《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力， 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人： irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人： xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人： ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期： 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期： 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期： 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期： 2012 年 6 月 15 日本 标准发送部门：公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程； 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总 裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责，同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组长） - 组长-( 副总监 )- 总 监 -（高级总监）” 的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.11 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则：在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过，则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程， 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求： 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 组长 （Team Manager） L1-1 副组长（Deputy TeamManager） 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训，取得相应 资格（内部培 养晋升必选 项，外部引进 为可选项） 通过潜龙培 训，取得相应 资格（内部培 养 晋升为必 选项，外部引 进为可选项） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验，其中含 6 年以上管理经 验；原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验，含 5 年以上管理经验， 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验，含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验；原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验，本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 L1-1 5 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（中高层 管理干部领导力素质 模型文化项：正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革）。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（基层管 理干部领导力素质模 型文化项：尽责合 作、职业形象、变革 创新）。 干部晋升 / 任命流程（附流程图） 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小 型项目/ 领域，或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 ：由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工， 在其试用期转正前 1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 ：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 （基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估，并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核： 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论， 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试， 如需要， 则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议， 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过， 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求， 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求： 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在 试用期转正前 1 个月，由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后， 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核： 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估： 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员， 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核，出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职： 任职资格审核通过后，根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求， 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职， 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后， 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会， 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 6.11 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度， 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措； 需确保人员选择的公正公平，减少主观判断； 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同 制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。 6.23 程序： 由各事业群 / 线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用 （责、权、利将作同步调整）； 6.33 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级， 只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 6.34 程序：由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选 出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注：各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况： 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 （包括空降任命和内部培养） 及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部， 按照公司相关制度予以处理，不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 ：将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 ： 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/ 线基干总数的 3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导 改进对象； 6.56 职级调整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期，各事业群 / 线在一年时间内，完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议， 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督， 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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大润发绩效考核办法
文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 20xx-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预 算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政 策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 薪酬管理制度 王轶毅 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门 店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通 过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改 前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重 影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类，绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员 职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类， 绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗 位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部 /分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职 试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参 与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部 /分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ② 商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工 资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100≤达成率＜105 2 95≤达成率＜100 1 105≤达成率＜110 4 90≤达成率＜95 2 110≤达成率＜115 6 85≤达成率＜90 3 115≤达成率 8 80≤达成率＜85 4 达成率＜80 5 4 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 3. xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1，绩效工资在绩效工资标准上增加 或减 少 5，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1×5×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 100＜达成率≤105 考核 权重 3. 考核 权重 3 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 99 ≤达成率＜100 105＜达成率≤110 4 98 ≤达成率＜99 10 110＜达成率 5 达成率＜98 15 5 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 ，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1 ×3 ×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核科目 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核科目 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分， 月绩效工资增加额度 予 以超过部分 10％的特别 ＝（实现通道收入—通 贡献 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 际利润收入。 通道收 通道收入完成 指标 考核权 通道收入指标达成率每降低 月绩效工资扣减额度 入指标达成率＝ 实现 重为 2 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 通道收入÷通道收 入 扣减上限为当月绩效工资 道 收 入 指 标 达 成 率 预算×100％ （指 其它前臵考核项后的 月绩效 工资，以下同）的 100％ 3) — 1 ） ÷1 ％ ×5 ％ × 考核 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在 保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 考核指标 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 考核办法 计算公式 外 租 收 入 指 标 的 超 过 部 分，予以超过 部分 5％的特 别贡献奖 外租收入完成 励 指标 考核权 外租收入指标达成率每降 重为 2 低 1％，扣减 5％的绩效 工 资 扣减上限为当月绩 效工资 （指前臵考核后）的 100％ 3) xx-HR-11 号 备注 月绩效工资增加额度＝ （ 实现外租收入— 外 外租收入指对租赁的 租 收入预算）×5％ 收入。 外租收入指标 达成率 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 ＝ ＝实现外租收入÷ 绩 效 工 资 标 准 × （ 外 租 外 租收入预算 收 入 指 标 达 成 率 — ×100％ 1）÷1％ ×5％×考核权重 外租收入的考核人员及取值 人员类别 考核科目 外租收入完成指标 公司值 公司本部招商管理人员 所辖区域值 驻店招商管理人员 3. 王轶毅 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补 损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 其它收入指标的超过 部分， 予以超过部 分 5％的特别贡献奖 其他收入完成 励 指标 考核权 其它收入指标达成率 重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 的绩效工资 扣减上限 为当月绩效 工资（指 前臵考核后） 的 100％ 计算公式 备注 月绩效工资增加额度＝ 其它收入包括：各种罚没 （ 其他外租收入— 其 收 入、纸板收入、附加服 他 收入预算）×5％ 务性 项目收入等不包括 采购在 合同内及合同外 中约定及 增加的诸如毛 月绩 效工 资扣 减额 度＝ 利保护、厂商 赞助等的收 绩效工资标准×（其它收 入。 其他收入指标达成 入指标达成率—1）÷1％ 率＝实 现其他收入÷其 ×5％×1 他收入预 算×100％ 9 / 20 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 3) Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. xx-HR-11 号 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公 司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准 +Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收 银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第 一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考 核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资 ＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培 养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员 完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩 效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确 定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则 为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门 业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩 效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 商品损耗指标 考核权重为 1 考核办法 计算公式 备注 商 品 损 耗 每 下 降 0.05 ％ ， 增 加 5％ 的绩效工资；反之，商品损耗 每超 过 0.05％，扣减 5％的绩效 工资， 增减上限为当月绩效工资 的 100％ 绩效工资标准×商 品损耗差率÷ 0.05％×5％×考核 权重 商品损耗差率＝ 大盘实际商品损 耗率—公司规定 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效 考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上 月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部 门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大 盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 年度营业收入 2. 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 类别 王轶毅 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效 奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80 非全日制用工 不发放 3. 发放方式 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工 作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80，转正后的工作日按正式职员标准计 发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 运作程序文件名称 薪酬管理制度 第十一条 文 件 编 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销 售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门 时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责 人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩 效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效 考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门 人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉 及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负 责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 1) xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 预算指标（万元） 王轶毅 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴 纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 2) 销售考核绩 效工资增减 40.00 毛利额考核绩 效工资增减 不考核 费用考核绩 效工资增减 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 242.00 月实际收 入合计 1142.00 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效工资标准为 380 元，岗位津贴标准为 620 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳 保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 380.00 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 2. 1) 多店月度考核职员示例 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 2) 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 文 件 编 运作程序文件名称 薪酬管理制度 xx-HR-11 号 Th 效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 560.00 销售考核绩 效工资增减 26.13 毛利额考核绩 效工资增减 -93.33 费用考核绩 效工资增减 11.20 损耗考核绩 效工资增减 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元， 绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保 险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为 (未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 200 收银考核绩 效工资增减 60.00 毛利额考核绩 效工资增减 不考核 费用考核绩 效工资增减 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 /
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绩效考核改进方案
绩效考核改进方案 为调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强竞争力，保证公 司目标的顺利达成，提出改进方案如下： 一、考核对象 控股公司各部门、子公司各部门及员工 二、考核内容 1、考核时间 员工考核时间：按现行管理制度执行 部门考核时间：方案一 “按季考核” 方案二 “按月考核” 2、量化考核指标 考核内容根据不同部门、不同岗位和实际工作具体内容，设定不同的考核指标，注重量 化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于 死板、无量化指标的问题。 考核内容分两部分：一是公共部分，二是专业部分，这两部分抽取关键指标进行考核。 （1）公共部分包括：制度执行、团队意识、自律力等。 （2）专业部分包括：岗位工作执行情况、当月工作计划完成情况、工作失误率等（依 据各岗位工作内容量化考核指标）。 三、考核方式 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、控股公司总裁考核控股公司各部门总监、子公司董事长、子公司常务副总经理； 2、子公司董事长考核总经理、总经理考核所管辖的各部门经理； 3、部门经理考核部门主管，部门主管考核部门所属员工。 四、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、D、E 五个等级，以分管领导最终评定为准。 各个等级对应分数及基本标准如下： 考核分数 等 96 分以上 A 90-95 分 B 级 超额完成各项工作任务， 综合表现突出，工作成绩 优异； 全面完成各项工作任务， 综合表现良好，工作成绩 绩效工资 发放比例（%） 奖惩比例（%） 100% 按当月绩效工资 比例奖 10% 100% 良好； 80-89 分 C 基本完成各项工作任务， 综合表现合格，工作成绩 一般,偶有工作失误； 80% 70-79 分 D 完成部分工作任务，综合 表现一般，工作成绩一 般，常出现工作失误； 60% 60 分以下 E 未完成当月工作任务，综 合表现一般，工作成绩较 差，有重大工作失误。 0 五、结果与奖惩的运用 当月考核结果直接与当月绩效工资的发放挂钩： 1、考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当月绩效工资的 10％另行发放 奖励工资。 当月绩效考核为 A 级的员工比例不超过公司员工总数的 10％，各部门原则上不超过 1 人。 2、考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放。 3、考核结果为 C 级：绩效工资按 80％发放，考核结果累计超过三次的，根据其实际工 作情况，给予适当惩处。 4、考核结果为 D 级：绩效工资按 60％发放，考核结果累计达到两次的，留任原职查看； 累计达到三次的，给予解聘或辞退。 5、考核结果为 E 级：不予发放绩效工资，给予解聘或辞退。 员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依 据。 6、其它 （1）年度绩效考核结果为 B 级（含 B 级）以上，可职务晋升或晋薪； （2）年度绩效考核结果为 C 级，不可晋升或晋薪； 六、对部门的考核 1、部门考核内容：部门工作完成情况、执行力、下属督导力、工作失误、自律力、团 队精神。 2、对部门的考核采用分管领导最终评定为准。 3、根据各部门全年总体表现情况，年终评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给 予部门适当奖励。 4、对于年终考评较差的部门，将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处 理。 七、对特殊岗位人员的考核 各部门特殊岗位人员由部门提出考核依据，人力资源根据情况制定考核内容。 1、特殊岗位人员考核周期：每季度汇评 2、汇评中，根据工作完成标准和目标考核比例，给予季度奖励和惩罚。 八、考核执行程序 （一）考核流程 1、员工考核：员工考核由员工自评、部门分管领导评定两部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见例表 1、2、3），交部门分管负责人考 核； （2）部门负责人考核完毕后，交所属公司人力资源备案； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、部门考评：部门考核由部门自评、分管领导评定两部分组成。 （1）由部门负责人填写《部门季度考评表》进行自评（详见例表 4），自评后交分管 部门领导进行评定。评定后交行政部人力资源汇总核算。 （2）考核各阶段，应进行必要的沟通。 3、考核表于每月 10 日前，交至行政部人力资源进行汇总核算。 （二）结果反馈 根据公司现行管理制度执行，不做改变。 七、其他事项 考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事 实的，可向所属行政部提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相 关责任人进行处理。 行 政 部 2011 年 12 月 19 日 附：例表 1 员工月度工作考核表 考核月份 部 门 姓 名 考评人 总得分 考核等级 考 核 项 目 分值 能否严格遵守和执行公司各项规章制度 10 能否勇于担当责任 10 团队协作意识 5 工作态度积极、端正、尊重他人 5 公共 部分 工作计划中所负责的工作完成情况： 15 领导安排的工作完成情况： 15 专业 部分 会议通知是否准确无误 会议纪要是否能按时完成 10 办公用品购买、发放是否及时 办公设备维护是否及时 库房卫生整洁、防盗、防水情况 10 后勤各项费用缴纳是否及时 5 办公区域卫生、电、水使用监督 5 工作失误情况： 10 总 分 数 0 在工作中能够进行工作创新,并取得突出的工作业 加分项 绩；10 分 提出合理化建议被采纳并取得显著业绩。 10 分 20 岗 位 □A □B 员工自评分 □C 行政专员 □ D □E 领导评分 员工自评： 领导评价： 附：例表 2 员工月度工作考核表 考核月份 部 门 姓 名 考评人 总得分 考核等级 考 核 项 目 公共 部分 分值 能否严格遵守和执行公司各项规章制度 10 能否勇于担当责任 10 团队协作意识 5 工作态度积极、端正、尊重他人 5 工作计划中所负责的工作完成情况： 15 领导安排的工作完成情况： 15 是否及时准确办理现金或银行转账等收支 工作；及时将有关票据转会计填制记账凭 证。 专业 部分 及时登记《现金》、《银行存款》日记 账，做到日清月结，及时与银行对账，编 制银行余额调节表。 10 各项付款业务的及时给付 及时上报现金、银行的各类存款变动及余 额的内部报表 是否对各部门“经费支出报销单”和“支 出报销单”所附原始凭证做付款前的金额 审核 10 10 工作失误情况： 10 总 分 数 0 岗 位 □A □B 员工自评分 □C 出 纳 □ D □E 领导评分 在工作中能够进行工作创新,并取得突出的工作业 绩；10 分 加分项 提出合理化建议被采纳并取得显著业绩。 20 10 分 员工自评： 领导评价： 附：例表 3 部门经理月度工作考核表 考核月份 部 门 姓 名 考评人 总得分 考核等级 考 核 项 目 公共 部分 分值 能否严格遵守和执行公司各项规章制度 10 能否勇于担当责任 10 团队协作意识 5 工作态度积极、端正、尊重他人 5 工作计划完成情况： 15 领导安排的工作完成情况： 15 专业 部分 编制项目融资报告 按时审核融资所需的各类财务报表 10 对公司各种贷款项目制定融资计划、评估 分析 10 与银行及各职能部门沟通协调，建立良好 的公共关系 10 工作失误情况： 10 总 分 数 0 岗 位 □A □B 员工自评分 □C 融资经理 □ D □E 领导评分 在工作中能够进行工作创新,并取得突出的工作业 加分项 绩；10 分 20 提出合理化建议被采纳并取得显著业绩。 10 分 员工自评： 领导评价： 附：例表 4 高管人员月度工作考核表 考核月份 考评人 部门 总得分 姓名 考核等级 岗位 □A 考 核 项 目 □B 分值 30 下属督导力 能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司 目标的实现；能有效调动分管部门员工的工作 热情，并制造良好部门工作环境，实现公司人 性化管理的目标 20 计划力 具全局意识，计划全面有系统；能根据公司总 体目标，恰当适时地分解所辖部门工作目标， 提出、调整工作计划，并适当分权，以达成部 门目标； 30 团队协作 参与和支持团队工作，积极推进团队目标的达 成；能为团队利益做出个人的牺牲；愿意与他 人分享经验和观点，采用合适的方式表达不同 意见；与同事和协作部门保持良好的合作关系 10 能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管 理制度，为人正直，以公司利益为重 10 自律力 □D 部门自评分 根据公司目标，能有效规划部门工作；能有效 组织部门资源，以确保公司及部门目标的实 现；带动遵守公司各项规章管理制度，并积极 推动公司各项制度的执行。 （部门内传达，对下属提出具体的遵守要求） 执行力 □C □E 上级评分 100 总 分 数 20 加分项 部门自评： 上级领导评价： 附：例表 5 部门工作考核表 考核月份 考核等级 部 门 □A □B 考评人 □C □ D 总得分 □E 考 核 项 目 分值 部门计划工 作目标 部门月度计划工作 周例会布置工作完成情况 30 执行力 能否及时有效地执行、贯彻、落实公司领 导的指示或安排 20 下属督导力 能否及时有效地对下属进行督导，关注下 属工作结果，了解下属工作状况，对下属 工作及时提供相应资源或协调 10 是否对下属工作状况不清楚，放任自流 团队精神 部门员工工作是否及时周到，与相关部门 配合、协作良好，不拖沓 10 自律力 能否以身作则，遵守公司制度，劳动纪 律，并能带领下属共同遵守 10 工作失误 和安全事故 月度无工作失误 月度无安全事故 总 分 数 加分项 部门工作业绩非常突出，对公司贡献较大。 10 100 20 部门自评分 上级评分 部门自评： 上级领导评价： 注：以上表格只做为参考，具体实施还要对各岗位进行详细的调研，制定具体专业考核部分。
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中通建设股份有限公司分公司关键岗位薪酬设计方案
中通建设股份有限公司分公司 关键岗位薪酬设计方案 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 目录 第一章 概 述……………………………………………………….3 第二章 薪资结构…………………………………………………….3 第三章 岗位工资…………………………………………………….4 第四章 绩效工资…………………………………………………….6 第五章 年底奖金…………………………………………………….7 第六章 附 则……………………………………………………….7 2 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第一章 概 述 第一条、 原则 本方案是在总公司人力资源薪酬方案的指导下，在不违背总公司人力资源方案 设计的总体原则下，参照分公司的具体情况，设计而成。 第二条、 范围 本薪酬方案设计的范围包括：分公司总经理、副总经理、财务总监、各部部 长、副部长、工程处处长、副处长。不包括其他员工。 第三条、 其他 该方案提到的所有工资均为税前工资。 第二章、薪资结构 第四条、 员工的薪资结构由以下三个部分构成： 岗位工资 + 绩效工资 + 年底奖金 第五条、 为了将公司利益和员工利益紧紧结合在一起，将工资分为以上三个部分 ， 并且按照职位和职责的划分，安排了不同的比例： 表 1-各岗位年工资收入及比例分配(万元) 年薪 岗位工资 绩效工资 年底奖金 岗位工资 绩效工资 年底奖金 工资类 别 最低 最高 最低 最高 最低 最高 最低 最高 高层 20 30 5 7.5 8.0 12 6 9 3 4 3 中高层 10 16 4.2 6.7 2.5 5 2 3.2 5 3 2 中层正 职 6 10 2.5 4.2 1.5 3 1.2 2 5 3 2 中层副 职 4 6 1.7 2.5 1.0 2 0.8 1.2 5 3 2 比例 比例 比例 ( * 10%) ( * 10%) ( * 10%) 高层是指：分公司总经理 中高层是指：分公司副总经理、财务总监 中层正职是指：各部部长、工程处处长 3 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 中层副职是指：各部副部长、工程处副处长 第三章、岗位工资 第六条、 岗位工资构成： 岗位基础工资 * 地区系数 + 特殊津贴 第七条、 岗位基础工资如下表所示： 表 3-岗位基础工资表 岗位工资 6200 6100 6000 5900 5800 5700 5600 5500 5400 5300 5200 5100 5000 4900 4800 4700 4600 4500 4400 4300 4200 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 职 务 分公司副总经理 财务总监 分公司总经理 部门部长 4 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 工程处处长 部门副经理 工程处副处长 第八条、 按照各个地区物价指数的不同，设置地区系数： 表 2-岗位工资地区系数 地区系数 地区 1.5 北京、上海 1.3 广东、山东、江苏、浙江、福建、 1.2 湖北、湖南、陕西、东北地区 1.1 山西、广西、贵州、河南、甘肃、新疆、西藏 1.0 我国其他省市 2.0 其他国家 地区系数的设置是根据国家统计局公布的各个地区的物价指数设 定的。 按照每年国家统计局公布的物价指数可对其做相应调整 5 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 第九条、 特殊津贴是由于作业环境恶劣给予员工的补助。凡在野外作业、检查工作 的人员均享有野外津贴。野外津贴为 50 元/天。 第十条、 岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算 基数： 1、绩效工资的计算基数； 2、红利的计算基数； 3、加班费的计算基数； 4、事病假工资计算基数； 5、外派受训人员工资计算基数； 6、其他基数 二、确定岗位工资的原则 1、以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； 2、以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； 三、分公司总经理岗位工资由股份公司总经理决定；分公司中高层、中 层正、副职岗位工资由分公司总经理与人力资源部共同确定。 第四章、绩效工资 第十一条、 绩效工资是员工工资的重要组成部分。它本着公平的原则，使得员工能 够真正实现按劳取酬。 第十二条、 绩效工资计算公式： 绩效工资基数 * 绩效考核系数 第十三条、 绩效考核系数是以绩效考核分数除以 100 确定；绩效考核由《中通建设 股份有限公司绩效考核管理办法》确定。 第十四条、 根据实际特殊情况，总经理有权利对绩效考核系数做调整。 第十五条、 绩效工资按照季度发放，绩效基础工资的范围如下表所示。绩效基础工 6 中通建设股份公司分公司关键岗位薪酬设计方案 资确定是根据岗位工资的等级确定。 表_5 绩效基础工资表 绩效基础工资 工资类别 高层 中高层 中层正职 中层副职 最低 年 80000 25000 15000 10000 最高 季 20000 6250 3750 2500 年 120000 50000 30000 20000 季 30000 12500 7500 5000 第五章、年底奖金 第十六条、 依照公司的长期利益与短期利益挂钩的原则，同时激励分公司主要管 理人员，特设立年底奖金。 第十七条、 根据公司当年业绩由分公司总经理、副总经理、财务负责人共同商讨决 定确定当年年底奖金分放比例。 第十八条、 年底奖金数额要提交中通建设股份有限公司本部审批确定，原则上， 公司年底奖金的比例不超过公司全年税 后净利润的 5%。 第十九条、 根据公司长远发展战略，并结合当年业绩完成情况，公司有权决定不 予以发放本年度年底奖金。但其数额应累计到下个年度，最晚应在第三 年年底予以发放。 第五章、附则 第二十条 本方案由股份公司本部拟定，在条件许可时实施 第二十一条 本方案由股份公司本部人力资源部负责解释 7
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公司目标考核方案
目 标 管 理 （ MBO ） 公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 自评得分 上级评分 日 常 型 达 成 型 合 计 总评得分 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 目标执行人签字： 主管上级签字： 1 公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 完成防冻液任务 5 分 分 5 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 完成散装油任务 分 5 填写销售日报 订单的填写和通知 达 成 型 10 万 万 5 分 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 10 分 10 分 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 7 月 27 日 前 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 10 7 月 27 日 分 前 本季度回款率 30 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 7 月 27 日 前 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 内勤主管 客户服务部 回款 2 需支持和配合 散装油回桶回收情况 10 分 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 内勤主管 市场管理部 主管上级 公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 日 常 型 达 成 型 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 7 月27日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 财务三大报表的上报 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 财务报销付款制度的制定 和实施 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 3 与新疆公司往来帐务对帐 工作 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 4 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 签 字 ： 某公司整体目标考核方案 目录 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与 薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高 工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝 保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职 能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监 督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措 施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行 情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经 济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益 指数得出工资总额 ，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 任务目标考核：《目标管理责任书》。 5 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。 二、 公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。 一、 公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。 二、 公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组 织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。 三、 考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。 四、 公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部 门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化 指标两部分。 五、 绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理 责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决 定，或据实作出考核决定。 六、 公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管 理标准》。 七、 院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对 各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的 考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行 监督、检查。并组织有关制度的培训。 八、 公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月 中旬举行。月考核于次月的 16-23 日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。 九、 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考 核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考 核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果 落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。 十、 对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申 辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核 通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做 最后认定，。 十一、 生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门 考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份， 一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。 十二、 各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定 的时间内交报本部门的绩效考核表。 十三、 本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。 6 三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门： 一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。 公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司 内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度； 二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式 如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考 核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度； 三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚 得到。公式如下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企 业 管 理 综 合 经 济 效 益 指 数 =工 业 总 产 值 完 成 率 ×100×0.05+ 工 业 增 加 值 完 成 率 ×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率 ×100×0.05-应收帐款目标完成率 ×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率 ×100×0.05+ 新 产 品 研 发 完 成 率 ×100×0.05+ 顾 客 满 意 度 ×100×0.05+ 出 厂 合 格 率 ×100×0.05 四、各类考核当月兑现，每季平衡。 五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）由人 力资源部统一管理。 7
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360度绩效考核方案
360 度绩效考核 一、目的： 1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能， 同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公 司总体战略目标的实现。 2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为 公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组 长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作 责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题 最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行 打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃 打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项 目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终 得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 四、 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每 位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 考核人数 共计 考核者构成 上级 同级同事 下级 自评 本部门 其他部门 0 2 1 1 20%*2 15% 15% 管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工 程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经 理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。 五、考核者提名： 由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合 理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选 的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。 考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出 现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的 360 度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 评分 备注 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的 分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的 达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消 分析决策能力 灭在萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且 考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责 任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚 授权与激励能力 分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工 作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通； 沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则； 工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作 考评者意见 总计： 职员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核项目 专业能力 工作态度 沟通能力 团队协作 工作责任 考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授 给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 评分 考评者意见： 总计： 工程师考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 备注 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任； 考评者意见： 总计： 销售和应用工程师考核表 备注 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并 专业技术知识 提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形 工作态度 象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 技术员考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门 考评日期 评价制度及分数 考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解； 评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改 专业技术知识 善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自 工作态度 律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建 议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确 分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同 事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有 工作责任 条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办 法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任； 考评者意见： 总计： 备注 班组长/操作工考核表： 考核者身份：上级： 同事（本部门）： 同事（其他部门）： 下级： 自评： 被考核者姓名 被考评者所 属部门 被考评者职务 考评日期 评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀 评估项目 1、出勤状况 评分 2、工作主动性 工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况 工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度 工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识 产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练 发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力 考评者意见： 总计： 备注
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绩效考核方案（定稿）
