薪酬福利模块专业英语
职位分析 job analysis 工作设计 job design 职位族 job family 职位序列 job sequence 职位描述(JD) job description 职位评价 job evaluation 报酬要素 compensable factor 职位分析问卷(PAQ) position analysis questionnaire 排序法 ranking method 分类法 classification method 要素比较法 factor comparison method 要素计点法 point-factor method 国际职位评估法（IPE） international position evaluation 薪酬福利（C&B） compensation and benefits 战略性薪酬管理 strategic compensation management 补偿性工资差别理论 compensation differentials theory 效率工资理论 efficiency wage theory 保留工资理论 reservation wage theory 边际收益 marginal income 机会成本 opportunity cost 替代效应 substitution effect 公平理论 equity theory （薪酬）领袖型政策 lead policy （薪酬）跟随型政策 match policy （薪酬）拖后型政策 lag policy （薪酬）混合型政策 hybrid policy 内部公平性 internal equity 外部竞争性 external competitiveness 市场薪酬调查 market salary survey 职位薪酬体系 position-based pay system 岗位价值矩阵 position value matrix 技能薪酬体系 skill-based pay system 技能认证 skill certification 能力薪酬体系 competency pay system 任职资格 qualification 核心胜任能力 core competency 胜任能力模型 competency model 宽带薪酬结构 broad-banding salary structure 薪酬区间 salary range （薪酬）区间中值 midpoint of grade （薪酬）区间比率 comparative ratio （薪酬）区间渗透度 range penetration （薪酬）区间叠幅 range overlap （薪酬）中值极差 midpoint difference 离散程度 dispersion degree 方差 variance 回归分析 regression analysis 最低工资标准 minimum wage standard 直接薪酬 direct compensation 间接薪酬 indirect compensation 基本薪酬 basic compensation 可变薪酬 variable compensation 加班工资 overtime wage 计时工资 hourly wage 计件工资 piece rate wage 直接/差额计件工资 straight/differential piece rate wage 长期激励计划 long-term incentive plan 利润分享计划 profit sharing plan 员工持股计划(ESOP) employee stock ownership plan 养老保险 endowment insurance 失业保险 unemployment insurance 医疗保险 medical insurance 工伤保险 work-related insurance 生育保险 maternity insurance 补充养老金计划 complementary pension plan 人工成本 labor cost 年资（工龄）seniority 津贴 allowance 补贴 subsidy
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薪酬福利案例
世界 500 强薪酬福利案例 IBM：实施个人业务承诺计划的薪酬体系 公司背景 IBM，即国际商业机器公司，创立于 1911 年，是全球最大的信息技术和业务解决方案 公司。1969 年阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员首次登上月球，1981 年哥伦比亚号航天飞机 成功飞入太空，这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 的智慧。IBM 始终以超前的技术、 出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行 业用户对信息处理的全方位需求。IBM 的业务已遍及 160 多个国家和地区。2006 年，IBM 公司的全球营业收入高达 914 亿美元。 早在 1934 年，IBM 为北京协和医院安装了第一台商用处理机，在中国开展业务。然后 由于政治原因中断了 30 年，直到 1979 年随着中国的改革开放才再次来到中国，并在沈阳 鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台 IBM 中型计算机。1992 年，IBM 在北京 正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，在华业务的发展掀开了新的篇章。IBM 在中国 的业务不断拓展，目前已在中国的 24 个城市建立了办事机构，成立了 9 家合资和独资公司， 拥有中国员工超过 8500 人。 企业文化 IBM 是有明确原则和坚定信念的公司，这些原则和信念看似简单、平常，但正是这些 简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。老托马斯·沃森在创办 IBM 时设立 了“行为准则”，他把这些价值观标准写出来，要求任何为 IBM 工作的人都应明白。老沃 森的信条被其儿子小托马斯·沃森发扬光大，从总裁至收发室，无人不知这些准则： 1、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 实施个人业务承诺计划的薪酬体系 IBM 的薪酬福利内容非常丰富，主要包括 13 个方面：1、基本月薪——反映员工基本 价值、工作表现及贡献；2、综合补贴——对员工生活方面的基本需要给予现金支持；3、 春节奖金——在农历新年前发放的节日奖金；4、休假津贴——为员工报销休假期间的费用； 5、浮动奖金——从公司完成既定的效益目标出发，鼓励员工的贡献；6、销售奖金——销 售及技术支持人员在完成销售任务后给予的奖励；7、奖励计划——对员工努力工作或有突 出贡献给予的奖励；8、住房资助计划——公司提取一定数额资金存入员工的个人账户，资 助员工在短时间内解决住房问题；9、医疗保险计划——解决员工医疗及年度体检费用； 10、退休金计划——参加社会养老统筹计划，为员工晚年生活提供保障；11、其它保险— —包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等；12、休假制度——在法定假日外，还 有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等；13、员工俱乐部——为员工组织各种集体活动，包 括文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游等。 虽然 IBM 的薪酬福利多种多样，但却不包括学历工资和工龄工资，员工收入与学历高 低、工作时间长短没有关系。IBM 员工的薪资直接跟岗位、职务、工作表现、工作业绩相 关，而学历和工龄不会成为考虑因素。IBM 以结果为导向的薪酬体系，主要通过个人业务 承诺计划实现。 个人业务承诺计划（Personal Business Commitments，简称 PBC），PBC 包括三个承诺： 第一个承诺——必胜（win）。要求抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自 己和团队，竭力完成重要的绩效评估指标；第二个承诺——执行（execute），在 IBM 永远 强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行；第三 个承诺——团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共 同合作，IBM 采用矩阵式组织结构管理模式。简而言之，IBM 的 PBC 要求每位员工都必须 清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。 所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的 PBC。年 初每个员工在理解公司业绩目标和具体 KPI 指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己 的 PBC，并列举具体行动，相当于与公司签订一个一年期的业绩合同。PBC 通过员工个人 与直属主管和经理不断地沟通制定，以保证个人业务目标与部门业绩目标融合，进而与公 司业务目标结合。 直接管理者负责对员工工作情况进行评定，再上一级管理者进行总的调整。被赋予管 理责任的管理者要在 PBC 的基础上，加上员工意见调查（Employee Opinion Survey）、高 层管理人员面谈（Executive Iinterview)和 员工申述（Open Door）的反馈作为业绩评价的 补充衡量指标。执行 PBC 评价时，管理人员的职责还包括：要积极地肯定并认同员工对公 司和部门做出的贡献，要注意平衡各种资源，使员工队伍保持高昂的士气，尽可能的公平 行事，不做任何带有歧视性的决策。每个员工都需要进行年度总结，并与他的直接经理面 对面讨论这个总结。 PBC 的评估标准分为四级：PBC1——优（超出所有的要求）出色完成任务，员工所取 得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献；PBC2——良（达 到所有的要求）员工完成或部分超过了承诺的要求；PBC3——中（没有达到所有的要求） 员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；PBC4——差 （结果不满意）员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内 没有改善将导致离职。Ａ级员工（PBC1）将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工 资调整；Ｂ等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖金和调整工资者；Ｃ等 （PBC3）被认为是需要努力的；Ｄ等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。从实施情 况看，70％左右员工每年都能完成任务，只有 15％的人超额完成任务或不能完成定额。 IBM 的薪酬体系有一些看似简单，却非常实用的原则，切实遵循这些理念是 IBM 薪酬 体系成功的重要原因。第一，双向沟通原则。在计划、执行、评估及评估结果运用的过程 中，都要与员工进行明确的沟通。IBM 强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的情况。 主要有四条制度化的通道提供申请机会：高层管理人员面谈（Executive Interview），与高 层管理人进行正式谈话；员工意见调查（Employee Opinion Survey），定期实施，并且不 直接面对收入问题；直言不讳（Speak up），一个普通员工的意见可能会出现在最高管理 者的信箱中，越过中间的领导得到直接答复，并且没有经过本人同意，除了负责此事的协 调员没有任何人会知道“Speak up”员工的身份；员工申述（Open door），“门户开放” 政策是 IBM 传统民主制度，有问题可以与直接上级恳谈，如果解决不了，还可以通过 Open door 向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉。第二，透明 原则。满足员工的“知情权”，让员工知道目前成就及如何做得更好。业绩评估结果由主 管和经理直接在第一时间与员工沟通。员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟 通，以目标执行之成就来处理员工在公司之得失。第三，正面激励原则。IBM 对员工采取 积极的激励政策，基本没有惩罚的方式。不允许从工资中扣任何的惩罚款项。清晰的 PBC 评估使没有达到承诺目标的员工意识到，没有得到激励，就意味着自己做得不好。第四， 指标精练原则。复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标远比 设定无所不包的绩效指标效果要好。IBM 一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客 户满意度和利润等几个指标。第五，强调执行原则。强调沟通让部分语言表达能力好、人 际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。对此，IBM 绩效 管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。 为了保持薪资的竞争力，IBM 专门委托咨询公司对整个人力资源市场的薪酬进行调查， 公司员工的收入会根据市场情况进行调查。但是 IBM 的薪金有严格的保密制度，背靠背实 施。薪金没有上下限，工资涨幅不定，没有降薪情况，具体得到多少，由 PBC 决定。 在 IBM 谈起薪酬福利，人们经常说的一句话是：“让业绩说话(Performance Says)。” 思考： 1、IBM 以结果为导向的薪酬体系，不包括学历工资和工龄工资，可以更直接地将薪 资与岗位、职务、工作表现、工作业绩联系。但是，忽视学历会降低员工求学的动力，忽 视工龄淡化老员工的贡献。你认为薪酬应不应该完全不考虑学历和工龄？请说明原因。 （可采用辩论的形式讨论） 2、正面激励原则是积极鼓励，尽量不惩罚。但缺失负面激励的薪酬管理必然潜藏问题， 你认为会有什么问题？是否需要改变这条原则？请给予充分的理由。 3、“让业绩说话”可以使雇员时刻关心业绩，但又会造成哪些负面影响？你有什么好 的方法避免这些负面影响的同时又让雇员关心绩效？ 诺基亚 诺基亚是电信业的一个传奇，从一家小小的芬兰造纸厂历经百年，成为手机领域的重 量级跨国公司，可见其生命力的持久和旺盛。人是企业的核心，如何持久而强烈地吸引员 工、激发员工，是企业基业长青的保证。薪酬无疑是吸引和激发员工最有效的工具之一。 诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系， 更要在行业内表现出良好的竞争力。 诺基亚启动了 IIP（Invest in people，人力投资）项目，每年必须和员工进行两次高质 量的谈话。首先，要对员工的业绩表现进行评估，通过交谈了解员工的工作情况，区分员 工自身原因和外部原因，对其绩效做出公平的评价。其次，帮助员工认识自己的潜力，发 现自己的特长，为其指引发展方向。并建议员工接受什么样的培训和提高哪方面的技能， 从而更好地挖掘自身潜力。IIP 项目的实施有利于打造公平合理的绩效评估体系，同时还能 帮助员工成长。 高薪酬水平和低人力成本往往是两个不可兼得的目标，为使薪酬具有吸引力，常以高 成本为代价。诺基亚一方面要保持薪酬在业内的竞争力，一方面也要注意控制成本，因而 在薪酬体系中引入了一个重要参数——比较率（comparative rate）。计算公式为：比较率 = 诺基亚员工的平均薪酬水平 / 行业同层次员工的平均薪酬水平。当比较率大于 1 时，意 味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率等于 1 时， 说明两者相等；比较率小于 1 时，说明前者低于后者。诺基亚将比较率维持在 1~1.2 间， 即保证诺基亚员工的薪酬水平高于行业内同层次员工，但控制在高出 20%之内。为了确保 比较率的准确性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大 规模的市场调查，更新市场数据，再对员工的薪酬进行相应的调整。从而保证诺基亚在控 制成本的前提下，实现薪酬具有竞争力。 问题： 1、 诺基亚的 IIP 项目每年要进行两次谈话，这两次谈话的主要区别是什么？ 2、 高薪酬水平和低人力成本是相互矛盾的目标，在您的企业中，您将如何平衡两者 的关系？ 3、 诺基亚将比较率维持在 1~1.2 间是否合理？请说明您的理由。 上海贝尔 符合员工需要的福利才是有效的福利，不管花多大成本，不管用什么形式，只有那些 迎合员工迫切需要的激励方式才能充分发挥激励作用。上海贝尔公司的福利政策始终设法 贴近员工需求，根据员工的现实情况实施相应福利方案。上海贝尔的员工平均年龄仅 28 岁， 正值成家立业之年，而这个阶段的年轻人又恰恰没有什么积蓄。上海高昂的房价足以浇灭 许多年轻人在上海安家立业的梦想，许多人视上海为淘金地，却不敢当上海是安身所。上 海贝尔了解员工的难处，帮助员工解决后顾之忧，推出无息购房贷款的福利项目。员工不 但可以轻松贷款，而且当工作年限达到一定期限后，还可减半偿还。解决了员工的燃眉之 急，员工方可安安心心地长期工作。在无息购房贷款的福利项目推行下，许多员工视上海 贝尔为终身的理想雇主。还有一些员工已解决了住房问题，有意于购置私家车，上海贝尔 又为这部分员工推出了购车的无息专项贷款。根据员工的需求和变化，推行相应的福利项 目，为员工提供最渴求的福利，才能对人才持续保持吸引力。 上海贝尔还对福利项目加以创新，给员工更多的选择权。如购房和购车专项贷款额度 累加合一，员工自己选择是购房还是购车；员工可以领取津贴自己解决上下班交通问题， 也可以不领津贴搭乘公司的交通车……更多的选择权利，可以让福利项目更加人性化，从 而增强激励的作用。 问题： 1、 上海是中国的经济中心，许多年轻人梦想在此工作与生活，对于这些走出校门不 久的年轻人，到上海工作将面临哪些困难？ 2、 上海贝尔推出无息购房贷款与无息购车贷款，对于企业而言，这两项福利存在哪 些主要差异？ 3、 如果您是刚到上海工作的外地年轻人，没有资金积累，但可以从公司获得无息贷 款，您会先买房还是先买车，或是什么都不买？请说明您的理由。 联想 联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是 1984—1988 年的低工资、低福 利阶段，公司刚成立，条件很艰苦，资金也很困难，只能维持原有的工资水平，基本没有 什么福利。第二阶段是 1988—1992 年的低工资、中福利阶段，公司得到逐步发展，有条件 提高员工的待遇，但是当时社会大环境不便于给高工资，而且个人调节税的起点很低，联 想就保持工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保、年度职工置装、食堂补贴和年节 发实物性奖励等福利措施。第三阶段是 1993—1998 年的中工资、低福利阶段，随着整个社 会工资的上调，联想在 1993 年也进行了一次大规模的调整，不再按事业单位的工资标准， 工资往上提，但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资，比起同行业， 待遇水平偏低。第四阶段是 1998 年底至今的高工资、中福利阶段，改等级工资制为岗位工 资制，以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般国 有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。 联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思 想；二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划，为联想的人力资源管理规范化和科学化打 基础；三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则，把个人的价 值实现与企业的价值实现结合起来。在统一薪酬上还有三个原则：一是形成统一、合理的 结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理；二是确定统一的定薪方法，采取 CRG（Corporate Resources Group，简称 CRG）的岗位评估方法和总额控制，CRG 是 CRG 公司（国际人力资源顾问公司）评估岗位的基本工具；三是确定统一的调薪原则。 联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且 根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工 所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对 此都有相关政策： 工资——依据 CRG 国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、 劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行 调整。 年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子 公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作， 并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。 员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以 分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。 福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养 老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循 “福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假 和工作餐等福利将继续保留。 薪酬福利的进一步完善，是人力资源管理的规范化内容之一。通过合理的薪酬福利结 构、公平的制定标准，让员工的收入明确，更好地激励员工工作。 问题： 1、什么是雇员薪酬？ 2、确定基本薪资水平有哪些步骤？联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段，请分别评述 这四个阶段的雇员报酬水平存在哪些合理性或不合理性。 3、联想是我国最早的 IT 企业，却只成立了二十多年。联想它的薪酬福利体系仍在探索之 中，你认为这个案例罗列的薪酬福利政策有哪些非常适合 IT 企业？除此之外，你认为还有 哪些薪酬福利政策适用于 IT 企业，并请说明原因。 本文摘自《高效人力资源管理案例：MBA 提升捷径》，中国经济出版社，宋联可杨东涛。
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薪酬福利分配试行方法
公司薪酬福利分配试行办法 【总则】建立和完善合理的员工薪酬分配管理机制，逐步实现各级员工责权利的统一，实现不同岗位劳动价值的平衡，实现企业经营 业绩与员工收入良好发展，有效地调动各级员工工作积极性与创造性，特制订以下薪酬福利管理办法。 【内容】 1 薪酬分配的管理原则 1.1 保持企业劳动力竞争力：根据集团公司管理原则与市场劳动力价格，合理确定公司员工的总体薪酬水平，始终保持企业的产品竞争 力和劳动力的竞争力，促进劳动效率的不断提高。 1.2 分配向重要经营人员倾斜：根据企业生产经营的管理需要和人力市场发展变化，薪酬分配向管理人员、科研人员、生产一线重要岗 位人员倾斜。同时兼顾薪酬分配的整体公平性与程序公平性。 1.3 合理拉开分配差距：根据员工岗位职责及劳动价值，合理确定各级员工的薪酬标准，适当拉开不同员工的薪酬差距，充分激励各级 员工的积极性与创造性，促进各项工作的顺利进行。 2 薪酬水平的确定原则 2.1 遵循“具有市场竞争力、内部保持公平、公正、激发员工积极性”的薪酬确定原则。根据集团公司的管理原则和当地劳动力市场价 位，科学合理地确定各级员工薪酬水平与工资标准。 2.2 中高级管理人员及科研技术人员等重要岗位员工的薪酬居属地中、高等薪酬水平；一般员工的薪酬水平相当或略高于属地劳动力市 场一般薪酬水平。 3 薪酬分配形式及结构：本公司员工实行岗位工资、津补贴及年度奖励相结合的工资福利分配形式。 3.1 岗位工资：岗位工资是企业根据员工岗位责任、岗位环境、岗位条件、岗位风险等因素确定的工资，岗位工资由“基本工资”和 “绩效工资”两部分组成（具体岗位工资标准见附表 1）。 3.2 基本工资： 基本工资为岗位工资固定部分,依据员工出勤等情况按月发放，因故休假等按本办法有关规定减发相应工资。 3.3 绩效工资：绩效工资为岗位工资浮动部分,根据企业效益等指标完成情况，以月为考核周期并按车间（部门）及员工月度考核结果兑 现，具体考核兑现按本公司《员工绩效考核办法》执行。 3.3.1 中层正职绩效工资=本人绩效工资基数*个人月度考核得分（车间部室考核分数*60%+主管领导评价分数*40%）； 3.3.2 中层以下员工绩效工资=本人绩效工资基数*个人月度考核得分。 4 津补贴及福利 4.1 津补贴：津补贴是企业根据国家规定和本公司内部规定对员工设定的各种津、补贴。津补贴标准及兑现办法如下。 4.1.1 工龄津贴：津贴标准为，工龄 5 年以下的每年 4 元；6－10 年的每年 6 元；11－15 年的每年 8 元；15 年以上的每年 10 元。员工工 龄津贴于每年一月份进行核定调整一次，新的津贴标准并于当月兑现。 4.1.2 值班津贴：车间或部室管理人员按公司规定在法定节假日及公休日安排值班按每人每个工作日 30 元发放津贴(不再计算发放中夜班 费)。其他时间安排的值班由本部门负责安排倒休（工程筹建期间暂不执行值班补贴）。 4.1.3 高温补贴：根据国家有关规定和企业划定的车间岗位范围，夏季高温季节车间员工可享受高温补贴。补贴于每年 7 月份发放，具体 标准和发放办法按企业有关规定执行。 4.1.4 误餐补贴：根据当月员工出勤按每人每天补贴 10 元，由综合部计算，财务部输入就餐卡，本人外出休假及出差等不享受补贴。 4.1.5 通讯补贴：根据本公司有关规定主管以上职务及有关业务人员享受通讯补贴，补贴办法由综合部统一购买充值卡。按照职务级别及 对外联络的程度确定标准，具体按公司《管理人员、业务人员通讯补贴办法》执行（工程筹建期间仍按现行办法执行）。 4.1.6 夜班补贴：据公司生产经营特点，因连续生产不能停产的倒班制岗位，按以下规定享受补贴：中班 2 元/每班；后夜 4 元/每班，每 月依据考勤随本人工资一同发放。 4.1.7 其他津补贴：员工的住房补贴、住房公积金、冬季取暖补贴等其他法定津补贴按呼市地区及企业有关规定执行。 4.2 福利待遇：福利待遇是指本单位对员工生活、保险、休假等方面制订的福利政策和待遇,具体标准和办法如下。 4.2.2 社会保险：员工的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等法定社会保险按国家有关规定执行。在国家医疗等保险未执行前， 员工的医疗费报销等按本企业有关规定执行。 4.3 员工休假：员工探亲假及其他婚假、丧假、产假等法定休假时间按国家有关规定执行及本公司员工《考勤及假别管理制度》有关规 定执行。 5 年度奖励：年度奖励是按照有关办法对年度表现出色的员工给予的奖励。按照集团公司的整体安排，每年一月份由本公司综合部提出 《员工年度奖励方案》，经公司领导研究决定，审批后兑现。 6 基本工资与绩效工资分配比例：根据生产经营中承担责任与风险程度等 ,按照员工岗位(职务)层级确定平时基本工资及绩效工资的比例 为：全厂管理人员 5：5； 车间工段长、岗位代班长(技术员)6：4；以上不含盖的其他人员 7：3（装卸工及二十一档的员工执行定数）。 7 其它有关规定 7.1 新参加工作大中专毕业生执行一年见习期（学徒期），见习前三个月中专（高中、技校等学历）工资 500 元；大学专科及上级部门 分配的复员退伍军人 600 元；大学本科 700 元。满三个月后分别执行 600 元、700 元、800 元，其中 70%作为基本工资发放，30%作为绩 效工资发放。所在岗位低于见习期工资规定的一律按见习期待遇执行，并按本办法执行其它津、补贴等福利待遇，见习期满考核按期转 正后，执行所在岗位岗位工资的 85%，一年后考核合格的执行所在岗位岗位工资的 100%。7.2 实习生不论学历高低前三个月执行 200 元 生活补助费，满三个月考核合格者均执行 400 元生活补助费。 7.3 招聘的壮工按当时招聘时所定工资执行，秦皇岛、河南和当地招聘的壮工按每月 700 元不变，一年后继续留用的缴纳养老保险。当 地招聘的操作工第一年执行每月 500 元，一年后继续留用的执行岗位工资的第一档。 7.4 招聘的技术人员、管理人员按当时协议执行包干工资，如果聘任职务的年底根据工作完成情况结合对应的岗位工资进行结算年终奖。 7.5 员工加班加点按基本工资的计算加班费：平时加班加点按本人基本工资的 150%计发；公休日按 200%；法定节假日按本人基本工资 的 300%计发（工程期间暂不享受加班加点工资）。 7.6ooo 有限公司以外单位调入我公司员工的薪酬待遇，第一年执行所在岗位岗位工资的 70%，第二年执行所在岗位岗位工资的 85%，第 三年执行所在岗位岗位工资的 100%。Ooo 有限公司派遣人员不受时间限制，从报到工作之日起正常执行岗位工资待遇，新提升到管理 技术岗位任职的第一年执行所在岗位岗位工资的 70%，第二年执行所在岗位岗位工资的 85%，第三年执行所在岗位岗位工资的 100%。 7.7 员工变更岗位(职务)的，一律以调整岗位（职务）批准时间的下月起执行新的薪资标准。 7.8 根据国家有关规定，员工的日基本工资标准，按月基本工资标准除以 20.92 天计算，在计算加班加点和病、事等假工资时，均按以上 标准执行。 7.9 员工的工资计算时间从当月 1 日起至 31 日止，次月的 16 日为工资支付日。 7.10ooo 有限公司派遣人员按本办法执行岗位工资及其他津补贴等福利待遇。同时，在蒙工作期间根据员工职位级别按以下办法发放工 资补贴： 7.10.1 补贴标准：中层正职 3500 元/月；副职 3000 元/月；主管 2000 元/月；岗位组长（技术员）1800 元/月；一般工人 1500 元/月；一 般管理人员 1000 元/月； 7.10.2 发放办法：员工休病假按工资计发办法减发相应补贴；休事假按休假天数扣发相应补贴，其它法定休假正常发放补贴。 7.11 销售业务员执行定额销售，底薪家提成，具体办法另行制定。在未执行前暂时执行本办法中业务员岗位工资标准。 8 本办法自二 00 五年四月起执行，今后根据生产经营实际将对本办法进行修改完善。 9 本办法由本公司综合部负责解释。 附：员工岗位工资标准。 管理标准编码 起草部门 审核人 批准人 批准日期 本次修订原因 根据机修工工作量及技术性等因素重新核定机修工岗位工资
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薪酬福利体系设计常见问题案例
薪酬福利体系设计常见问题案例 视频版： http://v.qq.com/boke/gplay/ f7b7d0ca1b6fd185f1e701cbd613f876_por000001tm3y5r_8_b01639728kj.html 创新型薪酬福利体系的特点及设计思路 薪酬福利是企业每一位员工都关注的问题，因为它关系到企业每一位员工 的切身利益，不仅如此，完备的薪酬福利体系也是对企业的发展起到举足轻重 的作用。近年来，企业为了不断提高自身的竞争能力，提升员工的工作满意度， 而不断进行薪酬福利体系的改革，此时创新型的薪酬福利体系设计也被越来越 多的提及，以期使得企业的薪酬方案更具内部公平性和外部竞争性。 那么何谓创新型薪酬福利体系？经过多年的企业咨询实践与研究，华恒智 信人力资源高级顾问赵磊老师认为，企业的创新型薪酬福利体系的本质并非是 企业的薪酬该如何创新，其核心本质应该体现在薪酬福利的发放方式、发放手 段及发放程序等方面的灵活性。其中薪酬福利发放方式的灵活性是创新型薪酬 福利体系设计的核心解决问题。对于创新型薪酬福利体系来说，其发放方式可 以是现金、代金券、打卡等形式，也可以是公开、私下等其他方式，最重要的 是能够考虑到因地制宜的进行设计，满足不同员工的多样化需求。 企业进行创新型薪酬福利体系的目的主要有以下三个方面： （1） 吸引和留住人才 创新型薪酬福利体系的建立，在期望建立企业稳定的员工队伍时，更加注 重其灵活性的薪酬设计能够吸引广大的高素质人才，来为企业创造未来的高绩 效 （2） 提高员工的工作满意度 创新而灵活的薪酬设计，能够满足员工福利需求的多样化，打破单板、机 械、单一的薪酬模式，更进一步的激发员工的工作热情，创造高绩效。 （3） 实现组织目标和员工个人发展目标的统一 比起传统的薪酬模式，创新型的薪酬模式将更有利于协调组织的目标和员 工个人发展目标，实现互利共赢的局面。 通常来说企业的薪酬福利体系的建立无外乎三大步骤，首先要明白企业实 施的薪酬福利概念是全面概念还是小范围的薪酬福利概念，其次要了解市场情 况，最后要做好四个方面的平衡工作，即要做好长期激励和短期激励的平衡、 固定因素和非固定因素的平衡、处理好共同需要与特别需要的关系以及内部和 外部的平衡。在此基础上，对于创新型薪酬福利体系的建设，结合多年的企业 咨询实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出了自己的建议。 要重点结合不同的岗位特征进行企业在创新性薪酬体系的建设。对于创新 型薪酬福利体系来说，企业不同的岗位应该有自身相对固化的薪酬福利发放方 式。下面将以三类不同职能的岗位进行说明。 （1）技术类岗位的创新型薪酬福利体系 对于技术类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计可以突出对其自由 时间、空间的奖励，因为技术类岗位的人员是以脑力性工作为主，对其激励重 点应该是激发员工创造性。例如思科公司的创新薪酬在这方面的设计就值得借 鉴，思科的员工在满足满足工作年限后，就可以获得每周工作 4 天的机会，对 于剩余的时间可以由员工自由支配进行创新。 （2）质量类岗位的创新型薪酬福利体系 对于质量类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计应该突出其生产的 表扬、更多的培训机会、更好的职业空间或者更多机会的出游计划。对于质量 类岗位的职员来说，对于职业生涯的规划可能更加注重，长时间基础岗位的工 作也让此类职员期望享受更多的出游类似的放松计划，以实现短时间的能量恢 复，促进绩效的改进。 （3）职能、管理类岗位的创新型薪酬福利体系 对于从事职能、管理类岗位的人员来说，自身拥有一定的管理能力，因此 对于此类职位的薪酬福利体系设计则可以突出更多的授权空间、更多的上级参 与、工作的多样性、下放决策权等方面。由此可以鼓励职能、管理类岗位的职 员更加积极地参与企业建设，满足其激励需求，更好地实现此类员工的发展， 实现职能、管理类岗位的职员的有效激励。 由此可以看出，创新型薪酬福利体系设计的核心是通过企业不同岗位的差 异性来找到共同的需求点，并灵活配置在企业的组织中，最后通过以制作成菜 单的方式呈现在企业员工的面前，来提供给员工进行选择。总之，对企业管理 者来说，企业建立创新型薪酬体系的设计，在坚持对外具有竞争力、对内具备 公平性以及个体具备激励性原则的基础上，要注重因地制宜、因人而异的与全 面薪酬体系进行有机结合，建立有效的内在评价标准，如此才能实现企业吸引 和留住员工、提高员工工作满意度的目的，并最终实现组织目标和员工个人发 展目标的统一，促进企业更好的发展。 如何设计绩效导向的薪酬体系？ 在过去的 50 年里，绩效管理制度已经成为了商业惯例。在全球范围内，大 多数企业都建立了绩效评价体系，但是只有 3%的企业表示该体系能够提供超 额的价值。一半的人表示他们的评价体系仍需改进，如今有不少的企业仍在苦 苦寻找适合自己并行之有效的绩效导向的薪酬体系。 华恒智信资深顾问赵磊老师认为，目前企业通常绩效评价系统有三个导向： 第一个阶段是岗位价值导向，依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的 相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是 销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值 的评价导向。目前 80%的企业采用这种的是这种评价方式。 岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价 值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案 形成。岗位价值评估的办法有： 1、岗位参照法:即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。 2、分类法：最早是美国联邦政府开始使用，特点是能快速处理大量岗位。 分类法主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理 工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类一个岗位价 值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。 3、排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。该法适 用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。 4、评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进 行评价。 5、要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗 位抽象为各个要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要 素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。 第二个阶段是业绩导向，体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效 率的提升及成本降低等，短期一般采用 KPI（关键绩效指标），长期主要是 EVA（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。职能性人员要想采用这种评价方式， 应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。例如：KPI 法符合一个重要的管 理学原理——“二八原理”。即在企业中 20%的骨干人才创造了公司 80%的 财富，该原理也适用于每个员工，80%的工作任务是由 20%关键行为完成。因 此，使用关键绩效指标就要理解“关键”的含义，所谓关键，意味着不要面面 俱到，意味着考核的指标具有挑战性。在使用 EVA 财务评价时要明确 EVA 固然 重要，但是不能完全替代非财务评价。