薪酬体系搭建工作思路
薪酬体系搭建工作思路 一、基本前提 1、薪资策略在公司预算范围内执行； 2、逐步调整现有人员薪资结构及水平； 二、薪酬设计原则 公平性原则：制定严密的薪资区分标准，形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。 激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高 薪酬制度的激励效应。 业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭贡献度说 话，。 充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同 业绩表现的员工要严格区分。 三、设计思路 1 1. 薪酬战略定位 经过初步的薪酬市场调研，了解同行业薪酬水平，结合公司现发展阶段及 经营状况确定公司薪酬水平，既保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工 的工作热情，且形成一定的外部吸引力。 2. 工作分析 经过前期系统的工作分析项目的开展，确定了各岗位的工作职责、任务、权 限以及组织内外的关联关系，已经形成了较为成熟规范的岗位说明书，为后续 的岗位价值评价奠定了基础。 3. 岗位价值评估 根据工作分析结果，对公司所有岗位展开岗位价值评估，本次岗位评估方 2 法采用是点因素评估法，在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为 基础，把岗位从责任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若 干因素，然后将这些因素在每个岗位上量化，最后依据每个岗位最终累计点数 核定岗位价值。 具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。 维度 说明 因素 1、经营损失的责任 2、成本费用控制的责任 3、领导/指导管理的责任 责任范围 指职务行使者的行动对工作 4、内部协调责任 最终结果可能造成的影响及 5、外部协调责任 承担责任的大小 6、工作结果责任 7、人力资源责任 8、法律上的责任 9、决策的责任 10、工作对企业发展的贡献 11、工作压力 岗位性质 指岗位应承担的压力及对企 业的发展贡献度 12、工作复杂性 13、工作灵活性 14、体力、脑力劳动强度 15、工作地点稳定性 16、工作的创造性 3 17、工作紧张程度 18、学历 19、工作经验 20、知识多样性 21、语言表达能力 要使工作绩效达到可接受的 任职能力 水平所必需的专门知识及相 应的实际运作技能的总和 22、计算机知识 23、外语能力 24、沟通协调能力 25、专业技术技能 26、管理知识能力 27、综合能力 工作环境 指岗位所处的环境及工作时 间 28、职业病 29、工作时间特征 30、环境舒适度 4. 职等职级设计 依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列、专业 技术序列和市场营销序列三类职位序列，纵向划分为 6 个职等，12 个职级。 “横纵结合”的“网格化”的通路，可以促进建立一支“精通专业与管理”的 核心人才队伍。员工发展“多轨道”，避免触碰“天花板”，可以稳定人才队 伍。 岗位 职 职 职类 4 描述 决策 层 高层 管理 中层 管理 基层 管理 /业 务骨 干 专员 等 6 级 管理类 A1 总经理 A2 副总经理 B1 5 4 B2 中心总监/ 子公司总经理 高级经理 /总助 C1 部门经理 C2 职能经理 D1 职能主管 经理助理 3 D2 2 专业/技术类 E1 总工程师 资深培训师 资深专员/高级培训 师/高级工程师 高级专员/高级培训 督导/中级培训师/中 级工程师 中级专员/初级培训 师/中级工程师/中级 培训督导/美工/软件 技术支持 初级专员/初级培训 督导 E2 职员 1 文员 营销序列 品牌经理/渠道/ 市场总监 品牌副理/运营经 理/市场经理 区域经理 城市主管/加盟经 理/会员主管 4-5 星店长/客服 1-3 星店长 店铺负责人 F1 BA/导购 F2 实习 BA 5. 职位薪级薪点设计 依据职等职级的划分及岗位评价的结果，结合公司现有薪资水平及未来需 要进行职位薪级薪点设计,每个职级划分 10 个薪级，各职级薪级间差额逐步加 大。举例如下： 5 职务 职等 职级 1级 员级 一等 2级 主管 二等 3级 薪级（宽 频） 新点 年度总额 1级 1000 12000 2级 1100 13200 3级 1200 14400 4级 1300 15600 5级 1400 16800 6级 1500 18000 7级 1600 19200 8级 1700 20400 9级 1800 21600 10 级 1900 22800 11 级 2100 25200 12 级 2300 27600 13 级 2500 30000 14 级 2700 32400 15 级 2900 34800 16 级 3100 37200 17 级 3300 39600 18 级 3500 42000 19 级 3700 44400 20 级 3900 46800 1级 2100 25200 2级 2400 28800 6 固定工资 基 本 工 资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 季 度/月 度绩效 工资 年终 奖金 通讯 补助 提成 工资 交通 补助 4级 3级 2700 32400 4级 3000 36000 5级 薪酬结构 6级 3300 39600 3600 43200 浮动工资 7级 3900 津贴补助 46800 8级 4200 50400 9级 4500 54000 10 级 4800 57600 11 级 全 其 5100 61200 勤 12 级 奖 13 级 他 5500奖 5900 66000 70800 14 级 出差 补助 6300 15 级 6700 80400 16 级 7000 84000 17 级 7400 88800 18 级 7800 93600 19 级 8200 98400 20 级 8600 103200 75600 6. 薪酬结构设计 薪酬构成结构图 整体薪酬结构分为“三大类”，指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、 津贴补助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资；浮动工 7 资包括绩效工资（季度或月度）、年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分；津贴补 助包括通讯补助、交通补助、出差补贴。 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，可以按照以下两种方式设定固浮 比例。 按照管理层级进行划分 主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小，设计不同的结构比 例； 按照职位序列进行划分 主要思想依据企业价值，对于不同职位序列对企业价值贡献的不同，设置 不同的构成比例。 8 7. 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系 依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念，岗位薪酬由该岗位的 层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位二维的宽 带式薪酬结构，宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大 即在每个职级中划分多种薪资等级，来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪 资的匹配。 具体模式见下图： 职 职 等 级 职能 三 5 1级 5100 50 经理/ 等 级 2级 5600 职务 薪级 薪酬 级 中间 上下 固定 浮动 总额 差 值 限 工资 工资 735 510 450 600 0 0- 0 110 0 总工 960 9 0 津贴 程师 3级 资深 培训 4级 师 /品牌 5级 副理/ 运营 6级 经理/ 市场 7级 经理 6100 210 0 260 7100 0 310 7600 0 0 8100 8600 9级 9100 级 0 6600 8级 10 160 360 0 410 0 460 0 510 9600 0 6 11 1010 60 级 级 0 12 1070 155 270 级 0 00 0 13 1130 330 级 0 0 0 10 128 101 800 210 00 00- 0 0 14 1190 390 级 0 0 15 1250 450 级 0 0 16 1310 510 级 0 0 17 1370 570 级 0 0 18 1430 630 级 0 0 19 1490 690 级 0 0 20 1550 750 级 0 0 8. 建立任职资格评价体系 借鉴素质胜任力模型的基本思路，从称职胜任角度出发，将能力素质(职业 素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，对员工能力 11 进行分等分级。 充分了解各岗位岗位职责，分析完成岗位职责所需要的能力素质，抽取胜 任该岗位所需要的任职资格条件（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业 知识、岗位技能、心理特质等等）。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分 级标准。 9. 开展现有岗位人员评价 关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，承认员工素质差异对工 作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，根据建立的任职资格评价体系，对公 司各岗位现有人员按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进 行素质测评，根据各人员量化的得分来确定其价格。 10. 薪资套算及调整 根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配，找到该分数段所在的 薪酬水平，通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对，如有较大偏差 后续逐步做出适当调整。 四、补充说明 12 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经 济因素变化等因素适时调整，才能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需 要。 特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。 附：薪资体系建设整体计划进度表 薪资体系建设整体计划进度表 时间节点 9月 10 月 11 月 工作项目 岗位价值评估 职等职级设计 薪酬结构设计 建立宽带薪酬体 系 建立任职资格评 价体系 13 12 月 1月 开展现有岗位人 员评价 进行薪酬套算及 调整 14
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山东市管部2003年促销员薪酬发放表
促销员薪酬发放表（第2版） 市场管理部： 市场： 基本资料 渠道类型 柜台 类别 柜台 序 城市 号 姓名 专柜名称 类型 商 超 人数 B C 场 市 基本工资 目标 销售 额 专柜当 销售任 基本工 实际出 实发基 月销售 务完成 资标准 勤天数 本工资 额 率 销售奖金 销售 奖金 标准 超额完 专柜 成（商 销售 场） 奖金 补加项目 个人销 售额 销售 权重 扣款项目 个人销 个人 售奖金 加班 其它 所得 工作 费 税 失误 实发薪 备注 酬 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 终端督导： 说明：本表于每月28日前特快专递至销售科。 市场负责人： 销售科： 人力资源科：
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宽带薪酬级别对于表
1等薪 2等薪 3等薪 4等薪 5等薪 6等薪 7等薪 8等薪 专员 9等薪 专员 10等薪 职员 专员 11等薪 职员 专员 12等薪 职员 管理类 副总 总经理 总监 副总 总经理 经理 总监 副总 经理 总监 经理 主管 经理 主管 经理 主管 主管 技术类 中级专员 中级专员 初级专员 中级专员 初级专员 中级专员 职员类 初级专员 职员类 初级专员 职员类 技术类 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 高级专员
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海问—广州杰赛—附件2--薪酬总额与固定工资比例对照表
事业部总经理薪酬总额水平与固定工资比例对照表 薪酬 总额 ≤10 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬 （年） （月） 额 50% 50% 49% 48% 47% 46% 45% 44% 43% 42% 41% 40% 39% 38% 37% 5.04 5.42 5.78 6.11 6.43 6.74 7.02 7.29 7.54 7.78 8.00 8.21 8.40 8.59 0.42 0.45 0.48 0.51 0.54 0.56 0.59 0.61 0.63 0.65 0.67 0.68 0.70 0.72 薪酬 总额 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬（ 年） （月） 额 36% 36% 35% 34% 33% 32% 32% 31% 30% 30% 29% 28% 28% 27% 26% 8.75 8.91 9.06 9.19 9.31 9.42 9.53 9.62 9.70 9.78 9.84 9.90 9.95 10.00 10.03 0.73 0.74 0.75 0.77 0.78 0.79 0.79 0.80 0.81 0.81 0.82 0.83 0.83 0.83 0.84 薪酬总额 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ≥50 单位：万元 例对照表 固定部 分/薪酬总 额 26% 25% 25% 24% 24% 23% 22% 22% 21% 21% 20% 20% 20% 固定薪酬 （年） 固定薪酬 （月） 10.06 10.08 10.10 10.11 10.11 10.11 10.11 10.09 10.08 10.06 10.03 10.00 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 单位：万元 1400000 1200000 f(x) = 0.0164597563087148 x + 24222.131 f(x) = 99452.6278982909 800000 exp( 3.64501856527834E-08 x ) 1000000 f(x) = 212051.8176 ln(x) − 31193 R² = 0.422954532770686 5 600000 400000 200000 0 0 10 00 000 0 20 00 000 0 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 7563087148 x + 24222.1313428374 2.6278982909 01856527834E-08 x ) .8176 ln(x) − 3119346.186 532770686 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 80 00 000 0 90 00 00 00
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提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报
北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别， 人 个差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同，工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 等级，级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工，如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 ：包 括 •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金 说 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放； •员工试用期 无 内 效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五 个 等级： 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3（ 包 请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 人 个绩效考核， 与 采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ，以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标，对于指标完成情况 进行考核 ； 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度，客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 （ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意？ 2 同上 考核 个 期相比，在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期 内 ，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期 内 ，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期，并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结（ ，双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评）、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致： 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限：必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 *页
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对天明公司薪酬激励方案的
对天明公司薪酬激励方案的 初步看法与建议 （讨论稿） * 说明 • 本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法 （讨论稿）》以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出， 此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完 整方案 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的 若干问题 职务序列 薪酬序列 奖励机制 晋升机制 * 目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分， 客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很 合理 业务代表：业务代表、资深业务代表… . 客户服务人员 技术人员：策划、创意… . 财务、审计、电脑、图书管理人员 客户支持人员 职员：办公室、人力资源部行政人员 这些职位属于公司管理 支持部门，归入技术人 员序列不很合理 * 公司的职级设计较少 , 员工增加工资的途径只有 晋升职务级别 , 到最后会导致高职级员工越来越 多 高职级员工数 量最终会超过 一般员工数量 一但高职级员工由于业 绩短期不佳而导致降级， 其流动的可能性极大 * 职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情 经理 1000 300 业务主任 300 300 资深业务代表 在大的职级之间设定 若干薪资差异使晋职 变得更不容易，使晋 级变得更严肃 * 天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理 的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比 例确是一致的 工资浮 动比例 工资浮 动比例 理想的比例线 与公司业绩关联度 天明的比例线 与公司业绩关联度 * 公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑 上稍有欠缺 业务部门 非业务部门 业务部门以单一回款额指标作为奖励依据， 容易使业务员受短期利益驱使，不过多考 虑公司长远利益 非业务部门以公司整体利润和满意度作为 评价标准，而这两个指标不能反应他本身 的工作绩效，达不到激励作用 * 公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方 式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制 1 、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价 2 、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶 * 考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司 在天明造成员工流动的主要因素调查 薪资 考评激励、晋升 薪金问题工作环境压力薪水等 待遇没有吸引力 对本部门前景不看好，没有晋升机会 人员潜能开发不高 初来者能够在公司得到锻炼学习的机会，但公 司不能为好的人才提供一个更好的发展空间 , 当取 得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足 够的空间 没有做到公平公开的竞争上岗机制 资料来源：天明员工调查问卷 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 人力资源是一个全面的系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 人员培训发展 培养 好 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 打红框处为天明应重点改善之处 确定调薪 * 我们将按以下结构提出我们的建议 职务与薪酬 考评机制 奖励与晋升 * 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。 合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提 高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 外• 部竞争性：薪资调查 薪资体系 - 相对市场，薪资具有竞争力 外 • 薪资体系 部 竞 争 性 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 * 薪资结构建议 步骤 职级序列与薪资序列的对位 1 建立企业职级序列 3 2 建立企业薪资序列 * 1 建立企业职级序列 3 2 将企业所有人员分为四个职级序列： 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 注： 不管是哪个序列 的职员，只要授 予一定的经理级 别，赋予较大的 责任，就可以按 照经理的级别来 规划薪酬。 销售经理与其他 部门经理的区别 也只是在浮动比 例上的区别。 见习 技术人员序列：根 据技术能力分级 本序列包括创意文 案人员 管理人员序列：根 据技能及资历分级 销售人员序列： 根据销售能力 高低分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 * 建立企业薪资序列 1 3 2 8000 7000 6000 5000 每个工资序列内，工资水平按职级 分为三至五级，每一级分为二至四 段。同一级内工资的段差相同；工 资水平越高，一级内的段差越大。 4000 3500 3000 2500 段差 500 元 2100 1900 1700 1500 段差 200 元 1300 1200 1100 1000 段差 100 元 800 60% 70% 80% 段差 1000 元 工资序列 （举例） 见习期无段差 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中， 月薪金总额为年薪的 80% ， 其余 20% 为浮动，并在每月根据考评的 结果发放 采取年薪制的高级经理按年薪制的办法 发放奖金 固定工资在总工资中的比例 * 1 职级与薪资的对位 80% 70% 60% 3 2 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月 薪金总额为年薪的 80% ，其余 20% 为浮动， 并在每月根据业绩考评的结果发放 单独的年薪制 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 见习 * 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和 潜力、能力的评价 潜力和能力的评估 •潜力的判断 - 自学能力强 - 悟性好 - 事业心强 - 年轻 •能力的判 断 高 潜 力和 能力 - 协作能力 - 职业道德 - 组织能力 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 培养 保 留 人 才 低 决定晋升的 决定晋升的 重要要素 重要要素 决定奖励的 决定奖励的 重要要素 重要要素 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 * 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动 工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 工作绩效 组织能力 团队精神 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 * 为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天 明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理 系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范 化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分析、计划 汇报、指导 考核 •分 析 工 作 问 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 题的工具 •计 划 工 作 的 重点 重点 •向 下 指 导 的 方向 绩效考核 •随 时 间 进 步 的情况 * 组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工 潜在贡献的主要方面 管理他人能力 自我管理能力 组织能力 沟通能力 合作精神 团队精神 责任心和积极 主动性 发展潜力 学习能力 专业能力 职业道德 工作责任心与积极主动性 远卓建议有以下 7 种因素组成对员工 的能力评价体系 沟通能力 合作精神 管理他人能力 自我管理能力 学习能力 专业能力 * 能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的 不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要 求的差异性 广告人员 服务人员 市场人员 财务人员 不同的岗位对人 员的要求是各不相同的， 广告人员需要天马行空的 想像力，服务人员需要为 客户服务的强烈责任感， 而市场人员需要开阔的视 野，财务人员却需要敏锐 的洞察力…… * 因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合 的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能 力进行筛选 如： 财务人员 销售人员 最低要求 最低要求 工作责任心与积极主动性 沟通能力 5分 4分 2分 4分 合作精神 2分 3分 管理他人能力 2分 3分 自我管理能力 5分 4分 学习能力 3分 2分 专业能力 4分 3分 注：为说明概念的范例，不一定适合达实 * 薪资调整与晋升体系 公司应有规划的确定薪资调整与晋升的时间 每年业绩评估与 整体薪酬调整方案 每季业绩评估与 部分薪酬调整、 晋升方案 奖励性的 薪酬调整、晋升方案 * 年调整 年终绩效 评估 确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变 动职员的 工资 变化 每年年终绩效评估以后，由人力资 源部根据本年度公司总体利润状况和下年度 经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特 1. 别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别 晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据 部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 – 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整 工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门 经理决定是否特别晋级 – 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职 位说明书确定工资级别 – 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明 书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效 评估结果记入员工档案，但不参加第一年的 工资晋级 2. 3. 确定工资特 别晋级职员 的工资变化 注意事项 当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。 *
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星火文化薪酬设计
