销售部的绩效评估与薪酬管理
销售部的绩效评估与薪酬管理 1.销售人员的绩效评估 1.1 确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售员；按管理层次，分为管理层、执行层和 操作层。为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人 ——“首长”，统归为“经理”，将一线操作层的销售人员统归为“销售员”。对这 两类人员进行评估考核。 1.2 评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会”（以下简称“委员会”。它是“销售员” 和“销售经理”的绩效评估的最高机构。由该“委员会” 及时公布评估结果，并通报 相关部门。 a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人事主管等（对组成的人员，总经 理可以根据实际情况作适当的增减。）。 b. 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末 前结束。 c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受总经理直接领导。评定等级会议 由营销总监主持。评定等级应公正、客观、公平。 d. 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的工作实绩对销售员进行级别评 定，并把评定结果作为下年度业务员的分配标准；（ 2）销售经理：——每一 年度结束后，根据上年度经理所在部门和个人领导能力进行评估定级，审议其 部门业绩、个人管理能力和管理水准。确定销售总监、区级办事处经理和省级业 务处经理的管理级别；区级办事处经理“年度销售绩效龙虎榜”的排名和省级 业务处经理的“年度销售绩效龙虎榜”的排名。 2.销售员绩效评估与薪酬 ——销售员浮动级别与薪酬。如何对销售员实施有效的管理，尤其是分配管理， 是企业营销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的一个关键环节。销售员浮动级别与 薪酬分配方案如下： 2.1 方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩的不确定性、工作性质的特殊性，因此 方案设计的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍性。 2.2 把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等别： 即预备级、三级、二级、一级、特级。根据这五个级别分别对销售员的绩效进行管 理。 2.3 销售员评定等级作为下年度分配执行标准： 若该年度销售员的实际业绩不能保持所定等级水平，则仍按评定等级分配，并 可以继续保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达到所定等级水平，则当年不能 再享受该等级分配标准，而是按当年实际所达到的等级标准参与分配，同时作为下 年度执行的等级标准。 2.4 销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级晋升。 2.5 销售员等级评定实行百分制管理： （表一） 级 别 特 分 数 级 一 95 分以上 级 二 90——95 级 85——89 三 级 80——85 预备级 75——80 2.5.1 评分规则： 每一评分标准满分为 100 分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分。 2.5.2 销售员等级评定的标准与权重：（表二表五） a.销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%） （表二） 标准 落后水平 平均落后 标准金额（X） 平均先进 先进水平 得分 60 70 80 90 100 注：X＝∑Xi÷n j=√[∑（Xi－X）2]÷n X----- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的总人数； n----- 销售员的人数； Xi------ 第 i 个销售员的销售业绩(销售额)； X＋j—为平均先进的销售业绩（销售额）； X－j－为平均落后的销售业绩（销售额）； 低于 X－j 为落后水平； 高于 X＋j 为先进水平； 平均落后：是指大于等于 X－j 而小于 X; 平均先进：是指小于等于 X＋j 而大于 X; b.回款率：（P，权重，15%） （表三） 计分 P 小于或等于 P 大于 60% P 大于 70% 标准 60% 小于或等于 小于或等于 小于或等于 小于或等于 70% 80% 90% 100 70 80 90 100 得 分 60 P 大于 80% P 大于 90% 注 1：非直销业务——先款后货，所以其回款率必须 100%。 注 2：直销工程业务——年终回款率必须大于 90%。 c.年呆帐率：（C；权重：10%。） （表四） C 大于 12% C 大于 10%小 C 大于 8%小 C 大于 5% C 小于或 计分标 小于或等于 于或等于 于或等于 小于或等于 等于 准 15% 12% 10% 8% 5% 得 分 60 70 80 90 100 注 1：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各省级业务处的“工程业务”） d.综合评价：（权重，5%。） （表五） 项 考 内 目 容 评 分 等 级 核 有理想，有抱负，积极肯干，工作兢兢业 敬业精神 12 16 20 业的声誉和形象，一切行为均完美地体现企业文 很 化精神。 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 一 很 及员工提供良好的服务，积极参与企业的管理， 出谋划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽 力。 在业务活动中，尽可能降低销售费用与成 工作效率 8 业，坚持原则，勇于承担责任，时时处处维护企 善于和其它部门协调工作，主动为其它部门 组织协调 4 很 一 很 差 差 般 强 强 4 8 15 22 30 本，提高服务质量，很圆满地完成公司交给的各 项任务，并能创造性地工作。 很 一 很 自觉系统全面地学习有关知识，并能在实际 业务能力 差 差 般 强 强 5 10 15 20 25 工作中加以创造性地运用。具有很强的创造力和 很 解决实际问题的能力。 差 一 差 般 很 强 注（1）：最高分 100 分；最低分 18 分。 2.5.3 关于第(2.5.2)项的说明： a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此在计算销售业绩时，以规定的提货 价格×销售数量来计算销售额。 b. 回款率：为从发货之日起 W 天以内货款的实际到账率，W 天以后的回款不计入回款 率。回款标志一般以财务入帐票据为准。汇票、支票以开出时间为准，由于销售员每 批货的金额和发货的时间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款回款率的 加权平均数； c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。 d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行年终综合考评指标，它由企业“委 员会”评判； e. 晋级：销售员正式签订合同即自动转为预备级销售员，晋级需工作一年以后 f. 优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销售员标准的，企业将予以解聘。 2.6 销售员的级别与薪酬 2.6.1 销售员分配系统表 （销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 月 月 月基本 基本 销售额 薪酬额 别 工资 提成奖比例 （E 元） （元） 预备级 Q N*YI E Q+E*N*YI 三级 Q+200 （0.001+N）*YI E Q+200+E*(0.001+N)*YI 二级 Q+500 （0.002+N）*YI E Q+500+E*(0.002+N)*YI 一级 Q+1000 （0.003+N）*YI E Q+1000+E*(0.003+N)*YI 特级 Q+1500 （0.004+N）*YI E Q+1500+E*(0.004+N)*YI 级 目 2.6.2 对（2.6.1）销售员分配系统表的说明 a. 每月基本工资 Q ：——基本工资由企业确定； 强 b. 基本提成奖比例 N：——是由企业规定的给予销售员基本提成比例。 （一般是 0.5～3％不超过 5％，具体由企业确定）； c. 月销售额 E：——销售员的当月实现的销售总额（以财务到帐为准）； d. 系数 YI ：表示某业务员所负责地区的市场难度系数，基准系数为 1。 e. 提成：―― 包括业务员的市内交通费、客户交际费、奖励等。 f. 级别差：——可以根据各企业的作适度调整。 g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素： （1） 场与企业生产基地的距离； （2） 市场竞争的激烈程度； （3） 市场运输的方便程度； （4） 市场的集中程度； （5） 市场容量与发育程度； （6） 企业产品及企业在某市场的知名度； （7） 企业在某市场销售网络的建立状况等。 h. 工程业务“超价金额”：归销售员所，有但必须扣除 17％价差税款（也可以通 过费用报支抵扣）。 i. 销售员的绩效评估，“浮动等级制”也可以引申应用。市场运作初期，也可以 以最小的销售组织（小组）为评估对象。随着，熟练的销售人员的增加再以个 人为评估对象。 3. 销售经理的绩效评估与薪酬 3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、报告、演讲调动下属的工作积极性。惟有 “个别指导”才是最有效的方法。他们关心每一位员工，密切注视每一位员工的工 作，以便为每一位员工提出极为有利的建议。 3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、 声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极 性。优秀销售经理要对每一位下属了如指掌。 3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而又是一位要求极严的教练员。优秀的教 练员既是拉拉队长，又是严厉的评论员。 3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变工作方法，而是通过指导和示范，引导 下属检验新方法是否有效。取得的成功经验，可使下属增强信心，提高创新的积极 性，争取更大的成功。 3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩，而销售经理则要更多地考虑整个销售部门的 业绩。认真分析每一位销售员的工作对整个销售部门是否有利。销售经理应劝说、 指导、帮助下属从事对整个销售部门最有利的工作，并通过集体项目，增强下属彼 此间的合作。 3.1.5 经常举行小型研讨会 征求下属意见，发挥集体智慧，与下属一起研究今后的工作。如果无法判断下 属设想是否有效，就要要求下属进一步说明有关措施的利弊。因为下属会自觉地执 行自己制定的工作计划，而销售经理的工作任务就是引导下属做出正确的决定。 3.1.6 承担责任 确定工作计划后，销售经理应要求下属主动承担各项具体的工作任务，或作适 当的安排。要求每位下属履行自己对集体诺言。 3.1.7 监督计划的执行 这是销售经理的一项重要工作。销售过程中要密切注意工作的进展情况，而不 要等到年终才检查哪些工作尚未完成。及时采取有关措施，解决计划执行中出现的 问题，以便实现预算计划中的目标。 3.2 销售经理的业务工作与时间安排 在销售工作的压力下，销售员往往专注于眼前利益，而忽视自己和企业的长期 发展。销售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目前工作和将来的持续发展。 3.2.1 销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经营业绩。所以，销售经理既要充分重视 行政和财务工作，但却不必花费太多的时间。可委托相关人员处理日常行政和财务 问题，使自己有更多的时间从事更重要的工作。 3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销售经理应指导下属如何向客户进行推销 ， 以及推销技巧和技能。销售经理还应当是“教师”。做好指导工作。但必须明确自己 的工作重点。应花费 30%至 60%的时间做好下属的指导工作，帮助下属解决他们面临 的问题，指导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目标。 3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人一起拜访客户，了解客户对“专业服 务”的满意程度，与客户共同研究客户企业经营管理问题。销售经理应花费 20%至 40%的工作时间，与客户高层管理人员进行交谈，加强双方的合作关系，了解客户 的新需要，听取客户的意见，以便根据客户的反馈，采取措施，进一步提高服务质 量。 3.3 销售经理的绩效评估与薪酬 3.3.1 销售经理的业绩评估的原则 ——逐级评估、上下结合、提升品德、综合考核。决定销售经理的薪酬——应由 自己的工作实绩决定，采取这类计酬制度，才能促使销售经理做好员工的指导工作 ， 销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。 a. 逐级进行：——总经理对总监、总监对办事处经理、办事处经理对业务处；最 后由“销售人员绩效评估委员会”审议、公告 b. 上下评估：——上下级分别评估中层经理，即直接上级对“直接下级”—— 经理进行（上对下的）评估，同时，经理的直接下级（包括销售员）进行 （下对上的）评估。 c. 提升品德：——对经理级人员的评估，既有部门业绩，更重个人思想品德。 d. 综合考核：——部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考 核。 3.3.2 对销售经理的绩效评估方法 a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下级（综合）评估。 b.评估级别：（经理管理水平的级别划分） 经理级别划分（如下图）： 级 别 得 分 特 级 95 分以上 一 级 90～94 c.经理的业绩评估:（总分 100，权重 60％）： 二 级 85～89 三 级 80～84 四 级 75～79 （1）销售额（总分 100，权重 75％）： （销售额：） 计分标准 经理所在部门的年度实际销售额与原 定销售目标的完成比率： 得 分 完成比率＝得分： （2）回款率（总分 100，权重 15％）： （回款率：） 计 分 小于或 大于 60% 大于 70% 标 准 等于 60% 小于或等于 得 分 60 大于 80% 大于 90% 小于或等于 小于或等于 小于或等 70% 80% 90% 于 100 70 80 90 100 （3）呆帐率（总分 100，权重 10％） （呆帐率：） 计 分 大于 12% 大于 10%小 大于 8%小 大于 5% 小于或 标 准 小于或等 于或等于 于或等于 小于或等 等于 于 15% 12% 10% 于 8% 5% 60 70 80 90 100 得 分 注 1)：非直销业务——年呆帐率等于 0%。 注 2)：直销业务年呆帐率（应收款）应控制在 10%以内。 （直销业务包含各区域省级业务处的“工程业务”） e. 上级对经理的（综合）评估：（总分 100，权重 25％）：——按如下附图操 作： 直接上级对经理的综合评估表 经理姓名：------------编 号 评 要 点 部门：----------------------估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 品德行为 为社会人士、公司员工所敬重 1 、2 、3 、4 、5 2 尊重他人 重视和采纳别人的合理化建议 1 、2 、3 、4 、5 3 敬业精神 处处以公司利益为重，不谋私损公 1 、2 、3 、4 、5 4 工作作风 能深入基层调查研究，实事求是 1 、2 、3 、4 、5 5 团队精神 在本部门树立团队精神，互相帮助 1 、2 、3 、4 、5 6 勤奋上进 能严于律己，并不断向高目标奋斗 1 、2 、3 、4 、5 7 个人形象 仪表整洁，举止有度，言行气质得体 1 、2 、3 、4 、5 8 组织能力 能挖掘部属才能，组织并提供资源搞好工 1 、2 、3 、4 、5 作 9 精于授权 能适时授权，放手下属决策 1 、2 、3 、4 、5 10 善于应变 处事果断机智，不墨守成规，遇事不乱 1 、2 、3 、4 、5 11 敢于负责 有有高度责任心，敢担风险，承担责任 1 、2 、3 、4 、5 12 判别求新 对新事物、新观念有敏锐的判别和接受能力 1 、2 、3 、4 、5 13 善于创新 当思想得到启迪。能进行工作创新 1 、2 、3 、4 、5 14 督导能力 对目标任务，能及时督促并指导完成 1 、2 、3 、4 、5 15 策划能力 能从长远考虑，规划部门及下属的工作 1 、2 、3 、4 、5 16 工作能力 能独立完成任务、研判事务并解决问题 1 、2 、3 、4 、5 17 工作效率 对订立的目标任务，能又快又好地完成 1 、2 、3 、4 、5 18 全局观念 对公司的目标、方针、发展计划等能充分理 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 1 、2 、3 、4 、5 解和接受，并努力实施，尽职、尽责。 19 计划能力 对工作目标能制订实施计划，编制工作程 序 20 协调能力 能处理好：上下级之间、同级之间、以及部 门之间的业务协调和人事协调。 评估 注：1=极不同意、2=不太同意、3=既不同意也不反对、 方法 4=比较同意、 5=非常同意 评 估 结 果（积分） 注：最高分 100 份；最低分 20 分 e.下级对经理的（综合）评估：（总分 100 权重 15％）： ——按如下附图操作 下属对直接上级经理的综合评估表 经理姓名：------------- 部门：----------------------- 编号 评 估 内 容 评 分 （ 选其一） 1 鼓励多，批评少 1 、2 、3 、4 、5 2 公平对待所有专业人员 1 、2 、3 、4 、5 3 帮助我尽力实现业绩目标 1 、2 、3 、4 、5 4 考虑长期发展，而不只是考虑短期利润 1 、2 、3 、4 、5 5 在业务会议中，发动员工参与讨论 1 、2 、3 、4 、5 6 在决策之前，征求员工的意见 1 、2 、3 、4 、5 7 帮助员工解决问题 1 、2 、3 、4 、5 8 为我提供建设性反馈意见，帮助我改进工作 1 、2 、3 、4 、5 9 使我觉得自己是集体中的一员 1 、2 、3 、4 、5 10 是教练员，而不是发好施令者 1 、2 、3 、4 、5 11 让我了解有关情况以便我做好工作 1 、2 、3 、4 、5 12 鼓励我提出新设想和改进业务工作的建议 1 、2 、3 、4 、5 13 帮助我提高专业能力和服务技能 1 、2 、3 、4 、5 14 鼓励我主动从事重要的工作 1 、2 、3 、4 、5 15 公开表扬员工的工作成绩 1 、2 、3 、4 、5 16 及时处理表现不佳的员工引起的问题 1 、2 、3 、4 、5 17 坚持原则，制止不正之风 1 、2 、3 、4 、5 18 鼓励员工创新，承担适当的风险 1 、2 、3 、4 、5 19 根据工作实绩而不是根据地位和资历奖励员工 1 、2 、3 、4 、5 20 强调各个员工以及小组之间的合作 1 、2 、3 、4 、5 评估方法 注：1=极不同意、2=不太 评估事项 同意、3=既不同意也不反 注： 经理所在部门 评 估 结 果 （积分） 的直接下属匿名评估 对、4=比较同意、 5=非常 同意 注（1）：最高分 100 份；最低分 20 分。 注（2）：下级评估的总积分=所有下属评估的积分之和，再除以下属人数。 3.3.3 销售经理绩效评估结果与薪酬 a. 评估结果 ——根据以上的得分与权重的计算，得出评估结果。进而确定经理的管理级别。 （同样）级别浮动管理，可以连升，也可以连降。 b. 结果与薪酬 ——根据评估结果，销售经理将根据其级别享有不同的薪酬。具体的薪酬数额 ， 有企业确定，（同样）在第二个销售年度开始享受新的更高的。销售总监（不 含）以下各级销售经理的薪酬与提成奖励，可以参照（3.6 条款）“销售员的 级别与薪酬”执行。 注: 以上销售经理的评估结果将与个人“销售奖”挂钩。 c. 结果与晋升、降职 ——连续两年特级销售经理，将是晋升的最优人选； ——连续两年四级销售经理，将自动降职使用。 后序： 这种评估与薪酬激励方式，比单纯的营业额或利润提成的方法，更为优越。因为它强 调了综合管理和共同提高的作用。使销售经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成功。同 时，使员工能更快地进入工作状态，并能快速地掌握较先进的工作技巧……
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销售人员薪酬激励方案（Word可编辑版）
