公司员工一年度关怀方案
2021年度员工关怀项目预算 2021年时间表 中&高级 内容 福利 说明 费用预算 单位基数 预算小计 / 咖啡、茶包 冲饮 100元/月 12个月 ￥1,200 / 包装点心零食 小袋饼干类 100元/月 12个月 ￥1,200 / 水果、水、饮料 奶茶外卖、水果、冷饮等 100元/月 12个月 ￥1,200 生日贺礼 / 购物卡类 200元/人 10人 ￥2,000 会议用餐 / 周期性会议后工作餐 可会议前、后用餐，快餐套餐类 30元/人 10人 ￥300 时间福利-放早 / 大型节假日和本地习俗 连休假期、冬至类，提前通知 开年活动 / 派开工利是 正月十五内发放 100元/人 10人 ￥1,000 节日 / 元宵聚餐 午餐饮茶 50元/人 10人 ￥500 提供场租费 40元/场/小时 2个场 ￥120 矿泉水 5元/人 10 ￥50 统一福利 基础福利 平日小福利 全年 2月 / 文体活动 / 3月 4月 羽毛球 运动后用餐 20元/人 10人 ￥200 妇女节（3.8） / / 女性休半天 送实用小礼物 40元/人 6人 ￥240 春游 / 踏青活动&自行车 提供门票、午餐和用车 150元/人 10人 ￥1,500 清明放假 / 时间福利 提供小场租金 400元 10人 ￥800 矿泉水 3元/人 10人 ￥30 运动后用餐 20元/人餐标 10 ￥200 含教练教学 200元/小时 2小时 ￥400 矿泉水 5元/人 10 ￥50 运动后用餐 20元/人 10人 ￥200 派发粽子&1壶油 100元/人 10人 ￥1,000 提供场租费 40元/场/小时 2个场 ￥120 矿泉水 5元/人 10 ￥50 运动后用餐 20元/人 10人 ￥200 / 文体活动 / 足球 / 五一假期 / 时间福利 五四青年半天 / 时间福利 5月 / 文体活动 网球 / 节日 6月 / 端午节 / 文体活动 / 羽毛球 / 7月 休闲游 高温福利 根据法定年龄人员放假 / 海边一日 提供海景门票、午餐、用车 150元/人 10人 ￥1,500 / 大暑 发降暑食品或物品 100元/人 6人 ￥600 / 8月 9月 10月 11月 / 文体活动 台球 1/1/2022 提供门票 40元/人 10人 ￥400 提供室内场租费 60元/小时 2小时 ￥120 矿泉水 5元/人 10 ￥50 运动后用餐 20元/人 10人 ￥200 文体活动 / / / Golf练习场 含教练教学、练习票、饮用水 200元/人 10人 ￥2,000 节日 / 中秋 发放月饼及物品 150元/人 10人 ￥1,500 国庆节日 / 时间福利 / 中线旅游 / 泰国游 对应级别员工享受，提供团费 2000元/人 4人 ￥8,000 短线旅游 / / 省内游 对应级别员工享受，提供团费 500元/人 3人 ￥1,500 体检 / 年度1次 员工体检年度套餐 400元/人 10人 ￥4,000 文体活动 / 自带中途干粮，公司提供运动后用餐 20元/人 10人 ￥200 途中饮料 10元/人 10人 ￥100 / 时节 12月 电影观赏 爬山 / 立冬 发进补/营养食品 100元/人 10人 ￥1,000 / 温泉一日 含门票费、车费、用餐 300元/人 6人 ￥1,800 圣诞节 / 派发圣诞小礼物 50元/人 10人 ￥500 节日 / 元旦 发新年物品 100元/人 10人 ￥1,000 年会 / 年度总结会 聚餐、抽奖等类别活动 视年度收益调整 全体人员 ￥15,000 / 休闲疗养 预算总计： ￥52,030 说明： 1、会议用餐餐标：30元/人的工作套餐 2、运动后用餐餐标：20元/人 3、运动饮用水：本着节约的原则，建议优先自带水壶和自用水；外出用完公司统一购买，标准是5元/人； 4、基于以上费用标准，如有各人需要升级的，可在此基础上另自出费用。 5、部分活动项目可根据民主意见进行同等费用预算级别调整。
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如何建立多赢的薪酬福利体系-49页
目前企业薪酬误区 以为高工资就能吸引人 工资上涨容易下降难 工资保密制 高经济指标与低福利指标 岗位饱和度与工资饱和度 不平衡 竞争性岗位工资不合理 注重物质报酬，不注重心 理报酬 富了员工，穷了公司 薪酬级别不合理 员工能力级别不合理 人力资源为什么向“钱”看？ 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 目录 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 人力资源管理的三个层面 道 战略定位、平台搭建、运作体系 法 机制构建、体系建立、流程设计 术 团队管理、工作能力、执行标准 中国的企业家 在“道”的层面上具备优势 但在“法”的运用上和“术”的执行上非常欠缺 西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要 的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国 公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理 机制的建设与执行上 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式 对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 实现整体人力资源效用的最大化 5% 以下抵制、 75% 的接受、 20% 的欣 喜 薪酬的作用 薪酬的作用：薪酬能够引导、 改善和推动员工的行为，薪 酬传递着这样一种信息：即 企业认为“什么是重要的” 以及“何种员工应受到鼓 励”！ 好的薪酬是激励 员工工作激情关 键因素之一 激励 吸引 竞争性薪酬是吸引 优秀人才的关键性 因素之一 保留 相比员工的劳动付出， 合理的薪酬是保留优 秀人才的关键要素之 一 激励根源：组织中的比较心理学 不患寡，而患不均 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 什么是薪酬？什么是福利？ 薪酬：是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬， 主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。 特点：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、 可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性 福利：是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立 各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接 支付。 特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性 薪酬管理的三个层面 道 薪酬策略、薪酬理念、市场定位 法 薪酬制度、配套体系、支持文件 术 职位评估、任职资格、绩效管理 高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创 造高利润及成长 人力资 源机制 员工 满意 度 留才率 员工 生产力 外部服 务价值 顾客 满意度 顾客 忠诚度 业绩 成长 利润 客户忠诚程度提高 5% ，造成利润增加 25% 到 85% 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的 6 倍 资料来源 : 哈佛管理杂 2008 年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值 链” 薪酬管理的三个层面 完整的薪酬体系仅靠薪酬方案是不够的，还应具备系 统的支持文件。 配套体系 管理制度 薪酬管理制度 薪酬入档制度 薪酬调档制度 职位晋升制度 绩效管理制度 …… 职位管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 人力成本测算与控制 …… 配套体系 管理制度 薪酬管 理支持 体系 支持文件 支持文件 薪酬管理手册 薪酬设计方案 薪酬入档方案 薪酬结构方案 绩效管理手册 绩效取数表格 …… 的三个依据一直指导着整个现代 职 位 评 作为人力资源的基础理论，付薪 估 薪酬支付的三个原则 为职位价值 付薪（职位） 人力资源管理体系 . 为个人差异 为绩效贡献 付薪（个人） 付薪（绩 效） 任职资格、能力素质 核 考 绩效 市场 今天讨论的问题 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 薪酬 / 福利体系设计步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 薪酬体系设计必须遵照薪酬定义的九 叁 薪酬确定基础 项特点，根据企业的实际情况，并紧 肆 员工薪点数确定 密结合企业的战略和文化，系统全面 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 挥薪酬的激励和引导作用，为企业的 玖 福利 生存和发展起到重要的保障作用 科学的考虑各项因素，并及时根据实 际情况进行修正和调整，才能充分发 薪酬制定原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备 的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对 各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬 调整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的 激励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬 要向关键职位、核心人才倾斜。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 薪酬结构图 福利 工资 工资 工资 固定工资 固定工资 奖金 奖金 奖金 浮动工资 浮动工资 股票期权 年终奖 年终奖 特别奖励 特别奖励 福利 社会保险 住房公积金 补充保险 自助福利 股票期权 全员持股，向核心人才倾斜 薪酬决定要素 工资 •知识 •技能 •能力 •职责 •企业短期绩效 •个人短期绩效 福利 •年龄 •工龄 •对企业价值（薪点） 奖金 •员工对企业的价值 •企业中期绩效 •对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 股票期权 •核心人才战略性能力 •个人长期绩效 •企业长期绩效 工资总额 工资总额 薪酬总额构成 •与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 •年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 薪酬 总额 •特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 •由员工岗位能力评价所得岗位级别决定 福利总额 企业补充保险总额 •由员工的工龄、年龄和级别决定 自助福利总额 •由员工的岗位级别和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 •与企业整体经营状况挂钩 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 任职资格 职类职种划分 职层划分定义 职种薪等区间（示例） 职种薪等区间确定方法 职类职种划分 1 职类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的 正确性承担直接责任。 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 2 核心 业务 3 4 支持 业务 划分要素 5 管理服务类 对行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的 质量承担直接责任。 职类 1 管理类 职种 经营 管理监督 执行 5 计划统计 管理服务类 财经 人力资源开发 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 职类职种划分 职种划分要素（责任 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任点） 对管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 2 职类 技术类 职种 研发 职种划分要素（责任 点） 对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 工艺技术 工程技术 3 作业类 市场类 对生产工艺的改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 IT 技术 对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转承担直接责任 操作技工 辅助工 4 职类职种划分 营销 营销支持 采购 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任 职种薪等区间（示例） 职类 职 层 职种 经 营 薪 等 1 2 高 层 1 1 1 0 9 中 层 8 7 6 5 4 基 层 3 2 管理类 管 理 监 督 管理服务类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 人 文 管 理 风 险 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 事 务 营 销 营 销 支 持 技术类 采 购 研 发 质 检 质 保 工 艺 技 术 作业类 工 程 技 术 IT 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 辅 助 工 确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。 职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值 用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如： 基本知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 知能 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 在直接说服激励别人方面所需知能。 思考的环境 解决 问题 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 思考的挑战 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 职能水平 人际技能 基 本 初 务 等 的 业 中 务 等 的 业 专 业 理 论 知 识 高 务 等 的 业 门基 技本 术专 门熟 技练 术专 门精 技通 术专 门权 技威 起码的 相关的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 50 57 66 66 76 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 115 66 76 87 87 100 115 76 87 100 100 115 132 87 100 115 115 132 152 87 100 115 115 132 152 100 115 132 132 152 175 115 132 152 152 175 200 115 132 152 152 175 200 132 152 175 175 200 230 152 175 200 200 230 264 152 175 200 200 230 264 175 200 230 230 264 304 200 230 264 264 304 350 200 230 264 264 304 350 230 264 304 304 350 400 264 304 350 350 400 460 264 304 350 350 400 460 304 350 400 400 460 528 350 400 460 460 528 608 350 400 460 460 528 608 400 460 528 528 608 700 示例 管理诀窍 多样的 广博的 全面的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 132 152 175 175 200 230 230 264 304 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 175 200 230 230 264 304 304 350 400 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 230 264 304 304 350 400 400 460 528 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 304 350 400 400 460 528 528 608 700 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 400 460 528 528 608 700 700 800 920 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 解决问题能力 性常高 的规度 性常 的规 的 思 维 环 境 规半 性常 化标 的准 的 规明 定确 的 规广 定泛 的 规一 定般 的 规抽 定象 重复性的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 38% 模式化的 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 思维难度 中间型的 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 适应性的 25% 29% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 示例 无先例的 33% 38% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 57% 66% 66% 76% 76% 87% 87% 100% 承担的职务责任 示例 示例 职位管理 -- 员工晋升通道资格示意图 总监 主管 员工 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 经理 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 总裁 资格一 资格二 资格三 资格四 资格五 …… 今天讨论的问题 1 薪酬管理基础 4 福利管理 企业薪酬制度 岗位评价 企业薪酬设计 3 2 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 宽带薪酬确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 宽带薪酬 职 级 15 宽 带 薪 酬 结 构 图 薪 酬 职 级 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 作业类 服务类 2 5 6 3 薪酬职等 4 技术类 7 8 9 营销类 10 管理类 11 12 13 14 15 职等 职类 宽带薪酬结构图 6 等级差 5 等级差 4 等级差 6 等级差 5 等级差 4 等级差 5 、 6 等的等 差 4等 5等 6等 4 、 5 等的等 差 5 、 6 等的等差 4 、 5 等的 等差 宽带薪酬设计：绩效结果与薪酬挂钩 6500 6000 5600 5200 4800 4400 4000 3700 3400 3100 2800 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1400 1300 1200 1100 基本工资 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 薪等 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 第一档 职等可根据 公司规模细 分 管理七级 管理六级 第九档 第八档 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 职级、职等越 高，绩效工资 与基本工资之 比例越大 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 职级可根据 第一档 公司岗位结 构细分 管理五级 管理四级 管理三级 每一职级的 档位可根据 公司员工结 构细分 第九档 第八档 第七档 第九档 第六档 第八档 第五档 第七档 第四档 第六档 第三档 第五档 第二档 第四档 第一档 第三档 第二档 第一档 管理二级 管理一级 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 工资总额构成 工资总额 奖金总额 薪 酬 特殊奖励总额 特殊奖励额度由企业根据情况决定 国家规定福利总额 由国家政策和员工工资水平决定 总 额 工资总额 与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 年终奖额度与企业利润挂钩 福利总额 企业补充保险总额 由员工工龄、年龄、工作性质等决定 自助福利总额 由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定 长期激励 高管或核心人员激励 与企业整体经营状况挂钩 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 月工资结构 固定和浮动薪酬 月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工 资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 中层员工 60% 70% 基层员工 0% 30% 80% 10% 20% 30% 40% 固定工资 20% 50% 60% 浮动工资 70% 80% 90% 100% 工资结构 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 固定工资 50% 60% 浮动工资 70% 80% 90% 100% 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 整体工资水平调整 员工考评薪酬调整 整体工资水平调整 工资总额 调整 整体工 资水平 调整 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和 薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以 此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 水平调整 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下， 通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收 入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水 平增加等情况作出反馈。 员工薪酬调整 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职 能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的 工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进 行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年考 评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 0 晋降级数 3 2 1 0 -1 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 年终奖发放原则 年终奖发放原则 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发 放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况 下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通 过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是 指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩 效等因素获得相应额度的年终奖。 薪酬 / 福利体系设计的九大步骤 壹 原则 贰 薪酬结构 叁 薪酬确定基础 肆 员工薪点数确定 伍 工资总额 陆 月工资 柒 工资调整 捌 年终奖 玖 福利 福利构成 法定福利 社会保险 医疗保险 住房公积金 法定带薪休假（如产假和探亲假） •加班 // 差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等 差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等 福 •伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等 利 •费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度 菜 •培训如针对不同职能岗位的不同培训课程 单 •附加带薪休假非货币化的福利 补充福利 •补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险 •补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效 挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。 •长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。 如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。 课程总结 薪酬模式无先进或好坏之分，只有适合 与不适合； 凡是不涉及到利益和权力调整的薪酬策 略是没有价值的，除了浪费公司人力、 财力外，没有任何的用处。
