【薪酬核算类】工资表和考勤表
### XXX公司工资表 序号 姓名 部门 1 陈东 财务部 当月出勤 实际出勤天 小时（天 数（天数 法定计薪 数*8小时 日 *8小时） ） 176 166 21.75 总计 表 病假天数 病假支付标 基本工资 绩效奖金通信补贴餐费补贴应发工资 准（法定当 病假小时 地最低工资 的80%） ### ### ### ### ### 10 1320 3600.00 200.00 150.00 200.00 3914.20 假天数 事假扣除 发放病假工 事假小时 资 75.86 0 事假工资 0.00 加班工时 平时加班 休息日加 工时 班工时 0 11 75.86 0.00 0.00 0.00 11.00 加班工时 法定叠加应税项目 节假日加班 小时加班费 加班工资 工时 0 23.85 524.70 应发工资 公积金应税金额 4514.76 0.00 23.85 524.70 4514.76 0.00 法定叠加应税项目 商业保险 税前扣除项 个人社保 个人公积金 300 500 个人所得税 应税工资 3714.76 免征额 3500 0.00 300.00 500.00 3714.76 3500.00 个人所得税 税率 0.03 其他免税项 速算扣除 个人所得 电话费 交通费 数 税 （实报实销） （实报实销） 0 6.44 0.03 0.00 6.44 0.00 0.00 免税项 经济补偿金 实发工资 3708.32 0.00 3708.32 选择年月 2017 年 3 月 二〇一七年三月份考勤表 星期 节 二 三 四 区域 员工 编号 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 姓 名 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 3 4 5 √ √ √ √ √ √ 8 √ 休 休 1.5 √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ 休 休 职位 日 陈东 五 上午 下午 财务部 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 31 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 6 13 15 18 19 20 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 上午 下午 迟到 早退 加班 份考勤表 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 应出勤 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 小时 √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ √ √ √ √ √ 休 休 √ √ √ 实际出 勤 天数 上月结 本月补 存加班 休 小时 小时 加班工时 本月结 存加班 事假 平 休 节 176.00 166.00 0 0 11 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 176.00 176.00 0 0 0 0 其他假期 本月病假小 本月年假天数 时 婚假天数 结存年假天 数 月度迟 旷工 缺卡次 到总工 数 时 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 月度早 退总工 时 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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公司薪酬制度
薪酬管理制度 一、薪酬管理的目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬 有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。薪酬管理 的主要目的如下： 1、 保障员工基本生活水平。 2、 鼓励员工高效率地工作。 3、 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。 4、 吸引和留住组织需要的优秀员工。 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定 本规定。 二、适用范围 本制度适用于金果公司所有员工（董事长和总经理除外）。 三、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以 1 货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长 劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬，其范围较工资更广，包 括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）。为简便起见，本薪酬 管理制度中薪酬与工资同义，统一称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、 奖金、计件工资、奖励、罚款、扣款、加班工资与特别工资。 2、基本工资 基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活 ， 按月发放，是员工工作稳定性的基础，也是员工安全感的保证。较之工资的其 他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是根据员工所在 职位的价值、员工所受教育的程度、技能水平以及工作年限来核定的。 3、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依 据确定的工资。岗位工资多少以岗位本身为转移。 4、学历工资 学历工资是根据员工的学历水平确定的报酬。 2 5、工龄工资 工龄工资，又称年功工资，是企业按照员工的工作年数，即员工的工作经 验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。工龄工资有助于鼓励员工长期、稳定地为 企业工作，对培养员工对公司的忠诚感有一定的作用，又可用于适当调节新老 员工的工资关系。 6、技能工资 技能工资是根据员工本身的技术等级确定的报酬。 7、绩效工资 绩效工资又可称为考核工资、绩效考核工资，是对过去工作行为和已取得 成就的认可。绩效工资以员工的绩效考核为基础。 8、奖金 奖金是员工工资的重要补充，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出 的部分所支付的劳动报酬。 9、奖励 奖励是对员工的出色的行为给予肯定和表扬，使人保持这种行为。奖励可 用物质形式进行，也可用非物质形式进行。在本薪酬管理制度中，奖励采用金 3 钱的形式。 10、罚款 罚款是指公司处罚不遵守公司规章制度的人和其上级一定金额的钱，在本 薪酬制度中采用负数形式出现，就是从其工资中扣除一定金额作为罚款，主要 针对四种情况： （1）当企业员工违反了本企业内部规章制度，按该企业的内部规章制度 应当受到经济处罚，同时其上级也接受一定的罚款。需要说明的是，上级因其 下属接受罚款主要限定在下面几类：打架、吵架、上班时间处理个人事情、在公 司内玩游戏、打牌、打麻将等。 （2）迟到、早退、旷工。 11、扣款 主要针对两种情况：请事假或者病假的。公司可扣减其工资，扣减后工资 不能低于本市最低工资标准；扣款数额巨大的可采取多次的方式进行，每月扣 减比例必须小于该职工月工资的 20%。 12、加班工资 加班工资是指员工按照用人单位生产和工作的需要在规定工作时间之外继 4 续生产劳动或者工作所获得的劳动报酬。 13、津贴 津贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。为方便起见，本制度不对津贴和补贴做严格意义上的区分，补贴等同津 贴。 14、特别工资 特别工资是对公司内身兼多个岗位的员工、有特殊才能、特殊身份的员工、 部分销售人员、工作环境恶劣的员工而发放的工资。特别工资根据公司的需要设 立，是可变的。 四、薪酬结构 （一）岗位评价 依据岗位评分表（见附件一），CD 公司中层管理者与外部专家一同对公 司所有岗位进行评价,取所有评分的均值作为各个岗位的终值得分。根据得分， 决定岗位工资。 （二）工资构成 对于工资的构成，主要是从月薪的角度设计。公司的人员月薪结构如下： 5 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+津贴+特别工 资 这个结构是所有人员的结构，具体到某一岗位、某一人员，可能会变成不 同的结构，详细情况见各部门人员薪酬。下面逐一解释其中的各个部分。 1、基本工资 基本工资结构如下： 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 说明如下： （1）岗位工资 是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的 工资。岗位是发放岗位工资的主要标准，岗位工资多少以岗位本身为转移。 依据 CD 公司的岗位现状，将公司所有岗位分为十个等级（见表 1，此表 是由公司 4 人和咨询公司 4 人共 8 人按同一标准对各个岗位进行打分，最后取 平均值的得分）。 岗位工资的核算标准：实行一岗一薪制。将每个岗位的评价得分按 1:2 的比 6 例换算为该岗位的岗位工资。 表 1：岗位工资等级一览表 等 岗位评 级 价分数 1 2 3 4 5 6 7 8 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 730- 销售经 799 理770 660- 生产经 729 理679 590659 人事行 政部经 理598 520- 质检经 589 理552 财务经 理590 450- 传 统 主 合版主 519 管489 管481 人事行政 部副经理 472 制作主 管451 380- 销 售 监 行政主 客 服 主 管 销 售 助 449 理449 310- 生 产 助 采购主 版 房 主 管 质 检 助 379 理377 240- 装 订 主 印刷机 传 统 业 务 美 管419 管343 414 323 理410 财务副 经 理 450 绩效薪 招 聘 培 酬主管 训 主 管 406 404 物流主 管383 理315 工 仓库主 数 码 业 合版业 7 等 岗位评 级 价分数 对应岗位及岗位薪酬（评价分数） 管308 309 出 长305 纳 会 267 计 266 170- 成 品 检 物流人 239 验226 1 100- 折 页 工 装订工 0 169 人168 9 员199 人158 员294 客服256 文员187 门卫134 292 管287 务 员 务 282 员 278 制程检 验249 版 房 工 裁刀工 印 刷 副 仓库人 人186 厨 人184 师 保 123 手177 员176 洁 117 （2）工龄工资 工龄工资计发标准：员工连续工龄每满一年，补助 50 元/月的工龄工资。 发放说明： 员工工作满 1 年后，才能享受到相应的工龄工资，不足 1 年不计工龄工资。 年功工资的增加均以满周年后的次月起计算。 工龄工资以 10 年封顶，之后不再增加。 （3）学历工资 根据员工所获得的不同学历按月计发。（计发标准见表 2） 表 2：学历工资一览表 8 学历 数额 高中、中专 20 元 大专 50 元 本科 80 元 发放说明： 员工需出具相关学历证书，经人事行政部审核后，方可获得学历工资。学历 证件复印件需交人事行政部存档。 初中及初中以下无学历工资；硕士及硕士以上员工的学历工资由公司另行 决定。 成人自考、函授等取得的学历同等有效。 （4）技能工资 目前公司技术人员主要分布于生产部的印刷、版房、装订（后加工）等岗位 中。 为了加强对公司生产技术人员的管理，调动员工学习技能的积极性，特设 置针对生产技术人员的技能工资。计发标准见表 3。 表 3. 技能工资等级一览表 9 岗位名称 印刷机长 印刷副手 版房主管 版房工人 技能等级 5 9 9 10 技能工资（元） 600 240 240 130 折页 10 130 裁刀 胶装 骑马钉 锁线 腹膜 10 10 10 10 10 130 130 130 130 130 手工 10 130 备注 发放说明： 为了确保目前的在职人员工作的稳定性，同时也兼顾公司未来的发展的需 要，现有在职人员由生产部经理根据所在岗位直接确定技能等级、领取相应的 技能工资。将来在合适的时间，公司将会重新考核员工技能、核定技能等级，并 对技能工资进行相应的调整。 在本管理制度实施后，所有新进人员在正式工作前，均由生产部经理对其 进行技能考核，确定技能等级和技能工资。 2、绩效工资 10 绩效工资将薪酬收入与个人业绩表现挂钩，体现了员工在考核期内的工作 绩效。员工考核结果是确立员工绩效工资的依据（绩效考核详见《CD 绩效考核 管理办法与实施细则》）。 （1）绩效工资的基准额 表 4：绩效工资基准额 部门 岗位 绩效工资基准额 （元） 销售部 生产部 经理 1500 销售助理 1200 制作主管 1500 物流 1000 客服、数码 800 经理 1500 生产助理 1200 机长 1200 副手 400 11 版房主管 900 版房工人 700 经理 1500 其他人员 1000 经理 1500 主管 1200 财务部 行政主管、仓管、库管 人事行政部 1000 员、文员 质检部 厨师 800 保洁 600 经理 1500 经理助理 1000 其他人员 800 总经理助理 1200 注：其他岗位如无特殊说明按照此表计算。 （2）绩效工资计算公式 12 将员工月度综合考核得分换算为绩效系数，并获得相应的绩效工资。具体 计算公式如下： 例 如 ， 某 财 务 部 员 工 绩 效 考 核 得 分 为 80 ， 当 月 她 的 绩 效 工 资 =800×80/100=640 元。 3、奖金 奖金包括月度奖和年度奖两部分。 （1）月度奖金 适用范围：月度奖主要针对销售部和生产部员工，根据他们每月考核的情 况确定。 月考核成绩低于 60 分者，或有严重违反公司规章制度行为的员工，免月 度奖金。 发放标准：销售人员的奖金取决于销售目标的超额完成情况；生产人员的 奖金取决于生产目标的超额完成情况。（详见销售人员薪酬、生产人员薪酬中的 具体说明） 13 （2）年度奖金 适用范围：年度奖适用于公司内所有员工。但下列人员不包括在内： 在本公司工作未满一年者； 中途离职者； 工作中有重大过失者。 发放标准：各部门根据年度考核结果，对部门所有员工进行升序排列，对 排名在部门前 3 名的优秀员工，给予每人奖励 500 元、300 元、100 元的奖金， 对部门人数少于 5 人的，则给予前 2 名 300 元、100 元的奖金。 4、奖励 奖励标准：见表 5 表 5：公司奖励一览表 奖励指标 考核周期 奖励条件 奖励 在全勤奖金计算期间内（一季）无迟到、早 退、旷工、私自外出、请假以及经公司认定 全勤奖 月度 10 元 的其他情况，并且绩效考核分平均在 80 分 以上 合理化建 月度 积极主动为公司经营提出合理化建议，获 50 元 14 议奖 得采纳并取得明显效果者，按次计算 一贯忠于职守、认真负责、任劳任怨，保证 优秀员工 年度 完成、甚至超额完成本职工作的敬业楷模 200 元 者，每年不超过 5 名 保护公司财物，使公司利益免受重大损 见义勇为 年度 失，或被政府授予见义勇为称号，按次计 300 元 奖 算 5、罚款 罚款标准：见表 6。 表 6：公司罚款一览表 项目 出 勤 迟到、早退、私自外出 罚款标准 ≤10 分钟 5 元/每次 ≤30 分钟 10 元/每次 15 ＞30 分钟 罚半天工资/每次 第一天 罚 1.5 倍日工资 第二天 罚 2 倍日工资 第三天 罚 5 倍日工资 三天以上 视为自动离职 旷工 违 浪费公司财物 按造成经济损失的 50%进行罚款 反 工作时间处理私人事务 5 元/次 公 委托或受托他人出勤或签到 50 元/次 司 无故缺席各部门及以上级别 50 元/次 规 的会议与各种培训 章 在公司内打架、吵架、打牌、 员工本人和上级都受到 100 元/次的罚款 制 打麻将、打游戏等不良活动 度 因疏忽或督导不力而发生损 按造成经济损失的 5%～50%进行罚款，最 失 低 10 元 遇非常事故，故意逃避责任 视情节严重程度处一次性罚金 100 元～ 16 500 元 员工无故以欺骗或不正当事由来逃避工作 其他 的或勒令停止工作时，不予以支付工资 6、扣款 主要是事假和病假 2 类。 扣款标准：按天计算，事假、病假多少天就扣多少天工资。按 26 天计算， 然后减去应扣天数的工资。 7、加班工资 加班工资是指员工在周日、法定节假日及正常工作时间以外，为了完成额 外的工作任务而支付的工资部分。 （1）适用范围 只是针对生产一线工人和主管。管理岗位及实行提成制的相关岗位实行不 定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工 资。 17 （2）发放标准 1、在正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2、在周日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3、在法定节假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 8、特别工资 凡从事特殊职务的员工，可依下列规定支付特别工资： （1）特别工资的资格 1、特别技能、特别身份的员工； 2、身兼多职的员工； 3、保洁等岗位上的员工； 4、部分销售人员。 （2）发放标准 总经理批准的特别工资，标准由公司决定，并计入员工每月的工资中。特 别工资根据公司和员工的具体情况是可以变动的。 五、销售人员薪酬 销售人员工资分几类进行计算： （一）传统业务 18 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金（绩效工资）+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1），工龄工资和学历工资参照公司同 一标准。 2、奖金（含扣款） 奖金每月进行， 对传统业务员来说，奖金相当于提成。 奖金标准：奖金＝奖金基数×奖金系数。其中，每月的业务回款情况确定奖 金基数，绩效考核得分确定奖金系数。具体说明如下： （1）奖金基数： 奖金基数由有效回款确定。有效回款，即经过销售经理成本核算过，并以 公司实际到账金额为准（见表 8）。业务员每月的有效回款包括按时回款和延期 回款。按时回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，并于 60 天内 100%回款的订单，其回款额计为按时回款额。延期回款是指：自 2010 年 7 月 1 日起发生的、已送货，超过 60 天才 100%回款的订单，其回款额计为延期回 款额。 19 表 8：奖金基数一览表 奖金基数=按时回款奖金+延期回款奖金 延期回款奖金 项 奖励条件 按时回款 延 目 奖金 期 15 天 ＜ 30 天 ＜ 45 天＜延 ≤15 天 延 期 延 期 ≤ 45 期≤60 天 ≤30 天 回 外 有效回 款 勤 款额＜ 0 奖 业 5万 金 务 员 5 万 ≤ 天 延期回 延期回 延期回款 按每 15 款额× 款额× 额×（－ 天－0.5% （－ （－ 1.5％） 依次类推 0.5％） 1％） 有 效 回 按时回款 款额＜ 额×1％ 10 万 10 万 ≤ 按时回款 有效回 额×2％ 款额 20 内 有效回 勤 款额＜ 0 业 8万 务 员 8 万 ≤ 按时回款 有效回 额 款额＜ ×0.5％ 15 万 15 万 ≤ 按时回款 有效回 额×1％ 款额 备注：延期回款对象特指单笔订单从送货日起超过 60 天（特批订单回款周期 为 90 天）正常回款周期的应收款订单（未收部分）；以上订单超过正常回款 周期仍未到账回款的，继续按照上表比例扣减下去，直至该订单 100%回款。 （2）奖金系数： 奖金系数由绩效考核结果确定。（见表 9） 21 表 9：奖金系数确定标准 绩效考核得 ≥90 分 ≥80 分 ≥70 分 ＜70 分 100％ 90％ 80％ 60％ 分 奖金系数 其它说明： ① 内勤助理当月的奖金=内勤业务员当月回款奖金×20％。同时，销售内 勤助理的基本工资、奖金系数与传统业务员的一样。 ② 2010 年 7 月 1 日前发生的订单，10 月 1 日前回款的计为有效回款， 奖金=回款额×5‰；延迟收回款项的不计入有效回款额，即不参与奖金的计算。 ③ 特殊订单的回款周期超过 90 天，由销售经理另行决定。 ④ 回款延期超过 60 天的，继续扣款。 3、奖励 销售部传统业务员奖励标准见表 10。 表 10：传统业务员奖励一览表 奖励指 奖励标准 标 对开发 新开发的客户在第一个月内 奖 50 元/家 22 新客户 订单额大于 5000 元（含） 的一次 新开发的客户在第一个月内 奖 10 元/家 订单额小于 5000 元 性奖励 4、津贴 津贴见下表： 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 5、特别工资 销售部传统业务人员的特别工资定为 250 元/月。 6、举例说明传统销售人员的薪酬计算 假设该业务员已在公司工作一年三个月，学历为中专。他每月可拿到 588 元的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元的学历工资，基本工资共计 658 元。 他本月的有效回款额为 8 万元，按时回款 5 万元，延期 10 天回款 3 万元， 那么他的奖金基数为 5 万×1％+3 万×0.5％=0.065 万元。 本月他的绩效考核得 85 分，那么他的奖金系数为 90％，那么他本月的奖 23 金=0.065 万×90％=585 元。 他本月的岗位津贴为 300 元。 本月特别工资为 250 元。 那么，他本月工资总额=658+585+300+250=1793 元。 （二）合版业务 1、薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售人员的岗位工资详见前述（表 1） 2、奖金 销售部合版业务员奖金标准为： 奖金＝奖金基数×奖金系数 1、奖金基数 奖金基数=名片销售额×1.5％＋海报销售额×1％ 2、奖金系数 奖金系数由销售目标的完成情况确定（见下表） 奖金指标 奖金标准 奖金系数 24 销售目标的完成情 况 A＞100％ 1.1 90％≤A＜100％ 1.0 80％≤A＜90％ 0.9 70％≤A＜80％ 0.8 60％≤A＜70％ 0.7 A＜60％ 0.5 说明：目标销售额由销售经理根据个人设定，不同的人每月销售目标可能 不同。 3、奖励 表 12. 合版销售人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 开发新客 新开发的客户在第一个月内订单额≥200 元 奖 10 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥300 元 奖 15 元/家 新开发的客户在第一个月内订单额≥400 元 奖 20 元/家 户的一次 性奖励 绩效突出 每月依据绩效考核得分排名，评出最佳优秀主管 1 人，业务 员工 员 3 人。主管奖励 300 元；业务员第一名奖励 300 元；第二 25 名奖励 150 元；第三名奖励 50 元。 说明：部门每月奖金扣 10%作为绩效突出员工的奖励基金。 4、扣款 表 13. 销售人员扣款一览表 考核 项目 扣款标准 周期 完成销售 名片销售量＜目标销售量 0.05 元/盒 海报销售量＜目标销售量 1 元/个 实际开发客户数＜目标开发客 未完成的客户开发 户数 数×2 元/家 每周 目标 客户开发 每周 虚报的客户开发数 虚报客户开发，经客服部核实 ×10 元/家 未完成的送货家数 实际送货家数＜目标送货家数 ×1 元/家 送货 每周 主管监察未发现，而经客服部 10 元 核实 26 说明： （1）销售目标：每天开发海报业务 5 个或 1500 元；每天开发名片业务 300 盒或 1200 元，按周累计计算。 （2）客户开发目标：每天开发客户少于 5 家的，按周累计计算。 （3）送货目标：每天送货不少于 25 家，按周累计计算。 （4）以上扣款按周累计，累计周一至周六的统计数据。 5、津贴 岗位类型 津贴数额（元） 外勤业务员 300 内勤业务员 200 内勤助理 100 6、特别工资 销售部合版人员特别工资 400 元/月。未转正人员特别工资是 200 元/月。 7、现以某合版外勤业务员为例，计算如下： 假设该合版业务员已在公司工作两年半，学历为中专。他每月可拿到 556 元的岗位工资，100 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 676 元。 27 本月他的绩效考核得 80 分，那么他的绩效考核系数=80/100=0.8。 假设他目标是 10 万，本月他实际海报 5.5 万，名片 5.5 万，则奖金为： （5.5 万*1.5%+5.5 万*1%）*0.9*100%+1 万*0.1%＝1247.5 元。0.9 是 因为每月奖金扣除 10%作为业务基金。 津贴 300 元。 特别工资 400 元。 则他本月工资总额＝676+1247.5*0.8+300+400＝2374 元。 （三）制作人员（传统业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+计件工资*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特 别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 传统业务制作人员的计件工资由销售部确定，其中含数量和相应的计件系 28 数。考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 4、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 5、举例说明 美工计算如下： 29 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，计件工资为 1000 元，则计件工资*考核系数 ＝1000*1.0＝1000 元。 则本月工资总额＝684+1000＝1684 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （四）制作人员（合版业务部分） 1、薪酬结构 美工：月薪=基本工资+绩效工资基准额*绩效考核系数+奖励＋罚款＋扣 款+特别工资 制作主管：月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 30 基本工资详见前面所述。 2、绩效考核系数 合版业务制作人员的考核系数见下表。 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、绩效工资基准额 合版美工绩效工资基准额是变动的，其大小取决于其每月制作的数量，具 31 体见下表： 绩效工资基准额 制作数量（PDF） 名片 单片 600 5000 以下 650 以下 700 5000-5999 650-899 800 6000-6999 900-1099 900 7000-8000 1100-1300 1000 8000 以上 1300 以上 （元） 4、绩效考核工资 在这里，只有制作主管有绩效考核工资，其计算公式如下： 绩效考核工资＝绩效工资基准额*（绩效考核得分/100） 制作主管的绩效工资基准额为 1500 元。 5、其他 奖励、罚款、扣款、特别工资见前述相关部分。 6、举例说明 美工计算如下： 32 假设该美工在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 584 元，基本工资合 计 684 元。 绩效考核得分假设为 75 分，制作数量为 6500 个 PDF，则绩效工资基准 额*考核系数＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝684+800＝1484 元。 制作主管计算如下： 假设该制作主管在公司工作 1 年，学历为大专，岗位工资 902 元，基本工 资合计 1002 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝1500*（75/100）＝1125 元。 则本月工资总额＝1002+1125＝2127 元。 （五）物流人员（含搬运） 1、司机的薪酬结构 月薪=基本工资+奖金*考核系数+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述，物流主管同。 2、物流主管的薪酬结构 33 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 物流绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1000 元。 3、奖金 司机月度奖金标准为： 单片 画册 特种产品 货物数量 奖金额 货物数量 奖金额 （张） （元） （册） （元） 2000 以下 0 5000 以下 10 2000-4999 2 5000-9999 20 5000-9999 5 10000 以上 35 10000 以上 8 4、考核系数 物流主管和司机的考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 34 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 5、举例说明薪酬计算 司机计算： 假设该司机已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗位 工资，100 元的工龄工资，基本工资共计 498 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 假设当月司机奖金合计为 1000 元（由销售部提供数据）。 则本月工资总额=498+1000*1.0=1498 元。 物流主管： 假设该物流主管在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 398 元的岗 35 位工资，50 元的工龄工资，基本工资共计 448 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 那么绩效考核工资为 1000*1.0＝1000 元。 则物流主管当月工资总额=448+1000=1448 元。 6、搬运人员工资 考虑到公司实际情况，搬运人员工资采用如下结构： 月薪＝900+考核工资 考核工资详见下表： 考核得分区间 考核工资（元） 【90，100】 150 【80，90） 100 【75，80） 50 【60，75） 10 【0，60） 0 （六）客服人员、数码人员 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效考核工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 36 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 基本工资、奖励、罚款、扣款等详见前述。 绩效工资为 绩效工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 800 元。 