电子商务淘宝天猫运营KPI绩效考核
被考核人 考核时间 考核岗位 入职时间 考核项目 绩效KPI 指标完成率 岗位职责 考核项目 积极性 创新能力 工作态度 （自评） 责任心 执行力 执行力 专业能力 团队协作 团队协作能力 总分 最终得分 焦新维 7月 运营经理 2015.5.27 描述 费用预算 每月29号递交下月运营计划 销售额 转化率 客单价 店铺违规扣分率 老客户成交人数 运营部人员工作安排 运营部人员沟通 描述 权重 5 5 30 5 5 5 5 5 5 权重 1、 工作完成不及时，拖拉，时常出错（1分） 2、 工作完成及时，出现3-5次失误（2分） 3、 工作完成及时，出现1-2次失误（3分） 5 4、 工作完成及时且无误（4分） 5、 工作能提前完成且效果优秀（5分） 1、 对其职责内/外的工作无任何想法，按程序做事(1分) 2、 对其职责内/外的问题很偶尔有独特的想法及解决方法(2分) 3、 会注意寻找完成任务的最佳方法并加以执行（3分） 5 4、 对日常性工作能提出更有效的解决方案并汇报上级领导(4分) 5、 对本部门工作程序能提出不足且提出有效的解决方案交领导（5分） 1、 工作上无责任心、做事拖沓散慢（1分） 2、 有一定的责任心, 能把工作做完，但是不能准时完成（2分） 3、 工作有责任心，能将本职工作准时处理完毕（3分） 5 4、尽心尽责, 努力将工作按时完成（4分） 5、能积极完成交待任务且能帮助他人（5分） 1、 工作几无条理性，不分轻重缓急，执行力差（1分） 2、 工作基本能分出轻重缓急，有一定执行力（2分） 3、 能分出轻重缓急，井井有条，完成任务（3分） 5 5 4、 能提前制度工作计划，按计划执行，有较好执行力（4分） 5、 能提前制度工作计划，做事果断有魄力，执行力强（5分） 1、专业知识和技能不足，需要相当多的指导（1分） 2、专业知识和技能一般，基本能应付工作，但需要指导（2分） 3、有较好的专业知识和相关技能，稍作指导便可完成工作（3分） 5 4、对指派之工作有极佳的知识与技能，无需要指导（4分） 5、能够利用专业知识主动开展新的工作，且能超越预期目标（5分） 1、 对团队成员漠不关心，独断独行，无团队观念（1分） 2、 能够与本部门人员一起工作并完成组织工作目标（2分） 3、 乐于助人，能够对他人工作上取得的成就加以赞赏（3分） 4、 能够深入团队并对整个团队目标的达成起引导性（4分） 5、 能够融入团队精神，并爱同事，乐于助人并与团队共进退。（5分） 总分 最终得分 5 7 目标 100000 实际达成 评分 准时提交 700000 8.54 83.89 0 0 0 0 #DIV/0! 533 0 按时完成 按时完成 批注 评分
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京东淘宝天猫拼多多团队运营店长KPI考核表
京东淘宝天猫拼多多团队KPI考核表 序号 1 2 3 4 部门 运营部 10 推广部 12 13 14 15 推广部 17 18 19 20 21 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 网络推广帮助网店获得的顾客数量 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 活动策划专员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 及时响应时间： 回复客人UV数量： 客服部 24 25 26 27 28 30 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV ROI：成交金额/活动投入成本 22 29 考核目标 UV:独立访客量 9 23 网店运营 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 8 16 KPI考核关键指标 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 5 6 7 11 KPI考核岗位 技术部 31 服务态度： 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总 量 设计及时率：以设计项目分配设计时 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 为基准 美工设计专员 设计日志：每天设计的页面及图片， 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 件的实际完成情况为基准 反应速度 反应速度 服务质量 客服人员对订单转换率的贡献 客服人员对成交额的贡献 工作效率 工作质量 工作量 实际工作饱和度 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流部 商品运营专员 平均滞销库存比例： 35 库存周转率： 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 分别以每SKU、每单品、每类目进行测 算考核 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 具体指标数据 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 订单员需对货物质量进行二次检查 总成交件数 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 41 订单专员 42 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 分拣速度： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保 证拣货效率； 库存损耗率： 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率 49 50 配拣货专员 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率
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2021年电商淘宝天猫客服KPI绩效考核
*欧阳光明*创编 2021.03.07 电商客服管理制度及考核机制 欧阳光明（2021.03.07） （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪 资待遇，维护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、 客服基础培训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客 户有深层次的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买 心理，掌握交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理， 服务时让客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务， 恰当妥善的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高 工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客 服务，努力让顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 第六条 2021.03.07 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得 自营与公司的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工， 请假需提前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提 前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每 周单休，做六休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原 则上以规定时间点为准，如还有客户在咨询，接待客服工作自动延 长。白班客服下班前要一定要确定晚班客服已上线，之后再下线或 挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项转达给第二天的 白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请， 做好工作交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗 位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办 公室日常管理要求。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检 查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问， 熟练掌握相关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客 服主管一同进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户， 若不及格再由客服主管带领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想 法马上记录下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00， 晚班 16:00-凌晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前 一天的售后问题（没有在后台填写退货单号的客户旺旺或短信提 醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登 记表】客服自行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来， 周一客服会议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客 服解决。（如雨刷规格不确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格， 在备注内容里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵 活的为客户服务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条 件补发（咱们发错）的区别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后 中出现的问题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一 周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以 求达到最好的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础 手册》。 【工作对接】 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解 决问题和买家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主 要订单信息（标记客户）。 【售后咨询】 ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和 性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。 ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客 户要求退货，则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息， 第一时间登记补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订 单物流信息发到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息 一定第一时间告诉客户，及时跟进。 ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。 ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。 ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理， 交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 2、 不要与客户发生争吵。 3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式 进行详细的登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详 情；带领新客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨， 型号搜索，SKU 详解，如何修改收货地址，催付订单，核对订单， 退货退款处理，仅退款处理，快递查询，快递召回）。带领新客服 熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作 备忘录，掌握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问， 在备忘录或千牛后台整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进 行耐心的指导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面 对特殊情况时的必要操作，做到心平气和，有条不紊的处理棘手售 后问题。 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司 入职并享受基础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基 础工资）。（因店铺不同，考核标准由客服主管及店铺负责人共同 制订，具体包括：转化率+首次反映时长+平均反应时长+答问比 +随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的 一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （附表） （五）客服绩效考核表 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 权重 50% 转化率 首次响应时间 平均响应时间 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 20% *欧阳光明*创编 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 2021.03.07 得分 *欧阳光明*创编 总分 2021.03.07 100% KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 抽成比例 KPI 95 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 *欧阳光明*创编 2021.03.07 *欧阳光明*创编 2021.03.07 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为 该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ， *欧阳光明*创编 2021.03.07
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电商绩效考核方案(淘宝、京东、天猫电商KPI方案)
电商绩效考核方案 ************ 二〇一七年五月 一、电商绩效考核方案要点 1、考核内容：月度提成、回款考核、季度利润考核、库存考核； 2、考核按订单类型和岗位属性以不同方式考核； 3、每月设置回款目标； 4、所有提成均按回款额计提； 5、部门经理设置浮动工资，季度结算，2015 年 7 月 1 日开始实施； 6、月度提成当期只发放提成的 80%，20%留存发放；季度超利润奖励当期只发放奖励的 50%，50%留存发放。 二、电商组织架构和职责 经理 店长 平 面 设 计 网 页 设 计 销 售 客 服 客 服 兼 财 务 序号 职务 1 经理 电商的产品策划、整个店铺的运营 2 店长 推广（直通车）、分销管理、整个店铺的管理、活动统筹 3 平面设计 平面设计、产品设计（照片）、店铺装修。 4 网页设计 活动策划、库存管理、活动报名、产品排版 5 6 姓名 职责 售前、全部售后 客服 客服兼财务、ERP 数据录入 三、2015 年经营目标 2015 年电商经营目标 项目 年目标 月目标 销售额/万 xxx xxx 营业利润/万 xxx xxx 营业利润率 xxx xxx 四、2015 年提成计算方式 （一）月度提成 1、以当月回款额为提成基数； 2、部门一般岗位的月度提成： 1 备注 注：营业利润已计算部门所有 员工（除经理）的提成。 个人回款额（G） 提成比例 客服 G≤5 万元 3% 5＜G≤8 万元 3.50% 平面设计 网页设计 推广 客服主管 0.35% 0.40% G＞8 万元，超业绩 X 按以下比例提成 客服接单 团队订单 （促销、公 共、分销商 订单） X≤8 万元 4.00% 8 万元＜X≤10 万元 5.00% 10 万元＜X≤20 万元 6.00% X＞20 万元 7.00% 0.45% 0.35% 团队回款额（T） 提成 5≤T＜10 万元 1% 10≤T＜15 万元 1.50% 15≤T＜20 万元 1.80% T≥20 万元 2.20% 以上岗位团队订单提成由经理按岗位系数分配 3、部门店长、运营及经理的月度提成： 运营、店长 部门经理 部门总业绩回款额 提成比例 31 万及以下 0.40% 30＜X≤50 万 0.50% 50＜X≤70 万 0.60% 70 万以上 0.75% 部门其他人员提成平均额的 3 倍 （二）客服月度 KPI 考核及经理考核得分计算 为了保障客服的服务质量，尽可能给客户满意的购物过程，对销售客服做以下 KPI 考核，为了促使部门 经理做好管理工作，把客服的平均考核得分作为计算经理考核得分的基础。此考核每月进行，客服和部门经理 的月度及季度绩效发放按考核得分对应的绩效发放比例，再乘以 80%计发。 1、客服月度考核指标： 电子商务部客服 KPI 考核表 KPI 指标 年销售额 详细描述 标准 440 万 50%＞KPI≥30% 30%＞KPI≥20% KPI＜20% KPI≥90% 下单成功率 最终付款人数/下单人数 90%＞KPI≥80% 80%＞KPI≥60% KPI＜60% 客单价 销售额/下单付款人数 权重 年利润 KPI≥50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 分值 KPI≥120 120＞KPI≥80 80＞KPI≥50 2 100 90 80 0 100 90 80 0 100 90 80 备注 18 万 35% 提高沟通能力，促成咨 询客户下单 25% 对下单但未及时付款客 户进行温馨提示，最终 促成交易 10% 提高关联销售能力，根 据客户喜好推荐其他产 品 0 100 90 80 0 100 90 80 0 KPI＜50 KPI≤50 响应时间 50＜KPI≤60 平均响应时间(秒) 60＜KPI≤75 KPI＞75 KPI＞30000 销售额 20000＜KPI≤30000 销售额-退货额 10000＜KPI≤20000 KPI≤10000 10% 提高打字速度，保持条 理清晰，及时回应客户 20% 按照公司要求完成分配 的任务，团购时平分业 绩 2、经理月度考核得分： 客服月度考核得分作为计算经理考核得分的基础，以下表为经理考核得分计算表： 经理月度考核分数计算表 客服考核平均分 经理影响得分 0-70 70 71-75 76-80 85 81-85 86-90 90 91-95 95 96-100 100 3、部门其他人员年度 KPI 考核 只作年度考核，适用于部门经理和客服以外的所有部门人员。在计发年度留存绩效时，按照考核得分对应 的比例发放。 年度 KPI 考核指标如下： 项次 1 2 3 4 权重 计量 单位 计算公式 目标 数据来源 20% 万 销售额-退货额 440 财务部/本 部 25% % 主营利润/销售 收入 4.09% 财务部/本 部 负责淘宝各类活动资源的联系、推广 活动销售效率 10% 及聚划算活动策划，积极配合淘宝小 二组织好每期活动，提高店铺商品转 成交投入比 10% 化率。店铺内部活动的策划与实施 % 限额售完时间/ ≤100% 限时时间 本部 % ROL=成交额/活 动投入（推广、 直通车） 5 本部 流程评价，每月 10% 次/月 对客服培训不少 于2次 2 总经办/总 部 每两周提供一次 半月各网店运营 数据分析 2 总经办/总 部 部门职责 KPI 根据公司的规划方向，制定出店铺的 销售额 发展目标和方向。完成公司制定的店 铺年度销售任务。对公司相关产品线 的产品策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 参与产品规划和定价 5 对整个电子商务相关工作流程建立， 监督执行，完善并优化电子商务作业 流程和培训 6 定期提报营运数据及工作总结报告， 报表及时准确 10% 活动总结分析报告 性 流程规范 3 % 7 8 督促考核客服服务，包括各平台接单 工作、在线答复客户，销售商品，物 订单转化率 流跟单以及售后处理等 负责网络分销商的招商、管理、发 货、支持、维护等 分销增长率 10% % 成交人数/UV 4.5 本部 5% % 涨幅 25% 财务部/本 部 分数计算方法：单项得分=完成情况/目标*权重*100 岗位年度留存绩效的发放额=应发留存绩效*考核得分对应的比例。 4、考核得分对应绩效发放比例： 得分对应的绩效发放比例表 得分 绩效发放比例 0-70 0% 71-75 60% 76-80 70% 81-85 80% 86-90 90% 91-95 95% 96-100 100% （三）回款考核及提成说明 1、月回款目标完成率达 90%或以上，所有人员按正常提成； 2、如月回款目标完成率未达 90%，部门经理无任何提成和奖励，其他人员的所有提成和奖励均按照回款完成 比例计提； 3、回款额季度结算，如果当季的总回款达标，则前两个月累计未发的绩效可与本月绩效一起结算补发。若当 季总体回款未达标，则累计未发的提成不再发放。 4、原则上，月回款目标为前 3 个月的平均销售额，如有特殊情况，总经办可予以调整，于每月 8 日前确定并 公布。 5、当期只发放月度提成的 80%，20%留存于后续发放。 6、开始考核时间：2015 年 4 月 1 日 （四）季度利润考核 1、考核周期：季度； 2、季度超利润奖励标准：超过目标营业利润部分的 50%； 3、奖金分配原则：部门经理 70%，剩余的 30%由部门经理按照岗位系数进行分配，提报总经理审批。 4、季度亏损扣罚标准：按亏损额的 10%扣罚，扣罚只限于部门经理。 5、超利润奖励发放方式：当期发放 50%，50%留存于年度结算。 6、开始考核时间：2015 年 7 月 1 日。 （五）库存考核 1、适用范围：部门经理； 2、库存控制标准：当月合理库存=当月销售成本*2； 3、节省库存奖励=节省库存金额*0.6%*30%； 4、库存超额扣罚 1）当实际库存不超过销售成本的 3 倍时，扣罚=超额库存金额*0.6%*20%； 2）当实际库存超过销售成本的 3 倍时， 4 扣罚=销售成本*0.6%*20%+（实际库存-当月销售成本*3）*0.6%*2； 例：5 月销售成本为 10 万元，实际库存为 50 万，求当月库存扣罚多少？ 解答：当月合理库存=10*2=20 万元，超额库存=50-20=30 万元， 由于实际库存超过销售成本的 3 倍， 扣罚=10*0.6%*20%+（50-10*3）*0.6%*2=0.252 万元=2520 元 5、库存考核开始时间：2015 年 10 月 1 日，即计算 10 月绩效时候才考核库存。 （六）部门经理的扣罚说明 部门经理的所有扣罚均从当期提成、奖励及浮动工资中扣除，不够扣除的，累计到下月，直至季度结算 为止，季度结算时不够扣除的，则不累计到下季度扣罚。 浮动工资当月不发放，季度结算发放，季度发放时同样只发放 80%，20%留存。 （七）留存发放说明 1、结算时间：2 次结算，首次在次年 1 月结算上年 4 至 12 月的留存，末次在次年 5 月结算本年 1 至 3 月的留 存； 2、发放时间：首次在次年 1 月份（春节前）发放，末次在次年 5 月发放； 3、发放额度的确定：首次发放由总经办与财务部评估过去 3 个季度和预估未来一个季度的经营情况而定；末 次发放则由财务部根据实际情况进行结算。 五、绩效计算方法 （一）当期发放部分 1、部门经理： 月度：（月度提成 +库存奖罚）* 80% * KPI 考核发放比例 季度：（（月度提成 +库存奖罚- 季度亏损扣罚+浮动工资）* 80% + 季度超利润奖励*50% ）* KPI 考核 发放比例 2、客服人员：（月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50%）* KPI 考核发放比例 3、其他人员： 月度提成 * 80% + 季度超利润奖励 * 50% （二）留存部分 1、部门经理、客服人员：月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存 2、其他人员：（月度提成 20%留存+季度超利润奖励 50%留存）*KPI 考核发放比例 3、以上的留存均按财务部结算计发的为准。 六、其他说明 1. 销售定价——产品价格由财务部核定销售成本价，业务部门可按市场情况自行调节销售单价，并报财务部 备案。 2. 财务部每月提供上月合理库存金及实际库存金额给销售客服。 3. 财务部每季度第一个月提供上一季度的实际利润额给销售客服。 4. 提成计算——销售客服提报该月的总回款额，经财务部核实，管理部按本方案计提标准核算，并复核计发 提成报批。 七、员工绩效奖金的发放原则 1. 部门人员中途离职，提出日到办理离职日绩效按 50%计算，留成提成取消； 2. 如有侵害公司利益的行为，取消提成，并按公司相关制度处理，公司保持对发放提成的追溯； 3. 月度、季度绩效奖金统一按本方案考核，时间为跨月考核； 八、附表：附表一客服 KPI 考核计分表；附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 九、本制度从 2015 年 4 月 1 日起执行，试行一年，如有调整，按最新的标准执行。解释权归管理部所有。 管理部 2015.08.20 5 附表一 客服月度 KPI 考核计分表 电子商务部客服月度 KPI 考核计分表 考核人员： 项次 KPI 指标 考核月份： 权重 计算公式 计算指标 标准 最终下单 咨询人 2 咨询转化 率 35% 人数 最终下单人 数/咨询人数 100 50%＞KPI≥30% 90 30%＞KPI≥20% 80 KPI＜20 0 KPI≥90% 100 90%＞KPI≥80% 90 80%＞KPI≥60% 80 KPI＜60% 0 KPI≥120 100 120＞KPI≥80 90 80＞KPI≥50 80 KPI＜50 0 KPI≤50 100 50＜KPI≤60 90 60＜KPI≤75 80 KPI75 0 30000KPI 100 最终付款 下单人 3 下单成功 率 25% 最终付款人 数/下单人数 人数 销售额 4 5 客单价 响应时间 10% 10% 销售额/下单 付款人数 数 下单付 款人数 平均响应时 间(秒) 销售额 退货额 20000＜ 6 销售额 20% KPI≤30000 销售额-退货 额 值 KPI≥50% 数 参考分 10000＜ KPI≤20000 KPI≤10000 数据来源 完成情 单项得 考核得 况 财务/本部 财务/本部 财务/本部 财务/本部 90 80 0 0 绩效发放比例 管理部复核： 分 财务/本部 总分 总经理审批: 分 部门经理复核: 6 部门绩效统计员： 附表二 部门其他人员 KPI 考核计分表 电子商务部年度 KPI 考核计分表（经理和客服除外） 项 部门职责 次 1 根据公司的规划方向，制定出 店铺的发展目标和方向。完成 KPI 权重 销售额 20% 计量 计算公式 单位 万 销售额-退货 2 策略和改进提供专业建议，并 营业利润率 25% % 主营利润/销 3 负责淘宝各类活动资源的联 系、推广及聚划算活动策划， 率 10% % 积极配合淘宝小二组织好每期 4 活动，提高店铺商品转化率。 店铺内部活动的策划与实施 限额售完时 成交投入比 10% % 活动投入 限额售完 时间 5 建立，监督执行，完善并优化 成交额 （推广、直 10% 电子商务作业流程和培训 培训不少于 每两周提供 及时准确 6 报告，活动总结分析报告 确性 10% % 一次半月各 次数 网店运营数 督促考核客服服务，包括各平 7 台接单工作、在线答复客户， 销售商品，物流跟单以及售后 10% % 成交人数/UV 情况 得分 财务部/本 部 财务部/本 部 ≤100% 本部 5 本部 2 总次数 2 成交人数 订单转化率 完成 单项 活动投入 据分析 数据来源 2次 定期提报营运数据及工作总结 报表及时准 4.09% 总次数 次/ 每月对客服 月 限时时间 流程评价， 流程规范 通车） 对整个电子商务相关工作流程 440 主营利润 销售收入 间/限时时间 ROL=成交额/ 目标 退货额 售收入 参与产品规划和定价 活动销售效 销售额 额 公司制定的店铺年度销售任 务。对公司相关产品线的产品 计算指标 总经办/总 部 总经办/总 部 UV 4.5 本部 处理等 8 负责网络分销商的招商、管 理、发货、支持、维护等 总经理审批: 上一年分 本年分销 分销增长率 5% % 涨幅 销销售额 销售额 0.25 财务部/本 部 总分 绩效发放比例 财务部复核： 部门经理复核: 7 部门绩效统计员： 8
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某通信器材公司绩效考核案例
某通信器材公司“绩效考核”案例 一、项目背景 B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪 70 年代末，由国 家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提 供中间产品，经过 20 年的发展，下属有 8 家分公司，员工 1 万人， 年销售额约 30 亿元人民币，利润 4 亿元人民币。在上世纪 90 年代中 期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上 游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍 过得红红火火。2001 年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项 经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从 1996 年的 超过 5 亿人民币跌至 2002 年的 1.5 亿左右。公司的经营业绩从顶峰 跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了， 公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气 和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003 年初，B 公司与 中消研首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工 作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003 年 7 月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 二、咨询分析 中消研顾问入驻 B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干 的访谈、问卷调查以及资料分析对 B 公司进行人力资源全面的诊断， B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核 和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资 联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资 分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的 计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受 任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目 标的行为不利于公司目标的实现（图 1-1）。 由于考核指标权重中，业绩只占 40%（图 1-2），而且所有人 都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司 目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指 标。 B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控 制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几 年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向（图 1-3）。 考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩， 在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果 一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小（图 1-4）。 三、解决方案 根据 B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三 个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助 实施： 1、根据 B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的 情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全 面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩 效（图 2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们 先根据 B 公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键 绩效指标（图 2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复 讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度 三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑 三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面 的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而 B 公司的 考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助 B 公司设计了包 括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、 考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降 级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与 B 公司的相关 领导进行沟通，使之尽量符合 B 公司的实际情况，并最终确定； 3、为了保证考核体系顺利实施，应 B 公司的要求，我们对 B 公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在 内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入 B 公司，全面 协助 B 公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系 在 B 顺利运行，并且 B 公司人力资源部能力独立运作，中消研撤出管 理总监。 四、结果反馈 通过本次咨询工作，项目组提供了切实可行的考核管理方案，解 决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用 不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题，你们派出的管理总 监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用，这种形式也很好，打 消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作，以绩效考核为核心的人力 资源管理体系真的起到发动机的作用，科学设计的考核指标给了员工 一种方向感和压力，使所有员工的目标和公司目标保持一致，同时考 核的严格执行，又给了员工巨大的激励，员工在自己的岗位上充分发 挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力，外部适应能力明显增强， 经营业绩逐步回升。 