卡尔兄弟集团房地产策划公司薪酬福利体系
房地产开发有限公司薪酬福利体系 第一章 总则 第一条 本公司薪酬体系实行多元化薪酬体系，公司总部高中层管理人员和 职员实行职务等级工资制，策划部、营销部和公司业务部实行目标管理绩效工资 制。 第二条 职务等级工资制主要分 25 级职务等级，工资主要由“岗位工资、绩 效工资和年功工资”三部分组成。 第三条 目标管理绩效工资制主要由“岗位工资、绩效工资、提成工资”组 成。 第四条 岗位工资、绩效工资、提成工资和年功工资的基本含义: 1、岗位工资:是公司根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工 的基本生活需要。 2、绩效工资:系公司根据考评小组对员工的考核结果进行计算，它是非固定性 的浮动工资，一般随员工绩效的高低变化而变化。 3、提成工资:系公司针对房地产销售情况和公司古玩收藏艺术品的特性对营销 人员和业务员所制定的一种奖励工资，一般实行按完成销售额的一定比例提取， 它随个人业绩的大小而变化。 4、年功工资:是公司设立的一种工龄津贴和其它津贴补贴，它是公司针对在公 司工作表现较好但工资较低的普通员工和管理人员中有一定贡献且在公司有效 长时期工作的一种鼓励。 第五条 公司薪酬体系的特点。本薪酬体系为一完整、系统的体系。在体系中 具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化。 1、动态级差:本公司薪酬体系采用等级差。级差按百分比设计，而非固定额度。 2、同一职级多级数跨度:同一职级职位，所负职责仍有所区别。多级数跨度为 同一职级不同职责职位提供适当薪酬。同时，为同一职级内的人员晋升提供空间 3、低职级与高职级级数部分重叠。为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。 4、薪酬发放与绩效考核挂钩。将员工个人薪酬与公司经营效果联系起来。使员 工个人的目标与公司的目标相一致，在薪酬体系设计上体现出公司的整休利益， 并能增强公司的团队协作力与凝聚力。 5、职级不同，激励力度不同。 第六条 本薪酬体系的设计原则为:本体系在设计上遵循简洁性原则、统一性 原则、科学性原则和针对性原则。 第七条 公司薪酬体系架构按每位员工的岗位和职级不同来进行设计，分为 高层管理人员“年薪制薪酬架构体系”、中层管理人员“半年薪制薪酬架构体 系”、技术人员“薪酬架构体系”、 第二章 岗位工资的确定及发放 第一条 岗位工资是员工生活的基本保障，不随公司经济效益的变化而变化。 无论公司的经济效益好坏，公司均应为员工发放基本工资。 第二条 本公司岗位工资实行“下发制”。每月按时发放，发放日期为每月 20 日(发放上个月的工资)，遇休息日顺延。工资发放采用现金或银行自动转帐 方式。 第三条 新入公司的员工，当月工作满半个月的均按一个月计算，未满半个 月的均按半个月计算。 第四条 公司根据员工不同的岗位，确定员工的的岗位工资在员工薪酬中的 比例为:高层管理人员 40%;中层管理人员为 60%;基层管理人员和工人为 80%。 第三章 绩效工资的确定及发放 第一条 公司员工绩效工资分为两种，一种为年薪(含半年薪)，适用公司中 层以上管理人员;另一种为奖金(包括销售提成、项目提成)，适用公司普通员工。 第二条 公司根据员工的职级确定员工的绩效工资在员工薪酬中的比例分别 为:高层管理人员 60%;中层管理人员 40%;基层员工和工人为 20%。高层管理人员 实行“年薪制”和“半年薪制”，以年度和半年为绩效工资的发放期限。中层管 理人员和员工实行“月薪制”，以月度为绩效工资的发放期限。实行绩效工资与 绩效考核体系挂钩。 第三条 绩效工资的计算方法。 1、行政管理人员绩效工资=[年薪(或月薪)-(每月岗位工资+年功工 资)×12]×(目标考核所得分数×100%) 2、销售人员绩效工资级=有效合同销售额× %(提成) 第四条 年薪的绩效工资实行标准，依据目标管理考核办法制定。每季度未、 每年年中和年未根据公司经济效益和绩效考核结果进行发放。 第五条 高层管理人员(执行总经理、副总经理或总监)实行“年薪制”。以 年度或半年为绩效工资的发放期限，具体发放时间为第二年的春节前和每年的 七月份。 第六条 中层管理人员(职能部门经理、各下属分公司经理)实行“月薪制”。 以月度为绩效工资的发放期限，具体发放时间为每月的上旬。 第七条 基层工作人员和普通员工实行“动态奖金制”。实行月度考核，按 月度发放绩效工资，具体发放时间为每月的上旬。 第八条 销售人员按实际销售回款额的一定比例提取提成奖金，在单项合同 留有尾款的情况下，其单项合同的提成工资最多支付至 60%，另 40%在单项合同 尾款付清时一次结清。 第四章 年功工资的发放 第一条 年功工资，是由年功工资(企业工龄津贴)和国家规定的其他津贴构 成。 第二条 年功工资，是对工资较低的新员工和长期务于本企业的员工的一种 激励和补偿。根据员工在本企业工作的年限给予不同的企业工龄津贴。 第三条 其他津贴 1、其他津贴，一律归纳到工资中，不再计发。 2、地区补贴和出差补贴不在此列，按公司的有关规定办理。 第四条 年功工资的发放 1、工龄不满 1 年的员工不享受此工资。 2、工龄在 1 年以上(含 1 年)的在职员工享受此工资。 3、年功工资采用现金或银行自动转帐方式发放。 第五条 年功工资按月计算在每月月末和静态工资一起发放，总额以分段累 进制计算。 第五章 职级的确定办法 第一条 各职位派任人员的资格，应符合该职位“最低任职资格条件”的规 定。不符合最低任职资格条件的人员称为“权任人员”。 第二条 派任的各职位人员，原则上均自所派任职位的职级起薪，但有下列 情形者，可提高一至二级。 1、所具有的工作经验，已超过该职级所需专业 3 年以上。 2、所具有的能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。 3、在本公司工作 3 年以上，且在该职级成绩特别突出。 第三条 有下列情形之一的，职级降低一至二级。 1、具有的工作经验，没有达到该职级所需专业工作经验。 2、所具有的能力，未能达到该职级的要求。 第四条 其因工作需要，所派任者的资格，未能完全符合规定者，应予权任。 权任期中，支付其职位最低职级的薪酬。权任期以 1 年为原则，权任期满成绩合 乎工作要求者，可免除权任，并改为支付该职位职级的薪酬。 第五条 由低职级职位，调任高职级职位工作，应改为支付所调任职位职级 的薪酬。 第六条 由高职级职位，调任低职级职位工作，应改支付该低职级与原支付 新点最接近的薪级
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回归分析方法在薪酬调研中的应用
回归分析方法在薪酬调研中的应用 一 、 意 义 利用回归分析方法得到的企业薪酬回归曲线可以反映出企业薪酬随职位等级上升的变化趋势，对企业了解自身薪酬水平 变化趋势在市场中的定位有很大帮助。 同时，由于回归分析得到的曲线穿行于各职位等级散点之间，因此可以根据回归曲线在各职位等级的水平以及该职位等 级上岗位员工数量预估企业整体薪酬总额。 二 、 1. 回 归 分 析 方 法 论 回归分析（Regression Analysis） 回归分析法是现代应用统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，它是对具有因果关系的影响因素（自 变量）和预测对象（因变量）所进行的数理统计分析处理。只有当变量与因变量确实存在某种关系时，建立的回归方 程才有意义。因此，作为自变量的因素与作为因变量的预测对象是否有关，相关程度如何，以及判断这种相关程度的 把握性多大，就成为进行回归分析必须要解决的问题。进行相关分析，一般需要求出相关关系，以相关系数的大小来 判断自变量和因变量的相关的程度，即判断R 平方值的大小，当R 的平方值大于0.8 时，表示该自变量和因变量是正 关联，且关联度是可接受的，说明建立其回归模型是合理的。 2. 回归分析在薪酬调研上的应用 一般来说，职位等级的高低与薪酬的多少成正比例关系，也就是说职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多， 反之亦然。因此，薪酬设计中，我们利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析，即 “职位VS 薪酬”回归统计模型。其中，职位等级可以通过太和顾问的职位价值评估工具将职位这一因素转化为可以 量化的。同时，回归分析方法需要一定量的数据样本量，因此要求该组织职位体系较为健全，职位跨度较大。 3. 回归分析在薪酬调研中的主要作用 其作用主要有两点：第一检验现有薪酬体系是否合理；第二根据设定条件可以设计不同职位薪酬水平。将职位等 级和所对应的薪酬建立回归分析模型，主要观测R 平方值，当R 的平方值大于0.8 的时候，表示该薪酬体系职级和薪 酬是正关联，且关联度是可接受的，说明其薪酬体系是合理的。 4. 选取指数回归模型（Exponential Regression Model ）的拟合曲线 通过下面，可以看出薪酬与职位等级的关系呈现指数增长态势，并且通过我们大量的数据检验，最终确定指数回 归的拟合程度最好，指数回归函数的数学表达式为： 其中，X 代表太和顾问薪酬职位等级，Y 代表薪酬水平。 指数回归方法就是把薪酬做数学上的处理（取对数），得到： 然后利用经典的一元线性回归模型中最小二乘方法对参数（斜率与截距）进行估计，得到一元线性回归后的斜率 和截距 ，表达式如下： 最后把它们代入指数回归函数的表达式，即可以得到一条指数拟合曲线，如下所示： 5. 分位数代表市场薪酬的高、低水平 采用分位数方法（Quantile Method ）。分位数回归不仅反映了位置的情况，还反映了分布的形状，能更好地 刻画因变量Y （薪酬）在条件自变量X （职位等级）下的关系，以此提炼出更多的信息，如我们选取 10 、25 、50 、75 及90 分位值分别代表着低端、较低端、中端、较高端和高端市场薪酬水平。 三 、 回 归 分 析 在 薪 酬 分 析 中 的 不 足 在利用回归方法进行分析时，模型需要满足一些统计上的约束条件，如假设残差服从正态分布等；判断回归模型是否合 理，还需要引入前面所提到的R 平方值，只有当R 平方值大于0.8 时，该薪酬体系职级和薪酬是正关联，且关联度是可接受 的，说明其薪酬体系是合理的，这样就使得在应用回归模型时，需要对模型进行检验分析。 此外，当数据中存在离群点（或异常值）时，其结果的稳健性较差。在实际问题中，完全满足回归模型基本假设的情况 并不多见，然而一旦违背了某一项基本假设，那么在应用时就难以得到统计上有效的参数估计量，即斜率 来源：太和顾问研发中心 和截距 。
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公司员工福利薪酬制度执行标准方案
*******有限公司 员工薪酬、考勤与福利执行标准 薪酬 一、薪酬核算 1、基本工资：每月工作日按当月实际工作日天数计算；其他相关请 假扣款按照国家规定的 21.75 天为基数进行核算。 2、绩效工资：每月工作日按当月实际工作日天数计算；其他相关请 假扣款按照国家规定的 21.75 天为基数进行核算； 二、适用范围 本办法适用于与*******有限公司签订正式劳动合同的员工。 三、薪酬构成 员工薪酬=基本工资+绩效工资 四、薪酬发放 基本工资与绩效工资均在次月 15 日前发放完成；15 日遇周六日或 节假日，顺延发放至节后第一个工作日。 五、注意事项 1、公司执行“纵向相对透明，横向保密”的薪酬保密原则，薪酬管 理应做到制度透明，数据保密。 2、员工应履行薪酬保密义务，不得探询、评论他人薪酬及福利待遇， 不得讨论有关薪酬及福利待遇的问题。 3、非因工作需要，全体员工不得向任何第三方或公司以外的任 何人员透露自己的薪酬，任何员工发现薪酬泄密情况都须及时申诉 汇 报。 4、员工违反上述薪酬保密规定，属严重违纪行为。一经发现，直接 按辞退处理，且公司不承担任何经济补偿责任。 5、公司员工有权查阅本人薪酬情况，具体可咨询财务部门相关负责 人。 2、部门负责人经过部门上级审批权限人、行政部负责人及 公司分管领导书面批准后，可查阅所管理部门员工的薪资情况。 7、越级或未按规定流程查询、了解薪酬,视为违反薪酬保密规定。 福利管理 一、福利管理原则 所有员工应享有同等的福利待遇。 二、基础福利 基础福利分为法定基础福利和公司基础福利两种，其中： 1、法定基础福利包括社会保险和公积金的缴纳福利,按国家法律规 定享有年假、婚假、丧假、产假、陪产假等各类假期。 2、公司基础福利包括节日福利、餐饮补贴、电脑补贴、附加医疗保 险、健康体检福利。 三、福利执行标准 (一)社会保险与公积金 1、享受范围：全体在职员工。 2、福利内容：养老、医疗、失业、工伤、生育及住房公积金。 3、缴费基数：按照公司基本工资缴纳社会保险与公积金。 (二)各类法定假期 1、享受范围:全体在职员工。 2、福利内容：年假、婚假、丧假、产假、陪产假等各类法定假期。 (三)节日福利项其他福利项 1、节日福利 分别在端午节、中秋节每个节日 300 元标准发放节日福利。 2、餐饮补贴 餐补：不加班 20/天，加班 40/天；周末 40/天，随工资发放。按照 当月出勤天数折算享受，休假、出差和假期期间不享受。 3、电脑补贴 （1）自带电脑的员工,自带电脑员工，享受电脑补贴 200 元/月，随 工资发放。实习生、当月不满勤的员工，无电脑补贴。 4、交通补助 工作日加班 22:00 以后，可以报销打车费。注明起点终点及事 由。快车、出租车约车票据，需提供明细。 （四）医疗福利 公司为员工购买了补充商业保险。 （1） 补充医疗保险：为了更好地为员工提供健康安全保护，公司 为员工采买了补充门急诊医疗保险、补充住院医疗保险、重大疾病 保险、意外保险。具体如下： （2） 关于补充商业保险报销社保免赔额以及社保未能报销的在社 保报销范围内的金额的 90%。有子女的员工，员工可选择在公司为 子女缴纳补充医疗，额度为社保范围内 100%。子女补充医疗保险 费用由公司承担。 2、年度体检 每年公司为员工组织一次体检，确保每位员工身体健康的投入 工作。体检由行政部统一组织，在公司指定的医院或体检机构进行。 考勤 一、出勤定义 出勤以员工上下班按规定进行考勤记录为准，外出办公、因公出差 或参加公司统一安排的活动（包括会议、集体宣传、业务培训、集 体团建等，下同）视同工作出勤。 二、考勤与打卡管理 （一）公司的标准工作时间为：工作日 9：00-18：00，中午 12： 00-13：30 为午餐与午休时间，不在工作时间内。考虑到交通路况 等因素影响，标准上班时间迟到时间在 20 分钟以内不计入迟到次 数。 （二）员工上下班，需本人到规定的考勤设备上进行签到、签退。 （三）如遇打卡机故障或员工遗漏考勤的，应及时提出未打卡情况 说明，按相应流程审批后，以实际出勤情况为准。 （四）员工指纹因各种原因，考勤设备不能识别的，因及时向行政 部说明情况，重新录入指纹。 （五）考勤日常管理 1.公司考勤以自然月为一个考勤周期； 2.部门考勤权限审批人要对员工考勤信息进行审核，确保真实性； 3．委托、代替别人打卡或考勤弄虚作假者，一经发现，视同当日未 考勤，按旷工处理，并记过一次且全员通报，全年累计三次者即做 开除处理。 三、非正常出勤认定 （一）迟到：晚于考勤开始时间 20 分钟（含）内到岗即为迟到。 （二）早退：早于考勤结束时间 20 分钟（含）内离岗即为早退。 注：参加会议、集体宣传、业务培训、集体团建等由公司统一安排 的活动出现迟到、早退的，参照上班迟到、早退处理。 （三）脱岗：在工作时间内，非因工作原因离开工作岗位，且未办 理请假手续的即为脱岗。 （四）旷工： 1.应当出勤但没有出勤，未履行请假手续的或未得到相关审批人同 意且未出勤的，视为旷工； 2.晚于考勤开始时间 1 小时以上到岗和早于考勤结束时间 1 小时以 上离岗为旷工 1 天。未经请假脱岗 30 分钟到 1 小时（含）的视为 旷工半天，1 小时以上的视为旷工 1 天； 3.员工通过他人代替考勤的，替代人和员工本人均视同当日未考勤， 按旷工处理； 4.未请假或请假未经批准，不参加公司统一安排的会议、集体宣传、 业务培训或集体团建的，视为旷工； 5.工作调动未办理完交接手续擅自离岗，或未在规定时间到岗报到 的视为旷工； 6.请假期限已满，未续假或续假未获批准而逾期不归者，视为旷工； 7.骗取、伪造、篡改、涂改休假证明的，休假期间计为旷工； 8.利用公出时间处理个人事务的，公出时间计为旷工； 9.不按出差规定线路造成出差时间延迟且未经部门负责人同意的， 视为旷工； 10.违纪、违规行为造成缺勤或打架斗殴、违纪致伤导致无法正常办 公的，视为旷工。 四、考勤异常处理 （一）因遇恶劣天气、自然灾害或交通管制等客观因素（以政府部 门发布新闻、公告或由公司认定属于特殊情况的）造成员工迟到， 并由行政部发布通知认定的，可不计为迟到；但员工需于当天到行 政部登记，经有权审批人审批同意后由行政部集中处理考勤，可视 为正常出勤。 （二）员工在工作时间内因公外出，需提前填报《公出申请表》， 经有权审批人审批同意后知会行政部，可视为正常出勤。 （三）员工在工作时间内因公出差，需提前填报《出差申请表》， 经有权审批人审批同意后知会行政部，可视为正常出勤。 （四）因考勤机故障或忘记打卡等原因造成的员工考勤异常需在考 勤系统中提交《签卡申请表》（附件 1），原则上员工每月签卡次 数不超过 5 次。 （五）考勤异常处理审批流程 1.迟到： 部门负责人以下员工每月五次以内的签卡由直接上级（需有审批 权）、部门负责人审批；超出部分记作迟到，迟到一次罚款 50 元。 2.公出、出差审批流程： （1）一天(含)以内的外出办公、因公出差的审批流程：部门负责人 以下员工需由直接上级（需有审批权）、部门负责人审批；部门负 责人及以上人员由直接上级审批； （2）一天以上，三天以内(含)的因公出差的审批流程：部门负责人 以下员工需由直接上级（需有审批权）、部门负责人、部门分管领 导审批；部门负责人及以上人员由直接上级审批。 （3）三天以上的因公出差的审批流程均需要报公司总经理审批。公 司分管领导除公司总经理审批外，应向行政部报备，传阅公司 其他分管领导。 五、考勤扣款和待遇规定 （三）旷工 1.旷工扣款=（月标准薪资/21.75）×3×天数; 2.员工连续旷工 3 个工作日或一年内累计旷工达 5 个工作日的或 试用期旷工 1 个工作日（含）以上，公司有权作严重违纪处理并根 据劳动法规的有关规定解除劳动合同。 六、假期管理 一、假期分类 事假、病假（短期病假、医疗期病假）、年休假、婚假、产检假、 产假、哺乳假、陪护假、丧假。其中事假属于无薪假期，事假期间 不支付工资等各项待遇。 二、请休假标准、时间及相关待遇 （一）事假 1.假别规定 （1）员工因处理个人事务需请假的，在妥善安排好工作后，可 向公司申请事假； （2）事假最小请假单位为 1 小时； 2.天数 （1）自然年度内，员工连续事假一次不超过 30 天（含），全年累 计事假不超过 45 天（含）； （2）当月事假累计 10 天（含）以上，扣发 30%年度绩效奖金； 当年事假累计 30 天（含）以上的，扣发 50%年度绩效奖金。 3.相关待遇 （1）事假属于无薪假期。事假期间不支付工资等各项待遇； （2）按缺勤时间扣发薪资： 事假扣款=月标准薪资/21.75/日标准工作小时×请 假小时 （3）因事假导致员工当月应发工资无法全额支付个人当月应承 担的社会保险、住房公积金费用的，差额部分将从员工下个发薪期 的工资中进行抵扣。 （二）病假（医疗期） 1.假别规定 （1）员工因病需要请假的，可提出病假申请； （2）请病假连续 15 天以上（含）的认定为医疗期病假； （3）病假最小请假单位为 1 小时； （4）员工患有对周边工作环境及同事有影响的传染性疾病的，应当 及时向公司说明情况，并提出病假申请，不得隐瞒病情； （5）凡开具不实证明病休的，一经查实，按旷工处理； （6）员工申请病假需提供二级以上医疗机构（简称医疗机构） 证明，不能提供相应医疗证明的按事假处理； 2.医疗期时间标准： 累计工作年限 本公司工作年限 医疗期 10 年以下 5 年以下 3 个月 5 年（含）以上 6 个月 10 年（含）以上 5 年以下 5 年（含）以上 10 年以下 9 个月 10 年（含）以上 15 年以下 12 个月 15 年（含）以上 20 年以下 18 个月 20 年（含）以上 24 个月 6 个月 3.医疗期计算方法： 医疗期三个月的按六个月内累计病休时间计算；六个月的按十二个 月内累计病休时间计算；九个月的按十五个月内累计病休时间计算； 十二个月的按十八个月内累计病休时间计算；十八个月的按二十四 个月内累计病休时间计算；二十四个月的按三十个月内累计病休时 间计算。 4.病假（医疗期）相关待遇: （1）6 个月(含)内的,根据缺勤日按以下标准扣发薪资： 扣款标准=月基本工资/21.75/日标准工作小时×50%×请假小时; 当年病假累计 30 天（含）以上的，扣发相应时长年度业绩薪资; （2）6 个月以上的,从第 7 个月起发放救济费,除社会基本福利（五 险一金）和公司补充商业保险外,不再享受薪资和其它福利津贴,直至 在医疗期内病愈重新上岗或医疗期满。救济费标准为员工本人月基 本薪资的 30%。如领取救济费低于员工平均月基本薪资 20%者,按 该员工月基本薪资的 30%与员工平均月基本薪资 20%两者孰高的 标准计发； （3）病假（医疗期）待遇不得低于当地最低工资标准的 80%，直 至解除劳动合同； （4）员工在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司 另行安排的工作的，可依据国家相关规定解除劳动合同、支付相应 的经济补偿。 （三）工伤假 1.假别规定: （1）员工因工作遭受事故伤害或者患职业病，经国家相关部门认定 为工伤的，可向公司提出工伤假申请； （2）员工治疗工伤应当在签订服务协议的医疗机构就医，情况紧急 时可以先到就近的医疗机构急救； （3）员工应当在事发之日起 2 日内向行政部电话通知备案，20 日 之内向行政部提交相应材料，以便人力部门及时向统筹地区社会保 险行政部门提出工伤认定申请。 2.天数:按照国家和地方的相关规定执行。 3.所需材料: 工伤认定申请表、医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业 病诊断鉴定书）等相关材料原件及复印件。 4.相关待遇: 按照国家和地方的相关规定执行，并根据国家政策的调整而调整。 （四）婚假 1.假别规定 （1）员工符合国家规定，达到法定结婚年龄(女 20 周岁，男 22 周 岁)，在进入公司后依法登记结婚的,凭结婚证明可享受婚假 10 个自 然日； （2）婚假在领取结婚证起一年内有效且一次休完，逾期不休或少 休的，假期自动取消。 2.相关待遇：婚假期间不影响工资发放。 （六）丧假 1.假别规定： 员工直系亲属（（双方）父母、配偶、子女；依靠本人抚养的兄 弟姐妹、养父母、祖父母）死亡的，可以申请连续 3 天的丧假。 2.相关待遇：丧假期间不影响工资正常发放。 （七）产假、哺乳假、计划生育假和护理假 1.假别规定: （1）符合国家政策规定的妊娠女员工,产假为 98 天（其中包括产前 休假 15 天），生育奖励假 30 天；难产的（以医疗机构出具的证明 为准），增加产假 15 天；每多生育一个婴儿,增加产假 15 天；难产、 多胎生育可以累计享受； （2）妊娠女员工，在妊娠 12 周后，带薪产检假每月 8 小时。需出 具生育建档医疗机构或二级甲等以上医院的证明，否则按事假办理； 产检假当月累积超过 8 小时的，按事假处理； （3）女员工在哺乳期期间，每天享受 1 小时哺乳假；多胞胎生育 的，每多哺乳 1 个婴儿，哺乳假时间每天增加 1 小时。哺乳时间不 得累计集中使用；哺乳期至婴儿满一周岁结束； （4）符合国家政策规定的女员工妊娠流产，根据医疗机构证明给予 相应休假时间。妊娠不满 16 周（含）流产时，给予 15 天产假；16 周以上 28 周（含）以内流产时，给予 42 天产假；28 周以上终止 妊娠的享受正常生育产假； （5）员工做节育、绝育手术，按医疗机构休假证明，准休计划生育 假，最长不超过 15 天； （6）凡员工在一年内做二次（含）以上人工流产者，只休计划生育 假一次，其余按病假办理； （7）男员工配偶生育婴儿给予护理假 15 天，护理假需提供子女出 生证明原件及复印件； （8）产假可与当年年假合并申请，产假不得分段享受； （9）其他有关事项按照国家有关规定办理。 2.相关待遇 （1）员工休产假、计划生育假期间，按生育保险规定执行； （2）按照产假、计划生育假时长折算扣除年度绩效奖金； （3）年度绩效奖金扣款标准=（产假日历天数÷365 天）×年度业 绩薪资； （4）哺乳假各项薪资和福利待遇视同正常上班； （5）护理假期间不影响工资正常发放。 3.产假、哺乳假、计划生育假和护理假均指自然日。 （八）年休假 1.假别规定： （1）员工连续参加工作满一年的次月起，可享受带薪年假； （2）年休假以自然年为统计周期，公司各部门应根据工作的具体情 况，统筹安排员工年休假； （3）参加工作满一年以上的新入职员工，新员工当年度带薪年假天 数，按照在本公司工作日历天数折算确定，折算后不足 0.5 天的部 分不计入年休假。 折算方法为：（当年度在本单位工作日历天数÷365 天）×员工本 人全年应当享受的带薪年假天数； （4）带薪年假在一个年度内可以集中安排，也可以分段安排。当年 没有休完的年假，公司安排在次年与春节假期连续休完。如因工作 需要无法在春节假期连续休完的，经员工本人同意，公司安排在次 年 2 月 28 日之前休完； （5）公司安排年休假，员工个人意愿未休假或者申请不休假的，不 享受经济补偿； （6）年休假最小请假单位为 0.5 天。 2.年休假标准： （1）参加工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天； （2）参加工作已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天； （3）参加工作已满 20 年的，年休假 15 天。 3.下列情形之一的，不享受当年的年休假： （1）累计工作满 1 年不满 10 年的员工，当年病假累计 2 个月以上 的； （2）累计工作满 10 年不满 20 年的员工，当年病假累计 3 个月以 上的； （3）累计工作满 20 年以上的员工，当年病假累计 4 个月以上的。 4.相关待遇: （1）年休假期间不影响工资的正常发放； （2）各部门安排员工休年休假，如因员工本人原因未休年休假的， 视为员工放弃休假，公司支付其正常工作期间的工资收入； （3）确因工作需要不能安排员工年休假或者安排年休假天数少于应 休年休假天数的，经员工本人同意，公司按照其日工资标准的 300%支付未休年休假工资报酬，其中包含公司支付员工正常工作 期间的工资收入； （4）公司与员工解除或者终止劳动合同时，按服务时长折算年休假， 折算后不足 0.5 天不计入年休假；截止到员工离职日期，员工仍有 年休假剩余的，公司应安排员工休年休假，因特殊原因无法安排其 休年休假的，按年假工资标准支付报酬。折算方法为：（当年度在 本单位已过日历天数÷365 天）×员工本人全年应当享受的年休假 天数-当年度已安排年休假天数。 三、请休假审批流程、权限 （一）请休假审批流程及权限： 1.公司行政部是员工考勤、休假的检查、监督及管理部门； 2.员工请假实行逐级审批制。由直接上级（需有审批权）、部门负 责人、分管领导、公司总经理逐级审批，不得越级申报。 （1）三天（含）以内的请假： 部门负责人以下员工需由直接上级（需有审批权）、部门负责人审 批；部门负责人及以上人员由直接上级审批。审批通过后，知会行 政部； （2）三天以上，五天（含）以下的请假： 部门负责人以下员工需由直接上级（需有审批权）、部门负责人、 分管领导审批；部门负责人及以上人员由直接上级、总经理审批。 审批通过后，知会行政部； （3）五天以上的请假： 所有员工均需要按全流程走完直接上级（需有审批权）、部门负责 人、分管领导、行政部与公司总经理审批。公司分管领导需报公司 总经理审批，并向行政部报备，传阅公司其他分管领导。 （二）请休假其他要求 1.员工须本人亲自办理请假、工作交接、销假等手续；先请假再休 假。遇特殊情况，事前未及时请假或假满不能返岗的，须于当日电 话、微信等向有权审批人说明原因，经同意后方可请假，并立即补 交请假手续； 2.未办理请假手续擅自离岗者，视不同情况，按旷工相关规定处理； 3.原则上要求连续请休假天数超过 5 个工作日以上的至少需提前 5 个工作日发起申请流程；大于 1 天小于 5 天的假期，应提前 2 个 工作日发起申请流程；小于 1 天的假期，应提前 1 个工作日发起申 请流程，按审批权限报相关领导审批，审批流程结束后，方可休假； 4.原则上要求各审批人在流程节点触发后的 3 个工作日内完成审批； 第五章附则 一、本办法如与国家或地方相关法规有抵触的，按照相关法规执 行。 二、本办法与此前发布相关文件相违背的，按本规定执行。 三、本办法由公司行政部负责解释。 四、本办法自发布之日起执行。 附件 1： 未打卡说明 姓名 未打卡时间 工号 部门 年月日□上班卡□下班卡 未打卡原因 证明人 1. 2. 审批人 说明： 1.此表必须由有权审批人签字确认； 2.如为漏打卡，须有两位证明人对其考勤进行确认签字，并交其具 有汇报关系的部门负责人（含主持工作副经理）及上级别负责人签 批后报行政部作为异常考勤依据；正常外出公务不需要证明人签 字。 附件 2： 出差申请单 填表时间：年月日 姓名 申请人 职务 姓名 同行人 职务 出差 对方 姓名 目的地 联系人 电话 出差事由 计划出差时间 年月日至年月日，共计天 实际出差时间 年月日至年月日，共计天 主要交通工具 飞机火车汽车 部门负责人 财务负责人 总经理 注：1、此表必须在出差之前填写； 2、出差回来后词表交给行政部门 3、词表为考勤之依据 附表 3： 员工请假审批表 请假人姓名 请假类别 所在部门 休假（请填写具体休假类别）： 自年月日至年月日 请假时间 共计：____天/____时 工作交接人 直接上级 部门负责人 行政部 考勤员初审： 行政部负责人： 销假时间： 本人签字： 公司分管领导 公司总经理 销假记录
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汉丹机电薪酬福利手册
2005 年 6 月 16 日 编号：HR-06 版本：A 湖北汉丹机电有限公司 薪酬福利管理手册 编制 审核 审批 批准 水藏玺 冉斌 舒远鹏 葛懿 目 录 01 总则……………………………………………………………………………………………………………………………003 02 薪酬体系………………………………………………………………………………………………………………………003 03 薪酬结构………………………………………………………………………………………………………………………003 04 岗位价值评估…………………………………………………………………………………………………………………006 05 员工评价与定位………………………………………………………………………………………………………………007 06 薪酬水平及 K 值 ……………………………………………………………………………………………………………007 07 薪酬总额预算与管理…………………………………………………………………………………………………………009 08 薪酬结构划分矩阵……………………………………………………………………………………………………………009 09 各类人员的薪酬………………………………………………………………………………………………………………009 10 岗位工资………………………………………………………………………………………………………………………010 11 绩效工资………………………………………………………………………………………………………………………010 12 加班工资………………………………………………………………………………………………………………………011 13 福利津贴………………………………………………………………………………………………………………………011 14 社会保险………………………………………………………………………………………………………………………012 15 假期待遇………………………………………………………………………………………………………………………012 16 实施细则………………………………………………………………………………………………………………………012 17 附加说明………………………………………………………………………………………………………………………013 18 附件……………………………………………………………………………………………………………………………014 附件 1：薪酬层级关系图 ………………………………………………………………………………………………014 附件 2：员工薪酬层级调整细则 ………………………………………………………………………………………020 附件 3：薪酬水平（K 值）调整细则 …………………………………………………………………………………021 附件 4：各项福利津贴标准 ……………………………………………………………………………………………022 19 流程 …………………………………………………………………………………………………………………………023 流程 1：薪酬总额预算流程 ………………………………………………………………………………………………023 流程 2：薪酬核算流程 ……………………………………………………………………………………………………024 20 表单 …………………………………………………………………………………………………………………………025 表单 1：员工工资变更申请表 …………………………………………………………………………………………025 表单 2：薪酬层级调整通知单 …………………………………………………………………………………………026 表单 3：绩效工资计算表 ………………………………………………………………………………………………027 表单 4：员工工资单 ……………………………………………………………………………………………………028 表单 5：员工评价记录表 ………………………………………………………………………………………………029 1 总则 1.1 本制度是汉丹机电薪酬领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要依据，公司所有与薪酬 相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。 1.2 本制度的目的在于为员工提供公平、合理的劳动报酬，以最大程度发挥薪酬对员工的激励作用，有效地激发员 工的积极性，以便更好地实现公司的经营目标。 1.3 为了保证本制度的科学、合理，达到有效激励员工的目的，在制定本制度的过程中，公司始终坚持以下原则： 1.3.1 合法原则。严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资、社会保险）。 1.3.2 价值导向原则。根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 1.3.3 市场化原则。参照襄樊当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。 1.3.4 体现员工能力差异原则。根据岗位任职资格要求,通过对员工个人综合素质的评价，确定不同的薪酬水平。 1.3.5 绩效导向原则。薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同。 1.3.6 激励性原则。责任承担越重的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 1.3.7 与公司经济效益和支付能力相结合原则。薪酬水平的确定必须保证公司在合理积累的基础之上。 1.4 公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、市场水平和工作绩效。 1.5 本薪酬管理制度适用于汉丹机电所有员工。 2 薪酬体系 2.1 公司薪酬体系采取六种不同类别：与公司整体经营业绩相关的高级管理人员的薪酬体系（年薪制）；与产品数 量、质量、成本等相关的生产人员的薪酬体系（计件制）；与管理和技术相关的职能人员的薪酬体系（结构工 资制）；与具体事务相关的辅助人员及外部专家的薪酬体系（谈判工资制）；内部顾问的薪酬体系（协议工资 制）；与产品销售直接相关的人员的薪酬体系（提成制）。 2.2 年薪制：适用于与公司整体经营业绩密切相关的高级管理人员，这些人主要指总经理、副总经理、总经理助理、 总工程师、总工艺师、副总质量师、副总经济师等 A 层级员工。实行年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是其工 作业绩需要通过全公司的总体业绩来进行评估。 2.3 计件制：适用于与产品生产直接相关的人员，包括机加部、表处部、总装部、冲压部的一线操作人员；质量安全 部的检验人员和检验班长。采用计件制的员工其工作特征是他们的工作绩效可以通过工作时间、产品量（数量、 质量、成本等）来衡量。 2.4 结构工资制：采用结构制薪酬的员工其工作特征是他们的工作绩效比较复杂，需要从多个角度进行评价。这部 分员工主要是指机加部、表处部、总装部、冲压部的生产管理人员（包括经理、生产主管、生产统计、生产计划、生 产调度、设备管理、工段长、生产班长、技术员、维修工）和仓管员、各部门经理、党群工作部（除保卫人员）、企 业管理部、人力资源部、财务投资部、资产管理部、生产管理部、技术发展部、质量安全部、市场营销部办事处人员 和市场主管。（注：其中生产厂的管理人员和技术发展部员工的薪酬体系暂时按原来的体系执行）。 2.5 谈判工资制：主要包括三类人员，一类是与具体事务相关的人员，清洁工；机加部、表处部、总装部、冲压部的 生产辅助人员（搬运工、临时工等）；党群管理部保卫值班人员。另一类是外部专家。还有一类为处于试用期的 员工。（注：生产厂辅助人员的薪酬体系暂时按原来的体系执行）。 2.6 协议工资制：适合协议工资制的员工主要包括公司目前内部聘请的顾问。 2.7 提成制：主要包括以销售业绩体现其价值的公司营销人员，包括业务员、业务主管。 3 薪酬结构 3.1 公司的薪酬结构包括一级构成和二级构成。一级构成一般包括岗位工资、绩效工资、福利津贴和保险四大部分。绩 效工资包括季度奖金和年度奖金；福利津贴包括工龄津贴、总经理津贴、特殊津贴（通讯津贴、司机里程津贴、 中夜班津贴、带徒津贴）、其他津贴项目等；保险包括医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、养老保险。 3.2 年薪制薪酬结构： 3.3 计件制薪酬结构： 3.4 结构工资制薪酬结构： 3.5 谈判工资制薪酬结构： 3.6 协议工资制薪酬结构： 3.7 提成制薪酬结构： 年薪总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 社会保险 工伤保险 失业保险 生育保险 医疗保险 养老保险 其他津贴 特殊津贴 总经理津贴 工龄津贴 业绩提成 季度绩效工资 4 岗位价值评估 4.1 岗位价值评估的目的是透过一定的评估模型，将所有岗位在公司内部的重要程度进行排名。岗位价值评估是解 决内部公平性的重要手段。岗位价值评估的依据是岗位说明书。 4.2 岗位价值评估结果是设计岗位薪酬层级关系图和计算岗位价值系数的重要依据。《汉丹机电薪酬层级关系图》见 本手册第 18 部分附件 1；岗位价值系数见本手册第 6 部分第 6.4 条。 4.3 当汉丹机电进行重大组织调整的时候，公司必须重新对所有岗位的价值进行重新评估。 4.4 每隔 3 年，公司将进行一次岗位价值评估，从而保证岗位价值的科学性和合理性。 5 员工评价与定位 5.1 员工评价与定位是保证员工能力与薪酬水平相平衡的关键环节，员工评价的依据是岗位说明书中的岗位任职资 格。当对员工能力能够胜任岗位要求时，员工的薪酬标准为该岗位薪酬宽带的中位值。当员工能力达不到或超 过岗位任职资格要求时，员工实际薪酬标准会低于或高于该岗位薪酬宽带的中位值。 5.2 当员工出现下列情况时，需要对员工进行评价与定位： 5.2.1 新入职员工试用期满经考核合格后； 5.2.2 员工岗位发生变化时； 5.2.3 岗位设置变化，需要对员工进行重新定位时。 6 薪酬水平及 K 值 6.1 汉丹机电总体薪酬水平的确定的依据是同期市场水平和企业自身的支付能力。 6.2 K 值是调节薪酬水平的杠杆，每个岗位年薪总额的计算公式为： 年薪总额＝基本年薪＋福利津贴＋社会保险 基本年薪＝岗位工资＋绩效工资＝K 值×岗位价值系数 6.3 K 值每隔 2～3 年调整一次。2005～2007 年公司 K 值水平标准为： K值 K1 K2 K3 K4 K5 标准 / 5000 4800 4600 4400 6.4 考虑到不同职族的市场薪酬水平和公司的薪酬策略，公司执行以下职族差异系数： 职族 管理类 技术研发类 市场类 生产类 财务类 专业事务类 辅助类 1.0 1.1 1.1 1.05 1.0 1.0 0.95 岗位名称 差异系数 7 薪酬总额预算与管理 7.1 薪酬总额预算的产生：人力资源部在每年1月30日前对上年度薪酬系统的具体实施及发放情况进行总结分析， 在此基础上完成《年度薪酬预算报告》的编制工作，完成后以绝密文件的形式提交给薪酬与绩效委员会审批。 7.2 薪酬总额的控制由人力资源部门负责，薪酬预算根据本手册第十八部分流程 1：薪酬总额预算流程。 8 薪酬结构划分矩阵 8.1 为了解决对不同类型岗位的激励差异性问题，不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例【12个月岗位工资 总和：（4个季度的绩效工资总和＋年度绩效工资）】是不同的，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型 的岗位的薪酬构成比例进行了划分和确定，具体见下表： 行政人事 技术发展 A层级 生产制造 市场营销 财务投资 50%：(0%＋50%) B层级 70%：(20%+10%) 70%：(20%+10%) 70%：(20%+10%) 60%：(30%+10%) 70%：(20%+10%) C层级 70%：(25%+5%) 60%：(30%+10%) 70%：(25%+5%) 60%：(30%+10%) 70%：(25%+5%) D层级 70%：(25%+5%) 60%：(30%+10%) 70%：(25%+5%) 60%：(30%+10%) 70%：(25%+5%) E层级 70%：(25%+5%) / 70%：(25%+5%) / / 注： 1、生产制造系统E层级员工中，计件制员工的薪酬结构比例为： 0%：（100%+0%），生产辅助员工的薪酬结构比例 为：100%：（0%+0%）； 2、市场营销系统中，业务主管和业务员的薪酬结构比例为：60%：(30%+10%)；而市场主管和综合管理员的薪酬结构比 例为：70%：(20%+10%)。 9 各类人员的薪酬 9.1 公司高层人员薪酬 9.1.1 高层管理人员（A 层级员工）实行年薪制。高层管理人员的薪酬构成为：岗位工资、年度绩效工资、福利津贴和 社会保险四部分构成。年薪总额由董事会确定，其中岗位工资与年度绩效工资各占 50%。 9.1.2 岗位工资。高层管理人员的岗位工资＝基本年薪×50%，分 12 个月发放，即每月的月薪＝基本年薪×50%/12。 9.1.3 年度绩效工资。高层管理者的年度绩效工资根据该员工的年度标准绩效工资与绩效目标的达成情况以及公司绩 效的完成情况共同确定，年度绩效工资在公司年度绩效考核结束后一次性发放。具体计算公式见本手册第 11 部 分第 11.3.3 条之规定。 9.2 部门经理的薪酬 9.2.1 部门经理的薪酬构成为：岗位工资、绩效工资（季度绩效工资、年度绩效工资）、福利津贴和社会保险。 9.2.2 岗位工资。部门经理的岗位工资＝基本年薪×N%（N 的具体比例见被本手册第 8 部分 8.1 条），分 12 个月发 放，即每月岗位工资＝基本年薪×N%/12。 9.2.3 绩效工资。部门经理的绩效工资是依据部门绩效成绩计算的来的，具体公式见本手册第 11 部分第 11.3.4 条之 规定。 9.3 实行结构制工资员工（除部门经理外）的薪酬 9.3.1 实行结构制工资员工薪酬构成为：岗位工资、绩效工资（季度绩效工资、年度绩效工资）、加班工资、津贴福利 和社会保险。 9.3.2 岗位工资＝基本年薪×N%（N 的具体比例见被手册第 8 部分 8.1 条），分 12 个月发放，即每月岗位工资＝基 本年薪×N%/12。 9.3.3 绩效工资。实行结构制工资员工的绩效工资是根据员工本人的业绩状况和部门、公司业绩状况决定的，具体见 本手册第 11 部分 11.3.5 条之规定。 9.4 业务人员的薪酬 9.4.1 业务人员的薪酬构成为：岗位工资、绩效工资、业绩提成、津贴福利和社会保险五部分组成。 9.4.2 岗位工资＝基本年薪×N%（N 的具体比例见被手册第 8 部分第 8.1 条），分 12 个月发放，即每月岗位工资＝ 基本年薪×N%/12。 9.4.3 业务人员的绩效工资是依据部门绩效成绩计算的来的，具体公式见本手册第 11 部分第 11.3.5 条之规定。 9.4.4 业务人员的业绩提成是根据该员工负责产品的销售收入和利润状况确定的，具体办法由公司根据实际情况另 定。 9.5 生产线员工（一线操作工）的薪酬 9.5.1 生产线员工的薪酬构成为：计件工资、津贴福利和社会保险。 9.5.2 生产线员工的计件标准具体由公司根据实际情况另定。 9.5.3 计件工资按月发放。 9.5.4 计件工资采用由各生产单位二级分配，人力资源部审核的方式进行。 9.6 公司顾问的薪酬 9.6.1 内部顾问的薪酬构成为：岗位工资和绩效工资。 9.6.2 岗位工资。岗位工资＝基本年薪×N%（N 的具体比例见被手册第 8 部分第 8.1 条），分 12 个月发放，即每月 岗位工资＝基本年薪×N%/12。 9.6.3 绩效工资按季发放，具体计算见本手册第 11 部分第 11.3.6 条之规定。 9.7 外部专家和生产辅助人员、临时工、保卫值班人员的薪酬 9.7.1 外部专家和生产辅助人员、临时工、保卫值班人员的薪酬构成：岗位工资和福利津贴。 9.7.2 协议工资制人员的岗位工资每月发放，发放额度为协议月岗位工资。 10 岗位工资 10.1 岗位工资是指每个不同岗位的基础工资，岗位工资是员工薪酬构成的基本组成部分。 10.2 员工岗位工资的比例按照本手册第 8 部分 8.1 条规定具体确定。 10.3 岗位工资按月发放，即员工年度标准岗位工资/12。 11 绩效工资 11.1 绩效工资是根据公司、部门和员工的业绩而计付的工资，绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资两种，实 行结构制的普通员工（包括高工）和经理级员工享有季度绩效工资和年度绩效工资，A 层级员工享有年度绩效 工资，不享受季度绩效工资。员工绩效工资根据绩效考核结果得出，对不同薪酬体系的员工，绩效工资所占的 比率和发放的方式不同，具体见本手册第 8 部分 8.1 条规定具体确定。 11.2 根据公司绩效管理体系，对公司和部门绩效按季考核，普通员工（包括高工、主管及实行结构工资制、提成制、 谈判工资制的员工）个人绩效按季考核。 11.3 公司、部门季度绩效工资总额的计算办法： 11.3.1 公司季度实发绩效工资总额： 公司季度实发绩效工资总额=公司季度标准绩效工资总额×当季公司业绩系数 （1）当季公司绩效系数=公司业绩得分/100； （2）公司季度标准绩效工资总额=Σ 当季员工季度标准绩效工资（不含部门经理）。 11.3.2 各部门季度实得绩效工资总额： 部门标准绩效工资比值系数×部门季度绩效考核分数 部门季度实得绩效工资 = ×A Σ（部门标准绩效工资比值系数×部门季度绩效考核分数） （1）A =公司季度实发绩效工资总额； （2）部门标准绩效工资＝Σ部门员工标准绩效工资（除经理外）； （3）部门标准绩效工资比值系数是指该部门标准绩效工资总额与公司内标准绩效工资总额最低部门的比值。 11.3.3 实行年薪制员工（高管）年度绩效工资计算办法： 年度实得绩效工资 = 年度标准绩效工资×个人年度绩效系数×年度公司绩效系数 （1）年度标准绩效工资必须由双方通过业绩合同签订； （2）年度绩效系数是一个 0 到 1.5 之间的系数； （3）当年度绩效系数低于 0.6 时，年度实得绩效工资为 0。 11.3.4 经理绩效工资计算办法： 经理季度实得绩效工资 = 当季公司绩效系数×当季部门绩效系数×经理季度标准绩效工资 经理年度实得绩效工资＝年度公司业绩系数×年度部门绩效系数×经理年度标准绩效工资 （1）年度部门业绩系数＝Σ 季度部门业绩系数/4； （2）年度公司业绩系数＝Σ 季度公司业绩系数/4。 11.3.5 其他员工季度绩效工资计算办法： 员工标准绩效工资比值系数×员工个人绩效考核分数 员工季度/年度绩效工资 = ×B Σ（员工标准绩效工资比值系数×绩效考核分数） （1）B =部门实得的季度绩效工资总额； （2）员工标准绩效工资比值系数是指该员工标准绩效工资与部门内部最低标准工资的比值。 11.3.6 内部顾问绩效工资计算办法： 内部顾问绩效工资＝该员工标准绩效工资*当季个人业绩系数 12 加班工资 12.1 加班工资是公司为员工超过规定的劳动时间而计付的工资，加班审批具体见《考勤管理制度》。公司实行每周40 小时工作制，加班2小时之内的，不计加班费；加班在2~6小时之内计半班；超过6小时，在10个小时以内计1 整班。B级以上员工原则上不计加班工资，加班以调休为主，在三个月内因特殊情况不能安排调休的，公司计 付加班费给员工。实行年薪制、计件制、谈判工资制、协议制、提成制员工和享受司机里程津贴的司机不计加班费 12.2 公司严格按照《劳动法》规定计算员工的加班工资：公司加班工资的计算基数是襄樊市的最低保障工资，按照 襄樊市的社会最低保障工资，公司的加班工资标准如下： 加班类别 法定节假日加班工资（3倍最低保障工资） 休息日加班工资（2倍最低保障工资） 正常工作日加班工资（1.5倍最低保障工资） 12.3 公司计算加班工资的依据是保障工资。保障工资是公司根据国家规定，为了保障员工最低生活而确定的，公司 保障工资标准根据襄樊当地政府相关规定执行。 13 福利津贴 13.1 工龄津贴。工龄津贴是根据员工工作年限的长短而计付的工资。工龄津贴一方面可以补偿员工长期工作的投入， 同时还可以减少人力资源流动所带来的损失。员工无论基于何种理由，离开本公司后又回来的，工龄津贴从新 入公司之日起计发，计算基准月为每年6月份，计算标准为半年及以上为1个计薪年。工龄津贴标准具体见本手 册第18部分附件4：各项福利津贴标准。 13.2 总经理津贴。总经理津贴是公司总经理按情况给予部分员工一定额度的激励性津贴。总经理津贴的支配权属公 司总经理。获得总经理津贴的员工应对津贴数据严格保密。总经理津贴在薪酬总额预算中单独列支。 13.3 特殊津贴。特殊津贴是公司为某些特殊岗位（人员）给予的一定额度的补贴。特殊津贴包括通讯津贴、司机里程 津贴、中夜班津贴等、带徒津贴等。 13.4 通讯津贴。通讯津贴是公司为因为工作需要经常出差或对外联系的岗位提供的津贴。具体标准见本手册第18部 分附件4：各项福利津贴标准。 13.5 司机里程津贴。公司不对司机的加班时间进行统计和核算，但对司机的里程给予津贴。具体标准见本手册第18 部分附件4：各项福利津贴标准。 13.6 中夜班津贴。中夜班津贴是公司为夜间作业、轮班、值班人员给予的一定额度的补贴，中班的划分时间为24：0 0之前，夜班的划分时间为24：00之后。具体标准见本手册第18部分附件4：各项福利津贴标准。 13.7 带徒津贴：根据具体情况，新入司员工入司后，公司将指派专人负责传、帮、带，带徒期（带徒期根据不同工 种签订的《带徒合同》为准）满经公司考核合格的，给予师傅一定的带徒津贴。具体标准见本手册第18部分附件 4：各项福利津贴标准。 