【技巧】六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员的作用由此可见一 斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金 分配的关键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分 配是否能够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离 职高峰出现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配 不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 数据来源：《太和顾问 2009 年度基层员工薪酬与离职原因调研》 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡 量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需 结合销售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为 销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业 如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员 工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶 性竞争，不利于团队精神的培养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大 的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整 个销售团队的销售业绩，就能够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配 模式有效的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队 销售业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、 企业特性决定） （W）确定 W= 高级销售 每人 1.5-2 人员 份 中级销售 每人 1 份 年终奖每份价值（V）= 销售员工个 奖金所得=政策 人年终奖 人员 份数×V （普惠奖） 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过 销售员工个 两次受到客户书面表扬 人特殊贡献 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 奖 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以 上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也 具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。此种模 式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取 得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式会使销售人员感 觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。 因此，仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终 奖的有效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案 1 见纯佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年 销售员工个 度内绩效完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对 方案 人年终奖 应的绩效系数相关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终 2 （现金类） 绩效奖金基数为 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系 数为 1.2，其年终绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈 3 利情况及销售贡献值决定） 销售员工个 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选 人年终奖 择 （非现金 类） 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 精神 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售 奖励 攻坚、最佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 类 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的 指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效 工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主要依靠公司品 牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员工关注企业的 长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得 良好效果的关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理 人员来制定并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方 向及其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励重点向销售业 绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。部门奖金总额= （销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本薪酬+（个人当期销售额-销售定 额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展相关的 营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增强销售人 员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 励 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 每年购买社会保险（意外、大 解除员工工作的后顾之忧 3 病、子女教育、父母养老） 4 每年一次全面体检 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3- 5 递延购车补助（3-5 年） 5 年内递延支付，车辆使用费用当期 额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 现金长期激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性 8 长期贡献奖激励 发放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓 励员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收入=销售 部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管理流程， 使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。而且部门主管一般比人 力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养，对管 理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额分解的模式下， 销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为自负盈亏的独立个体，因 此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若 公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生， 不利团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求， 工作困难和阻力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不断 提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进行面谈，了解 各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作时遇到的难题、销售分配的意见和 建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难 题，确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。对多数 销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企业。如 GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人员售出， 不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对销售人员的营销能力和工作主动性要 求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及贡献，因此 与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 第 十 四 第一种方式 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部 部门业绩完成情况 门的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配 行政级别或月薪水平（即职位价 到个人 薪 值） 第二种方式 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员 第十四薪基数（一般为一个月薪金 工的个人年度贡献值分配个人年度奖金 水平） 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在实际选用时，应 从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员工的发展，使分配方式真正成为促 进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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【名企资料】万科集团薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 信息管理部经理 暖通工程师 13 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 7 6 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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《从薪酬福利到工作体验——美国IBM薪酬管理案例》
《从薪酬福利到工作体验——美国 IBM 薪酬管理案例》 “为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方 市场，”里其特说。安德鲁。里其特博士是 IBM 公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪 酬的主管。 IBM 在 1995 年至 2004 年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中，“全面薪酬 体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在 21 世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。 对于 IBM 在过去几年里的全面改造，以及首席执行官路易。郭士纳（Lou Gerstner 如何 加盟 IBM 并助其成功转型，媒体做过许多报道。但全面报酬策略在“蓝色巨人”改造过程中所起 到的作用，人们却尚未认识。 “如果你无法吸引人才 你就不能做这个生意” ——要设计不同的薪酬模式 IBM 的转型始于 20 世纪 90 年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助 IBM 止住了在信息技 术市场自由落体般的滑落。里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。 这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。 “如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”当谈到公司在吸引和留住重要的信息 技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。 于是，IBM 打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我 们向对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理 来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。” 股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面，IBM 坚持认为并非所有员工 都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。 “当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在 IBM 工作？ 我们不想失去最好的人才。”里其特说。 企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。全面报酬体系则是一种将企业为达到这一 目的的各种要素进行战略整合的工具。全面报酬体系的基础是薪酬和福利，它们在此体系中占 有相当大的比重。 全面报酬体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同 构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。 关于 IBM 的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数和 分配比例都是最佳的。 对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标： 改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为； 吸引并留住了人才； 控制了成本。 但是值得注意的是，“全面报酬的主要挑战是，要达到这三个目标，有时候可能会将你 引入相互冲突的方向。”里其特说。 “为了生存，我们在 IBM 的经营方式上承担了很大的风险。但你必须认识到，多数员工 可以在任何时候离开公司。这就是我们所面临的市场的现状，”里其特说。 “我们的规模是我们的优势 同时也是我们的弱点。” ——改变公司文化的困难 IBM 面临的最大挑战之一是克服现状。人们将蓝色巨人视为一家每个员工都必须身穿蓝 色套装和白衬衫并打着领带的公司。里其特指出，改变任何文化都是困难的，因为“价值、态度 和行为在一个组织里是如此根深蒂固，以至于人们很少注意和讨论这些东西。” 而 IBM 的整体规模使得文化的改变尤为困难。在如此众多的国家和地区，经营如此众多 的业务，雇用这么多人，要想让所有人都感到愉快是很困难的。“我们的规模是我们的优势， 同时也是我们的弱点。” 文化变革的一个方面是颇为显而易见的，那就是报酬的区别对待，对不同种类的职位和 个人表现的不同层次，薪酬都不一样。里其特说，如果可以分发的报酬一直是个固定的数字， 那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么 愉快。鉴于 IBM 全球业务的规模和多样性，这个道理会被放大。 但不管怎么样，IBM 保持了正确的方向，在 1995 年至 2004 年之间对整体报酬模式进行 了巨大的改革。 “期权的分发是基于未来 可能的贡献，而不是过去的成就”——股票因素 在 IBM 的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在 过去 5 年中，获得股票期权的员工比例上升了 10 倍。 “我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分，”里其特说。他指出，股票期权 的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。“期权 的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就，”他说。 他相信，IBM 将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由 市场价格决定。 “那些能吸引并留住人才的 因素，并不一定能激励员工，反之亦然”——工作体验在 薪酬中的作用 里其特指出，对工作体验的定义，是考察全面报酬的一种有效方法。他还说，在 IBM， 工作体验是全面报酬策略中的一个关键因素（还有薪酬和福利）。 “我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。工作体 验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，”他说。 里其特说，积极的工作体验“是 IBM 作为一个合意的工作场所的重要凭证。” 在其模式中，IBM 使用了以下方法： 认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的 peer－to－peer 和 由管理层提供 management－generated 的奖励。 工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活项目”是其工作／生活计划的 中心环节，但公司也提供其他多种选择。 文化——里其特说，在这方面，变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙 的（对 IBM 人的看法改变了）。他还指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”， 来建设领导能力。里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。 发展——值得 IBM 骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设 施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。 环境——这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得 成功所需要的工具和资源等。 “尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供 富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流 失数字上显现出来。 ” “这是重大的经营决策你要和其他部门紧密合作才能进行更好的管理” ——劳动力成 本管理 IBM 为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的成本已经从 1993 年的 210 亿美元增加到 2004 年的 500 亿美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。 “我们的人力成本在迅速上升，但数字还是合适的，”里其特说。“我们的服务和软件 业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。劳动力成本管理的复 杂程度不断加深。” 但他指出，整体的劳动力成本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。其他部门，例 如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都参与了进来。 “这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。整 体劳动力成本管理必须成为一种基础的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自 己，我们如何更好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得最佳的回报？”里其特说。 后记 仍然面临的挑战 经过改革，IBM 的薪酬体系有以下转变： 从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬；从充满官 僚气息，由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的 升职到提升个人的发展空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本。 尽管 IBM 的努力还在进行，全面报酬管理已经在为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。 “我们处在一个快速增长的行业中，这个行业的人才市场是卖方市场。我们经历过这样 的特殊局面，即 IBM 不得不在创建特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存 之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，”里其特 说。 但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。 “全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这 些问题又与管理企业和创造价值的人力资源的基本方法有关，”他说。“全面报酬还涉及成本 和投资管理。大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部 门。” 前方的挑战 在沟通中找到合适的平衡 在员工需要时提供信息 条件是员工如何需要信息 理解沟通的双向性 电子商务环境 保持灵活度的能力 开发有效的整体劳动力成本工具和模式 坐下来沟通(作者：罗德尼 K 普拉特) “21 世纪最贵”并非用钱能买来 在当前这场愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔的银 子去吸引和留住优秀的人才。仿佛没有了钱，企业自己就只能甘拜下风，黔驴技穷一般准备在 二流、三流甚至四流的水平上聊以维持或苟延残喘。那么，除了拼钱之外，企业真的就再也没有 了吸引、保留和激励员工的利器了吗？反过来，只要有钱，企业在员工管理方面就高枕无忧了 吗？ 当然，我们不能否认，在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方 面，钱的作用就大打折扣。 盖洛普公司在一项历时 25 年，涉及到 8 万名经理人员和 100 万名员工的研究中，得出 的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身， 包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽 是离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的 纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。 盖洛普公司的这项研究结果在某种程度上跟美国薪酬协会（WAW）的观点不谋而合。IBM 此次薪酬改革所强调的重点，已经从单纯的薪酬福利扩展到了全面报酬体系进而引入了工作体 验的概念。它认为，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可以货币化的薪酬福 利，还有另外一块更重要的东西，这就是工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快 乐、价值以及进步等等。 IBM 在从薪酬福利体系改革入手逐渐走出危机之后，近些年来也在大力推行全面报酬体 系的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发 展等工作体验方面进行了大量的创新，从而使 IBM 在与微软等一些实力相当甚至实力更为殷实 的企业进行竞争的时候，仍然能够保持自己对优秀人才的强大吸引力。
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04 4MSW系统销售系统之薪酬分析表，1页
MSW 系统销售系统之薪酬分析表 一、 二、 三、 杠杆工资是指当地最低保障工资 完全自然销售，可以无提成 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可 以无底薪 四、 无技术性销售，杠杆工资的 1-1.5 倍 五、 技术型销售，杠杆工资的 1.5-2 倍 六、 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的 2-4 倍 七、 八、 九、 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润 签单后续型销保为减产式提成，12 个消费期或一半的消费期 十、 十一、 十二、 十三、 工程销售可以为工程分红 外贸售出，定薪，量增式奖金 直销，杠杆 1-1.5，高提成 毛利润与工资成反比，平均差为 50%对 25%，1%对 50% 十四、 十五、 十六、 十七、 十八、 三年标杆财务自由，可以无底薪 品牌式销售的目标是无奖金 代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例 电视销售分利式销售 技术与服务型销售为 50%与 50%周边原则 十九、 二十、 会议式销售，后续单的递减式 高科技，IT、POS，等可以宽带薪酬
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207万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
2018 万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章 机构设置 一、 组织框架 销售总监 1 名 策划经理 1 名 销售经理 1 名 销售经理 1 名 策划师 1 名 销售员 4 名 销售员 4 名 销售秘书 1 名 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000 元-6000 元/月 佣金：总签约额的 0.08% 经理: 销售员： 工资 4000 元—4500 元/月 佣金 本组总销售额的 0.6% 工资 佣金 注： 700 元/月 签约额的 0.2%起 4 套以下（含） 0.2%/月 5 套以上（含） 0.3%/月 7 套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励 1000 元奖金， 策划经理：工资 策划师： 3500 元-4000 元/月 佣金 总销售额的 0.04% 工资 1800 元/月 佣金 总销售额的 0.01% 二、岗位职责说明 （一） 销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建 议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； 严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、 日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 销售代表的入职培训和日常业务培训 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销 售代表进行市场调研 定期向主管领导提交工作计划和总结 负责销售资料的监控和准备 协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、 其他职责 完成上级领导交办的临时性工作 对项目部销售代表负有直接的考核权 3、 工作要求及标准： 按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。 全面、深刻，要求具有周期性、实用性和灵活性。 要求销售现场保持亲和、积极和热情的环境。 要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现 象。 4、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情周到完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （三） 秘书岗位职责说明 1、 日常事务管理 公司制度的传达、执行、监督； 做好考勤管理，记录销售现场的考勤情况；每周每月按时提交排班表和考勤统计表 现场办公设备的保管、使用、维护、保养，出现问题 报修及时；办公用品领用管理 做好与各接口单位的良好沟通 突发事件的有效处理 协助销售经理做好相关日常管理工作，按时完成销售经理下达的各项任务并且保质保量 2、 数据管理 严格按照销售价格正式文件及所确定的优惠规定签署各类销售文件； 特殊优惠、申请须有相应的审批文件方可签署；由领导口头批准的， 一周内补齐审批文件并及时 报销管部； 统计销售、回款数据，编制销售报表，按时提交日、周、月、年报 明源管理软件：报表内容准确、完整，同明源管理软件系统数据一致 明源管理软件系统信息监督管理 项目共享信息资源严格按照规定有效反馈 网上签约数据的管理 3、 培训管理 统一礼仪规范的贯彻与做好现场监督 专业培训的辅助组织 培训情况反馈汇总及时上报 4、 文档管理 5、 售楼处日常行文格式正确，文件齐全、内容完整，登记及时 各类报表及相关文件分类、编号正确，存档及时、准确、完善 文件交接、传送或借阅手续完备，有详细交接记录 6、 收款管理 严格执行项目销售流程，房款的收取符合工作流程，手续完备，统计及时 所有款项收支要有收据、发票或收条，账目清晰准确 严格按照公司要求管理各种票据，分类存档，目录清晰 根据公司要求，及时与甲方进行对账，为结款提供依据 7、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （四） 销售代表岗位职责 积极主动，完成公司下达的销售任务； 严格按照轮班制度接待来电、来访客户；任何时候任何客户来访，在手头没有客户的情况下必 须热情接待； 严格按照公司制定的销售流程，完成客户接待、洽谈、沟通看房以及追踪等工作，以求达成交 易； 成交时签订认购书，收取订金，陪同客户完成交款等事宜； 对成交客户勤追踪，做好签约工作，督促签约付款； 负责自己客户及指定客户的联络、沟通、跟踪及催款工作并协助客户办理贷款工作； 按照公司制定的各种制度、程序处理客户情况，按时填写各种表格，报与销售经理或指定人员 负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析，并及时上报主管； 对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意，提供最高品质的服务，不得与客户发生争吵； 完成公司安排的调研工作，收集整理市场信息； 完成公司安排的其他工作； 服从经理的管理。 