星火文化薪酬设计汇报 （图书出版行业） 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ---- 即使是节选方式 ---- 给第 三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 薪酬体系 • 年薪制：适用于高层管理人员 • 岗位绩效工资制：适用于中层管理人员与一般员工（中心总监及以下） • 协议工资制：适用于特殊岗位和关键岗位人才 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位绩效工资制构成 固定部分，每月定额发放 薪酬总额 ＝ 基本工资 ＋ 附加工资 ＋ 岗位工资 浮动工资 ＋ 奖金 ＋ 其它奖金 非固定部分，根据绩效考核发放 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位绩效工资制薪酬结构－固定部分 • 基本工资＝学历工资＋司龄工资，按月发放 基本工资 • 司龄工资，在公司满一年，每月增加 50 元 收 入 固 定 • 基本补贴： 150 元 附加工资 岗位工资 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. • 其它补贴，另行规定 即目前的住房补贴 • 根据岗位价值评估制定各岗位的工资等 级，按月发放 -*- 岗位绩效工资制薪酬结构－浮动部分 浮动工资 • 浮动工资基数＝岗位工资 × 浮动工资系数 • 与季度个人考核结果挂钩，按月度发放 两者之和等于岗位工资 奖金 • 与公司经营目标挂钩，半年发放 浮 动 收 入 • 奖金基数＝岗位工资 × 奖金系数 策划奖励基金 • 为提出选题策划并被采用的员工设立 • 每月限额 1 万元 责任编辑津贴 • 专为责任编辑而设，根据项目完成情况考核并发 放，具体标准和发放方法需有项目管理办法规定 总经理奖励基金 • 总经理为特殊贡献人才发放特别奖金，年度发放 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位工资、浮动工资、奖金的比例关系 部门 岗位 浮动工资系 数 奖金系数 岗位工资：浮动工 资：奖金 营销中心 全体 0.3 0.7 1 ： 0.3 ： 0.7 计划财务中 心 中层管理人员 0.5 0.5 1 ： 0.5 ： 0.5 一般员工 0.8 0.2 1 ： 0.8 ： 0.2 中层管理人员 0.5 0.5 1 ： 0.5 ： 0.5 一般员工 0.8 0.2 1 ： 0.8 ： 0.2 中层管理人员 高级编辑、高级美编 0.3 0.7 1 ： 0.3 ： 0.7 其它人员 0.4 0.6 1 ： 0.4 ： 0.6 中层管理人员 0.3 0.7 1:0.3:0.7 行政中心 产品中心 照排部 其他员工 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 按公司其他规定发放 -*- 岗位工资标准表 职等 薪级 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A 管理职系 B C D 职能技术职系 E F G 岗位工资 （元） 7级 3505 6级 3325 5级 3150 4级 2980 3级 7级 2815 2级 6级 2655 1级 5级 2500 4级 2350 3级 7级 7级 2205 2级 6级 6级 2065 1级 5级 5级 1930 4级 4级 1800 3级 3级 7级 1675 2级 2级 6级 1555 1级 1级 5级 1440 4级 1330 3级 7级 1225 2级 6级 1125 1级 5级 1030 4级 940 3级 7级 855 2级 6级 775 1级 5级 700 4级 630 3级 565 2级 1级 505 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 450 包含岗位 计划财务中心总监、营销中心总监、产品中心总监、行政中心总监、稽核中心 总监 销售部部长、计划部部长、财务部部长、供应部部长、中学全科部部长、大学 英语部部长、中学英语部部长、制作部部长、市场部部长、办公室主任、人力 资源部部长、设计部部长 储运部部长、质检部部长、照排部部长、书店经理、读者服务部部长 区域经理、大学客服经理、中学客服经理、高级编辑（大英）、高级编辑（中 英）、高级编辑（中全）、版权高级编辑、高级美编 编辑（大英）、编辑（中英）、编辑（中全）、版权编辑、信息与网络管理、 预算管理、成本管理、销售会计、库存会计、应付会计、成本与费用会计、绩 效薪酬、招聘培训、劳动关系、美编 高级照排员、印制管理、质量管理员、总经理秘书、计划管理、出纳、产品供 应专员、宣传推广专员、市场调研专员、采购专员、网站编辑客服人员、大学 客服人员、中学客服人员、稽核中心总监秘书 助理编辑（大英）、助理编辑（中英）、助理编辑（中全）、助理美编、产品 中心文员、照排员、微机录入员、仓库保管员、储运组长、储运司机、营销中 心文员、书店销售员、信息助理、读者信息专员、行政助理、司机 -*- 薪酬示意图 8000 7000 6000 5000 薪酬合计 4000 3000 2000 岗位工资 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 • 薪酬合计＝基本工资（学历工资＋司龄工资）＋基本补贴＋岗位工资＋浮动工资＋奖金 • 薪酬合计中，学历工资按 100 、司龄工资按 50 、浮动工资与奖金的考核结果按 1 计算 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 薪酬试算说明 • 以下薪酬试算中不含除基本补贴以外的其它福利， 如午餐补助、节日津贴等 • 以下薪酬试算中 入 为收 税前 入 ，收 且没有计 入 员工 保险 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （销售会计）薪酬试算一 员工背景 岗位 销售会计， 公 入司两年，工 资已涨两级 对应薪酬 E 职等第 3 级： 1225 元 岗位工资 学历 专科 50 元 学历工资 司龄 司龄为 3 150 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1225×0.8×1.0 ＝ 980 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1225×0.2×1.0 ＝ 245 元 奖金 月薪酬合计： 2800 元。每月发放 2555 ，半年一次性发放 1470 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （销售部部长）薪酬试算二 员工背景 对应薪酬 岗位 销售部部长， 公 入司 3 年，在 该职等第 4 级 B 职等第 4 级： 2350 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 司龄为 4 200 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 2350×0.3×1.0 ＝ 705 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 2350×0.7×1.0 ＝ 1645 元 奖金 月薪酬合计： 5150 元。每月发放 3505 ，半年一次性发放 9870 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （市场调研专员）薪酬试算三 员工背景 对应薪酬 岗位 市场调研专员，刚转正 F 职等最低级： 700 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 700×0.3×1.0 ＝ 210 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 700×0.7×1.0 ＝ 490 元 奖金 月薪酬合计： 1700 元。每月发放 1210 ，半年一次性发放 2940 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （高级编辑）薪酬试算四 员工背景 对应薪酬 岗位 高级编辑，刚转正，在 该职等第 3 级 D 职等第 3 级： 1675 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1675×0.3×1.0 ＝ 502.5 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1675×0.7×1.0 ＝ 1172.5 元 奖金 月薪酬合计： 3650 元。每月发放 2477.5 ，半年一次性发放 7035 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （编辑）薪酬试算五 员工背景 对应薪酬 岗位 编辑，刚转正 E 职等最低级： 1030 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1030×0.4×1.0 ＝ 412 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1030×0.6×1.0 ＝ 618 元 奖金 月薪酬合计： 2360 元。每月发放 1742 ，半年一次性发放 3708 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （助理编辑）薪酬试算六 员工背景 对应薪酬 岗位 助理编辑，刚转正 G 职等第 3 级： 565 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 565×0.4×1.0 ＝ 226 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 565×0.6×1.0 ＝ 339 元 奖金 月薪酬合计： 1430 元。每月发放 1091 ，半年一次性发放 2034 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*-
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朔黄铁路发展有限责任公司基于职位价值和业绩表现的薪酬方案
朔黄铁路发展有限责任公司 基于职位价值和业绩表现 的薪酬方案 方案要点说明 1. 本方案的核心内容是将企业原有的职级工资体系置换成以职位价值为核心的薪点工资体 系，并辅之以业绩表现的内容，基本打破身份制薪酬管理模式，引入竞争机制，以提高 2. 3. 公司整体的人力资本效率为目标进行设计； 标注： 1. 满足感取决于已经获得奖励的数量和仍然希望 本体系主要优势： 进一步得到的数量 符合先进的市场化运作模式，同时考虑到朔黄的历史问题 2. 公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的 贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低 薪酬模式管理成本低，基本属于自动调节系统，管理便捷 组织内的其他员工 由于本体系更具公平感和满足感，因此更具激励效果 组织外部员工 自己在不同时期得到的奖励与贡献之比 – 打破原有官本位的思想，在本职位上给员工更广阔发展空间 对自我价值的估价 – 以职位价值为依据来设置工资“跑道”，考虑到公平性的问题 组织所做出的许诺 – 工资部分内容与考核结果挂钩，将员工努力程度量化 – 工资级别中同时体现员工能力状况 本体系主要劣势： 每个人薪酬进入时，人力资源部的工作量加大 对于先进的市场化运作模式，员工的接受程度面临挑战 4. 朴智管理顾问 关于绩效工资的具体核算和发放方式在绩效方案中体现。 * 方案要点展现 公司总体薪酬结构 1. 年终奖金 体现公司对员工的关怀主要表现为第十三个 的 月 工资 2. 总经理基金 依据市场薪酬水平以及公司具体情况，对特殊贡 献的特殊奖励，体现公司人才战略、体现员工突 出贡献的回报 公 司 3. 预留工资额 薪 酬 4. 其他 结 构 5. 岗位工资 6. 绩效工资 朴智管理顾问 对新招募员工预留的工资额，体现公司管理的 规范性 根据公司具体文化而定，比如，安全奖金、加 班费用、各种愿意添加的补贴 体现岗位对公司的价值，起到保障作用 基准绩效 奖金 体现通过努力 的工作回馈 超额绩效 工资 体现公司带来超 额价值的回馈 月 度 发 放 核 心 部 分 * 个人收入结构 年终奖金 1. 基本收入——依据职位评估结果确定的情况下的收入。 分为以下两部分： 超额奖金 （ 1 ）固定收入： 固定的工资收入—— 度 月发放 个 人 基准 年 绩效奖金 职 度 基 表位 总 本 示 评 收 为估 入 收 薪结 点果 入 岗位工资 固定收入 （包括其它补贴和 岗位工资两部分） （ 2 ）基准绩效奖金： 基准绩效奖金是个人 100% 完成业绩指标时的绩效工 资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况， 在基准绩效奖金基础上上下浮动 （ 3 ）超额绩效奖金： 是指员工考核成绩在 100 分以上的时候获取的 奖金 其他 年终奖金 第十三个 工 月资，体现公司 福利，按照 度 月 100% 完 成业绩时进行给付 朴智管理顾问 * 个人收入结构分议题 1. 薪点的内容释义 2. 薪酬方案等级表的形成依据 朴智管理顾问 * 薪点内容释义 所包含的内容： 岗位工资：每个 月 必发的内容，起到保障作 用，在一年中基本不随其他因素变化的； 基准 绩效奖金 岗位工资 基准绩效奖金：最后的发放数额跟个人的业 绩相关，可能每个考核期都不相同；发放方 式采取 度 月计提， 职 表位 示 评 为估 薪结 点果 季度汇总；具有激励效果； 岗位工资与绩效工资根据各职位性质的不同 按一定比例进行核发； 举例：如果一个岗位的薪点为 100 点，岗位 工资与绩效工资比例为 6 ： 4 ，其中岗位工资 （固定发放的 60 点）；基准绩效奖金 40 点； 如果薪点值为 20 ，则这个岗位的岗位工资 1200 元，基准绩效奖金 800 元；如果岗位上 的任职者考核成绩 80 分，则这个任职者 度 月 收入 =1200+800*0.8=1840 元 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表—总体技术思路 - 得到九个等级 根据职位评估 - 明确每个等级的岗位和薪酬政策线（各等预算线薪点数） - 制定薪酬策略 根据薪酬调查，考虑总额因素 - 赋予薪点值 - 得出每等内的级数 根据薪酬策略和历史因素 a b ：等内薪酬最小值的 级 c ：等内薪酬预算线所在 政策线或预算线 b 三等 … 员 工 间 发 ） 展 空 … 级 c （ 朴智管理顾问 二等 1级 一等 等 ( 相对岗位价值 ) * 方案薪酬等级表——职位评估 职位评估后薪酬政策线 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 薪酬现状 朴智管理顾问 等-1 等-2 等-3 等-4 等-5 等-6 等-7 等-8 等-9 68 84 104 129 159 198 260 343 428 * 方案薪酬等级表——赋值 1. 北京市典型岗位 工 月资 （单位：元） 职位 月 低位数 中位数 高位数 财务经理 995 3137 12622 人力资源经理 1108 3102 12445 采购经理 1125 3257 11258 生产经理 1195 3219 10015 行政经理 1241 3169 8942 人事行政副经理 916 2535 8458 高级行政主管 873 2470 6237 铁路工程师 1151 2098 5732 采购主管 840 1894 6784 培训主管 861 1907 6572 薪 朴智管理顾问 水平（一） * 方案薪酬等级表——赋值 北京市典型岗位 工资 月 水平（二） （单位：元） 职位 月 低位数 中位数 高位数 主管会计 851 1955 6634 一般会计人员 773 1610 5307 人事主管 785 1520 5438 采购员 786 1559 5501 网络维护人员 732 1395 4472 人事专员 711 1401 4317 工团干事 684 1297 4139 统计 626 1132 3719 出纳 695 1204 3981 秘书 673 1257 3895 文员 633 1096 3013 薪 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表——赋值 北京市不同薪等人员 平 月 均工资水平 （单位：元） 工资 均值 朴智管理顾问 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 1137 1269 1509 2519 3628 4962 5873 8397 10585 * 方案薪酬等级表——赋值 薪酬总额 成 构 建议比例 （单位：万元） 2004 年工资总额： 12800 构 总经 预留工 合同 返聘 劳务 年终 福利月 度发放部分 成 理基 资总额 工 人员 输入 奖金 补贴 内 金 （岗位 + 绩 效） 容 数 500 1000 2325 920 1880 6175 值 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表——薪点水平对比 薪点值为 48 21000 方案薪点曲线 19000 17000 15000 13000 11000 9000 7000 5000 北京市薪点曲线 3000 1000 北京市薪酬曲线 方案薪酬预算线 朴智管理顾问 等-1 等-2 等-3 等-4 等-5 等-6 等-7 等-8 等-9 1137 3264 1269 4015 1509 4978 2519 6173 3628 7655 4962 9492 5873 12462 8397 16443 10585 20554 * 方案薪酬等级表——定级 详见薪酬试算表 朴智管理顾问 * 原有其他用工形式员工薪酬发放 - 除服务性质的短期合同工（清 洁工、洗衣工、话务员等） 以外，其他性质的短期合同 工以及返聘人员皆纳入薪点 体系，实现同工同酬 朴智管理顾问 * 方案薪酬进入建议 1. 总体来说，实行老人老办法，新人新办法； 2. 如果岗位薪酬在咨询公司建议薪酬区间内，根据个人现有的薪 酬水平套入各岗位的薪酬区间； 3. 原有薪酬水平不足咨询公司的建议薪酬或者新近人员可按照咨 询公司建议岗位薪酬水平给付； 4. 每个人根据自己的年度业绩情况决定第二年薪酬水平的的升留。 朴智管理顾问 * 解决了几个主要问题 1. 科学的体系，规划了每个职位发展的区间； 2. 公平的给付，基本解决了同工同酬的问题； 3. 奖励优秀员工非常广阔的发展空间，激励员工爱岗敬业； 4. 管理简便，方便各种数据统计； 朴智管理顾问 * 谢谢您的时间！ 诚朴取信 勤智可托 朴智管理顾问公司
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新华信_企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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宁波康大进出口公司薪酬考评策划方案
BS/020416/SH-WZ(2000GB) 宁波康大进出口有限公司 薪酬考评改革方案说明会 上海共图企业管理咨询有限公司 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 背景 康大公司在今年 6 月底进行了一次员工满意度调 查，调查的结果显示， 97% 的员工感觉自己在实 际工作中获得了提高， 87.5% 的员工感觉在公司 工作开心，但是只有 65% 的员工感觉对薪酬满意， 并有 26% 的员工明确表示不满意。因此，康大决 定引入管理咨询公司帮助完善薪酬考评制度。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 过程： 2004 年 10 月 8 日，康大进出口有限公司人力资源管理项目正式启动。从 10 月 8 日到 10 月 10 日 , 上海共图企业管理咨询有限公司咨询项目小组在宁波康大进行 了为期三天的第一轮内部调研。在本轮调研过程中，我们主要是采取个别访谈的形 式，共访谈了包括所有中高层、部分典型员工在内的共计 25 名员工。 2004 年 10 月 14 日到 10 月 15 日，咨询项目小组在康大进行了第二轮内部调研。 本次调研主要是针对上次调研过程中了解到的一些情况与公司有关人员进行了深度 沟通，并向康大所有员工发放了包括 156 个封闭问题和 4 个开放问题在内的调查问 卷。 2004 年 11 月 12 日，咨询项目小组向康大汇报了《康大进出口有限公司诊断报 告》，并讨论确定了下一阶段的工作计划和工作思路。 2004 年 11 月 29 日到 12 月 1 日，咨询项目小组向康大公司介绍了我们将采用的 岗位评价方法、技能评价方法等思路，并与各个部门负责人讨论确定了考核办法和 考核指标。 2004 年 12 月 14 日到 17 日，咨询项目小组与公司高层讨论确定了《康大薪酬考 评方案》。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 《 Fortune 》曾经针对各领域领先企业以系统化方式 研究其成功关键因素： 文献研究 对 300 多名曾在领先企业工 作的管理阶层进行问卷调查 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 对领先企业的高层管理者进 行面谈 整理过去 10 年 來有关领先企业 的研究、报告、 计谋、书籍 归结领先 企业成功的 关键因素 Company American Industrial Partners Austin Ventures Clayton, Dubilier & Rice Lazard Freres Rosewood Capital Korn-Ferry Navy Seals Black & Veatch Coca-Cola Dell Emerson Electric Frito-Lay General Electric Hewlett Packard et al. Johnson & Johnson Nucor Philip Morris Sara Lee SouthWest Airlines Position Chairman General Partner Partners General Partner Partner Managing Director Admiral, Officers, et al. CEO President and COO Vice Chairman CEO, VP Planning SVPs 3 BU Presidents CEO, EVP, SVP, VP, VP Planning CEO, COO, VP CEO, VPs COO VP HR, VP Learning * 并结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩 理念 * 」为各领先企业成功的基础 BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 5 个基本要素对领 五个基本要素 先企业缺一不可 使命 / 抱 負 • 控制协调和激励杠杆的各方 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩 管理 面均需在「普通」水平以上 • 2 杠杆中需至少各有一方面 达到「卓越」的水平 「业绩理 念」指纹 + 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 卓越 良好 普通 人力資源 财务管控与 营运管控与 計划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 控制协调杠杆 + 奖励 机会 价值观 与信念 激励杠杆 *企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念 调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差 异: 康大接受业绩理念调查问卷者组成： 回收问卷 100%=45 份 100% = 45 人 38人 85% 有效问卷 95%=43 份 公司高层 中级管理层 基层员工 5人 11% 2人 4% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查发现康大的业绩理念在中国的民营企业中比较领先， 但与世界领先公司的高标相比存在一定差距 : 五个基本要素 使命 / 抱负 目标 康大 平均 世界领先公 司 ( 高标 ) 4.19 4.6 4.35 世界领先的高标公司 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 康大 康大 主要的激励杠杆 康大主要的控制 / 协调杠杆 4.7 卓越 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 3.65 4.5 良好 普通 3.35 4.1 人力资源计 财务管控与 营运管控与 划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 2.98 3.4 奖励 控制协调杠杆 机会 价值观 与信念 激励杠杆 康大 3.55 3.6 4.0 3.5 3.6 4.15 世界领先 公司 ( 高 标) 4.6 4.6 4.3 4.6 4.3 4.2 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通 , 在控制协 调杠杆中最希望加强的是人员考核 / 培养杠杆，而激励杠杆最希望加强 的也是薪酬激励杠杆 : 差距 五个必要 因素 重大差距 希望 中等差距 目前 无明显差距 差距 优先改善 使命 / 抱负 目标 组织结构 业绩回馈 / 沟通 业绩奖惩管 理 资料来源： 康大问卷调查 供讨论 选择的杠杆 控制协调 卓越 激励 + 人员考 财务控 营运控 核/培 制/计 制/计 养 划 划 薪酬 激励 机会 价值观 / 信念 * 我们的实际访谈也发现，康大现在的薪酬体系并未能 有效体现“外部具有吸引力，内部具有公平性”这样 一个薪酬设计的基本原则： BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对业务人员没有 吸引力 薪酬没有 吸引力 信息来源：康大内部访谈 对外地员工没有 吸引力 对有经验、有能 力的应聘者没有 吸引力 业务员无论干好干坏，年实际收入 基本上就是他们的年薪。可这样一 来，业务员往往会觉得他们的收入 比那些拿提成的同等资历的同学们 （同行们）要低很多，会认为这样 的收入并没有激励。 现在的年薪，听起来很高，一年 6 万， 10 年才 60 万， 20 年才 120 万，还不够买一套房子。这样可能 只能吸引本地人，吸引那些渴望稳 定的人。走的都是那些外地人，因 为他们在宁波生活，要买房、要结 婚，生存压力很大。 无论你有多高的学历、多长的经验，来 做业务助理只能从业务助理一级开始做 起，跟大学毕业生拿一样的工资，没有 体现出技能的差异 。虽然公司规定了 每半年可以调一次岗位，也可以跨级晋 升，但由于现在的晋升考核体系不合理， 很难体现出实际技能的区别，所以事实 上也很难跨级晋升。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 内部的公平性应该依靠科学的岗位评价来得出，即通过一套科 学的办法来评估岗位的重要性和相对价值，也就是说岗位年薪 的多少应靠计算而出。然而： 康大现在并没有进行真正意义上的岗位评价，员工的工资事实上还是由领导决定， 还是按人设薪。同时，由于没有一套科学的岗位评价办法，使得公司对于新设的岗位 无法确定应该是在职位等级中处于一个什么样的位置，应该给予什么样的待遇。 岗位评价最重要的目的是解决一个内部的公平性问题。由于缺乏科学的岗位评价， 年薪的确定缺乏科学的依据，造成员工普遍的一种“不公平感”：新员工可能觉得老 员工拿得比较多，业务助理可能会认为业务员拿得比较多等等。 我们的调查发现，由于缺乏科学的岗位评价，靠谈判决定，现在的行政管理类人员 的岗位工资普遍偏高。很多岗位的年薪收入即使放在上海、北京都是属于较高甚至是 很高水平。翰威特最新的调查表明，京沪两地初级行政管理人员的年薪一般在 1.5—— 5 万之间，中级行政管理人员的年薪一般在 3 万—— 12 万之间，康大有些行政管理岗 位的工资收入已经达到了上述最高水平。 在康大现有的工资级档中存在一些不合理的现象。比如业务助理每提高一级年薪增 加 1 万；而当业务助理 3 级提升到 1 级业务员时，年薪仅增加 5000 元。这也会产生 不公平感。 同时，在现在的工资体系中，只有岗位变化了，年薪才会变化。所以，有的员工几 年了，收入也没动过，也会觉得不公平。而在签合同的时候，员工也不知道自己下一 年年薪是否会调整，应该怎样调整，认为自己是“稀里糊涂地就签了约”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 薪酬结 构设计 （一） • 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的 因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩 效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩 效工资。 • 岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因 素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作 效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同 （由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来 ），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入 未必相同。 康大现在的工资结构是“基本工资 + 岗位工资 + 业绩奖金 + 津贴”。在基本 工资的确定上并没有明确的依据（“员工基本上不知道这是怎么计算出来 的”）， 330 元的津贴事实上是从年薪中拿出来的（“员工也并不清楚”）。 基本工资与岗位工资之和就是一般意义上的岗位工资，对相同的岗位来说都 是一样的。也正是由于没有考虑到技能工资的因素，就会出现前面述及的工 作多年的员工与大学刚毕业的员工拿同样工资的情况。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销 薪酬结 构设计 （二） 售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权 等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 • 在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工 资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门 的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能 获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风 险与收入的对等。 在康大现在的工资结构中，固定工资占年薪的 50% ，月度奖金占年薪的 25% ， 年终奖金占年薪的 25% 。这样一个比例对于所有的员工都是一样的，因而很难对 业务人员产生真正有效的激励。 * 月度奖金和年度奖金依靠考核决定。目前康大有这样两套考核体 系： （一）月度考核指标 BS/020416/SH-WZ(2000GB) 存在问题 例如：业务员的月度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估打分标准 项目 A B C 权重 D 分数 E 业务数据表的 更新及录入 客户函电的 回复 客户货款收 汇和服务情况 资料来源：康大 未 无按 客 户， 能时 也力制 培无对作 养 客 情 计能 力 户 况 划制情表 订 况 ， 分 且 析 。。。。 户 成能 行培 在 ，制 规 滚 养 动计 订 定 式划具时 调 体间 ，并 的 内 整 进 客 完 客户基本情况 表制作及客户 培养情况 考核指标的设计及表述不规范，很多 未能与岗位描述相联系。 考核指标的设计未能和企业战略联系 起来。 多数考核指标只是定性的指标，有的 甚至是能力指标，造成考评中人为因 素较多，也使得管理人员难以操作。 考核指标的确定都是行为导向，基本 上是对操作过程的反映，很少结果导 向或者说目标导向。对销售、采购等 经营管理部门很难起到真正意义的激 励作用。 月度考核结果与本月奖金挂钩，但激 励效果并不明显，员工的得分不可能 超过 100 分。“基本都在 90—95 分 之间”、”好坏也就在 100 块钱以 内“。 对考核结果，缺乏反馈和沟通，员 工”基本上都不知道自己的考核结果 “，”工资少了并不知道自己是哪部 分做得不好“，”也不知道考核结果 怎么与收入挂钩，为什么打的是 A ，怎么会出来具体的分？“ * BS/020416/SH-WZ(2000GB) （二）季度考核指标 资料来源：康大 例 1 ：业务员的季度考核指标 例 2 ：业务经理的季度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估的岗位：业务部经理 评估打分标准 项目 A B C 分数 D 评估打分标准 项目 E A 工作责任性 与工作效率 执行能力 活动及培训 的参与 协调 / 沟通与 解决问题的能 力 对本岗位技 能所需的学习 学习能力 对外参展谈判 客户出访接待 对下属与新 员工的培训 能力 对内合作精神 组织与管理 能力 B C 分数 D E 存在问题： 季度考核是与员工的年终奖金挂钩，但并没有相关的文件说明。是否挂钩以及怎样挂钩，员工很多都不清楚。 从实际的考核情况来看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核结果对员工的年终奖实际影响不大。 季度考核的指标主要是一些能力指标，体现了一般企业对管理人员（员工）的比较共性的普遍性的要求。但并没有反映 出康大所倡导的公司核心能力，和与岗位相结合的专业能力。