H 股份公司“组织结构调整”案例 项目背景 H 股份公司是一家具有 20 年历史的国有传媒企业，1994 年，该 公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策， 成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使 H 公司获得了高速发 展。目前，H 公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心， 并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H 公司 在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年 下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H 公司高层发现：和当 时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管 理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管 理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环 境。如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面 前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍，H 公司了解到中 消研公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H 公司 联系到了中消研公司。 咨询分析 经过员工访谈和问卷调研，中消研项目组认为 H 公司的主要 问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为 部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略 不能落地。 第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结 构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模 式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题 后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、公司组织结构 中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多， 指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构 的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱 造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利 的现象层出不穷。 解决方案 根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调 整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、 管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业 务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战 略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略 及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业 务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金 管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接 领导。 其次，根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管 理型三种管理模式与公司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型 的子公司采取不同的组织管理模式，清晰界定下属公司与职能部门之 间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段和应用方 式上相应有所不同，各有侧重。 再次，将三大主业分公司升格为事业部，并将同类产业纳入 事业部统一管理，其他产业保留子公司管理模式，以增强事业部的市 场分析和快速决策能力，从而增强其核心竞争力。 最后，基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分 拆、合并、增设，新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考 核委员会。各委员会承担相应的横向流程整和和协调功能。 结果反馈 H 公司按照中消研的方案调整并优化了组织结构，明确了集 团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺了各职能部门的责 权划分和协调关系，管理层次精练，指挥有效，控制力度强，并且对 公司资源及资源的增值进行了有效的管理，防止了资源的流失，公司 管理和运营效率大为提高；与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的 运用和实施，形成了良好的激励机制，直接改变了该公司以前人浮于 事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况 严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了有力的保障，该方案得 到了客户的普遍认同和高度评价。 K 民营家族制企业“薪酬”案例 项目背景 我们的客户 K 是一家民营家族制企业，专业生产灶具、吸油烟机 以及以集成厨房为主导的厨房系列产品。八十年代末产品开始销往国 外，从一个濒临倒闭的 8 个月没有发工资的乡办小厂，发展成为走国 际化道路的工厂。2001 年企业的销售额达 5 亿元，产销 45 万台。连 续五年保持国内同行业市场占有率第二位、吸油烟机中高端产品市场 占有率第一位的好成绩。 咨询分析 虽然拥有较高的市场份额，但是 K 的内部管理存在很多问题，其 中薪酬方面的问题已制约了 K 的进一步发展。介于此，中消研咨询项 目组进入 K，利用问卷法和访谈法，对客户进行了为期两周的管理诊 断，诊断发现 K 在薪酬方面存在的主要问题有：首先，职级偏多、职 等偏少，工资晋升的主要渠道就是职务晋升，但是职务晋升的空间有 限，造成员工工资七八年不变，对员工的激励不足；其次，职能部门 与生产部门的工资差距大，员工的内部工资满意度低；再次，与同行 其他企业相比，劳动强度大，但是工资没有高出相应的水平，造成员 工的外部工资满意度低；第四，司龄工资过低，不利于员工的稳定； 最后，技能工资缺失，造成熟练工人和技术人才的流失。 薪酬受员工个人因素、企业内部因素和外部行业因素的共同影响。 从结构上来讲，薪酬应该包括经济性报酬和非经济性报酬。（见下 图）薪酬是员工为企业工作的最直接的动力之一，薪酬体系设计和管 理是企业经营管理工作的焦点，如何成功的进行薪酬体系设计非常重 要。 解决方案 第一，中消研项目组对我们的客户企业进行了战略分析。经历了 成长阶段，客户现在实行的发展战略是稳定战略，我们确定了与此发 展战略相适应的薪酬战略来帮助企业立于不败之地。我们确定的薪酬 战略是：以工作本身为基础的集中度较高的薪酬决策；基本工资与福 利所占比重大；薪酬水平等于或略高于市场水平；长期薪酬不会太大 增长。 第二，中消研项目组对 K 进行了工作分析。中消研公司采用科学 实用的海氏职务分析法，把岗位描述和职位评价有机结合，岗位描述 和岗位评价是薪酬决策的基础。项目组还提出了针对该企业组织结构 的合理化建议。 第三，提出奖酬方案。中消研采用的是已经得到广泛认可的“海 氏薪点法”来进行岗位评价。该方法将企业的所有职系和职级进行了 7 档 7 级的科学排序，我们挑选出 K 的 20％的高层管理者，60％的中 层管理者，以及 20％的有一定资历和影响力的员工来实施“薪点 法”。所有的操作都是采用计算机联机的形式进行，对统计过程中以 及统计完成之后所出现的较大偏差，我们都按照科学的方法给予了修 正。通过“薪点法”得到了 K 的所有岗位的重要性排序，并以此作为 奖酬分配的依据。 第四，方案实施指导及结果反馈。中消研在 K 安排了一位项目咨 询总监，利用大约两个月的时间来指导并监督该奖酬方案的实际运行， 取得了良好效果。 第五，最终制度生成。中消研在方案实施过程中， 不断地将该奖酬方案进行补充和完善，直至形成一套符合 K 实际的行 之有效的奖酬制度。 结果反馈 咨询项目帮助 K 建立了一套科学实用的职务职级工资制度。职级 和职等的确定，为员工晋升提供了一条明确的渠道，宽带薪酬制缓减 了职务晋升的压力，同时能够激励员工提高自身的技能和工作绩效。 新的薪酬制度实施半年后，K 员工的工资满意度普遍提高，这为企业 参与市场竞争奠定了坚实有力的基础。
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三联集团个人任务绩效考核评价表
绩效评价标准（示例） 等级 说明 A：出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明 显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C：常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准，没有客户的不满意。 D：需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E：不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉 发生。 三联家电 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 连锁事业发展部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 开发组高级主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 收入（特许权费和使用费） 2 连锁店开发计划完成率 3 连锁店开发贡献率 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 2 三联家电 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 3 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 连锁事业发展部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 市场研究员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 连锁店经营效益（收入、毛利） 2 调研信息提交的及时性 3 调研分析的深入程度和有效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 单店采购部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 采购员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 缺货解决率 2 库存积压率 3 不良品分流率 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 计财部资金科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 科长 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 A B 1 财务服务质量 C D E A B 2 报表上报及时性、数据准确性、分析深度 C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营销策划部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 卖场建设主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 卖场规划满意度 2 卖场投入与回收费用之比 3 卖场改造效率 4 卖场改造效果 5 卖场改造贡献率（与去年同期销售比） A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部信息科 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 返利及折让费回收情况 2 毛利控制 3 品种定位达成比率 4 商品价格调整的时效性 5 价格变动和促销情况分析的时效性 6 新品销售情况分析的时效性 7 JDE系统信息和单据信息的准确性 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部物流科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI A B 1 定单需求满足率 C D E A B 2 商品非性能故障率 C D E A B 3 JDE系统库存数据的准确性 C D E A B 4 库存管理（库存积压率、不良品分流率） C D E A B 5 帐实相符准确性 C D E 工作任务 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 变更后工作任务 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部送货科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 仓储主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品非性能故障率 2 商品周转流程的顺畅性 3 商品库存报表提交及时性 4 商品库存信息汇总统计的准确性 5 商品周转库存期控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 销售收入 2 毛利 3 顾客满意度 4 营业厅现场管理 5 主推品牌销售达成率 6 商品库存控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 导购主任 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品部销售收入 2 商品部毛利 3 商品部顾客投诉次数 4 商品部卖场现场管理 5 主推品牌销售达成率 6 商品库存控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 导购员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 柜组销售收入 2 柜组毛利 3 信息传递的时效性 4 报表上报的时效性 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 办公室 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 质量监督员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 内部监督与改进效果 2 各种公文收发、传递的及时性 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 IT支持部软件开发处 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 处长 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 成本预算控制情况 2 软件模块开发完成率 3 软件开发功能和性能的有效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 IT支持部ERP小组 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 ERP系统运行故障率 2 技术支持服务力度 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 渠道管理部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 副部长（主管上线） 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 总部配送商品的数据上线利用率 2 电子商务上线费用收缴率 3 连锁店满意度 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 采购总部商务部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 销售主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 采购总部的销售收入 2 销售定单处理的及时性、准确性 3 价格信息、促销信息的传递时效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部网络服务部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 直营店销售收入 2 直营店毛利率 3 特许批发配送收入 4 返利回收率 5 不良品分流率 5 网上定单一次需求满足率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 采购主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 直营店销售收入 2 直营店毛利 3 返利回收率 4 不良品分流率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 市场代表 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 目标区域连锁开发完成情况 2 管辖区域的连锁店平均配送比率 3 连锁店费用上缴比率 4 主推品牌分销计划完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 采购商务 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 定单传递的时效性 2 数据统计及信息传递的时效性 3 提供供应商信息的系统性、全面性 4 促销资源的获取 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心运输部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 统计主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 运费计算准确率 2 应收费用结算准确率 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心仓储部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 收货准确率 2 发货准确率 3 库存帐实准确性 4 商品损耗率 5 收货及时率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心运输部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品按时送达率 2 送货坏货率 3 万元商品价值运输成本 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 网上商城市场部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 营销方案的创新性 2 营销策划效果评价 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 售后服务中心客户服务部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人均维修及安装价值 2 维修结算率 3 顾客投诉数量 4 投诉解决率 5 维修、安装响应效率 6 一次维修终结率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 售后服务中心客户服务 职位 部维修部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 主任 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人均维修及安装价值 2 维修结算率 3 顾客投诉数量 4 维修、安装响应效率 5 一次维修终结率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 财务中心资金部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 结算主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 结算及核算的效率、结算差错率 2 资金分配合理性 3 会计监督的有效性 4 各项数据提供的准确性、及时性 5 资金运营分析完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 财务中心会计部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 二处主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 原始单据、凭证的真实、准确、完整性 2 登记帐簿准确性 3 各项财务报表的及时性、准确性 4 会计核算的准确、合法、合理 5 会计监督的有效性 6 财务分析报告完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 防损部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 法律顾问 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 法律案件处理的及时性、有效性 2 年度协议违法数量 3 年度审核协议数量 4 清户扣率 5 各部门法律服务支持 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 综合管理部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 人事管理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人事管理制度执行和监督的有效性 2 员工系统信息汇入的准确性、及时性 3 考核、工资报表提交的及时性、准确性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字：
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绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的 育老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那 样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮 球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他 与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的 精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 倾听与组织信息 清晰思考与分析 评估部署与绩效 最突出 75 67 59 最弱 20 32 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 用 结果：效果 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 体系 公司级指标 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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量化KPI绩效考核技术与方法
“ 赢在绩效” 量化 KPI 绩效考核技术与方法 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 1 、绩效管理的本质与难点 影响绩效的要素分析 内部 原因 外部 原因 人 管理理念、知识 / 技能 / 经验、态度、沟通、合作、 个人利益分歧等 组织 组织分工 / 权限、组织监督、组织流程、组织制度等 环境 企业文化、团队氛围、团队利益分歧、 技术 方法的适用性、技术的针对性、管理技术的变革 / 创新 政策 / 形势 市场 国家政策、经济形势、行业规范等 市场难度、竞争对手、市场地位、企业品牌等 3 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的关键手段 ① 以（ ）为中心而非以（ ② 管理的本质在于（ ③ 强调（ ④ 坚持（ ）为中心； ）而非控制； ）而非强调领导指挥； ）导向，让经营压力层层传递。 4 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的整体策略与思路 绩效管理 经营目标 组织绩效目标 个人绩效目标 关键业绩指标（ KPI ） 绩效控制系统 目 标 对 齐 结 果 导 向 精 简 量 化 过 程 管 理 绩效激励系统 例 外 控 制 绩 效 工 资 绩 效 奖 金 能 上 能 下 职 位 晋 升 轮 岗 培 养 5 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 PDCA 的绩效管理循环系统 公司战略与经营目标 绩效计划－ P 活动：与员工一起确定绩效目 标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理 -D 绩效反馈面谈－ A 活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论，提出改善建议。 时间：绩效期结束时 绩效管理循环 绩效评估 -C 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员工 探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 考核评估结果运用 员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动 6 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 考核结果如何与激励挂钩？ 激励 绩效奖金 绩效工资 目标 7 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 2 、企业战略与绩效管理 企业战略落地的路径与保障 企业战略 组织机构 基础 分工协作 基础 职位体系 能力素质体系 产生绩效的 行为依据 薪酬管理体系 人尽其才 绩效管理体系 发放薪酬的 依据 产生绩效的 能力依据 基于绩效改进的 培训需求 培训开发体系 8 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理的四项基础保障 ① 目标保障 ② 组织保障 ③ 人员保障 ④ 发展保障 9 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理文化的建立 力 压 驱 动 力 绩效面谈 / 辅导 力 持 支 激励 目标 牵 引 力 绩效 考核 10 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 绩效管理中常见的困惑？ ① 什么样的绩效模式最合适，什么样的考核方法最有效？ ② 如何让考核更精准有效的落实到各个岗位？ ③ 管理中的问题如何通过考核解决？ ④ 如何通过考核建立积极的团队文化？ 11 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 常见的绩效管理方法与工具 3600 KSF KPI BSC OKR 12 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 13 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 1 、平衡计分卡（ BSC ）在绩效管理中的应用 现在 财务角度 • • • 客户角度 外 部 • • • • 提升客户满意度 提升市场份额 提升用户数量 提升平均用户收 益 • • 提升投资回报率 提高利润率 扩大可支配现金流 量 提高盈利水平 缩小资金周转天数 公司战略 / 经营目标 公司愿景 公司使命 运营与流程角度 • • • • • 提高销售达成能力 提升生产达成能力 提升产品品质 提升招聘效果 做好安全运营 内 部 学习成长角度 • • • • 提高新业务服务收 入 提高内部员工满意 度 提升部门协作满意 度 提高员工素质 未来 Page 14 14 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡图、卡、表的应用 1 绘制公司战略地图 • 收集公司战略与经 营资料 • 公司战略分析，设 定战略目标 • 描绘公司战略实现 路径 • 描述公司经营管理 实现路径 2 3 战略地图转化 为平衡计分卡 制定战略行动 计划表 • 确定平衡计分卡各 维度的战略目标与 主题 • 确定战略目标与主 题的核心衡量指标 • 明确相关的支持计 划 • 汇总现有的各项行 动计划 • 分析各种行动计划 与战略目标的关系 • 根据预算修正或调 整相关的行动计划 • 将行动计划纳入各 级平衡计分卡 Page 15 15 ×× 部门 岗位 年度重点工作计划表 第一部分： KPI 项目达标 序号 1 2 … KPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务评价标准 计划完成时间 任务完成情况 好 中 差 任务评价标准 计划完成时间 第二部分：基础项目提升 序号 1 2 … 计划 / 日期： CPI 项目 … 工作任务 任务目标 任务完成情况 好 中 差 审核 / 日期： 批准 / 日期： 16 ×× 部门 序号 KPI/CPI 项目 1 2 3 4 5 6 计划 / 日期： 岗位 月份重点工作计划表 工作任务 任务目标 任务评价标准 任务完成情况 好 中 差 批准 / 日期： 17 公司战略地图梳理表 愿景 使命 财务维度 客户维度 内部运营维 度 学习成长维 度 18 组织关键绩效绩指标的梳理表 公司目标 维度 关键结果 / 任务 关键业绩指标 责任部门 / 岗 位 财务 客户 内部运营 学习与成长 19 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 平衡计分卡在战略目标分解中应用的要点 ① 正确界定（ ）是平衡计分卡的前提； ② 厘清目标实现的（ ）路径； ③ 清晰目标的层级，避免交叉、重复、遗漏； ④ 立足（ ） ，用合理的维度正确反映绩效真相。 Page 20 20 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 2 、基于平衡的 KPI 提取方法 贡献路径图法是指通过各岗位对企业经营目标贡献路径的描 述，实现企业战略自上而下的分解，明确各岗位的关键绩效指标的 方法。这种方法有利于各层面员工了解个人与部门、公司绩效指标 之间的逻辑关系，适合把跨部门或跨岗位的绩效指标分解到各相关 部门或相岗位。 明确公司对岗位 的核心要求 梳理出岗位 的关键职责 分解成具体 的岗位贡献 形成并整理 出岗位 KPI • 基于战略或业 • 保证达成核心 • 关键职责的具 • 衡量关键贡献 务需求的总结 要求的关键职 体贡献行为表 表现的量化指 性要求 责 现 标 Page 21 21 根据岗位职责提炼指标 岗位核心目标 关键职责 岗位贡献 （主要结果 / 任务） KPI 22 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 3 、 KPI 指标定义、量化的方法 KPI 指标的正确定义 ① 明确标准 ② 界定范围 ③ 分清责任 ④ 目标牵引 公式说明 文字描述 Page 23 23 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 定性指标量化的方法 ① 用时间量化 ② 用成本量化 ③ 用质量量化 ④ 用效果量化 Page 24 24 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 25 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 1 、公司、部门、个人绩效对齐与平衡 绩效考核过程中的战略末端失效现象 最高管理者的目标 事业部总经理的目标 部门管理者的目标 我们需要 改进公司的绩效 我希望看到我们 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么方法 员工个人的目标 不必担心质量，只管快干 Page 26 26 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 指标责任的逐级分解与承担 组织绩效 个人绩效 企业战略目标 总 经理 企业经营目标与 KPI 部门业务重点与 KPI 岗位职责重点与 KPI 公司 KPI 指标 目 标 体 系 高层管理者绩效 副总经 理 总监 部门 KPI 指标 岗位 KPI 指标 中 / 基层管理者绩 效 基层员工绩效 中层经理 基层主管 基层员工 Page 27 27 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 上下级 KPI 分解的基本逻辑 ① 上下级的 KPI 分解应自（ ）而（ ② 下级 KPI 分解和提炼应以（ ③ 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的（ ）分解； ）为目标； ）条件。 Page 28 28 部门考核指标的分解与传承 公司总体目标 部门领导 KPI 部门中层 KPI 部门员工 KPI 29 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 2 、 KPI 指标值设置的方法 容易忽视的指标值管理 单位：万元 最高值 （努力） 6000 2000 最低值 （门槛） 理想值 理想值 门槛值 门槛值 6 月 8 月 10 月 12 月 小 步 4 月 守 2 月 保 提 升 4000 平均值 （理想） 努力值 努力值 激 进 8000 Page 30 30 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 指标值确定的常用方法 历史数据 法 投资回报 法 尊重规律， 趋势成长 种瓜得瓜， 种豆得豆 KPI 目标值 千里之行， 始于足下 目标推算 法 模仿标杆， 找到差距， 上下沟通， 全面提升 弯道超车 达成共识 标杆基准 法 目标对等 法 绩效差距 法 Page 31 31 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 目标值常用方法的比较 方法 优点 不足 标杆基准法 1 、战略导向强，容易让人信服； 1 、不适用于与标杆差距过大的企业； 2 、简便易行，容易操作； 2 、标杆的数据真实性需严格验证； 3 、目标有较强的精神激励性。 3 、完不成目标容易给人产生借口。 历史数据法 1 、数据容易取得； 2 、符合企业实际情况 目标推算法 1 、自上到下，可以确保总体目 1 、总体目标的设置是个假设的前提； 标的完成； 2 、容易陷入理论化； 2 、有利于厘清公司的整体目标。 3 、推算过程中需要考虑的综合因素较大。 绩效差距法 1 、逻辑性强； 2 、简便易行，容易操作； 3 、目标有较强的精神激励性。 1 、绩效差距具有一定的主观性； 2 、绩效差距衡量的标准需达成共识； 3 、不适用于与绩效差距过大的企业。 投资回报法 1 、逻辑性强、数据易取得； 2 、目标明确。 1 、受市场及其他不确定影响较大； 2 、指标与回报周期的影响程度差异较大。 目标对等法 1 、认同感较强，有利于实施； 2 、简便易行，容易操作。 1 、双方存在博弈，容易产生内部的不公平； Page 32 2 、目标存在较大的主观性。 1 、缺乏横向的比较； 2 、指标难度的确定容易产生分歧； 3 、多因一果造成指标分解的难度较大。 32 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 3 、 KPI 评分方法的设置 评分方法导致绩效结果偏差的原因 ① 忽视了评分方法自身的缺陷 ② 对目标值、权重的理解存在偏差 ③ 对评分尺度的把握不准 ④ 对指标完成的情况分析不足 ⑤ 对量化评分方法的惯性思维 Page 33 33 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 KPI 评分的常用方法 ① 层差法 ② 比率法 ③ 线性插值法 ④ 减分法 ⑤ 非此即彼法 ⑥ 说明法 Page 34 34 目 录 一、赢在起点：绩效管理成功的关键 二、赢在目标：基于 BSC 的目标分解与指标落地 三、赢在控制：确保公正的量化 KPI 考核体系 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 35 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 1 、考核推行常见问题的解决 ① 考核出现趋中或趋近效应怎么办？ ② 不考核就不关注都考核就失去重点怎么办？ ③ 如何避免 360 度评估的主观误差？ ④ 如何避免考核出现“轮流坐庄”？ Page 36 36 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 考核结果出现趋中和趋近效应的原因分析 ① 领导对下属的工作掌握不够，只能模糊评估； ② 担心影响个人或部门利益； ③ 不愿意得罪下属； ④ 定性指标评价时领导的个人风格与习惯。 解决对策 ① 塑造客观、公正、认真、负责的绩效文化； ② 定性指标以直接主管评估为主，关联部门评估为辅； ③ 拉大评分等级之间的级差，减少评分趋中现象； ④ 设计针对性的评估方法，减少趋中和趋近效应。 Page 37 37 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效管理的驱动要素分析 结果 KPI 过程 CPI Key Performance Indicator 关 键 绩 效 指 标 Common Performance Indicator 基 础 绩 效 指 标 Page 38 38 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 主基二元考核法 奖励 主要业绩指 标（ KPI ） 优秀线 不奖不 罚区 基础业绩指标 （ CPI ） 基础指标要求不断 进 步 ，不能垫底。 基本要求线 处罚 Page 39 39 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 360 度评估中主观误差的分析 ① 利益冲突：担心考核评估过严，影响部门关系和员工积极性；或 者有意识的故意压分，实施报复。 ② 考核尺度把握不均的平衡：个人对目标的理解和要求不一样，同 样的指标，不同的考核者评价宽严尺度不统一。 对策 ① 根据部门与岗位性质进行分组，考核等级不与分数挂钩，而根据 被考核者在小组中的排名确定； ② 用拉差法平衡不同部门的分数，用均差法平衡 360 度评估的误 差。 Page 40 40 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 2 、绩效面谈与辅导的技巧 绩效面谈的本质是解决问题 现象 分析 问题 发现 找出 根源 拟定 对策 实施 计划 Page 41 41 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 绩效问题解决的常用方法 方法 1 ： 5WHY 法 问题分层 展开 针对不同层面 连续追问 问题 层面 1 层面 2 层面 3 Page 42 42 四、赢在改进：考核问题解决与面谈辅导技巧 方法 2 ：逻辑树分析法 销售增加 利润增长 成本控制 Page 43 43 学习行动 531 计划 单位 / 部门 姓名 学习课程 学习时间 一、我所收获的 5 点 理念类收获 方法类收获 工具类收获 二、我所能运用的 3 点 □理念 □方法 □工具） 2. （□理念 □方法 □工具） 3. （□理念 □方法 □工具） 1. （ 。 。 。 三、我承诺回去立即使用的 1 点 我选的是第（ ）点 步骤 要点 宣言 44 培训改变思路，学习改变命运！ 培训的结束就是行动的开始！ 45