第二章 一、 销售人员行为规范 行为规范要求 1、 遵守公司的各项规章制度； 2、 关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德； 3、 准时上班，不准迟到、早退和旷工； 4、 员工在工作时间应坚守工作岗位；接待来访、业务洽谈等应在洽谈区进行； 5、 工作时间不得从事与工作无关的事情； 6、 上班时间不得在销售大厅看报、喝水、吃东西、吸烟、化妆、打闹等与销售无关的事情； 7、 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、听随身听、玩电子游戏（玩手机）； 8、 不允许长时间（5 分钟以上）接打私人电话； 9、 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑，不得闲聊与工作无关的事情； 10、 上班之前两个小时内及上班时间不得饮酒； 11、 任何员工、任何时候不得在售楼处打架、骂人； 12、 随时保持前台及洽谈桌椅的整洁，每位销售人员在客户离开后应立即清理洽谈桌面并将 椅子恢复原位，保持销售大厅整洁； 13、 下班前，应自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公 用品；桌面不得摆放与销售无关的物品；不得乱扔办公用品； 14、 具有一切从客户角度出发为客户服务的精神； 15、 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 16、 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 17、 守法、廉洁、诚实、敬业； 18、 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 19、 不得兼职； 20、 保守公司管理及经营秘密，不可泄露本楼盘有关业务秘密及相关管理资料。 21、 禁止利用公司名义谋取私人利益； 22、 热情周到服务，帮助客户买到称心如意的房子。 23、 公平竞争，不抢客，严格按照公司制度安排的接待顺序和客户认定程序进行接待。 24、 具有团队精神，友爱互助，以公司整体形象和利益为首要考虑因素。 二、 仪容仪表 （一）男士 1、 上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，不能将衣袖、裤子卷起。 系领带时，要将衣服下摆扎在裤里，穿黑皮鞋要保持光亮。 2、 仪容要大方，头发要常修剪，不留长发，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，指甲 要常修剪。 3、 不得留胡须，要每天修脸，以无胡茬为合格。 4、 上班前不吃异味食品和不喝含酒精的饮料，注意个人清洁卫生。 （二）女士 1、上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，穿裙子不可露出袜口， 应穿肉色袜子； 2、女士上班要淡妆打扮，要求粉底不能打得过厚，且要保持均匀，与其皮肤底色协调； 3、眼影以不易被明显察觉为宜，眼线不要勾画太重，眼眉要描得自然，原则上以弥补眉形中 的轻描为主，不许纹眉或因勾描过重而产生纹眉效果； 4、涂胭脂以较淡和弥补脸型不足为基本标准，并能使人体现出精神饱满和具有青春朝气； 5、不留长指甲、不涂有色的指甲油，发式要按销售管理中心的规定要求，不留怪异发型，头发 要梳洗整齐、不披头散发。 6、上班时间不准戴夸张的头饰和首饰，戴项链不外露，不准戴有色眼镜。 7、每日上班前要检查自己的仪表，在公共场所需整理仪表时，要到卫生间或工作间，不要当 着客人的面或在公共场所整理。 （三）整体要求 1、工作时间必须着工装，保持整洁、大方，并佩带胸牌，体现良好的精神面貌； 2、每天都要刷牙漱口。上班前不得吃有异味的食物，要勤洗手、勤剪指甲，指甲边缝不得藏有 赃物。 3、在为客户服务时，不得流露出厌烦、冷漠、愤怒、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客户服务。 4、提倡每天洗澡，换洗内衣物，以免身体上发出汗味或其他异味。 三、态度 1、要面带微笑，和颜悦色，给人以亲切感。 2、要聚精会神，注意倾听，给人以受尊重之感。 3、要坦诚待客，不卑不亢，给人以真诚感。 4、要沉着稳重，给人以镇定感。 5、要神色坦然，轻松、自信，给人以宽慰感。 6、不要带有厌烦、僵硬、愤怒的表情，也不要扭捏作态，给客人以不受敬重感。 7、工作场所保持精神饱满、禁止将个人不良情绪带到工作中。 四、站姿 1、 躯干挺直，挺胸收腹，头部端正，面露微笑，目视前方，两臂自然下垂。 五、坐姿 1、眼睛目视前方，用余光注视座位； 2、落座要轻，避免扭臂寻座或动作太大发出响声； 3、落座时，女性应用两手将裙子向前轻拢，以免坐皱或显出不雅； 4、听客人讲话时，上身微微前倾，不可东张西望或显得心不在焉； 5、两手平放腿上，不要插入两腿间，也不要托腿或玩弄任何物品； 6、两腿自然放平，不得跷二郎腿，应两腿并拢； 8、不得将物件夹在腋下； 六、交谈 1、 交谈时，必须保持衣着整洁； 2、 说话时声调要自然、清澈、柔和、亲切、热情，不要装腔作势，音量要适中； 3、 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示理解客人谈话的主题或 内 容； 4、 交谈时，不可整理衣着、头发、看表等； 5、 在售楼部内不得大声说笑或手舞足蹈； 6、 不得以任何借口顶撞、讽刺、挖苦、嘲弄客人； 7、 称呼客人时，要用：“先生”、“小姐”或“女士”，禁止使用“喂”等不礼貌语言； 8、 不得对客人流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和 风度优雅地为客人服务。 9、 谈话中如要咳嗽或打喷嚏时，应说“对不起”，并转身向侧后下方，同时尽可能用手帕遮 住。 10、 如确有急事或接电话而需离开面对的客户时，必须讲“对不起，请稍候”，并尽快处理 完 毕。回头再次面对客户时，要说“对不起，让您久等了”，不得一言不发就开始服务 11、 讲话时，“请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“不用客气”等礼貌语言要经常使用， 不准讲粗言秽语或使用蔑视性和污辱性的语言，不开过分的玩笑。 12、 称呼客户时，要多称呼客户的姓氏，用“某先生”或“某小姐或女士”，不知姓氏时， 要用“先生”或“小姐或女士”。 13、 客户讲“谢谢”时，要答“不用谢”或“不用客气”，不得毫无反应。 14、 如果要与客户谈话，要先打招呼，如正逢客户在与别人谈话时，不可凑前旁听，如有急 事需立即与客户说时，应趋前说“对不起，打扰一下可以吗？我有急事要与这位先生商 量”，如客户点头答应，应表示感谢。 15、 在服务或打电话时，如有其他客户，应用点头或眼神示意欢迎、请稍候，并尽快结束手头 工作，不得无所表示而冷落客户。 16、 客户来访时，接待人员应主动迎接，并致问候语(如：您好!欢迎参观)。 17、 客户离开时，销售人员或接待员应送至门口，代为开门并使用礼貌语言向客户道别，如 “谢谢您的光临”、“再见”、“欢迎您下次再来”等，并目送客户离去。 18、 如与客户在业务上有分歧时，应保持冷静、礼让和理智的态度，先安定客户情绪，然后及 时与有关部门和相关人员进行沟通，了解情况，统一对外口径； 19、 不得与客户争执，不得对客户使用任何不礼貌的语言，不得对客户进行任何不礼貌的评 价和议论。 20、 客户提出过分要求时，应耐心解释，不可发火、指责或批评客户，也不得不理睬客户，任 何时候都应不失风度，并冷静妥善地处理。 七、接待过程中要做到 1、 友善：以微笑来迎接客人，与同事和睦相处。 2、 礼貌：任何时刻均应用礼貌用语； 3、 热情：工作中应主动为客人着想； 4、 耐心：对客人的要求应认真、耐心聆听，耐心介绍、解释。 第三章 一、 人事管理 （一） 考勤管理 管理规定 由销售经理统一管理，主管、客服监督管理，禁止代签。 提前离开岗位必须征得项目销售经理的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理。 如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知销售经理。 销售人员如请病、事假，提前填写请假单，2 天内由销售经理审批，2 天以上由销售经理 上报公司，按公司统一规定执行。 原则上每人每周休息一天，如遇广告或展销会不能休息，由销售经理统一安排调休。 原则上周六、周日不安排轮休。 如销售人员之间换休，应提前通知销售经理,否则，未到岗者按旷工处理。 现场销售人员上班时间内未经销售经理许可不得擅自离开工作岗位。 二、 行政管理 （一） 销售例会制度 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必 须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。 一般性例会时间必须控制在 1 个小时以内。 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必 须向总经理报阅。 每周工作例会 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体人员 3、 开会时间：不定 4、 上周考勤情况公布； 5、 上周工作情况总结； 6、 本周销售管理工作内容； 7、 解答上周销售人员提出的疑问； 8、 本周策划推广工作介绍； 9、 组织销售人员与策划人员座谈； 10、 组织进行阶段性培训。 每周小组例会 1. 招集主持：销售主管 2. 参会人员：组内全体销售人员 3. 开会时间：自行安排 4. 汇总、分析销售工作中的遇到的问题 5. 对疑难客户进行分析，找对策 6. 对意向客户的落实情况 7. 销售人员的签约、回款情况 8. 由销售主管组织进行组内培训 销售分析会（月例会） 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体员工 3、 开会时间：每月统计截止日起三个工作日内 4、 销售情况，延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。 5、 下月销售计划和销售重点。 6、 公布下个月销售任务。 7、 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌。 8、 与业务员进行思想沟通。 （二） 严重违纪处理 严禁利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者予以辞退。 严禁客服人员利用职务之便收受业务员或客户贿赂，私押、私放房号者予以辞退。 严禁电脑录入人员将客户资料私自泄露给他人或其他项目，牟取经济利益予以辞退。 严禁客服串通销售人员私分客户、漏分客户者予以辞退。 严禁销售人员做私单，协助客户炒房，从中谋取经济利益者予以辞退。 严禁泄露公司机密给客户或其他项目，使公司遭受损失者予以辞退。 拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者予以辞退。 散布谣言及流言蛮语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于公司员工团结者予以辞退。 多次违反公司的规章制度，经批评教育仍无法改正者。累计旷工超过三天者予以辞退。 盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者予以辞退。 触犯国家法律，由公安机关追究刑事责任者予以辞退。 打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者予以辞退。 三、 业务管理规定 （一） 销售流程 1. 接访流程 迎接客户 询问是否已有预约（避免撞单） 讲解沙盘、介绍户型及其他情况 沿看房通道参观、讲解（按统一说辞做） 引导客户参观样板间 洽谈并介绍付款方式 提供给客户参考资料，送客户离开 完成客户到访记录 2. 认购流程 客户确认房号 销售代表与客户协商认购书内容 *确认无误 到客服处网上提交并打印认购书 客户签字确认 销售代表带客户到财务交认购金 将认购书交客服一份、财务一份、 客户一份 客服人员登记认购房号并及时变 更客服表 3. 签约流程 签定《房屋认购协议 书》确定签约时间 告知客户签约应带资料 非按揭付款 呈报合同审批表 缴纳房款 客服审核 *销售代表根据客户情况，填写客户资料及销售数据， 由客服审核签字后，销售经理签字确认。 *签约时客户须交回认购书，与审批单一起留存 *合同签署内容应与汇签后的合同审批表数据相符 *同时缴纳印花税 *财务在合同审批表写明缴费金额，并签字确认。 *财务开具房款发票及印花税收据 *合同文本（正副本各 2 份） *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 客服留存资料 开发商审核合同 开发商审核合同 按揭付款 *客户备案及按揭所需资料复印件 *合同审批表 *客户交回及客服留存认购书原件各一份 *销售部审核 *客服部审核 按揭客户同时 进入按揭流程 合同备案 *客服留存合同复印件 1 份 *非按揭付款客户 合同返还客户一份 *按揭客户 合同返还银行收押一份 *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 4. 退换房流程 协助客户填写《退房申请书》 *《退房申请书》一式 2 份 *财务 1 份，客服 1 份 将《退房申请书》交客服审核 将《退房申请书》交销售经理签字确认 将《退房申请书》交财务经理签字确认 将《退房申请书》交开发商审批、签字确认 将《退房申请书》交客服登记 客户签署《退房协议书》 将《退房协议书》交客服审核 带客户到财务部办理退款 财务在合同审批单填写退款金额并签字确认 将《退房协议书》交客服做房号注销处理 *客服留存 1 份《退房申请书》 *财务留存 1 份《退房申请书》 （二） 业务操作流程管理规定 1. 职业道德 遵守公司各项规章制度； 关心公司，热爱本职工作； 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 守法、廉洁、诚实、敬业； 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 不抢单，或截同事客户； 不诋毁同行、市调和竞争项目，公正评价市场； 严守公司或项目商业秘密； 严禁做私单。工作时间禁止做炒股等与工作无关的事； 严禁营私舞弊，为个人谋取利益，破坏正常的销售秩序。 空闲时，只允许读房地产方面的书籍和报纸房地产专栏。 如销售人员之间发生意见分歧，由销售控制员进行调解，不得当众争吵。 如遇客户申请改名、换房号，必须通知销售经理。 2. 电话接待管理 电话在响铃 3 次之内必须被接听 销售人员严格按照现场接电顺序接听咨询电话，如是有效客户需及时、认 真、如实填写接听电话记录表； 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听筒先自报案名并问候， “您好，××项目，欢迎咨询”。 简练回答客户电话提问，尽量记录下对方资料（姓名、联系方式、媒体、关 注点和需求等）填写来电登记表； 给客户留下自己的联系方式和姓名； 如果遇到非第一次来电客户，务必询问曾联系的业务员，然后将电话转 给该业务员。如果该业务员不在，请如下回答：“对不起，×××不在， 请问有什么事情我可以帮助您吗？”并就常规问题给予回答，敏感问题 请客户留下联系方式或让客户打同事手机。 销售人员严格按照接听电话培训说辞进行回答。 若属找人电话，应回答：“请稍等”再行转接，若找人不在，则应客气 地请对方留言或电话号码，以便回电。 接听私人电话时间不得超过三分钟，禁止电话聊天。 3. 接访管理 销售人员应于每日上班前准备好各类销售工具； 严格按照接待顺序接待来访客户，不得争抢客户。 客户进门，每一个看见的销售人员都应主动招呼“欢迎光临”，提醒其 他销售人员注意；值班人员立即上前，面带笑容，热情接待； 主动迎接客户（或替客户开门）。接待首语是“你好，欢迎参观！请问您 是来看房的吗？”并询问对方是否打过电话或来访，以及接待过的业务 员。如果有，将业务员介绍给客户。如果该业务员不在或正在接待客户， 当值业务员务必耐心主动接待客户。客户离开后将接待过程及结果转移给 该业务员。 对于第一次来访客户，业务员务必首先带领客户参观小区模型，详尽介 绍小区环境位置、规划、配套等。在介绍完小区基本情况后询问客户需求， 引导客户来到谈判区进行细致介绍和参谋。 如遇同行来市调，也要积极主动，热情讲解。 当天值班人员务必协助接待业务员在客户入座时送上饮水。 接待谈判过程中，业务员务必面带微笑、热情、有亲和力、坦诚；严禁翘腿 抖腿、手指转笔等动作。 对于无意向客户，将销售海报等资料备齐一份给客户，让其仔细考虑或 代为传播； 再次告诉客户联系方式和联系电话，承诺为其作义务购房咨询； 对有意向的客户再约定看房时间； 接待结束后，微笑将客户送至门口并道别。30 分钟内作来访登记。 业务员接待结束后主动帮助值班同事将桌椅和销售材料放整齐。 业务员在接待过程中不得向客户作超出承诺范围的许诺，违者一切后果 自行承担。 帮助客户收拾雨具，放置衣帽等。 4. 项目介绍管理 沙盘讲解： 侧重强调本楼盘的整体优势； 用自己的热忱和诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系； 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定自己的应对策略； 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互间的关系。 看现场： 引领客户沿看房通道参观讲解； 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全； 嘱咐客户戴好安全帽，带好其它随身物品； 耐心详细的向客户讲解产品； 讲解的过程中突出项目的优点和卖点； 通过交谈依据客户的实际情况有针对性的讲解分析； 尽量让客户充分的了解产品，给客户留以深刻印象。 5. 内认房房管理 一定与销售现场确认可售房号。 6. 购买洽谈 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座； 通过谈话尽量了解客户的购买意向，有针对性的进行介绍； 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍； 未经公司许可，不得擅自答应客户的要求； 尽量利用样板间、模型、透视图、客服表、建材表等辅助资料工具，通过熟 练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 7. 客户追踪； 追踪客户注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象 追踪客户要注意时间的间隙； 追逐客户应促使客户回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准 备好适当的说服词。 8. 银行按揭办理 客户签约之前提前通知客户办理按揭手续需提供的材料和费用； 业务员有义务帮助客户选择一家适合客户自身的银行和还款方式； 业务员注意做好办理按揭的相关服务性工作； 如公司和甲方没有专门为外地客户办理相应手续的人员，业务员有义务 协助外地客户办理相应手续。 9. 入住手续 注意： 按揭到帐后业务员通知客户办理入住手续； 客户入住需准备的材料和费用明确告与客户； 业务员有义务引导客户办理入住手续。 10. 报表管理 接电接访之后及时登记来电和来访登记表，立刻填写来访登记和客户问 卷调查，要做到认真、准确，每天下班前交客服存档； 客户所有接、访、认购、签约、跟踪记录必须及时准确录入明源系统（在当 天）； 做好公司临时下达的各类问卷调查； 根据客户成交的可能性，将其分为：a 意向；b 潜在；c 一般；d 无效；四 个等级，以便日后有重点的追踪访问； 客服及时提交公司需要的相关报表。 11. 客户确认管理 客户归属原则上以客户第一次到现场的接待业务员为其归属。 轮值业务员必须在客户到达第一时间问清客户是否第一次来、是否曾与其 他业务员接洽或电话预约。如客户属第一次来访，业务员应在接待过程中 选择适当时机问清客户有关来访登记表中的内容。 如客户属第一次来现场，并与其他业务员无电话预约，则由轮值业务员 接待并计接待客户一次；如某个销售人员的预约客户来现场，轮值业务 员应及时通知有约业务员接待；如有约业务员因正在接待客户、病假、休 息、因公外出，轮值业务员应协助接待其预约客户并不做轮空处理；除上 述原因之外，该客户归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次；如 该客户只为交定金或签约而来，轮值业务员算义务协助，不做轮空处理 ； 如该客户不一定为交定金而来，因轮值业务员工作到位使其当场缴纳定 金，该客户应归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次。如有老客户 在场，无论买或不买，签没签合同，该业务员均不得接待新客户，如轮 到该销售人员接待客户，则轮空处理；如现场人较多或业务员正接待已 签约客户(投诉除外)，所有销售人员都在接待客户，而现场又有新客户 无人接待，该销售人员可根据老客户实际情况选择接或不接新客户。 正接待投诉客户的业务员，按轮空处理。 老客户带来人员--家人(父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻等)、朋友、同事(老 板、同公司人员、业务来往关系等)一齐来访，如老客户属预约客户，则其 带来人员归属预约业务员；如老客户不属预约客户，则该带来人员归属 轮值业务员。 老客户带来人员(内容同上)自己来访，按上述第三条处理，只提老客户 不知预约业务员的，归属轮值业务员。 表明非客户身份的(推销、广告，找工程部，接水，同行者在大厅里确认) 或施工方、发展商等合作公司的不算接待客户。 客户不进售楼处且不去现场看楼，只取材料(不带名片的资料)，则不算 接待；如客户进售楼处，只问价格，只取材料，也算接待一次；禁止出 现销售人员将客户堵在门外的现象，如有此现象，暂停作业一周并按相 关管理规定处理。 如一个客户接待时间较长，业务员已排过一个轮回，不做轮空处理；如 因客户太多，实在分不清轮客户的顺序，则重新排序来接待客户。 现场如客户较多，业务员同时接待不止一个客户，必须按业务规范同时 接待；如出现发多份资料，登记多个电话而客户未走销售人员不接待该 客户，又去接其他客户，被登记电话的客户被其他销售人员接待的，该 客户归属其他销售人员，该业务员将取消一次接待机会给其他业务员。 如有多个客户要买同一房号，由销售控制员按照“谁先交钱卖给谁”原 则做客服，额外交代暂留的除外，不允许销售人员发生争执。 如看过的客户又过来看，以前未做客户登记，又没有销售人员认出来或 客户也记不清哪位销售人员接待，则归属轮值业务员，以后再记起原业 务员的，仍归属此次轮值业务员，原业务员归属无效。 销售人员在暂时不接待客户时，应明确轮值业务员，轮值业务员应做好 准备，保证客户到访时能立即主动地接待客户。 如有归属暂未清晰的客户，原则上以第一次接待客户的业务员为暂时归 属，销售管理人员划定归属后，按划定后的归属接待客户；禁止因客户 归属未明拒不接待或怠慢客户，如有发生将暂停作业一周至一个月。 因业务员离职或被解雇，其客户由销售经理统一安排归属。 预约客户指:客户进门时声明或经轮值业务员在第一时间问询得知，曾经 来访并认出或说出业务员，未来访但知道电话预约业务员的。不做轮空处 理指：接待完该客户后无论是否应排在轮值业务员位置，均排在轮值业 务员位置，之后按原顺序接待。 轮空处理指：接待完该客户后若不在轮值业务员位置，按原顺序接待。 12. 现场客户信息收集 业务员在日常工作中，要注意收集周边市场信息； 必要时，业务员要完成公司下达的市调任务； 随时注意竞争楼盘的推广趋势。 第四章 一、 与甲方配合 例会制度 1、 销售经理与甲方确定每周例会的时间和地点； 2、 销售经理与甲方确定例会的参会人员及相互沟通环节。 二、 对帐流程 1、 客服与甲方财务协调，每月确定固定对帐时间和对帐方式； 2、 三、 公司与甲方确定代理费结算时间。 合同交接管理 1、 销售经理与甲方确定合同备案相关人员； 2、 客服与甲方合同备案人员做好合同交接手续； 3、 客服定期与甲方合同管理相关人员进行沟通和协调。 四、 现场事务与甲方的沟通 1、 客服负责现场行政事务与甲方的沟通； 2、 销售主管负责现场销售管理； 3、 销售经理负责整个现场事务与甲方的沟通； 4、 销售经理确定与甲方相关部门沟通的渠道和方式。 第五章 管理制度汇编 行政人事类 关于固定资产管理的有关规定 （一）目的 为建立公司固定资产规范的管理秩序，落实管理责任制，不断优化公司固 定资产的资源配置，特制定本规定。 （二）固定资产管理原则 1、 公司固定资产管理实行“统一领导，层层负责，合理调配，谁使用、谁 负责、谁损坏、谁赔偿”的原则，做到人各有责、物各有帐、帐帐相符、帐 物相符； 2、 行政部是公司固定资产的管理部门，负责全公司范围内固定资产采购、供 应、调配、报废、清查、记帐等工作； 3、 财务部是公司固定资产管理的综合反映和监督部门； 4、 建立全公司固定资产各使用部门相应的岗位责任制，签订岗位责任书 （见附页）做到责权分明，层层负责； 5、 固定资产的管理工作应贯彻勤俭精神，应修旧利废，做到少花钱多办事， 物尽其用，减少闲置、浪费和损坏，充分发挥固定资产的作用； 6、 固定资产管理人员调动时，必须办理交接手续。 （三） 1、 2、 3、 固定资产范围划分 单位价值在 1000 元以上，使用年限在一年以上的设备； 单位价值虽达不到规定标准，但耐用时间在一年以上的同类设备； 具体范围以财务部划分为准。 （四） 固定资产各相关部门承担的职责 1、 行政部负责固定资产的采购、验收、入库、编号、供应、调配、报废等工作； 2、 行政部和财务部各执一份固定资产的账目，两部门应保证帐目相符； 3、 固定资产使用部门负责固定资产的使用、日常管理和维护。 （五） 固定资产具体管理办法 1、 固定资产的申请采购 （1）使用部门选购固定资产的原则应考虑到适用性、可靠性、节能性、环保 性、耐用性、经济性、灵活性等。 （2）固定资产的采购程序： a) 各使用部门根据需要详细物品的规格、型号、产地、参考价格、使用日期 等报行政部进行核实。 b) 根据行政部核实是否需要，报公司领导批准。 c) 根据领导批准意见，由行政部负责，使用部门派人协助参 与购买。 d) 对于直接由公司领导批准的部门，可自行购买但必须本着 先入库后使用的原则，其费用由 部门支出。 2、 固定资产的验收、入库、出库、使用 （1）验收：固定资产购入后，应组织购置人员、使用人员、使用部门领导、财 务部门和固定资产管理人员共同参加验收，其中购入单价在 1 万元以 上的，公司领导应参加验收，并签注验收意见。 （2）入库：行政部与财务部应及时处理账目。 （3）贵重设备的说明书、操作书、图纸、照片、合格证书等资料，应交行政部 保管，使用部门可索取复印件。 （4）出库：使用部门领用固定资产时，需到行政部办理出库手续，由各部 门秘书或部门负责人在《领用单》上签字后，方可领用。 （5）使用：各部门都要建立起固定资产管理岗位责任制，做到责权分明； 各使用部门或个人在固定资产的管理、使用、保管、维护等工作上对行政 部负责，必须建立固定资产台帐，接受行政部管理和财务部门指导。 3、 固定资产的报损、报废 （1）凡需正常报损、报废的固定资产，由使用部门报经行政部审核，公司领 导批准后，交使用部门和行政部、财务部同时销帐。 （2）对已批准报废的固定资产，由行政部及时进行变价出售、转让或维修， 变价款应如数上交财务部，其他部门不得随意变价出售。 4、 固定资产的赔偿 （1）若在固定资产使用期限（一般以 5 年计）内造成的人为损坏、丢失或其 他事故时，责任部门应及时查明原因，由损坏者自行承担维修费，无 法维修的，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 （2）若固定资产丢失，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 5、 其他 （1）对使用部门长期闲置或不再继续使用的固定资产，经使用部门申请， 行政部同意，公司领导批准后，可调入所需部门使用或变价处理。 （2）设备调出时，有关资料同时移交，并报行政部和财务部办理记帐。 （3）公司固定资产不允许外借，特殊情况经使用部门、公司领导批准，并报 行政部备案。如有损坏，应照价赔偿。 （4）固定资产管理人员岗位调整或离职时，相应的固定资产管理及账目应 当进行交接，新管理人员应根据行政部或财务部的账目为准，与原管 理人重新核对固定资产数量及帐目，核对无误后，原固定资产管理人 方可调职或离职，新管理人重新填写《办公用品使用登记》。 （六） 固定资产的清查、盘点 1、 固定资产清查、盘点每年进行一次。行政部或财务部应提出 具体清查方案和各种清查表格。 2、 行政部使用部门每年核对一次固定资产台帐。 3、 行政部每年填报公司固定资产收、付、余报表，年末填报固定资产公 司内部分布表，如和财务处总帐数字不符，双方应及时查找原因并调 整帐务。 4、 全公司各部门负责人都应协助管理部门做好固定资产的清 查、核对工作。 5、 清查、核对中发现与帐面不相符的或已毁损的固定资产，应由使用部 门查明原因并分别列出名称、数量、 原价、毁损原因等，按固定资产管 理中的报损、报废程序办理。 （七） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 行政部有对本制度有最终解释权 办公用品、清洁用品管理制度 （一）目的 为了加强和规范对其采购、发放、领用、回收等环节的管理，合理使用公司 开支，现制定本制度。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体员工。 （三）分类说明 公司现将办公用品及清洁用品划分为以下几类： a) 个人低消耗品，是指使用期限比较长，不易消耗的办公用品，如计算器 、 笔筒等。 b) 个人一般消耗品，是指需要经常更换的办公用品，如笔芯、胶条、胶水 等。 c) 部门共用消耗品，是指每个部门共同使用，由部门管理，不发放给个人 的办公用品，但如果部门人数偏多，视具体情况可每 2-3 人发放一套。 （四）管理细则 1、 个人低消耗品于员工入职时由行政部负责配备，员工从入职到离职原 则上只发放一次；物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的丢失、损 坏由个人承担； 2、 个人一般消耗品申请程序：每月员工根据实际需要统一填写《办公用品 申领单》（一式两联，部门一份、行政部一份），然后交各部门秘书（现场 为客服）汇总； 3、 新员工入职时，行政部将根据其岗位需要，给每人配备一套办公用品 并且每个员工建立一份《办公用品领用档案表》，待员工离职时，行政部根 据其《办公用品领用档案表》回收办公用品，岗位需要，需配备其他办公用 品时，须经过申请确认后予以配备。 4、 部门办公用品中使用期限相对比较长，不易消耗的办公用品，每个部 门原则上只发放一套，但物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的 丢失、损坏，视具体情况由保管人赔偿或由部门共同赔偿。 5、 部门办公用品一般由各部门秘书（现场为客服）负责管理，其他员工 可到管理人处借用或领用。 6、 部门消耗比较多的办公用品及清洁用品，由各部门秘书（现场为客 服）根据实际情况进行申请。 7、 部门办公用品申请程序：由部门秘书（现场为客服）每月 20 日前汇总 《办公用品申领单》及部门所需办公用品，填写《部门办公用品需求表》（表 中必须注明每项办公用品的申领人），经部门负责人签字后，交行政部， 经公司审核、批准、采买后予以发放到部门，部门下发时需由员工在其《办 公用品申领单》上签字确认后将表交部门及行政部门存档。 8、 员工在离职时，必须退还个人低消耗品，若丢失需本人按折旧后的价 格全部或部分赔偿。 （五） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 自本制度下发之日起，若各部门办公用品经查询未申请配备过的，可统 一申请配置 3、 行政部有对本制度有最终解释权 员工考勤管理制度 一、目的 为了加强公司的内部管理，增强组织观念，提高工作效率，使公司运作更 加规范化、标准化，特制定此规定。 二、适用范围 适用于公司全体员工 三、实施内容 1、工作时间（各销售现场根据实际情况可自行安排，并报行政部、销管部备 案） 2、考勤管理 公司本部员工上、下班需在入门处打卡。销售体员工到客服处报到、报退。凡 无上、下班记录者，按旷工一天处理。只有一项记录者，又无特别说明的， 按旷工半天处理。 工作时间实行不定期查岗制度，员工在工作时间内因公外出，经部门经理 批准后到部门秘书处登记，销售体人员到客服处登记，《外出登记表》月末 汇总到行政部；因私外出应填写《请假单》，员工层由部门经理签署意见， 管理人员由上一级领导签署意见，获得批准后交行政部，方可离开工作岗 位；若查岗时，发现员工外出无任何记录，视为旷工。 每月 3 日前（遇公休日提前），各项目客服将销售经理签字确认后的月考 勤原始记录、汇总记录及相关请假单一并交到行政部，由行政部做出最终统 计。 员工必须严格遵守工作时间和作息制度，各部门人员必须每日上午到公司 报到后，方可进行各自工作。按时上下班，不迟到早退，不擅离职守，任何 部门无权私自调整作息时间。 打卡记录应与《外出登记表》及《请假单》相对应。 公司员工每月考勤记录应完整齐备，其内容包括：打卡记录、外出登记记录 请假记录。考勤记录不完备者按相关制度处罚。 3、请假制度 在正常工作时间内须请假的员工，应事先向部门经理说明理由和所需时间， 至少提前一天在行政部办理请假手续：填写《请假审批表》。请假时间三天之 内，员工层由部门经理和行政部批准，管理层由上一级领导批准；请假时 间在三天及以上的，先报部门经理和行政部批准，再报公司领导批准。获得 批准后，员工需安排好相关工作，方可离开工作岗位。同时将《请假单》交行 政部统一管理，假期已满员工必须及时到行政部做消假处理。 遇有紧急事件或不可预知的事件发生来不及事先请假的，应在休假当天上 班后半小时之内及时以电话形式向直接领导或行政部报告请假，事后持有 关证明补办请假手续。 请假期满，如遇特殊情况仍不能上班的，必须及时向直接领导和行政部报 告。上班后，持有关证明办理补假手续。未经批准和无正当理由及有关证明 延长假期的，一律按旷工处理，并给予相应的处分或解除劳动合同。 除上述情况外，凡事先未请假或未向领导说明，就擅离岗位或未到岗位的， 一律按旷工处理。 请假种类可分为事假、病假、公假、调休等。 