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了体现对业务人员的激励，公司在今年实行了对业务部门的特 殊激励方案，并制定了超额奖励办法，但是恐怕很难起到真正的 激励： 业务部门激励方案 部门 关键考核指标 销售部 销售收入 1240 万美元、销售毛利 920 万元 （人民币） 关键绩效考核值 = 实际销售收入 / 目标销售 收入 *40%+ 实际销售毛利 / 目标销售毛 利 *60% 采购部 采购额 10000 万元、采购差价 10 万元（人 民币） 关键绩效考核值 = 实际采购金额 / 目标采购 额 *70%+ 实际采购差价 / 目标采购差价 *30% 资料来源：康大 存在问题 关键考核指标的设计较为单一，只考虑 到财务因素，忽略了诸如新 户客 开发等 重要因素。 采购差价的确定没有合理的办法，在实 际执行中很难认定；在现行的办法中， 也很难排除由于销售额提高带来的采购 谈判能力提高使采购价降低的因素，也 很难计算由于通货膨胀而并非采购人员 主观不努力所带来的采购价格提高因素。 考核指标的目标较易达到。虽然在目标 奖金考核部分，规定关键绩效考核值要 达到 1 以上才可能拿全年年终目标奖， 但事实上大家都相信这个目标能够达到， 因而也就忽略了这个考核指标的提出事 实上与以前的季度考核分数决定目标奖 相矛盾的问题 业务人员真正关心的是超额奖，这是他 们真正意义上比确定的年薪可以多获得 的部分。但是，从实际的执行情况来预 测，这部分的收入不会太高；而 且 ，由 于他是按照岗位的系数来均分的形式， 并没能体现员工个人的贡献，因此很难 对员工产生强有力的激励 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 新的薪酬考评方案 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 岗位工资（固定） 基本工资 ＋ 绩效工资（浮动） •岗位工资加上绩效工资构成员工的岗位年薪，基本工资是员工获得的另外 一块收入。而在过去，年薪是由基本工资、岗位工资和绩效工资三者共同 构成。 •过去每月 330 元的津贴（ 220 元的午餐补贴 +110 元的交通补贴）本来就 是含在年薪之中，只是单独拿出来作为一个工资项目列出而已。在本次的 薪酬结构中，将不再有津贴的概念。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪是薪酬结构的主体，通过岗位评价而出。公司依据岗位说明书和 公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科 学的评价，以确定岗位之间的重要性和“相对价值”。 •我们在岗位评价中，采用了五个指标：任职资格、沟通、解决问题的能力、 影响 / 责任、行动自由来衡量岗位的价值。其含义是岗位承担的责任越大、 需要的知识技能越高、解决问题的能力越强，这个岗位的年薪就应该越高。 •岗位评价的结果以分值的形式体现，最高分为 428 分，最低分为 20.4 分， 以岗位评价的结果乘以 500 ，就是岗位的年薪。比如，如果岗位评价的分 数是 120 分，那么这个岗位的岗位年薪就是 60000 。 •岗位评价将由我们协助公司人力资源部进行。需要说明的是，在销售部中， 未来可能划分为 7 大区域进行管理。每个区域的经理类似于过去的业务员， 考虑不同区域对公司的重要性情况，将设立重点区域经理和小区域经理这 样两个岗位。而对业务助理来说，将只有业务助理这样一个岗位，业务助 理一级（二级、三级）将不再作为岗位存在。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 考虑到相同岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这可能使得他们 对工资收入的期望不同，而在未来的工作表现中也可能存在一定不同（这种不 同很难被量化），公司引入基本工资的概念。基本工资的确定方式如下： 工作年限 3 年以内 3—6 年 6—8 年 8 年以上 大专（及以 下） 600 元 700 元 800 元 900 元 大学本科或中 级职称 800 元 1000 元 1200 元 1400 元 硕士或副高级 职称 1100 元 1400 元 1700 元 2100 元 1300 元 1700 元 2100 元 2500 元 学历（职 称） 博士或高级职 称 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪包括固定的岗位工资和浮动的绩效工资。公司将员工分为两类， 一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员， 每月的考核集中于岗位职责的完成情况。这两类人员，岗位工资和绩效工 资的比例不同： （ 1 ）业务类人员的岗位工资为岗位年薪 *40%/12 ；绩效工资的基数为岗 位年薪 *60%/12 。 （ 2 ）行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪 *60%/12 ，绩效工资的基数 为岗位年薪 *40%/12 。 •举例说明：通过岗位评价，某岗位的岗位年薪是 6 万。如果该岗位是业务类岗位， 那么该岗位每月固定的岗位工资就是 2000 元，用于考核的绩效工资就是 3000 元； 而如果该岗位是行政管理类岗位，那么每月固定的岗位工资就是 3000 元，用于考 核的绩效工资就是 2000 元。 •需要注意的是，员工每月的收入还包括基本工资的部分。比如，一个大学本科毕业 生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪是 6 万，那他实际的年收 入还应加上 12 个月的基本工资（ 12000 元）。他每月的固定工资将是 1000+2000 为 3000 元，另外还有浮动的绩效工资需要依据考核结果来得出（基数是 3000 元）。 •康大现在是每月 8 日发放上月工资，由于新的考核办法中有很多数据需要滞后一段 时间才能计算得出，因此公司从明年开始将每月发放两次工资：在每月 8 日发放固 定的部分（基本工资 + 岗位工资），每月 18 日发放上月的绩效工资。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 绩效工资的计算依据业绩合同。每月月末，员工将作为受约人与直接上级 （作为发约人）签订下个月的业绩合同，明确下个月的工作任务和目标。 业绩合同的作用在于： •通过业绩合同，实现真正的目标管理。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩 合同的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，这些指标是 根据公司的经营计划、战略重点分解而出；对行政管理类人员的考核则偏重于工作目 标的设定。在工作目标的设定中，每个月的考核指标、目标和权重都可以有所不同， 由发约人根据本部门本月的工作重点、员工个人的努力方向与受约人讨论决定，从而 真正通过这些指标来引导员工的工作，体现考核的导向作用。 •通过业绩合同，可以实现明确的业绩反馈。在每个月的月末，由发约人依据业绩合 同，结合员工本月的表现，对员工进行绩效考核，并给出相应的考核分数。该考核分 数需要经员工本人认可，并在业绩合同上签字。让员工认可考核分数的过程，正是一 个就员工本月的工作表现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于帮助员工更好 的改善工作，更好地达到公司的目标。 •通过业绩合同，员工可以清楚、及时地知道自己每月的考核分数，马上就可以计算 出自己的每月工资收入。而且，由于对业务类员工来说，考核分数主要取决于财务指 标的完成情况，一旦超过预计目标，则员工的考核分数还可能超过 100 ，获得更高的 收入。比如，前述的岗位年薪为 6 万的某业务类员工，如果本月的考核分数为 80 分， 那他本月的收入为： 1000+2000+3000*80%=5400 元；而如果达到 120 分，则本月的收 入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 员工每月的收入取决于他的基本工资和岗位年薪，其中绩效工 资部分则取决于当月的绩效考核结果。而员工的年薪调整则将 由绩效考核和技能评定的结果来共同决定，为此需要对员工在 工作中表现出的技能进行评定： 绩效考 核结果 技能评 定结果 月度绩效 工资 年薪调整 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 康大公司的技能模型由六种公司核心能力和不同专业能力组成，公司将依据下面 的技能模型，每半年对业务人员进行一次技能评定，每一年对行政管理类人员进 行一次技能评定。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工的工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。 专业能力根据岗位的不同而不同。 举例 责任心 执行 康 大 公 司 能 力 模 型 忠诚 公司核心能力 沟通 自我学习 层次 1 基本要求 层次 2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次 3 基于第二层基础上表现出的能力要求 团队精神 专业能力 层次 1 概念性的理解 层次 2 能在较基本的情况下应 用 层次 3 能在复杂的情况下应用 层次 4 能传授或指导别人 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 1: 责任心 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 工作认真、细心 ，不出差错 积极主动地承担工 作任务，力求做到最好； 勇于承担责任，出了 问题先怪自己，不把责任 推给别人 Ø 把在公司的工作不仅仅是 视为一份工作，而是当作自 己的事业，一份可以让自己 热血沸腾、凌晨四五点就想 起来工作的事业，一份让自 己感到快乐、就是回到家里 都在思考的事业。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 2: 忠诚 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 加强自我管理，遵 守公司制度和规范，不 做有损公司利益的事情 对于他人所做的有损公 司利益的事情，一旦发现 ，主动制止；一旦得知， 主动报告。 在公司内积极倡导一种集 体主义的文化，在员工中努 力宣传一种“公司利益大于 个人利益”的理念 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 3: 沟通 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 注意与同事及客 户沟通的方式方法，具 备一定的口头及书面表 达能力 l 坦诚 / 主动 / 正面地与 公司同仁及客户交流信息 ，并能主动反馈与汇报； l 掌握一定的沟通技巧， 可以通过沟通来影响他人 讲话具有很强的感染力 ，使人振奋并带来激情； l 具有很好的沟通技巧，并 注意倾听； l 人们总是喜欢与他 / 她 沟通，向他 / 她寻求指导 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 4: 自我学习 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 Ø 有效利用公司提供的机会 , 学习和 提高工作技能 Ø 在日常工作中不懂就问 Ø 不断反省以吸取经验和教训 Ø 乐于向他人学习 Ø 对自己的成长和发展负责 Ø 总是追求学习新鲜事务 , 愿意尝试 未知领域的新工作 Ø 将每一遇到的新情况 , 新挑战视作 学习的机会 Ø 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 Ø 广泛地吸取其他领域的知识和经验 Ø 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 Ø 在组织中提供学习的机会和渠道 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 5: 执行 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 上级交办的工作， 能保质保量地完成，不 推委、不敷衍 执行的效率高，方法 得当，结果往往高于预期 ； 执行过程中不需要上司 督促，上司总是放心把工 作交给他 / 她 充满决心和自信，敢于 接受甚至是自我制定更富挑 战性的目标； 能创造性地开展工作，在 执行过程中不需上司指导， 自己寻找和获取新的方法， 结果往往出人意料 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 6: 团队精神 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 参与 / 接受并支 持团队的决定，与同事 相处和睦 能容易地与他人建立 相互支持和信任的关系； 领导或担当团队行动 ( 包括 2 个或多个业务单元 ) 中的催化剂； l 具有强烈的使企业成功的 愿望，甚至超过个人成功愿 望 与内外部网络建立成功 的关系，比如客户、政府、利 益集团 l 知道何时及如何利用团队 创造优秀业绩 l 被公认为是优秀的团队领 导和团队组织者，能高效组织 一个成功的团队 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 专业能力是指在具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位 任职资格的不同而不同，均包括知识和技能两个部分。对员工在工作 中所表现出的专业能力将按以下 4 个层级（分值）进行评价： 1 概念性的理解 康大员工专业能力 示例：区域经理 2 能在较基本的情况下应用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 知识 描述 产品知识 熟悉公司各类产品的相关知识 贸易知识 熟悉国际贸易的知识和流程 技能 描述 口语能力 与客户进行直接的英语口语沟通的能力 笔头能力 撰写英文的商业信函、文件的能力 业务能力 与客户在价格、产品等方面进行谈判沟通以及处理相关业务的能力 领导能力 对业务助理的工作进行组织、领导的能力 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果有助于划分康大的核心队伍，并确定应该提拔或培养的人员： 公司核心能力 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 执行 3 3 2 2 团队精神 3 目标群体 • 中高层管理人员 •专业能力 3.0 以上 • 主要业务人员 • 5-7 名 2 •平均公司能力 2.0 以上 •至少 1 个能力为 3 。 •平均公司能力 1.5 以上 •至少 3 个能力在 2 以上 • 中下层管理人员 •专业能力 2.5 以上 • 业务人员和专业人员 • 10 名左右 •专业能力 1.5 以上 • 公司普通员工（特别是 加入公司两年以内的新 员工） • 15 名左右 注：在计分时，达到相应层次计以相应分数。如果连第一层次都达不到，则计 0 分。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对于不同的员工，将采用不同的有针对性的激励措施 核心需求 核心团队 • 受尊重的社会地位 • 每月管理垦谈会 • 公司决策和管理的参与 - 主人翁精神 • 职业发展 • 职业发展 • 公司股权 • 长期激励 核心员工 激励措施举例 • • • • 职业发展 / 晋升 工作的成就感 领导对工作的认可 员工的尊重 • 总经理特别奖 • 职业发展（继任者计划） • 年终特别奖金 • “ 优秀员工”的旅游活动 • 具有潜力 的员工 • 职业发展 / 晋升 • 被认为是重要员工 给予非岗位的工作锻炼机会 : 如专项公关 , 学习活动负责人 • 制定专门的职业发展指导员 (coach) • 提供一定的培训机会 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果还将影响员工的升迁： 当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之 岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行 评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足如下条件： 1 、平均公司核心能力 2.0 以上，没有一项能力指标为 0 ， 至少 3 项能力指标为 2 以上。 2 、专业能力指标的平均分为 2.5 以上，至少一项专业 能力指标的得分达到 4 ， 2 项指标的得分在 3 以上。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定与年薪调整 公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调 整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评定 中，公司核心能力各项指标都在 1.0 以上，至 少 1 个公司核心能力为 2 的员工，其年薪才可 以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业 能力的评估与绩效考评的结合。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年薪调整的具体办法： 公司对业务类人员，每半年调整一次年薪；对行政管理类人员，每 一年调整一次年薪。年薪调整的幅度取决于员工绩效考评和专业能 力的综合评估，评估分数不高的员工，年薪将得不到或得到很少的 提升，甚至可能会被调低（参见《年薪调整办法。）。 在年薪调整中，对业务人员的调整，业绩比能力更重要，以体现 “冲上山头论英雄”、不空谈能力的思想。而对行政管理类人员来 说，则是能力评价比业绩更重要。但总的来说，行政管理类人员年 薪调整幅度低于业务类人员的年薪调整幅度，以体现向业务的倾斜， 同时也是考虑到业务人员承担了更大的风险。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 业务类人员的年薪调整（每半年一 次） 专业能力 1 2 3 4 1 -5% 0 0 5% 2 0 5% 10% 10% 5% 10% 15% 20% 10% 15% 20% 绩效考核 3 4 30% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 行政管理类人员的年薪调整（每年一次） 专业能力 1 2 3 1 -5% 0 5% 8% 2 0 5% 5% 10% 0% 8% 10% 15% 5% 8% 15% 20% 绩效考核 3 4 4 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公 司在对外销人员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对外销人员进行职称评定，以体现员工的 技能等级。其评定办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，对应关 系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，如果表现突出，可以由初级业务经理直接变成 资深业务经理，但也有可能由高级业务经理变成初级业务经理。 专业能力 绩效考核 1 2 3 4 1 2 3 4 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 资深业务 助理（区 域经理） * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，一个科学有效的薪酬体系应由工资总额、岗位 评价和绩效考核三方面共同决定，因此，我们在确定 员工的收入的时候，还需要考虑工资总额的内容 。 工资总额 薪酬 岗位评价 绩效考核 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 工资总额上限的确定： •工资总额是指公司在每一个会计年度内支付给全部员工的劳动报酬总额。 公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增长， 从而使员工的收入相应获得一定的增长。 •工资总额的增长应基于销售额和毛利的增长，但增长速度不应该高于销售 额和毛利的增长速度，暂定为不高于 1/2 。同时，在衡量销售额和毛利的增 长对工资总额增长的贡献时，应具有不同的权重，暂定为 40% 和 60% 。因 此，从 2005 年开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认： 本年度工资总额的上限 = 上年度工资总额 * （ 1+ 本年度毛利的增长率 *1/2*60%+ 本年度销售额的增长率 *1/2*40% ）。 •公司最终发放的工资数额不应该突破公司的工资总额上限，体现员工的收 入增长应与公司的整体效益挂钩，或者说“锅里有了碗里才会有”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年终奖 考虑到中国的特殊实际，这次的薪酬改革中，我们特别引入了年终奖的概念。员 工获得的年终奖将与公司效益和个人表现挂钩。 设康大的年度工资总额上限为 A ，平时月度已发工资总额为 B ，那么年终可分配 总额为 A － B ，在年终可分配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励（作为总经理 特别奖，用于对一些表现突出的员工的奖励）。那么年终所有员工可分配的奖金 总额为： （ A-B ） ×90% 。 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年 终 可 分 配 奖 金 总 额 与 平 时 已 分 配 工 资 总 额 的 比 例 ， 这 个 比 例 为 ： （ AB ） ×90% / B ；假设某员工之平时已发工资之和为 S ，那么该员工年终应分之 奖金为： （ A-B ） ×90% / B 380 万， 2005 年全年已经发放的员工工资总和 举例说明：假定公司S× 2005 年工资总额的上限为 为 300 万，这样年终可分配的总额为 80 万元。其中拔出 80000 元作为特殊奖励，那么年终所有 员工可以分配的奖金为 720000 元。每个员工可以获得的年终奖金为：该员工 2005 年已发工资 总和 *24% （ 24% 根据 720000/3000000 计算得出），而所有员工的年终奖加在一起正好就是 7 2 万。 根据这个公式，员工全年获得所有的收入（包括年终奖）将不会突破公司的工资总额；而如果公 司效益突出，员工也将可以获得一笔不菲的年终奖。每个员工可以获得的年终奖多少取决于他全 年已经获得的工资收入，而这又取决于他的岗位年薪（岗位评价得出）、绩效工资（月度业绩合 同考核）甚至包括半年年薪调整（对业务类人员，根据半年度业绩考核和技能评价结果共同决 定）和公司工作时间（对于那些刚进公司的员工来说，即使你转正后未满一年，仍可以根据你在 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，让我们用前面一直举的那个例子来回顾一下某位员工在 康大工作一年将获得的收入： 一个大学本科毕业生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪经过 岗位评价，应为 6 万元人民币。那么： 他的基本工资为每月 1000 元人民币；岗位工资为 2000 元人民币；绩效工资的基 数为 3000 元人民币。 1 、如果每月的考核分数为 120 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 半年绩效考评的分数为 4 、能力考评为 3 ，则半年后年薪应调升 20% ，为 7.2 万元人民币。 如果在后半年仍保持每月 120 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2400+3600*120 %=7720 元。这样，全年工资收入为 6600*6+7720*6=85920 元。按前述公式获得年终奖， 则还可以获得年终奖 85920*24%=20620 万元，全年总收入达到 106540 元。 2 、如果每月的考核分数为 80 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*80%=5400 元；半年 绩效考评的分数为 2 、能力考评为 2 ，则半年后年薪只能调整 5% ，为 63000 元。如果在后 半年仍保持每月 80 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2100+3150*80%=5620 元。 这样，全年工资收入为 5400*6+5620*6=66120 万元。按前述公式获得年终奖，则还可以获 得年终奖为 66120*24%=15870 万元，全年总收入为 81990 万元。比前者相差 24550 万元。 而如果考核分数在 60 分以下，那收入更将差距非常大。因此，这套体系将真正体 现对员工的激励与约束，体现员工的岗位与贡献，体现员工的业绩与能力，并与 公司的业绩相挂钩。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) *
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某创业投资有限公司度薪酬设计方案
XX 创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿） XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司建议 XX 投资公司采取以下薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 , 采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水 平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合 ; 员工与公司 利益分享 , 风险共担 , 留住和吸引关键 人才 •建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式 * 6 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 基于以下分析 : 从地区和城市来看 , 长三角地区与苏州薪酬水平已经居 于全国前列 单位 : 元 重点城市 2005 年薪酬指数前 10 名中，苏州位居前列 长三角地区薪酬水平位列全国第一 600000 500000 大北京 长三角 珠三角 年 400000 平 均 收 300000 入 200000 100000 0 天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 薪级 普通职员为 3 到 10 级 , 经理级为 11 到 13 级 , 普通总监级为 14 到 15 级 , 高级总监级为 15 到 19 级 , 副总及以上级为 19 到 24 级 定义 资料来源：国家及江苏统计信息网 据库 * 0% 20% 40% 60% 80% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准 AA 咨询公司薪酬数 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% 120% XX 投资公司薪酬激励方案 从行业来看 , 金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平 2005 年金融行业年人均收入水平与其他行业对比 单位 : 元 500,000 金融行业 汽车行业 医药行业 450,000 房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业 高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大 , 高级总监等岗位平均年薪 35 万元以上 资料来源：中国咨讯行《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平 金融行业 2004-2005 年度现金收入总额对比 单位 : 元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 基金领域 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 证券领域 保险领域 银行领域 基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域 资料来源： chinainforbox 《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分 析 版权所有，不得翻印 * 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时在金融行业中 , 年度薪酬总收入中浮动收入比例较高 国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析 单位 ( 万元 ) 武汉 66% 34% 天津 68% 32% 广州 67% 33% 深圳 68% 32% 10 北京 68% 32% 5 上海 67% 33% 30 25 24.7 23.8 23.7 19.7 20 14.6 15 11.62 0 0% 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉 20% 40% 固定收入及福利 60% 80% 变动收入 金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上 , 其中长三角 地区作为金融中心 , 其金融行业薪酬也处于全国领先的水平 , 金融行业 中各级岗位随着职位的攀升 , 浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高 资料来源：中国资讯行金融行业数据库、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% XX 投资公司薪酬激励方案 尤其在创投行业 , 中高级岗位浮动薪酬比重较大 高层管理 60% 40% 从薪资结构上看，金融行业中变动收 投资总监 65% 入的比重较大，超过 30% ，变动收入 35% 在总薪酬中所占比重随着层级的上升 而不断上升。 投资经理 67% 33% 例如总监级岗位，固定薪酬一般为 20 － 25 万 / 年，但加上变动薪酬后则 职能人员 80% 0% 20% 40% 固定收入及福利 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 分析 * 20% 60% 80% 达到 30 － 50 万 / 年 100% 变动收入 , 外部专家访谈综合 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 与同行相比 ,XX 投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力 XX 投资公司与行业内企业年度现金总收入比较 单位：万元 中新创投 120 行业均值 行业90分位值 111.2 2004 年到 2005 年创业投资行业业务类岗位的 整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在 9.1% 左 100 右，而总现金收入的增幅约为 7.7% 74.16 80 64.12 60 44.52 40 20 26.03 16.3 高管级起薪 30 － 40 万元，平均年收入 50 万以 40.25 20 各级别员工薪酬范围如下： 26.3 上 总监级起薪 20 － 30 万元，平均年收入 38 万以 上 0 投资经理 投资总监 高管人员 投资经理起薪 12 － 25 万元，平均年收入 27 万 以上 普通员工平均年收入在 4 － 17 万元之间不等 XX 投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 , 中国咨讯行《 2005 年全国金融行业薪酬调研报告》 , CSVC 数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值 ( 含税 ) * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在 XX 投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手 段 长期激励 其它激励 短期激励 ? 