绩效分析表
绩效考核表 部门 目标任务 完成任务 提成 实际人员 完成进度 员工一 840 720 500 15 86% 员工二 930 870 600 35 94% 员工三 750 550 450 16 73% 员工四 650 430 700 18 66% 员工五 680 590 630 84 87% 员工六 930 870 600 35 94% 员工七 750 550 450 16 73% 员工八 650 430 700 18 66% 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 目标任务 完成任务 提成 完成进度 0 Column C 700 550 500 450 员工三 实际人员 Column D 650 600 员工二 完成进度 750 720 完成任务 员工一 完成任务 35% 930 870 840 500 目标任务 40% 实际人员 Column B 目标任务 1000 提成 24% 实际人员 1% 430 提成 员工一 员工二 员工三 员工四 Chart Title 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 成 % 实际人员 1% 目标任务 40% 完成任务 35% 完成进度 mn D 650 700 430 员工四 2500 3000 2500 3000
2 页
445 浏览
试用期员工绩效考核表
试用期员工绩效考核表 说明：该绩效考核表主要用于针对试用期员工的绩效考核，其考核项目内容主要包括考勤、专业知识和技能、工作绩效、态度和品质四个方面 ，其中又包含19个具体考核指标及其释义，同时，我们针对各项指标进行了五个等级的划分。其结果将作为考核评级、转正决议的主要依据。 （注：在具体使用过程中，企业可根据自己的需要适当调整个别指标的内容及其所占的权重。） 被考评对象 部门 职务 员工编号 入职日期 直接上级 学历 毕业院校 专业 考评人 试用周期 至 考核得分 等级 填表时间 评分标准 考核项目 细分指标 权重（分） 指标具体内容及定义 A B C D E ### 80% 60% 40% 20% 考勤（10分 ） 专业知识与 技能（40分 ） 考核评价 得分 出勤 10 根据员工考核期内的出勤纪录(包括：迟到、事假及病假)标准 界定。 A B C D E 8 专业知识能力 10 员工能够运用专业知识及时、有效的解决各类问题，圆满完 成各项工作任务。 A B C D E 8 表达及沟通能力 5 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法而使其理 解，并能聆听及尊重对方的意见。 A B C D E 4 协调及人力关系能力 5 作为组织的一员，能够自觉地与组织内其他成员保持良好合 作关系，热情协助他人的工作，积极参加公司及部门内部的 各种活动，维护良好的同事关系。 A B C D E 4 学习与进取能力 5 员工能够主动学习和进取，对新知识掌握较快并且很快能运 用到工作，适应能力较强。 A B C D E 4 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 88 备注 专业知识与 技能（40分 ） 品质与态度 （20分） 工作绩效（ 30分） 分析判断与应变能力 5 执行能力 5 创新能力 5 道德品质 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作事务机敏灵活，并 在自己职权范围内能迅速而准确地对多种备选行动方案进行 评价，并作出最终决定。 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯彻执行， 并及时复命。 A B C D E 5 A B C D E 5 在处理工作事务时，运用新思维、新方法提高工作效率和效 益。 A B C D E 5 5 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 5 责任感 2 充分理解自己的责任和义务，不回避责任，在期限之内完成 上级交付的工作，主动地以主人翁的态度去完成工作。 A B C D E 2 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示和命令， 出勤率高。 A B C D E 2 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 2 工作热情 2 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 2 吃苦耐劳 5 在工作中不怕苦、不怕累，抗压性强，有韧性。 A B C D E 5 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的态度。 A B C D E 2 目标达成度 10 工作目标达成情况。 A B C D E 8 工作量 10 如期完成工作任务量。（工作任务饱和度和难易度） A B C D E 9 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 4 工作经验契合度 5 员工对行业以及工作有充分的了解和相关经验，与公司要求 契合。 A B C D E 4 合计 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 88 评语 签名： 员工培训及改 善建议 日期： 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
2 页
464 浏览
月度绩效考核统计表
月度绩效考核统计表 指标类别 考勤 专业知识和技能 实际工作达成情况 态度和品质 权重值 5% 50% 30% 15% 指标序号 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 指标7 指标8 指标9 指标10 权重分值 5% 指标明细 出勤 情况 评分 指标 12 指标 13 指标 14 指标 15 8% 5% 5% 3% 2% 工作 热情 与精 神面 貌 月度考核成绩统计分析 20% 10% 5% 5% 5% 5% 12% 5% 专业 知识 能力 沟通 及理 解能 力 团队 协作 能力 服务 意识 创新 和亲 能力 和力 学习 进取 能力 执行 力 工作 工作任 工作 效率 务饱和 经验 诚实 及抗 度和难 契合 守信 压性 易度 度 责任 职业 心 道德 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 合计 总排名 等级 张三 人力资源 5.00 ### ### 4.00 5.00 5.00 4.00 9.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 87.20 2 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### 9.00 4.00 5.00 5.00 4.00 9.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 86.20 2 Err:504 张三 人力资源 4.00 ### ### 5.00 5.00 2.00 5.00 ### 3.00 2.00 6.40 2.00 4.00 2.40 0.80 83.60 4 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### 9.00 4.00 5.00 5.00 4.00 ### 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 3.00 2.00 91.00 1 Err:504 张三 人力资源 4.00 ### ### 4.00 5.00 2.00 5.00 ### 3.00 2.00 6.40 2.00 5.00 2.40 0.80 83.60 4 Err:504 张三 人力资源 5.00 ### ### 4.00 5.00 5.00 4.00 7.00 5.00 3.00 5.00 4.00 4.00 3.00 1.20 85.20 3 Err:504 张三 人力资源 0.00 6 Err:504 张三 人力资源 0.00 6 Err:504 员工姓 名 所属部 门 评分 5% 指标 11 评分 评分
1 页
444 浏览
运营经理绩效考核表
网店部门运营经理绩效考核表 岗位名称： 部门经理 岗位在职人员姓名： 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划（25%） 职 责 一 部门评价 1.制定月销售目标，并制定月销售计划（5%） 工作内容 2.针对目标列出实施方案落实到每周每天（10%） 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策（10%）， （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统工作（35%） 职 责 二 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理 工作（7%） 工作内容 2. 网店日常维护，保证网店正常运作，优化店铺及商品排名（7%） 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。(7%) 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案(7%) 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题(7%) 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员（25%） 职 责 三 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调 整与对策（8%） 工作内容 2.监督并指导客服工作行为（6%） 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作(5%) 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管 上面。(6%) 负责老客户关系维护促进重复购买机率（15%） 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的SNS。(4%) 职 责 四 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。(4%) 工作内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到 客服部，针对店里贵宾顾客做不定期的回访(3%) 4.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(2%) 5.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策(2%) 总计评分 最终得分 经理签字： 签字日期：
1 页
446 浏览
绩效分析
目标任务 完成任务 提成 实际人员 1% 24% 40% 35% 绩效考核表 部门 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 员工八 员工七 目标任务 840 930 750 650 680 930 750 650 750 完成任务 720 870 550 430 590 870 550 430 550 提成 500 600 450 700 630 600 450 700 450 实际人员 15 35 16 18 84 35 16 18 16 1000 800 600 400 200 0 目标任务 完成任务 提成 员工一 Column E 1000 930 840 Column F Column G 870 750 600 500 员工一 完成进度 员工二 720 0 实际人员 550 员工二 700 650 450 员工三 430 员工四 员工一 员工二 Column E Column F 员工三 Column G Column H 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 完成进度 700 650 430 员工四 Column E Column F Column G Column H 2500 3000
2 页
474 浏览
销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意设置等级）
销售人员绩效考核表（含自动计算、等级评价、任意 说明：本表格适用于对一般行业销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细 常完善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准 可，平均值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分 员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧， 任意设置自己想要的等级标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 销售工作计划 拟定与执行 细分指标/关键指标 工作计划拟定与执行 自身努力程度 销售额目标达成率 销售目标实现 重点客户开发完成率 10 5 标的完成，主要指销售工作量的完成，例如新客户联络数量、客户回访数量 、邮件发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售额 ×100％ 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开发 重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 销售货款回收及时率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额(不 含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆账： 超过合同规定的应收期90天(根据不同客户确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成本费 用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率为 20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销售实 现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售前、 售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时性， 包括客户基本数据信息、订单信息、销售账目，等 等；及时向上级领导提交销售数据与信息。 其它日常工作 5 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的工作 任务是否按时完成。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关 联知识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能 力、问题解决能力、团队合作精神以及协调性）。 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 知识、技能与 品质 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不含业绩目 知识、技能与 品质 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需 求进行调整），例如创新与改善能力、诚信正直、 责任感、纪律性、工作热情、服务态度等等。 5 愿望与态度 合计 0.5 出勤扣分 1 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □ 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 任 年 职 月 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 日至 年 月 日 动计算、等级评价、任意设置等级） 标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非 成，且可以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即 需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于 对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以 职务 综合得分 88.50 填表时间 等级 B 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 9.00 9.00 9.00 9.00 80 89 80 4.00 4.00 4.00 4.00 90 100 90 18.00 18.00 18.00 18.00 4.00 4.00 4.00 4.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 9.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 88.00 88.00 88.00 88.00 奖励加分 2 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 综合得分 88.50 等级 E D C B A
2 页
464 浏览
员工绩效承诺与考核表
员工绩效承诺与考核表 考核周期： □ 年 月度考核 □第 季度考核 □ 年度综合评议 部门绩效： 基本资料： 姓名 部门 岗位 职级 入职时间 考核主管 考核内容： KPI指标 内容描述 权重 单位 目标值 实绩值 计算公式/评分标准 数据接口 分数 【1项】： 主要业绩 权重：% 【说明】：① 承接部门KPI指标，分解提炼岗位KPI指标； ②由考核主管与人力资源部一起确定被考核员工KPI指标设置、权重 及目标值；③各单项指标满分为100分；④指标分数=实绩值/目标值*100*指标权重； 工作项目 内容描述 权重 达标要求 1项分数= 实绩成果 分数 【2项】： 关键措施 权重：% 【说明】：①关键措施源于年/季/月工作安排，以工作项目形式体现，以支撑主要业绩实现；②由部门确定各项目达标要求与权 2项分数= 重；③部门主管监控关键措施实施过程，提供实绩成果记录；④各单项项目满分为100分，实绩评分区间为0～100分。 项目 诚实正直 忠诚度 【3项】： 职业素养 权重：% 标准 自评 诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 认同企业文化，热衷于本职工作，未有损害公司形象、声誉、利益之言行，严守公司商业机密，具有高度的商 业警觉 节俭意识 在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现 执行力 具有积极责任心，自觉尽职尽责工作，在执行业务时无论遇到任何困难都不屈不挠，坚持到底；对自己或下属 的工作或行为能自始至终表现出负责的态度，可以放心交付工作 沟通协调 为达到目标，善于对工作中出现的各种问题进行主动、有效的上下沟通、平行协调，从而使问题得到及时有效 地解决 专业技能 精通业务，具备开展本职工作所需的专业知识及相关知识，能有效解决工作上发生的专业性问题 改善能力 针对工作中存在的问题，积极创新，寻求改善方案，并获得成效 钻研能力 对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和分析的能力 创新能力 具备探索心态，能灵活运用业务知识与经验，吸取及掌握专业发展的最新趋势，改善业务，并对业务的发展的 有自己独到的见解和创意，能推广运用新管理思想，主动改革，取得重大经济效益或商誉 【说明】： 3项分数 总分合计 目标确认 结果确认 【被考核员工意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 签 名： 【考核主管意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 日期： 年 月 日 【考核主管意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 签 名： 签 名： 日期： 年 月 日 【被考核员工意见】： □ 同意 □ 不同意，理由： 日期： 年 月 日 签 名： 日期： 年 月 日 主管评 【备注】：①数据接口部门于测评前3天将各部门绩效考核所需数据或记录提交给人力资源部，人力资源部审核后，提交给考核主管分解应用。
2 页
446 浏览
员工绩效评估申诉表
人力资源管理工具——绩效考核 员工绩效评估申诉表 说明：《员工绩效评估申诉表》主要用于：当员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，可将 申诉原因和理由通过此表向人力资源部提出申诉。之后，由人力资源部进行调查核实和协调，并将调 查情况和协调结果写入员工申诉表中，最后由上级领导进行审批，并归入员工绩效考核档案中。 填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 姓 名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 直接上级 初评结束日期 月 直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效面谈 是（ ）否（ ） 申诉内 容及其 依据 申诉人签名： 年 月 日 调查事 实描述 及其确 认 调查人签名： 年 直接上级签名： 年 月 日 部门负责人签名： 年 月 日 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 协调结 月 日 日 协调结 果及其 确认 协调人签名： 主评人意见： 年 月 日 员工意见： 领导意 见 分管领导或者总经理签名： 年 月 日 特别说明： 注： 1.协调结果，是人力资源部根据了解到的实际情况，依据公司相关管理制度与规定，与员工、考评人进行面谈、协调，达成意见一致， 并出具第三方解决意见书或者解决方案。 2.领导意见，主要承担仲裁以及最终审批的功能。企业可根据自身实际情况，安排人力资源总监、分管副总或者总经理签署意见即可。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。若有任何疑问，请发送邮件至12642@126.com,或QQ191915585，感谢您选择我们的产品！ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 择我们的产品！ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
2 页
417 浏览
员工绩效考核评定表
员工绩效考核评定表（XX岗） 姓 名 分数: 考核期间 ～ 所属部门 岗位 87.5 第一部分：公司考核办法 (权重45%) 违规条款 违规内容 扣减分数 参考标准 每处罚10元扣除1分。 45 总分 第二部分：工作态度及综合素质 (权重50%) 考核项 文字说明评分理由 分数 参考标准 计划执行力 (30%) 独立按计划完成工作 独立按计划完成为80分以上，按计划完成为60~80分，延迟 为60分以下。 工作主动性/服从 性(20%) 工作积极、主动 积极、主动完成工作为80分以上；按要求能完成工作为60-80 分；经催促后后可完成工作为60分以下 敬业精神/责任心 (2０%) 责任心强 工作效率(工作量 饱满度)(１０%) 超额完成工作 非常敬业，责任心强，工作严谨为80分以上；能达到要求为 60-80分，达不到要求为60分以下。 以项目组内成员的平均工作分配量为基准，能超额完成为80分 以上，能达到要求为60-80分，低于平均水平的为60分以下 团队合作性(1０ 非常善于与项目组员良好沟 通 %) 非常善于与项目组员良好沟通合作为80分以上；能基本达到要 求为60-80分；不能与项目组员愉快合作为60分以下。 解决问题能力（ 能够按领导的要求解决问题 10%） 能够独立很好的解决突发事件80分以上；能够按领导的要求解 决问题为60~80分；不能解决问题的为60分以下。 总分 第三部分：考勤 (权重5%，由人力资源部门核实。) 病假 事假 总分 5 参考标准 病、事假一次扣0.5分 第四部分：学习进步 (权重5%，由人力资源部门核实。此部分内容为总分100分之外的加权分，有则加分，无也不扣分．包 含获取证书、市级刊物发表文章、媒体新闻等) 类目 (此部分为技术能力、语言能力及其它培训相关项目) 分数（证书） 加权分 第五部分：加班 (权重5%，此部分内容为总分100分之外的加权部分，有则加分，无也不扣分。由人力资源部门核实。 每因临时任务需要加班1个工作日的加1分 临时任务加班天数 加权分 第六部分：帮助他人解决问题 (权重5%，此部分内容为总分100分之外的加权部分，有则加分，无也不扣分。由部门经理负 责核实。 帮助他人加分 考评人签字： 被考评人签字：
2 页
443 浏览
人事行政主管 岗位绩效考核评定表
