埃森哲薪酬激励体系/组织绩效激励体系组织确认阶段报告
AAA 组织绩效激励体系组织确认阶段报告 202X 年 X 月 X 日 BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外 部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 BB - 战略与组织的关系 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 战略管理 总裁、高层 管理团队 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 决定使命 、公司远 景 选择经营 目标、竞 争性战略 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 BB 一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相 关者带来好处 - 组织设计的目的与目标 - 组织设计的目的是什么？ •设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 新的设计必须服务于什么样的业务目标？ •建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 •通过增加运作的效率降低成本 •通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入 •在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值 BB 公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加 除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导 BB AAA 的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足 于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公 司……，这些都是 AA 组织设计的核心 创造最有价值的生活空间 使命 立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司 远景 核心价值 诚信、专业、团队 学习、创新 预期结果 •推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩 根据战略规划结果， AA 采取由房产开发公司向房地产投资 公司过渡的方案，在 2005 年之前着重提升高端房产开发的 核心技能， 2005 年之后逐步形成房地产投资的职能 BB - AA 未来十年战略目标 A 向 C 过渡方案 - 净资产 过渡条件 亿元 80 外部条件 战略发展期 70 •开发收益率下降，持有 收益率上升 60 50 •金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者 战略突破期 40 战略准备期 30 20 内部条件 10 •资金能力 0 •股东要求 – 稳定低风 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 年份 北京开发 外地开发 险回报 •市场份额 - 物业持有 总计 根据战略规划， AAA 将形成土地开发、房产开发 根据战略规划， 2005 2005 年后 年后土地开发和物业持有的职能归入 、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或 土地和物业持有公司 ( 或事业部 ) ，房地产开发职能根据 事业部），总部将形成房地产投资公司的职能 AA 先锋的准备程度适时转入 AA 先锋公司 BB - 2005 年组织结构示意图 - AAA 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 土地开发 房产开发 (AA 先锋 ) 物业持有 房地产服务 （新概念、物业管理） 现有 AA 的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反 应，但是当 AA 的目标是成为国际管理规范的专业房地产投 资商时，这种体制的弊端就显现出来了 BB - AAA 组织结构现状评估 - 优势： 董事会 •适应不稳定的环境 •项目责任明确，业务环 节清晰，顾客满意度高 总经理 •项目公司能够更好的满 足市场需求 副总经理 业务系统 业 务 开 发 部 工 程 预 算 部 财 务 管 理 部 支持系统 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 •决策分权，项目公司对 市场变化反应迅速 主要子公司 法 会 律 计 部 部 万 泉 花 园 物 业 京 伯 房 地 产 万 置 房 地 产 龙 山 置 业 新 概 念 集 成 住 宅 广 场 房 地 产 发 展 大 厦 世 界 房 地 产 东 润 科 技 发 展 鼎 安 物 业 新 世 界 商 城 •便于针对项目的资本运 作 劣势： •总部职能部门失去了规 模经济 •项目公司之间缺乏沟通 •总部对项目公司的管理 容易失控 •总部的核心能力难以形 成 资料来源 : AA 。BB 一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵 - 公司总部组织定位连续体 资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 公司下属业务高度 相关且具有协同效 应 公司下属业务多 元化且无相关性 组织 特征 典型 公司 •公司总部审查财 务状况，并分配公 司资金等资源，总 部成为控股公司。 •中关村科技 职能管理中心 •公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。 •公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。 •营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部， 下属业务单元有 日常运作的职能。 •通用电器 •中国普天 •宝洁 BB 要素分析 集团介入业务的程度 业务单元自主职能的 程度和层次 集团价值 部门的设置 目前 AA 总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到 2005 年 AA 总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方 面应转变为运营控制中心 投资运营中心 战略管理中心 运营控制中心 •小而少。 •方向性的。 •广泛的。 •深入的、频繁的、 •严格于财务评估与资 金分配。 •有限的、季度性的。 •频繁的。 •集中于职能部门、营 运和业务单元的协同。 •自主权自战略层面。 •自主权自高层运营层面。 •自主权来自业务单元 •有限自主权 •营运自主。 •有限度的战略指导。 •负责财务回报。 •负责盈利能力。 •业务单元负责营运业 绩和成本控制。 •负责部门业绩与费用 控制。 •股东价值 •企业价值（文化） •企业管理流程，标准 操作 •基本上集中体现于部 门层级的管理标准。 •集团层次的财务、法 律和投资者关系。 •集团层次具有战略、 财务、法律部门 •集团层次战略、关键 或主要管理流程。 •关键运营部门集中于 集团。 •业务单元运营。 •业务单元层面业务运 作与日常管理操作。 •集中于战略和财务评估、 •集中于营运业绩。 指导。 •其余在营运实体层次。 •其余在业务单元 运作层面。 •适当的共享服务 集团部门的角色和职 能 集团部门的规模 职能管理中心 •资源整合 •宏观政策指导 •运营政策指导 •职能部门职能 •宏观政策和财务整合 •战略指导和协调 •管理流程指导 •广泛的专业支持 •小 •适中 / 小 •大 •大 BB 随着 AA 总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化 - 总部与项目的角色定位 - 战 略 发 展 业 务 运 作 管 理 与 控 制 总部 各项目部（公司） 负责制定整个集团的发展 战略，并监控战略的实施 负责执行总部制定的战略 ，定期向总部的各职能部 门汇报战略实施情况 广泛的、频繁的参与业务 运作，并对项目提供运营 政策和管理流程指导 ; 整 合各项目的资源 负责项目具体的日常运作， 业务运作的重点是降低成 本、保证质量和提供更好 的服务 设计关键或主要的管理流 程，对项目实施的各个环 节进行考核和控制 对业务的管理主要是依照 总部制定的标准和规范 根据 AA2005 年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期 规划， 2002-2005 年战略准备期组织结构 AA 总部业务部门设立 依据行业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力， 总办等管理部门则构成价值链的管理体系 BB - 价值链分析图 - 总经理办公室 人力资源 AA 的价值链分析 法律 管理流程体系 供应商 业务流程体系 以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务 财务管理 会计 公共关系 战略与 研发 企业发展部 2005 年以后，企业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司，形成 AA 在房地产价值链 上的延伸 土地 选购 业务开发部 项目 策划 项目 管理 营销 服务 工程管理部 市场营销部 客户服务部 规划设计部 工程预算部 客户 通过建立新的组织结构，可 以帮助 AA 从以项目为导向的 公司向流程、决策为导向的 公司，每个项目可看作为一 个流程 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向 的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保 留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 BB - 矩阵式组织结构示意图 管理系统 业务系统 业 务 开 发 部 研 发 客户关系 供 应 链 项目 A 先 项目 B 锋 置 项目 C 业 项目 X 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 工 程 预 算 部 市 场 营 销 部 客 户 服 务 部 企 业 发 展 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 法 律 部 财 务 管 理 部 会 计 部 公 共 关 系 部 新的结构会也对 AA 带来新的挑战，提出新的要求，相应的 ， AA 需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战 BB - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析 人员配备 总部职能部门需要配备具有权威性的 专业人才，以满足项目需要 新设立的企业发展部是公司高层管理 的智囊团，对人员的要求极高 汇报关系 沟通与协作 矩阵式结构下的项目人员 员工须具有极强的跨部门沟 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导，而 无所适从 , 积极性降低 新矩阵式组织结构 通能力和协作能力 需要建立高效的信息体系保 证组织内部不同部门之间的 沟通 资源分享 各项目会因共同分享职能 部门的人才而进行人力资 源的争夺 运作成本 由于内部沟通协调增加，总 部人员增加，会造成总部运 作成本增加 新部门的增设无疑会增加总 门的人工成本 BB 业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 业务系统 业务开 发部 - 业务开发部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 规划设 计部 工程管 理部 工程预 算部 市场营 销部 - 规划设计部 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 关系 横向－－与其他职能部门相互配合 对上－－向主管总经理汇报 对下－－项目公司开发计划管理 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的实施监控指导 客户服 务部 BB 业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 业务系统 业务开 发部 - 工程管理部 - 规划设 计部 工程管 理部 工程预算 市场营 管理部 销部 客户服 务部 - 工程预算管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪 , 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招 标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目提供相关服务指导和进 对下－－对项目预算的管理和监控 行相应的管理 BB 业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 业务系统 业务开 发部 - 市场营销部 - 规划设 计部 工程管 理部 工程预 算部 市场营 销部 客户服 务部 - 客户服务部 - 职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA 系统客服工作统筹、协调 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作 对下－－对项目公司的客户服务进行 客 管理和指导，各项目公司 服工作的协调 BB 管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部 管理系统 总经理 办公室 - 总经理办公室 - 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 - 人力资源部 - 职责 信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规 划、人才储备及继任规划等） 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 关系 对上－－向主管总经理汇报 对上——向主管总经理报告 横向－－为其他职能部门提供支持 横向——为其他部门提供支持 对下－－各下属公司 对下——下属公司 企业发 展部 BB 管理系统部门职责：法律部和财务管理部 管理系统 总经理 办公室 - 法律部 职责 合同管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 企业发 展部 - 财务管理部 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、 项目开发过程的财务分析与项目结束的财务 评估管理） 非主业投资管理 公司业务的财务支持 对上－－向主管总经理汇报 关系 横向－－为其他职能部门提供支持 对上－－向主管总经理汇报 对下－－各下属公司 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司的财务部 BB 管理系统部门职责：会计部与公共关系部 管理系统 总经理 办公室 人力资 源部 - 会计部 职责 会计核算 税务管理 公司总预算管理 制定统一的会计政策 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 - 公共关系部 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 • 对上－－向主管总经理汇报 关系 • 横向－－为其他职能部门提供支持 对上－－向主管总经理汇报 • 对下－－各下属公司的会计部 横向－－与其他职能部门相互配合 企业发展 部 BB 管理系统部门职责：企业发展部 管理系统 总经理 办公室 - 企业发展部 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 资本运作的相关研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 人力资 源部 法律部 财务管 理部 会计部 公关部 企业发 展部 根据战略规划， 2005 年后土地开发和物业持有的职能归入 土地和物业持有公司 ( 或事业部 ) ，房地产开发职能根据 AA 先锋的准备程度适时转入 AA 先锋公司 BB - - 2005 年组织结构示意图 战略研发部 AAA 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 房产开发 (AA 先锋 ) 土地开发 规划设计部 项目 A 项目 B 项目 C 外地项目 营销部 工程管理部 物业持有 工程预算管理 客户服务部 房地产服务 （新概念、物业管理） 人力资源部 XXXX 部 在 2005 年之后，当房产开发业务逐渐转至 AA 先锋公司或 独立的战略事业部时， AAA 可以考虑筹建土地开发事业部 （或土地开发公司） BB - 2005 年之后土地开发事业部规划 - - AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 工程管理部 预算部 营销部 人力资源部 财务部 前期部 规划设计部 战略研发部 土地开发事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 在满足内部房产开发用土地需 求的同时，逐步拓展对外土地 开发服务 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 房产开发事业部或者独立运作，或者并入 AA 先锋公 司。 