kpi指标分析
营业单位 销售业绩支撑 活 动 管 理 业绩 人 力 人均 产能 * Kpi 指标解读 • • • K-Key ( 钥匙 关键） P-Performance( 操作经营） I-Indicator ( 指标） * 指标定义及计算 一、首年度保费（ FYP ） : 报告期内保单第一年度保费之和。 分为新契约保费与首年续期保费两块。实务中 应指承保的首年保费。 二、首年度佣金（ FYC ）：首年度保费 × 首年度佣金率 三、期初人力：报告期第一个工作日的在职业务员人数。根据 报告期不同，可分为月初人力、季初人力、年初 力。期初人数与上期期末人数相等。 四、期末人力：报告期最后一个工作日的在职业务员人数。 根据 报告期不同，可分为月末人力、季末人力、 人力。期末人数与下期期初人数相等。 * 五、实动人力：报告期内实际产生业绩的业务员人数。可按职 上实动。 人力。 级分为试用实动人力、正式实动人力、主任以 注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又脱落的 六、平均人力：报告期内在职业务员平均人数。 平均人力＝（期初人力＋期末人力） /2 例如： 1 月初业务员人数 100 人， 1 月末人数 120 人，则： 1 月份业务员平均人力＝（ 100 ＋ 120 ） /2 ＝ 110 人 注意；季度内月平均人力＝当季各月平均人力之和 /3 年度内月平均人力＝当年各月平均人力之和 /12 七、 FYP 计划达成率：报告期内完成 FYP 计划的百分比。 FYP 计划达成率＝报告期实际完成 FYP/ 报告期 FYP 计划 例如： 2 月份 FYP 计划目标为 200 万元，实际完成 190 万 元，则： * 2 月份 FYP 计划达成率＝ 190/200 ＝ 95 ％ 、 FYP 年计划进度：截止报告月的 FYP 年计划完成率。 FYP 年计划进度＝ FYP 累计完成数 /FYP 年度计划目标 例如： FYP 年度计划目标 800 万元，至 7 月底累计完成 560 万元，则： 7 月份 FYP 年计划进度＝ 560/800 ＝ 70 ％ 、 FYP 增长率：报告期相对于基期的 FYP 增长比例。 FYP 增长率＝（报告期 FYP －基期 FYP ） / 基期 FYP 例如： 2 月完成 FYP200 万元， 3 月完成 FYP300 万元，则： 3 月份 FYP 增长率＝（ 300 － 200 ） /200 ＝ 50 ％ 注意：实务中通常与去年同期相比，称“同比增长”。 、人均 FYP ：报告期内平均每人完成的 FYP 量。 人均 FYP ＝报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份平均人力 1000 人 则： 10 月份人均 FYP ＝ 500 万元 /1000 ＝ 5000 * 十一、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的 FYP 量。 人均产能＝报告期实际完成 FYP/ 报告期实动人力 例如： 10 月份完成 FYP 500 万元， 10 月份实动人力 800 人， 则： 10 月份人均产能＝ 500 万元 /800 ＝ 6250 元 / 人 十二、件均保费：报告期内平均每件保单所收入的保费量。 件均保费＝报告期实际完成 FYP/ 报告期新契约件数 注意：新契约保单件数指主险保单件数 例如： 1 月份完成 FYP800 万元， 1 月份新契约件数 2850 件 则： 1 月份件均保费＝ 800 万元 /2850 ＝ 2807 元 / 件 十三、人均件数：报告期内平均每人完成的保单件数。 人均件数＝报告期新契约保单件数 / 报告期平均业务员人数 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份平均业务员 1500 则： 2 月人均件数＝ 2800/1500 ＝ 1.87 件 / 人； * 、有效人均件数：报告期内平均每位实动业务员完成的 保单件数。 有效人均件数＝报告期新契约保单件数 / 当月实动人力 例如： 2 月份完成新契约 2800 件， 2 月份实动业务员 1400 人， 则： 2 月有效人均件数＝ 2800/1400 ＝ 2 件 / 人 、活动率：报告期实动人力占报告期平均人力的比率。 活动率＝报告期实动人力 / 报告期平均人力 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务员活动率” 例如： 5 月份实动人力 1800 人，而本月平均人力 2000 人， 则： 5 月份活动率＝ 1800/2000 ＝ 90 ％ 、增员率：报告期新进业务员人数与期初人力的比例。 增员率＝报告期新进业务员人数 / 期初人力 注意： 1 、新进业务员包括报告期内新进而在期末前又 脱落的人员。 2 、季度平均增员率＝本季累计新近人数 / 本季度各月月初人力之和 例如： 2 月新进业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 * 则： 2 月增员率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 脱落率：报告期脱落人数与期初业务员人数的比率。 脱落率＝报告期脱落业务员人数 / 期初业务员人数； 注意： 1 、脱落人数指离职人数，不包括晋升、降级业务员人数。 2 、平均脱落率＝报告期累计脱落人数 / 报告期各月平均人数之和 例如： 2 月脱落业务员 300 人， 2 月初业务员人数为 1200 人， 则： 2 月脱落率＝ 300/1200 ＝ 25 ％ 第 T 月留存率：某时段新进业务员在经过 T 个月后仍然 在职的比例。留存率是对业务人员定着 进行批次追踪的一项指标。通常考察 6 个月、 12 个月的留存率。 个月留存率：前数第 3 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 3 月新进业务员总数 个月留存率：前数第 6 月新进且当月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月新进业务员总数 2 个月留存率：前数第 12 月新进且当月末在职的业务员人数 / * 前数第 12 月新进业务员总数 均的 3 个月留存率：各月前数第 3 月新进且当月末在职的业务员 人数之和 / 各月前数第 3 月新进业务员总数 注：留存率的概念在惯例上与批次追踪的脱落率的关系为： 脱落率＝ 1 －留存率；如 3 个月留存率为 70 ％，则 3 个月脱落率为 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中有 80 人仍在职； 2 月份新进业务员 200 人， 5 月末 200 人中有 170 人仍在职； 3 月份新进业务员 50 人， 6 月末 50 中 40 人仍在职。则： 4 月份的 3 个月留存率＝ 80/100 ＝ 80 ％ 5 月份的 3 个月留存率＝ 170/200 ＝ 85 ％ 6 月份的 3 个月留存率＝ 40/50 ＝ 80 ％ 二季度平均 3 个月留存率 ＝（ 80 ＋ 170 ＋ 40 ） / （ 100 ＋ 200 ＋ 50 ）＝ 82.9 ％ 正率：某时段新进业务员在经过一定时间后转为正式 业务员且月底在职的比率。通常考察 3 个月转正率及 6 个月转正率。 转正率：前数第 3 月新进且当月末在职的正式业务员人数 / * 前数第 3 月新进业务员总数 有 70 人 月份新增 例如： 1 月份新进业务员 100 人， 4 月末这 100 人中 已转正（已办理转正手续）； 7 月份这批 1 业务员中的转正人数达到 85 人，其中 5 人 7 月底前已 二十、正式业务员比率：正式（含）以上业务员月末人数 / 当月 脱落。则： 4 月份的 3 个月转正率＝ 末业务员总数 70/100 ＝ 70 ％ 例如： 2 月末试用业务员 100 人，正式业务员 260/100 人，业务 7 月份的 6 个月转正率＝（ 85 － 5 ） ＝ 任以上业务人员 70 人，总人数 430 人。则： 80 ％ 2 月份正式业务员比率＝ 330/430 ＝ 76.7 ％ * 各种指标之间有什么关系相关呢？ 件数 转正率 脱落率 件均 人均产能 FYP 活动率 留存率 * FYP 试用业务员 FYP 试 用 业 务 员 月 末 人 力 × 试 用 业 务 员 活 动 率 × 正式以上业务员 FYP ＋ 试 用 业 务 员 人 均 产 能 正 式 以 上 业 务 人 员 月 末 人 力 × 正 式 以 上 业 务 人 员 活 动 率 × 正 式 以 上 业 务 人 员 人 均 产 能 * 试用业务员月末人力 月 初 试 用 人 力 ＋ 新 增 人 力 － 增 月 员× 初 率 总 人 力 脱 落 人 力 － 转 正 人＋ 力 试 月 转 月 用 ×初 正 ×初 脱 试 率 试 落 用 用 率 人 人 力 力 降 为 试 用 人 力 正式业务员月末人力 月 初 正 式 以 上 人 数 转 正 ＋人 数 转 正 率 × － 月 初 试 用 人 力 降 为 试 用 人 数 － 正 式 脱 落 率 脱 落 人 数 × 月 初 正 式 以 上 人 数 * ¶ 营业单位业绩公式 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 人均产能 例： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） * 业务员的基本 ¶ 营业单位业绩公式与业务员业绩公式 公式 1 ： 营业单位业绩 = 人力 * 活动率 * 平均生产性 = 营业单位活动数量 * 营业单位活动质量 数） = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率（件 = 营业单位拜访量 * 营业单位平均成交率 * 件均保费 * 三种状况分析： 100 万 = 100 （人） *80%*1.25 （万） = 100 （件） *10000 （元） = 3000 （准客户） *1/30 （平均成交 率） *10000 （元） 100 万 =100 （人） *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =10000 （准客户） *1/20 （平均 成交率） *2000 （元） 100 万 =100 人 *80%*1.25 （万） =500 （件） *2000 （元） =5000 （准客户） *1/10 （平均成交 率） =…… *2000 （元） 高目标客 户定位 大量拜访 有效选择 * 思 考： • 客户选择有何不同？ • 以上哪一个营业单位更好？ • 一年后能有何差异？ • 三年之后谁是最好？ * 我们的思考…… 为何很多营业单位难以取得 预期成效？ * 如何达成目标？ 按照目前经营的方式、速度、效率，能够 按时达成目标吗？ ？？？ 不能？ 为什么？？怎么办 ？？？ 成功有什么捷径 * 一、营业单位业务问题诊断原则 1 、单独一个问题本身可能显现一种 或多种表面的征兆 2 、一个或多个问题也可能产生同一 种表面的征兆 3 、根据任何单一的表象作判断，通 常会引导我们走向错误的决策 * 100 万 = 200 （人） * 80% * 6250 （元） （元） = 200 （人） * 40% * 12500 = 200 （人） * 60% * 8333 100 万 = 300 （人） * 50% * 6666 （元） （元） = 200 （人） * 75% * 6666 （元） = 300 （人） * 60% * 5555 （元） 100 万 == 300 ……（人） * 80% * 4166 （元） * 思 考： • 团队的运作状况有何差异？ • 哪种情况更适合长期发展？ * 公式 2 ： 业务员业绩 = 业务员活动数量 * 业务员活动质量 = 拜访客户数量 * 成交率（件数） = 拜访客户数量 * 成交率 * 件均保费 其中：拜访客户数量取决于业务员的态度与 习惯，成交率取决于业务员的知识与技能， 件均保费取决于业务员的知识与技能 * 30000 元 =20 （件） * 1500 （元） =200 （准客户） * 1/10 * 1500 （元） =100 （准客户） * 1/5 * 1500 30000 元 =5 （件） * 6000 （元） （元） =100 （准客户） * 1/20 *6000 （元） =50 （准客户） * 1/10 * 6000 （元） =……. 30000 元 =……. * 二、经营分析 A 、描述绩效表现与目标间的差异 （本部达成与各组达成） B 、看一看，这些差异真的很重要吗？ C 、造成这些差异的原因 意愿 缺乏技巧或技巧不足 D 、诊断分析提出解决方案 E 、拟定行动方案（各组在职场内张 贴） F 、追踪与评估（部经理一对一针对行动方案发 问） * 三、进行绩效分析时应考虑的因素 管理风格 工作计划 职场环境 企业文化 领导统御 人际关系 管理程度 报表系统 * 活动率偏低的原因 •增员选择不当 •未落实活动量管理 •训练辅导不足 •差勤管理不到位 •销售流程不清 •二次晨会质量不高 •准主顾量不足 •主管本身技能不足 * 提高活动率的思考方向 •提升主顾开拓技巧 •拥有一百位以上准主顾量 •贯彻活动量管理－日、周、月追踪系统 •强化会报及报表管理 •落实责任额 •适时激励考核 •职场气氛、人际关系 •有效落实增员、优化人力结构 •主任落实二次早会，陪同、辅导 •简单、重复、坚持－－过程管理、差勤管理 * 脱落率偏高的原因 •选才有问题 •衔接训练没跟上 •管理、辅导意愿技巧不足 •主任本身技能低、威信不足 •职场环境、气氛、人际关系、领导统御 •增员来源偏少 •销售拜访量不足 •行政干扰营销管理、大量无效增员、违反营销规律 * 降低脱落率的思考方向 • 贯彻执行选择流程、有效增员、建立选择标准、工具、增员面谈计巧 • 强化衔接训练－－角色扮演、案例演练 • • 工作习惯与推销技巧、主顾开拓、建卡 P － 100 落实辅导、差勤管理 • 提升正式业务员比例、提高转正率 • 宣导营销员福利保障、生涯规划 • 建制标准营业部组织 • 提升主任管理、辅导、意愿、技能 • 严格考核、优化人员结构 • 重整营销组织 • 职场气氛、人际关系、统御方法 • 宣导太保营销理念、营销文化 * 人均件数偏低的原因 增员选择不当、人员素质低 销售拜访量不足、低准主顾量 销售技巧不佳、主顾开拓能力差 工作习惯不佳、计划与活动有偏差 过程管理松散、走过场心态 主任本身技能不足 考核、晋升、训练、辅导、奖励落实不够 * 提高人均件数的思考方向 •10 ： 3 ： 1 销售原理 •建立良好工作习惯－基本原理、过程管理 •落实活动管理、计划与活动、主顾卡、活动 目标追踪卡 •提升推销效率－主顾开拓、促成技巧 •（新）商品组合促销－件数竞赛 •宣导晋升、考核指标、并操作 •提升主任销售、辅导能力 •落实本单位衔接训练 •追求品质、优化服务 * 件均保费偏低的原因 •经济因素 •市场因素（购买力） •销售观念 •客户消费观念 •商品策略 •推销技能 * 提升件均保费的思考方向 •正确销售观念（寿险销售的内在理由－寿险意义与功 能） •检讨商品组合、商品策略、提高保额、完善给客户保障 • 1. 2. 3. 4. 训练销售高保费计划的能力 成功经验交流 不断寻找客源 推销技巧提升 相关知识充足 •扩大销售拜访接触面，提高正式业务员比例 * 增员举荐率偏低的原因 • 增员拜访量不足 1. 意愿：不了解组织利益、增员创伤、辅导意愿 低 2. 能力：增员选择能力不足、辅导能力差 •销售与增员习惯不平衡 •业务主任自身生产性不高、产能低、无吸引力 •职场气氛差、人员收入低 * 提高增员率的方法 •不增员即死亡、增员销售组织之灵魂 •增员技巧训练、话术演练 •运用增员工具、拟定人力发展计划 •主任带领举办增员活动－以身作则 •职场气氛、工作士气、降低脱落 •提高正式业务员比例、优化人员结构 •提升人均绩效、团体荣誉 •大纲精神－高效率、高报酬 * 设定（月、季）增员人员时应注意 •代理人考试 •季节性转业 •人力资源市场状况 •增员活动计划 •销售活动计划 •主管辅导能力 •脱落率、职场气氛状况 * 关键指标 • 不要唯指标而指标 • 常然不是必然 高速的人力增长和业绩增长的同时，一定会出现 关键指标的下滑吗？ 同业部分机构（如上海、宁波等）在人力增长、 业绩增长的同时关键指标表现良好。 • 人力、业绩增长同时保持质量和良 好指标需基础管理平台提升为支撑 * 销售队伍 • 心态 技巧 • 在寿险初级市场和社会传统文化双重压力 下，业务队伍的心态建设比技巧培养更重要。 • 习惯 知识 • 在销售队伍的管理尚无制式运作之前，习 惯养成比知识灌输更重要。 * 结 束 语 各位一线将领，让我们共 同努力，拥抱可爱的活动 管理吧，拥抱幸福美好的 明天！ *
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淘宝天猫京东拼多多电商运营绩效考核表
XX电商运营绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 未达标 1 工作 业绩 达标 2 3 工作 态度 团队 合作 指标定义 每个月提前根据制定好的业绩目标核算下月业绩分数。 例如：旗舰店9月目标销售额是10万，实际9月完成了9万 业绩完成90% 根据业绩完成数核算分数 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 日常 检查 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 评分 主管 20% 5分 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分； 旷工扣20分一次 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 经理 80% 55分 考勤 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 4 总分 5分 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 具体扣分事项 投诉 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人 原因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 电商部经理 人力资源部 奖励 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10 分。 举例： 人力资源部 等级评定： A：95分（含）以上优秀 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； B：85分（含）——95分（不含）良好 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分 C：75分（含）——85分（不含）中等 核算绩效工资，计算公式为： D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 ： 体扣分事项 效工资； 际绩效考核的得分 淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 考核时间段： 分数合计： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 指标定义 总分 1.严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容：5分，地址确认5分，评价提醒：5分） 有违规行为一处扣2分。 15分 2.对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人回 复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣2分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费 设置，图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成损失 ，视结果扣2-20分。 5分 1.发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2.遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通 协调，处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3.遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不 满无法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈，造 成损失，视结果扣2-20分。 20分 1.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应 处理。 未及时处理差评一个扣2分，超过一周扣5分。 10分 评分 经理80% 主管20% 具体扣分事项 售后 维护 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 2.把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少 于扣？分，多于加？分 淘宝大学问 每月10个问题，超过10个，每多回答一个，加一分。 题回复 5分 5分 考勤 当月全勤满分，有请假一次扣1分；迟到、早退一次扣1分；旷 工扣20分一次 10分 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打分） 10分 1、工作计划和总结。一次没有写扣5分并罚款 5分 员工日常表 2、卫生情况。一次不合格扣2分，仪容仪表不合格扣2分 现的检查和 考核 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣2分 4、公司组织活动。一次不参加扣3分 投诉 1、内部投诉。在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣5分。 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣10 分。 5分 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 凡本人有一般违纪行为，一次扣10分；凡本人有较严重违纪行 为，一次扣20分。 违纪 5 加减 分项 奖励 举例：1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣20分外，另外罚100元。2、在工作过程中，凡因为个人原因 造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损公司 形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。3、上班时间做与工 作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣10分。 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外的 工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分。 举例：待定 人力资源部 电商部经理 特殊 贡献 1、为公司系统性节约成本500元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为10分 。 举例： 人力资源部 等级评定： 绩效工资的核算： A：95分（含）以上优秀 B：85分（含）——95分（不含）良好 C：75分（含）——85分（不含）中等 D：60分（含）--75分（不含）及格 E：60分以下不及格 连续3个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有工 龄工资的减少一年。95分以下的不参与优秀员工评选。 当月绩效考核成绩为A的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为BCDE的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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【电商人必备】淘宝京东拼多多运营 绩效考核表
XX部门XXX绩效考核表 填表日期： 被考核人 考核期间 考核人 部门 职位 入司时间 说明 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 1 可量化考核内容1 对考核内容详细描述，如：达成xx元的目标 30% 2 可量化考核内容2 对考核内容详细描述，如：卖出xx笔订单 15% 3 可量化考核内容3 … 20% 4 可量化考核内容4 … 15% 5 …… … 20% 总 分 (满分70分) 100% 被考核 人自评 考核人 评分 分数公式= 【（考核内容1的评分*考 核内容1的权重）+（考核 内容2的评分*考核内容2 的权重）+…】*0.7 - - 说明 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 考核内容 1 工作行为1 考核标准（时间、成本、质量） A.定性方面最高的判定标准详情 90-100分 B.定性方面较高的判定标准详情 80-89分 C.…… 70-79分 D.…… 60-69分 E.…… 60分以下 权重(30%) 被考核 考核人 人自评 评分 9% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 2 工作行为2 … 8% 3 … … 8% 4 … … 5% 总 分 (满分30分) 30% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 权重）+… - 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 - 等级 E-不合格 考核人评分总分 自动计算 - 等级 E-不合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： - 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀 营销部门王大锤绩效考核表 填表日期：第三季度 被考核人 王大锤 考核期间 7月~9月 考核人 部门 营销部 职位 销售经理 入司时间 王大大锤 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 被考核 人自评 考核人 评分 1 完成团队销售目标 在此期间内达成10万元的销售额目标 50% 100 100 2 组建出自己的销售团队 在此期间内，团队的人数要达到5人以上 20% 100 100 3 维护好有效的老客户 在此期间内，要对自己负责的老客户完成100人的回访、并达成购买 15% 0 0 4 协同产品部举办联谊活动 在此期间内，至少要举办3次以上的联谊活动 5% 0 0 5 团队内的成员要提升业务能力 在此期间内，每次团队成员的考试要保证平均分在80分以上 10% 60 0 53.2 49.0 总 分 (满分70分) 100% 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 1 责任心 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） A.强烈的责任感和敬业精神，在高效完成本职工作的前提下积极为公司业务出谋划策 90-100分 B.责任感较强，能积极、主动并提前完成工作任务 80-89分 C.责任感一般，不需督导即可完成工作 70-79分 D.责任感稍差,交付工作一般需督导才能完成 60-69分 E.责任感差,工作经常敷衍,完成效果差 60分以下 权重(30%) 9% 被考核 考核人 人自评 评分 85 90 2 沟通/协调能力 A.非常善于与同事交流，能够营造愉悦的沟通氛围，通过高效沟通推进工作 90-100分 B.沟通能力较强，能够主动与同事进行有效沟通，推进工作进展 80-89分 C.沟通能力合格，能够与同事顺畅沟通，保证工作顺利进展 70-79分 D.仅在工作必要时与同事协调工作，沟通方式或主动性尚需改进 60-69分 E.沟通能力差,不能与同事顺畅交流和合作,影响工作进展 60分以下 8% 85 89 3 执行能力 A.对下达的任务举一反三，判断准确并能延伸思考；处理迅速，高效完成工作目标 90-100分 B.对下达的任务理解力强，判断准确，能圆满完成工作目标并有所突破 80-89分 C.能够准确理解下达的任务，并作出准确判断，能按要求完成任务 70-79分 D.对下达的任务理解力较差，判断能力一般，需要协助和多次反复才可完成任务 60-69分 E.对下达的任务理解力差，无法独立处理完成 60分以下 8% 60 70 4 学习能力(潜力) A.好学上进且潜质好，进步迅速，主动承担并能完成新工作 90-100分 B.好学上进，积极努力改进工作，熟练程度和技能有很大进步 80-89分 C.好学努力，工作偶尔有突破，熟练程度和技能有一些改进 70-79分 D.潜质一般，能有效利用时间按部就班完成工作需求，熟练程度和技能一般 60-69分 E.不能充分利用有效资源，工作效率和质量没有提高，处于维持状态 60分以下 5% 70 75 总 分 (满分30分) 30% 22.75 24.57 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 76.0 等级 C-合格 考核人评分总分 自动计算 73.6 等级 C-合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀
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电商天猫京东拼多多销售客服绩效考核指标
销售客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 详细描述 标准 =100% 100%---=90% 90%---=80% 实际销售额/计划销售额 80%---=70% 指标完成率 客服每人目 70%---=60% 标（10万/月） 60%---=50% 50%---=40% 40% =60% 60%---=50% 咨询转化率 最终下单人数/咨询人数 50%---=40% 40%---=30% =98% 98%---=95% 付款成功率 最终付款人数/下单人数 95%---=90% 90%---=85% =500 本旺旺落实且最终付款： 500---=400 客单价 销售额/下单 400---=300 付款人数 300---=200 =100% 100%---=99% 旺旺回复率 回复过的客户数/总接待户数 99%---=98% 97%---=95% =3 3---=5 旺旺首次响应 旺旺首次响应时间（秒） 5---=10 10---=15 =10 10---=15 旺旺平均响应 平均响应时间（秒） 15---=20 20---=30 客服绩效考核标准 序号 1 2 3 4 5 6 客服等级 6等职效 5等职效 4等职效 3等职效 2等职效 1等职效 每月分值 90---=100 80---=90 75---=80 70---=75 65---=70 60---=65 月度发放 职效考核金额 600 500 400 300 200 100 7 不合格 0---60（二次低于60分淘汰） 客服底薪标准 季度升职考核标准（三个月平均值） 序号 客服等级 分值 1 高级客服 90---=100 2 中级客服 80---=90 3 初级客报 70---=80 4 试用期 60---=70（试用期三个月） 5 二次低于60分淘汰 0 分值 100 90 80 70 60 50 40 30 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 100 80 60 40 权重 数据 得分 加权得分 简单介绍 30% 90000 90 27 方法可以很多，目的只有一个 ，就是成交。 18 分析客人购物心理，站在客户 立场为其考虑，把客户当朋友 对待，并不是很现实的买卖关 系。 30% 45% 60 15% 94% 60 9 跟客人约定付款时间，付款后 通知我一下，我好安排发货， 提醒客人收到货有问题要出了 联系和评价。 10% 350 60 6 作为专业的销售人员给客户推 荐更适合的搭配饰品，提高成 交金额，一举两得。 5% 100% 100 5 非常容易做到，每句话都回复 就可以了。 5% 3 100 5 非常容易做到，设自动回复就 可以。有能力做到可以不用自 动回复。 5% 12 80 4 客户多时轮流回复，20-30人 以上可挂起。注意不要打错别 字和同音字。 合计 74 100% 备注 参考说明： 适合女装标准初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 适合女装初期使用 热门行业增些 冷门行业降些 一般商家适合 每个店铺不同 60分是目前店铺平均值 一般商家适合 一般商家适合 一般商家适合
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kpi培训
KPI 培训 KPI 的定义 KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企 业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩 效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存 在着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工 身上 " 二八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此， 必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 Page * 建立关键业绩指标 (KPI) 体系遵循的原则 1 、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进 行确定。 2 、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量， 因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3 、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对 每 一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4 、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的 输入 和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 Page * 确立 KPI 指标应把握的要点 1 、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思 考问题。 2 、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也 不应有较大的变动。 3 、 指标应该可控制，可以达到。 4 、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5 、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“ KPI 定义 指标 表”。 Page * 点 运用 KPI 进行绩效考核的难 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改 进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企 业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的 解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值 评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充 分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是 主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟 通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重 要。 Page * 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所 在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为 它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的 考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这 种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比 较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职 位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标 体系，也同样可以衡量企业绩效。 --- 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 Page * --- 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代 表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) ，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标 的特定期限。 --- 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评 估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即 企业级 KPI 。 --- 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现 目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 Page * --- 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种 对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 --- 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什 么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 --- 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评 估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核 主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易 于操作。 Page * --- 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能 控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作 为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 --- 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每 个职位都是按照企业要求的方向去努力。 --- 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要 的机构、不必要的流程和不必要的系统。 Page * THANK YOU !!!