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绩效考核实施套装
本工具共包含三个部分： 目 录 第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则 第二部分：绩效管理实施五步走 第一步：制定关键绩效目标计划 高层管理岗位的关键绩效目标计划表 采购部各岗位的关键绩效目标计划表 生产部各岗位的关键绩效目标计划表 技术开发部各岗位的关键绩效目标计划表 质量管理部各岗位的关键绩效目标计划表 营销部各岗位的关键绩效目标计划表 财务部各岗位的关键绩效目标计划表 行政部各岗位的关键绩效目标计划表 人力资源部各岗位的关键绩效目标计划表 第二步：沟通与辅导 第三步：绩效考核 第四步：结果应用 第五步：面谈与改进 第三部分：A公司绩效考核实例分析 第一部分：绩效管理的目的、绩效考核的用途和原则 绩效管理的目的 对员工： 改善工作表现，提高满 意度和成就感 对公司： 提高劳动生产率，增强 企业活力 绩效考核 的用途 发放 奖金 薪资 调整 职位调整 员工培训 绩效考核的原则 一致原则： 在一段时间内，考核的内容和标准不能有大的变化。 客观原则： 考核要客观地反映员工的实际情况。 公平原则： 对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 公开原则： 员工要知道自己的详细考核结果。 公开原则： 员工要知道自己的详细考核结果。 反馈与修改原则： 主管应就考核结果向被考核者进行解释说明，肯定其成 进步，指出其不足；同时听取被考核者的意见，以改进考 作。 动生产率，增强 员工培训 准不能有大的变化。 况。 考核标准。 。 解雇 。 者进行解释说明，肯定其成绩和 被考核者的意见，以改进考核工 第二部分：绩效管理实施五步走（第一步） 第一步：制定关键绩效目标计划 1.制定计划的方法：将企业目标依次分解到部门目标和各岗位人员目标，然后提取每个岗位的关键绩效 企业目标分解 部门目标分解 各岗位人员目标分解 2.设定关键绩效指标的原则： 1）参与对象：设定指标时应该主管制订，员工参与，双方确认。 2）指标数量：最终选择的指标数不宜超过3个，否则太复杂不宜操作。 3）绩效目标：对于能量化的绩效指标，设定绩效目标时尽量量化。 本工具以生产制造型企业为例，分别列出了高层管理岗位、采购部、生产部、技术开发部、质量管理部、 取每个岗位的关键绩效指标，并对每项指标设定绩效目标。步骤如下图所示： 各岗位人员目标分解 设定各岗位关键绩效指 标 设定绩效目标 术开发部、质量管理部、营销部、财务部、行政部以及人力资源部的常见岗位的关键绩效目标计划表。 制定关键绩效目标计划——高层管理岗位 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 总经理的关键绩效目标计划表 技术总监的关键绩效目标计划表 生产总监的关键绩效目标计划表 市场总监的关键绩效目标计划表 财务总监的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 总经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 企业总产值 达到x x万元，比上一年度增长x % 利润 达到x x万元，比上一年度增长x % 资金利用率 达到x % 管理费用 不突破预算 公司战略规划的及时性、规范性 1.每年x月x日之前，将年度战略规划交至董 年度发展战略目标完成率 企业战略发展中年度目标完成率达到x %以 主营产品的产量 1.产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx 劳动生产率 达到x x%，比上一年度增长x % 危机事件处理情况 得到比较完善的解决 产品市场占有率 达到x x% 品牌知名度 达到xx% 客户投诉率 控制在x %以内 人员流失率 控制在x %以内 关键员工保有率 达到x x% 技术总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 技术改造费用 控制在预算范围的x%左右 课题研究费用 控制在预算范围的x%左右 产品质量 1.产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx% 工艺改造计划完成率 完成计划的xx% 内部运营类 客户类 学习与发展类 工艺改进消耗降低率 达到x% 技术获得专利项数 达到x项 新产品开发计划完成率 完成xx% 新产品投入市场的稳定性 因产品质量或技术问题而下架的次数为0 ISO评审、产品认证获通过 参考相关技术文件规定、要求 产品重大质量事故发生率 控制在x%以内 技术的保密性 技术泄密次数为0 产品质量投诉率 控制在x%以内 客户对产品的满意度 客户满意度评价为x分以上 部门合作满意度 部门评价为x分以上 部门培训计划完成率 完成率达到x% 关键员工保有率 维持在x%以上 生产总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 生产成本控制 控制在预算之内 成本预算达成率 达到x% 产品产量 1.产品产量按计划完成率达到xx%；2.产品 交货准时率 达到x% 订单需求满足率 达到x% 采购计划完成率 达到x% 设备利用率 达到x% 设备完好率 达到x% 设备维修率 达到x% 安全生产事故发生率 低于x‰ 供应商满意度 供应商满意度评价为x分以上 部门协作满意度 其他部门满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 市场总监关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 销售收入 财务类 达到xxx元 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 销售增长率 比上一年度增长x% 货款回收率 达到x% 费用控制 控制在预算之内 销售计划完成率 达到x% 营销策划活动执行率 达到x% 品牌宣传的有效性 是否达到预期效果 市场信息收集的及时性、有效性 达到良好 产品市场占有率 达到x% 企业知名度 是否达到预期效果 客户增长率 比上一年度增长x% 客户满意度 客户满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 财务总监关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 净利润完成情况 达到公司目标值 净资产收益率 达到公司目标值 部门费用控制 控制在预算之内 呆坏账比例 控制在x%以内 财务管理制度的完善性 达到良好 财务报表完成的及时性 每月的x日之前将相关财务报表交至相关部 财务报表信息的有效性 及时、真实、准确地向公司领导提供决策支 财务工作的准确性 财务报表、会计核算数据的准确性达到xx% 资金供应的及时性 因资金供应不及时而影响公司重要经营活动 供应商满意度（财务支付） 供应商满意度评价为x分以上 部门协作满意度 部门满意度评价为x分以上 培训计划完成率 达到x% 关键员工保有率 达到x% 根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 总经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到x x万元，比上一年度增长x % 到x x万元，比上一年度增长x % 每年x月x日之前，将年度战略规划交至董事会；2.战略规划在执行过程中修改次数不超过x次 业战略发展中年度目标完成率达到x %以上 产品A生产xx万台以上；2.产品B生产xx万台以上 到x x%，比上一年度增长x % 到比较完善的解决 制在x %以内 制在x %以内 技术总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在预算范围的x%左右 制在预算范围的x%左右 产品A的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上；2..产品B的合格率在xx%以上，优良率在xx%以上 成计划的xx% 产品质量或技术问题而下架的次数为0 考相关技术文件规定、要求 术泄密次数为0 户满意度评价为x分以上 门评价为x分以上 生产总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在预算之内 到x% 产品产量按计划完成率达到xx%；2.产品A产量达到xxx台以上；3.产品B产量达到xxx台以上 到x% 到x% 到x% 到x% 到x% 到x% 于x‰ 应商满意度评价为x分以上 他部门满意度评价为x分以上 到x% 到x% 市场总监关键绩效目标计划表 到xxx元 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 上一年度增长x% 到x% 制在预算之内 到x% 到x% 否达到预期效果 到良好 到x% 否达到预期效果 上一年度增长x% 户满意度评价为x分以上 到x% 到x% 财务总监关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到公司目标值 到公司目标值 制在预算之内 制在x%以内 到良好 月的x日之前将相关财务报表交至相关部门 时、真实、准确地向公司领导提供决策支持性财务分析报告 务报表、会计核算数据的准确性达到xx% 资金供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次数为0 应商满意度评价为x分以上 门满意度评价为x分以上 到x% 到x% 制定关键绩效目标计划——采购部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 采购部经理的关键绩效目标计划表 采购主管的关键绩效目标计划表 仓储主管的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 采购部经理关键绩效目标计划表 考核项目 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩 采购成本 成本控制在xx万元以内，且不突破预算 呆料物料金额 比上一年度降低x% 采购计划制定的准确性、及时性和完成率 1.采购计划准确率大于xx%；2.采购计划制定的及 采购物资的合格率 采购物资的合格率大于xx% 采购物资的到货率 到货率大于xx% 采购物资的及时性 所需物资在x天之内满足需求 物资库存周转天数 控制在x天之内 部门合作满意度 评分在x分以上 供应商满意度 满意度评分在x分以上 员工培训计划完成率 员工培训计划完成率达到xx% 关键员工保有率 关键员工保有率维持在xx%以上 采购主管关键绩效目标计划表 考核项目 采购计划 指标名称 绩 采购计划的准确率 采购计划的准确率达到xx% 物资采购的准确率 规定时间内完成采购工作，且采购物资到货率达到 物资的质量合格率 质量合格率达到xx% 物资采购的及时性 各部门投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料的 采购成本控制 成本控制 采购成本不超过预算的x% 货物验收 货物验收的数量和质量 1.数量准确；2.验收质量合格率达到xx% 改进采购流程 采购流程的完善性 1.对所有有关采购的流程和标准每年至少进行一次 领导综合满意度评分在x分以上 物资采购 仓储主管关键绩效目标计划表 考核项目 物资出入库管理 物资完好性 物资台帐 指标名称 绩 物资出入库手续齐全率 物资出入库手续齐全性达xx% 物资发放的及时率 物资发放的及时率达xx% 物资发放的准确率 物资发放的准确率达xx% 物资的完好率 物资的完好率达xx% 仓储过程中事故发生次数 事故发生次数为0 物资台帐出错率 物资台帐出错率为0 的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 ，且不突破预算 xx%；2.采购计划制定的及时性；3.采购计划完成率大于xx% xx% 足需求 到xx% xx%以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx% 作，且采购物资到货率达到xx% 的期限内得到设备或材料的次数不超过x次 x% 量合格率达到xx% 程和标准每年至少进行一次修改；2.相关规定得到了正确的发布和沟通；3.上级 x分以上 达xx% % % 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——生产部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 车间主任的关键绩效目标计划表 班组长的关键绩效目标计划表 生产调度专员的关键绩效目标计划表 设备管理专员的关键绩效目标计划表 安全管理专员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关 车间主任关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 生产计划 生产计划完成率 生产计划完成率达到xx%以上 产品质量 产品合格率 1.产品甲产量达到xxkg以上，产品合格率达xx%以上，优 品合格率达xx%以上，优良率达xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 工伤事故发生率 年度员工工伤事故发生率控制在x‰以内 生产设备管理 生产安全管理 班组长关键绩效目标计划表 指标维度 生产进度 生产设备管理 生产安全管理 指标名称 绩效目 生产计划完成率 生产计划完成率达到xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 工伤事故发生率 年度员工工伤事故发生率控制在x‰以内 生产调度专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 生产调度会议组织 生产调度会议组织情况 1.每月x日准时召开生产调度会议；2.每月x日准时下发 生产调度 各项调度准确率 各项调度准确率达到xx%以上 突发事件调度抢险 突发事件及时有效地解决 是否有效解决 设备管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 设备大修计划 设备采购成本控制 设备维修和使用 设备完好率和事故发生率 指标名称 绩效目 设备大修计划的可行性 设备大修计划是否可行 设备大修计划完成率 设备大修计划完成率达到xx%以上 设备采购成本 年度采购成本费用控制在xx万元以内 设备维修率 设备维修率达到xx%以上 设备利用率 设备利用率达到xx%以上 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 设备事故发生率 重大设备事故发生率在x‰以内 安全管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目 安全设施管理 员工工伤事故发生率 员工工伤事故发生率控制在x‰ 安全检查 设备完好率 设备完好率达到xx%以上 安全教育与培训 每月组织员工安全生产培训次数 每月组织员工安全生产培训x次 安全培训的覆盖率 安全培训的覆盖率达到x%以上 业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx%以上 kg以上，产品合格率达xx%以上，优良率达xx%以上；2.产品乙产量达到xxkg以上，产 ，优良率达xx%以上 以上 以上 生率控制在x‰以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 xx%以上 以上 以上 生率控制在x‰以内 效目标计划表 绩效目标 生产调度会议；2.每月x日准时下发生产调度会议纪要 xx%以上 效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 行 达到xx%以上 制在xx万元以内 以上 以上 以上 在x‰以内 效目标计划表 控制在x‰ 以上 产培训x次 到x%以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——技术开发部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 总工程师的关键绩效目标计划表 技术开发经理的关键绩效目标计划表 普通研发人员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最关 总工程师关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩效目标 研发费用 控制在预算之内 新产品研发计划完成率 达到x% 新产品试制一次成功率 达到x% 新产品测试达标率 达到x% 新产品质量事故发生率 控制在x % 技术档案管理 1.技术材料无泄密情况；2.技术材料完整率达到xx%以上 技术支持满意度 部门满意度评分在x分以上 重要客户满意度 满意度评分在x分以上 员工培训 培训计划完成率达到x%以上 技术开发部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 绩效目标 部门成本控制 控制在预算之内 预算费用达成率 达到x% 新产品开发达成率 达到x% 技术创新与新项目引进 1.技术创新的项目达x项；2.引进的新技术课题完成率达 产品技术的稳定性 达到x% 技术信息收集的有效性 1.信息收集的及时性2.信息收集的准确率达到x% 技术工艺改进被采纳的次数 被采纳x次 试验设备管理与维护 1.主要设备故障次数不高于x次；2.设备完好率达到xx% 技术文档管理 1.文档归档的规范性；2.文档完好率达到xx% 客户类 学习与发展类 公司内部部门合作满意度 部门合作满意度评分在x分以上 外部组织合作满意度 满意度评分在x分以上 培训计划完成率 员工培训时间平均在x小时以上 员工离职率 控制在x %以内 普通研发人员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩效目标 编制研发项目实施方案 研发项目方案编制 研发项目实施方案的可行性、完善性 新产品开发 研发项目完成率 研发项目完成率达xx% 引进新技术项目数 引进新技术项目数 新技术应用生产提高率 新技术的应用使生产率提高了x% 新技术的改进与应用 您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 情况；2.技术材料完整率达到xx%以上 x分以上 以上 到x%以上 理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 达x项；2.引进的新技术课题完成率达xx% 性2.信息收集的准确率达到x% 数不高于x次；2.设备完好率达到xx% 性；2.文档完好率达到xx% 分在x分以上 以上 在x小时以上 员关键绩效目标计划表 的可行性、完善性 xx% 产率提高了x% 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——质量管理部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 质量管理部经理的关键绩效目标计划表 质量控制工程师的关键绩效目标计划表 质量管理主管的关键绩效目标计划表 质检员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 质量管理部经理关键绩效目标计划 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 部门费用控制 控制在xx万元以内 质量体系外审通过率 达到x% 产品免检获通过次数 不低于x次 产品合格率 达到x% 产品质量问题重复出现的次数 不得高于x次 质量改进方案或建议被采纳的次数 被采纳的次数不少于x次 质量档案管理完整性 1.质量档案管理的及时性；2.质量 企业内部部门合作满意度 部门合作满意度评分在x分以上 企业外部组织满意度 满意度评分在x分以上 质量培训计划完成率 达到x% 质量控制工程师关键绩效目标计划 指标维度 指标名称 编制产品质量检验规程 产品质量检验规程的执行率 1.质量检验规程建设的完善性；2. 原材料检验 原材料进厂的合格率 1.原材料进厂合格率达到xx%;2.外 质量监控 产品出厂的合格率 产品出厂合格率达到xx% 质量管理主管关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 原材料检验合格率 原材料检验准确率 原材料检验准确率达到xx% 产品合格率 产品合格率 1.产品甲合格率达xx%以上；2.产品 产品质量问题处理 产品质量重大事故发生次数 产品质量重大事故发生次数应控制 员工质量管理培训 员工质量管理培训完成率 质量管理培训完成率达到xx% 质检员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 出厂产品检验准确率 产品检验准确率 达到x% 产品退货率 产品退货率（因产品检验失误而发生的质量问题） 控制在x‰以内 企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 量管理部经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在xx万元以内 到x% 低于x次 到x% 得高于x次 采纳的次数不少于x次 质量档案管理的及时性；2.质量档案的内容完好性达xx%，无损坏、遗失、泄密等不良现象发生 门合作满意度评分在x分以上 意度评分在x分以上 到x% 量控制工程师关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 质量检验规程建设的完善性；2.产品质量检验规程执行率达到xx% 原材料进厂合格率达到xx%;2.外协加工产品检验准确率达到xx% 品出厂合格率达到xx% 量管理主管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 材料检验准确率达到xx% 产品甲合格率达xx%以上；2.产品乙合格率达xx%以上 品质量重大事故发生次数应控制在x次以下 量管理培训完成率达到xx% 检员关键绩效目标计划表 到x% 制在x‰以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——营销部 本工具列出了营销部以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 营销部经理的关键绩效目标计划表 销售代表的关键绩效目标计划表 区域主管的关键绩效目标计划表 市场策划主管的关键绩效目标计划表 公关主管关的键绩效目标计划表 售后服务主管的关键绩效目标计划表 售后服务人员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 营销部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 产品销售额 产品销售额达到xx万元以上 销售收入增长率 比上一季度/年度增长x% 销售回款率 销售回款率达到xx%以上 销售成本控制 销售成本不突破预算 成本费用预算达成率 成本费用预算达成率为xx% 营销策划活动执行率 达到x% 销售目标达成率 达到x% 产品市场占有率 产品市场占有率达到xx% 品牌知名度 达到x% 新客户开发率 不低于x% 客户满意度 综合评价在x分以上 客户投诉率 控制在x %以内 培训计划完成率 达到x% 销售代表关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 产品的销售收入 季度/年度实现销售收入xx万元以上 销售任务完成率 销售任务完成率为xx% 分销渠道的建立 产品覆盖率 产品覆盖率达到xx% 市场信息的收集与反馈 市场相关信息收集的及时性与准确性 达到良好 区域销售 客户关系的建立 老客户的保有率 老客户的保有率为xx% 客户满意综合评价 客户满意综合评价在x分以上 新客户的开发率 新客户的开发率达到xx% 区域主管关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 销售额 销售额达到xx万元 销售增长率 比上一季度/年度增长x% 货款回收额 货款回收额达到xx万元 成本费用控制 控制在预算内 片区销售任务完成率 达到x% 销售预测准确率 达到x% 店面规范达标率 达到x% 报表上交及时率 达到x% 信息收集的及时性与准确性 达到良好 新客户的拓展率 达到x% 老客户的保有率 达到x% 客户投诉次数 不高于xx次 投诉处理的及时性与满意度 1.在接到客户投诉的x小时内予以解 培训计划完成率 达到x% 市场策划主管关键绩效目标计划表 指标维度 产品策划活动实施 市场信息管理 品牌管理 指标名称 市场策划活动计划完成率 各项市场策划活动按计划完成率达 市场活动次数 市场活动达到x次. 信息分析的可靠性 信息分析的可靠率为x% 信息分析的有效性 信息分析的有效率x% 品牌推广与维护 达到良好 广告企划主管关键绩效目标计划表 指标维度 广告策划 指标名称 广告内容与广告策划方案通过率 1.广告策划方案通过率为x%；2.广 广告实施 广告投放按计划完成率 广告投放按计划完成率达到x% 广告效果 广告投放的效果 订单数达到xx 广告经费 广告费用 不突破预算 公关主管关键绩效目标计划表 指标维度 活动实施情况 与媒体的合作 活动经费的控制 指标名称 活动实施计划执行率 活动实施计划执行率达到xx% 媒体正面报道次数 达到xx次以上 媒体负面报道次数 不超过xx次 新媒介的开发数量 新媒介的开发数量为x个 各种公关活动经费支出 不突破预算 售后服务主管关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 服务费用率 控制在x %以内 报修及时率 达到x% 维修及时率 达到x% 售后服务一次成功率 达到x% 报表上交及时率 达到x% 客户投诉率 将客户对售后服务人员在服务态度 客户投诉处理满意度 达到x% 培训计划完成率 达到x% 售后服务人员关键绩效目标计划表 指标维度 定量指标 定性指标 指标名称 维修处理及时率 接到客户投诉电话后，x小时内到达 售后服务一次成功率 达到x% 保修期服务平均次数 x次/台 维修满意率 客户满意率达到x% 客户拜访完成率 达到x% 客户投诉次数 不得高于x次 服务态度 客户评价在x分以上 定性指标 专业技能 熟练解决客户在产品使用过程中的 信息收集 收集有效信息不得低于x条 业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 品销售额达到xx万元以上 上一季度/年度增长x% 售回款率达到xx%以上 售成本不突破预算 本费用预算达成率为xx% 到x% 到x% 品市场占有率达到xx% 到x% 低于x% 合评价在x分以上 制在x %以内 到x% 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 度/年度实现销售收入xx万元以上，比上一季度/年度增长x% 售任务完成率为xx% 品覆盖率达到xx% 到良好 客户的保有率为xx% 户满意综合评价在x分以上 客户的开发率达到xx% 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 售额达到xx万元 上一季度/年度增长x% 款回收额达到xx万元 制在预算内 到x% 到x% 到x% 到x% 到良好 到x% 到x% 高于xx次 在接到客户投诉的x小时内予以解决；2.投诉处理结果的客户满意度达到xx% 到x% 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 项市场策划活动按计划完成率达到xx% 场活动达到x次. 息分析的可靠率为x% 息分析的有效率x% 到良好 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 广告策划方案通过率为x%；2.广告内容设计领导满意度评价为x分 告投放按计划完成率达到x% 单数达到xx 突破预算 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 动实施计划执行率达到xx% 到xx次以上 媒介的开发数量为x个 突破预算 管关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制在x %以内 到x% 到x% 到x% 到x% 客户对售后服务人员在服务态度、专业技能等方面的投诉控制在xx%以内 到x% 到x% 员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 到客户投诉电话后，x小时内到达客户所在地 到x% /台 户满意率达到x% 到x% 得高于x次 户评价在x分以上 练解决客户在产品使用过程中的问题 集有效信息不得低于x条 制定关键绩效目标计划——财务部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 财务部经理的关键绩效目标计划表 会计的关键绩效目标计划表 出纳的关键绩效目标计划表 成本管理专员的关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 财务部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展类 指标名称 绩 成本控制与核算 确保公司成本降低x%以上 固定资产账务处理及时率 固定资产账务处理及时率达到100% 固定资产账务处理出错率 固定资产账务处理出错率为0 资金供应及时性 因不能及时提供资金妨碍企业正常运 财务管理制度的完善性 达到良好 公司预算执行率 预算执行率达到xx%以上 各部门预算执行情况 预算执行率达到xx%以上 实际发生费用与预算的差异性 差异率控制在x%以内 现金流量计划执行率 现金流量计划执行率达到xx%以上 财务报表的误差率 财务报表的误差率小于x% 部门工作计划完成率 工作计划完成率大于xx% 外部客户满意度 1.付款的及时性；2.财务的准确性 员工满意度 员工满意度调查问卷平均分在80分以 部门培训计划完成率 培训计划完成率大于xx% 部门关键员工的培养 对部门关键员工的培养时数大于xx小 会计关键绩效目标计划表 指标维度 会计报表编制的及时性准确性 账务登记与核算 纳税申报 指标名称 绩 未能例行提交会计报表的次数 未能每月/每年例行提交会计报表的次 会计报表的差错率 会计报表的差错率控制在x%以内 账目登记与核算及时率 账目登记与核算及时率达到x%以上 账目登记与核算准确率 账目登记与核算准确率为100% 纳税申报及时率 每月x日进行纳税申报，及时率达到x 纳税申报 会计报表整理归档 纳税申报出错率 每月纳税申报出错率为0 会计报表归档及时率 每月x日前完成会计报表的归档工作， 年度内会计档案管理出错率 年度内会计档案管理出错率为0 出纳关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 绩 现金收付工作及时率 年度内现金收付工作及时率达到x%以 现金收付工作出错率 年度内现金收付工作出错率为0 现金日记账和银行日记账登记及时率 现金日记账和银行日记账登记及时率 现金日记账和银行日记账出错率 年度内现金日记账和银行日记账出错 年度内提取、送存现金及时率 年度内提取、送存现金及时率达到xx 银行结算业务出现错误次数 办理银行结算业务时出现错误的次数 汇款、划款时间延误 汇款、划款时间延误不超过x天 工资发放准确率 工资发放准确率达100% 相关款项的报销准确率 相关款项的报销准确率达100% 开具发票 票据开具的准确率 票据开具的准确率达到xx%以上 凭证管理 根据每月的会计原始资料做好凭证的档案管各种会计凭证保管的完整性达到100% 现金收付 日记账登录 现金的提存与保管 银行结算业务的准确性与及时性 工资发放和有关款项的报销 成本管理专员关键绩效目标计划表 指标维度 成本控制与核算 成本稽核 固定资产管理 成本档案管理 指标名称 绩 年度成本降低率 确保公司成本比上年度降低x%以上 核算数目准确率 核算数目准确率达到xx% 会计单据出错率 会计单据出错率为0 固定资产账务处理及时率 固定资产账务处理及时率达到100% 固定资产账务处理出错率 固定资产账务处理出错率为0 成本资料工作在规定时间完成率 相关成本资料工作在规定时间完成率 成本档案管理出错率 年度内成本档案管理出错率为0 您企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 保公司成本降低x%以上 定资产账务处理及时率达到100% 定资产账务处理出错率为0 不能及时提供资金妨碍企业正常运转的次数少于x次 到良好 算执行率达到xx%以上 算执行率达到xx%以上 异率控制在x%以内 金流量计划执行率达到xx%以上 务报表的误差率小于x% 作计划完成率大于xx% 付款的及时性；2.财务的准确性 工满意度调查问卷平均分在80分以上 训计划完成率大于xx% 部门关键员工的培养时数大于xx小时（年/人） 键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 能每月/每年例行提交会计报表的次数不超过x次 计报表的差错率控制在x%以内 目登记与核算及时率达到x%以上 目登记与核算准确率为100% 月x日进行纳税申报，及时率达到x%以上 月纳税申报出错率为0 月x日前完成会计报表的归档工作，及时率达到x%以上 度内会计档案管理出错率为0 键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 度内现金收付工作及时率达到x%以上 度内现金收付工作出错率为0 金日记账和银行日记账登记及时率达到100% 度内现金日记账和银行日记账出错率为0 度内提取、送存现金及时率达到xx%以上 理银行结算业务时出现错误的次数不超过x次 款、划款时间延误不超过x天 资发放准确率达100% 关款项的报销准确率达100% 据开具的准确率达到xx%以上 种会计凭证保管的完整性达到100% 员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 保公司成本比上年度降低x%以上 算数目准确率达到xx% 计单据出错率为0 定资产账务处理及时率达到100% 定资产账务处理出错率为0 关成本资料工作在规定时间完成率达到xx%以上 度内成本档案管理出错率为0 制定关键绩效目标计划——行政部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 行政部经理关键绩效目标计划表 总经办主任关键绩效目标计划表 总经理秘书关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效标准，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 行政部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务类 内部运营类 指标名称 行政费用管理 1.