绩效考核方案（定稿） ______科技有限公司 ____ 人力资源部绩效考核方案 目 录 一、绩效考核办法........................................................................................................................................................2 （一）考核意义....................................................................................................................................................2 （二）考核的作用................................................................................................................................................2 （三）考核对象....................................................................................................................................................2 （四）考核者........................................................................................................................................................2 （五）考核原则....................................................................................................................................................2 （六）考核方式....................................................................................................................................................2 （七）考核的一般程序........................................................................................................................................3 （八）绩效奖金发放标准....................................................................................................................................3 二、总经办绩效考核....................................................................................................................................................4 （一）总经办绩效考评表....................................................................................................................................4 （二）总经办绩效考核数据来源........................................................................................................................4 三、财务部绩效考核方案............................................................................................................................................6 （一）财务部绩效考评表....................................................................................................................................6 （二）财务部绩效考核数据来源........................................................................................................................7 四、技术部绩效考核方案............................................................................................................................................9 （一）技术部绩效考评表....................................................................................................................................9 （二）技术部绩效考核数据来源........................................................................................................................9 五、系统部绩效考核方案..........................................................................................................................................11 （一）系统部绩效考评表..................................................................................................................................11 （二）系统部绩效考核数据来源......................................................................................................................11 六、采购部绩效考核方案..........................................................................................................................................13 （一）采购部绩效考评表..................................................................................................................................13 （二）采购部绩效考核数据来源......................................................................................................................14 七、品管部绩效考核方案..........................................................................................................................................16 （一）品管部绩效考核表..................................................................................................................................16 （二）品管部绩效考核数据来源......................................................................................................................16 八、市场部绩效考核方案..........................................................................................................................................18 （一）市场部绩效考评表..................................................................................................................................18 （二）市场部绩效考核数据来源......................................................................................................................18 九、储运部绩效考核方案..........................................................................................................................................21 （一）储运部绩效考评表..................................................................................................................................21 （二）储运部绩效考核数据来源......................................................................................................................21 十、SMT 工段绩效考核方案......................................................................................................................................24 （一）SMT 工段绩效考评表..............................................................................................................................24 （二）SMT 工段绩效考核数据来源..................................................................................................................24 十一、LED 工段绩效考核方案...................................................................................................................................27 （一）LED 工段绩效考评表...............................................................................................................................27 （二）LED 工段绩效考核数据来源...................................................................................................................27 附：部门满意度调查表 1 ____ 人力资源部绩效考核方案 一、绩效考核办法 （一）考核意义 绩效考核是员工管理的一项基础工作，是调动和激励员工积极性和创造性的重 要手段，同时也是引导员工朝公司希望的方向努力，限制不良行为的有效管理工具。 （二）考核的作用 绩效考核作为部门绩效奖金和部门主管绩效奖金发放的重要依据之一。 （三）考核对象 对公司所有部门进行考核，以部门为单位，同时也是作为部门主管管理能力考 核的重要依据。 （四）考核者 由公司领导和总经办对各部门进行考核 （五）考核原则 1．以事实为考核依据，坚持量化指标为主，定性指标为辅的方式来衡量其工作 绩效； 2．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给部门主管，开诚布公地进行有效的 沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。 2 ____ 人力资源部绩效考核方案 （六）考核方式 以周考核（若遇两月交替周，本周考核计入下月）和月考核相结合的办法，以评分 的方式衡量各部门的工作业绩，对部门重点问题加大权重，进行考核，督促其改进 完善管理，引导员工养成良好的行为习惯，并根据工作重点的转移，而适时地调整 考核内容和权重，始终围绕公司的工作重点进行考核。 （七）考核的一般程序 1．收集各部门数据 2．分析数据 3．进行评分 4．将各部门考核结果发到各部门主管处 5．各部门主管反馈意见 6．确定最终考核结果 （八）绩效奖金发放标准 绩效奖金是以公司当月效益或生产部门的部门效益计算出的绩效奖金为基础， 然后按此方案考核，将所得考核实际得分划分为四个等级：95~100 分为优秀（包括 95 分）、70~95 分为良好（包括 70 分）、60~70 分为合格（包括 60 分）、60 分以下 的为不合格。这里所说的实际得分为月考核实际得分，月考核实际得分为周考核项 目实际得分的平均值+月考核项目得分。 实际得分在合格以上的部门，实际得分超过 95 分可以全额发放绩效奖，低于 月考核实际得分 ¿ 本月应发绩效奖金。不合格者，部门按实际得 95 分的绩效奖金＝95 分发放奖金，部门主管取消当月绩效奖金。 3 ____ 人力资源部绩效考核方案 核算期间，该部门出现安全事故的取消该部门绩效奖金。 二、总经办绩效考核 （一）总经办绩效考评表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 员工管理 核算工资 情况 团队管理 5S 现场 管理 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （周） 招聘计划 完成率 （月） 分值 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 30 实际招聘人数 计划招聘人数 ¿ 100% 15 期间离职人数 公司总人数 ¿ 100% 10 核算工资出错次数 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 离职率 （月） 核算工资 准确性 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 执行指标 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 4 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 100 （二）总经办绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．招聘计划 每周六前，各部门上交人员需求申请表至总经办，总经办审批通过后，由人事 专员拟定下周招聘计划，招聘计划由分管经理审批后作为考核凭证。 3．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．核算工资准确性 人事在工资发放后，发现错误的一次扣 2 分。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 5 ____ 人力资源部绩效考核方案 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 三、财务部绩效考核方案 （一）财务部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 分值 任务完成 情况 部门工作 计划按时 完成率 （周） 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 30 6 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 报表情况 审核工作 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 出具报表 的及时率 （月） 审核数据 的准确性 （月） 按时出具报表数 计划出具报表数 ¿ 100% 15 审核数据出错次数 10 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 （二）财务部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．出具报表及时率 财务部每周六需提供应收账款明细表；每月 5 日前，提供库存滞销品报表；每月 15 日之前,出具资产负债表、利润表、管理费用明细表、销售费用明细、制造费用明 细、预收账款明细表、其他应收账款明细表、应付账款明细表、预付账款明细表、 其他应付账款明细表、以及一些应该提供的财务数据。 3．审核工作 7 ____ 人力资源部绩效考核方案 由财务审核的数据出错，被发现一次扣 1 分，随意放开财务软件审核权限，此项 得 0 分。（此项由分管领导考核） 4．离职率 离职率低于 20%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 8 ____ 人力资源部绩效考核方案 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 四、技术部绩效考核方案 （一）技术部绩效考评表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 技术服务 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 满意度 执行力 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （周） 产品工艺 技术服务 （月） 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 职能部门 （月） 相关政策 执行情况 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 服务不到位被投诉次数 15 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 9 10 10 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （周） 总分 实际得分 考核反馈结果 100 （二）技术部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 （若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．产品工艺技术服务 由于服务不到位，如：产品质量问题的解决、工艺文件的更新、客户产品技术支持 等，被投诉一次扣 2 分。投诉以内部沟通表所列内容为依据，客户投诉以业务部反馈 为依据。 3．离职率 离职率低于 20%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 10 ____ 人力资源部绩效考核方案 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 10。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 新产品开发项目另行考核。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 五、系统部绩效考核方案 （一）系统部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 11 分数 指标完 成率 实际得 分 ____ 任务完成 情况 技术服务 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 品质管理 执行力 人力资源部绩效考核方案 部门工作 计划按时 完成率 （周） 产品工艺 技术服务 （月） 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 服务不到位被投诉次数 15 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 产品出现质量问题被投拆的次数 10 公司政策及会议精神执行情况 10 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 品质问题 （月） 相关政策 执行情况 （周） 总分 实际得分 考核反馈结果 100 （二）系统部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 （若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．技术服务 客户在使用产品的过程中碰到技术问题需要支持时，若发现系统部支持人员态 度恶劣、言辞无礼或敷衍客户，若客户因此反应到公司领导或市场部、经查情况属 实、发生一次扣 2 分。（客户投诉反馈单可作为参考依据） 若发现客户返修的控制卡到达公司十天内没有修理完毕的（因收费维修在对方 没有确认造成的延期除外），发现一次扣 1 分。 12 ____ 人力资源部绩效考核方案 3．离职率 离职率低于 15%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；生产现场物品是否按规 定放置；文件是否按要求归类；桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚 上下班）是否关闭计算机主机、显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．品质问题 返修率（程序升级和定制开发不计在内）：控制卡月返修率低于 5%不扣分、超 过部分超过一个点扣 1 分。出现二次返修超过返修总数的 5%，超过一个点扣 2 分。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 10。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 新产品开发项目另行考核。 13 ____ 人力资源部绩效考核方案 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 六、采购部绩效考核方案 （一）采购部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 20 采购完成率 （月） 采购按时实际完成批数 采购订单总数 ¿ 100 % 20 采购质量合 格率（月） 采购物质合格批次 采购物质总批次 ¿ 100 % 15 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 部门工作计 任务完成 划按时完成 情况 率（周） 采购进货 管理 员工管理 团队管理 勤务（月） 5S 现场 管理 5S 不规范 情况（周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策执 行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 14 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）采购部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，然后由总经办交至分管领导处审核，晚交一次扣 1 分。 采购计划不在此项中考核。（若发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．采购完成率 根据物料清单以及申购单，写明本月采购计划，实际的完成情况由生产计划员提供。 3．采购质量合格率 品管部必须对采购物质的质量进行检测，然后出具检测报告。 4．离职率 离职率低于 30%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 15 ____ 人力资源部绩效考核方案 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 七、品管部绩效考核方案 （一）品管部绩效考核表 考核日期 量化项目 任务完成 情况 质量控制 考核指标 部门工作 计划按时 完成率 （月） 产品质量 问题 （月） 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 35 产品出现漏检次数 20 16 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 离职率 （月） 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 （二）品管部绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．产品质量问题 被客户投拆 1 次扣 2 分，若不是因为产品质量问题，而是因为客户操作不当的不 扣分；产品在保修期内的返修率应在 5%以内，每超过 1%扣 1 分；出现批量性品质问 题被投诉的 1 次扣 5 分。以市场部反馈的数据为主。 3．离职率 离职率低于 30%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 17 ____ 人力资源部绩效考核方案 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 18 ____ 人力资源部绩效考核方案 八、市场部绩效考核方案 （一）市场部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 部门工作 任务完成 计 划 按 时 情况 完 成 率 （月） 新客户开 发数量 （月） 客户管理 客户投诉 （月） 员工管理 团队管理 5S 现场 管理 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 25 实际开发新客户数量 计划开发新客户数量 ¿ 100% 勤务 （月） 5S 不规范 情况 （周） 满意度 执行力 相关政策 执行情况 （周） 25 被客户投诉次数 离职率 （月） 职能部门 （月） 总分 执行指标 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 出勤、违规犯纪事件数量 15 5S 管理不规范数量 10 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核反馈结果 100 19 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）市场部绩效考核数据来源 1. 部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．新客户开发数量 此项根据月工作总结考核（计划开发客户数要大于 2 个）。若此月开发客户 2 个 以内的（含 2 个），此项得分为 12.5 分，若此月开发客户为 0，客户管理此项不得分， 数据由财务部提供。 3．客户投拆 若该部门业务员被客户投诉，其原因是由于业务员服务不到位而非质量问题造成 的，发现一次将从客户管理此项得分中扣掉 2 分。 3．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 20 ____ 人力资源部绩效考核方案 5．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 6．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 7．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 九、储运部绩效考核方案 （一）储运部绩效考评表 考核日期 量化项目 考核指标 出入库管 理 出错率 （月） 执行指标 分数 出入库出现错误的次数 30 21 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 账物相符 性（月） 送货及时 送货管理 性（月） 账物管理 账物不相符次数 10 没有及时送货次数 10 员工管理 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 库存结构 的合理性 货物放置 整齐性 （月） 各类物品摆放的位置及归类叠放是否整齐 10 库存货物 货物养护 养护情况 （月） 根据库存货物性能，是否对货物进行密 封、防潮、防损等养护措施及危险品特殊 管理 5 出勤、违规犯纪事件数量 5 5S 管理不规范数量 5 团队管理 5S 现场 管理 勤务 （月） 5S 不规 范情况 （周） 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和服 务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 10 5 考核结果反馈 100 （二）储运部绩效考核数据来源 1．出入库出错率 储运部在采购货物没有检测的情况下入库的、出库时出现货物数量不对、在发货 时发错地点的、发件方式出错的、提货时没认真检查出现货损造成公司损失等类似 情况，除损失产生的费用由个人承担外，另发现一次扣 2 分。（此项以品管部提供的 数据和市场部投诉为依据） 2．账物相符性 储运部各类货物的实际数量必须与物资保管卡片相符合，若发现不符的一次扣 2 22 ____ 人力资源部绩效考核方案 分。盘点发现账物不符的，发现一次扣 2 分。（此项以财务部提供的数据为依据） 3．送货管理 经市场部反馈，由于物流原因造成没有准时送货的，发现一次扣 2 分。 4．离职率 离职率低于 15%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 5．货物放置整齐性 储运部必须严格按照“物品摆放平面图”摆放货品，若发现没按规定摆放的或 摆放不整齐的，发现一次扣 1 分。摆放区域不够摆放的，可设一个临时区域。 6．货物养护 仓库必须根据库存货物性能，对货物进行密封、防潮、防损等养护措施；对酒 精、洗板水等危险品进行特殊管理，若发现未对货物进行相应措施的，发现一次扣 1 分。 7．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 8．5S 不规范情况 目前，我司 5S 现场管理主要考核：办公场地是否整洁；文件是否按要求归类； 桌面是否整齐、整洁；员工下班时（中午休息和晚上下班）是否关闭计算机主机、 显示器及电源。被发现一次每项扣 1 分。 23 ____ 人力资源部绩效考核方案 9．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 10。 10．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 十、SMT 工段绩效考核方案 考核日期 量化项目 生产计划 管理 产品质量 管理 生产设备 管理 员工管理 考核指标 执行指标 分数 生产交货 及时率 （月） 产品合格 率（月） 设备完好 情况 （月） 勤务 （月） 按期交货产品批次 实际生产批次 ¿ 100% 20 检测是否达到公司规定合格率 20 设备损坏次数和维护保养 10 出勤、违规犯纪事件数量 10 24 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 5S 现场 管理 5S 不规范 情况 （周） 5S 管理不规范数量 20 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 总分 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 5 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 5 考核结果反馈 100 （一）SMT 工段绩效考评表 （二）SMT 工段绩效考核数据来源 1．生产交货及时率 生产计划员必须每天出具生产计划，汇总生产完成情况（包括应完成数量和完 成时间及实际完成数量和完成时间）,然后上报给总经办，作为考查生产计划管理的 考核标准。计划员未按实事求是上报的，被发现一次扣 2 分。 注：应完成数量和完成时间以生产指令单的时间为依据，总经办负责抽查。如 果是因为插单，引起的不能按时完成生产的，要在指令单上写明。 2．产品合格率 产品后工序测试月平均合格率应达到 99%以上，每降 1%扣 2 分（除线路板不良 月合格车数 外）；红胶板和外协板按车抽检，每车抽 5%，合格率＝ 总送检车数 ¿ 100%应达到 25 ____ 人力资源部绩效考核方案 95%以上，每降 1%扣 1 分；出现批量性品质问题发现 1 次扣 5 分。品管部提供的数据 作为考核依据。 3．设备管理 发现设备非正常性损坏的，一次扣该部门 5 分；每天开机前设备未按规定点检的发 现一次扣 1 分；设备卫生做不到位的，发现一次扣 1 分；发现设备跑、冒、滴、漏现 象未及时处理的扣 2 分。 4．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 5．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 6．5S 不规范情况 ① 未按着装规定着装的（7 分） SMT 员工必需穿防静电服、防静电手腕带、特制鞋子，SMT 还需配防静电帽子 （除刚进公司未满一周员工），现规定员工每人 5S 分数上限为 5 分，下限为 0 分， 未 按 规 定 着 装 的 一 次 扣 一 分 ， 员 工 着 装 规 范 的 实 际 得 分 为 部门每个员工的着装得分之和 部门员工数×5 ¿ 7。若有部门员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此 26 ____ 人力资源部绩效考核方案 项总得分 1 分；若有部门员工被扣 10 分~15 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；以此 类推。 ② 周转车未清理进车间的（3 分） 周转车在进车间前，必须用吸尘器清理一遍，若被发现未按要求操作的，一次 扣 1 分。总分 3 分。实际被扣分数超过 3 分的，扣除 5S 总得分 1 分。 ③ 定置管理（10 分） 所有物资都必须按规定的区域摆放，未按规定区域摆放或未摆放在规定区域线 内的，发现一次扣 1 分。产品所处的状态要标识清楚，并严格分开存放（如合格品， 待检品，不良品等），没有分开存放的标识不清的，扣 1 分。垃圾要分类及时处理， 现场保持整洁，未及时清理并现场凌乱的，发现一次扣 1 分。 7．满意度 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 5。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 27 ____ 人力资源部绩效考核方案 十一、LED 工段绩效考核方案 （一）LED 工段绩效考评表 考核日期 量化项目 执行指标 分数 规定时间内完成计划任务数 规定时间内应完成计划任务数 ¿ 100% 10 按期交货产品批次 实际生产批次 ¿ 100% 15 检测是否达到公司规定合格率 20 设备损坏次数和维护保养 5 出勤、违规犯纪事件数量 10 离职率 （月） 期间离职人数 部门总人数 ¿ 100% 10 5S 现场 管理 5S 不规范 情况 （周） 5S 管理不规范数量 20 满意度 职能部门 （月） 执行力 相关政策 执行情况 （周） 任务完成 情况 生产计划 管理 产品质量 管理 生产设备 管理 员工管理 总分 考核指标 部门工作 计划按时 完 成 率 （月） 生产交货 及时率 （月） 产品合格 率（月） 设备完好 情况 （月） 勤务 （月） 其他职能部门对本部门所提供的支持和 服务的满意度 公司政策及会议精神执行情况 实际得分 5 5 考核结果反馈 100 28 指标完 成率 实际得 分 ____ 人力资源部绩效考核方案 （二）LED 工段绩效考核数据来源 1．部门工作计划 部门必须每周六 17：30 前上交周工作总结（必须如实反馈本周工作完成情况和 拟定下周工作计划）至总经办，由总经办转交分管领导审核，晚交一次扣 1 分。（若 发现没有根据事实反馈的，此项得分为 0） 2．生产计划完成率 生产计划员每天应出具生产计划，汇总生产完成情况（包括应完成数量和完成 时间及实际完成数量和完成时间）,然后上报给总经办，作为考查生产计划管理的考 核标准。计划员未实事求是上报的，被发现一次扣 2 分。 注：应完成数量和完成时间以生产指令单的时间为依据，总经办负责抽查。如 果是因为插单，引起的不能按时完成生产的，要在指令单上写明。 3．产品合格率 焊接月平均合格率 80%，未达到扣 3 分。测试月平均合格率 85%，未达到扣 3 分。 测试组发现焊接组不良率在 5%以上（包含 5%），未达到 10%的，扣 1 分，不良率在 10%以上（包含 10%），未达到 15%的，扣 2 分，以此类推。抽检 A 类月平均合格率 应达到 90%以上，每降 2%扣 0.5 分。检验记录未提供或发现做假 1 次扣 0.5 分。出现 批量性品质问题发现 1 次扣 5 分。品管部提供的数据作为考核依据。 4．设备管理 发现设备非正常性损坏的，一次扣该部门 5 分；每天开机前设备未按规定点检的 发现一次扣 1 分；设备卫生做不到位的，发现一次扣 1 分；发现设备跑、冒、滴、漏 现象未及时处理的扣 2 分。 注：LED 生产工段要建立设备点检制度。 5．勤务 现规定每个员工的勤务分数上限为 3 分，下限为 0 分，被扣分数超过 3 分的要另 行扣分，迟到一次扣 1 分，被违规犯纪处分（旷工、早退、打架斗殴及其他相关事 29 ____ 人力资源部绩效考核方案 部门每个员工的实际勤务分数之和 ¿ 件）的一 次扣 2 分。部门 勤务的实际得分为 部门员工数×3 10。若有部门某个员工被扣 3 分~5 分的，将扣掉部门此项总得分 1 分；若有部门某 个员工被扣 5 分~10 分的，将扣掉部门此项总得分 2 分；若有部门某个员工被扣 10 分 ~15 分的，将扣掉部门此项总得分 3 分；以此类推。出勤率低于 96%的，每降 1%的， 从总分中扣 1 分。 注：员工是因为结婚、生产、生病住院、丧事（父母、配偶、子女死亡）等原 因请假的，不计入考核。 6．离职率 离职率低于 10%的，此项不扣分。 注：入职未满一月离职的员工，不计入此项考核。 7．5S 不规范情况 ① 未按着装规定着装的（7 分） 生产部员工必需穿防静电服、戴防静电手环、特制鞋子（除刚进公司未满一周 员工），现规定员工每人 5S 分数上限为 5 分，下限为 0 分，未按规定着装的一次扣 1 部门每个员工的着装得分之和 ¿ 7。有部门员工被扣 分，员工着装规范的实际得分为部门员工数×5 分数超过 5 分的，将扣掉部门此项总分数 1 分。 ② 定置管理（13 分） 所有物资都必须按规定的区域摆放，未按规定区域摆放或未摆放在规定区域线 内的，发现一次扣 1 分。产品所处的状态要标识清楚，并严格分开存放（如合格品， 待检品，不良品等），没有分开存放的标识不清的，扣 1 分。垃圾要分类及时处理， 现场保持整洁，未及时清理并现场凌乱的，发现一次扣 1 分。 生产部将周转车放置特定区域时应摆放整齐，若被发现未按要求操作的，一次 扣 1 分。总分 3 分。实际被扣分数 3 分~6 分的，扣除 5S 总得分 1 分；实际被扣分数 6 分~9 分的，扣除 5S 总得分 2 分：以此类推。 7．满意度 30 ____ 人力资源部绩效考核方案 考核时，部门主管需对各部门进行满意度评价。满意度的实际得分为 部门实际满意数 评价部门数 ¿ 5。 8．相关政策执行情况 此项根据公司每周会议纪要和每周会议完成情况进行考核，执行力的实际得分 实际解决问题数 为应解决问题数 ¿ 5。若在会议上本周没有明确任务或者明确要解决问题的部门， 此项得分满分。 该部门被其他部门投诉，查明属实且是该部门责任的，将从总得分中一次扣除 2 分。以内部沟通表为依据。 考核部门 考核项目 评价结果 被考核部门 考核时间 对该部门所提供的支持和服务的满意度评价 满意 （10 分） 较满意 （8 分） 差 （6 分） 31 被考核部门 存在的问题 对被考核 部门的建议 ____ 人力资源部绩效考核方案 说明：考核部门对所列出的被考核部门如实进行评分，若是满意，则在满意栏中打 部门满意度调查表 32
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知名公司年终考核方案
终考核实施方案 一、考核目的 最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理 流动、优化人力资源配置。 二、考核范围 20xx 年 12 月 20 日入职且现在仍在岗的员工(含派遣员工)，考核时 限为 20xx 年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 三、考核方式 20xx 年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组 负责人、部门负责人。 (一)一线员工的考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核， 汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公 司领导审批同意（见附表一）。 (二)一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门 负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得 分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。（见 附表二） (三)各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、 自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核（见附表三）。 （四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于 20xx 年 1 月 20 日上午 12：00 前提交到公司品质部。 （五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇 总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政 部经理负责。 四、年终考核构成 （一）年终考核涉及因素 1．20xx 年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、 考勤、工龄、上级评价等。 2．年终考核计算方式： 年终考核＝月综合工资*倍数*考核系数（考核表对应系数*工龄对应 系数） （二）年终考核项目与数据对应关系 1．月综合工资为该岗位 20xx 年定位工资标准； 2、岗位与倍数对应关系： （略） 3．考核系数说明： 3.1 一般员工考核等级与系数对应关系 A 所占团队总 人数比例 20% B 50% 1 C 20% 0.9 D 10 0.8 考评等级 年终考评说明 考评系数 1.1 各部门根据年终考核评分由高到低排 名，根据各等级所占比例，确定员工 考评等级。 3.2 班组长以上管理人员考评考评系数计算 实际考评系数=实际年终考评得分/100 3.3 工龄与系数对应关系 工龄 ≧1 年 20xx 年 1 月 入 职 对应系数 1 1 备 注 20xx 年 2 月 入 职 20xx 年 3 月 入 职 20xx 年 4 月 入 职 20xx 年 5 月 入 职 20xx 年 6 月 入 职 20xx 年 7 月 入 职 20xx 年 8 月 入 职 20xx 年 9 月 入 职 20xx 年 10 月 入职 20xx 年 11 月 入职 20xx 年 12 月 入职 0.92 0.83 0.75 0.67 0.59 0.5 0.42 0.33 0.25 保洁除外 0.18 保洁除外 0.09 年终考核以另外的方式计算 在每个月 15 日前入职的，对应系数为本月的系数；每月 15 日后入 职的，对应系数为后一月系数。 4．特殊情况说明 （1）对于 20xx 年 11 月 15 日后入职保洁及 20xx 年 12 月 1 日后 入职的全体员工，不按以上方式进行年终考核，年终奖金酌情发放（管 理人员保底过节费为 500 元）。 （2）属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但考核系数作以 下扣减： ① 在 20xx 年时间范围内事假超过两周者，考核系数扣 0.2-1； ② 在 20xx 年时间范围内病假超过 2 个月者，考核系数扣 0.2-1； ③ 在 20xx 年时间范围内迟到、早退累计超过 8 小时以及在 20xx 年 时间范围内旷工超过 2 天者，考核系数扣 0.2； ④20xx 年度内离职者，无考核奖金。 五、考核结果的运用 （一）作为员工晋升、晋职、加薪、降职、降薪的依据。符合下列条件的员工， 20xx 年薪金提升由员工自行提出，报部门负责人审核、行政部复核、公司 领导审批后实施。 1．20xx 年度考核得分在 110 分以上者； 2．20xx 年度绩效考核累计 3 次 105 及以上者； 3．20xx 年度绩效考核累计 6 次 100 及以上者。 （二）作为年终考核工资发放的依据。 （三）用作员工合理流动与淘汰的依据。 六、考核结果的反馈与申诉 1．班组负责人以下员工的考核结果反馈由其直接主管负责，被考核 人在考核表中签名。 2．部门负责人的考核结果反馈由公司领导负责，被考核人在考核表中 签名。 3．员工如对自己的考核结果不服，可在收到反馈意见信息的 2 个工 作日内向品质部申诉，个别特殊情况允许越级申诉。 4．员工申诉，应按管辖权限处理。 七、考核的纪律 1．各部门必须严格按方案的时间安排执行，不能延误。无故延误， 公司将逐级追究责任。 2．如员工因个人原因或非正当理由不参加自测自评，视该员工自动 离职并按公司有关规定处理。 3．测评人如无故不参加测评或徇私舞弊，视为不服从工作安排，作 违纪处理。 八、本办法解释权归品质部。 附考核表： 附表一 -1 管理处年度考核情况汇总表 序号 姓名 岗位 入职 工 工龄 考勤情 月绩效考核 对应绩 奖 时间 龄 系数 惩 况 平均成绩 效系数 部门负责人 制表 附表一 -2 管理处 序 号 姓名 岗位 部（组）年度绩效考核分表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 平均 得分 部门负责人 制表 附表二-1 客服中心物管员（管家）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 2 8 岗 位 职 责 完 成 质 量 （13%） 能力评价（12%） 分 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 3 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 工作联系 2 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ - 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门主管评价（20%） 20 部门负责人评价（10%） 20 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-2 其他管理人员（含班组长）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 分 （13%） 2 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 6 岗位职责其它项履职情况 2 熟悉本职相关业务，包括法律法规 2 妥善处理工作中的失败及临时追加的工作任务 合理安排工作，独立、主动与其他部门进行必要的 2 能力评价（12%） 工作联系 2 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 2 正确理解工作指示及方针，制订适当的实施计划 2 任何时候以团队利益为重 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星加 1 分/次，季度标兵加 2 分/ 行政奖罚 次；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 加扣分原因： 部门主管评价（20%） 20 签名： 加扣分原因： 部门负责人评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-3 班组负责人（客服组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20xx 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 年度物业服务收费率 98%，每增减 1%，加扣 1 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 能力评价（15%） 分 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 10 签名： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 20 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-4 班组负责人（护卫组）20xx 年年终考核表 考核时限：20 年 月 日-20 年 月 日 考核项目 月 度 绩 效 考 核 情 况 应得分 实得分 30 评分说明 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 10 岗 位 职 责 完 成 质 量 （20%） 发生安全责任、治安事件，扣 2 分/起，扣完为止 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 行政奖罚 - 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（20%） 公司领导评价（10%） 20 10 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-5 班组负责人（工程组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 设备设施管理及使用完好率 98%，每降 1%，扣 8 1分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 （20%） 能力评价（15%） 2 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 5 考勤（5%） 推，扣完为止 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 - 行政奖罚 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 公司领导评价（5%） 5 签名： 加扣分原因： 签名： 加扣分原因： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表二-6 班组负责人（保洁组）20xx 年年终考核表 考核时限： 20 年 月 日- 20 年 月 日 考核项目 应得分 实得分 评分说明 月 度 绩 效 考 核 情 况 30 全年绩效考核平均得分*30% （30%） 8 保洁绿化率 98%，每降 1%，扣 1 分 岗 位 职 责 完 成 质 量 5 业主满意率 96%以上，未达标则不得分 （20%） 2 业主报事报修处理及时 5 岗位职责其它项履职情况 3 业务知识及相关联知识全面 3 积极训练、教育部下，提高他们的技能及素质 合理安排工作，经常注意保持提高部下工作积极 2 能力评价（15%） 性 2 在工作安排及处理方面，没有下属不满 2 对部下的过失勇于承担责任 3 任何时候以团队利益为重，工作有创造性 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 2 分/天累 考勤（5%） 5 推，扣完为止 行政奖罚 - 通报嘉奖、月度明星 1 分/次，季度标兵 2 分/次 获评区优 1 分，市优以上加 2 分；通报批评，扣 1 分/次，警告、记过扣 2 分/次 部门负责人评价（15%） 15 公司工程部评价（10%） 10 签名： 加扣分原因： 加扣分原因： 5 公司领导评价（5%） 签名： 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 被考核人签名： 复核： 附表三 管理处负责人 20xx 年年终考核表 考核时限： 年 月 日- 年 月 日 被考核管理处： 考核项目 指标考核情况（70%） 应得 自评 上级 分 分 评分 评分说明 70 按目标责任书考核得分*70% 15 岗位职责履行情况 岗 位 职 责 完 成 质 量 （15%） 迟到 0.2 分/次，事假 0.5 分/天，旷工 考勤（5%） 5 2 分/天累推，扣完为止 通报嘉奖 1 分/次，获评区优 1 分，市 行政奖罚 - 优以上加 2 分； 通报批评，扣 1 分 / 次，警告、记过扣 2 分/次 75 合计 自评人： 加扣分原因： 公司领导评价（10%） 10 签名： 100 总分 说明：总分为 100 分，根据表现酌情加扣分。 季度绩效考核自评分由品质部提供。 被考核人签名： 复核：
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绩效考核方案
绩效考核管理制度 第一章 第一条 总则 目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价嘉园地产集团各部门各层级员工业绩，解 放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制 定本方案。 第二条 适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条 考核标准 高标准、严要求、重质量； 量化为核心，非量化为补充； 重工作不重分数，重结果； 关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。 第二章 第一条 考核体系及职责 考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具 体如下： 层级 考核者 被考核者 总监/副总 总经理 公司高管 经理级 直管总监/主管副总/总经理 公司各部门中层管理 员工/主管级 部门经理/直管总监/主管副总 部门内各级员工 公司 第二条 考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照 绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下： 考核 周期 月度 （员工/主管级） 现月度工资分配 固定工资： 绩效工 考核 主要 权重 应用 个人月度重要工作 80% 月度绩 个人月度行为评价 20% 效工资 考核内容 建议内容 月度工作计划 月度行为评价 资 90% ：10% 1 现月度工资分配 考核 考核 主要 权重 应用 部门计划季度均值 80% 季度绩 管理能力评价 季度管理能力评价 20% 效工资 年度目标责任书 年度《目标责任书》的达成 70% 所管部门考核成绩 所管部门年度内考核均值 30% 年度个人述职报告 必备 固定工资： 绩效工 周期 考核内容 建议内容 关键业绩指标 资 季度 80% ：20% （经理级） 年度 （总监/副 70% ：30% 总） 个人述职 年终绩 效工资 评 优 考 核 管理奖 业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等 优秀奖 优秀团队奖、优秀员工奖等 年度评选 1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申 报并经公司绩效考核领导小组批准，节省成本 A、1 万—10 万元奖励 1000-5000 元；B、10 万—100 万元 奖励 5000-10000 元；C、100 万元以上奖励 1000050000 元； 2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计 划时间（按执行下发计划）或工程工期（按公司批 准的工期）缩短 30 天以上，部门申报并经公司绩 特殊贡献奖 公司全体 优秀 员工 评选 效考核领导小组批准，给予奖励 5000-10000 元； 3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大 幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考 核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核 领导小组确定； 4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取 得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批 准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确 定。 1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投 单项奖励 递人奖励金 100 元。 2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖 励金 100 元。 第三条 各部门在绩效考核中的职责 2 单次奖励 1、 2、 公司总经理： 1) 下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》 ； 2) 绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3) 考核计划及考核结果的审定人； 4) 年度考核申诉的最终裁定人。 公司各部门负责人： 1) 与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2) 协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3) 负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工， 并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、 运营总监（副总）： 1) 组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2) 考核计划指标的业务复审、下发； 3) 考核分数的业务评议； 4) 组织考核中的重大事项进行评审； 5) 运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他 业务部门负责人为计划考核成员。 4、 5、 人力资源部： 1) 制定绩效考核管理办法； 2) 组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3) 考核计划指标标准的初审； 4) 按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5) 与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6) 绩效考核分数的核算汇总； 7) 建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、 财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。 第三章 第一条 绩效考核实施 绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上） 年度考核分数=《年度目标责任书》得分 ×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值 ×30% 3 按年发放绩效工资总额； 发放标准如下： 差： 年度考核分数＜年度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：年度各部门平均分* 90% ≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：年度各部门平均分≤ 年度考核分数＜年度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：年度各部门平均分* 120% ≤年度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级） 季度考核分数=部门季度绩效考核均值 ×80% +季度管理能力考核 × 20% 绩效工资分 4 次发放，每季度发放 1 次； 发放标准如下： 差： 季度考核分数＜季度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：季度各部门平均分* 90% ≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：季度各部门平均分≤ 季度考核分数＜季度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：季度各部门平均分* 120% ≤季度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级） 月度考核分数= 员工月度绩效考核均值 ×80% ＋ 员工月度行为考核均值 ×20% 绩效工资按月度发放； 发放标准如下： 差： 月度考核分数＜月度各部门平均分* 90% 则： 发放绩效工资 50% ； 一般：月度各部门平均分* 90% ≤月度考核分数＜月度各部门平均分 4 则: 发放绩效工资 80% ； 良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分* 120% 则: 发放绩效工资 110% ； 优秀：月度各部门平均分* 120% ≤月度考核分数 则: 发放绩效工资 150% ； 第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分 50%，则该考核期间绩效工资为“0”； 第三条：考核各标准图 差 一般 发放绩效工资 50% 平均分 90% 良好 发放绩效工资 80% 优秀 发放绩效工资 110% 平均分 发放绩效工资 150% 平均分 120% 第四条：考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比） 内容 部 门 项 目 部 （ 在 建 + 在 售） 关键业 绩指标 占比 关键业绩指标 （以下内容包含但不局限于，以目标责任 书为标准） 日常工作 临时督办 绩效 5% 培训 5% 85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 ----- 10%-0% 5% 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 5 （在售） 85%-95% 项目建设进度按计划完成情况，现场的质量、安 全、文明形象、施工管理、资料的管理。 ----- 10%-0% 运营总监（副 设计定位的准确性，设计进度按时保质，设计变 各部门经理设计部 分管副总/总监 人力资源部 85%-95% ----- 总经理 10%-0% 总） 更的控制及失误率的控制。 开发部 80%-90% 工程技术部 80%-90% 成本管理部 80%-90% 运营管理部 80%-90% 公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理 的实效性。 工程进度、工程计划、安全生产、工程质量。 目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确 率，采购及甲供材的规范化，按时保质。 组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。 5% 时间节点 5% ----- 10%-0% 5% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% ----- 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 30%-10% 10%-0% 10% 销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方 营销策划部 80%-90% 案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心 环境标准化。 人力资源部 50%-80% 财务部 50%-80% 行政部 50%-80% 物业管理部 50%-80% 招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、有 效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。 经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及 数据的准确度、标准化、规范度。 制度建设的合理化，员工满意度、行政费用控制、 考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。 物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、 客户满意度评价。 第五条：考核时间安排及流程： 6 公司计划 部门年度规划 制定三级计划 目标责任书 制定二级计划 战略规划，制定一级计划， 年度 10-12 月 部门计划 编制部门月度 工作计划 分管领导审核 同意 月 度 25 人力资源部 初审 计划审核 日-28 日 业务复审 计划下发 月 度 1-3 审批通过后下发 日 分解计划 及计划执 部门计划 员工月度分解 月度计划 行 月度 计划跟进、落实、监督、抽查。 3-25 日 月度计划执行 计划总结 月度 26-28 日 同意 根据部门总结核查 查 部门月度工作 计划总结 评定 汇总 成绩/ 结果 应用/ 绩效 辅导/ 计划结果审核评议公示 考核结果 月度 1 日 考核兑现 月度 4 日 各考核人根据 实际情况评定 评定 3.1 各部门负责人根据《公司年度经营计划》 《部门年度工作计划》于每月 25 日前编制次月《部门月度 考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核 表》计划部分完成； 7 3.2 各部门负责人于每月 27 日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源部 初审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审； 3.3 运营总监（副总）与每月 3 日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发 《部门月度考核表》计划部分进行工作分解，并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作； 3.4 各部门负责人于每月 26-28 日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结，并详细填制《部 门月度考核表》月末完成情况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情 况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总 结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部 门为单位统一报至人力资源部； 3.5 每月 1 日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部 负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资； 3.6 行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新； 3.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对 潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映。 3.8 各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。 3.9 评分标准 主管副总评分 前提条件 无紧先条件未完成 考核人评分 评分标准 满分为原分值 60% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 未按期已完成 影响年度计划，满分为原分值 0% 无影响年度计划，满分为原分值 80% 已完成未合格 影响年度计划，满分为原分值 0% 按期完成 评分标准 无影响年度计划，满分为原分值 40% 影响年度计划，满分为原分值 0% 有紧先条件未完成 计划考核小组 考核小组依据 考核人评分采用 工作实际完成 零和原则。即完 程度及完成质 成为满分，未完 量，参照主管 成分值为“0”。 副总评分标准 进行评分。 满分为原分值 100% 第四条：考核结果的应用：（具体参照人力资源其他相关管理制度，此处不做重点描述） 1. 作为年底晋升及职业规划培养的依据； 2. 作为阶段项目奖励的评定标准； 3. 作为降级及淘汰的依据； 8 4. 岗位轮换、培训及职务调整的依据。 第四章 第一条 绩效面谈与考核申诉 绩效面谈 绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常 工作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果，给予被考核者其绩效的肯定 及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。 第二条 考核申诉 在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后 ， 呈报书面材料，统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议，给予综合评价。 第五章 附则 第一条 本制度解释权归公司人力资源部，最终审核权归总经理； 第二条 本制度自发布之日起执行，原制度废止。 *******集团 人力资源部 年 6 月 15 日 附件： 1. 《部门月度考核表》； 2. 《管理能力评价表》；（季度） 3、《员工月度考核表》； 4、《员工行为评价表》；（月度） 5、《绩效考核申诉表》； 管理能力评价表（季度） 所属部门 职 位 能力指标 人际交往能力（12 分） 被考核者 考核月份 考核者 评价时间 要素 建立关系 评分 1 9 2 3 4 影响力（16 分） 领导能力（24 分） 沟通能力（8 分） 判断和决策能力（20 分） 计划和执行能力（12 分） 专业知识及技能（8 分） 总分 团队合作 1 2 3 4 解决矛盾 1 2 3 4 团队发展 1 2 3 4 说服力 1 2 3 4 应变能力 1 2 3 4 影响能力 1 2 3 4 评估 1 2 3 4 反馈和训练 1 2 3 4 授权 1 2 3 4 激励 1 2 3 4 建立期望 1 2 3 4 责任管理 1 2 3 4 口头沟通 1 2 3 4 书面沟通 1 2 3 4 战略思考 1 2 3 4 创新能力 1 2 3 4 解决问题能力 1 2 3 4 推断评估能力 1 2 3 4 决策能力 1 2 3 4 准确性 1 2 3 4 效率 1 2 3 4 计划和组织 1 2 3 4 专业知识 1 2 3 4 技能技巧 1 2 3 4 （满分 100 分） 10 部 所属部 门 分 计划节点具体内容 月 度 考 核 表 被考核者 工 作 门 完成标准（具体明 权重 细扣分标准，可操作化 类 考核月份 完成自评（时间、数 目 标 完 成 紧先条件 时间 考 核 量、质量、成本、成 人 果要求具体化，可量 化） 主 管领导 评分 （30% ） 考 核 考核人 小 组 评分 评分 （50% ） （20% ） 关 键 目 标 业 绩 日 常 工 作 临 时 督 办 小计 特别加减 100% ------------- （事由） （ ± 分 分 数） （ 10 分 以 11 总 计： 内） 考核人 人力资源部 运营总监（副 总） 总经理 12 员 所属部门 工 月 度 考 核 表 考 核 月 被考核者 月度计划节点具体内容 权 重 完成标准（具体明细 扣分标准，可操作 份 完成自评（时间、数量、质 完成时间 化） 量、成本、成果要求具体 化，可量化） 部门经 理 直管总监 （ 70% （30% ） 得分 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 临时交办 小计 员工本人 100 % 部门经理 人力资源部 直管总监 总经理 备注： 1 、按照部门负责人布置的工作计划如实填写。临时交办工作不占权重比例。 13 2 、此考核表须在月计划会3 日内完成并交集团人力资源部，未按时递交的，将扣除该考核人当月全部绩效工资。 3 、单项评分标准： 主 管 领 导 评 分 ： A 、 无 紧 先 条 件 未 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 40% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 B 、 有 紧 先 条 件 未 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 60% 。 C 、 未 按 期 已 完 成 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 D 、 已 完 成 未 合 格 ： 无 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 80% ； 影 响 年 度 计 划 ， 满 分 为 原 分 值 0% 。 E 、 按 期 完 成 ： 满 分 为 原 分 值 100% 。 考 核 人 评 分 标 准 ： 采 用 零 和 原 则 。 即 完 成 为 满 分 ， 未 完 成 分 值 为 “ 0”。 考核小组评分标准：依据工作实际完成程度及完成质量，参照主管领导评分标准进行评分。 4 、 最 终 评 分 等 级 ： 90≤X≤100 分 为 达 成 目 标 ， 发 放 全 额 （ 公 司 部 分 10%+ 个 人 部 分 10% ） 绩 效 工 资 100% ； 80≤X﹤90 为 基 本 达 成 目 标 、 但 有 所 不 足 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 90% ； 70≤X﹤80 分 为 与 目 标 存 在 差 距 、 须 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 80% ； 60≤X﹤70 分 为 与 目 标 存 在 明 显 差 距 、 须 尽 快 改 进 ， 发 放 个 人 部 分 绩 效 工 资 70% ； X﹤60 为 不 合 格 ， 不 发 放 绩 效 工 资 。 14 15 月度行为考核表 一、 基本信息 所属部门 职 位 被考核者 本人评价日期 考核者 上级评价日期 月份 二、工作表现评价 评级 指标 责 任 心 典型行为或事件举例（参照标准） 1 2 3 4 5 满分 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救 工作出现问题，但能够及时补救，不推卸责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救 严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生 最终 得分 20 20 20 20 执 行 力 1 2 3 4 5 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议 主动调动各方面资源以达成目标 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效 沟 通 服 务 1 2 3 4 5 能够良好的与合作方进行沟通表达 能够准确、恰当的表达个人观点 能够倾听他人观点 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务 提供的服务超乎客户期望的满意 团 队 协 作 1 2 3 4 5 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标 学 习 创 新 1 2 3 4 5 多次出现相同的失误 能够不出现相同的失误，但不能防患于未然 在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然 有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践 除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关 16 20 绩效考核申诉表 申诉人 部门 岗位 考核者 申诉事件： 申诉理由： 申诉人签名： 日 期： 考核者意见： 考核者签名： 日 申诉处理结果： 申诉受理人签名： 日 期： 17 期：