销售人员薪酬激励方案 为实现公司销售人员薪酬激励方案为实现公司销战略目标，本 着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的、销售人员薪资管理， 充分发挥销售人员的积极性，特制定本规定。 一、激励原则 1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销量、销价、市 场占有率、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。 2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、 公正、公开。 3.长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即 时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。 薪酬模式 4.总体收入=基本工资（按公司规定）+绩效奖金+津贴补助。 5.实际收入=总收入—扣除项目。 6.绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 7.津贴补助：话费补助、差旅补助等。 8.扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及 其他应扣款项等。 二、薪酬模式说明 1.绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工 作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用 给予一定的补助。 3.销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金 4.渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩及新的渠道开发 数量给予的一种激励奖金 5.设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励 区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现 高奖金高收入。 三、绩效奖金 计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。 销售奖金计算公式 销售奖金=基准奖金×销售达成率 公式说明： 1.基准奖金：公根据司规定的各区域任务达标量计提 2. 销 售 达 成 率 ： （ 销 售 达 成 率 = 实 际 销 售 额 / 目 标 销 售 额 *100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比 称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-150%]，销售达成率在区 间内按实际值计算，当销售达成率大于 150%时按 150%计算。 3.目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估 后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则 的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是 同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。 渠道奖金计算公式 渠道奖金=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 基准奖金：同上公式。 终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量 *%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端 数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~150%]，终 端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 150%时按 150% 计算。 实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数 量），终端数量应该是经过备案的终端。 目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标 新增终端数量决定。 平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量 *%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均 销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~150%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 150%时按 150%计算。 终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[E（N 个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端 目标平均销量来决定。 基准奖金 基准奖金说明：，即销售提成，可按 0.3-1.2 元∕吨计提，但需根 据各区域综合考评来定案销售提成。 基准奖金确定：基准奖由销售处市场部拟定，经财务处和销售副总 审核，总经理批准执行。 四、绩效考核说明考核种类： 绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。 月度考核：由销售处市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原 则将上月度销售考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则， 对连续 3 次不达标者实施辞退处理。 年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公 正、公平的原则，依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，于年 初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓 励上进者。 考核指标 销售指标 销售指标=（销售额÷目标销售额）×100% 渠道指标 渠道指标=（实际新增终端数量÷目标新增终端数 量）×100% 管理指标：由市场部拟定具体管理考核标准。 考核指标说明 指标分值：指标总分值为 100 分，详见附表 渠道指标说明：渠道指标模式适用于新产品在市场导入推广期间， 或新开拓的销售市场。 考核成绩的计算 月度计算 当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指 标完成率×40%+管理得分 x10%）。 如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项 不及格的，所有成绩为零。 考核指标及格线为 60。 年度计算 年度考核成绩=各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定。 月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘 汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚 普通者。将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得 存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属 实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级 或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并 给反映者合理答复。 五、发奖金发放标准 月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规 处罚款项）x90%。 发放标准说明：每月计提 10%的绩效奖金作为年终管理奖. 绩效奖金： 奖金比例：（见提成比例） 业务提成考核： 时间 总达成率 实际提成金额 月度 季度 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 50%以下 按提成比例的 60% 不计提成 100%以上 全额提成 80%-100% 按成比例的 80% 60%-80% 按提成比例的 70% 50%-60% 按提成比例的 60% 不计提成 50%以下 销售人员连续两个月未达到公司的任务指标的 40%，公司给予 200 元 的处 罚 ，并口头警告 一 次，连续 三个月 未 达到公司任务指标的 40%，降级或劝其自动辞职（但如果两月连续未完成任务 40%，但季 度任务已提前完成，不计处罚）； 与经销商签订合同超出公司规定政策经公司同意后执行的按照超额 比例扣除相应提成。如未按公司规定私自承诺为公司造成损失的，后 果有个人承担。 年终奖励：待定，此项由总公司定夺 考核指标 过程考核表： 销售处过程考核表 部门 姓名 总分 内容 分值 得分 1 周工作计划达成率平均在 90%以上 50 2 准确管理客户库存，明确货物流向，无窜 货现象 10 4 执行上级指令，及时完成上级布置的各项 任务 10 5 按公司要求及时回访网点对网点信息了解 充分 5 6 规范填写“销售日志” 5 7 客户无投诉 5 8 遵守公司考勤制度，未出现缺勤现象 5 序号 9 终端生动化醒目，有销售气氛 10 10 上级主管评价 5 部门 经理 评价
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销售团队薪酬计划
销售团队薪酬计划 如何设计一个达到期望销售回款和财务实际回款两者都达到的 薪酬计划呢？这不只是一个简单的任务，我们要在头脑中考虑众多 因素。可以一个销售薪酬计划对团队的文化是有影响的,我们制定薪 酬计划的目的是预估发生的业绩,以销售团队一个说法.我跟大家分 享了一些要思考的问题，供大家批评和指正. 你有两种选择，一是自己做，另一种方法找专业咨询顾问。无论 怎么做，这都不是一个人或是一个部门能完成的事，你需要管理部 门和财务部门的帮助。还有一个事实告诉我们，只有民主定的事才能 长存，所以为什么我们要一个人或部门来承担这种风险和繁荣呢？ 为什么风险和功劳不同时分出去呢？所以这个工作需要管理执行层、 财务、业务营销、或人力资源部门都参予进来。 为了更好制定我们的计划，首先要大家完全清楚理解公司的战 略目标和远景。当然这其中最为重要的是大家一致通过团队主要的绩 效指标要一致确认，通过。包括：业绩额增长数，新产品或服务标准 提升度，费用比例，边际利润率，投资回报率等。其中较为突出的比 如：对待销售费用的标准，它体现了对销售回款和纯利润要求的期 望是否一致。其中销售团队的薪酬比例将是扣除利润最大的一块数字。 所以科学设计符合您公司的薪酬体系，让你的销售团队更具吸引力。 如何明确公司目标和销售目标？ 在设计体系时，你将对以下总体的结构做以下的决策： 是否仅有一个底薪计划，还是底新加激励制度。 如果是后者，那么有没有考虑到激励中要含多少税？ 是否设计一个仅有提成，没有底薪的薪酬？ 是否激励部分只有钱表示，或是用底薪的百分比表示？ 怎么确保你的计划完全符合财务标准？ 您们制定的薪酬是整个公司的需求，还只是营销部门的需求？ 我们的薪酬计划在市场上是否有竟争力？ 薪酬计划中是否考虑到了公司的利润增长？ 是否达到了应该实现的销售额和毛利润（一般性目标） 每月应该实现的销售额及单品的销售额（具体目标） 市场占有情况及区域销售市场渗透率（一般目标） 关键客户的拜访管理及其销售潜力的开发，以新经销商或大客 户数（具体目标） 通过这些大大小小的问题，让营销人员也都体会自己的团队或自己是一个 业务单元，再具体对薪酬计划加以规划，实施并评估它们对公司业绩的影响。如 果所有细节都符合你的标准了那你可以做出最好的决定了。您己经代表各部门不 同的需求和想法，并在你的计划中体以体现了，最重要的是你完全理解对了并 做进了你的计划中。以下是其他各部门主要考虑的几点： 你想销售人员一定要一个有竞争性的薪酬，并且是含激励性的， 并且能一视同仁的。 销售经理为完成业绩，会坚持销售团队规模的存在，是的是销 售己有的销售公司产品和服务的名义，还会坚持所需要所有的预算。 虽然销售团队能保证业务的完成，但高管和企业主还是想保证 业务增长的利润。 人力资源经理很喜欢制定出来的薪酬计划在市场上有竞争力。 财务经理想要一个财务非常节俭的薪酬计划。 能考虑到每一部门不同的需求，是设计时能己经减少大家反对声音的好办 法之一。你可以参考公司历史上的销售薪酬资料，用未来的可预见的结果来做这 个计划同样也是一部分信息。你在过去的历史数据中找到依据，对未来的有效性 有修正和规范的依据。其中钱并不是唯一的激励因素，但至少它说明是激励的底 线。 可以说薪酬包括直接经济回报,事业上的发展和其它非物质形式的报酬.还 有就是混合式的薪酬,比如税前变成税后,各种福利津贴,假期工资等.这个混合 式的薪酬非常有利于留用和激励员工,给员工归属感和尊重感.而且能引导公司 把工作重点放在引导销售利润上. 我们要特别强调个人和团队的联系性，影响性，一致性，关联性，代表性 等特点。看到员工对收入是否不满意？他的收入与预期的关系，与其它人相比哪 何？是更高还是更低？收入在社会中的地位？不同收入所具有的价值，跟他们 个人的现阶段是否匹配？ 对于薪酬计划，每个国家的底薪和奖励的设置比例不同。在美国是底薪占总收入 的 60%左右，欧洲占 70-80%。中国通常占 30-45%，所在中国做销售相对要更努 力才能赚更多我钱。那么，底新，提成，奖金，这三部分钱的比例应该是怎么样 分配比较合适呢？通常销售人员应该是 4：5：1，大区经理应该是：7：2：1。 我们在定义这些项目奖励的时候，一定要引导所需要的结果。因为它对文化 和公司业务发展的成功起着重要的作用。在制定完以上三项的分配比例时，还要 注意奖金的形式和发放，及其它形式的配合： 1、 直接可见的经济奖励：功绩提薪、奖金、佣金、竞赛、合同限制，退休 计划，保险或其它的刺激。 2、 个人事业的发展：做得好就会分配到更大的区域，在团队内获得提升 的机会，参加培训，送出去出国，夜校，一些好的培养班。 3、 非实物的：答谢会的举办，小礼品，证书、内部剪报报道，纪念品， 特殊团队的会员资格等。 在做完整个制度后，就是制度宣布的环节，沟通，反馈，监督，执行的环 节同样很重要。 首先在招聘时要让销售人员明白：我能得到多少收入？我什么时候能得到 第一次加薪？怎么样才能得到加薪？ 进来后的老员工要知道：有多少人得到了加薪？有多少人拿到了大额提成？ 有多少人拿到了奖金。搞定主要的人员，让他们先执行和认可，会有大部分的工 作也省了解释。对于有异议，资格老的员工，要多沟通，收集意见，安抚他们的 情绪。鼓励他们的士气，这是保证赢的第一步。另外，也绝对不能隐瞒薪酬计划 的缺陷和限制，这样才能上下一气，让大家意识到自己对公司所具有的价值。还 要让大家看到多干多得，不同的职业激励和主张，付出，得到不同的收入： 销售人员是否意识到，绩效和收入之间存在着非常紧密的关联 收入对销售员非常重要 销售员要拿到这些奖定，必须达到既定的绩效水平 销售人员必须意识到自己的责任和目标 绩效必须有可测量性，量化性的绩效考核，公正，即包括硬性 的指标如回款，还包括软性的指标，比如费用率，利润率，占有率， 合同率，成功率，新户率。。。。 在满足这些问题的同时，还要有团队的积压种机制的配合： 不同的销售区域，有各自的潜能存在 销售员了解收入的各种政策 领导不得偏袒，有标准和公正，给业务一个正确的理由 给适当薪酬方面的沟通和培训 对工作持续保证有效的考核，以保证总体工资水平的均衡，公 正 团队内创造出一种奖勤罚悚的销售文化 最后要问以下的问题，考核是否连贯，计划是否合理可行，否则就要必须 加以调整和改进： 是否能够实现今年薪酬计划的目标？ 公司是否用这个计划能吸引新的营销人员？ 薪酬计划和人员流失有什么关系？ 最后，在实施和评估销售薪酬计划时，再次衡量你的薪酬计划中要包括： 工资范围浮动区间，综合底薪，浮动收入，达标后的奖励。这套计划必须完合符 合公司的要求，并且能和期望的结果一致，并且完全和提成制度相对接。
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销售人员薪酬激励制度
销售人员薪酬考核标准 一、总则 为了提升员工工作效率，提升员工工作激情，培养优秀人才，让团队每个成员朝同一个目标努力，特 制订《销售人员薪酬制度与考核标准》 二、适用范围 本部门所有员工 三、原则 公平、竞争原则 四、薪酬组成 基本工资＋基本补助＋绩效奖金＋销售提成+年终奖 销售部 级别工资标准 备注说明 公司根据销售人员工作经验、 能力、资历确定入职级别，并 允许 10%上下浮动； 1. 基本工资 2．基本补助 1．电话补助 销售部 基本标准 2.出差补助 1）出差补助标准 三级城市 二级城市 一级城市 备注 80 元/天 100/天 120/天 每城市拓展周期为 3 天 ● 销售人员市场拜访时间每城市原则上不超过 3 个工作日，若客特别户要求必须停留 3 个工作日以上， 需向总经理助理书面申请，总经理批准， ● 超过 3 个工作日出差补助按 60 元/天为核算标准 ，不经申请滞留者，取消滞留当天出差补助； 2）城市级别说明 ● 一级城市： 北京、上海、深圳； ● 二级城市： 省会城市（除广州外）及以下发达城市：珠海、佛山、青岛、厦门、台州、温州、苏州、 扬州、连云港、大连； ● 三级城市：除以上一、二级城市外的出差城市。 销售部 绩效奖金基数 备注说明 每级别绩效奖金按绩效考核分达标率核算； 3. 绩效奖金 1) 绩效奖金基数 2) 绩效考核标准： ● 绩效评分标准 每项评选条例对应四个标准：A 优秀 B、优良 C、合格 D 不合格，评分人员根据标准对于相应人员合理打分： 评分内容 工作态度 评分标准 得分 吃苦耐劳，无条件执行各项工作任务， A 16～20 态度认真，但经常拖沓，遇到挫折容易放弃； B 11～15 从事感兴趣的任务，对其它任务消极抵触， C 6～10 经常对公司不满，消极、抱怨 D 0～5 销售能力 服务心态 服从管理 综合技能 具备丰富区域市场运作和管理经验，能够圆满完成各项 销售目标； A 16～20 具备一定市场操作能力，完成区域销售目标； B 11～15 基本能够完成区域销售任务，但很少考虑公司费用； C 6～10 无法完成下达销售任务； D 0～5 尊重客户，热情而耐心为客户服务； A 16～20 为客户提供基本的服务，但不够热诚； B 11～15 缺乏服务意识和主动性，经常情绪化； C 6～10 经常被客户投诉，服务态度冷淡； D 0～5 遵守部门制度和公司规定，尊重上级领导、自觉性、纪律 性强； A 16～20 遵守部门制度和公司规定，有一定自觉性和纪律性； B 11～15 屡次违反公司规定，纪律性和自觉性较差； C 6～10 拒不遵守公司规定，消极抵触上级下达任务； D 0～5 精通市场、产品综合知识，并具备专业授课培训能力； A 16～20 具备一定的市场、产品综合知识，具备基本的授课培训能 力； B 11～15 只精通局部知识，缺乏培训授课经验； C 6～10 不具备综合知识和授课能力，且学习态度极差； D 0～5 ● 绩效评分方式 绩效考核分＝总经理评分×40%＋总经理助理评分×20％ + 市场部总监×20%＋财务总监×20% ● 绩效核算发放 1）绩效奖金每季度发放一次，实发绩效奖金= 绩效考核得分/%×绩效奖金基数； 2）季度绩效考核分 60 分以下，不予发放绩效奖金； 3）季度考核分 60 分以下，当期销售提成实际发放 80%； 4）试用期员工参与绩效考核评分，但不参与奖金分配。 5.销售提成 1.提成核算标准； 1）未完成季度保底任务 无销售奖金 2）完成季度保底任务以上 销售提成 =（本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5%）×70% 3）完成季度基础任务以上 销售奖金= （本季度保底任务额×0.3%＋超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务*3.5%）×70% 4）完成季度目标任务以上（超额完成） 销售提成= （本季度保底任务额×0.3%超出保底任务部分×2.5% ＋超出基础任务×3.5%＋超出目标任务×8%）×70% 2．销售提成发放 1）销售提成按当季度实际到帐金额为核算标准； 2）销售奖金按季度发放，实际发放 70%，剩余 30%作为年终奖励； 6.年终奖 1.年终奖金基数 年终奖金基数=销售人员全年季度奖金之和×30% 2..年终奖金发放说明 年终奖金按照年终奖金基数考核为标准核算，每年 1 月 30 日以前发放， 八、转正标准 1. 新销售人员试用期至少 1 个月，最长不超过 3 个月； 2. 新销售人员试用期当月绩效考核分达到 90 分以上 由总经理助理提出直接转正申请，由总经理批准生效。 3. 新员工绩效考核分连续两个月在 60 分以下，试用届满后，总经理助理根据具体情况决定是否留用； 九、晋升、降职、淘汰标准 1.晋升标准 1.季度绩效考核分第一名； 2.季度回款达标率第一名； 3.为公司发展提出有效建议，并具备一定效果； 4.为公司创造额外的经济效益 ※ 同时具备以上 3 个条件的人员，由营销总监向市场部总经理提交晋升申请，由市场部总经理批准生效。 2.降职标准 1.季度绩效考核分最后一名； 2.季度回款达标率最后一名； 3.季度违反公司及销售部制度和公司规定； 4.季度遭客户投诉 3 次以上 同时具备以上 3 个条件的员工，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。 3.淘汰标准 1.连续两个季度绩效考核分最后一名； 2.连续两个季度回款达标率最后一名 3.多次违反公司及部门规定，屡次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大经济损失； 同时具备以上 3 个条件的人员，由总经理助理向总经理提交降职申请，由总经理批准生效。
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销售人员薪酬标准
销售人员薪酬标准 1．目的 为了提升销售人员的销售业绩，调动销售人员的工作积极性，更好的完成公司 规定的销售目标，特制订《销售人员薪酬标准》。 2.适用范围 本方案适用于从全体销售与服务的销售人员，以下简称销售人员。 3.薪酬组成 基本工资＋销售奖金＋基本补助，销售奖金包括季度奖金和年终奖金。 3.1 基本工资 等级 转正后 试用期（一 个月） 基本工资标准 销售经理 1500 元 见习销售经理 1300 元 对应销售任务 20000 元 10000 元 3.1.1 基本工资递增递减 根据公司月度完成销售任务排名，小组排名第一名涨 100 元工资，排名最后的 一位减 100 元工资。 3.1.2 基本工资发放原则： 1、基本工资发放额度=当期基本工资*（已完成的销售任务/目标销售任 务）*100% 2、工资核算按照当期任务的工资标准核算。假设小张级别是 1500 元工资，这个 月由于只完成任务 60%，那么工资就是按照 1500 元*60%*100%=900 元。 3、基本工资 1500 元为保底销售任务 20000 元，基本销售任务不纳入奖金的提成 计算。 3.2 基本补助 3.2.1 总体原则：实行“包干使用，节约归己，超支不补”；特殊情况费用由总 经理确认 3.2.2 电话补助：公司为销售人员每月电话费补助 100 元，试用期内的见习销售 经理在没有开发市场前不享受电话费补助； 3.2.3 交通标准：公司销售人员市内拜访客户，车票实报实销；特殊情况需要 乘坐出租车的，经汇报上级主管批准同意后方可报销； 3.3 销售奖金 3.3.1 为了鼓励新员工积极性，试用期内超出销售任务的部分按照 5%算提成； 3.3.2 转正后，业务人员和客服人员按照以下完成年度回款金额任务的情况发放 对应的奖金： 年度目标 60 万 80 万 100 万 150 万 200 万 250 万 300 万 75 万 350 万 87.5 万 400 万 季度目标 15 万 20 万 25 万 37.5 万 50 万 62.5 万 100 万 月度目标 5万 6.67 万 8.33 万 12.5 万 16.67 万 20.83 万 25 万 29.2 万 33.3 万 提成比例 3% 3.5% 4% 4.5% 5% 6% 7% 7% 7% 每月工资 2400 2901 3399 4650 5901 7149 8400 9660 10890 每季工资 200 700 950 1575 4400 5650 13800 16300 18800 年度奖金 1000 2000 3800 12600 17600 45200 55200 65200 75200 全年收入 30600 39612 48388 74700 106012 153588 211200 245600 281080 备注说明： 1、季度目标：年目标除以 4； 2、月度目标：年目标除以 12； 3、每月工资：（实际销售额-2 万）*3%+1500 元底薪（底薪为浮动值）； 4、每季工资：（实际销售额-6 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 5、年度奖金：（实际销售额-24 万）*相对应的年目标提成比例-3%-5%； 6、实际完成季度目标没有超过相对应的目标统一降低一个档次算季度奖金。如原来计划是 80 万，没有达标就统一 按照 60 万计算。再如 200 万的季度目标是 50 万，如果完成了 55 万，没有达到 62.5 万，照样按照 50 万的方式 3.3 销售奖金的发放 销售奖金核算前期的月度核算比例统一为 3%，超出部分按照上表的核算方法计算。 3.4 每名客服对接三名业务人员，业务人员与客服人员对应的销售奖金分配比 例为 7:3，客服人员的销售奖金计算按照三名业务人员完成的任务加和计算，业务人 员独立计算个人销售业绩。 4．0 本薪酬标准签批下发后执行，如有变更将另行通知。 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期：
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销售人员的最佳薪酬制度设计