在使用平衡记分卡时，尽量做到衡量目 标的 SMART 原则，即目标是具体的（Specific）,目标是可衡量的 （Measurable），目标是可达到（Attainable），目标是与公司和部门目标高度 相关的（Relevant），目标是以时间为基础的（Time-based）。 第三个阶段是能力导向，能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征 的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为 表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业 根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础 上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果，正所谓“你可以教会一只火鸡上树， 但不如直接找一只松鼠来得容易。”此外，企业应该建立配套的任职资格制度、 让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要； 华恒智信研究团队认为，不同的企业应该根据自己的特点去选择适合自身 发展的薪酬体系，例如小米公司的 KPI 关注的是客户指标而非传统的财务指标。 总裁林斌说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓 励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有 很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三 天提升到两天，客户电话接通率 80%等。” 再如谷歌，确实没有 KPI，不过， 它有一个叫 OKR（Objectives and Key Results）的玩意儿，意思是“目标和主 要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在 OKR 系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果” （KR），用来衡量目标是否达成。其他公司也应该找到适合自己的以绩效为导 向的薪酬体系，总体而言，生产制造型企业多以岗位价值导向为主，业务、销 售类企业多采用业绩导向评价系统，而创新性企业多以能力导向进行评估。 为建设更好的评估系统，华恒智信建议可以：第一、完善好数据记录系统， 使企业对员工的评价指标有大量数据进行支持；第二、建立系统的分析评估体 系；第三、评价与奖励分设系统，即做到表扬与奖励分开。 三步实现薪酬公平 薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。在人力资源管理制度方面， 与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。 薪酬管理的公平性主要包括四个方面： 一是结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少 是不是公平、公正的评价。 二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬管理的方法上、程 序上是不是公平、公正的评价。 三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是 具有公平性。 四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬管理的相 关信息，对薪酬管理进行合理的解释。 但现今很多企业在薪酬管理的公平性这一块还做得远远不够： 1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。员工一般都对薪酬制度的公 平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而 使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱 企业薪酬制度的激励功能。例如，我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，甚 至严禁员工在内部讨论工资，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存 在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。 2.薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。只会溜 须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升， 得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，从而导致企业人才流失。 3.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容 易让员工心理失衡。总之，维持薪酬制度的公平性是企业在设计薪酬制度时首 先要考虑的问题，如果拿捏不当，给企业带来的损失是无法估量的。 没有任何组织是完美的，也没有任何一种薪酬管理制度是没有漏洞的，但 是制度都是可以被完善和改进的。现代管理学之父彼得•德鲁克在薪酬体系的建 立上有以下观点： 1.任何薪酬体系，都会带来误导。因为，我们无法制定出一套既完全合理 又“科学化”的薪酬制度。 2.金钱的确可以量化，但是薪酬不等于金钱。薪酬，是员工职业地位和社 会地位的象征，是对公平和正义的情绪化表达，是企业内部最敏感的价值和品 质的集中体现。 3.简化薪酬制度，一般的企业，完全没有必要设计一套复杂的模式，然后 强加到每一个员工身上。越简单的薪酬制度，越容易做到相对公平。一旦考虑 太多因素，各种指标、权重混在一起，反倒可能因为计算模型的不完整，出现 让人啼笑皆非的结果。 华恒智信团队结合多年实践经验认为，薪酬体系的公平性可以从内部公平 及外部公平两个角度进行理解，在实现薪酬公平性时可以从以下 3 方面进行： 第一，内部公平。这种公平可以通过一个公式进行理解说明，即 A1/ A2=B1/B2，其中 A1 是指 A 员工的努力程度，A2 是指 A 员工的能力水平，而 B1 、B2 则是 B 员工的努力与能力水平，A 员工与 B 员工在努力及能力水平相当 的情况下，二者的收益水平应该做到基本一致。 薪酬的内部公平感，是指员工对自身在企业中体现出的相对价值认可程度， 它产生于职务内容本身，具有一定的客观性，但本质上是员工的心理平衡感， 源于企业员工的主观比较。 要想达到这种公平，企业自身的完善与简历科学的评价体系是基础，只有 这样才能更好的实现薪酬的内在公平。企业自身的完善意味着企业的制度、文 化、竞争力都会得到一定程度的提高，员工的幸福感、成就感也会随之增加； 而科学的评价体系是薪酬设计的关键环节，它是在工作描述的基础上，通过科 学评价方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。科学的岗位评价体系 能让员工相信企业每个岗位的价值都反映了该岗位对企业的贡献，具有很强的 说服力。它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模 糊引起的员工的不信任。 第二，外部公平。这里主要指的是本企业应与市场上同样岗位的收入情况 相对接，同类型、水平及能力的员工薪酬应与外部相差不多。例如，外部市场 岗位薪资为 5000 元，而公司薪酬为 3000 元时，员工就可能产生抱怨不满等情 绪。因此，如果企业在行业中的薪酬不具有竞争力的话，在人才竞争上也会处 于劣势。 企业应将内部等级设置与外部相对接，做到薪酬的外部公平。很多企业在 和员工沟通薪酬时通常会说岗位自身价值是多少，华恒智信老师认为这样的表 达是不科学的，企业应该告知员工外部中不同岗位薪酬等级是怎样的，企业内 部的薪酬等级是与外部相一致的。虽然薪酬并不是一个员工选择一个公司的唯 一原因，但是却是所有原因中的一个重要原因。薪酬对于员工来说不仅仅代表 其劳动的所得，还代表着他们的能力和企业对他们的认同。所以，如果企业给 员工的薪酬低于同行业，员工会认为企业不认同自己的付出，没有归属感，因 为频频跳槽。这样对双方来说都会有很大的损失。 第三，人力资源部与员工的沟通及说明对薪酬公平性的实现也很重要。例 如当员工抱怨外部企业同样岗位薪酬为 5000 元，而自己每月只有 3000 元时， 人力资源部应及时与员工进行沟通，对出现差异的原因进行解释说明（例如外 部该岗位负责的东西比较多，而公司此岗位工作内容比较单纯等），这就要求 人力部门应比员工了解更多薪酬情况，当员工出现疑问时能很好的进行解释， 做到使员工理解并接受差异。 据 2013 年某调研报告显示，虽然目前超过 95%的企业有薪酬沟通的意识， 但是只有 78%的企业实行了薪酬沟通，还有近 20%还没有采取行动。即使是采 取了薪酬沟通的企业，一半以上也都是“被”沟通，只有从上到下的告知，或 者是薪酬发放后的询问。与其说是沟通，不如说是传达。这样一来，员工在薪 酬方面的疑问得不到解答，对职业发展的前景也没有一个清晰的认知，沟通的 缺失导致信任和积极性的缺乏。企业可以考虑建立相应的沟通渠道，成立相关 的负责小组，让薪酬沟通变得更加便捷和有效。 薪酬制度的公平性关系到企业的可持续发展问题，只有妥善地进行处理， 员工才能尽心尽力地为企业的发展付出最大的努力。 销售人员的奖金设计的三大导向 随着市场竞争的日益激烈，对于企业，尤其是中小型企业来说，对销售人 员的管理是企业管理者越来越头疼的问题。对大多数企业来说，主要面临着两 方面的问题：一是企业无法招聘到高素质的营销人才，二是企业的销售人员一 旦成长为高素质人才，就面临着其他企业挖墙脚的局面。因此企业如何留住销 售人员、做好人员的激励工作成为企业对销售人员管理的核心问题。 在现下大多数的中国企业中，销售人员的“低底薪，高提成制”的薪酬模 式仍居于主导地位，因此如何设计好销售人员的奖金设计成为解决销售人员激 励的重要问题。员工奖金设计的问题反映了公司目标实现的程度，也更多的体 现了企业员工的业绩表现，并且合理的奖金制度是对销售人员发展的强大动力， 会为企业带来更好地绩效，增强企业竞争力。 我国销售人员的薪酬模型主要分为纯薪金制、纯佣金制、混合提成制、薪 金加奖金制、薪金加绩效制、薪金加红利制、瓜分制和谈判制。总的来说，对 销售人员的薪酬激励模式大多都是在固定工资的基础上，注重其奖金激励。那 么如何进行企业销售人员的奖金设计，我们首先要了解奖金设计的流程，即确 定奖金的来源与奖金的比率、确定奖金的奖励指标和奖励条件、明确奖励范围、 奖励周期和计奖单位、确定奖金总额的原则与方法、制定奖金的分配方案。其 中重中之重的流程就是企业奖金分配反方的制定。 那么经过多年的企业实践和研究，华恒智信人力资源研究团队认为企业销 售人员的激励要注重员工的工资与奖金的挂钩，并且销售人员的奖金设计方案 要注重三个导向： （1）奖金设计——能力导向 以能力导向为主进行奖金设计。对企业销售人员来说，比起固定工资的发 放，更加关注企业提成制度的设计，尽可能的要求企业的奖金分配方面尽可能 的公平，所以此时实行以能力为导向的奖金设计方案，可能会提高此类需求员 工的满意度。以能力为导向的奖金设计，要求不同能力的员工得到不同的奖金， 那么此时企业经常实行的粗放提成制度就显得过于简单。因此为了更好的实行 因能力为导向的奖金设计，可以通过设定奖金系数来反映员工的能力，根据奖 金系数的不同而给予不同的奖金，使得能者多劳，即员工的奖金系数越高，获 得的奖金也就越高。如此可以使企业销售人员获得更好的个人绩效，激发其工 作积极性，进行提高公司整体的经营业绩。 （2）奖金设计——团队导向 以团队导向为主进行奖金设计。除去少数产品销售需要“个人英雄主义” 的销售员工，大多销售项目需要企业营销人员以团队的形式进行。此时实行以 团队导向为主的奖金设计，将企业的奖金直接发放到销售团队，而不是员工个 人，会在更大的程度上激发销售团队成员的工作积极性、促进销售团队成员间 的交流、沟通与协作，也将会在更大的程度上提高整个团队销售业绩。以团队 导向为主的奖金设计，是对取得高业绩表现的销售团队给予更高的奖金总额。 （3）奖金设计——业绩导向 以业绩导向为主的奖金设计。进行以业绩导向为主的奖金设计，首先需要 将企业的销售目标进行分级，通常销售目标可分为初级销售目标、中级销售目 标、高级销售目标等类别，其中不同的销售目标应该对应不同的奖金激励制度。 将员工业绩纳入考核体系，作为奖金发放的依据，有利于企业由原来的粗放式 的简单管理，步入系统化、科学化和精细化的轨道。但是在进行以业绩导向为 主的奖金设计时，企业管理者需要重点注意与销售人员的绩效沟通、绩效反馈 和绩效辅导，使得企业在因为制定业绩目标过高导致员工无法完成目标时，能 够进行及时的监控，更早地发现问题进行问题的沟通反馈，适当的调整或降低 销售目标，从而切实地帮助企业的销售人员实现自身的销售目标。 总之，伴随着企业越来越重销售人员的作用，如何进行销售人员的薪酬设 计，尤其是奖金制度的设计，达到最佳的激励模式，是企业实现利益最大化的 重点。良好的奖金设计制度，不仅可以节约企业的人力资源管理成本，更可以 在更大的程度上激励企业的销售人员创造更高的工作业绩。因此，对于销售人 员的薪酬奖金设计，我们在认真分析自身的情况和问题的基础上，通过上述的 奖金设计的三个导向即能力导向、团队导向、业绩导向的相互结合，可以有效 地实现销售人员奖金分配的合理设计，从而更加积极地体现正向的激励作用， 以更好的提高公司的运作效率，实现企业业绩的有效增长。 销售团队薪酬制度设计的三个注意事项 有人将销售人才比喻为企业的“金山”，有人用"三分天下有其二"来形容 销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为企业利润产生的直接 工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的价值。 那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地激励销售人员，做好企业薪 酬的分配，是企业一直想要解决的问题。 通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，为此 华恒智信人力资源研究团队给出这样的理解：销售团队的激励政策和销售人员 的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是 以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多 是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在保险业公司在培训过程中提出的 一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而在工程 类的营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激 励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售业 务员的薪酬分配是不一样的，需要区别对待。 针对销售团队的管理和激励，现下的大多企业主要面临如下的问题： （1） 过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标 现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期 的销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影 响企业整个长期的战略规划和目标实现。 （2） 忽略销售团队中个人角色分配和能力表现 由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业 往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团 队中个人角色和责任分配问题，比如在一个团队中，一位销售人员在其中更多 担任的是管理者的角色，因为他管理角色的管控，使得该团队有着不错的团队 绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配，只能会得到一个 低的薪酬分配，降低往后的工作积极性，进而造成人才的流失，造成不公平薪 酬制度局面的出现。 那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计？ 经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建 议： （1）坚持团队协作和共担责任原则 企业在进行薪酬分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销 售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果分配，然后再依据团队个人 角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的项目成果没有实现，尽量不要进行 二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售 团队的融合，避免恶意的利益纷争的出现。 （2）销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩 企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担 的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相 挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数 单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能力系数，而是指反映特定项目 中销售人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售人员实际的工作能 力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会 不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的 责任角色和能力与薪酬相挂钩，可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员， 使得企业在收获较好的个人绩效的基础上，能够获得更高的团队绩效。 （3）将短期激励和长期激励相结合 对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司， 对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时， 将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工 在进行销售任务时，既考虑到了单个项目销售的结果，又考虑到了公司的持久 利润以及生产管理的效率。现下，对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了 短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战 略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧 性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的 主人翁意识，避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。 此外，在注意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束 机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生 涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企 业销售人员和销售团队，为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时， 为企业创造更大的利润和价值，促进企业发展。 因此，只有在有效的结合上述的建议，进行设计销售团队的薪酬制度，使 企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时，也注重团队成员的角色分配与 个人能力的表现，才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性，取得更好的 业绩成果。 薪酬确定的四大原则 对于企业的管理者来说，设计与管理薪酬制度是一项非常困难的工作任务， 因为薪酬制度设置的合理与否，关乎员工对企业的满意程度和员工的工作积极 性。良好的薪酬管理制度，将有助于企业进入良性循环，反之，则有可能降低 员工的满意度和工作积极性，不利于企业获得更高的业绩。 根据国外的一个民意调查组织研究的数据显示：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。因此工资能在很大程度上影 响员工的行为，因而也体现出薪酬设计公平合理性的至关重要性。 那么如何企业应该如何进行薪酬设计，以提高员工的工作满意度，更大程 度上发挥员工的工作积极性？经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队 认为企业在进行薪酬设定时，应该主要依据以下四个原则： （1）薪酬的竞争性原则 薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者 提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。例 如，企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员 加入企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。但是，企业 的管理者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些 岗位而言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类 的岗位来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极 性；而对于关键性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制 度。因此管理者应该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的 薪酬原则。 （2）薪酬的公平性原则 进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。据有关研究表明，企业中因 为缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不 合理等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。在这 里我们可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公 平而合理的薪酬制度。对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横 向可比性，即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力 与收益应该基本一致；而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较 的公平性，达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获 得公平的感受程度。 （3）薪酬的可调性原则 进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。对于很多企业来说，在 定出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业 的员工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作 能力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。因此，好的薪酬 设计应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工 资收入或者常年发一万的工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪 酬设计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即 构成了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于 企业价值的变动空间。因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪 酬，以此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应 使薪酬具备可变动性。 （4）与考核有机挂钩的原则 进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力资 源部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟 通不够，往往会导致员工多劳而没有多得，少劳也没有少得，并且员工的业绩 改变在薪酬上也没有得到很好的体现，这时候便出现薪酬设计的不合理，引发 员工间的一系列争议。因此要想使得员工多劳多得，少劳少得，在薪酬设计时 就需要注意到，应该使员工的工作业绩在薪酬制度上有所体现，只有与业绩考 核有机挂钩的薪酬制度，才能更好的考核员工、激励员工。 此外，科学合理的薪酬设计除了在坚持上述的四项原则之外，企业的管理 者还需要明确的理解薪酬设计的四要素，即薪酬定位，结合企业发展战略的薪 酬制度在设计时首先要有明确的薪酬定位；薪酬水平，薪酬水平设计的高低和 浮动水平对企业人才战略的影响至关重要；薪酬结构，薪酬结构的设计往往关 乎到员工利益的直接分配；薪酬调查，作为最基础的组成部分，前期做好薪酬 调查工作，将有利于解决薪酬的市场竞争力问题，从而实现薪酬设计的科学合 理。 总之，无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性， 都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可 变性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良 性循环，从而更好的发展。
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薪酬福利保障优胜
薪酬福利，保障“优剩” 中人网薪酬专家张守春 时间比较紧张，我抓紧讲一下，新的《劳动合同法》出台以后，对于我们人 力资源工作者地位的提高确实是非常好的机遇，这时候怎么同时提高薪酬管理 的专业性也是我们要思考的问题。从现在《劳动合同法》特点上来讲对薪酬的影 响不是特别直接，影响更多的是聘用关系这些内容。 我觉得有两个地方：第一建议企业签订长期无固定合同，比如第二 次以后签订长期无固定合同，意味着员工在企业中的工作时间会变长，我们得 到的结论就是有些企业使用的针对员工设定工资标准的体系可能相对就比较吃 亏，员工在企业工作年头越长，对资历付薪，显然企业负担就会比较大。另外要 求薪酬制度向职代会讲，即便没有职代会，也应该跟员工沟通，意味着另外一 种薪酬体系也会变得比较困难，有些企业薪酬构成比较复杂，由若干子项目构 成，比如有固定工资、岗位工资等等，跟员工沟通时候不太容易说清楚。 一个合理的薪酬体系应该是怎样的呢？应该具备三个特点，总结成 三种均衡：一个好的体系应该表达为三方面的平衡：第一外部均衡，我们企业 工资水平和市场相比，一般都说要有竞争性，有竞争性这种提法比较绝对，企 业有竞争性就是在市场上定的最高，实际上中高行不行呢？中等行不行呢？中 低行不行呢？也都可以。黑线是我们企业工资水平，虚线是市场行情，我们的企 业工资水平在市场中处于什么位置，如果说竞争性的话，越高越好，我们的提 法是均衡，均衡的意思就是我们企业的工资水平达到了战略要求的定位，对外 实现了外部均衡，可以是高的，也可以是低的，合理不合理不是以绝对高低作 为标准，而是以是否达到战略要求定位作为标准。外部均衡，要想实现外部均衡 意味着我们要了解市场数据，要收集市场报告，这一点在未来不一定能够加强， 现在《劳动合同法》强调长期聘用，外部均衡重要价值相对会削弱，内部均衡的 重要性会提高，员工在企业工作年头比较长，更看重岗位与岗位之间、人与人之 间的公平合理，员工聘用周期比较长，流动性会削弱，市场价格的影响会削弱， 对市场报告的重视可能会下降，当然我们只是分析，根据现在《劳动合同法》鼓 励企业聘用周期加长、鼓励企业更强调育人而不是强调掠夺和考核人才，会更看 重内部。什么叫内部均衡呢？就是不同岗位之间工资也要均衡，标准就是岗位工 资要与岗位对企业的价值成正比，如果实现了这一点，就实现了岗与岗之间的 公平，这种公平叫内部公平。最新《劳动合同法》下，如果给职代会或者给员工 讲薪酬体系，建议从这三方面讲起，从而人他们认同这个体系，理解这个体系。 岗位价值越大，岗位工资就越高，岗位价值越少，岗位工资就越少，如果比值 不相等，比如左边大于右边，我们说甲岗位工资定高了，乙岗位工资定低了， 没有实现内部均衡。判断岗位价值变得很重要。 怎么判断岗位价值呢？也并不陌生，就是做岗位测评，找一些标准 进行评价和打分，这是一套评价要素，里面有七、八个要素，解决问题难度，认 职资格，沟通技巧，工作环境怎么样，要适应所有岗位，要求所有岗位比值都 相等，所以要素应该适合所有岗位。有了这套要素就可以为岗位评价打出分数， 将来要搞职代会，或者搞员工培训，首先要把工资级别表告诉大家，也就是大 屏幕上这张表，一级是最低的，八级是最高的，级别越高，表示岗位越重要， 纵坐标是各个部门，每个部门的岗位都罗列在这个表上了，比如电子政务部， 有这么多文章管理员、销售专员、实施工程师，这些岗位分别对应的是二级、三 级，结果就是让岗位测评得分高的岗位落在高的级别上，岗位测评得分低的岗 位要落在低的级别上，从而实现内部均衡。怎么得到这个表呢？我们刚才给大家 出示了若干测评要素，拿这些测评要素打分数，根据分数高低，把岗位归纳到 这样一些级别表上，具体讲，我们仔细看看这张 PPT，左面是各个部门的岗位， 横着是测评要素，只是罗列了一部分，比如岗位要求的积极性，岗位的知识技 能要求，经验要求，创造力要求等等，比如总工程师在积极主动上要求等于三 等，在学历上要求等于五等，经验上要求等于三等，每等都有相关描述，每等 也折合成分数，最后算出总工程师 779 分，程序员 301 分，一般出纳 155 分。这 样岗位级别表要不要给所有员工看呢？是不需要给所有员工看的，经理可以知 道下属岗位是几级的，但是经理不能知道别的部门是几级的，关注《劳动合同 法》，需要跟职代会讲薪酬法，如果不给他们看这个表又很难讲清楚，我们建议 你可以做一个虚拟的表，做一个假表。首先要沟通，要跟经理们讲是怎么定的薪 酬制度，也要跟员工讲是怎么定的薪酬制度，但是沟通过程中要注意保密。 接下来还要实现外部均衡，横坐标是每个岗位的级别，比如第一级、 第二级，一直到第十二级，每个级别的岗位已经定下来了，接下来要定的三级 给多少钱，四级应该给多少钱，比如四级里有这么多岗位应该给多少钱呢，每 个级别应该给多少钱呢？应该根据外部均衡，如果根据我们公司战略，比如定 位在市场的 50-75 分贝，让我设计的每级工资标准符合这个市场曲线定位，从 而实现了外部均衡。内部均衡和外部均衡就都实现了。也就是通常所说的内部公 平性、外部竞争性都实现了。第三个公平性也要实现，这是我们给他们设计的工 资标准，市场定位不错，在市场四根曲线中定位比较多，企业现有工资水平也 比较低，他不太相信这个市场数据，有时候一个市场报告不太能够影响总经理， 要买好几份。 第三种公平叫个体公平，指人与人之间，同一个岗位上人与人之间 待遇可以是不一样的，所谓同工同酬说的比较教条，应该是同工同业绩同酬， 按照个体公平性，他们的工资要和他们的业绩成正比。同一个岗位上，业绩高的 人工资高，业绩低的人工资低，这一点又是怎么实现的呢？每一个级别都有一 个工资幅度，不同的在职者拿的钱有高有低，从而可以使业绩高的人拿高工资， 业绩低的人拿低工资，从而实现了个体均衡，使同一个岗位上不同个体收入不 一样，和他们的业绩成正比。你要设计的工资标准应该包括这样一个幅度，如果 没有幅度，就没法区别同一个岗位上不同业绩，没法实现个体均衡。 在新的《劳动合同法》下，鼓励企业强调培养人才，我感觉整个人 才管理思路有两大体系，日本企业，以及日本影响下的台湾、韩国企业，他们不 太强调掠夺，他们强调培养，我们国家有很多公司也是这样，这样的体系将来 的是培养、培训，所以工资体系往往是资历性工资，还有一种人才体系不是强调 培养，特别是美国的，强调的是从市场上掠夺，招来以后也不怎么培养，对他 进行考核，强调的是所谓岗位工资制。日韩企业显然不是这样，很多情况下资历 的积累会淹没掉岗与岗价值的差异。现在中国市场发展特别剧烈，新的《劳动合 同法》导向可能是强调人员的培养、人员的挽留、人员和企业共同发展，大屏幕 上看到的这个工资体系就不是非常适合，这样的体系非常强调和市场外部均衡 看齐，强调的是人员的吸引和考核。该怎么办呢？可以考虑到的就是加上一定的 资历付薪色彩，把一些日韩企业的特点结合进来，另外还有一个办法，就是把 每级工资幅度做大一些，更突出的是个体均衡，强调一个人在岗位上做的久了 以后，业绩不断提高，业绩也可以不断提高，突出个体均衡，结果就是将来会 破坏内部均衡，如果每级工资幅度比较大，每个人通过在企业中的长期发展， 都可以在企业中拿到较高的待遇，最后级与级之间的重叠度比较大，内部均衡 被削弱了，更强调的是人与人之间资历的均衡。所以，不管怎么样，不管《劳动 合同法》导向怎样，总脱不开三方面均衡性的问题，也许更侧重外部均衡，也许 强调的是个体均衡以及内部均衡。 为什么每级工资会有幅度，实际上跟职业生涯规划相结合，有个分 别，使这个人在职不要做的太久，因为一个人做久以后会有一些缺点，做久以 后现金收入不能再增长，非现金收入，比如成就感也下降，所以业绩就会滑坡， 我们有个峰顶，避免他做太久，《劳动合同法》强调签长期合同，重叠就会更厉 害，岗与岗之间级别差异更小，向日、韩企业转移，我不是试图给大家一个结论 我只是跟大家分享一下这个分析方法。 在新的《劳动合同法》下，人力资源部要做好沟通、做好参与、做好 影响，刚才几位嘉宾谈的我非常赞同，我把影响分成沟通和参与，比如薪酬制 度设计阶段，我们强调参与，在薪酬制度的实施阶段，强调的是沟通，让他们 参与非常重要，如果不让他们参与，你自己设计一个体系，将来你给他辅导的 时候，他听半个小时、两个小时以后当场是明白了，过一个礼拜早就淡忘了，而 且会有无限多的误解，怎么才能让部门经理真正了解我们的制度呢？办法就是 让他们跟我们一起做，我们在实践中的体会就是这样的，岗位测评环节、对市场 定位环节、调薪定位环节都有他的参与，他就知道理念上是三种均衡，他也知道 这三种均衡人事部是怎么实现的，对人事部的好处就是将来对他的下属可以讲 这些概念和技术，人事部只有几个人，不可能跟所有人讲，需要部门经理装， 就需要把部门经理武装起来，办法就是让他参与体系设置。参与还有一个好处， 就是可以提高人事部在企业中的影响。还有就是沟通，沟通我们设计的思路、技 术、理念、方法、体系，保密的是结果，很多企业刚好相反，结果非常透明，过 程非常的保密 。所以在新的《劳动合同法》下，我们要求把员工待遇签到合同中 在这种体系下，员工要了解工资定多少，是怎么定的，我们要主动做好沟通。 我有个基本观点，如果我们没有把这种体系建好，并且没有沟通好， 员工就不知道我们的标准是什么，就不知道岗与岗之间、人与人之间收入不一样 的依据是什么，如果员工不知道标准、差别是什么时候，他就会自己找标准，他 就会找对他自己有利的因素作为标准，作为岗与岗之间、人与人之间待遇不一样 的标准，所以每个人都觉得自己很冤枉，劳动争议就出来了，你要把标准告诉 他，这样劳动争议也会减少，人事部的影响力也会提高。 总的来讲，针对新的《劳动合同法》，只要是强调把这些东西作好， 完全可以让企业很安全。有些企业希望把工资分成很多模块，实际上这种做法的 缺点就是分的模块越多，越难以实现三种均衡，你需要给每个模块都定政策， 把政策加起来，总额特别符合刚才说的三种均衡，这个政策非常难定，而且把 公司分成很多模块，在新的《劳动合同法》下也不会受到什么保护，我们这里设 计的体系不再强调分块，工资主要是整数，就这么一个数，设计起来就容易实 现刚才说的三种公平。 我讲的条理性不是特别清楚，时间有限，希望对大家有些帮助，谢 谢各位的宝贵时间！
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薪酬福利制度样本 (13)
薪酬福利制度 第一节薪酬 一、薪酬 1、原则：以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾 公平及可持续发展的原则。 2、适用对象：本公司所有正式员工。 3、薪酬组成：基本工资、绩效工资、奖金。 4、公司按月支付薪酬。若遇节假日，顺延至最近工作日发放。员工以个人银行帐 户形式领取工资。 第二节福利 1、假期 （1）休息日：公司全体员工在法定工时以外，享有休息日。 （2）法定假日：全体员工每年均享有 5 天带薪（视为上班） （3）婚假凡在公司连续工作满 12 个月（自转正之日起）的正式员工结婚时， 可凭结婚证书申请 15 天（含休息日）的有薪假期。 （4）产假凡在公司连续工作满 12 个月（自转正之日起）的正式女员工，持医 院证明书可申请有薪产假 90 天（含休息日和法定节假日），晚育的顺产 120 天， 难产 135 天。男 26 周岁、女 24 周岁以上初育为晚育。 （5）男员工护理假 7 天，晚育者为 15 天（限在女方产假期间，含休息日和法 定节假日）。 （6）公司员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可 申请 5 天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。 （7）工伤假因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。 （8）公假员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入 学或资格考试经公司批准的，可按上班时间计发薪资。 （9）有薪病假病假三天以上需凭区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天 以内病假按基本工资 80％计发病假工资，累计十天以上者按基本工资 50％计 发病假工资，医疗期限的确定按国家相关规定执行。 2、保险：公司为正式员工办理养老、医疗和失业保险。 3、贺仪与奠仪 （1）、正式员工结婚，公司将致新婚贺仪人民币 500 元。 （2）、正式员工直系亲属去世，公司将致奠仪人民币 500 元。 （3）、过节费公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。 （4）、健康检查：公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。 （5）、员工活动：公司不定期举行各种员工活动。 附：员工权益权利保障： 1、员工享有法律规定和公司制度赋予的咨询权、建议权、申诉权与保留意见权， 公司对这些权利予以尊重和保障。 2、对下列情况，员工有权提出申（投）诉以得到公正待遇： （1）认为个人利益受到不应有的侵犯； （2）对处理决定不服； （3）对公司的经营管理措施有不同意见； （4）发现有违反公司各项规定的行为；
