人文关怀与员工心理辅导培训
人文关怀与员工心理辅导培训 人文关怀与员工心理辅导培训 引言：今天在这里和大家一起探讨员工心理辅导 问题，互相交流经验，希望大家积极发表意见。 一、首先我们要理清“心理 ”这个概念 心理 健 康 心理 困扰 心理 障碍 精神病 心 理 咨 询 注：心理健康与 心理困扰、心理 障碍之间没有明 心 理 治 疗 显的界线，它们 之间是互相交错 的。心理健康是 药 物 治 疗 相对的，没有绝 对的。 心理健康的十大标准 1 、具有充分的适应力； 2 、能充分的了解自己，并对自己的能力作出适度的评价； 3 、生活的目标切合实际； 4 、不脱离现实环境； 5 、能保持人格的完整与和谐； 6 、善于从经验中学习； 7 、能保持良好的人际关系； 8 、能适度的发泄情绪和控制情绪； 9 、在不违背集体利益的前提下，能有限度的发挥个人的个性 ； 10 、在不违背社会规范的前提下，能恰当的满足个人的基本 需求。 如何判断心理异常 按照轻重程度，我们将心理异常分为两种， 一种叫神经症，一种叫精神病。 神经症：轻度心理疾病，对自己的心理问题有自 知力，能主动找心理医生咨询。如神经衰弱、强 迫症、恐怖症、臆症等等。 精神病：重度心理疾病，对自己的病情没有自知 力，有幻觉、精神活动内在协调不一致。 案例分析 1 、郑某 , 男 ,31 岁 , 某大学助教 , 未婚。其向心理咨询 师 自述 : 原来在大学读书时有一女友 , 相处很好。后分配两 地后两人也有信件往来 . 假期也能见面，正式恋爱已有 五年 , 现有一女同事对其很好，也知道其有女友两人常 在一起 , 互相照顾 , 彼此真诚 , 渐渐对她有了好感并向 她 表达了爱慕 , 她也欣然接受。这样一来 , 其陷入矛盾的 境地，无法自拔。近来常失眠，心情不好 , 注意力不 集中，工作效率低 , 不能专心看书 , 也不爱和任何人来往 提问：此案例中郑某处于哪一阶段？ 分析：该案例是典型的心理困惑问题，当事人完全能自 己拔。 案例分析 2 、心理障碍：一员工自幼未得到父母的爱，后又受父 命嫁给一离过婚的男子，因其老公唯其母命是从且又 不给其一分钱，与老公过得也不幸福。曾有过自杀情 况后来常常觉得生活无趣，总有自杀的念头。 案例分析 3 、精神病：蔡某（急性精神病状态） 曾某（精神分裂） 陈某 二、组长为什么要做员工的思想辅导工作 1 、曾经参加过组长晋升演讲，发现很少 有人提到对人的管理； 2 、人是生产的主要因素； ( 人、机、料、 法、环 ) 3 、人是有思想、有感情的； 4 、情绪对人的影响； 5 、组长在员工思想中的作用。 情绪对人的影响 1 、情绪对工作的影响 乐观情绪：心情愉快、干劲十足、成绩突出 消极情绪：心情忧郁，敷衍了事、成绩下降 2 、情绪对身体的影响 乐观情绪：心情舒畅、充满信心、战胜疾病 悲观情绪：心情沮丧、悲观绝望、被病吓倒 3 、情绪对生活的影响 乐观情绪：人际关系好、家庭和睦、生活愉快 悲观情绪：处处碰壁、与人不和、内心痛苦、生活 无乐趣 情绪对人的影响 员工不良情绪产生的原因？ 个人原因 ：家庭、情感、个性 工作原因 ：工序、环境、管理 社会环境因素 ：社会治安、风气 解决方法：了解原因、针对性疏导、找协助员 三、组长怎样做员工的思想 辅导工作 1 、了解员工心理物点；（马斯洛原理） 过去：需求低，都是生活的琐事，容易解决 现在：基本需要已得到满足，其需求上升到社会需要 ，尊重的需要，自我实现的需要 2 、掌握员工心理动态，参与员工思想辅导； 掌握方法：观察、座谈、个别谈心 参与方法：了解员工、关心员工、帮助员工 三、组长怎样做员工的思想 辅导工作 3 、把思想工作做在萌芽时期 提前预防、及早发现、及时跟进 案例：一员工生病因未存够钱拖了好久都未去治疗，并且此时又交 一网友，部门组长与主管担心其辛辛苦苦挣来的钱被那名网友骗走 又希望其有病早点治疗，以免发生意外。部门与其沟通后，又请协 助员与其沟通，给予提醒，尽早治病并防止上当受骗。 结果：协助员与其沟通后，其到医院进行治疗，并表示财物会保管 好。 三、组长怎样做员工的思想 辅导工作 4 、树立为员工服务的思想，多给员工一些爱心 新员工 生活不习惯：伙食、习俗、生活节奏 现状 工作压力大：工序学习、纪律要求、工作环境 环境不适应：不合群、人际关系 三、组长怎样做员工的思想 辅导工作 疏导：生活上关心：吃、穿、住、行 工作上耐心：新工序 老员工 现状：交际广、追求高 疏导：生活上：提醒交友要慎重 工作上：批评要因人而异 三、组长怎样做员工的思想 辅导工作 5 、正确利用开早会时间，激励员工的工作积极性； * 组长要调整好自己的情绪 * 整好思路，抓住重点，讲话简洁明了 * 多表扬，少批评 6 、要以宽容之心对待员工 宽容不是对员工的错误宽容，而是当发生冲突时 能本着教育的目的。疏导员工认识问题，改正错误。 案例分析 例 1 、有一组长在工作中与员工发生冲突，她用手去拉 员工，员工用手一扬，撞到她的脸上，她便认为员工 打她。工场领导找她谈话，指出员工的不对，同时也 希望她能检查一下自己的工作方法。其听了不但没有 检讨自己的工作方式，反而对科长的话有意见，情绪 很激动。工场领导与协助员反复给其做疏导工作希以 大局为重，给员工一个改正机会。但该组长坚持要将 员工开除，否则她会跳楼。 讨论：该组长作法是否妥当？ 结论：这位组长的行为，已经不是一个管理者的行为 案例分析 例 2 、有两员工于某周三因天气客观原因未能上班，请拉 上同事代为请假。周四两员工上班后组长让二人下班， 表示那天按旷工处理，周四、周五按轮休来操作，两员 工对此有意见，后经协助员协调，周三算事假，但两天 轮休不变。协助员与主管协调，主管安排两员工周五正 常上班。但当两员工周五上班时，组长仍不让上班。 讨论：该组长作法是否妥当？ 四、 组长与协助员的合作沟通 例 1 、一天，一组长打电话向协助中心反映，她拉上 一女工纪律性很差，上班经常打瞌睡，已多次对其 批评教育，其也每次写了检讨书，可就是改不了上班 打瞌睡的毛病。今天上班又打瞌睡，就给她开了一张 动态书，罚款 20 元，其不签字。主管找其谈心，其仍 不认错，不在动态书上签字。主管很生气，让组长再 开一张动态书开除她。于是组长就又开了一张动态书 对其开除处分，当组长拿着动态书找其签字，其气乎 乎地签了字，顺手打了组长一耳光。该组长很生气， 感到在全拉员工面前被拉上员工打了，很没面子。 讨论：这件事是不是可以避免？ 四、 组长与协助员的合作沟通 例 2 、一组长来电反映拉上员工，多次漏坏品，总出 质量问题。组长与主管已多次与该员工沟通，该员工 也每次都写检讨书及保证书，但均无效。希协助员能 与之谈心，了解情况。 结果：协助员与其谈话后，其情况好转，后协助员与 组长沟通过几次，组长表示其未出现过品质问题。 分析：一、协助员是专门做思想辅导工作的，比较有 经验；二、员工犯错，组长、主管对其批评，双方已 形成敌对情绪，员工不易接受对方的劝导；三、第三 方对其疏导，其容易接受。 四、 组长与协助员的合作沟通 例 3 、一天，一组长反映拉上一员工吃完宵夜就不见人 了。因其外租，协助员建议组长： 1 、与梁电话联系，了解情况； 2 、请组长第二日派人去其住处了解情况。 组长表示其没有责任与义务派拉上员工去看她。 协助员问其希望协助员做哪些工作，其表示反正我告诉 你们了，你们看着办。 讨论：你认为该组长是否存在问题？如果是你，你会如 何处理？ 四、 组长与协助员的合作沟通 情绪管理 管拉 管人 要素 情绪 好 分析 原因 疏导 心情愉快 特点、动态、爱心、早会 The End Thanks
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员工关怀活动类型-文档New
员工关怀活动类型 Goals: 希望公司的活动能： 1.体现公司的文化和风格——时尚和乐趣 2.能让员工觉得我们是一个有创意、快乐的团队，我们的办公环境和活动也体现这些。 一、娱乐类 1、舞会：篝火舞会、假面舞会、烛光舞会等； 2、聚会：联谊会、座谈会、茶话会、办公时间聚餐、生日聚餐等。 二、竞技类 1、棋类：围棋、中国象棋、军棋比赛等； 2、球类：篮球、羽毛球等； 3、牌类：斗地主，升级，杀人，麻将； 4、其他：游泳比赛，智力问答比赛； 三、游戏类 1、游园活动： 2、灯会（如猜谜）： 3、抽奖活动： 四、 休闲类 1、观看影片； 2、爬山：七娘山 、凤凰山、梧桐山、园山、笔架山、莲花山、大小南山、杜鹃山、塘朗山等。 3、参观：展览、纪念地、博物馆等。 4、KTV 五、文化类 1、征文（命主题征文或自由征文）、征画、书法、漫画、摄影、视频制作比赛、创意类文艺等；（比如拍摄 电影海报或者产品海报，让某一员工做电影主角/产品代言人，还可以选择一款产品进行宣传，但不一定真正进 行市场宣传，只在员工之间展示） 2、科学制作、工艺品制作、废物利用制作等比赛； 3、 利用公司 Media 摄影器材资源，给有需要的同事拍摄照片，如婚纱照，艺术照，外出采风。 六、环境类 1、员工办公环境的改进。比如在办公区、茶水间、会议室贴上小挂饰、工艺品、艺术画等（比如几米漫画， 植物类的墙纸）。 2、组建员工活动信息展示区，员工活动视频展示 备注： 使命：做中国电子产品网络批发领域的持续领跑者 愿景：用中国价格及品质承诺，给全世界的每个家庭带来时尚和乐趣 Sponsor silly contests and have your staff participate. Around the holidays, pass out paper cutouts of gingerbread men and ask everyone to decorate their cutout. Hang the cutouts in a break room, and have everyone vote on their favorites. Award a box of cookies to the winner. During the summer, have employees post a favorite vacation photograph and award prizes for the pictures of the farthest vacation, the hottest vacation, or the worst vacation. These types of contests help employees learn more about each other on a personal level, and allows them to share talents other than those that are related to work. You can build teamwork by encouraging fun. Offer training to your staff on something that has nothing to do with their employment. For example, sponsor a class about cake decorating or fly fishing to those interested. This type of class could be a reward for a job well done, or for meeting specific goals. Contract with a dry cleaning company to pick up and drop off clothes at your place of employment. Offer chair massages on a semi-regular basis to help battle physical stress. Ask your employees what services they'd like offered and try to accommodate their needs. This can help your employees focus on their tasks at work. “When fun is a regular part of work, employees get to know each other as real people,” Paul Spiegelman, CEO of Beryl Companies, told Inc. To that end, Spiegelman created a 'Department of Great People and Fun' and instituted 'Pajama' day and 'Dress like the 70s' day. “While these ideas are not practical for every work environment, the key is to do something fun, no matter how small, on a regular basis,” he says. Eric Ryan, founder of Method, a soap and cleaning products company in San Francisco, thinks adding some “weirdness” to your corporate culture inspires employees to accomplish a lot. In the past, Ryan hasn’t hesitated to dress up as a chipmunk, blast Eye of the Tiger in the elevator, or host flash mob dance parties at his offices. “It reminds everybody that, ‘Yeah, I'm working somewhere really special’,” he told Inc. Social Gatherings. Scheduled offsite events enhance bonding which in turn helps team spirit, which ultimately impacts your positive work environment. Halloween costume parties, picnics on July 4th, Memorial Day or Labor Day, and Christmas parties are only some of the ideas that successfully bring people together for an enjoyable time. Some others that I've used with equal success are softball games (against other companies or among employees, depending on staff size), groups going putt-putt golfing or movie madness. Casual Dress Day. This will apply more to the Business-to-Business world based on the difference in normal dress codes from the Business-to-Consumer arena. For those required to "dress business" every day a casual day becomes a popular desire. Use holidays to create theme color casual days such as red and green before Christmas or red, white and blue before July 4th, or black and orange prior to Halloween. This will add to the impact you're trying to have by calling a casual day in the first place. Establish pre-vacation casual days for each individual employee to enjoy on the day before his or her vacation. Major sports events are a perfect opportunity for casual days to support your local or favorite team with appropriate colors, buttons, and logo wear. Spontaneous casual days produce a lot or stimulation based on the element of surprise. Announce a casual dress day for the following work day "just because." Use individual or team casual dress days as contest prizes or awards for specific accomplishment. Outside Seminars. Outside seminars are a stimulating break. Because outside seminars are not always cost efficient for most people, consider on-site seminars or workshops for your staff. Use outside seminars as a contest prize for one or two people. Then set up a structured plan for those seminar attendees to briefly recreate the seminar to the rest of your people when they return. Now everyone gets educated for the price of one. Theme Contests. Over the years my contests have produced up to 170% increase in performance. But equally as important, they've helped maintain positive environments that have reduced employee turnover by 400%. Overall the most successful contests seem to be those affiliated with different themes. Holidays, anniversaries, sports and culture are examples of ideas to base contests on. Sports, without a doubt, provide the largest opportunity for a wide variety of contests. Even Culture can be used to create theme contest. My favorite is using the '50s and '60s as a theme for a contest that I run at least once a year. Stress Management. There are many articles and books available on the subject. Make this reference material available to your people. Make sure they know it is available and encourage them to use it. If possible, have an in-house seminar on stress management techniques. So that production time is not lost, you might consider having a brown bag luncheon with a guest speaker on this subject. Because stress is an ongoing concern, anytime is a good time for a seminar like this to take place. Be as flexible as you can with breaks during the course of the day. Pizza/Popcorn/Cookie Days. Every now and then pizza, popcorn, or cookie days will help break up that everyday routine and help people stay motivated. Because it is a natural tendency for people to get excited in anticipation of something, structure some of these days in advance. Then buy some pizzas or different cookies or even whip out some different types of popcorn. Gags and Gimmicks. Use different gimmicks as awards to help inspire performance increases from your people. The key to awards is establishing the perception of priceless value that is associated with them. They should be recognized as status symbols in your environment. Here are some of my ideas: Plastic/rubber whale for "whale" of a performance. Pillsbury dough boy for the person raisin' the most bread. Cardboard stars for star-studded performances. Plastic phonograph records for setting a new record. California raisins for those with the highest percentage of "raisin" their productivity. Special parking space for the person who drives the hardest. Toy cymbals for those "symbolizing" total effort. Special Mountain Dew can for that person who exemplifies the "can do" attitude. A figurine of E.T. for out-of-this-world performance. The Eveready Bunny for those that keep going, and going, and going. Large Tootsie Roll replica for those on a "roll." A drum for the person that "drums" up the most business. Treasure Hunt. Have staff collect items from around the school that reveal something about themselves. They need to say where the item came from and how it relates to them. This helps them to pay close attention to their surroundings and aids in observation skills.
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生日礼物方案
生日礼物方案 目的： 是提升员工满意度，体现公司对员工关怀的一项福利制度 针对人群： 所有当月过生日的员工都能均等享受 1、以现阶段的组织实际为出发点，综合考虑效用最大化、成本、人员需求等 2、及时性：保证在月初发放 实施的原则： 3、多样性：项目需在一定范围内灵活可变，以保证这不是一项一成不变，缺乏针对性的福利 4、自主选择性：一定的自主性和多元性，适当覆盖某些个性需求 序号 方案 具体实施 1、每月初由人力资源部将当月生日人员 名单按部门发送作为提醒 方案一 由各个部门或工序自行组织 2、由部门或工序负责人为员工撰写简短 评语并自主购买生日礼物，表达生日祝 福 3、月末由当月生日员工签名确认作为报 销的依据 方案二 如背包、抱枕、雨伞、文化衫、杯子、 制作带有“SCC”LOGO的各项礼物 音乐盒、被单被套、餐具、U盘，汽车挂 件，闹钟、羽毛球拍、乒乓球拍 1、电影兑换券，团体票等 方案三 其他适合做生日礼物的礼品 2、电子类的，如电子相框、LED闹 钟、USB暖手宝、干鞋器、毛球修剪器、 吹风机、笔记本支架、体重称等，书或 光碟 方案四 个性化生日礼物 收集员工照片，制作个性水杯，抱枕、 钥匙扣、T—shirt等 方案五 一定价值的网上购物卡 如当当网，京东商城等价值50元以内的 购物卡 物方案 、人员需求等 一成不变，缺乏针对性的福利 求 优点 可能存在的问题 体现直接领导对员工的关注和鼓 部门负责人由于工作繁忙可能 励，产生的效用较大 无法照顾到每一位员工 增强部门的内聚力， 由公司行为转变为部门行为， 福利的效用可能降低，同时可 能遇到部门的不理解 具有公司标识，体现独特性，且 具有宣传作用 制作周期较长 时尚性，且带来的愉快体验比物 观影地点会有限制，团体票需 品时间长 协商 适合年轻人，经济实用（50元以 内），接受度较广，可一次购买 多样，供员工自由选择 独特，有纪念意义 工作量大，制作周期长，成本 较高 自主选择性 上网的不便利性，方案非实物性
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关爱员工心理健康-组织员工观看励志电影的方案
关爱员工心理健康，组织员工观看励志电影的方案 在倡导以人为本的企业文化的今天，员工心理健康已成为企业 不能忽视的问题，职业压力感、职业倦怠感、职业方向感、组织归属 感、人际亲和感等如果等不到平衡将会为员工带来不少负面的心理影 响。企业关注员工心理健康状况，可以透视职场“病症”，发现职业 状态背后深层的心理原因，通过一些缓解和治疗的手段，帮助员工 从职业心理焦虑中解脱出来，缓解压力带来的心理伤害，保养职业 心理健康。 其中“电影疗法”是以最直接最低成本的方法，属于员工心理 健康管理的有效手段之一，该方法能有效地为员工疏导负面的心理 问题，如焦虑不安、消沉、失落等，通过统一组织全体人员同时进行， 比起单独面谈沟通疏导或单纯的物质激励更节省人力物力和更简单 直接。 “电影疗法”正在国外大行其道。如果你一再遭遇打击，医生 就会为你开个特殊的“处方”——好莱坞影片。伦敦著名精神治疗专 家伯尼·沃德过去十多年一直以电影为“处方”，帮助缓解患者心中 的情感痛苦。患者们谈论电影的观后感，可以从剧中某个情节、音乐， 甚至主人公的一颦一笑得到灵感，抒发他们的感受。此外，“电影疗 法”还能帮助患者摆脱感情困扰。如果你对生活和工作感到怠倦或消 沉，在看上一部好的励志电影之后马上又会对生活和工作焕发激情。 推行这一活动方案的目的是促进员工心理健康、降低管理成本、 提升组织文化、提高企业绩效等。因为有效的企业员工心理健康管理 还可以为企业带来无穷的效益，减少人才流失和预防危机事件发生。 活动周期：不定期举行 时间：周五临下班前约两小时 活动形式：集体观看电影，分享观后感 活动地点：公司大会议室 参加人员：公司全体员工 附：部分参考电影 参考电影： 1.《风雨哈佛路》，一个最贫困的哈佛女孩从不退缩的奋斗，看完让人满身温暖 2.《奔腾年代》，真实故事改编，一个中年丧子富翁，一个不得志的赛马教练， 一个从未获得成功的骑师以及一匹瘸马共同创造的奇迹。 3.《铁拳男人》，拉塞·尔克劳主演，一个过气拳击手在拳台上为生存为荣誉而 战。 4.《听见天堂》，一个热爱电影的盲童选择了用耳朵代替眼睛，去记录他生活的 点点滴滴。 5.《洛奇》，史泰龙的经典励志片。 6.《卡特教练》，一个篮球教练率领一群看不到出路的孩子们为梦想作战。 7.《荒岛余生》，汤姆·汉克斯主演，在人生最低谷的时候能给人们巨大的精神 力量。 8.《追梦女孩》，碧昂斯主演，3 个黑人女孩踏上充满未知的星途最后获得成功 的故事。 9.《阳光小美女》，充满亲情温暖的励志片。 10.《闻香识女人》，阿尔帕·西诺主演，里面的一曲《一步之遥》探戈舞曲奏响 生命的热情。 11.《放牛班的春天》，即使是被社会遗忘的孩子，也有可能绽放生命的光芒。 12.《当幸福来敲门》，威尔·史密斯难得的非商业电影，和儿子一起出演，很 有噱头，而且很励志，很好看。 13.《侧耳倾听》，宫崎骏编剧近藤喜文导演的动画，一个少女初恋和成长的故 事。 14.《黑暗中的舞者》拉尔斯·冯·特里厄的歌舞经典作品，一部别出心裁且唯 美感性的歌舞片，有一点浪漫，也有一点灰色，但是却充满力量。 15.《心灵捕手》，马特·戴蒙和本·阿弗莱克两哥们的剧本，罗宾·威廉姆斯 出任绿叶，一个天才少年的非典型成长片。 16.《永不妥协》，茱莉亚·罗伯茨借此片获得影后，十分真诚的励志电影。 17.《死亡诗社》，罗宾·威廉姆斯主演的经典励志电影，还是扮演一个春风化 雨的老师，绝对推荐。 18.《百万宝贝》，奥斯卡最佳影片，克林特·伊斯特伍德导演，一个女子拳击 手的奋斗里程。 19.《跳出我天地》，一个 11 岁小男孩破除重重阻碍追求梦想的芭蕾之路。 20.《荒野生存》，一个理想主义者的传奇，一个流浪的故事，每一步都充满了 艰辛，以坚韧的毅力，实践着寻找自我的梦想。 21.《阿甘正传》执着每次想起阿甘在美国东西海岸之间的奔跑，心里都会止不 住的伤感，还有振奋。 22.《美丽心灵》一个 80 岁时凭自己 20 岁的理论获得诺贝尔经济学奖的人。一个 伟大的学者，一个生活的强者，一辈子都在和自己严重的幻想症做斗争。 23.《喜剧之王》小人物的辛酸历程，周星驰自己的真实的写照。"如果人活着没 有理想，那和咸鱼有什么分别？" 24.《一球成名》一个关于奋斗和成长的故事一名毫无背景却才华横溢的足球青 年，一度因为生活的窘迫而无缘踢球，但他并没有放弃自己的梦想。 25.《勇敢的心》 勇气 也许英雄并不是无所不能的神明，但英雄一定是无所畏 惧的勇士。 26.《肖申克的救赎》 信念“有一种鸟儿是永远也关不住的，因为它的每片羽翼 上都沾满了自由的光辉。”一个人能够在 15 年痛苦的牢狱生活里，不放弃对自 由的向往，这是一种怎样的精神力量？所以他成功了，成功夺回了自由。《肖申 克的救赎》中有这样一句话：体制化是这样一种东西，一开始你排斥它，后来你 习惯它，直到最后你离不开它。 27.《辛德勒的名单》 责任。所谓责任，就是未必做得成却必须去做的事。对于辛德勒来说，救助落难 的犹太人是作为一个真正的人的责任。而把那段历史搬上银幕，则是斯皮尔伯格 作为一个犹太艺术家的责任。《辛德勒的名单》包含着对受难者的祭奠，对拯救 者的敬意，和对光明一定到来的信念。
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成功金冠东风悦达起亚员工关怀方案
成功金冠公司员工关怀行动 一．背景： 招工难已成为进一步发展的瓶颈，加强关爱员工、保留员工及提高 员工技能，从而最大限度地稳定员工，成为了可以解决此问题之道。 二．目的： （1）通过开展一系列的员工关怀行动，以温情感染员工、以温馨凝 聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归宿感，激发其敬业意愿 ， 提高公司员工的敬业度。 （2）员工保持稳定并提高敬业度之后，必将提高生产率，进而降低企业成本。 成功金冠公司员工关怀方案 事项 模块 关怀项 具体项 执行时间 执行部门 在任何时刻 1.总经办 2.行政部 备注 内涵诠释 1.一视同仁的管 主管 形象 理风格 2.及时的赞赏 3.正确的批评 4.合理的工作量 安排 5.合理的工作压 力 总经理 关注 1.现场视察及关 1.重要节假 注员工工作生活 2.重要节日的现 日前 2.连续高强 场问候 3.入职欢迎 度的加班季 节 3.每月最后 总经办 一个工作日 4.员工入职 经理 问候 1.行政经理问候 1.新员工入 生活困难及成长 帮助; 2.各部门经理问 职期间 2.连续高强 候工作安排、工作 压力、技能成长、 生活等。 3.员工情绪关注 度加班季节 3.工作进行 1.行政部 2.其他职责 部门 中 与疏导。 加班 控制 1.新员工：入职 一周内部得连续 3 天加班，且加 每个日常工 1.总经办 为了保证效 果，应避免 代替行为发 生 工作 环境 班不得超过两小 时 2.整体加班控制 作计划中 2.行政部 每个日常工 作计划中 1.总经办 2.行政部 3.其他职责 在三小时内 公平 公正 安排 工作 1.员工能力与岗 位要求匹配； 2.每个人工作量 都一样饱和； 3.允许员工对工 部门 作量的安排提出 质疑申诉 营造 无压 迫感 工作 场所 行政部 监督 1.工作场所内只 能存在赞扬和肯 定的声音； 2.工作场所内不 得出现任何责骂 现象； 3.早会时各部门 每个日常工 作计划中 1.总经办 2.行政部 3.各职责部 行政部 监督 门 领导不得板脸说 话； 4.工具与材料有 序摆放 入职 欢迎 1.晨会时向新员 工表示欢迎欢迎、 鼓励和肯定。 员工入职时 1.总经理 2.行政经理 3.各职责部 门经理 员工 生日 1.以月为单位， 将本月过生日的 员工统计在册 2.制作精美卡 片，由各部门经 理签名送去祝福。 3.可适当赠送小 公司员工过 生日时段 行政部 为效果， 应亲自送 达 1.行政部 监督 2.其他职 责部门协 同 礼物 离职 祝福 组织 文化 1.口头感谢 2.赠送精美卡 片：感谢员工在 公司期间为了公 司所作出的不懈 努力和杰出的贡 献，并显示出公 司自始至终对员 每个员工 离职后 1.总经办 2.行政部 3.各职责部 门 由行政部 统一筹划 工的关注 入职 周年 纪念日 亲子活 动 1.口头感谢 2.赠送精美卡片 3.不加班并可提 1.员工入职 满一年 2.员工入职 1.总经办 2.行政部 3.各职责部 前下班一小时 满两年以上 门负责人 1.参观公司 2.当日不加班 六一儿童节 1.总经办 2.行政部 3.各职责部 门 迎新 活动 1.举办迎新员工 1.招聘旺季 晚会，正面宣传 公司对员工的关 注 2.通过活动的方 半月一次 2.招聘淡季 1.行政部 督促 2.部门负 责人送去 祝福 可以部门 为单位派 代表的方 式进行 1.行政部 2.各职责部 门 每月一次 式让新员工了解 公司文化 3.营造和谐的员 工关系 传统节 日问候 与同龄 人工作 关系 建设同 事群体 性工作 关系 在中国传统节日 或国家特定节 日，公司通过会 议向员工表达祝 福 传送节日或 特定节日 1.多举办以团队 1.每个工作 方式进行的技能 竞赛 2.强调在工作中 时刻 2.每个活动 的协同作用 3.举办团体性活 动竞赛 1.总经办 2.行政部 3.各职责部 门 时刻 1.总经办 2.各个职责 部门 1.80 后 90 后 同辈群体性 倾向很强， 工作稳定性 和敬业度不 高 2.引导其由 同辈群体性 向同事群体 性转变，提 高其对同事 关系的认可 度，有助于 其认同企业 文化。 成长 机会 关注员 工成长 1.及时赞扬每位 1.每个工作 员工的点滴进 步； 2.每月开展技能 时刻 进步讲评； 3.为有进步的员 工提供职业发展 通道； 4.为追求进步的 员工提供培训等 成长平台； 5.努力说服不思 1.总经办 2.行政部 3.培训部 2.每个活动 时刻 3.每个培训 季度 进取的人选择进 取上进。 福利 福利 和 奖惩 1.建议改善食宿 政策 2.加强薪酬激励 全年 现在的劳 动文化是 一种将个 人职业发 展置于忠 于企业之 上的文 化，也就 是企业能 否为个人 发展提供 机会是影 响员工对 企业忠诚 的重要原 因。 1.总经办 2.行政部 制度 1.奖励应大张旗 奖励 鼓 2.奖励的力度应 奖励发生时 1.总经办和 行政部协同 2.其他部门 比处罚的力度大 配合 1.惩 罚 （ 包 括 口 惩罚 头批评等）影响 应力求小范围、关 在门内。 2.惩 罚 影 响 力 不 1.总经办 2.行政班 惩罚发生时 能盖过奖励的影 响力 受到公司的在赞赏和关注他（她）的工作付出。 行政办公室 2016 年 11 月 6 日
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集团关怀活动方案
关于中国移动佛山南海分公司 集团关怀活动 建 议 方 案 方案提供：佛山市中盛文化传播有限公司 2010 年 7 月 7 日 第一部分 活动需求简述 最近国内的集团企业属下的机构，纷纷发生一些因为社会压力而造成的人 员伤亡问题。本来是一个企业的内部问题，现在已经发展成一个社会问题。因此 集团的基层员工需要社会关注的需求日益显著。基于企业的社会责任感，这次活 动以此出发点。 集团的基层员工由于在密集的工作时的环境之下，对于社会变化、社会信息 的收集非常缺乏，在半封闭的环境之下，中国移动作为中国第一通信业的品牌， 有必要深入基层，开展针对集团基层员工的营销活动。传播移动品牌优越性，与 集团基层员工生活息息相关的关系。 活动主题： 我们针对员工最需要的几点，去设计活动：健康、快乐、实惠、关怀、亲情、友 谊 活动一：中国移动 2010“温情胜炎夏”员工关怀欢乐节 执行时间 现场活动在 9 月上旬某天举行 活动内容： a) b) c) d) e) f) 移动足球龙门乐（健康） 我猜我猜我猜猜猜（快乐） 移动话费充值大优惠（实惠） 歌唱家乡（快乐、亲情） 夏日街舞 show 歌舞表演（快乐） 爱心你我他（健康） 活动二：移动杯厂际羽毛球比赛（健康） 执行时间 现场活动在 11 月上旬举行 活动三：3G 移动电话吧（亲情） 执行时间 9-12 月定期执行 活动四：中国移动之七彩周末 执行时间 现场活动在 9 月下旬某天举行 活动内容： g) h) i) j) k) 露天电影节（快乐） 心理咨询讲座（关怀） 草地交友活动（友谊） 迎亚运小型运动会（健康） No.1 特工 第二部分 活动框架及亮点 活动一：中国移动 2010“温情胜炎夏”员工关怀欢乐节 一、移动足球龙门乐 1、活动概述 承接世界杯余温，关注员工健康，也让员工在龙门前过把瘾。 2、活动概况 活动时间 活动地点 现场活动 活动现场体验区 活动人数 活动内容 全体员工 制作一个球门与一个足球。让员工排队进行游戏，两人为一组， 一个做守门员一个做龙门，射进的员工奖励夏日清凉饮料一 瓶，射不进的奖励龙门夏日清凉饮料一瓶。 二、我猜我猜我猜猜猜 1、活动概述 让员工开动脑筋，工友之间畅快谈论谜语。 2、活动概况 活动时间 活动地点 活动人数 活动内容 现场活动 活动现场体验区 全体员工 让员工进行猜谜竞赛，猜中者活得移动公司提供的活动礼品或 者是纪念品。 三、移动话费充值大优惠 1、活动概述 常规的活动活动，移动的活动员工介绍移动各大品牌与最新的活动优惠。 2、活动概况 活动时间 活动地点 活动人数 活动内容 现场活动 活动现场体验区 全体员工 常规活动 四、歌唱家乡 1、活动概述 让歌手歌唱各个省份脍炙人口的民族歌谣，让员工感受到中国移动对员工 的关怀。 2、活动概况 活动时间 活动地点 现场活动 活动现场体验区 活动人数 活动内容 全体员工 歌手在活动区舞台歌唱各个省份的著名歌曲，更邀请现场工友 上台合唱，然后送上礼品。 五、夏日街舞 show 歌舞表演 1、活动概述 精彩的歌舞表演让工友大饱眼福，愉快欢乐的视觉享受。 2、活动概况 活动时间 活动地点 活动人数 活动内容 现场活动 活动现场体验区 全体员工 精彩的歌舞表演 六、爱心你我他 1、活动概述 建议结合红十字会在活动现场为员工进行简单体检。 2、活动概况 活动时间 活动地点 活动人数 活动内容 现场活动 活动现场体验区 全体员工 在现场摆放体重计，血压计为工厂员工检查最基本的身体状 况，如果能与红十字会或者当地医院血库合作，还能给工厂员 工提供献血渠道。 活动二：移动杯厂际羽毛球比赛 1、活动概述 举办移动工厂杯厂际羽毛球联赛，丰富工厂员工的康体活动，在大奖的吸 引下让员工一定积极参与。 2、活动概况 活动时间 活动地点 活动人数 活动内容 9 月上旬-12 月 活动现场与厂康体悠闲点 报名员工 工厂制定联赛比赛规则与流程表，联赛选出的代表队参加全市 工厂的厂际羽毛球比赛角逐最终大奖 报名方式多种多让，可以在现场活动报名，可以在网上报名， 飞信报名，根据提示短信报名 3、活动流程 时 间 现场活动 9-12 月份 内 容 宣传羽毛球 比赛与大奖 奖品 进行联赛 备 注 —— 活动三：3G 移动电话吧（亲情） 1、活动概述 出外漂泊打工的工厂员工来自五湖四海，如果能给予一定的优惠，能尽显 中国移动品牌的体贴入微。 2、活动概况 活动时间 活动地点 活动人数 活动内容 9-12 月定期 3G 移动电话吧 全体员工 移动公司定期派遣 3G 电话移动电话吧（一汽车改装）到工厂附 近，让工厂员工利用 3G 信息机，打优惠的长途电话回家乡。 活动四：中国移动之七彩周末 1、活动概述 亚运前夕，在工厂举办一系列的小型活动，延续之前活动的气氛，更加深 入基层员工的深层次思想需求，做到实质性的关怀。 2、活动概况 活动时间 活动地点 活动人数 10 月中下旬 现场活动 厂区的康体娱乐室 1、露天电影节 2、心理咨询讲座 活动内容 3、草地交友活动 4、迎亚运小型运动会 5、No.1 特工 工厂的表现第一的员工可以得到移动提供的大奖。 活动流程 活动在现场活动最好根据工厂的班次进行铺排，甚至要用当天 2 场的时间尽 量让全体员工能体验活动。 时 间 内 容 中国移动 2010“温情胜炎夏”员工关怀欢乐节 移动足球龙门乐 我猜我猜我猜猜猜 移动话费充值大优惠 9 月上旬某天 歌唱家乡 夏日街舞 show 歌舞表演 爱心你我他 中国移动之七彩周末 露天电影节 心理咨询讲座 10 月中下旬 草地交友活动 迎亚运小型运动会 特工[也就是厂里面的技工牛人比 9 月上旬-12 月 定期 移动杯厂际羽毛球比赛（健康） 移动杯厂际羽毛球联赛 3G 移动电话吧 3G 移动电话吧
