员工关怀计划
温暖 —— 员工关怀计划 温暖 员工关怀的意义 员工关怀对象 员工关怀的实施内容 费用预算 温暖 员工关怀的意义 以人为本，员工敬业，企业发展 员工关怀的对象 新员工，城市总经理，普通员工 温暖 新员工关怀 入职培训 及时安排公司入职培训和部门岗位培训，帮助新员工尽快了解 公司和工作。 新员工介绍 HR 同事制作新员工 PPT ，邮件介绍给所有同事，建立新员工的团队 归属感。 非正式沟通 入职一个月内， HR 通过非正式沟通了解新员工的工作状态， 并及时与其直接领导反馈。 温暖 城市总经理关怀 生日关怀 生日纪念邮票 ---- 收集员工照片，定制个性邮票作为生日礼物 ； 母亲的礼物、爱人 / 家庭礼物 ---- 总经理工作繁忙，无暇顾及家庭 ，在生日之际，同时准备两份家庭礼物，体现公司对员工生活的关怀； 直接领导短信祝福 ----HR 提前通知总经理直接领导，由其直接领 导为员工送出短信祝福。 家庭关怀 结婚纪念日提供半天休息 入职纪念日活动 逢 5 、 10 、 15 年入职纪念日 HR 准备特别纪念礼物（珍珠）， 同时收集照片、同事祝福、领导感谢制作成短片，刻成光盘。 温暖 普通员工关怀 生日关怀 生日邮件祝福 ---- 员工生日当天由 HR 发送邮件祝福； ； 生日卡片 ---- 邀请办公室所有同事写下生日祝福送给员工收藏 季度生日会 ---- 以季度为单位举办生日会。 入职纪念日活动 逢 1 、 3 、 5 、 10 年入职纪念日 HR 准备纪念礼物或感谢卡。 组织生活讲座 / 户外运动 通过组织生活、健康、理财讲座，开展羽毛球锻炼 温暖 费用预算 对象 城市总经理 普通员工 总费用 关怀内容 人均标准 人数 合计 生日定制邮票 300 15 4500 母亲礼物 300 15 4500 爱人 / 家庭礼物 300 15 4500 入职关怀 入职纪念日礼物（ 5 年、 10 年、 15 年） 500-1000 4 2000 生日关怀 生日卡、生日蛋糕、生日礼物 80 100 8000 生活关怀 生活讲座 500 24000 生日关怀 201X 年司龄 满 5 年的有 4 人
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埃森哲薪酬激励体系/组织绩效激励体系组织确认阶段报告
AAA 组织绩效激励体系组织确认阶段报告 202X 年 X 月 X 日 BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外 部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 BB - 战略与组织的关系 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 战略管理 总裁、高层 管理团队 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 决定使命 、公司远 景 选择经营 目标、竞 争性战略 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 BB 一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相 关者带来好处 - 组织设计的目的与目标 - 组织设计的目的是什么？ •设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 新的设计必须服务于什么样的业务目标？ •建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 •通过增加运作的效率降低成本 •通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入 •在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值 BB 公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加 除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导 BB AAA 的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足 于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公 司……，这些都是 AA 组织设计的核心 创造最有价值的生活空间 使命 立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司 远景 核心价值 诚信、专业、团队 学习、创新 预期结果 •推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩 根据战略规划结果， AA 采取由房产开发公司向房地产投资 公司过渡的方案，在 2005 年之前着重提升高端房产开发的 核心技能， 2005 年之后逐步形成房地产投资的职能 BB - AA 未来十年战略目标 A 向 C 过渡方案 - 净资产 过渡条件 亿元 80 外部条件 战略发展期 70 •开发收益率下降，持有 收益率上升 60 50 •金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者 战略突破期 40 战略准备期 30 20 内部条件 10 •资金能力 0 •股东要求 – 稳定低风 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年份 北京开发 外地开发 险回报 •市场份额 - 物业持有 总计 根据战略规划， AAA 将形成土地开发、房产开发 根据战略规划， 2005 2005 年后 年后土地开发和物业持有的职能归入 、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或 土地和物业持有公司 ( 或事业部 ) ，房地产开发职能根据 事业部），总部将形成房地产投资公司的职能 AA 先锋的准备程度适时转入 AA 先锋公司 BB - 2005 年组织结构示意图 - AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发 房产开发 (AA 先锋 ) 物业持有 房地产服务 （新概念、物业管理） 现有 AA 的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反 应，但是当 AA 的目标是成为国际管理规范的专业房地产投 资商时，这种体制的弊端就显现出来了 BB - AAA 组织结构现状评估 - 优势： 董事会 •适应不稳定的环境 •项目责任明确，业务环 节清晰，顾客满意度高 总经理 •项目公司能够更好的满 足市场需求 副总经理 业务系统 业 务 开 发 部 工 程 预 算 部 财 务 管 理 部 支持系统 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 •决策分权，项目公司对 市场变化反应迅速 主要子公司 法 会 律 计 部 部 万 泉 花 园 物 业 京 伯 房 地 产 万 置 房 地 产 龙 山 置 业 新 概 念 集 成 住 宅 广 场 房 地 产 发 展 大 厦 世 界 房 地 产 东 润 科 技 发 展 鼎 安 物 业 新 世 界 商 城 •便于针对项目的资本运 作 劣势： •总部职能部门失去了规 模经济 •项目公司之间缺乏沟通 •总部对项目公司的管理 容易失控 •总部的核心能力难以形 成 资料来源 : AA 。BB 一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵 - 公司总部组织定位连续体 资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 公司下属业务高度 相关且具有协同效 应 公司下属业务多 元化且无相关性 组织 特征 典型 公司 •公司总部审查财 务状况，并分配公 司资金等资源，总 部成为控股公司。 •中关村科技 职能管理中心 •公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。 •公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。 •营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部， 下属业务单元有 日常运作的职能。 •通用电器 •中国普天 •宝洁 BB 要素分析 集团介入业务的程度 业务单元自主职能的 程度和层次 集团价值 部门的设置 目前 AA 总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到 2005 年 AA 总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方 面应转变为运营控制中心 投资运营中心 战略管理中心 运营控制中心 •小而少。 •方向性的。 •广泛的。 •深入的、频繁的、 •严格于财务评估与资 金分配。 •有限的、季度性的。 •频繁的。 •集中于职能部门、营 运和业务单元的协同。 •自主权自战略层面。 •自主权自高层运营层面。 •自主权来自业务单元 •有限自主权 •营运自主。 •有限度的战略指导。 •负责财务回报。 •负责盈利能力。 •业务单元负责营运业 绩和成本控制。 •负责部门业绩与费用 控制。 •股东价值 •企业价值（文化） •企业管理流程，标准 操作 •基本上集中体现于部 门层级的管理标准。 •集团层次的财务、法 律和投资者关系。 •集团层次具有战略、 财务、法律部门 •集团层次战略、关键 或主要管理流程。 •关键运营部门集中于 集团。 •业务单元运营。 •业务单元层面业务运 作与日常管理操作。 •集中于战略和财务评估、 •集中于营运业绩。 指导。 •其余在营运实体层次。 •其余在业务单元 运作层面。 •适当的共享服务 集团部门的角色和职 能 集团部门的规模 职能管理中心 •资源整合 •宏观政策指导 •运营政策指导 •职能部门职能 •宏观政策和财务整合 •战略指导和协调 •管理流程指导 •广泛的专业支持 •小 •适中 / 小 •大 •大 BB 随着 AA 总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化 - 总部与项目的角色定位 - 战 略 发 展 业 务 运 作 管 理 与 控 制 总部 各项目部（公司） 负责制定整个集团的发展 战略，并监控战略的实施 负责执行总部制定的战略 ，定期向总部的各职能部 门汇报战略实施情况 广泛的、频繁的参与业务 运作，并对项目提供运营 政策和管理流程指导 ; 整 合各项目的资源 负责项目具体的日常运作， 业务运作的重点是降低成 本、保证质量和提供更好 的服务 设计关键或主要的管理流 程，对项目实施的各个环 节进行考核和控制 对业务的管理主要是依照 总部制定的标准和规范 根据 AA2005 年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期 规划， 2002-2005 年战略准备期组织结构 AA 总部业务部门设立 依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力， 总办等管理部门则构成价值链的管理体系 BB - 价值链分析图 - 总经理办公室 人力资源 AA 的价值链分析 法律 管理流程体系 供应商 业务流程体系 以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务 财务管理 会计 公共关系 战略与 研发 企业发展部 2005 年以后，企业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司，形成 AA 在房地产价值链 上的延伸 土地 选购 业务开发部 项目 策划 项目 管理 营销 服务 工程管理部 市场营销部 客户服务部 规划设计部 工程预算部 客户 通过建立新的组织结构，可 以帮助 AA 从以项目为导向的 公司向流程、决策为导向的 公司，每个项目可看作为一 个流程 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向 的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保 留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 BB - 矩阵式组织结构示意图 管理系统 业务系统 业 务 开 发 部 研 发 客户关系 供 应 链 项目 A 先 项目 B 锋 置 项目 C 业 项目 X 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 工 程 预 算 部 市 场 营 销 部 客 户 服 务 部 企 业 发 展 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 法 律 部 财 务 管 理 部 会 计 部 公 共 关 系 部 新的结构会也对 AA 带来新的挑战，提出新的要求，相应的 ， AA 需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战 BB - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析 人员配备 总部职能部门需要配备具有权威性的 专业人才，以满足项目需要 新设立的企业发展部是公司高层管理 的智囊团，对人员的要求极高 汇报关系 沟通与协作 矩阵式结构下的项目人员 员工须具有极强的跨部门沟 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导，而 无所适从 , 积极性降低 新矩阵式组织结构 通能力和协作能力 需要建立高效的信息体系保 证组织内部不同部门之间的 沟通 资源分享 各项目会因共同分享职能 部门的人才而进行人力资 源的争夺 运作成本 由于内部沟通协调增加，总 部人员增加，会造成总部运 作成本增加 新部门的增设无疑会增加总 门的人工成本 BB 业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 业务系统 业务开 发部 - 业务开发部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 规划设 计部 工程管 理部 工程预 算部 市场营 销部 - 规划设计部 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 关系 横向－－与其他职能部门相互配合 对上－－向主管总经理汇报 对下－－项目公司开发计划管理 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的实施监控指导 客户服 务部 BB 业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 业务系统 业务开 发部 - 工程管理部 - 规划设 计部 工程管 理部 工程预算 市场营 管理部 销部 客户服 务部 - 工程预算管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪 , 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招 标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目提供相关服务指导和进 对下－－对项目预算的管理和监控 行相应的管理 BB 业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 业务系统 业务开 发部 - 市场营销部 - 规划设 计部 工程管 理部 工程预 算部 市场营 销部 客户服 务部 - 客户服务部 - 职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA 系统客服工作统筹、协调 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作 对下－－对项目公司的客户服务进行 客 管理和指导，各项目公司 服工作的协调 BB 管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部 管理系统 总经理 办公室 - 总经理办公室 - 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 - 人力资源部 - 职责 信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规 划、人才储备及继任规划等） 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上——向主管总经理报告 横向－－为其他职能部门提供支持 横向——为其他部门提供支持 对下－－各下属公司 对下——下属公司 企业发 展部 BB 管理系统部门职责：法律部和财务管理部 管理系统 总经理 办公室 - 法律部 职责 合同管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 企业发 展部 - 财务管理部 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、 项目开发过程的财务分析与项目结束的财务 评估管理） 非主业投资管理 公司业务的财务支持 对上－－向主管总经理汇报 关系 横向－－为其他职能部门提供支持 对上－－向主管总经理汇报 对下－－各下属公司 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司的财务部 BB 管理系统部门职责：会计部与公共关系部 管理系统 总经理 办公室 人力资 源部 - 会计部 职责 会计核算 税务管理 公司总预算管理 制定统一的会计政策 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 - 公共关系部 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 • 对上－－向主管总经理汇报 关系 • 横向－－为其他职能部门提供支持 对上－－向主管总经理汇报 • 对下－－各下属公司的会计部 横向－－与其他职能部门相互配合 企业发展 部 BB 管理系统部门职责：企业发展部 管理系统 总经理 办公室 - 企业发展部 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 资本运作的相关研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 企业发 展部 根据战略规划， 2005 年后土地开发和物业持有的职能归入 土地和物业持有公司 ( 或事业部 ) ，房地产开发职能根据 AA 先锋的准备程度适时转入 AA 先锋公司 BB - - 2005 年组织结构示意图 战略研发部 AAA 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 房产开发 (AA 先锋 ) 土地开发 规划设计部 项目 A 项目 B 项目 C 外地项目 营销部 工程管理部 物业持有 工程预算管理 客户服务部 房地产服务 （新概念、物业管理） 人力资源部 XXXX 部 在 2005 年之后，当房产开发业务逐渐转至 AA 先锋公司或 独立的战略事业部时， AAA 可以考虑筹建土地开发事业部 （或土地开发公司） BB - 2005 年之后土地开发事业部规划 - - AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 工程管理部 预算部 营销部 人力资源部 财务部 前期部 规划设计部 战略研发部 土地开发事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 在满足内部房产开发用土地需 求的同时，逐步拓展对外土地 开发服务 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 房产开发事业部或者独立运作，或者并入 AA 先锋公 司。 AA 总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理， 而各事业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005 年之后房产开发事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 规划设计部 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部 战略研发部 人力资源部 财务部 房产开发事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 管理整合各项目公司和合作项 目的房产开发业务，在事业部 内部对各下属公司实施矩阵管 理 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营 - 2005 年之后物业经营事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 持有经营内部和外部开发的物 业，在事业部内部对各下属公 司实施矩阵管理或职能管理 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 工程部 财务部 预算部 总经理办公室 租售部 客户服务部 公共关系部 信息系统部 BB 房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务 - 2005 年之后房地产服务事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 房地产服务事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 在事业部内部对各下属公司实 施矩阵管理或职能管理 新概念房屋 集成服务 财务部 物业管理服务 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 BB 在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进 行相应的人力资源规划 企业环境迅速变化 企业战略与市场策略调整 组织变革 基本模式选择 经营单位设计 总部设计 关键业务流程 运行机制 人力资源规划 关键岗位设计 BB 人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现 有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化 的动态系统 一 三 组织目标 员工信息 二 四 人力资源需求预测 人力资源供给规划 五 人力资源缺口分析、评价 六 可行方案的形成、检验 七 总体规划的实施 八 实施结构监控 在战略准备期， AAA 公司的目标定位是高端市场的房地产 开发公司 BB - 未来公司业务定位 - 亿元 到 2005 年， AAA 公司占有房地产高端市场业务 12-15% ，处 于行业的领先地位。销售收入达到 15 亿，净利润 2.5 亿 80.00 业务定位： 70.00 1 ） 房地产开发 60.00 50.00 开发 40.00 物业经营 30.00 2 ）范围： 20.00 北京地区 3 ） 客户定位： 高端低位 10.00 0.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 •假设净资产（ 2007 年之前）初期投 入开发和物业经营比例为 7 ： 3 ，各 北京开发 外地开发 物业持有 总计 自滚动发展，市场主要在北京。 在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程 管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 BB 2002 - 战略准备期 - 财务 管理 整体上市 财务核算管理 持续发展房地产业务 信息库初建 内外部专家网络研发体系初建 业务 发展 信息系统建设 组织调整 2002 2003 资本市场对接 ( 上市 ) 财务核算体系 ABC （基于活动的成本核算） 专业化、规模化复制 以客户价值为导向 加强品牌管理 ERP 信息化系统 绩效管理 组织 创新 2012 矩阵式流程管理 流程 / 矩阵管理 流程 管理 2008 主要指标 2002-2005 年战略分解 明晰主业，辅业退出 2005 2004 2005 组织调整 绩效管理 REIT 由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大， 2005 年 AAA 公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持 有和地产服务的集团公司 BB - 组织结构 - 组织过渡条件 战略研发部 人力资源部 AAA •2005 年 AAA 公司成 总经理办公室 为香港上市公司； 财务部 信息系统部 •在总部建立的房地产 公共关系部 先锋上市公司； 房产开发 (AA 先锋 ) 地产开发 矩阵管理模式下移到 物业持有 地产服务 •由于受到房地产行业 特点和发展的影 规划设 计部 项目 A 项目 B 项目 C 营销部 工程管 理部 工程预算 管理部 客户服 务部 人力资 源部 XXXXXX 部 响， AAA 公司可以充 分酝酿成立土地公司 和物业持有公司； •由于受到北京高端市 场份额的制约， AAA 公司应充分考虑向外 外地项目 地市场进军。 BB 同时，目前探讨的组织架构和 2005 年的组织发展对人员发 展提出更高的技能要求 - 公司人员技能需求 - •宏观环境 •土地及 研究能力； 其周遍环 境的分析 •行业发展 能力； 规律分析和 预测能力； •土地综 合开发和 •各个地区 规划能力 土地特征的 ； 研究； •商业谈 •市场规划 判能力； 和判断能力 ； •行业动态 研究和分 析能力； •潜在客户 需求研究 能力； •项目开发 前期的分 析策划能 力； •投资策划 和营销策 划能力； •工程预算 •营销策划 核算能力 能力； ； •销售策划 •工程管理 能力； 能力 •广告策划 •项目监控 能力； 能力； •客户沟通 和谈判能 力； •客户服务 •总结和研 数据整合 究国内外土 能力； 地运作的各 •客户管理 种做法，并 和客户关 对土地开发 系沟通能 的规律研究 ； 力； •研究国 内外成功 的物业经 营的各种 模式，进 行规律性 研究； •研究针 对集团的 房产开发 业务的相 应的物业 持有及其 运作方式 •专门研究 ，同时进 土地开发和 行投资组 运作模式 合研究； •客户潜在 •密切关注 需求开发 土地行业法 规和产业政 能力； 策变化，并 做相应的对 策研究； •初步研究 国外大型 房地产投 资公司的 成功运作 模式； •公司长 远发展品 牌和形象 研究； •统一协 调总公司 •针对集团 品牌和各 的房产开 项目品牌 发业务的 之间关系 相应的物 ； 业持有及 其运作方 式，同时 进行投资 组合研究 ； •金融 政策和 市场跟 踪和研 究； •资本 融投资 运作； BB 回顾 AA 公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力 - 现有组织人数评估 董事会 组织人员状况 财务总监 •截止 2002 年 总经理 初， AAA 总部有 49 人（包括董事会秘书 业务系统 业 务 发 展 部 工 程 预 算 部 支持系统 财 务 管 理 部 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 处和监事长秘书）， 主要子公司 法 会 律 计 部 部 万 泉 花 园 物 业 京 伯 房 地 产 万 置 房 地 产 龙 山 置 业 新 概 念 集 成 住 宅 13 人 13 人20 人 11 人 16 人 59 人 49 人29 人 30 人 主要项目外派 73 人 各项目主要外派人员 广 场 房 地 产 8人 发 展 大 厦 2人 鼎 安 物 业 新 世 界 商 城 2人 1人 为 86 人； •从管理层来看，高级 管理人员为 5 人，中 级管理人员为 32 人， 员工为 102 人； 从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管 理体系都已经积累了相当的基础 BB - 现有组织人数评估 通过对现有 AAA 公司（总部和各 项目）人员分类 ： AAA 公司人员专业分类 8% 8% 15% 总数为 145 人； 14% 2% 2% 8% 6% 13% 3% 高级管理 财务会计类 市场研发 公关广告 法律 客户服务 支撑系统的人员 为 50 人左右，占 34% ； 高层管理为 12 人 ，占 8% 。 3% 18% 其中房地产业务 系统人员为 83 人 左右，占总数的 5 7% ； 人力资源 行政管理 信息管理 工程预算 工程管理 工程前期 同时， AAA 公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文 化素质的队伍 BB - 现有组织人数评估 •从 AA 公司人员年龄机构分布来看： 人员年龄结构 •年龄最大者为 53 岁； 3% 14% 32% 14% •34 岁以下的员工占总数的 70% 左右 ； •35-53 岁的员工占 30% 左右。 37% 48-53 40-46 35-39 30-34 21-29 •从 AA 公司人员学历机构分布来看： 人员学历结构 •本科以上学历者占 56% ； 10% 11% •大专学历者为 34% ； •中专以下者占 10% 。 34% 45% 中专以下 大专 本科 研究生 从业务角度来看，随着 AAA 业务发展的不断变化，将完工 项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的 问题 BB - 各项目人员差距分析 2002 2003 2004 2005 2005 年销售 总额 15 亿 龙山项目 2。3亿 新城国际 5。4亿 亚运项目 万泉项目 新项目 1 新项目 2 需要解决的 问题 即将结束的项目 销售缺口 7.3 亿元 AA 公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未 来的战略发展目标 BB - 人员缺口预测 销售缺口 7.3 亿元解决方案探 讨 基本假设： •所有开发项目均为 AAA 公司自主开发项目； •所做项目为房地产高端项目； •新开发两个房地产开发项目，项目的开发周期为 5 年，销售总额大约各为 20 亿； •新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于 AAA 现有 4 个房产开发项目加 权平均所得。 