13.8 公司根据实际情况，可以对特殊津贴和福利项目进行增减。 14 社会保险 14.1 社会保险是指公司按照国家规定和公司相关制度为员工缴纳的各类社会保险。按照国家规定，公司为正式员工 缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和工伤保险。员工应缴部分由人力资源部部在员工每月工资中扣 除。 14.2 社会保险缴纳基数公司采用分级的方式，具体标准如下： 层级 A B C D E 基数 A×(150%~300%) A×(100%~150%) A×(80%~100%) A×(60%~80%) A×(60%～80%) 说明 A表示襄樊当地平均工资（以社保部门公布的缴费基数为准）。 15 假期待遇 15.1 假期项目和给假时间根据公司《考勤管理办法》执行。 15.2 各项假期工资发放按照以下标准执行： 假期类别 计算公式 病假 事假 3 个月内 超过 3 个月 工伤假 婚假 产假 丧假 年休假 年薪制、提成制、协议制、谈判制、结构制员工 0 岗位工资*50% 岗位工资*25% 全额工资 岗位工资 按社保政策执行 岗位工资 岗位工资 计件制员工 0 0 0 本部门当月平均工资 当地最低保障工资 按社保政策执行 当地最低保障工资 当地最低保障工资 16 实施细则 16.1 员工个人薪酬层级的调整分为两种：常规性调整和非常规调整。员工薪酬层级调整分为层级晋升、层级不变动、 层级降低三种。常规性调整是指由人力资源部每年3月份根据员工上年度绩效排名结果进行的调整。常规性员工 薪酬层级由人力资源部宏观控制三种层级变动的基准比例为层级晋升：层级不变动：层级降低 = 20：70： 10；非常规调整是指因为员工试用期满，或受到公司特别嘉奖和处分时所进行的薪酬层级的调整。具体调整办 法见本手册第18部分附件2：员工薪酬层级调整细则。 16.2 K值系数的调整：公司根据外部市场劳动力价格水平和公司薪酬策略、经营状况，原则上公司每3年进行一次薪 酬K值系数的调整，K值的变化可能为增加、不变，也可能为减少。具体调整办法见本手册第18部分附件3：薪 酬水平（K 值）调整细则。 16.3 业务人员的业绩提成办法公司根据业务状况和公司目标每年调整。 16.4 生产线员工计件定额标准每年调整。 16.5 新进入公司的员工，试用期考核合格后由部门负责人和人力资源部按照员工能力素质模型进行评估定位。 16.6 员工跨层级晋升时，在试用期内享受新岗位最低层级的薪酬的 90%（若新岗位标准薪酬的90%低于原岗位的 标准薪酬，在新的岗位层级中采取就高不就低的原则确定其标准薪酬），转正后由直接上级和人力资源部按照 员工能力素质模型进行评估定位；当员工被降职时，按照降职后的新岗位由人力资源部重新进行评估，确定其 薪酬层级；当员工因为工作关系发生平调时，采取就高不就低的原则确定其薪酬层级；当员工因不称职而发生 平调时，由人力资源部按照员工能力素质模型进行评估定位；新员工初次定级，当员工能力素质达不到岗位要 求时，享受新岗位最低层级的薪酬的70%，3个月后公司将重新评估。 16.7 特别情况下，应聘人员的工资要求超过该岗位等级内最高等级的，经总经理批准后，其超出部分工资以总经 理津贴形式发放。 16.8 因为工作原因，个别员工需要兼职时，先由人力资源部对本职和兼职工作进行工作饱和度分析，确定属于兼 职状态时，兼职员工的薪酬计算：对于兼职的员工，岗位工资根据兼职和本职岗位工资采取就高不就低的原则 ， 绩效工资除了全额对本职工作考核外，对兼职工作也要进行考核，最终以本职和兼职绩效工资实得总额发放。 16.9 岗位工资的发放时间：员工岗位工资发放采用当月考勤，下月发放的方式，发放时间为每月 15号左右（节假 日顺延）。 16.10 季度绩效工资发放时间：季度绩效工资在下季度第一个月20日左右发放（节假日顺延）。 16.11 年度绩效工资发放时间；下年度第一个月20日左右发放（节假日顺延）。 16.12 个人所得税：员工个人所得税和各种保险在工资发放时，由财务投资部按国家规定代扣代缴。 16.13 工资的保密性：每月发放工资时由人力资源部将员工工资条发放至各部门经理，再由部门经理转交员工本人。 岗位工资对内部员工来说是公开的，绩效工资是保密的，但所有数据对外部企业或竞争对手来说，都是严格保 密的。对于薪酬外泄的、或相互打听工资而造成负面影响的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处 罚。 16.14 当员工对自己工资产生疑义时，可以直接向人力资源部提出复核。 16.15 工资的预支。当出现下列情况之一时，员工可申请提前预支工资，但总额不能超过当月工资总额。 （1）生育、结婚； （2）受伤、疾病、意外事故等； （3）经公司总经理批准的其他项目。 16.16 对于本管理制度所未规定的事项，由人力资源部依照其他管理制度执行，需要时可及时编制新的补充规定。 16.17 本管理制度由人力资源部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由人力资源部做出书面说明。 16.18 人力资源部每年对本管理制度进行一次修正，确保本管理制度的适应性和有效性。 17 附加说明 17.1 本手册自 年 月 日起正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。 17.2 本手册由公司人力资源部起草，并负责监督实施。 17.3 本手册最终解释权属公司人力资源部。 第十八部分：附件 附件 1：薪酬层级关系图 部门 岗位名称 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 总经理 党委书记 副总经理 总工程师 总工艺师 总经济师 总会计师 总质量师 总经理助理 副总工程师 副总工程师 副总经济师 副总工艺师 副总质量师 A01 1065 8.07 A02 1036 7.85 A03 1008 7.64 A1 979 7.42 A2 950 7.20 A3 922 6.98 A4 893 6.76 A5 864 6.55 A6 836 6.33 A7 807 6.11 A8 778 5.89 A9 749 5.68 A10 721 5.46 A11 692 5.24 A04 663 5.03 A05 635 4.81 A06 606 4.59 附件 1：薪酬层级关系图（续） 部门 技术发展部 市场营销部 企业管理部 财务投资部 生产管理部 市场营销部 人力资源部 质量安全部 资产管理部 党群工作部 总装部 机加部 表处部 冲压部 岗位名称 技术发展部经理 市场营销部经理 企业管理部经理 财务投资部经理 生产管理部经理 北京办主任 人力资源部经理 质量安全部经理 资产管理部经理 党群工作部经理 总装部经理 机加部经理 表处部经理 冲压部经理 高级工程师 B01 813 6.16 B02 792 6.00 B03 771 5.84 B1 750 5.68 B2 729 5.52 B3 708 5.36 B4 687 5.20 B5 666 5.05 B6 645 4.89 B7 624 4.73 B8 603 4.57 B9 582 4.41 B10 561 4.25 B11 540 4.09 B04 519 3.93 B05 498 3.77 B06 477 3.61 附件 1：薪酬层级关系图（续） C01 部门 技术发展部 技术发展部 企业管理部 市场营销部 财务投资部 市场营销部 市场营销部 生产管理部 质量安全部 质量安全部 人力资源部 质量安全部 企业管理部 企业管理部 生产管理部 生产管理部 资产管理部 资产管理部 总装部 总装部 机加部 机加部 党群工作部 岗位名称 研发主管 工艺主管 企管主管 市场主管 会计主管 民品销售主管 军品销售主管 生产主管 检验主管 安全环保主管 人事主管 体系运行主管 网络主管 行政主管 配套采购主管 原材料采购主管 动力运行主管 仓库主管 生产主管 技术主管 生产主管 工程师/技师 技术质量主管 武装保安主管 661 5.01 C02 643 4.87 C03 625 4.73 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 607 4.60 589 4.46 571 4.33 553 4.19 535 4.06 518 3.92 500 3.78 482 3.65 464 3.51 C10 446 3.38 C11 428 3.24 C04 410 3.11 C05 392 2.97 C06 374 2.84 附件 1：薪酬层级关系图（续） 部门 质量安全部 质量安全部 企业管理部 财务投资部 质量安全部 人力资源部 企业管理部 生产管理部 生产管理部 人力资源部 人力资源部 企业管理部 技术发展部 质量安全部 质量安全部 质量安全部 企业管理部 生产管理部 市场营销部 市场营销部 财务投资部 财务投资部 财务投资部 财务投资部 党群工作部 企业管理部 企业管理部 机加部 机加部 机加部 表处部 表处部 岗位名称 理化管理员 计量管理员 助工 企业管理员 管理会计 实验站管理员 人事管理员 文字秘书 生产调度员 生产调度员 培训管理员 薪酬福利管理员 行政管理员 行政管理员 质量体系管理员 安全环保管理员 保密体系管理员 网络管理员 生产计划员 民品业务员 军品业务员 成本会计 销售会计 存货会计 税务会计 企业文化管理员 机要秘书 法律事务员 机加一工段长 机加二工段长 机加三工段长 表处工段长 热处工段长 D01 490 3.71 D02 473 3.58 D03 457 3.46 D1 440 3.33 D2 424 3.21 D3 407 3.08 D4 391 2.96 D5 374 2.83 D6 358 2.71 D7 341 2.58 D8 325 2.46 D9 308 2.33 D10 292 2.21 D11 275 2.08 D04 259 1.96 D05 242 1.83 D06 226 1.71 附件 1：薪酬层级关系图（续） D01 部门 总装部 技术发展部 财务投资部 市场营销部 生产管理部 生产管理部 资产管理部 资产管理部 资产管理部 党群工作部 党群工作部 生产管理部 技术发展部 党群工作部 质量安全部 生产管理部 机加部 机加部 冲压部 总装部 机加部 表处部 冲压部 岗位名称 技术员 安全管理员 标准化管理员 出纳 北京办综合管理员 配套采购员 原材料采购员 设备管理员 能源管理员 物业管理员 党群管理员 公司刊物编辑 生产统计员 技术资料管理员 武装押运管理员 行政管理员 武汉办综合管理员 生产计划员 生产调度员 生产调度员 生产统计员 生产统计员 生产统计员 生产统计员 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 490 3.71 D02 473 3.58 D03 457 3.46 440 3.33 424 3.21 407 3.08 391 2.96 374 2.83 358 2.71 341 2.58 325 2.46 308 2.33 D10 292 2.21 D11 275 2.08 D04 259 1.96 D05 242 1.83 D06 226 1.71 附件 1：薪酬层级关系图（续） E01 部 门 资产管理部 资产管理部 企业管理部 生产管理部 企业管理部 质量安全部 质量安全部 质量安全部 资产管理部 资产管理部 资产管理部 岗位名称 电管班长 司炉班长 司机 货车司机 文印员 靶场试验员 计测作业员 理化作业员 电工 司炉工 仓管员 337 2.56 E02 322 2.44 E03 306 2.32 E1 290 2.20 E2 274 2.08 E3 258 1.96 E4 243 1.84 E5 227 1.72 E6 211 1.60 E7 195 1.48 E8 179 1.36 E9 164 1.24 E10 148 1.12 E11 132 1.00 E04 E05 E06 116 0.88 100 0.76 85 0.64 附件 2：员工薪酬层级调整细则 1 本规定根据公司《薪酬福利管理手册》制订，旨在为公司《薪酬福利管理手册》的有效实施提供支持和补充。 2 根据公司《薪酬福利管理手册》规定，员工薪酬层级的调整分为两类，即常规性调整和非常规性调整。 3 常规性调整是指由各部门每年 3 月份根据员工上年度绩效排名结果进行的调整。常规性员工薪酬层级调整包括层级晋 升、层级不变动、层级降低三种。 4 非常规性调整是指因为员工试用期满，经公司组织的有关岗位知识考核合格或受到公司特别嘉奖和处分时所进行的薪 酬层级的调整。非常规性薪酬层级调整包括层级晋升、层级不变动、层级降低三种。 5 常规性调整原则上每年调整一次，调整的依据为员工上年度综合绩效排名，公司总体把握层级晋升：层级不变动：层 级降低的基准比例为 20：70：10。 6 常规性调整：每年 1 月份由企业管理部公布上年度各部门绩效成绩，并由人力资源部确定各部门调整比例。 部门绩效成绩（X） 层级晋升：层级不变动：层级降低比例 X≥120 50：50：0 120X≥100 30：70：0 100X≥80 20：70：10 80X≥60 10：70：20 X60 0：70：30 7 各部门根据人力资源部公布的部门调整比例和员工绩效状况确定本部门员工薪酬层级变动，最终总经理批准。 8 为了保证层级调整的公正性，下列情况的员工不参加层级的变动： 8.1 在本部门工作未满半年的员工； 8.2 尚处于试用期的员工； 9 非常规性调整的依据为公司对该员工试用期满，岗位知识考核成绩和公司对员工的嘉奖或处分等。非常规性晋升由员 工根据公司相关规定自己提出申请，由人力资源部审核合格后组织考核，考核合格者即可获得层级晋升的机会。非常 规性降级由人力资源部根据有关规定提出，经总经理批准后可给予层级降低。 10 下列情况下，员工可以申请层级晋升： 10.1 试用期满的员工经考核合格的员工； 10.1 试用期满经考核不合格的员工，在三个月后考核合格的员工； 10.2 试用期满六个月后考核合格的员工； 10.3 获得公司特别嘉奖的员工，经总经理批准后可以获得层级晋升； 10.4 员工因为职位晋升； 10.5 其他原因。 11 下列情况员工薪酬层级会降低： 11.1 受到公司重大处分的员工； 11.2 职位降低的员工； 11.3 其他原因。 12 非常规性薪酬层级调整的结果最终由人力资源部报总经理审批。 附件 3：薪酬水平（K 值）调整细则 1 为了保证公司《薪酬福利管理手册》的灵活性，结合公司实际经营状况和外界市场薪酬水平，公司有必要定期对整体 薪酬水平进行调整。 2 公司薪酬水平的调整主要是指 K 值调整。K 值调整的主要依据是外界市场薪酬水平和过去一年公司经营状况，以及 公司对未来经营的预期。 3 K 值每 2~3 年调整一次，K 值调整时，公司将委托相关机构对本行业和襄樊本地薪酬状况进行调查，确定具体的调 整幅度，当市场水平与公司实际薪酬水平基本持平时，公司原则上不再调整 K 值。当市场水平超出公司实际薪酬水 平±10%以上时，公司将对 K 值按照市场水平进行调整。 4 K 值的调整由人力资源部提出，报总经理审核后，最终由公司薪酬与绩效委员会批准。 5 K 值调整后，所有员工的标准年薪将自动进行调整。 附件 4：各项福利津贴标准 1 工龄津贴 享受范围：年薪制、结构制、提成制员工。 津贴标准 工作年限（x） 津贴（元/月） x≤1 Ⅰ 0 1＜x≤5 Ⅱ X*7 5＜x≤10 Ⅲ Ⅱ＋（X－5）*5 10＜x≤30 Ⅳ Ⅲ＋（X－10）*3 2 通讯津贴（公司根据实际情况另行制定）。 3 司机里程津贴 享受范围： 小车司机、货车司机。 津贴标准 0.08 津贴（元/KM） 4 中夜班津贴 享受范围： 在夜间作业、轮班、值班的员工。 津贴标准 班别 津贴（元/班） 中班（24：00 前） 3 5 带徒津贴（公司根据实际情况另行制定）。 夜班（24：00 后） 5 x＞30 Ⅴ Ⅳ 第十九部分：流程 流程 1：薪酬预算流程 流程2：薪酬核算流程 表单 1：员工工资变更申请表 姓 名 第二十部分：表单 所属部门 岗位 层级 调整工资的理由（任选一种） □职位晋升 □职位降低 □层级调整 详细的工资调整理由： 目前工资现状描述： 调整后的工资状况描述： 工资变动日期： 从 年 月开始到 年 月为止。 部门意见说明： 部门经理： 日 期： 人力资源部意见说明： 人力资源部： 日 期： 总经理意见说明： 总经理： 日 期： □其它调薪 表单 2：薪酬层级调整通知单 员工薪酬层级调整通知单 （存根） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 全员调整 □ 其他原因，薪酬层级从 并从 年 月 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 调整为 月 ， 日 员工薪酬层级调整通知单 （人事管理员联） 员工： 由于 □ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 全员调整 □ 其他原因 ，薪酬层级从 并从 年 月 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 调整为 ， 日 员工薪酬层级调整通知单 （员工所在部门联） 员工： 由于 □ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 全员调整 □ 其他原因 ，薪酬层级从 并从 年 月 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 调整为 ， 日 员工薪酬层级调整通知单 （员工联） 员工： 由于 □ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 全员调整 □ 其他原因 ，薪酬层级从 并从 年 月 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 日 调整为 ， 表单 3：绩效工资计算表 第一部分：部门实得绩效工资总额 公司绩效成绩 部门绩效成绩 部门标准绩效工资总额 部门实得绩效工资总额 第二部分：员工绩效工资 员工姓名 员工标准绩效工资 员工绩效成绩 员工实得绩效工资 表单 4：员工工资单 员 工 编 号 员 工 姓 名 实 际 出 勤 岗 位 工 资 季 度 绩 效 年 度 绩 效 加 班 工 资 技 能 津 贴 其 他 津 贴 其 他 工 资 注： 1、其他津贴是指根据企业需要设立，并用现金方式支付得津贴项目。 2、其他工资包括：业务人员的业务提成、总经理津贴等工资项目。 3、其他应扣项包括：企业对员工得罚款、员工还借款等项目。 其 他 应 扣 项 应 发 工 资 养 老 保 险 医 疗 保 险 失 业 保 险 个 人 所 得 税 实 发 工 资
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比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 **期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工之 间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
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XXXX有限公司薪酬福利管理制度
XXXX 有限公司薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的 为构建适合 XXXX 有限公司（以下简称“集团公司”）特色 的价值分配机制和内在激励机制，实现集团公司的持续、健康、 快速发展，特制定本制度。 第二条 薪酬设计原则 公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则和合法原则。 第三条 薪酬分配依据 岗位价值（以岗定级）、个人能力（以能定档）、业绩贡献 （以绩定奖）等。 第四条 适用范围 本制度适用于集团公司所有员工（含集团聘用劳务人员）。 第二章 薪酬管理组织 第五条 总裁办公会 总裁办公会是薪酬管理的最高决策机构，主要职责为：负责 集团公司年度薪酬总体预算的审批；负责集团公司薪酬相关制度、 方案的审批。 第六条 人力资源中心 人力资源中心是薪酬日常归口管理的部门，主要职责为:负责 集团公司薪酬相关制度、方案的制定与组织实施；负责集团公司 薪酬、福利、奖金的核算与协助发放。 第七条 财务结算中心 财务结算中心是薪酬具体发放部门，主要职责为：负责对工 资、福利、奖金等的数据审核与发放。 第三章 薪酬体系与结构 第八条 薪酬体系类型 薪酬模式 年薪制 适用范围 集团高管、职能中心中层及分子公司 班子成员 职能工资制 集团公司中层以下员工(含劳务人员) 协议工资制 集团引进特殊稀缺性人才 第九条 薪酬结构 集团公司员工收入包括固定工资、浮动工资、奖金、福利津 贴和其它五大组成部分，具体如下： 薪酬结构 月 工 资 固定 工资 浮动 工资 职能工资制 年薪制 基础工资 （每月固定发放） 基础工资 （每月固定发放） 岗位工资 （每月固定发放） 岗位工资 （每月固定发放） 绩效工资 （每月考核发放） 绩效工资 （每月考核发放） 年终奖金 年终奖 （年终考核发放） 绩效年薪 （年终考核发放） 法定福利：按照国家规定为员工缴纳的社会保险。 福 利 其 它 公司福利：司龄津贴、误餐补助、车辆补助、通讯费补贴、过节 费、员工慰问、工装、体检、带薪休假、旅游等。 项目奖金等 第四章 年薪制 第十条 年薪值的确定 年薪值依据岗位市场价值，在履行职责过程中的业绩、能力 综合确定。总裁（总经理）系数为 1，副总裁（副总经理）系数 为 0.5-0.7，总裁助理（总经理助理）为 0.3-0.5，系数可根据企 业发展进行适度调整，具体详见《各板块工资序列表》。 第十一条 年薪制人员薪酬构成比例 根据不同层级年薪制人员所承担的责任不同，年薪发放比例 划分如下： 年薪标准 集团总部 分子公司 月度发放占比 固定工资 60% 集团高管 50% 浮动工资 40% 固定工资 60% 集团中层 班子成员 70% 浮动工资 40% 年终发放 50% （考核发放） 30% （考核发放） 第十二条 绩效年薪的发放流程 人力资源中心根据年薪制人员绩效年薪考核相关制度及其绩 效考核结果，核算其绩效年薪发放额度，报总裁批准后发放。 第十三条 绩效年薪的扣减 1、年薪制人员在年薪考核周期内离职的，不再享受绩效年 薪； 2、年度目标责任完成低于 70%的，不享受绩效年薪； 3、若发生重大质量、安全事故，重大有损公司声誉和形象 事件及重大经济责任事件，扣减相关人员的绩效年薪。情况严重 的，不享受绩效年薪。 第五章 职能工资制 第十四条 职能工资制 集团公司中层以下员工采用职能工资制，各岗位职能工资序 列详见《各板块工资序列表》。 第十五条 薪酬构成比例 月薪发放 集团总部 分子公司 固定工资 绩效工资 科级干部 部门正副职 70% 30% 基层员工 基层员工 80% 20% 第十六条 年终奖金发放 集团公司总裁办公会根据集团当年经营情况确定职能工资制 员工年终奖金发放额度，具体详见年终奖金发放相关制度。 第六章 协议薪酬 第十七条 协议工资相关规定 针对集团公司发展急需的战略型、市场稀缺型人才（如高级 管理人才、高级技术人才、顾问），其薪酬水平超过本公司薪酬 序列的可享受协议薪酬。协议人员薪酬标准、工作职责、发放方 式等内容根据双方协商约定，并签订正式的薪酬协议，经用人单 位、人力资源中心、分管领导审核，总裁签批后执行。 第七章 工资的确定与调整 第十八条 工资的确定 公司根据各板块现行组织架构将所有岗位分为管理序列、技 术序列两类，并根据其价值大小，将薪酬划分为不同的薪级与薪 档（即每一类岗位对应于一个岗位薪酬区间）。根据员工所在岗 位对应的薪级与员工个人技能评价所对应的薪档，确定该员工的 工资标准。具体详见《各板块工资序列表》、《各板块各类别员 工薪酬入档资格表》。 集团操作类、后勤作业类岗位实行一岗一薪，薪资标准根据 市场水平综合确定，具体详见《各类别员工薪酬入档资格表》。 第十九条 兼岗人员工资的确定 集团公司员工同时兼任两个及以上岗位的，按照工资标准较 高的岗位及员工个人技能评价确定员工工资标准。 第二十条 工资调整 一、基本工资（即公司所在地最低工资标准）的调整 根据郑州市公布的最低工资标准，对集团公司所有员工的基 本工资进行调整，以政府公布标准的当月进行调整。 二、依据绩效考核的薪酬调整 公司于每年 3 月开展一次薪资调整工作。根据集团公司经营 情况及上一年度绩效考核，制定薪资调整方案，总裁办公会通过 后调整执行。 三、依据岗位变动的薪酬调整 岗位在同一薪级变动的员工，工资标准不变；岗位在不同薪 级变动的员工，根据第十七条规定重新核定其工资标准。 当月 15 日（含）前岗位变动的员工，自当月 1 日起开始执 行新的工资标准；15 日后变动的，次月起开始执行新的工资标准， 以正式文件为准。 跨公司（部门）调动/借调的员工，当月 15（含）日前变动 的，当月工资在调入单位（部门）发放；15 日后变动的，当月 工资在调出单位（部门）发放，以公司调令或正式文件为准。 第八章 员工福利 第二十一条 法定福利 法定福利是指公司按国家政策规定为正式员工缴纳的社会保 险，其中包含基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及 生育保险。 第二十二条 公司福利 公司福利是公司体现企业发展、员工成长的共赢理念，给予 员工的一种超值的精神或物质等方面的关怀性回报。包括司龄津 贴等福利。 一、司龄津贴 集团公司依据员工入司年数，给予劳动贡献积累的经济补偿。 司龄津贴自员工入司工作之日起，按照顺延年核算。在司龄调整 当月离职的员工，当月不再享受调整津贴。 员工司龄 1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年 8年 9年 津贴标准 （元/月） 80 160 240 320 400 480 560 640 720 10 年以上 800 （封顶） 备注：集团后勤员工参照执行；其他劳务人员不再享受。 二、职称津贴 员工具有与本职工作相关的专业技术职称或资质证书的，可 享受一定额度的职称津贴。标准如下： 职称类型 高级职称/高级技师 中级职称/技师 初级职称/高级工 补贴标准 200 元/月 100 元/月 50 元/月 备注：专业注册类或国家组织考试的最高级专业技术资格证书等同于高 级职称,其它级别依此类推。 三、节日福利 公司为在职员工提供一定额度的节日福利。标准如下： 节日 春节 三八妇女节 费用标准 备注 1000 1、集团后勤/后厨员工参照执 100 （女性） 50 元（男性） 行；其他自招劳务人员减半执 行；劳务合同派遣人员不再享 受； 2、公司试用期或工作未满 3 个 中秋节 500 月的员工，节日福利减半执行； 3、入职未满 5 个工作日的员工 不再享受。 合 计 1600 元 四、部门活动经费 为活跃员工工作氛围，增强部门凝聚力，集团公司正式员工 可享受 30 元/月的活动经费，并在年度内可累计使用。 五、带薪假期 依据国家及公司相关休假规定，公司年休假、探亲假、婚假、 丧假、产假、考试假等为带薪休假。具体详见《集团公司考勤管 理办法》相关规定。 六、员工体检 公司每年组织一次已转正员工健康检查。 七、员工旅游 为增强员工企业归属感，公司根据实际情况，择机组织员工 外出旅游。 八、劳保福利 集团及分子公司根据工作岗位的特殊性，参照国家有关劳动 保护的规定，给员工提供劳动保护用品。劳动保护用品发放标准 由各单位根据实际情况制定，报相关部门审批后实施。 九、奖励性福利 奖励性福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一 种奖励，如商务考察、学历教育、旅游等。奖励性福利由总裁办 公会根据员工职级高低、年度绩效考核结果等，确定奖励范围及 额度。具体详见集团公司评优评先相关制度。 十、员工购房优惠、员工慰问、误餐补助、通讯费补贴、车 辆补贴、工装等福利详见公司相关管理制度。 第九章 薪酬的计算与发放 第二十三条 薪酬的计算 员工月实际发放工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+福 利-社会保险个人扣款-个人所得税扣款-其他代扣款 第二十四条 法定节假日加班工资计算 加班工资仅适用于月薪制人员，其他人员均已在相应的薪酬 中体现。对于经公司领导批准的加班，非法定节假日加班可根据 《集团公司考勤管理制度》进行调休。 法定节假日加班工资＝月固定工资/法定计薪天数×加班天数 ×300% 第二十五条 离职员工薪酬计算 合同到期不再续签或离职的员工办理离职手续后，当月工资 于次月 15 日前汇入员工工资卡中。 第二十六条 不计薪酬情况 新进员工报到后，工作未满一周离职的，不计薪酬；员工未 办理任何离职手续或离职手续不全而离开公司的，不支付当月薪 酬。 第二十七条 薪酬的发放 每月 15 日前，公司以银行转账或现金的形式发上月工资，如 遇节假日或休息日，则向前顺延至最近的工作日支付。工资核算 日期为每月 1 日至最后一个工作日，具体以员工出勤统计为准。 第十章 员工试用期与转正 第二十八条 新员工 新员工试用期工资按其岗位核定工资标准的 80％发放，试用 期工资不参与考核。 第二十九条 大学实习生 公司招收的实习生（尚未正式毕业），工资按如下标准发放： 毕业生类别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 实习生 3000 2000 1500 1400 1300 第三十条 试用期转正定薪 员工试用期结束时，人力资源中心需协同用人单位（部门） 依据员工试用期表现对转正薪资进行综合评定。根据评定结果， 工资薪档可适度上浮或下浮 1-2 档。 第十一章 附 则 第三十一条 薪酬保密 集团人力资源中心、财务结算中心等所有经手工资信息的员 工及管理人员必须薪酬保密。非因工作需要，不得将员工的薪酬 信息透漏给任何第三方。 员工本人也应承担薪酬保密义务，不得将薪酬相关信息告知 任何人，更不能打听其他员工的薪酬待遇情况。 如有员工违反以上规定，发现一次，罚款 500 元，发现两次， 直接除名。 第三十二条 其它 本方案由集团公司人力资源中心负责解释，自公布之日起执 行。 附件 1：《集团总部工资序列表》 附件 2：《地产板块工资序列表》 附件 3：《电厂板块工资序列表》 附件 4：《能源板块工资序列表》 附件 5：《总部/能源板块管理类员工薪酬入档资格表》 附件 6：《总部/能源板块技术类员工薪酬入档资格表》 附件 7：《地产/电厂板块管理类员工薪酬入档资格表》 附件 8：《地产板块技术类员工薪酬入档资格表》 附件 9：《电厂技术类员工薪酬入档资格表》 附件 10：《应届毕业大学生薪酬入档资格表》 附件 11：《后勤作业类员工薪酬入档资格表》 附件 12：《薪酬管理审批权限表》
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企业销售人员的薪酬设计与制度选择
[摘要] 企业 销售人才是企业的一座“金山”。有人用“三分天下有其二”来形容销 售队伍的重要性，并不为过。然而，这支队伍流动性最大，跳槽现象经常发生。如何留住优 秀的销售人才？如何建立一个行之有效的薪酬制度？既能不断激励销售人员创造业绩，又能 满足其工作成就感，促使企业的销售业绩不断 发展 。本文试图从不同的角度、不同的行业 出发，探讨企业销售人员的薪酬管理办法。 [关键词] 销售员 薪酬 设计 制度 薪酬，是维持和促进企业销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励 手段之一，也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。实践证明，薪酬分配对企业的发展具 有持久的 影响 力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体 系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、 科学 的规划、严格的贯彻。 一、企业销售人员薪酬设计的依据 1.学历 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励 企业销售人员积极 学习 新知识，提高素养。随着知识 社会 的发展，企业的综合素质对竞 争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种 方法 迎合了社会需求。但 是，这种设计的一个致命缺点，就是学历有时并不能真正代表一个人的知识与技能的水平， 或者说学历并不能完全代表一个人的综合素质，从而不能用来衡量他对企业的贡献。这也就 决定了学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为 参考 指标。销售工作是一项灵活 性、挑战性都很强的工作，按部就班、墨守成规都是无益的。 2.职称 基于职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担 的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种定位往往会产生 无论销售人员的素质高低，职称才是最重要的错觉。这种定位必须做到“重要的岗位由完全 胜任的人才来担任”，即“人职匹配”。然而，如果薪酬设计单独以这种依据来定位，会助 长销售人员盲目追求职称、不顾自身修养的短期行为。 3.技能 以销售人员的技能来作为薪酬设计的标准。这种定位的假设条件是“所有的销售人员是 均质”的，即每一位销售人员都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理 理论 来说 属于“Y 理论”的范畴。然而，在实践中此种定薪方式难见成效，最常见的情况便是销售人 员“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的 背离，从而导致销售人员的价格大于价值的现象，违背薪酬设计的初衷。 4.业绩 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过 程中，也会遇到许多 问题 。例如新进销售人员如何按绩效定薪？当新销售人员有了绩效后， 再按绩效确定薪酬时如何处理？采取加薪或减薪，打破最早定薪时的契约式平衡可行吗？当 然对老业务人员如何确定其绩效薪酬才是我们要考虑的主要问题。在确定老业务人员的薪酬 时，绩效考核的结果是其主要依据。但是绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多 数销售人员所认可，并起到持续激励销售人员为公司创造价值并不是一件易事。通常情况下， 企业为销售人员定薪酬之前，首先要考核公司整体的绩效，然后再考核部门的绩效，最后才 考核个人的绩效，这样既有利于加强销售人员的整体意识，也有利于实现公司的战略目标。 目前 ，衡量产量、销量与利润等与公司价值相关的指标被广泛用于绩效考核，例如一定时 期的产销量、获利率等。 绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高 低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。另外销售人员的个人偏好不同，薪 酬的形式也应该有所区别，千篇一律会导致薪酬设计的吸引力减弱。因此，在根据绩效确定 薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。一般来说，企业往往结合以上几种方式来 综合进行薪酬设计。 二、销售人员薪酬设计的形式 从薪酬理论的发展过程看， 现代 企业的薪酬，既不是单一的工资，也不是纯粹的货币 形式的报酬，还包括优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神方面的激 励。物质和精神的有效结合,为现代企业薪酬设计提供了多重选择。 物质形态是薪酬的主要 内容 ，如发放工资、奖金、津贴、福利等。也是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。 但在实践中，企业在使用物质做为薪酬激励的惟一内容时，货币资金投入不少，而预期的目 的并未达到，反而可能贻误商机。于是精神食粮挤入了企业薪酬设计的视线，并越来越占据 重要地位。这也证明了马斯洛的需求层次理论——销售人员不但有物质上的需要，更有精神 方面的需要。因此长期使用物质做为薪酬起不到很好的激励作用时，企业应该将目光转向将 物质激励和精神激励结合起来。针对不同层次的销售人员，创建有针对性的薪酬激励机制， 才能真正地调动销售人员创造价值的积极性。但有一点，单纯依靠精神上的鼓励和奖赏作为 销售人员的报酬，就失去了物质基础，这显然是行不通的。在长期的心 理学 研究 基础上， 有的学者提出了一种同步激励的主张。这种观点强调，只有把物质激励和精神激励两者有机 地结合起来，综合地加以同步实施，才能取得最大的激励效果。同步激励法的关系式可表达 为如下公式：激励力量＝物质激励×精神激励。 该公式表明，只有当物质激励与精神激励都处于高峰值时，才有可能获得最大的激励力 量。两个维度中只要有一个维度处于低值，就不能产生最大、最佳的激励力量。同步激励法不 是物质激励和精神激励的简单拼凑和相加，而是一种有机地综合和融合。从公式及解释上来 看，似乎并不难实现。但是如何将物质与精神因素融合在一起，发挥最大效力？这种效力怎 样才算最大？这些问题需要企业不断摸索，积极实践，才有可能找到最佳解决方案。 三、销售人员薪酬设计的原则 1.合法性原则 企业销售人员薪酬激励方面的 法律 环境，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、 与最低工资制相关的法律条款、与企业员工福利保障相关的法律条款上。企业在进行薪酬设 计时，必须以遵守法律为基本前提。从人力资源管理的角度看，全面了解与薪酬相关的法律 环境，是进行薪酬制度设计的基本前提。例如企业必须熟悉与薪酬关系最密切的税法，作为 代扣个人所得税的单位，必须严格按照税法的规定在发放工资前代扣代缴销售人员的个人所 得税。但是在合法的前提下，企业可以最大程度地为销售人员增加实际所得，满足企业销售 人员的基本愿望。 2.合理性原则 (1)公平。西方管理学的激励理论认为只有在销售人员感觉到“公平”的情况下，销售 人员才会受到强有力的激励。企业经营者对公平的感觉可以用美国管理学家史坦斯·亚当斯 的公平理论进行评价：一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。 如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者 离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在同样的产出水平上工作。销售 人员的这种公平感是普遍存在的。由于我国的特殊国情和优良的文化传统，造就了一个 时 代 的“忠诚”的企业员工。但是，随着市场 经济 的发展和各种世界文化的融合，这种所 谓“忠诚”的销售人员越来越少。一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每 个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员、雇 佣安全、削减福利等问题。而来自 中国 的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中 国企业最普遍的问题。因此薪酬设计的公平与否已成为我国企业在薪酬设计过程中的主要原 则。 #p# (2)奖惩适度。奖励和惩罚会直接 影响 激励效果。奖惩过重或过轻都起不到预想的激 励效果，严重了还可能适得其反，不仅会使销售人员产生不平衡感，甚至可能造成销售人员 放弃对公司的信任，从而造成人才流失。值得特别注意的是，无论奖惩适度的强度大小，必 须坚持贯彻实施。“秋后算账”对 企业 、部门和员工都是无益的。薪酬发放的执行过程同时 凝结着“奖”和“罚”。对于如何把握好薪酬发放的技巧与方式，也是影响奖惩效果的关键 因素。是公开奖惩，还是私下奖惩，还需要管理层根据不同情况做出具体判断与 分析 。一 般来说，奖励要大张旗鼓地公开，惩罚要尽量在私下处理，这样有助于管理层赢得销售人员 的信任，增强销售人员的归属感。 (3)弹性。在当今的市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”，就是 指因时、因地、因人随机变化，灵活调整，也就是保持薪酬体系的灵活性。市场 经济 是以市 场来实现资源的优化配置，其优势就在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。作为资源 配置过程重要组成部分的企业销售人员薪酬设计，也应该是动态的。在薪酬设计过程中，要 注意结构的合理性、形式的针对性、 内容 的多样性。①结构的合理性。这就要求在设计薪酬 体系时，注意薪酬结构的导向和调整作用，掌握好固定薪酬部分与浮动薪酬部分的比例，掌 握好短期薪酬和长期薪酬的关系。一般而言，对企业经营者薪酬结构中的浮动薪酬部分和长 期薪酬部分应采用较高比例。②形式的针对性。薪酬发放的形式可以根据企业的文化背景、经 营性质、员工的不同偏好而有所不同。例如，如果企业的生产经营对销售人员合作的要求很 高，就不太适用使用薪酬公开发放制度；如果企业中销售人员的绩效普遍不高，而且销售人 员的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用；在特别要求销售 人员独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要销售人员发挥 他最大的个人潜力，平等的对待每一位销售人员并不能使那些有专业特长的销售人员感到自 身价值的充分体现，竞争性的薪酬制度会更好地调动这些人员的工作热情。③内容的多样性。 传统人们对于薪酬的认识局限在货币资金上，而随着物质生活的丰富，人们的需求也在发生 变化，薪酬的内涵也越来越丰富。只要是能够使销售人员感受到自己所创造的价值得到了认 可，销售人员的需求得到了满足，而且企业为此付出了成本，这种成本就可以作为薪酬的一 个部分。 3.整体性原则 考核销售人员的绩效，应该先按责任或权限，由高到低对部门考核，然后再进行绩效分 解。根据分解结果，统合财务与非财务指标，决定奖惩范围与大小。 目前 ，我国企业在制 定销售人员薪酬体系时，大多考虑企业当期的各项财务指标，如销售收入、利润、投资报酬 率等，而对于关系企业长期 发展 的经济行为的考核要求很少，有的企业根本就不涉及，导 致了部门与销售人员的短期行为，形成企业内部之间的矛盾与利益分割，最终影响企业价值 的创造。因此，企业在进行销售人员薪酬设计时，要强调整体的利益和各部门及不同员工之 间的协调，选择恰当的绩效考核指标最为关键。既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效， 又要能够起到激励作用。 四、企业销售人员薪酬制度的选择 销售管理者究竟应该如何选择薪酬制度?在选择时，可以借用经济学的边际效用的观点， 即看每增加一元报酬，销售人员同时所增加的销售有多少。从销售员的观点来看，每增加一 元薪金与增加一元佣金或奖金，其边际效用往往是不同的，因为两者的收入稳定性不同。奖 金或佣金占整个报酬的比例可高可低，企业应根据销售人员的不同工作性质和不同的实际情 况来决定。 其次，销售管理者也要注意在各种报酬制度、不同收入水平之下，可能使企业获得的边 际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种 方法 所支付一元报酬产生的边际收入必须 与每一元边际报酬成本相等。如果因多付一元资金所增加的收入大于减少一元薪金的所降低 的收入，则奖金的比例即可增加。但在此种情况之下，奖金对收入的影响，仍较薪金对收入 的影响大。 再者，固定薪金与奖金的比例对销售人员的工作有很大的影响，因此，销售管理者应掌 握决定奖金比例的根据。决定奖金比例的根据有：推销人员所属企业在购买者心目中的形象； 企业对各种促销活动的依赖程度；企业产品质量与价格的竞争力；提供顾客服务的重要性； 技术或集体推销的影响范围；销售人员个人技能在推销中的重要性；经济前景 (整个市场环 境)；其他销售人员不可控制的影响销货因素等等。 参考 文献 ： [1]周成刚: 现代 企业薪酬激励 研究 . 中国 科技 信息,2005 [2]王仁祥:论中小企业薪酬设计的原则.特区经济,2005 [3]肖 嘉:合理的薪酬体系对企业成败至关重要. 科学 决策,2005
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如何发展和完善企业的薪酬福利制度
如何发展和完善企业的薪酬福利制度 一.薪酬福利制度对企业发展的重要作用。 与传统的人事管理理论不同，新型的人力资源理念开始把人力看作一种资本和资源，在管 理方法上也变人事管制、管理为人力资源经营；同时引进契约自由和等价有偿等私法原则，赋 予员工就自身权益（主要是劳动报酬和劳动保护）和企业对等谈判的权利。在对薪酬福利问题 的认识上，不再简单的把薪酬福利看作劳动用工所应当支付的报酬，更把薪酬福利看作劳动者 基于个人自由意志而向企业出售劳力和智力所应当获取的对价，看作一种吸纳人才调动员工积 极性的主要手段。基于这种认知的变化，薪酬福利管理作为人力资源管理的重要组成部分，第 一次摆脱了在企业管理中的从属地位，成为任合一个企业必须严肃对待的课题。设计科学合理 的薪酬福利制度，并在实践中不断地予以发展和完善，为企业员工提供对内具有公正性、对外 具备竞争力、对员工具备激励性的薪酬福利制度是企业管理层（特别是薪酬管理者）的重要工 作任务。 薪酬福利制度对企业的重要作用可以从个多角度来考查。首先，公平合理的薪酬是企业吸 纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争 力的关键。客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自 我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同和支持。 其次，科学的薪酬制度是企业实施成本控制的重要措施。这里所讲的成本控制并非是指靠 降低员工薪酬待遇来人为压低成本，实质意义在于：在支付合理薪酬之后，控制员工（特别是 经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生产操作一线）的人为资源耗费（即 人为浪费）就具备了合理性。我们知道，如果企业的薪酬福利水平偏低，员工又看不到在声誉、 职业培训、职位升迁、股票期权等方面得到弥补的可能，要么选择退出、离开，要么选择自我激 励。这种退出和离开，就是员工辞职。自我激励，对于管理阶层，因为负有一定职权，多数表现 为侵占公司利润、侵吞公司资产、追求过度的职务消费；对于普通员工，多表现为消极怠工、损 害设备、浪费原材料等行为。合理的薪酬是抑制这种不良心态和行为、避免无用消耗、实现成本 节制的前提。 再次，科学的薪酬制度本身就是企业制度建设的重要一环，关系到企业文化建设和企业外 部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又有外部竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形 成人人为公司尽责、人人关心公司命运和前途的良好企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同 时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人 才和资源有非常积极的意义。 二．薪酬福利制度调整的必要性。 不断的发展和完善企业薪酬制度的必要性在于企业内外形势的变化。我们设计和建立薪酬 福利是的依据主要是当时的现实情况，随着世界的推移，现实情况会发生这样那样的变化。这 种变化，主要体现为员工素质和能力的提升、社会人力资源供求情况的变化、企业经营理念和战 略目标的调整、社会整体物价和消费水平的变动等。固定成型的薪酬福利制度，在这些变化面前 越来越表现出刚性和滞后性，越来越脱离实际。首先是现行薪酬制度已经不能准确而客观的反 映员工工作的质和量，员工对个人所获薪酬的满意度降低，以至频繁离职。其次是公司在产品 质量和经营业绩方面的波动和下滑。最关键的是公司发现自己在经营稳健型、市场竞争力方面逐 渐失去优势。 三．发展和完善薪酬福利制度应要妥善处理的几个问题。 1.在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企业支付能力。撇开 成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是 对企业盈利能力的严重削弱。所谓两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接 受的最低薪资水平。低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业 “工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标 准”。对这一最低标准的遵从，是法制文明社会和守法经营企业的题中应有之义，事关企业的 社会责任和义务，作者不再赘述。 2.薪酬制度的变革，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励性 原则;要以总体稳定为前提。上述三项原则是基于薪酬制度的性质、作用和意义而创设的，无论 是薪酬福利制度的设立还是发展完善都必须遵守。不遵守这三项原则，薪酬制度就不能正常发 挥作用，也失去了它存在的意义。所谓“总体稳定”，是指在现行薪酬福利制度没有失去现实 基础和尚具备可操作性之前，对其的发展和完善都是局部性的，都因该在变革的同时维持其基 本面的稳定，目的是保持薪酬福利制度的可执行性。薪酬福利制度的颠覆式变革，势必造成一 定时间内企业在薪资管理上的无序。此等“休克疗法”通常为我们所不取。 3.要注意职级的区分。企业员工，从职级角度可以划分为普通员工阶层和管理阶层。在普通 员工阶层的薪资管理上，要注重其工作的质和量，这是衡量其贡献决定其薪酬的主要指标。对 这一阶层，以月薪制为宜。对于管理阶层，在考核上除了关注工作的质和量之外，更要考虑到 其肩负的职责。越是趋于高层，其职务（职责）工资在其总体薪资中所占的比重就应改越大。对 于管理者阶层，可采取月薪制 年奖，也可采取年薪制。其薪资中奖金应占相当比重。也可尝试 对管理者基层实施股票期权激励，改变其单纯的职业地位，赋予其企业所有者身份，使其和企 业风险共担利益共享。 4.要注重职系的划分。企业工作岗位可以按工作性质分为生产操作、生产管理、行政后勤管 理、技术研发、市场销售等多个系列。在制度设计上，对生产操作职位的员工，应建立以产量考 核为主的薪酬制度，对生产和行政后勤管理等为生产提供管理和服务的职位，要建立以岗位和 贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对技术研发人员，要以技 术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。对于从事市场业务的人员，多采用 底薪 提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。 5.薪酬福利制度的变革，要充分的体现绩效、岗位职责、技术水平、年龄与工龄、学历职称 等因素的影响，要体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、 人力资源供求等方面的变化。在薪酬设计上，根据付酬因素的对不同岗位的重要程度不同，界 定付酬因素，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按 不同等级汇总计算出该职位的总分数。还要注意参考竞争对手的的薪资水平和薪资制度。 6.薪酬福利制度的发展和完善，要以合乎法律为基本前提，要立足于企业、员工和社会三 方利益的一致性。在薪酬管理中，企业家要注重自己的社会责任，企业要和当地的劳动和社会 保障部门保持经常性的交流沟通。在薪酬福利制度的制定、执行、发展和完善中，要多听取企业 员工和企业工会的意见，可以吸收员工代表或工会委派的代表参与。 7.要协调薪酬支付和社会福利、职位晋升、股票期权激励、在职消费等方面的关系。薪酬福 利制度发展和完善中，势必关涉到薪酬水平的重新定位，这就要考虑到员工是否享受社会保险 等福利，是否有职位晋升的空间和可能性，是否能够获得股票期权方面的激励，是否有在职消 费的权力等方面。要综合平衡以上几个方面，使员工的实际或的的总收入在一个合理的范围内。 8.要注意员工薪资差距问题。薪酬福利的发展和完善，其实质是对员工收入的调整。不同岗 位的员工之间的薪制差距过大，容易造成低薪员工的不平衡感；差距过小，又起不到很好的激 励作用。薪级设置，是薪酬福利发展和完善中的一个重要课题。 四.企业内部各职能主体在薪酬制度发展和完善中的职责分工。 1.毫无疑问，公司的内部规章制度的批准权在总经理。企业薪酬福利制度的发展和完善， 任何变动，最终结果都要经过总经理办公会，得到总经理的批准方为有效。 2.人力资源部，特别是专职设立的薪酬专员，是薪酬福利制度运行情况监控和薪酬福利制 度发展与完善的主要职能部门和责任人。 3.财务部门是负责薪酬福利制度执行，特别是薪酬核算的主要部门，并负有对完善后的薪 酬福利制度进行财力可行性分析的责任。 4.法律顾问（或法务专员）负责完善后的薪酬福利制度的合法性审查。其有权参与到薪酬 福利制度的调整过程中来。 5.各个部门、各员工都有责任向公司反馈薪酬福利制度执行情况和员工意见的义务，都有向公 司提出发展和完善薪酬福利制度的建议的权力。企业工会组织应该发挥其独有的沟通劳资双方 的作用。 五.企业薪酬福利制度的发展和完善流程。 小规模企业内部机构设置简单，薪酬福利制度设置灵活，变动迅捷方便。中大型企业因内 控机制完备，其薪酬福利制度的变革需要遵循事先设定的程序。现以中大型企业为例，简要介 绍薪酬福利制度的发展和完善流程。 薪酬福利制度的发展和完善是以现行的薪酬福利制度的滞后性为逻辑前提的。所以，由人 力资源部门（特别是薪酬专员）对薪酬福利制度的执行情况进行监督，收集相关个方面的反馈 情况，对所掌握的资料进行分析是第一步。这种监控考察，会得出两种结论：一是现行薪酬福 利制度基本可行，能过发挥其应有的评价和激励作用，二是现行福利制度问题较多，实施效果 不好，各方面意见强烈，急需变革和完善。这时，就要启动薪酬福利制度的调整程序。 第二步，在确认变革的必要性后，由薪酬管理人员以人力资源部门的名义向高层反映情况。 这个情况反映多是以书面方式作出的，其目的是取得高层对情况的认同和获得总经理办公会对 变革的授权。 第三阶段，实施调查，分析情况，拟定发展和完善方案。薪酬专员要发挥协调作用，采取 电话调查、问卷调查、面访员工等方式，了解已有薪酬制度的问题所在。要突破企业的范围，设 法了解行业薪酬状况和地区薪酬状况，特别是竞争对手的薪酬状况，了解社会生活费用和社会 物价水平。结合内外情况，在现行制度的基础之上，拟定新的薪酬福利制度草案，提交总经理 办公会。 第四阶段，总经理办公会会视情况的不同而采取不同的步骤。一般是在其认为合适的范围 能征求意见，寻求各方面的反映；要求财务部门进行财务支付上的可行性分析，要求法律顾问 （或法务专员）对草案从法律角度进行分析。 第五阶段，总经理办公会责成人力资源部门结合员工（工会）、财务、法务等各部门的意见 对草案作补充修改，形成新的草案。 第六阶段，总经理办公会讨论通过，总经理批准新草案。草案获得效力，取代旧的制度， 作为公司制度的一部分得到执行。 六.薪酬制度发展和完善中要避免的几个问题。 1.劳动雇佣关系是基于劳资双方各自的意思自治而形成的契约行为，薪酬是企业使用人力 资源所支付的报酬。所以，薪酬制度建立、发展和完善不能抛弃员工而由企业自为。之所以要着 重指出这一点，是因为人口众多是我们的基本国情，当前人力资源供求关系严重失衡，国民整 体特别是劳工阶层的整体素质较低，法律意识和权利维护意识较弱，权力受侵害的事情屡屡发 生。 2.要注意杜绝企业管理者借薪酬制度改革之名而为的自定薪酬行为。郎咸平教授曾经指出， 中国是个缺乏信托责任的国家，“保姆”侵占“主人”财产的现象比比皆是。很多企业管理者， 自己为自己制定高额薪酬，或大肆职务消费，严重损害了企业产权所有者的权益。 3.要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会 失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，薪酬管理行为不能准确 的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作合理的预期。 最后要说明的是，企业薪酬福利制度的发展和完善不是一劳永逸的。形势在变化，要不断 的进行制度创新。薪酬福利制度的变革，要体现企业、员工和社会三方利益。薪酬福利制度的发 展和完善，要采取专业方法和科学态度。聘任专业机构对企业薪酬制度进行诊治和聘请专业人 员负责企业薪酬福利管理与薪酬福利制度建设，是薪酬福利管理的新方向，也是唯一正确的方 向。