请假时间计算办法：如跨休息日和法定节假日，休息日和法定节假日不算 作请假时间，但公假中的产假、探亲假除外。 具体规定如下： 事假： 三天以内（含）由上级负责人批准；连续请假超过三天，需由负责人报 总经理批准方可生效。 病假： 病假在履行正常请假手续后，凡病休时间在一天以上的，需附上医院休 假证明。 公假： 三天以内（含）由部门负责人批准；三天以上由负责人报请总经理批准。 公假包括：婚假、丧假、产假、计划生育假、年假。 调休： 因工作需要加班的员工，凭加班单可由部门负责人适当安排调休，凡需 调休，要事先向本部门经理及行政部报告，主管以上人员直接向主管副 总经理报告，经批准后方可倒休，否则按旷工处理。 4、扣款条例 请假扣款办法： 1）事假： 扣除当日全部薪金。 2）病假（执医院合法休假证明）： 病假工资的扣除累计计算，第一至三天，每天扣除全部工资日值的 30％； 第四至六天，每天扣除全部工资日值的 50％；第七至十天，每天扣除全部 工资日值的 70％。 患病职工连续休假在十一天（含）以上者按本公司连续工龄的长短发放病假 工资，不再享受岗位津贴及奖金。本单位连续工龄不满两年者发给基本工资 的 50％，至多可享受两个月；满两年不满四年者发给基本工资的 60％，至 多可享受三个月；满四年不满六年者发给基本工资的 70％，至多可享受四 个月；满六年不满八年者发给基本工资的 80％，至多可享受五个月；八年 以上者发给基本工资的 100％，至多可享受六个月。 病假工资是对员工患病在治疗期间内所发的工资。如有弄虚作假者，除了由 公司追回所发病假工资外，还将被解除劳动关系。 因工受伤职工在治疗期内的医疗和工资待遇按国家有关规定执行。 3）迟到或早退： 时间 扣款金额 5 分钟内 10 元 6－10 分钟 20 元 11－30 分钟 30 元 30－60 分钟 50 元 60 分钟以上 旷工 迟到或早退的扣款时间按次计算，不累计计算。 4）旷工： 旷工半天扣除二日薪金，不足半天按半天计算；一天扣除三日薪金，连续旷 工三天或累计旷工五天者，视同员工单方面解除劳动合同，公司不负责一切 善后工作。 5）产假 符合公司产假标准的员工，产假期间发放基本工资。 6）婚假 符合公司婚假标准的员工，婚假期间发放全额工资。 7）丧假 符合公司丧假标准的员工，丧假期间发放全额工资。 8）年假 符合公司年假标准的员工，年假期间发放全额工资。 9）作假证明： 如发现考勤作假行为或交假医院证明行为，视情节轻重给予罚款直至解除 劳动合同。 5、考勤制度适用范围 本制度适合公司全体员工。 销售现场员工离职管理制度 一、离职方式： （一）辞职： 1、辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职原 因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间： （1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职； （2）试用期两周后：提前三天提出申请； （3）试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管级以上员工提前一个月 申请。 3、辞职程序： （1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交销管部经 理。 （2）销管部经理批准后报人事部经理核准后，即可办理离职手续。 （3）部门主管以上级员工离职，将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 （4）经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 （二）辞退： 1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准 ， 公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序： （1） 由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报销 管部经理审核后，交行政部经理批准方可开始办理离职程序。 （2） 主管以上级员工《劝退通知单》经主管副总批准后方可开始办理离职程序。 二、 1. 离职具体程序 员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的 员工，由人事部负责通知现场销售经理及客服，由客服负责现场员工离职 手续的办理。 2. 客服负责将《离职确认单》、 《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办 理。 3. 客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务 员佣金确认单》由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理 部。 4. 首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接， 双方在《工作交接单》上签字确认。 5. 其次，员工需将《离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6. 客服应在《确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7. 部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《离职确认单》 上签字，交销管部经理核准。 8. 核准后报人事部经理批准（若主管以上及员工离职，需报主管付总最后批 准），离职程序完成，员工可正式离职。 9. 人事部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复 印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10. 员工正式离开工作岗位后，由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、 薪金结算： 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间， 即上月工资由财务部于本月 10 日发放，本月工资于下月 10 日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中 扣除。 四、 注意事项： 1、 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到， 避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏 而引起公司损失，将追究签字人责任。 2、 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场客服应在确知该 员工离职当日内通知销管部和行政部知晓，并在两日内补填《离职确认单》 交销管部报行政部。 3、 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办 公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事 责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。 4、 离职员工必须遵守劳动合同及公司《员工手册》规定的保密义务。 五、 交接重点： （1）现正跟进的工作。 （2）领用物品及负责项目的应收款项等。 （3）部门资料（包括电脑文档、复印件等） 档案管理类 现场档案管理制度 （一）目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及减少结案工作的工作量。 （二） 适用范围 公司所有在售项目及开盘新项目。 （三） 档案分类 1. 人事类：包括排班、考勤、培训、考核 2. 行政类：包括办公设备、办公用品、预算、发文 、申请、交接记录 3. 营销管理类：包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4. 销售管理类：包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 （四） 管理方法及要求 1. 文档版 1) 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档。 2) 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所 有分类各级名称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查 阅。 3) 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放顺序要与 文件编号保持一致。 4) 每年非常用管理性文档必须在次年年初归档，装盒；每个档案盒要 有统一的档案标签格式，档案盒内附文件清单；常用文档在项目结 案后归档。 5) 项目结案根据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2. 电子版 1) 电子版文件要分类清晰，编号、排序要与文档版文件保持一致，以 便于查找方便。 2) 项目电子文档应定期刻盘，以保证资料的安全性；由销售管理部项 目负责人保管。 3) 项目结案后电子版文件应经过一定的整理和编辑；并根据公司规定 所有的文本文件必须为最终定稿刻盘，一式两份； 并附文件清单 移交销售管理部项目负责人。 （五） 执行日期 在售项目从即日起执行，新项目从正式入场开始执行。 公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、 公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用，实现价值最大 化。 2、 实现客户信息资源共享规范化。 3、 保障公司客户信息资源安全性。 二、具体规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单，经各部门领导 签字递交销售管理部，销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数 ， 根据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发，接收部 门签字。 权限规定： a. 销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限；每次调配记 录需提交销售管理部备案。 b. 公司内部各部门客户信息需求量在 2000 条内的由公司副总批准有效。 c. 信息需求量在 2000 条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理 批准方可生效。 共享公司信息资源的部门需定期（每周一次）将共享资源的跟踪情 况分类以 EXCEL 形式反馈给销售管理部；项目有效客户直接按项目 新客户录入系统。 反馈信息暂时由销售管理部负责根据该部分系统信息完善工作。 共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的安全性，由部门主 管统一负责分配、管理。 若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门，部门领导负主要责 任，公司将根据情节轻重给予一定处罚，情节严重者给予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 四、本制度自公布之日起执行 附件 客户资源需求申请单 见附件 申请日期： 使用部 门 使用人 内容 信息量 部门主 管 公司领 导 批注： 销管部经 理 签 收 确 认 单 序 号 日期 内容 数据 量 最终批准 人 移交人 接收 人 反馈时 间 备注 客户信息反馈单 接收项目名称： 客户来源项目名称： 接收日期： 反馈日期： 反馈情况 序 号 客户名 称 联系方式 客户类型 联系方式 （只填变更 项目负责人： 人： 备注： 客户类型：A ：项目有效客户； B ：项目无效客户，信息条正确； C ：项目无效客户，信息条无效； 联系地址 （只填变 更） 备注 其它信息变更 制表 D ：项目无效客户，信息条变更。 现场管理类 工服管理制度 一、 目的 1. 树立良好的销售形象，建立百川品牌。 2. 便于公司统一规范管理。 二、 适用范围 项目现场销售人员。 三、 （一） 工服管理规定 配备方式及时间 1. 配备时间项目开盘前一个月。 2. 原则上运作周期在两年内的项目：（只配备一次） 销售人员配备工服分：春秋装（1 套）、夏装（1 套）。 销售经理配备工服同上。 3. （二） 两年内未能结案的项目公司将根据实际情况给予工服配备。 工服配备明细 春秋装 夏装 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 件），长袖衬衫 2 件 1 套 （短 袖衬 衫 2 件， 裤子 1 条） 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 1 套 （上 件），长袖衬衫 2 件 （三） 衣 1 件， 裤子 1 条、 裙子 1 件） 配备、管理方式 1. 各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请，销售管理部负责审核、报 批。 2. 工服由公司统一安排制作或购买。 3. 销售管理部统一发放，各现场客服统一管理，领用人签字领取，领取清单 由客服统一报销售管理部存档。 （四） 工服管理规定 1. 自工服配备起 1 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 100％，工服归个 人所有 2. 自工服配备起 3 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 90％，工服归个人 所有。 3. 自工服配备起 6 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 70％，工服归个人 所有。 4. 自工服配备起 1 年以内离职员工，须交纳工服总费用的 40％，工服归个人 所有。 5. 自工服配备起在公司超过 1 年的员工，离职时不再交纳工服费用，工服归 个人所有。 四、 着装规定 1. 销售现场人员，在上班时间必须统一着装，如夏季女装，统一穿裙装或者 统一穿裤装，不得混穿。 2. 违反公司规定的将给予一定经济处罚 第一次违规给予人民币 50 元处罚 累计三次违规将扣除当月奖金。 五、 生效日期 本制度自下发之日起执行。 二、房地产基础、开发知识、宏观知识 （—）开发知识 房地产与房地产业 1．房地产 1) 房地产是房产和地产的总称。房地产也叫不动产。房地产在物质上有 三种存在形态。 ★ 单纯的土地 ★ 单纯的房屋 ★ 土地房屋的综合体 2) 房产是房屋及其权利的总称。地产是土地及其权利的总称。房地产是 由土地附着在土地上的各类建筑物、构筑物和其他不可分离的物质 及其权利构成的财产总体。 3) 房地产按照不同的标准可以划分为不同的类型。大体可分为： ★ 住宅用房地产：住房 ★ 生产用房地产：工厂厂房 ★ 经营用房地产：商场 ★ 行政用房地产：各大部委 ★ 其他专用房地产：医院、学校 2．房地产业 1）、房地产业的要领和内容： 1) 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企业的总 称。 2) 房地产业是一个巨大的产业体系，是包括土地开发房屋建设，房 屋的维修与管理。土地使用权的有偿出让与转让，房屋所有权的 买卖、租赁、房地产抵押，房地产中介咨询，以及对经济活动进行 控制和管理的行为。可以看出，这个行业里包括了房地产开发、建 设、流通和消费服务，调控管理等领域的各类经济组织。这些组织 之间相互联系、相互依存、相互制约，从而形成了一个有机地产业 整体。 3) 房地产业的主要内容： ★ 土地开发和再开发 ★ 房屋开发和建设 ★ 地产经营：包括土地使用权的出让、转让、租赁和抵押。 ★ 房地产经营：包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押等。 ★ 房地产中介服务：包括信息、估价、测量、律师、经纪和公证等。 ★ 房地产物业管理服务：包括家居服务、房屋及配套设施和公共场 所的维修养护、保安、绿化、卫生、转租、代收代付等。 ★ 房地产金融：包括信贷、保险、房地产金融投资等。 总之，以上确切的说，房地产行业是包括开发、经营、管理、服务等各个环节 或过程的经济活动，各类经济组织和经纪人，以及各类技术人员构成的有机体 系。 2) 房地产业与建筑业关系： 两者之间既有区别又有密切联系 建筑业是属于第二产业，属于物质生产部门。房地产业有开发、经营、管理 和服务等多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发、经营的企业和组织 称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商，在项目 开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方和乙方的密切合作关 系。 3) 房地产的特性： 房地产位置的固定性 土地是自然生成物，它的位置是不可移动的。房屋是建筑在土地上的， 由此，决定房屋等建筑物也是不可移动的，房地产在位置上的固定性， 使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。 房地产地域的差别性 因为有此特性，使得每一宗房地产的价值都不相同，甚至在同一住宅区 的相同住宅，或同一栋楼的同一层中的每一平方米的房屋价值也会有所 不同。 房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物，一般使用期限都很长，一般也要几十年，有 的甚至长达上百年，房地产产品作为消费品价值也比较昂贵。 房地产具有保值增值性 房地产商品在国家政治、经济形势稳定情况下，其价格呈不断上升的趋 势，即房地产具有保值和增值的性质。房地产的这种性质主要是由于城 市土地的性质决定的。土地有限性，不可再生性，使城市土地处于稀缺 状态。由于人们对土地需求的日益增加使房地产产品价格呈上升趋势。 3．我国住宅产业的发展前景 房地产业一直以来做龙头产业受到举世瞩目的关注。住宅建设是房地产 业的主流。而且住宅产业的发展将对推动国民经济的增长起到愈来愈明显的 作用： 城市化水平稳步提高对住宅形成巨大需求 2010 年城市人口将达到 6.1 亿人，每年需要新建住宅 3.27 亿平方米。 流动人口增长对住宅形成巨大需求。 居民消费结构变化形成对住宅的需求。 我国城镇居民已进入了温饱型向小康型消费的转变，对居住条件的改善 非常迫
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8708薪酬福利管理制度_1
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的 为准确地执行《物业管理有限公司职务薪酬 薪酬福利管理制度》（以下简称《薪酬制度》） 相关条例，规范薪酬福利管理工作，特制定本细则。 第二条 适用范围 本细则是对《薪酬制度》执行的指导性文件，适用范围只限于与本制度实施相关人员（主要 包括综合部人员、财务部人员及管理处经理、总经理）。 第三条 定义 ◆ 薪酬：公司所述薪酬均为税前费前薪酬，包括工资性收入和非工资性收入；工资性收 入包括工资和福利部分，非工资性收入主要是指限额费用。 ◆ 税费：社会保险费和住房公积金个人应缴的部份，员工自行负责；个人所得税须由员工 本人承担，公司代扣代缴。 第四条 权责 ◆ 总经理：负责制度的审批，监督指导《薪酬制度》的施行； ◆ 管理处经理：负责《薪酬制度》推行及指导； ◆ 综合部：严格按照《薪酬福利实施细则》要求实施《薪酬制度》； ◆ 财务部：负责薪酬审核和发放。 第二章 薪酬福利计发 第五条 薪酬福利结构 按照薪酬福利结构规定，基本工资、标准 标准绩效工资（绩效工资+固定加班工资及限额 费用） 第六条 工资单归公司保管，员工不得留存原件或复印件。 第三章 基本工资 第七条 基本工资是薪酬福利结构中唯一公开对外的工资，属于相对固定的工资，在职务不 变的情况下，基本工资原则上不作变动。 第八条 基本工资运用 一、签订劳动合同 所有员工的劳动合同签订工资均以基本工资为准，对于基本工资低于当地最低工资标准者 以最低工资标准签订劳动合同。 二、处理经济赔偿或补偿 （一）解除劳动合同赔偿，按基本工资结算； （二）有薪产假和工伤假期按基本工资结算月工资； （三）劳动合同终止，公司单方不续签，按基本工资补偿。 第四章 加班工资 第九条 公司原则上不支持加班，确因工作需要加班的，以补休调休为主；公司考勤制度规 定无须打卡人员，不予支付加班工资。 第十条 公司只对按规定经管理处经理/总经理批准同意后的申请加班人员计发加班工资。 第十一条 加班工资计算基数以基本工资为准，基本工资低于当地最低工资标准的，按最低 工资标准计发。 第十二条 小时加班工资原则上均按 1﹕1.5 倍计发。 第五章 绩效工资 第十三条物业管理有限公司职务薪酬福利等级表对各职务进行定等，对现有人员进行职务 定级和工资定等定级工作，使每个职务每位员工工资等级在等级表中均能体现。 第十四条 等级表中绩效工资为员工标准绩效工资，不属于实发绩效工资，实发绩效工资应 根据考核结果计发，根据制定相应的考核办法，每月定时对员工进行考核，根据考核成绩 计发绩效工资，实发绩效工资可在标准绩效工资上下浮动。 第六章 奖 金 第十五条 公司奖金主要包括年功奖、年终奖及专项奖；发放对象只限于符合公司发放条件 的在职员工，不在职员工不予发放。 第十六条 年功奖 一、年功奖按年发放，每年的 12 月 31 日为公司年功奖结算日。符合年功奖发放条件的，按 规定报批同意后计发； 二、在年中变岗变薪员工，本年度年功奖结算日仍按原年功奖标准计发并归零，新年功奖 自 1 月 1 日起按新标准开始计发；
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2286高管薪酬福利4大常见争议
高管薪酬福利 4 大常见争议 在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上高管 职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情。由于高管职位的特殊性以及 薪酬个案的复杂性，若高管与企业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不 利。因此建议劳动者在建立劳动关系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况 予以清晰明确的了解，以免在发生争议时令自己陷入被动局面。 维权必知 高管薪酬结构较复杂 徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬结构体系，但基本上主要集中 在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司 的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务 负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较 为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等 特征。 近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的 薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动 争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。 争议聚焦 1 固定福利要定性 由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出 水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等 考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部 分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取 规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放， 以此逃避纳税的情况也不在少数。 通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公 司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类 工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、 伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利， 需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不 利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质， 弄清其具体性质，以免对自身不利。 争议聚焦 2 涉及年终分红的高管不能盲目签字 徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决 企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各 类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员 享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同 时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。 年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终（春节 前）发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性 工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一 定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红 的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确 并在与高管建立劳动关系时达成一致。 基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位， 依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其 工资亦需要拆分成月进行发放。但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年 的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司 章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年 薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发 放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可 一概而论。 因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲 目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。 争议聚焦 3 不定时工作的高管加班费 徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加 班费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班 费”争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。 ■高管工时制度 由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但 对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。 如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需 要向其支付不低于 300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付； 但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安 排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不 定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一 不可。 ■加班费引起的争议 加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指 双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用：“加点费用”是指平时 工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下， 用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的 150%的劳动报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的 200%的工资报 酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的 300%的工资报酬。 由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高 管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬 福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结 合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未 前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已 包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间 向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际 所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际 所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。 争议聚焦 4 拥有股权的高管一般限定服务期限 很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持 有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时 该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股 份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。 股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计 划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特 定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根 本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用 范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠 与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种 激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该 赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产 生的收益。
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麦肯锡电器事业部技术开发中心薪酬管理制度介绍