销售人员的最佳薪酬制度设计 营销团队在企业运营的地位是举足轻重的，因为营销团队能够为企业带来的是真金白银。 然而，让老板和人力资源总监们困扰的是，营销团队由于地位特殊，究竟应该如何设计好 其薪酬体制，才能让营销团队充分发挥战斗力。 营销团队在企业运营的地位是举足轻重的，因为营销团队能够为企业带来的是真金白银。 相信任何一个老板都十分重视对营销团队的管理。然而，让老板和人力资源总监们困扰的 是，营销团队由于地位特殊，究竟应该如何设计好其薪酬体制，才能让营销团队充分发挥 战斗力。 目前我们常用的薪酬模式有以下三种： 一：低工资高激励模式 这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前 期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既 定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利 等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。 这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建 设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。 二：高工资低激励模式 这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来 完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等 此时，工资大于激励、稳定大于成长。 这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮 于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一 次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。 三：复合型薪酬模式 这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售 比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司 的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主 流程运行系统。 从以上三种模式的分析可以看出，第三种模式更适合销售团队的薪酬体制设计。第三种模 式的操作关键步骤为： 1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，年度结束时， 结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当年度的月度薪资。 简单举例，张虎先生 2010 年度的销售指标为 1000 万元，经过初步确定，他月度工资为 3000 元/月；2010 年底他实际完成为 1500 万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定 为 4000 元/月，那么，在 2010 年底统计，张虎先生应该享受 4000 元/月的工资，公司应该 在 2011 年 1 月底一次性补回 1000 元/月×12 个月=12000 元的工资。 王月先生 2010 年度的销售指标为 1000 万元，经过初步确定，他月度工资为 3000 元/月； 2010 年底他实际完成为 800 万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为 2500 元/月， 那么，在 2010 年底统计，张虎先生应该享受 2500 元/月的工资，公司应该在 2011 年 1 月 底一次性需要其个人补回 500 元/月×12 个月=6000 元的工资。 这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个 销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。 2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的 0.5%为其通讯费用、合同额的 1.5%为其差旅费用、合同额的 0.5%为其客户维护费用等，通过 对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与 投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待， 后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人 pk：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数（09 年度） 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起， 软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 1-1-2．电话量考核：每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹 配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单， 其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做 生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约， 基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更 低，风险更小的平台。 4-5．提高蓝海客户即新客户的录入量。 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 电销仓库 库外企业 数 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来没有被我们有任 何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高的月份。因此，对每个主管团队每天新客 户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 第四章 不同销售模式的案例分析 1. 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 1-1. 公司组织结构： 总经理 销售总监 销售二部 销售一部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 39 82 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 1-3. 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。 1-4. 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 1-4. 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 2. 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 2-1.公司组织结构： 总经理 项目负 责人 市场 一部 市场 一部 市场 一部 主管 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 后台 后台 培训 经理 主管 组长 组长 人事 经理 销售 支持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。 2-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 2-3. 销售一天工作流程 2-3-1. 办事处团队：下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 2-3-2. 电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 2-4. 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 2-5.主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准：做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快 乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没 有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理， 晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3-1.公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 销售经理 后台 财务经理 人事经理 技术经理 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3-3.销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3-4. 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3-5.主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 百分 比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 4. 电话和上门各占一半的模式 以福建某渠道商为例： 4-1. 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 2 渠道助理 1 4-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 4-3. 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 7：40——8：15 8：15——14：00 14：00——18：30 公司早会 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 4-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 4-5.主管佣金制度： 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处理。 附 录 一．隐形的电网 类别 具体行为 渠道商承担金额 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 违规类 操作类 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超出规定时 黄展促 销 促销类 300 元/次 间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未在到单后 50 元/次 三个工作日内提供客户图片； 其他促 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 销 二、不同渠道商的作业模式 1、河北某渠道商 1-1. 公司组织结构： 总经理 市场 一部 销售 主管 市场 二部 销售 主管 市场 三部 销售 主管 市场 四部 电话 一部 销售 主管 销售 主管 电话 二部 销售 主管 电话 三部 销售 主管 后台 客服 培训 经理 人事 经理 财务 经理 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 1-3．销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 就寝。 次日 7：20 早会、主管激励； 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 1-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 1-5.主管佣金制度： 2．湖北某渠道商： 2-1. 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 2-2．公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 2-3．销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 8：50——9：10 商务团队签单分享，激励 9：10——10：00 部门早会，激励 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 星期二 实 际 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 星期五 实 际 计划 星期六 实 际 计划 实 际 上门 过程数 电话 据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 2-4. 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 新员工： 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效时间太久金额不够刺激，对员工的正激励 或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就 是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 3、山东某渠道商： 3-1. 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 后台 销售主管 5 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 3-3、销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 14：00——18：30 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3-4.销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个 目标。 3-5. 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目标任务就是 3*5+2*4=23 单 4、云南某渠道商 4-1．公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 四部 商务 三部 商务 五部 4-2． 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 4-3． 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 晚会 18：30——19：00 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 4-4. 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 4-5.主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主 管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程 度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较 高的，新入职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5、河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5-1．公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5-2．不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5-3.销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5-4.销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。 2-4-4-5 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 提成比例 单数 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5-5.主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 诚信通提成（%） 3.3X 4.2X≧3.3 -3.5% 5.6X≧4.2 1% 8X≧5.6 2% 2.5% 11X≧8 X≧11 3% 4% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完成任务者和连续完成任务者，享有晋级或 发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 6、河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 6-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如 巩义和荥阳是下一步进军的目标。 6-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 6-3.销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 8：10 9：30 10：00 12：00 中午 13：30 14：30 17：00 18：30 19：10 一天的信心传递从点名开始 一日之计在于晨，晨会 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 同上午十点 见下午约到的客户，出来后以点带面 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 部门会议 电话邀约客户，安排明天路线 20：00 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 6-4. 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 1200+50 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 6-5..主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 1500 2000 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% M3 3000 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦 想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。 7、天津某渠道商 电话和上门结合模式 7-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 7-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 7-3.销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户，第 二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 7-4. 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 7-4.主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。8、北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 8-1.公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 8-2. 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 8-3. 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 晚上 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励， 因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行 动上！ 8-4. 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 8-5.主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1%
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销售人员专属薪酬销售人员(工)薪酬制度
销售人员薪酬制度 一 目的 １．激励销售人员，提高工作绩效； 二 适用范围 公司所有销售人员。 三 薪资结构 １．销售人员的薪资由基本工资+销售提成+岗位津贴+奖金组成。 四 基本工资 （１）实习期：1500 元/月；时间：2 个月（实习期未满一个月的 没有工资）。 （２）实习期满：基本工资 1200 元/月。 五 销售提成 提成为阶梯式的提成：（1）产品销售单价超过工程价格的：提 成为溢价部分的 20%+工程价的 3%；（2）产品销售单价介于工 程价及经销商价之间的提成为销售价格的 3%（含经销商价）； （3）产品销售单价介于经销商价及最低销售价之间的提成为销售 价格的 2%（含最低销售价）；（4）产品销售价格低于最低销售价 需经过领导批准销售的提成为销售价格的 1%。 注 1：产品销售单价为合同产品单价减去因本合同产生的业务费 （开票的业务费部分还需要完全扣税），业务费包含 12%的税费、 回扣、招待费及出差费（因公司的原因的出差费除外）。由客户出的 出差费用可以加到产品单价里。合同包含多个产品的由销售人员自己 把业务费分别核算到产品单价里。 注 2：提成的发放 销售提成为工资的一部分，随工资一起发放，销售金额以到账金 额为准，单个合同到账金额低于 60%的，不给予提成。单笔合同按 合同规定付款时间超出 2 个月未付款的（因额外原因造成的，经领 导同意后除外），扣除已付部分的提成，收到全款后再给予全部提 成。 奖金 六 岗位津贴 根据公司实际情况，有些销售人员需承担销售工作之外的工作 ， 特设岗位津贴，包括：销售部经理（人力、销售管理、学习、保证制 度执行）：500 元/月；网络推广专员（网络推广、网站管理、办公 电脑维护）：300 元/月；办公室管理专员（聚餐、礼品、考勤、卫生、 办公用品的管理）：300 元/月；客户接待及活动组织策划（出差、 客户接待、旅游）：300 元/月。 七 奖金 在工作期间，为了激励销售，高标准完成公司业绩分解目标，奖 励做出突出贡献的销售人员，由销售部经理提出的临时性的奖励政 策。 八 电话补贴 公司采用电话补贴和销售额挂钩：销售额低于 20000 元/月，没有 补贴；2 万-10 万，补贴 50 元/月；10 万-20 万；补贴 100 元/月； 超过 20 万电话补贴 200 元。
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销售人员提成及薪酬制度