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销售薪酬设计方案最新版
薪酬方案设计系列 销售薪酬设计方案大全 薪酬体系设计整体思路 更详尽的内容请参照“派力营销思想库”之《新销售人员管理》 经营战略 人力资源策略 薪酬理念 岗位评估 / 匹 配 固定薪金 薪酬组成 / 市场比较 等级架构 / 职位基准 薪酬 系统 设计薪酬结构 职位分析 / 能力分析 变动薪金 股票期权 / 递延现金 业绩结果 奖金结构 长期运营结果 长期激励方案 2 薪酬战略与公司总体战略的联系 公司远景 经营战略 组织设计 人力资源体系 薪酬战略 个人 固定薪金 部门 变动奖金 福利计划 股票期权 3 薪酬体系设计目标 符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 4 薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况 而变化的。但可大致分为三种基本方案： 1. 纯佣金制： 销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来 衡量。 这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍 中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来 自于销售佣金。 佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。 2. 固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即 一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结 果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。 5 薪酬方案的设计 3. 混合薪酬制度 是前两种制度的集合。 由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹 佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来 越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳 定又达到了激励销售人员的作用。 在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70-75 ％的水平时，发放奖金能产 生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等 到 100 ％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在 100 ％上下 奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应 该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能 即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 6 示例 薪酬构成基本公式 固定薪金 变动薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 有保障的 -- 与职等相关 非固定补贴 + = 税前薪金 总额 业绩奖金 可能挣得的 -- 与业绩相关 7 示例 一、公司薪酬体系概述 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展 过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。 等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则， 根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在 一起，体现了三个方面的功能： （ 1 ）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （ 2 ）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （ 3 ）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 8 示例 二、等级薪酬体系 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列： ⑴ 行政文员系列： 分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级； ⑵ 市场运营系列： 分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级； ⑶ 主管系列： 分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。 9 示例 职位价值以组织对其职位的评价为基准， 与个人没 有永久的资格关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、 基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。 10 示例 基本工资的调整分四种方式： （ 1 ）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资 （ 2 ）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职 等职级支付基本工资 （ 3 ）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支 付基本工资 （ 4 ）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行 调整，由薪资管理制度具体规定 11 示例 2 、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根 据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的 25%~40% 左右。具 体比例经公司进行业绩修正后确定。 3 、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年 度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。 年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为 标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。 12 示例 4 、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以 国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限 度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 5 、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。 13 示例 三、等级薪酬体系设计表 享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等， 19 职级，各系列在等级体系 中的分配如下： 1) 经理系列 a. 初级经理：四职等 7 职级至三职等 13 职级（ 7 个级别） b. 中级经理：二职等 13 职级至二职等 16 职级（ 4 个级别） c. 高级经理：一职等 16 职级至一职等 19 职级（ 4 个级别） 2) 市场营运系列 a. 初级市场营运员：五职等 04 职级至四职等 10 职级（ 7 个级别） b. 中级市场营运员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） c. 高级市场营运员：二职等 13 级至二职等 16 级（（ 4 个级别） 3) 行政文员系列 a. 初级行政文员：六职等 01 职级至五职等 07 职级（ 7 个级别） b. 中级行政文员：四职等 07 职级至四职等 10 职级（ 4 个级别） c. 高级行政文员：三职等 10 职级至三职等 13 职级（ 4 个级别） 14 等级薪酬体系职等职级表（表一） 440 390 340 300 一职等 1．00 580 530 480 440 二职等 1．05 720 670 620 580 三职等 1．10 860 810 760 720 四职等 1．20 1000 950 900 860 五职等 1，30 1160 1100 1050 1000 六职等 1．40 1320 1260 1210 1160 七职等 1．50 1500 1440 1380 1320 八职等 1．60 等级 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职等 薪资调整系数 15 等级薪酬体系系列分布表（表二） 系列 职级 工勤 系列 技工 系列 生产管理 系列 行政文员 系列 财务 系列 市场运营 系列 技术管理 系列 技术 系列 主管 系列 职 等 25 24 23 八 职 等 22 21 20 七 职 等 19 18 17 六 职 等 16 15 14 五 职 等 13 12 11 四 职 等 10 9 8 三 职 等 7 6 5 二 职 等 4 一 3 职 2 1 等 16 确定薪酬水准的依据 １．工作评价 (1) 工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来 确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作 为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据； (2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成 效怎样； (3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得 到的工作说明又是工作评价的基础。 17 2. 同行业水准 (1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留 可用的优良销售人员； (2) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成 本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业 水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差 异，而且又不易获得可靠的资料。 (3) 企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作 的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠 公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收 者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。 在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目 标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综 合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组 织的战略目标。 18 岗位 对比标准 调整前 调整后 同行业 市场平均 当地平均生 活水平 销售总监 市场总监 销售经理 市场经理 ---平均 19 工作评价 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对 典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1 、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门 的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2 、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正 工作评价结果的参考 20 3 、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评 价，得出相应分数 4 、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到 的典型岗位的两组分数的转换比率 5 、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的 岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数 6 、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值 21 二、评价方法一 1. 评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）责任要素； 500 分 2 ）知识、经验与技能要素； 500 分 3 ）努力程度要素； 400 分 4 ）工作环境要素。 100 分 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 评价表（见附表） 22 责任要素（ 500 分） 1. 成本控制责任 。 10% - 50 分 定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 23 责任要素 等级说明： 0 、无成本控制责任 1 、成本控制责任轻微； 2 、成本控制责任较小； 3 、成本控制责任一般； 4 、成本控制责任较大； 5 、成本控制责任重大。 评价指导： A 、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B 、采购价格过高，造成的价格损失； C 、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废； D 、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E 、因设计问题导致包装、广告等报废； F 、财务成本控制； G 、其它 . 24 责任要素 2 、风险控制责任。 10%—50 分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任 , 责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值： 50 分 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 25 责任要素 等级说明： 0 、无风险控制责任 ; 1 、失误后引起的后果比较轻微； 2 、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3 、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响 ; 4 、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响 ; 5 、失误后引起的后果非常严重 , 并有持久影响 . 评价指导： A 、销售货款的回收—死帐； B 、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C 、客户的流失风险； D 、原材料等不及时导致停产； E 、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F 、可规避灾害的风险—火灾等； G 、产品设计的风险； H 、策划的风险； I 、 其它。 26 责任要素 3 、策划与综合计划的责任。 12%—60 分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 27 责任要素 等级说明： 0 、无策划和计划的责任； 1 、对本岗位造成影响； 2 、对本部门相关岗位造成影响的； 3 、对相关部门造成影响的； 4 、影响一个机构、区域，项目； 5 、影响一个公司。 评价指导： A 、产品推广方案策划于适合销售部门的； B 、招聘计划对相关部门的影响； C 、上级工作计划影响下属员工执行等； D 、其它。 28 责任要素 4 、控制跨度与层次： 8%—40 分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值： 40 评价等级 0 1 2 等级说明 等级分 0 5 20 0 、不管理任何人，不控制任何层次 ; 1 、管理的人数≤ 8 ，或垂直控制一个层次； 2 、 8 管理的人数≤ 15 ，或垂直控制二个层次； 3 、管理的人数超过 15 ， 或垂直控制超过二个层次。 3 40 29 责任要素 5 、协调的责任。 10%—50 分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。 分值： 50 评价等级 0 2 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 30 责任要素 等级说明： 0 、无需协调 1 、只需与上级协调； 2 、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3 、要与部分相关部门进行协调； 4 、要与全公司所有部门进行协调； 5 、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A 、协调的及时性； B 、协调的有效性； C 、协调的系统性； D 、协调的规范性及整体效果； E 、其它。 31 责任要素 6 、决策的影响面。 12%—60 分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 32 责任要素 等级说明： 0 、无需做决策； 1 、所做的决策影响自己的工作效果； 2 、所做的决策影响部门内几个人； 3 、所做的决策影响自己的部门工作； 4 、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5 、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A 、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响； B 、决定录用人员的决策； C 、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为—成本上升； D 、其它。 33 责任要素 7 、对他人安全的责任。 6%—30 分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。 责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 34 责任要素 等级说明： 0 、没有对他人造成危害的可能性； 1 、可能对他人造成危害程度轻微； 2 、可能对他人造成危害程度较重； 3 、可能对他人造成危害程度较严重； 4 、可能对他人造成危害程度非常严重； 5 、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A 、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等； B 、其它。 35 责任要素 8 、财产安全责任。 14%—70 分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 36 责任要素 等级说明： 0 、无财产安全责任； 1 、财产安全责任轻微； 2 、财产安全责任较小； 3 、财产安全责任一般； 4 、财产安全责任较大； 5 、财产安全责任重大。 评价指导： A 、仓管人员； B 、财务人员； C 、销售人员； D 、采购人员； E 、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任 37 责任要素 9 、因素名称：法律事务的责任。 8%—40 分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同， 并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 分数： 40 分 评价等级 0 1 2 3 等级分 0 5 20 40 38 责任要素 等级说明： 0 、无法律事务责任 1 、法律事务责任轻微 2 、法律事务责任较小； 3 、法律事务责任一般； 4 、法律事务责任较大； 5 、法律事务责任重大 39 责任要素 10 、信息处理责任： 10%—50 分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、 分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 40 责任要素 等级说明： 0 、不需要信息处理； 1 、需要少量信息处理； 2 、需要处理一般性信息； 3 、需要处理少量重要信息； 4 、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5 、需要处理大量重要信息。 评价指导： A 、信息处理的及时性； B 、信息处理的准确性； C 、信息处理的完整性； D 、信息处理的规范性； E 、信息处理的保密性； F 、其它。 41 知识、经验与技能要素（ 500 分） 1 、最低学历： 10%—50 分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 42 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、最低学历要求为初中（含以下）； 1 、最低学历要求为高中； 2 、最低学历要求为中专； 3 、最低学历要求为大专； 4 、最低学历要求为本科； 5 、最低学历要求为硕士（含以上） . 评价指导： A 、以最高学历为准； B 、只承认国家颁发证书的学历； C 、其它。 43 知识、经验与技能要素 2. 知识的多样性 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 44 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要学科或专业知识的支持 1 、需要 1-2 种学科或专业领域的知识 2 、需要 3 种学科或专业领域的知识 3 、需要 4 种学科或专业领域的知识 4 、需要 5 种学科或专业领域的知识 5 、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 45 知识、经验与技能要素 3. 专业知识的深度 10% -50 分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 46 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要专业知识的支持 1 、需要专业的基本常识 2 、需要对专业知识有一定的研究 3 、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导： A 、研究人员 B 、财务人员 C 、设计人员等 D 、其它。 47 知识、经验与技能要素 4. 经验的多样性 12% -60 分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 48 知识、经验与技能要素 等级说明 0 、不需要经验支持 1 、掌握多种经验需半时间 2 、掌握多种经验需一年时间 3 、掌握多种经验需二年时间 4 、掌握多种经验需三年时间 5 、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A 、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B 、管理多个不同专业部门的管理人员。 C 、其它。 49 知识、经验与技能要素 5. 工作的复杂性 14% -70 分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 50 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要认识判断、分析和计划 1 、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 、需要复杂的认识判断、分析和计划水平 5 、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A 、市场管理人员 B 、企划人员 C 、其它 51 知识、经验与技能要素 6. 工作的多样性 10% -50 分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 52 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、只负责一项工作种类 1 、所负责工作的种类在 2-4 项 2 、所负责工作的种类在 5 -10 项 3 、所负责工作的种类在 11 - 15 项 4 、所负责工作的种类在 16 -25 项 5 、所负责工作的种类在 26 项以上。 53 知识、经验与技能要素 7. 专业的熟练期 14% - 70 分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜任本职工作。 分值： 70 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 10 20 35 50 70 54 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要熟练时间即可完成工作 1 、需要 3 个月以下的时间 2 、需要 6 个月的时间 3 、需要 1 年的时间 4 、需要一年半的时间 5 、需要二年以上的时间。 评价指导： A 、简单劳动 B 、复杂劳动。 55 知识、经验与技能要素 8. 人际交往 10% - 50 分 定义：指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 56 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需要人际交往能力 1 、只需要简单的人际交往能力 2 、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 、需要处理好多个部门的人际关系 4 、需要处理所有部门的人际关系 5 、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 57 知识、经验与技能要素 9. 