新项目 1 人员估算 新项目 2 人员估算 人员 建筑面积 销售价格 项目周期 项目销售额 人员 建筑面积 销售价格 项目周期 项目销售额 30 人 25 万平米 8000 元 / 平米 5年 20 亿元 新项目所需人员总数： 60 （其中包括 AA 总部外派人员和项目所招聘人员） 30 人 25 万平米 8000 元 / 平米 5年 20 亿元 AAA 总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人 力资源策略将会有很大的转变 BB - 技能差距分析 - 系统 现有职能 业务系统 业务发展 工程预算 财务管理 调整之后职能 新增职能 企业发展 企业发展 业务开发 规划设计 规划设计 工程管理 工程预算 工程管理 客户管理 技能差距分析 •AA 公司在多年的发展中，已经培养 和积累了各方面的人才； •AA 总部组织机构调整的目的是为了 加强总部对各项目的监控和协调职能 市场营销 ，这对总部人员能够熟悉和了解各项 客户管理 目的进展情况，同时对公司的战略发 展方向有深刻认识； 支持系统 总经理办公室 人事行政 法律 会计 总办 人力资源 法律 财务管理 会计 •应该培育和发展具备企业规划、战略 规划、工程管理、客户管理和公共关 系等方面的专业技能的人才； •另外各现有的各部门的职能都有所转 变，需要提高各项技能。 BB AAA 人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行 - 人力资源规划 战略制定支持 人力资源能力作为策略决 策的重要考量因素 高 组织变革推动 整合人力资源能力 以配合策略实施 . 低 员工支持 重 要 复 杂 程 度 提供员工与组织平衡协 调发展的机制与架构。 行政管理 确保用人的合法性以及获 得合格人才的有效性。 人力资源规划建设的多层结构 BB 同时，未来 AA 人力资源规划应该分层次分阶段来实现 确认人力 资源需求 战略 制定 支持 组织 变革 推动 •参与战略 讨论 •在商业决 策上给予人 员需求的建 议 •确认组织的 能力 •根据业务目 标所需能力 计划人员设 置 吸引 / 选择 •以执行商 业战略的能 力为标准选 择管理层 •持续的规 划 •根据文化 兼融性与能 力选择人员 •多样化人 员配置以获 得竞争性优 势 管理 / 发展 •人力投资 管理 •企业文化 管理 •团队建设 •培训评估 •交叉培训 •领导能力建设 •职业建议 保留 •整合员 工能力和 组织目标 •人员补 充战略 •组织激励 •团队激励 •奖励系统 •工作设计 离职 管理 •为潜在业 务机会维持 人员关系渠 道 人力资源规划建议 •通过让在现有项目上的 外派人员兼任在 AA 总 部的一定职位，开展工 作； •一些职位可以通过 AA •新职介绍 •确认支持 群体 公司内部的培训和轮岗 ，从公司内部培养和提 拔人才； •通过外部招聘的办法， 吸收各类专业人才，解 决空缺岗位问题； BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 BB 天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是 资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多 - 天鸿宝业 - 大规模开发中低档产品 进行区域性开发 上市公司，资金雄厚 国有控股公司，土地储备丰富 年开复工能力达 300 万平米 积极推进品牌战略 获益状况良好 产品特点 经济适用房 业务系统 职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 竞争实力 经营状况 天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构 精简，实行职能式管理 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 董事会秘书 运行模式 总经济师 总经理 • 职能制 • 集权管理 • 总部 40 多人 总工程师 副总经理 财务总监 其他特点 总 经 理 办 公 室 财 务 部 证 券 部 人 力 资 源 部 企 业 管 理 部 2人 4人 资 产 经 营 部 前 期 开 发 部 工 程 部 9人 销 售 租 赁 部 客 户 服 务 部 营 销 策 划 部 4 2人 4人 人 • 天鸿宝业不负责土地获取，由集团负责。 • 总部人员精简，大量业务外包。 • 资产经营部负责经营计划督办 BB 天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考 核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自 评，主管测评 - 绩效考核体系 考核内容方式 资产经营部督办经营计划的执行 员工每年由人力资源组织考核 年考核分主管测评、民主评议、自评 考核周期 每月每部门报计划 每季度考核 考核结果应用 年终考核决定下年度工资总额 对于当月工作任务不能完成者，由资产经营 部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发， 由人事部门执行。 BB 天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年 年薪，合同期限对年薪影响较大 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 年薪制 薪酬标准 每个岗位定年薪分 12 个月发放 临时工，正式工薪酬待遇都不一样。 签定长期合同和短期合同不一样 福利其它 住房 原集团人员福利分房 新员工一般没有福利分房 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部每月都组织培训 培训管理技巧，沟通，团队 拓展训练 外请人员培训 BB 珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体 化经营战略，以规模取胜 - 珠江地产 - 战略意图 快速扩张，以规模取胜 一体化经营 竞争实力 资金雄厚 整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物 业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。 “ 高质素、中价位”楼盘 主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司 经营状况 产品特点 业务系统 珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事 和销售管理决策权主要集中在总部 BB - 组织结构 董事会 组织结构特点 董事会秘书 运行模式 总经理 副总经理 • 矩阵制 • 集权管理 • 总部 100 多人 总 经 理 办 公 室 财 务 部 审 计 部 人 力 资 源 部 开 发 部 前 期 部 工 程 部 客 户 服 务 部 营 销 中 心 3人 5人 3人 各 项 目 公 司 10 人 其他特点 • 总部机构项目公司都有。 • 人事、营销、财务等都实行双重领导，由 总部作决策。 珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计 划为依据，结果直接和奖金兑现，并另设有创新奖 BB - 绩效考核体系 考核内容方式 各部门经理和项目经理，由总部考核小组（由总经理、财务经理、人事经理等组成）考核。 考核以结果为导向，依据是每月 25 号前制定的下月工作计划。 主管每月对下级进行直接考核。 考核分三个部分，第一项 A 项是重要的任务，权重为 55% ， B 项权重 25% ， C 项 20% 。 考核周期 每月考核一次 考核结果应用 考核评分确定当月奖金和年终奖 设有创新奖 BB 珠江地产的激励注重及时性，所有人事的权力集中在总部 人力资源部 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 福利及其它 薪酬构成 工资、月奖金 薪酬标准 有详细的工资体系，如部门经理有 18 个 档 一线人员奖金比重大于二线人员 公司奖金总额约为当月的销售额的千分 之三到四。 员工每月的奖金总和即为其年终奖。 总经理的薪金由董事会定 . 福利 公司有服装费、过节费、降温费等，过 生日有贺卡，蛋糕，鲜花等 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部组织培训为主，也外请人员过 来培训 招聘 由部门提出申请，人力资源经理审批。 人事部门进行初选，提供给部门筛选， 面试，最后是人力资源部经理决定录用。 BB 华润置地重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产 住宅业务，有较强的土地获取能力和品牌优势 - 华润置地 - 着重北京市场，但会考虑开辟北京以外市场 全面土地储备，全城化、大规模 土地资源获得能力较强 资源组合、上市融资、体制改革上领先一步 上市公司，资金雄厚 华远的公司品牌建设 产品特点 产品高档低档两手并重 业务系统 职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 竞争实力 经营状况 华润置地实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理 销售公司负责总策划 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 • 职能制 • 集权管理 • 总部 250 人 董事会秘书 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 财 务 部 人 力 资 源 部 工 程 管 理 部 5 人 20 多人 研 发 部 经 营 管 理 部 销 售 公 司 200 多人 合 同 预 算 部 • 项目组负责现场工程管理 • 销售公司下设总的策划部 • 总办负责工作计划控制 • 项目组由项目经理和工程人员组成（不到 10 人） • 项目组工程人员计划归属于工程管理部 BB 华润置地的绩效考核主要是上级对下级，半年周期较长， 与激励联系不是很紧，现在正处在调整阶段 - 绩效考核体系 考核内容方式 目前是 180 度考核，上级对下级考评，平级之间互评，部门间考评。 不同的权重，不同阶段进行考核。 考核周期 原来是半年粗考核，年终全面考核 准备季度考核 考核结果应用 与员工发展挂钩不是太好 正在做新的方案。 BB 华润置地实行固定月薪，绩效奖金作为年终奖发放，与公 司当前利润联系紧密，而与个人绩效联系不是很紧 - 激励体系 - 薪酬福利 福利及其它 薪酬 薪酬构成 固定月薪，无绩效浮动部分 奖金年终发放，额度由董事会根据公司利润 决定 薪酬调整 • 根据公司利润，由董事会决定薪酬增长总额 • 近两年公司利润没达到目标，未普调工资。 销售人员 • 实行佣金制，低底薪，高提成。 交通 各部门公司配车 1-2 部，上班时公用，下班 后部门经理开回家 培训 团队建设，沟通，专业培训 BB 中远地产定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资 金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理 - 中远地产 - 以房地产开发为核心的相关多元化经营 竞争实力 与政府建立良好的合作关系 经营状况 中远发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平 ，保持 20% 左右。处于行业领先位置 产品特点 经济适用房 业务系统 实行项目管理 战略意图 中远房地产，总部组织机构精简，主是要职能制，业务外 包较多 BB - 组织结构 股东大会 监事会 董事会 组织结构特点 整体模式 董事会秘书 • 职能制 • 分权管理 • 总部 90 人 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 部 项 目 部 工 程 技 术 部 8人 经 营 管 理 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 9人 • 各部门设总经理，下设经理，便于独立对 外开展工作。 • 矩阵式管理的项目经理负责制 • 部门设置精简，功能较多合并 • 单设审计监督部，负责项目管理、审计、 法律、安全效能 • 公司统一营销 BB 中远地产对绩效的考核主要是由部门主管和人力资源部进 行，与薪酬挂钩的权力在人力资源部，既避免主管和下属 的直接冲突，又使权力比较集中 - 绩效考核体系 考核内容方式 总经理对部门考核 部门长对本部门员工考核 考核是定量和定性相结合（量是指季度实际工作业绩，性是指工作态度） 考核周期 一季度一次考核。 考核结果应用 考核结果兑现是直接分配奖金的方式 公司确定每部门的奖金总额，部门经理直接 分配给员工 总部人事部制定各人薪金发放指导线 中远的薪酬体系注重整体平衡，浮动比例偏小，福利主要 是进行货币化运作 BB - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 年薪制。 浮动薪酬占薪酬的 10%-30% ，季度发放 薪酬标准 • 市场价位为指导 • 在公司总额范围内，进行更细的区间划分，分五档 四级 • 人力资源部和部门经理共同确定员工年薪。 总经理奖励基金 • 进行临时性奖励和调节工资平衡用。 • 福利及其它 福利 市场化货币化运作，采取补贴形式。 BB 北京 XXXX 发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品， 具备资金和品牌优势 - 北京 XXXX- 大规模开发中低档产品 单一业务的房地产 华润作为最大股东，资金雄厚 品牌 经营状况 实施灵活多样的营销推广策略 实现销售收入的快速增长 产品特点 住宅超市 业务系统 实行职能式管理矩阵式管理体系 适应大规模开发和跨地域扩张 致力培养职业经理阶层 战略意图 竞争实力 XXXX 集团是矩阵制管理，北京 XXXX 实行职能式管理，设 有十个部门和项目经理部 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 董事会秘书 • 北京 XXXX 是职能制，集团是矩阵制 • 集权管理 • 总部有 100 人 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 8人 4人 财 务 部 设 计 部 项 目 经 理 部 工 程 管 理 部 成 本 管 理 部 项 目 拓 展 部 客 服 部 10 人 销 售 中 心 • 每一个项目设有一个项目经理部，只负责 成本、质量、工期。 • 销售中心：下设市场研究部，市场营销部， 销售前台、销售后台四个部门 • 招投标和集体采购由工程部负责 BB 北京 XXXX 的绩效考核体系比较完整和稳定，实行末位淘汰 制 - 绩效考核体系 考核内容方式 直接主管对下属考核， 5 分制，每月考核工作业绩，行为方式 只有北京 XXXX 月度考核，集团公司年度考核，年考核是百分制 年终对部门人员考核，实行按比例强行排序 优 10% 、良 20% 、合格 40% ，需改进 20% ，最后 10% 部门人数少于 10 人者，合并考核，至少 10 人 项目经理部考核利润和资金占用率，其他部门确定相应系数，如人事、财务为 1 考核周期 每月考核一次，用五分制形式（北京公司）。 年度有总考核（ XXXX 集团）。 考核结果应用 后 10% 人员必需换岗或辞退 年考核和月考核汇总和年奖金挂钩 BB 北京 XXXX 总部人员的固定工资与浮动工资的比例低于销售 人员，福利及其它待遇较高 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 员工每月发固定工资，年终发奖金 薪酬标准 为每个岗位确定工资区间，人事经理和部门 经理协商确定具体数值 销售人员工资 固定工资比率较高 销售奖金比例较小 自认为对销售人员激励不太好 福利及其它 交通 公司为经理和员工按额度报销交通费 鼓励员工购车，公司给予 5 年无息贷款，无 现金资助 住房 员工在工资中发放住房补贴 新员工在 XXXX 城市花园安排宿舍，一间 房，每月 100 元 经理级人员可享受二至三居室住房
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[人力资源]薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级
薪酬管理 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的： 1 、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力； 2 、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算 薪酬管理原则： 1 、竞争力：支付等于或略高于市场水平薪酬 2 、公正性：支付相当于员工工作价值薪酬 3 、激励性：适当拉开员工之间的薪酬差距 4 、成本控制原则 岗位评价与薪酬等级 岗位分析 普遍而重要的人力资源管理技术，对企业 各岗位设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属 关系、工作条件、工作环境及承担该职务所需的资 格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范 和工作说明书的过程。 观察法 通过对特定对象观察，把有关岗位部 分内容、原因、方法、程序、目的等 信息记录下来，而后将取得的岗位信 息归纳整理为适用文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面 谈话，收集信息资料的方法 工作日写实法 让员工以工作日记或笔记形式记 录日常工作活动而获得有关岗位 信息资料方法 典型事例法 对岗位中具有代表性工作者 的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的 方法。常用问卷是岗位调查表，根据岗位 分析目的、内容等编制。包括：基本资料、 工作时间、工作内容、工作责任、任职者 所需知识技能、工作劳动强度、工作环境 等 岗位评价 （一）岗位评价 是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价 值的多少进行评价。是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。是以岗位为对象，并表示评价担任该 岗位的人员。 （二）岗位评价目的 1 、发现确认在企业战略目标 实现中具有重要地位的岗位 2 、需要较高管理、业务技能水平的岗位 3 、现有岗位人员是否符合岗位任职要求，为改进 和确定薪酬提供依据 （三）岗位评价方法 实施步骤 岗位排 列法 根 据 各 种 岗 位 相 对 价 值 或 它 们 对 组 织 相 对 贡 献 进 行排列 选 择 评 简单方便， 价 岗 位 ， 易理解操 作，节约 岗 位 说 成本 明书， 评价排 序 评价标准 宽泛，主 观，要求 评价人员 对细节熟 悉；只能 排列各岗 位价值的 相对次序， 无法解决 岗位间价 值差距 将 各 种 岗 位 与 事 先 设 定 的 标 准 进 行 比 较 来 确 定 岗 位 的 相 对价值 岗位分析并 分类；确定 岗位类别数 目；岗位类 别各级别定 义；被评价 岗位和标准 进行比较， 定位在合适 的级别上 划 分 类 别 是 关 键 ； 成 本 较高 岗位分 类法 优点 适用企 业 概述 缺点 简单明了， 易理解、 接受，避 免出现明 显的判断 失误 要 素 比 较 法 要素计 点法 确定标尺 性岗位在 市场的薪 资标准， 将非标尺 岗位与之 比较来确 定非标尺 岗位薪资 标准 选择标尺岗 位，确定报 酬要素，确 定标尺岗位 应得的基本 工资，将非 标尺岗位在 每个薪酬要 素上与标尺 岗位比较， 确定其在各 报酬要素上 应得的报酬， 并加总 选择关键评 价要素和权 重，对各要 素划分等级， 并分别赋予 分值，然后 对每个岗位 进行估值 选择评价 标准和权 重，各要 素划分等 级并给予 分值，打 分 能 接 各 新 准 够 得 岗 酬 直 到 位 标 能量化， 可避免主 观因素对 评价的影 响，可经 常调整 应用不普 遍，经常 做薪酬调 查，成本 高 能随时掌 握较为详 细的市场 薪酬标准 设计复杂， 对管理水 平要求高， 成本相对 高 岗位不雷 同，岗位 设置不稳 定，对精 确度要求 高 薪酬调查 薪酬调查作用 （ 272 ） 外部公平 ---- 员工薪酬与市场水平大体相当 内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价值大体相当 个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在部门的业绩相当 薪酬调查工作程序 p273-289 薪酬满意度调查工作程序 p290 新酬市场调查的种类（ 271 ）方法（ 279 ） 新酬满意度调查的内容（ 290 ） 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理关系 p273 调查问卷设计的注意事项 p289 技能要求：教材（ 291 ）；辅导练习（ 142 ） 下面是一段关于薪酬市场调查的描述： 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理 有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息 的全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗 位名称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至 于非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。 通常，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查 进行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企 业中找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进 行薪酬调查。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 参考答案： (1). 在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的 人力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查 10 家 以上企业； (2). 在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、 复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因 为，即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工 作责权和重要程度、复杂程度； (3). 薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目， 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分 红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4). 通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息 就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业 之间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5). 当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找 到对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。 第二节 工作岗位分类 一、岗位分类的概念、功能（ 294 、 295 ） 二、岗位横向分类的原则（ 297 ） 三、岗位纵向分级的含义（ 297 ） 四、生产岗与管理岗统一岗等的基本要求（ 300 ） 五、工作岗位横向分类的步骤与方法（ 300-302 ） 六、岗位纵向分级的步骤（ 302 ） 七、生产性岗位和管理性岗位纵向分级的方法（ 304 、 306 ） 整 第三节 企业工资制度的设计与调 一、工资制度的含义（ 308 ） 二、工资结构的概念（ 322 ） 三、工资结构类型 p （ 322-323 ） 四、工资等级（ 323 ） 五、企业工资制度设计的主要内容（ 320 ） 六、企业工资制度设计的原则（ 325 ） 七、宽带工资结构设计的方法（ 333 ） 八、工资调整的内容和方法（ 337 ） 下面是一段关于薪酬结构的描述： 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪 酬构成项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于 不同薪酬等级的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构 比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工 作的员工，其薪酬结构比例是相同的。通常，高级管理 人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬 结构中固定工资应占较大比重。以消除其后顾之忧。以 工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺 点是容易导致员工不重视与他人合作、交流。以绩效为 导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明 确的企业。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以 改正。 参考答案： (1). 但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目也可以有所不同； (2). 薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同； (3). 高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较 大的比重； (4). 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺 点是容易导致员工不重视与他人合作、交流； (5). 以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、 利明确的企业。 某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。 目前有员工 500 余人，在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和 人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管 理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪 酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、 一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老 办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之 间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高 工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、 市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬 差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬 分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡 献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定 员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度 ? . 参考答案： (1). 对该行业、地区进行薪酬调查； (2). 对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； (3). 了解待业劳动力供求关系； (4). 了解企业战略； (5). 了解企业价值观； (6). 了解企业的支付能力，进行人工成本分析； (7). 了解公司的生产经营特点； (8). 制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之 间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与 岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产 品和改进工作流程的员工等。 企业薪酬标准高一些，无所谓，如果薪酬标准超出了企业 的承受能力，现在要降低薪酬标准，在操作上会有很大的难度，动不 动就会引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员 的流失等等诸多问题。 A 企业是一个制药公司，目前就面临这样的难题，由于公司的新产 品上市已经将近一年， 局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了，由于 不能取得业绩，公司经营的延续，主要靠公司以前的老产品支撑，其 他部门的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售 业绩不好，已经影响到了公司的整体销售收入，因此，公司决策层提 出要对薪酬进行重新调整，使得薪酬更有激励性。 在目前这种情况下，如果薪酬调整得力，将扭转公司目前经营， 特别是销售的不利局面；如果薪酬调整不得力，可能的结果会更糟糕。 