费用控制第9章 财务费用控制方案
第9章 财务费用控制 9．1 利息支出控制方案 方案名称 利息支出控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 在当前的市场经济环境下，公司在经营管理的过程中，既会举债也会进行投资。若对这些债务和 投资予以恰当的调整和管理，则有利于改善公司的现金流。为了在投资收益与利息支出管理这一环节 中，能控制因过度的利息支出而导致的现金外流，提高公司的整体经济效益，特制定本方案。 二、利息支出的定义 在本方案中，利息支出主要是指用来核算公司在生产经营期间，为筹集生产经营所需资金而发生 的利息净支出（减存款利息收入）。 三、利息支出的责任人及其职责 在利息支出控制或提高利息收益方面，总会计师是主要责任人，其主要职责是向总经理或董事会 按时报告每个项目的利息支出或收益，并提出合理化建议，以增加利息收益或减少利息支出。 四、控制利息支出的工具——债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 为了达到上述目的，总会计师有必要建立一个《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》 （如表 9-1 所示），列示每项债务和投资的利息成本、收益及其税后利率。这一表格能让总会计师一目 了然地确定公司最大的利息支出，从而及时通过额外的投资或低成本负债融资获得的资金来偿还那些 高利息支出的债务。 表 9-1 债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 摘要 短期银行借款 长期借款 应付票据 应付账款 总额度 利率 （%） 税率（%） 税后利率 （%） 利息成本或收益 预收账款 货币市场基金 公司债券 可转换债券 …… 使用本表时，重点需要检查的是“税后利率”这一列。因为税后利率反映的是扣减税收因素后， 债务的真实利益支出或投资的真实收益。 公司通过额外的投资或低成本负债来还清成本较高的债务，逐渐改变公司的资金组合，从而使利 息支出所导致的现金流出所能够降到最低水平，实现公司股东价值的增加。 五、控制利息支出的措施 （一）加强资金的计划管理与调度，尽量减少高成本负债 1．总会计师应根据本公司生产经营的需要，做好资金需求计划，并使用合理的融资渠道及方式， 监控做好本公司的投资和资金使用。 2．根据公司的资金情况，合理选择投资项目、投资领域，同时注意做好投资的可行性研究分析工 作，避免盲目投资导致公司资金和利益受损。 3．通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存，提高存货周转率，减少大量库存占用 的现金，缩减资金需求，尽可能减少负债。 （二）尽可能利用低成本的资金 根据《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》显示的高成本债务，选择低成本资金（如低 利息负债、低回报率的投资等）进行偿还。具体措施包括但不限于以下四个方面。 1．与金融机构协商，争取获得低利息负债，如短期信用借款、票据贴现等。 2．与供应商协商，争取较长信用期限的应付账款，从而用这笔应付账款支付高成本债务。在应用 这项措施时，总会计师需要衡量放弃供应商给予的现金折扣的成本与拟偿付债务的利息支出孰高孰 低。下列公式可供参考。 放弃现金折扣成本= 折扣百分比 360 折扣额 360 × = × 1−折扣百分比 信用期−折扣期 或 全额−折扣额 信用期−折扣期 3．加强应收账款的回收工作 （1）设置信用部门，做好应收账款客户资信评估和动态评价工作，加强应收账款的管理，强化应 收账款的回收制度，从而有利于减少不合理的资金占用，有效缓解资金紧张的局面，保证资金的正常 周转。 （2）与公司产品的购买方协商，争取用最低成本的现金折扣提前收回货款，从而用这笔应收账款 支付高成本债务。 4．活用票据贴现、公司债券等各种融资方式，获取使用成本相对比较低的资金，以支付高成本债 务，从而在总体上减少利息支出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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【IT行业】某著名IT企业薪酬制度
某著名 IT 企业薪酬制度 一、 总则 1. 1 为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。 1. 2 本制度适用于公司全体职员(即惠州本部胶驻外工作的职员)。本制度所指工资， 是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项(技术系列的项目津贴除外)。 二、工资结构 2.1 职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 2.2 固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员 的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 2.3 浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。浮 动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬， 每 月调整一次。 2.4 项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。项目 经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的 20%。 2.5 项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成，项目 津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低 60%，项目津贴自当月停 发；如项目完成率高于 60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术战略 发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。 2.6 职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罚款 等)、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。 2.7 职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。 三、工资系列 3.1 公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。 3.2 行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。 3.3 技术工资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人 员。 3.4 营销工资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机 构所有职员。 3.5 职员工资系列适用范围详见下表 3-1： 表 3-1 工资系列适用范围 工资系列 适用范围 行政工资 1 、 总经理办公会成员 2 、 总部助理部长以上职员 (市场本部及下属部门除外) 3 、 总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员 4 、 研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生 产部从事非专业技术工作的职员 技术系列 营销系列 研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推 广部、客户服务部所有职员 1 、 市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划 部、客户服务部所有职员 2 、 驻外机构所有职员 (含经理、财务经理等) 四、工资计算方法 4.1 工资计算工式： 实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目 应发工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 =工资标准×固定工资系数之和 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资 =工资标准×浮动工资系数之和 4.2 工资标准的确定: 根据职员所属的工资系列\职务,确定职员薪级.再根据职员薪级,确定对应的工资标 准。参见《职员职务-薪级对照表》、《职员薪级表》。 4.3；固定工资与浮动工资的标准系数设定： 设工资标准为 1，；固定工资标准系数为 A，其中基本工资、技能工资、住房补贴、 医疗补贴标准系数为别为 A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。 浮动工资标准系数为 B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系 数分别为 B1、B2、B3、B4，B= B1+B2+B3+B4。 以上系数的标准设定说明如下表 4-1： 表 4-1：工资项目标准系数高级定 工 资 系列 合计 固定工资标准系数(A) 基 本 技 能 住 房 工 资 工资 补贴 ( ( ( A1 ) A2 ) A3 ) 医 疗 补贴 ( A3 ) 合计 浮动工资标准系数(B) 考 勤 绩 效 效 益 工资 工资 工资 ( B1 ( B2 ( B3 ) ) ) 项 目 工资 ( B4 ) 行 政 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.3 0.1 0.1 0.1 / 技 术 系列 0.7 0.2 0.4 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.1 0.2 营 销 系列 0.5 0.2 0.2 0.08 0.02 0.5 0.1 0.1 0.3 / 4.4 固定工资计算方法： 固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴 = 工资标准*(A1+A2+A3+A4) 4.5 浮动工资计算方法： 浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴 =工资标准* ( B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4 ) 其中，C1 为考勤考核系数，C2 为绩效考核系数，C3 为效益考核系数，C4 为项 目考核系数。确定方法分别见下表 4-2、4-3、4-4、4-5： 表 4-2：考勤考核系数 ( C1 ) 确定方法： C1 初始值=1 考勤结果 旷工 0.5 天以上 病、事假每请一天 月累计迟到/早退每满 5 次 月累计迟到/早退时间每满 1 小时 1 次事前未办请假手续 C1 扣除值 1 0.25 0.5 0.5 0.2 C1=初始值—扣除值 表 4-3：绩效考核系数 ( C2 ) 确定方法 考绩核 S A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 占职员总数 的比例 5% 15% 60% 15% 5% 绩效考核系数 C2 的取值 13 1.1 1.0 0.6 0 表 4-4:效益考核系数(C3)确定方法 效益指标达成率 151%以上 121%- 150% 101%- 120% 81%- 100% 效益考核系数 C3 的取值 2 1.5 1.2 1 效益指标达成率 61%-80% 41%-60% 21%-40% 0-20% 表 4-5:项目考核系数(C4)确定方法 考核期内项目进程完成率 完成 100%以上 完成 80%- 100% 完成 60%-80% 项目考核系数 1 0.8 0.6 效益考核系数 C3 的取值 08 0.6 0.4 0 完成 60%以下 0 项目考核由项目经理负责。 五、试用期限职员薪级确定 5.1 工资由总部发放的试用期职员 5.1.1 通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度考核后 提出建议，填写《》( 附 3 )，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.2 通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建议，填 写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。 5.1.3 试用期职员如在职时即担任总部课长以上行政职务，或分公司财务经理经理、副 经理、经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。 5.1.4 试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据表 5-1 执行表中“试用期职 员学历”均指国家承认的学历标准。用人部门在给有 2 年以上工作经验的试用期职员 确 定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上 限范 围内酌情考虑。基本原则：有 2 年以上工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年 薪级可 上调节器 3-5 级，最多不能超过同等到学历的上限；有 2 年以上工作经验的非 技术系列 试用人员，每满 1 年薪级可上调节器 1-3 级，最多不能超过同等到学历的上 限。 5.1.5 对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上 5.1.3、 5.1.4 条规定和标准 ， 需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及局面理由，经行政人事部、 主管领导审核，总经理批准确定。 表 5-1 部分试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者] 试用期职员 学历 0-2 年工作经验者 薪级 工资标准 2 年以上相关工作经验者 薪级浮动范围及上限 博士 可适当上浮 1— 15 级 上限为第 18 级 (9800) 可适当上浮 1—20 级 52 2600 上限为第 32 级 (6200) 可适当上浮 1—20 级 54 2400 上限为第 34 级 (4600) 可适当上浮 1—20 级 60 1800 上限为第 40 级 (5800) 可适当上浮 1— 15 级 66 1200 上限为第 51 级 (2700) 可适当上浮 1— 15 级 71 700 上限为第 56 级 (2200) 1 、 有 2 年以上相关工作经验的技术系列试用人员，每满 1 年薪级可 上调 3-5 级，最多不能超过同等学历标准上限。 2 、 有 2 年以上相关工作经验的非技术系列试用人员，每满 1 年薪级 要上调节器 1-3 级，最多不能超过同等学历标准上限。 33 硕士 双学士 本科 大专 中专 备注 6000 5.2 工资由驻外机构发放的试用期职员 5.2.1 分公司信下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负责人提 出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。分公司及下属经营部、办事处 的试用期职员工资情况应报所属分公司经理备案，分公司经理、总部行政人事部、财务 部、审计部有权对管辖的驻外职员工资情况进行查询、监督。 5.2.2 驻外机构试用期职员薪级确定办法参见 5-2。表中“试用期职员学历”均指国家 承认的学历标准。驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平，以及试用人 员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期职员的薪 级 标准。 表 5-2 驻外机构试用期职员薪级确定办法 [适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员] 试用期职员 学历 硕士 双学士 本科 大专 薪级 67 68 69 70 下限 工资标准 1100 1000 900 800 薪级 50 54 57 60 上限 工资标准 2800 2400 2100 1800 中专 71 700 63 1500 5.2.3 对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上 2 条规定的标准，但需要 由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市场管理部审核， 主管领导批准确定。 六、薪级调整 6.1 应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正 条件者，应办理转正手续，重新确定薪级。 6.2 公司每年 6 月、12 月进行两次职员绩效综合考核，并根据考核成绩，重新确定所 有 职员的薪级。 6.3 以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。考核成绩与薪级调整 幅 度的对应关系规定如下： 表 6-1. 绩效综合考核与薪级调整幅度对就在关系 考核 成绩 A B C D 考核成绩 含义 优秀 良好 合格 基本合格 较差 薪级调整幅度 上调 上调 上调 上调 下调 5-6 级 3-4 级 1-2 级 0级 1-2 级 备注 职员薪级调整的上限为职员考 核时担任的行政或技术职务的 薪级上限。 6.4 职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程度，即同以上 5.1.1\5.1.2\5.2.1 条所述。 6.5 原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员工资标准 予以普调，并发文公告。 七、工资发放 7.1 职员每月工资发放时间为下月 15 日，如遇节假日应提前。 7.2 职员的工资条应采用逐级发放的办法：一般职员的工资由课长发放，课长的工资条 由部长或助理部长发放，部工及助理部长的工资条由副总级主管领导发放，副总级领导 工资由总经理发放。 7.3 职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。 7.4 职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。 八、其它事项 8.1 所有职员的工资均为公司机密。任何泄露、探听他人工资者，一经发现，予以一次 书面警告，并处 100— 500 元的处罚。 8.2 本制度由行政人事部起草，总经理办公会审定，总经理签字生效。 附：不同工资系列工资计算案例 例 1：设一名享受行政工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 2100 应发工资合计 / 浮动工资合计 / 840 2940 例 2：设一名享受技术工资系列、参与某一项目研发工作的职员，薪级为第 48 级，工 资标准为 3000 元，当月考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8， 项目考核系数为 0.8，则其工资项目分别为 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.4=1200 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0. 1*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 项目津贴 固定工资合计 2100 浮动工资合计 应发工资合计 3000*0.2*0.8=480 1320 3420 例 3：设一名享受营销工资系列的职员，薪级为第 48 级，工资标准为 3000 元，当月 考勤考核系数为 0.8，绩效考核系数为 1.2，效益系数为 0.8，则其工资项目分别为： 固定工资项目 应发金额(元) 浮动工资项目 应发金额 基本工资 3000*0.2=600 考勤工资 3000*0. 1*0.8=240 技能工资 3000*0.2=600 绩效工资 3000*0. 1*1.2=360 住房补贴 3000*0.08=240 效益工资 3000*0.3*0.8=240 医疗补贴 3000*0.02=60 固定工资合计 1500 应发工资合计 / 浮动工资合计 2820 / 1320
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【薪酬制度】某集团公司完整薪酬管理制度（拿来即用）
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2022 薪酬管理制度 编制 审核 审批 2022—1—1发布 2022—1—1实施 ****集团有限公司 薪酬管理制度管理 1、目的 发 布 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》
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销售部薪酬绩效管理制度2014060