2、考核系数 客服和数码人员的考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明薪酬计算 客服计算： 37 假设该客服已在公司工作 1 年，学历为高中，则该客服每月可拿到 512 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 582 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的考核系数为 1.0。 则该客服当月工资总额=582+800*1.0=1382 元。 数码人员： 假设该数码人员在公司工作 1 年，学历为高中，岗位工资 563 元，基本工 资合计 633 元。 绩效考核得分假设为 75 分，则绩效工资＝800*1.0＝800 元。 则本月工资总额＝633+800＝1433 元。 （七）销售经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 38 销售经理绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 奖金=传统回款奖金+合版回款奖金 传统回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 合版回款奖金＝（实际回款额-计划回款额）*奖金比例 奖金比例见下表 销售部经理奖金比例表 传统回款额（万 奖金比例 合版回款额（万 奖金比例 39 元） 元） 小于 70 0 小于 100 0 【70，80） 1% 【100，110） 0.8% 【80，95） 1.25% 【110，125） 1% 【95，115） 1.5% 【125，145） 1.2% 【115，140） 1.75% 【145，165） 1.4% 【140，170） 2% 【165，190） 1.6% 【170,205) 2.25% 【190,220) 1.8% 大于 205 2.5% 大于 220 2% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理的薪酬计算如下： 假设销售经理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 770*2+50+50＝1640 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1500*1.0＝1500 元。 假设传统计划回款为 70 万元，合版计划回款为 100 万元，实际回款分别 40 为 80 万元、120 万元，则其奖金为（80-70）万元*1.25%+（120-100）万元 *1%＝3250 元。 则本月所得薪酬为 1640+1500+3250＝6390 元。 （八）销售助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 销售经理助理的岗位工资详见前述（表 1） 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 销售经理助理绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 41 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 ３、奖金 奖金=销售经理奖金*20% 4、奖励、扣款、罚款 详见前述（表 5；表 6） 销售经理助理的薪酬计算如下： 假设销售经理助理学历为大专，在公司工作 1 年，则其基本工资为 410*2+50+50＝830 元。 假设其考核得分为 75 分，则绩效工资为 1200*1.0＝1200 元。 假设销售经理当月奖金为 3250 元，则销售经理助理奖金为 3250*0.2＝ 650 元。 则本月所得薪酬为 830+1200+650＝2680 元。 六、生产人员薪酬 （一）印刷机长、副手的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+加班工资+特别工 42 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 印刷机长、副手的岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资、奖金、奖励、罚 款、扣款等见前述。 2、绩效工资 3、奖金 （1）机长月度奖金计发标准： （ 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 210 以下 0 【210，220） 100 【220，230） 200 【230，240） 300 【240，250） 400 【250，260） 500 2） 副 260 万以上，每增加 10 万印，增加幅度为 150 元 手 月度奖金为机长奖金的 30%。 4、奖励 43 奖励范围：生产部员工 奖励周期：月度 奖励标准：见表 10 表 10：生产人员奖励一览表 奖励指标 奖励标准 产品质量 合格率达到 99%以上，奖励 50 元 成本节约 每节约一个百分比，奖励 50 元 将创新的成果运用到企业中，并为企业带来一定的 技术创新 效益，奖励 100 元 5、罚款 罚款范围：生产部员工 罚款周期：月度 罚款标准：见表 11 表 11：生产部人员罚款一览表 罚款指标 罚款标准 质量问题 出现岗位职责范围内的质量问题一次，罚款 20 元 原材料浪费 发现一次，罚款 10 元 44 存在安全隐 被发现存在印刷安全隐患一次，罚款 50 元 患 6、扣款 详见薪酬结构中的“扣款部分”。 7、加班工资 （1）公司安排加班时付给加班费，加班费的计算公式为： 月计薪天数＝（365 天-104 天）÷12 月＝21.75 天 加班工资基数按本市最低工资标准 900 元计算，如果在计算加班工资中同 时计算了其他因素，比如计件，则加班工资的计算需另外考虑。 （2）经总经理批准的加班工作，可予以发放加班工资。加班工资按如下标准 执行： 1.于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 2.于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 3.于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 （4）举例说明加班工资的计算方法（按月度计算） 45 某员工于正常日超时工作 78 个小时（按每天 3 小时，每月 26 天计算）， 加班费=900÷21.75÷8×1.5×78=605 元（取整）。 8、举例说明印刷机长、副手人员的薪酬计算方法 以某印刷机长为例： 假设该机长已在公司工作三年五个月，学历为中专。他每月可拿到 610 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 600 元，基本工 资共计 1380 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650 元。 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算）。 那么，他本月工资总额=1380+900+650+605=3535 元。 以某印刷副手为例： 假设该副手已在公司工作 1 年，学历为中专。他每月可拿到 354 元的岗位 工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，技能工资 240 元，基本工资共计 664 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=400×(75/100)=300 元。 假设他本月完成 260 万张的生产任务，可获得奖金 650*0.3＝195 元。 46 加班工资为 605 元（按 26 天，每天 3 小时加班计算） 那么，他本月工资总额=664+300+605+195=1764 元。 （二）折页、裁刀、装订岗位薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+计件工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+加班工资+特 别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+技能工资 折页、裁刀、装订员工的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚 款、扣款等详见前述。 2、计件工资 计件工资＝∑（产品件数*产品系数）*考核系数 其中：1、计件系数由生产部统一设置。 2、考核系数＝考核得分/100 装订人员考核系数 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 47 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、加班工资 （1）公司不鼓励员工超时工作。 （2）如果确属工作需要，导致员工加班，部门主管根据公司流程填写《加 班申请表》，报请总经理审批后执行，同时送人事行政部备案。 （3）公司装订人员加班工资统一设定为 3 元/小时。 （4）员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致 超时工作的，公司不予考虑加班工资。 4、举例说明折页、裁刀、装订人员的薪酬计算方法 现以某折页人员为例： 假设该折页人员已在公司工作 3 年，学历为初中。他每月可拿到 336 元的 岗位工资，150 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 48 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 336+150+130＝616 元。 计件工资 400 元×1.0＝400 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 900÷21.75÷8×1.5×78=605 元。 他本月工资总额=616+320+605=1541 元。 以某裁刀人员为例： 假设该裁刀人员已在公司工作 2 年，学历为初中。他每月可拿到 368 元的 岗位工资，100 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，本月他的绩 效考核得 75 分，那么，他的基本工资为 368+100+130＝498 元。 计件工资 1000 元×1.0＝1000 元（其中计件部分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 605 元。 他本月工资总额=498+1000+605=2103 元。 再以装订人员为例： 假设该装订人员已在公司工作 1 年，学历为初中。他每月可拿到 316 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，没有学历工资，技能工资 130 元，那么他的基 本工资为 316+50+130＝496 元。 49 本月他的绩效考核得 75 分，计件工资 600 元×1.0＝600 元（其中计件部 分根据生产部数据计算）。 他本月正常工作日加班 78 个小时（全负荷工作），那么他的加班工资为 3×78=234 元。 他本月工资总额=466+600+234=1300 元。 （三）版房人员的薪酬结构 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励+罚款+扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+学历工资+工龄工资+技能工资 版房人员的岗位工资、学历工资、工龄工资、技能工资、奖励、罚款、扣款等 详见前述。 2、绩效考核工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 版房主管绩效工资基准额为 900 元，版房工人绩效工资基准额为 700 元， 考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 50 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、举例说明生产部版房人员的薪酬 现以某版房工人为例： 假设该版房工人已在公司工作 1 年，学历为高中。他每月可拿到 372 元的 岗位工资，50 元的工龄工资，20 元学历工资，130 元的技能工资，基本工资 共计 572 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=700×1.0=700 元。 那么，他本月工资总额=572+700=1272 元。 版房主管计算如下： 假设版房主管和版房工人的前提部分都相同（主要是工龄、学历相同）， 51 则部分主管基本工资为 645+50+20+240＝955 元。 绩效考核得分为 75 分，则其绩效工资为 900*1.0＝1200 元。 则当月工资总额为 955+900＝1855 元。 （四）生产经理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1500 元，考核系数见下表 考核指标 考核分数区间 考核系数 A 为绩效考核得分 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 52 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 生产经理的奖金主要取决于印刷机台的印数和生产出的产品的销售收入。 两者比例是 7：3。销售收入的奖金比例为 0.0003，在 3 台机器情况下，机台印 数的奖金比例见下表。 每月完成印数（万）对应区间 超出部分提成（元） 1260 以下 0 【1260，1320） 150 【1320，1380） 300 【1380，1440） 450 【1440，1500） 600 【1500，1560） 750 1560 万（含）以上，每增加 60 万印，增加幅度为 200 元 在 4 台机器情况下，机台印数的奖金比例见下表。 53 每月完成印数（万）对应 区间 超出部分提成（元） 1680 以下 0 【1680，1760） 150 【1760，1840） 300 【1840，1920） 450 【1920，2000） 600 【2000，2080） 750 2080 万（含）以上，每增加 80 万印，增加幅度为 200 元 4、举例说明生产经理的薪酬 假设生产经理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 1538 元的岗 位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1638 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×1.0=1500 元。 假设其本月印数 1500 万（3 机台），生产出的产品的销售收入为 300 万 元，本月奖金为 750*70%+300 万*0.0005*30%＝975 元。 那么，他本月工资总额=1638+1500+975=4113 元。 54 （五）生产经理助理 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+津贴+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 生产经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效考核工资＝绩效工资基准额*考核系数 绩效工资基准额为 1200 元，考核系数见下表 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 3、奖金 55 生产经理助理的奖金主要取决于生产经理的奖金，暂定为生产经理奖金的 30%。 4、举例说明生产经理助理的薪酬 假设生产经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。他每月可拿到 755 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 855 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1200×1.0=1200 元。 假设生产经理奖金为 975 元，则其奖金为 975*0.3＝292.5 元。 那么，他本月工资总额=855+1200+292.5=2347.5 元。 说明： 如果某人目前不具备生产经理助理的资格，只是做生产经理助理岗位职责 中的部分职责（比如排单、统计等），则可按以下计算其工资： 岗位工资设定为 500 元，绩效工资基准额定为 500 元，奖金按生产经理奖 金的 20%计算。 假设 1 年工龄，大专，则基本工资为 600 元。考核 75 分，则绩效工资 500 元 。 奖 金 为 195 元 （ 按 生 产 经 理 奖 金 为 975 元 计 算 ） ， 则 工 资 总 计 为 600+500+195＝1295 元。 （六）生产部其他人员薪酬 56 1、胶包人员 胶包人员在胶包工作的工资可根据相关人员的兼职设特别工资。 2、理货人员 理货人员工资不变，目前暂定为 900 元。 3、打包人员 打包人员工资结构为 月薪＝900+绩效考核工资 其中绩效考核工资＝300*考核系数 绩效考核系数取决于下表： 考核指标 A 为绩效考核得分 考核分数区间 考核系数 90≤A≤100 1.2 80≤A＜90 1.1 75≤A＜80 1.0 70≤A＜75 0.9 60≤A＜70 0.8 50≤A＜60 0.7 A＜50 0.6 57 七、财务部门薪酬 1、薪酬结构 财务人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖金+奖励＋罚款＋扣款+特别工 资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 财务人员的基本工资、奖金、奖励、扣款和罚款详见前述。 2、绩效工资 3、扣款 扣款标准：见表 12 表 12：财务部人员扣款标准 序 扣款 号 指标 1 未按公 指标说明 扣款标准 报表出现未 1、一次未上报报表者，扣一个月考核工 58 报、迟报或 司规定 内容不符合 上报各 公司规定要 种报表 求，信息不 及信息 完整、残缺 资的 10% 2、二次迟报报表者或三次报表不符合公 司规定者，扣一个月考核工资的 20% 3、上报信息失真，扣一个月考核工资的 100% 或失真 出现未经批 违反财 准的各种费 2 4、出现未经批准的各种费用，扣一个月 的考核工资 50% 5、费用支出超计划，扣一个月考核工资 务制度 用等违反财 10%-30% 务制度现象 6、私自借款，扣一个月考核工资 30% 4、举例说明财务人员的薪酬计算方法 现以公司某会计为例： 假设该会计已在公司工作两年三个月，学历为大专。她每月可拿到 532 元 的岗位工资，100 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 682 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=800 元。 59 那么，她本月工资总额=682+800=1482 元。 八、人事行政部门薪酬 1、薪酬结构 人事行政人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 人事行政人员的基本工资、奖金、奖励、扣款、罚款详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明人事行政部人员的薪酬 （1）以某文员为例： 假设该文员已在公司工作一年五个月，学历为大专。她每月可拿到 374 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 474 元。 本月她的绩效考核得 80 分，那么她的绩效工资=1000×(80/100)=640 元。 她本月工资总额=474+800=1274 元。 （2）以行政主管为例： 60 假设他在公司工作 3 年，学历为大专。他每月可拿到 838 元的岗位工资， 50×3=150 元的工龄工资，50 元学历工资，基本工资共计 1038 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1000×(75/100)=750 元。 那么，他本月工资总额=1038+750=1788 元。 （3）以人事行政经理为例： 假设该经理在公司工作 3 个月，学历为本科。他每月可拿到 1196 元的岗位 工资，无工龄工资，80 元学历工资，基本工资共计 1276 元。 本月他的绩效考核得 75 分，那么他的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，人事行政经理本月工资总额=1276+1125=2401 元。 4、总经理助理 由于总经理助理在性质上属于人事行政类职务，故将其列入这一章。 1、薪酬结构 月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 总经理助理的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 61 2、绩效工资 3、举例说明总经理助理的薪酬 假设该总经理助理已在公司工作 1 年，学历为大专。她每月可拿到 1200 元 的岗位工资，50 元的工龄工资，50 元的学历工资，基本工资共计 1300 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1200×(75/100)=900 元。 那么，她本月的工资总额=1300+900=2200 元。 九、质检部门薪酬 1、薪酬结构 质检人员的月薪=基本工资+绩效工资+奖励＋罚款＋扣款+特别工资 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资 质检人员的基本工资、奖励、扣款、罚款等详见前述。 2、绩效工资 绩效工资＝绩效工资基准额*绩效考核得分/100 3、举例说明质检部人员的薪酬 62 现以某制程检验员为例： 假设该制程检验员已在公司工作 3 年，学历为高中。她每月可拿到 490 元 的岗位工资，150 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 660 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=800×(75/100)=600 元。 那么，她本月工资总额=660+600=1260 元。 再以经理为例： 假设该经理已在公司工作 5 年，学历为高中。她每月可拿到 1104 元的岗位 工资，250 元的工龄工资，20 元学历工资，基本工资共计 1374 元。 本月她的绩效考核得 75 分，那么她的绩效工资=1500×(75/100)=1125 元。 那么，她本月工资总额=1374+1125=2499 元。 十、试用期薪酬 试用期是指包括在劳动合同期限内，劳动关系还处于非正式状态，用人单 位对劳动者是否合格进行考核，劳动者对用人单位是否符合自己要求进行了解 的期限。 （一）适用范围 1、通过招聘进入本公司并登记在册的试用期员工； 63 2、通过公司招聘并与公司达成就业意向，在毕业前进入公司实习的大中专 生、技校生。 （二）试用期工资 1、试用期工资=协议工资+奖励+罚款+扣款 2、作为试用期工资的主要构成部分，协议工资是由员工与人事行政部、部 门主管协商约定的固定工资。此外，新员工有资格参与公司相应奖励的评比， 并接受公司相应的罚款与扣款。 （三）其他说明 1、试用期一般为 1-3 个月。 2、新员工试用期满，试用考核合格，符合转正条件的，办理转正手续，重 新依据本薪酬管理制度确定工资。 十一、代扣款项 依据国家法规和公司相关制度，公司可从员工工资中扣除下列款项： 1、员工工资个人所得税； 2、应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3、员工私人借款偿还金； 64 4、公司制度性规定的超支费用； 5、应由个人负担但公司已预支的费用； 6、公司公寓的水、电、煤气、电话费等； 7、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 8、与公司订有协议、应从个人工资中扣除的款项； 9、 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的，应从工资中扣除的款项 （如上月多支付的工资、离员工工的违约金、赔偿金等）。 代扣款项从员工的每月工资中直接扣除。 十二、薪酬调整 薪酬调整指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业的发展，现行的薪酬 体系可能不适应企业发展的需要，这时需要对企业的薪酬体系做出调整。薪酬 调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日 常工作。 薪酬调整包括薪酬整体调整和薪酬个别调整。 （一）薪酬整体调整 公司根据 1、国家政策、物价水平等宏观因素的变化；2、行业及地区竞争状 65 况；3、公司发展战略变化以及公司整体效益情况，对公司薪酬进行的调整。 整体调整包括对薪酬水平和薪酬结构的调整，具体包括基本工资调整、绩 效基准额调整等，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 （二）薪酬个别调整 公司结合公司的效益，根据员工工作能力及年度绩效考核结果，定期（例 如每年年终考核后）对员工工作岗位及薪酬进行的调整。 个别调整主要是对工龄工资、学历工资、特别工资进行调整。工龄是自动满 1 年进行相加，学历工资可根据其学历的变化进行调整，特别工资根据员工的 具体情况进行。 十三、薪酬支付 （一）员工月度工资（年终奖金）计算的相关说明 日工资计算：执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算，即 21.75 天。 特殊人员的工资计算说明： 1、非全勤的在职人员、工资计算期间中途聘用或离职人员 66 月工资标准 ＝ 基本工资＋岗位津贴 2、新录用员工 自报到之日起开始考勤，工作未满一个月者按实际天数计发薪资。 对身兼多职的，基本工资只取其一，就高不就低，其他的根据考核等可以 相加。 （二）工资支付流程 1、人事行政部负责组织各部门对员工进行月度（年度）考核，确定每位员 工的月度（年度）绩效考核结果；销售部需提供员工月度奖金相关数据。 2、相关管理部门提交对员工的其他考核资料（扣罚理由与金额）； 3、人事行政部根据员工个人绩效考评结果、其他考核资料与员工岗位绩效 工资（年终奖金）标准，计算出员工个人月度工资（年终奖金）总额并按部门 制成工资表（一式三份）。一份由人事行政部存档备查，一份交由部门经理长 期保存，一份交由财务部用于发放工资。 4、工资表经各部门经理确认、总经理审核签字后，人事行政部将工资表提 交给财务部执行。 67 5、财务部于每月 15 日按时支付员工上月工资。工资支付日如遇公休日或法 定节假日，则提前至休息日的前一个工作日发放。 十四、薪酬保密 人事行政部、财务部及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬 秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的 任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种 有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密 材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财 务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪 律的情形予以开除。 部门经理以下员工的薪酬特殊情况下，对外可以保持透明度。部门经理以上 的薪酬采取保密措施。员工之间也禁止互相打探薪酬，一经发现按照公司规定 给予相应的处分。 十五、附则 68 （一）本制度由公司董事会授权公司人事行政部负责解释。 （二）本制度自公布之日起执行。 69
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年终奖-HR最需要的几个解决方法