现在假若您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系 调整的重任，那么，如何操作才能够使得 A 公司达到薪酬调整的目 标，并走出困境 ? 参考答案： 该企业对销售人员实行高薪，就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高企业效益， 然而，一年过去了，新产品的局面一直没有打开，该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的 不满，说明企业的薪酬策略存在一定问题，必须马上进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案： 即高弹性模式与高稳定模式相拼命，既具有激励员工提高绩效的功能又给员工安全感，使期注意向长远目标 努力。在制定的时候要考虑企业薪酬管理的基本原则，即既要考虑激励效果和对外竞争力，也要考虑成本控 制。 对策建议如下： (1). 员工工资 = 基本薪资 + 目标任务奖金 “ 基本薪资”由公司的经营状况及随能力决定，各岗位基本薪资不一样，决策层最高，管理层次之，销售 人员再次之。“目标任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪水，而是在每 一个员工中实行悬赏，在员工中倡导“企业兴亡，人人有责”，并相信“重奖之下必有勇夫”。根据其打开 不同规模的销售市场，发给不同等级 的目标任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬常越高。这样才能体 现谁为企业创造的价值高，谁得到的回报就高，才能有效激励所有员工发挥最大的潜能为企业创造效益。 (2). 根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战备规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务核定和 提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。 (3). 其他人员的薪资历基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩完成率 与其他员工的绩效工资挂钩，如薪资结构中可分出 10%—20% 的浮动工资（即绩效），与公司的销售业绩 挂钩，每秀度按全公司的任务完成率进行核发年底总体核算超额按一定比例如超额部分的 5%—10% 提取奖 金奖励非销售人员。可以分各部门，各团队考核。 (4). 在新的政策出台之前，应对全体中层进行开会讨论引导，使其明白销售人员就是应该按业绩拿取应得薪 资，员工应和公司同心协力，同船共济等思想意识，然后进行人事政策培训，对员工详细说明考核的操作细 则及对各岗位的利益点，指导其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的业绩。 (5). 政策公布前，也应和部分主要销售人员进行沟通了解他们的想法，听听他们对改进绩效的建议，同时也 要明确：不完成任务而拿级别最高的工资是不可能的也不公平等。为留住主要销售人员，在政策公布之前而 进行更多的交流，把改革后的负面影响降到最低。 (6). 针对于销售员绩效不佳的状况，给予相应的针对性培训以提高其技能。 工资结构结构 （ 322 ） 工资结构概述（ 322 ） 工资结构类型 p （ 322-323 ） 具体形式 优点 缺点 适用 绩效导向 计件工资 销售提成 效益工资 激励效果好 只 重眼前 ， 不 重发展 没 有学 习 的动 力，只 重 自己 绩效， 不 重与 人合作交流 任务 饱 满 ，有 超额工作必要； 绩效 能 自 我控 制， 可 通过主 观改变绩效 工作导向 岗位工资制 职务工资制 激发员工工作 热情和责任心 无 法反映同 一 职务上 工作的 员工的 贡献 差 别 各工作之间责 权利明确的企 业 能力导向 职能工资制 能力资格工资 技术等级工资 制 激励员工提高 技术能力 忽 略工作 绩效 和能力的实 际 发挥程度等因 素 ；薪酬成本 高 技术 复杂 程度 高，劳动 熟练 程度差 别 大； 处于 艰 难 期， 需提高核心能 力的企业 组 合薪酬结构 岗位技能工资 制 薪点工资制 岗位效益工资 全 面考 虑 员工 对企业的投入 各种类 型企业 企业薪酬策略与企业发展战略关系 发展战略 企业发展阶 段 薪酬策略 性质 薪酬水平 薪酬结构类型 薪酬结构 投资促发展 合并或迅速 发展阶段 业绩 高于平均水 高弹性 平薪酬与高、 中等个人绩 效奖结合 绩效导向 保持利润与 保护市场 正常发展至 成熟阶段 薪酬管理技 巧 平均水平薪 酬与中等个 人、企业绩 效奖结合 高弹性 高稳定性 折中 绩效导向 年功工资 能力、工作 导向、组合 收获利润并 向别处投资 无发展或衰 退阶段 着重成本控 制 低于平均水 平薪酬与刺 激成本控制 适当奖励结 合 高弹性 折中 绩效导向 能力、工作 导向、组合 第四节 新酬计划制定 一、薪酬计划的含义（ 342 ） 制定薪酬计划的准备工作 p342 制定薪酬计划所需资料 制定薪酬计划的方法 p343 （ 1 ） 从下而上法 （ 2 ） 从上而下法 制定薪酬计划工作程序 p344 员工薪酬基本资料 姓名、年龄、性别、所在部门、 岗位名称、当前薪酬水平 当前工资级别、所在工资级别的 最高（低）工资、中位工资、上 次调查时间、额度、调查类型 企业整体薪酬资料 企业现有员工人数、企业上 期实际发生薪酬总额 企业未来一年 HR 规划资料 拟招聘新员工数及其薪酬水 平、预计晋升职务（岗位轮 换）员工人数、预计休假、 辞职、辞退、退休员工人数 企业未来一年 HR 规划资料 拟招聘新员工数及其薪酬水平、预计 晋升职务（岗位轮换）员工人数、预 计休假、辞职、辞退、退休员工人数 物价变动资料 上期当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场劳动力供求状况和薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬法律、法 规 企业财务状况 企业薪酬支付能力、企业上年度经济 效益状况、股东要求的回报率、企业 预计的效益状况 薪酬预测 预测企业未来一年工资增长率、预测 员工未来一年所在部门薪酬总额增长 率、预测员工未来一年增薪时间、额 度、调资类型 薪酬计划计算表 p192 部门 岗位 市场薪酬水平 HR 规划 各岗位人数 各部门薪酬总额 行政部 W1 W2 W3 W4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 9500 财务部 W5 W6 2500 2000 1 1 4500 生产部 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 5000 4000 2500 2000 1500 2000 1500 1 2 2 1 1 6 4 22500 销售部 1800 预计的薪酬总额 54500 1.5 薪酬制度制定 薪酬制度内容 p202-203 岗位等级表 等级 岗位 / 职务 1 总经理 2 副总经理、总工、总会计师、总经理助理 3 部门经理、高工、高会、高经、分公司总经 理 4 部门副经理、分公司副总经理 5 项目经理、业务主管、工程师、会计师、经 济师 6 会计、高级业务员 7 出纳、业务员 第五节 企业补充保险 一、年金制度的观念和内容（ 346 ） 二、年金管理和年金支付方式（ 347 ） 三、补充医疗保险制度的内容（ 349 ） 真题练习 1 、可对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整办法是（） A 物价性调整 B 工龄性调整 C 奖励性调整 D 效益性调整 2 、关于薪酬结构比例说法错误的是（） A 高级管理人员薪酬结构中浮动工资应占较大比重 B 在设计中要重点考虑不同工作性质和不同薪酬等级间的差别 C 对企业绩效直接影响越小的岗位，其薪酬结构中固定薪酬的比重也应当 越小 D 不同行业的同一类型工作岗位薪酬结构也会因行业特点的不同而有所区 别 3 、在公共部门或大型企业中，如果岗位差别很明显，适用的岗位评价方法 是（） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 4 、某职位的薪酬结构是工龄工资 17.3% ，职务工资 69.2% ，能力工资 13.5% ，这种薪酬结构属于（）的薪酬结构 B A 以绩效为导向 B 以工作为导向 C 以能力为导向 D 组合 5 、某岗位的平均薪酬是 4000 ，薪酬百分率为 10% ，则该岗位顶薪点 为（） A 3900 B 4100 C 4200 D 4400 6 、薪酬水平低的企业应当注意（）点处的薪酬水平 A 25% B 50% C 75% D 90% 7 、关于长期激励说法正确的是（） A 长期激励只针对管理人员 B 长期激励包括股票期权，股票增殖权和奖金等 C 高级管理人员长期激励部门所占比重比中级管理人员要大 D 在新型薪酬结构中，长期激励部分会逐渐取代短期激励部分 8 、在企业的（）阶段，宜采用平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业 绩效奖相结合的薪酬水平 A 合并 B 迅速发展 C 正常发展至成熟 D 衰退 9 、将非标尺性岗位和标尺性岗位相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准 的方法是（） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 10 、有薪节假属于（） A 社会保险福利 B 经济性福利 C 非经济性福利 D 津贴和补贴 11 、关于人工成本说法错误的是（） A 人工成本的增加意味着利润的减少 B 社会保险费用应列入企业人工成本 C 劳动保护费用不应列入企业人工成本 D 人工成本核算可帮助企业找到合适的人工成本投入产出点 12 、在进行薪酬调查时，应选择（） A 同行业中同类型的企业 B 在相似渠道中招聘员工的企业 C 其他行业中有类似岗位的企业 D 雇佣劳动力和本企业有可比性的企业 E 经营策略、信誉、报酬水平合乎一般标准的企业 13 、关于薪酬等级，表述正确的是（） A 薪酬等级往往与岗位等级相对应 B 薪酬等级间的薪酬标准可以重叠的 C 在宽泛式薪酬等级类型中，每个等级的薪酬浮动幅度一般要小些 D 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E 在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上下限 14 、下列激励员工的方式中，属于内部激励的有（） A 欣赏和认可 B 发展的机会 C 具有挑战性的工作 D 快捷的信息网络系统 E 有竞争力的工资报酬 15 、制定薪酬计划所需要的资料有（） A 物价变动资料 B 市场工资水平 C 绩效管理制度 D 企业财务状况 E 员工薪酬基 本资料 16 、关于浮动薪酬的设计，正确的是（） A 浮动薪酬总额要根据预计利润进行调整 B 薪酬总额等于固定薪酬总额加上浮动薪酬总额 C 要与部门业绩考核结果和个人业绩考核结果挂钩 D 一般以员工薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数 E 先确定个人浮动薪酬的份额，再将每个人的份额累加得到浮动薪酬总额 17 、关于福利，正确的是（） A 补贴是低差异，高刚性的 B 地区津贴常常是高差异，低刚性的 C 技术津贴常常是高差异，高刚性的 D 基本养老保险是低差异，高刚性的 E 基本医疗保险是高差异，高刚性的 18 ．当员工的薪酬与其工作价值大体相当，可认为该企业 的薪酬管理做到了 ( ) 。 A ．外部公平 B ．内部公平 C ．程序公平 D． 个人公平 19 ．企业支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪 酬，所体现薪酬管理的是 ( ) 。 A ．成本控制原则 B ．公正性原则 C ．激励性 原则 D ．竞争力原则 20 ．以下关于企业薪酬的说法错误的是 ( ) 。 A ．薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根 据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位 B． 薪酬是为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和 C ．岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级 D ．薪酬调查的目的是给企业确定具有竞争力的薪酬水平 以招到最好的人才 21 ．在确定薪酬调查的企业和岗位时，应遵循 ( ) 原则。 A ．可比性 B ．适用性 C ．一致性 D ．相 22 ．在选择薪酬调查的企业时，以下说法错误的是 ( ) 。 A ．可以用同行业中同类型的其他企业 B ．本地区在同 一劳动力市场上招聘员工的企业 C ．同是国有或合资企业 D ．不同行业的类似岗位 23 ．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年 薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然 后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这 种方法是 ( ) 。 A ．从下而上法 B ．从上而下法 C ．薪酬计划法 D ．薪酬调整法 24 ．薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同，销售人员应重激励， ( ) 应占较大比重。 A ．浮动工资 B ．能力工资 C ．绩效工资 D． 提成工资 25 ．不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。高级管 理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可 以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占 ( ) 。 A ．较小比重 B ．较大比重 C ．平均水平 D． 26 ．企业执行层的员工 ( 除了实行计件工资或提成工资的员 工 ) 由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控 制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动 工资应占 ( ) 。 A ．较小比重 B ．较大比重 C ．平均水平 D． 不能确定 27 ．尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。 首先是高弹性类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个 人收入起伏较大， ( ) 与奖金占的比重较大。 A ．职能工资 B ．能力资格工资 C ．岗位工资制 D. 绩效工资 28 ．薪酬结构的类型从性质上可以分为三类，分别是高弹性类、 ( ) 和折中类。 A ．低弹性 B ．低稳定性 C ．高稳定性 D ．市 场性 29 ．企业一般给销售人员实行的是 ( ) 。 A ．能力工资制 B ．绩效工资制 C ．计件工资制 D ．职务工资制 30 ．薪酬级差反映了岗位之间的差别，高级别岗位之间的薪 酬级差与低级别岗位之间的薪酬级差相比要 ( ) 。 A ．大 B ．小 C ．相同 D ．难以确定 31 ．薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有 直接关系。对于分层式薪酬等级类型，则会 ( ) 。 A ．等级较多，薪酬级差大 B ．等级较小，薪酬级差 小 C ．等级较多，薪酬级差小 D ．等级较少，薪酬级 差大 32 ．关于佣金制，表述错误的是 ( ) 。 A ．是在销售人员奖励中常用的方式 B． 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C ．使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D ． 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 33 ．补充养老金中员工个人缴费比例可以依据员工的 ( ) 或 者是薪酬水平而定。 A ．职务 B ．工龄 C. 家庭状况 D ．技术等级 34 ．当采用“以投资促进发展”的发展战略时，企业整体薪酬水平应 ( )。 A ．高于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 B ．低于平 均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 C ．高于平均水平，与高、中等个人绩效奖结合 D ．相当于平 均水平，与中等个人、班组或企业绩效奖相结合 35 ．处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是 ( ) 。 A ．高基本工资，高奖金，低福利 B ．高基本工资，低奖金， 高福利 C ．低基本工资，高奖金，低福利 D ．低基本工资，高奖金， 高福利 36 ．当采用“收回利润并向别处投资”的发展战略时，企业整体薪 酬水平应 ( ) 。 A ．企业选择的福利项目应当对员工的行为有一定影响 B ．根 据员工的需要和企业的特点提高多样化的福利项目 C ．严格控制 福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 D ．采用低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 37 ．员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称为 ( ) 。 A ．薪酬级差 B ．薪酬结构 C ．薪酬水平 D ．薪酬等级 38 ．关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) 。 A ．分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 B． 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 C ．宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬幅度要大一 些 D ．高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的 薪酬浮动幅度 39 ．关于有效薪酬管理的基本原则，表述错误的是 ( ) 。 A ．适当拉开各等级之间的薪酬差距 B ．尽量提 高员工薪酬待遇以增强激励效果 C ．支付相当于员 IT 作价值的薪酬 D ．支付要 考虑劳动力市场的一般薪酬水平 40 ．有效的薪酬管理应遵循以下 ( ) 。 A ．对外具有竞争力原则 B ．支付高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 的原则 C ．对内具有公正性原则 D ．对员工具有激励性原则 E ．要拉开员工之间的薪酬差距的原则 41 ．关于薪酬等级，表述正确的是 ( ) 。 A ．薪酬等级往往与岗位等级相对应 B ．薪酬等级之间的薪酬标准是可 以重叠的 C ．在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D ．分层式薪酬等级经常出现在不成熟的，业务灵活强的企业中 E ．在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 42 ．关于薪酬调查的说法正确的是 ( ) 。 A ．薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面 B ．薪酬调查的结果可以为企业薪酬水平的调整提供依据 C ．在选择薪酬调查企业的时候要符合可比性原则 D ．薪酬调查的过程中一般只调查货币性薪酬 E ．如果被调查的企业没有准确的薪酬数据，可以采用频率分析法进行分析 43 ．企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) 。 A ．委托调查 B ．问卷调查 C. 购买公开的调查报告 D ．企业之间 相互调查 E ．面谈法 44 ．有关薪酬满意度调查的说法错误的是 ( ) 。 A ．企业薪酬调查的对象是企业内部所有员工 B ．如果薪酬调查的 时候人数较多，比较好的方式是发放调查问卷 C ．通过薪酬满意度调查可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 D ．企业薪酬调查之前一定要进行岗位评估 E ．企业一定要根据薪酬调查的结果进行薪酬水平的调整，否则薪酬 调查毫无意义 45 ．通过薪酬市场调查，企业可以 ( ) 。 A ．了解市场薪酬水平及动态 B ．检查、分析本企业各岗位 薪酬水平的合理性 C ．做到外部公平 ( 员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当 ) D ．预测未来薪酬水平 E ．保持企业薪酬分配的对外竞 争力 46 ．通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 ( ) 。 A ．对企业薪酬管理的评价以及期望 B ．对薪酬分配公平性的看法 C ．是否认为企业做到了外部公平 D ．是否认为企业做到了内部 公平 E ．是否认为企业做到了个人公平 47 ．制定薪酬计划的方法有两种，它们是 ( ) 。 A ．从内而外法 B ．从上而下法 C ．从下而 上法 D ．从外而内法 E ．从简而繁法 48 ．下面 ( ) 属于以绩效为导向的薪酬结构。 A ．计件工资 B ．销售提成工资 C． 效益工资 D ．技能或能力工资 E ．岗位工 资 49 ．下列属于以工作为导向的薪酬结构的是 ( ) 。 A ．薪酬随着职务 ( 或岗位 ) 的变化而变化 B ．岗位工 资制 C ．职务工资制 D ．技能或能力工资 E ．效益工资 50 ．以下关于以工作为导向的薪酬结构的说法正确的是 ( ) 。 A ．不利于激发员工的工作热情和责任心 B. 无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 上工作的员工因技术、能 力和责任心不同而引起的贡献差别 C ．该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企 业 D ．效率不高 E ．不重视与人合作、交流 51 ．下列属于以能力为导向的薪酬结构的是 ( ) 。 A ．职能工资 B ．能力资格工资 C ．岗位工资制 D ．职务工资制 E ．技术等级工资 52 ．以下属于组合薪酬结构的是 ( ) 。 A ．职能工资 B. 能力资格工资 C ．岗位技能工资 D ．薪点工资制 E ．岗位效益工资 选择题参考答案 1 、 D2 、 C3 、 B4 、 B5 、 C6 、 A7 、 C8 、 C9 、 C10 、 B11 、 C12 、 ACDE13 、 BE14 、 ABCD15 、 ABDE16 、 C D17AC 18 、 B 19 、 D 20 、 D 21 、 A 22 、 C 23 、 A 24 、 A 25 、 B 26 、 A 27 、 D 28 、 C 29 、 B 30 、 A 31 、 C 32 、 C 33 、 B 34 、 C 35 、 C 36 、 D 37 、 B 38 、 A 39 、 B 40 、 A CD 41 、 ABE 42 、 ABCE 43 、 ABCD 44 、 DE 45 、 ABCE 46 、 ABCDE 47 、 BC 48 、 ABC 49 、 ABC 50 、 BC 51 、 ABE 52 、 CDE 劳动关系复习提纲 劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业 单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。 广义上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之 间因从事劳动而结成的社会关系，都属于劳动关系的范畴。 狭义上讲，现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律法规规 范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利 和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。 劳动法律关系的一方（劳动者）必须加入某一个用人单位，成为该单 位的一员，并参加单位的生产劳动，遵守单位内部的劳动规则；而另一方（用人 单位）则必须按照劳动者的劳动数量或质量给付其报酬，提供工作条件，并不断 改进劳动者的物质文化生活。 第一节 劳动合同管理 、劳动合同文本的准备 ◆ 企业使用劳动合同范本的原则： 灵活、实用、适用、统一 ◆ 草拟劳动合同文本 法定条款 （ 1 ）劳动合同期限 （ 2 ）工作内容 （ 3 ）劳动保护和劳动条件 （ 4 ）劳动报酬 （ 5 ）劳动纪律 （ 6 ）劳动合同终止条件 （ 7 ）违反劳动合同责任 （ 8 ）附件 约定条款 （ 1 ）试用期限 （ 2 ）培训 （ 3 ）保密事项 （ 4 ）补充保险和福利待遇 （ 5 ）当事人协商的其他事项 ◆ 草拟专项协议 p217 二、劳动合同订立和变更 ◆ 订立、变更劳动合同的原则 1 、平等自愿协商一致 2 、合法原则 ◆ 订立劳动合同的程序： 1 、要约和承诺 2 、相互协商 3 、双方签约 ◆ 法人授权书 p219 法人机关：意思、执行、代表、监察 ◆ 劳动合同的续订和变更 1 、续订：固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同有效期限进行商谈，经平等 协 商一致而延续劳动合同期限的法律行为。到期前 30 日书面通知， 10 年以上可签定无固 定期 限合同 2 、变更： （ 1 ）依据的法律行政法规规章制度发生变化 （ 2 ）依据的客观情况发生变化 （ 3 ）提出变更的一方提前书面通知对方，平等协商一致方能变更合同。 三、劳动合同的解除和终止 ◆ 劳动合同协议解除 劳动合同签定后，尚未全部履行前，由于一定事由出现，提前终止合同的法律行为。 每满 1 年发给相当于 1 个月工资，最多 12 个月；不满 1 年，按 1 年的标准发放。 ◆ 用人单位单方解除： 1 、随时提出解除合同、不承担补偿责任的条件 2 、提前 30 日书面通知、承担经济补偿责任的条件 3 、经济性裁员的条件 ◆ 劳动者单方解除 1 、随时向用人单位提出解除劳动合同 ; 2 、提前 30 日通知用人单位解除劳动合同 ◆ 不得解除劳动合同的条件 1 、患职业病或因工负伤并被确认丧失（部分）丧失劳动能力 2 、患病或负伤，在规定医疗期内 ; 3 、女职工在三期内 ; 4 、法律法规规定的其他形式 ◆ 补偿金核算 1 、用人单位提出，工作时间每满 1 年发给相当于 1 个月的工资作为补偿金，最多不超 过 12 个月 2 、劳动者不能胜任工作，培训后不能胜任工作的，同前 3 、经济性裁员，按工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月工资作为补偿金 ◆ 劳动者派遣的概念特点（ 351-354 ） ◆ 劳动者派遣的原因（ 354 ） ◆ 劳动者派遣的相关法规（ 355 ） 第二节集体合同协商和履行 一、协商订立集体合同 ◆ 集体合同概述 1 、定义：工会代表职工与企业就劳动报酬、工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协 议。 我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制，即集体合同由基层工会组织与企业签定， 只 对签定单位具有法定效力。 2 、特征：规定劳动关系，工会代表职工，定期书面合同且生效经特定程序 ◆ 工会在调整劳动关系中的地位 1 、《工会法》《劳动法》《中外合资经营企业法》《集体合同规定》规定工会的作用 2 、《工会法》规定的权利： 3 、工会的基本任务 ◆ 协商确定集体合同的内容 1 、劳动条件标准部分：劳动报酬，工作时间，休息休假，保险卫生等 2 、一般性规定：员工录用规则，劳动合同变更，续订原则等 3 、过度性规定：集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等 4 、其他规定：在集体合同有效期间应达到具体目标的主要措施 ◆ 集体合同的形式和期限 法定要式合同：定期集体合同， 1—3 年 ◆ 签定集体合同的原则 1 、内容合法原则 2 、平等合作、协商一致原则 3 、兼顾所有者、经营者、劳动者利益原则 4 、维护正常生产工作秩序原则 ◆ 签定集体合同的程序： 1 主体 2 协商 3 审核 4 公布 二、集体合同履行监督检查和责任 ◆ 集体合同的履行原则：实际履行，协作履行 ◆ 监督检查 ◆ 违反集体合同的责任 ◆ 工资集体协商的含义和内容（ 360 ） ◆ 工资指导线的内容和制定原则（ 362 ） ◆ 确定劳动力市场工资指导价位的方法（ 363 ） 第三节劳动争议处理制度 一、劳动争议处理的原则和程序 ◆ 劳动争议处理的原则 1 、着重调解和及时处理的原则 2 、事实清楚基础上依法处理原则 3 、当事人在法律适用上一律平等原则 ◆ 劳动争议处理的程序 协商解决、申请调解、申请仲裁、申诉法院、最终判决 二、企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 ◆ 调解委员会的构成及职责 ◆ 调解委员会调解劳动争议原则 1 、自愿原则： 申请调解自愿，调解过程自愿，履行协议自愿 2 、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则 ◆ 调解委员会对劳动争议调解 ◆ 调解委员会调解程序 三、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 ◆ 仲裁委员会的构成 ◆ 劳动争议仲裁原则 1 、一次裁决原则、 2 、合议原则、 3 、强制原则、 4 、回避原则、 5 、区分举证原则 ◆ 劳动争议仲裁特点 ◆ 劳动争议仲裁程序 四、劳动争议案例分析 ◆ 劳动争议的分类 1 、按争议主体分 个别争议： 2 人以下 + 共同理由 集体争议： 3 人以上 + 共同理由 团体争议：工会与单位 + 集体合同 2 、按劳动争议性质分 权利争议：既定权利争议。 利益争议：当事人利益未来如何分配而发生的争议。 