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员工关怀计划
温暖 —— 员工关怀计划 温暖 员工关怀的意义 员工关怀对象 员工关怀的实施内容 费用预算 温暖 员工关怀的意义 以人为本，员工敬业，企业发展 员工关怀的对象 新员工，城市总经理，普通员工 温暖 新员工关怀 入职培训 及时安排公司入职培训和部门岗位培训，帮助新员工尽快了解 公司和工作。 新员工介绍 HR 同事制作新员工 PPT ，邮件介绍给所有同事，建立新员工的团队 归属感。 非正式沟通 入职一个月内， HR 通过非正式沟通了解新员工的工作状态， 并及时与其直接领导反馈。 温暖 城市总经理关怀 生日关怀 生日纪念邮票 ---- 收集员工照片，定制个性邮票作为生日礼物 ； 母亲的礼物、爱人 / 家庭礼物 ---- 总经理工作繁忙，无暇顾及家庭 ，在生日之际，同时准备两份家庭礼物，体现公司对员工生活的关怀； 直接领导短信祝福 ----HR 提前通知总经理直接领导，由其直接领 导为员工送出短信祝福。 家庭关怀 结婚纪念日提供半天休息 入职纪念日活动 逢 5 、 10 、 15 年入职纪念日 HR 准备特别纪念礼物（珍珠）， 同时收集照片、同事祝福、领导感谢制作成短片，刻成光盘。 温暖 普通员工关怀 生日关怀 生日邮件祝福 ---- 员工生日当天由 HR 发送邮件祝福； ； 生日卡片 ---- 邀请办公室所有同事写下生日祝福送给员工收藏 季度生日会 ---- 以季度为单位举办生日会。 入职纪念日活动 逢 1 、 3 、 5 、 10 年入职纪念日 HR 准备纪念礼物或感谢卡。 组织生活讲座 / 户外运动 通过组织生活、健康、理财讲座，开展羽毛球锻炼 温暖 费用预算 对象 城市总经理 普通员工 总费用 关怀内容 人均标准 人数 合计 生日定制邮票 300 15 4500 母亲礼物 300 15 4500 爱人 / 家庭礼物 300 15 4500 入职关怀 入职纪念日礼物（ 5 年、 10 年、 15 年） 500-1000 4 2000 生日关怀 生日卡、生日蛋糕、生日礼物 80 100 8000 生活关怀 生活讲座 500 24000 生日关怀 201X 年司龄 满 5 年的有 4 人
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行政工作总结及工作计划（编制、薪酬、岗位、总结、计划）
本年度工作总结及下年度 工作计划 行政人事部 2016 年 12 月 31 日 1 目录 一、 2017 年部门人员编制 二、 2017 年部门各岗位薪资结构 三、各岗位岗位职责 四、 2016 年部门年度工作总结 五、 2017 年部门年度工作计划 2 一、人员编制 1 、行政人事部（ 4 人） （ 1 ）行政人事主管： 1 人 （ 2 ）行政专员： 1 人 （ 3 ）人事专员： 1 人 (4) 保洁员： 2 人 3 二、各岗位薪资标准 职位 基本工资 岗位工资 绩效提成 行政人事主管 1100 元 700 元 当月销售台数 *8 元 行政人事专员 1100 元 300 元 当月销售台数 *7 元 保洁员 1100 元 250 元 无 4 三、各岗位岗位职责 岗位名称：行政人事主管 所属部门：行政人事部 直接上级：总经理 直接下级：行政专员 人事专员 岗位工作描述：公司各行政管理及人力资源管理制度的拟订 , 督导 实施 . 公司 5S 管理，公司内外工作协调，部门绩效管理与人才梯队建设 岗位职责与任务： 1 、公司人力资源政策的拟定及督导实施 2 、公司行政管理制度的拟定及督导实施 3 、协助总经理完成公司人力资源管理体系、培训开发体 系的建设与实施 4 、协助总经理完成公司人才梯队建设 5 、督导行政部人员进行 5S 管理 6 、公司各部门内外业务协调 7 、协助各部门办理公司工商、税务执照年检 8 、处理公司与劳动局、社保局各项工作的衔接及办理员工各项保险事宜 9 、组织执行总经理安排的其它有关工作指令与临时工作补位 10 、遵守公司各项规章制度 11 、与各部门保持融洽协作 工作绩效关键考核点： 1 、绩效管理体系 2 、培训管理体系 3 、公司 5S 管理 4 、团队建设与人才梯队建设 岗位名称：行政人事专员 所属部门：行政人事部 直接上级：行政人事主管 岗位工作描述：公司各行政管理制度、人力资源管理制度的拟订 , 指导 实施 . 协助各部门经理进行公司 5S 管理 岗位职责与任务： 1 、公司各项制度的参与拟订 , 指导实施 2 、人事手续的办理与人员档案的管理 3 、绩效体系的拟订与实施 4 、协助品牌经理进行展厅 5S 的管理 5 、公司固定资产管理、物业管理，协助财务对公司固定资产的盘点 6 、公司所需办公物资的采购和合理调配 , 控制行政支出 7 、协助综合部经理处理公司与劳动局、社保局各项工作的衔接及办理 员工各项保险事宜 8 、试驾车借用的管控及公司车辆的年检 9 、遵守公司各项规章制度 10 、与各部门保持融洽协作 工作绩效关键考核点： 1 、公司物资管理 2 、绩效管理 3 、人力资源业务流程 4 、日常事务的处理 四、 10-12 月份部门工作总结 一、人事管理 1 、人员招聘； 通过网络招聘，基本完成招聘任务。 10-12 月份人员异动情况如下： 1.1. 入职 45 人 1.2. 离职 17 人 1.3. 岗位调动 2 人 :a. 李莉莉由销售顾问调为网络推广专员 b. 刘美华由销售助理调为内勤 2 、加强员工人事档案的管理工作 规范了员工入职手续及建档程序，细化、完善了人员信息，积极 配合相关部门对人事档案、信息的查询，截止目前，人事档案数量已 达 79 份。 3 、为员工办理社会统筹保险 截止到 2016 年 12 月份，共为 35 位员工办理社会统筹保险， 为 21 位员工办理住房公积金 9 4 、员工考勤管理； 公司从 10 月份实行上下班指纹打卡考勤，截 止到目前为止，忘打卡现象较多，且提交《忘打卡 申请》不及时，严重影响了忘打卡原因的真实性及 行政部考勤统计。部门负责人对忘打卡申请原因监 督不严格，有部门员工早上迟到，但不打卡，事后 补《忘打卡申请》。 建议：从 2017 年 1 月份开始，提交《忘打卡 申请》，需在事后三天内，逾期无效！各部门负责 人需严格审核未打卡原因，原因为忘记打卡的一律 不能签字，否则由签字人承担罚款。 二、行政管理 1 、对公司 6S 进行定期检查 2 、对于公司的消防设施和设备进行了检查及添置，但是员工的消防、 方面的知识培训和现场模拟今年尚未进行 。 3 、加强试驾车管理，草拟公司《试驾车管理规定》文件，为公司试驾 车的规范化管理奠定了基础。 4 、办公物资的采购、库存、领用管理 严格控制办公物资采购量，按月需求量进行采购，对库存量过多 的情况有了很大的改善。 5 、对公司固定资产进行盘点及管理 五、 2017 年部门年度工作计划 一、在 2016 年的基础上，全面提高行政人事管理 1 、完善制度，狠抓落实。 2017 年完成公司各项制度的修订、 整理、汇总工作，并在实际执行中不断完善。 2 、“以人为本，尊严至上”，加强员工关系管理 加强劳动合同的签订工作：每季度未进行一次劳动合同普查工作， 避免漏签、延期现象，同时对问题员工及时解决。 认真落实社会统筹保险工作：将办理养老、医疗统筹保险工作与 季度考核工作紧密结合，把这项福利作为激励先进、鞭策 后进的一种措施，并进行详细建帐。 每年一次员工满意度调查：听取员工心声，为提高和完善公司各 项管理措施全方位收集信息。 认真落实各项福利措施： 2017 年福利措施制度化，狠抓落实。 规划好员工的职业生涯：以销售部为例，尝试对转正员工进行分 级，拓宽员工晋升渠道。一季度开始准备，二季度实施。 保持与公司每一位员工的沟通交流：通过员工活动、生日活动、转正谈 话等正式与非正式沟通，与每位员工保持交流，了解员工所思所想。 二、完成招聘工作，提高招聘质量。 1 、招聘与筛选工作：拓宽招聘渠道，广开思路，配合公司业务发展， 完成招聘任务。 2 、录用与评估工作：在录用方面加强对应聘后选人的资格审查工作， 包括证件验审，背景调查等，确保为公司录用合格人才。 试用期：与试用期员工每月谈话一次，随时向主管了解新员工的工作 情况及适应性。对主管以上级别的试用期员工转正采用汇评制，即 当事人述职，各部门负责人提问，公司领导评审。 三、规范培训工作 1 、加强新员工入职培训：修订《新员工培训手册》，进一步提高新员 工入职培训效果，指导用人部门派专人协助完成新员工的职前培训。 如带领新员工参观熟悉部门，把新员介绍给部门同事及主要人员，解 释部门工作内容等，指导、协助部门组织联谊活动，培养新老员工之 间的亲切感受，加强团结合作，相互协助精神。 2 、各部门业务培训工作加强落实：逐渐加大各部门负责人培训 责任，每季度初与各部门负责人沟通，明确各部门培训需求， 根据培训需求指导、协助各部门落实各项培训。每季度对各部 门培训工作进行一次评估。 3 、加强对管理人员的培训工作：开展形式多样的管理培训。企 业内训：请行业内的专家、教授到公司做培训，或由公司领导 对管理人员进行培训。在岗培训：对有发展潜力的员工指定专 人进行“帮带培训”。外派培训：派管理人员外出参加培训学 习，回公司后进行经验分享。管理人员读书学习等。 四、进一步完善绩效考核评估工作 1 、加强部门考核，加大直接主管考核力度。将各部门每月的绩 效考核工作交各部门负责人完成，报行政人事部汇总后与当月 工资挂钩。 2 、考核结果与奖罚挂钩的力度加大，优胜劣汰，奖勤罚懒。 3 、建立绩效评估投诉制度 15
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【薪酬结构】最全KPI指标库合集( 极力推荐！)
第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 20 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人才储备率 10 合计 100 3.04 序 号 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.07 序 号 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项完成情 况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 20 10 10 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 1 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 2 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.10 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 监控记录的完 整性 5 3.11 2 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 序号 1 企管员/ 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 文件处理的及 时性、流畅性 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.13 信 息 管 理 员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料注意保存 15 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 3.16 总 务 主 管 序号 1 2 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 考核指标 权重 （% ） 4 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 3 财务管理部 100 公司办公设 2 检查通报文件 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 序号 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 3.18 100 办 公 室 楼 服 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.21 行 政 总 厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 20 财务管理部、 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 5S事务局/ 安全办 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 根据公司5S检查办法。 车辆环卫 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车辆 主管/ 总 数x100% 。10000 元损失以上事故1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 1 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.28 序号 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料注意保存 100 28 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 3 部 门 经 理 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 下属员工管理成 内部资料注意保存 效 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 29 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 4.02 序 号 1 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 100 权 重 （% ） 人 力 资 源 主 管 考 核 指 标 人力资源配置完 内部资料注意保存 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 30 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 4 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 5 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 30 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 序 100 招 聘 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.03 10 绩 效 评 估 标 准 31 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 考 核 指 标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差 （ 0 分 ） 权 （% ） 30 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 内部资料注意保存 33 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 谈话制度落实情 5 况 4.05 序 号 合计 100 权 重 （% ） 薪 酬 管 理 员 考 核 指 标 日常工作完成效 1 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 率和质量 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 4.06 序 号 合计 100 权 重 （% ） 考 核 指 标 及时性 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 10 绩 效 管 理 员 考核结果提供的 1 20 错次数 内部资料注意保存 35 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 率和质量 5 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权 重 （% ） 企 管 办 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 4.07 序 号 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 效 内部资料注意保存 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 下属员工管理成 6 调 现 的 沟 完 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 37 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.08 序 号 考 核 指 标 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 2 100 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 合计 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 38 调 现 的 沟 完 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 考 核 指 标 法律事务处理效 内部资料注意保存 果 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 39 投诉5 次及以下 一 般 （ 40 分 ） 投 诉 10 次 及 以 下 分 ） 投 诉 超 过 10 次 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 电 子 监 控 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 40 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 标 监控覆盖率 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 监控记录的完整 内部资料注意保存 性 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 40 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 41 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 短 缺 10 次 记 录 及 以下 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律 内部资料注意保存 违犯劳动纪律 在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次内 42 违犯劳动纪律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违犯劳动纪律 在？次以上 10 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 43 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 序 号 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 信 息 中 心 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 信 息 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 45 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 各信息管理系统 1 25 运行状况( 软件 及相关系统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 内部资料注意保存 46 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.14 序 号 总 机 话 务 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 （% ） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 47 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.15 序 号 档 案 管 理 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 档案管理的规范 性 20 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 48 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.16 序 号 1 合计 100 权 重 （% ） 总 务 主 管 考 核 指 标 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 30 20 49 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 办公设备 5 下属员工 6 管理成效 4.17 序 号 15 管理状况 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 2 考 核 指 标 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 家俱管理工作 20 食堂服务满意度 内部资料注意保存 100 总 务 管 理 员 公司办公设备、 1 合计 50 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 4.18 序 号 合计 100 权 重 （% ） 办 公 楼 服 务 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 4.19 序 号 15 管状态 100 权 重 （% ） 公 寓 管 理 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 53 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.20 序 号 招 待 室 服 务 员 考 核 指 标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％内 成本 控制 率 在 内 ％ 劳动纪律遵守情 5 权 重 （% ） 成本控制率在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成本控制率在 ％外 10 10 况 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 55 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行 政 总 厨 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 内部资料注意保存 效 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 56 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 4.22 序 号 10 食堂现场管理 100 权 重 （% ） 库 管 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库物资管理状 1 30 态及库存控制合 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存 数据 盘点 准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率低于 ％ 仓库账务管理/ 3 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 5 10 配备及时 10 食堂设备管理 合计 4.23 序 100 总 务 会 计 考 核 指 内部资料注意保存 30 绩 效 评 估 标 准 58 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 帐目处理准确、 1 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 20 控制 办公用品发放的 3 20 有效控制 后勤成本费用控 4 5 20 制效果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 59 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.24 序 号 1 车 辆 环 卫 主 管 考 核 指 标 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以外 10 内部资料注意保存 60 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.25 序 号 考 核 指 标 1 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 标率 25 车辆保养和保洁 15 控制率 车辆百公里维修 4 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 车辆百公里耗油 3 100 驾 驶 员 车辆安全管理达 2 合计 15 费用控制率 内部资料注意保存 61 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律遵守 4.26 序 号 1 100 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 及整改力度 公司员工劳动纪 3 合计 安 全 办 主 管 5S 现 场 管 理 检 查 2 10 情况 律监督力度 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 4 下属员工成效 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 5 基础信息管理 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 4.27 序 号 1 0 合计 100 权 重 （% ） 消 防 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 5S 现 场 管 理 检 查 2 1 及整改力度 内部资料注意保存 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 5 下属员工管理成 效 4 基础信息管理 4.28 序 号 1 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 合计 100 权 重 （% ） 治 安 管 理 员 考 核 指 标 安全管理状态 内部资料注意保存 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 64 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 度 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 整 改 率 60% 为 尚 可 整改率80% 为良好 整改率40% 为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据
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薪酬激励体系设计详解/绩效管理体系设计课件分享
管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 1页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 福利 目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 奖金 固定工资 •是企业文化建设的重要部分 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 2页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 2 个 部 分 司龄工资 福利 浮动部分 虚拟分红 其他激励 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 3页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。 第 4页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 5页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 6页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 S8 M8 S8 营销代表 市场部经理 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 7页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 8页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 9页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 10页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 变 动 内 容 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 11页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 提取条件与总额计算 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式 某员工年度效益奖金 说 明 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个 月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 12页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放 。 第 13页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励名称 奖励分档 奖励方式 奖励人数 评奖单位 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 开发团队或个人 董事长 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 部门或个人 董事长 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁 第 14页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 15页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 16页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 17页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 18页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 被考核人员 评价 相关组织 第 19页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作 时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核 经理 专门任务指标考核 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 专门任务指标考核 第 20页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 21页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 22页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 23页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 度 内部满意 度 总监 市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 24页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 25页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 26页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 27页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 28页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 29页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 30页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 31页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 32页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 33页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 34页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定 下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分 ，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 35页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内 时限：必须在确定的时限内完成 第 36页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 37页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 38页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 39页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 40页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 41页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 ； 外汇交易 ； mt4 平台 https://www.618waihui.com 外汇EA； ； 外汇交易 ；炒外汇入门 http://www.518waihui.com 炒外汇入门； ；二元期权 ；微交易, 二元期权 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金融产品中最灵活、公平、公正！外汇市场最为一个国际性的资本投资市场，历史要比股票、黄金、期货市场短得多，然而，他却以惊人的速度迅速发展。今天，外汇市场每天的交易已经达 6 万亿美金， 40 年间跃居世界市场首位，其规模已远远超过股票， 期货等金融商品市场，已成为当今全球最大的金融市场，纽约证券交易所每天股票的交易额只有几百亿美元，可见，外汇市场不仅是全球最大的金融市场，也可以说是全球最大的商品市场。外汇市场是全球最大的交易市场，每天 24 小时交易，没有庄家操控 ，没有熊市，熊、牛市均有交易机会，买涨买跌双向交易，输赢风险可控，保证金杠杆，增加盈利机会，交易成本低，比股票及其他品种成本低很多。外汇市场的投资渠道！目前国内外汇投资者的投资市场动荡渠道主要分为 2 种，一种是做国内银行开设的外 汇实盘，另外一种是通过国外交易商在国内的代理机构直接在国外开户，做外汇保证金业务。由于外汇市场点差大，交易成本高，无杠杆等诸多因素，出汇率出现大幅波动外，都难以让人满意。外汇保证金业务由于可以双向交易，既可以做多，也可以做空， 由于杠杆比例，可以以小博大，所以深受广大投资者的青睐。金融界的改革开放时代！据中国央行最新数据，截至 2014 年 3 月以来，中国外汇储备余额为 3.95 万亿美金，突破 4 万亿大关指日可待，中国外汇储备占了全球外汇储备的三分之一，是第二名日本 的 3 倍多，是俄罗斯的 8 倍，是印度的 13 倍。 2011 年中国外汇储备突破 3 万亿大关时，央行行长周小川曾公开表示，外汇储备已经超过了合理水平，外汇储备究竟多少合理呢？按国际通行标准，一般只要满足 5 个月的进出口额，或者只要超过外债余额的 40 % 即可。即使同时满足这两项标准，中国目前的外汇储备最多也只需要 8000 亿美金左右，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松在连线华尔街纪要中指出，由于无论是零售还是企业外汇需求，都将出现迅猛发展，为迎接中国外汇时代的来临，企业需从 不同的角度着手打造外汇相关的软实力。 2019 年外汇市场将迎来利好发展，随着国家政策不断优化和完善，逐步开放外汇市场已成为目前外汇改革工作的重要方向。外汇必将成为金融投资项目一波大机遇，谁能够抢占先机，谁就必将成为红利的受益者。外 汇理财市场在中国即将迎来井喷的发展时代，是投资者的一个福音，是金融从业人员的一个福音！【财经管理】基础知识第一集：必学的外汇基础知识∣基础（二）∣基础（三）∣基础（四）∣外汇基础知识珍藏版∣小白外汇基础知识介绍∣外汇如何赚钱∣ 交易杠杆深度∣什么是外汇保证金∣外汇保证金交易的经典经验∣外汇的作用是什么？∣为什么在中国炒汇有优势？∣你更重视止损，还是止盈？外汇的安全性什么是离岸监管∣ FCA 监管授权∣外汇平台的类型∣如何识别 MT4 真伪∣详解外汇理财交易平台盈 利模式∣详解中国金融系统由谁掌控 !∣ 炒外汇到底合不合法？∣如何分辨外汇诈骗？需要非常细心！外汇宏观中国对外贸易投资现状知多少？∣为什么在中国炒汇有优势？∣国有五万亿美元，远远超过其它虚拟金融产品的增长。 2. 公平的交易市场汇市可 说是最“干净”的投机市场：投资者不用劳神于每支股票的业绩，不用担心期货多空双方的内幕交易，每日巨额的成交量，使任何机构也没有坐庄的勇气，索罗斯、巴菲特所能了解到的信息，普通投资者一样可以了解到，全球的投资者和投机人都在相同的时 间看着相同的报价和图形，数十家网络交易平台和几千家做市商将全球几千万投资者和投机人连接在一起。最重要的是：能否赚钱是由自己的本事决定的。大家都经历了负利率、股票跳水、期货血本无归等等的现实，就是房地产，若作为投资保值工具也要打 上问号，很多情况下房租可能抵不上按揭贷款利息。对国内投资者来讲，汇市是风险小而机会大的投资选择。 3. 外汇交易的 5 大优势外汇市场作为一个国际性的资本投机市场，历史要比股票、黄金、期货、利息市场短得多，然而，它却以惊人的速度迅速发 展。今天，外汇市场每天的交易额已达 6 万亿美元，其规模已远远超过股票、期货等其它金融商品市场，已成为当今全球最大的市场。纽约证券交易所每天股票的交易额只有几百亿美元，可见，外汇市场不仅是全球最大的金融市场，也可以说是全球最大的商 品市场。 1 、外汇交易是全球金融最大的市场，每天 24 小时交易，没有庄家操控； 2 、没有熊市，熊、牛市均有交易机会，双向交易，输赢可控； 3 、利用保证金杠杆，增加赢利机会，同时也放大亏损风险； 4 、无风险练习，测试交易策略。 5 、外汇自动交 易系统，为外汇交易“盲人”解决了一系列问题 ( 没时间、不够专业、害怕风险、希望保本收益 ) ，让你轻松理财、轻松赚钱！ 4. 外汇交易是合法的！外汇合法吗？答案是合法的。中国有明确法律规定大陆不得设立公司进行组织公民炒汇的活动。目前在中 国的外汇公司都是清一色外企，只要是受监管的正规平台是合法的，因为政府不干预公民的个人投资，而且交易行为并没有发生在国内。解释起来就是说，比如你到美国旅游去了一家美国外汇公司进行外汇保证金交易，这自然是合法的。目前国内外汇公司的 作用就是省去了你出国这一步。但是如果你的资金不是汇往国外，那肯定不是合法的公司。因为外汇交易的每一笔金额都必须接受国际金融监管机构的严格监管。因此选择正规受监管的投资平台，将会极大的保护投资者的资金免受不必要的损失。 5. 外汇市 场的投资渠道目前中国投资者投资外汇市场的渠道主要分为两种，一种是做国内银行开设的外汇实盘，另一种是通过国外交易商在国内的代理机构直接在国外开户，做外汇保证金业务。由于外汇实盘点差大 ( 可以理解为交易费用高 ) ，无杠杆等诸多因素，除 汇率出现大幅波动外，一般收益率很难让人满意。外汇保证金业务由于其可以双向交易，既可以做多，也可以做空，且由于有杠杆比率，可以以小博大，因此受到众多投资者的追捧。现在国外成熟的外汇交易市场开设的业务，基本都是以外汇保证金形式存在 ，而非外汇实盘。中国国内的金融机构之所以没有开展保证金业务，主要是还没有做好这方面的准备。 6. 金融界的改革开放时代随着中国金融市场对外开放的步伐加快，外汇理财逐渐成为一种“时尚”的投资，外汇早已成为中国老百姓可选择的理财产品之 一，参与投资者成逐年上升趋势，一个全球公认的最大的投资理财产品。巨大交易量，日交易量 6 万亿美金！首先我们必须正视经济全球化，金融交易自由化的国际潮流，了解网络交易的渗透能力和竞争力，在对国际外汇市场的交易量统计中我们发现，外汇 交易量比前