年终奖——HR 最需要的几个问题解决方法 临近年末，本年度的各项工作都已经进入尾声，对于年终奖，HR 也开始进入最终 的年终奖发放问题了，越来越的与年终奖发放有关的问题出现在各企业 HR 面前。劳 动法每年都在变化。公司策略也每年都在变化，我想每个公司对于每年的年终奖发放 方式都会有适度的不同吧。今天分享一些年终奖发放的常见问题为广大的 HR 朋友排 忧解难。 问题一、年终奖属于企业自主管理范畴，不是企业法定义务。 现行法律尚未要求用人单位必须向劳动者发放年终奖，其发放与否属于用人单位的自 主管理范畴。有些用人单位将职工拿到年终奖的数额作为体现单位综合竞争力的表征; 有些用人单位通过年终奖彰显其人性的企业文化;还有用人单位将年终奖制度作为激励 员工、留住栋梁以及吸引人才的管理手段。 因此，无论用人单位的规模大与小，也无论用人单位的经济效益增长还是下滑，大多 用人单位在年终时均会遇到年终奖的发放问题，无非是根据不同的情况采取不同的方 式发放不同的数额。 目前，很多用人单位选择从绩效管理出发，采取与公司或部门业绩挂钩的利益分享模 式确定年终奖的发放。一般来说，由于年终奖本身是绩效管理中非常重要的总结和激 励手段，故往往与劳动者个人的绩效考核直接关联，而有效绩效考核的前提首先是存 在合理有效的绩效考核标准。因此，对于用人单位来说，严密而系统的绩效考核办法 往往有利于年终奖制度的制订及实施;反之对于劳动者来说，这也可以成为其要求用人 单位履行“同工同酬”义务的基础。 例如，在用人单位事先存在年终奖发放办法，但具体执行存在偏差导致分配不公的情 况下，劳动者即可要求用人单位就相关考核提供全面、有效的依据，并对具体的年终 奖认定及发放给出确切说明。 问题二、公司制度没有明确规定，员工难主张年终奖。 实践中，很多用人单位并未正式颁发年终奖发放规定，而是由老板自行决定各员工最 终的年终奖发放金额。虽然老板通常会结合员工的表现、公司的经营业绩等作出综合 判断，但主观的因素仍然很大。对员工而言，如果没有一个统一的标准，发多发少就 容易产生不平衡，进而产生同工不同酬的争议。 对此，年终奖不同于每月的基本工资，用人单位可以根据年终的经营业绩及员工的个 人表现等因素综合评定，因此并不是说同岗位的员工所拿的奖金就应该一样或者今年 的奖金就一定要比去年多，简言之，在没有明确具体年终奖发放规定的情况下，用人 单位相对拥有较大的自主决定权。但立足企业的长远发展并综合实践操作，建议用人 单位还是应当有一个明确的制度规定或评比细则，让员工感受到公平性及有章可循， 否则势必在员工内部产生无谓的攀比，严重的甚至可能造成大范围的劳资矛盾甚至罢 工事件。 问题三、年终奖的发放与工作时间挂钩模式。 实践中，很多用人单位采取将年终奖的发放与工作时间挂钩的模式，即要求劳动者在 年终奖发放考评前必须在职。这种以“员工是否在册”决定年终奖能否拿到的方式造 成很多劳动者辛苦工作一年，仅仅因为次年用人单位发放年终奖时自己已经离职而无 法拿到年终奖，最终引发争议。由此引发的意见最终分为“支持”和“反对”两派意 见，而仲裁和法院在各区的裁判意见亦尚未形成统一。从合理性出发，年终奖是用人 单位对劳动者一定服务年限工作成果的报酬对应及奖励，可以建立关联的也应是劳动 者的劳动付出情况及程度。 当然从长远来看，随着《劳动合同法》的深入执行、各地方职代会条例的颁布实施及 工会的成立等，劳动者通过工会或职工代表大会表达对用人单位规章制度意见的渠道 和途径日渐成熟，如果对规章制度中的此类约定有任何的意见或建议，可以通过一定 的途径提出并与用人单位进行协商。如通过了民主程序制订出来的规章制度中仍然有 如此规定，不排除会依照规定执行的可能，这在用人单位这样的“小社会”范围内， 也属于对“有章可依，有章必依”法治原则的遵守。对于劳动者来讲，应当清楚自己 在各个不同阶段的不同权利，有效维护己身合法利益。 问题四、年终奖可以避免“临界点”。 一般而言，更为丰厚的年终奖对员工的激励显然会更明显，如果通过合理的避税方式 能够让员工获得更可观的年终奖，何乐而不为呢？那么我们该怎么做才能不越过年终 奖临界点呢？ 以年收入 12 万元的公司职员为例。按照原来每月发放工资 5000 元，年终奖发放 60000 元，全年收入应交税 11445 元。如果方案调整为每月发放工资 6000 元，年终 奖发放 48000 元，应交税能降到 4695 元，员工净收入将增加 6750 元。这种操作的 原则是工资和年终奖哪块适用的税率高就相应减少哪块的收入，像原方案 60000 元年 终奖的税率是 20%，工资的税率才 3%，所以可以考虑减少年终奖，增加工资。个人， 假如年终奖的金额刚好落在了上文所述的 6 个区间里，也有补救措施，比如把超出的 部分捐出去。这一方案企业也可以采用，或者将多余的部分当做其他福利发给员工， 减少因交税引发的损失。 问题五、员工工作未满一年也有权获得年终奖，与绩效无关享有按比例这算的权利。 该问题取决于不同用人单位对于年终奖发放条件的具体规定。 倘若“年终奖发放”完全与业绩挂钩，则在劳动者未做满一年且业绩未达标的情况下 ， 用人单位可以根据规定不发或按比例发放年终奖;倘若年终奖发放条件与业绩无关，同 时覆盖全员，则即使劳动者未工作满整年，但就其所提供服务的时间段，也应享有按 比例折算的权利。 问题六、员工休假太多，按出勤要求有权享受年终奖。 年终奖并非用人单位的法定义务，故用人单位有权对年终奖发放规定或办法进行自主 界定。如果用人单位对年终奖发放条件有系统、全面且合理的规定，其中，具体考核 条件包括用人单位对员工的出勤要求，并明确了不同出勤情形下的不同发放数额或比 例，则用人单位可以据此执行。但如果年终奖发放条件中不涉及相关休假乃至出勤情 况，而用人单位事后却据此作为不发年终奖之理由，则劳动者有权向其主张自己的合 法权利。 问题七、年底双薪不等于年终奖。 年底双薪即一般所说的“十三薪”(或“十四薪”)，同年终奖一样，非用人单位的法定 义务，属于其自主管理范畴。虽然年底双薪制度可以由用人单位自行规定，但并不意 味着可以不受任何限制。因此，用人单位在制订年底双薪制度时需注意： 第一，年底双薪和年终奖并非同一概念。年终奖的发放条件更多的是跟绩效挂钩;但年 底双薪一般仅仅是与工作时间关联。有些用人单位对获得年底双薪的条件做了系统的 设定，如绩效达标等，实质上，此时的年底双薪已然是年终奖的概念。 第二，既然年底双薪制度与工作时间关联，则用人单位对其发放条件的设定应当体现 在劳动的正常提供上，如设定“年底双薪发放时劳动者必须在册，否则不具备申领条 件”在实务中很容易引发争议并面临败诉的危险。 以上问题多为 HR 在发放年终奖存在频率较高的问题，当然还有其他，在这里不做 太多整理。年终奖与员工利益关系密切，与企业同样密切。建议 HR 们根据本企业各 自不同岗位、不同群体合理化设计，才能充分调动员工积极性，提高员工满意度和成 就意识。
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年终奖金发放的艺术（多形式、多元化）
年终奖金发放的艺术 如何发放好年终奖金，让员工满意、让领导满意是经理最头痛的问题。年终奖之所以成 为岁末年初职场关注的热点问题，很大程度上在于它变化无常的不确定性。市场经济时代， 由于工资划分、工资管理、劳动标准等方面出现一系列的变化，使得年终奖变得复杂起来。 年终奖又是一把双刃剑,年终奖金科学、公平、公正的发放,不仅是对员工劳动价值的认可， 同时也能进一步增强公司的凝聚力,激发员工积极性和创造性,留住核心人才；反之,则产生负 面影响,轻者使员工大吵大闹、情绪消沉，工作效率降低，来年工作消极；重则使员工拂袖而 去，员工“炒”掉老板，过年后可能已经是竞争对手的堂上客了，对企业来说是“赔了银子 又折兵”。所以年终奖金的发放对员工对企业来说都是非常重要的，那么年终奖金如何发放 ， 发放多少才能一举两得，既能使公司支出合理，又能让员工满意、达到提升士气的效果呢？ 1、年终奖是工资还是奖金 根据由国务院批准、国家统计局发布的《关于工资总额的规定》，工资总额是指单位在 一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职 工的全部劳动报酬为根据。 工资总额由六个部分组成：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、 特殊情况下支付的工资。奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。包括 ： 生产奖、节约奖、劳动竞赛奖，机关、事业单位的奖励工资，其他奖金。可见年终奖是奖金 的一部分，而奖金又是构成工资总额的一部分。 2、年终奖金的发放方式 通过近年来对一些客户绩效考核制度的整理，我们总结出年终奖金主要有三种发放形式： “普惠”的形式 如外企普遍采用的 13 薪或 14 薪或更多，只要员工在年底仍然在岗，无论他个人的表现 如何，无论公司的业绩如何，全员享受，类似于福利性质，表示公司对员工一年来“苦劳” 的感谢。这里的发放规则是全员一致的，是公开的，具体数额就与每个人的基本工资水平相 关了。“普惠”制操作简单，节省人力成本；同时也不容易产生矛盾。但是无法体现出多劳 多得的原则，造成吃大锅饭的局面。与个人绩效和公司业绩挂钩的形式 根据个人年度绩效评估结果和公司业绩结果，所发放的绩效奖金。这时发放比例和数额 的差距就体现出来了。通常情况下发放规则是公开的，如某某级别的目标奖金（即个人表现 和公司表现均是达到目标时对应的奖金）相当于多少月的基本工资（而且级别越高的人奖金 占总收入的比例越高），但对每个人具体的绩效评估结果各个企业的处理方法不一样，有的 对全员公开，有的则不。 按业绩发放引入了绩效考核这个科学评价系统，使员工意识到工作与回报紧密联系，能 激发员工不断提高工作效率、追求优良业绩。但要得到一份科学的绩效考核成绩却是困难的 。 同时年终奖的发放将会比过去更为个人化，同一级别员工之间的年终奖差距可能会很大。在 这种情况下，考虑不周或设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。 红包的形式 通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对 员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。通常不公开。民企多见。而客户企业大多数 采取的是第二种方式，及奖金与个人绩效评估结果和企业业绩挂钩。在奖金的具体形态上某 咨询公司对 35 家客户进行了问卷调查，调查结果如下： 目前企业发放年终奖金最主要的形式是现金，占了 74.7％，其次为礼品和旅游，分别占 了 45.5％和 33.4％，其他形态的年奖（包括购物卡、保险、股份）也占了一定的比例。 3、年终奖金设计和发放应遵循的原则 我们不难发现，尽管企业用心良苦，对年终奖金予以高度重视，却也总是会出现员工拿 到年终奖后的愤愤不平或干脆卷起被盖走人的现象发生，让企业老板们叫苦不迭。不发年终 奖吧，员工有意见：辛苦一年，没功劳也有苦劳，别的企业都有，咱这老板怎么这么冷酷无 情？发年终奖吧，张三嫌拿得少了，李四问为什么没有王五拿得多，王五问今年的年终奖怎 么那么没有市场竞争力！如此等等，不亦乐乎！发也有意见，不发也有意见，这时的年终激 励，对企业老板们来说，真是好心变成驴肝肺，反成了甩不出扔不掉的烫山芋了。通过对数 十家企业的咨询经验，我们发现一个公司的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力 资源管理水平的高低，尤其是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效评价制度。在发放形 式上，人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业一般都公开年终奖的计算以及发 放方案；而规模小的企业，一般以红包的形式发放，单个鼓励。但不管何种奖金发放方式， 要达到发放年终奖的最终目的，需遵循以下几个原则： 有效沟通原则 在年终奖发放过程中,要注意与员工之间的沟通，在沟通过程中，主要要反馈员工一年来 的成绩和问题,反馈一定要客观和坦诚，对员工做的好的,一定要充分的肯定成绩，同时,对不 足之处,也要指出其并提出改进要求；有些效益不好的公司 ,不能实现原来的承诺，同样也需 要与全体员工充分沟通，获取员工的谅解，而不应未作任何解释就扣除员工的奖金。 公平公正原则 设计不合理的年终奖分配方案往往会在企业中带来许多的负面影响。一旦方案付诸实施 ， 势必造成优秀员工的流失，所以在发放年终奖金时候，首先需要设计一套合理的评价体系， 并让每个员工都知道评价方法和分配制度，有利于员工对考核结果的理解，监督年终奖金发 放的公正性。 年终奖金的发放要贯彻与公司的发展阶段和公司管理状况相一致的原则 年终奖的数额，历年来成为一个敏感话题。在公司管理的规范化程度不足，员工素质有 限的情况下，必然会影响考核的公正性和准确性。不公开，导致员工产生猜疑心理，从而不 利于员工对企业的信任和忠诚，同时也与企业的管理民主化以及现代企业管理所倡导的员工 参与、团队合作和强企业文化的理念背道而驰；公开，难免引起员工之间相互攀比所带来的 种种麻烦和心理受到挫折的员工士气低落等问题。 我们认为公开与否取决于企业的人力资源管理水平高低；企业员工对于奖金差距的接受 程度及企业的规模。企业中具备科学的、完善的工作绩效评价制度，以客观的绩效评价结果 判断员工对于企业的贡献和价值，而拉开每一位员工之间的年终奖差距，这是可以为大家所 接受的，年终奖的公开不会产生过多的负效应。 而在企业管理系统不健全，又不愿平均分配的前提下，年终奖的保密只能是权宜之计了。 目前，在企业人力资源管理系统健全、规范之前，中庸之道应该是公开年终奖的计算以 及发放方案，保密员工实得奖金额，同时允许员工私下沟通或到人力资源管理部门查询和比 较。 奖励多元化原则 年终奖正在由过去的福利性质，逐渐成为企业激励机制的一部分，表现得更个人化，更 市场化，根据员工需求特点，可以采取多种奖励并存的方式来激励员工，达到最优激励效果 ， 如除了发放现金外、可以采取评选年度优秀员工、年度销售明星等方式共同激励。同时，对 不同类型的人员根据需求层次采取不同的激励方式，对刚毕业的员工，可以采取提供更多学 习机会和担任更大的责任；对青年员工可以采取职位晋升，提供带薪假、公费出国旅游等多 种方式。 4、年终奖金分配总量评定任何事情都有“度”，对年终奖而言，奖金数量太少，不能 有效的激励员工，但是，奖金金额数量太多，对公司意味着成本增加，那如何才能把握这个 “度”呢？年终奖金究竟要多少才算是合理的?我们通过对一些客户企业的调查，总结出有两 个经验算法： a)依据全年公司业绩状况核定奖金,企业可拿出年利润的 5%-10%进行年终奖金分配， 但根据企业性质、企业效益和行业特点不同，比例也有所不同，以智力为主的企业（如高科 技企业、IT 业、咨询服务业等）比例高一些，传统产业占的比例相对低一些。 b)依据固定工资总额核定奖金,根据企业员工年度基本工资总额的 10%-20%参与年度奖 金分配。企业可以根据自己的实际，选择不同参考方式。 5、年终奖金评价体系员工年终奖金评价体系是一项系统工程，需要全员的参与和系统 实施，同时，在技术上也要多种方法综合运用，年终考核在评定方法上有评级量表法、因素 评分法、综合考评法等方法，同时年终奖评价工作又是一项比较复杂的工作，实际操作起来 会受很多因素的影响，如考绩标准的信度，感情误差、偏见误差。为了尽可能地公平、客观 地衡量员工绩效，我们一般通过以下两个方面解决：在考核指标设计上，我们一般采取多纬 度（如业绩、能力、品德、考勤）来设计考核指标，全面评价员工年终业绩。在评价对象上 ， 我们一般可以采取多角色评价（如：自我评定，同级评定、下级评定，上级评定），最终形 成综合评价表。如下表： 姓 名 职位 薪 金 本年度 （月） 本年度 迟到 早退 旷工 事假 请 其他 本年度 考 绩 勤 假 考绩 最高分数 假 初核 项目得分 评分 项目 品德和能 本职技能及知识 15 力 40% 经验及解决问题 20 能力 特殊贡献 分 特殊专长 工作态度 思想品德 平常考绩 年度中月考核平 得分 60%均值 共 100 大功 小功 嘉奖 大过 小过 申诫 功 过 评分 复核 项目得分 15 15 20 15 100 共 100 分 年度总成 ∑（品德和能力实际得分）*40%+∑（平常考绩实际得分）*60% 绩合计分 数 考 绩 本年度勤假应扣分数 成 果 本年度功过应增减分数 实得分数 等级 应予奖惩 备注 部门 直属 主管 上司 表 1：员工年度综合考绩表 确定了年奖的发放总额和发放标准后，剩下的问题就是发放时间的问题了。这里我们还 是借鉴客户公司的经验来谈。如果管理者觉得今年员工相对较为稳定，流失的可能性不大， 就算是对年终奖的发放有所不满，也不至于会引起员工大量流失，对公司的影响不大，则可 以遵照国人的传统习惯，在节前发放年终奖，让员工高高兴兴地过一个快乐的春节；反之， 则可以适当地缓缓了，每年的二、三月份都是员工流动的高峰期，也是员工最易找到工作的 最佳时期，过了这个时间段，员工也会有所顾忌，所以选在高峰期之后发放年终奖，也不失 为一条暂时的缓兵之计，当然，如上分析，此乃下下策，只有不断加强内部运营管理才是上 上策。企业也可以根据企业的实际情况将年终奖细分到季度或月度，以季奖或月奖的方式来 发放，年奖的周期是一年，对员工的激励作用也许没有预想的高，而细分到季度或月度可能 会有更好的激励作用。 以上说了这么多该如何发放年终奖金，却没有提到该不该发年终奖金。有些企业可能认 为年终奖金会增加企业的运营成本，尤其是在今年全球陷入金融危机的泥潭，我国经济也受 到很大的影响，企业利润缩水，所以打算取消年终奖金。 对此北京明智信达企业管理咨询有限责任公司总经理张平分析认为：年终奖的发放实际 上是一种投资，这种投资是给员工创造一种良好的环境，不仅仅是对员工价值的认可，同时 这种激励行为也使员工的自信心增强，进一步增强公司的凝聚力。张平认为，如果没有员工 的忠诚度，没有员工创造的价值，那么是不会存在客户的。发放年终奖或其他奖励形式，是 企业珍视员工的表现方法。如果把员工放在第一位，企业年底或多或少肯定会有所表示。 实践表明，发年终奖可能不会组织员工跳槽，但是不发年终奖却一定会加快员工跳槽， 所以管理者应结合本企业的实际，公平、公正、科学、合理的发放年终奖金，达到即使员工 满意，又能提升企业业绩的目的，即达到员工与企业的双赢。
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年终奖金考核方案
密级 缓急时限 ■ 秘密 o 机密 o 绝密 ■ 急件 o 紧急 o 特级 份数 11 目标责任书管理办法附件 干部年终绩效年薪考核方案 发文 字号 苏澳人字 （2004）001 号 一、年终绩效年薪考核方法（副主任以上管理人员） 1、考核内容 1）经济指标： a、被考核者职责范围内利润的达成。 b、被考核者职责范围内资金回笼率的达成。 2）管理指标=年底总结考核×60%+年度综合考核×40% 3）职能指标 4）行业指标 注：详见各部门（岗位）年度考核表 2、年终绩效年薪基数的确定 年薪标准额—全年基本年薪（工资）—全年月度绩效奖金或绩效工资=年终绩效年薪基数 说明：年薪标准额由公司根据不同部门、不同岗位核定相应不同的年薪标准。 3、销售部门年终绩效年薪的核算 考核内容 权重 奖金核算 50% 本人基数×权重×实际达成率（最高 100%） 利润达成率 20% 本人基数×权重×实际达成率（最高 100%） 资金回笼率 30% 本人基数×权重×考核得分相应系数（同月度） 管理指标 说明：如果年终绩效奖金核算为负值，则视年终绩效奖金为 0。 4、其它部门年终绩效年薪的核算（另附） 二、奖励年薪考核办法 奖励年薪（A+B）是针对经营者完成即定目标后超额部分的奖励。 A、利润奖金——①超额利润额的 20%为奖励基数。 ② 根据职务划分出级别系数（0.8——1.8） ③ 计算：利润超额数×奖励系数÷本部门级别系数之和×个人级别系数 B、资金回笼奖励——超额回笼额×0.5%÷本部门级别系数之和×个人级别系数 三、年终绩效年薪与奖励年薪的发放 1、年终绩效年薪与奖励年薪在次年的 4 月底发放（通过财务审计），企业一次性以现金支付，其 中 50 %直接发给经营者本人， 50 %上交财务延期支付，岗位不异动的当年十月底发放，岗 位异动则通过审计后发放。 阅读范围： 制订 修订 2004 年 6 月 22 日 年 月 密级 缓急时限 ■ 秘密 o 机密 o 绝密 ■ 急件 o 紧急 o 特级 日 份数 11 总经理 单位 目标责任书管理办法附件 干部年终绩效年薪考核方案 江苏澳润福 食品有限公司 发文 字号 页数 2-1 苏澳人字 （2004）001 号 四、年终绩效年薪与奖励年薪发放程序 1、根据所考核内容，由财务向人力资源部提供当年实现利润额、回款额及其指标数。 2、由总经办向人力资源提交各被考核者的综合考核分。 3、由人力资源按照年终奖励方案进行核算并交财务审核。 4、财务部将审核后的奖金方案交总经办。 5、总经办递交总经理批准后交财务按规定发放。 附：管理人员级别系数表 职位 等级 级别系数 总经理 一级 1.8 总 助 二级 1.6 部门经理、副经理 三级 1.4 课长、副课长 四级 1.0 主任、副主任 五级 0.8 备注:副职干部不主持工作的系数下降一级 五、总经理特别奖 1、对象：奖励对象为所有公司员工。 2、基数：（1）公司根据当年整体经营效益确定总经理特别奖基数 （2）总经理特别奖设十等 一等 基数*10 六等 基数*3 二等 基数*8 七等 基数*2.5 三等 基数*6 八等 基数*2 四等 基数*5 九等 基数*1.5 五等 基数*4 十等 基数 （3）评选办法： A、公司人力资源按照部门员工人数下达一定的指标。 B、部门自行推选并详细列举具体、典型的事例上报总经办。 C、总经办组成评比小组权衡确定人员和等级。 D、报总经理审批。 阅读范围： 制订 修订 2004 年 6 月 9 日 年 月 日 总经理 单位 江苏澳润福 食品有限公司 页数 2-1
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年终奖实施方案
年终奖实施方案 一、 目的：为了体现公司以人为本的经营理念，在公司成长的营运状况的基础上，对 为公司做出贡献的员工做出相应的回馈，特定本方案。 二、 实施范围：截至发放日（2012 年 1 月 1 日），工作满 12 个月以上并符合实施条件 的所有员工。 三、 实施条件： ① 当月有请假≥3 天或有旷工行为者，无年终奖（春节当月） ② 员工单次请假≥25 日者，一年累计请假≥25 日者，无年终奖。 ③ 凡未到年终奖发放日，无论因何原因离开公司的人员，均无年终奖。 ④ 年终奖与 1 月份薪资一次发放。 ⑤ 根据岗位职责不同，年终奖的发放分月薪人员和非月薪人员两部分进行。 四、 实施内容：分为月薪人员与非月薪人员： 以下为月薪人员实施内容 （月薪工资 ×0.2÷30 天）×当年春节月的工作天数×工作年数的倍率+职务津贴的比 率 以下为非月薪人员实施内容 ① 一年中累计请假超过 25 天者不计年终奖 ② 没满 12 月的人员不计年终奖 ③ 每月 20×年数倍率 五、 年终奖实施办法是公司福利的一部分，结合公司当年度的营运盈利状况进行，此方案不作为公 司制度来执行，但若有变化则会提前公告 六、 此方案经总经理核准后方可实施，自核准之日起其他类似文件作废，解释权归深圳市 核准： 审查： 制作：人事部 2012 年 1 月 6 日
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企业年终奖合理设计方案（详细版，多种参考方案）
企业年终奖合理设计方案（详细版） 年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因 素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和 个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及 个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方 案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方 式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的 年终奖金发放。如下表所示。 利润额 提取比例 1000 万 10% 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润 段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享 比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段， 利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越 高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业 对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将 各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动 单位为 0.1。通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业 经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素 有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 0.8 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 技术中心 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部 门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数 变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 A 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得 出部门 A 的奖金系数。 战略贡献系数 战略贡献系数权重 部门绩效系数 部门绩效系数权重 部门奖金 系数 部门 A 奖金系数 1.2 × 40% ＋ 1.1 × 60% ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司 便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下： 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系， 比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计 算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单 元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分 配方案。 职等 职位/资位 公司绩效权重 事业部/职能部门绩效权重 岗位绩效权重 目标奖 金 年薪的%比例 月工资倍数 十 公司总裁 100% 35% 6 个月 九 公司副总裁/公司首席专家 70% 30% 30% 4 个月 八 事业部总经理/公司总监/公司高级师级 30% 70% 25%% 3.5 个月 七 事业部副总经理/公司副总监/公司正师级 30% 70% 20% 3 个月 六 部门经理/公司副师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 五 部门副经理/公司一等师级 20% 60% 20% 15% 2 个月 四 公司一等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 三 公司二等师级 20% 60% 20% 10% 1 个月 二 公司一等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 一 公司二等员级 10% 60% 30% 10% 1 个月 企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效 相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的 绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均 水平来确定，同时具有市场竞争性。 1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总 体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整 体业绩结果上。 2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果， 同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。 3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其 对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参 与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。 步骤一：确定公司绩效系数； 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数； 步骤三：确定员工个人岗位绩效系数； 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效 系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 步骤一：确定公司绩效系数 根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风 险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算： 示例：某公司绩效系数确定。 利润指标（亿） 公司绩效系数 1. 0 1.2 0.8 1.5 1 1.8 1.2 步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数 根据部门的 KPI 指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织 期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是 1.2/1.1；当部门的业绩未达 标时，部门绩效系数则为 0.9/0.8。我们可以将部门绩效系数界定为：[1.4～0.7] 之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 步骤三：确定员工岗位绩效系数 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系， 比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为 1.3。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效 系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重 示例：假设某部门经理 A 的月基本工资 5000 元，公司绩效系数为 1.2，事业部 绩效系数为 1.3，岗位绩效系数为 1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如下： 公司绩效系数 公司业绩权重 业务单元业绩系数 业务单元业绩权重 个人绩效 系数 个人业绩权重 员工奖金系数 部门经理 A 1.2 × 20% + 1.3 × 60% + 1.1 × 20% = 1.24 步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数 示例：员工个人奖金计算： A 员工基本年薪 目标奖金率 员工奖金系数 员工个人奖金 A 5000×12 × 15% × 1.24 = 11160 由以上可知： 封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包， 即先确定分奖金配的总额度，在得出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系 数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数 将部门的奖金包分配到每个岗位。采取这种方式来分配年终奖金时，能够控制年 终奖金的总额度，所以称之为封闭式。 开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方 式，即采取年薪的百分比例与月工资的倍数，再分别根据公司绩效系数、部门绩 效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相 乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效 系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的 总额度，所以称之为开放式。
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企业年终奖合理设计方案