3 、按劳动争议标的分 劳动合同争议 劳动标准争议 HRM 活动发生争议 ◆ 劳动争议产生原因 1 、以劳动权利义务为标的 2 、劳动关系当事人之间既有共同利益合作基础，又有利益的差别和冲突 ◆ 劳动争议案例分析的要点 1 、按照争议自身规定性 2 、承担法律责任的要件分析 真题练习 1 、劳动者单方解除劳动合同，不用赔偿的损失是（） A 用人单位支付的培训费用 B 劳动合同约定的其他赔偿费用 C 对生产经营造成的间接经济损失 D 用人单位在招聘中所支付的费用 2 、不得解除劳动合同的情况是（） A 员工不能胜任工作 B 女职工在孕期、产期内的 C 在规定医疗期内患病或负伤的 D 患职业病并被确认丧失部分劳动能力的 E 员工涉嫌违法但未被法院作出终审判决期间 3 、关于工会的权利，下列说法错误的是（） A 有维护职工合法权益的权利 B 有参与劳动争议的调解和仲裁的权利 C 有代表职工与企业签定个人劳动合同的权利 D 有参与国家社会事物管理和参加用人单位民主管理的权利 4 、订立集体合同应遵循的原则不包括（） A 市场经济的物质利益原则 B 平等合作协商一致原则 C 维护正常的生产工作秩序原则 D 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则 5 、关于谈判型集体合同，正确的是（） A 不需要成立集体合同草案起草小组 B 是我国企业订立集体合同主要模式 C 双方代表要在达成一致的集体合同上签字 D 不需要通过职工代表大会或职工大会讨论通过 E 在合同签定后 15 日内报送县级以上政府劳动行政部门审查 6 、劳动关系当事人基于集体合同约定的权利和义务所发生的争议称为（） A 集体争议 B 权利争议 C 利益争议 D 团体争议 7 、根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为（） A 7 日 B 15 日 C 30 日 D 60 日 8 、劳动争议调解委员会不包括（） A 工会代表 B 用人单位代表 C 职工代表 D 劳动行政部门代表 9 、关于劳动争议调解，说法错误的是（） A 调解活动强调群众的直接参与 B 调解协议履行依赖于当事人自愿及舆论约束 C 调解意见书是双方当事人意思表示，一经当事人签字就具有一定约束力 D 在调解争议的任何阶段，争议双方当事人都有依法提请仲裁和申诉的权利 10 、《劳动法》适用范围不包括的是（ ）。 （ A ）家庭聘用的保姆（ B ）外商独资企业的职工 （ C ）个体工商户聘用的帮工（ D ）在国家机关单位工作的工人 11 、下列选项中错误的是（ ）。 （ A ）女职工生育享受不少于 120 天的产假 （ B ）用人单位应当对未成年工定期进行健康检查 （ C ）为成年工是指年满 16 周岁未满 18 周岁的劳动者 （ D ）不得安排女职工在哺乳未满 1 周岁的婴儿期间延长各种时间和夜班劳动 12 、根据我国《劳动法》的有关规定，表述正确的是（ ）。 （ A ）工会是集体劳动法律关系的主体 （ B ）由非职业的、义务的劳动所发生的劳动关系不由劳动法调整 （ C ）用人单位有权依法建立和完善本企业内部劳动规则，全体职工应当自觉遵守 （ D ）当对劳动者利益的保护与对用人单位利益的保护发生冲突时，劳动法优先保护劳 动者的利益 （ E ）集体谈判是指员工群体和单位行政部门或雇主之间就劳动条件的改善和劳动关系的 处理问题进行的谈判制度 判断题 1 、工会不履行集体合同规定的义务应承担道义责任 2 、当事人若不服劳动争议仲裁裁决，可向上一级仲裁委员会申请复议 改错题 劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申请书，各地区工 会 的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。经审查符合受理条件的案件，填 写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表 10 日内作出决定。 开庭审理和裁决之后，仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力。 当事人不符仲裁裁决，可向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。劳动争议的申诉 时效为 30 日。劳动争议的仲裁时效为 60 日，案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准 可以适当延期，但延期不得超过 15 日。 请找出 5 处错误，并改正之。 技能简答题 导致工作压力产生的因素有哪些？管理者通过怎样的沟通方法能够缓解员工的工作压 力？ 要点： 1 、过重的精神负荷、时间紧张、管理人员工作方式素质、不清晰的制度环境、责权不清、 职责不明、分工协作状态、价值观冲突 2 、劝告、安抚劝慰、鼓励沟通、重新定向
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岗位分析与薪酬设计
目录 编制 岗位 职责 薪酬结构 技能薪酬 1 年终奖 绩效薪酬 职位 评估 薪酬调查 岗位分 析与薪 酬设计 中培网 蔡巍 目录 • • • • • • • • 2 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 引子 3 薪酬所面临的问题 4 • 岗位边界宽泛还是狭窄； • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 财务状况与市场水平； • 内部公平还是外部公平； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 软性标准还是硬性标准； • 按照排名发，还是按照分数发； • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 加薪的规则 岗位分析主要解决的问题 0 1 5 0 3 职责 优化分工、薪酬、 绩效 任职资格 薪酬、晋升、培训 工作量 编制、薪酬预算 0 2 编制职责的原则 A 因事设岗原则与因人设岗 B 整分合原则 C 6 一般性原则 岗位职责编制的方法 标杆法 职责分解法 7 访谈法 观察法 工作日志法 职责分解法的步骤 01 梳理结构与流程 8 02 编制部门职责 03 分解为岗位职责 生产技术部部门职责 设备动力管理 • 公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保 养，并建立设备档案责任到人； • 设备的请购； • 施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实 施工技术 地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决 方法； • 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保 障施工质量； • 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划， 9 并协助制订组织实施方案； 岗位分工需要考虑的问题 10 运用职责矩阵分解定位职位职责 运用职责分解矩阵 部门职责 岗位 1 组织 计划 执行 岗位 2 岗位 3 协助配合 岗位 4 审核审批 岗位 5 岗位 N 11 运用职责矩阵分解职能定位职位职责 经理 培训合同管理 专员 招聘信息管理 专员 薪酬专员 人力资源规划管理 执行 协调配合 协调配合 协调配合 岗位、人员编制管理 审查 执行 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定 执行 协调配合 人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行 执行审查 职能 薪酬福利管理 审查 绩效考核管理 审查 新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理 培训事务等人力资源开发管理 执行 协调配合 审查 执行 审查协调配合 计划执行 审查 执行 执行 执行计划 执行 执行 协调配合 协调配合 协调配合 执行 审查 （ 14 ）员工职称管理 审查 （ 15 ）人事档案管理 执行 执行 执行 （ 16 ）人力资源库管理 12 执行 执行 劳动纪律与员工奖惩管理 （ 18 ）员工考勤等日常事务管理 协调配合 执行 社会保险管理 （ 17 ）常规人事任免管理 绩效专员 执行 招聘 劳动合同管理 执行 福利档案管理专 员 协调配合 协调配合 协调配合 执行 执行 执行 岗位职责与任务描述表格 职责 1 、招聘管理 2 、人员调配 3 、人才库管理 4 、培训管理 13 任务 保管并定期查阅空缺职位表 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上 级批准后实施 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布 招聘信息 编制岗位职责的步骤 确定大略的职 位分工 分解部门职责 明确部门职责 02 03 01 04 05 06 调整岗位职责 归并整理岗位 职责 估计每个职位 的工作量 任职资格的构成与编制 技能 经验 专业 15 知识 职业素养 问题讨论 某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀， 公司只有 10 个亿销售规模的时候，人员只有 1500 人，但是，现 在销售规模达到了 20 亿，人员已经达到了 3700 人， HR 经理正 在为如何确定编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体编 制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控制？ 16 定编的几类方法 劳动效率定编 ＋比例定编 03 02 01 17 预算控制法 业务数据分析法 目录 • • • • • • • • 18 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 内部公平问题 • 狮子与狼的故事 • 什么是公平？ • 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io • 谁更重要？ 19 什么是岗位价值评估 • 岗位价值评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值 20 职 参考 管理 级 点数 职 10 511-600 处长一 9 431-510 8 专业职 技术职 研发职 资讯职 业务职 行政职 处长二 总工程师 总工程师 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析师一 高级业务员一 高级 XX 专员一 7 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析师二 高级业务员二 高级 XX 专员二 6 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX 专员一 5 211-250 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 XX 专员一 4 181-250 班长一 工程师一 工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员 3 151-180 班长二 工程师二 工程师二 程序设计师二 业务代表 事务员 2 131-150 技术员 1 111-130 助理技术员 岗位评估的主要方法 排列法 21 元素比较法 岗位价值评估 对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的 22 绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的 职位评估的流程——模型设计 设计模型 修订模型 选择现有的模 型 基础：企业行业特点，战略重点，企业文化 23 职位评估模型设计的要素 知能 投入 24 解决问题 （过程） 应负责任 （产出） 职位评估模型设计的要素 投入 知能 25 过程 解决问题 产出 应负责任 职位评估的点数划分 26 职位评估的流程——选择对象、成立小组、明确规则 评 估 对 象 01 27 选择标准职位 成立评估小组 外部专家、高 层管理者、各 部门经理、员 工代表 谁 来 评 估 02 评 估 原 则 03 评估规则 • 公司与个人利益； • 岗位与任职者； • 信息充分； 职位评估的流程——评估阶段的组织模式 集体研讨 后，分别 评价 集体研讨， 形成一致 的意见 28 01 02 自由评价 03 目录 • • • • • • • • 29 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 外部公平性问题 • 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 30 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的 手段，来获取相关企业各职务的薪酬水 平及相关信息。对薪酬调查的结果进行 统计和分析，就会成为企业的薪酬管理 决策的有效依据。 31 薪酬调查方式的选择 自己调查 应聘人员中了解 系统的调查 外部资料 行业协会 政府统计 购买调查报告 定向调查 32 界定市场的要素 职位类型 06 业绩水平 05 04 同行业、不同 行业 33 区域、全国、 国际 01 同等规模、更 大规模 02 03 民营、国有、 外资 市场界定 职位 市场 区域 国内 国际 民营 外资 国有 类似规模 更大规模 34 人力资源专 员 财务经理 。。。 。。。 。。。 调查要素 工作职责与任职要求 职位基本信息 01 02 03 薪酬结构 35 统计分析 •样本数： 100 36 薪酬调查报告样本 37 薪酬调查报告样本 38 回归分析 39 薪酬的外部均衡 薪 酬 外 部 失 衡 40 高于外 部平均 水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用， 促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业 员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是 如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另 外，如果没有与 HR 体系良好的结合，将会导致公司很难输入新 鲜血液。 低于外 部平均 水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成 本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效 率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 薪酬定位需要考虑的问题 工作可替代性 利润水平与创 新能力 行业特点 竞争态势 生命周期 41 目录 • • • • • • • • 42 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 带宽的算法 由中点开始 ( 或标准工资 ) 决定幅度 最低工资 = 标准工资 /(1+ 幅度 /2) 最高工资 = 最低工资 * （ 1+ 幅度） 43 重叠 2,700 1,800 1,200 1,000 1,500 2,250 1,875 1,800 1,500 1,200 1,200 1,000 800 800 职位级别 没有重叠 1,350 1,125 900 1,500 1,563 1,200 1,250 1,000 1,000 大部分重叠 1,250 1,250 1,000 800 职位级别 适度重叠 职位级别 •薪酬重叠度＝ ( 下一级高位薪酬－上一级低位薪酬 ) ÷ 下一级薪酬幅度 ×100% 44 重叠设计的原则 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技 能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬 等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更 大 45 薪资的宽带设计 46 宽带薪酬的优缺点 • 减少等级观念 • 引导员工重视技能提升 • 容易进行职位轮换 • 薪酬的晋升通道延长 47 •职位的晋升困难 •成本高 薪酬结构的划分 48 • 固定 • 工作环境 • 变动 • 荣誉 • 短期 • 工作时间 • 长期 • 地点 目录 • • • • • • • • 49 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 能力薪酬的考虑 某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行 业内别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费 大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人 计算产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资 + 绩效工资，绩效工资完全与铝的产 量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误， 就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问 题，技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一 个恶性循环。如何您是公司的 HR 经理，您如何解决这个问题？ 50 什么时候需要设计能力工资？ 某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资， 包括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过 考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不 大。但是最近 2 年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数对比如下： 51 年 年加权产量 年平均在职人数 年工资总额 2006 80 万双 350 840 万元 2007 100 万双 450 1188.8 万元 2008 103 万双 500 1320 万元 2009 90 万双 488 1454 万元 2010 80 万双 474 1365 万元 2011 83 万双 480 1498 万元 什么时候需要设计能力工资？ 公司的 hr 对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下： 作业者 基本工资 技能工资 入职时间 工龄工资 加权产量 a 1500 100 1年 50 10872 双 b 1500 700 5年 250 7002 双 c 1500 600 4年 200 11023 双 d 1500 0 e 1500 100 1年 50 12321 双 f 1500 600 4年 200 6504 双 4768 双 请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？ 52 定义技能 • 能力 = 业绩？ • 能力 = 工作态度吗？ • 能力 = 工作年限吗？ • 能力 = 学历吗？ 良好的绩效实现 知 识 53 技 能 价 值 观 绩效 薪酬定位 大材小用 薪 酬 能力高于平均水平 薪酬的政策线 能力低于平均水平 54 小才大用 、职等 能力模型在薪酬设计中的应用 · 评估结果 / 标准 =93% 其工作水平为标准工资的 93%=1500×93%=1395 55 能力要素 标准 评估结果 客户导向 3 2 团队协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革思考 3 4 平均 3 2.8 目录 • • • • • • • • 56 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 奖金的规则是否要明确？ • 陈纳德的发奖金的故事 • 为什么不愿意明确的三大原因 ; – 怕总额无法控制； – 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； – 怕大家互相知道奖金的多少； 57 案例讨论 A 公司是一家大型的家电制造商。最近， A 公司推行绩效管理，自然， 绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。 B 是 A 公司的人力资源经 理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩， 还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公 司薪酬总额是可控的，如果你是 B ，您将如何设计绩效薪酬呢？ 58 外部因素对奖金设计的影响 • 奖金设计与外部因素的影响 • 老总的奖金究竟该不该发？ • 如何过滤外部因素的影响； 59 奖金制与提成制的对比 对薪酬公平的思考 提成制—— A 的收入＝固定发放的部分＋业绩提成 业绩提成＝销售收入 × 提成系数 奖金制—— A 的收入＝固定发放部分＋业绩奖金，业绩奖金＝目标达成率 × 奖金基数 直接观感 60 提成制 直接 奖金制 不直接 固定部分比例 少 多 复杂程度 复杂 简单 企业的生命周期 、管理水平会影响 、行业的特点、不同 的管理层次 、混合使用的模式； 项目类型的奖金怎么发 • 顾问公司的绩效薪酬 • 项目的金额可以作为发奖金的基础吗？ • 按照固定的比例发就是大锅饭吗？ • 客户满意度可以作为一个标准吗？ 61 什么时候发奖金 • 韩信彭越为什么不如期而至？ • 及时兑现的必要性 • 功成名就后发？ • 又及时兑现又年底发 • 发奖金的时机 • 会计年度的调整 • 销量奖的奥秘 • 不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期 62 目录 • • • • • • • • 63 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 调整薪酬的几大影响因素 – 整体调薪； – 岗位的变动； – 绩效水平； – 能力高低； – 岗位升迁； 64 竞争比率的作用 外部竞争比率 内部竞争比率 小于 1 等于 1 大于 1 65 小于 1 等于 1 大于 1 个体调薪需要考虑的要素 • • • 66 业绩； 业绩，能力； 业绩，能力，微观分析的结果； 谢谢大家！ 67
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公司员工生日祝福语
公司员工生日祝福语-生日快乐 今天是我们公司***的生日，公司祝愿你生日快乐，生活幸福。 公司全体同事祝你生日快乐！愿所有的快乐、所有的幸福、所有的温 馨、所有的好运都永远围绕在你的身边。 我愿像那一树枫叶，在晨风中舒展我纯洁的浅碧，在夕阳中燃烧我 殷红的灿烂，献给你的生日。 声声的祝福，深深的情谊，请这条小溪捎带着这一切，路过你的家 门时送给你。祝福你的生日。 生日烛光送入你的心田，浸润你跳动的心，根根为你点燃，朵朵鲜 花为你展现。 青春和天才携手同行，无疑是世间最美好的景象。而这两者你都具备 了，今天，愿你的青春和才智，为你带来一个更美好的明天!生日快 乐! 人生多歧路，不管怎么走，每年的今天，都该为自己做一个选择。无 悔地祝福，祝福生辰，祝福自己，生命本就是这一次又一次的试探。 四季的风吹动岁月的风铃，奏响为你生日祝愿的歌，愿你在自己的 花季，永远充满活力。 岁月总是愈来愈短，生日总是愈来愈快，友情总是愈来愈浓，我的 祝福也就愈来愈深。 祝我快乐的、漂亮的、热情奔放的、健康自信的、充满活力的朋友，生 日快乐！愿你用你的欢声笑语，热诚地感染你的伙伴们！ 这是人生旅程的又一个起点，愿你能够坚持不懈地跑下去，迎接你 的必将是那美好的充满无穷魅力的未来！生日快乐！ 愿我的心灵是一朵鲜花，盛开在你的天空下，为你的生日增添一点 温馨的情调，为你的快乐增添一道美丽的色彩。 让我保留这段芳香的记忆，珍藏这页美丽的友谊，在你生日的今天， 请接受我深深的祝福——愿未来的生命成为一首五光十色的诗。 愿你在以后的日子里，写出一部充满诗情画意的人生故事，走出一 条充满七色阳光的路。 今夜，那一轮新月静静地映在我的窗棂，想把那一抹清光寄去，为 你燃亮你的心愿。 愿你的生日充满无穷的快乐，愿你今天的回忆温馨，愿你今天的梦 想甜美，愿你这一年称心如意。 请接受我的礼物，它带给你温存的爱慕和深情的思念，祝愿你生日 快乐，欢欢喜喜又一年！永远快乐！ 祝生日快乐，天天开怀合不拢嘴。 我祝你所有的希望都能如愿，所有的梦想都能实现，所有的等候都 能出现，所有的付出都能兑现。 祈愿您心灵深处，好花常开，好景常在，好运永远盈满胸怀!生日快 乐! 暖暖的烛光里，有我的思绪与期盼，纵然相隔太远太远，仍送去无 限想念及祝福。 人生多歧路，不管怎么走，每年的今天，都该为自己做一个选择。无 悔地祝福，祝福生辰，祝福自己，生命本就是这一次又一次的试探。 时光永远不会改变我对你深沉的爱恋，时间的流逝只会使它愈加深 厚，祝你生日快乐，我的爱人！ 羡慕你的生日是这样浪漫，充满诗情画意，只希望你的每一天都快 乐、健康、美丽。
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公司旅游活动通知
公司旅游活动通知 为感谢全体员工为公司发展所付出的不懈努力，增强员工的凝聚力，丰富集体生活，让员工在繁 忙的工作中放松身心，以更饱满的精神更积极的态度面对生活、面对工作，也为了增进同事之间的 交流与沟通。公司决定在炎炎夏日来一场激情四射的漂流活动。 旅游相关事宜如下： 一、活动时间：20xx 年 7 月 22 日（星期五） 二、活动地点：临安龙岗（龙井峡漂流、浙西大龙湾景区） 三、全体职员工（包括新入职 7 天以上员工） 四、本次活动费用全由公司负担 五、活动要求 5.1 集合时间：20xx 年 7 月 22 日 7 点 50 前必须准时到达公司，在公司大门口集中，不准 迟到，8 点准时出发。 5.2 4 点准时在龙井峡停车厂集合。 六：安排时间表 时间 地点 准备事项 10 点 浙西大龙湾 雨伞、跑鞋 12 点 30 分 浙西大龙湾农庄 2点 龙井峡漂流 换洗衣服、凉鞋 七、注意事项 7.1 为了有一个美好快乐的旅游行程，出发前请所有参加本次旅游的员工确保手机电源充足， 以便联系；如有突发异常事件，及时联系本队队长。联系名单如下： 岗位 姓名 电话 车间队长 办公室队长 总指挥 保健急救人员 为了大家的旅途安全，请大家遵守秩序，听从各队长及指挥成员的指挥，不得脱离团队单独行 动。 7.2 参加旅游人员请准备点现金、身份证以备旅途中使用。另游玩过程中注意个人财务及人身安全，做到 文明、安全、快乐、顺利出游。 7.3 晕车员工请自带晕车药及方便袋，注意防晒 7.4 因天气变化无常，请大家自备雨具及衣物。 7.5 漂流注意事项 7.5.1 漂流是一项您与自然环境交融的旅游活动，是一种刺激惊险项目，是一种体能与胆量的挑战。 在寻求刺激、享受快乐的同时，了解关于漂流的情况及安全须知，并掌握一些技巧是必要的。在此 为您的安全支招了注意事项： 7.5.2 出发时，最好携带一套干净的衣服下船时更换，同时最好携带一双塑料拖鞋或一次性草鞋， 以备在船上穿最好穿凉鞋。穿着上尽量选择简单、易干的衣服，但不要太薄或色彩太淡，否则万一 掉到水里会很尴尬。 7.5.3 漂流时不可将贵重物品(如手机、相机类电子产品、首饰等)及现金和皮鞋携带上船，若有翻 船或其它意外事情发生，漂流公司和保险公司不会赔偿游客所遗失的现金和物品，事先用塑料袋包 好，在平滩时打开，过险滩时包上，而且要作好丢入水中的思想准备；戴眼镜的你一定别忘了用皮 筋系上眼镜。 7.5.4 上船第一件事是仔细阅读漂流须知，听从船工的安排，穿好救生衣，找到安全绳。 7.5.5 上船前请先两个人确定好一前一后的顺序，在头的人起到指引方向的作用，再后的人负责压 尾。 漂流的时候要注意控制好节奏，不要过快、过急。以免发生事故。 备注：如遇下雨时间顺延!!!
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员工持股汇总-上市公司股权激励方案整理