AA 总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理， 而各事业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005 年之后房产开发事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 规划设计部 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部 战略研发部 人力资源部 财务部 房产开发事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 管理整合各项目公司和合作项 目的房产开发业务，在事业部 内部对各下属公司实施矩阵管 理 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营 - 2005 年之后物业经营事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 持有经营内部和外部开发的物 业，在事业部内部对各下属公 司实施矩阵管理或职能管理 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 工程部 财务部 预算部 总经理办公室 租售部 客户服务部 公共关系部 信息系统部 BB 房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务 - 2005 年之后房地产服务事业部规划 AAA 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 房地产服务事业部特征描述： • 自负盈亏，法人模拟独立核算 • 主要业务自成体系 • 在事业部内部对各下属公司实 施矩阵管理或职能管理 新概念房屋 集成服务 财务部 物业管理服务 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 BB 在未来企业战略发展和组织变革方向指导下，企业应该进 行相应的人力资源规划 企业环境迅速变化 企业战略与市场策略调整 组织变革 基本模式选择 经营单位设计 总部设计 关键业务流程 运行机制 人力资源规划 关键岗位设计 BB 人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现 有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化 的动态系统 一 三 组织目标 员工信息 二 四 人力资源需求预测 人力资源供给规划 五 人力资源缺口分析、评价 六 可行方案的形成、检验 七 总体规划的实施 八 实施结构监控 在战略准备期， AAA 公司的目标定位是高端市场的房地产 开发公司 BB - 未来公司业务定位 - 亿元 到 2005 年， AAA 公司占有房地产高端市场业务 12-15% ，处 于行业的领先地位。销售收入达到 15 亿，净利润 2.5 亿 80.00 业务定位： 70.00 1 ） 房地产开发 60.00 50.00 开发 40.00 物业经营 30.00 2 ）范围： 20.00 北京地区 3 ） 客户定位： 高端低位 10.00 0.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 •假设净资产（ 2007 年之前）初期投 入开发和物业经营比例为 7 ： 3 ，各 北京开发 外地开发 物业持有 总计 自滚动发展，市场主要在北京。 在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程 管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 BB 2002 - 战略准备期 - 财务 管理 整体上市 财务核算管理 持续发展房地产业务 信息库初建 内外部专家网络研发体系初建 业务 发展 信息系统建设 组织调整 2002 2003 资本市场对接 ( 上市 ) 财务核算体系 ABC （基于活动的成本核算） 专业化、规模化复制 以客户价值为导向 加强品牌管理 ERP 信息化系统 绩效管理 组织 创新 2012 矩阵式流程管理 流程 / 矩阵管理 流程 管理 2008 主要指标 2002-2005 年战略分解 明晰主业，辅业退出 2005 2004 2005 组织调整 绩效管理 REIT 由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大， 2005 年 AAA 公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持 有和地产服务的集团公司 BB - 组织结构 - 组织过渡条件 战略研发部 人力资源部 AAA •2005 年 AAA 公司成 总经理办公室 为香港上市公司； 财务部 信息系统部 •在总部建立的房地产 公共关系部 先锋上市公司； 房产开发 (AA 先锋 ) 地产开发 矩阵管理模式下移到 物业持有 地产服务 •由于受到房地产行业 特点和发展的影 规划设 计部 项目 A 项目 B 项目 C 营销部 工程管 理部 工程预算 管理部 客户服 务部 人力资 源部 XXXXXX 部 响， AAA 公司可以充 分酝酿成立土地公司 和物业持有公司； •由于受到北京高端市 场份额的制约， AAA 公司应充分考虑向外 外地项目 地市场进军。 BB 同时，目前探讨的组织架构和 2005 年的组织发展对人员发 展提出更高的技能要求 - 公司人员技能需求 - •宏观环境 •土地及 研究能力； 其周遍环 境的分析 •行业发展 能力； 规律分析和 预测能力； •土地综 合开发和 •各个地区 规划能力 土地特征的 ； 研究； •商业谈 •市场规划 判能力； 和判断能力 ； •行业动态 研究和分 析能力； •潜在客户 需求研究 能力； •项目开发 前期的分 析策划能 力； •投资策划 和营销策 划能力； •工程预算 •营销策划 核算能力 能力； ； •销售策划 •工程管理 能力； 能力 •广告策划 •项目监控 能力； 能力； •客户沟通 和谈判能 力； •客户服务 •总结和研 数据整合 究国内外土 能力； 地运作的各 •客户管理 种做法，并 和客户关 对土地开发 系沟通能 的规律研究 ； 力； •研究国 内外成功 的物业经 营的各种 模式，进 行规律性 研究； •研究针 对集团的 房产开发 业务的相 应的物业 持有及其 运作方式 •专门研究 ，同时进 土地开发和 行投资组 运作模式 合研究； •客户潜在 •密切关注 需求开发 土地行业法 规和产业政 能力； 策变化，并 做相应的对 策研究； •初步研究 国外大型 房地产投 资公司的 成功运作 模式； •公司长 远发展品 牌和形象 研究； •统一协 调总公司 •针对集团 品牌和各 的房产开 项目品牌 发业务的 之间关系 相应的物 ； 业持有及 其运作方 式，同时 进行投资 组合研究 ； •金融 政策和 市场跟 踪和研 究； •资本 融投资 运作； BB 回顾 AA 公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力 - 现有组织人数评估 董事会 组织人员状况 财务总监 •截止 2002 年 总经理 初， AAA 总部有 49 人（包括董事会秘书 业务系统 业 务 发 展 部 工 程 预 算 部 支持系统 财 务 管 理 部 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 处和监事长秘书）， 主要子公司 法 会 律 计 部 部 万 泉 花 园 物 业 京 伯 房 地 产 万 置 房 地 产 龙 山 置 业 新 概 念 集 成 住 宅 13 人 13 人20 人 11 人 16 人 59 人 49 人29 人 30 人 主要项目外派 73 人 各项目主要外派人员 广 场 房 地 产 8人 发 展 大 厦 2人 鼎 安 物 业 新 世 界 商 城 2人 1人 为 86 人； •从管理层来看，高级 管理人员为 5 人，中 级管理人员为 32 人， 员工为 102 人； 从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管 理体系都已经积累了相当的基础 BB - 现有组织人数评估 通过对现有 AAA 公司（总部和各 项目）人员分类 ： AAA 公司人员专业分类 8% 8% 15% 总数为 145 人； 14% 2% 2% 8% 6% 13% 3% 高级管理 财务会计类 市场研发 公关广告 法律 客户服务 支撑系统的人员 为 50 人左右，占 34% ； 高层管理为 12 人 ，占 8% 。 3% 18% 其中房地产业务 系统人员为 83 人 左右，占总数的 5 7% ； 人力资源 行政管理 信息管理 工程预算 工程管理 工程前期 同时， AAA 公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文 化素质的队伍 BB - 现有组织人数评估 •从 AA 公司人员年龄机构分布来看： 人员年龄结构 •年龄最大者为 53 岁； 3% 14% 32% 14% •34 岁以下的员工占总数的 70% 左右 ； •35-53 岁的员工占 30% 左右。 37% 48-53 40-46 35-39 30-34 21-29 •从 AA 公司人员学历机构分布来看： 人员学历结构 •本科以上学历者占 56% ； 10% 11% •大专学历者为 34% ； •中专以下者占 10% 。 34% 45% 中专以下 大专 本科 研究生 从业务角度来看，随着 AAA 业务发展的不断变化，将完工 项目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的 问题 BB - 各项目人员差距分析 2002 2003 2004 2005 2005 年销售 总额 15 亿 龙山项目 2。3亿 新城国际 5。4亿 亚运项目 万泉项目 新项目 1 新项目 2 需要解决的 问题 即将结束的项目 销售缺口 7.3 亿元 AA 公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未 来的战略发展目标 BB - 人员缺口预测 销售缺口 7.3 亿元解决方案探 讨 基本假设： •所有开发项目均为 AAA 公司自主开发项目； •所做项目为房地产高端项目； •新开发两个房地产开发项目，项目的开发周期为 5 年，销售总额大约各为 20 亿； •新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于 AAA 现有 4 个房产开发项目加 权平均所得。 新项目 1 人员估算 新项目 2 人员估算 人员 建筑面积 销售价格 项目周期 项目销售额 人员 建筑面积 销售价格 项目周期 项目销售额 30 人 25 万平米 8000 元 / 平米 5年 20 亿元 新项目所需人员总数： 60 （其中包括 AA 总部外派人员和项目所招聘人员） 30 人 25 万平米 8000 元 / 平米 5年 20 亿元 AAA 总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人 力资源策略将会有很大的转变 BB - 技能差距分析 - 系统 现有职能 业务系统 业务发展 工程预算 财务管理 调整之后职能 新增职能 企业发展 企业发展 业务开发 规划设计 规划设计 工程管理 工程预算 工程管理 客户管理 技能差距分析 •AA 公司在多年的发展中，已经培养 和积累了各方面的人才； •AA 总部组织机构调整的目的是为了 加强总部对各项目的监控和协调职能 市场营销 ，这对总部人员能够熟悉和了解各项 客户管理 目的进展情况，同时对公司的战略发 展方向有深刻认识； 支持系统 总经理办公室 人事行政 法律 会计 总办 人力资源 法律 财务管理 会计 •应该培育和发展具备企业规划、战略 规划、工程管理、客户管理和公共关 系等方面的专业技能的人才； •另外各现有的各部门的职能都有所转 变，需要提高各项技能。 BB AAA 人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行 - 人力资源规划 战略制定支持 人力资源能力作为策略决 策的重要考量因素 高 组织变革推动 整合人力资源能力 以配合策略实施 . 低 员工支持 重 要 复 杂 程 度 提供员工与组织平衡协 调发展的机制与架构。 行政管理 确保用人的合法性以及获 得合格人才的有效性。 人力资源规划建设的多层结构 BB 同时，未来 AA 人力资源规划应该分层次分阶段来实现 确认人力 资源需求 战略 制定 支持 组织 变革 推动 •参与战略 讨论 •在商业决 策上给予人 员需求的建 议 •确认组织的 能力 •根据业务目 标所需能力 计划人员设 置 吸引 / 选择 •以执行商 业战略的能 力为标准选 择管理层 •持续的规 划 •根据文化 兼融性与能 力选择人员 •多样化人 员配置以获 得竞争性优 势 管理 / 发展 •人力投资 管理 •企业文化 管理 •团队建设 •培训评估 •交叉培训 •领导能力建设 •职业建议 保留 •整合员 工能力和 组织目标 •人员补 充战略 •组织激励 •团队激励 •奖励系统 •工作设计 离职 管理 •为潜在业 务机会维持 人员关系渠 道 人力资源规划建议 •通过让在现有项目上的 外派人员兼任在 AA 总 部的一定职位，开展工 作； •一些职位可以通过 AA •新职介绍 •确认支持 群体 公司内部的培训和轮岗 ，从公司内部培养和提 拔人才； •通过外部招聘的办法， 吸收各类专业人才，解 决空缺岗位问题； BB 目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析 BB 天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是 资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多 - 天鸿宝业 - 大规模开发中低档产品 进行区域性开发 上市公司，资金雄厚 国有控股公司，土地储备丰富 年开复工能力达 300 万平米 积极推进品牌战略 获益状况良好 产品特点 经济适用房 业务系统 职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 竞争实力 经营状况 天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构 精简，实行职能式管理 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 董事会秘书 运行模式 总经济师 总经理 • 职能制 • 集权管理 • 总部 40 多人 总工程师 副总经理 财务总监 其他特点 总 经 理 办 公 室 财 务 部 证 券 部 人 力 资 源 部 企 业 管 理 部 2人 4人 资 产 经 营 部 前 期 开 发 部 工 程 部 9人 销 售 租 赁 部 客 户 服 务 部 营 销 策 划 部 4 2人 4人 人 • 天鸿宝业不负责土地获取，由集团负责。 • 总部人员精简，大量业务外包。 • 资产经营部负责经营计划督办 BB 天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考 核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自 评，主管测评 - 绩效考核体系 考核内容方式 资产经营部督办经营计划的执行 员工每年由人力资源组织考核 年考核分主管测评、民主评议、自评 考核周期 每月每部门报计划 每季度考核 考核结果应用 年终考核决定下年度工资总额 对于当月工作任务不能完成者，由资产经营 部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发， 由人事部门执行。 BB 天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年 年薪，合同期限对年薪影响较大 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 年薪制 薪酬标准 每个岗位定年薪分 12 个月发放 临时工，正式工薪酬待遇都不一样。 签定长期合同和短期合同不一样 福利其它 住房 原集团人员福利分房 新员工一般没有福利分房 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部每月都组织培训 培训管理技巧，沟通，团队 拓展训练 外请人员培训 BB 珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体 化经营战略，以规模取胜 - 珠江地产 - 战略意图 快速扩张，以规模取胜 一体化经营 竞争实力 资金雄厚 整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物 业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。 “ 高质素、中价位”楼盘 主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司 经营状况 产品特点 业务系统 珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事 和销售管理决策权主要集中在总部 BB - 组织结构 董事会 组织结构特点 董事会秘书 运行模式 总经理 副总经理 • 矩阵制 • 集权管理 • 总部 100 多人 总 经 理 办 公 室 财 务 部 审 计 部 人 力 资 源 部 开 发 部 前 期 部 工 程 部 客 户 服 务 部 营 销 中 心 3人 5人 3人 各 项 目 公 司 10 人 其他特点 • 总部机构项目公司都有。 • 人事、营销、财务等都实行双重领导，由 总部作决策。 珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计 划为依据，结果直接和奖金兑现，并另设有创新奖 BB - 绩效考核体系 考核内容方式 各部门经理和项目经理，由总部考核小组（由总经理、财务经理、人事经理等组成）考核。 考核以结果为导向，依据是每月 25 号前制定的下月工作计划。 主管每月对下级进行直接考核。 考核分三个部分，第一项 A 项是重要的任务，权重为 55% ， B 项权重 25% ， C 项 20% 。 考核周期 每月考核一次 考核结果应用 考核评分确定当月奖金和年终奖 设有创新奖 BB 珠江地产的激励注重及时性，所有人事的权力集中在总部 人力资源部 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 福利及其它 薪酬构成 工资、月奖金 薪酬标准 有详细的工资体系，如部门经理有 18 个 档 一线人员奖金比重大于二线人员 公司奖金总额约为当月的销售额的千分 之三到四。 员工每月的奖金总和即为其年终奖。 总经理的薪金由董事会定 . 福利 公司有服装费、过节费、降温费等，过 生日有贺卡，蛋糕，鲜花等 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部组织培训为主，也外请人员过 来培训 招聘 由部门提出申请，人力资源经理审批。 人事部门进行初选，提供给部门筛选， 面试，最后是人力资源部经理决定录用。 BB 华润置地重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产 住宅业务，有较强的土地获取能力和品牌优势 - 华润置地 - 着重北京市场，但会考虑开辟北京以外市场 全面土地储备，全城化、大规模 土地资源获得能力较强 资源组合、上市融资、体制改革上领先一步 上市公司，资金雄厚 华远的公司品牌建设 产品特点 产品高档低档两手并重 业务系统 职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 竞争实力 经营状况 华润置地实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理 销售公司负责总策划 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 • 职能制 • 集权管理 • 总部 250 人 董事会秘书 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 财 务 部 人 力 资 源 部 工 程 管 理 部 5 人 20 多人 研 发 部 经 营 管 理 部 销 售 公 司 200 多人 合 同 预 算 部 • 项目组负责现场工程管理 • 销售公司下设总的策划部 • 总办负责工作计划控制 • 项目组由项目经理和工程人员组成（不到 10 人） • 项目组工程人员计划归属于工程管理部 BB 华润置地的绩效考核主要是上级对下级，半年周期较长， 与激励联系不是很紧，现在正处在调整阶段 - 绩效考核体系 考核内容方式 目前是 180 度考核，上级对下级考评，平级之间互评，部门间考评。 