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企业绩效考核方案及奖金设定
PLACE YOUR TEXT HERE 绩效考核方案及奖金设定 文档中文字均可以自行修改 绩效奖金分配方案及设定 一、目的： 为坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，努力激发全体员 工的积极性、主动性和创造性、激发工程部的内部活力，提高员工的主人翁意识，塑 造以服务质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进工程部内部力量的壮 大，更好的服务于一线部门。 二、基本思路： 绩效奖金的计算方法： 超额毛利部分，公司提取 50%作为绩效奖励，视为奖金下发到经营管理部，由经营管 理部主管领导实行统一发放。 发放标准： 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数 绩效奖金职务权数标准详如下： 绩效奖金职位权数标准 主管职 权数 非主管职 权数 主管副总 3.0 A 级专员 1.8 经理 2.7 B 级专员 1.6 副经理 2.5 C 级专员 1.4 主管 2.3 A 级员工 1.2 总调 2.0 B 级员工 1.1 C 级员工 1.0 奖金与个人绩效考核结果挂钩，参照个人考勤情况，职务高低、工作表现，创新 成果、节能降耗、部门贡献等，依次进行奖金分配。 三、奖金分配原则： 1、贯彻执行多劳多得，少劳少得，不劳不得，履行岗位职责，注重工作质量， 合理拉开差距的原则，进行奖金的分配。 2、部门在进行内部奖金分配前，扣罚的奖金留作部门基金，作为部门特殊贡献 奖、技能优胜奖及优秀班组奖，或者直接发放给当月表现突出的员工。 3、根据部门职务职称高低分配系数和公司奖金发放系数一致。 四、 细则 1、与考勤挂钩： 1) 迟到、早退、溜号，一次减 10 元，二次减 30 元，三次取消当月奖金； 2) 请假按日奖金额*请假时间计发； 3) 有旷工行为者，一天扣除 50%奖金，两天取消当月奖金； 4) 员工试用期内不享受绩效奖金，病假、事假、产假、工休假、婚假不享受奖金； 5) 员工当月事假累计休 3 天（工作日）或以上的免除当月奖金； 员工当月病假累计休 5 天（工作日）或以上的免除当月奖金； 6) 未遵照正常离职手续离职的员工不享受当月奖金。 2、与工作态度挂钩： 7) 违反公司及部门有关规章制度者，经领导小组根据情况决定后按比例扣发奖金； 8) 不服从上级工作安排者，一次减发奖金 20%，二次减发奖金 50%；三次减发当月奖 金，态度恶劣者停发奖金两个月； 9) 员工如被书面警告，本月度扣除 20%奖金；如果被口头警告，本月度扣 10%奖金； 3、与工作表现挂钩： 1) 发生个人差错或责任事故等，根据其后果的严重程度，在奖金中按比例进行相应 扣除。 2) 员工个人卫生管理不到位，受到上级或质检部门罚款者，扣除本月 10%奖金 3) 以组为单位，在各自的区域内，卫生管理不到位，以 1 分为一个单位，每增加一 分，扣除该组当月 10%的奖金，依次累加。 4) 设备维保不到位、维修滞后现象，受到领导及一线部门投诉的，经查明情况属实 的，根据情况扣除该组及个人相应的奖金。 4、与个人业绩挂钩： 1) 能为公司降低能源消耗,节约成本，提出合理化建议，经实施考核卓有成效 者，根据所作出的贡献大小，经领导班子决定后合理增加奖金； 2) 在工作中随机应变，服务周到细致，受到客人好评，给公司赢得良好口碑，受 到领导嘉奖及其他部门认可者，按一定比例增加奖金； 3) 在工作中积极进取，宿舍卫生、办公室卫生积极打理，收到公司质检表彰的； 4) 发现事故苗头，及时采取措施，防止事故发生者，根据情况增加奖金发放； 5) 经常加班加点工做，不计报酬、不计个人得失者，根据表现增加奖金发放； 6) 对本专业的工艺流程或设备设施管理、维护，提出合理化建议，节约物料消耗 或延长工具使用寿命者，增加奖金发放； 7) 信息反馈及时，数据提交及时，领导交代的任务完成及时，公司组织的活动积 极参与者，增加班组的奖金发放；
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东风汽车有限公司绩效考核体系设计
东风汽车有限公司 绩 效 考 核 体 系 设 计 摘要..................................................................................................................................................3 1 绩效...............................................................................................................................................3 1. 1 绩效的定义........................................................................................................................3 1.2 绩效的性质.........................................................................................................................3 2 绩效考核........................................................................................................................................4 2.1 绩效考核的定义.................................................................................................................4 2.2 绩效考核的目的.................................................................................................................4 2.2.1 组织层面..................................................................................................................4 2.2.2 个人层面..................................................................................................................5 2.3 绩效考核的指标及标准.....................................................................................................5 2.3.1 绩效考核的指标......................................................................................................5 2.3.2 绩效考核的标准......................................................................................................5 2.3.3 绩效考核的方法......................................................................................................6 3 绩效管理........................................................................................................................................7 3. 1 绩效管理的定义................................................................................................................7 3.1.1 系统性......................................................................................................................7 3.1.2 目标性......................................................................................................................8 3.1.3 强调沟通..................................................................................................................8 3.2 绩效管理的意义.................................................................................................................8 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义..................................................................................8 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位..............................................................8 3.3 绩效管理的方法.................................................................................................................9 3.3.1 目标管理法..............................................................................................................9 3.3.2 关键绩效指标法....................................................................................................11 3.3.3 平衡计分卡............................................................................................................12 4 东风汽车有限公司绩效现状分析..............................................................................................12 4.1 东风汽车有限公司的企业概况.......................................................................................12 4.1.1 企业所获主要荣誉称号.......................................................................................13 4.1.2 2004 年主要经济指标........................................................................................13 4.1.3 本企业未来规划..................................................................................................13 4.2 公司的管理现状...............................................................................................................14 4.2.1.财务盈利方面........................................................................................................14 4.2.2 内部运营方面........................................................................................................14 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状.............................................................................15 4.3.1 员工层面................................................................................................................15 4.3.2 部门经理层面........................................................................................................15 4.3.3 部门层面................................................................................................................15 4.3.4 公司层面................................................................................................................15 5 绩效考核体系的设计..................................................................................................................16 5.1 绩效考核体系的设计思路...............................................................................................16 5.1.1 绩效考核的目的与原则........................................................................................16 5.1.2 绩效考核的设计程序............................................................................................17 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作...................................................................................17 5. 2. 1 成立绩效管理委员会..........................................................................................17 5.2.2 完善职务分析........................................................................................................17 5.3 部门绩效考核体系的设计...............................................................................................18 5.3.1 公司的绩效考核周期............................................................................................18 5.3.2 部门绩效考核指标体系的确定............................................................................19 5.3.3 部门绩效合同的签订............................................................................................21 5.3.4 考核方式................................................................................................................22 5.4 公司部门经理的绩效考核体系的设计...........................................................................23 5.4.1 部门经理绩效考核指标体系................................................................................23 5.4.2 考核周期及考核方式............................................................................................25 5.4.3 考核结果的应用....................................................................................................26 5.5 公司员工绩效考核体系的设计.......................................................................................26 5.5.1 员工考核指标体系的设计....................................................................................26 5.5.3 绩效考核方式........................................................................................................29 5.5.4 绩效考核结果的应用............................................................................................29 5. 6 绩效反馈..........................................................................................................................30 5.6.1.绩效反馈的目的....................................................................................................30 5.6.2.绩效反馈的原则....................................................................................................30 5.6.3.绩效反馈的程序....................................................................................................31 5.7 考核申诉机制...................................................................................................................31 6 绩效考核体系的实施..................................................................................................................31 6.1 绩效考核相关制度的建立...............................................................................................31 6.2 绩效考核实施前的相关培训...........................................................................................31 6.3.绩效考核体系的培训.......................................................................................................31 摘要 绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业 的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完 整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下 属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩 效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确 行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所 提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。 但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多 不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由 于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的 实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国 外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 1 绩效 绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、 成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操 作。随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。因 此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。 1. 1 绩效的定义 绩效是一个含义广泛的概念。 首先，不同的学科领域对绩效的认识不同: 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工 作结果、工作行为和工作态度的总和;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数 量、质量、效率及盈利状况。 其次，即使在管理层面，不同的学派对绩效也有不同的理解。概括而言，对于绩效概念 的理解，主要可以分为以下几种: 1.绩效就是工作结果或产出。 “绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果， 是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。 2.绩效就是过程或行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或 结果可能是由个体所不可控制的因素决定的，而且过分强调结果或产出，会使管理者无法 及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。 3.绩效是结果与过程的统一体。从字面上看:“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效” 是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现 及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来 说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之分，企业成长的不同 时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业，不同的部门，绩效都有它不同的含义。无论管 理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实 施的关键。 1.2 绩效的性质 绩效的性质主要是指绩效的多因性、多维性和动态性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员 工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四 变量的函数。如图 1-1 所示 技能 激励 绩效 环境 机会 图 1-1 工作绩效模型 绩效的多维性，是指需沿多种维度或方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了 指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律 都需综合考虑，逐一考核。 绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好 ， 绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管和人力资源工 作者应该以全面的、多角度的、发展的和权变的观点看待员工的绩效。 2 绩效考核 2.1 绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学 的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种 有效的系统管理方法，如图 1-1 所示。 绩效考核包括三个层面的含义: 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源 管理职能相结合，推动企业经营目标的实现; 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程 序和方法进行考评。 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的 评价。 企业发展目标 员工实际情况 职务分析 绩效考核指标标准 员工工作业绩 绩效考核 培训 / 考核 业绩与目标的差距 调配 / 解聘 奖惩依据 图 2-1 绩效考核体系图 2.2 绩效考核的目的 绩效考核的目的是多种多样的。近年来，随着企业对管理的需求以及管理水平的提高， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上至确保企业战略的实现，下至保障具体 员工的业务实现。具体来讲，可从组织层面和个人层面来讨论绩效考核的目的。 2.2.1 组织层面 1)将公司战略与员工行为紧密联系。 2)促进企业文化的发展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向发展，促进有 益的企业文化的形成。 3)有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核可以明确地告诉管理者， 企业在哪些方面具有优势，在哪些方面具有成长的潜力。 4)增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。 5)管理者可以随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者可以更高效地获得管理信息， 如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考依据。 6)通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工 作能够按计划进行。 2.2.2 个人层面 1)绩效考核可以作为职务升降和薪资调整的依据。 2)绩效考核可以作为员工培训的参考和培训效果的检验。 3)绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工了解企业对自己的真实评价，清楚企业 对他的期望。 4)绩效考核可以评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的发展潜力，有助于员工 管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。 5)绩效考核本身也是一种激励。它可以使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满 意感。 2.3 绩效考核的指标及标准 绩效考核，就是对绩效的衡量和控制。衡量和控制绩效的必需条件就是要建立一套科 学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。 2.3.1 绩效考核的指标 绩效考核的指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。本文仅阐述 东风汽车有限 公司绩效考核设计中运用的指标。 1)按照考核内容分类的绩效考核指标 能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状 态。 态度考核指标。态度考核指标即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。 业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。 2)绩效考核指标设计的 SMART 原则 S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随 情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成数量化的或行为化的，且所需的数据或信息 是可获得的。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得 到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 2.3.2 绩效考核的标准 绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 1)标准的分类 考核标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考 评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。 ① 按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准和定性标准。定量标准， 就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。定性标准，就 是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 ② 按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、 比值标准和隶属度标准。 ③ 按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准和客观标准，相对标准 与绝对标准 ④ 按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段 式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。动态标准主要有行 为特征标准、目标管理标准、情景评估和工作模拟标准。 ⑤ 按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓越标准。基本标准是指 对某个被考评对象而言期望达到的水平，主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本 的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望但是可 以达到的绩效水平，主要是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。 2)绩效考核标准的特征 绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业 绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、 浅显易懂，而且是能够度量的。 2.3.3 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比 较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、 图解式考核法、行为锚定等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关 键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。 2.3.3.1 分级法 分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名 次，所以又称为排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于 方法简单，易于理解和解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是 概括性的，不精确，所评出的等级或名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方 法对于员工数量较多的公司一般不适用。 2.3.3.2 强制分布法 强制分布法是依据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各 等的比例可根据需要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的 一定等级，例如划分成优秀、优良、一般、低于一般和不合格五种。强制分布法的优点在于适 于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或高度趋中 等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。 2.3.3.3 量表法 量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过 设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一 套可操作的考核表格。设计过程具体包括下面三个步骤。 (1) 选定考核维度并赋予权重。 （2）确定考核量表的尺度。即沿着选项定的维度划分等级。 （3）界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度和效 度。 量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、 明晰，考核结果的主观性仍然较大。 2.3.3.4 关键事件法 关键事件法是指由考核者在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的 一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现和不良 表现。对关键事件的描述应包括:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或无效事实、 事实后果受员工个人控制的程度。 关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开 发的依据，同时在设计和开发其他考绩工具时，可以找出合理的考绩维度和行为性实例， 供作标尺刻度说明词用。缺点在于基层工作量大，难于比较不同下属的绩效。 2.3.3.5 行为锚定评分法 行为锚定法实质上是把量表评定法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为各 考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度 (评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，作为对被考核者实际表现评分时的参考依据。 行为锚定评分法的优点在子其考核的标准相当具体、公正，员工易于了解，可同时使用 重要事件法对不同水平的工作要求进行描述。其缺点主要是设计和实施成本比较高，考核 者很难针对每个职务详细无遗地设计出所有行为衡量标准，而且在同一行为标准中，有时 会同时出现高与低的工作行为表现，考核者 难以确定其为评价是高还是低。 以上是几种较为常用的绩效考核方法，但每种考核方法都不是万能的，都有各自的优 点和缺点。在使用时需结合企业的实际及考核目标的需要，结合每种考核方法的特点，设 计出合理的绩效考核方法体系。 3 绩效管理 3. 1 绩效管理的定义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理 活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式管理活动。在绩 效管理的概念中，包括以下几个重点: 3.1.1 系统性 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤或环节。如图 3-1 所示，绩效管理 系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。 图 3-1 绩效管理系统流程图 3.1.2 目标性 目标管理的一个最大好处就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地 通过员工的目标对员工进行有效的管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管 理，目标十沟通的绩效管理模式被广泛提倡和应用。只有绩效管理的目标明确了，管理者 和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高 绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.1.3 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标需要沟通，帮助员工实现目标需 要沟通，年终考核需要沟通，分析原因寻求进步需要沟通，总之，绩效管理的过程就是员 工和管理者持续不断的沟通过程。离开了沟通，企业的绩效管理就会流于形式。绩效管理就 是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改 善企业的管理水平和管理者和管理素质。 3.2 绩效管理的意义 随着社会不断向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战 略方面的作用日益加强。而作为人力资源管理核心的绩效管理，对企业的经营和管理同样 起着重要作用。 3.2.1 绩效管理对组织战略的意义 1)利用绩效管理实现组织的目标。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个 业务单元以及各个职位上的每个工作者;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组 织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。见 图 3-2 图 3-2 组织目标与绩效管理 2)利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是培养和提升企业核心竞争力的重 要手段 3.2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用 ， 并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现为: 3.2 2.1 与工作分析的关系 绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的是确定一个职位的工作职责以及它 所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键 绩效指标就为评价该职位任职者提供了绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一 些基本依据。 3.2 2.2 与薪酬体系的关系 越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩。目前比较盛行的 3P 理论，就是以职位价 值、绩效来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素，通常来说，职位价值决定了 薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 3.2 2.3 与人员甄选的关系 在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种各样的人才测评手段，侧重考察人 的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征。而绩效考核是主要针对 人的“显质”进行的，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评 估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。 3.2 2.4 与培训开发和人力资源规划的关系 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩 效，因此培训开发是在绩效考核后的重要工作。在绩效考核后，主管人员往往需要根据被 考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未 来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发 计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 图 3-3 绩效管理在人力资源管理系统中的核心地位 3.3 绩效管理的方法 每种绩效管理模式与方法都反映了一种具体的管理思想和管理原理，都具有一定的科 学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面就几种常 用的绩效管理方法予以简单介绍。 3.3.1 目标管理法 目标管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于 1954 年在其名著《管理实践》中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织经营、考核和奖励的标准。目标管理的指导思想是以 Y 理论 为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己的行为负责。目标管理法是众多 国内外企业进行绩效管理的最常见的方法之一。 1)目标管理法的实施程序 ① 绩效目标的设定 绩效目标的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是上下级共同确定各个层级所要 达到的绩效目标。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织 使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。目标主要指所期望 达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 ② 制定被考核者达到目标的时间框架 目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃管理控制，只不过是用双 向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织 目标的实现。 ③ 将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 目标管理的考核不是考核行为或其他，而是考核绩效。如果目标确立是具体的、可验证的， 那么考核过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不 能完成，组织将这些检查考核工作情况记录下来并成为正式的绩效考核。 ④ 制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略成功实现其绩效 目标的被考核者参与新一轮绩效考核周期绩效目标的设置过程。而那些没有达到既定目标 的被考核者在与其直接上级进行沟通，判明困难的出现是否属偶然现象、找出妨碍目标达 成的原因并制定相应的解决办法和行动矫正方案后，才可能参与新一轮考核周期绩效目标 的设置。 图 3-4 目标管理法的实施程序 2)目标管理法的优势 目标管理法具有许多管理上的优势，总结如下： ① 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 ② 目标管理有助于促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人 际关系； ③ 目标管理在很大程度上赋予员工自我管理的空间，调动了员工的主动性、积极性和 创造性，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ④ 目标管理较为公平。 ⑤ 目标管理相当实用且费用不高。 3)目标管理法的不足 目标管理法本身也存在一定的缺陷和不足，具体表现在: ① 目标难以制定。组织内很多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解; 组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使得组织的许多活动制订数量 化目标很困难。 ② 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，会花费大量 时间;而且在目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略内部协 作，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 ③ 缺乏必要的行为指导。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标的达成上，但没有具 体指出达到目标所要求的行为，对于员工尤其新员工的成长不利。 ④ 目标管理倾向于短期目标，即在考核期末加以测量的目标，可能会导致员工试图达 到短期目标而牺牲长期目标，不利于企业的长远规划和发展。 3.3.2 关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indication)，是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 法符合 一个重要的管理原理—“二八原则”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的 规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适 用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 3.3.2.l 关键绩效指标的特点 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键 绩效指标具有以下特征： ① 将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的 个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 ② 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 ③ 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系 起来，具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量公司需要的行为，而且，由 于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员 工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.3.2.2 关键绩效指标的设计程序 ① 根据企业的战略目标，找出企业的业务重点，确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，即企业级 KPI。 ② 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ③ 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 ④ 设定考核标准 当界定了绩效指标之后，要针对不同的绩效考核指标设定相应的绩效考核标准。对于数 量化的指标，一般设置一个数值或一个范围，用被考核者的绩效表现与标准相比较，对于 非数量化的指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题 :“客户 期望被考核者做到什么程度?” ⑤ 对关键绩效指标进行审核 在设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。对关 键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映 被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为调整绩效考核指标和具体标准 提供所需信息。具体包括指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作 性、是否可以提供反馈及修正信息。 3.3.2.3 关键绩效指标与工作目标的关系 关键绩效指标与工作目标在绩效管理中互相配合，互为补充。 ① 共同点 关键绩效指标与工作目标都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司 战略目标分解而得到关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而 非全部工作。 ② 不同点 KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营结果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营结果;工作目标是上级领导以打分的形式， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工 作，它考察的是长期工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 3.3.2.4 关键绩效指标法的优势 ① 有力推动公司战略的执行，避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困 难。 ② 使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实施中的位置和职责，有助于打破部门 本位主义，使管理者着眼于整个组织看待自己。 ③ 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，促使各级管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动，及时诊断经营中的问题并采取行动。 ④ 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。 3.3.3 平衡计分卡 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC：BalancedScorecard)，是围 绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财 务指标而组成的业绩衡量系统。主要从四个重要方面来衡量企业: 财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在 长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业 所追求的最终目标。 客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客 户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和 不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 学习与创新角度:企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实现长远的发展。 平衡计分卡的优势在于它实现了企业财务指标与非财务指标的平衡、结果与动因的平衡、 长期目标与短期目标的平衡、内部与外部的平衡、主观与客观的平衡。 平衡计分卡的不足在于其工作量极大，指标分解比较复杂、专业，企业一般难以把握 和操作，而且平衡积分卡不太适用于对个人进行考核。 4 东风汽车有限公司绩效现状分析 4.1 东风汽车有限公司的企业概况 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日本日产汽车公司于 2003 年 6 月 9 日设立的合资 公司，公司注册地为湖北省武汉市武汉经济技术开发区东风大道 10 号，注册资本 167 亿元 人民币，东风汽车公司与日产汽车公司在合资公司各拥有 50%的股份，是迄今为止中国汽 车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。 ——规模最大。从资本规模上看，公司注册资本达到 167 亿元，超过了国内任何一 家合资企业。从日产角度来说，这也是日产历史上仅次于美国投资项目的海外第二大投资 项目。 ——人员最多。合资公司员工数达到 70000 人，是目前国内汽车行业员工人数最多 的合资企业。 ——产品最全。东风汽车有限公司的产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装 备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系 列合作项目。 ——层次最深。合作业务范围不仅涉及双方的研发、生产和销售，而且日产方还向 合资公司提供包括产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络、金融服 务等方面经验，涉及整个价值链的各环节。 东风汽车有限公司所生产的商用车使用东风品牌，所生产的乘用车使用日产品牌， 此外，还分别使用东风和日产两个品牌生产轻型商用车。 东风汽车有限公司主要附属公司有： 1、注册于广州市花都区的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风日产乘用车公 司）； 2、注册于湖北十堰的东风汽车有限公司商用车公司（又称东风商用车公司）； 3、注册于湖北武汉，持有股份达 60.1%的沪市上市公司东风汽车股份有限公司 （股票代码：600006）。 东风汽车有限公司下设的事业部主要有： 1、位于武汉的东风汽车有限公司零部件事业部； 2、位于湖北十堰的东风汽车有限公司装备公司。 经营业绩与发展愿景 东风汽车有限公司成立的当年（2003 年），实现乘用车和商用车销售总共 29.8 万台，到 2007 年，公司实现乘用车和商用车销售总共 61 万台，圆满实现 2003 年 11 月发 布的“2 的 3 次方计划”。这期间，共投放了 6 款新乘用车：天籁、轩逸、骏逸、颐达、琪达和 骊威；与日产柴联合开发了重卡 D310 系列商用车；并于 2006 年 3 月在广州成立了乘用车 研发中心，2006 年 6 月在武汉建立了商用车研发中心。 2008 年 5 月，东风汽车有限公司发布了名为“13 计划”的 2008－2012 年中期事 业计划。根据该计划，公司的目标是到 2012 年时，通过发布 15 款以上新车型，实现年销售 汽车 100 万辆和年销售收入人民币 1000 亿元，并达到商用车国内产销量第一、乘用车进入 第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。 4.1.1 企业所获主要荣誉称号 2007 年 8 月，获得由上海证券报、中国证券网联合颁布的“2006 最具影响力的中国海外上 市公司”称号；2008 年 8 月，入选美国波士顿咨询公司“新的全球挑战者（New Global Challenger）”报告，被评为“最具有潜质成为 21 世纪跨国集团”公司 2008 年 8 月位列《财富》（中文版）“2008 中国上市公司 100 强” 2008 年 10 月，荣获 2008《财资》杂志“3A 公司管治大奖 4.1.2 2008 年经营业绩 东风集团股份 H 股发行并上市 3 年来，东风集团股份总销量从 2005 年全年的 59.48 万 辆到 2007 年全年的 94.95 万辆，2008 年全年预计将突破 110 万辆，平均增长率为 22.84%。 合并销售收入 2005 年为 417.35 亿元，2007 年为 593.18 亿元，2008 年上半年为 378.96 亿 元。合并净利润 2005 年全年为 16.01 亿元，2007 年为 37.70 亿元，2008 年上半年达到 24.72 亿元。2008 年上半年，东风集团股份的毛利率、息税前利润率分别达到 17.3%、11.2%。 4.1.3 本企业未来规划 由于中国的汽车工业目前正处于新的上升期，我们大胆畅想中国汽车业的未来，本企 业将继续提高自主创新能力，对企业所处的外部环境从宏观大势、产业环境、区域环境三个 角度进行比较详细的分析，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的 角度对企业内部状况进行详细分析。产业选择和业务组合，在前述对企业外部和内部综合 分析的基础上，从企业发展的产业机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，为后续企业 总体战略思想和战略规划的设计提供基础。对企业未来发展目标做出初步定位，提出企业 整体发展战略思想和模式。将我品牌汽车海外畅销，确保日新月异的汽车科技创新和日益 严格的汽车环保政策，为我国汽车工业的健康发展注入持久的动力。 