员工持股汇总 上市公司股权激励方案整理 一、东方园林（ 002310 ） 1 ）持股方案 筹资比例 1:1.8 资金规模不 超过 6 亿元 增持不低于 公司总股本 2% ，不高于 总股本 4.9% 存续期 6 年 锁定期 6 个 月 山东省国际信托 有限公司 实际控制人何巧 女 管理人 个人担保 自筹资金认购 山东信托—恒赢 2 号集合资金信托计划 出资比例 180% 东方园林 公司高管 通过深证交易所增持 东方园林 （ 002310 ） 出资比例 100% 一、东方园林（ 002310 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 何巧女 48.44% 唐凯 大众投资人 10.15% 41.41% 北京东方园林股份有限公司 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 东方园林 1,199,952 515,355 497,363 89,896 民企 二、双鹭药业（ 002038 ） 1 ）持股方案 双鹭药业 共 180 万份股 票 定向发行 占总股本的 2.17% 行权价格 9.83 元 / 股（取激 励方案草案公 布前 30 日均 价） 董 事 长 副 总 经 理 董 秘 财 务 总 监 技术 人员 X3 二、双鹭药业（ 002038 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 双鹭药业 271,209 258,900 116,177 57,201 混合所有制 三、伊利股份（ 600887 ） 1 ）持股方案 伊利股份 共 5,000 万份股 票 定向发行 占总股本的 9.681% 行权价格 13.33 元 / 股（取公告 前一交易日价格 做除权处理后的 价格） 总 裁 总 裁 助 理 X3 其 他 人 员 X29 三、伊利股份（ 600887 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 伊利股份 9.31% 呼和浩特投资管理 有限公司 （万元） 伊利股份 总资产 净资产 3.08% 潘刚 87.61% 大众投资人 营业收入 3,287,738 1,631,278 4,777,886 净利润 企业性质 320,119 民营 四、辽宁成大（ 600739 ） 1 ）持股方案 第一期共 327.9 万份股 票 辽宁成大 占总股本的 0.37% 全三期激励共发行 1292.40 万份股票 定向发行 占总股本的 1.46% 行权价格 4.82 元 / 股 （取激励方案草案公布 前 30 日均价） 董 事 监 事 高级 管理 人员 共 33 人 核心 技术 人员 四、辽宁成大（ 600739 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 辽宁成大 总资产 净资产 营业收入 1,789,112 1,184,770 1,033,385 净利润 企业性质 98,926 国企 五、泸州老窖（ 000568 ） 1 ）持股方案 共 2,400 万份股 票 泸州老窖 占总股本的 2.85% 定向发行 行权价格 12.78 元 / 股（草案公 布前一交易日溢 价 15% ） 董 事 经 理 经 理 助 理 财务 /营 销总 监 核心 技术 人员 五、泸州老窖（ 000568 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 泸州老窖 总资产 净资产 营业收入 1,373,429 1,063,742 1,043,112 净利润 企业性质 353,751 国企 六、博瑞传播（ 600880 ） 1 ）持股方案 博瑞传播 第一期共 200 万份股票 占总股本的 0.99% 定向发行 行权价格 14.89 元 / 股 （取激励方案草案公布 前 30 日均价溢价 5% ） 董 事 总 经 理 副总 经理 共 38 人 核心 骨干 人员 六、博瑞传播（ 600880 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 博瑞传播 483,738 393,091 159,650 38,755 其他 七、烽火通信（ 600498 ） 1 ）持股方案 烽火通信 第一期共 53.6 万份股票 占总股本的 0.12% 定向发行 行权价格 17.46 元 / 股 董 事 长 副 董 事 长 副 总 裁 共 140 人 技 术 人 员 七、烽火通信（ 600498 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 烽火通信 1,435,821 646,245 910,944 64,760 国企 八、安泰科技（ 000969 ） 1 ）持股方案 第一期共 754.06 万份 股票 安泰科技 占总股本的 1.90% 定向发行 行权价格 19.35 元 / 股 （按草案公布前一日的 收盘价） 董 事 长 董 事 副 总 裁 共 109 人 核 心 骨 干 八、安泰科技（ 000969 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 安泰科技 749,777 459,525 384,844 6,161 央企 九、南天信息（ 000948 ） 1 ）持股方案 南天信息 共 720 万份股 票 定向发行 占总股本的 3.42% 行权价格 6.65 元 / 股（取激 励方案草案公 布前 30 日均 价） 总 裁 副 总 裁 董 秘 财 务 总 监 核心 业务 骨干 九、南天信息（ 000948 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 南天信息 256,727 140,717 215,619 428 国企 十、恒丰纸业（ 600356 ） 1 ）持股方案 恒丰纸业 共 52 万份股票 定向发行 占总股本的 0.269% 行权价格 5.53 元 / 股（取激 励方案草案公 布前 30 日均 价） 董 事 经 理 董 秘 财 务 总 监 核心 业务 骨干 十、恒丰纸业（ 600356 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 恒丰纸业 266,116 155,707 151,779 净利润 7,430 企业性质 国企 十一、海信电器（ 600060 ） 1 ）持股方案 海信电器 第一期共 222 万份股票 占总股本的 0.12% 定向发行 行权价格 3.42 元 / 股 董 事 经 理 董 秘 共 42 人 财 务 总 监 业 务 骨 干 十一、海信电器（ 600060 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 海信电器 总资产 净资产 营业收入 1,986,713 1,016,891 2,847,985 净利润 企业性质 162,334 国企 十二、 ST 二重（ 601268 ） 1 ）持股方案 ST 二重 第一期共 887 万份股票 占总股本的 0.52% 定向发行 行权价格 10.34 元 / 股 （按草案公布前 30 日 的均价） 董 事、 经 理 工 会 高 管 董 秘 共 124 人 核 心 骨 干 十二、 ST 二重（ 601268 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） ST 二重 总资产 净资产 1,990,553 181,741 营业收入 489,755 净利润 企业性质 -320,753 央企 十三、海信科龙（ 000921 ） 1 ）持股方案 第一期共 2290 万份股 票 海信科龙 占总股本的 1.69% 定向发行 行权价格 7.65 元 / 股 （按草案公布前一日的 收盘价） 董 事 长 董 事 副 总 裁 共 237 人 核 心 骨 干 十三、海信科龙（ 000921 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 海信科龙 1,196,470 31 1,542,321 12 国企 十四、光迅科技（ 002281 ） 1 ）持股方案 第一期共 155.6 万份股 票 光迅科技 占总股本的 0.97% 定向发行 行权价格 43.90 元 / 股 （按草案公布前一日的 收盘价） 董 事 经 理 董 秘 共 72 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 十四、光迅科技（ 002281 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 光迅科技 264,393 167,182 213,269 16,351 其他 十五、 TCL 集团（ 000100 ） 1 ）持股方案 第一期共 17,224 万份股 票 TCL 集团 占总股本的 2.03% 定向发行 行权价格 2 元 / 股（按草 案公布前一日的收盘价进 行求权处理） 董 事 总 裁 财 务 总 监 共 154 人 核 心 骨 干 十五、 TCL 集团（ 000100 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 惠州市投资控股有限公司 李东生 9.74% 6.00% 84.26% TCL 集团 （万元） TCL 集团 总资产 大众投资人 净资产 营业收入 7,808,063 1,995,809 8,532,408 净利润 企业性质 288,468 其他 十六、保利地产（ 600048 ） 1 ）持股方案 保利地产 第一期共 5,666 万份股票 占总股本的 0.953% 定向发行 行权价格 9.97 元 / 股 （按草案公布前一日的收 盘价进行求权处理） 董 事 财 务 总 监 经 理 共 50 人 核 心 骨 干 十六、保利地产（ 600048 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 保利地产 总资产 净资产 营业收入 31,393,98 2,256,958 9,235,552 5 净利润 企业性质 289,215 央企 十七、中国海诚（ 002116 ） 1 ）持股方案 中国海诚 第一期共 399 万份股票 占总股本的 3.5% 定向发行 行权价格 18.21 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 共 154 人 核 心 骨 干 十七、中国海诚（ 002116 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 中国海诚 338,333 70,974 575,809 15,947 央企 十八、广州浪奇（ 000523 ） 1 ）持股方案 第一期共 445.16 万份股 票 广州浪奇 占总股本的 1% 定向发行 行权价格 6.35 元 / 股 （按草案公布前一日的收 盘价） 董 事 财 务 总 监 经 理 共 61 人 核 心 骨 干 十八、广州浪奇（ 000523 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 广州浪奇 249,586 104,480 408,699 3,280 国企 十九、深圳燃气（ 601139 ） 1 ）持股方案 深圳燃气 第一期共 1,247 万份股票 占总股本的 0.94% 定向发行 行权价格 11.32 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 / 经 理 财 务 总 监 董 秘 共 69 人 业 务 骨 干 十九、深圳燃气（ 601139 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 深圳燃气 1,208,062 498,030 857,454 70,701 国企 二十、中国北车（ 601299 ） 1 ）持股方案 第一期共 8603.7 万份股 票 中国北车 占总股本的 0.83% 定向发行 行权价格 4.34 元 / 股 （按草案公布前一日的收 盘价） 董 事 副 / 总 裁 董 秘 共 343 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十、中国北车（ 601299 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 中国北车 总资产 净资产 营业收入 12,015,89 3,778,034 9,724,066 1 净利润 企业性质 412,855 央企 二十一、中航电测（ 300114 ） 1 ）持股方案 第一期共 118.55 万份股 票 中航电测 占总股本的 0.99% 定向发行 行权价格 14.33 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 / 经 理 董 秘 财 务 总 监 共 116 人 业 务 骨 干 二十一、中航电测（ 300114 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 中航电测 117,751 89,770 70,560 5,726 央企 二十二、钢研高纳（ 300034 ） 1 ）持股方案 钢研高纳 定向发行 共 487.87 万份股票 占总股本的 2.30% 行权价格 14.80 元/股 总 裁 副 总 经 理 共 48 人 业 务 骨 干 二十二、钢研高纳（ 300034 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 钢研高纳 131,574 103,290 营业收入 51,977 净利润 8,786 企业性质 央企 二十三、江苏国泰（ 002091 ） 1 ）持股方案 江苏国泰 第一期共 898 万份股票 占总股本的 2.49% 定向发行 行权价格 8.07 元 / 股 董 事 副 / 总 裁 董 秘 共 140 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十三、江苏国泰（ 002091 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 江苏国泰 216,260 135,720 营业收入 560,753 净利润 企业性质 16,918 其他 二十四、亚盛集团（ 600108 ） 1 ）持股方案 亚盛集团 第一期共 1,056.14 万份 股票 占总股本的 0.54% 定向发行 行权价格 5.97 元 / 股 总 经 理 副 总 董 秘 共 148 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十四、亚盛集团（ 600108 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 亚盛集团 650,113 466,464 233,683 353,751 国企 二十五、东方通信（ 600776 ） 1 ）持股方案 东方通信 第一期共 1,256 万份股票 占总股本的 0.99% 定向发行 行权价格 3.95 元 / 股 （按草案公告前 30 个交 易日均价） 总 经 理 副 总 董 秘 共 79 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十五、东方通信（ 600776 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 东方通信 343,976 净资产 19,371 营业收入 343,722 净利润 企业性质 19,371 国企 二十六、华茂物流（ 603128 ） 1 ）持股方案 华茂物流 共 1,320 万份股票 定向发行 占总股本的 3.30% 行权价格 6.25 元 / 股（按公告前一 交易日收盘价） 董 事 经 理 共 53 人 业 务 骨 干 二十六、华茂物流（ 603128 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 华茂物流 291,578 129,056 853,335 8,131 央企 二十七、宝胜股份（ 600973 ） 1 ）持股方案 宝胜股份 第一期共 700 万份股票 占总股本的 2.30% 定向发行 行权价格 8.60 元 / 股 （按草案公告前 30 个交 易日均价） 董 事 总 裁 董 秘 共 194 人 财 务 总 监 核 心 骨 干 二十七、宝胜股份（ 600973 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 宝胜股份 678,590 198,391 980,786 9,935 国企 二十八、中国建筑（ 601668 ） 1 ）持股方案 第一期共 14,678 万份股 票 中国建筑 占总股本的 0.49% 定向发行 行权价格 3.58 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 总 裁 董 秘 共 686 人 业 务 骨 干 二十八、中国建筑（ 601668 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 中国建筑 总资产 净资产 营业收入 净利润 78,382,11 11,803,67 68,104,79 2,039,851 0 5 9 企业性质 央企 二十九、海康威视（ 002415 ） 1 ）持股方案 海康威视 共 470 万份股票 定向发行 占总股本的 0.47% 行权价格 43.4 元 / 股（按公告前一 交易日收盘价） 经 理 总 监 共 633 人 业 务 骨 干 二十九、海康威视（ 002415 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 海康威视 总资产 净资产 营业收入 1,407,152 1,117,835 1,074,590 净利润 企业性质 306,664 央企 三十、华虹计通（ 300330 ） 1 ）持股方案 华虹计通 第一期共 168 万份股票 占总股本的 2.1% 定向发行 行权价格 4.88 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 经 理 总 监 共 17 人 业 务 骨 干 三十、华虹计通（ 300330 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 华虹计通 64,026 44,156 22,822 2,416 国企 三十一、东信和平（ 002017 ） 1 ）持股方案 东信和平 第一期共 411.5 万份股票 占总股本的 1.88% 定向发行 行权价格 7.00 元 / 股 （按草案公布前 30 日的 均价） 董 事 财 务 总 监 总 裁 共 87 人 业 务 骨 干 三十一、东信和平（ 002017 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 东信和平 141,939 71,581 116,824 4,397 其他 三十二、喜临门（ 603008 ） 1 ）持股方案 筹资比例 1:1.5 资金规模 8,000 万 增持 833.75 万 股，占总股本 2.65% 存续期 2 年 锁定期 2 个年 到期后一次性全 部退出 财通基金管理 有限公司 管理人 年化收益率不足 15% ， 实际控制人现金补偿至 15% 个人担保 财通基金 — 新安 9 号资产管理计划 出资 150% 喜临门 公司高管 通过上海交易所增持 喜临门（ 603008 ） 出资 100% 三十二、喜临门（ 603008 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 营业收入 净利润 企业性质 喜临门 150,932 109,616 102,189 12,021 民企 三十三、广汇能源（ 600256 ） 1 ）持股方案 筹资比例 1:1 资金规模 56,402 万 增持 2,079 万 股，占总股本 0.59% 存续期 3-10 年 宏源证券 管理人 年化收益率不足 10% ， 大股东补偿至 10% 大股东担保 集团出资 广汇能源 公司高管 宏广定向资产管理计划 出资 100% 通过上海交易所增持 广汇能源 （ 600256 ） 出资 100% 三十三、广汇能源（ 600256 ） 2 ）股权结构 & 财务指标 （万元） 总资产 净资产 广汇能源 2,895,969 931,872 营业收入 净利润 企业性质 480,528 75,108 民企 谢谢关注
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员工生日晚会费用预算清单
XXXX公司 XX月XX日员工生日晚会费用预算清单 序号 物品 1 生日蛋糕 2 生日贺卡 3 生日礼物 4 抽奖奖品 5 小游戏奖品 6 水果 7 零食 8 饮料 9 会场装饰 预算 总计 数量 0 编制： 单价 费用 实际 购买地点 备注 实际 总计 审核： 核准：
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公司员工宿舍管理办法
员工宿舍管理办法 第一条 目的 为规范公司宿舍管理，给员工营造一个良好的生活环境，特制 定本规定。 第二条 适用范围 （一）公司所属新入员工正式入职未满一年的职工； （二）公司所属在校实习生实习期间的人员； （三）因工作需要，并经公司董事长或总经理批准其他人员。 第三条 职责 （一）综合部 1. 负责员工在住宿申请的登记、审批工作； 2.负责对宿舍的统一分配、员工入住时钥匙等物品的发放、人 员离职或调离时钥匙等物品的收回； 3.负责员工的宿舍住宿管理事务，及时妥善处理各种纠纷事件； 4.负责安排宿舍配备的家具、家用电器和生活设施的维护维修； 负责每月对宿舍水电费的统计以及水电费的代款。 5.负责收取公司住宿费用每人 元/月； 6.负责收取员工因宿舍损坏等产生的的各种赔款。 第四条 内容 （一）员工入住流程 1.新入公司员工、在校实习生等符合住宿条件的员工，本人填 写住宿申请，由所在部门领导签署意见后提交综合部，由综合部登 记审核交相关公司领导批准后，由综合部统一安排宿舍。 2.对于公司其他员工，公司原则上不安排住宿，除因工作原因 确实需要公司安排住宿的，经综合部登记、相关领导审核，公司董 事长或总经理核准后方可安排住宿。 3.住宿人员入住前应检查该寝室配置的设施状况，对于有损坏 的设施应向综合部反馈； 4.住宿人员离职时需将钥匙归还综合部，如果寝室内配置的设 施有损坏或丢失的，应按相应标准赔偿。 （二）公司提供员工宿舍系员工尚在公司服务为条件，倘若员 工离职(包括自动辞职，受免职、解职)时，对宿舍的使用权当然终 止，届时该员工应于离职日起三天内，迁离宿舍，不得借故拖延。 （三）对于因个人需要搬离宿舍，员工须向综合部提出申请， 经批准后公司将为其保留住宿资格。 （四）未经综合部许可，任何人不得擅自调整宿舍。 （五）水电气费 水电费由住宿员工自行分摊承担，综合部根据住宿人员的实际 费用在工资里扣除代为缴纳。 （六）员工离职、调动管理 1.员工离职或调动在办理相关手续时，综合部应清点宿舍中的 相关财物，员工将公司所发放的非私有物品退还综合部，并将交还 钥匙，若有遗失，由本人承担遗失物品的赔偿责任。 2.迁出员工应将使用的床位、物品、抽屉等清理干净后，方可 离开宿舍。 （七）宿舍财产管理 1.员工应爱护宿舍内所有设施（寝室全套设施包括电视、灯具、 插座、门窗、床铺以及下水道、防火设施等），对设施质量问题、 老化等自然原因造成的设施损坏，由员工填写《报修单》交综合部， 综合部组织相关人员进行修理或更换，费用由公司承担。 2.对故意损害使用设施的，该设施维修费由责任员工承担；对 损害严重造成该设施报废的，由责任人按该设施原价 1.5 倍赔偿； 对于无意造成的损坏，该设施维修费由责任员工承担或按该设施原 价赔偿。 3.综合部进行维修维护时，需要在《报修单》上注明有关维修 维护使用材料，申请人或宿舍在场人员对维修维护材料及维修过程 进行签字确认。 4.员工在宿舍内应妥善保管自己的财物，员工在宿舍丢失财物 时，需及时向综合部反映，综合部将对宿舍财物遗失事件展开调查、 查明原因，但是公司无赔偿责任。 5.员工妥善保管好宿舍钥匙，如因为钥匙遗失导致宿舍财物损 失的由责任人承担全部责任。 6.私自留宿非公司员工发生的宿舍财物遗失事件由责任员工承 担全部责任。 （八）舍长的选定及职责 每个宿舍可自行推举舍长，上报由综合部进行登记审核；若未 推举本宿舍舍长则由综合部指定相应人选进行担任。 舍长职责主要包括： 1.管理宿舍日常生活管理，包括分配清扫，保持整洁，维持秩 序，负责管理水电，煤气，门户。 2.监督轮值人员维护环境清洁及门窗的关闭(尤其夜晚)。 3.及时制止并向综合部或部门领导反映住宿员工违反宿舍制度 的行为。 （九）住宿员工应遵守下列规则： 1.服从舍长管理与监督。 2.室内禁止私自接配电线及装接电器。 3.室内不得使用或存放危险及违禁物品。 4.烟灰、烟蒂不得丢弃地上。 5.不得于墙壁、橱柜上随意张贴字画或钉物品。 6.污秽、废物、垃圾等应集中于指定场所倾倒。 7.如有电视、电脑音响、收音机的使用，声音不得放大，以免 妨碍他人安宁。 8.就寝后不得有影响他人睡眠行为。 9.宿舍不得留宿外人或亲友，如外人拜访应登记姓名、关系及 进出时间。 11.夜间最迟应于 23 时前返回宿舍(注意关闭门窗)，否则应向 舍长报备。夜不归寝，人身安全自行负责，与公司无关。 12. 轮排值日人员，负责公共地区的清洁，物品的修缮，水、 电、煤气、门窗等的巡视。 13.各房间的清洁由住宿人轮流清洁整理。 若住宿员工不遵守上述规则，一经发现视情节轻重给予处分； 若员工屡教不改，则由综合部取消其住宿资格。 （十）对水、电、煤气的使用，应遵照下列规定： 1.水、电不得浪费，随手关灯及水龙头。 2.沐浴的水、电、煤气用毕即关闭，浴毕应清理浴池。 (十一) 住宿员工有下列情况之一者，视情节轻重，由综合部核 实后，报公司相关领导处理；情节严重者，取消其住宿资格： 1、不服从舍长的监督、指挥者。 2、在宿舍赌博、斗殴及酗酒。 3、蓄意破坏公用物品或设施等。 4、擅自于宿舍内接待异性客人或留宿外人者。 5、经常妨碍宿舍安宁、屡戒不改者。 6、违反宿舍安全规定者。 8、有偷窃行为者。 第五条 本制度经呈总经理核准后公布实施，修改亦同。 2014 年 4 月 4 日
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员工宿舍入住协议书
员工宿舍入住协议书(律师起草版) 甲方（公司）： 乙方（员工）： 身份证号： 部门: 为加强公司员工宿舍的管理及为员工提供一个良好的 住宿环境，经甲乙双 方平等协商一致，就入住事项签订本协议，明确双方的权利义务关系。 1、乙方必须遵守甲方的各项规章制度及员工宿舍管理规定。 2、乙方在入宿时由甲方统一安排好宿舍及床位。未经甲方允许， 乙方不得 私自调换房间和床位。 3、不得破环宿舍房屋结构(如:墙壁钉钉子、私自更改电源插座、墙壁乱涂、 乱张贴)。若乙方造成宿舍房屋结构破坏或损坏公物设备，乙方须按实际维修费 用支付给甲方或甲方的规章制度进行处罚。 4、切实做好宿舍卫生工作。乙方必须做门前清洁卫生工作，门前场地要做 到无垃圾、无杂物、干净整洁；宿舍内地面墙面保持干净清洁，物品摆放整齐； 洗晒衣物应在指定位置晾晒。 5、乙方个人物品自行妥善保管，贵重物品自行携带或安置妥当，如有丢失、 被盗情况出现，甲方除协助调查、改善宿舍安保工作外，甲方不负责丢失、被盗 物品的赔偿与补偿。 6、乙方不得将违禁品、危害物品带入宿舍、不得在宿舍内从事非法活动、不 得有偷盗行为。乙方有类似行为，情节严重的送公安机关处理。 7、宿舍内禁止使用明火，不得使用热得快、电热毯、电烤炉等易发生漏电和 起火的电器产品；使用蚊香时应远离可燃物品；香烟应在完全熄灭后放入不可 燃容器中。 8、节约用水用电。用水完毕后立即关闭水龙头，人走灯熄，严禁铺张浪费。 9、乙方退住时，必须做好财产、固定设施、宿舍钥匙的移交，并经宿舍管理 人员或门卫复查后无问题方可办理退住。若乙方造成甲方财产损失，乙方须照 价赔偿。 10、甲方定期巡查宿舍，检查有关设施和乙方履约情况。乙方发现有任何安 全隐患，应及时告知甲方。甲方接到通知后应及时处理，消除隐患。 11、若乙方违反有关约定，经甲方口头教育后仍未改正者，甲方将在公司 内部通报批评并视情节轻重直接从乙方工资中扣除 200 元-1000 元作为违约金。 12、乙方声明如下：甲方就上述有关员工入住要求对乙方进行了详细解释 ， 乙方明白集体宿舍不仅关系到自身，也涉及到宿舍内其他人员的利益。特别是 防火防盗等，危及公共安全， 乙方将严格遵守有关约定。若因乙方过失造成自 己或他人损失，所有不利后果均由乙方承担。 乙方声明(抄录): 1 甲方： 乙方： 年 月 日 年 月 2 日
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员工宿舍的纪律规定
员工宿舍纪律管理规定 为使员工宿舍创造良好的公共秩序和环境，创造安全舒适的休息场所，规范员工在宿 舍的日常行为，特制定本规定。 一、约束行为范围： 1、严禁在宿舍走廊和寝室内喧哗、跑跳、跺脚等。 2、严禁翻弄他人的行李及衣物等。 3、员工不得进入异性宿舍，严禁男女混居一室（包括夫妻）。 4、不得在走廊、宿舍门口、楼梯间堆放垃圾和从阳台、窗口向下抛物。 5、严禁在宿舍内赌博、酗酒、打架、行骗、斗殴、吸毒，不得使用或存放危险及违禁物品。 6、未经同意不允许进入他人宿舍，不准私自调换房间或床位。 7、严禁使用任何带有公司标识或者是和酒店客房、餐厅相同的物品。 8、休息时间禁止吵闹、开放电视、音乐等侵犯、骚扰他人休息的行为。 9、最后离开宿舍的员工必须将电源、水源关好。 10、宿舍不得留宿外来人员或亲友。 11、室内严禁私拉、私接电源，不准使用电器产品。 12、员工不得破坏宿舍设备和物品，如有则造事者负担该项修理费或赔偿费。 二、、住宿员工有下列情况之一者，取消其住宿资格： 1）、不服从宿舍管理人员的监督、指挥者。 2）、在宿舍内赌博(打麻将)斗殴、及酗酒。 3）、蓄意破坏公用物品或设施设备等。 4）、宿舍内接待异性客人或留宿外人亲友者。 5）、经常妨碍宿舍安宁、屡教不改者。 6）、违反宿舍安全规定者。 7）、无正当理由经常在外住宿者。 三、为规范住宿员工行为，公司在宿舍走廊内安装了多台针眼式监控探头，如住宿员工的 行为违反公司规定，违者将出资采买监控探头设备。 四、本规定从 2010 年 1 月 11 日起执行。
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集团有限公司企业标准：薪酬管理制度（范本）
薪酬管理制度 编制 审核 20xx—1—1发布 20xx—1—1实施 某集团有限公司 1、目的 审批 发 布 薪酬管理制度管理 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（ E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 职级 岗位 对应 表 序号 职级 对应岗位 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 1 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 2 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》 3
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交通补贴管理办法