广州采奴化妆品有限公司 文件名称 标 题 起草人 编号：RS-001 日化线销售部薪酬绩效管理制度 日化线销售部薪酬绩效管理制度 熊艳丽 起草日期 审核人 审核日期 批准人 批准日期 制定部门 月 2014 年 日 RS-001 文件编号 2014 年 5 月 28 日 年 页码： 8 页 日 月 人事部 版 号 A版 页 数 8页 生效日期 2014 年 6 月 1 日 颁发份数 4份 分发部门 公 司 部门 是否持有 部门 总经办 √ CYNOS 销售部 网销部 财务部 √ 卡奴销售部 外贸部 人事部 √ 梵彩销售部 发廊部 市场部 广东销售部 客服部 设计部 日化线 销售部 工 部门 是否持有 部门 是否持有 部门 √ 技术应用部 是否持有 部门 厂 总经办 品质部 PMC 部 行政部 技术部 生产部 采购部 物流部 广州采奴化妆品有限公司 1. 总则 是否持有 是否持有 1.1. 目的 为了更好地激发日化线销售部门人员的工作积极性，提高工作效率和销售业绩，特制定本 方案。 1.2. 制定原则 1.2.1. 按劳分配为主的原则； 1.2.2. 效率优先兼顾公平的原则； 1.2.3. 员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则； 1.2.4. 员工的薪酬水平接近或超出当地同行业平均水平。 1.3. 制定依据 本制度根据内、外部劳动力市场状况，地区及行业差异、员工岗位价值等因素制定。 2. 适用范围 适用于公司日化线销售部全体员工。特殊人才引进需总经理特批方可生效。 3. 薪酬管理机构及职责 3.1. 薪酬管理机构 3.1. 1.总经理职责 审批、签发公司的薪酬管理制度及管理文件； 审批公司经理级（含）以上员工的薪资及各项福利申请； 超出标准范围的薪资审批； 特殊人才薪资审批（破格录用、非正常晋薪、特殊奖金发放）。 3.1.2.人事部职责 草拟各项薪酬管理制度，建立健全薪酬管理体系与相关流程； 建议公司的薪资水平，完善薪资结构，建议公司确定适当的薪资标准； 负责监督薪酬管理制度的公平、公正的执行，审核员工的薪资与福利申请； 组织、协调实施员工的薪资及各项福利，提供各类薪酬报表与分析； 协助日常薪资核算，协同财务安排薪资发放； 日常薪酬文件的归档及管理。 3.2. 定薪、调薪审批权限 审批权限 组织范围 日化线销售部 职级 总经理 人事部 用人部门 负责人 经理级及以上 批准 审核 建议 大区经理 批准 审核 建议 大区督导 批准 审核 建议 客服 批准 审核 建议 促销 批准 审核 审核 4. 薪酬结构及说明 4.1.薪酬组成 固定工资（基本工资+岗位工资+保密费）+浮动工资（绩效工资+提成奖金）+福利（午餐补 助+通讯补助+交通补助+社保补助+其它）+全勤奖+工龄工资+加班工资 岗位名称 经理级及以上 薪酬构成 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+其它）+全勤奖 +工龄工资 大区经理 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 大区督导 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 客服专员 固定工资+绩效工资+提成奖金+福利（午餐补助+通讯补助+社保补助+其 它）+全勤奖+工龄工资 促销导购 基本工资+提成奖金+福利（午餐补贴+通讯补助+交通补贴）+加班工资 4.1.1. 基本工资：是员工的基本生活保障，按不低于所在地的最低月工资标准执行； 4.1.2. 保密费：公司支付给员工的保守商业秘密和知识产权相关保密事项的费用； 4.1.3. 岗位工资：是从岗位价值（主要是指岗位的性质和工作内容）等方面体现员工的贡 献； 4.1.4. 绩效工资： 根据个人绩效发放的工资；（详见部门岗位绩效考核办法） 4.1.5. 提成奖金：销售提成奖金详见本制度的 4.4.1 4.1.6. 午餐补助：按公司同期规定执行； 4.1.7. 通讯补助：公司根据其工作性质所给予手机话费补助或配置业务专用手机，按公司 同期规定执行； 4.1.8. 交通补贴：按照公司同期规定执行； 4.1.9. 社保补助：为了保留和激励员工而设定的以非现金方式为主的薪酬（如员工不愿意 购买社保，公司将给予 200 元/月的社保补助）； 4.1.10. 全勤奖：未请假，迟到，早退员工的奖励； 4.1.11. 工龄工资：按公司同期工龄工资标准执行； 4.1.12. 加班工资：促销人员按照基本工资/26*加班天数计算。（月给予的加班工资，包括周 六及节假日和其他时间经公司同意的加班补偿。） 4.2. 薪酬结构比例 月工资 岗位名称 提成奖金 客户开发奖 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 30% 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 客服专员 30% 20% 50% 见：代理客户和终 端分级管理 促销导购 按城市级别 ----- ------ 见：代理客户和终 端分级管理 基本工资 绩效工资 大区经理 30% 大区督导 4.3. 绩效工资管理办法 4.3.1. 考核方案 《销售经理绩效考核方案》、 《大区经理、大区督导绩效考核方案》、 《客服绩效考核方案》 （详见附件 4、详见附件 5） 4.3.2. 绩效工资计算公式： 月标准绩效工资*绩效系数 案例 1：大区经理张宗标准绩效工资 3000，考核系数 1.1，则月绩效工资=3000*1.1=3300 4.3.3. 绩效考核系数说明 备注 绩效等级 分数区间 绩效系数 A 优秀 90 分以上 1.3 B 良好 85 分-90 分 1.1 含 90 分 C 合格 75 分—85 分 1 含 85 分 D 改善 65 分—75 分 0.5 含 75 分 E 不符合岗位 要求 65 分以下 0.2 含 65 分 4.3.4. 绩效考核结果运用：根据考核结果实施末尾淘汰 大区经理 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退。 大区督导 4 个季度中连续 2 次最后一名将降级处理或考虑淘汰辞退 4.3.5. 绩效考核执行月度考核，每月 5 号前由部门经理将相关考核结果及下月考核计划提交 到人事部。 4.3.6. 绩效申诉：员工对绩效考核结果有异议可在 5 号前找部门经理了解情况或向人事部申 诉。人事部将在 15 号前将具体意见反馈到申诉人。 4.4. 提成奖金计算方法 4.4.1. 各岗位提成 职位名称 提成的参考标准 提成点 销售经理 4.4.2 3 ‰ 大区经理 4.4.3 2.6 ﹪ 大区督促 4.4.4 1﹪ 客服 4.4.5 2 ‰ 备注 4.4.2. 销售经理提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.3. 大区经理提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.4. 大区督导提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 4.4.5. 客服提成奖金计算公式： 月度提成=月度实际回款金额*提成系数*60%+月度实际销售金额*提成系数*40%—当月实际退 款金额*提成系数*60%—当月实际退货金额*提成系数*40% 案例 2： 2014 年 8 月大区经理张宗实际实际销售额 30 万，实际回款额 20 万，实际退货金额 10 万，实 际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 =200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%=3120 4.5. 客户开发与代理客户分级管理 4.5.1 客户开发奖 奖金计算 类别 界定条件 协助 区域市场 本制度 开发 无负责人 4.4.3 标准 奖金计算周期 区域市场 无负责人 区域责任人 市场开发者 奖金比例 奖金比例 无 100% 管理要求 部门经理审批 财务部备案 本制度 4.4.3 指定区域责任 人后 3 个月内 40% 60% 指定区域责任 人后 3 个月后 6 个月内 60% 40% 客户成交后 3 个月内 40% 60% 部门经理审批 财务部备案 市场 本制度 4.4.3 协助 同事 本制度 区域市场 4.4.3 有负责人 本制度 部门经理审批 财务部备案 部门经理审批 财务部备案 客户成交后 部门经理审批 60% 40% 3 个月后 4.4.3 财务部备案 6 个月内 备注：同一市场，同一时间区域市场责任人的提成奖金与客户开发奖不能重复计算。 开发 举例 3：江西省为大区经理张宗的市场责任区，在浙江大区经理王小的协助下，于 2014 年 6 月 共同开发了江西客户：江西环球科技有限公司。 2014 年 6 月大区经理张宗的江西客户：江西环球科技有限公司，实际销售额 30 万，实际回款 额 20 万，实际退货金额 10 万，实际退款金额 5 万。 大 区 经 理 张 宗 8 月 提 成 奖 金 = （ 200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%）*40% 大区经理王小 8 月客户开发奖=（200000*0.026*60%+300000*0.026*40%—50000*0.026*60%— 100000*0.026*40%）*60% 4.5.2 代理客户终端分级管理 客户管理类型 等级评定 周期 正奖励方式 负激励方式 管理表格 --- 新开发客户确认 1 月/次 参考提成奖金 --- 新客户等级评定 3 个月/次 --- --- 老客户等级评定 6 个月/次 晋升 100 元/个/等 下降 100 元/个/等 《客户等级划分表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 《客户等级评定表》 举例 4：2013 年 1 月开发的客户：杭州甜心科技有限公司，2014 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 c 级；2014 年 7 月参加老客户评定确定为 A 级；奖励 200 元。 举例 5：2013 年 1 月开发的客户：杭州甜心科技有限公司，2013 年 4 月参加新客户等级评定确 定为 A 级；2013 年 7 月参加老客户评定确定为 D 级；负激励 300 元。 4.5.3 客户开发及客户等级评定的结果每月 5 号前由部门经理将相关考核结果提交到财务部。 5. 薪酬定级 5.1. 入职工资核定 5.1.1. 应届毕业生的起薪参考公司广东终端销售部的底薪。 5.1.2. 无同行工作经验的起薪原则上工资定 1-2 级之间。 5.1.3. 同行工作经验的可考虑工资定 2-3 级之间。 5.1.4. 试用期含基本工资，无绩效考核奖金与提成奖金；享受岗位福利，公司通用福利。 5.2. 薪酬调整与绩效考核结果薪酬应用 5.2.1. 每季度对大区经理，大区督导做一次综合考核；按照考核结果实行薪酬调整与末尾淘 汰。 5.2.2. 大区经理调整标准：季度考核排名第一名薪酬升一级；最后一名降一级。（6 人以上） 5.2.3. 大区督导调整标准：季度考核排名第一名薪酬升一级；最后一名降一级。（6 人以上） 5.3. 级外调整：如升/降薪酬时，出现已达到本职位最高或最低薪酬等级时，则按级差进行级 外调整，并建议公司提升/降低相应职务。 6. 薪酬的计算与发放 6.1. 薪酬的计算： 6.1.1. 计薪天数按当月自然日计算，未满勤者扣除未出勤的时间。 6.1.2. 所有工资项目均与实际出勤挂钩计算，月请事假超过 2 天者，月提成工资为月提成工 资的 80%(月请事假 2 天内，提成工资不减扣)，年请事假超过 8 天者，无年终绩效奖金。 （详见员工手册） 6.1.3. 离职员工的工作移交完成日为计薪终止日。凡自动离职、刑事犯罪离职者按公司相关制 度规定结算薪资。 6.2. 工资的发放：每月 15-18 号发放上月工资，提成奖金预留 20%至第二年春节前发放。提成 奖金、客户开发奖、代理客户终端分级管理奖延后 2 个月发放，在发放前离职的视为自动 放弃相关奖金。（详见附件 3-3 工资相关说明），。 6.3. 个人工资所得税、社保个人缴纳部分及其他法定代扣缴薪资等，由公司代扣代缴。 7. 薪酬保密 公司实行薪酬保密制，泄漏个人工资，他人工资者处通报批评，按照 100 元/次做处罚，不 得参与公司当年优秀员工评选。 8. 有效期：2014 年 6 月 1 日到 2015 年 6 月 30 日。 9. 附件 8.1. 《日化销售部年度销售计划》 8.2. 《日化销售部组织手册》（部门结构，职位设置，人员编制，部门职责，岗位职责） 8.3. 《日化销售部岗位职级及薪酬体系》 8.4. 《销售经理、大区经理、大区督导绩效考核方案》 8.5. 《客服专员绩效考核方案》 8.6. 《客户等级划分表》 8.7. 《客户等级评定表》
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销售部薪酬激励制度
深圳市 XXXXX 有限公司 销售部薪酬激励制度 文件编号: HR 字（2021）002 修订日期: 2021 年 3 月 1 日 文件类别: 制度 修订 审核 批准 收文部门: 销售部 收文者: 销售部全体销售人员 抄送: 总经理、财务部、行政人事部 附件： 无 传阅 阅后存档 保密 保密期限 其他 无 销售部薪酬激励制度 第一章 总则 1.目的 为了规范营销中心销售部团队的薪酬管理，建立以业绩为导向的薪酬激励体系，充分调动销售 人员的工作热情，最大程度体现销售人员的业绩贡献和个人价值。 2.设计原则 按劳分配、多劳多得的分配原则； 岗位承担的责任、风险与收入正相关原则； 薪酬水平与公司发展相适应原则。 3.适用范围 本制度适用于营销中心销售部全体销售人员。 第二章 职位体系 1、营销中心职位设置 2、职位职责 各级岗位承担的职责描述如下： 工作岗位 销售主管 商务顾问 岗位职责 完成个人销售目标 完成小组销售目标 完成个人销售目标 管理团队 汇报对象 管理一个小组 销售经理 — 销售主管 3、人员编制总体控制原则 销售人员总编制由公司管理层根据公司全年销售任务目标和人力成本预算，结合员工平均销售 能力来确定。 第三章 薪酬绩效体系 1、薪酬构成和相关解释 （1）薪酬结构：销售岗位工资性收入 = 底薪 + 绩效 + 业绩提成 （2）相关解释 底薪：与员工考勤相关的基本保障性工资。 绩效工资：与员工的工作业绩和工作表现直接挂钩，根据月度绩效考核成绩浮动。 业绩提成：分为个人业绩提成和团队业绩提成。根据个人或团队销售业绩，按一定比例提取。 2、产品分类 根据产品所属不同类别，将公司现有产品按如下标准分为四类： 销售分类 销售产品 A类 B类 C类 D类 注：以上各类产品，根据性质不同，在计算个人业绩及团队业绩时，根据说明进行统计归入； 3、有效销售额 有效销售额即实际发生的销售金额扣除各项成本费用后的金额为有效销售额。在本制度中，制 定销售目标、统计销售业绩、计算各岗位的销售达标情况以及工资和提成时，均以有效销售额为准 各项费用和成本扣除标准如下： 类型 类目 扣除标准 成本类 折扣类 4、销售目标 各层级个人、团队销售目标值及计入团队业绩的产品类型如下： 层级 考核责任人 小组 销售主管 销售最低目标值 销售主管 个人 商务顾问 注：在计算团队销售岗位人数时，当月入职不足月的新人不计，当月休病产假超过 10 个工作日的人员不计， 当月 15 日（含）前离职人员不计。 5、工资标准 根据公司实际业务情况及对业务岗位的综合评估，并结合市场行情， 制定销售岗位各级别的 底薪结构及标准如下： 职位 商务顾问 销售主管 渠道主管 底薪 绩效工资 合计 （元） （元） 个人销售额2000 元 0 2200 2000 元≤个人销售额4000 元 100 2300 4000 元≤个人销售额6000 元 300 2500 6000 元≤个人销售额8000 元 500 2700 8000 元≤个人销售额10000 元 700 2900 10000 元≤个人销售额15000 元 900 3100 15000 元≤个人销售额20000 元 1100 3300 20000 元≤个人销售额25000 元 1300 3500 25000 元≤个人销售额30000 元 1500 3700 30000 元≤个人销售额40000 元 1800 4000 40000 元≤个人销售额50000 元 2100 4300 50000 元≤个人销售额60000 元 2400 4600 60000 元≤个人销售额70000 元 2700 4900 70000 元≤个人销售额80000 元 3000 5200 80000 元≤个人销售额100000 元 3300 5500 个人销售额≥100000 元 3800 6000 业绩情况 （元） 2200 2500 同上 2500－6300 6、业绩提成 各层级销售人员（含试用期员工）的提成方法和比例分别按不同的标准进行核算，具体如下： 职位 团队提成/奖金 个人提成 商务顾问 一、A 类产品分为新开和续费，计算提成时新开和续 渠道专员 费业绩分别统计： 销售主管 1、A 类产品（新开）：按有效销售额分段提成方 渠道主管 式： 无 主管对本小组其他成员的有效销售额，按小组目标达 成率设置不同比例计提提成： 在[0 元,10000 元)部分，提成比例 10%； 小组目标达成率低于 90%，则提成比例为 0%； 在[10000 元,15000 元)部分，提成比例 15%； 小组目标达成率在[90%,100%），则提成比例为 在[15000 元,20000 元)部分，提成比例 20%； 0.8%； 小组目标达成率达 100%，则提成比例为 1.2%。 在[20000 元,22000 元)部分，提成比例 22%； 在[22000 元,25000 元)部分，提成比例 24%； 在[25000 元,28000 元)部分，提成比例 26%； 在[28000 元,30000 元)部分，提成比例 28%； 在 30000 元以上的部分,提成比例 30%。 2、A 类产品（续费）：按续费有效销售额的 15%计 第四章 试用期管理 1、试用期时间 经理、主管试用期为 3 个完整自然月，基层销售人员的试用期为 2 个完整的自然月。 例如一位商务顾问于 9 月 8 日入职，则其试用期为 9 月 8 日—11 月 30 日，试用期合格可于 12 月 1 日转正。试用期表现优秀，提前达到试用期业绩目标的，可提前转正，转正时间以下一个自然 月的 1 日计。 2、试用期工资 （1）试用期商务顾问、渠道专员享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成，提成标准同 正式员工； （2）试用期销售主管（渠道主管）享有固定底薪、固定绩效工资、个人业绩提成，不享有团 队提成。 职位 试用期收入 底薪 绩效工资 个人提成 团队提成 商务顾问 2200 根据面试评估结果确 √ / 销售主管 2500 定，固定发放 √ / 其中商务顾问、渠道专员试用期工资不同，则对应不同的转正任务要求： 职位 商务顾问 试用期工资 转正销售任务 （元） （元/月） 3000 5000 3500 7000 4000 10000 4500 15000 5000 20000 5500 25000 6000 30000 对于试用期内离职的销售人员，离职当月业绩未达到 2000 的，当月只按考勤发放底薪，无提成、 无绩效工资。 3、试用期考核与转正 销售人员的试用期内，只要某一自然月销售额达到目标销售额，且其他相关指标达成，则可申 请转正，下个自然月生效。转正考核与流程详见公司《试用期员工管理办法》。 若销售人员试用期满且月度业绩未达到转正目标，经部门与员工双方同意，可以给予延长 1 个 月试用期继续试用，但延长期内薪资待遇、考核目标均按已转正薪资待遇执行。 第五章 职位晋升体系 为了打通销售人员的职业发展通道，实行能上能下的职位晋升与淘汰机制，增强销售人员的责任 心与危机感，以期在整个销售团队内形成积极向上、不断挑战自我的团队氛围，推动公司销售业绩 的提升与销售目标的实现。公司设计了销售人员的职位晋升体系，包括晋升机制与淘汰机制。 1、晋升机制 （1）职位晋升通道 销售岗位的晋升路线为：商务顾问—主管—经理—总监； （2）晋级资格 职位级别 评定周期 主管 根据需要 晋级资格 ① 商务顾问任职满半年； ② 最近半年个人平均月销售额达 50000 元。 ① 主管任职满一年； ② 最近一年个人平均月销售额达 50000 元； 经理 根据需要 ③ 最近一年小组年度总销售额排名前 5 名； ④ 最近一年新员工按时转正率不低于 70%； ⑤ 最近一年正式员工流失人数不超过 2 人。 注： ①以上晋级资格各项条件为必备条件，同时满足方具备晋级资格，缺一不可； ② 以上业绩的统计，如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内； ③ 新员工转正率=当年实际转正新员工人数/当年入职新员工人数； ④ 正式员工流失率=当年离职正式员工人数/（当年初在职总人数+当年离职正式员工人数） 各岗位人员只有具备晋级资格，才能参与晋升的选拔，具体选拔程序，按照公司《干部任免管 理办法》执行。 2、淘汰机制 （1）职位淘汰方式 营销中心定期对已转正销售人员进行审查，如果出现符合淘汰条件的，则经过评定与审核后， 对其进行淘汰。淘汰方式包括降级、调岗以及解除劳动关系。具体淘汰方式的选择根据销售人员工 作态度、能力情况，结合公司岗位需求状况，经相关领导评估决定。 （2）淘汰条件 各级销售岗位均设有岗位淘汰底线，如符合淘汰条件的，则予以淘汰，淘汰条件如下： 职位级别 审定周期 淘汰条件 ① 1 个月销售额为 0 的； 商务顾问 2-3 个月 ② 连续 2 个月个人销售额不足 8000 元； ③ 年度内累计 3 个月个人销售额低于目标值。 淘汰形式 调岗或解除 劳动关系 ① 最近半年个人平均月销售额不足 50000 元； 销售主管 半年 ② 最近半年小组人均月销售额低于 30000 元； 降级 ④ 最近半年小组正式员工流失人数达 4 人。 注： ①以上淘汰条件的满足一条即符合淘汰条件； ② 以上业绩的统计如因员工病假、产假及公司根据业务规律排除的月份不计在内。 对符合淘汰条件的销售人员给予淘汰，予以降级、调岗、解除劳动关系等处理，按照淘汰审批 流程审批后有效。 第六章 其它说明 1、当发生客户退款的，则按退款后业绩重新计算销售人员本人、所属主管当月的底薪和提成，在 退款当月提成核算中作扣除。 3、公司有权根据实际业务需要和有关政策对制度内容作出修订和调整；营销中心各管理人员及员 工有责任及时向行政人事部反馈制度问题，并提出合理化建议。 4、对于业绩统计与提成奖金核算过程中出现的特殊业务情况，由公司管理层商议解决。 5、本制度由公司行政人事部制定，解释权归行政人事部。 6、本制度自 2021 年 3 月 1 日正式实施。
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销售人员薪酬设计探讨