销售人员薪酬及奖惩实施细则方案 一、薪酬体系设计原则 1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人 努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进 行公开； 2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、 反映能力、考虑资历； 3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报 酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨； 4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都 达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智； 5、灵活原则：此方案作为薪酬发放的指导性制度，在保障公司 现行有效的其他管理制度执行的基础上，根据实际运作情况，按需 逐步予以修订。 二、薪酬方案 销售团队构架： 执行经理 市 场 经 理 （二级市场 和商超） 团购经理 业务员 a 业务员 b 业务员 c 业务员 d 业务员 e 业务员 f 说明：以下销售提成基数均指实际回款数额（返点返利部分应 按实扣除）。以下奖励均指按照公司正常的价格体系进行产品的销售 并回款，特批团购价格及其促销活动不执行以下条款，根据实际情 况另行提前调整。 1、试用期员工： 底薪 2000 提成 5% 考核 有 a)试用期员工享有 2000 元无责任底薪，并享有销售回款额 5%提成，完成五千元另外奖励 300 元；完成一万元奖励 500 元；未满 1 个月离职的，只能按照 2000 元/月的基本底薪按实 际在岗天数计算。 b)试用期员工按照月计划的形式建立任务目标并执行，以此目 标为考核员工能否按期转正的硬性指标（在入职申请表中体现 考核目标，且销售总监和财务经理共同签字确认）。 2、正式员工： 1）团购业务员 底薪 2000 补贴 200 提成 7% 保底销量 10000 元 目标销量 根据任务 考核 有 a)业务员在完成 10000 元任务的基础上享有 2000 元责任底 薪，加上 200 元电话及交通补贴，再加上个人实际回款数额扣 除基本任务后享有 7%个人销售提成，业务员未完成基本任务 但完成额超过 5000 元，享有 1500 元责任底薪无提成，未完 成 5000 元则只领取 850 元底薪，连续 2 个月未完成者，销售 总监可以根据实际情况调离岗位； b)完成 2 万元销售额并回款，奖励 300 元，完成 3 万元销售额 并回款，奖励 800 元，完成 5 万元销售额并回款，奖励 1600 元，完成 10 万元销售额并回款，奖励 5000 元。 c)当月团购销售冠军且完成 3 万元及以上销售金额且回款的， 奖励 300 元，季度销售冠军且完成 9 万元及以上销售金额且回 款的，奖励 1000 元。 d)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 e)根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 2）团购部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 7% 部门管理提成 1% 保底销量 15000 元 考核 有 a)团购部经理在完成部门任务及个人销售任务的情况下，享有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际回 款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成，再加上部门整 体销售额 1%的部门管理提成。 b)团购部经理在个人销售任务未完成但部门完成销售额的情况 下，享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售额的 1%部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，此岗位将由销售业绩 优异的销售人员取代。 c)团购部经理在部门未完成销售额但个人完成销售任务的情况 下，享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任 务后享有 7%个人销售提成；若连续两个月部门未完成既定销 售任务，公司可考虑更换该岗位人员。 d)团购部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)公司已开发的客户（指已在公司产生过销售但非本人直接开 发的）计入任务量，并给予 2 %的提成。 f) 根据公司销售策略，月初可以灵活制定考核方案（例如产品 根据促销重点和政策，提成分为三个档，A 档提成 a%，B 档 提成 b%，C 档提成 c%） 3）二级市场和商超业务员（设定基数考核） 底薪 2000 补贴 200 提成 2% 保底任务 根据客户划分 基本任务 月初制定 考核 有 a)根据客户以往销售回款情况，月初制定客户保底销量及基本 任务。 b)业务员在完成基本任务的基础上享有 2000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上实际回款额扣除基本任务后享有 2%的销售提成； c)业务员完成保底任务但未完成基本任务的只享有 2000 元责 任底薪无提成； d)业务员未完成保底销售任务的则只领取 1850 元无责任底薪， 若连续 2 个月未完成者，销售总监可根据实际情况对其进行调 岗或辞退； e)业务员新开发的客户首次进货打款 1 万元以上的，一次性奖 励 300 元；对首次打款超过 3 万元的，一次性奖励 1000 元。 且把客户店招换成“####品牌名称”的业务员，在以上奖励 基础上再增加 100 元。 f)业务员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款的， 享有 7%提成但不计入任务量。 4）市场部经理： 底薪 3000 补贴 200 个人销售提成 2% 部门管理提成 0.5% 保底销量 根据客户划分 考核 有 a) 市场部经理在部门完成任务且个人又完成任务的情况下，享 有 3000 元责任底薪和 200 元电话及交通补贴，加上个人实际 回款额扣除基本任务后享有 2%个人销售提成，加上部门整体 销售金额 0.5%的部门管理提成。 b) 市场部经理在部门完成，但个人未完成销售任务的情况下， 享有 2500 元责任底薪，加上部门整体销售金额 0.5%的部门 管理提成。若连续 2 个月出现此类情况，则此岗位将由销售业 绩优异的业务员取代。 c) 市场部经理在个人完成，但部门未完成销售任务的情况下 ， 享有 2000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后 享有的 2%个人销售提成。若连续两个月部门未完成任务的， 公司可考虑更换该岗位人员。 d)市场部经理在以上两项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e)市场部经理开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回款 的，享有 7%提成但不计入任务量。 f)对市场部经理新开发的客户享有和业务员一样的奖励政策。 5）执行经理 底薪 5000 个人团 二级 购销售 市场 提成 7% 2% 公司管理 提成 二级 团 市场 购 商超 0.5% 1% 个人保底销量 团购 二级市场商超 2 万元 根据客户划分 考 核 有 a) 执行经理在完成公司董事长下达的销售总任务及个人销售任 务的情况下，享有 5000 元责任底薪，加上个人实际回款额扣 除基本任务后享有的相应个人销售提成，再加上相应的管理提 成。 b) 执行经理在完成公司任务，但个人任务未完成的情况下，享 有 5000 元责任底薪，加上相应的公司管理提成。 c) 执行经理在个人任务完成，但公司任务未完成的情况下，享 有 3000 元底薪，加上个人实际回款额扣除基本任务后享有的 7%个人销售提成。 d)执行经理在以上诸项销售任务均未完成的情况下，只享有 850 元底薪。 e) 执行经理新开发的经销客户享有和业务员一样的奖励政策。 6）大型卖场管理人员考核方案： 奖励 0.5%超过% 经理 培训主管 60% 40% 基本 任务 超额任 务 考核 10 万 12 万 有 a)大型卖场管理人员在现有底薪不变的基础上增加考核任务。 b) 大型卖场管理人员在未完成基本任务的情况下，不给予提成。 c) 大型卖场管理人员在达到 10 万但未超过 12 万元销售额的 情况下，给予实际销售额的 0.5%提成。 d) 大型卖场管理人员在达到 120 万元销售额的情况下，给予 基本任务的 1%提成，超过基本任务的部分给予 2%提成。 e)对连续 2 个月未完成既定销售任务者，将情况上报总经理， 并查明原因。若大型卖场管理人员因自身管理原因造成销量不 达标的，可更换大型卖场管理人员。 f)大型卖场人员开发的团购客户在按照公司价格体系销售并回 款的，享有 7%提成但不计入任务量。 7）内勤人员的考核和奖励 奖励（总回款） 0.3% 考核 有 a)内勤人员在现有工资框架不变的情况下，增加考核。 b) 内勤人员考核内容包括：工作完成情况，工作态度，满意程 度（顾客、员工满意程度），考勤等。 c)考核采取分值形式 总分 工作完成情况 工作态度 10 分 5分 2分 满意程度 考勤 2分 1分 d) 在公司任务完成的基础上，提取总回款额的 0.3%给予内勤 人员的奖励。 e)考核奖励分配由财务经理和执行经理共同审核执行。 三、附则 1、本制度是公司管制制度的组成部分，由财务部门制定并负责 解释。 2、本规定自公司总经理(或者董事长)签字后于次月一日起实行， 自本制度执行之日起原有相关工资管理制度或规定停止使用。 财务部
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重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告
薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司的薪酬调查报告 重庆力帆汽车销售有限公司是力帆实业（集团）股份有限公司旗下全资子公司，专业 营销力帆轿车系列车型。位于重庆市江北区洋河北路 2 号。公司行业为汽车及零配件，公司 规模 500 人以上。该公司实行总经理负责制，总经理下面主要由公关部，销售部，财务部， 金融部，客服部，培训部，市场部，售后部，综合部等部门所组成。 一、薪酬方面存在的问题及原因 1． 薪酬水平偏低。 从下表可以看出，重庆力帆汽车销售公司的薪资低于全国力帆销售公司的薪资，不仅 在重庆地区偏低，而且相对于全国平均水平低 1000 元左右。 表一：薪资水平比较 重庆力帆汽车销售公 司平均月工资 全国力帆汽车销售公 司平均月工资 1400 元 重庆地区汽车销售公 司平均月工资 1633 元 2281 元 全国汽车销售公司平 均月工资 2475 元 在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值 认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然 不可能引进或留住人才。 2． 薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。 表二：薪酬类别与结构表 序号 类别 结构 适合人群 基薪+效益收入 子公司总经理与部份部门经理 岗位绩效工资制 岗位工资的一定比例作绩效考核工资 （比例应不小于 40%） 签订正式劳动合同、其所在岗位 又不宜实行计件和计时工资制的 员工 简单计件、计时 工资制 1，计件工资额＝计件单价 *实际件 数； 2，计时工资额＝计时单价*实际工作 时数 订立非正式劳动合同的临时工、 离退休返聘员工及可实行计时、 计件工资制岗位的正式员工 1 年薪制 2 3 4 佣金制 5 项目工资制 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 重庆力帆汽车销售有限公司相关职位的平均月薪水平 ：生产工人 2,420 元，汽车销售信 息员 2,540 元，销售代表 2,829 元，销售助理 2,313 元，市场营销策划 2,145 元。这主要表现 在薪酬制度不完善，不同岗位间的工资差别不明显。该公司薪酬体系没有形成明确的岗位 工资等级。这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。 同时，公司的薪酬结构中并没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共 福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能 够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别 福利，这就造成了公司员工的归属感不强。 4．薪酬的激励缺乏竞争性。 现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位与劳动力市场价位 不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平 不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工 资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬 一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。 二、改进措施 1．建立完善的薪酬管理制度。 建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可 循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不满的弊端。制定公 开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理 .有 效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。 2、建立富有竟争力的薪酬体系。 薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人 才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不 再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来 进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 3、充分重视薪酬激励的重要作用。 只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，则会 降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物 质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励 而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精 神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。 三、结束语： 薪酬方案的设计需要做到公平、公正，同时还必须具有激励作用。重庆力帆汽车销售有 限公司应该以力帆总公司的标准为依据，制定本公司的薪酬体系。薪酬方案的改进可以参 考总公司的标准，如下面表格所示： 表三：管理类绩效工资等级表 6级 管理 薪 职级 总 经 理 副总 经理 10 级 2级 3级 4级 5级 级差 等比 7200 0 高级 B 6000 0 20% 普通 C 5000 0 20% 资深 A 资深 高级 普通 高级 普通 见习 文员 事务 员 9级 A 普通 主管 1级 8级 资深 高级 部门 经理 等 7级 高级 普通 表四：职位界定表 序号 职级 B C A B C A B C A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 部门名称 290 240 约 20% 200 约 20% 215 180 约 20% 150 约 20% 140 120 约 20% 100 约 20% 60 50 约 20% 岗位名称 1 总经理 总经理 2 副总经理 生产总监、财务总监 、技术总监 营销总监 、 3 部门经理 各部门（工厂、分公司）经理、副经理、各控股子公 司总经理 4 课长主管 人力资源部 培训主管、人力资源主管、绩效薪酬主管 综合部 主办干事、车队队长 物业管理部 招待所长、医务所长、 财务部 会计科长、成本科长、资金科长 备注 5 文员事务员 技术中心 实验组长、产品管理员、质量主管 生产发展部 科长、安全主管、环保主管、能源计量主管、设备主 管、建设施工主管、 工会 秘书 人力资源部 文员 财务部 档案管理文员 技术中心 质量投诉文员、抽检员、产品运输工、 生产发展部 文员、驾驶员、 工会 录放员、电视编辑、图书管理员 参考文献：重庆力帆(集团)股份有限公司薪酬管理体系
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车间工人薪酬福利管理制度
车间工人工资福利及管理制度 现因公司生产规模扩大，为进一步加强车间生产管理、促进公司员工的生产 积极性，现决定对车间工人的薪酬、福利进行调整，方法如下： 一、工资的计算及发放时间 工资结构采用底薪+提成的的方式进行计算。底薪为每人每月 1500 元；提成 按每吨 20 元计算，其中贴标 5 元、灌装和装车 15 元，生产过程以团队作业为主 利润均分。 为公司能有一个稳定的生产团队，不因个人的离职而影响到公司的正常生 产秩序，现经公司会议讨论决定，公司员工每月工资由当月最后一日进行结算 统计，并于次月 15 日统一发放。如有员工因故辞职的，需提前 15 天向部门主管 递交《离职申请》书，并由总经理签字同意，到约定日期后方可结算全部工资， 否则所押公资不予发放。 二、公司的福利及奖励制度 1、住宿、饮食：公司免费为员工提供食宿； 2、年终奖金 (1)年终奖的发放条件： ①在公司工作一年以上的； ②一年之内除公司规定的休息日外，请假天数不超过 10 天的； ③一年之内在工作中没有为公司造成严重损失、没有受到重大处罚的 ④能够按公司规定认真执行并服从上级管理的。 (2)年终奖的计算方式：全年工资总和除以 12 个月的平均数 (3)年终奖的结算、发放时间：公司将于每年的春节前对员工年终奖金进 行统一结算，奖金的发放与次年春节过后第一个月的工资一起发放。 3、休假：员工每月正常休假 4 天，休息日期可根据生产需要进行轮休、调休； 4、工龄奖金：公司考虑到老员工对公司做出的贡献，现公司决定对老员工给 予工龄奖励，从即日算起在公司工作满一年的员工均可享受工龄奖金， 管理人员每月 200 元，普通员工每月 100 元工龄奖金按月随工资一同发 放。 5、年度旅游：每年夏季公司统一组织一次免费两到三日游。 员工签字： 北京中石世纪润滑油有限公司 年 月 日
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贸易公司薪酬福利制度（简）
贸易有限公司薪酬福利体系 第一章 总则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有 关规章制度，特制定本方案。 第二条 按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司 规范合理的工资分配制度。 第三条 职务等级工资制主要分 8 级职务等级，工资主要由“岗位工资、绩效工资和年 龄工资”三部分组成。 第四条本公司薪酬体系实行多元化薪酬体系，公司总部高中层管理人员和职员实行职 务等级工资制，各项目部、营销部和公司业务部实行目标管理绩效工资制。 第五条 岗位工资、绩效工资、提成工资、风险收入和年功工资的基本含义： 1、岗位工资：是公司根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本 生活需要。 2、绩效工资：系公司根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性的浮动 工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。 3、提成工资：系公司针对产品销售情况和客户培养对营销人员和业务员所制定的一种 奖励工资，一般实行按完成销售额的一定比例提取，它随个人业绩的大小而变化。 4、风险收入：是公司为了配合对项目经理人的目标管理，针对其项目的风险性而设立 的一种工资收入，它一般与项目的完成进度、质量和销售情况挂钩考核确定。 5、年功工资：是公司设立的一种工龄津贴和其它津贴补贴，它是公司针对在公司工作 表现较好但工资较低的普通员工和管理人员中有一定贡献且在公司有效长时期工作的一种 鼓励。 第六条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标 挂钩，进行综合评价。 第七条 年薪制须由董事会专门做出实施细则。 第八条 公司薪酬体系的特点。本薪酬体系为一完整、系统的体系。在体系中，具体的 薪酬数额可以根据市场变化而变化。 1、动态级差：本公司薪酬体系采用等级差。级差按百分比设计，而非固定额度。 2、同一职级多级数跨度：同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为同一职 级不同职责职位提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。 3、低职级与高职级级数部分重叠。为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。 4、薪酬发放与绩效考核挂钩。将员工个人薪酬与公司经营效果联系起来。使员工个人的 目标与公司的目标相一致，在薪酬体系设计上体现出公司的整休利益，并能增强公司的团 队协作力与凝聚力。 5、职级不同，激励力度不同。 第九条 本薪酬体系的设计原则为：本体系在设计上遵循简洁性原则、统一性原则、科 学性原则和针对性原则。 第十条 公司薪酬体系架构按每位员工的岗位和职级不同来进行设计，分为高层管理 人员“年薪制薪酬架构体系”、中层管理人员“半年薪制薪酬架构体系”、工程技术人员 “薪酬架构体系”、普通职员薪酬架构体系和销售（业务）员“提成制薪酬架构体系”。 第二章 岗位工资的确定及发放 第十一条 岗位工资是员工生活的基本保障，不随公司经济效益的变化而变化。无论公 司的经济效益好坏，公司均应为员工发放基本工资。 第十二条 本公司岗位工资实行“下发制”。每月按时发放，发放日期为每月 15 日 （发放上个月的工资），遇休息日顺延。工资发放采用现金或银行自动转帐方式。 第十三条 新入公司的员工，当月工作满半个月的均按一个月计算，未满半个月的均 按半个月计算。 第十四条 公司根据员工不同的岗位，确定员工的的岗位工资在员工薪酬中的比例为： 高层管理人员 40%；中层管理人员为 60%；基层管理人员和工人为 80%。 第三章 绩效工资的确定及发放 第十五条 公司员工绩效工资分为两种，一种为年薪（含半年薪），适用公司中层以 上管理人员；另一种为奖金（包括销售提成、项目提成），适用公司普通员工。 第十六条 公司根据员工的职级确定员工的绩效工资在员工薪酬中的比例分别为：高 层管理人员 60%；中层管理人员 40%；基层员工和工人为 20%。高层管理人员实行“年薪 制”和“半年薪制”，以年度和半年为绩效工资的发放期限。中层管理人员和员工实行 “月薪制”，以月度为绩效工资的发放期限。实行绩效工资与绩效考核体系挂钩。 第十七条 绩效工资的计算方法。 1、行政管理人员绩效工资=[年薪（或月薪）-（每月岗位工资+年功工资）×12]×（目标 考核所得分数×100%） 2、销售人员绩效工资级=有效合同销售额× %（提成） 第十八条 年薪的绩效工资实行标准，依据目标管理考核办法制定。每季度未、每年年 中和年未根据公司经济效益和绩效考核结果进行发放。 第十九条 高层管理人员（执行总经理、副总经理或总监）实行“年薪制”。以年度或 半年为绩效工资的发放期限，具体发放时间为第二年的春节前和每年的七月份。 第二十条 中层管理人员（职能部门经理、各下属分公司经理）实行“月薪制”。以月 度为绩效工资的发放期限，具体发放时间为每月的上旬。 第二十一条 基层工作人员和普通员工实行“动态奖金制”。实行月度考核，按月度发 放绩效工资，具体发放时间为每月的上旬。 第二十二条 销售人员按实际销售回款额的一定比例提取提成奖金，在单项合同留有 尾款的情况下，其单项合同的提成工资最多支付至 %，另 %在单项合同尾款付清时一次 结清。 第四章 年功工资的发放 第二十三条 年功工资，是由年功工资（企业工龄津贴）和国家规定的其他津贴构成。 第二十四条 年功工资，是对工资较低的新员工和长期务于本企业的员工的一种激励和 补偿。根据员工在本企业工作的年限给予不同的企业工龄津贴。 第二十五条 其他津贴 1、其他津贴，一律归纳到工资中，不再计发。 2、地区补贴和出差补贴不在此列，按公司的有关规定办理。 第二十六条 年功工资的发放 1、工龄不满 1 年的员工不享受此工资。 2、工龄在 1 年以上（含 1 年）的在职员工享受此工资。 3、年功工资采用现金或银行自动转帐方式发放。 第二十七条 年功工资按月计算在每月月末和静态工资一起发放，总额以分段累进制计 算。 第五章非正式员工工资制 第二十八条 适用范围：订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。 第二十九条 工资模式：等级工资制。 第三十条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各 种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。 第三十一条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。 第六章 职级的确定办法 第三十二条 各职位派任人员的资格，应符合该职位“最低任职资格条件”的规定。不 符合最低任职资格条件的人员称为“权任人员”。 第三十三条 派任的各职位人员，原则上均自所派任职位的职级起薪，但有下列情形者， 可提高一至二级。 1、所具有的工作经验，已超过该职级所需专业 3 年以上。 2、所具有的能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 3、在本公司工作 3 年以上，且在该职级成绩特别突出。 第三十条 有下列情形之一的，职级降低一至二级。 1、具有的工作经验，没有达到该职级所需专业工作经验。 2、所具有的能力，未能达到该职级的要求。 第三十四条 其因工作需要，所派任者的资格，未能完全符合规定者，应予权任。权任 期中，支付其职位最低职级的薪酬。权任期以 1 年为原则，权任期满成绩合乎工作要求者， 可免除权任，并改为支付该职位职级的薪酬。 第三十五条 由低职级职位，调任高职级职位工作，应改为支付所调任职位职级的薪酬。 第三十六条 由高职级职位，调任低职级职位工作，应改支付该低职级与原支付新点最 接近的薪级。 第四章附则 第十五条 公司每月支薪日为 15 日。 第十六条 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付，公司短期借调人员工资由借用单 位支付。 第十七条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪。
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设置薪酬福利管理岗位的目的意义
