管理尚无制式运作之前，习 惯养成比知识灌输更重要。 * 结 束 语 各位一线将领，让我们共 同努力，拥抱可爱的活动 管理吧，拥抱幸福美好的 明天！ *
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KPI指标说明及改善
KPI 指标说明及改善 KPI 指标定义及计算 营销 KPI 指标绩效分析及改善措施 正确理解 KPI KPI 指标定义及计算 1 、首年度保费（ FYP ）：报告期内保单第一年度保 费 之和。分为新契约保费与首年续期保费两块。 两个口径：预收数与承保数 预收数： 承保数： FYP= 新契约保费 + 首年续期 - 当期契撤件 保费 - 当期全额退保件保费 2 、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 * 首年度佣金 率 3 、期初人力：报告期第一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月初人力、季初人力、年初人力 期初人力 = 上期期末人力 4 、期末人力：报告期最后一个工作日在职业务员人数 根据报告期不同可分为月末人力、季末人力、年末人力 期末人力 = 下期期初人力 5 、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数 根据职级不同可分为试用实动人力、正式实动人力、主 任以上实动人力 实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落 的人力 6 、平均人力： = （期初人力 + 期末人力） /2 （月） = （期初人力 + 期末人力） /3 （季） = （期初人力 + 期末人力） /12 （年） 7 、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分 比 FYP 计划达成率 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计 划 8 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成 率 9 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比率 FYP 增长率 = （报告期 FYP- 基期 FYP ） / 基期 FYP 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增长 10 、 人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量 人均 FYP= 报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人 力 11 、 人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成 的 FYP 量 人均产能 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期实动 人数 12 、 件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费 量 件均保费 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约 件数 新契约保单件数指主险保单件数 13 、 人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数 人均件数 = 报告期内新契约保单件数 / 报告期 平 均业务员人数 14 、 有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员 完 成的保单件数 有效人均件数 = 报告期内新契约保单件数 / 当月实动人 力 15 、活动率：报告期内实动人力占报告期平均人力的比 率 活动率 = 报告期实动人力 / 报告期平均人力 可根据各层级分别计算活动率 16 、 增员率：报告期内新进业务员人数与期初人力的比率 增员率 = 报告期新进业务员人数 / 期初人力 新进业务员包括报告期内新进又在期末前脱落的人员 季度平均增员率 = 报告期新进业务员人数 / 本季度各月月初人力之和 17 、 脱落率：报告期内脱落业务员人数与期初人力的比率 脱落率 = 报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数 平均脱落率 = 报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数 营销 KPI 指标绩效分析及改善措施 寿险业务的发展模式 业绩 = 人力 * 人均 FYP 业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 业绩 = 人力 * 活动率 * 人均件数 * 件均保费（短 期） 业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产力 * 留存率（长 期） 相关指标的分析 关于人力 增才（成功吸引成功；以身说法；立标杆等） 增才 育才（关心 + 示范；要想成功先助人成功） 育才 留才（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建 留才 立） 关于活动率 差勤管理（早、夕会经营质量；专人管理等） 差勤管理 市场活动（聊天是我们工作的形式） 市场活动 日常训练（制式培训的改进、衔接教育课程的开 日常训练 发及落实） 准主顾卡的推广（主顾开拓是持续性工作，收来 准主顾卡的推广 源于开拓） 关于平均生产力 活动量管理（计划、实施、检讨我们应该做的事情） 活动量管理 辅导（陪同展业是最好的前期辅导） 辅导 教育及训练（课程开发、演练、案例分析、经验分 教育及训练 享） 激励（什么是最好的激励— 解决业务员的问题） 激励 关于留存率 行业的认同（寿险意义与功能、人脉关系的建立 等） 公司的认同（企业文化、制度、人际关系等） 自身的认同（推销本身、潜能、劳动价值、前程规 划等） 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练不落实 •管理、辅导意愿，技巧不足 •主管本身技能低，威信不足 •职场环境、气氛、人际关系， 领导统御 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理，大量无效 增员，违反营销规律、原则 降低脱落率的方法 •贯彻执行选择流程、有效增员 •建立选择标准、工具、增员面谈技巧 •强化衔接训练——角色扮演、案例演练 •工作习惯与推销技巧 •主顾开拓、落实辅导、差勤管理 •活动量管理 •职场气氛、人际关系、领导统御 •宣导执行平安营销理念、营销文化提升正 式业务员比率、转正率 •建制标准营业部 •提升主管管理、辅导意愿、技能 •严格考核、优化人员结构、重整营销组织 •落实三大福利保障 增员率偏低的原因 提高增员率的方法 •增员拜访不足 •不推销即死亡，增员是推销的延伸 1 、意愿 •基本法精神——高效率、高报酬 不了解组织利益 增员创伤 辅导意愿低 2 、能力 增员选择能力不足、辅导能力 弱 •销售与增员习惯不平衡 •业务主管本身产能低，无吸引力 •职场气氛差，人员收入低 •增员技巧训练，话术演练 •运用增员选择工具，拟定人力发展 计划 •主管带领举办增员活动——以身作 则 •职场气氛、工作士气，降低脱落率 •提高正式业务员比例、优化人员结 构 •提升人均绩效，团队荣誉 设定每月（季）增员人数时应注意 代理人考试 季节性转业 人才市场状况 增员活动计划 销售活动计划 主管辅导能力 脱落率，职场气氛状况 人均件数偏低的原因 提高人均件数的方法 •增员选择不当，人员素质低 •建立良好工作习惯——基本管理、 •销售拜访量不足，低准主顾量 过程管理 •落实活动量管理、计划与活动 •销售技巧不佳，主顾开拓能力差 •提升推销效率—主顾开拓、促成技 •考核、晋升、训练、辅导、奖励 巧 落实不够 •工作习惯不佳，计划与活动未做 •落实责任额——目标管理（日、周、 月追踪） •新商品组合促销——件数竞赛 •过程管理松散，走过场心态 •落实晋升、考核、辅导、激励 •主管本身技能不足 •提升主管辅导、销售能力 •落实单位衔接训练 •追求品质、优化服务 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素 提高件均保费的方法 •正确销售观念——寿险意义与功能 •检讨商品组合，提高保额 •训练销售高保费能力 •销售观念 —成功经验交流 •客户消费层级 —不断寻找客源 •商品策略 •推销能力 —推销技巧提升 —相关知识充足 •扩大接触面，销售拜访量 •提高正式业务员比例 实动率偏低的原因 •增员选择不当 •训练辅导不足 •销售流程不清 •准主顾不足 •未落实活动量管理 •基本管理差勤管理、二次晨会 未到位 •主管本身技能不足 提高实动率的方法 •提升主顾开拓技巧 •拥有 100 位以上的准主顾量 •贯彻活动量管理 •强化会报报表管理 •简单、重复、坚持、过程管理、 差勤管理、基本管理 •落实责任额——目标管理（日、 周、月、追踪） •适时激励、考核 •职场气氛、人际关系 •主管落实二次晨会，陪同辅导 •有效增员，优化人员结构 提高继续率的方法 •增员并留存高素质业务员 •建立客户导向的销售训练 •短期失效的防止 •续期收费渠道多元化 •执行业务员品质管理的奖惩办法 •推广荣誉业务员制度 •宣导执行平安营销理念、营销文化、三德教育 •孤儿保单服务，优化服务 •业务员士气及职场环境 进行绩效分析时的其他考虑因素 管理程序 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 报表系统 正确理解 KPI KPI 是工具不是结 果 附件一 西宁分公司状况综述 西区督导部 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 西宁分公司以往的业绩达成在全系统总是名列 前茅，新世纪以来，西宁业务状况出现滑坡，为了 帮助机构迅速成长，同时也是响应营销部：规模成 长、品质优先的主题，我们特对西宁办事处做一基 本分析，希望给机构提供帮助。 西宁办事处基本状况： 2000 年底人力： 660 人 2000 年任务：标保 1200 万元 2000 年实际达成：标保 1620 万元 2001 年任务：标保 2400 万元（挑战目标） 2001 年 1 月达成当月计划： 69% 系统排名： 31 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 西宁宏观经济环境及同业环境 年经济增长率(%) GDP(亿元) 当地人口数量(万人) 寿险总保费(亿元) 寿险深度(%) 寿险密度(元/人) 城镇居民人均可支配收入(元) 农村人口人均可支配收入(元) 平安网点数 人保网点数 太保网点数 个险营销员人数 平安FYP市场占有率(%) 人保FYP市场占有率(%) 太保FYP市场占有率(%) 1998 10.5 66.93 71.13 0.7649 1.1 107.53 4244.96 1561.75 1999 今年1--8月今年预计 2001预计 10.1 10.6 10.7 11.3 73.16 53.6 80.4 88.36 71.94 84.94 85.17 86.1 0.867 0.7811 1.1714 1.528 1.1 1.4 1.4 1.7 119.54 90 130 170 4764.85 3528.76 5241 5765 1625.9 1130.55 1695.81 1768.73 1998 2 12 0 700 21 89 0 1999 今年1月至本月实际 今年预计 2001预计 2 3 3 5 12 12 13 15 0 0 0 1 1300 1200 1300 1600 37 55 55 48 63 45 45 43 0 0 0 9 青海省属于我国经济较不发达地区，外部经营条件条 件相对落后，同业中，平安网点较少，但市场占有率相对较高， 若格尔木等新网点开始铺设，将会带动业绩的进一步成长。 以上数据来源西宁分公司 2000 年 8 月上报。 西宁 2000 年及 2001 年 1 月保费图 300 单位：万元 250 200 150 100 50 0 保费 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 98 117 155 166 243 282 161 147 133 145 十一月 十二月 129 145 一月 152 过去的十三个月中，西宁并未构筑一个显著的业绩平台，而 业绩的起伏和整个系统业绩的走势并不相同， 9 月和元月两次新险 的推广在西宁并未起到相应的作用。虽然办事处提前超额完成了任 务，但很遗憾没有借新险种推广的机会，使自己的业绩、人力进一 步成长。 2001 年 1 月西宁险种结构图 二代分红 21% 老险种 36% 鸿利险 43% 2001 年 1 月，西宁分红险共占总保费收入的 64% ，其中一代（鸿 利险）已经占 43% ，这一点和系统水平大体接近（有投联的除外），结 合西宁市场上只有平安和中保两家公司，可以看出，我们的险种优势明 显，虽然新险种启动慢热，但商品还是成为我们竞争中的主要优势。 险种方面有一点值得注意：西宁办事处在推广了新险种之后，整体 业绩并未有明显提高，也就是说，我们的险种优势抢的是自己老险种的 市场，这与机构对险种宣导不够、启动不重视、市场定位不明确有直接 关系。如何在保持老商品销售份额的情况下，大力推展新商品，是分公 司目前的主要问题，这也是下一步机构业绩成长的最重要来源。 人力走势、增幅比较 西宁分公司 2000年及 2001年 1月人力走势图 700 680 660 640 620 系统和 西区人力走势 大体相同，而 且增长幅度也 相同，相比之 下西宁的人力 走势并没有在 后半年呈强劲 上升之势，且 全年升幅不大， 这一点从下面 和西宁环境类 似的机构对比 中就可以看出 来。 西宁 2000 年人 力净增长 19% 600 580 560 540 520 500 人力 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 554 516 577 559 624 625 628 658 636 680 一月 二月 三月 西区 2000年及 2001年人力走势图 十一月 十二月 633 一月 660 660 20600 19600 西区 2000 年人 力净增长 42% 18600 17600 16600 15600 14600 13600 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 西区人力 14167 13900 13970 14086 14572 15060 14938 15812 16437 16492 18330 20199 20199 系统 2000年及 2001年 1月人力走势图 190000 180000 系统 2000 年人 力净增长 41% 170000 160000 150000 140000 130000 120000 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 系统人力 126859 123825 130433 133242 132929 137071 136429 137883 140901 146186 159395 178711 179448 人力比较 1200 1000 800 600 400 200 0 西宁人力 川人力 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一 月 十二 月 一月 554 537 516 533 577 606 559 616 624 654 625 694 628 727 658 820 636 901 680 946 633 948 660 991 660 991 银川和西宁 2000 年初人力持平，西宁甚至多过银川，但 年底，银川人力已经超过西宁 300 余人。 2000 年银川共完成实 收保费 3688 万元，而西宁只有 1955 万元。 从以上分析和数据可以看出，人力发展是制约西宁发展的一 个重要因素。 人力结构分析与组织发展 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 西宁 西区 系统 西宁的正式业务员占比高于西区和系统 47% 的水平，为 59% 。一定程度上反映了机构的新人培训状况，但不能排除增员 人数过少的因素。 同时，至一月底西宁共有主任以上人员 53 人，平均每组人 数 14 ，每部人数 94 ，每区人数 660 。总体看，组织本身状况 良好，在系统内为中上水平，但组织发展过小、过慢，加快组织 裂变发展，是提升机构整体水平的又一重要途径。 人力发展因素分析——增员和脱落 12. 0% 10. 0% 8. 0% 6. 0% 4. 0% 2. 0% 0. 0% 脱落率 增率 西宁 西区 系统 5. 3% 8% 7. 4% 10% 6. 3% 9. 9% 从指标上来看，西宁的脱落率低于西区和全系统，我们 推断，导致西宁人力发展缓慢的原因主要是增员不利。 以上数值为 2000 年 12 个月平均值 指标分析（一）——人均件数和件均保费 2000年人均件数比较图 3. 0 •西宁件均保费低于西区和 全系统水平，除了本身经济 条件起一定作用外，业务队 伍的展业习惯和技巧存在问 题，机构应加大培训和辅导 的力度。 2. 4 3 1. 9 2. 5 2 1. 5 1 0. 5 0 西宁 西区 系统 •人均件数较少显示客户量 较少，应加强队伍拜访状况。 2000年件均保费比较图 系统 1659 西区 西宁 1356 1199 从以上两个指标看出： 西宁主管层面存在问题，对 业务员的辅导不够，但对主 管的培训则是解决上面问题 的首要条件。 指标分析（二）——活动率和人均产能 活动率比较图 73% 系统 同样，活动率和人均 80% 西区 产能的低下归根到底也是 对业务队伍的辅导和训练 68% 西宁 60% 65% 70% 75% 80% 人均产能比较图（标保） 85% 不够。如何加强主管层面 的力量，是机构首先要面 5000 对的问题。 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 人均产能 西宁 西区 系统 2854 4716 4743 通过对指标的分析，我们得出结论： 西宁业务队伍的技巧与意愿均存在一定问题， 加强对业务队伍的辅导和训练是机构的首要大事， 但主管能力也因此而需要巨大的提升。 解决上述问题，一方面是加强机构的培训力量， 另一方面是做好基础动作，建立长期有效的培训体 系。 目 录 机构概述 状况分析 # 宏观状况 # 业务状况 # 人力状况 # 指标状况 总结建议 一、树立正确理念：规模成长、品质优先，在快速发展中 不断的改进，不断的进步，要致力扩大机构的规模。 二、迅速发展人力：先阶段我们保费的成长还主要是以人 力的成长来拉动的，迅速发展人力是首要任务。 三、掌握营销节奏：根据营销的规律，适时的利用各种机 会来推动或拉动业务， 四、快速发展组织：在加强人力发展的同时，快速的、健 康的发展组织，以人力和组织的共同成长来带动机构 成长。 五、提升主管技能：提升主管这一关键层面的各项技能， 加强对业务队伍的培训和辅导。 六、加强基础管理：此方面不但包括机构应做的各种具体 的动作，还包括如电脑网络连通、基础设备配备等工 作。 附件二 西区元旦业绩分析 西区督导部 前言 新世纪的第一周，西区各机构奋起拼搏，一改往日节假日 业务推动乏力的状况，实现了首日保费 2045 万的好成绩，在此，西区督 导部向奋战在一线的各机构领导和同仁表示衷心的感谢和热烈的祝贺！ 为了更好地为各机构老总提供理性的元旦假日业务分析，从而 协助各机构能够把握好春节的假日业务推动，西区督导部特编制了《西 区元旦业绩分析》提供给各位领导参阅。同时我们也将全系统各机构春 节优秀业务推动企划案一并下发给各机构。 在报告编制过程中，由于没有详尽业务数据的准确支援，因此 报告中肯定存在着不少问题，但能为一线提供及时的支援是我们最大的 心愿，望各位老总对报告提出批评指正。 另兰州分公司数据抓取不全，西宁数据没有抓取到，特向两个 机构致以歉意。 目 录 西区元月 2-8 日业绩总述 机构具体状况分析及建议 西区元月 2-8 日业绩总述 2001 年 1 月 2 日 -8 日 , 西区机构 1 、首期预收保费 4001 万元 ( 标保 3245 万 元 ), 2 、件数为 22605 件 , 3 、人均保费 1771 元 / 人 , 4 、人均件数 1.2 件 , 5 、件均保费 1436 元， 6 、月度计划达成 45% ，年度计划达成 3.12% 。 系统每日业绩进度分析 30 系统 西区 南区 东区 北区 25 20 15 10 5 0 2日 3日 4日 5日 8日 9日 10日 11日 从前 7 个工作日业绩进度看，西区的业绩进度首日冲高后迅即转入 3 、 4 、 5 日的低潮期，而 8 、 9 、 10 、 11 日的业绩进度在系统进度继续下跌的状况 下保持了平常业绩的高度，此态势说明两点： • 西区机构在如何利用节假日冲高业绩对销售队伍形成后续激励方面存在心理上、 技术上的准备不足。 • 后四日的进度表明，西区机构去年底的增员工作有了扎实的结果，此进度保持 下去，对新进队伍的长期生存与稳定有无比重要的意义。 西区元月 2-8 日业绩总述——月度计划达成率 60 57 59 55 51 50 50 50 45 45 40 30 22 20 19 10 0 重庆 贵州 乌市 昆明 兰州 成都 银川 西安 西区 系统 达成率方面，西区低于系统整体水平，排名也相对靠后；机构中除西安、 银川和成都外，其余机构都已达成本月计划的一半以上，重庆、贵阳、乌鲁木 齐表现较为突出。 虽然我们用 5/17 分的工作日做到了 45% 的好业绩，但与全系统各机构 相比，我们的元旦假日业务启动仍有改善空间，后面我们将对机构做逐一的分 析。 西区元月 2-8 日业绩总述 机构具体状况分析及建议 成都分公司 • 成都分公司元旦业绩 炒作很成功，首日业绩近 八百万。表明元旦假日的 业务推动颇有成效，新险 种的推动也比较成功。 每日业绩走势 795 800 700 600 500 361 400 300 129 200 146 200 100 0 2日 3日 4日 5日 8日 • 从业绩走势看，业务推 动的持续力不强。甲 A 机构普遍是在元月 11 日 才业绩探底，而成都在元 月 4 日就过早跌入低潮。 • 预计完成本月任务无忧， 但不能给全年带来太多优 势，春节应抓住机会。 成 都 1月 2- 8日 险 种 结 构 鸿利保费 24% 老险种保费 47% 二代分红保费 19% 投资连接保费 10% • 险种结构方面较好，公司现有险种都已推出，同时 从去年投资连接炒卖之后，每次新险种推动都比较成功。 • 二代分红已经超过投连，在系统内也算炒做得极为成 功的机构，但考虑到二代分红是在全省推出，而投连是 在成都推出，所以新险种还有文章可做。 各层级人员保费分析 成都 FYP比例结构图 主管以上 占比 7% 主管以上 FYP 32% 试用 FYP 58% 正式 FYP 10% 100. 00% 三个层级中试用业务员的活动率 最低，但在新年前几天的业绩占 比中却占比最高。 50. 00% 成都 试用占比 51% 成都近期人力增长很快，试用员 工占比过半。 成都各层级人员活动率 0. 00% 正式占比 42% 成都各层级人力占比 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动 58. 87% 73. 61% 76. 71% 一方面是试用员工人数较多导致， 同时也表明正式以上人员产能不 高，应在此方面做文章。 小结： • 成都分公司元旦业绩炒作较好 , 新险种推动也取得 很大成功 , 如果在加强业务持续推动能力方面下功夫， 相信成都分公司会创造出更大的奇迹。 • 建议春节期间除了要保持业务队伍的活动率之外 , 可在新险种方面做一些文章 . • 建议春节期间的业务推动兼顾的层面放宽 , 除了试 用业务员之外 , 还应注意提高正式以上人员尤其是主管 以上人员的产能 . 重庆分公司 每日业绩走势 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 500 200 150 2日 3日 4日 100 5日 150 8日 借新年的机会 , 重庆分公司重现去年分红险推动 的高潮 , 业绩走势一直看好 , 除了首日达到五百万以 外 , 日均业绩平台也保持在百万以上 , 其元旦的业务 启动是极其成功的 . 重庆 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 35% 老险种保费 57% 二代分红保费 0% 投资连接保费 8% 险种方面 , 重庆分公司仍有很大空间 , 投连占有率 在全国相对较低 , 同时新险种并未启动 , 这可能与两个 险种推出时间较近有关 , 但也为下一步炒做提供了素 材. 重庆 FYP比例结构图 主管以 上占比 6% 重庆各层级人力占比 试用占 比 43% 正式占 比 51% •重分的人员构成方面 , 正式业 务员占比较高 , 相对应的保费 占比中也是正式业务员为主力 . 100.00% 50.00% 重庆 主管以上 FYP 19% 正式 FYP 63% 重庆各层级人员活动率 0.00% 试用 FYP 18% 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 36. 33% 67. 90% 81% •主管数量虽然较少 , 但保费占 比已经超过人力近一半的试用 业务员 , 这点从活动率方面可 以看出。 •提高试用人员的产能是下一步 的重要增长点 . 小结： • 整体来说 , 重庆分公司元旦业绩炒作极其成功 , 带动了 业绩平台的迅速提高 , 考虑到一月假日较多 , 利用春节之 机 , 保持这种势头是下一步工作重点 . • 因投连还未达到预期效果，二代分红未销售，因此为 一季度的业务推动预留了很大的想象空间。 • 建议对新人元旦期间的业务活动状况做全面“体检”， 重点放在销售技能、部组管控和训练环节上是否存在改善 空间。 • 建议激励方案由鼓励出单活动的普遍型激励和鼓励转正 晋升的组织发展激励两部分构成，考虑到重庆组织发展 , 建议激励案结合人员晋升，尤其是转正和主任晋升方面。 昆明分公司 每日业绩走势 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 190 40 20 2日 3日 4日 17 5日 19 8日 昆明新年首日炒做取得骄人的成功，但后面 业绩逐步回落，直至低于去年后半年的业绩平台，且在 元月 8 日周一的黄金时间没有将业绩带动起来，甚为可 惜。从业绩整体发展趋势看，昆明在新年伊始完成了对 全年高目标的心理挑战，这个成功为下一步工作的开展 创造了极好的条件。 昆明 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 28% 鸿利保费 29% 二代分红保费 7% 投资连接保费 36% 险种方面投连炒做的比较成功，但二代分红险未 能带来以往一般的新险种业绩提升，二代分红在险种的市场 和适用性方面比较好，如何利用新分红险扩大业务规模为昆 明后续的业务推动留下了空间。 昆明 FYP比例结构图 昆明各层级人力占比 主管以上占比 7% 试用 FYP 19% 用占比 主管以上 FYP 45% 24% 正式占比 48% 正式 FYP 57% • 昆明分公司的人员构成方面 , 正式 业务员占比较高 , 相对应的保费占比 中也是正式业务员为主力。 昆明各层级人员活动率 100. 00% 80. 00% • 主管数量虽然较少 , 但保费占比已 经超过人力近一半的试用业务员。业 务主任的展业能力仍是昆明的优势。 60. 00% 40. 00% 20. 00% 0. 00% 昆明 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 33. 33% 54. 90% 78. 31% • 提高试用人员的产能是下一步的重 要增长点 . 小结： • 昆分元旦的业务启动首日保费较高，所取得了成功的 意义极其深远，如何提高业务推动的持续力是我们可以 更加深入思索的问题。建议春节期间将激励时间适当放 宽以保证业绩平稳上升而走入正轨。 • 二代分红涉及到少儿市场，同时鸿盛险种适用度比较 高，所以建议春节期间将险种作为炒卖点之一。 • 建议在春节期间实施多层级激励措施，在顾及全面的 基础上建议对团队实施激励，将侧重点放在转正和晋升 方面。 贵阳分公司 每日业绩走势 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 贵阳此次元旦 业务推动是西区机构较为 100 典型的成功案例，无论是 首日的成功启动，还是后 续业务平台的持续维持， 40 29 20 18 都较为成功，如果利用元 月 8 日将业绩再次拉动起 2日 3日 4日 5日 8日 来，那将极其完美的业务 推动过程。 贵州 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 17% 鸿利保费 41% 投资连接保费 28% 二代分红保费 14% 险种结构方面，贵阳新推出的两个新险 种占了保费比例的四成，新险炒做的还是比较成功， 险种优势已经成为带动分公司保费成长的最重要途 径。 