企业年终奖合理设计方案（详细） 年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这 是时下每个企业都要考虑的问题。 实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖 金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放 式。实施方案主要包括五个步骤。 封闭式年终奖金分配方案 步骤一：确定企业奖金包。 根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。 第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。 举例：某公司年终的利润额为 1000 万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。 利润额 提取比例 1000 万 10% 第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高 提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为 300 万，300 万利润以内分享比例为 6%，在 300 万到 800 万之间分享比 例为 12%，800 万到 1500 万之间的分享比例为 16%，1500 万以上的分享比例为 22%。如下表所示。 第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强， 利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。 举例：某公司利润率在 2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 2.5%～5.0%之间时，则提取净利润 的 8%来发放奖金；当公司的利润率处于 5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的 10%来发放奖金；以此类推。 步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。 部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考 虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进 行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为 0.1。通常各部 门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模 式、企业核心人力资本等因素有关。 举例：某企业各部门战略贡献系数。 部门 战略贡献系数 战略规划部 0.9 总经理办公室 1.0 信息中心（1 级部门） 软件开发部 1.0 系统维护部 0.9 项目部 1.1 行政部 0.8 财务中心（1 级部门） 会计部 0.9 资金管理部 0.8 成本中心 1.0 营销中心（1 级部门） 市场部 1.2 企划部 0.9 销售计划部 1.0 销售部 1.2 国际业务部 1.2 国际客户服务部 1.2 国内客户服务部 1.2 人力资源中心（1 级部门） 招聘部 0.8 人才管理部 1.1 工资福利部 0.9 生产中心（1 级部门） 制造一部 0.9 制造二部 1.0 制造三部 1.0 制造四部 1.0 制造五部 1.1 技术中心 设计一部 1.1 设计二部 1.2 设计三部 1.1 设计四部 1.1 设计五部 1.0 国际技术认证部 1.0 …… …… 省略 省略 我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系 数界定为：[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为 0.1。 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例 战略贡献系数权重 部门绩效系数权重 40% 60% 步骤三：确定部门奖金包。 举例：假如某部门 a 对公司战略贡献系数为 1.2，部门绩效系数为 1.1，计算得出部门 a 的奖金系数. 战略贡献系数 战略贡献系数权重 部门绩效系数 部门绩效系数权重 部门奖金系数 部门 a 奖金系数 1.2 × 40% ＋ 1.1 × 60% ＝ 1.14 将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算 公式如下： 步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2、我们可以按照 20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例； 3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩 效系数为 1.3/1.4。 岗位考核等级 岗位绩效系数 绩效等级建议比例 超出期望 1.3/1.4 20% 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 70% 需努力 0.8/0.9 10% 需改进 0.6/0.7 （岗位绩效系数变动单位为 0.1） 步骤五：将部门奖金包分配到岗位 将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计 算方式如下： 开放式年终奖金分配方案 实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个
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12-【案例】工作未满一年应该拿年终奖吗
工作未满一年应该拿年终奖吗？ 内容仅供参考 具体执行方案以各地规定为准 ［案例］ 李某于 2003 年 10 月进入某外资公司工作，双方签订了为期五年的劳动合同。2005 年 9 月 8 日， 李某向公司提出辞职，同年 9 月 19 日经公司批准后双方解除了劳动合同。 2006 年 5 月 29 日，李某向劳动争议仲裁委员会提起申诉，要求公司支付 2005 年度的年终奖。 据李某称：2006 年 4 月其从公司原副总（2005 年 8 月份早于李某离职）处得知，公司支付了 他 2005 年度年终奖，然而公司却未支付给自己。李某认为，2005 年 1 月至 9 月，其在公司正 常工作，公司也从未告知没有该年度的年终奖，既然先于自己离开公司的员工都有，那自己也 应该有，遂要求公司补发年终奖八万元。 公司认为，根据公司年终奖发放惯例，只有在公司服务满全年的员工，经考核合格之后才能享 受年终奖待遇，李某 9 月份就离开单位，没有做满全年，不符合享受年终奖的条件，而那位副 总所拿的并非年终奖，而是离职清算后的节余，同时李某的请求已超时效。公司提供了在 2005 年 10 月公布的《员工考核方案》，其中有条款称“年终奖与年度评估挂钩，经考核合格后核发 年终奖金”。 仲裁委认为，除双方有约定或规定，年终奖的发放用人单位有较大的自主权，李某未提供证据 证明双方有约定或单位有承诺，且根据以往惯例，年终奖在第二年 1 月发放，李某 4 月中旬才 知道权利受侵害，有违常理，故其申诉超过时效，对其请求未予支持。 ［评析］ 多数企业都会在规章制度里对如何发放年终奖，包括计算标准、发放对象、发放时间等作出明确 的规定，本案中，暂且抛开李某申诉超过时效的因素，也就是说即使在时效内，李某是否应该 拿到年终奖呢？如果拿，应该拿到多少呢？ 首先要看双方合同里或其他协议里关于年终奖发放的约定，有约定即从约定，无约定则要看企 业的规章制度里如何规定，企业对发放年终奖有较大的自主权，《员工考核方案》中明确规定 “年终奖与年度评估挂钩，经考核合格后核发年终奖金”，更是对自主权的一种巩固。我们遇 到过的不少类似案例中，很多人都有这样一个认识误区：年终奖应该根据员工所做满的月份按 一定比例来发放，表面看来这样的方法很合理、很人性。然而实际上，我国现在仅有极少数的地 区硬性规定了要以这样的方法来发放，大多数地区仍然是取决于企业与员工的约定和规章制度 的规定。 透过以上的分析，不难判断出，本案中李某与企业对年终奖并无特别的约定，李某工作未满一 年就离职的情况也不符合规章制度里发放年终奖的条件，则企业完全有理由拒绝支付其年终奖。 年终奖，不但是对一个员工整个年度工作成绩的肯定，同时也是企业回报员工的基本方式之一， 对于员工来说，辛辛苦苦工作将近一年后，却没拿到年终奖，不光是收入上的损失，同时也必 然会对工作积极性造成不良影响，不利于个人的发展，进而影响到整个公司的发展，所以企业 不能仅考虑到控制用工成本，而应该建立起合理公平，能激励员工良性竞争的年终奖评核制度， 让真正为公司多做贡献的员工拿到自己应得的奖励，这才是企业精神文明的体现，也是企业发 展之本。
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【电力行业】某水电开发公司薪酬管理制度
XX 水电开发责任有限公司薪酬管理制度 目 录 第一章 总则..........................................................2 第二章 薪酬结构......................................................3 第三章 职能部门的薪酬体制...........................................7 第四章 综合计划部薪酬体制...........................................8 第五章 生产管理部薪酬体制..........................................10 第六章 建设发展部的薪酬体制........................................11 第七章 电力营销部薪酬体制..........................................12 第八章 其他奖励.....................................................13 第九章 岗贴调整.....................................................14 第十章 其他.........................................................15 第十一章 附则.......................................................16 附件一 岗位评估分值表..............................................17 附件二 薪 点 图.....................................................1 9 附 件三 管理职系岗位等级分布图....................................20 附 件四 业务职系岗位等级分布图....................................20 附件五 岗位津贴试算表............................................22 第一章 总则 第二十六条 适用范围 凡 XX 水电开发责任有限公司 (以下简称为 XX 公司) 的各级从业人员， 除 人力资源部另行的专案方式处理者外均依本制度实施。 第二十七条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行 封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与 岗位和业绩紧密结合。 第二十八条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即： ( 一) 使薪酬与岗位价值紧密结合； (二) 使薪酬与员工业绩紧密结合； (三) 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二十九条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第三十条 依据 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水 平和行业平均水平。 第三十一条 薪酬体系 根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为五种不同的薪酬体制：职能部 门的薪酬体制、综合计划部的薪酬体制、生产管理部、建设发展部的薪酬体制、 电力营销部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。 第三十二条 离退休人员的薪酬参见 XX 公司相关规定。 第三十三条 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。 公司根据利润增长幅度， 决定当年年终提取奖金的额度， 以作为发展 奖励基 金。 第二章 薪酬结构 第 三十四条 XX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并 根据不 同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 (一)基本工资， 主要反映员工的知识、技能和经验等因素， 是依据 员工的 能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都最低基本生活 费、学历职称 工资、年功工资、福利性补贴。 (二)岗位津贴， 是整个工资体系的基础， 从岗位价值和员工的技能 因素方 面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗 位性质。在工 作分析与职位评价的基础上， 以评价的结果作为确 定岗位津贴等级的依 据，采取一岗多薪、按技能分级的方式确定 各员工的岗位津贴等级。 ( 三 ) 奖金 ，是 依据 员工 通过 努力 而取 得的 工作 成果 和业 绩确 定的 工资 单 元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 (四)附加工资， 附加工资是 XX 公司正式在册员工所能享受到一种 福利待 遇，包括一般福利、保险等。 第三十五条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费： 参照成都市最低生活费， 并随成都市最低生活费 的调整 而调整， 2002 年基本生活费 = [ ]元。 (二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较， 并遵循 就高不 就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可 通过附表一查 出。 附表一：学历职称工资标准 学历 职称 学历职称工资 (元) 博士及以上 高级职称 300 硕士 中级职称 250 助理职称 200 本科 正 规 院 校 或 同 等 学 历 专科 正 规 院 校 或 同 等 学 历 中专及以下 正 规 院 校 或 同 等 学 历 初级 (员) 150 100 ( 三) 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据 员工的工龄、公司工龄确定，工龄以 [ ] 年 [ ] 月 [ ] 日为界限计 算到年。 1) 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准 2) 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 5 元/年 5 元/年 ( 四) 福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性补 贴项 补贴金额 ( 元/ 月) 交通 误餐 独生子 补贴 补贴 女补助 待定 300 10 通讯费 异地 补贴 按公司有 关规定执 行 20 (每人 每工作 公积金补 贴 医疗 补贴 参见 参见 附表四 附表五 日) 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 jzc625，免费领资料！！ 附表四：医疗补贴一览表 年龄(岁) 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 医疗补贴 ( 元/ 月) 20 40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表 岗位 一般岗位 中层干部 公司领导 补贴金额 (元/月) 第三十六条 确定岗位津贴的原则 ( 一) 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； ( 二) 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； ( 三) 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第三十七条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职 系、业务职系和技术职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1) 管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗 位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2) 技术职系：涵盖主要从事技术监督、技术把关等工作的岗位，分为高级 工程师、副总工程师和总工程师； 3) 业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位 和高级业务岗位。 第三十八条 员工初始岗位津贴等级的确定 ( 一) 岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分 260 分和最高分 729 分 之间共划分出八档 32 级。 ( 二) 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件四、五岗位等级分布 图》。 ( 三) 各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗 位津贴相同。 ( 四) 岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调 整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档 级， 不再考虑外在的职务等级。具体参见第九章。 第三十九条 奖金 包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。 (一)年度奖金与 XX 公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在 XX 公 司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是 职能部 门和综合计划部员工， 职能部门包括总经理工作部、人力资源 部、财务管 理部、政治工作部、工会、公司服务部。 ( 二)业绩提成奖专门针对电力产品销售/营销工作直接相关的业务部门 员 工，体现销售/营销人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门 业务特 点区别式对待， 具体奖励金额按照部门、个人销售收入的一定比 例来确定， 比例系数根据每年实际经营情况拟定。适用对象为电力营 销部的部门员 工。 ( 三)项目奖主要针对以项目运作为主的建设发展部。对于可以单独评 价考 核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部 门/团队承 担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/ 团队。以鼓励 部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创 新。 第四十条 奖金发放的原则 (一)奖金以部门/项目组为单位提取， 由部门/项目组负责人根据下属 的具 体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。 (二)公司依据上半年经营指标完成情况， 酌情考虑下半年预发部分当 年奖 金。 第四十一条 附加工资 附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金 ( 一) 一般 福利 是指 公司 或部 门在 各个 重 大 节日 期间 发放 的过 节费 和 其他 实物形式的收入。 ( 二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规 定和 XX 公司相关政策。 ( 三)失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 (四) 养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 XX 公司相关政策。 (五) 住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和 XX 公司相关政策。 第四十二条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度 预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下： ( 一) 个人考核系数 附表六：个人考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 (二) 部门考核系数 附表七：部门考核系数一览表 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 第三章 职能部门的薪酬体制 第四十三条 职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不 承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。业绩主要体现在对公司其他部门职能 管理水平或服务质量方面。对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。 职务职能工资制覆盖的部门有：总经理工作部、人力资源部、财务管理部、 政治工作部、工会、公司服务部。 第四十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 年度奖金 + 附加工资 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 jzc625，免费领资料！！ 第四十五条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 (一)年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b1 a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 建议 2003 年度 a 值 = 2/3 (月度基本工资/月度岗位津贴 + 1 ) [注：调节 a 值即可调节年度基准任务奖金 占员工年度总收入的比例，2/3 即为 12 个月岗位津贴之和 × 2/3 ＝ 8 个月岗 位津贴之和 作为年度基准任务奖金，建议应加大年度奖金比例，可以有效的使 员工实际收入与整个公司年初设定的经营目标相关] 经营指标系数 b1 ：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定) 的实际情况 进行核定， b1 ≦ 1 [注： 此系数可以每年由公司高层在年底奖金分配之前， 根 据 年初设定经营目标的实际完成情况，动态主观设定]。 (二)年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下， 职能部门的年度超额奖金 是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。[注：年度超额奖金 额度可以每年由公司高层在年底奖金分配之前，根据年初设定经营目标的实际 完成情况，动态主观设定] 第四章 综合计划部薪酬体制 第四十六条 综合计划部以综合、平衡、牵头各业务单元的工作， 并且对各 业务单元进行后评估为主要职责， 重过程， 不承担具体的经济指标， 工作成果 不 易于衡量和量化， 业绩以其他业务部门承担的经济指标完成情况体现。对上 述部 门采用净利润提成工资制进行激励。 第四十七条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度奖金 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第四十八条 提成工资制实行的原则 jzc625，免费领资料！！ ( 一) 季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励综合计划部积 极牵头配合各业务部门而取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。各业务 部门完成公司年初下达的任务指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际 发放额。 (二) 年度业绩提成奖金是在上述业务部门完成公司年初下达的任务指标 的前提下进行发放。是对部门创造的超额经营业绩的年终奖励，公司根据 各部门为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算发放。 (三) 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务 工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程 度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第四十九条 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季 度考核系数 第五十条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数 － 各季度预提奖金之和 ( 一) 年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b2 a ：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 经营指标系数 b2：依据公司年度完成各项经营指标 (年初制定) 的实际情况 进行核定，b2 ≦ 1 。 (二) 年度超额奖金 第五十一条 在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，综合计划部 的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第五十二条 由于业务部门无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定 指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 jzc625，免费领资料！！ 第五章 生产管理部薪酬体制 第五十三条 生产管理部以指导、支持电厂保证安全生产、降低耗水、提高 发电量同时控制技改费用为主要职责，重结果，承担具体的指标，工作成果易于 衡量和量化，业绩以安全生产、电量/耗水比和电厂预算指标完成情况体现。对 上述部门采用业绩提成+安全奖进行激励。 第五十四条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 安全奖 ＋成本控 制奖+节能奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第五十五条 原则 ( 一) 安全奖是为鼓励生产管理部积极指导、监督电厂安全生产而取得的绩 效采用的一种奖励方式，它是一项单项奖励。电厂完成公司年初下达的安 全指标的好坏程度决定安全奖金的多少。 ( 二) 成本控制奖是建立在电厂大修、技改费用控制在预算范围或一定的费 用范围内的基础上，为了鼓励生产管理部对电厂的技改费用控制做出的努 力的年度奖励。 (三) 年度节能奖是在电厂发电的电量/耗水比达到一定的指标的前提下进 行发放的奖金。是对生产管理部指导电厂运行优化取得效益做出的努力的 年度奖励，公司根据年度对电厂的电量/耗水综合统计结果进行衡量，在 年底统一核算发放。 (四) 年度节能奖比例考虑电力市场需求和水能情况对节能的要求的影响 程度，每年年初确定当年节能奖比例。 第五十六条 安全奖 安全奖金 = 所在岗位核定津贴 × 电厂安全考核系数 ( 具体系数待定 ) 第五十七条 成本控制奖 成本控制奖金=奖金基础 × 电厂实际费用超预算系数 ( 具体系数待定 ) 第五十八条 年度节能奖 部门年度节能奖金 = 年发电量 × 电量/耗水超出比率 × 节能奖金比例 第五十九条 由于电厂无法抗拒的原因，所导致的任务指标不能按原定指标 完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第六章 建设发展部的薪酬体制 第六十条 建设发展部以流域滚动开发， 项目前期研究为主要职责， 为公 司的后续发展提供支持。以过程为主偏重成果， 不承担经济指标。对该 部门采用 项目奖励工资制进行激励。 第六十一条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋附加工资+ 年度奖金＋ 项 目奖 实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数 第六十二条 年度奖金 年度奖金 = (年度基准任务奖金 + 年度超额奖金) × 部门年度考核 系× 个人年度考核系数 – 项目奖金之和 (一)年度基准任务奖金 年度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 经营指标系数 b a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； 2002 年度 a 值 = 2/3 (月 度基本工资/月度岗位津贴 + 1) 经营指标系数 b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定) 的实际 情况 进行核定， b ≦ 1 。 (二)年度超额奖金 在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下， 建设发展部的年 度超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。 第六十三条 项目奖 公司基于开发项目的难易程度和取得的成果确定奖金总额， 研发出的成 果经 业务部门使用后证实效果良好， 由公司根据取得的成果给予部门/项目 组一次性 奖励。部门/项目负责人提出二次分配方案并负责考核发放。 项目奖的适用条件是： 项目的独立性强，工作主要是由团队完成，其他部门只是取监督和支持作用。 项目奖评审可量化标准多，便于单独考核。 项目的效果或效益明显。 第七章 电力营销部薪酬体制 第六十四条 电力营销部以电量、电价协调、电力市场开拓和研究作为主要 职责，重结果、承担具体的经济指标，工作成果易于衡量和量化，业绩以承担的 经济指标完成情况体现。对该部门采用超额售电量和超高电价提成工资制进行激 励。 