销售人员薪酬设计探讨 最近经历了几个项目，存在一个共同的现象：企业的管理层十分关心其公司的 薪酬体系设计，但是涉及到销售人员的薪酬时却是“王顾左右而言他”。那么， 他们如何处理销售人员的薪酬呢?一般的做法是维持原来销售人员的工资体系。 为什么呢?因为他们普遍认为“销售人员并不是十分重要”，而且“目前的人才 市场供给情况下，招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”。 是否销售人员薪酬设计真的不重要呢?我们认为，销售人员的薪酬设计会影 响销售人员的积极性，会影响公司对何种素质销售人员的吸引，最终会影响公 司整体的销售职能管理，从而影响公司战略的达成。 一、影响因素分析 既然销售人员的薪酬设计如此重要，那么我们应该如何设计其薪酬体系呢? 我们很难使用岗位评价的技术来确定销售人员薪酬，但说起来销售人员的薪酬 体系相对来讲比较简单，无非是在佣金与工资之间权衡，但是如何在二者之间 进行平衡解决起来却是十分困难。为解决销售人员薪酬体系设计问题，我们首先 要明确其影响因素。下面我们从公司、客户、市场和员工四个角度进行分析。 1、公司 支付能力。一些小公司在初创期支付能力不足的情况下，受支付能力的制肘 它们更加倾向于完全佣金制，将公司风险完全转嫁到销售人员身上，而随着公 司的不断发展壮大，其实力和支付能力都不断发展，销售人员的薪酬体系则朝 “佣金+工资”的方向发展，去降低和规避销售人员风险，直至公司的支付能力 充裕后，公司的销售人员薪酬体系就应给根据自身的人事战略——吸引和保留 什么样素质的销售人员——进行确定。 产品特性。公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式，从 而影响了销售难度，在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。 比如，产品的技术含量较高、单位产品价值也很高，这时公司的销售模式基 本上要考虑为“团队销售”，分成售前、售中和售后，这就对行使着三部分职能 的人员提出了不同的素质要求，而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产 品的单位价值很低，产品的技术含量也比较低，不需要销售人员对客户仔细的 讲解技术问题，公司普遍采用广泛分销模式，基本上面向广大批发商进行销售， 相对来讲对销售人员的素质要求比较低。 培训成本。培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人 员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道 如果所销售的产品是一个低端产品，对销售人员的技术、技巧的要求不高，那么 公司付出的培训成本就很低，销售人员的可替代性就很强。 销售管理。公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人 才的吸引，从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明，新毕业的大 学生在选择销售作为他们的职业时，更加关注的是公司销售管理的规范程度， 而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。 退出机制。在我们的传统国有企业中，公司员工缺乏退出机制来约束，也成 了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员，在当前稳定 的大局下，公司还没有很好的办法来令其退出，在这种情况下公司假如付出较 高的基本工资，一方面对其他员工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的 人工成本。 2、客户 客户爱好。要考虑客户爱好，首先要对客户进行分类，找出它们的共性，比 如家电生产商，可以将客户分为商场、大客户和普通经销商，商场经理喜欢与在 性格上成熟、稳重的人打交道，而大客户喜欢和谈判能力、管理经验比较高的人 打交道，普通经销商喜欢斤斤计较，选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形 之下就有了很多优势。 交易行为。交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求 不同素质、不同层次的销售人员，而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格 是不同的。 管理水平。在很多情况下，客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能 力和水平，看厂商的能否在销售管理上给予相应的支持。这时，经销商的管理水 平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆，经销商不愿意与在管 理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中，就是具备一定管 理能力的销售人员的价值问题。 客户期望。与管理水平类似，客户期望厂商是什么样子、销售人员是什么样 子。销售人员是公司的窗口，销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实 际表现如何，以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何，这些都在影响着 客户的满意度。 客户纬度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择，不同素质人 员的价值不同，也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。 3、市场 稀缺程度。稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度，如果 公司销售人员在市场上较难招聘的到，那么公司就应该提高销售人员的固定工 资，相反如果公司很容易在市场上招聘到销售人员，那么就相应的提高其佣金 的比例。像前文提到的一样，“招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”，但 是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求，你是否要招聘类同于 你目前销售人员水平的人员。 市场薪酬水平。如同在典型的薪酬设计技术中一致，市场薪酬水平基本上决 定了公司该职位的薪酬水平，这是一个外部公平的问题。如果外部不公平，将导 致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的报 酬。 竞争对手行为。竞争对手销售人员的薪酬体系如何?他们是如何设定各部分 的比率的?竞争对手有没有采取非正常的，诸如挖墙脚之类的措施?这个时候， 设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用。否则，公司将以丧 失销售队伍和市场机会为代价。 4、员工 员工期望。公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少?如果达不到自己的 期望值，那么即使他在公司工作，那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下，销 售人员的积极性肯定欠缺，不利于公司的长远发展。 员工绩效。销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的，也只有这样才会 体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中，员工业绩其实是很难衡量的 因为大多数商品都有一个自然销量(除非是未上市商品)，也就是说在业绩中有 多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的难于衡量。 二、薪酬设计流程 当然，在具体到个别企业时上面所描述的因素并不完全，但是全部可以归入公 司、客户、市场和员工四个纬度。也许大家会有疑问：这些因素我也了解，但究 竟怎么来设计销售人员的薪酬呢?我们首先来分析上述影响因素的共性，它们均 是要求销售人员薪酬要么偏重于佣金制或工资制。观察到这种情况，我们就可以 通过以下步骤来设计销售人员薪酬了。 1、根据市场薪酬水平、公司历史数据和公司的年度经营计划，确定销售系 统员工的薪酬总额。 2、拟定公司销售人员薪酬影响因素体系(注意进行相关性分析，避免出现影 响因素之间出现交叉或相包含关系)，在这里可以采用“卡方独立性检验”来检 验各影响因素的相互独立性，然后设计各影响因素的评分标准(图表)。 3、至于权重的确定，可以组织专家组(公司内部专家，对公司的销售和市场 各方面比较了解的人员)采用头脑风暴法进行讨论决定，也可以采用权重确定的 层次矩阵进行评分。 4、组织专家人员进行评分，针对图表 2 中的每一项因素对销售人员薪酬的 影响(纯工资或纯佣金)进行判定。 5、统计并核算最终得分 A，采用公式(销售人员工资=薪酬总额*A/10)计算 全体销售人员的固定工资部分，然后核算每一个销售员工的固定工资金额。如果 公司的销售人员层级比较多，则要参考岗位评价的结果进行调整。 6、根据薪酬总额的剩余部分和公司的计划销售额(量)拟订公司的销售提成 管理办法。 这样一个系统的销售人员薪酬设计方案就出笼了。需要注意的难点就是影响 销售人员薪酬设计的因素提取及其相互独立性的判定，而流程中则过多的涉及 到数学工具的应用，所以本文在影响因素的分析方面用了大量的篇幅，而不一 一例述数学工具的使用。
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【原则】如何在薪酬设计中体现公平？
如何在薪酬设计中体现公平？ 案例 L 公司是国有企业 A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L 公 司是由 A 集团原来的 V 子公司与 J 子公司组建而成，组建时员工主要来自 V 公司和 J 公司.同时， 为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。 公司运营后，来自 V 公司的员工 c 的工资依然按照 V 公司原来的薪酬标准发放，来自 J 公 司的员工 d 的工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工 e 则 按市场标准发放工资。L 公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工 c、d、e 担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工 e 的工资却远多于 c，而 c 又略多于 d。 由于 L 公司生产的产品处于国内领先水平，A 集团对其非常重视。在 L 公司成立之初，L 公 司总经理(兼任 A 集团副总裁)就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L 公司 员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品 投放到市场后，L 公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L 公司的总经理只是在年 末以非公开的形式发放了年终奖。 此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工 c、d、e 通过一些非正式的渠道也都 知道了彼此的工资和年终奖的数额。在 L 公司开始赢利后的第一年(公司成立后第三年)，公司员 工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加， 生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁 到 L 公司的市场地位。 案例分析 缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团 为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集 团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。 这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工 的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。 L 公司组建以后，公司内部始终没有一个统一的薪酬标准，且三个标准存在相当大的差异。 由此，产生以下几方面问题。 1．薪酬与岗位的特点、员工的能力素质关联不大，缺乏公平性。员工的薪酬仅仅由员工的来 源决定，从事同类岗位的员工 c、d、e 的工作内容相似，员工 e 的工资却远多于 c，c 多于 d。根 据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投入(包括努力、教育、知识、技能和经验)与产 出(组织的回报，主要为薪酬)的比例与他人投入产出的比例加以对比。若比例相等，则员工知觉 到公平；若不相等，则员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，员工进而会采 取心理和行为上的手段以求公平重建。包括要么改变自己的投入，改变对他人投入与产出的看 法；要么自己选择离开，甚至采取行动迫使他人离开。由此看来，L 公司的生产率下降，员工 抱怨增加与薪酬制度的不公平性有着直接的关联。 2．薪酬没有与实际工作绩效相联系，投入与产出不匹配。L 公司的月工资以固定薪酬的形 式发放，与员工的实际努力相脱节，容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的思想。实际上， 薪酬应当具有保健和激励的双层功能。保健功能一般由固定薪酬来实现，主要是满足职工的生 活和发展的需要，补偿员工为教育、培训、技能增进所做的投资；而激励功能主要由绩效薪酬来 实现，主要是为了奖励员工所取得成绩和对组织的贡献。 3．薪酬设计程序不合理，缺乏必要的沟通。在 L 公司的薪酬制度的设计过程中，没有给予 员工参与其中的权利和机会，对薪酬的结果也没有做必要的说明，而只是简单地实行了薪酬保 密制度。事实上，企业中的员工会通过非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得来的 消息常常是不准确的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比不公平但公开的薪酬更易造成员工的不满 在短时期内，L 公司可以依靠短期目标在员工中形成凝聚力，而一旦短期目标实现，员工对组 织回报的心理期望仍未获得满足时，员工将对不公平的薪酬体系产生不满，同时对组织失去信 任和信心。 L 公司的薪酬体系既没有与岗位特点、员工素质能力相结合，又没有与员工的工作业绩相 关联，显然有失公平性。在薪酬设计中，应主要考虑公平性问题，因为公平感是影响员工态度 和行为的重要因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作， 更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如，L 公司员工的抱 怨、迟到早退、离开企业等，进而会导致组织效率的大幅下跌。 解决措施与建议 企业要形成凝聚力，提高和保持组织高效率，实现战略目标，科学、统一的薪酬体系是必 不可少的。在薪酬设计中，主要应当通过科学的薪酬体系设计和决策程序设计以及有效的沟通 来实现公平。下面笔者将针对 L 公司薪酬设计中出现的问题提出解决措施和建议。 1．通过科学的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性。公平的薪酬体系要求薪酬与岗位特点、 员工个人能力素质以及实际工作绩效相关联。其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所 差异。员工个人素质主要包括教育、培训、知识和经验；能力是指个人素质的行为表现，主要包 括分析和解决问题的能力，如计划能力、沟通能力、独立工作能力和协作能力等。从事同类岗位 的员工个人情况可能不相同，能力也可能大相径庭。如，案例中员工 c、d、e 虽然在同类岗位， 但岗位职责、员工个人的能力就会有所不同。实际工作绩效则与员工个人努力直接相关，是个人 能力素质的物化表现。员工个人能力素质以及实际工作绩效都是员工对组织的投入，应当与组 织的回报相匹配。 组织在进行薪酬体系设计时应尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就薪 酬来说，应当存在差异，但差异必须是合理的，与员工的投入相对应的。本案例中，L 公司就 应当将员工 c、d、e 的薪酬与岗位特点、员工素质能力和工作实绩建立联系，在薪酬体系中体现 公平性，以激励先进，鞭策落后。如果薪酬差异仅仅因为员工的来源不同，就会令员工产生不 公平感，产生抱怨，降低对工作的投入。 在薪酬设计的实际操作过程中，岗位与员工能力素质差异主要通过固定的岗位薪酬体现， 岗位薪酬主要由员工的岗位特点、教育经历和工作经验决定。而浮动的绩效薪酬是组织对员工的 努力和贡献的回报，与员工的实际工作绩效相关。另外与员工绩效相关的还有非物质薪酬—— 绩效奖励，我国企业最为常见的绩效奖励方式为记功。 在本案例中，L 公司就可以根据员工 c、d、e 的不同情况，分别确定他们的薪酬。若员工 c 为学土学历，有 3 年的工作经验，为公司的技术骨干；d 为大专学历，有 10 年的工作经验， 为公司的基层员工；e 为学士学历，有 5 年的工作经验，为项目负责人。那么就可以根据他们 各自的教育经历、岗位特点和工作经验一一对应地确定他们的固定薪酬。教育经历可以按学历分 为高中、中专、大专、学士、硕士和博士 6 个等级，非学历教育可视为同等学历，相应教育津贴 可逐级递增；就电路设计和研发而言，岗位可分为基层员工、技术骨干、项目负责人和高级专家 4 个层次，相应岗位津贴逐层递增；工作经验相对应的年功工资比较好确定，逐年增加就可以 了。 固定薪酬的总额应当具备一定的市场竞争力，否则组织就很难吸引到合格的员工。浮动薪 酬可以以绩效奖金的形式来表现。绩效奖金又应根据员工的工作实绩及其对组织发展的重要性 来划分为绩效达标奖金、绩效超标奖金、三等功奖金、二等功奖金和一等功奖金 5 个等级。三等 功奖金、二等功奖金和一等功奖金可以视组织的实际财务状况确定，一等功奖金可以上不封顶， 这样在操作中更有弹性。 在给予绩效奖金的同时，还可对突出的工作实绩予以记功。记功等级可分为一等功、二等功 三等功、四等功。与记功等级相对应的绩效奖励可以有晋升、表彰、带薪休假、公费旅游等非货币 报酬的形式来体现。案例中的员工 e 的货币薪酬总额就可以由学士学历对应的教育津贴，项目 负责人对应的岗位津贴，5 年工作经验对应的年功工资和与工作实绩相对应绩效超标奖金加总 而得。 如此设计，可以尽量使员工 c、d、e 各自对组织的投入与产出的比例相等，最大可能地实 现薪酬的公平。 2．通过合理程序和有效沟通，保证薪酬公平的实现。在实际的操作过程中，主管和员工在 员工的努力程度上会存在信息不对称，岗位的复杂性也有可能使绩效的评价标准不够客观，加 上过于复杂的薪酬设计会导致过高的成本，这些都可能使薪酬分配的结果有失公平。 对于这种缺陷可以通过公开的程序和有效的沟通加以弥补，尽量将不公平的分配结果所带 来的消极态度和行为降至最少。具体有以下一些措施： ① 给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会。 ② 公开企業的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。在本案 例中，如果员工 e 的薪酬是按照 L 公司公开的薪酬结构和计算方法计算而得，而非仅仅以员工 来源来决定，那么即使员工 e 的工资远多于 c、d，员工 c、d 也不会产生怨恨，而更可能会通过 自身努力提高工作绩效，从而获得更多的收入。③做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予 清晰、合理的解释；同时，主管在与下属沟通的过程中，应当尊重下属，礼貌地对待下属，给 予下属发言权。比如，在本案例中，如果 L 公司的总经理能够就不能兑现承诺给以充分、合理而 清晰的解释，也能够减少员工的抱怨，让员工从内心认同这是企业发展的需要。 由此可见，L 公司要在薪酬设计中做到公平，薪酬体系设计中必须包含以下 5 个要素：科 学的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬、与突出的工作实绩相对应非货币报酬、合理的程 序和有效的沟通。其中，科学的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬和与突出的工作实绩相 对应非货币报酬构成科学的薪酬结构，合理的程序和有效的沟通则是科学的薪酬结构实现公平 的保障。
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员工福利的类型
员工福利的类型 员工福利计划(Employee Benefit)是一个比较笼统的概念，一般是指企业为员工 提供的非工资收入福利的综合计划，所包含的项目内容可由各企业根据其自身实际情 况加以选择和实施。通常员工福利计划主要由以下部分组成：国家规定实施的各类基 本的社会保障，企业年金(补充养老金计划)及其他商业团体保险计划，股权、期权计划， 其他福利计划等。 福利计划的划分方式很多，其一是分为以下几种：经济性福利、工时性福利、设 施性福利、娱乐及辅助性福利。 (一)经济性福利 这些福利是对员工提供基本薪资及奖金以外若干经济安全的福利项目，以减轻员 工的经济负担或增加额外收入。 (二)工时性福利 这些是与员工工作时间长短有关的福利，如休假或弹性工时。 (三)设施性福利 这些是与企业设施有关的福利，如员工餐厅、阅览室、交通车与托儿设备等。 (四)娱乐及辅助性福利 这些是增进员工社交及文娱活动，促进员工身心健康的福利项目，如员工旅游、 文艺活动。 员工福利也可分为社会性福利和企业内部福利。社会性福利通常指国家政府和法 律法规所规定的，强制性的基本福利制度，像养老保险、失业保险、生育保险、带薪 年假、婚丧假等。而企业内部福利是指企业内部自行设定的一些福利内容：比如旅游 项目、补充养老金、公积金、生日蛋糕、节假日的津贴、礼物等。 另外，目前比较流行一种叫弹性福利制度，指将上述那些福利的具体内容打散， 在一定范围和价值内根据企业和员工的具体情况或达成的协议由员工自行选择分配。 最著名的是 HP 方案，因为可执行性变数太多，这种制度在中国实施的比较少。