4.2 公司的管理现状 如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的 地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠 道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况 系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经 验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。 4.2.1.财务盈利方面 (1)资金周转缓慢。缺乏相应的财务预算计划和合理规划，资金垫资亏空较大，导致有些较 好的项目因缺乏资金而不能上马，而将大量的资金压在一些盈利能力不是很好的项目上。 (2)成本费用高。项目费用和日常管理费用居高不下，成本与收益比不断增加。 (3)回款率很低。这一方面与行业付款特性有关，另一方面由于对相关员工无相应的职责约 束，既无考核指标也缺乏相应的激励，致使经营部的项目人员只是为了提成去拉项目，而 对催收回款无积极性。 (4)项目的含金量较低。缺乏对项目上马前的认真考证，缺乏整体把握，有些项目在完工之 后却是负利润。 4.2.2 内部运营方面 (1)部门职能分工不尽合理，有些部门的职责存在一定的交叉。如项目回款，有些由经营 部负责，有些由工程部负责，同时部门职能没有具体的界定，导致两个部门都争抢资金、 信誉状况好的企业来收款;而对于收款有困难的企业都回避和推卸。由于在第一收款时间没 有积极主动的催收，给后来催款带来许多困难。 (2)部门职能定位存在问题。如物资部，一直都以物资的记账而非物资的管理为自己的职 责，只负责哪些工具、哪些物资是否入库、是否出库，而没有跟踪负责物资是否安全，是否 有更好的管理方法，导致入库的工具、设备的非正常报废没有责任人，使公司蒙受大量的 损失。 (3)各部门间的协作与支持不够，部门本位主义严重，缺乏整体意识和合作意识。 (4)财务部成为公司管理的瓶颈，许多重要的数据和信息不能及时汇总和反馈，影响决策 的速度和质量。 (5)采购流程不合理，采购费用居高不下，缺乏系统的供应商管理办法，询价流程不符 合实际情况，工作人员有强烈的抵触情绪。 4. 3 东风汽车有限公司的绩效管理现状 1）评估员工工作的标准要素不全面、不科学 2000 年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的 EVA 绩效工资 年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目 (权重 95%)和工作态度(权重 5%)，鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，但是，这个 EVA 考核系统实施起来效果并 不尽如人意。可以发现，考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工 作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操 作中员工做的工作很多，但都不是所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分 另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不 注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息 息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。针 对以上这些问题，东风汽车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度，第一，它应 该既注重工作结果，又注重工作过程；第二，它应具有战略相关性；第三，它应该针对不 同部门设定不同的评估标准；第四，它应该是稳定可靠的。 2）评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能 在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系统的过程中，部门领导中 普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例 如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效 应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，例如，有的员工本身的绩效评定结果并不 好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通 过考核。 针对以上的问题，人力资源部门应该充分发挥其职能服务的功能。首先，在评估体系中融 入强制分布法和交替排序法，从而确保每个部门内的每个员工都分布在一个呈正态分布的 绩效等级中去；另外，对评估人员进行培训，帮助他们避免出现主观错误。 4.3.1 员工层面 1)工作职责不清，没有明确的岗位职责，没有清晰的工作流程，部门经理临时分配任务过 多，且无计划性，员工不知道哪些事该干，哪些事不该干，有时觉得无所适从。 2)员工与部门经理间缺乏沟通，难以从部门经理处获得及时的、有针对性的业务指导。 3)员工无法及时获得公司对其绩效的反馈，不知道公司对自己的能力、所做的工作是否持 肯定态度，不知道自己工作中需要改进和提高的地方，不知道自己在公司中的发展可能性 因此员工普遍感觉压抑、没有方向感和归属感，工作气氛沉闷，员工满意度低，工作效率 低。 4.3.2 部门经理层面 1)部门经理与公司总经理之间的沟通存在严重问题，部门经理感觉其要求的内容变化太快， 难以准确把握总经理的真实意图。 2)部门经理尤其缺乏指导、管理、协调等职责意识，有时只顾忙自己的业务而忽视了对部门 内部和部门间业务的协调。 4.3.3 部门层面 1）反馈不及时，信息不通畅 任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项 及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行 动计划。然而东风汽车有限公司工艺研究所的评估体系实施后，由于主管人员和上级领导 的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈，例如，在 2.1 中提到的员工甲，在考核成 绩为 0 的情况下，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这 个问题时，领导之间又互相推诿。 鉴于这种情况，首先应该理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对 反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员 和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 2）缺乏绩效改善措施 反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而由 3.1 可以看出东风 汽车有限公司工艺研究所不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。 管理人员的观念是，EVA 绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策， 考核结束后就没有任何意义了。 针对这种情况，应该在工艺研究所内部选出几个绩效考核中比较有代表性的部门，对他们 进行绩效改善试点计划，由管理人员为每一个员工建立起一个行动计划工作单，从而了解 什么是员工所关注的问题，他对这些问题是如何进行分析的，这些问题产生的原因是什么 以及应当采取何种措施来解决这些问题。同时通过分析员工对这些问题做出的答案，帮助 员工设计职业发展道路。 4.3.4 公司层面 1)公司虽然有自己的目标，但没有明确出来，许多员工不知晓，或者没有统一的认识。公 司的战略目标没有贯彻到各部门及各员工具体的工作中。 2)由于系统的绩效考核缺位， 东风汽车有限公司只是以行政处罚代替绩效考核，每个员 工预留出 40%的奖金，由部门经理根据员工的工作表现进行处罚。除出勤有相关的标准外 ， 员工的大部分绩效表现没有明确的处罚标准，完全由部门经理以个人的主观判断去处罚， 因此缺乏公正性和可信性。处罚后没有相应的反馈又无申诉机制，员工觉得一切都是部门 经理说了算，没有得到相应的尊重。同时由于行政处罚没有对绩效优秀者进行相应的奖励 致使员工认为干多干少都一样，甚至多干可能多犯错误，多挨罚，而被扣罚的员工也不知 道被扣罚的具体原因，因此行政处罚无论对绩效优秀的员工绩效较差的员工都没有起到其 应有的强化作用。 3)公司关键人才流失严重，人才储备严重不足。从竞争状况发展趋势看，交通工程行业正 由劳动力密集型竞争逐步向高技术型竞争过渡，市场的竞争主体将逐步集中于专业突出、 技术装备程度高的大型企业，对人才的要求将越来越高。但公司没有随着形势的发展不断 吸引优秀人才，反而还在不断流失关键人才。 4)薪酬没有起到相应的激励作用。原有的薪酬体系是岗位工资加绩效工资模式，但绩效工 资基本上是走过场，没有真正起到与绩效挂钩的作用。虽然部门经理有权利对表现不好的 员工进行扣罚，但绝大多数员工在大部分时间里都是全额领取绩效奖金。这样，长久以来 员工们认为绩效工资是自己应得的保健因素，薪酬不具有激励价值。而对于因扣罚不能全 额领取绩效工资的人，就不会从自身去找原因，相反只会认为是自己倒霉，或者是部门经 理与自己过不去。各部门也没有统一的考核标准，有的部门严格些，有些部门宽松些，员 工们也觉得不公平，认为干得越多罚得越多，工作积极性直线下降。 东风汽车有限公司内部存在的问题较多，所有的管理者都认为管理尤其是绩效管理己成 为制约公司进一步发展的瓶颈。因此，现阶段迫切需要建立一套适合公司实际情况的绩效 考核体系，通过考核的实施推进公司的绩效管理。我们也根据以上几个层面的问题有针对 性地设计了部门、部门经理、员工三个层面的绩效考核体系。 5 绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的绩效考核体系覆盖范围为公司的部门、部门经理和员工。 公司的总经理、副总经理由董事会单独考核。此次设计的绩效考核体系不包括公司的总 经理，副总经理。公司的司机人员和工厂人员的薪酬体系不同，司机人员按行驶公里数计 算劳动报酬，工厂人员一般在工程当地直接招聘，由制造工厂队长负责管理，按天计酬， 两者都不属于公司的正式编制，因此也不纳入此次绩效考核的范围。 5.1 绩效考核体系的设计思路 东风汽车有限公司的绩效考核体系的设计思路包含了公司绩效管理的指导思想及相关理 论的运用。 1）理顺部门员工之间、部门与部门之间的管理关系，提高管理效率，优化管理流程； 2）以提升绩效为目的； 3）将岗位职责与战略目标紧密结合。 5.1.1 绩效考核的目的与原则 5.1.1.1 绩效考核的目的 经过对 东风汽车有限公司的深入调查，与公司高级管理人员的充分访谈，我们确定此次 绩效考核体系设计的目的为： 1)公司层面 在公司层面，绩效考核主要是为了为公司诊断运营状况和进行决策收集信息;为管理层提 供员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效的基本状况;为公司的人员选拔、晋升、考 核、调动、任免工作提供决策依据;为干部后备队伍的建设提供依据。 2)员工层面 加强员工的自我管理。此次绩效考核的一个重要目的在于给员工强化明确的工作要求， 使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合组织期望。 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜 能的工作岗位从而达到更好的工作绩效。 实现员工与上级更好的沟通。绩效管理提供了上下级之间、部门与部门之间交流的一个契 机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司及公司对他的工作 期望。使双方目标更加一致、配合默契。 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，努力改善 不足，使公司的整体工作绩效进一步提高。 5.1.1.2 东风汽车有限公司的绩效考核原则 1)与公司战略一致原则。从公司战略出发，对目标进行层层分解，结合员工的岗位职责， 确定每个员工为实现公司的战略目标而承担的职责，解决公司战略与具体业务脱节的问题; 2)透明公开原则。本次绩效考核将考核内容、考核流程、考核结果对所有员工透明公开， 并进行持续的沟通反馈，使员工充分参与到绩效管理中来; 3)客观考核原则。所有的考核均需以一定的行为、事实、资料及结果为依据，避免主观判 断; 4)过程与结果结合。既对结果进行考核，同时对取得结果的过程及行为进行考核; 5)量化与非量化结合原则。根据考核内容，我们采用量化考核与定性评价相结合的方法， 但对定性评价确定严格的评价标准。 5.1.2 绩效考核的设计程序 绩效考核程序包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用六 个环节。 东风汽车有限公司的绩效考核设计程序如图 5-1 所示。 图 5-1 公司的绩效考核程序 5.2 绩效考核体系设计前的准备工作 5. 2. 1 成立绩效管理委员会 东风汽车有限公司绩效管理委员会由公司总经理、副总经理、人力资源管理专家、人力资 源部经理及相关员工组成。由总经理担任绩效管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。 绩效管理委员会的主要职责为负责公司绩效考核方案设计、实施以及对出现的问题进行协 调。具体包括制定绩效考核的制度、流程，监督绩效考核方案的执行，对在绩效考核中出现 的偏差及时进行纠正和调整，对跨部门间的问题进行协调，负责绩效考核过程中问题解答 处理员工申诉，营造公平、公正的绩效考核氛围。 5.2.2 完善职务分析 5.2.2.1 职务分析的必要性 东风汽车有限公司的职务说明书是六年前制订的，在近几年的发展中增加了一些岗位， 合并了部分岗位，即使仍然存在的岗位的许多业务也己经发生了重大变化，职务说明书却 没有及时进行修订，而绩效考核的内容、绩效指标的设计、考核标准的设定都与职务分析有 密切关系，现有的职务说明书无法作为绩效考核的基础和根据。因此，在绩效考核体系设 计前需要重新进行职务分析，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、 权限以及承担该职务的人员所必备的资格和条件，重新编制职务说明书。 5.2.2.2 职务分析的工作流程 东风汽车有限公司的职务分析覆盖了从总经理到普通员工共 32 个岗位。在工作流程上， 我们首先确定样本员工，以问卷调查、访谈及现场观察相结合的方式，收集每个岗位的信 息资料，然后结合与 东风汽车有限公司业务相近的其它公司同职位的相关职务分析资料， 对信息进行核实、统计、分析、研究、归类，最后形成包括职位基本信息分析、工作活动与工 作程序分析、任职资格分析三大部分的职位说明书。 5.2.2.3 职务分析的结果及意义 1)在组织设计和岗位设置的原则和法则的指导下对现有组织结构和岗位进行整合，从而 建立和健全公司组织结构和各部门的岗位设置。行政人事部在工作分析之后，合并了部分 岗位，精简人员，提高效率。对于工作量过大，人手不足的物资部增设询价员岗位，分担 以前采购员承担的询价、行情调查，专门负责所需材料市场行情调查、分析，供应商管理， 为采购员提供采购谈判的信息支持。 2)形成各个职位的工作说明和任职资格，明确岗位职责，责权对等。 3)将部门经理从事务性工作中解脱出来，将更多的精力放在部门的人员管理和业绩管 理上，并把绩效管理做一项职责落实到部门经理的工作中，为绩效管理的实施打下良好的 基础。 5.3 部门绩效考核体系的设计 东风汽车有限公司的部门绩效考核指标根据公司的战略目标、业务流程及部门的职责制 定。相应的考核周期、考核标准、考核方式也都要既科学又符合公司的实际情况，尽可能地 为部门员工认同。 5.3.1 公司的绩效考核周期 经过人力资源部的深入调研，针对 东风汽车有限公司的实际情况和业务性质，绩效管理 委员会确定公司的考核周期为季度考核，在下季度初进行上季度的部门工作、经理人员、普 通员工的绩效考核，并拟定下季度工作计划。 5.3.1.1 季度考核的优点 1)与公司的业务性质相匹配 东风汽车有限公司的业务性质主要为交通工具制造工厂，项目周期一般较长。据统计， 公司制造工厂项目的平均周期为 3.2 个月。因此，季度考核可以很好地对目标完成情况进行 回顾与展望，对形势与目标进行重新审定。 2)配合季度奖金的发放 东风汽车有限公司的薪酬体系为每季度分配奖金，这也是交通工具制造行业的惯例，季 度考核一方面可以使考核结果作为奖金分配的重要依据，使绩效考核结果得以及时兑现。 3)可以更好地观察和测量能力、态度等周边绩效指标 由于员工、部门经理人员的能力、态度等周边绩效指标，具有相对的稳定性，只能在相对 较长的时期内才能充分表现出来，需较长时间才能得出结论。这样可以更准确和全面地了 解员工，有利于员工的培训与晋升，有效地提高员工的整体素质。 4)降低考核成本 任何考核都是有成本的，一方面要花费必需的经济成本，同时更要花费大量的时间成本 ， 季度考核既起到了定期对绩效进行检查、反馈、提升的作用，同时又可以节约成本。 5.3.1.2.季度考核的缺点 考核周期太长，可能会导致绩效管理的及时性不够，考核者受近因效应的影响而使考核 准确性降低。 5.3.1.3.采取的补充措施 通过部门周工作汇报加强工作的计划性，
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创维集团 年度年终奖发放办法 暨 绩效考核方案 1. 范围： 1.1 所有在编的正式员工。 1.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 1.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 1.3.1 辞职或解雇者。 1.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 1.3.3 其他原因中途离职者。 1.3.4 兼职或特约员工。 1.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 2. 术语： 2.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 2.2 自然年 4 月 1 日至次年 3 月 31 日。 2.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 3.2 奖金发放细则 3.2.1 奖金计算公式 3.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 3.2.2 计算公式各参数确定方法 3.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 3.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是 描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则： 部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 3.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 3.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 3.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 3.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 3.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 3.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里 以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工 作时间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在 当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则 该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 3.3 奖金发放过程中的特殊情况 3.3.1 员工内部异动 3.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 3.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 3.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 3.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年 终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年 按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间 ＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲 因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 3.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公 司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时 间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行 为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖 金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零 星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范 畴。 3.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 3.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 4.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办 ？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要 求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默 。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核 。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现 。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3
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生产型企业绩效考核方案
生产型企业绩效考核方案 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表 目 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 录 第一章 第 一 条 总则 为 提 高 珠 联 公 司 基 础 管 理 水 平 ， 建 立 科 学 的 现 代 管 理 制 度 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 使 员 工 紧 紧 围 绕 公 司 的 发 展 目 标 ， 高 效 地 完 成 工 作 任 务 ， 根 据 公 司 目 前 的 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 于 珠 联 公 司 全 体 员 工 。 第 三 条 1. 考 核 目 的 通 过 目 标 逐 级 分 解 和 考 核 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ； 2. 通 过 考 核 合 理 计 酬 ， 提 高 员 工 的 主 观 能 动 性 ； 3. 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 4. 通 过 考 核 规 范 工 作 流 程 ， 提 高 公 司 的 整 体 管 理 水 平 ； 5. 通 过 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 、 态 度 、 能 力 和 素 质 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 和 综 合 素 质 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 和 整 体 员 工 素 质 。 第 四 条 考 核 原 则 1. 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2. 定 性 考 核 与 定 量 考 核 相 结 合 ； 3. 多 角 度 考 核 ； 4. 公 平 、 公 正 、 公 开 原 则 。 第 五 条 考 核 用 途 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 月 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 2、 年 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 第2页 3、 薪 酬 等 级 的 调 整 ； 4、 岗 位 晋 升 及 调 整 ； 5、 员 工 培 训 安 排 ； 6、 先 进 评 比 具 体 实 施 方 法 参 照 《 珠 联 公 司 薪 资 管 理 制 度 》 第二章 第 六 条 考核方法 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 月 度 考 核 于 每 月 的 1-10 日 内 完 成 上 月 的 考 核 ， 年 度 考 核 于 次 年 元 月 25 日 前 完 成 。 第 七 条 月 度 绩 效 考 核 （ 一 ） 绩 效 是 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 员 工 本 职 工 作 任 务 完 成 的 情 况 ， 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 和 公 司 年 度 任 务 分 解 到 部 门 及 岗 位 的 指 标 。 （ 二 ） 月 度 考 核 的 考 核 工 具 为 绩 效 考 核 表 格 ， 各 岗 位 均 有 岗 位 相 对 应 的 绩 效 考 核 表 格 。 第 八 条 考 核 维 度 （ 即 所 占 比 例 ） 考 核 维 度 是 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 业 绩 维 度 、 行 为 维 度 。 （ 一 ） 业 绩 维 度 ： 业 绩 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 范 围 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 、 任 务 目 标 完 成 情 况 、 对 下 属 的 管 理 和 工 作 指 导 的 绩 效 。 （ 二 ） 行 为 维 度 ： 即 品 行 考 核 ， 对 被 考 核 人 员 的 品 行 考 核 ， 考 核 范 围 为 对 岗 位 任 职 者 在 工 作 过 程 中 表 现 出 来 的 行 为 情 况 的 考 核 。 第3页 不 同 层 级 的 岗 位 业 绩 维 度 与 行 为 维 度 占 比 如 下 表 所 示 ： 岗 位 层 级 业 绩 维 度 行 为 维 度 基 层 85% 15% 中 层 80% 20% 高 层 及 决 70% 30% 策 层 第 九 条 考 核 主 体 （ 一 ） 考 核 主 体 分 为 直 接 上 级 考 核 、 自 评 ， 其 中 直 接 上 级 考 核 得 分 占 比 90% ， 自 评 得 分 占 比 10% 。 （ 二 ） 月 度 考 核 程 序 为 先 自 我 评 价 ， 再 由 直 接 上 级 评 分 。 第 十 条 绩 效 考 核 评 分 考 核 表 中 的 所 有 量 化 的 考 核 指 标 均 按 照 100 分 （ 满 分 为 100 分 ） 评 分 ， 对 于 不 能 量 化 的 考 核 指 标 ， 按 照 以 下 六 个 评 分 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等级 A 定义 卓越 评 分 等 级 定 义 和 分 数 表 B C D E F 优秀 良好 一般 合格 差 第4页 得分 实际表现显 著超出预期 计划/ 目标 实际表现 达到预期 计划/ 目 实际表现达 到预期计 划/ 目标或 或岗位职责 / 分工要 标或岗位 职责/ 分 岗位职 责/ 分工要 求，取得特 别出色的成 绩 工要求， 取得出色 的成绩 求，取得比 较出色的成 绩 100 ～90 90～85 85～80 第 十 一 条 实际表现 基本达到 预期计 划/ 目标 实际表现 勉强达到 预期计 划/ 目标 或岗位职 责/ 分工 或岗位职 责/ 分工 要求，有 少量不足 或失误 要求，有 一定不足 或失误 80～70 70～60 实际表现未 达到预期计 划/ 目标或 岗位职 责/ 分工要 求，有重大 失误 60分以下 年 度 考 核 （ 一 ） 年 度 考 核 是 一 种 综 合 性 的 考 核 ， 为 全 方 位 考 核 员 工 ， 更 好 地 选 拔 和 任 用 ， 在 年 度 考 核 时 增 加 能 力 考 核 。 ( 二 ） 能 力 考 核 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 基 本 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 能 力 。 主 要 包 括 以 下 几 类 ： （ 三 ） 部 门 负 责 人 以 上 级 别 人 员 考 核 指 标 ： 1、 人 际 交 往 能 力 2、 影 响 力 3、 领 导 能 力 4、 沟 通 能 力 5、 判 断 和 决 策 能 力 6、 计 划 和 执 行 能 力 7 、 知 识 学 习 能 力 （ 四 ） 一 般 人 员 能 力 考 核 指 标 ： 1、 沟 通 理 解 能 力 2、 计 划 和 执 行 能 力 3、 专 业 技 能 4 、 知 识 学 习 能 力 第 十 二 条 考 核 指 标 的 设 立 第5页 ( 一 )考 核 指 标 根 据 岗 位 职 责 、 工 作 计 划 、 部 门 重 点 、 年 度 计 划 等 ， 由 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 形 成 考 核 表 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 二 ） 工 作 计 划 和 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 （ 三 ） 依 不 同 层 级 、 类 型 岗 位 而 定 ， 基 层 3-7 个 ， 中 层 干 部 7-11 个 ， 高 层 干 部 11-14 个 ， 结 合 岗 位 自 身 职 责 与 公 司 各 层 次 目 标 制 定 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 做 为 考 核 指 标 ； （ 四 ） 工 作 绩 效 指 标 由 上 、 下 级 共 同 协 商 制 定 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 五 ） 工 作 绩 效 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 第 十 三 条 （ 一 ） 考 核 指 标 设 立 的 要 求 重 要 性 ： 项 目 不 宜 过 多 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 作 为 考 核 指 标 ； （ 二 ） 挑 战 性 ： 考 核 标 准 的 制 定 要 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； （ 三 ） 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 保 证 上 一 级 目 标 为 基 础 ； （ 四 ） 民 主 性 ： 考 核 指 标 的 制 定 应 由 上 下 第6页 级 人 员 共 同 商 定 ， 而 不 单 单 由 上 级 指 定 。 第 十 四 条 考 核 指 标 的 权 重 （ 一 ） 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 （ 二 ） 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 五 条 考 核 记 录 考 核 周 期 的 期 初 ， 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 相 互 认 可 。 同 时 ， 由 被 考 核 人 上 级 建 立 日 常 考 核 记 录 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 同 时 作 为 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉 处 理 的 依 据 。 第 十 六 条 考 核 程 序 1、 各 级 考 核 主 体 进 行 逐 级 考 核 ， 并 进 行 评 分 ； 2、 直 接 上 级 对 直 接 下 级 进 行 考 核 面 谈 ， 下 级 人 员 对 上 级 进 行 述 职 ； 3、 各 部 门 向 人 力 资 源 部 递 交 考 核 结 果 ， 计 算 结 果 并 汇 总 公 布 ； 4、 各 部 门 进 行 绩 效 改 进 计 划 。 第 十 七 条 人 力 资 源 部 门 将 考 核 结 果 整 理 归 档 ， 根 据 个 人 得 分 系 数 与 部 门 得 分 系 数 计 算 员 工 的 月 度 绩 效 工 资 、 年 底 奖 金 。 具 体 绩 效 奖 金 发 放 标 准 造 册 《 绩 效 奖 金 发 放 标 准 》 。 第 三 章 第 十 八 条 月 度 考 核 公 司 （ 包 括 总 经 理 在 内 ） 的 全 体 第7页 员 工 均 需 进 行 月 度 考 核 。 第 十 九 条 月 度 考 核 由 考 核 主 体 同 时 逐 级 进 行 考 核 。 第 二 十 条 月 度 考 核 的 结 果 作 为 发 放 该 月 绩 效 工 资 的 依 据 ， 同 时 ， 作 为 年 度 考 核 的 基 础 数 据 。 第 二 十 一 条 月 度 考 核 由 人 力 资 源 部 门 组 织 实 施 ， 每 月 1-10 日 对 上 月 进 行 考 核 评 分 。 考 核 过 程 中 依 据 考 核 表 逐 级 管 理 ， 逐 级 考 核 ， 人 力 资 源 管 理 部 门 监 督 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 记 录 。 第 二 十 二 条 每 月 28--30 日 各 部 门 负 责 人 确 定 相 关 被 考 核 人 的 考 核 表 格 ， 正 式 公 布 ， 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 第 二 十 三 条 月 度 考 核 详 细 流 程 见 下 图 所 示 。 第8页 图3-1 ： 月度考核流程图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受受 是 月度考核结束 第9页 否 考核申 诉流程 第 四 章 第 二 十 四 条 年 度 考 核 每 年 元 月 10-20 日 间 同 步 开 展 各 级 人 员 能 力 考 核 ， 元 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 的 统 计 分 析 工 作 。 下 一 年 度 计 划 的 制 定 于 11 月 1 日 启 动 ， 12 月 15 日 完 成 。 各 部 门 、 各 车 间 于 12 月 20 日 提 交 下 年 度 工 作 计 划 及 目 标 ， 经 公 司 董 事 会 批 准 后 执 行 。 第 二 十 五 条 个 人 年 度 考 核 （ 一 ） 个 人 年 度 综 合 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 本 年 度 的 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 、 工 作 能 力 进 行 全 面 综 合 考 核 。 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 考 核 不 再 单 独 进 行 ， 以 全 年 月 度 考 核 为 基 础 得 出 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 ； （ 二 ） 年 度 综 合 考 核 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 ， 作 为 晋 升 、 岗 位 调 动 以 及 培 训 的 依 据 ， 能 力 考 核 占 年 度 考 核 的 总 比 重 为 20% 。 年 度 绩 效 考 核 作 为 计 算 年 底 奖 金 的 依 据 。 （ 三 ） 对 在 公 司 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 良 。 第 二 十 六 条 个 人 年 度 考 核 步 骤 个 人 年 度 考 核 过 程 分 为 以 下 几 个 步 骤 ： （ 一 ） 个 人 年 度 考 核 增 加 能 力 考 核 指 标 ， 年 度 考 核 的 具 体 得 分 为 ： 个 人 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12 第 10 页 个 人 年 度 综 合 考 核 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12×80%+ 年 度 能 力 考 核 得 分 ×20% （ 二 ） 参 加 年 度 考 核 的 部 门 负 责 人 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 能 力 指 标 评 分 。 （ 三 ） 参 加 年 度 考 核 的 高 层 管 理 人 员 ， 由 董 事 会 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 指 标 评 分 。 （ 四 ） 参 加 年 度 考 核 的 其 他 员 工 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 能 力 有 关 指 标 评 分 。 （ 五 ） 年 度 考 核 评 定 于 下 一 年 度 元 月 20 日 完 成 ， 并 汇 总 到 人 力 资 源 管 理 部 门 。 第 二 十 七 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 及 职 务 晋 升 候 选 对 象 。 年 度 考 核 连 续 两 年 为 “ 合 格 ” 的 员 工 由 上 级 领 导 决 定 是 否 给 予 岗 位 调 整 直 至 待 岗 处 理 ； 连 续 两 年 考 核 为 “ 差 ” 、 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 合 格 ” 的 员 工 将 被 待 岗 处 理 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 工 资 等 级 升 降 结 合 业 绩 考 核 、 品 行 考 核 、 目 标 实 现 度 、 忠 诚 度 、 职 业 化 及 岗 位 特 殊 要 第 11 页 求 等 ， 由 员 工 主 动 申 请 ， 报 直 属 上 级 和 人 力 资 源 部 ， 经 审 批 通 过 后 予 以 调 整 。 （ 三 ） 年 度 奖 金 分 配 （ 四 ） 培 训 针 对 考 核 成 绩 ， 公 司 提 供 不 同 的 培 训 。 年 度 绩 效 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 考 核 为 “ 合 格 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 管 理 部 门 结 合 其 直 接 上 级 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 12 页 第 五 章 第 二 十 八 条 （ 一 ） 考 核 组 织 与 申 诉 处 理 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 考 核 管 理 委 员 会 考 核 管 理 委 员 会 是 公 司 考 核 的 最 高 决 策 机 构 ， 由 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 经 理 、 各 部 门 负 责 人 、 财 务 部 、 人 力 资 源 部 、 行 政 部 、 各 车 间 主 管 组 成 ， 承 担 以 下 职 责 ： 1、 考 核 制 度 及 相 关 制 度 修 订 的 审 批 ； 2、 月 度 和 年 度 考 核 结 果 的 评 议 和 审 批 ； 3 、 员 工 工 资 的 调 整 和 考 核 等 级 比 例 的 确 定 ； 4、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 （ 二 ） 人 力 资 源 部 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 的 常 设 机 构 ， 主 要 负 责 ： 1 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 组 织 、 培 训 和 指 导 ； 2、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； 3 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 ， 形 成 考 核 总 结 报 告 ； 4 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； 5 、 对 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； 6 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 资 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 、 培 训 、 奖 惩 等 的 依 据 ； 7、 对 考 核 制 度 提 出 修 改 建 议 。 第 13 页 （ 三 ） 各 部 门 负 责 人 的 职 责 1 、 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 工 作 计 划 、 考 核 指 标 并 制 定 下 属 的 考 核 表 ； 2 、 负 责 本 部 门 员 工 考 核 和 等 级 评 定 ； 3 、 负 责 根 据 考 核 结 果 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 。 第 二 十 九 条 考 核 申 诉 提 交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第 三 十 条 申 诉 受 理 机 构 （ 一 ） 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 机 构 。 人 力 资 源 部 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 力 资 源 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 ， 重 大 申 诉 事 项 提 交 考 核 管 理 委 员 会 受 理 。 （ 二 ） 如 果 暂 未 成 立 考 核 委 员 会 ， 则 由 人 力 资 源 部 代 行 考 核 委 员 会 职 责 。 第 三 十 一 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 力 资 源 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 力 资 源 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 人 力 资 源 部 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 ( 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 人 力 资 源 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 力 资 源 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 第 14 页 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 见 附 件 《 申 诉 流 程 图 》 。 第 15 页 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 是 协调解决 图 5-1 申诉流程图 第 16 页 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 ： 员 工 考 核 申 诉 表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-3: 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 第 17 页 第六章 附则 第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核. 第 18 页 二、高层绩效考核表 总经理考核评分表（月度） 姓名 任务 绩效 60% (A) 岗位 序 号 指标 1 2 3 4 权重 销售额目标完成率 生产原材料成本控制 率 生产成本降低率及次品 率 管理成本预算匹配度 30% A）销售额目标完成 100%以 上得 30 分 B）销售额目标完成 90%以上 得 20 分 C）销售额目标低于 90%得 0 分 10% A） 生产原材料成本控制率 在 25%以内得 10 分 B） 生产原材料成本控制率 在 30%以内得 5 分 C） 生产原材料成本控制率 在 30%以上得 0 分 10% A）生产成本降低率 1‰，次 品率 1‰得 10 分 B）生产成本降低度 1‰或次 品率 1%，得 5 分 C）生产成降低率大于 1‰， 次品率大于 1‰，得 0 分 10% A) 实际管理成本与 预算要 求 相 差 +3% 以 内 ， 得 10 分 B) 实际管理成本与 预算要 求相差 5%以内，得 5 分 C) 实际管理成本与 预算要 求相差超过 5%，得 0 分 A) 人才达成率 90%以上，得 10 分 B) 人才达成率 85%以上，得 5分 C) 人才达成率低于 85%，得 0分 5 人才达成率 10% 6 费销比 10% 第 19 页 完成情况 A) 费销比 20%以内得 10 分 B) 费销比不超过 25%得 5 分 C) 费销比超过 25%得 0 分 评分 等级 得分 7 合理避税额 “单项否决”指标： 10% A） 没有采取措施，支付了 超出应付数额，得 0 分 B） 采 取 了 合 理 合 法 的 措 施，进行了适当优化， 得 10 分 完成情况： 加权合计 管理 绩效 40% (B) 指标 1 2 3 权重 战略及文化书面报告 业务流程建立、培训、优 化、导入 财务流程建立、培训、优 化、导入 第 20 页 要求目标 10% A）提交书面报告 1 份，报 告中可采用意见方案超 过 50% B)提交书面报告 1 份，报告 中可采用意见方案超过 30% C）未提交书面报告，或已 提交报告但可采用意见 方案不超过 30% 20% A） 于 本 月 内 建 立 业 务 流 程，并讨论后形成定 稿，得 20 分 B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成定稿，得 10 分 C） 未形成业务流程，得 0 分 15% A) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，并讨论形成定稿， 开展培训，且完成财务 人员风险防控工作，得 15 分 B) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，讨论形成定稿，未 开展培训或未完成财务 人员风险防控工作，得 7 分； C) 财务流程未形成定稿， 得0分 评分 等级 得分 4 5 6 7 组织系统流程建立、培 训、优化、导入 运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入 技术研发流程建立、培 训、优化、导入 客户服务流程建立、培 训、优化、导入 25% A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得 25 分 B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得 15 分 C） 未形成组织系统方案， 得0分 10% A） 于 本 月 内 建 立 运 营 流 程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成定稿，得 5分 C） 未形成运营流程，得 0 分 10% A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成技术研发 流5分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 10% A） 于本月内建立客户服务 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成客户服务 流程初稿，未形成定 稿，得 5 分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 加权合计 任务绩 效考核 总分 C=A*60%+B*40% 指标 行为考 核 1 承担责任 权重 20% 指标说明 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 第 21 页 评分要求 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 评分 2 3 4 5 领导力 人际关系 指挥 决策 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成 为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负 责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：能做本职及下级决策，出现时间延长 2 级：通过讨论，总能获取最后正确决策 3 级：无依赖思想，使用理性工具 4 级：有预见性，感性与理性决策误差小 5 级：决策超出组织预见，成为组织成员决 策依据 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计： 总分 (D) D=C*70%+B*30%= 签字： 考核人 年 第 22 页 月 日 财务总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务资金 筹划 1 2 业 绩 考 核 年 3 融资管理 业绩 指标 70% 财务预算 管理 4 5 6 7 经营绩效 分析及财 务分析 财务核算 管 理 项目 20% 权重 目标值要求 评分等级 20% 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 20 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 10 分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 20% 熟悉金融机构、 政策、业务、市 场、调控监管 等，为企业增 效创收 实现增效减耗 20 分 无变化 10 分 有负面影响 0 分 10% 每月 3 日前组织 经营专题分析 会议，提供建 设性指导意 见，规避经营 风险 按要求完成 10 分 按时提供分析，但采信度 一般 5分 延时提供分析且不予采信 0分 10% 月度预算费用 与实际费用误 差率在 5%以内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 财务体系 流程建设 及培训 10% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 10 分 财务体系完善 80%-90%为 5分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 第 23 页 自 评 上 级 结 果 8 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养储备经理 1 名，主管 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 第 24 页 自 评 上 级 结 果 5 人际关系 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 25 页 月 日 技术总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 业 绩 考 核 年 得分 考核项目 权重 目标值要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果 10 分 无推出 0 分 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 1 技术革新 数量 2 技术收益 率 20% 因新技术、新工 艺作用，收益 率增加 10% 3 技术申报 20% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 20 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告，采信率 达到 90%以上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术研发 费用控制 10% 技术研发费用 控制在预算以 内，并节约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 5分 超预算 0 分 20% 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 技术 发展 70% 4 5 行业调研 报告 6 技 术 管理 20% 技术流程 体系的建 立与完善 7 人才 培养 10% 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 第 26 页 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现失 误 4 级：角色认知，接受现实，工作积 极 5 级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 27 页 月 日 客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 第 28 页 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 29 页 月 日 生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 生产目标 实现率 2 生产总成 本控制 3 业 绩 考 核 年 业绩 指标 60% 生产质量 4 新技术、 设备、工 艺推广 5 生产流程 体系的建 立与完善 6 生 产 管理 40% 7 权重 目标值要求 评分等级 20% 生产目标实 现率达到 95%以上 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 10% 生产总成本 较上期降低 1‰ 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0 分 20% 产品合格率 为 98%以 上，无质量 事故发生 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 10% 培训时间达 到 5 课时， 劳动生产率 提升 5%以 上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 20% 建立生产管 理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 无事故发生 10 分 有事故发生 0 分 安全培训 10% 每月安全培 训超 10 课 时 安全事故 10% 无安全事故 发生 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 考核指标 权重 指标说明 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 第 30 页 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 指挥 承担责任 领导力 学习力 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 31 页 月 日 行政总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 业 绩 考 核 年 月 岗位 序 号 指标要求 评分等级 20% 分解战略目 标，于每年十 二月底前提交 年度计划，于 每月三日前核 查计划达标情 况 目标分解准确完整度为 100%， 计划达标率 90%以上 20 分 完整合理度达到 90%以上，达 标率 85%以上 10 分 分解有漏项或不合理，达标率 80%以下 0 分 10% 事先有方案， 按计划执行， 全程顺利，参 会者满意度高 按所有要求执行 10 分 无方案、计划，整体活动进行 顺利者 5 分 出现重大事故或与会者评价低 于 70 分者 0 分 10% 费用控制在预 算内，较同期 节约 费用较同期节约 1%者 15 分 费用控制在预算内，与同期持 平 10 分 费用超预算 0 分 10% 与各相关政府 部门保持良好 关系，能够积 极促进企业发 展，无隐患， 无负面事件发 生 达到要求 10 分 有一定的关系维护，仍有努力 空间 5 分 部分关系维护不当，出现负面 影响 0 分 20% 有各项人事行 政管理制度， 执行度高 行政管理制度完善及执行率达 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分 公文管理 10% 有公文管理办 法，对外公文 格式规范，存 档齐全 按要求完成 10 分 对外公文无差错，内部存档齐 全，无公文管理办法流程 5 分 对外公文出错或出现重要公文 丢失 0 分 人才培养 20% 考核项目 战略计划 制定、实 施 1 2 业绩 指标 50% 公司重要 活动、会 议筹备 办公费用 控制 3 4 外联关系 维护 5 管理体系 及工作流 程建设 管理 项目 30% 6 7 队伍 建设 20% 得分 权 重 第 32 页 公司人才队伍 建设有标准， 有计划，各级 各类人才储备 完整无缺项 队伍建设达标率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80 以下 0 分 自 评 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 2 行 为 考 核 3 4 5 考核指标 清财 领导力 公平 承担责任 团队合作 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不对别人指点，不对除下级以外 人进行品格指责 2 级：对下级与同事进行正态评定 3 级：利用制度对工作作出正确评定 4 级：主动提出别人工作改进方案 5 级：对别人提供支持，并产生积极效 果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2 级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3 级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4 级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5 级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 第 33 页 自 评 上 级 结 果 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考 核 人 签字： 年 第 34 页 月 日 营销总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 业绩 指标 80% 管理 工作 20% 6 7 客户保有 量 回款率 市场推广 会 4 5 权重 销售额 2 业 绩 考 核 年 人才 培养 市场分析 报告 客户投诉 解决 业务人才 培养 目标值要求 评分等级 4 ０% 每月 300 万 达成销售额 40 分 达成 90%以上 30 分 不足 80%为 0 分 2 ０% 每月新客户 开发量为 5%，无老客 户流失 达到目标值 20 分 保持 10 分 低于原客户数的 0 分 10% 每月回款率 达到 95% 达到目标值 20 分 回款率达到 85% 10 分 不足 70% 0 分 1 ０% 一个月两 次，每次实 到客户家数 20 家 完成数量和家数要求 20 分 只实现数量或家数 10 分 两项均未达标 0 分 10% 每月５号前 按标准提 交，准确率 达到 90% 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 在三个工作 日内响应， １００%解决 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 培养储备经 理 1 名，主 管2名 缺少一名扣 3 分 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 第 35 页 指标说明 考核评分 自 评 1 2 3 4 5 以客户为中心 人际关系 承担责任 领导力 决策 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求 并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组 织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组 织利益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会 伙伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协 调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评 价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面 专家技术并组织实施产生良好效果， 培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付 出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不散布公司信息、技术、公司不 足之处 2 级：不在公司需要本人时并公司处 于危机时主动离去 3 级：生涯规划与公司发展一致，并 谈判回报过程 4 级：危机关键时体现本职工作价值 案例 5 级：通过本职工作，扭转局势，创 造新局面 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 第 36 页 考 核 人 签字： 年 第 37 页 月 日 三、中层绩效考核表 财务部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务报表 审核报送 1 2 财务分析 财务预算 管理 3 业 绩 考 核 年 4 业绩 指标 60% 5 财务核算 财务资金 筹划 6 7 8 合理避税 额 管 理 项目 40% 权重 10% 目标值要求 财务报表在规 定期限内报 送，无差错 评分等级 按要求完成 10 分 报表延时或错报 0 分 10% 每月 7 日前按标 准出上月财务 分析报告 按要求完成 10 分 按时提交报告，但报告质 量采信度一般 5 分 延时提交或报告不予采信 0分 10% 每月 1 日出本月 预算，预算费 用与实际费用 误差率在 5%以 内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 在法律范围内 不高于同等规 模水平 按要求完成 10 分 纳税额高于同等规模、行 业企业水平，未充分利用 国家优惠政策 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 10 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 