贵州 FYP比例结构图 贵州各层级人力占比 主管以上占比 8% 试用 FYP 20% 试用占比 50% 正式占比 42% 主管以上 FYP 38% 正式 FYP 42% • 贵阳分公司的人员构成方 贵州各层级人员活动率 100.00% 面 , 正式业务员以上人员为主 80.00% 力，保费占比八成，尤其是主 60.00% 40.00% 管层面比较优秀，活动率和产 20.00% 0.00% 贵州 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 33. 54% 54. 77% 76. 54% 能都比较高，提高试用人员的 产能，是下一步贵阳分公司的 重点 . 小结： • 贵阳分公司元旦假日的业务启动是极其成功的，虽 然没有达成自己制订的高目标，但为全年的业务推动 提供极好的心理振奋效应，相信贵阳的全体员工会在 今后不断的业务高潮中培养出更强的信心。 • 新人在此次业务推动中显现的工作效能值得我们加 以深切关注，建议对新人元旦期间的业务活动状况做 全面“体检”，重点放在销售技能、部组管控和训练 环节上是否存在改善空间。 • 建议春节激励案的竞赛时间拉长，重点放在 2 月 5 日的业务再启动上。保证业绩持续推动从而带动节后 的业务启动。 乌鲁木齐分公司 每日业绩走势 300 270 250 200 150 104 100 53 50 0 2日 3日 41 4日 42 5日 8日 乌分业绩元旦业务炒作是西区机构中最为 完美的成功案例，首日业绩近三百万，且后期业绩保 持在四十万以上，八日周一为三天积累，再次的业务 启动强而有力，说明乌分在节前准备比较充分，业务 队伍在元旦高度启动后迅速走入持续作业的正轨。 乌鲁木齐 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 15% 二代分红保费 2% 投资连接保费 11% 老险种保费 72% 险种结构方面乌分元旦同时推出二代分红和投 连两个新险种，但效果似乎没有到位，业绩走势良好，但 险种的优势未能发挥，如何在春节利用这一卖点，将为完 成一季度乃至全年任务打好基础。 乌鲁木齐 FYP比例结构图 主管以上 占比 8% 乌鲁木齐各层级人力占比 试 用 FYP 3% 试用占比 50% 正式占比 42% 乌鲁木齐各层级人员活动率 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 乌鲁木齐 试用业务员活动率 5% 正式业务员活动率 23. 23% 主管以上人员活动率 99% 正 式 FYP 26% 主 管 以 上 FYP 71% 乌分人力结构和 西区大部分机构相似，既 主管较少而试用业务员比 较多，但保费结构不合理， 主管占有七成以上，从活 动率可以看出，试用和正 式人员未被调动起来，这 应该引起分公司重视并加 以深度研究分析。 小结： • 总体来看，乌分元旦业务启动是西区机构中最为完美 的过程，这说明乌鲁木齐在元旦前做了大量的细致的前 期准备工作，做到了业务队伍思想的高度统一。虽然员 工的普遍积极性有待提高，但坚持主管带头的做法是极 其准确而又正确的。 • 建议春节激励方案对正式和试用业务员有所侧重，同 时加强新险种推广的力度，利用新险种带动业绩的进一 步成长。 西安分公司 每日业绩走势 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 • 西安分公司业绩走势平缓， 50 并未出现炒做后的高峰，因 36 27 28 31 分公司去年年底冲刺目标任 务的达成，客观上导致元旦 启动乏力。元月 8 日业务的 再次启动没有实现，从而导 致整体一月的业务进度受到 2日 3日 4日 5日 8日 了极大的影响。 西安 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 31% 老险种保费 50% 二代分红保费 8% 投资连接保费 11% 险种方面，二代分红并未进行有效炒做， 导致推动不力，同时投连占比也较低，如何有效推广 新险种是西安分公司在业务操作技术方面需要在短期 内加强的方面。 西安 FYP比例结构图 西安各层级人力占比 主管以上占比 7% 试用 FYP 18% 用占比 56% 正式占比 37% 主管以上 FYP 23% 正式 FYP 59% 西安各层级人员活动率 50% 40% 30% 20% 10% 0% 西安 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 14% 30. 49% 44. 68% • 西安分公司的人员构成方 面 , 正式业务员以上人员为 主力，保费占比八成，试用 业务员产能低下，这反应出 西安的业务队伍心态、理念、 技能的战略调整可能还需要 一个战役上的突破 . 小结： • 如何调动业务队伍利用好节假日进行业务冲刺是西 区当前的一个重要课题，相信西安分公司在认真总结 元旦的业务推动之后，会把握好春节机遇，将假期变 为新的业务启动点，从而带动一季度的目标达成。 • 针对近期增员较快的情况，同时结合西分的组织发 展的具体情况，建议在春节激励方案中将新员工转正 作为一个激励点来抓。 • 建议在春节业务推动方案中加强新险种的推广力度， 使业务人员尽快熟练对新险种市场操作。 兰州分公司 每日业绩走势 120 兰州分公司 110 对新年首日的炒作极为 100 成功，继上次分红险推 80 广成功后，再次很好的 利用了新险种的优势， 60 但业绩发展持续的力量 40 17 20 0 2日 3日 12 4日 10 5日 16 8日 薄弱，元月 8 日没有形 成再次启动，反应出对 队伍管理理念上还有提 高的空间。 兰州 1月 2- 8日险种结构 老险种保费 22% 投资连接保费 0% 鸿利保费 46% 二代分红保费 32% 险种结构方面，兰分的结构比较合理，可 以看出新险种推动比较成功，二代分红在保费的占比在 系统内也比较好，在投连未推出的情况下，分红险已经 占保费一半以上，有效的带动了整体业绩的发展 . 银川分公司 每日业绩走势 29 30 25 21 20 15 15 10 10 6 5 0 2日 3日 4日 5日 8日 银川的元旦启动明显不力，首先是主观上机 构未对元旦做出相应的措施，其次是客观上因去年年底 考核而导致准主顾量的枯萎，致使年初业绩不甚理想。 但后续的业绩表现反应出银川作为西区优秀机构的基础 底蕴依然雄厚。 银川 1月 2- 8日险种结构 鸿利保费 10% 二代分红保费 4% 投资连接保费 0% 老险种保费 86% 除了投连险未开始销售以外，银川其他新险 种销售状况不很理想，在全国占有相当比重的分红险在 银川基本未起到相应作用，如何利用新险种带动业务的 规模提升是银川将来又一个业务想象空间。 主管以上占 比 6% 银川 FYP比例结构图 银川各层级人力占比 试用 FYP 4% 试用占比 48% 正式占比 46% 正式 FYP 30% 主管以上 FYP 66% 银川各层级人员活动率 120. 00% 100. 00% 80. 00% 60. 00% 40. 00% 20. 00% 0. 00% 银川 试用业务员活动率 正式业务员活动率 主管以上人员活动率 4. 37% 24. 50% 98. 53% • 银川分公司人力结构和 西区大部分机构相似，既 主管较少而试用业务员比 较多，开年后 5 个工作日 正式员工和试用员工活动 率反应出整体业务队伍基 本没有业务推动动作，这 是营销基础管理中的大忌。 小结： • 银川分公司元旦的业绩炒作虽然不如人意，但机构自 身长期以来强化基础管理使银川得以迅速将业绩拉动， 这样的案例对西区各机构面临未来管理目标具有深远的 思考意义。 • 建议银川利用春节机遇强化业务首日启动和 2 月 5 日 的持续启动，重点放在业务主管的带头、业务人员的普 遍启动及新险种的有效推广方面。
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和君创业-KPI设计思路与实施实践教材
KPI 设计思路与实施实践 （学员用教 材） 教学大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商 学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司 提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目 前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与 非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织 的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和 定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到 了工公司绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 -25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道）气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才 。 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 客户的策略目标 ： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 若干指标 财务 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术 ，开发电力软件设 计自有技术，提高 自有技术的利用率 。 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“ 短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改 进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主 管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制《 企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层 名 次 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核 者自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不
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《KPI+BSC绩效管理实战》完整版（11年学员版）
《 KPI+BSC 绩效管理实战》 * 昆明百家企业管理咨询有限公司 介 简 • 昆明百家企业管理咨询有限公司，成立于 2007 年。公司整合了中 国最优秀的讲师资源，与国内最优秀的咨询公司达成战略合作， 为云南的企业发展和提升管理水平提供最有效的服务。 • 我们更关注于对云南企业的发展水平及粗放管理的现状等实际问 题，对企业进行深层的、整体的、有针对性的服务。我们的服务 领域集中在企业战略、人力资源、企业文化、营销管理、生产管 理等方面。聚焦于成长型企业，用实际效果赢得客户信赖，与客 户长期合作，共同成长！ • 服务客户有 • 云天化国际、江东集团、大理啤酒、南方电网大理供电局、南方 电网保山供电局、中国石油西南公司、金沙矿业、嘉信和纸业、 云南清逸堂实业、大西洋钛业、三环化工、滇西红塔水泥、恒昊 矿业、恒益集团、永昌股份、力帆骏马、临沧晶莹糖业、景谷林 业、新希望乳业、来思尔乳业、昆明制药集团、昆百大集团、贵 研铂业、云内动力、世博股份、茅粮白酒集团、澜沧江啤酒集团 、云南电信、云南邮政、云南联通、云南铁通、生物谷药业、植 物药业、昆明顶益食品、普洱水泥厂、红磷化工、佳园装饰、南 磷集团、云维集团、恒昊集团等。 • 联系电话： 0871-3365502 13888944142 QQ:56370447 * 指标体系设计的三个难点 • • • * 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题； 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360 度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI—— 关键业绩指标考核； * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * 企业绩效管理的几个层次 • 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑 袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩 效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标， 打分，有完整的绩效管理循环； * 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 * 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 KPI 的基本注意点 • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 形容和限定 —— 以战略为导向； —— 指标是可以进行分解的； —— 指标分为公司指标、部门指标、个人指标； —— 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标； * 效度、成本、区分度评估表 指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新 / 主义 数目 * 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样 的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每 个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按 照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1 、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪 个是重点呢？ 2 、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购 部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠 领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联 度呢？ 3 、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出 的指标，每个月都需要去考核吗？ 4 、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该 HR 经理的话，你改如何办？ * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * • 平衡计分卡 * 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 * 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 价值树案例 * 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 培训 计划 达成 率 关键 职位 空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化 系统实 施计划 达成率 销售 额 库存 周转 率 配货 周期 绩效 管理 有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 * 利润 新店开 张数量 滞（畅） 销款占总 销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体 系建设 连锁店复制 高速的 成长与 积 新开店 累 ,08 的盈利 年成为 千店连 状况 锁 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 * 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 * 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 记录。* 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 * , Kaplan R. ， & D. Norton ， 2004 ，“ Strategy Maps” ， P33 ， Kaplan 授权引用。 资料来源 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 * 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ * PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 快速 响应 运营卓 越 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 * 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 政府 关系 良好 产品 环保安全 及包 生产 装环 保要 环境 求 激励 机制 建设 环保 排放 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 社会环 境优越 社会责任与 交期保证 效能提升 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 安 全 融 资 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 经营环境获益 资产快速周 转 利润最大 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 * 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 * 如何设计编制战略地图 • 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构 造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、 短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题； * 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 * 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 * 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训 绩效管 理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 * 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 职位 图例 注解 * 角色 ③ KPI1 ③ ② BSC2 KPI2 ② ① 员工级 目标 分解 BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 ③ KPI3 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门级 科技管理 员工级 职位 案例 图例 注解 * 项目 科研成果及 成本管理 角色 BSC2 KPI2 ① BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 * 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 重庆公司的战略地图 企业要求 内部角度 学习角度 * 成本控制 流程优化 队伍建设 客户关系 质量控制 绩效管理 快捷交货 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 * 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 质量控制 技能培训 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 化研院 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ② 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 战略地图说明 板块 财务 顾客 战略主题 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 * 战略主题说明 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板 块 内 部 战略主题 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售后服 务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 学 习 与 创 新 * 战略主题说明 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素 质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。 用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推 进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学， 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合 同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压 力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 05 年战略目标 战 略 地 图 分 解 矩 阵 行 政 中 心 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ * 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 大客 后 户部 服 务 部 维度 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 财务 顾客 降低成本 管理费用 按照预算控制 内部 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 * 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 * 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 板 块 主题 财务 利润最大 增加收入 资产快速周转 顾客 质量优异 交期保障 有效渠道 内部 效能提升 品牌建设与花色品种 学习与 成长 * 培训体系有效运行 员工队伍稳定 主题说明 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 * 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 * 品牌建设活动 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 提供数据与分析 报告 员工技能培 训 行政办公费 用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实际 的差异 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 成都公司部门指标分解——营销部 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 海外业务主管 销售费用占销售额之比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ * ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周转 率 ■ ■ ■ ■ ■ • 指标如何分解？ * 指标的分解与落实 • • • • * 三只老鼠的故事； GMP 的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI * 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 * 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 行政办公费用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 供应体系建 设 综合得率 资材部 品质部 供应体系 建设 供应体系建 设 财务部 人力行政部 综合得率 品牌建设活 品牌建设活 动 动 有效新产品 的数量 有效新产品 的数量 培训计划完 成率 培训计划完 成率 熟练工人占 比 熟练工人占 比 人人头上有 人人头上有 目标 目标 人人头上有 目标 工人人均加 班小时数 工人人均加 班小时数 员工流失率 员工流失率 员工流失率 * 熟练工人占 比 人人头上 有目标 人人头上有 目标 人人头上 有目标 人人头上有 目标 四班三运转 方案完成 员工流失 率 员工流失率 员工流失 率 员工流失率 按照责任人分解 生产部 计划 部 * 收入 10% 成本 40% 生产计划 达成率 库存周转 率 30% 10% 采购 部 10% 研发 部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 销 售 部 70% 5% 30% 按照驱动因素分解上下级 KPI 之 间的关系 直接 分解 关系 间接 分解 关系 * • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的几种情况 • 上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收 入，总收入 =A 收入 +B 收入 +…… • 上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样； 员工流失个数；总流失人数 =A 部门流失人数 +B 部门 流失人数…… • 上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完 整的分给了下级；如：利润 = 收入 - 成本 - 费用；总计 划达成率 =A 计划达成率 +B 计划达成率； • 上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范 围大；如：资产收益率流动资产周转率 + 利润率 * 按照指标的属性分解的步骤 • 步骤： 1 、确定上级指标 2 、分解为下级指标 3 、确定指标的责任人 利润 收入 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？ * 成本 按照部门属性分解指标 1 、确定上级指标； 2 、确定那些部门影响上 一级指标的实现； 3 、确定那些部门负责那 些下级指标； • 案例 利润 营销部 人力资源 收入、收入 费用 费用率 下级部门从哪些角度可以影响上级指标 的变化？ * 指标分解的注意的五个问题 • • • • • * 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计； 分解指标 • 成本 • 库存周转率 * • KPI 指标的定义 * 指标的定义 信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过 100 ％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率； * 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ， 确计 算 方法 ， 避免产生歧异。 * 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信 息提供 者 KPI 的责任人 * 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 * 练习——请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发 的问题的数 现重大以上问题的 量 数量 审计部 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降 低的额度； 采购部 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 * 某公司的KPI词典 财务经理； 按照以上格式定义几个指标 • 招聘及时有效； • 物流配送成本降低； * • 职能部门的考核指标问题 * 讨论 • 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? • 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的 工作能力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由 于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分， 该如何考核评价呢？ • 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工 作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ • A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务， 领导工作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想 让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ • 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个 员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老 员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做， 那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工， 还是按照不同的标准考核 ? * 职能部门考核的特点 • • • • * 职能部门工作的见效周期比较长； 职能部门的工作结果不直接； 即使有量化指标，其弹性比较大； 职能部门的考核，以任务指标为核心 任务指标的操作模式 • • • • • * 任务指标不等同于工作态度考核； 任务指标以任务本身完成的好坏为核心？ 任务指标是具体还是模糊？ 任务指标的操作模式； 临时性任务的处理方式； 任务指标的分类 任务类别 含义 考核处理 突破类 与公司战略高度相关 公司要求取得重大突破 存在重大差距 需要花费很多时间，资源，精 力来完成 考核，设置权重 ，比例大； 可以得 5 分 ， 提升类 与公司战略比较相关 要求取得进步 需要花费比较多的时间，资源 ，精力来完成 考核，权重稍微 小，可以得 4 分或者 5 分， 维持类 过去运营比较好的工作 常常是衡量日常运营是否正常 ，要求保持，不能够降低 最多 3 分； * 兼职的任务是否要考核？ • 兼职的任务分类： • 挤占本职工作，按照正常的任务打分； • 没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策 略； * 任务考核与员工的能力 • 能力强的人，需要考核更高的标准吗？ * 谁来明确任务？ • 上级？ • 下级？ • 专员？ * 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 关注利益相关者问题； * 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 目标如何制订？ 目标值 基本值（ a) * 满分值 (b) 制订目标与讨价还价 • • • • • * 情景剧； 目标完成好坏与被考核者利益关系小； 领导强势压制； 目标很低； 目标很高，没完成可能； 目标与资源 • • • • * 总经理与项目经理； 团长和士兵； 资源的配置与目标成正比关系； 常见的资源：人、机器、费用、区域、 奖励，竞争的激烈程度； 制定目标的讨论 • 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组 中，有些 10 个人管一个变电站，有些是 15 人管理 10 个变 电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差， 如果是你，如何解决这个矛盾？ • 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数 据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要 开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累 一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； • 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是 ，由于宏观环境变化，实现了 15 个亿的利润，今年又要定 目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ • 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危 机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司 要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ * 不同类型目标制定的思路 • • • • • • • * 历史资料的积累； 目标的初始化； 目标的前提和假设； 数据分析与预测； 标杆学习； 目标的修订； 联合基数确定法； 制定目标的组织模式 • 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职 能部门； • 目标冲突的处理 * 长周期目标分解到短周期的几种方式 • 几种类型： – 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性 目标考核；如员工流失率； – 按照工作量变化分解指标；如单耗； – 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期 总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利 润； – 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； – 按照发生的时点分解；如：融资；招聘； * 无法分解为短期的目标的分解 烟酒 减肥 饮酒的量 白天安排工作不合 理的次数 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 * 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉的次数 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 饭后要散步的 时间 (15 分 钟) 肝功能 指标达 标 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 * 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 一月 时间 指标 * 二月 三月 目标分解表 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十 月 十一 月 十二 月 目标分解案例 编号 时间 业务分类 甲醇厂07年重要工作序时进度（综合） 主题词/指标 1季度 2月 1月 3月 2季度 5月 4月 6月 3季度 8月 7月 9月 4季度 11月 10月 汇总/平 均 12月 安全环保事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 WJC0101 工艺设备事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 21500 0 20000 0 21800 0 16800 0 21800 0 20000 0 20300 0 20300 0 21500 0 22100 0 21900 24万吨 1392 1375 1375 1375 1375 1350 1400 1400 1400 1375 1350 1350 1376 WJC0302 吨蒸汽耗沫煤 160 160 160 160 160 155 155 155 155 155 155 155 157.1 WJC0303 吨精醇电耗 700 700 700 700 700 700 710 710 710 710 700 700 703.3 WJC0401 工艺指标合格率 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% WJC0502 设备完好率 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% WJC02 WJC0301 质量事故 精醇产量（吨） 白煤单耗 （Kg/t） 一二期循 环水凉水 塔填料进 行更换 WJC0601 重点检修计划 造气炉进行 大修，35吨 35吨锅炉检修 造气炉进行 造气炉进行 锅炉根据运 一次 大修 大修 行状况进行 检修一次 大修造气减 中修电厂减 大修一期粉 更换电厂3# 大修027铲 更换造气 大修028铲 大修电厂粉碎 中修一期粉 大修电厂除 大修026铲 速机2台， 速机2台， 碎机，大修 传送带130 车变速箱 2#传送带 车变速 机 碎机，中修 尘搅拌机一 车发动机 155米，大 箱；中修 自卸车 台 大修028铲 大修027铲 029铲车变 米，大修 修026铲车 031铲车发 车发动机 车发动机； 速箱；大修 029铲车发 变速箱 动机 大修030铲 35T锅炉挖 动机；大修 车变速箱 泥车变速箱 030铲车变 、发动机 速箱发动机 1、二期中 修合成更换 催化剂2、 脱硫扒脱硫 塔,净化更 换精脱硫剂 3、装填提 氢吸附剂 4 、二期精馏 更换常压塔 再沸器 * 一期2#压缩 机大修,更 换轴承.连 杆等部件。 3月份解决 对二期压缩 循环机活塞 机活门整体 环支撑环使 清理 用周期短的 问题，延长 循环机运行 时间。 一期中修更 对二期压 换合成催化 缩机活门 剂,变换催 整体清理 化剂,提氢 装填吸附剂 。 对二期压缩机 活门整体清理 造气炉进 行大修 中修叉车 发动机、 变速箱 • 指标的计分方式 * 常用的 KPI 计分方法 • • • • * 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 为如下几个指标设置计分规则 指标名称 新产品的销售收入 质量问题解决率 提出解决的个数 / 应该解决 的个数 工伤发生次数 * 加减分的方式 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 * ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 • 指标的组合方式 * • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签* 名 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • * 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • * 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ * 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； 奖 励 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 * 工作职责基本要求 要求不断改进 基础指标处罚区 •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责 发展性工作 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 范围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之外，还需要不断去完成一些自我发 展的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 个人发展 40% 发展性工作 维持性工作 60% 发展性工作区域 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% * 日常工作 写报表 写总结 其他工作 发展性工作区域 个人发展 现状 维持 • 考核的周期问题 * 考核的周期问题 • • • • * 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 考核的周期问题 • • • • * 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 考核的周期问题——不同的职务层 次 年考 高层 以年考为主 中层 年考 基层 * 季考 月考 结合季考 季考 月考 排名的研讨 • 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效 管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在 ，甲对排名有三个想法： • 1. 部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分 配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第一的部门，多分 配 A 的名额，排名最差的部门，多分配 E 的名额； • 2 、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门 员工放在一起排名； • 3 、部门之间不排名，只在部门内部排名； • 如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？ * 推行 KPI 中会遇到的问题 指标考核我，不可控性； 干多干少不一样，还是多干多错？ 我们办事处收入 1000 万，另外一个办事 处收入 500 万，我们奖金缺差不多，不 公平； 行政事务类的员工，没有指标，或者指标 没有数据，也没有任务，如何评价 ? * 绩效沟通 * 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 * 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 * 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • * 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题
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KPI业绩考核
以 KPI 为核心的 绩效管理 目 录 第1章 绩管理中的十大核心问题……………………… (1) 第2章 绩效管理体系介绍……………………………… (13) 第 3 章指标体系的建立与 KPI 的选择…… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..…… (40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..…… (51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..… (53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..… (59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .…… (74) 目 录 第 2 节 指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节 指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章 经营检讨与中高层述职…………………… ...…(105) 第 1 节 经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节 业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定………… .…(117) 第 6 章 绩效管理循环……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计蚜…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录 某公司绩效管理制度……………………… ...….(153) 参考方献…………………………………………… ..…(161) 第1章 绩效管理中的 十大核心问题 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有 被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 , 没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业 绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管 理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实 现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的 关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关 系,过 分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖鑫分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中闻员工的参与 , 使得绩效管理单纯成 为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 . 问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业 的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任 书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况 都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订 责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提 出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在 审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的 工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值 的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最 终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都 为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因 最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提 出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员 工趋向组织的目标 . 问题 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部 门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作 业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿 违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人 没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定 一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺 利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健 全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起 企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资 源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯 将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作 能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由 任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成 的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗 位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及 后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起 到正向或者负向的激励的作用 . 问题 3 绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核 了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段 时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给 员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算 结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标 等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么 样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员 工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级 管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨 在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有 认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩 效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理 形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提 供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我 们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相 应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩 效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 4 绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大 的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进 行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主 观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实 现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理 方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只 能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其 他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管 理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主 体. 