第六十五条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位津贴 + 附加工资 ＋ 季度预提奖金 ＋ 年度业绩提成奖金 第六十六条 电力营销部薪酬体制实行的原则 ( 一) 电力营销部季度预提奖金建立在所核岗位津贴的基础上，是为鼓励电 力营销部取得的阶段性业绩采用的一种奖励方式。电力营销部完成公司年 初下达的电量、电价等指标的好坏程度决定所核岗位津贴的实际发放额。 ( 二) 电力营销部年度业绩提成奖金是在部门完成公司年初下达电量、电价 指标的前提下进行发放。是对电力营销部创造的超额经营业绩的年终奖 励，公司根据电力营销部为公司创造的价值和付出的努力在年底统一核算 发放。 ( 三) 年度业绩提成奖金比例根据公司经济责任制要求予以确定，考虑业务 工作效率的不断提高和公司形象以及品牌效应对业务工作业绩的影响程 度，每年年初确定当年业绩提成比例。 第六十七条 电力营销部经营业绩指标 ( 一) 年销售电量 电力营销部年度销售电量不低于 [ ] 亿度 (二) 电价 公司对电价实行动态管理。根据市场变化与公司实际运作能力，由综合计划 部核定下一阶段内电价的最低值。 2002 年 [ 第六十八条 ] 月至 [ ] 电价不低于 [ ] 元。 季度预提奖金 季度提成奖金 = 年度奖金 × 部门预提比例 × 个人分配比例 × 个人季 度考核系数 － 各季度预提奖金之和 第六十九条 年度业绩提成奖金核算方式 ( 一)部门未完成公司下达的任务指标 若电力营销部只完成部分核定任务指标，则年度奖金发放公式为： 年 度基准任务奖金 = 个人年度岗贴总额 × a × 实际完成核定任务指标 的比例 × 部门年度绩效考核系数 × 个人年度绩效考核系数 a ：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的发放系数； (二)部门超额完成公司下达的经营指标 部门年度业绩提成奖金 = 年度基准任务奖金 + {[(部门超额销售电量× 销售电价+部门销售电量×超额销售电价+年内净利润 - 年度发生的业务费用总 额) × 电力营销部业绩提成比例] – 部门当年已发工资总额}× 部门年度绩效 考核系数 × 个人年度绩效考核系数 第七十条 电力营销部年度业绩提成比例 电力营销部年度业绩提成比例为[ ] %。 电力营销部第一负责人年度奖金建立在部门年度业绩基础之上， 采用对部门 年度业绩提成方式发放，核算公式为： 年度奖金 = 电力营销部年度业绩提成奖金 × 提成比例 × 电力营销部第 一负责人年度绩效考核系数 第七十一条 由于电力营销部无法抗拒的原因， 所导致的任务指标不能按原 定指标完成，公司经审查后应对指标进行调整。 第八章 其他奖励 第七十二条 其它奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化， 以激励员 工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。 第七十三条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新， 对改善 工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献， 由部门申报经公司评审后给予一次 性奖励并计入考核档案。奖励金额在[ 第七十四条 ]元~[ ]元。 优秀建议奖 对 公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经 常提出建议的员工， 经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金 额在 [ ]元~[ 第七十五条 ]元。 伯乐奖 为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和 贡献 的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级， 由部 门申报经 公 司 评 审 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 金 额 在 [ ~[ ]元 ]元。 第七十六条 全勤奖 对 每季度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金 额为 元。 第七十七条 其他特殊奖 除上面几种形式之外， 其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额 劳 动，均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 [ ] 元~[ ]元。 第九章 岗贴调整 第七十八条 XX 公司岗贴调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第七十九条 岗贴整体调整形式是调整所有岗位的岗位津贴， 调整周期 与调 整幅度根据 XX 公司效益与 XX 公司发展情况决定。 第八十条 个别调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定。 (一) 考核调整。年度考核为“优”者， 工资等级在本系列内晋升一级。 年 度考核为“不合格”者， 或连续两年考核结果为“基本合格”者， 或管理 绩效单 项评分连续三次为“不合格”的管理者， 或综合素质能力年度单项评 分为“不合 格”者的工资等级下调一级； 对于连续两年考核结果为“不合 格”的员工进行待 岗处理。 (二) 岗位变动调整。若员工岗位发生变动， 则员工岗贴等级变动为相 应岗 位系列的岗贴等级。若调整前岗贴等级与调整前所在岗位系列对应的初 始等级有 差距，则该级差保留。 第八十一条 岗贴等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档 次， 则岗贴等级不再变动。 第十章 其他 第八十二条 试用期工资标准 试用期间专科以下 (含专科) 毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照 同 岗位最低岗位津贴等级的 70%发放。 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 第八十三条 加班津贴 一般员工根据工作需要必须加班而且不能安排调休者，XX 公司发放其加 班 津贴。 计算标准： 1) 平时每小时加班津贴= (基本工资/160) × 1.5，不满 2 元时按 2 元计发。 注：一周四十小时工作制，一个月按四个星期 160 小时计，适当提高每小 时 加班工作的价值。 2) 周六周日休息日每小时加班津贴= (基本工资/160) ×2 3) 法定节假日每小时加班津贴= (基本工资/160) ×3 4) 加班费发放数额=适用小时加班津贴×加班小时数 5) 加班费每月统计一次，由各部门于月底时进行统计，并由主管领导签字， 送交人力资源部，并随当月工资发放。 6) 每月每人加班费最高限额不超过 [ ] 元。 7) 由于工作性质及时间特点，享受加班津贴的人员包括：各部门一般人员。 员工的加班和夜班必须从严控制并严格履行审批手续。其他人员的加班要填写 加 班记录，作为绩效考核的指标之一，但是并不享受加班津贴。 第八十四条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月 按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位津贴。 病事假工资扣除 = 请假天数 × 第八十五条 (误餐补助 + 岗位津贴) /21.5 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等 级 下调一级处理。 第八十六条 待岗员工工资发放参见 XX 公司相关管理规定。 第八十七条 对于 XX 公司外派培训的员工， 按照 XX 公司培训管理相关规 定执行。 第八十八条 月 工资计算期间从每月的[ ] 日起至次月[ ] 日止并于当 日发放工资， 工资发放日当天若适逢休息日， 则顺延至休息日后第一个工作 日发放。 第八十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 1. 个人工资所得税 2. 缺勤扣除额 3. 社保基金、住房公积金个人负担部分 4. 其它法令规定的事项 第十一章 附则 第九十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第九十一条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 排序 岗位评估分值表 岗位名称 分值 no. 1 综合计划部主任岗 729.00 no.2 财务管理部主任岗 718.83 no.3 总经理工作部主任岗 718.42 no.4 电力营销部主任岗 704.92 no.5 建设发展部主任岗 702.58 no.6 人力资源部主任岗 699. 17 no.7 生产管理部主任岗 610.75 no.8 公司服务部主任岗 590.25 no.9 建设发展部锦屏项目管理岗 532.92 no. 10 政治工作部主任岗 531.92 no. 11 建设发展部设计优化及协调岗 504.67 no. 12 财务部投资管理岗 475.92 no. 13 生产管理部技术支持岗 465.58 no. 14 建设发展部项目立项报批岗 462.50 no. 15 电力营销部电量电价协调岗 457.25 no. 16 公司服务部信息管理岗 446.83 no. 17 人力资源部薪酬岗 443.08 no. 18 总经理工作部内部审计岗 442.42 no. 19 人力资源部培训岗 437.25 no.20 综合计划部项目采购与招投标岗 435.67 no.21 综合计划部项目投资与概预算岗 433.83 no.22 人力资源部人事岗 430.83 no.23 电力营销部市场策略与运作岗 427.92 no.24 综合计划部战略与综合计划岗 421.92 no.25 综合计划部法律合同岗 418.67 no.26 财务管理部资金流全程管理岗 417.00 no.27 财务管理部财务政策与税金岗 415.92 no.28 电力营销部电费结算与回收岗 412.75 no.29 生产管理部安全监察岗 400.25 no.30 总经理工作部政策程序岗 387.58 no.31 综合计划部征地与移民岗 384.00 no.32 财务管理部成本预算岗 382.25 no.33 综合计划部统计分析与后评价岗 no.34 生产管理部水利工程技术岗 381.67 no.35 总经理工作部外事岗 378.08 no.36 财务管理部财务分析与档案岗 370.92 no.37 电力营销部水库运行协调岗 364.08 no.38 生产管理部优化运行技术岗 363.00 no.39 财务管理部固定资产管理岗 360.42 no.40 综合计划部生产经营计划岗 358.58 no.41 公司服务部北京办 358.00 no.42 生产管理部生产计划考核岗 356.50 no.43 财务管理部会计岗 355.92 no.44 政治工作部党团建设与纪检监察岗 355.25 no.45 综合计划部基建计划岗 353.58 no.46 政治工作部对外宣传岗 352.83 no.47 总经理工作部机要秘书岗 347.83 no.48 电力营销部营销分析与统计岗 343.58 no.49 公司服务部后勤管理 330.50 382. 17 no.50 建设发展部科技情报岗 no.51 总经理工作部文秘岗 297.92 no.52 公司服务部固定资产与低值易耗品 297.42 no.53 政治工作部工会干事岗 289.33 no.54 总经理工作部专委会秘书岗 281.67 800. no.55 财务管理部出纳岗 263.42 no.56 公司服务部档案管理岗 260.25 7 320. 17 600. 附件二 5 4 薪点图 岗位评估得分分布 3 2 1 0 系列 1 0.00 10.00 20.00 30.00 19 40.00 50.00 60.00 附件三 档别 档差 管理职系岗位等级分布图 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 680 以上 531-679 457-530 430-457 387-429 363-386 310-362 260-309 包 综合计划部主任岗 生 产管 财务部投资管 公 司服务 人 力资源部 财 务管 财务管理部固 总经理工作部文 含 财务管理部主任岗 理 部主任 理岗 部 信息管理 人 事岗 理 部 成 定资产管理岗 秘岗 岗 总经理工作部主任 岗 公 司 生产管理部技 岗 人力资源 财 务管理部 本 预 算岗 公司服务部北 公司服务部固定 岗 服 务 部主 术支持岗 部 薪酬岗 电 费 结算与 生产管 京办 资产与低值易耗 电力营销部主任岗 任岗 建 设 总经理工作 回收 岗 理 部 水 生产管理部生 品 建设发展部主任岗 发展 部 部内部审计 财 务管理部 利 工 程技 产计划考核岗 政治工作部工会 人力资源部主任岗 锦屏项 岗 财 务 政策与 术岗 总 经 财务管理部会 干事岗 目 管理 人力资源部 税金 岗 理工 作 计岗 总经理工作部专 培训岗 生 产管理部 部外事 政治工作部党 委会秘书岗 工 作 部主 安 全监察岗 岗 团建设与纪检 财务管理部出纳 任岗 总 经理工作 财 务管 监察岗 岗 部 政策程序岗 理 部 财 政治工作部对 公司服务部档案 务分 析 外宣传岗 管理岗 与档案 总经理工作部 岗 机要秘书岗 生产管 公司服务部后 理 部 优 勤管理岗 位 岗 政 治 化 运 行技 术岗 一级 二级 三级 四级 附件四 业务职系岗位等级分布图 档别 一档 二档 三档 档差 464-530 381-463 320-380 20 建设发展部设计优化及协调岗 建设发展部项目立项报批岗 电力营销部水库运行协调岗 含 电力营销部电量电价协调岗 电力营销部市场策略与运作岗 综合计划部生产经营计划岗 岗 综合计划部项目采购与招投标岗 综合计划部战略与综合计划岗 综合计划部基建计划岗 位 综合计划部项目投资与概预算岗 综合计划部法律合同岗 电力营销部营销分析与统计岗 电力营销部电费结算与回收岗 综合计划部统计分析与后评价岗 建设发展部科技情报岗 包 一级 二级 三级 四级 21 附件五 档 级 一 二 三 四 基本工资 岗贴 岗位津贴试算表 岗贴合计 级差 1 =岗贴×12 350 2 同上 3 同上 4 同上 5 同上 6 同上 7 同上 8 同上 9 同上 10 同上 11 同上 12 同上 13 同上 14 同上 15 同上 任务奖金 总收入 职能职系档- 岗位 业务职系档- 岗位 综合计划部主任岗、 财务管理部主任岗、 总经理工作部主任岗、 电力营销部主任岗、 建设发展部主任岗、 人力资源部主任岗 350 生产管理部主任岗、 建设发展部锦屏项目管理岗、 公司服务部主任岗、 政治工作部主任岗 建设发展部设计优化及协调岗、 电力营销部电量电价协调岗、 综合计划部项目采购与招投标岗、 综合计划部项目投资与概预算岗 120 财务部投资管理岗、 生产管理部技术支持岗 90 22 建设发展部项目立项报批岗、 电力营销部市场策略与运作岗、 综合计划部战略与综合计划岗、 综合计划部法律合同岗、 电力营销部电费结算与回收岗、 综合计划部统计分析与后评价岗 五 六 七 八 16 同上 17 同上 18 同上 19 同上 20 同上 21 同上 22 同上 23 同上 24 同上 25 同上 26 同上 27 同上 28 同上 29 同上 30 同上 31 同上 32 同上 公司服务部信息管理岗、 人力资源部薪酬岗、 总经理工作部内部审计岗、 人力资源部培训岗 90 人力资源部人事岗、 财务管理部电费结算与回收岗、 财务管理部财务政策与税金岗、 生产管理部安全监察岗、 总经理工作部政策程序岗 90 财务管理部成本预算岗、 生产管理部水利工程技术岗、 总经理工作部外事岗、 财务管理部财务分析与档案岗、 生产管理部优化运行技术岗 90 财务管理部固定资产管理岗、 公司服务部北京办、 生产管理部生产计划考核岗、 管理部会计岗、 政治工作部党团建设与纪检监察岗、 总经理工作部机要秘书岗、 公司服务部后勤管理岗、 政治工作部对外宣传岗 90 总经理工作部文秘岗、 23 电力营销部水库运行协调岗、 综合计划部生产经营计划岗、 综合计划部基建计划岗、 电力营销部营销分析与统计岗、 建设发展部科技情报岗 公司服务部固定资产与低值易耗品、 政治工作部工会干事岗、 总经理工作部专委会秘书岗、 财务管理部出纳岗、 公司服务部档案管理岗 24
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员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)
XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 核准 1/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： 审核 制订 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理制度。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两 大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销 售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 BAND12 BAND11 分级 岗位级别 决策层 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 专业序列 P 职务等级 职称 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 2/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND10 BAND7 BAND6 高层管理 中层管理 BAND5 BAND4 BAND3 M3 基层 3.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 薪酬 40K 以上 30K-40K 序列 M8 M7 职级 总经理 副总经理 M6 高级一级中心总监（分 公司总经理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 带宽 10000 23K-30K 7000 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K P1-P8 薪酬带宽 薪酬 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 5000 3000 3000 2000 2000 带宽 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 3/7 生效日期： 2022-12-23 C0 生效版本： （三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 40K 以上 对应薪酬 40000 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 序列 职级 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 P8 首席专 家 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 B 档 P7 资深专 家 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 C 档 P6 高级专 家 10K-12K 2000 M1 主管 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专 员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B 40000 36600 33300 30000 27600 25300 23000 21200 19600 18000 17000 16000 15000 14000 13000 12000 11200 10600 10000 9200 8600 8000 7200 6600 6000 5200 4600 4000 3600 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 4/7 生效日期： 2022-12-23 生效版本： C P1 实习生 2K 0 C0 3300 2000 3.定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1.1 271 评选 1.2 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性 差 10% 的工作实践和能力提升才能完全胜任 B C 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2.晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非 “1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观 不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 晋升至 最高学历 司龄 （不低 （不少 于） 于） BAND3 大专 0.25Y BAND4 大专 0.5Y BAND5 本科 0.5Y BAND6 本科 0.5Y 绩效指标 本岗任职 时间 不良 本期 业绩指标 （不少 记录 271 于） 同岗位排 0.25Y 无 2 名前 20% 同岗位排 0.5Y 无 2 名前 20% 同岗位排 1Y 无 2 名前 20% 同岗位排 1Y 无 2 名前 20% 管理指标（仅限 M） 人才培养 员工流失 / / / / 至少培养出 无群体性离职 梯队 1 人 至少培养出 无群体性离职 梯队 2 人 XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 5/7 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 生效日期： 2022-12-23 生效版本： 同岗位排 名前 20% 同岗位排 名前 20% 同岗位排 名前 20% / C0 至少培养出 无群体性离职 梯队 3 人 至少培养出 无群体性离职 梯队 4 人 至少培养出 无群体性离职 1 人接班人 / / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3.降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线 及其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1.定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调 薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整 为转正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2.调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份 普调 加薪 跟随型薪酬策略 10 月 点调 份加薪 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持薪 政 府 公 布 的 上 一 年 酬福利的一般性竞争力。 度工资增长指导线 最低值（员工工资 的 5%左右） 特定人群（20%优秀员工）的 前 半 年 月 平 均 底 薪 长期激励，保证优秀员工薪酬 的 4% 的领先，跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其 较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% XXX 有限公司 文件名称： 岗位序列、职等职级、薪酬管理制度 文件编号： 页数 6/7 生效日期： 2022-12-23 生效版本： C0 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数。
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年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析（内含120页）
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1. 目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程 2. 执 行 Engagement 公司目标 3. 评 估 Appraisal 4. 奖 励 Reward 定期反馈 结 合 /沟 通 设定个人目标 ±ê 个人发展计划 职业计划 沟通与监控 一致的期望 Íû 将奖金与业绩 挂钩 确 定行动 计划 年终审查 培训 个人业绩评估 ¹À 业绩管理流程 公司目标 结合沟通 定期反馈 个人发展计划 职业计划 将奖金与绩 效挂钩 设定个人目标 沟通与监 控 一致的期望 确定行动 计划 培训 年终审查 个人业绩评估 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR 、 OD 业务流程、组织架构 Position Analysis 职位分析 - 职位说明书 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 职位评估 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩 效 管 理 的 流 程 ： •确定工作目标 •设定衡量标准 --- 预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估 •评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励 / 激励 •计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 •绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确 ? 做正确的事 ? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果 ? 关注行为 ( 过程 )? •否定了下属等于否定了你自己 ( 经理人员的角色是教练 ) •时间管理与授权 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划 / 目标 •有关人事问题 ( 招聘 / 提升 ) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候 绩效管理周期重点 开始 计划 做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理 想结果 •沟通奖励方案 过程 结束 控制 评估 监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励 评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改 进计划 •面谈沟通 •计划下一目标 两熊赛蜜 --- 考核方法 黑熊想 : – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。 棕熊想 : – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜 -- 花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效管理的目的 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 将向那里发展 远景 如何达到那里 什么是 5 年目标 战略目标 长期计划 关键成功因素 为达到目标需要做什么 财务前景 客户前景 内部进 程前景 学习与发 展前景 关键绩效指标 如何评判 财务角度 客户角度 内部流程 角度 学习与发展角度 平 衡 记 分 卡 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 财 务 的 角 度 远 远景 景 与 与 战 战略 略 内 部 流 程 的 角 度 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 - - 价 价值 值 创 创造 造 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 长 降 报 率 收 率 力 场 户 户 户 占 保 创 满 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 –内 部 流 程 指 标 有 有 利 意 率 率 能 力 度 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 如何将 KSF 转变为 KPI （如何设立关键绩效指标） 产品质量 现场发现 BUG 数 板卡返修率 设备中断时间 用户满意 用户培训次数 工程安装合格率 用户服务 客户 纬度 客户关系（客户投诉率） 目标管理（ MBO ） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954 年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960 年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素》 “ 综合与自我调节管理” --- 自下而上制定管理目标 1961 年 爱德华 施来 《成果管理》 “ 自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门 KPI 岗位职责 优先资源配置 工作目标 ( 短期 / 长期 ) 影响机会 绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 - 返工率 - 使用寿命 服务 - 服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost •单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比 时间 Time 其他方面反应 Human Reactions •投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •按时交货 •员工满意度 •新产品到市场的时间 •员工流失率 •单位产出额 •360 度考核 ? •响应时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 / 行动计划 期限 方法 资源 时间表 阶 段 控制点 操作系统 方 法 程 序 步 骤 人 员 技 术 财 政 实施 / 行动计划 练习：为自己的工作设定一个目标 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 目标 行动计划 衡量标 准 时 间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 ( 历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark 最佳实务比较研 究) 3. 