5分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 10% 财务体系 流程建设 及培训 20% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 20 分 财务体系完善 80%-90%为 10 分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 第 38 页 自 评 上 级 结 果 9 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 第 39 页 自 评 上 级 结 果 考 核 人 签字： 年 第 40 页 月 日 采购部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 得分 考核项目 1 采购及时 性 2 资金支付 后滞期 采购 业绩 (70%) 权重 指标要求 评分等级 20% 自提出需求 7 小 时 7 小时内完成 20 分 每超出 1 小时扣 3 分，最 低0分 10% 比上一个周期延 迟 1 天以上 比上一周期延迟 10 分 与上一周期持平 5 分 短于上一周期 0 分 3 费用节省 率 20% 比上期降低 4 次品率 20% 在 1%以内 5 供 应 商 管 理 (20%) 6 供应商资 料库建设 供应商意 向合作协 议书 采购分析 调查报告 7 10% 10% 5% 采购 管理 (10%) 8 行情分析 5% 加权合计 第 41 页 比上期降低 1%以上 20 分 与上期持平 10 分 高于上期 0 分 1%以内 20 分 高于 1%为 0 分 每月 5 号前上交 资料，不少于 3 家新供应商 准时上交，数量超过 3 家 为 10 分 延时上交或数量不足单项 为5分 两项均未满足为 0 分 行业供应商不低 于 70% 行业供应商70%为 10 分 行业供应商 60%-70%为 5 分 行业供应商60%为 0 分 按标准 5 号前上 交 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 市场分析 5 号前 上交，并提供规 定数据 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 自 评 上 级 结 果 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 慎独 人际关系 承担责任 权重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：工作时不做工作无关事宜，迫不 得己时才突破标准 2 级：按制度与工作标准达成结果 3 级：没有因为工作质量与业绩扣罚经 历 4 级：以工作质量为守则，上级是否在 场并不重要 5 级：认知工作，甘心情愿工作，超出 上级期望 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 42 页 月 日 上 级 结 果 技术部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果得 10 分 无推出得 0 分 20% 新技术、新工艺 所节省的能耗 率降低 15% 降低 150%以上得 20 分 降低 10%以上得 10 分 降低不足 5%得 0 分 行业调研 报告 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告 按时按质提交得 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上得 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术申报 10% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 10 分 无得 0 分 10% 每月开展技术 培训 20 课时 超过 20 课时 10 分 超过 10 课时 5 分 不足 10 课时 0 分 10% 针对新技术、新 工艺编制相应 技术文档齐全 20 天内按质完成新技术 工艺技术文档编制 10 分 30 天内完成 5 分 超过 30 天或质量不达标 0分 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 1 技术革新 数量 2 技术减耗 率 3 任 务 绩 效 年 4 技术 发展 70% 5 技术培训 技术资料 编制 6 7 技 术 管理 技术流程 体系的建 立与完善 20% 8 人才 培养 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 第 43 页 考核评分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 2 3 4 商业保密 创新 学习力 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 44 页 月 日 客服部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 权重 客户回访 客户投诉 处理 2 任 务 绩 效 年 客户 服务 60% 8 客户投诉在 2 小 时内响应，3 个 工作日解决， 解决率 100% 完成所有要求 30 分 任一项没有满足扣 10 分 5% 培训课时 10 课 时以上 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管 理制度、方法、 流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 10% 客户信息资料 齐整，无错漏 按要求完成 10 分 错漏在 3%以内 5 分 错漏超过 3%为 0 分 销售额 5% 销售收入不低 于去年同期 销售收入超过同期 5 分 低于同期 0 分 流失数 5% 不产生孤儿客 户流失 不流失 5 分 流失 0 分 5 孤儿 客户 管理 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 培训 课时 10 课时 以上 5 分 6 课时以上 3 分 低于 0 分 客服流程 体系的建 立与完善 7 所有客户每三 月回访一次 客户满意度在 90 分以上 客户满意 度 客服培训 6 30% 评分等级 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 4 客 服 管理 30% 5% 指标要求 20% 客户信息 管理 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 序 号 考核指标 权重 第 45 页 指标说明 考核评分 1 2 主动性 以客户为中心 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 考 核 3 4 服务细致 承担责任 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 46 页 月 日 人力资源部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 招聘达成 2 劳动纠纷 解决 3 业绩 指标 50% 4 6 7 管 理 项目 30% 指标要求 评分等级 10% 提出招聘需求 20 天内完成， 完成需招聘岗 位数量 90%以上 在规定时间内完成人员到 岗 90%以上得 10 分 在规定时间内完成人员到 岗 85%以上得 5 分 其余 0 分 10% 劳动纠纷在第 一时间解决， 不扩大事端 劳动 纠纷 解决 率 100% ， 未发生劳动仲裁 10 分 发生劳动仲裁事件 0 分 培训完成 10% 按培训计划组 织人员培训 培训计划实现率在 90%以 上得 10 分 培训计划实现率在 80%90%得 5 分 培训计划实现率80%得 0 分 绩效薪资 计算 10% 每月 25 号前提 交，无差错 按 时 提 交 ， 准 确 率 100%10 分 延时提交或出错 0 分 按制度执行， 公平公正 按公司制度执行，员工普 遍接受得 10 分 出现员工重大投诉事件或 违章处理事件得 0 分 每月 27 日前按 质提交 按时提交，采信度在 90% 以上得 10 分 按时提交，采信度在 80% 以上 10 分 延时提交或采信度低于 80%得 0 分 员工奖惩 处理 5 权重 10% 人力资源 报告 10% 工作分析 10% 第 47 页 完成各岗位工 作分析，形成 工作说明书 完成所有岗位工作分析得 10 分 完成 90%以上岗位工作分 析得 5 分 不足 90%岗位工作分析完 成得 0 分 自 评 上 级 结 果 员工关系 管理 8 9 人才 培养 20% 10 10% 员工日常关系 维护，职业生 涯规划 员工流失率低于同期得 10 分 员工流失率基本与同期持 平得 10 分 员工流失率低于同期得 0 分 新员工试用通过率在 90% 以上得 10 分 新员工试用通过率在 85% 以上得 5 分 新员工试用通过率低于 85%得 0 分 缺少一名扣 3 分 新员工培 养 10% 对新员工开展 培训、帮助新员 工渡过试用期 人力资源 专业人才 培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 加权合计 行 为 考 核 考核 指标 1 2 3 商业 保密 承担 责任 领导 力 权 重 指标说明 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极 宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单位 发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年 不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 第 48 页 考核评分 自 评 上 级 结 果 4 团队 精神 25% 1 级：大方传播必要信息助于别人成长或工 作 2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总 能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决 策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围良好 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 第 49 页 月 日 生产部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 生产原材 料成 本控 制 1 生产原材 料次品率 2 3 生产 成本 和质 量控 制 70% 生产总成 本控制 生产合格 率 4 生产目标 实现率 5 权重 指标要求 评分等级 原材料成本控 制在总生产成 本的 25%以内 D） 生产原材料成本控制 率在 25%以内得 10 分 E） 生产原材料成本控制 率在 30%以内得 5 分 F） 生产原材料成本控制 率在 30%以上得 0 分 原材料次品率 不超过 5‰ A) 生产原材料次品率为 5‰以内得 10 分 B) 生产原材料次品率为 6‰得 5 分 C) 生产原材料次品率超 过 6‰得 0 分 生产总成本较 同期降低 1‰ A）生产成本降低率大于 1‰得 20 分 B）生产成本降低度 1‰ 得 10 分 C）生产总成本未降低或 超出预算得 0 分 生产合格率为 99% A） 生产合格率大于 99% 得 20 分 B） 生 产 合 格 率 为 95%99%得 10 分 C） 生产合格率低于 95% 得0分 10% 生产目标实现 率超 95% A) 生产目标实现率超 95%得 10 分 B) 生产目标实现率在 90%-95%得 5 分 C) 生产目标实现率低于 90%得 0 分 20% 建立生产管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 每月安全培训 超 10 课时 达到 10 课时 5 分 未达到 0 分 无安全事故发 生 无事故发生 5 分 有事故发生 0 分 10% 10% 20% 20% 6 生 产 管理 生产流程 体系的建 立与完善 7 安全 管理 安全培训 5% 安全事故 控制 5% 8 第 50 页 自 评 上 级 结 果 加权合计 考核指标 1 2 清财 指挥 权重 指标说明 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后 果负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较 好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有
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电子书-OKR工作法_谷歌_领英等公司的高绩效秘籍_克里斯蒂娜_沃特克_美_169页
OKR工作法 ——谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍 [美] 克里斯蒂娜·沃特克 著 明道团队 译 中信出版社 目录 译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标 序言 用关键结果衡量工作绩效 前言 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 让喜欢喝茶的人喝到好茶 要么非常乐观，要么执着到狂热 在战略目标不变的情况下调整策略 一旦团队出了问题，有再多钱也没用 确保团队聚焦到重要的目标上 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题 和团队成员讨论关键结果 砍掉与关键结果无关的业务 重视产品质量 在破产之前找一些削减开支的方法 清除团队里的“害群之马” 直面坏消息 让所有人承担自己的责任 究竟哪件事情更重要 任何一家公司都不是可有可无的 关注截止时间 尴尬的关键结果 一次说太多，就和什么都没说一样 团队成员共同讨论制定OKR 第三章 评估OKR实施成果 改进OKR后的可喜变化 季度末成果盘点 半年末成果盘点 一年后成果盘点 第四章 影响目标达成的关键因素 无法达成目标的5个关键因素 产品团队制定OKR的方法 控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏 第五章 OKR使用的六大场景 场景1：如何开季度OKR会议 场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联 场景3：OKR会议的7个步骤 场景4：为最小化可行产品使用OKR 场景5：使用OKR改进周报 场景6：避开OKR常见的坑 第六章 最后的建议 OKR和年度评估 使用OKR的最后建议 致谢 关于作者 成为梦想家，永远不满足现状，坚信 下一次能做到更好。 成为践行者，先行其言而后从之。 谢谢本书的试读者，让我相信我的想 法能以书的形式呈现。 感谢造物主，没有你，我的存在将没 有意义。 感谢阿梅莉亚，没有你就没有这本 书。 译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目 标 2014年春天，明道团队出于对业务增长的渴望，开始实施公司范围 内的OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）战略目标任务 体系，成为在国内较早采纳OKR方法的企业。这两年多来，我们的经验 得失也陆续通过文章和培训与社群分享。必须承认，这个过程绝对不是 一帆风顺的。除了在设定目标和关键结果过程中的困惑，团队在执行过 程中，也时常被各种具体的业务压力所影响，从而伤害OKR所要求的极 致聚焦。 在实施的早期，我们虽然小心翼翼，但依然难以避免设定目标时的 各种常见错误，或过于谨慎，或形成浮夸，或含糊概括，或纠缠绩效。 尽管我们不断在研究和学习OKR先进案例，但落实到自己的具体情境 时，要保持清醒和坦诚也是一件不容易的事情。在每个季度的OKR设定 和评估时，团队成员都不可避免要承受很大的压力。 在向外学习的过程中，克里斯蒂娜·沃特克女士所著的《OKR工作 法》一书给我们团队提供了一个极佳的指南。本书用非常特别的体裁， 以2/3的篇幅构筑了一个虚构商业故事，围绕一家创业公司的试错、困 惑、决断和成长的全过程，说明了OKR工作法的基本原理和实施原则。 这个创业故事的设计本身也十分精妙，有清晰的叙事结构和引人入胜的 情节，它描写的创业者遭遇是如此真实，读到关键处，你会不禁倒吸一 口凉气。结合故事中的关键转折，OKR工作法的说明自然变得生动、具 体，而不像常规的商业书籍，读起来令人昏昏欲睡。我相信你一定能够 轻松愉快地读完本书，并且得到关键和有用的OKR实施建议。 沃特克女士是硅谷著名的产品专家，她曾经在Myspace（一家社区 交友网站）、领英和Zynga（一家社交游戏公司）负责过重要的产品设 计和管理工作。对信息架构领域熟悉的读者应该知道，她还是《锦绣蓝 图：怎样规划令人流连忘返的网站》一书的作者，此书是网络服务设计 和开发的必读教材。 在翻译本书时，明道团队继续采用了出版《高绩效团队的三个秘 密》一书时的众包模式，团队中具备良好中英文阅读写作能力的成员自 愿承担了翻译任务。上海办公室梁宇、邹昕、战思宇，广州办公室吕丽 艳，深圳办公室张倩，成都办公室范娣参与了翻译工作，并由梁宇负责 统筹编校。他们来自产品研发、销售和市场等不同职能部门，大多参加 过明道的OKR实施。如果把翻译出版此书关联一个季度的OKR，大概 可以这么描述： Objective（目标）：集合团队之力，为社群提供有用的OKR实 施知识。 KR1（关键结果1）：让至少5位成员参与此书的翻译工作，并通 过翻译质量控制。 KR2（关键结果2）：在本季度内交付出版社，并获得5000名读 者。 我本人也全程参与了翻译任务，在明道自己的协作平台上，我每周 都能够了解到进度和问题，并力所能及地提供帮助。无论如何，由一家 非专业出版机构的年轻成员集体翻译一本体裁独特的书籍，并且能够在 很短的时间内高质量交稿，我有一万个理由为团队感到骄傲。 我要由衷地感谢中信出版社慧眼识珠，让这本独特的商业书籍能够 进入中文图书世界。我希望它能够真正帮助到成千上万的创业者，通过 绝对的聚焦，实现自己的目标和理想。 明道创始人 任向晖 序言 用关键结果衡量工作绩效 我非常有幸从惠普开始我的工程师职业生涯，那时正值惠普的鼎盛 时期，其持续的创新和执行力被业界当作典范。惠普内部有个叫作“惠 普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称 为目标管理法（management by objectives，简称MBO）。 目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以 用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你 要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句 惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商 业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打 折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎 样评估工作绩效。 从惠普工作到现在，很多事物都在快速发展，技术每天都在升级， 管理的规模和视野也大幅提升，团队整体的效率、产出质量和以前无法 相提并论。但这两个管理原则却没有发生变化，且一直奏效，它们是成 功团队管理运营的根基。 多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把 它发展成为OKR。 遗憾的是，大多数团队在运营管理中没有使用这两个原则。多数管 理者都会按季度规划一些项目或者产品功能，然后一股脑儿塞给产品运 营团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行准没错。团队成员没有准确 理解这些规划背后的用意，就按照“命令”落实计划，完成编码、测试和 其他运营工作，虽然有时候会产生质疑，但并没有办法反馈。这样的情 况数不胜数，团队做的事情并没有解决最核心的商业问题，考核成员就 是看完成了多少上司布置的任务。 本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大 到6万名员工的企业、小到3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团 队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定 能帮助你激发团队的潜能。 《启示录》作者，前eBay（易贝）高级副总裁 硅谷产品集团创始人 马蒂·卡根 前言 每一个出版过作品的作家都有这样的体验：有人找到你，说他 有一个极妙的想法，并迫不及待地想和你一起实现这个想法；结局 也总是差不多，他们艰难地完成了灵感部分，而你只需要简单地把 它写成小说，收益则需要五五分成。 ——尼尔·盖曼，《你的灵感来自哪里？》 （Where Do You Get Your Ideas?）作者 在硅谷的这些年，我经常会遇到一些和尼尔·盖曼的描述相类似的 情境：一些初创项目让我签署保密协议，因为他们觉得一个好想法很重 要，保密协议要确保团队成员不泄露创意内容，更不容许有成员另起炉 灶抄袭他们的创意。这些创业者坚信他们的创意很值钱，误以为有了这 个想法就完成了创业过程中最艰难的部分，接下来只需要再找一个工程 师实现产品就万事大吉了。 这种项目我基本都是回绝的，不要说保密协议，打印他们所谓的创 意我都觉得浪费纸。除非是我不熟悉的行业，实际上我听到的多数创意 我都曾经思考过。这并不是因为我是天才（其实我真不是），而是因为 想出一个创意实在太容易了，最难的地方其实是把创意变成现实。从一 个创意到让客户认可你的产品，还能快速上手使用，并愿意为之付费， 这个过程的每个环节难度都在增加，每个环节都需要你组建合适的团队 来完成。你还需要学会招募人才的方法，要让他们聚焦到具体的事情 上，还要确保他们一直记得所做事情的意义。 作家和音乐家创作一部好的作品不容易，但是他们只要管好自己就 可以了。而创业和导演一部电影一样，面对的挑战要复杂得多，他们需 要管理好每一场都可能失败的“战役”，从而确保最终“战斗”的胜利。保 护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。 我使用的管理方法由三个步骤组成： 首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。 其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他 事情干扰。 最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并 相互支持、相互鼓励。 有挑战、可衡量的目标 我会在整本书详细阐述如何使用OKR工作法设定目标。 简而言之，OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、 General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现 了持续高速的增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结 果（Key Results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游 戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天2.5万下载 量或一天5万美元收入）。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要 关联上公司的愿景使命。 有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得 这不是空谈。如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好 的目标；如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是 恰当的。 关联你的目标和行动 我最早接触的效率系统是重要—紧急矩阵。该矩阵中的两条轴线将 一个矩形分成四个部分，其中一个维度是重要—不重要，另一个维度是 紧急—不紧急。重要紧急的事情很容易优先处理，接下来我们应该着手 处理那些重要不紧急的事情，紧急不重要的事情靠边站。然而，紧急的 事情是如此紧急，尤其是旁边有个人在不停地催你，你很可能就会先处 理紧急的事情。因此，我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧 急的事情也变得紧急起来。 先举个个人的例子。比如你不喜欢去健身房，而是想找个私人教 练，但几个星期过去了你什么都没做。这个时候你可以把健康当作你这 个季度的目标，把肌肉质量、体重、情绪状态都设置为你的关键结果。 每周一告诉自己必须完成三个任务，而这三个任务能确保这个季度你健 身目标的完成。你的首要任务很可能就是马上给私人教练打电话报名， 接下来是找个人监督你，朋友、配偶都是很好的选择，如果没有完成目 标，他们也会一直督促你。 工作中也一样，好多事情都可以设置为OKR中的目标：优化数据库 加速网站访问，从而提高客户满意度；把最新的品牌商标更新至所有的 文档材料中，使公司在客户眼里显得更专业。每周进行事务优先级评 估，提醒自己是否已经完成了目标。 就这样，每周评估一下事情的优先级，你会发现到底是哪些事情能 让你达成目标、哪些事情和目标关系不大。我发现很多人都会陷入两个 误区：要么是过于高估自己的能力，觉得自己无所不能；要么就是过分 谦虚，隐藏自己的真实实力，这都会让管理变得混乱。作为管理者，你 要清楚地知道哪些人推一推会有更高的产出，哪些人实际执行情况会出 现问题。每周对员工进行跟踪回顾，会让每个人更准确地预测自己的产 出。 把握节奏 每周一都公布一下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。只有 团队的每个成员都明确了各自的职责，目标才有可能完成。周五大家再 为取得的成果庆祝一番。如此不断地“承担职责—庆祝成果”，能够让团 队每周都保持高效。 不要被金苹果诱惑 小时候，我喜欢的希腊神话之一就是阿塔兰忒的故事，她是斯巴达 跑得最快的人，但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去，于是决定 举办一场跑步比赛，冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她也 要参加比赛，如果没有人超过她，她便依然是自由身。她的父亲压根儿 不认为她会赢，就答应了。 比赛那天，她速度的确很快，一直都跑在前面，胜算很大。但是有 个叫作希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面，他手里拿着三个金苹 果，只要阿塔兰忒快超过他时，他就往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹 果，阿塔兰忒就停下来去捡，最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比 赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标，并且一直盯着它，她肯定 还会拥有想要的自由。 创业者很难忽视类似的金苹果，比如，今天有机会参加一个重要的 会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点儿小状况 让你分心。时间输不起，管理运营一个创业项目最怕的就是分心。 设置好目标，所有人承担起相应的责任，做好执行工作，一周结束 时庆祝取得的成绩，这样的团队会令人惊叹并聚焦成长；这样的习惯， 也能保证团队不会被金苹果诱惑。 生死攸关的创业故事 本书会先讲一个几次面临失败的创业故事，故事的主人公是汉娜和 杰克，他们有了一个好想法，于是开始了承载着梦想的创业之路。他们 希望每件事情都运转良好，但他们很快就发现，只有好的想法远远不 够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能够实现。 在故事结尾，他们不再只是梦想家，因为他们体验过了“战死沙 场”的感觉。 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 乌黑发亮的短发刚好遮住汉娜的脸，她坐在工位上，俯首前倾于电 脑键盘前。大家估计他们的这位首席执行官这会儿一定是在翻看上季度 那烂得一塌糊涂的业绩报表呢。实际上汉娜并没有看任何数据，她手摊 在键盘旁边，只有她自己清楚打起精神有多难。她到底经历了什么？ 公司业务本来有着很不错的市场前景，但是一直没有找到打开局面 的办法。她的合伙人爱发牢骚，新来的首席技术官看起来是个理论派， 除了这些，汉娜现在还不得不解雇一些人，这让刚创业不久的她很是头 疼。 她为什么走上了创业这条路？ 让喜欢喝茶的人喝到好茶 6个月前，汉娜和杰克开始创业。他们的使命是把优质的手工散装 茶带入高档餐厅和咖啡店。 汉娜是第二代美籍华人，从小就喜欢种在自家院子里的茶叶。她的 母亲在凤凰城经营一家小餐厅好些年了，全家对食物和茶都很讲究。汉 娜在斯坦福大学商学院学习商科，但是在学校周围从来没有发现好喝的 茶，汉娜能在饭后来一杯龙井看来是无望了。 杰克是英国人，他经常因为能完美地做出水煮蛋的一家咖啡店却 将“伯爵”误以为是人而郁闷，怎么可能咖啡店居然不知道伯爵茶。杰克 也在斯坦福大学读书，他主修人机交互设计。杰克喜欢技术，他的书包 里永远胡乱装着几本书，打印出的材料总能找出拼写错误。虽然他平时 马马虎虎，却从来不喝袋装茶，他并不觉得袋装茶是进步的产物。 汉娜和杰克是在学校的书店咖啡厅认识的。那天杰克正在大声抱怨 咖啡厅的袋装茶，排在他后面的汉娜笑着走过去从包里掏出一罐绿茶， 从那以后他们就成了好朋友。因为家族里很多人都在做生意，汉娜很小 的时候就想自己有一天也会创业。除了母亲的餐厅，汉娜的父亲开着一 家会计师事务所，她的姨妈也有自己的律师事务所，创业已经成为她的 基因。遇到杰克后，她开始清楚自己要成立一家什么样的公司了。他们 商量最后一学期一起学习创业课程，毕业了马上就可以实践。 他们认识很多优质的茶叶生产商，因此他们决定把喜欢喝茶的人和 好的餐厅、咖啡店连接起来，因为那些餐厅、咖啡店平时只在意咖啡， 忽略了茶的重要性。他们为公司起了个名字叫TeaBee，因为斯坦福的人 脉关系，他们很快融到了第一笔启动资金。 汉娜出任公司首席执行官，杰克出任总裁，实际上汉娜负责业务部 分，杰克负责产品部分。他们在101公路边上租了一间小办公室，因为 租金不贵，所以一次性租了半年。他们简单布置了一下办公室，并赠送 给装修工人一些茶叶。他们招了几名工程师，杰克设计了一个简洁的网 站，顾客可以在上面找到好茶叶的供应商，并且直接下单购买。汉娜拿 下了几家当地餐厅的茶叶订单。杰克说服汉娜招募一个平面设计师帮他 们制作一个诱人的品牌商标，他们还雇用了一位兼职首席财务官帮他们 处理账务。办公室充斥着敲击键盘的声音，还能听到员工们低声细语的 探讨声。 汉娜和杰克很快就感觉到不安，虽然他们的第一笔融资能维持公司 一年的运转，但还是认为当下开拓市场的时间太长了。他们找到了很多 茶叶供应商，但吸引来的买家却很少，单边市场不是好市场。他们决定 亲自出去卖茶叶，同时也可以了解一下茶叶消费者的心理。 一天，汉娜拿着一个大订单回到办公室，她搞定了一家餐厅供应 商，这个客户向各种大小餐厅提供茶叶，当然也提供罐头、干果和咖 啡。杰克看了订单后喜忧参半，这么大的订单进账的确值得开心，但是 这并不是计划中的订单。他们的使命是好店配好茶，可是餐厅供应商真 的关心茶吗？他会关心茶叶的质量吗？ 汉娜解释道：“杰克，餐厅其实不太愿意直接和我们合作，我们毕 竟刚刚进入这个行业，人家不信任我们。餐厅供应商倒是愿意和我们试 着合作一下，他们从我们这里订购茶叶，茶农仍然可以赚到钱。我们拭 目以待吧，一定没问题。” 要么非常乐观，要么执着到狂热 没几天，汉娜通过母亲的介绍，又和一家餐厅供应商签了一个大合 同。回到公司，她把车停到了门口的停车位，但她并没有急着熄火回办 公室，而是坐在驾驶位上沉思。公司“让喜欢喝茶的人喝到好茶”的使命 一直在汉娜脑子里回荡，这是一个很清晰的使命，虽然听起来不是最诱 人的。汉娜在想，直接把茶叶卖给餐厅和卖给餐厅供应商对这个使命影 响大吗？她在车里沉思了一会儿，觉得这么做业务没问题，才把车锁了 回到办公室。 阳光晒着办公室，很暖和，汉娜把脱下的上衣搭在她赫曼米勒的椅 子靠背上。公司买的这些椅子和两块白板都是二手的，物主也是创业 者，因为账上没钱，公司没办法继续运营了。创业失败太常见了，大部 分创业公司总能和过去创业失败的公司搭上边儿，比如谷歌的办公室之 前是网景（Netscape）[1]在用，再之前硅图（Silicon Graphics）[2]也用 过。创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热，因为实际上一家 创业公司能够经营到上市的概率，和中几百万美元的乐透大奖差不多。 汉娜觉得她和杰克都足够乐观和执着。 汉娜看到杰克站在办公室后面的长桌边上，团队在这张桌子上一起 吃午饭，会议室被占用的时候也会在这里临时开个会议。杰克和他刚雇 用的设计师站在一起。设计师好像叫安，不对，应该是安雅。杰克身高 1.88米，远远超过安雅1.65米的身高，杰克随意地靠在长桌旁，这样交 流起来新人不会太紧张。汉娜走过去打算和他们一起讨论，杰克这才舒 了口气，顺便也挺了挺背。 桌子上放着一些贴着不同颜色标签的茶叶包装盒。“汉娜，你也看 一下。我觉得蓝色的这个包装不错，但是我担心它摆在货架上不够吸引 顾客。橙色的倒是很显眼，但看起来不是很有品位的颜色。蓝色包装会 有种值得信任的感觉。”杰克谈论颜色时可以讲一两个小时，如果后面 还讲字体，估计半天也停不下来。汉娜也没搞懂他们为什么这会儿一定 需要一个平面设计师，杰克的能力还不够用吗？杰克一直说平面设计不 是他的专长，所以汉娜最后也只能妥协。 安雅推了一下深红色的盒子。“嗯，这个深红色的不错。”汉娜说 道，“你们俩再想想，这个很容易搞定的。杰克，我想告诉你一件 事……我拿下了光湾供应商，他们的客户从莫德斯托一直覆盖到弗雷斯 诺。” 杰克皱起额头，慢条斯理地问了句：“莫德斯托在……北方？” 汉娜笑出了声，“在南方！下次去硅谷看来要我带路了，你跟在我 后面，哈哈。”汉娜说完把包装盒挪开，把合同放在杰克面前，小心翼 翼地把合同摊平。杰克仔细看了下，看到具体金额的时候还是有些激动 的，毕竟这是公司成立以来最大的一笔交易。 “看这里，”杰克弹掉了合同上笔迹交错留下的斑点，又用笔轻轻描 了下。“对了，他们为什么不用我们的网站进行交易呢？” “他们嫌麻烦，用线上交易系统工作量太大。” “他们那是在胡说，我之前专门做过可用性测试的。”杰克讲话的语 气，听起来是在生气。 “他们看过系统了，但是的确很不喜欢我们的系统。你也不用太激 动，过两周跟他们见面的时候我们一起去，你再和他们聊聊。我现在只 好亲自输入这些订单了，除非你帮他们把系统做些调整，你可以让埃里 克写个接口和他们的系统对接一下，他们基本上天天都要下单，每次订 货量都不小。” 杰克看起来并没有被说服。 “这可都是钱啊，我要回去工作了，”汉娜做了一个深呼吸，“你也 继续工作吧，不用想那么多，没事的。” 汉娜略有失落，大步走到厨房准备泡杯茶喝。她多么希望杰克和她 一样兴奋啊，这可是钱啊，不仅很可观，而且一直会定期进账。汉娜签 的这个订单在杰克看来，就好像她从超市大包小包地买回来一堆东西却 忘记买最该买的牛奶一样。走到厨房后汉娜心情好了一些，厨房里到处 都是从茶农那里拿过来的样品，她总是可以一饱口福。汉娜上周刚拜访 过华盛顿农场，她从那堆样品里抽出一袋，闭上眼睛，鼻子慢慢凑到袋 口，缓缓吸了一下茶叶的香气。茶叶散发出的是淡淡的甜味，她很熟悉 这种味道，就和远足时脚下踩碎的那些干草所散发出的味道一样。此 时，她意识到自己并不孤独。 汉娜觉得自己状态好了很多，她朝着杰克说：“我们老这样也不 好。” 杰克挥挥手，一边起身一边说：“没事的，我们不是一直这样 吗？”他走到厨房插上电茶壶的电源插头，拿了个大杯子，“藤佐的茶很 好，算得上头等茶了。”杰克靠着柜子，把双手交叉在胸前，继续 说：“我不确定自己能否和那些人和睦相处。” “哪些人？” “我是说供应商，他们可以把立顿送进三星级餐厅，他们压根儿不 在乎茶的质量。” “也不能那样说，餐厅要什么他们就给什么，我坚信好的餐厅一定 是想要好茶的，我们只要管好客户开发就行了。”汉娜耸了耸肩说道。 “创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装 设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。” “我知道创业要找到满足市场需求的产品，这样才能让客户受益， 公司也才能进一步发展。” 电茶壶信号灯亮了，杰克把水倒进杯子里，“是的，是的，课本上 是这么说的，卖什么都没问题，只要有人买就行，哪怕卖的东西很垃 圾。”杰克吹了下茶杯上面漂浮着的茶叶，语重心长地说：“这是让我们 与众不同的机会，我们能够让产品有极致的用户体验。我知道你担心公 司的盈亏，但是不要忘记我们的初心是什么。”杰克并没有等汉娜再接 话，就大步离开了厨房。 汉娜心里想，如果他们不再多拿些订单，账上的钱就只够公司运营 10个月了。茶足够好，也能赚到钱，难道会有问题吗？ [1] 网景是网景通信公司的常用简称。网景通信公司曾经是一家美国的计算机服务公司，以 其推出的同名网页浏览器而闻名。1998年11月，网景被美国在线收购。——译者注 [2] 美国硅图公司成立于1982年，是一家生产高性能计算机系统的跨国公司，总部设在美国 加利福尼亚州旧金山硅谷。它是一家业界高性能计算系统、复杂数据管理及可视化产品的重要 提供商，并提供服务器系列以及具有超级计算能力的可视化工作站。——译者注 在战略目标不变的情况下调整策略 几周很快就过去了。 汉娜叫杰克去会议室聊点儿事情。会议室很普通，房东把墙壁刷成 了自己喜欢的白色，三面墙上都挂着白板，上面还能看到之前的租客留 下的字迹。汉娜不太喜欢会议室里的日光灯，大学毕业后申请研究所的 时候，大概有两年的时间都是在这样的房子里度过的，看到这些装着日 光灯的房间她就抓狂。 当他们进到明亮的会议室时看到埃里克在里面，那是他们的研发经 理，他喜欢在没有窗户的屋子里写代码。 “嗨，埃里克，我们要用一下会议室。” “等一会儿哈，马上就好。”埃里克并没有抬头，继续做着他的事 情。埃里克一头金发，个子比杰克高很多但是很瘦，他上半身俯在电脑 前，整个身体看起来就像一个问号。 “快起来！”杰克很严肃地说，但语气还算温和。 “好吧，我走！起立，撤！”埃里克站起来，一只手端着笔记本，另 一只手还在敲着键盘，直到出门他的眼睛也没离开过屏幕。 “他怎么藏在这里？”汉娜有些烦躁。她多么希望杰克已经知道她接 下来要和他说什么，她有预感杰克并不知道，就算知道他也不会开心。 杰克耸了下肩，对汉娜说：“他需要集中注意力。我们现在还没有 首席技术官，他已经很不错了，由着他吧。” 杰克的话让汉娜想起另一件事情，按道理说招募首席技术官应该是 杰克的事情，但是貌似杰克除了设计，公司其他事情他都不感兴趣。 唉，看来她要自己搞定了。汉娜咬了咬嘴唇。 他们从长桌的后面拉出了两把椅子。这个长桌是杰克、埃里克还有 前端工程师卡梅伦用了一个周末的时间组装起来的。他们在宜家买了两 个木质橱柜，本来想着便宜实惠，但是他们并没有完全组装好，还剩下 几个零部件不知道怎么弄了。 他俩坐在桌子的一头，汉娜用手指抠着桌面上的咖啡渍，她在想接 下来怎么和杰克解释自己的想法。杰克坐在那里等，他习惯了保持沉 默。 “杰克，我最近和好几个餐厅供应商签订了合同。”汉娜停顿了一 下，杰克又把手交叉在胸前，看来这次沟通并不容易。“每个合同都相 当于我们成交了10~20家餐厅，每个供应商大概都是服务这么多餐厅。 我还花了很多时间处理艾玛克斯的订单，他们也提供了很多业务。还有 杰弗逊供应商，他们的订单量翻了一番。还有更棒的，藤佐农场最近打 算增加人手了。” 杰克还是不动声色地坐在那里。汉娜真的希望他早已知道她要说什 么了，也有可能他猜到了，但是他并不喜欢已经发生的事情。管他呢， 先做再说吧。 “这是个不错的生意，而且可以长期做。销售周期虽然有点儿长， 但是供应商愿意和我们试着合作一下。你看这些已经合作了的餐厅和咖 啡店，动不动就叫我们过去聊一下，需要处理的杂七杂八的事情挺多 的，时间浪费了不少。我觉得应该做一次转型了。” 在斯坦福的创业课上，转型是一件很正常的事情，就是在战略目标 不变的情况下调整一些策略。汉娜现在强烈地感觉到应该做些策略上的 调整，他们的目标依然是让爱茶的人喝到好茶，只不过他们完全可以通 过餐厅供应商的关系实现这个目标。 杰克转过身，有些担心地说道：“你说的不错，我也知道销售周 期。”在说销售术语时，杰克刻意让自己放松些。“但是，我们也不能确 定餐厅供应商会不会继续向客户提供过去的那些茶叶，以保证价格优 势。如果他们只提供低等级茶叶给顾客怎么办？如果他们的茶叶很次怎 么办？” “解决目前的问题就够了，不要有那么多疑虑，有问题了我们再想 办法！”汉娜的语气略带指责。其实这句话汉娜从她母亲那里都快听腻 了，她有些惊奇现在居然会从自己嘴里说出来。“杰克，这么干绝对没 问题，我们已经让茶农赚到钱了，马上我们也可以有利润了。而且供应 商后续也会很依赖我们，如果是互利共赢的，他们也不会逼我们做些我 们不认可的事情。” 杰克闭上眼睛，但能看到他的眼珠在动，就像做梦一样。他做设计 的时候经常会这样，直到他彻底把问题弄清楚。 他睁开眼睛问汉娜：“那包装上印谁的商标？” “这有问题吗？你担心什么？”汉娜想不明白。 “我们也付出了很多，当然需要展现我们的品牌，就和笔记本上贴 着英特尔的标识一样的道理。我们要让客户知道我们也是花了很多心血 的。” 汉娜对杰克耸耸肩，说：“我不知道供应商对包装有什么看法，到 目前为止他们也没提出过让我们调整。” 杰克咬咬牙，很勉强地回了一句：“好吧，我明白你的意思了。” 汉娜也看出来，杰克并不是很理解她，于是又强调了一遍，“我觉 得我们现在多花点儿心思在餐厅供应商身上更有意义。”汉娜也猜到， 杰克一开口就会说“但是”。 果然，“但是，我不知道，你也不能确定，一直和餐厅供应商合作 最后会怎么样。” 汉娜也不知道怎么回答杰克，但她心里有数，不能无谓地因为一些 不确定的恐慌发生争执，这样一点儿意义也没有。 “我们去找吉姆吧。”汉娜想到了办法。 吉姆·弗罗斯特是他们的天使投资人，他是硅谷通，目睹了很多创 业公司倒闭，只有很少一部分能存活下来。现在能帮他们的最佳人选绝 对是吉姆，他聪明又有远见，汉娜和杰克也都信任他。是吉姆帮他们推 荐的研发经理埃里克，现在还在帮他们物色合适的首席技术官。 杰克想了几秒，点点头说：“好吧，听听吉姆怎么说，反正也没什 么坏处。” 一旦团队出了问题，有再多钱也没用 吉姆·弗罗斯特很喜欢星巴克，常常约别人在这里会面。投资人大 概都喜欢白手起家的创业项目，星巴克就属于这种。很早的时候咖啡并 不值钱，是一种低档饮料，星巴克在派克市场[1]开了第一家小店，只销 售一种欧洲产的优质咖啡，但是它的价格是普通咖啡的三倍。现在星巴 克有多种品类的咖啡，都能卖出很好的价格，星巴克也算是创造了一个 市场，并独自占有它。吉姆现在到哪里都可以喝到星巴克的咖啡，甚至 有的航班上也提供。吉姆希望能找到投资星巴克的渠道，更梦寐以求能 遇到类似的创业项目。 吉姆把会面约在了咖啡店，他一手端着一杯意式浓咖啡，一手示意 丹和弗雷德坐下——他俩是另一家创业公司的联合创始人，丹是一个瘦 小伙，印度人；弗雷德一头金发，脸上有些雀斑，体形很胖。 他们在和吉姆沟通创业项目的调整方向。这已经是他们一年半以来 的第四次调整了，最初他们打算做食量追踪的一款产品，后来调整成为 美食推荐，上次又把方向变成健康食谱。吉姆看出创始人对新方向缺乏 激情，他自己也叹了口气。 丹吹嘘道：“内测用户很喜欢我们的网站。”但很明显，他并不自 信，弗雷德不敢直视吉姆，只好盯着咖啡，幻想着咖啡能给他指条明 路。两位创始人最初产生创意时的那种热情，被现实的市场运营情况消 磨得所剩无几。特别是弗雷德，他原本很喜欢那套食量追踪程序使用的 算法，但现在做的网站一点儿也提不起他的兴趣，他看起来非常消沉。 丹却在这种忙乱的模式中不知所措，他还没有意识到现在更应该踏实地 直面问题。 创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去 了激情和信心，吉姆觉得这两个小伙子在这两方面都出了问题。吉姆最 终选择了结束这项投资，准备和两个年轻人握手告别。因为一旦团队的 状态出现问题，有再多钱也没用。 看到汉娜在停车，吉姆不禁想到：再过一阵子，汉娜和杰克会步丹 和弗雷德的后尘，还是会成为另一个星巴克？ [1] 派克市场是美国华盛顿州西雅图市的一个著名人文旅游景点，位于派克街与弗吉尼亚街 上第一大道和西大道之间，始建于1907年，其前身是农村集贸市场。——译者注 确保团队聚焦到重要的目标上 杰克其实讨厌去星巴克，但是要和吉姆会面也没办法。这家星巴克 在一条公路边上，离吉姆的公司不远，附近有西夫韦超市、壳牌石油、 Taqueria（一家墨西哥料理店），还有一家很棒的日本怀石料理店。硅 谷对杰克来说充满了困惑，就像这家星巴克一样。星巴克的咖啡有那么 好喝吗？能比茶还好喝？为什么那么多投资人都喜欢去那里谈事情？为 什么会有米其林餐厅开在公路边上？为什么会有这么多停车位，却从来 没有停满过一半？ 汉娜把她那辆有点儿年头的本田车停在靠前的位置，发动机还没完 全熄火她就拔掉钥匙下了车，杰克也紧跟在后面，看来他们已经迫不及 待地想见到吉姆。他们穿着同样深蓝色的T恤和卡其裤。 吉姆坐在露台后面，他经常在那里开“审讯会”。说起来吉姆已经年 近60了，早些年在英特尔做高管，后来创立过两家很成功的公司，现在 精力都放在风险投资领域。像他这么有成就的人大多会去高尔夫球场谈 笑风生，但他脸上的皱纹告诉别人，他生命里通宵达旦处理工作的时间 会更多。 吉姆站着和丹、弗雷德握了手，他希望接下来的谈话不会又变 成“审讯”。汉娜放慢了脚步，丹他们一走，汉娜就和杰克坐下，简单和 吉姆问候了一下，就开始向吉姆请教转型的事情。 吉姆坐下来，手指在咖啡杯边沿滑了几下。每次他们见面的时候， 吉姆都在喝咖啡。但是他遇到任何事情总是很冷静，就像刚刚结束了一 堂瑜伽课。他给他们讲了一个英特尔的故事： “以前，在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个 故事。20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失 了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没 有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商 议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首 席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放 弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续 问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那 样做？’” “后面的故事你们都知道了，”吉姆继续说，“这个决定让英特尔取 得了巨大的成功。从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会 用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪 的影响，可能更容易做出正确的决定。”吉姆停下来喝了一小口咖啡。 “你们想想看，如果你是刚被聘用的首席执行官，你们会怎么做决 定？” 杰克看到汉娜没说话，知道她在想什么，于是说：“我的确要严肃 地考虑一下我们的方向，赚钱生存下去固然重要，但是如果我们把赚钱 当作主要的方向去执行，后面可能出现产品质量变差的局面。” 吉姆问杰克：“然后会发生什么呢？” “我一定不会让产品质量变差，如果是那样我就第一个退出。”杰克 说完，三个人坐在那里陷入了沉默。 汉娜说：“我也会坚持品质第一。”杰克本来是在盯着他刚点的茶， 听到汉娜这样说，他抬起了头。 汉娜继续说：“我不想成立一家卖低劣产品的公司，我也不会让这 样的事情发生。如果想卖普通的茶叶，我去百杰乐或者喜乐[1]就好了， 我们在一起就是要改变一些事情，而不是复制。” 杰克的目光又移向他没动过的茶水，说道：“是的，这样才对 嘛。”但是杰克心里在嘀咕，这件事情已经讨论过上百次了，汉娜每次 也这么说，但是面对财务问题，她还能坚持这个标准吗？ 汉娜继续说：“的确，我们能聚到一起就是希望能让爱茶之人喝到 好茶，就像你坐在这里喝茶一样，而不是让茶叶浪费在仓库里。”汉娜 指着杰克的茶，笑了笑。 汉娜这样说话时，杰克总会想起自己的妹妹。杰克看看茶，抬起头 也对汉娜笑了笑。汉娜大学读的是MBA（工商管理硕士），杰克的同 学经常嘲笑MBA，尤其是谈到“退出战略”“价值最大化”等专业词汇的时 候，他们觉得这些词很古怪。杰克以前经常认为他们写的程序代码值多 少钱那就是价值，他现在也逐渐理解价值远不止这些。 最后，杰克说道：“看起来不经意间，我们已经找到了满足市场需 求的产品，我想如果我是新来的首席执行官，我一定会承担起转型的责 任。”说完他看到汉娜的肩膀很明显地放松了下来。 吉姆说：“不错，其实不用过于担心团队会抵触策略调整，这种调 整很正常。另外，我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进 展。”吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然，又继续解释：“OKR的O是指目 标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司 用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个 有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标， 并且这些指标能确保目标的完成。你们思考一下后面三个月团队的目标 是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把 它们解决掉？” 汉娜马上就想到了：“我们接下来的目标就是向餐厅供应商证明我 们的价值。” 杰克追问道：“你说的价值是什么？” “我们提供的一流茶叶可以帮助供应商的业务实现增长。” 杰克听了汉娜的回答后点点头，“一流茶叶”听起来相当不错。 吉姆继续问：“那你们怎么知道你们的目标实现了？” 汉娜和杰克两个人挪了下位置，坐得近了些，这样方便两个人讨 论。设置以收入为导向的关键结果其实不难，但是要衡量公司为供应商 提供了多少价值，这个还是有难度的。 杰克想到了一点：“供应商不讨价还价？我是说，如果是好产品， 供应商不会太计较这一点钱。” 汉娜看了一眼杰克，说：“这不可能，讨价还价本来就是谈生意的 一部分，成本低一点就意味着多赚一点，这是做生意的生存之道啊，如 果我妈妈不在生意上讨价还价我会觉得她疯了。我们还是想一个留存类 的指标吧！”杰克面无表情，汉娜继续说道：“重复订购率达到30%你觉 得怎么样？” 吉姆没等杰克搭话，说：“OKR需要设置有挑战的目标，我们要那 种有一半的把握能达到的目标，然后带领团队尽最大的努力实现它。作 为你们的投资人，你们把目标设置为30%的重复订购率我还是很担心 的。”吉姆提出的这个严肃的建议，不单单是以朋友的身份，也是因为 投资人需要共同承担风险。 杰克说：“那达到100%重复订购率怎么样？” 吉姆笑着说：“那可能实现吗？如果团队认为目标无论如何都不可 能达成，那是一件很沮丧的事情。” 汉娜听了之后说：“我认为70%是有可能完成的。现在，所有的供 应商在我的督促下都会继续订购我们的茶叶。” 杰克又想到在线交易的事情，他说：“这个季度我们可以尝试更多 的在线交易，这样我们就可以少做很多事情。再说我们的网站上线也很 长时间了，供应商完全可以自己在线下订单。” 汉娜对杰克说：“他们没法使用，现在的系统很难满足他们的需 求。” “好吧，那我们就把优化在线交易系统也纳入这个季度的OKR。” 吉姆马上就要进行下一个会谈了，他走到另一个位置上坐下来，汉 娜和杰克则继续讨论着OKR的其他细节。不知不觉很晚了，咖啡店里已 经看不到一丝阳光，他们的茶水也冷了，但顺利的是他们又有了一起为 之奋斗的明确目标。回家睡一觉第二天再和团队说吧。 [1] 百杰乐和喜乐都是美国茶品牌。——译者注 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问 题 和团队成员讨论关键结果 第二天一大早，沏了一壶祁门红茶（安徽名茶），汉娜和杰克再次 盘点了一下前一天制定的OKR。虽然看起来的确具有挑战性，但这些的 的确确都是团队当下应该要做的事情。 他们召集团队所有成员来到会议室，汉娜站在最前面准备和大家说 OKR相关的事情。虽然她在创业课上每周都需要面对所有人演讲一次， 但是现在站在自己团队面前讲话，汉娜还是觉得放不开。三个工程师坐 在同一侧，都开着笔记本电脑；设计师安雅则很投入地在素描本上画着 什么，瀑布般的长发垂落下来；他们雇用的首席财务官直子（日本名） 坐在那里，手里拿着刚打印出来的销售报表。汉娜看到他们就更紧张 了，她觉得所有人都把自己的未来押在了她和杰克身上。没有压力，可 能吗？ 汉娜深吸了一口气，她在尝试瑜伽老师教的减压方法，这口气要输 送到全身每个角落。 “伙伴们，大家好。”汉娜扫了一眼团队，希望能得到一些鼓励。她 看到研发经理埃里克抬头看了她一眼，其他两个工程师卡梅伦和谢丽尔 一直在看他们的程序代码。杰克就站在汉娜旁边，笑着对她点点头。 “我现在和大家宣布一件事情，我们打算在运营策略上做些调整， 但这次调整很重要：我们接下来将完全专注于与餐厅供应商的合 作。”汉娜后面又和团队谈了谈她最近成交的几笔生意，同时分析了一 下直子刚做好的销售报表。 杰克补充道：“我们的使命依然是让喜欢喝茶的人在餐厅能喝到最 满意的好茶，我们只是在销售策略上做了些调整，这样我们能更高效地 完成目标，收益也会不错。” 听到这些，团队成员看上去并不是很高兴。 埃里克很明显有些沮丧，他终于不看电脑了，“怎么可以这样？我 们一开始不是为了帮助茶农做些小生意吗？这是我加入团队的理由。这 些餐厅供应商一直都是卖茶叶公司的产品，他们从来不关心茶农的利 益。”埃里克在美国中西部[1]长大，在加州大学伯克利分校读的大学， 因为堪萨斯州的冬天实在太冷了，所以他就留在了硅谷。 杰克解释道：“TeaBee可以确保茶农的利益，我们保证会帮他们争 取好的价格，同时去发展新的客户。” 汉娜接着说：“还有，其实大部分茶农都是小规模生产，他们没法 长久持续地给供应商提供茶叶，大部分餐厅对这一点是有顾虑的。供应 商也和我说过，要不是我们能把茶农聚集起来，他们其实也不太愿意在 茶农身上花精力。我们能保证持续提供优质的绿茶和红茶。” 杰克最后说：“因为我们，茶农可以卖更多的茶叶，不仅如此，他 们现在还能够准确预测收入，能够把握好招募工人的时机，有条件的茶 农还会更有信心去扩大规模。” 解释了半天，团队成员看起来都接受了这次转型。埃里克的手放在 他的嘴边，看起来好像是没什么可以继续反驳了。汉娜看着埃里克的样 子，不清楚他到底在想什么。 “现在让我们明确一下这次转型意味着什么，”汉娜一边在白板上画 了一个运营调整的分析图，一边对团队成员说：“餐厅供应商接下来就 是我们主要的目标客户了，这就意味着一些改变。我们需要再招募一些 销售人员，还要组建一个强大的客户服务部门，之前这部分工作都是靠 杰克的魅力和我的两条腿完成的。”听汉娜这么说，团队成员都哈哈大 笑，所有人都知道杰克不太喜欢处理业务上的事情。杰克只喜欢非正式 的聊天，虽然也能发现一些客户，但是一到业务交易、价格谈判、合同 条款的签署就都要靠汉娜了。汉娜继续说：“销售人员要理解我们在做 的事情，每个销售人员都要和数以千计的客户打交道，我们需要和客户 深入接触。” 汉娜在白板上写下OKR的两个内容，然后和团队成员继续讨论具体 他们计划做到什么程度。 • 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。 关键结果1：客户重复订购率达到70%。 关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。 关键结果3：完成25万美元的交易额。 • 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。 关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。 关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。 关键结果3：电话订购减少50%。 写完这两个之前和杰克讨论好的内容后，汉娜又边说边补充了两个 OKR：“一个目标是：建立一支高效的销售团队；另一个目标是：建立 一套反应灵敏的客户服务流程。”说完又为每个目标补充了三四条对应 的关键结果。 团队成员觉得70%的重复订购率有点儿高，想降低到60%。埃里克 说：“下个季度再继续提升也没问题，对吗？” 当大家正在热烈讨论的时候，卡梅伦发言了：“那现在的客户，我 是说已经签约的餐厅怎么处理？” 杰克回答了他：“可以继续合作。” 汉娜摇摇头，本想开口反驳的，但想了想又没继续往下说。这次调 整的东西挺多的，团队也没有和餐厅直接打过交道，她私下再和杰克商 量吧，以后要逐渐减少直接和餐厅的合作。汉娜不是担心再起冲突，而 是觉得这不是当下最重要的事情。 [1] 美国中西部农业非常发达，作者强调埃里克出生在堪萨斯州，隐含了埃里克对农业的特 殊感情。——译者注 砍掉与关键结果无关的业务 汉娜正在把供应商的订单输入到系统里，突然感觉旁边站着人，抬 头一看是杰克。他穿着外套，手里拿着一些他们自己的盒装茶叶。 杰克问她：“准备好了吗？” “准备做什么？” “品鉴会啊！极光联合办公空间（以下简称“极光空间”）举办的品 鉴会，你忘了吗？准备出发吧，要不然路上要堵车了。” 汉娜盯着杰克，脑子里还在想订单录入的事情，“你看，我要处理 这些合同，要不然塞斯托福收不到他们订的茶叶了。” “为什么他们不用网站自己录入啊？” “我上次和你说过了，网站每次只能输入10条信息，他们每次下的 订单很多，一个订单要录80次，这么搞他们要崩溃的。赶快改进一下 吧，我录好就走。” “我在车里等你。” “外面95华氏度（35摄氏度），汽车已经成烤箱了。” “那你快点，不要让我烤死了，我可不想迟到。”杰克拿着茶叶气呼 呼地走开，边走边嘀咕着：“我讨厌迟到。” 汉娜有点儿郁闷，但还是关掉网页、合上文件，跟着杰克出去了。 他们提早到了极光空间，把茶叶样品都摆好。极光空间是一个典型 的联合办公空间，每个开放的办公室都能容纳6个由四五个人组成的创 业团队。办公桌看起来像是宜家的，座椅都是昂贵的赫曼米勒的。极光 空间设置了中央厨房，放了几个微波炉和一个饮水机，还摆着很多品牌 咖啡和梅森罐[1]。 看到厨房的这些陈列，杰克笑呵呵地对汉娜说：“我们给他们的水 壶和水杯带来了好东西，你看看这些，就知道这里的负责人不关心真材 实料的东西，只会追求时髦。” 因为一路上车里都放着迪斯科音乐，汉娜下了车还觉得满耳朵都是 《洗车场》（Car Wash）[2]的声音，那种声音就像她母亲在整理刚批发 回来的茶杯时发出的刺耳的碰撞声一样。在极品空间到处看了一下，汉 娜才感觉好了一点。汉娜告诉杰克，这是她最后一次参加品鉴会了，以 后不会再参加了，而杰克却借故和极光空间总经理攀谈，没再和汉娜说 话。汉娜其实还是挺内向的，除了必要的事情，她不太愿意和其他人交 流。 晚上的安排和其他品鉴会一样紧凑，邀请了多家咖啡店和面包店， 杰克设法和每个参会者沟通，说服人们试喝他们的每一种茶。汉娜和一 个做旅行软件应用的首席执行官交换了已经接触过的天使投资人名单。 极光空间里的租客大多8点下班，品尝完有些人回去继续加班，有些人 则出去再吃点儿东西。和陌生人沟通还是挺累的，再加上晚上开车回去 也会很辛苦，所以汉娜开始收拾东西，准备早点儿回去。这时她突然想 起来客户订单还没有全部录入到系统里，于是她放下手里的东西深深地 叹了口气。 “杰克？” “嗯？” “你为什么要来参加这种品鉴会？” “我刚和极光空间经理签了一个订单，每周15磅（约6.8千克）茶 叶，而且我们的商标也会贴在包装上，这能提高我们的品牌识别度。” “谁能看到？餐厅供应商可不会在这个厨房消磨时间，他们才是我 们现在的客户！” “投资人也会看到啊？无论如何我们今天还是签了一个订单。” “联合办公空间也能算个订单吗？这不是我们要关注的事情！” “他们以后可以在网上自助下单的，又费不了多少事。” “不要提自助下单了，我现在每天还是要输入很多数据，你快把精 力放在产品上吧，系统有很多地方要优化！” “你说的这个已经在做了。” “所有的工程师都会出去这样谈合作吗？” “没有啊，怎么可能？”杰克没有再继续说下去，他很困惑，不知道 汉娜为什么火气这么大。杰克本来也生气了，但是他不想和汉娜吵起 来，他们谁也不喜欢吵架。杰克决定退让一步，他继续说：“这样吧， 我晚上自己打车回家，这样你路上也能开得快一些，早点儿回去吧。” 汉娜看出了杰克的心思，心平气和地对杰克说：“杰克，我没事。 你叫出租车前要答应我一件事情——我们要聚焦到OKR上面，不要再参 加这种品鉴会了，这对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时 间。” 杰克犹豫了一下，把手伸进裤兜里又掏了出来。“当然有用啊，我 们有机会认识很多人。” “不，我觉得一点儿用也没有。” 突然，杰克变得快乐起来，“你和那些蒙特雷[3]的家伙电话里沟通 业务会紧张吧，没事的，到时候我和你一起，保证每个人都很好打交 道。走吧，冷静一下，回家睡觉吧。”说完他拿起汉娜打包好的东西走 了出去，他以为这样就能打消汉娜的顾虑。 汉娜能冷静下来吗？肯定不能，更不要说睡觉了。她回去之后，还 要把另一个订单的20种茶叶输入到系统里。 [1] 梅森罐是一种密封螺旋盖的大口玻璃瓶，有150年的历史，现在被视为小资和文艺复古 的象征，可以用来存储干燥的食物或者用来腌制食物。——译者注 [2] 《洗车场》是1976年同名电影的主题曲，该迪斯科音乐当年获得音乐排行榜冠军。—— 译者注 [3] 蒙特雷是美国加利福尼亚州历史最悠久的城市之一。——译者注 重视产品质量 杰克早上到办公室的时候已经很晚了，他慢慢地把自行车锁在后面 的架子上。汉娜向来来得很早，她应该已经到了。杰克并不想再谈昨晚 的事情，他想也许汉娜会主动道歉，然后他也会承认自己做得其实并不 好；或者他可以先道歉，但是如果她不愿意原谅他呢？不管怎样，他总 觉得结果不应该是这样，毕竟他也是想做一个好公司、一个好产品啊。 他曾看到过那么多他喜爱的产品设计随着时间而消逝，包括他很喜 欢的智能手机，现在只能放在口袋里，又大又沉，以前把它拿在手里把 玩是多么惬意啊。他曾在一家仰慕已久的公司里工作了一段时间，在那 里他看到了产品经理和公司为了短期利益而不惜降低产品的质量。他意 识到这一切变糟的原因就是钱！很多商人为了得到奖金，想尽一切办法 让股价在短时间内上升，根本不在乎用户体验和公司的声誉。就在那时 他下定决心，只有自己开办一家公司，才能坚持自己的愿景，保证产品 的质量。杰克现在也开始担心自己会被迫变成他所厌恶的那种商人，担 心为了维持TeaBee的运营而放弃自己的原则。 杰克想和汉娜解释为什么在品鉴会上展示产品非常重要：只有有了 令人信服的品牌，才能拥有良好的口碑，而良好的口碑意味着他们可以 把自己的茶叶送进人们的口中！然后大家就会了解到TeaBee有多么优 秀，那么钱自然而然就来了，这才是他们要做的。汉娜应该会理解他的 想法，因为她也一样热爱茶叶。 杰克走进办公室，汉娜不在公司，她应该是出去见客户了。他耸耸 肩，这才察觉到刚才自己的肩膀绷得很紧。看来只能改天再谈了，杰克 走向自己的位置，还没有坐下，就看见埃里克在朝他挥手。 “嗨，我想到了一个很酷的东西，就连夜做了一个原型出来，你过 来看一下。”埃里克坐回自己的椅子，腿在桌子下面伸直，手指着显示 器对杰克说。杰克看着他长长的手指上泛着一片黄色，有点儿好奇他每 天究竟要抽多少支烟。 埃里克向下滚动网站的首页，最上面导航条的位置没有动，只有其 他内容会移动。然后他点开订购单开始操作，每当他把最后一条信息填 好，下一条就会自动显示出来。 “相当漂亮。”杰克很欣赏这个效果。 埃里克耸了耸肩，“只是现在显示订单详情还需要等很长的时间。” 杰克心里咯噔了一下，“那是我的问题，我弄好一半了，但是因为 在准备品鉴会的事就耽搁了。” 埃里克说：“我们何必这么辛苦呢？说真的，那些餐厅供应商就应 该自己输入这些订单。通过剥削农民已经挣得够多了，让他们多花些时 间录入数据我看也挺好的。” “录入数据”这几个字让杰克感觉很不安，全都是因为他没有把技术 文档写完交给埃里克，汉娜才要一直做这些工作。他和埃里克解释 道：“其实不是供应商在录入，而是汉娜一直在录入这些信息。” 埃里克好像没有察觉到杰克的心情，他继续说：“不管怎样，我还 是不明白，我们为什么要把精力都放在供应商身上？我们难道不是更应 该重点关注农民和那些餐厅吗？这些做小生意的人更需要帮助！” 杰克喜欢去拜访那些餐厅，喜欢和那些联合办公空间和孵化器做生 意，他不喜欢供应商公司的那种奢华、夸张的办公环境。 “我有时候觉得汉娜想把公司打造成下一个星巴克。”埃里克终于抱 怨完了。 “好吧，我不知道什么原因，好像每次我们见投资人都是在星巴 克。他们想投资这样的公司，成功退出后就能拥有巨大的回报。” 埃里克点点头，说：“嗯，我们还是要为茶农多做些事情，这些事 总要有人去做。” “是啊，现在生产劣质产品的公司太多了，我们必须让人们看看什 么是真正的品质！” “给你个大大的赞！” 杰克走到自己的工位时感觉好多了，因为他们有好的茶叶，包装和 设计看起来也很不错，而且网站也很好用，他想汉娜一定也会回心转意 的。 在破产之前找一些削减开支的方法 为了遮挡阳光，工程师在窗户上贴了张海报，但阳光还是能照进来 一些。傍晚的时候，汉娜回公司了。 汉娜没放包就直奔杰克：“我们谈谈吧。” 她走进了会议室。 “埃里克，我们要用这个房间。”汉娜一走进会议室就朝着埃里克 说，一副不容争辩的语气。 埃里克站起来，带着他的笔记本电脑回到自己的工位上。 汉娜坐了下来，杰克在她对面坐下，他们中间隔着这张大桌子。季 度初讨论的OKR还在白板上贴着，杰克漫不经心地想着他们现在完成了 多少。 汉娜身体前倾，问：“杰克，你续签了安雅的劳动合同？” 他眨眨眼，说：“对，我们现在还需要她。” “可是我们快没有能力给她支付工资了，公司马上就入不敷出了。 半个季度过去了，我们的销售业绩没见好转，可是马上需要再次融资， 这样下去没有谁会愿意给我们投资。” 杰克满脸困惑地看着汉娜，他完全没有料到谈话的内容是这样的。 汉娜瞪了他一眼，说：“你有没有看过我发给你的报表？” “还没有，你知道我真的不太擅长这个。但我们不是签下了极光空 间，还有上周的那个餐厅吗？” “上上周我们失去了一个餐厅，他们破产了，这个没办法，所以我 们的收入还是那样。我们之前也讨论过，我们需要供应商，本季度再谈 2个，下个季度搞定5个就行了。这样我们就会有好看的报表，就可以开 始张罗下一轮融资。” “难道我们就不能多做一些餐厅的生意吗？” 汉娜听到杰克这么说还是挺惊讶的，一言不发地盯着他。杰克也意 识到两个月前他俩有过一模一样的对话，但为时已晚，汉娜爆发 了：“我们短时间内没法成交足够多的餐厅订单，我们也不可能招聘很 多销售人员，那样的话我们账上就一分钱都没有了。餐厅做生意都很小 心谨慎，而且沟通的节奏很慢，成交周期又很长很长。好不容易成交 了，最后他们一周也只是订购一磅茶叶，而一家供应商就能抵得上100 家这样的餐厅。” 汉娜气还没消，继续对杰克发火：“杰克，你连最基本的经济常识 都不明白，简直要把我逼疯了。如果你是在一家大公司里做设计，开会 中谈数字的时候你打个盹儿关系可能不大，但你要知道，这是你自己的 公司啊！”汉娜边说边使劲儿拍着桌子，以至桌子都在晃了，杰克往后 退了一下。 汉娜摇摇头，坐了下来，她也被自己的情绪吓了一跳。她深吸了一 口气，放低声音继续对杰克说：“杰克，如果融不到钱，我们就不得不 辞退一些员工。你知道我妈妈在开餐厅吧，其实那不是她的第一家餐 厅。我祖父母也开过一家，我妈妈就是在那里学会了如何开店，并且爱 上了做生意。但在20世纪70年代经济衰退期间，没人会出去吃饭，我的 祖父母尽力让餐厅保持营业，他们试图不辞退任何员工。那个艰难的时 刻，谁也不希望自己丢掉工作。但最后事情并没有好转，餐厅还是破产 了。也许他们最开始时就应该辞退一些员工，找一些削减开支的方 法……” 汉娜斜靠在椅子上，语气虽然冷静了很多，但是听起来还是令人不 安。汉娜看着杰克，神态也显示出她非常感同身受，并继续对杰克 说：“我不能犯同一个错误。” “什么？”杰克轻声问道。他看上去有些担心，甚至是害怕。 “我想你能承担起责任来，杰克，你现在是怎么想的？”汉娜指了指 会议室四周，写满了OKR的讨论、一些客户的信息，还有很多网站原型 图。杰克每天上班都能看到这些。 “我想做真正有意义的事情，我们一起发现一些很棒的东西，并让 其他人像我们一样热爱它，这个过程一定会很有意思。”杰克说。 他停顿了一下，身体前倾，手肘撑在桌子上，两只手握在一 起。“我每天看科技资讯，看到人们做的那些能改变世界的东西，很有 满足感，我希望公司以后也能变成那样。” 汉娜对杰克说：“创业的确有时候看起来很快乐，但是，你不能总 是自己做这些有趣的部分，却把艰难的部分留给其他人。如果处理不好 这些事情，我们就会破产，员工就会失业，那么就没有人能知道茶叶到 底能好到什么程度了。”汉娜让自己尽量保持笑容，但脸色并不好看。 杰克回应道：“好吧，我待会儿认真研究一下报表。”然后重重地叹 了一口气。 汉娜点点头，她不知道杰克只是想快点儿结束对话，还是真的想做 一些改变。 清除团队里的“害群之马” 杰克戴着耳机坐在电脑前，本来一直在听音乐，也不知道什么时候 停