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培训学校薪酬绩效管理制度试用
教 育 培 训 学 校 薪 酬 管 理 制 度 2022年 12月 23日 薪酬管理制度 第 一 章 第 一 条 总 则 本 制 度 是 学 校 依 据 国 家 法 律 法 规 并 结 合 自 身 实 际 情 况 订 立 的 薪 酬 绩 效 管 理 规 定 ， 是 员 工 获 得 正 当 劳 动 报 酬 的 保 证 ， 也 是 维 持 学 校 效 率 和 持 续 发 展 的 保 证 ， 体 现 了 学 校 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 原 则 。 第 二 条 本 制 度 旨 在 奖 励 先 进 、 督 促 后 进 和 提 高 员 工 工 作 积 极 性 ， 以 建 立 起 吸 引 人 才 、 留 住 人 才 、 充 分 激 励 员 工 的 公 平 的 薪 酬 绩 效 体 系 。 第 二 章 第 三 条 薪 酬 体 系 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 ， 坚 持 “ 以 岗 位 为 基 础 ， 以 业 绩 为 导 向 ” 的 付 薪 思 路 。 第 四 条 薪 酬 的 结 构 共 由 以 下 部 分 构 成 ： 月 度 工 资 、 课 时 费 、 工 龄 、 福 利 津 贴 。 各 部 分 及 比 例 具 体 参 见 下 表 ： 月 度 工 资 课 时 薪 酬 序 列 岗 位 全 交 通 工 资 勤 补 助 费 工 龄 福 利 津 贴 待 中 层 管 理 正 式 员 工 待 定 1600 定 待 定 100 第2页共6页 100 待 定 待 定 保 险 具 体 50/ 年 保 险 2 薪酬管理制度 （ 满 1年 ） 执 行 正 式 员 工 （ 不 满 1 年 ） 1600 实 习 员 工 1、 具 体 1000 100 100 无 执 行 无 无 无 无 无 无 岗 位 工 资 岗 位 工 资 指 该 岗 位 员 工 的 工 资 基 准 ， 体 现 的 是 该 岗 位 员 工 对 公 司 的 价 值 贡 献 度 。 2、 全 勤 工 资 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 ， 按 照 统 计 当 月 迟 到 ， 无 故 旷 工 ， 请 假 的 天 数 等 项 目 进 行 发 放 ， 超 过 规 定 者 一 次 性 取 消 全 勤 奖 励 发 放 。 3、 交 通 补 助 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 。 其 中 实 习 员 工 不 享 受 ， 无 外 勤 教 学 任 务 员 工 不 享 受 。 4、 课 时 费 按 照 学 校 现 行 具 体 课 时 费 管 理 规 定 执 行 并 严 格 统 计 。 5、 工 龄 在 学 校 工 作 满 一 年 的 员 工 （ 以 签 订 正 式 聘 用 合 同 月 算 起 ） ， 从 满 一 第3页共6页 3 薪酬管理制度 年 后 的 第 一 个 月 开 始 每 月 增 发 工 龄 工 资 ， 标 准 为 50 元 ； 然 后 工 龄 每 增 加 一 年 ， 增 加 50 元 ， 从 满 第 五 个 年 开 始 每 年 增 加 100 元 ， 累 积 增 加 至 850 元 为 止 。 例 如 ： A员 工 于 2010 年 5 月 18 入 职 ， 在 2011 年 6 月 19 日 开 始 每 月 计 算 工 龄 工 资 50 元 ， 到 2012 年 6 月 19 日 每 月 工 龄 工 资 为 100 元 ， 如 此 类 推 ， 到 2016 年 6 月 19 日 ， 每 月 工 龄 工 资 为 350 元 的 标 准 。 此 执 行 标 准 自 薪 酬 管 理 制 度 施 行 之 日 起 实 行 ， 不 补 发 ， 不 扣 发 。 6、 福 利 津 贴 此 部 分 为 非 风 险 性 津 贴 ， 满 一 年 正 式 员 工 享 受 。 第 三 章 第 五 条 1、 员 工 薪 酬 分 配 满 一 年 正 式 员 工 满 一 年 正 式 员 工 ， 从 第 二 年 开 始 ， 可 享 受 带 薪 休 假 5 天 ， 5 年 以 上 者 10 天 ， 此 休 假 天 数 可 从 当 年 请 假 天 数 中 扣 除 。 2、 此 年 休 假 不 累 计 ， 不 休 者 第 二 年 不 补 休 。 3、 享 受 相 应 保 险 权 利 第 六 条 未 满 一 年 正 式 员 工 第4页共6页 4 薪酬管理制度 1、 每 月 从 月 度 工 资 中 扣 除 200 元 ， 作 为 风 险 绩 效 工 资 存 入 个 人 专 有 账 户 ， 存 满 一 年 共 计 2400 元 。 2、 正 式 满 一 年 后 向 学 校 提 出 申 请 ， 学 校 在 10 日 内 一 次 性 返 还 全 年 风 险 绩 效 工 资 （ 不 计 利 息 ） 。 3、 根 据 签 订 的 聘 任 工 作 协 议 书 中 有 关 条 款 规 定 ， 未 遵 守 学 校 规 定 ， 不 提 前 1个 月 向 学 校 提 出 申 请 调 离 和 辞 职 员 工 ， 扣 除 相 应 累 积 月 份 的 全 部 风 险 绩 效 工 资 。 4、 不 享 受 保 险 权 利 。 第 七 条 实 习 期 员 工 的 薪 酬 待 遇 实 习 期 薪 酬 标 准 为 1000 元 ， 实 习 期 满 ， 享 受 所 聘 用 相 应 岗 位 的 岗 级 及 相 应 的 薪 酬 待 遇 。 第 四 章 第 八 条 薪 酬 发 放 每 月 3日 前 ， 负 责 管 理 人 员 上 报 上 个 月 的 相 关 课 时 等 统 计 结 果 及 报 表 。 第 九 条 薪 酬 工 资 按 照 统 计 结 果 每 月 15 日 发 放 上 个 月 25 日 之 前 的 工 资 。 第5页共6页 5 薪酬管理制度 第 五 章 第 十 条 附 则 本 制 度 的 薪 酬 相 关 内 容 由 学 校 负 责 解 释 。 第 十 一 条 本 规 定 从 20XX 年 X 月 1 日 起 开 始 实 行 。 第 十 二 条 本 制 度 的 修 订 由 学 校 负 责 ， 经 全 体 办 公 会 讨 论 通 过 后 执 行 。 第6页共6页 6
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【绩效工具】绩效量化考核与薪酬体系设计全案( 涵盖10个部门 )
绩效量化考核与薪酬体系设计全案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3.1 企业战略目标量化考核 3.1.2 企业战略目标量化 3.1.3 战略目标量化考核 3.2 企业经营目标量化考核 3.2.2 企业经营目标量化 3.2.3 经营目标量化考核 第4章 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4.1 企业生产业务量化考核 4.1.3 企业生产目标的量化考核 4.1.4 车间生产目标量化考核 4.1.5 班组生产目标量化考核 4.2 企业销售业务量化考核 4.2.3 企业销售目标的量化考核 4.3 企业研发业务量化考核 4.3.3 企业研发目标的量化考核 4.4 企业业务总监量化考核 4.4.1 生产总监量化考核 4.4.2 销售总监量化考核 4.4.3 研发总监量化考核 1 4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5.1 生产部量化分析与量化考核 5.1.1 生产部量化管理分析 5.1.2 生产部量化指标设计 5.2 设备部量化分析与量化考核 5.2.1 设备部量化管理分析 5.2.2 设备部量化指标设计 5.3 质量部量化分析与量化考核 5.3.1 质量部量化管理分析 5.3.2 质量部量化指标设计 5.4 工艺部量化分析与量化考核 5.4.1 工艺部量化管理分析 5.4.2 工艺部量化指标设计 5.5 生产部各岗位目标量化与考核 5.5.1 生产部经理目标量化与考核 5.5.5 车间主任目标量化与考核 5.5.6 生产班组长目标量化与考核 5.6 设备部各岗位目标量化与考核 5.6.1 设备部经理目标量化与考核 5.6.4 设备维修专员目标量化与考核 2 5.7 质量部各岗位目标量化与考核 5.7.1 质量部经理目标量化与考核 5.7.5 质检专员目标量化与考核 5.9 生产人员薪酬体系设计 5.9.5 生产一线人员薪酬体系设计方案 5.9.6 班组长薪酬体系设计方案 5.9.8 生产一线人员薪酬管理制度设计 第6章 销售人员量化考核与薪酬体系设计 6.1 市场部量化分析与量化考核 6.1.1 市场部量化管理分析 6.1.2 市场部量化指标设计 6.2 销售部量化分析与量化考核 6.2.1 销售部量化管理分析 6.2.2 销售部量化指标设计 6.4 客户服务部量化分析与量化考核 6.4.1 客户服务部量化管理分析 6.4.2 客户服务部量化指标设计 6.5 售后服务部量化分析与量化考核 6.5.1 售后服务部量化管理分析 6.5.2 售后服务部量化指标设计 6.6 市场部各岗位目标量化与考核 6.6.1 市场部经理目标量化与考核 6.6.2 市场调研主管目标量化与考核 6.7 销售部各岗位目标量化与考核 3 6.7.1 销售部经理目标量化与考核 6.7.2 区域主管目标量化与考核 6.7.4 大客户主管目标量化与考核 6.7.6 电话销售员目标量化与考核 6.9 客户服务部各岗位目标量化与考核 6.9.1 客户服务部经理目标量化与考核 6.9.2 客户关系主管目标量化与考核 6.10 售后服务部各岗位目标量化与考核 6.10.1 售后服务部经理目标量化与考核 6.10.4 售后服务专员目标量化与考核 6.11 销售人员薪酬体系设计 6.11.5 销售一线人员薪酬方案设计 6.11.7 销售辅助人员薪酬方案设计 6.11.8 销售专员提成方案设计 6.11.9 销售人员薪酬制度设计 第7章 技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计 7.1 技术部量化分析与量化考核 7.1.1 技术部量化管理分析 7.1.2 技术部量化指标设计 7.2 研发部量化分析与量化考核 7.2.1 研发部量化管理分析 7.2.2 研发部量化指标设计 7.3 设计部量化分析与量化考核 7.3.1 设计部量化管理分析 4 7.3.2 设计部量化指标设计 7.4 技术部各岗位目标量化与考核 7.4.1 技术部经理目标量化与考核 7.4.3 技术员目标量化与考核 7.5 研发部各岗位目标量化与考核 7.5.1 研发部经理目标量化与考核 7.5.3 研发专员目标量化与考核 7.7 技术研发人员薪酬体系设计 7.7.4 研发人员薪酬设计方案 7.7.5 技术人员提成设计方案 7.7.6 研发项目奖金管理办法 第8章 项目部人员量化考核与薪酬体系设计 8.1 工程项目部量化分析与量化考核 8.1.1 工程项目部量化管理分析 8.1.2 工程项目部量化指标设计 8.2 软件项目部量化分析与量化考核 8.2.1 软件项目部量化管理分析 8.2.2 软件项目部量化指标设计 8.3 工程项目部各岗位目标量化与考核 8.3.1 工程项目部经理目标量化与考核 8.3.2 电气工程师目标量化与考核 8.3.5 施工员目标量化与考核 8.3.7 材料员目标量化与考核 8.4 软件项目部各岗位目标量化与考核 5 8.4.1 软件项目部经理目标量化与考核 8.4.2 软件开发工程师目标量化与考核 8.5 项目部人员薪酬体系设计 8.5.4 项目提成管理方案 8.5.5 项目奖金管理办法 第9章 供应采购人员量化考核与薪酬体系设计 9.1 采购部量化分析与量化考核 9.1.1 采购部量化管理分析 9.1.2 采购部量化指标设计 9.2 储运部量化分析与量化考核 9.2.1 储运部量化管理分析 9.2.2 储运部量化指标设计 9.3 物流中心量化分析与量化考核 9.3.1 物流中心量化管理分析 9.3.2 物流中心量化指标设计 9.4 采购部各岗位目标量化与考核 9.4.1 采购部经理目标量化与考核 9.4.2 采购计划主管目标量化与考核 9.4.8 采购专员目标量化与考核 9.5 储运部各岗位目标量化与考核 9.5.1 储运部经理目标量化与考核 9.5.3 仓管员目标量化与考核 9.6 物流中心各岗位目标量化与考核 6 9.6.1 物流中心经理目标量化与考核 9.6.2 物流运输主管目标量化与考核 9.7 供应采购人员薪酬体系设计 9.7.2 供应采购人员薪酬方案设计 9.7.3 供应采购人员薪酬制度设计 第 10 章 财务会计人员量化考核与薪酬体系设计 10.1 财务部量化分析与量化考核 10.1.1 财务部量化管理分析 10.1.2 财务部量化指标设计 10.2 会计部量化分析与量化考核 10.2.1 会计部量化管理分析 10.2.2 会计部量化指标设计 10.3 审计部量化分析与量化考核 10.3.1 审计部量化管理分析 10.3.2 审计部量化指标设计 10.5 财务部各岗位目标量化与考核 10.5.1 财务部经理目标量化与考核 10.5.5 资金管理专员目标量化与考核 10.6 会计部各岗位目标量化与考核 10.6.1 会计部经理目标量化与考核 10.6.4 出纳目标量化与考核 7 第 11 章 行政人事人员量化考核与薪酬体系设计 11.1 行政部量化分析与量化考核 11.1.1 行政部量化管理分析 11.1.2 行政部量化指标设计 11.2 后勤部量化分析与量化考核 11.2.1 后勤部量化管理分析 11.2.2 后勤部量化指标设计 11.5 人力资源部量化分析与量化考核 11.5.1 人力资源部量化管理分析 11.5.2 人力资源部量化指标设计 11.6 行政部各岗位目标量化与考核 11.6.1 行政部经理目标量化与考核 11.6.3 行政文秘目标量化与考核 11.7 后勤部各岗位目标量化与考核 11.7.1 后勤部经理目标量化与考核 11.7.4 绿化主管目标量化与考核 11.10 人力资源部各岗位目标量化与考核 11.10.1 人力资源部经理目标量化与考核 11.10.3 招聘专员目标量化与考核 11.10.4 培训专员目标量化与考核 11.10.5 薪酬专员目标量化与考核 11.10.6 绩效考核专员目标量化与考核 11.10.7 劳动关系专员目标量化与考核 8 第 14 章 不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计 14.1 不同企业绩效考核制度设计 14.1.1 销售企业绩效考核制度设计 14.1.2 生产企业绩效考核制度设计 14.2 不同行业薪酬体系设计方案 14.2.3 高科技企业薪酬体系设计方案 14.2.4 房地产企业薪酬体系设计方案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3．1 企业战略目标量化考核 9 3．1．2 企业战略目标量化 一家企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方 面。 企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的 基础。对于企业来讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。 表 3-1 是对图 3-2 中的十项目标进行的量化分解。 表 3-1 企业战略目标量化分解 ____～____年 战略目标 盈利能力 市场 生产率 产品结构 资金 ____～____年 ____～____年 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% …… …… …… 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 …… …… …… 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ % % % …… …… …… 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 …… …… …… 新增普通股____股 新增普通股____股 新增普通股____股 …… …… …… 10 生产力 研究与开发 组织 人力资源 社会责任 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% …… …… …… 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 …… …… …… 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 …… …… …… 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% …… …… …… 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 …… …… …… 3．1．3 战略目标量化考核 设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到 企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标 都应是具体的、可度量的。表 3-2 是对其中的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。 表 3-2 战略目标量化考核 11 指标类别 量化考核指标 考核标准 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 利润 业务收入 财务类指标 完成的，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 销售额 完成的，奖励浮动薪酬的____% 高出目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超出 经营成本 产量 部分达____%，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每发 生产类指标 产品质量合格率 设备完好率 发展类指标 培训计划完成率 专利项次 生一起重大质量事故，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 每有 1 次未按计划完成，浮动薪资扣减____元 每有 1 项，公司给予____～____元的奖励 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 市场占有率 客户类指标 出____%，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 客户满意率 出____%，奖励浮动薪酬的____% 3．2 企业经营目标量化考核 3．2．2 企业经营目标量化 只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。因此，在企业的目标体系 中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述，如：公司年底实现市场份额的 ____%覆盖；客 户保有率不低于____%；将成本控制在____%～____%，并在____个月内完成；提高客户响 12 应速度，争取将回应时间控制在____分钟以内。 由于企业发展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。表 3-3 是某企业年度 经营目标分解的一个示例。 表 3-3 年度经营目标量化分解表 目标 收入目标 目标量化 销售收入 其他收入 利润目标 生产管理目标 ××产品销售收入达____元 ××项目收入达____元 净利润 达____元 销售利润率 达____% 产量 生产安全事故 质量管理目标 ××产品销售收入达____元 产品质量合格率 ××产品达____台 ××产品达____台 无重大、特大安全生产事故发生 产品质量合格率达____% ××产品市场占有率达____% 市场目标 市场占有率 _% 品牌认知度 技术研发目标 客户服务目标 人力资源管理目标 成本管理目标 费用管理目标 ××产品市场占有率在上一年度的基础上提升___ 研发新产品的数量 重大技术改进项目完成数 品牌认知度提升____% 研发新产品的数量达____项 重大技术改进项目完成数达____项 客户开发计划完成率 达____% 客户投诉处理及时率 达____% 员工流动率 控制在____%以内 人均培训时数 达____小时/人 研发成本 控制在预算之内 制造成本 降低____% 营销费用 控制在预算之内 财务费用 降低____% 管理费用 降低____% 13 3．2．3 经营目标量化考核 对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以达到创新发展、扩量 提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中 两项目标进行量化考核说明。 1．生产管理目标量化考核 企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、成本、交期、 安全等各项要求，其量化考核项及评分标准详见表 3-4。 表 3-4 生产管理目标量化考核 考核项 评分标准 产量 ××产品产量达____台，低于计划____%，减____分 质量 质量合格率达____%，低于____%，减____分 交期 交期达成率达____%，低于____%，减____分 成本 生产成本控制在预算之内，超出____%，减____分 1．机构健全，分工明确，责任到人，否则该项不计分 2．完善安全生产目标管理体系，逐级分解落实安全事故控制任务，层层签订安全 安全生产责任制 生产目标管理责任书，并严格考核、奖惩兑现。有关内容不全面、具体的，减_ ___分；安全生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的，每发现 1 次，减__分 3．在工作决策和评优选先中没有落实安全生产“一票否决”的，每有 1 项，减__分 1．年度开展对生产区域的安全生产大检查不少于____次，要求检查次次有记录， 安全生产检查 与整改 限期整改有通知，整改验收有结果，隐患整改全面完成 2．每少 1 次安全生产大检查，减____分；检查无档案资料或缺档案资料，每次减__ __分；隐患整改未及时完成的，减____分/次 安全生产培训 培训计划完成率达 100%，每有 1 次未按计划完成，减____分 1．未发生重大、特大生产事故，得____分；一旦发生，按照公司相关规定处理 安全生产管理目标 2．未发生 1 次直接经济损失在___元以上的生产安全责任事故，得____分；每发生 1 次，减____分 安全报告制度 发生事故在规定时限内报告，无瞒报、谎报、拖延或漏报，计满分；每瞒报 1 次， 14 减____分；每拖延或漏报 1 次，减____分 2．销售管理目标量化考核 销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标， 对其量化考核的内容详见表 3-5。 表 3-5 销售管理目标量化考核 目标 考核计分标准 确保实现销售收入____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____ 销售目标 分 市场占有率目标 利润目标 市场占有率提升____%；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 销售利润应达到____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 应控制在销售收入的____%以内；每超出____%，减____分；每降低____%，加___ 营销费用 _分 新开发的销售网点数量达__个，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加__ 渠道开发目标 _分 1．建立__个购销稳定的大客户，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加_ 客情关系维护目标 _分 2．客户满意度评价达到____分以上，每低___分，减___分；每高____分，加____ 分 销售合同管理目标 第4章 合同归档率达 100%，每缺失 1 份，减____分 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4．1 企业生产业务量化考核 4．1．3 企业生产目标量化考核 企业生产目标量化考核的内容详见表 4-2 所示。 15 表 4-2 企业生产目标的量化考核 量化项目 生产产量项目 量化指标 考核标准 生产成本项目 低于目标值 %，减 分 生产部 15% 生产产量 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 生产产值 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 产品合格率 低于目标值 %，减 分 产品废品率 高于目标值 %，减 分 交期达成率 低于目标值 %，减 分 批次延迟次数 每发生 1 次，减 分 单位能耗降低率 低于目标值 %，减 分 单位产品成本降低率 低于目标值 %，减 分 安全事故发生次数 生产安全项目 权重 生产任务达成率 生产质量项目 生产进度项目 资料来源 安全培训计划达成率 发生 1 次，减 低于目标值 分 %，减 生产部 质量部 生产部 质量部 5% 生产部 10% 生产部 5% 生产部 5% 生产部 财务部 生产部 分 10% 生产部 人力资源部 10% 10% 10% 4．1．4 车间生产目标量化考核 1．车间生产目标 车间生产目标如图 4-3 所示。 16 按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务 车 间 生 产 目 标 降低车间生产消耗，做好材料、能源、辅料等消耗的控制 落实安全生产责任制，杜绝车间安全生产事故 落实车间生产现场 5S 管理制度，做好现场管理 图 4-3 车间生产目标 2．车间生产管理量化考核表 考核 项目 权 考核指标 车间生产任务达 20% 成率 任务 完成 批次合格率 客户因为产品质 评分标准 重 得分 车间生产任务达成率达到 ____%，每低____%，减____ 分，出现重大安全、质量事故，该项考核不得分 15% 批次合格率达到____%，每低____%，减____分，出现重 大质量事故，该项考核不得分 5% 经查实，减____分/次 量问题投诉次数 交期达成率 10% 交期达成率达到____%，每延误交货期 1 天，减____分， 造成重大损失的，该项不得分 1．健全安全责任制并时常开展安全活动，未按要求进 行，每发现 1 次减____分 安全责任制落实 10% 2．有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监 督，未进行人员安排每次减____分 安全 3．车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求，每 生产 发现违规 1 次，减____分 发生一般生产安全事故每次扣 ____分，发生重特大安全 生产安全事故发 10% 生产事故，生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相 生次数 关规定处理 成本 管理 生产成本 15% 由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本在标准成 本 17 －____%至＋____%，得____分；每偏离____%，减____ 分 现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中，每发现 1 项不规范，减____分 管理 3．车间生产现场量化考核表 车间 负责人 5S 活动 整理 考核日期 评分标准 考核项目 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1．红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．现场无杂物，通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．作业场所明确区分，视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 得分 备注 2．原材料、半成品、成品定点定 整顿 位排放整齐并标识清楚，且标识 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 要与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．经常保持生产场地整洁，地面 不得有纸屑等废弃物 清扫 2．保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 附着 清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．车间内是否有混浊的空气、粉 尘、噪音和污染源 1．员工行为规范，自觉遵守车间 素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 规章制度 2．爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 合计 4．1．5 班组生产目标量化考核 1．班组业绩量化考核管理 （1）生产班组业绩量化考核指标 18 生产班组业绩量化考核指标如图 4-4 所示。 产品一次性合格率 生产计划按时完成率 劳动生产效率 批量返工费用 关键绩效指标 废品率 生产安全事故发生次数 图 4-4 生产班组业绩量化考核 （2）生产班组业绩量化考核量表 姓名 部门 考核时间 考核周期 业绩 数据 指标 来源 权重 绩效 目标 生产部____车间____班组 评价等级 A （ 91 ～ B （ 81 ～ C （ 61 ～ 实际 D（0～60） 备注 得分 19 生 产 计 划 产 值 按 时 统 计 完 成 表 20% 100% 100） 90） 80） 生产计划按 生产计划按 生产计划 生产计划按时 时完成率达 时完成率达 按时完成 完成率未达到 到 100% 到 95% 以 上 率 达 到 90% 低于 100% 90%以上低 于 95% 率 产 品 产 品 一 次 质 量 性 合 检 查 格 率 表 产 品 返 工 95% 产品一次性 产品一次 产品一次性合 合格率达到 合格率达到 性合格率 格率未达到 95%以上 90% 以 上 低 达 到 80% 80% 于 95% 以上低于 90% 产 品 产品返工率 产品返工率 产品返工 产品返工率高 质 量 低 于 0.5% 高于 0.5%低 率 高 于 于 1% （含） 于 0.8% 低 于 检 查 率 15% 产品一次性 10% 0.5% （含） 1%（含） 排单计划达 排单计划达 排单计划 排单计划达成 成 率 达 到 成 率 高 于 达成率高 率 低 于 80% 95%以上 90% 低 于 于 80% 低 （含） 95%（含） 于 表 排 单 生 产 计 划 任 务 达 成 15% 95% 单 率 0.8% 90% （含） 生 产 无生产安全 考核期内生 生产安全 生产安全事故 事故发生 产安全事故 事故发生 发 生 10 次 以 发生次数低 次数为 5～ 上 于 5（含） 10 （ 含 ） 次 次 及时发现生 及时发现生 及时发现 不能及时发现 现 场 产 现 场 问 产 现 场 问 生产现场 生产现场问 问 题 题，处理非 题，处理得 问题，处 题，处理不 常妥当，没 当，造成损 理措施一 当，造成重大 有造成任何 失很小 般，造成 损失 安 全 生 产 事 故 安 全 发 生 事 故 20% 0 次 数 记 录 处 理 ---- 20% ----- 效 果 损失 合计 ------ 100% 较大损失 ------ 考核人评语 复核人评语 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 2．班组质量量化考核管理 （1）生产班组质量考核指标 生产班组质量考核指标如图 4-5 所示。 20 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率 图 4-5 生产班组质量考核指标 （2）生产班组质量考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 合格品率 30% 不低于____% 2 优质品率 20% 不低于____% 根据实物质量评分的结果划分质量类别 3 返工率 20% 不高于____% 返工品数 送检数 ×100% 得分 产品质量符合制定的技术和质量标准的 程度 说明在生产过程检验时，应剔除的不合 4 漏验率 10% 不高于____% 格品没能被检出而被下一道检验点发现 （或被客户提出投诉）的情况 5 废品率 20% 不高于____% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 指无法按质量标准检验合格的疵品 改进计划： 签字： 3．班组成本量化考核管理 （1）班组生产成本量化考核指标 班组生产成本量化考核指标如图 4-6 所示。 21 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失 图 4-6 班组生产成本量化考核指标 （2）班组生产成本量化考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于____元 2 产品报废金额 30% 不高于____元 产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于____元 因质量问题停产所造成的相关损失 得分 改进计划： 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．班组交期量化考核管理 （1）班组交期考核关键指标 班组交期考核关键指标如图 4-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率 图 4-7 班组交期考核关键指标 （2）班组交期考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 生产计划完成率 40% 达到____% 实际生产量 ×100 % 计划生产量 得分 22 2 补货订单达成率 30% 达到____% 补货订单按时按量达成次数 ×100 % 总补货订单数 3 交期达成率 30% 达到____% 交期达成批数 交货总批数 ×100% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．2 企业销售业务量化考核 4．2．3 企业销售目标的量化考核 1．企业销售目标量化考核 （1）企业销售目标考核量表 考核 权重 资料来源 分 10% 销售部 %，减 分 10% 销售部 低于目标值 %，减 分 5% 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售费用 预算内 高出预算值 %，减 分 5% 品牌评估价值 达到___元 低于目标值 %，减 分 5% 市场占有率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 市场覆盖率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 销售回款率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 回收 坏账率 低于___% 高出目标值 %，减 分 5% 客户 客户保有率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 项目 销售 任务 考核指标 目标值 评价标准 销售目标完成率 达到____% 低于目标值 %，减 销售增长率 达到____% 低于目标值 销售额 达到____% 销售毛利率 完成 情况 品牌 市场 得 分 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 总经办 管理 销售 货款 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 23 关系 维护 客户开发计划完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户投诉解决率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 （2）企业销售目标量化考核说明 企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题，具体如图 4-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的，不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系 管理等方面 2 3 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销 售重点 考核结果要与奖惩挂钩 图 4-14 销售目标考核应注意的问题 2．销售任务量化考核 （1）销售任务量化考核指标 销售任务量化考核指标如图 4-14 所示。 销售量 销售额 销售增长率 销售任务量化考核指标 销售毛利率 销售费用 图 4-14 销售任务量化考核指标 （2）销售任务量化考核表 序号 1 考核指标 指标考核 权重 目标值 ____ 销售量 % 件 得分 考核标准 1．低于目标值____%，减 2．