行政费用不突破预算；2.行政费用检查按规 成本费用预算达成率 成本费用预算达成率达到xx% 固定资产流失率（行政方面） 固定资产流失率控制在x%以内 行政管理制度的规范性与完善性 1.年度因规章制度不完善造成管理出现失误情 ，员工评价在x分以上 部门工作的计划性 1.有无年度、季度工作计划；2.行政总监审核 部门工作计划完成率 年度工作计划完成率达到xx% 行政性资产管理 1.行政性资产完好率达到100%，使用率达到xx 办公用品发放的及时性、准确性、有序性 1.所需办公用品未能及时供应的次数不超过x次 x次 客户类 学习与发展类 公司辖区重大治安事件发生率 年度内公司辖区重大治安事件发生率为0 后勤管理满意度评价 领导满意度评价在x分以上，员工综合评价在x 外部客户满意度 外部客户满意度评分在x分以上 员工满意度 员工综合评价在x分以上 部门关键员工培养 关键员工培训时间不得少于xx小时/年 总经办主任关键绩效目标计划表 指标维度 考核内容 撰写相关文件 相关文字材料起草情况 达到良好 会议组织管理 组织安排总经理办公室会议及其他各种日 达到良好 常会议，对会议室各种设备进行管理 文书档案管理 对公司的各种文件进行登记归档管理 行政费用控制 各项行政费用管理（如对水电等日常费用 行政费用控制在xx万元以内 进行管理） 文件、档案完好率达到xx%以上 行政性车辆管理 对来宾接待用车、总经理等高层领导办公 用车及其他部门业务用车进行统一管理， 1.车辆维修保养按计划完成率达到x%以上；2. 并负责公司车辆的维护和保养及办公用车 费用的控制 总经理秘书关键绩效目标计划表 指标维度 考核内容 公文撰写的准确性与及 公文起草与管理 时性 达到良好 会议纪要的准确性与及 会议文件起草与管理 时性 达到良好 文件文档的管理 外来文件的登记，内部文件的分发 达到良好 信息收集 信息资料收集的及时性、完整性 达到良好 总经理活动安排 安排与协调总经理日常活动 年终考评领导满意度评价在x分以上 的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效标准。 经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 预算；2.行政费用检查按规定时间完成 率达到xx% 制在x%以内 不完善造成管理出现失误情况的次数不超过x次；2.对规章制度的执行情况，领导评价在x分以上 以上 工作计划；2.行政总监审核所制定的计划，其中重要内容缺失情况不超过x次 率达到xx% 率达到100%，使用率达到xx%以上；2.行政资产采购计划全面完成，采购费用不突破预算 能及时供应的次数不超过x次；2.办公用品发放登记漏记次数不超过x次；3.错误发放次数不超过 大治安事件发生率为0 x分以上，员工综合评价在x分以上 分在x分以上 分以上 不得少于xx小时/年 主任关键绩效目标计划表 达到xx%以上 万元以内 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 计划完成率达到x%以上；2.年度内因私用车现象出现率为0 秘书关键绩效目标计划表 度评价在x分以上 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 制定关键绩效目标计划——人力资源部 本工具列出了以下几个岗位的关键绩效目标计划表： 人力资源部经理关键绩效目标计划表 招聘专员关键绩效目标计划表 薪酬福利专员关键绩效目标计划表 培训专员关键绩效目标计划表 每个岗位都尽可能列出了一些较重要的考核指标和相应的绩效目标，建议根据您企业的自身情况，每个岗位选择最 人力资源部经理关键绩效目标计划表 指标维度 财务指标 管理指标 指标名称 部门费用控制 控制在xx万元内 招聘费用预算达成率 大于x% 培训费用预算达成率 大于x% 工资总额支出 不突破预算 制订的人力资源发展战略规划的质量 达到良好 各项人力资源管理制度的全面性与可行性 达到良好 《员工手册》制订的完整性 达到良好 计划、方案提交的及时率 大于x% 年度工作计划完成情况 大于x% 文档资料的完整率 大于x% 招聘工作完成情况 1.招聘本专科学历人员x人，占员工总数的xx%；2. 关键员工保有率 大于x% 关键员工流失率 小于x% 公司的薪酬政策、员工的日常薪酬管理工作 1.根据企业实际发展情况于每年的x月完成薪酬福利 不满意率不得超过x% 绩效考核的有效性 1.中高层领导考核每半年一次，考核覆盖率达x%； 的不满意率不超过x% 处理员工投诉、争议的及时性、有效性 未及时对员工投诉及有关人事争议作出有效解释的 培训计划的完成情况 1.中高层人员培训计划完成率达到x%；2.技术人员 学习与发展指 人均接受培训的时间 标 培训的参与率 大于x小时/年 公司关键人才的培训 大于x小时/年 员工工作满意度 1.满意度综合评价达到第x等级；2.满意指数大于x 部门协作满意度 1.满意度综合评价达到第x等级；2.满意指数大于x 满意度 大于x% 招聘专员关键绩效目标计划表 指标维度 计划管理类 指标名称 年度人员招聘计划编制的合理性 年度人员招聘计划是否符合企业年度发展战略规划 建立、完善招聘流程和招聘体系 达到良好 招聘前期准备工作的有效性 因准备不充分而影响招聘工作正常进行的次数不超 年度用人计划的合理性 各职能部门经理对年度用人计划提出意见的次数不 招聘选拔的效 职位的平均填补时间 率 招聘目标的达成率 在x天内完成 职位匹配的成 试用期主动辞职人员数 功率 试用期辞退人员数 小于x人 招聘质量 大于x% 小于x人 新员工满意度 满意度平均分次在80-100分之间 职位平均流动性 控制在预算内 职能部门经理对新进人员的满意度 满意度平均分数在x分以上 招聘预算支出 x元/人以下 总成本效用 x元/人以上 招聘成本效益 招聘成本效用 x元/人以上 选拔成本效用 x元/人以上 人员录用效用 x元/人以上 应聘比 x%以上 录用人员评估 录用比 x%以上 录用成功比 x%以上 薪酬福利专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 薪酬福利体系 薪酬福利体系的合理可行性 的建立 适时地调整薪酬福利政策 1.定期于每年的x月编制完成公司的薪酬福利方案； 薪酬福利政策的合理性、可行性 提出的考核体系改进方案的质量 达到良好 员工考核表设计的完善性 达到良好 员工考核表工作的及时性 员工定期绩效考核工作未能按时完成的次数不超过 考核结果计算的准确性 各部门及每个员工的考核结果计算误差率不超过x% 薪酬福利管理 薪酬调查 编制工资报表的及时性与准确性 收集信息资料的准确性达到xx%以上并保证及时性 1.所编制的工资表出现错误的次数不超过x次；2.每 薪酬福利管理 完成人工成本分析报告 人工成本分析报告的准确性达到x%以上 员工工资发放的及时性与准确性 1.员工工资不按时发放的次数一年内不超过x次；2 办理各项保险手续的及时性与准确性 1.年度内员工社会保险和福利办理出错率为0；2.拖 考勤退休管理 审核员工出勤及各种休假情况的有效性 考勤记录的准确率达到100% 培训专员关键绩效目标计划表 指标维度 指标名称 培训需求预测的准确率 培训需求预测与实际培训情况差别不高于x% 培训工作计划的完成率 1.中高层人员内部培训x次/年，接受外部培训x次/ 以上；3.新员工入职培训完成率达到x%以上；4.年 培训的组织与 实施 岗位培训标准的合理性 岗位培训标准与员工所在岗位实际情况不符的条款 培训费用的预算与控制 实际培训费用与预算培训费用的差异控制在3%的范 配合培训工作的力度 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过x次 培训效果的评估 员工评估满意度调查表平均分数达到75分以上 培训后员工的工作业绩表现 1.75%以上的员工在培训后工作效率明显提高；2.7 培训效果评估 企业的自身情况，每个岗位选择最关键的1-3个指标并建立相应的绩效目标。 源部经理关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 人员x人，占员工总数的xx%；2.招聘硕博士学历人员x人，占员工总数的xx% 展情况于每年的x月完成薪酬福利方案的编制；2.公司薪酬总额增长控制在x%以内；3.员工对薪酬状况的 % 每半年一次，考核覆盖率达x%；2.各部门员工考核每季度进行一次，考核覆盖率达x%；3.员工对绩效考核 % 及有关人事争议作出有效解释的次数不得超过x次 计划完成率达到x%；2.技术人员培训计划完成率达到x%；3.基层员工培训计划完成率达到x% 达到第x等级；2.满意指数大于x% 达到第x等级；2.满意指数大于x% 聘专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 是否符合企业年度发展战略规划 响招聘工作正常进行的次数不超过x次 年度用人计划提出意见的次数不超过x次 0-100分之间 分以上 福利专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 月编制完成公司的薪酬福利方案；2.公司总体薪酬增长控制在x%以内 理性、可行性 工作未能按时完成的次数不超过x次 的考核结果计算误差率不超过x% 确性达到xx%以上并保证及时性 出现错误的次数不超过x次；2.每月的x日编制完成员工工资表并报送财务部 的准确性达到x%以上 发放的次数一年内不超过x次；2.员工工资发放错误率为0 保险和福利办理出错率为0；2.拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过x次 达到100% 训专员关键绩效目标计划表 绩效时间：X年X月X日-X年X月X日 绩效目标 际培训情况差别不高于x% 培训x次/年，接受外部培训x次/年，完成率达到x%以上；2.普通员工接受培训x次/年培训，完成率达到x% 职培训完成率达到x%以上；4.年度总体规划中90%-98%的培训项目在预期内完成 工所在岗位实际情况不符的条款数不超过x条 算培训费用的差异控制在3%的范围内 培训老师投诉的次数不超过x次 查表平均分数达到75分以上 培训后工作效率明显提高；2.70%以上的管理者表现出核心的领导胜任力 日-X年X月X日 日-X年X月X日 日-X年X月X日 日-X年X月X日 第二部分：绩效管理实施五步走（第二步） 第二步：沟通与辅导 绩效指标设定后，开始进入绩效考核的实施阶段。沟通辅导贯穿整个绩效考核实施的过程，如下： 了解员工阶段目标是否完 成及员工的意见；培训指 导，帮助员工改进 绩效信息收集与分析（观 察、他人反馈、记录、统 计等方法） 绩效目标分解（例如分解 到某月、某日） 第一步：将年度（月度）绩效目标分解为月度（日）绩效目标； 第二步：通过工作记录、观察或他人反馈等方法收集被考核人员的阶段工作完成情况信息，并与该阶段 第三步：主管人员与被考核人员沟通，听取被考核人员对阶段工作完成情况的汇报及工作中的困难和绩 第四步：进入下一工作阶段。 示例： 对营销部经理王林的绩效沟通与辅导过程： 第一步：将年度绩效指标分解，得到月度绩效目标； 第二步：收集信息，月底将实际完成情况与目标对比，如下： 月度绩效统计表 姓 名 王林 绩效起止日期 职 位 营销部经理 所属部门 营销部 指标名称 上级主管（辅导人） 月度目标 实际完成 销售回款率 92% 88% 销售目标达成率 100% 98% 新客户开发率 90% 86% 是否完成当月计划 否 原因： 改进措施： 第三步：上级主管听取王林的汇报，王林认为未完成目标任务主要是受宏观经济影响较大，目标制定过 第四步：王林进入下一工作阶段。 实施的过程，如下： 工阶段目标是否完 工的意见；培训指 助员工改进 进入下一工作阶段 成情况信息，并与该阶段目标对比； 汇报及工作中的困难和绩效考核的意见；主管人员指出该阶段工作取得的成绩和不足，帮助（必要时培训）被考核人员解决工 表 2008.01.01-2008.01.31 济影响较大，目标制定过高，其次是个别营销人员工作能力有限；上级主管要求王林调整营销计划以应对宏观经济不利形势， 培训）被考核人员解决工作中的困难； 应对宏观经济不利形势，并制定营销人员培训计划 第二部分：绩效管理实施五步走（第三步） 第三步：绩效考核 设计各职位的关 键绩效指标考核 表（如表 1 ） 按重要程度由高 到低选取 1-3 个 关键绩效指标 按照重要程度，分 别给每项关键绩效 指标分配权重 确定绩效评分 标准 表1：xx职位关键绩效考核表（参考范例） XX职位关键绩效指标考核表 姓名 职位 所属部门 绩效指标名称 总计 权重 绩效评分标准 1.00 考核等级划分标准 等级 A B C 分值区间 评价结果 受评人（签字）： 本工具对前述每个岗位分别选出1-3个指标举例说明： 考核人（签字）： 高层管理岗位关键绩效考核表 总经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 总经理 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 企业总产值 0.40 计划达到xx万元，每增加（降低）x万元加（扣）1分 利润 0.30 计划达到xx万元，每增加（降低）x万元加（扣）1分 产品市场占有率 0.30 计划达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 技术总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 技术总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品质量 0.45 产品质量合格率在xx%以上，每增加（减小）1%加（扣）1分 新产品开发计划完成率 0.40 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 工艺改造计划完成率 0.15 总计 1.00 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 生产总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品产量 0.50 应达到产量计划完成率的xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 交货准时率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 生产成本控制 0.20 控制在xx万元之内，每增加（减小）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 市场总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 市场总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品市场占有率 0.50 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 销售计划完成率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 客户增长率 0.20 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 财务总监关键绩效指标考核表 姓名 职位 财务总监 所属部门 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 呆坏账比例 0.50 资金供应的及时性 0.30 因资金供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 0，每增加1次扣1分 部门费用控制 0.20 应控制在xx万元内，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 最大允许比例为xx%，每增加（降低）1%扣（加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 评价结果 优秀 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 采购部各岗位关键绩效考核表 采购部经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 采购部经理 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 采购成本 0.50 控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 采购计划完成率 0.30 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 呆料物料金额 0.20 应控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 采购主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 采购主管 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 物资的质量合格率 0.40 质量合格率达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 物资采购的准确率 0.30 采购物资到货率达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 成本控制 0.30 控制在xx万元，每增加（降低）x万元扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 仓储主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 仓储主管 所属部门 采购部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 物资的完好率 0.50 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 物资台帐出错率 0.30 最大允许出错率应控制在xx%，每增加（降低）1%扣（加）1分 物资出入库手续齐全率 0.20 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 生产部各岗位关键绩效指标考核表 车间主任关键绩效指标考核表 姓名 职位 车间主任 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品合格率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降低）1 加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 总计 1.00 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降低）1 加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 生产调度专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 生产调度专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 各项调度准确率 0.50 应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 突发事件应对情况 0.30 视突发事件应对情况酌情给分 公司生产调度会议组织情况 0.20 视生产调度会议组织情况酌情给分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 设备管理专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 设备管理专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 设备维修率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 设备事故发生率 0.40 最大允许发生率应控制在xx‰，每增加（降低）1‰扣（加）1分 设备大修计划完成率 0.20 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 安全管理专员关键绩效指标考核表 姓名 职位 安全管理专员 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 员工工伤事故发生率 0.40 最大允许发生率应控制在xx‰，每增加（降低）1‰扣（加）1分 设备完好率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 安全培训的覆盖率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 受评人（签字）： 考核人（签字）： 技术开发部各岗位关键绩效考核表 总工程师关键绩效指标考核表 姓名 职位 总工程师 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 研发费用 0.40 控制在xx万元之内，每增加（减小）x万元扣（加）1分 新产品研发计划完成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品测试达标率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 技术开发部经理关键绩效指标考核 姓名 职位 技术开发部经理 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 新技术课题完成率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品开发达成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 新产品测试达标率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 普通研发人员关键绩效指标考核表 姓名 职位 研发人员 所属部门 技术开发部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 新技术应用生产提高率 0.50 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 研发项目完成率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 研发项目方案编制 0.20 视方案编制的可行性与完善性酌情给分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质量管理部各岗位关键绩效考核表 质量管理部经理关键绩效指标考核 姓名 职位 质量管理部经理 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 产品合格率 0.50 产品质量问题重复出现的次数 0.30 质量档案管理完整性 0.20 总计 1.00 绩效评分标准 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 最多允许出现xx次，每增加（减小）1次扣（加）1分 质量档案的内容完好率应达xx%，每增加（降低）1%加 （扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质量控制工程师关键绩效指标考核 姓名 职位 质量控制工程师 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品出厂的合格率 0.50 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 原材料进厂的合格率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品质量检验规程的执行率 0.20 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 质量管理主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 质量管理主管 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 产品合格率 0.40 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 产品质量重大事故发生次数 0.30 产品质量重大事故最多允许发生次数应控制在x次，每 增加（降低）1次扣（加）1分 原材料检验准确率 0.30 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 质检员关键绩效指标考核表 姓名 职位 质检员 所属部门 质量管理部 绩效指标名称 权重 产品检验准确率 0.50 产品退货率（因产品检验失误而 发生的质量问题） 0.50 总计 1.00 绩效评分标准 应达xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 应控制在xx%以下，每增加（降低）1%扣（加）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 营销部各岗位关键绩效考核表 营销部经理关键绩效指标考核表 姓名 职位 营销部经理 所属部门 营销部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 销售回款率 0.40 销售回款率应达到xx%。销售回款率每增加（降低）1% 加（扣）1分 销售目标达成率 0.30 销售目标达成率应达到xx%。每增加（降低）1%加（扣 ）1分 新客户开发率 0.30 新客户开发率应达到xx%。每增加（降低）1%加（扣）1 分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 受评人（签字）： 考核人（签字）： 销售代表关键绩效指标考核表 姓名 职位 销售代表 所属部门 营销部 绩效指标名称 权重 产品的销售收入 0.50 产品覆盖率 0.30 客户满意综合评价 0.20 总计 1.00 绩效评分标准 季度/年度实现销售收入应达到xx万元以上，每增加（ 降低）x万元加（扣）1分 应达到xx%，每增加（降低）1%加（扣）1分 客户满意度评价应在上季度/年度评价分以上，每增加 （降低）1分加（扣）1分 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 受评人（签字）： B C 90-100（含90） 80-90（含80） 好 合格 考核人（签字）： 区域主管关键绩效指标考核表 姓名 职位 区域主管 所属部门 营销
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中通建设股份有限公司分公司关键岗位薪酬设计方案
中通建设股份有限公司分公司 关键岗位薪酬设计方案 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 目录 第一章 概 述……………………………………………………….3 第二章 薪资结构…………………………………………………….3 第三章 岗位工资…………………………………………………….4 第四章 绩效工资…………………………………………………….6 第五章 年底奖金…………………………………………………….7 第六章 附 则……………………………………………………….7 2 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第一章 概 述 第一条、 原则 本方案是在总公司人力资源薪酬方案的指导下，在不违背总公司人力资源方案 设计的总体原则下，参照分公司的具体情况，设计而成。 第二条、 范围 本薪酬方案设计的范围包括：分公司总经理、副总经理、财务总监、各部部 长、副部长、工程处处长、副处长。不包括其他员工。 第三条、 其他 该方案提到的所有工资均为税前工资。 第二章、薪资结构 第四条、 员工的薪资结构由以下三个部分构成： 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 第五条、 为了将公司利益和员工利益紧紧结合在一起，将工资分为以上三个部分 ， 并且按照职位和职责的划分，安排了不同的比例： 表 1-各岗位年工资收入及比例分配(万元) 年薪 岗位工资 绩效工资 年底奖金 岗位工资 绩效工资 年底奖金 工资类 别 最低 最高 最低 最高 最低 最高 最低 最高 高层 20 30 5 7.5 8.0 12 6 9 3 4 3 中高层 10 16 4.2 6.7 2.5 5 2 3.2 5 3 2 中层正 职 6 10 2.5 4.2 1.5 3 1.2 2 5 3 2 中层副 职 4 6 1.7 2.5 1.0 2 0.8 1.2 5 3 2 比例 比例 比例 ( * 10%) ( * 10%) ( * 10%) 高层是指：分公司总经理 中高层是指：分公司副总经理、财务总监 中层正职是指：各部部长、工程处处长 3 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 中层副职是指：各部副部长、工程处副处长 第三章、岗位工资 第六条、 岗位工资构成： 岗位基础工资 * 地区系数 + 特殊津贴 第七条、 岗位基础工资如下表所示： 表 3-岗位基础工资表 岗位工资 6200 6100 6000 5900 5800 5700 5600 5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 职 务 分公司副总经理 财务总监 分公司总经理 部门部长 4 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 工程处处长 部门副经理 工程处副处长 第八条、 按照各个地区物价指数的不同，设置地区系数： 表 2-岗位工资地区系数 地区系数 地区 1.5 北京、上海 1.3 广东、山东、江苏、浙江、福建、 1.2 湖北、湖南、陕西、东北地区 1.1 山西、广西、贵州、河南、甘肃、新疆、西藏 1.0 我国其他省市 2.0 其他国家 地区系数的设置是根据国家统计局公布的各个地区的物价指数设 定的。 按照每年国家统计局公布的物价指数可对其做相应调整 5 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第九条、 特殊津贴是由于作业环境恶劣给予员工的补助。凡在野外作业、检查工作 的人员均享有野外津贴。野外津贴为 50 元/天。 第十条、 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算 基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、红利的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、其他基数 二、确定岗位工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 三、分公司总经理岗位工资由股份公司总经理决定；分公司中高层、中 层正、副职岗位工资由分公司总经理与人力资源部共同确定。 第四章、绩效工资 第十一条、 绩效工资是员工工资的重要组成部分。它本着公平的原则，使得员工能 够真正实现按劳取酬。 第十二条、 绩效工资计算公式： 绩效工资基数 * 绩效考核系数 第十三条、 绩效考核系数是以绩效考核分数除以 100 确定；绩效考核由《中通建设 股份有限公司绩效考核管理办法》确定。 第十四条、 根据实际特殊情况，总经理有权利对绩效考核系数做调整。 第十五条、 绩效工资按照季度发放，绩效基础工资的范围如下表所示。绩效基础工 6 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 资确定是根据岗位工资的等级确定。 表_5 绩效基础工资表 绩效基础工资 工资类别 高层 中高层 中层正职 中层副职 最低 年 80000 25000 15000 10000 最高 季 20000 6250 3750 2500 年 120000 50000 30000 20000 季 30000 12500 7500 5000 第五章、年底奖金 第十六条、 依照公司的长期利益与短期利益挂钩的原则，同时激励分公司主要管 理人员，特设立年底奖金。 第十七条、 根据公司当年业绩由分公司总经理、副总经理、财务负责人共同商讨决 定确定当年年底奖金分放比例。 第十八条、 年底奖金数额要提交中通建设股份有限公司本部审批确定，原则上， 公司年底奖金的比例不超过公司全年税 后净利润的 5%。 第十九条、 根据公司长远发展战略，并结合当年业绩完成情况，公司有权决定不 予以发放本年度年底奖金。但其数额应累计到下个年度，最晚应在第三 年年底予以发放。 第五章、附则 第二十条 本方案由股份公司本部拟定，在条件许可时实施 第二十一条 本方案由股份公司本部人力资源部负责解释 7
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部门绩效KPI教育训练
部門績效 KPI 教育訓練 品保部楊建均 AGANDA 1.What is the KPI 2. KPI Include item 3. 他廠 KPI Item 範例 4.QA KPI Item 5.MFG KPI Item 6.ENG KPI Item 7.KPI Item team work 8.Review KPI status 9.KPI Action Item flow 1.What is the KPI 1. 將公司經營層管理政策以“量化”方式針 對各部門的功能訂定可執行運作的目標 . 日期 總體 良率 合計 標準 報廢率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 整年度 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 % % % % % % % % % % % % % 4.59 2.83 4.17 5.03 4.19 3.18 11.21 3.56 3.47 % % % % % % % % % 4.69 % 2. 藉以結合各部門績效並且持續不斷 改善進而提昇公司企業經營上的競爭優 勢. 產量 新產品 穫利能力 營業額 良率 3. 可利用日常管理之重要工作項目 review 或週 / 月報進行 KPI 管理 . 2. KPI Include item 1. 產量 PRODUCE 2. 品質 QUALITY 3. 交期 DUE DATE 4. 安全 SAFETY 5. 成本 COST 6. 教育訓練 TRAINING 7. 提案改善 INNOVATION 8. 其他 OTHER 3. 他廠 KPI Item 範例 : 目標項目 每年營業額成長 15% 客戶滿意度較前年高 10% 員工產值貢獻度增加 10% 交貨達成率 100% 量測方式 今年度營業額 前年度營業額 今年度平均成績 前年度平均成績 當年度營業額 . 當年度員工月平均 如期出貨筆數 應出筆數 權責 單位 標的 前期水準 目標水準 業務 24732 萬 / 年 28440 萬 / 年 營業 7. 分 7.7 分 生產 156 萬 /1 人 171.6 萬 /1 人 生管 80% 100% 80%↑ 報價達成率 新產品開發件數 143 件 / 年↑ 製程不良率降低 0.1%↓ 設備故障件數 8 件 / 年↓ 每月實際採購件數 每月報價件數 每月累計 當月製程不良數 當越生產入庫數 故障件數累計 業務 NA 80% 開發 130 件 143 件 生產 0.21% 0.1%↓ 生產 NA 8件/ 年 逾期未校件數 0 件 未校件數累計 每月經營績效報表如期 次月 10 日前交完件 完成 零件不良退回率 0.5%↓ 客供品遺失件數 0 件 出貨明細準確率 100% 當月批退批 當月交貨批 遺失件數累計 月出貨明細準確件數 月出貨明細件數 品保 5件/ 年 0件/ 年 管理 NA 100% 品保 0.83% 0.5%↓ 品保 NA 1 件 / 年↓ 廠務 99.8% 100.% 料帳符合率 90%↑ 應收帳款週轉天數 100 天↓ 客戶退回不良率 500PPM↓ 外部失敗成本 25 萬↓ 客戶抱怨件數 150 件 / 年↓ 符合筆數 廠務 NA 90%↑ 管理 NA 100 天↓ 品保 6016PPM 500PPM 扣款折讓 + 退貨損 失累計 品保 27.8 萬 / 年 25 萬↓ 件數累計 品保 173 件 / 年 150 件 / 年↓ 抽查筆數 應收實際天數 應收件數 當月退回數 當月退回數 4.KPI Item team work 消極面 互有交集避 免各部門各 自為政 生產 技術 營業 目標 品保 行政 Profit 積極面 透過 KPI 進 行跨部門之 Item work 4.MFG KPI Item 1. 生產產能達成率 &生產交期達成率 2.Unshipping 品保檢驗退貨率 3. 生產力 Productivity(finish / 直接人員數 ) 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 提案改善或專利件數 6. 工安及生產作業缺失 (Miss 7. 部門教育訓練達成率 Operation) 件數 5.QA KPI Item 1. 公司目標良率 2.Unshipping 品保檢驗退貨率 3.IN LINE AUDIT 缺失件數 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 品質客訴 CAR 件數 6. 提案改善或專利件數 7. 進料檢驗異常件數 6.PC KPI Item 1. 出貨金額達成率 2. 生產產能達成率 &生產交期達成率 3. 供應商 ( 加工廠 ) 回廠達交率 4. 報廢品 / 異常品 / 特採品處理達成率 5. 交期客訴 CAR 件數 6. 提案改善或專利件數 7. 帳料及 WIP 準確率 7.Eng KPI Item 1. 每月份新增開發設計件數 2. 新產品量試後首批良率 3. 新製程 / 材料 / 設備導入件數 4. 每月份模具修改進度達成率 5. 新產品開發問題對策執行進度達成率 6. 工程設變完成件數 7. 提案改善或專利件數 8.Review KPI status 項 目 定義 去年水準 權重 目 標 1月 必達 95.0% 97/1~97/12生產 生能達成率 計劃 97.5% 1.(當月生產產量 / PC 排程當月最後排定生產量)*100% 產能達成率平均 12% 挑戰 100.0% 2.當月生產產量不含報廢品但包含異常待覆判及特採品 為95% 實績 94.0% 得分 0.0 針對實績未達計劃需由 owner 生產部掛 action item 提 出改善報告找出真因 項 目 定義 去年水準 權重 目 標 1月 必達 1.00% 1.(當月退貨量 / 當月生產產量)*100% 計劃 0.50% Unshipping Q'ty 2.當月生產產量不含報廢品但包含異常待覆判及特採品 97/1~97/12 退貨 6% 挑戰 0.25% 3.Sampling Inspection MIL-STD-105E 1% 品保檢驗退貨率 使用 正常單次抽樣 率平均為 實績 0.75% 計劃允收水準AQL 0.40% 得分 2.0 針對實績未達計劃需由 owner 生產及品保部掛 action item 並提出跨部門改善報告找出真因 9.KPI action item flow NO. DATE ITEM 提案人 STATUS OWNER DUEDAY 後續處理 REMARK 12 1. 連續 3 個月高於標準值已達 12 件 11 月份退貨達 5 件目標 楊經 12/1 對策已實施 30 月 5 2. 上月份已進行退貨報告分析 品保 12/E 值為 2 件 理 持續觀察中 日 3. 主要退貨集中生鏽部份已進行對策 TPS / Report / QCC Review / Training DCC 標準化 / 紀錄存檔 9-1.TPS 範例說明 : 9-2.QCC 結構範例說明 : 1. 主題選定 : 2. 目標訂定 : 3. 現況分析 : 4. 原因分析 : 5. 真因證實 : 6. 對策研擬 : 7. 對策實施 : 8. 效果確認 : 9. 標準化 : 10. 活動檢討 ::