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八大定义与KPI介绍
Lean 培訓講義 八大定義 & KPI 八大定義 在同一个独立完整的价值流至少有两个流程 ( 例如如裁段 & 針車 ) 连接在一起 . 其中一 个流程应該为核心价值流程 使用物流架、看板和后拉系统控制核心价值 流的库存 安装安东系统 , 并且方便团队成員随时使用 NOS 评量指标显示在生产线上 , 并且持续 记录更新和追踪 八大定義 站內品质（ ISQ ）控制在核心价值流执行。 质量检查从源头开始，不是在生产线的最后 在核心价值流中建立标准作业 应有明显的 5S 和目视管理工具的使用 核心价值流以一个整体来管理，而不是单独 流程独立管理 Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI NIKE KPI 指標資料的範圍和回報時間如下 : • 9 月 20 日回報 : 6~8 月份的資料 • 12 月 20 日回報 : 9~11 月份的資料 • 3 月 20 日回報 : 12~2 月份的資料 • 6 月 20 日回報 : 3~5 月份的資料 名詞定義 直接人工 ：直接從事生產流程的操作者 間接人工 ：所有與生產有關的員工，包括物 料處理人員、管理者和其他支援的員工。但 不包含辦公室員工，如業務、製圖或人力資 源等 一般銷售 / 管理 / 行政費用 ：銷售 / 行銷 / 研發和物流 / 財務 / 行政的費用。一般銷售 / 管理 / 行政費用包含薪資、佣金、主管 / 業 務的差旅費和廣告費用 KPI 5 大 KPI 指標及其細項如下 : 成本 • • • • 效率 生產前置時間 加班時間 每員工分鐘的成本 & 每機器小時的成本 品質 • 不良率 • 直通率 KPI 交期 • • • • 準時交貨 緩衝時間 生產週期 全部準時出貨 環境 / 人員 • • • • 6S 穩定性 工傷統計 順從度 KPI- 成本 目的：計算生產產品的真實成本 效率：產品在工時內完成的效率 計算方式如下： 效率 %= 賺得小時 ( 或分鐘 )/ 工作小時 ( 或分鐘 ) 其中 , • 賺得小時 = 標準工時 * 生產數量 • 工作小時 ( 或分鐘 )= 員工數量 * 每天工作的分鐘數 * 工作 天數 ( 只有直接人工 ) KPI- 成本 生產前置時間 (D2D) ：從原材料變成成 品的速度加工前置时间是由领料加工开始， 至完工入库为止，生产前置时间由原料采购 开始，至成品入库为止 計算方式如下： 總生產前置時間 = 原料 D2D 天數 + 在 製品 D2D 天數 + 成品 D2D 天數 其中 , • D2D 天數 = 存貨 / 平均每天派送數量 KPI- 成本 加班時間：加班成本 計算方式： 加班 %= 總加班時間 / 總工作小時 KPI- 成本 每員工分鐘的成本 和 每機器小時的成本 計算方式如下： A. 每員工分鐘的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總賺得分鐘數 其中 , • 總賺得分鐘數 = 標準工時 ( 分鐘 ) * 生產數量 KPI- 成本 B. 每機器小時的成本 =[ 直接人工 + 間接人 工 + 製造費用成本 ( 不包含一般行政管理 費用 )]/ 總機器小時 其中 , • 總機器小時 = 機器數量 * 操作小時 * 使用比例 KPI- 品質 目的：評估生產零不良率產品的能力 不良率：成品不良率 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 品質 直通率：評估每一 PCS 可以不經過任一流 程的返工而達到質量標準 每個流程都需要評估 必須評估關鍵流程，例如： 1) 裁床、 2) 針車、 3) 配 件、 4) 最後檢驗 針對每個工序流程，其直通率 =[ 投入單位數 - ( 報廢 + 返工 )] / 投入單位數。然後把每個流程的直通率相 乘 例子說明如下： KPI- 品質 • 流程 A=100 件， 10 件報廢 /5 件返工，共產出 90PCS 。 此計算為 [100-(10+5)]/100 = 85/100 = 85% • 流程 B= 投入 90 件， 10 件報廢 /7 件返工，共產出 80 單位 [90-(10+7)]/90 = 81% • 流程 C= 投入 80 單位， 5 件報廢 /3 件返工，共產出 75 單位 [80-(5+3)]/80 =90% • 流程 D= 投入 75 單位， 5 件報廢 /10 件返工，共產出 70 單位 [75-(5+10)]/75 =80% 計算直通率 =0.85*0.81*0.9*0.8 =0 .49572 ，四 捨五入則直通率為 50% KPI- 交期 目的：評估訂單如預期的正確且準確完 成的能力 準時交貨 : 準時交貨的能力 NIKE 在品質基礎上提供準期交貨評估 (OTP) 緩衝時間：車間在出貨之前留有至少 14 天 的緩衝期 此資料會由 NIKE 提供 KPI- 交期 生產週期：訂貨到交貨的時間 ( 天數 ) 回報這一季所有 NIKE 款號的平均時間 全部準時出貨 (SIFOT) ： NIKE 產品 100% 正確且準時出貨 ( 沒有多出或短 出) 計算方式 : SIFOT%= 所有訂單準時出貨 ( 沒有多 出 / 短 出 )/ 訂單數量 KPI- 環境 / 人員 目的：評估員工和工作場所的組織和健康 6S ：評估工作場所的安全性， 6 個 S 分別 為整理 , 整頓 , 清潔 , 規範 , 素養 , 安全 評估整個公司的 6S ，不只有生產車間或 lean 線 稽核者要經常去稽核 , 每一季再回報給 NIKE 公司的每個部門都要去稽核 Microsoft Office 百分比的計算是用實際的分數除以總分 124 Excel ¤u§@ªí 每個部門的平均分數為 6S 的分數 KPI- 環境 / 人員 穩定性：每一季員工還留在公司的比例 包含所有直接和間接人工從他們進廠的那天開始 , 不管 是在試用期階段或只是在培訓階段 每季回報季度穩定比率 , 計算過去三個月的穩定度 例子 : 第一季的穩定度 , 六月 : 總員工 800 人 ,10 人離職 七月 : 總員工 850 人 ,20 人離職 八月 : 總員工 860 人 ,30 人離職 流動率 =60/[(800+850+860)/3] = 7% 穩定度 = 流動率的相反 93% KPI- 環境 / 人員 工傷統計 : NIKE 生產車間的工傷統計 . 如 果無法分辨 NIKE 和其他品牌時 , 請告知 NIKE 回報的工傷需為有至診所 / 醫院就診的人數 , 以每 1,000,000 工時有多少意外來表示 統計每一季的所有員工的意外 , 不是只有直接生產 NIKE 產品的員工 工傷統計以工傷發生頻率 (IFR) 計算 . 以每百萬小時發 生的比率來表示 計算方式如下 : 每季發生工傷次數 / 每季的工作小時 *1,000,000 KPI- 環境 / 人員 例子： - 一月 是 (8/852,031) x 1,000,000 = 9.39 - 二月 是 (4/836,172) x 1,000,000 = 4.78 - 三月是 (7/799,172) x 1,000,000 = 8.76 則工傷發生頻率為這 3 個月的平均 =(9.39+4.78+8.76)/3=7.64 順從度： NIKE 會提供 原始資料來源 八大定義： Microsoft Office Excel ¤u§@ªí KPI 介紹：Microsoft Word ¤å¥ó KPI 評估表格： Microsoft Excel ¤u§@ªí
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KPI说明
紧紧围绕 KPI 全面推进目标管理 12/16/2001 KPI 什么是ＫＰＩ？ 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 Key Performance Index （关键业绩指标） 的英文缩写 12/16/2001 KPI ＫＰＩ（关键业绩指标）定义： 是衡量公司各岗位工作业绩表现的量 化指标，其核心是价值创造；是对工 作目标的有效分解和落实，使每个人 可以清晰客观的衡量出自身在公司的 价值和定位； 12/16/2001 KPI ＫＰＩ是 员工与公司之间的“约定” 12/16/2001 KPI KPI 的导出 企 业 战 略 12/16/2001 组 织 架 构 的 保 障 部 门 职 责 KPI 岗 位 职 责 解决的是做什 么的问题 解决的是做 到怎样的问 题 做的过程 （绩效管 理） KPI 职位说明书 12/16/2001 KPI 在每个绩效周期开 始前，由直接上级 同部属对本季度关 键绩效指标 （ KPI ）进行充分 沟通确认。 绩效周期内，上级为 部属提供必需的资源 支持以保证部属绩效 目标的实现，如实际 情况发生变化，应及 时调整绩效标准 在绩效周期结束 时，在充分沟通 的基础上，就双 方约定的绩效标 准进行评定 绩效辅导 绩效考核 绩效沟通 绩效管理全过程 12/16/2001 KPI 绩效工资 绩 效 考 核 结 果 岗 位 资 格 评 定 晋 级 培 训 内部调岗 12/16/2001 KPI 全面围绕 KPI ，实现价值创造 12/16/2001 KPI
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大润发绩效考核办法
文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 20xx-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预 算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政 策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 薪酬管理制度 王轶毅 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门 店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通 过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改 前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重 影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员 职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类， 绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗 位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部 /分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职 试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参 与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部 /分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ② 商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工 资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100≤达成率＜105 2 95≤达成率＜100 1 105≤达成率＜110 4 90≤达成率＜95 2 110≤达成率＜115 6 85≤达成率＜90 3 115≤达成率 8 80≤达成率＜85 4 达成率＜80 5 4 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 3. xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1，绩效工资在绩效工资标准上增加 或减 少 5，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1×5×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 100＜达成率≤105 考核 权重 3. 考核 权重 3 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 99 ≤达成率＜100 105＜达成率≤110 4 98 ≤达成率＜99 10 110＜达成率 5 达成率＜98 15 5 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 ，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1 ×3 ×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核科目 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核科目 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分， 月绩效工资增加额度 予 以超过部分 10％的特别 ＝（实现通道收入—通 贡献 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 际利润收入。 通道收 通道收入完成 指标 考核权 通道收入指标达成率每降低 月绩效工资扣减额度 入指标达成率＝ 实现 重为 2 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 通道收入÷通道收 入 扣减上限为当月绩效工资 道 收 入 指 标 达 成 率 预算×100％ （指 其它前臵考核项后的 月绩效 工资，以下同）的 100％ 3) — 1 ） ÷1 ％ ×5 ％ × 考核 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在 保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核指标 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 考核办法 计算公式 外 租 收 入 指 标 的 超 过 部 分，予以超过 部分 5％的特 别贡献奖 外租收入完成 励 指标 考核权 外租收入指标达成率每降 重为 2 低 1％，扣减 5％的绩效 工 资 扣减上限为当月绩 效工资 （指前臵考核后）的 100％ 3) xx-HR-11 号 备注 月绩效工资增加额度＝ （ 实现外租收入— 外 外租收入指对租赁的 租 收入预算）×5％ 收入。 外租收入指标 达成率 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 ＝ ＝实现外租收入÷ 绩 效 工 资 标 准 × （ 外 租 外 租收入预算 收 入 指 标 达 成 率 — ×100％ 1）÷1％ ×5％×考核权重 外租收入的考核人员及取值 人员类别 考核科目 外租收入完成指标 公司值 公司本部招商管理人员 所辖区域值 驻店招商管理人员 3. 王轶毅 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补 损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 其它收入指标的超过 部分， 予以超过部 分 5％的特别贡献奖 其他收入完成 励 指标 考核权 其它收入指标达成率 重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 的绩效工资 扣减上限 为当月绩效 工资（指 前臵考核后） 的 100％ 计算公式 备注 月绩效工资增加额度＝ 其它收入包括：各种罚没 （ 其他外租收入— 其 收 入、纸板收入、附加服 他 收入预算）×5％ 务性 项目收入等不包括 采购在 合同内及合同外 中约定及 增加的诸如毛 月绩 效工 资扣 减额 度＝ 利保护、厂商 赞助等的收 绩效工资标准×（其它收 入。 其他收入指标达成 入指标达成率—1）÷1％ 率＝实 现其他收入÷其 ×5％×1 他收入预 算×100％ 9 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 3) Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. xx-HR-11 号 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公 司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准 +Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收 银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第 一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考 核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资 ＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培 养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员 完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩 效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确 定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则 为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门 业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩 效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 商品损耗指标 考核权重为 1 考核办法 计算公式 备注 商 品 损 耗 每 下 降 0.05 ％ ， 增 加 5％ 的绩效工资；反之，商品损耗 每超 过 0.05％，扣减 5％的绩效 工资， 增减上限为当月绩效工资 的 100％ 绩效工资标准×商 品损耗差率÷ 0.05％×5％×考核 权重 商品损耗差率＝ 大盘实际商品损 耗率—公司规定 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效 考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上 月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部 门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大 盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 年度营业收入 2. 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 类别 王轶毅 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效 奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80 非全日制用工 不发放 3. 发放方式 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工 作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80，转正后的工作日按正式职员标准计 发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 第十一条 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销 售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门 时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责 人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩 效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效 考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门 人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉 及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负 责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 1) xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 预算指标（万元） 王轶毅 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴 纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 2) 销售考核绩 效工资增减 40.00 毛利额考核绩 效工资增减 不考核 费用考核绩 效工资增减 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 242.00 月实际收 入合计 1142.00 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效工资标准为 380 元，岗位津贴标准为 620 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳 保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 380.00 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 2. 1) 多店月度考核职员示例 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 2) 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 560.00 销售考核绩 效工资增减 26.13 毛利额考核绩 效工资增减 -93.33 费用考核绩 效工资增减 11.20 损耗考核绩 效工资增减 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元， 绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保 险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为 (未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 200 收银考核绩 效工资增减 60.00 毛利额考核绩 效工资增减 不考核 费用考核绩 效工资增减 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 /
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三大通信行业的KPI比较
电信 KPI 确定 营销公司总经理举例 分类权重 指标类别 70% 20% 10% • 财务类 60% 对经济效益影响 具体指标 • • • • • • • 服务 / 经营类 • • • • • 25% 可控性 15% 可测性 加权得分 4分 3分 2分 权重 净营运资产贡献率 2.3 15% (13.7%) 营销收入 3.5 20% (20.9%) 预算网络成本贡献率 2.55 15% (15.2%) 应收帐快周转次数 1.7 10% (10.1%) 营销成本 1.7 10% (10.1%) 大客户收入 / 总收入 2.3 10% (10.3%) 2.15 10% (9.7%) 2.9 10% (10.0%) 收入增长率 大客户 ARPU* – – – – – – 客户满意度 市场占有率（语音） * – – – 总话务量增长 * – – – • 人员管理类 • 关键人员流失率 • 内部管理类 • （无） 1分 0分 权重计算公式 ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) 指标 权重 = X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 中国移动 KPI 确定 上市公司整体业绩考核指标 分值 100 分 1 、净利润 30 2 、营运收入 20 3 、经济增加值（ EVA ） 30 4 、客户满意度 20 分值 100 分 （年度指标得分 92 分 + 长期指标年度得 分 8 分） 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 100 1 、利润 25 2 、营运收入 16 3 、资本开支 10 4 、客户满意度 20 5 、网络运行质量 15 6 、 TD 客户数 6 7 、扣减分事项 (-10 分 ) 长期指标（三年期）： 经济增加值（ EVA ） 24 1 年度得分 8 分 联通 KPI 的确定 电信 KPI 指标的测评 高层领导财务指标的分类权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 10 总经理 30 30 10 10 营销服务 中心部门 网络中心 部门 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财务 指标权重占最 大，前端与后 端业务部门领 导的服务类 / 营运类指标相 应增加。职能 部门一般情况 下财务指标比 重偏小 分解的指标权重根据工作性质和内容而调 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 维护安装 部主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 企业发展部绩效考核指标 指标种类 指标 权重 关键任务 （ 50% ） 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 职责完成 （ 30%) 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 8% 4% 8% 10% 效益指标 （ 20% ） 收入增长率 净资产收益率 10% 10% 质量控制 （扣分） 重大法律或监管事件 部门费用 扣分 扣分 综合得分 * *见评分表，综合得分最高 100 分，计算方法：评分表单项得分（满分 5 分） x 20 x 单项权重 - 扣分 + 加分 与 KPI 挂钩的薪酬体系中增加浮动工资比例 固定工资 虽然考核部分占工资很大 比例，但实际浮动比例较 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别 总经理 67 33 市场部主任 81 19 大客户部主任 80 20 资源调配建设部主任 人力资源部主任 83 82 浮动工资 建议增大各部 门浮动比例 总经理 大客户部 主任 17 网络管理 调度部主 任 18 职能部门 负责人 40 60 30 70 50 50 80 20 移动 KPI 指标的测评 客户满意度 当领先程度在 4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 0 分： 得分 客户满意度领先程度 12 4% 当领先程度为 4 个百分点时，得 12 分； 当领先程度在 13 个百分点（含）以上时，得 20 分；当领先程度在 4 个百分点至 13 个百分点之间时，按如下公式计算得分： 得分 客户满意度领先程度 4% 8 12 9% 净利润综合贡献度 净利润综合贡献度得分 = 净利润综合贡献度系数 * 5 净利润综合贡献度系数 = （32 净利润绝对值排名） 60% （32 净利润增幅排名） 40% 31 31 营运收入综合贡献度（ 4 分） 营运收入综合贡献度得分 = 营运收入综合贡献系数 4 营运收入综合贡献度系数 = （32 营运收入绝对值排名） （32 营运收入增幅排名） 60% 40% 31 31 网络运行质量（ 15 分） 端到端网络质量客户满意度领先程度（ 5 分） 规则一：得分 5 （a1 实际完成值） 2% （a2 实际完成值领先程度） 2% 规则二：得分 5 网络质量短板改善（ 10 分） 经济增加值（ EVA ， 8 分） （ 1 ） EVA 率（ 6 分） （ 2 ） EVA 综合贡献度（ 2 分） EVA 综合贡献度得分 = EVA 综合贡献度系数 EVA 综合贡献度系数 =（32 EVA 排名） 31 2 （32 EVA 增幅排名） 60% 40% 31 奖惩办法 （一）省公司业绩考核得分与省公司当年部分人工成本上限值挂钩 应提人工成本额度 = 当年核定的人工成本上限值 × （ 80%+×20% ） （二）省公司业绩考核得分与省公司经营者薪酬挂钩 考核最终得分＝整体业绩考核得分 ×30 ％＋省公司自身业绩考核得 ×70 ％ 联通 KPI 指标的测评 财务指标： 业务收入目标完成率（实际业务收入 ÷\u35745X 划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间 ×\u24179X 均每小时的收入）； 客户指标： 用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 ÷\u26412X 月网络质量投 诉次数－ 1 ）； 内部指标： 运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）； 发展指标： 运维技术人才流失率； 本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数 / 本部门所有人数） 经营考核指 6807 利润完成率，权重为 40% 主营业务收入完成率，权重为 30% EBITDA 率完成率，权重为 20% 百元人工成本创造的收入，权重为 10% 管理考核指标 ① 市场发展与服务指标，权重为 50% ，其中： 业务发展完成率，权重为 22% 用户满意度，权重为 10% 平均每户每月服务收入（ ARPU 值），权重为 11% 用户欠费率，权重为 7% ② 通信质量指标，权重为 50% ，其中： 运行指标，权重为 18% 故障率指标，权重为 32% 考核结果计算公式： 分公司绩效考核得分 = 经营绩效考核得分 *70%+ 管理绩效考核得分 *30%
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HR工作部的KPI指标库
* KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践中的关键活动 衡量指标 人均收入 战略规划 确保公司战略带动所有政策的制定和工作的 人均利润 人均费用 重点 人均人力资源投资成本 清晰的员工发展计划 在职时间，平均职位变动时间 ( 升职、降 职、离任 ) 人员发展规 能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等实际培训量与计划培训量的差异 划 数据管理。 员工人均培训时数 指导一线经理和员工使用数据的方法 受训后的职位变动比率 为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化 人员接替周期 继任规划 支持 对接替的职位线经理有钦定权 员工自身职业发展计划负责 成功继任填补率 ( 内部和外部 ) 高层职位储备空缺率 因职业发展而引申的人员流失率 员工业绩评估结果 职业生涯发 规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积 员工对引领员的满意度 展 极参与计划定制 平均晋升速度 KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 给予线经理更多的招聘责任 衡量指标 新聘员工的平均成本 用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、 职位填补率 媒体广告、员工介绍 每种渠道招聘成功的百分比 候选人鉴定周期 填补职位周期 新聘员工离职率 聘用率 期望和实际聘用人数 招聘与甄选 自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请 以职位来计算招聘成本 利用网络和大众媒体张贴招聘广告 人员聘用接受率 一年内离职人数 / 新员工人数 新聘员工在业绩考核中不合格率 空缺职位的填补周期 人均招聘成本 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 用规范化的方式解决员工的问题并跟踪 衡量指标 HR 服务 离职原因的分布分析 的质量 离职员工的平均工龄 通过离职面试了解离职的原因 离职员工的业绩考核情况 员工关系管 用规范的反馈系统让一线经理及时了解离职面试 员工流失率的成本和行业数据的差异 的结果 理 自愿离职人数 离职信息的汇总分析报告 非自愿离职人数 提供针对性较强的激励方案 离职人员人数 / 公司总体人数 员工满意度调查 人均培训小时和成本 利用 参加培训的员工人数 HR 信息系统跟踪人员的培训需求 培训资源 培训规划与 提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服 培训课程报名率 管理 务 员工满意度 以业绩评估结果来测量培训的有效程度 总培训成本 / 总薪酬成本 外部培训成本 / 总培训成本 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 与公司战略相结合 业绩评估的按时完成率 以个人能力和经验为基础 总体业绩评估的结果变动率 简化的业绩评估体系 绩效管理 不适用 个性化的业绩评估结果和职业发展需求 KPI 指标比率 在绩效管理体系中为管理层提供预警信息 给线经理和人力资源部管理人员提供适当的 系统权限 定期以电子方式传递报告 HR 关键指标的数据收集率 报告按时提交率 法规执行 职位管理 及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如 报告迟交次数 劳动局、统计局、外经委等 数据不合格率 以核心能力和专业能力来编写职位说明书 职位的工作内容提供多种技能的发展空间 员工、职位的核心能力覆盖率 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 因薪酬因素引发的员工流失率 系统操作： 薪酬成本 / 公司营业收入； 以员工的名义向第三方付款，如所得税和“四” 薪酬成本 / 公司整体成本 金，同时让员工的薪水直接入银行帐户 人均薪酬成本 在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系 人均福利成本 统权限 各职位的平均薪水与行业数据的差异 法规遵守： 及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规 各部门、业务单元的薪酬成本 / 公司整体 成本 考勤数据处理： 各职位薪酬范围的折中点 自动时间输入 人均薪酬数据误差率 薪酬管理 时间输入的弹性机制 薪酬数据处理成本 / 公司整体成本 自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除 数据处理出错量 及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内 部网来实现自助服务 病假离职率 平均薪酬和福利级别 及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据， 薪酬的市场定位 以地理位置、行业、和职位级别来分类 各职位的薪酬范围 * KPI 提取的四个维度 = 时间、成本、数量、质量 工作模块 实践和关键活动 衡量指标 员工对 政策 / 制度 人力资源规划与企业战略和目标相结合 利用有效渠道传达政策和制度的相关内容 HR 政策和制度的满意度 解决员工投诉的周期 员工流失率 政策例外事件量 缺席率 为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机 加班率 空缺职位 制 对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信休假人数 预算人力成本和实际的差异 息支持 人力资源分 人力成本分配率 提供在线的工薪和福利的财政模型 析 对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与 人力成本与行业数据的差异 行业参照数据对比 预测成本和实际成本 清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩 人力资源部内人均负责的员工数 效结果 人力资源部人均成本 人力资源部成本 / 公司总成本 *