销售量低于 分 件时，该项得分为 0 24 ____ 2 销售额 元 % ____ 3 销售增长率 % % ____ 4 销售毛利率 % % ____ 5 销售费用 元内 % ____ 6 重点产品销售额 元 % ____ 7 利润产品销售额 元 % 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售增长率低于 1．低于目标值 %，减 分 元，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 2．销售费用高于 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 %，减 2．销售毛利率低于 1．高于目标值 分 分 元时，该项得分为 0 3．销售业务拓展量化考核 （1）销售业务拓展量化考核指标 销售业务拓展量化考核指标如图 4-15 所示。 业务拓展计划完成率 新客户成交额 业务拓展量化考核指标 新增用户数量 调研计划完成率 产品市场占有率 图 4-15 销售业务拓展量化考核指标 （2）销售业务拓展量化考核表 类别 定量 考核指标 权重 新客户成交额 15% 新增用户数量 10% 指标 绩效考核标准 得分 目标值为 万元；超过 万元，不足 万元， 得 分；低于 万元，该项得 0 分 目标值为 个；不足 个，得 分；低于 25 个，该项得 0 分 定性 指标 产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 品牌评估价值 5% 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 未按计划完成，减____分/次 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 市场报告提交不及时减 分/次；市场报告每有 1 处 差错，减 分 目标值为 万元；低于目标值 %，减 分 4．销售回款量化考核 （1）销售回款量化考核指标 销售回款量化考核指标如图 4-16 所示。 回款额 销售回款率 销售 回款业绩量化考核指 标 回款目标达成率 应收账款逾期 回款费用率 图 4-16 销售回款量化考核指标 （2）销售回款量化考核表 序号 1 2 考核指标 指标考核 权重 回款额 ____% 销售回款率 ____% 目标值 元 ____% 得分 考核标准 1．低于目标值 %，减 分 2．回款额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 2．销售回款率低于 %，该项得分 为0 26 1．每高出 3 应收账款逾期率 ____% % %，减 分 2．应收账款逾期率超过 %，该项得分 为0 4 销售回款上交及 时率 ____% % 每有 1 次未在规定的时间内完成，扣 每增加 5 回款费用率 ____% % %，减 分 分，回款费用率超 过 %，该项得分为 0 6 定期对账工作按 时完成率 ____% % 未按时完成，减 分/次 1．不超越赊销权限，严格执行赊销程序， 7 赊销权限与赊销 程序执行度 ____% ------ 分 2．赊销情况不符合要求，每发现 1 次，减 分 5．客户服务量化考核 （1）客户服务量化考核指标 客户服务量化考核指标如图 4-17 所示。 27 客户调研计划完成率 客户投诉处理及时率 客户投诉解决率 客户服务量化考核指标 客户服务满意度评分 客户保有率 图 4-17 客户服务量化考核指标 （2）客户服务量化考核表 考核指标 权重 评分标准 投诉处理及时率 10% 目标值为 100%，每有 1 次不及时情况出现，减____分 投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 %；每降低 %，减 决率低于 %，该项为 0 分 目标值为 分；每减少 服务满意度评分低于 目标值为 率低于 分；投诉解 分，减 分；客户 分，该项为 0 分 %；每降低 %，减 分；客户保有 %，该项为 0 分 目标值为____次；每少于计划 低于 得分 次，减 分； 次时，该项得分为 0 每有不完整或错误的信息，减 分/处 4．3 企业研发业务量化考核 4．3．3 企业研发目标的量化考核 1．企业研发目标量化考核表 考核 考核指标 目标值 评价标准 权重 资料 得分 28 项目 项目 来源 项目立项通过率 达到____% 项目阶段成果达成率 达到____% 项目研发费用 预算内 项目验收成功率 达到____% 研发 管理 研发新产品的数量 新产品中试一次通过 率 新产品 研发 研发 专利 技术 管理 %，减 分 %，减 低于目标值 减 低于目标值 1 项，减 高于 % 低于目标值 %，减 延期目标值 天， 专利技术申报及时率 达 100% 达到 资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次 减 10% 研发部 减 5% 分 分 分 高出预算值 项 研发部 10% 分 项 预算内 5% 10% %， 达到 新产品研发成本 资料 低于目标值 分 平均____天 研发 %，减 分 高出预算值 新产品开发周期 获得的专利项数 低于目标值 %， 财务部 研发部 研发部 总经办 10% 研发部 10% 研发部 10% 分 研发部 研发部 财务部 延迟 1 次，减 分 10% 研发部 每多 1 项，加 分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部 有缺失、错误，减 分/ 处 发生 1 次，减 分 研发业务量化考核得分 备注 2．企业研发目标考核说明 企业对研发目标进行考核管理时，应该注意以下三个方面的问题，具体如图 4-20 所示。 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 1 2 3 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 对研发目标的考核管理，应加强考核培训和沟通，以确保考核工作顺 利进行 图 4-20 研发目标考核管理应注意的问题 4．4 企业业务总监量化考核 4．4．1 生产总监量化考核 29 1．生产总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 单位生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 财务部、生产 部 财务 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 财务部、生产 部 生产计划完成率 产品质量合格率 内部 运营 客户 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 生产部 质检部、生产 部 交期达成率 5% 达到____% 月度 生产部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度/年度 生产部 （部门）劳动生产率 5% 达到____% 月度/季度 生产部 生产安全事故发生次数 10% 0次 月度/季度/年度 生产部 领导满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 部门协作满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 2．生产总监目标责任书 30 生产总监目标责任书 甲方：××公司 乙方：生产总监 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、双方的权利和义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2．乙方负责生产的一切事务，要求保质保量的完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安 排。 三、薪酬标准 1．乙方年薪为 万元，其中固定薪酬占 60%，浮动薪酬占 40%。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度 KPI 打分确定 发放额度，并于当月发放。 3．根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核，确定年度奖金发放额 度。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。 生产总监 KPI 考核表 KPI 指标 权重 目标值 生产费用降低率 15% 达到____% 生产任务完成率 20% 达到____% 产品质量合格率 20% 达到____% 交货准时率 15% 达到____% 20% 0次 10% 达到____% 安全生产事故 发生次数 设备完好率 实际值 差异率 得分 （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 31 生产质量体系建设 ---------------（三）工作能力考核 对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。 五、考核结果 （一）KPI 考核结果 月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80～100 分 70～79 分 60～69 分 59 分以下 浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% （二）年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为： 年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放，具体发放标准见公司奖金发放办法。 六、附则 1．考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2．公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加大审计检查力 度。 3．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．2 销售总监量化考核 32 1．销售总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 销售收入 10% 达到____元 月度/季度/年度 财务部、销售 部 财务 销售费用降低率 5% 达到____% 季度/年度 财务部、销售 部 销售回款率 10% 高于____% 季度/年度 财务部、销售 部 内部 运营 销售量 10% 达到____台 月度/季度/年度 销售部 销售任务完成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 销售增长率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 新增客户数量 10% 高于____个 季度/年度 销售部 核心客户保有率 5% 达到____% 季度/年度 销售部 5% 达到____% 季度/年度 市场占有率 市场部、销售 部 客户 市场覆盖率 10% 达到____% 季度/年度 市场部、销售 部 学习 与 发展 销售部 客户投诉次数 5% 在____次内 季度/年度 培训计划完成率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 核心员工保有率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 客户服务部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 33 2．销售总监目标责任书 销售总监目标责任书 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、薪酬标准 1．销售总监年薪为 万元（销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%）。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度考核确定发放额 度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励。 三、销售总监职权 1．市场管理：具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2．组织管理：有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3．人力资源管理：对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。 四、工作目标与考核 对于销售总监的考核主要从两个方面进行：一是销售业绩；二是管理业绩。 销售业绩考核表 销售业绩考核表 考核指标 权重 目标值 考核标准 销售量 10% 件 每低____%，减 分，销售量少于 销售额 10% 万元 每低____%，减 分，销售额少于 元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低____%，减 分，增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低____%，减 分，毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低____%，减 分 新增客户销售额 5% ____元 每低____%，减 分 新增客户数量 5% 个 销售费用 10% 预算内 销售回款率 5% 达 % 每低____%，减 大客户流失率 10% 达 % 每高出____%，减 每少 1 个，减 件此项得分为 0 分 每高出____%，减 分；费用超过 分；回款率低于 元此项得分为 0 %此项得分为 0 分 34 2．管理绩效指标 （1）客户有效投诉每有 1 次，减____分。 （2）核心员工保有率达到____%，每低____%，减____分。 （3）下属行为管理：下属有无重大违反企业规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 （4）部门培训计划完成率达 100%，每低____%，减____分。 五、考核结果的应用 销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中，具体发 放标准如下。 1．浮动工资发放 考核得分 发放标准 85～100 分 浮动工资的最高限额 70～84 分 2 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 3 60～69 分 1 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 2 60 分以下 不发放浮动工资 2．奖金发放 （1）半年绩效考核平均得分在 90～100 分之间，奖金发放 元。 （2）半年绩效考核平均得分在 80～89 分之间，奖金发放 元。 （3）半年绩效考核平均得分在 70～79 分之间，奖金发放 元。 （4）半年绩效考核平均得分在 69 分及以下，不发放奖金。 六、附则 1．本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时，有权修改本责任书。 2．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 3．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．3 研发总监量化考核 35 1．研发总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 财务 得分 研发费用 10% 预算内 季度/年度 财务部、研发 部 完成的研发新产品数量 15% 达到____件 年度 研发部 完成的研发项目项数 15% 达到____项 年度 研发部 内部 中试一次通过率 10% 达到____% 季度/年度 研发部 运营 项目研发阶段成果达成 10% 达到____% 季度/年度 研发部 产品开发周期 10% 平均____天 季度 研发部 部门协作满意度评分 5% 高于____分 年度 人力资源部 获得专利项数 10% 不低于____项 年度 研发部 核心员工保有率 10% 达到____% 年度 培训计划达成率 5% 达到____% 季度/年度 率 客户 学习 与 发展 研发部 人力资源部 人力资源部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 2．研发总监目标责任书 36 研发总监目标责任书 一、目的 为了落实公司目标责任制，确保完成公司各项研发目标，提高公司的研发水平，特制定本目标责任 书，并以此作为对研发总监考核的主要依据。 二、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 三、研发总监的职权 1．有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2．有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划，建立研发管理体系。 3．有权监督和指导研发制度和研发计划的执行，规范企业各项研发事务。 4．有权建立和培训研发人员队伍，对研发人员有管理权。 四、绩效目标及考核标准 研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等，按其工作大项进行考核，具 体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。 研发总监量化考核表 研发规划、计划 公司研发规划合理、研发计划科 学、合理，编制及时 研发制度建设 领导对研发规划满意度评分达 分；每低 分，减 每有 1 次延迟，减 分；各项研发计划提交 分 公司各项研发制度规范、完善， 每有 1 项制度不规范，减 符合国家相关法律、法规及政策 在重大漏洞，减 %，减 研发项目管理 安排项目进度，控制项目费用 得 分；制度体系存 分 项目立项通过率达 项目立项科学、决策正确，合理 分以上，得 %，得 分；每低 分；项目阶段成果达成率达 分；每低 费用在预算内，得 %，减 分；高于预算 %， 分；项目 %，减 分 研发产品管理 合理缩短产品开发周期，降低产 新产品平均开发周期在 品开发成本，提高开发产品的稳 多 定性和产品成功率 内，得 天，减 天内，得 分；每 分；新产品开发成本在预算 分；高于预算 产品中一次性通过率达 %，减 %，得 分；新 分；低于 37 %，减 研发技术管理 提高研发技术的专利申报项数， 研发技术专利申报数达 做好研发专利技术的申报工作， 1 项，减 分；申报及时，未在规定时间内 确保及时申报 完成，减 分/次 确保研发资料文件的准确率，做 研发资料每有 1 处差错，减 到研发资料无泄密 每有 1 次泄密，减 研发资料管理 做好研发人员队伍建设，指导好 研发人员管理 分 下属人员工作，确保无重大差错 项，得 分；每少 分；研发资料 分 核心员工每离职 1 人，减 大违规每发现 1 次，减 分；下属人员重 分 事故 五、附则 1．责任人在工作期间若出现重大责任事故，公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2．本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本目标责任书。 3．本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 38 4．5．1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 方案名称 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案 编制部门 执行部门 某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心， 该中心主要包括三类人员：生产人员、 采购和质量 管理人员、行政人事人员。 一、薪酬设计目标要点 1．重新设置该厂薪酬体系，建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2．增加绩效考核工资的比重，使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩，激发该厂人员的工作积极性。 二、生产人员薪酬设计 该厂生产人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴 （一）基本工资 该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素：劳动环境，占 10%；劳动责任，占 20%；劳动 技能，占 50%；劳动强度，占 20%。综合这四点因素，进行岗位价值评估，划分合理的薪酬等级，再结合 薪酬调研结果合理设定基本工资的水平。 （二）奖金 1.奖金及权重 生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励，根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准 奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等，生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行， 具体考核内容如下表所示。 39 生产人员绩效考核内容 生产人员 生产管理人员 生产操作人员 考核内容 权重 生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果，根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标 准，具体标准如下表所示。 生产人员奖金发放标准 考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数 以其岗位工资的____%作为奖金计算的基数 （三）福利 福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。 三、采购质量管理人员薪酬设计 该厂采购质量人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下 表所示。 40 采购质量人员基本工资金额和比例 人员 基本工资 采购人员 质量人员 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 （二）奖金 采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%，其发放标准具体如下表所示。 采购质量人员奖金发放标准 采购质量人员 奖金发放标准 每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作，扣发奖金 采购人员 每发现 1 次采购质量不合格，导致生产产品质量不合格，扣发奖金 每有 1 次采购任务没完成影响生产工作，扣发奖金 质量人员 元 每发现 1 批质量不合格产品，扣发奖金 每发现 1 批质量检验差错，扣发奖金 元 元 元 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 四、行政人事人员薪酬设计 该厂行政人事人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下 表所示。 41 42 行政人事人员基本工资水平 人员 基本工资 行政管理人员 人力资源管理人员 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 助理 ____元 （二）奖金 公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。 行政人事人员奖金发放标准 行政人事人员 行政人事人员 奖金发放标准 招聘未能及时满足生产部门的人力需求，扣发奖金 元/次 生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉，扣发奖金 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 五、薪酬体系调整 1．该厂进行薪酬体系设计时，要为薪酬体系调整预留一定的空间，既保持薪酬体系的稳定性又要使 薪酬体系适应薪酬市场的变化，以保持薪酬体系的活力。 2．制定的薪酬体系要进行动态调整，其调整的因素主要考虑以下三个方面：相关法律、法规的变 化；劳动力市场行情；行业及竞争对手的变化。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 43 4．5．2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 方案名称 编制部门 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案 执行部门 一、方案背景 某企业是一家销售企业，下有多个销售区域，其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域，随着 A 销 售区域的扩大，原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。 二、方案适用范围 本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。 三、薪酬设计目标 1．薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2．薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性，对内具有公平性。 四、薪酬构成设计 对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下： 薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴 （一）基本工资 基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工 资和同行业销售人员的基本工资，制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员 区域经理 大区组长 大区专员 基本工资 ____元/月 ____元/月 ____元/月 基本工资权重 ____% ____% ____% （二）绩效工资 根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平，在遵循薪酬体系设计原则的前提 下，对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 44 1.区域经理绩效工资 区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。 区域经理绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 销售额 ____% ～ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1．对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员 绩效工资（考核） 团队建设五个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资（考核）发放标准 2．区域经理具体绩效工资（考核）发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资 销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。 销售区域组长绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 ____% 销售额 ～ 万元 ____% 销售额 万元以上 ____% 1．对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考 绩效工资（考核） 核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资 销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。 销售区域专员绩效工资标准表 销售额 绩效工资（提成） 万元以下 ____% ～ 万元 ____% 万元以上 ____% 1．对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态 绩效工资（考核） 度四个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 45 （三）福利补贴 对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等， 其具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员 区域经理 区域组长 区域专员 电话补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 交通补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 五、薪酬日常管理 1．A 销售区域工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前至节假日前的一 个工作日支付。 2．公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进 行适时调整。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 46 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5．1 生产部量化分析与量化考核 5．1．1 生产部量化管理分析 生产部量化管理分析如图 5-1 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 合理进行生产调度，确保生产任 务的完成 ◎ 生产计划 ◎ 产品产量 ◎ 不断优化生产流程，降低生产成 本，提高生产效率 ◎ 生产成本 ◎ 生产效率 ◎ 进行生产工艺的改进和监控 ◎ 工艺试验完成及改进情况 ◎ 建立生产质量管理体系，不断提 高产品质量 ◎ 产品质量 ◎ 废品数量 ◎ 维护生产设备，确保设备正常运 行 ◎ 确保生产安全 ◎ 生产设备管理情况 ◎ 生产安全管理情况 图 5-1 生产部量化管理分析 5．1．2 生产部量化指标设计 生产部量化指标设计如图 5-2 所示。 47 量化目标 目标项目 量化考核指标 生产任务 ____ 月底生产产量达到 ____ 单位 生产计划完成率 生产产量 生产工艺、质量 及时完成生产工艺设计和改进， 确保生产质量合格率达 ____% 工艺试验及时完成率 产品质量合格率 生产成本 控制在预算以内 生产成本降低率 生产成本预算达成率 每季度进行 1 次设备检查，确保设备完好率达到 ____% 以上，设备利用率达到 ____% 以上 生产设备完好率 生产设备 生产设备利用率 无生产安全事故发生 安全生产 生产安全事故发生次数 图 5-2 生产部量化指标设计 5．2 设备部量化分析与量化考核 5．2．1 设备部量化管理分析 设备部量化管理分析如图 5-5 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 负责设备的采购工作，使设备 满足生产需要 ◎ 采购计划 ◎ 采购质量 ◎ 进行设备的日常维护管理，确 保设备正常运行 ◎ 设备维护情况 ◎ 设备运行情况 ◎ 定期进行设备大修，排除故障 ◎ 设备维修管理 ◎ 确保设备动力系统安全正常运 行，保证设备能源供应 ◎ 动力设施 ◎ 动力能源供应 ◎ 确保设备安全，杜绝设备安全 事故 ◎ 设备安全管理 图 5-5 设备部量化管理分析 5．2．2 设备部量化指标设计 设备部量化指标设计如图 5-6 所示。 48 量化目标 目标项目 量化考核指标 设备采购 按时完成采购计划 采购成本降低率 采购计划完成率 设备维护与维修 设备正常运行天数达 ____ 天 设备保养频率为 ____ 次 / 月 设备维修计划完成率 设备完好率 设备故障停机率 设备故障修复率 设备维修费用率 设备动力管理 动力系统正常运行天数达 ____ 天 能源正常供应 能源供应计划按时完成率 设备安全管理 无设备安全事故 设备安全事故发生次数 图 5-6 设备部量化指标设计 5．3 质量部量化分析与量化考核 5．3．1 质量部量化管理分析 质量部量化管理分析如图 5-8 所示。 量化项目分析 职责说明 可量化的项目 ◎ 建设和完善产品质量管理体系 ◎ 产品质量管理体系认证通过情 况 ◎ 开展产品质量控制，进行质量 分析，提高产品质量 ◎ 产品质量状况 ◎ 按要求进行产品质量检验 ◎ 产品检验状况 ◎ 及时处理产品质量事故 ◎ 产品质量事故 ◎ 产品质量事故处理情况 ◎ 质量成本管理 ◎ 质量成本 图 5-8 质量部量化管理分析 5．3．2 质量部量化指标设计 质量部量化指标设计如图 5-9 所示。 49 量化目标 目标项目 质量管理体系建设 量化考核指标 ___ 月前，通过质量管理体系外审 质量体系认证 一次性通过率 确保产品的质量能够满足相关规定及客户的要求，出厂产品合格率达到 ____% 产品直通率 出厂产品合格率 质量控制 质量检验 质检工作及时完成率 成品检验准确率 在规定时间内完成检验，检验准确率达到漏检率、质量检验报告提交及时率 ____% 产品质量事故管理 杜绝事故，出现事故及时处理 质量事故处理及时率 质量成本 总成本控制在预算范围之内 质量成本 单位产品质量成本 图 5-9 质量部量化指标设计 5．4 工艺部量化分析与量化考核 5．4．1 工艺部量化管理分析 工艺部量化管理分析如图 5-13 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 产品工艺设计 ◎ 工艺设计任务完成情况 ◎ 进行工艺工装的验证和改进工 作 ◎ 工艺试验完成情况 ◎ 原材料工艺消耗定额 ◎ 标准工时降低率 ◎ 负责工艺技术性问题的处理和 指导工作 ◎ 工艺技术问题解决情况 ◎ 妥善管理工艺文件和工艺档案 ◎ 工艺文件和档案的完整性 图 5-13 工艺部量化管理分析 50 5．4．2 工艺部量化指标设计 工艺部量化指标设计如图 5-14 所示。 量化目标 目标项目 工艺设计 量化考核指标 工艺设计按时完成率 工艺设计差错发生次数 按时完成规定的工艺设计任务 工艺试验及时完成率 原材料工艺消耗定额 标准工时降低率 单位生产成本 通过工艺改进，使生产成本降低 工艺改进 ____% 工艺技术指导 及时解决工艺中技术问题 工艺技术问题及时解决率 工艺指导被投诉次数 工艺文档管理 工艺文件、档案完整 （工艺）文件归档率 图 5-14 工艺部量化指标设计 5．5 生产部各岗位目标量化与考核 5．5．1 生产部经理目标量化与考核 岗 位 基 本 信 息 岗 岗位名称：生产部经理 所属部门：生产部 直接上级：生产总监 位 工 作 目 标 目标 1 ：完成生产任务提高生产 质量 目标 2 ：改进生产工艺降低成本 目标 3 ：维护好生产设备杜绝生 产事故 目标 4 ：做好本部门日常管理工 作 目标执行人 岗位 生产部经理 直接上级 生产总监 ____年____月____日～____年____月____日 考核期限 权 目标项目 量化考核指标 绩效目标值 考核频率 考核得分 重 51 生产产量 20% 生产产量达____% 月度/季度/年度 产品质量合格率 15% 达到____% 月度/季度/年度 交期达成率 10% 达到____% 季度/年度 工艺设计任务完成率 10% 达到____% 年度 生产设备利用率 5% 达到____% 季度/年度 生产设备完好率 5% 达到____% 季度/年度 生产安全目标 安全事故发生次数 15% 0次 季度/年度 成本管理目标 生产成本降低率 10% 降低____% 季度/年度 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 生产任务目标 生产工艺目标 设备管理目标 部门管 理目标 量 化 考 核 得 分 考核实 施说明 52 生产部经理目标责任考核方案 一、考核目的 通过对生产部经理的绩效给予科学合理、公平、公正的评价，并赋予合理的报酬和激励，全面提升 公司绩效水平，确保公司经营计划的全面实现和可持续性发展。 二、考核职责权限划分 1．公司人力资源部负责拟定生产部经理绩效考核办法。 2．总经理负责年度目标的分解，并负责与生产总监商定绩效考核相关内容。 3．公司总经理负责生产部经理绩效考核结果的审核。 三、绩效考核实施 1．实行百分制考核，全面完成考核指标基础分为 100 分。 2．建立绩效计划实施目标，考核按事项进行。 3．绩效目标制定后由总经理与生产部经理签署绩效合约。 4．考核周期采取半年度进行 1 次绩效考核，年终进行 1 次总体考核。 四、考核内容 对于生产部经理的考核主要从生产管理制度建设、生产任务
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电商薪酬及考核激励方案