交通费补贴管理办法 1．适用范围 1．1 适用于该办法的员工，必须满足以下几项基本条件： 1．1．1 岗位为公司副总经理、部门经理等正主管以上人员，或短期内因工作需要在杭州市范 围内频繁外出办事的员工； 1．1．2 在公司服务满 1 年以上（含）； 1．1．3 已自费购车，所购车辆已上车辆保险，并且车辆必须为自身上下班所用，或因工作 需要经常性外出办事所用。 1．2 满足以上全部条件的员工，可填写《自驾车交通费补贴申请表》（附件 1），并提交保险 单、行驶证的复印件交予综合部，由综合部核查后报总经理审批，审批通过后适用于该办法。 未事前审批者不享受此补贴政策。 2．定义 2．1 定额型补贴：符合享受的基本条件，填写《自驾车交通费补贴申请表》并通过审批后，按 月享受的固定金额补贴。 2．2 非固定型补贴：因业务需要，省外出差使用私人所属车辆时，填写《自驾车交通费补贴 申请表》，说明外出原因、地点、时间等资料；每次出车时，填写《车辆使用记录表》（附件 2），事务结束后，交由综合部审核计算补贴里程数后，在交由财务复核后报总经理核准后 进行报销领取。领取定额型补贴的人员，不得在申请非固定型补贴。 3．内容 3．1 补贴标准 3．1．1 定额型补贴 3．1．1．1 补贴内容主要包括自驾车因公外出产生的油费、过路费、停车费； 3．1．1．2 享受该补贴者原则上不再享受报销市内公共交通费，但在不便自驾车进行公干时 经总经理审批后也可报销公交费用，但报销时必须在发票背面注明事由。 3．1．1．3 上述两类补贴之和不得高于以下标准： 职位 副总经理 部门经理 部门主管 每月补贴（元） 500 400 300 3．1．2 非固定型补贴 3．1．2．1 补贴内容只包括自驾车因公外出产生的油费、路桥费和停车费； 3．1．2．2 路桥费和停车费实报实销；油费根据实际行驶里程数进行报销，补贴不论车型， 标准按 8 升/百公里、93#油的当前价格计算。 3．1．2．3 享受该补贴的员工，享受补贴期间不得申请定额型补贴。 3．2 补贴形式 3．2．1 定额型补贴以加油的形式进行发放，实行按月结算，享受该补贴的员工每月到公司 指定的加油站进行加油，油费不得高于补贴标准，超出部分从每月工资中扣除。如当月未在 指定加油站加油或费用未达到公司补贴的标准，则视为主动放弃，不在另形发放，不累计， 不延续至次月。 3．2．2 非固定型补贴在事务结束后 2 个工作日内进行，享受补贴者凭专用加油发票及相关 路桥费、停车费等票据报销，报销时报销单后需附填写完整的的《车辆使用记录表》，经综合 部审核计算补贴里程数后，交予财务部复核后报总经理核准后方可报销，补贴期以外的票据 不予以报销；报销的费用发放以财务的报销周期为准。 3．2．3 严厉禁止拿他人车辆的油费、路桥费或停车费发票报销，一经发现，公司将立即取消 其补贴资格并给予 1000 元的罚款。 4．其他 4．1 公司不鼓励自驾车接待客户。员工驾驶自驾车公干时，应确保开车的安全，发生交通事 故由本人负责。 4．2 补贴的方式和标准，由综合部根据实际情况，视市场行情拟定调整建议方案，报总经理 核准后执行。 4．3 本办法由综合部负责解释，自 2010 年 9 月 1 日起正式实施，如有未尽事宜，将另补充修 正。 疑问：区域经理，以及办事处经理是否可享受此政策。办事处只能享受固定型补贴。 附件 1： 交通费补贴申请表 申请人 申请时间 申请人职务 车辆号牌 车辆状况 购入时间 险种 保险号 定额型补贴审批 个人情况说明： 综合部复核： ■ 报销标准金额： 签字/日期： 签字/日期： 总经理意见： 财务记录： □ 同意 元/月 ◆ 报销起始时间： ◆ 报销标准金额： 报销起始时间： □ 不同意 签字/日期： 签字/日期： 非固定型补贴审批 情况说明： 签字/日期； 事务起始时间 预计结束时间 部门直属主管意见： 总经理意见： 签字/日期： 签字/日期： 综合部核实数据： 财务复核： ◆ 实际里程数： ◆ 实际里程数： ◆ 起始时间： ◆ 实际报销金额： 签字/日期： 签字/日期： 总经理核准意见： 签字/日期： 元/月 附件2 车辆使用登记表 补贴申请人： 补贴时间： 日 序号 年 月 日—— 年 月 补贴起始里程数： 出发地/ 到达地 事由 1 ∕ 2 ∕ 3 ∕ 4 ∕ 5 ∕ 6 ∕ 7 ∕ 8 ∕ 9 ∕ 10 ∕ 起始时间及里程数 截止时间及里程数 路桥费/ 停车费单据 ( 张) 注：该记录表仅限于非固定型补贴者填写，请完整填写各项记录，报销前贴好票据后到综合部核准补贴里程。 实际补贴里程数： 公里 报销时93# 汽油价格： 元/ 升级 综合部核准人签字：
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员工持股计划实施方案
员工持股方案实施办法 第一章 总 第一条 第二条 第三条 则 内部员工持股制度是指由企业内部员工认购本企业的股份，委托员工持股委员 会作为托管运作机构，参与按股份享受红利分配的新型股权形式。 推行内部员工持股制度，目的在于通过员工持股，使员工同企业形成财产关系 与企业结成利益共同体，增强员工对企业的认同感和对企业资产的关切度；调 动员工关心企业长远发展的积极性，提高员工对企业经营管理的参与度；加强 员工对企业运营的监督，从而形成一种新的资本运作机制。同时，推行内部员 工持股制度，还有利于充分体现员工在企业利润形成过程中的能动性与创造性 建立起科学、合理的企业分配制度。 本方案采取预留股份设计，用于供新增员工购买和奖励公司有突出贡献的员工 以保证内部员工持股制度的连续性，充分发挥内部员工持股制度的激励作用。 第二章 员工持股总额和来源 第四条 第五条 本公司在实施股份有限公司改制的股权设置中，初期设计 25%的股份作为内部 员工持股股份总额。另外 24%作为预留股份，用于奖励公司优秀员工、供符合持 股资格的公司新增员工认购以及原持股员工增加持股额的认购。员工持股股份 按照公司实行员工持股时的净资产价值计算，在公司实行员工持股时，请第三 方审计公司对公司资产进行清查并进行公示。 员工持股的认购及公司回购依照公司每股账面净资产值进行计算。 第三章 持股资金的来源 第六条 第七条 首批持股员工按规定程序和标准出资认购公司股份，所需资金的来源，依照个 人自愿出资和多渠道集资相结合的原则，对认购股份的员工，采取以下形式： 1、员工个人最低出资额度占出资总额的 20%以上； 2、剩余的 80%由公司划出专项资金，借给员工，利率按同期贷款较低利率计算， 借款本息在每年分红或工资中直接扣回。 公司每年提取上年度 5%左右可分配利润作为奖励红股资金。 第四章 管理机构及职责 第八条 第九条 第十条 第十一条 内部员工持股由员工持股管理委员会(以下简称管委会)作为托管运作机构，专 门从事公司员工持股管理运作的日常工作机构。 公司管委会工作人员设置本着精干、高效的原则，由 3 人——7 的单数组成。成 员须为持股员工，并应具有企业管理经验操作能力的人员组成。 管委会负责人由所占股份数额最多的人员担任，其余组成人员的选举、罢免均 由持股员工民主产生，管委会对持股员工负责， 管委会组成人员受全体持股员工委托，作为股东代表依照法定程序进入公司董 事会，并充分代表持股员工利益，反映持股员工的意见和要求，参与公司重大 1 第十二条 第十三条 第十四条 第十五条 第十六条 第十七条 经营决策和行使相应的表决权，以保障企业资本的安全增值和持股员工依法获 得收益。 管委会的重大事宜必须召集持股员工代表大会讨论决定，运作内容定期向持股 员工报告，并接受持股员工的质询和监督。 管委会设立内部员工持股股份管理手册，详细、清楚、准确地登记内部员工持股、 分红及股权变化等情况。 管委会负责对公司重大决策和重要信息及时向持股员工予以通报，并在公司完 成年度审计报告 30 天内，将经确认的公司财务状况、经营成果、资产情况向持 股员工公布，将分红方案在经管委会批准后 30 天内向持股员工公布。 第五章 员工持股资格 内部员工持股股份只限于以下人员购买和持有： 1、在公司任职 3 年以上的员工； 2、B 层级以上的员工； 3、在公司中表现优异，有突出贡献的员工； 4、董事会认可的员工； 凡不属上述条款的公司员工，一律不得持有本公司内部员工股份。 员工持股资格的认定时间为每年年中和年底。 第六章 员工个人持股额度确定 第十八条 内部员工个人持股数额的分配按照员工所负责任、个人能力、贡献大小，本着效 率优先，兼顾公平的原则，采取 "打分制"量化并经董事会予以确定。 第十九条 计算员工个人得分的方法如下： G=K·(A 十 B 十 C) 其中： G 员工个人得分值。 A 员工在本企业工龄； B 员工的职务级分；（A 层级为 5 分，B 层级为 3 分，B 层级别以下员工为 2 分） C 员工工作表现分(1~5 分)。由员工所在部门领导提出建议，经管委会评审决 定。 第二十条 员工个人持股额度分配通过如下计算确定： H = S·G=T·(G/ΣG) H 员工持股限额。 S = T/ΣG，员工应分配股份数。此数额由管委会根据每批认股员工人数研究决 定。 T 每批员工持股总额。 ΣG 每批持股员工得分总和。 G 员工个人得分，由第十九条计算得出。 第七章 持股的认股程序 第二十一条 内部员工持股认购在每年持股资格认定以后进行。 第二十二条 内部员工持股的认股程序如下： 2 1、管委会发出员工持股认购通知； 2、员工向管委会索取员工持股申请及认购表； 3、持股资格审查：员工持股资格由管委会进行初审，并经董事会复审后予以确认； 4、持股员工到管委会确认持股额并缴款，办理个人贷款手续，签订认购协议； 5、管委会统一设立员工个人持股股本账户，发放员工持股股权证书。 第八章 股份分红 第二十三条 员工持股股份的分红，依据公司的经营效益原则上每年分配一至两次，具体 分配方案由管委会按规定程序决定。 第二十四条 管委会以作为托管运作机构依法按股享受公司利润分配，管委会再按员工个 人持股数额进行二次分配。 第九章 准备金来源及用法 第二十五条 管委会每年提取一定比例的预留股份红利作为准备金。 第二十六条 准备金用于维持预留股份的运作，包括回购离职员工股份。 第十章 股份的回购及再分配 第二十七条公司员工因职务调整，其持股额度按调职后的职务打分 (仅限于聘任职务变动)， 根据本方案第进行打分，其中： 1、员工升职后，根据增加分数算出其增加股份，认购方法同新增员工按第二十二条进 行； 2、员工降职后，根据减少分数算出其减少股份，由管委会回购，回购方法按本方案第 二十八条进行。 第二十八条股份的回购办法 内部员工持有的股份，在持有人脱离本公司 (包括退休、自动离职、被解聘、被开除 等)或死亡等情况下，不再参与内部员工持股，其已持有的股份由管委会回购。 第二十九条股份的回购程序： 1、员工个人或法定继承人填写回购申请单； 2、经理室向管委会提供该员工的工作交接清单； 3、管委会按工作交接日(或实际离开公司当天)所在月份上一个月公司账面每股净资产 值，回购其个人出资部分； 第三十条 符合持股认股资格的公司新增员工 (含已办理正式聘用手续的聘用人员)，按 以下标准分配股份限额： 新增员工持股限额，按如下计算确定： U = S·G U 公司新增员工可持股限额数； S 同本方案第二十条为每分应分配股份数； G 公司新增员工得分。 第三十一条 新增员工认股按本方案程序，以公司每股账面净资产值认购股份，其出资办 法和借款本息偿还办法按本方案第十二条执行。 第十一章 风险与责任 3 第三十二条 持股员工与公司利益同享，风险共担。员工个人用所持股本作为借款低押，承 担借款风险。 第三十三条 持股员工以其所持股本为限对公司承担有限责任。 第三十四条 本员工持股计划实施方案之未尽事宜由管委会进行补充完善，修订时亦同。 4
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绩效薪酬图表总汇2
绩效薪酬图表总汇 第一章 360 度考核......................................................................................................................35 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单................................................................................35 第二章 平衡计分卡....................................................................................................................56 平衡计分卡指标辞典（部分）.....................................................................................56 第三章 销售人员的绩效考核.....................................................................................................69 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格.....................................................................69 示例 2 业务代表考核表（表 8-2）......................................................................................73 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3）..............................................74 第四章 研发人员的绩效考核.......................................................................................................76 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2）.............................................76 第一章 示例 1 360 度考核 某企业 360 度考核体系和表单 简介 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的 竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则 ， 以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减 少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原 则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合 理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该 员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核 制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权 力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除 了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果 具有最终效力。 体系文件部分 本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产 部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部 门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人 的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（ 8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈； （11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。 总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪 、 晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。 总经理的考核由董事会进行。 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要 求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况 的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管 理岗位）。 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的 依据。 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。 对非生产部门中层管理者的考核办法 非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。 对非生产部门中层管理者每半年考核一次。 对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划 完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关 单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附 件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上 级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源 部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进 行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门中层管理者的考核办法 生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。 对生产部门中层管理者每半年考核一次。 对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、 质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直 接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和 成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产 副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对非生产部门和生产部门职员的考核办法 非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部 门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的 员工。 对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。 对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作 计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直 接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附 件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上 级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源 部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 100 分，格式见附件 14。 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己 的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条 记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。 对生产部门班组长的考核办法 生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。 对生产部门班组长每季度考核一次。 对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、 成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级 评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和 成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产 副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以 进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考 核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施 的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。 对生产部门操作工人的考核办法 生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。 对生产部门操作工人每月考核一次。 对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质 量、成本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。 合理化建议是指本人的合理化建议。 对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。 由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情 况的不能参加考核。通知单见附件 3。 由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准 进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略 目标以及设备、工艺状况确定。 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 200 分，格式见附件 13。 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该 项满分为 100 分，格式见附件 14。 由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工 作绩效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被 同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参 加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。 被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己 的建议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条 记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。 考核结果的评级标准 员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。 有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。 《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。 考核结果评级如下： 同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该 项满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。 合理化建议部分的总分不低于 100 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该 项满分的 60%。 基础部分的总分不低于 700 分。 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项 满分的 50%。 基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等： 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。 考核奖惩规定 对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。 对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。 考核时间 中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。 生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。 考核面谈 考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工 绩效的提高。 考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个 人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。 十一、考核仲裁 被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请， 逾期不予受理。 人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁 考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下： 一名人力资源部经理 一名被考核人的越级上级 一名其它部门与被考核人同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工 一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工 考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实 际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核 仲裁委员。 考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和 双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 考核仲裁不公开审理。 十二、年终考核 年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位 主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示 。 全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩为两个 A 者 良：全年考核成绩为 AB 者。 可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。 差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者 劣：全年考核成绩为 DD 者。 非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 生产部门操作工人年终考核的考核标准如下： 优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。 良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。 可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。 差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者 劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。 年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核 情况核发的奖金。 年终奖金的颁发标准： 优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。 良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。 可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。 差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。 下一年工资变动标准 优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级 良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级 可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变 差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级 劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。 员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。 员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。 十三、其他 本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议 批准。 本制度解释权属公司人力资源部 本制度从二零零零年六月一日起开始实施。 表单部分 附件 1：绩效考核流程图 相 关 单 位、个人 被考核人 活动 合理化建议 工作计划 完成情况 考核 面谈 直接上级 是 是否严 人力资源 部 重违纪？ 无 资 岗位违纪 按级做工资 格 考 行政违纪 否 资料归档 对该部门 业务相关 部门 评议 附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 违纪记录 （生产部、综合管 理部、人力资源 部） 是 严重违 纪 处理，无资 格参加考核 否 工作结果 （各种记录） 是 0？ 否 工艺安全记录 （车间记录） D 行政记录 （综合、人事记 录） 是 0？ 否 D 同事互评 （组内） 是 0？ 