岗位绩效考核评 定表 人事行政主 管 员工绩效评 定 XXX 公司 XXX 公司 员工绩效考核评定 员工基本信息 姓 名 考核期间 1/1/2011 ～ 1/31/2011 所属部门 分数 员工自我评分 部门主管评分 公司评分 评定标准：（此部分标准为以下所有考核项目标准，100分制。总分部分有公司自动换算） A 90~100 杰出 —超出预计要求非常令人满意完成工作 B 80~89 良好 —比预计要求更令人满意完成工作 C 70~79 达到要求 —能按要求完成工作目标 D 60~69 需改进 —能按要求完成主要工作目标，但需改进 E 60以下 不满意 —低于期望值 备注：公司主管从全局角度考虑，权衡各个项目的差异和员工的职务级别，评分可以超过100分。 第一部分：工作绩效 (权重60%) 考核项 文字说明评分理由 单项分值 优（10-9） 行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建立 或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 熟悉行政管理 及相关流程， 能独立制定、 完善相关流程 或提出建议、 意见 成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开支 取得良好的效 果 物资及资产管理 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查工 作的准确率、及时率及完整率为 4 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 文书、文档的文件管理 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时反 馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序，有 清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 5 准确率、及时 率、执行率达 90%以上 人事管理的工作及执行力 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的及 时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行） 行政管理的工作及执行力 的及时率、监管力度、执行力度 能及时、准确 的完成工作 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进行 年检，执行率 熟悉年检工作 程序，了解每 年年检时间及 地点，按时进 行年检，执行 率达90%以上 绩效成 果 资质证书年检工作 4 企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 上级对工作结果的满意度 专业技 能 2 有具体方案及 实施计划并按 步骤实施，正 确率达90%以上 ，并取得良好 的效果 3 满意率为90%以 上 工作主动性和反馈执行力 对客户或相关部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈 给上级主管，对上级下达的正确指示执行力为 3 写作能力 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错字 率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做调 整修改/上级需做大部分调整修改) 5 工作条理和时间管理 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高质 高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各类紧 急事务 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录， 法律法规熟悉度及信息收集灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信息 ，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信息 收集不多，未持续进行) 4 对客户或相关 部门提出的意 见和投诉能及 时反馈给上级 ，对上级下达 的正确指示执 行达90%以上 能根据上级意 图进行文件的 拟定，语句通 顺、流畅，错 字率为3‰以下 ，通顺率为90% 以上，上级修 能合理安排自 改较少 己工作时间， 对分配的工作 任务能及时高 质高效完成， 能分清事情轻 重缓急，会妥 善处理应对各 类紧急事务 熟悉国家相关 法律法规，并 定期收集各类 信息，能够运 用于工作中 能处理简单的 计算机故障， 熟练使用 WORD、EXCL E、幻灯片及网 络操作 能主动进行沟 通协调，快速 处理问题，积 极配合部门其 他员工工作， 相关员工90%以 上满意其配合 度 办公软件运用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、幻灯片 及网络操作 5 协调沟通及配合 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员工 进行工作 6 满意度为 5 满意度为90%以 上 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 4 未出现违章违 纪现象 服务满意度 规章制度执行 敬业精神和责任心 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 5 工作态 度 创新程度 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得很 好的效果 2 学习提升 积极参加公司或部门组织的培训，根据工作需要能提出培 训需求，善于自我学习，提高工作能力 3 保密意识 严守机密，不在公开场合谈论与秘密事件相关的事宜（能 守机密/熟悉保密制度，但会出现一、两次泄密事件/有保 密意识，但会出现三次以上泄密事件/无保密意识，频繁出 现泄密事件) 2 严谨认真，有 较小的疏漏、 疏忽现象 对改进、推进 工作有新方法 、新举措，并 得到实施获得 效果 积极公司或部 门组织的培训 （因工作需要 除外），根据 工作需要能提 出培训需求， 并能根据岗位 进行相应的学 习 能守机密，不 在公开场合谈 论与秘密事件 相关的事宜 员工绩效考核评定表 所属部门 返回 公司评分 首页 总分 00分。 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 了解行政管理 流程及相关流 程，能进行工 作建议、意见 行政管理及相 关流程了解一 般，工作过程 中造成一定的 困难 不熟悉人行政 管理流程及相 关流程，工作 被动、滞后 取得一般性效 果 效果不明显 没有具体方案 及实施计划效 果较差 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 准确率、及时 率、执行率达 80%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以上 准确率、及时 率、执行率达 70%以下 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-3次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现4-6次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 尚能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现1-5次失误的 现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中有出 现6-10次失误 的现象 不能及时、准 确的完成工作 ，工作中经常 或反复出现失 误 了解年检工作 程序，清楚每 年年检时间及 地点，执行率 达80%以上 知道年检工作 不太清楚年检 程序，清楚每 工作程序，不 年年检时间及 了解每年年检 地点，执行率 时间及地点， 执行率达70%以 达70%以上 下 自评 上级评分 具体方案及实 具体方案及实 施计划不明确 施计划不明确 ，能按步骤实 ，按步骤实施 没有具体方案 施，正确率达 ，正确率达60% 及实施计划效 果较差 80%以上，并取 以上，效果不 得一般性效果 明显 满意率为80%以 满意率为60%以 满意率为60%以 上 上 下 对客户或相关 对客户或相关 对客户或相关 部门提出的意 部门提出的意 部门提出的意 见和投诉能反 见和投诉能部 见和投诉很少 馈给上级，对 分反馈，对上 向上级反馈， 上级下达的正 级下达的正确 对上级下达的 确指示执行达 指示执行达70% 正确指示执行 80%以上 为70%以下 以上 不能根据上级 基本能根据上 基本能根据上 意图进行文件 级意图进行文 级意图进行文 的拟定，用词 件的拟定，用 件的拟定，用 正确，错字率 词正确，错字 词较正确，错 为10‰以上， 率为5‰以下， 字率为10‰以 通顺率为80%以 下，通顺率为 通顺率为70%以 下，上级需做 上，上级需做 70%以上，上级 大部分调整修 基本安排自己 部分调整修改 需要领导代为 需做调整修改 需要领导代为 改 工作时间，对 时间，对分配 时间，对分配 分配的工作任 的工作任务能 的工作任务不 务能完成，但 完成，但对事 能及时完成， 对事情轻重缓 情轻重缓急欠 但对事情轻重 急欠缺判断， 缺判断，还不 缓急欠缺判断 还不会妥善处 会妥善处理应 ，还不会妥善 理应对各类紧 对各类紧急事 处理应对各类 急事务 务 紧急事务 较熟悉本岗位 国家相关法律 国家相关法律 相关的国家法 法规熟悉较少 法规知识较缺 律法规，能够 ，较少收集各 乏，信息收集 收集部分信息 类信息，工作 不多，未持续 ，运用于工作 中运用不多 进行 中 能使用 能使用 WORD、EXCL WORD、EXCL 办公软件运用 较差 E进行文档及表 E进行简单的文 格处理 档及表格处理 能进行沟通协 不能主动进行 调，解决问题 沟通协调，解 效果一般，能 决问题效果一 配合其他员工 般，可以协助 工作，相关员 其他员工工作 ，相关员工70% 工80%以上满意 以上满意其配 其配合度 合度 沟通协调不及 时、主动，不 能达到解决问 题的效果，不 能很好地配合 其他员工工作 ，相关员工对 其配合满意度 在70%以下 满意度为80%以 满意度为60%以 满意度为0-40% 上 上 经常出现违章 出现1-2次违章 出现3-4次违章 违纪现象，不 能遵守规章制 违纪现象 违纪现象 度 工作中有1-2次 工作中有3-4次 工作中经常出 疏漏、疏忽现 疏漏、疏忽现 现疏漏、疏忽 现象 象 象 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成，且 能在工作中提 出好的意见和 建议 能够参加公司 或部门组织的 培训（因工作 需要除外）， 并能根据岗位 进行相应的学 习 熟悉保密制度 ，但会出现一 、两次泄密事 件 虽然工作中未 有创新，但能 保证工作按时 按质完成 工作未有创新 ，工作完成质 量不高，不能 达到预期效果 虽然能够参加 公司或部门组 织的培训，但 培训后对工作 提升不大 未能按时参加 公司或部门组 织的培训且学 习意识较差 有保密意识， 但会出现三次 以上泄密事件 无保密意识， 频繁出现泄密 事件 人事行政主管 岗位绩效考核评定表 员工姓名 考核期间 评分人 （1-10项平均分*7）+（11-14项平均分*1）+（15-17项平均分*2）= 分*基数值 *岗位绩效工资标准 绩效工资 元 如该岗位员工连续2个月或年内累计有3个月出现月绩效考评分低于60分的，公司将有权对其岗位进行调整 岗位评分规则及核算工资结果 权 重 系 数 备注： 考核项目 文字说明评分理由 评分尺度及分数 优（10-9） 良（8-7） 一般（6-5） 差（4-0） 1、行政管理知识及流程 熟悉行政管理及相关 行政管理及相关 了解行政管理流程 不熟悉人行政管理流 熟悉行政管理及相关流程，对各环节掌握，能制定、建 流程，能独立制定、 流程了解一般， 及相关流程，能进 程及相关流程，工作 立或完善公司的相关流程，及时提出有效建议及意见 完善相关流程或提出 工作过程中造成 行工作建议、意见 被动、滞后 建议、意见 一定的困难 2、成本意识和费用控制 有强烈成本意识，有方案有计划，能控制合理节约的开 支 3、物资及资产管理 4、文书、文档的文件管理 5、人事管理的工作及执行 力 绩 6、行政管理的工作及执行 效力 成 果 70 7、工作条理和时间管理 % 8、工作主动性和反馈执行 力 取得良好的效果 取得一般性效果 尚能及时、准确的 对公司各类物资、资产进行台帐登记、发放管理及清查 能及时、准确的执行 执行完成工作，工 工作的准确率、及时率及完整率为 完成工作 作中有出现1-3次 失误的现象 尚能及时、准确的 对日常行政文书进行监督，并对所出现的问题进行及时 能及时、准确的执行 执行完成工作，工 反馈，对需存档的相关文件需归档及时准确，类别有序 完成工作 作中有出现1-3次 ，有清晰台帐，熟悉各类文档的出处与位置 失误的现象 尚能及时、准确的 对人事方面的管理工作（处理、监督、反馈、执行）的 能及时、准确的完成 完成工作，工作中 及时率、监管力度、执行力度 工作 有出现1-3次失误 的现象 尚能及时、准确的 对行政方面的日常管理工作（处理、监督、反馈、执行 能及时、准确的完成 完成工作，工作中 ）的及时率、监管力度、执行力度 工作 有出现1-3次失误 的现象 基本安排自己工作 能合理安排自己工作 时间，对分配的工 时间，对分配的工作 能合理安排自己工作时间，对分配的工作任务能及时高 作任务能完成，但 任务能及时高质高效 质高效完成，能分清事情轻重缓急，会妥善处理应对各 对事情轻重缓急欠 完成，能分清事情轻 类紧急事务 缺判断，还不会妥 重缓急，会妥善处理 善处理应对各类紧 应对各类紧急事务 急事务 主动收集、了解各部 对各部门提出的意 门提出的意见和投诉 见和投诉能反馈给 对各部门提出的意见和投诉及时收集整理，反馈给上级 ，及时反馈给上级， 上级，对上级下达 主管，对上级下达的正确指示执行力为 对上级下达的正确指 的正确指示能协调 示能很好的执行 安排执行 效果不明显 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 不能及时、准确 的完成工作，工 作中有出现4-6 次失误的现象 需要领导代为时 间，对分配的工 作任务能完成， 但对事情轻重缓 急欠缺判断，还 不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的 意见和投诉能部 分反馈，但处理 效率低，不能及 时 没有具体方案及实施 计划效果较差 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 不能及时、准确的完 成工作，工作中经常 或反复出现失误 需要领导代为时间， 对分配的工作任务不 能及时完成，但对事 情轻重缓急欠缺判断 ，还不会妥善处理应 对各类紧急事务 对各部门提出的意见 和投诉反馈不及时， 没起到协调的作用 =当月实际岗位 本栏 评 平均 分 分值 备注 专 业 技 能 10 % 不能主动进行沟 能进行沟通协调， 沟通协调不及时、主 能主动进行沟通协调 通协调，解决问 解决问题效果一般 动，不能达到解决问 ，快速处理问题，积 题效果一般，可 能及时、主动进行沟通协调，能充分、积极配合其他员 ，能配合其他员工 题的效果，不能很好 9、协调沟通及配合 极配合部门其他员工 以协助其他员工 工进行工作 工作，相关员工 地配合其他员工工作 工作，相关员工90% 工作，相关员工 80%以上满意其配 ，相关员工对其配合 以上满意其配合度 70%以上满意其 合度 满意度在70%以下 配合度 具体方案及实施计 有具体方案及实施计 具体方案及实施 划不明确，能按步 划并按步骤实施，正 计划不明确，按 没有具体方案及实施 10、企业文化建设 有具体方案及实施计划并按步骤实施 骤实施，正确率达 确率达90%以上，并 步骤实施，效果 计划效果较差 80%以上，并取得 取得良好的效果 不明显 一般性效果 基本能根据上级 基本能根据上级意 能根据上级意图进行 意图进行文件的 不能根据上级意图进 图进行文件的拟定 文件的拟定，语句通 拟定，用词较正 行文件的拟定，用词 能根据上级意图进行文件的拟定，语句通顺、流畅，错 ，用词正确，错字 顺、流畅，错字率为 确，错字率为 正确，错字率为10‰ 11、写作能力 字率低（上级修改较少/上级需做部分调整修改/上级需做 率为5‰以下，通 3‰以下，通顺率为 10‰以下，通顺 以上，通顺率为70% 调整修改/上级需做大部分调整修改) 顺率为80%以上， 90%以上，上级修改 率为70%以上， 以下，上级需做大部 上级需做部分调整 较少 上级需做调整修 分调整修改 修改 改 国家相关法律法 熟悉国家相关法律法规，并定期收集各类信息形成记录 熟悉国家相关法律法 较熟悉本岗位相关 规熟悉较少，较 国家相关法律法规知 12、法律法规熟悉度及信息 ，灵活运用于工作中(能够运用于工作中/能够收集部分信 规，并定期收集各类 的国家法律法规， 少收集各类信息 识较缺乏，信息收集 收集 息，运用于工作/较少收集各类信息，工作中运用不多/信 信息，能够运用于工 能够收集部分信息 ，工作中运用不 不多，未持续进行 息收集不多，未持续进行) 作中 ，运用于工作中 多 知道年检工作程 熟悉年检工作程序， 了解年检工作程序 不太清楚年检工作程 序，清楚每年年 熟悉年检工作程序，清楚每年年检时间及地点，按时进 了解每年年检时间及 ，清楚每年年检时 序，不了解每年年检 13、资质证书年检工作 检时间及地点， 行年检，执行率 地点，按时进行年检 间及地点，执行率 时间及地点，执行率 执行率达70%以 ，执行率达90%以上 达80%以上 达70%以下 上 能处理简单的计算机 能使用WORD、 能使用 能处理中等的计算机故障，熟练使用WORD、EXCLE、 故障，熟练使用 EXCLE进行简单 14、办公软件运用 WORD、EXCLE进 办公软件运用较差 幻灯片及网络操作 WORD、EXCLE、幻 的文档及表格处 行文档及表格处理 灯片及网络操作 理 15、规章制度执行 工 作 态 16、敬业精神和责任心 度 20 % 17、创新程度 员工自评总结： 上级评语总结： 未出现违章违纪现象，且能以身作则以带头作用 未出现违章违纪现象 经常出现或严重出现 出现1-2次违章违 出现3-4次违章 违章违纪现象，不能 纪现象 违纪现象 遵守规章制度 严谨认真，未出现工作疏漏、疏忽现象 严谨认真，有较小的 工作中有1-2次疏 工作中有3-4次 工作中经常出现疏漏 疏漏、疏忽现象 漏、疏忽现象 疏漏、疏忽现象 、疏忽现象 对改进、推进工作有新方法、新举措，并得到实施获得 很好的效果 虽然工作中未有创 虽然工作中未有 对改进、推进工作有 新，但能保证工作 工作未有创新，工作 创新，但能保证 新方法、新举措，并 按时按质完成，且 完成质量不高，不能 工作按时按质完 得到实施获得效果 能在工作中提出好 达到预期效果 成 的意见和建议 返回 首页
8 页
466 浏览
最新公司绩效考核表格大全(适合大小公司)
某公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 -1- 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 -2- 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 -3- 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： -4- 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 -5- 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 -6- 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -7- 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 -8- 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 -9- 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 - 10 - ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 11 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 - 12 - 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 - 13 - 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 14 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 15 - 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） - 16 - 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 - 17 - 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 - 18 - 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： - 19 - 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 评价内容 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 - 20 - 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： - 21 - 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： - 22 - 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 - 23 - 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： - 24 - 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 25 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 - 26 - 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 - 27 - 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 - 28 - 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 - 29 - 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 - 30 - 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 - 31 - ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 32 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 - 33 - % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 - 34 - 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 - 35 - 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 - 36 - 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 37 - 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 38 - 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 - 39 - ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 - 40 - 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 - 41 - 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% - 42 - 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 - 43 - 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 - 44 - 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 - 45 - 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 - 46 - 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 - 47 - □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: - 48 - 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 49 - 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 50 - 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 填写) 2. 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 价者本人 签字时间: 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 - 51 - 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: - 52 - 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 - 53 - 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 - 54 - 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 - 55 - □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: - 56 - 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 - 57 - 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 - 58 - 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 良好 合格 C 不合格 A B C D - 59 - 优秀 B D 积极性 评价结论: 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: - 60 - 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 61 - 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 62 - 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: - 63 - 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 - 64 - 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 - 65 - 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 - 66 - 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 - 67 - 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） - 68 - 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 - 69 - 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 - 70 - 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： - 71 - 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 绩效改善情况自述 自评 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 - 72 - 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 - 73 - 日 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） - 74 - 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 - 75 - 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 - 76 - 质量高。 1 2 3 4 5 - 77 - 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差
99 页
516 浏览
【薪酬管理岗】员工年终工作总结汇报