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薪酬福利与管理
薪酬福利与管理 一、 制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最 低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际 收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 4. 合理的职工报酬应达到： （1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2） 能吸引有技能的人到企业工作； （3） 能把有才能的人留在企业不流失； （4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平， 制定竞争性工资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资 信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应 的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。 6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终 对薪资的财务支付能力。 8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行 母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。 二、 薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算； （白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系 （1） 职务工资制： ——按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级， 按等级规定工资标准。 ——职务变动则工资相应变化。 ——可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2） 技能工资制： ——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能， 则增加其工资额。 ——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相 应的工资待遇。 （3） 年功工资： ——根据在本企业工作年限确定工资。 ——一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡 献也越大，相应地，工资与资历一致。 （4） 结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如： 结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式 （1） 计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ① 直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ② 递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 ——优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 ——缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作 秩序；共同性劳动易起争议。 ——适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行 业、工种。 （2） 计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。 ——优点： 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 ——缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监 督成本。 ——适合范围： 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3） 产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4） 销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形 式： ① 底薪＋销售收入提成； ② 无底薪的销售收入提成。 （5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6） 年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3. 薪资方案制定 （1） 选择影响职务工资的因素。 职务工资确定因素及等级划分表① 企业根据自身情况筛选出（如上 表类似）的付酬因素。 ② 对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 （2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出 每一个职务的得分。 （3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列， 再划分出工资等级及相应的薪金数额。如： 评分与工资转换表 ① 由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ② 工资等级合理划分： ——对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 ——对中型企业，工资等级可以 10～20 个。 ——对小型企业，工资等级可以在 10 个左右。 ——本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务 段相邻级差较小（如 10 元、15 元），随 职务升高级差逐步增大， 在最高职务段相邻级差最大（如 100 元、200 元）。 （4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所 得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。 （5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无 偿的。 （6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 ① 同比例调整（如都增减 5％），由此造成员工等级级差拉大。 ② 等额调整（如都增减 100 元），由此造成员工等级级差缩小。 ③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7） 对员工工龄工资制定方法。 ① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业 工龄。 ② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不 同工龄工资标准。 （8） 考绩与工龄相结合。 ① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 ② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 ③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4. 薪资管理综述与策略 （1） 关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇 迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。 ——优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念， 员工流动性最小。 ——缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创 新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。 （2） 关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试 显示的各种专业知识和技能逐步加薪。 ——优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗 位适应性。 ——缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支 互动增长。 （3） 管理者薪金制定策略。 ① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞 争性。 ② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 ③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 （4） 企业生命周期阶段的薪资策略。 ① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平 均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差 距不宜过大。 ② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的 工资制度，适度用业绩奖励调节。 ③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命 周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。 ④ 当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对 员工削减工资。 （5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认 为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度 应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。 （6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予 以补偿。 （7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合 理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之 处，应及时作出修正。 三、 年薪制 1. 适用范围 ——企业的董事长、总经理。 ——一般副职不实行年薪制。 副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总 经理标准减半实行。 2. 报酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。 主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工 平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资 2～4 倍以内 确定。 （2） 加薪。 ——国外一般将企业利润的一定比例（如 10％）分给管理者，即 加薪=企业利润×（分档）分红比例 ——国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值 或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优 质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。 （3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一 般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的 1～3 倍， 经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的 4 倍。 3. 财务处理 （1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。 （2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。 4. 具体操作要点 （1） 利润基数确定： ——原则上按上年实际完成核算。 ——波动大的可按前 2～3 年平均数核定。 ——或按董事会经营计划中的利润目标确定。 （2） 国内分红比例分档一般在 6％～0.5％，视利润规模而定。 （3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。 （4） 薪资发放： ——每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。 ——提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作 为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位， 届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。 ● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额 按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时， 则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当 地最低工资线 ● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务 的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连 续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职 四、 福利制度 福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重 越来越大。 1. 福利项目 一般包括： ● 职工意外伤害保险 ● 职工失业保险 ● 职工养老保险 ● 职工医疗保险、大病统筹 ● 职工个人财产保险 ● 带薪休假 ● 提供职工住房或住房补贴 ● 免费午餐、职工食堂或伙食补助 ● 提供交通接送或交通补贴 ● 带薪培训或教育补助 ● 本企业股份、股票或期权优先权 ● 娱乐或体育活动 ● 厂区整洁园林化，有益员工健康 ● 家庭特困补助 ● 家庭红白事慰问金、抚恤金 ● 公伤残疾、重病补助 ● 组织公司旅游，或提供疗养机会 ● 节日礼物或优惠实物分配 2. 福利权利差异性 对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为： （1） 全员福利，对所有职工享有的； （2） 特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇； （3） 特困补助，针对特别困难家庭。 企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又 要锦上添花。 3. 弹性的职工自助福利计划 为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推 行有弹性的职工自助福利计划。具体类型： （1） 附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施， 供员工选择。 （2） 核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利， “弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。 （3） 套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个 员工从中择其一。 在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内 自行决定的福利结构。一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现 金或抵扣工资。
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薪酬福利绩效岗
岗位名称： 薪酬福利绩效岗 直接上级： 人力资源部部长 工作目的: 建立和完善公司的薪酬制度和薪酬体系,实施和执行薪酬方案,建立并 实施绩效考核制度,吸引和留住优秀人才，激励员工的工作积极性,提 高公司的竞争力。 主要职责: 1、协助人力资源部部长设计公司薪酬福利结构，参与制定薪酬福利 管理制度； 2、起草年度薪酬福利预算，组织公司年度薪酬方案的实施与推进， 对薪酬福利政策修改和工作流程优化提出建议； 3、组织薪酬调研和岗位评估，收集、分析市场薪酬数据，根据公司 业务发展情况和市场水平，协助制定合理的薪酬福利调整方案； 4、协助人力资源部部长控制与预测公司总体人力成本，提供人工成 本相关分析报告； 5、收集、整理、统计和审核员工考勤，管理员工休假，确保考勤数据 的完整性与真实性； 6、负责员工日常薪酬的计算、分析、发放，员工社会保险和住房公积 金代扣代缴，保证其准确性； 7、设计并监督薪酬工作流程以确保其准确性和高效性，管理薪酬、 福利方面的关键文件，以确保薪酬、福利工作在执行过程中有据可依。 8、开发并实施员工福利项目，配合外部审计公司完成年度薪酬 福利审计； 9、协助建立、完善并监督执行公司考核体系和规范； 10、参与内部人才的识别和评估，协助各部门经理制定员工发展 计划，完善公司的职位流动和晋升体系； 11、指导各部门主管开展绩效评价工作，向员工解释各种相关制 度性问题； 12、跟进部门绩效考核数据提交情况，并对提交的考核数据进行 汇总统计。 13、组织协调年度绩效评价，根据绩效评价结果实施对员工的奖 惩工作。 14、依据绩效结果及绩效检查情况的总结分析结果，提出绩效改 进建议，并协调各部门进行考核方式、标准及流程的优化。 任职资格： 经 验： ◆两年以上企业人力资源工作经验。 教育背景: ◆管理学或经济学大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过现代薪资结构设计、劳动法律法规、财务会计基本知识等 方面的培训。 技能技巧: ◆熟练掌握现代企业薪酬福利管理体系设计方法和薪酬福利管理流 程； ◆熟悉薪酬福利保险等方面的法律法规； ◆精通 Microsoft Excel； ◆缜密的逻辑思维能力，精通数据统计和分析； ◆良好的报告书写能力和信息收集和分析能力； ◆具备良好的语言表达与组织、沟通、协调能力。 态 度: ◆具备很强的责任感； ◆工作细致认真、良好的团队合作意识； ◆积极主动，有很强的服务意识和执行力； ◆良好的职业道德和职业操守； ◆良好的保密意识。
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创新型薪酬福利体系设计的要点
创新型薪酬福利体系设计的要点 薪酬福利是企业每一位员工都关注的问题，因为它关系到企业每一位员工的切身利益，不仅如此， 完备的薪酬福利体系也是对企业的发展起到举足轻重的作用。近年来，企业为了不断提高自身的竞争能力， 提升员工的工作满意度，而不断进行薪酬福利体系的改革，此时创新型的薪酬福利体系设计也被越来越 多的提及，以期使得企业的薪酬方案更具内部公平性和外部竞争性。 那么何谓创新型薪酬福利体系？经过多年的企业咨询实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊 老师认为，企业的创新型薪酬福利体系的本质并非是企业的薪酬该如何创新，其核心本质应该体现在薪 酬福利的发放方式、发放手段及发放程序等方面的灵活性。其中薪酬福利发放方式的灵活性是创新型薪酬 福利体系设计的核心解决问题。对于创新型薪酬福利体系来说，其发放方式可以是现金、代金券、打卡等形 式，也可以是公开、私下等其他方式，最重要的是能够考虑到因地制宜的进行设计，满足不同员工的多样 化需求。 企业进行创新型薪酬福利体系的目的主要有以下三个方面： （1） 吸引和留住人才 创新型薪酬福利体系的建立，在期望建立企业稳定的员工队伍时，更加注重其灵活性的薪酬设计能 够吸引广大的高素质人才，来为企业创造未来的高绩效 （2） 提高员工的工作满意度 创新而灵活的薪酬设计，能够满足员工福利需求的多样化，打破单板、机械、单一的薪酬模式，更进 一步的激发员工的工作热情，创造高绩效。 （3） 实现组织目标和员工个人发展目标的统一 比起传统的薪酬模式，创新型的薪酬模式将更有利于协调组织的目标和员工个人发展目标，实现互 利共赢的局面。 通常来说企业的薪酬福利体系的建立无外乎三大步骤，首先要明白企业实施的薪酬福利概念是全面 概念还是小范围的薪酬福利概念，其次要了解市场情况，最后要做好四个方面的平衡工作，即要做好长 期激励和短期激励的平衡、固定因素和非固定因素的平衡、处理好共同需要与特别需要的关系以及内部和 外部的平衡。在此基础上，对于创新型薪酬福利体系的建设，结合多年的企业咨询实践与研究，华恒智信 人力资源高级顾问赵磊老师给出了自己的建议。 要重点结合不同的岗位特征进行企业在创新性薪酬体系的建设。对于创新型薪酬福利体系来说，企业 不同的岗位应该有自身相对固化的薪酬福利发放方式。下面将以三类不同职能的岗位进行说明。 （1）技术类岗位的创新型薪酬福利体系 对于技术类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计可以突出对其自由时间、空间的奖励，因为技 术类岗位的人员是以脑力性工作为主，对其激励重点应该是激发员工创造性。例如思科公司的创新薪酬在 这方面的设计就值得借鉴，思科的员工在满足满足工作年限后，就可以获得每周工作 4 天的机会，对于 剩余的时间可以由员工自由支配进行创新。 （2）质量类岗位的创新型薪酬福利体系 对于质量类的岗位来说，企业创新型薪酬福利体系设计应该突出其生产的表扬、更多的培训机会、更 好的职业空间或者更多机会的出游计划。对于质量类岗位的职员来说，对于职业生涯的规划可能更加注重， 长时间基础岗位的工作也让此类职员期望享受更多的出游类似的放松计划，以实现短时间的能量恢复， 促进绩效的改进。 （3）职能、管理类岗位的创新型薪酬福利体系 对于从事职能、管理类岗位的人员来说，自身拥有一定的管理能力，因此对于此类职位的薪酬福利体 系设计则可以突出更多的授权空间、更多的上级参与、工作的多样性、下放决策权等方面。由此可以鼓励职 能、管理类岗位的职员更加积极地参与企业建设，满足其激励需求，更好地实现此类员工的发展，实现职 能、管理类岗位的职员的有效激励。 由此可以看出，创新型薪酬福利体系设计的核心是通过企业不同岗位的差异性来找到共同的需求点 ， 并灵活配置在企业的组织中，最后通过以制作成菜单的方式呈现在企业员工的面前，来提供给员工进行 选择。总之，对企业管理者来说，企业建立创新型薪酬体系的设计，在坚持对外具有竞争力、对内具备公 平性以及个体具备激励性原则的基础上，要注重因地制宜、因人而异的与全面薪酬体系进行有机结合，建 立有效的内在评价标准，如此才能实现企业吸引和留住员工、提高员工工作满意度的目的，并最终实现组 织目标和员工个人发展目标的统一，促进企业更好的发展。
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初唐薪酬福利制度(1)
公 司 薪 酬 福 利 制 度 2018.6.30 第一章 总 则 第一条 本制度适用于与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。 第二条 公司以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第三条 公司主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第四条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第五条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起一个月内 未行使时，则视为弃权。 第六条 出于竞争保护性原则，未经公司批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第七条 公司采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职工资、能级工资、绩效工 资、津贴、福利五项。 第八条 公司职员薪酬结构明细表具体如下： 任职工资 基本工资 能级工资 详见附件 1 月度奖金 绩效工资 季度奖金 年度奖金 津贴 管理津贴 节日津贴 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 养老保险 年假、婚假、丧假、产假、公假带薪休假 第三章 任职工资和能级工资 第九条 任职工资的确定依据职员学历、工作经历等评估，结合公司实际情况确定。 第十条 能级工资根据员工在公司的绩效完成度及工作表现，每年评定一次。新员工入职默认为 1 级。年度评定的标准为 10%的职员可以晋升两级，80%的职员晋升一级，10%的职员不晋升。评定结果 为 A(优秀 10%)、B(良好 50%)、C(称职 30%)、D(不称职 10%)。能级等级及对应工资详见附件 1。员工表现 优秀者，在入职半年以后可有部门主管向人事行政部申请能级工资评定，如评定通过则可晋升等级。 第十一条 行政人事主管根据各职位职员的能级工资评定结果，确定相应的能级工资等级，并依 据任职者能力，由直接上级提出申请，经总经理审核，认定相应的能级工资等级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员能级工资等级确认表》（见附件 2）。 第四章 绩效工资 第十三条 公司绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、季度绩效奖金、年度绩效奖金三种。 第十四条 月度绩效奖金公司根据月度经营情况和职员月度的绩效考核成绩，决定职员月度绩效 奖金的发放额度。 第十五条 季度绩效奖金：根据实际情况，部分岗位或部门设置季度绩效奖金。公司根据季度经营 情况和部门或职员季度的绩效考核成绩，决定职员季度绩效奖金的发放额度。 第十六条 年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和职员年度的绩效考核成绩，决定职员年度绩 效 奖金的发放额度。 第五章 津贴 第十七条 管理津贴 员工升为管理人员，则发放管理津贴，管理津贴根据等级不同可分为：组长管理津贴、主管管理 津贴、经理管理津贴，具体金额根据岗位不同再具体发放。 第十八条 节日津贴 公司将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金或实物形式发放节日津贴，标准为：春节 300 元或同等实物、端午节 200 元或同等实物、中秋节 200 元或同等实物。 第六章 福 利 第十九条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险，在每月薪酬发放时为 每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度市社会平均工资。 第二十条 公司按照《全国年节及纪念日放假办法》中的有关规定为职员提供相关假期。 （一）新年，放假 3 天； （二）春节，放假 7 天； （三）清明节，放假 3 天； （四）劳动节，放假 3 天； （五）端午节，放假 3 天； （六）中秋节，放假 3 天； （七）国庆节，放假 7 天。 第二十一条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 3 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 15 个工作日。 第二十二条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十三条 公司以银行转账的方式按月支付职员薪酬。 第二十四条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则顺延。 薪酬的计算天数为上月的应出勤天数。 第二十五条 试用期职员的任职工资以 80%计发。 第二十六条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第二十七条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则， 公司 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第二十八条 公司因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第二十九条 公司职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职工资+能级工资+绩效工资+津贴-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十条 职员请假时的薪酬规定如下： 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职工资+能级工资+月绩效奖金）/上月应上班小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： 月绩效奖金/上月应上班小时×病假时间 备注：请病假需医院出具医生诊断证明以及相对应的挂号单据 第八章 薪酬发放流程 第三十一条 公司职员薪酬发放流程 1．每月 5 日前，各部门负责人汇总职员上月考核成绩，并签字确认； 2．行政人事负责人根据考核成绩及职员考勤，核算职员应发薪酬，于每月 7 日前填制《薪酬发放 表》； 3．《薪酬发放表》经总经理审批； 4．行政人事负责人于每月 10 日前将职员薪酬转入职员个人帐户，同时发放在员工系统录入薪酬 清单。 第九章 附则 第三十二条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第三十三条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归公司所有。 第三十四条 本制度自 2018 年 7 月 1 日开始执行。 附件 1 能级等级及对应工资 能级等级 对应能级工资 1 0 2 200 3 400 4 600 5 800 6 1000 7 1200 8 1500 9 1800 10 2100 11 2400 12 2700 13 3000 14 3400 15 3800 16 4200 17 4600 18 5000 19 5500 20 6000 附件 2 职员能级工资等级确认表 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □能级调整 认 内 容 部门负责人 意 见 总经理 意 见 □其它 调整时间： ； ；能级等级 。 ； 原职位： ；能级等级 。 现职位： ；能级等级 。
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分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计
分层分类，点面平衡—大型销售团队薪酬体系设计 很多企业，特别是家电、PC、手机及日用消费品的生产销售企业，是一种“大兵团”式的销售模 式，销售团队动辄数千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到 县城。在如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别 －有的地区每月轻松出货一万件，而有的地区百般努力也就是一千出头；不同区域的市场容量、消费 习惯、渠道特点各有不同。在多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现 点面平衡，有效驱动销售人员，保证业务目标的实现，是许多企业一直在考虑和实践的问题。在此我 们提供一个案例，以资借鉴。 [案例简介] X 公司是一家家电生产企业，近几年来转向手机的生产和销售。在国外手机巨头瓜分中国市场的 夹缝中，X 公司异军突起，成为知名的国产手机品牌。X 的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性 的销售网络。 X 公司将全国分为四个销售大区，大区下辖相应的省级分公司，在分公司之下再设立销售区域。 如此，X 公司的销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端，与对手贴身肉 搏。这只 3000 多人的销售队伍有效地提升了 X 公司的销售力。 图表一：X 公司销售组织体系示意图 在对这支庞大的销售队伍的管理上，X 公司也面临着两大问题： 问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销量差异很大。如何既突出优势地区、鼓励它们 保持和扩大战果，又平衡外在因素的影响、做到内部公平、保护弱势地区的积极性？ 问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销量，势必出现市 场费用、渠道、应收款及库存管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。如何激励销售人员既争取 销量，又达成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？ 应 X 公司聘请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计 了销售人员的薪酬体系。 一、分层分类的薪酬结构 我们对 X 公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成大区总 监、分公司总经理、分公司内部人员三个层面，分公司内部人员又分为业务人员、支持人员两个类别， 业务人员包括产品经理、区域主任和销售代表，支持人员指业务人员之外的全部其它人员。促销员的 报酬计入市场费用，不纳入公司的薪酬管理体系。 大区总监和分公司总经理属于公司的核心员工，其收入由基本工资、奖金和利润分享三部分组 成。分公司内部人员的薪酬由基本工资和奖金两部分组成，业务人员和支持人员的奖金计算方式不 同。促销员的薪酬由基本工资和销量提成两部分组成，销量提成为主。 二、大区总监的薪酬构成 大区总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的 整体贡献，而不是过分强调以其所管辖地区的销量。因此，我们设计的大区总监的薪酬结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享 其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资:奖金基数＝6:4。利润分享根据公司整体经营 业绩而定。 在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对大区总监职位价值和能力的 认可；同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调大区总监对公司的整体和长远贡献。 在奖金基数确定的前提下，大区总监实际得到的奖金数额由个人绩效考 核结果即绩效系数决定。在绩效考核的方面，我们设计了如下考核指标： 指标类别 指标名称 指标释义 销售计划达成率 公司当期实际销售数量/当期计划销售数量 毛利达成率 公司当期实际毛利/当期计划毛利 下属分公司绩效 下属分公司当期考核成绩加权平均值 常规任务完成情况 采取高层经营述职会议的方式，由被考核人 重大任务完成情况 自述，参评人打分，取（加权）算术平均值 对公司发展的建议和贡献 企业指标 管理指标 经营检讨 图表二：总监考核指标体系示例 由上表可见，大区总监的绩效考核指标由三部分构成： 企业指标，反映大区总监对企业整体业绩达成所承担的责任； 管理指标，反映大区总监对所辖区域下属单位的管理责任； 经营检讨：反映大区总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任； 三类指标的结合，对大区总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。 三、分公司的奖金计提 分公司的奖金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根 据某种标准进行分配。 奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步。在这方面我们依据的原则是： 分公司奖金总额必须与分公司当月销量挂钩，以达到即时激励的效果； 分公司除了承担销量任务之外，还应对其它组织目标负责； 各地市场容量不同，各分公司的销量差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公 司奖金分配的相对平衡。 基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为—— 分公司奖金总额＝销量提成×机构计提系数×机构绩效系数 各分公司在销量提成上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不 同的机构计提系数。机构计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标 而确定，旨在调节不同分公司之间的销量差异，机构计提系数示例如下： 分公司 计提系数 云南、山西、内蒙古、等 1.10 吉林、河南、湖南、等 1.05 黑龙江、辽宁、陕西、四川、等 1.00 上海、浙江、山东、安徽、等 0.95 北京、天津、广东、等 0.90 图表三：机构计提系数示例 分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市 场、信用管理，等等。 由此，分公司奖金总额的计算综合考虑了销量、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平 衡的原则。 四、分公司经理的薪酬构成 对于分公司经理的薪酬设计，我们主要考虑以下几个问题： 分公司经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高 其积极性； 分公司经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责； 分公司经理采用全国范围内的轮岗制，因此，要考虑各地分公司经理薪酬的平衡问题， 要采取进一步的调节机制； 分公司经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。 基于上述原则，我们设计的分公司经理的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享， 按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是 4.5:5.5。利润分享根据公司整体经营业绩而定。 在上述收入结构中，可变薪酬（奖金）的比重超过固定薪酬（基本工资），突出了绩效导向的原则。 在收入结构中引入利润分享，在于承认分公司经理对公司的整体贡献。 其中：奖金＝所在分公司奖金总额×个人计提比例×个人绩效系数 在分公司奖金总额确定的前提下，分公司总经理的奖金取决于个人计提比例和个人绩效系数。 个人计提比例旨在调节分公司经理奖金的地区差，示例如下： 分公司 计提比例 山西、内蒙古、等 25% 云南、吉林、湖南、江西、等 20% 黑龙江、陕西、四川、广西、等 15% 上海、浙江、山东、北京、等 10% 图表四：分公司经理个人计提比例示例 分公司经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的 管理指标两大部分。 由此，分公司经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享，同时 对地区差异也进行了有效的平衡。 五、分公司内部的奖金分配 分公司员工的收入结构为—— 年度总收入＝基本工资＋奖金 以下主要介绍奖金的分配方式： 分公司奖金总额扣除分公司经理的奖金，剩下的就是分公司员工的可分配奖金总额。 首先，根据具体情况，按照一定的比例（如 7:3），将分公司员工的奖金总额划分成两部分：业 务人员奖金和支持人员奖金。如此划分的理由是：业务人员与支持人员的考核标准不同，彼此之间不 具有可比性。 员工奖金的分配公式为： 员工奖金＝个人岗位系数×个人考核系数 岗位类别 业务人员 支持人员 岗位名称 岗位系数 产品经理 5 区域主任 4 销售代表 2.5 财务经理、商务经理、行政人事经理 3 文员、出纳 1 图表五：分公司员工岗位系数表 业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：业务人员的考核指标中，销量达成率占 75％，其他管理指标占 25％；支持人员的考核指标中，销量达成率占 30％，管理指标或任务目标完 成占 70％。 六、促销员的薪酬结构 X 公司在全国范围内有 2000 多人的促销员队伍，分布在各地的零售终端。虽然促销员属于非正 式编制人员，但其在 X 公司销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对促销员的薪酬结构进行 一个简要的说明。 在 X 公司，促销员的薪酬＝基本工资＋销量提成 其中，基本工资根据促销员所在地区生活水平确定，可参考的指标为最低生活保障线；销量提 成的比例根据当地生活水平、X 公司在当地的市场投入和对促销员的产能期望确定。 在促销员薪酬管理方面，X 公司比较成功的经验包括： （1）实行促销员分级管理制度，根据促销员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分 别给予不同的基本工资级别，这一做法对于保持促销员队伍的稳定性有积极的作用； （2）实行末位淘汰制及晋升制，对于非外部原因连续三个月销量处于末位的促销员实行淘 汰，对于表现优异的促销员给予转正； （3）实行终端轮换，由于各终端的外部条件不同，对于工作努力、业绩表现优良的促销员，在 下一季度派往条件较好的终端工作，实际上是一种变相的奖励。 七、总结 所谓大型销售团队，我们定义为“销售人员超过 2000 人，在全国超过 20 个省、市设有分支机 构”的销售组织。大型销售团队具有人员数量多，地域跨度大的特点，这就决定了其管理的难度相应 增大。 本文详细介绍了 X 企业大型销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计，基本指导思想 是“分层分类、点面平衡”。同时，我们也对与薪酬体系密切相关的考核方法进行了粗略的介绍。 总体来看，大型销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较 高的要求――只有建立明确的战略和策略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管 理才有即时、客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于系统整体、 协调运作的支持。 作者：段磊 金玉斌 华夏基石人力资源顾问有限公司 高级咨询师