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海氏薪酬体系（自己辛苦总结）
薪酬体系 一、岗位价值评估—海氏评估法 （一）定义：海氏评估法实际上是一种评分法。认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种 具有普遍适用性的因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并设计了三套评价量表，最后将 所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位 人员的知识和技能。那么具备一定“技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解 决所面对的问题，即投入“技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责 任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入技能来解决问题，完成应付的责任。 投入 技能水平 过程 解决问题的能力 理论知识技术水平 管理能力 人际技能 环境因素 问题难度 产出 承担责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 （二）付酬因素 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 要使工作绩效 专业理论知识 的（第八级） 达到可接受的 技能水平 水平所必需的 专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 管理诀窍 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 应的实际运作 技能的总和 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的” 三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 在工作中发现 问题，分析诊 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题 断问题，权衡 规定的第八级（抽象规定的） 的能力 与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的 思维难度 能力 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职 指职务行使者 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 务责任 的行动对工作 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 最终结果可能 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 职务对后果形 造成的影响及 成的作用 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担责任的大 要责任 小 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 附表一 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 多样的 广博的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 初等 66 76 87 87 业务 76 87 100 的 87 100 中等 87 业务 的 全面的 重 关 基 重 关 基本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业务 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 专门 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 专门 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 专门 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 专门 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 技术 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 人际技能 基本 专 业 理 论 知 识 相关的 附表二 解决问题 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境 附表三 承担的职务责任分析 职务 大小 责任 等级 微小 少量 间接 职务对后果 形成的作用 有规定 的 受控制 的 行 动 标准的 的 自 一般性 由 规范的 度 有指导 的 方向性 指导的 后 勤 直接 辅 助 分 摊 中量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 大量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 主 要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 指导的 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 战略性 指引的 附表四职务形状 职务形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 和分配，如下图： 技能与解决问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形状”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职 务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和 恰为 100%。根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配 分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）； 如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 会计、技工等工作职位的情形（平路型）。 八因素 三要素 专业知识技能 知识水平 技能技巧 管理技巧 附 表 一 分数A 附 表 二 百分数B 人际关系技巧 海 氏 评 估 系 统 三 要 素 思维环境 解决问题 的能力 思维难度 公式 行动的自由度 承担职务 的责任 职务责任 附 表 三 分数C 附 表 四 权重 α 权重 β 职务对结果的 作用 三个不同权重 比的选择 三因素权重分配 （三）岗位价值评估计算 1 查知识水平和 技能技巧表得 出分数A 2 查解决问题 能力表得出 百分数B 3 查承担的职务责 任表得出分数C 职位评价得分 = αA × ( 1 + B ) + βC 4 查权重选择 表得出权重 α、β 分值 举例说明：销售副总岗位 技能水平：专业知识技能是精通的；管理能力是广博的；人际关系技巧关键的。 评分 1056 分 解决问题能力：思维环境是抽象规定；思维难度无先例的。 评分：87% 承担的责任：行动的自主程度是战略性指引的；职务责任是巨大； 职务对结果的作用是主要 评分：1056 职务形状：上山型。职位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：α＝40％，β＝60％ 销售副总评价总分＝ 40％×1056×（1+87％）+ 60%×1056 =1423.5 二、薪酬等级 根据评分结果把相近分值的工作岗位进行适当的合并，形成薪酬等级。 三、薪酬水平 根据公司现有的岗位薪酬水平和社会工资水平，确认公司薪酬水平。 四、薪酬结构 薪酬结构=基本工资+补贴+绩效工资+奖金（年终） 注意：海氏评估法对评估者的素质要求非常高，对岗不对人，保证公平。
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2022年薪酬白皮书-锐仕方达&薪智-2022-105页
2021 - 2022 01 08 11 15 23 31 39 47 55 62 69 77 84 88 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5% -10% 20’1 20’1-2 20’1-3 20’1-4 21’1 21’1-2 21’1-3 2021 1-3 823,131 9.80% 51,430 7.40% 320,940 10.60% 450,760 9.50% 2021 1-2 532,167 12.70% 28,401 7.80% 207,154 14.80% 296,611 11.80% 2021 1 249,310 18.30% 11,332 8.10% 92,623 24.40% 145,355 15.60% 2020 1-4 1,015,986 2.30% 77,754 3.00% 384,255 2.60% 553,976 2.10% 2020 1-3 719,688 0.70% 48,123 2.30% 270,315 0.90% 401,249 0.40% 2020 1-2 454,712 -1.60% 26,051 0.90% 170,232 -1.90% 258,427 -1.60% 2020 1 205,727 -6.80% 10,185 -3.20% 72,533 -9.60% 123,008 -5.20% 02 3% 2% 1% 0% 21-03 21-04 21-05 21-06 21-07 21-08 21-09 21-10 21-11 21-03 21-04 21-05 21-06 21-07 21-08 21-09 21-10 21-11 15% 10% 5% 0% 2021 11 102.3 2.3% 112.9 12.9% 2021 10 101.5 1.5% 113.5 13.5% 2021 09 100.7 0.7% 110.7 10.7% 2021 08 100.8 0.8% 109.5 9.5% 2021 07 101.0 1.0% 109.0 9.0% 2021 06 101.1 1.1% 108.8 8.8% 2021 05 101.3 1.3% 109.0 9.0% 2021 04 100.9 0.9% 106.8 6.8% 2021 03 100.4 0.4% 104.4 4.4% 03 62 60 58 56 54 52 50 48 46 21-03 21-04 21-05 21-06 21-07 21-08 21-09 21-10 21-11 2021 11 50.1 -3.84% 52.3 -7.27% 2021 10 49.2 -4.28% 52.4 -6.76% 2021 09 49.6 -3.69% 53.2 -4.83% 2021 08 50.1 -1.76% 47.5 -13.95% 2021 07 50.4 -1.37% 53.3 -1.66% 2021 06 50.9 0.00% 53.5 -1.65 2021 05 51.0 0.79% 55.2 2.99% 2021 04 51.1 0.59% 54.9 3.20% 2021 03 51.9 -0.19% 56.3 7.65% 04 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 12.0% 8.0% 3.0% 8.0% 4.0% 7.5% 3.5% 7.5% 3.0% 7.0% 10.0% 7.0% 3.0% 7.0% 3.0% 7.0% 3.0% 7.0% 3.0% 7.0% 3.5% 05 5.90% 2020Q1 2020Q2 2020Q3 2020Q4 2021Q1 2021Q2 2021 8.92% 2021 9.47% 2021 9.68% 2021 8.32% 2020 9.29% 2020 5.53% 2020 4.91% 2020 3.58% 2021Q3 2021Q4 06 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2021 2020 2021 5.2% 6.4% 5.9% 2020 -4.5% -2.1% -3.1% 2019 1.7% 3.7% 2.8% 2018 2.3% 4.6% 3.6% 2017 2.5% 4.8% 3.8% 2016 1.8% 4.5% 3.3% 2015 2.3% 4.3% 3.4% 2014 2.0% 4.7% 3.5% 2013 1.4% 5.0% 3.4% 2012 1.2% 5.4% 3.5% 09 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2021 2020 2021 6.4% 8.0% 6.0% 5.1% 2020 -2.1% 2.3% -3.4% -5.6% 2019 3.7% 6.0% 2.3% 1.9% 2018 4.6% 6.8% 2.9% 2.3% 2017 4.8% 6.9% 2.3% 2.7% 2016 4.5% 6.9% 1.7% 1.8% 2015 4.3% 7.0% 2.7% 1.6% 2014 4.7% 7.4% 2.3% 1.5% 2013 5.0% 7.8% 1.8% 0.6% 2012 5.4% 7.8% 2.3% 0.4% 10 9% 6% 3% 0% -3% -6% 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 50 45 40 35 30 25 20 12 2030 36% 41% 62% 13 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 14 2021 7.40% 13.52% 12.42% 10.56% 11.14% 10.71% 2021Q3 2021Q4 9.71% 5.85% 6.11% 2020Q1 41.59% 2020Q2 37.33% 2020Q3 35.03% 2020Q4 2021Q1 2021Q2 32.68% 30.72% 20.73% 20.69% 20.42% 18.13% 17.05% 16 18,000 16,000 14,500 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 9,400 7,400 11,300 11,200 8,500 8,900 13,900 10,700 8,800 8,700 7,000 6,900 5,800 5,400 4,300 4,000 6,500 5,400 2,000 0 25 50 75 25 50 75 25 50 75 5,800 7,400 9,400 6,900 8,500 11,300 8,900 11,200 14,500 4,300 5,400 7,000 5,400 6,500 8,700 8,800 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255,570 115,515 191,442 289,607 78,544 144,405 222,008 87,959 162,697 251,242 76,473 134,390 217,192 87,536 154,654 252,655 94,550 160,328 254,982 109,440 189,420 299,120 96,343 162,516 248,927 107,470 184,133 282,661 73,475 128,524 201,876 85,190 147,797 231,911 76,945 134,353 214,839 89,728 158,082 248,242 73,380 115,149 174,432 87,769 137,312 205,095 37,531 102,081 161,106 61,987 171,294 265,866 103,190 159,989 253,687 124,250 190,793 305,676 81,554 134,338 205,425 92,850 153,880 232,783 77,110 141,770 217,956 86,354 159,728 246,657 80,898 142,167 229,760 92,601 163,603 267,276 91,451 155,073 246,625 105,853 183,212 289,316 93,185 157,190 240,768 103,948 178,098 273,397 71,067 124,312 195,260 82,398 142,952 224,309 74,423 129,950 207,798 86,787 152,901 240,106 71,643 112,424 170,305 85,692 134,063 200,241 36,619 99,600 157,190 60,481 167,130 259,404 100,748 156,203 247,684 121,310 186,278 298,443 78,697 129,632 198,229 89,597 148,489 224,628 73,719 135,534 208,369 82,556 152,702 235,807 83,842 147,339 238,120 95,971 169,556 277,001 74 10 50 90 10 50 90 72,784 123,421 196,285 84,247 145,815 230,262 74,165 125,105 191,624 82,730 141,746 217,593 56,561 98,938 155,404 65,579 113,774 178,525 59,233 103,425 165,383 69,073 121,692 191,097 56,402 88,508 134,075 67,463 105,543 157,644 28,141 76,540 120,797 46,478 128,436 199,346 79,316 122,974 194,994 95,503 146,651 234,955 60,333 99,381 151,971 68,689 113,838 172,210 64,674 118,904 182,803 72,426 133,966 206,875 63,615 111,794 180,674 72,818 128,651 210,174 61,257 103,873 165,197 70,903 122,721 193,793 62,418 105,291 161,274 69,627 119,296 183,130 47,603 83,268 130,791 55,193 49,851 87,044 139,189 58,133 102,418 160,831 55,170 86,574 131,145 65,988 103,237 154,198 28,872 78,529 123,936 47,686 131,774 204,527 77,582 120,286 190,732 93,416 143,446 229,820 54,939 90,497 138,385 62,549 103,661 156,815 56,511 103,896 159,730 63,285 117,057 180,763 60,592 106,481 172,087 69,357 122,536 200,186 95,754 150,249 75 10 50 90 10 50 90 62,423 105,851 168,343 72,254 125,058 197,483 63,607 107,296 164,345 70,953 121,568 186,617 48,510 84,854 133,282 56,244 50,800 88,702 141,840 59,240 104,368 163,893 45,820 71,902 108,920 54,805 25,244 68,662 108,364 41,694 115,217 178,829 64,434 99,901 158,408 77,584 119,136 190,872 75,425 124,241 189,985 85,872 142,314 215,287 58,388 107,348 165,036 65,387 120,946 186,768 56,848 99,902 161,456 65,072 114,966 187,819 70,286 119,185 189,548 81,355 140,811 222,359 71,619 120,811 185,047 79,891 136,881 210,124 54,620 95,542 150,070 63,329 109,869 172,397 57,199 99,875 159,707 66,702 117,515 184,538 54,549 85,599 129,669 65,245 102,075 152,463 27,900 75,884 119,762 46,080 127,336 197,639 76,709 118,932 188,586 92,364 141,831 227,233 60,626 99,864 152,708 69,023 114,391 173,046 57,322 105,388 162,024 64,194 118,738 183,359 60,138 105,684 170,799 68,838 121,619 198,687 67,983 115,278 183,336 78,688 136,195 215,071 69,272 116,851 178,982 77,272 132,394 203,237 52,830 92,411 145,152 61,253 106,268 166,747 55,325 96,602 154,472 64,516 113,663 178,490 53,258 83,574 126,601 63,701 27,222 74,040 116,852 44,960 124,241 192,835 74,894 116,118 184,123 90,179 138,475 221,856 58,502 96,365 147,359 66,605 110,383 166,984 54,801 100,753 154,897 61,370 113,515 175,294 62,326 109,529 177,013 71,342 126,044 205,916 97,578 153,111 85,741 128,066 99,659 148,855 76 78 79 80 81 82 83 1.01 1.01 1.00 0.93 0.94 0.85 0.83 0.82 0.81 0.81 0.81 0.81 0.81 0.79 0.79 0.78 0.78 0.77 0,77 0.76 0.76 0.76 0.75 0.74 0.74 0.74 0.74 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.71 0.71 0.71 0.71 0.71 0.71 0.71 0.70 0.70 0.70 0.70 0.70 85 0.70 0.69 0.69 0.68 0.68 0.68 0.68 0.68 0.68 0.67 0.67 0.67 0.67 0.67 0.67 0.67 0.67 0.66 0,66 0.66 0.66 0.66 0.66 0.66 0.66 0.65 0.65 0.65 0.65 0.65 0.64 0.64 0.64 0.64 0.64 0.63 0.63 0.63 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.62 0.61 0.61 0.61 0.60 0.60 0.60 0.60 86 0.60 0.59 0.57 0.57 0.57 0.56 0.56 0.56 0.56 0.56 0.56 0.55 0.54 0.52 0.50 0.50 0.99 0.72 0.62 0.70 0.71 0.70 0.64 0.65 0.66 87 • • • • 89 • • 90 • • • EVP 91 • • 92 • • • • • • 93 • • • • 94 • • • • • 74% 26% 70% 30% 95 1. 