薪酬管理岗 202X 年工作总结 202X 年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳 扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗 位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的 帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工 作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结 具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完 成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、 考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况 。 在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在 这个岗位上做的更加认真、仔细。 -1- 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工 作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并 以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和 同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐 并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发 放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要 可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 202X 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职 工。外聘职工管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也 不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算， 力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测 算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和 中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效 -2- 考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳务协议的外聘职 工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作， 以最准确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪 酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 接上级要求，202X 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 xx 年退休职工津贴补贴清查工作、202X 在职津贴补贴清理上报工作、 202X 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报工作及 202X 年 交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数 据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数 据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项 工作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，202X 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按 -3- 照标准准确发放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组 成更加合理和透明化，让职工更清楚了解发放情况。严格按照文件， 科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施，有效保障了职工福利 的准时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量 的筛查和核对整理。这项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在 做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库， 精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医 疗、失业保险，根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳 部分进行准确测算。 -4- 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐 头并进，多功能、可持续的发展的培训中心，工作任务繁重，分类也 多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金额数据。作为一名 薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管 理办法，细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放 到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就 配合后勤部门管理临时用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情 况，并对每月酬金发放进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部 -5- 门的其他各项工作任务。例如按照年初制定的培训计划，协助人教处 同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准等 各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了 202X 年度各项培训计划的实施。例如在 202X 年军训会操中，和其 他同事一起在半军事化会操拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其 他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要 严谨的工作态度和踏实的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片 微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予办理，不能办理的事项 做好解释和沟通。202X 年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同 事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务， 弥补不足，不少地方有待提高增强。在 202X 年也对自己提出了新的 要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识，提高业务技能，争 取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议 -6- 虚心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力 资源的后勤保障工作。 -7-
7 页
433 浏览
某科技薪酬体系及考核评价体系
xx 科 技 公 司 薪酬体系及考核评价体系成 果 报 告 xxxx 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 20xx 年 12 月 20 日 XX 科 技 公 司 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案 1、 薪 酬 体 系 要 点 2、 薪 酬 模 式 3、 年 终 获 的 确 定 4、 岗 位 工 资 模 式 5、 技 能 工 资 模 式 *特 殊 人 员 激 励 措 施 *股 权 期 权 设 计 三、 位级档评定方法 四、月度和年度考核 1、 考 核 因 素 设 置 及 权 重 2、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 3、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 * 销售人员的考核激励 五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪 酬 体 系 及 考 核 评 价 体 系 是 激 励 机 制 中 的 核 心 内 容 ， 为 了 完 善 XX科 技 公 司 的 激 励 机 制 ， 从 而 推 动 XX科 技 走 向 卓 越 ， 极 有 必 要 改 革 现 有 的 薪 酬 分 配 体 制 ， 重 构 考 核 评 价 体 系 。 XX科 技 的 薪 酬 及 考 核 评 价 体 系 要 真 正 起 到 激 励 全 体 XX科 技 人 奋 发 向 上 ， 努 力 工 作 ， 忠 于 职 守 ， 目 标 一 致 ， 不 断 提 高 员 工 素 质 ， 进 而 培 育 起 一 支 走 向 市 场 竞 争 的 职 业 经 理 队 伍 ， 从 人 力 资 源 上 为 XX科 技 公 司 走 向 一 流 奠 定 基 础 。 基 本 思 路 如 下 ： 1、 建 立 规 范 的 体 系 ， 形 成 薪 酬 标 准 和 尺 度 ， 达 到 能 自 动 解 释 各 个 岗 位 和 不 同 岗 位 任 职 者 收 入 水 平 和 结 构 的 目 的 ， 消 除 一 一 谈 判 确 定 工 资 形 成 的 弊 病 ， 建 立 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 的 薪 酬 体 系 。 2、 建 立 起 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 收 入 分 配 模 式 ， 优 化 薪 酬 结 构 。 取 消 原 有 的 基 本 工 资 。 3、 把 评 价 与 考 核 分 开 ， 建 立 起 一 套 确 定 岗 位 职 级 的 科 学 评 价 体 系 ， 并 把 职 级 与 岗 位 工 资 挂 钩 。 4、 形 成 一 套 较 为 连 续 的 职 级 分 布 梯 级 ， 按 照 职 责 及 综 合 素 质 评 定 职 级 ， 给 没 有 具 体 职 务 的 普 通 员 工 有 一 个 晋 升 的 空 间 ， 激 励 他 们 提 高 综 合 素 质 、 忠 于 职 守 、 不 断 提 高 岗 位 工 作 技 能 5、 建 立 起 一 套 对 岗 位 职 责 履 行 程 度 和 工 作 表 现 的 考 核 体 系 ， 把 考 核 结 果 与 绩 效 工 资 挂 钩 起 来 6、 把 各 类 人 员 的 每 一 岗 位 、 每 一 员 工 都 纳 入 到 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 级 档 系 统 确 定 岗 位 工 资 。 7、 特 殊 岗 位 特 殊 责 任 在 考 评 因 素 设 计 中 体 现 ， 并 通 过 考 评 因 素 及 权 重 体 现 到 岗 位 职 级 中 去 ， 最 后 体 现 到 岗 位 工 资 中 去 。 三、薪酬体系改革方案 （ 一 ） 薪 酬 体 系 要 点 1、 建 立 一 套 统 一 规 范 的 薪 酬 分 配 机 制 ， 达 到 能 基 本 自 动 解 释 每 个 员 工 收 入 水 平 和 福 利 水 平 的 要 求 。 透 明 化 和 模 糊 化 相 结 合 ， 从 而 形 成 一 套 能 激 发 全 体 员 工 奋 发 向 上 的 激 励 机 制 。 2、 形 成 一 个 相 对 连 续 的 工 资 分 配 梯 级 分 布 ， 给 普 通 员 工 和 干 部 以 提 升 的 机 会 ， 达 到 激 励 提 高 专 业 技 能 和 工 作 水 平 的 目 的 。 3、 建 立 以 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 为 主 的 分 配 制 度 ， 提 高 月 工 资 在 总 收 入 中 的 比 例 。 4、 工 资 按 岗 位 重 要 性 、 责 任 大 小 、 工 作 量 和 素 质 要 求 等 拉 开 档 次 。 建 立 一 个 级 档 系 统 ， 通 过 岗 位 描 述 确 定 每 个 员 工 的 岗 位 职 责 ， 进 而 通 过 科 学 的 考 评 确 定 每 个 员 工 的 职 级 和 工 资 级 档 。 进 一 步 结 合 月 度 考 核 结 果 确 定 月 工 资 。 5、 技 能 工 资 按 学 历 、 职 称 、 工 作 经 验 、 工 作 能 力 等 综 合 素 质 评 定 等 级 。 6、 把 一 线 操 作 工 的 工 资 也 纳 入 到 统 一 的 工 资 级 档 系 统 ， 只 不 过 操 作 工 的 最 高 级 档 可 能 是 该 级 档 系 统 的 3级 3档 。 （ 二 ） 薪 酬 模 式 薪 酬 标 准 采 用 年 薪 制 ， 年 收 入 模 式 如 下 ： 年 收 入 =月 收 入 之 和 +年 终 效 益 奖 ＋ 红 利 收 入 ＋ 期 权 月 收 入 =（ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×月 度 考 核 系 数 +津 贴 津 贴 =节 假 日 福 利 +加 班 工 资 +特 殊 工 作 环 境 补 贴 +…… 月 度 考 核 系 数 ＝ 本 人 月 度 考 核 分 ÷ 部 门 平 均 考 核 分 岗 位 工 资 ： 是 以 设 计 的 级 档 来 确 定 ， 在 年 收 入 中 占 比 例 较 大 ， 原 因 在 于 有 效 激 励 当 期 工 作 行 为 。 技 能 工 资 ： 我 们 也 设 计 一 个 级 档 系 统 来 确 定 技 能 工 资 ， 是 对 不 同 素 质 不 同 资 历 的 人 担 任 相 同 岗 位 所 产 生 差 异 的 补 充 。 年 终 效 益 奖 ： 是 对 平 时 月 收 入 的 补 充 ， 占 年 收 入 的 比 例 要 看 当 年 的 经 营 成 果 而 定 。 年 终 奖 的 确 定 机 制 如 下 ： 设 公 司 的 年 度 工 资 总 额 为 A（ 工 资 总 额 另 行 确 定 ） ， 平 时 月 度 已 发 工 资 总 和 为 B， 那 么 年 终 可 分 配 总 额 为 A－ B， 在 年 终 可 分 配 总 额 A－ B中 拨 出 10% 作 为 特 殊 奖 励 ， 那 么 年 终 所 有 员 工 可 分 配 的 奖 金 总 额 为 （ A-B ） ×90% 该 部 分 奖 金 总 额 占 平 时 已 发 工 资 总 额 的 比 例 为 ： （ A-B ） ×90% B 假 设 某 员 工 之 平 时 月 度 已 发 工 资 之 和 为 S， 那 么 该 员 工 年 终 应 分 之 奖 金 为 ： S× （ A-B ） ×90% B 红 利 收 入 ： 是 对 元 老 级 老 员 工 或 特 殊 人 员 工 资 外 的 补 偿 或 激 励 。 把 服 务 年 限 或 历 史 性 的 贡 献 因 素 折 合 成 “ 分 红 股 份 ” ， 然 后 按 照 各 年 的 净 产 利 润 率 进 行 分 红 。 但 该 股 份 只 有 年 终 分 红 权 没 有 对 公 司 资 产 的 剩 余 索 取 权 。 分 红 股 份 的 分 配 标 准 如 下 ： 在 公 司 工 作 年 限 ： 每 年 折 合 股 份 1万 元 ； 担 任 部 门 经 理 （ 厂 长 ） ： 每 年 折 合 股 份 2万 担 任 公 司 副 总 经 理 （ 副 总 裁 ） ： 每 年 折 合 份 3万 元 其 他 特 殊 贡 献 ： 由 董 事 长 把 握 ， 酌 情 折 算 份 。 其 可 润 留 权 案 例 模 拟 ： 某 老 员 工 ， 在 公 司 工 作 年 中 担 任 部 门 经 理 6年 ， 担 任 副 总 经 理 2年 得 分 红 股 份 28 万 元 。 若 分 红 当 年 税 后 净 率 为 20 ％ ， 那 么 可 得 分 红 5.6万 元 。 如 果 给 员 工 经 公 司 股 东 会 同 意 ， 把 分 在 公 司 ， 即 可 相 应 地 折 合 成 拥 有 剩 余 资 的 股 份 ， 即 同 股 同 权 。 资 ， 元 ； 股 股 限 10 年 ， ， 那 么 资 产 利 红 部 分 产 索 取 期 权 激 励 框 架 方 案 股 份 期 权 是 用 事 先 议 定 的 某 一 时 期 的 股 票 价 格 ， 购 买 未 来 某 一 时 期 的 该 种 股 票 。 通 常 这 种 股 票 是 升 值 的 。 这 样 做 的 好 处 是 建 立 起 企 业 经 营 者 和 企 业 的 “ 利 益 共 同 体 ” ， 对 企 业 经 营 者 改 善 经 营 、 增 大 盈 利 产 生 很 大 的 压 力 和 诱 惑 ， 促 使 经 营 者 把 心 思 放 到 企 业 的 长 期 发 展 上 来 。 股 份 期 权 实 际 上 是 设 计 了 一 种 对 企 业 家 人 力 资 本 产 权 的 动 态 定 价 机 制 ， 这 种 动 态 定 价 机 制 充 分 利 用 了 企 业 经 营 者 对 未 来 的 合 理 预 期 ， 把 企 业 家 的 智 慧 、 才 能 、 警 觉 全 都 调 动 起 来 ， 是 一 种 强 力 的 激 励 机 制 。 期 权 的 享 受 对 象 主 要 是 部 分 中 高 层 管 理 和 技 术 人 员 和 部 分 特 殊 人 才 。 期 权 的 取 得 程 序 如 下 ： 把 可 享 受 期 权 的 员 工 的 年 终 奖 的 一 半 留 存 在 公 司 ， 公 司 再 配 给 留 存 奖 金 的 同 样 比 例 的 额 外 奖 金 ， 一 起 形 成 沉 淀 基 金 5年 后 ， 员 工 再 可 按 5年 沉 淀 积 累 的 基 金 总 额 ， 按 现 在 的 价 格 购 买 公 司 的 股 票 。 比 如 ， 以 2002 年 为 基 数 ， 净 资 产 为 3000 万 元 ， 折 合 3000 万 股 。 五 年 后 ， 这 3000 万 股 增 值 为 9000 万 元 ， 每 股 价 格 变 成 了 3 元 ， 但 仍 以 一 元 的 价 格 购 得 一 股 的 股 票 。 比 如 ， 上 官 经 理 在 第 1年 至 第 5年 的 年 终 奖 分 别 为 4 万 元 ， 6 万 元 ， 8 万 元 ， 10 万 元 ， 12 万 元 ， 那 么 上 官 经 理 每 年 留 存 下 来 的 奖 金 分 别 为 2万 元 ， 3万 元 ， 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 ， 再 加 上 公 司 的 配 给 ， 历 年 的 沉 淀 基 金 分 别 为 4万 元 ， 6万 元 ， 8万 元 那 股 经 在 上 权 分 ， 10 万 元 ， 12 万 元 。 累 计 沉 淀 基 金 为 40 万 元 么 上 管 经 理 可 按 现 在 的 价 格 购 买 40 万 元 的 公 票 。 如 果 5年 后 公 司 的 股 票 增 值 3倍 ， 那 么 上 理 的 40 万 元 沉 淀 基 金 变 成 了 价 值 120万 元 的 股 期 权 的 行 权 价 为 按 2002 年 度 财 务 结 算 的 净 资 每 股 一 元 计 算 。 第 一 次 期 权 的 执 行 期 限 为 5 年 ， 即 到 2007 年 此 期 间 要 使 期 权 充 分 增 值 的 途 径 是 使 公 司 股 市 ， 使 得 股 票 成 10 倍 地 增 值 ， 否 则 经 营 者 的 只 能 享 受 到 净 资 产 增 值 所 带 来 的 收 益 和 每 年 红 。 活 于 公 体 的 与 果 起 工 资 总 额 确 定 机 制 员 工 平 时 发 的 岗 位 工 资 和 技 能 工 资 水 平 的 基 本 保 障 ， 而 一 年 中 能 得 多 少 当 年 的 工 资 总 额 挂 钩 ， 而 当 年 的 工 资 司 的 经 营 成 果 挂 钩 ， 员 工 平 时 的 工 资 现 为 经 营 成 果 。 由 于 管 理 人 员 （ 包 括 人 员 ） 年 收 入 与 平 时 的 考 核 挂 钩 ， 而 工 资 总 额 挂 钩 ， 这 样 虽 然 平 时 的 考 核 似 乎 不 直 接 相 关 ， 但 最 终 与 经 营 成 果 了 。 其 中 的 联 系 机 制 如 下 ： 按 是 收 总 业 其 年 与 联 一 入 额 绩 他 收 经 系 定 还 需 最 类 入 营 在 ， 司 管 票 。 产 止 。 票 期 的 生 得 与 终 型 又 成 一 员 工 月 收 入 ＝ （ 岗 位 工 资 ＋ 技 能 工 资 ） ×考 核 系 数 年 收 入 ＝ f （ 月 收 入 ， 工 资 总 额 ） 工 资 总 额 ＝ f （ 经 营 成 果 ） 具 体 的 工 资 总 额 确 定 如 下 ： 由 于 工 资 总 额 是 刚 性 的 ， 要 维 持 一 定 的 水 平 ， 故 以 某 一 年 （ 2002 年 ） 为 基 数 ， 比 如 A0 ， 那 么 ， 从 2003 年 开 始 ， 工 资 总 额 A为 ： A＝ A0× （ 1 ＋ 增 长 系 数 r ） 增 长 系 数 r ＝ 销 售 额 增 长 率 ×40 ％ ＋ 利 润 增 长 率 ×60 ％ （ 三 ） 岗 位 工 资 模 式 根 据 XX科 技 实 际 情 况 ， 岗 位 工 资 模 式 可 设 计 为 九 级 ， 每 个 等 级 中 又 可 以 细 分 为 3档 ， 即 共 设 为 9 级 27 档 ， 通 过 综 合 考 评 ， 确 定 每 个 岗 位 的 职 级 ， 一 级 一 档 为 最 低 岗 位 工 资 起 点 。 级 差 的 确 定 方 法 ： 我 们 把 各 等 级 中 档 的 级 差 设 定 为 等 差 数 列 。 假 设 第 一 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d1 ， 第 二 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d2 ， … … ， 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 为 d9 ， d1 、 d2 、 … … 、 d9 之 间 的 公 差 的 d， 则 ： d2=d1+d ， d3=d2+d ， … … d9=d8+d…………………………[1] 级 档 岗 位 工 资 确 定 如 下 ： 假 设 第 m 级 第 n 档 的 岗 位 工 资 为 amn ， 设 定 一 个 最 低 工 资 初 始 值 a0 ， 那 么 a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+……+3dm-1+ndm （ ｍ ＞ ２ ， １ ＜ ｎ ＜ ３ ＝ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ［ ２ ］ 其 中 dm 由 公 式 ［ １ ］ 确 定 那 么 ， 工 资 初 始 值 a0 ， 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 d1 ， 公 差 d 是 工 资 总 额 B的 三 个 控 制 器 。 这 三 个 控 制 器 的 不 同 组 合 就 确 定 了 各 级 档 的 岗 位 工 资 和 平 时 的 工 资 总 额 。 如 果 这 三 个 控 制 器 的 相 应 数 字 小 ， 则 平 时 的 岗 位 工 资 和 工 资 总 额 就 低 ， 那 么 年 终 要 发 的 奖 励 或 浮 动 工 资 就 高 ； 反 之 亦 然 。 以 下 我 们 设 计 了 三 种 方 案 ， 供 XX科 技 决 策 层 参 考 。 【 方 案 一 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 低 较 低 假 设 某 年 的 基 数 为 ： a0=780 ， d1 ＝ 20 ， d ＝ 20 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 20 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 100元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 140元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 1 所 示 。 （ 表 1） 【 方 案 一 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 800 1 1800 2 820 2 1920 3 840 3 2040 1 880 1 2180 2 920 2 2320 3 960 3 2460 1 1020 1 2620 2 1080 2 2780 3 1140 3 2940 1 1220 1 3120 2 1300 2 3300 3 1380 3 3480 1 1480 2 1580 3 1680 职级 六 七 八 九 【 方 案 二 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 中 等 假 如 某 年 的 基 数 为 ： a0=820 ， d1 ＝ 30 ， d ＝ 30 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 30 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 60 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 90 元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 150元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 180元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 210元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 270元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 2 所 示 。 （ 表 2） 【 方 案 二 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 850 1 2350 2 880 2 2530 3 910 3 2710 1 970 1 2920 2 1030 2 3130 3 1090 3 3340 1 1180 1 3580 2 1270 2 3820 3 1360 3 4060 1 1480 1 4330 2 1600 2 4600 3 1720 3 4870 1 1870 2 2020 3 2170 职级 六 七 八 九 【 方 案 三 】 月 岗 位 收 入 占 年 收 入 比 例 较 高 假 设 某 年 基 数 为 ： a0=860 ， d1 ＝ 40 ， d ＝ 40 那 么 第 一 级 至 第 九 级 相 邻 二 档 之 间 的 级 差 分 别 为 : 第 一 级 相 邻 二 档 级 差 为 40 元 第 二 级 相 邻 二 档 级 差 为 80 元 第 三 级 相 邻 二 档 级 差 为 120元 第 四 级 相 邻 二 档 级 差 为 160元 第 五 级 相 邻 二 档 级 差 为 200元 第 六 级 相 邻 二 档 级 差 为 240元 第 七 级 相 邻 二 档 级 差 为 280元 第 八 级 相 邻 二 档 级 差 为 320元 第 九 级 相 邻 二 档 级 差 为 360元 这 样 ， 九 级 27 档 岗 位 工 资 模 式 的 模 拟 如 表 3 所 示 。 （ 表 3） 【 方 案 三 】 各 级 档 岗 位 工 资 模 式 职级 一 二 三 四 五 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 900 1 2900 2 940 2 3140 3 980 3 3380 1 1060 1 3660 2 1140 2 3940 3 1220 3 4220 1 1340 1 4540 2 1460 2 4860 3 1580 3 5180 1 1740 1 5540 2 1900 2 5900 3 2060 3 6260 1 2260 2 2460 3 2660 职级 六 七 八 九 三、岗位级档评定 岗 位 级 档 的 评 定 要 综 合 考 察 一 个 岗 位 所 承 担 责 任 的 大 小 ， 工 作 体 力 和 心 智 的 付 出 、 任 职 素 质 要 求 、 能 力 和 技 能 要 求 等 因 素 。 我 们 把 考 核 与 评 价 分 开 ， 评 价 是 评 定 一 个 岗 位 的 职 级 和 某 员 工 胜 任 什 么 岗 位 ， 考 核 是 鉴 定 某 员 工 在 该 岗 位 上 的 表 现 。 岗 位 级 档 评 价 可 采 用 二 种 方 法 ， 一 种 是 “ 评 分 法 ” ， 另 一 种 是 “ 评 委 评 价 法 ” 【 方 法 一 】 （ 一 ） 评 分 法 评 分 法 操 作 步 骤 评 分 法 中 的 一 个 关 键 步 骤 是 确 定 考 评 因 素 及 设 计 因 素 的 权 重 。 考 评 因 素 的 确 定 要 体 现 XX科 技 的 未 来 发 展 的 需 要 和 公 司 日 常 经 营 的 要 求 。 对 于 XX 科 技 未 来 的 发 展 来 说 ， 企 业 文 化 和 员 工 的 素 质 显 得 及 其 重 要 ， 因 此 在 岗 位 考 评 因 素 中 得 到 较 多 的 体 现 。 1、 确 定 因 素 ： 以 岗 位 工 作 职 责 和 岗 位 工 作 强 度 作 为 主 要 岗 位 级 档 评 定 因 素 。 