不同的权重，不同阶段进行考核。 考核周期 原来是半年粗考核，年终全面考核 准备季度考核 考核结果应用 与员工发展挂钩不是太好 正在做新的方案。 BB 华润置地实行固定月薪，绩效奖金作为年终奖发放，与公 司当前利润联系紧密，而与个人绩效联系不是很紧 - 激励体系 - 薪酬福利 福利及其它 薪酬 薪酬构成 固定月薪，无绩效浮动部分 奖金年终发放，额度由董事会根据公司利润 决定 薪酬调整 • 根据公司利润，由董事会决定薪酬增长总额 • 近两年公司利润没达到目标，未普调工资。 销售人员 • 实行佣金制，低底薪，高提成。 交通 各部门公司配车 1-2 部，上班时公用，下班 后部门经理开回家 培训 团队建设，沟通，专业培训 BB 中远地产定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资 金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理 - 中远地产 - 以房地产开发为核心的相关多元化经营 竞争实力 与政府建立良好的合作关系 经营状况 中远发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平 ，保持 20% 左右。处于行业领先位置 产品特点 经济适用房 业务系统 实行项目管理 战略意图 中远房地产，总部组织机构精简，主是要职能制，业务外 包较多 BB - 组织结构 股东大会 监事会 董事会 组织结构特点 整体模式 董事会秘书 • 职能制 • 分权管理 • 总部 90 人 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 部 项 目 部 工 程 技 术 部 8人 经 营 管 理 部 审 计 监 督 部 市 场 营 销 部 9人 • 各部门设总经理，下设经理，便于独立对 外开展工作。 • 矩阵式管理的项目经理负责制 • 部门设置精简，功能较多合并 • 单设审计监督部，负责项目管理、审计、 法律、安全效能 • 公司统一营销 BB 中远地产对绩效的考核主要是由部门主管和人力资源部进 行，与薪酬挂钩的权力在人力资源部，既避免主管和下属 的直接冲突，又使权力比较集中 - 绩效考核体系 考核内容方式 总经理对部门考核 部门长对本部门员工考核 考核是定量和定性相结合（量是指季度实际工作业绩，性是指工作态度） 考核周期 一季度一次考核。 考核结果应用 考核结果兑现是直接分配奖金的方式 公司确定每部门的奖金总额，部门经理直接 分配给员工 总部人事部制定各人薪金发放指导线 中远的薪酬体系注重整体平衡，浮动比例偏小，福利主要 是进行货币化运作 BB - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 年薪制。 浮动薪酬占薪酬的 10%-30% ，季度发放 薪酬标准 • 市场价位为指导 • 在公司总额范围内，进行更细的区间划分，分五档 四级 • 人力资源部和部门经理共同确定员工年薪。 总经理奖励基金 • 进行临时性奖励和调节工资平衡用。 • 福利及其它 福利 市场化货币化运作，采取补贴形式。 BB 北京 XXXX 发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品， 具备资金和品牌优势 - 北京 XXXX- 大规模开发中低档产品 单一业务的房地产 华润作为最大股东，资金雄厚 品牌 经营状况 实施灵活多样的营销推广策略 实现销售收入的快速增长 产品特点 住宅超市 业务系统 实行职能式管理矩阵式管理体系 适应大规模开发和跨地域扩张 致力培养职业经理阶层 战略意图 竞争实力 XXXX 集团是矩阵制管理，北京 XXXX 实行职能式管理，设 有十个部门和项目经理部 BB - 组织结构 股东大会 监事会 组织结构特点 董事会 整体模式 董事会秘书 • 北京 XXXX 是职能制，集团是矩阵制 • 集权管理 • 总部有 100 人 总经理 副总经理 其他特点 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 8人 4人 财 务 部 设 计 部 项 目 经 理 部 工 程 管 理 部 成 本 管 理 部 项 目 拓 展 部 客 服 部 10 人 销 售 中 心 • 每一个项目设有一个项目经理部，只负责 成本、质量、工期。 • 销售中心：下设市场研究部，市场营销部， 销售前台、销售后台四个部门 • 招投标和集体采购由工程部负责 BB 北京 XXXX 的绩效考核体系比较完整和稳定，实行末位淘汰 制 - 绩效考核体系 考核内容方式 直接主管对下属考核， 5 分制，每月考核工作业绩，行为方式 只有北京 XXXX 月度考核，集团公司年度考核，年考核是百分制 年终对部门人员考核，实行按比例强行排序 优 10% 、良 20% 、合格 40% ，需改进 20% ，最后 10% 部门人数少于 10 人者，合并考核，至少 10 人 项目经理部考核利润和资金占用率，其他部门确定相应系数，如人事、财务为 1 考核周期 每月考核一次，用五分制形式（北京公司）。 年度有总考核（ XXXX 集团）。 考核结果应用 后 10% 人员必需换岗或辞退 年考核和月考核汇总和年奖金挂钩 BB 北京 XXXX 总部人员的固定工资与浮动工资的比例低于销售 人员，福利及其它待遇较高 - 激励体系 - 薪酬福利 薪酬 薪酬构成 员工每月发固定工资，年终发奖金 薪酬标准 为每个岗位确定工资区间，人事经理和部门 经理协商确定具体数值 销售人员工资 固定工资比率较高 销售奖金比例较小 自认为对销售人员激励不太好 福利及其它 交通 公司为经理和员工按额度报销交通费 鼓励员工购车，公司给予 5 年无息贷款，无 现金资助 住房 员工在工资中发放住房补贴 新员工在 XXXX 城市花园安排宿舍，一间 房，每月 100 元 经理级人员可享受二至三居室住房
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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责
人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作
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集团考勤、加班及休假管理制度
考勤、加班及休假管理制度 为维护集团各职能部门正常上下班秩序，便于公司及时掌握所有员工的动向，提高工作效率， 特制定本管理制度。 １ 适用范围 1.1 适用司全体员工。 2 作息时间 全日制人员（办公室、厨房）上班时间 9:00—18:00；技师分早晚班，早班 11:00—20:00，晚班 14:00—23:00。 3 考勤 3.1 集团公司采用设备考勤方法，公司实行上下班打卡登记制度。 3.2 员工上下班均需亲自打卡（经公司办公会议批准实行弹性工作制人员除外）,任何人不得代理他 人或由他人代理打卡，员工代打卡，按严重违纪处理。由行政人员汇总。 3.4 直接领导负责对直接下属的考勤监督，按员工真实出勤状况审批确认出勤异常证明单。 3.5 考勤卡由本人负责保管，一旦遗失应立即至办公室挂失，未及时挂失者导致出勤记录缺少，视 作旷工。 3.6 员工因漏打、错打等非设备原因或卡遗失导致上、下班出勤记录缺少的，必须在当日或次日填写 《考勤异常说明单》，报直接负责人审批确认，并及时报行政人员备案。未经批准的《考勤异常说 明单》无效。无法提供有效《考勤异常说明单》的视作旷工。次月 5 日后人力资源部不再受理《考勤 异常说明单》。 3.7 定期对考勤情况进行监督检查，发现有未按照本规定执行的异常情况，应及时核实，考勤记录将 作为每月薪资发放的依据之一。 ５ 迟到和早退 5.1 迟到和早退：指在规定上班时间未经允许，不能按时到达或提前离开工作场所的行为。 5.2 员工单次迟到或早退 10 分钟（含）以内记作迟到或早退一次；单次迟到或早退 10～20 分钟 （含）以内记作迟到或早退两次；单次迟到或早退 20～30 分（含）以内记作迟到或早退三次； 单次迟到或单次早退超过 30 分钟的，应办理请假手续，否则视作旷工。 5.3 员工迟到或早退将扣除当月预发绩效奖金，扣完为止。迟到或早退一次 扣除绩效奖金 10 元，迟 到或早退两次扣除绩效奖金 20 元，迟到或早退三次扣除绩效奖金 30 元，依此类推。 6 休假 6.1 公司实施以下假期：法定假、公休假、年休假、婚假、丧假、产前检查假、产假、哺乳假、护理假、事 假、病假、工伤或职业病假。 6.2 法定假 6.2.1 适用于全体员工 6.2.2 假日 元旦： 公历一月一日 春节： 农历年初一、初二、初三 （一天） （三天） 国际劳动节：公历五月一日、二日、三日 （三天） 国庆节： （三天） 公历十月一日、二日、三日 6.3 公休假 6.3.1 适用于全日制员工，不适用于弹性工作时间制、计时、计件制的员工。 6.3.2 因本公司属服务行业，周六日不得休假，每周星期六、星期日。因工作需要须调整公休假日 时间的部门，须提交申请，经分管领导批准后，报备人力资源部。 6.4 年休假 6.4.1 适用的全日制员工。 6.4.2 公司工作时间累计满一年，可享受年休假三天； 6.4.3 工作时间每满一年，年休假增加一天，最长为十天。 6.4.4 年休假为带薪假期，薪资按正常发放； 6.4.5 年休假需提前十个工作日提交申请，经批准后方可休假。年休假不得分段享受。 6.5 婚假 6.5.1 适用于入司后符合国家结婚规定办理登记结婚的员工。 6.5.2 公司工作时间满一年的员工初婚可享受婚假五天；初婚又符合晚婚年龄（男年满 25 周岁， 女年满 23 周岁），享受婚假十五天；不符合以上条件的员工婚假为三天。 婚假工资按员工 基础工资发放。年龄计算以结婚证时间为准。 6.5.3 休婚假需提前十五个工作日提交休假申请，员工在请婚假时要递交结婚证明的复印件到人力 资源部办理审批，然后填写《请假申请单》申请婚假。婚假不得分段享受。 6.5.4 如因工作需要，在婚假期内提前销假上岗工作，按员工本人婚假期的月基础工资标准折算 ： 婚假期月基础工资÷20.92×未休婚假天数。 6.6 丧假 6.6.1 适用于所有员工。 6.6.2 员工父母、岳父母、公婆、兄弟、姐妹、配偶、子女死亡，丧假为三天；员工祖父母、外祖父母 死亡，丧假为一天；此外亲属死亡，一律视作事假。 6.6.3 员工休丧假须办理休假手续，如情况紧急可在假后补办休假手续。 6.6.4 需要到外地料理丧事的，可根据路程远近酌情给予路程假，途中交通费由员工自理。 6.6.5 丧假期间员工工资按基础工资发放。 6.7 事假 6.7.1 员工请事假，应提前办理请假手续方可休假。因特殊紧急情况，不能在事前办理请假手续的， 应向直接主管及时请示，并于请假之日起三天内补办请假手续。员工因身体不适，无法上班 但又未到医院就医的，按照事假处理。 6.7.2 事假扣罚： （1）一个月以下（含） 扣除（当月基础工资/当月应出勤天数*50%＋当月预发绩效奖金/当月应出勤天数）*请假天数 （2）一个月以上至三个月（含） 扣除（当月基础工资/当月应出勤天数*70%＋当月预发绩效奖金/当月应出勤天数）*请假天数 （3）三个月以上 按照当地最低工资标准的 80%发放 （4）事假扣罚后本人实际发放薪酬低于当地最低工资标准 80%，按照当地最低工资标准的 80%发放 6.8 病假 6.9.1 适用于因患病或非因工负伤需停止工作进行治疗的员工。 6.9.2 短病假：三个月以内（含）的病假。 6.9.2.1 短病假必须提供休假单及县级以上医院开具的病历证明，一天以内的病假可由医院就诊 证明代替医生的病历证明。因特殊紧急情况，不能在事前办理请假手续的，应及时向直 接主管请示，并于请假之日起三天内补办请假手续，否则视作事假。 6.9.3 长病假：指三个月以上的病假 6.9.3.1 长病假必须提供请假单及县级以上医院开具的病历证明。无法提供请假单和医院证明的， 一律视作事假。 6.9.3.2 因患非职业病或非因工负伤需停止工作接受治疗，可根据在公司工作时间，提前申请享 受相应医疗期。 本单位实际工作时间 医疗期 1 5 年以下 医疗期 3～6 个月 （1） 满后不 2 5 年以上（含）～10 年以下 3～9 个月 能从事 3 10 年以上（含）～15 年以下 3～12 个月 工作的， 依法解 4 15 年以上（含）～20 年以下 3～18 个月 除劳动 关系。 5 医疗期 说明 准参照 低生活保障标准。 20 年以上（含） 3～24 个月 医疗期 3－6 个月的按 12 个月内累计病休时间计算；9 个月的按 15 个月 （2） 内累计病休时间计算；12 个月的按 18 个月内累计病休时间计算；18 个月 的按 24 个月内累计病休时间计算；24 个月的按 36 个月内累计病休时间计 待遇标 算。 当地最 6.9.4 病假扣罚: （1）请假天数一个月以内（含） 扣除（当月基础工资＋当月预发绩效奖金）/当月应出勤天数＊30%＊请假天数 （2）请假天数一个月以上至三个月（含） 扣除（当月基础工资＋当月预发绩效奖金）/当月应出勤天数＊50%＊请假天数 （3）请假天数三个月以上为长病假 按照当地最低工资标准的 80%发放 （4）病假扣罚后本人实际发放薪酬低于当地最低工资标准 80%，按照当地最低工资标准的 80%发 放 6.10 工伤或职业病假： 6.10.1 员工工伤或职业病医疗待遇按国家和当地社会保障部门相关政策办理。 6.11 请假手续 6.11.1 员工休假三天至五天（含），原则上提前五个工作日申请；休假五天至十天（含），必须 提前十个工作日申请；休假十天以上，必须提前十五个工作日申请；否则不批准休假。 6.11.2 原则上五天以下（含）休假，由直接主管审核、部门负责人批准；五天以上休假，由部门 负责人审核、分管领导批准。部门负责人及以上人员休假由分管领导批准。具体可根据各经 营主体授权审批表执行。休假期时间审批权限按一个月内累计申请休假时间计算。 6.11.3 员工享受年休假、婚假、丧假、产前检查假、产假、护理假、哺乳假、病假、工伤或职业病假， 必须事先经人力资源部审核其享受资格。未事先经人力资源部审核，直接主管、部门负责人 批准后仍以人力资源部审核结果为准。 6.11.4 所有休假必须本人亲自办理请假手续，确属意外情况须在请假之日起三日内委托他人办理。 6.11.5 其它规定： 6.11.5.1 如无特殊原因，经批准的休假单必须报人力资源部作考勤备案。 6.11.5.2 除年休假外，其他休假均含公休日及法定假日。 6.11.5.4 五天及以上的休假，在假期结束上岗当天，员工应办理书面销假手续。 6.11.5.5 员工休假以不影响公司业务为原则，未经批准休假即擅自离岗休假者，作旷工处理， 扣罚当月基础工资和预发绩效奖金，并按规定给予通报批评以上处分，直至解聘。 （1）旷工四小时以内(含)计作旷工半天： 扣除（当月基础工资/当月应出勤天数×旷工天数＋当月预发绩效奖金/当月应出勤天数×旷工天数×2）； （2）超过四小时计作旷工一天： 扣除（当月基础工资/当月应出勤天数×旷工天数＋当月预发绩效奖金×50%）； （3）旷工两天: 扣除（当月基础工资/当月应出勤天数×旷工天数＋当月预发绩效奖金）； （4）旷工三天及以上： 取消当季绩效奖金，基础工资按照当地最低工资标准的 80%发放 6.11.5.6 员工休年休假、婚假、产假期间，如公司有紧急要务可随时要求员工销假上班。员工未休 完休假天数按规定折薪。 6.11.5.7 除有特别规定外，见习、实习、试用期、停职、停薪留职、待岗人员不享受公休假、法定假、 事假、短病假以外的休假。 6.11.6 重新聘用员工的入司时间，以重新入司时间为准。 6.11.7 员工离职手续办理期间，不再批准休假。 6.11.8 请假手续在次月 1 日前，统一由部门汇总至人力资源部统计并存档。逾期未报，人力资源 部有权不受理。 6.11.9 请假单经批准后应交至人力资源部，事先未办理请假手续的按旷工处理。 6.11.10 实际休假超过请假期限又未及时办理续假手续的员工，逾期天数视作旷工处理。 7 加班制度 7.1 公司提倡高效率工作，各级主管应合理安排下属工作任务，使员工在工作时间内完成工作任务。 7.2 公司对于因额外工作需要的加班，经批准后，给予调休或支付相应的加班费。 7.3 非统一安排的加班，员工个人因工作需要加班，必须提前请示直接主管审核、部门负责人批准， 方可计加班。 7.4 以下情况不计作加班： 7.4.1 未经直接主管同意，延长工作时间。 7.4.2 参加培训、业务学习及内部会议。 7.5 以下情况记作延时，不计发加班费，但可在工作安排许可的情况下申请调休： 7.5.1 公休假日或法定节假日出差； 7.5.2 客户应酬等交际活动； 7.5.3 公休日或法定节假日参加外部会议； 7.5.4 四级（含）以上人员除公司统一加班外，延长工作时间； 7.5.5 约定薪酬人员除公司统一加班外，延长工作时间； 7.5.6 员工完成职责范围内的工作，延长工作时间。 7.6 以下情况加班，计发加班费，不能用作调休： 7.6.1 经批准在法定节假日加班。 7.6.2 公司统一安排的值班。 7.7 公司不鼓励员工加班，确因工作需要安排加班的，必须填写《加班/延时单》，第二个工作日前报 直接主管核准加班时数，超期未报，视作自行加班，一律不计发加班费或调休。 7.8 原则上加班时数以在公司考勤打卡时间为准，除工作岗位不在集团/股份公司总部的特殊岗位外 （报备人力资源部），加班未有考勤打卡记录，不计发加班费，可在工作安排许可的情况下申 请调休。 7.9 加班费计算 7.9.1 计发加班费：每月 1 日前经核准的《加班/延时单》报人力资源部，计发加班费。除法定节假 日外加班费按天计发，每次不足八小时，不计算加班费，按实际加班时间调休。逾期未报， 不再计算加班费或调休。 7.9.2 加班费计算 （1）正常工作日加班：按下班后时间计算 1 小时 10 元。 7.10 调休 7.10.1 凭核准的《加班/延时单》可申请调休，调休时间按小时计算，调休申请手续同请假手续。 7.10.2 员工在申请事假或病假时，若有经核准的调休时数，则先行冲抵调休。 7.12 处罚 7.12.1 代他人考勤，扣罚代考勤人及考勤本人 并给予警告处分。 7.12.2 员工不得有谎报、虚报加班行为，否则扣罚 元，并视情节给予通报批评。 7.12.3 直接主管不得为下属提供虚假加班证明，否则扣罚 7.12.4 负责考勤管理的人员弄虚作假、假公济私，扣罚 8 元，并给予警告处分。 元，并给予警告处分。 说明 8.1 各分支机构制定或修改考勤管理办法，必须报集团人力资源部批准后执行。 8.2 本考勤管理办法由集团人力资源部负责解释并修订。 8.3 本考勤管理办法自发布之日起实施。 附：1、《考勤报表》 2、《员工休假申请单》 3、《考勤异常说明单》 4、《销假申请单》
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最新加班工资的依据和计算方法