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KPI指标介绍分析及管理32页
KPI 指标介绍、分析 及 管理 课程目标 准确了解 KPI 指标定义及指标基准值 清晰了解 KPI 指标的含义及相互关系 学会如何叙述绩效表现的问题 了解 KPI 指标的计分规则 了解 KPI 报表制作 课程大纲 一、指标介绍 1 、 KPI 的定义及功能 2 、驱动业绩指标因素 3 、营销业务发展公式 4 、 KPI 指标的定义 5 、 KPI 指标的基准值 6 、 KPI 指标排名计分规则 课程大纲 二、绩效表现分析 1 、问题的定义 2 、解决问题的过程 3 、确认问题的原则 4 、如何叙述绩效表现的问题 课程大纲 三、报表制作 一、 KPI 的定义及功能 KPI 既是关键业务指标管理，它是汇报管 理中重要的环节。 KPI 管理具有三大基本功能： 1 、分析与计划 2 、汇报与指导 3 、透明、公平的考评 目标管理与 KPI 指标系统 KPI 指标系统 目标管理 KPI 是分析 分析看差距 差距产压力 压力变动力 动力促行动 行动改现状 差 距 目标是航标 目标是标准 二、驱动业绩指标因素分析 费 业务员人数 首 年 保 × 本 月 本 本 月 初 月 月 试 正 ＋ 转 ＋ 用－ 脱 式 未 正 落 转 人 人 人 正 数 数 数 人 人 均 保 费 活 动 率 × 有效人均 件数 × 人 均 产 能 件均保费 营业部考核标准 人员规模 月活动率 保费规模 持证率 营业组数 人均件数 月增员率 品质指标 营销业务发展公式 1 经理 销 售 业 绩 销售业绩 人 力 人均产能 营销业务发展公式 1 业绩＝人力 × 活动率 × 人均产能 人 力： 增才、选才、育才、留才、用才 活 动 率： 1. 差勤管理 2. 市场活动（工作日志、销售活动、记录 表） 人均产能： 1. 活动量管理（ V · P · C ） 2. 辅导（陪同拜访、观察） 3. 训练（早会经营、角色扮演、案例谈讨、商 品组合） 4. 激励（物质、荣誉、目标、激能） 营销业务发展公式 2 活 动 率 人力 主任 销售业绩 有 效 人 均 件 数 件均保费 营销业务发展公式 2 业绩＝人力 × 活动率 × 有效人均件数 × 件均保费 人 力： 增才、选才、育才、留才、用才 活 动 率： 1. 差勤管理 2. 市场活动（工作日志、销售活动、记录 表） 3. 训练手段 有效人均件数： 1. 活动量管理（ V · P · C ） 2. 销售技巧 件均保费： 1. 商品组合（附加险种） 2. 销售导向 营销业务发展公式 3 业务员 成 交 率 销售业绩 拜访量 件均保费 营销业务发展公式 3 业绩＝拜访量 × 平均成交率 × 件均保费 其中： 拜访客户数量取决于业务员的态度 A 与 习惯 H ， 平均成交率取决于业务员的知识 K 与技 能S ， 件均保费取决于业务员的知识与技能。 总结：营业单位业绩公式 业绩 = 件数 * 件均保费 = 人力 * 人均保费 = 人力 * 活动率 * 人均产能 = 人力 * 活动率 * 有效人均件数 * 件均保费 = 拜访量 * 平均成交率 * 件均保 费…… KPI 指标的定义 活 动 率 人 力 销售业绩 人均产能 人力上线指标 •增员率 = 本月新进人数 / 本月月 初总人数 • 3 个月转正率 = 前数第 3 月新进且 当月末在职的正式业务员人数 / 前数 第 3 月新进业务员总数 • 6 个月转正率 = 前数第 3 月新进且 当月末在职的正式业务员人数 / 前数 第 3 月新进业务员总数 增员率反映出营业单位增员的能力，转正 率反映出营业单位增员的有效性 ; 人力下线指标 •脱落率 = 本月脱落人数 / 本月平均 人数 • 6 个月留存率：前数第 6 月新进且当 月末在职的业务员人数 / 前数第 6 月 新进业务员总数 • 12 个月留存率：前数第 12 月新进 且当月末在职的业务员人数 / 前数第 12 月新进业务员总数 脱落率、留存率反映出是衡量团队稳定性的 重要指标之一。 KPI 指标的定义 活 动 率 人 力 销售业绩 人均产能 效率指标 活动率 = 报告期实动人力 / 报告期平均人力 合格率 = 报告期合格人力 （标保 2000 元） / 报 告期平均人力 注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动 率”、“正式业务员活动率” 例如： 5 月份实动人力 180 人，而本月平均人 力 200 人 ， 则 ： 5 月份活动率 =180/200=90% ； 活动率高低反映出部门的活动情况，合格率 高低反映出部门的有效活动情况，它是反映 队伍稳定性的重要指标之一； KPI 指标的定义 活 动 率 销售业绩 人 力 人均产能 产能指标 人均 FYP= 报告期实际完成 FYP/ 报告期平均人 力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份平均人 力 1000 人 ， 则 ： 10 月份人均 FYP=500 万元 /1000=5000 元 / 人 人均产能 = 报告期实际完成 FYP/ 报告期实 动人力 例如： 10 月份完成 FYP500 万元， 10 月份实动人 人均保费是为了衡量团队整体实力而设定的指 力 800 人，则： 10 月份人均产能 =500 万元 /800=6250 标 ; 人均产能是反映出单人员战力状况，同 元/人 时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性 的重要指标之一。 KPI 指标的基准值 指标名称 人均件数 健康 ≥3 异常 2.7 ～ 3 危险 ＜ 2.7 试用 ＞ 1.5 1.3 ～ 1.5 ＜ 1.3 正式 ≥4 3.6 ～ 4 ＜ 3.6 人均 FYP ≥4000 3200 ～ 4000 ＜ 3200 试用 正式 活动率 ≥1500 ≥5500 ≥75% 1350 ～ 1500 5000 ～ 5500 67% ～ 75% ＜ 1350 ＜ 5000 ＜ 67% 试用 正式 ≥67% ≥80% 67% ～ 60% 72% ～ 80% ＜ 60% ＜ 72% 正式比例 ≥60% 54% ～ 60% ＜ 54% 指标名称 计划完成率 健康 ≥100% 异常 90% ～ 100% 危险 ＜ 90% 人均件数 ≥3 2.7 ～ 3 ＜ 2.7 人均 FYC 人均 FYP 活动率 ≥600 ≥4000 ≥75% 540 ～ 600 3200 ～ 4000 67% ～ 75% ＜ 540 ＜ 3200 ＜ 67% 合格率 增员率 3 个月转正率 ≥40% ≥8% ≥30% 36% ～ 40% 6% ～ 8% 27% ～ 30% ＜ 36% ＜ 6% ＜ 27% 6 个月转正率 脱落率 6 个月留存率 12 个月留存率 ≥35% ≤6% ≥45% ≥35% 31% ～ 35% 6% ～ 8% 45% ～ 40% 35% ～ 30% ＜ 31% ＞ 8% ＜ 40% ＜ 30% KPI 指标排名计分规则 单项 KPI 指标均采用相对计分的办法计算求得该指标的得 分， 即所有 KPI 指标均设该指标最好的单位的指标得分为 100 分， 指标最差 的单位得分为 20 分， 点的单位得分为 60 分， 最好值—平均值 = 指标平均 指标值—平均值 中上时 100—60 得分 — 60 其余单位按实际情况、比例计算，求出该指标之实际得分。 平均值—最差值 60—20 = 指标值—最差值 得分 — 20 中下时 二、解决问题的技巧 2-1. 问题的定义 2-2. 解决问题的过程 2-3. 确认问题的原则 2-4. 如何叙述绩效表现的问题 问题的定义 预期的绩效表现与实际的绩效表现之间的差 异（差异 = 问题） 预 期 目 标 实 际 表 现 第一季 增员 3 人 第二季 增员 1 人 增员 2 人 增员 0 人 少1人 少1人 第三季 增员 2 人 第四季 增员 2 人 8人 少 2 人（问题） 8人 解决问题的过程 1. 确认问题 A. 对绩效差异的初步描述 重 做 一 次 B. 重新叙述绩效差异情形 2. 分析问题 A. 造成的原因 B. 支持的事实 C. 对比事实与原因 D. 以另一种方式重新叙述问题 E. 绩效表现分析 3. 研拟可能解决方 法 4. 挑选最佳解决方法 5. 将决策化为行动 确认问题的原则 1 、单独一个问题本身可能显现一种 或多种表面的征兆； 2 、一个或多个问题也可能产生同一 种表面的征兆； 3 、根据任何单一的表象作判断，通 常会引导我们走向错误的决策。 如何叙述绩效表现的问题 1 、某人目前正在做什么——但不是他应 该做的事情 2 、某人目前正在做什么——有哪些事情 做得不够好 3 、某人目前没有做什么——但会设定他 应该做的事情 实务操作 第一，向主任报告上个星期完成了什么？ 第二，这个星期我决定要完成什么？ 第三，今天我想和大家分享些什么？ 第四，我曾答应大家但还没做到的是什么？ 每星期一次，直属的组员开小组会议，每一个组员简单地报告一 些事项，请大家大声地念出来，组员报告的事项是什么？ 这个小组会议非常有效。上个星期我完成了什么？假如你很有业 绩，当你表达出来，你不但自我鼓励，而且鼓励你的团队。这个星 期我决定要完成什么？你许下预期的承诺，那么你会自我鞭策，而 且其它组员会问你、激励你，你到底完成了没有？今天我要分享些 什么？比如说这星期成交了一张大保单，我会很光荣地和大家分享 ，我不但协助别人成长，而且我自我鼓励，也激励了其他人，大家 互相鼓励，互相学习，互相挑战，互相前进，互相成长……第四， 你曾答应大家但还没做到的是什么？没有人要骂你，你只是自我反 省，告诉大家，你该怎么做？
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KPI考核方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 2009.2 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： KPI 评 价 关 系 图 评价对象 评价者 公司级指标 董事会 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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《KPI+BSC绩效管理实战》完整版（11年学员版）
《 KPI+BSC 绩效管理实战》 * 昆明百家企业管理咨询有限公司 介 简 • 昆明百家企业管理咨询有限公司，成立于 2007 年。公司整合了中 国最优秀的讲师资源，与国内最优秀的咨询公司达成战略合作， 为云南的企业发展和提升管理水平提供最有效的服务。 • 我们更关注于对云南企业的发展水平及粗放管理的现状等实际问 题，对企业进行深层的、整体的、有针对性的服务。我们的服务 领域集中在企业战略、人力资源、企业文化、营销管理、生产管 理等方面。聚焦于成长型企业，用实际效果赢得客户信赖，与客 户长期合作，共同成长！ • 服务客户有 • 云天化国际、江东集团、大理啤酒、南方电网大理供电局、南方 电网保山供电局、中国石油西南公司、金沙矿业、嘉信和纸业、 云南清逸堂实业、大西洋钛业、三环化工、滇西红塔水泥、恒昊 矿业、恒益集团、永昌股份、力帆骏马、临沧晶莹糖业、景谷林 业、新希望乳业、来思尔乳业、昆明制药集团、昆百大集团、贵 研铂业、云内动力、世博股份、茅粮白酒集团、澜沧江啤酒集团 、云南电信、云南邮政、云南联通、云南铁通、生物谷药业、植 物药业、昆明顶益食品、普洱水泥厂、红磷化工、佳园装饰、南 磷集团、云维集团、恒昊集团等。 • 联系电话： 0871-3365502 13888944142 QQ:56370447 * 指标体系设计的三个难点 • • • * 考核什么——方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题； 绩效管理体系构建所使用的方法 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 360 度评估法； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； KPI—— 关键业绩指标考核； * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * 企业绩效管理的几个层次 • 凭感觉拍脑袋； • 事先没有目标指标，按照工作职责拍脑 袋； • 事先确定目标指标，打分，有完整的绩 效管理循环； • 按照公司的发展战略，设计目标指标， 打分，有完整的绩效管理循环； * 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 * 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 KPI 的基本注意点 • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 形容和限定 —— 以战略为导向； —— 指标是可以进行分解的； —— 指标分为公司指标、部门指标、个人指标； —— 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标； * 效度、成本、区分度评估表 指标名称 客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性 员工提出的 创新 / 主义 数目 * 评估 目的 效 度 成本 区分度 周期 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样 的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每 个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按 照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题： 1 、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到 很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪 个是重点呢？ 2 、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购 部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠 领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联 度呢？ 3 、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不 是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出 的指标，每个月都需要去考核吗？ 4 、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是 所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？ 如何您是该 HR 经理的话，你改如何办？ * 建立 KPI 体系的思路 • • • • 公司战略 公司 KPI 部门 KPI 个人 KPI KPI 之间的关联性 绩效合约 * • 平衡计分卡 * 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 * 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 价值树案例 * 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化 系统的店在 全部店中所 占有的比例 培训 计划 达成 率 关键 职位 空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化 系统实 施计划 达成率 销售 额 库存 周转 率 配货 周期 绩效 管理 有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 * 利润 新店开 张数量 滞（畅） 销款占总 销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体 系建设 连锁店复制 高速的 成长与 积 新开店 累 ,08 的盈利 年成为 千店连 状况 锁 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 * 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 * 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 记录。* 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 * , Kaplan R. ， & D. Norton ， 2004 ，“ Strategy Maps” ， P33 ， Kaplan 授权引用。 资料来源 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 * 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ * PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 快速 响应 运营卓 越 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 * 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 政府 关系 良好 产品 环保安全 及包 生产 装环 保要 环境 求 激励 机制 建设 环保 排放 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 社会环 境优越 社会责任与 交期保证 效能提升 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 安 全 融 资 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 经营环境获益 资产快速周 转 利润最大 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 * 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 * 如何设计编制战略地图 • 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构 造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、 短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题； * 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 * 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 渠道变革 顾客 新品 生命 力 内部 学习与创 新 * 公共 关系 建设 擦亮品牌 按时交 货 产能利 用 队伍建设 质量 保障 绩效管理 推进 海外市场 销售增长 客户 变革 市场 研究 加强 售后 服务 板块 财务 战略主题 战略地图说明 战略主题说明 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增 海外部销售达到 2000 万； 长 顾客 内部 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理 商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同 时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒 体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象，创造 一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发展 一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公 设 司发展的外部环境； 产能利用 * 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明 板块 战略主 题 内部 按时交 货 战略主题说明 按期交货，对销售提供支持； 质量保 障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售 后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研 究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指 导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究， 为各业务单元提供决策支持。 学习 团队建 与创 设 新 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支 优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队 伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强 员工培训 绩效管 理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 * 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 职位 图例 注解 * 角色 ③ KPI1 ③ ② BSC2 KPI2 ② ① 员工级 目标 分解 BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 ③ KPI3 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门级 科技管理 员工级 职位 案例 图例 注解 * 项目 科研成果及 成本管理 角色 BSC2 KPI2 ① BSC3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 * 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 重庆公司的战略地图 企业要求 内部角度 学习角度 * 成本控制 流程优化 队伍建设 客户关系 质量控制 绩效管理 快捷交货 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 * 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 质量控制 技能培训 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 化研院 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ② 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 战略地图说明 板块 财务 顾客 战略主题 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 * 战略主题说明 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板 块 内 部 战略主题 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 加强售后服 务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 学 习 与 创 新 * 战略主题说明 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手 的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素 质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投 入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。 用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推 进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学， 富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合 同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压 力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 05 年战略目标 战 略 地 图 分 解 矩 阵 行 政 中 心 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ * 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 大客 后 户部 服 务 部 维度 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 财务 顾客 降低成本 管理费用 按照预算控制 内部 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 * 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 * 角色 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 KPI3 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 * 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 板 块 主题 财务 利润最大 增加收入 资产快速周转 顾客 质量优异 交期保障 有效渠道 内部 效能提升 品牌建设与花色品种 学习与 成长 * 培训体系有效运行 员工队伍稳定 主题说明 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 * 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 * 品牌建设活动 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 提供数据与分析 报告 员工技能培 训 行政办公费 用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实际 的差异 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 成都公司部门指标分解——营销部 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 海外业务主管 销售费用占销售额之比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ * ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周转 率 ■ ■ ■ ■ ■ • 指标如何分解？ * 指标的分解与落实 • • • • * 三只老鼠的故事； GMP 的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI * 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 * 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成 率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转 率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用差 异率 材料价差 打样及时完成 * 验厂通 过 获得的信 用额度 产成品的周转率 财务部 人力行政部 行政办公费用 应付款周转率 库存周转率 品质部 在制品周转率 原材料库 存水平 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确认 准确 有效卖场数 有效卖场 数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 * 财务部 人力行政 部 资金安排 合理性 融资计划 招聘及时 有效 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 生产部 供应体系建 设 综合得率 资材部 品质部 供应体系 建设 供应体系建 设 财务部 人力行政部 综合得率 品牌建设活 品牌建设活 动 动 有效新产品 的数量 有效新产品 的数量 培训计划完 成率 培训计划完 成率 熟练工人占 比 熟练工人占 比 人人头上有 人人头上有 目标 目标 人人头上有 目标 工人人均加 班小时数 工人人均加 班小时数 员工流失率 员工流失率 员工流失率 * 熟练工人占 比 人人头上 有目标 人人头上有 目标 人人头上 有目标 人人头上有 目标 四班三运转 方案完成 员工流失 率 员工流失率 员工流失 率 员工流失率 按照责任人分解 生产部 计划 部 * 收入 10% 成本 40% 生产计划 达成率 库存周转 率 30% 10% 采购 部 10% 研发 部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 销 售 部 70% 5% 30% 按照驱动因素分解上下级 KPI 之 间的关系 直接 分解 关系 间接 分解 关系 * • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的几种情况 • 上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收 入，总收入 =A 收入 +B 收入 +…… • 上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样； 员工流失个数；总流失人数 =A 部门流失人数 +B 部门 流失人数…… • 上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完 整的分给了下级；如：利润 = 收入 - 成本 - 费用；总计 划达成率 =A 计划达成率 +B 计划达成率； • 上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范 围大；如：资产收益率流动资产周转率 + 利润率 * 按照指标的属性分解的步骤 • 步骤： 1 、确定上级指标 2 、分解为下级指标 3 、确定指标的责任人 利润 收入 费用 营销部 运营部 职能部门 上级指标可以分为哪几个部分？ 上级指标的构成是什么样的？ * 成本 按照部门属性分解指标 1 、确定上级指标； 2 、确定那些部门影响上 一级指标的实现； 3 、确定那些部门负责那 些下级指标； • 案例 利润 营销部 人力资源 收入、收入 费用 费用率 下级部门从哪些角度可以影响上级指标 的变化？ * 指标分解的注意的五个问题 • • • • • * 指标的意义； 指标的策略； 指标的责任人； 权限的影响； LN， WJL 组织结构与职位设计； 分解指标 • 成本 • 库存周转率 * • KPI 指标的定义 * 指标的定义 信息提供问题 • 局长的红包； • 富商的儿子； 计算公式问题 • 采购部门应该奖励，还是处罚？ • 设备利用率可以超过 100 ％嘛？ • 离婚率有那么高吗？ 考核指标的极性问题 • 政府的考核指标； 指标的检查频率 • 麻烦的跑冒滴漏率； * 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ， 确计 算 方法 ， 避免产生歧异。 * 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信 息提供 者 KPI 的责任人 * 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 * 练习——请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 承担部门 信息提供部门 审计中发现 在审计过程中，发 的问题的数 现重大以上问题的 量 数量 审计部 审计部 采购挖潜额 采购物料比上年降 低的额度； 采购部 财务部 帐务处理差 出现差错的次数 / 处 会计 错率 理的笔数 * 某公司的KPI词典 财务经理； 按照以上格式定义几个指标 • 招聘及时有效； • 物流配送成本降低； * • 职能部门的考核指标问题 * 讨论 • 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? • 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的 工作能力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由 于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分， 该如何考核评价呢？ • 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工 作，兼职的工作是否要考核，如何考核？ • A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务， 领导工作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想 让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ • 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个 员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老 员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做， 那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工， 还是按照不同的标准考核 ? * 职能部门考核的特点 • • • • * 职能部门工作的见效周期比较长； 职能部门的工作结果不直接； 即使有量化指标，其弹性比较大； 职能部门的考核，以任务指标为核心 任务指标的操作模式 • • • • • * 任务指标不等同于工作态度考核； 任务指标以任务本身完成的好坏为核心？ 任务指标是具体还是模糊？ 任务指标的操作模式； 临时性任务的处理方式； 任务指标的分类 任务类别 含义 考核处理 突破类 与公司战略高度相关 公司要求取得重大突破 存在重大差距 需要花费很多时间，资源，精 力来完成 考核，设置权重 ，比例大； 可以得 5 分 ， 提升类 与公司战略比较相关 要求取得进步 需要花费比较多的时间，资源 ，精力来完成 考核，权重稍微 小，可以得 4 分或者 5 分， 维持类 过去运营比较好的工作 常常是衡量日常运营是否正常 ，要求保持，不能够降低 最多 3 分； * 兼职的任务是否要考核？ • 兼职的任务分类： • 挤占本职工作，按照正常的任务打分； • 没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策 略； * 任务考核与员工的能力 • 能力强的人，需要考核更高的标准吗？ * 谁来明确任务？ • 上级？ • 下级？ • 专员？ * 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 关注利益相关者问题； * 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 目标如何制订？ 目标值 基本值（ a) * 满分值 (b) 制订目标与讨价还价 • • • • • * 情景剧； 目标完成好坏与被考核者利益关系小； 领导强势压制； 目标很低； 目标很高，没完成可能； 目标与资源 • • • • * 总经理与项目经理； 团长和士兵； 资源的配置与目标成正比关系； 常见的资源：人、机器、费用、区域、 奖励，竞争的激烈程度； 制定目标的讨论 • 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组 中，有些 10 个人管一个变电站，有些是 15 人管理 10 个变 电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差， 如果是你，如何解决这个矛盾？ • 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数 据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要 开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累 一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由； • 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是 ，由于宏观环境变化，实现了 15 个亿的利润，今年又要定 目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？ • 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危 机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司 要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ * 不同类型目标制定的思路 • • • • • • • * 历史资料的积累； 目标的初始化； 目标的前提和假设； 数据分析与预测； 标杆学习； 目标的修订； 联合基数确定法； 制定目标的组织模式 • 不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职 能部门； • 目标冲突的处理 * 长周期目标分解到短周期的几种方式 • 几种类型： – 只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性 目标考核；如员工流失率； – 按照工作量变化分解指标；如单耗； – 按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期 总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利 润； – 按照项目的工作进度分解；如：收购泊位； – 按照发生的时点分解；如：融资；招聘； * 无法分解为短期的目标的分解 烟酒 减肥 饮酒的量 白天安排工作不合 理的次数 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 * 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉的次数 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 饭后要散步的 时间 (15 分 钟) 肝功能 指标达 标 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 * 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 一月 时间 指标 * 二月 三月 目标分解表 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十 月 十一 月 十二 月 目标分解案例 编号 时间 业务分类 甲醇厂07年重要工作序时进度（综合） 主题词/指标 1季度 2月 1月 3月 2季度 5月 4月 6月 3季度 8月 7月 9月 4季度 11月 10月 汇总/平 均 12月 安全环保事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 WJC0101 工艺设备事故 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12000 0 21500 0 20000 0 21800 0 16800 0 21800 0 20000 0 20300 0 20300 0 21500 0 22100 0 21900 24万吨 1392 1375 1375 1375 1375 1350 1400 1400 1400 1375 1350 1350 1376 WJC0302 吨蒸汽耗沫煤 160 160 160 160 160 155 155 155 155 155 155 155 157.1 WJC0303 吨精醇电耗 700 700 700 700 700 700 710 710 710 710 700 700 703.3 WJC0401 工艺指标合格率 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% WJC0502 设备完好率 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% 98% WJC02 WJC0301 质量事故 精醇产量（吨） 白煤单耗 （Kg/t） 一二期循 环水凉水 塔填料进 行更换 WJC0601 重点检修计划 造气炉进行 大修，35吨 35吨锅炉检修 造气炉进行 造气炉进行 锅炉根据运 一次 大修 大修 行状况进行 检修一次 大修造气减 中修电厂减 大修一期粉 更换电厂3# 大修027铲 更换造气 大修028铲 大修电厂粉碎 中修一期粉 大修电厂除 大修026铲 速机2台， 速机2台， 碎机，大修 传送带130 车变速箱 2#传送带 车变速 机 碎机，中修 尘搅拌机一 车发动机 155米，大 箱；中修 自卸车 台 大修028铲 大修027铲 029铲车变 米，大修 修026铲车 031铲车发 车发动机 车发动机； 速箱；大修 029铲车发 变速箱 动机 大修030铲 35T锅炉挖 动机；大修 车变速箱 泥车变速箱 030铲车变 、发动机 速箱发动机 1、二期中 修合成更换 催化剂2、 脱硫扒脱硫 塔,净化更 换精脱硫剂 3、装填提 氢吸附剂 4 、二期精馏 更换常压塔 再沸器 * 一期2#压缩 机大修,更 换轴承.连 杆等部件。 3月份解决 对二期压缩 循环机活塞 机活门整体 环支撑环使 清理 用周期短的 问题，延长 循环机运行 时间。 一期中修更 对二期压 换合成催化 缩机活门 剂,变换催 整体清理 化剂,提氢 装填吸附剂 。 对二期压缩机 活门整体清理 造气炉进 行大修 中修叉车 发动机、 变速箱 • 指标的计分方式 * 常用的 KPI 计分方法 • • • • * 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 为如下几个指标设置计分规则 指标名称 新产品的销售收入 质量问题解决率 提出解决的个数 / 应该解决 的个数 工伤发生次数 * 加减分的方式 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 * ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 • 指标的组合方式 * • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签* 名 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • * 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • * 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ * 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； 奖 励 不 奖 不 罚 区 主要指标奖励区 基础指标 处 罚 * 工作职责基本要求 要求不断改进 基础指标处罚区 •主要绩效与基础绩效之间的逻辑 管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7 集 员工个人成长除了完成工作职责 发展性工作 20% 25% 20% 35% 读书 考研 学习 其他 范围内的工作 ( 在此称维持性工作 ) 之外，还需要不断去完成一些自我发 展的工作（在此称发展性工作）。 个人成长 个人发展 40% 发展性工作 维持性工作 60% 发展性工作区域 维持性工作区域 维持性工作 20% 15% 60% 5% * 日常工作 写报表 写总结 其他工作 发展性工作区域 个人发展 现状 维持 • 考核的周期问题 * 考核的周期问题 • • • • * 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 考核的周期问题 • • • • * 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 考核的周期问题——不同的职务层 次 年考 高层 以年考为主 中层 年考 基层 * 季考 月考 结合季考 季考 月考 排名的研讨 • 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效 管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在 ，甲对排名有三个想法： • 1. 部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分 配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第一的部门，多分 配 A 的名额，排名最差的部门，多分配 E 的名额； • 2 、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门 员工放在一起排名； • 3 、部门之间不排名，只在部门内部排名； • 如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？ * 推行 KPI 中会遇到的问题 指标考核我，不可控性； 干多干少不一样，还是多干多错？ 我们办事处收入 1000 万，另外一个办事 处收入 500 万，我们奖金缺差不多，不 公平； 行政事务类的员工，没有指标，或者指标 没有数据，也没有任务，如何评价 ? * 绩效沟通 * 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 * 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 * 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • * 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题
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KPI培训2012
KPI 内部培训 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 * CTE/020114/SH- 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因 素 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 * •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 CTE/020114/SH- 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 1.2 确定关键业 1.3 找出数据要 业绩衡量标准 省公司 绩指标 求 / 奠定基础 战略目 标 第一周 第二周 第三周 主要 •明确集团公司战 •重新利用价值树，•了解关键业绩指标 活动 略目标 分析关键价值驱 所需数据的可获得 性 •列出集团 / 公司 动因素 目前的业绩衡量 •找出关键的业务 • 制定解决数据差距 标准 驱动因素 的计划 •分析目前衡量标 •提出关键业绩指 准的主要利弊 标初稿 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 1.5 纳入管理流 程 第四周 •确定有关关键业绩 指标数据收集的流 程 •同管理层一起进行 审核，获得他们的 认同，必要时加以 调整 第五周 •建立高效的信息 系统，为关键业 绩指标体系在管 理中的运用提供 支持 •将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 主要 成果 •目前业绩衡量标 •新的符合集团战 •所需数据可获得性 •关键业绩指标数据 •纳入日常管理的 准及其存在问题 略目标要求的关 • 解决数据差距的计 收集流程 业绩指标体系 键业绩指标初稿 划 •关键业绩指标定稿 频度 年度 年度 年度 年度 * CTE/020114/SH- 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 • 分析 / 分解集团战略目 标 • 协助分析目前管理标准 • 协助分析关键 价值驱动因素 计划财务部 • 分析关键价值 驱动因素 • 协助确立关键 财务指标 营销服务中 心 • 协助确立关键 网络中心 • 协助确立网络 IT 管理 总经理 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 • 协助了解所需数据的可获 得性 客户服务指标 服务质量指标 • IT 管理协助了解所需数据 • IT 管理负责建立高效的 的可获得性 • IT 管理协助制定解决数据 的计划 ** 信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 • 大力推广业绩指标体 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 * 系在日常管理中的运 用 CTE/020114/SH- 制定关键业绩指标可从四方面考虑 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 目标 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责相一 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作流程 •新产品收入所占总收入的 致的价值创造 以及跨职能 / 跨业务单元 辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营满意 度的看法 份额 •衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工发展 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点以创 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 提供观点 造价值，包括实现增长 * 说明 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 CTE/020114/SH- 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • * ... 业务单元 2 经 理 • • CTE/020114/SH- 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 固定资产 净营运 资产 + 净经营资产 使用的资金 周转资本 + 非经营收入 / 非经营资产 ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 非经营资产 使用的资金 * CTE/020114/SH- （ 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 金融 + 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 – 其它行业 ( 行业经理 ) ( 黄页公司经 ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 附加网络成本 （超预算部分） 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） ( 其它相关部门 ) 个人客户部 ( 公话公司经 理) 话务量 成本 / 服务用量 数据产品 ( 个人客户部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 ARPU 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ) 负责任岗位 广告宣传 营销成本 – 收入 暂时不分摊的成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 价值树进一步分解 –中小企业部 （ 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 区域 1 坏帐 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 实行收入 – ( 客户经理 ) 数据产品 营销成本 个人客户部 – 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 收入 ARPU 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 暂时不分摊的成本 （ ) 负责任岗位 价值树进一步分解 –个人客户部 实行收入 – ( 客户经理 ) 固话产品 – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 大客户部 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 实行收入 – ( 客户经理 ) 数据产品 ( 居民个人部经 理) 营销成本 – 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 贡献 坏帐 用户数 资费 广告宣传 营销成本 – 收入 ARPU ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 * ( 其它相关部门 ) CTE/020114/SH- 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 * CTE/020114/SH- 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * （网络中心） + 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 （采购） - 应付账款 （采购） 无形和其它运营资产 *不包括新增战略性投资 * CTE/020114/SH- 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 * CTE/020114/SH- 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 * 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA CTE/020114/SH- 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% * CTE/020114/SH- 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 * CTE/020114/SH- 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的 积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 % • 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 * CTE/020114/SH- 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分 解 营销公司财务指标举例 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 * CTE/020114/SH- 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 * CTE/020114/SH- 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调 整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 * CTE/020114/SH- 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 * CTE/020114/SH- 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 * CTE/020114/SH- 举例－综合管理部主任业绩合同 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 * 初步举例 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 CTE/020114/SH- 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要 步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） * CTE/020114/SH- 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） * ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 CTE/020114/SH-KPItraining
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某通信器材公司绩效考核案例
某通信器材公司“绩效考核”案例 一、项目背景 B 公司是一家通信器材公司，成立于上世纪 70 年代末，由国 家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提 供中间产品，经过 20 年的发展，下属有 8 家分公司，员工 1 万人， 年销售额约 30 亿元人民币，利润 4 亿元人民币。在上世纪 90 年代中 期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上 游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍 过得红红火火。2001 年后通讯市场供求关系发生逆转，B 公司的各项 经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从 1996 年的 超过 5 亿人民币跌至 2002 年的 1.5 亿左右。公司的经营业绩从顶峰 跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了， 公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气 和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003 年初，B 公司与 中消研首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工 作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003 年 7 月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 二、咨询分析 中消研顾问入驻 B 公司，通过对中高层管理人员和业务骨干 的访谈、问卷调查以及资料分析对 B 公司进行人力资源全面的诊断， B 公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为年度考核 和月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资 联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资 分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的 计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受 任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目 标的行为不利于公司目标的实现（图 1-1）。 由于考核指标权重中，业绩只占 40%（图 1-2），而且所有人 都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司 目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指 标。 B 公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控 制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几 年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向（图 1-3）。 考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩， 在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果 一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小（图 1-4）。 三、解决方案 根据 B 公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三 个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助 实施： 1、根据 B 公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的 情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全 面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩 效（图 2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们 先根据 B 公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键 绩效指标（图 2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复 讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度 三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和年度考核综合考虑 三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面 的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高； 2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而 B 公司的 考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助 B 公司设计了包 括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、 考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降 级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与 B 公司的相关 领导进行沟通，使之尽量符合 B 公司的实际情况，并最终确定； 3、为了保证考核体系顺利实施，应 B 公司的要求，我们对 B 公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在 内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入 B 公司，全面 协助 B 公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系 在 B 顺利运行，并且 B 公司人力资源部能力独立运作，中消研撤出管 理总监。 四、结果反馈 通过本次咨询工作，项目组提供了切实可行的考核管理方案，解 决了长期困扰我们的指标设计不合理、考核不成体系、考核激励作用 不明显的问题。其实我们开始很担心实施的问题，你们派出的管理总 监对考核体系在我们公司的实施起到很大作用，这种形式也很好，打 消了我们很多顾虑。经过将近半年的运作，以绩效考核为核心的人力 资源管理体系真的起到发动机的作用，科学设计的考核指标给了员工 一种方向感和压力，使所有员工的目标和公司目标保持一致，同时考 核的严格执行，又给了员工巨大的激励，员工在自己的岗位上充分发 挥自己的潜力。我们又恢复了生机和活力，外部适应能力明显增强， 经营业绩逐步回升。 H 股份公司“组织结构调整”案例 项目背景 H 股份公司是一家具有 20 年历史的国有传媒企业，1994 年，该 公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策， 成功地把握产业发展机会，并借助资本市场，使 H 公司获得了高速发 展。目前，H 公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心， 并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是，H 公司 在高速发展和规模扩大的同时，却出现资产收益率和资产周转率逐年 下降的现象。经过反复的对比和深入的研究，H 公司高层发现：和当 时很多国企一样，公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管 理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到，现有的管 理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环 境。如何变革才能适应公司发展的要求？这已经成为摆在公司上下面 前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍，H 公司了解到中 消研公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例，于是，H 公司 联系到了中消研公司。 咨询分析 经过员工访谈和问卷调研，中消研项目组认为 H 公司的主要 问题在于：第一、公司战略定位基本正确，但是在战略目标分解成为 部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷，战略 不能落地。 第二、公司总部治理结构相对规范，但是子公司治理结 构问题突出，多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模 式上不合理，岗位责权不清，存在责任交叉和空缺的现象，出现问题 后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、公司组织结构 中存在着部门职责与权力不匹配，因人设职的情况，组织层级过多， 指挥链条混乱，存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构 的紊乱造成公司资源的流失，如因为销售政策的决策和执行流程混乱 造成的客户和市场的丢失；又如有的人员利用公司的资源为私人牟利 的现象层出不穷。 解决方案 根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调 整和优化：首先，明确集团总部定位，是战略决策中心、投资中心、 管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业 务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展； 集团总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展由产业推动的战 略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略 及经营计划的严格审查和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业 务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金 管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接 领导。 