岗 位 职 责 具 体 可 细 分 为 如 下 的 子 因 素 ： 理 念 推 动 责 任 、 员 工 素 质 提 高 责 任 、 市 场 开 拓 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 安 全 保 障 责 任 、 质 量 保 证 责 任 、 生 产 保 障 责 任 、 指 导 监 督 责 任 、 事 业 开 拓 责 任 等 ； 工 作 强 度 可 以 细 分 为 精 力 集 中 程 度 、 工 作 压 力 、 工 作 量 、 工 作 环 境 等 。 2、 划 分 因 素 的 等 级 并 制 定 判 断 的 基 准 。 一 个 子 因 素 的 等 级 多 少 ， 取 决 于 该 因 素 的 重 要 程 度 ， 一 般 以 ５ － ８ 级 为 宜 。 等 级 过 多 ， 增 加 操 作 的 难 度 ； 等 级 过 少 ， 区 分 性 和 精 确 程 度 下 降 。 对 于 每 个 子 因 素 的 每 个 等 级 ， 都 要 制 定 判 断 基 准 。 判 断 基 准 必 须 客 观 、 明 确 、 以 便 操 作 。 3、 分 配 分 数 。 把 分 数 按 重 要 程 度 分 配 到 各 个 因 素 上 4、 根 据 每 个 岗 位 的 “ 岗 位 描 述 ” 对 该 岗 位 的 得 分 进 行 评 价 。 在 评 价 时 ， 不 要 凭 主 观 想 象 ， 把 可 能 导 致 不 公 平 的 现 象 降 到 最 低 。 5、 确 定 每 个 岗 位 的 工 资 等 级 。 先 按 得 分 排 定 顺 序 ， 然 后 确 定 最 低 和 最 高 等 级 的 分 数 线 ， 再 确 定 每 个 等 级 的 分 数 幅 度 ， 并 根 据 每 个 岗 位 的 得 分 归 入 相 应 的 等 级 。 （ 二 ） 评 分 法 操 作 方 案 根 据 XX科 技 实 际 情 况 及 未 来 价 值 取 向 ， 评 分 法 因 素 、 分 值 和 分 值 分 布 设 计 如 表 4所 示 。 评 分 法 评 分 标 准 和 方 法 可 选 择 简 便 和 精 细 二 套 方 案 ， 简 便 方 案 评 分 方 法 见 方 案 1。 【 方 案 1】 参 照 体 操 评 分 方 法 ， 全 体 考 评 组 人 员 对 被 考 评 对 象 按 表 4中 设 定 的 每 一 评 分 因 素 按 设 定 的 评 分 标 准 对 每 个 岗 位 进 行 打 分 ， 扣 除 最 高 分 和 最 低 分 后 ， 再 取 平 均 值 ， 即 可 得 到 每 个 岗 位 的 考 评 结 果 。 【 方 案 2】 设 计 一 套 较 精 细 复 杂 的 评 分 标 准 ， 考 评 小 组 参 照 该 标 准 对 每 一 员 工 评 分 ， 即 可 得 到 每 一 员 工 的 考 评 结 果 ， 方 案 2评 分 标 准 和 释 义 见 表 5。 方 案 1看 似 简 单 简 略 ， 但 负 责 任 的 考 评 人 员 对 被 考 评 对 象 评 分 一 般 偏 差 不 会 太 大 ， 经 平 均 后 ， 可 把 人 为 的 偏 差 因 素 基 本 消 除 。 方 案 2看 似 精 细 和 精 确 ， 但 其 释 义 与 标 准 往 往 又 不 好 掌 握 ， 反 而 可 能 导 致 既 复 杂 又 不 精 确 。 采 用 简 便 方 案 或 精 细 方 案 看 考 评 人 员 的 素 质 而 定 。 表 4： 评 分 法 因 素 和 分 值 因 素 工 作 职 责 工 作 强 度 占 1 2 3 4 5 6 7 得 分 级 级 级 级 级 级 级 分 理念及企业文化塑造责任 60 0 10 30 40 50 员工素质提高责任 60 0 10 30 40 50 市场开拓责任 60 0 10 30 40 50 成本费用控制责任 60 0 10 30 40 50 安全保障责任 60 0 10 30 40 50 质量保障责任 60 0 10 30 40 50 生产保障责任 60 0 10 30 40 50 指导监督责任 60 0 10 30 40 50 组织协调责任 60 0 10 30 40 50 计划决策责任 60 0 20 30 40 50 事业开拓责任 60 0 15 30 40 50 精力集中程度 60 0 10 30 40 50 工作压力 60 0 10 30 40 50 工作量 60 0 10 30 40 50 子因素 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 工作环境 总 分 60 900 0 10 2 0 30 40 50 6 0 表5 ：记分法因素释义及评分标准 因素 释义 参照评分标准 典型岗位评分举例 理 念 及 指对公司理念的提炼、升 总裁、副总裁60分，总裁 企 业 文 华、理念精神在本部门的 助理、人力资源部经理60 化 塑 造 渗透，在集团内形成共鸣 分，企业文化主管50分， 责任 以及相关企业文化建设等 团委书记、部门经理、子 的责任和贡献 公司和分公司经理40分， 首席秘书30分。 员 工 素 指通过外部招聘、内部培 总裁60分，副总裁、总裁 质 提 高 养、培训、指导等途径提 助理、人事行政部经理50 职任 高员工素质的责任和贡献 分，部门经理、子公司经 理40分，培训主管40分 市 场 开 对市场开发、客户满意 总裁和营销副总裁60分， 拓责任 率、新老客户的维护、市 市场部经理60分，营销策 场信息的收集和开发利用 划主管50分，高级企划员 等方面的责任。 40分，销售代表40分，子 公司、分公司经理40分。 成 本 控 对投资、财务收支、原材 其岗位对本身的开支有影 总裁和副总裁60分，审计 制责任 料采购、资金占用、原料 响 ， 对 公 司 影 响 不 大 10 部经理、财务部经理、子 动力消耗、日常开支、人 分： 公 司 经 理 60 分 ； 主 办 会 员控制、办事过程的花费 其岗位对本身的开支有影 计、成本会计40分，其他 等方面的成本控制及对公 响，且对公司影响较大20 部门经理40分 司的影响度，尤应考虑其 分；其岗位对本部门的各 工作的投入产出比。 方面开支有影响但对公司 影响不大或能以较低开支 做较重要工作30分；其岗 位对本部门的开支有影响 而且对公司的费用有较大 影响或以较低开支做很重 要工作40分； 其岗位对公司的费用有很 大影响或能以很小投入完 成极重要的工作50分； 指 导 监 主要指对下属的指导、监 其工作基本上独立完成， 总裁60分；副总裁50分， 督责任 督责任和指导监督的难 基本上没有指导监督责任 部门经理、子公司经理40 度。 0 分；其工作基本上独立 分；主管、科长、部门副 完成，偶尔指导个别本部 职30分 门人员10分；需指导本部 门 3-5 简 单 劳 动 员 工 20 分；需指导本部门6-10 个 简单劳动员工30分；需指 导3 个以上本部门复杂劳 动员工40分；需跨部门指 导监督或指导监督10个以 上复杂劳动员工50分； 安 全 保 障责任 质 量 保 障责任 生 产 保 障责任 组 织 协 主要指公司内部横向及公 总裁，副总裁60分、部门 调责任 司外有关社会关系的组织 经理、子公司经理50分； 协调及对公司的影响。 总裁助理，办公室主任50 分 计 划 决 指对集团、子公司、部门 工作不需计划，只需按指 总裁60分；副总裁50分， 策责任 制订计划及决策的影响和 令完成0 分；其岗位只需 市场部经理、财务经理50 贡献以及与岗位相关的计 制订本人的计划，基本不 分，计划预算员，高级企 划和决策的重要程度。 影响他人10分；其岗位只 划员40分。其他部门经理 需制订本人的计划，且对 40分。 他人有一定影响20分；其 计划影响一个小组或部门 且偶需作一些决策，但对 公司影响较小30分；其计 划影响一个子公司或分公 司，且对子公司或分公司 决策有较大影响40分；需 制订整个集团的规划、计 划且对集团决策影响较大 50分； 事 业 开 对集团总体长期发展、项 其岗位对事业开拓基本无 总裁、副总裁60分，市场 拓责任 目开发、技术创新、市场 影响0 分；其岗位对事业 部经理50分，企划专员， 开拓、人力资源开发、捕 开拓常提供一些信息10-20 总裁助理、子公司经理、 捉发展机遇、管理创新等 分；其岗位对事业开拓常 融资主管50分，其他部门 方面的责任和贡献度。 提供一些重要信息，且对 经理、项目主管30-40 分 公 司 发 展 有 较 大 影 响 30 分；工作上常需要创新， 直接执行事业开拓职责， 并对上述三个以上方面负 重要责任40分；事业发展 开拓的主要责任50分 精力集 工作是否需集中精力。 工作时注意力分散对工作影响不大10分； 工作时需集中精力，但不是很紧张20分； 中程度 工作时需全神贯注，但工作弹性大30分； 工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60 分。 工作压 指工作的复杂程度及其岗 工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0 分； 力 位对他人和公司的影响而 工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差 造成的工作压力。 错20分； 工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分； 工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60 分。 工作量 工作量小，工作时间内显得很空闲0 分； 工作量较小，工作时间内比较宽松10分； 工作量适中，工作时间内较紧张20分； 工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分； 工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分； 工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60 分。 工作环 主要指工作地点及工作需 工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0 分； 境 要去的地点的工作环境。 工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分； 工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分； 工作环境差，常需去环境差的地方30分。 工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60 分。 （ 三 ） 等 级 划 分 每 个 员 工 分 数 评 定 后 ， 根 据 得 分 结 果 设 计 九 个 等 级 27 个 档 位 ， 等 级 分 数 幅 度 见 下 表 （ 表 6 ） 表 6 等 级 分 数 幅 度 表 等 级 分 数 幅 度 等 级 分 数 幅 度 一 级 100分 以 下 六 级 501 分 — 600 分 二 级 101分 － 200 七 级 分 三 级 201分 — 300 分 八 级 分 四 级 301分 — 400 分 五 级 601 分 — 700 701 分 — 800 分 九 级 801 分 --900 分 401分 — 500 分 （ 四 ） 档 位 评 定 及 调 整 若 某 岗 位 （ 或 某 职 员 ） 评 定 的 分 数 落 在 某 级 的 分 数 段 内 ， 在 该 段 的 前 ３ ０ 分 内 得 １ 档 ， 在 中 间 的 ３ ０ 分 内 得 ２ 档 ， 在 后 段 的 后 ４ ０ 分 内 得 ３ 档 ， 比 如 评 定 分 为 ５ ２ ６ 分 ， 则 该 岗 位 为 六 级 １ 档 ， 评 定 分 为 ６ ８ ０ 分 ， 则 该 岗 位 为 七 级 ３ 档 。 处 在 １ 档 的 岗 位 在 一 年 中 有 3次 季 考 核 在 优 等 （ ９ ０ 分 -- １ ０ ０ 分 ） ， 则 可 自 动 地 调 到 ２ 档 。 相 似 地 ， ２ 档 即 调 到 ３ 档 。 处 在 ３ 档 的 员 工 必 须 满 一 年 才 有 可 能 调 到 上 一 级 的 １ 档 。 级 档 调 整 ： 级 档 调 整 工 作 每 年 进 行 １ 次 ， 调 整 对 象 为 具 有 调 整 资 格 的 职 员 。 按 照 规 定 在 各 职 级 的 档 必 须 工 作 满 半 年 ， 才 有 可 能 向 上 调 整 档 位 。 在 各 级 的 ３ 档 已 工 作 满 一 年 的 员 工 ， 如 因 工 作 需 要 担 任 较 高 级 别 的 职 务 ， 则 升 到 上 一 级 的 １ 档 。 “ 升 级 ” 和 “ 升 档 ” 的 区 别 是 ， 提 高 档 数 ， 意 味 着 工 作 熟 练 程 度 增 强 ， 经 验 增 加 ， 而 提 高 等 级 意 味 着 承 担 责 任 更 大 ， 难 度 更 高 需 要 知 识 技 能 更 多 的 工 作 ， 所 以 升 级 时 除 了 资 历 条 件 之 外 ， 还 须 根 据 等 级 标 准 考 评 。 这 样 ， 评 定 了 各 岗 位 的 分 数 后 ， 即 可 按 照 各 级 档 的 分 数 幅 度 确 定 各 岗 位 的 级 档 。 分 数 和 级 档 的 对 应 见 下 表 （ 表 6） ： 表 6 职级 一 二 三 四 五 各 岗 位 级 档 分 数 幅 度 参 照 表 档位 岗位工资( 元) 档位 岗位工资( 元) 1 0-30 1 501-530 2 31-60 2 531-560 3 61-100 3 561-600 1 101-130 1 601-630 2 131-160 2 631-660 3 161-200 3 661-700 1 201-230 1 701-730 2 231-260 2 731-760 3 261-300 3 761-800 1 301-330 1 801-830 2 331-360 2 831-860 3 361-400 3 861-900 1 401-430 2 431-460 3 461-500 职级 六 七 八 九 【 方 法 二 】 评 委 评 价 法 该 方 法 比 较 简 单 ， 即 由 评 委 对 每 一 岗 位 根 据 其 岗 位 职 责 、 岗 位 的 重 要 性 、 岗 位 工 作 强 度 等 因 素 综 合 评 价 ， 经 权 衡 直 接 确 定 每 一 岗 位 的 级 档 。 评 委 可 由 公 司 的 董 事 会 成 员 、 总 裁 、 执 行 总 裁 、 副 总 裁 、 总 裁 助 理 各 主 要 部 门 经 理 、 主 要 子 公 司 总 裁 等 组 成 ， 成 员 以 7－ 9人 为 宜 ， 但 应 该 是 单 数 。 但 “ 评 分 法 ” 和 “ 评 委 评 价 法 ” 往 往 是 二 者 的 结 合 ， 即 采 用 评 委 评 价 的 简 单 方 法 ， 参 考 评 分 法 的 标 准 ， 评 定 每 一 岗 位 的 分 数 初 步 排 列 岗 位 级 档 ， 然 后 再 根 据 一 些 特 殊 情 况 调 整 最 后 确 定 岗 位 级 档 。 由 于 按 照 【 方 法 一 】 ， 需 要 公 司 在 企 业 文 化 、 组 织 结 构 、 岗 位 设 计 等 系 统 性 要 求 ， 鉴 于 目 前 公 司 的 企 业 文 化 、 组 织 结 构 和 岗 位 设 计 等 还 不 完 善 ， 故 目 前 推 行 方 法 一 尚 有 难 度 ， 故 我 们 建 议 先 采 用 方 法 二 ， 待 条 件 成 熟 后 再 推 行 方 法 一 。 一般地，不同岗位的职级对应如下： 总 裁 ： 九级 副 总 裁 、 总 会 计 师 、 总 工 程 师 ： 八级 总 裁 助 理 ： 门 经 理 ： 门 副 职 ： 七－八级 部 六－七级 部 五－六级 秘 五－六级 书 、 主 管 、 科 长 ： 会 计 、 工 程 师 ： 五－七级 计 算 机 管 理 人 员 ： 四－六级 高 级 企 划 人 员 ： 五－七级 销 售 人 员 二－五级 普 通 管 理 人 员 秘 、 文 员 ： 二－五级 文 二－四级 后 一－三级 勤 服 务 人 员 、 工 人 ： 职 级 与 岗 位 对 应 表 （ 见 表 7） 表 7、 岗 位 与 职 级 对 应 表 总裁 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁、总 裁助理，部 门经理、子、 分公司经理 首席秘书 主管、科 长、子分 公司中层 部门副职 秘书、财 会人员、 事务性管 理人员、 技术人员 技术性工人 文员等 后 勤 服 务 员、普 通 工 人 销售 人员 业务 员 岗 位 职 级 评 价 程 序 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 划分级档 分数区间 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 对被考评岗位任职者 按照其岗位职责，任 职资格，任职者学识、 经验、能力等因素参照 评分标准评分 成立考 评小组 统计各岗 位任职者 的得分 确定各岗位任 职者的级档 四、技能工资等级评定 1、 因 素 设 定 及 评 分 标 准 岗 位 级 档 确 定 后 ， 即 确 定 了 该 岗 位 任 职 者 的 岗 位 工 资 ， 但 不 同 知 识 背 景 、 不 同 素 质 技 能 、 不 同 资 历 的 任 职 者 担 任 同 样 岗 位 其 工 作 质 量 将 大 不 一 样 ， 对 公 司 的 贡 献 也 将 不 一 样 ， 故 我 们 设 计 一 项 “ 技 能 工 资 ” 来 调 节 这 种 区 别 ， 以 体 现 不 同 素 质 的 任 职 者 的 不 同 贡 献 。 对 技 能 工 资 ， 我 们 设 计 了 10 个 等 级 ， 对 每 个 等 级 ， 都 设 计 了 评 分 标 准 ， 参 照 的 标 准 如 表 7所 示 。 表7 ：技能工资等级评分标准 因素 评分标准 得分 知识水平（主要指学 高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分； 历） 博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上 海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他 全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上 学历五大生评分为相应全日制学历的80％） 本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部 加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生 干部和校级三好学生，二等以上奖学金加 30分，获得 院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上 综合素质 奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目 上降低50％）. 以上加分依据需有正规的证明文件 无任何职称0 分； 员级职称或被评聘为相应职称10分； 与岗位技能相关的专业 初级职称或被评聘为相应职称20分； 技术职称。 中级职称或被评聘为相应职称40分； 副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分； 正高级职称或被评聘为相应职称80分 与岗位相关的工作经验 无任何经验（1 年以内）0 分； （包括社会相关工作经 相关经验1-2 年10分； 验），以年数为标准， 相关经验2-4 年20分 与岗位无关的工作经验3 相关经验4-6 年30分； 相关经验6-8 年40分 年抵一年。 相关经验8 年以上50分 2、 等 级 划 分 以 上 技 能 分 评 定 最 高 为 300分 ， 把 以 上 技 能 分 划 分 为 十 级 ， 每 级 范 围 为 30 分 。 各 级 分 数 分 布 如 下 ： 技 等 级 能 分 数 范 围 分 数 范 等 级 围 1 10 － 30 6 151 － 180 2 31 － 60 7 181 － 210 3 61 － 90 8 211 － 240 4 91 － 120 9 241 － 270 5 121 － 150 10 271 － 300 3、 等级 技能工资标准 对应技能分 技 能 工 资 标 准 每增加一分工资含 （元） 量（元） 一 10－30 50－150 5 二 31－60 186 －360 6 三 61－90 427 －630 7 四 91－120 728 －960 8 五 121 －150 1089－1350 9 六 151 －180 1510－1800 10 七 181 －210 1991－2310 11 八 211 －240 2532－2840 12 九 241 －270 3133－3510 13 十 271 －300 3794－4200 14 模 拟 ： 某 省 级 重 点 大 学 毕 业 生 ， 被 聘 为 初 级 职 称 ， 在 业 务 岗 位 上 工 作 了 三 年 ， 在 大 学 读 书 时 一 直 担 任 系 学 生 会 副 主 席 ， 即 他 的 技 能 分 为 100分 ， 那 么 ， 他 的 技 能 工 资 为 800元 。 而 且 按 以 上 岗 位 工 资 模 式 的 【 方 案 2】 ， 其 岗 位 级 档 评 定 为 三 级 2档 ， 岗 位 工 资 为 780元 ， 即 其 月 工 资 大 致 为 1580 元 。 当 然 ， 最 终 实 发 工 资 多 少 还 需 结 合 当 月 的 有 关 补 贴 和 当 月 考 核 而 定 。 五、月度和年度考核 确 定 员 工 适 宜 什 么 岗 位 和 岗 位 的 级 档 后 ， 并 非 就 能 坐 拿 该 标 准 的 工 资 ， 还 要 对 员 工 在 特 定 岗 位 上 的 表 现 进 行 考 核 ， 并 把 考 核 结 果 与 月 度 工 资 收 入 挂 钩 。 这 样 才 能 在 最 大 限 度 上 激 励 和 鞭 策 员 工 日 常 工 作 。 考 核 的 时 间 跨 度 要 根 据 考 核 的 目 的 ， 因 为 我 们 的 目 的 是 把 考 核 跟 月 度 的 实 发 工 资 挂 钩 ， 故 考 核 从 时 间 上 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 从 考 核 对 象 上 分 为 管 理 人 员 、 生 产 性 人 员 、 技 术 人 员 、 营 销 人 员 和 经 营 人 员 五 部 分 。 而 由 于 前 三 类 人 员 在 考 核 方 法 上 的 相 似 性 ， 将 他 们 归 为 一 类 ； 因 此 考 核 对 象 仅 分 为 管 理 类 、 营 销 类 和 经 营 类 三 大 类 。 经 营 类 人 员 包 括 总 裁 、 营 销 总 部 经 理 、 子 （ 分 ） 公 司 经 理 等 。 月 度 考 核 的 主 要 目 的 是 确 定 月 度 工 资 和 年 终 奖 。 以 下 我 们 提 供 二 种 考 核 方 法 ： 【 考 核 方 法 一 】 精 细 复 杂 方 案 此 方 案 为 体 现 XX科 技 未 来 远 大 目 标 的 追 求 ， 考 核 因 素 中 包 含 有 较 多 长 远 的 、 深 层 次 的 、 软 性 的 因 素 。 该 方 案 具 体 内 容 如 下 ： １ 、 考 核 因 素 及 权 重 在 考 核 因 素 设 计 上 要 体 现 作 为 一 个 优 秀 公 司 应 具 有 的 功 能 、 应 倡 导 的 精 神 风 范 ， 故 在 设 计 考 核 因 素 时 不 仅 要 考 核 岗 位 职 责 、 效 益 完 成 情 况 等 硬 因 素 ， 还 要 设 计 成 为 一 个 卓 越 公 司 所 需 要 的 软 因 素 ， 我 们 把 考 核 因 素 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 都 为 100分 考 核 制 。 这 三 部 分 的 考 核 因 素 对 于 管 理 类 人 员 和 经 营 类 人 员 的 权 重 分 布 各 不 相 同 ， 管 理 类 人 员 仅 考 核 公 共 因 素 和 岗 位 职 责 且 以 岗 位 职 责 为 主 ， 经 营 人 员 不 仅 要 考 核 效 益 ， 还 要 考 核 一 些 公 共 因 素 和 公 司 对 经 营 人 员 的 一 些 要 求 ， 但 以 效 益 考 核 为 主 。 这 三 大 部 分 的 考 核 因 素 在 管 理 类 （ 包 括 技 术 类 ） 人 员 、 营 销 类 人 员 和 经 营 人 员 的 权 重 分 布 如 下 ： 公 共 考 核 部 分 岗 位 职 责 考 效 益 考 核 核 部 分 部 分 理 3０ ％ 7０ ％ 0 销 15 ％ 15 ％ 70 ％ 经 营 人 员 15 ％ 25 ％ 60 ％ 管 人 员 营 人 员 ２ 、 公 共 考 核 部 分 因 素 设 计 和 评 分 标 准 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 要 体 现 公 司 的 精 神 理 念 、 目 标 、 价 值 取 向 及 对 职 业 经 理 人 的 要 求 ， 选 择 的 因 素 如 下 表 （ 表 8） 所 示 ： 表 8： 公 共 考 核 部 分 因 素 选 择 因 素 选 择 （ 1 ） 境 界 思 想 释 义 对 公 司 理 念 体 系 的 理 解 、 认 同 感 及 对 理 念 在 公 司 渗 透 和 共 鸣 的 贡 献 。 对 公 司 的 忠 诚 度 ， 是 否 从 公 司 整 体 利 益 立 场 上 考 虑 问 题 ； 是 否 主 动 做 对 公 司 有 益 但 对 已 暂 无 直 接 好 处 的 事 ； 是 否 主 动 阻 止 对 公 司 有 害 但 对 已 暂 无 直 接 害 处 的 事 。 （ 2 ） 观 念 更 新 （ 3 ） 是 否 不 断 更 新 观 念 ， 并 推 动 观 念 更 新 市 场 意 识 面 对 未 来 竞 争 愈 趋 激 烈 的 趋 势 ， 是 否 在 思 想 上 、 观 念 上 和 行 动 上 作 好 准 备 （ 4 ） 工 作 方 法 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 5 ） 团 队 合 作 精 神 是 否 在 部 门 、 部 门 间 及 公 司 内 协 作 性 地 开 展 工 作 ， 共 享 信 息 思 路 和 工 作 方 法 （ 习 是 否 不 断 学 习 新 思 想 、 新 观 念 和 能 力 和 进 取 新 方 法 ， 不 断 提 高 自 身 综 合 素 心 质 、 专 业 技 能 和 工 作 能 力 。 （ 6 ） 7 ） 学 系 统 思 考 能 力 是 否 系 统 性 地 思 考 问 题 ， 不 断 改 进 和 完 善 各 运 行 环 节 和 工 作 流 程 ， 以 使 公 司 价 值 链 达 到 最 佳 配 置 （ 导 是 否 无 私 地 把 自 己 的 专 长 、 学 和 培 训 下 属 识 、 经 验 和 技 巧 传 授 给 下 属 ， 以 的 态 度 和 能 不 断 提 高 下 属 的 素 质 和 工 作 能 力 力 。 （ 8 ） 9 ） 指 言 行 举 止 言 行 举 止 是 否 符 合 公 司 的 行 为 规 范 ， 在 公 司 内 外 是 否 处 处 维 护 公 司 的 形 象 。 （ 10 ） 工 作 对 职 责 内 工 作 的 努 力 履 行 程 度 和 态 度 和 表 现 对 份 外 的 、 临 时 性 工 作 的 主 动 性 和 接 受 态 度 , 工 作 是 投 入 还 是 顺 从 或 应 付 （ 11 ） 遵 守 遵 守 和 维 护 公 司 各 项 规 章 制 度 的 制 度 性 程 度 。 作 为 一 个 现 代 公 司 ， 以 上 公 共 考 核 因 素 都 是 应 该 培 育 或 强 化 的 功 能 ， 对 公 司 内 全 体 员 工 都 有 要 求 ， 但 以 上 各 项 公 共 考 核 因 素 对 不 同 岗 位 的 员 工 有 不 同 的 要 求 ， 从 而 分 数 的 权 重 也 不 一 样 ， 我 们 把 所 有 岗 位 分 为 总 裁 和 副 总 裁 （ 总 经 理 或 副 总 经 理 ） 、 部 门 经 理 、 主 管 、 秘 书 、 职 员 、 工 程 师 、 技 工 、 工 人 和 服 务 人 员 等 八 类 。 以 １ ０ ０ 分 考 核 制 为 准 ， 各 公 共 考 核 因 素 在 各 级 人 员 的 权 重 分 布 如 下 表 （ 表 9） 所 示 ： 表 9： 各 级 人 员 考 核 因 素 与 权 重 权 总裁、副总 因 素 裁、总裁助 理 重 部 主 秘 工 门 管 书 程 职 技 工 师 员 工 人 经 理 思 想 境 界 20 15 15 15 15 10 10 10 观 念 更 新 15 10 10 10 10 5 5 3 市 场 意 识 10 8 5 5 6 5 5 3 工 作 方 法 10 10 10 10 10 5 5 4 8 10 10 10 10 5 5 8 10 10 10 15 15 15 8 5 10 7 5 0 0 10 5 5 8 0 0 0 团 队 合 作 态 度 精 神 学 习 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 5 5 10 10 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 工 作 态 度 制 度 5 和 表 现 遵 守 5 性 8 10 8 8 5 10 8 8 5 10 8 8 15 20 20 15 20 20 15 15 20 我 们 把 各 级 人 员 在 各 项 因 素 的 考 核 上 设 定 A、 B、 C、 D、 E 五 个 等 级 ， Ａ 级 得 该 项 分 的 100% ， Ｂ 级 得 分 90% ， Ｃ 级 得 分 80% ， Ｄ 级 得 分 70% ， Ｅ 级 得 分 60 ％ 。 ３ 、 岗 位 职 责 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 （ 1） 岗 位 职 责 考 核 的 因 素 是 根 据 岗 位 描 述 中 的 职 责 界 定 ， 按 照 职 责 的 重 要 性 把 １ ０ ０ 分 的 考 核 分 分 配 到 各 个 因 素 上 ， 对 各 项 职 责 的 考 核 结 果 设 定 为 Ａ 、 Ｂ 、 Ｃ 、 Ｄ 、 Ｅ 五 个 等 级 ， Ａ 等 得 该 项 考 核 分 的 １ ０ ０ ％ ， Ｂ 等 得 ９ ０ ％ ， Ｃ 等 得 ８ ０ ％ ， Ｄ 等 得 7０ ％ ， Ｅ 等 得 6０ ％ 。 （ 2） 以 产 业 发 展 科 科 长 为 例 ， 岗 位 考 核 分 的 权 重 分 配 及 考 核 结 果 模 拟 如 下 （ 表 10 ） ： 表 10 岗 位 职 责 考 核 模 拟 被 考 核 人 姓 名 ： 考 核 因 素 （ 岗 位 职 责 ） 根 据 公 司 产 业 规 岗 位 ： 产 业 发 展 科 科 长 考 考 核 分 权 核 考 核 重 分 布 等 级 分 10 B 9 15 B 13 ． 5 划 ， 捕 猎 未 来 投 资 产 业 机 会 为 公 司 未 来 发 展 储 备 项 目 ， 建 立 项 目 库 负 责 项 目 建 议 书 20 C 16 15 B 13 ． 5 15 C 12 10 B 9 15 A 15 的 撰 写 和 项 目 可 行 性 研 究 负 责 公 司 投 资 项 目 的 申 报 立 项 ， 争 取 项 目 投 资 的 优 惠 政 策 包 装 项 目 ， 配 合 资 本 营 运 处 开 展 项 目 融 资 工 作 负 责 对 公 司 拟 投 资 项 目 的 审 查 负 责 管 理 好 本 处 的 下 属 ， 培 养 下 属 的 工 作 能 力 总 得 分 88 4、 效 益 考 核 部 分 因 素 设 计 及 权 重 分 布 效 益 考 核 主 要 是 针 对 经 营 部 门 和 经 营 者 的 ， 也 适 用 于 现 有 和 未 来 内 部 独 立 核 算 的 模 拟 市 场 公 司 。 效 益 考 核 为 年 度 考 核 。 对 经 营 者 和 经 营 部 门 而 言 ， 效 益 考 核 是 总 体 考 核 评 价 的 一 个 主 要 部 分 。 在 考 核 中 ， 我 们 对 每 一 个 考 核 指 标 设 定 一 个 考 核 分 （ 按 重 要 程 度 设 定 权 数 ） ， 管 理 部 门 （ 或 所 有 者 ） 与 经 营 者 或 经 营 部 门 商 定 一 个 考 核 标 准 （ 即 计 划 值 ） ， 然 后 对 比 标 准 进 行 考 核 。 假 若 我 们 采 用 百 分 制 考 核 ， 设 定 的 考 核 指 标 为 t1 、 t2 、 … … tn ， 每 个 指 标 的 考 核 基 准 为 T 1 、 T 2 、 … … T n 、 。 每 个 指 标 的 分 值 r1 、 r2 、 … … rn 、 。 那 么 ， 若 经 营 者 某 一 指 标 的 实 绩 为 ti ， 则 该 项 指 标 的 得 分 为 ti/Ti.ri 。 该 经 营 者 的 效 益 考 核 总 得 分 为 ： Ｐ ＝ t1/T1.r1+t2/T2.r2……+tn/Tn.rn=∑ti/Ti.ri 效 益 考 核 是 一 个 特 殊 的 考 核 部 分 ， 应 由 财 务 部 单 独 考 核 , 然 后 再 把 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 综 合 考 核 小 组 。 财 务 部 仅 对 经 营 部 门 ( 或 经 营 性 子 公 司 、 分 公 司 ) 考 核 ， 经 营 部 门 （ 或 子 公 司 、 分 公 司 ） 再 把 这 个 考 核 结 果 分 解 到 下 属 人 员 A、 对 独 立 核 算 子 公 司 、 分 公 司 和 经 营 部 门 ， 效 益 考 核 的 指 标 设 计 如 下 ： （ 1） 营 业 收 入 （ 2） 利 润 完 成 额 （ 3） 净 资 产 利 润 率 （ 4） 总 资 产 报 酬 率 （ 5） 成 本 费 用 利 润 率 （ 6） 每 元 工 资 利 润 率 以 上 效 益 考 核 的 前 提 是 被 考 核 部 门 （ 公 司 ） 是 独 立 核 算 ， 且 具 有 这 样 的 财 务 数 据 。 以 年 度 考 核 为 例 , 对 某 经 营 者 的 效 益 考 核 模 拟 如 下 （ 表 11 ） ： 表 11 ： 年 度 效 益 考 核 模 拟 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 ri 值 实 得 考 核 分 2000 万 营 业 收 入 1800 30 27 万 利 润 净 资 300 万 330 万 30 33 产 利 20% 22% 10 11 产 报 12% 12% 10 10 费 用 40% 48% 10 12 润 率 总 资 酬 率 成 本 利 润 率 每 元 工 资 3元 3.6 元 10 12 创 利 润 105 总 得 分 B、 对 制 造 部 门 ， 效 益 考 核 方 法 如 下 ： （ 1） 指 标 及 权 重 设 计 ： 制 造 部 门 （ 工 厂 ） 效 益 考 核 的 指 标 为 产 值 C （ 30 ％ ） 、 制 成 率 Z （ 20% ） 、 退 货 率 T （ 20 ％ ） 、 生 产 费 用 F （ 30% ） 。 若 设 定 的 考 核 值 为 C0 、 Z0 、 T0 、 F0 ， 而 该 四 项 指 标 的 实 绩 分 别 为 c、 z、 t 、 f ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 c/C0×30%+z/Z0×20%+(1-t)/(1- T0)×20+F0/f×30% （ 2） 制 造 部 门 效 益 考 核 表 表 12 ： 制 造 部 门 年 度 效 益 考 核 模 拟 表 考 核 指 标 ti 考 核 基 实 绩 准 Ti 分 值 ri 实 得 考 核 分 产 值 （ 2000 万 万 1800 元 ） 30 27 万 制 成 率 95 ％ 96 ％ 20 20.2 退 货 率 3% 2% 20 20.2 生 产 费 用 1200 1150 30 31.3 98 ． 7 总 得 分 C、 销 售 人 员 效 益 考 核 （ 1） 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 和 权 重 设 计 ： 销 售 额 x （ 30 ％ ） 、 回 款 率 h （ 25 ％ ） 、 销 售 费 用 f （ 25 ％ ） 、 老 客 户 巩 固 率 l （ 10 ％ ） 、 新 客 户 开 发 率 k （ 10 ％ ） 。 （ X0 、 2 ） H0 、 若 以 F0 上 、 指 标 L0 、 考 核 K0 ， 基 实 准 绩 分 别 为 分 别 为 X、 H 、 F 、 L、 K ， 那 么 ， 效 益 考 核 分 为 ： X/X0×30%+H/H0×25%+F0/F×25%+L/L0×10%+K/K0×10% 5、 销 售 人 员 考 核 和 激 励 设 计 而 故 配 定 年 风 任 解 可 人 可 销 对 于 未 来 发 展 来 说 ， 销 售 人 员 显 得 尤 对 销 售 人 员 的 激 励 和 考 核 评 价 也 具 有 在 此 单 独 突 出 这 类 人 员 的 激 励 和 考 核 销 售 人 员 的 激 励 应 以 与 效 益 指 标 挂 钩 机 制 为 主 。 首 先 ， 把 销 售 人 员 按 评 分 法 ， 经 综 其 岗 位 级 档 ， 确 定 其 岗 位 工 资 ， 再 结 度 考 核 确 定 其 实 得 月 岗 位 收 入 和 年 收 在 级 档 评 定 中 ， 销 售 人 员 根 据 其 岗 位 险 控 制 责 任 、 成 本 费 用 控 制 责 任 、 事 、 实 践 经 验 、 岗 位 技 能 、 交 流 能 力 、 决 问 题 能 力 、 口 头 表 达 能 力 、 工 作 压 能 得 分 较 高 ， 因 此 ， 比 起 普 通 职 员 、 等 ， 其 岗 位 级 档 可 能 较 高 ， 因 此 ， 岗 能 比 普 通 职 员 和 工 人 高 。 但 更 大 的 激 售 业 绩 挂 钩 的 考 核 。 对 销 售 人 员 的 考 其 特 评 的 重 殊 价 收 要 ， 性 ， 。 入 分 合 合 入 性 业 创 力 技 位 励 核 考 月 。 质 开 新 等 工 工 来 同 评 确 度 和 ， 拓 能 因 和 资 自 样 在 责 力 、 素 工 也 与 分 为 公 共 考 核 、 岗 位 职 责 考 核 和 效 益 考 核 三 部 分 ， 这 三 部 分 考 核 的 占 分 比 例 分 别 为 15% 、 15% 、 70% 。 我 们 把 销 售 人 员 的 公 共 考 核 因 素 的 考 核 分 权 重 分 布 设 定 为 与 技 工 一 样 。 而 岗 位 职 责 设 计 销 售 人 员 具 有 共 同 特 点 , 其 岗 位 职 责 设 计 如 下 ： （ 1） 不 断 开 拓 市 场 ， 努 力 开 发 新 客 户 ， 占 分 20 。 （ 2） 认 真 做 好 销 售 通 路 管 理 ， 做 好 经 销 商 和 终 端 客 户 工 作 ， 占 分 20 分 。 （ 3） 主 动 向 销 售 部 门 反 馈 从 市 场 得 来 的 信 息 ， 占 分 15 分 。 （ 4） 对 内 发 扬 团 队 精 神 ， 对 外 维 护 公 司 利 益 和 形 象 ， 占 分 15 分 。 （ 5） 做 好 客 户 和 竞 争 对 手 档 案 ， 并 及 时 将 有 关 信 息 反 馈 给 有 关 部 门 ， 占 分 15 分 。 （ 6） 不 断 学 习 并 掌 握 推 销 技 巧 ， 提 高 销 售 水 平 ， 并 将 自 己 的 经 验 和 决 窍 与 同 事 共 享 ， 占 分 15 分 。 销 售 人 员 效 益 考 核 指 标 设 计 和 考 核 方 法 如 下 ： ① 业 务 额 A， 占 分 30 分 ， 设 考 核 基 准 为 A0 ， 该 项 得 分 为 a=A0/A×30 ② 回 款 比 例 （ B= 回 款 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 定 考 核 基 准 为 B0 （ =90% ） ， 则 该 项 得 分 为 b=B/B0×25 ③ 老 客 户 巩 固 率 （ C=100%- 老 客 户 走 失 占 所 有 客 户 的 比 例 ） ， 占 分 15 分 。 该 项 得 分 为 c=15×C ④ 新 客 户 开 发 率 D= 新 客 户 / 所 有 客 户 ， 占 分 15 分 。 设 考 核 基 准 为 D0 ， 则 该 项 得 分 d=D/ D0×15 ⑤ 费 用 控 制 率 （ E= 费 用 / 业 务 额 ） ， 占 分 25 分 。 设 考 核 其 准 为 E0 ， 则 该 项 得 分 为 e=E/E0×20 效 益 考 核 总 得 分 为 R=a+b+c+d+e 总 考 核 分 为 T=P×15%+Q×15%+R×70% 由 于 销 售 人 员 效 益 考 核 分 有 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 总 考 核 分 T 也 可 能 远 高 于 100分 ， 故 其 实 得 月 工 资 可 能 远 高 于 其 岗 位 工 资 ， 这 就 是 对 销 售 人 员 主 要 激 励 的 地 方 。 在 考 核 销 售 人 员 年 度 效 益 时 ， 以 上 的 考 核 指 标 A、 A0 ， B、 B0 ， D、 D0 ， E 、 E0 都 设 定 为 年 度 的 ， 而 年 度 公 共 考 核 分 为 各 季 度 公 共 考 核 分 之 平 均 ， 年 度 岗 位 考 核 分 为 各 季 度 岗 位 考 核 分 之 平 均 ， 这 样 就 可 得 出 年 度 考 核 分 T 销 售 人 员 全 年 实 得 工 资 =全 年 达 标 基 准 工 资 × 本 人 年 度 总 考 核 分 / 全 体 销 售 人 员 年 度 考 分 全 年 达 标 基 准 工 资 ＝ （ 销 售 额 基 准 ×40 款 基 准 ×60 ％ ） ×5 ％ － 标 部 分 对 销 售 人 员 这 样 的 激 励 和 考 核 模 式 既 励 销 售 人 员 追 求 效 益 业 绩 ， 又 可 以 激 励 其 合 素 质 ， 有 利 于 卓 越 大 公 司 功 能 的 培 育 。 5、 （ 考 核 方 案 一 ） 各 类 人 员 考 核 模 拟 核 平 均 ％ ＋ 回 费 用 超 可 以 激 提 高 综 各 类 人 员 考 核 模 型 在 时 间 上 分 月 度 和 年 度 二 类 ， 在 岗 位 类 别 上 分 为 管 理 类 （ 包 括 生 产 类 、 技 术 型 和 销 售 类 ） 和 经 营 类 二 大 类 。 而 管 理 类 人 员 按 上 所 述 又 分 为 总 裁 和 副 总 裁 、 部 门 经 理 … … 等 8 类 。 各 类 人 员 考 核 模 型 举 例 见 表 13 、 表 14 、 表 15 、 表 16 、 表 17 、 表 18 。 表 13 ： 管 理 类 人 员 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 考 核 等 级 A B C D 得 E 分 思 想 境 界 观 念 更 新 共 考 核 市 场 意 识 工 作 方 法 团 队 协 作 精 神 学 习 态 度 和 进 取 心 系 统 思 考 能 力 指 导 和 培 养 下 属 的 态 度 和 能 力 言 行 举 止 工 作 态 度 和 表 现 遵 守 制 度 性 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 14 ： 管 理 部 门 经 理 考 核 模 型 被 考 核 人 姓 名 ： 经 理 岗 位 类 别 ： 部 门 岗 位 ： 考 核 因 素 分 考 核 等 级 值 公 思 想 境 界 1 5 共 考 核 观 念 更 新 1 0 市 场 意 识 8 工 作 方 法 1 0 团 队 协 作 精 神 8 学 习 态 度 和 进 取 8 心 系 统 思 考 能 力 8 指 导 和 培 养 下 属 1 的 态 度 和 能 力 5 言 行 举 止 8 工 作 态 度 和 表 现 5 遵 守 制 度 性 5 公 共 考 核 部 分 总 得 分 （ 1 ） 岗 （ 2 ） 位 （ 3 ） 职 （ 4 ） A B 得 C D E 分 责 …… 考 核 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 = 公 共 考 核 部 分 总 得 分 ×30%+ 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 ×70% 表 15 ： 独 立 核 算 经 营 单 位 考 核 模 型 （ 年 度 ） 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗 位 ： 考 核 因 素 分 值 公 共 考 1、 思 想 境 界 核 部 分 2、 观 念 更 新 考 核 等 级 得 分 …… 公 共 考 核 部 分 总 得 分 岗 位 职 A 责 B 考 核 部 P …… 分 岗 位 职 责 考 核 部 分 总 得 分 营 业 绩 业 收 入 （ 营 销 额 ） Q 考 核 利 润 部 分 净 资 产 利 润 率 总 资 产 报 酬 率 成 本 费 用 利 润 率 每 元 工 资 创 利 润 业 绩 考 核 部 分 总 得 分 总 考 核 分 T=P×15%+Q×25%+R×60% R 表16：市场部经理考核模型 被 考 核 人 姓 名 ： 岗 位 类 别 ： 岗位： 公 共 考 核 考核因素 分值 思想境界 15 观念更新 10 市场意识 8 工作方法 10 团队协作精神 8 学习态度和进取心 8 系统思考能力 8 指导和培养下属的态度和能力 15 言行举止 8 工作态度和表现 5 遵守制度性 5 考核等级 A B 得 C D E 公共考核部分总得 P 岗 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部 15 责 考 核 分 门 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将 15 将自已的经验和决窍与同事共享 岗位职责考核部分总得分 业 考核指标 绩 Q 考 核 其 实绩 准 占 考核得分 分 考 业务额 A0 A 30 A/A0×30 核 回款比例 B0 B 25 B/B0×25 费用控制率（费用/ 业务额） C0 C 25 C/C0×20 新客户开发率 D0 D 10 D/D0×15 老客户巩固率 E0 E 10 E/E0 业绩考核总得分 总考核分T=P×15%＋Q×25%＋R×60% R 表 17：销售人员考核模型 被考核人姓名： 公 共 考 核 岗位类别： 岗位： 考核因素 分值 思想境界 10 观念更新 5 市场意识 5 工作方法 5 团队协作精神 10 学习态度和进取心 15 系统思考能力 5 指导和培养下属的态度和能力 0 言行举止 15 工作态度和表现 15 遵守制度性 15 A 公共考核部分总得 不断开拓市场，努力开发新客户 30 位 认真做好销售通路管理，做好客户工作 20 职 对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象 20 做好客户档案，并及时将有关信息反馈给有关部门 15 不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的 15 考 核 C D E 分 经验和决窍与同事共享 Q 岗位职责考核部分总得分 效 业务额 30 益 回款比例 25 考 费用控制率 25 新客户开发率 10 老客户保持率 10 核 B 得 P 岗 责 考核等级 效益考核部分总得分 总考核分 T=P×15%＋Q×15%＋R×70% 月度和年度考核程序 R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 对每一岗位，按其类别和 岗位职责设计考核表 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 对所有员工划分类别 按本方案先划分为管理类 和经营类二大类，再把行 政类分为 8 类 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 【考核方法二】简便方案：目标计划分解考核法 该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进 行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划 内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完 成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和 岗位计划模式如表 16 所示： 考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核， 并把 100 分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性 工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：岗位职责履行 70 分、创新 性工作 15 分，临时性工作 15 分，然后再把分数分配到各项工作中去。这 样，月度考核模式如表 18 所示： 表 18：月度（年度）计划模式 姓 名： 所在岗位： 岗 岗位职责 位 1、 职 2、 责 3、 履 4、 本月职责履行计划 完成情况 行 计 划 本 工作内容 月 1、 创 2、 新 3、 性 4、 完成情况 工 作 计 划 表 19：月度计划考核模式 被考核者姓名： 所在岗位： 岗 占分 本月岗位职责履行计划 完成情况（以百分比表示） 岗位职责 考核得分 位 职 责 考 核 ︵ 7 0 分 ︶ 创 新 性 工 作 计 划 考 核 ︵ 1 5 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 工作计划 占分 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 分 ︶ 创新性工作考核得分 临 时 性 工 作 考 核 ︵ 1 5 临时性工作 分 ︶ =P b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况（以百分比表 示） 考核得分 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 总得分 T=P+Q+R 目标计划分解考核法考核程序： c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… =R 完善公司 组织结构 理顺各部门 功能职责 培训并掌 握考评内 容、因素 和方法 公司和各部 门定员定岗 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 每月底检查个部门和各岗 位本月工作计划完成情况， 并提交下月工作计划 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求 成立考 评小组 完善公司的计划体系，并 把月度各部门、各岗位工 作计划标准化，把工作计 划分为岗位职责履行和创 新性工作计划二部分 对每一岗位，按其对应的考 核表，按照本方案的考核办 法和考核标准考核各考核因 素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 五、考评组织和考评方法 考核评价的管理部门为行政人事部。 成立以总裁（或执行总裁）为组长，行政人事部为副组长，各总裁 助理和部门经理为组员的考评小组。 考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗 位职责考核部分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考 核，由财务部单独组织考核，并把考核结果通报给考核小组。 公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组统一评定，总裁审 核，董事长批准。 月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员， 再由考评小组审核平衡后报总裁批准。 各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后，再由总裁批准。 副总裁及三总师的月度（年度）考核由董事长考核。 末位淘汰机制 任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续 6 次月度考核在最后三位， 其级档自动向下降一档。 部门经理末位淘汰制 对综合考核分进行排序，连续三年综合考核排名在部门经理中的末 位，即自动卸位。 全公司员工每年保持 3%的连续 4 次考核末位的员工自动下岗。
53 页
525 浏览
员工持股汇总-上市公司股权激励方案整理
员工持股汇总 上市公司股权激励方案整理 一、东方园林（ 002310 ） 1 ）持股方案 筹资比例 1:1.8 资金规模不 超过 6 亿元 增持不低于 公司总股本 2% ，不高于 总股本 4.9% 存续期 6 年 锁定期 6 个 月 山东省国际信托 有限公司 实际控制人何巧 女 管理人 个人担保 自筹资金认购 山东信托—恒赢 2 号集合资金信托计划 出资比例 180% 东方园林 公司高管 通过深证交易所增持 东方园林 （ 002310 ） 出资比例 100% 一、东方园林（ 002310 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 何巧女 48.44% 唐凯 大众投资人 10.15% 41.41% 北京东方园林股份有限公司 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 东方园林 1,199,952 515,355 497,363 89,896 民企 二、双鹭药业（ 002038 ） 1 ）持股方案 双鹭药业 共 180 万份股 票 定向发行 占总股本的 2.17% 行权价格 9.83 元 / 股（取激 励方案草案公 布前 30 日均 价） 董 事 长 副 总 经 理 董 秘 财 务 总 监 技术 人员 X3 二、双鹭药业（ 002038 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 双鹭药业 271,209 258,900 116,177 57,201 混合所有制 三、伊利股份（ 600887 ） 1 ）持股方案 伊利股份 共 5,000 万份股 票 定向发行 占总股本的 9.681% 行权价格 13.33 元 / 股（取公告 前一交易日价格 做除权处理后的 价格） 总 裁 总 裁 助 理 X3 其 他 人 员 X29 三、伊利股份（ 600887 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 伊利股份 9.31% 呼和浩特投资管理 有限公司 （万元） 伊利股份 总资产 净资产 3.08% 潘刚 87.61% 大众投资人 营业收入 3,287,738 1,631,278 4,777,886 净利润 企业性质 320,119 民营 四、辽宁成大（ 600739 ） 1 ）持股方案 第一期共 327.9 万份股 票 辽宁成大 占总股本的 0.37% 全三期激励共发行 1292.40 万份股票 定向发行 占总股本的 1.46% 行权价格 4.82 元 / 股 （取激励方案草案公布 前 30 日均价） 董 事 监 事 高级 管理 人员 共 33 人 核心 技术 人员 四、辽宁成大（ 600739 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 辽宁成大 总资产 净资产 营业收入 1,789,112 1,184,770 1,033,385 净利润 企业性质 98,926 国企 五、泸州老窖（ 000568 ） 1 ）持股方案 共 2,400 万份股 票 泸州老窖 占总股本的 2.85% 定向发行 行权价格 12.78 元 / 股（草案公 布前一交易日溢 价 15% ） 董 事 经 理 经 理 助 理 财务 /营 销总 监 核心 技术 人员 五、泸州老窖（ 000568 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 泸州老窖 总资产 净资产 营业收入 1,373,429 1,063,742 1,043,112 净利润 企业性质 353,751 国企 六、博瑞传播（ 600880 ） 1 ）持股方案 博瑞传播 第一期共 200 万份股票 占总股本的 0.99% 定向发行 行权价格 14.89 元 / 股 （取激励方案草案公布 前 30 日均价溢价 5% ） 董 事 总 经 理 副总 经理 共 38 人 核心 骨干 人员 六、博瑞传播（ 600880 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 博瑞传播 483,738 393,091 159,650 38,755 其他 七、烽火通信（ 600498 ） 1 ）持股方案 烽火通信 第一期共 53.6 万份股票 占总股本的 0.12% 定向发行 行权价格 17.46 元 / 股 董 事 长 副 董 事 长 副 总 裁 共 140 人 技 术 人 员 七、烽火通信（ 600498 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 烽火通信 1,435,821 646,245 910,944 64,760 国企 八、安泰科技（ 000969 ） 1 ）持股方案 第一期共 754.06 万份 股票 安泰科技 占总股本的 1.90% 定向发行 行权价格 19.35 元 / 股 （按草案公布前一日的 收盘价） 董 事 长 董 事 副 总 裁 共 109 人 核 心 骨 干 八、安泰科技（ 000969 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 安泰科技 749,777 459,525 384,844 6,161 央企 九、南天信息（ 000948 ） 1 ）持股方案 南天信息 共 720 万份股 票 定向发行 占总股本的 3.42% 行权价格 6.65 元 / 股（取激 