设置薪酬福利管理岗位的目的意义 设置薪酬福利管理岗位的目的意义 一、薪酬福利管理的目标和原则 首先，我们要明确薪酬管理的目标： 1、求才; 2、留才; 3、激励员工改善绩效; 4、控制劳动成本(员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、员工 教育费用、劳动保护费用、员工住宿费用、其他人工费用 );这里必须指出的 是：控制劳动成本并非是指靠降低员工薪酬待遇来人为压低成本;其实质意义 在于：在支付合理薪酬之后，控制员工(特别是经营管理层)的在职消费和控 制员工(主要指生产管理和生产操作一线)的人为资源耗费(即人为浪费)，只有 合法合理的控制劳动成本，才可以为企业赢得更多的利润; 5、稳定劳动关系。 从薪酬管理的目标可以看出：公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员 工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心 竞争力的关键，只有付出与得到相宜的薪酬制度才可以为企业赢得优秀的员 工和稳定的人力资源。 其次，我们要明确薪酬管理的原则： 1、对外具有竞争力原则：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平 的薪酬; 2、对内具有工正性原则：支付相当于员工工作价值的薪酬; 3、对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。 从薪酬管理的原则可以看出：客观、公正、合理的向每一个为企业发展 做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦 感，增加员工的归宿感以及对公司发展战略的认同和支持。如果偏离了这三 个原则，企业的薪酬管理目标也就无法得到实现。 第三，科学的薪酬制度能充分反映出企业的文化建设，是企业文化的一 个缩影。企业的薪酬制度关系到企业内部的文化建设和企业外部舆 -论形象。 如果企业能为员工提供合理而又具竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形 成良好的企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同时，也会有意或无意识 的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人才和 资源有非常积极的意义。一个企业在市场上的薪酬定位直接体现出企业文化 特征，也可看出企业对不同岗位级别的员工发展规划定位，这也是为什么越 来越多的求职人员关心企业的文化氛围的原因之一。 我们了解了薪酬管理的 目标原则及其企业文化缩影的性质后，我们知道，要设计企业新的薪酬福利 方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考虑的问题也必须给予充分重视。 二、要制定和完善薪酬福利制度必须要考虑的问题 1、在薪酬水平定位上，应结合企业的支付能力、企业发展阶段及战略 目标，于不同发展阶段采取不同的薪酬福利策略。一般来说，企业支付的薪 酬福利标准应相当于或高于劳动力市场一般水平。任何撇开成本控制问题而 设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的， 是对企业盈利能力的严重削弱。但是，企业薪酬的设置还要考虑员工的心理 承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个水平，员工就会选择 离职，从而造成企业大量人才的流失及岗位的空置，既影响企业的劳动效率， 也容易在职员工导致“人心惶惶”及蠢蠢欲动的局面，非常不利于企业开展 工作。这里特别要注意的基层员工的工资设置必须要相当于或不低于企业所 在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”，低于这一标准， 不仅是违法的，也是悖离社会道德的。 2、 薪酬制度的变动，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有公正性原 则、对员工具有激励性原则;薪酬中工资是具有一贯性和高刚性的，因而要以 薪酬的总体稳定为前提。不遵守这三项原则，薪酬制度就不能正常发挥作用， 也失去了它存在的意义。有的企业，在人力资源部门负责人更换时候或者企 业高管更换时，会对现有的薪酬福利政策进行大改革，甚至是对原有政策方 向的翻天覆地式的改革，造成短时间内大量人才的流失及岗位的空缺，这是 非常不可取的。笔者这里描述的“总体稳定”，是指在现行薪酬福利制度没 有失去现实基础和尚具备可操作性之前，应该采用局部完善的办法，在局部 变动的同时维持整体的稳定和可执行性。薪酬福利制度的颠覆式变革，容易 在一定时间给企业的薪资管理造成无序，也容易造成人员的流失和动荡，最 终伤害企业的发展，这是笔者所不赞成的。 3、要注意适当区别薪酬级差。薪酬级差，主要是确定企业内最高等级 和最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系，差距太小， 不能体现薪酬分配的激励性原则，会影响员工的积极性;差距过大可能会造成 员工的不团结，也可能会使企业支付成本过大。由于岗位级别越高，岗位之 间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位之间的薪酬级 差要大一些，在低级别的岗位之间的薪酬级差要小一些。 4、要注重不同级别及不同性质的岗位采用不同的薪酬结构比例。一个 合理组合的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技 能工资或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工 资、奖金等。现在有越来越多的企业为了更好的激励高级管理人员和企业的 骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构 中，除了有固定的薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部 分外，还有股票期权、股票增值、虚拟股票等长期激励部分。一般情况是， 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬 结构中长期激励部分比重较小。 5、不同的岗位性质及级别应采用不同的考量指标。由于每个岗位负责 的工作及侧重点不同，所以没有任何一套考量指标可覆盖所有岗位。企业工 作岗位可以按工作性质分为多类岗位，如操作性岗位：生产操作;事务性岗位： 行政后勤管理;技术性岗位：技术研发;销售性岗位：市场销售等等。在制度 设计上，对操作性岗位，应着重于以产量考核为主;对事务性岗位，要建立以 岗位和贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。 对技术性岗位，要以技术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对 高薪制。对于销售性岗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬 水平的决定作用。 三、制订新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度时要注意的问题 1、薪酬的约定是劳动雇佣关系中最核心的约定，是基于劳资双方各自 的意思自治而形成的契约行为。法律赋予企业在允许的范围内自主制订适合 本企业的薪酬福利制度，但是，企业应该知道，薪酬福利管理是劳动雇佣关 系中最核心的约定，任何薪酬福利制度的变动都可以说是“牵一发以触动全 身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和创新都不应当视为企业单方面的行 为，任何不和员工共同探讨不做市场调查闭门造车而制订的薪酬福利制度都 会在企业发展中会造成内外部环境的极大伤害，这是我们必须避免的。我国 是个人口众多的国家，劳动力资源充足，但是结构性供求关系还是严重失衡， 劳动者作为弱势群体，用法律去保护和维护个人权益的意识薄弱，被侵权现 象时有发生。企业随意的侵权行为最终只会导致人才的流失和企业声誉上的 损害。 2、要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改 变薪酬福利 制度，就会失去其一贯性和稳定性，不单企业在薪资核算和薪酬管理上 会陷入无据可依的局面，员工原来的考核及预期收益约定也无法实现，同时 会给员工造成“企业不守信用，朝令夕改”的影响，导致员工对企业失去信 心，也就不可能有和企业共同进退共同发展的意念，这样的企业文化传到外 面，对企业吸引外来人才的加入，会形成极大的壁垒，对企业也是致命的伤 害。 企业薪酬福利制度具有其一贯性和稳定性，不适合轻易改变。但是不表 示其是是一成不变的，从其设计开始，薪酬福利制度就应该随着社会的发展， 市场的变化及物价生活指数的提高进行相应的完善和创新。采用完善创新的 企业薪酬福利制度，建立起以岗位工资为主的基本工资制度。提倡推行各种 形式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制 等，以岗位测评为依据，结合岗位劳动贡献大小形成岗变薪变的分配制度形 成灵活多样的工资支付方式。创新型的薪酬福利制度要体现企业、员工和社 会三方利益，例如：采用实行董事会经理层成员按职责和贡献取得报酬的办 法;探索进行企业内部员工持股试点;试行劳动分红办法、利润分享等等。 总之，薪酬福利制度的完善和创新，要用专业方法和科学态度。在专业 薪酬福利调查机构发布的数据指引下，可以聘请专业的机构对本企业薪酬制 度进行诊治后根据专业意见进行企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设。切 忌由企业高层或人力资源部门负责人，单方面只考虑企业的利益，制订出损 害劳动者利益的薪酬福利制度的行为。任何以损害劳动者利益来获取企业利 润的行为都是短视行为，任何没考虑到企业利润需要员工来创造的，企业应 该诚实守信公正等价的支付员工薪酬的行为最终都是以阻碍企业发展为代价 的。 设置薪酬福利管理岗位的目的意义 xx 年薪酬福利管理工作按照院整体目标和部署，坚持“两低于”原则下 合理使用工资总额，继续注重薪酬的公平性和激励性，培养、吸引和保留人 才。同时遵照有关法令政策，规范工资支付、保险办理及其他特殊费用的管 理。本年度薪酬福利管理的工作总结如下： 第一、对下提供更好的政策服务和管理引导，对上提供更多的数据支持 和分析建议，最大限度地发挥薪酬激励作用。 薪酬管理工作是一个政策性和实践性很强的工作，按照院整体目标和部 署，通过工资总额计划预算与实施、院属单位薪酬指导与调整、撰写全院 2014 年上半年和全年薪酬分析报告、商谈人力资源咨询项目，来调整、改 进全院薪酬状况，达到薪酬的合理使用、有效激励。同时通过薪酬数据分析， 为领导的全院战略决策提供更多的支持和建议。 1、工资总额计划预算与实施。按照中央企业工资总额计划(预算)管理要 求，编制工资总额预算和人工成本预算。并按照院工资总额计划，具体实施 院属单位劳动工资计划审批和控制。全年度工资总额在预算范围内，使用状 况良好。2、院属单位薪酬指导与调整。与院属单位加强沟通，通过工资总 额使用状况分析，指导院属单位合理使用、有效激励。并根据年度实际情况， 对院属单位工资总额进行了调整，使薪酬更具激励性，更符合实际情况。 3、根据北京市最低工资调整及时调整全院薪酬。做到了薪酬与市消费 物价水平同步调整。 第二、撰写全院 2014 年上半年和全年薪酬分析报告，对全院薪酬体系 进行描述、诊断，发现问题，着手薪酬体系优化、改进。 全院 2014 年上半年薪酬分析报告共 50 页 3.5 万字，图表 71 幅。全院 2014 年全年薪酬分析报告共 60 页 4.4 万字，图表 104 幅。综合运用人力资 源部工资台账和财务统计数据，从离散趋势、居中趋势、频段分布、人工成 本指标等几个方面，对全院的薪酬数据进行详尽的统计学分析，描述了全院 整体薪酬状况和人工成本状况，有侧重地剖析了院属各单位薪酬结构，对全 院职能、科研、实业、后勤四大系统的薪酬现状进行了比较分析，诊断了现 行薪酬制度中的一些问题，并做出了原因分析和相关合理化建议。 该分析报告无论在分析手段、分析视角上，还是在分析深度、分析广度 上，均达到了一个新的高度。对我院人力资源工作，有着如下三方面的意义： 首先，该分析是对现有薪酬数据的二次加工，通过深入量化分析，将死 的数据变成活的资料，有利于我们定量认识与定性认识结合，宏观把握全院 薪酬整体状况。其次，该分析是考量薪酬内部公平性、外部竞争力的直接基 础，通过已经量化的分析数据可以很轻易地进行比较，对于人力资源目标的 实现有着重要的意义。最后，该分析中反映、揭示的一些问题，为进一步的 薪酬体系优化、改进奠定了坚实的基础。正是在岗位梳理和薪酬分析的基础 上，结合薪酬分析中发现的问题及保持共-产-党员先进性教育中反映的一些 问题，着手对全院薪酬结构进行调整、改进。本年度我们已与专业人力资源 咨询机构进行了多次接触和前期准备工作，准备进行下一步的人力资源改进， 请专业的人力资源咨询机构对我院进行薪酬系统再设计。 第三、精简化、程序化和规范化事务性工作，提高工作效率，保证工作 准确度。薪酬管理工作是一个事务繁杂的工作，本年度共完成各项社会保险 报表 108 份，对院属单位保险结算表 216 份，报送工资数据量近 1000 条/ 月，每月平均外出 4 次以上。通过编制人力资源质量管理手册、规范程序、 编制工资软件、编制保险软件、加强对外聘人员尤其是农民工的管理、修订 规章制度等工作，对事务性工作进行精简化、程序化和规范化，提高了工作 效率，保证了工作准确度。1、编制人力资源质量管理手册，制定规范化工 作程序。对薪酬工作进行了程序化规范，实现了薪酬有效内控和规范管理。 2、在院属单位全面使用自编工资软件。实现了院属单位与人力资源部、 人力资源部与财经资产管理部之间工资数据的电子化报送，提高了工作准确 度，建立起了人力资源部工资台账，薪酬管理更加规范。 3、使用自编社保软件，改进社保数据库管理。做到社会保险的结算， 使院属单位保险收缴和交出明晰清楚。同时，根据社保中心流程变化及时调 整、修订了社保经办程序，提高了工作效率。 4、加强对院属单位使用外聘人员尤其是农民工的管理。规范了外聘人 员签合同、上保险等手续，按北京市工资支付有关规定严格审核;同时，对农 民工清算到院金额及时结算，社会保险方面管理更加规范。 5、人力资源部规章制度修订工作。对已发布的规章制度进行了整理、 修订，并新增一些制度。 第四、树立“以人为本”理念，贯彻落实为企业培养、吸引和保留人才 的战略目标，做好薪酬福利管理各项具体工作。 薪酬福利管理岗位的主要工作内容可分为三个方面：薪酬管理、保险管 理和福利管理。具体工作繁杂且与员工利益密切相关。这就要树立“以人为 本”理念，贯彻落实为企业培养、吸引和保留人才的战略目标，按照国家和 院里有关政策，做好薪酬福利管理具体工作。 1、改进服务，加强沟通，热情接待，认真解释。对于更改定点医院、 异地安置、退休转社保报销等业务，积极办理，并做好解释工作。 2、对特殊情况，特别对待、个案处理。特别紧急重要的事情特事特办。 急为员工所急，全年几次为特殊紧急事情单独外出办理。 3、对复杂问题，撰写报告、沟通解决。我院属转制企业，人员类别众 多，年代久远，情况复杂，难以解决的遗留问题较多。对于一些特殊事项， 详查资料，撰写报告，与有关部门沟通，寻求解决途径。经过细致工作多次 沟通，大部分问题得到妥善解决。
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薪酬调研分析报告
薪酬调研分析报告 通过对行业的薪酬调查，了解这些企业薪酬、福利状况，为公司简 历合理、有效的薪酬福利体系提供参考依据。 调研目的 报告编写人员 报告编写日期 报告目的 目标读者 调查对象 提示：从重要的竞争对手处获得调查数据 （数据来源） 调查方式 工资待遇调研结果 最高 岗位类别 关键岗位 最低工资 工资 研发 营销 管理人员 高管 中层 （ 总 监 级 别） 平均工资 备注 部门经理 职能 生产 竞争 福利名称 对手 1 竞争对手 备注 2 社保 福利调研 公积金 情况 薪酬 关键岗位 岗位名称 福利差异 总体差异 备注 差异 薪酬福利 对比分析 管理建议 人力资源 部总监审 核意见 根据公司的薪酬现状与调研数据对比，特提出如下建议： 总经理审 批意见
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销售人员薪酬体系方案
销售人员薪酬体系方案 销售人员对一个公司的生存和发展十分重要，市场经济下的绝大多数公司 的发展速度在一定程度上都决定于公司的销售团队，而大多数公司在销售人员 的管理上都面临着很大的压力，人员流失严重，流动性大。公司的销售人员的核 心控制力不强等。所以一套好的销售激励政策对于这些公司来说，起了十分重要 的作用。 1、适用人员： 就销售模式而言，公司的销售又分为渠道销售和直销。针对渠道销售和直销 人员的销售激励模式在细节上又应该有所不同。本人只针对直销人员探讨薪 酬福利激励体系。 直销人员的特点是工作自主性非常强。对自己工作规划自己决定，在所负责 区域有成单量可以灵活的掌握。 2、 直销人员薪酬激励关键点： 在探讨直销人员的的薪酬激励体系之前，我们首先要对这套体系提出一些要 求，即这套体系应用到销售团队中以后所能够起到预期作用。 根据直销人员 的工作特点，我们主要考虑以下三点： 第一点是底薪，即能够保证销售人员新上岗或者业绩不好时候的生活费用。 第二是佣金，佣金的发放主要的关键点有两个一是刺激销售人员业绩能够更 高。二是刺激销售人员的业绩能够持续稳定。 第三是期望，对销售人员长期激励，根据销售人员发展意愿，对销售人员长 期激励政策分为两方面：管理人员和资深销售人员，并设立相应等级。管理 人员我们用 Mandger 表示，等级为 M1、M2……。资深销售人员用 proficient 来表示，等级为 P1、P2、……。管理人员和等级为另一套薪酬体系。 销售等级和底薪挂钩，等级越高底薪越高。每年在业绩持续好的销售人员中， 进行公司文化、价值观的绩效考核和业绩考核，可以根据两个考核成绩再进 行考试，综合评定后对销售人员的销售等级进行提升。 3、直销人员薪酬公式： 根据以上我们所分析的关键点，分别计算出底薪和佣金： 其中底薪计算方法如下图所示： P1 P2 P3 …… P8 底薪 1 底薪 2 底薪 3 底薪 8 佣金的计算既要考虑到业绩的持续又要考虑到业绩高，计算方法如下所示： （其中数据为假设） 1）、首先确定佣金提成金额的基数和提成点基数。 佣金提成金额基数 佣金提成点基数 8万 10 万 15 万 20 万 3% 4% 9% 11% 2）、提成原则： A、当月提成点基数由上个月业务量金额的基数决定。 B、当月佣金等于当月业务量乘以当月提成点基数。 C、当月入职的销售代表提成点基数由当月金额基数决定。 3）、根据以上介绍我们可以得出薪酬公式为： 员工薪酬=底薪（销售等级决定）+佣金提成金额基数（当月）x 提成点 基数（上个月决定） 4）、解释： 某销售代表 1 月份入职，他在 1 月份的销售额为 5 万元。那么他本月的佣 金为 5 万*3%。 该销售代表在 1 月份完成了 5 万元的销售额。同时也决定了他在 2 月份的 提成点基数为 3%。假如该销售代表在 2 月份完成了 16 万元。那么他在 2 月份 的佣金为：16 万*3%。 该销售代表在 2 月完成了 16 万销售额，同时决定了他在 3 月份的提成点 基数为 9%。假如该销售代表在 3 月份完成了 11 万的销售额，那么他在 3 月份 的佣金为：11 万*9% 该销售代表在 3 月份完成了 11 万销售额，同时决定他在 4 月份的提成点 基数为 4%，假如该销售代表 4 月份完成了 21 万的销售额，那么他在 4 月份的 佣金为：21 万*4% 根据以上案例我们可以分析出，这种薪金的好处是，当月的提成点基数由 上个月决定，这样只有销售人员持续两个月以上保持的高额的业务量状态，佣 金才会高。同时当月提成点基数确定情况下，当月业务量越高佣金也是越高。刺 激的了销售代表在业务量的持续性和增高性。
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2011年薪酬调整建议报告
2011 年薪酬调整建议报告 一、根据如下几项数据显示调整薪酬需立即执行： 1. 近三年消费物价指数（CPI）增幅和武汉市平均工资数据如下： 年度 2010 年 2009 年 2008 年 3.3% -0.7% 5.9% 消费物价指数（CPI）增幅 备注：当 CPI3%的增幅时，即为通货膨胀；当 CPI5%的增幅时，即为严重的通货膨 胀。CPI 增幅过快，将直接导致货币贬值，购买能力下降。 2. 同行业不完全统计工资参照数据（不含其它福利） 根据数据调查，各公司薪酬情况各有不同，数据收集较困难，但数据显示，目前公司 工 资总额平无薪酬竞争力。 公司名称 一般员工级 组长级 主管级 6万 9万 12 万 6.8 万 11 万 15 万 5万 7万 9万 本公司 3. 数据供岗 人力资源招聘与留人工作困难 现阶段公司各部门招聘人员的数据如下： 综 质 财 研 设 外 项 资 市 工 采 合 量 务 发 计 派 目 料 场 程 购 办 部 部 部 部 组 组 室 部 部 部 新进（人） 1 1 0 3 6 1 1 0 1 2 2 离职（人） 0 0 1 1 6 1 0 1 0 1 0 部门 备注：2011 年一月至五月公司招聘录用人数共计 68 人，报到人数仅为 18 人，达成率仅为 26.47%。 公司离职人数 11 人，其中技术部门 9 人，占离职人数的 81.82%；经调查，因薪资偏低离 职 7 人，占离职人数的 77.78%。 4. 武汉市社会平均工资的上涨 年度 2010 年 2009 年 2008 年 社会平均工资 2702.40 2369.25 1916.58 增长比例 14.06% 23.6% —— 5. 公司近三年未进行调薪 工资总额 员工 浮动 调薪 年度 调动率 总数 单位：万 人数 人力增 人员增 长数 长率 / 浮动率 总额 元 2008 年 56 3 5.3% 206 9300 0.45% / 2009 年 74 7 9.4% 391.14 5800 0.15% 18 21.88% ， 2010 年 168 13 7.7% 1020 15100 0.14% 94 127% 二、 增长比例建议方案 方案 1. 工资总额不变，调整工资结构 A. 例：工确认年薪不低于月薪的 20 倍。一员工月薪 3000，年薪 6 万 B. 工资结构为： 月工资占年薪总额的 60%； 奖度奖金占年薪总额的 30%； 平时福利占年薪总额的 10%。 方案 2. 公司整体工资上调 10%，工资总额上调 10% 根据 CPI 数据与 08 年度调整在 8%左右，为保持公司薪酬竞争力，可以调整上调员工工资 10%，最高调整 15%，最低控制 调整 5%，但总额不超过 10%的原则。依 4 月数工资总数计： 项目 调整前数 调整后 10% 增长数 工资投入成本 709758.4 780734.24 70975.84 员工应等工资总额 544216.05 598637.655 54421.605 保险/税/其它 165542.35 182096.585 16554.235 比例 30.42% 30.42% 30.42% 月工资总额上调 10%，公司月工资成本将增长 7.0975 万元。 方案 3 公司整体工资上调 15%，工资总额上调 15% 行业内数据，为保持公司强有力的 薪酬竞争力，可以调整上调员工工资 10%，最高调整 15%，最低控制调整 5%，但总额不 超过 20%的原则。依 4 月数工资总数计： 项目 调整前数 调整后 15% 增长数 工资投入成本 709758.4 816222.16 106463.76 员工应等工资总额 544216.05 625848.4575 81632.408 保险/税/其它 165542.35 190373.7025 24831.352 比例 30.42% 30.42% 30.42% 月工资总额上调 15%，公司月工资成本将增长 106463.76 万元。 三、需确认事项 1. 建议使用方案二，一方面保持薪酬竞争力，一方面不会让公司薪酬浮动过大，造成 成本过高，影响整体成本支出比例。月度工资成本增长数为 7.0975 万元； 2. 针对薪酬普调综合办将针对各部门实际情况，初步拟定各部门人员调整基数； 3. 薪酬调整报告目的在于请求公司关于整体调薪的浮动范围，综合办将加强薪酬结构 的完善，起草薪酬正式管理办法； 4. 薪酬调整计划于 7 月 1 日正式执行，于 8 月 1 日呈现。 人力资源部
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薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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2012年3月房地产开发公司薪酬调查大全