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2011年中国薪酬调研网薪酬调研报告
2011 中国薪酬调研网薪酬调研报告 报告名称:家电制造行业薪酬福利调研报告（样本） 调研地区:中国地区 数据收集时间:20100101-20101231 调研行业:家电制造行业 其他:分析本公司薪酬需提交数据 薪酬调研网 www.xcdyw.com 2011‐1‐1 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 目录 第一部分 薪酬福利调研简介································································································3 1.1 名词解释·······················································································································3 1.2 调研方法介绍···············································································································5 1.3 数据环境介绍···············································································································7 第二部分 市场薪酬福利概况································································································8 2.1 市场薪酬福利水平·······································································································8 2.2 各职能序列薪酬福利水平························································································12 2.3 各职能序列薪酬结构································································································14 2.4 各岗位薪酬福利水平································································································15 第三部分 本公司薪酬福利市场分析·················································································18 3.1 公司薪酬福利水平分析····························································································18 3.2 员工薪酬福利水平分析····························································································23 3.3 岗位薪酬内部公平性与外部竞争力分析·······························································25 第四部分 劳动及福利政策信息··························································································26 4.1 福利报告及异地派遣································································································26 4.2 毕业生起薪点及离职率····························································································27 4.3 年度薪酬增长率········································································································29 4.4 报告应用及薪酬设计·······························································································29 P2 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第一部分 薪酬福利调研简介 1.1 名词解释 基础月薪：该岗位每月获得的税前基本工资（不含各种补贴、福利） 。 年度月薪数量：该岗位每年实际获得基本月薪的月数（如 12 个月） 。 年度基础现金收入总额：该岗位每年获得的税前基本工资总额。 年度交通补贴：该岗位每年获得的用于工作内容相关的交通方面固定现金补贴 。 年度膳食补贴：该岗位每年获得的用于膳食的固定现金补贴 。 年度住房补贴：该岗位每年获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定现金补贴。 年度通讯补贴：该岗位每年获得的用于通讯方面的固定现金补贴 。 年度岗位津贴：该岗位每年因为工作岗位的特殊性而获得的固定现金补贴 。 年度其它补贴：该岗位每年获得的其它项目固定现金补贴（不含以上补贴项目） 。 年度补贴收入总额：该岗位每年获得的所有现金补贴收入总额 。 年度固定现金收入总额：该岗位每年获得的固定现金性收入总额（不含绩效） 。 年度绩效收入：该岗位每年获得的与个人绩效表现相关的现金性收入。 年度加班费总额：该岗位每年由于超过规定工作量而获得的加班费总额。 年度其他变动收入：该岗位每年获得的非固定、现金性收入（不含绩效及加班费）。 年度变动收入总额：该岗位每年获得的销售提成、绩效奖金、加班费、股份、红利等非 固定性的现金收入总额 。 年度现金收入总额：该岗位每年获得的所有现金形式的收入总额（税前） 年度法定福利总额： 国家规定公司每年为该岗位所缴纳的福利项目总额 年度补充住房福利：该岗位每年获得的补充住房福利部分总额 年度补充养老福利：该岗位每年获得的补充养老福利部分总额 全国咨询热线：400-6363-638 P3 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度补充医疗福利：该岗位每年获得的各种补充医疗福利部分总额 年度车辆福利： 公司每年向该岗位提供配车或报销相关车辆费用总额 自助福利额度： 公司每年向该岗位提供自助福利的额度上限 年度人事代理费：该岗位每年用于人事外包费用总额 年度其他福利： 该岗位每年获得的其他福利项目费用总额 年度福利总额：该岗位每年获得的所有福利项目总额 年度总薪酬：公司每年为该岗位所支付的薪酬福利总额 分位值：表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市场的不同水平， 通常使用 P10、P25、P50、P75、P90 来表示市场的不同水平。 10 分位值：表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25 分位值：表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50 分位值（中位值）：表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75 分位值：表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90 分位值：表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。 平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。 偏离度：偏离度用于反映数据偏离某个标准的程度，其计算公式为： 注：本报告中偏离度的概念反映各职位类别人员薪酬与市场薪酬之间的竞争性，以及反 映单位薪酬与内部其他岗位薪酬的公平性。 P4 全国咨询热线：400- Mail:info@easyhey.com 6363-638 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 1.2 调研方法介绍 每个公司都需要获取可靠的和不断更新的市场薪酬和福利信息，以确保薪酬方案在市场 上保持成本优势和竞争优势。中国薪酬调研网的整体薪酬调研向客户提供格式统一、准确和 高质量的市场薪酬数据，完整覆盖薪酬福利的各个方面，包括所有形式的现金薪资、绩效激 励和福利。该调研几乎包含了本行业中所有的标准岗位，覆盖性广，由此实现了在本行业内 进行薪酬和福利等人力资源信息的比较。 ■ 中国薪酬调研网整体薪酬调研将薪酬分为四大组成部分： C 年度基础现金收入(S1) (月度基本工资 X 发放工资的月数) C 年度固定现金收入(S2) (S1+其他固定的或法定的补贴收入) C 年度总现金收入(S3) (S2+变动现金收入总额) C 年度总薪酬(S4) (S3+福利总额) 注：以上相加关系为概念举例，由于分位排列关系，在之后的报告中数据并不实际等于。 中国薪酬调研网的专家将与参与调研的公司紧密合作，并在职位匹配和/或职位评估的 过程中提供支持。我们将提供给客户一种简单且便于操作的职位评估工具，为处理非标准岗 位提供了充分的灵活性。 P5 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com ■ 中国薪酬调研网薪酬调研覆盖的行业和地区： 地区、行业列表 ︱ Region & Industry List 地区（Region）： 北京市 Beijing 重庆市 Chongqing 上海市 Shanghai 西安市 Xi'an 广州市 Guangzhou 昆明市 Kunming 深圳市 Shenzhen 大连市 Dalian 杭州市 Hangzhou 济南市 Jinan 南京市 Nanjing 青岛市 Qingdao 武汉市 Wuhan 沈阳市 Shenyang 成都市 Chengdu 长沙市 Chasha …… 行业 ︱ Industry 信息技术和互联网(计算机软硬件，通讯) IT, Telecom and Software 电子技术 Electrical/Electronic Engineering 金融（银行，风险基金） Finance (Banking, Venture Capital) 贸易 Trading 快速消费品（食品，饮料，化妆品） Fast Moving Consumer Goods 耐用消费品（服装，纺织，家具，家电，工艺品） Durable Consumer Goods 咨询业 Consulting 生物/制药/保健/医药 Biomedical/Pharmaceutical/Healthcare 全国咨询热线：400-6363-638 P6 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 建筑/设计/装潢 Construction/Design/Decoration 酒店/餐饮 Hotel and catering 广告业 Advertising 加工/制造（工业自动化，设备，零部件） Manufacturing 化工/能源 Chemical Engineering/Energy 交通/运输/物流 Transportation/Logistic/Distribution 批发和零售 Wholesale & Retail 房地产及中介 Real Estate & Agency 服务业 Service 所有行业 All Industry 1.3 数据环境介绍 参与调研公司类型： 公司类型 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 所占比例 12.7％ 36.1％ 38.9％ 12.3％ 参与调研公司年营业额： 年度营业额 1 亿以下 1～10 亿 10－50 亿 50 亿以上 所占比例 18.9％ 46.2％ 27.1％ 7.8％ 参与调研公司员工数量： 年度营业额 500 人以下 500～1000 人 1000～2000 人 2000 人以上 所占比例 24.4％ 34.9％ 23.2％ 17.5％ P7 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第二部分 市场薪酬福利概况 2.1 市场薪酬福利水平 年度基础现金收入市场水平(S1) P8 单位：人民币 全国咨询热线：4006363-638 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 15,408 17,543 2 17,789 20,220 21,086 25,863 32,298 22,508 24,475 29,963 37,058 26,004 3 20,539 23,304 28,409 34,714 42,520 30,042 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 34,707 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 40,097 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 46,323 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 53,517 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 61,827 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 71,429 10 56,177 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 11 64,861 62,957 80,646 97,247 111,312 82,521 72,561 93,609 112,665 127,717 95,335 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 110,140 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 127,243 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 147,003 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 169,830 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 196,203 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 226,671 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 261,871 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 302,536 职位等级 8 9 Mail:info@easyhey.com 平均数 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度固定现金收入市场水平(S2) 单位：人民币 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 1 18,449 22,099 26,072 30,148 37,126 26,719 2 21,165 25,220 29,935 34,708 42,388 30,635 3 24,280 28,782 34,370 39,958 48,395 35,125 4 27,854 32,847 39,462 46,003 55,255 40,272 5 31,954 37,487 45,308 52,962 63,086 46,174 6 36,658 42,781 52,021 60,973 72,027 52,941 7 42,054 48,824 59,728 70,196 82,236 60,699 8 48,244 55,719 68,576 80,814 93,891 69,595 9 55,345 63,589 78,736 93,039 107,199 79,794 10 63,491 72,571 90,401 107,112 122,392 91,488 11 72,837 82,820 103,794 123,315 139,739 104,896 12 83,558 94,518 119,171 141,968 159,544 120,268 13 95,857 107,867 136,826 163,443 182,157 137,894 14 109,966 123,102 157,097 188,166 207,974 158,102 15 126,152 140,489 180,371 216,629 237,451 181,272 16 144,721 160,332 207,093 249,398 271,105 207,838 17 166,023 182,977 237,774 287,123 309,529 238,296 18 190,460 208,820 273,000 330,554 353,399 273,219 19 218,494 238,313 313,445 380,556 403,486 313,259 P9 90%分位 平均数 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总现金收入市场水平(S3) 单位：人民币 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 1 19,585 23,638 2 22,863 3 平均数 75%分位 90%分位 29,350 35,785 42,794 30,629 27,596 34,181 41,515 49,582 35,657 26,689 32,218 39,808 48,162 57,447 41,511 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 48,325 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 56,258 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 65,493 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 76,244 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 88,761 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 103,332 10 78,843 95,232 115,675 136,209 161,024 120,294 11 92,038 111,179 134,717 158,017 186,568 140,042 12 107,442 129,796 156,893 183,318 216,164 163,031 13 125,423 151,531 182,720 212,669 250,455 189,793 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 220,949 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 257,220 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 299,445 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 348,601 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 405,827 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 472,446 P10 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总薪酬(S4) 单位：人民币 平均数 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 30,558 37,509 48,864 59,750 68,057 49,140 2 35,397 43,279 55,906 67,930 77,463 56,274 3 41,003 49,936 63,962 77,230 88,169 64,443 4 47,497 57,617 73,179 87,803 100,355 73,799 5 55,019 66,480 83,724 99,823 114,225 84,513 6 63,733 76,706 95,788 113,490 130,012 96,782 7 73,827 88,505 109,591 129,027 147,981 110,832 8 85,519 102,119 125,383 146,691 168,433 126,922 9 99,062 117,827 143,450 166,774 191,712 145,347 10 114,751 135,951 164,121 189,606 218,209 166,448 11 132,924 156,862 187,771 215,564 248,368 190,612 12 153,975 180,991 214,828 245,076 282,694 218,284 13 178,360 208,831 245,785 278,627 321,765 249,973 14 206,608 240,953 281,202 316,773 366,237 286,262 15 239,328 278,016 321,723 360,140 416,854 327,820 16 277,231 320,780 368,082 409,445 474,467 375,411 17 321,136 370,122 421,122 465,500 540,043 429,910 18 371,994 427,053 481,805 529,229 614,683 492,322 19 430,907 492,742 551,232 601,683 699,638 563,794 职位等级 P11 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 2.2 各职能序列薪酬福利水平 A，财务（举例） 年度基础现金收入市场水平(S1) 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 1 15,408 17,543 21,086 25,863 32,298 22,094 2 17,789 20,220 24,475 29,963 37,058 25,370 3 20,539 23,304 28,409 34,714 42,520 29,131 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 33,450 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 38,409 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 44,103 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 50,642 8 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 58,150 部门 9 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 66,770 10 56,177 62,957 80,646 97,247 111,312 76,669 11 64,861 72,561 93,609 112,665 127,717 88,036 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 101,087 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 116,074 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 133,282 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 153,041 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 175,730 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 201,782 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 231,697 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 266,046 P12 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度总现金收入市场水平(S3) 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 部门 1 19,585 23,638 29,350 35,785 42,794 28,630 2 22,863 27,596 34,181 41,515 49,582 33,258 3 26,689 32,218 39,808 48,162 57,447 38,635 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 44,881 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 52,136 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 60,564 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 70,355 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 81,728 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 94,940 10 78,843 95,232 115,675 136,209 161,024 110,287 11 92,038 111,179 134,717 158,017 186,568 128,116 12 107,442 129,796 156,893 183,318 216,164 148,827 13 125,423 151,531 182,720 212,669 250,455 172,886 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 200,834 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 233,300 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 271,014 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 314,825 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 365,719 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 424,839 B，销售…… P13 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 wwww.xcdyw.ccom 2.3 各职能序列薪酬结构 A，财务（举例） 职位所属层级 年度月薪总额 年度补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福利总额 总监层 488.1% 1.8% 31..9% 18.2% 经理层 499.8% 5.4% 18..5% 26.3% 主管层 499.1% 5.0% 18..5% 27.3% 一般员工层 488.3% 5.4% 14..4% 31.8% B，销售…… P14 全国咨询热线：4006363-638 Mail:inffo@easyhey..com OPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 C 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 2.4 各岗位薪酬福利水平 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 岗位名称： 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 薪酬福利项目 基础月薪 6 年度其他 变动收入 10%分位 -- 主管会计 25%分位 15,798 50%分位 6,140 7,166 9,438 12 12 12 73,680 87,550 122,694 年度交通补贴 -- 5,962 12,375 年度膳食补贴 -- 3,900 4,200 年度住房补贴 2,496 2,640 3,100 年度通讯补贴 -- -- -- 年度岗位津贴 -- -- -- 年度其它补贴 3,420 4,000 7,260 年度补贴收入总额 2,952 6,250 11,616 年度固定现金收入总额 84,473 93,870 135,000 年度绩效收入 13,500 32,196 48,037 -- -- -- 年度月薪数量 年度基础现金收入总额 年度加班费总额 -26,596 75%分位 12,250 12 147,000 26,205 15,168 3,600 全国咨询热线：400-6363-638 P15 -10,000 21,000 155,998 52,442 -33,848 -90%分位 13,651 13 181,910 --4,620 -11,616 53,899 196,209 89,992 --- 3,097 平均值 9,864 12 121,144 19,792 11,312 3,408 Mail:info@easyhey.com -8,386 21,884 135,416 62,983 4,877 24,232 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 年度变动收入总额 9,640 28,512 47,537 51,875 83,331 60,395 年度所有现金收入总额 99,000 124,520 170,000 194,905 261,926 187,933 年度法定福利 24,388 31,264 41,105 49,768 54,925 40,039 年度补充养老福利 1,500 2,300 8,800 11,650 14,100 7,714 年度补充住房福利 2,400 2,900 3,600 4,300 9,700 4,800 年度补充医疗福利 400 400 540 890 1,154 695 -- -- -- -- -- 5,268 120 160 700 1,000 1,225 645 年度自助福利 10,582 13,730 20,000 27,500 30,000 20,194 年度人事外包 180 240 420 540 840 512 年度其他福利 -- 3,466 3,760 4,300 -- 3,874 年度福利总额 31,794 46,380 62,710 78,844 98,475 64,329 169,918 185,630 240,668 271,372 318,735 252,262 年度车辆福利 年度商业保险福利 年度总薪酬 注：岗位报告中每一横栏数据分为 10 分位，25 分位，50 分位，75 分位，90 分位与平均 值。5 个分位均有数值体现表示该项目收集到的数据样本在 10 个以上(含)；若只出现 25 分位，50 分位，75 分位，表示该项目收集到的数据样本在 6 个以上 10 个以下；若只出现 平均值，表示该项目收集到的数据样本在 5 个以下。 岗位名称： 岗位 3 财务经理 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 全国咨询热线：400-6363-638 P16 岗位名称： 财务经理 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 6 …… 岗位 4 会计经理 岗位 7 主管会计 岗位 13 出纳员 岗位 15 人力资源总监 岗位 16 人力资源经理 岗位 18 培训主管 岗位 19 薪酬主管 岗位 20 招聘主管 岗位 21 人事专员 岗位 53 销售总监 岗位 54 销售经理 岗位 55 高级销售代表 岗位 56 销售代表 …… （包含该行业所有基础岗位，岗位数量与行业有关） P17 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 wwww.xcdyw.ccom 第三部分 本公司薪酬福利市场分析 以下部分只有提交贵公司数据，才能体现对比分析内容。 3.1 公司薪酬福利水平分析 A，贵公司薪酬结构 职位所属层级 年度基本现金收入总额 年度补贴收入总额 总监层 50.1% 2.5% 37.5% 10.0% 经理层 56.1% 5.2% 13.2% 25.5% 主管层 54.7% 3.4% 14.4% 27.4% 一般员工层 55.8% 3.5% 12.4% 28.3% 年度变动收入总额 年度福利总额 B ,贵公司薪酬水平对比分析 本部分内容将针对贵公司所提交薪酬数据，分别针对市场年度基础现金收入，年度固定 现金收入，年度总现金收入以及年度总薪酬进行分析比对，从而让贵公司更直观的看出，公 司薪酬给付在该行业薪酬市场中的定位。为薪酬调整做好前期的分析比对工作。标蓝色部分 是将贵公司薪酬样本进行回归分析后形成的数据，代表贵公司的整体薪酬水平。 P18 全国咨询热线：400- Mail:inffo@easyhey..com 6363-638 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度基础现金收入对比分析 单位：元（人民币） 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 23,715 26,859 32,976 40,217 48,786 30,090 5 27,380 30,956 38,276 46,593 55,976 34,822 6 31,613 35,679 44,428 53,980 64,226 40,298 7 36,500 41,122 51,569 62,538 73,692 46,636 8 42,142 47,395 59,858 72,453 84,553 53,970 9 48,656 54,624 69,479 83,939 97,014 62,458 10 56,177 62,957 80,646 97,247 111,312 72,280 11 64,861 72,561 93,609 112,665 127,717 83,648 12 74,888 83,630 108,655 130,527 146,539 96,803 13 86,464 96,388 126,119 151,220 168,136 112,027 14 99,830 111,091 146,390 175,195 192,916 129,645 15 115,261 128,038 169,919 202,970 221,347 150,034 16 133,078 147,570 197,230 235,149 253,969 173,630 17 153,650 170,081 228,931 272,429 291,399 200,936 18 177,401 196,026 265,727 315,620 334,345 232,537 19 204,823 225,929 308,438 365,658 383,620 269,107 P19 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度固定现金对比分析 单位：元（人民币） 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 27,854 32,847 39,462 46,003 55,255 33,111 5 31,954 37,487 45,308 52,962 63,086 38,226 6 36,658 42,781 52,021 60,973 72,027 44,130 7 42,054 48,824 59,728 70,196 82,236 50,946 8 48,244 55,719 68,576 80,814 93,891 58,815 9 55,345 63,589 78,736 93,039 107,199 67,899 10 63,491 72,571 90,401 107,112 122,392 78,387 11 72,837 82,820 103,794 123,315 139,739 90,494 12 83,558 94,518 119,171 141,968 159,544 104,471 13 95,857 107,867 136,826 163,443 182,157 120,607 14 109,966 123,102 157,097 188,166 207,974 139,236 15 126,152 140,489 180,371 216,629 237,451 160,742 16 144,721 160,332 207,093 249,398 271,105 185,569 17 166,023 182,977 237,774 287,123 309,529 214,231 18 190,460 208,820 273,000 330,554 353,399 247,320 19 218,494 238,313 313,445 380,556 403,486 285,520 职位等级 P20 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度总现金收入对比分析 单位：元（人民币） P21 全国咨询热线：4006363-638 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 31,156 37,613 46,361 55,873 66,560 35,562 5 36,370 43,911 53,992 64,819 77,119 42,201 6 42,457 51,265 62,880 75,198 89,353 50,080 7 49,563 59,849 73,231 87,238 103,527 59,430 8 57,857 69,871 85,286 101,206 119,950 70,526 9 67,540 81,572 99,325 117,410 138,978 83,693 95,232 115,675 136,209 161,024 99,318 111,179 134,717 158,017 186,568 117,860 129,796 156,893 183,318 216,164 139,864 151,531 182,720 212,669 250,455 165,976 Mail:info@easyhey.com 10 78,843 11 92,038 12 107,442 COPYRIGHT (C) 太和顾问 2007 13 125,423 14 146,413 176,906 212,798 246,720 290,185 196,963 15 170,916 206,530 247,827 286,223 336,218 233,736 16 199,520 241,115 288,622 332,051 389,553 277,373 17 232,910 281,491 336,133 385,216 451,348 329,158 18 271,889 328,628 391,465 446,894 522,947 390,610 19 317,391 383,659 455,905 518,447 605,903 463,535 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 贵公司年度总薪酬对比分析 单位：元（人民币） P22 全国咨询热线：4006363-638 职位等级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 公司 4 47,497 57,617 73,179 87,803 100,355 51,128 5 55,019 66,480 83,724 99,823 114,225 59,981 6 63,733 76,706 95,788 113,490 130,012 70,367 7 73,827 88,505 109,591 129,027 147,981 82,552 8 85,519 102,119 125,383 146,691 168,433 96,846 9 99,062 117,827 143,450 166,774 191,712 113,615 135,951 164,121 189,606 218,209 133,288 Mail:info@easyhey.com 10 114,751 11 132,924 156,862 187,771 215,564 248,368 156,368 12 153,975 180,991 214,828 245,076 282,694 183,444 13 178,360 208,831 245,785 278,627 321,765 215,208 14 206,608 240,953 281,202 316,773 366,237 252,472 15 239,328 278,016 321,723 360,140 416,854 296,188 16 277,231 320,780 368,082 409,445 474,467 347,475 17 321,136 370,122 421,122 465,500 540,043 407,642 18 371,994 427,053 481,805 529,229 614,683 478,226 19 430,907 492,742 551,232 601,683 699,638 561,033 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 3.2 员工薪酬福利水平分析 岗位薪酬水平报告： 岗位编号：FA011 岗位名称： 职位等级范围： 11---18 提供样本公司（家）： 36 在岗者样本量（个）： 73 在岗者平均年龄（岁）： 32 在岗者平均工作经验（年）： 年 度 10%分位 薪酬福利项目 其 他 变6,140 基础月薪 动 收 12 年度月薪数量 入 主管会计 6 -- 25%分位 15,798 50%分位 7,166 9,438 12 12 73,680 87,550 122,694 年度交通补贴 -- 5,962 12,375 年度膳食补贴 -- 3,900 4,200 年度住房补贴 2,496 2,640 3,100 年度通讯补贴 -- -- -- 年度岗位津贴 -- -- -- 年度其它补贴 3,420 4,000 7,260 年度补贴收入总额 2,952 6,250 11,616 年度固定现金收入总额 84,473 93,870 135,000 年度绩效收入 13,500 32,196 48,037 -- -- -- 年度基础现金收入总额 年度加班费总额 26,596 -75%分位 12,250 12 147,000 26,205 15,168 3,600 -10,000 21,000 155,998 52,442 -33,848 全国咨询热线：400-6363-638 P23 -90%分位 13,651 13 181,910 --4,620 -11,616 53,899 196,209 89,992 --- 3,097 平均值 9,864 12 121,144 19,792 11,312 3,408 -8,386 21,884 135,416 62,983 4,877 24,232 -贵公司数据 6,850 12 82,200 6,000 2,870 12,000 Mail:info@easyhey.com --20,870 103,070 34,000 -23,750 中国薪酬调研网 年度变动收入总额 www.xcdyw.com 9,640 28,512 47,537 51,875 83,331 60,395 57,750 99,000 124,520 170,000 194,905 261,926 187,933 160,820 年度法定福利 4,388 6,264 6,805 69,768 74,925 9,039 6,902 年度补充养老福利 1,500 2,300 8,800 11,650 14,100 7,714 5,600 年度补充住房福利 2,400 2,900 3,600 4,300 9,700 4,800 -- 年度补充医疗福利 400 400 540 890 1,154 695 900 年度车辆福利 -- -- -- -- -- 5,268 -- 年度商业保险福利 -- 160 700 1,000 -- 645 -- 年度自助福利 -- 13,730 20,000 27,500 -- 20,194 17,328 年度人事外包 180 240 420 540 840 512 288 年度其他福利 -- 3,466 3,760 4,300 -- 3,874 -- 年度福利总额 31,794 46,380 62,710 78,844 98,475 64,329 31,018 169,918 185,630 240,668 271,372 318,735 252,262 191,838 年度所有现金收入总额 年度总薪酬 岗位 4 会计经理 岗位 7 主管会计 岗位 13 出纳员 岗位 15 人力资源总监 岗位 16 人力资源经理 岗位 18 培训主管 …… （以上岗位需由贵公司所提交，并且在该行业报告属基础岗位） 全国咨询热线：400-6363-638 P24 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 3.3 岗位薪酬内部公平性与外部竞争力分析 单位：元（人民币） 年度基本现金比对 编号 员工实际职位 职位职等 实际薪酬 回归后薪酬 偏离值 1 比对市场 偏离值 2 50 分位 1 财务部经理助理 9 39,600 62,458 -36.6% 48,656 -18.6% 2 会计师 8 91,000 53,970 68.6% 42,142 115.9% 3 财务总监 19 351,000 269,107 30.4% 204,823 71.4% 4 现场出纳 5 37,700 34,822 8.3% 27,380 37.7% 5 财务部副总监 17 276,000 200,936 37.4% 153,650 79.6% 6 财务部副经理 11 71,500 83,648 -14.5% 64,861 10.2% 7 人事助理 8 23,400 53,970 -56.6% 42,142 -44.5% 8 财务经理 15 87,100 150,034 -41.9% 115,261 -24.4% 9 财务主管 11 35,750 83,648 -57.3% 64,861 -44.9% 10 人事专员 5 45,500 34,822 30.7% 27,380 66.2% … … … … … … … … 年度固定现金对比 …… 年度总现金收入对比 …… 年度总薪酬对比 …… 偏离度 1 用来表示该岗位薪酬在公司内部的公平性。 