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员 工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意 识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 5 组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变 化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往 无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和 快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对 各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的 企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效 水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异 和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一 是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间 应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所 决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的 方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确 的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是 团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与 组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 6 绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标 设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标 体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的 考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操 作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机 台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员 工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天 工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如 何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免 触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免 触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能 少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会 也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最 起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完 整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指 标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可 谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩 指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组 织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低 员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 7 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩 效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较 高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉 非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形 式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作 都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时 候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然 经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折 中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化 越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同 的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是 行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必 须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包 括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要 求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 8 如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情 况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企 业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有 人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人 员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工 为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期 行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来 了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企 业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能 反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务 角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业 战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营 管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分 卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工 发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互 的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的 目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 9 绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管 理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源 部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定 了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应 制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核 表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金 额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖 金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对 自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工 根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应 该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋 庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝 不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常 将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的 分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价 结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不 是绩效管理的手段和全部 . 问题 10 忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了 解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如 何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自 己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应 该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工 的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那 就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将 这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评 价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些 管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下 去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效 管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技 能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计 划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一 种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工 具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员 工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现 出来 . 第2章 绩效管理体系介绍 ＊绩效管理体系与企业价值链的关系 ＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系 ＊绩效管理体系的作用和定位 为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作 业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工 作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理 者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文 字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满 意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企 业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为 组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业的可 持续发展 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 经营人才 图 2-1 企业经营价值链 员工 满意 员工生产 率与素质 要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角 度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含 三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的 问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业 经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业 的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的 客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形 式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观 地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代 人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企 业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . ( 创造力：激励 ) ( 价值实现与价值增值 ) 价值创造 创造价值的要素定位 ＊谁创造了企业的价 值 , 价值创造理念的 整合 * 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素 * 依据战略要求对 价 值贡献排序 价值评价 评价机制与工具 * 以素质模型为核心的 潜能评价体系 * 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 * 以战略为导向的 KPI 为 核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 图 2-1 价值链管理 价值分配 分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金 饭 碗) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平 确定 * 核心是组织权力与经济 利益分享 2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这 种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合 在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的 潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战 略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报 告为核心的绩效改进体系 . 以提高 管理者人力资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效 文化 职业化行为评价体系 绩效考核体系 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作 用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗 位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的 问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特 定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜 能评价体系的研究对象 . 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面 对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的 岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什 么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就 是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员 工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是 否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础 上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类， 那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业 员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战 略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必 须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工， 这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的 约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的， 在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生 一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进 行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的 述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主 要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找 出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和 潜能发掘以及需求资源支持的过程。 第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为 中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。 那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导 员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制 3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩 效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系 和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 图2－4 块 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务板 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过 程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统 的协同运作如图 2 － 5 所示。 人力资源规划（年度计划） ＊分析未来人力资源供需 关系（数量．结构．素 质） ＊确定人力资源补充．调整 ．素质提升方案 晋升办法 ，等级和 提供跑道 确定职位标准 提供招聘依据 依据需求 外部补充 潜能评价开发体系 ＊确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模 型。 ＊提出战略性改善路径 依据需求 内部调整 招聘管理 确定 职业 发展 任职资格体系 ＊划分职类．职种．职级 ＊确立各类各级任职（晋 升）标准 ＊建立在任职资格基础上 的职位说明书 异动管理 选择 确保 素 质 能 力 测 评 人力资本增值 晋升管理 提供培训依据 使用 培育 培训管理 确定培训原则 基 于 薪酬管理 外部竞争性 和方式方法 内部公平性 培训开发体系： ＊ 依据人力资源战略设计培 训体系 ＊结合职业发展制定员工培 训计划 薪酬管理体系 ＊制定价值分配基本原则和 工资政策 ＊确定价值等级，工资结构 和支付方式 绩效管理体系 ＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及应用） 图 2 － 5 六大业务板块动作图 KPI 确定培训原则 考核管理 职业发展能力 提升做好工作 的 业 绩 测 评 在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内 的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同 的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展 跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。 任 职 资 格 体 系 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 基层业务主体 初做者 图2－6 任职资格体系 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人 力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格 体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行 设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是 员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技 能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出 了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进 行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制 度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任 资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据 评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序 对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断 提升。 但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在 问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常 明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制 度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚 性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出 现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。 绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定 位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能 力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分 离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于 KPI 的全面绩 效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度， 资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导， 不断是升员工的能力和工作绩效水平。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 任职资格体系 质 依程 确 产生绩效的 据 定 素 课 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 产生绩效的 级 依酬 确 据 定 行为依据 资 薪 格 等 发入薪酬的依据 的培训需求 激励环节 图2－7 绩效管理体系的战略定位 薪酬管理体系 4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩 效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织 层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查， 报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层 面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参 与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩 效的不断提升。 实施 计划 辅导 辅导 报酬 辅导 实施 绩效管理循环 检查 绩 效 改 进 循 环 图2－8 目标 绩效 管理 辅导 绩效 绩效 管理 绩效 管理 管理 检查 改进 计划 绩效管理循环 报酬 5 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不 是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效 评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员 工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通 的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。 表2－1 全过程的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 反馈指导 反馈说明 主管 反馈纠偏 反馈改进 主管 反馈鼓励 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致， 并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇 到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技 能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员 工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更， 并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收 集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展， 主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免 问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得 到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。 而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一 个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努 力方向（见图 2 － 9 ）。 