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房地产公司的薪酬福利管理方法
房地产公司的薪酬福利管理方法 房地产公司的薪酬福利方法 一、总则 (一)、建立科学有效的薪酬制度,吸引、保留、鼓励和奖励高绩效员工,保障 集团的快速成长和高效运作。 (二)、薪酬管理原则: 1、设计遵循简明化和科学化的原则。 2、在薪酬管理过程中遵循如下 原则:公平性原则、竞争性原则、激励性原 则。 3、根据与集团整体发展战略目标相协调及增强企业竞争力的原则,结合实 际情况以及市场状况制定集团的薪酬策略。 4、集团人力资源部负责集团薪酬制度的制定和修订工作,并对集团及各城 市(含城市公司下属项目公司)公司的薪酬管理实施状况进行检查、监督与管理。 各城市(含城市公司下属项目公司)公司财务部及综合管理部依据集团薪酬管理 制度在辖区范围内负责具体实施。 二、薪酬结构 员工薪酬由月收入工资、奖金、福利三大部分组成,结构图如下: 注:销售系统人员例外,销售系统所有人员(不含提取佣金收入人员)的月工资 收入构成为:岗位工资、绩效工资各占月收入工资的 50%。 三、工资确定 基础工资和岗位工资 1、 根据岗位性质和编制的要求,参照同行业工资标准及当地消费水平等条 件,确定员工的岗位工资级别(水平),集团每年年初集中发布《年度基础工资、岗 位工资上限指引》,各公司年度经营计划和工资上限规定测算本公司员工工资总 额,并通过《年度人员编制计划》的审批予以正式确定。 2、依据员工所处级别及承担工作职务为确定其薪酬等级的基本依据,同时 也考虑员工的学历水平、工作经验等其它因素;以及地区和行业工资水平、劳动 力市场的供求状况等。 3、半年奖、年终奖发放由集团总经理办公会统一讨论决定。 4、员工工资中已包含所有国家规定的补贴,除工作餐补贴和按集团规定部 分员工可享受的购车补贴、用车补贴、交通补助外,其它补贴一律不再单独发放。 四、薪酬级别规定 (一)职务级别确定 员工职务级别按照现行岗位设置执行,职务级别确定根据现行岗位设置管理 权限由相应管理负责人确定。 (二)薪酬级别确定 1、 员工薪酬级别 根据员工行政或技术职务级别,员工薪酬级别共分为 A、B、C、D、E、F、G、H 八个等级共 32 档,各等级与员工职务的对应关系见 《职务级别对照表》。 2、 员工薪酬级别确定的权限 集团总部人员及各城市公司 E 级(含)以上员工薪酬级别统一由集团领导团 队讨论,集团总裁确定。 各城市公司 E 级(不含)以下员工的薪酬级别由各公司确定,报集团人力资源 部备案。 (三)薪酬级别调整 1、薪酬级别调整指员工个人因转正、调动和晋升(或降职)而引起的薪酬级 别调整。 2、新入职员工(除集团统一招收的应届毕业生外)在试用期的岗位工资按 80%计发,转正后不补发试用期间剩余的 20%工资。 3、 员工职位晋升(或降职)自晋升(降职)当日起按新职位的级别调整其岗位 工资、绩效工资。 4、 员工薪酬级别晋升(指同级别内)统一在每季度第一月第一周进行,且每 次晋升限一档(试用期内不参加晋升),并及时上报集团人力资源部备案。 注:1.集团总部员工及城市公司 E 级(含)以上员工薪酬级别调整由集团领导 团队讨论,集团总裁确定。 3、市公司 E 级(不含)及以下级别员工薪酬调整的审批者为城市公司总经理。 五、工资发放及监督 (一)工资支付管理 1、 公司实行标准工时制,每月平均工作天数 20.92 天。员工病、事假等均 以平均工作天数计算。公司通过月度考勤核发月度工资。期间从 1 日开始至 31 日(每月最后一天)截止。 2、 工资计算时一律以元为单位,具体到元。 3、 工资发放程序具体如下: 岗位工资发放 绩效工资发放 绩效工资发放比例将根据各公司每月绩效目标综合指标(集团确定)完成率 及个人工作绩效评估分值综合确定,可上下浮动。 4、 岗位工资发放日期为下月 10 日,绩效工资发放日期为下月 25 日,当发放 日恰为节假日时,则在节假日的前一日发放。 5、 员工死亡、结婚或生产、受意外灾害或其他经公司认可的事由时,员工 或其直系抚养亲属申请可支付已出勤时间的工资,按照公司相关规定给与办理。 6、 下列规定各项可从每月工资中直接扣除: 收入所得税; 由个人承担的社会保险费和住房公积金部分; 因违反公司制度而应扣除的部分; 其他法令规定或公司认为有必要扣除的部分。 (三)薪酬调整计算 1、 员工薪酬调整时限: 每月 1-5 日为薪酬调整期。 每月 1-5 日薪酬级别需调整的员工,参与当月调整,补发或扣减前月薪酬、交 通津贴。 2、 员工调动时薪酬调整: 员工调动至集团范围内其他公司工作时,由 1-5 日薪酬调整期员工所在公司 发放。 3、 员工薪酬级别调整 员工薪酬级别调整,有任命文件的,以任命文件下发日期为准;无任命文件的, 以内部联络单批准生效日期为准。未经批准不得调整薪酬、交通津贴和住房补 贴。 4、 新员工的薪酬级别以"新员工录用审批汇签单"级别为准。 5、 对由于公司业务调整或其它原因待岗的员工,从通知次日起至调配至新 工作岗位前,只发放岗位工资,除国家规定的社会统筹保险及公积金外,停止享受 其它津贴。 6、 属员工单方解除劳动合同或由于员工违反国家法律、企业劳动纪律而 被辞退或开除,从单位下发正式通知次日起,停发工资,取消福利待遇。属双方协 议解除劳动合同,按协议规定执行。 员工薪酬管理制度 第 1 条目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用， 特制定本制度。 第 2 条制定原则 (1)竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 (2)公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的 薪酬相对公平合理。 (3)激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条适用范围 本企业所有员工。薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位(或职 位)价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和 可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条企业正式员工薪酬构成 (1)企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 (2)员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴 +奖金 第 5 条试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1~6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%~80%，试用期内不享受正式员工所 发放的各类津贴。 第 3 章工资系列第 6 条企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政 管理、生产、营销、后勤四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工 资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列 1.企业高层领导 2.各职能部 门经理 3.行政部、财务部、业务部所有办公室职员生产系列生产部门、质量管理 部门、采购部门所有员工(各部门经理除外)后勤系列一般勤务人员如司机、保 安、保洁员等。 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历 和职位决定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的 30%~40%。 第 8 条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年 度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形 式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的 15%~25%。 第 10 条股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限 制性股票等方式。 一般员工工资标准的确定 第 11 条岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行 岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将 岗位划分为不同的级别。 第 12 条绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考 核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分绩效工资分为月 度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效 工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定 员工的年度奖金的发放额度。 第 13 条工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员 工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月;工龄工资实 行累进计算，满 XX 年不再增加。按月发放。 第 14 条奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保 障。 员工薪酬管理的因素 外在因素 影响工作薪酬的外在因素主要有以下几个： (1)国家的政策和法规。组织制定薪酬政策时，必须考虑国家的有关政策法 规。 (2)劳动力或人才市场供求情况。供过于求时，员工不得不接受较低的薪酬： 供不应求时，员工往往可以得到较高的薪酬待遇。 (3)当地生活水准。当地生活水准较高时，为了保证组织内员工的生活水平， 组织必须适当上浮员工的薪酬。 (4)当地收入水平(市场薪酬水平)。为了稳定人力资源，留住人才，组织在 制定薪酬时必须使员工的薪酬与当地收入水平保持相当。 内在因素 影响工作薪酬的内在因素主要有以下几个： (1)支付能力。即企业的经营状况和经济实力。它往往与员工薪酬水平成正 比。 (2)工作性质的差异性。不同工作的复杂程序、技能要求、工作强度或负荷 方面都存在着差异。这种差异是组织确定薪酬差异的重要依据。 (3)员工情况的差异性。员工之间的工龄、年龄、文化程度、性别、专业技 能等差异也是组织确定薪酬差异的重要依据。 (4)组织对人性的假设。如果组织把员工看成“经济人”，组织的薪酬形式 会采用经济性薪酬;如果把员工看成“社会人”或“复杂人”，员工的薪酬形式 就会更多使用非经济性薪酬。
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当代投资集团有限公司薪酬福利制度
当代投资集团有限公司薪酬福利制度 1 2 总 则 1.1. 本制度所谓的薪酬，是指按照人力资源管理规定，定期发放职员的报 酬，包括任职薪金、绩效奖金、利润分享、财富俱乐部、福利、津贴和补 贴。 1.2. 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同 的试用期职员、正式职员。集团及子公司享受其他待遇的职员以及签定 劳务合同的其他人员可参照本制度执行。 1.3. 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原 则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定 职员的薪酬。 1.4. 集团实行月薪制，结合绩效考核，以下发薪方式支付职员薪酬。 1.5. 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职员本人承担，并由公 司代扣代缴。 1.6. 职员对薪酬产生异议时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自 发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。 1.7. 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度 中的具体内容。 薪酬结构 2.1. 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬总结构划分为静态 薪酬、动态薪酬、人态薪酬三部分。 2.2. 静态薪酬 2.2.1. 指通过职位评估与薪酬调查确定，体现职位价值和薪酬保健功 能的部分，是企业为职位支付的相对固定的薪酬和福利，包括任 职薪金、固定津贴、补助、福利等 4 项。 2.3. 动态薪酬 2.3.1. 指职员通过努力工作获得，体现职员绩效价值的部分，是企业 为职员绩效完成程度支付的非固定薪酬，包括绩效奖金（月度、 半年、年度）、利润分享（包括总经理、总监基金）、财富俱乐部 等 3 项。 2.3.2. 动态薪酬的使用详见《薪酬动态管理实施细则》。（附件 7） 2.4. 人态薪酬 2.4.1. 指企业为适用于集团的、具有经营管理能力、技术创新能力或其 他专业特长的优秀人才支付的，体现人力资本价值的非固定薪酬 部分，通过《兼职人员薪酬及利润分享发放制度》（附件 8）和总 经理、总监基金实现。 2.5. 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 详见附件 1 月度奖金 绩效奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 午餐补助 人 补助 交通补助 力 出差补助 总 养老保险 资 工伤保险 本 失业保险 医疗保险 住房公积金 福利 独生子女费 职员子女医药费 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假带薪休假 3 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 任职薪金 3.1. 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位共分 22 级，结合公司职 3.2. 级实际情况，任职薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具 体如下： 薪酬 等级 一 职位 评估 等级 1 2 薪酬 等级 档数 6 档 6档 二 三 3 4 四 5 6档 6 7 8 5档 五 9 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 九 21 4档 3.3. 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相 应职级，确定相应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出 申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等级。 22 3档 4 5 3.4. 职员薪酬等级的初定与调整程序： 3.4.1. 集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬 等级的初定与调整需填写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、 人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3.4.2. 子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需填 写《职员薪酬等级确认表》，经部门经理、人力资源经理、总经理 审批，报人力资源中心备案。 绩效奖金 4.1. 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 4.2. 月度绩效奖金：依据职员月度绩效考核结果确定，按月发放。 4.2.1. (详见附件 4《当代集团月度绩效奖金发放细则》) 4.3. 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员半年度的绩效考核成 绩，决定职员半年度绩效奖金的发放额度。 4.3.1. (详见附件 5《当代集团半年度绩效奖金发放细则》) 津贴、补助 5.1. 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴 等。 5.2. 集团补助：包括午餐补助、交通补助。 5.2.1. 午餐补助：详见细则。 5.2.2. 交通补助： 5.2.2.1. 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 5.2.2.2. 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 100 元 /人·月。 5.2.2.3. 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆 车统一缴纳保险费和养路费，并每月补助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报 销。 5.2.3. 集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见计划财务 中心有关规定。 5.2.4. 通讯津贴：根据职员行政级别，提供不同数额的通讯津贴。其中 集团总裁、副总裁、集团总监、子公司总经理级人员 500 元/人·月， 集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；部门经理级（含部 门经理）以下人员 180 元/人·月。 5.2.4.1. 通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 5.2.4.2. 由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分 由计划财务中心提供明细，由人力资源部门在月度薪 酬内调整。 5.2.5. 制装费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装 6 7 费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统一制装的职员不再享 受此项津贴。 5.2.6. 教育培训费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元 教育培训费，全年共计 600 元。 5.2.7. 旅游费：集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游 费，全年共计 600 元。 5.2.8. 节日津贴：集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金 形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、 中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 福 利 6.1. 公司按照国家规定为与集团签定劳动合同的职员，自入职之月起办理 养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在每月薪酬发放时 为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资 缴费比例详见相关实施细则。 6.2. 独生子女费：依国家有关规定，职员独生子女应享受独生子女费。职员 出具独生子女证明，按月按国家标准发放，2.5 元/月/人。 6.3. 职员子女医药费： 6.3.1. 职员出具子女医院诊断书、处方及医药费原始单据或对方单位的 医药费分割单，由人力资源部门审核签字后，方可报销 50%，每 人每年不超过 1000 元。独生子女医药费只报销药费、手术费、输血 费。 6.4. 汽车补助：详见集团车辆管理实施细则。 6.5. 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供 相关假期。目前法定假日共 10 天，具体为： 6.5.1. 元旦（1 月 1 日） 1天 6.5.2. 春节（正月初一） 3天 6.5.3. 劳动节（5 月 1 日） 3天 6.5.4. 国庆节（10 月 1 日） 3天 6.6. 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后 在本公司工作每增加一年可增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日。 6.7. 其他有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚 假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假。 计算和支付 7.1. 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 7.2. 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日 支付，如遇休假日则提前。 7.2.1. 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小 时。 8 7.3. 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%为基数计发。 7.4. 下列各项从薪酬中直接扣除： 7.4.1. 个人收入所得税； 7.4.2. 个人应承担的各项保险费用； 7.4.3. 缺勤扣除款； 7.4.4. 其他按照法律和公司规定的扣除款。 7.5. 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额 否则，集团有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误 或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立即补足该不足部分，或经 职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 7.6. 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员， 并确定延缓支付的日期。 7.7. 集团职员薪酬的计算公式为： 7.8. 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其他应扣款项-个人所 得税 7.9. 休假时的薪酬： 7.9.1. 带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批 准，对于职员的未休年假，公司给予现金补贴； 7.9.2. 婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利， 7.9.3. 丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利； 7.9.4. 产假： 薪酬=任职薪金+津贴+福利； 7.9.5. 哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 7.10. 职员请假时的薪酬规定如下： 7.10.1. 工伤：应按照国家有关规定执行； 7.10.2. 事假: 请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按下 列公式进行扣减： 7.10.3. （任职薪金＋月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 7.10.4. 病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： 7.10.5. （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 7.11. 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时， 可以向公司申请预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为 限。 7.11.1. 生育、受伤、疾病或意外灾害； 7.11.2. 结婚。 薪酬调整 8.1. 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级 内实施升档加薪。 8.2. 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 8.3. 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 8.4. 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的 职员名单和加薪标准。 9 薪酬发放流程 9.1. 集团职员薪酬发放流程： 9.1.1. 每月 2 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩 效考核成绩汇总表》并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力 资源中心； 9.1.2. 人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总 表》及职员考勤，核算职员应发薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发 放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.1.3. 《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总 表》经人力资源中心总监、计划财务中心总监、总裁审批； 9.1.4. 人力资源中心依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务中心申领 支票，并附《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.1.5. 人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行， 计入职员个人帐户，同时发放职员薪酬清单。 9.2. 子公司职员薪酬发放流程： 9.2.1. 每月 1 日前，子公司各部门经理汇总部门职员上月考核成绩并 统计职员考勤，报人力资源经理； 9.2.2. 人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 2 日前填制《职 员绩效考核成绩汇总表》，报总经理签字确认； 9.2.3. 《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源 经理于每月 5 日前核算职员应发薪酬，填制《薪酬发放表》、 《分部 门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 9.2.4. 经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个 人所得税汇总表》报集团计划财务中心总监审批； 9.2.5. 人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支 票，并附《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 9.2.6. 人力资源经理于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行， 计入职员个人帐户，同时发放职员薪酬清单。 9.2.7. 子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 2 日前报集团人力资 源中心备案。 10 利润分享计划 10.1. 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例 （2003 年度集团为 60%，子公司为 70%）执行利润分享计划。（详见 附件 7《当代集团利润分享计划实施细则》） 11 财富俱乐部 11.1. 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见 附件 8《当代集团财富俱乐部管理实施细则》） 12 附则 12.1. 12.2. 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源中 心。 本制度自 2003 年 1 月 1 日开始执行。 12.3. 附件： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 当代集团任职薪金等级表 当代集团职位评估等级表 当代集团月度绩效奖金发放细则 当代集团半年度绩效奖金发放细则 当代集团利润分享计划实施细则 当代集团财富俱乐部管理实施细则 薪酬动态管理实施细则 兼职人员薪酬及利润分享发放制度 附件 1：当代集团任职薪金等级表 任职薪金 薪酬 等级 E D C B A S 档差额 职位评估 等级 1 300 320 340 360 380 400 20 1级 2 400 430 460 490 520 550 30 2-3 级 3 550 590 630 670 710 750 40 4-5 级 4 720 770 820 870 920 50 6-10 级 5 880 950 1020 1090 1160 70 11-13 级 6 1100 1210 1320 1430 1540 110 14-16 级 7 1470 1640 1810 1980 2150 170 17-18 级 8 9 2080 2340 2600 2860 260 19-21 级 2790 3110 3430 320 22 级 附件 2：当代集团职位评估结果（2003 年度） 薪金等级 任职 职级 集团职位 9 22 总裁 21 鸿运职位 20 8 计划财务总监 16 15 薪金等级 任职 职级 6 14 副总经理（工程） 总经理 总经理 副总经理（信息、会所） 副总经理（工程） 副总经理（经营） 副总经理（工程、经营） 副总经理（信息、客服） 副总经理 规划设计部经理 工程部经理 信息管理副总监 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 计划财务部经理 战略规划部经理 企业文化部经理 金融资本部经理助理 计划预算部经理 计划管理部经理 薪酬绩效部经理 预算合约部经理 金融信贷部经理 工程部经理 工程部经理 预算合约部经理 金融资本部主管 经营部经理 经营部经理 经营部经理 信息资源部经理 客户服务部经理 客户服务部经理 客户服务部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 预算合约部经理 预算合约部经理 知识管理部经理 14 副总经理（客服、信息） 金融资本部经理 技术管理部经理 6 人力资源副总监 17 战略规划部总监 计划财务副总监 7 经济法律总监 副总经理(销售、策划） 市场开发总监 18 经营开发总监 人力资源总监 信息管理总监 伟业职位 城市职位 总经理 总工程师 房产职位 金融信贷经理助理 工程部经理助理 工程部经理助理 工程部经理助理 经营管理部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 经营部经理助理 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 客服经理助理 客服经理助理 客服经理助理 伟业职位 法律事务部经理 市场研究部经理 客户服务部经理 工程师 5 技术管理部经理 总裁秘书处经理 财务部经理助理 职员关系部经理助理 工程师 11 10 4 8 7 6 薪金等级 3 任职 职级 工程师 工程师 工程师 总裁秘书 出纳 市场主管 工程师 人力资源主管 工程师 工程师 客服经理助理 市政配套主管 人力资源主管 客服档案管理 客户服务主管 客户服务主管 材料设备主管 规划设计主管 土地开发主管 行政主管 市政主管 金融信贷职员 网络维护主管 预算主管 计划预算职员 总务协调主管 VI 主管 信息主管 预算合约主管 当代城市会计 媒介主管 网络维护主管 客服主管 车务主管 集团职位 鸿运职位 客服主管 安全文明施工主管 客户服务主管 5 4 工程师 9 工程师 印信主管 各部门经理助理 12 工程师 主管会计 13 工程师 行政管理部经理 行政主管 房产职位 市政职员 文档主管 档案资料主管 行政主管 内业主管 城市职位 伟业职位 行政主管 3 2 前期主管 行政助理 2 市政配套 前台接待 内业资料员 1 1 车务主管 行政助理 后勤司机 前台接待 档案主管 行政职员 附件 3：月度绩效奖金发放细则 1 2 3 4 宗旨 1.1. 为了建立当代集团公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制 定本细则。 原则 2.1. 月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表 现出色的职员进行激励的一种手段。 2.2. 职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩。每月结束后 2 日内，由 其考核者开展对职员的月度绩效考核，人力资源中心根据考核成绩确 定职员月度绩效奖金发放数额。 当代投资集团月度绩效奖金核算与发放程序 3.1. 在每月前 2 日，各级职员由考核者完成对其上月绩效考核工作，将考 核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核 确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3.2. 人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后 呈报集团总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 3.3. 