偏离度 2 用来表示该岗位薪酬在市场范围内的竞争性。 （以上岗位需由贵公司所提交，并且在该行业报告属基础岗位） 全国咨询热线：400-6363-638 P25 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 第四部分 劳动及福利政策信息 4.1 福利报告及异地派遣 A，补贴类： 补贴项目 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 交通补贴 58% 43% 45% 39% 膳食补贴 63% 36% 33% 28% 通讯补贴 34% 67% 61% 43% 住房补贴 53% 48% 45% 23% 其他补贴 15% 21% 23% 12% 33% 福利项目 其他福 利 国有企业 法定福利 100% 100% 补充养老 48% 67% 补充住房 43% 63% 补充医疗 21% 26% 车辆福利 48% 32% 商业保险 23% 45% 自助福利 6% 33% 人事外包 19% 78% B， 福利类： 外资企业 28% 合资企业 100% 58% 58% 21% 全国咨询热线：400-6363-638 P26 17% 40% 29% 75% 26% 民营企业 100% 23% 25% 10% 6% 18% 12% 42% 14% Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com C，福利类： 项目 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 提供住宿 34% 48% 47% 65% 租房补贴 43% 55% 58% 35% 通讯补贴 65% 76% 71% 78% 膳食补贴 68% 59% 53% 56% 交通补贴 77% 85% 80% 88% 津贴 56% 43% 49% 52% 探亲报销 36% 18% 25% 13% 其他 30% 23% 26% 24% 4.2 毕业生起薪点及离职率 A，毕业生起薪范围（按学历）： 按学历分类 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 高中及同类学历 1623 1856 1809 1767 专科学历 2314 2803 2544 2398 本科学历 2857 3921 3565 3200 硕士学历 4301 5837 5207 4845 博士及以上学历 6058 8315 7984 7918 P27 全国咨询热线：400-6363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com B，毕业生起薪范围（按招聘部门）： 按招聘部门分类 专科学历 本科学历 硕士学历 博士及以上学历 人力资源及行政 2317 2688 3512 -- 财务 2202 2839 3504 4841 销售 1952 2313 -- -- 研发 2816 3509 4745 6390 生产 2126 2853 3907 5669 物流 2060 2718 4347 -- 按招聘部门分类 专科学历 本科学历 硕士学历 人力资源及行政 12% 8% 3% -- 财务 10% 7% 4% -- 销售 32% 36% 17% -- 研发 8% 12% 5% 7% 生产 13% 13% 21% 2% 物流 7% 10% 9% -- C，毕业生离职率（一年内）： P28 博士及以上学历 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 4.3 年度薪酬增长率 按学历分类 国有企业 外资企业 合资企业 民营企业 高管层 4% 13% 14% 16% 总监层 3% 11% 11% 13% 经理层 4% 10% 11% 10% 主管层 4% 8% 9% 6% 一般员工层 3% 6% 5% 5% 4.4 报告应用及薪酬设计 中国薪酬报告网在多年的人力资源专业服务中认识到员工是企业最重要的资产。为 了吸引、激励、保留优秀员工，企业必须充分运用市场薪酬数据做为员工薪酬定位与调 薪的依据。这本报告将帮助企业在了解到自身在薪酬市场中的定位以及本公司内部薪酬 体现存在的问题。 在使用本报告的数据来调整公司薪酬体系时，我们给出如下思路，仅供公司参考。 中国薪酬报告网建议薪酬体系调整时应先整理公司内部组织架构，逐步推进，才能真正 将薪酬设计工作落实到位。在完成了企业战略明确，人力资源架构设计，组织体系调整 全国咨询热线：400-6363-638 P29 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 工作后，我们才能循序渐进的进行薪酬调整的各项步骤，以下是我们建议的顺序。 （1）岗位评估 岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简 难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同 岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方 法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收 入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。 （2）职位匹配 在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。请先详细阅读有关 的职位评估手册，该手册提供了岗位评估的等级，以及岗位通常的工作内容和职责；然 后请详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言， 如果贵公司内部职位与基准岗位有约 75%的内容是相似的，可以认为达成了较好的匹配。 （3） 了解市场定位 10 分位至 90 分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，贵公司在选定对 比分位点时可了解自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力情况。在用本报告的信息来 调整公司内部薪酬体系时，贵公司需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的 全国咨询热线：400-6363-638 P30 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 市场薪酬水平，即进行公司薪酬水平的市场定位。 （4） 制定薪酬策略 在公司薪酬水平市场定位完成以后，可以了解到公司薪酬水平与目标市场定位的差 异分析，更直观地明确公司现状与目标市场定位的距离，并能详细的计算出薪酬调整后， 给公司增加或减少的人力资源成本。根据希望达到的预期效果，制定薪酬体系调整的策 略和薪酬激励方向。在这里也必须明确的了解到薪酬调整后可能给企业带来的相应风险。 （5） 薪酬方案设计 薪酬设计的办法有很多，目前国际上比较完善且应用较为成熟的是宽带薪酬设计理 念。即某个岗位（职级）的薪酬水平设计为一段区间，区间的制定可以根据岗位的等级 设计区间的下限、上限和中值。这种设计方式的优点是可以方便贵公司利用薪酬工具进 行人才的吸引、保留和激励，以及为控制薪酬成本提供更大的灵活度。 对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整： （A）薪酬水平小于区间最小值 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持贵公司在该岗位的薪酬水平上的竞 争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪 酬所产生的成本问题，可以使用分阶段提高薪酬水平的方法。 全国咨询热线：400-6363-638 P31 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com （B）薪酬水平大于区间最大值 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的 薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将 其晋升到较高的职位上去。 总体来讲，要完成公司整体薪酬水平市场定位及制定薪酬整体调整策略时，公司进 行薪酬设计需要注意二点。第一，内部公平性调整，调整公司薪酬中位线形状（内部级 差调整），使其与市场薪酬曲线形状保持一致；第二，外部竞争性调整，调整公司中位 线在市场中的位置，以达到公司薪酬目标市场定位。 （6） 薪酬方案实施 薪酬方案在实施前考虑到：战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公 平、外部竞争性等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬 的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作， 事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建 立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政 策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种 机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时 使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬 时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标 准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即 薪酬标准。 薪酬实施的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 全国咨询热线：400-6363-638 P32 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工 （人 力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付 所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能 支撑企业追 加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 体现员工价值原则：在现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，人力资 源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工 待遇之间的矛 盾。因此，企业在设计薪酬方案时，必须要能充分体现员工的价值，要 使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值 分配）之间 短期和长期的平衡。 激励作用原则是在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、 不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金， 另一种方式是发 6 万元的工资和 4 万 元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用 原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这 里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在 设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 内部公平性原则又称内部一致性原则，是亚当.斯密公平理论在薪酬设计中的运用， 它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。 内部一致性原则包含几个方面。一是横 向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业 设计薪酬时必须考虑到历史的延续性， 一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都 应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一 个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的 不满；甚至引发员工离职，这都是我们不希望看到的结果。 全国咨询热线：400-6363-638 P33 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 外部竞争性原则它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平 和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸 引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 我们除了从员工角度考虑薪酬设计实施的问题也必须考虑的企业方面的因素。企业 设计实施薪酬方案在薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响 企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 战略与发展阶段因素。企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略 导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬 策略要求是不一样的。我们都知道每个行业都有创业期，发展期，成熟期，衰退期。比 如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报 酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以 上的决策权；处于高速成长期的企业， 在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金 相对非常高，长期报酬也比较高，福利 水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发 展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企 业发展的阶段相结合。 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能 型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的 企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作 文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意 度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和 供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。时效型工 全国咨询热线：400-6363-638 P34 Mail:info@easyhey.com 中国薪酬调研网 www.xcdyw.com 作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入； 项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文 化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效 工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合 作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工 作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企 业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。 市场竞争因素指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要是强调企业在设计薪酬时 应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、 竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和 考虑以上因素后，企业才能制定出符合实际的薪酬设计的公司薪酬政策线。 结尾：最后感谢您用宝贵时间来阅读本报告，希望中国薪酬调研网提供的薪酬数据能给 您的人力资源工作带来帮助。中国薪酬调研网所能提供的服务内容有薪酬数据服务，薪 酬设计，员工满意度调研等人力资源方向相关调研，并可以为您的公司提供定制化的人 力资源调研服务。 中国薪酬报告网全国咨询热线: P35 400-6363-638 全国咨询热线：4006363-638 Mail:info @easyhey .com
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薪酬福利制度与观点 *工资分配制度 *工资说明 *管理人员工资实施办法 *薪酬政策 *婚 喜庆即福利补贴给付规定 *房屋津贴支付办法 *餐饮业奖金制度 *家电制造业绩效奖金制度 *奖金管理办法 *销售人员工资管理办法 *薪酬设计按步走 *员工抚恤制度细则 *员工购置住宅奖励办法 *员工医疗补贴规定 *值日值夜餐费给付办法 薪酬福利表格 *变更工资申请表 *工资标准表 *公司劳动工资结构 *加班申请单 *生产人员工资提成计算 *新员工工资核定 *员工出勤工薪计算表 *员工奖金合计表 *职员统一薪金等级表 *普通员工工资计算 *工资调整表 *加班费申请单 *年工资使用计划表 *销售人员工资提成计算 *新员工职务工资标准 *员工工资职级核定表 *员工薪金单
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_如何做好关键岗位的薪酬谈判（52页PPT）
如何做好关键岗位的薪酬谈判 主讲：周延前 第一部分：外聘人才薪酬谈判 谈判 问：什么是谈判？ 什么是关键岗位？ 薪酬谈判谈啥？ 释疑 谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件 事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需 求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人 支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。 关键岗位：指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生 存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起 重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时 期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的 一系列重要岗位。 薪酬谈判谈啥：工资、福利、股权、期权，虚拟股权 干股 分红、奖金、提成 、社保、住房公积金 加班费等等 思考： 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过 初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的 大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯 战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽 弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之 举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升 至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬 的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪 酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系， 又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发 生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对 ？ 应对策略——压、拉、隐、靠四步走 压：适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让 对方务实的看待薪酬 （在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司 的高薪唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的 ， 90% 以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的 成分） 谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首 要误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必， 因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，招 聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把 人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些 招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适 ，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的 管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪 些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保 人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机 制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体 系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚 持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不 能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的 是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下 ，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经 理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因 此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握 主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易 影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面， 就是失败谈薪的开始 二、成功谈薪四步 ( 一 )“ 压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其 心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘 过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原 公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的 都是信息不对称的， 90% 以上的应聘者在提 出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一 场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多 信息，就获得更多的心理主动权。 1 、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的 意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初 期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注 公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他 不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经 理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后 面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前 移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知 应聘者其原公司有员工在本企业任职 ( 即企业可以随时 做薪酬调查 ) ，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。 2 、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分 其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高 的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当 一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支 持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接 受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情 况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬 ( 月、季、年度 ) 、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还 要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确 定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于 不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业 可以考虑用多种方式去满足。 3 、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可 以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪， 存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会 支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘 经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司 的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考， 但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。 4 、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选 人在竞争该职位，公司正在比较与衡量， 这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 ; 第二步：拉 如果说是“压”是为了“避短”，“拉” 就是为了“扬长”，即突出公司的卖点， 弱化应聘者对薪酬的关注度。 1 、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪， 涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的， 因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企 业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业 转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作 平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出 企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对 企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多 ，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、 工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综 合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分 点。 : 2 、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说 明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务 虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜 在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招 聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗 口，因此，他需要将公司的管理机制 ( 特别在用人方 面 ) 的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公 司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司 给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的， 应聘者也会相信这一点。 3 、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判 就要抓住对方最关注的需求点 ( 薄弱点 ) 进行重点说服 ，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者 的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是 他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方 对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性 、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、 是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注 的。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些 需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试 用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢 得了人才的信任与青睐 第三步：靠 就是根据应聘者心理状态，设身处地 为对方着想，用情感打动他。人都是情感的动 物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在 薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候， 感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方 生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动 去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情 感上就会偏向你所在的企业 第四步：隐 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方 式上很值得注意。看过一个招聘经理在薪 酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告 诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其 每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每 季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直 观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公 司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可 以告知应聘者一个具有竞争力的数据 ( 年薪 或者月薪 ) ，其他相关数据可以通过告知应 聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如 固定与浮动部分的比例以及发放时间。所 以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话 ，尽量少用数据来说话 ( 除非是很有利的数 据 ) 。在介绍福利时，也尽量展现福利的项 目，而非具体额度 . 外聘关键人才案例： 深圳 ABC 科技有限公司 2010 年 3 月需招营销总监 1 人，年薪 60 万，人力资源部接到招聘指令后，组织干部在人 才网站、群英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗 位任职要求的简历 50 份，通过笔试试，一面、二面、三面， 公司总经理最后确定张先生的任职能力，个人资源以及价值观 最符合公司要求，通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如 果符合公司薪酬基数，可以通知上班。 张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪 60 万，张先生向人力资源部表示，现在有 2 － 3 家公司在考 虑，如果贵公司能够开出年薪 80 万，可以考虑加盟 ABC 公司 ，否则不考虑。 人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方 薪酬差距较大，，张先生没有选择 ABC 公司，等待王小姐的 是未知的茫茫招聘路和老板的批评？ 问：如果你是王小姐，你该如何与先生进行薪酬谈判呢 ？ 解决办法： 一是不要着急，耐心寻找优秀人才。信息不对称是 常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要 求相差 20% 是常见的，有时会相差 1 倍乃至 10 倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千， 但其能力水平并不一定比年薪 50 万甚至百万的人 低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制 、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的 。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要 会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急 ，可能招到的反而是质差价高的水货。 二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪 资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要 知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状 ，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他 曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会 平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的 薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信 息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信 息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理 预期，使应聘者主动降低薪资要求。 三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。 一位 w 公司的 hr 经理看上了一位非常优秀的研发 人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才 是想去另外一家更有名气的 a 跨国公司，而且 a 公 司给的薪资待遇高过 w 公司。于是那位 hr 经理就 拿出第三方研讨过的关于 a 公司内部管理有问题的 案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是 ，他很快决定不去 a 公司而进入了 w 公司，并接受 了 w 公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想 不到的效果。 四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应 引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者 现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此 外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行 业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略 ；并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望 的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应 聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会 企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应 聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时， 忌讳神吹胡侃。 五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急 ，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期 要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃 ，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位 很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高 ，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域 里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐 减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战 ，更是耐力战和智慧战。 六是实施固定薪酬 + 浮动薪酬。当想聘用一个能人 但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础 稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬 是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外 也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发， 可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一 次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？因为越是级别 高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但 总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做 可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人 风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个 说法 第二部分：内部人才薪酬谈判 案例 案例 1: 加薪 , 还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪 要求。王经理认为 , 销售部对公司的贡献突出 , 部 门工作业绩远好于其他业务部门 , 而公司给予本部 门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低 , 一些 业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认 为 , 目前公司处于快速成长期 , 急需现金投入 , 而且 公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结 果 , 并非一个部门的功劳。况且 , 如果今天答应了 销售部的要求 , 明天生产部又提要求 , 后天研发部 也来提要求 , 企业还要不要生产、工作和发展。双 方争执不下 , 最后 , 在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 案例二： : 一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知 , 要求将 其部门的员工甲调往生产部门 , 于是销售部经理决定找 员工甲面谈 , 希望他能接受这一决定。员工甲起初表现 出较大的抵触情绪 , 不愿放弃现有的职位。因为他担心 调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系 , 不愿承担 待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险 , 甚至怀疑 经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长 期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑 , 明确表示 , 这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的 , 是公司高 层关注的事情 , 急需利用他在销售部的经验来参与指导 生产部的工作 , 这次调职对他个人发展是一次难得的机 会 , 希望员工甲一定把握住。最后 , 员工甲欣然接受了 经理的决定。 案例解剖： 分析 ： 上司与员工谈判时 , 谈判双方首先要明确 的是 : 谈判不是对立的 , 谈判仅是解决问题的 一种方式 , 是谈判双方共同的沟通决策过程。 说到底 , 谈判是处理双方利益关系的过程。因 此 , 双方只有选择合作才能获得利益 , 但面对 利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味 着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作 中的冲突 , 使谈判的结果同时兼顾己方的既定 目标和对方的合理利益 , 并且有利于维护双方 良好的关系。因此 , 好的谈判应该是一次双赢 的过程。 双赢的“双”是谈判双方的行为 , 因此一 方的妥协与退让 , 或者一方完全满足另一方 的要求 , 都不算是谈判。在案例 2 中 , 销售 部经理可以选择强行让员工甲接受其决定 , 但在以“人本管理”为主流的现代管理中 , 要求企业体现出对员工的尊重 , 通过对员工 的激励来最大程度地发挥他对工作的积极 性和对企业的忠诚度。所以 , 销售部经理必 须消除员工甲的所有担心 , 最终让他愿意并 乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是 : 谈判双方都 有自己的利益底限 , 要求谈判双方必须尊重 对方的应得利益 , 不要总想着再多要一些 , 因为如果你想突破对方的底限 , 那么最后的 结果肯定是谈判破裂 , 不欢而散。这样一 来 , 不仅没有实现自己的利益 , 还有可能损 害双方的关系 , 违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满 意。