战 略 确认计划 形成标准 管理者 沟通 员 反馈 工 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改时方向 管理者 管理者 沟通 员 反馈 工 沟通 员 反馈 工 对于主管来说： ＊通过沟通帮助下属提升能力； ＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的 工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及 资源； ＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效； ＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对 绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： ＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩 效改进点； ＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工 参与工作管理的一种形式； ＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩 效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式 企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统 经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依 据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着 工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐 趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过 程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工， 要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人 力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度， 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适 应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质 的员工提供不同的绩效管理形式，。 通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的 责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类 的绩效管理体系。首先要从任 职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行 职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对 企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位 置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。 大 任职要求 职 层 划 分 差 异 性 低 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 高 小 方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。 表2－2 职 层 职层划分范例 划分标准 高 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制 定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规 划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的 创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新 等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 中 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据 企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高 度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业 规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工 作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新， 水断提高所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属 或下级的核心专长与技能。 基 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌 握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任 务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的 高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产 成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生 产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式， 如表 2 － 3 所示。 表2－3 类型 依据职层建立的绩效评价体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达 成的 KPI 考核 KPI 考核 述职报告 一年 中层管 理者 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的 KPI 考 核 KPI 考核 述职报告 半年 中基层 员工 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键 行为考核 KPI 考核 行为考核 季度 作业类 员工 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键 行为的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管 理者 绩效评价特征 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划 分为不同的职类，如图 2 － 11 所示 表 2 － 11 职 职类划分范例 类 划分要素 1 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 作业类 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 2 3 4 5 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特 点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价 体，如表 2 － 4 所示。 表2－4 类型 依据职类划分建立的绩效评价体系 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期 承担管 理责任 的各级 管理者 基于经营效益达 成的 KPI 考核 业绩目标评价 半年或年度 业务或 研发一 般工作 人员 基于业绩目标承 诺完成和工作改 进的业绩目标评 价 计划完成评价 季度 行政类 或事务 类工作 人员 基于职位应负责 任和例外工作完 成评价 承担责任贡献 评价 季度 从事例 行性工 作人员 工作量完成评价 工作量及准确 性评价 月度 7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理 解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末 填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩 效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过 程 （见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更 要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的 绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是 全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进 行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理 的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见 图 2 － 13 ）。 图 2 － 12 绩效管理循环过程 战略目标 改进与再计划 绩效文化 绩效激励 绩效评价与反馈 绩效指标与目标 计划与标准 绩效辅导 确定绩效 计划 绩效 辅导 plan do 绩效 诊断 check 绩效 反馈 action 再计划 replan 明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效 的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确 定和确认本季度的工作计划与目标（每 个目标或标准应坚持 SMART 原则） 绩效计划阶段 设立监控点，信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共 同实现目标的过程，上一级主管有责 任辅导与帮助下属改进工作方法，提 高工作技能；下属有责任向上一级汇 报工作进展情况，就工作问题求助于 主管 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈 阶段 数据 收集 进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。 图 2 － 13 绩效管理的三阶段 8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定 阶段和绩效循环阶段 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确 定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ） 图 2 － 14 集团战略 集团目标确定 绩效管理基本框架 部门策略分解 与 SWOT 分析 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级 KPI 确定 个人绩效循环 行为指标 部门目标分解 个人考核 指标确定 个人目标确定 绩效辅导过程 绩效评价与反馈 在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企 业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企 业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和 经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的 策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门 目标 ) 。， 部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一 般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段 和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终 成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管 理是各级管理者的主要责任和工作。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义 上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所 有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩 效管理中的责任是有所区别的。 高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同 的 ( 见图 2—15) ， 主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定 对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的 权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。 ＊制定年度经营方针．目标 ＊制定企业年度计划 ＊主持企业年度计划会议 ＊主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动 ＊明确使命追求 ＊设定战略目标 ＊指导战略规划的制定 ＊审批战略规划 ＊督导战略规划的落实 战略规则 考核结果用于 分配和激励 ＊明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 ＊明确考核结果与晋 升级数的关系 ＊明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 ＊明确考核结果与干 部调配的关系 图 2 － 15 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 ＊依靠绩效报告， 关注绩效变动状 况，动态协调工作 关系 ＊及时提供关键资 源和重点支持 ＊主持经营检讨会和中期 述职会，评估与考核中高 层的业绩，明确考核结 果比例关系 ＊审批考核制度 ＊与下属企业或部门签订 业绩合同 高层管理者在绩效管理中的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指 导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： ＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门 年度及季度的策略目标和经营管理重点； ＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； ＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责 任书； ＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； ＊参加企业中层中期述职； ＊组织部门绩效考核； ＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的， 只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都 参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ） 战略规则 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 人力资源 部门分管 图 2 － 16 企业战略发展 部门分管 绩效监控 企业管理及 财务部门分管 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 第3章 指标体系的建立 与 KPI 的选择 ＊ KPI 体系的建立 ＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述 第1节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化， 经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不 同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的 变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我 们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系， 而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建 立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评 价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥 战略导向的牵引作用。 ＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系 有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 ＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导 向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核 过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区 别如表 3 － 1 所示。 表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 ＊假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定 的目标 ＊假定人们不会主动采取行动以 实现目 标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现 目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊以战略为中心，指标体 系 的设计与运用都是为 战略服务的 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图， 也是为更有效地控 制个人的行为服务 指标的产 生 ＊在组织内部自上而下对 战略目标进行层层分解产 生 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的 指标的来 源 ＊来源于组织的战略目标 与竞争的需要 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正 ＊通过财务与非财务指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果， 也传递了产生结果的过程 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊与 KPI 的值、权重相搭 配，有助于推进组织战略 的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关 假设前提 考核的目 的 指标的构 成及作用 收入分配 体系与战 略的关系 3 怎样建立 KPI 体系？ 要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体 系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： ＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与 均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。 经营流程分解 － 目 标 责 任 目标一手段 组织结构分解 图3－1 指标体系 建立 KPI 体系的主线 基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建 立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据 职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ） 图3－2 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门 从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现 象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流 程责任的体现。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。 表3－2 部 门 市场部 生产部 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率， 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周 转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率， 第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在 竞争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率， 培训计划完成率，培训覆盖率 采购部 人力资源 部 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ） 图3－3 依据职种分解策略目标 ……… 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 ……… 市场职种 指标 3 提升客 户满意 营销职种 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 市场职种 指标 3 降低 成本 营销职种 由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标 的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指 标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。 表3－3 职类 管理 服务 类 市 场 类 依据职类职种建立 KPI 体系示例 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使 用与评估工作，对企业财经 系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出 审核失误率，奖金调 度达成率…… 人力资源 开发 依据战略要求，保障人才供 给，优化人才结构，提高员 工整体素质，对人力资源管 理与开发系统的有效运营承 担责任 员工自然流动率，人 员需求在率，培训计 划达成率，核心人才 流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供 支持与服务，对企业的产品 与服务品牌的认知度，忠诚 度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认 知度，投诉处理率， 客户档案完整率 ……… 从事产品市场拓展与商务处 理工作，及时满足客户需求， 对企业产品的市场占有率与 覆盖面承担责任 销售目标达成率，销 售增长率，销售费用 投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 保障原辅料的有效供应，对 原辅料的质量以及供应的及 时有效承担责任 采购任务达成率，， 采购价格指数，供应 商一次交货合格 率…… 从事原料仓储，生产工艺的 技术支持工作，保障生产工 艺准确实施，预防保养生产 线，对生产环节的高效支宪 承担责任 设计及时完成率，技 术服务满意度，生产 设备技术故障停台时 数…… 从事产品及相关技术等的研 发与创新工作，对确立产品 及技术在行业中的优势地位 承担责任 设计损失率，第一次 设计完成到投产修改 次数，单项目及时完 成率 营销 采购 工艺技术 技 术 类 研发 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩 效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对 组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ） 图3－4 平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 愿景与战略 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指 标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重 点 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示 表3－4 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发 指标 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资 产增长率，固定资产成新率，三年利 润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时 率，货款回笼率，销售收入完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一 次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率， 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品 供货周期，生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才 适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程 度 KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会 显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需 要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基 准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提 炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第 三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财 务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。 图3－5 成功关键分析法 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 提升客 户满意 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 图3－6 策略目标分解法 第2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础 上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参 照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩 小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。 图3－7 标杆基准法示例 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： ＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准 等)； ＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； ＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。 按照标杆参照的对象分为三类： ＊个体行为标杆 ＊流程标杆； ＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性 特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标 杆 ) ，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行
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联想集团个人绩效考核评价表