科学的薪酬福利体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使 全的薪酬制度可以有效实现吸引、激励、发展与保留人才的目的。如 发挥员工的工作热情和潜能，成为企业人力资源管理的难点。 总体薪酬设计策略： 基本工资：根据国家法律规定的地区最低工资标准设置； 岗位工资：视不同岗位的贡献度而定； 级别工资：根据同一岗位的员工上季度KPI考核结果划分5个不同级别（ 同级别的工资标准也不同； 绩效工资：根据员工当月KPI考核结果发放相应的工资； 薪酬设计建议 销售客服 售后客服 打单客服 文案策划 平面设计 平面设计 设计助理 营销推广 配货打包 数据文员 科学的薪酬福利体系能有效地激励员工的积极性和创造力，使其发挥出最大的潜能，企业通过健 全的薪酬制度可以有效实现吸引、激励、发展与保留人才的目的。如何强化薪酬的激励作用，最大化地 发挥员工的工作热情和潜能，成为企业人力资源管理的难点。 总体薪酬设计策略： 基本工资：根据国家法律规定的地区最低工资标准设置； 岗位工资：视不同岗位的贡献度而定； 级别工资：根据同一岗位的员工上季度KPI考核结果划分5个不同级别（（P1、P2、P3、P4、P5），对于不 同级别的工资标准也不同； 绩效工资：根据员工当月KPI考核结果发放相应的工资； 薪酬设计建议 工作内容：负责处理客户咨询，促成交易的工作。 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=650元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 业绩提成=个人业绩（到账业绩－平台扣点－运费）×均值系数×提成比例 ■ 均值系数计算方法：设定A为销售客服业绩均值=销售客服业绩总和÷销售客服数量。客服个人 业绩超过A值120%以上者，均值系数为1.2；客服个人业绩低于A值80%者，均值系数为0.8；介 于中间值者，均值系数为1。 工作内容：负责处理售后问题，保证顾客的良好体验。 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=650元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 业绩提成=客服业绩均值×绩效系数 ■ 销售客服业绩均值=销售客服业绩总和÷销售客服数量 工作内容：负责处理订单打印、审单工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责广告文案策划与实施、产品卖点挖掘、品牌文化包装等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责硬广设计、活动主题策划及页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责图片后期处理、产品描述排版、页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=450元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责直通车、淘宝客、钻石站位、关键词优化等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、550元、950元、1450元、2050元、2750元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=1000元×绩效系数 工作内容：负责仓库配货、打包等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=250元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、200元、400元、600元、800元） 绩效工资=500元×绩效系数 工作内容：负责硬广设计、活动主题策划及页面设计等工作； 薪金构成：基本工资=1260元 岗位工资=450元、650元、950元 级别工资=（P1、P2、P3、P4、P5=0元、100元、200元、300元、400元） 绩效工资=500元×绩效系数 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 整体业绩 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基 础销售额-1）×100分，最大值不 超过15分，最小值不能小于-15分 。 计划基础销售额 实际完成销售额 工作描述 贡献指标 分值 工作描述 目标UV 实际UV UV考核：包括硬广投放、淘宝客、直通车、类 目排名、活动资源等引入的店铺流量；设定4月 份店铺总UV任务为A，实际完成为B，最终评分 为，最终得分：-15≤（B÷A-1）×100≤15 岗位指标 40分 分值 15分 工作描述 考核项 直通车考核：设定4月份直通车点 击率、平均花费指标为A1、A2， 实际完成为B1、B2，最终评分：5≤（B1÷A1-1）×100≤5 点击率 5分 平均花费 5分 工作描述 15分 目标值 实际值 目标UV 实际UV 淘宝客考核：设定4月份淘宝客业绩任务为A， 实际完成为B，最终评分：-10≤（B/A1）*100≤10 分值 分值 10分 工作描述 考核项 钻展考核：设定4月份钻展点击率 、平均花费指标为A1、A2，实际 完成为B1、B2，最终评分：-5≤（ B1÷A1-1）×100≤5 点击率 5分 平均花费 5分 目标值 实际值 分值 45分 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 中心项 客 户 第 一 价值观 分值 指标描述 团 队 合 作 拥 抱 变 化 诚 评价标准 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终 达到客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后 ，无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮 助；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围。 适应公司的日常变化，不抱怨。 4分 5分 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 30分 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 考核岗位：营销人员（偏推广） 考核项目 分值 指标描述 诚 信 价值观 30分 激 情 敬 业 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达 批评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损 害公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努 力提升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获 得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而 造成的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 情。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果。 自我评分 协同岗位评 直接主管评分 分 最终评分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较 低分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0 分、0.5分或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以 下者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额-1） 整体业绩 ×100分，最大值不超过15分，最小值不能小于 -15分。 计划基础销售 额 实际完成销售额 工作描述 贡献指标 工作描述 分值 目标值 营销ROI考核：设定*月份营销ROI指标为A，实际完成 为B，最终评分为，最终得分：-15≤（B÷A1）×100≤15 实际 值 15分 10分 转化率考核：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 10分 购买回头率：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 10分 价值观 客 户 第 一 评价标准 40分 分值 客单价考核：设定*月份客单价指标为A，实际完成为 岗位指标 B，最终评分：-10≤（B÷A-1）×100≤10 中心项 15分 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为 客户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终 达到客户和公司都满意 4分 45分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 客 户 考核岗位：营销人员（偏营销） 第 一 考核项目 分值 指标描述 团 队 合 作 价值观 拥 抱 变 化 诚 信 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成 工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后 ，无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮 助；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作 ，充分体现“对事不对人”的原则。 4分 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气 和氛围。 5分 适应公司的日常变化，不抱怨。 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达 批评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导。 3分 30分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 30分 考核岗位：营销人员（偏营销） 考核项目 诚 信 激 情 价值观 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损 害公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努 力提升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获 得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而 造成的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 敬 业 分值 指标描述 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 情。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果。 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 3分 4分 5分 1分 2分 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分数的 标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分 （含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下者，无 资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：平面设计、文案策划 考核项目 分值 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能 小于-15分。 计划基础销售 实际完成销售 额 额 工作描述 15分 分值 贡献指标 40分 中心项 创 新 改 善 工 岗位指标 作 质 量 项 目 实 施 中心项 评价标准 创新能力一般，在提醒下能融会贯通。 分值 5分 有时能主动提出或采用新办法新思维，但实施力不够。 10分 经常对工作采用新办法或提出新建议，并予以实施。 能基本掌握知识，能操作但专业性一般，尚能满足工作 要求。 15分 5分 具备完全满足工作要求的知识技能，且善于学习。 10分 具有超出本职工作的专业技能，非常善于学习。 15分 项目实施仅是完成，工作效率缓慢，意识较为一般。 5分 项目完成好并有多种方案备选供主管领导选择。 10分 项目完成高效，受到高度好评。 15分 评价标准 分值 45分 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 客 户 第 一 价值观 团 队 合 作 拥 抱 变 化 诚 信 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客 户解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达 到客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工 作。 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后， 无论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助 ；善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围。 适应公司的日常变化，不抱怨。 5分 1分 2分 3分 4分 5分 1分 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和 带动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人 ，并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害 公司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 30分 价值观 激 情 敬 业 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力 提升业绩。 3分 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得 成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要 求。 4分 5分 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造 成的重复错误。 1分 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 2分 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情 。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获 得较大的工作成果。 3分 4分 5分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低分 数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分或者 达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下者 ，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额计划基础销售额 整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能 小于-15分。 工作描述 贡献指标 中心项 完 成 率 岗位指标 实际完成销售额 询 盘 转 化 打 字 速 度 服 务 态 度 分值 评价标准 15分 10分 分值 考核办法：月底统计得出各客服人员的个人业绩，以此数据计算所 有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 15分 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的询盘转化率数据，月底 统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：月底测试出各客服岗位的打字速度，并统计得出均值， 以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 15分 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：鼓励被服务顾客文字评价服务质量，月底统一点名表扬 次数；被点名批评者，计-1次；以此数据计算所有客服均值A，个人 实际值为B 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 75分 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 响 应 时 间 中心项 客 户 第 一 价值观 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的平均响应时间数据，月 底统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 15分 评价标准 尊重他人，随时随地维护公司形象。 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题。 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达到客户和 公司都满意 具有超前服务意识，防患于未然。 分值 1分 2分 3分 4分 5分 团 队 合 作 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人 2分 是否有异议，必须在言行上予以支持 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助；善于利 3分 用团队协作的力量解决问题和困难。 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现 4分 “对事不对人”的原则。 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。 5分 拥 抱 变 化 适应公司的日常变化，不抱怨。 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 。 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 创造变化，并带来绩效突破性提高。 诚 信 1分 2分 3分 4分 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的 2分 同时能提出相应建议，直言有纬。 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 3分 面引导。 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益 4分 的不诚信行为严厉制止。 能持续一贯地执行以上标准。 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 激 情 5分 1分 30分 30分 考核岗位：客户服务（售前） 考核项目 分值 自我评分 协同岗位评分 直接主管评分 最终评分 指标描述 激 情 敬 业 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成的重复 错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 2分 3分 4分 5分 1分 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 3分 2分 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。 4分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 5分 工作成果。 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较低 分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0分、0.5分 或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以下 者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 最终评分=（实际销售额÷计划基础销售额整体业绩 1）×100分，最大值不超过15分，最小值不能小 于-15分。 工作描述 贡献指标 中心项 工 作 效 率 工 作 质 岗位指标 量 打 字 速 度 服 务 态 度 岗位指标 计划基础销售 实际完成销售额 额 分值 评价标准 15分 10分 分值 考核办法：交易纠纷成功解决数÷交易纠纷数 A﹤70% 70%≧A≦90% A﹥90% 5分 10分 15分 15分 能基本掌握知识，能操作但专业性一般，尚能满足工作要求。 5分 具备完全满足工作要求的知识技能，且善于学习。 10分 具有超出本职工作的专业技能，非常善于学习。 15分 考核办法：月底测试出各客服岗位的打字速度，并统计得出均 值，以此数据计算所有客服均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 考核办法：鼓励被服务顾客文字评价服务质量，月底统一点名 表扬次数；被点名批评者，计-1次；以此数据计算所有客服 均值A，个人实际值为B 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 15分 15分 75分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 75分 服 考核岗位：客户服务（售后） 务 态 考核项目 度 岗位指标 响 应 时 间 中心项 客 户 第 一 价值观 团 队 合 作 拥 抱 变 15分 分值 自我评分 指标描述 5分 10分 15分 考核办法：通过CRM系统统计各客服人员的平均响应时间数 据，月底统计得出均值，以此数据计算所有客服均值A，个人 实际值为B 15分 80%A﹥B 80%A≦B≧120%A 120%A﹤B 5分 10分 15分 评价标准 分值 尊重他人，随时随地维护公司形象。 1分 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户 解决问题。 2分 与客户沟通中，即使不是自己的问题，也不推诿。 3分 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上最终达到 客户和公司都满意 4分 具有超前服务意识，防患于未然。 5分 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 。 1分 决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须在言行上予以支持 2分 积极主动分享业务知识和经验，主动给同事必要的帮助； 善于利用团队协作的力量解决问题和困难。 3分 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充 分体现“对事不对人”的原则。 4分 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛 围。 5分 适应公司的日常变化，不抱怨。 1分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 拥 抱 变 化 诚 信 价值观 激 情 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 2分 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带 动同事。 3分 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 4分 创造变化，并带来绩效突破性提高。 5分 诚实正直，言行一致，不受利益和压力影响。 1分 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评 意见的同时能提出相应建议，直言有纬。 2分 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人， 并能正面引导。 3分 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公 司利益的不诚信行为严厉制止。 4分 能持续一贯地执行以上标准。 5分 喜欢自己的工作，认同公司企业文化。 1分 热爱公司，顾全大局，不计较个人得失。 2分 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提 升业绩。 碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破并获得成 功。 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 。 上班时间只做与工作有关的事情，没有因工作失职而造成 的重复错误。 今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。 敬 业 3分 4分 5分 1分 2分 30分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核岗位：客户服务（售后） 考核项目 分值 自我评分 指标描述 敬 业 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 3分 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。 4分 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得 较大的工作成果。 5分 协同岗位评 分 直接主管评 分 最终评分 考核说明：①员工自评或协同岗位/主管考评必须以事实为依据，说明具体的实例；②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示；③只有达到较 低分数的标准之后，才得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；④小数点后可以出现0.5分；⑤如果被评员工某项分数为0 分、0.5分或者达到4分（含）以上，直接主管必须注明事由。 评分结果等级：①优秀27~30分；②良好23~26分；③合格19~22分；④不合格0~18分 价值观评分结果的运用：①价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向性；②任何一项价值观得分在1分以 下者，无资格参与绩效评定，等级工资为0元
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一级人力资源师题库（第五章薪酬管理）
第五章 ( D B 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.企业薪酬战略的基本前提是:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展 )和总目标密切地结合起来。 A.目的 B.要求 c.方向 D.总方向 2.构建企业薪酬战略所强调的基本目标不含( )。 A.效率 B.公正 C.公平 D.合法 3.在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确地回 答的基本问题中不包含( )。 A.企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企 业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才? B.企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体 和总体的劳动效率? c.企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性? D.是否能进一步压低劳动成本? D 4.如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来( )。 A.困难 B.灾难 c.倒闭 D.无法生存 B D B C D 5.企业要可持续发展，必须解决的价值分配中的矛盾不包括( A.现在与将来的矛盾 B.老员工与新员工的矛盾 c.个体与团体的矛盾 D.经营者和员工之间的矛盾 6.企业个性的系统化的薪酬体系设计的层面不包含( A.战略 B.战术 c.制度 D.技术 )。 )。 7.在企业整个人力资源战略中，薪酬战略既可以处于主导地位，也可以成为企业人力资源 管理制度变革的( )。 A.方式 B.指导 c.诱因 D.因素 8.下列不是薪酬战略与企业发展阶段的是( )。 A.合并或迅速发展阶段 B.正常发展至成熟阶段 C.无发展或衰退阶段 D.企业战略目标阶段 9.通过对国外专家们研究成果的分析和比较，我们至少可以得出以下推论( )。 A.对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的 B.薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更 具重要性 C.企业薪酬不会影响员工工作行为和组织绩效 D.包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势 C 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位一一企业所得到的各种 回报，包括( )。 A.物质的 B.精神的 C.货币的 D.非货币的 E 食物的 ABCD ABD ACDE ABCD ABCD ABCD ABDE 2.从劳动力市场上求职者的视角看，下列描述准确的是( )。 A.薪酬是选择职业的重要尺度 B.大多数求职者总是倾向于选择薪酬高的工作岗位 C.年薪高的工-作岗位无人问津 D.薪酬水平很低的岗位则无人问津 E.福利不是他们关心的问题 3.薪酬的表现形式有( )。 A.基本工资 B.法定假期 C.绩效工资 D.激励工资 E.员工福利保险 4.薪酬战略的中心任务是( )。 A.确立可行的薪酬管理体系 B.制定正确的薪酬政策' C.采取有效的薪酬策略 D.支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势 E.有力地支持和帮助企业提高生产效率 5.成本领先战略以效率为中心，还包括( )及详细而精确地规定工作量。 A.少用人 B.多办事 C.降低成本 D.鼓励提高生产率 E.以顾客为中心 6.薪酬战略的基本内容包括( )。 A.内部一致性 B.外部竞争力 C 员工的贡献率战略 D.薪酬体系管理 E.薪酬运作管理 7.视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标的影晌有( )。 A.确保薪酬的吸引功能 B.确保薪酬足够吸引和留住员工 C.以劳动成本为中心 D.控制劳动力成本 E.使本企业的产品或服务具有较强的竞争力 8.基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为( )。 A.促进企业的可持续发展 B.强化企业的核心价值观 C.能够支持企业战略的实施 D.有利于培育和增强企业的核心能力 E.有利于营造响应变革和实施变革的文化 ABCDE 9.不同的交易模式可分为( )。 A.高薪一低责任 B.高薪一高责任 C.低薪一低责任 D.低薪一高责任 E.与交易收益关联 ABCD 10.不同的交易模式的另一种描述是( )。 A.雇用式 B.家庭式 C.宗教式 D.商品式 E.收益式 ABCD 11.构建企业薪酬战略的基本步骤是( )。 A.评价整体性薪酬战略的内涵 B.评价整体性薪酬战术的要求 C.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应 D.将企业整体薪酬战略的目标具体化 E.重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性 ACDE 12.影晌薪酬战略的因素包括( )。 A.企业文化与价值观 B.社会、政治环境和经济形势 C.来自竞争对手的压力 D.员工对薪酬制度的期望 E.工会组织的作用 ABCDE 13.对企业薪酬战略及制度、政策产生影晌的因素包括( )，以及工会组织的要求、薪酬与其他 人力资源体系的适应性等。 A.企业经营战略 B.组织文化和价值观 C.环境特点 D.外部的竞争压力 E.员工个人的需要 ABCDE 14.企业的薪酬战略方案提出之后，应当从( )方面对薪酬战略能否增强企业的竞争优势作出 全面的检测和判断。 A.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值 B.企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响 C.企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性 D.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性 E.在企业人力资源管理的活动中，始终坚持“实践一认识一再实践一再认识”的原则 ABCD 第二单元 C B D D B D D C 薪酬外部竞争力:薪酬水平的控制 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.劳动边际生产力递减工资理论认为，( )取决于劳动的边际生产力。 A.薪酬 B.薪资 C.工资 D.福利 2.构成现代西方工资理论的两个主要基础理论是边际生产力工资理论和( )。 A.实际工资基本理论 B.均衡价格工资理论 C.集体谈判工资理论 D.人力资本工资理论 3.从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属的生活费，二是( )。 A.劳动报酬 B.劳动者薪金 C.劳动者工资水平 D.劳动的负效用 4.人力资本投资不包括( A.有形支出 B.无形支出 )。 C.心理损失 D.物质成本 5.对劳动力需求模型修正的三种理论不包括( )。 A.薪酬差异理论 B.劳动效率理论 C.效率工资理论 D.信号工资理论 6.对劳动力供给模型修正的三种理论不包括( )。 A.保留工资理论 B.劳动力成本理论 C.岗位竞争理论 D.效率工资理论 7.工资效益常用的统计指标不包括( )。 A.每百元工资产品产量 B.每百元工资产品产值 C.每百元工资利润额 D.每百元工资劳动量 8.影晌企业薪酬水平，进而影晌外部竞争力的因素不包括( )。 A.产品市场 B.劳动力市场 C.资源市场 D.企业组织 9. ( )薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪 酬的竞争力。 A.领先型 B.先进型 C.第一型 D.突出型 A 10.在经济萧条时期，或者企业处于创业、转型、衰退时期，企业应选择( )薪酬策略。 A.滞后 B.混合 C.等待 D.跟随 A 11.员工可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬，企业应采用( )薪酬策略。 A.领先型 B.跟随型 C.混合型 D.等待型 C 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选、错 选、少选均不得分) 1.边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会，它的特征是( )。 A.在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资 不由政府或串通的协议操纵 B.假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年 都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品 C.假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任 何数量的劳动力最有效地配合 D.假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工 人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率 E.劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并 且呈边际收益递减的趋势 ABCD 2.现代西方工资决定理论包括( )。 A.边际生产力工资理论 B.均衡价格工资理论 C.集体谈判工资理论 D.人力资本理论 E.人力资源理论 ABCD 3.薪酬差异理论的负面特性包括( )。 A.培训费用高 B.工作安全性差 C.工作条件差 D.成功的机会少 E.控制参与差 ABCD 4.高薪酬可以提高企业效率的原因是( )。 A.可以吸纳高素质应聘人员 B.可以减少跳槽人数，降低员工的流失率 C.员工对企业的高度认同感会激发员工更加努力地工作 D.因为被解雇的代价增加，工人尽量避免”怠工” E.可以减少管理及其相关人员的配备 ABCDE 5.企业薪酬水平的控制关系到的两个基本目标为( )。 A.企业薪酬战略的总任务和总目标的实现 B.企业劳动力成本的控制 C.选择并提出具有竞争力的薪酬策略 D.对中高级人才的吸纳和维系能力 E.各类专门人才和一般员工的吸纳和维系 BE 6.企业管理者为"跟随型"策略归纳的理由是( )。 A.薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降 B.薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力 C.关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任 D.薪酬水平的合理确定关系到外部的竞争力 E.薪酬水平关系内部人工成本合理确定的问题 ABCDE 第三单元 薪酬内部公平性:薪酬制度的完善与创新 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.赫兹泊格将需要层次分为比较低级层次的需要和( )。 A.比较高级的需要 B.比较中层的需要 c.比较需求的需要 D.比较激励的需要 A 2.麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类，它不包括( )。 A.权力需要 B.成就需要 c.亲和需要 D.愿望需要 D 3.维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素，其中不包括( )。 A.效价 B.愿望 c.期望 D.工具 B 4.利润分享也是一种( )。 A.工资形式 B.薪酬形式 C.分配形式 D.分享形式 A 5.销售人员具体的薪酬政策和措施不包括( )。 A.薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享 B.由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高 c.对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金 D.销售人员的薪酬应低于工程人员 D 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.马斯洛的需求层次包括( )。 A.生理需要 B.安全需要 c.社会的需要 D.自尊的需要 E.自我实现的需要 ABCDE 2. ( )属于高级需要。 A.自尊 B.自我实现 c.安全 D.薪酬 E.福利 AB 3.满足比较高级层次需要的因素是激励因子，包括( )。 A.工作丰富化 B.承担责任 c.成就感 D.认同感 E.有挑战性的工作机会 ABCDE 4.激励理论包括( )。 A.需要层次论 B.双因素理论 c.需要类别理论 D.期望理论 E.分享理论 ABCD 5.利润分享的具体形式包括( )。 A.无保障工资的纯利润分享 B.有保障工资的部分利润分享 c.按利润的一定比重分享 D.年终或年中一次性分红 E.从利润中提取一定比例进行分红 ABCD 6.外部激励的特征有( )。 A.人的行为完全取决于自身 B.使人在行动中获得愉悦和满足 c.是在外界的需求和外力作用下人的行为 D.需要外力驱使 E.通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的 CDE 7.社会感情激励通常要用( )等手段，与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。 A.友谊、温暖 B.表扬、尊重 c.特殊的亲密关系 D.信任、认可 E.荣誉等社会感情性的资源 ABCDE 8.对企业人员产生外部激励作用的因素有( )等。 A.物质报酬激励 B.基本工资 c.绩效工资 D.奖金、福利待遇 E.分享系数 ABCDE 9.非物质报酬激励，包括( )和良好的工作条件与环境等。 A.赏识 B.荣誉 c.地位 D.培训 E.晋升 ABCDE 10.企业各类人员薪酬分配的难点，对研发人员而言是( )。 A.工作价值的衡 B.人员素质的特殊要求 c.具体的薪酬政策和策略 D.决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场 E.激发其潜能智慧在企业中的充分发挥 ABC 11.高级主管具体的薪酬政策和措施包括( )。 A 薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力 B.薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金 c.通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金 D.通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等 E.通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等 ABCDE 12.销售人员素质的特殊要求包括( )。 A.工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能 B.工作价值取决于企业整体的绩效 c.通常是年富力强、知识面广多专长的人员 D.销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺” E.擅长沟通和对信息的定夺 CDE 13.从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求( )。 A.简单明了，便于核算 B.工资差别是可以认同的 c.同工同酬，同绩效同酬 D.至少能保证基本生活 E.对企业未来有安定感 ABCDE 14.从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求( )。 A.提高企业的经济效益 B.发挥员工的劳动潜能 c.有助于员工之间的团结协作 D.至少能保证基本生活 E.能够吸引高效率的、合格的劳动力 ABCE 15.工资方案的评价内容主要有( )。 A.对工资方案管理状况的评价 C.对工资方案能力性的评价 E.对工资方案安全性的评价 B.对工资方案明确性的评价 D.对工资方案激励性的评价 ABCDE 第二节 D D A D C 各种薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.