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GE管理方法在中国企业中的应用培训教材
GE 管理方法在中国企业中的应用 培训教材 1 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所 面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 2 “ 人们都说，在美国 我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称 “ 自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如 有两个地方是 CEO 的摇篮，一个是 何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采 GE ，另一个是麦肯 纳并应用这些新点子。” 锡。” ——GE 公司首席执行官 Jack Welch 美国商业周刊 3 GE 的业绩 杰克 · 韦尔奇管理下的 GE 300 市场价值 200 单位： 10 亿美金 100 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’89 ’91 ’93 ’95 ’97 ’98 ’00 9 净利润 6 单位： 10 亿美金 3 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’98 ’00 120 90 总收入 60 单位： 10 亿美金 30 0 ’81 ’83 ’85 ’87 ’98 ’00 4 GE 管理方法精髓 大企业 缺点 资源分配 市场覆盖 多元化 变革能力 灵活性 反应速度 学习新事物 简洁管理 团队精神 无边界组织 小企业 优点 √ 优点 缺点 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ GE GE 的管理方 法精髓：大企 业的规模，小 企业的灵魂 √ 优点 资源分配 √ 市场覆盖 √ 多元化 √ 变革能力 √ 灵活性 √ 反应速度 学习新事物 √ 简洁管理 √ 5 您在管理中常遇到哪些关键问题？ GE 的哪些方法 可以用来解决这些问题？ 6 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所 面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 7 GE 管理方法的总体框架 概述 基本理念 管理机制 工具和手段 体系构架 解决企业领导所面临的 挑战和管理问题 8 GE 管理方法的总体框架 基本理念概述 战略方面 1. 第一或第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握命运（ Control Your Own Destiny ） 战术方面 1. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 2. 机构扁平化（ Delayering ） 3. 权力下放（ Empower People ） 4. 建立自信心（ SelfConfidence ） 5. 管理无边界（ Boundaryless) 9 GE 管理方法的总体框架 GE 管理方法的基本机制概述 建立事业部 / 责 任中心为框架的 组织结构 考核、检 查、传帮 带、在改 进和创新 中提高 组建强有 力的事业 部领导班 子 GE 管理工具 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 10 GE 管理方法的总体框架 GE 管理方法的工具概述 建立事业部 / 责任中 心为框架的组织结构 Session C 人才激励 和发展计 划 考核、检查、 传帮带、在 改进和创新 中前进 Session I 战略规划 Workout & 6 sigma 群众化的 创新变革 和质量活 动 组建强有力 的事业部领 导班子 Session II 计划、衡 量和监控 机制 制定一个致 胜的事业部 发展战略 目标管理和过程管 理的结合来推动战 略的实施 11 GE 管理方法的主要工具和手段 GE 管理方法工具箱 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 12 GE 管理方法的总体框架 GE 管理体系 机制 理念 工具 建立事业部 / 责任中心为框 架的组织结构 组建强有力的 事业部领导班 子 制定一个致胜 的事业部发展 战略 目标管理和过 程管理的结合 来推动战略的 实施 1. 不是第一就得是第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） 6. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 7. 机构扁平化（ Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy ） 8. 权力下放（ Empower People ） 9. 建立自信心（ Building Self-Confidence ） 10. 管理无边界（ Bounderless: Taking Ideas to the Botton Line ） 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 考核、检查、 传帮带、一直 改进和更新中 进化 13 GE 管理方法的总体框架 GE 管理体系 机制 理念 工具 建立事业部 / 责任中心为框 架的组织结构 组建强有力的 事业部领导班 子 制定一个致胜 的事业部发展 战略 目标管理和过 程管理的结合 来推动战略的 实施 1. 不是第一就得是第二（ No.1 or No.2 ） 2. 面对现实（ Face Reality ） 3. 视变革为机会（ Change is Opportunity ） 4. 人才工厂（ People-Factory ） 5. 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） 6. 管理简单化（ Managing less is managing better ） 7. 机构扁平化（ Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy ） 8. 权力下放（ Empower People ） 9. 建立自信心（ Building Self-Confidence ） 10. 管理无边界（ Bounderless: Taking Ideas to the Botton Line ） 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 考核、检查、 传帮带、一直 改进和更新中 进化 14 您在管理中常遇到哪些关键问题？ 15 GE 管理方法的总体框架 企业领导所面临的挑战和管理问题 1. 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？ 2. 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压 力？ 3. 老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？ 4. 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？ 5. 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。 6. 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高， 甚至不给奖金就没有干劲。 7. 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。 如何用 GE 管理方法来解决这些问题？ 16 目 录 ¶ 前言 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面 临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 17 GE 管理基本理念及其应用 不是第一就得是第二 （ No.1 or No.2 ） ¶ 为什么必须是第一或者第二？ • 没有竞争力就不应该去竞争！ • 努力作出更好的选择了吗？ • 不要处在随时有可能被淘汰的行列。 ¶ 不是第一或者第二怎么办？ • 整治（ Fix ）：调整发展方向，找出一条新的发展道路 • 出售（ Sell ）：尽可能寻找一条“ 1+1=3” 的出路 • 关掉（ Close ）：长痛不如短痛，争取主动 18 GE 管理基本理念及其应用 面对现实（ Face Reality ） —— 面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实” ¶ 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥 幸心理 ¶ 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略 ¶ 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的 19 GE 管理基本理念及其应用 视变革为机会（ Change is Opportunity ） ¶ ¶ ¶ ¶ 变革要主动和超前 到了不得不变革的时候已经是太晚了 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会 20 GE 管理基本理念及其应用 人才工厂（ People-Factory ） “GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制 造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优 秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和 把事情做得更好。” ——GE 公司首席执行官 Jack Welch ¶ 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 ¶ 不要把精力放在把 C 类人员变成 B 类，应该把精力放在把 B 类人员变成 A 类 ¶ 虽然各年都要找出 10% 的 C 类人员会变得越来越困难，但这 样做将使我们的团队变得越来越优秀 21 GE 管理基本理念及其应用 把握自己的命运（ Control Your Own Destiny ） —— 把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制 80 年代中期 90 年代 GE • 开始精简机构 • 裁减没有竞争力的产品线 和人员 • Welch 被称为“ Nuetron Jack” （中子弹杰克） • 营业额、利润、现金流都 以两位数的速率增长 IBM • 宣传终身就业 • 口号是：岗位不断产生和 消失，但人员将保留 • • • • CEO 频繁更换 员工大量裁减 创造企业亏损的世界纪录 人们开始怀疑 IBM 是否 还可能生存下去 22 GE 管理基本理念及其应用 / 管理简单化（ Managing less is managing better ） ¶ 复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略 ¶ 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 ¶ 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理 方法 23 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导 所面临的挑战和管理问题 ¶ 附录：案例 24 GE 管理方法的基本机制 概述 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 组建强有 力的事业 部领导班 子 GE 管理工具 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 主要特点： 1. 责权利下放 2. 优秀的领头人 3. 明确的致胜战略 4. 严格的业务检查 5. 落实人才发展 25 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 组建强有 力的事业 部领导班 子 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 26 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 事业部总经理 人力资源 财务 业务拓展 销售 产品 事业部必须独立具备的能力： 1. 人员的任免和发展 2. 制定预算并定期考核各个部门 3. 制定并及时更新事业部的战略 4. 各部门有明确的目标和资源分配计划 27 GE 管理方法的基本机制 建立事业部 / 责任中心为框架的组织结构 题? 事业部机制，哪里容易出问 1. 虽然制定了目标（ number ），但如何实现这些目标却没有明 确清晰的战略 2. 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截 止日期 3. 事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争 取相应的决策 4. 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制 定新的行动计划来扭转局面 28 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 / 概述 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 人才选拔的标准 : “ 德才 * 兼备，以德为 主” 组建强有 力的事业 部领导班 子 基本原则 ¶ ¶ 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 有才 * 无德的领导人 • 随时准备替换 • 有“继任人选” 有德无才 * 的领导人 是干部培养计 划中最重要的培养对象 ¶ 选择办法： “赛马中识别好马” • ¶ 副总裁兼事业部老总，有几个副职 竞争。 人才的重要性： • “ 事行，人行，此事才能干”。 * ” 才“指有业绩的人 29 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 （ 1 ） 领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主 充 分 德 • 提供机会让其成长，设计好一条循序渐 进的职业发展路线并落实实施，定期检 查进展情况并及时做出调整，通过传帮 带加快其成长步伐 • 组建一个优势互补的团队 • 通过群策群力的方法解决难题 • 在决策上，上级对其的支持可以由指令 性方式过渡到指导性方式最后到参与性 方式 • 给以充分的资源让其发挥，不应干预 过多 • 一旦符合条件就应该予以晋升并给予 最具竞争力的薪资待遇 • 不断提供新的挑战，业绩好的人可以 调到最有挑战性的岗位上；业绩不理 想的人可以给予第二次机会或者换一 个环境 尽早让他们意识到他们应做别的选择 不 充 分 不充分 才 充分 30 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子（ 2 ） 对于“德”的定义 • 任人唯贤 • 责任心、上进心、事业心 • 公司利益放在第一位 • 在团队中有凝聚力 • 勇于承担责任 • 肯定他人的成绩 • 不谋私利 • 能够培养人 • 认同企业的价值观 • 虚心好学 31 GE 管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子 （3） GE 领导人应具备的关键素质— 4E Energy 活力 巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。 Energizer 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。 Edge 锐力 Execution 实施力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。 32 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 ¶ 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 组建强有 力的事业 部领导班 子 ¶ 考核、检 查、传帮 带、一直 改进和更 新中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 ¶ 战略： • 长远（ Vision ）：发展方向，不是具体经 营指标 • 中期：三年内的发展规模、战略路线、领 域定位 • 近期：一年内的业绩目标 参与的人员 • 事业部负责人， 业绩目标责任人 • 业务发展部，市场部 • 咨询公司 • 其它项目组成员 信息收集 • 咨询公司 • 市场调研公司 • 供应商的资料提供 • 客户的投资计划 • 事业部自己收集信息 • 项目组临时收集 33 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 成 功 的 商 务 战 略 • 取胜的机会增大 • 明确资源的重点 • 团队有了清晰的方 向 • 短、中、长期的目 标可以平衡 • 犯错误的可能性降 低 解决的方法： GE 管理工具 Session I 34 GE 管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略 企业领导容易犯的战略错误 1. 没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。 2. 市场定位不明确，什么都想试一下。 3. 团队不明确工作重点，资源浪费。 4. 对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。 5. 市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。 6. 不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。 35 GE 管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 战略的实施 -- 年度预算的制定和 执行： 组建强有 力的事业 部领导班 子 • 预算的准备需要 3 个月左右，包括滚 动调整三年规划 •是全员的预算。应使每个人都直接或间 接地与经营目标挂钩。 •计算方法：利润成本毛利人均 人数具体预算 考核、检 查、传帮 带、在改 进和更新 中进化 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 •每个人经营目标的制定：高于平均水平， 高于竞争对手，高于自己去年能力水平 •自上而下，由下而上，不断深入和完善 •与商务战略相一致并与行动计划挂钩 •定期检查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II ） 36 GE 管理方法的基本机制 考核，检查， 传帮带，在改进和更新中进化 业务检查和总结制度 ： 建立事业部 / 责任 中心为框架的组织 结构 • 组建强有 力的事业 部领导班 子 • • 考核、检 查、传帮 带、在改 进和更新 中进化 • 目标管理和过程 管理的结合来推 动战略的实施 制定一个 致胜的事 业部发展 战略 作用： • • • 方法： • • • 每个部门都有一个每周更新的行动 计划，明确里程碑，责任人和完成 日期。 部门每周列会（通常是电话会议） 检查行动计划的执行情况。高层领 导可能会参加。 每季度事业部内部要花几天总结业 绩和重点工作完成情况。高层领导 班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 高层领导可以直接了解一线情况。 老总通过问问题来培训人、传授方 法和高层领导的经验。 及时总结，迅速提高管理水平。 群策群力 Workout 人才发展 Session C 质量运动 6-Sigma 37 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 38 GE 管理方法的主要工具和手段 GE 管理方法工具箱 战略策划 Session I 产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长 财务管理 Session II 资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向 人才管理 Session C 全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化 解决问题 Workout 群众参事 集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新 质量管理 6 Sigma 理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制 39 GE 管理方法的一些工具和手段 过程及应用 •每月衡量 •每周里程碑承诺 衡量 •Session I: ： 3 年发展战 略 •Session II ：下一年的战 略、业绩目标及预算 计划 控制 •Operation Plan ：各事 业部预算及运营计划 •差异分析 •战略调整 •资源调配 考评 •Workout •6 Sigma •Session C ：对人员进行 奖惩、安排职业发展和职 位调整 40 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 41 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality about people, situations, products, “ 人们都说，在美国 and then acting decisively and quickly on that reality. 有两个地方是 CEO 的摇篮，一个是 管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情 : 看清并面对 GE ，另一个是麦肯 现实——关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地 锡。” 采取相应的行动。 ——GE 公司首席执行官 Jack Welch 美国商业周刊 42 GE 管理方法的一些工具和手 段 三年战略 Session / 基本流程 Session I （ 5I 月 -6 月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划 市场战略 形成 •政策信息了解 •市场现有情况分析 •竞争对手分析 •新技术的走向 •产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略 •发展方向 •业绩目标 参与人员： CEO ，事业部经理 , 业绩目标责任人 , BD ， Marketing 部门 财务部门 公司最高层 CEO 销售部门 财 务 预 算 各部门制定 销售 / 定单 计划 汇总得到初 步业绩目标 初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标 初步业绩目 标审核 销售成本预 算 毛利预算 人力资源配 置计划 三年远景人员配置计划，粗线条 43 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I 产品选择战略 产品生命周期 + 新机会 现有产品 + 新产品 新产品 新机会 产品定位战略 市场战略 销 售 额 市 场 规 C 价格战略 C B A 行业 / 业务 分类 三年业绩目标 产品战略 / 模 现有产品 行业 1 B A 行业 2 C A 行业 3 促销战略 渠道战略 44 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 现有产品分析 现有产品的战略决策 •市场逐渐走向衰落，不 可能通过改善运营来使 得销售收入和毛利有大 幅度提高 市场在启动期， •应关注市场准入工 作：如入围，测试， 准备好产品 •销售额增长缓慢 市场成长期成熟期 •资源应转向新的产品 •销售额迅速增长， 应集中优势资源，在 运营上给予全力支持 •积极建立竞争优势 引入期 成长期 成熟期 衰退期 45 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 新产品分析 新产品的战略决策 应避免进入 最佳切入点： • 有一定领先，有时间建立竞 争优势 • 有时间准备产品，保证实施 太早， 风险大， 引入期 特点： 建议： 除非有竞争优势 否则不应进入 3至6个 月 成熟期 衰退期 投入大，周期长， 没有营业收入 领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及 销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 竞争对手太多， 打价格战，低利 润率 跟踪市场，但不 做过多投入 可以考虑并购进入以 获得竞争优势 不宜进入 市场培育期： 成长期 应避免进入 46 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 竞争分析 Jack Welch 经常要问 : •过去三年你的竞争对手做了什么？ •与此同期你做了什么？ •他们今后可能会怎样打击你？ •你计划怎样来反击？ 47 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 定位战略举例 2 亿元 模 3 亿元 可以了解的重要信息 销 售 额 / 整 个 市 场 元规 模 ： 1 亿元 市 场 规 • 了解市场细分的情况 C • 明确市场定位 C 6 • 明确竞争对手在哪里 竞争 亿 B B • 明确自己的市场机会 C A A 行业 / 业务分 类 低端市场 A 公司 A 中端市场 B 公司 高端市场 C 公司 48 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 业绩目标 收入目标 当年 明年 市场机会 边际贡献和毛利目标 后年 当年 明年 后年 竞争情况 49 GE 管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I 常见错误 : 1. 用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没 有市场分析和竞争分析的依据。 2. 过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不 足。 3. 什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。 4. 不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低 头拉车，不重视抬头看路。 50 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 51 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 紧接着 Session I, Session II 从 7 月底开始到 年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个 更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的 计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经 是非常严肃的承诺。 52 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 目的和作用 ¶ 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 ¶ 由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现 ¶ 通过计划和预算实现资源优化配置 ¶ 客观、准确地实现战略 ¶ 用数据客观地对员工进行考评 ¶ 通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义 53 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 实施计划 确定下一年目标 Q1 Q2 里程碑 Q3 Q4 总计 V% 责任人 时间 合同 销售额 市场占有率 毛利 纯利 资源需求 Q1 Q2 下一年预算 Q3 Q4 总计 V% Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V% 销售额 人员数 成本 研发费用 毛利 市场推广费用 费用 纯利 54 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第 一个目标有所提高的，即称之为奋斗（ Stretch ）目标。 ¶ Stretch 常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。 ¶ 平衡了承诺和挑战。 ¶ Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。 55 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 销售部门 核 心 集 中 在 财 务 预 算 各部门根 据上半年 销售再制 定销售 / 定 单计划 （高于 SI ） 制定 / 调整销 售计划的细节 以实现年度目 标 财务部门 汇总得到初步业绩 目标，制定损益表 变动成本预算 毛利预算 CEO 公司最高层 初步业绩 目标审核 初步业绩 目标审核 新一轮 Stretch 新一轮 Stretch （销售 / 定单 提高，固定 成本降低） 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息 外净收入预算 固定资产？ 回顾上半年目 标实行情况， 并采取相应措 施（包括换 人） 现金流表 56 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 运营计 划 各事业部预算及运营计划 Operation Plan ：自上 而下的计划细分 销售部门 各部门根据 CEO 的指令制 定销售 / 定单 计划（高于 SII ） 个人销售目标确定， 财务部门 CEO 公司最高层 确定业绩目标， 保证 SII 承诺 •确保比 SII 目标保守 •按部门进 行固定成本 分配 审核及签字 57 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 衡量表 衡量指标 保证目标 奋斗目标 Session II 目标去年同期业绩 增长百分比 指标 1 指标 2 …… 58 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II 当年财务状况预测 Q1 Q2 销售额比较 Q3 Q4 总计 V% 当年 上年 订单 X% 销售额 毛利 纯利 销售额 OM 比较 Organic 销售额 销售额 Organic 销售额 当年的亮点 Highlight 当年 上年 X% OM 调整后 OM OM 59 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 衡量 XX 年预算 完 成 指 标 •兑现奖励 •表彰先进 •更新战略 未 完 成 指 标 •实施处罚 •资源削减 •战略调整 各事业部的实 施战略和计划 一季度运营考 核 下季度的运营 考核 审核 不 通 过 可能进行领导 班子的调整 各事业部预算 及个人考核目 标、奖惩机制 通过 与 Session C 相结 合 60 GE 管理方法的一些工具和手段 完不成目标怎么办？控制阶段做什么？ 战略问题 • • • 重新对市场进行分析 调查 全面分析竞争对手 调整战略并有所创新 ¶ 是战略问题还是战术问题 战术问题 ¶ 每个负责人都要对自己的误差 原因做出分析 ¶ 提出客观具体的改进方案 ¶ 通过上级领导参与下的严格方 案审核决定下一阶段的战略和 战术 ¶ 拿不出致胜方案的负责人必须 撤换 • • • 与业内的领先企业进 行业绩指标的对比 对重大难题通过 （ workout ）群策群 力方法来解决 用 6 sigma 方法改进 管理 / 质量 / 服务 61 GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 财务控制 财务控制 : 内部审计制 内部审计部 (CAS) 的作用 ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ 内部审计起决定性作用，由公司总部 直接领导的内部审计部 (CAS) 进行。 监控一些重点费用项目 , 例如 : 市场 , 采购等费用 离职或换岗时重点审计 定期审计 内部反应问题、举报后的审计 保留诉讼的权力 定期进行诚信教育 ( Session D) ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ 由一批年轻 , 有发展前途的财务专业人 员组成。 该部门的高层领导也可以是非财务专业 业务领导。 从 GE 各个部门选拔 , 如果通过每一阶 段的考核 , 两年后毕业。 除内部审计外 , 也做其它项目 , 如收购 兼并 , 6 Sigma, 内部机制的健全和改进 等。 每个项目都跨越不同的行业和国家或地 区。 成为了 GE 培养和选拔人才的平台 , GE 的很多领导人都有 CAS 背景。 