个人季度工作计划/评价表 任职者 考核者 部门 考核期 职位 常规任务 衡量标准 权重 上级评价 阶段任务 衡量标准 权重 上级评价 任务变更（权重大于20%） 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 4 5 6 1 2 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 目标达成情况 说明 （10分 ） 135%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显 超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部 门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。 优良 （8分） 常态 （6分） 需改进 （4分） 不良 （2分） 员工周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 责任心 工作品质 学习与创新 团队合作 评价因素描述 上级评价 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．乐意接纳额外的任务和必要的加班 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4．保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 1．了解并遵守规章制度和业务规程 2．服从上级的工作指示或任务安排 3．在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 4．工作任务或活动安排清晰有序 5．从大局出发，以组织利益为重 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 2．在工作能够不断总结、提高 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 4．利用各种时间和机会提高专业技能 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10） 在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。 管理人员周边绩效评价表 姓名 考核期 职务 部门 本表用于对员工在考核期内的个人工作表现进行评价。 评价维度 评价因素描述 上级评价 1. 高层管理人员能够在公司指导方针下为业务发展清晰定位，并为企 业发展寻找未来的发展机会(此问题只适用于对决策层的评价) 决策与 2. 责权范围内，通过系统、理性分析独立做出决策并采取行动 授权 3. 不推卸问题和责任，对决策的结果负责 4. 适当下放决策权和职责，鼓励下属独立决定，并适当控制 1. 将组织工作目标或计划进行分解和时间安排，制定实施方案 计划与 2. 与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 组织 3. 分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4. 当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1. 任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 指挥与 2. 工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 3. 通过绩效管理中的问题和员工反馈，来改善领导方式和管理效率 指 4. 按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 导 5. 工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．能够经常为公司或部门发展提供好的建议 学习与 2．在工作能够不断总结、提高 创 3．能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法 新 4．利用各种时间和机会提高专业技能 周边绩效考核得分=（∑维度得分）/ 维度数目 考核结果确认签字栏： 被考核者签 核者签字： 周边绩效评价标准： 等级 说明 出色（10）在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本岗位常规标准要求。 优良（8） 在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本岗位常规标准要求。 常态（6） 在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本岗位常规标准要求。 需改进（4） 在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本岗位常规标准要求。 不良（2） 在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本岗位常规标准要求。
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 腾讯集团公司绩效管理制度 壱、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工 绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织 绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的 核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地 评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息， 为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造 职业生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各 项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 弐、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效 管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者 绩效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作 为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核 以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效 考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩 效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公 正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团 队中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅 导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、 记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作 为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩 效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价 值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标 准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 参、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目 标与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 3 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日前 完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核 对象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的 建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目 标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相 关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位 特点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来 设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 第十条 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 4 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 考核委员会 董事长 考核委员会 董事长 总经理/副总经理 总监/副总监 董事长助理 副总裁 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接 考核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 第十一条 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩 管理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激 励等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以 及由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责 （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和 审核； 5 （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并 及时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业 绩管理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时 反馈和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、 岗位调动等的依据。 第十二条 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选 先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具 体依相关制度规定执行。 第十三条 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被 考核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向 集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议， 并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人 或分管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲 裁结果为最终结果。 四、 绩效管理执行细则 第十四条 考核目标的制定 6 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基 础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以 部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目 标的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标 （附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综 合评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇总 至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 第十五条 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总 裁办所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨 论确定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部 负责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前， 各级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属本 人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变 更，被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处， 如系分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 7 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计 划总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上 级主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《计 划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通等方 式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规 定执行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结 果、或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉 程序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考 核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本 人签字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编 制《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额， 并制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 8 第十六条 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀 员工等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 第十七条 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相结 合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 等 级 A B 定义 优秀 良好 摘 要 与基值/目标 参照 值的关系 分数 实际绩效明显超过预期计划/目标或 明显超过经营目标 岗位职责/分工要求（须提供事实证 值，达到内部管理 明） 目标值 实际绩效达到预期计划/目标或岗位 达成经营、内部管 ＜90 且 职责/分工要求 理目标值 ≥80 岗位职责/分工要求，在计划/目标 基本达成经营、内 ＜80 且 或岗位职责/分工要求所涉及的大部 部管理目标值 ≥70 ≥90 绩效 考核 因数 120% 100% 实际绩效基本达到预期计划/目标或 C 合格 80% 分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/目标 D 基本 或岗位职责/分工要求，在一些方面 实际完成值与目标 ＜70 且 合格 存在不足或失误，但能与前期平均 值有一定差距 ≥60 50% 水平基本持平。 E 实际绩效有多项或主要部分未达到 达不到基值，即达 不合 预期计划/目标或岗位职责/分工要 不到基于公司目标 格 求，在很多方面或主要方面 存在严 和该职位职责的基 重不足或失误。 本要求 9 ＜60 0 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀 泥、等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门 领导者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不合格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 5-10% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 15-20% 部门绩效 第十八条 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调 整和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司 绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据 业绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工 的评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将 员工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重 不合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况 综合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 10 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 伍、 附则 第十九条 本规定解释权归集团人力资源部。 第二十条 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣 款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 第二十一条 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按 国家相关规定提出处理意见，报集团领导审批后执行。 第二十二条 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未 尽事宜另行通知。 11
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阿里巴巴绩效管理(机密)
阿里巴巴绩效管理制度 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理目的 营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理前提 无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所 需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员业绩考核内容 定策略 (Make strategy) 建团队 (Make team) 拿指标 (Make number) 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核目标制定流程 10 月—公司第二年度战略 11-12 月—分解目标 邮件或书面知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1 ）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为 100 分。 2 ）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3 ）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下—— 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） * 价值观得分在 27 分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； * 价值观得分在 18 分（含） -27 分之间，扣除 业绩分 15% ； * 价值观得分在 18 分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； * 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为 100 分。根据综合分进行 管理人员的 2-7-1 排序。 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核内容 业绩表现（ performance ） 价值观表现（ Value ） 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核目标制定流程 12 月 -1 月，部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核办法 业绩和价值观各占 50% 每季度第一周完成（ PA 表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内 2-7-1 排序 阿里巴巴绩效管理制度 奖励形式 加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会 阿里巴巴绩效管理制度 奖励原则 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上 得以实施 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜 阿里巴巴绩效管理制度 绩效考核原则 one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则 阿里巴巴绩效管理制度 价值观准则 指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神 阿里巴巴绩效管理制度 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对 价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现 0.5 分 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含）以 上，经理必须注明事由 阿里巴巴绩效管理制度 价值观行为准则评分标准 让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！ 阿里巴巴绩效管理制度 Customer First 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解 决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 阿里巴巴绩效管理制度 Teamwork 1 分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力 量解决问题 3 分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 4 分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 5 分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围 阿里巴巴绩效管理制度 Teach & Learn 1 分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2 分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3 分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4 分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5 分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评 阿里巴巴绩效管理制度 Quality 1 分：没有因工作失职而造成的重复错误 2 分：始终保持认真负责的工作态度 3 分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积 极认可 4 分：用较小的投入获得较大的工作成果 5 分：不断突破过去的最好表现 阿里巴巴绩效管理制度 Simplicity 1 分：诚实正直 2 分：遵循必要的工作流程 3 分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4 分：做事情充分体现以结果为导向 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简 阿里巴巴绩效管理制度 Passion 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3 分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4 分：碰到困难和挫折的时候不退缩 5 分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 Open 1 分：能进行必要的工作交流 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意 见的同时能提出相应建议 3 分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱 着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4 分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5 分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点 阿里巴巴绩效管理制度 Innovation 1 分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2 分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3 分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4 分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5 分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高 阿里巴巴绩效管理制度 Focus 1 分：上班时间只做与工作有关的事情 2 分：能按时按质完成本职工作 3 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 4 分：面对变化，能够坚持公司目标 5 分：懂得必要的取舍，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 向高业绩进军 随时随地身体力行，铸就阿里独孤九剑 设定目标、争取资源、行动计划 阿里巴巴绩效管理制度 你准备好了吗？ Action! Action!! Action!!!