预测和假设 1) 预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2) 研究和预测 3) 依据公司战略 • SMART 衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific( 具体的、明确的 ) 目标集中；准确地定义相关工作 Measurable( 可衡量的 ) 可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic( 现实的 ) 现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound( 时限 ) 有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost ( 成本 ) 注重成本、注重回报、注重效率 业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 小测验 • 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在 1/10 前以不超过 40 工时的时间消除现存电脑系统中的编码错 误 • 3 在 1/1 前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在 15/1 前完成预定目标 15% 的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在 6/1 前完成 X 公司推荐上市的文字材料 • 7 尽量争取在年前完成 XX 基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于 5% 的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高 15% 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 制造总监 ( 业务目标 + 管理目标 ) Objectives Action Plan Measurement Target Time 总经理一次批准 10/1/2001 31/5/2001 制定生产计划 •及时获得定单信息 •及时获得原料信息 保证产品质量 •成立 TQC 小组 •自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标 准 加强人员管理 •培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率 •100% 下属参加培训 •3 次 / 年 •减少至 5% •上岗一周内 •3 ， 6 ， 9 月 •本考核周期内 加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通 (Tea Talk) •公布意见调查并采取行动 •每月一次 •人 /4 次 / 年 •每次参与提高 5% ， 指 数提高 2% •每月 •Ongoing •31/12/2001 加强部门之间沟通 •召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； •与质量部 Team Building •共同签字的流程表 •每次请到，员工反 映 良好 •双方反馈积极，费 •2 次 / 年 (6 ， 11) •每月 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -- 主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -- 下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步 -- 主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -- 确定工作目标协议并签定 第五步 -- 明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标设定示意图 上级分解的目标 ( 目标分解 ) 职责 依据职责 产生工作 活动 讨论 依据目标分 解产生工作 活动 审核检查 部门 / 个人目标 讨论 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 商业资源 / 内外环境 人员 技术 财务 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标 1. 2. 3. 4. 5. 年销售额 2.3 亿元 利润 2400 万元 员工控制在 150 人 扩建 5 个办事处 销售后 4 个月内回款 95% ， 10 个月内 100% 职责范围 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营业条件 / 环境 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道 ( 办事处 ) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈 目标 1. 大区 经理 行动计划 2. 3. 4. 5. 6. 衡量标准 大区属经济发达地区， 其中有 3 个开发城市 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 有 15 个甲级医院，著名医药 专家 100 名 医药学会有 2 个 同行业医药公司有 8 个 费用预算在 300 万内 时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意： 1. 目标是否配合整体政策 ( 将个体目标和组织目标联系起来 ) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定 ( 目标具体 ) 4. 目标是否易于衡量 ( 如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核 实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险 目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试设计 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 市场调研专员 ( 业务目标 + 行为目标 ) Objectives Action Plan Measurement 进行客户群定位 •确定调查对象 •问卷调查 •结果分析 调研“可能的” 新品种 •通过各种媒体、 •提供新产品建议书 会议、网络、竞 •时间： 1 次 /2 月 Target Time •报告被使用单位 •30/3/2001 接受 ( 接受率 80%) •费用不超过 $*** •Ongoing 争对手了解新动 向 •寻求客户意见 提高统计分析技 能 •参加培训 •学习优秀的市场 调研报告 •全勤参加内部培 训，向主管汇报 •参加？次外训， 费用不超过 1500 •每月两篇 •1/12/2001 •Ongoing 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting *** 部门工程经理 ( 管理目标 ) Objectives Action Plan 招聘三位系统 工程师 •熟悉公司招聘程序及标 准 •参加面试技巧培训 •与人事部专员一起面试 •人事部专员反映 良好 •新员工半年内稳 定 •试用期工作合格 •10/3/2001 •让员工参与部门目标设 定 •员工轮流组织每月例会 •不定期寻求反馈 •共享团队成果 •员工参与程度高 (90% 参与 ) •员工反映良好 •“ 员工意见调查 ” 有关数据提高 10% •1/2/2001 •近早布置任务 •双月进行目标检查 •安排特殊任务，以试潜 力 •加班减少 30% •业务目标 100% 完成 •有能力从事其他工 作 •Ongoing 加强团队建设 提高下属工作 效率 Measurement Target Time •10/9/2001 •每月 •15/12/200 1 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness •情绪 / 情感自我意识 •精确的自我评估 •自信 Self Management •自我控制 •信任 •适应性 •以结果为导向 •主动 Social Awareness •Empathy •组织意识 Social Skills •影响他人 •发展 / 培养下属 •以客户为导向 •沟通 •变革创新 •冲突管理 •团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 行为定位等级评价法 (BARS)-- 举例：客户关系 Behaviorally Anchored Ration Scale 行为举例 经常替客户打电话查询他要去的办公 室，即使这不是她的份内工作 打分 （ 17） BARS 5 步骤 •获取关键事件 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达 数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我 没关系 •建立绩效评估等 级 •关键事件重新分 配 •关键要素评定 •建立工作绩效评 估体系 行为观察法 (BOS) 例子 : 有效沟通 Behavior Observation Scale 行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 评分范围 第二部分 执行 Engagement • 激励 (Motivating) • 反馈 (Providing Feedback) • 辅导 (Coaching) 最容易被忽略的步骤 ! 第二部分 执行 Engagement 正规的激励 •加薪 •晋升 •津贴 •培训 •奖金 •考察 •提成 •周年庆典 •股票 •调动 •评选 •责任扩大 •接班人计划 •参与 第二部分 执行 Engagement 非正规的激励 •礼物 •口头感谢 •蛋糕 •书面感谢 •午餐 •高级管理人 员 •家里请客 •COUPON •放假 亲临感谢 •当众宣布 •命名 第二部分 执行 Engagement 正规 VS 非正规 正规 非正规 •较好规划的 •较即兴的 •遵守公司制度 •体现主管风格 •有限 •无限 •多与钱有关 •未必与钱有关 •员工未必“ Feel a difference” •员工“ Feel a difference” 第二部分 执行 Engagement 如何使用 •与贡献挂钩 •注意个人特点 •及时 •具体 •结合使用 ( 忌重复使 用) 第二部分 执行 Engagement Graham 调查 1. 经理个人祝贺员工 2. 书面表达感谢 3. 以个人绩效作为依据 4. 经理当众对个人的认可 5. 经理举办士气大会庆祝成功 Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it. 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈时注意： •倾听 Listen •要问，不要告诉 Ask, don’t tell •要描述，不要判断 Description,don’t judge •侧重表现 / 事实，而非性格 Behaviour not Personality •要有所特指 Be specific •注意反馈频率 Feedback frequency 反馈举例 要用描述性的语言而不是判断性的语言。 判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？ 描述性语言： 应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。 权威性的态度 : 你必须要这样做才能完成任务。 支持性的态度 : 要反映出平等，而不是优越 消极 : 在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对 吗？ 积极 : 接受他人的意见，而不是独断专行 消极 : 这是最好的解决办法，你去做吧。 积极 : 第二部分 执行 Engagement 怎样积极的倾听 : •站在对方的立场上 , 听清对方的全部内容和声音 •倾听对方谈话的情感 •将对方的意思和情感作必要的反馈 •不要打断对方的发言 , 完整的听 •要控制自己的感情 •注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 •适当运用澄清的技巧 •针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 •放松 •注意环境的设施，排除干扰 •注意对方的关键词，关键语 •可作适当记录，以帮助集中注意力 •适当的位置（距离与角度） •注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） •用心观察、判断真正的含义 反 馈 Feedback 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈类型二：建设性反馈 1 “ 汉堡”原则 Hamburger Approach •先表扬特定的成就，给予真心的肯定 •然后提出需要改进的“特定”行为表现 •最后以肯定和支持结束 建设性反馈 2 “BEST” 原则 •描述行为 Behavior description - 客观具体，只对行为而非性格、动机 •表达后果 Express consequence - 表达你的感受或反应，以及此行为为别 人 带来的后果和影响 •征求意见 Solicit input ?STOP! •着眼未来 Talk about positive outcomes - 询问对方意见，征求对方改进的建议 （具体、只针对个人行为的改善） - 共同探讨下一步骤 / 方法，尽快产生结 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback BEST 反馈例子 B ： MARY ，这是第二应收帐出错 E ：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。 S ：你觉得应该这么改进呢？ STOP!!! T: 这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。 第二部分 执行 Engagement 提问 Question 一、发问的效用： 一个好的问题可以： 1 、获得信息 2 、鼓励思考 3 、澄清想法 4 、确认了解 二、四种问题类型： 1 、开放式的问题 如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？ 效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。 2 、封闭式的问题 如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？ 效果：可以获得特定信息，回答简单“ Yes or No” 3 、引导式的问题 如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章， 不是吗？ 效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。 4 、探索型的问题 如：你刚才说到……… . 为什么你这么认为呢？ 效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈 •仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 •做一下深呼吸，保持冷静 •弄清所有的问题以确定你已理解 •承认你所听到的，然后决定你同意什么 •要开明，不要防卫性太强 •要包容，不要独断专横 •要平等，不要有优越感 第二部分 执行 Engagement 反 馈 Feedback 倾听的技巧 •做记录 Make notes •点头微笑 Nod & smile •眼神接触 Eye contact •倾听的“声音” Listening noise •身子前倾 Lean forward •重复 / 总结 Repeat/Summarize 第二部分 执行 Engagement 面谈反馈要点 Feedback Key Points 1 、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来 2 、明白告之本次面谈的目的 3 、对照目标 / 标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据 / 事实说话 4 、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前 / 未来的不足之处 5 、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法 6 、勿将评估与工资混为一谈 7 、避免算旧帐 8 、不要与他人作比较 9 、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言 10 、尽量不要罗嗦，不要说教 11 、具体指出与你要求接近的事例 12 、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等 13 、客观提供下属建设性的改进方法 14 、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作 15 、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 • 人力资源部门的职责 • 各级经理的职责 • • • • • • • • • 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级 经理绩效评估的公正和公平 性 • 记录绩效评估的结果 • 改进绩效评估的方法 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估， 对直接下属进行绩效评估。 • 接受员工的投诉，监督直接 下属进行绩效评估的公正和 公平性 • 提出绩效评估方法改进的建 议 评估 Appraisal 评估步骤 Appraisal Process •收集客户意见 •收集同事、下属意见 •员工提供目标完成报告 •阅读其他支持性资料库 •填写评估表 •与员工约好面谈时间 •员工事先阅读评估表 •面谈 •签字归档 •计划明年 第三部分 评估 Appraisal 评估中要注意避免的问题 近 期 效 应 光 环 效 应/晕 轮 效 应 趋 中 现 象 ( 低区分度 ) 宽 松 与 严 格 偏 见 第三部分 评估 Appraisal 绩效评估的五个级别 1 无法接受 突出 达到 2 需要改进 低劣 Need Improvement 解雇 /PIP 超越成就 满足要求 低劣 Results fall below the Objective 5 3 Achieves Objectives Reached Outstanding 4 超越 Above The Objective Exceeds Requirement s 培训 / 辅导 培训 / 启发 培养 / 升职 升职 / 发展 分数与等级转换方法 1 、原始分数的四大缺陷： 1 、缺乏独立意义 2 、分数单位不等值、可比性差 3 、不可累加 4 、误导性 2 、运用 Z 分数、 T 分数、百分位的方法导出分数 X-X Z= S X ：原始分数， X ：全部原始分数的平均值 ,S: 标准 差 举例：甲考评分结果为： 60 分，乙考评结果为 74 分，全体员工平均分数 为 65, 标准差为 5 ，那么甲、乙的 Z 分数是： Z甲= 60-65 5 =-1 Z乙= 74-65 =1.8 5 Z 分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知 道员工绩效的优劣程度。 Z=0 ，则说明员工的绩效中等； 0 〈 Z 《 2.5 ，则说明该员工绩效中上 水平； Z2.5 ，就说明员工的绩效优秀 举例：某部门经理中期考核分数为 80 ，当时同级经 理平均分为 75 ，标 准差为 10 ；年末该经理考评分为 60 ，同级 经理平均分为 50 ，标 准差为 5 ，试问该经理的实际绩效在年末比 中期是提升还是下降 了？ T 分数 T=10Z+50 T 分数是再次把 Z 分数置于另一个以 50 为参照点、以 10 为标度的正态 分布之下，从数学角度看，它是 Z 分数的一种线性在转移 3 、等级分数的转换 XX-1.5S ： 差 X-1.5S 《 XX-0.5S ：需要改进 X-0.5S 《 XX+0.5S ：合格 X+0.5S 《 XX+1.5S ：良好 / 超过要求 X 》 X+1.5S ： 优秀 / 卓越 X ：原始分数； X ：原始分数的平均值； S ：原始分数的标准差 评价回顾 传统的绩效评估： 关注过去，不重将来 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料，数据 凭主观印象 单向（上下）沟通 下达明年目标 科学的绩效评估： 看过去，重视未来 针对事实，评估行为 气氛诚恳，互相信赖 事前让员工有充分的准备 评估系统的连续性 注重资料积累，数据充分 双向沟通 员工有权了解结果 我是顾问 建议具体 提出问题并征求解释 聆听，了解员工的想法 共同制定明年的目标 第三部分 评估 Appraisal 1 ．由人事部门发出通知 评估流程 2 ．与部属安排考绩日期 3 ．主管准备与部属讨论工作绩效 4 ．主管计划评估面谈— —阅读有关小册子 4 ．上下级分别填写对员工本人的评估结果 5 ．下属事前阅读上级对自己的评价结果 6 ．评估面谈开始 7 ．主管整理考绩文件 7# ． A. 评估表栏上主管与下 属间之差异获得解决 8 ．部属受邀在评估表上签字 10 ．送至人力资源部计算奖金 7##.B. 评估表描述栏上主管与 下属之差异未解决 7###.C. 下属向更上一级领导反映 11 ．主管收到一份新的薪资表 第三部分 评估 Appraisal 评估以后、、、、、、？？？ •薪酬 Compensation •Pay for Performance •晋升 Promotion •发展 Development •解雇 Layoff/Downsize 问题与答疑 ? 郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计 第二部分 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 使命 远景 战略目标 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 长期目标 三年内销售额增长一倍 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源管理为业务部门提供的支持 招聘 培训 激励 业绩管理 职业发展 薪酬 技能提升 离职管理 ……. 你是你下属唯一的激励因素 上级应该成为下级的教练 人力资源管理人员的角色演变 警察 服务人员 顾问 伙伴 商人 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 力 资 源 管 理 核 心 工作分析 - 职位说明书 业绩管理 岗位评估 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付 薪酬计划的有效性取决于： 员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下 是不致的） 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力： 沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解 关于付薪理念的讨论 ( 我们为什么付薪 ?) 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. Pay for….. 职位 职位评估 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级人事代表 高级销售代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 16 职位评估方法 定性的 市场定价 全部工作 配对比较 因素比较 排序 定量的 点值法 多元回归 多元回归职位评估 是一种用多元回归统计 的方法，将一个组织的职位对知识、技能和 职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 技能 体能 数据录入员 控 制台 操 作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 控制台操作 员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 控制台操作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… …… 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… Regression Analysis 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 回 归 分 指数回归 Exponential Regression Rate $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size of Pay increases by Geometric Progression 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 15% 渐进 司 40 35 适用职级较多的大公 Increase by the same X percent e.g. 21% 20% 稳健 30 35% 陡峭 25 适用职级较少的办事处 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 外部竞争性分析 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High 参考市场薪酬水平 $ $ 2 0, 000 270, 000 Base Salary 基本工资 $ 270,000 230, 000 230, 000 230,000 190, 000 190, 000 190,000 150, 000 150, 000 150,000 110, 000 110, 000 110,000 70, 000 70, 000 70,000 30, 000 30, 000 50 50 Total Cash 全部现金收入 Grade 30,000 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准 工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 = Q1 Developed Max-Min X 100% Min Mid= Max+Min 2 达到能创造和 有贡献阶段 由中点开始 ( 或标准 工资 ) Q2 Developing Mid 合格能胜任本 岗位 决定幅度 Q3 Learning 定最低工资 定最高工资 在学习阶段 Min Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 中点工资 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or or 90 实际工资 90% 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 标准 3 3 3 2 3 平均 3 评估结果 2 3 3 4 2.8 •评估结果 / 标准 =93 % 其工资水平为标准工 资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 幅度分区 假设幅宽为 50% Max Max 为 120% 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% 2nd quartile 1st quartile Min P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 基本工资 市场供求 造成 职级 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 实际支付总现金 绩效奖金机制 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 绩效奖金的作用 基本工资 高于目标激励 的奖金 低于目标激励 的奖金 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业 绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 薪酬级别 80%~87% 考核等级 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 plan and life cycles Business 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 工？ ) 是否企业总是寻找最优秀的员 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水 平 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Max 最大值 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Median 中位数 Q3 Learning 在学习阶段 Min 最小值 个人技能工资 Pay for Competency! competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions Survey results, Internal normal distribution XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 领先 - 落后政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据绩效， 素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review?