加班工资的依据和计算方法 根据《中华人民共和国劳动法》第四十四条有关规定：有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标 准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬： （一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬； （二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬； （三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。 计算加班费要搞清楚基本工资，计算工资的基数首先要理清两个概念，即制度工作日和制度计薪日， 分别是 20.83 天和 21.75 天。制度工作日主要用于工时管理，是判断超时加班的标准，制度计薪日则直接 体现在日工资、加班工资方面。 在计算加班工资时，要按照每个单位不同的实际情况来划分，根据国家的劳动法规，共有三种工时制 ， 分别是标准工时制、综合工时制、不定时工时制，这三种工时制加班费的计算方法分别是： 1、标准工时制加班费计算方法 在标准工作日内安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；休息日 安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；法定休假日安排劳动者工 作的，支付不低于百分之三百的工资报酬。 举例来说，有员工吴某每月工资为 960 元，根据国家目前制度工作日为 20.83 天，那么他每小时的工 资计算方法就是 960÷21.75÷8=5.5 元，那么吴某平时每小时的加班工资就是 5.5×150%=8.27 元；而他 休息日每小时的加班工资就是 5.5×200%=11 元；法定节假日每小时的加班工资为 5.5×300%=16.5 元。 2、综合工时制加班费计算方法 根据规定，一些特殊的行业、企业和工作岗位可以实行综合工时制。综合工时制是以标准工作时间为 基础，以一定的期限为周期，综合计算工作时间的工时制度。考虑到有些企业的实际操作情况，比如酒店 、 物业公司等，往往不可能按照标准工作制来实行，所以很多这类企业都申请了综合工时制。实行这种工时 制度的用人单位，计算工作时间的周期不再是以天为单位，而是可以是以周、月、季、年，但其平均日工作 时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。即在综合计算周期内，某一具体日（或周）的实 际工作时间可以超过 8 小时（或 40 小时），但综合计算周期内的总实际工作时间应当不能超过总法定标 准工作时间。在综合工时制的情况下，在综合计算周期内，超过总法定标准工作时间的部分应视为延长工 作时间并按劳动法的规定支付报酬，其中法定休假日安排劳动者工作的，按劳动法的规定支付报酬。而且 ， 延长工作时间的小时数平均每月不得超过 36 小时。综上可知，申请综合工时制的企业也需要支付加班费。 举例来说，张某单位以月为周期来结算，他的月工资为 960 元，在 4 月份上班总计时间为 180 小时， 其 中 包 括 清 明 节 上 班 4 小 时 ， 那 么 他 四 月 份 的 加 班 费 计 算 方 法 为 ， 5.5×150%× （ 180-167- 4）+5.5×300%×4=140.5 元。 3、不定时工时制加班费计算方法 不定时工时制是指因工作性质、特点或工作职责的限制，无法按标准工作时间衡量或是需要机动作业 的劳动者所采用的，劳动者每一工作日没有固定上下班时间限制的工作时间制度。标准工时制、综合计算 工时制都是一种定时工时制，是依据工作时间来计算劳动量，而不定时工时制是一种以劳动者劳动量为计 量的工作制度。实行不定时工时制，除法定节假日工作外，其他时间、工作不算加班。在实行不定时工时制 的单位或工作岗位，加班费除了法定假日外，是没有的。 综合上面的规定，我们可以了解到，在法定假日，任何劳动者都有休息的权力，在这天工作的劳动者 ， 无论是什么工时制，都应该得到 3 倍工资的加班费，除此之外，各种工时制的加班时间确定、加班费标准 是不同的，具体实行需要依照每个单位不同的工时制。 20.83 天与 21.75 天计薪区别 问题：20.83 天是不是只是指月工作日？不用这个计算工资？如果计算工资的话，就用 21.75 天算？ 是不是只有加班、法定假日工资按 21.75 天算，其余的都按照 20.83 天算呢？ 答：可以说 20.83 天与计算工资没有直接关系，但是 20.83 天是计算出勤天数的基准！ 新算法明确规定了 21.75 是计薪日，所以 21.75 天是用来计算日工资的基准！明确了“出勤天数”和 “日工资”，接下来工资如何算就简单了。 法定假日现在为带薪假日，平时加班、休息日加班、法定假日加班都是按照 21.75 天计薪日得出的“日 工资”来计算加班工资。其余的也就是正常工作日、或者是缺勤，还是按照 21.75 天计薪日得出的“日工 资”来计算工资。 日工资的计算只有一种算法：月工资/21.75 天，很明确，再无其他。 应出勤的天数上图中已经列出，是以月均 20.83 天来衡量的的，也很明确，再无其他。 另有 HR 同仁指出：20.83 是全年各月平均全勤天数，21.75 是全年各月评价计薪天数，在具体计算工 资时，只有 21.75 参与计算，即，如果约定月工资标准为 x，员工正常出勤就可得到工资 x。如果缺勤，则 得： 月工资标准-月工资标准/27.15*缺勤天数；如有加班，则得：月工资标准 +月工资标准/27.15*平时 加班、休息日加班、法定假日加班天数*相应百分比。 当然，全年各月实际全勤天数不固定，故以上的计算方法则忽略此点； 如果，日工资标准=月工资标准/当月全勤天数的话，就可以避免其离职时导致的以往多付或少付工资 的情况，但由此带来的结果是：正常出勤每月的工资数不恒定。 注：此次全年月平均工作时间和工资折算改动的关键之处在于： 1、原来 20.92 天为月均工作天数，在实际操作中 20.92 天既是工作天数又是计薪天数，但是却没有明 确计薪天数的概念。 2、新算法明确提出计薪天数的概念，明确 11 天法定假日为带薪假日，20.83 天承担工作天数的职责， 21.75 天承担计薪天数的职责。
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公司培训体系建立方案
20xx 年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培 训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培 训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 类型 培训内容 培训对象 新员工（入职） 基础类 文化素养提升类 专业技能类 企业文化 公司制度 产品知识 心态教育 商务礼仪 沟通能力 销售技巧 √ √ 老员工 √ √ √ √ √ 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类 培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软 件 PPT、excel 的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力 提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课 程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要 分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到 扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功 效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场 的客户，达成现场交易以及培养潜在的消费群体 客户培训还可根据公司情况，邀请公司大客户到公司的种植基地以及生产厂参观体验， 加深客户直观感受，并录制影像资料，在其他不能亲自到现场的客户培训中进行播放，增 加真实性。 第二部分 讲师队伍的建立 在公司内部进行培训师队伍的建设，鼓励内训师开发课程以及授课，并且建立培训师 管理制度。 一、建立培训师队伍 在企业建立培训师队伍，初次选拔能达到任职资格要求的毕竟是比较少的，所有要选 择有潜在的候选人，并要对其进行培训。对候选人的培训，需要综合以下几个因素，内部 讲师的任职资格，候选人现有的素质和能力，以及候选人现有的素质能力与任职资格的差 距以及差距的提升。从内部培训师的任职资格来说，知识基础，专业能力与经验的提升必 须更多的依赖个人的学习以及工作实践的积累，因而对内部培训师的培训主要集中在以下 几个方面： 1、表达能力与方法训练 2、课程及教材编写方法训练 3、教学编排以及实施方法训练 二、企业内部培训师的评估以及激励 在企业内部进行培训师的选拔后，对培训师进行能力级别评估，内部培训师的任职资 格可以从从知识、经验、课程开发与设计、授课能力、学员的满意度等几个方面进行评估，需 要达到一定的标准，比如，将内部培训师分为四个等级，助理讲师、讲师、资深讲师、高级 讲师等，按 100 分标准，70~80 分评定为助理讲师、80~90 分评定为讲师，授课一年以上的 讲师评定为资深讲师，三年以上为高级讲师。并且从任职资格几个方面分别对四个等级建 立评分细则，并对个方面设置权重比例。然后可进入评估的实际操作。 培训讲师的激励 1、讲师一般是公司的骨干员工，评定为讲师后，要在公司内部进行公示，以提高讲师 的荣誉感，并且在员工晋升、加薪等评比中优先考虑。以提高员工参与讲师的积极性 2、支付必要的授课以及课程开发的报酬，激发内部培训师的积极性，可根据授课课时 以及课程内容不同支付相应的报酬。 级别 助理讲师 讲师 资深讲师 高级讲师 费用（元/课 时） 3、为内部培训师的能力提供培训和训练机会，内部培训师的能力需要跟随外部环境以 及企业的要求不断提升，为使其授课和课程开发更富效果，公司会优先为培训师提供外部 培训的机会进行学习。 第三部分 培训课程组织与实施 1、各部门提报培训需求，培训人员，由人力资源部负责制定培训计划、培训预算、培训 目标，组织讲师、安排实施。 2、每门培训课程均要有 PPT 课件以及培训辅助材料（案例、故事、视频资料、学员知识 小卡片，学员手册等），并且报送人力资源部审核，完善后确定为成熟课程。选入公司培 训课程库。 3、公司内新开发的课程讲师要进行课前试讲，以保证培训效果 4、人力资源部对精品课程进行摄录保存，建立公司培训资源共享平台。 5、培训完成后当场进行反映评估（课程培训评估表），有需要的要进行考试检验，进 行学习评估。专业技能类的培训评估可以建立培训跟踪制度，每一期培训结束后，把学员 形成一个学习小团队，讲师可以定期对培训内容进行回顾，可以通过邮件、微信等方式将 学员所学内容运用到工作中的案例进行分享，并对学员在工作应用中出现的问题给予解答 加深学员对培训内容的理解和应用。也可以在培训结束后围绕培训内容，开展工作竞赛， 比如销售竞赛、知识竞赛等，让学员主动将培训内容运用到工作中。 6、所有培训完成后资料统一交由人力资源部存档。 第四部分 公司图书库的建立 根据公司的预算，购买员工需求的专业书籍，逐步建立公司的图书库，由人事部进行图 书的借阅、存档、管理。
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员工商业保险管理办法
员工商业保险管理办法 1、目的 为完善员工保险体系，分散企业事故风险并确保公司保险福利制度的 有效实施，促进集团公司安全生产管理工作，根据集团《薪酬福利管理制 度》有关规定，制定本管理办法。 2、适用范围 2、1、本办法适用于集团属下各单位员工。 2、2、各单位办理商业保险，均应遵守本办法。 3、权责 3、1、集团办公室人力资源部负责督促未办理意外伤害保险的单位及时办理 保险手续以及审核本办法 4、2 项规定的其它商业保险呈批手续。 3、2、各单位人事行政部负责及时办理与员工新聘用、调岗和辞退相关的保险 关系的初建、增减、单位间转移、撤保、续约以及与保险机构的理赔对 接等事务。 4、内容 4、1、意外伤害保险： 4、1、1、各单位可根据本单位的业务特点，为特殊工种、高风险岗位（包括 但不限于以下：野外作业、高空或带电作业、外勤频率较高的工作 岗位）办理有关意外伤害保险手续。 4、1、2、各单位对本单位试用期内的员工以及阶段性保障需要的员工应办理 有关意外伤害保险手续。 4、1、3、各单位对于上述两类人员以外的员工也可以公司自行提出投保方案， 报集团办公室备案。 4、1、4、对于 4、1、1 及 4、1、2 款所列的人员应当入职之日起办理有关意外伤 害保险手续。 4、1、5、各单位可向当地商业保险机构办理有关意外伤害保险手续，在授权 范围内自行确定意外伤害保险投保范围及投保额。 4、1、6、各单位在办理意外伤害保险的同时应当附加购买医疗门诊或住院类 险种。 4、2、其它商业保险（各单位公司可以为某些特殊或重要人员另购买 4、1 款 以外的其它商业保险）： 4、2、1、对于其它商业保险购买范围，各单位可用两种方式确定需要购买商 业保险的岗位和人员，一是由单位经营班子或管理班子讨论决定 ， 二是本人提出申请，经营班子审核同意。 4、2、3、各单位将确定购买商业保险的人员姓名、岗位、险种、保额等，统一 报集团办公室人力资源部审核，呈报董事长审批后执行。 4、3、保险期限规定： 4、3、1、除 4、1、1 款所规定的人员投保的意外伤害险保险期与其劳动合同期 限直接挂钩。 4、3、2、其余各类人员的保险期限可根据本单位的工作安全生产需要进行初 建、撤保、续约。 5、其他 5、1、本办法自下发之日起执行。 5、2、本办法的最终解释权归集团办公室人力资源部所有。
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企业加班管理风险防范
《劳动合同法》实施二周年系列专题研讨会之一 企业加班管理风险防范 与实务操作 一、工时制度的确定 1 、标准工时工作制 每天工作 8 小时，每周工作 40 小时 《沪府办发（ 1995 ） 11 号》 每天不超过 8 小时，每周不超过 40 小时，每周至少休 息一天 《劳部发（ 1997 ） 271 号》 2 、综合计算工时工作制 工作情况特殊，受季节或自然条件限制，需要安排连 续作业，以周、月、季、年为周期 交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业，需要连续 作业的员工； 地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季 节和自然条件限制的行业的部分员工； 其他适合综合计时的员工。 案例一：范某等 5 人诉上海某混凝土有限公司劳动争议案 问题： ☆ 综合计算工时的员工，上班当天是法定节假日， 工资怎么算？ ☆ 综合计算工时的员工，法定休假日正好是休息日， 是否需要补休？ 年度工作日 =365- （ 54×2 ） -11=250 天 / 年 月度工作日 =250 天 /12 月 =20.83 天 / 月 月度工作时间 =20.83 天 ×8 小时 / 天 =166.64 小时 年度计薪日 =365- （ 54×2 ） =261 天 月度计薪日日 =261 天 /12 月 =21.75 天 / 月 《劳动部关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》 劳部发 [1995]202 号 第 62 条 实行综合计算工时工作制的企业职工，工作日正好 是周休息日的，属于正常工作；工作日正好是法定节假 日时，要依照劳动法第四十四条第（三）项的规定支付 职工的工作报酬。 3 、不定时工作制 工作情况特殊，需要安排职工机动作业，采用不确定 工作时间 企业高级管理人员、外勤人员、销售人员、值班人员 和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工； 企业的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、 仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业 的职工； 其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系， 适合实行不定时工作制的职工 案例二：毕某诉上海某物流有限公司劳动争议一案 问题： ☆ 不定时工作制员工加班需要付加班工资吗？怎么付？ ☆ 劳动局批准的申请综合计算岗位、不定时工作岗位的 批复是否需要公示？能否不告诉劳动者？ ☆ 之前与劳动者订立的劳动合同签订的是标准工作时间， 后来该岗位申请了特殊工时制度，对此是否适用？ 二、计件工资制与劳动定额 1 、计件工作的劳动报酬计算 问题： ☆ 计件制工人主张周末加班费，怎么办？ 2 、劳动定额的确定 企业、工会、《集体合同》 实行计件或者提成工资形式的，职工的月实际劳动报酬不 得低于月最低工资。 《上海市企业职工最低工资规定》 案例三：刘某等 3 人诉上海某油嘴油泵有限公司劳动争议案 三、加班与值班的区别、报酬待遇 1 、认定区别 加班：在正常工作时间外的提供的劳动，一般是现有 工作的继续 值班：因单位安全、消防、假日等需要，从事单位临 时安排或制度安排的与劳动者本职工作无关的工作；单 位安排劳动者从事与其本职工作有关的值班任务，但值 班期间可以休息的。 案例四：钟某诉上海某某商业管理有限公司劳动争议纠纷案 2 、报酬待遇 加班：依据《劳动法》规定发放 值班：单位按照规章制度、集体合同、单项集体协议、 劳动合同或惯例等支付 《上海市高级人民法院关于审理劳动争议案件若干问题的解答 》沪 高法民一（ 2006 ） 17 号 四、工作时间、休息时间、就餐时间的设定 1 、规章制度中明确规定上班时间段，剔出休息时间、就 餐时间 2 、八小时工作制，不包含休息时间和就餐时间 “ 朝九晚五” 实际上工作时间不足 8 小时 问题： ☆休息时间能否从事与工作不相干的事情？ ☆ 就餐时间能否脱岗？ ☆ 休息时间不休息，能否算加班？ 五、考勤制度确定和考勤方式选择 1 、单位制定考勤制度的民主化程序 平等协商确定、公示或告知 2 、考勤方式选择 门禁卡、电子考勤卡、考勤钟打卡、人工考勤 3 、人工考勤 本人自行填写、专人考勤 4 、考勤记载类型 记载准确上下班时间；在上下班栏目签到打勾；上班记载准确时 间，下班统一打卡或设定统一下班时间；平时考勤周末不考勤 等 问题： ☆门禁卡能否证明加班时间和加班事实？ 案例五：张某诉上海某某咨询有限公司劳动争议案 5 、考勤卡的管理 原件保存 2 年以上，专人保管 6 、考勤制度规定对加班工资提出异议的时间及后果 案例六：王某诉上海某劳务派遣公司、美国某某公司上海代表处劳动 争议一案 六、加班认定程序的设定 1 、公司设定统一的《加班申请单》表格 2 、考勤制度明确加班的审批流程 个人填写《加班申请单》，公司相应级别的管理人员 负责批准。 事先，事后？ 3 、确有员工使用过《加班申请单》，并有公司的批准 4 、明确未经书面批准的加班的法律后果 案例七：陈某诉上海某某电气工程有限公司劳动争议案 5 、关于实行一周六天工作制的问题 问题： ☆一周六天工作制的，周六上班是否需要填写加班申请单？ 案例八：胡某诉宁波某某服装有限公司上海分公司劳动争议案 案例九：王某诉上海某某汽配有限公司劳动争议案 案例十：余某等三人诉上海某某箱包有限公司劳动争议案 七、加班工资的计算方式 1 、计算标准 周一至周五：小时工资 = 计算基数 /21.75/8*150% 周六、周日：小时工资 = 计算基数 /21.75/8*200% 法定节假日：小时工资 = 计算基数 /21.75/8*300% 2 、加班工作计算基数的约定 有约定从约定，无约定则按月工资额的 70% 计算 问题：☆能否约定加班工资计算的基数小于其本人工资？ ☆ 能否约定其月工资中已经包含的加班或可能加班的工 资？ ☆ 能否约定其月工资中具体的加班工资数额？ ☆ 能否规定具体的加班小时工资？ 案例十一：李某等 100 余人与上海某某工程有限公司加班工资争议案 案例十二：姜某等 10 人诉上海某某玩具有限公司劳动争议案 八、加班与调休的转换 1 、法律规定的加班可调休的具体时间 周六、周末加班的，应先安排调休；无法安排的，支付 加班工资 2 、公司设计统一的《调休单》 明确加班日前、加班小时，调休有效期 3 、《调休单》与请事假的关连 明确有《调休单》的，不予以准事假，应先用《调 休单》抵充 4 、《调休单》没使用完毕，离职时应支付相应加班工资 问题：☆平时加班的，能否用调休单换？ ☆ 没有《调休单》，要请事假怎么办？ 案例十三：董某等 2 人诉上海某某汽车修理有限公司劳动争议案 案例十四：陈某诉上海某某门业有限公司劳动争议案 九、加班举证责任的认定和证据设计 1 、主张加班工资的举证责任在劳动者 2 、单位有提供考勤的法定义务 3 、能够证明加班事实证据 规章制度，合同约定，考勤记录、客户往来、工作内 容 4 、积极应诉，巧妙利用证据规则 证据证明力：真实性、合法性、关联性 问题：☆邮件能否证明加班事实？ 案例十五：刘某诉上海某某信息技术有限公司劳动争议一案 案例十六：武某诉上海某某国际货运有限公司劳动争议一案 谢 谢!