管理技能 10% -50 分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。 分值： 50 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 25 35 50 58 知识、经验与技能要素 等级说明： 0 、不需对人的管理技能 1 、需要最基本的管理能力 2 、需要简单的管理能力 3 、需要一般性的管理能力 4 、需要管理能力较强 5 、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 59 努力程度要素（ 400 ） 1. 体力努力 30% - 120 分 A 、体能消耗 15% - 60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 60 努力程度要素 等级说明： 0 、不需要体力劳动 1 、需要最基本的体力劳动 2 、需要消耗轻微的体能 3 、需要消耗一般的体能 4 、需要消耗较多的体能 5 、需要消耗非常多的体能 评价指导： A 、单位时间的劳动强度 B 、站立与走动的时间和频率 C 、其它 61 努力程度要素 B 、单项作业时间的持续性 15% - 60 定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 62 努力程度要素 等级说明： 0 、连续工作时间在 1 小时以下 1 、连续工作时间在 2-3 小时； 2 、连续工作 3-4 小时； 3 、连续工作 4-5 小时 4 、连续工作时间在 5-6 小时 5 、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A 、持续不断的工作时间； B 、相对比较枯燥的操作。 63 努力程度要素 2. 精神努力 70% -280 分 A 、创新与开拓能力 35% - 140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值： 140 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 20 45 75 105 140 64 努力程度要素 等级说明： 0 、不要求创新与开拓精神和能力； 1 、要求创新与开拓精神和能力一般 2 、要求创新与开拓精神和能力较高 3 、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 、要求各项工作都需要创新与开拓 5 、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 评价指导： 1 、销售人员 2 、策划人员 3 、研发人员 4 、管理人员 5 、其它 65 努力程度要素 B 、工作的紧张程度： 10% - 40 分 定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 66 努力程度要素 等级说明： 0 、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视 4 、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中， 对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 5 、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。 67 努力程度要素 C 、工作压力 15% - 60 分 定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性， 工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。 分值： 60 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 15 30 45 60 68 努力程度要素 等级说明： 0 、没有工作压力 1 、偶尔有工作压力 2 、工作压力轻微 3 、工作压力一般 4 、工作压力较大 5 、工作压力严重。 评价指导： 1 、工作的结果对组织的影响力大小 2 、工作本身的难易程度 3 、工作量 69 努力程度要素 D 、作业的非工作时间持续性 10% - 40 分 定义：指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工 作，经常利用非工作时间进行，以利用非工作时间的长短 来判断。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 25 40 70 努力程度要素 等级说明： 0 、工作一般随下班时间的到来而终止 1 、每月有 10% 的工作时间存在延续性 2 、每月有 20% 的工作时间存在延续性 3 、每月有 30% 的工作时间存在延续性 4 、每月有 40% 的工作时间存在延续性 5 、每月有 40% 以上的工作时间存在延续性。 评价指导： 1 、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间 2 、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作 71 工作环境要素 (100 分 ) 1. 危害程度 40% - 40 分 定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。 包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、 潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 分值： 40 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 7 10 15 25 40 72 工作环境要素 等级说明： 0 、无有毒、有害物质 1 、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害 2 、存在少量有害物质，对身体造成一定损害 3 、存在较多有害物质，对身体造成较重损害 4 、存在多有害物质，对身体造成重损害 5 、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A 、接触有毒有害物的持续时间 B 、有毒物本身性质决定的危害程度 C 、造成的危害是否是可逆转的。 73 工作环境要素 2. 危险程度 30% - 30 分 定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。 包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业， 接触易燃易爆物等。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 74 工作环境要素 等级说明： 0 、不存在潜在危险因素 1 、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响 2 、存在潜在危险因素，对身体有一定影响 3 、存在潜在危险因素，对身体有较重影响 4 、存在潜在危险因素，对身体有严重影响 5 、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响 75 工作环境要素 3. 外出危险性 30% - 30 分 定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如 车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度 进行判断。 分值： 30 评价等级 0 1 2 3 4 5 等级分 0 5 10 15 20 30 76 工作环境要素 等级说明： 0 、不外出或出差 1 、几乎不外出或出差 2 、外出或出差时间 10% ，频度不高 3 、外出或出差时间 20% ，频度一般 4 、外出或出差时间 30% ，频度较高 5 、外出或出差时间 30% 以上，频度较高。 评价指导： A 、销售人员 B 、市场调查人员 C 、其它 77 三、工作评价方法二 1. 评价因素的选择： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 ）工作的复杂性和难度； 2 ）责任的大小； 3 ）管理的职能； 4 ）人际交往。 2. 总评价分数： 1500 分。 3. 因素的权重（详见附表） 工作的复杂性和难度： 30% ， 450 分； 责任的大小： 30% ， 450 分； 管理的职能： 30% ， 450 分； 人际交往： 10% ， 150 分。 78 因素细分 1. 工作的复杂性和难度： A 、基本的：基本的工作规则和简单的工作训练； B 、初等业务的：熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使 用和操作办公设备； C 、中等业务的：精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并 熟练掌握该专业领域的知识和技能； D 、高等业务的：精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不 同专业背景的知识、经验和技能； 2. 责任的大小： A 、轻微：在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对 公司的效益产生可以感觉到的影响； 79 因素细分 B 、中等：在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感 觉到； C 、重大：在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损 失。 3. 管理的职能： A 、轻微或不相关的：由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解； B 、相关的：需要对工作流程上众多环节进行协调和评估； C 、一体化的：不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导一个或一组人进 行工作； D 、广泛的：不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、 工作指派、考 核等责任。 80 因素细分 4. 人际交往： A 、基本的：在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯， 并予以对方留 下良好印象； B 、重要的：理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的 因素； C 、关键的：最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 81 四、附 表 82 评价方法一附表 83 工作评价方法一 工 作 评 价 表 评价职位 / 岗位： 评价人（职务 / 岗位）： 填写日期： 评价总分： 84 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 1 、 成本控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 风险控制的责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 策划与综合计划的责任 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 4 、 控制跨度与层次 (8%-40 分 ) 0 5 20 40 责 任 5 、 协调的责任 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 500 6 、决策的影响面 (12%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 7 、 对他人安全的责任 (6%--30 分 ) 0 5 15 20 30 8 、 财产安全责任 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 9 、 法律事务的责任（ 8%--40 分） 0 5 20 40 10 、 信息处理责任 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 分 得分 合计 分数 85 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 知 识 技 能 与 经 验 500 分 0 1 2 3 4 5 1 、 最低学历 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 2 、 知识多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 3 、 专业知识的深度 (10%-50 分 ) 0 5 15 25 35 50 4 、 经验的多样性 (12%-60 分 ) 0 5 15 30 45 60 5 、 工作复杂性 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 6 、 工作多样性 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 7 、 专业的熟练期 (14%--70 分 ) 0 10 20 35 50 70 8 、 人际交往 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 9 、 管理技能 (10%--50 分 ) 0 5 15 25 35 50 得分 合计 分数 86 工 作 评 价 表 评分等级 评价要素 0 1 2 3 4 5 0 5 15 30 45 60 0 5 15 30 45 60 A. 创新与开拓能力 (35%--140 分 ) 0 20 45 75 105 140 B. 工作的紧张程度 (10%--40 分 ) 0 5 10 15 25 40 C. 工作压力 (15%--60 分 ) 0 5 15 30 45 60 D. 作业的非工作时间持续性 (10%-40 分 ) 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 25 40 0 5 10 15 20 30 0 5 10 15 20 30 得分 合计 分数 1 、 体力努力 (30%--120 分 ) A. 体能消耗 (15%--60 分 ) B. 单项作业时间的持续性 (15%--60 分 ) 努力 程度 400 分 2 、 精神努力 (70%--280 分 ) 1 、 危害程度 (40%--40 分 ) 环境 100 分 2 、 危险程度（ 30%--30 分 ) 3 、 外出危险性 (30%--30 分 ) 87 评价方法二附表 88 管理的职能 人际 轻微或不相关的 相关的 一体的 广泛的 责任 基本业 务 的工作 工 作 的 复 杂 性 和 难 度 初等业务 的工作 中等业务 的工作 高等业务 的工作 基本的 重要的 关键的 基本的 重要的 关键的 轻微的 300 350 400 400 450 500 中等的 390 440 490 490 重大的 480 580 580 轻微的 480 530 580 中等的 570 620 670 670 720 重大的 660 710 760 760 810 轻微的 660 710 760 760 中等的 750 800 850 850 重大的 850 900 950 轻微的 850 900 950 中等的 950 1000 1050 重大的 1060 1110 1160 530 500 重要的 550 关键的 610 610 重要的 关键的 680 760 700 770 850 790 860 940 940 590 640 680 680 730 680 680 730 790 790 860 770 770 820 880 880 950 1030 860 860 910 970 970 1040 1120 860 860 910 970 970 900 950 950 1000 1060 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300 1100 1150 1260 1330 1400 1210 1260 1430 1500 1050 1160 630 630 810 1150 1260 700 基本的 590 580 540 基本的 790 1200 1260 1310 1360 1060 1360 1040 1120 1130 1210 1230 备 注 1300 89
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论文-销售人员薪酬设计
前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬 体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是 至关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑 力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过 商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只 “一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员 的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销 售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动 力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员 从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外， 薪酬还 是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它 是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的 管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着 企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是 通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡 献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良 好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命 力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织 就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能 靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文 化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差 异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员 的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中， 薪酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系 纽带，已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使 管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动 的，它使人力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定 了绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能 够有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹 配、销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作 体会和经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住 自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业 的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人 员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的 薪酬制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对 独立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一 方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业 生涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的 业绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进 入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。 如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要 转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员— —无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位 上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子 材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的 毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销 售成为很多人的就业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术 （如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达 到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从 销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、 一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人 员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底 薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对 商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范 价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管 理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家 销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通 领域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜 绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会 显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1] 如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一 “孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及 公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量 化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望 的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。 [2]外在薪 酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励， 一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式 支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度 为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售 人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付 出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种 公平的交换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 差 异 性 Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》， 1999年10月，企业管理 出版社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养 老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它 福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销 售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点 也不同，在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳 动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收 入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不 同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中 国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付 出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不 同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产 生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说 明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司 产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的 纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的 基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出 企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验 成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和 工作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人 员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本 的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有 过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和 新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其 销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人 员的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员 的薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水 平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须 有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其 岗位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不 足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人 员）时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支 持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业 的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于 在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近， 那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度 不公平，才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的 脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售 人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部 可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部 公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的 ， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的 措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的 报酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。 如天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案 与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工 监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处 理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不 同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策 略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必 花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他 们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参 与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政 策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪 几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的 薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策 也不同。以天津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。 公司中一般员工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普 通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市 场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖 金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是： Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该 有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得 更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可 以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了 自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩 大市场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任 指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名 的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销 售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去 了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。 而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基 本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部 分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要 指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激 励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类 企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利 率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利 率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有 提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售 成本的 10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存 与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的 高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大 于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企 业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就 只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标 准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违 反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下， 国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳 动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 [1] 销售人员薪酬制度的理论基础 （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中 得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相 关人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比 率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行 动以纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的 一个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比 较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员 的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解 组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用 同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更 加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.469 更多的别人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作 出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工 资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他 人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和 公正的激励基础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售 人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增 加自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这 些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多 数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低 报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理 化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬 的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻 求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的 公平方程中起到产出的作用。 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版 社， P.470 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公 平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承 诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循 一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即 使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国 人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不 一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监 督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这 些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工， 要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设 计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有 一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中 所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意 味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有 社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太 低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多 集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工 作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最 终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的 是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员 对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实 施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管 理时，得到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理 差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行 与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期 发展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面 的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是， 对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬 管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提 供多维的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它 如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如 何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰 他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造 的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些 直接给员工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收 到同样的效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自 己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以 及日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自 然不会有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪 酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显 示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测 会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪 酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工 解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而 直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制 度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的 薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争 中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题 就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直 接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引 起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多， 特别是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪 减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘 时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”， 如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一 部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬 有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时 时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制 定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管 理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员 工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得 分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业 绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的 薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚， 促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企 业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广 义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求； 第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中 未作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人 为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中 体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础 上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2-1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版， 2000年9月， 中国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家， 生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发 达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化 而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的 地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性 的设计出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示 ， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需 要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精 神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和 表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一 位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到 自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断 之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现 负效果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要 表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在 当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论 中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重 视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如： [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （1） 对良好的营销内部环境的需求； （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高 销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 尊重需要 （8） 工作有意义 （9） 工作成绩能得到承认 自我实现的需要 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》， 1994 年版，上海人民出版社， 第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 6 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 有价值的奖品 74 73 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 10 11 评选先进工作者 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 46 39 12 上光荣榜 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例 如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售 人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金 （或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖 励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变 动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围 或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计 划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的 好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。 