每月 10 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由 人力资源部门制作出每位职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩 效奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。 职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系 4.1. 职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价 而定。 4.2. 职员月度总体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4．4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 良好（4．0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 4.3. 5 申诉 4.3.1. 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一 级经理，由上一级经理进行审核。申诉期限为考核结果公布后一 周，逾期不予受理。 附则 5.1. 各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返 回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日开始执行。 附件 4：半年度绩效奖金发放细则 1 2 3 4 宗旨 1.1. 为了建立当代集团公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特 制定本细则。 原则 2.1. 半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩 效表现出色的职员进行激励的一种手段。 2.2. 职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源中心根 据考核成绩确定职员半年度绩效奖金发放数额。 集团半年度奖金核算与发放程序 3.1. 在每年 7 月 2 日和次年 1 月 2 日之前，各级职员由考核者完成对其 半年度绩效考核工作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部 门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度绩效考核成绩。 3.2. 人力资源中心依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额 后，呈报集团总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 3.3. 每年 7 月 2 日和次年 1 月 2 日之前，集团总裁或集团各子公司总经 理复核完毕，由人力资源部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核 实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，发至职员个人账户。 职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 4.1. 职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由考核者通过半年度绩效 考核评价而定。 4.2. 职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4．4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A （按公式 2 计算） 良好（4．0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A （按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A （按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无半年度绩效奖金 公式 1: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5 公式 2: 绩效奖金系数=(职员绩效总得分-2)/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 5 对不同绩效等级职员的激励方案 5.1. 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集 团半年度绩效评定结果，针对不同绩效等级职员采用不同的激励或 惩罚手段。 绩效 总评分 绩效 等级 激励与惩罚 物质激励与惩罚 精神激励与惩罚 6 7 1.超额半年度奖金(最高值为 150%) 2．通过公开竞聘、择优提职。 3、加薪晋档 4、列入财富俱乐部加分要项 1. 良好 1. 半年全额奖金的 100%起 2、人力资源委员会决策加薪晋档 3、优先考虑列入财富俱乐部加分要项 1. 集团表彰 2. 精神奖励 3.0＜X≤4.0 2.6＜X≤3.0 合格 改进 半年全额奖金按对应关系递减 半年全额奖金按对应关系递减 培训 请家属参加集团活动 X≤2.6 处理 1. 无奖金 2. 降低薪酬档次 限期改进，如未有良好 转变者辞退 4．4＜ X≤5.0 优异 4．0＜ X≤4.4 申诉 6.1. 2. 请家属参加公司荣 誉活动 荣誉表彰 凡个人对直接上级所评定的考核分数有异议，可呈请上一级经理， 由上一级经理进行调查，申诉日期限于考核结果公布后一周内进行 申诉，逾期不予受理。 附则 7.1. 7.2. 各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理 返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 5：利润分享计划实施细则 1 2 3 宗旨 1.1. 为了鼓励当代投资集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优 异表现，集团各中心和各子公司全体职员将享受的公平、公正的年度 利润分享计划。 1.2. 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根 据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额 此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依据。 1.3. 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估 的价值与本人年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。 原则 2.1. 集团和各子公司利润分享是当代投资集团与各子公司全体职员在完成 集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励 手段。 2.2. 利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以 鼓励全体职员的优异表现。 2.3. 集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核 总评成绩参与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。 集团和各子公司年度利润分享实施方法 3.1. 集团和各子公司年度可分享利润总额的确定：集团和各子公司年度可 分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定， 在财政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集 团和各子公司年度利润分享的总额。完成任务、超额完成任务均有不 同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 3.2. 利润总额如何分配：集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总监）提前支取，依据 集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80% 将依据集团和各子公司整体及职员个人年度绩效考核总评成绩于每年 年末进行分配，具体如下。 3.2.1. 职员的年度利润分享取决于公司整体绩效； 3.2.2. 职员利润分享基数： 3.2.3. 职员利润分享基数=个人年度薪酬总额*确定比例 3.2.4. 利润分享实际额度与本人年度绩效成绩和公司整体绩效成绩 相联系，具体如下： 职员年度综合绩效考核成绩 （X） 优异﹝4．4＜X≤5.0﹞ 良好﹝4．0＜X≤4.4﹞ 合格﹝3.0＜X≤4.0﹞ 利润分享比例（A 利润分享基数） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 2 计 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 2 计 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 1 计 改进﹝2.6＜X≤3.0﹞ 处理（X≤2.6） 算） 个人绩效系数·整体绩效系数·A （按公式 1 计 算） 无利润分享 公式 1: 绩效系数=(绩效得分+1)/5 公式 2: 绩效系数=(绩效得分-2)/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 4 5 申诉 4.1. 凡个人对部门主管所评定的考绩分数有异议，可呈请上一级经理，由 上一级经理进行审核。申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不 予受理。 附则 5.1. 各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资 源部门返回考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 6：财富俱乐部管理实施细则 1 2 3 宗旨 1.1. 为了提升当代集团整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健 全企业文化，完善集团各项管理制度，提高职职员作效率，集团以鼓 励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与企业共同 发展、共同进步的目的； 1.2. 本制度所谓的财富，既包含物质财富的回报，同时还包括职员职业生 涯成长与在集团经营管理地位的提升和精神回报，使最优秀的人才能 在集团得到最大限度的发展、成长； 1.3. 集团财富俱乐部追求的目标是让当代集团成为礼聘人才、创造人才、 开发人才资源的行业领导型企业。 原则 2.1. 鼓励先进，激励与创造杰出人才； 2.2. 对为集团做出贡献的职员给与公平、公正，竞争性回报； 2.3. 对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是 即能认同与发扬当代集团企业文化，同时又能有杰出的绩效表现的职 员； 2.4. 本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团的高速成长机密结 合的指导思想。 集团财富俱乐部操作方法 3.1. 财富积分与财富回报：财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职 员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会评选出各类表现优 异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些 表彰与奖励将对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度 后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一的时间，对财富积分达 到一定额度的职员兑现财富回报。 3.2. 财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富积分 （现金部分） 50 分 20 万元 60 分 30 万元 70 分 45 万元 86 分 68 万元 100 分 100 万元 职员财富回报 表彰与职业生涯成长部分 在职教育培训（MBA、EMBA 等） 国外旅游 特殊表彰（如白金 LOGO 等） 入选当代名人录 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外， 集团将通过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3.3. 财富积分方法 3.3.1. 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团 都会公布下一年度财富积分计划，在财富积分计划中集团会设立 若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。 各奖项对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等 级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现后，分数将继续累计。 3.3.2. 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始 时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 钻 石 级 财 富 奖 项 铂 金 级 财 富 奖 项 黄 金 级 财 富 奖 积分项目 积分额度 备注 当代奖 年度优秀工作者 见义勇为获得社会嘉奖 经营管理杰出贡献奖 千里马奖 企业文化建设杰出贡献奖 先进工作者 非销售人员销售业绩达到 450 万 年度全勤奖 合理化建议奖一等奖 年度销售冠军奖 战略拓展奖 技术创新奖 管理创新奖 集团品牌贡献奖 伯乐奖 最佳企业文化实践奖 文体活动优秀奖 优秀撰稿人 优秀通讯员 优秀信息员 11 5 6 6 6 6 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 评奖细则请参阅 集团《当代集团奖 励实施细则》 项 4 5 教育奖 安全模范奖 安全服务奖 1 2 1 1 4 财富回报细则： 4.1. 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念 日）召开财富回报大会，颁布财富积分情况，并正式兑现财富方案。 凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富兑现， 财富兑现要符合以下条件： 4.2. 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 4.3. 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分， 他只能领取 50 分的财富奖项，财富兑现后，本人积分继续有效，自 动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 4.4. 财富积分评奖细则(略) 附则 5.1. 本制度解释权属当代投资集团人力资源委员会，凡有对本制度不明确 的职员可以到集团人力资源中心，由中心负责人阐明解释。 5.2. 本细则自 2003 年 1 月 1 日起执行。 附件 7：集团薪酬动态管理实施细则 为提高集团人力资源管理效率与水平，充分发挥各中心、子公司管理者的积极性，体 现薪酬“对内具有公平性、对外具有竞争性”的动态管理原则，根据集团人力资源管理制 度和预算管理制度，特制定本实施细则。 1 2 3 实施范围： 1.1. 经集团人力资源委员会、财经审计委员会审核通过计划预算和薪酬总额 的集团各中心、各子公司。 实施步骤： 2.1. 每半年各中心、各子公司根据年度绩效任务及经营情况进行机构调整和 人员变动，确定人员编制报人力资源委员会审批； 2.1.1. 人力资源委员会经讨论确认集团及子公司人员编制； 2.1.2. 人力资源中心根据人员编制确定薪酬福利总额，原则上以各职 级人员平均薪酬水平核定，纳入计划预算体系； 2.1.3. 各中心、各子公司根据计划预算规定严格控制薪酬福利总额，但 如有下列情况，可申报人力资源委员会重新审核。 2.1.3.1. 由于受集团机构调整而产生的人员或编制变化； 2.1.3.2. 由于新增业务而产生的新的人员需求； 2.1.3.3. 其他特殊情况。 动态薪酬使用办法： 3.1. 集团鼓励各中心、各子公司实行动态薪酬管理，激发职员潜能，激励特 殊人才，在严格遵守计划预算的前提下，鼓励支持用好动态薪酬，但 须遵循以下原则： 3.1.1. 原则上增人不增薪酬总额，减人不减薪酬总额。 3.1.2. 在确保薪酬总额不突破计划预算额的前提下，实施动态薪酬管 理。 3.1.3. 依据职员职务、岗位的变化而调整其薪酬。支持创新者、重用有 为者、调整平庸者、淘汰无为者；实现能者上、平者让、庸者下； 体现集团吸引人才、留住人才、使用人才、培养人才、流动人才的 人才观。 3.1.4. 绩效奖金依据考核成绩的变化实现动态管理。 3.1.5. 灵活使用总监、总经理基金，保持薪酬的动态管理；总监、总经 理基金完全以背对背形式发放，适时激励职员的出色表现；总监、 总经理基金额度为利润分享的 20%。 3.1.6. 每年各中心、子公司在确保绩效任务完成的基础上，按照计划预算，对 于薪酬总额中未使用的结余部分，由总监、总经理用于激励业绩 突出的职员。 4 5 3.1.7. 职员薪酬结构保持不变的前提下，集团各中心、各子公司超额完 成计划预算的奖励原则： 3.1.7.1. 集团各中心：在保证集团净资产计划增长额完成的前 提下，按照超额部分的 1%增加薪酬总额，增加部分作 为计划预算超额完成的奖励薪酬，分配至集团各中心 职员； 3.1.7.2. 集团各子公司：在保证利润计划完成率和成本费用总 额的前提下，超额完成营业计划完成率，按超额部分 的 1%增加薪酬总额，增加部分作为计划预算超额完成 的奖励薪酬，分配至公司各部门职员。 3.1.8. 薪酬的动态管理应充分考虑职员的绩效任务完成情况，确保能 者多劳、多劳多得、责任和利益对等的价值导向得到实施。 本办法自 2003 年 1 月 1 日起执行。 本制度解释权在集团人力资源中心。 附件 8：集团兼职人员薪酬福利管理制度 1 2 3 4 5 6 兼职的定义 1.1. 兼职是指在不同单位分别承担职位超过三个月； 1.2. 单位是指集团各中心和集团各子公司。 执行原则 2.1. 体现责任和利益对等、多劳多得原则； 2.2. 对兼职人员的激励政策强调长期激励； 2.3. 对兼职人员给予物质激励的同时，应兼顾精神激励；职员兼任职务， 责任和权力扩大本身就是一种激励。 具体实施办法 3.1. 兼职人员在任职单位依据绩效考核成绩享受任职薪金、月度绩效奖金 半年度绩效奖金和利润分享； 3.2. 兼职人员在兼职单位依据绩效考核成绩享受兼职职位的任职薪金、月 度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享的 20%；兼职薪酬自兼职第 四个月起享受，兼职时间自 2003 年 1 月 1 日起计； 3.3. 兼职人员福利、津贴、补贴只在任职单位发放； 3.4. 兼职人员兼任多项职位的，只享受一项兼职待遇，不可累计享受； 3.5. 总裁级、副总裁级人员不享受兼职待遇； 3.6. 兼职人员享受兼职薪酬需经过集团人力资源委员会批准。 对兼职人员的管理办法 4.1. 职位管理:兼职人员编制归任职单位管理。 4.2. 绩效目标制订:兼职人员依据任职单位和兼职单位的年度目标，分别 制定任职岗位和兼职岗位的绩效任务，作为月度、季度和半年度的考 核依据。 4.3. 考核管理:兼职人员的考核管理依据任职岗位和兼职岗位的绩效任务， 分别考核，作为月度、半年度绩效奖金和利润分享的发放依据。 4.4. 计划预算管理: 4.4.1. 兼职人员经营计划分别在任职单位和兼职单位制定； 4.4.2. 任职薪金、月度绩效奖金、半年度绩效奖金和利润分享分别纳入 任职单位和兼职单位预算；福利、津贴、补贴纳入任职单位预算； 4.4.3. 日常管理费用预算按照实际需要分别在任职单位和兼职单位全 额编制。 4.5. 授权管理:兼职人员的授权管理依据兼职人员在任职职位和兼职职位 所承担的不同职责分别进行授权。 本制度自 2003 年 1 月 1 日起执行。 本制度解释权在集团人力资源中心。
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度假村员工守则-人力资源薪酬福利
第一章 总则 第一条 目的 为使本度假村业绩蒸蒸日上,从而造就机会给每一们员工有所发展,严格的纪律和有效的规 章制度是必要的。本手册将公司的员工规范、奖惩规定集一册，希望公司全体员工认真学习、 自学遵守，以为我们共同的事业取得成功的保证。 第二条 度假村信念 一、 热情——以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。 二、 勤勉——对于本职工作应勤恳 、努力、负责、恪尽职守。 三、 诚实——作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。 四、 服从——员工应服从上级主管人员的指示及工作安排,对上级领导的工作安排实行先 服从后上诉的原则。 五、 整洁——员工应时刻注意保持自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁与美观。 第三条 生效与解释 一、本员工手册自公布之日起生效，由公司总经办负责解释。 二、以张贴通知及部分传达的方式进行公布。 三、本员工手册印制成册，作为劳动合同的附件，并与劳动合同有同等效力。 第二章录用 第一条 录用原则 一、总经理办公室部负责员工的招聘工作，并尊重您有关员工素质的建议。 优秀应聘人员给人事部门，所有应聘人员将被同等对待并纳入招聘评估程序。 二、本度假村采用公平、公正、公开的原则，招聘优秀、适用之人才，无种族、宗教、性 别、年龄及残疾等区别。 三、本度假村的招聘以面试方式为主。 四、每位员工在被度假村正式聘用前，已接受客观而公正的评估，在此过程中，您应 保证提供的个人情况、工作经历、教育背景、奖励或处分情况等资料真实可靠。任何弄虚作假、 对个人信息进行隐瞒、欺骗、编造的行为都是公司不能容许的，一经发现，将被公司辞退。 第二条 录用条件 一、新聘员工一般实行试用期制度，试用期限按地方政府和劳动合同的有关规定予以 确 定。 二、试用期满考核 1． 新聘人员试用期满前，由各部门主管进行考核，考核合格者正式录用。试用期内如 发现不符合录用条件的，可随时依法解除劳动合同。 ２．试用人员试用合格，其工龄自试用起始之日起计算。 ３．以下情况均将被视为不符合录用条件： (1) 曾经被本度假村开除或未经批准擅自离职者； （2）判处有期徒，尚在服刑者； （3）被剥夺公民权力者； （4）通辑在案者； （5）经度假村指定医院体检不合格者； （6）患有精神病或传染病者； （7）酗酒、吸毒者； （8）不具备政府规定的就业手续者； （9）工作能力不符合要求者； 第三条 录用程序 一、各部门主管可以根据本部门发展或职位空缺情况，协同办公室进行招聘。 二、度假村指定应聘人员，实行体检制度。 1． 度假村指定应聘人员在试用期开始以前，都必须在公司指定的医院进行指定项目 的 体检,并向办公室出示体检证明。只有经证明其健康状况适合工作者，才可依照劳动合同 被公司录用。 2． 度假村指定的员工应当进行年度体检，以保证公司的全面卫生质量。如员工患传染 病，将被调任其他职位或在治疗期间暂停工作。 三、新录用人员报到应先到人力资源部办理下列手续： 1．如实填写相关人事资料表格； ２．递交体检合格证明书原件； ３．核对并递交学历证书原件； ４．核对并递交身体证原件、当地政府规定的各类就业证件原件，各项社会保障的转 移手续； ５．交一寸的半身照片 3 张； 6．新录用员工报到后，公司凭其提供的合法用工证明与其签署劳动合同书。在试用期 满之前，前三款所规定手续仍无法齐备的，将被视为不符合录用条件，依照政府相关规定 公司与其解除劳动关系，并不支付经济赔偿。 7．所有员工个人情况如住址、婚姻状况、生育状况、紧急情况通知人发生变化时，应于 七日内通知人力资源部。 第四条 录用禁忌 一、本度假村实行亲属回避制度。 1．凡在本度假村有亲属关系的应当如实申报，否则将视为欺骗行为。 2．一般情况下员工的亲属（如父母、配偶、子女、兄弟姐妹等）不得被公司雇佣，但在 特殊情况下，经总经理批准可以雇佣。 ４．度假村是员工唯一的雇主。 ５．员工在为度假村服务期间不得在其他任何公司或机构从事兼职或专职工作；未经 批 准，员工不得为其他任何公司或机构从事商业活动，即使是无偿的。 ６．员工希望为其他个人、企业、各类机构临时工作，应该获得公司事先书面批准。公 司有权随时撤销不述批准。 ７．未经批准，职工首次接受其他报酬时，亦将被视为其主动向度假村提出辞职。 第三章 守则 第一条 服从领导 一、下级服从上级是公司管理的基本原则，员工应绝对服从领导的工作安排和调度。 1、上级对下级拥有绝对的指挥权。 2、每位员工只有一个直接上级、下级可越级申诉，不可越级汇报。 第二条 员工关系 员工之间应以礼相待，互相合作及谅解。切实执行直属上级指派的任务，倘遇疑难， 应立即向直属上司请示，以便解决问题。 第三条 工作态度 一、员工对宾客和同事最基本的态度是：熟练使用礼貌用语面带笑容，做到“请”字当 先，“谢”字不离口，微笑服务，热情有礼。 二、讲究职业道德，履行岗位责任制和公司各项规章制度，自觉养成良好的工作作风。 三、接电话要先说“您好”，礼貌热情，工作时不接打私人电话。 四、员工上班时间要始终以饱满的工作热情，尽职尽责、真协作，高效、快捷地向宾客提供 最佳的服务。 五、员工应具备优良的道德品质，有事必报，有错必改，不得提供假情况，不得阳奉阴 违、诬陷他人。 六、爱护公物，维护环境卫生，制止破坏公物和影响环境卫生的现象发生。 七、爱护公司的一切工作器具、设施、定期维修、保养，注意节约用水、电和易耗品。 八、养成讲公共场所发现有纸屑、杂物等，应随手拾起。 第四条 考勤和工作安排 一、守时是最重要的品质之一，事先未经部门批准，不得提早下班或撤离职守。 二、员工须依照编写的工作时间表当值工作，如确需调换班次，必须先征得部门主管的 批准，否则视为旷工。 三、员工在上班前应准备充分时间更换工服，以便准时到达工作岗位报到。 第五条 培训及发展 通过度假村的培训及发展计划，员工会有许多发展的机会。度假村鼓励员工积极参加度 假村提供的业务知识培训技能培训。 第五条 服务原则 一、格尽职守，勤奋工作，高质量地完成工作任务。 二、不仅从语言上，更从行动上向客户（公司外部及内部）表明：客户的需求就是我 们 的需求。 三、认真听从上级主管人员的工作指示和教导。对于职务报告，应遵循逐级向上报告的 原则，不宜越级呈报，但在紧急或特殊情况下不在此限。上下级之间应诚意相待，彼此尊 重。 四、正确、有效、及时地与同事、与其它部门沟通意见看法。遇到问题不推卸责任，共同建 立互信互助的团队合作关系。 五、专精业务知识和技能，开发自身潜力，表现出主动参与、积极进取的精神。 第六条 日常行为规范 一、员工应礼貌待客、举止得体； 二、礼貌地对待客户及来访者； 三、与客人交谈应态度和蔼，注意使用礼貌用语，禁止工作时语言粗鲁； 四、对客人提出的询问和要求要耐心的解答，解答不了的问题，就及时请示汇报； 五、与客人相遇，要主动让路；与客人同行，应礼让客人先行； 六、员工应注重仪表整洁； 七、员工必须身着制服进入工作现场，制服必须保持清洁,熨烫平整； 八、员工的指甲必须修理好并保持清洁，女性除淡色指甲油外，不得涂指甲油； 九、男员工不得留胡须； 十、男员工不得佩带耳环，女员工佩带的耳丁两侧须一致，； 十一、仪表不整的员工，不得进入工作现场，并做缺勤处理； 十二、员工上班时必须佩带工号牌； 十三、工号牌被视为制服的一部分，上班时必须佩带在制服的左上方； 十四、如员工丢失工号牌，必须立即向办公室报告； 第四章 工时 第一条 综合工时 一、员工平均每周工作 40 小时。综合工作时间不包括用餐时间和加班时间。 二、由于度假村的经营性质，周六和周日为正常工作日； 三、员工每周的休息日由部门主管根据本部门排班情况确定； 四、部门主管人员应提前安排员工的休息日并通知员工； 五、员工应当按照部门主管制定的工作时间表进行工作和轮休，拒不遵守的员工将作 旷职处理。 第二条 加班 一、根据《劳动法》有关规定，在不损害员工利益的前提下，度假村有权根据工作和经营 需要安排员工加班。 二、员工加班，享受以下待遇： 三、普通工作日员工加班的，度假村安排调休或支付不低于工资百分之一百五十的工资 报酬。 四、休息日员工加班的，度假村安排调休或支付不低于工资百分之二的工资报酬。 五、法定休假日员工加班的，支付不低于工资百分之三的工资报酬。 六、员工本月加班的，度假村应于下月月底前安排调休；如遇特殊情况无法调休的，将 在 3 个月内安排调休。 七、 实行不定时工时制的员工，不再执行加班制度。 第五章 考核 第一条 考核的类型 一、本度假村员工的考核可分为考勤与考绩。 二、考绩分为试用考核、月考核和年终考核。 三、员工考核记录将作为转正、升迁、调薪、核发奖金及惩处的依据。 第二条 考勤制度 一、员工应每天打卡或签到以记录出勤时间。 二、员工在到达度假村后或离开岗位前应着制服打卡或签到。 三、员工如果未按规定打卡或签到，将视为缺勤，并扣除相应工资。 四、任何员工不得代为其他员工打卡签到，否则将被视为较重违纪行为。 五、员工因度假村业务需要外出办事而不能进度假村的，应该事先填写“外出工作时间 表”并由部门主管签字，回度假村后应即将“外出工作时间表”交办公室确认。 六、员工应准时上班，不得迟到、早退、旷职； 七、工作时间开始后 15 分钟内到班者为迟到； 八、工作时间结束前 15 分钟内下班者为早退； 九、工作时间开始后或结束前 15 分钟到 4 小时内到班或下班者，以旷职半天论；4 个 小时之外到班或下班者以旷职 1 天论； 十、员工当月内迟到、早退合计三次，即使累计时间不超过 15 分钟，也以旷职半天论； 十一、未经请假或假满未经续假而擅自不到职，根据实际缺勤天数按旷职处理； 十二、擅离工作岗位，按旷职处理； 十三、旷职期间，工资不发； 十四、度假村将考勤纪录实行奖惩，具体办法参考第十三章； 第三条 考绩制度 一、考绩分为试用考核、月考核与年终考核。 二、试用考核：由部门主管考核试用人员，经评估合格后，报办公室审核予以正式录 用。 二、月考核：每月底执行。由部门主管对部门员工进行考核后，报办公室。 三、年终考核：每年年底执行。由部门主管对部门员工先行考核后，报办公室总评。 四、考绩内容包括（但不限于）员工的工作态度、工作能力、工作业绩、团队精神、遵纪情 况等等。 五、考绩可分为以下等级： １．杰出，工作成绩优异卓越，对组织、度假村作出较大贡献； ２．优秀，全面完成工作成绩且在大多方面超出标准； ３．胜任，工作完成合乎要求，达到标准； ４．需改善，尚有未达标准方面，但经努力可改进； ５．不合格、工作差等，经过提醒教导后仍未改善； 六、考绩结果为“需改善”或“不合格”的，均属“不能胜任工作”。 七、考绩工作由主管、经理根据员工的工作绩效，专业技能，工作态度以及全年的功过记 录等，以客观的态度予以评定。 第六章 薪酬 第一条 工资构成 一、员工的工资总额由基本工资、奖金（其中出勤、表现、效益奖等）、津贴构成。 二、度假村根据员工的职位性质、职责范围和个人表现确定员工的工资。 三、如果员工按时出勤，并以履行其工作职责，完成工作任务，遵守主管人员或其他 上级的指示，则度假村每年将根据当年效益情况，给予员工一定数额的奖金，是否给予奖 金及奖金的具体数额将由总经理办公会决定。 第二条 工资支付 一、度假村以货币形式按月支付员工的劳动报酬。 二、工资发放实行先做后付制度，即上月工资本月发放。 三、度假村发薪日为每月 15 日，如遇公众假期，发薪日可提前或推的后。 四、度假村按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税及个人应缴劳动保险费，并代 员工向各行政部门缴纳。 第七章 福利 第一条 社会保险 一、度假村根据国家和地方有关社会保险的规定为员工办理各项社会保险. 第二条 医疗福利 一、员工因工负伤或患职业病,患病或非因工负伤和在职期间因工、非因工死亡的待遇按国 家和地主的有关规定执行。 二、员工患病或非因工负伤，度假村可视具体情况，按当地有关政策执行。 三、女职工在孕期、产期、哺乳期的待遇，按国家和地方有关规定执行。 四、 员工应享受的其他保险福利待遇按国家和地方有关规定执行。 第八章 假期 第一条 假期类别 一、度假村的假期分为法定节假、婚假、丧假、年休假、补休假、病假、产假和事假。 第二条 请假规则 一、所有休假应事先获得直接上级主管批准。 二、所有假别均应事先填写请假单，按请假核准权限获批准后，统一交办公室备存。 三、所有员工必须在休假完毕后立即至办公室办理销假手续。 第三条 法定节假日 一、员工每年享有共计十个工作日的法定休假： 元旦 1 天，春节 3 天，劳动节 1 天，中秋节 1 天，清明节 1 天，端午节 1，天国庆节 3 天 二、度假村可要求员工于法定节假日进行工作，并按照有关法律、本员工手册与劳动合同 的规定支付报酬。 第四条 婚、丧假 一、员工结婚给假 3 个工作日。符合计划生育晚婚的（男员工晚于 25 岁，女员工晚于 23 岁，或晚于政府规定的年龄）员工向度假村提出申请，经批准后按当地政府有关规定执行。 二、婚假工资照发,但须提出 10 个工作日向办公室提出书面申请并提供结婚证明。 三、婚假只能在结婚日前或后 1 个月内使用。 四、 如员工的父母、配偶或子女去世，凭医院《死亡通知书》，公司将给予员工最长三 天的丧假。 五、员工如需请婚、丧假,须提前通知办公室。 第五条 病假 一、员工每月可以享有一个工作日带薪病假。如果员工该月未休病假，则既不能累积，也 无任何补偿。 二、凡请病假，应在请假当天亲自或电话通知部门主管。并在病假结束返岗当天出具度 假村指定医院（急诊除外）的病假证明，由度假村人力资源部予以审核归档。 第六条 产假 一、女员工生育享有产假 二、单胎顺产休假 90 天，从预产期前十五天至预产期后七十五天。配偶分娩给假 1 天。 三、24 岁以上分娩头胎者，增加 15 天，其初婚配偶给假 3 天。 四、难产多胎等根据各地方政府规定给假。 五、所有女员工必须于孕后一个季度之内通知部门主管其怀孕状况。 六、休产假必须于预产期限前十周向办公室申请，并出示医院出具的妊娠证明。 七、产假工资按各地方政府规定计发。 第七条 事假 一、员工请事假应事先由部门主管批准，办公室审核，未事先得到批准的缺班，按旷职 处理。 二、事假期间工资不发。 第九章 培训 第一条 培训目的 通过培训，使员工达到并保持在本职工作岗位上，能进行规范服务的要求。 第二条 上岗培训 一、上岗培训是指员工到岗后至试用期满前的业务培训。 二、上岗培训内容主要包括： 1．部门职能与工作目标； ２．部门岗位结构和岗位职责； ３．岗位应知应会； ４．操作技能和工作程度； ５．本度假村和本总部门规章制度； 三、上岗培训由各业务部门组织实施。 四、上岗培训的考核结果与员工转正评定相结合。 第三条 在岗培训 一、在岗员工，业务培训由各部门按照年度培训计划实施。凡度假村出资培训的，培训前 员工应根据度假村要求签订培训协议。 二、在岗培训由各部门组织实施，办公室配合。必要时可委托有关单位来度假村培训或组 织有关员工参加度假村外培训。 三、在岗培训可采取岗位交叉培训、业务提高培训、新规范新技术等多种方式。 四、管理人员统一培训的内容包括管理理论、管理能力、管理技巧、新知识、新技能、等等。 五、培训考核的资料应归保存，作为晋升和奖惩的依据。 第四条 待岗培训 一、待岗培训是指员工离开原岗位，列入编外，由办公室会同有关部门进行培训。 二、待岗培训的内容为员工手册、规章制度、法律法规、业务技能等等。 三、待岗培训期限一般为三个月，延长期限不得超过三个月。 四、员工有下列行为之一，经教育无效,可列入待岗培训。 1．员工不能胜任本职工作，部门认为应待岗培训； ２．绩效考核中评定为不合格的； 五、员工待岗培训按下列程序办理； １．所在部门负责办理呈批手续； ２．由所在部门主管和办公室集体讨论决定； ３．总经理批准执行。 六、员工待岗培训期间待遇如下： 待岗期内，停发发基本工资及任何形式的奖金和津贴、补贴。 七、员工待岗培训考核合格，原则上安排回原部门，若原部门无法接收，度假村将另行 安排岗位，员工工资按新岗位重新确定，若员工不服从分配，度假村可与员工终止合同。 八、待岗员工重新上岗后，若再次被列为待岗对象，可劝其辞职或作辞退处理。 第十章 调动 第一条 调动种类与程序 一、 调动是指在劳动合同规定的范围内的工作地点和职位级别的调整。 二、 员工调动分为平行调动、晋升调动、降职调动和临时调动。 三、员工没有可接受的理由，不得拒绝度假村对其职位、工作地点的调动，否则以终止合 同论。 四、 任何调动必须按照规定的程序进行。 五、 所有调动，都须经部门主管批准，交办公室备案，管理人员调动须经度假村总经 理经理批准。 第二条 平行调动 一、 平行调动是指在职位级别、薪酬不变情况下的职位变动。 二、员工的调动取决于以下（但不限于）情况： １．部门工作量的增减； ２．为员工职业生涯发展的需要，进行的职位轮换； ３．员工不能胜任现任职位； ４．工作急需； ５．其他原因； 第三条 晋升调动 一、晋升调动是指在职位级别或薪酬向上调整的职位变动。 二、员工同时具备下列条件的，有资格晋升到高职位： １．员工在原职位表现优秀； ２．有担任高一级职位的能力和潜力； ３．完成晋升职位所必须的教育与培训； ４．诚实、正直、态度积极； 三、晋升调动可通过自荐或直接主管推荐，经 2 级批准，报总经理批准实施。 第四条 降职调动 一、降职调动是指在职位级别或薪酬向下调整的职位变动。 二、员工符合下列条件之一时，由上级主管建议，报总经理审批后方可降职。 1．不能胜任本职工作。 ２．由于组织结构调整，相应职位被取消，没有合适的职位空缺。 ３．降职人员从降职的之日起执行新职位的工资与福利标准。 4．降职调动应当从严掌握。 ５．员工有权对降职调动提出异议，但度假村一经决定，员工应当服从。 第五条 临时调动 一、如果一个部门的人员临时紧缺，经度假村同意后，可以从其他部门临时调动人员。 被临时调动的人员仍执行原职位的工资历福利标准。 二、临时调动最长不超过一个月，否则该员工必须办理正式调转手续，工资福利按新职 位标准执行。 第十一章 安全 第一条 安全规则 一、禁止在仓库及其他场所吸烟。 二、禁止将任何东西堆放在安全门及安全通道前，以免阻塞。 三、未经部门主管允许，不得将非度假村人员带入办公室或仓库。 四、所有员工必须保证自己及同事的安全，对任凭可能引起危险的操作和事件要提出警 告；严重的应报告部门主管。 五、员工必须熟悉本人工作区内灭火装置的位置以及应急设备的使用方法。 六、员工在进行危险性工作或在危险地区工作，应佩带度假村提供的防护服、防护工具。 七、员工应遵守工具的安全操作说明；非工作执掌范围，不得擅自使用机器设备或机动 车。 八、度假村禁止员工移动或拆除设备上的安全标识，禁止张装现有设备。 九、员工在各自的岗位区域应积极参与处理意外事故，并服从统一调度。 十、厨师必须注意煤气管道、燃烧器、开关等，发现漏气情况应严禁明火，关闭气阀、开 窗通风并立即报告工程部。 十一、厨师下班前必须检查所有的煤气设备，关闭所有的气阀。 十二、员工有义务将任何安全事故上报。 第二条 火情处理 一、 当火警发生时，应采取如下措施： １．保持镇静，不要惊慌失措； ２．最快速度通知值班经理和安全部门主管，说出火警发生的地点及火势大小； ３．呼唤最近的同事援助； ４．在安全的情况下，利用最近的灭火器材尽力将火扑灭； ５．