企业经营者年薪收入包括基本收入和（ ）两部分。 A.基本年薪 B.效益年薪 C.年薪工资 D.效益收入 2.经营者年薪的主要结构模式不包括（ ）。 A.年薪收入=基薪收入+风险收人+年功收入+特别年薪奖励 B.年薪收人=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 C.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资 D.年薪收入=年薪工资+风险工资士优质项目奖励 3.在 wx 模式中，经营者每年风险工资收入的（ ），应用于增加凤险抵押金。 A. 20 %-50 % B. 25 % -50 % C. 30 % -50 % D. 35 %-50 % 4.B 模式规定，经营者持股的出资额一般不得少于( A. 5 B. 7 C. 8 D. 10 )万。 5.B 模式规定，经营者所持股份一般以出资额的（ A. 1- 2 B. 1- 3 C. 1-4 D. 1-5 ）倍确定。 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.年薪制中的经营者是指具有法人代表资格的（ ）。 A.董事长 B.技术人员 C.企业厂长 D.企业经理 E.销售人员 CD 2.经营者年薪制的特点包括（ ）。 A.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利 益 B.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果 和应得利益的一致性 C.能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以 年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地 体现付出的劳动和经营的业绩 D.使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入由其年薪主管部门确定， 并经过考核、审计等严格的程序后再行支付 E.经营者按年薪取得收入后，除了按法律法规的规定享受社会保险、福利和住房等待遇外，不 得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入 ABCDE 3.根据我国的具体国情，可以实行年薪制的企业主要有以下几种( )。 A.在某地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有 限公司 B.在某地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业 C.由某地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质 较高、效益较好、有一定发展潜力的国有(集体)控股的股份制企业和国有(集体)企业 D.在某地区依法合资的控股企业 E.由某地区的有关行政部门指定的跨国集团 ABC 4.经营者年薪的支付形式与结构模式包括( )。 A.基本年薪加效益年薪 B.基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份 C.基本年薪加认股权 D.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 E 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 ABCDE 第二单元 D B D 股票期权的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.国外公司经理人员的薪酬计划，一般不包括( )。 A.基本工资 B.年度津贴或奖金 C.股票期权、业绩股 D.优质奖励金 2.20 世纪 90 年代美国经理人的薪酬总额中，长期激励机制的收益一直稳定在( A.10%-30% B. 20%-30% C.25%-30% D.25%-35% ) 。 3.ESO 的授予一般每年进行一次。ESO 的授予数量及授予条件由( )薪酬委员会决定。 A.董事长 B.监理会 c.监事会 D.董事会 4.在美国，按照是否符合《国内税务法则》有关特殊税务处理的规定，ESO 分为两种类型，即激 励型期权(法定股票期权)和( )。 A.法定型期权 B.指定型期权 c.奖励型期权 D.非法定股票期权 D 5.一般来说，( )的主要对象是公司的经理。 A. SEO B. ESO C. EOS D.OSE B 6.股票期权的行权价的确定方式不包括( ) 0 人低于现值 B.高于现值 C.等于现值 D.低于股票期权授予日的公平市场价格 D 7.期权的行使期限一般不超过 10 年，强制持有期为( )年不等。 A.2-3 B.3-5 C.2-5 D.3-4 B 8.计算期权份数的正确的计算公式是( )。 A.期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格×2 年平均利润增长率) B.期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格×3 年平均利润增长率) C.期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格×4 年平均利润增长率) D.期权份数=期权薪酬的价值(期权行使价格×5 年平均利润增长率) D 9.股票期权的执行方法不包括( )。 A.证券行权 B.现金行权 C.元现金行权七 D.元现金行权并出售 A 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.股票期权的特点是( )。 A.股票期权是权利而非义务 B.这种权利是公司无偿“赠送”的 C.股票不能免费得到，必须支付“行权价” D.期权是经营者一种不确定的预期收入 E.它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个变量 ABCDE 2.国外公司经理人员的薪酬计划一般包括( )。 A.业绩股 B.基本工资 C.年度津贴 D.奖金 E.股票权 ABCDE 3.股票期权的行权价确定方式包括( )。 A.低于现值 B.高于现值 C.等于现值 D.股票日现价 E.股票实时价值 ABC 4.股票赠与时机一般是在经理人( )时。 A.受聘 B.辞职 C.升职 D.业绩评定 E.出色 ACD 5.授予期权数量的确定方法有( )。 A.利用经验公式 B.根据要达到的目标决定期权的数量 C.利用模型 D.利用 Black-Scholes 模型 E.期权为获受人私有 ABD ABCD ABCE A B B 6.股票期权与期股的区别是( ) 。 A.购买时间不同 B.获取方式不同 C.约束机制不同 D.适用范围不同 E.购买数量不同 7.期股的形成主要来源于( )。 A.在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股 B.通过企业股权转让形成经营者的期股 C.企业增资扩股中形成经营者期股 D.企业减少资本时形成经营者期股 E.企业经营者业绩延期兑现转换的期股 第三单元 期股制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.( )是指企业出资者同经营者协商确定的股票价格。 A.期股 B.股份 C.股值 D.红股 2.期股适用于所有企业，期权只适用于( )。 A.国有企业 B.上市公司 C.外资企业 D.私营企业 3. ( )规定:经营者的期股每年所获得红利，要按协议规定全部用于补入所认购的期股。 A.J 模式 B.B 模式 C.A 模式 D.S 模式 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.期股的获取方式有( )。 A.出资购买 B.赠与 C.继承期股 D.奖励飞 E.转让 ABD 2.股票期权与期股的区别是( )。 A.购买时间不同 B.获取方式不同 C.约束机制不同 ABCD BCE C D D D D 3.经营者期股红利的兑现方式有( )。 A.A 模式 B.S 模式 C.J 模式 第四单元 D.适用范围不同 E.购买数量不同 D.T 模式 E.B 模式 员工持股制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.( )是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式，起源于美国。 A 员工购买企业股份 B.员工持企业股 c.员工持股制度 D.员工有效股 2.凯尔索等人设计了“员工持股计划”，其主要内容不包括( )。 A.企业成立一个专门的员工持股信托基金会 B.基金会由企业全面担保 C.基金会贷款认购企业股票 D.员工离职时股票作废 3.德国企业内部员工股的形式不包括( A.员工沉默股份 B.员工优先股 )。 C.企业内部利润分配权 4.风险交易型员工持股不包括( )。 A.日本模式 B.美国模式 C.合作制企业的员工持股 5.企业内部员工股的特点不包括( )。 A.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 C.内部员工股同其他股份一样同股固权同利 D.分配期限 D.企业资本资源的提供者 B.内部员工持股自愿原则 D.内部员工股不享有股票权 6.在国外，实施 ESOP 的资金，其主要来源是金融机构的贷款，而就我国目前的情况来说，则 仍然以( )为主，企业只提供部分低息借款。 A.外部集资 B.员工自有资金 C.银行贷款 D.集体融资 B 7.我国要实行员工持股的企业要注意的事项不包括( )。 A.员工持股试点企业的条件 B.持股人员的参与范围 D C.员工持股比例和股份认购 D.确定员工总股金发行比例 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.关于员工持股计划，以下讲述的基本原则正确的是( )。 A.广泛参与原则 B.有限原则 C.认购期原则 D.元限期原则 E.按劳分配原则 ABE 2.福利分配型员工持股的主要形式和做法包括( )。 A.年终分享利润以股票形式发放。这种情况在英国比较普遍 B.美国的员工持股计划 C.按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权 D.向员工提供购买企业股票的权限和优惠 E.储蓄换取购买股票的权利 ABCDE 3.我国还没有关于实施员工持股计划的统一的法规，因此在实施中多数属于探索性质，但以 下内容具有指导意义( )。 A.员工持股计划可行性研究 B.对企业进行全面价值评估 C.聘请专业咨询机构参与计划的制订 D.明确员工持股的管理机构 E.确定员工持股的份额和分配比例 ABCDE 4.制订详细的 ESOP 实施程序和步骤主要应体现在员工持股的章程上，包括对( )等一系列问题 作出明确的规定。 A.计划的原则 B.参加者的资格 C.财务政策、分配办法 D.股份的回购 E.员工责任 ABCDE 5.我国各地的企业要想使 ESOP 得以实施，一般应当通过必要的审批程序，经过( )等部门审 批。 A.集团公司 B.体改办 C.国资管理部门 D.工会组织 E.经委 ABCE 6.员工持股的股金来源可考虑以下途径( )。 A.员工个人出资购买 B.历年工资储备金节余或公益金节余 C.企业担保员工个人贷款 D.用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工 E.科技人员科技成果折股 ABCDE 第五单元 C D ( D 特殊群体的薪资制度设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.设计专业技术人员工资收入的出发点不包括( )。 A.收入水平要高 B.重在激励，鼓励科技创新 C.重视和尊重他们的工作 D.激励方式结合本企业实际 2.以下关于专业技术人员主要的薪酬模式的说法，错误的是( A.单一的高工资模式 B.较高的工资加奖金 C.较高的工资加科技成果转化提成制， D.科技薪酬 )。 3.企业采用工资成熟曲线图将员工分为表现合格者、能够胜任者和表现最佳者，他们分别获得 )工资标记。 A.lOP、50P、70P B.20P、55P、75P C.25P、50P、70P D.25P、50P、75P 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.专业技术人员薪资制度设计的原则包括( )。 A.人力资本投资补偿与回报原则 B.高产出高报酬的原则 C.反映科技人才稀缺性的原则 D.竞争力优先的原则 E.尊重知识、尊重人才的原则 ABCDE 2.专业技术人员的薪酬模式包括( )。 A.自助餐法 B.单一的高工资模式 C.较高的工资加奖金 D.较高的工资加科技成果转化提成 E.股权奖励 BCD 3.对外派员工的定价方式包括( )。 A.谈判法 B.当地定价法 C.平衡定价法 D.一次性支付法 E.自助餐法 ABCDE 4.高层管理者的薪酬管理策略包括( )。 A.将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起 B.确定正确的绩效评价方法 C.实现高层管理者和股东之间的平衡 D.更好地支持企业文化 E.采用当地定价法 ABCD 5.销售人员薪酬方案的设计步骤包括( )。 A.评估现有的薪酬计划 B.设计新的薪酬方案 C.执行新的薪酬方案 D.评价新的薪酬方案 E.计划的发布与沟通 ABCD 6.在工资管理中，成熟曲线的作用可以归纳为( )。 A.明确企业工资水平的市场地位 B.决定员工的工资等级 C.满意度调查 D.作为工资调整的依据 E.工资调查 ABD 7.进行企业薪酬系统竞争评价的方法有( )。 A.诊断法 B.满意度调查 C.招聘结果调查 D.骨干员工流失率调查 E.薪酬激励调查 ABCD 第三节 A 企业福利制度的设计 一、单项选择题(每小题只有一个正确答案，请将正确答案的序号填写在括号内) 1.所谓福利就是企业向所有员工提供的，用来( )和方便员工生活的间接薪酬。 A.创造良好工作环境 B.创造良好工作场地 C.创造良好的光照度 D.创造无噪声的环境 2.在企业员工的薪酬体系中，除了基本工资、绩效工资和激励工资外，还有比较重要的一部分 内容就是( )。 A.物品 B.物质 C.生活实用品 D.福利 D 3.福利的特点不包括（ ）。 A.稳定性 B.潜在性 C.延迟性 D.实用性 D 4.关于福利的作用的描述，不准确的是( )。 A.福利能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生 活环境 B.福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的 发展作出贡献 C.福利能使员工提高流动性 D.可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度 C 5.当要确定整套福利方案中应包括哪些项目时，应该至少考虑的三个问题不包括( )。 A.总体薪酬战略 B.企业发展目标 C.企业战略 D.员工队伍的特点 C 6.弹性福利计划，又称“( )”，它起源于 20 世纪 70 年代。 A.西方弹性福利计划 B.自助餐式的福利计划 C.福利自选计划 D.公助餐式的福利计划 B 7.弹性福利计划不包含的类型是( )。 A.全部福利项目均可自由挑选 B.有些福利项目可以自选 C.所有福利项目均不可挑选 D.可选择的福利项目比较有限 C 二、多项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多 选、错选、少选均不得分) 1.福利有多种多样的形式，一般可以划分为( )。 A.保险福利 B.非工作日福利 C.员工服务福利 D.额外津贴 E.生活福利 ABCD 2.《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有( )。 A.员工因工负伤、残废、死亡保险。员工因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助 B.员工非因工负伤、残废、死亡保险。员工在非因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助 C.员工的医疗保险。员工在生病期间的医疗和生活补助 D.员工养老保险。劳动者丧失劳动力之后，在养老期间的医疗和生活补助 E.员工生育保险。员工在生育时的补助和医疗保障 ABCDE 3.企业还向员工提供其他各种各样的服务和额外津贴，常见的形式有( )。 A.以成本价向员工出售住房，或向员工提供房租补贴等 B.提供免费班车，或向员工提供交通补助等 C.免费工作餐、误餐补助或发放一些日常生活物品等 D.生日 PARTY、举办卡拉 OK 比赛、各种文艺晚会、春游、各种运动会或者比赛等 E.培训和教育的福利:建图书馆，组建各种兴趣小组或者协会，提供子女教育资助等 ABCDE 4.企业向员工提供的福利包含( )等。 A.法律咨询 B.心理咨询 C.性骚扰保护 D.隐私保护 E.奖金 ABCD 5.企业应当着重从( )方面入手提供福利。 A.了解国家立法 B.开展福利调查 C.作好企业的福利规划与分析 D.对企业的财务状况进行分析 E.了解集体谈判对于员工福利的影响 ABCDE 6.企业应定期向员工公布有关福利的信息，包括( )。 A.福利计划的适用范围 B.福利水平 C.福利计划对每个员工的价值是什么 D.组织提供这些福利的成本 E.解释企业提供给员工的各项福利计划 ABCDE 7.企业可根据需要选择切实可行的措施作为员工的可选福利，如( )等。 A.员工进修补助、教育训练 B.子女教育补助、托儿补助 C.伙食津贴、住宿津贴、购房利息补助 D.交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险 E.健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、带薪假期 ABCDE 专业技能题及参考答案 1.简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。 答:(1)薪酬的含义:从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所 得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付 出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 (2)薪酬的形式:从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间 接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益 是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资(如基本工资、绩效工资、激励工资等)。此 外，企业还通过福利和服务，如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性 薪酬。企业设计员工的薪酬分配方案时，可以采用多种不同的形式。 薪酬主要包括四种形式:基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。 (3)制定薪酬战略的意义: 1)企业在选择经营什么、生产什么，或者不经营什么、不做什么的过程中确立了自己的总体发 展战略，即站在未来发展的高度上，作出了全局性和前瞻性的选择一一我们该经营什么产品，提 供什么服务? 2)在企业总体发展战略的统领之下，从业务部门的层面来看，这种选择就变成“我们应该如 何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜。” 3)同样，从人力资源管理职能部门的层面来看，这种战略性选择就变成“我们应当如何构建 包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势?” 4)薪酬战略的中心任务就是:确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪 酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。 (4)薪酬战略与薪酬制度的关系如下: 1）在市场经济条件下，很多成功企业灵活地运用整体性薪酬战略的思想，设计出适合于企业 内部与外部、主观与客观环境条件的薪酬管理政策和策略的支持体系，承受了周围环境中来自社会、 竞争对手、劳动力市场以及法律法规等各方面的压力，实现了经营战略目标，赢得并保持了竞争优 势。 2)企业薪酬战略的基本前提是:薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展 总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。 3)一般来说，创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而 是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购 买产品之间的时间差；成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓 励提高生产率、详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支 付员工的工资。总之，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合，并不存在“放之四海而 皆准”的薪酬制度。 2.说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益。 答:(1)构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标:一是效率；二是公平；三是合法。 1)效率目标:效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。效率等于企业工作产出与员工 劳动投人的比值。企业员工同等的劳动技人带来的工作产出越多，说明企业的效率也就越高，反之 亦然。它有局部效率与总体效率、企业效率与个体效率、生产效率与工作效率、设备效率与劳动效率、 当前效率与长远效率等多种表现形式。在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为:① 劳 动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力(人工)成本的增长 程度。 2)公平目标:实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。公 平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。 3)合法目标:合法作为企业薪酬战略的决策目标之一，包括遵守各种全国性和地方性的法律法 规。 (2)薪酬战略的构成:每个企业高层管理者都必须致力于研究企业薪酬战略所采用的具体政策 和策略，这些政策和策略是建立企业薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定战略目标的行 动纲领。它包括以下四个方面的基本内容: 1)内部一致性。内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。 这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献大小为依据。如何合理拉开不同岗位的员工之间的收 入差距，这是管理者所面临的重大挑战。 2)外部竞争力。外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工 的薪酬水平作出正确定位的过程。虽然越来越多的企业声称，它们的薪酬制度是根据劳动力市场的 价位决定的。然而，劳动力市场决定企业薪酬的机制在实践中会有不同的解释。 有些企业为了吸纳最好的应聘者，可能支付比同行者更高的薪酬。当然，前提是企业能从大批 的应聘者中识别并招聘到最优秀的人才。 3)员工的贡献率战略。员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。如果某一个操作工的业 绩突出，或工龄较长，那么，他是否应该获得更高的工资?或者是否所有员工都应该通过利润共享 来平均分担公司的赢利?生产率高的团队是否应该得到更为丰厚的报酬? 4)薪酬体系管理。在确定薪酬战略后，便可以构建企业的薪酬体系。薪酬政策和策略是保持企 业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。企业设计出一套完整的包括内部一 致性、外部竞争力、员工贡献率在内的薪酬管理制度体系，但如果管理不善，则不可能达到预定目 标。关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环。 企业经营管理者必须从薪酬的三大目标出发，有的放矢地制定和选择正确的薪酬形式、薪酬政 策和策略，在强调薪酬制度内部一致性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工 资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起，并纳入薪酬管理制度体系的战略规划之内，才 能充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的积极作用。 总之，在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确 地回答以下几个基本问题: ① 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企 业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才? ② 企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体 和总体的劳动效率? ③ 企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性?他们对薪酬决策的形成过程是否 有所了解?绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的?与同行比较，本 企业的劳动成本是高了还是低了? (3)薪酬战略设计的技术:与上述薪酬战略的三大目标和四个组成部分紧密相关的是运用什么 样的技术和技巧制定和实施企业的薪酬战略。 薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在 收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据 的基本工资框架体系。这里所要应用的技术技巧属于工作岗位研究的范畴。同时，为了正确描述企 业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借助员工绩效考评、人员素质 测评等相关技术和技巧。工作岗位分析与评价的技术是以某项工作在完成企业既定目标的过程中所 体现出的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素， 经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。以这种框架 设计的基本薪酬制度，不但能够支持企业生产经营活动正常运行，还从根本上确保企业薪酬目标 的实现，同时又能维护企业内部员工基本工资分配的客观性和公平性。薪酬制度的公平性反过来又 影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。 外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级水平而确立起来并诉 诸实施的一种薪酬策略。企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤: 第一，界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围 ；第二，进行薪酬的市场调查，弄清竞争对 于是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何 ；第三，根据调查结果及企业的自身财 力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位 ；第四，根据综合分析和评价，对某一类岗 位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价，企业采用这种专门技术设计出来的薪酬框架，不 但提高了企业吸纳和留住人才的竞争力，也增强了把握劳动力成本的控制力。 此外，企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激 励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。在员工的绩效考评、短期和中长期员工激励方案、企业 利润分享制度等方面取得了极其丰富的经验和积极的成果，这些成果所运用的方法技术对我国企 业整体性薪酬战略的制定具有十分重要的参考价值。 (4)交易收益与关联收益:美国的薪酬专家认为，在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和 关联收益两种形式。这些隐含的交易反映了企业薪酬战略。在一些薪酬结构里，交易收益占的比重 大，强调现金和福利形式。而在其他的薪酬结构里关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求。 1)薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”。这些组织把劳动力当做商品，与其他加入生 产流程的东西一视同仁。在美国，移民工人也许就是这种“商品”。 2)薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，员工的言行表达了他们对组织的高度 信任和责任感“成为科技核心，对工作产生影响力；与优秀的人一起工作，创造良机；输送优质 产品，打败竞争者。” 3)一些组织采取家庭式管理，即薪酬低、关联收益相对高，星巴克公司就是一个例子。有些专 家把它称为“细腻的咖啡公司”。 4)最后是类似房地产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任的雇佣式，即全部薪酬都是交 易收益，只谈论钱的多少。 不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析研究。 例如，星巴克公司的 CEO 声称他支付的薪酬比竞争对手要高，他还给员工和合伙者提供医疗保险和 “咖啡豆股份”。然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪一高责任的薪酬策略，并没有使大多数合 伙者在本企业工作很长的时间，该公司员工的离职率高达 60%。可见，薪酬是雇佣关系的重要组成 部分，但不是全部。如何使企业与员工建立稳固的劳动关系才是最具有战略意义的。 3.说明企业构建薪酬战略的步骤，分析薪酬战略的影响因素。 答:（1)企业构建薪酬战略的具体步骤如下: 1)评价整体性薪酬战略的内涵。本阶段需要明确掌握以下信息:企业文化与价值观，企业的外 部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力(国外与国内市场的状况)，员工或工会组织的 需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理 的现状等。 2)使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。即如何保证薪酬目 标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略，与企业发展的总方向和 总目标保持配套性、统一性和协调性，在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标，并提出 相应企业整体性薪酬战略规划。 3)将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出臭体薪酬制 度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。 4)重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根 据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。 对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，是制定薪酬战略的第一步，它有助于企业制定 出更具适应性的薪酬战略。作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞 争力、员工贡献和薪酬管理五种薪酬决策，这是构建薪酬战略模型的第二步。不同的薪酬决策支持 不同的经营战略，因此要根据企业的总目标和总任务，作出正确的薪酬决策。 必须指出，企业薪酬战略模型正是由上述五种薪酬决策构成的。薪酬战略的第三步是通过制定 薪酬制度体系使薪酬战略成为现实 o 第四步是对薪酬战略重新作出评价和调整，并使该战略的各个 工作步骤形成环状的循环结构。 (2)薪酬战略的影响因素如下: 1)企业文化与价值观:企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念 和价值观。因此，企业在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵 和价值观。 2)社会、政治环境和经济形势:企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的 因素，这些因素同样也会影响企业薪酬战略的选择。 3)来自竞争对手的压力:当确立薪酬战略时，如何评价来自企业竞争对手的压力显得日益重要。 4)员工对薪酬制度的期望:企业制定薪酬制度时，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不 同的态度和偏好。 5)工会组织的作用:企业薪酬战略的制定还必须充分考虑工会组织的要求。在不同的国家里， 工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。例如在欧洲，工会是薪酬决策的主角，是任何薪酬策略必 须考虑的因素。特别应当强调的是，企业制定薪酬策略时，一定要重视工会的作用。 6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。 4.简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。 答:(1)现代西方市场经济条件下的工资决定: 1)边际生产力工资是理论； 2)均衡价格工资理论； 3)集体谈判工资理论； 4)人本资本理论。 (2)对劳动力供求模型的理论修正: 1)对劳动力需求模型修正的三种理论: ① 薪酬差异理论，负面特性包括: ·培训费用很高； ·工作安全性差； ·王作条件差； ·成功的机遇少。 ② 效率工资理论，提高企业效率: ·吸纳高素质应聘人员； ·减少跳槽人数，降低员工的流失率； ·员工对企业的高度认同感； ·因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”； ·减少管理及其相关人员的配备。 ③ 信号工资理论，两种薪酬决策: ·基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多； ·基本工资与市场工资率相当，但没有与业绩挂钩的奖金。 2)对劳动力供求模型修正思维的三种理论:① 保留工资理论；②劳动力成本理论；③岗位竞争 理论。 (3)工资效益的理论:工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产 生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资 水平的重要依据。只有企业经济效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高；工资的增 长，对员工劳动的认同，必然会激励员工更加有效地劳动，为企业进一步提高效益创造条件胀， 物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。 5.简述薪酬外部竞争力的含义、薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。 答:(1)薪酬外部竞争力的含义: 1)薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达 到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。 2)薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。 3)无论从企业外部的竞争对手来看，还是从薪酬可以发挥的作用来看，企业薪酬水平都具有 相对性。尽管有效地控制薪酬水平是一种重要的决策，但薪酬的竞争力还表现在其他薪酬形式的选 择上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度、个人的职业发展、职位晋升的机会、具有挑战 性的工作等。 (2)薪酬竞争策略的内容及选择、界定的具体方法如下(P350'""-'351):企业薪酬战略的总任务 和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择 并提出具有竞争力的薪酬策略。一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型 和混合型四种不同的薪酬策略。 1)跟随型薪酬策略:在这四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。长期以来， 企业管理者为"跟随型"策略归纳了三点理由: ① 薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降； ② 薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力； ③ 关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外 部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。 2)领先型薪酬策略:领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬 水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时， 把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工 作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪 酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题:人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还 会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业 ， 即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上 ；企业单凭领先型策略不一定能挑 选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高 产品质量，降低单位成本。 3)滞后型薪酬策略:滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水菩及其增速， 实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到 更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神 也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者 企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。 4)混合型薪酬策略:跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬 策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有 灵活性。