其次，根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管 理型三种管理模式与公司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型 的子公司采取不同的组织管理模式，清晰界定下属公司与职能部门之 间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段和应用方 式上相应有所不同，各有侧重。 再次，将三大主业分公司升格为事业部，并将同类产业纳入 事业部统一管理，其他产业保留子公司管理模式，以增强事业部的市 场分析和快速决策能力，从而增强其核心竞争力。 最后，基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分 拆、合并、增设，新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考 核委员会。各委员会承担相应的横向流程整和和协调功能。 结果反馈 H 公司按照中消研的方案调整并优化了组织结构，明确了集 团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺了各职能部门的责 权划分和协调关系，管理层次精练，指挥有效，控制力度强，并且对 公司资源及资源的增值进行了有效的管理，防止了资源的流失，公司 管理和运营效率大为提高；与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的 运用和实施，形成了良好的激励机制，直接改变了该公司以前人浮于 事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况 严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了有力的保障，该方案得 到了客户的普遍认同和高度评价。 K 民营家族制企业“薪酬”案例 项目背景 我们的客户 K 是一家民营家族制企业，专业生产灶具、吸油烟机 以及以集成厨房为主导的厨房系列产品。八十年代末产品开始销往国 外，从一个濒临倒闭的 8 个月没有发工资的乡办小厂，发展成为走国 际化道路的工厂。2001 年企业的销售额达 5 亿元，产销 45 万台。连 续五年保持国内同行业市场占有率第二位、吸油烟机中高端产品市场 占有率第一位的好成绩。 咨询分析 虽然拥有较高的市场份额，但是 K 的内部管理存在很多问题，其 中薪酬方面的问题已制约了 K 的进一步发展。介于此，中消研咨询项 目组进入 K，利用问卷法和访谈法，对客户进行了为期两周的管理诊 断，诊断发现 K 在薪酬方面存在的主要问题有：首先，职级偏多、职 等偏少，工资晋升的主要渠道就是职务晋升，但是职务晋升的空间有 限，造成员工工资七八年不变，对员工的激励不足；其次，职能部门 与生产部门的工资差距大，员工的内部工资满意度低；再次，与同行 其他企业相比，劳动强度大，但是工资没有高出相应的水平，造成员 工的外部工资满意度低；第四，司龄工资过低，不利于员工的稳定； 最后，技能工资缺失，造成熟练工人和技术人才的流失。 薪酬受员工个人因素、企业内部因素和外部行业因素的共同影响。 从结构上来讲，薪酬应该包括经济性报酬和非经济性报酬。（见下 图）薪酬是员工为企业工作的最直接的动力之一，薪酬体系设计和管 理是企业经营管理工作的焦点，如何成功的进行薪酬体系设计非常重 要。 解决方案 第一，中消研项目组对我们的客户企业进行了战略分析。经历了 成长阶段，客户现在实行的发展战略是稳定战略，我们确定了与此发 展战略相适应的薪酬战略来帮助企业立于不败之地。我们确定的薪酬 战略是：以工作本身为基础的集中度较高的薪酬决策；基本工资与福 利所占比重大；薪酬水平等于或略高于市场水平；长期薪酬不会太大 增长。 第二，中消研项目组对 K 进行了工作分析。中消研公司采用科学 实用的海氏职务分析法，把岗位描述和职位评价有机结合，岗位描述 和岗位评价是薪酬决策的基础。项目组还提出了针对该企业组织结构 的合理化建议。 第三，提出奖酬方案。中消研采用的是已经得到广泛认可的“海 氏薪点法”来进行岗位评价。该方法将企业的所有职系和职级进行了 7 档 7 级的科学排序，我们挑选出 K 的 20％的高层管理者，60％的中 层管理者，以及 20％的有一定资历和影响力的员工来实施“薪点 法”。所有的操作都是采用计算机联机的形式进行，对统计过程中以 及统计完成之后所出现的较大偏差，我们都按照科学的方法给予了修 正。通过“薪点法”得到了 K 的所有岗位的重要性排序，并以此作为 奖酬分配的依据。 第四，方案实施指导及结果反馈。中消研在 K 安排了一位项目咨 询总监，利用大约两个月的时间来指导并监督该奖酬方案的实际运行， 取得了良好效果。 第五，最终制度生成。中消研在方案实施过程中， 不断地将该奖酬方案进行补充和完善，直至形成一套符合 K 实际的行 之有效的奖酬制度。 结果反馈 咨询项目帮助 K 建立了一套科学实用的职务职级工资制度。职级 和职等的确定，为员工晋升提供了一条明确的渠道，宽带薪酬制缓减 了职务晋升的压力，同时能够激励员工提高自身的技能和工作绩效。 新的薪酬制度实施半年后，K 员工的工资满意度普遍提高，这为企业 参与市场竞争奠定了坚实有力的基础。
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华为员工绩效考核管理办法
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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三联集团个人任务绩效考核评价表
绩效评价标准（示例） 等级 说明 A：出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明 显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B：优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现 ：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务， 经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C：常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准，没有客户的不满意。 D：需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E：不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉 发生。 三联家电 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 连锁事业发展部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 开发组高级主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 收入（特许权费和使用费） 2 连锁店开发计划完成率 3 连锁店开发贡献率 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 2 三联家电 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 3 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 连锁事业发展部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 市场研究员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 连锁店经营效益（收入、毛利） 2 调研信息提交的及时性 3 调研分析的深入程度和有效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 单店采购部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 采购员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 缺货解决率 2 库存积压率 3 不良品分流率 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 计财部资金科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 科长 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 A B 1 财务服务质量 C D E A B 2 报表上报及时性、数据准确性、分析深度 C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营销策划部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 卖场建设主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 卖场规划满意度 2 卖场投入与回收费用之比 3 卖场改造效率 4 卖场改造效果 5 卖场改造贡献率（与去年同期销售比） A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部信息科 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 返利及折让费回收情况 2 毛利控制 3 品种定位达成比率 4 商品价格调整的时效性 5 价格变动和促销情况分析的时效性 6 新品销售情况分析的时效性 7 JDE系统信息和单据信息的准确性 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部物流科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI A B 1 定单需求满足率 C D E A B 2 商品非性能故障率 C D E A B 3 JDE系统库存数据的准确性 C D E A B 4 库存管理（库存积压率、不良品分流率） C D E A B 5 帐实相符准确性 C D E 工作任务 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 变更后工作任务 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业管理部送货科 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 仓储主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品非性能故障率 2 商品周转流程的顺畅性 3 商品库存报表提交及时性 4 商品库存信息汇总统计的准确性 5 商品周转库存期控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 销售收入 2 毛利 3 顾客满意度 4 营业厅现场管理 5 主推品牌销售达成率 6 商品库存控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 导购主任 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品部销售收入 2 商品部毛利 3 商品部顾客投诉次数 4 商品部卖场现场管理 5 主推品牌销售达成率 6 商品库存控制 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 营业厅 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 导购员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 柜组销售收入 2 柜组毛利 3 信息传递的时效性 4 报表上报的时效性 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 办公室 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 质量监督员 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 内部监督与改进效果 2 各种公文收发、传递的及时性 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 IT支持部软件开发处 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 处长 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 成本预算控制情况 2 软件模块开发完成率 3 软件开发功能和性能的有效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 IT支持部ERP小组 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 ERP系统运行故障率 2 技术支持服务力度 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 渠道管理部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 副部长（主管上线） 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 总部配送商品的数据上线利用率 2 电子商务上线费用收缴率 3 连锁店满意度 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 采购总部商务部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 销售主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 采购总部的销售收入 2 销售定单处理的及时性、准确性 3 价格信息、促销信息的传递时效性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部网络服务部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 直营店销售收入 2 直营店毛利率 3 特许批发配送收入 4 返利回收率 5 不良品分流率 5 网上定单一次需求满足率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 采购主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 直营店销售收入 2 直营店毛利 3 返利回收率 4 不良品分流率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 市场代表 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 目标区域连锁开发完成情况 2 管辖区域的连锁店平均配送比率 3 连锁店费用上缴比率 4 主推品牌分销计划完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 电器事业部商品部 考核者 考核期 1/1/2003 个人KPI 职位 采购商务 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 定单传递的时效性 2 数据统计及信息传递的时效性 3 提供供应商信息的系统性、全面性 4 促销资源的获取 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心运输部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 统计主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 运费计算准确率 2 应收费用结算准确率 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心仓储部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 收货准确率 2 发货准确率 3 库存帐实准确性 4 商品损耗率 5 收货及时率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 物流中心运输部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 商品按时送达率 2 送货坏货率 3 万元商品价值运输成本 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 网上商城市场部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 营销方案的创新性 2 营销策划效果评价 A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 考核者签字： 1 2 3 4 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 售后服务中心客户服务部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 经理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人均维修及安装价值 2 维修结算率 3 顾客投诉数量 4 投诉解决率 5 维修、安装响应效率 6 一次维修终结率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 售后服务中心客户服务 职位 部维修部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 主任 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人均维修及安装价值 2 维修结算率 3 顾客投诉数量 4 维修、安装响应效率 5 一次维修终结率 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 财务中心资金部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 结算主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 结算及核算的效率、结算差错率 2 资金分配合理性 3 会计监督的有效性 4 各项数据提供的准确性、及时性 5 资金运营分析完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 财务中心会计部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 二处主管 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 原始单据、凭证的真实、准确、完整性 2 登记帐簿准确性 3 各项财务报表的及时性、准确性 4 会计核算的准确、合法、合理 5 会计监督的有效性 6 财务分析报告完成情况 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 防损部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 法律顾问 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 法律案件处理的及时性、有效性 2 年度协议违法数量 3 年度审核协议数量 4 清户扣率 5 各部门法律服务支持 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字： 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 综合管理部 考核者 考核期 2003年1月-3月 个人KPI 职位 人事管理 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 人事管理制度执行和监督的有效性 2 员工系统信息汇入的准确性、及时性 3 考核、工资报表提交的及时性、准确性 A B C D E A B C D E A B C D E 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 考核者签字： 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 考核者签字：
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中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案
中国电工设备总公司 职能部门评价考核体系设计方案 目 第 第 第 第 第 第 附 附 一 二 三 四 五 六 件 件 章 章 章 章 章 章 一 二 总 考 考 考 考 附 评 相 则 核 核 核 核 则 价 关 录 .................................... 1 指 标 体 系 ........................ 2 方 法 和 程 序 ..................... 6 的 申 诉 程 序 ................... 13 结 果 的 使 用 ................... 15 .................................. 16 考 核 评 分 标 准 ................ 17 表 格 ............................ 25 第一章 第一条 总则 考核目的 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性， 建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的 相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作 绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职 能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情 况，特制定本制度。 考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通 过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与 实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于， 确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。 第二条 考核对象 考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。 职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、 党群工作办公室。 设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。 业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。 第二章 第三条 一 考核指标体系 考核指标 . 指 标 体 系 选 择 原 则 ： 1. 以提高员工绩效为导向 2. 定量与定性指标相结合 3. 考核指标与考核目的相关 4. 考核指标是全面系统的 5. 选择关键因素作为考核指标 6. 考核指标是相互区别的 7. 考核指标是具体化的 8. 考核指标是可测量的 二. 考核指标体系 1. 绩 任务绩效 工作质、工作量、创造性指标 关键事件绩效指标 管理绩效 计划任务分解 团队管理与控制 沟通 员工培养与业务指导 员工绩效管理 周边绩效 维护组织利益与形象 积极协作 乐于承担额外工作任务 重视工作结果，追求更出色结果 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量 效 2. 团队管理能力 沟通、协调能力 管理能力 开拓、创新能力 评价、决策能力 能 力 知识水平 专业知识 知识应用能力 能力 学习知识能力 计划、执行能力 人际交往能力 观察判断能力 其他能力 自我激励能力 适应能力 时间管理能力 3. 态 度 责任心 积极主动性 协作性 纪律性 三. 考核指标体系说明 考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组 成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。 周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。 态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。 第四条 考核指标权重 一. 权重设置目的： 权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。 二. 权重设定原则： 1. 体现企业价值观 2. 体现企业发展战略要求 3. 体现人力资源策略要求 4. 体现管理者管理侧重 5. 体现与考核目的的相关性 6. 体现对不同的岗位考核的侧重 三. 指标权重分配： 管理职系 服务职系 指标 中层 员工 员工 1.任 务绩 40% 80% 70% （一 效 60 60 2.周 % % ）绩 50% 效 边绩 效 20% 20% 30% 3.管 — 理绩 40% — —— — —— — 效 1.管 — 理能 80% — —— — —— — 力 （二 2.专 ）能 业知 力 识能 20 力 % 30 % 10% 80% 40% 10% 3.其 10% 20% 60% 他 （三 10 20 % % ）态 40% 度 第五条 指标体系的完善修正程序 一. 指标体系调整流程 年度综合考核评价 结果 年度企业经营状况 总结 高层及专家研究是 否进行指标调整 否 依据考核指标体系 进行绩效综合测评 是 指标体系调整 二. 任务绩效考核目标的设立与调整 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级 之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批 准后，更改方可生效。 第三章 考核方法和程序 第六条 考核的原则 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考评的方法具有一致性； 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况； 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 第七条 考核中应注意的问题 一. 应注意考核程序的动态优化 二. 应注意对考核主体培训 三. 应注意下级和平级评分信息的保密 四. 应注意树立员工对考核公平性的信心 五. 应注意考核中上下级的交流互动 六. 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应 七. 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察 八. 应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程 九. 应注意考核前的沟通和考核后的面谈 第八条 考核周期 考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。 第九条 考核组织机构及职责划分 一. 考核管理委员会职责 由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管 理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 二. 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据； 8. 对考核制度提出修改建议。 三. 各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 四. 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核权重和考核维度。 五. 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论 相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 六. 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照A 、B 、C 、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表1 ： 表1 评分等级分值表 等级 A B C D 定义 超过目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 90-100 80-89 60-79 59以下 七. 综合评定个人等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个 人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级， 分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2 。 表2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/ 目标或岗位职 期计划/ 目标 目标或岗位职 目标或岗位职 责/ 分工要 责/ 分工要 或岗位职责/ 责/ 分工要 定义 求，在计划/ 分工要求，在 求，在一些方 求，在很多方 目标或岗位职 计划/ 目标或 面有不足或失 面失误或主要 责/ 分工要求 岗位职责/ 分 误 方面有重大失 所涉及的各个 工要求所涉及 方面都取得特 的主要方面都 别出色的成绩 取得比较出色 误 的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在15% 以下，不合格的比 例控制在10% 以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。 表3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 基本合格 不合格 60-79 59以下 级 综合评定个人得 90-100 80-89 分AIIE 限制人数 15% 以下 10% 薪酬系数PCE 第十条 0% 季度考核 一. 考核区间 每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。 二. 基层员工绩效考核：包括任务绩效、周边绩效 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中 直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评 分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一 期考核工作讨论。 考核主体：由本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协 助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织： 部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工 作。 考核结果计算方法： 个人季度考核评分= 任务绩效评分* 本岗位任务绩效权重 + 周边绩效评分* 本岗位 周边绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 三. 1. 中层（部门正副职）绩效考核 任务绩效、周边绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标 准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层 和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分 结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。 考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。 考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗 位人员沟通协助提出工作改进计划。 评价标准：见附件二 表三、表四 考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 2. 管理绩效考核 考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1 －5 日完成，遇假日顺延。 考核流程： 人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无 误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 3. 表五 考核结果计算方法： 个人季度考核评分=∑ （各考核主体任务绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位任务绩 效权重 +∑ （各考核主体周边绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位周边绩效权重+∑ （各考核主体管理绩效评分）/ 考核主体人数* 本岗位管理绩效权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 四. 部门绩效考核 1. 考核指标 考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。 2. 考核依据 部门正职、副职、员工绩效加权统计。 3. 考 核 组 织 人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。 4. 考 核 结 果 计 算 方 法 部门季度考核评分=∑ （部门员工个人季度考核评分）/ 部门员工人数* 员工绩效权 重+∑ （部门副职季度考核评分）/ 部门副职人数* 部门副职绩效权重+ 部门正职季度考 核评分* 部门正职绩效权重 考核结果计算权重：员工绩效权重20% ，部门副职绩效权重20% ，部门正职绩效权重 60% 第十一条 半年度考核 考核区间：每半年考核一次 考核实施时间：上半年考核实施时间为七月五日至七月十日，下半年考核实施时间为 一月五日至一月十日，遇假日顺延。 一. 