62 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 63 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C ¶ 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发 挥 ¶ 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你 经营企业 ¶ 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司 —— 杰克•韦尔奇 64 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工业绩评估和员工发展体系 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 这两个步骤的精确落实 是整个 Session C 的基础 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 Fatality Chart 继任计划表 65 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C 工作流程 第一个月 员工填写个人内部 简历 EMS 对全体员工进行有关培训： •公司价值观 •如何填写个人内部简历 •个人事业发展指导 第一个月 员工把个人内部简 历 EMS 交给经理 经理填写内部简历中需经理 填写的部分 第二个月 事业部人力资源评 估 经理与上一级领导讨论员 工内部简历 第三个月 公司总部人力资源 评估及行动计划 经理与员工讨论经上一级 领导同意的员工内部简历 确定： •员工分类曲线 •继任计划 •培训计划 •组织机构的问题及解决方案 •人员稳定性情况及解决方案 66 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工业绩评估 360° 领导能力评估表 特 点 行为标准（见后） 经理 同事 远景 关注客户 / 质量 诚信 下属 其他 责任 / 承诺 沟通能力 / 影响力 共享 / 无边界 团队建设 / 授权 知识 / 专业技能 / 智力 主动性 / 速度 全球化思维 等级标尺：需要重点提高的 12345 出众的长处 67 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工发展体系（ 1 ） 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 三个环节的 互动实现了 最有力的非 物质性回报 Fatality Chart 继任计划表 68 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 员工发展体系 （ 2 ） 自我评估 内部简历 业绩回顾 EMS 与员工交流 经理评估 360 度评估 晋升 非物质性奖 励回报 检验标准 挑战型任务 培训 Fatality Chart 继任计划表 这两张图表的形成说明 Session C 一阶段实施的完成 69 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C 例： GE Fatality Chart 重用 A 类 培养 B 类 去除 C 类 模范 人物 期权 奖励 优秀业绩 者 100% 100% A 类型 人员 比例 10% 具有正 确的价 值观 50-60% B 类型 80% 边缘人 物 低效率 者 无 无 C 类型 10% 70 GE 管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 继任计划表 CEO 现任 合格后 备人选 现任 后备 人选 名称 级别 姓名 - 级别 职称 名称 级别 职称 1-2 年后 合格者 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 已合格 候选 候选 候选 候选 候选 候选 候选 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 1-2 年后合 格者 格者 格者 格者 格者 格者 格者 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 71 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 72 GE 管理方法的一些工具和手段 群策群力 Work-Out 工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何 将工作做得更好！ GE 公司首席执行官 Jack Welch 73 GE 管理方法的一些工具和手段 如何组织 Work-Out 会议前 • 确定事件、问题和 目标 • 确定跨部门的参与 人 • 定好小组领导（ 由 一线人员担任） • 准备相关信息 会议中 会议后 • 小组领导明确挑战 • 提出期望 • 落实现场跟进机制 • 提供必要的支持 • 团队建设 • 通过项目例会检查 行动计划的落实情况 • 把解决方案制度化， 使问题不再出现 • 如果问题不能解决， 再进行 Workout 通过大脑风暴 • 提出问题 • 确定问题优先级 • 分析根源 • 推荐办法 • 确定行动计划 74 目 录 ¶ GE 管理方法的总体框架 ¶ GE 管理方法的基本理念及其应用 ¶ GE 管理方法的基本机制及其运作 ¶ GE 管理方法的主要工具和手段 • • • • • Session I 战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma 质量管理 ¶ 如何进行 GE 管理体系的基本建设 ¶ 如何用 GE 管理方法解决企业领导所面临的挑战和管 理问题 ¶ 附录：案例 75 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 1 ） 6 Sigma 是运用统计数据测量一件 产品接近其质量目标的程度 餐馆的帐目 航空公司的行李搬运 医生处方 普通公司 一流的公司 飞机的安全性 σ DPMO （每 100 万个机会中发生缺陷的次 数） 1 ~320,000 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 76 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 2 ） 之前 3 一个 3 过程，因为在目标和客户规格之间可放 入 3 个标准偏差 目标 客户规格 6.6% 差错 3 客户规格 目标 之后 6 无 缺 陷 1 6 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 客户的关键质量要素 CTQ 通过 6-Sigma 方法，首先要从客户的利益出发， 并了解客户预期与 GE 表现方面的差异 客户满意度是什么？ 我想成 为什么 我是什 么？ 我是什 么？ 不满意的客户 我是什 么？ 竞争？ 客户 想的 超过客户 的预期 满意的客户 这一缺口有多么重要 78 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 6-Sigma 的流程 定义 CTQ • 确定客户最 关心的问题 CTQ • 必须形成数 字化，可以精 确衡量 • 申报立项 , 确定量化目标 • 成立项目小 组 衡量 • 确定起点 线， 精确定义目 前状况 • 寻找好测 量 方法和工具 • 给公司和 客户节省多 少费用，产 生多少效益 分析 改善 控制 • 清晰确定 CTQ • 集中于主要因 的主要影响因素 素的解决 • 建立机制以保 持胜利成果 • 流程图的建立 • 通过群策群力 解决问题 •从设计上达到 6 Sigma • 落实措施，作 出实效（如节省 的成本多少等） • 形成持续的效 益提高 • 确立因果关系 变化机制 • 努力成为一种 竞争优势 79 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 6 Sigma 的意义（ 1 ） GE 6-Sigma 给公司，客户和员工都带来好处 公司 客户 雇员 •增加盈利 •提高经营效率 •增强竞争地位 •减少浪费 •消除重复劳动成本 •提高生产率和产量 •减少周围时间 •根据客户定义的关键 质量环节监控动作 •增加市场份额 •保持客户信誉 •更高的满意度 •更好的产品一致性 •更好的满足他们的 需求 •更高的质量水平 •有更多的时间从事 高附加值任务 •提高技能和智慧 •更好的理解 6-Sigma 的概念—这是事业进 步和职位提高的办法 •提高做好工作的自 豪感 80 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 组织机构 倡导者 • 领导 6-Sigma 行 动的高级经理。 黑带大师 • 专职人员，负责 培训黑带和绿带。 • 他们审批项目， • 有深厚的数学方 为项目安排经费， 面的技能以及教学 并且排解需要解决 和领导方面的才华。 的任何纠纷与问题。 • 项目的主要推动 • 倡导者并不需要 人和领导者 专职负责质量计划， 但是他们必须投入 • 这些黑带大师检 必要的时间和精力， 查并指导黑带的工 确保计划成功。 作。 • 培训时间：一个 星期。 • 培训时间：至少 一个月。 黑带 绿带 • 全职的质量行动 具体负责人员 •全体人员中非专职 的参与者。 • 领导项目工作小 组，关注关键性生 产环节，向倡导者 汇报结果。 • 参加了有关培训 计划。 • 这些小组负责人 的职责是参与，评 估和监控 6-Sigma 项目。 •培训时间：至少一 个月。 • 在完成了培训计 划之后，这些人必 须参与 6-Sigma 项目， 并在日常工作中运 用 6-Sigma 的方法。 •培训时间：一个星 期。 81 GE 管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是 6 Sigma （ 1 ） 6-Sigma 进程中形成的文化和工作作风 客户 治本 落实 群众 量化 82
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤+技巧+实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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德勤-2022中国汽车经销商绩效标杆分析报告：赴机在速！打造汽车经销商未来盈利增长新动能
赴机在速：打造汽车经销商未来盈利增长新动能 2022中国汽车经销商绩效标杆分析报告 德勤中国 2022年6月 引言 制胜业务增长的下一个十年 作为全球最大的汽车市场，中国汽车产业在流通领 域正面临着“人-货-场”关系的重构，传统汽车经 销商在经营模式，盈利结构和运营能力等多方面正 经历严峻挑战。 过去的2021年，由于“后疫情时期的需求反哺”及 “芯片短缺造成的供给端产能不足”等多方面因素 的驱动下，汽车经销商的盈利能力呈现出“暂时性 的改善”，同时也为其打造未来盈利增长新动能提 供了“变革窗口”。 如何把握变革窗口，在挖掘现有业务资源的同时， 找准方向，突破思想藩篱，解锁全新业务发展能力， 重塑业务增长新动能，将成为汽车经销商在下一个 十年的制胜关键。 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 2 目录 对标卓越：2022中国汽车经销商绩效标杆研究 豪华品牌 8 量产品牌 20 新能源品牌 32 蓄势待发，制胜未来： 打造汽车经销商未来盈利增长新动能 39 建设数据驱动的经营管理能力 43 重塑敏捷迭代、快速响应的业务运营能力 44 提升全业务链精益化管理能力 45 构建差异化的用户价值激活能力 46 联系我们 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 4 48 3 对标卓越： 2022中国汽车经销商绩效标杆研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 4 中国汽车经销商卓越绩效标杆研究课题简介 “中国汽车经销商卓越绩效标杆研究”是德勤 中国汽车团队自2009年起持续每年开展的行业 性研究课题。该课题过去的13年中不断打磨、 力求精进，主要致力于协助中国市场汽车经销 商解决在实施卓越运营体系建设进程中面临的 “发展方向看不清”、“能力现状看不全”、 及“提升路径摸不透”等典型管理迷思。 课题研究团队由衷希望，通过本次2022中国汽 车经销商卓越绩效标杆研究，能够有效助力中 国汽车经销商做好充分的行业对标，为把握行 业变革窗口期，强化数据驱动的经营管理，通 过对自身运营关键绩效指标的关注，积极调整 运营策略和业务模式，全面提升盈利能力、抗 风险能力、用户运营能力以及经营效率，并最 大限度地提高企业投资回报水平，布局未来， 制胜下一个十年。 2022中国汽车经销商卓越绩效标杆研究是德勤中国汽车团队基于德勤 汽车行业数据库对中国市场汽车经销商在2021年的全年绩效表现进行 统计分析，综合行业数据（上市公司公开发布的2021年度数据）进行 对标，经销商门店走访与业务一线对谈，在行业专家研讨的基础上形 成的。 4 2 统计性分析 1 德勤汽车行业数 据库 以德勤多年累积更新的汽车 经销商行业数据库作为基础 经销商门店走访 调研 对选取的德勤汽车行业数据 进行案头统计性分析… 通过门店走访，进行标杆指 标校验与一线业务实践调研 6 3 5 编写和完善标杆报告 行业对标分析 …并与上市汽车经销商集团 公开数据，发达国家汽车经 销商标杆数据进行交叉对标 分析，形成初步分析观点 经销商卓越绩效 标杆报告 德勤&汽车行业专 家研讨 行业专家对数据进行充分分 析与研判，提炼和完善核心 趋势洞察和观点 注 ：标杆指 标结论不 代表具体 门店实际 数据，仅 代表标杆 店能达到 的运营水 平。 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 5 中国汽车经销商卓越绩效标杆体系指标构成 中国汽车经销商卓越绩效标杆指标体系 (38项指标) 业务运营 整体运营 新车销售 1.整体毛利率 2.销售回报率 3.业务产值比 4.业务毛利比 5.零服吸收率 6.净资产回报率 1.新车毛利率 2.单车市场费用 3.单车财务费用 4.线索留档率 5.线索到店率 6.试乘试驾率 7.客户转化率 8.销售员人均销量 9.新车库存深度 售后服务 1.售后毛利率 2.配件毛利率 3.维修毛利率 4.客单价 5.单车进场台次 二手车 1.二手车毛利率 2.二手车置换率 3.二手车库存深度 用户运营 财务管理 1.用户资产化率 2.用户价值(CLV-5) 3.保客年活跃度 4.保客留存率 (第一年) 5.保客留存率 (第三年) 6.推荐/重购率 1.流动比率 2.权益比率 3.销售管理费用占比 4.市场费用占比 5.财务费用占比 6.总费用占比 金融保险 1.金融渗透率 2.保险渗透率 3.保险续保率 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 6 中国汽车经销商卓越绩效标杆关键词 整体运营 新车销售 售后服务 二手车 • 受益于新车盈利能力改善，盈利情况整 体转好，同时企业投资回报率得到有效 的改善。新车与售后仍然是中国豪华品 牌经销商的两大盈利支柱，业务结构有 待进一步调整。 • • 售后盈利能力在综合毛利率及客单价层 面均有一定的提升，但与成熟市场对比 仍有提升空间。 • 二手车业务已经成为经销商最为关注 的新兴业务之一。同时，对比成熟市 场，品牌溢价能力对经销商二手车盈 利能力有显著的支撑作用。 • • 面对宏观环境及产业变革压力，企业投 资及业务扩张意愿下降，一方面提升了 短期的业务运营抗风险能力，但另一方 面也给传统业务创新及新兴业务的拓展 产生了一定的阻力。 • 疫情对单车进场台次造成一定的影响， 售后领域对O2O模式的探索有限，经销 商依然未摸索出一套有效的数字化营销 模式以支撑对传统业务的赋能。 对比新车销售，经销商在二手车零售 业务的服务标准化及用户最佳体验等 方面的运营能力亟需提升。 • 由于“后疫情时期的需求反哺”及“芯 片短缺造成的供给端产能不足”等多方 面因素的驱动下，新车销售压力得到有 效的缓解，并有效支撑毛利率层面的提 升。 打造基于用户体验的个性化需求满足以 及基于数字化营销的业务效率提升是经 销商在新车销售领域进一步提升的主要 方向。 金融保险 用户运营 财务管理 • • 传统经销商对用户价值有了初步的认识， 但当前用户运营水平仅停留在对业务的 “短周期”支持，无法有效形成用户资 产来支撑“长周期”的盈利能力提升。 • 经销商整体财务风险得到有效缓解，其 中新车销售压力的缓解有效降低库存相 关的财务成本 • • 当前用户运营依然基于传统的业务视角， 而非用户视角，从全用户旅程的角度讲， 将造成体验碎片化及信息离散化，无法 支撑用户最佳体验的打造，降低经销商 对用户价值的激活能力。 在网络拓展及门店升级的谨慎投资策略 有效降低了财务杠杆水平，进一步增强 经销商对业务风险的抵御能力。 从业务渗透率来看，当前中国市场经销 商无论车贷渗透率及车险渗透率均远高 于成熟市场。面向未来汽车金融产品在 零售终端竞争的逐步充分，厂商金融贴 息力度的降低，以及政策层面对“消费 者选择权”的进一步保护，当前的高业 务渗透率将不可持续。 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 7 对标卓越： 2022中国汽车经销商绩效标杆研究 豪华品牌 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 8 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 综合表现 整体运营 (豪华品牌标杆) 整体毛利率 (总毛利/总收入) 销售回报率（净利率） (税前净利/总收入) 零服吸收率 (售后毛利/总费用) 净资产回报率（净资产报酬率） (年化净利润/年化净资产) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 10.5% 9.2% 17.5% 5.5% 4.0% 5.8-6.1% 108.5% 99% 55-60% 32% 30% - 2021年全球范围内的芯片短缺严重冲 击汽车行业的供应链稳定，主机厂端 产能停滞压力相应传导至经销商零售 终端，直接造成了一定程度的新车供 给短缺以及终端销量下滑，同时拉动 豪华车终端零售价格整体回升。 因此，受益于新车盈利能力改善，盈 利情况整体转好，同时企业投资回报 率得到有效的改善 。 面对宏观环境及产业变革压力，企业 投资及业务扩张意愿下降，一方面提 升了短期的业务运营抗风险能力，但 另一方面也给传统业务创新及新兴业 务的拓展产生了一定的阻力。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 9 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 业务结构 评论 新车与售后服务仍然是中国豪华品牌 业务产值占比 经销商的两大产值/盈利支柱，相较 业务毛利占比 之下，成熟市场标杆经销商的增长动 1% 10% 2% 1% 16% 26% 100% 金融保险 12% 9% 100% 金融保险 售后 二手车 力呈现更加多元化的特征。对比成熟 市场，二手车与金融保险业务板块发 展潜力巨大。 38% 售后 45% 另外，新车业务基于超过80%的业务 产值占比仅贡献接近40%的业务毛利 占比，对比成熟市场响应指标看，新 车业务在业务效率及业务质量方面仍 87% 二手车 40% 39% 新车 2021标杆值 成熟市场 标杆值 3% 57% 2021标杆值 14% 有较大的提升空间。 新车 成熟市场 标杆值 *二手车相关统计中，不包含二手车批售业务部分 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 10 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 中国市场豪华品牌经销商标杆数据 评论 单位:% 对比成熟市场，中国汽车经销商在各 12 1.30% 10 0.30% 板块的业务效率层面均有较大提升空 4.70% 间，同时也需注意对费用杠杆效应的 8 6 4 5.50% 4.20% -4.60% -0.40% 销售管 理费用 财务费用 有效应用。 2 0 新车 售后 衍生业务 二手车 销售利润 率(RoS) 成熟市场豪华品牌经销商标杆数据 单位:% 20 2.40% 15 10 6.72% 1.52% 6.88% 5.95% 5 -11.27% -0.30% 销售管 理费用 财务费用 0 新车 售后 衍生业务 二手车 销售利润 率(RoS) 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 11 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 评论 新车销售（1/2） 新车销售 (豪华品牌标杆) 新车毛利率 (新车毛利/新车收入) 单车市场费用 (市场费用/新车销量) 单车财务费用 (财务费用/新车销量) 销售员人均销量 (展厅销量/销售顾问人数) 新车库存深度 (新车库存 / 新车月销量) 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 4.8% 3.8% 11-13% 1,500 1,800 1,189 1,000 1,200 1,034 2021年全球范围内的芯片短缺严重冲 击汽车行业的供应链稳定，主机厂端 产能停滞压力相应传导至经销商零售 终端，直接造成了一定程度的新车供 给短缺以及终端销量下滑，同时拉动 豪华车终端零售价格整体回升，带来 领先豪华品牌经销商店端毛利水平的 抬升。 10 9 12 32 36 45-55 另外，新车销售压力的减轻，也有效 降低新车库存深度。但当前部分标杆 经销商进一步思考，过低的库存水平 是否会影响业务的可持续增长。 另外，疫情时期传统线下营销活动经 常受阻，从而极大推动了经销商端数 字化营销的落地进程，单车市场费用 得到一定的优化，但长周期线索的有 效维系成为数字化营销亟需突破的瓶 颈。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 12 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 评论 新车销售（2/2） 线索转化各指标处在较高水平。疫情 期间，豪华品牌潜客的购买意向明确 线索量 且直接，豪华汽车的品牌间可替代性 线索留档率：60% 不强，促成了客户转化效率的提升。 在疫情期间带来销售间歇性暂停的同 有效留档客户数量 线索到店率：38% 时，领先经销商纷纷通过拓展线上展 厅看车、直播电商等形式，拓展用户 交互触点，一定程度上实现了客户转 试乘试驾率：51% 到店线索客户数量 化率的提升 (2019年豪华品牌标杆经 销商客户转化率22%)。 同时，由于线上运营的加强，线索留 客户转化率：25% 档率有所提升，但线索到店率未显著 提升，因此需对长周期线索运营能力 试乘试驾客户数量 进行进一步提升。 新车销量 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 13 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 售后服务 售后服务 (豪华品牌标杆) 售后毛利率（售后总毛利率） (（配件毛利+服务毛利）/（配件收入+服务收入）) 维修毛利率 (维修毛利/维修收入) 客单价 (（工时收入+车间配件收入） / 进场台次) 单车进场台次 (单车平均每年进场台次) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 46% 45% 49% 75% 76% 65-67% 4,800 4,400 - 得益于售后业务精益化营销能力及运 营能力的提升，售后客单价在2021年 得到进一步提升，从而推动售后综合 毛利率的进一步改善。 由于工单结构中“维修费占比较 少”，造成当前中国市场售后综合毛 利水平扔低于成熟市场。 2.4 2.6 疫情对单车进场台次造成一定的影 响，售后领域对O2O模式的探索有 限，经销商依然未摸索出一套有效的 数字化营销模式以支撑对传统业务的 赋能。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 14 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 二手车 二手车 (豪华品牌标杆) 二手车毛利率* (二手车毛利/二手车收入) 二手车置换率 (二手车置换数量 / 新车展厅销售数量) 二手车库存深度（天） (二手车库存 / 二手车月销量*30) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 13.5% 12.0% 8-10% 43% 35%-40% - 16 22 50-60 二手车业务已经成为经销商最为关注 的新兴业务之一。同时，对比成熟市 场，品牌溢价能力对经销商二手车盈 利能力有显著的支撑作用。 对比新车销售，经销商在二手车零售 业务的服务标准化及用户最佳体验等 方面的运营能力亟需提升。 备注：二手车相关统计中 不涵盖二手车批售业务部分 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 15 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 金融保险 金融保险 (豪华品牌标杆) 金融渗透率 (贷款购买新车的客户数量/新车展厅销售数量) 保险渗透率 (在经销商购买保险的新车客户数量/新车展厅销售数量) 保险续保率 (在经销商购买两年及以上保险的客户数量/销售数量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 78% 56% 42-46% 99% 99% - 79% 53% - 从业务渗透率来看，当前中国市场经 销商无论车贷渗透率及车险渗透率均 远高于成熟市场，这主要得益于“低 息免息类优惠政策的激励”以及“组 合销售策略的实施”。 面向未来汽车金融产品在零售终端竞 争的逐步充分，厂商金融贴息力度的 降低，以及政策层面对“消费者选择 权”的进一步保护，当前的高业务渗 透率将不可持续。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 16 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 用户运营 用户运营 (豪华品牌标杆) 用户资产化率 (18个月有过一次及以上触达的用户数量/36个月线索总数) 用户生命周期价值（CLV-5） (一个客户可能为经销商带来的全部收益总和（以5年计算) 保客年活跃度（次） (人均12个月内的活跃次数) 保客留存率(第一年) (第一年销售的新车中第二年回场数量/第一年新车销量) 保客留存率(第三年) (第一年销售的新车中第四年回场数量/第一年新车销量) 推荐/重复购买率 (老客户推荐或重复购买数量 / 新车销量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 12% - - 464,000 - - 3.8 - - 传统经销商对用户价值有了初步的认 识，但当前用户运营水平仅停留在对 业务的“短周期”支持，无法有效形 成用户资产来支撑“长周期”的盈利 能力提升。 当前用户运营依然基于传统的业务视 角，而非用户视角，从全用户旅程的 93% 90~93% - 角度讲，将造成体验碎片化及信息离 散化，无法支撑用户最佳体验的打 68% 64% - 造，降低经销商对用户价值的激活能 力。 15% 17~21% - 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 17 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 豪华品牌经销商 用户生命周期价值 (CLV-5) 464,000元 豪华品牌经销商用户全生命周期价值分析 经销商已实现价值 经销商端实现比例 经销商未实现价值 458,000 10% 73,000 65,025 57,500 豪华品牌 90% 60% 30,700 64.8% 17,150 1,275 100% 4,365 40% 60% 品牌传播 产品体验 40% 75% 25% 新车销售 售后维修 二手车 100% 92% 60% 40% 汽车金融 9,000 100% 数字化消费 8% 移动出行 车生活 评论 豪华品牌阵营经销商最先关注用户运营对客户粘性与复购的关键性作用，通过运用集团或店端开发的会员体系，对保客车主进行联系和运营。整体而 言，主要聚焦尊贵的用户感受，通过提升线下回场，并以持续的车辆再销售与售后价值衍生为主要目标。 随着用户价值期待向全生命周期延伸，当下仍然可以看到大多数经销商仍然仅将用户资产运营理解为用户服务关怀，对用户价值缺少全局性认识和系统 性运营能力。在全渠道拓展品牌流量，多维度丰富用户产品体验，构建信任以强化二手车与汽车金融业务渗透，拓展包括数字化消费、移动出行与车生 活等全领域用户场景等一系列用户价值环节的过程中，还缺乏具体的用户运营策略目标、坚决的变革决心和具体的行动举措。 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 18 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 财务管理 财务管理 (豪华品牌标杆) 流动比率 (流动资产/流动负债) 权益比率 (所有者权益/总资产) 销售管理费用占比 (销售管理费用/总收入) 市场费用占比 (市场费用占比) 财务费用占比 (财务费用/总收入) 总费用占比 (总费用/总收入) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 134% 122% - 41% 34% - 4.6% 4.7% 11.3% 经销商整体财务风险得到有效缓解， 其中新车销售压力的缓解有效降低库 存相关的财务成本 在网络拓展及门店升级的谨慎投资策 略有效降低了财务杠杆水平，进一步 增强经销商对业务风险的抵御能力。 。 0.5% - - 0.4% 0.5% 0.3% 5.0% 5.2% 11.6% 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 19 对标卓越： 2022中国汽车经销商绩效标杆研究 量产品牌 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 20 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 整体运营 整体运营 (量产品牌标杆) 整体毛利率 (总毛利/总收入) 销售回报率（净利率） (税前净利/总收入) 零服吸收率 (售后毛利/总费用) 净资产回报率（净资产报酬率） (年化净利润/年化净资产) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 9.9% 9.7% 16.7% 4.5% 3.9% 5.4%-5.9% 80% 78% 53%-57% 23% 22.0% - 2021年全球范围内的芯片短缺严重冲 击汽车行业的供应链稳定，主机厂端 产能停滞压力相应传导至经销商零售 终端，直接造成了一定程度的新车供 给短缺以及终端销量下滑，同时拉动 终端零售价格整体回升，带来整体毛 利水平的抬升。 但由于业务结构优化空间依然巨大， 整理毛利率仍然答复落后于成熟市场。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 21 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 业务结构 评论 与豪华品牌经销商一致，量产品牌无 业务产值占比 论从业务产值及业务毛利层面，新车 业务毛利占比 及售后是最主要的盈利支柱，同时金 2% 1% 10% 15% 4% 100% 金融保险 售后 18% 10% 100% 金融保险 融保险业务占比增长迅猛。 二手车业务占比无论从业务产值及业 务毛利层面对比成熟市场存在巨大拓 22% 36% 二手车 售后 综合看，业务结构的持续优化将成为 43% 84% 62% 传统经销商提升整体盈利能力的核心 举措。 15% 二手车 39% 新车 5% 新车 34% 2021标杆值 展空间。 成熟市场 标杆值 2021标杆值 成熟市场 标杆值 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 22 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 中国市场量产品牌经销商标杆数据 评论 单位:% 1.79% 10 对比成熟市场，中国汽车经销商在各 0.50% 板块的业务效率层面均有较大提升空 4.27% 8 间。 6 4 4.47% -5.00% 3.38% 另外，受益于管理精益化运营管理， -0.40% 国内量产品牌经销商的销售勧费用及 2 财务费用均得到持续的优化，但对比 0 新车 售后 衍生业务 二手车 销售管 理费用 财务费用 销售利润 率(RoS) 成熟市场，也需注意对费用杠杆效应 的有效应用。 成熟市场量产品牌经销商标杆数据 单位:% 20 2.55% 15 10 6.00% 1.73% 6.45% 5.60% 5 -10.84% -0.28% 销售管 理费用 财务费用 0 新车 售后 衍生业务 二手车 销售利润 率(RoS) 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 23 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆卡 新车销售（1/2) 新车销售 (量产品牌标杆) 新车毛利率 (新车毛利/新车收入) 单车市场费用 (市场费用/新车销量) 单车财务费用 (财务费用/新车销量) 销售员人均销量 (展厅销量/销售顾问人数) 新车库存深度 (新车库存 / 新车月销量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 3.8% 2.0% 10-12% 720 800 686 680 - 663 在2021年度，“芯片荒”对新车产能 的影响，一定程度降低了零售端的库 存压力，对新车终端价格起到一定的 提升作用，进经销商在新车毛利率层 面有了一定的改善。但对比豪华品 牌，量产品牌阵营中自主品牌的持续 崛起，降低了合资品牌在销售终端的 品牌溢价能力，推动整个量产品牌的 14 15 13 34 35-45 40-50 市场竞争更加充分。 对比成熟市场，新车在毛利层面的盈 利能力依然存在巨大的提升空间，针 对中国市场的发展特点，打造基于用 户体验的个性化需求满足以及基于数 字化营销的业务效率提升是经销商在 新车销售领域的主要提升方向。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 24 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 新车销售（2/2） 评论 线索留档率（52%）显示，经销商数 字化营销在提升销售线索量的同时， 线索量 也将产生大量的“长周期线索”，并 对经销商端“线索全生命周期”的运 线索留档率：52% 营能力提出要求。另外，标杆中的试 乘试驾率及客户转化率均以“有效留 有效留档客户数量 线索到店率：40% 试乘试驾率：46% 到店线索客户数量 档线索量”为基础进行计算。 标杆经销商在线索邀约、个性化试乘 试驾（如上门试驾）及线索的持续性 跟进等方面均有更为精益化的运营管 客户转化率：27% 理。 试乘试驾客户数量 新车销量 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 25 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 售后服务 售后服务 (量产品牌标杆) 售后毛利率（售后总毛利率） (（配件毛利+服务毛利）/（配件收入+服务收入）) 维修毛利率 (维修毛利/维修收入) 客单价 (（工时收入+车间配件收入） / 进场台次) 单车进场台次 (单车平均每年进场台次) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 42% 41% 55% 72% 72% 66-68% 2,000 1,800 - 售后服务对经销商盈利能力的提升起 着最为关键的支撑作用，也是所有经 销商持续提升的业务板块。 对比豪华品牌，量产品牌在售后服务 方面对客户进场的邀约能力表现的更 为突出，尽管疫情对客户回厂产生一 定的负面影响，但领先的量产品牌经 2.7 2.5 - 销商通过业务多元化创新及更为积极 的客户邀约措施，依然进一步提升了 单车进场台次。 对比成熟市场，售后综合毛利率层面 仍有较大的提升空间，“业务结构优 化”及“客户需求的有效管理”是其 主要提升点。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 26 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 二手车 二手车 (量产品牌标杆) 二手车毛利率 (二手车毛利/二手车收入) 二手车置换率 (二手车置换数量 / 新车展厅销售数量) 二手车库存深度（天） (二手车库存 / 二手车月销量*30) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 12.0% 10% 11-13% 32% 16% - 18 26 70-80 二手车业务已经成为经销商最为关注 的新兴业务之一。同时，对比成熟市 场，品牌溢价能力对经销商二手车盈 利能力有显著的支撑作用。 量产品牌经销商二手车置换率 （32%）低于豪华品牌（43%），主要 影响因素包括量产车客户群体对车辆 估值更为敏感以及量产车经销商在二 手车零售业务的服务标准化及用户最 佳体验等方面的运营能力差距。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 27 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 金融保险 金融保险 (量产品牌标杆) 金融渗透率 (贷款购买新车的客户数量/新车展厅销售数量) 保险渗透率 (在经销商购买保险的新车客户数量/新车展厅销售数量) 保险续保率 (在经销商购买两年及以上保险的客户数量/销售数量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 79% 60% 32-36% 98% 98% - 51% - - 对比成熟市场，中国汽车经销商端金 融渗透率处于较高水平，这主要得益 于“低息免息类优惠政策的激励”以 及“组合销售策略的实施”，从而也 造成在保客阶段的“续保率”对比新 车销售时点产生的“保险渗透率”断 崖式下降。 面向未来汽车金融产品在零售终端竞 争的逐步充分，厂商金融贴息力度的 降低，以及政策层面对“消费者选择 权”的进一步保护，当前的高业务渗 透率将不可持续。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 28 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 用户运营 用户运营 (量产品牌标杆) 用户资产化率 (18个月有过一次及以上触达的用户数量/36个月线索总数) 用户生命周期价值（CLV-5） (一个客户可能为经销商带来的全部收益总和（以5年计算) 保客年活跃度（次） (人均12个月内的活跃次数) 保客留存率(第一年) (第一年销售的新车中第二年回场数量/第一年新车销量) 保客留存率(第三年) (第一年销售的新车中第四年回场数量/第一年新车销量) 推荐/重复购买率 (老客户推荐或重复购买数量 / 新车销量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 9% - - 229,000 - - 3.2 - - 量产品牌经销商的用户资产运营意识 普遍薄弱。