这里有一个非常重要的问题 : 谈判者必须 明确什么才算是赢 , 赢的标准是什么 ? 在案例 1 中 , 双方并未明确什么算是赢 , 赢的标准是 什么。对部门经理来说 , 是不是无论如何上司 同意了就行 ? 而对他的上司而言 , 是不是同意 了加薪就算输 ? 在案例 1 这样的谈判中 , 人们 往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上 , 而忽略了对“赢”的含义的考虑 , 最后往往使 谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“ 你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是 : 不要带着一条底限上 谈判桌 , 而是多准备几套解决方案。对于案例 1, 如果老总认为销售部门业绩的确突出 , 值得 嘉奖 , 而完全按王经理的要求加薪确有困难 , 那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细 节上做文章 , 或者许诺给予培训机会、口头嘉 奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以 回复。而王经理也要有心理准备 , 老总如果实 在无法满足自己的要求 , 还可以要求什么 , 而 不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 解决方案： 1. 基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的 需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判者表达利益 的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益 , 利益 是隐藏在立场背后的动机。因此 , 每一种利益都有 多种可以满足的方式或要求 , 谈判者往往选择最鲜 明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不 是不可更改的 , 谈判双方应该越过对方立场 , 去寻 找促使、支持这种立场的利益 , 这时就会发现双方 除了冲突利益之外 , 还存在着更多的共同利益与可 协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突 破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还 价 , 要从以下几点入手 : ——— 换位思考。因为人们如何看待事物 取决于看问题的角度 , 而且习惯于用既定的 观点来看待事物 , 对于与自己相悖的观点往 往加以排斥。因此 , 最基本的方法就是将自 己置身于对方的立场去了解对方的观点 , 通 过询问来理解对方每一个要求背后的可能 利益。 ——— 注意对方的基本需要。根据马斯洛 的需求层次理论 , 人的需求可分成生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。生理需求和安全需求是低层次 的需求 , 往往以经济利益的方式予以满足。 而社交需求、尊重需求和自我实现的需求 促使人们重视与对方的关系、被尊重和取 得成就 , 这些都不是用物质手段能够满足的 。 设计多套互利解决方案。谈判中 , 人们往往 容易坚持自己的立场不放 , 双方如果设计多 种互利解决方案 , 就会为谈判提供较大的选 择余地。 2. 对事不对人。谈判的主体是人 , 因而“ 人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈 判双方各执己见时 , 谈判往往容易出现僵局 。 此时 , 要将人的问题与实质利益区分开 , 不能试图用实质利益的让步来解决人的问 题 ; 也不可将双方的关系与实际问题纠缠不 清 ,“ 对号入座”、“人身攻击”。可以运 用心理学的原理 , 从认识、情绪和沟通三个 方面来处理人的问题。 正确提出看法： 可以尝试以下方法 : 相互讨论彼此的 见解和看法。不要用自己的担心推断对方 的意图。不要因为自己的问题去责怪对方 。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会 。在协议达成时 , 一定要给对方留面子 , 尊 重对方的人格 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中 , 人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐惧 感 , 这种恐惧感会产生愤怒。所以 , 当双方 认识出现偏差时 , 要允许对方发泄怨气 , 千 万不能针锋相对 , 否则只会导致激烈的争吵 , 要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种 可能 , 双方意见出现分歧未必一定是由于利 益冲突。可能一方说了 , 而对方没听见 , 听 见了却没听懂 , 听懂了可能不同意。所以 , 要明白发生分歧的原因出在哪一个环节 , 对 症下药才有效。 3. 用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中 , 双方在了解彼此利益所在后 , 绞尽脑汁为双方 寻求各种互利的解决方案 , 也非常重视与对方 发展关系。但是棘手的利益冲突问题依然不是 那么容易解决的。这种情况下 , 双方就某一个 利益问题争执不下 , 互不让步 , 谈判往往演变 成一场意愿的较量 , 看看谁最顽固或谁最慷慨 ———完全没有统一的标准 , 一切从自己的愿 望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调 时 , 客观标准的使用在谈判中就起到非常重要 的作用。 第三部分：新旧人才薪酬发生冲突怎么谈？ 思考： 没有引进新员工时，老的核心员工对自己的薪 水没有什么意见，而一旦引进了新员工，其薪水又高于自己 时，往往就有意见了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰 苦卓绝的薪水谈判过程，但老人并不理会这些。 为什么？因为年终岁尾，许多老的核心员工都期盼着老 板在新的一年里能给自己涨工资，或给更多的奖励，然而不 仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自己的薪水 高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。这时他会抱怨 ：“我跟着企业一块打拼过来，我付出了多少！我贡献了多 少！我忍受了这么长时间的低薪，我毫不容易才熬到这份上 ，怎么他一来就比我的薪资高？职位就比我的高？老板还是 相信新来的和尚会念经，这是喜新厌旧！下一步没准就是过 河拆桥！”老人这么抱怨的同时，往往就会影响到正常的工 作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就 辞职走人了。 面对以上情况人力资源部该怎么办？怎么谈？ 一是对于特别重要的核心骨干员工，可以 让其参与企业人力资源战略的论，让其充 分理解人才的重要性。必要的话，重要的 人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其 从中参与协调讨论。 二是企业可以多设计几个晋升通道，除传 统的职务晋升通道外，还可以有职称、不 带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称 号等等，可通过采取满足老核心员工薪资 待遇外的其它需求，来弥补老核心员工对 与新人的薪资差别的心理失衡。 三是设计整套的期权激励体系，为员工描 绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有 新引进人才的薪水高，但是因工作时间长 和以往的贡献，会分得更多的分红股和期 股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的 心态。 四是利用老核心员工对企业的感情，给予 持续有效的沟通和积极正面的引导。 五，问题也可化为机遇…… 引进新骨干，有时难免会冲击原有薪资结构，但这 也不是纯粹的坏事情，也可以积极利用它。比如：可以 拿新人试探老人，尤其试探主要的核心员工。平时，没 有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面 是不了解的，比如胸襟气度，比如处理涉及自己利益问 题的办法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发 现老核心员工的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此 外，也可以借引进新人之际，制造内部竞争机制，让内 部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机。所以 任何问题都是机遇，就看我们怎么看这个问题，怎么处 理和运用问题。 谈判永无止境 谢谢大家
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9589医药行业薪酬福利调查问卷
保密 薪酬福利调查问卷 单位名称： 填 表 人： 职 务： 电 话： 日 期： 用户指引 问卷分下列二大部分： 1、公司概况及薪酬管理 2、员工福利类（国家规定以外的） 在完成本问卷后需同时提供： 1、公司薪酬制度及管理办法 2、公司福利制度 3、公司组织结构图 4、公司全部岗位的岗位清单 填写问卷时请注意： 1、 请尽量回答问题。 2、 选择“其他”时，请详列有关项目。 3、需要时可列多个答案。 3、 问卷上的“公司”或“机构”为您所属的本地单位，而非整个企业。 第一部分 公司概况及薪酬管理 请完成以下所有题目 部分 A 公司概况 B 流失量、招聘及留任 C 薪酬结构及基本薪酬 D 薪酬增幅及预计 E 奖金派发及预计 F 绩效考核与管理 A 、公司概况 A1. 贵公司（机构）是以下哪种类型？ 外资企业 1 国有企业 民营企业 2 其他（请列明） 3 4 A2. 贵公司（机构）哪年成立？ 成立年份 A3. 贵公司（机构）主要业务是什么？ 中药 1 西药 2 生物制品 3 保健品 4 其他 5 A4.贵公司（机构）的总部设在哪里？ 北京 1 海南 5 上海 2 东北 6 广东 3 其他（请列明） 7 天津 4 A5. 贵公司（机构）在中国的全年销售额为多少？（人民币：万元） 500 1 501-1000 2 1000-5000 3 600010000 4 1000050000 5 〉50000 6 A6. 贵公司（机构）资产总额？（人民币：万元） 3000 1 300015000 2 1500030000 3 30000 4 A7. 贵公司是否已上市？ 仅国内上市 1 仅国外上市 2 国内、国外上市 3 拟上市 4 没有 5 A8 在最近的财政年度，贵公司（机构）的总员工薪酬支出为多少？（包括基本薪酬、津贴、 奖金、福利及税项） 员工总薪酬支出（人民币：元） B、 人员流失量、招聘及留任 B1. 请指出当前员工人数 当前人数 技术/专业人员 行政/秘书 销售人员 管理人员 生产人员 员工总数 B2.请指出当前员工学历构成 当前人数 大专以下 大专 本科 硕士 博士 博士以上 B3.贵公司在最近 12 个月中，各部门人员流失量大约是多少？ 企划部 生产 销售及市场策划 办公室服务/行政 财务/会计/审计 其他（请列明） 产品研发 人事/人力资源 B4. 贵公司（机构）在过去十二个月内，哪一个月的流失量最高？ 月份 B5. 请指出在以下各学科新招聘应届毕业生的入职基本薪酬，并对应其最高学历。 平均基本薪酬 大专文凭（￥） 学士学位 （￥） 会计/商业/管理/经 济 计算机/工程/科学 医药/生物 B6. 贵公司招聘普通员工采用的主要渠道是（限选 3 项）： 职业介绍所 1 媒体广告 2 招聘会 3 朋友介绍 4 人才交流中心 5 校园招聘 6 猎头公司 7 其他 8 B7.贵公司人员选拔的主要方法（可多选）： 面试 1 硕士学位 （￥） 博士学位（￥） 心理测试 2 知识考试 3 竞聘演讲 4 其他 5 B8. 如贵公司（机构）对外支付聘用费，要求新进员工留任多少个月，员工可免赔聘用费？ 留职时间要求 B9. 贵公司（机构）与员工定下的基本合同的时限为多长？ 没有合同 1 二年 4 不固定合同 2 三年 5 一年 3 其他（请列明） 6 B10. 请完成以下有关试用期及转正的表格。（如以下项目没有试用期，请填“0”月） 技术人员/专业人员 试用期是否为 3 个 月？ 是/否 如否，试用期为： 销售人员 管理 是/否 是/否 月 月 月 员工在试用期结束后已确定聘请，如基本薪酬有增加，其增幅为多少？ 基本薪酬增 加的百分 比 % % % C、薪酬结构及基本薪酬 C1. 请完成以下有关薪酬差距的表格： 1．贵公司的总薪酬差距为多少？ 最高限额是最低限额的多少倍？ 倍 2．有多少有关薪酬的资料会透露给员工？ 只知自己的薪酬。 1 知道自己的薪酬范围和职位等级 2 知道自己的薪酬范围/由经理决定是否将等级告知员工 3 知道自己的薪酬范围/如有要求等级会告知员工 4 所有等级范围/薪酬确定方式会公开 5 3．多久调整一次基本薪酬？ 每 1/2/3/4 年一次（请圈适合者） 1 有需要时 2 其他（请列明）： 3 4．请指出贵公司最近基本薪酬及下一次基本薪酬调整的日期 最近基本薪酬调整 下一次基本薪酬调整 C2.贵公司员工对薪酬满意吗？ 非常满意 1 很满意 2 基本满意 3 不满意 4 非常不满意 5 C3. 贵公司对不同类别人员采取不同薪酬结构吗？ 是 1 不是 2 回答“是”且有下类人员的，请继续回答 C4－C15 题 C4.贵公司技术人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C5.贵公司技术人员的固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C6.贵公司销售人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C7.贵公司销售人员固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C8.贵公司技术、销售人员以外的其他员工薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C9.贵公司技术、销售人员以外的其他员工固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C10.若贵公司采用长期激励，包括：（可多选） 股票 1 股票期权 2 虚拟股票 3 长期奖金计划 4 其他 5 C11.贵公司高层管理人员的薪酬项目包括（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 回答有“长期激励”的，请继续回答 C12 题 C12.贵公司高层管理人员长期激励主要包括（可多选）： 股票 1 股票期权 2 虚拟股票 3 长期奖金计划 4 其他 5 C13.贵公司高层管理人员的考核主体是（可多选）： 董事会考核 1 主管部门考核 2 群众评议 3 其他 4 C14.贵公司高层管理人员的首要考核内容是： 业绩目标 1 个人品质 2 个人能力 3 其他 4 C15.贵公司高层管理人员的培训方式（可多选）： 工作实践 1 脱产学习 2 自学 3 出国或到其他公司考察 4 轮岗 5 其他 6 D、增幅及预计 D1. 请在下列表格内填上贵机构实际及预期薪酬增幅。 技术人员/专业人员 销售人员 管理 前一财政年度内人均基 本薪酬平均增幅 本财政年度的人均基本 薪酬平均增幅预计 D2. 请完成以下有关部门的薪酬增幅情况： 在最近的加薪中，贵公司有否特别给予某部门较高的增幅？（例如：研 发、财务、人力资源） 是/否 如答是，请列明该部门的薪酬增幅百分比。 企划 % 销售及市场策划 % 财务/会计 % 研发 % 人力资源 % 技术/工程服务 % 生产/品质管理 % 办公室/行政 % 物料管理/运输 % 其他（请列明）： % E、奖金的发放及预计 定义： 变动奖金：给予员工的奖金或其他一次性奖励。这些奖励会受个人、团体或组织表现影响， 所以变动奖金可能是零。 E1. 您会否给予不同员工不同的变动奖金？ 否，所有员工相同 1 是，根据个人表现 2 是，根据工作性质 3 E2. 请完成以下有关奖金派发的表格： 技术人员/专业人员 销售人员 管理 您有否提供变动奖金？ 变动奖金 变动奖金多久派发一次？ 一年一次 一年两次 一年四次 其他（请列明） 请指出过去十二个月内实际奖金派发为基本工资的百分之几？ 变动奖金 % % % % % 请指出未来十二个月内将会发放的奖金占基本工资的百分之几？ 变动奖金 % E3. 变动奖金的金额是如何决定的？ 技术人员/专业 人员 行政/ 秘书 销售人员 管理 个人表现 1 1 1 1 单位/部门表现 2 2 2 2 公司表现 3 3 3 3 F、绩效考核与管理 F1.贵公司对员工实行绩效考核吗？ 实行 1 没有实行 2 准备实行 3 不打算实行 4 回答“实行”的，请继续回答 F2－F7 题 F2.贵公司员工考核的周期有（可多选）： 周考核 1 月考核 2 季度考核 3 半年考核 4 年度考核 5 项目周期考核 6 F3.贵公司主要采用的考核方法是（可多选）： 量表法 1 民主评议法 2 260 度考核法 3 工作述职法 4 目标考核法 5 其他 6 F4.贵公司员工绩效考核的首要内容是： 业绩目标 1 个人品质 2 个人能力 3 其他 4 F5.贵公司是否按不同级别、不同类别的员工建立了不同的绩效考核指标体系？ 是 1 不是 2 不清楚 3 F6.贵公司员工绩效考核结果主要用于（可多选）： 调薪 1 职务晋升 2 岗位调动 3 奖金分配 4 其他 5 F7.贵公司绩效考核实施的效果好吗？ 非常好 1 很好 2 一般 3 不太好 4 差 5 第二部分 国家规定的福利及保险 请完成以下所有项目： 项目 科目 A 基本医疗保险 B 养老保险 C 失业保险 D 工伤保险 有/无 第三部分 国家规定以外的员工福利 请填写以下有关贵公司日常为本地员工所提供福利的表格。 福利项目 提供 没有提供 住房福利 1 2 退休福利（除法定要求外） 1 2 个人人身保险/意外伤残保险（除法定要求外） 1 2 医疗/护理（除法定要求外） 1 2 公司交通工具 1 2 假期/休假 1 2 学习及教育津贴 1 2 商务旅行 1 2 移动电话 1 2 其他福利 1 2 如贵公司没有第三部分内的福利项目，请把该项留空。 A. 员工房屋福利 现把房屋福利分为两类： -租金津贴或公司住房：直接补偿员工的全部租金或以公司住房作为员工的宿舍。 -房屋津贴：给予员工固定金额，员工自行安排其住房。 A1. 请指出每年给予指定管理层员工的租金津贴，并/或估计其市价。 租金津贴/ 公司住房 房屋津贴 非管理人员 元/月 元/月 初级管理 元/月 元/月 中级管理 元/月 元/月 高级管理 元/月 元/月 B、员工的药物/医疗范围 B1. 请填写以下有关贵公司额外提供的药物/医疗赔偿。 药物治疗 医疗 是/否 是/否 贵公司是否提供药物、医疗及计划？ 员工享有的最长病假？ 天 保健基本计划的财务来源？ 公司基金 1 保险 2 两者皆有 3 基本保险范围包括： 员工 1 员工及其伴侣 2 员工、其伴侣及子女 3 取决于所参加的保险计划 4 其他（请列明）： 5 员工每年最高医药赔偿金额为多少？ ￥： 是否提供保健计划费用？ 是/否 每年的最高固定金额 ￥： 每年规定的最高天数（折合金额） ￥： 每年规定的求诊次数 其他（请列明）： 贵公司是否需要承诺所有风险？ 是/否 如有，有否出现额外需要支付的费用？ 是/否 如有，每年为此支付的金额为多少？ ￥： 如没有额外支出，指出除保险金外的支出金额。 技术人员 ￥： 行政人员 ￥： 销售人员 ￥： 管理人员 ￥： 总数 ￥： C、为员工提供的公司交通工具 C1. 哪种工作符合工作用车的要求？ 销售工作 1 24 小时待命工作 5 市场策划工作 2 经常性外出工作 6 配送工作 3 7 管理人员 4 其 他 （ 请 列 明）： 贵公司为哪一级员工配备工作专车？ 总经理以上 1 总监及副总经理以上 2 部门经理以上 3 专职特殊人员 4 C2.请就你公司所提供的标准填写下列表格。 贵公司每年所付有关汽车的 费用 购买汽车的费用 聘用司机的费用 D、本地员工休假和假期 D1、年假是如何计算的 任职年限 1 工作级别 2 任职年限和工作等级 3 不以任职年限和工作等级为主确定 4 其他（请注明） 5 {请详细列出年假计算方法： } D2、请指出年假的天数 任职 1 年以上 任职 5 年以上 技术人员/专家 日 日 行政人员 日 日 销售人员 日 日 管理人员 日 日 所有职类相同 是/否 D3、休假能否累计 可以， 但限至 日 1 可以， 没有日期限制 2 不可以，所有休假必须当年使用 3 不可以，但休假可以兑换现金 4 D4、除公众假期外，贵公司是否提供额外假期？ 是 1 否 2 如答是，额外假期有几天？ 天 D5、如贵公司为周工作 5 天制，对于是周六的公众假期加班将做如何补偿？ 不会给予额外休假 1 在下周一休假 2 之前的周五休假 3 在年假上额外多一天 4 其他（请注明） 5 D6、请完成以下有关无薪假的表格 是否允许无薪假 技术/专业 人员 行政/文员 销售 管理 是/否 是/否 是/否 是/否 如答是，可享有多少天休假（如 没有限额，请填“99”） D7、请完成以下有关其他休假的表格 以下假期是否完全按照国家规定？ 如答案为否，具体的天数是： 是/否 婚假 日 丧假 日 考试/学习 日 产假 日 其他 日 E、员工教育培训津贴 E1、贵公司培训经费占公司销售收入（营业收入）的比率是： 0.05% 1 0.05%-0.1% 2 0.1%-0.3% 3 0.3%-0.5% 4 0.5% 5 E2.贵公司制定员工培训计划吗？ 制定 1 没有制定 2 准备制定 3 不打算制定 4 回答“1、制定”的，请继续回答以下 E3－E7 题 E3.贵公司员工培训计划执行情况如何？ 严格执行 1 执行不力 2 没有执行 3 E4.贵公司员工培训的主要方式是（可多选）： 公司内部培训 1 外部短训 2 学历教育 3 其他_________ 4 E5.贵公司对培训效果进行跟踪评价吗？ 进行 1 没有进行 2 准备进行 3 不打算进行 4 E6.贵公司实施的培训对改善员工绩效作用如何？ 非常大 1 很大 2 一般 3 有一点 4 没有 5 E7.员工培训结果对其晋升是否有影响？ 影响很大 1 有些影响 2 不影响 3 E8.请完成以下有关教育培训津贴的表格 贵公司每年的内部培训费用预算 为多少元？ 元 贵公司每年用作出外培训费用预 算为多少元？ 元 员工每年在公司内受训的平均天 数为多少天？ 天 员工每年在外受训的日子平均为 多少天？ 天 贵公司是否提供教育津贴？（如 员工的在职教育津贴） 是/否 在合乎资格的人数内，平均有多 少百分比员工享有该津贴 % F、商务旅行 F1、请指出贵公司员工出差时所选用的交通工具。 对于交通工具，是否随路程长短而不同？ 是/否 如答是，具体方案为： 初级管理 飞机 商务 飞机 经济 中级管理 火车 飞机 商务 飞机 经济 高级管理 飞机 商务 火车 飞机 经济 火车 长途（多于 800 公里） 中短程（少于 800 公里） F2、请指出贵公司员工出差时所选用的酒店等级。 初级管理 中级管理 高级管理 2 星级 3 星级 4 星级以上 F3、贵公司怎样支付差旅费？（请注意，前两项方法与是否使用无关） 每日津贴（包括餐费及交通费） 1 只补贴餐费（其他费用可报销） 2 没有明文规定的无限额报销 3 限额报销 4 其他（请注明） 5 F4、请指出在各地区出差的平均津贴及差旅费报销限额或规定 贵公司员工出差补贴是否随地区不同而不同？ 是/否 如答是，具体的差异情况是： 每日津贴 餐费补助 酒店费用 上海 广州 成都 西安 哈尔滨 其他（请注明） F5、给予不同级别员工的费用是否不同？ 是 1 报销限额或 规定 其他津贴 2 否 如答是，请详细列出补贴方案 （ ） G、为员工提供移动电话 G1、贵公司是否为员工提供移动电话？ 是 1 否 2 G2、贵公司是否为员工支付移动电话的费用？ 是，所有费用 1 是，但只有本地电话 2 是，但只包括基本费用 3 否 4 否，但报销有关业务费用 5 G3、是否要求员工在报销电话费用前给予说明？ 是 1 否 2 H、其他福利 H1、贵公司是否为员工支付其他某种费用？ 是 1 否 2 如答是，请注明每年每位员工的预算是多少 元 谁有资格领取这些款项？（选取所有合适者） 员工 1 员工的配偶 2 员工的子女 3 H2、请标出贵公司所提供的其他福利有哪些？ 班车 1 旅游用的信用卡/借贷卡 2 免费/折扣的公司产品 3 午餐/茶点补助 4 礼物及奖项 5 度假设施（如别墅） 6 年资奖项/短途旅游 7 旅游津贴/补助金 8 其他（请注明） 9 其他（请注明） 10 其他（请注明） 11 其他（请注明） 12
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【薪酬制度】如何发钱：员工激励与薪酬福利制度
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬的本质 薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员 工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、 知识、技能和工作表现等而支付给员工的相 应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。 23/6/16 1 员工激励与薪酬福利制度 薪酬是成本？还是投资？ ( 回報率參考 ) A 級人才 投資型 20 – 50% 經理人才 專業人才 B 級人才 投資型 + 成本型 20% - 主管人員 - 技術人員 一般員工 23/6/16 - 營銷人員 成本型 2 薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “ 发钱”的目的？ 23/6/16 3 员工激励与薪酬福利制度 薪酬观念的病毒 病毒来源 病毒的破坏性 压低工资就能增加利润 低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争 力。 个人化的奖励能提升员 工工作成果水平 过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业 绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同 事的外交手段而忽视真正的业绩。 金钱是最有效的激励方 法 金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人 们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业 的精神与斗志受侵蚀。 薪酬系统的运作和管理成 23/6/16 本越低越好 不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代 4 价的薪酬福利系统。 员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图 激励 现金激励 岗 位 津 贴 业 绩 奖 金 现 金 福 利 股 票 / 基 本 工 资 非现金激励 分 红 非 现 金 福 利 股 票 期 权 荣 誉 与 晋 升 培 训 与 发 展 ( 此三项属薪酬范 围) 23/6/16 5 员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图 企业战略和文化 基 本 工 资 短 期 激 励 市 场 环 境 期 长 职责 个人 业绩 能力 公司 业绩 法 制 环 境 励 激 利 福 贴 津 企业生命周期 23/6/16 6 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 23/6/16 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性） 7 员工激励与薪酬福利制度 薪酬管理的内容 岗 位 评 级价 与 薪 酬 等 薪 查酬 调 薪 构酬 结 划薪 酬 计 整薪 酬 制 度 的 制 定 与 调 人 工 成 本 测 算 薪酬设计 23/6/16 8 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序 确定薪 酬战略 行 业 分 析 企 业 状 况 分 析 23/6/16 进行岗 位评价 竞 争 对 手 分 析 评 估 现 况行 薪 资 状 薪酬调 查 行 业 薪 酬 状 况 绘 制 薪 酬 曲 线 设计薪 资结构 确 定 公 司 薪 酬 曲 线 分级、 定薪 人 力 成 本 分 析 控制与 管理 员 工 满 意 度 分 析 工 作 绩 效 分 析 9 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 1 2 3 4 5 高于市场水平？持平？低于？ 企业文化与薪酬战略的匹配？ 高工资底福利？还是低工资高福利？ 薪酬的偏向？ 薪酬的竞争优势？ 讨论题： 您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？ 23/6/16 10 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法 23/6/16 11 岗位评价的工作程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗 位分析 成立岗位评价小组－小组职能 选择岗位评价的方法进行岗位评 价（四种） 23/6/16 12 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职 位。 排序结果可以以各项内容排列的平均值为最 终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出 定限排列法 成对排列法 最终结果 23/6/16 13 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法： 根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分 级。 确定岗位类别的数目 确定各岗位级别 如，政府机关的职务系列。 定义岗位级别 23/6/16 设定薪酬等级 14 某外资企业的多阶梯制度职称表 等级 管理 研究 开发 副总 裁、 R&D 主管 工艺工程 技术服务 （ PE) (TS) 八 经理 高级研究科学 家 高级开发科学 家 高级 PE 科学家 高级 TS 科学家 七 经理 研究科学家 开发科学家 PE 科学家 六 部门经理 助理研究科学 家 助理开发科学 家 助理 PE 科学家 助理 TS 科学家 五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级 TS 专家 四 研究专家 开发专家 高级项目工程 师 TS 专家 三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS 代表 二 助理项目化学 家 开发工程师 开发工程师 TS 工程师 化学家 工程师 一 23/6/16 工程师 TS 科学家 工程师 15 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三） 3 要素比较法 ---- 工作程序（ P169) 获 取 息岗 位 信 23/6/16 确 定 素薪 酬 要 选 择 关 位键 基 准 岗 将 基 序准 岗 位 排 确 定 岗 率位 工 资 按 工 序资 率 排 剔 除 非 位关 键 岗 确 定 岗 级位 薪 酬 等 使 用 岗 位 比 较 等 级 16 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析 23/6/16 列出公司的所有付酬因素 职位、责任、决策、学历、经验等 确定主要的因素和权重 职位 20% 、责任 20% 、学历 10% 等等 编制付酬因素表 付酬因素表 17 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素评分表 付酬因素 职责 创造性 职位 学历 工作经验 合计 产品开 市场部经 行政人 生产部 财务部 发部经 理 事经理 经理 经理 理 20 30 25 40 35 30 35 15 15 5 15 10 30 20 25 5 20 10 15 15 30 5 20 10 20 100 100 100 100 100 合计 权重 150 100 100 65 85 500 0.3 0.2 0.2 0.13 0.17 1 注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。 23/6/16 18 员工激励与薪酬福利制度 付酬因素表 付酬因素 权重 职责 0.3 职责越重评价分数越高 创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高 职位 0.2 职位高者分数高 学历 0.13 学历高者分数高 工作经 验 0.17 从事本行业工作时间长者分数高 23/6/16 付酬因素说明 备注 19 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 通常比较的要素包括： 精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任； 工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。 23/6/16 20 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：（见 P169-P174 ） 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重机操纵 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 23/6/16 1 21 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 按薪酬要素确定各岗位的工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 400 40 300 200 40 980 起重机操纵 140 200 180 20 20 560 冲床工 160 130 200 80 30 600 保安 120 140 40 40 60 400 23/6/16 合计 22 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 薪酬要素与工资等级排序对比 心理要求 生理要求 技术要求 ① ② ① ② ① ② ① ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分 1 1 23/6/16 责任 工作条件 23 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法： 岗位（要素）比较等级表 工资水平 心理要求 120 保安 130 140 技术要求 责任 工作条件 冲床工 起重工 150 160 生理要求 保安 主管 主管 主管 冲床工 170 180 起重工 主管 23/6/16 190 200 24 起重工 冲床工 焊工 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，赋 予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职 位按不同等级汇总计算出该职位的总 分数。 23/6/16 25 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四） 4 要素计点法（也叫评分法）：——掌握 p174 确定岗位系列 23/6/16 界定薪酬要素 收集岗位信息 确定要素等级 选择薪酬要素 确定要素价值 确定各要素及 各要素等级的 点值 26 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点 要素评分表 付酬因 要素分 权重 素 值 职责 0.3 300 创造性 0.2 200 职位 0.2 200 学历 0.13 130 工作经 0.17 验 23/6/16 170 要素分值划分标准 共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120， 121-180，181-240，241-300。 共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81120，121-160，161-200。 总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理 级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40 硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技 校-60，高中-40，初中以下（含）-30 从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为 170分 以生产部经 理为例 190 100 120 100 100 27 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 4 要素计点法（也叫评分法）： 薪酬等级划分（ p176 ） 不分系列 分系列 不分系列等级划分的方法（ P176) 岗位评价的方法比较（ P179) 23/6/16 28 岗位评价的方法比较 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素记点法 23/6/16 优点 缺点 适用企业 简单方便，易 主观性强，评 规模小，岗位 理解、操作 价人员对岗位 设置稳定 非常熟 简单明了，易 级别划分主观 岗位差别明显， 被接受 性太强 公共部门较多 用 直接得到各岗 经常性薪酬调 能够随时掌握 位的薪酬水平 查，成本较高 市场薪酬标准 可量化，可调 管理水平较高，岗位设置不稳 整，主观性较 设计难度大， 定，精确度要 小 成本高 求高 29 薪酬福利管理－岗位评价 岗位评价的目的 岗位评价的原则 1 、岗位 2 、员工参与 3 、结果公开 岗位评价的功能 23/6/16 30 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 1 ） 薪 酬 市 场 调 查 工 作 程 序 23/6/16 确定调查岗位 确定调查内容 确定调查企业 调查统计分析 确定被调查企业之岗位 确定调查方法 提交调查分析报告 31 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位 和工作性质等 薪酬调查的目的 薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查 23/6/16 32 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 薪酬调查统计分析的方法 23/6/16 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析 33 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（ 2 ） 薪 酬 满 意 序度 调 查 工 作 程 确定调查对象 调查统计分析 确定调查方式 提交调查分析报告 确定调查内容 员工薪酬满意度调查表（ P188 ） 23/6/16 34 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线： 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 23/6/16 0 100 35 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 薪酬计划制定 薪酬计划制定的工作程序 薪酬计划制定的工作方法 1 、从下而上法 2 、从上而下法 各有优劣 23/6/16 36 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 固定工资制 还是佣金制？ 通常的薪资由以下部分组成： 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资 / 奖金： 业绩奖金。 薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计 各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。 23/6/16 37 员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 员工个人因素 劳 动 绩 效 23/6/16 职 务 或 岗 位 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 企业整体因素 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 38 员工激励与薪酬福利制度 经营周期与薪酬趋势 开创期 成长期 成熟期 衰退 ( 转型 ) 期 基本工资 奖金 福利 23/6/16 39 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 其他新型薪酬结构 23/6/16 40 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资（ 20% ） 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/16 绩效工资（ 80% ） 41 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以工作为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/16 工龄工资及其他（ 10% ） 职务工资（ 87% ） 绩效工资（ 3% ） 42 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 以能力为导向的薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职位（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 23/6/16 技术等级工资（ 80% ） 职务津贴（ 10% ） 绩效工资（ 10% ） 43 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型 组合薪酬结构 23/6/16 年龄与工龄 工龄工资（ 15% ） 技术与培训水平 基础工资（ 35% ） 职位（或岗位）价值 岗位工资（ 25% ） 绩效（生产量、销售量） 奖金（ 25% ） 44 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较 结构类 型 薪酬依 据 优点 不足 适用岗位 以绩效 为导向 近期劳 动绩效 激励效果好 重眼前忽视长期； 团队合作性差 个人对绩效的控 制力强；须超额 工作 以工作 为导向 职位、 岗位、 环境 激发员工的 工作热情和 责任心 无法反映因技术、 能力和责任心不同 而引起的贡献差别 责、权、利明确 的企业 工作能 力与潜 能 23/6/16 激励员工提 高技术、能 力 忽略了工作绩效及 能力的实际发挥程 度等因素；薪酬成 本较高 技术复杂程度高； 提高核心竞争能 力的企业 45 以能力 为导向 新薪酬结构 股票期权、虚拟股票等产权激励 方式 案例：西南航空公司 1974 利润分享计划 23/6/16 46 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定－分级、定薪 分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时 保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 薪酬制度的设计程序（掌握） 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型 23/6/16 47 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 以生产部经理为例： 生产部经理的总收入水平为 3000-5500 元 / 月，假 设经理级员工的基本工资占总收入的水平为 70% ，即 其基本工资范围为： 2100-3850 元。 故可以设定生产部经理分为五级： M-1 21002500 23/6/16 M-2 25012800 M-3 28013100 M-4 31013400 M-5 34013850 48 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级——薪点表 五等 四等 三等 二等 一等 1级 900 600 500 400 300 2级 1100 710 560 435 320 注：薪点不代表工资额 23/6/16 3级 1300 820 620 470 340 4级 1500 930 680 505 360 5级 1700 1040 740 540 380 49 固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 23/6/16 50 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之五：分级、定薪 薪酬等级 收 平入 水 6000 5000 4000 3000 生产部经理 2000 1000 0 0 23/6/16 100 200 300 400 500 600 700 800 职务分值 51 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之六：控制、管理 公司人力资源成本变化 评 价 内 容 员工对薪酬制度的满意度 薪酬制度对公司绩效的影响 23/6/16 52 员工激励与薪酬福利制度 制定薪酬计划的工作程序 23/6/16 确 定 企 平业 薪 酬 水 了 解 人 划力 资 源 规 制 定 薪 表酬 计 划 计 算 / 比 较 岗 平位 薪 酬 水 计 算 比 较 薪 酬 值总 额 销 售 收 入 比 部 门 制 划定 薪 酬 计 比 较 、 划调 整 薪 酬 计 上 报 批、 审 53 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划表 职位 受聘 名称、 日期 编号、 姓名 上次 目前 调资 薪资 时间、 数额 额度 （元 ） 工作 表现 预测 增薪 （% ） 预测 薪酬 水平 （元 ） 备注 薪酬计划总数 23/6/16 54 员工激励与薪酬福利制度 薪酬计划报告的内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总 额的增长率 23/6/16 55 员工激励与薪酬福利制度 薪酬制度的制定 23/6/16 薪酬制度的内容 薪酬分配政策 薪酬等级及级差 工资支付方式 奖金、津贴 工资标准 过渡办法 工资结构 其他规定 56 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 工资奖金调整方案测算的具体步骤 1 、评定员工能力、绩效，确定员工级别 2 、根据工资奖金方案确定工资、奖金 3 、若薪酬等级降低，原工资水平高于调整 后的方案，可冻结工资 4 、若薪酬等级没有降低，原工资水平低于 调整后的方案，则分析，并重新调整 5 、汇集测算中出现的问题，完善方案 23/6/16 57 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 23/6/16 薪酬制度调整的内容 工资定级性调整 奖励性调整 物价性调整 效益性调整 工龄性调整 考核性调整 58 员工激励与薪酬福利制度 考核性工资调整表 个 人 考 核 等 级 23/6/16 A B C D E S1 15% 10% 6% 0 0 原工资等级 S2 S3 S4 S5 12% 8% 5% 2% 7% 3% 0 0 3% 0 0 0 0 -2% -5% -7% -4% -7% -10% -15% 59 员工激励与薪酬福利制度 如何建立有效的奖金计划 23/6/16 保证努力程度与薪酬有直接的关系 制定满足员工需求的奖金计划 奖金计划明了且易于计算 设立有效的标准 言而有信 员工参与制定 60 工资定级调整时的注意事项 应考虑因素 p204 内部公平与对外有竞争力的平衡 问题 23/6/16 61 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算的指标（ 1 ） 23/6/16 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入（营业收入） 企业增加值（纯收入） 企业利润总额 企业成本（费用）总额 企业人工成本总额 62 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 2 ） 企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业成本 总额 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班加点工资 + 特殊情况下支付的工资 人工成本 = 劳动报酬总额（工资总额） + 社会保险费用 + 福利费用 + 教育费用 + 劳动保护费用 + 住房费用 + 其他人工成本 23/6/16 63 员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 人工成本核算指标（ 3 ） 人均产值 = 公司产值 ( 销售收入 )/ 公司员工总数 人均利润 = 公司利润总额 / 公司员工总数 劳动分配率 = 人工费用 / 增加值（纯收入） 人工成本 = 工资总额 + 福利支出 + 其他人工费用 人工费用率 = 人工成本 / 公司费用总额 *100% 单位人工效率 = 单位人工成本产出（利润）率 = 公司产值（利润）总额 / 人工成本 23/6/16 64 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利的本质：一种补充性报酬 福利的形式： 全员性福利 – 如社会保险、午餐费、交通车、 有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、 图书室、健身房等 特殊福利 – 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、 股票优惠购买权、额外商业保险、免费旅游等 困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补 助等 案例：时代公司的福利清单 23/6/16 65 福利 集体福利 经济性福利、非经济性福利 福利的属性（间接薪酬） 福利的优点 23/6/16 66 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 23/6/16 67 员工激励与薪酬福利制度 我国的社会保障体系 社会保障体系 23/6/16 社会保险 社会救济 社会福利 社会优抚 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 贫困户 残疾人 灾民 公共设施 财政补贴 居民住房 生活补贴 集体福利 退休军人 安置 军人家属 烈属抚恤 68 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确福利目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的效果 23/6/16 69 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 福利总额预算计划内容： 该福利项目的性质：设施或服务 该福利项目的起始、执行日期，上年度的效果 及评价 该福利项目的覆盖范围，上年度总支出和本年 度总预算 新增项目的情况 福利项目预算中要将非现金福利包括其中 福利费用一般占人工成本的 30% 23/6/16 70 养老保险 养老保险设计程序 确定来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金的支付额度 确定实施时间 切定管理办法 23/6/16 71 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（一） 弹性工作制： 弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上 班，而是给出上下班时间以一定的弹性。 6 ： 30 9 ： 30 8 ： 00 23/6/16 4 ： 00 19 ： 00 17 ： 30 72 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（二） 有薪假期： 设计有薪假期因注意的几个问题： 1 ）有薪假期的长短应随员工在组织 中的地位有所不同； 2 ）有薪假期一般随员工在公司工作 的资历而递增； 3 ）在设计有薪假期时要预算其上限。 23/6/16 73 员工激励与薪酬福利制度 福利管理 几种福利项目的介绍（三） 自助式福利计划： 生日礼金 子女教育基金 免费旅游 公司产品折扣 。。。。。。 现金分红 个人事故保险 有薪假期 教育基金 医疗补助 无息住房贷款 俱乐部成员资格 免费午餐 员工可以从以上各种福利项目中选取适合自己的福利。 23/6/16 74