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主 体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表七、表八 考核组织 人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实施、过程监督、 信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数* 本岗位 工作态度权重 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 知识能力权重+∑ （各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 二. 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核 考核流程：人力资源部组织确定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明 白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。 考核主体及其选择：直接上级1 人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人 考核主体职责：依据考评标准客观评分 评价标准：见附件二 表六、表七、表八 考核组织： 人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实施、 过程监督、信息保密、汇总统计等工作。 人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总统计并依此计算半年度 考核结果。 考核结果计算方法： 个人半年度态度考核评分=∑ （各考核主体工作态度评分）/ 考核主体人数 个人半年度能力考核评分=∑ （各考核主体管理能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位 管理能力权重+∑ （各考核主体知识能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位知识能力权重+ ∑（各考核主体其他能力评分）/ 考核主体人数* 本岗位其他能力权重 权重见第四条《指标系权重分配表》 第十二条 年度综合评定 一. 考核区间：每年统计一次，元月一日至十二月三十一日 二. 考核实施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。 三. 考核指标：绩效、态度、能力。 四. 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效统计；半年度工作态度统计；半 年度管理能力、知识能力、其他能力统计。 五. 考核组织： 人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标统计方法计算年度 考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。 六. 考核结果计算方法： 个人年度绩效评分=∑ （个人季度考核评分）/4 个人年度态度评分=∑ （个人半年度态度考核评分）/2 个人年度能力评分=∑ （个人半年度能力考核评分）/2 个人年度综合考核评分= 个人年度绩效评分* 本岗位绩效权重 * 本岗位态度权重+ 个人年度能力评分* 本岗位能力权重 部门年度绩效评分=∑ （部门季度考核评分）/4 权重见第四条《指标系权重分配表》 + 个人年度态度评分 第四章 考核的申诉程序 第十三条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申 诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第十四条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日 常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第十五条 申诉受理 一. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 二. 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在 部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 三. 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉 人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将 处理结果通知申诉人。 四. 详细流程见《申诉流程图》。 员工不满考核结 果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理？ 否 是 能否进行协调？ 否 是 协调解决 申诉流程图 上报考核管理委员会处 理 第五章 第十六条 考核结果的使用 个人年度考核结果的用途： 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培 训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： 一. 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合 格”的员工给予行政降级处理。 二. 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核 为“不合格”者，或连续 年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对 于连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。连续 年以上考核 “不合格”的员工，公司予以辞退。 三. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见 《中电薪酬设计方案》详细说明。 第十七条 部门年度考核结果的用途： 部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方案。具体参见《中电薪酬设计方案》。 第六章 第十八条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个 人，不予公布。 第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。 第二十条 本方案实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一 律以本方案为准。 第二十一条 本方案自颁布之日起实施。 附件一 表一. 评价考核评分标准 任务绩效评分标准 工作饱满度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 大部分时间超 满负荷工作 工作中有空余 工作中空余时 时间 间较多 负荷工作 工作任务完成 数量 A B C D 超计划完成 按计划完成 接近完成计划 无法定成计划 A B C D 质量在标准范 有较少超标质 质量问题很多 围内 量问题 工作任务完成 质量全优 质量 工作创造性 A B C D 多数工作中体 工作中有一定 工作中很少有 工作中没有有 现创造性 的创造性表现 创造性表现 创造性表现 A B C D 提前按质按量 及时按质按量 按质按量完成 关键事件完成 完成 完成 但有时间延迟 有延误 关键事件完成 情况 表二. 管理绩效评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 任务分配很合 任务分配比较 任务分配基本 任务分配有一 理，在具体的 合理，在大的 合理，在大的 定程度不合理 时间计划上安 时间计划上安 时间计划上安 但没有对最后 排合理；给予 排合理；给予 排合理；给予 完成造成很大 的任务清晰， 的任务基本清 的任务有些模 影响； 基本没有反 晰，只有少量 糊但不影响思 复。 反复。 维连贯，有一 计划任务分解 些反复但不影 响总体计划 A B C D 能创造一个很 能够创造一个 有少量让人心 较多的时候心 好的团队氛 比较好的团队 情不愉快的事 情不愉快 围，工作心情 氛围，工作心 情 愉快。 情比较愉快 团队管理与控 制 沟通 A B C D 积极与员工沟 经常与员工沟 偶尔与员工沟 很少与员工沟 通，非常了解 通，比较了解 通，不完全了 通，基本不了 员工现状和需 员工现状和需 解员工现状和 解员工现状和 要，非常乐于 要，乐于接纳 需要，能够接 需要，很少接 接纳他人建议 他人建议并鼓 纳他人建议 纳他人建议 并鼓励他人提 励他人提建议 建议 员工培养业务 A B C D 指导 重视员工培 重视员工培 不太视员工培 轻视员工培 养， 对绝大多 养， 对大部分 养， 对少部分 养， 很少对问 数问题都能提 问题提供比较 问题提供比较 题提供有效指 供比较满意的 满意的指导 满意的指导 导 A B C D 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 对下属工作结 果及时反馈， 果及时反馈， 果反馈不及 果很少反馈 给予非常恰当 给予有效的批 时，但能给予 有效的批评和 评和表扬 有效的批评和 指导 员工绩效管理 表扬 表扬 表三. 周边绩效评分标准 考核指标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极维护组织 经常表现出维 偶尔表现出维 很少表现出维 利益与形象 护组织利益与 护组织利益与 护组织利益与 形象的具体行 形象的具体行 形象的具体行 为 为 为 维护组织利益 与形象 积极协作 A B C D 表现出非常强 表现出很强的 协作精神不足 协作精神很差 的协作精神 协作精神 A B C D 乐于承担额外 能够承担额外 不太愿意承担 不愿意承担额 工作任务 工作任务 额外工作任务 外工作任务 乐于承担额外 工作任务 A B C D 重 视 工 作 结 重视工作结 重视工作结 重视工作结 不太重视工作 果，追求更出 果、积极追求 果、追求更为 果，不太追求 结果 色结果 更为出色的工 出色的工作结 更为出色的工 作结果 果 作结果 积极改进工作 A B C D 方式，提高工 积极改进工作 经常改进工作 偶尔改进工作 很少改进工作 作效率和工作 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 方式，提高工 质量 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 作效率和工作 质量 质量 质量 质量 表四. 工作态度评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习 主动学习业务 偶尔主动学习 基本上不主动 业务知识；对 知识；主动承 业务知识；有 学习业务知 于额外任务能 担一般的额外 时主动完成一 识；很少主动 主动请求并且 任务；工作中 般额外任务； 请求承担额外 能高质量完 有时能够提出 能提出个别的 任务；不能提 成；工作中善 新的思路和建 新思路和建议 出新思路和建 于发现问题， 议 积极性 议 并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事 能够与同事保 根据同事的请 不能积极响应 出色的完成工 持良好的合作 求能够提供一 同事的请求或 作 关系，协助完 般协助 者协作任务的 成工作 责任心 纪律性 完成质量较差 A B C D 工作有强烈的 工作有较强的 工作有一定的 工作责任心不 责任心 责任心 责任心 强 A B C D 能够长期严格 能够遵守工作 基本能够遵守 不能遵守工作 遵守工作规定 的规定和标 工作规定和标 规定和标准， 与标准，有非 准，有较强的 准，基本能够 经常发生违规 常强的自觉性 自觉性和纪律 遵守纪律，但 情况，自觉性 和纪律性 性 有时出现自我 和纪律性差 要求不严的情 况 表五. 能力考核评分标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 自我目标及标 准非常清晰、 准清晰、自我 准较清晰、自 准不清晰、自 自我计划与安 计划与安排工 我计划与安排 我计划与安排 排工作非常合 作合理 工作较合理 工作不合理 自我管理能力 理 A B C D 优秀的团队管 良好的团队管 一般的团队管 较差的团队管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理能力，所管 理团队持续士 理团队心情愉 理团队有较少 理团队经常发 气高涨 快 不不愉快事件 生内部冲突 团队管理能力 发生 A B C D 善于倾听并获 能够倾听并获 较少倾听，有 很少倾听，有 得正确的讯 得正确的讯 时获得不正确 时获得不正确 息，能发出明 息，能发出明 的讯息，能发 的讯息，所发 确的讯息，善 确的讯息，能 出明确的讯 讯息有不够明 于协调人员关 够协调人员关 息，协调人员 确，协调人员 系 系 关系能力一般 关系能力较差 沟通、协调能 力 A B C D 开拓、创新能 工作中表现出 工作中表现出 工作中开拓创 工作中很少表 力 超强的开拓创 较强的开拓创 新能力较弱 现出开拓创新 新能力 新能力 A B 评价、决策能 能力 C D 思考与分析清 思考与分析清 思考与分析较 思考与分析不 晰，表现出优 晰，表现出良 清晰，表现出 太清晰，表现 秀评价决策能 好评价决策能 一般评价决策 出较差评价决 力，极少评价 力，较少评价 能力，评价决 策能力，经常 决策失误 决策失误 策失误较多 发生评价决策 力 失误 A B C D 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 所掌握知识水 平能胜任本职 平能胜任本职 平与胜任本职 平不能胜任本 工作，且有部 工作 工作要求有较 职工作 知识水平 分专业知识未 少不足 得到使用 知识应用能力 学习知识能力 A B C D 很强的知识应 较强的知识应 一般的知识应 较差的知识应 用能力 用能力 用能力 用能力 A B C D 很强的知识学 较强的知识学 一般的知识学 较差的知识学 习能力，新知 习能力，知识 习能力 习能力，知识 识大多通过自 接受能力很强 学习需反复强 学获得 计划、执行能 A 化才能吸收 B C D 力 人际交往能力 观察判断能力 具有极强的制 能根据公司的 制定计划和组 做事无计划， 定计划的能 要求，制定相 织实施有难 缺乏组织能力 力，能自如的 应程序和计 度，需要别人 指挥调度下 划，在权限范 帮助方能进行 属，通过有效 围内配置资 的计划提高工 源，明确目标 作效率，以最 和方针，以及 佳的结果为目 确保供应的保 的 障 A B C D 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 人际交往能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 观察判断能力 很强 较强 一般 较差 A B C D 善于自我激励 能够自我激 自我激励能力 自我激励能力 励，很少需要 一般，经常需 较差，必须他 他人督促 要他人督促 人经常督促 自我激励能力 适应能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化 待人处世刻 活，善于审时 活，能够根据 或角色的转变 板，适应性差 度势，很容易 公司要求，认 不太适应，工 适应岗位、职 可公司变化所 作开展有困难 位或管理的变 带来的冲击， 化所带来的冲 并能顺利的完 击，并能顺应 成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 时间管理能力 A B C D 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 工作时间安排 紧凑 适度 较适度 零乱（排除工 作性质因素影 响） 附件二 表一. 相关表格 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ） 申诉事项 其它 申诉内容 接待人 表二. 申诉日期 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 （ ） 考 核 （ ） 薪 资 、 福 利 申诉事项 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 接待人 备 注： 表三. 个人任务绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 权 指标 号 个 人 任 1 工作饱满度 工作 2 工作任务完成数量 完成 3 工作任务完成质量 情况 4 工作创造性 关键 绩 事件 效 完成 修正 评分结 评分 果 评分 重 基本 务 评分原因 IPET 1 2 3 4 情况 考核人 5 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重和为1 ； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 4 、 关键事件项有内容的，评分项应有结果； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPET= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项； 3 、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表四. 个人周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 1 维护组织利益与形象 2 积极协作 周 边 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 乐于承担额外工作任 3 务 绩 效 重视工作结果，追求 IPEO 4 更出色结果 积极改进工作方式， 5 提高工作效率和工作 质量 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEO= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表五. 个人管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 管 1 计划任务分解 理 2 团队管理与控制 绩 3 沟通 评 修正 评分结 分 评分 果 IPEM 效 员工培养业务指 4 导 5 考核人 员工绩效管理 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表六. 个人管理能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 号 管理 1 自我管理能力 2 团队管理能力 3 沟通、协调能力 4 开拓、创新能力 5 评价、决策能力 评 修正 评分结 分 评分 果 评分原因 能力 考核人 ICEM 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEM= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表七. 个人知识能力和其他能力考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 分类 指标 号 知 知 识 识 能 1 知识水平 2 知识应用能力 3 学习知识能力 评 修正 均 权 评分结 分 评分 值 重 果 评分原因 计划、执行能 力 1 力 和 ICEO 其 其 他 他 能 力 考核人 2 人际交往能力 3 观察判断能力 4 自我激励能力 5 适应能力 6 时间管理能力 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 6 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 7 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果ICEO= 知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评 分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表八. 个人工作态度考核评分表 考核期间： 年 月至 部 岗 门 位 指标 评分原因 年 月 姓名 序 号 工作 1 责任心 态度 2 积极主动性 3 协作性 4 纪律性 修正评 评分结 分 果 评分 IAE 考核人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 评分及修正评分每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项； 3 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 4 、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。 计算公式： 评分结果IAE= 各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据） 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表九. 个人季度绩效综合评分统计表 统计期间： 年 月至 年 月 部 姓名 岗位 门 序 评分结 指标 综合 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 均值 号 果 1 管理绩效 2 周边绩效 3 任务绩效 评分 统计人 QIIPE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果QIIPE= 管理绩效评分均值与权重的乘积加上周边绩效均值与权重的乘积加上任 务绩效均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 4 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 5 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十. 个人半年度态度能力综合评分统计表 统计期间： 年 月至 部 岗 门 位 年 月 姓名 序 指标 权重 1 2 3 4 5 6 7 8 号 综合 1 均 评分结 值 果 9 管理能力 知识和其他能 评分 HIICE 2 力 3 态度 统计人 HIIAE 签字： 年 月 日 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 评分及均值每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 评分结果在[0 ，100] 之间； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果HIICE= 管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之 和 评分结果HIIAE= 态度均值与权重的乘积 表格数据管理使用权力： 1 、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权； 3 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 4 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十一. 个人年度综合评分统计表 姓 部 名 门 岗位 第 序 第 评 权 第一 二 第三 四 年度 分 等 系 重 季度 季 季度 季 评分 结 级 数 指标 号 综 度 合 果 度 工作绩 1 评 效 分 工作能 AI 力 IE 2 PCE 工作态 3 度 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 4 、 季度评分、年度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 5 、 等级分为ABCD 四级； 6 、 考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。 计算公式： 1 、 评分结果AIIE= 各年度评分与权重的乘积之和； 2 、 等级按考核方法一章中的方法评定； 3 、 系数（即薪酬系数PCE ）按考核方法一章中的方法计算。 表格数据管理使用权力： 1 、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 表十二. 部门季度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 月至 年 人数 月 部门正职姓名 个人季度 序 评分结 部门正职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 果 评分 1 KS1 个人季度 序 部门副职姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 评分 1 2 KS2 3 综合 评分 个人季度 序 部门员工姓名 岗位 绩效综合 评分均值 权重 号 QISPE 评分 1 2 3 4 5 KS3 6 7 8 9 统计人 签字： 限制条件： 1 、 权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定； 2 、 权重数值在[0 ，1] 之间； 3 、 权重和为1 ； 年 月 日 4 、 5 、 6 、 季度评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求； 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效 内容。 计算公式： 评分结果QISPE= 各季度评分均值与权重的乘积之和； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 表十三. 部门年度绩效评分统计表 统计期间： 部门 年 人数 月至 年 月 部门正职姓名 季 部门季度绩效评分 评分结果 度 综合 1 评分 2 AISPE 3 4 统计人 签字： 年 月 限制条件： 1 、 部门季度绩效评分、评分结果每项都在[0 ，100] 之间； 2 、 考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。 计算公式： 评分结果AISPE= 各季度评分均值； 表格数据管理使用权力： 1 、 岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权； 2 、 只有人力资源部有权进行数据输入和修改； 3 、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。 日 附件二 评分表流程及变量定义 一、个人综合评分流程： 各考核主体依 据考评标准对 人员管理绩效 进行评分 个人管理绩效 考核评分表-评 分结果 IPEM 各考核主体依 据考评标准对 人员周边绩效 进行评分 季初主管与 员工确定任 务绩效考核 指标及权重 个人周边绩效 考核评分表-评 分结果 IPEO 季末主管对 员工任务绩 效进行评分 指标权重分 配表 各考核主体依 据考评标准对 人员管理能力 进行评分 个人任务绩效 考核评分表-评 分结果 IPEG 各考核主体依 据考评标准对 人员其他能力 进行评分 个人管理能力 考核评分表-评 分结果 ICEM 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QIIPE 个人其他能力 考核评分表-评 分结果 ICEO 个人半年度能力态度评 分统计表--评分结果 HIICE 和 HIIAE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AIIE 个人季度绩效综合评分 统计表--评分结果 PCE 各考核主体依 据考评标准对 人员态度进行 评分 个人态度考核 评分表-评分结 果 IAE 二、部门综合评分流程： 部门正职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门副职个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门员工个人季度绩效 综合评分统计表--评分 结果 QIIPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 QISPE 部门季度绩效综合评分 统计表--评分结果 AISPE 部门绩效 考核评分 权重表 三、评价变量定义： IPET （Individual Performance Evaluation of Task ）： 个人任务绩效考核评分表—评分结果； IPEO （Individual Performance Evaluation of Other ）： 个人周边绩效考核评分表—评分结果； IPEM （Individual Performance Evaluation of Managing ）： 个人管理绩效考核评分表—评分结果； ICEM （Individual Capacity Evaluation of Managing ）： 个人管理能力考核评分表—评分结果； ICEO （Individual Capacity Evaluation of Other ）： 个人知识能力和其他能力考核评分表—评分结果； IAE （Individual Attitude Evaluation ）： 个人工作态度考核评分表—评分结果； QIIPE(Quarterly Integrated Individual Performance Evaluation) 个人季度绩效综合评分统计表—评分结果； HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果； HIIAE(Half-year Integrated Individual Attitude Evaluation) 个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果； AIIE(Annually Integrated Individual Evaluation) 个人年度综合评分统计表—评分结果； QISPE(Quarterly Integrated Section Performance Evaluation) 部门季度绩效评分统计表—评分结果； AISPE(Annually Integrated Section Performance Evaluation) 部门年度绩效评分统计表—评分结果； PCE （Payment Coefficient of Evaluation ） 考核评分的薪酬系数—评分结果； 四、指标权重分配表 管理职系 指标 （ 一 ） 绩 效 （ 二 ） 能 力 中层 1.任 务绩 效 服务职系 员工 员工 技术职系 中层 业务职系 员工 中层 员工 K11 1 K12 1 K13 1 K141 K151 K161 K11 K120 2 K12 K130 2 K13 2 K1 K142 40 K15 K152 0 K16 K162 0 3.管 理绩 效 K11 3 K12 3 K13 3 K143 K153 K163 K1 73 1.管 理能 力 K21 1 K22 1 K23 1 K241 K251 K261 K2 71 K21 K220 2 K22 K230 2 K23 2 K2 40 K242 K25 0 K252 K26 0 K262 K21 3 K22 3 K23 3 K243 K253 K263 2.周 边绩 效 K1 10 2.专 业知 识能 力 K2 10 3.其 他 （三）态 度 K3 10 K320 K330 K3 40 K35 0 限制条件： 1 、 0≤Knij≤1 （n=1to3,i=1to7,j=0to3 ） 2 、 ∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3 3 、 K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 五、门季度绩效综合评分权重表 职别 权重 部门正职 KS1 部门副职 KS2 部门员工 KS3 限制条件： KS1+KS2+KS3=1 表格数据管理使用权力： 1 、 只有公司员工有数据查看权； 2 、 只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改； 3 、 数据的确定为公司总经理办公会。 K36 0 K1 71 K17 0 K27 0 K1 72 K2 72 K2 73 K37 0 以下无正文
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国家三级公立医院绩效考核操作手册2022版