励方案草案公 布前 30 日均 价） 总 裁 副 总 裁 董 秘 财 务 总 监 核心 业务 骨干 九、南天信息（ 000948 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 南天信息 256,727 140,717 215,619 428 国企 十、恒丰纸业（ 600356 ） 1 ）持股方案 恒丰纸业 共 52 万份股票 定向发行 占总股本的 0.269% 行权价格 5.53 元 / 股（取激 励方案草案公 布前 30 日均 价） 董 事 经 理 董 秘 财 务 总 监 核心 业务 骨干 十、恒丰纸业（ 600356 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 恒丰纸业 266,116 155,707 151,779 净利润 7,430 企业性质 国企 十一、海信电器（ 600060 ） 1 ）持股方案 海信电器 第一期共 222 万份股票 占总股本的 0.12% 定向发行 行权价格 3.42 元 / 股 董 事 经 理 董 秘 共 42 人 财 务 总 监 业 务 骨 干 十一、海信电器（ 600060 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 海信电器 总资产 净资产 营业收入 1,986,713 1,016,891 2,847,985 净利润 企业性质 162,334 国企 十二、 ST 二重（ 601268 ） 1 ）持股方案 ST 二重 第一期共 887 万份股票 占总股本的 0.52% 定向发行 行权价格 10.34 元 / 股 （按草案公布前 30 日 的均价） 董 事、 经 理 工 会 高 管 董 秘 共 124 人 核 心 骨 干 十二、 ST 二重（ 601268 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） ST 二重 总资产 净资产 1,990,553 181,741 营业收入 489,755 净利润 企业性质 -320,753 央企 十三、海信科龙（ 000921 ） 1 ）持股方案 第一期共 2290 万份股 票 海信科龙 占总股本的 1.69% 定向发行 行权价格 7.65 元 / 股 （按草案公布前一日的 收盘价） 董 事 长 董 事 副 总 裁 共 237 人 核 心 骨 干 十三、海信科龙（ 000921 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 海信科龙 1,196,470 31 1,542,321 12 国企 十四、光迅科技（ 002281 ） 1 ）持股方案 第一期共 155.6 万份股 票 光迅科技 占总股本的 0.97% 定向发行 行权价格 43.90 元 / 股 （按草案公布前一日的 收盘价） 董 事 经 理 董 秘 共 72 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 十四、光迅科技（ 002281 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 光迅科技 264,393 167,182 213,269 16,351 其他 十五、 TCL 集团（ 000100 ） 1 ）持股方案 第一期共 17,224 万份股 票 TCL 集团 占总股本的 2.03% 定向发行 行权价格 2 元 / 股（按草 案公布前一日的收盘价进 行求权处理） 董 事 总 裁 财 务 总 监 共 154 人 核 心 骨 干 十五、 TCL 集团（ 000100 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 惠州市投资控股有限公司 李东生 9.74% 6.00% 84.26% TCL 集团 （万元） TCL 集团 总资产 大众投资人 净资产 营业收入 7,808,063 1,995,809 8,532,408 净利润 企业性质 288,468 其他 十六、保利地产（ 600048 ） 1 ）持股方案 保利地产 第一期共 5,666 万份股票 占总股本的 0.953% 定向发行 行权价格 9.97 元 / 股 （按草案公布前一日的收 盘价进行求权处理） 董 事 财 务 总 监 经 理 共 50 人 核 心 骨 干 十六、保利地产（ 600048 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 保利地产 总资产 净资产 营业收入 31,393,98 2,256,958 9,235,552 5 净利润 企业性质 289,215 央企 十七、中国海诚（ 002116 ） 1 ）持股方案 中国海诚 第一期共 399 万份股票 占总股本的 3.5% 定向发行 行权价格 18.21 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 共 154 人 核 心 骨 干 十七、中国海诚（ 002116 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 中国海诚 338,333 70,974 575,809 15,947 央企 十八、广州浪奇（ 000523 ） 1 ）持股方案 第一期共 445.16 万份股 票 广州浪奇 占总股本的 1% 定向发行 行权价格 6.35 元 / 股 （按草案公布前一日的收 盘价） 董 事 财 务 总 监 经 理 共 61 人 核 心 骨 干 十八、广州浪奇（ 000523 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 广州浪奇 249,586 104,480 408,699 3,280 国企 十九、深圳燃气（ 601139 ） 1 ）持股方案 深圳燃气 第一期共 1,247 万份股票 占总股本的 0.94% 定向发行 行权价格 11.32 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 / 经 理 财 务 总 监 董 秘 共 69 人 业 务 骨 干 十九、深圳燃气（ 601139 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 深圳燃气 1,208,062 498,030 857,454 70,701 国企 二十、中国北车（ 601299 ） 1 ）持股方案 第一期共 8603.7 万份股 票 中国北车 占总股本的 0.83% 定向发行 行权价格 4.34 元 / 股 （按草案公布前一日的收 盘价） 董 事 副 / 总 裁 董 秘 共 343 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十、中国北车（ 601299 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 中国北车 总资产 净资产 营业收入 12,015,89 3,778,034 9,724,066 1 净利润 企业性质 412,855 央企 二十一、中航电测（ 300114 ） 1 ）持股方案 第一期共 118.55 万份股 票 中航电测 占总股本的 0.99% 定向发行 行权价格 14.33 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 / 经 理 董 秘 财 务 总 监 共 116 人 业 务 骨 干 二十一、中航电测（ 300114 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 中航电测 117,751 89,770 70,560 5,726 央企 二十二、钢研高纳（ 300034 ） 1 ）持股方案 钢研高纳 定向发行 共 487.87 万份股票 占总股本的 2.30% 行权价格 14.80 元/股 总 裁 副 总 经 理 共 48 人 业 务 骨 干 二十二、钢研高纳（ 300034 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 钢研高纳 131,574 103,290 营业收入 51,977 净利润 8,786 企业性质 央企 二十三、江苏国泰（ 002091 ） 1 ）持股方案 江苏国泰 第一期共 898 万份股票 占总股本的 2.49% 定向发行 行权价格 8.07 元 / 股 董 事 副 / 总 裁 董 秘 共 140 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十三、江苏国泰（ 002091 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 江苏国泰 216,260 135,720 营业收入 560,753 净利润 企业性质 16,918 其他 二十四、亚盛集团（ 600108 ） 1 ）持股方案 亚盛集团 第一期共 1,056.14 万份 股票 占总股本的 0.54% 定向发行 行权价格 5.97 元 / 股 总 经 理 副 总 董 秘 共 148 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十四、亚盛集团（ 600108 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 亚盛集团 650,113 466,464 233,683 353,751 国企 二十五、东方通信（ 600776 ） 1 ）持股方案 东方通信 第一期共 1,256 万份股票 占总股本的 0.99% 定向发行 行权价格 3.95 元 / 股 （按草案公告前 30 个交 易日均价） 总 经 理 副 总 董 秘 共 79 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十五、东方通信（ 600776 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 东方通信 343,976 净资产 19,371 营业收入 343,722 净利润 企业性质 19,371 国企 二十六、华茂物流（ 603128 ） 1 ）持股方案 华茂物流 共 1,320 万份股票 定向发行 占总股本的 3.30% 行权价格 6.25 元 / 股（按公告前一 交易日收盘价） 董 事 经 理 共 53 人 业 务 骨 干 二十六、华茂物流（ 603128 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 华茂物流 291,578 129,056 853,335 8,131 央企 二十七、宝胜股份（ 600973 ） 1 ）持股方案 宝胜股份 第一期共 700 万份股票 占总股本的 2.30% 定向发行 行权价格 8.60 元 / 股 （按草案公告前 30 个交 易日均价） 董 事 总 裁 董 秘 共 194 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十七、宝胜股份（ 600973 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 宝胜股份 678,590 198,391 980,786 9,935 国企 二十八、中国建筑（ 601668 ） 1 ）持股方案 第一期共 14,678 万份股 票 中国建筑 占总股本的 0.49% 定向发行 行权价格 3.58 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 总 裁 董 秘 共 686 人 业 务 骨 干 二十八、中国建筑（ 601668 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 中国建筑 总资产 净资产 营业收入 净利润 78,382,11 11,803,67 68,104,79 2,039,851 0 5 9 企业性质 央企 二十九、海康威视（ 002415 ） 1 ）持股方案 海康威视 共 470 万份股票 定向发行 占总股本的 0.47% 行权价格 43.4 元 / 股（按公告前一 交易日收盘价） 经 理 总 监 共 633 人 业 务 骨 干 二十九、海康威视（ 002415 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 海康威视 总资产 净资产 营业收入 1,407,152 1,117,835 1,074,590 净利润 企业性质 306,664 央企 三十、华虹计通（ 300330 ） 1 ）持股方案 华虹计通 第一期共 168 万份股票 占总股本的 2.1% 定向发行 行权价格 4.88 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 经 理 总 监 共 17 人 业 务 骨 干 三十、华虹计通（ 300330 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 华虹计通 64,026 44,156 22,822 2,416 国企 三十一、东信和平（ 002017 ） 1 ）持股方案 东信和平 第一期共 411.5 万份股票 占总股本的 1.88% 定向发行 行权价格 7.00 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 财 务 总 监 总 裁 共 87 人 业 务 骨 干 三十一、东信和平（ 002017 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 东信和平 141,939 71,581 116,824 4,397 其他 三十二、喜临门（ 603008 ） 1 ）持股方案 筹资比例 1:1.5 资金规模 8,000 万 增持 833.75 万 股，占总股本 2.65% 存续期 2 年 锁定期 2 个年 到期后一次性全 部退出 财通基金管理 有限公司 管理人 年化收益率不足 15% ， 实际控制人现金补偿至 15% 个人担保 财通基金 — 新安 9 号资产管理计划 出资 150% 喜临门 公司高管 通过上海交易所增持 喜临门（ 603008 ） 出资 100% 三十二、喜临门（ 603008 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 喜临门 150,932 109,616 102,189 12,021 民企 三十三、广汇能源（ 600256 ） 1 ）持股方案 筹资比例 1:1 资金规模 56,402 万 增持 2,079 万 股，占总股本 0.59% 存续期 3-10 年 宏源证券 管理人 年化收益率不足 10% ， 大股东补偿至 10% 大股东担保 集团出资 广汇能源 公司高管 宏广定向资产管理计划 出资 100% 通过上海交易所增持 广汇能源 （ 600256 ） 出资 100% 三十三、广汇能源（ 600256 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 广汇能源 2,895,969 931,872 营业收入 净利润 企业性质 480,528 75,108 民企 谢谢关注
68 页
544 浏览
3P薪酬绩效体系
目录 1 基于岗位的薪酬模式------------------------------------------------------------------------------- 1 1.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------------2 1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------------2 2 绩效薪酬----------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2.1 绩效薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------------3 2.2 绩效薪酬的几种类型-------------------------------------------------------------------------3 2.3 绩效薪酬的适用范围-------------------------------------------------------------------------4 2.4 界定激励计划----------------------------------------------------------------------------------- 4 2.5 选择适当的激励计划-------------------------------------------------------------------------4 3 技能薪酬----------------------------------------------------------------------------------------------- 5 3.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------------5 4 “3P”薪酬的设计---------------------------------------------------------------------------------- 6 4.1 薪酬架构模式 各薪酬模块的解释--------------------------------------------------------6 （1）基本薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------6 （2）岗位薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------6 （3）能力薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------7 （4）绩效薪酬模块-----------------------------------------------------------------------------8 4.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配----------------------------------8 1 1 基于岗位的薪酬模式 岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按 岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会 成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出 每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级 体 系 。 很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在 对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上 反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。职 务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同， 但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。 1.1 岗位薪酬模式的理论前提 （1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。 （2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大 小不会影响到该岗位的职能。 只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水 平，才能有效地发挥作用。在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一 是谁来进行测评。测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符 合企业的实际情况。广州地铁总公司 2001 年建立的以岗位工资为主要形式的薪 酬制度是一个可供借鉴的案例。地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源 1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷 城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。在实施过程中遇 到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多 岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？ 同样 的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些 问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。如果这样面面都要照顾到 那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。 2 这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。上面提到过，岗位工资模式的理论 前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小 不会影响到该岗位的职能。而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实 不同，怎么处理这个问题呢？可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分 成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。绩效岗位工资 与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。 2 绩效薪酬 绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。绩效工资的优点是对员 工具有较强的激励性。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬 的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义 的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业 绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制， 因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩 调控的目的。 2.1 绩效薪酬模式的理论前提 （1）员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果须令人信服。 （2）员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独立性 较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。 2.2 绩效薪酬的几种类型 （ 1 ） 销 售 人 员 绩 效 薪 酬 模 型 销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法 是按其销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模型有：底薪+奖金制、底薪+业 务提成制、底薪+业务提成+奖金制等、纯业务提成制。 （2）生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件 制、差别计件制等。 （ 3 ） 管 理 人 员 的 绩 效 薪 酬 模 型 管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通 3 常为：绩效工资基数×绩效评价系数。 绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力 价格的平均数确定。绩效评价系数则是根据测评结果在区间 0.8—1.2 之间取值。 正常的绩效表现对应的系数为 1，优秀对应的系数为 1.2，差对应的系数为 0.8。 2.3 绩效薪酬的适用范围 它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个 人的绩效表现而非合作。如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调 个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突 2.4 界定激励计划 绩效薪酬的目的是旨在对所有的激励计划进行界定，不管是短期计划还是 长期计划。这些与企业相关的激励计划能高效地对员工为企业短期和/或长期业 绩所作的贡献实施奖励。一个高效的激励计划必然意味着该计划包括了各方一致 同意的具有挑战性的现实目标，能够通过将工作目标与相当可观的奖励相结合 从而激励员工，而且还在员工做出贡献之时能够公开、明确地对其予以认可。 这种激励计划可根据员工贡献的范围和性质的不同而呈现相当大的差异。这 些计划的目的在于对员工量化的和/或质性的销售业绩，对一个项目和/或团队 工作的成功，以及对某一个人和/或某一单位和/或整个企业的整体绩效进行奖 励。企业给付的奖励可以是发放酬劳金（一笔固定金额的奖金）的形式，也可以 作为薪金中的一部分（非现金奖励）发放，或者以上两种形式结合使用。奖励可 以在每段时期结束时给付，或者推迟给付以增强员工的忠诚度（延迟发放奖金， 金融计划，等等）。每个激励计划的资金来源及其分配去向都各不相同（自动或 自 由 支 配 ） 为了使薪酬简单清楚，确保整个企业内部公平公正，这些激励计划就应当 限定于一个数目，该数目能使绩效薪酬得到最优化，这是非常重要的。从理论上 来说，所有的员工都应该被涵盖于至少一个激励计划之中，而且考虑到企业的 优先顺序，目标奖励支付总额应当是公平的。每个激励计划应当进行明确地规定 包括如何获得资金来源、谁符合奖励条件、该计划的适用期限和条件、如何计算 4 和 分付 、目标 奖励 支付 、奖 励 支付周期 以及其 审查 程序。 绩效薪酬总额旨在总结所有的激励计划，确保奖励支付总额不超出薪酬分 析能力所预先分配的预算。 2.5 选择适当的激励计划 激励计划的类型可以是变化不一的，既可以是现金奖励，也可以是非现金 奖励。具体如下： 现金奖励 销售酬劳金（对销售业绩进行激励并实施奖励） 团队激励（对团队的项目协作工作进行激励并实施奖励） 个人绩效激励（对个人业绩而非其个人目标进行激励并实施奖励） 单位绩效奖金（对为单位业绩所做的贡献进行激励并实施奖励） 企业绩效奖金（对为整个企业业绩所做的贡献进行激励并实施奖励） 金 融 计 划 （ 对 所 做 的 贡 献 实 施 长 期 的 奖 励 ） 非现金奖励 旅游（本地游和/或出国游） “年度最佳员工”计划 荣誉职称或其他社会地位象征 勋章、证书和个人鼓励机制 额外补贴（临时性或长期性的） 3 技能薪酬 技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。 3.1 技能工资模式的理论前提 1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多 的贡献，就应当获得更多的报酬。 2、员工的技能可以准确测量。公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对 能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以 及公司在这方面的经验等等。通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取 5 在美国大多数公司中，考虑职位的职能和作用以及员工的业绩表现都是十分必 要的。这些素质与员工能力一起构成了报酬机制的基础。与能力有关的薪酬并不 能够完全替代传统的报酬。 此外，市场工资模式也在很多企业中广泛应用。市场工资即是根据市场对人 才价值的评判来支付薪酬。广州市劳动局每年都制定劳动力市场指导价格，供企 业参考使用。企业在引进高级管理人才或其它特殊人才时可采用这种模式。售货 员、保安、收银员等工种也可采用市场工资模式。市场工资模式保证了工资的外 部公平性，但很难保证工资的内部公平性，因此，市场工资模式只适合于部分 特殊的、特定的岗位。 