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关于员工薪酬福利调整方案
关于员工薪酬福利调整方案 第一条 目的 规范公司内部的薪酬管理，建立完整、公正的薪酬管理体系，为全体员工提供合理的劳动报 酬，提高公司全员的整体素质和工作激情，根据同行薪酬标准及本公司实际情况，特制定本方案。 第二条 范围 一公司全体员工。 第三条 职责 一行政部负责制定、修改并监督本方案的执行。 二各部门经理、厂长（主管）是本方案的执行人。 三财务部负责对员工的薪酬核算。 四总经理或其授权人负责本方案的批准执行。 第四条 薪资模式 工资模式 行政工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 销售工资 工龄工资 基本工资 销售提成 技术工资 工龄工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 工龄工资 加班 〈一〉行政工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资。 〈二〉技术工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资+加班工资。· 〈三〉营销工资=基本工资+销售提成+工龄工资。 第五条 工资构成项目说明 一岗位基本工资 1、 行政类：包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，采购人员，后勤 所有人员，品质管理人员，生产管理人员，生产部（含电镀仓及其他部门从事非专业技术的所 有人员） 2、技术类：从事设计、开发、生产工艺改造等技术工种的所有人员（含打版、调漆、喷漆、点焊 、 精雕、激光、模具师傅、线切割、机修师傅等） 3、营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 二职务工资:指在职人员所担任该职务的工资 〈1〉略 三绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。（绩 效考核方案待定） 〈1〉 绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。普工和学徒在 200 元以内；职员级（含 组长、初级师傅、中级师傅）在 300 元以内；主管、副经理级（含高级师傅、主管师傅）在 500 元以内。其他职务在 800 元以内。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优 秀、A 为良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 占员工总数的比例 绩效工资系数 S 优秀(90 分以上) 5% 100% A 良好(80 分以上) 20% 80% B 合格(70 分以上) 50% 70% C 基本合格(60 分以上) 20% 60% D 不合格(60 分以下) 5% 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质 五个方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好，增 加绩效考核的公平性和透明度。 四工龄工资 〈1〉在公司工作满 1 年的员工，工龄奖补贴 100 元/月； 〈2〉在公司工作满 2 年的员工，工龄奖补贴 200 元/月； 〈3〉在公司工作满 3 年的员工，工龄奖金 300 元/月； 〈4〉在公司工作满 4 年的员工，工龄奖金 400 元/月 〈5〉在公司工作满 5 年以上的员工，工龄奖 500 元/月 五加班工资 按《加班管理规定》执行 六其他福利 〈1〉 社会养老保险：试用期满可申请购买养老保险。 〈2〉 员工体检：每年组织员工体检 1 次。 〈3〉 生日会：每月最后一周周末组织员工生日会，每人开销费 25 元。 〈4〉 春节路费补贴：遵照每年“春节放假方案”进行。 〈5〉 特殊津贴：对印字、喷漆、割片、抛光等人员每月补贴特殊津贴 50 元。 〈6〉 员工互助会：参照《员工互助会章程》相关条款进行。 〈七〉当员工的工资达到工资上限时，对部分公司将给予特殊津贴补助。 表 1： 行政类岗位薪点标准表 薪资档级 职务级别 套用岗位 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 8 总经理 7 副总经理 6 经理（总经理助理） 5000 5800 6400 7200 8000 8800 9600 5 副经理（厂长） 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 4 主管 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 3 副主管 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 2 组长 (职员、储备) 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 普工 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 参考说明： 〈一〉普通作业人员工资分计时和计件工资： 1、计时普工：试用期工资为 1700 元/月，试用期为 1 个月。试用期满后增加 100 元 岗位津贴。工资总额上限为 2050 元/月，绩效奖金 200 元以内。基本工 资分为 8 级，每级 50 元。 2、计件普工：计件员工按实际计件的数量和工价进行计算 〈二〉组长、职员级（含仓管员、各类文员、保安员、统计员、跟单员、品管员等）： 试用期工资为 1800 元/月（品管员、统计员、计划员、储备干部应根据工作经验 和实际工作能力确定，试用期工资通常在 1800 元/月~2000 元/月之间），试用 期为 1~3 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。工资总额上限 2700/月，绩效 资金 300 以内。基本工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉副主管级：试用期工资为 2500~2800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增 加 100~300 元的岗位津贴（岗位津贴按从事的工种确定）。工资总额上限 4000 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级，每级 200 元。 1040 0 〈四〉主管级：试用期工资为 3800~4000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 200 元岗位津贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 5800 元/月，绩效奖金 500 元以内；基本工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉副经理（厂长）级：试用期工资 4000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期 满后增加 300 元岗位津贴。工资总额上限 7500 元/月，绩效奖金 500 元以内。基 本工资分为 8 级，每级 500 元。 〈六〉经理级：试用期工资 5000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位津贴，工资上限 10400 元/月，绩效奖金 800 元以内。基本工资分为 8 级，每级 800 元。 技术类员工薪点标准表 薪资档级 职务级别 套用岗位 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 5 主管师傅 3000 3600 4200 4800 5600 6200 6800 7400 4 高级师傅 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 3 中级师傅 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 2 初级师傅 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 学 徒 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 参考说明： 技术工资共分为 5 档。 〈一〉学徒：凡在各岗位从事技术性工作基础学习的员工。学徒试用期工资为 1800 元/ 月，试用期为 2 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 200 元以内， 工资总额上限 2150。基础工资分 8 级，每级 50 元。 〈二〉初级师傅：凡在公司担任学徒一年以上，经公司考核合格后，在主管师傅的指导 下能够从事技术性工作的员工，或在公司外从事技术性工作，有一定的技术基础， 能够独立操作的员工。初级师傅试用期工资为 2000 元/月，试用期 1 个月，试 用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每 级 100 元。 〈三〉中级师傅：凡在公司担任初级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事 技术工作的员工，或在外从事技术性工作，有扎实的技术基础，能够独立工作的 师傅。中级师傅试用期工资定为 2500 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增 加 100 元技术津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉高级师傅：凡在公司担任中级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事 较高难度的技术性工作，或在外从事多年技术性工作，有丰富的经验，能够在本 行业自成体系（风格）的师傅。高级师傅试用期工资定为 2800 元/月，试用期 为 1 个月，试用期满后增加 200 元技术津贴，绩效奖金 500 元以内。工资总额 上限 5600 元，基础工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉主管师傅：凡在公司开发设计部门担任主管级的师傅。主管师傅试用期工资定为 3000 元/月，试用期为 2 个月，试用期满后总额工资上限为 7400 元/月，绩效 奖金 500 元以内。基础工资分为 8 级，每级 600 元。 技术进步突出、对公司有特殊贡献的师傅，经总经理办公室核准后可以提前晋级。
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华盈恒信—贵州西洋肥业—西洋肥业薪酬福利管理手册0118
贵州西洋肥业有限公司 薪酬福利管理手册 二零零六年十二月二十九日 CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总则 .................................... ........ ............. ...............................002 1.1 薪酬管理宗旨.............................. ... . ............. ................................. 002 1.2 薪酬管理原则.............................. . . ............. ................................... 002 1.3 薪酬分配依据............................. . ............. ..... ................................ 002 1.4 适用范围.......................... ......... ........ ........... .............................. 002 第二章 薪酬体系 .............................. . . ............. .......... ...........................002 2.1 薪酬体系类别............................ .................. .................................... 002 2.2 薪酬结构 ............................... ........ ............ ............... .................002 2.3 薪酬结构划分矩阵........................ ........ ............ ............... .................003 第三章 薪酬确定........................... . ........ ...... ............ ..............................003 3.1 岗位价值评估 ........................ .... ............ ........................................003 3.2 员工薪酬定位........................ .... ..... . ...... ....................................... 003 3.3 薪酬水平确定........................... ..... ............ ..................................... 003 3.4 薪酬总额预算........................... .. ........... ......................................... 004 第四章 薪酬实施.................... ....... ....... ............ . .....................................004 4.1 薪酬计算与发放........................ ...... ............ ..................................... 004 4.2 薪酬变动与调整.......................... ............ ......... ......................... ....... 005 4.3 薪酬管理权限............................ ............ ............ ............................. 005 4.4 假期工资待遇............................ ............ ............ ............................. 006 4.5 员工薪酬定位............................ ............ ............ ............................. 006 4.6 工资发放相关规定......................... ............ ......................................... 006 第五章 附则.................................. ............ ........ ..... ..............................007 第六章 附件 .................................. ............ ............. ..............................008 6.1 薪酬层级关系图.................... ... ............ .............. ............................. 008 6.2 员工薪酬层级调整细则................... ............ .............. ............................ 009 6.3 2007 年销售部片区经理、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法......................................011 6.4 2007 年化产销售部销售主任、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法..................................014 6.5 津贴项目享受范围及津贴标准................... ............ .............. ......................015 6.6 福利项目享受范围及福利标准................... ............ .............. ......................018 6.7 表单.................... ... .................................................................... 019 第一章 总则 1.1 薪酬管理宗旨 1.1.1 本制度是西洋肥业关于薪酬与福利方面的纲领性文件，公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于 本制度。 1.1.2 本制度旨在为员工提供公平、合理的劳动报酬，以最大程度发挥薪酬的激励作用。 1.2 薪酬管理原则 1.2.1 合法原则。严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资及社会保险等）。 1.2.2 价值导向原则。根据公司发展要求以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 1.2.3 市场化原则。参照贵阳当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。 1.2.4 体现员工能力差异原则。薪酬与其个人能力挂钩，相同岗位的员工，能力不同，薪酬不同。 1.2.5 绩效导向原则。薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同。 1.2.6 与公司经济效益和支付能力相结合原则。薪酬水平的确定必须保证公司有合理利润积累。 1.3 薪酬分配依据 公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、工作绩效和市场水平。 1.4 适用范围 本手册适用于所有员工（除生产分厂之外）。 第二章 薪酬体系 2.1 薪酬体系 2.1.1 公司薪酬体系采取四种不同类别：年薪制、结构工资制、提成制、协议制。 2.1.2 不同薪酬体系的适用人员如下表： （1）年薪制：适用于与公司整体经营业绩密切相关的高级管理人员，包括公司总经理、副总经理。 （2）提成制：主要包括以销售业绩体现其价值的公司营销人员，包括销售部片区经理和业务员、化产销售部销售主任和 业务员。 （3）协议制：适合协议工资制的员工包括三类员工，一类为公司聘请的顾问或外部专家，一类为处于试用期的员工，另 一类为工作相对比较简单的作业人员，包括办公室警卫、广播员、俱乐部管理员、图书服务员；财务管理部开票工；生产管 理部中间罐操作工、保管工、老年环卫队；铁运部列检工、调车工、连接工、火车副司机、火车司炉工、搬道工、道口工、货运工 制票工；运输部维修工、货车司机、起重工、保管工和小车司机、油库保管工；设备动力部操作工。 （4）结构工资制：主要包括除年薪制、提成制和协议制之外的其他员工。 2.2 薪酬结构 2.2.1 公司的薪酬结构包括岗位工资、绩效工资、加班工资、福利、津贴和保险六大部分。绩效工资包括季度绩效工资和年度绩 效工资、业务提成三种；福利包括过年过节费、有薪假期等；津贴包括工龄津贴、学历津贴、异域差旅补助费、总经理津贴、特 殊津贴（通讯津贴、值班津贴、供应部风险津贴）、其他津贴项目等；保险包括医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、养 老保险。 2.2.3 不同薪酬体系员工薪酬构成： 薪酬体系 岗位工资 季度 绩效工资 年度 加班工资 业务提成 福利 津贴 保险 绩效工资 年薪制 # 结构工资制 # 提成制 # 协议制 # # 绩效工资 # 部分 部分 # # # # # # # 部分 # # 部分 部分 部分 部分 2.3 薪酬结构划分矩阵 为了解决对不同类型岗位的激励差异性问题，不同部门及不同类型的岗位，其薪酬构成比例【 12 个月岗位工资总和： （4 个季度的绩效工资总和＋年度绩效工资）】是不同的，薪酬结构划分矩阵将公司不同部门和不同类型的岗位的薪酬构成 比例进行了划分和确定，具体见下表： 管理职位族 营销职位族 技术职位族 A层级 生产职位族 后勤服务职位族 / / / 50：（0+50） B层级 C层级 专业事务职位族 80： （10+10） / / / / / D层级 / / 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） E层级 / / / 90：（10+0） 90：（10+0） 90：（10+0） 说明 营销职位族中业务岗位的薪酬确定办法见附件6.3。 第三章 薪酬确定 3.1 岗位价值评估 3.1.1 岗位价值评估的目的是透过一定的评估模型，将所有岗位在公司内部的重要程度进行排名。岗位价值评估是解决内部 公平性的重要手段。 3.1.2 岗位价值评估结果是设计岗位薪酬起薪标准的重要依据。 3.1.3 当公司进行重大组织调整的时候，必须重新对所有岗位的价值进行评估。 3.1.4 每隔 1～2 年，公司将进行一次岗位价值评估，从而保证岗位价值的科学性和合理性。 3.2 员工薪酬层级定位 员工评价与定位是保证员工能力与薪酬水平相平衡的关键环节，员工评价的依据是岗位任职资格。 3.3 薪酬水平确定 3.3.1 公司总体薪酬水平的确定的依据是同期市场水平和企业自身的支付能力。 3.3.2 2006～2007 年各层级基本年薪见附件 1。 3.3.3 基本年薪＝岗位工资＋绩效工资。 3.4 薪酬总额预算 人力资源部在每年1月30日前对上年度薪酬系统的具体实施情况及薪酬总额的发放情况进行总结分析，在此基础上完成《年 度薪酬预算报告》的编制工作，并以绝密文件的形式提交给公司总经理审批。 第四章 薪酬实施 4.1 薪酬计算与发放 4.1.1 岗位工资。 1）岗位工资具体比例见 2.3：薪酬结构划分矩阵。 2）岗位工资按月发放，即员工年度标准岗位工资/12。 3）岗位工资发放依据为员工考勤，全月出勤天数和作息时间根据公司规定执行。 4.1.2 绩效工资。 1）绩效工资包括季度绩效工资、年度绩效工资和业务提成三种。 2）根据公司绩效管理体系，对部门和员工绩效按季考核（公司高管按年考核），业务人员提成按年考核。 3）部门季度绩效工资实发总额计算办法： 部门季度绩效工资实发总额（B） = 部门季度绩效工资基数× 部门季度绩效考核系数 a) 部门（员工）季度绩效考核系数与考核分数对应关系如下： 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） 绩效考核 系数 b) M≥120 120M≥110 1.60 1.40 110M≥10 0 1.20 100M≥90 90M≥80 80M≥70 70M≥60 M60 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 部门季度绩效工资基数=Σ 员工季度绩效工资基数（不含部门负责人）。 4）部门年度绩效工资实发总额计算办法： 公司所有员工（不含部门负责人和公司高层）所得年度绩效工资总额（C）＝所有员工年度绩效工资基数×公司年度 绩效系数＋季度绩效工资发放节余 部门年度绩效工资基数×部门年度绩效考核系数 部门年度绩效工资实发总额（D） = ×C ∑（部门年度绩效工资基数×部门年度绩效考核系数） 5）部门负责人（包括部长、副部长）绩效工资计算办法： a）部门负责人季度绩效工资计算： 部门负责人实得季度绩效工资 = 部门负责人季度绩效工资基数 × 部门季度绩效考核系数 b）部门负责人年度绩效工资计算： 当年个人度绩效考核系 1.0 时， 部门负责人实得年度绩效工资 =【 部门负责人年度绩效工资基数 + 部门负责人基本年薪× （个人年度绩效考核 系数-1）】×公司年度绩效系数 当年个人度绩效考核系 1.0 时， 部门负责人实得年度绩效工资 = 部门负责人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核系数×公司年度绩效系数 部门负责人年度绩效考核系数＝∑每季绩效系数/4× 60% + 素质考核系数× 40%。 6）员工（不含部门负责人）季度/年度绩效工资计算办法： 员工季度绩效工资基数×员工季度绩效考核系数 员工实得季度绩效工资 = ×B ∑（员工季度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数） B = 部门季度绩效工资实发总额； 员工年度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数 员工实得年终绩效工资 = ×D ∑（员工年度绩效工资基数×员工年度绩效考核系数） D＝部门年度绩效工资实发总额。 7）实行年薪制员工（高管）年终奖计算办法： 年度实得年度绩效工资 = 年度绩效工资基数×公司年度绩效系数 8）业务人员提成计算办法具体见附件 6.3。 4.1.3 加班工资。 1）加班工资是公司为员工超过规定的劳动时间而计付的工资，加班审批具体见《考勤管理制度》。加班时间累计每 8 小 时为 1 班。副部级及以上人员、协议制员工原则上不计算加班工资；提成制员工不计加班工资。 2）公司按照《劳动法》规定计算员工的加班工资。 4.1.4 津贴。 1）工龄津贴。设置工龄津贴的目的在于鼓励员工长期为公司服务。工龄工资计算时间从员工进入西洋公司的日期为准 （从 1998 年 1 月 1 日计算）。工龄津贴计算基准日期为 6 月 30 日，津贴标准见附件 5。 2）学历津贴。公司为具有学历的员工给予的津贴，标准见附件 5。 3）通讯津贴。为了保证公司通讯网络畅通，特设置本津贴，津贴标准见附件 5。 4）值班津贴。公司为上夜班的员工提供的特殊津贴，津贴标准见附件 5。 5）司机津贴。公司不对司机的加班时间进行统计和核算，但对司机的里程给予津贴，津贴标准见附件 5。 6）异域差旅补助费。公司为东北调入员工给予的异域差旅补助费，津贴标准见附件 5。 7）采购人员风险津贴。公司为供应部采购人员给予的津贴，津贴标准见附件 5。 8）总经理津贴。总经理津贴是总经理按情况给予部分员工一定额度的奖励性津贴。总经理津贴金的支配权属公司总经 理，在薪酬总额预算中单独列支。获得总经理津贴的员工应对津贴数据严格保密。 4.1.5 福利。 各种福利项目享受范围及福利见附件 4。 4.1.6 保险。 1）社会保险。按照国家规定，公司为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险。 2） 社会保险和公积金缴纳基数以贵阳当地相关政策执行。 4.2 薪酬变动和调整 4.2.1 薪酬水平调整。公司根据自身盈利状况和外部市场变化因素，每 2～3 年调整一次薪酬水平。 4.2.2 员工个人薪酬层级的调整分为两种：常规性调整和非常规调整。员工薪酬层级调整分为层级晋升、层级不变动、层级降 低三种。常规性调整是指由人力资源部每年 3 月份根据员工上年度考核结果进行的调整。非常规调整是指因为员工试用期满、 岗位变化、受到公司特别嘉奖或处分等其他原因所进行的薪酬层级的调整。具体调整细则见附件 2。 4.3 薪酬管理权限 关键事项 提出 薪酬总额预算 薪酬福利管理员 薪酬层级非常规性调整 部门负责人 薪酬层级常规性调整方案 薪酬福利管理员 薪酬层级常规性调整实施 部门经理 薪酬水平调整 薪酬福利管理员 员工年度考核 部门经理 薪酬计算与发放 薪酬福利管理员 薪酬复核 员工本人 审核 审核 批准 人力资源部经理 公司总经理 薪酬福利管理员 薪酬福利管理员 企管主任 薪酬福利管理员 人力资源部经理 人力资源部经理 公司总经理 人力资源部经理 公司总经理 人力资源部经理 公司总经理 薪酬福利管理员 人力资源部经理 人力资源部经理 副总经理 人力资源部部长 4.4 假期工资待遇 假期类别 事假 计算公式（应扣部分） 岗位工资/25.25*事假天数 工龄 5 年以内, 岗位工资/25.25*病假天数*40% 病假 5 年（含 5 年）~10 年，岗位工资/25.25*病假天数*30% 10 年（含 10 年）以上，岗位工资/25.25*病假天数*20% 工伤假 按国家社保政策执行 婚假 最低保障工资 产假 最低保障工资 丧假 最低保障工资 探亲假 最低保障工资 4.5 员工薪酬定位 4.5.1 新员工在试用期内可按该岗位最低层级薪酬的 70%，转正后由直接上级和人力资源部根据岗位任职资格进行评估定 位。 4.5.2 员工跨层级晋升时，在试用期内享受新岗位最低层级薪酬的 70%（新岗位最低层级薪酬的 70%低于原岗位的标准薪 酬，按原岗位薪酬计发），转正后由直接上级和人力资源部根据岗位任职资格进行评估定位。 4.5.3 当员工被降职时，按照降职后的新岗位由人力资源部重新进行评估，确定其薪酬层级。 4.5.4 当员工因为工作关系（公司需要）发生平调时，采取就高不就低的原则确定其薪酬层级。 4.5.5 当员工因不称职而发生平调时，由人力资源部按照岗位任职资格进行评估定位。 4.5.6 特别情况下，应聘人员的工资要求超过该岗位最高等级的，经总经理批准后，其超出部分工资以总经理津贴形式发放。 4.6 工资发放相关规定 4.6.1 工资发放时间 1）岗位工资的发放时间：员工岗位工资发放采用当月考勤，下月发放的方式，发放时间为每月20号左右（节假日顺 延）。 2）季度绩效工资发放时间：季度绩效工资在下季度第一个月30日左右发放（节假日顺延）。 3）年度绩效工资发放时间：下年度1月31日左右发放（节假日顺延）。 4）业务提成发放时间：下年度1月31日左右发放（节假日顺延）。 4.6.2 个人所得税和保险：员工个人所得税和各种保险在工资发放时，由财务管理部按国家规定代扣代缴。 4.6.3 工资的保密性：所有数据对外部企业或竞争对手来说，都是严格保密的。对于薪酬外泄的、或相互打听工资而造成负 面影响的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚。 4.6.4 当员工对自己工资产生疑义时，可以直接向人力资源部提出复核。 4.6.5工资的预支。当出现下列情况之一时，员工可申请提前预支工资，但总额不能超过当月工资总额。 1）生育、结婚； 2）受伤、疾病、意外事故等； 3）经公司总经理批准的其他项目。 第五章 附则 5.1 本手册自2007年1月1日起正式实施，与薪酬相关的其它规定、制度同时作废。 5.2 本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。 5.3 本手册最终解释权属人力资源部。 第六章 附件 附件 1：各层级基本年薪标准表 层级 级别 基本年薪 B01 部长 1 级 112204 B02 部长 2 级 104864 B03 部长 3 级 B1 部长 4 级 B2 B3 层差 层级 级别 基本年薪 7340 C01 主任 1 级 58802 6860 C02 主任 2 级 98003 6411 C03 91592 5992 C1 部长 5 级 85600 5600 部长 6 级 80000 3200 B4 部长 7 级 76800 B5 部长 8 级 73728 B6 部长 9 级 B7 部长 10 级 B8 层差 层级 级别 基本年薪 层差 层级 级别 基本年薪 层差 3847 D01 管理员 1 级 37320 2640 E01 作业员 1 级 23040 1920 54955 3595 D02 管理员 2 级 34680 2640 E02 作业员 2 级 21120 1920 主任 3 级 51360 3360 D03 管理员 3 级 32040 2640 E1 作业员 3 级 19200 1680 主任 4 级 48000 3600 D1 管理员 4 级 29400 2640 E2 作业员 4 级 17520 1680 C2 主任 5 级 44400 3330 D2 管理员 5 级 26760 2160 E3 作业员 5 级 15840 1440 C3 主任 6 级 41070 3080 D3 管理员 6 级 24600 2160 E4 作业员 6 级 14400 1440 3072 C4 主任 7 级 37990 2849 D4 管理员 7 级 22440 2160 E5 作业员 7 级 12960 1200 2949 C5 主任 8 级 35141 2636 D5 管理员 8 级 20280 1680 E6 作业员 8 级 11760 1200 70779 2831 C6 主任 9 级 32505 2438 D6 管理员 9 级 18600 1680 E7 作业员 9 级 10560 960 67948 2718 C7 主任 10 级 30067 2255 D7 管理员 10 级 16920 1680 E8 作业员 10 级 9600 960 部长 11 级 65230 2609 C8 主任 11 级 27812 2086 D8 管理员 11 级 15240 1320 E9 作业员 11 级 8640 720 B9 部长 12 级 62621 2505 C9 主任 12 级 25726 1929 D9 管理员 12 级 13920 1320 E03 作业员 12 级 7920 720 B10 部长 13 级 60116 2405 C10 主任 13 级 23797 1785 D10 管理员 13 级 12600 1320 E04 作业员 13 级 7200 B11 部长 14 级 57711 2308 C11 主任 14 级 22012 1651 D11 管理员 14 级 11280 960 B12 部长 15 级 55403 2216 C12 主任 15 级 20361 1527 D04 管理员 15 级 10320 960 B13 部长 16 级 53187 2127 C13 主任 16 级 18834 1413 D05 管理员 16 级 9360 960 B14 部长 17 级 51059 2042 C14 主任 17 级 17421 1307 D06 管理员 17 级 8400 B15 部长 18 级 49017 1961 C15 主任 18 级 16115 1209 B04 部长 19 级 47056 1882 C04 主任 19 级 14906 1118 B05 部长 20 级 45174 1807 C05 主任 20 级 13788 1034 B06 部长 21 级 43367 1735 C06 主任 21 级 12754 B07 部长 22 级 41632 1665 B08 部长 23 级 39967 1599 B09 部长 24 级 38368 1535 B010 部长 25 级 36834 B011 部长 26 级 35360 1473 附件 2：员工薪酬层级调整办法 1 总则 本规定根据公司《薪酬福利管理手册》4.2.2 条相关规定制订，旨在为公司《薪酬福利管理手册》的有效实施提供支持和补 充。 2 薪酬层级调整的种类 2.1 根据公司《薪酬福利管理手册》规定，员工薪酬层级的调整分为两类，即常规性调整和非常规性调整。 2.2 常规性调整是指由各部门每年 3 月份根据员工上年度绩效排名结果进行的调整。常规性员工薪酬层级调整包括层级晋升 层级不变动、层级降低三种。 2.3 非常规性调整是指因为员工试用期满、岗位变化、受到公司特别嘉奖和处分等特殊情况所进行的薪酬层级的调整。非常规 性薪酬层级调整包括层级晋升、层级降低两种。 2.4 常规性调整原则上每年调整一次，调整的依据为员工绩效成绩，公司总体把握层级晋升：层级不变动：层级降低的基 准比例为 50：40：10。 3 常规性调整 3.1 每年 3 月份由人力资源部确定调整方案，并依照下表确定各部门薪酬层级异动员工： 员工考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D 考核分数 （M） M≥120 120M≥110 110M≥10 0 100M≥90 90M≥80 80M≥70 70M≥60 M60 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.70 0.60 0.50 绩效考核系数 （X） 薪酬层级变化情况 员工考核次数 4次 升2级 升1级 不变动 降1级 6.4≥X4.8 且考核等级未出现 D 4.8≥X4 且考核等级未出现 D 4≥X2.8 2.8≥X2.0 3.2 各部门根据人力资源部公布的部门调整方案和员工绩效状况确定本部门员工薪酬层级变动，最终总经理批准。 3.3 为了保证层级调整的公正性，下列情况的员工不参加层级的变动： 1）在本部门工作未满半年的员工； 2）尚处于试用期的员工。 4 非常规性调整 4.1 非常规性薪酬层级晋升由员工所在部门负责人提出申请，由人力资源部审核合格后组织考核，考核合格者即可获得层 级晋升的机会。非常规性薪酬层级降低由人力资源部根据有关规定提出，经总经理批准后可给予层级降低。 4.2 下列情况下，员工所在部门负责人可以申请薪酬层级晋升： 1）试用期满的员工经考核合格的员工。 2）试用期满经考核不合格的员工，在三个月后考核合格的员工。 3）试用期满六个月后考核合格的员工。 4）获得公司特别嘉奖的员工，经总经理批准后可以获得层级晋升。 5）员工因为岗位晋升。 6）其他原因。 4.3 下列情况员工薪酬层级会降低： 1）受到公司重大处分的员工。 2）岗位降低的员工。 3）其他原因。 5 其他 5.1 常规性调整结束后，以公司文件形式进行公布；非常性调整由薪酬福利管理员工开具《薪酬层级异动通知单》。 5.2 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 5.3 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 3：2007 年销售部片区经理、业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法 1 总则 1.1 目的 为保证公司销售目标的顺利实现，更大激励业务人员的积极性，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于销售部片区经理、业务员的薪酬水平确定及业务提成的管理。 2 提成制员工薪酬结构 销售部片区经理薪酬结构为：绩效工资、津贴和福利；业务员薪酬结构为：底薪、绩效工资、年度业务提成、津贴和福利。 3 销售部片区经理薪酬 3.1 销售部片区经理绩效工资水平确定及计算 1）薪酬宽带及标准绩效工资 薪酬层级 标准绩效工 资总额 片区经理 1 级 55000 片区经理 2 级 53500 片区经理 3 级 52000 片区经理 4 级 50500 片区经理 5 级 49000 片区经理 6 级 47500 片区经理 7 级 46000 片区经理 8 级 44500 片区经理 9 级 43000 片区经理 10 级 41500 片区经理 11 级 40000 Ⅰ 类片区经理 Ⅱ 类片区经理 Ⅲ 类片区经理 Ⅳ 类片区经理 Ⅴ 类片区经理 说明： Ⅰ 类片区包括：南方（河南片区）、北方（黑龙江片区）； Ⅱ 类片区包括：南方（苏徽片区、云贵片区、湘桂片区、粤赣片区）、北方（辽宁片区、山东片区、晋冀片区）； Ⅲ 类片区包括：南方（四川片区、闽浙片区、新疆片区）、北方（吉林片区）； Ⅳ 类片区包括：南方（陕西片区、湖北片区） Ⅴ 类片区包括：南方（甘肃片区） 2）绩效工资的计算 标准绩效工资=素质考核工资+销售业绩工资 实得素质考核工资=标准绩效工资*40%*素质考核分数/90 实得销售业绩工资=标准绩效工资*60%+销售业绩奖励+坏账准备金奖励 3）素质考核分数的计算 战略 执行 部门 权重 说明 部门 协调 公 司 战 略 理 解 执 行 能 力 8% 12% 部门 之间 协调 能力 0 对外 协调 内部管理 自我发展 评 估 下 属 能 力 培 养 下 属 能 力 激 励 下 属 能 力 过 程 控 制 能 力 团 队 建 设 能 力 口 头 人际 表 交往 能力 达 能 力 书 面 表 达 能 力 计 划 能 力 解 决 问 题 能 力 3% 3% 3% 3% 3% 15% 1% 3% 3% 1% 态度 学 习 责任 能 心 力 2% 20% 主 动 性 团 队 精 神 7% 7% 服 务 意 识 6% 素质考核得分=总经理评价*30%+直接上级评价*40%+同级评价*20%+下属评价*10% 4）销售业绩奖励计算 销售目标 达成情况 奖励系数 超目标 超目标 超目标 超目标 低于目标 0~10% 10%~15% 15%~20% 20%以上 -10% （含） （含） （含） 1 元/吨 2 元/吨 3 元/吨 （含）~0 4 元/吨 -0.5 元/吨 低于目标 低于目标 -20% -30% （含）~- （含）~- 10% 20% -1 元/吨 -1.5 元/吨 低于目标 -30%以上 -2 元/吨 5）坏账准备金奖励计算 坏账准备金奖励=当年销售额*0.04%—业务员坏账罚款*20% 6）绩效工资的发放 每月：1700 元 年底：实得绩效工资 — 1700*12 3.2 销售部片区经理津贴 津贴 项目 通讯 津贴 出差 津贴 公司会 议路费 学历津 贴 津贴 标准 实报实 销 40 元/ 实报实 销 按规定 执行 天 住宿津贴 车辆津贴 沿海 内地 油费、过路费 修车费 80 元/天 70 元/天 实报实销 100 元 / 月 （ 1 年 车） 停车 费 200 元/月 200 元 / 月 （ 2 年 限额 300 天/ 300 天/年 年 9.4L/百公里 车） 300 元 / 元 （ 3 年 及 以上车辆） 3.3 销售部片区经理福利 按照公司福利政策执行。 4 销售部业务员薪酬 4.1 销售部业务员底薪 06 年总提成 （万元） 底薪标准 （元/月） 4.2 绩效工资 X≤3 3＜X≤5 X＞5 600 06 年总提成每增加 0.1 万，底薪 准降低 15 元 300 实得绩效工资=（实际销售量—销售目标）*奖励系数 当实际销售量—销售目标＞0，奖励系数=5 元/吨 当实际销售量—销售目标＜0，奖励系数=—2 元/吨 4.3 年度业务提成 10 月/ 年 15-15-15 产品、其他氯基产品 06 年总提成 （万元） 提成标准 （元/吨） X≤3 3＜X≤5 X＞5 17 06 年总提成每增加 0.1 万，提成 标准降低 0.1 元 15 X≤100 100＜X≤6000 X＞5000 20 每增加 100 吨，提成标准降低 0.1 元 15 其他硫基产品 07 年销量 （吨） 提成标准 （元/吨） 4.4 津贴 1） 综合津贴（含出差津贴、住宿津贴、通讯津贴等）每天 50 元/天（每年按 300 天计算） 年末提成每增加 1000 元，综合津贴减少 1 元，提成大于或等于 50000 元/年，综合津贴为 0。 2） 宣传车辆津贴 销售提成 （万元） 津贴额度 （万元/年） X≤5 1.2 元/年 5＜X≤6 6＜X≤7 7＜X≤8 8＜X≤9 9＜X≤10 X＞10 1.1 元/年 1.0 元/年 0.9 元/年 0.8 元/年 0.7 元/年 0.6 元/年 3）学历津贴：按照公司相关规定执行。 4）公司会议津贴：汽车、火车硬卧（实报实销），机票（火车硬卧的 140%） 4.5 福利 按照公司福利政策执行。 5 其他 5.1 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 5.2 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 4：2007 年化产销售部业务员薪酬水平确定及业务提成管理办法 1 总则 1.1 目的 为保证公司销售目标的顺利实现，更大激励业务人员的积极性，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于化产销售部销售主任、业务员的薪酬水平确定及业务提成的管理。 2 化产销售部业务员薪酬结构 化产销售部业务员薪酬结构为：底薪、年度业务提成、津贴和福利。 3 化产销售部业务员底薪计算办法 06 年总提成 X≤3 （万元） 底薪标准 600 （元/月） 4 化产销售部业务员年度业务提成计算办法 产品 提成标准 盐酸 3 元/吨 3＜X≤5 X＞5 06 年总提成每增加 0.1 万，底薪 标准降低 15 元 300 硫酸 0.5 元/吨 硫磺渣 1.5 元/吨 硫磺 磷石膏 2 元/吨 0.2 元/吨（化肥 厂） 0.5 元/吨（水泥 厂） 5 化产销售部业务员津贴项目及标准 1） 差旅费津贴 省内业务员：30 元/天（每年按 300 天计算），年末提成每增加 1000 元，差旅费津贴减少 1 元，提成大于或等于 30000 元 /年，综合津贴为 0； 省外业务员：50 元/天（每年按 300 天计算），年末提成每增加 1000 元，差旅费津贴减少 1 元，提成大于或等于 50000 元 /年，综合津贴为 0。 2）学历津贴：按照公司相关规定执行。 3）公司会议津贴：汽车、火车硬卧（实报实销），机票（火车硬卧的 140%） 6 化产销售部业务员福利项目及标准 按照公司福利政策执行。 7 其他 7.1 本办法作为公司《薪酬福利管理手册》的附件，与其具有同等的效力。 7.2 本办法与公司《薪酬福利管理手册》同时下发，并一同实施。 附件 5：津贴项目享受范围及津贴标准 津贴 1：工龄津贴 享受范围 结构工资制员工、提成制员工、协议制部分员工。 津贴标准 每年 8 元，不封顶。 津贴 2：学历津贴 享受范围 主任级及以下员工。 成人/自考大专 正招中专 津贴标准 成人本科/自考 正招本科 本科/正招大专 正招本科 （一般高校） （“211”高 硕士 校） 不 对 口 25 周 岁以 下 02 年以 前毕业 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 对口 不 对口 0元 0 元/ 100 元/ 50 元/ 100 100 200 200 元 400 200 500 300 /月 月 月 月 元/月 元/月 元/月 /月 元/月 元/月 元/月 元/月 对 口 800 元/ 月 （1）硕士、本科毕业无学位证，成人本科/自考本科按成人/自考大专计，正招本科按正招大专计。 （2）对学历证明弄虚作假的，一经查出，员工本人扣回已发学历津贴，并追究相关法律责任，人力资源部薪酬福 利管理员承担 50%。 （3）人事档案转入与否与享受学历津贴无关。 津贴 3：差旅费津贴 说明 特区/直辖市 享受范围 肥业住宿 费 驻外分公 司 肥业伙食 费 扣除 10.5 元/天的伙 食费 驻外分公 司 扣除 10.5 元/天的伙 食费 市内 交通费 本省省会/地级市/县级市 其他省会城市 县级 高管 A 部长 B 主任 C 其他 D/E 高 管A 部长 B 主任 C 其他 D/E 高 管A 部长 B 主任 C 其他 D/E 350 150 100 60 300 120 80 50 220 100 60 40 高 管 A 150 部 长 B 80 主 任 C 40 其 他 D/E 30 260 120 80 60 210 100 70 50 160 80 50 40 110 60 40 30 100 50 40 30 80 45 35 25 60 40 30 20 50 35 25 15 60 40 30 20 50 35 25 15 40 30 20 10 40 25 15 0 70 40 35 30 65 35 30 25 60 30 25 20 50 25 20 15 60 30 25 20 55 25 20 15 50 20 15 10 40 15 10 0 机场至市区：高管（的士）、其他人员（机场大巴或地铁快线）；市内：公事（的士）、探亲（不报销）。 