切勿用水或泡沫灭火机扑灭因漏电而引起的火情； 第三条 意外紧急事故 一、在紧急或意外情况下注意： １．保持镇静，立即通知上级领导和保安部门； ２．协助维护现场； ３．与同事鼎力合作，务使度假村业务保持正常进行： 二、如果员工或客人在公司内受伤或发生事故，应当注意： １．在场的员工应立即通知部门主管或值班经理； ２．协助救护伤病者； ３．自觉维护现场秩序 第十二章 保密 第一条 商业秘密的范围 凡在本公司就职而产生的，而获取的文件、资料、稿件、表格等等业务信息，如有关客户 名单、合作目的、价格、营业额、营销、员工薪酬，无论是口头、书面的或是电脑文件形式的， 无论是客户的或是本度假村的均属商业秘密。 第二条 保密规则 一、度假村员工务必遵守以下规则，否则具体情况予以违纪处理： １．所有机密文件必须妥善保管； ２．不得将度假村文件用于不属于公司业务之用途； ３．客户的情况，度假村的业务不可作为闲谈话题； ４．就在接待处或会议室接待来访，严格禁止客户、亲友进入各部门办公区，如遇客户 参观，须事先经度假村批准； ５．下班后，桌面、影印机、打印机、公用电脑等处不得留有客户资料，尤其是有半策 略、推广、媒介计划、收款、报价等文件，包括草稿，不再有用时要用碎纸机销毁； 第十三章 奖惩 第一条 员工奖惩的一般原则 一、奖惩的核定应以事实为依据慎重办理。评定奖惩事件要衡量情节轻重，以下列规范办 理： 1．奖励事件： （1）对度假村有重大影响者提高奖励；属一般职业道德规范内者降低奖励。 （2）不署本职责而主动积极完成者提高奖励；属于本职责范围内或在主管监督下完成者 降低奖励。 (3) 超出一般能力者提高奖励。 (4) 视其他因素或条件可酌情提高或降低奖励。 (5) 各种奖励事件中如果有单位主管领导得力之因素，此主管一并给予奖励；如此主管 在同一事件中还有其他奖励时，以其所受最高奖励为其站在此奖励事件中的最高奖励。 2．惩处事件： (1) 属于本职责范围内出现过失者加重惩处；非本职现范围内而支援协助或配合其他单位 工作而出现过失者减轻惩处。 (2) 属于明知故犯者加重；属于无意过失者减轻惩处。 (3) 属于屡教不改者加重；属于初犯者减轻惩处。 (4) 视当事人悔改表现及其他因素，可酌情加重或减轻惩处。 (5) 各种惩处事件中如果有直属主管平时督导不周的原因，或此事件是收其它单位或人员 举发报告者，其直属主管应受连带处分。 (6) 各级主管对所属人员的各种惩处案件，如有涉及知情不报或蓄意护短者，除受连带处 分外，并就其包庇行为部分另案处理。如果事件发生原因不能归究于他或其督导时间未满 两个月或事前已经迟到防范责任，且事后能主动追究查办者，可减轻或免除其连带处分。 依照本条例应该奖惩的事件，自事件发生之日起，时间超过半年的，不得再报告。但 是属于惩处事件由于隐匿而超过时限时，不属于此范围。 员工奖惩处依本条例规定办理外，其奖励记录列入员工考核、晋升等方面参考。 第二条 奖励 一、一类嘉奖 (奖金 10-50 元) 员工具有下列事迹之一者，予以一类嘉奖； 1．维护度假村荣誉，有具体事实者； 2．整理编撰重要资料、报告、内容完美优异者； 3．改善员工福利、安全卫生或其他有益事项者； 4．策划、承办、执行或督导工作或大型活动得力者； 5．品行端正、工作勤奋、适时圆满完成主管交办之工作任务者； 6．参加度假村举办的比赛获得第一名或参加其它影响较大的活动、比赛获得前三名者； 7．对增进集体精神，提高员工士气及工作效率有显著成绩者； 8．其他经总经理办公会研究应给予嘉奖之事迹者。 二、二类嘉奖（奖金 50-200 元） 员工有下列事迹之一者，予以记二类嘉奖； 1．对营运技术或管理制度，提出具体方案，经采纳后确有成效者； ２．研究改善工作方法、提高工作效率或降低成本确有成效者； ３．检举揭发违反规定或损害公司利益案件者； ４．遇有灾变，勇于负责，并处理得当者； ５．对可能发生的意外事故能防患于未然，确保公司人员及财物安全者； ６．策划、承办、执行或督导重要事务成绩卓著者； ７．对增进集体精神，提高员工士气及工作效率有重大贡献者； ８．其他经总经理办公会研究应给予嘉奖之事迹者。 三、三类嘉奖（奖金 200--500 元） 员工有下列事迹之一者，予以记三类嘉奖； １．遇意外事件或灾变，奋不顾身，极力抢救并减少度假村之损失者； ２．维护度假村安全，冒险执行任务确有实际功绩者； ３．举报重大盗窃案（千元以上）或破坏阴谋，因而被破获或预先制止者； ４．工作或技术上创新，取得经济效益万元以上者； ５．同坏人、坏事作斗争，对维护正常的经营秩序和工作秩序有显著功绩者； ６．其他经总经理办公会研究应给予嘉奖之事迹者。 第三条 惩处 一、一类过失（处罚１０－５０元） 员工有下列行为之一且是初犯者，记一类过失： １．无故迟到、早退或上下班不签到、签退、打卡者； ２．当班串岗，扎堆聊天，阅看报纸； ３．初次不听从主管合理指挥者； ４．浪费公物情节尚轻者； ５．在工作时间未按规定穿着工作服或着装不完整者； ６．员工制服未及时清洗或破损未修补者； ７．未按规定佩带胸卡者； ８．在工作时间做与工作无关的事情，会客户长谈、聊天者； ９．遗失胸卡（识别证）示报而冒用者； 10．破坏环境卫生者； 11．擅自拨打电话或用电话聊天者； 12．言行有失检点，情节尚轻者； 13．在非制定时段内吸烟且是初犯者； 14．对交办事项执行不力者； 15．工作区域大声说话，追逐打闹，勾肩搭背； 16．同事之间互相谩骂吵架情节尚轻为初犯者； 17．对集体精神、人员士气有不良影响的行为情节尚轻者； 18．未经允许在非规定时间内用餐； 19．在工作时间利用电脑打游戏或进行与工作无关的上网活动； 20．因过失导致发生工作错误但情节轻微者； 21．不注意节约器材，水、电、饭菜，不爱护公物者； 22．妨害现场工作秩序或违反安全卫生工作守则； 23．违反各项规章制度情节轻微且是初犯者； 24．其他违反度假村规章制度行为尚轻者。 二、二类过失 员工由下列之一者，予以记二类过失：（处罚５０－２００元） １．在工作时间内睡觉或擅离工作岗位尚未导致变故或造成度假村损害者； ２．对主管的指示未按期限完成或处理不当者； ３．在工作场所喧哗、吵闹、妨害他人工作者； ４．对待顾客言语粗鲁、态度恶劣引起客诉者或未妥善处理投诉导致矛盾激化者； ５．因疏忽致使设备或物品材料遭受损害或伤及他人者； ６．因过失导致顾客或同仁受伤，情节尚轻者； ７．未经许可，携带不必要物品进入工作现场者； ８．对同仁恶意攻击、诬告或伪证制造事端者； ９．出入度假村不遵守规定或携带物品未按要求进行安检或对安检人员有侮辱威胁行为 者； 10．示按规定路线或出入口进入场所，或未经允许而擅自进出口仓库或严重区域者； 11．导致营运工作事故或产品品质事故责任者； 12．浪费度假村资产者，情节较严重者； 13．涂改考勤或请别人代刷（打）卡及代别人刷打卡者签到； 14．对同仁侮辱、威胁或主管有不尊重、不礼貌之言行，情节尚轻者有悔意者； 15．同仁之间互相谩骂吵架情节严重者； 16．因工作疏失，引起顾客投诉者； 17．对下属人员督导不周发生事端，或对其违规事件询情失职者； 18．检查和监督人员未按规定执行勤务情节尚轻者； 19．执行重要工作失力者； 20．捏造事实骗取休假者； 21．未经主管同意，擅自换班、调班者； 22．未经度假村同意，擅自使用度假村机动车辆者 23．季度内再次违犯一类过失处分所列同一条款者； 其他适于记二类过失之行为。 三、三类过失(200 元以上，停职培训或辞退) 员工有下列行为之一者，予以记三类过失： 1．工作时间内睡觉或擅离职守，造成损失者； 2．携带危险或违禁物品进入工作场所者； 3．虚报工作成绩或伪造工作记录骗取荣誉造成恶劣影响者； 4．发式、化妆未按规定，奇装异服，且拒不改正者； 5．导致严重产品品质或客诉事件的责任者； 6．职务下所保管的度假村财物短少，损毁、私用或擅自送他人使用，尚未构成犯罪者； 7．拒绝听从主管的指挥监督，经劝导仍不听从者； 8．当月内旷工一天（含）以上三天以下，三个月内累计旷工６天以上者； 9．造谣生事、散播谣方、挑拨事非者； 10．在度假村内部酗酒滋事者； 11．泄露度假村商业机密或遗失公物，致使度假村蒙受损失者； 12．行为粗暴或行为不检，有辱集体荣誉情节重大者； 13．对于主管有不尊重之言行情节严重者； 14．策划鼓动或串联进行各种不当集体行为者； 15．滥用职权假公济私者； 16．对下属人员违反规定之行为或事件，徇情失职情节重大者； 17．执行特定交办事项有重大疏忽、产生不良影响者； 18．冒名顶替、弄虚作假、私改单据报销各项费用、经查证属实者； 19．虚报申领差旅费者； 20．度假村安排的出差或受训任务拒不接受的； 21．季度内再次违犯二类过失所列同一条款者； 22．其他适于记三类过失之行为。 四、除名 员工有下列行为之一者，不经预告予以除名： 1．工作时间内睡觉或擅离职守导致变故，使公司蒙受较大损失者； ２．泄露度假村商业机密，致使度假村蒙受重大损失者； ３．聚从闹事妨害工作秩序者； 4． 辱骂或殴打顾客者； ５．对同仁有暴力行为或有重大侮辱胁行为者； ６．严重失职或滥用职权，假公济私和营私舞弊，给度假村造成重大损失者； ７．无证照擅自驾驶操纵机动车辆肇事者； ８．一个月内连续或累计旷工 7 天或三个月内累计旷工 15 天（含）以上者； ９．张贴、散发具有煽动性文字或图片； 10．造谣、挑拨破坏度假村上下级之间、同仁之间关系者； 11．盗窃同仁、度假村或顾客财物者； 12．未经度假村允许在其他公司任兼职，且此公司与我度假村有商业往来或有商业竟争 关系者； 13．收银人员利用职务便利，为自己或他人谋取不正当利益者； 14．利用职权受贿、行贿以获取不正当利益或投机取巧、隐瞒、舞弊谋取非份利益者； 15．恶意抵毁度假村及个人名誉，造成恶劣影响者； 16．年度内累计两次记三类过失者； 17．公安、司法部门给予拘留、劳教、判刑处理者， 其他重大过失或不当行为导致严重后果，情节重大者。 二零零九年十一月一日
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8453薪酬福利管理制度
东莞某五金电镀厂有限公司 薪酬福利管理制度 项目经理： 项目顾问师： 日期： 日期： 修改记录表 改前版本 无 A/0 修改章节 修改内容简要 第一次成文 修改人 修改日起 改后版本 X/X/X A/0 目录 1.0 总则 …………………….……..………………..…… 4 1.1 目的 ……………………...…….…………..…… 4 1.2 适用范围 ………………...…….…………..…… 4 1.3 职责 …………………….….….….………..…… 4 2.0 薪酬组成 ………….…………………..……..……… 4 2.1 总览 ……………………...…….…………..…… 4 2.2 标准工资 ………………...…….…………..…… 5 2.3 工龄补贴 ……………….….….….………..…… 6 2.4 学历津贴 ………………...…….…………..…… 6 2.5 岗位津贴 ………………...…….…………..…… 7 2.6 年终奖 ………………….….….….………..…… 7 2.7 全勤奖 …………………...…….…………..…… 7 2.8 加班工资 ………………...…….…………..…… 8 2.9 福利 …………………….….….….………..…… 8 3.0 个人标准工资确定 ………….…..…..………..…… 10 3.1 在职职工 …………...………….………….……10 3.2 新进职工定薪 …………...…….…………….…10 3.3 例外处理 ……………….….….….…..…..…… 11 4.0 标准工资调整 ……….……..………………....…… 11 4.1 个人工资调整 …………...…….……………… 11 4.2 工资普调 ………………...…….……………… 13 5.0 薪酬计算、审批与发放 ……….….….…………… 14 5.1 薪酬项目 …………………...….…………….…14 5.2 薪酬计算 …………………...….…………….…15 5.3 薪酬审批 …………………...….…………….…15 5.4 薪酬发放 ……………….….….….………….…15 6.0 附则 ……….……………..……………..……..…… 16 7.0 附件 …………..….……..……………………..…… 16 7.1 附件 1 …………..………...…..…………...…… 16 7.2 附件 2 ……….…................………..……...…… 17 7.3 附件 3 ……….…................………..……...…… 19 7.4 附件 4 ……….…................………..……...…… 20 1.0 总则 1.1 目的 ◆激励公司职工为企业的发展做出贡献。 ◆保障和维护公司职工的合法权益。 1.2 适用范围 ◆适用于月薪工作人员。 ◆不适用于计件、计时工作人员。 1.3 职责 1.3.1 总经理 ◆薪酬管理制度的审批。 ◆个人工资奖金表的审批。 1.3.2 人力资源部 ◆薪酬管理制度的制定、修订与报批。 ◆个人工资奖金表的编制、报批。 1.3.3 财务部 ◆个人工资奖金表的复核 ◆工资、奖金与其他各种补贴的发放。 ◆个人所得税及各种保险金等的代扣代交。 2.0 薪酬组成 2.1 薪酬结构总览 如表 1 所示：公司的薪酬分为标准工资、工龄补贴、学历津贴、岗位津贴、年终奖、全 勤奖、加班工资和福利八个部分。其中标准工资又包括基本工资、岗位工资和绩效工 资三部分。2.2-2.9 分别对各部分进行详细表述。 表 1 薪酬结构表 标准工资 加 工龄 基本 岗位 工资 班 岗位 绩效 年终奖 补贴 工资 学历 津贴 全勤奖 津贴 福利 工 工资 资 2.2 标准工资 2.2.1 标准工资水平 ◆全公司标准工资共分为二十一等，每个等分别设 13 级，各等级分别对应一个 确定的工资标准，详见附件 1《标准工资薪等薪级表》。 ◆根据岗位评价的结果以及各岗位工资的市场行情，将公司的各个岗位分别归入 不同的薪等，每个岗位的工资等级都可以在其岗位对应的薪等的 1 级和 13 级 之间上下浮动。详见附件 2《岗位薪等对照表》 2.2.1 标准工资结构 ◆标准工资被分为固定和浮动两部分，其中固定工资包括基本工资和岗位工资， 浮动工资又称为绩效工资。 ◆不同类别的人员固定与浮动工资比例是不同的，见表 2： 表 2 不同类别的职工固定与浮动工资占比表 部门 固定工资占比 浮动工资占比 A 类人员 70％ 30％ B 类人员 80％ 20％ C 类人员 90％ 10％ 注：不同类别包含的岗位详见《不同岗位类别固定薪资与绩效薪资比例对照表》。 ◆基本工资为保证职工生活所必需的工资部分，各薪等岗位的基本工资分为见下 表。 表 3 岗位薪等与基本工资对照表 岗位薪等 1－5 等 基本工资 400 12－15 16－19 20－21 等 等 等 1000 1200 1500 6－7 等 8－11 等 500 700 ◆岗位工资为固定工资中扣除基本工资的剩余部分，其计算公式为： 岗位工资＝标准工资标准×固定工资占比－基本工资 ◆绩效工资是指与职工绩效考核成绩挂钩的工资部分，其计算公式为： 绩效工资＝标准工资标准×浮动工资占比×绩效考核系数 其中，绩效考核系数由职工当期所获的绩效考核等级所决定（表 4）： 表 4 绩效考核系数表 绩效考核等级 A级 B级 C级 D级 E级 绩效考核系数 150％ 120％ 100％ 80％ 60％ 注：目前尚未列入绩效考核计划的岗位或个人，绩效考核系数按 C 级计算。 2.3 工龄补贴 2.3.1 工龄是指进入本公司连续工作的年限。 2.3.3 工龄补贴标准： 表 5 工龄补贴标准 服务年限 10 薪等 范围 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 年以 上 16－ 80/年 21 12－ 15 60 12 18 0 0 240 300 360 420 480 540 600 600 10 15 0 0 8－11 50 6－7 40 80 1－5 40 80 12 0 200 250 300 350 400 400 400 400 160 200 200 200 200 200 200 200 120 120 120 120 120 120 120 120 12 0 2.3.4 工龄补贴调整周期为半年（7 月 1 日和 1 月 1 日）。 2.4 学历津贴 2.4.1 必须同时具备以下资格才享有学历津贴： ◆试用期满后； ◆在国家认可或总经理批准认可的全日制高等学校毕业（有毕业证书），并获得 相应的学位（大专毕业无需学位）。 2.4.2 一个人同时拥有多个学历时，只取其中最高的学历按规定发放学历津贴。 2.4.3 各种级别的学历对应的学历津贴标准，见表 6： 表 6 学历津贴标准 硕士/双学 学 历 博士 学士 500 200 150 高中以 专 下 50 0 大专 士 津贴（元） 高中/中 100 2.5 岗位津贴 2.5.1 对一些由于劳动强度大、工作条件恶劣、工作具有一定的危险性或者容易导致职 业病的岗位，公司给予一定的岗位津贴。 2.5.2 适用岗位与津贴标准，见表 7： 表 7 岗位津贴一览表 适用岗位 津贴标准 生产组长 80 元 系统班长 60 元 系统处理员 40 元 IPQC、司料员、工艺员、实验员、化验员 30 元 2.6 年终奖 2.6.1 公司在每个会计年度结束时，依据公司整体的业绩状况以及职工的全年的工作 业绩发放奖金，作为对公司职工全年工作的奖励。 2.6.2 年终奖的具体发放办法见附件 3《年终奖分配办法》。 2.7 全勤奖 2.7.1 全勤指全月按照公司要求的正常上班时间上下班，无迟到、早退、请假（不含福 利假）等情况。全勤奖是对一个工作月内全勤的职工的奖励。 2.7.2 全勤奖适用对象为公司全体职工，奖励标准为 50 元/月。 2.8 加班工资 2.8.1 加班工资指由公司安排在公司规定的正常的上班时间之外加班所享受的劳动补 偿工资。 2.8.2 组长级以上管理人员不计加班工资。 2.8.3 在公司规定的正常工作日的劳动延长时间上班，按照职工的基本工资折算小时 工资的 150％计算加班工资；在公司规定的正常工作日之外的休息日上班，又 不能安排补休的，按照职工的基本工资折算小时工资的 200％计算加班工资； 在国家法定的节假日上班，按照职工的基本工资折算小时工资的 300％计算加 班工资。 2.9 福利 2.9.1 福利是指公司支付给职工的具有保障性的报酬部分。 2.9.2 各福利项目适用对象、适用条件及标准 表 8 职工福利一览表 福利项目 社会保险金 适用对象 适用条件及标准 按照国家和本地区有关规定执行 司机、业务员、送货 商业保险 意外险 98 元/年 员、采购员、电工 服务满三个月 生日礼金 一次性发放 20 元 （含）以上职工 一方为公司职工发放 100 元， 礼金 结婚礼金 全体职工 双方均为公司职工发放 200 元 （应附证件：结婚证、喜贴） 伙食补贴 全体职工 7 元/天 清凉补贴 全体职工 免费提供降暑饮料等。 补贴 表 8 职工福利一览表（续） 福利项目 适用对象 适用条件及标准 元旦 1 天（1 月 1 日）、春节 3 天（大年初一、初二、初三）、三 八妇女节半天（3 月 8 日）、五 国家法定 全体职工 一劳动节 3 天（5 月 1 日、5 月 节日 2 日、5 月 3 日）、国庆节 3 天 （10 月 1 日、10 月 2 日、10 月 3 日） 休假 年休假 产假 婚假 经理级以上 按国家和本地区有关规定执行 全体职工 3 天，需提供结婚证、喜贴 3 天，适用条件：1.三代以内直系 丧假 全体职工 亲属、配偶、兄弟姐妹病故，2.需 附死亡诊断书或除户之户籍本。 工伤假 全体职工 根据职工工伤状况酌情处理 发放 20 元/人，只发给春节后第 开工利是 全体职工 一天上班的职工 节日费 端午节 全体职工 发放节日礼品 中秋节 全体职工 发放节日礼品 体检 课长级以上 由公司组织一年免费体检一次 公费旅游 组长级以上 一年免费旅游一次，分批组织 免费提供住宿；水电费：组长以 其它 职工宿舍 全体职工 上人员水免费，电 30 度内免费； 其他人员水电自费。 3.0 个人标准工资确定 3.1 在职职工 3.1.1 导入阶段 本制度开始实施时，首先根据各职工所在岗位职等确定其薪等，然后参照职工 过去的工资水平（含基本工资、岗位工资、月奖标准值），确定其介于所在岗位 对应薪等上的具体级别。职工的实际工资水平高于新确定薪等最高薪级的，定 为该岗位薪等的最高薪级，个别人员按照本制度 3.3 之规定执行；职工的实际 水平低于新确定薪等最低薪级的，定为该岗位薪等的最低薪级。职工的实际工 资水平在新确定薪等的工资最高与最低薪级范围之内的，1－11 等岗位按照 “就高不就低”的原则定级；12－21 等岗位按照“就低不就高”的原则定级。 3.1.2 实施后 本制度实施后，职工个人标准工资的等级调整参照本制度 4.0 之规定。 3.2 新进职工定薪 3.2.1 试用期 应届毕业生按照所应聘岗位所在薪等的最低薪级的 80％支付标准工资，社会 招聘新职工按照所应聘岗位所在薪等的最低薪级支付标准工资。 3.2.1 转正后(参考办法) ◆绝对标杆法 职工转正后根据附件 4《通用职工评价模型》对新职工进行评价，根据评价分数 和表 9 确定职工的所在薪等上的具体薪级。 表 9 职工评价分数与薪级对照表 分数 0-15 16-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 薪级 1 2 3 4 5 6 7 分数 46-50 51-60 61-65 66-70 71-75 76-86 薪级 8 9 10 11 12 13 ◆相对标杆法 根据附件 4《通用职工评价模型》对现有的在职工进行评价，计算出新职工所 在岗位各薪级在职职工的平均得分。通过新职工得分与各薪级在职职工平均得 分的比较确定新职工的薪级。 3.2.3 新进职工工资等级确定权限 表 10 新进职工工资等级确定权限表 新进职工所属岗位 申请 审核 批准 经理级以上 直接上级 人力资源部 总经理 其他人员 部门经理 人力资源部 副总经理 3.3 例外处理 3.3.1 例外岗位 在《岗位标准薪资与各部门岗位名称对照表》中未明确规定对应薪等的岗位（如 本制度实行后公司新设的岗位），根据其工作性质参照同类别同级别岗位处理。 3.3.1 例外人员 个别人员的工资等级，可由总经理特别确定，或将其高于正常工资等级范围的 部分以特殊津贴形式发放。 4.0 标准工资调整 4.1 个人工资调整 4.1.1 基于绩效的工资调整 ◆基于绩效的工资调整，每年底进行一次，调整依据为职工在本年度考评得分， 调整后的工资等级于次年 1 月份开始实行。 ◆基于绩效的工资调整在升级的情况下，调整后的工资等级不应该高于职工所在 岗位对应薪等的最高薪级；在降级的情况下，调整后的工资等级不应该低于 职工所在岗位对应薪等的最低级别。 ◆调整办法 ▲计算年度考评得分： 年度考评得分＝全年绩效考核累积分÷60×100×w1+能力态度评价实际分数÷ 能力态度评价满分×100×w2 其中，全年绩效考核累积分＝Σ 月考核计分，月考核计分方法见表 11： 表 11 绩效考核等级与考核计分对照表 绩效考核等级 A级 B级 C级 D级 E级 计分 5 4 3 2 1 w1、w2 的值与职工所属部门有关，见表 12： 表 12 权重分配表 所属部门 w1 w2 业务部、生产部、品管部 90% 10％ 行政部、人力资源部、财务部 70％ 30％ 资材部、工程部 80％ 20％ ▲依据年度考评得分对工资等级进行调整，见表 13： 表 13 年度考评得分与工资等级调整 年度考评得分 代码 区间 比例 工资等级调整 备注 控制 E ≥86 5％ ＋2 级 超额部分列入 G G 71－85 20％ ＋1 级 超额部分列入 N N 51－70 0 无上限比例控制 I 31－50 20％ －1 级 超额部分列入 N W ≤30 5％ －2 级或待岗、调职、辞退 超额部分列入 I 4.1.2 基于岗位变动的工资调整 职工岗位发生变动，必须在变动之日起对工资等级进行调整，并在下一个工作 月开始实行。各种情况下的岗位变动对应的工资调整策略，见表 14： 表 14 岗位变动与工资调整策略 变动类型 工资调整策略 新岗位薪等高于变动 调整为新岗位对应的薪等，薪级调整为新岗位对应 前岗位薪等 薪等中不低于变动前标准工资水平的较低薪级。 新岗位薪等与变动前 按照基于业绩的工资调整办法调整薪级。 岗位薪等相同 新岗位薪等低于变动 调整为新岗位的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等 前岗位薪等 中不高于变动前水平的较高薪级。 4.1.3 工资等级调整权限 不同岗位级别及类型的工资等级调整权限，见表 15 表 15 工资等级调整权限 岗位级别 调整类型 申请 批准 经理级 基于绩效 人力资源部部长 副总经理 以上 基于岗位变动 人力资源部部长 总经理 其它 基于绩效 薪酬管理员 人力资源部部长 基于岗位变动 人力资源部部长 副总经理 4.2 普调 4.2.1 普调的定义 普调是指依据每年本地区或同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指数和公 司业绩完成情况而对公司薪资体系中的金额增减或结构进行普遍性调整。 4.2.2 普调的操作 ◆普调系数法 将《薪等薪级表》中的数据按照普调幅度设定普调系数，薪等薪级表中各等级 新的工资标准＝旧工资标准×普调系数。 ◆薪级平移法 实际上不是传统的普调概念，而是普调的一种替代手段。方法是：将上一级 的工资标准移到下一级（可以设置虚拟的 0 级或负数级），最顶端薪级的空 白由新的薪级填补。同时员工的薪级数字随着原薪级的下移而减少，但是工 资标准不变。这种方法实际是增加了员工薪酬晋升的空间，但是如果员工要 真正获得加薪，还是要通过绩效考核或岗位变动来进行，如图 1 所示。 平移前 3级 1100 2级 1级 平移后 员工B 3级 1200 1000 2级 1100 900 1级 1000 0级 900 员工A 图1 薪级平移示意图 员工B 员工A 4.2.3 下列人员不参与薪资普调： ◆ 病假、事假、工伤假、产假、自我申请脱产培训进修累计超过一个月者； ◆ 该年度受到行政处罚大过或降级处理者； ◆ 至普调实施日止新进试用期职工及未转正者； 4.2.4 普调周期视需要另定。若需要，截止至 3 月 31 日。三月份进行薪资普调，四月 执行。 5.0 薪酬计算、审批与发放 5.1 薪酬项目 职工月工资总额=基本工资＋岗位工资＋绩效工资+工龄补贴+学历津贴+岗位津贴+全 勤奖+加班工资-应扣款项 5.2 薪酬计算 5.2.1 出勤数据 ◆各部门负责人于每月 10 日前提供部门内各职工的出勤数据（以请假卡为准）。 ◆人力资源部依据出勤数据计算职工的加班工资。 ◆人力资源部根据出勤数据计算职工基本工资应扣除部分（基本工资 ÷当月应出 勤天数×请假天数）。 5.2.2 绩效工资 ◆每月 15 日前，各部门必须上报部门职工的绩效考核结果。 ◆人力资源部根据公司职工的绩效考核结果、工资等级及绩效工资比例于 16 日前 完成绩效工资计算。 5.2.3 小数处理 工资计算时，各项目一律以元为单位计算，若有小数产生，一律四舍五入。 5.3 薪酬审批 5.3.1 正常审批程序 人力资源部完成工资计算并形成《工资奖金表》后，并于每月 25 日之前送交总经 理审批并转财务部。 5.3.2 特殊情况 如 25 日前总经理因出差不在公司，工资表于 25 日之前交由总经理授权人员审批。 5.4 薪酬发放 ◆薪资发放日期：每月月底发放上月薪资，如遇周末/节假日，则顺延发放。 ◆职工领取工资时，必须依照规定的手续，用钢笔或签字笔在工资表上签名。 ◆因计算错误等造成工资超领时，必须在发现后立即归还，否则，公司可在下月发工 资时直接扣除超额部分。 ◆年终奖金发放日期：在每年春节前发放。 6.0 附则 6.1 职工对工资产生异议时，可以提出书面申请，行使工资请求权，但自发生之日起 1 月 内未行使，则视为弃权。 6.2《薪酬福利制度》规定之工资为税前工资。 6.3《薪酬福利制度》规定之工资已包括各种保险费用和住房公积金个人缴纳部分。 6.4 对于本《薪酬福利制度》未规定的事项，依公司有关制度办理。 6.5《薪酬福利制度》自颁布之日起开始执行，其它类似或有冲突的规定自本制度执行之日 起自行失效。 6.6 本制度解释权归公司人力资源部所有。 7.0 附件 附件 1 标准工资薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 一 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 850 二 620 650 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 980 三 720 750 780 810 840 870 900 930 960 990 1020 1050 1080 四 840 875 910 945 980 1015 1050 1085 1120 1155 1190 1225 1260 五 960 1000 1040 1080 1120 1160 1200 1240 1280 1320 1360 1400 1440 六 1080 1125 1170 1215 1260 1305 1350 1395 1440 1485 1530 1575 1620 七 1220 1275 1330 1385 1440 1495 1550 1605 1660 1715 1770 1825 1880 八 1390 1450 1510 1570 1630 1690 1750 1810 1870 1930 1990 2050 2110 九 1580 1650 1720 1790 1860 1930 2000 2070 2140 2210 2280 2350 2420 十 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 十一 2060 2150 2240 2330 2420 2510 2600 2690 2780 2870 2960 3050 3140 十二 2370 2475 2580 2685 2790 2895 3000 3105 3210 3315 3420 3525 3630 十三 2680 2800 2920 3040 3160 3280 3400 3520 3640 3760 3880 4000 4120 十四 3040 3175 3310 3445 3580 3715 3850 3985 4120 4255 4390 4525 4660 十五 3470 3625 3780 3935 4090 4245 4400 4555 4710 4865 5020 5175 5330 十六 3950 4125 4300 4475 4650 4825 5000 5175 5350 5525 5700 5875 6050 十七 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 6700 6900 十八 5120 5350 5580 5810 6040 6270 6500 6730 6960 7190 7420 7650 7880 十九 5840 6100 6360 6620 6880 7140 7400 7660 7920 8180 8440 8700 8960 二十 6700 7000 7300 7600 7900 8200 8500 8800 9100 9400 9700 10000 10300 二十一 7590 7925 8260 8595 8930 9265 9600 9935 10270 10605 10940 11275 11610 附件 2 岗位薪等对照表 薪等 21 等 20 等 19 等 18 等 17 等 公司 生产部 工程部 资材部 品管部 业务部 人资部 行政部 财务部 副总经理 厂务协理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 薪等 16 等 15 等 14 等 13 等 12 等 11 等 10 等 公司 生产部 工程部 资材部 经理 品管部 业务部 人资部 行政部 财务部 LED 课长、 非 LED 课 长 技术课长 生产课长 资材课长 客诉课长 税务会计 生产线组 工艺员 长 设备组长 总帐会计 应收会计 客诉员 业务员 品检组长 内务组长 绩效考核/ 9等 副总秘书 招聘/网管/ 培训员 8等 厂务秘书 7等 6等 5等 文员 4等 行缸班长 包装班长 上下挂班 长 包装副班 长 化验组长 中级电工 建线班长 系统班长 采购员 总务组长、 报关员 环保组长 仓库组长 IPQC IQC 班长 跟单员 仓管员 OQC 班长 收发员 司机 司机班长 薪酬福利 化验员实 验员 建线工 IQC、OQC 初级电工 、专职 PQC 系统处理 3等 包装工 员、司料 收料员 送货员 员、水工 宣传员 文控组长 厨工班长 保安队长 档案员、总 机、中级厨师 初级厨师 后勤班长 保安、修缮 工、环保工 应付会计 材料会计 出纳 上挂员 2等 行缸员 图书管理员 下挂员 1等 清洁工、帮 橱、烧煤工 附件 3 年终奖分配办法 1.0 年终奖总额的确定 1.1 公司于每年 1 月 1 日前确定全年的目标利润（最低目标、期望目标）以及年终奖一般 计提比例（a％）和超额计提比例（b％）（b％a％）。 1.2 年终奖总额的计算 年终奖总额＝0 （当实际利润最低目标利润时） 年终奖总额＝（实际利润－最低目标利润）×a％ （当最低目标利润实际利润目标利润 时） 年终奖总额＝（期望目标利润－最低目标利润）×a％＋（实际利润－期望目标利 润） × b％ （当实际利润≥期望目标利润时） 2.0 个人点数的确定 2.1 个人点数计算公式 个人点数＝岗位点数×薪级系数×转正系数 2.2 岗位点数 岗位点数与岗位所对应的薪等有关，见表 1： 表 1 薪等与岗位点数对照表 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 点数 1 1.3 1.6 2 2.5 3.2 4 5 6.3 8 10 薪等 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 点数 12.6 15.8 20 25.1 31.6 39.8 50.1 63.1 80 100 2.2 薪级系数 薪级系数与职工所在薪等上的薪级有关，见表 2： 表 2 薪级与薪级系数对照表 薪 级 系 数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 0.79 0.825 0.86 0.895 0.93 0.965 1 1.035 1.07 1.105 1.14 1.175 1.21 2.3 转正系数 转正系数＝职工转正后在公司服务月数/12 3.0 年终奖金额的计算 3.1 部门年终奖总额的确定 Σ 个人点数×部门绩效考核系数 部门年终奖总额＝公司年终奖总额× Σ(Σ 个人点数×部门绩效考核系数) 其中部门绩效考核系数与部门年终绩效考核系数有关： 部门年度绩效考核等级 A B C D E 部门绩效考核系数 150％ 120％ 100％ 80％ 60％ 注：部门年度绩效考核等级依据部门全年 12 月的累积分（见《薪酬福利管理制度》4.1.1 部分）和 分配比例确定（见《绩效考核管理制度》） 3.2 个人年终奖金额的计算 Σ 个人点数×个人绩效考核系数 个人年终奖额＝部门年终奖总额× Σ(Σ 个人点数×个人绩效考核系数) 个人年度绩效考核等级 A B C D E 个人绩效考核系数 150％ 120％ 100％ 80％ 60％ 注：个人年度绩效考核等级依据个人年度考核成绩（见《薪酬福利管理制度》 4.1.1 部分）和分配 比例确定（见《绩效考核管理制度》） 附件 4 通用职工评价模型 项目 工作 年限 学历 综合 知识 重要 0分 1分 2分 3分 4分 5分 6分 1 一年以下 二年以下 三年以下 四年以下 五年以下 五年以上 / 2 初中 高中/中专 大专 本科 双学士 硕士 博士 岗位知识 对该岗位 具备了胜 基本具备 具备了胜 完全具备 非常差， 有少量的 任该岗位 了胜任该 任改岗位 了胜任该 完全不熟 知识和片 所要求的 岗位所要 所要求的 岗位所要 悉该项工 面的知识。 一 部 分 知 求的大部 绝大部分 求的各个 识，还有 分知识， 知识，而 方面的知 部分知识 但都处于 且有些方 识，而且 待进一步 普通状态。 面 已 经 比 非常出色。 系数 3 作。 学习和提 / 较出色。 高。 综合 技能 5 技能非常 掌握了最 掌握了胜 基本掌握 掌握了胜 完全掌握 以卓越的 差，完全 简单的几 任该岗位 了胜任该 任该岗位 了胜任该 技能和优 不能独立 项技能， 所要求的 岗位所要 所要求的 岗位所要 秀的成果 完成该项 但还不能 部 分 技 求的大部 绝大部分 求的各个 给企业带 工作。 有效胜任 能，还有 分技能， 技能，而 方面的技 来了直接 该项工作。 部 分 技 能 但处于普 且有些方 能，而且 的 经 济 通状态。 面已经比 非常优秀。 （ 社 会 ） 待进一步 提高。 职业 素养 4 较出色。 效益。 职业素养 职业素养 职业素养 职业素养 具备了良 具备优秀 以优秀的 非常差， 偏低，自 一般，比 处于普通 好的职业 的职业素 人格魅力 完全背离 我控制力 较自我， 状态，基 素养，经 养，以榜 影响着公 了公司的 较弱，经 需要进一 本能按照 常得到他 样影响周 司的每个 价值观。 常有出现 步提高。 公司要求 人称赞。 边的人。 人。 背离公司 实现自我 要求的行 控制和管 为。 理。