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国美奖惩制度及补充规定V1.0
国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 奖惩管理规定 V1.0 版本号：V1.0 附件数：4 密级： 机密 撰写人：李晶 审核人：魏秋立 审批人：黄光裕 5.6《鹏润/国美奖励项目规定》 5.6.1 奖励分为日常奖励、阶段性奖励以及特别奖励。 5.6.2 日常奖励是公司对团队、员工个人在日常工作中优秀表现的肯定和鼓励。奖项包括： 团队优秀表现奖和个人优秀表现奖。 5.6.3.团队优秀表现奖： 5.6.3.1 目的：奖励在一定时期表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的团队 5.6.3.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司的部门、门店。 5.6.3.3 标准：该团队或部门在一定时间内业绩或服务达到较高水平，取得较好成 绩，或者在执行公司专项任务时，表现出色，成绩优秀。 5.6.3.4 评委：该团队所属公司的部门经理级以上人员或上级管理部门。 5.6.3.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.3.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.3.7 奖励： 5.6.3.7.1 授予锦旗、荣誉证书； 5.6.3.7.2 给予适当的物质奖励； 5.6.3.7.3 该团队员工代表可与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.3.8 积分：无 5.6.4 个人优秀表现奖： 5.6.4.1 目的：奖励在一定时期内，表现优秀或对公司某项专项任务完成出色的员工 个人。 5.6.4.2 范围：国美电器有限公司公司及下属公司所有员工。 5.6.4.3 标准： 5.6.4.3.1 员工个人在一定时间内工作业绩突出； 5.6.4.3.2 临时或专项任务完成出色； 5.6.4.3.3 日常工作表现优秀、敬业精神强； 5.6.4.3.4 为保卫公司财产和人身安全忠于职守、见义勇为； 5.6.4.3.5 勇于举报公司内严重失职、贪污盗窃、营私舞弊、泄露公司机密、违法违纪 等行为经核查无误，情况属实的； 5.6.4.3.6 好人好事或个人行为提高了公司美誉度的。（注： 以上标准不必同时具 备。） 5.6.4.4 评委：该员工所属部门主管领导或上级管理部门。 5.6.4.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.4.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.4.7 奖励： 5.6.4.7.1 授予荣誉证书； 5.6.4.7.2 给予适当的物质奖励； 第 1 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.4.7.3 该员工可有机会与所属公司高层领导共进晚餐。 5.6.4.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.5 阶段性奖励是在一定考核期内，公司给予表现优秀的团队及员工个人的鼓励。 阶段性奖励包括团队奖和个人奖。 5.6.6 团体奖包括年度优秀大区、分部（子公司）、优秀部门、优秀门店。 5.6.7 优秀大区、分部（子公司）奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管 理、销售业绩、团队建设、顾客服务、公共关系等项目，达标的分部,可获优秀分部（子公 司）奖。 5.6.7.1 目的：奖励一年中公司内最优的大区、分部（子公司）。 5.6.7.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司。 5.6.7.3 标准：综合评估分公司销售额、利润、行政管理等项目（采取加权平均方式 计算）。 5.6.7.4 评委：优秀分部（子公司）由总部各中心总经理、副总经理及总部各职能部 门经理评定。 5.6.7.5 评选时间：每年年初。 5.6.7.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀（公司）分部评选标准， 并汇总各公司（分部）考核数据，总部各中心总经理、副总经理及各职能部门经理综合评定 选出。 5.6.7.7 奖励： 5.6.7.7.1 授予奖状、牌匾或奖杯； 5.6.7.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.7.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自颁奖。 5.6.7.8 积分：无 5.6.8 优秀部门奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 团队协作、顾客服务等项目，达标的部门可获优秀部门奖。 5.6.8.1 目的：奖励一年中公司各系统内最优秀的部门。 5.6.8.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司（大区、分部）的各职能部门。 5.6.8.3 标准：综合评估部门工作业绩、员工管理、协调服务等项（采取加权平均方 式计算）。 5.6.8.4 评委：由各公司（大区、分部）推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理 评定。 5.6.8.5 评选时间：每年年初。 5.6.8.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各公司 （大区、分部）根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.8.7 奖励： 5.6.8.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.8.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.8.7.3 在公司年会上，由公司各中心总经理亲自颁奖。 5.6.8.8 积分：无 第 2 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.9 优秀门店奖:根据单位的年终量化评估成绩,包括：综合管理、销售业绩、团队建设、 顾客服务、公共关系等项目，达标的门店,可获优秀门店奖。 5.6.9.1 目的：奖励一年中公司内最优秀的门店。 5.6.9.2 范围：国美电器公司各门店。 5.6.9.3 标准： 综合评估门店销售、卖场管理、顾客服务、售后处理等（采取加权平 均方式计算） 5.6.9.4 评委：由各分部推荐，大区审核，总部各中心总经理、各职能部门经理评定。 5.6.9.5 评选时间：每年年初。 5.6.9.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀部门评选标准，各分部 根据标准推荐，总部各中心总经理、各职能部门经理综合评定选出。 5.6.9.7 奖励： 5.6.9.7.1 授予奖状、牌匾； 5.6.9.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.9.7.3 在公司年会上，由公司总裁/副总裁亲自向门店经理颁奖。 5.6.9.8 积分：无 5.6.10 个人奖包括：杰出管理者奖、优秀员工奖、微笑服务明星奖、明星主任奖、长期服 务奖、委屈奖。 5.6.11 杰出管理者奖（杰出店长、杰出经理） 5.6.11.1 杰出店长奖 5.6.11.1.1 目的：奖励一年中在门店综合经营管理、顾客服务方面做得最优秀的门 店经理。 5.6.11.1.2 范围：国美电器各分部的所有门店经理。 5.6.11.1.3 标准： A．综合评估门店的销售额、利润、缺货状况、卫生状况、卖场布置、员工精神面貌和整 体服务水平等（采取加权平均的方式计算）。 B．分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员参与评选，将所有人的评估成绩去 掉最高分和最低分后取平均分，得分最高者获奖。 5.6.11.1.4 评委：分部各职能部门主管级（含）以上职位的人员 5.6.11.1.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.1.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出店长评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.11.1.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出店长”荣誉证书； C．奖励一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念。 5.6.11.1.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.11.2 杰出经理奖 5.6.11.2.1 目的：奖励一年中在部门管理中极具领导魅力、带领出一支优秀团队、 所在部门业绩突出的管理者。 第 3 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.11.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司所有经理级人员（不含副 经理），门店经理不参选。 5.6.11.2.3 评选： A．每年年终评选一次。 B．参选评委无记名投票。 5.6.11.2.4 评委：总部各中心部门经理/部长级（含）以上人员；分部经理级 （含）以上人员。 5.6.11.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.11.2.6 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定杰出经理评选标准，各 分部根据标准评选推荐，总部各中心部门经理/部长级审核，总部各中心总经理审批。 5.6.11.2.7 奖励： A．参加总部年会； B．在总部开年会时由总裁亲自授予“杰出经理”荣誉证书； C．获得一定额度的奖金； D．与总部中心副总经理（含）以上高管人员合影留念. 5.6.11.2.8 积分：每获奖一次积 10 分 5.6.12 优秀员工奖（年度公司级、部门级）:根据员工工作业绩,完成各项指标,无纠纷、 无事故、无投诉、贡献突出者,年终参评优秀员工,授予“优秀员工奖”。 5.6.12.1 总公司级年度优秀员工奖 5.6.12.1.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.1.2 范围：国美电器有限公司及下属子公司经理级（不含）以下的全体员工， “微笑服务明星”可参选。 5.6.12.1.3 评选时间：每年年初。 5.6.12.1.4 评选流程：公司总部年度奖项评选委员会设定优秀员工评选标准，各分 部根据标准评选推荐，总部各中心总经理审批。 5.6.12.1.5 评选： 5.6.12.1.5.1 每年年终评选一次 5.6.12.1.5.2 各公司、各大区、各分部评选推荐 5.6.12.1.5.3 总部评定 5.6.12.1.6 评委：由总部（分部）经理级（含）以上人员评选推荐，总部各中心 总经理评定。 5.6.12.1.7 奖励： 5.6.12.1.7.1 授予“总公司级优秀员工”证书； 5.6.12.1.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.1.7.3 参加公司年会，由各中心总经理亲自颁奖。 5.6.12.1.8 积分：10 分。 5.6.12.2 部门年度优秀员工奖 5.6.12.2.1 目的：奖励在一年中勤奋工作、业绩突出的员工。 5.6.12.2.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司经理级（不含）以下的全 体员工，“微笑服务明星”可参选。 第 4 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.12.2.3 评选： 5.6.12.2.3.1 总部、大区、分部职能部门和各门店各有一名优秀员工的名额 5.6.12.2.3.2 各部门采取无记名投票的方式评选 5.6.12.2.4 评委： 5.6.12.2.4.1 各部门（门店）评选上报 5.6.12.2.4.2 所属公司、分部（大区）总经理（总部为各中心总经理）审核确 认。 5.6.12.2.5 评选时间：每年年初。 5.6.12.2.6 评选流程：各公司各分部经理级以上人员设定本部优秀员工评选标准， 各部门根据标准评选推荐，各部总经理（总部为各中心总经理）审批。 