机密 电器事业部技术开发中心 薪酬管理制度介绍 企业管理与人力资源中心 介绍材料 二 000 年八月 集团公司 95 年以来实行的岗位工资制 , 在一段时 期内起到了激励员工主要作用。但在新的形势下 ，工资制度需要进一步改进 工资收入的水平 浮动比例 业绩衡量基准 原有工资制度的差距 ... 改进的方向 ... • 同一级别（ 1 ～ 26 级）的员工（包括 • 以市场为驱动，并根据职责 • 75 ％，但是与个人业绩挂钩的不到 5 • 减少浮动范围（ 40 ％～ 60 • 集团业绩（集团销售收入） • 与集体（集团、事业部）以 管理人员）的工资完全相同 ％ 的范围以及技能的要求确定 具体工作岗位工资 ％），实现真正的与个人业 绩挂钩 及个人业绩挂钩 * 新的岗位年薪制的主要特点在于工资收入与具体 岗位以及在该岗位上的员工及其业绩挂钩 •以具体工作的市场收入水平为参考，并根据该岗位的重要性 、工作的复杂性、岗位所需要的技能，而确定具体该岗位的目 标年薪水平。不同的工作岗位，目标年薪不同 •同一工作岗位，在确定具体的人选时，又根据其学历、职称 、工作经验、所具备的工作技能，以岗位目标年薪为基准，在 允许的范围内，由单位领导拟定，集团公司领导批准 •上述确定的只是目标年薪，每人实际的工资收入将根据每月 的个人 KPI （关键业绩指标）考核结果发放。一年下来，可能 高于目标年薪（业绩优秀者），也可能低于目标年薪（业绩不 佳者） * 在介绍具体的方法之前，先明确开发中心不同人 员的工作特点，不同人员对应不同的薪酬结构 人员 工作特点 薪酬特点 技术管理及支持类 工作以日常为主 , 工作时间跨度较小 40 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分当月发 放 包括：工艺、电声、评价技 术员，安全 EMC 工程师，项 目规划人员，线路规技术员， 政工员，出纳员，文员，资 料员，标准化员，程序 员， CAD 技术员，新产品试 制员，品质员，清洁工等辅 助人员 研发项目导向性 技术研发类 强，工作时间跨 包括：设计室主任、主任 度大 (3~12 个 设计师、设计师、助理设 月〕 计师、设计技术员 30 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分年度发 放 * 开发中心员工薪酬结构基本上包括岗位工资、岗 位补贴、绩效工资 人员 总收入＝岗位工资＋岗位补贴＋项目 / 岗位绩效 工资（＋特别奖金） 准绩效工 岗位补贴 岗位工资 特别奖金 资 技术管理及支 30 ％ 持类 30 ％ 40 ％ / 每 月发放 无 技术研发类 30 ％ 30 ％ / 年 终发放 由总监奖励基 金，对 40 ％ 的研发人员发 放 40 ％ •岗位工资是每月满勤时获得的固定工资收入。岗位工资根据各岗位具体核定。 •岗位补贴是每月获得的各种补贴的总和。 •项目 / 岗位绩效工资是根据全年 KPI 完成情况核算出来的、年度 / 月度（ 25 日前）发放的工资。 •标准项目绩效工资当 KPI 完成率为 100 ％时的项目绩效工资。 •项目绩效工资比例＝标准项目绩效工资 / 目标工资，是调节绩效考核力度的重要尺度。绩效工资 比例高，则绩效考核力度大；绩效工资比例低，则绩效考核力度小。 * 对于技术管理及支持类人员，工资收入根据电器 事业部销售收入完成情况以及个人每月 KPI 考核 结果确定的排名发放 每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴＋月位绩效工资 年收入＝ ∑ (1-12 月 ) 月收入 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位绩效 工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 电器事业部销 售收入完成率 × 个人 KPI 完成率排名系数 * 对于研发类人员，工资收入根据个人每月 KPI 考 核结果年度一次性发放 •每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴 •年收入＝ [∑(1-12 月 ) （月岗位工资＋月岗位补贴） ] ＋项 目绩效工资 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •项目绩效工 资 •＝年目标工资 ×30 ％ × 年度个人 KPI 完成率 * 电器技术开发中心薪酬确定工作及相关职责 起草工资 制度 岗位聘任、确 定具体人员目 标年薪 确定岗位编制、 工资标准及岗 位资格要求 集团 总裁 批准 批准 / 电器 事业 部总 经理 电器 研发 总监 审核 审核 批准 拟制 拟制 审核 企人 中心 总经 理 开发 中心 领导 拟制 拟制 审核 与下属员工一对一 沟通目标年薪 * 其他规定 •本薪酬管理制度完全公开。具体薪酬标准实行保密制， 即集团所确定的岗位目标年薪和年薪幅度，以及具体个人 目标年薪和每月发放结果属保密数据，仅限集团公司有关 领导、研发总监、研发中心薪酬管理人员掌握，个人知道 本人工资情况。对于泄露薪酬机密，包括透露本人薪酬数 据者，集团公司将根据其情节，给予处分，直至开除。 •电器技术开发中心薪酬管理制度由企业管理与人力资源 中心总经理与电器研发总监共同拟制，电器事业部总经理 审核，集团总裁批准。 •薪酬管理制度经总裁批准后于 2000 年 5 月开始执行，由 集团企业管理与人力资源中心负责解释。 * 附录：业绩考核 架构 * 严谨的业绩考核将在电器技术开发中心的各个层 次全面实施 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和档案 被评估人 负责评估人员 研发总监 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心总经理 指导人： 电器事业部总经理 总经理 / 副总 经理 最终决策人： 间接领导： 人事负责人： 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 / 业务主管 最终决策人：研发总监 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 总经理 / 副总经理 记录，参与质询各单 位的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 被评估人员 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 设计师 / 助理 设计师 / 技术 管理、支持人 员 总裁 电器事业部总经理 企管 / 人力资源中心总经理 研发总监 最终决策人： 研发总监 间接领导：总经理 / 副总经理 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 * 无论是技术研发人员和技术管理以及支持人员， 每月均进行个人 KPI 考核 技术研发人员的 KPI 由以下 指标构成： •电器事业部新产品销售收入完 成率 •项目计划完成率 •新产品成本完成率 •。。。 •内部客户满意度 技术管理及支持人员的 KPI 由以下指标构成： •工作计划完成率 •…… •对技术研发类人员 考核的重点是研发项 目计划完成率、研发 产品质量、研发产品 成本等方面。 •对技术管理及支持 类人员考核的重点是 工作计划完成率以及 内部客户满意度等方 面。 •…… •内部客户满意度 * 考核的另一关键是每年、每月工作 / 研发计划的 制订以及严格的执行考核，以月度为例 当月主要 工作 具体步骤 / 程序 主要输入 / 输入岗位 主要阶段 工作成果 成果提交岗 位 阶段成果提 交截止时间 完成 A2999 包 装设计 * 月度的考核要根据每人每月的工作计划完成情 况以及具体每项 KPI 指标完成情况填写下表： 岗位： 在岗人员： 本月工作计划完成情况： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 分 1. 2. 3. 4. 主要成绩、缺点及改进建议： 权重 实际完成 被考核人自评 指导人评 直接领导人： 人事负责人； 间接领导人： 最终决策人： 最终决策人综合评分： _______________________ 被考核人： *
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##公司薪酬体系说明0710
＃＃总部员工的薪资水平较社会平均水平持平，分公司则偏低，对高素质人才 吸引力不大 ＃＃公司员工年度薪酬水平与社会各行业水平比较（单位：千元人民币） 中期北京分公司人员 24.00 贸易．进出口 26.40 生产与制造 27.60 金融．投资．保险 32.50 中期总部人员 35.94 互联网．电子商务 36.00 计算机 36.00 电信 0.00 资料来源：中华英才网、＃＃数据 * 48.00 10.00 20.00 30.00 50% 分位值 40.00 50.00 均位值 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 60.00 第*页 ＃＃公司员工的薪酬全部是固定收入，不与业绩、效益联系，岗位薪酬没有变 化空间，难以起到激励效果 薪资结 构表 职务名 称 档次 基 本 工资 年 功 工资 薪资结 构表 职务名 称 档次 基本 工资 年功 工资 决策层 总裁 一档 8000 300 执行管 理层 总裁助 理 一档 4500 二档 7000 250 二档 副总裁 一档 5300 200 部门经 理 二档 5000 200 部门副 经理 * 薪资结 构表 职务名 称 档次 基 本 工资 年 功 工资 200 执行层 普通员 工 一档 2800 150 4300 200 二档 2600 150 一档 3900 200 三档 2400 100 一档 3700 150 四档 2200 100 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 在证券行业内，员工固定工资占总收入比例较低，而且随职级越高，比例越 低，使员工的利益与公司效益紧密联系起来 100% 15.00% 80% 35.00% 55.00% 60% 40% 20% 15.00% 15.00% 15.00% 70.00% 50.00% 30.00% 0% 1 2 3 高级管理岗位 与业务负责人员 资深专业岗位 与管理岗位 基层员工 基本工资 业绩奖金 效益奖金 •证券业内岗位管理 级别越高收入浮动越 大，与公司业绩联系 越紧密。 •后台支持部门负责 人现金收入构成向业 务部门负责人靠拢。 •前线业务部门、信 息技术部门、研发部 门的现金收入比其他 部门高，目的是留住 市场需求大的关键岗 位人员。 资料来源：新华信调研 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 人均薪酬收入水平越高的证券公司，其部门内岗位间收入差异越大，使对提 高公司效益贡献越大的岗位获得的回报越高 1.9 审计稽核部 法律部 行政管理部 经纪业务部 人力资源部 信息技术部 计划财务部 投资银行部 研究发展部 营业部 资产管理部 清算部 2.3 2.6 2.5 5.3 5.9 6.6 2.6 7.4 3 5.5 4.7 4.8 5.8 7.6 3.6 9.5 5.1 10.3 6 2.8 0 2 9.5 5.5 5.7 4 薪酬中位数最值比值 6 8 10 12 •人均薪酬收入高的 公司，其各部门内收 入最高的岗位较之收 入最低的岗位的薪酬 收入比例也就越高 •岗位收入差异大的 公司各岗位的收入总 额高于岗位收入差异 小的公司的相应岗位 •与公司业务联系紧 密的部门薪酬变动程 度大 薪酬75分位数最值比值 资料来源：新华信调研 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 ＃＃公司要充分调动员工工作积极性，必须将员工薪酬与公司效益挂钩，全面改善 薪酬体系 问题 对策 员工薪酬发展空间不 清晰，难以刺激员工 自觉提高工作水平 制订明细工资级别表 扩展员工薪酬提升空 间，激励员工提高工 作水平 提高薪酬结构中变动 部分的比例，并随职 级提高而扩大，向行 业内通例靠近 工资组成里没有变动 部分，不能有效反映 员工的工作成绩 鼓励员工为公司直接 创造收益的措施少， 影响公司的创利能力 * 变动手续费提成办法， 设立开户奖，鼓励员 工开发客户 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 改善薪酬体系的首要工作是确定各岗位对公司经营的重要性，以此作为确定 固定工资的依据 2000.00 1800.00 1600.00 1400.00 1200.00 1000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 * ＃＃公司计点评分结果 C 总业董 交财高 业人财交 部 研市董审投法 结财交技财人薪结 出秘内一 E 裁务事 易务管 O 发长 副副平 务力务易 门 发资稽与 总 究场事计资务 算务易术务力酬算 纳书外般 发营长主管专 主稽管支稽资福专 勤员 展助 总总均 副理 裁裁分 总 裁 展源核结 经 部部部算 理 总总总部 平 经经经总 均 展销秘管理员 管核理持核源利员 主主书 主 部专专部专专 管管 管 合员员会员员 规 计 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 工 平 均 分 第*页 以计点评分的结果为基础，参考现有工资水平与外部薪酬价格，本着控制固 定成本的原则，制订各岗位目前固定薪酬 187.7 万 40.7 万 占目前 工资成 本 21.7% 147 万 52.2 万 人均 8.8 万 21.6 万 人均 5.4 万 73.2 万 人均 3.7 万 目前年 工资成本 * 目前年工资 成本较新计 划超出部分 新方案固定 工资成本 高管人员固定 工资成本 部门经理固定 工资成本 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 一般员工固定 工资成本 第*页 考虑公司未来的发展，各层级员工薪酬变动应留有较大空间，使员工除职级 晋升外也能拥有足够上升空间，以此激励员工的长期工作积极性 单位：万元人民币 一般员工层 部门经理层 高管层 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 高管层 部门经理层 一般员工层 年基本工资底点 7.2 3.6 1.68 年基本工资顶点 19.2 13.2 7.8 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 相应为各岗位也应设置较大增长余地，在公司发展壮大的情况下给予员工相 应的回报 岗位 级别 总裁级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 全年收入总额 480000 420000 360000 300000 270000 240000 210000 195000 180000 月全额业绩奖金 24000 21000 18000 15000 13500 12000 10500 9750 9000 月基本工资 16000 14000 12000 10000 9000 8000 7000 6500 6000 月基本工资总计 43500 CEO 总裁 交易结算副总裁 财务副总裁 业务发展副总裁 董事长助理 1 1 1 1 1 1 原则：工资向上调整的空间、级差大于向下调整的空间与级差， 效果： 1 、岗位的最高薪酬与起薪有较大差距，可以鼓励员工在同一岗位长期 工作 2 、向下调整只有一至两级，员工的表现如果继续下滑，就做解雇处理，使员 工保持一定的工作压力 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 制订变动薪酬比例，把管理人员薪酬的较大部分与其工作业绩直接挂钩 100% 60% 50% 40% 0% 高管人员 40% 60% 20% 80% 部门经理 一般员工 基本工资比例 业绩奖金比例 * •公司人员的业绩奖金发放数额根 据业绩考评分数决定， 60 分为发 放的起点， 100 分为满分，表现 特别优秀者可获 120 分 •对公司业绩担负责任最多的高管 岗位业绩奖金考核最严格，考核 分数达到 100 分时才能拿到全奖， 浮动比率也最高，业绩考核分数 每变动 1 分，业绩奖金相应变动 2 个百分点 •责任较轻的经理岗位、一般岗位 考察尺度相应放松，考核分数分 别达到 95 、 90 分可拿到全奖， 浮动比例分别为 1.5,1 个百分点 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 管理人员业绩直接取决于公司效益，变动薪酬的总额随着公司经济指标的完 成情况变动 指标 分值 公司总 利润 短期投 资收益 期货市 场份额 保证金 总额 期货业务 利润 公司总收 入 变动薪酬 总额 薪酬总额 60 分 800 万 1050 万 12% 8亿 800 万 6000 万 35 万 182 万 65 分 825 万 1075 万 12.25 % 8.25 亿 825 万 6500 万 45 万 192 万 70 分 850 万 1100 万 12.50 % 8.50 亿 850 万 7000 万 55 万 202 万 75 分 875 万 1125 万 12.75 % 8.75 亿 875 万 7500 万 65 万 212 万 80 分 900 万 1150 万 13 % 9亿 900 万 8000 万 75 万 222 万 85 分 925 万 1175 万 13.25 % 9.25 亿 925 万 8500 万 85 万 232 万 90 分 950 万 1200 万 13.5 % 9.5 亿 950 万 9000 万 95 万 242 万 95 分 975 万 1225 万 13.75 % 9.75 亿 975 万 9500 万 105 万 252 万 100 分 1000 万 1250 万 14 % 10 亿 1000 万 115 万 262 万 * 1亿 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 对超额完成利润指标的业务单位给予高额奖励，重点奖励负责人 •超出利润指标 3% 以上时，以 超出额为技术进 行奖励 10% 10% 5% 100% 75% 全部 超额 利润 * 奖励 盈利 营业部 奖励 盈利 分公司 奖励 总部 机关 保留 超额 利润 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting •首先奖励直接产 生利润的基层单 位，管理机构在 其汇总指标超额 后再进行奖励 •对主要管理者的 奖励不应少于总 奖金的 50% 第*页 制订手续费提成办法与开户奖励办法，鼓励员工个人发挥创利能力 经纪人员年度 经纪人员年度 创手续费收入 创手续费收入 每提高 每提高20 20万 万 提成比例上升 提成比例上升 44个百分点， 个百分点， 直至 直至80 80万以 万以 上部分提取 上部分提取 30% 30% 其他员工为公 其他员工为公 司开发客户一 司开发客户一 律提取手续费 律提取手续费 收入的 收入的8% 8% 公司每季度提 公司每季度提 取手续费收入 取手续费收入 的 的1% 1%用于奖 用于奖 励交易与结算 励交易与结算 部门 部门 公司人员为公 公司人员为公 司开发客户， 司开发客户， 在开户 在开户66个月 个月 以后奖励保证 以后奖励保证 金月均余额的 金月均余额的 千分之一， 千分之一，11 年以后奖励保 年以后奖励保 证金月均余额 证金月均余额 的千分之三 的千分之三 激励经纪人积极 激励经纪人积极 增加手续费收入 增加手续费收入 激励公司人员 激励公司人员 创利，但还应以 创利，但还应以 本职工作为重 本职工作为重 鼓励交易与结算 鼓励交易与结算 部门保证工作 部门保证工作 质量 质量 保证金有足够 保证金有足够 帐龄就可使公司 帐龄就可使公司 获利，也应奖励 获利，也应奖励 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页
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【全面解读】实用ppt—全方位培训宽带薪酬设计
故事分享 小矮人们的力量 特洛伊 安吉拉 阿基米德 爱丽丝 梅丽沙 苏格拉底 亚里士多得 宽带薪酬设计 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 传统薪酬 现代薪酬 现代薪酬 雇佣关系 雇佣关系 代理关系 代理关系 防止“偷懒” 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 正式评估 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 位的价值得分 评估审核 评估结果汇总 统计 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 估小组编写评估报告 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 内 8.2K1 A3 梯 A4 级 402 7.7 7.7K1 外 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精 通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精 通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 低激励高保健 高激励低保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营 销 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 系统 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对 队团 的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理
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《企业会计准则(7)——职工薪酬》
《企业会计准则》讲座 —— 职工薪酬 南京人口学院 叶邦银 * 企业会计准则第 9 号——职工薪酬 职工薪酬的涵义和范围 职工薪酬的确认和计量 辞退福利的概念、确认和计量 职工薪酬的列报 与现行规定的比较 * 一、职工薪酬的涵义和范围 （一）涵义 为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相 关支出。包括： 构成工资总额的各组成部分：与国家统计局口径一致 职工福利费 “ 五险一金”：医疗、养老、工伤、失业、生育 和住房公积金 工会经费和职工教育经费 非货币性福利：如以产品作为福利发放给职工 解除劳动关系补偿：辞退福利 除股份支付形式外的薪酬，均在本准则规范。 * （二）范围 1. 职工的范围 与企业订立正式劳动合同的所有人员（含全职、兼职和 临时职工）； 企业正式任命的人员（如董事会、监事会和内部审计委 员会成员等）； 虽未订立正式劳动合同或企业未正式任命、但在企业的 计划、领导和控制下提供类似服务的人员。 * 2. 职工薪酬的范围 在职和离职后提供给职工的货币性和非货币性 薪酬； 提供给职工本人、配偶、子女或其他被赡养人 福利等。 以商业保险形式提供的保险待遇，也属于职工 薪酬。 * 二、职工薪酬的确认和计量 （一）确认和计量原则 在职工为企业提供服务的会计期间，根据受益对象，将 应付的职工薪酬确认为负债，全部计入资产成本或当期费用， 辞退福利除外 计入成本费用的职工薪酬负债金额，区别情况处理： 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 应向社会保险经办机构 ( 或企业年金基金账户管理人 ) 缴 纳的“五险” 应向住房公积金管理中心缴存的住房公积金 应向工会部门缴纳的工会经费和职工教育经费等 * 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 准则所指养老保险费包括基本养老保险费和补充养老 保险费 我国基本养老保险和补充养老保险制度属于‘缴费确 定型’，不是‘待遇承诺型’ ( 设定受益计划 ) ，类 似于国际财务报告准则中的设定提存计划 企业承担的义务限于按规定标准和比例计算的金额， 而不是由未来固定保险待遇按福利公式计算出来、各 期可能需要作出调整的职工薪酬金额。 * 2. 没有明确规定计提基础和计提比例的，企业 应当根据历史经验数据和自身实际情况计算确定应 付职工薪酬金额 必须有确凿证据表明企业承担了现时义务，即法定 义务或推定义务 企业计提职工薪酬时，税收允许扣除的职工薪酬标 准与企业预计金额确不一致的，应当按照《企业会 计准则第 18 号——所得税》处理。 * （二）非货币性福利的处理方法 以自己生产的产品作为福利：按成本确定计入成本或 费用的金额，销售成本的结转、相关税费等视同正常 销售；以外购商品作为福利的，按照公允价值根据受 益对象计入成本或费用 无偿向职工提供住房或租赁固定资产：根据应计提折 旧或应支付租金，计入资产成本或费用 提供给职工整体的非货币性福利，根据受益对象计入 成本或费用，难以认定受益对象的，计入管理费用 * （二）非货币性福利的处理方法 例 1 ：乙公司为一家彩电生产企业，共有职工 200 名， 20×7 年 2 月，公司以其生产的成本为 10000 元的液晶彩电和外购的每台不含税价格为 1000 元的电暖气作为福利发放给公司每名职工。 该型号液晶彩电的售价为每台 14000 元，乙公司 适用的增值税率为 17% ；已公司购买的电暖气也 开具了增值税专用发票，增值税率为 17% 。 假定 200 名职工中 170 名为直接参加生产 的职工， 30 名为总部管理人员。 * 彩电的增值税销项税额 =170 × 14000 × 17% + 30 × 14000 × 17% = 404600 + 71400 = 476000 元 借：生产成本 管理费用 2104600 （ 1700000+404600 ） 371400 （ 300000+7140 0） 贷：库存商品 2000000 应交税费——应交增值税（销项税额） 476 000 * 电暖气的进项税额 =170×1000×17%+30×1000×17% = 28900 + 5100 = 34000 元 借：生产成本 管理费用 198 900 35 100 贷：库存商品 200 000 应交税费——应交增值税（进项税额转出） 34 000 * 例 2: 丙公司为总部部门经理级别以上职 工每人提供一辆桑塔纳汽车免费使用，该公司 总部共有部门经理以上职工 20 名，假定每辆 桑塔纳汽车每月计提折旧 1000 元；该公司还 为其 5 名副总裁以上高级管理人员每人租赁一 套公寓免费使用，月租金为每套 8000 元（假 定上述人员发生的费用无法认定受益对象）。 * 借：管理费用 60 000 贷：累计折旧 其他应付款 20 000 40 000 附注中应当披露企业每月为部门经理无偿提 供用车、为副总裁以上高级管理人员租赁公 寓免费使用等非货币性福利 60000 元。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 （一）概念 在职工劳动合同尚未到期前，企业决定解除与职 工的劳动关系而给予的补偿，职工没有选择继续 在职的权利 在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接 受裁减而给予的补偿，职工有权选择继续在职或 接受补偿离职 * （二）确认 符合准则第六条规定确认为预计负债的辞退福利，应当 计入当期费用 ( 不再带来经济利益，产生义务的事项是辞退 不是提供的服务 ) ： 1. 企业已经制定正式的解除劳动关系计划（辞退计划）， 并即将实施。 正式计划是指已经董事会或类似机构批准 实质性辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序推迟到一 年后付款的，视同符合确认条件 2. 企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或自愿裁减建议 * （二）确认 职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来 不再为企业带来经济利益、企业承诺提供实 质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞 退福利处理 * （三）计量 1. 对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划规定 的拟辞退职工数量、每一职位的辞退补偿等计提辞退福利负 债。 2. 对于自愿接受裁减的建议，应当按照或有事项准则预 计将接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一 职位的辞退补偿等计提辞退福利负债。 实质性辞退工作在一年内完成，但部分付款推迟到 一年后支付的，应当选择与预计支付期相同期限的银行贷款 利率作为折现率，对辞退福利进行折现后计量。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 例 3:A 公司为一家家用电器制造企业， 20×6 年 9 月，为了能够在下一年度顺利实施转产， A 公司 管理层制定了一项辞退计划，拟从 20×7 年 1 月 1 日 起，企业将以职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩 电生产车间职工。 辞退计划的详细内容均已与职工沟通，并达成 一致意见。辞退计划已于当年 12 月 10 日经董事会正 式批准，并将于下一个年度内实施完毕。计划的详细 内容如下表所示。 * A 公司 20×7 年辞退计划一览表 所属部门 职位 辞退数量 彩电车间 车间主任 副主任 10 高级技工 一般技工 小计 50 100 160 金额单位：万元 工龄 每人补偿 （年） 1-10 10-20 10 20 20-30 1-10 30 8 10-20 20-30 18 28 1-10 10-20 5 15 20-30 25 * 假定在本例中，对于彩电车间 主任和副主任级别、工龄在 10-20 年的职工，接受辞退的 各种数量及发生概率如附表所 示： 企业应确认该职级的辞退福利 金额应为 56.7 （ 5.67×10 ） 万元。 借 : 管理费用 56.7 贷 : 应付职工薪酬 56.7 接受辞退的 发生概 最佳估 职工数量 率 计数 0 0 0 1 3% 0.03 2 5% 0.1 3 4 5% 20% 0.15 0.8 5 6 15% 25% 0.75 1.5 7 9 8% 12% 0.56 1.08 10 合计 7% 0.7 5.67 * 四、职工薪酬的列报 ( 一 ) 列报原则 日常核算均通过”应付职工薪酬”科目 , 资产负债表上都通过” 应付职工薪酬”列示（不设置应付工资、应付福利费科目） （二）非货币性福利 虽然核算不通过“应付职工薪酬” , 但在附注中应予以披露 ( 三 ) 辞退福利 1. 对于自愿接受裁减的建议而产生的或有负债，按照或有事项准 则披露。 形成原因 经济利益流出的不确定性 预计产生的财务影响及获得补偿的可能性等。 2. 辞退福利预计负债与实际发生金额相差较大的，应当在附注中 披露差额较大的原因。 * 五、与现行规定的比较 1. 规范了除股份支付外、企业对职工因提 供服务而产生的所有义务，是对现行关于职工 薪酬规定的系统总结和归纳 2. 明确职工薪酬义务的确认是在职工提供 服务的会计期间，不是款项应付或实际支付期 间 3. 引入了辞退福利的概念，并规范了其确 认和计量原则 * *
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《爱立信薪酬体系》
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2002 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 管理的平台 直接影响公司 财务运作 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 --AAHuman HumanResource Resourcetool toolwhich whichmeasures measuresthe the impact impactand andcontribution contributionof ofeach eachposition position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a2 a a1 s2 b s1 c d e Salary Policy Line 工资线 c a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • Performance Rating 表现评估得分 • Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资 增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 • Competence and Market Value 能力与市场价值 • Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) te nc e The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ro fe ss io na l Individual Capacities Competencies relevant to interaction with people. ce ten Te ch ni ca l /P pe om nC ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding 15%. Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Excellent
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薪酬管理中的几个重要问题