事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的 进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定 比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如 销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超 过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人 认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员 不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资 加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常 见的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的 固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部 分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大 学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社 P.468 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如 彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度 等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后， 还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的 薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不 同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变 得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问 题会相应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高 工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、 大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的 营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业 绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销 ， 最重要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进 行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本 不用着力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而 是一个综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大 型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不 熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之 所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营 风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现 ， 因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实 力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司 销售人员薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩 大，企业管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。 这样有助于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自 主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现 代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员 工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体 系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任 的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系 下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的 工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政 策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司
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员工关怀方案
员 工 关 怀 关怀项目 类 别 方 式 1.试用期访谈 试用期关怀 2.座谈会 3.生活关怀 绩效关注 1.直接主管绩效面谈 流程指导 1.严格按照试用期管理流程，安排实 习计划、住宿等。 2.人力资源部、新员工所在部门每月 进行1次访谈，关注其工作、生活等 方面的进展、困难等。 目 标 周期 通过入职初期、试用期期间 的关注与关怀，使新员工尽 月度 快融入企业文化，进入工作 状态。 通过面谈，指明个人能力及 直接主管与员工每月进行绩效面谈。 工作尚需提高之处，明确发 月度 展方向，激发工作热情。 负责人 人力资源部 所在部门领 导 部门主管 1.结合绩效进行工作辅导 工作辅导 2.结合能力不足进行工作辅导 3.提供培训资源 4.创造轮岗机会 职业关怀 部门主管、 人力资源部 1.入职培训 对每位新入职的员工进行企业文化， 规章制度培训。 月度 人力资源部 2.能力提升培训 根据培训需求，组织开展各类能力提 升培训。 月度 人力资源部 3.E－LEARNING建设 1.搜集电子书籍，建立电子阅览室。 2.根据培训需求采购部分电子讲座课 程，作为自学资源。 3.平台网络学习资源积累。 季度 人力资源部 手续办理、交接等人性化办理 1.协助手续办理。 2.离职工作交接人性化。 3.离职访谈，解除心理阴影。 4.帮助其寻找合适的工作岗位。 针对不同性质的离职员工， 给予手续办理、工作交接、 心理关怀等方面的照顾，培 随时 养离职员工对企业感恩的心 ，强化企业的社会品牌。 人力资源部 相关部门主 管 民主生活会 2.公司访每月谈会 离职关怀 部门主管 每月利用月度例会时间进行民主座谈 ，开展批评与自我批评，促进相互成 敞开心扉、畅快沟通，拉近 长。 彼此的距离，提升公司的凝 月度 聚力、向心力。 每月由人力资源部组织各种访谈会， 对公司各种现状畅所欲言，相互沟通 1.部门民主座谈 培训进修 通过日常工作中的辅导，强 月度 直接主管每月选定1名员工作为工作 化上下级之间的沟通，给予 辅导对象，指导其工作内容，督促其 员工受重视、被关注的感受 自我学习。 ，提升核心员工的专注性、 创新性。 随机 关怀项目 类 别 健康关怀 家庭关怀 式 元旦 春节 1.健康体检。 3.组织体育活动、比赛等 3.组织体育活动、比赛等。 三必访 在中秋节等特殊时刻，将公司对员工 的评价及对员工家属的感谢反馈给员 工的家属。 目 标 周期 负责人 关注员工健康，为其体育健 年度 身、体检等创造条件，配合 以领导的嘘寒问暖，营造温 随机 馨的亲情氛围。 人力资源部 年度 人力资源部 通过“三必访”，了解员工 在“婚、病、丧”时，给予员工必要 的心理动向，关注其个性需 随机 的关怀 求。 工会 工会 活动 1.在岗员工慰问 2.到部分特殊贡献员工家中慰问 五一劳动节 在岗员工慰问 五四青年节 1.组织活动 在岗员工慰问 中秋节 流程指导 1.健康体检 子女、老人关怀 2.将员工的优秀表现反馈给其家庭 三必访 节日关怀 方 慰问部分特殊员工家庭成员 在中国特殊节日里，公司领 导与员工一起沟通思想、交 流情感，分享共同的荣誉和 成功的喜悦，这是公司对员 工的尊重和回报，也是对员 年度 工的关怀和激励，使员工在 良好的氛围中感受公司大家 庭的温暖。 工会 人力资源部 员 工 关 怀 资源支持 分管领导、 直接领导、 人力资源部 的协同 分管领导支 持 分管领导重 视与实施， 人力资源部 提供支持 资源支持 体检等费用 工会会费 购买礼品、 卡片及各项 活动费用
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各项目员工关怀形式
2017各项目员工关怀形式 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 项目 锦天府小区 悦蓉公馆 蓝海OFFICE 世纪城 麦田中心 麦田国际 绿地之窗 468公馆一三期 云玺468及2期 锦天府、468案场 圣路易 云中花嶺 燕莎盛世 美城 温江公安局 南充上海滩花园 南充凤娅山 绵阳三江 GIC 南昌旅游公司 国博小区二期 国博小区一期 南昌会展中心 国博案场 外滩公馆 悦公馆 303项目 朝阳中心 绿地玫瑰城 长沙绿地之窗 武汉武钢医院 关怀形式 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍、下午茶交叉进行 下午茶 下午茶 宿舍、下午茶交叉进行 下午茶 宿舍、下午茶交叉进行 下午茶 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍走访 宿舍走访 宿舍走访 下午茶 宿舍走访 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍、下午茶交叉进行 宿舍走访 下午茶 下午茶 下午茶 下午茶 下午茶 下午茶 宿舍走访 宿舍走访 宿舍走访 宿舍走访 宿舍走访 暂无 备注 4月起
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老客户关怀方案
老客户活动方案 针对老客户开展相关活动，以电话关怀、实物奖励等方式，增加客户黏性，配合售后 相关的促销政策，增加维修进站台次，同时提供推荐购买奖励。 方案背景： 1、客户关怀的重点在于客户的准确分类，以便于制定有针对性的关怀方式 2、推荐购买奖励的重点在于推荐购买的真实性判断。 老客户关怀 一、活动目的：维系客户关系，提升推荐购买率，减少客户流失。 二、客户分类： 客户 类型 筛选条件 忠诚 客户 优质 客户 活跃 客户 数量 推荐购买成功的老客户 销售部 不限 老客户 1、在本店置换新车 2、在本店购买车辆≥2 辆 客服部、销售部 不限 1、进站维修金额较高 2、进站频次较高，车辆一直到店维 售后部 修车主 1、经常参加公司活动 2、人脉广，有一定影响力，例：交 1、初选：客服 2、复 选 ： 销 售 、 警队，企事业单位办公室主任或行 政经理等 1、经常参加公司活动 2、人脉广，有一定影响力 普通 客户 负责部门 不符合上述条件的广汽传祺车主 推荐购买车 主数量的 2 倍 售后依据客服提报 名单筛选、补充 3、终 选 ： 行 政 、 客服、销售、售后 讨论确定 不限 高端活跃车 主的三分之 一 不限 三、活动方案 活动主题 车主礼遇 普通客户 优质客户 赠送车主生日蛋糕或鲜花一束 1、生日前三天电话通知客户 生日关怀 生日当天短信祝 福 车主活动 活动费用 AA 制 推荐购买奖励 待定 领取礼品 2、领取时间：生日前 3 天至 生日后 3 天，过期不补发。 3、礼品价格控制在 50 元内。 备注 1、生日 日期 以车 主 留存的身份证登记日 期为准 2、针对 企事 业单 位 人员可以开展上面赠 送形式（送到工作单 位以扩大效果） 公司为客户垫付部分费用，垫 付比例视情况而定 车主活动：自驾游、 聚餐等 高于普通车主的奖励 提高奖励金额，充分 利用保有客户资源
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HR流程图——薪酬福利
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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华为的员工激励制度
华为的员工激励制度 前言............................................................1 1 华为技术有限公司简介...........................................1 2 员工激励理论分析...............................................1 激励的含义...................................................1 激励的作用...................................................1 传统激励理论对华为的局限性...................................2 3 华为的激励机制.................................................2 文化激励.....................................................2 物质激励.....................................................2 精神激励.....................................................3 其他激励方式.................................................3 4 华为员工激励的效果与不足.......................................4 激励效果.....................................................4 不足之处.....................................................4 小结.............................................................4 浅析华为员工激励机制 之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工 激励 人力资源管理 华为 引 言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发 挥自己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 文化激励 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为 员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结 语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。
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【思路】企业降本增效方案
降本增效方案 为落实股份公司关于成本控制的指示精神，推进企业 精细化管理，有效降低管理费用，提升竞争力，保障 企业稳定快速发展，结合实际情况，特制订本方案。 目录 Contents 1 总体目标要求 2 降本增效措施 3 强化督查考核 1 总体目标要求 总体要求 总体目标 1.1 总体要求 精 打 细 算 厉 行 节 约 总体要求 细节 做起 从节约每一滴水、每一粒米、每一 度电、每一张纸、每一支笔做起， 努力节约每一分钱。 坚决 执行 坚决做到不该花的钱不花、不该出 的差不出、不该请的客不请，以切 实的行动降成本。 5 1.2 总体目标 总体目标： 集团公司总部每月运行管理费用比预算低 10% 以上。 管理费用降低 10% 6 2 降本增效措施 涉及到精简人员、精干队伍、减少会议成本等 10 个方面 的详细措施。 2.1 提高工作效率 培养 一专多能 培养员工一专多能，除了在专业深度上对人员进行培训之外， 还应拓宽不同岗位之间的培训，加强部门之间的工作衔接，努 力改善员工绩效。 提升 工作效率 制定日、周、月工作计划，严格按照计划认真执行。建立良好 的时间观念，杜绝拖延，用最快的时间实现最大价值。 开展 绩效评价 各部门定期开展绩效辅导面谈，针对员工一段时期的工作内 容、进展与成效进行评价，提出建议和整改意见。 8 2.2 精简精干队伍 实施“五定”：定岗、定编、定责、定薪、定级。按 照精简、高效的原则对岗位进行优化调整，总部编制 人数达到国内同行业先进水平。 1 2 精简精干 队伍 3 从总部开始精简人员 人员富足的部门应适当精简岗位，重要岗位 实行竞争上岗。 对无法胜任岗位工作的干部或员工给予诫 勉、降薪、降职或劝退处理。 各部门控制招聘人员，如确需招聘新员工，由人力资 源部门予以评估，并经总裁办同意。 9 2.3 减少会议成本 通过三个措施，压缩会议成本 减少会 议数量 减少会议数量，尽量合并会议，提倡开视频会、开短会。 除季度、年度综合性会议或其他重要会议外，各省分子公司人员一般不参加 现场会议。 减少住 宿费用 会议住宿一般安排在公司宿舍，提倡合住。由行政部统一安排，不得擅自外出住 宾馆单人间。如有违反，自行支付住宿费。 降低会 议消耗 会议期间，要加强自律，遵守园区各项管理制度，自行准备好会议所需，减少会 议浪费和不必要的开支。 10 2.4 严格执行出差报告制度和出差标准 严格执行出差报告制度和出差标准 减少出差人次 可以通过电话、微信 交流的尽量不出差； 可以一人去的，不安 排两人。 出差前须向相应上级报 告清楚相关事宜，私自 出差通报批评并予以 500 － 1000 元处罚。 降低交通费用 降低住宿费用 提前预订往返机票、车 票，使折扣更低，降低 差旅费用 外出住宿须严格按照 公司规定的标准，应 选择公司协议酒店入 住，能合住的应合 住。 出行交通优先选用火 车、汽车、地铁等出行 方式。 无缘邮超标准乘坐交通 工具，费用须自行支 付。 11 2.5 控制应酬接待费用 从四个方面控制应酬接待费用 接待须事先向部门负责 人申请，一般在定点酒 店进行； 重要会议、客户来访 等，接待要控制陪客人 数； 400 元以上接待需向行 下部申请。 接待用烟酒须提前向行 政部申请领取； 报销须提供发票、参加 人员名单、菜单； 娱乐费用一律不予报 销。 接待需 先请示 控制接 待标准 烟酒统 一请领 赠品提 前申请 严格执行接待标准，尽量 采用地方特色菜，不得铺 张浪费； 非公务活动一律自行接 待，禁止报销。 接待如需赠送礼品， 须提前申请，并得到 总裁办同意。 12 2.6 规范使用办公用品 推行无纸化办公 办公用品统一管理 利用 OA 、微信、 QQ 等传输文件，所 有文件直接在电脑上起草、审阅、修 改，减少文件打印。 确需打印，提倡合理排版、正反打印。 办公用品由行政部统一采购，各 部门不得自行购买。 各部门安排专人统一申领，不再 接受其他人单独申领。 措施 措施 一 二 措施 三 办公用品节约使用 记号笔、胶水、计算器等办公用品原则上一个办公室 1 —2 个，提倡合用； 笔记本、签字笔等耗材用完再领，签字笔尽量更换笔 芯； 一次性水杯仅限人员较多的会议使用。 13 2.7 节约用电、用水 2 1 不定期开展宿舍、办 公楼用水用电检查，要 求做到人走灯关、人离 水断，对未及时关灯、 关空调等浪费现象给予 200 － 1000 元处罚。 正常工作时间天气晴好的 情况下，各办公区域、走 廊尽量采用自然光照明。 空调使用须按规定标准。 3 加强宿舍管理，出台明细 制度。宿舍用电、用水严 重超标的，对责任人或宿 舍成员给予适当处罚。 14 2.8 加强食堂管理 倒下的是剩饭 制止 浪费 每日安排专人检查，对发现的剩饭剩菜现象进行制 止，发现两次以上，对当事人予以通报批评，并处 200 元及以上罚款。 把握 用量 当就餐人数会出现较大波动时，须提前告知食堂。 食堂要尽量掌握每天的饭菜用量，避免出现浪费。 精细 管控 出台食堂管理办法，在人员调配、环境卫生以及食 材、煤气、餐具的采购等方面进行细化要求，行政 部要加强监管，定期做好统计分析。 流走的是血汗 15 2.9 合理调度车辆 合理调度车辆，控制用车成本 提高车辆利用率 出差尽量安排一同乘 车，提高车辆使用率。 严格公车报销制度 严格执行私车公用报销制 度，需注明用车事由和行 车起始里程，根据实际发 生情况予以报销。 严禁公车私用 公司车辆不得用于私 人事务，由专人保管 钥匙，每日下班停放 在公司固定区域。 16 2.10 及时盘点库存 接待物资要及时盘点库存 1 公务活动申领酒水、礼品 时，要及时回复使用情 况，剩余的要上交行政 部。酒水、礼品等不得存 放于私人处或车辆中，应 及时入库保存。 购买烟酒、礼品等要进行比价， 必要时通过招标程序。及时盘点 登记，明确使用时间、事由和使 用人。 2 3 加强库存管理，定期组织检查， 因保管不当造成茶叶、礼品、食 材等受损，根据损失程度对相关 责 任 人 给 予 200—2000 元 处 罚。 17 3 强化督查考核 成立领导小组 签订责任状 严格财务监督 营造降本增效氛围 各部门精细化方案 3.1 成立领导小组 组长：秦东明 全面负责推动降费 增效工作。 成立集团公司总部各部门降 成本督查小组，秦东明任组 长，张子蓝、周世恩任副组 副组长：周世恩 副组长：张子蓝 长，相关部门负责人任组 负责动员，督导、检 察、行动推进 负责行政、财务方面 计划编制 员。督查小组负责监督、检 查各部门工作并推动成本控 制计划、方案、措施的执 行，每月要有通报和奖罚。 行 政 部 经 理 市 场 部 经 理 后 勤 主 部 任 财 务 部 总 监 人 力 总资 监源 部 技 术 物 部 总 监 流 部 经 理 19 3.2 签订责任状 达到目标 月度工资的 10% 进行成本考核 未达目标 大额超支 达到目标要求（低于预算 10% ）予以返 还。 不达目标要求扣罚 5% 月度工资 如没有公司同意的大额支出，超预算全额扣 罚 10% 月度工资。由财务部进行统计核 算，人力资源部发文通报。 各部门负责人签订责任状，拿出月度工资的 10% 进行成本考核。达到目标要求（低于 预算 10% ）予以返还。不达目标要求扣罚 5% 月度工资，如没有公司同意的大额支 出，超预算全额扣罚 10% 月度工资。由财务部进行统计核算，人力资源部发文通报。 20 3.3 财务严格监督 严格审核发票 财务部应对每一张发票认真审核，每个单项报 销均须有明确事由。 违规情形需严惩 财务要严格 监督 在核查中如发现有违规谋取不当利益的报销，要 追究当事人的责任，追回公司损失，并酌情，给 予通报批评、罚款、降职直至辞退等处理。 定期审查抽查 每个年度，各部门负责人都要至少接受一次核 查，对员工进行选择性抽查。 21 3.4 营造降本增效氛围 行政部着力从四个方面营造降本增效氛围 定期召开员工大会通报问题 不定期开展“成 本节约月”活动 营造 氛围 多维度宣传，将 成本观念深值员 工心中 举办有奖知识竞赛 22 3.5 精细化方案 各部门 以降本增效为目的 应结合本方案出台 相应管理制度 相关要求进行细化 明确工作流程 实施规范化 管理精准化 各部门应结合本方案出台相应管理制度，以降本增效为目的，将相关要求进行细化，明确 工作流程，实施规范化、精准化管理。各部门负责人周报、月报中要将降成本工作作为重 要内容，有计划地落实各项举措，时刻关注部门运行成本。 23 感谢聆听 202X-01
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万科房地产企业薪酬福利制度