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加班与加班费的控制技巧
1 、单位能安排员工加班吗？ 单位可以安排员工加班，但是不能强迫员工加班， 必须征得员工或工会的同意。 2 、单位拒付加班费的风险？ 员工可以以单位未及时、足额支付工资为由随时解 除劳动合同。 1 、时效中断 原法规定 60 天时效，新劳动争议调解仲裁法规定一年时效，且发 生法定事由，中断计算时效。 (1) 员工主张权利之日起重新计算 (2) 员工劳动关系续存期间不存在时效 2 、加班费的特殊时效规定 2 年内的加班费由企业举证， 2 年之外的由员工举证。 3 、谁对加班负有举证责任 谁管理谁举证—企业的举证责任。 4 、免收仲裁费对加班费争议有什么影响 仲裁成本低，员工仲裁积极性高。 加班审批制度 定于。。。点之前不算加班 1 、自愿加班有无加班费？ 2 、双休日出差是否属于加班？ 3 、外派人员双休日是否属于加班？ 4 、周六开会培训算加班吗？ 5 、一周工作六天是否属于加班？ 6 、考勤记录能否作为加班的证据？ 7 、同事的相互证言能否作为加班的证据？ 8 、中层以上管理人员是否可以不计加班费？ 9 、保安、门卫等特殊岗位的员工有无加班费？ 10 、加班可以调休而不支付加班费吗？ 11 、是否可以每月固定支付加班费？ 12 、法定节假日的加班工资如何支付？三八、五四等？ 13 、加班费的基数能否确定为基本工资？ 1 、制度中明确不鼓励加班 2 、员工加班必须由单位安排或批准 3 、非单位安排或批准的“加班”不视为加班 注：加班审批的排除在外 1 、不定式工时制的适用范围 企业高管、外勤人员、推销、值班、长途运输、出租车、港口仓管、装卸工、其他因 生产特点、工作特殊需要等人员。 2 、综合计算公式工作制的适用范围 交通、铁路、邮政、水运、航空、渔业、地质、资源、建筑、旅游等行业需要连续工 作的。 3 、特殊工时制的审批 劳动合同中约定特殊工时制但未经审批的，约定有效吗？ 除高管以外都无效。 1 、何种加班可以调休？ 2 、调休的程序？ 3 、调休单的时效？ 4 、调休单的折现标准？ 1 、下班统一打卡制度 2 、考勤表如何设计 3 、工资单如何设计
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加班费申请单模板
加班费申请单 部门： 日期 实际加班时间 姓名 月 填报日期： 工作内容和地点 日 加班费 起 止 误餐费 时数 合计 总经理 会计 审核 申请人 出纳
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加班控制程序
工作指引 加班控制程序 页次 文件编号 WI-AD-19 版本/次 编写/日期 第1页共2页 C/0 分发号 审批/日期 1.目的：为确保员工休息休假权利，避免因加班不善而可能出现的负面影响，根据《中华人 民共和国劳动法》及其它有关法律法规，特制定本程序。 2.范围：适用于本厂所有员工。 （除月薪职员外） 3.职责： 3.1 人事行政部负责本程序的制定、修改和维护。 3.2 各部门组长、主任、经理负责根据生产计划对本部门的加班时间进行控制。 3.3 各部门负责人注意收集员工意见，并就执行过程中存在的问题与厂内 高层管理或人 事部进行沟通。 4．定义： 加班：本厂周一至周六为正常上班，每天上班 8 小时，每周为 48 小时，超出时间均视 为加班。 5．程序： 5.1 加班原则 5.1.1 为保证员工的身体健康，本厂原则上不鼓励员工加班，希望员工在标准工作 时间内完成自己的工作。 5.1.2 本厂实行加班自愿原则，厂方不会以各种方式或借口胁迫不愿意加班的员工。 5.1.3 各部门经理、主任应根据生产计划制定合理、有效的工作时间计划，提高效率， 避免不必要的加班。 5.1.4 每月加班总时间原则上每月不超过 60 小时，确保（星期一至星期五）每晚 加班不超过 3 小时。如果生产部门每月加班时间需超过 60 小时必须得到厂方最高管理者代表的书面批准；厂方将以法律和行业规则为基 准考虑员工加班的时间。 工作指引 加班控制程序 页次 文件编号 WI-AD-19 版本/次 第2页共2页 C/0 分发号 1 5.1.5 各部门组长、主任须对本部门员工当天加班时间做好记录。 5.2 加班审批程序 5.2.1 各部门组长、主任应认真按生产计划组织生产，确保在员工正常时间内完成生产任务。 确实无法完成之，需要加班完成的，须提交《加班申请表》，经组长→主任→经理→ 副总→总经理签批后，交至行政部核薪文员处以核算加班钟及工资。每月加班总时间 在控制 60 小时内。（旺季、特殊岗位人员加班时间需超过 60 小时的，需由总经理签 批后方可执行。） 5.2.2 员工加班根据自愿原则，如不愿意加班者口头告知部门主任即可，不需办理请假手 续。 5．3 加班待遇 5.3.1 周一至周日，加班工资为基本工资的 1.5 倍。 5.3.2 国家规定的法定假日，加班工资为基本工资的 3 倍。 6.相关文件： 6.1 《中华人民共和国劳动法》 6.2 《员工守则》第二篇 考勤与假期 7．相关记录 7.1 《加班时间申请表》 2
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招待餐饮费用管理规定
招待餐饮管理规定 1 目的 为规范公司（以下简称：销售）业务招待餐饮费用支出，特制定本规定。 2 适用范围 本规定适用于销售公司各种招待餐饮的管理。 3 费用使用原则 业务招待餐饮费用应遵循勤俭节约、不奢侈浪费，严格按照规定要求和预算开支。 4 招待餐饮分类： 招待餐饮分为业务招待餐饮及会议餐饮。其中业务招待餐饮费用由相应部门包干使用，会议餐饮 费则纳入销售公司会务费管理。 5 业务招待餐饮费用定额 5.1 业务招待餐饮费用实行每月限额+全年最高限额制。 5.2 最高限额是指全年累计最高业务招待费用准许标准，费用实行全年累计计算，费用达到全年最高 限额以后的用餐申请原则上不再予以批准。 5.3 各部门业务招待餐费最高限额（含酒水） ： 部门 月限额（元） 全年总限额（元） XXXX 部 4500 54000 XXXX 部 2500 30000 XXXX 部 3500 42000 XXXX 部 2500 30000 XXXX 部 2000 24000 XXXX 部 1500 18000 合计 16500 1980000 6 业务招待餐饮的办理及审批程序 6.1 业务招待餐饮事先必须征得销售领导或股份公司分管副总裁（以下简称分管副总裁）同意。 6.2 中午招待餐饮一律不得用白酒，如有特殊情况须事先征得销售领导或公司分管副总裁同意。 6.3 外出用餐原则上自带酒水，在销售综合部《烟酒领用登记薄》上登记，销售主管领导签字后领取， 如餐后未用完（未开封）的酒水一律及时退回销售综合部并做好记录。 6.4 外出用餐酒水尽量节约，不准出入私人会所、高消费餐饮场所；不准提供鱼翅、燕窝等高档菜肴和 用野生保护动物制作的菜肴，不准提供高档香烟和高档酒水。 7 招待餐饮费用额度规定与标准 1 7.1 业务招待餐饮定额标准 来访人员分类 陪同标准 餐饮标准 酒水标准 科长、业务员 销售员 30 元/人 80-150 元/瓶 经理级、普通客户领导 级 产品经理+销售员 50 元/人 80-150 元/瓶 重要客户领导级 销售副总经理以上+产 品经理 60 元/人 150-200 元/瓶 7.1.1 工作餐地点可到各类土菜馆及经营家常菜、柳州特色菜的饭店； 7.1.2 陪同人员人数视客人情况定，原则上不超过 1 人 1 陪，尽量减少。 7.1.3 酒水原则上在每桌每餐次 1-2 瓶，超过 3 瓶需销售公司主管领导同意。夏季以红酒为主，冬季以 白酒为主。 7.1.4 招待用烟原则上不提供，确需提供时，由销售公司主管领导批准，按客户科长 /业务员级别 1015 元/包，客户单位领导 22-25 元/包标准，每桌每餐次 2-3 包。 7.2 会议餐饮费用额度规定与标准 7.2.1 行业会议、经销商会议、小型客户交流活动、销售公司内部会议等用酒标准： 会议用餐分类 用酒品种 数量（瓶/桌） 主宴席 丹泉或桂林三花 1-2 日常用餐 白云边 1-2 7.2.2 外出招待、会议用餐及酒水费用尽量参照此原则。 8 费用的结算 8.1 招待所用餐，必须填写用餐申请单，月末统一结算。 8.2 每次招待费报销附《销售公司招待用餐情况表》，到销售公司综合部办理报销手续，对于缺少审批 手续或是手续不全的费用不允许报销。 9 本规定从 2015 年 1 月 1 日起执行。 附：1、《销售公司招待用餐情况表》 销售公司 20xx 年 12 月 15 日 销售公司招待用餐情况表 2 部门： 就餐 就餐 接待客 客户就 陪同用 结算 时间 地点 户名称 餐人数 餐人数 金额 小计 3
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就餐补贴登记通知
关于实施员工就餐补贴的通知 公司各部门： 为改善公司员工生活条件，提高就餐质量，减轻员工负担，体现以人为本思想，经公司研究决定，对 员工就餐实行补贴制，现将有关事宜通知如下： 一、就餐定点饭店：公司楼下“******”快餐店； 二、就餐补贴对象：公司全体员工； 三、就餐补贴规定： 1、公司正常上班时间（周一至周六中午）每人每天可补贴二餐（午餐及晚餐），加班时间不另行安排餐 饮补贴。 2、没在定点饭店就餐的员工，不予该次就餐补贴。 3、补贴标准：每人每餐 5 元，超出补贴标准的费用由员工个人直接支付给“客家美食”快餐店。 4、员工就餐后需在“就餐补贴登记表”上签字确认后，方可享受就餐补贴。 四、注意事项： 就餐补贴制度为公司对员工的一种福利待遇，仅限员工本人按实际就餐次数使用。如有弄虚作假 行为，一经发现，永久取消其就餐补贴福利待遇。 五、本通知自 20xx 年 12 月 10 日起执行。 主题词： 就餐 补贴 福利 通知 抄 送：公司内各部门 福建***************有限公司综合部 20xx 年 12 月 10 日印发
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公司节日活动策划方案
xxxxxx 公司元旦竞技娱乐活动方案 为了喜迎元旦佳节的到来，进一步加强员工之间的交流、互动，营造欢乐、喜庆、热烈 的迎新春氛围，公司决定举办一场元旦竞技娱乐活动，活动方案如下： 一、活动目的 以活动为载体，让员工感受到元旦的节日气氛，为员工之间进一步相互交流、互动 创造机会，充分展现出博大实地大家庭的温馨。 二、活动原则 “娱乐为主”、“公平竞争”、“重在参与” 三、活动时间 2xx 年 12 月 23 日至 20xx 年 12 月 25 日（如有变动，另行通知） 四、活动地点 中控楼二楼平台 五、活动项目 1、妙语连珠 2、气冠云霄 3、掷骰子 4、斗地主 5、踩气球 6、猜字谜 7、纸杯传水 8、挤气球 9、吹蜡烛 10、套圈 11、抢凳子 12、折报纸 13、摸鼻子 六、游戏规则 （一）妙语连珠 1、每组分为两个小队，一个小队为四人； 2、其中一个小队首先开始说出一个词语（成语或者单词），第二个小队必须在五秒 钟内说出下一个词语（成语或单词），但是这个词语（成语或单词）的首字必须和上一小 队说出词语（成语或单词）的尾字一致，以此循环交叉进行，直到其中一致小队在时间内 没有答出，那么这一小队为输； 3、在回答词语（成语或单词）时，不分次序回答，一个人可以多次连续回答。 负责人：xx （二）气贯云霄 1、此游戏为单人游戏，一次可分为四人同时进行； 2、每人开始前分发一只气球，等裁判喊出开始时参赛人员开始吹气球，直到气球吹 爆，最先吹爆气球者为胜； 3、每轮必须吹爆两只气球。 负责人：xxx 1 （三）掷骰子 1、此游戏为单人游戏，一次可分为四人同时进行； 2、四人听从裁判，统一开始摇骰，等裁判说停时大家必须停止，裁判逐一统计分数， 累加分数最大者为胜。 3、一次摇动三只骰子。 负责人：xxx （四）斗地主 1、每组三人，可以自由结合组成； 2、每副扑克开始前插入一张名牌，抓到此名牌者为地主，如果地主在游戏中失败， 则重新开始一局，胜出的地主为获胜者。 负责人：xxx （五）踩气球 1、每队五人，可以自由结合产生； 2、开始前，两队检查自己脚上气球，并由裁判带到指定区域； 3、裁判喊出开始时，两队开始踩对方脚上气球，最后未被踩爆脚上气球的小队获胜； 4、一旦自己脚上气球被踩爆，其自觉走出所指定区域。 负责人：xxx （六）猜字谜 1、每小组四人、可以自由组合产生； 2、裁判会提前给两个小组发放同样的谜语； 3、两个小组在规定时间内，用时最快或谜语猜对次数最多的为胜； 4、每个小组答谜方式是写到纸上交与裁判，时间结束时由裁判宣读，各小组队自己 的答案要保密。 负责人：xxx （七）纸杯传水 1、此游戏为单人游戏，一次分为四人进行； 2、每个选手开始时站在指定的区域，由裁判把纸杯注满水，开始前选手不得触碰纸 杯； 3、开始后选手用嘴叼起纸杯跑到指定地点，然后折回用嘴把水杯放到原来位置，最 快返回者为胜； 4、比赛过程中纸杯不得跌落、不得用手触碰纸杯，返回时纸杯不得跌倒，如违反规 则必须重新开始。 负责人：xxx （八）挤气球 1、每个小组分为两人，可以自由组合产生； 2、一次两个小组同时进行，最先挤爆气球的小组为胜； 3、开始时，气球必须位于颈部以上，不得用手或者身体的其他部位挤爆气球。 负责人：xxx （九）吹蜡烛 1、此游戏为单人游戏，可两人同时进行； 2、开始前由指定人员要求选手旋转一定的圈数，然后裁判喊出开始，选手必须马上 吹灭自己前方的蜡烛； 3、最先吹灭蜡烛者为胜。 负责人：xxx 2 （十）套圈 1、选手站在指定位置，对选定区域投圈圈，只要被完全套中的物品，都归选手； 2、必须在指定区域内进行，违者成绩作废。 负责人：xxx （十一）抢凳子 1、此游戏为单人游戏； 2、每次在一定区域内放置四把凳子，要求五位选手赛 同时参加，裁判在喊出开始时，大家必须围绕凳子旋转，等到裁判喊出抢时，大家开始找 自己的凳子，找不到者被淘汰； 3、每淘汰一个人，就撤下一把凳子，直到获胜者产生。 负责人：xxx （十二）折报纸 1、 两个人为一个小组，可以自由组合产生； 2、裁判会在地上放置一份报纸，两人必须同时站立在上面； 3、裁判每三十秒会把报纸对折一次，对折后人要求两人同时站立在报纸上，以此办法， 对折次数最多的小组为胜。 负责人：xxx （十三）摸鼻子 1、此游戏为单人游戏，可两人同时进行； 2、开始前由指定人员要求选手旋转一定的圈数，然后裁判喊出开始，选手必须马上 摸到自己面前画像的鼻子； 3、最先摸到鼻子者为胜。 负责人：xxx 七、活动总要求 1、参赛选手请按时到场，并严格听从裁判决定； 2、每个游戏中，选手只能参加一次，如多次参加不计入成绩； 3、所有比赛当场发放奖品； 4、要求遵循“娱乐为主”、“公平竞争”、“重在参与”的原则，充分展现博大实地 员工精神。 xxxxxxxxxxxxxxx 有限公司党支部 二〇 xx 年十二月二十二日 3
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【薪酬设计方案与技巧】年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实