第 10 章 薪酬管理中的几个重要问题 学习目的 了解薪酬沟通的内涵及特点。 了解薪酬沟通的作用及形式。 了解如何避免薪酬沟通的误区。 掌握薪酬沟通的设计步骤。 了解企业薪酬相关的主要税收政策。 掌握薪酬构成中各项的避税方法。 了解加薪的概念及形式。 掌握加薪的种类。 掌握加薪方案的设计流程及应考虑的因素。 了解加薪中应注意的问题。 了解全球化给企业薪酬管理带来的变化。 内容安排 1. 薪酬沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 3. 加薪的艺术 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 5. 复习思考题 6. 案例分析 1. 薪酬沟通 薪酬沟通概述 薪酬沟通的作用 薪酬沟通中存在的误区 薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 1.1 薪酬沟通概述 薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标， 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信 息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 薪酬沟通的特点 （ 1 ） 激励性 （ 2 ） 互动性 （ 3 ） 公开性 （ 4 ） 动态性 薪酬沟通的分类 （ 1 ） 按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流。 （ 2 ） 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。 1.2 薪酬沟通的作用 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传 达给员工。 再次，薪酬沟通具有预防性。 最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。 1.3 薪酬沟通中存在的误区 （ 1 ）缺乏明确的薪酬原则。 （ 2 ）局限于口头说明。 （ 3 ）不涉及员工的职业发展。 （ 4 ）谈话就是走过场的套话。 （ 5 ）多层上司一起与员工沟通更加有效。 （ 6 ）沟通中员工只作听众。 （ 7 ）告知员工其个人信息就够了。 1.4 薪酬沟通的流程 图 10-1 为薪酬沟通的流程： 1.5 薪酬沟通中应注意的问题 主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有 优越感 用心倾听，多问少讲 关注细节，用“心”沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 职工薪酬的计税项目 合理避税的前提条件 与企业薪酬相关的主要税收政策 薪酬设计中合理避税的方法 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 2.1 职工薪酬的计税项目 财政部 2006 年颁布的《企业会计准则第 9 号：职工薪 酬》中对职工薪酬的解释是，指企业为获得职工提供的服 务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。 职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利 费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费 和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职 工教育经费；非货币性福利；因解除与职工的劳动关系给 予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。 准则的应用指南指出，由《企业会计准则第 11 号：股份 支付》规范的对职工的股份支付，也属于职工薪酬。 2.2 合理避税的前提条件 职工薪酬会计处理与税务处理存在差异是企业能够合理避 税的前提条件。 薪酬避税就是依据会计处理与税务处理的差异来进行合理 的确认与计算，使企业薪酬能够在合法的前提下尽量少的 纳税。 2.3 与企业薪酬相关的主要税收政策 工资、薪金支出 目前，工资、薪金的形式主要有以下几种： （ 1 ） 计税工资、薪金制 （ 2 ） 效益工资、薪金制 （ 3 ） 提成工资、薪金制 （ 4 ） 实际工资、薪金制 （ 5 ） 特殊工资、薪金制 奖金 2005 年 1 月 26 日，国家税务总局出台了一个新的文件 ——《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人 所得税方法问题的通知》，对年终一次性奖金的计税方法 做出了新的规定。 全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣缴义务人 根据其全年经济效益和对雇员全年功作业绩的综合考核情 况，向雇员发放的一次性奖金。年终加薪、实行年薪制和 绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资， 都可以适用新的方法计算纳税。 职工福利费、职工工会经费、职工教育经费 税法规定，内资企业的职工福利费，按计税工资总额的 14% 在税前扣除。外资企业支付给职工的福利费税前列支 标准，扣除一些专项基金后，按不超过当年实际发放的职 工工资总额的 14% 执行，不能预提。 建立工会组织的企业，按规定提取并向工会拨缴的经费， 凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》，按计税 工资总额的 2% 在税前扣除。 为鼓励企业技术创新，推进职业教育培训，从 2006 年 1 月 1 日起，对于企业（ 含外资企业）当年提取并实际使 用的职工教育经费，在不超过计税工资总额 2.5% 以内的 部分，可在税前扣除。 各类保险基金和统筹基金 企业为全体雇员按国家规定向税务机关、劳动社会保障部 门或其指定机构缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、基 本失业保险、工伤基金及女工生育基金以及按省级税务机 关确认的标准缴纳的残疾人就业保障金，为特殊工种职工 支付的法定人身安全保险，均可以在税前扣除。 企业为全体雇员按国务院或省级人民政府规定的比例或标 准缴纳的补充养老保险、补充医疗保险，可以在税前扣除。 住房公积金、住房补贴 企业按规定缴纳的住房公积金、按省级人民政府批准的办 法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补助，可在 税前扣除；企业超过规定标准缴纳或发放的住房公积金或 各种名目的住房补贴，一律作为企业的工资、薪金支出， 超过计税工资标准的部分，不得在税前扣除。 通信费、冬季取暖补贴、防暑降温补贴、劳动保护费 企业职工冬季取暖补贴、职工防暑降温费、职工劳动保护 费等支出，原则上允许据实扣除。由于各地、各行业、各 企业的情况不同，目前，在税法中尚未规定全国统一适用 的标准。为防止企业随意加大扣除费用，一般应由省级税 务机关根据当地实际情况，确定税前扣除的最高限额，并 报国家税务总局备案。 因解除与职工的劳动关系给予的补偿 自 2001 年 1 月 1 日起，企业支付给解除劳动合同职工的 一次性补偿支出（包括买断工龄支出）以及企业对已达一 定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支 付的一次性生活补贴，属于“与取得应纳税收入有关的所 有必要和正常的支出”，原则上可以在企业所得税税前扣 除。各种补偿性支出数额较大，一次性摊销对当年企业所 得税收入影响较大的，可以在以后年度均匀摊销。具体摊 销年限，由省、自治区、直辖市税务局根据当地实际情况 确定。 2.4 薪酬设计中合理避税的方法 奖金（或绩效工资）发放的设计与避税 例：以某企业 A 员工为例，假定 A 员工的月工资收入为 2800 元 / 月，全年累计奖金 36000 元，社会保险等扣除 项目为 500 元 / 月，其他免税项目为 0 。 方案一：奖金按月平均发放，每月 3000 元，全年总收入 为 69600 元，月应纳个人所得税 430 元，全年合计应纳个 人所得税 5160 元。 方案二：奖金如果分两个半年发，全年收入仍为 69600 元， 发放奖金的当月应纳个人所得税 3365 元，其他月份每月 应纳个人所得税 45 元，全年合计纳个人所得税为 71 80 元。 方案三：奖金年终一次性发放，全年收入为 69600 元，每 月应纳个人所得税 45 元，年终奖应纳个人所得税 5275 元， 全年共纳个人所得税为 5815 元。 可见，同样的年收入，利用方案一设计的薪酬支付办法比 方案二要少纳税 2020 元，比方案三要少纳税 655 元。对 于实行绩效工资的企业，因其绩效要经过一定的期间才能 确定，因此最适宜采用方案三；对营业收入较为固定的企 业，如供电企业则适宜采用方案一，方案二因纳税成本过 高不宜使用。 各类保险基金的设计与避税 例：某企业支付给 A 员工的工资收入为 2800 元 / 月（与 当地的社会平均工资相同），其他免税项目为 0 。 方案一：员工个人缴纳的社会保险费用为 308 元 / 月，缴 纳的住房公积金为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所得税 为 49.2 元。 方案二：员工个人缴纳的社会保险费用为 616 元 / 月（社 会保险费用按前述规定选择工资收入的 2 倍为基数缴纳）， 缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所 得税为 21.7 元。 方案三：员工个人缴纳的社会保险费用为 184.8 元 / 月 （社会保险费用按前述规定选择工资收入的 60% 为基数 缴纳），缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应 纳个人所得税为 61.52 元。 方案二与方案一相比，社会保险费用要多缴 308 元 / 月， 且要少纳个人所得税 27.5 元。方案三与方案一相比， 社 会保险费用要少缴 123.2 元 / 月，但却要多纳个人所得税 12.32 元。可见，国家的税收政策是鼓励员工个人多纳社 会保险费用。多缴纳社会保险，其实质是相当于高薪政策 的延期实行，是国家允许采取的合理避税方法之一。 住房公积金、住房补贴项目的设计与避税 例：王某每月工资收入为 3200 元，其中 800 元为每月的 房租支出，剩余的 2400 元是可用于其他消费和储蓄的收 入。若王某所在单位每月向其支付 3200 元，依据个人所 得额法，则王某个人应纳所得税为： (3200 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 135 ( 元 ) 但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入 2400 元， 则其工资收入应纳所得税为： (2400 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 55( 元 ) 王某可少纳： 135 － 55 ＝ 80 ( 元 ) 这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在 消费水平不变的前提下，也规避了一部分税收。 职工福利的设计与避税 通过科学合理的福利设计，可以提高职工福利水平，降低 名义收入，合法避税。 具体方法主要有：①企业提供住所； ②企业提供假期旅 游津贴； ③购买保险公司的理财险； ④部分计入工资单， 其余工资采取用发票报销的方式；⑤以实物形式发放；⑥ 企业提供员工福利设施。 职工工会经费、职工教育经费的设计与避税 现行的企业所得税的优惠政策是“企业提取的职工教育经 费、工会经费在不超过计税工资标准的 1.5% 、 2% 以内 部分，可以在企业所得税税前扣除”。在设计这部分薪酬 体系时以计税工资的规定比例为限，经济效益好的企业可 以超额提取，但同时应做纳税调整。 2.5 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 薪酬体系设计不仅包含设计支付何种薪酬项目，支付哪类 人员的薪酬项目，也包含对从业员工选择。企业根据实际 工作的需要，对于一些岗位或职务可以选择一部分特殊群 体的员工从业，利用特殊员工就业享受税收优惠政策，为 特殊员工支付合理的薪酬。 3. 加薪的艺术 加薪概述 加薪方案的设计流程 加薪中的常见误区 3.1 加薪概述 加薪的概念 关于薪酬的概念已在前面章节讲过，它的构成如表 10-1 所示。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本 等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对总体薪酬所 做的一定幅度的正向调整。它可以在直接薪酬、间接薪酬 或精神薪酬任一部分的基础上调整。 加薪加什么 对于“加薪加什么”这个问题其实就是加薪以什么形式来 实现的问题。从总体薪酬的角度来看，加薪的形式可以分 为以下几类： （ 1 ） 加直接薪酬 （ 2 ） 加间接薪酬 （ 3 ） 加精神薪酬 加薪的种类 一般说来，企业员工加薪有 5 种情况： （ 1 ） 年度加薪 （ 2 ） 基于市场整体薪资水平的加薪 （ 3 ） 基于能力的加薪 （ 4 ） 基于晋升的加薪 （ 5 ） 试用期满加薪 加薪时应考虑的因素 （ 1 ） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异 （ 2 ） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化 （ 3 ） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他 3.2 加薪方案的设计流程 准备阶段 （ 1 ） 员工薪酬满意度调查 （ 2 ） 薪酬市场调查 （ 3 ） 员工薪酬价值源分析 明确加薪的依据 （ 1 ） 根据薪酬调查结果确定 （ 2 ） 根据企业岗位价值评估确定 （ 3 ） 根据绩效考评结果确定 合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案 3.3 加薪中的常见误区 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。 加薪依职务级别而定，中低层深受打击。 加薪仅凭个人印象，失去公平。 加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。 加薪政策执行不力，虎头蛇尾。 将加薪当万能药，忽视精神激励。 加薪后“此长彼消”，员工没有得到实惠。 加薪时机不当，激励功能减退。 加薪幅度与频率不当，员工反应平和。 加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 全球化给企业薪酬设计带来的影响 全球化时代外派员工的薪酬设计 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 4.1 全球化给企业薪酬设计带来的影响 面对竞争的日益加剧，我国企业的薪酬设计应做出相应的 转变来应对全球化，企业薪酬各设计的转变形式见表 10-2 ： 4.2 全球化时代外派员工的薪酬设计 由于国内外环境、各地生活水平的差异，在制定外派员工 的薪酬体系时应充分体现激励性和公平性的原则。工资设 计要参考员工所在地区同行业其他公司的薪酬待遇，同时， 为了平衡国外任职薪酬和国内任职薪酬，可以提供额外的 薪酬，使外派员工的工资高于国内的工资水平。 在制定这些额外的薪酬待遇时，应考虑以下方面： （ 1 ） 略高于国内的基本工资 （ 2 ） 高力度的奖励制度 （ 3 ） 培训福利化 （ 4 ） 提供驻外津贴 （ 5 ） 重视股权激励 （ 6 ） 精神上给予关怀 4.3 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 确立全球化的薪酬战略 薪酬体系要与国际先进操作实践接轨 重视文化在薪酬体系设计中的作用 5. 复习思考题 1. 什么是薪酬沟通？它有哪几种形式？ 2. 薪酬沟通具有哪些特点？ 3. 薪酬沟通中常见的误区有哪些？ 4. 简述薪酬沟通的设计步骤。 5. 薪酬沟通的媒介有哪些？在选择时应注意哪些问题？ 6. 简述薪酬沟通面谈时应注意的问题。 7. 薪酬沟通的反馈、监测与调整主要包括哪两方面内容？ 8. 简述 % 种企业薪酬设计时能够合理避税的方法。 9. 如何通过科学合理的福利设计进行合法避税？ 10. 什么是加薪？按照总体薪酬的构成来看，加薪 有哪些形式？ 11. 加薪的种类有哪些？ 12. 加薪时应考虑的因素有哪些？ 13. 简述加薪方案的设计流程。 14. 如何确定加薪的依据？ 15. 企业在制定加薪幅度时应考虑的问题有哪些？ 16. 简述企业在加薪中应注意的问题。 17. 简述全球化时代企业薪酬设计应注意的问题。 6. 案例分析 该如何给你的下属加薪 给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。 下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织 对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励 或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担 心矛盾爆发，发生“部门大战”。 我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手 问题。我有 8 个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照 公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的 加薪不得超过 1400 元。因为是第一次做加薪决策，公司又 没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会 成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对 这 8 个下属的基本情况做了一些分析。 小檀：现在的月薪是 1650 元，工作不算出色，但他的 活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工 作。 小彭：现在的月薪是 1870 元，单身，生活上不拘小节， 他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也 是尽人皆知的。 小陈：现在的月薪是 2050 元，我觉得他是我最强的下 属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人 家很富有，不缺钱花。 老戴：现在的月薪是 1890 元，他儿子是弱智，母亲多 病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一， 但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作 绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。 小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手， 我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用， 因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬 她。她目前的月薪是 1960 元。 老付：现在月薪是 1810 元，他的表现很突出，而且被 部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因 为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。 小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很 高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的 老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是 1710 元。 小韩：现在月薪是 1750 元，是个花钱老手，有些随 意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不 是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。 根据这 8 个下属的基本情况，我整整考虑了两天的时 间，最后决定采取下面的加薪方案： 首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充 分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等 因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起 的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因 为： 1. 企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员 工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所 以应将绩效作为加薪的最主要依据； 2. 现代管理是以人为 中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励 手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了 员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的 满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策 在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。 3. 团体的和 谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大 效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否 影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。 总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额 就有据可依了： 根据员工和自己的评价，将员工分为 3 种类型， 加薪相应地分为 3 个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、 平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平 均值为基础，分别上浮 30% 和下调 15% ，即第 1 等级的 加薪金额为（ 1400/8 ） × （ 1 + 30% ） = 227.5 元，第 2 等级的加薪金额为 1400/8 = 175 元，第 3 等级的加薪金额 为（ 1400/8 ） × （ 1 - 15% ） = 148.75 元。 （ 1 ）第 1 等级：小贾和老付，具体加薪数额为： 227.5 元； （ 2 ）第 2 等级：老戴和小高，具体加薪数额为： 175 元； （ 3 ）第 3 等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为： 148.75 元； 注：小彭不加薪或者象征性地加一点（ 50 元）。 根据这个加薪方案，这 8 个下属今年加薪的总额为： 227.5×2 + 175×2 + 148×3 = 1246.25 元或者 1246.25 + 50 = 1296.25 元，并没有超过公司规定的总额数（ 1400 元）。 【思考题】 1. 认为案例中的加薪方案体现了哪些原则？ 2. 上述加薪方案的实施能否提高 8 名员工的薪酬满意 度？在实施过程中可能会遇到哪些阻力？ 3. 假如让你来分，你会如何分配？简述你的加薪依据 和幅度。
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(盛高培训之五）薪酬体系设计技术（之二）资料
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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1693薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总则 一、目的： 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立合理的薪酬体系。根 据《中华人民共和国劳动法》有关规定，结合本公司的现状，制订本方案。 二、原则： 本制度本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 公平：是指外部公平性、内部公平性、个人公平性； 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势； 激励：是指具有上升和下降的动态管理，充分调动员工的积极性和责任心； 经济：是在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享； 合法：制度建立在遵守国家相关政策、法律法规和股份公司管理制度的基本上。 构造适当工资档次落差，调动公司员工工作积极性的激励机制。 三、制定依据： 本制度制定的依据是根据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要；根据内、外部劳动力市场状况；根 据地区及行业差距；员工岗位价值及员工职业发展生涯等因素。 四、实用对象： 本制度适用于公司签定劳动合同的所有员工。 五、薪酬结构： 月薪=计时工资+加班工资+各类补贴+个人相关扣款 5.1 计时工资：计时工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 计时工资＝基本工资+岗位技能工资+绩效工资 5.1.1 基本工资：参照社会平均生活水平、最低生活标准确定。为保障员工的基本生活，基本工资确定为 1050 元。 5.1.2 岗位技能工资： （1） 根据职务高低、学历技能高低、岗位任职责任大小、努力程度、贡献多少、经验丰富程度、工作条件、在 本企业从业时间长短因素确定的工资； （2） 根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级， 计算公式：岗位技能工资=（计时工资-基本工资）÷2。 5.1.2 绩效工资： 对不同岗位（职务）的工作表现、技能发挥、职责履行的程度和效果进行评估而设定。 计算公式：绩效工资=（计时工资-基本工资）÷2。 5.3 加班工资：是指员工在双休日、法定假期及工作日以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。 5.4 各类补贴：各类补贴包括工龄工资、岗位补贴、交通补贴、通讯补贴。 工龄工资：为鼓励员工长期、稳定地为企业工作，根据员工为企业服务年限长短，按照每满一年增加 30 元 标准确定，满十年 300 元封顶。 各类津贴根据公司相关补贴津贴标准确定； 通讯补贴依据不同岗位而定。 5.5 说明 计件工资按照生产部计件方案执行。 六、薪级划分： 将公司所有岗位分为管理类、职员类、技术类、工人类四大类： 管理类：部长、副部长、助理、主管； 职员类：文员、会计、出纳、仓管、物流发货员、药材种植员、药材管理员、电工、维修工、锅炉工、网管、司机、 保安、食堂管理员等； 技术类：QA 工程师、QA 主管、QC 主管、QA、QC、研发员、种植技术员、工艺员、统计员； 工人类：各车间班长、主操、操作工人及辅助人员； 定级原则：、 1、员工执行岗位定级制。统一采用《岗位薪资标准对应表》、《岗位及岗位工资级别明细表》定级，详见附表 （附表一、附表二）。 2、 年 月 日前的在岗员工（含岗位试用工），其岗位级别直接套改为相应的岗位工资级别，薪资暂 不调整。 3、自 年 月 日起，招收录用的员工按新的薪资管理，在招收录用时，由部门负责人、综合管理部负责 人提出薪资建议、公司领导根据招聘岗位的需求，确定录用人员试用期工资、转正后工资，报总经理批准。 七、试用期薪酬： 新入职的员工均有一定的试用期，试用期按计时工资的 80%执行，转正后按计时工资的 100%执行。 八、实习生薪资： 实习生薪资按照本公司制定的《实习生管理规定》执行。 九、薪酬调整： １、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，行业及地区竞争状况、集团公司发展战 略变化以及公司整体效益情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 ２、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 定期调整指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资进行的调整； 不定期调整是指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 十、薪酬的支付： 10.1 薪酬支付时间： 公司采取月薪制，薪资计算时间由当月１日至３１日； 当月工资于下月的 10 日前发放，遇双休日及假期顺延发放。 公司因特殊原因不得已延缓工资支付时，应通知员工并确定延缓支付的日期。 10.2 工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税； 社会保险费个人缴纳的部分，由公司代扣代缴； 住房公积金个人负担的部分，由公司代扣代缴； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的从工资中扣除的款项（如工会费、罚款）； 10.3 工资计算办法： 员工的月度工作日为 20.8 天，即每月满计算为 20.8 天。不足满勤者以实际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 日工资数额=计时工资÷20.8 10.4 各类假支付标准: 产假:按国家规定执行。 婚假：按正常出勤结算工资。 丧假:按正常出勤结算工资。 法定假: 按正常出勤结算工资。 事假:员工事假不发放工资。 其它假:按国家相关规定或公司相关制度执行。 10.5 支付形式： 采取银行转帐的形式。 10.6 最低薪资标准： 在员工正常到岗并完成本职工作前提下，月薪资标准不低于海口市规定的最低薪资标准。 十一、社会保障及住房公积金： 公司按照劳动合同约定为员工缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。 十二、薪酬保密： 人力资源、财务部所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密；非因工作需要，不得将员工的薪 酬信息透漏给第三方或公司以外的人员；薪酬信息的传递必须通过正式渠道，有关薪酬的书面材料（包括各种 有关财务凭证）必须加锁管理；工作人员在离开办公区域时，不得将相关的保密材料堆放在桌面或容易泄露的 地方。有关薪酬方面的电子文档必需加密存储，密码不得转交他人；员工需查核本人工资情况时，必须由人力资 源部或财务部进行核查。 公司执行的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。 十三、发放程序： 生产部统计员于每月 3 日前统计车间上月的考勤、计件工资，综合管理部行政文员于每月 7 日前完成考勤等 相关表格汇总，交综管部部长完成工资表，送财务部复核，呈报财务总监、副总经理审核、批准，交财务部出纳 发放。 十四、相关规定： 工作时间：工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为 40 小时。 超时工作：公司不鼓励员工超时工作；如果确属工作需要临时加班，导致员工超时工作，部门负责人应详 细填写《加班申请表》报综管部备案，并于超时工作发生的当月内安排员工以相同时间补休；如超时工作无法以 相同时间补休，需发放超时工作薪资时，超时工作薪资（加班工资）按如下标准执行： 于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 十五、附件： 附表一：岗位类别、岗位等级、岗位名称、工资级别及工资标准对应表 附表二：各部门岗位及岗位工资级别明细表 本方案从自 年 月 日起开始执行。
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1260xx公司薪酬福利管理制度草案