国家三级公立医院绩效考核操作手册 （2022 版） 国家卫生健康委三级公立医院 绩效考核工作领导小组 2022 年 3 月 前 言 为持续深入贯彻落实《国务院办公厅关于加强三级公立医院 绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4 号）要求，保证三级 公立医院绩效考核工作规范化、标准化、同质化，通过现场调研、 会议座谈、平台反馈、自评报告等多渠道搜集相关单位意见建议。 在《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2020 修订版）》（以 下简称《操作手册（2020 修订版）》）的基础上，结合最新政策 文件，组织专家研究，并在部分医院针对调整内容进行试填报后， 修订形成《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2022 版）》。 一、修订原则 （一）稳定性。延续《操作手册（2020 修订版）》中明确的 绩效考核范围、指标架构和顺序。指标名称、指标属性、计算公 式、指标来源和指标导向等内容基本不变。 （二）统一性。为规范数据采集，统一指标说明、指标意义 和相同数据的统计口径。 （三）准确性。确认有关指标定义、指标说明和指标意义中 涉及的数字、年份、内容、依据和脚注等，以最新政策文件和《国 家卫生健康统计调查制度》为依据对其进行补充完善，保证权威 性和准确性。 （四）简洁性。修订文字表述，将需要阐明的概念以脚注形 式标注，使“指标说明”更直接清晰，便于使用者查找核对。 二、修订内容 （一）增设或修订延伸指标。一是在指标 18-19 原有内容 之上，增设对于基本药物处方使用品种数量占比的考核内容； 在指标 21 原有内容之上，增设国家组织药品集中采购中选药品 完成比例的考核内容；在指标 45 原有内容之上，增设感染性疾 病科医师占比的考核内容。二是在指标 37 延伸指标基础上，剔 除有关项后的医疗收入增幅。用于反映剔除散装中药饮片、小 包装中药饮片、中药配方颗粒剂、医疗机构中药制剂、罕见病 用药收入，长期处方产生的药品收入，以及纳入国家医保目录 中谈判类药物收入后的医疗收入增幅情况，并将剔除项应用于 指标 38-41。 （二）补充及更新相关工作要求。将最新规范性文件作为指 标统计依据，如加入《关于印发公立医院高质量发展促进行动 （2021-2025 年）的通知》（国卫医发〔2021〕27 号）、《国务 院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》 （国办发〔2021〕 18 号）、《深入推广福建省三明市经验深化医药卫生体制改革的 实施意见》（国医改发〔2021〕2 号）、《国家卫生健康委关于 印发三级医院评审标准（2020 年版）的通知》 （国卫医发〔2020〕 26 号）、《2021 国家卫生健康统计调查制度》等文件。涉及指 标 1-3、8、10-13、17、20、22-24、28、31、33、37、42-43、46、 48-49、53、55 共 24 个指标。 （三）进一步明确指标内涵。根据医院在填报中提出的相关 问题，一是细化指标 42 的佐证资料清单；二是指标增 1 中分母 由“同期耗材总收入”修订为“同期卫生材料收入”，并与《医 院执行政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表的补 充规定》保持一致。三是根据工作情况，进一步细化指标说明， 涉及指标 10、12、17-21、28、30-31、33、36-42、45-46、49-50、 增 1 共 23 个；更新或增加指标脚注，涉及指标 1、8、10-12、21、 25-26、28、33-35、37、49 共 14 个；更新指标解释，涉及指标 21、50、52 共 3 个；更新指标来源，涉及指标 21、28、30、3741 共 8 个。 为使相关数据具有可比性，实施动态监测，针对各省医疗服 务价格调整、支付方式改革对考核指标产生较大影响的，需提供 说明材料。除特殊说明外，本次考核的定量指标数据在既往基础 上增加 2021 年度数据。各地应按照属地化原则加强数据质控， 提升数据质量，不断探索运用数据质量作为系数对指标结果进行 调整的应用机制。 全国三级公立医院绩效考核既是一项开创性工作，也是一项 需要持续改进的工作。感谢来自各地的宝贵意见和建议，这些意 见建议是完善操作手册的基础，更是扎实、高质量推进三级公立 医院绩效考核工作的助力器。 三级公立中医医院绩效考核操作手册另行制定印发。 国家卫生健康委三级公立医院 绩效考核工作领导小组办公室 2022 年 3 月 目 录 一、三级公立医院绩效评价指标框架 ............................................ 1 二、医疗质量相关指标 .................................................................... 5 （一）功能定位（指标 1-7） ................................................. 5 1.门诊人次数与出院人次数比 ...................................................... 5 2.下转患者人次数（门急诊、住院） .......................................... 7 3.日间手术占择期手术比例 ........................................................ 10 4.出院患者手术占比▲ ................................................................ 13 5.出院患者微创手术占比▲ ........................................................ 15 6.出院患者四级手术比例▲ ........................................................ 17 7.特需医疗服务占比 .................................................................... 19 （二）质量安全（指标 8-15） ............................................. 22 8.手术患者并发症发生率▲ ........................................................ 22 9.I 类切口手术部位感染率▲ ...................................................... 24 10.单病种质量控制▲ .................................................................. 26 11.大型医用设备检查阳性率 ...................................................... 29 12.大型医用设备维修保养及质量控制管理 .............................. 32 13.通过国家室间质量评价的临床检验项目数▲ ...................... 37 14.低风险组病例死亡率▲ .......................................................... 40 15.优质护理服务病房覆盖率 ...................................................... 42 （三）合理用药（指标 16-21） ........................................... 44 16.点评处方占处方总数的比例 .................................................. 44 17.抗菌药物使用强度（DDDs）▲ ............................................ 47 18.门诊患者基本药物处方占比 .................................................. 50 19.住院患者基本药物使用率 ...................................................... 54 20.基本药物采购品种数占比 ...................................................... 56 21.国家组织药品集中采购中标药品使用比例 .......................... 60 （四）服务流程（指标 22-24） ........................................... 63 22.门诊患者平均预约诊疗率 ...................................................... 63 23.门诊患者预约后平均等待时间 .............................................. 65 24.电子病历应用功能水平分级▲ .............................................. 67 三、运营效率相关指标 .................................................................. 70 （五）资源效率（指标 25-26） ........................................... 70 25.每名执业医师日均住院工作负担 .......................................... 70 26.每百张病床药师人数 .............................................................. 72 （六）收支结构（指标 27-36） ........................................... 74 27.门诊收入占医疗收入比例 ...................................................... 74 28.门诊收入中来自医保基金的比例 .......................................... 76 29.住院收入占医疗收入比例 ...................................................... 79 30.住院收入中来自医保基金的比例 .......................................... 80 31.医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收 入比例▲ ....................................................................................... 81 32.辅助用药收入占比 .................................................................. 84 33.人员支出占业务支出比重▲ .................................................. 86 34.万元收入能耗支出▲ .............................................................. 89 35.收支结余▲ .............................................................................. 91 36.资产负债率▲ .......................................................................... 93 （七）费用控制（指标 37-41） ........................................... 94 37.医疗收入增幅 .......................................................................... 94 38.门诊次均费用增幅▲ .............................................................. 97 39.门诊次均药品费用增幅▲ ...................................................... 99 40.住院次均费用增幅▲ ............................................................ 101 41.住院次均药品费用增幅▲ .................................................... 103 （八）经济管理（指标 42-43） ......................................... 105 42.全面预算管理 ........................................................................ 105 43.规范设立总会计师 ................................................................ 109 四、持续发展相关指标 ................................................................ 111 （九）人员结构（指标 44-46） ......................................... 111 44.卫生技术人员职称结构 .........................................................111 45.麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比▲ .................... 113 46.医护比▲ ................................................................................ 116 （十）人才培养（指标 47-49） ......................................... 118 47.医院接受其他医院（尤其是对口支援医院、医联体内医院） 进修并返回原医院独立工作人数占比 ..................................... 118 48.医院住院医师首次参加医师资格考试通过率▲ ................ 121 49.医院承担培养医学人才的工作成效 .................................... 129 （十一）学科建设（指标 50-51） ..................................... 135 50.每百名卫生技术人员科研项目经费▲ ................................ 135 51.每百名卫生技术人员科研成果转化金额 ............................ 137 （十二）信用建设（指标 52） ........................................... 139 52.公共信用综合评价等级 ........................................................ 139 五、满意度评价相关指标 ............................................................ 140 （十三）患者满意度（指标 53-54） ................................. 140 53.门诊患者满意度▲ ................................................................ 140 54.住院患者满意度▲ ................................................................ 142 （十四）医务人员满意度（指标 55） .............................. 143 55.医务人员满意度▲ ................................................................ 143 六、新增指标 ................................................................................ 145 增 1：重点监控高值医用耗材收入占比 .................................. 145 七、附件 ........................................................................................ 147 附件 1 日间手术病种及术式目录 ..................................... 147 附件 2 大型医用设备配置许可管理目录 ......................... 172 附件 3 第一批国家重点监控合理用药药品目录............. 174 附件 4 第一批国家高值医用耗材重点治理清单............. 175 附件 5 三级公立医院绩效考核自评报告（参考提纲） 178 附件 6 三级公立医院绩效考核上报系统／平台............. 183 附件 7 指标解释联系人 ..................................................... 184 一、三级公立医院绩效评价指标框架 三级公立医院绩效考核指标体系中，包含一级指标 4 个、二 级指标 14 个、三级指标 55 个（定量 50 个，定性 5 个）、新增 指标 1 个。 1 三级公立医院绩效考核指标一览表 序号 相关指标 指标属性 指标导向 1 门诊人次数与出院人次数比 定量 监测比较 2 下转患者人次数（门急诊、住院） 定量 逐步提高↑ 3 日间手术占择期手术比例 定量 监测比较 4 出院患者手术占比▲ 定量 逐步提高↑ 5 出院患者微创手术占比▲ 定量 逐步提高↑ 6 出院患者四级手术比例▲ 定量 逐步提高↑ 7 特需医疗服务占比 定量 监测比较 8 手术患者并发症发生率▲ 定量 逐步降低↓ 9 I 类切口手术部位感染率▲ 定量 逐步降低↓ 10 单病种质量控制▲ 定量 11 大型医用设备检查阳性率 定量 监测比较 12 大型医用设备维修保养及质量控制管理 定性 监测比较 13 通过国家室间质量评价的临床检验项目数▲ 定量 逐步提高↑ 14 低风险组病例死亡率▲ 定量 逐步降低↓ 15 优质护理服务病房覆盖率 定量 逐步提高↑ 16 点评处方占处方总数的比例 定量 逐步提高↑ 17 抗菌药物使用强度（DDDs）▲ 定量 逐步降低↓ 18 门诊患者基本药物处方占比 定量 逐步提高↑ 19 住院患者基本药物使用率 定量 逐步提高↑ 20 基本药物采购品种数占比 定量 逐步提高↑ 21 国家组织药品集中采购中标药品使用比例 定量 逐步提高↑ 22 门诊患者平均预约诊疗率 定量 逐步提高↑ 监测比较 2 逐步降低↓ 序号 相关指标 指标属性 指标导向 23 门诊患者预约后平均等待时间 定量 逐步降低↓ 24 电子病历应用功能水平分级▲ 定性 逐步提高↑ 25 每名执业医师日均住院工作负担 定量 监测比较 26 每百张病床药师人数 定量 监测比较 27 门诊收入占医疗收入比例 定量 监测比较 28 门诊收入中来自医保基金的比例 定量 监测比较 29 住院收入占医疗收入比例 定量 监测比较 30 住院收入中来自医保基金的比例 定量 监测比较 31 医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入） 占医疗收入比例▲ 定量 逐步提高↑ 32 辅助用药收入占比 定量 监测比较 33 人员支出占业务支出比重▲ 定量 逐步提高↑ 34 万元收入能耗支出▲ 定量 逐步降低↓ 35 收支结余▲ 定量 监测比较 36 资产负债率▲ 定量 监测比较 37 医疗收入增幅 定量 监测比较 38 门诊次均费用增幅▲ 定量 逐步降低↓ 39 门诊次均药品费用增幅▲ 定量 逐步降低↓ 40 住院次均费用增幅▲ 定量 逐步降低↓ 41 住院次均药品费用增幅▲ 定量 逐步降低↓ 42 全面预算管理 定性 逐步完善 43 规范设立总会计师 定性 逐步完善 44 卫生技术人员职称结构 定量 监测比较 45 麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比▲ 定量 逐步提高↑ 46 医护比▲ 定量 监测比较 3 序号 相关指标 指标属性 指标导向 47 医院接受其他医院（尤其是对口支援医院、医联体内 医院）进修并返回原医院独立工作人数占比 定量 逐步提高↑ 48 医院住院医师首次参加医师资格考试通过率▲ 定量 逐步提高↑ 49 医院承担培养医学人才的工作成效 定量 逐步提高↑ 50 每百名卫生技术人员科研项目经费▲ 定量 逐步提高↑ 51 每百名卫生技术人员科研成果转化金额 定量 逐步提高↑ 52 公共信用综合评价等级 定性 监测比较 53 门诊患者满意度▲ 定量 逐步提高↑ 54 住院患者满意度▲ 定量 逐步提高↑ 55 医务人员满意度▲ 定量 逐步提高↑ 重点监控高值医用耗材收入占比 定量 监测比较 增1 注：1.指标中加“▲”的为国家监测指标。 2.指标导向是指该指标应当发生变化的趋势，供各地结合实际确定指标分值时使 用，各地可根据本地实际确定基准值或合理基准区间。 3. 增 1 为落实《国务院办公厅关于印发治理高值医用耗材改革方案的通知（国办 发〔2019〕37 号）而增设指标。 4 二、医疗质量相关指标 医疗质量指标部分，共有二级指标 4 个，三级指标 24 个（国 家监测指标 10 个），其中定量指标 22 个，定性指标 2 个。 （一）功能定位（指标 1-7） 1.门诊人次数与出院人次数比 【指标属性】定量指标 【计量单位】比值（X:1） 【指标定义】 考核年度门诊患者人次数与同期出院患者人次数之比。 【计算方法】 门诊人次数与出院人次数比 = 门诊患者人次数 同期出院患者人次数 【指标说明】 （1）分子1：门诊患者人次数仅以门诊挂号数统计，不包括 急诊患者、健康体检者。 （2）分母：出院患者人次数是指出院人数，即考核年度内 所有住院后出院的人数，包括医嘱离院、医嘱转其他医疗机构、 非医嘱离院、死亡及其他人数2，不含家庭病床撤床人数。 1 参阅《2021 国家卫生健康统计调查制度》。 2 统计界定原则是（1）“死亡”包括已办住院手续后死亡者、未办理住院手续而实际上已收容入院 的死亡者。（2）“其他人数”指正常分娩和未产出院者、未治和住院经检查无病出院者、无并发症 的人工流产或绝育手术出院者。 5 【指标意义】 依据《国务院办公厅关于印发全国医疗卫生服务体系规划纲 要（2015-2020 年）的通知》（国办发〔2015〕14 号）、《国务 院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发 〔2015〕38 号）、《关于印发控制公立医院医疗费用不合理增长 的若干意见》（国卫体改发〔2015〕89 号）、《国务院办公厅关 于推进分级诊疗制度建设的指导意见》 （国办发〔2015〕70 号）、 《中共中央 国务院印发“健康中国 2030”规划纲要》和《国 务院关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知》 （国 发〔2016〕78 号）等文件精神，公立医院是我国医疗服务体系的 主体，进一步完善和落实医保支付和医疗服务价格政策，调动三 级公立医院参与分级诊疗的积极性和主动性，引导三级公立医院 收治疑难复杂和危急重症患者，逐步下转常见病、多发病和疾病 稳定期、恢复期患者。城市三级综合医院普通门诊就诊人次占比 逐步降低。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 6 2.下转患者人次数（门急诊、住院） 【指标属性】定量指标 【计量单位】人次 【指标定义】 考核年度三级公立医院向二级医院或者基层医疗机构下转 的患者人次数，包括门急诊、住院患者。 【计算方法】 下转患者人次数 = 门急诊下转患者人次数 + 住院下转患者人次数 【指标说明】 （1）考核三级公立医院向医联体3内的二级医院、基层医疗 机构下转患者情况。 （2）门急诊下转患者包括医联体患者登记系统中，三级医 院向二级医院、基层医疗机构下转的患者。 （3）住院下转患者包括病案首页在“离院方式”选项中， 填写“医嘱转社区卫生服务机构/乡镇卫生院”（代码为 3）的出 院患者，及住院信息系统中查阅到的下转二级医院、基层医疗机 3 医联体：是指由不同级别、类别医疗机构之间，通过纵向或横向协作形成的医疗机构联合组织。 目前医联体主要有四种组织模式：一是医疗集团，在设区的市级以上城市，由三级公立医院或者 业务能力较强的医院牵头，联合社区卫生服务机构、护理院、专业康复机构等，形成资源共享、 分工协作的管理模式。二是医疗共同体，以县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基 础的县乡一体化管理，与乡村一体化管理有效衔接。三是专科联盟，医疗机构之间以专科协作为 纽带形成联合体。四是远程医疗协作网，由牵头单位与基层、偏远和欠发达地区医疗机构建立远 程医疗服务网络。 7 构的出院患者。 （4）门急诊和住院下转患者人次数累加求和为医院下转患 者人次数，不包括出院患者在下级医院门诊复查以及三级医院间 相互转诊的人次数。 【指标意义】 《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》 （中发〔1997〕 3 号）中首次提出建立双向转诊制度，《国务院办公厅关于推进 分级诊疗制度建设的指导意见》（国办发〔2015〕70 号）、《国 务院关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知》 （国 发〔2016〕78 号）和《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和 发展的指导意见》 （国办发〔2017〕32 号）等一系列文件中提出， 明确各级各类医疗机构诊疗服务功能定位，控制三级医院普通门 诊规模，支持和引导病人优先到基层医疗卫生机构就诊，由基层 医疗卫生机构逐步承担公立医院的普通门诊、稳定期和恢复期康 复以及慢性病护理等服务。2017 年，全面启动多种形式的医联体 建设试点，三级公立医院要全部参与并发挥引领作用，综合医改 试点省份每个地市以及分级诊疗试点城市至少建成一个有明显 成效的医联体。到 2020 年，所有二级公立医院和政府办基层医 疗卫生机构全部参与医联体。三级医院应当根据功能定位，重点 收治疑难复杂疾病和疾病的急性期患者，将适宜患者向下转诊， 8 以提高医疗资源利用效率。《深入推广福建省三明市经验深化医 药卫生体制改革的实施意见》（国医改发〔2021〕2 号）中提出， 创新分级诊疗和医防协同机制，促进优质医疗资源下沉和有序就 医。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 9 3.日间手术占择期手术比例 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度出院患者施行日间手术4台次数占同期出院患者择 期手术总台次数的比例。 【计算方法】 日间手术占择期手术比例 = 日间手术台次数 同期出院患者择期手术总台次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：日间手术台次数是指日间手术患者人数，即在 日间手术室或住院部手术室内、麻醉状态下完成的择期日间手术 人数。 （2）分母：此处同期出院患者择期手术5总台次数是指同期 出院患者择期手术人数，同一次住院就诊期间患有同一疾病或不 同疾病施行多次手术者，按 1 人统计。统计单位以人数计算，总 数为实施择期手术和介入治疗人数累加求和。包括妊娠、分娩、 4 日间手术是在日间手术室或住院部手术室内、麻醉状态下完成的手术（含介入治疗），指按照 诊疗计划患者在 1 日（24 小时）内入、出院完成手术或介入治疗（不包括门诊手术或门诊介入治 疗），如因病情需要延期住院的特殊病例，住院时间不超过 48 小时。 5 择期手术是指可以选择适当时机实施的手术，手术时机不致于影响治疗效果，允许术前充分准 备或观察，再选择时机施行手术。 10 围产期、新生儿患者。 （3）本年度考核手术名称和编码参阅《手术操作分类代码 国家临床版 3.0》6。 【指标意义】 《关于印发进一步改善医疗服务行动计划的通知》（国卫医 发〔2015〕2 号）提出推行日间手术。医院在具备微创外科和麻 醉支持的条件下，选择既往需要住院治疗的诊断明确单一、临床 路径清晰、风险可控的中、小型择期手术，逐步推行日间手术， 提高床位周转率，缩短住院患者等候时间。 《关于印发开展三级医院日间手术试点工作方案的通知》 （国卫医函〔2016〕306 号）和《国务院办公厅关于推动公立医 院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18 号）把推进日间手术 模式作为公立医院综合改革的重要内容，同时，要求在保障医疗 质量与安全的前提下，符合条件的三级医院稳步开展日间手术， 逐步扩大日间手术病种范围，逐年增加日间手术占择期手术的比 例，缩短患者等待住院和等待手术时间，提高医疗服务效率，缓 解患者“住院难”和“手术难”问题。《国家卫生家健康委办公 厅关于发布日间手术推荐目录（2022 年版)》整合发布了 708 项 6 在《手术操作分类代码国家临床版 2.0》基础上，增加代码 836 条、修改 90 条、停用 38 条， 形成《手术操作分类代码国家临床版 3.0》。详见《国家卫生健康委办公厅关于采集二级和三级公 立医院 2019 年度绩效考核数据有关工作的通知》（国卫办医函〔2020〕438 号）。 11 日间手术推荐目录。推荐目录见附件 1。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心、省级卫生 健康委。 12 4.出院患者手术占比▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度出院患者施行手术7治疗台次数占同期出院患者总 人次数的比例。 【计算方法】 出院患者手术占比 = 出院患者手术台次数 同期出院患者总人次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：出院患者手术台次数是指出院患者手术人数， 即同一次住院就诊期间患有同一疾病或不同疾病施行多次手术 患者，按 1 人统计。统计单位以人数计算，总数为手术和介入治 疗8人数累加求和。 （2）分母：同期出院患者总人次数是指出院人数。 （3）手术和介入治疗统计按照《手术操作分类代码国家临 7 根据《关于印发医疗机构手术分级管理办法（试行）的通知》（卫办医政发〔2012〕94 号）规 定，手术是指医疗机构及其医务人员使用手术器械在人体局部进行操作，以去除病变组织、修复 损伤、移植组织或器官、植入医疗器械、缓解病痛、改善机体功能或形态等为目的的诊断或者治 疗措施。 8 介入治疗即不切开暴露病灶的情况下，在血管、皮肤上作微小通道，或经人体原有的管道，在 影像设备(血管造影机、透视机、CT、MR、B 超等)的引导下对病灶局部进行治疗的创伤最小的治疗 方法，包括：心血管介入、外周血管介入、神经血管介入、综合介入。 13 床版 3.0》的目录实施。 【指标意义】 手术和介入治疗的数量尤其是疑难复杂手术和介入治疗的 数量与医院的规模、人员、设备、设施等综合诊疗技术能力及临 床管理流程成正相关，鼓励三级医院优质医疗资源服务于疑难危 重患者，尤其是能够提供安全有保障的高质量医疗技术服务。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 14 5.出院患者微创手术占比▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度出院患者实施微创手术9台次数占同期出院患者手 术台次数的比例。 【计算方法】 出院患者微创手术占比 = 出院患者微创手术台次数 同期出院患者手术台次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：出院患者微创手术台次数是指出院患者微创手 术人数。同一次住院就诊期间患有同一疾病或不同疾病施行多次 微创手术者，按 1 人统计。 （2）分母：同期出院患者手术台次数是指出院患者手术（含 介入）人数。 （3）纳入本次考核的微创手术目录，将利用腹腔镜、胸腔 镜、纵隔镜、神经内镜、关节镜等现代医疗器械及相关设备经 非自然腔道入路进行的微创手术，结合《手术操作分类代码国 家临床版 3.0》和大数据统计结果形成，由国家统一制定，仅用 9 微创手术是指出院患者在日间手术室或住院部手术室内、麻醉状态下的内科和外科腔镜手术、 血管内和实质脏器的介入治疗，具有创伤小、疼痛轻、恢复快的特点。 15 于国家三级公立医院绩效考核，并嵌入三级公立医院绩效考核 信息系统。 【指标意义】 （1）微创手术降低了传统手术对人体的伤害，具有创伤小、 疼痛轻、恢复快的优越性，极大地减少了疾病给患者带来的不便 和痛苦，更注重患者的心理、社会、生理（疼痛）、精神、生活 质量的改善与康复，减轻患者的痛苦。 （2）合理选择微创技术适应症、控制相关技术风险促进微 创技术发展。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 16 6.出院患者四级手术比例▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度出院患者施行四级手术 10 台次数占同期出院患者 手术台次数的比例。 【计算方法】 出院患者四级手术比例 = 出院患者四级手术台次数 同期出院患者手术台次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：出院患者四级手术台次数是指出院患者住院期 间实施四级手术和按照四级手术管理的介入诊疗人数之和。 （2）分母：同期出院患者手术台次数是指出院患者手术（含 介入）人数。同一次住院就诊期间患有同一疾病或不同疾病施行 多次手术者，按 1 人统计。 （3）纳入本次考核的四级手术和按照四级手术管理的介入 诊疗目录（简称四级手术目录）结合《手术操作分类代码国家临 床版 3.0》和大数据统计结果形成，由国家统一制定，仅用于国 家三级公立医院绩效考核，并嵌入三级公立医院绩效考核信息系 10 四级手术是指风险高、过程复杂、难度大的手术。参阅《关于印发医疗机构手术分级管理办法 （试行）的通知》（卫办医政发〔2012〕94 号）。 17 统。 【指标意义】 《关于印发医疗机构手术分级管理办法（试行）的通知》 （卫 办医政发〔2012〕94 号）提出医疗机构应当开展与其级别和诊疗 科目相适应的手术。三级医院重点开展三、四级手术。《关于印 发控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》（国卫体改发 〔2015〕89 号）要求对手术类型构成比进行监测比较，通过四级 手术占比，衡量医院住院患者中实施复杂难度大的手术的情况。 《国家卫生健康委办公厅关于印发心血管疾病介入等 4 个介入 类诊疗技术临床应用管理规范的通知》（国卫办医函〔2019〕828 号），对心血管疾病介入、综合介入、外周血管介入和神经血管 介入 4 个介入类诊疗技术临床应用管理规范进行了修订。该修订 强化了医疗机构的主体责任，加强了对相关技术临床应用的事中 事后监管措施，明确要求医疗机构将相关技术纳入手术分级管理。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 18 7.特需医疗服务占比 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 特需医疗服务占比由特需医疗服务量占比和特需医疗服务 收入占比两部分体现。 （1）考核年度特需医疗服务量（特需门诊患者人次数和享 受特需医疗服务的出院人数）占同期全部医疗服务量（门诊患者 人次数和出院人数）的比例，不含急诊和健康体检人次。 （2）考核年度特需医疗服务收入（特需门诊医疗服务收入和 住院患者特需医疗服务收入）占同期全部医疗服务收入的比例。 【计算方法】 特需医疗服务量占比 = 特需医疗服务量 同期全部医疗服务量 特需医疗服务收入占比 = × 100% 特需医疗服务收入 同期全部医疗服务收入 × 100% 【指标说明】 （1）分子 分子 1：特需医疗服务11量是指特需门诊患者人次数和享受 11 特需医疗服务是指医院在保证医疗基本需求的基础上，为满足群众的特殊医疗需求而开展的医 疗服务活动。该服务由副高级职称及以上医护技人员提供、收费价格在相关管理部门备案、高于 同级职称提供的普通诊疗服务价格的服务。 19 特需医疗服务的出院人数总和。 分子 2：特需医疗服务收入是指特需门诊医疗服务收入和住 院患者特需医疗服务收入总和。 （2）分母 分母 1：同期全部医疗服务量是指所有门诊患者人次数与出 院人数之和。 分母 2：同期全部医疗服务收入是指医院开展医疗服务活动 取得的收入，包括门诊收入、住院收入和结算差额12。 【指标意义】 《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中 发〔2009〕6 号）提出控制公立医院特需服务规模，提供特需服 务的比例不超过全部医疗服务的 10%。《关于印发公立医院改革 试点指导意见的通知》（卫医管发〔2010〕20 号）、《国务院办 公厅关于印发 2011 年公立医院改革试点工作安排的通知》（国 办发〔2011〕10 号）及《发展改革委 卫生计生委 人力资源社会 保障部 财政部关于印发推进医疗服务价格改革意见的通知》 （发 改价格〔2016〕1431 号）等相关文件和意见提出，放宽非营利性 医疗机构提供的供患者自愿选择的特需医疗服务的指导价格，以 12 根据《关于医院执行政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表的补充规定》，医院医 疗收入包括门诊收入、住院收入和结算差额。 20 满足不同层次患者的需求。公立医疗机构可提供市场竞争比较充 分、个性化需求比较强的医疗服务，实行市场调节价。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 21 （二）质量安全（指标 8-15） 8.手术患者并发症发生率▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度择期手术患者发生并发症 13 例数占同期出院的手 术患者人数的比例。 