2. “ ” 96 • “ ” “ ” • “ ” • 97 • • • • • • “ • ” “ ” “ “ ” ” “ ” “ ” “ ” 98 • • • 99
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直接人工成本控制办法
直接人工成本控制办法 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了加强对公司直接人工成本的控制与管理，严格执行公司制定的工时定额管理规定，结 合公司实际情况，特制定本办法。 第 2 条 适用范围 本办法适用于直接人工成本控制工作。 第 3 条 相关术语义 1．直接人工成本是指能归属于成本对象（已完工的或在制造中的）并且能通过经济、简 便的方法追溯到成本对象的全部制造人工的补偿。 2．工时定额，即直接人工的“用量”标准，又称为人工工时标准，是指在现有生产技术 条件下生产单位产品所需的工时，包括产品加工时间、必要的间歇时间和不可避免废品的 工时。 3．标准工资率，即直接人工的“价格”标准，是指每小时支付的工资额。 第 4 条 主要内容 直接人工成本主要包括职工工资总额、社会保险费用、住房公积金、职工福利费用、职工 教育经费、劳动保护费用、工会经费等。 第 2 章 制定直接人工标准成本 第 5 条 制定直接人工标准成本的程序 制定直接人工标准成本的程序如下图所示。 3 2 1 区分各种 直接作业 的种类 确定生产单位产 品需要的工时定 额和单位工时的 工资（标准工资 率） 将工时定额与单 位工时的工资相 乘即可得到直接 人工标准成本成 本 制定直接人工标准成本的程序 第 6 条 计算直接人工标准成本 1. 直接人工标准成本的计算公式如下 直接人工标准成本=工时定额×标准工资率 2. 确定工时定额 生产技术部和人力资源部共同制定工时定额。工时定额一般按照产品的生产工序，以时间 动作研究为基础计算确定，并按产品汇总。 3. 确定标准工资率 （1）公司主要采用月工资制和周工资制两种薪资计算周期。 （2）生产技术部和人力资源部按照标准工资和用工总量计算标准工资率。 第 3 章 执行直接人工标准成本 第 7 条 直接人工标准成本控制措施 直接人工标准成本控制措施是根据直接人工标准成本，从人员数量、产品工时消耗和工资 水平三个方面控制人工成本的支出，保证成本计划的实现。具体控制措施如下图所示。 人员数 产品工 工资水 时 平 量 消耗 ◎ 做好制定和执行编制定员工作 ◎ 采取技术组织措施，提高劳动生产率，降低单位产品 工时消耗 ◎ 严格执行人力资源和社会保障部关于职工工资、劳保 福利费用的规定，认真控制公司职工工资水平 ◎ 正确计算职工工资，合理地控制加班加点津贴的发放 直接人工标准成本控制措施 第 8 条 检查直接人工标准成本执行情况 生产技术部和人力资源部要定期对直接人工标准成本的执行情况进行检查，具体检查项目 如下表所示。 直接人工标准成本检查表 检查人员： 检查 项目 检查要点 是否彻底了解经营方针 是否拟订月生产目标 是否拟订生产计划 生产 计划 与管 理 选项 是 否 备 检 查 注 项目 成 本 意 识 和 态度 年 月 日 检查要点 是否严格检查生产人员 无故缺勤、迟到、早退 的情况 是否告知全体员工提高 生产力的成果 是否拟订将无效时间降至最少 各单位的负责人选用是 的工程计划 否合适 是否明确每天的作业计划 是否进行能力开发训练 是否采用 ABC 法进行人工成 是否经常进行技术开发 本管理 是否设定标准时间 作业工程是否恰当 是否做好工厂配置工作，将人 改善 检查日期： 教 育 和 能 力 开 发 有关动作经济，有无对 从业人员进行充分的教 育 是否有人进行寄生虫式 工搬运减至最少 作业或浮报式作业 是否开展节省人力的机械化与 对技能测试等作业人员 自动化工作 有无自我启发 是否提高活性指数，将装卸货 与同行业其他公司比 搬运的时间减至最少 是否以工作的过滤器来排定重 工 资 较，本公司的薪资水平 薪酬 是否偏高 工资是否与工作相适合 选项 是 备 否 注 要性的顺位 是否有能力差、意愿低 的员工在领取高薪 是否按照动作经济的原则设定 作业区域 是否存在工人因为工资 低而失去干劲的情况 是否进行动作分析，确定标准 作业 从业人员是否充分了解 自己的日薪、时薪 是否用其他器具等方法将单手 作业改成双手作业 对于目标的达成情况， 是否设置了奖惩制度 是否尽量采用钻具 工具的配置是否适当 有无降低成本的负责人 是否用心找出不必要的工程 人 工 是否设有成本降低目标 是否利用作业抽样来调查实际 成 本 工人的安排是否符合适 作业率 制 度 才适用的原则 执 行 是否充分利用时间和空间 情况 职务分配是否合理 是否有改善作业的提案制度 是否比较外包和内制的成本 成本 是否用心去挖掘多余的潜力 意识 和 态度 对于生产结果，班组长 是否有正确的把握 组 织 管 理 是否对从业人员做过工作意识 的调查 情况 是否成为士气高昂、精 神状态良好的团队 第 4 章 改善直接人工标准成本执行 第 9 条 直接人工成本差异的分析 1. 通过核算直接人工成本总额与直接人工标准成本的差额，分析差异的程度和性质，找出 差异的原因和责任，据此提出改进措施以消除差异，考核各车间人工成本指标执行情况。 2. 实际达成的直接人工成本与直接人工标准成本之间的差额形成工资成本差异。与直接人 工标准成本的构成相似，工资成本差异也由“量差”和“价差”两部分构成。 降低直接人工成本的措施 （1）工资成本的“量差”是指由于实际使用的工时脱离标准而形成的差异，称为工资效 率差异，计算公式如下: 工资效率差异= （实际工时-标准工时）×标准工资率 （2）工资成本的“价差”是指由于实际小时工资率脱离标准成本而形成的差异，称为工 资率差异，计算公式如下: 工资率差异=实际工时× （实际工资率-标准工资率） 第 10 条 降低直接人工成本的措施 1. 经过系统性分析，从产品设计阶段直至生产作业阶段，每一环节都应考虑降低直接人工 成本的可能性。具体措施如下图所示。 ● 在产品设计阶段达成加工方 法的标准化与通用化 ● 通过作业方法与厂房布置等 作业改善措施，减少工时 ● 在生产计划阶段不断改善加 工方法 ● 防止出现作业等待与操作停 止等情况 ● 在生产计划阶段研究如何缩 短生产时间与每一生产过程的 期间 ● 通过作业分配及作业过程控 制，提高作业效率 降低直接 人工成本 的措施 ● 通过产量的提高、不良品的 减少，减低单位成本 ● 提升员工的工作意愿，提高 员工的正确操作率 降低直接人工成本的措施 2. 科学、合理地开展生产作业分配，让工人的全部优势发挥出来。 3. 购进机械设备，提高车间机械化作业程度，从而降低直接人工成本。公司在引进机械设 备时要做好投资分析工作，衡量机械设备的投资效率。 4. 建立机器保养制度，不断推进技术改造，提高现有设备的工艺状态。 第 5 章 附则 第 11 条 本办法由生产技术部和人力资源部共同制定、修改与解释。 第 12 条 本办法自颁布之日起实施。
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销售团队薪酬计划
销售团队薪酬计划 如何设计一个达到期望销售回款和财务实际回款两者都达到的 薪酬计划呢？这不只是一个简单的任务，我们要在头脑中考虑众多 因素。可以一个销售薪酬计划对团队的文化是有影响的,我们制定薪 酬计划的目的是预估发生的业绩,以销售团队一个说法.我跟大家分 享了一些要思考的问题，供大家批评和指正. 你有两种选择，一是自己做，另一种方法找专业咨询顾问。无论 怎么做，这都不是一个人或是一个部门能完成的事，你需要管理部 门和财务部门的帮助。还有一个事实告诉我们，只有民主定的事才能 长存，所以为什么我们要一个人或部门来承担这种风险和繁荣呢？ 为什么风险和功劳不同时分出去呢？所以这个工作需要管理执行层、 财务、业务营销、或人力资源部门都参予进来。 为了更好制定我们的计划，首先要大家完全清楚理解公司的战 略目标和远景。当然这其中最为重要的是大家一致通过团队主要的绩 效指标要一致确认，通过。包括：业绩额增长数，新产品或服务标准 提升度，费用比例，边际利润率，投资回报率等。其中较为突出的比 如：对待销售费用的标准，它体现了对销售回款和纯利润要求的期 望是否一致。其中销售团队的薪酬比例将是扣除利润最大的一块数字。 所以科学设计符合您公司的薪酬体系，让你的销售团队更具吸引力。 如何明确公司目标和销售目标？ 在设计体系时，你将对以下总体的结构做以下的决策： 是否仅有一个底薪计划，还是底新加激励制度。 如果是后者，那么有没有考虑到激励中要含多少税？ 是否设计一个仅有提成，没有底薪的薪酬？ 是否激励部分只有钱表示，或是用底薪的百分比表示？ 怎么确保你的计划完全符合财务标准？ 您们制定的薪酬是整个公司的需求，还只是营销部门的需求？ 我们的薪酬计划在市场上是否有竟争力？ 薪酬计划中是否考虑到了公司的利润增长？ 是否达到了应该实现的销售额和毛利润（一般性目标） 每月应该实现的销售额及单品的销售额（具体目标） 市场占有情况及区域销售市场渗透率（一般目标） 关键客户的拜访管理及其销售潜力的开发，以新经销商或大客 户数（具体目标） 通过这些大大小小的问题，让营销人员也都体会自己的团队或自己是一个 业务单元，再具体对薪酬计划加以规划，实施并评估它们对公司业绩的影响。如 果所有细节都符合你的标准了那你可以做出最好的决定了。您己经代表各部门不 同的需求和想法，并在你的计划中体以体现了，最重要的是你完全理解对了并 做进了你的计划中。以下是其他各部门主要考虑的几点： 你想销售人员一定要一个有竞争性的薪酬，并且是含激励性的， 并且能一视同仁的。 销售经理为完成业绩，会坚持销售团队规模的存在，是的是销 售己有的销售公司产品和服务的名义，还会坚持所需要所有的预算。 虽然销售团队能保证业务的完成，但高管和企业主还是想保证 业务增长的利润。 人力资源经理很喜欢制定出来的薪酬计划在市场上有竞争力。 财务经理想要一个财务非常节俭的薪酬计划。 能考虑到每一部门不同的需求，是设计时能己经减少大家反对声音的好办 法之一。你可以参考公司历史上的销售薪酬资料，用未来的可预见的结果来做这 个计划同样也是一部分信息。你在过去的历史数据中找到依据，对未来的有效性 有修正和规范的依据。其中钱并不是唯一的激励因素，但至少它说明是激励的底 线。 可以说薪酬包括直接经济回报,事业上的发展和其它非物质形式的报酬.还 有就是混合式的薪酬,比如税前变成税后,各种福利津贴,假期工资等.这个混合 式的薪酬非常有利于留用和激励员工,给员工归属感和尊重感.而且能引导公司 把工作重点放在引导销售利润上. 我们要特别强调个人和团队的联系性，影响性，一致性，关联性，代表性 等特点。看到员工对收入是否不满意？他的收入与预期的关系，与其它人相比哪 何？是更高还是更低？收入在社会中的地位？不同收入所具有的价值，跟他们 个人的现阶段是否匹配？ 对于薪酬计划，每个国家的底薪和奖励的设置比例不同。在美国是底薪占总收入 的 60%左右，欧洲占 70-80%。中国通常占 30-45%，所在中国做销售相对要更努 力才能赚更多我钱。那么，底新，提成，奖金，这三部分钱的比例应该是怎么样 分配比较合适呢？通常销售人员应该是 4：5：1，大区经理应该是：7：2：1。 我们在定义这些项目奖励的时候，一定要引导所需要的结果。因为它对文化 和公司业务发展的成功起着重要的作用。在制定完以上三项的分配比例时，还要 注意奖金的形式和发放，及其它形式的配合： 1、 直接可见的经济奖励：功绩提薪、奖金、佣金、竞赛、合同限制，退休 计划，保险或其它的刺激。 2、 个人事业的发展：做得好就会分配到更大的区域，在团队内获得提升 的机会，参加培训，送出去出国，夜校，一些好的培养班。 3、 非实物的：答谢会的举办，小礼品，证书、内部剪报报道，纪念品， 特殊团队的会员资格等。 在做完整个制度后，就是制度宣布的环节，沟通，反馈，监督，执行的环 节同样很重要。 首先在招聘时要让销售人员明白：我能得到多少收入？我什么时候能得到 第一次加薪？怎么样才能得到加薪？ 进来后的老员工要知道：有多少人得到了加薪？有多少人拿到了大额提成？ 有多少人拿到了奖金。搞定主要的人员，让他们先执行和认可，会有大部分的工 作也省了解释。对于有异议，资格老的员工，要多沟通，收集意见，安抚他们的 情绪。鼓励他们的士气，这是保证赢的第一步。另外，也绝对不能隐瞒薪酬计划 的缺陷和限制，这样才能上下一气，让大家意识到自己对公司所具有的价值。还 要让大家看到多干多得，不同的职业激励和主张，付出，得到不同的收入： 销售人员是否意识到，绩效和收入之间存在着非常紧密的关联 收入对销售员非常重要 销售员要拿到这些奖定，必须达到既定的绩效水平 销售人员必须意识到自己的责任和目标 绩效必须有可测量性，量化性的绩效考核，公正，即包括硬性 的指标如回款，还包括软性的指标，比如费用率，利润率，占有率， 合同率，成功率，新户率。。。。 在满足这些问题的同时，还要有团队的积压种机制的配合： 不同的销售区域，有各自的潜能存在 销售员了解收入的各种政策 领导不得偏袒，有标准和公正，给业务一个正确的理由 给适当薪酬方面的沟通和培训 对工作持续保证有效的考核，以保证总体工资水平的均衡，公 正 团队内创造出一种奖勤罚悚的销售文化 最后要问以下的问题，考核是否连贯，计划是否合理可行，否则就要必须 加以调整和改进： 是否能够实现今年薪酬计划的目标？ 公司是否用这个计划能吸引新的营销人员？ 薪酬计划和人员流失有什么关系？ 最后，在实施和评估销售薪酬计划时，再次衡量你的薪酬计划中要包括： 工资范围浮动区间，综合底薪，浮动收入，达标后的奖励。这套计划必须完合符 合公司的要求，并且能和期望的结果一致，并且完全和提成制度相对接。
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人力成本年终分析报表
人力资源年终报表 Human resources year end report 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均值 总人数 47 30 60 75 80 64 70 65 60 80 85 70 66 工资总额 151,800 142,000 264,000 215,000 272,900 215,600 278,000 229,000 264,000 292,000 315,000 268,780 242,340 人均工资成本 3,230 4,733 4,400 2,867 3,411 3,369 3,971 3,523 4,400 3,650 3,706 3,840 3,758 招聘人数 10 2 16 26 30 35 48 85 60 40 28 31 34 人均成本分布 总成本分布 350,000 入职人数 2 1 10 20 5 15 30 35 28 24 10 13 16 300,000 入职率 20% 50% 63% 77% 17% 43% 63% 41% 47% 60% 36% 42% 46% 200,000 招聘总成本 15,800 3,570 15,000 18,000 26,000 16,000 24,000 37,000 30,000 24,690 21,400 15,800 人均招聘成本 7,900 3,570 1,500 900 5,200 1,067 800 1,057 1,071 1,029 2,140 1,215 2,287 培训人数 30 18 50 70 70 60 55 34 60 70 75 65 55 培训总成本 12,500 10,000 26,800 36,400 34,500 28,900 24,000 15,000 27,000 35,000 35,000 30,000 26,258 人均培训成本 417 556 536 520 493 482 436 441 450 500 467 462 480 工资总额 人均工资 招聘总成本 人均招聘 培训总成本 人均培训 工资总额 月度工资成本对比 人均工资成本 250,000 150,000 20,605100,000 50,000 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 月度入职人数对比 1月 2月 3月 9月 10 月 总人数 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11 月 12 月 入职人数 10 月 11 月 12 月 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0
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1、公司人力成本报表模板（带公式，自动计算）
年人力成本报表 公司： 基 本 情 况 正 式 员 工 项目/月 正式员工 临时人员 不含税销售收入 毛利率 不含税毛利额 1固定工资(元) 1.1 1.2 2各类奖金(元) 2.1 1月 （人） （人） （万元） （%） （万元） 2月 3月 4月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 累计 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 0 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理级及以上 主任及以下 一线总额 人数 人员平均 2.2 二线总额 人数 人员平均 3 年终奖/嘉奖(元) 4 加班工资(元) 5 各项补贴(元) 5.1 餐补 5.2 交通补 5.3 通讯补贴 6 职工福利(元) 6.1 医疗费用 6.2 防暑降温 6.3 过节费用 6.4 工服费用 6.5 其他 7 保险统筹(元) 7.1 养老保险 7.2 失业保险 7.3 基本医疗保险 7.4 工伤保险 7.5 生育保险 7.6 其他 8 住房公积金(元) 9 教育培训(元) 10 工会经费(元) 11 残疾人安置费(元) 12 其他(元) 13 合计总额(元) 14 人均费用(元) 非正式员工 工资（元） 福利（元） 其他(元) 小计(元) 人均费用 公司人力成本总额(元) 人力成本占销售总额（%） 人力成本占毛利总额（%） 工资奖金占人力成本（%） 单位人力成本创造销售(元) 单位人力成本创造毛利(元) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.00 #DIV/0! 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0.00 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #DIV/0! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0.00 #DIV/0! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 0 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #VALUE! #VALUE! 0 0 0 0.00 #DIV/0! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE!