北京 xxx 科技发展有限公司 薪酬福利管理制度 二零一一年十月 目 录 第一章 总则..............................................................................................................2 第二章 薪酬总额......................................................................................................4 第三章 薪酬体系......................................................................................................5 第四章 薪酬元素......................................................................................................6 第五章 福利津贴......................................................................................................9 第六章 固定工资制................................................................................................11 第七章 岗位绩效工资制........................................................................................13 第八章 计件工资制................................................................................................15 第九章 协议工资制（一）....................................................................................17 第十章 协议工资制（二）....................................................................................18 第十一章 薪酬定级与薪酬调整............................................................................19 第十二章 其他........................................................................................................21 第十三章 附则........................................................................................................22 附件 1：津贴补贴一览表..............................................................................23 附件 2：岗位等级表......................................................................................24 附件 3：岗位职系表......................................................................................25 附件 4：岗位系数分布表..............................................................................27 附件 5：固定比例、浮动比例参照表..........................................................28 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与北京 xxx 科技发展有限公司（以下简称“公司”）签定正式 用工协议和劳动合同的员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 第三条 原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： （一） 公平性原则：薪酬以体现外部公平、内部公平和个人公平为导向 建立合理的价值评价机制，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （二） 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对与市场水平差距较大的 岗位，薪酬水平将做适时调整，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （三） 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资 和奖金等激励性工资单元激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬晋升通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （四） 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一 致。薪酬总额的增长应低于经济效益的增长，平均薪酬的增长应低于劳动生产 率的增长。 第四条 分配依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、技能水平、个人能力素质和业绩贡献，并 参考本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与 物价水平等。 第五条 特征 （一） 可计量性：将与员工薪酬相关的影响因素量化为工资数额，薪 酬与绩效考核挂钩。 （二） 可预见性：除单项奖、公司特别奖外，员工根据其所在岗位、技 能水平、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 第二章 薪酬总额 第六条 薪酬总额 指企业在一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。 大豪科技通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的一定百分比。 第七条 薪酬预算 人力资源管理部门每年度末应根据公司本年度的主营业务收入、利润、薪酬总 额、下年度经营计划、下年度各职级的预计人数等因素，做出下一年度的薪酬预算 薪酬预算经公司薪酬考核管理委员会审核，公司批准后执行。 第八条 薪酬总额的核定 每个考核期结束后，公司人力资源管理部门根据公司财务部、公司企划部、各 部门提供的数据核定考核期内的各项薪酬总额，核定结果报公司批准后执行。 第九条 公司薪酬总额的增长速度应低于经济效益的增长，平均薪酬的增 长应低于劳动生产率的增长。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源管理部门应于每月初将 上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬体系 第十条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的特点，公司的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体 系： （一） 固定工资制； （二） 岗位绩效工资制； （三） 计件工资制； （四） 协议工资制。 第四章 薪酬元素 公司员工薪酬包括下列元素，并根据不同对象有不同的薪酬组合。 第十一条 基本工资： 基本工资主要包括三部分，学历工资、职称工资、年功工资等。 （一） 学历工资：是公司为吸引高学历人才、鼓励员工学习提高，而对大 学专科以上学历的员工设立的工资单元。 学历工资按下列标准核定： 学历 专科 本科 硕士 博士 学历工资(元) 50 100 200 500 （二） 年功工资：是为体现员工工作经验对公司产生不同价值而设置的工 资单元，属于薪酬中的固定部分。 年功工资=本公司工龄×本公司工龄年功工资标准 司龄 1－5 年 6－10 年 11－15 年 15 年以上 司龄工资（元/ 年） 20 30 40 50 初级 中级 高级 教授级 50 100 200 500 （三） 职称 职称工资 （元） 职称工资： 第十二条 北京市最低工资标准： 针对实行计件工资的工人，每月的收入不能低于北京市/重庆市最低工资标准 岗位薪酬：是为了体现岗位价值设定的工资单元，主要取决于岗位性质和工 作内容，其中岗位固定工资是岗位薪酬中的固定部分，绩效工资是岗位薪酬中的 浮动部分。 （一） 岗位薪酬的计算方法： 岗位薪酬 = 岗位薪酬基数×岗位系数 1. 岗位薪酬基数：根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水 平，确定不同职系、不同类型人员的岗位薪酬基数。公司可以通过对岗位薪酬基数的 调整实现薪酬水平的整体调整； 2. 岗位系数：在岗位评价的基础上确定，参见“附件 4：岗位系数分布表”。 （二） 岗位薪酬细分为： 岗位固定工资、绩效工资两部分，两部分的比例根据岗位性质的不同和岗位所 处的层级不同来确定。 原则上职能人员固定工资比例高于浮动工资比例，市场营销等业务人员浮动工 资比例要高于固定工资比例；这主要是从更大程度的发挥激励作用的角度出发。 第十三条 年终奖金：是依据公司年度经营情况及员工的年度工作绩效考核 结果确定的工资单元。年终奖金基数即本岗位的岗位薪酬。 第十四条 公司特别奖：对公司有巨大贡献的个别员工给予的一次性的特别 奖励。 （一） 包括以下项目： 1. 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经执委会评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 2. 优秀建议奖 对大豪公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳，或十分关心公司发 展经常提出建议的员工，经执委会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励 金额在 500～5000 元。 3. 伯乐奖 为大豪公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡 献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为大豪公司优秀人才的上级，由部门 申报经执委会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 4. 其他 除上面几种形式之外，其他方面为大豪公司经营活动做出特殊贡献、付出超 额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、超额完成任务奖等，奖励金额 在 300～2000 元。 （二） 公司特别奖的确定 1. 公司特别奖奖金总额：公司特别奖的金额视公司效益情况、支付能力，及个 人和团队贡献确定； 2. 年度内个人获得公司特别奖的获奖人数，原则上不超过公司总人数的 10%人； 年度内团队获得公司特别奖的部门或项目组，原则上不超过 2 个。 3. 评比标准：个人、团队做出了特殊的贡献，如为公司发展提出了重要建议、其 行为挽救了重大损失、其行为使得公司某一业务单元效益大幅增长等。由公司执委会 讨论评比出最优结果，一次性核定奖励额度，在下年初支付。 第十五条 其他： 1. 福利：是员工在公司所能享受到的福利待遇。包括保险、住房公积金、带薪 休假等。 2. 津贴补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，对从事特殊工作的人员 或在特殊环境下工作的人员等给予的额外补助。包括住房补贴、交通补贴、岗位 补贴等。 第十六条 以下规定的项目从工资中直接扣除 1. 缺勤扣除额； 2. 违反劳动纪律的扣除额； 3. 个人工资所得税； 4. 其它应扣除项目。 第五章 福利津贴 第十七条 福利适用范围： 适用于与公司签订劳动合同的正式员工。临时工、非正式员工等人员的有关待 遇及福利按其他相关制度执行 第十八条 福利项： 公司给员工提供的福利主要包括项目有：社会医疗保险、补充医疗保险、住房 公积金、健康体检、劳保用品、防暑降温费、独生子女费、集体旅游、员工宿舍、免费 工作餐等。 （一） 社会医疗保险： 1. 公司为正式员工办理养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险四项社 会保险。外埠办事处工作人员（当地人员）在当地办理上述保险，公司每年予以 报销一次。 2、新进人员在公司工作满1个月后，公司开始为其办理社会保险缴纳手续。应 届毕业生，自其到公司报到之日起开始办理。 3、社会保险缴费基数的确定：由公司参考员工个人工资基数，每年4月份核 定一次。 4、缴费比例按国家规定执行，其中员工所缴部分由公司承担； 5、缴纳方式：北京的员工每月定期缴纳。 （二） 补充医疗保险： 除基本医疗保险外，公司为正式员工建立了商业补充医疗保险，用于支付基 本医疗保险保障外一部分医疗费用。具体看公司经营状况来确定缴纳额度。 （三） 住房公积金 1. 公司为正式员工及档案调入公司的人员建立住房公积金制度，外地户口 人员暂不建立住房公积金。 2. 缴费比例：公司和员工均为8%，员工所缴部分由公司承担。 3. 缴纳方式：每月定期交纳。 （四） 带薪休假： 详细情况参见《考勤及休假管理制度》。 （五） 健康体检： 公司每年组织各部门员工参加不同要求的健康体检，新进人员已经体检并由 公司报销体检费的不参加。 具体时间视公司的生产经营情况定。 （六） 劳保用品： 公司未来保证员工的安全，向各部门、各岗位员工提供相应标准的劳保制服、 劳保用品及其他劳动保护措施。 公司日常劳保用品每半年发放一次，标准为240元/人。 （七） 防暑降温费： 公司每年夏季发放防暑降温费或防暑降温用品，标准为200元； 发放时间为每年5月～10月间。 （八） 独生子女费： 公司根据《北京市人口与计划生育条例》规定，对在公司工作满1年，且为北 京市户口的员工，在其子女未满14岁前，每月享有5元的独生子女费，独生子女 费公司每年年底集中发放，享受独生子女费的员工，需提交书面申请，并提供 《独生子女父母光荣证》到人力资源部备案。 第十九条 津贴补贴： 公司为员工提供的津贴补贴项目有：住房补贴、交通补贴、专案津贴等三项， 津贴补贴不是每位员工共同享有，而是根据具体情况而定： (一)住房补贴：适用于全部员工，按岗位系数分类，详见附件，每月随工资 一起发放。 (二)驻外津贴： 1. 适用范围：各地办事处、驻外人员； 2. 标准：30 元/天； 3. 发放：每月随工资一起发放。 (三)交通补贴：适用于不享有公司提供的交通福利的员工，按岗位系数分类， 详见附件，每月随工资一起发放。 (四)专案津贴： 是针对特殊人员及岗位设计的津贴单元，如项目经理津贴、生产部班组 长津贴等。 说明：通讯费用不列入工资总额，实行实报实销和标准控制相结合的制度， 详见公司相关制度。 第六章 固定工资制 第二十条 适用范围 适用于公司的高层管理人员：总经理、副总经理、首席设计师、总经理助理、副 总工。 其特征是以年度为周期对经营、管理业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第二十一条 薪酬结构 薪酬结构 = 基本工资 + 岗位工资 + 其他 第二十二条 岗位工资的确定 （一） 岗位工资的确定原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人岗位工资。 （二） 个人岗位工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定高层管理人员的岗位系数。参见“附件 4 ：岗 位系数分布表”。 2. 根据市场薪酬水平、任务目标等确定岗位工资基数； 3. 岗位总额＝岗位工资基数×岗位系数； 4. 董事会或其授权的薪酬考核委员会对高管人员的岗位工资进行审批； 5. 根据任务目标、个人能力等实际情况，董事会或其授权的薪酬考核委员会 可以对高层管理人员的岗位工资总额进行适当调整。 第二十三条 固定工资制人员工资的核算发放 基本工资、其他按照公司有关规定的工资项目，按月由人力资源部核算发放， 岗位工资由董事会或其授权的薪酬考核委员会按年度审核批准后，每月固定发放。 第二十四条 固定工资制人员薪酬调整 公司高层管理人员采用固定工资制，通过绩效合同的方式采取年度考核。每 年年度考核结束后，经理办公会根据对固定工资制人员的考核结果提出对固定工 资制人员的岗位工资总额进行调整的建议，董事会或其授权的薪酬考核委员会批 准： （一） 年度考核结果为 A，岗位系数上调一级； （二） 年度考核结果为 B，岗位系数保持不变； （三） 连续两年年度考核结果为 C，岗位系数下调一级； （四） 连续两年年度考核结果为 D，视情况可降职降级。 年度考核结果的确定参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 第七章 岗位绩效工资制 第二十五条 适用范围 管理职系中公司所有中层管理人员和一般员工； 技术职系所有员工（现阶段除公司高层领导之外的所有员工）； 操作职系中除直接生产线上的生产工人之外的所有员工。 第二十六条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资+岗位固定工资+绩效工资+年终奖金+其他 岗位固定工资、绩效工资总称岗位薪酬。 第二十七条 岗位薪酬的确定 （一） 原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人绩效工资水平。 （二） 岗位薪酬工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定岗位绩效工资制人员的岗位系数，参见“附件 xx：岗位系数表”。 2. 岗位薪酬＝岗位薪酬基数×岗位系数 第二十八条 岗位薪酬的构成 岗位薪酬＝岗位固定工资＋绩效工资基数 其中， 岗位固定工资＝岗位薪酬工资×固定比例，按月固定发放 绩效工资基数＝岗位薪酬工资×绩效工资比例 绩效工资属于浮动部分，固定与浮动部分比例参见“附件五：固定比例、浮动 比例参照表”。 第二十九条 绩效工资的核算发放 中层管理人员月度绩效工资 = 绩效工资基数×最终考核系数 一般员工月度绩效工资=绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数 第三十条 操作职系需要和公司总任务量挂钩的人员绩效工资的核算发放 （现阶段包括：检验员、包装搬运、库房管理员） 实行月度考核，他们每月的绩效工资与本部门的绩效考核结果、个人绩效考核结 果以及工作量挂钩。属于岗位绩效工资制和计件工资制的有机结合，个人月度最 终考核系数的计算参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 月度绩效工资 = 绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数×产量调整系数 其中产量调整系数＝当月实际完成的产量／公司的产能。 第三十一条 年终奖金 年终奖金跟公司整体的经营业绩和员工个人年度业绩考核评价结果直接挂钩。 年终奖金 = 年终奖金基数×个人年度最终考核系数×调整系数 其中：年终奖金基数 =本岗位的岗位薪酬 调整系数是根据公司整体的年度目标完成情况确定。 第三十二条 岗位绩效工资制人员的薪酬调整 根据岗位绩效工资制人员的月度考核和年度考核结果及其他表现，达到晋级 或降级标准的，进行相应的薪酬调整，具体内容参见《北京 xxx 科技发展有限公 司绩效考核管理制度》。 第八章 计件工资制 第三十三条 适用范围 适用于生产部工人、班组长等人员。 第三十四条 薪酬结构 生产工人薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 其他 班组长薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 组长岗位补贴 +其他 绩效工资是根据工作量来确定，基本工资和津贴补贴等由人力资源部核算，北 京市最低工资标准执行国家有关规定。 第三十五条 生产部工资总额的确定 生产部工资总额是根据生产部总的生产量来确定： 生产部工资总额 = 总生产量 ×单位工件的工资含量 单位工件的工资含量：绣花机每台提取 35 元，加固机每台提取 20 元，客户 返修机器每台提取 10 元。 生产部工人和辅助管理人员的工资总额应不大于生产部的工资总额，生产部 有权进行一定比例的账面提留，以丰补欠，但必须在人力资源部备案。 第三十六条 生产工人、班组长月度绩效工资是按照完成的工件数量与单位工 件的工资含量计算得到的收入。可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、 成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 计算方法为： 月度绩效工资 ＝ 完成的工件量×单位工件的工资含量 如果出现质量问题，严重违反规定和操作要求的行为要在月度绩效工资进行相 应的扣减。具体情况见公司有关规定。 其中除此之外，各工序组长每月有 150 元的岗位补贴，是对本工序管理工作的补 偿和激励。 第三十七条 生产部内部员工工资的发放 每月考核结束后，由生产部负责内部的核算分配工作，并将分配方案报人力资 源部审核备案。 （生产部有权制定生产部内部的薪酬分配细则，但是必须报人力资源部审核、 公司批准） 第三十八条 工时定额标准的编制 工时定额标准由企划部负责牵头组织编制，相关部门参加。 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订， 保证先进合理性。 第三十九条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由人力资源部根据近期公司效益状况、下一年或下半年的 生产计划、生产部工资总额情况，于每年年底或每半年确定下年或下半年的执行标 准。 第九章 协议工资制（一） 第四十条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是公司现有人力资 源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、公司人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 设立协议工资的目的 设立协议工资这种工资特区薪酬，向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十二条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障工资特区的员工顺利工作，对工资特区的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：工资特区的人员数目实行动态管理，依据公司经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十三条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据双方谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订 的劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的 工资构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第四十四条 协议工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十五条 实行协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十章 协议工资制（二） 第四十六条 适用范围 以完全市场化的人才为主，所从事岗位为简单劳动，不需要特殊的专门技能技 巧，只需要经过简单的培训即可上岗的工作，如生产车间工人等。人员来源主要为劳 务公司。 第四十七条 设立此协议工资的目的 设立此协议工资目的是为了降低公司的人力资源成本，降低公司的经营风险， 提高公司的核心竞争力。 第四十八条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，与劳务公司谈判确定，不直接与个 人谈判； （二） 保密原则：为保障这部分员工顺利工作，对工资严格保密，员工之 间禁止相互打探； （三） 限额原则：为保证公司的稳定性，要根据公司的实际情况，逐步采 用劳务公司输出员工的形式，采取限额措施，不易一步全部采用协议工资制。 第四十九条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订的劳 动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的工资 构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第五十条 协议此工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，成本并不比公司正式员工低。 第五十一条 实行此协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十一章 薪酬定级与薪酬调整 第五十二条 薪酬定级的原则 综合考虑员工的任职资格、工作经验、技能水平、业绩情况、历史薪酬水平，确定 员工初始薪酬等级。 第五十三条 薪酬等级的确定原则 （一） 倒数第 1 级：主要针对没有相关工作经验的员工，这些员工具有 最低任职资格所需的教育与技能水平，但需要经过一段时间的培训和工作锻炼， 才能完全胜任。 （二） 倒数第 2 级：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪 水平，或者对来自类似背景，具有直接适用经验的新员工的付薪水平。 （三） 倒数第 3 级：这是对胜任岗位职责并具有优秀业绩水平的现任员 工的付薪水平。但需得到公司主管领导批准。 （四） 对承担额外工作责任和工作任务的人员，可在原级别的基础上， 上调一至二级，但需要经过公司主管领导的批准。 （五） 新录用的有经验同行业员工，参考公司同岗位人员的薪酬标准 并考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定薪酬等级，不受以上级别的限制。 第五十四条 薪酬调整 薪酬调整包括整体调整和个别调整，个别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第五十五条 整体调整 薪酬的整体调整是指各薪酬单元全体员工的薪酬总额向上或向下调整。 薪酬的整体调整形式分为学历工资、年功工资、其他工资和岗位薪酬的调整。 （一） 学历工资、年功工资、其他工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况以及企业的实际情况 而作出相应的调整。 （二） 岗位薪酬的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是重新 确定岗位薪酬基数，调整周期与调整幅度根据公司效益与本发展情况决定。 第五十六条 个别调整 （一） 自然调整 薪酬的自然调整是指员工因个人努力程度不同在本职系的岗位薪酬晋级通道内 岗位薪酬向上或向下调整。 （二） 岗位变动调整 1. 员工职务晋升或平调，岗位薪酬依据“就近就高”原则调整，即若原岗位 薪酬已高于新职务所在职系职档对应的最低职级的岗位薪酬，则按照原岗位薪 酬水平在新职档中确定薪酬等级；若低于，则按新职务所在的职档对应的最低 职级调整薪酬等级； 2. 员工降职，岗位薪酬依据“就近就低”原则调整，即若原岗位薪酬已高于 新职务所在职系职档对应的最高职级的岗位薪酬，则按新职务所在的职档对应 的最高职级调整薪酬等级；若低于，则按照原岗位薪酬水平在新职档中确定薪 酬等级； 3. 职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的职级和薪酬水平， 今后在新职系中晋升。 第十二章 其他 第五十七条 应届毕业生见习期工资标准 （一）应届毕业生在见习期内，按下表享受见习期工资，无岗位工资和津贴补 贴。 （二）见习期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大学本科 硕士 博士 技术类见习期工资 1500 2000 2500 4500 6000 非技术类见习期工资 1500 2000 2500 3500 5000 中专包括技校、职高毕业生（非操作类）。 大学本科及以下人员的见习期为一年。硕士毕业生的见习期为六个月。博士毕业 生的见习期为三个月。 （三）见习期满后按照所聘岗位享受本岗位薪酬系列。套入原则为：本科以下人 员为本岗位最低档，硕士毕业生为倒数第三档，博士毕业生为倒数第五档。 第五十八条 新招员工试用期工资标准 （一）新招员工不包括应届毕业生。新招员工在试用期内，按所在岗位的岗位工 资 80%计发。试用期间，不享受津贴。 （二）试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列。 第五十九条 下列人员参照公司相关规定的工资标准及发放办法执行： 1. 工伤及病、事假休息三个月以上的人员； 2. 非生产出勤的产假、节育假人员； 3. 自行联系脱产学习的人员； 4. 待岗培训人员； 5. 其他不在岗人员。 第六十条 工资计算期间从当月第一天起至当月最后一天止，并于下月 10 日 之前发放工资。 第十三章 附则 第六十一条 本制度的拟订和修改由公司人力资源部负责，经经理办公会 审核，董事会或其授权的薪酬委员会批准后执行。 第六十二条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第六十三条 本制度自公布之日起实施。 附件 1：津贴补贴一览表 岗位系数 15 以上 10～15 7～10 住房补贴 1000 800 600 5～7 500 4～5 400 3～4 300 2～3 200 1～2 100 班组长补贴和项目经理补贴另行规定。 交通补贴 150 元／月 150 元／月 150 元／月 驻外补贴 30 元／天 30 元／天 30 元／天 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 附 件 2： 岗 位 等 级 表 （ 见 附 表 ） 附 件 3： 岗 位 职 系 表 （ 见 附 表 ） 附件 4：岗位系数分布表 （见附表） 附件 5：固定比例、浮动比例参照表 人员类别 固定比例 浮动比例 合计 高层管理人员 100% 0 100% 中层管理人员 50% 50% 100% 管理职系一般人员 60% 40% 100% 技术职系 45% 55% 100% 60% 40% 100% 30% 70% 100% 操作职系中维修工、实 验员、司机、货运司机、 录入员 操作职系检验人员、包 装搬运人员、物料员
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1821五星级酒店一线员工的薪酬福利现状