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2021年度全国地区年度绩效调研报告（年终奖绩效全含）-锐仕方达-2022-29页
锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 每年度的绩效考核已经成为人力资源部门的重要工作之一。时至年末， 锐仕方达整理大量人力资源调研数据，形成绩效专项调研报告，支持 到人力资源部门的年终考核工作。让您了解到市场绩效考核发放的情 况，希望能让人力资源部的绩效考核与发放做到公正，公平，受到员工 肯定。 本年度绩效专项调研报告是一份针对绩效部分的调研报告，以用人单 位的角度调研分析了各部门，各行业的绩效发放金额、比例、频次等 数据。是人力资源部年终绩效发放的市场指南，从中了解各行业、部 门绩效发放状况。绩效专项调研报告权威、专业；目前已经成为各公 司人力资源部年终绩效发放指导必备资料。 序 言 一、各部门绩效调研分析 目 录 二、各行业绩效调研分析 三、各层级绩效占比分析 四、各地区年终奖排名 五、各行业年终奖排名 六、绩效方案实施反馈调研 七、介绍 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-行政部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 7349 9107 14389 19355 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 68.8% 5.2% 14.2% 11.8% 19,355 14,389 9,107 7,349 P25 P50 P75 P90 基本工资 11.8% 补贴收入 14.2% 行政部门 绩效收入 5.2% 68.8% 中国薪酬网 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-人事部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 12283 14718 22762 31777 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 68.6% 5.3% 13.9% 12.2% 31,777 22,762 14,718 12,283 P25 P50 P75 P90 基本工资 12.2% 补贴收入 13.9% 人事部门 绩效收入 5.3% 68.6% 中国薪酬网 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-市场部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 20302 23990 37893 52091 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 53.1% 5.2% 31.1% 10.6% 52,091 37,893 23,990 20,302 P25 P50 P75 P90 基本工资 10.6% 补贴收入 31.1% 市场部门 53.1% 绩效收入 福利收入 5.2% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-销售部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 27540 33874 51457 70940 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 50.6% 5.7% 34.2% 9.5% 70,940 51,457 33,874 27,540 P25 P50 P75 P90 基本工资 9.5% 补贴收入 34.2% 销售部门 50.6% 绩效收入 福利收入 5.7% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-研发设计部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 16726 21094 34055 46727 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 69.7% 5.6% 15.8% 8.9% 46,727 34,055 21,094 16,726 P25 P50 P75 基本工资 8.9% 15.8% 5.6% 补贴收入 研发设计部门 绩效收入 69.7% 中国薪酬网 P90 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-生产部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 14390 16807 25427 34719 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 51.7% 5.1% 32.9% 10.4% 34,719 25,427 16,807 14,390 P25 P50 P75 P90 基本工资 10.4% 补贴收入 32.9% 生产部门 51.7% 绩效收入 福利收入 5.1% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-物流采购部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 11655 14716 23053 30262 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 69.2% 5.3% 16.0% 9.6% 30,262 23,053 14,716 11,655 P25 P50 P75 基本工资 9.6% 补贴收入 16.0% 物流采购部门 绩效收入 5.3% 69.2% 中国薪酬网 P90 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-信息技术部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 9799 12169 19457 24627 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 69.3% 5.4% 15.6% 9.7% 24,627 19,457 12,169 9,799 P25 P50 P75 基本工资 9.7% 补贴收入 15.6% 5.4% 信息技术部门 绩效收入 69.3% 中国薪酬网 P90 福利收入 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-运营部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 17232 20754 33482 43939 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 58.5% 5.4% 26.4% 9.6% 43,939 33,482 20,754 17,232 P25 P50 P75 P90 基本工资 9.6% 补贴收入 26.4% 运营部门 绩效收入 58.5% 福利收入 5.4% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各部门员工绩效调研分析-综合管理部门 分位值 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P25 P50 P75 P90 24138 28560 43516 62019 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 53.2% 5.8% 31.6% 9.5% 62,019 43,516 28,560 24,138 P25 P50 P75 P90 基本工资 9.5% 补贴收入 31.6% 综合管理部门 53.2% 绩效收入 福利收入 5.8% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-高科技行业 分位值 P25 P50 P75 P90 28185 34853 57005 70558 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 61.9% 5.8% 22.1% 10.3% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 70,558 P75 57,005 按行业分类 高科技行业 P50 34,853 P25 28,185 10.3% 22.1% 福利收入 5.8% 绩效收入 补贴收入 61.9% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-制造行业 分位值 P25 P50 P75 P90 11831 14696 22708 32072 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 52.3% 5.1% 32.1% 10.6% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 32,072 P75 22,708 按行业分类 制造行业 P50 14,696 P25 11,831 10.6% 32.1% 福利收入 绩效收入 5.1% 补贴收入 基本工资 52.3% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-医药/生物行业 分位值 P25 P50 P75 P90 16871 21313 35055 44496 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 62.8% 5.6% 21.6% 10.0% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 44,496 P75 35,055 按行业分类 医药/生物行业 P50 21,313 P25 16,871 10.0% 21.6% 福利收入 5.6% 绩效收入 补贴收入 62.8% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-消费品行业 分位值 P25 P50 P75 P90 14559 18327 28132 38599 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 54.3% 5.0% 30.0% 10.7% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 38,599 P75 28,132 按行业分类 消费品行业 P50 18,327 P25 14,559 10.7% 30.0% 5.0% 福利收入 绩效收入 补贴收入 54.3% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-房地产/建筑行业 分位值 P25 P50 P75 P90 37422 46876 72644 98207 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 54.7% 5.6% 31.0% 8.8% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 98,207 P75 72,644 按行业分类 房地产/建筑 P50 46,876 P25 37,422 8.8% 31.0% 5.6% 福利收入 绩效收入 补贴收入 54.7% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-金融行业 分位值 P25 P50 P75 P90 35758 42945 66921 88033 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 50.5% 5.2% 34.3% 10.0% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 88,033 P75 66,921 按行业分类 金融行业 P50 42,945 P25 35,758 10.0% 34.3% 福利收入 绩效收入 5.2% 补贴收入 基本工资 50.5% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-汽车行业 分位值 P25 P50 P75 P90 21986 26812 41561 55358 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 64.2% 5.2% 21.1% 9.5% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 55,358 P75 41,561 按行业分类 汽车行业 P50 26,812 P25 21,986 9.5% 21.1% 福利收入 5.2% 绩效收入 补贴收入 64.2% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-服务行业 分位值 P25 P50 P75 P90 7775 9077 14780 19069 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 51.3% 5.3% 34.6% 8.9% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 19,069 P75 14,780 按行业分类 服务行业 P50 9,077 P25 7,775 8.9% 34.6% 福利收入 绩效收入 5.3% 补贴收入 基本工资 51.3% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-广告传媒行业 分位值 P25 P50 P75 P90 19538 23187 36167 49321 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 52.1% 5.3% 31.4% 11.2% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 49,321 P75 36,167 按行业分类 广告传媒行业 P50 23,187 P25 19,538 11.2% 31.4% 福利收入 绩效收入 5.3% 补贴收入 基本工资 52.1% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业员工绩效调研分析-能源化工行业 分位值 P25 P50 P75 P90 15450 19442 30817 39804 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 60.6% 5.5% 22.3% 11.6% 绩效部分金额 薪酬项目 绩效部分占比 P90 39,804 P75 30,817 按行业分类 能源化工行业 P50 19,442 P25 15,450 11.6% 22.3% 福利收入 5.5% 绩效收入 补贴收入 60.6% 中国薪酬网 基本工资 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各层级绩效占比分析 各层级绩效平均收入 P25 P50 P75 P90 高管层 191241 236710 369817 482242 总监层 114794 139672 226343 306360 经理层 79352 93125 144870 187788 主管层 48292 56157 88358 115727 专业技术层 38457 45468 70557 100772 一般员工层 16904 21308 33952 43385 高管层 总监层 经理层 主管层 专业技术层 一般员工层 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 P25 中国薪酬网 P50 P75 P90 www.xinchou.cn TEL:400-6363-638 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各层级绩效占比分析 各层级绩效平均收入 基本工资 补贴收入 绩效收入 福利收入 高管层 47.8% 4.6% 43.0% 4.6% 总监层 50.0% 4.7% 39.3% 6.0% 经理层 62.8% 5.9% 24.0% 7.3% 主管层 70.0% 5.4% 15.8% 8.8% 专业技术层 74.6% 6.6% 8.2% 10.7% 一般员工层 73.0% 6.6% 8.7% 11.7% 基本工资 0% 高管层 总监层 经理层 主管层 补贴收入 20% 40% 47.8% 50.0% 80% 4.7% 62.8% 70.0% 74.6% 一般员工层 73.0% 福利收入 60% 4.6% 专业技术层 中国薪酬网 绩效收入 100% 43.0% 4.6% 39.3% 6.0% 5.9% 24.0% 5.4% 15.8% 6.6% 8.2% 6.6% 8.7% 7.3% 8.8% 10.7% 11.7% www.xinchou.cn TEL:400-6363-638 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各地区年终奖排名 北京 上海 广州 深圳 天津 27812 27795 22310 32483 24089 重庆 成都 西安 杭州 南京 20535 22575 18246 21557 19728 32,483 27,812 27,795 24,089 22,575 22,310 21,557 20,535 19,728 18,246 北京 上海 中国薪酬网 广州 深圳 天津 重庆 成都 西安 杭州 南京 www.xinchou.cn TEL:400-6363-638 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 各行业年终奖排名 高科技 制造 医药 消费品 房地产建筑 34989 12643 31923 26098 26817 金融 汽车 服务 广告传媒 能源化工 29380 26216 9039 13867 13675 34,989 31,923 29,380 26,098 26,817 26,216 13,867 12,643 13,675 9,039 高科技 制造 中国薪酬网 医药 消费品 房地产建 筑 金融 汽车 服务 广告传媒 能源化工 www.xinchou.cn TEL:400-6363-638 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 绩效方案实施反馈调研 项目 没有 有但不完善 有且较清晰 清晰完善 占比 6.3% 41.4% 41.2% 11.2% 11.2% 6.3% 没有 有但不完善 41.2% 公司是否有清 晰的绩效目标 和制度 有且较清晰 41.4% 清晰完善 项目 基本无法完成 基本完成 完成良好 全部完成 占比 6.0% 48.8% 33.6% 11.5% 11.5% 6.0% 基本无法完成 基本完成 33.6% 员工绩效目标 完成率 完成良好 48.8% 全部完成 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 绩效方案实施反馈调研 项目 流于形式 占比 6.3% 9.7% 有一定作用 能起到激励效果 43.4% 6.3% 动力十足 40.6% 9.7% 流于形式 有一定作用 40.6% 员工对绩效目标 的感受 能起到激励效果 43.4% 动力十足 项目 1个月以下 1个月 2个月 3个月及以上 占比 23.9% 39.6% 24.6% 11.9% 1个月以下 11.9% 23.9% 1个月 24.6% 绩效收入为几 个月的基本工 资水平？ 2个月 3个月及以上 39.6% 中国薪酬网 www.xinchou.cn 锐仕方达 核心人才招聘服务专家 招聘热线４００－６０７－７６６６ 绩效方案实施反馈调研 项目 3个及以下 3-5个 5-7个 7个以上 占比 8.2% 31.0% 50.7% 10.1% 10.1% 3个及以下 8.2% 3-5个 单个员工绩效 考核目标平均 数量 31.0% 5-7个 7个以上 50.7% 项目 一月一次 一季度一次 半年一次 一年一次 占比 26.4% 30.1% 31.8% 11.7% 一月一次 11.7% 26.4% 一季度一次 31.8% 绩效考核频次 半年一次 一年一次 30.1%
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德勤-2022中国汽车经销商绩效标杆分析报告：赴机在速！打造汽车经销商未来盈利增长新动能
赴机在速：打造汽车经销商未来盈利增长新动能 2022中国汽车经销商绩效标杆分析报告 德勤中国 2022年6月 引言 制胜业务增长的下一个十年 作为全球最大的汽车市场，中国汽车产业在流通领 域正面临着“人-货-场”关系的重构，传统汽车经 销商在经营模式，盈利结构和运营能力等多方面正 经历严峻挑战。 过去的2021年，由于“后疫情时期的需求反哺”及 “芯片短缺造成的供给端产能不足”等多方面因素 的驱动下，汽车经销商的盈利能力呈现出“暂时性 的改善”，同时也为其打造未来盈利增长新动能提 供了“变革窗口”。 如何把握变革窗口，在挖掘现有业务资源的同时， 找准方向，突破思想藩篱，解锁全新业务发展能力， 重塑业务增长新动能，将成为汽车经销商在下一个 十年的制胜关键。 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 2 目录 对标卓越：2022中国汽车经销商绩效标杆研究 豪华品牌 8 量产品牌 20 新能源品牌 32 蓄势待发，制胜未来： 打造汽车经销商未来盈利增长新动能 39 建设数据驱动的经营管理能力 43 重塑敏捷迭代、快速响应的业务运营能力 44 提升全业务链精益化管理能力 45 构建差异化的用户价值激活能力 46 联系我们 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 4 48 3 对标卓越： 2022中国汽车经销商绩效标杆研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 4 中国汽车经销商卓越绩效标杆研究课题简介 “中国汽车经销商卓越绩效标杆研究”是德勤 中国汽车团队自2009年起持续每年开展的行业 性研究课题。该课题过去的13年中不断打磨、 力求精进，主要致力于协助中国市场汽车经销 商解决在实施卓越运营体系建设进程中面临的 “发展方向看不清”、“能力现状看不全”、 及“提升路径摸不透”等典型管理迷思。 课题研究团队由衷希望，通过本次2022中国汽 车经销商卓越绩效标杆研究，能够有效助力中 国汽车经销商做好充分的行业对标，为把握行 业变革窗口期，强化数据驱动的经营管理，通 过对自身运营关键绩效指标的关注，积极调整 运营策略和业务模式，全面提升盈利能力、抗 风险能力、用户运营能力以及经营效率，并最 大限度地提高企业投资回报水平，布局未来， 制胜下一个十年。 2022中国汽车经销商卓越绩效标杆研究是德勤中国汽车团队基于德勤 汽车行业数据库对中国市场汽车经销商在2021年的全年绩效表现进行 统计分析，综合行业数据（上市公司公开发布的2021年度数据）进行 对标，经销商门店走访与业务一线对谈，在行业专家研讨的基础上形 成的。 4 2 统计性分析 1 德勤汽车行业数 据库 以德勤多年累积更新的汽车 经销商行业数据库作为基础 经销商门店走访 调研 对选取的德勤汽车行业数据 进行案头统计性分析… 通过门店走访，进行标杆指 标校验与一线业务实践调研 6 3 5 编写和完善标杆报告 行业对标分析 …并与上市汽车经销商集团 公开数据，发达国家汽车经 销商标杆数据进行交叉对标 分析，形成初步分析观点 经销商卓越绩效 标杆报告 德勤&汽车行业专 家研讨 行业专家对数据进行充分分 析与研判，提炼和完善核心 趋势洞察和观点 注 ：标杆指 标结论不 代表具体 门店实际 数据，仅 代表标杆 店能达到 的运营水 平。 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 5 中国汽车经销商卓越绩效标杆体系指标构成 中国汽车经销商卓越绩效标杆指标体系 (38项指标) 业务运营 整体运营 新车销售 1.整体毛利率 2.销售回报率 3.业务产值比 4.业务毛利比 5.零服吸收率 6.净资产回报率 1.新车毛利率 2.单车市场费用 3.单车财务费用 4.线索留档率 5.线索到店率 6.试乘试驾率 7.客户转化率 8.销售员人均销量 9.新车库存深度 售后服务 1.售后毛利率 2.配件毛利率 3.维修毛利率 4.客单价 5.单车进场台次 二手车 1.二手车毛利率 2.二手车置换率 3.二手车库存深度 用户运营 财务管理 1.用户资产化率 2.用户价值(CLV-5) 3.保客年活跃度 4.保客留存率 (第一年) 5.保客留存率 (第三年) 6.推荐/重购率 1.流动比率 2.权益比率 3.销售管理费用占比 4.市场费用占比 5.财务费用占比 6.总费用占比 金融保险 1.金融渗透率 2.保险渗透率 3.保险续保率 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 6 中国汽车经销商卓越绩效标杆关键词 整体运营 新车销售 售后服务 二手车 • 受益于新车盈利能力改善，盈利情况整 体转好，同时企业投资回报率得到有效 的改善。新车与售后仍然是中国豪华品 牌经销商的两大盈利支柱，业务结构有 待进一步调整。 • • 售后盈利能力在综合毛利率及客单价层 面均有一定的提升，但与成熟市场对比 仍有提升空间。 • 二手车业务已经成为经销商最为关注 的新兴业务之一。同时，对比成熟市 场，品牌溢价能力对经销商二手车盈 利能力有显著的支撑作用。 • • 面对宏观环境及产业变革压力，企业投 资及业务扩张意愿下降，一方面提升了 短期的业务运营抗风险能力，但另一方 面也给传统业务创新及新兴业务的拓展 产生了一定的阻力。 • 疫情对单车进场台次造成一定的影响， 售后领域对O2O模式的探索有限，经销 商依然未摸索出一套有效的数字化营销 模式以支撑对传统业务的赋能。 对比新车销售，经销商在二手车零售 业务的服务标准化及用户最佳体验等 方面的运营能力亟需提升。 • 由于“后疫情时期的需求反哺”及“芯 片短缺造成的供给端产能不足”等多方 面因素的驱动下，新车销售压力得到有 效的缓解，并有效支撑毛利率层面的提 升。 打造基于用户体验的个性化需求满足以 及基于数字化营销的业务效率提升是经 销商在新车销售领域进一步提升的主要 方向。 金融保险 用户运营 财务管理 • • 传统经销商对用户价值有了初步的认识， 但当前用户运营水平仅停留在对业务的 “短周期”支持，无法有效形成用户资 产来支撑“长周期”的盈利能力提升。 • 经销商整体财务风险得到有效缓解，其 中新车销售压力的缓解有效降低库存相 关的财务成本 • • 当前用户运营依然基于传统的业务视角， 而非用户视角，从全用户旅程的角度讲， 将造成体验碎片化及信息离散化，无法 支撑用户最佳体验的打造，降低经销商 对用户价值的激活能力。 在网络拓展及门店升级的谨慎投资策略 有效降低了财务杠杆水平，进一步增强 经销商对业务风险的抵御能力。 从业务渗透率来看，当前中国市场经销 商无论车贷渗透率及车险渗透率均远高 于成熟市场。面向未来汽车金融产品在 零售终端竞争的逐步充分，厂商金融贴 息力度的降低，以及政策层面对“消费 者选择权”的进一步保护，当前的高业 务渗透率将不可持续。 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 7 对标卓越： 2022中国汽车经销商绩效标杆研究 豪华品牌 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 8 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 综合表现 整体运营 (豪华品牌标杆) 整体毛利率 (总毛利/总收入) 销售回报率（净利率） (税前净利/总收入) 零服吸收率 (售后毛利/总费用) 净资产回报率（净资产报酬率） (年化净利润/年化净资产) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 10.5% 9.2% 17.5% 5.5% 4.0% 5.8-6.1% 108.5% 99% 55-60% 32% 30% - 2021年全球范围内的芯片短缺严重冲 击汽车行业的供应链稳定，主机厂端 产能停滞压力相应传导至经销商零售 终端，直接造成了一定程度的新车供 给短缺以及终端销量下滑，同时拉动 豪华车终端零售价格整体回升。 因此，受益于新车盈利能力改善，盈 利情况整体转好，同时企业投资回报 率得到有效的改善 。 面对宏观环境及产业变革压力，企业 投资及业务扩张意愿下降，一方面提 升了短期的业务运营抗风险能力，但 另一方面也给传统业务创新及新兴业 务的拓展产生了一定的阻力。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 9 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 业务结构 评论 新车与售后服务仍然是中国豪华品牌 业务产值占比 经销商的两大产值/盈利支柱，相较 业务毛利占比 之下，成熟市场标杆经销商的增长动 1% 10% 2% 1% 16% 26% 100% 金融保险 12% 9% 100% 金融保险 售后 二手车 力呈现更加多元化的特征。对比成熟 市场，二手车与金融保险业务板块发 展潜力巨大。 38% 售后 45% 另外，新车业务基于超过80%的业务 产值占比仅贡献接近40%的业务毛利 占比，对比成熟市场响应指标看，新 车业务在业务效率及业务质量方面仍 87% 二手车 40% 39% 新车 2021标杆值 成熟市场 标杆值 3% 57% 2021标杆值 14% 有较大的提升空间。 新车 成熟市场 标杆值 *二手车相关统计中，不包含二手车批售业务部分 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 10 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 中国市场豪华品牌经销商标杆数据 评论 单位:% 对比成熟市场，中国汽车经销商在各 12 1.30% 10 0.30% 板块的业务效率层面均有较大提升空 4.70% 间，同时也需注意对费用杠杆效应的 8 6 4 5.50% 4.20% -4.60% -0.40% 销售管 理费用 财务费用 有效应用。 2 0 新车 售后 衍生业务 二手车 销售利润 率(RoS) 成熟市场豪华品牌经销商标杆数据 单位:% 20 2.40% 15 10 6.72% 1.52% 6.88% 5.95% 5 -11.27% -0.30% 销售管 理费用 财务费用 0 新车 售后 衍生业务 二手车 销售利润 率(RoS) 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 11 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 评论 新车销售（1/2） 新车销售 (豪华品牌标杆) 新车毛利率 (新车毛利/新车收入) 单车市场费用 (市场费用/新车销量) 单车财务费用 (财务费用/新车销量) 销售员人均销量 (展厅销量/销售顾问人数) 新车库存深度 (新车库存 / 新车月销量) 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 4.8% 3.8% 11-13% 1,500 1,800 1,189 1,000 1,200 1,034 2021年全球范围内的芯片短缺严重冲 击汽车行业的供应链稳定，主机厂端 产能停滞压力相应传导至经销商零售 终端，直接造成了一定程度的新车供 给短缺以及终端销量下滑，同时拉动 豪华车终端零售价格整体回升，带来 领先豪华品牌经销商店端毛利水平的 抬升。 10 9 12 32 36 45-55 另外，新车销售压力的减轻，也有效 降低新车库存深度。但当前部分标杆 经销商进一步思考，过低的库存水平 是否会影响业务的可持续增长。 另外，疫情时期传统线下营销活动经 常受阻，从而极大推动了经销商端数 字化营销的落地进程，单车市场费用 得到一定的优化，但长周期线索的有 效维系成为数字化营销亟需突破的瓶 颈。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 12 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 评论 新车销售（2/2） 线索转化各指标处在较高水平。疫情 期间，豪华品牌潜客的购买意向明确 线索量 且直接，豪华汽车的品牌间可替代性 线索留档率：60% 不强，促成了客户转化效率的提升。 在疫情期间带来销售间歇性暂停的同 有效留档客户数量 线索到店率：38% 时，领先经销商纷纷通过拓展线上展 厅看车、直播电商等形式，拓展用户 交互触点，一定程度上实现了客户转 试乘试驾率：51% 到店线索客户数量 化率的提升 (2019年豪华品牌标杆经 销商客户转化率22%)。 同时，由于线上运营的加强，线索留 客户转化率：25% 档率有所提升，但线索到店率未显著 提升，因此需对长周期线索运营能力 试乘试驾客户数量 进行进一步提升。 新车销量 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 13 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 售后服务 售后服务 (豪华品牌标杆) 售后毛利率（售后总毛利率） (（配件毛利+服务毛利）/（配件收入+服务收入）) 维修毛利率 (维修毛利/维修收入) 客单价 (（工时收入+车间配件收入） / 进场台次) 单车进场台次 (单车平均每年进场台次) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 46% 45% 49% 75% 76% 65-67% 4,800 4,400 - 得益于售后业务精益化营销能力及运 营能力的提升，售后客单价在2021年 得到进一步提升，从而推动售后综合 毛利率的进一步改善。 由于工单结构中“维修费占比较 少”，造成当前中国市场售后综合毛 利水平扔低于成熟市场。 2.4 2.6 疫情对单车进场台次造成一定的影 响，售后领域对O2O模式的探索有 限，经销商依然未摸索出一套有效的 数字化营销模式以支撑对传统业务的 赋能。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 14 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 二手车 二手车 (豪华品牌标杆) 二手车毛利率* (二手车毛利/二手车收入) 二手车置换率 (二手车置换数量 / 新车展厅销售数量) 二手车库存深度（天） (二手车库存 / 二手车月销量*30) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 13.5% 12.0% 8-10% 43% 35%-40% - 16 22 50-60 二手车业务已经成为经销商最为关注 的新兴业务之一。同时，对比成熟市 场，品牌溢价能力对经销商二手车盈 利能力有显著的支撑作用。 对比新车销售，经销商在二手车零售 业务的服务标准化及用户最佳体验等 方面的运营能力亟需提升。 备注：二手车相关统计中 不涵盖二手车批售业务部分 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 15 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 金融保险 金融保险 (豪华品牌标杆) 金融渗透率 (贷款购买新车的客户数量/新车展厅销售数量) 保险渗透率 (在经销商购买保险的新车客户数量/新车展厅销售数量) 保险续保率 (在经销商购买两年及以上保险的客户数量/销售数量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 78% 56% 42-46% 99% 99% - 79% 53% - 从业务渗透率来看，当前中国市场经 销商无论车贷渗透率及车险渗透率均 远高于成熟市场，这主要得益于“低 息免息类优惠政策的激励”以及“组 合销售策略的实施”。 面向未来汽车金融产品在零售终端竞 争的逐步充分，厂商金融贴息力度的 降低，以及政策层面对“消费者选择 权”的进一步保护，当前的高业务渗 透率将不可持续。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 16 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 用户运营 用户运营 (豪华品牌标杆) 用户资产化率 (18个月有过一次及以上触达的用户数量/36个月线索总数) 用户生命周期价值（CLV-5） (一个客户可能为经销商带来的全部收益总和（以5年计算) 保客年活跃度（次） (人均12个月内的活跃次数) 保客留存率(第一年) (第一年销售的新车中第二年回场数量/第一年新车销量) 保客留存率(第三年) (第一年销售的新车中第四年回场数量/第一年新车销量) 推荐/重复购买率 (老客户推荐或重复购买数量 / 新车销量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 12% - - 464,000 - - 3.8 - - 传统经销商对用户价值有了初步的认 识，但当前用户运营水平仅停留在对 业务的“短周期”支持，无法有效形 成用户资产来支撑“长周期”的盈利 能力提升。 当前用户运营依然基于传统的业务视 角，而非用户视角，从全用户旅程的 93% 90~93% - 角度讲，将造成体验碎片化及信息离 散化，无法支撑用户最佳体验的打 68% 64% - 造，降低经销商对用户价值的激活能 力。 15% 17~21% - 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 17 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 豪华品牌经销商 用户生命周期价值 (CLV-5) 464,000元 豪华品牌经销商用户全生命周期价值分析 经销商已实现价值 经销商端实现比例 经销商未实现价值 458,000 10% 73,000 65,025 57,500 豪华品牌 90% 60% 30,700 64.8% 17,150 1,275 100% 4,365 40% 60% 品牌传播 产品体验 40% 75% 25% 新车销售 售后维修 二手车 100% 92% 60% 40% 汽车金融 9,000 100% 数字化消费 8% 移动出行 车生活 评论 豪华品牌阵营经销商最先关注用户运营对客户粘性与复购的关键性作用，通过运用集团或店端开发的会员体系，对保客车主进行联系和运营。整体而 言，主要聚焦尊贵的用户感受，通过提升线下回场，并以持续的车辆再销售与售后价值衍生为主要目标。 随着用户价值期待向全生命周期延伸，当下仍然可以看到大多数经销商仍然仅将用户资产运营理解为用户服务关怀，对用户价值缺少全局性认识和系统 性运营能力。在全渠道拓展品牌流量，多维度丰富用户产品体验，构建信任以强化二手车与汽车金融业务渗透，拓展包括数字化消费、移动出行与车生 活等全领域用户场景等一系列用户价值环节的过程中，还缺乏具体的用户运营策略目标、坚决的变革决心和具体的行动举措。 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 18 对标卓越：豪华品牌 豪华品牌经销商绩效标杆 财务管理 财务管理 (豪华品牌标杆) 流动比率 (流动资产/流动负债) 权益比率 (所有者权益/总资产) 销售管理费用占比 (销售管理费用/总收入) 市场费用占比 (市场费用占比) 财务费用占比 (财务费用/总收入) 总费用占比 (总费用/总收入) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 134% 122% - 41% 34% - 4.6% 4.7% 11.3% 经销商整体财务风险得到有效缓解， 其中新车销售压力的缓解有效降低库 存相关的财务成本 在网络拓展及门店升级的谨慎投资策 略有效降低了财务杠杆水平，进一步 增强经销商对业务风险的抵御能力。 。 0.5% - - 0.4% 0.5% 0.3% 5.0% 5.2% 11.6% 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 19 对标卓越： 2022中国汽车经销商绩效标杆研究 量产品牌 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 20 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 整体运营 整体运营 (量产品牌标杆) 整体毛利率 (总毛利/总收入) 销售回报率（净利率） (税前净利/总收入) 零服吸收率 (售后毛利/总费用) 净资产回报率（净资产报酬率） (年化净利润/年化净资产) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 9.9% 9.7% 16.7% 4.5% 3.9% 5.4%-5.9% 80% 78% 53%-57% 23% 22.0% - 2021年全球范围内的芯片短缺严重冲 击汽车行业的供应链稳定，主机厂端 产能停滞压力相应传导至经销商零售 终端，直接造成了一定程度的新车供 给短缺以及终端销量下滑，同时拉动 终端零售价格整体回升，带来整体毛 利水平的抬升。 但由于业务结构优化空间依然巨大， 整理毛利率仍然答复落后于成熟市场。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 21 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 业务结构 评论 与豪华品牌经销商一致，量产品牌无 业务产值占比 论从业务产值及业务毛利层面，新车 业务毛利占比 及售后是最主要的盈利支柱，同时金 2% 1% 10% 15% 4% 100% 金融保险 售后 18% 10% 100% 金融保险 融保险业务占比增长迅猛。 二手车业务占比无论从业务产值及业 务毛利层面对比成熟市场存在巨大拓 22% 36% 二手车 售后 综合看，业务结构的持续优化将成为 43% 84% 62% 传统经销商提升整体盈利能力的核心 举措。 15% 二手车 39% 新车 5% 新车 34% 2021标杆值 展空间。 成熟市场 标杆值 2021标杆值 成熟市场 标杆值 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 22 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 中国市场量产品牌经销商标杆数据 评论 单位:% 1.79% 10 对比成熟市场，中国汽车经销商在各 0.50% 板块的业务效率层面均有较大提升空 4.27% 8 间。 6 4 4.47% -5.00% 3.38% 另外，受益于管理精益化运营管理， -0.40% 国内量产品牌经销商的销售勧费用及 2 财务费用均得到持续的优化，但对比 0 新车 售后 衍生业务 二手车 销售管 理费用 财务费用 销售利润 率(RoS) 成熟市场，也需注意对费用杠杆效应 的有效应用。 成熟市场量产品牌经销商标杆数据 单位:% 20 2.55% 15 10 6.00% 1.73% 6.45% 5.60% 5 -10.84% -0.28% 销售管 理费用 财务费用 0 新车 售后 衍生业务 二手车 销售利润 率(RoS) 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 23 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆卡 新车销售（1/2) 新车销售 (量产品牌标杆) 新车毛利率 (新车毛利/新车收入) 单车市场费用 (市场费用/新车销量) 单车财务费用 (财务费用/新车销量) 销售员人均销量 (展厅销量/销售顾问人数) 新车库存深度 (新车库存 / 新车月销量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 3.8% 2.0% 10-12% 720 800 686 680 - 663 在2021年度，“芯片荒”对新车产能 的影响，一定程度降低了零售端的库 存压力，对新车终端价格起到一定的 提升作用，进经销商在新车毛利率层 面有了一定的改善。但对比豪华品 牌，量产品牌阵营中自主品牌的持续 崛起，降低了合资品牌在销售终端的 品牌溢价能力，推动整个量产品牌的 14 15 13 34 35-45 40-50 市场竞争更加充分。 对比成熟市场，新车在毛利层面的盈 利能力依然存在巨大的提升空间，针 对中国市场的发展特点，打造基于用 户体验的个性化需求满足以及基于数 字化营销的业务效率提升是经销商在 新车销售领域的主要提升方向。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 24 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 新车销售（2/2） 评论 线索留档率（52%）显示，经销商数 字化营销在提升销售线索量的同时， 线索量 也将产生大量的“长周期线索”，并 对经销商端“线索全生命周期”的运 线索留档率：52% 营能力提出要求。另外，标杆中的试 乘试驾率及客户转化率均以“有效留 有效留档客户数量 线索到店率：40% 试乘试驾率：46% 到店线索客户数量 档线索量”为基础进行计算。 标杆经销商在线索邀约、个性化试乘 试驾（如上门试驾）及线索的持续性 跟进等方面均有更为精益化的运营管 客户转化率：27% 理。 试乘试驾客户数量 新车销量 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 25 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 售后服务 售后服务 (量产品牌标杆) 售后毛利率（售后总毛利率） (（配件毛利+服务毛利）/（配件收入+服务收入）) 维修毛利率 (维修毛利/维修收入) 客单价 (（工时收入+车间配件收入） / 进场台次) 单车进场台次 (单车平均每年进场台次) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 42% 41% 55% 72% 72% 66-68% 2,000 1,800 - 售后服务对经销商盈利能力的提升起 着最为关键的支撑作用，也是所有经 销商持续提升的业务板块。 对比豪华品牌，量产品牌在售后服务 方面对客户进场的邀约能力表现的更 为突出，尽管疫情对客户回厂产生一 定的负面影响，但领先的量产品牌经 2.7 2.5 - 销商通过业务多元化创新及更为积极 的客户邀约措施，依然进一步提升了 单车进场台次。 对比成熟市场，售后综合毛利率层面 仍有较大的提升空间，“业务结构优 化”及“客户需求的有效管理”是其 主要提升点。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 26 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 二手车 二手车 (量产品牌标杆) 二手车毛利率 (二手车毛利/二手车收入) 二手车置换率 (二手车置换数量 / 新车展厅销售数量) 二手车库存深度（天） (二手车库存 / 二手车月销量*30) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 12.0% 10% 11-13% 32% 16% - 18 26 70-80 二手车业务已经成为经销商最为关注 的新兴业务之一。同时，对比成熟市 场，品牌溢价能力对经销商二手车盈 利能力有显著的支撑作用。 量产品牌经销商二手车置换率 （32%）低于豪华品牌（43%），主要 影响因素包括量产车客户群体对车辆 估值更为敏感以及量产车经销商在二 手车零售业务的服务标准化及用户最 佳体验等方面的运营能力差距。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 27 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 金融保险 金融保险 (量产品牌标杆) 金融渗透率 (贷款购买新车的客户数量/新车展厅销售数量) 保险渗透率 (在经销商购买保险的新车客户数量/新车展厅销售数量) 保险续保率 (在经销商购买两年及以上保险的客户数量/销售数量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 79% 60% 32-36% 98% 98% - 51% - - 对比成熟市场，中国汽车经销商端金 融渗透率处于较高水平，这主要得益 于“低息免息类优惠政策的激励”以 及“组合销售策略的实施”，从而也 造成在保客阶段的“续保率”对比新 车销售时点产生的“保险渗透率”断 崖式下降。 面向未来汽车金融产品在零售终端竞 争的逐步充分，厂商金融贴息力度的 降低，以及政策层面对“消费者选择 权”的进一步保护，当前的高业务渗 透率将不可持续。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 28 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 用户运营 用户运营 (量产品牌标杆) 用户资产化率 (18个月有过一次及以上触达的用户数量/36个月线索总数) 用户生命周期价值（CLV-5） (一个客户可能为经销商带来的全部收益总和（以5年计算) 保客年活跃度（次） (人均12个月内的活跃次数) 保客留存率(第一年) (第一年销售的新车中第二年回场数量/第一年新车销量) 保客留存率(第三年) (第一年销售的新车中第四年回场数量/第一年新车销量) 推荐/重复购买率 (老客户推荐或重复购买数量 / 新车销量) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 9% - - 229,000 - - 3.2 - - 量产品牌经销商的用户资产运营意识 普遍薄弱。“走量”仍然是绝大多数 量产品牌经销商的业绩导向主线。量 产品牌经销商对保客车主运营上虽具 备一定基础，但对用户资产的关注度 要明显低于豪华阵营。保客活跃仅限 每年必要的线下回场与零星售后车主 活动，缺乏全渠道用户成长运营举措 92% 90~93% - 的开展。 62% 64% - 部分领先经销商已开始将注意力聚焦 于全渠道的用户资产运营和裂变营销 12% 17~21% - 层面，通过对会员体系的有效应用， 对用户价值的激活起到较好效果。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 29 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆卡 量产品牌经销商 用户生命周期价值 (CLV-5) 229,000元 量产品牌经销商用户全生命周期价值分析 经销商已实现价值 经销商端实现比例 经销商未实现价值 211,800 10% 40,015 39,000 32,900 30,600 量产品牌 90% 62% 59.8% 70% 19,400 100% 45% 515 100% 品牌传播 38% 3,205 70% 产品体验 新车销售 售后维修 30% 55% 二手车 汽车金融 91% 5,500 100% 数字化消 费 9% 移动出行 车生活 评论 近年来，绝大多数量产品牌也都将注意力投放至通过用户运营驱动品牌营销上来。量产品牌经销商目标重点更加聚焦，突出用户体验的实惠感。因此， 在裂变式销售、售后服务延申、异业生态领域进行广泛布局，并更加积极地参与主机厂的用户运营及营销活动。 由于量产品牌用户价格敏感度更高，经销商更需要深入分析用户全生命周期的价值关注。在“用户为王”时代，量产品经销商应该通过积极深挖用户价 值宝藏，优化业务运营效率，形成区域网络用户资产优势，降本增效，实现自身盈利能力的跃升。 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 30 对标卓越：量产品牌 量产品牌经销商绩效标杆 财务管理 成本控制 (量产品牌标杆) 流动比率 (流动资产/流动负债) 权益比率 (所有者权益/总资产) 销售管理费用占比 (销售管理费用/总收入) 市场费用占比 (市场费用占比) 财务费用占比 (财务费用/总收入) 总费用占比 (总费用/总收入) 评论 2021 标杆值 2019 标杆值 成熟市场 标杆值 125% 124% - 37% 36% - 5.0% 5.2% 10.8% 0.4% - - 0.4% 0.6% 0.3% 5.4% 5.8% 11.1% 财务风险持续降低，这一方面得益于 各业务板块盈利能力的提升，另一方 面也与经销商主动降低财务杠杆率有 关。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 31 对标卓越： 2022中国汽车经销商绩效标杆研究 新能源品牌 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 32 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 新车销售（1/2） 新车销售 (新能源品牌标杆) 新车毛利率 (新车毛利/新车收入) 单车市场费用 (市场费用/新车销量) 单车财务费用 (财务费用/新车销量) 销售员人均销量 (展厅销量/销售顾问人数) 新车库存深度 (新车库存 / 新车月销量) 评论 新能源 标杆值 豪华品牌 标杆值 量产品牌 标杆值 6%-9% 4.8% 3.8% 1,100 1,700 720 0-6001） 1,200 680 新能源汽车所采用的直销或代理模式 对零售端价格实现了有效的管控，从 而对新车毛利率层面起到了很好的支 撑作用。 另外，更好的用户体验也大大提升了 新能源车的新车销售的业务效率及业 务质量。 13 10 14 6-162） 32 34 1&2) 依门店模式不同而有所差异：代理制门店基于主机厂库存，批售相关财务费用极低；授权制度门 店自建库存，但由于规模原因单车财务费用处于较低水平。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 33 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 新车销售（2/2） 评论 新能源品牌乘用车由于用户端数字化 营销程度普遍较高，线索留档率对比 线索量 传统燃油车（包括豪华品牌及量产品 牌）更高。 线索留档率：80% 另外，新能源品牌基于数字化媒介， 有效留档客户数量 线索到店率：47% 更加关注用户全生命周期运营和线索 的持续跟进与孵化，围绕用户社交化、 社区化、社群化和工具化需求，支撑 试乘试驾率：55% 整体客户转化率保持较高水平。 到店线索客户数量 客户转化率：29% 试乘试驾客户数量 新车销量 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 34 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 售后服务 售后服务 (新能源品牌标杆) 客单价 (（工时收入+车间配件收入） / 进场台次) 单车进场台次 (单车平均每年进场台次) 评论 新能源 标杆值 豪华品牌 标杆值 量产品牌 标杆值 4,600 4,800 2,000 1.8 2.4 2.7 领先新能源品牌经销商的售后客单价 水平远高于量产品牌，与豪华品牌基 本处于同一水平。但较低的单车进场 台次是当前新能源品牌在售后服务中 的业务痛点。随着保有新能源车辆集 中进入维保服务期，更多样化的售后 服务需求会逐渐显现，更多与车生活 及数字化消费相关的创新售后服务业 态将是新能源品牌售后网点对未来发 展需要积极探索的重要方向。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 35 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 金融保险 金融保险 (新能源品牌标杆) 金融渗透率 (贷款购买新车的客户数量/新车展厅销售数量) 保险渗透率 (在经销商购买保险的新车客户数量/新车展厅销售数量) 评论 新能源 标杆值 豪华品牌 标杆值 量产品牌 标杆值 60% 78% 79% 90% 99% 98% 新能源店端金融渗透率水平低于燃油 车。主要因素包括直销/代理模式下， 车主在新车购买环节中对传统“组合 销售策略”的选择权更大，进而对金 融产品有更为多元化的选择。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 36 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 用户运营 用户运营 (新能源品牌标杆) 用户资产化率 (18个月有过一次及以上触达的用户数量/36个月线索总数) 用户生命周期价值（CLV-5） (一个客户可能为经销商带来的全部收益总和（以5年计算) 保客年活跃度（次） (人均12个月内的活跃次数) 保客留存率(第一年) (第一年销售的新车中第二年回场数量/第一年新车销量) 保客留存率(第三年) (第一年销售的新车中第四年回场数量/第一年新车销量) 推荐/重复购买率 (老客户推荐或重复购买数量 / 新车销量) 评论 新能源 标杆值 豪华品牌 标杆值 量产品牌 标杆值 30% 12% 9% 254,000 464,000 229,000 26.0 3.8 3.2 99% 93% 92% 87% 68% 62% 51% 15% 12% 由于营销数字化及车辆网联化智能化 程度更高，新能源品牌相较传统品 牌，拥有用户运营的先天优势，从而 在用户资产化率、用户价值实现度、 保客活跃度及留存度、及推荐重购率 等指标均有很好的表现。 资料来源：德勤研究，德勤汽车行业数据库 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 37 对标卓越：新能源品牌 新能源品牌经销商绩效标杆 新能源品牌经销商 用户生命周期价值 (CLV-5) 254,000元 新能源品牌经销商用户全生命周期价值分析 经销商已实现价值 经销商端实现比例 经销商未实现价值 225,000 54,000 41,000 100% 21,000 20% 新能源品牌 16,800 64.7% 8,000 品牌传播 4,200 60% 产品体验 新车销售 100% 100% 40% 1,500 100% 21,000 60% 100% 售后维修 二手车 80% 汽车金融 100% 数字化消费 移动出行 车生活 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 38 蓄势待发，制胜未来： 打造汽车经销商未来盈利增长新动能 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 39 蓄势待发，制胜未来 经销商盈利能力“增长飞轮” 汽车经销商盈利增长“传统动能” 汽车经销商未来盈利增长“新动能” 汽车经销商盈利增长“传统动能”包括新车销售、售后服务、 财务管理等。过去，这些是拉动经销商盈利增长的主要动能， 而随着汽车行业变局深化，传统业务正步入发展瓶颈期，短期 来看仍尤为重要，但长期而言缺少爆发式增长的市场基础。 汽车经销商盈利增长“新动能”包括汽车金融、二手车、数字消费及 车生活等。当前，中国汽车市场存量特征愈加明显，新能源汽车正进 入高成长阶段，用户运营空间广阔。通过深度挖掘客户价值，上述业 务有望成为汽车经销商盈利增长的“新动能”。 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 40 蓄势待发，制胜未来 经销商盈利增长 管理框架(PGM1)) 盈利场景聚焦 盈利广度 新车 销售 新车 衍生 售后 服务 售后 衍生 新能源 二手车 用户 运营 价差毛利 业务层面 盈利 深度 综合毛利 边际收益 直接利润 赋 能 引 领 税前净利润 盈利能力建设 能力层面 基 础 A B 数智驱动管理 诉 求 支撑层面 C 业务敏捷运营 D 业务精益管理 用户价值运营 盈利基础设施 组织模式与文化 业务运营流程变革 技术与数据基础 1) 经销商盈利增长管理框架 (PGM: Dealership Profitability Growth Management) 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 41 蓄势待发，制胜未来 打造“张弛有度”的盈利增长新动能 A 建设数据驱动的 经营管理能力 汽车经销商打造数字化管理能力过程中，可以从“道、法、术、器”四个层面出发进行思考，并做好各层面 的衔接。首先，高层需要有数据驱动管理变革的决心，包括价值认知、战略意图、变革决心等；在管理机制 层面，要推动数据成熟度评估、数据治理、数据评价与认可、闭环推进改善等工作；在分析体系层面，需建 立数据口径与标准、业务管理逻辑、分析流程和机制、分析团队的培养以支持做好以业务价值导向的动态数 据分析；在分析工具方面，需要进行定时数据库维护、明确管理诉求、选择适当的分析工具，并组织人员对 工具进行培训和应用。 B 重塑敏捷迭代、 快速响应的 业务运营能力 “用户为王”的时代，为适应注重体验、个性鲜明但也寻求群体认同的新时代消费群体的变化，汽车经销商 可以从管理策略承接、业务运营迭代、敏捷团队赋能三个方面重塑敏捷业务经营能力。通过打造差异化精简 策略、建设实时业务流程优化机制、培育业务敏捷响应团队，构建敏捷业务经营能力体系，迎合并进一步塑 造新时代消费群体的汽车消费体验。 C 提升全业务链 精益管理能力 汽车经销商应注重提升全业务链精益管理能力，股东关心的毛利率、经营杠杆系数、机会/潜客、转化率、 价格、流动资产、固定资产、权益比率等对标价值，可归结为五大关键改进领域：部门效率、成本优化、部 门协作、客户保留、财务策略。通过提升经销商在关键领域的表现，提升其运营结果及盈利水平，并最终实 现经销商价值最大化。 D 构建差异化的用户 价值激活能力 经销商首先需从顶层设计层面思考用户运营的整体战略，如打造“业务+用户”双轮驱动的价值增长业态； 进而建立“业务-用户”的匹配矩阵；接着，进一步围绕着用户价值，从产品策略、价格策略、触点布局、 营销策略、用户运营、生态协同及运营质量等1+7个维度思考相关核心竞争力的变革及建设路径；在运营层 面，“全渠道会员体系”、“精准场域互联”、“数智化变革”及“共享共赢生态”将成为经销商需要构建 的关键支撑能力。最终通过“用户运营工具打造”、“多元运营团队培育”、“敏捷业务流程变革”、“数 字化平台支撑”实现最佳客户体验改造。 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 42 蓄势待发，制胜未来 建设数据驱动的经营管理能力 A 汽车经销商打造数字化管理能力过程中，可以从“道、法、术、器”四个层面出发进行思考，并做好各层面的衔接。 首先，高层需要有数据驱动管理变革的决心，包括价值认知、战略意图、变革决心等；在管理机制层面，要推动数据 成熟度评估、数据治理、数据评价与认可、闭环推进改善等工作；在分析体系层面，需建立数据口径与标准、业务管 理逻辑、分析流程和机制、分析团队的培养以支持做好以业务价值导向的动态数据分析；在分析工具方面，需要进行 定时数据库维护、明确管理诉求、选择适当的分析工具，并组织人员对工具进行培训和应用。 汽车经销商 数字化经营管理 能力建设框架 道 数据驱动管理变革 的高层贯彻决心 术 业务价值导向的 动态数据分析体系 • • • • • 价值认知 • 战略意图 • 变革决心 数据口径与标准 业务管理逻辑梳理 分析流程和机制 分析团队支持 汽车经销商 数字化管理能力 法 数据成熟度对组织 管理的影响，完整 的闭环管理机制 • • • • 数据成熟度评估 数据治理 评价与认可 闭环推进改善 器 灵活自助的商务 智能分析工具 • • • • 数据库维护 管理诉求明确 工具选型 培训和应用 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 43 蓄势待发，制胜未来 重塑敏捷迭代、快速响应的业务运营能力 汽车经销商 敏捷业务经营能力 思考框架 B “用户为王”的时代，传统汽车经销商的经营管理决策方式已不适用，注重体验、个性鲜明但也寻求群体认同的新时 代用户对于汽车经销商的业务运营提出了“个性化”、“快速响应”等更高的要求。 为适应新时代消费群体的变化，汽车经销商可以从管理策略承接、业务运营迭代、敏捷团队赋能三个方面重塑敏捷业 务经营能力。通过打造差异化精简策略、建设实时业务流程优化机制、培育业务敏捷响应团队，构建敏捷业务经营能 力体系，迎合并进一步塑造新时代消费群体的汽车消费体验。 传统经销商经营管理决策闭环 评估缓、周期长、迭代慢 P 策略构想 与优化 传统 决策 闭环 简化业务开展策略，匹配 市场环境，对策略实时规 划与调整 D 业务运营 与迭代 C 运营实施 与监控 特征： • 店端内部管理为核心 • 流程驱动 • 决策周期较长 P 策略构想 精简策略设计 与设计 A 反馈迭代 未来经销商经营管理决策闭环 评估快、周期短、迭代频 实时执行迭代 打造实时响应的经营策略 调整机制，缩短决策时间 与设计 A 反馈迭代 与优化 敏捷 决策 闭环 D 业务运营 与迭代 C 运营实施 敏捷团队赋能 培育高服务效率的业务团 队，为用户提供智能化、 差异化的服务体验 与监控 特征： • 数字化应用程度低 • 事后分析提高 • 外部用户运营为核心 • 信息/事实驱动 • 决策周期较短 • 数字化应用程度高 • 实时高频优化 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 44 蓄势待发，制胜未来 提升全业务链精益管理能力 汽车经销商 全业务链精益管理 能力 C 汽车经销商应注重提升全业务链精益管理能力，股东关心的毛利率、经营杠杆系数、机会/潜客、转化率、价格、流 动资产、固定资产、权益比率等对标价值，可归结为五大关键改进领域：部门效率、成本优化、部门协作、客户保 留、财务策略。通过提升经销商在关键领域的表现，提升其运营结果及盈利水平，并最终实现经销商价值最大化。每 一关键驱动领域下，设有若干关键绩效指标（KPI），用以诊断及支持现状分析，并可直接连接业绩提升方案。以售 后部门的部门效率提升为例，可拆解为收入及结构、毛利及结构，每个大KPI下面可拆解为更小的KPI，支持进行绩效 分析，进而提升汽车经销商全业务链精益管理能力。 价值对标标准 毛利率 关键改进领域 成本优化 成本优化强调通过合理控制成本，提升 经销商利润。 部门协作 部门协同强调通过各业务部门之间、业 务部门与职能部门相互配合，相互提供 业务销售机会，提高业务效率，最终提 升经销商整体销售收入并获得较高的利 润水平。 客户保留 客户保留强调相比从外部争取新的业务 机会，经销商通过尽可能的减少已有客 户流失，延长客户在店的生命周期，增 加客户在店内各业务消费最终以较低成 本实现收入增长。 财务策略 财务策略强调通过合理资金筹划，在确 保经销商日常运营资金充足前提下，尽 可能降低资金成本。 经营杠杆 系数 机会/ 潜客 转化率 价格 流动资产 固定资产 权益比率 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 以售后部门为例 部 • 收入及结构 • 转化效率 门 效 • 保有量 率 • 客单价 KPI 部门效率 部门运营效率强调各业务部门通过自身 业务机会转化能力、人员和资产效率的 提升，最终提升经销商收入和利润。 绩效诊断指标 • 进场频率 • 售后收入结构 • 定价策略 • 资产周转效率 • 配件周转天数 • 长库龄配件比 • 毛利及结构 • 员工效率 • 单人收入 • 技工效率 • 技工生产率 • 工位使用率 • 单人毛利 （SA/技师） 45 蓄势待发，制胜未来 构建差异化的用户价值激活能力 汽车经销商 用户生态运营体系 建设框架 D 汽车经销商面向未来打造盈利管理新动能时，构建差异化的用户价值运营能力不可或缺。经销商首先需从顶层设计层 面思考用户运营的整体战略，确立好愿景/使命、价值定位/目标、生态规划后，进而建立“业务-用户”的匹配矩阵； 接着，进一步围绕着用户价值，从产品策略、价格策略、触点布局、营销策略、用户运营、生态协同及运营质量等 1+7个维度思考相关核心竞争力的变革及建设路径；在运营层面，“全渠道会员体系”、“精准场域互联”、“数智 化变革”及“共享共赢生态”将成为经销商需要构建的关键支撑能力。最终通过“用户运营工具打造”、“多元运营 团队培育”、“敏捷业务流程变革”、“数字化平台支撑”实现最佳客户体验改造。 用户运营整体战略 打造“业务+用户”双轮驱动的价值增长业态 愿景/使命 价值定位/目标 生态规划 “业务-用户”匹配矩阵 产品 用户 服务 核心竞争力变革 产品策略 价格策略 触点布局 营销策略 用户运营 生态协同 运营质量 用户全生命周期价值管理 运营能力支撑 全渠道会员体系 精准场域互联 数智化变革 共享共赢生态 运营体系建设 (最佳客户体验改造) 用户运营组织机制 多元运营团队培育 敏捷业务流程变革 数字化平台支撑 资料来源：德勤研究 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 46 结语 智启非凡： 助力汽车经销商实现基业长青 近年来，中国车市的根本性变革在于增长引擎由“产品驱 动”逐步转向“用户驱动”，汽车产业链利润结构也随之改 变。突然袭来的疫情更是为原已跌宕起伏的市场凭添诸多未 可知的变数与挑战。 新势力车企与进场造车的互联网科技巨头通过深耕新能源 化，推动汽车行业向智能化转型。其颠覆性创新玩法更是不 断孵化出诸多全新增长赛道，“搅动一池春水”。 围绕着智能化演进趋势，未来的汽车将从驾驶工具转变成人 类生活的空间，未来的零售网络也势必发生结构性变革，以 与之相适配。 为因应市场正在进行时的结构性变革，汽车经销商需要以更 敏锐的市场嗅觉、更快的反应速度、更坚决的变革勇气、更 一致的转型共识，重塑业务运营模式，打造未来盈利增长的 新动能，在庞大的汽车生态系统中在保持战略定力，并不断 校准自身差异化定位及优势，迎接下一个制胜十年，持续朝 向基业长青的未来迈进！ © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 47 报告撰写团队 张旭东 杨明鑫 德勤中国汽车行业合伙人 电话：+86 180 0112 7600 +86 10 8520 7248 电子邮件：denzhang@deloitte.com.cn 德勤中国汽车行业经理 电话：+86 188 1069 6349 电子邮件：nickyang@deloitte.com.cn 张越 德勤中国汽车行业副总监 电话：+86 189 1054 0670 电子邮件：yulzhang@deloitte.com.cn 同时，感谢陈晓晨、刘岚松、信炜姣、吴萍、杨旭、张存伟、刘开圣、高敬寒、王晗、 李旭聪、吴凡、熊培佐、张昊翔对本文的贡献。 德勤中国汽车行业服务 周令坤 德勤中国汽车行业领导合伙人 德勤中国汽车行业管理咨询主管合伙人 电话：+86 21 6141 1028 电子邮件：andyzhou@deloitte.com.cn 刘为 德勤亚太区汽车行业风险咨询主管合伙人 德勤中国汽车行业风险咨询主管合伙人 电话：+86 10 8512 5309 电子邮件：goliu@deloitte.com.cn © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。 48 关于德勤 Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它们的关联机构。德勤有限公司（又称“德勤全球”）及其每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律 地位的法律实体。德勤有限公司并不向客户提供服务。请参阅 www.deloitte.com/cn/about 了解更多信息。 德勤亚太有限公司（即一家担保有限公司）是德勤有限公司的成员所。德勤亚太有限公司的每一家成员及其关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，在亚太地区超过100座城市提供专业 服务，包括奥克兰、曼谷、北京、河内、香港、雅加达、吉隆坡、马尼拉、墨尔本、大阪、上海、新加坡、悉尼、台北和东京。 德勤于1917年在上海设立办事处，德勤品牌由此进入中国。如今，德勤中国为中国本地和在华的跨国及高增长企业客户提供全面的审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询和税务服务。 德勤中国持续致力为中国会计准则、税务制度及专业人才培养作出重要贡献。德勤中国是一家中国本土成立的专业服务机构，由德勤中国的合伙人所拥有。敬请访问 www2.deloitte.com/cn/zh/social-media，通过我们的社交媒体平台，了解德勤在中国市场成就不凡的更多信息。 本通信中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构（统称为“德勤网络”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出任何可能影响您的财务或业务的决 策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任何损失承担责任。 © 2022。欲了解更多资讯，请联系德勤中国。