财务经理(元/年) 财务主管(元/年) 财务总监(元/年) 出纳员(元/年) ￥77,688 ￥45,010 ￥115,711 ￥13,981 ￥104,014 ￥61,123 ￥127,025 ￥25,760 ￥132,116 ￥86,661 ￥270,725 ￥41,859 ￥190,825 ￥132,171 ￥386,704 ￥46,916 ￥247,426 ￥157,819 ￥429,801 ￥51,386 会计经理(元/年) ￥55,926 ￥97,123 ￥131,127 ￥156,450 ￥201,072 会计师(元/年) ￥24,452 ￥40,511 ￥63,526 ￥90,098 ￥107,415 会计主管(元/年) 审计经理(元/年) ￥43,410 ￥52,078 ￥52,621 ￥89,874 ￥95,548 ￥157,533 ￥154,481 ￥197,555 ￥174,626 ￥204,486 审计员(元/年) ￥33,098 ￥41,904 ￥52,375 ￥105,017 ￥125,994 财务部 财务经理： 根据公司发展战略和整体财务发展规划，制定财务部年度财务计划，并提供相关资料和信息支持；协调财务 部工作，使各岗位能够更好的配合,以促进公司整体目标的实现；根据年度财务计划，如预算和决算，现金流，税 务等监督公司财物运营；管理公司财务帐目，并进行季度分析，确保帐目清晰，财务分明，审定公司内部年报， 确保公司财务工作的规范化；按期进行税务的缴纳及税收管理，提供董事会需要的相关财务资料；管理公司员工 工资、福利，组织相应的财务工作；根据部门需要，定期培养新员工，为财务部做好人才储备。 财务主管： 根据部门制定的年度财务计划，对财务状况、经营情况、合同执行情况进行分析，完成分析报告的撰写工作， 对分析中出现的异常情况向上级提交报告，保证财务记录能够反映公司的真实情况；根据部门制定的资金预算使 用管理规范，对成本费用资金进行分析，完成成本控制及使用情况报告，对分析中出现的异常情况向上级提交报 告，保证预算资金的到位及使用情况，保证组织的成本控制工作高效进行；根据部门所涉及的行业特征，收集行 业同等规模企业的经济活动相关数据，完成对这些数据的比较分析，掌握组织在行业中的真实情况，提交相关报 告，确保上级了解组织的现有水平，以便完成后续的工作。 财务总监： 根据公司发展战略和业务进展情况，制定财务发展规划和发展策略，领导公司财务工作；根据公司的总体发 展战略目标，指导财务部各分管经理制定公司各方面财务管理制度，从而明确财务部整体长期发展目标；指导财 务部确定年度工作重点和年度工作目标，使部门近期工作重点突出，符合公司发展要求；在部门具体工作实施中 把握方向，指导重大、核心及疑难问题，保证财务工作顺利开展；在分管部门的业务范围内，就重大问题与相关政 府部门、公检法及金融税务部门联络与交涉；支持、宣传、强化和捍卫公司的价值观和经营理念，对公司的总体发展 提供有价值的建设性意见，推动公司的全面健康发展；参与公司重大决策，就财务等方面的问题提供支持和意见 ， 保证公司发展、运营的合法性和利润。 出 纳 员： 在财务管理经理领导下，按照国家财会法规、公司财会制度的有关规定，认真办理提取和保管现金，完成收付 手续和银行结算业务；根据审核无误的手续，办理银行存款、取款和转帐结算业务，及时根据银行存款对收单，在 月末作出相应调整，做到银行对帐单相符；登记现金和银行日记帐，做到月结日清，保证帐证相符、帐款相符、帐 帐相符，发现差错及时查清更正；审查临时借支的用途、金额和批准手续，严格执行采购领用支票的手续，控制使 用限额和报销期限；正确编制现金、银行的记帐凭证，及时传递给财务登帐；配合对应收款的清算工作，严格审核 报销单据、发票等原始凭证，按照费用报销的有关规定，办理现金收支付业务，做到合法准确、手续完备、单证齐全。 会计经理： 根据部门制定的会计管理制度，结合本部门具体情况，协助制定会计操作流程，组织协调本部门的会计核算 及出纳工作，制订、实施并维护财务数据，保证操作流程的规范性，相关数据完整、准确；根据部门制定的会计具 体职责，结合组织内、外部业务关系，对内就会计领域的相关问题给予各部门技术支持，对外协调组织与其它金融 机构的业务往来，保证组织拥有良好的内、外财务环境，推动组织发展；根据部门制定的会计操作规范，组织对诸 如收入、支出、成本、利润、投资、现金流等信息进行收集、整理和分析工作，制订会计部门工作计划，保证会计工作 的顺利进行，各类财务数据完整、准确；根据部门制定的相关会计操作规范，组织编制各种内部会计报表，做出文 字分析，定期完成报表的审核，负责向上级汇报相关分析结果，保证了解公司财务状况，便于制定下一阶段财务 政策；根据部门对员工培训提出的具体需求，制订定部门专业培训计划，协助培训部实施。 会 计 师： 在财务经理领导下，按照公司财会制度和核算管理有关规定，负责公司各种核算和其它业务的记帐工作；根 据会计制度规定，设置科目明细帐和使用对应的帐簿，认真、准确地登录各类明细帐，要求做到帐目清楚、数字正 确、登记及时、帐证相符，发现问题及时更正；负责固定资产的会计明细核算工作，建立固定资产辅助明细帐，及 时办理记帐登记手续；负责公司的各项债权、债务的清理结算工作；协助主管会计等做好会计原始凭证、帐册、报表 等会计档案的整理、归档工作，就职责范围问题提出工作建议。 会计主管： 根据部门对会计管理工作制定的相关规范，监督账目记录的具体工作，平衡现金簿及银行结余审核单据，使 之符合财务和税务要求，保证会计工作的顺利开展；根据组织部门间的职责划分，及财务部与外部金融实体间的 关系往来，协调和部门间财务关系，对相关财务领域的问题给予专业技术支持，协调组织与外部金融实体的会计 工作往来，确保组织具体良好的内部及外部发展环境，便于财务会计工作的正常开展；根据部门制定的有关会计 工作的相关操作流程及规范，登记日常入账和出账，保证收支平衡，审核编制每月成本报告，确保成本真实准确 ， 保证部门财务工作的顺利进行。 审计经理： 根据公司的发展策略，协助上级搞好部门内有关行政、管理工作；根据公司制定的审计管理制度，主持审计处 的日常工作，改进和完善审计工作的基础管理；主持审计工作的实施，指导和监督各项审计工作；向领导报送审 计报表或审计调查结果，并根据规定向有关部门通报审计结果。根据公司发展需要，制定员工培训计划，提高员工 业务技能。 审 计 员： 审计公司财政预算执行情况和决算；审计公司预算外资金的收支及其使用情况；审计公司的资产、负债、损益 情况；审核现金收、付款原始凭证，保证收支业务正确；进行各项专项审计调查和稽核。 审计主管： 参与审计项目的实施工作，协助上级解决审计工作的业务难点，把关审查各类业务报告、报表，把好审计关口； 起草公司审计工作规划、计划、工作报告、规章制度等；督办经公司领导批准的审计结论和处理的执行情况，并向上 级汇报；根据部门需要，具体负责本部门人员的业务培训。 资产管理专员： 根据部门制定的投资活动管理方案，完成投资各方信息的传递，收集各方对投资项目的反馈意见，并及时呈 报相关部门，协助协调各方立场，保证投资项目的正常进行；根据部门制定的投资活动管理规范，跟踪、记录部门 投入资金的流向及使用情况，收集、整理相关数据，并及时上报直属上级，确保数据的及时、准确；根据部门投资 活动管理规范，收集、整理投资过程中各类财务单据及相关资料，确保资料的完整、准确，以便上级主管完成相应 后续工作。 法律事务部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 法律顾问 ￥25,97 ￥34,60 ￥62,578 ￥90,951 ￥138,20 (元/年) 4 高级法律顾问 ￥33,778 (元/年) 首席法律 顾问(元/ 年) 注册事务 主管(元/ 年) 1 ￥62,667 2 ￥87,144 ￥180,712 ￥264,394 ￥32,56 ￥72,38 ￥148,22 ￥228,90 ￥340,23 1 3 ￥27,85 ￥35,01 3 3 5 6 ￥53,457 ￥74,369 0 ￥109,42 9 法律顾问： 按照合同性质，查找资料，协助高级律师起草和磋商合同，为高级律师提供建议；按照诉讼案件的性质，参 考相关法律法规，协助高级律师处理公司的各类法律诉讼案件和非诉讼业务，为高级律师提供建议，以使诉讼顺 利解决；解决公司法律纠纷，并按照严重程度提交高级律师；根据公司授予权限，提供公司日常法律事务咨询、培 训服务；按照国家相关法律法规，对公司法律文件进行初步审核。 高级法律顾问： 根据公司战略要求，按照公司法律工作计划，组织专题研讨等，更好的开展法律工作。在公司的业务开拓方向 下，具体负责并组织研究公司创新业务可能出现的法律问题，提出相应对策，以评价其法律可行性。 根据公司业 务的需要，具体负责和协调参与公司业务部门对外进行的重要谈判，对有关协议、合同的起草提供法律意见；负责 管理和协调公司及各分支机构的经济诉讼案件，以维护公司的利益；参照国家相关法规，具体负责审查公司及各 分支机构对外签署的各类合同协议及其他法律性文件，保证所有文件的合法性。 首席法律顾问： 对公司有关法律法规的规定能够执行。根据上级制定的法律部门的工作目标，来完成工作。对公司出现的法律 问题和法律咨询能做出相应的方案能够为公司提供一些法律上面的建议和意见，为公司签订的合同和协议书等等 提供法律保障。 注册事务主管： 根据部门对于注册流程、方法的规范，全面管理部门日常事务性工作，并根据部门工作状况协助上级主管对相 关规范进行调整，确保部门工作的正常开展；根据公司内部的业务开展，保持与其它部门的业务往来，就具体事 务对其它部门进行支持和培训，为业务的正常开展提供良好的内部内持；根据企业上下游客户特点，协助直属保 持与重点客户良好的业务往来，为企业的业务开展提供良好的外部环境；根据部门管理规范，就具体注册纠纷事 宜提出解决方案，监督问题的解决，并定期撰写相关文档及时上报上级主管，协助注册业务更好的开展。 高级管理部 分位值 董事会秘书(元/年) 事业部总经理(元/年) 10 分位 25 分位 50 分位 ￥37,725 ￥53,852 ￥88,512 75 分位 ￥106,34 1 ￥106,42 ￥122,91 ￥214,98 ￥267,02 5 9 9 6 90 分位 ￥113,699 ￥334,403 总经理/副总经理(元/年) ￥161,68 ￥300,72 ￥414,02 ￥816,86 ￥1,039,52 5 总经理助理(元/年) 6 ￥53,735 ￥74,839 8 7 ￥106,34 ￥146,07 1 7 7 ￥153,201 董事会秘书： 做好公司董事会的文密工作，保证董事会的决议和意向的保密性，使得公司更好的发展做好董事会会议的记 录工作，并保证会议纪要的安全性和保密性；按照公司的规定，把董事会的决议和政策有选择的重新整理和排序 ， 并真实传达董事会的一些决定，保证公司的正常有序发展；董事会的记录要做好整理工作，保证每次会议的内容 都清楚的有序的被整理出来，以便公司日后查询。 事业部总经理： 根据公司的相关理念，协助贯彻执行公司的信息、财务、行政、人力资源和市场管理制度，按照公司的运营模式， 监督下属部门完成运营目标，针对总经理部属的工作，协助进行监督检查，培训新的员工，为公司发展扩充力量。 根据公司的相关理念，协助贯彻执行公司的经营理念、核心价值观、管理思想、行政、人事和财务管理制度，为公司 业务开展和经营管理工作营造科学、规范、良好的组织环境和企业文化；按照公司的运营规划制定的所管辖部门的 各项经营目标和管理目标，监督下属部门完成，确保工作完成的进度和质量，并向总经理汇报所管辖部门的经营 管理情况；按照总经理制定的各部门的战略计划，负责监督所管辖部门长期、中期和短期发展规划的实施情况，参 与审批部门的经营管理方案，确保部门按步骤顺利发展；按照所管辖部门实际情况，参与所管辖部门组织架构方 案的制定，确保架构方案的适应性及有效性；针对总经理部属的工作，协助进行监督检查，按照绩效考核体系以 及任务的性质，对其业绩进行考核评估，参与奖惩、任免方案的制定，保证部署的工作顺利完成；根据业务的性质 负责业务的策划、组织、实施工作，为业务的开展提供指导；开展公司的管理状况分析，针对重点，提出改善管理 的方案。 总经理/副总经理： 根据公司的总体战略目标，组织制定公司的战略发展规划，经营模式、业务流程和工作流程，贯彻执行公司的 信息、财务、行政、人力资源和市场管理制度，对下属业绩进行考核评估，保证公司的正常运作。根据公司的总体战 略目标，组织制定公司的战略发展规划，并监督实施，确保公司总体战略目标的达成；根据按照公司实际情况以 及市场的走势，组织设计制定公司经营模式、业务流程和工作流程，主持所管辖部门日常经营和管理工作，使公司 在未来的市场竞争中能够有更好的效益；根据公司的相关理念，负责制定公司的信息、财务、行政、人力资源和市场 管理制度，为各个部门业务开展和经营管理工作营造科学、规范、良好的组织环境和企业文化；对直接部属的工作 进行监督检查，按照绩效考核体系以及任务的性质，对其业绩进行考核评估，提交奖惩、任免方案，保证部署的工 作顺利完成，并确保直接下属能力上符合公司发展要求；协调公司内外的关系，为公司赢得良好的运作环境；组 织处理公司层面的重大突发事件，保证公司的正常运作。 总经理助理： 根据公司发展状况，协助总经理制定公司发展战略，负责总经理的文件、档案管理工作，协助总经理起草相关 文件，认真贯彻落实总经理的工作指示，负责做好公司保密工作。根据公司发展状况，协助总经理 /副总经理制定 公司发展战略，以实现公司价值，提高公司竞争力，确保公司长远发展和长期收益；根据总经理 /副总经理的工作 安排，负责总经理/副总经理的文件、档案管理工作；负责副总经理办公会、月度工作例会、临时提议等重要会议的 通知安排，做好会议记录和纪要的整理，及时转达和传递；协助总经理 /副总经理起草相关文件、制发及签发文件， 制定本部门的工作流程并起草相关文件；认真贯彻落实总经理/副总经理的工作指示，协助总经理/副总经理完成日 常工作的追踪、汇报及部门间的沟通、协调等工作，确保公司运转正常；陪同参与相关商务活动、谈判工作；当总经 理/副总经理临时外出时，代理总经理/副总经理主持日常工作；负责做好公司保密工作，凡涉及公司及领导工作中 的各类秘密信息和资料不传播。 工程技术部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 初级给排水工程师(元/年) ￥39,004 ￥46,055 ￥53,718 ￥81,282 初级建筑工程师(元/年) ￥41,821 ￥50,743 ￥61,096 ￥75,954 90 分位 ￥109,97 5 ￥109,97 5 初级结构工程师(元/年) 初级暖通工程师(元/年) 初级强电工程师(元/年) 初级装饰工程师(元/年) 高级电气工程师(元/年) ￥40,861 ￥46,468 ￥68,842 ￥118,66 ￥164,00 8 ￥32,525 ￥38,503 ￥61,772 ￥82,929 ￥34,861 ￥40,497 ￥49,019 ￥90,523 ￥57,691 ￥60,564 ￥64,307 ￥85,141 ￥56,812 ￥78,799 4 ￥105,09 5 ￥110,10 3 ￥127,53 8 ￥143,60 ￥262,99 ￥293,60 7 5 1 高级工程师(元/年) 高级建筑工程师(元/年) ￥62,274 ￥74,842 ￥75,050 高级设备/配套工程师(元/年) ￥90,296 给排水工程师(元/年) ￥107,41 ￥127,16 ￥183,31 5 4 1 ￥116,00 ￥136,59 ￥225,55 ￥254,72 7 1 0 5 ￥109,47 ￥138,20 ￥174,44 ￥261,25 3 2 ￥41,439 ￥81,640 ￥94,707 4 5 ￥125,67 ￥179,58 2 5 工程技术经理(元/年) 工程师(元/年) 技术总监(元/年) 建筑工程师(元/年) ￥75,197 ￥82,231 ￥143,33 ￥221,84 ￥260,00 9 5 ￥26,967 ￥38,129 ￥49,243 ￥63,270 6 ￥113,59 2 ￥129,18 ￥147,77 ￥217,11 ￥339,61 ￥468,43 0 8 ￥47,766 ￥72,579 9 5 5 ￥108,69 ￥180,04 ￥188,67 5 1 2 结构工程师(元/年) 暖通工程师(元/年) 强电工程师(元/年) ￥74,842 ￥85,936 ￥110,63 ￥152,03 ￥202,81 7 ￥47,811 ￥71,683 ￥92,514 ￥42,638 ￥69,153 ￥99,002 8 2 ￥150,11 ￥161,57 4 8 ￥138,04 ￥181,82 0 2 ￥102,48 ￥147,53 ￥182,47 市政工程师(元/年) ￥60,127 ￥82,242 助理工程师(元/年) ￥28,748 ￥34,154 ￥36,892 ￥52,465 ￥58,543 7 2 5 装饰工程师(元/年) ￥44,623 ￥69,021 ￥102,16 ￥143,46 ￥172,28 5 1 2 初级给排水工程师 与工程设计部进行联系，转送、索要相应的图纸材料，以便给排水工程师设计给排水方案；按照给排水工程师 的需求，测量一些具体的工程数据，以便给排水工程师方案设计的精确性；与招标材料部进行联系，共同分析材 料市场行情、公司需求等情况，以便达成购买共识。 初级建筑工程师 负责实施建筑项目设计的具体工作；配合完成建筑工程数据和图纸的制作工作。 初级结构工程师 负责实施项目结构设计的具体工作；配合完成结构设计相关数据和图纸的制作工作 初级暖通工程师 协助拟建项目中相关的前期调研工作,收集有关的政策及技术资料；根据领导的具体安排,协助完成本专业有关 暖通内容的研究,掌握设计成果落实情况；收集相关设备、材料等方面的市场信息，联系材料的采购工作；协助完 成组织监督本专业有关的设计、监理、施工单位的工作；参于协调与其他专业的交叉施工、接口处理等问题，确保工 程项目的顺利进行；完成工程的竣工验收、结算及移交等工作。 初级强电工程师 审核高压等强电施工设计方案的技术细节，提供专业意见和建议；制定智能化系统方案，设计委托、审核，电 气现场解决方案，设计变更洽商等；协调办理报批手续。 初级装饰工程师 按照装饰工程师制定的装饰要求和计划，负责装饰工程中的施工质量及进度，确保装饰工程按时按量完成； 负责整理、观察建筑和施工图纸的匹配情况,确保装饰结果和图纸的一致性；按照装饰工程师的要求，做好室内装 修工程施工的前期准备，确保装饰计划能顺利开展；收集室内环境设计相关材料、质量、价格，为工程选材做好准 备工作。 高级电气工程师 根据部门发展规划，负责公司电气产品的技术引进、转化，技术咨询服务和产品特殊设计等工作；根据部门发 展规划，负责设计产品的自控系统及电气仪表的选型、系统的调试、售后服务等工作；根据工作现场状况，负责电 气设备的现场安装调试，分析处理现场故障，以保证工作顺利进行；计划并实施定期和不定期的最终产品检测操 作、专业流程运作和整体环境方面的审核评估，同时在必要情况下向供应商提出改进建议及预防措施，以保证电气 设备正常运行；根据部门发展规划，负责设计自动化系统传动方案，辅助供应商并提供设备售前技术支持；对供 应商的制造及质保人员进行技术培训；充当产品组与供应商之间的技术联系人，保证技术交流的及时通畅。 高级工程师 根据部门所承接项目的具体情况，参与项目的系统分析和设计，研究建筑计划、技术要求和时间进度表，与建 筑委托人员研究、协商建筑物的类型、风格和规模，提高客户的满意，保证设计工作确实可行；根据部门对所承接 项目的具体要求，协助规划项目方案，进行项目协调，参与项目的招标以及合同谈判等工作，讨论或传达有关本 工程项目的信息或指标，以保证项目的正常启动，保证部门在此过程中获得最大收益；根据部门对承接所选项目 的具体操作流程，参与项目的招标以及合同谈判等工作，准备并参与绘制建筑设计图和效果图，建立按照时间进 度表监视建筑进度的程序，在项目进行期间定期现场指导，确保项目的各项指标符合建筑设计计划书。 高级建筑工程师 负责公司开发项目的建筑技术、建筑质量、建筑成本的全面把握和管理工作；具体领导设计进行项目设计和招 标、协调工作；组织对住宅单体及大型公建的初步设计进行审查和复审；负责建筑工程前期的技术决策，制定和审 查项目设计出图计划；审查工程项目委托设计任务书及各阶段各专业的设计成果，对设计成果的质量进行全面把 关；配合工程竣工验收工作，预测面积，提供销售所需数据和图纸。 高级设备/配套工程师 根据建筑工程的需求，调配相应的设备，确保工程能够顺利开展；根据建筑工程的需求，进行相应设备的采 购，并按照说明进行设备的管理和维护；按照建筑工程对设备的使用需求，制定设备的操作管理规程，并根据实 际情况，进行设备改造、安装、调试，以使建筑工程顺利开展。 给排水工程师 分析工程设计图纸，根据其特点，设计给排水线路，制定具体的实施方案，确保工程能够顺利给排水；按照 给排水方案，监督工程实施团队进行实施，确保工程结束后能够顺利进行给排水；根据工程规模和给排水设计方 案，计算给排水工程所需要的材料数量，以便招标材料部购买材料时有所依据；根据工程规模，计算给排水材料 的规格，以便招标材料部购买材料时有所依据。 工程技术经理 根据部门所承接项目的具体情况，负责项目的系统分析和设计，研究建筑计划、技术要求和时间进度表，负责 与建筑委托人员研究、协商建筑物的类型、风格和规模，提高客户的满意，保证设计工作确实可行；根据部门对所 承接项目的具体要求，规划项目方案，进行项目协调，项目的招标以及合同谈判等工作，讨论或传达有关本工程 项目的信息或指标，以保证项目的正常启动，保证部门在此过程中获得最大收益；根据部门对承接所选项目的具 体操作流程，主持项目的招标以及合同谈判等工作，绘制建筑设计图和效果图，检查进度汇报、图表或计算机设计 建立按照时间进度表监视建筑进度的程序，在项目进行期间定期现场指导，确保项目的各项指标符合建筑设计计 划书。 工程师 收集图纸、工程环境等信息，协助建筑工程师对工程设计及施工的安全性、合理性、经济性提出专业意见；收集 工程的规模、工期、工程性质等信息，提交给建筑工程师，以便建筑工程师进行协调工作。 技术总监 根据组织的整体发展策略和营业方向，研究当今同行业最新产品的技术发展方向，协助总经理制定总体技术 发展战略，以提高公司价值和竞争力，确保公司的长远发展及长期收益；根据公司整体战略，负责公司的整体核 心技术的管理，重大技术决策和技术方案的制定和实施，以提高公司技术水平；根据公司整体战略，负责相关工 艺编制和流程优化的组织、监控与执行；根据公司技术发展战略，负责新产品项目所需的设备选型、试制、改进，根 据公司整体战略及技术水平，与用户进行深层技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出 的各类产品技术相关问题；对潜在或具体的项目及用户进行跟踪，负责管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方 案制作及合同谈判；制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训，组织技术合作、技术文 件整理及控制工作。 建筑工程师 具体负责工程设计的工作安排；根据设计要求进行工作细化；审查设计人员的设计成果。 结构工程师 根据部门总设计师的设计方案，结合项目中有关结构设计的具体情况，负责在原有的设计方案基础上对结构 设计进行修改和完善，保证项目结构设计达到部门要求；根据设计中出现的问题，及时反馈给相关人员，有针对 性的完善设计方案，保证项目结构符合安全指标，保证项目施工和使用效率；根据项目施工的实际需要，负责相 关物资的采购，领导相关人员监督物资质量，保证施工的顺利进行；施工完成后，协助部门总设计师对项目结构 进行全面验收，保证工程质量，提高客户满意度，增强组织综合竞争力。 暖通工程师 参与拟建项目中有关本专业的前期调研工作,详细了解和收集有关政策性和技术性资料,提出相关建设性意见供 领导参考；参与项目设计中有关本专业的部分内容,根据项目定位、项目特点、领导意见提出本专业设计方案构思及 可行性意见，为领导决策提供参考；根据领导决策，完成本专业有关供热、空调与通风系统及相关热水供应等内容 的研究，并配合、组织、监督设计成果的落实；配合领导及相关部门完成本专业市政公用系统的申报、审批等工作； 了解本专业相关设备、材料的质量、价格及服务等市场信息，为工程选材做好准备工作，并组织本专业所需材料的 采购工作；负责组织监督本专业工程有关的施工持量、安全、进度等，并进行有关本专业的验工、计价、洽商处理等 工作，做好投资控制；负责组织监督本专业有关的设计、监理、施工单位的工作，协调三者的关系；负责协调本专 业与其他专业的交叉施工、接口处理等问题，确保工程项目的顺利进行；积极主动地完成领导交办的其它工作。 强电工程师 审核高压等强电施工设计方案的技术细节，提供专业意见和建议；制定智能化系统方案，设计委托、审核，电 气现场解决方案，设计变更洽商等。 市政工程师 审核市政等工作设计技术细节，提供专业意见和建议；巡视施工现场，审核施工质量、监督施工进度。 助理工程师 协助负责建筑各项目的设计管理工作；协助工程编写建筑各分项目提纲及任务书；跟踪设计及实施工作,收集 过程中的技术问题，及时反馈；提供工作各阶段资料，并协助审查；收集有关新技术、新产品、新工艺等在内的技 术性资料，为公司决策提供相关技术支持；配合公司其它部门的工作，提供相关支持；配合解决施工中有关技术 问题；完成领导交办的其他工作。 装饰工程师 负责装饰工程中的施工质量及进度；负责整理建筑和施工图纸,确保图纸的一致性；做好室内装修工程施工的 前期准备；了解室内环境设计相关材料、质量、价格，为工程选材做好准备工作，负责组织本专业材料的采购工作 室内装修工程新产品、新技术、新材料、新工艺的研究；负责组织本专业的工程验收、结算等工作；积极主动地完成 领导交办的协助工作。 客户服务部 分位值 客户服务经理 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 客户服务经理(元/年) ￥51,999 ￥90,411 ￥122,182 ￥178,743 ￥237,714 客户服务主管(元/年) ￥28,158 ￥42,826 ￥80,119 ￥106,296 ￥112,402 客户服务助理(元/年) ￥19,781 ￥24,587 ￥36,149 ￥47,932 ￥53,550 客户服务专员(元/年) ￥21,639 ￥33,022 ￥49,790 ￥63,204 ￥78,998 根据组织整体发展战略，审核制定客户服务管理制度及相关规定，领导客户服务部门的工作，制定部门的工 作计划，履行客户服务部门的管理工作，指导、监督其执行，以确保组织技术方面的尽量完善；根据公司制定的相 关策略，组织策划、实施售后服务活动，管理客户服务业务，保证日常工作的顺利进行；根据所负责的具体业务， 提供必要指导，使下属能够更好的为客户服务，并能处理复杂的客户问题，达成客户满意，提高公司在客户心中 的形象；根据公司的财政情况，制定客户服务部的预算方案，确保部门财政支出的合理性，保证公司的经济利益 ； 根据部门人员配备情况，向人事部门提出技术方面的人员需求，使人事部门制定相应的招聘和培训方案，并加以 实施；根据组织与其它机构及其它部门发展关系的需要，对外安排公司客户服务部门与其他机构的关系，以保证 公司在发展过程中与这些机构有良好的业务往来，对内完成与其他部门的沟通与协调工作，保证整个组织的协调 性。 