年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧 主讲：丁坚 (Kevin Ding) 课程内容 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 2 3 第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区 HRM2010 年终回眸 绩效与薪酬 成为企业最大挑战 绩效管理 薪酬福利 员工培训 招聘管理 员工关系 HRM信息化 其他 “ 绩效思维” , 理念先 行 • 员工不仅是“资源”、更是“资 本”。 • 敬人者，人恒敬之。 • 8 分人才， 9 分使用， 10 分待遇。 2007 年 1 月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼 ” 《中国经营报》： GE 杰克 · 韦尔奇创制出了“活力曲线”， 为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在 GE ，绩效考核、 强制末位淘汰制度是成功的。 学员思考一： 年终考核与平时考核的区别 ? 学员思考二： 判断企业推行绩效考核的成功 标准是什么 ? 学员思考三： 为什么年终考核的实施这么难？ 企业年终考核的十大病症 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立 不合理（脱离实际，尤其偏高）； 12 目标编制的 SMART 原则 • Specific 具体的 • Measurable 可以衡量的 • Attainment 可以达到的 • Relevant 战略联动性的 • Time 有时间性的 13 SMART 目标举例 例 1 ：提高企业经济效益 例 2 ：加大培训力度 例 3 ：激发员工士气 例 4 ：降低成本 100 万元 例 5 ：在本年度要完成销售额 5000 万，其中 新客户 10 个，且新客户销售额不少于 1000 万； 企业年终考核的十大病症 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核 没有客观依据； 15 日式管理 VS 美式管理 企业年终考核的十大病症 三、目标制定后，执行中片面依赖员工的 良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅 导与行为纠偏； 目标执行落地的“两个武器” ----“ 至上而下的纠偏；至下而上的反馈” • 作为员工 , 工作中出现问题要主动反 馈 ,“ 你不讲 , 领导难以全部知情”，发扬 香蕉文化 ; • 作为管理者 , 要掌握“行为纠偏”的必要 企业年终考核的十大病症 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对 容易衡量，但扣分概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难 以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小， 产生内部心理不公平； 企业年终考核的十大病症 五、只关注员工本人绩效，而忽视 企业总 体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的 战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦 上霜。 企业年终考核的十大病症 六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选 择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力 没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、 偏高； 企业年终考核的十大病症 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂， 增大考核的管理成本，失去考核重心，并 且难以执行； 企业年终考核的十大病症 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严， 尤其在考核方案本身不完善的情况下，员 工负面情绪更大； 企业年终考核的十大病症 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对 性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有 建立通过考核实现管理改进的意识； 企业年终考核的十大病症 十、公司各部门的中高层干部认为年终考 核是人力资源部的事情，消极应付； 学员小组讨论—换位思考 • 结合本单元学习，你认为各职能部门干部， 应该如何与人力资源部共同推动绩效考核 工作？ • 各自在绩效考核中的职责分工如何 ? 如何不让年终考核流于形式 ------ 考核的全程管理 2 、全过程绩效数据记录 1 、绩效目标 设立 4 、绩效打分 3 、全过程绩效辅导 5 、绩效面谈 6 、实施改进计划 27 第二单元 年终绩效考核的目标制定 28 高绩效团队的基本特征 1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系 29 讨论：你如何理解这个案例？ • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 少花蜜 -- 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公 布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的 蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30 目标分解的工具： 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。 总目标 策略 部门目标 策略 基层目标 策略 个人目标 31 目标制定和分解图例 总经理 降低费用 5% ，（节省 2.5 亿元） A 生产部 降低制造成本 5% （节省 2 亿元） B 业务部 降低销售费用 5% （节省 0.5 亿元） A 厂长 降低可控制制造费用 0.8 亿元 降低直接原料费 0.2 亿元 B 厂长 降低可控制制造费用 0.7 亿元 降低直接原料费 0.3 亿元 A 科长 改善锅炉节省燃料费用 0.3 亿元 B 科长 节省电力费用 0.6 亿元， 采用自动化机器节省加工费用 0.1 亿元 编制年终考核目标卡的六步法 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源； 课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解 第一步，归纳考核项目 归纳考核项目的三种来源 1.从职责描述中归纳； 2.从工作计划中归纳； 3.从管理改进中归纳； 工作标准编制的三大原则 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 3. 不能细化的尽量报告化。 -- 职责的见证文档，表格与行为 重点：如何编写岗位职责与工作标准 1.自己写； 2.本部门内部审阅； 3.上级主管审阅； 4.其他业务关联部门审阅； 5.正式下发，人手一册，并予公示。 在多项工作职责中，选择关键项目的 三个原则 • 体现岗位核心价值的项目； • 花费工作时间较多的项目； • 达到结果难度较大的项目。 从工作计划中选择关键项目的原则 • 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 • 2 、必须完成且很难完成的工作。 管理改进的项目来源 • 1 、前期考核扣分比较重的项目； • 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织 战略要求的管理提升项目； 第二步，界定项目内涵 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产 品时的数量与单价之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额 为准。 • ….. • ….. 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达 指定检查的地方，才算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及 时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求 供应给生产部采用才算是及时供应。 . 界定项目内涵的操作步骤 1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避 免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全 理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。 量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管 理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 量化定性指标的两大步骤： • 第一、多维度分解定性 KPI • 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完 成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样 几个等级； • 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态， 可以分为差、中、好几个等级； • 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 第二、设定具体明确的考核标准 • 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 • 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法 1 、等级描述法 人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 2 、关键事件法 • 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和 加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 • 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各 单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评 分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项 0 项为 100 分，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审或外审出现 严重不符合项，否决当期绩效。 • 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符 合项形成了关键事件。 3 、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 关于指标量化的深度思考 • 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化； • 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本 的原因，往往指标量化工作是相对的，而 不是绝对的。 第三步，协商项目目标 目标设立的方式： • 由上而下： – 优点？； – 缺点？； • 由下而上： – 优点？； – 弱点？； 请思考：哪种 方式最优？ • 上下互动，共同协商： – 优点？； – 缺点？； 目标定义的三种水平线： • 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） – 参考值：去年同期水平 *0.8 • 考核目标（ 100 分—目标值）； – 参考值：员工自报数字 *1.2 • 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） – 参考值：主管期望值水平 案例分析 • 假设某部门经理去年业务完成 1000 万， 今年讨论目标时，他本人提出 1200 万 目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 • 如何编制该部门的业务目标值？ 关于设立三种目标水平的思考 • 让员工了解组织可以接受的最低限度； • 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； • 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； • 便于利用数学公式，计算绩效得分。 第四步，权重项目配分 权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ） 权重项目配分的两种方法 1.历史经验法； 2.权值因子判断法； 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重 1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主 要考核指标（不少于 6 项）； 2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核 指标的权重进行配分设计。 权重项目配分的两个关键点 • 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展 重点，动态调整 销售 旺季 考核项目 权重 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售 淡季 权重项目配分的两个关键点 • 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到 绩效改进的目的 考核项目 （ 2010 年度） （ 2011 年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% 第五步，制定评分规则 制定评分规则的方法 1.经验增减法； 2.分段增减法； 3.等值比例法； 4.难易折线法； 5.扣分制法； 6.关联责任索赔法； 1 、经验增减法 考核项目 产值目标达成 率 目标 95% 配分 50 分 评分规则 每比目标值 1% ，增加配分 的 10% ； 每比目标值 1% ，减去配分 的 20% ； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 2 、分段增减法 考核项目 产值目标达成 率 目标 配分 95% 50 分 评分规则 当实绩 100%, 得 70 分； 当 100% 实绩 99%, 得 65 分； 当 99% 实绩 97%, 得 60 分； 当 97% 实绩 95%, 得 57 分； 当 95% 实绩 90%, 得 50 分； 当 90% 实绩 85%, 得 30 分； 当 85% 实绩 80%, 得 10 分； 当 80% 实绩，得 0 分； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 3 、等值比例法 考核项目 产值目标达成 率 目标 配分 评分规则 95% 50 分 实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 4 、难易折线法 考核项目 最 低 目 标 考 核 目 标 挑 战 目 标 产值目标达 80 95% 110 成率 % % 55 0分 分 70 分 配 分 评分规则 50 处于两者区间，用数学公 式处理换算； 如果超出挑战目标，不另 外配分，但可以特殊奖励 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 5 、扣分法 • 适用于范围： – 比较重大，禁止发生 的项目； – 事件发生概率比较小 的项目； – 统计全过程数据的成 本太高的项目； • 三种扣分原则： – 扣分最高不超过本项 配分； – 扣分可以超过配分， 但规定上限； – 本项本身不配分，但 可以倒扣分，且没有 最高上限。 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ 6 、关联责任索赔法 • 总体原则： – 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的， 被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被 考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目 的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考 核者承担。） – 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型 第六步，定位数据来源 如何定位数据来源； 1.避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2.多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3.把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4.工具：《各部门关联提供绩效数据表》 企业年终考核目标卡—回顾总结 76 第三单元 年终绩效考核的实战技巧 打分客观： • 为什么多数经理人感到打分难？ – 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分； 年终考核时的八大心理误区： 1.光环效应： 5.标杆印象： 2.平均主义； 6.近视偏见： 3.个人情结； 7.从众心理： 4.公司政治； 8.思维定势： 五大典型的年终考核工具分析 1.360 度测评—德能勤绩 2.行为考核法 3.关键绩效指标 KPI 4.目标管理法 MBO 5.平衡计分卡 BSC 工具之一： 360 度测评—德能勤 绩 • 工具之二：行为考核法； ------ 《某企业大堂经理考核细则》 • 营业大厅宣传资料 , 客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐 备的 , 发现一次扣当事人 1 分 . • ATM 自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运 转 , 发现一次扣当事人 1 分 . • 所需办公用品 ( 如产品介绍 , 表格 , 凭条等 ) 不齐备的 , 发现 一次扣当事人 1 分 • 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤 , 秩序混 乱 , 致使客户等候时间加长的 , 发现一次扣当事人 2 分 . - 工具之三： KPI — 关键绩效指标 工具之四： MBO — 目标管理法 工具之五： BSC — 平衡计分卡 财务 客户 流程 学习成长 平衡计分卡 ---- 何谓“平衡” 外部 内部 财务 非财务 领先 滞后 结果 过程 定量 定性 短期目标 长期目标 课堂讨论 • 讨论：公司“全年品质目标”如何用 平衡记分卡来分解？ – 财务方面？ – 客户方面？ – 流程方面？ – 学习与成长方面？ 年终考核工具的使用总结 • 针对企业总经理，副总，事业部负责人： – 平衡计分卡 + 管理述职； • 针对企业各职能部门负责人： – MBO 目标管理 +KPI 关键绩效指标； • 针对一般员工： – 行为考核 • 通用素质测评考核： 360 度评估 某企业员工年终考核的挂钩模型 员工能力素质 考核表 [ 季度 ] 权重占 10% 员工月度考核表 个人考核分数 [3 个月 ] 权重占 50% 部门主管述职会 [ 季度 ] 公司对部门总体业绩评分 [ 季度 ] 权重占 70% 相关平行部门的综合评价 [ 季度 ] 权重占 30% 部门 BSC 考核分数 [ 季度 ] 权重占 40% 员工季度最终 考核分数 权重占 70% 公司年度 BSC 考核 权重占 30% 年度 成绩 团队参与 热情 为什么绩效考核推行困难 ---- 企业变革管理的规律曲 线 时间 绩效工具之一 ：理论考试 考试内容： 1 、目标管理与绩效考核的基本理念 2 、目标管理与绩效考核的操作流程 3 、目标管理与绩效考核的主要内容 4 、本公司考核体系的核心要点 5 、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明 绩效工具之二：部门奖励基金设立 绩效工具之三：“年度绩效之星”评选 • 评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 • 评选条件（至少符合下述两个条件）： – 当年享受到本部门奖励基金至少一次； – 当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分 数至高到低排序，前 10% 属于优秀级别）； – 当年本部门有特别杰出贡献的人员。 • 评选细则（略） 绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名 绩效工具之五： 考核工资挂钩的马太效应换算表 考核收入 = 个人考核系数 * 绩效工资基数 + 其他奖罚 绩效工具之六：看板管理 • 员工层面： –每周员工行为纪录； –月度考核分数公开； 看板管理威力无穷！ 