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中欧：中国商业报告-关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查
2021 中 国 商 业 报 告 关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查 巫厚玮 | 许斌 | 周东生 | 陈丹妮 | 李若诗 | 阮丽旸 中欧中国与世界研究领域 中欧卫生健康产业研究中心 联合出品 2021中国商业报告 关于新冠肺炎疫情期间在华企业商业运营绩效和调整的调查 巫厚玮 许斌 周东生 陈丹妮 李若诗 阮丽旸 中欧国际工商学院 中欧中国与世界研究领域 中欧卫生健康产业研究中心 Copyright ©2021 CEIBS All Rights Reserved 目录 研究团队 鸣谢 1 2 第四章： 应对疫情影响的调整 37 4.1．线上业务调整 38 4.2．人事管理调整 41 4.2.A. 员工规模 41 4.2.B. 员工薪酬 42 第一章： 导言 3 1.1．研究项目简介 4 4.3．政策支持 1.2．宏观经济背景 6 第二章： 样本企业描述 43 第五章： 对在华经营的信心 45 9 5.1．对于今年在华成功经营最关注的因素 46 2.1．登记注册类型分布 10 5.2．对于未来五年在华经营最关注的因素 48 2.2．中国业务占比分布 13 5.3．过去五年在华经营面对的国内和国际环境 50 2.3．样本企业行业分布 14 5.4．对于今年和未来五年在华成功经营的信心指数 52 2.4．样本企业规模分布 17 2.5．产品/服务等级分布 18 第六章： 医疗健康相关的企业和个人调整 55 2.6．中国业务客户类型分布 19 6.1．业务和员工福利调整 56 6.1.A. 业务调整 56 6.1.B. 员工福利调整 60 第三章： 疫情对中国和海外影响的对比分析 21 3.1．不同区域经营活动所受影响 22 6.2．个人变化和调整 61 3.1.A. 在华业务 22 6.2.A. 压力水平变化 61 3.1.B. 海外业务 25 6.2.B. 个人医疗健康消费调整 66 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 28 3.2．不同时间经营活动所受影响 30 3.2.A. 在华业务 30 3.2.B. 海外业务 31 3.3．在华业务恢复情况 32 3.4．供应链 34 第七章： 结论 67 附录：调查问卷 71 目录 研究团队 鸣谢 1 2 第四章： 应对疫情影响的调整 37 4.1．线上业务调整 38 4.2．人事管理调整 41 4.2.A. 员工规模 41 4.2.B. 员工薪酬 42 第一章： 导言 3 1.1．研究项目简介 4 4.3．政策支持 1.2．宏观经济背景 6 第二章： 样本企业描述 43 第五章： 对在华经营的信心 45 9 5.1．对于今年在华成功经营最关注的因素 46 2.1．登记注册类型分布 10 5.2．对于未来五年在华经营最关注的因素 48 2.2．中国业务占比分布 13 5.3．过去五年在华经营面对的国内和国际环境 50 2.3．样本企业行业分布 14 5.4．对于今年和未来五年在华成功经营的信心指数 52 2.4．样本企业规模分布 17 2.5．产品/服务等级分布 18 第六章： 医疗健康相关的企业和个人调整 55 2.6．中国业务客户类型分布 19 6.1．业务和员工福利调整 56 6.1.A. 业务调整 56 6.1.B. 员工福利调整 60 第三章： 疫情对中国和海外影响的对比分析 21 3.1．不同区域经营活动所受影响 22 6.2．个人变化和调整 61 3.1.A. 在华业务 22 6.2.A. 压力水平变化 61 3.1.B. 海外业务 25 6.2.B. 个人医疗健康消费调整 66 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 28 3.2．不同时间经营活动所受影响 30 3.2.A. 在华业务 30 3.2.B. 海外业务 31 3.3．在华业务恢复情况 32 3.4．供应链 34 第七章： 结论 67 附录：调查问卷 71 研究团队 巫厚玮博士是中欧国际工商学院经济学助理教授。她毕业于清华大学（中 国台湾）获经济学和计量金融学学士学位，美国斯坦福大学获经济学硕士 和经济学博士学位。巫博士的研究兴趣主要在宏观经济学和货币经济学， 以及创新和中国经济发展。她的研究成果发表在《经济学动态与控制杂 志》等国际学术刊物上。在加入中欧之前，巫博士任教于上海财经大学并 参与中国宏观经济分析与预测项目，协助发布中国宏观政策报告。 许斌博士是中欧国际工商学院经济学和金融学教授，吴敬琏经济学教席教 授。他毕业于复旦大学获世界经济学学士和硕士学位，美国哥伦比亚大学获 经济学博士学位。许博士的研究着重于全球经济和中国经济，跨国企业在中 国的战略，以及新兴市场的贸易和金融问题，其研究成果发表于国际国内知 名学术刊物，并著有《活用宏观经济学》和《国际贸易》两书。许博士曾为 国际货币基金组织和世界银行提供咨询服务。 周东生博士是中欧国际工商学院市场营销学教授，中欧卫生健康产业研究 中心主任。他毕业于中国科技大学获学士学位，加拿大不列颠哥伦比亚大 学商学院获博士学位。周博士的研究侧重于营销战略、博弈论、跨国企业 的中国战略、中国民营企业，以及中国企业的国际化，其研究成果发表于 《管理杂志评论》、《国际商业评论》、《国际营销评论》等国际知名学 术刊物。周博士曾为 IBM、杜邦等公司提供咨询服务。 陈丹妮是中欧国际工商学院经济学和决策科学系研究助理。她于2018年毕 业于美国罗切斯特大学获学士学位，在那里她修读了金融经济学、数学以 及哲学三个专业。2019年她从香港中文大学毕业，获经济学理学硕士学 位。陈丹妮是《2020年中国商业报告：关于新冠肺炎疫情对在华商业运营 影响的调查》的合著者。 李若诗是中欧国际工商学院经济学和决策科学系研究助理。她于2017年毕 业于美国波士顿大学获学士学位，在那里她主修经济学专业，辅修工商管 理专业。此后她继续在美国波士顿大学读研，于2019年获数量经济学和计 量经济学硕士学位。在加入中欧之前，李若诗任职于一家中国国有私募股 权投资基金担任分析师。 阮丽旸博士是中欧国际工商学院卫生健康产业研究中心研究员。她于2017 年毕业于上海交通大学获管理学博士学位。阮博士的研究侧重于医疗卫生 健康产业、营销战略、供应链管理、企业社会责任，其研究成果发表于国 内外核心学术刊物，并在中国国际工商管理案例库、哈佛案例库、毅伟案 例库上发表了近二十篇教学案例，合作编著案例集 《高效协同》。 1 鸣谢 本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高管教育项目）的 大力支持，以及学院研究经费的资助（项目号：17BICS），研究团队对此深表感谢。中国瑞士中 心和在华瑞士机构及其附属公司对本研究项目亦有贡献，在此致谢。本报告由中欧中国与世界研 究领域和中欧卫生健康产业研究中心联合出品。研究团队负全部文责。 第一章 导言 2 3 鸣谢 本项研究得到了中欧国际工商学院众多校友和在读学员的积极参与，学院校友关系事务部、信息 技术部、市场传播部、各课程部门（EMBA, FMBA, GEMBA, HEMBA, MBA和高管教育项目）的 大力支持，以及学院研究经费的资助（项目号：17BICS），研究团队对此深表感谢。中国瑞士中 心和在华瑞士机构及其附属公司对本研究项目亦有贡献，在此致谢。本报告由中欧中国与世界研 究领域和中欧卫生健康产业研究中心联合出品。研究团队负全部文责。 第一章 导言 2 3 第一章：导言 第一章：导言 1.1. 研究项目简介 图表 2: 问卷填写者的管理职务分布 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2021年4月1日至14日期间就新冠肺炎疫情 对在华企业商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到有效答卷1,188份，问卷填写者 中有883位（约75%）任职于中资公司或中资占比50%及以上的合资公司（以下统称“中资企 公司决策层正职 业”），有294位（约25%）任职于外资公司或外资占比50%以上的合资公司（以下统称“外资 公司决策层副职 企业”）。1 财务高管 图表1显示问卷填写者的个人背景分布。由于本次调查问卷主要是在中欧国际工商学院的线上平 台发布，绝大多数问卷填写者为中欧校友或在读学员（占总样本的95%），其中又以EMBA校友 或在读学员为多（占总样本的54.5%）。图表2显示问卷填写者的管理职务分布，有44.2%担任公 项目经理/商业开发经理/产品经理 市场营销高管/销售高管 司决策层正职（如首席执行官/总经理/大股东/主要合伙人/首席代表），34.4%担任公司决策层副 制造、运营、物流、工程高管 职（如副总裁/副总经理/总监/总经理助理），余下的约20%担任所在公司的部门高管。图表3显示 人力资源高管 问卷填写者的管理经验分布，超过三分之二的问卷填写者有至少10年的管理经验。问卷填写者中 研发高管 28.3%为女性，71.5%为男性。 其他 图表1：问卷填写者的个人背景分布 中欧EMBA校友/学员 图表3：问卷填写者的管理经验分布 中欧高管教育课程校友/学员 中欧金融MBA (FMBA)校友/学员 20年或以上 10年到19年 中欧卓越服务EMBA (HEMBA)校友/学员 5年到9年 中欧Global EMBA (GEMBA)校友/学员 少于5年 中欧MBA校友/学员 其他 从问卷填写者的个人背景和管理职务分布来看，本次调查所获样本不是在华经营企业的典型样 本，更多反映的是有中欧学习背景的企业高管们所在企业的情况，尤其是高层管理人员工商管理 硕士项目（EMBA/GEMBA/HEMBA）的校友和学员们所在企业的情况（占总样本三分之二）。 中欧EMBA官网显示，该项目学员的平均年龄为39.8岁，平均工作经验为16年，平均管理经验为 11.7年，其中超过98%为高层管理者。中欧校友共计两万多位，其中EMBA校友有一万多位，那 些愿意抽出时间参与本次问卷调查的校友和在读学员应该是校友中最积极活跃的那部分。据此， 我们认为本次问卷调查所获结果在很大程度上反映了目前在华企业中的“头部企业”（即行业中 较领先、较活跃的企业）对新冠肺炎疫情所造成影响的评估和判断，因而具有一定的参考价值。 本次调查样本中大多数企业的产品和服务针对的是高端市场（详见第2.5节），这也印证了调查样 1 “外资企业”包含中国香港、中国澳门和中国台湾的公司，“中资企业”指中国大陆的公司。 问卷填写者中有294位任职于外资企业，883位任职于中资企业，另有11位其就职公司的背景不详。 4 本的“头部企业”属性。 5 第一章：导言 第一章：导言 1.1. 研究项目简介 图表 2: 问卷填写者的管理职务分布 中欧国际工商学院（以下简称“中欧”）研究团队在2021年4月1日至14日期间就新冠肺炎疫情 对在华企业商业运营的影响做了线上问卷调查。本次调查共收到有效答卷1,188份，问卷填写者 中有883位（约75%）任职于中资公司或中资占比50%及以上的合资公司（以下统称“中资企 公司决策层正职 业”），有294位（约25%）任职于外资公司或外资占比50%以上的合资公司（以下统称“外资 公司决策层副职 企业”）。1 财务高管 图表1显示问卷填写者的个人背景分布。由于本次调查问卷主要是在中欧国际工商学院的线上平 台发布，绝大多数问卷填写者为中欧校友或在读学员（占总样本的95%），其中又以EMBA校友 或在读学员为多（占总样本的54.5%）。图表2显示问卷填写者的管理职务分布，有44.2%担任公 项目经理/商业开发经理/产品经理 市场营销高管/销售高管 司决策层正职（如首席执行官/总经理/大股东/主要合伙人/首席代表），34.4%担任公司决策层副 制造、运营、物流、工程高管 职（如副总裁/副总经理/总监/总经理助理），余下的约20%担任所在公司的部门高管。图表3显示 人力资源高管 问卷填写者的管理经验分布，超过三分之二的问卷填写者有至少10年的管理经验。问卷填写者中 研发高管 28.3%为女性，71.5%为男性。 其他 图表1：问卷填写者的个人背景分布 中欧EMBA校友/学员 图表3：问卷填写者的管理经验分布 中欧高管教育课程校友/学员 中欧金融MBA (FMBA)校友/学员 20年或以上 10年到19年 中欧卓越服务EMBA (HEMBA)校友/学员 5年到9年 中欧Global EMBA (GEMBA)校友/学员 少于5年 中欧MBA校友/学员 其他 从问卷填写者的个人背景和管理职务分布来看，本次调查所获样本不是在华经营企业的典型样 本，更多反映的是有中欧学习背景的企业高管们所在企业的情况，尤其是高层管理人员工商管理 硕士项目（EMBA/GEMBA/HEMBA）的校友和学员们所在企业的情况（占总样本三分之二）。 中欧EMBA官网显示，该项目学员的平均年龄为39.8岁，平均工作经验为16年，平均管理经验为 11.7年，其中超过98%为高层管理者。中欧校友共计两万多位，其中EMBA校友有一万多位，那 些愿意抽出时间参与本次问卷调查的校友和在读学员应该是校友中最积极活跃的那部分。据此， 我们认为本次问卷调查所获结果在很大程度上反映了目前在华企业中的“头部企业”（即行业中 较领先、较活跃的企业）对新冠肺炎疫情所造成影响的评估和判断，因而具有一定的参考价值。 本次调查样本中大多数企业的产品和服务针对的是高端市场（详见第2.5节），这也印证了调查样 1 “外资企业”包含中国香港、中国澳门和中国台湾的公司，“中资企业”指中国大陆的公司。 问卷填写者中有294位任职于外资企业，883位任职于中资企业，另有11位其就职公司的背景不详。 4 本的“头部企业”属性。 5 第一章：导言 第一章：导言 1.2. 宏观经济背景 数据概览：国家统计局发布的2021年第一季度中国经济初步核算数据 本次调查的宏观经济背景可以用国家统计局在2021年4月16日发布的对第一季度中国经济的初 产业 步核算结果来概括。图表4显示了以不变价衡量的第一季度中国经济各行业增加值和国内生产总 值（GDP）的同比增长率，即2021年第一季度数值较2020年第一季度数值的增长率。数据显 示，中国经济从去年新冠疫情造成的低谷中恢复，同比增长18.3%。住宿和餐饮业反弹幅度最大 (43.7%), 该行业也是2020年第一季度下降幅度最大（35.3%）的行业。交通运输、仓储和邮政业 的反弹幅度次之 (32.1%)，其去年同期下降幅度为14%。 GDP 占比 第一产业 4.8% 第二产业 37.3% 第一产业（农林牧渔业）小幅上升，同比增长8.0%。第二产业中的建筑业和工业都有显著增 长，同比增长率分别为22.8%和24.4%。2020年同比下降幅度最大的第三产业（服务业）也迎 来反弹。批发和零售业同比增长26.6%，其去年下降幅度为17.8%。服务业中，2020年第一季度 现值 GDP 同比 （万亿元） 占比 增长率 农林牧渔业 1.19 4.8% 8.0% 建筑业 1.20 4.8% 22.8% 工业 8.10 32.5% 24.4% 住宿和餐饮业 0.41 1.6% 43.7% 批发和零售业 2.40 9.6% 26.6% 1.01 4.0% 32.1% 租赁和商务服务业 0.77 3.1% 7.9% 房地产业 1.95 7.8% 21.4% 其他服务业 4.47 17.9% 8.8% 金融业 2.31 9.3% 5.4% 1.13 4.5% 21.2% 24.93 100.0% 18.3% 大类行业 交通运输、仓储和邮 实现正增长的金融业及信息传输和信息技术服务业2021年继续保持增长，增长率分别为5.4%和 政业 21.2%。 第三产业 57.9% 图表4: 2021年第一季度中国经济各行业同比增长率 金融业 信息传输、软件和信 息技术服务业 租赁和商务服务业 农林牧渔业 合计 100.0% 国民生产总值 (GDP) 其他行业 国内生产总值 (GDP) 信息传输和信息技术服务业 2020年新冠疫情在全球蔓延，大经济体中只有中国实现了正经济增长。根据国际货币基金组织 房地产业 （IMF）2021年4月发布的《世界经济展望》，全球范围的经济复苏预计将到来，国际贸易也将回 建筑业 暖。中国在疫情控制方面率先取得的成功很可能使其经济再次脱颖而出，继续呈现出比其他国家 更强劲的增长。虽然中国经济整体复苏状况较好，但不同行业和企业之间的复苏轨迹不同。对比 工业 制造业和服务业的官方采购经理人指数（PMI），我们发现这两个产业都在2020年3月就开始呈 批发和零售业 现出复苏态势，此后也一直在增长，但从制造业基于企业规模的官方PMI中，我们发现中小型企 制造业 业的复苏道路数度起伏，较为艰难。2 交通运输、仓储和邮政业 住宿和餐饮业 2 制造业官方PMI从2020年2月的35.7反弹到2020年3月的52，服务业官方PMI从从2020年2月的30.1反弹到2020年3月的 51.8，随后两者都保持在50以上。小型制造业企业官方PMI在3月反弹，但在2020年6月到2021年2月期间有7次降至50以 下，中型制造业企业官方PMI也在2020年5月到2021年2月期间两次降至50以下。 6 7 第一章：导言 第一章：导言 1.2. 宏观经济背景 数据概览：国家统计局发布的2021年第一季度中国经济初步核算数据 本次调查的宏观经济背景可以用国家统计局在2021年4月16日发布的对第一季度中国经济的初 产业 步核算结果来概括。图表4显示了以不变价衡量的第一季度中国经济各行业增加值和国内生产总 值（GDP）的同比增长率，即2021年第一季度数值较2020年第一季度数值的增长率。数据显 示，中国经济从去年新冠疫情造成的低谷中恢复，同比增长18.3%。住宿和餐饮业反弹幅度最大 (43.7%), 该行业也是2020年第一季度下降幅度最大（35.3%）的行业。交通运输、仓储和邮政业 的反弹幅度次之 (32.1%)，其去年同期下降幅度为14%。 GDP 占比 第一产业 4.8% 第二产业 37.3% 第一产业（农林牧渔业）小幅上升，同比增长8.0%。第二产业中的建筑业和工业都有显著增 长，同比增长率分别为22.8%和24.4%。2020年同比下降幅度最大的第三产业（服务业）也迎 来反弹。批发和零售业同比增长26.6%，其去年下降幅度为17.8%。服务业中，2020年第一季度 现值 GDP 同比 （万亿元） 占比 增长率 农林牧渔业 1.19 4.8% 8.0% 建筑业 1.20 4.8% 22.8% 工业 8.10 32.5% 24.4% 住宿和餐饮业 0.41 1.6% 43.7% 批发和零售业 2.40 9.6% 26.6% 1.01 4.0% 32.1% 租赁和商务服务业 0.77 3.1% 7.9% 房地产业 1.95 7.8% 21.4% 其他服务业 4.47 17.9% 8.8% 金融业 2.31 9.3% 5.4% 1.13 4.5% 21.2% 24.93 100.0% 18.3% 大类行业 交通运输、仓储和邮 实现正增长的金融业及信息传输和信息技术服务业2021年继续保持增长，增长率分别为5.4%和 政业 21.2%。 第三产业 57.9% 图表4: 2021年第一季度中国经济各行业同比增长率 金融业 信息传输、软件和信 息技术服务业 租赁和商务服务业 农林牧渔业 合计 100.0% 国民生产总值 (GDP) 其他行业 国内生产总值 (GDP) 信息传输和信息技术服务业 2020年新冠疫情在全球蔓延，大经济体中只有中国实现了正经济增长。根据国际货币基金组织 房地产业 （IMF）2021年4月发布的《世界经济展望》，全球范围的经济复苏预计将到来，国际贸易也将回 建筑业 暖。中国在疫情控制方面率先取得的成功很可能使其经济再次脱颖而出，继续呈现出比其他国家 更强劲的增长。虽然中国经济整体复苏状况较好，但不同行业和企业之间的复苏轨迹不同。对比 工业 制造业和服务业的官方采购经理人指数（PMI），我们发现这两个产业都在2020年3月就开始呈 批发和零售业 现出复苏态势，此后也一直在增长，但从制造业基于企业规模的官方PMI中，我们发现中小型企 制造业 业的复苏道路数度起伏，较为艰难。2 交通运输、仓储和邮政业 住宿和餐饮业 2 制造业官方PMI从2020年2月的35.7反弹到2020年3月的52，服务业官方PMI从从2020年2月的30.1反弹到2020年3月的 51.8，随后两者都保持在50以上。小型制造业企业官方PMI在3月反弹，但在2020年6月到2021年2月期间有7次降至50以 下，中型制造业企业官方PMI也在2020年5月到2021年2月期间两次降至50以下。 6 7 第二章 样本企业描述 9 第二章 样本企业描述 9 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.1. 登记注册类型分布 图表6显示样本企业最大的外资来源。在含外资的企业中，外资来源最多的三个地区分别为欧洲 （合计为39.8%）、美国（28.7%）和中国香港（14.2%）。3 图表5显示了样本企业按所有制类型的分类，共分为8类。其中超过一半的企业是民营全资企业 （占56.9%），其次是外资全资企业（占22.3%）。国有企业（包括国有为主的混合所有制企业 和国有全资企业）有110 家（占9.2%)，民营企业（包括民营全资企业和民营为主的混合所有制 图表6：样本企业的最大外资来源地分布 企业）有738家（占62.1%)，外资企业（包括外资全资企业和外资为主的中外合资企业）有294 家（占24.8%)。 美国 中国香港 图表5：样本企业的所有制类型分布 德国 瑞士 法国 民营全资 英国 外资全资 瑞典 其他 混合所有制，民营为主（没有外资） 中国台湾 混合所有制，国有为主（没有外资） 日本 国有全资 新加坡 西班牙 中外合资，中资为主 韩国 中外合资，外资为主 荷兰 新西兰 其他 加拿大 澳大利亚 数据概览：样本企业的所有制类型 数目 占比 民营全资 676 56.9% 外资全资 265 22.3% 混合所有制，民营为主（没有外资） 62 5.2% 混合所有制，国有为主（没有外资） 55 4.6% 国有全资 55 4.6% 中外合资，中资为主 35 2.9% 中外合资，外资为主 29 2.4% 其他 11 0.9% 1,188 100.0% 合计 10 3 部分问卷填写者对某些问题在回答“其他”时注明了具体内容，如果此内容符合问卷中的某个选项，我们会将此样本归入 这个选项，不再归入“其他”。如果注明的内容在问卷中没有对应的选项，而该内容被多位填写者所提及，我们会按此内 容将其单列为一种情形，不再归入“其他”，在此情况下，报告中的相关图表所列出的情形会多于调查问卷中的选项。 11 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.1. 登记注册类型分布 图表6显示样本企业最大的外资来源。在含外资的企业中，外资来源最多的三个地区分别为欧洲 （合计为39.8%）、美国（28.7%）和中国香港（14.2%）。3 图表5显示了样本企业按所有制类型的分类，共分为8类。其中超过一半的企业是民营全资企业 （占56.9%），其次是外资全资企业（占22.3%）。国有企业（包括国有为主的混合所有制企业 和国有全资企业）有110 家（占9.2%)，民营企业（包括民营全资企业和民营为主的混合所有制 图表6：样本企业的最大外资来源地分布 企业）有738家（占62.1%)，外资企业（包括外资全资企业和外资为主的中外合资企业）有294 家（占24.8%)。 美国 中国香港 图表5：样本企业的所有制类型分布 德国 瑞士 法国 民营全资 英国 外资全资 瑞典 其他 混合所有制，民营为主（没有外资） 中国台湾 混合所有制，国有为主（没有外资） 日本 国有全资 新加坡 西班牙 中外合资，中资为主 韩国 中外合资，外资为主 荷兰 新西兰 其他 加拿大 澳大利亚 数据概览：样本企业的所有制类型 数目 占比 民营全资 676 56.9% 外资全资 265 22.3% 混合所有制，民营为主（没有外资） 62 5.2% 混合所有制，国有为主（没有外资） 55 4.6% 国有全资 55 4.6% 中外合资，中资为主 35 2.9% 中外合资，外资为主 29 2.4% 其他 11 0.9% 1,188 100.0% 合计 10 3 部分问卷填写者对某些问题在回答“其他”时注明了具体内容，如果此内容符合问卷中的某个选项，我们会将此样本归入 这个选项，不再归入“其他”。如果注明的内容在问卷中没有对应的选项，而该内容被多位填写者所提及，我们会按此内 容将其单列为一种情形，不再归入“其他”，在此情况下，报告中的相关图表所列出的情形会多于调查问卷中的选项。 11 第二章：样本企业描述 图表7显示了样本企业的上市地分布。在1,188家样本企业中，有355家 (29.9%) 是上市公司。上 第二章：样本企业描述 2.2. 中国业务占比分布 市地排名前三的是深圳(23.1%)、上海(22.8%)和美国(19.7%)。 图表8显示了样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献。中国业务占据总业务收入超过50% 的有890家（占比76%），我们称之为“内向型企业”。海外业务占据总业务收入超过50%的有 281家 (占比24%)，我们称之为“外向型企业”。 图表7：样本企业的上市地分布 中国深圳 图表8：样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献 中国上海 美国 100% 中国香港 英国 75%到99% 中国大陆及香港两地上市 法国 瑞士 50%到74% 25%到49% 其他 德国 0%到24% 瑞典 其他 中国新三板 新加坡 日本 中国台湾 澳大利亚 数据概览：中国业务对其2020年总营收的贡献 内向型：中国业务占据 总业务收入超过50% 合计：890（占比76%） 外向型：海外业务占据 总业务收入超过50% 合计：281（占比24%） 12 数目 占比 100% 517 43.5% 75%到99% 281 23.7% 50%到74% 97 8.2% 25%到49% 84 7.1% 0%到4% 204 17.2% 其他 5 0.4% 总计 1,188 100.0% 13 第二章：样本企业描述 图表7显示了样本企业的上市地分布。在1,188家样本企业中，有355家 (29.9%) 是上市公司。上 第二章：样本企业描述 2.2. 中国业务占比分布 市地排名前三的是深圳(23.1%)、上海(22.8%)和美国(19.7%)。 图表8显示了样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献。中国业务占据总业务收入超过50% 的有890家（占比76%），我们称之为“内向型企业”。海外业务占据总业务收入超过50%的有 281家 (占比24%)，我们称之为“外向型企业”。 图表7：样本企业的上市地分布 中国深圳 图表8：样本企业的中国业务对其2020年总营收的贡献 中国上海 美国 100% 中国香港 英国 75%到99% 中国大陆及香港两地上市 法国 瑞士 50%到74% 25%到49% 其他 德国 0%到24% 瑞典 其他 中国新三板 新加坡 日本 中国台湾 澳大利亚 数据概览：中国业务对其2020年总营收的贡献 内向型：中国业务占据 总业务收入超过50% 合计：890（占比76%） 外向型：海外业务占据 总业务收入超过50% 合计：281（占比24%） 12 数目 占比 100% 517 43.5% 75%到99% 281 23.7% 50%到74% 97 8.2% 25%到49% 84 7.1% 0%到4% 204 17.2% 其他 5 0.4% 总计 1,188 100.0% 13 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.3. 样本企业行业分布 图表10：服务业样本企业的行业分布 图表9显示了样本企业的主营业务分布。图表10显示了服务业样本企业的行业分布。图表11显示 了制造业样本企业的行业分布。 金融服务 我们对样本行业分布与对应的国家统计局行业分布做了比较。在“数据概览”表中，第1栏显示 了国家统计局的行业分类，第3栏显示了本次调查使用的行业分类，共有26个行业，其中第一产 业1个行业（农林牧渔矿），第二产业12个行业，第三产业13个行业。调查样本中属于农林牧渔 专业服务和商务服务 批发和零售 矿业的企业有23家，仅占1.7％。考虑到大多数中欧校友和学员的企业从事的是与制造业相似的 电信和信息服务 现代农业生产，我们将农林牧渔矿归在制造业之下，因此制造业样本总数为598，占比43.5％， 建筑业和房地产业 含13个大类行业。我们又将建筑业和房地产业合并为一个大类行业归在服务业之下，由此服务业 医疗卫生健康 样本总数为777，占比56.5％，覆盖13个大类行业。 教育 物流、运输与仓储 文化、娱乐和休闲 图表9：样本企业主营业务分布 餐饮、住宿和旅游 汽车相关服务 环境和公共设施管理 既有服务业，又有制造业 (N=187) 15.7% 科学研究和技术服务 服务业 (N=590) 49.7% 制造业 (N=411) 34.6% 图表11：制造业样本企业的行业分布 消费品 机械设备 医药制品和医疗器械 通讯和电子产品 化工和能源产品 汽车和运输设备 金属和非金属制品 农林牧渔矿 土木工程和建筑 环保和公用事业（水电气供应） 造纸和印刷 纺织服装 橡胶和塑料 其他 14 15 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.3. 样本企业行业分布 图表10：服务业样本企业的行业分布 图表9显示了样本企业的主营业务分布。图表10显示了服务业样本企业的行业分布。图表11显示 了制造业样本企业的行业分布。 金融服务 我们对样本行业分布与对应的国家统计局行业分布做了比较。在“数据概览”表中，第1栏显示 了国家统计局的行业分类，第3栏显示了本次调查使用的行业分类，共有26个行业，其中第一产 业1个行业（农林牧渔矿），第二产业12个行业，第三产业13个行业。调查样本中属于农林牧渔 专业服务和商务服务 批发和零售 矿业的企业有23家，仅占1.7％。考虑到大多数中欧校友和学员的企业从事的是与制造业相似的 电信和信息服务 现代农业生产，我们将农林牧渔矿归在制造业之下，因此制造业样本总数为598，占比43.5％， 建筑业和房地产业 含13个大类行业。我们又将建筑业和房地产业合并为一个大类行业归在服务业之下，由此服务业 医疗卫生健康 样本总数为777，占比56.5％，覆盖13个大类行业。 教育 物流、运输与仓储 文化、娱乐和休闲 图表9：样本企业主营业务分布 餐饮、住宿和旅游 汽车相关服务 环境和公共设施管理 既有服务业，又有制造业 (N=187) 15.7% 科学研究和技术服务 服务业 (N=590) 49.7% 制造业 (N=411) 34.6% 图表11：制造业样本企业的行业分布 消费品 机械设备 医药制品和医疗器械 通讯和电子产品 化工和能源产品 汽车和运输设备 金属和非金属制品 农林牧渔矿 土木工程和建筑 环保和公用事业（水电气供应） 造纸和印刷 纺织服装 橡胶和塑料 其他 14 15 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.4. 样本企业规模分布 数据概览: 样本行业分布和国家统计局行业分布的对应关系 行业名称（国家统计局） 行业GDP占比（国家统计局） 行业名称（调查问卷） 样本数目 样本数目占比 第一产业 4.8% 农林牧渔矿 23 1.7% 消费品 105 7.6% 机械设备 98 7.1% 医药制品和医疗器械 95 6.9% 通讯和电子产品 90 6.5% 化工和能源产品 61 4.4% 汽车和运输设备 51 3.7% 超大型 金属和非金属制品 40 2.9% 特大型 土木工程和建筑 15 1.1% 环保和公用事业（水电气供应） 7 0.5% 造纸和印刷 5 0.4% 中型至大型 纺织服装 4 0.3% 中型 橡胶和塑料 3 0.2% 其他 1 0.1% 制造业合计 598 43.5% 第二产业 （不含建筑业） 32.5% 第三产业（含建筑业） 62.7% 金融业 9.3% 金融服务 144 10.5% 房地产业 7.8% 建筑业 4.8% 建筑和房地产 82 6.0% 批发和零售业 9.6% 批发和零售 108 7.9% 电信和信息服务 94 6.8% 信息传输、软件和 信息技术服务业 4.5% 科学研究和技术服务 5 0.4% 交通传输、仓储和邮政业 4.0% 物流、运输和仓储 29 2.1% 租赁和商务服务业 3.1% 专业服务和商务服务 143 10.4% 住宿和餐饮业 1.6% 餐饮、住宿和旅游 25 1.8% 医疗卫生健康 78 5.7% 教育 31 2.3% 文化、娱乐和休闲 28 2.0% 环境和公共设施管理 5 0.4% 汽车相关服务 5 0.4% 其他服务业 17.9% 服务业合计 777 56.5% 合计 100.0% 总计 1,375 100.0% 注：本次调查样本中有187家企业既有服务业，又有制造业。 本次调查中服务业大类行业的样本数目占比与国家统计局2021年第一季度服务业大类行业的GDP 占比较为接近，例如金融服务业的样本数目占比为10.5%，而金融业在GDP中的占比为9.3%；信 息服务业样本数目占比为6.8%，其在全国GDP中的占比为4.5%；物流、运输和仓储业的样本数 目占比为2.1%，其在全国GDP中的占比为4.0%；餐饮、住宿和旅游业的样本数目占比为1.8%， 其在全国GDP中的占比为1.6%。国家统计局数据中将教育、医疗和娱乐休闲等服务行业加总归 图表12显示了以在中国雇佣员工数衡量的样本企业的规模分布。 图表12：样本企业的规模分布（以在中国雇佣的员工数衡量） 大型 小型至中型 小型 特小型 微型 数据概览：样本企业规模 员工数 数目 占比 超大型 50,000及以上 41 3.5% 特大型 10,000到49,999 125 10.5% 大型 5,000到9,999 70 5.9% 中型至大型 2,000到4,999 132 11.1% 中型 1,000到1,999 104 8.8% 小型至中型 300到999 247 20.8% 小型 50到299 308 25.9% 特小型 10到49 128 10.8% 微型 0到9 33 2.8% 合计 1,188 100.0% 入“其他服务业”中，而在我们的样本中单列了教育（2.3%），医疗卫生健康（5.7%）以及文 化、娱乐和休闲（2.0%）三个行业。这些行业分布上的相似性增加了本次调查结果的参考价值。 16 17 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.4. 样本企业规模分布 数据概览: 样本行业分布和国家统计局行业分布的对应关系 行业名称（国家统计局） 行业GDP占比（国家统计局） 行业名称（调查问卷） 样本数目 样本数目占比 第一产业 4.8% 农林牧渔矿 23 1.7% 消费品 105 7.6% 机械设备 98 7.1% 医药制品和医疗器械 95 6.9% 通讯和电子产品 90 6.5% 化工和能源产品 61 4.4% 汽车和运输设备 51 3.7% 超大型 金属和非金属制品 40 2.9% 特大型 土木工程和建筑 15 1.1% 环保和公用事业（水电气供应） 7 0.5% 造纸和印刷 5 0.4% 中型至大型 纺织服装 4 0.3% 中型 橡胶和塑料 3 0.2% 其他 1 0.1% 制造业合计 598 43.5% 第二产业 （不含建筑业） 32.5% 第三产业（含建筑业） 62.7% 金融业 9.3% 金融服务 144 10.5% 房地产业 7.8% 建筑业 4.8% 建筑和房地产 82 6.0% 批发和零售业 9.6% 批发和零售 108 7.9% 电信和信息服务 94 6.8% 信息传输、软件和 信息技术服务业 4.5% 科学研究和技术服务 5 0.4% 交通传输、仓储和邮政业 4.0% 物流、运输和仓储 29 2.1% 租赁和商务服务业 3.1% 专业服务和商务服务 143 10.4% 住宿和餐饮业 1.6% 餐饮、住宿和旅游 25 1.8% 医疗卫生健康 78 5.7% 教育 31 2.3% 文化、娱乐和休闲 28 2.0% 环境和公共设施管理 5 0.4% 汽车相关服务 5 0.4% 其他服务业 17.9% 服务业合计 777 56.5% 合计 100.0% 总计 1,375 100.0% 注：本次调查样本中有187家企业既有服务业，又有制造业。 本次调查中服务业大类行业的样本数目占比与国家统计局2021年第一季度服务业大类行业的GDP 占比较为接近，例如金融服务业的样本数目占比为10.5%，而金融业在GDP中的占比为9.3%；信 息服务业样本数目占比为6.8%，其在全国GDP中的占比为4.5%；物流、运输和仓储业的样本数 目占比为2.1%，其在全国GDP中的占比为4.0%；餐饮、住宿和旅游业的样本数目占比为1.8%， 其在全国GDP中的占比为1.6%。国家统计局数据中将教育、医疗和娱乐休闲等服务行业加总归 图表12显示了以在中国雇佣员工数衡量的样本企业的规模分布。 图表12：样本企业的规模分布（以在中国雇佣的员工数衡量） 大型 小型至中型 小型 特小型 微型 数据概览：样本企业规模 员工数 数目 占比 超大型 50,000及以上 41 3.5% 特大型 10,000到49,999 125 10.5% 大型 5,000到9,999 70 5.9% 中型至大型 2,000到4,999 132 11.1% 中型 1,000到1,999 104 8.8% 小型至中型 300到999 247 20.8% 小型 50到299 308 25.9% 特小型 10到49 128 10.8% 微型 0到9 33 2.8% 合计 1,188 100.0% 入“其他服务业”中，而在我们的样本中单列了教育（2.3%），医疗卫生健康（5.7%）以及文 化、娱乐和休闲（2.0%）三个行业。这些行业分布上的相似性增加了本次调查结果的参考价值。 16 17 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.5. 产品/服务等级分布 2.6. 中国业务客户类型分布 图表13显示了样本企业主要产品/服务的等级分布。我们看到，大多数样本企业的主要产品/服务 图表14显示了样本企业在中国的主要客户类型分布。 中含高端类，其中25.5％为高端，35.0％为高中端兼有，17.7％为高中低端兼有。这一结果呼应 了本次调查样本的“头部企业”特征，参与调查的大部分企业在各自领域中处于领先地位。 图表14：样本企业在中国的主要客户类型分布 图表13：样本企业主要产品/服务的等级分布 企业/组织客户 (B2B) 业内高端 既有个人客户 (B2C)，又有企业/组织客户( B2B) 业内中端 个人客户 (B2C) 业内低端 无中国客户 高、中端兼有 其他 中、低端兼有 高、低端兼有 高、中、低端兼有 其他 数据概览：在中国的主要客户类型 数目 占比 业内高端 303 25.5% 业内中端 166 14.0% 业内低端 15 1.3% 高、中端兼有 416 35.0% 中、低端兼有 67 5.6% 高、低端兼有 7 0.6% 210 17.7% 其他 4 0.3% 合计 1,188 100.0% 高、中、低端兼有 18 占比 663 55.8% 353 29.7% 162 13.6% 无中国客户 8 0.7% 其他 2 0.2% 合计 1,188 100.0% 企业/组织客户 (B2B) 数据概览：样本企业的主要产品/服务等级 数目 既有个人客户 (B2C)， 又有企业/组织客户 (B2B) 个人客户 (B2C) 19 第二章：样本企业描述 第二章：样本企业描述 2.5. 产品/服务等级分布 2.6. 中国业务客户类型分布 图表13显示了样本企业主要产品/服务的等级分布。我们看到，大多数样本企业的主要产品/服务 图表14显示了样本企业在中国的主要客户类型分布。 中含高端类，其中25.5％为高端，35.0％为高中端兼有，17.7％为高中低端兼有。这一结果呼应 了本次调查样本的“头部企业”特征，参与调查的大部分企业在各自领域中处于领先地位。 图表14：样本企业在中国的主要客户类型分布 图表13：样本企业主要产品/服务的等级分布 企业/组织客户 (B2B) 业内高端 既有个人客户 (B2C)，又有企业/组织客户( B2B) 业内中端 个人客户 (B2C) 业内低端 无中国客户 高、中端兼有 其他 中、低端兼有 高、低端兼有 高、中、低端兼有 其他 数据概览：在中国的主要客户类型 数目 占比 业内高端 303 25.5% 业内中端 166 14.0% 业内低端 15 1.3% 高、中端兼有 416 35.0% 中、低端兼有 67 5.6% 高、低端兼有 7 0.6% 210 17.7% 其他 4 0.3% 合计 1,188 100.0% 高、中、低端兼有 18 占比 663 55.8% 353 29.7% 162 13.6% 无中国客户 8 0.7% 其他 2 0.2% 合计 1,188 100.0% 企业/组织客户 (B2B) 数据概览：样本企业的主要产品/服务等级 数目 既有个人客户 (B2C)， 又有企业/组织客户 (B2B) 个人客户 (B2C) 19 第三章 疫情对中国和海外影响的对比分析 本章从四个方面详细对比分析了2020年新冠疫情对中国和海外的影响，包括 与2019年相比的营收变化、营收下降最大的时间、业务恢复时间点，以及对 供应链的影响。 21 第三章 疫情对中国和海外影响的对比分析 本章从四个方面详细对比分析了2020年新冠疫情对中国和海外的影响，包括 与2019年相比的营收变化、营收下降最大的时间、业务恢复时间点，以及对 供应链的影响。 21 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1. 不同区域经营活动所受影响 制造业和服务业都有约15％的企业营收基本没有变化。从图表15可以看出，服务业企业的业绩差 异更大：相较于制造业以及全样本，更多服务业企业处于营收增长25％或以上和营收下降50％ 3.1.A. 在华业务 或以上的情况。从图表16中可以看出，63.6％的国有企业营收增长，而只有51.9％的民营企业和 54.1％的外资企业在华业务营收增长。4与此同时，只有21.8％的国有企业营收下降，而有32.4％ 基于对问题9“与2019年相比，2020年贵公司中国地区的营业收入：”的回答， 图表15显示了制 的民营企业和29.6％的外资企业营收下降。外资企业中营收增长25％或以上的比例最低，而营收 造业和服务业在新冠疫情影响下在华业务的营收变化，图表16显示了不同所有制类型的变化。 下降50％或以上的比例最高。 图表15：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分行业） 图表16：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分所有制） 上升25%或以上 上升25%或以上 上升10%到24% 上升10%到24% 上升2%到9% 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降2%到9% 下降10%到24% 下降10%到24% 下降25%到49% 下降25%到49% 下降50%或以上 下降50%或以上 外资企业 制造业 服务业 民营企业 国有企业 全部样本 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是教育业以及物 流、运输和仓储业。而物流、运输和仓储业中营收增长25％或以上的企业占比也最高，其次是电 信和信息服务业以及文化、娱乐和休闲业。 再看制造业，农林牧渔矿业中营收下降25％或以上的 企业占比最高，其次是医药制品和医疗器械业以及消费品业。医药制品和医疗器械业中营收增长 25％或以上的企业占比也最高，随后是通信和电子产品业以及汽车和运输设备业。 4 图表17和18没有展示营收下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 22 23 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1. 不同区域经营活动所受影响 制造业和服务业都有约15％的企业营收基本没有变化。从图表15可以看出，服务业企业的业绩差 异更大：相较于制造业以及全样本，更多服务业企业处于营收增长25％或以上和营收下降50％ 3.1.A. 在华业务 或以上的情况。从图表16中可以看出，63.6％的国有企业营收增长，而只有51.9％的民营企业和 54.1％的外资企业在华业务营收增长。4与此同时，只有21.8％的国有企业营收下降，而有32.4％ 基于对问题9“与2019年相比，2020年贵公司中国地区的营业收入：”的回答， 图表15显示了制 的民营企业和29.6％的外资企业营收下降。外资企业中营收增长25％或以上的比例最低，而营收 造业和服务业在新冠疫情影响下在华业务的营收变化，图表16显示了不同所有制类型的变化。 下降50％或以上的比例最高。 图表15：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分行业） 图表16：与2019年相比，2020年中国地区营收变化（分所有制） 上升25%或以上 上升25%或以上 上升10%到24% 上升10%到24% 上升2%到9% 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降2%到9% 下降10%到24% 下降10%到24% 下降25%到49% 下降25%到49% 下降50%或以上 下降50%或以上 外资企业 制造业 服务业 民营企业 国有企业 全部样本 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是教育业以及物 流、运输和仓储业。而物流、运输和仓储业中营收增长25％或以上的企业占比也最高，其次是电 信和信息服务业以及文化、娱乐和休闲业。 再看制造业，农林牧渔矿业中营收下降25％或以上的 企业占比最高，其次是医药制品和医疗器械业以及消费品业。医药制品和医疗器械业中营收增长 25％或以上的企业占比也最高，随后是通信和电子产品业以及汽车和运输设备业。 4 图表17和18没有展示营收下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 22 23 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 图表17：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 3.1.B. 海外业务 以下图表是基于对问题10“与2019年相比，2020年贵公司中国之外的营业收入：”的回答。如 果填写者在问题8中选择“公司只在中国经营”，则跳过问题10。 餐饮、住宿和旅游 从图表19中可以看出，与服务业相比，制造业受疫情冲击较小，有11.4％的制造业企业海外业务 教育 营收增长25％或以上（15.7％的制造业企业在华业务增长了同样的幅度）。20.7％的服务业企业 海外营收基本没有变化，但有9.8％的企业海外营收下降了50％或以上。从图表205中我们可以看 物流、运输和仓储 到，58.2% 的外资企业海外业务营收下降，而国有企业和民营企业中营收下降的企业占比接近 文化、娱乐和休闲 （均为41%）。民营企业总体表现好于国有企业和外资企业，34.6%的民营企业海外营收增长， 行业平均 国有企业和外资企业情况相似，分别有29.5%和28.2%的企业海外营收增长。 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表19：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分行业） 批发和零售 电信和信息服务 金融服务 上升25%或以上 建筑业和房地产业 上升10%到24% 下降25%或以上 增长25%或以上 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 图表18：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降2%到9% 下降10%到24% 农林牧渔矿 医疗制品和医疗器械 下降25%到49% 消费品 下降50%或以上 行业平均 土木工程和建筑 制造业 通讯和电子产品 服务业 全部样本 汽车和运输设备 金属和非金属制品 化工和能源产品 机械设备 下降25%或以上 24 增长25%或以上 5 图表21和22没有展示下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 25 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 图表17：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 3.1.B. 海外业务 以下图表是基于对问题10“与2019年相比，2020年贵公司中国之外的营业收入：”的回答。如 果填写者在问题8中选择“公司只在中国经营”，则跳过问题10。 餐饮、住宿和旅游 从图表19中可以看出，与服务业相比，制造业受疫情冲击较小，有11.4％的制造业企业海外业务 教育 营收增长25％或以上（15.7％的制造业企业在华业务增长了同样的幅度）。20.7％的服务业企业 海外营收基本没有变化，但有9.8％的企业海外营收下降了50％或以上。从图表205中我们可以看 物流、运输和仓储 到，58.2% 的外资企业海外业务营收下降，而国有企业和民营企业中营收下降的企业占比接近 文化、娱乐和休闲 （均为41%）。民营企业总体表现好于国有企业和外资企业，34.6%的民营企业海外营收增长， 行业平均 国有企业和外资企业情况相似，分别有29.5%和28.2%的企业海外营收增长。 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表19：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分行业） 批发和零售 电信和信息服务 金融服务 上升25%或以上 建筑业和房地产业 上升10%到24% 下降25%或以上 增长25%或以上 上升2%到9% 基本相同（上下2%以内） 图表18：2020年中国地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降2%到9% 下降10%到24% 农林牧渔矿 医疗制品和医疗器械 下降25%到49% 消费品 下降50%或以上 行业平均 土木工程和建筑 制造业 通讯和电子产品 服务业 全部样本 汽车和运输设备 金属和非金属制品 化工和能源产品 机械设备 下降25%或以上 24 增长25%或以上 5 图表21和22没有展示下降25%或以上和上升25%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 25 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是建筑业与房地 产业以及文化、娱乐和休闲业。医疗卫生健康业中营收增长25％或以上的企业占比最高，随后是 物流、运输和仓储业。再看制造业，机械设备行业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后 图表21：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 是消费品业和农林牧渔矿业。医疗制品和医疗器械行业中营收增长25％或以上的企业占比例最 高，随后是农林牧渔矿业以及汽车和运输设备业。 餐饮、住宿和旅游 建筑业和房地产业 文化、娱乐和休闲 图表20：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分所有制） 行业平均 专业服务和商务服务 上升25%或以上 物流、运输和仓储 医疗卫生健康 上升10%到24% 批发和零售 上升2%到9% 金融服务 电信和信息服务 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降25%或以上 增加25%或以上 下降10%到24% 图表22：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降25%到49% 下降50%或以上 机械设备 消费品 外资企业 民营企业 国有企业 农林牧渔矿 医药制品和医疗器械 行业平均 汽车和运输设备 金属和非金属制品 通讯和电子产品 化工和能源产品 下降25%或以上 26 增加25%或以上 27 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 在服务业中，餐饮、住宿和旅游业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后是建筑业与房地 产业以及文化、娱乐和休闲业。医疗卫生健康业中营收增长25％或以上的企业占比最高，随后是 物流、运输和仓储业。再看制造业，机械设备行业中营收下降25％或以上的企业占比最高，随后 图表21：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的服务 业公司占比 是消费品业和农林牧渔矿业。医疗制品和医疗器械行业中营收增长25％或以上的企业占比例最 高，随后是农林牧渔矿业以及汽车和运输设备业。 餐饮、住宿和旅游 建筑业和房地产业 文化、娱乐和休闲 图表20：与2019年相比，2020年海外地区营收变化（分所有制） 行业平均 专业服务和商务服务 上升25%或以上 物流、运输和仓储 医疗卫生健康 上升10%到24% 批发和零售 上升2%到9% 金融服务 电信和信息服务 基本相同（上下2%以内） 下降2%到9% 下降25%或以上 增加25%或以上 下降10%到24% 图表22：2020年海外地区营收“下降25%或以上”和“增加25%或以上”的制造 业公司占比 下降25%到49% 下降50%或以上 机械设备 消费品 外资企业 民营企业 国有企业 农林牧渔矿 医药制品和医疗器械 行业平均 汽车和运输设备 金属和非金属制品 通讯和电子产品 化工和能源产品 下降25%或以上 26 增加25%或以上 27 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 图表24：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（服务业） 以下图表是基于对问题11“与2019年相比，2020年贵公司的营收在哪个地区下降的最多？（可 多选）”的回答。我们排除了在问题8中选择第一个选项(公司只在中国经营)的企业，以免误导。6 对于不是只在中国经营的企业（671家），海外业务营收下降最多的地区是美国和欧盟。 餐饮、住宿和旅游 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表23：2020年营收下降最多的地区（多选题） 行业平均 批发和零售 美国 欧盟 电信和信息服务 物流、运输和仓储 中国大陆 建筑业和房地产业 东盟 金融服务 日本、韩国 印度 文化、娱乐和休闲 中国香港 欧盟 澳大利亚 美国 俄罗斯、中东欧 中国台湾 图表25：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（制造业） 金属和非金属制品 在服务业中，选择美国（29.9%）是营收下降最多的地区的企业比例高于选择欧盟的比例 机械设备 （24.6%），餐饮、住宿和旅游业选择这两个地区的企业比例都是最高的。再看制造业，选择欧 盟（32.8％）是营收下降最多的地区的企业比例略高于选择美国的比例（29.9％）。 农林牧渔矿 行业平均 消费品 医药制品和医疗器械 汽车和运输设备 通讯和电子产品 化工和能源产品 6 图表24和25没有展示欧盟或美国是营收下降最多的区域的企业数量在所在行业中占比低于2%的行业 (教育、科学研究和技术服务、环境和公共设施管理、汽车相关服务、公用事业、造纸和印刷、纺织服装)。 28 欧盟 美国 29 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.1.C. 海外不同地区业务所受影响 图表24：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（服务业） 以下图表是基于对问题11“与2019年相比，2020年贵公司的营收在哪个地区下降的最多？（可 多选）”的回答。我们排除了在问题8中选择第一个选项(公司只在中国经营)的企业，以免误导。6 对于不是只在中国经营的企业（671家），海外业务营收下降最多的地区是美国和欧盟。 餐饮、住宿和旅游 医疗卫生健康 专业服务和商务服务 图表23：2020年营收下降最多的地区（多选题） 行业平均 批发和零售 美国 欧盟 电信和信息服务 物流、运输和仓储 中国大陆 建筑业和房地产业 东盟 金融服务 日本、韩国 印度 文化、娱乐和休闲 中国香港 欧盟 澳大利亚 美国 俄罗斯、中东欧 中国台湾 图表25：2020年营收下降最多的地区为欧盟或美国的企业占比（制造业） 金属和非金属制品 在服务业中，选择美国（29.9%）是营收下降最多的地区的企业比例高于选择欧盟的比例 机械设备 （24.6%），餐饮、住宿和旅游业选择这两个地区的企业比例都是最高的。再看制造业，选择欧 盟（32.8％）是营收下降最多的地区的企业比例略高于选择美国的比例（29.9％）。 农林牧渔矿 行业平均 消费品 医药制品和医疗器械 汽车和运输设备 通讯和电子产品 化工和能源产品 6 图表24和25没有展示欧盟或美国是营收下降最多的区域的企业数量在所在行业中占比低于2%的行业 (教育、科学研究和技术服务、环境和公共设施管理、汽车相关服务、公用事业、造纸和印刷、纺织服装)。 28 欧盟 美国 29 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.2. 不同时间经营活动所受影响 3.2.B. 海外业务 3.2.A. 在华业务 基于对问题15 “贵公司中国以外的营业收入在以下哪个季度下降最多? （可多选）”7 的回答， 我们发现，不论是制造业还是服务业，大部分企业都认为其海外业务在2020年第二季度受影响程 基于对问题14“贵公司中国地区的营业收入在以下哪个季度下降最多?（可多选）”的回答，我 度最大。对于不同所有制类型的企业，我们发现外资企业在2020年第三季度仍感到运营艰难，业 们发现，不论制造业还是服务业以及所有制类型如何，大部分企业都认为其在华业务在2020年第 绩没有下降的比例也最低（只有4.1%，而民营企业的比例是7.7%，国有企业是8.2%）。 一季度受影响程度最大，营收没有下降的企业占比也基本相同。 图表28：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 图表26：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 制造业 制造业 服务业 服务业 全部样本 全部样本 图表29：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 图表27：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 外资企业 外资企业 民营企业 民营企业 国有企业 国有企业 7 如果问卷填写者在问题8中选择“只在中国经营”，则跳过问题15。 30 31 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.2. 不同时间经营活动所受影响 3.2.B. 海外业务 3.2.A. 在华业务 基于对问题15 “贵公司中国以外的营业收入在以下哪个季度下降最多? （可多选）”7 的回答， 我们发现，不论是制造业还是服务业，大部分企业都认为其海外业务在2020年第二季度受影响程 基于对问题14“贵公司中国地区的营业收入在以下哪个季度下降最多?（可多选）”的回答，我 度最大。对于不同所有制类型的企业，我们发现外资企业在2020年第三季度仍感到运营艰难，业 们发现，不论制造业还是服务业以及所有制类型如何，大部分企业都认为其在华业务在2020年第 绩没有下降的比例也最低（只有4.1%，而民营企业的比例是7.7%，国有企业是8.2%）。 一季度受影响程度最大，营收没有下降的企业占比也基本相同。 图表28：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 图表26：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分行业） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 制造业 制造业 服务业 服务业 全部样本 全部样本 图表29：海外地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 图表27：中国地区营收下降最多的季度（多选题，分所有制） 营收没有下降 营收没有下降 2021 Q1 2021 Q1 2020 Q4 2020 Q4 2020 Q3 2020 Q3 2020 Q2 2020 Q2 2020 Q1 2020 Q1 外资企业 外资企业 民营企业 民营企业 国有企业 国有企业 7 如果问卷填写者在问题8中选择“只在中国经营”，则跳过问题15。 30 31 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.3. 在华业务恢复情况 图表31：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（服务业） 基于对问题16“贵公司的中国业务在以下哪个季度首次恢复到了80%或以上? ”的回答，2020 年第二季度中国业务恢复到80%或以上企业占比31.6%，第三季度恢复到80%或以上的占29%， 只有7.5%的企业仍未恢复到80%或以上。如图表30所示，各所有制类型的企业大多数业务都在 2020年第二或第三季度恢复到80%或以上。民营企业（8.0%）和外资企业（7.1%）中仍未恢复 到80%或以上的企业比例略高于国有企业（6.4%）。 教育 餐饮、娱乐和休闲 物流、运输和仓储 平均有9.6%的服务业企业和6.6%的制造业企业的在华业务仍未恢复到80%或以上。在服务业 文化、娱乐和休闲 中，教育和餐饮、住宿和旅游业的企业经营最为艰难，制造业中则是农林牧渔矿业和消费品业的 专业服务和商务服务 恢复最为滞后。8 行业平均 金融服务 图表30：中国业务在哪个季度首次恢复到了80%或以上 （分所有制） 电信和信息服务 批发和零售 医疗卫生健康 疫情期间业务没有受到负面影响 建筑和房地产 2020 Q1 2020 Q2 图表32：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（制造业） 2020 Q3 农林牧渔矿 2020 Q4 消费品 土木工程和建筑 2021 Q1 行业平均 医药制品和医疗器械 至今没有恢复到80%或以上 汽车和运输设备 通讯和电子产品 外资企业 民营企业 国有企业 金属和非金属制品 机械设备 化工和能源产品 8 图表31和32没有展示仍未恢复到80%或以上的企业数量在所处行业中占比低于2%的行业。 32 33 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 第三章：疫情对中国和海外影响的对比分析 3.3. 在华业务恢复情况 图表31：中国业务至今没有恢复到80%或以上的企业占比（服务业） 基于对问题16“贵公司的中国业务在以下哪个季度首次恢复到了80%或以上? ”的回答，2020 年第二季度中国业务恢复到80%或以上企业占比31.6%，第三季度恢复到80%或以上的占29%， 只有7.5%的企业仍未恢复到80%或以上。如图表30所示，各所有制类型的企业大多数业务都在 2020年第二或第三季度恢复到80%或以上。民营企业（8.0%）和外资企业（7.1%）中仍未恢复 到80%或以上的企业比例略高于国有企业（6.4%）。 教育 餐饮、娱乐和休闲 物流、运输和仓储 平均有9.6%的服务业企业和6.6%的制