“走量”仍然是绝大多数 量产品牌经销商的业绩导向主线。量 产品牌经销商对保客车主运营上虽具 备一定基础，但对用户资产的关注度 要明显低于豪华阵营。保客活跃仅限 每年必要的线下回场与零星售后车主 活动，缺乏全渠道用户成长运营举措 92% 90~93% - 的开展。 62% 64% - 部分领先经销商已开始将注意力聚焦 于全渠道的用户资产运营和裂变营销 12% 17~21% - 层面，通过对会员体系的有效应用， 对用户价值的激活起到较好效果。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 29 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆卡 量产品牌经销商 用户生命周期价值 (CLV-5) 229,000元 量产品牌经销商用户全生命周期价值分析 经销商已实现价值 经销商端实现比例 经销商未实现价值 211,800 10% 40,015 39,000 32,900 30,600 量产品牌 90% 62% 59.8% 70% 19,400 100% 45% 515 100% 品牌传播 38% 3,205 70% 产品体验 新车销售 售后维修 30% 55% 二手车 汽车金融 91% 5,500 100% 数字化消 费 9% 移动出行 车生活 评论 近年来，绝大多数量产品牌也都将注意力投放至通过用户运营驱动品牌营销上来。量产品牌经销商目标重点更加聚焦，突出用户体验的实惠感。因此， 在裂变式销售、售后服务延申、异业生态领域进行广泛布局，并更加积极地参与主机厂的用户运营及营销活动。 由于量产品牌用户价格敏感度更高，经销商更需要深入分析用户全生命周期的价值关注。在“用户为王”时代，量产品经销商应该通过积极深挖用户价 值宝藏，优化业务运营效率，形成区域网络用户资产优势，降本增效，实现自身盈利能力的跃升。 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 30 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 财务管理 成本控制 (量产品牌标杆) 流动比率 (流动资产/流动负债) 权益比率 (所有者权益/总资产) 销售管理费用占比 (销售管理费用/总收入) 市场费用占比 (市场费用占比) 财务费用占比 (财务费用/总收入) 总费用占比 (总费用/总收入) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 125% 124% - 37% 36% - 5.0% 5.2% 10.8% 0.4% - - 0.4% 0.6% 0.3% 5.4% 5.8% 11.1% 财务风险持续降低，这一方面得益于 各业务板块盈利能力的提升，另一方 面也与经销商主动降低财务杠杆率有 关。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 31 对标卓越： 2022中国汽车经销商绩效标杆研究 新能源品牌 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 32 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 新车销售（1/2） 新车销售 (新能源品牌标杆) 新车毛利率 (新车毛利/新车收入) 单车市场费用 (市场费用/新车销量) 单车财务费用 (财务费用/新车销量) 销售员人均销量 (展厅销量/销售顾问人数) 新车库存深度 (新车库存 / 新车月销量) 评论 新能源 标杆值 豪华品牌 标杆值 量产品牌 标杆值 6%-9% 4.8% 3.8% 1,100 1,700 720 0-6001） 1,200 680 新能源汽车所采用的直销或代理模式 对零售端价格实现了有效的管控，从 而对新车毛利率层面起到了很好的支 撑作用。 另外，更好的用户体验也大大提升了 新能源车的新车销售的业务效率及业 务质量。 13 10 14 6-162） 32 34 1&2) 依门店模式不同而有所差异：代理制门店基于主机厂库存，批售相关财务费用极低；授权制度门 店自建库存，但由于规模原因单车财务费用处于较低水平。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 33 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 新车销售（2/2） 评论 新能源品牌乘用车由于用户端数字化 营销程度普遍较高，线索留档率对比 线索量 传统燃油车（包括豪华品牌及量产品 牌）更高。 线索留档率：80% 另外，新能源品牌基于数字化媒介， 有效留档客户数量 线索到店率：47% 更加关注用户全生命周期运营和线索 的持续跟进与孵化，围绕用户社交化、 社区化、社群化和工具化需求，支撑 试乘试驾率：55% 整体客户转化率保持较高水平。 到店线索客户数量 客户转化率：29% 试乘试驾客户数量 新车销量 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 34 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 售后服务 售后服务 (新能源品牌标杆) 客单价 (（工时收入+车间配件收入） / 进场台次) 单车进场台次 (单车平均每年进场台次) 评论 新能源 标杆值 豪华品牌 标杆值 量产品牌 标杆值 4,600 4,800 2,000 1.8 2.4 2.7 领先新能源品牌经销商的售后客单价 水平远高于量产品牌，与豪华品牌基 本处于同一水平。但较低的单车进场 台次是当前新能源品牌在售后服务中 的业务痛点。随着保有新能源车辆集 中进入维保服务期，更多样化的售后 服务需求会逐渐显现，更多与车生活 及数字化消费相关的创新售后服务业 态将是新能源品牌售后网点对未来发 展需要积极探索的重要方向。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 35 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 金融保险 金融保险 (新能源品牌标杆) 金融渗透率 (贷款购买新车的客户数量/新车展厅销售数量) 保险渗透率 (在经销商购买保险的新车客户数量/新车展厅销售数量) 评论 新能源 标杆值 豪华品牌 标杆值 量产品牌 标杆值 60% 78% 79% 90% 99% 98% 新能源店端金融渗透率水平低于燃油 车。主要因素包括直销/代理模式下， 车主在新车购买环节中对传统“组合 销售策略”的选择权更大，进而对金 融产品有更为多元化的选择。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 36 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 用户运营 用户运营 (新能源品牌标杆) 用户资产化率 (18个月有过一次及以上触达的用户数量/36个月线索总数) 用户生命周期价值（CLV-5） (一个客户可能为经销商带来的全部收益总和（以5年计算) 保客年活跃度（次） (人均12个月内的活跃次数) 保客留存率(第一年) (第一年销售的新车中第二年回场数量/第一年新车销量) 保客留存率(第三年) (第一年销售的新车中第四年回场数量/第一年新车销量) 推荐/重复购买率 (老客户推荐或重复购买数量 / 新车销量) 评论 新能源 标杆值 豪华品牌 标杆值 量产品牌 标杆值 30% 12% 9% 254,000 464,000 229,000 26.0 3.8 3.2 99% 93% 92% 87% 68% 62% 51% 15% 12% 由于营销数字化及车辆网联化智能化 程度更高，新能源品牌相较传统品 牌，拥有用户运营的先天优势，从而 在用户资产化率、用户价值实现度、 保客活跃度及留存度、及推荐重购率 等指标均有很好的表现。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 37 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 新能源品牌经销商 用户生命周期价值 (CLV-5) 254,000元 新能源品牌经销商用户全生命周期价值分析 经销商已实现价值 经销商端实现比例 经销商未实现价值 225,000 54,000 41,000 100% 21,000 20% 新能源品牌 16,800 64.7% 8,000 品牌传播 4,200 60% 产品体验 新车销售 100% 100% 40% 1,500 100% 21,000 60% 100% 售后维修 二手车 80% 汽车金融 100% 数字化消费 移动出行 车生活 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 38 蓄势待发，制胜未来： 打造汽车经销商未来盈利增长新动能 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 39 蓄势待发，制胜未来 经销商盈利能力“增长飞轮” 汽车经销商盈利增长“传统动能” 汽车经销商未来盈利增长“新动能” 汽车经销商盈利增长“传统动能”包括新车销售、售后服务、 财务管理等。过去，这些是拉动经销商盈利增长的主要动能， 而随着汽车行业变局深化，传统业务正步入发展瓶颈期，短期 来看仍尤为重要，但长期而言缺少爆发式增长的市场基础。 汽车经销商盈利增长“新动能”包括汽车金融、二手车、数字消费及 车生活等。当前，中国汽车市场存量特征愈加明显，新能源汽车正进 入高成长阶段，用户运营空间广阔。通过深度挖掘客户价值，上述业 务有望成为汽车经销商盈利增长的“新动能”。 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 40 蓄势待发，制胜未来 经销商盈利增长 管理框架(PGM1)) 盈利场景聚焦 盈利广度 新车 销售 新车 衍生 售后 服务 售后 衍生 新能源 二手车 用户 运营 价差毛利 业务层面 盈利 深度 综合毛利 边际收益 直接利润 赋 能 引 领 税前净利润 盈利能力建设 能力层面 基 础 A B 数智驱动管理 诉 求 支撑层面 C 业务敏捷运营 D 业务精益管理 用户价值运营 盈利基础设施 组织模式与文化 业务运营流程变革 技术与数据基础 1) 经销商盈利增长管理框架 (PGM: Dealership Profitability Growth Management) 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 41 蓄势待发，制胜未来 打造“张弛有度”的盈利增长新动能 A 建设数据驱动的 经营管理能力 汽车经销商打造数字化管理能力过程中，可以从“道、法、术、器”四个层面出发进行思考，并做好各层面 的衔接。首先，高层需要有数据驱动管理变革的决心，包括价值认知、战略意图、变革决心等；在管理机制 层面，要推动数据成熟度评估、数据治理、数据评价与认可、闭环推进改善等工作；在分析体系层面，需建 立数据口径与标准、业务管理逻辑、分析流程和机制、分析团队的培养以支持做好以业务价值导向的动态数 据分析；在分析工具方面，需要进行定时数据库维护、明确管理诉求、选择适当的分析工具，并组织人员对 工具进行培训和应用。 B 重塑敏捷迭代、 快速响应的 业务运营能力 “用户为王”的时代，为适应注重体验、个性鲜明但也寻求群体认同的新时代消费群体的变化，汽车经销商 可以从管理策略承接、业务运营迭代、敏捷团队赋能三个方面重塑敏捷业务经营能力。通过打造差异化精简 策略、建设实时业务流程优化机制、培育业务敏捷响应团队，构建敏捷业务经营能力体系，迎合并进一步塑 造新时代消费群体的汽车消费体验。 C 提升全业务链 精益管理能力 汽车经销商应注重提升全业务链精益管理能力，股东关心的毛利率、经营杠杆系数、机会/潜客、转化率、 价格、流动资产、固定资产、权益比率等对标价值，可归结为五大关键改进领域：部门效率、成本优化、部 门协作、客户保留、财务策略。通过提升经销商在关键领域的表现，提升其运营结果及盈利水平，并最终实 现经销商价值最大化。 D 构建差异化的用户 价值激活能力 经销商首先需从顶层设计层面思考用户运营的整体战略，如打造“业务+用户”双轮驱动的价值增长业态； 进而建立“业务-用户”的匹配矩阵；接着，进一步围绕着用户价值，从产品策略、价格策略、触点布局、 营销策略、用户运营、生态协同及运营质量等1+7个维度思考相关核心竞争力的变革及建设路径；在运营层 面，“全渠道会员体系”、“精准场域互联”、“数智化变革”及“共享共赢生态”将成为经销商需要构建 的关键支撑能力。最终通过“用户运营工具打造”、“多元运营团队培育”、“敏捷业务流程变革”、“数 字化平台支撑”实现最佳客户体验改造。 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 42 蓄势待发，制胜未来 建设数据驱动的经营管理能力 A 汽车经销商打造数字化管理能力过程中，可以从“道、法、术、器”四个层面出发进行思考，并做好各层面的衔接。 首先，高层需要有数据驱动管理变革的决心，包括价值认知、战略意图、变革决心等；在管理机制层面，要推动数据 成熟度评估、数据治理、数据评价与认可、闭环推进改善等工作；在分析体系层面，需建立数据口径与标准、业务管 理逻辑、分析流程和机制、分析团队的培养以支持做好以业务价值导向的动态数据分析；在分析工具方面，需要进行 定时数据库维护、明确管理诉求、选择适当的分析工具，并组织人员对工具进行培训和应用。 汽车经销商 数字化经营管理 能力建设框架 道 数据驱动管理变革 的高层贯彻决心 术 业务价值导向的 动态数据分析体系 • • • • • 价值认知 • 战略意图 • 变革决心 数据口径与标准 业务管理逻辑梳理 分析流程和机制 分析团队支持 汽车经销商 数字化管理能力 法 数据成熟度对组织 管理的影响，完整 的闭环管理机制 • • • • 数据成熟度评估 数据治理 评价与认可 闭环推进改善 器 灵活自助的商务 智能分析工具 • • • • 数据库维护 管理诉求明确 工具选型 培训和应用 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 43 蓄势待发，制胜未来 重塑敏捷迭代、快速响应的业务运营能力 汽车经销商 敏捷业务经营能力 思考框架 B “用户为王”的时代，传统汽车经销商的经营管理决策方式已不适用，注重体验、个性鲜明但也寻求群体认同的新时 代用户对于汽车经销商的业务运营提出了“个性化”、“快速响应”等更高的要求。 为适应新时代消费群体的变化，汽车经销商可以从管理策略承接、业务运营迭代、敏捷团队赋能三个方面重塑敏捷业 务经营能力。通过打造差异化精简策略、建设实时业务流程优化机制、培育业务敏捷响应团队，构建敏捷业务经营能 力体系，迎合并进一步塑造新时代消费群体的汽车消费体验。 传统经销商经营管理决策闭环 评估缓、周期长、迭代慢 P 策略构想 与优化 传统 决策 闭环 简化业务开展策略，匹配 市场环境，对策略实时规 划与调整 D 业务运营 与迭代 C 运营实施 与监控 特征： • 店端内部管理为核心 • 流程驱动 • 决策周期较长 P 策略构想 精简策略设计 与设计 A 反馈迭代 未来经销商经营管理决策闭环 评估快、周期短、迭代频 实时执行迭代 打造实时响应的经营策略 调整机制，缩短决策时间 与设计 A 反馈迭代 与优化 敏捷 决策 闭环 D 业务运营 与迭代 C 运营实施 敏捷团队赋能 培育高服务效率的业务团 队，为用户提供智能化、 差异化的服务体验 与监控 特征： • 数字化应用程度低 • 事后分析提高 • 外部用户运营为核心 • 信息/事实驱动 • 决策周期较短 • 数字化应用程度高 • 实时高频优化 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 44 蓄势待发，制胜未来 提升全业务链精益管理能力 汽车经销商 全业务链精益管理 能力 C 汽车经销商应注重提升全业务链精益管理能力，股东关心的毛利率、经营杠杆系数、机会/潜客、转化率、价格、流 动资产、固定资产、权益比率等对标价值，可归结为五大关键改进领域：部门效率、成本优化、部门协作、客户保 留、财务策略。通过提升经销商在关键领域的表现，提升其运营结果及盈利水平，并最终实现经销商价值最大化。每 一关键驱动领域下，设有若干关键绩效指标（KPI），用以诊断及支持现状分析，并可直接连接业绩提升方案。以售 后部门的部门效率提升为例，可拆解为收入及结构、毛利及结构，每个大KPI下面可拆解为更小的KPI，支持进行绩效 分析，进而提升汽车经销商全业务链精益管理能力。 价值对标标准 毛利率 关键改进领域 成本优化 成本优化强调通过合理控制成本，提升 经销商利润。 部门协作 部门协同强调通过各业务部门之间、业 务部门与职能部门相互配合，相互提供 业务销售机会，提高业务效率，最终提 升经销商整体销售收入并获得较高的利 润水平。 客户保留 客户保留强调相比从外部争取新的业务 机会，经销商通过尽可能的减少已有客 户流失，延长客户在店的生命周期，增 加客户在店内各业务消费最终以较低成 本实现收入增长。 财务策略 财务策略强调通过合理资金筹划，在确 保经销商日常运营资金充足前提下，尽 可能降低资金成本。 经营杠杆 系数 机会/ 潜客 转化率 价格 流动资产 固定资产 权益比率 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 以售后部门为例 部 • 收入及结构 • 转化效率 门 效 • 保有量 率 • 客单价 KPI 部门效率 部门运营效率强调各业务部门通过自身 业务机会转化能力、人员和资产效率的 提升，最终提升经销商收入和利润。 绩效诊断指标 • 进场频率 • 售后收入结构 • 定价策略 • 资产周转效率 • 配件周转天数 • 长库龄配件比 • 毛利及结构 • 员工效率 • 单人收入 • 技工效率 • 技工生产率 • 工位使用率 • 单人毛利 （SA/技师） 45 蓄势待发，制胜未来 构建差异化的用户价值激活能力 汽车经销商 用户生态运营体系 建设框架 D 汽车经销商面向未来打造盈利管理新动能时，构建差异化的用户价值运营能力不可或缺。经销商首先需从顶层设计层 面思考用户运营的整体战略，确立好愿景/使命、价值定位/目标、生态规划后，进而建立“业务-用户”的匹配矩阵； 接着，进一步围绕着用户价值，从产品策略、价格策略、触点布局、营销策略、用户运营、生态协同及运营质量等 1+7个维度思考相关核心竞争力的变革及建设路径；在运营层面，“全渠道会员体系”、“精准场域互联”、“数智 化变革”及“共享共赢生态”将成为经销商需要构建的关键支撑能力。最终通过“用户运营工具打造”、“多元运营 团队培育”、“敏捷业务流程变革”、“数字化平台支撑”实现最佳客户体验改造。 用户运营整体战略 打造“业务+用户”双轮驱动的价值增长业态 愿景/使命 价值定位/目标 生态规划 “业务-用户”匹配矩阵 产品 用户 服务 核心竞争力变革 产品策略 价格策略 触点布局 营销策略 用户运营 生态协同 运营质量 用户全生命周期价值管理 运营能力支撑 全渠道会员体系 精准场域互联 数智化变革 共享共赢生态 运营体系建设 (最佳客户体验改造) 用户运营组织机制 多元运营团队培育 敏捷业务流程变革 数字化平台支撑 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 46 结语 智启非凡： 助力汽车经销商实现基业长青 近年来，中国车市的根本性变革在于增长引擎由“产品驱 动”逐步转向“用户驱动”，汽车产业链利润结构也随之改 变。突然袭来的疫情更是为原已跌宕起伏的市场凭添诸多未 可知的变数与挑战。 新势力车企与进场造车的互联网科技巨头通过深耕新能源 化，推动汽车行业向智能化转型。其颠覆性创新玩法更是不 断孵化出诸多全新增长赛道，“搅动一池春水”。 围绕着智能化演进趋势，未来的汽车将从驾驶工具转变成人 类生活的空间，未来的零售网络也势必发生结构性变革，以 与之相适配。 为因应市场正在进行时的结构性变革，汽车经销商需要以更 敏锐的市场嗅觉、更快的反应速度、更坚决的变革勇气、更 一致的转型共识，重塑业务运营模式，打造未来盈利增长的 新动能，在庞大的汽车生态系统中在保持战略定力，并不断 校准自身差异化定位及优势，迎接下一个制胜十年，持续朝 向基业长青的未来迈进！ © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 47 报告撰写团队 张旭东 杨明鑫 德勤中国汽车行业合伙人 电话：+86 180 0112 7600 +86 10 8520 7248 电子邮件：denzhang@deloitte.com.cn 德勤中国汽车行业经理 电话：+86 188 1069 6349 电子邮件：nickyang@deloitte.com.cn 张越 德勤中国汽车行业副总监 电话：+86 189 1054 0670 电子邮件：yulzhang@deloitte.com.cn 同时，感谢陈晓晨、刘岚松、信炜姣、吴萍、杨旭、张存伟、刘开圣、高敬寒、王晗、 李旭聪、吴凡、熊培佐、张昊翔对本文的贡献。 德勤中国汽车行业服务 周令坤 德勤中国汽车行业领导合伙人 德勤中国汽车行业管理咨询主管合伙人 电话：+86 21 6141 1028 电子邮件：andyzhou@deloitte.com.cn 刘为 德勤亚太区汽车行业风险咨询主管合伙人 德勤中国汽车行业风险咨询主管合伙人 电话：+86 10 8512 5309 电子邮件：goliu@deloitte.com.cn © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 48 关于德勤 Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它们的关联机构。德勤有限公司（又称“德勤全球”）及其每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律 地位的法律实体。德勤有限公司并不向客户提供服务。请参阅 www.deloitte.com/cn/about 了解更多信息。 德勤亚太有限公司（即一家担保有限公司）是德勤有限公司的成员所。德勤亚太有限公司的每一家成员及其关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，在亚太地区超过100座城市提供专业 服务，包括奥克兰、曼谷、北京、河内、香港、雅加达、吉隆坡、马尼拉、墨尔本、大阪、上海、新加坡、悉尼、台北和东京。 德勤于1917年在上海设立办事处，德勤品牌由此进入中国。如今，德勤中国为中国本地和在华的跨国及高增长企业客户提供全面的审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询和税务服务。 德勤中国持续致力为中国会计准则、税务制度及专业人才培养作出重要贡献。德勤中国是一家中国本土成立的专业服务机构，由德勤中国的合伙人所拥有。敬请访问 www2.deloitte.com/cn/zh/social-media，通过我们的社交媒体平台，了解德勤在中国市场成就不凡的更多信息。 本通信中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构（统称为“德勤网络”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出任何可能影响您的财务或业务的决 策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任何损失承担责任。 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。
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KPI业绩考评体系(长城电脑)
中国长城计算机深圳股份有限公司 KPI 考核体系操作说明 为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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KPI指标(绩效)分析
KPI 指标 ( 绩效 ) 分析 万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 什么是 KPI KPI （ Key Performance Indicator ），关 键业绩指标，是指标体系中最能反映团 队业绩表现和经营绩效管理水平的指标。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 为什么要绩效管理 ? 绩效管理 计划 绩效指标 执行报告 公司管理者 1. 管理者的有效管理手段： 通过科学化的工作目标设定、沟通、绩效评估与反馈工作，改进 和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考评者的工作方法和 绩效的提升；最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。 2. 使公司计划、目标、策略、行动方案以绩效标准来维持一致性 3. 在公司计划执行过程中，容易取得某一时段的经营相关经验值 4. 激励的基础：作为激励、人员调整的依据与评价标准，并依此 做为训练发展组织成员的潜能。 科学化经营 客观分析各项经营绩效指标状况 营市 场 和 业 绩 导 向 的 经 明确的经营战略 以战略为基础所制订的执行计划与方案 目标管理的彻底执行 营销管理要具有面对市场变化的应对 健全营销队伍组织架构做好人力发展计划 绩效分析的对象为何 • 绩效分析的对象是 经营活动，若能充分了解 什么是单位经营活动，就可以进行有效的绩 效分析 ( 量化的数值分析 ) ；若能正确地进 行绩效分析 ( 更重要的是非数值的分析 ) ， 就能充分掌握关键的经营活动内容。因此， 经营与绩效分析这两者是相辅相成的。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 绩效管理作业循环 绩效分析 活动 记录 反馈 经营 活动 管理形式 透过指标看问题 建立绩效指标的意义 单位 业绩 改善 措施 绩效 指标分析 一、营销管理绩效指标释义 标关 键 的 经 营 绩 效 指 业绩指标 人力指标 ( 一 ) 业绩指标 1. 首年度保费（ FYP ）：本期内保单第一年度保费， 包含新单保费及首年续期保费两部份。 2. 人均 FYP= 本期首年新单保费 / 本期平均人数。 3. 人均件数 = 本期总主险件数 / 本期平均人数。 4. 件均保费 = 本期首年新单保费 / 本期总主险件数。 5. 人均产能 = 本期首年新单保费 / 本期举绩人数。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 ( 一 ) 业绩指标 6. 有效人均件数 = 本期总主险件数 / 本期举绩人数。 7. 首年度佣金 (FYC)= 首年保费 × 首年度佣金率。 8. 人均 (FYC)= 本期总 FYC/ 本期平均人力。 9. 保单持续率：考核期内到期应收实收续期保费 ( 件 数) 与同期到期应收续期保费 ( 件数 ) 的比率。 10. 综合持续率 = 保费持续率 *70%+ 件数持续率 *30% 。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 ( 二 ) 人力指标 1. 期初人数 : 本期初合同有效的业务员人数。 2. 期末人数 : 本期末合同有效的业务员人数。 3. 平均人数 =( 本期初人力 + 本期末人力 )/2 。 4. 有效人数：本期内达成 FYC 标准的人数。 5. 举绩人数：本期内实际产生主险业绩的人数。 6. 活动率 ( 举绩率 )= 本期举绩主险人数 / 本期平均人数。 7. 增员率 = 本期新签约业务员人数 / 期初人数。 8. 留存率 = 期末人数 /( 期初人力＋本期新增人数 ) 。 9. 纯增率 =( 期末人数－期初人数 )/ 期初人数 ( 二 ) 人力指标 10. 13 个月留存率 = 本月之前的第 13 个月新签约人数在本月 仍然有效的人数 / 本月之前的第 13 个月新签约的人数。 11. 脱落率 = 本期脱落人数 /( 期初人力＋本期新增人数 ) 。 12. 平均脱落率 = 本期脱落人数 /( 期初＋期末人数 )÷2 。 13. 其他指标：持证率、学历比率、主管晋升率、出勤 率、各职级的比率、男女比率、各险种 FYP 比率、 期交比率、…… 14. 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比增 长。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 增员率 准客户开拓 有效人力 新增名单 计划－ 100 约访 需求分析 方案说明 促成 服务 …… 留存率 改 善 量提 高 活 动 新人育成率 活动率 人均件数 件均保费 人均 FYP 人均 FYC …… 提升产能 绩效、绩效指标和经营活动 绩效 单位业绩 人均产能 人均件数 经营活动： 绩效指 标 件均保费 销售活动 组织人力规模 增员率 留存率 组织拓展 业绩、增员孰重孰轻 •增员对组织而言， 增 员 业 绩 是发展业务； •增员对个人而言， 是销售的延伸； •不增员，意味寿险 事业将结束！ 组织拓展的意义 增员 选择 发展 业务 •寿险业务的发展必须靠建设 营销队伍来完成， 组织拓 展循环 队伍 建设 •建设营销队伍靠增员选择， •营销员的招募与征选作业， 是营销管理工作的基础，是 业务发展的起点。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 组织拓展循环 职前培训 募 招 增员 甄选作业 组织拓展规划 职涯发展 晋升计划 衔接教育 新人育成 督促与辅导 提高留存率 循序渐进塑造精英团队 计划、目标 职能发展训练 绩效分析 增员、筛选 督导、激励 新人基础培训 衔接教育 晋升、维持、降级、解聘 组成营销单位的组织架构 业务总监 A 省级管理单位 区域总监 A 地市级管理单位 省公司个险部 区域总监 B 市公司个险部 部经理 C 分部经理 C 市区、县城 营销单位 部经理 B 分部经理 B 处经理 C 部经理 A 分部经理 A 处经理 B 处经理 A 分处经理 A 组经理 B 组经理 A 员业 务 业 务 员 业 务 员 业 务 员 K 业 务 员 组经理 E J 业 务 员 I 业 务 员 组经理 D H 业 务 员 G 业 务 员 员业 务 分处经理 B 组经理 C F 业 务 员 E 业 务 员 D C B 业 务 员 部经理 业 务 员 业 务 员 业 务 员 业 务 员 业 务 员 组织拓展面临的挑战 • 重短期业绩，主管没有增员意愿； • 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； • 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间 支撑力量； • 主管的综合管理能力不足，组织拓展缺乏信心； • 增员难留人更难，组织规模难做大； • 缺乏严谨的系统性增员运作机制。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 如何理解“人力”与业绩的关系 团队业绩 ＝ 人力 × 人均产能 人均产能 ＝团队业绩 / 人力 人均产能 ＝人均件数 × 件均保费 有人就有业绩吗 ? 十年营销的重要总结 • 人力≠生产力。即营销队伍组织人力的多 寡，不足以说明营销团队主管经营管理 能力的良窳。 • “ 业绩量”与营销员的“活动量”有着 直接的内在关系，即活动量相对较高的 营销员业绩也高，反之亦然。 • 营销团队整体活动量的高低，直接表明了 团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高 的团队举绩人数也多 ( 即举绩率高 ) ，反 之亦然 ( 即举绩率低 ) 。 •万一网制作收集整理，未经授权请勿转载转发，违者必究 • 营销员的职业素质 ( 个人综合条件 ) 、营销 团队主管的专业素养与综合管理能力、公司 的专业化程度、规范化管理水平和客户服务 质量等因素，直接影响营销员的业绩。 人力≠生产力 决定营销员业绩的三个要素 业绩 = ( 活动量 ) ×( 工作能力 ) × ( 组织环境因素 ) ↓ ↓ ( P+A+I+C+S) （ K+A+S+H+I+P ） 准客户开拓 Prospecting 约访 Approach 销售访谈 Interview 促成 Close 服务 Service 知 态 技 习 诚 专 识 Knowledge 度 Attitude 巧 Skill 惯 Habit 信 Integrity 业 Professionalism 个险营销管理的基本架构模式 单位业绩 = 人力 ↓ 高职业素质 ↓ × 举绩率 × 人均件数 × 件均保费 ↓ ↓ ↓ 活动量 生产力 生产值 ↓ ↓ ↓ 建立增员制度 活动量化管理、建立标准化工作模式、 落实甄选程序 有效的职场培训、和强化基础管理和激励 影响团队业绩的重要指标 • • • • • P ： Production( 团队业绩、保费 ) ； A ：代表团队人力 ( 有效人力 ) ； B ：代表活动率 ( 举绩率 ) ； C ：代表生产力 ( 人均件数 ) ； D ：代表生产值 ( 件均保费 ) 。 P = A × B × C × D 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A) × (B) × (C) × (D) 450,000 375,000 360,000 300,000 247,500 240,000 200,000 192,000 160,000 50 50 40 40 40 50 50 40 40 60% 50% 60% 50% 55% 60% 50% 60% 50% 3 3 3 3 2.5 2 2 2 2 5000 5000 5000 5000 4500 4000 4000 4000 4000 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A)×(B)×(C)×(D) 举绩人数 总件数 人均产能 450,000 50 60% 3 5000 30 90 15000 375,000 50 50% 3 5000 25 75 15000 360,000 40 60% 3 5000 24 72 15000 300,000 40 50% 3 5000 20 60 15000 247,500 40 55% 2.5 4500 22 55 11250 240,000 50 60% 2 4000 30 60 8000 200,000 50 50% 2 4000 25 50 8000 192,000 40 60% 2 4000 24 48 8000 160,000 40 50% 2 4000 20 40 8000 二、从绩效指标解读单位经营状态 450,000 375,000 360,000 300,000 50 50 40 40 60% 50% 60% 192,000 160,000 40 60% 40 50% 3 3 3 3 5000 5000 5000 5000 绩效管理质量持续进步 组织人力、技能提升、活动量有待增加 人力技能、素质提升、组织停滞不前 人力技能提升、活动量不足 50% 现在的管理水平 247,500 40 55% 2.5 4500 240,000 50 60% 2 4000 人力、活动量增加、技能有待提升 200,000 50 50% 2 4000 人力增加、活动量和技能有待提升 2 4000 组织开始老化、缺乏增员动力 2 4000 组织人力萎缩 二、从绩效指标解读单位经营状态 现在水平 (P) = (A)×(B)×(C)×(D) 举绩人数 总件数 人均产能 450,000 50 60% 3 5000 30 90 15,000 375,000 50 50% 3 5000 25 75 15,000 360,000 40 60% 3 5000 24 72 15,000 300,000 40 50% 3 5000 20 60 15,000 297,000 40 55% 3 4500 22 66 13,500 247,500 40 55% 2.5 4500 22 55 11,250 198,000 40 55% 2 4500 22 44 9,000 240,000 50 60% 2 4000 30 60 8,000 200,000 50 50% 2 4000 25 50 8,000 192,000 40 60% 2 4000 24 48 8,000 160,000 40 50% 2 4000 20 40 8,000 三、举绩率的特质 • 当团队人力增加时，初期举绩率一般会 呈现下滑现象，如果不重视这个现象并 加以控制，团队最终必然枯萎。在增员 建设团队的同时如何巩固团队的举绩水 平，是寿险营销管理部门主管共同面对 的课题 ( 如下图 ) 。 举绩率的特质 举绩率 65% 60% 55% 50% 组织人力→ → → 组织人力的增长，积极的目标应是“举绩人数的增长”， 要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要 的是建立增员选择标准、健全的基础管理、主管的督导、激励 与职场训练工作。 四、组织人力、举绩率与业务规模 100% 不够规模 业务规模 80% 持续的职能 训练与发展 现在平均水平 60% 50% 40% 举绩率曲线 20% 组织人力→ → → 长期经营绩效管理架构模式 单位业绩 = 人力 × 留存率 ×举绩率 ×平均产值 小结 • 人力是最重要的生产元素。 • 人力需求的多寡最后取决于单位的留存率， 留存率高人力需求则低，增员压力亦低，留 存率低人力需求则高，增员压力大。 • 增员培训新人至举绩需要一定的时间，举绩 率是最可以调节增员压力及控制目标进度的 关键指標。 • 提高活动量可以提高举绩率及人均件数，最 终提高人均产能以达成年度增长目标。 • 在留存率能维持一定的水平时，提高人均 产能是年度增长的保证。 • 在增员组织拓展过程中，应考虑实际情况 设定关键的绩效目标，并有效运用营销资 源方能保证计划的可行性和目标的实现。 • 营销员的招募与征选作业，是营销管理工 作的基础，是业务发展的起点，设立增员 标准 ( 具有成功特质条件者 ) ，遵守选择 程序，坚持找对人，持续优化经营单位人 力结构是成功的不二法门。 谢 谢!