5.6.12.2.7 奖励： 5.6.12.2.7.1 授予“部门级优秀员工”证书； 5.6.12.2.7.2 奖金或物质奖励； 5.6.12.2.7.3 由分部（大区）总经理（总部由中心总经理）亲自在员工大会上 颁发证书。 5.6.12.2.8 积分：5 分 5.6.13 微笑服务明星奖 5.6.13.1 目的：激励员工为顾客提供最佳的服务。 5.6.13.2 范围：国美电器所有门店的全体一线员工。 5.6.13.3 评选：每月由门店各科推选候选人一名，由全体员工无记名投票产生一名 “微笑服务明星”； 5.6.13.4 评委：门店全体员工。 5.6.13.5 评选时间：每月定期 5.6.13.6 奖励： 5.6.13.6.1 员工照片贴于评选表格上，并公示于商场醒目处； 5.6.13.6.2 获奖章一枚； 5.6.13.6.3 一年内获得五次“微笑服务明星奖”的员工可获得参加总部年会的资格。 5.6.13.7 积分：每获奖一次积 2 分。 5.6.14 明星主任奖 5.6.14.1 目的：奖励综合业绩突出的商品部主任。 5.6.14.2 范围：国美电器各分部所有门店的商品部主任。 5.6.14.3 评选： 5.6.14.3.1 参照“杰出店长奖”的评选方法； 5.6.14.3.2 每月评选一名。 5.6.14.4 评委：门店经理、副经理、分部采购、销售各科（部）主管人员、职能部门经 理级人员。 5.6.14.5 评选时间：每月定期 5.6.14.6 评选流程：根据公司各部月度工作综合考核排名，经分部经理会审核通过。 5.6.14.7 奖励： 5.6.14.7.1 授予“明星主任”证书； 第 5 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.14.7.2 奖金或物质奖励。 5.6.14.8 积分：每获奖一次积 2 分 5.6.15 长期服务奖 5.6.15.1 目的：奖励那些在公司勤恳工作，对公司高度忠诚，为公司做出一定贡献， 并且在公司服务满一定年限的员工。 5.6.15.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.15.3 标准：在公司服务的年限。 5.6.15.4 评选时间：定期或不定期。 5.6.15.5 奖励： 5.6.15.5.1 发给员工注明已工作年限的徽章； 5.6.15.5.2 服务每满五年的员工，将获得公司特制的纪念章、证书及相应额度的 奖金。 5.6.15.6 积分：无。 5.6.16 委屈奖 5.6.16.1 目的：奖励在工作中，面对某些顾客、客户的苛刻要求、刁难、粗暴无礼行 为，能以公司整体利益为重，甘愿承受、妥善解决，同时还能保持良好服务态度的员工。 5.6.16.2 范围：国美电器有限公司及下属所有子公司的全体员工。 5.6.16.3 评选：根据员工表现事实，由员工所在部门向人力资源部提出申请、审批。 5.6.16.4 评委：授权管理部门、人力资源部。 5.6.16.5 评选时间：定期或不定期。 5.6.16.6 评选流程：见公司奖励流程。 5.6.16.7 奖励： 5.6.16.7.1 授予奖状，通报表彰； 5.6.16.7.2 根据问题的性质，给予奖金或物质奖励； 5.6.16.7.3 由人力资源部经理在员工大会上颁奖。 5.6.16.8 积分：根据该员工优秀事迹，具体积分等级由所属人力资源部确认。 5.6.17 特别奖励：公司支持一切有利于公司管理和建设的行为，公司将对员工提出合 理化建议、节约开支、降低成本、维护公司利益等行为给予特别奖励，奖励包括：员工建议奖 励（具体奖励办法详见《合理化建议奖励办法》）、参加培训奖励（如：高级管理层人员参加 脱产培训等）、公费旅游奖励等。 5.6.18 合理化建议奖励办法 5.6.18.1 目的:为充分调动和鼓励全体员工参与公司经营管理的积极性，汇集全 体员工的智慧与经验，改善公司的经营管理，提高工作效率、降低经营成本、推动公司事业 的更快发展，特制定本制度。 5.6.18.2 评奖范围 : 以下范围的意见或建议一经公司采纳，可参与评奖： 5.6.18.2.1 经营管理思路和方法的改进； 5.6.18.2.2 各种业务流程的改进； 5.6.18.2.3 新产品开发、营销、市场开拓、服务举措的建议； 5.6.18.2.4 原辅材料节约、降低成本和费用； 5.6.18.2.5 公司急需解决的重大难题的解决方案； 第 6 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.18.2.6 其他任何有利于本公司的改进建议。 5.6.18.3 评委 5.6.18.3.1 公司总部设立合理化建议评议委员会。该委员会由总裁任主席，委员 由各中心总经理/副总经理及相关职能部门代表组成。 5.6.18.3.2 委员会中设立合理化建议提案审核小组，小组由委员会指定人员组成。 各分部（子公司）参照总部的评议委员会机构设置成立审核小组，此小组负责对员工合理化 建议的征集、登记、整理、评审、传递、存档等工作。 5.6.18.4 管理程序 5.6.18.4.1 评议委员会颁布实施员工建议评议的工作流程，并进行必要的培训。 5.6.18.4.2 员工均有权对公司经营管理运作情况提出建议，建议应使用公司的 《合理化建议提案表》填写。 5.6.18.4.3 员工的建议可以直接或以电子邮件、信件、电话、传真等形式送到审核 小组，审核小组应有专人及时记录和定期接收。 5.6.18.4.4 评议委员会可公布公司经营管理中的难题，征集员工建议。 5.6.18.4.5 审核小组工作人员收到建议后应进行登记、编号，同一内容以先提者 为准。 5.6.18.4.6 分部员工的建议经分部（子公司）审核小组初审通过后，方可汇报至 总部审核小组，总部员工的建议可直接送至总部审核小组。 5.6.18.4.7 员工建议经初步分类整理后送至有关部门审核。 A．不予以受理的提案，应及时由审核小组负责人签注理由并通知建议人。 B．被采纳的提案，应及时交由有关部门实施，除通知建议人外，还应对实施效果进 行跟踪和检查。 C．被保留的提案，须将保留理由通知建议人（保留期限为三个月，经委员会同意的 可适当延长）。 5.6.18.4.8 经初审认为可以采纳并实施的建议，由审核小组以书面形式注明建议 人姓名、提案内容及该提案实施后可能给公司带来的利益等内容，一并上报总部评议委员会。 总部评议委员会对提案进行复审、划分等级、提报提案执行部门后，报总裁审批。 提案依其重要性分为三级： A 级：重要（重大）的提案，以创新性提案为主； B 级：较重要（较重大）的提案，以改良性提案为主； C 级：一般性提案； 5.6.18.4.9 各级审核小组对提案的执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问 题。各实施部门应认真执行，每月填报实施成果报告，报上级主管核定后，转交审核小组。 审核小组审核后报总部评议委员会评议。 5.6.18.4.10 评议委员会对提案执行情况进行总结、效果评估、效益测算后，由审 核小组将相关资料归档保存。 5.6.18.4.11 评议委员会根据实施结果拟订奖励方案，报总裁核准后以发文形式 通报表彰，并在公司公告栏及国美报上公布。 5.6.18.4.12 提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权归公司所 有。 第 7 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究 国美－人资－绩效 001 《奖惩管理规定》2006-7-20 5.6.18.5 奖励:公司鼓励员工提出合理化建议，公司采取积分形式，根据积分每半 年度予以奖励，本积分可扣减员工处罚（直接除名的除外）。 5.6.18.5.1.送达总部的建议，总部都将以感谢函形式向提议人致谢。 5.6.18.5.2.对在工作中实施并取得相应效果的建议，公司将视具体情况给予积分 奖励： A 级提案：10 分 B 级提案：5 分 5.6.18.5.3 奖项设置： C 级提案：2 分 A.半年度考核期积满 20 分或超过 20 分的员工，授予“金点子”奖，并晋升一级工 资； B.半年度考核期积满 10 分不足 20 分的员工，授予“银点子”奖； C.半年度考核期积分不满 10 分的员工，授予“特别智慧”奖。 5.6.18.6 奖金奖励：对建议实施后为公司降低成本或提高效益的，由评议委员会根 据实施结果按比例计发奖金： 5.6.18.6.1 年节约或创造价值 100 万元以上，或对公司发展有重大推进的，可给 予 10000-50000 元奖励。 5.6.18.6.2 年节约或创造价值 50 万元以上至 100 万元以下，或对公司发展有较为 重大影响的，可给予 5000～10000 元奖励。 5.6.18.6.3 年节约或创造价值 10 万元以上至 50 万元以下的，可给予 1000～5000 元奖励。 5.6.18.6.4.年节约或创造价值 10 万元以下的，可给予 1000 元以下奖励。 5.6.18.7 提案改进成果注册了公司所有的专利或专有技术，可给建议人一次性特别 奖金。 5.6.18.8 保留或不采用的提议如后续得到采纳，仍可按本制度给予建议人奖励。 5.6.18.9 联名建议的奖励分配由审核小组提出分配方案。 5.6.18.10 中心总经理或其他高级管理层人员的合理化建议及其奖励由公司董事会 参照本条例执行。 5.6.18.11 奖金在公司成本费用中列支，不计入工资总额。 5.6.18.12 提案内容如涉及国家专利法的，其权益属本公司所有。 6.工作流程：无 7.注意事项 公司全体员工均有责任提出对奖惩制度的意见和建议。 8.附件 8.1《奖惩额度表》 8.2《员工过失理由书》 8.3《员工工作表现指导书》 8.4《表彰通知书》 第 8 页 共 8 页 内部资料 严禁外传 违者必究
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 09 号 签发人： 方洪波 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第 1 页 共 18 页 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 第 2 页 共 18 页 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 第 3 页 共 18 页 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 第 4 页 共 18 页 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 第 5 页 共 18 页 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 第 6 页 共 18 页 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 第 7 页 共 18 页 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 第 8 页 共 18 页 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 第 9 页 共 18 页 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 第 10 页 共 18 页 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 第 11 页 共 18 页 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 第 12 页 共 18 页 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 第 13 页 共 18 页 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 第 14 页 共 18 页 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 第 15 页 共 18 页 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控 制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 第 16 页 共 18 页 90—100 分 80—89 分 基本达到要求 未能达到要求 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。 第 17 页 共 18 页 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标 准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 第 18 页 共 18 页
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