五星级酒店一线员工的薪酬福利现状 从对国内外文献检索的情况来看，以往缺乏对酒店一线员工薪酬福利的研究，已有的极少 量研究也是含糊和零散的，忽视了一线员工薪酬福利对整个酒店运营的影响。通过对广州 多家的五星级酒店一线员工的访谈和调查，得知他们目前的薪酬福利情况，并就收入情况 对五星级酒店造成的蝴蝶效应进行了分析：一是酒店薪酬福利状况与一线员工的高流失率 相关;二是酒店培训效果的弱化;三是五星级酒店服务表现欠佳。最后提出了几点改进措施。 2007 年至 2016 年，中国旅游行业将保持 8%的增长速度，而 2008 年北京奥运会和 2010 年的上海世博会使酒店业成为旅游、房地产等许多行业投资商们的新宠。但在这一片形势大 好的盛景下，与其他行业相比，酒店业的平均薪酬呈逐年下降的趋势，尤其是一线员工的 薪酬福利几乎不具吸引力。酒店业工作在除欧洲大陆外的大部分地区被认为是低下的、低技 术的、低薪酬的，是只能吸引女性、年轻人或社会边缘人。在酒店业的硬件设施越来越趋同 的情况下，一线员工也就是直接进行对客服务的员工素质就成为酒店在激烈竞争中取胜的 重要方面，以“提供舒适豪华服务”为目标的五星级酒店更是如此。以 2010 年上海世博会 需求为例，上海世博会期间酒店业的人才缺口在 50 万人左右。而这 50 万人才缺口中大部分 都是客房服务人员等一线员工。从国际上来看，美国的酒店劳动力短缺问题也已经由来已 久。 【酒店一线员工就是指直接进行对客服务的酒店员工。包括前台接待人员、预订人员、餐 厅服务员、客房服务人员等。】 一、五星级酒店一线员工的薪酬福利现状 1.薪酬结构 以广州某著名的五星级酒店为例，其薪酬分为 13 个等级： 酒店非常重视员工的基层工作经验，新入职员工通常从一线员工做起。一线员工的薪 酬基本处于第九、十、十一级，具体来说，新入职大专生的薪酬一般是十二级，新入职的大 学本科生的薪酬一般是十一 E 级，新入职的硕士研究生的薪酬一般是十 E 级。以下是某五星 级酒店前厅部一线员工 2007 年 1 月的薪酬明细表(表 2)，出于保护隐私的需要，笔者隐去 了员工姓名和酒店名称: 从表中所见，五星级酒店一线员工的收入并不高，而作为额外奖金的夜班补贴也非常 少，激励效果自然比较差。而全勤奖作为收入中的重要部分，只要一线员工请假一次或者 迟到一次就不会发放。可以得出结论：一线员工的薪酬不高，所面对的管理却是十分严格。 薪酬结构固定，浮动较小。 2.福利提供 国外研究酒店福利的论文指出：酒店员工福利包括住房补贴、食物补贴、小费、旺季奖 金、免费制服、上下班免费巴士和酒店打折券等。仍以广州某五星级酒店为例，每月为员工 缴纳国家规定的养老保险金、失业保险金、公积金和医疗保险;在五一、十一和春节假期的头 三天加班者计加班费;每月为员工提供 52 个工作餐;至于住宿方面，虽然免费，但酒店提供 的宿舍条件较差。 而说到小费，国外酒店一线员工中的行李员、客房服务员、餐厅服务员以此作为一项重 要的收入来源甚至反对一线员工收取顾客小费，而且国内顾客也没有支付小费的习惯，因 此小费并不能作为中国五星级酒店一线员工的可信的收入来源。与国外同行相比，缺失了 一项重要的收入。 3.与酒店管理层员工的薪酬福利比较 从薪酬来看，广州的五星级酒店等级森严，薪酬带宽明显，尤其到了高端，市场薪酬 水平差异最高可达 40 万元。北京外企太和顾问有限公司发布的 2005 年度酒店业薪酬报告中 指出，上海锦江酒店管理集团(旗下包括五星级酒店和经济型酒店)的外籍老总每月薪酬达 到了 3 万元。经理级和总监级的年度基本现金收入总额与年度补贴总额占有比例较大，超过 了 60%，而五星级酒店的一线员工的收入以基本工资为主，浮动奖金和补贴很少。 国外研究表明：酒店中高层管理人员福利待遇最好，以下递减，大酒店或酒店连锁酒 店比私人酒店待遇好]。广州的五星级酒店情况类似，国营酒店的员工福利好于私营酒店。 笔者认为福利还应该包括带薪假期，据调查，酒店实行每周六天工作制，五一、十一、 和春节假期各为七天，女性享有产假一个月左右。但由于酒店服务行业的特殊性，一线员 工和管理层在假日时往往不能休满假日，在奖金的给付上，按等级有较大不同。同一部门 的主管和一线员工的奖金可相差 3 到 5 倍。 4.与其他行业的薪酬福利比较 国家统计局 2007 年 3 月 22 日发布公告，2006 年全国在岗职工年平均工资为 21001 元， 比上年增长 2596 元。月平均工资为 1750 元，比上年增长 216.25 元。而据我们了解，广州市 几乎所有的五星级酒店的普通服务员(包括餐厅服务员和客房服务员)月平均工资在 8001200 元之间，在广州这样的经济发达城市，服务员的工资达不到平均工资水准。 该报告同时指出，汽车行业的一线岗位收入节节攀升，与此形成鲜明对比的是，10 年 前酒店普通员工薪酬可以达到 2000 元左右，10 年来酒店业的绝对薪酬虽有上升，但幅度 很小，相对工资下降，现在酒店普通员工的薪酬还是在 2000 元左右。 二、蝴蝶效应 1. 蝴蝶效应一：酒店薪酬福利状况与一线员工的高流失率 1.1. “柠檬市场”理论 “柠檬市场”理论是信息经济学上的一个经典理论，是指这样一种现象：买方不知道 卖方的产品的真实质量，只愿意按照市场产品质量的平均水平出价;产品质量高于市场平均 水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。 拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断调低，如此循环往复，该市场最终 有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”)。酒 店人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象：由于对一线员工的重视不足，在我国劳 动力富余的情况下给予一线员工的薪酬福利不具吸引力，一些符合五星级酒店要求的高水 平应聘者退出酒店劳动力市场，而酒店对剩下的低水平应聘者不满意，只愿意按照其平均 质量出价，于是给一线员工的薪酬福利进一步降低，导致恶性循环，使一线员工的整体质 素降低。 1.2. 倦怠感和不公平感的强化 一线员工来说，退休金养老保险计划等吸引力小，因为这些福利的支付是建立在较长 的为酒店工作时间的基础上，而大部分一线员工的自我预期工作时间并没有那么长，加上 一线员工工作时间不规律，夜班较多，即使是较为轻松的中班也要求一线员工工作到晚上 12 点，其长期处于生物钟打乱的状态，倦怠感自不用说，和朝九晚五的酒店行政人员相比， 工作强度大，薪酬福利却低，不公平感自然产生。 2. 蝴蝶效应二：酒店培训效果的弱化 2.1. 被动培训 从培训时间来看，根据对广州某些五星级酒店的一线员工了解，培训时间往往占用员 工的休息时间，培训内容也仅包括其现处岗位的服务技能，很少指引他们发现个人的发展 潜能和未来职业发展的实际需求，满堂灌的培训方式更是使得培训效果甚微。重培训过程， 轻培训绩效评估也是酒店普遍存在的问题，一线员工往往认为参加了培训就算完成了任务， 缺乏主动性。 2.2. 一线员工表现与服务要求的差距 五星级一线员工所接受的培训内容往往集中于本岗位的服务技能，包括岗位常用英语 等。酒店内部的人员换岗很少。而在旺季可能出现某一部门特别繁忙的状况，可餐饮部的员 工若到了客房部不知道如何做床，客房部的员工到了餐饮部不知道如何端菜。于是忙闲不 均，一线员工处于一种盲人摸象的尴尬境地：身在酒店中，只知道拧自己面前的那颗螺丝 钉，因此服务缺乏全局观念。这与五星级酒店的服务要求是存在差距的。 3. 蝴蝶效应三：酒店运营成本增加 3.1. 招聘花费增加 一线员工的快速流失，使得五星级酒店人力资源部门需要不断地为离职员工办理离职 手续，并不断招收新的员工，进行招聘广告发放、简历筛选和面试。这些都大大加重了酒店 人力资源部门的花费和负担，在酒店人力资源部门并未增加人手的情况下，其注意力都集 中在对新员工的“救火式”的招聘，而忽视了对老员工的绩效评估和升迁考虑，更谈不上 对老员工的关心。 3.2. 培训成本增加 五星级酒店的惯例是对新入职员工进行入职军训和培训，还有针对一线员工的具体到 岗位的专门培训，从聘请教官、培训师到租用场地等各个方面都花费不菲，若频频进行， 酒店的经济成本势必增加。另一方面，酒店员工总是通过在岗培训从基础或初级岗位逐渐 上升到高级岗位，一线员工的流失使酒店失去了大量储备人才，于是酒店通常采取从竞争 酒店挖中高层人才的办法，本酒店的各种培训没有起到应有的帮助酒店内部人才成长的效 果。 4. 蝴蝶效应四：五星级酒店服务表现欠佳 4.1. 一线员工负责直接对客服务 一线员工直接对客服务，没有满意的员工，就不会有满意的客人。专家通过对桂林市 12 家星级酒店员工工作满意度的调查，发现对酒店工作待遇、提升机会及进修机会的不满 意是工作满意度较低的主要原因。 不满意的一线员工采用的是消极反抗，典型的表现是提供合乎服务标准程序的机械式 的服务。比如说用餐时顾客需要的是对菜单静静地欣赏、考虑与选择;最不堪忍受的是身旁 有一种干扰式、推销式、自以为是式的压力。一线员工服饰、语言、举止的情感化应该是五星 级酒店的最大特色。一个面临生存压力，看不到职业前景的一线员工又怎么会提供发自内 心的热情优质服务呢? 4.2. 服务水准缺乏连贯性 笔者调查发现，几乎所有五星级酒店的一线员工包括相当部分的中高等旅游酒店职业 院校的实习生，某些酒店甚至在五五之数。实习生的薪酬只有正式员工的一半甚至更少， 没有任何福利。旺季时大大缓解了酒店服务人员的人手不足，因此深受酒店欢迎。五星级酒 店都联系有定点实习的学校，每半年接收一定数量的实习生。但实习生在酒店往往只工作 几个月到半年，他们从业务生疏到熟练再到离开的时间不长，加上待遇低，短时间内也不 会对酒店产生归属感，总体而言工作起来自然逊色于正式员工。因此实习生和正式员工所 提供的服务是有差别的，加上实习生频繁地流动，更难使酒店的服务保持稳定的高水准。 三、改进措施的提出 1. 提高对一线员工的重视程度 早在 1998 年汪纯孝等就撰文提出，饭店要关心员工，稳定员工队伍。研究者普遍认为， 员工流动会对酒店产生消极的影响，而造成员工流动的因素有宏观环境和微观企业管理因 素。宏观环境与就业的大环境有关，值得关注的是微观企业管理因素，不少五星级酒店认 为一线员工容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者 长相顺眼就可以;同时，为了降低人工成本，一线员工的工资普遍比较低，甚至一些五星级 的酒店信奉“铁打的营盘流水的兵”，不重视一线员工的要求和培训，漠视一线员工的频 繁跳槽状况，一线员工也抱着“做一天和尚撞一天钟”和“骑驴找马”的心理，导致不少 五星级酒店徒有富丽堂皇的外表，服务水准却不敢让人恭维。而一些世界知名酒店品牌则 非常重视一线员工的作用，比如世界著名的香格里拉酒店集团的宗旨是“提供亚洲式的殷 勤服务”，与客人直接打交道的是一线员工，因此一线员工是贯彻这宗旨的主要力量，他 们认为如何让一线员工满意，应是让顾客满意的第一步。需要让一线员工感知酒店对其的 重视，从而激发他们的工作热情。包括保证一线员工的知情权，增加一线员工对酒店的归 属感，增加一线员工对外交流学习的机会等。 2. 改革酒店现行薪酬福利制度 国外研究表明，酒店平均工资低于其他行业平均水平的 16.5%，低于政府机构平均水 平的 31.6%。美国的一项研究得出模型：收入水平是酒店业最重要的决定人力资源需求的因 素，每 10%的可支配收入增长可以带来 8.1%的雇佣增加。在笔者看来，五星级酒店薪酬福利 制度改革的第一步就是增加一线员工的基本工资：一线员工和管理者起薪和加薪幅度基本 一致;改革的第二步则是要明确酒店一线员工的薪酬福利升级道路：根据平时工作评估，奖 惩记录与奖金发放和调薪幅度挂钩，努力营造公平感。给予一线员工一个明确的薪酬福利 升级路线图：比如随着工作年份的增加，奖金的增加幅度;以及业绩或者绩效达到酒店的相 应标准，薪酬动态变化的幅度等。另外，酒店需要根据大商业环境的变化，自身业绩变动， 并参考其竞争酒店的薪酬福利来进行每年的薪酬调整。除了薪酬方面，员工培训被看做是 酒店福利的重要组成部分。IHG(洲际酒店集团)推出了 The room to be yourself(尽炫自 我)的人力资源发展计划，提供有竞争力的薪酬外，还为员工的个人成长提供空间，尤其是 为一线员工的换岗、培训和升职提供空间。并且推出客房和酒店设施对员工实行优惠的福利。 这些都是可借鉴的稳定一线员工队伍，提高他们工作积极性，创建学习型酒店的措施。一 线员工中的实习生在一些五星级酒店甚至达到了 25%的比例，酒店只需支付他们较低的薪 水，大大节约了酒店的人力成本。但低廉的收入必然挫伤实习生的积极性，酒店需从其他 方面稳定这支一线员工队伍。首先要请经验丰富，耐心热情的老员工作为他们的 mentor(导 师)，指导他们熟悉酒店文化和服务流程，克服畏难情绪，必要时进行心理辅导;然后是对 他们进行人性化管理，避免呵斥和生硬的管理，采用情感和制度相结合的管理模式，多赞 扬，多鼓励，以情感人，以理服人;还要作好日常工作中的考评工作，对实习生的表现做到 心中有数，留下最优秀的实习生成为酒店员工。 3. 确立个性化的明确的职业生涯规划 一线员工并不会以薪酬福利作为唯一的考量因素，目标管理理论告诉我们，在一个明 晰的未来图景面前，作为酒店的薪酬福利制度的补充，个性化的明确的职业生涯规划是给 予一线员工的重要激励因素。富有竞争力的薪酬福利待遇和个性化的员工职业生涯规划。具 体来说就是薪酬福利水平的市场化，这是留住一线员工的物质基础;而个性化的员工职业生 涯规划，具体来说就是晋升体制的开放性，酒店需要拥有一个动态的管理接续计划。目前 不少五星级酒店的高层管理人员都是从国外或香港引入的“空降兵”，他们经验丰富，具 有国际视野， 但基层管理人员一般是从一线员工中挑选出人才梯队，对其进行跨部门交叉 培训，或者语言强化训练，或者送学校深造等。这既可以实现本土化的酒店人力资源目标， 又能设立充满吸引力的职业目标，达到员工的职业生涯目标与酒店的发展目标达成一致的 理想结果。 另外，借鉴外企的经验，可以实行管理培训生制度，具体来说，就是酒店每年从应届 的酒店管理专业毕业生中选择适合酒店发展和具有潜力的员工，有针对性地为其量身定做 全面的培养计划，并在一些部门轮岗，通常为期一年，为其管理生涯打下良好基础的一种 制度安排，若其表现达到要求，则可晋升到管理岗位。由于酒店的进入门槛低，薪酬福利 和其他行业相比不具有吸引优势，“柠檬市场”造成高学历的专业人才不选择在酒店就业， 使得不少五星级酒店存在基层甚至中层管理人员青黄不接，素质不高的问题，酒店发展缺 乏后劲。管理培训生制度可以较好地解决这个问题：对酒店管理专业的本科生甚至硕士生 而言，在可以通过努力成为酒店管理人员的前景下，他们愿意接受较低的薪酬，并且在基 层岗位安心工作一至两年;而对于五星级酒店而言，其可以通过培训和观察表现来解决高学 历专业人才眼高手低、实践和理论脱节的问题，并且储备大批优秀专业人才。广州粤海酒店 集团实行的“金鹰计划”，就是专门针对大学生的培养计划，主要措施是通过约定时间段 的轮岗培训，配备专门的训导师，使大学生短时间内迅速了解和掌握酒店各部门的运作流 程，再投身于最适合其性格和兴趣的部门工作。目前粤海酒店集团旗下的大学生数量和低 流失率远远领先于行内平均水平。这也许能给其他酒店以借鉴意义。（本文摘自陈薇《五星 级酒店一线员工的薪酬福利状况和对策研究》）
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2010年山谷蓝&泰科曼贸易公司薪酬与福利待遇制度
第一章 总则 一、 目的 使公司薪酬管理有依可循，保证公平公正合理，以调动广大员工的工作积极 性，提高工作效率，激励员工创造更高的价值。 二、 适用范围 1、 营销部以外的各部门适用本方案，包括：综合管理部、财务部、生产管理部、 制罐事业部、化工充填事业部、ISO 办。 2、 营销部按《营销部业务提成及分配方案》执行。 三、 管理规则 1、 公司的薪酬分配除营销部外由综合管理部统一管理。 2、 执行顺德市政府规定最低生活保障标准（不低于 450 元/月），保障员工基本 生活。 3、 薪酬分配包括奖金分配，按公司审批程序进行，最后须由主管总经理批准执 行，未经总经理批准的任何薪酬项目的支付或承诺，均视为越权行为，除追 究有关人员的责任外，责任人还要受到经济处罚。 4、 各部门不得以任何理由私自提留工资另作其他用途。 5、 公司实行月工资制度，具体规定见第三章工作时间规定。 6、 销售业绩奖、加班费对员工都是起激励的作用，两项薪酬不同时享有。 第二章 薪酬构成及适用对象 一、 定额岗位工资制：综合管理部、财务部、生产管理部、制罐事业部品质科与技术科、 化工事业部品质科与技术科、ISO 办、两大事业部车间主管采用定额岗位工资制。 定额岗位工资制分为两种情况： 1、无加班费人员工资 工资=岗位标准工资+销售业绩奖+特别奖+各类津贴+其他 2、有加班费人员工资 工资=岗位标准工资+加班费+特别奖+各类津贴+其他 二、计件工资制：印铁、制罐、化工车间员工实行计件工资制。 工资=计件工资+特别奖+各类津贴+其他 三、各类人员可享受的薪酬范围见附表一《薪酬适用人员参考表》。 第三章 定额工资实施细则 一、岗位标准工资 1、 岗位标准工资定义 岗位标准工资=基本工资+职务工资+考核工资 按照员工从事岗位的工作难度、强度、工作环境、责任性、所含技术性、技能等因 素，结合员工学历、经验、员工对企业的贡献度等制定岗位标准工资，见《附表 二：岗位标准工资定等定级对应表》和《附表三：岗位序列与工资级别对应表》 特聘人才的工资定级主要结合市场与行业的情况而定，可不受限于本薪酬管理 制度，特聘人才的待遇决定权属于总经理。 2、 基 本 工 资 、 职 务 工 资 、 考 核 工 资 占 岗 位 标 准 工 资 的 比 例 分 别 为 ： 60% 、20% 、20%，其中保证基本工资不低于顺德市最低工资 450 元，考核工资 实发金额根据考核结果发放。例：某文员岗位标准工资 1000 元，其中基本工资 600 元，职务工资 200 元，考核工资 200 元；某员工岗位标准工资 500 元，其 中基本工资 450 元，职务工资 0 元，考核工资 50 元。 3、 基本工资 满勤可获得基本工资全额，如有缺勤按实际出勤天数计发实得基本工资， 如有补休假期，按补休程序办理(见《考勤管理制度》)，补休假期间按出勤计。 实得基本工资=基本工资×实际出勤天数/当月满勤天数 4、 职务工资计算公式同基本工资。 5、 工资结构见下图： 岗位标准工资 （100%） 基 本 工 （60%） 资 职 务 工 （20%） 资 考 核 工 （20%） 资 销售业绩奖 或 加班费 岗位工资 奖金 通讯补助 各类津贴 伙食津贴 其他 二、 考核工资实施方法 1、 综合管理部组织部门考评，考核结果决定部门考核奖金总额（详见《薪酬考 核管理制度》）。 2、 不同的岗位设置不同的考核项目，考评和审批按规定的程序进行，最后由综 合管理部根据考评结果计发考核工资或做出其他处理（详见《薪酬考核管理 制度》）。 3、 实得考核工资=考核工资×考核分数/100 三、 销售业绩奖实施办法 销售业绩奖由当月公司经营业绩以及员工考评结果决定，考核得分 70 分以下， 取消当月奖金，详细规定如下： ①、 当月度销售指标的完成达到下列情况时，公司对与销售业绩奖直接挂钩的 人员发放销售业绩奖金。 ②、 提取额度=当月岗位工资×提取比例×考核分数/100=（实得基本工资+实得 职务工资+实得考核工资）×提取比例×考核分数/100 注：考核分数实行百分制，考核分低于 70 分，取消当月奖金。 ③、 提取比例规定如下： 月销售额在 1100 万（含）以下时无销售业绩奖金分配； 月销售额在 1101-1350 万时提取比例按 10%计； 月销售额在 1351-1600 万时提取比例按 20%计； 月销售额在 1601 万及以上时提取比例按 30%计。 ④、 享受销售业绩奖的人员延时与休息日加班不计加班费，具体职位如下表： 序号 职位 工作岗位 1 高层管理人员 总经理、副总经理、总经理助理 2 中层管理人员 经理、副经理、主管、副主管、总秘 3 专业/技术人员 工程师、技术开发员、工艺开发员、技工 4 高级职员 ISO 专员、生产计划员、生产调度员、采购员、财务、 会计 5 6 一类普通职员 非车间基层管 理人员 文员、助理、统计 品管组长、保安队长、车队队长、后勤组长、电工房班 长、机修班班长、金工班班长、油气库班长、水泵房班 长、空压站班长 ⑤、 享有销售业绩奖的人员无论何种原因离开公司，取消当月的业绩奖金。 第四章 计件工资实施细则 一、 计件工资实施办法 1、 生产管理部对各车间统计和品管科提交的每月产、质、耗、投入生产工时统计报 表进行审核，准确无误后制作车间产、质、耗考核计酬表和车间产、质、耗考核实 绩表（附件五：《计件项目及单价》、附件六：《质量指标及扣罚》、附件七：《物 耗指标及奖罚标准》、附件八《安全生产责任考核》、附件八《质量事故的扣罚》） 。 2、 综合管理部核准车间计件工资总额，制成统一的车间计件工资分配表（旺季时 根据第二条《计件工资调控办法》提留部分计件工资总额作为淡季保底工资或年 终奖基金），经副总经理审批后发至各部门经理。 3、 部门经理确定最后可发放工资额度，交由车间主管根据考核方案计发员工工资。 4、 各车间分配好的工资表经主管签名，部门经理审核，副总经理审批后交综合管 理部制作工资总表。 5、 计件工资计算方法如下： 员工月薪=平均工资额×个人工资系数×考核平均分数/100+各类津贴 1） 平均工资额=车间总收入/工资系数之总和 2） 个人工资系数=个人出勤系数×个人岗位工资系数 3） 个人出勤系数=个人实际出勤天（班）数/车间平均出勤天数 4） 车间平均出勤天数=车间总出勤天（班）数/车间总人数 5） 个人岗位工资系数：公司根据不同岗位的强度、难度、责任、重要性确定 不同岗位的工资系数（见附件四：《车间岗位工资系数表》）。 6） 员工考核平均分数为一个月内员工每天考核分数的平均值，考核实施方法 见《考核管理制度》。 6、 各类津贴指伙食津贴、通讯补助等，具体规定见第六章。 二、 计件工资调控办法 1、 为均衡车间淡旺季收入，公司将根据实际情况提留旺季工资，用于淡季时补足， 提留方法是根据车间人员情况控制人均工资。 2、 人均工资的标准由综合管理部根据往年的人均收入，以及市场上的劳动力价值 水平确定，由总经理审批执行。根据 2004 年的收入统计，暂定冲压车间、制罐 车间、化工车间每月平均工资不得高于 1300 元，印铁车间每月平均工资不得高 于 1500 元。提留工资用于淡季期间和年底发放。 3、 当车间淡季计件工资少，当月收入加上提留工资后人均计件工资仍低时，公司 根据车间不同情况予以补足，补足办法为：每月开工以 25 天为标准，不足的 天数每天补助 15 元。 第五章 加班与假期 一、 工作时间规定 1、 综合管理部、财务部、生产管理部，印铁制罐事业部技术科、化工充填事业部技 术科、ISO 办科室人员实行八小时工作制，每周工作六天。 2、 印铁制罐事业部和化工充填事业部品管科、生产车间工作时间根据生产任务和 特点制定，经副总经理批准后报综合管理部备案执行。 二、 正常加班与超时加班 1、 以下部分人员可计发加班工资，但不享受销售业绩奖： 序号 职务分类 1 二类普通职员 2 技术工人 工作岗位 仓管员、司机、保安员、品管 维修工、电工、铣工、磨工、车工、配料工 非车间叉车工、搬运工、杂工、清洁工、宿舍 3 辅助工 值班员、油气库操作工、气站操作工、水泵 房操作工 2、 加班须提前填写加班申请单，直接主管审核，由部门经理审批同意后提交综 合管理部。 3、 延时加班时间超过半小时以上才计算，按考勤卡的记录累计时间除以每班工 作时间换算为班数，所在部门在“月份考勤统计表”中填报，经部门经理审 核批准后交综合管理部。 4、 公司希望各部门提高工作效率，当天的工作当天完成，不提倡加班。所有加 班（延时、休息日、法定假日）由各部门经理和综合管理部共同控制，综合管 理部有权利对各部门进行巡查。如有发现员工在加班时间内做不恰当的事， 公司将即时取消该员工当月加班费，同时追究相关人员的责任。情况严重者， 公司将处以该员工当月加班费三倍的罚款，由班组长、直接主管和部门经理 按责任大小分别承担。 二、 加班费计算方法 加班费包含有延时加班费、休息日加班费、法定假日加班费。加班费以基本工 资为基数进行计算，如下公式： 延时加班班数=月累计延时加班小时/日标准上班小时 总加班班数=延时加班班数+休息日加班班数+法定假日加班班数×2 加班工资=岗位工资×总加班班数/当月满勤天数 三、 有薪假期 1、 病假 员工因病请假，须凭直接主管和部门经理审批的请假单（附上区级医院有 效医院证明），报呈总经理批准后方可作为病假处理。员工每月只可享受一天 有薪病假，超过一天的病假按事假处理，重大疾病需请假半个月以上者，病假 期间计发个人 225 元/月的生活费补贴。 2、 补休 补休期间当作正常上班，按请假手续的程序执行，只须在请假单中注明是 补 休，七天以内经部门经理审核，副总经理审批后可休假，一次性补休七天及以 上须由总经理加签方可休假。累计补休时间必须在本年度农历春节初十前休完， 跨年度后补休时间自动清零。全年补休假期不得超过八天。 3、 工伤假 短期假期按正常上班处理，一个月以上假期，工资按基本工资计发。 4、 生育假 在公司服务满一年以上的女员工，可享受 90 天产假，凭孩子的出生证办理 请假手续，按 450 元/月标准计发产假补贴。 5、 婚假 在公司服务满一年以上的员工，可享受 6 天婚假。工作未满一年请婚假者按 事假处理。 6、 丧假 在公司服务满一年以上的员工，可享受 3 天假期，丧假视作正常上班。 适用范围：夫妻双方父母、配偶、子女、直系兄弟姊妹、祖父母。 第六章 奖金、津贴和其他 一、 特别奖金 对为公司做出重大贡献，取得显著经济效益或社会效益的员工，公司给予特 殊奖励（参顺莱雅《奖惩规定》）。人选由各部门提出，经部门经理评核审核，报 公司总经理批准。奖励范围包括： 1、 本职工作超量无报酬的加班或兼职工作超量加班； 2、 近期工作表现优异； 3、 提出有关改善方案，对公司工作有突出贡献； 4、 在社会上有见义勇为等高尚行为，为公司赢得了社会声誉。 二、主要津贴 1、 伙食津贴 以员工考勤卡出勤天数计算，每天补助伙食费 3 元。 2、 通讯补助 主管级人员每人每月补贴 150 元，经理级人员每人每月补贴 250 元，特殊 人员由总经理审批。实发数按出勤天数发放，计算方法同第三章基本工资。 三、其他：包括社保和节日利是等福利。 1、 凡参加了顺德市社会保险的员工，其个人缴费金额在月度个人薪资中代扣 缴。 2、 节日补助：传统节日（春节和中秋节），公司结合经营情况酌情发给员工节日 礼品或利是，利是以现金发放或在工资中发放。离职(辞职或解雇)适逢节日，不 再享受节日补助；其他的所有津贴按出勤天数计发。 四、 年终奖 1、 根据销售业绩和经营状况，公司年底对在职员工发放年终奖金，具体分配方案 另定。 2、 已提交辞职申请、试用未转正、临时工、放长假、年累计旷工达三天、年累计事假 达 10 天、病假达 30 天以上及以上的员工不参与年终奖分配。 3、 全年违纪经综合管理部通报批评达三次的员工扣罚个人年终奖金总额的 30%。 六、扣罚款 1、 个人所得税、社会保险个人支付部分、房租水电、罚款、其他代缴费等直接在工 资中扣除。 2、 根据公司各项规章制度中奖惩制度（例：品管科质量奖罚制度、厂纪厂规等）， 个别人员将另外颁发奖金或扣除工资。 第七章 工资调整 一、工资调控 1、 公司每年 12 月份对各部门重新定编和定员，部门经理可根据工作需要或员工 工作表现在岗位定级范围内申请调整岗位标准工资等级，综合管理部审核，申 请调整一级由副总经理审批，一级以上者由总经理审批。 2、 部门月度岗位标准工资总额变更： 1） 部门因工作需要增加其岗位标准工资总额（如增设全年性岗位、增设阶段性岗 位、增加全年性定员、增加阶段性定员、员工职务上调等），由部门向综合管 理部提交申请，综合管理部批准后，交由总经理审批后执行。属阶段性增加岗 位或增加人员，在期满后由综合管理部恢复其部门原有的岗位标准工资总额。 2） 因经营及生产运作的需要，公司对某些岗位或部分定员撤消时，由综合管理 部对其所在部门的岗位标准工资总额进行缩减。 3） 部门暂时缺员（非公司规定减员），部门岗位标准工资总额相应减少，部门 经理可根据部门工作量再分配，建议给予个别人员一定奖励，由副总经理或 主管总经理审批后，综合管理部执行。 二、 薪酬监察 1、综合管理部有权根据公司目前的经营状况，参照周边企业及同行业的工资水平 ， 全盘考虑，适当调整工资，局部调整薪酬管理办法，提交公司审议和批准实施 ， 以保持公司薪酬具有竞争性、激励性和合理性。 2、 综合管理部年底会同相关部门根据下年度销售目标和生产计划，组织各部门、 各车间进行定岗、定员及岗位的调整。 3、 综合管理部年底编制下年度薪酬总额预算，报呈总经理批准。 第八章 试用工资 一、 试用期限 新聘人员原则上一律为三个月试用期，具体期限由部门负责人（面试者）与 受聘人员面谈约定，但在试用过程中可根据工作表现情况适当提前或推后，但最 长时间不超过六个月，最短时间不少于一个月。 二、 试用期人员月度岗位标准工资的确定 1、 由各招聘部门的经理依据应聘岗位，对照《岗位标准工资定等定级对应表》来确 定试用期及转正后的月度岗位标准工资。一般的生产工、辅助工、技术工、普通职 员经综合管理部、副总经理审批后执行，高级职员、从事管理、技术及特殊的专 业人员须报呈总经理批准后才交综合管理部执行。 2、 试用期满（或提前），经考核合格转正后才享受正式员工所有的福利待遇（公 司文件规定的个别人员除外）。 3、 试用期员工不参与销售业绩奖分配。 4、 试用期不满一周离职者，不计发工资。 第九章 附则 一、 薪资发放 如无特殊情况，每月 25 日为薪资发放日，工资发放采取银行代发薪资的形式。 二、 相关职责 1、 各相关部门于每月 10 日前将本部门员工的考核、定级、调级建议、考勤统计表及 考勤卡等工资资料报综合管理部。 2、 财务部每月 13 日前将上月销售情况报综合管理部。 3、 财务部负责薪资复核及发放。 4、 综合管理部每月 20 日前提交工资表给总经理审批。 5、 综合管理部负责薪酬管理制度的审核、修订与监督执行。 6、 总经理负责所有薪酬审批。 三、 薪酬保密规定 1、 公司所有薪资必须保密，相互打听或告知工资者扣除岗位标准工资的 10%作为 罚款，并降薪一级。 2、 薪酬知悉范围： 1） 总经理、综合管理部经理、人力资源科、财务部经理、出纳。 2） 部门经理了解本部门员工薪酬状况。 四、 各种异动 薪资计算期间遇转正、转岗、中途任用、加薪、减薪、离职等情况发生时，薪资 按日计算。 五、 本制度由总经理授权综合管理部负责解释，人力资源科是该制度的执行部门。 六、 本制度每年会定期修订完善，时间为每年 12 月 25 日。 七、 本制度须结合人事管理制度、考勤管理制度、奖惩制度、考核管理制度执行。 附表一：《薪酬适用人员参考表》 项目 岗位 工资 计件 工资 高层管理人员 〇 经理级中层管理人员 〇 主管级中层管理人员 〇 专业/技术人员 〇 高级职员 〇 一类普通职员 〇 非生产基层管理人员 〇 二类普通职员 〇 职位 加班费 伙食 津贴 通讯 补助 社保 绩效 奖金 奖金 延时 周日 节假 日 / / / / / 〇 〇 〇 ※ / / / / / 〇 〇 〇 ※ / / / / 〇 〇 〇 〇 ※ / / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ 〇 / 〇 〇 / ※ / ※ / / / 技术工人 〇 辅助工 〇 车间生产工 / / / 〇 〇 〇 〇 / ※ / ※ 〇 〇 〇 〇 / ※ / ※ / / / 〇 / ※ / ※ 〇 备注：“〇”表示享受，“/”表示不享受，“※”表示视具体情况而定；各职位的所 包含的工作岗位见 P4 和 P5。 附表二：《岗位标准工资定等定级对应表》 等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 1级 6500 5000 3000 2500 2000 1500 1000 700 550 500 450 2级 7000 5500 3300 2700 2200 1600 1100 750 600 530 480 3级 7500 6000 3600 2900 2400 1700 1200 800 650 560 510 4级 8000 6500 3900 3100 2600 1800 1300 850 700 590 540 5级 8500 7000 4200 3300 2800 1900 1400 900 750 620 570 6级 9000 7500 4500 3500 3000 2000 1500 950 800 650 600 7级 9500 8000 4800 3700 3200 2100 1600 1000 850 680 630 级 10 等 11 等 8级 10000 8500 5100 3900 3400 2300 1700 1050 900 710 660 9级 10500 9000 5400 4100 3600 2400 1800 1100 950 740 690 10 级 11000 9500 5700 4300 3800 2500 1900 1150 1000 770 720 11 级 11500 10000 6000 4500 4000 2600 2000 1200 1050 800 750 12 级 12000 10500 6300 4700 4200 2700 2100 1250 1100 830 780 13 级 12500 11000 6600 4900 4400 2800 2200 1300 1150 860 810 14 级 13000 11500 6900 5100 4600 2900 2300 1350 1200 890 840 15 级 13500 12000 7200 5300 4800 3000 2400 1400 1250 920 870 16 级 14000 12500 7500 5500 5000 3100 2500 1450 1300 950 900 17 级 14500 13000 7800 5700 5200 3300 2600 1500 1350 980 930 18 级 15000 13500 8100 5900 5400 3400 2700 1550 1400 1010 960 19 级 15500 14000 8400 6100 5600 3500 2800 1600 1450 1040 990 20 级 16000 14500 8700 6300 5800 3600 2900 1650 1500 1070 1020 300 200 200 100 100 50 50 30 30 级差 500 500 附表三：岗位序列与工资级别对应表 项目 岗位类别 高层管理 公司负责人 部门负责人 中层管理 科室负责人 专业/技术人员 高级职员 一类普通职员 基层管理人员 二类普通职员 技术工人 岗位 总经理 财务副总 生产副总 总经理助理 管理部经理 财务部经理 生产管理部经理 制罐事业部经理 化工充填事业部经理 ISO 办经理 人力资源主管 财务主管 行政主管 生产计划主管 资材科主管 仓库主管 设备主管 技术科主管 ISO 主管 品管主管 制造主管 工程师 助理工程师 技术开发员 储备技术开发员 色谱分析员（IQC） 工艺员 技工 ISO 专员 生产计划员 采购员 财务会计 总经理秘书 文员 文秘/助理 统计 品管组长 电工班长 机修班长 金工班长 油气库班长 水泵房班长 空压站班长 车队队长 保安队长 后勤组长 搬运班长 仓管员 司机 保安员 品管员 维修工 电工 铣工 磨工 车工 最低等级 1等1级 3等8级 3 等 10 级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 4等1级 4等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 6等1级 6等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等3级 7等3级 7等1级 7等1级 6等1级 8等1级 7等4级 8等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等1级 8等1级 8等1级 8等1级 7等1级 7等1级 8等1级 8等1级 8等1级 8等1级 9等3级 9等3级 9等1级 9等1级 8等1级 8等1级 8等1级 最高级别 1 等 20 级 2 等 20 级 2 等 20 级 2等7级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 4 等 20 级 4 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 6 等 20 级 6 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 6 等 20 级 6 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 5 等 20 级 8 等 20 级 7 等 20 级 8 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 7 等 15 级 7 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 9 等 20 级 9 等 20 等 9 等 20 级 9 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 辅助工 叉车工 搬运工 杂工 清洁工 宿舍值班员 操作工（生产工、供水工、空压工、 油气库操作工） 9等1级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 9 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 附件四：生产车间岗位系数分布表 车间 岗位 岗位工资系数 车间 岗位 岗位工资系数 印铁 车间主管 2.5 制罐 车间主管 2.5 副主管 2.35 副主管 2.35 班长 1.8~2.0 物控 1 组长 1.5~1.6 统计员 1.2 统计员 1.2 班长 1.9 印铁工 0.9~1.3 组长 1.4~1.6 维修工 1.4 焊接工 0.8~1.3 晒版员 1.4 统计员 1.2 叉车工 0.9~1.0 切片工 0.8~1.3 涂料工 0.9~1.2 封口工 0.8~1.2 打样员 0.7~0.9 测漏 0.6 进料工 0.6~0.8 包装工 0.5 收料工 0.6~0.7 主管 2.35 全检员 0.65 班长 1.5 清洁工 0.5 机械维修工 1.5 主管 2.5 副班长 1.3 副主管 2.35 组长 1.2 班长 1.8 统计员/物控员 1.1 副班长 1.5~1.6 配料工 1.0 操作工 0.7~1.2 叉车工 0.9 注胶工 0.65 操作工 0.8~0.9 清洁工 0.6 机长 1.0 测漏工 0.8 包装工 0.6 射码工 0.8 冲压 附件五：计件项目及单价 化工 车间 印铁 项目 涂料铁 罐身铁（包括日本瓦斯系列） 2000 以上 印花铁 高档类 2000（含）以下 单位 张 张 张 单价（元） 正品 次品 0.05 0.012 0.14 0.25 0.024 0.30 2000 以上 2000（含）以下 φ45mm 空罐 φ52、φ65×161mm 以上 φ52、φ65×161mm 以下 φ65 高顶盖罐 直身罐、高压罐、φ65×298mm 以上高顶盖罐 φ45、φ52、φ65 罐用普通顶、底盖 φ65 高顶盖、凸字盖 重新注胶 高速线充填气雾剂 中速线充填气雾剂 手动线充填气雾剂 非气雾剂罐装产品 电热蚊片 常规生产 电热蚊机检测及包装 退仓返修蚊片、蚊机 液体蚊香（含蚊机检测及包装） 特惠装产品制作（含套热收缩膜） 单支装产或盒装产品套热收缩袋 气雾剂成品、灌装成品全过程 退货返工 盒装成品(蚊片、机、水、盘香)全过程 阀门改管 配件改造 挑选阀门 包装售卖用顶底盖 制作盘香架 气雾剂返仓喷底盖 气雾剂返仓喷盖加收缩膜 废罐裁成冲压用铁 杂务计时工资（无法计时采用计时工资） 中、低档类 制罐 冲压 化工 其他 张 个 个 支 支 支 支，瓶 片 个 盒 套、瓶 对 支、盒 支 支 支 支 个 个 支 支 吨 人/班(10 小时) 注：1、印铁车间产品不分涂印次，以成品张数为计价单位； 2、冲压车间月底应参考制罐车间月末盘点的顶、底盖盈亏数来调整当月产量； 3、无法计件的产品按计时工资计算，每人每天每班 10 小时为 25 元。 