福利津贴 变动收入 暂缺 现金福利 , 如过节费等 非现金福利 其它津贴如通讯伙食补贴等 考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分 2.0 ， 1.8 ， 1.5 三档，每年 1 月份， 7 月份各一次； 特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管 理层确定，大致相当于 3-5 个月工资 12 个月工资 +2 个月固定花红； 固定收入 * 固定收入 目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高 级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经 理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于 XX 投资公司 留住人才、吸纳人才 , 必须建立长期激励机制 1 从行业水平看，一名合格投资经 理的固定年薪在 30-50 万 元， XX 投资公司目前水平差距 较大 2 在实际运作中，缺乏与行业 4 在业绩激励方面，行业内不同 特点匹配的薪酬制度，给公 行业特点 司吸纳具有丰富经验的风险 高收益、高风险 公司差异较大。一般而言，投 资经理成功运作一个风险投资 投资高级人才带来困难 项目，可以得到几十万到几百 万的业绩奖励 XX 投资公司目前没有业绩奖励 制度，随着投资项目成功退出， 如果不能按照行业惯例给予投资 经理较大幅度的业绩奖励，极有 可能引起核心人才的集中流失 * 版权所有，不得翻印 3 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部 分 固定工资 1 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •按月发放； 实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 可 变 薪 酬 总收入中相对固定的部分 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 3 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 长期激励 •长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍 备 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 注： 对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上 , 以设立特殊津贴的方式处理 , 在同一薪酬体系下运行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序 列 , 各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下 50% 高层管理序列 50% 40% 业务中层管理序列 60% 60% 职能中层管理序列 40% 40% 业务普通管理序列 60% 60% 职能普通管理序列 0% 20% 40% 40% 固定工资 注 : 以上建议比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 60% 80% 100% 绩效工资 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级 部门的原则要求，设计 XX 投资公司各岗位的薪酬等级 25000 6.0倍50级 20000 标准岗位 月薪 15000 单位（元） 10000 5000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 薪级 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一 岗多薪”制度 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在实施新的薪酬体系时，需根据《薪酬管理制度》相关规定并综 合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进 行调整 对 对XX XX投资公司的现有员工： 投资公司的现有员工： 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 的薪酬体系； 的薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 额部分以特殊津贴形式发放； 额部分以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有员工定薪办法（举例） 示意 工资现状 6900 * 新岗位工资标准 依据该岗位价值及个人能力重新确定 员工的薪资标准 , 进入新的薪酬体系 版权所有，不得翻印 7910 7580 7270 6980 6690 6420 6160 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对新入职员工而言 对于新入职员工： 对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素； 如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮 1 ～ 2 级； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮 1 ～ 2 级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 新员工定薪办法（举例） 示意 薪级表 29 级 28 级 27 级 26 级 25 级（基准位） …… 15 级 * 姓名 上浮 2 级 ××× 职位 任职者条件 全日制本科， 5 年以上工作经验， 人力资源 其中 3 年以上外资企业工作经验和 主管 人力资源管理经验 （超出岗位说明 书规定） 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例 固定工资 福利津贴 福利津贴标准按现有标准执行 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补 绩效工资 年终奖金 年终奖金：短期激励，根据年度公司经营 业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配 董事长花 红 长期 激励 收入总额（不含长期激励部分） 董事长特别花红：短期激励，由管理层控 制调节 长期激励及短期激励的的发放参见本报告 第五部分介绍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 固定工资的发放 1 固定工资 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资由 XX 投资公司每月固定发放给员工，不受 XX 投资公司的月度经营状 况的影响，只与员工的月度考勤挂钩 2 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 * = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 版权所有，不得翻印 正常出勤天数 × 标准出勤天数 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 该员工的岗 位工资标准 某员工半年度绩 效工资发放 2 * = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 效工资标准 × （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 S （优秀） A （良好） B （合格） C （需改进） D （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 2.0 1.8 1.5 1.2 1 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理人员 40% ____ 60% 业务部门中层管理人员 30% ____ 70% 职能部门中层管理人员 20% ____ 80% 业务序列管理人员 ____ 30% 70% 职能序列管理人员 ____ 20% 80% 岗位类别 注 : 以上比例安排只是 AA 咨询公司的初步建议 , 需要 XX 投资公司根据实际情况研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时应制定符合 XX 投资公司实际的薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管委会的要求 ，确定工资总额； 根据岗位或等级的变动调薪； 薪酬动态管理 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 合理的进行薪酬调整 调整类别 含义 是指 XX 投资公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 整体调整 传媒集团对 XX 投资公司期望、 XX 投资公司发展战略变化以及 XX 投资公司整体效益 情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由 XX 投资公司党委 会成员审议决定 个别调整 定期调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 是指 XX 投资公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别 调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 S 晋升一级 A 连续 2 次得到 A 是晋升一级 B 考核为 B 级时薪酬维持不变 C 考核连续得到 2 次 C 时薪酬降一级 D 考核为 D 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化 2 设计原则 符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 , 上级对公司考核的结果影响当期利润的分配与激励奖金 利润分配以股东为主 , 分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况 3 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控 符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享 离开公司将自动失去相应奖金分享权 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励机制中分享收益来源于可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照现金净利润经济指 标目标的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定 XX 投资公司可分配奖 金总额 考核重点与奖金分享 创投行业的收益特点 现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定。 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定 项目退出是创业行业盈利的主要环节 ，只有在项目退出完成后，国有创业投资资 本的保值增值才真正得以体现 * 资本增值的核心指标 , 只有切实的现金回流和收益 的现金化，才是真正的实现 分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金 部分 , 采取递延支付方式 分享方案需报上级审批后执行 , 比例和规模 灵活可控 , 有效防范道德风险 可分配奖金发放总额确定方式 可分配奖金总额由 XX 投资公司现金净利润完 成情况与国控公司对其考核结构共同确定 : 根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖 金总额 根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数 ： 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司的可分配奖金提取方式 XX 投资公司可 分配奖金提取总 = ( 年度现金净利润总额 × 奖金实际提取比例 + 超额利润提取奖金总额 )× 公司业绩奖金发放系 数 额 其中：奖金实际提取比例 = 奖金目标提取比例 × 现金净利润指标完成率 ( 适用于完成率≤ 100% 的情况 ) 超额奖金提取额 = ( 实际实现的净利润总额—现金净利润考核目标金额 ) × 超额累进提取比例 注： (1) 目标奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案报国控公司研究决定 ,( 建议为当年实现的现金净利润总额 的 6%) (2) 当现金净利润完成率＞ 100%, 即超额完成利润考核指标时 , 对超额利润部分采用超额累进的方式额外 提取以强化对 XX 投资公司经营团队的激励 , 充分发挥激励杠杆作用 公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议： * XX 投资公司考核综合得分 (X) 得分 (X)≥ 100 100 得分 (X)≥0 建议可分配业绩奖金发放系数 (Y) Y=1.0 Y=X×0.01 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案 : 假设现金净利润目标为 5000 万元 , 目标提取比例为 6% 07 年假设现金净利润考核目标以 5000 万为例 年度现金净利润 国控公司对公司业绩考核结 果对应的奖金发放系数 实际现金净利润额（万元） 指标完成率 0≤X ≤100% 0≤Y ≤ 1 0≤Z ≤5000 提取的可分配奖金 S 计算方法 S=Z×6%×X×Y 举例 : 假设 07 年完成净现金利润总额为 4000 万 ( 完成比例为 80%), 公司业绩考核结果为 100 分 ( 奖金发放系数 为 1), 则 CSVC 当年提取的可分配奖金发放总额 =4000 万 ×6%×80%×1=192 万元 超过 5000 万以后的奖金提取计算方法 超额部分提取比例 实际完成的净现金利润（万元） 完成目标可分配奖金（万元） 增加的可分配奖金（万元） 分配奖金总额 6.5% 5000 ＜ Z ≤ 5500 300 万元 超额奖金按利润增加额的 5% 额 外提取。如完成 5500 万，则获 300~332.5 万 得可分配奖金 325 万。计算公式 (5500-5000)X6.5%+300=325 万 7% 5500 ＜ Z ≤ 6000 300 万元 在 5500 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 7% 额外提取。 332.5~370 万 8% 6000 ＜ Z 300 万元 在 6000 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 8% 额外提取。 大于 380 万 注 : 以上比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 3:4:3 的比例将其分解为风 险基金、当期分享、递延支付三部分实施 , 短期激励与长期激励相 结合 预计可用于分配的奖金总额分解为三部分 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比 例 . 剩余部分进入奖金池 , 考核期结束时在当年 一次性兑现 用于后三年递延兑 现的比例为 30 ％ 用于当年分配的 奖金比例为 40 ％ 职能部门 职能部门 业务部门 激励方案中的长期激励奖金 100 ％ 业务部门 公司高层 公司高层 激励方案中的短期激励奖金 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 短期激励 : 年终奖金与董事长特别花红的发放 1 XX 投资公司年终花红奖金提取方案： XX 投资公司年 终奖金分配总额 年度 XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 年终奖金提取比例 = 注：年终奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案 , 报上级研究决定后执行 ( 建议为年薪标准的 20%) 2 员工年终花红奖金的分配方案 某员工的 XX 投资公司 该员工岗位 × = 年终奖金 年终奖金基 工资系数 数 其中： 某员工的年度绩 效考核综合得分 = XX 投资公 司年终奖金 基数 ∑（ 该员工的年度绩 × 效奖金系数 × 计奖 月数 员工半年考核综合得 2 分) 员工年终奖金分配总额 = ∑（ 各员工岗位工资系数 × 各员工的年度绩效奖金系数 × 计奖月数） 1 、发放范围由 XX 投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工； 注： 2 、年终奖金的发放时间由 XX 投资公司决定，建议在春节前发放； 3 、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 董事长特别花红的发放办法 1 董事长特别花红总额提取及发放原则 董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素 主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况 董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。 控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金 + 特别花红≤公司个人绩效奖金的平均值 2 XX 投资公司董事长特别花红提取方案 董事长特别花红 年度 = XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 特别花红提取比例 注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定 , 具体分配方案由管理层确定 , 建议提取比例为可分配利润的 20% * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种 投资企业股权购买计划 – 由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的 股权。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相 连； • 退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。 投资利润（收益）分享计划 – 公司将投资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员 分配。其表现形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分 期支付给员工。 虚拟股票期权计划 – 将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济 附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用 工具 投资企业股权 购买计划 ( 跟 投) 利润（收益） 分享计划 虚拟股票期权 计划 * 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例出资获得 股份。参与人员不但具有利润分配 权，而且还有投票权。对于非上市 公司而言，购买股份的价格可以是 买卖双方认可的任何价格，但通常 为每股净资产或相关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投企决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 参与人员不需出资，拥有利润（收 益）分享权，但不具有投票权。利 益的获得不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过参与利润分 享计划实现，不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受被投资公 司价值的增长。参与计划人员不是 股票的实际拥有者 , 只是股权收益 的分享者；利益的获得需要公司支 付，不需要股权退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司投资收益下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 由于存在政策等众多变数， AA 咨询公司不建议 XX 投资公司近期采用股权和期 权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享型激励方式 工具 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例 出资或获得被投资企业股 份。参与人员不但具有利 润分配权，而且还有投票 权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格， 但通常为每股净资产或相 关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投资企业决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，享受 公司价值的增长。利益的 获得需要公司支付，不需 要股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 公司绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（收 益）分享计 划 分享利润。 参与人员不需出资，拥有 利润（收益）分享权，但 离开公司将失去利润分配权； 不具有投票权。利益的获 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 得不需要股权的退出机制。 有较强的长期激励作用、激励效果明显； 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划 实现，不能达到角色转换的目的。 投资企业股 权购买计划 ( 跟投计划 ) * 特点 版权所有，不得翻印 体制转型带来众多不确 定性 可能要经历长期的投资 阶段 基于企业背景 , 计划被 批准的可能性不大 不适宜采用股权或期权 型 ( 远期可选择采用 , 作 为备选方案 ) 与投资收益直接挂钩 充分考虑投资项目的长 周期与风险性 适宜采用利润分享类 作为近期选择方案 (1) 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对用于长期激励的可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 5:5 的比例 将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施 预计可用于分配的长期激励奖金总额 = 当年可分配的奖金总额 ×60% 总奖金的 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现 金股本的平均净利润率考核结果确定兑现比例 用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的 30 ％ 职能部门 风险基金剩余部分进入奖金池 , 考核 期结束时在当年一次性兑现 业务部门 公司高层 建议按照 2:2:6 的比例分三年递延支 付 , 每年未分配部分进入奖金池 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩 风险基金的兑现比例示意图 对应比例 考核分数 风险基金的 兑现比例 X ＜ 80( 必成目标 ) Y ＝ 0% 80≤X ＜ 90 Y=80% 90 ≤ X ＜ 100 Y=90% X≥100 Y=100% 100% 完成考核目标 90% 80% 起付点 （必成目标）通过 目标责任书约定 0% 风险准备金 的兑现比例 80 90 100 考核分数 注 : 考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 长期激励方案实施步骤 : 1 总额与分享比例确定 3 2 确定各分块比例 4 确定个人分配比例 奖金总结算 计算公司可分配的 按照不同的分配块 按照个人得分计算 以国控公司对公司 奖金总额，设定进入 进行切分（分管理层、 当年预发放个人所获 的考核周期为限 , 进 长期激励计划的奖金 直接业务部门、间接 奖金金额 行奖金总结算 , 确定 比例与金额 业务部门、职能管理 包含相关计算公式 相关事宜 部门等） 与分配系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第一步 : 计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排 例如： 2006 年年度总现金净利润额为 4000 万 其中市场化业务现金净利润为 1000 万 , 政策性业务为 3000 万 首先确定可分配奖金总额＝公司业务现金净利润总额 × 可分配系数 假设可分配系数为 6%( 根据公司绩效考核结果确定 , 上级批准后执行 ), 则可分配奖金总额为 240 万 其次确定可分配奖金用途与比例安排 , 建议 : 风险基金总额提取系数为 30%, 则风险基金总额为 72 万 延期支付的奖金总额提取系数为 30%, 则延期支付的奖金总额为 72 万 当年可分享的奖金总额提取系数为 40%, 则年终奖 ( 花红 ) 发放总额为 96 万 则公司延期分享的奖金总额为 :72 万 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对于递延支付的奖金 , 其分配年限建议为三年 , 按照 2:2:6 的比例进行 100 ％＝延期支付的奖金总额 72 万 2006 2007.12 用于当年支付的金额 240 万 ×40 ％＝ 96 万 2008.12 2009.12 2010.12 用于第二年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第三年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第四年支付的金额 72 万 ×60 ％＝ 43.2 万 注：以上分配比例安排仅为初步建议 , 需要由公司根据实际情况确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配 每 年 实 际 润可 以 分 配 的 利 * 年 终 奖 金 每年按规 定的比例 风 金险 基 奖金池 延 期 金支 付 奖 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第二步 : 确定不同分配块对应的分配比例 采用综合评价法 : 即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额 首先设立分块重要性系数 , 根据以下原则进行评分： 1.8 ：对投资业务发展具有决策权的公司管理层 1.5 ：参与直接投资业务运作的业务部门 如风险投资部与投资银行部 1.2 ：公司其它业务管理部门 如基金投资部与担保投资部 1 ：其它职能部门 财务管理部 人事行政部 该系数仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行调 整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 各分块分享比例确定方法 ( 续 ) 分块得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象综合得分 M- 激励对象综合得分 Z- 激励对象重要性系数 D- 激励对象年度绩效考核系数 ( 管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核 系数为准或确定一固定系数 ) G- 激励对象员工岗位工资系数之和 •分块得分一经确定后，则可加总 形成当期激励总分。各分块得分占 总分的比例就是各分块所占当期分 块激励奖金总额的比例 长期激励奖金的计算公式 : 该年该部门实得金额为 = 公司长期激励奖金分配总额 × 该部门实得分配份额 例如： * 长期激励奖金分配总额 × 某部门所占份额 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第三步 : 采用二次分配模式 , 确定各岗位在各分块的分享份额 采用岗位评估法 : 对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额 首先进行岗位评分 , 可以根据以下原则进行： 5 分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员 4 分：参与投资业务决策的公司高层管理人员 直接业务部门负责人 3 分：负责某项目运作的投资项目经理 参与某项目运作的投资项目团队成员 2 分：其它部门负责人 核心业务骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行 调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考核等系数共同决定 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象个人占总体的激励份额 M- 激励对象个人综合得分 M- 激励对象个人综合得分 Z- 激励对象岗位得分 D- 激励对象年度个人绩效系数 G- 激励对象岗位工资系数 岗位 X 部门 投资经理 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分 块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人 所占当期分块激励奖金总额的比例 岗位得分 岗位工资系数 个人绩效系数 该部门 得分总额 3 3.0 3.0 300 实得奖金占 部门比例 9% 该年实 得奖金 该员工年度实得奖金 == 所在部门分配奖金总金额 × 该员工分享比例 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第四步 : 奖金总结算 由于每年预先提取的 30% 的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在 XX 投资公司团队三年考核 期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算 , 对剩余部分进行一次性兑 现 奖金池 每年提取的风险基金 , 递延支付奖金剩余部分 按约定比例 风 险 准 损备 金 弥 补 亏 * 版权所有，不得翻印 奖金池 风险基金剩余部分 递延支付奖金剩余部分 后满期核考 没有达到预期 利润率考核目标 扣 减 核 算 个 人 分 享 现比 例 一 次 性 兑 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 特殊情况的处理 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 岗位调动的处理方案 职能管理部门 间接业务部门 直接业务部门 按所任职部门的时间 段，定出在 A 部门可 分享收益 ( 按照 A 部门标准计 算) 人员公司 内部调动 职能管理部门 高层管理者 待年终考核结束，计 算在 B 部门的任职时 间 , 确定其可分享的 收益 ( 按照 B 部门标准计 算) 间接业务部门 直接业务部门 高层管理者 计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 辞职的处理方案 如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： （1） 扣 除 以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇； （ 2 ） 有“折 扣 ”的兑现；即员工以后的收益提前打折 扣 兑 现给辞职员工； （ 3 ）不管何时辞职，都按照时间进行结算。 建议采用第二种方案 举例： 假如某员工在 2009 年 6 月份辞职，他（她） 2010 年正常能够分享到奖金为 5 万， 2011 年为 10 万， 2012 年为 15 万，共计 30 万； 那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为 S=5×0.5 ＋ 10×0.3 ＋ 15×0.2 ＝ 8.5 万。 