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公司薪酬制度
薪酬管理制度 一、薪酬管理的目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬 有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。薪酬管理 的主要目的如下： 1、 保障员工基本生活水平。 2、 鼓励员工高效率地工作。 3、 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。 4、 吸引和留住组织需要的优秀员工。 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定 本规定。 二、适用范围 本制度适用于金果公司所有员工（董事长和总经理除外）。 三、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以 1 货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长 劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬，其范围较工资更广，包 括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）。为简便起见，本薪酬 管理制度中薪酬与工资同义，统一称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、 奖金、计件工资、奖励、罚款、扣款、加班工资与特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活 ， 按月发放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其 他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在 职位的价值、员工所受教育的程度、技能水平以及工作年限来核定的。 3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依 据确定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、学历工资 学历工资是根据员工的学历水平确定的报酬。 2 5、工龄工资 工龄工资，又称年功工资，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经 验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资有助于鼓励员工长期、稳定地为 企业工作，对培养员工对公司的忠诚感有一定的作用，又可用于适当调节新老 员工的工资关系。 6、技能工资 技能工资是根据员工本身的技术等级确定的报酬。 7、绩效工资 绩效工资又可称为考核工资、绩效考核工资，是对过去工作行为和已取得 成就的认可。绩效工资以员工的绩效考核为基础。 8、奖金 奖金是员工工资的重要补充，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出 的部分所支付的劳动报酬。 9、奖励 奖励是对员工的出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可 用物质形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中，奖励采用金 3 钱的形式。 10、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司规章制度的人和其上级一定金额的钱，在本 薪酬制度中采用负数形式出现，就是从其工资中扣除一定金额作为罚款，主要 针对四种情况： （1）当企业员工违反了本企业内部规章制度，按该企业的内部规章制度 应当受到经济处罚，同时其上级也接受一定的罚款。需要说明的是，上级因其 下属接受罚款主要限定在下面几类：打架、吵架、上班时间处理个人事情、在公 司内玩游戏、打牌、打麻将等。 （2）迟到、早退、旷工。 11、扣款 主要针对两种情况：请事假或者病假的。公司可扣减其工资，扣减后工资 不能低于本市最低工资标准；扣款数额巨大的可采取多次的方式进行，每月扣 减比例必须小于该职工月工资的 20%。 12、加班工资 加班工资是指员工按照用人单位生产和工作的需要在规定工作时间之外继 4 续生产劳动或者工作所获得的劳动报酬。 13、津贴 津贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。为方便起见，本制度不对津贴和补贴做严格意义上的区分，补贴等同津 贴。 14、特别工资 特别工资是对公司内身兼多个岗位的员工、有特殊才能、特殊身份的员工、 部分销售人员、工作环境恶劣的员工而发放的工资。特别工资根据公司的需要设 立，是可变的。 四、薪酬结构 （一）岗位评价 依据岗位评分表（见附件一），CD 公司中层管理者与外部专家一同对公 司所有岗位进行评价,取所有评分的均值作为各个岗位的终值得分。根据得分， 决定岗位工资。 （二）工资构成 对于工资的构成，主要是从月薪的角度设计。公司的人员月薪结构如下： 5 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+津贴+特别工 资 这个结构是所有人员的结构，具体到某一岗位、某一人员，可能会变成不 同的结构，详细情况见各部门人员薪酬。下面逐一解释其中的各个部分。 1、基本工资 基本工资结构如下： 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 说明如下： （1）岗位工资 是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的 工资。岗位是发放岗位工资的主要标准，岗位工资多少以岗位本身为转移。 依据 CD 公司的岗位现状，将公司所有岗位分为十个等级（见表 1，此表 是由公司 4 人和咨询公司 4 人共 8 人按同一标准对各个岗位进行打分，最后取 平均值的得分）。 岗位工资的核算标准：实行一岗一薪制。将每个岗位的评价得分按 1:2 的比 6 例换算为该岗位的岗位工资。 表 1：岗位工资等级一览表 等 岗位评 级 价分数 1 2 3 4 5 6 7 8 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 730- 销售经 799 理770 660- 生产经 729 理679 590659 人事行 政部经 理598 520- 质检经 589 理552 财务经 理590 450- 传 统 主 合版主 519 管489 管481 人事行政 部副经理 472 制作主 管451 380- 销 售 监 行政主 客 服 主 管 销 售 助 449 理449 310- 生 产 助 采购主 版 房 主 管 质 检 助 379 理377 240- 装 订 主 印刷机 传 统 业 务 美 管419 管343 414 323 理410 财务副 经 理 450 绩效薪 招 聘 培 酬主管 训 主 管 406 404 物流主 管383 理315 工 仓库主 数 码 业 合版业 7 等 岗位评 级 价分数 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 管308 309 出 长305 纳 会 267 计 266 170- 成 品 检 物流人 239 验226 1 100- 折 页 工 装订工 0 169 人168 9 员199 人158 员294 客服256 文员187 门卫134 292 管287 务 员 务 282 员 278 制程检 验249 版 房 工 裁刀工 印 刷 副 仓库人 人186 厨 人184 师 保 123 手177 员176 洁 117 （2）工龄工资 工龄工资计发标准：员工连续工龄每满一年，补助 50 元/月的工龄工资。 发放说明： 员工工作满 1 年后，才能享受到相应的工龄工资，不足 1 年不计工龄工资。 年功工资的增加均以满周年后的次月起计算。 工龄工资以 10 年封顶，之后不再增加。 （3）学历工资 根据员工所获得的不同学历按月计发。（计发标准见表 2） 表 2：学历工资一览表 8 学历 数额 高中、中专 20 元 大专 50 元 本科 80 元 发放说明： 员工需出具相关学历证书，经人事行政部审核后，方可获得学历工资。学历 证件复印件需交人事行政部存档。 初中及初中以下无学历工资；硕士及硕士以上员工的学历工资由公司另行 决定。 成人自考、函授等取得的学历同等有效。 （4）技能工资 目前公司技术人员主要分布于生产部的印刷、版房、装订（后加工）等岗位 中。 为了加强对公司生产技术人员的管理，调动员工学习技能的积极性，特设 置针对生产技术人员的技能工资。计发标准见表 3。 表 3. 技能工资等级一览表 9 岗位名称 印刷机长 印刷副手 版房主管 版房工人 技能等级 5 9 9 10 技能工资（元） 600 240 240 130 折页 10 130 裁刀 胶装 骑马钉 锁线 腹膜 10 10 10 10 10 130 130 130 130 130 手工 10 130 备注 发放说明： 为了确保目前的在职人员工作的稳定性，同时也兼顾公司未来的发展的需 要，现有在职人员由生产部经理根据所在岗位直接确定技能等级、领取相应的 技能工资。将来在合适的时间，公司将会重新考核员工技能、核定技能等级，并 对技能工资进行相应的调整。 在本管理制度实施后，所有新进人员在正式工作前，均由生产部经理对其 进行技能考核，确定技能等级和技能工资。 2、绩效工资 10 绩效工资将薪酬收入与个人业绩表现挂钩，体现了员工在考核期内的工作 绩效。员工考核结果是确立员工绩效工资的依据（绩效考核详见《CD 绩效考核 管理办法与实施细则》）。 （1）绩效工资的基准额 表 4：绩效工资基准额 部门 岗位 绩效工资基准额 （元） 销售部 生产部 经理 1500 销售助理 1200 制作主管 1500 物流 1000 客服、数码 800 经理 1500 生产助理 1200 机长 1200 副手 400 11 版房主管 900 版房工人 700 经理 1500 其他人员 1000 经理 1500 主管 1200 财务部 行政主管、仓管、库管 人事行政部 1000 员、文员 质检部 厨师 800 保洁 600 经理 1500 经理助理 1000 其他人员 800 总经理助理 1200 注：其他岗位如无特殊说明按照此表计算。 （2）绩效工资计算公式 12 将员工月度综合考核得分换算为绩效系数，并获得相应的绩效工资。具体 计算公式如下： 例 如 ， 某 财 务 部 员 工 绩 效 考 核 得 分 为 80 ， 当 月 她 的 绩 效 工 资 =800×80/100=640 元。 3、奖金 奖金包括月度奖和年度奖两部分。 （1）月度奖金 适用范围：月度奖主要针对销售部和生产部员工，根据他们每月考核的情 况确定。 月考核成绩低于 60 分者，或有严重违反公司规章制度行为的员工，免月 度奖金。 发放标准：销售人员的奖金取决于销售目标的超额完成情况；生产人员的 奖金取决于生产目标的超额完成情况。（详见销售人员薪酬、生产人员薪酬中的 具体说明） 13 （2）年度奖金 适用范围：年度奖适用于公司内所有员工。但下列人员不包括在内： 在本公司工作未满一年者； 中途离职者； 工作中有重大过失者。 发放标准：各部门根据年度考核结果，对部门所有员工进行升序排列，对 排名在部门前 3 名的优秀员工，给予每人奖励 500 元、300 元、100 元的奖金， 对部门人数少于 5 人的，则给予前 2 名 300 元、100 元的奖金。 4、奖励 奖励标准：见表 5 表 5：公司奖励一览表 奖励指标 考核周期 奖励条件 奖励 在全勤奖金计算期间内（一季）无迟到、早 退、旷工、私自外出、请假以及经公司认定 全勤奖 月度 10 元 的其他情况，并且绩效考核分平均在 80 分 以上 合理化建 月度 积极主动为公司经营提出合理化建议，获 50 元 14 议奖 得采纳并取得明显效果者，按次计算 一贯忠于职守、认真负责、任劳任怨，保证 优秀员工 年度 完成、甚至超额完成本职工作的敬业楷模 200 元 者，每年不超过 5 名 保护公司财物，使公司利益免受重大损 见义勇为 年度 失，或被政府授予见义勇为称号，按次计 300 元 奖 算 5、罚款 罚款标准：见表 6。 表 6：公司罚款一览表 项目 出 勤 迟到、早退、私自外出 罚款标准 ≤10 分钟 5 元/每次 ≤30 分钟 10 元/每次 15 ＞30 分钟 罚半天工资/每次 第一天 罚 1.5 倍日工资 第二天 罚 2 倍日工资 第三天 罚 5 倍日工资 三天以上 视为自动离职 旷工 违 浪费公司财物 按造成经济损失的 50%进行罚款 反 工作时间处理私人事务 5 元/次 公 委托或受托他人出勤或签到 50 元/次 司 无故缺席各部门及以上级别 50 元/次 规 的会议与各种培训 章 在公司内打架、吵架、打牌、 员工本人和上级都受到 100 元/次的罚款 制 打麻将、打游戏等不良活动 度 因疏忽或督导不力而发生损 按造成经济损失的 5%～50%进行罚款，最 失 低 10 元 遇非常事故，故意逃避责任 视情节严重程度处一次性罚金 100 元～ 16 500 元 员工无故以欺骗或不正当事由来逃避工作 其他 的或勒令停止工作时，不予以支付工资 6、扣款 主要是事假和病假 2 类。 扣款标准：按天计算，事假、病假多少天就扣多少天工资。按 26 天计算， 然后减去应扣天数的工资。 7、加班工资 加班工资是指员工在周日、法定节假日及正常工作时间以外，为了完成额 外的工作任务而支付的工资部分。 （1）适用范围 只是针对生产一线工人和主管。管理岗位及实行提成制的相关岗位实行不 定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工 资。 17 （2）发放标准 1、在正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2、在周日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3、在法定节假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 8、特别工资 凡从事特殊职务的员工，可依下列规定支付特别工资： （1）特别工资的资格 1、特别技能、特别身份的员工； 2、身兼多职的员工； 3、保洁等岗位上的员工； 4、部分销售人员。 （2）发放标准 总经理批准的特别工资，标准由公司决定，并计入员工每月的工资中。特 别工资根据公司和员工的具体情况是可以变动的。 五、销售人员薪酬 销售人员工资分几类进行计算： （一）传统业务 18 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金（绩效工资）+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1），工龄工资和学历工资参照公司同 一标准。 2、奖金（含扣款） 奖金每月进行， 对传统业务员来说，奖金相当于提成。 奖金标准：奖金＝奖金基数×奖金系数。其中，每月的业务回款情况确定奖 金基数，绩效考核得分确定奖金系数。具体说明如下： （1）奖金基数： 奖金基数由有效回款确定。有效回款，即经过销售经理成本核算过，并以 公司实际到账金额为准（见表 8）。业务员每月的有效回款包括按时回款和延期 回款。按时回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，并于 60 天内 100%回款的订单，其回款额计为按时回款额。延期回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，超过 60 天才 100%回款的订单，其回款额计为延期回 款额。 19 表 8：奖金基数一览表 奖金基数=按时回款奖金+延期回款奖金 延期回款奖金 项 奖励条件 按时回款 延 目 奖金 期 15 天 ＜ 30 天 ＜ 45 天＜延 ≤15 天 延 期 延 期 ≤ 45 期≤60 天 ≤30 天 回 外 有效回 款 勤 款额＜ 0 奖 业 5万 金 务 员 5 万 ≤ 天 延期回 延期回 延期回款 按每 15 款额× 款额× 额×（－ 天－0.5% （－ （－ 1.5％） 依次类推 0.5％） 1％） 有 效 回 按时回款 款额＜ 额×1％ 10 万 10 万 ≤ 按时回款 有效回 额×2％ 款额 20 内 有效回 勤 款额＜ 0 业 8万 务 员 8 万 ≤ 按时回款 有效回 额 款额＜ ×0.5％ 15 万 15 万 ≤ 按时回款 有效回 额×1％ 款额 备注：延期回款对象特指单笔订单从送货日起超过 60 天（特批订单回款周期 为 90 天）正常回款周期的应收款订单（未收部分）；以上订单超过正常回款 周期仍未到账回款的，继续按照上表比例扣减下去，直至该订单 100%回款。 （2）奖金系数： 奖金系数由绩效考核结果确定。（见表 9） 21 表 9：奖金系数确定标准 绩效考核得 ≥90 分 ≥80 分 ≥70 分 ＜70 分 100％ 90％ 80％ 60％ 分 奖金系数 其它说明： ① 内勤助理当月的奖金=内勤业务员当月回款奖金×20％。同时，销售内 勤助理的基本工资、奖金系数与传统业务员的一样。 ② 2010 年 7 月 1 日前发生的订单，10 月 1 日前回款的计为有效回款， 奖金=回款额×5‰；延迟收回款项的不计入有效回款额，即不参与奖金的计算。 ③ 特殊订单的回款周期超过 90 天，由销售经理另行决定。 ④ 回款延期超过 60 天的，继续扣款。 3、奖励 销售部传统业务员奖励标准见表 10。 表 10：传统业务员奖励一览表 奖励指 奖励标准 标 对开发 新开发的客户在第一个月内 奖 50 元/家 22 新客户 订单额大于 5000 元（含） 的一次 新开发的客户在第一个月内 奖 10 元/家 订单额小于 5000 元 性奖励 4、津贴 津贴见下表： 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 5、特别工资 销售部传统业务人员的特别工资定为 250 元/月。 6、举例说明传统销售人员的薪酬计算 假设该业务员已在公司工作一年三个月，学历为中专。他每月可拿到 588 元的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元的学历工资，基本工资共计 658 元。 他本月的有效回款额为 8 万元，按时回款 5 万元，延期 10 天回款 3 万元， 那么他的奖金基数为 5 万×1％+3 万×0.5％=0.065 万元。 本月他的绩效考核得 85 分，那么他的奖金系数为 90％，那么他本月的奖 23 金=0.065 万×90％=585 元。 他本月的岗位津贴为 300 元。 本月特别工资为 250 元。 那么，他本月工资总额=658+585+300+250=1793 元。 （二）合版业务 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1） 2、奖金 销售部合版业务员奖金标准为： 奖金＝奖金基数×奖金系数 1、奖金基数 奖金基数=名片销售额×1.5％＋海报销售额×1％ 2、奖金系数 奖金系数由销售目标的完成情况确定（见下表） 奖金指标 奖金标准 奖金系数 24 销售目标的完成情 况 A＞100％ 1.1 90％≤A＜100％ 1.0 80％≤A＜90％ 0.9 70％≤A＜80％ 0.8 60％≤A＜70％ 0.7 A＜60％ 0.5 说明：目标销售额由销售经理根据个人设定，不同的人每月销售目标可能 不同。 3、奖励 表 12. 合版销售人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 开发新客 新开发的客户在第一个月内订单额≥200 元 奖 10 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥300 元 奖 15 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥400 元 奖 20 元/家 户的一次 性奖励 绩效突出 每月依据绩效考核得分排名，评出最佳优秀主管 1 人，业务 员工 员 3 人。主管奖励 300 元；业务员第一名奖励 300 元；第二 25 名奖励 150 元；第三名奖励 50 元。 说明：部门每月奖金扣 10%作为绩效突出员工的奖励基金。 4、扣款 表 13. 销售人员扣款一览表 考核 项目 扣款标准 周期 完成销售 名片销售量＜目标销售量 0.05 元/盒 海报销售量＜目标销售量 1 元/个 实际开发客户数＜目标开发客 未完成的客户开发 户数 数×2 元/家 每周 目标 客户开发 每周 虚报的客户开发数 虚报客户开发，经客服部核实 ×10 元/家 未完成的送货家数 实际送货家数＜目标送货家数 ×1 元/家 送货 每周 主管监察未发现，而经客服部 10 元 核实 26 说明： （1）销售目标：每天开发海报业务 5 个或 1500 元；每天开发名片业务 300 盒或 1200 元，按周累计计算。 （2）客户开发目标：每天开发客户少于 5 家的，按周累计计算。 （3）送货目标：每天送货不少于 25 家，按周累计计算。 （4）以上扣款按周累计，累计周一至周六的统计数据。 5、津贴 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 6、特别工资 销售部合版人员特别工资 400 元/月。未转正人员特别工资是 200 元/月。 7、现以某合版外勤业务员为例，计算如下： 假设该合版业务员已在公司工作两年半，学历为中专。他每月可拿到 556 元的岗位工资，100 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 676 元。 27 本月他的绩效考核得 80 分，那么他的绩效考核系数=80/100=0.8。 假设他目标是 10 万，本月他实际海报 5.5 万，名片 5.5 万，则奖金为： （5.5 万*1.5%+5.5 万*1%）*0.9*100%+1 万*0.1%＝1247.5 元。0.9 是 因为每月奖金扣除 10%作为业务基金。 津贴 300 元。 特别工资 400 元。 则他本月工资总额＝676+1247.5*0.8+300+400＝2374 元。 （三）制作人员（传统业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+计件工资*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特 别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 传统业务制作人员的计件工资由销售部确定，其中含数量和相应的计件系 28 数。考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 4、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 5、举例说明 美工计算如下： 29 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，计件工资为 1000 元，则计件工资*考核系数 ＝1000*1.0＝1000 元。 则本月工资总额＝684+1000＝1684 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （四）制作人员（合版业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+绩效工资基准额*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣 款+特别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 30 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 合版业务制作人员的考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效工资基准额 合版美工绩效工资基准额是变动的，其大小取决于其每月制作的数量，具 31 体见下表： 绩效工资基准额 制作数量（PDF） 名片 单片 600 5000 以下 650 以下 700 5000-5999 650-899 800 6000-6999 900-1099 900 7000-8000 1100-1300 1000 8000 以上 1300 以上 （元） 4、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 5、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 6、举例说明 美工计算如下： 32 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，制作数量为 6500 个 PDF，则绩效工资基准 额*考核系数＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝684+800＝1484 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （五）物流人员（含搬运） 1、司机的薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述，物流主管同。 2、物流主管的薪酬结构 33 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 物流绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1000 元。 3、奖金 司机月度奖金标准为： 单片 画册 特种产品 货物数量 奖金额 货物数量 奖金额 （张） （元） （册） （元） 2000 以下 0 5000 以下 10 2000-4999 2 5000-9999 20 5000-9999 5 10000 以上 35 10000 以上 8 4、考核系数 物流主管和司机的考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 34 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 5、举例说明薪酬计算 司机计算： 假设该司机已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗位 工资，100 元的工龄工资，基本工资共计 498 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 假设当月司机奖金合计为 1000 元（由销售部提供数据）。 则本月工资总额=498+1000*1.0=1498 元。 物流主管： 假设该物流主管在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗 35 位工资，50 元的工龄工资，基本工资共计 448 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 那么绩效考核工资为 1000*1.0＝1000 元。 则物流主管当月工资总额=448+1000=1448 元。 6、搬运人员工资 考虑到公司实际情况，搬运人员工资采用如下结构： 月薪＝900+考核工资 考核工资详见下表： 考核得分区间 考核工资（元） 【90，100】 150 【80，90） 100 【75，80） 50 【60，75） 10 【0，60） 0 （六）客服人员、数码人员 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 36 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述。 绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 800 元。 2、考核系数 客服和数码人员的考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明薪酬计算 客服计算： 37 假设该客服已在公司工作 1 年，学历为高中，则该客服每月可拿到 512 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 582 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 则该客服当月工资总额=582+800*1.0=1382 元。 数码人员： 假设该数码人员在公司工作 1 年，学历为高中，岗位工资 563 元，基本工 资合计 633 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝633+800＝1433 元。 （七）销售经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 38 销售经理绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 奖金=传统回款奖金+合版回款奖金 传统回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 合版回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 奖金比例见下表 销售部经理奖金比例表 传统回款额（万 奖金比例 合版回款额（万 奖金比例 39 元） 元） 小于 70 0 小于 100 0 【70，80） 1% 【100，110） 0.8% 【80，95） 1.25% 【110，125） 1% 【95，115） 1.5% 【125，145） 1.2% 【115，140） 1.75% 【145，165） 1.4% 【140，170） 2% 【165，190） 1.6% 【170,205) 2.25% 【190,220) 1.8% 大于 205 2.5% 大于 220 2% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理的薪酬计算如下： 假设销售经理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 770*2+50+50＝1640 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1500*1.0＝1500 元。 假设传统计划回款为 70 万元，合版计划回款为 100 万元，实际回款分别 40 为 80 万元、120 万元，则其奖金为（80-70）万元*1.25%+（120-100）万元 *1%＝3250 元。 则本月所得薪酬为 1640+1500+3250＝6390 元。 （八）销售助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理助理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 销售经理助理绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 41 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 ３、奖金 奖金=销售经理奖金*20% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理助理的薪酬计算如下： 假设销售经理助理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 410*2+50+50＝830 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1200*1.0＝1200 元。 