0.17 0.18 0.015 0.013 0.012 0.015 0.022 0.0023 0.0025 0.0020 0.03 0.05 0.06 0.07 0.0022 0.0425 0.03 0.10 0.034 0.02 0.02 0.03 0.0035 0.0035 0.0008 0.003 0.08 0.15 320 25 元 0.003 0.0005 0.007 0.005 附件六：质量指标及扣罚 车间 项 印铁 目 涂料铁 罐身铁（含瓦斯系列） 印花铁 ф65 气雾罐 ф52 气雾罐 ф45 气雾罐 ф65 顶盖 ф52 顶盖 ф45 顶盖 ф65 底盖 ф52 底盖 ф45 底盖 750ml 以上气雾剂 400ml-750ml 气雾剂 400ml 以下气雾剂 玫丽园系列 金博蚊不叮 金博蚊片 日本产品充填 非气雾剂充填产品 喷漆、雪种充填 制罐 冲压 化工 指标 A 指标% 数量 ≥50000 张/月 99~99.5 ≥100000 张/月 97~98.5 96~98 98.5~99 97.5~98.5 96~97.5 指标 B 数量 ＜50000 张/月 ＜100000 张/月 指标% 98.5~99.5 96.6~98 99~99.8 98.5~99.5 99.2~99.8 98.5~99.5 99.60~99.85 99.85~99.90 99.50~99.80 99.85~99.95 98.85~99.8 99.9~99.98 98.5~99.0% 说明： 1、统计数据以品管科当月减去外因的统计数据为准，考核指标以当月生产合格产品与投入量之比，合格产品 中 不包含入仓的次品。 2、印铁、制罐、冲压三个车间的考核指标有效数为 3 位，化工车间的考核指标有效数位为 4 位。 3、印铁车间低于下限值 0.1%，超出部分单价下浮 5%；高于上限值 0.1%，超出部分单价上浮 3%。 4、制罐、冲压车间，低于下限值 0.1%，超出部分单价下浮 3%；高于上限值 0.1%，超出部分单价上浮 3%。 5、化工车间低于下限值 0.05%，超出部分单价下浮 3%，高于上限有值 0.05%，超出部分单价上浮 3%。 6、为了加大质量考核指标的考核力度，以上叁数可作累加。 附件七：物耗指标及奖罚 1、物耗指标 车间 印铁车间 制罐车间 化工车间 冲压车间 项目 涂料铁 罐身铁（含日本瓦斯系列产品） 高档类 印花铁 中、低档类 ф65 喷雾罐 ф52 喷雾罐 ф45 喷雾罐 直身罐、298mm 以上高顶盖罐 顶盖 底盖 废损率 杀虫剂 罐损率 废损率 清新剂 罐损率 气雾剂产品 废损率 日本产品 罐损率 废损率 其它 罐损率 大 盖 防盗盖 阀 门 连体喷嘴 蚊片纸片 ф65 顶盖 ф52 顶盖 ф45 顶盖 ф65 底盖 ф52 底盖 ф45 底盖 损耗率（%） ≤0.03 ≤0.65 ≤2 ≤0.55 ≤0.45 ≤0.60 ≤0.80 ≤1 ≤0.25 ≤0.25 ≤0.07 ≤0.03 ≤0.13 ≤0.15 ≤0.40 ≤0.20 ≤0.18 ≤0.10 ≤0.3 ≤0.3 ≤0.4 ≤0.5 ≤0.2 ≤0.08 ≤0.15 ≤0.06 ≤0.08 2、奖罚标准： 1）、实行节约有奖，超标扣罚。 2）、损耗率：包括工艺损耗、非工艺损耗及含废品率。 3）、电蚊香片的药液，以技术科工艺指标投放标准的偏差范围为准则。超过生产的 上限（或下限）值，每片奖或扣 0.10 元。 4）、每公斤铝箔应包装蚊片片数，由技术部科同生产部就每批铝箔的质量制订具 体标准。超过标准时，每片成品奖或扣 0.005 元。 5）车间材料实际损耗指标。损耗的增减，折算为计价单位，对应下列材料金额奖 罚。 材料 单位 马口铁 金额（元） 奖额 扣额 张 3.00 4.5 带顶底盖的空罐 个 0.8 1.25 无配顶底盖的罐身（片） 张/个 0.5 1.00 大盖及连体喷嘴 个 0.1 0.25 顶盖 个 0.1 0.15 底盖 个 0.07 0.10 化工产品 支 2.00 8.00 阀门 个 0.15 0.35 防盗盖 个 0.01 0.05 蚊香纸片 片 0.003 0.005 小纸盒 个 0.1 0.15 大纸箱 个 / 5.00 地台板 个 / 20.00 电热驱蚊器 个 / 5.00 3、各车间原材料消耗定额 1）印铁车间涂料、磁油消耗定额（单位：克/平方米） 名称 磁油±10% 底油±10% 光油±10% 内涂±10% 印花铁 37 12 20 17 罐身铁 31 13 18 17 28 顶底盖铁 10 19 18 2）制罐车间原材料消耗定额：（单位：公斤/万个） 名称 铜线 ± 涂料 ± ∮65×240 以上 42 2 1.5 0.2 ∮65×180 以上 30 2 1.0 0.2 ∮65×157 以上 26 2 0.95 0.2 ∮52×195 以下 32 2 1.2 0.2 ∮65×210 以下 35 2 1.3 0.2 ∮52×228 以上 38 2 1.4 0.2 3）冲压车间注胶消耗定额（单位：公斤/万个） 名称 61 顶盖 ± 63 底盖 ± 48 顶盖 ± 50 底盖 ± 密封胶 2.0 0.15 2.1 0.15 1.8 0.15 1.85 0.15 4）化工车间消耗定额 名称 技术部工艺指标 灌装气雾剂产品料液 ±3% 5）超过消耗定额，实行有奖有扣： a、 印铁车间磁油、涂料如超控制值克/平方米，扣 0.001 元；低于控制值奖 0.0005 元 b、 制罐车间铜线、涂料、稀释剂如超控制值公斤/万个以上，扣 0.5 元；低于控制值 奖 0.25 元。 c、 冲压车间密封胶如超控制值公斤/万个以上，扣 0.3 元；低于控制值奖 0.15 元。 d、 化工车间灌装杀虫剂、清新剂耗用料液，若超过生产的上限值或下限值时，则 每支扣 3 元，只扣不奖。 e、 以上均不作累加奖扣。 附件八：安全生产责任考核 车间/项目 出现一宗大事故 出现一宗重大事故 印铁车间 每张扣减 0.01 元 每张扣减 0.02 元 制罐车间 每个扣减 0.001 元 每个扣减 0.002 元 冲压车间 单价减 10% 单价减 20% 化工车间 每支扣减 0.01 元 每支扣减 0.02 元 注：安全生产的扣罚以正品和外因次品的产量计算。 附件九：质量事故的扣罚 1、下工序否决扣罚标准（扣罚金额归公司处理） 1）印铁车间生产的罐身印花铁、顶底盖涂料铁，如部分合格品中夹带有废品时，可先 进入下工序切片，然后再由印铁车间挑选，确认合格后才正式进入下工序加工； 若下工序在生产过程中再发现废品，由质管科依据问题所在，判决扣罚印铁车间 对应单价的 1.5 倍。 2）产品充填过程中发现漏罐，属制罐车间责任的，扣制罐车间对应单价的 1.5 倍。 3） 化工车间在充填产品时，检出一个倒罐，扣制罐车间 30 元；检出一个废罐，扣制 罐车间 3 元（若该产品可作赠品使用的，则扣制罐车间 1 元/个）。 4）冲压车间生产的顶底盖经检验合格后，进入下工序。制罐车间在生产前挑出废品或 在生产过程中发现由于顶底盖原因造成废品罐的，一律扣冲压车间对应损耗单 价的 1.5 倍。 5）仓库验收空罐时，发现缺一个罐，扣制罐车间 3 元；如仓库在储存过程中，发现有 气雾剂泄漏的，扣化工车间 3 元/支。 2、客房投诉扣罚标准（扣罚金额归公司处理）： 1） 印花铁质量投诉，属印铁车间责任的，扣印铁车间 6 元/张。 2） 空罐质量投诉，每发现一个废品罐扣 3 元（属印铁车间责任的，扣印铁车间 70%、扣制罐车间 30%；属制罐车间责任的，扣制罐车间）；每发现一个倒罐， 扣制罐车间 30 元；缺一个空罐，扣 30 元（制罐车间和仓库各占 50%）。 3） 顶底盖质量投诉，扣冲压车间底盖 1 元/个，顶盖 1.5 元/个。 4） 气雾剂产品质量投诉，每发现一支倒罐产品，扣化工车间 100 元；每发现一支 缺罐，扣化工车间 50 元。蚊香片的质量投诉，每缺一片，扣化工车间 1 元。 5） 因野蛮装卸、不按标准规定堆放产品等造成物品损坏或报废的，扣装卸班：空罐 3 元/支、纸箱 6 元/个、盘香 14 元/盒、蚊片 15 元/盒、气雾剂产品 30 元/支。 6） 发错货或少发、多发货投诉，扣罚事故主要责任人已发生的装卸费、运输费（含 油费、过桥费、司机工资）等总费用的 2 倍金额。仓库须及时向行政部反映，最迟 不得超过事故发生的第二日，否则，视为知情不报处理，并罚仓库负责人装卸 费、运输费等已发生费用总额的 1 倍金额。 7） 客户投诉的有关质量问题，如与相关部门有连带责任的则按责任的划分进行扣 罚。 3、返仓复检扣罚标准： 1） 复检过程中发生的损耗，按计件工资方案中损耗规定执行。 2） 在复检中发现的有关产品质量问题，参照下工序否决上工序的规定标准执行； 客房投诉、退货回厂的，按客户投诉条款执行。 3） 如出现外协件问题，车间不负经济责任，但应将有关数据记录资料及实物统一 退交仓库，由采购部门负责索赔。 4） 金博系列产品经翻仓处理后，如再出现客户投诉现象，发现有缺支、缺片、倒罐、 包装及配件不全、漏放合格证或打错标记等问题的，以每支、每片、每瓶等为计量 单位，对责任部门，按气雾剂产品 100 元、蚊片 5 元、蚊液 15 元予以扣罚。 5、 违章操作，构成质量事故的集体和个人，由相关部门共同审议，视情节轻重与 损失程度，扣罚事故责任人当月薪酬的 20%-80%，报公司批准后执行。
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2766六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售人员的作用由此可见一斑，他们 是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关 键时期，亦是优秀销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配是否能 够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一项关于销售人员主动离职高峰出 现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 数据来源：《太和顾问 2009 年度基层员工薪酬与离职原因调研》 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动较大，但工作业绩易衡量等特 点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销 售人员的薪酬模式来谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分比提取，实践中又称为销售提成 制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广阔、推销难度较低的行业，如日 化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感，薪酬非常不稳定。同时员工受经 济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争， 不利于团队精神的培养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调业绩导向，承担着较大的销售压 力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团 队的销售业绩，就能够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式有效 的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进一步对那些为了团队销售业绩 达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总额（W） 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字根据行业、企业特 确定 性决定） W= 高级销售人员 每人 1.5-2 份 销售员工个人 年终奖（普惠 奖） 中级销售人员 每人 1 份 初级销售人员 年终奖每份价值（V）= 每人 0.5-0.8 奖金所得=政策份数 ×V 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上，季度内超过两次受到 销售员工个人 客户书面表扬 特殊贡献奖 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工生活有了保障，同时，也具有一定 的激励性，是目前许多企业采用的一种销售人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争，削弱企业的凝聚力。此种模式下会 使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好 效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。该分配模式会使销售人员感觉自己 是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下，销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此， 仅仅是现金的激励方式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终奖的有 效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 销售员工个人 年终奖（现金 方案 1 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体操作方案见纯佣金 模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相关），根据年度内绩效 完成情况相应评分，实际年终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相 方案 2 关。如：某销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 4500 元， 年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得 类） =4500*1.2=5400 元。 方案 3 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根据企业盈利情况及 销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游类 2.新马泰带薪家庭旅游 3.欧洲带薪家庭旅游 4.销售类课程进修 销售员工个人 年终奖（非现 5.管理类课程进修 提升类 6.语言类课程进修 金类） 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团队、最佳销售攻坚、最 精神奖 励类 佳销售满意奖 9.庆功宴 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是与一系列和销售工作相关的指标相 联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好地利用薪酬管理这一有效工具为企 业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人因素“，主要依靠公司品牌和销售 渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系，有利于员工关注企业的长远利益。 由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的 关键，是指标确定和权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员来制定 并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作，使员工明确努力方向及其工作 与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励性，将激励重点向销售业绩突出的 员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个人收入。部门奖 金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率；个人收入=基本薪酬+（个 人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人当期销售额+销售部门当期整体销 售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视与企业长远发展 相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业长远发展，增强 销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励奖励。 具体年终奖方案如下： 非现金长期激 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 励 3 4 每年购买社会保险（意外、大 病、子女教育、父母养老） 每年一次全面体检 现金长期激励 支持商务会谈使用，是公司形象和员 工地位的代表 解除员工工作的后顾之忧 关注员工健康 鼓励自足购车，购车款项由公司在 3-5 5 递延购车补助（3-5 年） 年内递延支付，车辆使用费用当期额 度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一次性发 8 长期贡献奖激励 放相当于年薪若干倍数的奖金，鼓励 员工长期就职于公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包干”制。个人收 入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪酬成本，简化管 理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高营销部门经理的工作积极性。 而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部门员工的工作情况，有助于提升薪酬满 意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队合作精神的培养， 对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于在总额分解的 模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门从某种意义上讲已经成为 自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人的任何经济类奖励，都将与部门负责 人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只 会继续增强其分配权限，引发更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖 的重点转移为非经济的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻 力，听取员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进，不 断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工一对一进行面谈， 了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开展各项营销工作时遇到的难题、 销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自身能力素质的提升需要。开通员工投诉的 正式通道，切实解决营销工作的难题，确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工 作中，促进销售业绩的持续提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司进行汇总和备案。 对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、2009 年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、2009 年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工作业绩提升？ 6、2010 年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在此方面可以 有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都较高的全球型企 业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是由哪一个销售人 员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车”的情况，所以对销售人员的 营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的销售业绩及贡献， 因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下常采用 14 薪的方式作为年度 激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 第十三薪 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 公司业绩完成情况 第一种方式 第 部门业绩完成情况 行政级别或月薪水平（即职位价值） 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售部 门的任务达成情况分配部门奖金额度，再分配 到个人 十 公司业绩完成情况 四 薪 第二种方式 第十四薪基数（一般为一个月薪金水 公司达成并超过业绩完成情况下，根据销售员 平） 个人年度贡献值 工的个人年度贡献值分配个人年度奖金 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值= 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各有利弊。在实际选 用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力量，还应考虑到员工的发展 使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的有效激励手段。
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6063薪酬福利调查报告(王利力)
2007 年常州房地产行业薪酬调查报告 说明： 此调研通过对常州市房地产公司各企业的人力资源管理实际运作状况及服务需 求等情况的汇总和调研，以综合分析常州市房地产企业在人力资源管理运作方面的 特点趋势。对于本调研未涉及的方面，如有愿反映和建议的，欢迎另附页。我们将会 把此汇总的调研信息反馈给大家。 薪酬调查表 填表说明： 1，此项调查是常州房地产行业经理人俱乐部的服务项目之一，常州房地产行业经理 人及管理人员均可自愿参加。参加者可免费得到分析报告或被邀参加调查结果报告 说明会。 2，薪酬调查表 1 请 HR 经理填写（每个公司填写一份），在同一公司若有多个 HR 的职位或相同职位多个人员，请尽量提供多个职位和多个人的数据资料，但请勿 填写平均值。 请仔细，准确填写所有数据资料，统计的时间为 2006 年 5 月至 2007 年 6 月。 3，填表的数据资料将会予以保密；填写时如不愿署名可不写姓名。 公司基本情况（请按实际填写）： 1，公司名称： 2，公司总人数：_______（男性： 3，公司性质：（ 女性： ） ）A 外商独资 B 中外合资 C 中外合作 D 股份制 E 其他 4，公司注册资本（万元）： 为便于联系及反馈，请填联系人/联系方式： 姓名：___________ 电子邮箱：________________________电话：___________ 职位基本情况 1，您的性别（ ） A男 B女 3，您的最高学历（ 2，您的职务（岗位）： ） A 大专以下 B 大专 C 本科 D 硕士 E 博士 4，您参加工作的总年数： _____（年） 5，您在本企的服务年数：_________（年） 6，您任现职的年数： （年） 7，您一年带薪假期的天数为：_____（天） 8，您一周平均的工作时间为（ ）A 40 小时 B 40－50 C 50－60 D 60 小时 请您按实际情况选择下列最相近的 1--3 栏划“√” 编号 按实际 承担的工作情况（对照参考） 划 “√” 在大中型公司，参与高层的战略决策，分管负责人力资源部的工作，或分管下 属分、子公司人力资源部的工作，指导及发展公司人力资源管理体系之各种人 01 力发展、人事管理、薪酬福利及教育训练等制度，以使得组织和人力资源能充 分运作。 02 03 04 05 06 07 08 09 制定公司人事政策和措施，组织并督导各项人力资源管理及规划（包括员工招 聘、岗位设置、绩效考核、薪资福利、员工培训等）的实行。 拟订公司人事规章及方案，运行各项人事行政、招聘、考核、薪资福利发放等工 作，保管各项人事资料，帮助解决员工问题。 规划招聘作业流程、年度招聘计划，拟订招聘条件，实施招聘、人事调配工 作，分析和统计招聘作业的资料。 根据绩效考核计划，拟订考核的工作流程，实施考核考评工作，具体分析各项 绩效统计资料，保管考评资料。 拟订薪酬福利方案，计算和发放员工薪资、津贴及各项奖金，运行福利措施， 做好各项资料的统计保管等工作。 按公司发展规划，拟订人力资源培训计划及员工职业生涯规划，制订各种教育 训练课程及成效评核制度，实施员工培训。 拟订公司劳动人事的规章制度及合同协议，协调和处理处理劳资间的矛盾和纠 纷，处理有关涉及法务方面的问题。 协助运行各项人事行政作业及安排,办理公司员工社保、福利等具体后勤事宜。 薪酬构成情况 （填写的数据均为全年总数） 薪酬构成 填写数额（元） 说 明 给付本人一年的基薪或底薪之总数，即 1 基本工薪 本人每月本薪(底薪)×12 个月 又名：岗位津贴，指各类现金津贴的总 2 固定津贴 数 给付本人一年因业绩而领取之奖金或佣 3 绩效奖金或佣金 金之总数 本年度给付绩效奖金和年终奖金总数， 4 年中及年终奖金 包括固定奖金及双薪 本年度给付非固定性现金或津贴总数。 5 其他现金 如：节日奖金、加班工资、轮班工资 替本人所支付之法定社会保险，包括医 6 法定社会保险金 疗保险、养老保险、失业保险、工伤保 除法定社会保险金之外，本公司给付的 7 其他保险 其他保险费用之年度总额 本公司给付本人的补充公积金、购房或租 8 住房补贴 房之一年的补助金额总数 本公司为本人所提的平均职工福利金额 9 职工福利金 [计算公式：职工福利金总金额/员工总人数] 本公司给予本人的购车补贴总额或提供 10 汽车补助 个人使用之汽车金额 本公司提供本人的其他福利事项之年度 总金额(如：子女教育补助，旅游费，书 11 其他福利 报费、培训费，体检费，信用卡年费，实 物发放等) 12 股票红利 薪酬调查范围： 持有公司股份获得的分红 报告所涉及的职位： 总经理、总经济师、人力资源经理、行政经理、项目经理、销售经理、客服经理、采购、 财务人员等 20 多个职位的整体分析 报告内容： 房地产开发行业每年都有新的开发商、新的楼盘涌现，竞争日趋激烈。和其他行 业一样，面对激烈竞争时，任何企业都不可能永远立于不败之地。从“国八条”到 “国六条”，房地产开发行业虽然仍在快速增长，但增长势头已经减缓。据统计， 2007 年一季度，房屋销售价格同比上涨 5.5％，涨幅比上季度回落 1 个百分点。 面对国家宏观调控力度的加大，以及房地产开发行业的全盘洗牌整合，从业者 的“薪酬”也在发生着变化。 常州薪酬保持高增长 一直以来，常州地区房地产开发企业的薪酬，在全省首屈一指。但是现在，这种 局面可能会被打破。 调查报告显示，去年常州地区房地产开发企业的薪酬水平在省内，只是勉强占据 前三位，同无锡和苏州地区相比已经没有优势可言。这主要是受国家宏观调控政策的 影响，“国八条”的“药力”已经在常州地区房地产开发行业的薪酬上显现出来， 常州和其它城市房地产薪酬水平不分伯仲，整体水平相差不多。尤其是今年仍在保持 较高增长，这很大一部分原因应该归于一段时间以来，常州地价和房价的快速增长。 另外，去年的房地产开发行业呈现一种胶着状态，虽然宏观调控后有所减缓， 但薪酬调整的滞后性仍使得薪酬水平有比较突出的表现。从表面上看，房地产开发一 直被认为是高收入行业。然而，据调查报告显示，房地产行业与金融、高科技等行业 相比，还是有些差距的。 去年，从全国房地产、金融、高科技、快速消费品、医药 5 行业的年度现金收入总 额上看，在一般员工层级，房地产行业在岗者薪酬水平还处于优势地位。到了主管级 别，房地产行业员工收入水平基本与高科技行业员工收入水平持平，略领先于快速 消费品行业。而到了经理层及总监层，房地产行业明显与金融和高科技行业薪酬水平 拉开了一定差距，尤其到了公司高管决策层，房地产行业与金融和高科技行业高管 层相比，薪酬差距已经非常大。 因此，房地产行业的高薪并不是体现在整体上，而是出现在部分热门部门中。 销售、设计、市场、项目等部门的岗位占据了地产高收入人群的主体，在市场中处于绝 对的优势地位。 至于设计人员越来越成为房地产行业的紧缺人才。房地产公司的设计人员，大 多数来自其他地产公司和大型设计院。由于设计人员属于地产公司中绝对的高技术员 工，而且设计人员在企业和设计机构间不断地流动，这就导致了设计人员的薪酬不 断被抬高。其薪酬特点就是高薪、高保障，以保留为目的的薪酬结构。经理层人员的年 度现金收入的中位值已经高于 21 万元。 还有市场部门，由于其和公司的销售高度相关，市场运作的好坏，直接影响到销 售业绩的良性体现。各公司对于有能力的市场人员的态度还是很积极的，只不过由于 市场序列工作是长期的、间接的由销售情况来反馈，所以各企业没有给很高的变动固 定比。 随着对于“在有限的资源上，创造更多价值”的理念的追求，销售部门的“光 环”逐渐退却，而项目开发和设计类岗位便慢慢走向前来。这正顺应了房地产开发行 业细分更加明确，开发中心前移的发展趋势。
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