万科房地产企业薪酬福利制度 Page 1 （一）薪酬设计 对外竞争性（薪金水平） 薪酬设计 对内公平性（薪金体系、结构） 对个体的激励性（薪金管理） 意义：具有激励性的薪酬设计和科学的绩效管理模式，体现着企业的优秀文 化，将会使优秀的员工做出更有成效的业绩，从而为房地产企业的发展奠定基 础，也是房地产企业在市场竞争中取得核心竞争优势的重要管理动作 Page 2 一、岗位薪金系列 职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗位薪金定级采用统一标准，即 NT 系列。 岗 位薪金数额 =N2*T （ N=1„.n ）（ T 为薪金等级单位，现定为 10 ； N 为薪金级点数） 职员的薪金系列，根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列，与薪金的 多寡没有直接对应关系。 系列名称 职务 适用范围 集团副总以上 部经理 人员 级别（由高到低） 总 1- 总 8 集团任命的经 理人员 经理 正 1 -- 下 6 经营管理系列 集团任命的副 副经理 经理人员 集团任命的主 主管 管 职员 专业系列 副 1 -- 副 6 主 1 -- 主 13 职 1 -- 职 19 总工程师 Page 3 集团任命的总 工程师等 专 1-- 专 5 副总工程师、 主任工程师（主 集团任命的副总工程师等 专 6- 专 12 任会计师等） 工程师 集团任命工程师等 （会计师等） 专 13 专 20 专业系列 助理工程师 业务、工程、设计、会计等专业 （助理会计师 专 21- 专 29 人员 等） 见习工程师（见 业务、工程、设计、会计等专业 习会计师等） 人员 专 30- 专 34 物业管理员业务、技术、办公室 后勤辅助 辅助人员和维修、司机、打字、 系列 仓管等后勤服务人员 辅 1- 辅 16 试用系列 所有试用人员 Page 4 试 1- 试 14 二、岗位薪金级别 1 、岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工 作业绩、工作能力。岗位薪金的定级具有“弹性”，但薪金本身具有“刚性”。 因此在确定薪金级别时，应慎重处理，尤其是定级较高时。这样一方面适应薪金 的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便人力资源实务 操作。 2 、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域 差别，因此公司相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参 考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。（因地而异） 城 市 地域薪金类别 深圳 一类 北京、上海 二类 天津、沈阳、鞍山、大连 三类 成都、北海、武汉 四类 Page 5 3 、参考岗位薪金级点范围表（因岗而异） 业务经营部门 薪金级点 薪金级点 薪金级点 薪金级点 区间 Ⅰ类 区间 Ⅱ类 区间 Ⅲ类 区间 Ⅳ类 地区 地区 地区 地区 总经理 T35—T42 T30—T41 T29—T39 T28—T37 副总经理 T29—T36 T27—T33 T26—T32 T28—T37 T21—T30 T19—T28 T17—T27 T16—T27 职员 T10—T22 T9—T21 T26—T32 T5—T19 试用人员 T9—T26 T8—T25 T7—T25 T5—T19 职务 级别 经理 / 主 管 Page 6 4 、新职员的录用和定级标准，列示如下： 注：对于建筑学毕业生，其薪金定级可在下列参考标准的基础上上浮 1-2 级。 新招用人员试用及转正定级岗位薪金参考标准（Ⅰ类地区） 人员 硕士毕业 生 大学本科 毕业生 大学专科 毕业生 工龄 2-4 工龄 4-6 工龄 6-8( 含 ) （含）年 （含）年 年 试用 定级 试用 定级 试用 定级 试用 定级 T14 T17 T15 T18 T16 T19 T17 T20 T13 T16 T14 T17 T15 T18 T16 T19 T12 T15 T12 T14 T14 T15 T15 T16 T10 T14 T11 T13 T12 T14 T13 T15 工龄 8 年以上 中等专业 学校毕业 生 Page 7 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准（Ⅰ类地 区） 转正定级薪金标 人员 试用期薪金标准 硕士毕业生 T13 准 T16 大学本科毕业生 T12 T15 大学专科毕业生 T11 T14 中等专业学校毕 T10 T13 业生 薪金标准随薪金级别呈正 比递增 Page 8 三、薪金水平调查 （外在竞争力） 集团每年参照上一年度社会物价波动指数和企业经营业绩情况评估薪金水平， 以便使本公司整体薪酬福利水平在业务开展地区的同行业内保持领先地位。通 常参考以下四个指标： 1 、物价上涨指数。根据国家公布的各城市物价上涨指 数，取中间指标为参考值，以决定薪金 调整的幅度。 2 、基本物价调查，可做为薪金区域差别的参考值。 3 、当地同类企业薪金水平。（市场追随决策） 4 、公司的盈利能力 . Page 9 四、薪金结构（内部一致性、外部竞争性平衡的结果） 1 ）公司职员的薪金由岗位薪金、福利补贴、工龄补贴、住房补贴 和午补贴等部分构成。 （ 2 ） 工龄补贴分为工龄补贴和司龄补贴。其中社会工龄计算截 止至进公司时的年限，按每年 2 元计。司龄从职员进公司起计，以 后在每年的一月份增加一年，按每年 20 元补贴计；在公司服务满 十年的职员，在第十年一次性每月增加司龄补贴 200 元。以上部分 合计，即为职员的工龄补贴。 （ 3 ） 岗位薪金、福利补贴、住房补贴三部分总额直接取决于职 员的级别，按 5 ： 4 ： 1 的比例划分 （ Page 10 员工工资表 基 职 工 姓 本 务 号 名 工 工 资 资 福 利 费 住 应 房 发 基 工 金 资 Page 11 个 人 所 得 税 实 发 工 资 （五）、薪金调整 1 、一般而言，由职员晋升为主管，由职能部门副职 / 下 属二级公司副总晋升为职能部门正职 / 下属二级公司总经 理是较大的转变，这两个级别的调整一定要经过晋级培训， 合格后方可执行。 2 、奖励性薪金晋级对象为经营活动中为公司创利成绩显 著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者； 集团办公会认为应奖励的其他人员。 3 、职员在年终考核中，被所在单位认为工作绩效低于平 均水平的，将可能被降低岗位薪金。 4 、职员职务发生变动，如职务晋升，其岗位薪金需调整 到相应职务级别的薪金范围内。 5 、岗位薪金发生调整，如果岗位薪金晋级，新的岗位薪 金从公司下发有关通知的下月十一日起执行；岗位薪金降 级，从公司下发有关通知的当月起执行。 Page 12 （二）绩效奖励 一、 1 、中期奖金与年度奖金。 2 、第一负责人专项奖励基金：职员的即时性激励，体现奖励优秀、反对平均主义 的 原则； 各具体发放形式，可参考如下： 地产下属公司 项目开盘、封顶、竣工奖励 奖励优秀销售业绩、优秀工程质量和 优秀设计成果 奖励职员改善设计质量、工程质量的 建议 各下属公司、总部各部门 奖励取得社会、政府、集团荣誉 奖励完成重要突击任务 奖励职员创收、节支的建议 Page 13 奖励职员改进经营管理的建议 例：销售中心绩效考核奖励制度 一、绩效奖励原则 1 、正式员工：享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期 奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩。 2 、销售人员：根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人 销售业绩直接挂钩。 3 、管理人员：着重管理能力，根据量化的项目目标考核，个人销售奖金与所 管理的销售小组整体业绩直接挂钩。 4 、事务性人员：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理 直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据销售人员的平均奖金按考核结果 分配 5 、试用期销售人员：按实际销售金额计算，不安排个人销售计划，必须销售 达到正式销售人员平均销售金额的 60% ，才能转正。销售奖励计算基准为个 人销售提成，比例为正式销售人员的 50% 6 、非该组的销售人员：个人销售提成比例的 60% 7 、未实现销售的销售人员：扣发当月 80% 工资 Page 14 二、考核依据 1 、销售人员的业绩考核：客户签署认购书、退 房处理单、折盘处理单 2 、回款业绩考核：财务到帐、转帐、退款实际 发生日 3 、个人销售奖金：客户签署正式销售合同 Page 15 三、销售奖金种类 类别 前台职员 后台职员 主管 月度奖励 季度奖励 年度奖励 临时奖 销售奖金 销售冠军 销售冠军 销售高手 回款冠军 特殊促 销售奖金 爱心大使 管理冠军 销奖金 回款冠军 销售奖金 销售高手 爱心大使 销售大 大客户 事务性职 员 户奖 月度奖金 Page 16 万科期权激励计划历程 90 年代第一轮 2006 年第二轮 2010 年， A 股股票期权激励计划（ ESO) 酝酿 2011 年，先后明确 A 股期权激励计划的第一个行权期 （ 2012 年 7 月 12 日 --2014 年 4 月 24 日）和第二个行权 期（ 2013 年 5 月 29 日 --2015 年 4 月 24 日） 激励对象：公司受薪的董事、高级管理人员、核心业务人 员 , 不包括独立董事、监事和持股 5% 以上的主要股东。 本计划的激励对象总人数为 851 人 , 占公司目前在册员工 总数的 3.94% Page 17 一、法定福利 （三）员工福利 1 、法定社会保险、住房公积金 （ 1 ）公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住 房公积金，应由公司缴纳的部分由职员所在单位承担，个 人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除 （ 2 ）基本社会保险：基本养老保险、失业保险、基本医 疗保险、工伤保险、生育保险等项目。 （ 3 ）具体险种缴交比例：依各地社会保险政策而定 Page 18 2 、法定假期 （ 1 ）年休假：职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起， 即享有 15 个工作日的年休假 （ 2 ）国家法定节假日期间：元旦 1 天，春节 3 天， “五一”劳动节 3 天，“十一”国庆节 3 天。期间照常 支付薪金。 (3) 带薪假期 ( 转正后）：年休假、婚假、丧假、调动假、 生育假 Page 19 二、商业保险 1 、 为所有职员统一购买团体意外险。 2 、为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，协助 职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险 三、员工服务 1 、独生子女费 ： 14 周岁前每月给予保育费补助人民币 30 元， 独生子女医疗补贴人民币 100 元。 2 、职员活动 ：每年一次例行体检，组织经常性的体育锻炼和娱乐 活动。 Page 20
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公司年度KPI考核推行立项书
某公司2023年KPI推行立项 1、KPI目标、绩效考核制定 公司愿景/使命 公司目标 KPI 目 标分解 各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案： 管理阶层 管理区分 考核区间 考核时间 管理中心 经管中心、制造中心 按半年度考核一次 每年1月~6月，7月~12月 各部管理中心 部门副理、主管 按季度考核一次 各部管理执行 部门课长 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部个人绩效 间接职员 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 次月10日评估上月成绩，每季度截止在次 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值） 考核管理区分 目标分解 KPI绩效目标 管理中心 综合绩效目标 KPI绩效目标 各部管理中心 综合绩效目标 KPI绩效目标 各部管理执行 综合绩效目标 各部个人绩效 4、评分标准 个人绩效目标 考核核心 权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P） 等级划分 分数区间 系数 A 90分~100分 1.2 B 80分~90分 1 C 70分~80分 0.8 D 60分~70分 0.6 E 60分以下 0 推行立项书 绩效 管理 考核时间 成绩评估及整理 月~6月，7月~12月 人力资源部 成绩，每季度截止在次月15日前 人力资源部 前完成对上月的评估成绩 人力资源部 前完成对上月的评估成绩 人力资源部 目标绩效奖金 (G) 计算公式 G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） 备注 等级区间 绩效评估 备注 优 引用计算公示 升职/加薪 良 引用计算公示 升职/加薪 一般 引用计算公示 约谈 差 引用计算公示 降职/降薪 劣 引用计算公示 二次淘汰 2023年度 业务部（一）【不包 指标类型 部门 KPI 目标 业务部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 业务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率 货款回收的管理和业绩 3 成品库存汇总周转率、周转天数 4 订单交期准确率 5 订单、资料错误/修改/变更金额 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂计 比率 划中心、制造中心 6 客户档案完整率 部门的营销管理能力和表现 8 报价和样品处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 9 客户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方 面的综合满意程度 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 10 部门违纪次数 部门人员管理的状况，执行、协调各方面的管理 程度 11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划执行状况 12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理 工程部（二）【不包含 指标类型 KPI 目标 部门 NO 目标 1 申请立项通过率 2 项目及时完成率（计划完成率） 3 项目成功率 4 专利申请项数 5 工艺改善、效率提高率 6 作业指导书完备率 7 治具完成率 研发 生技 主要管理 研发中心产品立项质量情况 项目及时完成情况 生技 管理 目标 8 技术改进、跟踪、服务度 9 专案执行进度 10 BOM完成、资料准确率 11 产品重复试产次数比率 工程 12 送样一次直通率 13 专案错误再发生数 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率 人力资源部（三）【不包 指标类型 部门 KPI 目标 人力资源 部 目标管理 NO 目标 主要管理 1 制度和流程的书面化比率 管理制度流程书面化 2 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 3 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 4 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 5 人员编制控制率 人员招聘计划 6 员工培训达成率 培训计划的实施 7 员工流失率 员工 8 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 9 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 10 企业文化内部认同度 公司内问卷调查统计 11 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 12 安全事故发生次数 企业安全保障的监督 13 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 制造部（四）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 制造部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 3 生产不良废弃率 生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产 生的效益 4 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 5 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 6 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品出厂零缺陷客户满意 零投诉的目标 7 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综 合效益 8 安全\质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 9 培训计划实施达成率 员工教育实施是否有效进行 10 纪律管理错误发生次数 团队管理的有效性 11 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯化 12 辅料成本控制 总体金额不可超标 采购部（五）【不包含 指标类型 部门 NO 目标 1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 3 平均采购周期 供应商产品备货及交付的角度考核供应商资源开 发的工作质量，以减低采购风险 4 采购成本下降率 上季度末的入库采购价格为标准，以每月实际采 购成本下降数量和当月采购总金额的比率，本指 标反应对采购成本的控制程度（每季度5%） 5 供应商开发合格率 部门业务管理，新供应商开发能力及成本管控 6 物料退货率 供应商品质管理指标 7 采购订单出错率 部门管理 KPI 目标 采购部 主要管理 采购部 8 库存金额 不可超过当月营业收入的70％ 9 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费用 10 材料周转率 加速存货周转管理 11 滞存物料控制率 仓库原材滞存物料的管控 12 采购错误次数 内部职责管理 13 优秀供应商比率 供应商质量有效管理 14 供应商档案资料完备率 供应商资料管理的完整性，确保采购目标的达成 15 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 目标管理 PMC部（六）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 P M C 部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率 计划合理性和执行状况 2 订单交期准确率 对订单交期及时化管理能力和生产弹性管理的评 估 3 物料交期（跟进）达成率 物控对物料进度管理执行状况 4 物料及时供应率（委外） 为满足计划达成，物料交进的及时性 5 委外盘点准确率 对协力厂商物料、成品管控的能力评估 6 成品准时交付率 对成品及时的达成准时性进行管理 7 交期回复准时率 对部门内部计划管理的有效评估 8 条码、标签错误发生次数 内部管理综合评估 9 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 仓储部（七）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 仓储部 NO 目标 主要管理 1 存货准确率 对仓库物料规范管理考核 2 盘点准确率 对盘点工作的评估以及物料的管理 3 成品及时入库率 成品及时入库的管理 KPI 目标 仓储部 目标管理 4 发料延误次数 考核仓库对制造部服务水平 5 数据及时录入率 数据的完整以及对数据信息的管理 6 5S管理合格率 仓库的综合管理 7 发料错误发生次数含【产品保护 仓管人员工作态度 】 品质部（八）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 品质部 目标管理 NO 目标 主要管理 1 质量体系外审通过率 公司质量体系的完备状况以及改善内容 2 出厂产品合格率 对质量满足要求达成的管控评估 3 首件合格率 对原材、品质基准的合格率检查 3 产品质量问题重复出现的次数 综合质量管控的评估 上线物料进料误判率 考核进料检验的工作水平 4 出厂产品质量事故率 考核质量部门工作效能 5 产品退换货率（因产品质量问题 考核某一时期质量管理的水平 ） 6 仪器校验达成率 对设备标准进行管控 7 重要客户满意度 对品质管理达成的评估 8 关键员工保有率 现场管理对员工关系处理 9 培训计划完成率 内部人员能力提升管理 年度各部门KPI 一）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 3000万/月 10% 业务部、ERP 80% 10% 财务部、ERP 60% 10% 财务部、ERP 80% 10% 业务部 90% 5% ERP，财务部 98% 4% 业务部 98% 4% 业务部 80% 6% 业务部，品质部 2次/月 3% 人力资源部，考勤系统 90% 5% 人力资源部 1次/季度 3% 业务部、管理部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 10个 8% 管理部 80% 10% 研发部 70% 8% 研发部 5项 8% 管理部 5% 3% 生管部 95% 5% 文控中心、工程部 100% 3% 工程部 100% 3% 工程部、管理部 80% 5% 工程部 100% 3% 工程部 30% 3% 生管部、工程部 90% 3% 业务部、工程部 5% 2% 工程部、管理部 0次/月 3% 业务部、品质部 100% 3% 人力资源部 三）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 100% 8% 人力资源部、体系中心 80% 6% 财务部，考勤系统 100% 5% 人力资源部、财务部 90% 6% 管理部 90% 5% 管理部 100% 5% 管理部、人力资源部 70% 5% 人力资源部 70% 5% 人力资源部 100% 5% 人事课 80% 5% 管理部 95% 5% 人力资源部 95% 6% 厂务部 90% 4% 厂务部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 95% 10% 制造部、品质部 95% 8% 制造部、生管部 1% 8% 制造部、ERP 1% 8% 品质部 98% 6% 生管部 95% 5% 品质部 95% 5% 仓储部、生管部、交管 0起 6% 人力资源部 98% 4% 人力资源部、管理部 0起 3% 管理部、人力资源部 95% 4% 制造部、管理部、人力资 源部 95% 3% 财务部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 99% 8% 生管部、采购部 97% 6% 品质部 98% 6% 采购部 97% 6% 财务部 99% 5% 管理体系中心 98%？？？ 5% 仓储部、财务部 100% 4% 管理部、ERP 97% 4% 仓储部、ERP 96% 4% 财务部 98% 4% 财务部 99% 4% 财务部 99% 4% ERP、管理部 97% 4% 质量体系中心 98% 3% 文控中心 99% 3% 采购部、人力资源部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 98% 10% PMC、交管 96% 10% 交管中心 98% 10% PMC、交管 96% 8% PMC、交管 98% 8% 财务 99% 8% 仓库、业务 98% 6% 交管中心 97% 6% 品质部 99% 4% 人力资源部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 97% 15% 财务部 99% 15% 财务部 98% 10% 业务、仓库 97% 10% 制造部、物控课 97% 8% 业务部 98% 6% 人力资源部 99% 6% 制造部、ERP ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 80% 10% 质量体系中心、品质部 99.70% 10% 品质部、业务部 98.00% 6% 品质部首件报表 1次 8% 业务部、品质部 5% 8% 制造部、ERP 95% 5% 业务部 98% 5% 业务部 95% 5% 质量体系中心、品质部 88% 5% 业务部 80% 3% 人力资源部 90% 5% 人力资源部 备注 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% 周转天数=当月天数/成品库存周转率 （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% 客户满意度调查 人事考勤处罚统计表 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 管理事项统计表 备注 立项申请通过个数 季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数）*100% 季度（完成项目个数/计划项目个数）*100% 每年度5项 （当期标准工时平均值-上月标准工时平均值）/上月标准平均值 *100% 实际作业指导书项/应备作业指导书项*100% 当期完成治具数/当期应完成数*100% 工程改进综合评估表 当期实际达成专案数/当期计划完成专案数*100% 错误资料导入次数/当期资料导入总数*100% 当期重复试产总数/试产总数*100% 当期达成样品总数/当期计划达成样品数*100% 错误再发生次数/专案总数*100（包含专案、样品数） 客户投诉次数（包含影响业务发生数） 实际培训工时/计划培训工时*100% 备注 已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程*101% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放 的如说*100% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 实际人数/计划编制人数*100% 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 离职人数/平均人数*100% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 公司内问卷调查统计 实际处理次数/计划次数*100% 重大安全事故记录表 员工关系处理记录表 备注 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100%或者生产效率＝Σ产成品核定 工时÷Σ产成品投入工时×100% ERP 月不良数/投入总数*100% 实际达成总工时/计划完成工时*100% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 安全事故记录表 实际培训工时/计划培训工时*100% 考勤系统处罚记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表 盘点报表 备注 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 新供应商评估表 当期退货总数/当期交纳*100% 订单错误次数/当期下单总数*100% ERP系统 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 主营业务成本/材料平均余额*100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存）/2 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额*100% ERP改单次数统计 供应商稽核考评表 合格供应商管理表记其他资料 实际培训工时/计划培训工时*100% 备注 月订单交期完成笔数/月订单应交笔数*100% （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔数*100% (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数*100% （生产物料及时供应数／生产物料需求总数）×100% 成品准时交付订单数／总订单数*100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 备注 （实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额）*100% 实盘数/系统数*100%（有差异时） 备注 本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总件数*100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合考核指标 考核项目 考核要素 能力考核 指标 考核评级 A B C D 3 2 1 0 3 2 1 0 协作性 1. 是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 3. 是否主动承担一些额外任务 4. 是否经常提出新的思路和合理化 建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系 责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 积极性 态度指标 考核要点 知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作 计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 开拓创新力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 协调交涉力 指导统帅力 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减 少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的 关系。 直接上级评价 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的 沟通协调服务 工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 3 2 1 0 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必 沟通督导指导 要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或 建议。 3 2 1 0 累计得分 部门经理评 价 总经理评 价