客户服务主管 根据部门制定的具体工作计划并监督实施，以保证客户的问题被正确处理并得到满意的解决，从而确保工作 顺利进行；根据部门工作要求，对客户服务人员收集的客户信息进行整理和分析，并呈交客户经理审阅，以保证 客户信息能及时反馈到研发和生产部门；根据人事部门制定的招聘及培训计划，协助实施相应的招聘及培训工作 ， 保证部门专业人员的充足且具备一定程度的专业技能；根据部门工作要求，对客户服务人员工作用语进行规范和 改进，以提高公司专业形象。 客户服务助理 按照公司授予权限，独立处理客户的咨询和投诉，实现公司与客户间的基础沟通；根据部门工作要求，收集 并整理客户信息，并及时反馈给部门主管，以便为产品部门如何改进产品提供信息；根据客户需求，提供客户所 需信息，帮助客户使用公司产品。 客户服务专员 根据公司授予权限，独立处理专业性较高的客户咨询与投诉，达成客户满意，以提高公司形象；根据部门工 作要求，收集并整理客户信息，并及时反馈给部门主管，以便为产品部门如何改进产品提供信息；根据反馈的客 户方面的信息，制作并发放客户服务人员所需资料，帮助初级客户服务专员提高工作质量。 人力资源部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 培训专员(元/年) ￥24,900 ￥31,702 ￥55,463 ￥96,167 ￥103,835 人力资源经理(元/年) ￥38,432 ￥73,120 ￥113,844 ￥172,381 ￥246,331 人力资源主管(元/年) ￥45,119 ￥54,842 ￥83,609 ￥114,206 ￥138,202 人力资源助理(元/年) ￥19,244 ￥27,459 ￥34,082 ￥45,929 ￥55,194 人力资源专员(元/年) ￥28,892 ￥37,698 ￥52,802 ￥80,173 ￥103,817 人力资源总监(元/年) ￥80,781 ￥105,625 ￥133,065 ￥280,870 ￥327,861 薪酬福利主管(元/年) ￥43,375 ￥54,789 ￥77,221 ￥102,817 ￥136,087 薪酬福利专员(元/年) ￥33,248 ￥41,462 ￥55,463 ￥91,785 ￥108,350 招聘专员(元/年) ￥27,228 ￥35,595 ￥62,949 ￥80,566 ￥103,835 培训专员 根据培训经理制定的培训计划，协助组织实施培训，从而提高员工自身职业能力和使公司更好的发展；根据 培训经理制定的培训计划，协助组织实施面向公司员工或管理层的培训课程，从而提高职员的职业能力，使公司 战略得以更好的实现；根据公司相关的人力资源规划，寻找培训商，并进行初级的了解，确保培训课程的质量和 信誉；根据公司相关的人力资源规划和公司业务需求，调查新的培训资源，确保培训制度不断完善。 人力资源经理 根据公司业务发展方向和年度任务，制定出符合各级管理人员和专业员工的发展培训计划，通过定位准确而 及时的培训，保证公司业务顺利发展；根据公司现状、定位、发展需求和公司运营状况以及市场薪酬情况，提出工 资薪酬计划，做到公司薪酬政策符合公司的整体发展，使其具有外部竞争力和内部公平性；根据上级制定的人力 资源战略和政策，负责制定公司统一的招聘、考核、调动、晋升、奖惩、工资福利、劳动合同、劳动保险等人事管理制 度的拟定并监督实施，并及时听取反馈意见协助上级修改人力资源的整体战略根据公司的年度发展计划和战略， 制定绩效考核具体指标和考核办法以及绩效考核与薪酬结合的具体办法，做到通过绩效考核实现员工与公司的畅 通沟通，通过绩效考核实现公司的整体目标； 人力资源主管 根据上级的要求，保证政策的执行，确保和所有部门进行良好的沟通；按照制定的人力资源政策，负责控制 公司的招聘、考核、调动、晋升、奖惩、工资福利、劳动合同、劳动保险等相关程序的顺利进行结合实际过程中出现的 问题，对已有政策提出修正的建议。 人力资源助理 根据人力资源各部门需要，在招聘，员工评价，薪资管理，员工事务及员工沟通等方面提供协助，从而保证 人力资源各部门工作能顺利完成；根据公司所需报告内容，记录数据并完成相关报告，从而使领导制定计划所需 报告真实可靠；根据员工需要，回答有关人力资源方面的质疑，或向该问题的主管提交该质疑，确保员工对公司 人力资源管理制度有深刻的了解。 人力资源专员 根据公司人力资源管理的方针、政策和制度，协助经理制定相关的人力资源规划，为完善公司人事制度提供建 议；按照公司制定的考核制度，对员工进行考核，并且定期进行考核情况汇总及整理工作，并将结果提交给人力 资源经理，从而使公司各部门了解本部门员工和其他部门员工考勤情况；根据公司人力资源的管理需求，建立公 司人力资源管理信息系统，从而使公司重大人力资源管理决策有参考依据；按照公司人力资源管理的需要，在高 级人力资源专员的监督指导下，进行绩效考核、组织培训等活动。 人力资源总监 根据公司的发展战略，结合公司各部门的人才需要，规划公司人力资源的未来发展，保证公司的人力资源战 略符合公司整体战略的方向；根据公司的经营和发展规划，主持人力资源部全面工作，制定人力资源的发展规划 和年度计划，报公司总经理批准后执行，加强人力资源的预测和统筹管理，为公司的持续发展提供充足而优秀的 人力资源；根据公司发展的需要和人力资源战略，全面负责招聘、培训和发展、薪酬、员工福利等战略和政策的制定 并督导下级实施，保证满足公司发展的人才需要根据公司发展需要，考察、考核、选拔、任用、交流、调整及初审中 层领导干部资格，做好公司的中层管理人员的晋升或调整，保证公司具有优秀的中层管理队伍；根据公司的发展 需要，参与公司重大决策，结合实际情况，就人力资源方面提出意见和建议，确保人力资源战略为公司整体发展 战略提供支持根据各部门工作性质和员工个人实际工作情况，协调和指导本部门和各用人部门人才招聘、员工培训 绩效考评、薪酬调整等工作的进行，确保各项工作顺利进行； 薪酬福利主管 协助上级经理制订，并具体执行薪酬福利政策；根据制定的薪酬政策，结合公司实际情况，负责组织公司薪 酬福利制度的贯彻和实施；根据制定的薪酬政策，指导、监督各分支机构的薪酬福利管理工作；进行市场调查研究 确保公司的薪酬福利政策具有竞争力。 薪酬福利专员 根据公司授予权限，负责公司员工每月薪资计算、考勤及薪资福利的发放，确保员工待遇的实现；根据员工最 新信息，按时完成劳动费用分析报告并及时更新维护员工资料库，确保资料准确性；按照政府规定，负责社会福 利的缴纳等相关工作，确保对国家义务的顺利完成。 招聘专员 利用各种传媒渠道，及时发布招聘信息接待应聘人员，保证应聘资料的真实性与完整性负责记录、管理新员工 的资料、档案及时与用人部门沟通，落实复试后录用人员的上岗情况。 设计部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 初级建筑设计师(元/年) ￥46,476 ￥56,272 ￥70,435 ￥95,239 ￥125,132 初级结构设计师(元/年) ￥29,196 ￥39,627 ￥64,099 ￥79,704 ￥109,567 初级景观园林设计师(元/年) ￥24,434 ￥28,390 ￥58,640 ￥74,839 ￥99,941 初级设计师(元/年) ￥29,088 ￥41,411 ￥57,671 ￥80,790 ￥93,373 高级建筑设计师(元/年) ￥86,161 ￥108,371 ￥152,038 ￥230,769 ￥293,454 高级设计师(元/年) 建筑设计师(元/年) ￥101,399 ￥106,341 ￥143,929 ￥210,335 ￥256,488 ￥62,622 ￥94,349 ￥110,188 ￥128,089 ￥178,468 结构设计师(元/年) ￥67,265 ￥78,510 ￥119,689 ￥147,725 ￥179,030 暖通设计师(元/年) ￥85,936 ￥107,268 ￥129,404 ￥152,046 ￥179,012 设计师(元/年) ￥55,747 ￥73,047 ￥109,975 ￥157,357 ￥179,119 首席建筑师(元/年) ￥152,444 ￥184,350 ￥250,344 ￥307,154 ￥337,290 首席设计师(元/年) ￥154,055 ￥179,231 ￥250,344 ￥357,007 ￥508,510 助理建筑设计师(元/年) ￥30,446 ￥37,557 ￥45,706 ￥56,590 ￥71,014 初级建筑设计师 负责实施建筑项目设计的具体工作；配合完成建筑工程数据和图纸的制作工作。 初级结构设计师 负责实施项目结构设计的具体工作；配合完成结构设计相关数据和图纸的制作工作。 初级景观园林设计师 负责实施项目结构设计的具体工作；配合完成景观园林设计相关图纸和结果的提交工作。 初级设计师 负责实施各项目设计的具体工作；配合完成相关工程数据和图纸的制作工作。 高级建筑设计师 负责公司开发项目的建筑技术、建筑质量、建筑成本的全面把握和管理工作；具体领导设计进行项目设计和招 标、协调工作；组织对住宅单体及大型公建的初步设计进行审查和复审；负责建筑工程前期的技术决策，制定和审 查项目设计出图计划；审查工程项目委托设计任务书及各阶段各专业的设计成果，对设计成果的质量进行全面把 关；配合工程竣工验收工作，预测面积，提供销售所需数据和图纸。 高级设计师 负责公司开发项目的设计和管理工作；具体领导设计进行项目设计和招标、协调工作；组织对设计项目的审查 和复审；负责设计前期的决策、制定和审查项目设计出图计划；审查工程项目委托设计任务书及设计成果，对设计 成果的质量进行把关；配合工程竣工验收工作，提供相关技术支持。 建筑设计师 具体负责工程设计的工作安排；根据设计要求进行工作细化；审查设计人员的设计成果。 结构设计师 根据部门总设计师的设计方案，结合项目中有关结构设计的具体情况，负责在原有的设计方案基础上对结构 设计进行修改和完善，保证项目结构设计达到部门要求；根据设计中出现的问题，及时反馈给相关人员，有针对 性的完善设计方案，保证项目结构符合安全指标，保证项目施工和使用效率；根据项目施工的实际需要，负责相 关物资的采购，领导相关人员监督物资质量，保证施工的顺利进行；施工完成后，协助部门总设计师对项目结构 进行全面验收，保证工程质量，提高客户满意度，增强组织综合竞争力。暖通设计师 暖通设计师 根据部门高级暖通设计师的设计方案，结合项目中有关结构设计的具体情况，负责在原有的设计方案基础上 对结构设计进行修改和完善，保证项目结构和安全设计达到部门要求；根据设计中出现的问题，及时反馈给相关 人员，有针对性的完善设计方案，保证项目结构符合安全指标，保证项目施工和使用效率；根据项目施工的实际 需要，负责相关物资的采购，领导相关人员监督物资质量，保证施工的顺利进行；施工完成后，协助部门高级暖 通设计师对项目结构进行全面验收，保证工程质量，提高客户满意度，增强组织综合竞争力。 设计师 具体负责工程设计的工作安排；根据设计要求进行工作细化；审查设计人员的设计成果。 首席建筑师 负责拟定项目规划设计意见书、设计任务书，编制项目施工图设计任务书 规负责方案阶段的报批图设计组织 工作负责与施工图设计单位沟通对工程实施进行技术指导和监督 首席设计师 根据组织提出的战略决策,领导、授权规划设计部工作；规划本部门工作计划、资金计划、督导、组织、统筹部门 内部工作、监督、控制本部门工作进度、质量和成本；统筹、审核组织管理开发项目的总体规划工作，监督设计成果 的落实；领导编制开发项目规划设计提纲，协助公司领导选择有能力、工作负责的设计单位承接开发项目的设计工 作；领导协调与设计单位的业务关系，组织协调设计中各专业技术问题的解决工作；配合合同预算部起草、签定规 划设计合同，督导规划设计合同执行工作。 助理建筑设计师 协助负责项目图纸规划的设计管理工作；协助设计师师编写建筑设计提纲及任务书,为设计单位提供设计条件； 跟踪设计工作,收集建筑设计中的技术问题，及时反馈；提供工作各阶段设计图纸，并协助审查；收集有关新技术 新产品、新工艺等在内的技术性资料，为公司决策提供相关技术支持；配合公司其它部门的工作，提供设计图纸、 技术要求等相关支持；配合解决施工中有关的技术问题；完成领导交办的其他工作。 市场公关部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 公共关系经理(元/年) ￥55,568 ￥65,782 ￥102,303 ￥150,977 ￥211,373 公共关系主管(元/年) ￥38,382 ￥58,953 ￥68,426 ￥125,617 ￥179,012 公共关系专员(元/年) ￥25,174 ￥32,239 ￥59,087 ￥71,169 ￥78,418 品牌经理(元/年) ￥71,957 ￥75,098 ￥88,621 ￥128,032 ￥184,099 品牌专员(元/年) ￥31,039 ￥34,923 ￥47,805 ￥72,659 ￥82,446 市场经理(元/年) ￥45,130 ￥75,018 ￥104,193 ￥171,852 ￥220,779 市场拓展经理(元/年) ￥53,181 ￥76,270 ￥133,816 ￥161,113 ￥205,896 市场拓展主管(元/年) ￥32,677 ￥48,043 ￥61,923 ￥95,423 ￥129,717 市场拓展专员(元/年) ￥33,205 ￥37,769 ￥58,083 ￥71,169 ￥135,159 市场宣传经理(元/年) ￥30,547 ￥58,192 ￥86,742 ￥117,228 ￥213,892 市场宣传主管(元/年) ￥35,797 ￥48,187 ￥60,340 ￥105,831 ￥121,717 市场宣传助理(元/年) ￥17,987 ￥25,207 ￥35,453 ￥44,231 ￥52,590 市场宣传专员(元/年) ￥31,433 ￥32,239 ￥37,608 ￥82,714 ￥137,844 市场研究经理(元/年) ￥55,418 ￥80,566 ￥114,709 ￥161,023 ￥230,805 市场研究主管(元/年) ￥44,102 ￥48,348 ￥66,605 ￥111,084 ￥184,922 市场研究助理(元/年) ￥23,432 ￥31,165 ￥43,381 ￥51,734 ￥53,395 市场研究专员(元/年) ￥32,659 ￥35,550 ￥61,923 ￥79,179 ￥121,269 市场主管(元/年) ￥33,653 ￥48,855 ￥71,169 ￥138,202 ￥172,407 市场研究助理(元/年) ￥23,432 ￥31,165 ￥43,381 ￥51,734 ￥53,395 市场研究专员(元/年) ￥32,659 ￥35,550 ￥61,923 ￥79,179 ￥121,269 市场主管(元/年) ￥33,653 ￥48,855 ￥71,169 ￥138,202 ￥172,407 市场助理(元/年) ￥21,159 ￥25,616 ￥34,795 ￥43,381 ￥50,269 市场专员(元/年) ￥30,187 ￥33,491 ￥52,482 ￥73,407 ￥88,084 市场总监(元/年) ￥103,835 ￥162,115 ￥204,071 ￥257,768 ￥335,093 公共关系经理 根据公司公共关系战略，制定公共关系计划，领导公共关系部积极参与广告，新闻发布，贸易展览，研讨会 等活动；根据公司发展方向，通过传媒和政府关系，建立和维护公司的名誉和形象；根据公司财政预算情况及公 共关系工作计划，制定部门预算，合理利用资金，在节约成本的前提下，优质高效地完成公共关系工作；根据部 门发展需要，制定人才招聘与培训计划，监督下级的培训工作，从而保障公司公共关系人员的充足；在任何情况 下，都要确保公司的名誉和形象不受损害；根据其他部门的需要，安排下属协助其他部门进行公共关系工作，以 保障公司的利益不受损失。 公共关系主管 根据公共关系部门制定的计划，协助公共关系经理安排和执行公共关系计划，包括广告，新闻发布，商贸展 示或研讨会，维护公司的名誉和形象；根据部门发展需要，执行人才招聘与培训计划，负责相应的培训工作，从 而保障公司公共关系人员的充足；根据其他部门的需要，领导公共关系人员协助其他部门进行公共关系工作，以 保障公司的利益不受损失。 公共关系专员 根据上级领导指示，执行公共关系计划，如广告，新闻发布，商贸展示或研讨会；根据部门及公司的需要， 联络供应商和代理商，为公共关系活动的顺利开展提供支持；在任何情况下，都要确保公司的名誉和形象不受损 害。 品牌经理 制定公司旗下的品牌的市场拓展战略，保证品牌的市场占有率和知名度；积极组织参与广告，新闻发布，贸 易展览，研讨会等活动，提高品牌的知名度和影响力；根据既定目标，负责市场推广活动的策划、组织和管理，完 成整体的拓展计划，保证产品的宣传达到既定效果；根据公司财政预算情况及工作计划，制定部门预算，合理利 用资金，在节约成本的前提下，优质高效地完成工作。 品牌专员 根据上级制定的品牌推广战略，制定具体的品牌推广计划；在进行品牌推广过程中，确保公司的声誉和形象 不受损害；收集同领域竞争对手的信息以及自由品牌在市场中的定位，并将结果向上级报告。 市场经理 根据公司发展战略规划,依照公司当前经营管理情况以及公司业务的市场走势，负责设计制定市场销售部门的 经营模式、业务流程、工作流程和具体规章制度，主持本部门日常经营和管理工作，使公司在未来的市场竞争中能 够有更好的效益；根据公司战略及市场状况，制定并实施年度营销计划，研究、制定价格政策，推荐销售渠道，以 提高市场占有率和利润；根据部门制定的发展计划，保持并开拓和业务伙伴的合作关系，达到业务目标；综合考 虑市场营销预算、制定具体市场部门预算案,降低成本，提高资金利用率；根据项目部制定的市场营销部门发展战 略，组织相关人员进行培训，并随时进行知识更新；根据部门发展规划，参与建立部门内的交流平台，统一技术 标准，通过与市场部门内其他部门经理的沟通，协调部门间关系，从而实现部门内信息交流的有效进行。 市场拓展经理 根据公司战略，与公关部门配合，处理与各类媒体记者接洽、合作关系，以协助媒介公关；根据既定目标，负 责市场推广活动的策划、组织和管理，完成整体的拓展计划，保证产品的宣传达到既定效果；根据公司预算及部门 计划，制定市场推广部门的预算，合理、高效地利用资金；领导公司内部外部网上推广活动的策划和组织管理，以 利用网络完成拓展任务。 市场拓展主管 根据部门制定的产品推广计划，安排产品推广活动，包括广告、新闻发布、商贸展示或研讨会，确保产品宣传 到位，维护公司的名誉和形象；负责公司内部外部网上推广活动的执行工作，以确保利用网络完成拓展任务；在 进行产品推广过程中，确保公司的声誉和形象不受损害。 市场拓展专员 按照部门要求及上级指示，具体实施推广计划，如广告，新闻发布，商贸展示或研讨会；根据市场推广的需 要，联络供应商和代理商，为推广活动的顺利开展提供支持；收集市场推广过程中的相关信息，并及时上报。 市场宣传经理 根据公司战略，与公关部门配合，处理与各类媒体记者接洽、合作关系，以协助媒介公关；根据既定目标，负 责市场推广活动的策划、组织和管理，完成整体的拓展计划，保证产品的宣传达到既定效果；根据公司预算及部门 计划，制定市场推广部门的预算，合理、高效地利用资金；领导公司内部外部网上推广活动的策划和组织管理，以 利用网络完成拓展任务。 市场宣传主管 根据部门制定的产品推广计划，安排产品推广活动，包括广告、新闻发布、商贸展示或研讨会，确保产品宣传 到位，维护公司的名誉和形象；负责公司内部外部网上推广活动的执行工作，以确保利用网络完成拓展任务；在 进行产品推广过程中，确保公司的声誉和形象不受损害。 市场宣传助理 根据部门制定的产品推广计划，安排产品推广活动，包括广告、新闻发布、商贸展示或研讨会，确保产品宣传 到位，维护公司的名誉和形象；负责公司内部外部网上推广活动的执行工作，以确保利用网络完成拓展任务；在 进行产品推广过程中，确保公司的声誉和形象不受损害。 市场宣传专员 按照部门要求及上级指示，具体实施推广计划，如广告，新闻发布，商贸展示或研讨会；根据市场推广的需 要，联络供应商和代理商，为推广活动的顺利开展提供支持；收集市场推广过程中的相关信息，并及时上报。 市场研究经理 根据公司市场战略，参照市场分析结果，研究确定目标市场，洞察市场发展方向；根据市场实际情况，提供 市场研究分析，为制定、调整市场营销计划提供依据；根据公司财政预算情况及市场研究经费需求，制定部门预算 合理、高效地利用资金；通过收集上来的相关信息，进行竞争对手分析，提出相应的应对策略。 市场研究主管 根据部门制定的市场研究计划，整理相关市场信息、产品信息，并根据相关的数据信息进行市场研究，提出合 理的建议；通过收集上来的相关信息，进行竞争对手分析，提出建议；根据部门及公司需要，对市场研究专员的 信息搜集工作进行指导。 市场研究助理 协助市场研究专员进行信息搜集工作；初步整理搜集到的相关材料。 市场研究专员 根据上级指派的任务，搜集相关市场信息、产品信息；根据公司需要，关注竞争对手，收集相关信息，为公司 及时采取应对措施提供信息保障；对用户满意度进行调查研究，为调整市场战略提供依据。 市场主管 根据部门工作安排，组织并参与实施营销计划，并根据具体实施情况对市场营销人员进行任务分配和部署， 确保目标的达成；根据部门发展需要，具体执行对部门人员的培训计划，并及时更新相关产品知识；监督市场专 员的工作，并给予一定的指导。 市场研究助理 协助市场研究专员进行信息搜集工作；初步整理搜集到的相关材料。 市场研究专员 根据上级指派的任务，搜集相关市场信息、产品信息；根据公司需要，关注竞争对手，收集相关信息，为公司 及时采取应对措施提供信息保障；对用户满意度进行调查研究，为调整市场战略提供依据。 市场主管 根据部门工作安排，组织并参与实施营销计划，并根据具体实施情况对市场营销人员进行任务分配和部署， 确保目标的达成；根据部门发展需要，具体执行对部门人员的培训计划，并及时更新相关产品知识；监督市场专 员的工作，并给予一定的指导。 市场助理 按照部门的相关要求，辅助市场部的各项工作；完成市场部门中的事务性工作。 市场专员 根据上级指派的任务，执行营销计划，如产品宣传、定价、邮件销售、电话销售、召开研讨会、组织商贸展示等； 维护营销数据库，协助高级市场专员进行市场分析；和代理商联络，支持营销活动。 市场总监 根据公司整体计划，全面负责公司的市场监控与管理，并根据市场具体情况进行管理计划的调整，制定市场 营销战略，以提高市场占有率和利润；根据组织有关市场营销指导计划,负责对产品的市场开发过程进行组织和管 理，确保市场部按照公司的预定计划运行，使部门工作效率稳步提升；根据公司战略及市场状况，组织并指导制 定产品定位，市场渗透、品牌宣传和定价等市场营销策略，并在管理范围内处理主要的市场推广问题；根据公司的 战略决策，在管理范围内处理主要的市场推广问题、建立渠道和进行主要的渠道建设谈判。 物流管理部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 采购经理(元/年) ￥70,547 ￥81,139 ￥112,606 ￥178,144 ￥206,380 采购主管(元/年) ￥43,193 ￥48,393 ￥70,901 ￥109,124 ￥138,058 采购专员(元/年) ￥23,289 ￥28,480 ￥42,710 ￥75,064 ￥96,944 仓储专员(元/年) ￥19,566 ￥24,596 ￥30,882 ￥41,944 ￥55,980 采购经理 根据公司的发展战略，规范工作流程和制度，监督指导下属员工工作，对部门人员进行业绩管理和指导，保 证员工能够提高效率，节约时间成本，保证制度规范并综合控制部门预算以节约原料成本；根据部门的发展规划 ， 对公司的供应市场进行调查，选择资信状况良好的供应商，与供应商进行价格谈判，保证节省原料成本并建立良 好的原料渠道；根据部门库存状况及公司销售需求，并在与仓储部门及运输部门充分合作的基础上，保证控制库 存以节约库存成本并按时提供原料；根据部门人员的专业技术水平，制定相应的培训计划，提高采购员的专业技 术水平，保证部门符合公司要求发展。 采购主管 根据部门的发展规划，制定操作性较强的采购方案，并监督其执行，部署下属人员工作，保证采购任务的顺 利完成；根据部门的发展规划，制定与生产厂商保持良好沟通的方案，保证为公司形成稳定的业务渠道，同时与 公司销售等部门及仓储、运输组织紧密合作，保证公司的业务运营稳定发展；在符合产品需求及采购计划的前提下 具备产品质量鉴别能力，保证采购产品的高质量；根据部门的采购计划，制定采购员的任务分配情况，在购买货 物过程中监督管理采购员。 采购专员 根据公司生产需要以及计划安排,按照采购流程具体完成采购工作,负责与供应商的沟通，协调交货期，保证采 购产品按时到货，确保采购任务有效完成；根据供应商产品状况，对供应商进行考评，保证产品供应的有效途径 ， 提高采购工作效率；根据对产品的要求，负责对不良品的退货处理，保证供应产品的质量；与仓储、运输、物流部 门紧密合作，加强与市场、研发等部门的沟通，确保公司任务及实际业务顺利有效地完成。 仓储专员 根据既定工作安排，协助仓储主管完成仓储操作流程及操作标准的建立及监督执行工作，具体完成既定的仓 库选择，协助仓储网络的建立、仓储方案的设计等，保证仓储部门工作顺利进行；根据部门发展战略，协同下属员 工完成库房管理、物资回库分检、发货，按时完成上级交给的任务，保证下一步工作顺利开展；根据公司的实际计 划，加强与采购、运输部门的沟通，减少交流障碍，保障公司的实际业务顺利有效地完成。 