采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高 水平的报酬。 6.说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。 答:(1)行为激励理论: 1)需要层次论:马斯洛的需求层次理论要点是:人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高 分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依 靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因 素。 ① 生理需要:指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。 ② 安全需要:指针对身体安全和经济安全，如脱离危险的工作环境，如不解雇的承诺或合适的 退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。 ③ 社会的需要:指情感、归属、被接纳、友谊等的需要。 ④ 自尊的需要:包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要；还包括外在的尊重，如 地位、认同、受重视等的需要。 ⑤ 自我实现的需要:包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 人均有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励作用， 只有未被满足的需要才是重要的激励源泉。员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。 2)双因素理论:赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需 要，后两个层次是比较高级的需要。 ① 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等。保健因子不 足，员工会产生不满。使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够 得到满足，一旦被满足后，除非有大幅度的上升，否则不会产生激励作用。所以这些保健因子只有 在原有水平很低时才会起激励作用。 ② 满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有 挑战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足，因此是效率比较高的激励因子。 3)需要类别理论:麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三 类:成就需要、权力需要和亲和需要。 ① 成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望。成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献、喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑 战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。 ② 权力需要是指促使别人顺从自己的愿望，权力需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权力和影响力。提供权力、地位对权力需要高的人具有激励作用。 ③ 亲和需要是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢和追求友谊、合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级、同 事间合作关系对亲和需要高的又有激励作用。 每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。 4)期望理论:维克多·弗罗姆认为人的动机取决于三个因素:效价(一个人需要的报酬数量)、期 望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。 最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一个比较低，都会使 动机弱下来。 (2)分享理论:利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员 工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生 产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品 市场等因素。所以，虽然利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。从 各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种: 1)元保障工资的纯利润分享。无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业 利润大小。如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失， 这是一种极端的情况。 2)有保障工资的部分利润分享。员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润， 另一部分是以工作时间计算的保障工资。 3)按利润的一定比重分享。比如，企业在实行计时工资制的同时，规定一定比例让员工分享企 业利润。 4)年终或年中一次性分红。员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年 中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 (3)企业激励员工可以采取的措施: 1)内部激励。内部激励的三个特征为: ① 人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动； ② 内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使； ③ 内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。 对企业人员产生内部激励作用的因素有:工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容 丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、 创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外， 闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。 2)外部激励。与内部激励的概念相对应，外部激励是指由外在动机引起的人的行为。外部激励 的特征有: ① 外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为； ② 需要外力驱使； ③ 外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。 外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待 遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、 认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足。与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。 对企业人员产生外部激励作用的因素有:物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待 遇、分享系数等；非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等； 另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激 励可以提升内部激励的激励力度。因此，制定企业人员有效的激励措施时，既要包括内部激励，又 要包括外部激励。 7.说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤。 答:(1)各类人员薪酬分配的难点和对策: 1)研发人员的薪酬:研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它 是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。 ① 工作价值的衡量: ·工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能； ·工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。 ② 人员素质的特殊要求: ·通常是高学历，并且是经验丰富的人才； ·重视工作成就和工作内容(志趣相符)； ·自我期望较高，对工作环境要求也高。 ③ 具体的薪酬政策和策略: ·研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况； ·市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 ④ 特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效 率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠 ， 激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。 2)高级主管的薪酬:高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要环 节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 ① 工作价值的衡量: ·工作价值取决于部门的职权及管理幅度； ·工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 ② 人员素质的特殊要求: ·通常是较资深且多专长的人员； ·较多的是重视“名”甚于“利”； ·擅长沟通、领导及规划。 ③ 具体的薪酬政策和措施: ·薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力； ·薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金； ·通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； ·通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等； ·通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。 3)销售人员的薪酬:销售人员是企业掌握市场信息，贯彻"以销定产"原则基础上的超前力量， 是实现企业经营计划目标的重要前提。 ① 工作价值的衡量: ·工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能； ·工作价值取决于企业整体的绩效。 ② 人员素质的特殊要求: ·通常是年富力强、知识面广多专长的人员； ·销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”； ·擅长沟通和对信息的定夺。 ① 具体的薪酬政策和措施: ·薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享； ·由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高； ·对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。 (2)评价薪酬制度的目的、特征: 1)评价薪酬制度的目的:① 不断完善企业员工的薪酬激励方案；②提出更加适合企业自身特点 的薪酬激励方案；③充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。 2)优化薪酬制度的特征，从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求:① 简单明了，便于 核算；②工资差别是可以认同的；③同工同酬，同绩效同酬；④至少能保证基本生活；⑤对企业 未来有安定感，能调动工作积极性。 3)从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求:① 提高企业的经济效益；②发挥员工的劳动 潜能；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的劳动力。 8.说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计原则和分类。 答:(1)经营者年薪制: 1)经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 2)经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益 年薪的工资制度。 3)年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所作的全面系统的考虑和安排，并以文字性方 案表述出来，形成一份确定和处理
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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责
人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作
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11-薪酬绩效专员岗位职责说明书
薪酬福利专员岗位说明书 岗位编号 管理类别 岗位名称 专员 所属部分 薪酬福利专员 职能类别 人力资源部 岗级 人力资源 - 编制 1人 岗位描述 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 岗位工作关系 人事主管 财务部 总经理办 社保局 上级 内部 公积金中 心 外 部 薪酬专员 银行 各住办事 处 其他福利 机构 下级 无 工作职责 职责概述 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 工作职责和工作内容 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 任职资格 教育经历： Page 1 职责概述 负责程度 考核要素 部分负责 提出符合公司实际情况 的建设性意见；实施的 及时及准确性 工作职责和工作内容 制度的制 定及实施 负责薪酬福利制度的修订与完善； 负责员工薪酬福利的贯彻、宣传、咨询工作 薪酬发放 及制作 负责各级员工薪资福利费用的核算、发放，建立各 种薪酬信息台帐； 完成公司人力成本分析及月度人事薪酬报表。 负责各类奖罚及员工考情的统计与执行； 全责 各种报表的准确性，时 效性 福利发放 申报个人所得税 负责员社会保险及公积金的各项业务办理； 全责 各项基本政策的了解， 个部门沟通顺畅 档案管理 负责薪酬及各项福利的档案资料维护和管理。 全责 基本资料的完整性 - - 其他 完成上级安排的其他工作。 配合总部相关部门、其他项目公司开展相关工作 办理员工薪资及社会保险，商业保险，公积金，及其他福利的所有事宜。 考核的结果主要用于压力 传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展考核的最终目的是改善员工的工作表 现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 大学本科以上学历，人力资源相关专业毕业 经 验： 2 年以上薪酬板块工作经验，具有社会福利保险管理的实际操作经验， 大中型企业从业经验 技能要求： 1、熟悉国家劳动人事政策法规 2、熟悉与薪酬相关的法律法规考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高 员工的满意程度和未来的成就感。 绩效考核是绩效管理的重要内容绩效考绩效考核制度度 3、熟悉薪酬福利管理流程 4. 沟通协调能力强 5. 能熟练操作办公软件。 岗位工作时间 标准工时工作制，即每日工作 8 小时. Page 2 岗位工作环境 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危 险 性：基本无危险，无职业病危险 人力资源部 2010.6.24 Page 3
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《绩效管理与薪酬激励总汇》
第二章 绩效管理体系设计.............................................................................................................3 员工通用项目考核表.......................................................................................................3 管理者综合能力考核表...................................................................................................4 示例 多个岗位的绩效标准.....................................................................................................7 第三章 绩效考核者应掌握的技能.................................................................................................9 表 3-1 绩效评估准备检查表...........................................................................................9 表 3-2 绩效评估会议评价表.........................................................................................10 表 3-3 绩效考核面谈表.................................................................................................10 表 3-4 员工绩效发展表..................................................................................................11 第四章 关键绩效指标（KPI）考核.............................................................................................14 表 4-1 如何测试 KPI 指标............................................................................................14 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义........................................................................15 关键绩效指标设定及评核表.........................................................................................31 第五章 目标管理（MBO）..........................................................................................................32 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表........................................................................32 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）........................33 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范）........................34 示例 4 某公司整体目标考核方案.........................................................................................36 第六章 360 度考核........................................................................................................................39 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................39 第七章 平衡计分卡......................................................................................................................60 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................60 第八章 销售人员的绩效考核.......................................................................................................73 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................73 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................77 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................78 第九章 研发人员的绩效考核........................................................................................................80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................80 第十四章 职位评价.......................................................................................................................82 表 14-1 职位评价的结果形式........................................................................................82 示例 1 海氏（Hay）职位评价系统.....................................................................................83 示例 2 某公司职位评价手册................................................................................................88 第十七章 绩效奖励.......................................................................................................................93 示例 某公司绩效奖励方案...................................................................................................93 第十八章 管理工资体系...............................................................................................................98 管理者提示............................................................................................................................98 示例 薪酬满意度的测度.......................................................................................................99 第十九章 几种重要的薪酬形式..................................................................................................104 示例 能力词典示例（部分）.............................................................................................104 第二十章 销售人员的薪酬激励..................................................................................................105 示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度..............................................................................105 示例 2 企业销售人员考绩表..............................................................................................112 第二十二章 团队考核与薪酬激励..............................................................................................113 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点...................................113 附录..............................................................................................................................................114 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度..........................................................................114 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度......................................................................117 示例 3 某公司绩效考核办法..............................................................................................120 示例 4 某集团绩效考核办法..............................................................................................135 示例 5：员工绩效考核手册及系列表单............................................................................139 示例 6:某公司薪资管理制度...............................................................................................156 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 任职人： 考 核 项 目 职业 道德 （20） 工作 态度 （20） 工作 成果 （32） 其他 管理 （18） 总 年 月 日 加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 考 核 要 素 考 核 内 容 忠于职守 热爱本岗位工作 4 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 团结精神 关心他人，团结协作 4 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 出勤情况 满勤 4 工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 能源管理 节约能源（水、电等） 3 设备管理 爱护设备，保养好 3 财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3 物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3 安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3 计划生育 严格执行计划生育政策 3 100 计 管理者综合能力考核表 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 到(年/月/日): 评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注 明你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识 评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 评定 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 4.对客户的关注程度 评定 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 评定 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 评定 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 评定 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 8. 工作责任心 评定 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 9. 计划性 评定 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 评定 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 评定 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制定与实施 员工培训发 展计划 1.员工的生产力 有所提高； 2.员工能够达到 学习目标； 3.管理人员的胜 任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮助员工制 定职业生涯 规划 员工能够发展和 管理自己的职业 生涯规划 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。 建立员工发 展中心 培训的职能满足 组织发展的需要 1. 2. 3. 4. 5. 收集与提供 员工培训发 展方面的信 息资料 提供的信息支持 商业目标 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 一年内只有 1～2 次来自其他部门的抱怨； 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领导客户服 务团队为客 户提供服务 满意的客户（为 客户解决的问题 和提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向领导和相 关人员提供 信息和数据 提供的信息和数 据（常规的报 告、对信息要求 做出的应答） 一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题 提供建议 所提供的解决问 题的建议 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 对下属的管 理 下属的生产力 和工作满意度 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提供财务分 析和预测报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分 析对报告的使用者十分有用。 制定和管理 财务有关工 作流程和标 准 财务工作流程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 完成政府报 告和税收报 告 政府报告和税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对下属员工 的 工作指导和 管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献 是什么； * 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你 有 否 了 解 到 关 于 你 自 己 的 任 何 新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 表 3-3 绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期 备 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 表 3-4 员工绩效发展表 姓名： 工号＃ 填写日期： 职位： 本职年资： 部门： 评估期间： 从 到 Part-A 工作绩效规划及评估 年初工作目标设定 权数% A 年底成果說明 达成率 分数 B C= A x B 总分= 员工签名： 员工签名： 主管签名： 主管签名： 日 日 期： 期： Part-B 能力规划及评鉴 年初规划 能力项目 核 创 新 心 诚信 能 学 习 力 贡 献 年底评鉴 行为标准 具体事实具體事實 未达标准 达到标注 超越标准 专 业 能 力 财务敏锐度 管 理 能 力 顾客导向 问题分析与解决 团队/变革领导 培育他人 Part-C 能力发展计划与追踪 年初规划 能力项目 年底完成状况 发展计划 1. □完成 2. □完成 3. □完成 4. □完成 5. □完成 6. □完成 7. □完成 8. □完成 主管建议： _ 主管签名 日期 员工意见： 签名 ： 日期： 第四章 关键绩效指标（KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与整体战略目标一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指标是否与整体绩效指标一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 财务类指标： 指标名称 计划费用支出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能 力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 人均成本贡献率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最 大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、 软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 存货周转率(次) 指标诠释 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、 采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品 和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本的下降率 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 指标名称 单位建筑面积物业支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费 用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建 筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 费用利润率 指标诠释 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能 力，又反应企业的管理、经营效率。 指标目的 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成 员提升组织产出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售 费用、管理费用、财务费用等。 指标名称 关键商品的周转次数 指标诠释 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的 协同性，最终体现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 流动资产周转率 指标诠释 是评价企业资产利用效率的重要指标， 指标目的 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于 流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用 效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹 业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和 政策的执行力，使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人均可控费用 指标诠释 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 指标目的 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进 组织效率的提升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 销售增长率 指标诠释 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表 现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的 市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业 的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 销售费用率 指标诠释 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产 出的效益关系。