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集团薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能 力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总 经理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发 放细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子 公司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司 统一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金， 并在每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例 详见相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期 。 目前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产 假、哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假， 公司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5）并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应 发薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监 、 计划财务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇 总表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》， 报总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员 应发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集 团人力资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 20XX 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 8 战略规划部总监 公司创新总经理 19 信息管理总监 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 18 金融资本部经理 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 6 计划财务部经理 策划部经理 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 13 信息管理部经理 暖通工程师 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 12 各部门经理助理 室内工程师 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 7 6 网络维护主管 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 3 客户服务员 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 3 行政助理 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规 划与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对 职员的月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容 请参阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度 绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 （A×B） 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。 申诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 20XX 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内 容请参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下 范例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 20XX 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工 作特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 20XX 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型 企业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 《公司先进集体与先进 年度销售冠军奖 2 个人奖励细则》及相关 战略拓展奖 2 奖励细则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 20XX 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： ； 职位： □职位调整 ；薪酬等级 调整时间： 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： ； 职位： 确 □职位调整 认 内 容 ；薪酬等级 调整时间： 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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员工关怀计划方案（3大关键点）
员工关怀计划方案 员工是一个企业最大的财富和资源，也是企业发展的基础。为了贯彻落实公司“以 人为本”的企业文化核心价值观，构建和谐向上的企业，人力资源部现拟出员工关怀 计划方案，主要有以下几点： 一、人文关怀 企业固然是以赢利为目的的组织，然而，在一个企业中同样需要有人文关怀的氛 围。这种人文关怀，说到底，就是一种以员工为本的企业理念。多了解、掌握员工关心 的热点、难点问题，细心关注员工的思想情感波动和情绪变化，帮助员工缓解压力，推 出公司领导接待日等措施，切实加强领导与员工之间的沟通。要抓住一切机会，以情感 人，体现企业本身对于人才的重视，在企业营造出类似家庭的氛围，从而凝聚人心， 达到薪酬激励所不能够达到的效果，唯有这样，才使员工对企业产生归属感，愿意为 企业贡献自己的力量，否则，员工将认为自己和企业的关系不过是一种买卖交换关系 ， 企业付多少钱，我出多少力而已。为了切实达到人文关怀的目的，我认为可以从以下几 个方面来实施： 1、关怀员工的职业发展，营造想干事、能干事、会干事的环境，给员工提供实现自 我价值的职业生涯空间和成长发展机会，实现人尽其才，人尽其用、适才适岗，形成干 事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的良好氛围； 2、关心员工的薪酬福利，关注员工的薪酬、津贴和其他福利收入增减变化，科学、合 理地确定工作报酬，努力为员工改善福利待遇，并给予适当的指导和帮助； 3、关怀员工身心健康，建立员工健康档案，为员工定期体检，随时监测员工的健康 状况，为他们提供健康饮食计划，帮助员工及时了解身体状况，督导员工关注自身健 康。 4、关心员工家庭生活，帮助员工解决实际困难，做员工的贴心人，设立“五必 访”制度，即：员工家庭出现特殊困难必访；员工家庭出现重大矛盾必访；员工家庭 遭遇意外灾祸必访；员工生病住院必访；员工直系亲属病故必访。 5、此外，我们还可以通过一些小措施来关怀员工，如在员工生日时候送上一份小 礼物或者卡片；对员工家庭事务加以关心和帮助；为员工编制一份治安案例防范手册 ； 在新年给员工送上新年礼物；由上级领导每年给员工送上一张小卡片，写上员工的优 点和不足等等。 所有以上这些措施，其目的都在于体现公司对员工的重视和关心，真心关注员工 的发展。 二、心理辅导 随着社会节奏的加快，人们面临的压力越来越大，心理健康逐渐引起了人们的重 视，而心理辅导在企业管理中的重要性也就凸现了出来。结合公司实际情况，建议考虑 在人事行政部内设置一个心理辅导岗位，其主要职责如下： 1、把脉与诊治 采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，及其问题产生的原因。 针对造成问题的外部压力源有目的性的去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因 素。 2、宣传与推广 搞好职业心理健康宣传，利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式引导员工对 心理健康的正确认识，鼓励员工遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。 3、全员培训 开展员工和管理者培训，通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪等一系列培训， 帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。 4、心理咨询 组织多种形式的员工心理咨询，对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、团体 辅导、个人面询等多种形式，充分解决员工心理困扰问题。改变个体自身的弱点，即改 变不合理的信念、行为模式和生活方式等。 三、沟通管理 在现代企业之中，沟通已从微不足道的小事，逐渐变成企业里举足轻重的一环， 而今它又成为推动企业前进的巨大动力。在企业中，上级和下级之间的沟通，有助于中 层和基层员工能够了解企业的最终目标，将企业的整体战略贯彻到底层，从而使每个 员工都能够明确自己的奋斗目标所在。而部门之间的沟通更是对企业内各项工作的协调 进行和顺利开展有着不可忽视的作用。此外，沟通在开发员工的情绪资本及各项措施中 也起到不可忽视的作用，它是员工与企业维持和谐的重要方法。所以，重视沟通是企业 应当首要关注的事情。沟通管理具体可以分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通主要在 制度框架中进行，如书面沟通、会议沟通和个别沟通等。但正式沟通有时会产生紧张的 感觉，使员工真实的想法无法表达。因此采取非正式沟通就更容易让员工开放地表达自 己的想法，释放压力。我们可以采取以下几种方式加强与员工之间的沟通： 1、走动式管理 管理人员在员工工作期间不时到员工附近走动，与员工进行交流，或者解决员工 提出的问题。管理人员对员工及时的问候和关心，即使本身不能解决工作中的难题，但 足以使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励。但管理人员在走动式管理的过程中，应 注意不要对员工具体的工作行为做过多的干涉，不要对他们指手画脚、评头论足，否则 会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，容易产生心理压力和逆反情绪。 2、工作间歇时沟通 管理人员利用各种各样的工作间歇与员工进行沟通，例如与员工共进午餐等等， 但要注意不要过多谈论比较严肃的工作问题，可以谈论一些比较轻松的话题，例如聊 聊家常事等，这样不仅有利于发现员工的真实需要，而且可以自然而然地引入一些工 作中的问题，让员工主动提出这些问题并寻找解决的办法。 3、非正式会议 主要包括联欢会、新年晚会等各种形式的非正式活动。管理人员可以在比较轻松的 气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。 四、增强使命感 人本主义心理学家马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低的生存的需求到最 高的自我实现的需求。增强员工的使命感、荣誉感、自豪感，就是要引导员工工作的目 的不再是仅仅为了生存，为了工资，而是让员工认识到自己的工作对于社会的重要性 和意义所在，将工作看作是自我实现的途径。通过消除等级观念，让员工交流思想、沟 通信息、荣辱与共，能够使员工士气高涨，表现出色，并建立起管理人员与员工之间的 相互信任，从而激发他们的强大动力。 五、关注落后分子 很多企业不愿花时间和精力关注落后分子，他们相信，替换落后人员比激励培养 他们更容易，成本更低。但在公司员工短缺时，对落后员工拉一把，不仅可能让他们重 新振作，而且能够增强员工对企业的归属感，建立员工对企业的高度忠诚。忠诚和归属 感是相互信任的要素，也是激发使命感、荣誉感的关键。公司可以让一线管理人员来帮 教落后员工，来对可能遭冷落的员工进行专门培训，还可以通过考核一线管理人员是 否关心落后人员来促进对落后人员的关心。 六、用纪律培育自豪感 当人们对企业强加的、自上而下的纪律不满意时，管理人员可以鼓励自律和集体约 束。一种简单的方法就是唤起人们对有自律行为的员工的关注，对他们在公司简报上予 以特写报道，或者公开授奖，从而建立自豪感，并为其他人树立榜样。此外，还可以对 员工指出不足，尤其是指出那些显而易见的不足之处。 七、提高危机感 生于忧患，死于安乐。一定的危机感有助于人们更好地发挥自己的能力。公司应该 让员工明白，公司是一艘船，而所有员工便是同坐这艘船的人，大家唯有同舟共济， 才能够使大船扬帆远航，否则，公司如果失败，对于员工也绝对不是一件好事。因此， 公司可以让员工明白当前公司面临的机遇和挑战，具有一定的危机感，只有这样，员 工才能够真正和公司融为一体，自觉为公司贡献自己的力量。 人力资源部
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HR薪酬设计与福利体系
目录 一． 薪酬概念与薪酬策略 二． 薪酬设计流程与方法 三． 薪酬类别与薪酬结构 四． 岗位工资标准及发放 五． 加班工资计算与发放 六． 绩效工资计算与发放 七． 福利项目的初步方案 八． 工资总额的预算控制 九． 激励员工的综合技巧 一、薪酬概念与薪酬策略 确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务 理解什么是薪酬 什么是薪酬？ —— 是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。 … … 理解： —— 员工必须为企业提供服务； —— 企业为员工提供的补偿； 这种补偿可以是经济的、也 可以是非经济的； 。 薪酬含义 狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利； 广义薪酬（经济与非经 济）——经济的，以及发展 和工作环境等 总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响 一般形式 ․ ․ ․ ․ ․ ․ ․ 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 ․ ․ ․ ․ 生活形式 工作形式 未来的发展 工作质量 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 ․ 股票 ․ 分红 ․ 年度奖 ․ 奖金 ․ 基本工资 ․ 小时工资 报酬成分 总的回报 情感的回报 津贴 总的报酬 福利 长期激励 总的直接报酬 可变的短 期激励 基本现金 总现 金 企业不同发展阶段的薪酬策略 薪酬形式 初创 成长 成熟 衰退 基本工资 低 较高 较高 / 高 高 短期激励 较高 较高 高 低/中 长期激励 —— 中 / 较高 较高 低 补贴 —— 低/中 高 高 奖金 高 较高 较高 高 总体模式 适应阶段 适应阶段 调整阶段 调整阶段 二、薪酬设计的主要步骤 方案审批实 施 确定分配 原则及薪 酬定位 工资总额 预算、管 理发放方 案设计 确定薪酬 类别与结 构 设计考核与 浮动工资方 案 进行职位 评价 设计员工调 薪规则并套 档试算 参照市场水 平设计薪酬 等级结构 薪酬体系设计的基本原则 确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并存 确保在企业支付能力范围内 CASE ：某企业分配原则与薪酬定位 • 充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争性） 、内部公平性与个体公平性 • 按照价值分配原则 : 职位评价 • 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理 水平和经济效益的原则 :KPI 考核 • 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高 于市场中等水平 5% ） CASE ：某企业现有薪酬与市场的差距分析 现各薪级与市场值的差距 30.00% 23.65% 20.00% 14.87% 7.76% 10.00% 0.00% -10.00% 0.00% 1-4级 -2.87% 5级 -20.00% -17.12% -30.00% -40.00% 6级 -1.77% 7级 8级 9级 10级 11级 0.00% 12级 -14.87% -28.77% 13级 本公司 A 公司 C 公司 岗位 B 公司 固定部 分 含奖金总 收入 完成基准 指标收入 11.3~12. 5 10~15 经理级 6.6~9 5~8 车间主任 3~4.3 3.15~4.75 科长（工段 长） 2.04~3.3 6 技术人员 一般员工 厂长 含浮动一般 总收入 大厂： 20 左 右 D 公司 固定部 分 含浮动一般 总收入 20 左右 5~5.5 20 左右 15~30 9~15 10~12 4.5~5.5 12~16 8~15 3~4 3.3~4.3 4~5 3.6 左右 3.5~4 2.2~3.75 2.5~3 2.7~3.2 3 左右 2.5~3 2.5~2.7 1.5~3.7 1.6~4 1.8~2 1.9~2.1 2 左右 1.8~2 1.9~2.2 1~1.68 1.1~1.85 0.84~1.02 1~1.4 1.6~1.7 1.3~1.8 1.7~1.9 如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值 5% 设计各职级中位值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整 三、薪酬类别与薪酬结构设计 • 薪酬类别分为多种 薪酬类别 适用对象 收入结构 年薪制 各厂厂长及经 理 基本年薪 + 绩效年薪 ( 含 KPI 及奖金 两部分 )+ 福利 岗位绩效工 资制 其他员工 岗位工资 + 绩效工资 + 加班工资 + 奖 金 + 福利 说 明 项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪 制，而咨询组从稳健角度考虑，建议 2005 年先在工厂 厂长中试行年薪制 员工工资结构要简单明了 建议调整后的工资结构图示 加班工资 奖金 现行工资结构图示 加班工资 福利 福利 绩效工资 奖金 职务工资 （B3） 岗位工资 岗位技能工资 （B2） 基本工资 （A） 级别工资 （B1） 四、职位评估与岗位工资标准设计 职位评价确定职 位重要性排序 拟定薪酬等级划 分职位区间 根据薪酬定位确 定中位值 通过级差、级幅等 参数设计等级结构 确定每个员工套档 的小指标并调薪 试算三套方案并调 整参数直至合理 职位评价 • 采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 • 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 • 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 • 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 • 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 • 通过回归拟合来判定职位评价的合理性 岗位评估方法——排序法 岗位评估方法——点素计分法 点数计分法操作程序 点数计分法的要素选择 要素 知识技能 工作影 响与工 作责任 工作难度 工作独立 性与监管 责任 沟通技 能 工作环境 子 要 素 知识要求 技能要求 / / / / 工作安 全性 工作稳 定性 等 级 数 7 7 7 7 9 7 5 4 等 级 要素等级定义 工作影响与工作责任 A 影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活 动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。 B 对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少 数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。 需要承担有限的连带责任。 C 对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工 段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带 责任。 D 在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工 厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源 ( 财政或人 员 ) 调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。 E 对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公 司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位 （如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。 F 对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决 策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。 G 对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主 要责任。 配比法 工厂管理层 厂 长 生产 经理 工 厂 管 理 层 机械 车间 正主 任 0 机械 车间 副主 任 电力 车间 主任 制炼 车间 主任 制炼 车间 副主 任 质量 经理 工 程 师 中 心 正 主任 工 程 师 中 心 副 主任 农 务 经理 行 政 经 理 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 厂长 生产经理 机械车间正主任 机械车间副主任 电力车间主任 制炼车间主任 制炼车间副主任 质量经理 工程师中心正主任 工程师中心副主任 农务经理 行政经理 0 薪酬等级结构设计 • 将全集团薪酬等级划分为 13 级 • 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确 定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 • 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 • 按照一定的专业方法确定级差、级幅 • 一般设计 2-3 套方案进行比较 • 比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能 力来综合考虑 如何为员工确定岗位工资（套档） • 基本原则 : 以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则 •以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心 •充分体现员工的业绩导向 •考虑员工的历史贡献（工龄） •也考虑物价調整因素 •除个别对象按市场化水平一步到位 ( 见特别调薪），一般最高调薪比 例 10% ，最低为 0% 确定企业年度调薪水平 要考虑的主要因素 1 、公司业绩 2 、物价指数 3 、劳动力市场调薪 提交增薪 % 的依据 从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司 2004 年增资 % 建议 2005 年增资 % 业绩增薪 % 业绩增薪 % CPI = 物价因素增薪 % CPI = 物价因素增薪 % CASE ：某企业薪酬调整的方法 • 通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1 、职称与学历两者取一 2 、工龄 3 、 2003 年员工的考核结果 4 、 2004 年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套 工资之间的差距，确定具体调薪的比例。 