4 “3P”薪酬的设计 采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬 （Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团 队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬 （Performance），其公式为： 员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬 其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化， 或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。 4.1 薪酬架构模式 各薪酬模块的解释 （1）基本薪酬模块 该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或 因为其它因素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司给予的一种福利性 和保健性的待遇安排。该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国家相关法规 的规定，公司效益的提高等。如前所述，该部分的薪酬水平，可以采用全体员工 一致，或者随着岗位层级的不同略微变动。 （2）岗位薪酬模块 该部分的薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦不变。严格地说，要确定 6 各岗位的薪资水平，必须首先确定各岗位的相对价值水平，现在流行的 IPE， 海氏等职位评估法，都能比较系统科学地界定各岗位的相对价值，然后根据各 岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。但是，这些方便专业性比 较强，而且费时费力，对于大公司来说这种岗位价值的界定会产生很大的效能， 但对于小的公司来说即使成本上可以承受，但实际效能上可能不是很理想。现实 中，对于中小公司来说，最理想的状态是：只要各岗位等级和相对价值的偏差 度，不是太大，误差在合理的可控制范围之内，如会计和人事专员，行政专员， 他们的岗位价值不一定非要精确到用量化的数字比较出岗位价值的具体量化关 系，即使有微小的偏差，只要是可接受的和合理的，那么就可以接受。如根据公 司的具体情形，可能会人事专员略高于会计的薪资待遇水平，会计由略高于行 政专员的薪资水平，或者三者同处于一个薪资水平，这样的偏差一般来说，对 于中小公司来说，是可以接受的，也是合理的。这样，大部分岗位通过参照大公 司或市场通行做法基本上可以合理地确定岗位薪资水平，个别的或者特殊的岗 位，可以有针对性对做岗位评估，以此来确定比较合理的岗位相对价值，从而 界定岗位薪资水平。 此外，一个岗位薪资还可以变种成为多个高位的薪资，如人事专员，高级人 事专员，资深人事专员；初级工程师，中级工程师，高级工程师；一级岗位经 理，二级岗位经理，三级岗位经理等。 （3）能力薪酬模块 该部分的薪资变动原则为：薪随能力变，本处的能力指与岗位工作开展相关 的能力，包括：专业理论能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性， 进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。不相关的能力即使提高，或者原 先就很高，也不得因此加薪。如，典型的案例，门卫岗位，中专学历，高中学历 和大学学历，甚至博士学历的，在能力薪资方面是一样的。但三年门卫工作经验 和十年门卫工作经验在能力薪资方面是不一样的。关于能力薪资的确定可以依据 以下几个方面来综合确定： 1、专业理论能力 2、专业经验 3、项目经验 7 4、责任心 5、积极性 6、进取心 7、学习能力 8、团队协作意识; 9、成本—收益意识等 其中 1、2、3 基本上在面试环节就可以确定，剩下的通过试用期或者对内部员 工的调岗调薪做有针对性的考核评价可以更进一步确定和把握。 这样通过合理的评价，尽量把我差控制在合理的可接受的范围内，基本上就可 以确定员工在某一组织中的能力薪资水平。 （4）绩效薪酬模块 理论上讲，影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的 能力和承担的岗位责任，不管员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大， 最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出 来。现实中，这一结果的界定是最重要的也是难度最大的，涉及到公司业绩（绩 效）管理的理念，方式，方法，工具及 HR 人员的业务能力水平等因素的影响。 因此，考虑到公司绩效管理的成熟度，这一部分薪资水平的比例反而要比理想 状态小的多，这样的安排，往往可以一方面纠正绩效管理不成熟，如定位不是 和清晰，执行力不是很到位，考核标准不是很客观等，带来的负面影响；另一 方面，给员工和公司一个进一步改进的缓冲带。不至于严重挫伤员工的工作积极 性和热情，使得绩效管理与最初的目的背道而驰。也因为如此，所以绩效管理的 定位，首先应该是：发现不足，持续改进。而不是现在通行的奖优罚劣！这也是 卓越绩效标准和全面质量管理的最根本的出发点和归宿点。 实际上，绩效包括的范围很广，不仅仅包括日常的员工业绩考核管理，还 包括公司流程合理与否的流程绩效，团队目标完成情况的团队绩效，各部门协 作与同步与否的协同度绩效及组织目标完成情况的结果绩效等。只有将这些方面 的绩效衡量与改进有机地结合起来进行，才能保证绩效管理的有效性，发挥绩 效管理功能的作用和价值。 8 4.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 理论上讲，绩效薪资部分的比例应该最大，但由于绩效管理成熟度和其它 不可控因素的影响，至少到目前为止依然是这样，现实的选择是，岗位薪资部 分的比例最大，其次是能力薪资的部分，再次才是绩效薪资部分的比例。但也有 特殊的情形，如公司中高层管理者和核心或关键岗位的人员的薪资，特别是市 场销售人员的薪资，往往采用业绩薪资要远远高于其他部分的薪资水平。但，这 样的薪资结构也必须要有一个大前提，那就是：总的薪资水平要高于市场上同 行的薪资水平，这样才容易让员工接受。 一般情况下，岗位薪资，能力薪资和绩效薪资的比例可参照以下： 岗位薪资 能力薪资 绩效薪资 T 4 4 2 4 3 3 5\ 4 1 5 3 2 6 3 1 6 2 2 7 2 1 8 1 1 注：表中斜体蓝色的部分，一般来说，用的还是比较少。 此外，需要特别强调的是，绩效薪资同样属于劳动合同中，关于员工待遇 的范围，只要员工提供了正常的劳动，原则上，单位就应该支付。但是，公司为 了激励员工不断提高工作效能，必须设定一个合理的绩效薪资基数，来进行奖 优罚劣，但这样一来，对于业绩达不到公司满意水平的员工的薪资支付就要和 劳动合同中的规定造成冲突，因为不能通过公司单向或者简单的业绩评价，就 判定员工没有提供正常的劳动，再者，对于达不到公司满意绩效的员工，如果 9 员工还继续任用，只是希望他/她在以后的工作中提高工作效能，这样硬性地做 出罚劣也是不合理的，这一做法的严重后果就是严重挫伤员工的工作积极性和 热情，也当初的绩效管理背道而驰。对于这一困境的解决，可以采取以下比较柔 性的方式： 员工整体薪资预算是，先砍掉一定比例，把这预留出来的薪资作为对优秀 员工的奖励，参照所指定的绩效薪资基数和具体的考核和奖励棒法，提供正常 劳动，而公司也认同是工作结果合格的员工，则要得到这三部分的总和的薪资。 而对于工作结果不能让公司满意的员工，需要给予改进的机会，如果仍然无法 让公司满意，就要面临绩效薪资部分的扣罚，岗位工资的下降，甚至离职。（这 个时候的扣罚，降薪甚至辞退，于情于理都是充分的，于法尽管还是擦边球， 但整体的效果却是积极的，员工接受的。 考虑到现实中，大部分公司的做法是，已经把所有的薪资预算都用到了工 资结构当中了，不可能再有额外的预算用来支付优秀员工的绩效奖励，那么， 合理有效的做法是：当公司的财务状况允许给员工加薪时，把大部分的增加到 预留的绩效奖励部分，形成绩效奖励的基数，这一纠正过程，一般需要通过两 到三年时间来完成。没有绩效奖励基数做保证，公司的绩效管理很难推行并取得 满意的结果。一方面源于绩效指标难于客观量化和执行过程也难以保证客观和合 理，也就是说只要存在绩效管理与理想状态的偏差，就会加速绩效管理结果与 绩效管理初衷的偏离。由于以上种种因素，为了纠正和控制绩效管理，保证绩效 管理的朝正向作用的方向展开，所以采取了以上比较柔性的方式。 10 图 1 薪酬给付的三个构面 11
11 页
380 浏览
【方案】企业如何做KSF薪酬绩效模式
企业如何做 KSF 薪酬绩效模式 企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么 是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标 提取，就没有办法衡量员工是否是人才。下面就与 582 美容人才网一起来了解 绩效，了解 KSF 薪酬绩效模式。 首先，向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”： 1、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以外的东西; 2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励); 3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力; 4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资; 5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求; 6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。 一、现状问题： 1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账? 2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少? 其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们 的利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大! 可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉! 继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去! 二、问题根源： 1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培 养和激励; 2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人; 3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。 如何才能实现强有力的竞争力呢? 那么，你一定要一口气把本文读完! 因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做 KSF 薪酬绩效 模式”? 让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力! 认识绩效管理 我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理： 第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效! 我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也 用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题， 内部的浪费也是正常。 但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时 的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地 发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能 走远的原因! 绩效是什么? 绩：就是成绩和业绩; 效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。 我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6 效合为绩效! (注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产 出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。) 而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外 5 效，注定不能走远! 第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理 看看你的企业有没有这些问题? 1、管理者都不看内部管理报表? 2、管理者都不愿意做数据分析? 3、有制度，却总是被人情所取代? 4、有目标，却没有目标管理? 5、有考核，却流于形式? 6、有考评，却由上级主观决定? 如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理， 我们就会通过 BSC 平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展 工作。 向员工要潜能，向企业要绩效： 因为绩效管理，就需要有指标; 因为有指标，就需要有考核; 因为有考核，就需要有数据支持; 因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析; 因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化; 有了精细化管理，才能谈得上管理。 第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理 企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么 是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标 提取，就没有办法衡量员工是否是人才。 人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会 失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都 能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理 来实现的。 中小企业应该用什么样薪酬绩效模式? 一、传统薪酬结构设计： 基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励… 这种设计最大的缺点是： 1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达 80%以上。 2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。 3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收 入没有直接对等关系。 二、KPI 为什么难做? 1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维 2、KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择 3、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性 4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 三、传统的绩效考核为什么不成功： (1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。 (2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。 (3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。 (4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结 果一定不好。 (5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题， 而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。 (6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半 途而废。 所以…… 中小企业建议做 KSF 薪酬绩效模式! 那么……什么是 KSF? 四、KSF(key success factor)是关键成功因子、KSF 是价值管理工具 1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好! 2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决 定的! 3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标 准，就是决定岗位价值的关键因子! 五、KSF 与传统薪酬结构的区别，如图示： 六、KSF 与 KPI 的区分，如图示： 七、如何提取与设计 KSF 第一步 岗位价值分析 第二步 选取 6-8 个指标 第三步 设立权重、定义 第四步 分析历史数据 第五步 选定平衡点 第六步 测算、套算 以上就是 KSF 实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式 来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢!
4 页
433 浏览
人力资源薪酬工作总结
此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 人力资源薪酬工作总结 我服从领导的指导与安排，着重围绕员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理等 三项工作重点，注重发挥总经办“以人为本、服务第一”的管理理念。如下是小编给 大家整理的人力资源薪酬工作总结，希望对大家有所作用。 人力资源薪酬工作总结篇【一】 2020 年人力资源部在×××公司及公司领导的 正确指导，各部门领导的支持和配合下，围绕公司 2020 年度人力资源总体战略规 划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职 责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项 工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下： 一、人力资源现状及需求现状改善 １、公司人力资源现状说明 2020 年初，公司员工总人数××名，其中高级管理层××名，中级管理层× ×名，普通员工××名。高级职称××名，中级职称××名，初级职称××名，具 有专业岗位从业资格证××名。 ２、人力资源需求现状改善情况 经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道招聘，选拔、引进各类专业中 层管理人员××名，普通员工××人，其中××人为技校顶岗实习提前转正人员。 全年共引进各类人员××人，比上年同期增加××人。具有专业岗位从业资格证× ×人。 从入职员工的工作开展情况看，基本上适应公司文化，公司管理模式及工作职 责范围内的专业技能要求，整体员工 素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，为公司 的发展奠定了基础。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位 所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位， 得到公司高层的认可和肯定。因公司地理位置及薪资方面等因素人才的流动量较大， 因此留住人才有一定的困难。 二、建立开放创新的人力资源管理制度 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的 人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心 优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下 几个方面： １、建立人力资源基本管理框架 （１）明确确定人力资源部工作范围、职责及管理权限 2020 年上半年，人力资 源部从综合部正式分设出来，当时只配备了一位部门经理，一切都要从头开始，组 建团队、确定构架、整理工作范围、职责、权限及流程的梳理等，甚至到公司部门、分 公司及项目部的各个环节的岗位职责。让员工都能清晰地知道自己的岗位职责，工 作内容，工作权限，工作条件和必备的岗位技能及相关岗位的连接与责任关系。截 止目前，人力资源部对新入职员工都严格按照规范的入职程序进行管理和操作，基 本达到了从不规范到规范，从 无程序处理到固定程序管理，搭建了人力资源基本管理框架，初步建立了一整 套部门管理模块。 （2）日常人力资源管理精细化 从今年下半年开始，人力资源部在运行管理模块的基础上，把日常人力处理工 作延伸到精细化管理程序。也就是每个人力资源部门员工包括分公司及项目部，每 天哪个时间段，办理哪项工作内容，都固定在部门岗位处理流程中去，而且都是每 天必完成日常工作，更新的具体内容。让员工形成严格流程化工作程序，真正使公 司人力资源管理上升到部门内部管理精细化，工作有计划、有目标、有标准。 （3）初步建立人力资源管理制度 合法的规范是公司用人留人的基础管理条件，同时也是公司人力资源管理基本 尺度。本年度，主要是建立健全了人力资源管理的各项管理制度，如《员工手册》、 《考勤管理制度》、 《人事管理制度》、 《劳动合同规范版本》、 《薪酬管理制度》、 《新员 工入职、转正、调动与离职程序》、 《调整确定公司组织架构》、 《本部门工作职责、流 程》等。目前，人力资源部能按照确定的管理制度、管理程序全面展开工作。在贯彻 执行制度方面，采取了对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化服务，使员 工能切身体验到公司人力资源部人性化服务管理效果。 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 (4）实现员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式 年初，在员工个人信息资料管理基础上，建立了员工个人信息管理平台。首先， 建立了员工个人信息档案管理，对公司各部门、分公司及项目部实行一级管理程序， 严格员工移动流程，员工工作岗位调动到哪，个人档案资料管理就移动到哪。其次， 分类员工信息档案管理，把专业人才和管理人才根据专业类别和管理职位，都做了 相应的归类管理标准要求。最后，实行人事档案的保管，使用和销毁制度。在公司内 部实行人事档案可提供利用工作，做到了人事档案的查阅、调阅、出具证明材料、提 供人等都有具体的管理规定程序，实现了员工个人信息资源档案化、网络化的动态 管理模式。 三、通过人才引进，提升和满足公司对各类专业管理人才需求 由于公司近三年发展规模的急剧膨胀，从管理层到基础管理岗位员工，甚至项 目开发、施工各类专业人才都发生急剧诉求状况。为满足公司目前对各类人才的速求 人力资源部从以下几个方面加大招聘工作的力度： １、拓展招聘渠道，利于各类人才的引进 从单一内部员工介绍，拓展到网络招聘、校园招聘、专业招聘会、甚至和当地人 力部门结合联合招聘。具体合作网站有建筑人才网、智联招聘网、天基人才网、百姓 网、赶集 网等。合作院校有“**工业大学”、“财经学院”等，实现了人才信息资源共享 通道，随时需求那类人才，随时筛选现有人才信息资源库，选配到公司需要的人才。 ２、激励内部员工，积极推荐公司特殊岗位人才。由于公司在开发项目、运营管 理过程中，有不同的特殊岗位如：出纳员、印章专管员、材料员、保管员）公司从进 人的角度，提出了明确规定必须内部推荐，公司领导严格把关。所以，我们就这些 特殊岗位，配合公司更进一步严格了把关手续，做到了在个人背景调查清楚，专业 技能突出，综合素质高的候选条件范围内优化选择，真正把我们特需人才选聘到匹 配合适的岗位上去。 四、积极开展员工思想动态管理，稳定员工队伍。今年人力资源部配合公司高层 就员工思想动态管理展开了一系列工作。如：新员工入职，人力资源要给员工做岗 前基本培训，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司发展愿景提前传递给新 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 员工。让员工带着饱满的工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景去进入工 作状态。我们倡导的人文文化是，“工作一天就要快乐的一天，就是累也是件并快 乐着的工作在做”。使员工快乐的工作，快乐的分享，快乐的合作，快乐的成长， 快乐的有成就感。这样，有一个稳定的思想和快乐的状态，才能全身心的投入工作。 人力资源薪酬工作总结篇【二】 时间飞逝，转眼一年的时间悄然而过，这一年可 以说是我学习的一年，成长的一年，一年之中，我从一个人资工作的门外汉成长到 现在能够全面掌握该项工作，这期间我得到了来自领导的支持和帮助，来自同事的 理解和关怀，使我的工作能够得以顺利的开展。2020 年的工作主要围绕集团及商场 的战略方针结合人力资源工作目标计划，切实做好人力资源管理，人员招聘、各类 培训、考勤管理、绩效考核、薪酬体系及劳动合同管理等各项事务，在日常工作中始 终以较强的责任心及工作态度开展工作，在此期间，人力资源以建立规范化管理为 切入点，遵照集团人力资源的要求，切合商场的实际认真落实好每一项工作，并努 力学习专业知识，为公司经济和发展提供了有力的人力资源保障。现将本年度工作 汇报下： 人力资源目标责任完成情况：人员招聘及时率达到 100%，新员工入职培 训率达到 100%；员工内训完成率 100%；公司员工考勤、绩效及时率 100%；人力资 源月报及时率 100%。 全年主要工作内容如下： 1、信息管理情况 在信息化的时代，准确的信息资料是公司进行战略调整的重要依据，而准确的 人力资源资料是进行人力资源规划与全年人员布局的重要指导。年初依据集团人力 资源的要求，对人资工作进行了全面改革。 一、建立了全新的电子员工信息库 将每一位员工的个人信息细化到点，做到及时修订及时更新，并于每个月初将 最新人员信息上报集团人力资源，做到与集团的有效沟通。目前商场现有员工 （67）人，其中管理层员工（35）人，操作层员工 （32）人，管理层员工整 体文化程度较以往有明显提高，目前专科以上学历占到了管理层员工比例的 80 % 以上，达到了人员优化的目的，满足了人员的合理配置。 二、建立了人员增减情况档案 人员增减情况的明晰，是有效掌握企业人员流动情况的有力依据，定期进行人 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 员流动状况分析，就能够及时发现在人员管理上所存在的问题，并以此为依据对人 员配置做出最合理的调整。此外，依据集团人资要求，人员增减情况档案建立月报 制，于每月初将人员增减报表及情况分析上报集团，为集团人才梯队建设 发展提供有力的参考依据。 三、建立了员工培训档案 员工培训是提高员工综合素质的有效途径，员工培训档案的建立，可以有效的 掌握员工对培训的参与情况，接受培训的态度，以及培训后所达到的效果，更好的 了解培训中所存在的问题，以便为今后的培训计划、培训内容的制定指引明确的方 向。 四、建立了员工保险关系管理档案：员工保险关系管理档案的建立，随时掌握 员工保险关系的变化。 2、人资管理情况 一、招聘情况：招聘是补充公司新鲜血液以及优化人员配置最有效的途径，而 高效率的招聘是加速血液流动的最佳动力。为了保证商场各岗位的人员需求，一年 来，人力资源通过网络、人力资源市场、媒体等多种渠道，共发布招聘岗位 20 余个 储备各类人才信息 1400 余份，成功招聘 （44）人，其中管理人员 （30）人，操 作人员（14）人，人员招聘及时率达到 100%，完成率达到 95%以上，充分保障了各 岗位人员的需求。 