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薪酬体系设计技术资料盛高培训之五
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2) 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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【薪酬制度】某集团公司薪酬管理制度（拿来即用）
****集团有限公司 薪酬管理制度 编制 — — 发布 审核 审批 — — 实施 薪酬管理制度管理 1 、 目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2 、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2. 1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3 、管理机构 3. 1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2. 1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段 (如年终奖、专 项奖等)。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会， 日常薪酬管理由人力资源部负责。 4 、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素) 及员工职业 发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略) 5 、岗位职级划分 5. 1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级 (A)：集团总经理；二层级 (B)：高管级； 三层级 (C)：经理级；四层级 (D)：副理级；五层级 (E)：主管级；六层级 (F)：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 序号 职级 鸥江 1 A 集团总经理 职级 2 B 各分管副总、总监 岗位 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 对应 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 表 5.2 对应岗位 A 、B 、C 岗位层级分别为八个级差 (A1 、A2 、 ……A8)，D 、E 岗位层级分为六个级 差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6 、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6. 1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级 (包含 D 级) 以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不 定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5. 1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度 而被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7 、试用期薪酬 7. 1 试用期间的工资为 (基本工资+岗位津贴) 的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8 、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9 、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9. 1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10 、薪酬的支付 10. 1 薪酬支付时间计算 A 、执行月薪制的员工， 日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B 、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工 作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A 、员工工资个人所得税； B 、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C 、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D 、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 (如罚款)； E 、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 实发工资 = 月工资标准 实际 工 作日数 20 83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = 10.4 (基本工资+岗位津贴) — (基本工资+岗位津贴) ×缺勤天数/20.83 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：(配偶分娩) 不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12 、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息 的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料 (包括各种有关财务凭证) 必须加锁管理。 工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬 方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由 人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳 动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整 而相应调整。 13 、附件 《**职级薪级表》
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重庆XX公司员工激励机制及管理办法
重庆 XXXXX 公司 员工激励机制及管理办法 （试行） 目的： 为了配合公司发展战略目标，大力拓展公司业务，提高市场占有率和公司员工 工作竞争力，充分调动公司各岗位员工工作积极性和发挥市场部员工的销售能 力，为员工提供发展的平台和晋升的空间，特制定该激励机制和管理办法。 本办法包括日常管理细则、薪酬绩效考核奖励和客户管理三部分。 实施时间与奖励对象： 1. 实施时间： 从该激励机制及管理办法宣布之日起执行 2. 奖励对象：XXXXXX 公司全体员工 第一部分： 日常管理细则 一、考勤、会议、培训管理 1、公司全体员工必须遵守公司管理制度，如有违反，按照公司管理制度相关规 定执行处罚。 2、公司每周五下午 2 点召开例会。 3、员工外出办理公事在下午不能回公司打卡者需在下午 16 点前向办公室详细 说明准确位置和情况； 4、出差必须填写《出差申请单》，并在《出差申请单》上注明出差时间，部门 负责人签字后生效；若在区县或市外出差的，必须在到达目的地后第一时间以 当地座机电话向公司内勤报到，如发现当天没有报到者，补贴不予报销，连续 3 天未报到者，无特殊情况视为自动离职。 5、各分管领导每周不定时组织各分管部门员工召开会议，内勤以迟到五分钟以 上者扣罚 20 元/次，缺席者扣 50 元/次为考勤方式。如有特殊情况，必须提前 给分管领导请假。 日常管理 1、上班时间衣冠不整，在办公室大声喧闹、上网聊 QQ、使用不文明语言的， 每人每次罚款 30 元； 2、公司员工应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容之整洁； 3、员工应保守各项设计、施工、采购、市场推广计划，时时掌握工艺设计新技 术、设备市场均价、客户信息等商业机密，不得泄漏他人。 4、各部门员工应熟悉各自工作岗位工作性质与业务技能，能够随时解答业主、 行政主管部门、项目信息客户关于环保工程各方面问题。 5、员工对待客户的抱怨应忍让，耐心解释，不允许与客户发生冲突，发生一次 罚款 50 元。 6、上班期间不得干与工作无关的私事，违者每次罚款 50 元，月累计超过三次 的，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何经济赔偿金。做私生意 者，一经查证属实，一律解雇并扣发一切未发放的薪酬。部门负责人知情若有 呈报，免受连带惩罚，若未呈报，记过一次，罚款 50 元。 员工离职除依照公司相关规定办理手续外，必须做好以下资料的移交工作后予 以离职（未办完手续离职者扣除所有奖金和工资）： 1）所负责的项目设计、项目施工、客户档案、资料、遗留事宜等； 2）应收账款；3）领用的公共物品（含工作笔记薄以及其他）。 工程款及其他环保项目款回款管理 工程款及其他环保项目款的追收由财务部和市场部执行。 1、公司项目工程款原则上属于财务部直接收取，若公司领导临时安排员工收款， 员工在收到客户的款后应当日缴回或打到公司账户，若因特殊原因不能缴回或 打到公司账户上，应立即电话通知总经理或财务部长，回款不得超出 24 小时， 超出 24 小时罚款 50 元。 2、员工不得以任何理由挪用公款，挪用公款者一律解雇，除扣发应发薪酬外 并罚款 5000 元，情节严重者移交司法部门。 3、财务人员或市场部必须在与合同客户约定的付款时间提前催收结款，无特 殊情况不得延迟。 4、若发生以下情况造成工程款在回收中如出现呆账坏账，除在相关部门提成中 扣除坏账外，责任人应承担相应处罚：5 万元以下罚款 3000 元，5 万元以上罚 款 5000 元。 ① 因工程设计不合理造成处理不能够达标排放。 ② 因施工现场监管不力，造成质量不过关。 ③ 因设备采购不保质或采购劣质设备，造成运行不顺从或失败。 ④ 因调试不合格，造成监测不达标。 ⑤ 因员工售后服务不到位，造成期款尾款收不到。 四、项目管理制度 项目开展由公司指定项目总监全面负责指导监督实施。各岗位签订责任书。 1、公司实行严格项目管理制度，签单成功项目由公司直接分配，以项目经理为 单个项目主要负责人；公司实行项目管理跟进制度，分为有效信息收集、报备， 销售进度跟进，项目攻关，成交四个环节。根据信息进行项目分配，公司指定 市场部销售人员负责进行有效跟进。 2、公司人员及销售人员必须在第一时间及时将有效需求信息报备到总经理处， 经公司领导商议确认后，相关项目人员负责跟单，报备资料包含： 1）客户基本信息（公司组织架构，决策者、关键人物的联系方式、信誉度） 2）客户建设详细需求 3）竞争对手情况 4）客户预计建设时间 3、报备资料缺一不可，该报备信息作为以后奖励的条件之一；每次的项目跟进 需不断完善各项信息资料。 4、如某项目有两位或以上销售人员有意参与跟单，经公司分配和指定相应负责 人跟单并事先确定相应合作提成比例； 5、报备有效期为三个月，跟单过程中上级主管或领导积极协助达成销售目标。 因报备不及时，有撞单现象或业绩产生有争议的，申述至上级主管或公司负责 人协调处理。在跟单过程中，无实质性进展或跟单不力者，公司有权调整跟单 人员。 五、项目实施进展情况及市场部人员跟进工作报表管理 （一）项目实施工作报表管理 各部门在对应项目实施中，从公司对项目的分配后由项目总监全面负责管理， 实行工作报表汇报制，其包含以下汇报内容： ① 在单个项目实施中的分工以及各自职责范围和施工计划。 ② 项目实施工期进展情况（含：土建施工、设备采购及安装、运行调试、出水 监测）。 ③ 项目经理现场管理工作情况，施工日志填写以及业主反映情况。 （二）市场部人员跟进管理 市场部人员应定期跟进客户，收集指定项目跟进情况和市场其他客户需求信息。 市场部人员在有效信息跟进中因不及时跟进造成项目信息丢失一次罚款 300 元， 造成 2 次罚款 700 元，造成三次取消提成。 跟进主要包括以下内容： （1）客户的具体组织架构、联系方式、经营项目及经营效益； （2）客户目前及未来的需求状况； （3）有关行业动态信息和竞争对手信息。 （4）项目信息的进展情况。 （二）市场部人员工作日志管理 1、市场部人员必须详细填写项目跟进情况登记表，于每周例会汇报，特殊情况 单独给领导汇报；每周列出有效项目信息跟进计划，并在周例会上汇报。 2、市场部负责人每月制定《月度总结及工作计划》，由分管领导审核并监督实 施。 3、市场部负责人每月与分管领导和总经理协商制定当月计划，包括推广拓展目 标、有效客户积累目标、客户跟进量目标和其他工作目标，计划经总经理审核 后执行，并作为当月考核目标。 4、市场部负责人每周召集本部门人员召开项目拓展跟进会议，分析解决问题， 培训销售人员，公司内勤做好会议纪要备查。 5、涉及的工作日志报表有：《项目跟进日报表》、《每周工作计划》、《月度 总结及工作计划表》、《重点信息报备表》 。每周五 10 点前将报表交于内勤 处统计，未按时交报表的，该项考核视为零分。 （三）工作日志的考核要求 1、对于有效项目信息拓展、跟进情况按时按要求记录，若出现虚假记录项目信 息，每次处以罚款 200 元，经多次发现同类情况，公司将予以解聘并扣除工资 和各类奖金补贴； 2、市场部任何成员不得以任何借口外出公差时谎报行程，违者发现一次罚款 50 元，月累计超过三次者，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何 经济赔偿金和奖金； 第二部分、薪酬管理及绩效考核机制 一、薪酬管理及绩效方案 公司员工薪酬实行：基本工资+职务津贴+绩效奖金+午餐补贴 1、员工分五档底薪和绩效奖金： 职位 工作任务 基本工资 1350 元 / 总工 副总经理 部门主管 项目经理 月 1350 元 / 月 1350 元 / 月 职务津贴 绩效奖金 设计师 咨询师 1350 元 / 销售人员 月 1350 元 / 后勤人员 月 备注：未完成各级月度任务，绩效奖金暂发，待完成后补发。 2 工龄工资按下表执行 序号 本职到岗时间 标准（元/月） 1 试用期至第一年内 无 2 第一年至第二年 50 3 第三年至第五年 100 4 第六年至第八年 200 备注： 以上岗位设定为晋级制，以担当区域年销售总量的月平均值为考核标准，基本 工资按每半年为一个考核周期；年度完成高级别标准任务，公司补发该级别所 得收入； 若降至销售代表工资标准且有销售业绩者，工资不变； 无论任何岗位及行政职务，每月业绩只要达到哪一档，基本业绩工资的收入就 按那一档执行；而绩效工资与基本工资挂钩考核； 新入司从事营销工作的为见习营销员。实习期为三个月；第一个月的任务量为： 新客户拜访量 60 条，有效信息量 8 条；第二月的任务量为：月销售额 5 万以上 或者拜访量 80 条，有效信息 10 条；第三月任务量为：月销售额 10 万以上或 有效信息 15 条。达不到以上条件按上述制度考核。见习营销员在实习期内或入 司 5 个月内成功销售 2 台整机或实现销售收入 20 万元后，并经公司考核合格升 为正式销售代表。入司 5 个月仍无业绩者视同自动离职。 注：销售工程师、主管及区域经理的销售区域的划分、各区域的业绩目标由销 售部经理根据公司年初指标任务要求分配、下达并按个人绩效考核书执行。 4、空压机销售提成比例（按纯利润提取） 年销售/台 提成比例% A档 1-5 20 B档 6—12 30 C档 13—25 40 D档 25 台以上的台数 50 注： 1）、每季度或月以实际销售业绩净利的 20%计提，以回款 90%及以上作为发 放时间，当回款 90%时，发放提成的 50%；回款 95%时，发放提成部分的 80%；收回全款，公司发放余下提成。每月的 25 日前发放上月的计提提成奖 励； 2）、每年终将其实际完成的总台数所对应的奖励提成比例予以一次性补足； 3）、纯利润=进销差价-佣金-超额部分*20%的增值税-当笔项目费用 5、照明灯具及相关工程的销售提成比例 年销售额(万元) 无极灯及相关工程 其他光源灯具及相关工 提成比例% 程提成比例% A档 5-49 7 5 B档 50—159 8 6 C档 160—250 9 7 D档 250 万以上部分 10 8 备注：1）、以上提成包含完成该项目的业务费用和佣金。 2）、超过公司指导报价部分（C 价），公司按超过部分销售额的 40%奖励 给员工 3）、低于公司底价（A 价）进行销售的单子，原则上没有提成，公司可根 据实际情况给予事前约定奖励。 4）、灯具系统按公司收取合同全额的 90%货款的发放提成部分的 50%奖金， 收取合同全额的 95%货款的暂提 80%奖金，只有已经执行完毕的合同（已收取 全额货款）才能结算完计提奖金。每年终将其实际完成的总额所对应的奖励提 成比例予以一次性补足； 6、备件销售的奖励 累计销售额 非原装备件 原装备件 主机大修及热 后处理耗 能回收 材 10 万以内 5% 1.5% 5% 5% 10-30 万区间 6% 2% 6% 6% 30 万以上部分 8% 3% 8% 8% 7、车辆补贴奖（销售部成员享受） 1）、半年内的销售业绩达到 200 万元或主机 10 台及以上的业绩，公司将为 其提供一台小车作为业务开发使用；与签订五年合作合同者，公司将免费赠送 给销售人员； 2）、当月签订一台小机或销售额 10 万元的无极灯，奖励 500 元车贴，收到 预付款后发放，以此类推. 8、完成任务年度奖 转正后的业务人员及主管级的业务人员须与公司签订个人绩效目标考核书，公 司将按照个人完成 100%的业绩给予完成任务奖。 9、备注 1、公司规定的结算要求是：客户签订合同时支付部份货款作为订金，提货前用 户需支付到 60%提货款，调试完毕一周内或货到十日内付到 95%，余款 5%作 为质保金，最多留一年。 2、销售人员所签合同应符合上述要求，特殊订单合同需经公司总经理批准后执 行。 3、购买方超过合同规定时间拖欠公司货款超过一个月的，责任营销员要承担拖 欠货款每日万分之二拖欠利息，公司在该笔合同的销售提成中自动扣减。购买 方超过合同规定时间拖欠公司货款超过 1 年并已成坏帐的，责任营销员承担所 欠货款的 10%。 4、成熟销售工程师有义务和责任培养新销售人员完成业绩.新销售人员或销售 代表,在入公司试用或半年内由销售工程师指导销售,在辅导期内产生的销售业绩, 实际提成总额的 50%归辅导的工程师,销售的台数及销售金额计入个人的销售业 绩内，试用期或半年辅导期结束后如公司、销售部、销售本人都认可为可以独 立从事销售业务.则辅导工程师不在计提,否则辅导期继续,以每季度为一周期. 5、营销员提成奖金所应缴纳的个人所得税由销售员自行承担并缴纳。销售人员 向公司结算销售提成时应提供不少于提成金额 50%的各种发票。 第三部分、客户管理 1、大客户（项目）管理办法： 大客户（项目）是指目标项目的金额较大且难度系数和影响力较大的项目和客 户，界定标准为： 空压机台数在 5 台以上或金额在 200 万元及以上的单个项目； 配件金额在 30 万元以上的单笔项目； 照明产品和节能产品金额在 100 万元以上的单笔项目； 备注：大客户的跟单、做单由公司指定人员操作，其余人员无权参与。参与人 员的奖励原则上由部门经理提出分配奖励方案上报总经理。 2、销售的四个环节和分配比例（特殊情况可适当调整） 环节 有效报备 跟单阶段 公关 谈判签订 分配比例 20% 20% 30% 30% 3、为培养和锻炼销售人员业务能力，公司协助销售人员完成的销售签单，销售 人员可享受提成部分的 50%（视订单具体情况可按第 2 条执行）。剩余 50%的 提成金额如遇公司运用外部特殊关系签单成功的，划归公司处理；如没有特殊 外部人员关系则划拨为公司基金，该基金作为年度目标计划完成后的奖励基金 和活动基金。 4、 营销业务员要经常进行用户回访。用户购机一年内每三个月至少要回访用 户一次，了解使用情况，征求用户对服务的意见，并作好用户回访记录，及时 向公司和生产厂家反馈情况。 5、销售人员全权掌握销售过程中产生的一切费用的明细开支，公司对此项开支 有建议权和监督权。 6、销售佣金支付管理： 2000 元及以下级别的佣金通过公司审批后直接支付。 2000-5000 元级别的佣金通过公司审批后由公司副总经理陪同支付。 5000 元级别以上的佣金通过公司审批后由总经理直接支付 三、销售费用报销办法 1、 销售业务员在销售过程过中产生的车费、汽油费、过路费、汽车保险及年 审费、通讯费、招待费、办公公摊及行政费用实行先报销后考核的制度。具体 报销考核办法如下：（结算周期为壹年） 任务完成% 报销费用% ≥90 100 ≥80 80 ≥70 60 ≥60 40 ≥50 20 ＜50 0 注： ⑴、费用报销为每周报销一次费用； ⑵、不得弄虚作假，一经发现将取消全年费用的报销资格；已报销的费用公司 将追补； （3）、中途离职或解聘的员工，视情况扣除个人工作期间所产生的所有业务费 用。 2、业务员费用的审批 月报销金额（元） 报销审批权 ≤1000 销售部经理 ≥1000≤3000 副总经理 ≥3000 总经理 此试行办法由总经理签署后即施行； 公司保留对以上任何条款进行修改和调整的权利。 重庆***机电有限公司 总经理 附：组织架构图
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建立有效的奖金计划
建立有效的奖金计划 管理专家们在实践中总结出了以下一些要点可以使你的奖金计划更加有效； １、保证努力程度与薪酬有直接的关系 一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工 相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实 际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相 应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越 高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报 酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。 ２、薪酬本身必须受到员工重视 个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的 员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工 对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可 能微乎其微。 ３、奖金计划建立在审慎的工时研究上 精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人 员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时 定额。 ４、奖金计划明了且易于计算 对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品， 他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率 以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计 算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金 计划再有效不过了。 ５、设立有效的标准 奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准 有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准 还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。 ６、使员工建立对标准的信心 在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存 在，因为一旦确定了奖励的标准管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企 业里，特别是那些经营观不健康的企业里，业主的品质很差，信誉很低，致使工人的效率 低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终导致互不信任的恶性循环。 ７、建立并完善规章制度 管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑 惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。 ８、员工参与奖金计划的制定 因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能 性有很清楚的认识，因此让员工参与奖金计划的制定会增加奖金计划的效力。下面的实验 很清楚地说明了这一问题。某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后 来征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的三个小组自订奖金 计划（共同参与），来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商 场统一的奖金计划。这项制度实施１０个星期以来，由组员参与制定奖金计划的三个销售 小组的销售业绩均提高了４０％、３８．５％、５８％，而其他两组则未见改善。再经过一 段时间以后，自订组中的两组取消自订奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此 结果可证明让员工参与制订奖金计划卓有成效。 奖金发放的六大准则 薪酬制度的一个关键原则是——把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩，公司要按 实际绩效付酬。操作时，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果坚持把报酬与职位挂钩，就会建立起一支 忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是“被忽略的和被激怒的人 （ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｅｄ ｏｆｆ）”。应该给员工们更多的机会 ， 在不晋升的情况下提高工资级别。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者 模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地 解释了各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播 这个消息。 准则四：要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就要保证你的制度根据环境而有所不同 。 如在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另 外应得的权利一样，在这种情况下，奖金就失去了它原有的作用。 准则五：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得 适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有 回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决定，要比收回给他的授权或者不再 给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则六：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，大多日本公司的经理们都 理直气壮地认为：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚 饭，你也不能贿赂你的员工们去为公司工作。”并不是建议你放弃你的原则，但可以根据 文化背景的差异来调整这些原则。
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方案5-永泰地产薪酬方案