否 D 工作态度、能力 （上级评议） 附件 3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下： 序号 时间 违纪情况 根据考核制度规定： 经理： 年 月 处理情况 员工没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 日 附件 4：工作计划完成情况考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 期初工作计划内容 年 职务： 月 日 完成情况 考核部门： 每项得分 工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分） 被考核人签名： 考核人签名： 附件 5：业务相关部门考核表 被考核人： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 相关业务活动 考核日期： 岗位： 年 月 完成情况 日 考核部门： 每项得分 业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 附件 6：部门岗位规范违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 序号 姓名 时间 违纪情况 处理结果 记录单位： 时间： 时间： 考核指标 能 力 因 素 决策能力 计划能力 月 日至 年 处理结果 月 日 考核得分 记录人： 附件 8：管理人员能力考核表 部门 职位 因素 考核得分 记录人： 附件 7：部门行政纪律违纪记录单 被考核部门： 考核期： 年 序号 姓名 时间 违纪情况 记录单位： 日 姓名 考核日期 年 月 指标编码 具体内容 得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 11 合理决策 部门计划 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 日 创新能力 组织能力 责 任 因 素 自律意识 敬业精神 学习能力 调 整 因 素 沟通能力 公共关系 信息能力 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 说明： 上级主管对直接下级经理人员如实评判。 分数加总后为该管理人员上级考核得分。 考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策； （4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会； （3）―――能作出反应； （2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会； （1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策； （4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策； （3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应； （2）―――部门内没有建立科学决策的程序； （1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标； （4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务； （3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强； （2）―――部门工作计划模糊，制定不及时； （1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展； （4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划； （3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓； （1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路； （4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法； （3）―――有一定的创新思路； （2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新； （1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新； （4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新； （3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励； （2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围； （1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标； （4）―――以部门为重，出色地完成工作任务； （3）―――能较好地实现部门目标； （2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分； （1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果； （4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员； （3）―――部门成员有一定的工件积极性； （2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率； （4）―――有自律意识，在工作中以身作则； （3）―――部门成员基本认可； （2）―――偶有违规行为； （1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神； （4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益； （3）―――能把公司利益放在思考问题的首位； （2）―――有一定的奉献精神； （1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共； （4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任； （3）―――能够兢兢业业地完成本职工作； （2）―――有一定的责任心、事业心； （1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率； （4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工； （3）―――能较好地遵守公司制度； （2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况； （1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础； （3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础； （2）―――对本部门、本专业有一定的了解； （1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备； （4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习； （3）―――能根据部门的发展，进行知识准备； （2）―――能够按照公司的要求，进行学习； （1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效； （4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作； （3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大； （2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响； （1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效； （4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务； （3）―――部门成员间有定沟通； （2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响； （1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系； （3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系； （2）―――工作中，忽视与外界人士的关系； （1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力； （4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作； （3）―――与其它部门的关系较好； （2）―――与其它部门的关系一般； （1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐； （4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息； （3）―――能根据工作要求，搜集信息； （2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝； （1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告； （4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见； （3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性； （2）―――对信息进行简单的判断； （1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 附件 9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 合理化建议内容 年 岗位： 月 日 日期 发 现 问 题 （50 分/条） 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核得 分 日期 发 现 问 题 （25 分/条） 解决问题 （50 分/条） 被采纳 （ 150 分 / 条） 考核得 分 个 人 建 议 个人小计得分： 序号 合理化建议内容 下 属 建 议 下属小计得分： 个人合计得分： 记录： 注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 日期： 附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 11：部门量化指标考核表 被考核单位： 日 序 号 考核内容 记录人： 考核标准 考核期： 数据来源 年 月 考核时间－记录 核准人： 日至 年 月 考 核 得分 附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 合理化建议 被 序合日发解 考 工作计划 完成情况 被考核人 直接上级 人力资源 部 是 上级评议 被 序合日发解 考 否严重违纪 是 无资格 考核 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 对被考核人 评议 财务部 附件 13：个人岗位规范违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 时间 违纪情况 岗位： 月 日 处理结果 考核得分 处理结果 考核得分 记录时间： 附件 14：个人行政纪律违纪记录单 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 年 序号 时间 违纪情况 记录单位： 记录人： 综合考核 被 序合日发解 考 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 否 记录单位： 记录人： 考核 面谈 岗位： 月 日 记录时间： 附件 15：非管理人员上级考核表 考核期： 年 月 日至 部门 年 职位 月 日 姓名 考核日期 年 月 日 评定要素 定义 得分 1、工作速度 是否处理事务 没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 优 劣 2、工作效率 工作是否麻利， 没有浪费 5 4 3 2 1 优 劣 3、工作正确 度 工作是否正确无误， 无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 优 劣 4、工作出色 度 工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1 优 劣 5、服从性 是否遵守公司纪律 是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 优 劣 6、协作性 是否能帮助上级、同事和他人完成工作， 是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 优 劣 7、积极性 是否有增加工作量、提高工作质量的愿望， 是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 优 劣 8、责任心 是否能善始善终的完成本职工作， 遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 优 劣 9、知识水平 是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1 优 劣 10、体力 是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1 优 劣 总得分： 上级主管评语： 签字： 日期： 说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分 附件 16：个人合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序号 合理化建议内容 年 岗位： 月 日 发 现 问 题 （50 分/条） 日期 解 决 问 题 （ 100 分 / 条） 被采纳 （ 300 分 / 条） 考核 得 分 记录人： 日期： 注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。 附件 17：对生产部门班组长的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 财务部 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图 相 关 单 活动 位、个人 被考核人 合理化建议 被 序合日发解 考 直接上级 上级评议 被 序合日发解 考 人力资源 部 是 否严重违纪 是 否 无资格 考核 岗位违纪 被 序合日发解 考 行政违纪 被 序合日发解 考 同班工人 同事互评 被 序合日发解 考 品质部 产品质量 被 序合日发解 考 财务部 产品产量成 本控制 考核 面谈 综合考核 被 序合日发解 考 按级做工资 资料归档 被 序合日发解 考 附件 19：个人量化指标考核表 被考核人姓名： 部门： 考核期： 年 月 日至 序 号 考核内容 考核标准 记录人： 附件 20：同事互评表 部门： 比自己工作绩效 好的同事： 和自己工作绩效 一样的同事： 比自己工作绩效 差的同事： 岗位： 月 日 考核时间－记录 数据来源 年 考 核 得分 核准人： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 附件 21：考绩结果汇总表 非生产部门中层管理者考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 工作计划 相关部门 部门岗位 部门行政 上级评议 完成情况 评议 规范 纪律 姓名 （200） （300） （200） （200） （100） 生产部门中层管理者考核结果汇总表 部门： 考核期： 部门量化 部门岗位 考核指标 规范 姓名 （500） （200） 年 月 部门行政 纪律 （100） 日至 上级评议 （200） 年 年 月 班组行政 纪律 （100） 日至 上级评议 （200） 日 合理化 建议 月 总 分 年 月 总分 合理化建议 等级 日 合理化 建议 月 等级 日 合理化建议 非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 工作计划 相关部门 个人岗位 个人行政 上级评议 完成情况 评议 规范 纪律 姓名 （200） （300） （200） （200） （100） 生产部门班组长考绩结果汇总表 部门： 考核期： 班组量化 班组岗位 考核指标 规范 姓名 （500） （200） 月 总 分 等级 日 总分 等级 生产部门操作工人考绩结果汇总表 部门： 考核期： 年 月 日至 年 个人量化 个人岗位 个人行政 同事互评 上级评议 考核指标 规范 纪律 姓名 （100） （100） （500） （200） （100） 月 日 合理化 建议 总 分 等级 附件 22：绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状 况 本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 月 日 第二章 平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及 预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期 经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度 计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark (普通账户债券投资+全部账户直接投资净 投资收益率)/同期 Benchmark 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark （ Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数 、 封 闭 式 基 金 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的 比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基 准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计 划 财务部 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 包装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 续保率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费； 三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 信息技术部 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影 响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数 *100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部组织评估 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率 (ISO 标 准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 内部营运类指标 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认 证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部客户满意度民主测评结 果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升 意见记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果 具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性 指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 相关部门及上级评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 提交分析报告的质量 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的 数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 入职离职手续办理的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签 劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关 手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 工作记录 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效 性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对 性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训； 2.文件的及时修改与更新； 3.ISO 协会的评价（质量、效率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 媒体曝光次数 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分 比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 “泰康在线”知名度的提高 市场调查 媒体剪报汇总记录 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进 行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研 究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 指标定义/计算公式 数据来源 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 部门培训计划完成率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 培训出勤记录 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完 成率、员工激励等） 下属员工用满意度调
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薪酬绩效专员工作分析表模版
工作分析表 表一：任职要求 岗位名称 上级领导 薪酬绩效专员 有无兼职 无 人事科长 所在部门 人事科 主管下级 无 年龄：28 岁以上； 学历：大专以上学历，人力资源管理类专业毕业； 经验要求：同行业 2 年以上工作经验，其中 1 年以上薪 岗位任职资格要求 酬绩效管理经验； 知识要求：熟练薪酬绩效理论知识，熟练国家和当地劳 动法规及政策； 能力要求：熟练使用 Office 办公软件，有较强数据分析 和统计能力； 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强。 表二：岗位职责 序号 1 2 3 4 5 6 7 具体工作 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的 绩效考核表，无员工投诉。 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好 工作计划、总结，每月 25 日前向上级领导汇报绩效考 核工作进展情况。 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效 考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据，无 错误。 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结 果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作，按时完成并无差 错。 依据医院有关规定，按时完成准确编制医院在岗员工 节日福利费计划 依据医院年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分 配工作，无错误。 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保 险、户籍等政策法规，为医院决策提供相关信息支 持，有案例支持。 权重 15% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 8 负责医院员工社会保险的统计工作。 10% 9 每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人 事科长审核，报运营院长审批。（每年 9 月完成） 10%
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【薪酬管理岗】年度工作总结
薪酬管理岗 2018 年工作总结 2018 年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。 作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的 指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作 任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下： 一、薪酬发放及日常薪酬管理工作 自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作 。 认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的 基础上，每月从 OA 中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每 位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔 细。 认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项 考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清 算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作；建立了薪酬收支台帐， 并分门别类做好统计，随时方便提供依据。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个 人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。 二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作 截止 2018 年底，共有外聘职工 195 人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复 杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作 中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社 保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职 工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放。对于签订劳 务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准 确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。 三、完成各项工资清查工作和报表工作 -1- 接上级要求，2018 年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成 09 年退休职工津贴补贴清查 工作、2017 在职津贴补贴清理上报工作、2017 年交通部直属单位劳动工资统计报表清查上报 工作及 2018 年交通部直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作政策性强，数据要求精 确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求 精，较好地完成了领导安排的此项工作任务。 四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作 根据要求，2018 年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发放。对薪酬 结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让职工更清楚了解发放情 况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施，有效保障了职工福利的准 时发放。 五、工资档案的整理核查校对工作 平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核对整理。这 项工作政策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档 案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作。 六、职工保险的缴纳工作 根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，根据其收入 水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。 七、评估费等核算发放工作 作为集船员考试、职工培训、党校教育、船员培训和搜救训练齐头并进，多功能、可持续的 发展的培训中心，工作任务繁重，分类也多，每月的船员评估费、教师课酬等都有很大的金 额数据。作为一名薪酬管理员，核算这些数据也是我日常工作中的一项。我认真根据管理办法， 细致的核算评估费、课酬、监考费等多项数据，并及时发放到员工手中。 八、临时用工薪酬管理工作 鉴于单位建设发展对于一些专业临时人员的大量需求，自年初就配合后勤部门管理临时 -2- 用工情况的薪酬发放，深入细致了解其用工情况，并对每月酬金发放进行统计并备档。 九、协助完成其他相关人事工作 人教处日常工作多样化，在平日中，我也会协助同事去完成本部门的其他各项工作任务 。 例如按照年初制定的培训计划，协助人教处同事组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工 作流程、工作标准等各方面的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果，很好的完成了 2018 年度各项培训计划的实施。例如在 2018 年军训会操中，和其他同事一起在半军事化会操 拍摄中做好前期准备和后期工作，并在其他职工离开、所有工作结束后做好收尾工作等等。 薪酬管理工作是一项细致的工作，关系着职工的切身利益，需要严谨的工作态度和踏实 的工作作风。在为职工服务上，我坚持给一片微笑，一声问候，需要我办的事项，及时给予 办理，不能办理的事项，做好解释和沟通。2018 年，我认真遵守各项规章制度，在领导和同 事的帮助下顺利完成了各项工作。但是，工作中仍需继续精进业务，弥补不足，不少地方有 待提高增强。在 2019 年也对自己提出了新的要求和改进：努力学习文件精神，掌握业务知识， 提高业务技能，争取在完成基础工作的基础上，能够给领导提供更多更好的合理化建议；虚 心接受领导、同事的指导，完善自我，更好的为所有职工做好人力资源的后勤保障工作。 -3-