2010 年的 兑现 50 ％ 2009 年 2011 年的 兑现 30 ％ 2012 年的 兑现 20 ％ 2009 年 6 月 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损： 扣 除 严重赎职、触犯国家刑法等： 扣 除 死亡： * 所有收益 所有收益 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司员工薪酬调整建议 : 小步快跑 , 逐步达到行业中上水 2007 年各类岗位薪酬预测分析 ( 不含董事长特别花红 ) 平 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 当年的长期激励奖金 建议当年 调整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 公司 高管 基准价值为 16 万到 22 万 基准价值为 3.2 万至 4.4 万 / 年 基准价值为 10 万至 15 万 / 年 由上级决 定 基准价值建议为 29 万 至 42 万左右 部门 总监 基准价值约为 17 万左右 基准价值约为 3.4 万年 35% 左 右 基准价值约为 23.8 万 左右 投资 经理 基准价值约为 13.7 万左右 基准价值约为 2.7 万 / 年 基准价值约为 2.7 万 / 年 35% 左 右 基准价值约为 19.1 万 部门 总监 基准价值约为 16.6 万左右 基准价值约为 3.3 万年 基准价值为 3.3 万 / 年 30% 左 右 基准价值为 23.2 万 投资 经理 基准价值约为 13.2 万左右 基准价值约为 2.6 万 / 年 基准价值为 2.6 万 / 年左右 30% 左 右 基准价值为 18.4 万 部门 总监 16 万左右 基准价值约 3.2 万 / 年 基准价值为 3.2 万 / 年 25% 左 右 基准价值约为 22.4 万 投资 经理 12.7 万左右 基准价值约为 2.3 万 / 年 基准价值为 2.3 万元 / 年 25% 左 右 基准价值约为 17.3 万 人员类别 公司管理层 风险投资部 香港公司 投资银行部 基金投资部 测算依据 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 , 具体 到员工不尽相 同 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 基准价值为 3.4 万 / 年 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 注 : 以上数值仅供参考 ( 不含董事长特别花红 ), 具体数值需要根据实际情况动态调整 , 薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 薪酬调整建议 ( 续 ): 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 部门 总监 基准价值约为 15.4 万 基准价值约为 3.8 万元 / 年 投资 经理 基准价值约为 12 万 部门 总监 普通 员工 人员类别 当年的长期激励奖金 建议当年调 整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 基准价值为 3.8 万 / 年 20% 左右 基准价值约为 22 万 基准价值约为 2.4 万 / 年 基准价值为 2.4 万 / 年左右 20% 左右 基准价值约为 16.8 万 基准价值为 13 万至 14 万之 间 基准价值 2.6 万至 3 万元 / 年 基准价值为 1.3 到 1.5 万 / 年 15% 左右 基准价值约为 16.9 万至 18.5 万 5.6 万至 10.3 万 基准价值为 0.6 万至 2.2 万 / 年 基准价值为 0.3 至 1.1 万 元/年 10% 左右 基准价值约为 6.5 万 至 13.6 万 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 担保投资部 职能部门 测算依据 * 版权所有，不得翻印 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环 晋升 轮岗 员工招聘 个人能力 评估 制定个人 发展计划 在职辅导 / 岗位培训 绩效考核 转岗 / 低聘 维持不变 解雇 员工发展计划 的关键 员工发展计划能帮助 XX 投资公司： 提高员工的综合素质和岗位专业技能 建立良性的人才流动机制 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全部员工发展路径包括岗位通道与专业通道 岗位通道 专业通道 在岗位不变的情况下可 通过岗位调整的方式获 以通过专业通道的专业级 得晋升机会 别晋升获得薪酬调整机会 每个岗位有对应的职等 每个专业序列级别有对 与薪级范围 应的职等与薪酬范围 在同一个岗位内薪酬的 在达到对应岗位薪酬上 调整只能在对应薪级范围 限时可通过专业级别的提 内变动 升获取职等与薪级的提升 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展岗位通道 员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内 调整工资 每年年终按照该年度员工的工作表现与绩 效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工 资调整依据 员工岗位调整，带来可选薪级范围的变化 随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入 该岗位对应的职级的薪级范围 注： XX 投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见 XX 投资公司薪酬 方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展专业通道 专业通道 图 例 岗位通道 业务部门基层及中层员工发展专业通道 职能部门基层及中层员工发展专业通道 7 4 资深投资总监 6 资深业务主管 高级投资总监 5 投资总监 4 资深投资经理 3 2 高级投资经理 投资经理 1 投资经理助理 * 业 务 序 列 对 应 职 等 2 － 11 、 对 应 薪 级 18 － 46 级 3 高级业务主管 2 业务主管 1 业务主管助理 版权所有，不得翻印 职 能 序 列 对 应 职 等 4 － 12 、 对 应 薪 级 1 － 42 级 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每位员工根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵 , 以投资经理为 例: 综合能力 投资经理助理 能进行信息收集和分析， 高级投资经理 资深投资经理 能够熟练地进行信息收集和分 能够对较为复杂地问题进行 析，能够通过缜密地思考发现 分析，能够独立形成自己的 问题，能够提出一些解决方案，判断，并提出具有建设性的 在必要时寻求他人帮助 解决方案 对于相当复杂的情况能够很快 地找到最根本的问题，评估其 潜在的商业影响，并制定出完 整的、优化的解决方案 很好的倾听者，能够在小 范围的正式场合进行有效 沟通能力 的口头交流，有较强的书 面表达能力 能够通过有效的沟通手段与 在大部分场合均能进行有条理、 投资企业的相关方建立良好 有说服力的交流，能通过口头 的关系，并树立 XX 投资公 交流与投资企业的相关方建立 司作为投资者的威信；能够 良好的关系；能够独立完成一 知道项目团队中的项目副理 些重要的书面文件，而且基本 和项目助理组织重要的书面 不需要进一步修改 文件 在沟通能力方面具有权威性， 不论是组织口头或书面表达都 极具说服力 计划组织 对计划组织有一定重视， 能够对自己的工作进行一 能力 定的计划安排 能够为小规模的项目团队或 能够同时管理自己数项工作， 其他相关人员安排合理的工 为工作设定计划目标，并按工 作计划，在各成员间合理分 作量优化工作次序，以保证工 配工作量以保证资源利用的 作的有效性和及时性 优化及预算控制 能为复杂的工作任务或较大规 模的工作团队安排合理的工作 计划、控制预算；能预见重大 潜在风险，并灵活应对突发事 件 具有一定团队合作意识， 是一个表现良好的团队成 员，但大部分时间停留在 较好的完成本职工作 具有很好的团队合作精神，能 能够同时有效管理 2 － 3 个 全身心投入团队合作，对其他 一定规模的项目团队，能够 成员工作给与积极协助；能管 有效激励团队成员，鼓励团 理 1 － 2 个小规模的投资项目， 队实现共同目标，并帮助成 对项目经理助理能给予一定辅 员个人在工作中成长 导 能够同时有效管理 2 － 3 个庞 大的项目团队，充分发挥各成 员的长处，并调动各成员的积 极性，获得团队成员及投资企 业相关方的广泛尊重 分析解决 能发现一些问题，但尚不 问题能力 能独立作出判断，不能提 出解决方案 团队协 作 / 管理 能力 * 投资经理 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续） 关键岗位 技能 / 知 投资经理助理 识 投资经理 高级投资经理 资深投资经理 熟悉相关行业的法律法规、 对相关行业有一定经验和知 有大量的相关行业经验和知 有丰富的相关行业经验和知识， 行业经验 / 政策、主要市场参与者等基 识的积累，对行业情况有相 识，能够增强 XX 投资公司 对行业未来的发展有敏锐的洞 洞察力 本情况，能对市场未来发展 当完整的掌握，能够对行业 在被投资企业中的威信，被 察力，在整个行业内被公认为 作出大致的判断 视为公司的内部行业专家 动态进行全面的分析 行业专家 财务分析知 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分 识 / 能力 析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业 管理制度和 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保 XX 投资公司能在合理、合法的前提 相关法律法 下正当行使股东权益 规的了解 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导 在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾 年度员工发展计划（示例） 年度员工绩效考核评估表（示例） 员工发展计划示例－－投资经理 员工绩效考核示例－－投资经理 X ％指标权重 个人能力素质矩阵 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分 能够熟练地进行信息收 析，能发现一些问题，集和分析，能够通过缜 分析解决 但尚不能独立作出判 密地思考发现问题，能 问题能力 断，不能提出解决方 够提出一些解决方案， 案 在必要时寻求他人帮助 40 ％ 很好的倾听者，能够 在大部分场合均能进行 在小范围的正式场合 有条理、有说服力的交 40 ％ 进行有效的口头交流，流，能通过口头交流与 有较强的书面表达能 投资企业的相关方建立 良好的关系；能够独立 沟通能力 力 完成一些重要的书面文 件，而且基本不需要进 一步修改 20 ％ 对计划组织有一定重 视，能够对自己的工 作进行一定的计划安 计划组织 排 能力 20 ％ 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，但大部 团队协 分时间停留在较好的 作 / 管理 完成本职工作 能力 个人能力素质指标考核 分 发展目标 高级投资经理 满分 20 资深投资经理 能够对较为复杂地问题 对于相当复杂的情况能 进行分析，能够独立形 够很快地找到最根本的 成自己的判断，并提出 问题，评估其潜在的商 具有建设性的解决方案 业影响，并制定出完整 的、优化的解决方案 能够通过有效的沟通手 在沟通能力方面具有权 段与投资企业的相关方 威性，不论是组织口头 建立良好的关系，并树 或书面表达都极具说服 立 XX 投资公司作为投 力 资者的威信；能够知道 项目团队中的项目副理 和项目助理组织重要的 书面文件 能够同时管理自己数项 工作，为工作设定计划 目标，并按工作量优化 工作次序，以保证工作 的有效性和及时性 能够为小规模的项目团 能为复杂的工作任务或 队或其他相关人员安排 较大规模的工作团队安 合理的工作计划，在各 排合理的工作计划、控 成员间合理分配工作量 制预算；能预见重大潜 以保证资源利用的优化 在风险，并灵活应对突 及预算控制 发事件 具有很好的团队合作精 神，能全身心投入团队 合作，对其他成员工作 给与积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的投资 项目，对项目经理助理 能给予一定辅导 能够同时有效管理 2 － 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模的项目团 3 个庞大的项目团队， 队，能够有效激励团队 充分发挥各成员的长处， 成员，鼓励团队实现共 并调动各成员的积极性， 同目标，并帮助成员个 获得团队成员及投资企 人在工作中成长 业相关方的广泛尊重 个人素质指标考核 权重 1 分析解决问题能力 40% 2 沟通能力 20% 计划组织能力 3 团队协作 / 管理能力 4 总计 自我评估 自我评分 上级评估 20% 20% 100 ％ 自我评估总 分 上级评估总 分 注：个人素质指标考核评分按照五分制 个人素质指标考核得分＝（∑各项得分总和 /5 ） ×20 分 20 ％ * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关 1 •对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正 示例：业务专业序列晋升年限 员工晋升 且业绩或能力突出）的员工， 人事行政部通过考 察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案 一般晋升年限 ，送交该员工隔级领导审批 资深投资经理 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 2 能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束 5 年以上 后 1 个月内提出工作调动要求；人事行政部对其 高级投资经理 工作调动 3－5年 考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、 员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商 共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重 投资经理 要的参考因素 1－3年 3 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年 为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳 投资经理助理 员工辞退 动合同 •人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考 核连续两年为 D 的员工名单提交该员工隔级上级 审批后决定是否辞退该员工 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了给表现出色的员工以全面发展的机会， XX 投资公司需要建立 跨部门轮岗政策 跨部门轮岗政策 只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格 申请轮岗 业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此 可转岗至各职能部门的有关岗位 职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则 上： 业务部门 投资经理 跨部门轮岗 政策 •战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财 务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经 理 职能部门 职能人员 •基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直 接申请转为业务部门投资经理 •各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进 行跨部门岗位轮换 轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准 员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质 评估矩阵对其进行重新评估 只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 谢谢，祝 XX 投资公司事业蒸蒸日上！ * 版权所有，不得翻印 第 * 页
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训职等岗位评价标准B
经理系列高层经理职位评分标准 职等 因素 自主 决策 程度 高层 经理 沟通 协调 难度 管理 跨度 权重 40% 水平 赋分 1 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、和价值观 40 分 2 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 3 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部配合 25 分 1 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 35 分 2 与组织内那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一 致意见 30 分 3 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重 要性的协议 25 分 4 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重 要性的协议 20 分 1 管理多余 5 个直接下级 25 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 35% 25% 评分标准 * 经理系列高层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 赋分 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、 40 分 和价值观 自主 决策 程度 沟通 协调 难度 管理 跨度 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部 配合 25 分 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略 重要性的协议 35 分 在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达 成具有战略重要性的一致意见 30 分 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达 成具有战略重要性的协议 25 分 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达 成具有战略重要性的协议 20 分 管理多余 5 个直接下级 25 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 总分 100 分 * 总经 理 营销 总监 生产 总监 √ √ 财务 总监 人事 总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 100 80 √ 75 75 70 经理系列中层和基层经理职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 程度 中层 经理 管理 跨度 沟通 协调 难度 权重 40% 30% 水平 评分标准 赋分 1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40 分 2 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、财务和人员中的 任何两方面 35 分 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 1 管理多余 5 个直接下级 30 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 1 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建 议和计划 30 分 2 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 25 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划 20 分 4 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿 意参与 15 分 30% * 经理系列中层经理职位评分标准－评分举例 因 素 工 作 复 杂 程 度 管 理 跨 度 沟 通 协 调 难 度 评分举例 评分标准 赋分 工作是多维的，涉及业务、 40 分 财务和人员 工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面 35 分 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些 持怀疑态度或不愿意受新 概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致 的外部团体，接受新的概 念和方法 25 分 在同一组织内向他人解释 那里有利益存在，并说服 他人接受新的概念和方法 20 分 在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与 15 分 总分 100 分 国际 经理 GSP 经理 人事 经理 财务 经理 √ √ √ √ 行政 经理 √ √ 企划 经理 生一 经理 生二 经理 技术 经理 √ √ √ √ √ 品保 经理 采购 经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 95 95 √ √ √ √ √ 90 * 90 85 85 85 75 √ 90 85 85 经理系列基层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 工作是多维的，涉及业务、财务和人员 工作 复杂 程度 管理 跨度 沟通 协调 难度 赋分 40 分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理 √ √ √ √ √ √ 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 35 分 财务和人员中的任何两方面 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 受新的概念和方法 25 分 √ √ √ √ √ √ 85 95 75 在同一组织内向他人解释那里有利益存在， 20 分 并说服他人接受新的概念和方法 在同一组织内，说服他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意参与 总分 15 分 100 分 * 80 业务系列业务经理职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 经理 工作 复杂 和创 新程 度 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外 部团体 40 分 2 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念 和方法的人 35 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念和 方法 30 分 4 在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他 人接受新的概念和方法 25 分 1 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 35 分 2 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而 没有明确的步骤 25 分 3 根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务主管职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 主管 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、 定义和发掘解决方案 35 分 2 检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题 25 分 3 核查在现有系统或流程中的问题 15 分 1 同类职位 5 年以上或本企业同系列 3 年以上 25 分 2 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 3 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务专员职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 专员 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克 服事情和问题 35 分 2 依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 25 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 15 分 1 同类职位 3 年以上或本企业同系列 2 年以上 25 分 2 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 15 分 3 同类职位 1-2 年（含）或本企业同系列职位 1 年以内 （含） 5分 40% 35% 25% * 技术系列高级工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 高级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确 定一个新方向或一个重大进步 40 分 2 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技术和 / 或程序 35 分 3 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 30 分 1 被认为是本专业的专家，具有公认的创新能力和成果， 具备的专业知识和能力在本公司被认为是不可或缺的 35 分 2 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 25 分 3 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 15 分 1 同类职位 10 年以上或本企业同系列职位 8 年以上 25 分 2 同类职位 8-10 年（含）或本企业同系列职位 5-8 年 （含） 20 分 3 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 * 技术系列工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 分析复杂的事情和问题，改善或更新方法和技术 40 分 2 辨别问题，凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 35 分 3 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 30 分 1 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 35 分 2 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 25 分 3 需具备较好的专业知识，掌握操作程序，即利用专业培 训和经验获得的操作能力。获得本专业公认的专业能力 中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 技术系列助理工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 中级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 40 分 2 核查在现有系统或流程中的问题 30 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 20 分 1 在一个工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的 基本知识 35 分 2 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 25 分 3 技术知识限制在狭窄的范围 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 营销系列高级营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 50 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 20 ％ -50 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 20 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 10 ％ -20% 25 分 3 原有客户销售收入增长 10 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 20 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 20 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以内 5分 * 营销系列营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 10 ％ -20 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 10 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 * 营销系列营销主管职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 营销 主管 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 5 ％ -10 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 5 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 5 ％ 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 *
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某公司薪酬设计实施方案