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8453万科集团薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪 酬、福利和津贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试 用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员 可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则， 以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代 扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生 日起三个月内未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的 具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效 奖金、津贴、补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 详见附件 1 月度奖金 绩效奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 午餐补助 人 交通补助 力 补助 总 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 医疗保险 福利 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休 假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际 情况，任职薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 职位评估等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 级 薪酬等级档 6 4 6档 6档 5档 5档 5档 5档 5档 数 档 档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应 职级，确定相应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部 门审核，认定相应的薪酬等级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经 相关部门和领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整 需经部门经理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资 源经理、总经理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度 绩效奖金发放细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩， 决定职员半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按 月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费 ， 并按每月补助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集 团总监、子公司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/ 人·月；其他职员 180 元/人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细， 由人力资源部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集 团及子公司统一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、 五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房 公积金，并在每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社 会平均工资，缴费比例详见相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月） 进行折旧。详见集团车辆管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供 相关假期。目前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后 在本公司工作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年 休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、 丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日 支付，如遇休假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额， 否则，集团有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职 员薪酬不足时，公司应立即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补 发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并 确定延缓支付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的 未休年假，公司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以 向公司申请预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内 实施升档加薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职 员名单和加薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总 表》（附件 5）并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核 算职员应发薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所 得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心 总监、计划财务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部 门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人 帐户，同时发放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报 人力资源经理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩 汇总表》，报总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前 核算职员应发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总 表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》 报集团人力资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门 薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐 户，同时发放职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润 分享计划。（详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等 级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 七级 八级 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 360 490 670 820 A 380 520 710 870 S 400 550 750 920 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估 等级 1 2-3 4-5 6-10 1113 1416 1718 1921 22 薪酬档次 102 0 109 0 116 0 1280 1620 2150 1370 1740 2350 1460 1860 2550 236 0 266 0 296 0 326 0 附件 2 公司职位评估结果 薪 金 等 级 任 职 职 级 9 22 21 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 总裁 鸿运总经理 总工程师 房产经理 20 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 8 战略规划部总 公司创新总经 副总经理 物业总经理 航青总经理 19 信息管理总监 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 副总经理 18 金融资本部经 副总经理（营 总工程师 总会计师 计划财务副总 营销执行总监 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 7 人力资源副总 规划设计部经 信息管理副总 工程部经理 17 经营开发副总 市场开发副总 经济法律副总 金融信贷部经 薪酬绩效部经 16 企业文化部经 营销执行副总 副总经理 信息资源部经 项目监理总监 战略规划部经 计划财务部经 计划财务部经 工程部经理 项目经理 1 计划财务部经 信息管理部经 工程部经理 销售部经理 计划财务部经 经营部经理 销售部经理 客户服务部经 预算合约部经 客户服务部经 计划财务部经 15 销售部经理 预算合约部经 策划总监 客户服务部总 市政配套部经 预算合约部经 市场推广部经 信息管理部经 信息管理部经 6 策划部经理 经营部经理 招聘培训部经工程部经理助工程部经理助 工程部经理助 拓展部经理 计划经营部经 经营管理部经 信息管理经理 销售经理助理 客户服务部经 软件部经理 法律事务部经 人力资源经理 客户服务经理 人力资源经理 14 市场研究部经 规划设计部经 人力资源经理 客户服务部经 经营部经理助 经营部经理助 行政管理部经 预算合约部经 技术管理部经 销售部经理助 总裁秘书处经 客户服务部经 市场推广部经 （续表） 薪 任 金 职 集团职位 等 职 级 级 13 主管会计 鸿运职位 10 4 9 8 7 6 1 土建工程师 电气工程师 暖通工程师 车务主管 文档主管 行政主管 信息主管 前台接待 汽车司机 销售员 销售部行政主 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工 市政职员 平面设计主管 土建预算员 土建技术员 电气预算员 客户服务员 档案资料主管 人力资源主管 文档主管 行政主管 销售员 销售员 内业主管 3 2 1 航青职位 人力资源主管 预决算工程师 市政配套前期 总经理办公室 人力资源经理 电气工程师 销售主管 项目客服主任 总监代表 销售主管 客户服务主管 工程监理部经 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 信息管理部经 招标主管 计划经营部经 编辑 内业工程师 预算工程师 美术编辑 客户服务主管 网络维护主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 3 2 物业职位 信息管理部经 销售部经理 项目物业部经 人力资源经理 项目经理 2 信息管理部经 项目工程部经 土建工程师 暖通工程师 电气工程师 总裁秘书 出纳 5 4 城市职位 土建工程师 暖通工程师 5 12 各部门经理助 室内工程师 11 房产职位 行政助理 内业资料员 信息录入员 后勤司机 前台接待 项目工程部主 总经理办公室 专业监理工程 行政主管 销售员 档案主管 销售内勤 专业监理工程 监理员 行政主管 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进 行激励的一种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人 《月度绩效规划与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上 级依据以上两表开展对职员的月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度 绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次， （详细内容请参阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将 考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员 上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团 总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门 制作出每位职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交 由计划财务部门发至职员个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两 大部分，分别是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后， 得出每位职员个人月度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额 度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如 下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 序号 1 2 3 4 绩效计划阶段 工作要项 （依据岗位职 衡量方法 责） A B C D 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 30% 20% 20% 20% 4 4 5 4 1.2 0.8 1.0 0.8 5 E 10% 100% 2 0.2 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要 关键相关行为 1——客户服务意识 度 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下 印象 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和 需要反应迅速 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 小计 11 A 重要 关键相关行为 2——协作意识 度 3 与团队成员齐心协力，分享信息 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织 效能 小计 10 A 重要 关键相关行为 3——敬业意识 度 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 小计 9 A 重要 关键相关行为 4——学习与创新精神 度 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标， 使自己的职业生涯配合集团与部门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的 方式处理新的或不同的问题 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 小计 11 A 重要 关键相关行为 5——注重成效 度 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽 力如期完成任务，如遇到困难，及时做出决定，以实 现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达 成目标成果 自我 B 经理 C 分数 评价 评价 （A×B） 3 3 9 3 3 9 5 4 8 3 3 9 小计 35 自我 B 经理 C 分数 评价 评价 （A×B） 4 4 12 5 4 8 4 4 8 3 4 12 小计 40 自我 B 经理 C 分数 评价 评价 （A×B） 4 3 9 2 3 9 3 4 4 4 5 10 小计 32 自我 B 经理 C 分数 评价 评价 （A×B） 4 4 8 4 4 3 4 9 12 4 4 12 小计 41 自我 B 经理 C 分数 评价 评价 （A×B） 3 4 12 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解 4 4 8 决 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术 5 5 5 小计 9 及资源 小计 37 A 重要 关键相关行为 6——诚信精神 自我 B 经理 C 分数 度 评价 评价 （A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公 4 4 12 正与道德 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 小计 48 12 重要 行为评价 度合 合计 233 计 62 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综 合 评 价 分 数 = 工 作 绩 效 评 估 加 权 分 数 ×50%+ 相 关 行 为 评 价 加 权 分 数 ×50%=4.0×50% +3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划 预算，如果部门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理 批准，可在集团各中心内或子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理 进行审核。申诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主 管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的 职员进行激励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确 定职员半年度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次， 详细内容请参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年 度绩效考核工作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总 复核，确认每位职员半年度绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团 总裁或集团各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕， 由人力资源部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪 酬发放表，交由计划财务部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算 后，得出每位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而 定，见如下范例： 月度综合考核得 月度 考核内容 月度考核得分 分 工作要项 4.3 1月 4.25 相关行为 4.2 工作要项 4.4 2月 4.35 相关行为 4.3 工作要项 3.8 3月 4.15 相关行为 4.5 工作要项 4.25 4月 4.17 相关行为 4.10 工作要项 4.5 5月 4.3 相关行为 4.1 工作要项 4.3 6月 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 4.25 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划 预算，如果部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经 总经理批准，可在集团各中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评 定结果，针对不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 激励与惩罚 绩效总评 绩效等 分 级 物质激励与惩罚 精神激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 1．请家属参加公 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 司荣誉活动 3．加薪晋档 2．荣誉表彰 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 2．人力资源委员会决策加薪晋档 1． 集团表彰 4.0～4.4 良好 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要 2． 精神奖励 项 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 请家属参加集团活 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 动 1．无奖金 限期改进，如未有 ＜2.6 处理 2．降低薪酬档次 良好转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经 理进行调查，申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主 管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 姓 名 部 合计 —— 制表人： 门 —— 职 位 工作绩效评估 相关行为评 综合得分 加权分数 估加权分数 备 —— 制表日期： 审核人（总经理/总监）： 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中 心和各子公司全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度 经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司 全体职员年度利润分享的依据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人 年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任 务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职 员的优异表现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参 与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决 议确定，在财政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子 公司年度利润分享的总额。完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任 务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总 经理（总监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬 ； 其余 80%将依据集团和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进 行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度 与职位评估结果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万 元。 职级 岗位数 任职薪金 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 2 4 4 9 3 19 4 400 490 590 720 880 1190 1460 月度薪酬 各岗位利润分享基数 （包括津贴补 年度总薪酬 （年度薪酬总额 助） ×80%） 3190 38280 30624 3602 43224 34579.2 4060 48720 38976 4656 55872 44697.6 5388 64656 51724.8 6808 81696 65356.8 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 某子公司年度薪酬总额 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即 为本人年度可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由 于各岗位工作特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效 直接所属部门绩效 公司整体绩效 总计 得分 得分 得分 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源 委员会确认的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分=职员个体绩效得分×个人权重+部门绩 效得分×部门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制 度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成 利润分享比例（A 为本职位利润分享基 绩） 数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经 理进行复核。申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回 考核主管，重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完 善集团各项管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作 激情为宗旨，达成职员与企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在 集团经营管理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成 长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行 业领导型企业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与 发扬公司企业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导 思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管 理过程中都会评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰 与奖励，这些表彰与奖励将对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后， 即可向集团申请财富回报，集团将在统一的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现 财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 在职教育培训、 50 20 万元 国外旅游、 60 30 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 70 45 万元 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回 报以外，集团将通过各种形式给予职员表彰与职业生 涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财 富积分计划，在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的 表现获得这些奖项。各奖项对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时 即可向集团申请财富兑现，财富兑现后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富 积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 公司奖 11 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 钻石级财富 奖项 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万 4 元 评奖细则请参阅集 年度全勤奖 4 团《公司先进集体 合理化建议奖一等奖 2 与先进个人奖励细 铂金级财富 则》及相关奖励细 年度销售冠军奖 2 奖项 则 战略拓展奖 2 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 黄金级财富 优秀撰稿人 1 奖项 教育奖 1 2 4 爱车模范奖 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回 报大会，颁布财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员， 可以提前一个月申请财富兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项，财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级 时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团 人力资源中心，由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经 理意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资 源中心 总监意 见 总裁意 见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经 理意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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丰田如何设计薪酬福利制度
丰田如何设计薪酬福利制度？ 姜汝祥 [2009-06-19] 我为什么要上班？ 我为什么要那么准时的辛苦地工作？ 在别人没有发现问题之前，我为什么要主动让别人知道？ 我为什么要帮助别人？ 所有这一切，如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价，而且每个人做了之后 都能够得到额外的奖励，那么，没有问题，每个人都会努力。 不幸的是，公司不可能做到这对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就 是赚钱的，但丰田希望做到，丰田与员工的关系是一种长期的信任关系---他们希望，在没有监督的情 况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。 但这一切可能吗？员工真的能够相信企业吗？企业能够相信员工吗？ 一：T 型人才：纵向横向的人才培养方式 尽管在丰田 60 年代的高速增长期间，但是大部分员工并没有因此获得提升，而是在自己的 本职工作岗位上干到了退休，但丰田为了不让员工失望，选择了横向调动与跨岗位培训，通过横向与纵 向的培训，丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中，大受欢迎。 T 型管理人才—横向发展人才，先有某一专业的知识，然后再横向发展丰富的工作经验。 倒 T 型管理人才—纵向发展人才，先有丰富的工作经验，然后再纵向发展。 这样做的目的是，拓宽职业空间，让员工获得自我满足，尽量留住员工。 二:员工的薪酬 丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。 基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长 期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。 绩效奖金，又称为 TIE—Targeted improvement extra earnings，表示完成预定改进所获 得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。 比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等 KPI 指标，员工就能 够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得 的绩效奖金基本上是相同的。 业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。 管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划（Individual development ），而享受业绩红包奖励。 三：丰田的薪酬与福利目标：简单透明 丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给 员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的 排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。 丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜 欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。 丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢 的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。 丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步 丰富员工的生活，提高公司形象。 以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假， 退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调 整一次福利计划。 最后，丰田还有一次特殊的福利，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率百分百的员工，一站 式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工，邀请他们到当地体育馆或剧院， 为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪 华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是 12 辆车。
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【薪酬】建材销售人员薪酬体系设计案例