让一切过程目视化！ • 公司层面： – 月度公司目标公开 绩效工具之七：合理使用考核分数 • 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门 的共同使用要尽量避免； • 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后 由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成 绩效分配原则。 员工绩效工资＝部门绩效工资总额 × 本人岗位贡配值 × 考核分数 ∑ 本部门人员岗位贡配值 × 考核分数 Microsoft Excel ¹¤×÷±í • 年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行 分值修正处理，以最大限度减少跨部门主管之间 评分的不均衡性。 绩效工具之八： 管理改进 -- 成立绩效变革推行小组 – 跨部门组织； – 自愿参加； – 业余时间工作； – 专项津贴补助； – 集中区域办公； 设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组 \ 产品组 \ 信息组 \ 流程 组 \ 人事组 \.... 99 第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略 大多数员工的心声 • 最讨厌什么？ _______ • 最向往什么？ _______ • 最希望什么？ _______ • 最炫耀什么？ _______ 薪酬激励体系的设计 — 看芝加哥公牛队如何薪资激励？ 原来的激励合同： 新的激励合同： 1 、年薪最高可得 1050 万美元，其中仅有 450 万是有保障 的； 1 、固定年薪 800 万美元 2 、参加所有付费的比赛可得 100 万； 3 、再次获得“篮板王”称号再加 50 万； 4 、第 60 场开始每场出场费提高到 18.5 万； 5 、助攻成功次数多于失球次数再加 10 万； 1 、 82 场常规赛只参加了 55 场 2 、为缺席的 27 场比较支付了 300 万美元 3 、公牛队失去本赛季冠军 1 、 82 场常规赛参加了 80 场 2 、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3 、得到了 1010 万美元总薪酬 4 、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔 , 罗德曼本 人也很满意 年终绩效评估与工资调整的五种模式 1.老板决定模式； 2.集体商讨模式； 3.专家咨询模式； 4.个别谈判模式； 5.综合设计模式。 张经理的困惑？ ---- 年终绩效考核与调薪关系 • 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张 经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分 员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终 加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 • 为什么会有加薪的困惑？ 104 员工薪酬调整的三大公平原则 •绩效考核 --- 个人胜任能力 （考核分数） 自我公平 内部公平 外部公平 •薪酬水平调查 •岗位价值评估 — 岗位系数， --- 工资总额增长 如何实现薪酬调整的“外部公平” ----- 薪酬调研 薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 1. 类似行业调查 2. 了解别人公司政策及规模 3. 不同级别的岗位都要包含 4. 调查的岗位大部分企业都有 5. 岗位是相对稳定的 6. 有详细的描述与界定 小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析 M 公司 的薪酬问题？ 图 1 ： M 公司员工总收入的市场竞争 力 回归分析 图 2 ： M 公司员工固定收入的市场竞争力 回归分析 如何实现薪酬调整的“内部公平” ---- 岗位价值评估 岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 • 基于各个岗位的共同特点 • 要素相互独立而不重叠 • 易于定义和评估 • 清晰划分多个层次 • 对岗位而非对人 最通用的岗位评价体系 [ 满分 500 分 ] ------- 因素评估法，对与岗位相关的 7 个要素、 13 项指标进行评价 要素 指标 • 要素一：对企业的影响 [125] • 要素二：管理监督 [75] 指标 1 ：对企业的影响 指标 2 ：直接管理对象 指标 3 ：管理人数 • 要素三：职责范围 [50] 指标 4 ：责任范围 指标 5 ：工作独立性 • 要素四：解决问题的难度 [125] 指标 6 ：工作复杂性 指标 7 ：工作创造性 • 要素五：沟通协调 [50] 指标 8 ：内部沟通 指标 9 ：外部沟通 • 要素六：任职资格 [50] 指标 10 ：任职学历要求 指标 11 ：任职经验要求 • 要素七：环境条件 [25] 指标 12 ：工作环境 指标 13 ：工作危险性 说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表的练习得出，仅供参考。 110 如何实现薪酬调整的“自我公平” 主要内容 本人全年总收入 本人年终考核成绩 岗位胜任力自评 岗位胜任力主管评价 07 年 08 年 09 年 10 年（预 期） 绩效成功，理念先行 • 在商业社会里 , 绩效考核的公平性只能是相 对的 , 而不会是绝对的。 • 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素： – 本岗位在企业内部的相对贡献价值； • 任职岗位价值系数 – 本人从事岗位的胜任能力素质； • 员工个人考核分数 111 112 案例：年终考核与薪酬调整的关联示范 年终评分 * 岗位价值系数 强制比例 薪酬调整 优秀 5% 晋升 2 级工资 良好 15% 晋升 1 级工资 合格 50% - 改进 20% 降低 1 级工资 较差 10% 降低 2 级工资 113 案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点 中高层管理干部年薪制 技术人员的项目奖金制 销售人员业务提成制 生产现场人员计件制 行政支持类的岗位绩效制 薪资横向定级的核心原则 • 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； • 以岗位评价结果为主，决定纵向职等 ; • 以本人内部技术职称 ( 专业技能 + 学历 ) 、工龄及小部门职务 为主，决定横向薪级。 – 重点：《企业内部专业技术职称评定办法》（包括管理序 列、技术序列、营销序列、工勤序列等） 薪酬调整与奖金分配 ---- 如何看待学历、 资历和工龄因素 ? • 模式一：素质导向型薪酬体系 – 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 • 模式二：业绩导向型薪酬模式 – 把员工的综合素质技能与业绩因素用价值化的形式 体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩 因素的多少，来确定其薪酬水平。 素质导向型薪酬模式的利弊 优势： • 把员工的薪资提升与专业技 劣势： • 过分强调技能素质提升本身， 术能力提高联系起来，调动 员工的专业学习积极性； 而忽略技能素质提升是否带 来经济价值； • 把员工薪资提升与职业发展 结合，拓展员工的职业晋升 渠道。 • 促进员工专业技术与职位管 • 没有建立员工技能素质发展 与企业经济效益的因果驱动 关系； • 对企业内部技术职称的评定 理的并行发展，培养复合型 人才。 规则的完整性、系统性与科 学合理性提出复杂要求。 如何避免在薪酬调整中的劳动争议 平时系统的绩效考核体系 + 年终考核相结合 做好有关员工绩效表现的记录 根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工 建立任职者的胜任力素质模型 薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重 讨论 • 张先生 2007 年 5 月进入某合资公司工作， 2009 年 9 月离职。 2010 年春节前， 张先生得知公司发放 2009 年年终奖，认为 自己也应至少拿到 50% 奖金。公司不同意，说只有发放年终 奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职， 无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起 仲裁。 • 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖 ? 你认为调解或裁决结果是什么 ? 年终绩效评估与年终奖分配 年终奖分配的七大策略原则 第一、公司年度财务业绩为前提； 第二、公平的程序和结果； 第三、制度公开 , 数字保密； 第四、“文官给名，武官给钱”； 第五、薪酬就是“沟通” ； 第六、事先约定； 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。 案例：某企业年终奖激励的实战技巧 – 1. 间歇强化发放法 – 2. 化整为零法 – 3. 发给精神奖 122 年终绩效评估与福利计划 找出员工的最大需求，灵活掌握， 按需奖励。 做到因人而异；给其最好的不如给 其最需要的。 成功激励的个性化：人之欲，施于人 年终绩效评估与员工晋升 • 职位升降规则的公平，公开与公正性； • 强调 360 度评估结果的运用； • 管理与技术双轨晋升制的新思考； • 业务人员与管理者的角色区别； • 刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”； 案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范 • 职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在 90 分（含）以上者； • 主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在 90 分（含）以上者； • 部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗 1-2 个部门者，并 且考绩分数连续三年在 90 分（含）以上； • 副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗 3-4 个部门者， 并且考绩分数连续五年在 90 分（含）以上； • 总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营 目标，连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者； • 特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、 考绩分数限制，跨级晋升。 讨论：企业如何运行“末位淘汰制” ？ • 潘石屹在 SOHO 现代城 的销售代表中，实施强 制“末位淘汰”，每个 月，排在最后一名的销 售代表都要离开公司。 • 其结果是，引发了两个 现象：其一是现代城销 售的红红火火，其二是 后来的整个销售部门的 集体跳槽风波。 浙江某钢铁贸易公司案例 年终考核，企业合法运用“末位淘汰制”的技巧 （ 1 ）科学公正的绩效考核体系； （ 2 ）履行职工民主程序； （ 3 ）薪酬体系设计的配合； （ 4 ）解除“末位员工”劳动合同的合法程序； （ 5 ）特殊人群的例外考虑。 正确、合法辞退员工的“五大法则” 一、试用期内不得随意辞退员工。 二、辞退有过错的员工应有制度依据和事实证据。 三、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。 四、辞退员工、经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。 五、辞退员工中的特殊人群限制。 128 第五单元 年终绩效辅导与面谈技巧 129 在绩效管理中，有效沟通的 三大价值 1 、绩效过程行为纠偏； 2 、增进同事工作感情； 3 、优化考核决策信息； 讨论：某企业年终考核情景再现 • 根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理 有哪些明显的不妥之处？ • 请每个小组讨论后，选一个代表发言。 绩效面谈案例分析 (1/4) 经理：小 A ，有时间吗？ 小 A ：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你本年度绩效考核的事情。 A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也知 道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A ：非要现在么，我有个客户…… 经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。 绩效面谈案例分析 (2/4) 于是小 A 就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小 A ，这个年度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同 事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的， 所以我给你的年度综合评价是 7 分，怎么样？ 小 A ：经理，这个年度的很多事情你都知道的，我认为我自己还 是做的不错的呀，本年度初安排到我手里的任务我都完成了呀， 另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 绩效面谈案例分析 (3/4) 经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部 门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了今年度末， 我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的， 他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要 求你的表格填的完整、好看…… .. 绩效面谈案例分析 (4/4) ..... 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的 基本工资比你低……工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了 吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小 A ：可是经理，上个年度评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。 年终绩效面谈的八个步骤 1. 良好的开场白，取得心理认同； 2. 主管以坦诚，友善的态度提出绩效问题； 3. 讨论问题产生的原因； 4. 请员工协助提出解决方案； 5. 共同讨论解决方案的可行性，并达成共识； 6. 双方明确提出具体书面的行动计划，并签字确认； 7. 约定再次面谈的时间，以及将来的即时交流方式； 8. 主管总结面谈要点的共识确认，并再次鼓励员工。 136 海尔集团的 80/20 原则 没有落后的员工，只有落后的干部； 当我是员工时，我个人的成功就是我所有的成功； 当我已经是主管时，我所有下属的成功，才是我个 人最终的成功。 137 员工为什么业绩不好？ --ASK 模型 知识 技能 态度 138 绩效辅导与培训员工形式 “ 教育”方式 知识 “ 训练”方式 技能 “ 学习”方式 态度 139 破除工作拖延的四大陋习 2. “盯”； “ 我不会”与“练” 3. “ 不可能”与 “逼” 4. “ 找借口”与 “没有任何借 1. “ 讲过了”与 口” 140 如何提升团队执行艺术 执行之前，最重要的“决心”！ 执行之中，最重要的“速度”！ 执行之后，最重要的“结果”！ 学员讨论 • 作为企业管理者，你认为有哪些 方法可以促进内部员工的职业发 展规划？ 142 对下属员工辅导的需求如 何产生的？ •不是简单的汇 总统计； •而是根据本部 门的绩效偏差 分析得出。 管理者培养下属主要方式 1. 给下属布置明确的工作任务： 5W2H 2. OJT—on the job training 工作中的随时指导； 3. 充分利用业务会议，“群策群力”； 4. 共同参与下属的工作，协助解决； 5. 身教言传，你就是品牌； 6. 成长为企业内部培训师。 143 案例：某企业建立学习型组织 专题：主管的 OJT 指导技巧 • 课堂讨论： –案例中的主管在培训下属中出 现什么错误？ 144 145 视频思考：如何迎接明年新人 - 让新员工感受到企业文化 人力资源部组织的新员工入职指导 直接经理一对一的入职谈话 , 书面的岗位职责 经理亲自介绍认识其他员工 共进第一个午餐 部门秘书协助安排好办公环境，提供及时帮助 确定新人的指导员； 排定新人第一周、第一月的时间表，任务密度要强； 给新人与其他同事安排互动交流的机会 新进人员的书面总结 • 管理是一门科学，也是一门艺术。 • 学会“四种员工”的督导重点与培训技巧？ • 工作辅导中，四种管理风格如何随人而变？ 147 课堂练习二： 管理风格诊断 ----- 针对不同部属 如何改进我们的绩效辅导风格？ 148 四种不同的管理风格 偶数偏重人 奇数偏重事 149 主管如何清理“ 工 三剑攻心： 工作辅导计划； 心理沟通计划； 团队融合计划。 末位淘汰制； 已成定局，主动放弃； 随时检讨公司的体制问题。 ”员 150 主管如何培养“ ”员工 思维技能 人际技能 管理技能 专业技能 151 主管如何引导“ 员工 ” 1 、观念转变 --“ 管理”的真谛，用人所长； 2 、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子； 3 、用绩效考核的事实数据说话 4 、培养新星，竞争产生压力 5 、加强主管自身的不断学习 152 主管如何激励“ 工 ” 员 1. 提拔重用，多让员工参与决策； 2. 勤于观察异常行为，果断采取措施 3. 建立“无事不可谈”的良好沟通渠道， 让员工知道你对他们工作的评价 4. 善于“推功揽过”，敢于承担责任； 5. 人之欲，施与人。 强势推动绩效考核 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线：先僵化、再优化，最 后固化； “ 外在和尚好念经”。 我 们 课程总结与知识回顾 学 到 什 么 ？ 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧 154 祝愿各位学员在事业上取得 更大的成功 !