火车：部长及以上报硬卧，不受时间限制，其他人员超过 6 小时报硬卧；对符合乘坐卧铺条件而未乘坐卧铺的， 可按硬座票价的 50%给予补助。 长途 交通费 汽车：实报实销； 飞机：原则上 800 公里以内不报销机票，需要乘飞机的由所在部门负责人和人力资源部长审批，部长由主管副总 审批。 说 明 1、伙食费：当天往返按相应标准的 70%；当天不往返，第一天和回来当天按 70%报销，中间天数按相应标准计。 2、根据工作安排，机票高于 7 折，需要书面说明，报销时需要机票和登机牌同时提供，否则不予报销。 3、享受异域差旅补助费（315 元或 415 元）的员工差旅费津贴对应相应标准每天扣除 10.5 元，异域差旅补助费 （200 元）的员工不扣。 4、多人出差：由级别最高人员报销（需在《出差审批单》中注明，包括领导带司机出差），报销标准不低于最高级 别的 0.5 倍，如随从个人标准高于最高级别的 0.5 倍，按随从个人标准报销。随从出差不予借款，由最高标准的人 统一借款。 5、司机和领导单独出差报销费用标准：①住宿费：领导按对应标准的 1.2 倍报销；②伙食费：领导按对应标准的 1.5 倍报销；③司机不报销住宿费与伙食费；④节约部分，由领导与司机合理分配。 6、司机出车当天往返的，按每天 10 元的标准报销伙食费； 7、集团投资部 C、D 层级员工差旅费津贴按照对应提高一级标准报销，即 D/E 层级对应 C 层级标准报销；C 层级对 应 B 层级标准报销；B 层级员工差旅费津贴按照对应 A 层级标准的 70%报销。 8、市场稽查及财务部对帐、清欠人员，D/E 层级员工住宿及伙食按上一级标准执行。 9、供应部人员出差，按照上表标准报销差旅费，但不扣除异域差旅补助费。 10、清欠和司法人员出差，差旅费标准：150 元/天。 11、贵阳市内住宿，如办事处无房间，需经集团办公室主任签字确认，方给予报销，低于标准的按实际报销，高于 标准的按照标准报销。 12、出差人员报销假的士票时，需注明事由。 13、销售人员不享受本津贴。 津贴 4：值班津贴 享受范围 小车值班 警卫值班 津贴标准 15 元/班 15 元/班 津贴 5：异域差旅补助费 享受范围 东北调入员工。 津贴标准 东北调入其他员工 警卫 家属 415 元/月 315 元/月 200 元/月 津贴 6：供应部风险津贴 享受范围 供应部采购人员（C 层级中进出口主任、湛江港主任，D 层级中统计员、计划员、内勤管理员不享受）。 西洋肥业 津贴标准 B 层级（部级） B 层级（副部级） C 层级 D 层级 驻外公司 / 部级 副部级/主任 采购员 / 800 元/月 500 元/月 500 元/月 300 元/月 1、风险津贴每年 5 月份发放上年度全额，在发放之前离职的员工不享受。 说明 2、部长级员工每年一次性交纳风险抵押金 10000 元；副部级员工每年一次性缴纳风险抵押金 6000 元；主任级员工 每年一次性缴纳风险抵押金 6000 元；D 层级级员工每年缴纳风险抵押金 3600 元，从每月工资中扣除。 津贴 7：通讯津贴 津贴标准 400 元 岗位名称 集团投资副总、集团财务副总、集团技术副总、管理副总、生产技术副总、销售部长、运输物流 部长、法务部长 300 元 化产销售部长、供应部长、生产管理部长、公司办主任、湛江港办事处主任、矿业公司经理 260 元 人力资源部长、农化服务部长、铁运部长、供应二部长、集团投资部长 200 元 财务管理部长、质量控制部长、设备动力部长、矿业公司副经理、集团投资部投资员、复合肥厂 长、磷铵厂长 分公司总经理 分公司生产副经理 分公司销售部长 分公司供应部长 分公司办公室主任 分公司生产部长 审计监察部长、技术发展部长、磷矿采购副部长、环安部长（主任级）、保卫部长（主任级）、 分公司财务部长 150 元 非标设备采购主任、大宗物料采购主任（煤）、财务管理部银行会计、集团办公室主任、技术 开发中心副主任、港口主管 其它分厂厂长、农化服务部副部长、计量副部长、机加副部长、铁运部副部长、总经理秘书、行 100 元 政主任、企管主任、进出口主任、土建工程师、生产管理部仓储主任、供应部采购员、集团办公 室外事、集团技术部工程师、港口办事员、复合肥副厂长、磷铵副厂长 销售财务副部长、财务管理副部长、技术发展部副部长、化验副部长、仪表副部长、环安副部长 50 元 （主任级）、保卫副部长（主任级）、统计主任、材料仓库主任、技术发展部研发工程师、技术 备注 发展部工艺工程师、技术发展部土建技术员、小车司机、审计监察部审计员、其它分厂副厂长 1. 漫游补助： （1）200 元及 200 元以上的 20 元/天； （2）150 元的出省、出市 15 元/天； （3）100 元及 100 元以下的出省、出市 10 元/天； （4）司机补贴 10 元/天（过夜加 1 天）。 2. 探亲期间：部长级（正职）享受电话费及漫游费补助 20 元/天，部长级（副职）及主任根据津贴标准执行，其 他情况不报销。 3. 外联办事员 50~100 元，需写申请部门负责人签字，交至办公室汇总，经主管副总审核后，由总经理审批。 (50 元不用报销，超过 50 的，当月话单月末报销)。 4. 如有不开机现象罚款 30 元/次，节约部分话费年底公司奖励节约部分的 1/3，每月月末凭话费发票报销。 附件 6：福利项目享受范围及标准 福利项目 过年过节 费 福利享受范围 福利标准 三·八节物资 合同制女工 30 元/人 中秋节物资 全员 30 元/人 春节物资 全员 200 元/人 辽宁调入不回家员工 200 元/人（单身）、300 元/家（家庭） 外聘主任及以上不回家员工 200 元/人（单身）、300 元/家（家庭） 公司内部调动员工 一次性跨省搬家，300 元/人（单身），600 元/家（家庭） 春节伙食 安家费 辽宁调入员工、外省聘请员 带家属 不带家属 工、公司省外直接招聘大学生 15 天/2 年（飞机） 15 天/年（飞机） （有异域差旅补助费者享 20 天/2 年（火车） 20 天/年（火车） 受） 1、已经享受本年度探亲假的单身及家属不在贵州的机关主任级及以上员工，春节期间公司 给予法定假期，报销往返火车硬卧等值交通费，不报销住宿及伙食费。 2、参加辽宁销售会议的员工，必须利用会议期间一并休探亲假，一次会议按标准休假；二 探亲假 有薪假期 次会议的在会议期基础上增加 6 天（原则上会议前后各 3 天，经领导批准可以自由调整）， 会议期计入总时间。 3、正部级及以上员工如家属是公务员、医生及教师，公司给予“五•一”、“十•一”、春节三 次探亲假，交通费按公司规定实报实销，机票超过 7 折，需书面说明原因。家属及未成年子 女享受暑假返探亲一次，公司按火车硬卧的 1.4 倍报销。 4、父母在公司工作，子女超过 18 岁且完成学业，并在公司工作的，不享受异域差旅费，享 受交通费，按父母标准就高报销。 婚假 全员 3天 产假 全员 90 天 丧假 全员 3 天（直系亲属） 附件 7：表单 薪酬层级异动通知单 （存根） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 年 月 年 月 年 月 年 月 日 薪酬层级异动通知单 （人事管理员联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 日 薪酬层级异动通知单 （员工所在部门联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 调整为 人力资源部 年 ，并从 月 日 薪酬层级异动通知单 （员工联） 员工： 由于□ 岗位变化 □ 试用到期考核合格 □ 其他原因，薪酬层级从 日正式执行。 特此通知！ 人力资源部 年 月 日 调整为 ，并从 部门绩效工资计算表 第一部分：部门绩效 部门实发绩效工资 部门绩效考核成绩 部门绩效考核等级 部门绩效考核系数 第二部分：员工奖金 员工姓名 员工绩效工资基数 员工绩效考核系数 员工实得绩效奖
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企业员工的薪酬福利管理制度
企业员工的薪酬福利管理制度 企业薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工薪资等级、员工福利、薪酬计算、薪酬发放等事项，激发 员工的积极性、主 动性和创造性，实现员工的工作能力、工作态度、工作业绩 与劳动报酬相结合，促进薪酬福 利管理的标准化、规范化、制度化，特制订本 制度。 第二条 薪酬管理原则 1、体现员工薪资收入与岗位责任、业绩贡献相结合原则; 2、员工薪资增长与公司经营增长和效益提高相适应的原则; 3、综合考虑社会物价水平，薪酬具有外部竞争性原则; 第三条 管理职责： 1、总经理 A、根据公司发展需要，提出本制度的制定和修正纲要，以及公司薪资分 配原则。 B、组织讨论并批准本制度的实施。 C、负责审批《员工薪资异动审批表》和《员工月度薪资发放表》 2、行政人事部职责 A、拟定、修订公司薪酬管理制度和年度薪酬预算 B、提出年度员工薪资调整方案 C、填制《员工薪资异动审批表》 D、汇总绩效、考勤情况 E、编制《员工月度薪资发放表》 F、核算工资，发放工资条 第四条 适用范围 本制度适用于公司全部员工 第二章 薪酬结构 第五条 薪酬构成： 1、薪酬包括核定工资(基本工资、岗位工资、技术工资)、绩效工资或业绩 提成、全 勤奖、工龄工资、年终奖、目标责任书奖励等 2、薪酬构成列表如下： 第六条 核定工资： 1、核定工资是根据岗位职级和岗位评价结果，结合员工自身素质和面试情 况进行确 定的。 2、薪酬分为一级～八级共 8 个薪级，每薪级又分为一档～十档共 10 个档 次，合计 80 个档次，同一行政职级的薪酬可以在本级各档次中进行提高或降 低3 第七条 基本工资： 基本工资是为了满足员工的基本生活需要而设立，是能够定期拿到、数额 固定的劳动报酬， 它是根据员工所在职级、工作能力、岗位价值所核定的薪资， 具有相对稳定性特征 第八条 岗位工资： 岗位工资确定为一级到十级共 10 个级别。岗位工资是员工本人岗位职责的 确定，它与本岗 位的职级和工作难易有关。 第九条 绩效工资： 1、绩效工资预算为，绩效工资收入与员工的工作业绩挂钩，绩效考核人员 对所在岗位的被 考核人员进行客观、公正的考核 2、绩效工资计算公式： 实际绩效工资=本岗位核定工资 10%绩效考核分 数 第十条 全勤奖： 1、全勤奖是指当月在公司规定的上班时间内无任何迟到、早退等缺勤记录， 无任何事假、 病假、婚假、丧假、产假及其它假期等(年假、补休除外)，才能 享受全勤奖 2、按公司规定上班时间计算考勤，以考勤机资料为准 3、不服从安排怠工、擅自离岗影响工作正常进行者，扣除本月全勤奖 4、每月全勤奖为 50 元 第十一条 工龄工资： 1、工龄工资是依照员工在公司的服务年数，给予员工的工作经验和劳动贡 献积累进 行经济奖励的一种激励方式，按每满一年增加 50 元/月的标准计发， 最高为 200 元/月。 2、工龄为进入本公司连续工作的年限，当月病假、事假累计超过 15 天， 不享受当月 的工龄奖，当年病假、事假累计超过 3 个月，不享受全年的工龄奖， 但工龄照常 计算 3、工龄工资计算公式 工龄工资=工作年限工龄工资标准 4、工龄工资分配表 5、工龄工资自员工到岗工作一年后的次月开始计算，若不足整月，则推迟 一个月计算工龄工 资，工龄工资与当月工资一同发放 第十二条 业绩提成： 1、业绩提成为适用于销售管理人员及销售人员，它是根据销售业绩进行提 成。 2、员工业绩提成中各项标准的制定详见《员工业绩提成管理制度》 3、业绩提成的最低金额为零，不进行负值计算 第三章 定薪管理 第十三条 新员工工资定级 1、行政人事部在招聘时，与拟录用人员有薪酬口头协议的情形，按双方已 经达成的协议进行 工资定级 2、用人部门负责人可以根据应聘人的面试结果，向行政人事部提出拟录用 人员薪资档次的建 议，但用人部门不得自行向应聘人承诺工资标准 3、行政人事部依据岗位职级、《薪酬福利等级结构表》中薪酬档次，采用 职级与薪级相符的 原则，拟定新员工起薪点 4、新员工薪酬原则上从与其职级相符薪级的最低档次(即一档)进入，工作 能力强、工作经 验丰富的新员工可经分管副总经理(或总监)、总经理批准后酌 情提升至较高档次 第十四条 定薪的例外处理 1、由于市场稀缺和招聘难度，某些特殊管理或技术岗位人员的薪资可由行 政人事部提议，报 总经理批准，将其薪级调到较高等级的薪资标准，或将其高 于正常薪资等级标准的部分以特 殊津贴形式发放 2、对于在《薪酬福利结构等级表》中未明确规定相应薪级的岗位，根据其 工作性质参照同类 职级的岗位处理 第四章 实习生、试用期员工薪酬 第十五条 实习生薪酬 1、实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议支付 2、公司根据实习学生在实习期间的工作表现和学习能力，允许成绩优秀的 实习生在实习期满 后转入试用期，享受试用期工资 第十六条 试用期薪酬： 1、新员工试用期为 3 个月，试用期工资不低于转正后核定工资的 80%， 且不低于当地最低工 资水平 2、试用期结束后，经考核合格后可以转正，享受正式员工的薪酬待遇 3、试用期经考核不合格者，公司可以延长试用期一个月，试用期工资不变， 或者公司对试用 期员工进行辞退处理 第五章 奖金分配 第十七条 年终奖分配： 1、业务部门年终奖按照全年业绩总量的 1%计算 2、后台部门按一个月工资计算 3、本年度已离职、准备离职、试用期员工不享受该奖励 4、年度内员工出勤未满一年，按实际出勤月数计算，月度出勤不足 15 天， 不予计算， 月度出勤超过 15 天，按一月计算 第十八条 管理人员年度目标责任书奖励： 1、管理人员目标责任书年度奖励适用于公司总经理、副总经理，各部门总 监、经理等签订了 目标责任书的管理人员 2、目标责任书奖励的考核要素、评分标准、计算方式参照《年度目标责任 书》等相关文件 第六章 薪资调整 第十九条 薪级调整： 1、在员工劳动合同持续期间内，公司有权根据国家相关政策、行政法规、 公司经 营效益、人员职级变化、员工工作业绩、劳动力市场的供求变化、社会 物价水 平等因素对员工薪酬进行向高或低的双向调整 2、员工新的薪酬标准在薪酬调整方案批准后次月起执行 第二十条 定期调薪： 1、薪酬调整原则上每年一次，每年的 3 月 1 日为薪酬定期调整日，公司可 以考虑在定期调薪 日为员工调整薪酬 2、员工薪酬调整的参考因素有员工工作能力、工作态度、工作潜力、上一 年度的工作业绩等， 行政人事部进行综合评估并拟定方案，经总经理批准后， 对符合调薪条件的员工给予适当的 薪酬调整 第二十一条 临时调薪 员工薪酬临时调整列表 第二十二条 薪资个人调整： 1、由于奖惩或职级的升降而引起员工个人薪资标准的提高或降低，只限于 员工个人薪资的调整，不影响公司其他员工的薪资水平 2、薪资调整原则上只是在本薪档的上或下一个档次波动，薪资调整的幅度 不超过 2 档 第二十三条 薪资全员普调 1、公司根据上一年度企业经营效益、同行业的薪酬调查、CPI 指数、劳动 力市场供求状况等因素对薪酬标准进行的整体调整 2、薪资的全员普调可以是向上或向下的双向调整 第二十四条 调薪限制条件 员工有以下条件任一项者，均无资格参与薪资调整： A、自调薪日止员工在公司任职未满一年，或一年内已有加薪记录 B、自调薪日止一年内员工请病假、事假、产假时间累计 2 个月或 2 个月以 上 C、自调薪日止一年内员工旷工 2 天或 2 天以上者 D、自调薪日止一年内员工被公司处以记过处分或 2 次以上警告处分 E、自调薪日止一年内自我申请脱产培训进修累计超过二个月者(公司安排 培训除外) 第二十五条 符合调薪条件 员工有以下条件任一项者，当事人可以向行政人事部申请调薪： A、员工职级发生变动 B、员工为公司做出突出贡献或工作业绩取得重大突破 C、上一年度被评为优秀管理人员或优秀员工 D、员工在公司工作三年以上无调薪记录者 第二十六条 提成比例的调整 1、公司依据产品市场和销售业务发生的变化，在既有利于提高公司的整体 业绩和经营效益，又有利于提高员工的薪酬收入和工作积极性的前提下，适时 调整生产或销售提成比例或其它业绩提成比例的计算方法 2、2、提成比例计算方法的调整须由利益相关部门提出要求，在行政人事 部拟定方案、管理层会议讨论修正、总经理批准以后方能生效 第二十七条 薪酬调整申报审批流程： 第七章 员工福利 第二十八条 社会保险： 1、公司为员工购买“五险”，即社会养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险、医疗保险 2、行政人事部依据法定福利的最低缴纳基数按月到社会保障部门办理有关 的手续 3、社会保险的个人承担部分由行政人事部在员工个人月度工资中代扣代缴 第二十九条 法定节假日： 1、家法定节假日为带薪休假，具体放假安排以公司文件通知为准 3 第三十条 病假规定： 1、门诊病假三天以内凭病历本、缴费单等有效证件享受 60%基本工资 2 3、员工休住院病假时不保留原有工作岗位， 住院病假工资在休病假完毕 上班后第 2 个月与工 资一起分批发放，辞职或准备辞职的员工不享受住院病假 工资 第三十一条 电话、交通补助 1、具体补助标准详见《薪资登记表》 2、特殊岗位因工作需要可提高电话费补贴标准，在经本人申请、部门经理 审核、行政人事部 审核和总经理审批后生效 第三十二条 住房福利： 1、公司为员工免费提供集体宿舍，水电等费用由员工自行承担 2、在公司所在地有住宿处或租房居住的员工，公司不给予住房补贴 第三十三条 生育福利： 1、从缴费的下个月起，连续缴费 10 个月生育保险的参保职工可享受产假 津贴 2、员工在休产假期间，将发放产假津贴，停发工资 3、未办理结婚证和准生证的女职工、或者不符合国家计划生育政策的怀有 第二胎的女职工在 生育、流产或者终止妊娠，单位不能按产假处理，但符合国 家计划生育政策的第二胎生育除 外 4、产假的期限为 3 个月，包括产前 15 天产假休息和产后休息，符合晚育 条件的，增加产假 30 天，难产和多胞胎生育增加 15 天，超出的假期按事假处 理 5、公司为未缴纳 1 年社会保险而不能享受生育津贴的员工按当地最低工资 水平支付产假期间 的福利 第三十四条 事假工资扣除： 1、事假工资扣除额计算公式(休事假 10 天以下) 6、生育津贴在员工休产 假完毕上班后分 3 个月发放，生育津贴与每月工资一起发放 事假工资扣除额=(核定工资+绩效工资)/30 天事假天数 2、请假超过 10 天扣除全部绩效工资 3、事假须提前 1 天申请，1 天之内(含)部门经理审批，两天(含)以上总经 办审批，通过 后方可执行。否则按旷工处理。特殊情况，销假后立即补办手续 4、法定节假日前后原则上不允许请假，特殊情况需总经办审批 5、原则上不允许电话、短信或代别人请假，特殊情况出具第三方证明，否 则按旷工处理。 6、原则上任何事假不得超过 5 天(国家法定节假日除外)，凡超过 5 天以上 的须有特殊材料 说明，否则按停薪留职严重的辞退。 7、旷工 1 天扣除双倍日工资，旷工三天以上视为自动离职。 第三十五条 婚假： 1、公司员工符合法定结婚条件，享受婚嫁假 3 天，符合晚婚晚育条件结婚 的员工，享受婚嫁 假 15 天(其中晚婚假 12 天) 2、员工办理婚假审批手续时，须填写请假单后，凭本人身份证、结婚证报 行政人事部审批 第三十六条 丧假： 1、公司员工的直系亲属(父母、子女、配偶、岳父母、公婆)过世时，可以 休丧假 3 天 2、丧假及路程假均为带薪假，享受当月计算的出勤率 第三十七条 带薪年假： 1、在公司任职满一年以上的员工，均可享受带薪年休假，带薪年休假须由 符合条件的员工以 书面的形式逐级提出申请 2、带薪年假给假标准为三天 3、员工当年累计请事假 20 天以上的，不享受当年的年休假 第三十八条 员工培训 1、根据企业发展战略、人力资源战略规划、员工的个人兴趣和职业生涯规 划，公司出资让员 工参加专项培训 2、参加专项培训的员工须与行政人事部签订培训协议，培训的内容涉及技 能培训、管理培训、 企业文化培训等 3、培训费用包括授课费、住宿费、车旅费、餐饮费、资料费等 4、、已参加公司出资专项培训的员工，在培训协议工作年限内离职或因业 绩考核不合格而解 除劳动关系，由员工一次性按年限比例结清公司已支付的培 训费用; 5、培训协议工作年限为自培训完毕后上班的第一天开始计算 第三十九条 其他福利： 2 1、公司视情况酌情为员工提供春节、端午、中秋等节日礼品 第八章 薪酬预算管理 第四十条 薪酬预算内容 薪酬预算是人力资源战略规划、人力资源成本与费用分析、财务全面预算 管理中的一项重要内容，主要包括：工资、福利、业绩提成、奖金、五险等的 预算。 第四十一条 薪酬预算的主要依据 薪酬预算依据包括以下内容： A 公司组织结构图和职位编制 B 在职员工名册及薪酬总量 C 下一年度员工招聘计划和招聘规模 D 《薪酬福利结构等级表》 E 《员工月度工资表》 F 年度的 KPI 考核指标 G 本年度销售总额预算 H 业绩提成方案 I 社保缴费基数 J 年度调薪方案 第四十二条 薪酬预算的控制 1、薪酬预算控制须与企业发展战略、公司效益和个人绩效考核评估紧密结 合; 2、薪酬预算控制可以运用销售额/销售利润与薪酬总量呈正相关的统计方 法，同时对非提成薪酬采用定量控制。 第九章 薪酬发放 第四十三条 薪酬总额 项 第四十四条 考勤管理 每月 5 日前行政人事部将上月考勤统计汇总，并确认 第四十五条 薪酬计算 1、员工月薪资总额=核定工资+绩效工资考核分数+ 月度奖(或业绩提成)+全勤奖-应扣款 1、每月 7 日前业务部门负责将已计算的与员工业绩提成相关的销售提成和 绩效考核结果交到行政人事部。 2、每月 12 日前由行政人事部汇总绩效考核结果，并根据绩效考核结果计 算绩效工资，编制《员工月度工资表》 3、月工资计算公式(休事假或病假等，当月出勤不足 20 天) 月工资=核定工资实际出勤天数/24 4、月工资计算公式(休事假或病假等，当月出勤不低于 20 天) 月工资=(核定工资+绩效工资)实际出勤天数/24 5、以元为单位计算薪资，小数一律四舍五入 第四十六条 扣除或补杂 1、行政人事部在《员工月度工资表》造册时代扣个人所得税、社保费，扣 除员工的违约金、各种罚款等 2、员工当月薪酬发放有错漏之处，将在下月薪酬“补杂”项中补发，但须 附加补发说明 第四十七条 工资表审批： 《员工月度工资表》由行政人事主管造册，经财务审核，总经理审批后薪 资方能发放; 第四十八条 工资发放： 1、每月 20 日为薪资发放日，发放上月薪资，如遇周日、节假日，则工资 顺延发放 2、工资发放前三天，财务部将审批通过的工资表，裁剪成每个人的单独工 资条， 发给本人 核对(如有异议，在工资发放前向财务部提出，进行修改或由 财务部解释) 3、管理人员或员工因工作需要，当月发生借款的情形，应在月底结清欠款， 财务部对未结清 还款人员工资不予发放 4、按正常制度程序办理离职且已完成工作交接者，其工资在次月薪资发放 日予以发放 5、未经批准擅自离职，或即辞即走未进行工作交接者，行政人事部视其自 动放弃在企业内一 切合理合法权利，有权视其情况扣发全部或部分薪酬 第四十九条 工资发放流程 第十章 附则 第五十条 薪酬保密： 1、公司实行薪酬保密制度 2、除公司薪酬管理相关人员有权知道薪酬外，任何员工不得了解、泄露薪 酬秘密。一经发现，普通员工处罚 50 元/次，主管级以上人员处罚 100 元/次。 企业薪酬管理改进方法 1、确定雇员现在对公司薪酬体系的心情 如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为 1 年 实施 1 次就够了。你每年只对顾客进行 1 次调查吗?同时确保每年也要调查竞争 对手的工资状况。 2、问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇 呢?” 你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利， 而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。 3、以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进 行比较 问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源 部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职 的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100 强公 司”评选。表现得像“100 强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去 10 年中，这些 100 强公司作为标准普尔 500 指数的样板企业，在股票市场上的市 值提升了 2~3 倍。 4、通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取 得什么样的效果 通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付 10%，但你的雇员未必知 道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂 的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图 标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、** 保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你 的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达 20%~25%. 你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布 这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享 受过这种非货币化福利的雇员。 5、搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品 这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常 常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑 雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票， 为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超 额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。 这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。 企业薪酬管理目的和适用范围 目的：规范公司薪酬结构、薪酬标准、薪酬发放管理、福利管理。建立科 学薪酬及福利制度，从而激励员工改善工作表现，加强和提升员工的工作绩效 和公司的经营业绩，以实现公司发展的战略目标; 适用范围：除集团公司考核的领导班子成员(实行年薪制)及公司内营销口 人员外所有员工。公司聘请顾问、兼职人员、外借人员薪酬待遇按有关协议办 理。
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首创置业薪酬管理方案
首创置业薪酬管理方案 （讨论稿） 2002 年 9 月 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 年终绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 薪 酬 结 构 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 员工类别 月基本 工资 浮动工资部分 月绩效 年终绩 工资 效工资 津贴福利部分 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 初级职员 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 参考： 学历 学历 进入： 进入： 该员工所在职位 该员工所在职位 对应的薪酬等级 对应的薪酬等级 参考： 参考： 司龄 司龄 参考： 参考： 胜任力 胜任力 参考： 参考： 业绩表现 业绩表现 确定： 确定： 个人基本收入 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 业务 / 职能部门 财务部 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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9926薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 一、 目的 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相 对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本制度。 二、 范围 本管理制度适用于公司全体员工。 三、 制度原则 公平、竞争、激励、经济、合法原则 1. 公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度， 薪酬的激励作用才可充分体现。 2. 竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的 薪酬系统。 3. 激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4. 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公 司带来负面影响。 5. 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。 四、 制定依据 根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监 督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。 五、 薪酬结构 1. 基本工资：劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活，交之工资的其他组成部分具 有相对稳定性。 2. 岗位工资：指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的工资。 3. 管理津贴：管理岗位人员的管理补贴。 4. 工龄工资：根据员工为公司服务年限的长短给予的津贴。（员工无论基于何种理由离开公司后又回来 工作的，工龄从新入职起计算） 5. 绩效工资：员工以完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效工 资的考核详见《岗位薪酬绩效考核方案》。 6. 各类补贴：根据岗位性质及实际需要而设。 7. 计件工资：即课时费，根据上课数量计算。 8. 销售提成：按公司销售提成相关管理固定执行。 9. 奖金：公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的员工的一种奖励。 10. 根据各岗位特性设定设定岗位薪酬组成结构，试用期均为设定薪酬的 80%，具体详见各岗位《岗位薪 酬绩效考核方案》。 11. 因违反法律法规或严重违反公司规章制度被公司辞退的员工，当月绩效工资为零，且不享受补贴、计 件工资、销售提成及奖金。 12. 年底奖金：公司根据经营状况于每年 1 月份发薪日发放上年度奖金。加入公司不满一年者，按加入公 司实际足月计发，中途离职员工不享受年度奖金。 六、 薪酬发放 1. 薪资计算时间：自然整月。 2. 薪资发放日：工资发放为次月 15 日（如遇节假日顺延）。 3. 薪资计算：每月按当月实际出勤日计算日薪，日薪=月标准工资\实际出勤天数，当月入、离职的员工按 该月实际出勤天数计算薪资。 4. 下列各款项须直接从薪酬中扣除： 1) 员工工资个人所得税； 2) 应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3) 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4) 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； 5) 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 七、 薪酬调整 1. 工资上调：分为整体调整和个别调整 1) 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战 略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由总 经理根据经营状况决定。 2) 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 a) 定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 b) 不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 2. 工资下调：对于不能胜任工作以及工作表现较差的员工，经公司培训和帮忙仍旧达不到岗位要求的员 工，公司有权调整其工作岗位、级别和工作内容，使其劳动报酬与劳动能力、劳动成果相适应。员工岗 位及级别发生变化，工资随之调整。 八、补贴及福利 1. 员工补贴：根据特定岗位特设。 2. 员工福利： 1) 社会保险福利：包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险。 2) 休假福利：法定节假日、年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、护理假、工伤假。 3) 员工生日祝贺、中秋贺礼、端午贺礼、春节贺礼。 4) 员工活动：公司每月/季度组织员工活动或聚餐，宣扬企业文化，增强员工凝聚力；年底举行年底 尾牙活动。 5) 内部课程员工享受五到八折。 6) 免费享有大团课学习。 7) 正式员工免费住宿。 8) 员工旅游：视公司经营效益而定。 九、 其他： 1. 本制度由人力资源部负责解释，对于实施过程中有不完善的地方公司有权进行调整。 2. 本制度自2019年**月**日起生效实施。
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9790公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管 理工作，建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确 导向性的薪酬分配体系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起 来，激发员工活力，共同分享公司发展所带来的收益，促进员工价 值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸引人才和留住人才的机 制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展战略实现， 依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简 称“本管理制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务 部门员工及下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简 难易程度、工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而 反映出该岗位在组织中相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗 位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同 时，帮助员工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司 整体绩效，实现公司发展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、 经济性和实用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业 薪资水平的了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整， 使公司的薪酬水平与市场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评， 使员工的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员 工积极性；另外，开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋 级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一 的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据 是岗位特点、胜任力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、 自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本 的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理 配置，保障公司的整体利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注 重可操作性和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额， 薪酬与绩效考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、 工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资， 对其他员工实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工 资制、计件工资制形成公司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权 限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理 主体 职责 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 董事 会 制定年度薪酬储备额度 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 复核公司薪酬总额标准 董事 长 总经 理 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力 资源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货 币性支付，包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工 资、协议工资等，不包括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币 支付，如保险、退休计划、培训以及公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪 酬和公司利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净 利润）。在预算执行过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对 实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比 率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。 预算薪酬比率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公 司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上 年实际利润 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况， 来确定薪酬总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增 长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调 整过程中，主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分 原则上保持不变，以保证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不 足以支付薪酬预算总额中固定薪酬部分，应在薪酬储备中提取部分 资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年 末时按实际完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 2-6：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比 率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事 会批准，可以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储 备。薪酬储备用于 “以丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存 一定的资金作为公司经营业绩欠佳时工资的发放，以较好地平衡公 司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调 整薪酬比率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 2-9：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪 酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工 资总额和已发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩 余浮动工资总额通常会低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益 工资、特别奖励，最后支付实行年薪制人员的效益年薪。 第三章 薪酬体系 第十二条 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、 营销、生产、工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职 位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊 引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司 经理和部门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理 人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 第四章 年薪制 第十四条 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、 超额利润奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定， 效益年薪由年薪基数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益 年薪+福利+津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的 部分，月度基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业 规模、管理者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理 的年薪基数大于集团副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数 大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事 会根据集团经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管 年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到 的福利待遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提 供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老 保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。 保险及公积金的计算以工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下 属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会 保险及公积金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体 分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补 充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中 国传统节日发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住 宿而设置的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚 假、探亲假、年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管 领导批准，可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以 给予一次性救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放 慰问金以示慰问。 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理 及以下员工的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择， 不得擅自增加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由 集团总经理或下属公司总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年 度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因 病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效 益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因 病因事离岗时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应 扣减绩效年薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的， 相关高管不兑现或相应扣减效益年薪。 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职） 的高管，由集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职） 的高管，不予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不 兑现效益年薪和超额利润奖金。 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体 人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精 所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工 资）+ 岗位工资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪 酬状况、地区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来 确定，于每月固定发放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目 前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情 况将基本工资作相应调整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资， 做为基本工资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该 标准由人力资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩， 按月度发放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激 烈的稀缺人才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或 下属公司人力资源管理部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决 定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人 才的吸引力，增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人 才市场供求关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力 等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依 据集团或下属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不 得超过集团或下属公司员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到 外地工作而获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外 地下属公司、驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上， 因地区经济水平差异而造成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来 实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 三类地区 除一、二类以外的地 区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源 部根据各地区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整 后意见报集团办公会审批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地 或集团内其他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下 属公司可根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出 差。