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案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境 摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例 出发 ，用 目标 和绩 效管 理知 识探 讨研 发绩 效管 理的 特殊 性和 难点 ，用 集成 产品 开发 （IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提 出解决方案。 一、企业面临的管理难题 E 公司成立于 1995 年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的 市场嗅觉，抓住机会，经过 10 年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容 量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。 该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的 调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间 工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分 比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司 研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。 2004 年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E 公司管理层 也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变， 必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应 届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部 成了行业培训中心之一。 行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功， 年销售额几乎是行业第 2-10 名的总和，所以 E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员 进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同 时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。 同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负 责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每 当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小 的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常 大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。 发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重 点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如 果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开 发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。 管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市 场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现， 衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员 有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研 发人员奖金从哪里来呢？ 但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由 市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定， 而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的 产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付 出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞 职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。 二、基于绩效和薪酬管理的分析 为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉 及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。 没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方 向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你 没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推 卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存 在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市 场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之 间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。 一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。 也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。 在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理， 会导致员工的不满。E 公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好 的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品， 收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不 公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度 不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争 习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁 垒”。 激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其 研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进 行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品 的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只 负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。 对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E 公司在制订重点新产 品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和 冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险 大的产品的开发。 如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。 E 公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的 情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果 提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为 E 公司的 基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收 入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工 资水平的差距，就会离开。 三、基于集成产品开发（IPD）的分析 IPD 是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过 IPD 的基本观点来分析不适 当的激励制度给研发管理带来的不良后果。 产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的 投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E 公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争 力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上 市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使 得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的 今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发 就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成 功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。 产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大 部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。 无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个 公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁 衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制 订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。 研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是 以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公 司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的 创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力 程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵 从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比 如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在 不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行 创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。 单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互 保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术， 无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开 发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开 发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。 产品开发是跨部门活动。E 公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同 虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术 难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上 简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了 团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成 的产品开发项目。 四、解决方案 基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。 1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公 司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况 下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获 得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。 3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配 /认购一定额度 的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。 4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打 独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作 需要进行专业化分工合作。 5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人 员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情 况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解 层层考核。考核的牵引方向为： 引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。 兼顾公司短期利益和长期利益。 确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。 在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管 理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。 五、相关思考 1. 放权 研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果 很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员 工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核， 才能充分调动研发人员的积极性。 2. 短期利益和长期利益 如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法 激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结 果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发 工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长 期发展有利的工作无人去做。 3. 制度不能照搬 行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给 E 公司管理 层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。 根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远 高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远 远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方 式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最 后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利， 使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。 每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。 每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。 六、总结 研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进 行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向 产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将 这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研 发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现 E 公司目前面临的问题。 备注：为了保密，本文将相关客户名称隐去。
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销售经理KSF薪酬绩效体系
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月 ) 薪酬结构 K1 K2 K3 K4 K5 K6 工作分类 客户满意度 客户投诉 当月销售达成量 收欠费 人员流失 薪资分配 (4200) 当月营销达成 量 840 840 840 840 630 210 薪资权重 20% 20% 20% 20% 15% 5% 工作要求 VIP客户回访 满意度不低于 % 每月应回未回不超 过 家 每月抽时间与员工 沟通交流 当月客户投诉不超 当月营销目标? 万 过 次 当月销售目标 万 当月实际销售达成 考评规则 当月营销每超 客户投诉每少一次 万，每超出5万奖 每转正一名新员工 每少一家奖A 分， 出？万奖A？分 奖A25分，每多一次 A50 分，每少5 奖A50，每主动离职 ，每少？万扣 每多一家扣A 分 扣A25 万扣A50 分，上 一名员工扣A50 A？分 不封顶 备注 本人签字： 少结款，答应了客 户误话也算其中 主管领导签字： 新客户前三个 月产值计营销 财务签字： 按管理易数据 每月统计 签定日期： 销售经理KSF薪酬方案(有效期3个月) 薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4500) 薪资权重 K1 K2 当月业绩增长量 回款 1350 1125 30% 25% K3 K4 K5 K6 利润率 培训及考核 人事 900元 675 225 225 20% 15% 5% 5% 每月对下属及团队 每月抽时间与 %以内 至少培训 个小 员工沟通交流 时以上 工作要求 当月喷绘目标 万平 超期未完工不超过 单 考评规则 当月喷绘每超出 平奖A 分，每 少 平扣A 分 ，上不封顶 每转正一名新 每减少一个百分点 培训时间超过 个 超期未完工每少一 员工奖 奖A 分，每增加 小时，每超1小时奖 次奖A 分，多一 A ，每主 一个百分点扣A 励A 分，少1小 次扣A 分 动离职一名员 分 时少扣A 分 工扣A 备注 按管理易业务单一 览表汇总数 本人签字： 主管领导签字： 控制在 按公司财务实际计 算损耗率 财务签字： 每次必须填写培训 报告：参加人，培 训人签字 签定日期： 每月统计
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年终绩效考核实施技巧及薪酬分配策略技巧(1)
年终绩效考核实施技巧及薪酬分配方法 第 2 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 大家早上好！ 祝各位心情愉快！ 年会成功！ 第 3 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 4 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 是什么影响员工的绩效？ 用人 环境 策略 培训 声誉 上司 流程 制度 激励 因子 文化 績效 第 5 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 我们关注的焦点 -- 绩效考核为什么在中国实施起来那么难？ 年终绩效考核不可能脱离全年绩效考核体系。 指标分解 战略地图 第 6 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 绩效计划— 任务确认、权重确认 指标 & 标准确认 考核方法确认 时间：新绩效期间开始 绩效辅导— 绩效考核— 绩效管理 循环 绩效评估、绩效面谈 绩效审定、绩效改进 时间：绩效期间结束 观察、记录 总结、辅导 时间：整个绩效期间 结果应用— 薪酬、奖金、职务调整 培训、教育、员工发展 …… 第 7 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧一： 设定目标的 SMART 方法 Specific 特定的 Measurabl e 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 第 8 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终绩效考核的实施技巧二：绩效辅导 期望 激励 辅导 ① ② 标准 ③ ④ 做事的方法、规矩 发现不足、帮助领悟 交流沟通、解决问题 提升技能、发现潜力 问题 辅导就是使员工发挥最大的天赋 我们从来不能教会别人什么，只能帮助别人去发现自己 第 9 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 第 10 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 案例讨论 ---” 摘葡 萄” 有个农场主的葡萄熟透了，如果当天不把葡萄全部摘完的话，葡萄 就会烂掉，于是他到市场上找了一群人，对他们说，“如果你们今天能 帮我把葡萄全部摘完的话，我就给你们每人一个金币。”这群人听后都 非常高兴，就跟农场主来到了葡萄园。到下午 2 点的时候，农场主发现 这些人虽然非常卖力的摘葡萄，但他们还是不可能在一天内把葡萄全部 摘完。于是他又到市场上找了另一群人，对他们说，“如果你们能在今 天帮我把葡萄全部摘完的话，我就每人给一个金币。”这群人听后也非 常高兴地跟这个农场主来到葡萄园里。日落西山之时，葡萄终于全部摘 完了。他把第二次招来的人叫了过来，每人给了一个金币，这群人非常 高兴，没说什么。可当他把第一群人叫过来，给了每人一个金币的时候， 这些人就不高兴了。他们说：“为什么我们干的活比后来的这些人多， 给的钱怎么都是一个金币呢？” 第 11 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 那么，如果你是第一拨人，你觉得公平吗？ 员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他对自己的投入与 产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。 投入：努力、经验、受教育水平和能力。 产出：工资水平、认可、其他。 可见：相对公平在激励中的作用 第 12 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 个人如何判断公平性？ O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP — 对自己报酬的感觉 IP — 对自己所作投入的感觉 Oa — 对别人所获报酬的感觉 Ia — 对别人所作投入的感觉 OH — 对自己过去报酬的感觉 IH — 对自己过去投入的感觉 第 13 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 激励—保健双因素理论 美国心理学家赫茨伯格在 1959 年提出“双因素理论”。他认为，正 确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满 意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。 传统观点 满意 赫兹伯格的观点 不满意 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 没有不满意 第 14 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情 工 资 主 管 地 位 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 尊重 赏识 成长 空间 成就 第 15 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 常用的年终奖金分配模式的利弊分析 1 “ 大锅饭”式 特点：基本上人人平均，认为年终奖是公共福利 利：体现人本思想 弊：容易产生内部不公平 2 “ 绩效导向”式 特点：将年终奖与绩效考核结果挂钩，强调绩效意识，认为其 是创造效益多少的体现 利：有较强的激励作用 弊：有可能会过分拉大收入差距，减少保健因素应发挥的作用 3“ 岗位价值”式 特点：将岗位价值作为年终奖发放依据，根据岗位所处职系和 职级分配 利：将年终奖分配的均衡性和差异性都进行了体现 弊：不能完全产生既公平又激励的效果，容易产生层级观念 第 16 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧一 注重公平性 1 、做好内部蓄水池和外部市场水准平衡 2 、科学评价员工绩效 3 、公平设计年终奖 第 17 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧二 杜绝一刀切 1 、分清懒与勤 2 、注重贡献原则 发放灵活化 1 、间歇发放年终奖 2 、将年终奖化整为零 3 、给予精神奖 第 18 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 年终奖金分配的策略技巧三 分清明与暗 1 、实行年底双薪制度 2 、把功夫下到平时 第 19 页 年终绩效考核实施技巧和年终薪酬分配方法 就到这里吧，谢谢 !
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