山东 ** 机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 深圳市企业管理咨询有限公司 * 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 四、其他相关问题 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 ··············································P28 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 * 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 * 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 * 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 重组后 * 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核 * 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 * 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 * 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 * 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 * 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 * 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 * 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 * 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 * 等级工资是工资体系的基础 示 例 岗位 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 * 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 * 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 * 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 职级 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 等级差值 * 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 * √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ √ √ 9 10 √ √ 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 * 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 * 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 * 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售回款提成 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 * 具体提成 办法参见 公司相关 文件 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 * 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 * 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） * 发的 越多， 亏的 越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 * 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 * 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 * 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 * 4.3 工资薪点 高管（ GG ） 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 职级 中管（ ZG ） * 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 * 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 * 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 * 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 * 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） *
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山东某机械公司薪酬设计方案
山东 ** 机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 深圳市企业管理咨询有限公司 * 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 四、其他相关问题 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 ··············································P28 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 * 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 * 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 * 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 重组后 * 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核 * 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 * 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 * 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 * 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 * 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 * 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 * 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 * 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 * 等级工资是工资体系的基础 示 例 岗位 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 * 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 * 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 * 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 职级 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 等级差值 * 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 * √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ √ √ 9 10 √ √ 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 * 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 * 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 * 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售回款提成 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 * 具体提成 办法参见 公司相关 文件 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 * 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 * 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） * 发的 越多， 亏的 越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 * 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 * 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 * 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 * 4.3 工资薪点 高管（ GG ） 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 职级 中管（ ZG ） 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） 专业（ ZY ） ZY3 18 1800 JG7 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 * PT1 ZY12 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 * 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 * 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 * 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 * 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） *
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安必信顾问房地产行业薪酬福利调研报告建议书
安必信管理顾问 Ambition Management Consulting 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 关于我们 About us 安必信企业管理咨询有限公司专注于人力资源管理领域内的数据咨询、管 理咨询及 IT 咨询服务。自成立以来，我们始终秉承专业化的服务理念，致力 于提升客户的持续增值能力。经过多年高速发展，安必信经营规模不断扩大， 已拥有近百名具有丰富管理理论及各行业实战经验的专业管理顾问，目前设 立了上海、成都 2 个专业服务机构，业务辐射全国。 * 企业文化 Enterprise culture 我们的使命 不断更新人力资源管理咨询方法及知识体系，以帮助客户提升 核心竞争力，使之持续增值。 * 企业文化 Enterprise culture 我们的愿景 成为国内领先的人力资源专业服务机构 * 服务领域 Our service 安必信可为客户提供的服务： 数据咨询 管理咨询 IT 咨询 安必信商学院 * 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 安必信管理顾问薪酬福利调研背景 安必信咨询已开展了多年的各行业的薪酬福利调研活动，并日益 作为安必信咨询的重点业务之一。 我们以多地区、全方面信息调研为主旨，以当前最实时、最准确、 最完整的薪酬数据为基础，为企业详细呈现绵阳房地产开发行业薪酬 福利大势，并可根据企业需求提供灵活的产品组合，为企业提供全面 、准确的信息参考。 安必信管理顾问薪酬福利报告特色 以行业薪酬调研为核心业务，更专注、专业。 服务更贴近企业本土化发展的特点和需求。 多年的咨询项目形成了丰富的数据积累，全面深入的调研为企业提供 人力资源全流程的外部信息。 安必信被媒体及社会广泛认可的“调查信息和研究结果”，更具说服 力。 操作灵活，以满足客户需求为目的，可自由进行产品组合。 倡导全面到位的售前，售中，售后服务理念。 拥有自主知识产权 的专业数据收集工 具保证了公司数据 的安全和调研成果 的准确。 BM JD 评估工具 薪酬报告 工具展示一 举 例 举 例 • 安必信顾问专业研发中心，针对化 工行业情况，设立了行业的基准职位 列表，并编写不同岗位的职位描 述， 用于工作方向匹配的参考 工具展示二 安必信管理顾问所拥有的专业评估工 具，经过安必信研发中心的研究，既 具有中国企业的普适性，又能够体现 企业自身特点 目前国内已经有数千家客户通过安必 信专用的岗位评估工具确定了岗位级 别体系 为了更加有效和准确，安必信将评估 分为公司评估、层级评估和职位评估 下图为层级评估工具部分内容展示的 示意图 举 例 序 号 方 案 项目建议 项目收获 安必信顾问 2011 年 《安必信顾问 2011 年度绵阳房地产开 度绵阳房地产开发 发行业薪酬福利调研报告》 （企业提 行业薪酬福利调研 交数据） 报告 项目报价 (元) 8000 元 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 安必信管理顾问服务承诺 薪酬报告不仅仅是获得市场数据，整个的报告制作流程相当于对企业 HR 管理 的梳理： 1 、安必信提供专门针对房地产开发行业特征，研发定制的行业标准岗位列 表，对贵司完善或改进本公司的组织结构、岗位设置都非常有借鉴价值； 2 、提供每个岗位的详细职责描述——对贵司进一步明确各岗位的职责，制 定本公司的岗位职责手册，并以此进行绩效考核都有参考意义； 安必信顾问服务承诺（续） 安必信顾问服务承诺 3 、安必信会提供专业的数据填写工具，此套工具嵌套了安必信岗位评 估体系（ ET ），这套评估体系是特别针对国内企业量身定做的，具有 很好的匹配程度，对企业客观准确的评估公司中各层级的岗位非常具有 实用价值，可以帮助 hr 管理者更客观的完成本公司的职级评定和确定 薪资标准； 4 、对于提供数据的的企业，安必信顾问除了提供全面的系统的了解最 新市场薪酬信息外，还会提供针对贵司所作的定制分析，这部分内容可 以使您一目了然的看到贵方现在的薪酬水平在市场中的比较定位，细致 到每个岗位都有与市场水平的偏离度分析，这相当于安必信顾问针对贵 司提供的一次薪酬福利审计服务。 1 关于我们 2 安必信顾问房地产行业薪酬福利调研情况展示 3 安必信顾问服务建议及服务承诺 4 附录：安必信标准薪酬福利报告结构介绍 * 报告目录介绍 报告总共分 7 大部分，第七部分为附 录部分。为方便客户宏观掌握，在前 第二至五部分，分别从市场、到部门、 到岗位进行了薪酬福利信息的展示； 而具体到第六部分，公司薪酬定制分 析部分，同样遵循这样的次序。 一、参与调查公司简介 此部分列示参与调研的公司及其基本信息。其中包括公司性质、公司规模、 年销售收入总额等常规信息及所有参与调查公司的名录，相关信息将以图 片和相应数据表格两种形式呈现。 二、市场概述 三、市场薪酬整体信息 此部分包含各层级薪酬结构对比分析、市场薪酬水平回归分析、部门薪 酬水平回归分析、部门各层薪酬结构对比分析四部分。此外该部分需要 相关数据支持，相关专业名词解释请参见报告附录专有名词解释部分。 1 、各层级薪酬结构对比分析 此部分着重列示不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬的比例， 这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动 收入总额及年度福利总额。 2 、市场薪酬水平回归分析 此部分包含年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动收入 总额及年度福利总额四部分，分别从四个口径描述了市场薪酬水平状况。 3 、部门薪酬水平回归分析 此部分从年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年度变动收入总 额及年度福利总额四个口径描述了市场中各部门薪酬水平状况。 4 、部门各层薪酬结构对比分析 此部分着重列示部门内不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬 的比例，这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、 年度变动收入总额及年度福利总额。 四、岗位薪酬福利水平分析 此部分对行业内基本岗位的薪酬福利进行详细的列示。 每一个岗位都包括岗位的提供样本公司数量、在岗者样本量、在岗者平均年龄、 在岗者平均工作经验、在岗者最高学历分布以及在岗者各项薪酬福利水平。 除岗位基本信息外，我们还提供了岗位市场薪酬福利水平分析例表，以帮助报告 使用者了解本岗位薪酬各项数据。岗位薪酬福利分析的结果以数据表格的形式呈现。 五、岗位薪酬福利频度分析 此部分列示了岗位薪酬福利分布的状况。 每一个岗位都从年度基本现金收入总额、年度固定现金收入总额、年度现金收入 总额、年度总薪酬四个口径来说明各个岗位不同收入水平的样本分布比例情况。数据 以数据表格的形式呈现，分析结果以柱状图形式呈现。 六、公司薪酬情况分析（针对公司提供数据） 公司薪酬情况分析包括公司各层级薪酬结构对比分析、公司薪酬定位分 析、员工薪酬定位分析、公司岗位薪酬与市场岗位对比分析四种分析方 法，下文中将逐一进行说明。 1 、公司各层级薪酬结构对比分析 此部分着重列示公司中不同职位层级的员工所获得的四种收入占总薪酬的 比例，这四种收入分别为年度基本现金收入总额、年度补贴收入总额、年 度变动收入总额及年度福利总额。 2 、公司薪酬定位分析 此部分对公司薪酬在市 场中的定位进行详细的列示。 采用回归分析法得出公 司薪酬的整体走向及在市场 中的定位，公司薪酬水平定 位分析又可细分为年度基本 现金收入总额回归分析、年 度固定现金收入总额回归分 析、年度现金收入总额回归 分析和年度总薪酬回归分析 四项，分别反映四种收入总 额在市场各分位值间的定位。 此部分数据以数据表格 的形式呈现，回归分析结果 以回归曲线的形式呈现。 3 、员工薪酬定位分析 此部分列示了公司每个 岗位的薪酬基本信息，其中包 括员工的岗位名称、所在职位 等级、员工薪酬信息、公司薪 酬水平、岗位薪酬与公司薪酬 的偏离度、回归后的市场薪酬 中位值、岗位薪酬与市场中位 值的偏离度。 为报告使用者提供了该岗 位员工薪酬与公司薪酬、市场 中位值的比对关系。 具体的分析过程分为年度 基本现金收入总额、年度固定 现金收入总额、年度现金收入 总额和年度总薪酬四部分。分 析结果以数据表的形式呈现。 员工薪酬 定位分析 4 、公司岗位薪酬定制分析 此部分列示了去除本公 司相关岗位样本后，其他样 本群体的基本信息、将本公 司该岗位的薪酬信息与市场 中去除本公司岗位样本后该 岗位的各分位值、市场平均 数的比对关系，方便报告使 用者了解公司每个岗位薪酬 在市场中同等岗位中的定位， 该分析结果以数据表的形式 呈现。本部分按照年度基本 现金收入总额、年度固定现 金收入总额、年度现金收入 总额、年度总薪酬四大口径 及 30 多项细项，分别展示 岗位不同水平的薪酬构成情 况。 岗位薪酬对比 本部分按照年度基本现金收入 总额、年度固定现金收入总额、 年度现金收入总额、年度总薪 酬四大口径及 30 多项细项， 分别展示岗位不同水平的薪酬 构成情况。将各岗位四个口径 构成情况。 薪酬值放在一起，可直观的对 各岗位薪酬水平进行对比，有 利于客户发现各岗位间薪酬水 平的差异。 实际工作中，某些岗位职责相 对复杂，岗位需要的技能也相 对复合，胜任人才可从多个标 准岗位中选取，此岗位薪酬与 标准岗位很难比较。此功能可 以帮助 HR 对综合性岗位进行 薪酬制定。 七、附录 此部分主要是方便报告使用者更好的理解报告中涉及的相关概念，为报 告使用者更好的阅读报告提供相应的支持。附录主要包括：专有名词解 释、基准职位职责描述等信息。 专有名词解释：就报告中出现的各种统计术语、薪酬福利分析项目的含义、薪酬项 专有名词解释：就报告中出现的各种统计术语、薪酬福利分析项目的含义、薪酬项 目间数量系给予解释，解释主要以文字描述，配合公式、图表的形式呈现。 目间数量系给予解释，解释主要以文字描述，配合公式、图表的形式呈现。 基准职位职责描述：就报告中出现的各种岗位，定义该岗位的岗位说明书，明确岗 基准职位职责描述：就报告中出现的各种岗位，定义该岗位的岗位说明书，明确岗 位职责。 位职责。 岗位对照 岗位对照 十分荣幸能向贵司提供此份资料！ 安必信咨询希望能切实帮助客户， 获得客户持续满意的基础上，与贵司达 安必信管理咨询有限公司 成圆满合作！ 顺祝商祺！ 地 址：成都市大业路 6 号财富中心 C 座 1702 邮 编： 610000 联系人：刘仙岭 电 话： 028-86701080 13880609303 Email ： david.liu@abtmc.com
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巨盈薪酬管理体系汇报
巨盈实业薪酬管理体系 2010-08-29 和君创业 保密 H&J VANGUARD 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 一、薪酬管理焦点解决问题 第四部分 基本薪酬解决方案 二、薪酬方案达到目标 第五部分 奖励薪酬解决方案 三、名词释义 第六部分 其他说明 四、资源类及盈利模式 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬管理焦点解决问题 缺乏人工成本总额预决算及控制机制。 缺乏清晰有效的激励模式。 短、中、长期激励不匹配。 缺乏透明、公平的规则，收入不可预期。 备注：根据诊断报告 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬管理体系设计目标 目标一 建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。 目标二 基于价值创造，强化激励重心。 目标三 建立系统化的薪酬规则，充分体现基于不同组织、不同赢 利模式的激励方式。 目标四 优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。 目标五 建立中长期激励机制。 目标六 建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—人员分类 高管：即公司总裁、总裁助理。 业务类中层：资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部（副）总经理。 业务类中层 职能类中层：除资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部外的所有部门（副） 职能类中层： 总经理。 业务类人员：即公司业务体系部门除高管及中层外可直接创造价值的员工，包括资源采购 事业部业务员、营销事业部营销人员、国际贸易事业部业务人员、但对于电子商务事业部， 由于没有发育完成，在本薪酬体系报告中归入职能人员。 事务类人员：主要从事日常事务处理，岗位职责较简单，任职资格要求不高，薪酬水平更 容易市场化的岗位的人员，具体岗位由人力资源部根据公司性质及当地人才市场情况另行 确定。 职能类人员：在本报告中指高层、中层、业务类及事务类人员之外的其他间接创造价值的 员工，在巨盈的职类职种划分表中主要指管理支持类、研究技术类及业务支持类的员工。 核心人员：指对公司的价值创造产生重大影响的关键岗位或核心员工，主要来自于业务及 职能人员。由人力资源委员会通过相应的流程及标准另行确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—薪酬相关术语 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年终绩效奖金，业务类 中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩 效奖金 + 职能类人员的绩效奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 R= 薪酬总额 / 业务净收入 基薪（基本薪酬）：巨盈每月发放给员工的相对固定的工资，除业务及事务类人员外不随 员工工作绩效考核结果浮动。业务及事务类人员的基薪中，有一部分为浮动基薪，受部门 总经理对员工的考核结果影响。 薪点值：指巨盈的薪点表中每一个薪点的价值；员工的基本薪酬 = 员工的薪点 × 当期薪点 值；薪点值根据公司的效益及发展状况可作动态调整，调整周期至少一年，由公司的人力 资源委员会根据公司的效益及人力资源成本情况提出方案，经总裁批准后实施。 个人奖励年薪基数：指高管及部门（副）总经理在分配奖励年薪时的比例基数 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - 基薪 ×12 总裁奖励基金：从扣除已发放薪酬后的薪酬总额中按比例提出的奖励薪酬，用于总裁根据 需要对部分人员的奖励。 总裁奖励基金 = （年内可分配薪酬总额 - 已分配的基薪和福利） × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加物流费用） - 价外费用 核算净利：根据公司的考核周期对各事业部产生的利润按公司的核算规则核算净利润。核 算净利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用 - 营销员 / 业务员提成 - 间接费 用。按利润中心根据目前财务所能支持的数据尽量核算所有相关费用，具体见相关费用核 算办法。 核算毛利：根据公司的核算周期对业务员 / 营销员按核算规则核算毛利。核算毛利 = 销 售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用。核算毛利时，直接费用能明确到每笔业务的 明确到每笔业务，不能明确的按吨位进行分摊。 销售收入：是指纯销售收入，即扣除了价外费用的收入净额，销售价格中可能会包括运费、 加工费、贴息等，在计算净收入时需要扣除。 采购成本：内购成本指采购价；外购成本 = 采购价 + 关税等税金 + 代理费等 物流费用：指物流过程中的运杂费、仓吊费、加工费等，外购还包括商检费等。 价外费用：指包含在销售价格中的运费、加工费、贴息等。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 直接费用：指和业务直接相关并能准确核算到部门或个人的费用，具体见费用清单。 间接费用：指不能直接核算到部门需按公司相应规定，以一定标准分摊的费用，见费用清 单。 库存销售模拟毛利：指营销员高于公司限价销售产品的差价。即：库存销售模拟毛利 = 销 售价—公司限价。 1 、核算净利提成比例：指对事业部在考核周期内的核算净利按比例提成的奖励。 提成奖励分配给各事业部的（副）总经理。 2 、吨位提成比：指公司对业务类人员根据公司的规定销售的钢材吨位按相应额度 给予提成奖励。提成额度根据不同品种、不同盈利模式，不同目标区间有所不同。 3 、核算毛利提成比例：指对业务类人员在考核周期内的核算毛利按比例提成的奖 励。 注： 1 、以上提成比例及提成比应由业务部门总裁助理基于市场并结合巨盈的具体 情况每年上报方案，经人力资源委员会认可后实施，原则上一年变更一次，如遇特 殊情况另报临时方案，经相关程序通过后实施。 2 、所有考核数据均指考核当期的业务系统数据。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、资源分类 期 期 货 货 库 库 存 存 现 现 货 货 资源 资源 零 零 调 调 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、赢利模式分类 库 库 存 存 国内贸易 国内贸易 零 零 调 调 赢利模 赢利模 式 式 进 进口 口 国际贸易 国际贸易 出 出口 口 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、人员分层分类方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬结构方案 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈人员薪酬结构分类方案 高管：总裁、总裁助理 高管：总裁、总裁助理 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪）++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++福利 福利 职能类中层 职能类中层 业务类中层 业务类中层 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪） ++利润分享 利润分享++公 公 司股份 司股份++福利 福利 基薪 基薪++核算净利提成 核算净利提成++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++ 福利 福利 职能类人员： 职能类人员： 基薪 基薪++绩效奖金 绩效奖金++福 福 利 利 事务类人员： 事务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动） ++年度绩效奖金 年度绩效奖金++福利 福利 业务类人员： 业务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动）++ 核算毛利提成 核算毛利提成++吨位提成 吨位提成 ++福利 福利 备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、巨盈人员薪酬构成 薪酬体系 薪酬体系 福利 福利 基本薪酬 基本薪酬 奖金 奖金 基本薪酬 基本薪酬 奖励薪酬（短期激励） 奖励薪酬（短期激励） 固定薪酬 固定薪酬 绩效奖金 绩效奖金 浮动薪酬 浮动薪酬 提成 提成 公共福利 公共福利 其他 其他 住房公积金 住房公积金 利润分享、员工持股（中、长期激 利润分享、员工持股（中、长期激 励） 励） 自助福利 自助福利 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 具体方案见利润分享及员工持股方案。 具体方案见利润分享及员工持股方案。 福利 福利 社会保险 社会保险 利润分享、持股 利润分享、持股 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、各类人员薪酬构成 人员 分类 基薪 固定 薪酬 结构 薪酬总额 短期激励 中期 激励 长期 激励 利润 分享 员工 持股 福 利 绩效奖金 提成 √ √ √ 核算净利提成奖 核算毛利提成奖 吨位提成奖 √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 类中 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 层 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人薪点、绩效考核结果 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 部门核算净利 个人薪点、薪点值 核算净利、提成 比 高层 业务 类中 层 浮动 心员工 影响 因素 业务 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 个人核算毛利 个人销量 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 核算毛利、提成 比 个人销量、 提成比 薪酬 结构 √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 KPI ，根据考核结果发 0—3 月基 薪 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 公司净利〉 0 ，考核结果 巨盈薪酬体系汇报 保密 事务 类 机密 心员工 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算控制机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、薪酬总额定义 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬总额预算方法 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬总额定义 薪酬总额定义： 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年 终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本 薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩效奖金 + 职能类人员的绩效 奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 假设：巨盈的业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加 物流费用） - 价外费用 薪酬总额 / 业务净收入 =R 预算方法： Z1 = 预计业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 计算说明： A. 