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x银行烟台市分行营销和人力资源绩效考核报告
XX 银行烟台市分行营销和人力资 源咨询项目人力资源绩效考核报告 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 调查问卷统计显示，烟台 x 绝大多数被访者认为目前工 作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工 作离实现自己的目标很远 不很大 5% 不大 2% 非常大 23% 一般 17% 比较大 53% 有效样本数： 228 您认为您的工作压力是否很大？ 在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其 他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动 力 非常不公平 9% 不公平 43% 非常公平 0% 比较公平 14% 一般 34% 有效样本数： 224 相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？ 大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善 与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方 式缺乏科学性 非常 不合 理 4% 完全 合理 0% 比较 合理 13% 不合 理 36% 一般 47% 有效样本数： 224 x 目前的绩效考核政策是否完善合理？ 大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的 机会不多，岗位优化的可能性很小 非常不能够 6% 不能够 44% 完全能够 0% 比较能够 19% 一般 31% 有效样本数： 226 你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？ 通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台 x 绩效考 核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下 现状 利润计划 中间业务收入 省行指标 市行 经营 目标 支 行 中 层 员 工 储蓄存款 2001 年 11000 50795 1857 2002 年 17325 66544 2228 增幅 2003 年 增幅 57.5% 35020 50.53% 31.01% 106200 37.34% 19.98% 5349 58.35% 1 、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大 2 、分 配不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成 “鞭打快牛，快牛没草吃”的局面 3 、市行中层之间 考核标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。 1 、工作量大单一，工作“麻木”没士气； 2 、认为考核不是拿奖 就是罚款，对 x 经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上； 3 、 没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与 x 整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情 4 、对收入的不平 衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强 分析以上现状，我们提出烟台 x 在绩效考核中待以优化 的两个问题 1 市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题 2 支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题 市行中层考核标准缺失分析与问题解决 ------ 首先系统 性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状 谁担责任？ 指标如何分？ 价值体系 责任体系 市行 17 支行 烟台 x 价值体系现状： 管理体系 管理体系 以完成省行指标为企业价值实现的最高形式，指标的分解与管理层 次结构吻合，按照行政的级别考核指标逐级分解下达，完成企业价 营业网点 值的传递，达成烟台 x 的经营目标。但市行中层部门绩效指标缺失。 谁来考核？ 谁来考核？ 市行长指标 员工个人 支行长指标 指标 网点指标 个人指标 专业指标 专业指标 市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确 定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业 的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营 指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服 务，难以明确 市行中层 经营行为 服务行为 行政行为 管理职能 经营指标 后台服务 市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作 缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性 增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞 的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台 x 的发展 绩效机制 不直接面对客户 积极性不高， 业绩不能直接表现 工作效率低 有力使不出 扯皮推责任 职 能 本位主义严重 其次，从现有绩效考核方法来分析烟台 x 在中层考核实 践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适 用 价值体系 责任体系 市行 17 支行 管理体系 烟台 x 绩效考核方法现状： 烟台 x 中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的方 法；经营奉献程度使用定量方法。 定性评介方法 --- 德能 营业网点 员工个人 – … 人力资源部 / 办公室 定量指标方法—业绩 – … 计划财务 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 建议方法 一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序 二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核 运用全世界排名第一的 Mercer 公司的美世要素评估 方法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理 职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序 解决问题难度 管理幅度 工作复杂程度 美世因素 知识要求 经济效益责任 人心流向 对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营 销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实 现与支行共同营销的上下捆绑 平衡记分卡 考核内容 方面 财务 客户 权重 60% 15% 考核指标 考核内容 指标名称 权重 收入增长率 15% 资产利润率 5% 收益成本率 5% 中间业务收入占比 25% 中间业务收入增长率 10% 新客户获得量 10% 老客户保持率 5% 客户调查指标 5% 方面 内部 管理 权重 10% 考核指标 指标名称 权重 新产品的开发和宣传次数 5% 市场和销售组织 5％ -- 销售合同成交情况 -- 销售合同额的增长率 学习 成长 15% 员工培训次数 5% 员工对支行的忠诚度 5% 员工开发新产品能力的认定 5% 基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支 行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发 优势 •人员素质 •专业知识结构 •广泛市场信息 优势 支行 绩效机制 积极性不高， 不直接面对客户 作用 业绩不能直接表现 •识别目标市场 •有力使不出 理解市场需求 •以产品满足市场需求 •直接面对客户 •了解市场行情 •了解客户需求 市行 职 能 作用 工作效率低 •获得客户 扯皮推责任 •扩大客户群 •本位主义严重 保留客户 •实现经营效益 支行绩效考核激励优化分析与问题解决 ------ 首先系统 性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现 状 行长 书记 人力 计财 卡部 ……… 副行长 西大街 南大街 莱山行 牟平行 ……… 四部一室 三部一室 两部一室 两部一室 网点 网点 网点 烟台 x 绩效责任体系现状： 谁担责任？ 烟台 x 作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台 x 的第一责任人，处在责任体 系的顶端。各级支行作为烟台 x 二级责任部门、支行长是第一责任人、依次类推形 成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，因此责 任体系中，也显示责任缺失。 市行 绩效指标 行长 支行长 注：上面组织结构图中红色部门显示 责任体系 -- 烟台 x 考核责任部门， 客户经理 个 部 人 门 支行 对 对 网点 象 象 员工 从责任体系与奖励机制分析出 ---- 市场化经理制的绩效 考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中 的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工 不平衡性 市 行长办公会 场 隐蔽红 包方式 化 计 市行 绩效指标 计财 划 型 经 行 理 政 中层 制 考 部门 性 考 员工 核 核 公开 绩效奖金 外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性 的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的 方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、 缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法 律和道德风险 档案工资 + 季度奖金 = 员工收入 档案工资 + 季度奖金 = 中层收入 为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度 以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营 指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的 获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管 理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际 操作中引发一些不平衡。 其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任 务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标 烟台 x 绩效考核指标现状： 价值体系 责任体系 市行 17 支行 管理体系 营业网点 员工个人 在以上价值体系、责任体系、管理体系 基础结构之上，考核指标是考核内容的 核心。烟台 x 的考核指标构成如下： 标准指标 奉献系列 计划指标 进步系列 计划系列 行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性 导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价 •… •业绩 /奖 •… 金 •财务指标 •支行部门 •… •市行业务部门 •… 再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励 缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏 •考核结果“督 绩效组织 --- 人力、计财 促” 讨价还价式的单独 谈话；高压“利 诱”式的指标下压 •选择改进方法 人力 /•执行解决方法 办公室 计财 “ 上难下也难” 业务 部门 考核指标分解 \ 下达 具体考核的实施者，对 上沟通、对下不通、考 核结果统计者 •分析业务绩效问题 市行行长 考核计划与组织 •检查成果以评估绩效 支行长 / 中层 方法想了不少，就 •根据结果调整解决方案 •绩效执行 •… 员 是众口难调，工作 做了不少，就是走 了过场 工 •绩效信息提供者—市行部门 •绩效监督 --- 行长 目前，烟台行的绩效考核组织由烟台 x 的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务 部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事 在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不 完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放 型运行 计划：年初省行下达的财务及业务指标的分解，为 烟台 x 绩效考核的基本策划活动 计划 计划 执行：指标任务通过文件方式下发，各支行组织人 员再分解指标到个人，为烟台 x 绩效考核的具体执行 过程 执行 绩效考核指标执行 反馈 反馈 评估：在绩效考核期末（一般为季），支行、市行 评估 业务部门、计财三方对指标进行统计汇总以及各级行 长对指标完成的督促，为烟台 x 绩效考核的控制与监 督过程。 反馈：目前缺失。 绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程 的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进， 因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调 整 指标完成依靠个人经 验来控制，没有绩效 指导与有效沟通，在 绩效完成过程中缺乏 有效信息收集来控制 绩效过程，指标完成 风险很大 绩效指标指令性下达 没有与被考核者进行 计划 沟通没有就指标的达 成一致意见，没有形 成双向的绩效契约 绩效考核指标 执行 反馈 “ 缺失” 没反馈就没有改进， 缺乏领导与考核对绩 效结果的双向沟通运 行机制不完成造成运 行效率低下 评估 “ 马后炮”式的绩效 考核与评介，计算出 评估分数就算结束， 没有对绩效考核体系 的运行进行整体的评 价 对企业的整体绩效没 有概念，也没有数 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 建议方法 一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的 风险与费用控制 二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核 在费用上 --- 采用零基预算法明确各部门费用预算，在 此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与 绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与 风险控制 零基预算 由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算，一切从实际需要和 可能出发，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，，从零开始 进行预算编制，建立烟台 x 费用管理成本帐 费用分配 在各部门费用预算基础上，根据计财历史专项费用进行合理性调整，形成各 部门的费用分配的比例关系，再行对费用总额依据以上比例进行分配。在费 用分配中，考虑不可预计的预算外费用的计提，增加费用分配的灵活性 费用控制 在费用分配的基础上，进行费用控制的配套，在费用使用过程中依据费用预 算的费用预算进行审批支付，对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审 批方可支付，并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制 费用奖罚 在费用使用过程中，以降低费用成本为基础，从费用数量与部门绩效实现两 个方面对部门进行费用奖罚，对费用节约的予以一定的奖励机制，对绩效指 标完成但费用超预算的予以调整，达到费用降低、指标完成平衡的双重作用 中层费用分配科学平衡 指标完成风险控制 在分配上 --- 将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成内 部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激 励，是一个需要长期探索的课题 市场化考核 服务 支持 营销 中层考核 中层 • 客户经理考核 员工 局部市场化的红包激励，形成内部分配不平衡性，一来不利于烟台 x 全员绩效提高； 二来与绩效脱钩的干部提拔制度，使享有红包激励的经理层形不成“优胜劣汰”机 制，削减了红包激励的作用 总的来说，烟台 x 绩效考核体系问题可以归集为以下几 个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、 内部和外部 短期与长期 结果与过程 •… 财务非财务 •… 内部与外部 短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机 虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育， 素质培养、双项沟通的严重缺乏。 只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务 部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的中间控 制，使指标完成的高风险、高投入的难以平衡。 单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不 平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作 效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。 目前指标重要针对外部的经营指标，而 x 以完成指标为工作重心，因此往往忽略 了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而内 部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡 长期 过程 非财务 外部 短期 结果 财务 内部 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 中国 x 银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理 体系。烟台 x 是整个体系中的一部分 目标与组织 整体构成 运行机制 垂直一体化 运行效果 战略层 决策层 总行 省行 烟台 x 所处位置 管理层 烟台市行 支行 操作层 网点 烟台 x 作为二级分行 主要起到一个执行者 的作用 因此绩效考核体系优化前提为：烟台 x 作为一个二级 分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的 省行的垂直管理 •总行、市行、支行、储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构 •部门科室设置的上下对应关系，决定了部门的职责关系 •统一标准的指标体系，决定了绩效考核指标基础 局部 烟台 x 企业文化 •企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的，而两者的改变都 是长期的过程； •计划体制下长期的以指标为导向，而不以市场与客户为导向的观念 同样影响绩效考核的实施效果，而观念的改变也将是长期的过程 渐进 绩效考核组织与持续改进 1 绩效考核本身就是企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模 式。烟台 x 在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，不断调整目前的 考核，持续改进才能摸索出不断适应烟台 x 自身的绩效考核方法。 2 因为新的考核体系尚需在实践操作过程中不断巩固、完善，同时需要同旧考核体系 不断妥协。新的考核体系虽然已被建立起来，但要能在短时间内真正成为烟台 x 绩 效考核运转的轴心，还需要不断的持续改进。 3 只着眼的短期问题的行为必将影响企业的长期行问题的解决，反过来制约短期利益 的实现，对短期问题的不断修改，产生的结果是一个短期问题的解决带出了一个新 的短期问题的产生，因此新的考核体系需要系统的、长期的调整与改进。 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 美世因素法部门重要性评估实施步骤 步骤一 确定评估要素 步骤二 部门打分 步骤三 计算加权得分 步骤四 部门重要性排序 因素确定步骤一、确定各部门的共同要素 • 市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业 文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理 幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素 因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素 • 市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室 主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质 进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素 部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分 部门重要性排序评分表 • 将上述表格发给部门负责人，分别按照 6 因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数 1-5 分， 5 分为最高分， 1 分为最低分，每个部门每个因素可在 1-5 分中选择 部门打分步骤二：各行级干部按因素打分 部门重要性排序评分表 • 将上述表格发给行级干部，分别按照 6 因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分 数 1-5 分， 5 分为最高分， 1 分为最低分，每个部门每个因素可在 1-5 分中选择 计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权 计算公式： A ＝ B ×60 ％＋ C ×40 ％ 符号说明： A ＝部门最终得分 B ＝行级干部评分总分 C ＝各部室负责人评分总分 • 将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分， 按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低 依次排列部门重要性顺序 部门重要性排序结果 部门重要性排序表 管理 幅度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 • 公司业务部 信贷管理部 国际业务部 营业部/支行 个人金融业务部 银行卡业务部 住房金融业务部 资金营运部 计划财务部 风险资产管理中心 电子银行中心 会计结算部 法律事务部 办公室 稽核监督部 人力资源部 清算中心 现金中心 海宁公司 保卫部 监察室 工会 党务工作部 82 82 82 80 82 81 81 82 82 74 83 82 56 81 84 80 83 81 81 81 54 66 57 知识要 工作复 经济效 人心流 解决问 求 杂程度 益责任 向 题难度 总分 78 73 69 38 62 402 70 73 69 45 60 399 75 76 63 39 63 398 78 70 62 49 56 395 70 72 62 41 61 388 72 70 60 39 62 384 70 71 63 36 56 377 71 65 64 37 57 376 70 68 51 40 54 365 63 62 52 47 60 358 61 68 53 36 51 352 68 66 50 38 46 350 56 64 42 73 53 344 53 58 32 38 44 306 68 53 28 28 42 303 50 50 31 35 40 286 50 44 32 39 31 279 37 39 33 38 28 256 32 39 24 45 28 249 31 38 24 43 28 245 41 43 27 35 36 236 25 33 21 34 26 205 25 36 27 30 28 203 经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、 分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部 门进行重要性综合排名，最终得出最后排序 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 平衡记分法（ BSC ）是我行对中层干部实施全面考核的 手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战 略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、 精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地 分解到个人 财务指标 市场与客户 企业战略 内部流程建设 学习与发展 平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学 习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程 性指标，财务指标是结果性指标 财政方面 我们怎样实现利润或者 减少不良贷款 内部流程方面 顾客方面 顾客如何看我们？ 我们以何种形象展现 给客户？ 我们是否高效、低成本 我们必须擅长什么 学习 & 成长方面 员工的发展和组织学习 怎么样？提高 x 价值的 学习性组织 财务类指标举例 战略目标 业绩目标（ KPI 指标） 储蓄增长–保持在同行业的前 2 名 储蓄余额增长达到 200 亿元 利润增长–保持稳定的增长速度 利润增长达到 15% 新业务推广周期–在同行业中保持保持 领先 未来 24 个月中推出的新业务的销售 收入达到总销售收入的 35% 以上 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的 公司之一 资本利润率达到 5% 客户类指标举例 战略目标 业绩目标（ KPI 指标） 建立良好的品牌形象 --- 展示我行在服务 在关键业务（如信用卡、电子银行、中 创新方面的形象 间业务等）的市场竞争中增加 20% 的投 入 提供客户化服务 --- 为客户提供高度个性 在目标市场的客户保有率达到 50% 的服务 对客户满意度调查结果达到 90% 内部流程指标举例 战略目标 业绩目标 (KPI 指标 ) 低成本结构 ----- 持续降低单位成本并提高 预算控制水平 降低内部管理成本元（包括人工成本、 质量成本和办公费用等等） 部门预算执行差异在 5% 以内 推出新产品 ------ 以比竞争对手更低的费用 将新业务推出周期缩减到 1 个月 和更快的速度开发新市场和新产品 参与新业务合作的金融机构数量达 3 家 学习和成长指标举例 战略目标 个人素质目标（ KPI 指标） 专业化团队 团队效率 独有的业务管理信息系统 人均培训小时数（全年 20 小时以上） 雇员的劳动生产率 信息系统的覆盖率 雇员长久的积极性和创造力 雇员建议被采纳数量 雇员的流失率 平衡记分卡制定步骤 步骤一 指标选择 步骤二 权重设定 步骤三 数据收集 / 设定指标值 步骤一、指标选择 工作计划 工作计划 部门工作职责 部门工作职责 流程 流程 商业环境 商业环境 工作目标 工作目标((短期 短期//长期 长期)) 考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源 来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层 分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这 些行动计划的考核 最高 省行下达指标 计财部目标 …… 个金部目标 个人目标 个人目标 个人目标 行动计划 行动计划 行动计划 部 门 个 人 低 关键绩效指标 行依 动据 计 职 划 责 ， 实 将 施 目 标 分 解 给 每 个 职 位 / 烟台 x 年度目标 • • 长远计划 目 标 分 解 来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值， 同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了 部门的关键绩效指标 x 烟台分行机构改革实 施 方案 x 烟台分行内部管理制度 / 业务管理办法 各部门职责要求 各部门工作质量要求 部门的行动计划 部门工作行为 部门重点工作 / 关键绩效指标 来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从 工作流程中可以明确各部门应承担的工作 工作流程 工作程序 部门 / 角 色 部门 / 角 色 部门 / 角 色 部门 / 角 色 下面是一个有关项目信贷的粗线条流程 报省行 审批 信贷工作流程 发现顾客贷款需求 拜访客户 比较我行现有 贷款产品 支行 / 营业部 信贷部 公司等业务管理部门 初审 达成意向 填写上报材料 招聘和培训雇员 营销 贷后管理 报信贷 部门 审批 客户 接受 信贷 产品 通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公 司业务部的职责做出界定，并设立 KPI 指标 部门 职责 KPI 指标（举例） 支行 寻找目标客户，提 供潜在客户资料 客户拜访次数 审批材料的数量和质量（材料齐全、真 实） 信贷部 审查目标客户的相 审核答复的效率（两个工作日） 关指标（信用等级、 财务报表等） 公司业 务部 营销支持、大客户 促销 广告投放次数 审批材料的数量和质量（材料齐全、真 实） 来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外 部的因素都会影响组织的最终运营效果 • • 外部因素 – 烟 台 x 烟台地区经济总体 发展水平 – 烟台地区经济政策 政策（开发区、吸 引外资、经济结构 调整） – 烟台地区收入水平 – 客户 / 其他金融机 构保险公司、证券 公司等 ………… 内部因素 – – – – – – 财务管理 现有资源 品牌 设备 知识产权 激励机制 ………… 步骤二、权重设定 通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室 / 支行的 工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重 x 经营外部环境 经 其他行的网点、产品 烟台地区经济总量 烟台地区外资企业数量 烟台地区消费偏好 ………… 营 完 成 任 务 的 难 环 境 x 经营内部环境 我行的产品结构 我行的服务硬件 我行的基础规模 我行目前的资源分配 ………… 易 程 度 指 标 的 权 重 设 定 做好绩效目标意味着绩效管理成功了 50% ，绩效目标 的选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程 管理者 / 员工 / 部门共同参与 部门业务重 点目标 岗位职责 业务流程的 目标 ……… 绩效目标来源 绩效目标： 结果目标 行为目标 绩效目标种类 SMART 原则 SMTABC 原则 5W2H 原则 SUMMIT 原则 绩效指标 设定原则 步骤三、数据的收集 关键性的几个目标 数据收集方式 的衡量指标 客户服务 - 问卷得分 - 与计划的差距 - 表扬信的数量 内部流程 －营销活动组织的 抽样技术 频率 负责人 调查报告 报告 日志检查 随机抽样 10% 月 每 持续的流程 月 每 持续的流程 月 每 人力资源部 计划财务部 人力资源部 日志检查 随机抽样 随时 业务部门 持续的流程 随机 支行 / 营业部 随时 人力资源部 次数 －客户信息的提供 （频率、质量） －工作流程、规章制 度的建设 制度阅读 数据收集有问卷法、访谈法、记录法和观察法 方法一、问卷调查法 设计有效问卷，通过问卷收集分析找到有效信息 方法二、访谈法 访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各 项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法 目前我行共设有 22 个一级部室，按照其职能可以划分为 营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的 指标权重各有侧重 行长 / 副行长 风 险 资 产 会 计 结 算 部 清 算 中 心 现 金 中 心 公 司 业 务 部 电 子 银 行 中 心 个 人 金 融 业 务 部 住 房 信 贷 部 消 住 费 房 信 按 贷 揭 中 贷 心 款 中 心 ) 中 心 ) ) 处 置 财 票 务 据 中 中 心 心 信 科 贷 技 管 信 理 息 部 部 国 际 业 务 部 银 行 卡 业 务 部 营 业 部 / 稽 核 部 资 金 营 运 部 ( 办 公 室 计 划 财 务 部 ( 工 会 法 律 事 务 部 ( 保 卫 部 人 力 资 源 部 ( 监 察 室 党 务 工 作 部 支 行 ) 电子银行中心主任的考核指标设计 关键绩效指标 财务 方面 客户 方面 内部 营 运方 面 学习 发展 1 、费用预算达成率 2 、电子银行交 易 额 3 、业务收入 4 、收益成本比 1 、新客户增长 2 、现有客户保有率 3 、客户满意度 4 、客户经理满意度 工作流程、规章制度建 设 作业支持 1 、业务人员业务熟悉 程度 2 、操作人员工作效率 3 、培训安排 指标计算公式或定义 （实际支出的费用 / 计划费用） *100% 比上年增加 10% 比上年增加 15% 1 、新客户年增长 20% 2 、现有客户保有率 100% 3 、客户满意度 90% 4 、企业客户 5 、个人客户 《电子银行中心操作规程》、 《银证通、银证转 帐业务复核》、《业务结算程序》、 《业务管理 办法》、《业务操作流程》 1 、 1 、 业务人员能准确翔实地告知我行所有电 子银行业务 2 、操作人员操作差错率小于 5% 3 、安排部门员工培训不少于 20 小时 / 人 . 年 权重建议 分数 30% 30% 20% 20% 信息来源 考核组 / 财务中心 满意度调 查 人力资源 部 支行信息 反馈 日志 培训记录 党务工作部书记的考核指标设计 关键绩效指标 指标计算公式或定义 权重建议 分数 考核者 财务 方面 1 、 费用预算达成 率 （实际支出的费用 / 计划费用） *100% 50% 信息来 自财会 部门的 报告 客户 方面 党员发展 1 、 2003 年党员统计工作。 2 、执行党员发展流程 20% 上级领 导 内部 营 运方 面 1 、 党委中心组学 习计划的制定 2 、 党内相关制度 的制定与监督执行 “ 三会一课制度”、“谈心制 度”、“党费缴纳制度”等 20% 上级领 导 学习 发展 上级行有关规定的组 织学习 10% 上级领 导 上 按级 行的要求 信息科技部主任的考核指标设计 考核指标 定义 权重 分数 考核者 财 务 角 度 费用预算目标达成 率 （实际支出的费用 / 计划费用） *10 0% 20% 信息来自财会部门的 报告 信息来自财会部门的 报告 客 户 角 度 1. 内部协作满意度 2. 客户 ( 内部 ) 系 统使用满意度 1 、确定部门在进行内部服务、协 作目标的指标 2 、满意度调查问卷 30% 信息来自经理满意度 调查 信息来自客户满意度 调查 内 部 流 程 角度 1. 业务开发 2 、设备维护 3 ．系统运行重大 故障率 4 ．计划项目完成 率 计划完成 故障排除效率 确定 IT 部门系统维护质量目标的指 标 确定计划项目完成情况的指标 40% 上级领导 学 习 与 发 展 角 度 1. 部门员工平均培 训小时数 ( 年度实际总培训课时 / 全年平均人 数 )/ 目标人均培训课时 10% 上级领导 按 个人金融部经理的考核指标 关键绩效指标 财务 方面 1、 费用预算达成率 2、 人均新增储蓄存款 3、 个人中间业务收入计划 完成率 4、 个人消费贷款利息收入 计划完成率 1、 内部客户满意度 2、 大客户增长率 客户 方面 3、 个人理财金帐户新增开 户数 4、 个金新业务市场占有率 5、 重点客户挽留率 指标计算公式或定义 （实际支出的费用/计划费用）*100% 新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100% （实际中间业务收入/预期收入）*100% 权重建议 考核者 30% 信息来自 财会部门 的报告 30% 满意度调 查问卷 20% 上级领导 20% 培训考试 成绩 培训记录 1、 营业部、支行对个金部工作的满意度 2、 现有客户对现有产品的使用频率 3、 (本期新客户数/总客户数)*100% 4、 （新业务/新业务市场总容量）*100% 5、 （服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100% 分数 1、 营销活动组织的次数 内部营 运方面 2、 客户信息的提供（频率、 质量） 1、 《岗位职责》 、 《考核办法》 、 《业务管理办法》 3、 保险公司签约率 4、 工作流程、规章制度的建 设 学习 发展 1、 关键人员业务熟练程度 2、 部门员工平均培训小时 数 1、 门主要业务人员能否独立完成工作 2、 (年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时 一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时 间才能顺利执行：试验、优化、顺畅 绩效考核流程 试验 Briefing 优化 Briefing 顺畅 Briefing （第一年） （第二年） （第三年） 指标制定、宣传 分析考核结果的差 异性 选择考核部门（试点） 调整考核指标 比较新旧考核体系的异 同点 推广试点 ………… ………… 全行范围推广 小范围修改、调整 定期总结 平衡记分卡的实施步骤 步骤一 考核团队组建 步骤二 绩效面谈 步骤三 考核结果评价 步骤四 考核激励 步骤五 改进流程 由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部 门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要 的 参加人员 沟通协调 人员 信息来源 分管副 行长 相关被考核 部门 人力资源 部 计划财务 部 绩效考核委 员会 人力资源 部 支行 / 营业部 计财部门 人力资源部 其他相关部门 虚线框表示跨部门的虚拟工作小组。 被考核部门 团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源 部的有关人员组成，负责整个考核过程的组织和实施 行长 绩效考核委 员会 分管副行长 保证考核的权威性与 严肃性 人力资源部 考核的组织实 施 计划财务部 考核指标分解的专业 性 考评委员会成员的这种构成方式可以确保整个考评工作的顺利实施。 绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过 程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能 部门有着不同的职责 人力资源经理 •• 人力资源经理 开发绩效管理系统 –– 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培 –– 为评估者及被评估者提供培 训指导 训指导 监督和评价该系统的实 施 –– 监督和评价该系统的实 施 参与规划员工发展 –– 参与规划员工发展 分管副行长 •• 分管副行长 认定绩效目标 –– 认定绩效目标 绩效反馈 –– 绩效反馈 绩效改善、规划员工发展 –– 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR HR提 提 –– 针对绩效考核系统向 供反馈 供反馈 绩效面谈可以有效实施考核与考核激励 •“ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对 自己成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这 个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” •是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度 情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。 •绩效考核不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。 •有利于工作行为与组织整体目标一致，为控制提供明确的标准，并明确普 通员工的岗位职责 对下属实施绩效管理时，一定要让下属清楚自己的具体 目标，在考核时要明确告诉下属其目标完成情况，并与 下属共同讨论目标改进措施 电子银行中心 主任 主管 A B 主办 C D 经办 E F G H 財務指標 √ √ 业务管理规范程度及效率 销售目标达成率 √ √ 项目报告 按 时 部门利润 √ √ √ √ √ 工作目标 按 计划完成率 客户档案和业务单证完备率 客户指标 内部客户的满意度 √ √ √ √ √ B C D 经办 E F G H √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 完成率 市场调查报告认可数量 信息更新延误率 √ 书面流程和制度所占百分率 绩效考核 按 时 信息内容出错率 学习与成长指標 客户投诉解决的满意率 创新建议采纳率 服务响应时间 个人培训参加率 服务推广数量的达成率 新 技 新客户增加数量 知名度的提高 A 主办 完成率 项目成功率 产品/服务销售收入达成率 最终客户数量 主管 内部营运指标 部门预算费用达成率 客户投诉数量 主任 √ √ √ 术掌握运用程度 培训种类 √ √ √ √ 部门培训计划完成率 √ √ √ √ 绩效考核表 考核指标 指标达成情况 未达成原因 主管与部署的意见差异 得分 1 、部门预算达 成率 超出预算 21.6 ％ 2003 年度大额信贷项 目增加，审批调查差 旅费用增加。 同意预算超支，但超预算的 业务效果不佳 12 2 、贷款审批客 户满意度 满意度仅为 55.2% ， 没有达到 85 ％的要求 信贷部员工业务不熟 练、服务意识不强， 导致审批缓慢 主管认为部署对部门员工的 辅导不到位，部署以为人力 资源部培训不足 11 3 、内部制度建 设 各类操作办法，管理 规定均进入 ISO 体系， 达到要求 无 9 ………… 总评： 主管副行长：（签字） 评估委员会：（签字） 被考核人：（签字） 评分标准 职能部门“ 100 分等级表” 每项工作目标的满分为 100 分。超额完成时，最高可以达到 120 分。分为如下 5 个等级： A （ 111-120 分）超额完成：该目标超额完成，一般应完 成目标的 130% 以上。 B （ 101-110 分）部分超额完成：该目标完成情况比较理 想，一般应完成目标的 100% 以上，而在 130% 以下。 C （ 86-100 分）完成任务：该目标基本完成，即 100% 完 成。 D （ 71-85 分） 部分完成任务：只完成了该目标的 70% ， 在 100% 以下。 E （ 0-70 分）完成情况不好：只完成该目标的 70% 以下。 如果考核结果符合正态分布，即：大部分员工处于中间 层次，处于非常优秀和不合格的员工比例很少。那么， 就可以认为考核指标 及评分标准是可行的。 大多数员工所 在区间 少数不合 格员工 少数优秀员工 5% 20% E D 50% C 20% 5% B A 经过平衡记分卡考核打分， 22 名中层干部得分最高分为 102 分，最低分为 48 分，中位数是 75 ；其中有 16 名干部得分集 中在 83 、 84 、 85 ，得 83 分的最多，有 8 名， 83 就是众数； 22 名干部平均分为 83.78 ，那么可以画出考核分布图 大多数员工所 在区间 19 人 少数绩效 差的员工 2 人 少数优秀员工 1人 5% E 48 20% D 65 20% 5% B A 50% C 70 75 83.78 90 102 考核评比结束后，必须有激励手段跟进才能保证考核效 果，无论是正面激励还是负面激励都可以通过物质和非 物质两种手段来实现 年终红包 一次性奖金调整 物质激励 工资等级调整 激 励 手 段 精神鼓励 取消奖金 涨工资、提升福 利待遇等级 领导颁奖、参加 高层活动等 通报批评等 非物质激励 晋升 职位调整 撤职 / 降职 在执行物质激励时，同工异酬或者同级异酬可以使机构 认识到做同一类型工作的不同职员可以作出完全不同的 贡献，这是个体公平 薪 资 行级干部 等 经理 / 主任 级 副主任 / 副经理 主 主 经 管 办 办 职 位 系 列 在执行非物质激励时，除了精神奖励外，职业生涯的规 划是最好的手段 决 定 重 点 培 养 人 才 方 法 中坚力量 在 一 、 二 业 年 内 成 为 务 、高 二 、 三 人 级 的 领 导 力 资 源 管 在 一 、 二 年 内 理 成 为 比 能 现 在 高 力 一 、 二 及 级 的 领 其 导 他 潜 能 在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献 超级明星 评 议 次 序 业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持 计划下一步的 提拔，提出特 殊的发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够 薪 酬 中坚力量 表现尚可 考虑发展 进入下一个 发展机会 •人 力 资 源 部 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 中 层 所 属 类 型 •分 管 行 长 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 •考 核 小 组 对 人 不适岗 表现尚可 换岗 / 淘汰 保留原位 未 达 目 标 达 到 目 标 绩 效 表 现 超 过 目 标 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选 由人力资源部发出通知 / 成立评估委员会 绩 效 考 核 的 实 施 流 程 发出客户满意度调查表 / 通知相关部门提供数 据 人力资源部填写考评表 主管副行长准备与部署讨论工作绩效 与中层干部安排考绩日期 部属与主管副行长考绩面谈 主管副行长整理考绩文件 部属受邀在考绩文件上签字 绩效评估委员会审核认可 送至人力资源部核算 薪 被考核人收到一份新的 薪 人力资源部归档 资 资表 考核方案的改进 绩效考核体系改进流程（部门职责改变） 调整后的部门职责 明确变更部分 针对变更部分调整绩效指标 N 调整指标权重 由绩效评估 委员会完成 汇总成初步方案 绩效评估系统的改进方案 讨论 Y 由部门完成 更新后的绩效评估体系 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 业务费用分配与考核实施步骤 步骤一 零基预算法编制部门预算表 步骤二 预算调整与费用分配 步骤三 费用控制 步骤四 费用考核与奖罚 预算编制：根据实际费用项目与费用金额编制部门预 算表 部门费用预算表 • • 中层部门有常规性工作和项目性工作，我们将预算表分为常规性支出和项目性支出两类。 因为没有以往费用预算基础，因此费用预算表根据实际情况，项目上集中主要项目，逐步细化 费用分配：预算的调整 历史财务分析信息统计报表 • 部门年度预算费用首先由部门领导初步调整，并由财审委再次审核。 费用控制：依据费用预算控制各项费用支出 部门费用预支 费用预支说明 领导签字确认 预算外支出 财务核实 / 支付 • • 按预算说明控制支出，采用自控和外控相结合的双控模式，当部门到财务部门预 支款项时，必须书面说明此项预支款的用途、属于预算的哪一部分款项，先由部 门领导签字确认，并经由财务部门核实后方可借款。 预算外支出需要做补充预算的说明，由上级领导及相关部门确认后可以预支款项 费用考核与奖罚：与绩效指标挂钩的费用考核 绩效考核指标表 财务 方面 客户 方面 内部营 运方面 学习 发展 关键绩效指标 1、费用预算达成率 2、人均新增储蓄存款 3、个人中间业务收入计 划完成率 4、个人消费贷款利息收 入计划完成率 1、内部客户满意度 2、大客户增长率 3、个人理财金帐户新增 开户数 4、个金新业务市场占有 率 5、重点客户挽留率 1、营销活动组织的次数 2、客户信息的提供（频 率、质量） 3、保险公司签约率 4、工作流程、规章制度 的建设 1、关键人员业务熟练程 度 2、部门员工平均培训小 时数 • 指标计算公式或定义 中层预算表 权重建议 分数 考核者 （实际支出的费用/计划费用）*100% 新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100% （实际中间业务收入/预期收入）*100% 30% 信息来自 财会部门 的报告 1、营业部、支行对个金部工作的满意度 2、现有客户对现有产品的使用频率 3、(本期新客户数/总客户数)*100% 4、（新业务/新业务市场总容量）*100% 5、（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100% 30% 满意度调 查问卷 1、《岗位职责》、《考核办法》、《业务管理办法》 20% 上级领导 1、门主要业务人员能否独立完成工作 2、(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培 训课时 20% 培训考试 成绩 培训记录 对中层各部门在绩效考核指标完成的同时，考核中层部门费用预算完成情况，综 合平衡指标完成与费用支出情况，依据费用奖罚标准进行费用考核 费用考核与奖罚：费用奖罚 年终预算达成率的奖惩办法： 1 、年终考核时，凡是预算控制得当，没有超支的部门，将得到一笔节约 奖金，并且节约费用滚动到下年预算中 奖金总额＝（预算总额－实际费用支出） ×10 ％ 2 、对于超支的部门，则采取考核扣分的办法 财务指标得分＝达标分－ （超支费用总额 ÷ 预算费用总额） ×20 • 将 x 粗放型的增长方式转为集约型的增长，即上级行的任务指标要完成，但不能以不计成本 的方式完成，对于每一项指标都要做成本核算，在内部管理和业务提升上多下功夫，最终实 现我行管理水平和业务管理的提高。 谢谢大家！
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2020年天猫电商运营绩效考核表
天猫淘宝客服绩效考核表 部门： 姓名： 分数合计： 考核时间段： 说明：考核指标由工作业绩、工作态度、团队合作、日常考核四部分组成 考核指标 序号 指标 指标分解 指标定义 1. 严格安装售前流程表引导顾客完成咨询购买内容。 （介绍内容： 5 分，地址确认 5 分，评价提醒： 5 分） 有违规行为一处扣 2 分。 售前 服务 1 工作 业绩 售中 跟进 售后 维护 总分 15 分 2. 对于有特殊要求的客人，应及时与公司沟通，并给与客人 回复，最后进行备注记录。 有违规行为一处扣 2 分。包括但不限于未备注、未回复等。 5分 3. 整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置， 图片等）反馈给店长，并进行备注记录。 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时反馈，造成 损失，视结果扣 2-20 分。 5分 1. 发现问题，提前和客户沟通，防止出现客户投诉等问题。 2. 遇到有问题的单子，根据问题情况，及时跟客人与公司沟通协调， 处理完问题后及时给客人回复，并进行备注记录。 3. 遇到客人不满意，应真诚致歉，保持耐心沟通，如客人的不满无 法快速解决，应及时回复客人并和及时退款 职责范围内未发现工作中有问题，发现未及时处理、反馈， 造成损失，视结果扣 2-20 分。 20 分 1. 及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相 应处理。 未及时处理差评一个扣 2 分，超过一周扣 5 分。 10 分 评分 经理 80% 主管 20% 具体扣分事项 售后 维护 2. 分，多于加？分 淘宝大学问 2 3 4 工作 态度 团队 合作 日常 检查 题回复 把已经购买的客人加入微信，并添加入群。每月加？个，少于扣？ 当月全勤满分，有请假一次扣 1 分；迟到、早退一次扣 旷工扣 20 分一次 团队成员 协作 团队其他成员对该工作的协作满意度（该项由其他同事打 分） 员工日常表 现的检查和 考核 5分 每月 10 个问题，超过 10 个，每多回答一个，加一分。 考勤 1 分； 10 分 10 分 1、工作计划和总结。一次没有写扣 5 分并罚款 5分 2、卫生情况。一次不合格扣 2 分，仪容仪表不合格扣 2 分 5分 3、会议纪律。迟到、早退、交头接耳等扣 2 分 4、公司组织活动。一次不参加扣 3 分 1、内部投诉。 在工作过程中，凡因个人原因如工作不配合或 5 分。 其他原因造成公司其他人员投诉的，经查证属实一次扣 投诉 5分 2、外部投诉。出现客户对服务及态度不满意的现象，一次扣 10 分 3、消费者投诉。无论何种原因造成消费者对店铺投诉，扣 10 5分 5分 人力资源部 客户反馈 电商部经理 分。 凡本人有一般违纪行为，一次扣 10 分；凡本人有较严重违纪 行为，一次扣 20 分。 违纪 5 加减 举例： 1、在旺旺和电话中和客户吵架属于严重违纪行为，除 扣 20 分外，另外罚 100 元。 2、在工作过程中，凡因为个人原 因造成其他外部人员对公司不好的评价，导致不同程度有损 人力资源部 公司形象和声誉的行为，属于个人违纪行为。 3、上班时间做 分项 奖励 10 分。 与工作无关的事情，看与工作无关的视频、游戏扣 工作奖励：月度内若员工在工作中有突出表现或进行了额外 的工作，可由部门负责人根据实际情况酌情给予一定的加分 。 举例：待定 电商部经理 特殊 贡献 等级评定： 1、为公司系统性节约成本 500 元以上。 2、针对公司管理及其他提出合理性工作建议和解决方案，被 公司采纳并推广实行的。 3、其他：员工在其他方面有突出表现，为公司赢得一定社会 声誉的行为，获得总经理嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励，此项加分上限为 分。 举例： A：95 分（含）以上优秀 B：85 分（含）—— 95 分（不含）良好 C：75 分（含）—— 85 分（不含）中等 D：60 分（含） --75 分（不含）及格 E：60 分以下不及格 连续 3 个月不及格，工资降一级别，一年中考核有半年是中等，不加工龄工资。已经有 工龄工资的减少一年。 95 分以下的不参与优秀员工评选。 人力资源部 10 绩效工资的核算： 当月绩效考核成绩为 A 的，可获得全额绩效工资； 当月绩效考核成绩为 BCDE 的，根据实际绩效考核的得分核 算绩效工资，计算公式为：
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【电商人必备】淘宝京东拼多多运营 绩效考核表
XX部门XXX绩效考核表 填表日期： 被考核人 考核期间 考核人 部门 职位 入司时间 说明 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 1 可量化考核内容1 对考核内容详细描述，如：达成xx元的目标 30% 2 可量化考核内容2 对考核内容详细描述，如：卖出xx笔订单 15% 3 可量化考核内容3 … 20% 4 可量化考核内容4 … 15% 5 …… … 20% 总 分 (满分70分) 100% 被考核 人自评 考核人 评分 分数公式= 【（考核内容1的评分*考 核内容1的权重）+（考核 内容2的评分*考核内容2 的权重）+…】*0.7 - - 说明 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 考核内容 1 工作行为1 考核标准（时间、成本、质量） A.定性方面最高的判定标准详情 90-100分 B.定性方面较高的判定标准详情 80-89分 C.…… 70-79分 D.…… 60-69分 E.…… 60分以下 权重(30%) 被考核 考核人 人自评 评分 9% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 2 工作行为2 … 8% 3 … … 8% 4 … … 5% 总 分 (满分30分) 30% 分数公式= （考核内容1的评分*考核 内容1的权重）+（考核内 容2的评分*考核内容2的 权重）+… - 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 - 等级 E-不合格 考核人评分总分 自动计算 - 等级 E-不合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： - 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀 营销部门王大锤绩效考核表 填表日期：第三季度 被考核人 王大锤 考核期间 7月~9月 考核人 部门 营销部 职位 销售经理 入司时间 王大大锤 第一部分：工作任务（权重70%，请按照百分制填写） 序 号 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） 权重 (100%) 被考核 人自评 考核人 评分 1 完成团队销售目标 在此期间内达成10万元的销售额目标 50% 100 100 2 组建出自己的销售团队 在此期间内，团队的人数要达到5人以上 20% 100 100 3 维护好有效的老客户 在此期间内，要对自己负责的老客户完成100人的回访、并达成购买 15% 0 0 4 协同产品部举办联谊活动 在此期间内，至少要举办3次以上的联谊活动 5% 0 0 5 团队内的成员要提升业务能力 在此期间内，每次团队成员的考试要保证平均分在80分以上 10% 60 0 53.2 49.0 总 分 (满分70分) 100% 第二部分：工作行为（权重30%） 序 号 1 责任心 考核内容 考核标准（时间、成本、质量） A.强烈的责任感和敬业精神，在高效完成本职工作的前提下积极为公司业务出谋划策 90-100分 B.责任感较强，能积极、主动并提前完成工作任务 80-89分 C.责任感一般，不需督导即可完成工作 70-79分 D.责任感稍差,交付工作一般需督导才能完成 60-69分 E.责任感差,工作经常敷衍,完成效果差 60分以下 权重(30%) 9% 被考核 考核人 人自评 评分 85 90 2 沟通/协调能力 A.非常善于与同事交流，能够营造愉悦的沟通氛围，通过高效沟通推进工作 90-100分 B.沟通能力较强，能够主动与同事进行有效沟通，推进工作进展 80-89分 C.沟通能力合格，能够与同事顺畅沟通，保证工作顺利进展 70-79分 D.仅在工作必要时与同事协调工作，沟通方式或主动性尚需改进 60-69分 E.沟通能力差,不能与同事顺畅交流和合作,影响工作进展 60分以下 8% 85 89 3 执行能力 A.对下达的任务举一反三，判断准确并能延伸思考；处理迅速，高效完成工作目标 90-100分 B.对下达的任务理解力强，判断准确，能圆满完成工作目标并有所突破 80-89分 C.能够准确理解下达的任务，并作出准确判断，能按要求完成任务 70-79分 D.对下达的任务理解力较差，判断能力一般，需要协助和多次反复才可完成任务 60-69分 E.对下达的任务理解力差，无法独立处理完成 60分以下 8% 60 70 4 学习能力(潜力) A.好学上进且潜质好，进步迅速，主动承担并能完成新工作 90-100分 B.好学上进，积极努力改进工作，熟练程度和技能有很大进步 80-89分 C.好学努力，工作偶尔有突破，熟练程度和技能有一些改进 70-79分 D.潜质一般，能有效利用时间按部就班完成工作需求，熟练程度和技能一般 60-69分 E.不能充分利用有效资源，工作效率和质量没有提高，处于维持状态 60分以下 5% 70 75 总 分 (满分30分) 30% 22.75 24.57 考核得分（满分100分）[各考核内容得分（权重*评分）之和]: 被考核人自评总分 自动计算 76.0 等级 C-合格 考核人评分总分 自动计算 73.6 等级 C-合格 A = 优秀 等 B = 良好 级 C = 合格 备 D = 需改进 注 E = 不合格 90~100 80~89 70~79 60~69 60以下 —经常超出预计要求完成工作目标，且效率及质量出色 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量较好 —能按要求完成工作目标，效率及目标完成质量一般 —大多数情况能按要求完成主要工作目标，但有较多需改进之处 —经常不能按照预计时间及质量要求完成工作目标 第三部分：考核评定 主管综合评价: 签名/日期： 人力资源及总经理意见（培训建议和发展计划） 签名/日期： 员工意见 签名/日期： 附：对照表 0 E-不合格 59 D-需改进 69 C-合格 79 B-良好 89 A-优秀
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