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部门经理及主管绩效考核表通用版）
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考 部门经理及主管绩效考核表（通用版） 说明：本表格适用于对各行业部门经理、部门主管的绩效考核。其考核指标、权重及具体 细，且涵盖完整的自评、他评，便于实际操作与应用。使用过程中，可根据不同岗位特征 调整考核指标内容及其权重。（具体应配合各岗位的职位说明书使用） 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重（分 ） 知识与专 业技能（ 20分） 细分指标 至 填表时间 评分标准 指标具体内容及定义 A B C ### 80% 60% 管理知识 5 具备现代管理知识和管理技巧。 A B C 专业知识 5 掌握从事本职岗位的专业知识（基础知识 、业务知识、关联知识）。 A B C 专业技能 5 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C 管理水平 5 日常管理工作的好坏程度。 A B C 5 组织各种活动以达到预定目标，进行授权 来完成人员配备，并协调各部门之间的关 系，以建立相互信任与协作关系，从而达 到利用各种可能资源。 A B C 分析判断与应变能 力 3 能对复杂的问题进行正确判断，处理工作 事务机敏灵活、处乱不慌、从容自若，并 在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价，并作出最终决定 。 A B C 指导培训能力 4 指导、帮助下属处理工作中的事情，并给 下属提供培训的机会以提高他们的工作水 平，以及及时发现有潜质下属的能力。 A B C 执行能力 3 对上级的命令、下达的计划、布置的工作 能及时贯彻执行，并及时复命。 A B C 3 在处理工作事务时，运用新思维、新方法 提高工作效率和效益，以及在复杂环境下 开创新局面。 A B C 组织协调能力 业务技能 （25分 ） 职务 创新能力 表达及沟通能力 品质与态 度（20 分） 工作绩效 （35分 ） 4 人际关系能力 3 道德品质 4 忠诚度 2 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自 己的想法而使其理解，并能聆听及尊重对 方的意见 能与人建立良好正当的人际关系，创造和 谐的工作环境，建立良好的个人工作支持 系统，处理问题既坚持原则又有足够的灵 活性。 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助 人。 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 充分理解自己的责任和义务，不回避责任 ，在期限之内完成上级交付的工作，主动 地以主人翁的态度去完成工作。 A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C 责任感 2 进取心 2 纪律性 2 自信心 2 工作热情 2 吃苦耐劳 2 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合 及协作的态度。 A B C 目标制定 5 制定部门月、季、年度目标及分解目标的 质量、公平性和准确性。 A B C 目标达成度 10 工作目标达成情况。 A B C 工作量 5 如期完成工作任务量。 A B C 工作质量 5 A B C 团队建设绩效 5 A B C 客户满意度 5 工作效率高且完成质量高。 团队目标达成、团队素质与能力提高、团 队氛围良好、团队凝聚力强、团队执行力 强。 根据客户意见反馈。 A B C 学习努力，时刻向上，不断提高和完善自 己。 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上 级的指示和命令，出勤率高。 对工作目标以及自己的决策充满信心。 工作积极主动，经常愿意挑战艰难性工作 。 在工作中不怕苦、不怕累。 合计 评语 签名： 日期： 绩效考核 权重及具体释义非常明确、详 同岗位特征、业务特性，适当 明书使用） 综合 得分 等级 分标准 D E 40% 20% D E D E D E D E D E D E D E D E D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E D E
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测试工程师绩效考核表
测试工程师＿＿＿季度绩效考核表 受约人姓名： 岗位： 部门： 发约人1姓名：___________ 岗位：___________ 考核项 序 目 号 标 目标完成值 准 分 关键业绩指标 计分方法或评价标准 1 提交缺陷总数 5 每少1个扣0.5分 2 提交非缺陷数量 5 每少1个扣0.5分 3 提交有效缺陷数 20 每少1个扣1分 4 A (重大)： 加权系数 0.3 5 B（较重）: 加权系数 0.2 缺陷分类算法： A*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 C（较小）: B*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 提交缺陷分类数 20 6 加权系数 C*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 0.2 D*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 E*(1+加权系数)/(A+B+C+D+E)*20 D（一般）: 7 加权系数 0.1 工作业 8 绩 总分： 9 回归缺陷数 80 10 争议缺陷数 E（建议）: 加权系数 0 5 每少1个扣0.5分 5 每少1个扣0.5分 签订日期:___________ 实际完成 实际完成状 自评 上级评分 值 况简介 80 11 非独立测试发现 的缺陷数 5 A/ 严重缺陷所占比 12 (A+B+C+ 例 D+E)： 5 每少1个百分点，扣0.5分 13 缺陷描述 —— 问题描述是否清晰、问题定位的附件是 否完整、问题描述语言是否规范 A( 优秀)：5分 5 B (良好)：4分 C (合格)：2分 D (不合格)：0分 —— 主要评价报告描述是否清晰、分析是否 到位、描述语言是否规范： A( 优秀)：5分 5 B (良好)：4分 C (合格)：2分 D (不合格)：0分 14 测试报告的质量 15 设计执行用例数 工作技 16 用例难度 能 总分： 10 17 工具掌握能力 综合 素质 总分： 非独立测试人员（如：开发人员，用户 等）发现的问题数，每发现一个扣1分 3 每少1个扣0.5分 —— —— 18 工作态度 —— 19 沟通能力 —— 困难：2分 2 普通：1分 容易：0分 了解理论：1分 简单运用：2分 5 复杂操作：4分 熟练精通：5分 主动积极：3分 3 一般：2分 差：1分 强：2分 2 一般：1分 差：0分 综合 素质 总分： 20 自学、钻研能力 10 21 团队协作能力 合计 —— —— 强：3分 3 一般：2分 差：1分 强：2分 2 一般：1分 差：0分 ### 本人已详细阅读本绩效合同，并对其可行性及实现性进行充分沟通，并在此承诺，在本绩效管理周期内，本人已清楚知道绩 效管理规定的要求、流程、评分标准及数据真实必要性，并保证按照以上绩效计划要求，达成绩效合同的各项目标。 绩效计 被考核人签字： 划确认 日期： 考核评 综合评价： 价 考核人： 日期： 批准人： 日期： 考核人： 日期： 被考核人： 日期：
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总办秘书月度绩效考核表
总办秘书月度绩效考核表 部门：总办 序 号 1 岗位:总办秘书 核心项目 1、工作计划完成程 度 起草总经理各项经营 2 、管理执行方案和计 划 审核公司各店面工作 3 计划、总结和方案 姓名： 考核期限： 衡量指标 权重 考核标准 第一周 5分 一项扣1分 第二周 5分 一项扣1分 第三周 5分 一项扣1分 第四周 5分 一项扣1分 规定时限 20分 每次扣2分 规定时限 10分 每店扣1分 4 监督、检查公司各项 决议落实情况 公司决议落实 20分 每店扣2分 5 总经理文件、资料、 档案管理 文档管理 10分 每次扣1分 6 上级指令 问题反馈时间 10分 一次扣1分 7 服务满意度 各店投诉 10分 每店扣1分 年 月 日至 年 月 合计得分 11 被考核人 签 字 签名 考核小组成员 日期 签名： 日 签 字 备注：等同经理待遇，绩效工资标准元/月。 签名： 总办秘书月度绩效考核表 考核期限： 年 月 日至 年 月 日 考核标准的定义/公式 数据来源 完成情况 自评得分 上级主管 评分 未完成一项扣1分，以此类推 未完成一项扣1分，以此类推 未完成一项扣1分，以此类推 行政办 未完成一项扣1分，以此类推 在规定的时限内，未完成总经理的各项经营、管 总经理 理执行方案和计划一次扣2分，以此类推 在规定的时限内，未完成各店面工作计划、总结 和方案审核和未及时反馈汇报一次扣1分，以此 总经理 类推 每月有一店公司决议落实不到位扣2分，以此类 行政办 推 每月有一次文件、资料、档案的管理不合格扣1 分，以此类推 总经理 上级交代的工作一周内未回馈，一次扣1分，以 此类推 总经办 每月有1店投诉扣1分，以此类推 营运部 合计得分 合计得分 考核小组成员 考评组长 签名 日期 最终得分 日期
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员工话费补贴管理制度
员工话费补贴管理制度 一、 目的 为了规范公司员工办公通讯费用标准，合理控制费用，使公司员工在报销话费时有 章可循并养成良好的费用控制意识。按公司实际情况特制订本制度。 二、范围 本制度适用于公司所有正式员工。（试用期除外） 三、手机话费的补贴标准。 公司员工，因所在部门、岗位的不同，享受话费补贴规定如下： 序 号 级别 补贴标准 1 副总、总经理助理、区域销售经理 300-350 元/月 2 销售内勤、总务后勤 50-100 元/月 2 施工指导 100 元/月 4 其他部门员工 30 元/月 备注 享受话费补贴标准的员工， 手机费用由公司集团账户统 一付费，超出标准部分由个 人承担 四、管理规定 1、新近员工可申请加入公司集团号（需中国移动手机卡），其目的加入公司内网，网内 话费一定时间内免费，以节省话费支出。 2、使用公司统一提供的手机卡，便于公司管理；特殊情况下，经总经理批准，也可使用 员工本人的手机卡，公司给予话费补贴。 3、公司享受补贴的员工电话必须保持 24 小时畅通，便于联络；休假期间亦然。如有特殊 原因需在规定的开机时间内关机的，必须提前报备部门经理及总经理。 3、手机发生故障（没电、被停机、手机丢失等）期间，手机使用者应及时向直接领导说 明，并告知应急联络方式。 4、违反上述管理规定而影响工作的，取消当月话费补贴。 五、话费补贴流程 1、凡享受每月话费补贴的员工，如当月费用超出补贴标准的，超出的部分由个人承担。 总经办每月提供补贴名单、补贴金额、消费金额给财务部，超出的部分将从个人当月 工资中扣除。 2、除上述享受补贴的员工外，公司正式职员（试用期除外）可享受每人每月 30 元的 通讯费补助，并与当月工资一并发放。 六、补贴话费的申请及特殊情况审批 1、如果相关岗位人员因内外工作需要申请话费补贴，由其本人填写《手机话费补贴申请 单》，写明补贴的原因及所报补贴金额的依据，流程为： 填写申请单——部门经理审核——总经办审核——总经理审批——财务部执行。 2、如果由于某岗位人员执行特殊项目任务，需要较高的话费支出时，可以由岗位人员提 出申请，其他流程同上。 3、如公司某员工调整了工作岗位，提升（降低）了级别，自调整后的次月起，该员工的 手机话费应按照新岗位话费报销标准进行报销，并重新填写《手机话费补贴申请单》， 经部门经理审核，公司总经理签字审批后执行。 手机话费补贴申请单 姓名 所在部门 职务 入职时间 转正时间 职务类型 □职能类 □业务类 补贴方式 □公司卡 □个人卡 申请原由 申请事项 □初次申请 □申请调整 申请补贴 元/月 部门经理审核 总经办审核 总经理审批 备注 1、该表格用于话费初次申请及话费调整申请。 2、总经办应对员工话费最终审批的标准进行记录，资料发生更新或变动时应及 时通知财务；财务部门根据核定标准给予补贴。
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人力资源经理KPI绩效考核表
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 岗 入职时间： 考核项目 考核指标 招聘 分数 20 考核周期：月 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培训 薪资 30 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 5 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 工作职责 80% 自评分 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 次扣2分 并严格检查执行 工作职责 80% 绩效考核 企业文化 、制度、 流程建设 员工沟通 工作计划 服务 态度 10% 对内服务 5 5 5 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 10 5 服务 态度 10% 对外服务 工作态度 10% 合计 总经理评语： 5 客户满意度（外部 客户） 1 出勤正常，能加班 加点 1 工作认真，责任感 强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤 100 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 核表 岗位： 考核周期：月度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 一般 □70以下 差
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市场部员工绩效考核表
市场部员工绩效考核表 考核日期： 被考核人姓名 职位 考核项目 目标任务 完成情况 业绩考核 工作质量 工作效率 专业技能 分析解决 问题能力 能力指标 工作执行 能力 工作创新 能力 积极性 协作性 态度指标 责任心 纪律性 考勤考核 年 月 日 绩效指标及说明 1.根据月初制订的目标任务，在预定的时间达成工作目标； （2千元净业绩，1个百度） 2.善用时间及其他资源，制定周密的实施方案，有效控 管个人工作计划； 3.在规定时 间内提前完成工作任务，并接受额外工作安排； 在规定时间内完成工作任务，工作质量突出； 树立时间观念，按时完成工作任务，根据需要主动调整和加快工作 进度，能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1、全面掌握本岗位的专业理论知识与业务知识，对推广和网建专 业问题，有独到见解； 2、具有熟练的工作技能； 3、熟悉本岗位的工作技巧和其他相关事项； 1、善于发现工作中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题； 并提出合理建议； 2、能迅速理解并把握客户需求。沟通出现问题，能够分辨 关键问题，找到解决办法； 3、在工作中，关于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措 施。 2、对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能 够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务； 3、对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根 1、不断审视目前的工作方法，寻求更能满足工作需求、更高效、 更低成本的做事方式； 2、善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问 题发生； 3、永不满足现状，不断寻找与其它优秀员工之间的差距，特别强 1、极积参加公司的各项培训，坚持学习业务知识，积极主动向同 调运用新知识来改进方案和解决问题； 事、上级学习； 2、及时上交个人工作总结、计划，内容完整、详实、清楚，使人 能清楚把握当前工作动态，并能提出有建设性的建议和改进措施； 3、乐于接受任务，对于 额外工作任务能主动承担并高质量完成； 1、善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良 好的团队工作氛围； 2、能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协 调处理工作中的问题； 权重 自评 复评 10% 10% 10% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 1、上级不必对其本职工作－－指示、监督，也能迅速地完成工作 ； 2、在工作时，不扯皮， 不推托，不敷衍了事；工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司； 10% 3、当公司或部门利益与个人 利益冲突时，总是以公司或部门利益为重，顾全大局 1、能够长期严格遵守工作规定与标准，按时汇报工作，有非常强 的自觉性和纪律性； 10% 2、不以虚假理由请假，自己或唆使他人破坏公司规 章制度。 无迟到早退现象，事病假等情况 10% 合计 ### 被考核者自评 取得的成绩、工作中的不足及今后工作计划
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