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进 市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 营销费用贡献率 指标诠释 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营 销投入的侧重。 指标目的 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促 进企业营销策略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 销售收入 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 备 注 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 指标名称 销售收入计划完成率 指标诠释 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据 的完整性，对市场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目 标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 系统人均毛利增长率 指标诠释 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组 织效益的关系。 指标目的 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提 升和效率提升来提高组织产出。 指标测度 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标名称 应收帐款周转率 指标诠释 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能 力和管理效率。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长 的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转次数 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金 占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 指标名称 单位供应商采购金额增长率 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企 业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购 总金额/上期供应商数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商满意度 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商信息更新率 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 供应商评价、供应商覆盖面 指标名称 会员卡卡均消费增长率 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项 目决策提供依据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 商户满意度 指标诠释 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 指标目的 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平 台，提高商户的获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚 度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源 的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增 长才能促进业务增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度知名度 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效 益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 投诉后流程(制度)改进率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效 率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根 本上对系统进行持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 消费者满意度 指标诠释 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标 准，对经营模式创新具有指导性。 指标目的 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉 度、美誉度和知名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组 织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 一级商户比例 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 内部运营类指标： 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉 积下来、不能参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额 利用率 指 标 属 性 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 财 务 能 力 指 标 编 号 数 据 来 源 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企 业运行过程中的人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程 中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的 问题，并给予改正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 持续无故障时间 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 单位面积能源消耗 指标诠释 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出 组织的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协 作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 计划目标完成率 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以 及组织的运营效率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目 标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控 性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效 率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的 建议数量。 指标名称 及时度(需求反映速度) 指标诠释 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚 化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动 性，衡量成员的工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户 需求的时间。 指标名称 可行性报告的分析质量 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决 策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 备 注 指标名称 捆绑广告比例 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广 告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 指标名称 KPI 指标的更新率 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获 利能力，向顾客提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 指标名称 集中采购金额占总金额的比率 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购 次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展示面积分配 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精 细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对 采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了 企业运行的效率和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的 增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力 成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本 的投入来实现最大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务商户数量 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升 级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人力资源结构优化 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应 新的市场环境的基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章发表数量 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的 可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投 入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修费用降低率 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 指标名称 投诉处理周期 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现 为组织效率的提高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业 损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术的达成性 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的更新率 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程 度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的 责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 指标名称 一级档口(商铺)比率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的 能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的 资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 指标名称 业务分析报告提供的准时性和质量 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管 理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水 平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 营销方案的质量 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效 果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户 的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标名称 组织员工调配及时度 指标诠释 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提 高岗位适配度最终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指导的前瞻性 指标诠释 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次 上体现了企业战略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指 导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购金额比率 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不 是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类 似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的及时性 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的 畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理 的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标诠释 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人 才意识提高企业人才配置能力。 指标目的 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关 键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件 的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 培训体系健全性 指标诠释 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的 能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 指标目的 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性， 迅速提高员工的适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职 讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标诠释 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优 良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 指标目的 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力 并为组织员工的进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组 织士气和组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改 善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进 行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注 关 键 绩 效 指 标 设 定 及 评 核 表 员 工 姓名 员工编号 职位 关键绩效指标设定 职位编号 评估周期 关键绩效指标评核 关键绩效指标 权重 实际结果 此栏仅限人力资源部填写 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/ 董事会设定： 被考核者确认： 直属上司/ 董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 第 五 章 目 标 管 理 （ MBO ） 示 例 1 表 5-1 M公 司 绩 效 管 理 目 标 考 核 表 部 门 ： 姓名： 类 别 岗 位 ： 工作任务和目标 权重 是否完成 任务完成情况综述及原因分析说明 日 常 型 达 成 型 合 总评得分 计 总评得分＝自评得分×40 ％＋上级评分×60 ％ 自评得分 上级评分 目标执行人签字： 主管上级签字： 示 例 2 表 5-2 M公 司 绩 效 管 理 — — 市 场 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 销 售 部 姓名： 类 别 岗 位 ： 销 售 主 管 权 重 工作任务和目标 遵守公司销售制度和政策 日 常 型 完成月度工作计划和工作总 结 分 5 分 5 填写销售日报 分 5 订单的填写和通知 分 配合做好客户服务投诉处理 工作 达 成 型 10 完成散装油任务 万 完成防冻液任务 万 完 成 中 桶 小 包 装 任 务 万 5 分 10 分 10 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7 月30日 熟悉掌握和执行、无违反 收集和准备本月销售数据和客户数据； 文字录入、制作演示稿； 7 月 30 日 依据月度计划制定周计划 按每周销售计划填写每日的销售日报 7 月 28 日 认真询问并记录客户购货详细内容 按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 7 月 30 日 与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计 划； 将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通； 组织下市场、出差； 前 前 前 7 月 28 日 前 7 月 27 日 前 7 月 27 日 分 前 10 7 月 27 日 分 前 需支持和配合 政策文件/ 市场管 理部主管 按公司统一的内容框架和格 式要求，内容详细、无遗漏 和差错 统一文件模板 销售内勤 人力资源主管 字迹清晰，无遗漏、及时上 交 销售日报准备 市场管理部主管 填写或通知清晰、准确。无 差错 内勤主管 积极配合、顺利按计划完成 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务部 以客户实际回款额计算得 分。 得分= 达成任务完成率×10 内勤主管 客户服务、市场管 理部 本季度回款率 30 分 散装油回桶回收情况 10 分 遵守公司现款现货制度，控制欠款总额； 制定销售回款计划，及时督促客户回款； 做好与客户沟通谈判工作； 积极做好与公司内勤部门的沟通； 做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运 输； 7 月 27 日 前 得分= 本月回款率×30 回款率= 实际回款/ 销售应 回款 7 月 27 日 得分= 回桶率×10 ， 回桶率= 实际回桶数/ 实际 前 发出桶数 目标执行人签字： 签字： 示 例 3 表 5-3 日 常 型 内勤主管 市场管理部 主管上级 M公 司 绩 效 管 理 — — 财 务 人 员 目 标 管 理 表 （ 填 写 规 范 ） 部 门 ： 财 务 部 姓名： 类 别 内勤主管 客户服务部 岗 位 ： 财 务 部 经 理 工作任务和目标 权 重 任务完成步骤及详细计划 完成时间 任务完成目标值 需支持和配 合 日常帐务的处理和登记 10 整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机 7 月30日 帐务准确、及时，无拖延疏 漏 会计 税金报缴工作 5 6 月30日前完成损益表和税务计算， 7 月1 日填写税务登记表，7 月2 日税务局报税 7 月2 日前 准备充分、按时完成 5 销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备 查） 7 月30日前 严格审核，控制欠款 7 月28日 报表准确、全面、无疏漏和 差错 会计 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 销售内勤 运营内勤 销售欠款的审核 应收帐款报表 10 产品销售明细表及利润明 细表 10 7 月27日审核并核查各项应收帐目，7 月28日设计 编制应收帐务报表及欠款说明 7 月25日汇总各销售报表与工厂核对 7 月26日报表核查 7 月27日编制明细报表 7 月27日 财务三大报表的上报 财务报销付款制度的制定 和实施 达 成 型 与新疆公司往来帐务对帐 工作 10 登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表 7 月28日 帐务核对及时准确，报表准 确、按时上报 会计、出纳 20 召集相关人员开会讨论 拟定报销付款制度 报总经理签批 制度下发（培训）和存档 7 月20日前 按时完成，有相关制度文件 和培训记录 市场管理部 销售人员 7 月12日前 按时完成，要求帐务相平， 并作相应的帐务调整和规范 财务会计 7 月15日前 按时完成，要求有参加人员 培训记录 人力资源部 行政部 7 月27日 得分= 达成任务完成率×10 7 月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务 10 内容要求 7 月12日完成帐务核对 原材料、产成品分类账记 账规范培训 10 制定培训内容和大纲 安排计划培训时间和参加时间 实施培训，并做培训记录 销售公司任务达成情况 10 依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务 目 主管上级签字： 标 执 行 人 签 字 ： 示例 4 某公司整体目标考核方案 一、 二、 三、 四、 五、 六、 公司整体方案的说明 公司整体考核规定 公司整体考核办法 公司整体考核管理流程图 公司整体考核管理标准 公司整体考核依据和细则 一、 目录 关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂 钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高 层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理 惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、 公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、 公平性。 3、 公正性。真正作到奖优罚劣。 4、 严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、 权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、 包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考 核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则： 1、 收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、 个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、 动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、 综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改 ， 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核
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部门经理及主管绩效考核表通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考 部门经理及主管绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业部门经理、部门主管的绩效考核。其考核指标、权重及具体 细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征 调整考核指标内容及其权重。（具体应配合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 知识与专 业技能（ 20分） 细分指标 至 填表时间 评分标准 指标具体内容及定义 A B C ### 80% 60% 管理知识 5 具备现代管理知识和管理技巧。 A B C 专业知识 5 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识 、业务知识、关联知识）。 A B C 专业技能 5 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C 管理水平 5 日常管理工作的好坏程度。 A B C 5 组织各种活动以达到预定目标，进行授权 来完成人员配备，并协调各部门之间的关 系，以建立相互信任与协作关系，从而达 到利用各种可能资源。 A B C 分析判断与应变能 力 3 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作 事务机敏灵活、处乱不慌、从容自若，并 在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定 。 A B C 指导培训能力 4 指导、帮助下属处理工作中的事情，并给 下属提供培训的机会以提高他们的工作水 平，以及及时发现有潜质下属的能力。 A B C 执行能力 3 对上级的命令、下达的计划、布置的工作 能及时贯彻执行，并及时复命。 A B C 3 在处理工作事务时，运用新思维、新方法 提高工作效率和效益，以及在复杂环境下 开创新局面。 A B C 组织协调能力 业务技能 （25分 ） 职务 创新能力 表达及沟通能力 品质与态 度（20 分） 工作绩效 （35分 ） 4 人际关系能力 3 道德品质 4 忠诚度 2 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自 己的想法而使其理解，并能聆听及尊重对 方的意见 能与人建立良好正当的人际关系，创造和 谐的工作环境，建立良好的个人工作支持 系统，处理问题既坚持原则又有足够的灵 活性。 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助 人。 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 充分理解自己的责任和义务，不回避责任 ，在期限之内完成上级交付的工作，主动 地以主人翁的态度去完成工作。 A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C 责任感 2 进取心 2 纪律性 2 自信心 2 工作热情 2 吃苦耐劳 2 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合 及协作的态度。 A B C 目标制定 5 制定部门月、季、年度目标及分解目标的 质量、公平性和准确性。 A B C 目标达成度 10 工作目标达成情况。 A B C 工作量 5 如期完成工作任务量。 A B C 工作质量 5 A B C 团队建设绩效 5 A B C 客户满意度 5 工作效率高且完成质量高。 团队目标达成、团队素质与能力提高、团 队氛围良好、团队凝聚力强、团队执行力 强。 根据客户意见反馈。 A B C 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自 己。 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上 级的指示和命令，出勤率高。 对工作目标以及自己的决策充满信心。 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作 。 在工作中不怕苦、不怕累。 合计 评语 签名： 日期： 绩效考核 权重及具体释义非常明确、详 同岗位特征、业务特性，适当 明书使用） 综合 得分 等级 分标准 D E 40% 20% D E D E D E D E D E D E D E D E D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E
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财务总监绩效考核表
销售总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 考核内容 职务： 日期： 考核标准 评分标准 每月销售任务达成率 每月销售目标达成率 完成每月销售目标的80% 客户拓展数量 每月新开发客户的数量 完成每月销售目标的80% 销售回款率 每月销售回款到账情况 到账金额 销售数据库的建设 销售数据的收集、数据库龄延误 客户档案开发、管理与客 户关系维护 客户档案开发、管理月客户关系维护 零延误 客户保有率 人才培养能力 对下属职员的发展指导、规划以及机 会供给的意识与能力 执行规划 组织管理能力 在管理过程中的组织协调、资源调度 和整合的意识与能力 态度及责任心 工作中表现良好的工作态度和敬业精 神 公司规章制度执行 制度执行情况、违规记录 完成数据建设的80% 协调能力 工作态度 执行力 得分 40分 完成率 100% 10分 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 10 完成率 100% 5 30分 完成率 =100% 8分 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 8 完成率 =100% 4 20分 完成率 ≥60% 6分 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 6 完成率 ≥60% 3 10分 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 4 完成率 ≥30% 2 0分 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 完成率 30% 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 5 4 3 2 0 优秀 良好 合格 较差 极差 财务总监绩效考核表 被考核人： 考核项目 职务: 考核指标 主要职责 任 务 绩 效 周 边 绩 效 能 力 绩 效 日期： 指标说明 财务监控、财务分析与预测、疏通融资渠道 、审计管理、分部门管理 工作目标 财务预算与控制、疏通融资渠道对各部门的 成本进行控制、分管部门人员管理 税收事宜 税金的申报、缴纳工作；协调有关征纳双方 关系 其他 负责定期经济分析；财务软件的使用培训、 维护；标准内的报销审核；建立相关指标台 账，进行财务分析，并负责相关检查、培训 、指导 工作责任心 尊重并维护公司的利益和形象；积极主动承 担相应的工作任务和责任；保持良好的出勤 记录，没有不合理缺席 工作态度 主动服从上级的工作指示或任务安排；在无 监督情况下保持工作质量的稳定；从大局出 发，以公司利益为重 团队合作 公正地对下属员工进行考核，年度重点工作 完成情况；支持同事及协作部门的工作，保 持良好合作关系参与和支持团队工作，推进 团队目标的达成 周边合作 认真倾听、理解并发现相关部门的需求；根 据公司规则，合理满足相关部门的合作需求 ；合作态度愉悦、友善 知识掌握力 具备充分的读写和计算机方面的知识，有一 定的理论和专业知识；适应岗位工作要求的 业务知识 执行力 按时保质量完成工作任务，能够随机应变， 充分发挥自己和他人的作用，对下属知人善 用，人尽其用 理解力 能充分理解并把握重点，善于接受新事物心 领神会，能正确推测言语不能表达的意思。 对指示命令产生疑问时立即请示、提问，力 求弄通 评分标 A 10 能 力 绩 效 总分 技能 掌握工作的要领和要诀。技术操作娴熟，能 及时发现并纠正错误 判断力 明辨是非得失，把握事物的本质与关键。善 于把握时机作出判断。具有客观公正的见解 表 评分标准 B C 8 D 6 4
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采购员月度绩效考核表
采购员月度绩效考核表 部门： 考核 序号 项 工作 责任 （分 值10 分） 岗位/职务： 考核内容 考核依据 实 际 考核目标 数据来源 目 标 分值 1 基本能力 成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力，以及良好的人际沟 通与协调能力 采购部 5 2 其本职责 与供应商价格、交货期限、付款方式、质量、材料需推迟的谈判和沟 通；合理的选择供应商，对物料运输和包装的制定，以及对物料与供 应商特性的分析与建议。 采购部 5 1 采购出错次数 无错订、漏派发、漏订、漏开发（出错扣5分/次，严重者视情况而定 ） 生产部/ PMC部 10 采购、开发的及时性 因采购部本身因素或供应商问题造成欠料、错料，扣1分/次，导致停 与完整性 线或改产的，扣5分/次，严重者视情况而定 生产部/ PMC部 10 无订单提前，价值超过1万的物料提前3天交货扣1分/次，可推迟到下 月交货的物料，及时的与PMC沟通做推迟 仓库/ PMC部 5 供应商来料批次不合格率低于95%的每个供应商扣0.5分/个，低于 90%的扣1分/个，环比增加3%以上的得1分/个 质量部 5 仓库/K3 系统 5 质量部 5 2 工作 业绩 (分值 70分 ） 被考核人： 3 物料库存周转 4 来料合格率 5 退货率 6 质量评审及时性 7 异常情况 8 采购及开发及时性 9 成本控制 供应商退货总额/供应商送货总额，超过1%的扣1分，超过0.5%的扣 0.5分,以此累推 质量评审后4小时(工作日)内完成,8D报告正常2天内完成，每月CAP次 月8号前完成，超过扣1分/单；资料员及时整理与跟进，未完成扣0.5 分/单 交期、质量、数量等出现异常需登记跟进，系统需及时更新或备注， K3系统/ 无登记反应、系统无更新扣0.5分/次，无发邮件通知扣3分/次，影响 PMC部 开发部/ 生产扣5分/次 无采购、开发物料、报价、开模等延迟情况，出现扣3分/次，严重扣5 PMC 分 部/K3系 统 当月需开发的供应商或需达到降价的物料以及当月需达成的目标（完 采购部 成计划目标得5分） 5 5 10 部门安排的其他成本控制等工作，未完成一项扣1分 11 每月跟踪发票、环保报告、合同、营业执照、模具档案、汇款资料等 供应商资料的更新，以及审厂等工作。业务员失误一次扣1分；资料员 需按要求归档整理文件资料，并及时跟进与追踪，否则一项扣0.5分 采购部 5 供应商质量整改的落实（延迟回复、无按期整改或整改失效每次扣1分 ） 采购部 5 供应商管理 12 采购部 5 5 由于不认真、严格，导致工作出现疏漏，并没有及时补救（1分） 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任(2分) 1 工作责任 按本岗位要求做，未出现工作疏漏(3分) 5 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救(4分) 认真严格地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生 (5分) 被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待（1分） 反映工作中的困难和问题，但没有改进建议(2分) 2 主动高效 主动调动各方面资源以达成目标(3分) 5 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议(4分) 工作 表现 (分值 20分 ） 独立提出切实可行的改进方案，并实施，取得较好成效(5分) 不关心、不响应部门间的合理需求（1分） 在上级要求及各方投诉的压力下，才解决问题(2分) 3 服务意识 积极响应各方合理建议，及时满足合理需求(3分) 主动征询各方需求，友善服务(4分) 提供的服务超乎期望(5分) 第 1 页，共 4 页 5 考核期： 4 团队协作 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作（1分） 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己 见(2分) 认真听取对方意见，修正个人的工作设想(3分) 5 发生分歧时，能认真听取对方意见，并提出有价值的建议(4分) 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标(5分) 合计 额外 加分 （20 分） 1 供应商开发 2 推迟付款 3 供应商罚款 4 呆滞物料处理 100 在无领导提出及文件控制的情况下，自己着手开发了新供应商，达到 降价，及缓解因供货困难等问题，一个供应商加3分 主动沟通后不影响生产的物料推迟到下个付款周期回料，价值总额超 过20万，加1分，40万加2分，以此累计 在无领导提出及文件控制的情况下，自己着手对质量或交货等出现问 题的供应商进行了相应罚款，500元以下加1分，500元-1000元加2分 ，以此累计， 积极主动与供应商沟通或通过其它渠道消化处理呆滞物料，一 类物料加2分 5 5 5 5 被考核者自我评价： 被考核者签名： 考核者评价： 考核者签名： 备注：顽固供应商酌情处理 备注 手提电话应24小时开机，每天8-21时应随时接听同事和领导电话，因关机或其他原因未能及时接听，1小时内无回复电话 ： 2分/次，连续两月发生扣4分以上的报综管部处理，停止当月报销 第 2 页，共 4 页 员月度绩效考核表 考核期：年 月 自评 考核评定 自评描述 考核得分 扣分或加分事例 第 3 页，共 4 页 - 被考核者签名： 考核者签名： 电话，因关机或其他原因未能及时接听，1小时内无回复电话的扣除绩效分 月报销 第 4 页，共 4 页
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