项目管理部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 安全事务专员(元/年) ￥34,548 ￥40,806 ￥50,939 ￥64,297 ￥75,859 工程技术资料主管(元/年) ￥35,915 ￥46,498 ￥75,621 ￥103,983 ￥152,038 工程技术资料专员(元/年) ￥22,143 ￥23,980 ￥38,503 ￥48,160 ￥62,480 项目管理经理(元/年) ￥68,654 ￥89,963 ￥141,237 ￥212,125 ￥269,421 项目管理主管(元/年) ￥45,561 ￥56,492 ￥98,564 ￥152,658 ￥210,121 项目管理助理(元/年) ￥17,525 ￥24,855 ￥39,756 ￥54,926 ￥64,581 项目管理专员(元/年) ￥32,239 ￥48,341 ￥63,681 ￥89,954 ￥118,948 项目管理总监(元/年) ￥90,257 ￥132,653 ￥234,052 ￥325,449 ￥666,746 安全事务专员 协助事故调查分析与安全评估；参与安全科学技术研究、开发与推广，协助制定部门安全工程专业教育与技术 培训；及时发现生产过程各个阶段的潜在安全隐患，及时上报,并根据授权提出解决方案；广泛接触先进的安全管 理体制，完善组织内安全管理制度，更好的保障员工安全，维护组织生产正常运转。 工程技术资料主管 根据部门制定的对工程技术资料管理相关策略，负责日常技术资料的分析工作，对其中出现的问题提出解决 方案，并监督其具体实施，确保资料的有效、完整；根据部门制定的对工程技术资料管理操作规范，定期检查数据 及各类资料的维护情况，及时汇报相关数据，确保掌握技术资料的维护情况；根据资料管理中出现的问题，协助 完成对相关管理条例的修改工作，确保资料管理政策符合组织实际情况。 工程技术资料专员 根据部门有关资料管理的操作规范，完成日常资料的收集、整理工作，对组织内其它部门就工程技术资料领域 给予技术支持；收集管理过程中出现的问题，及时汇报给，便于上级主管进行相应的后续工作。 项目管理经理 对项目工程实施全面管理，包括组建工程运行、维修框架；对项目工程的强电、弱电、给排水、热力供暖、空调、 消防、中控、市政等工程工作的进度、质量、技术统一管理；按照工程质量要点，监督检查施工、安装质量，完成规 定的质量验收，竣工验收；负责协调对外关系。 项目管理主管 根据部门工作安排，组织并参与实施项目运作计划，并根据具体实施情况对项目运作人员进行任务分配和部 署，确保目标的达成；根据部门发展需要，具体执行对部门人员的培训计划，并及时更新相关知识；监督下属的 工作，并给予一定的指导。 项目管理助理 负责项目办的文秘、档案资料、文件处理、接待等日常事务性管理工作；负责工程进度计划、资金使用计划汇总、 编制工作；负责项目工程管理月报的汇总、编制工作；负责项目办工程备用金使用、汇总、报批工作；项目助理对主 管本项目工作的主管项目经理负责；完成项目经理交给的其他各项任务。 项目管理专员 根据公司整体研发计划，协助项目管理经理完成管理的过程控制，保证项目管理工作的具体实施；根据组织 有关产品项目管理计划,负责对公司技术部门之间的日常工作流程管理和协调监督以及各项管理规章制度的日常监 督，提高部门工作效率；根据项目部制定的研发部门发展战略，接受相关培训，提高项目部门的整体实力。负责项 目办工程备用金使用、汇总、报批工作；完成项目经理交给的其他各项任务。 项目管理总监 确定能够在现在或将来为公司带来潜在利益的项目，并推动其发展；负责对房地产市场进行预测，并对开发 项目进行可行性研究及经济测算；全面组织经营、开发工作中的谈判、筹资工作；组织进行公司房地产项目可行性 研究、分析；负责对开发项目规划设计的审查，并提出合理化建议；负责土地一级开发的谈判工作；协调各开发部 门的工作，使得项目寻找、项目前期、计划、招投标等环节环环相扣，协调共进；完成对房地产项目开发后的评价工 作，对开发项目的成本及费用进行核算，并做出经济及社会效益评价。 项目开发部 分位值 10 分位 25 分位 50 分位 75 分位 90 分位 报批报建主管(元/年) ￥45,233 ￥59,087 ￥79,940 ￥109,402 ￥152,038 报批报建专员(元/年) ￥33,527 ￥36,870 ￥53,931 ￥91,677 ￥109,975 项目开发经理(元/年) ￥85,041 ￥104,193 ￥116,007 ￥186,941 ￥212,125 项目开发主管(元/年) ￥55,400 ￥71,259 ￥87,726 ￥120,746 ￥153,362 项目开发助理(元/年) ￥20,747 ￥29,017 ￥41,532 ￥56,003 ￥64,801 项目开发专员(元/年) ￥35,512 ￥38,539 ￥59,295 ￥87,367 ￥106,905 项目开发总监(元/年) ￥69,523 ￥139,634 ￥169,704 ￥240,316 ￥303,064 项目事务经理(元/年) ￥47,363 ￥64,573 ￥98,004 ￥124,623 ￥183,778 征地拆迁专员(元/年) ￥25,376 ￥37,105 ￥61,772 ￥81,282 ￥99,897 报批报建主管 报批报建专员 项目开发经理 项目开发主管 项目开发助理
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2011年薪酬调查报告
2011 年薪酬调查报告（全） 目录： 一、薪酬数据 1.销售类薪酬 市场策划类薪酬 技术类薪酬 行政后勤类薪酬 财务审计类薪酬 2.预计 2011 年总体薪酬调整幅度情况分析 按企业性质分析 按企业规模分析 按企业行业分析 按岗位类别分 3.各个岗位、职级薪酬平均数及预计调整幅度布 销售类岗位薪酬调整分析 2011 年与 2010 年销售类各职级薪资增幅对比（主要岗位） 市场策划岗位薪酬调整分析 2011 年与 2010 年市场策划类各职级薪资增幅对比 技术类岗位薪酬调整分析 2011 年与 2010 年技术类各职级薪资增幅对比 2011 年与 2010 年财务审计类各职级薪资增幅对比 财务审计类岗位薪酬调整分析 行政后勤类岗位薪酬调整分析 2011 年与 2010 年行政后勤类各职级薪资增幅对比 设计类岗位薪酬调整分析 采购类岗位薪酬调整分析 客户服务类薪酬调整分析 生产制造类薪酬调整分析 其他岗位薪酬调整分析 4.调薪周期及因素影响 调薪周期分析 调薪密度分析 工龄工资与调薪定义 影响调薪的因素分析 员工调薪资格分析 5.绩效工资企业情况分析 绩效工资 平均绩效工资占月收入比例(%) 年终奖发放情况 二、福利与补贴情况 加班工资的发放与福利情况 年假与带薪病假的福利 职位级别年假 不同企业性质的年假 全薪病假统计 病假薪资发放比例统计 三、2011 薪酬调查——应届毕业生 招聘应届毕业生学历比例 2.应届毕业生的职能 3.应届毕业生可享受的薪水福利待遇 2011 年应届毕业生的起薪状况 销售类薪酬 市场策划类 技术类薪酬 行政后勤类薪酬 财务审计类薪酬 2.预计 2011 年总体薪酬调整幅度情况分析 ·按企业性质分析 ·按企业规模分析 ·按企业行业分析 ·按岗位类别分 3.各个岗位、职级薪酬平均数及预计调整幅度布 ·销售类岗位薪酬调整分析 ·2011 年与 2010 年销售类各职级薪资增幅对比（主要岗位） ·市场策划岗位薪酬调整分析 ·2011 年与 2010 年市场策划类各职级薪资增幅对比 ·技术类岗位薪酬调整分析 ·2011 年与 2010 年技术类各职级薪资增幅对比 ·2011 年与 2010 年财务审计类各职级薪资增幅对比 ·财务审计类岗位薪酬调整分析 ·行政后勤类岗位薪酬调整分析 ·2011 年与 2010 年行政后勤类各职级薪资增幅对比 ·设计类岗位薪酬调整分析 ·采购类岗位薪酬调整分析 ·客户服务类薪酬调整分析 ·生产制造类薪酬调整分析 其他岗位薪酬调整分析 4.调薪周期及因素影响 调薪周期分析 调薪密度分析 工龄工资与调薪定义 影响调薪的因素分析 员工调薪资格分析 5.绩效工资企业情况分析 ·绩效工资 平均绩效工资占月收入比例(%) 年终奖发放情况 2.福利与补贴情况
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【各岗位薪酬制度】技术岗位薪酬制度
第一节 第一条 总则 目的 为适应公司以业绩、能力和岗位为导向的员工薪酬管理模式，充分调动员工的工 作积极性，增强企业的管理水平，促进企业经营效益的增长，特制定本办法。 第二条 薪酬分配的原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展 的原则。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、个人能力和业绩。 第四条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪 酬体系，包括岗位工资制、岗位绩效工资制和协议工资制。 第五条 适用范围 本制度适用于公司除董事会任命的总经理、副总经理以外的全体员工。 第二节 薪酬总额 第六条 公司对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额（不含奖金）的增长应控制 在上年度薪酬总额（不含奖金）的 10%以内，奖金总额的增长比例不应超过当年效益 的增长比例。 第七条 根据公司本地区企业和机电行业的薪资水平，结合本公司的历史收入水 平，同时考虑公司的人才战略和薪酬战略决定的薪酬总量、结构等影响因素，制定薪 酬政策。 第八条 人力资源部应在每年年底，根据公司上年度的薪酬总额，做出下一年度 薪酬预算。 第三节 薪酬元素 第九条 公司员工的薪酬结构从整体上包括下列元素：岗位工资、工龄工资、绩 效工资、奖金和福利。 一、岗位工资：依据岗位的相对价值，确定薪等薪级； 二、工龄工资：为鼓励员工长期为公司服务，公司工龄满一年的员工均可享受工 龄工资； 三、绩效工资：根据员工通过努力而取得的工作业绩来确定，每月发放； 四、奖金：根据公司整体绩效和员工的工作业绩来确定。包括：半年奖金、年终 奖金和其他特殊奖金； 五、福利：包括社会保险、补充保险、通讯费、房租补帖、司机补帖、午餐补帖等。 第十条 岗位工资 在工作分析和岗位评价的基础上，确定公司职类职等系统。新增岗位或岗位性质 发生变化后，根据岗位的实际情况相应植入（见附件一）。 根据对同行业及武汉市工资水平的调查，结合公司人力资源成本的承受能力和岗 位相对价值确定出公司各薪等和薪级的薪点数（见附件二）。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×n% 1．根据岗位的不同，n 的取值不同。 2．第一年固定薪点值为 1，第二年以后将根据公司的效益、武汉地区和行业的薪 资水平等因素调整固定薪点值的大小。 第十一条 工龄工资 员工的工龄工资随着公司工龄的增加而逐年增加。公司工龄每增加一年，工龄工 资增加 20 元。工龄工资每月实际发放 1/2，另 1/2 成立个人工龄账户，每五年支付一 次。员工未到五年因个人原因离职的，发放个人工龄账户金额的 60%；员工因公司经 营需要提前离开公司的，发放个人工龄账户金额的 100%。 第十二条 绩效工资 实行月绩效考核的部门员工，根据相应的月绩效考核结果来发放月绩效工资。 第十三条 半年奖金和年终奖金 公司每半年对员工的工作表现进行绩效考核，并根据公司的效益，发放半年（年 终）奖金。 第十四条 其他特殊奖金 特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司 的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项： 一．创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、 提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报由总经理批准后给予一次性奖励并 计入考核档案。奖励金额 100～2000 元。 二．最佳建言奖 对公司的发展或管理等问题提出了很好的建议并被公司采纳的员工，经总经理批 准，给予最佳建言奖并计入考核档案。一等奖 1 名，二等奖 2 名，三等奖 5 名，奖励 金额 100～1000 元。 三．伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工 或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经总经理批准 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 100～2000 元。 四．突出表现奖 对在工作中表现突出的员工，由部门申报，经总经理批准，给予一次性奖励并记 入考核档案。奖励金额在 100～1000 元。 第十五条 福利 为吸引和留住优秀人才，增强公司的凝聚力，公司为员工提供了多种福利待遇， 员工视其所在岗位可以得到多项或全部福利： 一．社会保险：含养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险等。社会保险按国 家和武汉市的相关政策规定及公司的相关规定办理。 二．通讯补贴：公司为不同岗位的员工提供不同额度的通讯补贴。具体见《通讯 费用管理制度》。 三．午餐补帖：公司的员工均享受每月 110 元的午餐补帖。午餐补帖随工资一起 发放。如因个人原因未能到岗超过半天，则扣除当天的午餐补帖（每天 5 元）。 如因工作需要，加班超过半天，则补助一天午餐补帖，出差时不享受加班的 午餐补帖。 四．司机补帖：公司任命的兼职司机或司机主管（除管理人员外）均享受 150300 元的司机补帖。具体补帖金额根据具体情况确定。 五．生日补帖：正式员工生日期间可享受价值 200 元的生日补帖，过生日的员工 可凭购物发票报销生日补帖。 六．节日津贴：元旦、三八妇女节、五一、十一、中秋等重大节日，发放不同额 度的过节费。 七．带薪休假：视员工在公司工作年限的不同享受不同级别的带薪休假。具体规 定见《考勤管理制度》。 工作年限 休假级别 满1年 5 天/年 满3年 7 天/年 八．车辆补贴：公司部分自购车的业务员和部门经理，可向公司申请车辆补帖， 具体规定见《员工自购车的车辆补贴制度》。 九．其他福利：公司根据员工的工种及公司的运营情况，决定是否为员工缴纳商 业人身意外保险，保险额度根据公司的规定来定。 第四节 岗位工资制 第十六条 适用范围 主要适用于经营层、工程部技术人员以外的员工。 第十七条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+奖金+福利 第十八条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第十九条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十条 年终（半年）奖金 一．销售部根据《业务员提成实施细则》和《业务经理提成实施细则》进行年度 考核，半年考核时可根据实际的销售额预支 50%的提成奖金作为半年奖金； 二．除销售部外的员工（含管理人员），其年终（半年）绩效考核及奖金发放见： 《武汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》半年考核于每年七月份进行， 半年奖金在考核完成后发放 50%，余下的 50%跟年终奖金一起发放。 年度考核于每年一月份进行，年终奖金在春节前发放。 第五节 第二十一条 岗位绩效工资制 适用范围 适用于工程部技术人员（不含管理人员）。 第二十二条 薪酬结构 薪酬构成=岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+福利 第二十三条 岗位工资 岗位工资每月发放。 岗位工资=薪点数×固定薪点值×70% 薪点数按本制度第十条的规定确定。 第二十四条 工龄工资 工龄工资按第十一条的规定确定，并发放。 第二十五条 绩效工资 绩效工资=薪点数×固定薪点值×30%×月绩效系数 月绩效系数在 0～1.5 之间，根据月度考核办法确定。具体的绩效考核方法见《武 汉信昌机电技术服务有限公司绩效考核管理办法》 第二十六条 部门员工工资总额控制 工程技术人员平均月绩效系数一般不应超过 1。在工作量大的月份，经部门经理 申请，人事行政部进行核实，并报总经理批准，平均月绩效系数可以大于 1，但不应 大于 1.1。（按目前 10 名员工的岗位工资总额 14000 左右计算（除陈彤李序杰外）， 用在绩效考核部分的工资总额为 4200 元左右。平均绩效系数增加 0.1，月总工资成本 大约增加 500 元左右，平均每位员工增加约 42 元工资，如果考虑岗位工资高的员工 绩效系数也高的情况，整个工资的增加额还会大些）。 同时，工程技术人员的年工资总额应符合公司薪酬管理制度的规定，年工资总额 的增长不超过上年度工资总额的 10%。 人事行政部应根据工程部技术人员每月工资的实际发放情况，结合公司的相关规 定，与工程部负责人及时沟通，并采取合适的调整方法，以保证合理控制工程部技术 人员的工资总额。 第二十七条 年终（半年）奖金 （一）工程技术人员绩效考核管理办法及奖金发放见《武汉信昌机电技术服务有 限公司绩效考核管理办法》， 第六节 协议工资制 第二十八条 设立协议工资的目的 设立协议工资的目的是为了使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的 人力资源倾斜，吸引外部人才，留住内部优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增 强公司在人才市场上的竞争力。 第二十九条 设立协议工资制的原则 一.谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； 二.保密原则：薪酬标准和支付方式由人力资源部和用人单位经过核实并与本人 协商后报总经理审批，不设统一的工资标准，一岗一资，隐形发放； 三.限额原则：对实行协议工资的人员数目进行动态管理，依据公司经营的实际 需要而定。 第三十条 适用范围 主要适用于公司聘用的特殊技术人才、特殊专业人才和高级管理人才。协议工资的适 用人员需经人事行政部提出，总经理批准。 第三十一条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制 的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方 法。实行协议工资制的员工若不能达到协议要求，将不再实行协议工资制，其薪酬将 按照公司相应薪酬制度执行。 第七节 薪酬调整 第三十二条 薪酬调整包括工资的晋级和降级，分为整体调整和个别调整，个 别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第三十三条 整体调整 公司根据上一年年度的经营状况及下一年度的经营目标、公司战略的改变和薪酬 策略的变化等因素，同时结合武汉市场工资水平的变化，调整固定薪点值的大小，以 统一提高或降低公司的工资水平。 第三十四条 薪酬的晋级通道 为给不同岗位的员工薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为 管理类、业务类、技术类和操作及事务类等四个职类，员工可以通过四条不同的通道 实现薪酬的晋级。 一.管理类：该职类包含了从主管到副总经理、总监、总工等管理岗位人员，从高 到低共划分了四等，每一职等内划分了不同的薪级，为业绩优秀、技能持续 提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪等的上限 时，建议考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级或轮岗使用； 二.业务类：该职类包含了公司从初级业务员到经理级业务员等岗位人员，从高 到低划分了六等，员工可以随着经验的积累和业务的提高在其中获得持续的 晋级； 三.技术类：该职类包含了公司所有的技术人员。技术职系从低到高划分为六等 技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。 四.操作及事务类：该职类包含了技术工人及仓库管理员等岗位人员。此职类从 低到高划分为三等，随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得相应的晋 级。 第三十五条 个别调整——自然调整 公司根据员工的绩效及奖惩等情况，对员工薪酬进行自然调整： 一.绩效考核调薪：年度考核为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，薪 资在本岗位通道内直接晋升一级。年度考核为“不合格”或连续两年考核结 果为“基本合格”的员工，薪资直接下降一级。连续两年考核为“不合格” 或连续三年考核为“基本合格”的员工，直接解除劳动合同； 二.奖励调薪：员工在公司受到书面嘉奖、记功等累计达两次，薪资可直接晋升 一级。员工工作取得重大成绩，对公司有较大贡献者，经公司总经理决定， 可以对员工实施奖励调薪，幅度最大不得超过两级； 三.惩罚性调薪降级：员工受到书面通报批评次数累计达两次或者受到记过处分 一次，薪资直接下降一级。员工因工作失误（失职），给公司的经济或形象 造成较大损失者，经公司总经理决定，降低其薪酬档级，降薪的幅度视具体 情况确定； 四.其他公司应该给员工晋级或降级的情况。 员工在职等内可直接晋级，当晋级到职等内薪级的最高级时，员工若想晋升 到高一级的岗位或薪级，需要有岗位的晋升。 员工在职等内可直接下降工资薪级，当下降到职等内最低档时，应考虑职等 的下降。 第三十六条 个别调整——岗位变动调整 公司“以岗定薪、薪随岗变、同岗异薪”，实现薪酬和岗位价值的挂钩，当员工 的岗位调整时，其薪资随之变动。 一.员工升职、在不同职类之间横向调动或轮岗使用，在新职类职等中以不低于 原岗位工资的最靠近的级别起薪； 二.员工降职使用，按新岗位确定其薪酬水平。 第三十七条 薪酬调整的实现 人事行政部根据员工的岗位变动、晋级、降级等情况，及时调整其薪资。变动后的 薪酬发放标准从下一月度开始执行。 第八节 其它规定 第三十八条 每月工资扣款 各部门根据公司的相关规定，将部门员工的扣款情况报到人事行政部。人事行政 部每月核定每位员工的扣款情况，并在当月工资中直接扣除。工资中直接扣除的项目 包括： 一. 个人工资所得税； 二. 社会保险个人负担部分； 三. 考勤扣款； 四. 销售部员工工作手册中规定的罚款； 五. 车辆管理制度中规定的罚款； 六. 员工手册中规定的处罚性罚款； 七. 员工借款等其它应扣除的项目。 第三十九条 试用期工资标准 试用期员工的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资的 80 到 100%确定，不参与绩 效考核；期满合格后发放全额工资，参与绩效考核，享有正式员工的福利。 第四十条 带薪假期的工资发放标准 根据公司考勤管理制度规定，经公司批准的婚假、丧假、带薪年假、工伤假、每月 最多一天的病假为全薪假期，仅扣除假期间的午餐补帖； 产假期间仅享受基本工资待遇。基本工资=薪点数×固定薪点值×70% 第四十一条 公司每月按 22.5 个标准工作日计算工资。 第四十二条 公司的发薪日为每月 15 日，发放上一月度的工资。工资发放方式 为自动划账到员工个人的浦发银行卡中。 第四十三条 本制度由人事行政部负责解释。 第四十四条 本制度自颁布之日起实施。为维持公司工资体系的稳定，公司在 职员工的现有工资总额均保持不变，仅对薪资结构进行调整。薪等薪级表（附件二） 中的薪点数只对在职员工今后的工资调整、新入职员工的工资起作用。 —————————————————— 附件一：职类职能等级表 职层 薪等 经营 管理类 技术类 业务类 行政后勤类 类 核心 年薪制 总经 层 理 七 副总 总监 总工 六 总经理助理 高级工程师 经理 中坚 五 层 副经理 高 工程师 技 经理级业务 级主管 术培训师 员 高级商 务助理 四 经理助理 助理工程师 三级业务员 主管 商务助理 三 高级技术员 二级业务员 二 技术员 一级业务员 秘书 仓管二 初级业务员 仓管一 事务 中 级技工 基层 一 技工 员 附件二：薪等薪级表 薪 1 2 3 4 5 6 7 8 9 级差 7 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 300 6 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 200 5 1700 1820 1940 2060 2180 2300 2420 2540 2660 120 级 薪等 4 1350 1440 1530 1620 1710 1800 1890 / / 90 3 1150 1220 1290 1360 1430 1500 / / / 70 2 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 / 50 1 560 590 620 650 680 710 740 770 800 30 与薪酬管理制度配套的制度（待制定）： 管理及一般人员绩效考核管理办法（半年和年度） 工程技术人员绩效考核管理办法（月，半年和年度） 销售部员工工作手册（奖惩方法）
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