建材销售人员薪酬体系设计案例 建材门店的工作重点在于销售，对工作人员的薪资体系设计也应该考虑这一特点。那么，如何 针对建材门店的特点进行相应的薪资体系设计呢？下面是一个具体薪资体系设计案例。 【关键词】薪酬体系设计 建材行业 销售人员 通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照门店销售人员的薪资体系的梳 理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪 资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下： 建材门店的薪资体系结构组成： 工资架构：底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资 单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖 其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等 一、 工资架构： 工资=底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+绩效工资+工龄工资 1、底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外 底薪的多少还可与提成相结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。 底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的 2-4 成 来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。 绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细 化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度 销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价 接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户 拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出 勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视 自身的实际情况，选择适合的考核内容，并 对不同的考核内容分别给予不同的权重，总 分为 100 分。 底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为 85 分以上有资格加薪，85- 95 分可加一档工资，95 以上可加两档工资，每档工资为底薪的 10%-20%。 2、销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提 成奖等。 （1）固定销售奖 导购奖金：按照相应的额度，给予相应的奖金即可 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20% （2）销售提成奖 销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务在 5 万以内选择直接整体提成 1%以 内，超过 5 万销售任务的按照超过部分提成，以完成率 80%为提成基数。 导购奖金：按照上述相应的额度（如有不是整数的销售任务，按照四舍五入的原则对照相应的额度），分 段计算后给予相应的奖金即可。 店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整 店长有销售任务： 店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对应的整店提成档位奖金*20% 店长没有销售任务： 店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20% 3、工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度的一种认可，具体设置可根据当地情 况结合门店自身，每满一年给予多少的工龄工资。 例：将 50 元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只有底薪、销售奖金两个项目，此时就 无工龄工资；当工龄满一年后，工资架构就变成了底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资（50 元）， 以后工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资就有 100 元，随工龄的增长 以此类推。 二、单项奖金 1、针对只有一家门店的情况： （1）销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项，销量在整店排名第一的人员获奖， 奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于底薪的 10%），但销售完成率不得低于 80%。 （2）单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定 （建议不低于销售最高单的 5%）。 （3）销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的人员而设置的奖项，奖金数额视 具体情况自行拟定（建议不低于个人销售总毛利的 1%），但销售完成率不得低于 80%。 （4）全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况而设置的奖项，奖金数额视具体 底薪情况拟定，建议为员工平均日薪（以底薪中的固定工资为标准）的 1.5-2 倍。 2、针对多家门店的情况： 除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩进行奖励。此奖专为门店整体销售达 成而设置，激励各门店之间的竞争和门店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名（但销 售完成率不得低于 80%），排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定（建议不低于整店销售毛利的 1%）。 三、其他福利 团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取 20-50 元（具体情况根据当地实情而定， 但建议不低于底薪的 1%）作为团队活动基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k 歌、旅游、拓展、看 电影等等。 节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、劳动节、国庆节等节日，给予员工发 放一些节日福利品（如：端午的粽子、咸鸭蛋；中秋月饼、购物卷等） 生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生 日集体聚餐等。 新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地情况而定。 生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地具体情况而定。 餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予一定的餐费补贴。 交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度视当地情况定。 年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照每月的绩效考核分数来定，比如一 年下来员工的每月绩效考核平均分达到一定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分 80 以下为四 等，具体数额建议不低于底薪的 30%；81-85 分为三等，具体数额建议不低于底薪的 50%；90-95 分为二等，具 体数额建议不低于底薪；95 分以上者为一等，具体数额建议不低于底薪的两倍。 华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向 工资体系，即：业绩导向，能力导向，责任/职位导向。归纳来说就是： 谁的业绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任 务重和所负的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与 业绩，收入与能力和责任挂钩。 建材门店的销售人员的主要工作即为销售，业绩成为衡量其工作成效的重要的因素， 因此，在进行薪酬体系的设计时，可采用业绩导向的薪酬体系，真正体现谁的业绩好谁 的收入高。而要实现以业绩为导向的薪酬体系，必要有建立一套科学合理的考核体系， 对销售人员的业绩进行科学衡量，以保证薪酬体系的公平公正。 另外，案例中设置单项奖金及各项福利待遇的提出，也能起到激励员工的作用。这里需要指出的是，员工激 励需根据实际情况进行设计，并不是福利越多越好。根据员工的实际需要，设计科学合理的激励机制。在结合薪 酬激励的基础上，设计一些精神激励的手段，往往能起到意想不到的激励效果。 合理的薪酬体系设计可以实现员工的可见收益与企业的发展收益高度结合，实现两者真正利益共同体的目 标。而任何薪酬体系设计，在借鉴其他优秀企业经验时，都必须结合本行业的发展特点，切合本企业的实际情况。 【声明】版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源
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【薪酬制度】超详细集团薪酬福利制度（名企绝密资料）
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 信息管理部经理 暖通工程师 13 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 7 6 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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7-连锁企业薪酬福利制度
薪酬福利制度 (总部) 2006 年 4 月版 目 录 一、薪酬制度 （一）薪酬体系设计指导方针 ---------------------------------10-01 （二）主要工资形式 ---------------------------------10-01 （三）结构工资制主要内容 ---------------------------------10-01 （四）固定工资制适用办法 ----------------------------------10-06 （五）提成工资制适用办法 ----------------------------------10-06 （六）集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法---------------------10-06 （七）月薪发放办法 --------------------------------—------10-07 (八) 绩效工资计提及发放办法--------------------------------10-08 （九）薪酬制度的修订与完善 --------------------------—----10-09 二、员工福利管理制度 （一）指导方针 ---------------------------------------------4-01 （二）适用对象----------------------------------------------4-01 （三）福利政策----------------------------------------------4-01 （四）操作办法----------------------------------------------4-04 （五）福利政策的修订和完善----------------------------------4-04 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 吉峰人资 060001 一、薪酬体系设计指导方针 薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分,是实现吉峰企业集团科学化、规范化的必要基础性工作。 根据基本的薪酬理论和薪酬功能以及影响企业薪酬的内外因素，结合行业基本情况和企业自身特点，有计划，分步 骤，积极稳妥地筹划并实施一套科学合理和行之有效的薪酬体系，已显得十分必要。为此，吉峰企业集团薪酬体系设 计的指导方针是： 本着公平与效率兼顾的原则，适应连锁化、集团化发展战略，稳步实现工资基本形式的多样化。 做好工作分析、职务评估等基础性工作，不断规范和完善结构工资制、提成工资制、专业技术与管理人员双轨制及高层 管理人员年薪制等工资形式，提高工资政策的完整性和灵活性。 提倡和完善职工福利的货币化与工资化政策，不断完善包括薪酬体系、绩效考核体系和福利体系在内的公司治理机制。 本着激励与约束并举的原则，健全风险管理，完善内部股份、股份期权等长期激励机制，促使收入结构的多样化与合 理化。 二、主要工资形式 公司主要采用结构工资制、提成工资制、协议工资制、固定工资制四种方式，以月薪制为基础，以结构工资制为主体。具 体适用对象为： 结构工资制，主要适用于已稳定发展的各控股子公司、部分全资子公司（分公司）、事业部及职能管理部门。 提成工资制，主要适用于部分处于起步阶段、经营绩效易于量化到个人或班组或经营情况尚不稳定的子公司、事业部的 一线员工或部门。 固定工资制,主要适用于基层文员或后勤服务保障人员,如司机、保安、保洁员、打字员、图书管理员、档案员等。根据各职 位工作量的大小,在保证工作质量的前提下,提倡安排一人多岗。 协议工资制，主要适用于公司聘用急需的各类专业人才、非全职人员或临时合作人员，如某专业领域顾问、临时抽调人 员等。 三、结构工资制主要内容 （一）结构工资制的差别管理 根据公司盈利能力，结构工资制实行 差别管理，即根据各子公司及事业部年度 税后利润大小把各子公司分为 A 、B、C 、D、E 五个级别： A 类公司，年度税后利润 75 万元以上的子公司； B 类公司，年度税后利润 50--75 万元的子公司； C 类公司，年度税后利润 30--50 万元的子公司； 制订 2006 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-01 D 类公司，年度税后利润 15--30 万元的子公司； E 类公司，年度税后利润 15 万元以下的子公司。 （二）结构工资制主要内容 1. 基本工资，是保障员工基本生活的工资形式。本年度所有员工均为每月 500 元。 2. 驾驶津贴 (1) 获得 C 照级别驾照，实际驾龄 1 年以上的非专业驾驶人员，给予 50 元津贴；对 C 照专业驾驶人员，给予 100 元津 贴。 (2) 对 B 照专业驾驶人员，且驾驶对应车型人员，给予 100 元驾驶津贴；对驾驶技术优秀且有较好维修保养能力的，给 予 150—200 元津贴。 3. 学历及职称津贴 第一档，职高、三年制中专学历，给予 50 元津贴； 第二档，1990 年以前毕业的中专学历或四年制中专学历，或者获得与岗位直接相关的助理级专业职称，给予 100 元津 贴； 第三档，第一学历为中专学历或大专学历，通过进修获得与岗位直接相关的大专学历（第二学历），给予 150 元津 贴； 第四档，大学本科学历，或者获得与岗位直接相关的中级专业职称，给予 200 元津贴； 第五档，（经过公司计划批准的）工商管理研究生课程进修班结业及以上学历，或获得与岗位直接相关的高级专业职 称，且岗位表现较好的，给予 300 元津贴。 特别说明:① 与担负岗位不相关的学历或职称，原则上下降一档。② 非学历教育获得的学历证(如函授、夜校等)、党校系 统的学历证书、非国家法定机构统一考试获得的职称证书,须由公司人力资源部组织考核,适当参照对应档次或下降一档 执行。 4. 企业工龄津贴：根据在本企业连续工作年限的前 5 年，每满一年给予 30 元企业工龄津贴，自第六年起不再增加企业 工龄津贴；实际企业工龄津贴已超过本规定上限的，维持现有企业工龄津贴。 特别说明：① 因故中途离开本公司时间达 3 个月以上,又重新加入本公司工作的,原有企业工龄不予计算工龄。②超过国 家法定退休年龄(男 60 岁，女 55 岁以后的工龄)不再计算企业工龄。 5．工作能力津贴 本津贴是对员工胜任岗位职责必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的补偿。这些知识和技能大致分为两大 类：①实际操作的工程技术类（如维修、电脑维护等）；②经营管理类（如会计、人力资源、营销等）。本项津贴须结 合”绩效考核方案中工作能力”的考核要点所进行的定期考核结果。它包括三个方面： （1）专业技能。与担负岗位相对应的专业领域的理论、原则和方法的了解或掌握程度，可定性描述为 6 等 18 级： 制订 2006 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-02 第一等,具备基本的职业基础知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的后勤支援性工作。 第二等,具备初等的与岗位相适应的业务知识,在专业主管人员指导下可以从事一定的辅助性工作。 第三等，具备中等的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员指导下可以分担（分摊）一部分专业性工作，对于会 计、人力资源、营销等专业类工作，原则上还应获得助理级专业职称。 第四等，具备较高等级的与岗位相适应的业务知识，在专业主管人员协助下可以负责某一类专业性工作；对于会计、 人力资源、营销等专业工作，原则上还应获得中级专业职称。 第五等，具备熟练的专业知识，可以独立全面负责某一类专业性工作。 第六等，精通某一类甚至相关类别专业知识，可以指导或领导某一专业类工作。 特别说明：对于处于本项第三等及以上等级工程技术类员工，通过在职学习，具备本项第三等级所要求的营销类专业 知识水平，可以上靠一个等次或一个级次；如系营销类员工，获得对应工程技术类专业知识水平，亦照此原则上靠。 （2）组织管理能力。是指利用自已所能支配和借助的企业资源进行计划、组织、实施、控制及协调等活动，从而达成组 织目标的技巧和能力。组织管理能力等级可定性描述为 6 个等级： 第一等，具有起码利用岗位直接资源，基本完成本职工作目标的技巧与能力。 第二等，具有一定口头表达能力和协作意识，在主管人员指导下，具有利用与岗位直接及紧密相关的资源 ,较好地完成 本职工作目标的技巧与能力。 第三等，具有良好的协作意识和沟通能力，口头表达流畅，乐于助人，有较好的帮扶意识；在主管人员指导下，具有 利用与岗位直接及紧密相关的资源,能娴熟处理日常事务，圆满完成本职工作目标的技巧与能力。 第四等，具有积极的协作意识和沟通能力，主动服务观念强，合理带好部属或助手；决策合理，执行力较强；在主管 人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源,较好地负责一定范围的组织管理工作。 第五等，具有较为深刻的说服务力、影响力及培训能力，部属或助手成长快；决策科学、合理，执行力强。团队氛围 好，工作环境融洽，在主管人员的协助下，具有独立利用与岗位相关的多样化资源 ,高质量完成一定范围的组织管理工 作。 第六等，具有灵活运用并挖掘多种资源,创造性完成具有挑战性组织工作的能力与技巧。 （3）综合与创新能力。是指合理利用企业对内和对外两种资源，善于审时度势，实现工作价值提升的技巧与能力。综 合与创新能力可定性描述为 4 个等级： 第一等，能比较合符规范地、按时按质地完成日常工作。 第二等，有一定的自我学习能力，不墨守成规，思路清晰，对经常性及程序性工作处理娴熟，极少差错；具备一定的 与岗位工作相匹配的资料收集、整理与书面表达能力。 制订 2006 年 4 月 18 日 修订 董事 长 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集 团 综 合 管 理 部 页数 10-03 第三等，善于学习、总结和提炼，工作富有预见性，时常有针对性强的工作建议和改进意见，对非程序工作、流程或突 发事件能作出明智判断与合理规划，决策较为果断，执行力强；具有很好的与岗位工作相匹配的资料收集、 整理与书面表达能力。 第四等，在自已所属及相关专业领域内，具有创新精神和远见识卓，善于从僵局中寻找突破口，具有攻坚精神。 将构成工作能力三个方面的专业技能、组织管理能力、综合与创新能力的等级组合成工作能力津贴等级表（见表 1）， 据此对员工进行评价并套级，相邻等级之间保持 10%-15%级差（为方便均保留为整数）。工作能力津贴的计算公式如 下： 工作能力津贴=专业知识水平所对应的基准津贴×组织管理能力等级系数×综合与创新能力等级系数 表 1 工作能力津贴等级表 工作能力考 核因素 能力等级、能力基准津贴及系数 等级 1 2 专业 技能 能力 基准 津贴 80 组 织 管 理 能力 等级 1 2 3 4 5 6 系数 1.00 1.10 1.21 1.33 1.53 1.76 综 合 与 创 新 能 力 等级 1 2 3 4 系数 1.00 1.10 1.27 1.45 90 105 120 3 140 160 185 4 215 250 5 290 335 385 445 6 510 585 675 775 890 套级原则：在同一津贴等次中具体选择级次（上中下），应参照职位所处工作环境中对完成工作时需要创造性思维的 程度： 常规性、标准化、模式化的职位，靠较下的级次，如打字员、基层库管人员、开票员、出纳等； ② 广泛规定的（无明确标准）、需随机适应的职位，靠居中的级次，如技术服务人员； ③ 抽象规定的、无先例的，需创新应变的职位，靠较高的级次，如专业营销人员、高级企业管理人员。 6.特殊津贴 （1）对在营销、企业管理、专有知识、客户网络、公共关系等方面具有公司急需的资源，对公司现有业绩或未来核心竞 争力构建具有重要作用的，视情况给予特殊专长补贴，幅度在 150～500 元之间。 （2）对工作环境较为艰苦或危险性较高的，视情况给予特殊工作环境津贴，幅度在 50～200 元之间。 7.职务津贴，是指对因担负一定领导职责付出超额劳动的补偿。 （1）等级和标准: 职务津贴分为 10 个薪等、38 个薪级，具体标准为（详见表 2） 制订 集 团 综 合 管 理 部 2006 年 4 月 18 日 董事 长 修订 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 表2 职务津贴等级表 编号 页数 10-04 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 薪 级 职务 津贴 1 25 2 50 3 75 4 100 5 125 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 550 级 差 25 各部门及子公司职务类别 总部 A 类公司 业务主办 业务 主办 50 50 50 二级部门经理 助理 二级部门副经 理 二级部门经理 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 B 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 C 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 D 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 E 类公司 业务 主办 部 门 经 理助理 部 门 副 经理 部 门 经 理 总 经 理 助理 职务 津贴 薪 级 25 1 50 2 75 3 100 4 125 5 150 6 200 7 250 8 300 9 350 10 400 11 450 12 500 13 550 14 600 15 700 16 800 17 900 18 900 19 1000 20 1100 21 1200 22 1200 23 1350 24 1500 25 1650 26 1650 27 1850 28 2050 29 2250 30 2250 31 2550 32 2850 33 15 600 16 700 17 800 18 900 19 900 20 1000 21 1100 22 1200 23 1200 24 1350 25 1500 26 1650 27 1650 28 1850 29 2050 30 2250 31 2250 32 2550 33 2850 34 3150 3150 34 35 3150 3150 35 36 3550 3550 36 37 3950 3950 37 38 4350 4350 38 100 100 150 200 一级部门经理 助理或部长助 理 一级部门副经 理或副部长 一级部门经理 或部长 总 经 理 助理 副总 经理 400 总经理 副总 经理 副总 经理 总经理 总经理 副总 经理 总经理 总经理 副总 经理 总经理助理 副总经理 总经理 助理 总 经 理 助理 总经理 300 总 经 理 助理 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 修订 发行 集团综合管 理部 页数 10-05 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 (2)对应关系 1) 职务津贴，原则上每年调整一次；年度中间任命的，自任命期下月开始执行。 2) 内部员工晋升，一律从相应薪等的第一个薪级对应职务开始（即每个薪等第一个级为见习期，见习期 一 般为 3 个月，最长不超过 6 个月）。 3) 对外引进人才的薪等薪级，试用期满综合考评后针对具体情况决定。 4) 年度绩效考核后的对应原则： ① 年度绩效考核为“优秀”等级的，在薪等序列中上靠一个薪级；连续两年为“良好”等级以上的，上 靠一个薪级。 ②年度绩效考核为“不合格”等级的，分别下靠 1-2 个薪级，或取消职务津贴；连续两年考核结果为 “合格”等级的，分别下 靠 1-2 个薪级（可以突破薪等）。 ③ 年度绩效考核结果虽不属于“合格” 或“不合格”等级的，但连续两年为所属职位段最后两名的， 下 靠 1 个薪级。 5) 对新开发业务项目或新设立的子公司、事业部，员工职务津贴的确定须参照原工作岗位或类似员工的情 况确定。 四、固定工资制适用办法 1．驾驶员、保安、门卫等工勤人员，其薪酬水平参照同行市场调查情况，实行固定工资制。同时，综合其各方面 表现，适当确定绩效工资。 2． 鼓励工勤人员一岗多能，提高工作的复合性并稳步提高其薪酬水平。 五、提成工资制适用办法 1．实行提成工资制的子公司、事业部，其薪酬水平可灵活制定，具体办法另行制订。 2．对经营绩效易于量化到班组或个人的子公司、事业部的一线员工或部门，尽量推行“底薪+提成”的工资形 式。 六、集团派驻人员/直管人员薪酬适用办法 1． 总部派驻各子公司行政财务专员，派驻各事业部的行政财务专员、采供专员，其基本工资、职务津贴标准分 别由集团管理办公室、集团运营办公室征求所在子公司、事业部负责人意见后提出方案，经集团董事长审 定，由所驻子公司、事业部直接发放；应计提的绩效工资，分别统一归并到集团管理办公室、集团运营办公 室，集团管理办公室、集团运营办公室统一对所有行政财务专员、事业部采供专员考评。 2．为健全公司治理机制，由集团董事会推荐到各子公司出任执行董事或副董事长并承担“双主管制”职权的在 职副总、总助，其职务津贴等级、绩效工资基准系数及相关待遇的确定，根据其实际贡献及实际绩效可在其 管理职务序列向上浮动，具体标准由集团管理办公室与子公司董事长提出意见，并由集团董事长审定。 制订 2006 年 4 月 18 日 董事长 发行 集团综合管理部 页数 修订 10-06 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 七、月薪发放办法 （一）实行固定工资制的员工，原则上按月全额发放。 （二）实行结构工资制、提成工资制的员工，构成月薪的基本工资及各项津贴，按月薪总额的一定比例实行浮 动或考核，具体情况如下： 1． 一级部门经理助理以上人员实行按月浮动，但浮动部分不超过月薪总额的 30%。每月发放工资时扣除浮动工 资，根据年终目标考核结果发放。具体浮动金额、发放办法及发放时间详见表 3）。 表3 薪等 职 务 高层管理人员月浮动工资额度表 浮动金额 5 总部一级部门部长助理或经 理助理，子公司总经理助理 400 6 总部一级部门副经理、副部 长，子公司副总经理 500 7 总部一级部门部长或经理， 子公司总经理 650 8 总部总经理助理 800 9 总部副总经理 1000 10 总部总经理 1200 考核办法及金额 发放时间 ① 事业部及子公司:基本利润目标完成 100%，全额发放；未完成基本利润目标 时，按完成基本利润目标的比例发放。 ② 职能部门:根据《绩效考核办法》所评定的 等级确定发放比例，“良好”以上等级 按 100%发放；“合格”等级按 80—90% 发放；“不合格”等级的不予发放。 年终发放 (次年 1 月) 2．二级部门经理(含)以下人员实行考核浮动工资，每月发放工资时扣除考核浮动工资，依据季度或半年度 绩效考核结果发放，具体考核浮动金额、发放办法及发放时间详见表 4。 表4 职务 考核 浮动 工资 基层员工和中层管理人员月考核浮动工资额度表 发放办法（考核浮动工资系数） 考评“优” 1.1-1.2 倍 业务主办和 基层员工 200 二级部门中 300 约占考评人数 30% 1.1-1.2 倍 考评“良” 1.0 约占考评人数 40% 1.0 考评“合格” 考评"不合 格” 发放时间 0.8-0.9 倍 不予发放 季度发放 (次季度 10 日) (约占考评人数 30%) 0.8-0.9 倍 不予发放 半年发放 层管理人员 约占考评人数 30% 约占考评人数 40% (约占考评人数 30%) (7 月或 次年 1 月) 实际发放考核浮动工资=基准考核浮动工资*考核工资浮动系数 （1） 考评方式为由上至下，考核指标分为：日常工作态度和日常工作质量两大类。 （2） 考评办法参见《绩效考评办法》 制订 2006 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 集团综合管理部 10-07 八．绩效工资计提及发放办法 绩效工资，是在所属子公司、总部或部门超额完成计划任务的情况下，给予员工奖励性的工资。 （一）绩效工资总额计提方法 1．集团总部： 考虑到总部各事业部（事业部制专业子公司）的营运背景、市场竞争强度、业务开发难易程度等客观条件存在 一定的差异，同时事业部个体发展与总体发展应保持协同平衡，集团总部所属各事业部或按事业部制管理的 专业性子公司均不作为绩效工资计提的主体，集团总部作为一个整体核算单位，按以下方法计提: (1) 总部基本利润以下的部分，不计提； (2) 总部基本利润目标与计划利润目标之间的部分，按 25%计提； (3) 总部计划利润目标与超计划利润 50%之间的部分，按 30%计提； (4) 总部超计划利润 50%以上的部分，按 35%计提。 2．区域子公司： 各区域控股子公司绩效工资计提办法，按各子公司董事会相关决议执行,即: (1) 净资产收益率在 15%以下部分，不计提； (2) 净资产收益率在 15--30%的部分，按 25%计提； (3) 净资产收益率在 30--45%的部分，按 30%计提； (4) 净资产收益率超过 45%以上部分，按 35%计提。 3.对从事新开发业务的事业部(如四川吉康车辆工程机械及粮油加工机械业务),经集团董事会研究决定，可以另 行制订绩效工资计提方法。 4.已实行“底薪+提成”工资形式的岗位，已计提的提成工资总额的 30--50%应纳入公司按上述办法计提的绩效 工资总额之中，不得列为其它费用处理。 (二) 个人绩效工资等级及标准： 为充分体现责权利的结合,推动员工把个人利益与部门利益、团队利益协调配合起来，个人绩效工资等级及标 准按如下程序确定： 1．根据岗位责任与职级对应的原则，确定管理人员（含业务主办）绩效工资基准系数（ 10 等 38 级），详见表 5。 制订 2006 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 ■绝密 编号 10-08 表5 薪 等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 薪 级 基准 系数 1 0.40 2 0.50 3 0.60 4 0.70 5 0.80 6 0.90 7 1.00 8 1.10 9 1.20 10 1.40 11 1.60 12 1.80 13 2.10 14 2.40 级 差 管理人员绩效工资基准系数表 各部门及子公司职务类别 总部 A 类公司 B 类公司 C 类公司 D 类公司 E 类公司 基准 系数 0.40 0.10 0.10 0.20 0.30 业务主办 二级部门经理 助理 二级部门副经 理 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 业务主办 业务主办 业务主办 0.60 0.70 部门经理 助理 部门副经 理 部门经理 助理 部门副经 理 部门经理 助理 部门副经 理 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 1.40 部门经理 部门经理 1.60 1.80 2.10 部门经理 二级部门经理 0.50 2.40 部门经理 总经理助 理 15 2.70 16 3.10 17 3.50 18 3.90 19 3.90 20 4.50 21 5.10 22 5.70 23 5.70 24 6.50 25 7.30 26 8.10 27 8.10 28 9.10 29 10.1 30 11.1 31 11.1 32 12.3 33 13.5 34 14.7 14.7 35 14.7 14.7 36 16.7 37 18.7 部门经理 0.40 0.6 一级部门经理 助理或部长助 理 一级部门副经 理或副部长 总经理助 理 总经理助 理 总经理 助理 3.90 副总 经理 副总 经理 一级部门经理 或部长 4.50 5.70 5.70 总经理 总经理 副总 经理 3.90 5.10 副总经理 0.80 3.10 3.50 总经理助 理 副总 经理 2.70 总经理 6.50 7.30 8.10 8.10 1.00 总经理 总经理助理 9.10 10.1 11.1 总经理 1.20 2.0 副总经理 总经理 11.1 12.3 13.5 16.7 18.7 38 20.7 制订 20.7 2006 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 10-09 机密等级 薪酬管理制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 2．根据《绩效考核办法》，所评定的绩效等级，确定绩效工资个人修正系数。“优秀”等级的，修正系数为 1.1 —1.3；“良好”等级的，修正系数为 0.91—1.09；“合格”等级的，修正系数为 0.7---0.9；“不合格”等 级的，修正系数为 O。 3．根据事业部、职能部门、子公司目标计划管理完成情况所评定的等级，确定绩效工资团队修正系数。“优秀” 等级的，修正系数为 1.1—1.3；“良好”等级的，修正系数为 0.91—1.09；“合格”等级的，修正系数为 0.7---0.9；“不合格”等级的，修正系数为 O。 4．根据上述 1—3 项的确定系数，计算出个人绩效工资系数，计算公式为： 个人绩效工资系数 = 个人绩效工资基准系数 * 绩效工资个人修正系数 * 绩效工资团队修正系数 1． 计算个人绩效工资额： 个人绩效工资额 ＝ 所属子公司或独立核算单位绩效工资总额 该子公司或独立核算单位个人绩效工资系数之总和 * 个人绩效工资系数 （三）绩效工资的发放办法： 1． 为便于财务核算与审计，绩效工资的发放时间定为次年第一季度。 2． 一级部门经理助理（含）及相应级别专业技术以上的管理人员，各子公司总经理助理及以上管理人员，总 部直管的财务负责人及其它重点骨干人员,其绩效工资现金发放部分原则定为 50%，余下部分作为员工股份 准备金；员工股份准备金实行专帐管理，在未转为公司股份前，按同期银行贷款利息（一年期）计息，员 工股份准备金在公司扩充股本时优先考虑转为正式股份。 九 、薪资制度的修订和完善 1．本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。 2．本制度由集团人力资源部负责解释。 3． 本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订，在新制度未出台前执行原制度。 制订 2006 年 4 月 18 日 页数 董事长 发行 集团综合管理部 修订 10-10 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 一、指导方针 福利，是指公司为提高员工个人或集体生活和工作方便性而安排的与具体经营无直接关系的各项支出。作为员 工总体薪酬的一个重要成组成部分，员工福利制度的制订须与企业发展阶段密切结合。公司现阶段对员工福利 制度的指导方针是： 1.逐步实现公司对员工的经常性福利支出量化为货币分配形式。 2.科学、系统地根据国家法律、政策进行筹划和设计，平衡企业成本支出与员工收益之间的关系，采用多样 化的方式合理统筹费用支出、税收成本、员工收益的分配。 3.通过设计和完善员工福利方案，逐步解决公司在一些管理体制上的矛盾，明确区分福利与公务支出界 限，避免管理制度盲区。 4.在实现企业利润稳步增长的前提下，逐步提高和改善员工福利水平是设计和修订本方案的宗旨和前提条 件。 二、适用对象 吉峰农机连锁（总部）各事业及职能部门以劳动合同形式明确了正式聘用关系的员工。 三、福利政策 (一). 社会保险体系： 1.执行标准：公司为正式合同制员工购买社会保险（包括养老、医疗、工伤、生育、失业）或综合保险（包括 养老、医疗、工伤、生育），购买标准按当地最低标准工资（以公布）为基数。具体如下： (1)城镇户籍员工以标准社保形式购买； (2)农村户籍员工以综合险形式购买； (3)因与原工作单位未完全脱离劳动关系的或其他原因形成的以个人身份参保的员工，经公司批准后，凭缴 费发票或凭证按公司执行标准报销。 2.发放形式:按社保政策相关规定,缴纳社会保险。并按国家规定比例每月从员工工资中扣除个人承担部分。 (二).商业保险：公司根据员工从事的岗位性质或职级不同，选择性的参加保障性质或福利性质的商业保险险 种，具体执行按公司批准的商业保险方案执行。 (三) 交通、住房补贴 1.执行标准：公司按员工职级量化交通、住房补贴,详见表 1。 制订 2006 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-01 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 表1 薪 等 1 2 级 差 总部 A 类公司 75 25 员工 员工 100 25 25 业务主办 二级部门经理助 理 150 3 4 5 200 250 300 350 425 500 50 50 二级部门副经理 二级部门经理 75 一级部门经理助 理或部长助理 75 一级部门副经理 或副部长 500 6 575 交通、住房补贴明细表 各部门及子公司职务类别 津 贴 125 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 员工 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 C 类公司 D 类公司 E 类公司 员工 业务主办 部门经理 助理 部门副经 理 总经理助 理 业务主办 经理助理 部门副经 理 业务主办 经理助理 100 部门副经 理 125 部门经理 部门经理 总经理助 理 总经理助 理 副总经理 100 副总经理 总经理 425 575 650 750 总经理 850 850 975 300 650 850 8 250 500 总经理 副总经理 200 500 副总经理 一级部门经理或 部长 150 350 副总经理 总经理助 理 津贴 75 部门经理 部门经理 总经理助 理 650 750 B 类公司 部门经理 650 7 编号 ■绝密 850 125 总经理 总经理助理 975 总经理 1100 1100 9 1250 150 副总经理 1250 10 1550 300 总经理 1550 2. 发放形式：核定后按月并入工资发放。 3. 实行“住房交通补贴”后,车辆全部划归集团综合管理部管理，实行审批派车制度；高管人员享受福利用公 务车的，不再发放住房交通补贴。 4．总部取消福利分房制度，住房将量化为房租向员工出租，生活用水电气费用定额分摊。 制订 2006 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-02 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 (四).探亲交通补费贴: 1.执行标准：已婚员工因工作原因两地分居，且属下列情况之一者，一年可申报 6 次探亲交通费（交通费 用范围：主干线路公路或铁路往返公共交通工具）。 (1) 因子公司发展需要，总部已婚员工调至各子公司； (2) 因公司管理需要，各子公司间互调； (3) 因公司管理需要，各子公司已婚员工调至总部。 2.发放形式：实际发生时经审批报销。 (五).非经常性福利项目 1.执行标准(详见表 2)： （1）结婚祝贺金：在本公司工作一年以上的员工结婚时，公司发放一定数额的贺金以示祝贺（每对夫 妻）。 （2）生育慰问金：在本公司工作一年以上的女员工生育时，公司发放一定数额的慰问金。 （3）吊唁金：因直系亲属去世，公司发放一定数额的吊唁金。 （4）重大疾病医疗慰问金：员工本人因生病住院时，公司以不同的方式慰问生病员工。 （5）生日补贴：公司根据实际情况，为过生日的员工以不同形式庆祝员工生日（可一个季度或一个月 统一组织生日活动）。 表2 序号 福利项目 非经常性福利明细表 标准金额 (元) 1 结婚祝贺金 400 2 生育慰问金 200 3 吊唁金 300 4 重大疾病住院医疗慰问金 300 5 生日津贴 50 备注 2. 发放形式：当应享受福利事件发生时，经批准后以现金或其他形式发放。 (六)．集体福利项目 ⑴ 工作餐补助：在公司工作日按 3 元/人标准向员工提供工作午餐，由公司食堂统一提供，不发放现金。 ⑵ 集体福利设备或设施的购置：公司将根据实际情况，购置员工集体福利设备或设施用于改善员工生活 质量，但设备或设施的维护和修缮的费用，应由享受员工群体承担。 制订 2006 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-03 机密等级 员工福利制度 □秘密 □机密 编号 ■绝密 四、操作办法： 1．员工所享受的福利项目由集团人力资源部核定，非按月享受的福利项目由员工提供相关证明，按月享受 的福利项目并入月工资发放或以审批报销方式体现。 2．非按月享受的福利项目发放流程： （1）由员工本人提供相关证明材料（吊唁金除外），由集团人力资源部对其相关材料原件进行审核，并 留下复印件存档； （2）集团人力资源部按照不同方式体现。 3．按月享受的福利项目报销流程（非并入工资发放部份）： （1）集团人力资源部根据定额福利标准核定员工是否有资格享受，并建立电子档案； （2）财务部相关经办人对报销的福利项目按核定标准进行审核； （3）经部门负责人、分管副总经理或总经理助理、综合管理部及总经理签字后方可报销。 4．新入职员工转正后即可享受以上福利项目； 5．岗位异动： （1）员工正式晋升至另一个岗位时，当月应享受的福利项目随着职务的提升而增加，其应享受的福利以 晋升后相对应职务的福利为准； （2）见习期享受原对应职级的福利标准。 五、福利政策的修订和完善 1．本制度经听取员工代表意见后，经高管会讨论通过后执行。 2．本制度由集团人力资源部负责解释。 3．本制度将根据公司发展和实际需要进行适时修订。 制订 2006 年 4 月 18 日 页数 董事长 修订 发行 集团综合管理部 4-04
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