同时尽量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之 外延长工作时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工 发放的津贴。集团及下属公司不提倡加班，但根据工作需要必须加 班，而且不能安排调休者，经集团或下属公司相关领导批准，可发 放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数 ×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工 资制的员工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行 统计，并由主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门 核定，并随当月工资发放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管 理办法》，对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交 通车补贴，标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进 行调整。 层级 补贴金额 （六）通讯津贴 中层 高层 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发 放一定的通讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 岗位 中层 高层 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的 住宿津贴，具体数额如下 特殊 层级 岗位 补贴金额 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 (详见第十章) 年度效益奖金 中层 高层 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加 生产工作的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工 平均月工资的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作 定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同 确定。（必要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难 以招聘到受聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织 专家评估，择优聘任，与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方 式，达成一致意见后签订协议工资合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工 作或岗位的人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时， 除了考虑市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级 和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并 经总经理办公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪 酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若 未能达到协议要求，其薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但 不计入公司薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其 工作成果容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件 制。应根据本公司实际情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体 原则是提高生产效率，鼓励员工多劳多得，但同时不得降低产品质 量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效 益奖金+福利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是 所有的销售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产 品特征、销售难易程度等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况 具体研究决定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益 奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据 本公司实际情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整），原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定 的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成 情况及绩效考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由 集团办公会根据本公司实际情况确定。 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核 统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及 下属公司效益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据 集团及下属公司整体经营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给 全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别 奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有 需要增加奖金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审 批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、 销售部客服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完 成销售指标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资 水平测算后研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个 人工资基数ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基 数ⅹ考核期 部门个人考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况 下，对集团总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与 集团或下属公司年度经营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按 年度发放。若集团或下属公司当年利润未超出年度基础利润指标， 则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必 须完成的年度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董 事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确 定。原则上与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计 算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指 标）ⅹ年终效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参 考年终效益奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初 确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高 管个人年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高 管个人年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总 额 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 部门分配权重= ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金 总额 个人分配权重= 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司 绩效管理制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公 司人力资源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事 长/总经理确认后一次性发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分 一定的比例给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下 属公司的超额利润奖金比例由集团董事会决定。集团或下属公司高 管个人超额利润奖金的计算公式如下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原 则上与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办 法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超 额利润奖金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的 值(按利润一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团 高管个人年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团 高管个人年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下 属公司个人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年 度个人绩效考核系数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公 司中层年度个人绩效考核系数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效 管理制度》中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属 公司人力资源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总 经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效 益奖金，不发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年 初既定的提成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡 献的员工的特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团 或下属公司相关部门提出，经集团总经理办公会或下属公司总经理 办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团 队奖、优秀员工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损 失或带来较大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建 议的员工进行的一次性奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会 根据减少的损失或产生的经济效益评定合理化建议并确定奖金额度。 合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定后 发放，以达到即时激励的效果。 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较 大贡献或曾经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过 个人关系给集团或下属公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关 系给集团或下属公司解决了一些实际困难。特殊贡献奖根据实际情 况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、 产品创意等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工 的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理 办公会或下属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团 结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度 末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。 由集团办公会或下属公司总经理办公会确定部门负责人占团队奖的 比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱 岗敬业班组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评 比，相关部门配合评奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组， 由所在部门经理确定班组内各成员的奖金分配，并报主管领导审批， 下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。 优秀员工在年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比， 各部门推荐人选，员工也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司 总经理办公会讨论批准后确定。每名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择， 原则上不超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总 经理或下属公司总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营 业绩及总公司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做 出整体调薪的决定，由公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效 益工资水平的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司 发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将 基本工资中的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调 整一次，调整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和 降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质 将公司岗位划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单， 报公司主管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则 不再执行职级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则 按照就近就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等 对应级的工资，则按照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的 工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情 况确定其新的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位 所在职等对应的最低级别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低 级别工资计薪；若原岗位工资位于新岗位所在职等对应的最高级别 和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职等对应的岗位工资就 近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资所在等的 级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应 的最高等级岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高 原则定薪。 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排 员工休息，在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关 负责人认可后按国家规定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销 售人员根据业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间 和倒休），因工作原因未休息的，经相关负责人认可后，按国家规 定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁） 结婚享受婚假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结 婚享受婚假 10 天，婚假期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间 按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。 新生儿 0－1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休 假一次休完，不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探 亲假，员工探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假 标准执行；探亲假内如遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次 休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险 待遇。 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签 定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期 为 2 个月，最长的试用期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核， 但考核结果仅用于员工转正，不与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 + 相同岗位最低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天 数+转正后工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放， 并开始参与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的）， 培训和学习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离 职时清算应发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司 相关规定处理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确 定具体金额，不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发 考核工资；全月请事假的，停发当月全部工资。（五险一金由个人 承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200% 的扣发工资，不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工 资，并按公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对 员工工作时间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请， 说明延迟发放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准； 人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明 原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责 任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发 放工资。由人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工 资按部门领导的岗位工资下调一级处理。 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除 的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的 统计与准备（次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办 公会批准后实施。 第七十四条 本管理制度的实施 本管理制度自 年 月 日起颁布。本管理制度实施后， 原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本 管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 基 位 级 职 础工 6 5 4 3 5 50 资 070 50 42 1 5 41 0 9 90 5 40 0 9 50 39 0 9 绩 历资历 工 工资均 资总额 级效 38 均 比 60 60 60 60 60 210 0 5 0 资 0% 2 200 2 0% 195 0 2 0% 190 1 950 0% 0 工 2 205 0 平 占 差 值 0 030 50 工 1 5 50 效 资 学 绩 工 资 7 岗 2 50 2 1 10 5 50 0 8 70 5 50 0 37 60 0 8 30 36 60 0 0% 185 2 0 0% 180 2 0 0% 二等 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验 员、茶叶加工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 基 位 级 职 础工 资 7 6 5 4 3 2 1 绩 历资历 工 效工资 工资均 资 5 50 386 50 4 330 50 1 5 1 5 46 2 1 162 5 50 47 6 218 50 49 0 274 50 50 1 5 44 8 1 106 5 43 4 1 050 绩 工资 总额 级效 42 0 均 比 80 2520 80 2450 80 2380 80 2310 80 2240 80 2170 80 2100 平 占 差 值 1 5 50 学 岗 工 资 2 0% 2 0% 2 0% 7 0 2 0% 310 2 0% 2 0% 2 0% 2 三等 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物 流主管、标准化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、 设备管理员、采购管理员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、 产品规划员、产品科主管、薪酬绩效专员、招聘培训专员、文秘、行政事 务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、行政文员、人事助理、信息 专员 基 位 级 职 础工 6 5 4 3 2 1 5 50 5 350 5 50 0 0 0 217 5 50 84 0 3 13 0 78 150.5 4.5 1 084 13 81 1 5 13 0 283.5 1.5 50 13 87 1 13 0 75 6 总额 级效 占 差 13 0 3 0% 3 2900 2615 2520 资 0% 2995 2710 工 3 3090 2805 平 均 比 13 89 1 5 四等 7 1 工资 值 416.5 8.5 50 工资均 92 1 5 50 资 483 50 工 1 绩 历资历 效 资 学 绩 工 资 7 岗 0% 9 5 3 0% 805 3 0% 3 0% 3 0% 2 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主 管、门店主管、渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车 间主管、加工车间主管、产品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目 管理师 、审计员、法务管理员、行政主管、人事主管 基 位 级 职 础工 资 7 6 5 4 3 2 1 绩 历资历 工 效工资 工资均 资 5 50 929 50 61 838 50 44 565 50 05 474 5 0 10 1 23 7 0% 3 0% 1 30 3 0% 23 480 0% 3 0% 3 3090 0 3 3 3220 0 92 3 3350 0 6 383 23 96 1 3480 资 0% 3610 23 工 3 3740 0 10 1 5 占 3870 23 平 均 比 0 83 656 50 级效 差 23 10 1 5 总额 23 11 1 5 工资 0 22 747 50 11 1 5 绩 值 1 5 50 学 岗 0% 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经 理、区域经理、子分公司行政后勤负责人、总监助理 职 级 基 础工 位 岗 绩 学 效工资 历资历 工资 总额 级 差 绩 效 平 均 工 资 7 6 5 4 3 2 1 工资均 资 5 50 值 2 665 5 50 85 539 50 5 50 2 5 25 12 1 4410 25 61 3 0% 1 80 25 0% 4 410 0% 3 0% 3 3870 0 3 3 4050 0 11 0% 4230 0 15 909 25 12 3 4590 0 69 035 50 13 2 5 25 资 0% 4770 0 23 161 50 13 2 5 25 工 3 4950 0 77 287 25 14 2 比 0 31 413 50 14 2 5 占 0% 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副 总、质量管理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经 理 基 位 级 职 础工 资 7 6 绩 历资历 工 效工资 工资均 资 5 50 070 25 80 2 920 绩 工资 总额 级效 0 24 80 25 0 均 比 25 工 资 4 6450 6200 平 占 差 值 3 5 50 学 岗 2 0% 50 5 4 700 0% 5 4 3 2 1 5 50 2 770 5 50 2 5 50 2 5 2 25 80 0% 4 0% 4 5200 0 19 4 5450 0 80 170 25 20 0% 5700 0 80 320 25 21 4 5950 0 80 470 25 22 2 5 50 80 620 50 23 25 0% 4 4950 0 0% 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基 建总监、信息总监 学 职 级 基 岗 绩 历资历 工 础工资 位工资 效工资 工资均 资总额 级 差 绩效 占比 值 7 6 5 4 55 0 43 66 55 0 41 55 31 14 37 60 55 0 00 76 0 33 39 55 3 44 50 0 34 29 70 35 44 28 26 250 250 250 250 86 10 60 82 50 78 90 75 30 250 71 70 3 40% 40% 40% 40% 40% 55 2 0 32 86 55 1 0 27 250 24 30 70 25 250 80 68 40% 10 64 40% 50 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务 副总 学 职 级 基 岗 绩 历资历 工 础工资 位工资 效工资 工资均 资总额 级 差 绩效 占比 值 7 6 5 4 3 2 1 55 0 97 66 55 0 88 55 44 66 0 70 55 52 44 61 66 55 0 58 44 66 0 64 79 55 46 44 52 66 55 0 44 66 0 70 40 44 43 66 34 44 250 250 250 250 250 250 250 17 40% 610 16 40% 110 14 40% 610 13 110 500 11 610 10 110 86 10 1 40% 40% 40% 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核， 月度兑现（除七、八等职级）。 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月 兑现，同时不参与月度考核。 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系 职类中最低档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满 一年次月起其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满 三年次月起其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满 五年次月起其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满 七年次月起其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗 位工资按所属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于 研究生（包含）以上学历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经 公司办公会评议后可高于所属职系职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工 作 4-5 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二 档起薪；从事该岗位相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职 系职类对应岗位工资的第三档起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上， 其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专 业技术职称的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上 调 1 档；取得高级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调 查确认并报董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、 夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有 获得学位的补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社 会办学等方式获得本科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获 得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有 获得学位的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取 得毕业证书并有学位的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。
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9703《销售薪酬管理三大工具》
销售薪酬管理三大工具 都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。 高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标， 能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算 他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售 环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本 文分别阐述了三种销售薪酬管理工具的优劣，并提出了如何选择的 建议。 格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成 情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司 Conduit Recruiting 从事 合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时 候则仅够支付账单，勉强度日。她说：“当你的薪水和提成挂钩时， 你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。”落差如此大，难怪 销售人员都时刻留意自己的薪酬。 对于格雷厄姆来说，一张 Excel 工作表就足以让她记录跟踪自 己的提成情况。Excel 工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬 工具（sales compensation tools，简称 SCT）的所有功能：让销售 人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们 竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。 “如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动 力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时 候你突然发现自己并没有固定收入。” 格雷厄姆说，“工作慢慢上 手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的 钱。”所有这些数据，只要简简单单的一张 Excel 工作表就可以帮你 追踪和管理。 销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当 员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还 可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售 新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在“影 子会计”上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的 收入。 “激励制度可以说决定着销售人员的行为，”CSO Insights 公 司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，“有了合适的薪酬管理技术，就 可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品 卖给市场和顾客的，正是他们。” 销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销 售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑 它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。 “当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销 售人员，”AMR 研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说， “管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售 队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。” 自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理 自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具 （SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。 一家企业若是自行设计开发 SCT，这就意味着它会结合利用 Excel 和 Access 数据库来管理销售队伍的提成和奖金—前端用的是 Excel，后台用的是 Access 数据库。 一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过 25 人的 企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司 提供解决方案，则前期就得花费 10-30 万美元。 不过，企业也得知道，自主开发解决方案会给公司的 IT 部门带 来很大的负担。Access 数据库的功能有限，这使公司受到掣肘，公 司还得安排内部技术人员编写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘 会延迟新产品或服务推上市场的时间，因为公司的 IT 部门不得不穷 于应付相应的激励计划的更新工作，而若使用专业公司提供的解决 方案则不存在这一问题。 “对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有 点捉襟见肘，”销售人员薪酬解决方案提供商 Centive 公司的首席 营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，“许多人都以为销售计划 是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式 或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很 多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是 无法应付的。” 简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量 低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的 IT 部门能够应付由 此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的 销售工作，也因此不会打击销售士气。 尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业 自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的 产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用 Excel 工作表和 电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果 SCT 无法 满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考 虑使用专业公司的解决方案了。 内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理 许多不同类型的独立软件供应商都能提供 SCT。有些是专注于 这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最 复杂的销售计划。有些是核心的 CRM/ERP 供应商，它们是在一整套 套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的 供应商则将 SCT 和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么， 都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。 现在，许多企业从它们的 CRM/ERP 或 SFA 供应商那里购买 SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其 SFA 解决方案中，而从专营 SCT 的第三方供应商处购买则不然。这 样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理 者从 360 度的角度，充分了解企业销售的全景。 迪基说：“很多企业都想把这些工具嵌到 CRM 系统之中，这 样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底 该给哪些员工发放奖金了。” 这些解决方案也有缺点，缺的就是 SCT 专营公司所拥有的功能。 目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP 和 NetSuite 等公司 都在其套装软件中带有 SCT。而在 SFA 供应商中，Sage Software、Salesnet 和 Maximizer Software 这些公司也都提供 SCT。 尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的 SCT 是套装软件中的最佳选 择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自 主开发的 SCT 和 SCT 专营公司所提供的解决方案之间，它们能管 理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不 需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。 有单项优势的专营公司—诸如 Callidus、Centive 和 Synygy 等— 提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM 系统能够处理非常复杂的 计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够 管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道 伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般 来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制 造业）内的企业都是 EIM 解决方案的主要用户。 在客户看来，EIM 解决方案最大的优点在于工具本身，它是同 类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面 向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有 500 多人的 销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用 CRM/ERP 软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销 售计划和庞大的交易量。EIM 解决方案的缺点是成本较高。一般来说， 这些解决方案前期投入要在 25-30 万美元之间。除了软件之外，还有 支持技术的成本。大部分的 EIM 部署都要求客户购买一个后端数据 库服务器和一个报告工具以支持运行。 除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计 此项费用相当于软硬件开销的 15-20%，不同供应商价格略有差别。 最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。 “在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测 试，”康林说，“购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案 一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常 复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。” 运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光 是实行一个 EIM 解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十 二个月。 “如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时 150 美元，持 续运行 6 个月，那么光是执行阶段就要花至少 35 万美元，”康林说， “基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个 EIM 解决方案的 花费少于 100 万美元。” 一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况 的解决方案的企业，才应考虑 EIM 解决方案。
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