二、档案管理情况：根据年初集团人力资源的要求对所有员工档案进行了从新 整理，将过期信息从新调整更换，明晰档案内容设置，建立目录制度，做到不开启 档案袋即可了解涵盖内容，充分保证了档案管理的合理性、有效性和完整性。 三、劳动关系管理情况:一年来，依据劳动合同法并参照公司的相关管理规定做 好劳动关系管理工作，共办理新员工入职 （44）人次，办理员工转正（20）人次， 劳动合同续鉴 （31）人次，办理员工离职（46）人次，办理员工调转 3 人次。而每 一项劳动关系的办理都能做到流程细化完备，手续齐全。 四、员工培训情况: 1、 入职培训 入职培训是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。人力资对每 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 一位新入职的员工都能够及时进行公司简介、企业文化、绩效管理、职位说明、消防 知识等入职培训，使其了解公司发展状况、未来发展规划、职业道德和劳动用工管理 制度、员工权益及工资福利状况等内容，使新员工能更快的融入企业，尽快的进入 工作角色，全年共组织新员工入职培训 44 人次。 2、 在职培训 在职培训是提升在职员工工作能力，工作态度以及岗位技能的重要手段。一年 来，人力资源依据集团人力资源的要求，制定了员工培训制度，建立了员工培 训大纲几个人培训档案，将员工在职培训落实到每个部门，并要求部门培训落 实到个人，由部门推举内训师，做到月月有培训，岗岗有培训，今年全年各部门依 照全年培训计划共组织各类在职培训 50 余次，人均接受培训次数 8 次以上，通过 各类培训，使全体员工的综合能力得到了有效提升。 考勤管理情况 一年来，人力资源严格按照公司的考勤管理规定，加强考勤管理，从考勤打卡 记录入手，配以定向岗位抽查，加强日常监督考核，提高员工工作的自律性。坚持 每月月出与各部门相关负责人进行考勤核对，对每一位员工的出勤、加班，延时、休 假等情况进行详细审核，并做好当月的考勤汇总递交财务，为财务部门工资核算提 供可靠数据。 绩效管理情况 依据年初集团人力资源对绩效考核改革的战略要求，对现行的绩效考核实施方 案进行重新修订，对考核办法、考核项目、权重分布、考核分值等重新作出调整，使 考核更具有严密性及合理性。并依据新的考核管理制度，每月、每季度做好操作层及 管理层的绩效考核，在考核中，细化分配比例，严格考核细节，考核结果及时公示， 使得考核公开透明。 薪酬管理情况： 薪酬体系的建立是今年下半年人资工作的一项核心内容，根据集团指示精神， 各分公司需建立一套适合本公司的、完整的薪酬体系，为使体系建立更具合理性和 可操作性，下半年人力资源克服各种困难，先后对同行业进行 3 次薪酬调查，调查 细化到当前所涉猎的每一个岗位，期间通过各种渠道，得到了最详尽最可靠地薪酬 此资料由网络收集而来，如有侵权请告知上传者立即删除。资料共分享，我们负责传递知识。 数据，为体系的建立提供最有利的数据依据，经过多番努力，多次的修改、论证， 现家世界薪酬体系以初步建立，相关的配套制度、标准以及考核内容也在进一步的 制定及讨论之中。 与集团人力资源的对接情况：每月月末之前完成人资各项工作汇总，并于下月 初上报集团人力资源部，平时，随时与集团人力资源汇报招聘、培训、以及人员变更 情况，做好与集团人资的有效沟通，在集团人力资源每季度的品质检查中，各像考 核均完成出色，并受到集团的好评。 其他工作：认真做好商场的广播宣传，积极配合商场的各项活动，为商场的经 营做出一份努力。 工作中存在的不足： 一年来，人力资源工作规范化建设初步确立了工作方 向和目标，把人力资源部分管理理念和工作导入到了各个部门的日常工作当中，也 提供了我们应该提供的服务工作。但距离公司的要求和目标仍有不少距离，还没有 达到员工心目中理想的期望，还有很多不足需要进行调整和完善。具体如下： 工作能力以及专业知识尚有欠缺，管理力度还有待提高，相关制度的落实还需 进一步加强，沟通协调能力还有待进一步提升，信息更新速度和准确性还需要提高， 这些都需要在今后的工作中加以完善。 完善人力资源管理基础，做好人力资源长期规划。继续做好员工的绩效考核， 并对运行过程进行持续监督与管理；根据考核指标体系指导各部门调整并完善本部 门绩效考核，推动绩效考核工作的扎实落实 继续加强培训管理，完善培训内容，全面提升全体员工的管理水平及岗位技能； 继续做好招聘工作，储备有效资源，确保各岗位的人员需求。继续抓好考勤管理， 落实好各项考勤制度，增强员工的自律性，打造一个优质的员工队伍。加强人 力资源信息化建设，做好人力资源统计分析工作，为公司发展提供有力的人资支持。 2020 年已悄然走过，2020 年人力资源工作将面临新的挑战，在今后的工作中， 我们将克服困难和阻力，加大力度，把人力资源工作做细、做实，为公司的进一步 发展做好强有力的人力资源保障！
7 页
437 浏览
薪酬主管年终工作总结PPT幻灯片
2020 年终工作总结 汇报人：即课 •* * CONTENTS •* 01 重点工作总结 02 工作亮点 03 工作中存在不足及改进措施 * PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn PPT 模板： www.1ppt.com/moban/ PPT 素材： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn PPT 课件： www.1ppt.com/kejian/ 语文课件： www.1ppt.com/kejian/yuwen/ 数学课件： www.1ppt.com/kejian/shuxue/ 英语课件： www.1ppt.com/kejian/yingyu/ 美术课件： www.1ppt.com/kejian/meishu/ 科学课件： www.1ppt.com/kejian/kexue/ 物理课件： www.1ppt.com/kejian/wuli/ 化学课件： www.1ppt.com/kejian/huaxue/ 生物课件： www.1ppt.com/kejian/shengwu/ 地理课件： www.1ppt.com/kejian/dili/ 历史课件： www.1ppt.com/kejian/lishi/ 01 重点工作总结 •* * 重点工作总结 薪酬管理 •* 绩效管理 * 薪酬管理——薪酬体系完善 经过集团岗位价值评估小组成员 层级 薪酬 等级 岗位 级别 17 管理 技术 A 16 B 果将管理、专业技术岗位合理分布在 15 各个等级，形成 XXXX2020 年薪酬 选拔、培训、打分，人力资源部对打 分成绩进行分析、汇总，并根据评分 等级表。为薪酬体系搭建奠定了基础。 总裁级 高级 副高级 中级 初级 入门级 •* 胜任 发展 良好 优秀 卓越 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 C 14 A 13 B 12 C 11 A 10 B 9 C 8 A 7 B 6 C 5 A 4 B 3 C 2 A 1 B * 薪酬管理——年度调薪工作 调薪结果应用 人岗匹配测评 调薪方案制定 根据管理层、基层分 别设立人岗匹配测评 薪酬等级表确定 岗位价值评估，薪酬等级 调薪方案制定、调薪增 全员切入新体系，人岗 匹配测评结果应用、调 薪面谈、《薪资保密承 诺书》签订 表，并分级开展测评 幅测算 表建立、确认 调薪结果自 2020 年 XX 月份起正式应用，调薪结束后，所有人员薪资卡入新的薪酬等级表，参与调 薪人员整体增幅为 XX% 。 •* * 薪酬管理——薪酬调查 A 调查企业 B 调查内容 房地产企业： 工资构成 XXX 薪资标准： 装饰企业： 应届生薪资标准 XXX 管理人员薪资标准 生产企业： 福利构成 XXX •* * 薪酬管理——月度薪酬核算与发放 人员类别 •* 核算薪资人次 薪资总额 管理人员 实现 3 零管理 销售人员 0 投诉 销售支持人员 0 差错 合计 0 延迟 * 薪酬管理——上半年总裁福利奖 2020 年上半年集团取得骄人业绩，为答谢员工的辛勤付出， 并进一步激励员工的工作热情和积极性，集团为员工发放 2020 年上 半年总裁福利奖。此次发放共核发 XX 人次，发放 XXXX 元。 人员类别 核算薪资人次 薪资总额 高管 中层 基层 合计 •* * 薪酬管理——年终奖金核算 2018 、 2019 年终奖金发放对比 2020 年 1 月，根据集团 2019 年销售任务完成情况，完成 2019 年 年终奖金的核算及发放工作。本次 年终奖核发 xxx 人，奖金金额共计 项目 年份 2018 年 2019 年 增额 增幅 销售目标 实际销售 xxx 万元。 奖金标准 人数 奖金总额 •* * 薪酬管理——关于薪酬管理的思考 薪酬制度的科学、公平、合法性 坚决执行易岗易薪、干部能上能下，让岗位 贡献度和个人收入动态匹配 人岗匹配度如何进一步完善 晋升通道如何与薪酬晋升实现同频 •* * 绩效管理——绩效重点工作盘点 重大节点 2020 年 XX 月 在管理咨询项目组指导下，完成《新版绩效管理方案》修订，下发全员学习 2020 年 XX 月 相关部门权责明确，绩效方案开始运行 2020 年 XX 月 •* 事项描述 1. 集团总裁组织绩效考核表修订会议，重新修订中心总绩效考核指标 2. 人力行政中心对学习与成长维度进行调整，确定了以德、智、体、能为核心的考核指标 2020 年 XX 月 草拟各中心奖金方案，形成各类人员奖金方案雏形，为奖金制度的推行提供了基础 2020 年 XX 月 中心总经理考核表学习与成长维度调整为团队建设维度，并对指标进行修订完善 * 绩效管理——绩效改进 基层绩效改进人员明细 中高层绩效改进人明细 序号 中心 层级 姓名 状态 序号 中心 层级 姓名 状态 1 1 2 2 3 2020 绩效改进面谈 13 人，其中 7 人绩效提升 4 5 成功， 3 人处于绩效改进中， 3 人因绩效改进不达 6 标劝退。 7 后期对于年度内出现两次及以上绩效改进人员 重点跟踪，与相关中心、部门负责人做好沟通工作， 切实保证绩效改进工作的有效性。 •* 8 9 10 11 * 绩效管理——关于绩效管理的思考 组织绩效和个人绩效不能实现统一 部分中心 / 部门对绩效重视不够，打分不严 谨，不能体现绩效使能者上、庸者下的作用 KPI 考核把控力度不够 •* * PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn PPT 模板： www.1ppt.com/moban/ PPT 素材： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn PPT 课件： www.1ppt.com/kejian/ 语文课件： www.1ppt.com/kejian/yuwen/ 数学课件： www.1ppt.com/kejian/shuxue/ 英语课件： www.1ppt.com/kejian/yingyu/ 美术课件： www.1ppt.com/kejian/meishu/ 科学课件： www.1ppt.com/kejian/kexue/ 物理课件： www.1ppt.com/kejian/wuli/ 化学课件： www.1ppt.com/kejian/huaxue/ 生物课件： www.1ppt.com/kejian/shengwu/ 地理课件： www.1ppt.com/kejian/dili/ 历史课件： www.1ppt.com/kejian/lishi/ 02 工作亮点 •* * 工作亮点——标准化建立 建立工资核算作业指引，将工资核算 集团开展年度调薪，在中心总经理与 每月工资表建立核算注意事项检查台 全流程编写完成。保证了薪资核算工作 员工进行调薪面谈时，要求所有员工签 账，对工资核算容易出现的问题逐一排 的延续性与严谨性。 订保密承诺书，使薪资保密制度执行有 查，保证薪资的准确性。 所依托。 •* * 工作亮点——数据库完整 ① 该表包括现在职人员学历、工龄、学历、职称等基本情况，方便为新入职员工进行科学定薪 ② 该表体现在职每位员工薪资标准变动情况 ③ 该表体现在职每位员工薪资标准变动情况 •* * 工作亮点——积极参加集团文体活动 A 参加集团才艺大赛， 并获得“最具潜力 奖” 录制朗读者节目三期，并 成为艺术团朗诵队队长 B C 参加朗读者比赛，并获 得二等奖 •* 积极参加集团文体活动 * PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn PPT 模板： www.1ppt.com/moban/ PPT 素材： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn PPT 课件： www.1ppt.com/kejian/ 语文课件： www.1ppt.com/kejian/yuwen/ 数学课件： www.1ppt.com/kejian/shuxue/ 英语课件： www.1ppt.com/kejian/yingyu/ 美术课件： www.1ppt.com/kejian/meishu/ 科学课件： www.1ppt.com/kejian/kexue/ 物理课件： www.1ppt.com/kejian/wuli/ 化学课件： www.1ppt.com/kejian/huaxue/ 生物课件： www.1ppt.com/kejian/shengwu/ 地理课件： www.1ppt.com/kejian/dili/ 历史课件： www.1ppt.com/kejian/lishi/ 03 不足及改进 •* * 工作不足及改进提升 序号 1 工作中的不足 工作不够深入细致，没有对集团 对集团各中心人员基本情况有大 员工的全部情况做到如数家珍 因为大部门工作精力都放在基础 2 改进目标 事务上，所以个人在工作创造性 上显得不足 致的了解 改进措施 改进周期 每月对一至两个中心的人员情况 （年龄、籍贯、婚育、绩效等） 月度 了解 1. 增强专业知识的学习，创新 在目前工作上提出创新性建议， 并应用到工作中 需建立在科学的基础上； 2. 所学知识与工作相结合，推 年度 陈出新 总体工作思路：标准化、全局观、想在前、做在前 •* * 工作改进提升 工作期望 工作境界 工作要求 工作重心 •* 提升管理能力，实现角色转变 业务精炼，拓展视野 细致、细致再细致 薪酬绩效管理创新性工作 * 部门提升建议 1 2 3 4 财务维度 客户维度 运营维度 团队建设维度 每个模块发生所有费用 部门制定外来办理业务 每人梳理自身工作，生 在团队内试推行“代理 进行详细登记，费用管 人员服务流程，明确内 成各项工作作业指引， 经理制”，员工轮值代 理员对于例行性费用列 部客户、外部客户来部 从而保证工作的延续性 理经理，培养每位员工 支节点进行汇总，保证 门办理业务时服务标准 及规范性 的主人翁精神，在代理 部门费用预算提报的准 设立限时回复制，建立 确性 对于不确定性费用，可 以采取折中提报方法， 各项文件除保密内容外， 人力资源部常用问题话 共享存档后，尽量储存 术库，保证基础问题部 到网盘中，避免因电脑 门内可跨模块回复。 硬盘破坏导致文件丢失 日与经理共同负责部门 各项管理工作 各模块适当轮岗，培养 多面手 尽量降低偏差率 •* * 心得体会 对事不对人 勇于直言 做人要善良。承认和允许意见分歧，但只 只有不怕死的人，才不会死。人资的工作， 讨论事情的对与错，不讨论人的对错。 既不能畏首畏尾，又切记鲁莽行事，做事 要胆大心细。 •* * THANKS 谢谢观赏 •* *
24 页
490 浏览
员工薪酬、绩效考核调研表
薪酬、绩效考核调研表 姓名 性别 年龄 学历 岗位 部门 岗位胜任能力 良好 ； 一般 ； 差 上个月月薪 现在的薪酬结构 对目前岗位的工作是否满意？ 非常满意 ；满意 ；良好 ；不满意 对目前岗位的薪酬是否满意？ 非常满意 ；满意 ；良好 ；不满意 您期望的薪酬是多少？ 您期望的薪酬结构是怎样的？ 您目前岗位的绩效考核指标结 构是？ 对目前岗位的绩效考核是否满意？ 非常满意 ；满意 ；良好 ；不满意 您认为现在的考核是否存在不 无 合理的地方？ 有 若存在的话，请备注说明。 备注：1、 2、 您认为绩效考核怎样考核才更 1、 合理？ 2、 您认为绩效考核指标该如何改 1、 进？ 2、
2 页
405 浏览
公司员工岗位、薪酬、绩效级矩阵表（精选模版）
岗位层级矩阵表 职层 A B C D E 岗位分布 管理层 部门总监、技术总 工 部门副总监、高级 项目经理 部门经理、项目经 理、高级技术人员 部门副经理/高级 专员、助理 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 总经办 销售一部（产品） 销售二部（工程） 产品技术支持部 总经理、事 业部总经理 、董秘 产品营销副总 销售一部总经理 采购部 人事行政 总监 营销管理部总经理 产品技术支持总 监 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 总监/市场管理 监/商务总监 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 采购部总监 市场管理部经 理/分公司总经 理 采购部经理 市场管理部副 人事部 常务副总 工程技术总工 销售二部副总经理 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 营销管理部 （市场管理） 运营副总 销售二部总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 营销管理部 （商务） 技术副总 工程营销副总 销售一部副总经理 工程部 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理（模块 经理最高 适用到C层 8等） E F G H 部门副经理/高级 专员、助理 部门主管、销售员 /工程师、技术人 员 基础员工层：专员 、初级销售员、初 级技术工程师、助 理 实习生 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 销售员、销售秘书 初级销售员、销售 助理 销售实习生 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 初级销售工程师、 销售助理 销售实习生 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 人事主 市场管理部副 管/模块主 经理/分公司副 商务主管、高级 采购部主管、 管（模块 总经理 合同评审专员 高级采购专员 主管最高 适用到D层 8等） 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 技术支持工程师 助理 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 工程初级技工、 技术支持实习生 工程技术实习生 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 采购专员、ERP 人事专员 专员 市场管理部助 商务助理、核算 理（分析、推 专员 广、策划方向 ） 商务实习生 市场部实习生 人事助理 采购助理 人事实习 生 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 财务总监 财务副总监 行政经理 财务经理 质检部经理 资质办经理 行政主管 行政专员 行政助理 行政实习 生 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质主管 资质专员 资质助理 资质实习生 一级部门 二级部门 总经办 销售一部 销售部 产品与技术支持部 投标部 销售二部 营销管理部 销售部 商务采购部 质量检验部 工程技术部 工程部 工程实施部 工程管理部 人力资源部 人事行政部 行政部 IT信息部 资质办公室 财务部 实习规划 各部门需求 岗位名称 职类 总经理 管理 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 销售助理 技术支持经理 技术支持工程师 部门助理 投标专员 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 部门总监 部门经理 商务主管、专员 采购主管、专员 部门总监 部门员工 部门总监/总工 部门经理 设计工程师 部门经理/高级项目经理 项目经理师 部门经理 预算/资料管理员 部门总监 模块经理 模块主管/专员 部门经理 部门主管/专员 部门经理 部门专员 部门经理 部门专员 部门总监 会计 出纳 实习生 37个岗位 管理 销售 销售 职能 技术 技术 职能 职能 管理 销售 销售 管理 职能 职能 职能 职能 职能 管理 技术 技术 技术 技术 管理 技术 管理 职能 职能 职能 职能 职能 职能 管理 职能 管理 职能 职能 根据目前我司的具体情况 4大类 职层 岗位分布 A 公司高管 公司总经理、副总经理、事业部总经理、董秘 层 B 部门高管 营销部门总经理、技术总工、人事行政总监、财务总监 层 C 实习部门 营销部门副总经理、产品技术总监、工程技术经理、高级技术工程师、高级项 高管层 目经理、大客户销售、职能部门经理 D 经理级 E 副经理级 营销部门副经理、技术部门副经理、职能部门主管 F 主管级 销售员、技术工程师、专员 G 专员级 初级销售、助理 H 实习生 实习生 营销总监、技术总监、职能部门经理、项目经理 职级跨度 10级 10级 10级 12级 12级 12级 12级 5级 不同职类固定工资-绩效工资浮动比例 职类 管理类 销售类 技术类 职能类 不 绩 比 职能类 固定工资占比 绩效工资占比 80% 20% 70% 30% 80% 20% 80% 20% 技术类 销售类 管理类 注意：不含高层管理者 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 薪酬结构示意表： 代号 含义 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 基本工资 职级工资 绩效工资 技能津贴 加班工资 福利补贴 业务提成 薪酬组别 适用范围 一 管理人员 部门总监\总 二 工 部门经理\高 三 工 四 营销人员 五 技术人员 六 职能人员 七 实习人员 薪酬结构组合 X9+X10+X11 X7+X8+X11 X11 X1+X2+X3+X4+X5+X6+X7 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X8 备选方案 X7+X8+X11 不同职类固定 绩效工资浮动 比例 固定工资占比 绩效工资占比 0% 60% 70% 80% 90% 100% X8 X9 X10 X11 奖金 股权激励 效益分红 年薪制 薪级矩阵表 职 层 A 职 岗位分布 级 岗位工资 职级工资 技能津贴 绩效工资A 绩效工资B 工资标准 管理层 B 部门总监、 技术总工 C 部门副总监 、高级项目 经理 部门经理、 D 项目经理、 高级技术人 员 E 部门副经理 /高级专员 、助理 部门主管、 F 销售员/工 程师、技术 人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 37500 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 17500 16250 15000 13750 12500 11250 10000 8750 7500 6250 12500 11600 10850 10100 9350 8600 7850 7100 6350 5600 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 6250 5900 5550 5200 4850 4500 4150 3800 3450 3100 2750 2400 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 12500 25000 23200 21700 20200 18700 17200 15700 14200 12700 11200 16000 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 12500 11800 11100 10400 9700 9000 8300 7600 6900 6200 5500 4800 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 总经办 总经理、事 业部总经理 、董秘 F 部门主管、 销售员/工 程师、技术 人员 基础员工层 ：专员、初 G 级销售员、 初级技术工 程师、助理 H 实习生 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 2500 2250 3125 3000 2875 2750 2625 2500 2375 2250 2125 2000 1875 1750 1625 1500 1600 1500 1400 1300 1200 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 5000 4500 6250 6000 5750 5500 5250 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 3200 3000 2800 2600 2400 注： 销售类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B； 技术类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B； 职能类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B； 管理层岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B+股权 激励（+ 效益分红）。 销售一部（产品） 销售二部（工程） 产品技术支持部 产品营销副总 工程部 营销管理部 （商务） 营销管理部 （市场管理） 技术副总 工程营销副总 运营副总 工程技术总工 销售二部总经理 营销管理部总经理 销售一部总经理 销售二部副总经理 产品技术支持总 监 销售一部副总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 监/商务总监 总监/市场管理 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 市场管理部副 经理/分公司副 商务主管、高级 总经理 合同评审专员 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 市场管理部经 理/分公司总经 理 商务专员 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 初级销售工程师、 销售助理 初级销售员、销售 助理 销售实习生 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 技术支持工程师 助理 销售实习生 技术支持实习生 工程初级技工、 工程技术实习生 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 市场管理部助 商务助理、核算 理（分析、推 专员 广、策划方向 ） 商务实习生 市场部实习生 采购部 人事部 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 常务副总 人事行政 总监 财务总监 财务副总监 采购部总监 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理（模块 经理最高 适用到C层 行政经理 8等） 财务经理 质检部经理 资质办经理 人事主 管/模块主 采购部主管、 管（模块 高级采购专员 主管最高 行政主管 适用到D层 8等） 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 采购部经理 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 资质主管 资质专员 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质专员 人事助理 采购助理 行政助理 人事实习 生 行政实习 生 资质助理 资质实习生 技术岗位职级评定表（技能津贴） 职 层 适用 岗位 职级 A 技术 总工 （管 理层 ） 1 2 3 4 5 评定标准 基础工资 经验10年以上 经验8年以上 经验5年以上经验3-5年 经验＜3年 职称证书 本科统招 本科自考 √ √ 6 B 部门 副总 、高 工 C 部门 经理 四 部门 主管 、工 程师 五 技术 工程 助理 、专 员 六 实习 人员 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 评定标准 职级工资 专科统招 专科自考 司龄5年以上 司龄3年以上司龄1-3年 绩效＞80% 绩效＞70% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
9 页
625 浏览
热门推荐
1796 阅读
23 页
832 阅读
5 页
1115 阅读
9 页
3412 阅读
16 页
935 阅读
4 页