【计算方法】 手术患者并发症发生率 = 手术患者并发症发生例数 同期出院的手术患者人数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：手术患者并发症发生例数是指择期手术和择期 介入治疗患者并发症发生人数。统计住院病案首页中出院诊断符 合“手术并发症诊断相关名称”且该诊断入院病情为“无”（代 码为 4）的病例。 同一患者在同一次住院发生多个入院病情为“无” 的择期手术后并发症，按 1 人统计。 （2）分母：同期出院的手术患者人数是指同期出院患者择 13 手术并发症是指并发于手术或手术后的疾病或情况，本年度仅统计择期手术后，并发于手术或 手术后的疾病或情况的人数，包括：手术后出血或血肿、手术后伤口裂开、肺部感染、肺栓塞、 深静脉血栓、败血症、猝死、手术中发生或由于手术造成的休克、手术后血管并发症、瘘、呼吸 衰竭、骨折、生理/代谢紊乱、人工气道意外脱出等。参阅《卫生部办公厅关于印发三级综合医 院医疗质量管理与控制指标（2011 年版）的通知》（卫办医政函〔2011〕54 号）和《国家卫生 健康委关于印发三级医院评审标准（2020 年版）的通知》（国卫医发〔2020〕26 号）。 22 期手术人数。统计单位以人数计算，总数为实施择期手术和介入 治疗人数累加求和。不包括妊娠、分娩、围产期、新生儿患者。 （3）本年度考核的手术并发症仅统计择期手术后，并发于 手术或手术后的疾病或情况的人数。 （4）本年度考核手术名称和编码参阅《手术操作分类代码 国家临床版 3.0》。 【指标意义】 预防手术后并发症发生是医疗质量管理和监控的重点，也是 患者安全管理的核心内容，是衡量医疗技术能力和管理水平的重 要结果指标之一。《国家卫生健康委关于印发三级医院评审标准 （2020 年版）的通知》（国卫医发〔2020〕26 号）将疾病/手术 并发症发生例数和发生率作为医疗质量安全的评价指标。 【指标导向】逐步降低。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 23 9.I 类切口手术部位感染率▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度发生 I 类切口14手术部位感染15人次数占同期 I 类 切口手术台次数的比例。 【计算方法】 ????类切口手术部位感染率 = I 类切口手术部位感染人次数 同期 I 类切口手术台次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：I 类切口手术部位感染人次数即出院患者手术为 I 类切口且病案首页中切口愈合等级字段填报为“丙级愈合”16 （代码为 3）选项的人数。同一患者同一次住院有多个 I 类切口 丙级愈合手术，按 1 人统计。 （2）分母：同期 I 类切口手术台次数是指同期出院患者手 术为 I 类切口人数，同一患者同一次住院多个 I 类切口手术，按 1 人统计。 14 I 类切口是指手术切口为无菌切口。 15 手术切口感染包括表浅手术切口感染和深部手术切口感染。参阅《关于印发医院感染诊断标准 （试行）的通知》（卫医发〔2001〕2 号）。 16 I 类切口丙级愈合是指无菌手术切口发生切口化脓的情况。切口愈合等级包括甲级愈合（切口 愈合良好）、乙级愈合（切口愈合欠佳）、丙级愈合（切口化脓）和其他愈合（出院时切口愈合 情况不确定）。参阅《卫生部关于修订住院病案首页的通知》（卫医政发〔2011〕84 号）。 24 （3）本年度考核手术名称和编码参阅《手术操作分类代码 国家临床版 3.0》。 【指标意义】 《国家卫生计生委办公厅关于印发麻醉等 6 个专业质控指 标（2015 年版）的通知》（国卫办医函〔2015〕252 号）中《医 院感染管理质量控制指标（2015 年版）》提出，监测Ⅰ类切口手 术患者发生手术部位感染的频率，反映医院对接受 I 类切口手术 的患者医院感染管理和防控情况。 【指标导向】逐步降低。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 25 10.单病种质量控制▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】人、天、元、百分比（%） 【指标定义】 对特定病种17的医疗服务相关评价指标进行测算，包括： （1）单病种例数：考核年度内符合单病种纳入条件的某病 种出院人数之和，计量单位：人。 （2）平均住院日：考核年度内符合单病种纳入条件的某病 种出院患者平均住院时间，计量单位：天。 （3）次均费用：考核年度内符合单病种纳入条件的某病种 出院患者平均住院费用，计量单位：元。 （4）病死率：考核年度内符合单病种纳入条件的某病种出 院患者死亡人数占同期同病种出院人数的比例，计量单位：百分 比（%）。 【计算方法】 某病种例数 = 符合纳入条件的某病种出院人数累加求和 平均住院日 = 次均费用 = 某病种出院患者占用总床日数 同期某病种例数 某病种总出院费用 同期某病种例数 17 特定病种根据三级公立医院上报的病案首页数据测算结果确定。 26 病死率 = 某病种死亡人数 同期某病种例数 × 100% 【指标说明】 （1）分子 分子 1：某病种出院患者占用总床日数是指考核年度某病种 所有出院人数的住院床日之和。 分子 2：某病种总出院费用是指考核年度某病种患者住院期 间发生的与诊疗有关的所有费用之和。 分子 3：某病种死亡人数是指考核年度某病种出院患者病案 首页中离院方式为“死亡”（代码为 5）的人数之和。 （2）分母：同期某病种例数是指考核年度某病种的出院人 数。 （3）单病种提取需符合《疾病分类代码国家临床版 2.0》及 《手术操作分类代码国家临床版 3.0》要求。单病种提取包括疾 病和手术，病种例数按照“出院人数”统计，手术例数则按照“手 术人数”统计，具体释义参阅指标 1 和指标 4。 （4）根据工作进展情况，逐步扩大监测的病种范围，并开 展基于重点病种的专科能力评价。 【指标意义】 单病种质量管理是一种标准化的、以病种（或手术）为单位 而进行的全程医疗质量管理的新方法，它以明确诊断标准的单一 27 疾病（或手术）种类为一个质量评价单位，通过对疾病诊疗全过 程，包括诊断、检查、治疗、治疗效果以及医疗费用等，实施标 准化控制，达到提高医疗质量和促进医疗资源合理利用的目的； 具有相同疾病（或手术）诊断名称的一类患者运用相同指标进行 医院间比较，可反映各医院的诊疗能力、技术水平和费用等差异 性。 【指标导向】 （1）每一单病种例数：监测比较。 （2）每一单病种平均住院日：逐步降低。 （3）每一单病种次均费用：监测比较。 （4）每一单病种病死率：逐步降低。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家卫生健康委病案管理质量控制中心。 28 11.大型医用设备检查阳性率 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度大型医用检查设备的检查报告阳性结果（人次）数 占同期大型医用设备检查人次数的比例。 【计算方法】 大型医用设备检查阳性率 = 大型医用设备检查阳性数 同期大型医用设备检查人次数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：仅统计用于检查目的的大型医用设备18，不包括 用于治疗目的的大型医用设备。检查阳性数即检查报告阳性结果 数，按报告份数统计，如果一份报告中含有多个检查部位，有一 项或多项阳性结果，按 1 人统计，不包括健康体检人群。 （2）分母：同期大型医用设备检查人次数仅统计用于检查 目的的大型医用设备所完成的检查总人数，同样以报告份数为统 计单位，不包括健康体检人群。 （3）本年度考核的用于检查的大型医用设备19包含： 18 大型医用设备是指使用技术复杂、资金投入量大、运行成本高、对医疗费用影响大且纳入目录 管理的大型医疗器械。参阅《医疗器械监督管理条例》（中华人民共和国国务院令第 739 号）。 19 本年度考核的大型医用设备参阅《关于发布大型医用设备配置许可管理目录（2018 年）的通 知》（国卫规划发〔2018〕5 号），详见附件 2。 29 甲类检查设备：正电子发射型磁共振成像系统（PET/MR）、 首次配置的单台（套）价格在 3000 万元人民币（或 400 万美元） 及以上的大型医疗器械（本次仅统计用于检查的设备）。 乙类检查设备：X 线正电子发射断层扫描仪（PET/CT，含 PET）、64 排及以上 X 线计算机断层扫描仪（64 排及以上 CT）、 1.5T 及以上磁共振成像系统（1.5T 及以上 MR）、首次配置的单 台（套）价格在 1000-3000 万元人民币的大型医疗器械（本次仅 统计用于检查的设备）。 【指标意义】 对已经购置的大型医用设备使用情况、使用效果应定期评价， 以充分发挥其在诊疗中的优势作用，促进大型医用设备科学配置 和合理使用。《国家卫生计生委关于印发医学影像诊断中心基本 标准和管理规范（试行）的通知》（国卫医发〔2016〕36 号）要 求对于大型医学影像设备要开展医疗质量管理工作，定期进行影 像诊断与手术、病理或出院诊断随访对比，统计影像诊断与临床 诊断的符合率。《关于印发进一步规范医疗行为促进合理医疗检 查的指导意见的通知》（国卫医发〔2020〕29 号）指出医疗机构 要建立大型医用设备检查适宜性点评制度，对检查的适应证、必 要性、检查结果阳性率等进行评估并在机构内公示结果。《医疗 器械临床使用管理办法》 （国家卫生健康委员会令第 8 号）规定， 30 医疗机构应当按照规定开展医疗器械临床使用评价工作，重点加 强医疗器械的临床实效性、可靠性和可用性评价。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 31 12.大型医用设备维修保养及质量控制管理 【指标属性】定性指标 【计量单位】无 【指标定义】 考核年度大型医用设备在医院使用期间的维修保养和质量 控制管理状况。 【计算方法】 医院提供考核年度（当年）的相应佐证材料。 【指标说明】 引导医院关注医用设备的维修保养、质量控制和网络安全， 配置合适维修人员和维修检测设备。评价内容包括但不限于： （1）配置合理维修人员和维修场地，涉及有毒有害作业应 有合适的维修场所和有效防护。 ① 医院提供所有放射、核素相关的大型医用设备维修人员 及岗位分工（包括数量、技术职称、人员配置）；维修场地20空 间以及其面积（包括医院房产存档建筑图纸且标出实际使用面积， 以及能清楚反映场地各工位的实景照片），要求提供的佐证材料 图片清晰、文字精炼。 ② 如果开展对环境有污染或对维修人员有伤害的大型医用 20 维修场地是指医院为开展设备维修在设备管理部门设置的专用于开展维修工程工作的空间。 32 设备（如：放射、核素等相关的大型医用设备）的维修活动，设 备管理部门需提供具备职业防护措施的场地实景照片及说明材 料，其中应包含职业防护的措施以及职业防护装备的清单。 （2）急救、生命支持类等设备的预防性维护计划（本考核 年度仅提供甲、乙类大型医用设备预防性维护计划）。 （3）开展大型医用设备的日常保养和维护，有巡检、保养、 维护等相关记录（内容包括设备名称、周期、实施时间、执行情 况等项目，可提供报表扫描件、信息系统截图）及设备管理部门 对临床使用部门的监管（包括方案、记录、问题处理结果等项目）。 要求每半年至少一次培训，培训记录包括培训项目、培训目的、 实施形式、培训对象、课件目录、授课人、签到表等，可提供扫 描件。 （4）配置必备的检测和质量控制设备21，设备管理部门定期 对设备（特别是急救、生命支持类设备）进行预防性维护，确保 在用设备完好，有记录和标识，并对发现的问题及时处理（本考 核年度仅提供甲、乙类大型医用设备相关资料，包括考核当年有 关检测和质量控制设备清单及台帐目录；医院在用的甲、乙类大 型医用设备的预防性维护记录台账）。 21 检测与质量控制设备，系指固定资产用于质量控制，设备归属于临床工程部门或相关临床、医 技科室。 33 （5）本年度考核的甲、乙类大型医用设备目录见附件 2。 【指标意义】 《关于印发大型医用设备配置与使用管理办法（试行）的通 知》（国卫规划发〔2018〕12 号）中要求医疗器械使用单位应当 建立大型医用设备管理档案，记录其采购、安装、验收、使用、 维护、维修、质量控制等事项，并如实记载相关信息；应当按照 大型医用设备产品说明书等要求，进行定期检查、检验、校准、 保养、维护，确保大型医用设备处于良好状态，大型医用设备必 须达到计（剂）量准确、辐射防护安全、性能指标合格后方可使 用；应当按照国家法律法规的要求，建立完善大型医用设备使用 信息安全防护措施，确保相关信息系统运行安全和医疗数据安全。 大型医用设备使用人员应当具备相应的资质、能力，按照产品说 明书、技术操作规范等使用大型医用设备。医疗器械使用单位发 现大型医用设备不良事件或者可疑不良事件，应当按照规定及时 报告医疗器械不良事件监测技术机构。《国家卫生健康委关于印 发三级医院评审标准（2020 年版）的通知》（国卫医发〔2020〕 26 号）要求，根据国家法律法规及相关规定，建立和完善医学装 备管理组织架构，人员配置合理，制定常规与大型医学装备配置 方案；医学装备部门与使用部门共同管理医学装备，医学装备部 门建立质量安全小组和网络安全小组，使用部门将医学装备纳入 34 科室管理。 《医疗器械监督管理条例》 （中华人民共和国国务院令第 739 号）要求医疗器械使用单位对需要定期检查、检验、校准、保养、 维护的医疗器械，应当按照产品说明书的要求进行检查、检验、 校准、保养、维护并予以记录，及时进行分析、评估，确保医疗 器械处于良好状态，保障使用质量；对使用期限长的大型医疗器 械，应当逐台建立使用档案，记录其使用、维护、转让、实际使 用时间等事项。记录保存期限不得少于医疗器械规定使用期限终 止后 5 年。《医疗器械临床使用管理办法》（国家卫生健康委员 会令第 8 号）要求医疗器械保障维护管理应当重点进行检测和预 防性维护。通过开展性能检测和安全监测，验证医疗器械性能的 适当性和使用的安全性；通过开展部件更换、清洁等预防性维护， 延长医疗器械使用寿命并预防故障发生；医疗机构应当监测医疗 器械的运行状态，对维护与维修的全部过程进行跟踪记录，定期 分析评价医疗器械整体维护情况；医疗机构应当遵照国家有关医 疗器械标准、规程、技术指南等，确保系统环境电源、温湿度、 辐射防护、磁场屏蔽、光照亮度等因素与医疗器械相适应，定期 对医疗器械使用环境进行测试、评估和维护；医疗机构应当具备 与医疗器械品种、数量相适应的贮存场所和条件。对温度、湿度 等环境条件有特殊要求的，应当采取相应措施，保证医疗器械安 35 全、有效。 【指标导向】监测比较。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 36 13.通过国家室间质量评价的临床检验项目数▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度医院临床检验项目中通过国家卫生健康委临床检 验中心组织的室间质量评价项目数量。 【计算方法】 医院临床检验项目中通过国家卫生健康委临床检验中心组 织的室间质量评价项目数量。 【指标说明】 （1）考核指标由室间质量评价项目参加数量和室间质量评 价中合格的项目数量两部分组成。分别以室间质评项目参加率和 室间质评项目合格率予以体现。具体计算方法如下： 参加国家临床检验中心组织的 室间质评项目22参加率 = 室间质评的检验项目数 同期实验室已开展且同时国家临床检验中心 × 100% 已组织的室间质评检验项目总数23 22 微生物中级和微生物高级室间质评项目在三级公立医院绩效考核项目中计为一项，参加微生 物高级室间质评可以不参加微生物中级室间质评。 23 分母为实验室开展的项目与国家卫生健康委临床检验中心组织的室间质评项目中重叠的项目 数。 37 参加国家临床检验中心组织 室间质评项目合格率 = 室间质评成绩合格的检验项目数 同期参加国家临床检验中心 × 100% 组织的室间质评检验项目总数 （2）考核中的室间质量评价项目数量是指国家卫生健康委 临床检验中心开展的室间质量评价项目。如图示： 【指标意义】 《国务院办公厅关于印发医药卫生体制五项重点改革 2010 年度主要工作安排的通知》（国办函〔2010〕67 号）要求进一步 优化诊疗流程，推广预约诊疗，实行同级医疗机构检查结果互认， 缩短群众就医等候时间。《卫生部办公厅关于加强医疗质量控制 中心建设推进同级医疗机构检查结果互认工作的通知》（卫办医 政发〔2010〕108 号）要求，加强医疗质量控制中心建设和管理， 推进同级医疗机构检查结果互认。《关于印发进一步改善医疗服 38 务行动计划（2018-2020 年）的通知》（国卫医发〔2017〕73 号） 要求各地区应实现检查检验结果互认。《国家卫生健康委办公厅 关于加快推进检查检验结果互认工作的通知》 （国卫办医函〔2021〕 392 号）要求各省级卫生健康行政部门要结合实际情况，建立结 果互认体系，加强检查检验质量控制，推进检查资料互认共享， 并优化激励措施，强化工作监督，提升医疗机构运行效率，促进 医疗资源合理利用，减轻人民群众就医负担。《关于印发公立医 院高质量发展促进行动（2021-2025 年）的通知》 （国卫医发〔2021〕 27 号）要求，公立医院通过国家级、省级临床实验室室间质评的 项目数和通过率持续提升，不断推进检验结果互认和检查资料共 享。 室间质评反映实验室参加室间质评计划进行外部质量监测 的情况24，体现实验室检验结果的可比性和同质性，同时为临床 检验结果互认提供科学依据。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】国家卫生健康委。 【指标解释】国家卫生健康委临床检验中心。 24 参阅《国家卫生计生委办公厅关于印发麻醉等 6 个专业质控指标（2015 年版）的通知》（国卫 办医函〔2015〕252 号）中临床检验专业内容。 39 14.低风险组病例死亡率▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度运用 DRGs25分组器测算产生低风险组病例26，其死 亡率是指该组死亡的病例数占低风险组全部病例数量的比例。 【计算方法】 低风险组病例死亡率 = 低风险组死亡例数 低风险组病例数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：低风险组死亡例数是指考核年度低风险组出院 患者死亡人数之和。 （2）分母：低风险组病例数是指考核年度低风险组出院人 数之和。 （3）利用各 DRGs 组病例的住院患者病死率对不同 DRG 组进行死亡风险分级。 25 DRGs（Diagnosis Related Groups）译为疾病诊断相关分组，是以主要诊断和主要治疗方式， 年龄、性别、并发症和伴随疾病、出院转归和住院时间等信息为关键变量，将临床诊疗过程相近、 医疗资源消耗相似的出院患者归类到同一个诊断相关组（DRG）。 26 低风险组病例：该组患者的死亡率低于负一倍标准差，其死亡风险则称为低风险的 DRG 组，即 一旦发生死亡，死亡原因可能与疾病本身的相关度低，而与临床诊治管理过程相关度更高。通过 低风险组病例死亡率衡量医院对住院患者所提供服务的安全和质量。 40 住院患者基于 DRGs 死亡风险分级及评分 分组 评分 无 0分 分值描述 表示归属于该 DRG 组的病例没有出现死亡病例。 表示住院患者病死率低于负一倍标准差。 低风险组 1分 注：因考核指标的分母是住院患者，而非全人口，故用 病死率来表述死亡患者所占百分比。 中低风险组 2分 表示住院患者病死率在平均水平与负一倍标准差之间。 中高风险组 3分 表示住院患者病死率在平均水平与正一倍标准差之间。 高风险组 4分 表示住院患者病死率高于正的一倍标准差。 【指标意义】 体现医院医疗质量和安全管理情况，也间接反映了医院的救 治能力和临床诊疗过程管理水平。 【指标导向】逐步降低。 【指标来源】病案首页。 【指标解释】国家 DRG 质量控制中心、国家卫生健康委病案管 理质量控制中心。 41 15.优质护理服务病房覆盖率 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度医院已经开展优质护理服务的病房 27 总数占医院 全部病房总数的比例。 【计算方法】 优质护理服务病房覆盖率 = 全院已经开展优质护理服务的病房总数 全院病房总数 × 100% 【指标说明】 （1）分子：考核年度医院按照优质护理标准开展优质护理 服务的病房总数（即病区数）。 （2）分母：考核年度医院所有病房总数（即病区数）。 【指标意义】 根据《关于印发医院实施优质护理服务工作标准（试行） 的通知》（卫医政发〔2010〕108 号）、《国务院办公厅关于印 发 2011 年公立医院改革试点工作安排的通知》 （国办发〔2011〕 10 号）、《关于印发2011 年推广优质护理服务工作方案的通 27 所有病房均按病区为计算单位，根据《病区医院感染管理规范》（WS/T 510—2016）中的定义， 病区是指由一个护士站统一管理的多个病室（房）组成的住院临床医疗区域，与住院部公用区域 或公用通道由门分隔。一般包括病室（房）、护士站、医生办公室、医务人员值班室、治疗室、 污物间等。 42 知》（卫医政发〔2011〕23 号）、《卫生部办公厅关于开展全国 三级医院优质护理服务检查评价的通知》（卫办医政函〔2011〕 973 号）、《关于进一步深化优质护理、改善护理服务的通知》 （国卫办医发〔2015〕15 号）及《关于印发进一步改善医疗服务 行动计划（2018-2020 年）的通知》（国卫医发〔2017〕73 号） 等一系列文件均要求各级各类医院要深化优质护理、改善护理服 务，到 2015 年底，全国三级医院的各个病房都要开展优质护理 服务，逐步实现二级以上医院优质护理服务全覆盖。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 43 （三）合理用药（指标 16-21） 16.点评处方占处方总数的比例 【指标属性】定量指标 【计量单位】百分比（%） 【指标定义】 考核年度点评处方占处方28总数的比例。 点评处方 29 包括点评门急诊处方和点评出院患者住院医嘱 两部分。 【计算方法】 点评处方占处方总数的比例 = 点评出院患者医嘱比例 = 点评处方数 处方总数 × 100% 出院患者住院医嘱点评数 同期出院人数 × 100% 【指标说明】 （1）分子 28 处方是指由注册的执业医师和执业助理医师（以下简称医师）在诊疗活动中为患者开具的、由 取得药学专业技术职务任职资格的药学专业技术人员（以下简称药师）审核、调配、核对，并作 为患者用药凭证的医疗文书。参阅《处方管理办法》（中华人民共和国卫生部令第 53 号）。 29 点评处方是根据相关法规、技术规范，对处方书写的规范性及药物临床使用的适宜性（用药适 应证、药物选择、给药途径、用法用量、药物相互作用、配伍禁忌等）进行评价，发现存在或潜 在的问题，制定并实施干预和改进措施，促进临床药物合理应用的过程。 注意：点评处方不等于处方审核。根据《医疗机构处方审核规范》，所有处方均应当经审核通过 后方可进入划价收费和调配环节，未经审核通过的处方不得收费和调配。因此处方审核是药物发 出前合理性评价，而处方点评是药物发出后的合理性再评价。 44 分子 1：点评处方数包括考核年度内点评的门急诊处方数、 住院患者未在医嘱中的处方数和出院带药处方数，不包括出院患 者住院医嘱。处方点评包括整体和专项点评。 分子 2：出院患者住院医嘱点评数按点评的人数（即病历份 数）统计，同一患者在同一次住院期间多个医嘱的处方点评，按 1 人统计。处方点评包括整体和专项点评。 （2）分母 分母 1：处方总数按药房处方数统计，包括门急诊处方、住 院患者未在医嘱中的处方和住院患者出院带药处方。 分母 2：同期出院人数，不包括出院患者在住院期间未使用 药物者。 【指标意义】 根据《处方管理办法》 （中华人民共和国卫生部令第 53 号）， 医疗机构应当建立处方点评制度，填写处方评价表，对处方实施 动态监测及超常预警，登记并通报不合理处方，对不合理用药及 时予以干预。医院应按照《关于印发医院处方点评管理规范（试 行）的通知》（卫医管发〔2010〕28 号）、《卫生部国家中医 药管理局总后勤部卫生部关于印发医疗机构药事管理规定的 通知》（卫医政发〔2011〕11 号）和《关于加强药事管理转变药 学服务模式的通知》（国卫办医发〔2017〕26 号）等文件规定， 45 对点评中发现的问题，重点是超常用药和不合理用药，进行干预 和跟踪管理；将处方点评结果纳入地方卫生健康行政部门对医疗 机构的绩效考核指标中。门急诊处方抽样率不应少于总处方量的 1‰，且每月点评处方绝对数不应少于 100 张；病房（区）医嘱 的抽样率不应少于出院病历数的 1%，且每月点评出院病历绝对 数不应少于 30 份。 【指标导向】逐步提高。 【指标来源】医院填报。 【指标解释】省级卫生健康委。 46 17.抗菌药物使用强度（DDDs）▲ 【指标属性】定量指标，国家监测指标。 【计量单位】DDD 【指标定义】 考核年度通过成人抗菌药物的平均日剂量（Defined Daily Doses，DDDs30）分析评价抗菌药物使用强度。DDD 作为用药频 度分析单位，不受治疗分类、剂型和不同人群的限制。 【计算方法】 抗菌药物使用强度(????????????????) = 住院患者抗菌药物消耗量31（累计 DDD 数） 同期收治患者人天数 × 100 【指标说明】 （1）分子：本年度仅考核住院患者在院期间抗菌药物应用 情况，不包括住院患者出院带药。 （2）分母：同期收治
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管理岗位绩效考核手册(doc 41)
盛辉无纺布制品公司 管理岗位绩效考核手册 （2010 年度） 姓名： 部门： 岗位： 盛辉无纺布制品公司 填 表 说 明 1、本手册由行政人事部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工基本信息，由行政人事部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门主管指导下，本人于年初 1 月 10 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 1 月 20 日前填写完成。 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写。 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月三日前与员工沟通时填写。 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写。 1.7 尾页是填表抽表记录，由行政人事部填写。 2、必须用黑色或蓝黑色签字笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送行政人事部。 6、行政人事部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，行政人事部要在填表抽查记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 姓 名 职 位 部 门 岗 位 权 限 岗 位 职 责 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 月 日 岗位职责权限描述 2010 年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 权 重 直接主管建 议或意见 签字: 员工确认签字: 月 日 月 日 2010 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 直接主管签字： 季末主管对 完成计划的 直接主管签字： 和意见 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 工 作 业 绩 责 任 感 部 属 培 育 协 调 纪 律 内 容 满 分 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 总 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 5 15 直接主管签字： 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： □A 沟通 记录 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 二 周 2、 3、 主要成绩与不足： 日 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 三 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 四 周 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 五 周 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 七 周 5、 6、 7、 8、 9、 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 八 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 第 九 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 十 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 4、 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 工 作 业 绩 责 任 感 内 容 满 分 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 5 10 10 50 10 10 5 5 20 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； 部 属 培 育 协 调 纪 律 4、建立部门活泼、朝气的氛围 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 一 周 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 日 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 二 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 三 周 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 四 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 五 周 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 六 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 七 周 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 八 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 九 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 十 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 十 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 4、 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第三季度工作计划与完成情况 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 季 初 计 划 量化达成效果 完成 季 末 完 成 情 况 完成质量与效果 未完成任务的原因 时间 时间 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 内 容 满 分 得 分 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 目 工 作 业 绩 责 任 感 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 15 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 日 2010 年第三季度周工作回顾小结 月 日 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 第 二 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 三 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 四 4、 周 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 五 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 七 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 八 3、 周 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 九 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 周 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 4、 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 十 二 2、 周 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 工 作 业 绩 责 任 感 部 属 培 育 内 容 满 分 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 10 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 5 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 协 调 纪 律 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 第 一 周 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 日 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 二 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 四 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 六 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 七 3、 周 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 八 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 九 周 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 第 十 周 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 十 一 周 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 4、 周 5、 6、 7、 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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