永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较 图示为永泰地产各等级岗位的基本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到： • 中层管理序列岗位的基本月薪处于市场 25 ％－ 50 ％分位，处于行业内偏低水平，没有体现对中层管理岗位的薪酬倾向性； • 技术序列岗位的基本月薪处于市场 10 ％－ 25 ％分位，但部分岗位基本月薪远远超出市场 75 ％分位，远远高于行业内水平 ； • 职能序列岗位的基本月薪处于 10 ％－ 25 ％分位，处于行业内偏低水平； 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—薪酬曲线及水平 25000 y = 1622.6e0.084x R2 = 0.5045 20000 15000 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 图示为永泰地产各等级岗位的实际月度基本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可 以看到： • 11-19 等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但 是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。 表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 15 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 例 外在薪酬 货币薪酬 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 工作的乐趣 • 技能工资 • 各种法定福利 和公司福利 • 司龄工资 • 保险 • 工作的责任 • 绩效工资 • 补助 • 工作的成就 • 奖金 • 优惠 • 股权 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 红利 • 培训 • 各种津贴 • 宿舍 • 岗位工资 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 获得的褒奖 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 工作餐 • 个人成长与发 展的机会 • 组织中知识与 信息的共享 • 休息日 • 弹性工作制 • 病事假 • 缩短的工作时 间 • 带薪休假 2007 年 1 月 15 日 • 工作挑战性 保密文件、版权所有 • 团队氛围 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 针对永泰地产现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬原则及思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 刺激创业 薪酬组合 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 快速发展阶段 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 15 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上 升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。 这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策按以下步骤进行薪酬方案的设计 2007 年 1 月 15 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部 价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级 按职务确 定工资 按岗位确 定工资 L L 岗位 级别 8 7 L-1 L-1 6 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 L-3 5 L-1 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 保密文件、版权所有 3 L-3 L-2 2007 年 1 月 15 日 4 L-2 2 L-2 L-2 第*页 1 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 15 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 15 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 15 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 1617 1819202122 23242526272829303132 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员 工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 例 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 15 日 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中， 恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为 最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和 工作经验等 ) ，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学 历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C4 C3 C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 永泰地产绩效考核系数表 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 15 日 个人考核结果 所在部门 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 A级 B级 C级 • 维持不变 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 15 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基本工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度基本工资总额） / Σ （个人年度绩效考 核系数 × 个人年度基本工资总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪 、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开 ，细节保密”的 原则 2007 年 1 月 15 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第*页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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销售薪酬设计方案
销售团队薪酬方案 ——扩张性薪酬方案 一、工资制设立 根据公司目前的发展需要，建立和完善员工晋升和薪酬激励机 制。为进一步调动员工积极性，建立一种对内公平，对外具有竞争力 的薪酬激励机制，根据公司现阶段发展需要，本着以价值为导向， 公开、公平、公正的原则，针对业务团队的薪酬激励政策修订如下： 二、适用范围 本方案适用于公司销售团队全体员工，高层管理人员和职能部 门员工不适用本方案； 1、中、基层专职销售人员； 2、中层销售管理人员。 三、营销团队组织编制 1、基于一个分子公司，年度目标为 6000 万，按一个基础经理销售 团队的人员配备为：1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员 、 2 名实习业务员。 2、按经理团队基础业绩 7.5 万/月，一年约 82.5 万基础业绩（注： 营销工作只做 11 月，余下 1 个月用于放松和学习升级）。基于一个分子 公司的目标，按基础业绩计算约需要 60 个经理团队，约 480 的中基层 销售人员。随着每个经理团队的效率提升，公司人员编制随至下降。 四、设定层级及薪酬 1、岗位等级 薪酬等级 3-1 岗位级别 岗位 岗位工资 基本工资 对赌奖金 11 副总以上 10 代副总 6600 4600 2000 9 高级总监 6600 4600 2000 8 总监 5000 3500 1500 7 代总监 3800 2800 1000 6 高级经理 3800 2800 1000 5 经理 3000 2200 800 4 代经理 2400 1900 500 3 高级业务员 2400 1900 500 2 业务员 1900 1500 400 1 实习业务员 1400 1100 300 参考高层管理人员薪酬方案 备注 五、提成工资制结构 1、薪酬结构 1-4 级岗位薪酬总结构（专职销售人员） 总收入＝岗位工资＋提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖（宝马 轿车）＋福利 5-7 级岗位薪酬总结构（销售经理级别岗） 总收入＝岗位工资＋团队提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 8-10 级岗位薪酬总结构（销售总监级别岗位） 总收入＝岗位工资＋战区提成工资＋季度奖＋年终奖＋特殊奖 （宝马轿车）＋福利 销售副总以上级别岗位参考高层管理人员薪酬方案 2、岗位工资结构 岗位工资＝基础工资＋对赌奖金 根据营销队伍的薪酬等级方案，确定岗位工资的水平，其基础工资 与对赌奖金的确认标准如下： 1-4 级岗位：基础工资为岗位工资的 90%，对赌奖金为岗位工资的 10%； 5-7 级岗位：基础工资为岗位工资的 88%，对赌奖金为岗位工资的 12%； 8-10 级岗位： 基础工资为岗位工资的 85%，对赌奖金为岗位工资的 15%； 销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 3、提成工资结构 1）1-4 级岗位:只有业绩提成工资 提成工资＝业绩提成工资 2）5-7 级岗位：业绩提成工资和团队提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋团队提成工资 3）8-10 级岗位：业绩提成工资和战区提成工资 提成工资＝业绩提成工资＋战区提成工资 业绩提成工资＝月度业绩×当前所在岗位级别所对应提成比例 团 队 提 成 工 资 ＝ ∑ （ 下 属 业 绩 × （ 35%— 下 属 提 成 比 例）×0.5） 战区提成工资＝所负责管辖战区内总业绩×2.5% 4）销售副总以上级岗位参考决策层高管人员薪酬方案。 业绩提成比例 5-1 岗位级别 提成比例 总监以上 35% 代总监 35% 高级经理 35% 经理 35% 代经理 32% 高级业务员 28% 业务员 24% 实习业务员 20% 4、季度奖 季度奖以销售业绩作为评定依据，设定三个奖项分别为，个人业绩 优秀奖、团队奖、战区奖，举办季度表彰会，送锦旗 个人业绩优秀奖：本季度个人销售业绩累计超过 8 万，销售业 绩前五名销售人员给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 团队奖：本季度团队销售业绩累积超过 45 万，团队销售业绩前 三名销售团队给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 战区奖：本季度个人销售业绩累计超过 300 万，并且战区销售 业绩为第一名给予奖励。奖励标准具体如表 5-2； 季度奖 5-2 排名 个人业绩优秀奖 团队奖 战区奖 精神奖励 第一 2850 4000 5000 表彰+锦旗 第二 1875 2400 表彰+锦旗 第三 1275 1600 表彰+锦旗 第四 900 表彰+锦旗 第五 600 表彰+锦旗 5、年终奖（双薪） 1）个人奖金工资结构 个人奖金＝奖金总额×个人奖金分配系数 2）年终奖的奖金总额 奖金总额＝∑（现有员工工资（个人）×个人年度考勤系数） ×公司年度考核系数 公司年度考核系数＝公司实际完成业绩÷公司考核业绩×100% 3）个人奖金分配系数 个人分配系数＝本人固定工资（岗位工资）×本人年度考勤系 数×调整值÷ ∑（个人固定工资（岗位工资）×个人年度考 勤系数×调整值） 详细如表 5-3 本人年度考勤系数＝（实际考勤天数÷应考勤天数）×100% 调整值默认为 1，对于有特时贡献或优秀员工可以申请调整其 个人的份额数，经总经理审批方可实施。 年终奖分配表 5-3 奖金总额 姓名 岗位工资 年度考勤系数 调整值 （份额 个人分配 权重 资金 数） a1 5000 0.95 1 9.4% 4031.9 a2 5500 0.85 1 10.3% 4435.1 a3 2400 1 1 4.5% 1935.3 a4 3500 1 1 6.6% 2822.3 a5 4500 0.6 1 8.4% 3628.7 a6 5000 0.9 1 9.4% 4031.9 a7 1900 0.99 1 3.6% 1532.1 a8 10000 0.5 1 18.8% 8063.8 a9 8660 0.7 1 16.3% 6983.3 ... 6800 1.1 1 12.8% 5483.4 53260 8.59 10 1 42948 47748 总计 6、特殊奖励 1）奖项设置 个人销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 团队销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 战区销售冠军奖：设奖 1 名，评选为个人； 优秀副总 ：设奖 1 名，评选为个人； 优秀总经理 ：设奖 1 名，评选为个人。 2）奖品 宝马车一辆。 3）评选标准 个人销售冠军奖：个人年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 80 万； 团队销售冠军奖：团队年度累积销售业绩第一名，年度累积业 绩不低于 300 万； 战区销售冠军奖：战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 1300 万； 优秀副总：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度累 积业绩不低于 5000 万； 优秀总经理：所管辖战区年度累积销售业绩第一名，并且年度 累积业绩不低于 1.1 亿； 六、薪酬发放 1、岗位工资、提成工资、福利每月核算，次月 5 日发放； 2、季度奖按季核算于季度表彰会结束后发放； 3、年终奖每年春节前一次性核发 4、特殊奖，年底庆功大会现场发放特殊奖 七、员工晋升降级标准 1、目的 为了充分调动销售人员的积极性，努力提升自己，不断达成个人目 标，不断创造个人价值，以始来实现企业的战略，完成企业的经营目标。 2、适用范围 适用于公司全体销售人员。 3、员工晋升路径 实习业务员→业务员→高级业务员→代经理→高级经理→代总监 →总监→高级总监→代副总→副总→高级副总→代总经理→分子 公司总经理→代总裁 4、晋升内容 1）实习业务员 基础业绩： 个人基础业绩 4000； 晋升条件： ⑴ 技能提升：新员工培训通关，并且业务流程考评合格； ⑵ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 1 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 2.4 万。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级，即辞退。 2）业务员 基础业绩： 个人基础业绩 8000； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 2 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 4.8 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 3）高级业务员 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3 万，或 3 个月个人业绩 累积达到 8.4 万； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）代经理 基础业绩： 个人基础业绩 1.4 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：个人业绩连续 2 个月达到 3.5 万，或 3 个月个人业 绩累积达到 8.4 万； ⑵ 技能提升：参加经理课程培训通关，并且具备培训业务流程的 能力； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 4）经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 7.5 万； 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 18.7 万，或 3 个月个人 业绩累积达到 45 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）。 ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 2 础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 1 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 6）高级经理 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7（该月实际劳动力投入）人 销售团队； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 7）代总监 基础业绩： ⑴ 个人基础业绩 1.5 万； ⑵ 团队基础业绩 9.7 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 25 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 58 万； ⑵ 团队组建：招聘并组织团队，组建 8 个人销售团队（含经理）； ⑶ 人才培养：培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经 理； ⑷ 技能提升：参加总监课程培训通关，并且具备销售管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报上上级主管审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 2 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 2 个月未能组建 7 人销售团队（按月实际劳动 力投入）； ⑶ 人才培养：连续 2 个月未能培养 3 名（在职）高级业务员和 1 名（在职）代经理 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 8）总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 52 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 120 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 310 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.6 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 1 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 9）高级总监 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业绩 累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报分子公司总经理审批即可晋升一级。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 10）代副总 基础业绩： ⑴ 团队基础业绩 58 万 晋升条件： ⑴ 目标业绩：团队业绩连续 2 个月达到 135 万，或 3 个月团队业 绩累积达到 350 万； ⑵ 基层销售团队的人均销售额连续 2 个月大于 1.8 万； ⑶ 团队组建：招聘并组织团队，组建 4-8 支经理销售团队； ⑷ 人才培养：培养 3 名（在职）高级经理和 1 名（在职）代总监； ⑸ 技能提升：参加副总课程培训通关，并且具备销售管理、组织 管理的能力。 以上条件达标者，由该员工递交晋级申请书，经人力资源部审核 报集团总裁审批即可晋升一级，或由公司直接委任的。 降级条件 ⑴ 基础业绩：连续 3 个月未达标； ⑵ 团队组建：连续 3 个月未能组建 4 支经理销售团队； ⑶ 人才培养：连续 3 个月未能培养 3 名（在职）高级经理和 1 名 代总监。 以上任意条件未达标者，次月自动行动降低一级。 11）销售副总以上级别岗位参考高层管理人员考核方案 5、注意事项 1）一支基础经理销售团队配备 8 人 ，1 名经理、1 名代经理、1 名高级业绩员、3 名业务员、2 名实习业务员。 2）一支总监销售团队需要组建 4－8 支经理团队。 3）如储备岗位（代经理、代总监等岗位）的晋升到正职岗位： 岗位出现空缺同时自身满足晋升条件时，即可晋升一级； 当自身已满足晋升条件时，但还没有出现空缺岗位时，当事 人可向上上级主管申请团队组建 2 当事人组建团队过程中，只按原级别提取原有团队的总业 绩提成。 ⑵ 当事人组建团队完成后同时满足晋升条件后，则按新级别 的薪酬计算； ⑶ 当事人晋升后，则他所带领的团队从原上级主管团队中脱 离出，成为两个并列的团队。 例子： a 代总监经审批同意独立组建团队，组建团队过程中 a 只能提 取原来的经理团队业绩提成，新组建的团队所产生的业绩暂 不能提取，直到 a 满足晋升总监时，即可按总监的薪酬标准 计算。 a 所带领的团队他原来的总监团队中脱离出来，成为一支独产 总监销售团队。 a 独立组建团队后他的上级总监 b,只能提取 a 原来团队的总业 绩提成，当 a 成为总监后 b 不能再提取 a 团队的所有业绩提成。 4）员工当月所发放的工资未达到当地工资的最低水平时，公司 会按当地最低工资水平发放，财务应及时记账，在该员工的其他 月份补回差额，中途离职不作处理。 八、附则 1、权限 编制 人力资源部 审核 批准 2、解释 1）本制度未尽事宜，按国家和地方有关政策规定办理，如有条款 与国家、省有关劳动管理新规定相抵触的，按新规定执行。 2）本制度公示 5 天，如员工未提出异议视为认同本制度，本制度 自生效之日起开始实施。 3）在法律允许的范围内，本规定的最终解释、修改权归公司。 XXXXX 有限公司 2016-12-30 Hp-rock@163.com
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销售类岗位薪酬调查问卷
销售及技术支持岗位应聘问卷 姓名________应聘职位________年龄________ 学历_________ 填表日期___________ 请在□打“√”进行选择 1、您上家公司的基本信息 ① 您上家公司的名称__________________________________________ ② 担任职位名称___________公司所在城市____________ 公司所属行业____________ ③ 您上家公司的主营产品______________________________ ④ 企业性质： □国企 □私营 ⑤ 企业规模： □20 人以下 □300-500 人 □500-1000 人 □外资 □中外合资 □20-50 人 □50-100 人 □100-150 人 □150-300 人 □1000 人以上 ⑥ 您在上家公司的服务年限： □1 年以下 □1-3 年 □3-5 年 □5 年-8 年 □8 年以 □1-2 年 □2-3 年 □3-5 年 上 ⑦ 本岗位或相似岗位从业年限： □1 年以下 □5 年以上 ⑧您上家公司的休息方式： □单休 □大小周 □双休 □5 天半制 □其他_____________ ⑨ 您上家公司的加班费计算方式： □按基本工资___________元标准 □按综合薪资_________元标准 □按原公司给定薪资__ _______元标准 □加班补贴______ 元/天 □ 无 2、您上家公司的薪酬构成情况 ① 薪资构成方式： □基本工资+提成 奖金 □基本工资+提成+绩效（奖金） □基本工资+提成+绩效（奖金）+年终 □固定年薪+提成 □固定年薪+提成+绩效（奖金）□其他______________________ ② 基本工资（底薪）：_______________元/月或固定年薪：________________元/年 ③ 提成工资计算方式： □月度______元/月 □季度_______元/季度 □年度（下面 □季度______元/季度 □年度（下面 有） ④ 绩效（奖金）计算方式：□月度______元/月 有） ⑤ 您在上家公司提成是按那种提成方式： □回款 □利润额 □其他_______________________ ⑥ 您在上家公司的提成点是：□ 1% □3%-4% □15%-20% □4%-5% □5%-6% □1-1.2% □ 6%-7% □1.2%-1.5% □ 7%-8% □8%-9% □1.5%-2% □ 10% □2%-3% □10%-15% 其他___________ ⑦ 您在上家公司全年能够拿到的提成工资（以月度、季度为计算方式的综合全年算）是： □无 □2 万以下 □2-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □8-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑧ 您在上家公司全年能够拿到的绩效（奖金）（以月度、季度为计算方式的综合全年算） 是： □无 □1 万以下 □1-2 万 □2-4 万 □4-6 万 □6-8 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □15 万以上 ⑨ 您在上家公司的年终奖是： □无 □5000 以下 □5000-1 万 □8 万-10 万 □10 万-15 万 □1 万-2 万 □2 万-4 万 □4 万-6 万 □6 万-8 万 □15 万以上 3、您上家公司的福利情况 ① 是否提供食宿： 住宿 □是 用餐 □是 □否 （□免费 □需扣费用 ______元/月） □否 （□免费 ② □ 话费补助： ______元/月 □需扣费用 _______元/月） □ 交通补助： ______元/月 ③ □月每月住房补助： _________元/月 ④ 过节费：□端午_________元 □ 餐补： _____元/月 □一次性住房补助：________元 □中秋___________元 □春节____________元 ⑥ 其他福利：_________________________________________ 4、您上家公司出差费用及销售费用情况 ① 出差费用： 住宿费： □100 元以下 □100-150 元 □150-180 元 □180-220 元 □220-250 元 □250-300 元 □300 元以上 餐补费： □30 元 □30 元-35 元 □35-45 元 □45-50 元 □50 元-60 元 □60 元-80 元 □80 元以上 出差补贴：□无 □有 (□30 元 □30-50 元 □50-70 元 □70-90 元 □90-100 元 □100-120 元 □120 元以上) ② 招待费用：□按月给付________元/月 □根据情况提前预借(最高金额_______元) □ 其他____________________________ 5、您在上家公司的月度平均综合工资是： □2000 以下 □2000-2500 元 □2500-3500 元 □3500-4500 元 □4500-5500 元 6500 元 □6500-7500 元 □7500-8500 元 □8500-1 万 □1 万-1.5 万 □5500- □1.5 万以上 6、全年工资总额（提成、绩效、福利等所有计算在内）___________________元
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企业效益不好，年终奖应该如何发？
企业效益不好，年终奖应该怎么发？ 年终奖作为员工奖金的一部分，是员工薪酬所得，属于企业应该发放的范畴，至 于是否发放，发放多少，既要根据企业效益情况，也要根据企业与员工劳动合同、 集体合同而定。所以不是每个企业年底一定都要发年终奖的。然而，《法制晚报》 联合英才网联、腾讯教育展开的“2012 年职场年终奖大调查”发现，近九成职场人 认为年终奖的多少会对跳槽产生影响。若单位效益不好，取消年终奖时怎么办？调查 结果显示，49.78%的人表示在这种情况下就选择跳槽，寻求效益更好的公司，为自身 谋取福利。从调查的情况来看，困难来时，更 多的员工还是会选择跳槽，寻求效益更好的公司。显而易见，发放年终奖，已被 企业提上日程，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考 评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。 然而一旦企业经营不善，无力完成年终奖的正常发放怎么办？根据多年企业 管理实际经验和管理咨询实践经验建议企业管理者企业要根据本年度效益的具体 情况，对于年终奖金的发放采取不同的态度。 一、经营不善，没能完成年度目标，但企业仍有盈余的情况之下，可以采取 以下两种方案： 1、将年终奖化整为零。在接近年终时，以不同的名目发放，当然必须能够 以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作 的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的奖励。这种灵 活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说不出更多的理由 好得多。 2、以其他形式的企业活动代替年终奖。例如把旅游作为年终奖励就很值得 考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不 但会达到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在欢声笑语中化解的良好效果 ， 而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。既增进了员工间的干 感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得。 二、当企业盈余亏损基本持平的情景中，可以以精神奖励代替物质奖励。比 如，企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企业专 门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作 的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金。这不但会 让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感 觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于 重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。 三、没有其他企业源，并且负债经营的企业员工，可采取“晓之以理、动之以 情”的方案。负债经营的企业没有年终奖金就成必然，但不符合这个一切向钱看的 社会潮流，而老板又不得不有奖金的动念。这个时候，就需要老板晓之以理、动之 以情，描述过往一年的痛苦感受和对员工的感激之情，希望以此博得员工的理解， 同时要特谈明年企业的希望之所在，谈企业未来的抱负与志向，谈员工和企业可能 拥有的美好未来。中国人固有的安土重迁的观念，跳槽并不是大多数人的首选意向。 如果员工可以被老板的真诚感动，以心灵抚慰代替物质奖励，也可以为企业留住优 质的员工。 四、借钱填空、股权融资，适用于负债经营的企业，但是企业老板拥有其他的企 业源。这种情况下，企业可以以融资的方式，获得资金，发放年终奖金。以借钱的 方式发放年终奖金不仅让员工理解老板、支持企业的未来发展，之后还可以对员工 进行股权或期权融资，以确保企业未来的良性发展。 此外，采取发放年终奖的不同措施的过程中还要注重实施过程中不能违背的 几大原则，即公平公正、杜绝一刀切、分清明暗。 第一，公平公正，公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使 企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能 在绝对数量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都 具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收 入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要把握 好公平性这一原则，需要做好外部市场调查、科学的评价员工的绩效、公平的设 计年终奖。 第二，杜绝一刀切，在管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇 的今天，根据员工的勤奋、懒惰，员工的贡献程度进行差别对待。提高员工的工 作热情。 第三，分清明暗，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和 自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多企业 把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取“模糊发放”方式，不公开金额。 因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新旧年度交替的接 口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反的效果：对其他 员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫 在企业之中。因此发放年终奖还应分清明暗。 企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，在经济效益欠佳时，企业不 能将年终奖看做成本或是负担，关键是需要在观念上真正意识到人力资源的价值 和作用，需要强化企业的人力资源管理水平。做到有备无患、未雨绸缪。
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