根据年度的预算，设定薪酬总额 / 业务净收入的比为 R ， 则预算薪酬总额 Z1= 预计业务净收入 ×R 。 B. 预算薪酬总额作为公司人力资源成本预算和控制的依据， 不做实际发放的依据，实际发放薪酬根据实际业务净收入 计算。 • 实际发放薪酬根据实际业务净收入计算： 当实际业务净收入 ×R 当年度已发放薪酬（基薪 + 福利 + 已经预发的绩效奖金）时，建议不再找回已发放的薪酬。 由人力资源部根据具体情况提出调整方案报人力资源委员 会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 绩效奖金预发计算说明 ( 举例）： 周期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 实际业务净收入 18000000 22000000 10000000 15000000 薪酬总额 = 实际业务净收入 ×R 1800000 2200000 1000000 1500000 已发放基薪 + 福利 1300000 1500000 1500000 1200000 应发放绩效奖金 = 薪酬总额 - 已发基 薪 - 福利 500000 700000 -500000 300000 预发绩效奖金总额（ 60% ） = 应发绩 效奖金 ×60% 若应发放绩效奖金≤ 0 ，则此项为 0 300000 420000 0 预留绩效奖金 200000 280000 -500000 第四季度发放奖金 = 前三季度的预留 绩效奖金及第四季度的应发绩效奖金 的算数求和： =200000+280000-50000+30000 280000 注： 1 、薪酬总额 - 已发基薪及福利 0 ，没有预发绩效奖金，由前几周期预留及年终季度统一找齐。 2 、第四季度实际可分配绩效奖金 = 前三季度预留绩效奖金之和 + 第四季度应发绩效奖金。 3 、第四季度实际可分配绩效奖金若小于 0 ，已发放的奖金不用在找回，下一年度重新核算，可适当调节预发比例。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 几点说明： A 、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？ 钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、 补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关 钢铁流通企业是根据业绩表现（努力）和能力付薪的，其他收入与它们无关， 因此制定薪酬也应与其无关。 把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩，有利于培育大企业的薪酬文化， 培养大团队的精神，发挥企业整体优势。 B 、如何在制定预算时，制定薪酬总额 / 业务净收入之比 R ？ 这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。 为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的 R 加权平均或选取业务开展较为 稳定的最近一年的 R 作为参考。 C 、我们建议： R 的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过 10% ，在 环境和市场较好时， R 的比例应低一些，在市场低谷期， R 的比例应高一些，以稳 定公司的人才队伍。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、基本薪酬确定方案 二、业务人员基本薪酬方案 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 1 ）职类职级体系是薪酬管理体系的基础 新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相 连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。 巨盈项目组将结合本企业的实际把职类职种职层划 分表提交，这有待于巨盈高层的确认。 巨盈应在此基础上，基于公司流程、组织、部门职 责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行 评价，并确定企业薪点表和薪点值。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 2 ）职类职层划分 职类职层划分方案 职类 高层、 核心 层 薪等 经营管理类 基础管理类 研究技术类 事务类 业务类 业务支持类 12 总裁 11 副总裁 研究技术员四等 2 级 业务员四等 2 级 部门总经理 管理员四等 2 级 研究技术员四等 1 级 管理员四等 1 级 研究技术员三等 2 级 业务员四等 1 级 部门副总经 理 管理员三等 2 级 研究技术员三等 1 级 业务员三等 2 级 管理员三等 1 级 研究技术员二等 2 级 业务员三等 1 级 业务支持三等 2 级 管理员二等 2 级 研究技术员二等 1 级 业务员二等 2 级 业务支持三等 1 级 管理员二等 1 级 研究技术员一等 2 级 业务员二等 1 级 业务支持二等 2 级 管理员一等 2 级 研究技术员一等 1 级 办事员三等 业务员一等 2 级 业务支持二等 1 级 机密 管理员一等 1 业务员一等 1 巨盈薪酬体系汇报 保密 级 办事员二等 级 业务支持一等 2 级 10 9 中层 8 7 6 骨干 层 5 4 3 基层 2 总裁助理 一、员工基本薪酬确定方案 3 ）薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单 位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 等/级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 21 级 22 级 23 级 24 级 25 级 一等 二等 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200 205 210 215 220 三等 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 360 370 380 390 四等 200 215 230 245 260 275 290 305 320 335 350 365 380 395 410 425 440 455 470 485 500 515 530 545 560 五等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 400 430 460 490 520 550 580 610 640 670 700 730 760 790 820 850 880 910 940 970 1000 1030 1060 1090 1120 六等 500 540 580 620 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 1060 1100 1140 1180 1220 1260 1300 1340 1380 1420 1460 机密 七等 650 705 760 815 870 925 980 1035 1090 1145 1200 1255 1310 1365 1420 1475 1530 1585 1640 1695 1750 1805 1860 1915 1970 巨盈薪酬体系汇报 八等 九等 800 870 940 1010 1080 1150 1220 1290 1360 1430 1500 1570 1640 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2270 2340 2410 2480 保密 950 1040 1130 1220 1310 1400 1490 1580 1670 1760 1850 1940 2030 2120 2210 2300 2390 2480 2570 2660 2750 2840 2930 3020 3110 十等 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 3350 3460 3570 3680 3790 十一等 1350 1485 1620 1755 1890 2025 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 3375 3510 3645 3780 3915 4050 4185 4320 4455 4590 十二等 1550 1710 1870 2030 2190 2350 2510 2670 2830 2990 3150 3310 3470 3630 3790 3950 4110 4270 4430 4590 4750 4910 5070 5230 5390 一、员工基本薪酬确定方案 4 ）基薪薪点的确定 套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定： A 、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与 标杆员工的现有薪酬。 B 、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同 层次人才的基本薪酬金额。 C 、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。 D 、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所 占比例。 套入后的调整则主要根据 B 、 C 、 D 三个因素确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 5 ）基薪的套入 I. 根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。 II. 根据员工目前的基本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找 到与其对应的薪级。如果基本薪酬数额介于薪级之间，就高 取值。 III. 如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，则在同一层级上 或下一个薪等的合适薪级套入。 IV. 特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制办法处理或将超出 部分纳入总裁人才基金，单独列支。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、业务人员及事务类人员基本薪酬方案 业务人员及事务类人员基薪的解决方案 I. 基薪分为两部分，固定基薪和浮动基薪； II. 建议固定基薪占比 70% ，即固定基薪 = 基薪 ×0.7 III. 建议浮动基薪占比 30% ，即浮动基薪 = 基薪 ×0.3 IV. 浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发 放浮动基薪 = 考核系数 ×浮动基薪具体比例建议如下： 考核等级 A 考核分数 4 分（含）以 上 考核系数 1.5 B C 3 分（含）以 2 分（含）以 上 上 1.2 D E 1 分（含） 以上 1 分（不含） 以下 0.8 0.5 1.0 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 一、奖励薪酬结构 第六部分 其他说明 二、短期激励方案 三、中期激励方案 四、长期激励方案 五、奖金发放 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈奖励薪酬结构 短期激励 形式： • 奖励年薪 • 绩效奖金 • 提成 • 0_3 月奖金 人员： 所有员工 中期激励 长期激励 形式： •利润分享 形式： •员工持股 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案 以上人员年薪分为基本月薪 × 12+ 奖励年薪（不含福利等）。 基本月薪原则上根据岗位价值评价和公司每年所确定的薪点值确 定； 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - （个人基本月薪 ×12 ） 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × Y% 个人奖励年薪基数 × 个人考核系数 个人奖励年薪 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数 × 个人考核系数） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案 奖励年薪 备注： 三大营销事业部、资源采购事业部（副）总经理的奖励薪酬 根据不同盈利模式从事业部的核算净利提成中分配，具体见 后面的事业部短期激励方案。 国际贸易事业部的（副）总经理的奖励年薪从国际贸易事业 部的核算净利提成中分配，具体见事业部短期激励方案。 公司高管及其他部门（副）总经理奖励年薪参与公司绩效薪 酬的总额分配。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层的年薪确定原则： I. 以上人员年薪的确定应遵循市场化原则。 II. 以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原 则上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁 / 董事长决定。 III. 以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩（规模、 净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等）、战略目标和行 业地位等因素。 IV. 以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。 • 在市场行情不好，年内可分配薪酬总额—已发放薪酬 0 时，原则 上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解 决方案，报人力资源委员会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁 / 董事长 对其业绩考核结果（具体考核指标及标准建议见〈绩效 管理体系报告〉），由总裁 / 董事长确定其奖励年薪系 数。建议系数如下： 优秀 1.5 良好 1.2 称职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 2 、职能类人员的短期奖励方案： 绩效奖金 职能类人员的绩效奖金计算公式： 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × （ 1- Y ）% Y ：高管、职能类中层分配奖金总额系数。（见分配图示） 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑职能类人员的个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：职能类人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 可分配奖金 根据去年薪酬总额 执行情况、企业经营计划 及市场情况预算当年 薪酬总额及 R 是 年内薪酬 业务净收入 是否大于 0 总额 = 实际业务 净收入 × R 扣除总裁 奖励基金 年内可分配 薪酬总额 — 已发放薪酬 0 无可分配 奖金 Y% 1—Y% 0 参与分配的部门 （副）总经理 奖励年薪 可分配 奖金总额 职能类人员 奖金 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层 绩效奖金 基本薪酬 + 福利 （所有员工） 职能类人员绩效奖 金 总裁奖励基金 薪酬总额 = 业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 激励方案思路： ① 资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的 盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分 配，第一次分配是根据不同盈利模式（库存 / 零调）按不同比例分出 资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛 利的基础上计算出各事业部的核算净利，并按不同比例提成。具体见 后表及举例。 ② 国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算净利润，并根据 进口及出口业务给予不同比例提成。 ③ 以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规则 分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 方案说明： 考核层面 公司 业绩指标 业务净收入 核算净利 库存采购 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 吨位 库存销售 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限价 吨位 事业部 库存 零调采购 零调 零调销售 国际贸易（进口 / 出口） 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 个人核算毛利 机密 巨盈薪酬体系汇报 吨位 吨位 吨位 保密 四、资源分类 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 3.2.1 库存资源分类： 11类库存 类库存 满足以下条件之一为 满足以下条件之一为11类库存： 类库存：11、单笔采购业务在 、单笔采购业务在 5000 5000吨以上的； 吨以上的；22、连续 、连续33个月有采购业务的，第 个月有采购业务的，第44个月开始 个月开始 库存 库存 作为 作为11类库存处理。（结合会审制度考虑） 类库存处理。（结合会审制度考虑） 22类库存 类库存 除 除11类库存外的其他库存资源。 类库存外的其他库存资源。 备注： ① 1 类库存与 2 类库存创作的毛利在资源采购事业部及营销事业部之间 分配的比例不同，见后表。 ② 以上库存的分类为建议标准，对于执行过程中出现异议，由主管业务 及营销的高管协调处理，协调不一致的情况下，由公司总裁决策。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 1 类库存销售部门提成方法： 50% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 50% 1 2 资源采购部毛利 50% （建议） 某营销事业部毛利 50% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利： 毛利—部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 2 类提成库存销售部门方法： 70% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 30% 1 2 资源采购部毛利 70% （建议） 某营销事业部毛利 30% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利 = 毛利— 部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成： 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 某营销事 业部零调 销售毛利 二、零调销售部门提成方法： 80% 20% 某营销事业部核算毛利 80% （建议） 核算净利：核算毛利—间接费用 某营销事业 部零调核算 净利提成 核算净利提成 = 核算净利 *30% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 资源采购部核算毛利 20% （建议） 核算净利： 核算毛利—间接费用 核算净利提成： 核算净利 *30% （建议） 保密 资源采购部零 调核算净利提 成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 盈利模式分类 1 类库存 2 类库存 毛利 某营销部库存产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 资源采购部门核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 某营销事业部核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 资源采购部门核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × 某营销事业部核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × × 20% 20% × 零调 某营销部库存产品销售收入 - 采 购成本 - 物流费用 - 利息支出 × 库存销售毛利 70%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 × 库存销售毛利 30%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门库存销售核算净利 × 20% 本部门库存销售核算净利 × 20% 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 某营销部零调产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 × 零调销售毛利 20% - 部门 直接费用 - 部门应摊费用 零调销售毛利 × 80% - 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门零调销售核算净利 × 30% 本部门零调销售核算净利 × 30% 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、3 国际贸易事业部短期激励方案： 3.3.1 盈利模式分类及建议提成比例： 盈利模式 进口 出口 核算净利 进口业务销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利提成 核算净利 × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 出口业务销售收入 - 采购成本 - 物流 费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利 × 保密 15% （建议） 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、4 、1 盈利模式分 类 库存 采购 事业部营销员 / 业务员短期激励方案（提成方案）： 提成指标基数 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 建议毛利 提成比 A1% 库存 库存 销售 零调 采购 零调 零调 销售 国际 贸易 进口 出口 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限 价 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 （备注：核算毛利 为采购及销售的统 一毛利提成基数， 提成比建议按 80% 及 20% 分配） 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 A2% 0.2*B% 0.8*B% C% D% 品种 / 业 务分类 采购 / 销售 量（吨位） 建议吨位 提成比 （元 / 吨） 冷轧 冷轧采购量 a1 热轧 热轧采购量 a2 涂镀 涂镀采购量 a3 冷轧 冷轧销量 b1 热轧 热轧销量 b2 涂镀 涂镀销量 b3 冷轧 冷轧采购量 c1 热轧 热轧采购量 c2 涂镀 涂镀采购量 c3 冷轧 冷轧销量 d1 热轧 热轧销量 d2 涂镀 涂镀销量 d3 进口 进口业务量 e 出口 出口业务量 f 机密 巨盈薪酬体系汇报 提成奖励方式及个人提成奖金 1 、对所有库存采购业务进行毛利提 成和吨位提成总和到资源采购部。 2 、再根据个人薪点数及考核结果分 配。 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 库存销售毛利提成奖 + 库存销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 零调采购 / 销售毛利提 成奖 + 零调采购 / 销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 毛利提成奖 + 吨位提成 奖 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.2 库存采购提成分配方式： 库存采购业务员的提成奖金分配公式： 可分配提成奖金总额 = ∑所有库存采购核算毛利提成 + ∑ 所有库存采购 吨位提成 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配的库存采购人员的 个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：库存采购业务人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.3 零调毛利提成分配方式： 核 提 算 成 毛× 比利 某品种零调核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 某品种零调核算毛利提成 80% 20% 营销员核算毛利 80% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 采购业务员核算毛利 20% （建议） 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、5 1. 事业部短期激励方案说明： 核算净利应根据不同盈利模式，不同营销事业部核算，核算净利时所有的间接费用都跟 据吨位由所有的事业部（包括国际贸易事业部）共同分摊； 2. 部门的核算净利提成由各部门的总经理及（副）总经理共同分享，分享比例为 7 ： 3 ， 部门副总空缺的情况下，其 30% 作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，分配方案 需报人力资源部备案稽查。 3. 业务类人员的提成直接提成到个人。 4. 费用分摊的标准统一按吨位，即销量进行分摊。 5. 所有核算配合考核周期进行核算，所有数据均以考核当期的业务数据为准。（和君建 议） 6. 所有提成比例根据市场行情原则上每年制定一次，由负责业务板块的高管提出建议，人 力资源委员会审核，总裁通过后实施。在行情变动很大或其他特殊原因需要变动时，由 业务部门的高管提出零时变动方案，人力资源委员会审核，总裁批准后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 4 事务类员工的奖励薪酬： 年度绩效奖金 年度绩效奖金： 根据考核结果分别给予 0——3 个月的基本薪酬作为奖励薪酬。 注：在公司利润小于或等于 0 时，事务类人员无年度绩效奖金。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 5 总裁奖励基金： 每年从已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬总 额中提取 10% （建议），成为总裁奖励基金，由总裁根 据需要奖励给部分员工。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 A 、参与人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核 心人员。 B 、利润分享总额的确定：在完成公司确定的经营目标前提下， 从公司所得税前利润总额中提取 q% 。若没有完成经营目标，则当年 的利润分享总额为零。 C 、每年分配一次，不发放现金，存入由公司人力资源部门建立 公司个人帐户，专人管理 D 、个人金额的确定： 个人金额 =( 个人考核结果系数 × 个人薪点数 )/ (∑参与分享 计划的个人考核结果系数 × 个人薪点数 ) × 当年利润分享总额。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 E 、享受办法：在企业服务满一年可享受其个人帐户内金额的 i1 ； 二年可享受其个人帐户内的 i2% ；服务满三年可享受 i3% ；服务满四年 可享受 i4% ；服务满五年可享受 i5% ；服务满六年可享受 100% 。该费 用的享受只能用于购买公司的股份，购买价格按公司当年的净资产价格。 F 、因离职而未能享受的部分划回当年的利润分享总额中重新分配。 G 、公司财务管理部负责对历年利润分享计划资金的投资管理，确 保其保值增值，增值部分按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内。 D 、日常管理及具体管理制度由人力资源部拟订相应办法报人力资源 委员会议通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 1 、参与持股人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人 员。 2 、购买价格： 按公司完成上一年度财务报告后所确定和公布的公司每股净资产价格为参 考确定。 3 、购买时间： 每一完整财务年度财务决算完成并公布财务报表后进行。 4 、登记与过户： 由人力资源部协同财务管理部完成交易登记，由财务部门报总裁批准后到 工商管理部门完成过户手续，并由人力资源部通知本人。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 5 、股东权利： （ 1 ）参与公司股东大会。 （ 2 ）按比例享受公司每年利润分红。 （ 3 ）股权转让。 6 、股权的转让： （ 1 ）公司大股东有优先回购权。 （ 2 ）公司股东有次优购买权。 （ 3 ）股权转让给公司及其员工股东的，由公司财务部负责办理相关手续， 人力资源部协同；股权转让给外面自然人或法人的，由转让方和购买方办理相关 手续，公司财务部协助。转让价格由买卖双方协商确定。 （ 4 ）内外持股人享有同等的法律赋予的股东权利。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 7 、股东的日常管理： （ 1 ）公司应成立董事长办公室负责日常管理工作。 （ 2 ）应建立公司股东档案。 （ 3 ）应按法律规定定期召开股东大会和董事会。 （ 4 ）应建立相关的管理制度，及时披露信息，保护小股东的利益。 8 、股东的分红： （ 1 ）股东有权了解并查实公司的经营及财务状况。 （ 2 ）公司分红应每年一次，以现金分红为主。 （ 3 ）分红由财务部门扣除相关税收后，以现金方式发放给股东。 （ 4 ）公司内部股东根据自愿原则，愿意以分红现金购买股权的，仍可按 公司股份分红员工购买股票的价格购买股票。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 9 、相关限制： （ 1 ）公司员工的持股计划内部员工持股上限为 n% 。若超过 n% （可调节），公司将停止股票的出售，若公司回购员工手中股票使得内 部员工持股比例低于上限，则员工可继续购买。 （ 2 ）享受公司股份分红的员工比其他员工有优先购买公司股票权。 （ 3 ）若公司员工持股超过上限，其公司股份分红金额可以变现， 并按国家规定缴纳相关个人收入调节税。 （ 4 ）如遇员工购买股票总数超过可售股票数量时，参与持股的员 工按公司股份分红个人可行使权力的金额进行比例配售。 （ 5 ）员工个人股票如需转让公司外员工，应按相关流程审批。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 五、奖金发放 A 、发放周期： 业务人员提成部分按月提取，参与考核部分按照考核周期发 放。前三季度为预发，第四季度结算找齐。发放办法见 P15 其余人员均按考核周期预发，年终结算找齐。 B 、预发奖金额的确定： 根据年初预算额分摊到发放期额度的 60——80% 发放，如 遇市场或经营发生重大变化，奖金可以取消预发，年终一次发放，但 需要人力资源委员会议讨论通过并向全公司宣布和说明。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、转轨及实施建议 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、转轨及实施建议 实施建议： 适当提高基本薪酬； 适当的改革成本预算； 广泛的宣导与沟通； 相配套的管理数据支持。 尊重历史； 特殊情况个案处理； 中层以上的建议年薪。 实施条件： 相对稳定的业务净收入； 组织方案先行，平稳过渡实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密