与市场工资的差距 按市场调薪 04/05 考核等级 按考核调薪 超过应套档（ N ） 0% A+ 4% 5% （含）以下（ Z ） 2% A 3% 5%-10% （含）（ X ） 3% B 2% 10%-15% （含）（ C ） 4% C 1% 15%-20% （含）（ G ） 5% D 0% 20% 以上（含）（ B ） 6% 关于特别调薪 (SA) 的处理 • 为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革， 对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市 场化水平 • 特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历 / 职称、工龄或本岗 工作时间 岗位工资的日常调整管理 • 岗位工资调整的类别：普调与个别调薪 • 普调的适用情况 •因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节 •当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一 定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 • 个别调薪的适用情况 •岗位发生变化 •业绩表现优异或工作能力提升 五、加班工资计算与发放 适用对象 周一至周五 延时加班 一般员工 日加班工资基数 ×150% 经理以上 人员 不计加班工资 周六周日加班 法定假日 日加班工资基数 ×200% 日加班工资基 数 ×300% 同时符合以下两个条件时才算加班： （ 1 ）值班，或遇突发事件需要处理， 或按上级领导要求完成临时性工作任务： 日加班工资基 数 ×300% （ 2 ）当日加班时间在 4 小时及以上。 加班时间若不能补休，则计加班费 : 日 加班工资基数 ×200% 。 说 明 适用年薪制的人员，则不计加班费 • CASE: 涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能 力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的 人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性 就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求 ，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪 ，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生 应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来 是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…… . 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？ 六、员工绩效工资的计算 • 绩效工资的发放有两种方式 第一种（建议方案）：以员工岗位工资为基数进行加权分配：设 绩效工资总额为 T ，员工本人岗位工资为 Si ，其考核等级系数为 Ai （ A+ 等为 1.3 ， A 等为 1.2 ， B 等为 1.0 ， C 等为 0.8 ， D 等 为 0.6 ），绩效分配单位额度为 m ，则首先计算出 m 的数值为： m=T/∑SiAi 然后再分别计算出每个员工的绩效工资： SiAim 第二种（参照现行分配方法）：以员工岗位重要性为基础 设定相应分配系数进行加权分配： h=T/∑ki 然后再分别计算出每个员工的绩效工资： kih 两种方式举例比较 • 以 TL 厂为例，假定 TL 厂绩效工资总额为 891742 元，各员工考核等级取 03/04 榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，首先按全员合计总额来比较两种计算方 式的差异性 ( 分类精确计算见后 ) ： 第一种方式： m=T/∑SiAi=891742/884829=1.007813 第二种方式： h=T/∑ki=891742/1111.5=802.28 ( 部分员工分配数据如下页 ) 比较：无论用绩效工资分配额与绩效考核等级系数还是与岗位工资作相关 性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大 0.05-0.11 ） 因此，第一种分配方法更佳。 • 员工奖金的分配仍然以其工资为基数，并与其本人综合考核等级挂钩 。设参与分配的同级人员奖金总额为 P ，员工本人工资为 Si ，其考核 等级系数为 Ai （ A+ 等为 1.5 ， A 等为 1.2 ， B 等为 1.0 ， C 等为 0.5 ， D 等为 0 ），奖金分配单位额度为 n ，则首先计算出 n 的数值为： n=P/∑SiAi 然后再分别计算出每个员工的奖金为： SiAin 七、福利项目的设计 • 福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选 项目； • 明确福利预算按工资总额的 14% 进行，但并不等 于一定要把 14% 花完； 八、薪酬总额的预算 • 固定员工工资； • 季节工、日工工资； • 联络员工资；（不含站长、协管员工资） • 外包工（计件工）工资； • 加班工资； • 工作餐；（早餐： 1.5 元 ; 中 \ 晚餐 4 元） • 七、福利费： • （一） ×14% + 〔二 ~ 五〕 ×6% 影响薪酬总额的主要因素 • 总的薪酬等级数量 • 每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关） • 级差 : 决定两等之间的差距大小 • 级幅：决定同一等不同级之间的差距大小 • 重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度 调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强 年度薪酬总额控制 • 考虑“两个低于”原则； • 进行各职级的回归分析； • 进行 CR 分析； • 顺推或逆推两种方式。 九、激励员工的综合技巧 • 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效 标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从 而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能 来实现。 • “ 激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 : 工作绩效 = 个人能力 × 激励 • 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） •参与约束（ participation constraint ） : 预期 / 公平 •激励相容 (incentive compatibility constraint): 双赢 激励的功能 • 激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发 和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他 员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努 力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有 效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。 需求层次理论的应用 需求层次论 自我实现 自尊和地位 归属和社交 安全和保障 生理需要 管理措施 给予事业成长机会 鼓励成就 公布个人成就 好表现 经常给予回馈 大工作责任 举办社交活动 队 营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 够休息时间 鼓励创造力 赞扬良 给予更 组织团 提供福利 提供足 双因素理论的应用 激励行动 帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练 保健行动 委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排进升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 按时发放工资 加薪与奖金的激励效果比较 • 适用的对象与时机：普惠与特惠 • 功能差异：留人与激人 • 确定数量的方法：百分比与数值 • 激励效果的差异：长期与短期 • 决定权：公司与主管 • 发放依据：综合表现与绩效评价 • 适应性效应的启示 •物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的 效果往往更好（西能） •要不断变换激励的方式 •激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 •激励是否采用自由组合方式 语义激励的应用 • 同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果 • 前景理论四原则： •正常人在面临获得的情况下是风险规避的 •正常人在面临损失的情况下是风险喜好的 •正常人对得失的判断往往根据参照点决定 •正常人通常是损失规避的 • 你是如何表扬和批评员工的：小测验 归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰 是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性 因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 1. 成功的归因 2. 失败的归因 A 、制度性激励 • 加薪 • 津贴 • • • • • 奖金 提成 股票期权 职务晋升 接班人计划 授权 评优 假期 职务消费 公布、命名 树为榜样 参与管理决策 B 、非制度性激励 • 赏识 感谢信 • 小礼物 面谢 • 生日祝福 弹性时间 • 就餐、请客 高管亲自感谢 • 旅游 一封家书
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【薪酬设计工具包】工资表格合集15份
NO. 管理类别 来源岗位 表格名称 1 新进员工管理 招聘专员 《新进员工统计表》 2 离职员工管理 员工关系专员 《离职员工统计表》 3 调动员工管理 员工关系专员 《调动员工统计表》 4 转正员工管理 绩效考核管理 《转正员工统计表》 5 绩效考核结果 薪酬专员 《绩效考核结果表》 6 工资调整管理 薪酬专员 《工资调整统计表》 7 员工考勤管理 薪酬专员 《员工考勤统计表》 8 员工社保/公积金管理 薪酬专员 《员工社保/公积金统计表》 9 员工补贴管理 薪酬专员 《员工补贴统计表》 10 员工扣款管理 薪酬专员 《员工扣款统计表》 11 工资表样表 薪酬专员 《工资表样表》 12 付款申请表 财务 《付款申请表》 13 部门工资发放汇总表 财务 《部门工资发放汇总表》 14 工资发放清单 银行 《工资发放清单》 15 工资领取表 薪酬专员 《工资领取表》 新进员工统计表 序号 部门 姓名 制表人： 职位 身份 合同性质 审核人： 岗位工资 绩效工资 入职日期 打印日期：XXXX年XX月XX日 出勤天数 批准人： 身份证号码 备注 离职员工统计表 序 号 部分 姓名 制表人： 职位 离职方式 离职日期 出勤天数 审核人： HR资源库https://shop100977998.taobao.com/ 本月工 资处理 说明 打印日期：XXXX年XX月XX日 代通知金 印日期：XXXX年XX月XX日 补偿金 （不计税 ） 批准人： 其他工 资 备注 调动员工统计表 序号 打印日期：XXXX年XX月XX日 姓名 原部门 原任职位 调往部门 新任职位 薪资变动情况 调动日期 制表人： 审核人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 考勤分布 原 新 批准人： 备注 转正员工统计表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 转正前 转正前 岗位工 绩效工 资 资 审核人： 转正后 边岗位 工资 转正后 绩效工 资 打印日期：XXXX年XX月XX日 转正 日期 出勤情况 转正前 批准人： 日期：XXXX年XX月XX日 出勤情况 转正后 备注 绩效考核结果表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 职位 核定岗 属性 位工资 审核人： 核定绩 考核 考核 效工资 方式 周期 打印日期：XXXX年XX月XX日 计划任 实际完成 务量 任务额 批准人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 完成比 绩效工资 例 核发额 备注 工资调整统计表 序号 部门 制表人： 姓名 原任职 新任职 原工资 位 位 审核人： 调整后 工资 打印日期：XXXX年XX月XX日 变动日 期 考勤分布 原 新 批准人： 备注 员工考勤统计表 序 号 部分 制表人： 姓名 病假 事假 审核人： 迟到/早退 旷工 带薪休 假 批准人： 打印日期：XXXX年XX月XX日 其他 印日期：XXXX年XX月XX日 备注 员工社保/公积金统计表 序号 部门 制表人： 姓名 职位 养老保险 医疗保险 失业保险 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 审核人： 保/公积金统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 失业保险 住房公积金 工伤保险 生育保险 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 个人缴纳 公司缴纳 批准人： 备注 员工补贴统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 序号 制表人： 部门 姓名 职位 审核人： 补贴类型 核算周期 补贴额度 是否税前 批准人： 备注 员工扣款统计表 打印日期：XXXX年XX月XX日 序号 制表人： 部门 姓名 职位 审核人： 扣款类型 核算周期 扣款额度 是否税前 批准人： 备注 工资表样 计薪周期：XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日 序 号 部 门 姓 补 养老 养老 医疗 医疗 失业 基本工资 绩效工资 工资总额 名 贴 （个人） （公司） （个人） （公司） （个人） 备注： 制表人： 日期 审核人： 日期： 工资表样表 打印日期：XXXX年XX月XX日 失业 工伤 工伤 生育 生育 住房 住房 个人所 其他补贴 其他扣款 考勤扣款 （公司） （个人） （公司） （个人） （公司） （个人） （公司） 得税 （+） （-） 审批人： 日期： 工资实发 公司福利 公司支出 支出合计 合计 付款申请表 公司名称： 部门名称： 项目名称： 合同名称： 申请人 付款方式 付款时间 用途 对方单位 联系人 对方开户行 对方账号 金额： 人民币（大写） 备注： 部门经理审批： 事业部总经理审批： 财务经理审批： 年 其他： 电话 总裁审批： 月 日 年 月 日 部门工资发放汇总表 序号 制表人： 日期： 部门 工资 养老 总额 （个人） 养老 （公司 ） 医疗 工伤 医疗 失业 失业 生育 （个人 （公司） （个人） （公司） （公司 （公司） ） ） 审核人： 日期： 放汇总表 住房 （个人） 住房 （公司 ） 制表日期： 年 月 日 个人 其他 其他 公司福 考勤 所得 工资实 公司支 补贴 扣款 扣款 税扣 发 额 利支出 出合计 （+） （-） 合计 税 审批人： 日期： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计： 制表人： 姓名 工资发放清单 工资实发额 存折/卡号 日期： 身份证号码 备注 工资领取表 序号 部门 姓名 工资 养老 医疗 失业 住房 考勤扣款 （个人） （个人） （个人） （个人） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计： 制表人： 日期： 个人所得 其他补贴 其他扣款 工资实发 领取人签 税扣税 额 收
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薪酬福利专员岗位要求及职责说明书
薪酬绩效专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 薪酬福利专员 专员 所属部分 人力资源部 职能类别 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 社保局 上级 公积金中心 总经理办 内部 薪酬专员 外部 银行 各住办事处 其他福利机 构 下级 无 工作职责 职责概述 制度的制定 及实施 薪酬发放及 制作 工作职责和工作内容 负责程度 考核要素 提出符合公司实际情况 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建 立各种薪酬信息台帐； 部分负责 的建设性意见；实施的 及时及准确性 全责 各种报表的准确性，时 效性 Page 1 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 申报个人所得税 福利发放 档案管理 各项基本政策的了解， 全责 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 个部门沟通顺畅 全责 基本资料的完整性 - - 完成上级安排的其他工作。 其他 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工 作 任职资格 教育经历： 职责概述 制度的制 工作职责和工作内容 负责程度 提出符合公司实际情 负责薪酬福利制度的修订与完善； 定及实 施 考核要素 部分负责 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 况的建设性意见；实 施的及时及准确性 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建 薪酬发放 及制作 立各种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 全责 各种报表的准确性， 时效性 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 福利发放 档案管理 其他 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 完成上级安排的其他工作。 Page 2 全责 各项基本政策的了 解，个部门沟通顺畅 全责 基本资料的完整性 - - 配合总部相关部门、其他公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。考核的结果主要用 于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是 改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目 标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度 度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 Page 3 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 Page 4
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岗位职等职级及对应薪酬表
职等职级及对应薪酬体系（不含提成、补贴） 5/1/2016 层次 职等 职务 典型职责举例 L6 总经理/ 副总经理 公司多个部门统筹 管理者； L5 总监 全面管理一个或多 个职能部门； L4 经理 管理一个职能部门 L3 主管 细分职能负责人； 高级管理层 中级管理层 L2 高级专员 高级业务执行人 L1 专员/助理/文 员 基础事务执行人 执行层 职级 月工资总 额 基本工 资 （外） 绩效工 资 （外） 岗位补 贴 （内） 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 20,000 18,000 15,000 12,000 10,000 8,000 8,000 7,500 7,000 6,500 6,000 5,500 5,800 5,500 5,200 5,000 4,800 4,500 5,500 5,200 5,000 4,800 4,500 4,200 4,000 3,700 3,500 3,200 3,000 2,800 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 12,000 10,500 9,000 7,500 6,000 4,500 6,000 5,400 4,500 3,600 3,000 2,400 2,400 2,250 2,100 1,950 1,800 1,650 1,160 1,100 1,040 1,000 960 900 1,100 1,040 1,000 960 900 840 800 740 700 640 600 560 24,500 21,000 17,500 14,000 10,500 7,000 11,000 9,600 7,500 5,400 4,000 2,600 2,600 2,250 1,900 1,550 1,200 850 2,140 1,900 1,660 1,500 1,340 1,100 2,400 2,160 2,000 1,840 1,600 1,360 1,400 1,160 1,000 760 600 440 对应的部门及职位 总经办 财务管理部 营销中心 资产管理部 风险控制部 人力资源部 行政部 总经理/ 副总经理 - - - - - - - 财务总监 营销中心总监/ 事业部总监 资产总监 风控总监 人资总监 行政总监 - 财务经理 - 资产经理 风控经理 人资经理 行政经理 - 财务主管 区域经理 资产主管 风控主管 人资主管 行政主管 - 主办会计 - 会计/ 出纳 高级资产运营 / 高级调度专员 高级行政专员 中高级销售经理 高级风控专员 高级人资专员 /现场经理 / 高级资产采购 员 初级销售经理/ 资产运营专员 /资产调度/ 销售助理 采购员 风控专员 人资专员/助 行政助理/司 机/网管/现场 理 管理 部门 财务管理部 营销中心 资产管理部 风险控制部 人力资源部 行政部 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 财务总监 财务经理 财务主管 主办会计 会计 出纳 营销中心总监 事业部总监 区域经理 销售经理 资产总监 资产经理 资产主管 资产运营 资产调度 资产采购 风控总监 风控经理 风控主管 风控专员 人资总监 人资经理 人资主管 人资专员 行政总监 行政经理 行政主管 行政专员 现场管理 8000 5500 4500 4200 3200 2800 8000 8000 3500 3000 8000 5500 4500 3200 3200 3500 8000 5500 4500 3500 8000 5500 4500 3200 8000 5500 4500 3200 3200 10000 6000 4800 4500 3500 3000 10000 10000 4000 3300 10000 6000 4800 3500 3500 3700 10000 6000 4800 3700 10000 6000 4800 3500 10000 6000 4800 3500 3500 12000 6500 5000 4800 3700 3200 12000 12000 4500 3500 12000 6500 5000 3700 3700 4000 12000 6500 5000 4000 12000 6500 5000 3700 12000 6500 5000 3700 3700 15000 7000 5200 5000 4000 3500 15000 15000 5000 3800 15000 7000 5200 4000 4000 4200 15000 7000 5200 4200 15000 7000 5200 4000 15000 7000 5200 4000 4000 18000 7500 5500 5200 4200 3700 18000 18000 5500 4000 18000 7500 5500 4200 4200 4500 18000 7500 5500 4500 18000 7500 5500 4200 18000 7500 5500 4200 4200 20000 8000 5800 5500 4500 4000 20000 20000 6000 4200 20000 8000 5800 4500 4500 4800 20000 8000 5800 4800 20000 8000 5800 4500 20000 8000 5800 4500 4500
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人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 C 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 B 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 A 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 B 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
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