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中国联通：绩效管理操作手册
浙江联通绩效管理操作手册 中国联通浙江省分公司 绩效管理操作手册 （浙江联通人力资源部） 第一部分 绩效管理综述----------------------------------3 1 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效管理基本概念-----------------------------3 第二章 绩效管理过程---------------------------------4 第三章 关键绩效指标体系-----------------------------6 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介---------------------9 第一章 绩效管理目的--------------------------------9 第二章 绩效管理体系内容----------------------------10 第三部分 绩效管理实操---------------------------------13 第一章 绩效计划------------------------------------13 第二章 绩效辅导------------------------------------16 第三章 绩效考核------------------------------------19 第四章 绩效反馈与结果应用--------------------------20 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人 力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源 管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理 包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上 四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企 业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是 牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和 2 浙江联通绩效管理操作手册 淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活 动所产生的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的 过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过 程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个 人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。 以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考评核 而不是对未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且 重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 判断式 秋后算帐 成或败 结果 人力资源程序 关注过去绩效 绩效管理 计划式 问题解决 双赢 结果与过程 管理程序 关注未来绩效 3 浙江联通绩效管理操作手册 第二章 绩效管理过程 如前所述，绩效管理的过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与 结果应用四个阶段。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核） 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、 部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更 好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 4 浙江联通绩效管理操作手册 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致 认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性 又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解 的前提，同时也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工 之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点 和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两 种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到 所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现 的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有 意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结， 进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现 趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信 息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进 5 浙江联通绩效管理操作手册 行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持 与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激 励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价 业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决 策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指 标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价 值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集 中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提 高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指 标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基 础。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标， 不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 6 浙江联通绩效管理操作手册 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司 战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规 模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两 者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂 ， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺 作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司 战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各 层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执 行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的 问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： 7 浙江联通绩效管理操作手册 （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可 引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 浙江联通绩效管理体系简介 浙江联通的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效 管理体系；是企业管理活动中的重要一环；也是企业全体员工工作检讨、工作改 进的重要手段。 8 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的浙江联通绩效管理体系，其目的主要有以下两点： （1） 通过对企业战略、经营计划和目标层层分解到各级组织和全体员 工，使公司全体员工能够感受到企业经营的压力。 （2） 通过不断改进员工个人绩效和组织绩效，促进企业整体绩效的提 高，从而保证企业经营计划的完成。 因此，浙江联通的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经 营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的 经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管 理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的 落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人 力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说，企业的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各 阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所作工作有两项：一是通过与上级管理者的有效 沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与 员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩 效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督 检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以 有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即 对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨。找出 组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员 工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目 标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工 的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 9 浙江联通绩效管理操作手册 第二章 绩效管理体系内容 浙江联通的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、绩效管理制度三 部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 KPI 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的大成，其中就各项 KPI 指标的名称、 指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监控部门监 督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业 的业务范围等。对于浙江联通来说，主要来源于中国联通所下达的经营计划以及 浙江联通各项经营活动。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的 分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据 部门职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，浙江联通将根据企业的经营状况，业务范围变 化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为公司考核表、部门考核表和员工考核表。 公司考核表在中国联通总部针对浙江联通的考核或者浙江联通对各地市分 公司的考核时使用。 部门考核表针对部门级考核，对浙江联通的部门级考核内容进行界定，具 体如下表所示。 2004 年浙江联通部门月度考核表 单位 部门负责 部门 人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规 KPI 指标类 指标说 本月目标 累计目标 别 明 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 10 浙江联通绩效管理操作手册 1 2 3 4 5 本月达成情况 指标类 指标说 本月目标 累计目标 序号 改进 KPI 别 明 6 7 值 达成比率 权重 实际完 成值 达成情况评价 实际 完成 总经理意见 得分 比率 总经理意见 得分 管理要项 工作内容与衡量 序号 管理要项 衡量标准 方法 权重 8 9 10 考评得分 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 等级 A：优秀;B：良 部门负 好;C、合格;D：需 责人 总经理 要改进;E、不合格 加减分项：分 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指 标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而 专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核 的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标 和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2004 年浙江联通员工绩效考核表 姓名 序号 常规 KPI 指标 部 门 职 位 考评期 达成情况自评 指标说明 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 11 浙江联通绩效管理操作手册 序号 达成情况自评 改进 KPI 指标说明 指标 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 达成情况自评 序号 行为指标 衡量方法 衡量标准 权重 被考评者评 价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 其它日常工作完成情况 能力 改进 自我总结： 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 信息反馈: 考评 得分 考评 等级 考评者签名: A：优秀 B：良好 C、 被考评者签名: 合格 D：需要改进 E、 不合格 3.3 绩效管理制度 《浙江联通绩效管理制度》是浙江联通绩效管理体系的核心内容。在绩效制度 中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第三部分 绩效管理实操 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩 效管理体系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结 果应用四个环节。 12 浙江联通绩效管理操作手册 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主 要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能 有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并 填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述 绩效计划的概念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的 过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双 方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高 层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司和部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩 效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的 绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策 上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部 创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计 划时应该注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果 也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突 出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与部门指责、职位职责结 合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否 则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在 员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致， 13 浙江联通绩效管理操作手册 否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有 一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司 绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结 合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴 近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级 管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于 通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩 效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员 工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无 误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须 要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对 职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不 同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选 择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标指标的主 要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽 洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技 巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各 项目标分解为各部门的考核指标。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施 是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组 织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价 之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织 的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习 成长指标等。 1.3 公司及部门绩效计划制定 14 浙江联通绩效管理操作手册 公司及部门制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程， 也是各地市分公司、省分各部门和省分公司之间就关键绩效指标，权重和目标值 进行沟通并达成一致的过程。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指 标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估 周期为季度＋年度考核。 （二） 公司（部门）计划的步骤 1．根据中国联通下达的绩效管理系统实施文件及浙江联通发展战略和年度经营 计划，确定浙江联通的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．浙江联通经过与各地市分公司商讨确定对地市分公司的绩效计划，明确绩效 计划中的各项内容。将省分公司承担各项指标分解到地市分公司，保证省分公司 所承担各项指标能够完成。 3．按照职能分解，将浙江联通承担各项指标分解到各部门；并根据部门职责提 取相应指标，两者汇总成为省分各部门的绩效考核指标。由浙江联通经营管理委 员会就各部门绩效考核指标内容与各部门管理者讨论确定。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标 和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体 部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权 重较高；一般每项指标权重不少于 5％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行 适时调节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都 应当进行调整 1.4 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标）以及各项指标的权重。参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指 标的目标值和挑战值，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。 同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的 实现。 一般情况下，各级管理者的绩效计划即本级组织的绩效计划。普通员工的绩 效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和 15 浙江联通绩效管理操作手册 工作成果进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资 源部门共同完成。清晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身 上；通过对职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则相同。但一般情况 下，越基层的员工，其绩效指标中行为指标的权重逐步加大。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是 否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计 划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达 到绩效目标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力 领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指 标进行相应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包 括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必 须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常 不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等 问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和 客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需 要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完 成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 ， 以促动更好的效果。 16 浙江联通绩效管理操作手册 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过 来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新 点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作 可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部 门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际 工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导 每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在 那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使 你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员 工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会 导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目 标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意 对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方 式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其 他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问 信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式 时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或 感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用 “问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某 些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于 您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息， 你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这 些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下 将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也 就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及 想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更 多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的 绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是 17 浙江联通绩效管理操作手册 至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取 的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。 这是指导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采 用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法， 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他 /她这方面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内员工的绩效情况 进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关文戏，寻 找解决问题的方案。 同时，在本阶段的辅导中亦应当就下阶段的考核指标进行相应的修正。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的 问题，并提出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下 一阶段考核中。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以 探寻如何改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 企业发展部负责组织绩效数据的收集，人力资源部负责员工绩效数据的收 集工作。两部门应于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位企业发展部 人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员 工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报企业发展部和人力 18 浙江联通绩效管理操作手册 资源部。 2．数据收集的角色分配 企业发展部和人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务 部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人 力资源部。 3．关键绩效指标的数据收集方式 人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩 效指标的完成情况： - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门 负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、 测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户 服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工 作需要适当减少采集的频率。 4．其他指标完成效果收集方式 其他考核指标的数据主要根据各级管理者意见得出。具体见绩效考核表内相 关内容。 5．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经 过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关 材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与 事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序 报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的 要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 组织考评采用季度考评和年度述职相结合的方式。季度考评由公司企业发展 部、计划部负责，报总经理审核。年度述职由经营管理委员会负责。 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真实数据 为依据，根据以上数据收集结果确定。管理要项以企业发展部、计划部及总经理 意见为依据。 组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的加权之 和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A 95 分以上 B 80—95 C 60—80 D 60 分以下 3.3 员工考评 浙江联通员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评 普通员工实行季度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管 为最终裁决人。 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据 和以上数据收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 19 浙江联通绩效管理操作手册 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得 分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 A B C D E 部门考评结果 A % 40% 40% 20% -B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，跟根据组织年度考评结果按上 表强制比例分配，确定考评等级。 3.4 绩效考核结果的申诉 各级管理者应当在每个考核周期末将绩效考核的结果反馈给员工个人。并根 据绩效考核结果展开沟通。 如员工个人或者管理者对本部门考核结果存在疑义，可以向上级主管提出 申诉。如果对上级主管的审核结果不满，可以向人力资源部提出，由人力资源部 负责对考核疑义的二次审核。 第四章 绩效反馈与结果应用 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩 效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心 问题。 浙江联通的绩效管理与绩效结果应用于如下方面： 1． 工资晋升和绩效奖金的确定，具体详见《浙江联通薪酬管理制度》。 2． 员工的职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企 业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的 能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘 出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊 培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予 以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与 任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计 并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合 适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、 工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和 能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向 绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 具体详见《浙江联通任职资格管理制度》。 20 浙江联通绩效管理操作手册 3．其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也 是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因 素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和 复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激 励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方 式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以 较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从 广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职 位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号， 赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力 等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励 需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正 确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个 原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要 具体、及时。 21
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KPI指标设计—经典
KPI 设计培训 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 什么是 KPI KPI （关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的 KPI 必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。 * KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？ * 为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它， 你就不能管理它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 就是企业衡量的工具！ * KPI 的作用 KPI 是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。 KPI 是企业战略管理的工具 （ 70-80 ％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 解自 上 而 下 分 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 PI 阐明战略并 达成共识 把部门和个 人的目标与 战略相联系 现自 下 而 上 实 KPI 体系 为了解和改 进战略而获 得反馈 进行定期和 有条不紊的 战略总结 * KPI 的作用 KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 * KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： •2004 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 •2004 年产品开发计划完成率达到 80 ％ •设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、计划完成率、 ECR 数量 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2005 年 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * KPI 设计流程 1 、明确组织的战略和战略目标 2 、确定公司的 KRA 及 KPI 3 、将公司 KRA 及 KPI 分解到部门 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5 、结合公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 及部门职责、流程分析建立 部门 KPI 集合 6 、部门 KPI 指标审查、筛选和确定 7 、制作各部门 KPI 管理表 * 1 、明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场 A 产品市场 B 产品市场 C 公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。 * 2 、确定公司的 KRA 及 KPI KRA 关键结果领域（ Key Result Area ）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务…… •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 * 晨辉的 KRA 和 KPI 人员与文化 优秀制造 客户投诉率 人力资源体系 成本控制 惋惜流失率 员工认同度 交货及时性 人员素质水平 品牌知名度 行业影响力 品质保障 利润水平 筹资与投资 资产周转率 净资产报酬率 品牌 利润与成长 销售力 回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展 销售增长 公司 愿景 工艺技术改进 新产品满意度 产品开发周期 新材料新技术 应用 产品创新 * 3 、将公司 KRA 和 KPI 分解到部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 部门 市场份额 技术中心 产品线 示例！ 国家级技术中心认证 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数 重点客户支持度 产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付周期 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 服务 用户服务满意度 培训时数及质量 人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资额与筹资额 * 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 先找出个部门的职责和流程 例： 某公司服务、物流部流程及 KPI 分 析 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 派工 上门服务 回访 总部抽查 寻求问题答 案 回复 回访 接收记录信息 任务分配 派工 接收记录信息上 报 接收各地要货计 划 接收任务并做计 划 接收异常订单 分析 处理 和相关部门 协调 运输到目的 地 提供数据给 大区销售经 理 货物保管 制订调度计 划 回访最终用 户 大区销售经 理决策 盘点 上门服务 （信息员）记录 信息 用户咨询（主要 （信息员）接收 是产品使用咨询） 信息 抱怨处理 流程 名称 和内 投诉处理 容 调度与计划 配送 异常订单处理 仓储管理 货物进仓 上门 阶段6 全流程 输出 客户问题解决 回访 客户问题解决 客户抱怨解决 客户投诉解决 调度计划 执行 出货 货物到目的地 订单输出 货物安全，保质保量 * 4.1 从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 准确性，差错 率 派工合理 性，人均 服务单量， 服务人员 抱怨率 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 回访及时率， 问题反映准 确性 抽查及时 率 顾客满意度， 服务投诉率， 一次服务成功 率，劳动生产 率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 准确性， 及时性 及时性 顾客满意度， 咨询投诉率 准确性，差错 率 任务分配 合理性 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 派工合理性， 人均服务单 量，服务人 员抱怨率 回访及时 率，问题 反映准确 性 顾客满意度、 抱怨处理率、 抱怨处理成功 率 分析能力 投诉处理 率 投诉处理成功 率 满足需要 的能力 计划可行 性 调度计划可行 性 准确性，差错 率 交付合格 率、交付 时间 回访及时 率 交付合格率， 交付差错率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 决策合理 性 差错率 特别订单处理 差错率 准确性，差错 率 货损率、 达标率 差错率 准确性，及 时性 货损率、达标 率，帐卡物相 符率 效果：客户 需求、质量、 准确性，及时 风险、知识 性 积累 准确性，差错 率 * 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 响应速度，人 均服务单量， 单台服务成本 答复及时率、 回访率，回访 及时率 抱怨处理响应 速度 效率（时间， 成本） 投诉处理及时 率，响应速度 调度计划制订 时间 交付时间，交 付及时率，运 输费用 特别订单处理 时间，特别订 单处理及时率 仓储费用节省 率或预算执行 率 * 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作 适应性 : 流 程适应变化 的情况 全能人员数量 信息员的知识 面 信息员的技能 事故处理人员 的能力 协调能力 运输公司的配 送能力 决策合理性 仓库达标率 * 5. 各部门指标汇总 例：服务物流部指标 汇总 1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务（包括所有服务）及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 19 全能人员比例 20 服务响应速度 21 一次服务成功率 22 调度计划可行性 23 咨询投诉率 24 帐卡物相符率 25 人均服务单量 26 调度计划制订时间 * 6 、 KPI 审查、筛选 对长期战略的 重要性 序 号 指标汇集 30% 对近期成功 重要性 30% 1 物流成本贡献率（包括 仓储成本） 5 5 2 投诉处理成功率 5 3 顾客满意度 4 受约人可 控性（职 责相关 性） 可衡量 程度 20% 20% 分值 5 是否选取 5 5 5 4 5 4.8 Y 5 5 4 4 4.6 Y 完美交付率（按时按质 按量） 4 5 4 5 4.5 5 单台服务成本 4 4 5 5 4.4 8 服务（包括所有服务） 及时回访率 4 4 9 投诉处理及时率 4 10 平均交付周期 11 4.2 Y Y Y 5 4 Y 4 5 4 4.2 N 4 4 4 5 4.2 服务投诉率 3 4 5 5 4.1 12 抱怨处理率 3 4 5 5 4.1 13 货损率 4 4 4 4 4 14 咨询答复及时率 4 4 5 3 4 * 筛选评分表 重要性 职责相关性 可衡量性 5 非常重要 5 完全由本部门影响 非常容易，可直接从 5 报表获得 4 比较重要 多个部门影响， 4 以本部门为主 4 容易，需专门收集调查 3 一般 3 比较难 2 不太重要 3 多个部门影响相同 多个部门影响， 2 本部门为次要 1 无关紧要 1 与本部门无关 1 很难 2 难 * 7 、制作各部门 KPI 管理表 序 号 KPI 指标名称 1 物流成本贡献率 （包括仓储成 本） 2 3 4 5 销售额 / 物流成本 财务部 财务部 每月 财务 促进不断降低服务成 本 总服务成本 / 服务单据 数 财务部 财务部 每月 仅指服务成本（服 务人工费，管理 费） 财务 促进降低损耗 货物损失金额 / 总货物 价值 财务部 财务部 每月 客户 促进不断提高投诉处 理成功率 成功处理投诉次数 / 总 投诉次数 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 促进不断提高顾客满 意度 采用清华满意度和公司 满意度计算公式 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 不断提高交付质量和 效率 按时按质按量交付次 数 / 总交付次数 服务物 流部 服务物 流部 生产部 每月 客户 促进不断提高服务质 量 及时回访次数 / 总服务 数 服务物 流部 服务物 流部 每月 包括所有服务项目 客户 促进不断提高服务质 量 一次服务成功数 / 总服 务数 服务物 流部 服务物 流部 每月 学习与成 长 促进不断提高员工技 能 具备安装、维修、调试 三种技能人数占所有服 务人员比例 服务物 流部 服务物 流部 人力资 源部 季度 服务响应速度 组织与流 程 促进不断提高服务速 度 记录时间 服务物 流部 服务物 流部 每月 平均交付周期 组织与流 程 衡量供应链反应速度 从接收订单到获得货物 的时间的平均数 服务物 流部 服务物 流部 采购生 产部门 每月 货损率 投诉处理成功率 顾客满意度 服务（包括所有 服务）及时回访 率 11 考 核 周 期 促进提高物流服务效 率 7 10 统计 周期 财务 完美交付率（按 时按质按量） 9 关联责 任部门 衡量目的 6 8 数据审 核 指标类别 单台服务成本 一次服务成功率 全能人员比例 衡量尺度 / 计算公式 数据提 供 备注 难测量但是很重要 * 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 * 下一步工作 壹. 人力资源部发放 KPI 设计表 贰. 各部门填写 KPI 设计表 叁. 顾问与各部门讨论，初步拟定各部门 KPI 肆. 同公司领导讨论，确定各部门 KPI * 问题与解答！ Q&A *
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白崇贤《实战KPI》
. * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、人员太多；人才太少。 二、多数员工身陷「人生三大陷阱」和上班族「四毒 心 态」而难以自拔，干部却又「束手无策」。 三、员工凡事推卸责任或拖延时效，主管亦「无法」可 管。 四、员工说的比唱的好听，工作效率低落，而团队执行 力普遍不足。 五、员工一味要求享受高薪，企业主管却欠缺一套「公 平合理」的薪酬和考核制度。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、目标管理 (MBO) 的起源 : （一）时间 :1954 年 （二）出处 : 美国管理大师彼得杜拉克在“管理 的实践 (The Pratice of Management)” 著作中提出 MBO(Management by Objective) 的概念。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、目标管理 (MBO) 的定义 : （一） MBO ＝ Plan ＋ Check 检查 . * （二） 执行力 ＝ 目标设定 ＋ 绩效 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、目标设定的技巧：奉行“ SMART” 法则 （一）目标要能简单化、具体化 (Simply ＆ Specific) 。 （二）目标要能量测（ Measurable ）。 （三）目标要可被达成（ Achievable ）。 （四）目标要能上下相串连（ Relevant ）。 （五）目标要有完成期限（ Timely ）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、怎样从「目标」导入 KPI 绩效管理 （一） KPI 的定义： 关键性的绩效考核指标（ Key Performance Index ）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （二） KPI 绩效管理的精髓和口诀： 1. 精髓： 20 ： 80 原理的活用及提供企业管理的有效应用工具。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 口诀： （ 1 ） K 得一针见血；批得毫不留情；爱得永不释 手。 （ 2 ）拿成绩换考绩（ Performance ） ; 拿考绩 换薪酬（ Payment ） ; 拿薪酬换新的职位 （ Position ），用人一切遵循「赛马不相 马」法则。 （ 3 ） KPI 是一盏智慧的灯（目标导向）；一条串 连散落大地珍珠的线（上下流程）；是一张网 （网住所有资源）；是一面照妖镜（淘汰光说 不练的人）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （三） KPI 考核三大内涵和其目的： 1. 月度工作计划转入 KPI 考核表：属 「绩效面」考核，即 （ 1 ）结果导向； （ 2 ）重视数据化； （ 3 ）绝对客观…… （占总考绩 67 分）。 〔目的：绩效一切用数据说话〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 综合素质能力考核表：属「态度面」考 核，即 （ 1 ）过程导向； （ 2 ）重视特性化； （ 3 ）相对客观…… （占总考绩 16 分）。 〔目的：展现主管的威望和价值地位〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3.KM 知识管理防错漏提示单：属「行为面」 考评，即 （ 1 ）下流程可对上流程开单； （ 2 ）主管可给直接部属开单； （ 3 ）每开一单可得总考绩加减 0.5-1 分； （ 4 ）加分封顶为 17 分，扣分不设下限。 〔目的：让员工自主管理，走向质量三不与 进度三追境界〕 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （四） KPI 「目标」之设定要领： 1. 计划项目：开头为“完成”；结尾为 “作业”。 2. 必须加上考核依据。 3. 目标值 = 基准值（实绩值） + 勉强值 （ ±2 ） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 4. 目标设定之方向： Q 、C 、D 、M、S （ 1 ） Q→Q1 （质、 值）， Q2 （量，额） （ 2 ） C→ 成本、费用、预算 （ 3 ） D→ 交期、进度、流程 （ 4 ） M→ 土气 ( 缺勤、离职 率 ) 、活力 ( 顾客满意度、投诉件数 ) （ 5 ） S→5S （整理、整顿之 评比）、 Safety( 安全、卫生、风险事 件) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 5. 目标来源：遵循「漏斗理论」从 最上层「批发」到最基层逐一分流「零售」 目标任务（ Top Down ＆ Button U p ）。 目。 目。 项目。 . * （ 1 ）接受上级要求之计划目标项 （ 2 ）其它部门要求之计划目标项 （ 3 ）本身日常应处理之计划目标 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （五）怎样进行月底 KPI 考核表设定阶段之 审核及恳谈要领： 主义 1. 流程及内容：遵循 332 （ 1 ）流程：由当事人自 订→送上级主管审订→呈上二级主管核定。 （ 2 ）当事人自订内容： A. 工作计划项目 B. 比重（ % ） C. 目标值（过三 关） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）当事人之上级主管审订内容：（过三关） A. 就月度工作计划表打“√” 3 ～ 5 项重 要工作转入 KPI 考核表。 B. 在 KPI 考核表之“目标值”栏位依事 实及部属能力设定。 C. 逐项进行权重设定（即设定各项目之得 分比重为 67 分之几）。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 4 ）当事人上二级主管核定内容：（过三 关） A. 对工作计划目标项目之“目标值”进 行核定。 B. 对各项目标值遇有设定人及审定人有 不一致之结果出现时，应召集双方恳谈 协商订定。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 2. 设定目标值及核定时程： （ 1 ）每月 20 日由各部门以 QCC 活动之脑力 激荡方 式（三合主义：集合→融合→整 合），提出对上级及其它部门请求协助配 合事项，于 21 日上午送事业群（部）或 总经理室或总管理处汇总。 （ 2 ）每月 22 日由上述群、部、室、处代表 最高主管以交请办联络单由上而下逐一批 发相关目标任务至部、课、院，最终责任 落实到基层的当事「人」为止。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 3 ）每月 25 日各当事人应提出下个月之 「月度工作计划转入表」送直接上级审 订。 （ 4 ）每月 26 ～ 28 日由直接上级找部属一 对一面对面进行目标值沟通和恳谈，让 部属与主管间建立良好默契和关系。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （ 5 ）每月 29 ～ 30 由上二级主管进行目标值 核定，并与当事人及直接主管进行面对面恳 谈及沟通，以建构小团队如同「家」的情感。 （ 6 ）每月 30 ～ 31 日将核定后之「月度工作 计划表」经本单位小邮局送交群（部） （室）（处）之大邮局（人力资源部 KPI 收发文专员）管控。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 3. 恳谈要领： （ 1 ）调气：如一些表达感谢配合与激发达成 下月目标之意愿的话。 （ 2 ）调整：如各项目目标值之合理性调整。 （ 3 ）总结及说明：如再一次重申未来各工作 项目之重点内容及应注意之细节。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （六）怎样进行下月初绩效考核之「恳谈会」活动 感谢。 1. 调气：如对上月辛苦完成目标表示 2. 总结：如逐项依据事实进行评比。 3. 调整：如指出下月应再努力之方向 和技巧。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、可让所有的工作计划能在明确的『目标』 中进行，进而提升了经理们的计划能力， 不致瞎忙。 二、可让所有的『目标』明确『量化』而不致 流于空洞的口号。 三、可让所有『量化』结果透过监督机制『衡 量』绩效，以从主观『印象』变成客观 『数据』，容易沟通、理解。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、可以帮助企业做好各项工作记录、统计和 分析，以确实做好知识管理，不怕人员流 失。 五、因 KPI 是个照妖镜，可以照到公司所有管 理中的盲点，在 KPI 的推动过程中，通过 逐步的 IE 合理化提案，使公司的管理日趋 顺畅，有效降低经营成本。 六、 KPI 能加强所有员工对公司、对老板的承 诺和责任心！ . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、公司上下彻底支持制度化（即将 管理由人治转成法治） 二、严格的 KPI 绩效考核（即亚企版 的 KPI 体系） 三、永续性地推动项目项目改善 (TOYOTA 的 123 和 CPI 持续流程改善 活动 ) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、 KPI 对企业三种人无效： （一）王亲国戚、自命不凡者。 （二）开国元老及自恃才智能力高人一等而 不愿配合的有恃无恐者。 （三）不想干的人。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、导入 KPI 失败的主要原因： （一） TOP 的决心度和霸气不足（未能坚持到底）。 （二）干部的沟通耐心和配合度不够（喜爱做没是 没非的烂好人） （三）目标设定抓小放大或由员工自订（未能由上 到下批发），以及考核阶段主管心软放水（不 敢客观评价员工表现）。 （四）管理制度尚未完善（产、供、销、人、发、财 等六大机能未能环环相扣）。 （五）未有「奖」得心动、「扣」到心痛的奖惩制度 依据。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、 KPI 才是第一生产力和最佳执行力的工具。 （一）没有理念、制度就没有企业灵魂。 （二）没有制度、责任心就没有发展根基。 （三）没有责任心和有效的管理工具（ KP I ），企业管理就没有真正的效率。 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、三感： （一）切身感 . * （二）压力感 （三）成就感 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 二、三化： （一）简单化 （二）系统化 （三）数据化 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 三、三心： （一）关心 . * （二）耐心 （三）信心 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 四、三得： （一）得人 （二）得法 （三）得工具 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 五、品管三不： （一）不接 （二）不做 （三）不传不良 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 六、进度三追： （一）向前手追 （二）向自己追 （三）向后手追 . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 （如附表） . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司 一、月度工作计划表及目标责任中心个人 KPI 绩效考核 表（占 67 分）。（用人赛马而不相马的测评工 具）。 二、重要事项交办／请／办连络单（执行力最佳工具） 三、目标责任中心综合能力表现考核表（占 16 分）。 （主管识人的互动沟通工具） 四、 IE 提案改善单（让员工带脑袋来上班的工具） 五、 KM 知识管理防错提示单 ( 占 17 分 ) 。 ( 让员工 自主管理、塑造电网触电的危机意识的有力武器 ) . * 长 沙 享 誉 管 理 顾 问 有 限 公 司
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垞城电力经营层激励与考核管理办法
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 二零零四年四月 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 第2页 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 第4页 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 第6页 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 第8页 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 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