假设销售经理当月奖金为 3250 元，则销售经理助理奖金为 3250*0.2＝ 650 元。 则本月所得薪酬为 830+1200+650＝2680 元。 六、生产人员薪酬 （一）印刷机长、副手的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+特别工 42 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 印刷机长、副手的岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资、奖金、奖励、罚 款、扣款等见前述。 2、绩效工资 3、奖金 （1）机长月度奖金计发标准： （ 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 210 以下 0 【210，220） 100 【220，230） 200 【230，240） 300 【240，250） 400 【250，260） 500 2） 副 260 万以上，每增加 10 万印，增加幅度为 150 元 手 月度奖金为机长奖金的 30%。 4、奖励 43 奖励范围：生产部员工 奖励周期：月度 奖励标准：见表 10 表 10：生产人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 产品质量 合格率达到 99%以上，奖励 50 元 成本节约 每节约一个百分比，奖励 50 元 将创新的成果运用到企业中，并为企业带来一定的 技术创新 效益，奖励 100 元 5、罚款 罚款范围：生产部员工 罚款周期：月度 罚款标准：见表 11 表 11：生产部人员罚款一览表 罚款指标 罚款标准 质量问题 出现岗位职责范围内的质量问题一次，罚款 20 元 原材料浪费 发现一次，罚款 10 元 44 存在安全隐 被发现存在印刷安全隐患一次，罚款 50 元 患 6、扣款 详见薪酬结构中的“扣款部分”。 7、加班工资 （1）公司安排加班时付给加班费，加班费的计算公式为： 月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 加班工资基数按本市最低工资标准 900 元计算，如果在计算加班工资中同 时计算了其他因素，比如计件，则加班工资的计算需另外考虑。 （2）经总经理批准的加班工作，可予以发放加班工资。加班工资按如下标准 执行： 1.于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2.于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3.于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 （4）举例说明加班工资的计算方法（按月度计算） 45 某员工于正常日超时工作 78 个小时（按每天 3 小时，每月 26 天计算）， 加班费=900÷21.75÷8×1.5×78=605 元（取整）。 8、举例说明印刷机长、副手人员的薪酬计算方法 以某印刷机长为例： 假设该机长已在公司工作三年五个月，学历为中专。他每月可拿到 610 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 600 元，基本工 资共计 1380 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650 元。 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算）。 那么，他本月工资总额=1380+900+650+605=3535 元。 以某印刷副手为例： 假设该副手已在公司工作 1 年，学历为中专。他每月可拿到 354 元的岗位 工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 240 元，基本工资共计 664 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=400×(75/100)=300 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650*0.3＝195 元。 46 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算） 那么，他本月工资总额=664+300+605+195=1764 元。 （二）折页、裁刀、装订岗位薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+计件工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+加班工资+特 别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 折页、裁刀、装订员工的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚 款、扣款等详见前述。 2、计件工资 计件工资＝∑（产品件数*产品系数）*考核系数 其中：1、计件系数由生产部统一设置。 2、考核系数＝考核得分/100 装订人员考核系数 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 47 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、加班工资 （1）公司不鼓励员工超时工作。 （2）如果确属工作需要，导致员工加班，部门主管根据公司流程填写《加 班申请表》，报请总经理审批后执行，同时送人事行政部备案。 （3）公司装订人员加班工资统一设定为 3 元/小时。 （4）员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致 超时工作的，公司不予考虑加班工资。 4、举例说明折页、裁刀、装订人员的薪酬计算方法 现以某折页人员为例： 假设该折页人员已在公司工作 3 年，学历为初中。他每月可拿到 336 元的 岗位工资，150 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 48 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 336+150+130＝616 元。 计件工资 400 元×1.0＝400 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 900÷21.75÷8×1.5×78=605 元。 他本月工资总额=616+320+605=1541 元。 以某裁刀人员为例： 假设该裁刀人员已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 368 元的 岗位工资，100 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 368+100+130＝498 元。 计件工资 1000 元×1.0＝1000 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 605 元。 他本月工资总额=498+1000+605=2103 元。 再以装订人员为例： 假设该装订人员已在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 316 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，那么他的基 本工资为 316+50+130＝496 元。 49 本月他的绩效考核得 75 分，计件工资 600 元×1.0＝600 元（其中计件部 分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 3×78=234 元。 他本月工资总额=466+600+234=1300 元。 （三）版房人员的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励+罚款+扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+学历工资+工龄工资+技能工资 版房人员的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚款、扣款等 详见前述。 2、绩效考核工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 版房主管绩效工资基准额为 900 元，版房工人绩效工资基准额为 700 元， 考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 50 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明生产部版房人员的薪酬 现以某版房工人为例： 假设该版房工人已在公司工作 1 年，学历为高中。他每月可拿到 372 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，130 元的技能工资，基本工资 共计 572 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=700×1.0=700 元。 那么，他本月工资总额=572+700=1272 元。 版房主管计算如下： 假设版房主管和版房工人的前提部分都相同（主要是工龄、学历相同）， 51 则部分主管基本工资为 645+50+20+240＝955 元。 绩效考核得分为 75 分，则其绩效工资为 900*1.0＝1200 元。 则当月工资总额为 955+900＝1855 元。 （四）生产经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 52 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 生产经理的奖金主要取决于印刷机台的印数和生产出的产品的销售收入。 两者比例是 7：3。销售收入的奖金比例为 0.0003，在 3 台机器情况下，机台印 数的奖金比例见下表。 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 1260 以下 0 【1260，1320） 150 【1320，1380） 300 【1380，1440） 450 【1440，1500） 600 【1500，1560） 750 1560 万（含）以上，每增加 60 万印，增加幅度为 200 元 在 4 台机器情况下，机台印数的奖金比例见下表。 53 每月完成印数（万）对应 区间 超出部分提成（元） 1680 以下 0 【1680，1760） 150 【1760，1840） 300 【1840，1920） 450 【1920，2000） 600 【2000，2080） 750 2080 万（含）以上，每增加 80 万印，增加幅度为 200 元 4、举例说明生产经理的薪酬 假设生产经理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 1538 元的岗 位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1638 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×1.0=1500 元。 假设其本月印数 1500 万（3 机台），生产出的产品的销售收入为 300 万 元，本月奖金为 750*70%+300 万*0.0005*30%＝975 元。 那么，他本月工资总额=1638+1500+975=4113 元。 54 （五）生产经理助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 55 生产经理助理的奖金主要取决于生产经理的奖金，暂定为生产经理奖金的 30%。 4、举例说明生产经理助理的薪酬 假设生产经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 755 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 855 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×1.0=1200 元。 假设生产经理奖金为 975 元，则其奖金为 975*0.3＝292.5 元。 那么，他本月工资总额=855+1200+292.5=2347.5 元。 说明： 如果某人目前不具备生产经理助理的资格，只是做生产经理助理岗位职责 中的部分职责（比如排单、统计等），则可按以下计算其工资： 岗位工资设定为 500 元，绩效工资基准额定为 500 元，奖金按生产经理奖 金的 20%计算。 假设 1 年工龄，大专，则基本工资为 600 元。考核 75 分，则绩效工资 500 元 。 奖 金 为 195 元 （ 按 生 产 经 理 奖 金 为 975 元 计 算 ） ， 则 工 资 总 计 为 600+500+195＝1295 元。 （六）生产部其他人员薪酬 56 1、胶包人员 胶包人员在胶包工作的工资可根据相关人员的兼职设特别工资。 2、理货人员 理货人员工资不变，目前暂定为 900 元。 3、打包人员 打包人员工资结构为 月薪＝900+绩效考核工资 其中绩效考核工资＝300*考核系数 绩效考核系数取决于下表： 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 57 七、财务部门薪酬 1、薪酬结构 财务人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+特别工 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 财务人员的基本工资、奖金、奖励、扣款和罚款详见前述。 2、绩效工资 3、扣款 扣款标准：见表 12 表 12：财务部人员扣款标准 序 扣款 号 指标 1 未按公 指标说明 扣款标准 报表出现未 1、一次未上报报表者，扣一个月考核工 58 报、迟报或 司规定 内容不符合 上报各 公司规定要 种报表 求，信息不 及信息 完整、残缺 资的 10% 2、二次迟报报表者或三次报表不符合公 司规定者，扣一个月考核工资的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核工资的 100% 或失真 出现未经批 违反财 准的各种费 2 4、出现未经批准的各种费用，扣一个月 的考核工资 50% 5、费用支出超计划，扣一个月考核工资 务制度 用等违反财 10%-30% 务制度现象 6、私自借款，扣一个月考核工资 30% 4、举例说明财务人员的薪酬计算方法 现以公司某会计为例： 假设该会计已在公司工作两年三个月，学历为大专。她每月可拿到 532 元 的岗位工资，100 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 682 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=800 元。 59 那么，她本月工资总额=682+800=1482 元。 八、人事行政部门薪酬 1、薪酬结构 人事行政人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 人事行政人员的基本工资、奖金、奖励、扣款、罚款详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明人事行政部人员的薪酬 （1）以某文员为例： 假设该文员已在公司工作一年五个月，学历为大专。她每月可拿到 374 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 474 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=640 元。 她本月工资总额=474+800=1274 元。 （2）以行政主管为例： 60 假设他在公司工作 3 年，学历为大专。他每月可拿到 838 元的岗位工资， 50×3=150 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1038 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1000×(75/100)=750 元。 那么，他本月工资总额=1038+750=1788 元。 （3）以人事行政经理为例： 假设该经理在公司工作 3 个月，学历为本科。他每月可拿到 1196 元的岗位 工资，无工龄工资，80 元学历工资，基本工资共计 1276 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，人事行政经理本月工资总额=1276+1125=2401 元。 4、总经理助理 由于总经理助理在性质上属于人事行政类职务，故将其列入这一章。 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 总经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 61 2、绩效工资 3、举例说明总经理助理的薪酬 假设该总经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。她每月可拿到 1200 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 1300 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 那么，她本月的工资总额=1300+900=2200 元。 九、质检部门薪酬 1、薪酬结构 质检人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 质检人员的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明质检部人员的薪酬 62 现以某制程检验员为例： 假设该制程检验员已在公司工作 3 年，学历为高中。她每月可拿到 490 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 660 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=800×(75/100)=600 元。 那么，她本月工资总额=660+600=1260 元。 再以经理为例： 假设该经理已在公司工作 5 年，学历为高中。她每月可拿到 1104 元的岗位 工资，250 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 1374 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，她本月工资总额=1374+1125=2499 元。 十、试用期薪酬 试用期是指包括在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单 位对劳动者是否合格进行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求进行了解 的期限。 （一）适用范围 1、通过招聘进入本公司并登记在册的试用期员工； 63 2、通过公司招聘并与公司达成就业意向，在毕业前进入公司实习的大中专 生、技校生。 （二）试用期工资 1、试用期工资=协议工资+奖励+罚款+扣款 2、作为试用期工资的主要构成部分，协议工资是由员工与人事行政部、部 门主管协商约定的固定工资。此外，新员工有资格参与公司相应奖励的评比， 并接受公司相应的罚款与扣款。 （三）其他说明 1、试用期一般为 1-3 个月。 2、新员工试用期满，试用考核合格，符合转正条件的，办理转正手续，重 新依据本薪酬管理制度确定工资。 十一、代扣款项 依据国家法规和公司相关制度，公司可从员工工资中扣除下列款项： 1、员工工资个人所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3、员工私人借款偿还金； 64 4、公司制度性规定的超支费用； 5、应由个人负担但公司已预支的费用； 6、公司公寓的水、电、煤气、电话费等； 7、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 8、与公司订有协议、应从个人工资中扣除的款项； 9、 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的，应从工资中扣除的款项 （如上月多支付的工资、离员工工的违约金、赔偿金等）。 代扣款项从员工的每月工资中直接扣除。 十二、薪酬调整 薪酬调整指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业的发展，现行的薪酬 体系可能不适应企业发展的需要，这时需要对企业的薪酬体系做出调整。薪酬 调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日 常工作。 薪酬调整包括薪酬整体调整和薪酬个别调整。 （一）薪酬整体调整 公司根据 1、国家政策、物价水平等宏观因素的变化；2、行业及地区竞争状 65 况；3、公司发展战略变化以及公司整体效益情况，对公司薪酬进行的调整。 整体调整包括对薪酬水平和薪酬结构的调整，具体包括基本工资调整、绩 效基准额调整等，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 （二）薪酬个别调整 公司结合公司的效益，根据员工工作能力及年度绩效考核结果，定期（例 如每年年终考核后）对员工工作岗位及薪酬进行的调整。 个别调整主要是对工龄工资、学历工资、特别工资进行调整。工龄是自动满 1 年进行相加，学历工资可根据其学历的变化进行调整，特别工资根据员工的 具体情况进行。 十三、薪酬支付 （一）员工月度工资（年终奖金）计算的相关说明 日工资计算：执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算，即 21.75 天。 特殊人员的工资计算说明： 1、非全勤的在职人员、工资计算期间中途聘用或离职人员 66 月工资标准 ＝ 基本工资＋岗位津贴 2、新录用员工 自报到之日起开始考勤，工作未满一个月者按实际天数计发薪资。 对身兼多职的，基本工资只取其一，就高不就低，其他的根据考核等可以 相加。 （二）工资支付流程 1、人事行政部负责组织各部门对员工进行月度（年度）考核，确定每位员 工的月度（年度）绩效考核结果；销售部需提供员工月度奖金相关数据。 2、相关管理部门提交对员工的其他考核资料（扣罚理由与金额）； 3、人事行政部根据员工个人绩效考评结果、其他考核资料与员工岗位绩效 工资（年终奖金）标准，计算出员工个人月度工资（年终奖金）总额并按部门 制成工资表（一式三份）。一份由人事行政部存档备查，一份交由部门经理长 期保存，一份交由财务部用于发放工资。 4、工资表经各部门经理确认、总经理审核签字后，人事行政部将工资表提 交给财务部执行。 67 5、财务部于每月 15 日按时支付员工上月工资。工资支付日如遇公休日或法 定节假日，则提前至休息日的前一个工作日发放。 十四、薪酬保密 人事行政部、财务部及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬 秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的 任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种 有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密 材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财 务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪 律的情形予以开除。 部门经理以下员工的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。部门经理以上 的薪酬采取保密措施。员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定 给予相应的处分。 十五、附则 68 （一）本制度由公司董事会授权公司人事行政部负责解释。 （二）本制度自公布之日起执行。 69
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员工激励实施方案（制定激励方案的指导思想）
员工激励实施方案 第一部分 实施激励的意义 员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力 工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。 正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金 石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特 的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。 第二部分 制定激励方案的指导思想 一、理论分析 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的 平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在 较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。 针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。 二、激励体系与激励作用 1、激励体系 第 1 页 共 9 页 分 类 短 期 长 期 1、授权 1、员工职业生涯规划。 2、业绩竞赛 2、长期培训 精 3、目标任务沟通 3、员工晋升 神 4、群策群力 4、工作使命 5、表扬 5、企业愿景 6、短期培训 6、公司内部人文环境 2、激励作用 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 公司 发展 速度 加快， 发展 质量 提高 公 司 愿 景 实 现 三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的 关系如下图所示： 员工激励 企 业 文 化 第 2 页 共 9 页 第三部分 激励措施 一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）完善福利 1、为员工上五险一金。 2、为辛苦工作一年的员工提供 5 天带薪休假，不够一年的满一个季度提供 1 天带薪 休假。 3、2004 年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每 名员工的卫生洗涤用品年度预算为 200 元人民币，以 70 名员工计算，年预算为 1.4 万元。 4、五一、十一和元旦分别为员工发放 200 元过节费（成本 70×200×3=42000 元）。 5、培训 季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项 福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 （二）成就激励制度 1、授权 （1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 （2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会 让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪 明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指 导。 （3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。 第 3 页 共 9 页 2、业绩竞赛 四月开门红激励计划 第一个开单业务经理奖励 280 元；并授予奖牌奖一个 后期四月内开第一单员工奖励 180 元。 当月业绩突出并突破 50 万的奖金 680，当月业绩部门最高的但总业绩少于 50 万奖励 300 元。 四月底申请 1800 的团队费用，用于团队建设。 后期激励根据当月情况而定。 客户经理工资标准 底薪分为 2000 基本工资加 200 元全勤奖；共 2200，提成按原计划不变； 业绩 20 万底薪 2500； 达到 40 万 3000； 60 万以上 3500； 超过 100 万放款额度底薪 4000； 建议，无论那个渠道来的业务，都给予接待跟踪业务员一定比例提成。后期跟踪催收 由该业务员着手协助贷后处理。 3、目标任务沟通 （1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。 （2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须 着重解决的具体问题。 （3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，总监与各部门经理沟 通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。 （4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人 第 4 页 共 9 页 必须着重解决的具体问题。 4、群策群力 做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参 与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与销售的一分子，还能 让他们明了销售策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成销售过程中不可缺少的 一部分，激励作用更明显。 5、表扬员工 （1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。 （2）如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式 的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。 （3）某个项目成功后，公司要开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必隆重，只要及时让 团队知道他们的工作相当出色就行了。 （4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。 有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才 更能激励员工。 对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较 容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重 要的任务，以逐渐引导出好的表现。 （5）只重结果，不重过程。 管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作 很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则， 其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦， 获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司 第 5 页 共 9 页 应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真 正有用的。 （四）机会激励 1、人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工 作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二 来也是对员工职业生涯的规划。 2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共 存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。 3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。 二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制 1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。 2、赋予员工工作崇高的使命 （1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工 内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。 （2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环 境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也 只是另一份忙碌的工作。 3、用企业愿景激励员工 （1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就 成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是 队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。 （2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明 第 6 页 共 9 页 确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的， 企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋 斗，前途是光明的，而且是可以实现的。 三、构造公司内部人文环境 （一）关怀激励。 1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工 的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况 心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状 况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。 2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积 极性。 3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。 （二）团结协作氛围激励 公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让 “背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消灭吧！ （三）领导行为激励。 1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。 2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等 方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。 （四）集体荣誉激励 1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。 2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴 员工的照片。 第 7 页 共 9 页 3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集 体荣誉的力量。 4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示 范效应，使其他部门向优秀部门看齐。 （五）年终激励 每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有 总裁的亲笔祝福和签名。 （六）外出游览 每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。 四、把员工视为“合伙人” （一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体 利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。 （二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划： 1、利润分享计划 （1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。 （2）每年年末每位员工应分享的利润 = （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润 （3）应分得的利润以年终奖的形式发放。 2、雇员持股计划 在目前公司还没有上市的情况下，根据管理的 2:8 原则，可以让公司关键的 20%的员 工分享一部分股份。 等公司上市后，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价 15%的价格购 买公司股票。 第 8 页 共 9 页 第 9 页 共 9 页
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【制造行业】某公司薪酬管理制度
制造行业薪酬管理制度 1. 目的：为保证生产经营工作的有序进行，调动员工的积极性，充分体现业绩与所得的关系，特制定本 规定。 2.适用范围：适用于公司经营生产管理部门。 3.员工薪酬构成： 3.1 薪酬由三部分构成：工资、绩效奖金、年终奖金。其中工资相对稳定，根据情况可以作年度调整； 绩效奖金为浮动部分，每月由员工的部门经理评定 3.2 工资由基本工资、岗位工资构成。工资在员工进入公司时，参照公司各部门评定标准确定，一般情 况半年度进行评定、调整。 3.3 绩效奖金由上级部门逐级发放，员工当月的绩效奖金由员工的直接上级评定，隔月发放。 员 工薪酬 绩效奖金 基本工资 工 资 年终奖 岗位工资 金 4.工资 4.1 工资由基本工资、 岗位工资构成。 4.2 基本工资采用统一标准，基本工资的确定由学历、相关工作经验和在公司的工作年限三项因素组成， 详细标准见下表。 学历 标准 专科以下学历 500 专科学历 800 本科学历 900 硕士研究生学历 1200 博士学历 1400 注：本科以上学历者必须具备学历证书和学位证书 相关工作经验 标准 每增加一年 50 六年以上 300 注：300 元封顶。如工作经验与岗位不符，可以考虑下调年数再参照本标准。 在公司工作年限 标准 每增加一年 50 4.3 岗位工资标准见附表 4.3.1 工程人员、技术人员、设计人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7；行政及财务岗 位的绩效奖金参照岗位工资，比例 7：3；工程生产的管理岗位的绩效奖金参照岗位工资，比 例为 7：3；生产调试人员岗位的绩效奖金参照岗位工资，比例为 3：7。 4.4 岗位评定 4.4.1 岗位工资的评定标准参照公司各部门岗位说明书。 4.4.2 岗位工资的评定采取公开、公正的渠道 ，由各部门经理、人力资源部、分管副总和总经理组 成评定小组共同评定，评定结果必须以和员工面谈的方式告知。 4.4.3 评定时间为半年评定，分别是每年的 6 月、 12 月，上升空间可采取升级或跳级的方式。 4.4.4 晋级评定由各部门经理直接向人力资源部提出申请，员工也可自己参照公司评定标准提出晋 级要求，原则上向本部门主管提出申请，如遇特殊情况可向人力资源部直接提出申请。 4.4.5 4.5 如因工作出现重大失误，对公司造成损失或造成恶劣影响，给予降级直至开除。 工资发放时间为每月 10 日。 5.绩效奖金 5.1 绩效奖金由员工的直接上级主管按月进行评定，次月 25 日发放。 5.2 绩效奖金由总经理根据每月出厂多少产值分配给各部门系数，部门经理根据系数分配奖金。 5.3 绩效奖金参照绩效考核制度。 5.4 部门的绩效奖金分配应形成报表报财务部， 由财务部交总经理批准后发放。 6.试用期员工工资发放标准 6.1 应届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照所应聘岗位的最低岗套，试用期间无绩效工 资； 6.2 往届生入职，按照公司薪酬体系套基本工资，岗位按照部门经理评定岗位标准，试用期间无绩效工 资。 7.工资调整 7.1 员工的工资在员工进入公司时根据其具备的条件及其应聘的岗位确定。 7.2 部门负责人根据员工情况进行调整，汇总后形成报表报行政人事部， 由总经理和经营总裁批准后， 交人力资源部备案。 7.3 特殊情况需要临时调整的，报总经理和经营总裁批准。 8.质量记录： QR/HRD-026《试用员工薪酬通知书》 QR/HRD-027《试用员工转正薪酬通知书》 QR/HRD-028《员工薪酬调整通知书》 QR/HRD-029《调整工资申请表》 以上记录人力资源部保存 3 年 以上记录人力资源部保存至员工离开公司后一年
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【教育行业】某机构各人员薪酬绩效管理制度
第一章 总则 第一条 本制度是公司(以下简称“公司”) 依据国家法律法规并结合企业自身实际情况 订 立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展 的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性， 以建立起吸引人才、 留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1 ．中层管理序列：各部门正(副) 经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位， 如市场推广、合作院校拓 展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询 员、 现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政 管 理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门， 以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第一条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础， 以业绩为导向”的付薪思 路。 第二条 薪酬的结构 共由 以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下 表： 月度工资 岗 月度 位 绩效 工 工资 资 季度奖金 年度奖金 福利津贴 中 层管 理序列 300 2000 3000 5000 三险一金加通讯补贴 市 场序 列 200 1000 500 3000 三险一金加通讯补贴 咨 询序 200 1000 500 3000 三险一金 薪 酬部 分 序列 0 0 列 0 辅 助序 列 150 800 300 2000 三险一金 0 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位 均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。 月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据 季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次 月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。 年度 绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例 发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第一条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第二条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第三条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第四条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数×K1 (年 度 公司绩效考核系数，下同)； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的 60% 以 上； 第五条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第六条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员， 由人力资源部牵头。考 核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考 核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： 综合考核结果 职能部门 A 20% B 60% C 20% 非职能部门 30% 50% 20% 根据 部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参 见下表： 第七条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪酬标准 为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第八条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的 调整。 第九条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、 企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长 幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第十条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低” 相结合 的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。 第十一条 员工 (含中层管理人员) 个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在 薪级 中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀” ，如岗 位不 调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职” ，如 不调 整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第十二条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最 高的岗位套级。 第十三条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方 案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后， 由人力资源部自次月起执行，并通 知各部门。 第六章 绩效管理流程 第一条 绩效考核及薪酬发放 1 、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果； 2 、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果； 3 、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4 、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考 核 部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5 、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二条 员工 (含中层管理人员) 月度考核结果的应用： 1 、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞 退； 2 、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退； 第三条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后(考 核结果通知到被考核者) 2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉 时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部 需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人； 3、人力资源 部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内 将材 料提 交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给 人力资 源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第四条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第五条 第六条 本规定从 年 月 日起开始实行。 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。
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费用控制第6章 质量成本费用控制方案
第6章 质量成本费用控制 6．1 质量培训费控制方案 方案名称 质量培训费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案规划 1. 目的 为规范、指导公司质量培训费控制工作，为质量培训费的预算、开支报销及核算工作提供支持， 依据公司培训管理制度及相关财务规定，特制定本方案。 2. 适用范围 本方案适用于公司质量培训费的管理控制工作，该项费用的具体发生部门包括人力资源部、质量 管理部、生产管理部及生产车间、班组。 3. 相关定义 质量培训费是指为达到质量要求或改进产品质量，提高相关人员的质量意识和质量管理的业务水 平所支付的培训费用。具体费用项目如表 6-1 所示。 表 6-1 质量培训费具体项目明细表 类 别 直接费用 项 目 相关说明 课程费 用于支付质量培训课程及相关服务的费用 课时费 用于支付给授课培训讲师的人工费用 场地及设施设备费 用于场地租赁或培训的固定资产和设备设施投入的费用 教材、教具、资料 用于培训教材及资料的购买、印刷、制作及完成培训教学所需的 费 消耗性材料等费用 培训差旅费 实施外部培训时，从工作地到培训举办地的长途交通费和住宿费 间接费用 对质量培训项目涉及的管理人员、学员、培训讲师的表彰奖励、 培训项目管理费 员工学历与学位晋级奖励等费用，由人力资源部制表申报 鉴定认证费 用于公司内部岗位任职资格认证、鉴定的考试评定等费用 接待费 用于外聘培训讲师的交通、食宿等费用 员工工时损失费用 受训员工因培训不能工作而造成的工时损失费用 二、质量培训费的控制办法 （一）质量培训费预算管理 1．所有培训项目都遵循“先预算、后使用，先审批、后执行”的原则，质量培训费也不例外。质 量管理部、生产管理部在拟订本年度的培训计划时，要明确本部门的质量培训计划，并进行费用预 算，报人力资源部审批。 2．人力资源部负责汇总编制公司质量管理部、生产管理部的质量培训费预算，列入人力资源部年 度质量培训费预算总额，按财务部规定的相关程序审批。 3．人力资源部根据审批通过的年度质量培训费预算总额，按照质量管理部、生产管理部的年度培 训需要，在质量管理部、生产管理部及人力资源部之间进行分配。 4．质量培训工作均实行项目管理制。质量培训经理应填写《质量培训项目申报表》（如表 6-2 所 示），详细列支该项培训的费用预算，经批准后实施。 表 6-2 质量培训项目申报表 编号： 填表日期： 年 月 日 □ A．技术人员 质量培训 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训类别 培训人数 培训时间 月 日 至 月 培训地点 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 1． 培训目的 2． 3． 1． 培训内容 2． 3． 费用项目 培训费用预算 金额（单位：元） 合计 质量培训经理 部门主管 财务部 人力资源部 主管副总 5．对于实施过程跨年度的培训项目，应分年度预算，并给出说明。 （二）质量培训费报销控制 1．质量培训费的报销工作严格按照公司财务审批流程执行。 2．质量培训费的使用应遵循“谁主办、谁负责”以及“专款专用”的原则。质量培训经理是培训 费用使用的直接责任人，应当确保质量培训费切实用到质量人员、生产人员及质量手册责任人的培训 上，在确保合理、合规使用的同时，确保培训效用的最大化。 3．质量培训费应在年度质量培训费预算范围内支出，以质量培训项目的形式报销。预算外的质量 培训费需报总经理或董事长批准。各级管理人员的审批权限如表 6-3 所示。 表 6-3 质量培训费审批权限一览表 费用标准 元以下（不含 元） 元以上 审核 审批 批准 部门经理 人力资源部经理 财务部经理 人力资源部经理 财务部经理 总经理或董事长 4．质量培训费的报销应遵循严格的审批流程，通过财务流程报销后，由财务部出纳人员办理预算 额度内的支付业务。 5．质量培训经理在报销质量培训项目费用时，应如实提供下列报销凭证。 （1）《质量培训项目申报表》、《质量培训项目评估表》（如表 6-4 所示）、《质量培训考勤 表》。 表 6-4 质量培训项目评估表 编号： 填表日期： 培训对象 项目名称 □ B．质量人员 □ C．生产操作人员 培训主办部门 培训地点 培训学时 月 □ A．技术人员 质量培训 培训时间 年 培训类别 月 日～ 月 小时 日 评估方式 □ 部门级 □ 公司级 □ 内部培训 □ 外出培训 □ 团体 □ 非团体 □ 一级 □ 二级 □ 三级 □ 四级 日 完训人数 完训率 效果评估 学员对讲师评价 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程满意度 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训课程实用性 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 培训环境 □ 很满意 □ 满意 □ 不满意 档案评估 文本文档 □ 通过 电子文档 □ 通过 费用评估 费用项目 金额（单位：元） 实际发 生培训 费用 合计 质量培训经理 人力资源部经理 培训讲师 等级 受训部门 课程 课时 领款人 金额 签字 课时费发放 情况 （2）培训合同。如果是外训项目，还应提供该项目的培训通知；如果是聘用公司内部培训师或非 培训机构的专业人士授课，不能签订培训合同或相关协议书的，应提供能证明项目实施的文本凭证。 （3）符合财务规定的费用凭证。其中，聘用公司外非培训机构专业人士不能出具正规发票的，应 提供课时费领取的原始文本记录，并依据法律法规代扣代缴相关税费。 三、质量培训费的核算与考核 （一）质量培训费的核算 1．对已发生的质量培训费，质量培训经理应填写《质量培训费用报告表》（如表 6-5 所示），写 明发生该费用的部门及各项费用明细，经相关领导审核后报财务部。 表 6-5 质量培训费用报告表 部门： 费用明细 报告日期： 参 合 直接费用 间接费用 年 月 日 合计 教 培训内容 加 计 课 课 人 工 程 时 数 时 费 费 场地 材、 及设 教 施设 具、 备费 资料 培训 差旅 费 培训 项目 管理 费 鉴定 接 认证 待 费 费 员工 工时 损失 费用 费 合计 质量培训经理： 相关部门经理： 2．财务部将核算期内质量管理部、生产管理部及人力资源部因组织开展质量培训而发生的质量培 训费用按部门进行汇总，计入质量成本账户“预防成本”之“质量培训费”科目中。 （二）质量培训费预算执行情况的考核 1．根据财务部质量培训费的核算结果，人力资源部比较质量管理部、生产管理部对质量培训费预 算的执行情况。对严重超支的部门，要调查超支的原因，并将质量培训费、质量培训所发挥的效用与 相关部门负责人的奖金挂钩。 2．质量培训开展一段时间后，人力资源部负责观察、调查生产车间操作工人遵守质量规程的改善 情况、产品报损报废率的降低幅度等，以及质量管理部误检、漏检的控制情况等，从而评估质量培训 的长期效用，合理计算质量培训费的投资收益率。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．2 废品损失费控制方案 方案名称 废品损失费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、废品损失费的含义 废品损失费主要是指因产成品、半成品、在制品达不到质量要求且无法修复或在经济上不值得修 复造成报废所损失的费用，以及外购元器件、零部件、原材料在采购、运输、仓储、筛选等过程中因 质量问题所损失的费用。具体包括在生产以及采购、运输、仓储、筛选等过程中报废的产成品、半成 品、在制品、元器件、零部件、原材料费用以及消耗的人工费用、能源动力费用等。 二、形成废品损失的原因分析 产品在生产、储存过程中，由于人、机、料、法、环等因素造成的报废，具体如下。 1．操作人员的质量意识和技能水平不足形成废品。 2．机器设备或工艺装备不合格形成废品。 3．原材料或辅助材料、燃料等不符合相关标准形成废品。 4．《生产作业指导书》发生错误或不明确形成废品。 5．产品周转过程中由于防护措施不当形成废品。 6．生产或储存的环境与产品要求不符形成废品。 7．生产线为了追赶生产进度而忽略质量标准形成废品。 8．单次采购原物料的数量过大，与实际使用情况产生较大差距，原产线停产、转产造成较多原物 料丧失使用价值形成废品。 三、废品损失费的控制措施 为了降低生产和周转中的产品损耗，有效控制废品损失费，根据上述分析，企业需要从以下六个 方面制定控制措施。 1．加强开工前的检验检查工作 对生产工序和生产过程，特别是关键工序和特殊过程，需要在开工前进行检查，保证生产过程的 人、机、料、法、环等生产条件符合工艺规程规定的要求。 生产前对机器设备进行调试及维护保养，对进厂原物料严格把关（尤其将亟待上线投产的特采原 材料报各相关部门进行审批），完善作业指导书、作业注意事项等文件资料，改善工艺装备，设定合 理的环境温湿度并严格管控，协调生产线进度和生产计划等，从而提高产品合格率，减少生产过程中 的废品损失费。 2．加强人员培训培训工作 保证人员具备操作资格和质量意识，其业务技术水平和操作技能可以满足规定的要求。 3．加强过程的测量统计与改进 （1）采用适宜的统计技术和方法，对过程中发生的异常实施重点控制。 （2）对过程的工序能力进行测量和改进，保证工序能力可以满足工艺要求。 4．设置堪用品库，对可以维修并且有维修价值的产品进行单独管理，以备后续使用。 5．严格制定报废流程及报废审批制度，防范和监督由于不合理的报废行为所产生的废品损失费， 如图 6-1 所示。 待报废品 现场取样判定待 报废品的质量 有价值 无价 值 估算返工 成本 返工处理 不合 格 检验 报废品 合格 入报废品库 入堪用品库 图 6-1 待报废品审批鉴定流程 6．针对原物料采购过多的情况，生产计划部和采购部应注意以下两点，在原物料得到充分利用的 同时，减少废品损失费。 （1）负责下达《采购通知单》的生产计划部门应以满足预期内的工单产量和安全库存为目标，以 节约库存成本和避免报废损失为原则，合理申报缺料数量。 （2）采购部实际执行采购时，应以生产计划部提报的缺料数量为主要依据，适当结合供应商的销 售政策，在节约采购成本的同时注意防范报废风险。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6．3 修费控制方案 方案名称 保修费控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、保修费的含义 保修费是指根据保修合同规定或于保修期内，为用户提供修理服务所支付的费用。具体包括产品 保修过程产生的差旅费、办公费、劳保费、更换零部件成本、器材费、工具费、运输费，以及工资总 额和列支的员工福利费等。 二、保修费的职能部门 产品售后服务部门是控制保修费的主要责任部门。 三、保修费的事前控制措施 1．产品售后服务部需事先制定保修服务的工作标准、制度和规定，使保修服务工作的开展有章可 循，既要让用户满意，又要避免非约定保修产生的额外费用。 2．产品售后服务部应对保修工作人员进行培训，使之具有从事售后服务的业务素质和技术水平， 既防止发生不合理的二次维修费，又防止因服务不到位而引起的用户不满，甚至造成退货、换货、诉 讼和索赔。 3．产品售后服务部应主动为用户提供技术咨询或日常维修保养的知识，实现销售后，要及时为用 户做好产品的防护性维修，降低产品不合理使用的风险，提高用户对产品和服务的满意程度，减少不 必要的保修工作和费用。 4．合理配置资源，节约保修费用 （1）应合理布置服务网点，这样既满足用户对服务时间的要求，又可以减少保修费的支出。 （2）规定上门服务的范围和条件，对路途较远的保修服务可向用户适当收取交通补偿费，但需 提前告知。 四、保修费的事后控制措施 1．保修费发生以后，保修责任人员应及时填制《产品保修费报告单》（如表 6-10 所示），经过公 司相关领导的批准、有关部门负责人的会签，在保修任务完成以后，将保修费发生情况向财务部报 告。 表 6-10 产品保修费报告单 填报部门： 编号： 年 月 日 产品型号 保修数量 差旅费 人工费 零件材料 工具设备 其他费用 合计 （编号） （台） （元） （元） 费（元） 费（元） （元） （元） 保修人员签字 保修说明 单位领导意见 服务部门签字 会签 厂长 总经济师 财务部 2．产品售后服务部应将经常出现的、怀疑为批量性异常的不良产品信息反馈给生产和质量管理部 门，这样不仅可以帮助生产单位及时发现品质问题，还可以预防未来出现更多的维修需求，从而达到 节约保修费的目的。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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