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人力资源管理概论3P薪酬管理
利用薪酬策略提高组织绩效 3P 薪酬管理 锐行企业管理顾问有限公司 中国，深圳 3P 管理模型概述 人力资源管理： 3-P 管理模式 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 个人发展 模型的引申 3 个管理角度 模型的每一个面考虑管理的一个角度 3 层管理水平 每一个“方框”后有三个维度 套管理体系 每个“ P” 都联系到一套独立的评价 / 评估体系 三个管理角度 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 个人发展 三个管理层次 --- 第一层 Organization Analysis Corporate Objectives Analysis Responsibilities Mapping 职位说明 Objectives Mapping 目标设定 Organization FineTuning Grading Structure 职位评估 Corporate Performance Review Results Mapping 业绩评估 Capacity-to-Pay Analysis Total Remuneration Structure 薪酬 Future Organization Analysis Competencies Profiling 人才发展 三个管理层次 --- 第二层 Organization Analysts 职位说明 Corporate Objectives Analysis 职责的分配 目标设定 目标的分布 Organization Fine-Tuning 职位评价 Corporate Performance Review 等级结构 业绩评估 结果的分布 Capacity-to-Pay Analysis 薪酬 总体薪酬结构 Future Organization Analysis 个人发展 能力档案 三个管理层次 --- 第三层 职位说明 职责的分配 目标设定 目标的分布 组织分析 集团目标分析 职位评价 等级结构 绩效评价 组织优化 结果的分布 集团业绩评价 薪酬 总体薪酬结构 支付能力分析 个人发展 能力档案 组织发展分析 三套管理体系 职位说明 目标设定 职位评估 业绩评估 薪酬 人才发展 职位评估及应用 职位评估是。。。 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的 条件下，系统地决定企业中职位相对排序的过程。。。 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。。。 职位评估重点的是“职位”，而不时职位上的“人怎样”，或“做得怎样”。。。 Job evaluation focuses on the “job”…not on the”person”or “how the job is performed”. 职位评估的主要方法。。。 从整体上来评价一 个职位 从各个因素来评 价一个职位 定性方法 定量方法 职位与标准比较 职位分类法 因素计分法 职位间相互比较 排序法 因素比较法 工作分类举例 等级 工程 财务 销售 1 主管—工程师 2 工程师 2— 产品开发 高级财务分析员 销售主管 3 工程师 1— 产品开发 高级会计 高级销售代表 4 财务分析员 销售代表 5 会计助理 见习销售 两两对比排序法 列工作 资深 行政 行工作 秘书 数据 输入 员 数据 处理 员 档案 管理 员 系统 分析 员 程序 员 总分 排序 资深行政秘 书 3 3 数据输入员 1 5 数据处理员 5 1 档案管理员 0 6 系统分析员 4 2 程序员 2 4 说明：如果行工作中的工作价值高于列工作中的工作价值，则在单元格内标上“ X ” 因素计分法的利弊 利 使评估集中于职位而不是个人 评估效果较易转化为薪资级别 新的职位容易放入组织结构 评估结果更为客观一致 弊 准备文档的成本和时间消耗大 实施复杂，需要进行全面培训 不易为员工理解 因素计分法的种类 专有系统 Hay Guide Chart&Profile Method Mercer IPE (International Position Evaluation) Waston Wyatt Factor Comp 定制的因素计分法 岗位评估系统 - 因素法 影响 3 沟通 5 贡献 框架 2 影响 沟通 4 1 组织 创新 7 知识 10 复杂性 创新 6 宽广度 团队 9 8 知识 职位评估—沟通因素 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任何任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难 和最具挑战性的沟通的描述后决定 架构 沟通 对于组织内外，岗位的沟 通职责 1 2 3 4 内部共享的利益 在集团、公司内对问 题的解决有共同愿望 外部共享的利益 在集团、公司外，对问 题的解决有共同愿望 内部分歧的饿利益 在集团公司内，在目标上的冲 突阻扰解决方案的建成 外部分歧的饿利益 在集团公司外，在目标上的 冲突阻扰解决方案的建成 向外部团体获取和提供信息， 但需采用手法来避免冲突 1 传达 通过表达、建议、手 势或外表来沟通 在同一组织内，向他 人获取和提供信息 岁组织外获取和提供信 息 在同一组织内，向他人获取和 提供信息，但需采用手法来避 免冲突 2 交互和交流 通过电话和折中的办 法达成一致 在同一组织内，向他 人解释事实、作法、 政策等 对外解释组织的事实、 作法、政策等 在同一组织内，由于过去的惯 例或冲突的观点，限制了达成 共识，在此情况下向他人解释 事实、作法、政策等 3 影响 未直接控制运作而引 起变化 在有强烈共同利益的 同一组织内，向他人 解释并说服他人接受 的概念、惯例和方法 说服有共同愿望达成一 致的外部团体，接受新 的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些持怀 疑态度或不愿接受新概念、惯 例和方法的人 4 谈判 通过讨论和妥协控制 沟通，达成协议 在同一组织内，说服 他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意 参与 说服有共同愿望达成一 致的外部团体，接受新 的概念、惯例和方法 在同一组织内，说服那些可能 少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 说服那些可能少有兴趣合作 或参与的外部团体，接受整 个建议和计划 5 策略性谈判 且在一个综合的具有 长期意味的构架内， 控制非常重要的沟通 在同一组织内，与一 些有不同观点，但有 共同目标的人达成具 有战略重要性的协议 在组织以外，与那些有 不同观点，但有共同利 益的人达成具有战略重 要性的协议 在同一组织内，与那些不同远 景和目标的人达成具有战略重 要性的一致意见 与组织外那些有广泛不同远 景的人达成具有战略重要性 的协议 向外部团体解释事实、作法、 政策等，他们可能是怀疑论 者或勉强接受者 说服那些持怀疑态度或不愿 接受新概念、惯例和方法的 外部团体 职位评估——因素沟通 架构 沟通 1 2 3 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 4 外部分歧的利益 1 传达 10 25 30 45 2 交互和交换 25 40 45 60 3 影响 40 55 60 75 4 谈判 55 75 80 100 5 策略性的谈 判 70 90 95 115 通过职位评估确定岗位价值 评估前 评估后 总分数 岗位级别 610 63 总监 590 62 经理 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52 260 49 总经理 不清晰的职位等级 清晰的职位等级 职位评估——职位换算 总分区间 职级 总分区间 职级 总分区间 职级 26 — 50 40 426—450 56 826—850 72 51— 75 41 451—475 57 851—875 73 76—100 42 476—500 58 876—900 74 101—125 43 501—525 59 901—925 75 126—150 44 526—550 60 926—950 76 151—175 45 551—575 61 951—975 77 176—200 46 576—600 62 976—1000 78 201—225 47 601—625 63 1001—1025 79 226—250 48 626—650 64 1026—1050 80 251—275 49 651—675 65 1051—1075 81 276—300 50 676—700 66 1076—1100 82 301—325 51 701—725 67 1101—1125 83 326—350 52 726—750 68 1126—1150 84 351—375 53 751—775 69 1151—1175 85 376—400 54 776—800 70 1176—1200 86 401—425 55 801—825 71 1201—1225 87 宏观了解职位间的相互关系 管理层次 总裁 职位等级 总经理办公室 61 总裁 60 副总裁 贸易事业部 信息中心 经营财务部 人事部 财务部长 人事部长 财务经理 劳资科长 财务主任 薪酬主管 59 高级管理层 58 部长 57 56 中级管理层 55 信息中心经理 总裁助理 54 53 初级管理层 专业技术人员 52 51 50 外销主管 总裁秘书 招聘主管 高级外销员 49 一般专业人员 会计 48 初级外销员 47 部门秘书 系统维护员 人事助理 46 45 普通员工 出纳 44 接待员 43 司机 作为职位发展和继任计划的数据库 公司等级 参考工资 不现实的 V 290 IV 220 III 170 II 130 I 100 有风险的 挑战性的 被认可的 提升的步伐依照公司等级 标准工资跟随公司等级 提升需以技能决定，非因绩效而已 基于职位的薪资结构 薪酬 15000 浮动幅度 10000 5000 50 51 52 53 54 55 岗位等级 作为解决职位头衔问题的参考 总经理 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 实施职位评估 1/2 确定评估的职位 基准职位（有代表性） 全部 确保有关职位最新的资料 职位说明书 口头说明 组织评估委员会及培训会员 永久会员：人力资源代表、顾问、高级代表 轮换会员： 相关部门经理 实施职位评估 2/2 培训评估委员 职位评估由上而下 个人不可评估自己的职位 检验内部平衡 按职位大小排列 各部门职位对照 校正确定内部平衡 获取批准职位评估结果 基于职位的薪酬体系设计 薪酬构成元素 总报酬 = COMP4+ 福利 现金总收入 + 长期奖励 区别 沟通 年现金总收入 年固定现金投入 = 基本工资 + 津贴 基本工资 市场驱动 基于绩效 薪酬设计应考虑的因素 付薪政策 文化 供应 / 需求 本地外地 国内 国际 机构规模 工作性质 地点 机构类别 负担能力 员工的期望 激励的因素 一个薪酬结构足够了吗 ? 薪酬结构设计依据 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据， 因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级 结构。 IPE 职级 PC63 薪酬等级 公平性 / 竞争性 分析 薪酬结构 现行薪酬结构 根据市场确 定薪酬水平 国际职位 评估体系 基准职位 PC41 级别 市场竞争力分析 140000 120000 市场 75 分位线 100000 公司 A 回归线 80000 市场中点值 60000 公司 B 回归线 40000 市场 25 分位线 20000 职位级别 薪酬分析和薪酬设计五步曲 第一步：对当前薪酬体系的分析诊断 内部公平性分析 外部竞争性分析 第二步：明确公司付薪理念，确定人才竞争市场定位 公司发展战略，竞争形势和持续发展的关键因素 公司当前的付薪理念、薪酬体系 第三步：形成薪酬设计方案 会同高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设 计 111111111 支持持续发展的薪酬体系 第四步：成本测算 根据确定的薪酬架构进行薪酬成本测算，验证架构的可 实 111111111 施性 第五步：薪酬过渡方案设计 依据付薪现状和未来薪酬架构差异，设计针对不同类型 职 111111111 位、不同情况人员的过渡降低薪酬推行阻力 薪酬现状分析 薪酬体系设计 薪资结构设计的程序 步 骤 一 需要时 进行市 场数据 调查 建立和 调整目标 市场薪资 曲线 步 骤 二 决定中 点值和 中点值 的级差 步 骤三 决定范 围宽度 步 骤 四 初建薪资 结构并分析 目前薪资与 计划薪资结构 的吻合性 准备薪资 计划 薪资结构的框架 最高薪资 政策线或 薪资线 薪资（货币价值） 最低薪资 最高值 a b 中点值 职位相对价值 d e 重叠范围 范围宽度 最小值 c 中点值极差 步 骤 一 建立和调整目标 市场薪资曲线 领先 / 滞后策略 滞后 滞后策略： 在调薪时，薪资具有 竞争性，但随后的一年 将落后于市场薪资水平 领先 / 滞后 领先 / 滞后策略 薪资调整至 6 个月后的 水平，在此期间薪资领 先于市场，随后的 6 个 月薪资落后于市场 领先 领先策略： 薪资调整至年底的水 平，薪资在调整后 12 个月内一直领先于市场 确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策： 滞后政策——结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线（续） 确定公司结构政策： 领先 / 滞后政策——结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 确定和调整市场薪资曲线（续） 确定公司结构政策： 领先政策——结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 市场趋势 薪资 结构 有竞争性 的市场薪酬 开始 计划年度 结束 步 骤二 初定决定中点值和 中点值的级差 如何确定中点值 市场定义 行业、地区、规模。。。。。 市场定位 25P 、 50P 、 75P ？ 统一定位 / 不同定位？ 中点值级差和范围宽度 中点值级差： 描述了从一个等级向高一等级移动时工 作的增加 范围宽度： 是由同一等级的诸多职位大小所决定的 决定中点值级差 考虑： 职位分级 达到中点值水平所需的时间 管理理念 市场数据 成本 决定中点值级差（续） 中点值级差 不能过低（小于 10% ） 由众多的职位形成一条线 有必要经常重新评估 不能过高（如：初级职位大于 25% ） 一般准则： 初级职位 10%-15% 中级职位 20%-25% 高级职位 30%-40% 步 骤三 决定范围宽度 决定范围的幅度 考虑： 等级的重叠度 目前在位者的薪 资 成本 决定范围的宽度（续） 范围的宽度： 根据组织的变化而变化 在与业绩有关的情况下薪资范围较宽 根据职位的等级变化而变化，如： 生产型 / 支持型职位： 15%-25% 管理型 / 专业型职位： 25%-40% 高级管理职位： 40%-60% 决定范围的宽度（续） 范围宽度的举例说明： RMB1200 （ 20% ） 公式： 最大值 范围宽度 %= （ 最小值 —1）X100% 宽度： 50% RMB1000 中点值 2x 中间值 最小值 = 2+ 范围宽度 RMB800 （ -20% ） 最大值 = （ 1+ 范围宽度） X 最小值 决定范围的宽度（续） 范围的重叠： 不重叠 适度重叠 大部分重叠 步 骤 三 初建薪资结构 并分析目前薪资 与计划薪资结构的吻合性 评估新提议结构对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表 员工的姓名 薪资 职位等级 竞争性 在范围内的位置 薪酬结构的维系 每年或每半年复审结构 收集和分析市场数据 收集和分析市场数据 调整市场薪资曲线 调整市场薪资曲线 根据职业或等级的变动而调整薪资 根据职业或等级的变动而调整薪资 业绩薪资增长 业绩薪资增长 决定个人薪资增长 决定个人薪资增长 分析目前薪资与计划薪资结构的吻合性 需考虑的因素： 薪资比率 员工薪资在范围内 员工薪资在范围外 根据职业或等级变动调整薪资 业绩薪资增长 决定个人薪资增长 薪资比率 薪资比率控制： 薪资比率是实际薪资与中点值的比率，以百分数表示。 可以表示实际薪资与竞争性薪资的比率。 公式 公司平均薪资 = 外部竞争比率 市场平均薪资 公司平均薪资 = 内部竞争比率 公司中点值 薪资比率（续） RMB10000 =1.00 A RMB10000 举例 RMB9000 B =0.90 RMB10000 RMB11000 C =1.10 RMB10000 薪资比率（续） 薪资比率阐释——内部比率 大于 大于11 实际薪资高于中点值 实际薪资高于中点值 也许需调整中点值 也许需调整中点值 （必须考虑到其他因素） （必须考虑到其他因素） 等于 等于11 实际薪资与中点值相当 实际薪资与中点值相当 理想状态 理想状态 实际薪资低于中点值 实际薪资低于中点值 在结构中仍有较大的上 在结构中仍有较大的上 提空间 提空间 小于 小于11 薪资比率（续） 薪资比率阐释——外部竞争比率 大于 大于11 实际薪资高于市场比率 实际薪资高于市场比率 反映公司支付的薪资高于 反映公司支付的薪资高于 市场同等职位 市场同等职位 等于 等于11 实际薪资与市场比率 实际薪资与市场比率 相当 相当 理想状态 理想状态 小于 小于11 实际薪资低于市场比率 实际薪资低于市场比率 表明公司薪资处于落后状态 表明公司薪资处于落后状态 员工薪资在范围外 高于最高值： 典型的原因： 任职期较长 挖人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 职位的重新配置 上佳的业绩 员工薪资在范围外（续） 建议： 不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴 花红 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 员工薪资在范围外（续） 低于最低值： 典型的原因： 新雇佣 新的 / 迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的业绩 员工薪资在范围外（续） 建议： 提供雇佣 / 试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 更经常的薪资增长 加薪预算的分配 因职位 / 等级变动调薪 职位的类型或等级改变 调整 晋升 降级 典型的调薪行为 典型的调薪行为 增长至薪酬范围的最低值 增长至薪酬范围的最低值 增长至新的等级的最低值 增长至新的等级的最低值 按两牵涉级别的中点值差异率增长 按两牵涉级别的中点值差异率增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长 无薪资改变 无薪资改变 决定个人薪资的增长 考虑： 通货膨胀，全面调薪 目前的薪资水平 薪资增长的历史 市场上紧缺的技能 业绩薪资增长方案 业绩的提高 一贯表现 个人原因 业绩薪资增长 不同的考虑 不同的考虑 仅考虑业绩 仅考虑业绩 仅考虑在范围 仅考虑在范围 的位置 的位置 同时考虑业绩 同时考虑业绩 与范围中位置 与范围中位置 分配 10% 的加薪预算 多种方法： 从业绩区分 从业绩以及在薪酬带宽中的位置 区分 从技能区分 方法一：根据业绩表现调薪 10% 的预算设计 根据薪酬分配比例作为加薪比例依据 A B=A/83 C D E=C*D 绩效区间 人数 所占总人数比例 薪资总额 所占总额 比例 调薪指导 权重计 算 5 13 15.6% 14600 18% 1.50X 27.00X 4 37 44.6% 35.065 43% 1.25X 53.75X 3 29 34.9% 26900 33% 1.00X 33.00X 2 4 4.8% 4541 6% 0.75X 4.5X 1 0 0% 0 0% 0 0 TOTAL 83 人 81.106 118.25X 方法一：根据业绩表现调薪（续） 118.25X=10% X= 10% = 118.25 10 =8.46% 1.1825 绩效区间 所占总额比例 调薪指导 当 X=8.46% 时 的调薪比例 5 18 1.50X 12.69 4 43 1.25X 10.58 3 33 1.0X 8.46 2 6 0.75X 6.35 1 0 0 0 方法二：根据绩效和现有薪酬水平调薪 根据薪酬在带款中的位置 根据中位值进行分组 划分成 3 、 4 或 5 组 Min Mid 0.80 0.93 三组 1st Min 0.80 Max 1.20 2nd Mid 1.00 0.90 0.4 1.2-0.8= 1/3=0.13 3 3rd Max 1.10 1.20 四组 1st Min 0.80 0.88 2nd 0.96 五组 1st 2nd 3rd Mid 1.04 3rd 4th Max 1.12 4th 1.20 5th 0.4 1.2-0.8= 4 1/4=0.1 0.4 1.2-0.8= 5 1/5=0.08 如何做到 设计两维的加薪矩阵 表 在此比例范围的薪酬百分 比 Compa-Ratio 在此绩效 范围内的 薪酬比例 绩效表现 0.93 0.94-1.06 1.07 5 18% 35% 49% 16% 4 43% 30% 45% 25% 3 33% 41% 49% 10% 2 6% 38% 46% 16% 1 0 绩效管理概述 你喜欢绩效管理吗 ? 有四中活动：闲聊、约会、与太太购物和绩效 管理，请根据重要性和你的喜欢程度完成下表 yes 你 喜 欢 吗 ? 闲聊 约会 与太太购物 绩效管理 NO NO 这重要吗 ? yes 绩效管理的定义 绩效管理是组织所采用的 , 通过它来确定绩效目标 , 评估业绩表现 , 识别业绩实力 和发展需求 , 从而实现经营 战略的系统 绩效管理的不同导向 绩效考核 管理用途 薪酬 升职 人员解雇 规模缩减 发展性用途 确认强项 / 优势 确认需要提高的领域 发展计划编制 培训和职业规划 绩效评估存在内在的矛盾 , 有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 绩效定义 什么是绩效 ? 两种绩效管理导向的结合 管理用途 发展性用途 管理用途 发展性用途 …分离 … 导向 展 … 发 … 与 向 导… … 管理 … … 用 … … 合使 结 者 … 两… 70% 奖金 晋升 裁员 培训 职业生涯 改进不足 管理用途 奖金 晋升 裁员 … 导向 果 … 结 全 完 … 30% 培训 职业生涯 改进不足 奖金 晋升 裁员 培训 职业生涯 改进不足 绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 注重过去 绩效 = 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单向从上到下 用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理 注重未来 绩效 = 附加价值（结果 + 行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险 绩效管理的方法 对比项 全面总结法 代表模型 - 特点 优点 强化了组织自我 全面系统地总结 系统全面，自我 反省进步、不足 和改进措施，有 益于后期工作 缺点 应用范围 没有评判标准， 易于夸大优点和 自我满足 部门、政府机构、 事业单位、非营 利性组织、协作 配套的内部分组 织等 简化的评估，小 型组织、项目管 理部、协作配套 的内部分组织等 目标任务法 目标管理法 （ MBO ） 对 组织主要使 命目的的工作任 务进行总评 评估标的明确， 结果针对性强 不全面，总结果 轻过程 财务指标法 经济增加值评估 法（ EVA ） 作业成本管理方 法（ ABC ） 主要测算经济利 益 促进获得 经济利益 易引导组织追求 短期利益从而忽 略长期利益 利润中心组织、 独立企业 综合指标法 平衡记分卡 （ BSC ） 将多项要求以指 标指示的方向进 行评估 评估全面客观 选取指标困难， 切即便指标较多 也会要求不全面 集团内的分 / 子 公司、非营利组 织、政府机构 个人绩效管理方法 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 特点 直观、简单 对被考核者特 质 进行评估 工作过程； 对行为进行评估 优点 容易操作，比较客观 发展导向 全面，注重过程 缺陷 容易片面， 只重结果，不重过程 相比评估难度 大，不易比较 考核成本高， 相对而言主观性大 范围 结果为导向的职位 销售、生产 技术 / 研发 行政、服务、支持 个人绩效管理方法的综合使用 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 晋升目的 辅助方法 主要方法 辅助方法 发展目的 --- 辅助方法 主要方法 薪酬 / 奖金 目的 主要方法 --- 辅助方法 绩效管理发展趋势 给于企业战略的绩效管理 - 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，为共同目标努力 - 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法 ，而不是传统的绩效评估 - 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 - 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期的策略和过程 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要 - 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评 估管理制度将着重与组织绩效，以求目标实现； - 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事认定转向引导发展 - 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； - 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完 成组织任务，引导组织和个人发展。 应用 IT 系统结合绩效管理 - 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； - IT 技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。 绩效管理流程介绍 绩效管理的主要 绩效激励 绩效计划 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门 、个人目标 反复沟通、建立 共识 绩效辅导 绩效评估 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 观察与记录 中期评估与调整 指导与反馈 制定绩效计划前的准备工作 确定企业长期 经营策略 和组织文化 绩效管理 体系要与 公司经营 战略和企 业文化相 匹配 确定公司 绩效管理理念 绩效管理理念 体现管理层的 思路，为设计 绩效管理体系 指明方向 确定公司 绩效管理 体系和方法 （绩效设计） 沟通、确认 预算等问题 （与财务等部门） 选择适合公司 现状和发展的 体系 / 方法， 界定公司绩效 管理制度的 大致框架 了解公司能力 保证绩效管理 方案是现实的 可实行的 绩效指标 – 制定绩效计划前的工作 指标的来源 绩效 指标 公司战略及 业务计划 项目 职位说明书 制定绩效指标的方法 高 技 术 要 求 平衡积分卡 价值树 组织能力分析 问题改进 头脑风暴 重点工作列举 主要职责 低 业务一致性 高 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 – 绩效计划 制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营 目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定？ - 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作 - 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 - 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人 - 分解目标，制定具体的年度计划和目标 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目 标的达成 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的 工作目标和绩效目标 职责与绩效目标 绩效目标不一定每年都一样，可能只反映了你的职位职责中的一或几项 职位应负职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2003 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2004 1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 2005 1. 2. 3. 4. 5. 6. 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 - 对满意度、数量、质量等的整体评价 . 如：客户表述的满意度、媒体评价 分级评判 - 满意度、数量、质量等的级别 . 如：人力支持的程度（ 6 或 7 ） 比率 - 实际结果与机会之间的比较 . 如： % 市场份额，销售铅单率 数量 - 以数量表达的实际结果 . 如：销量，客户投诉量等 目标设定的 基本原则 – SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的（ 80% 可能性） Calculated Risk 具有挑战性的（有一定难度） Timed 有时间性的 目标示例 做什么？（动词） “增加” 做的对象？（影响的对象） 单” “新定 什么结果？（目标结果） “ 10%” 什么时间？（目标时间） 到 2005 年 2 月 1 日” “ 这些可以作为绩效目标吗？ 提高市场占有率 达到预算目标 每个月对市场发展趋势进行分析 保持与客户的联络 开发某新产品的 5 个新客户以在 2005 年 2 月前达到 5% 的利润指标 例子：改良的目标 第一季度底以前的产品 A 的市场占有率提高 5% 第三季度比去年同期开支减少 5% 从 2005 年一月开始，在每个月底前完成一份市场分析 报告以及相应的建议 2005 年 9 月底以前提高产品 X 的出口量 X% 目标设定练习 一个目标设定练习 某女士，单身，本科学历，现任某公司的经理秘书，月 薪 4500 元。她经常感到：（ 1 ）目前收入不高，买房 买车都有困难；（ 2 ）工作也不够具有独立性；（ 3 ） 自己的学历还不够出色；（ 4 ）自己年龄不小了，希望 能尽早成立自己的家庭。她决定请你帮助她撰写 SMART 的目标 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 - 绩效辅导 什么是绩效辅导？ - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在 经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态 度和行为，了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行； 谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观； 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工 作环境中，通过灵活的方式进行。 何时需要正式的辅导 新员工 新产品 新工具或新方法 工作流程或条件的更改 组织架构或人员的变动 员工达不到工作要求 绩效辅导中的反馈 反馈内容 反馈的接收者 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 反馈必须既是 真诚的又是 有帮助的 接收者必须可以接受反馈 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 接收者必须可以就反馈改进 工作 接收者必须理解反馈内容 接收者必须理解反馈内容 BEST 反馈模式 Behavior description . 行为描述 Express feelings . 表达感受 Solicit input or suggest options . 征询看法或建议 Talk about positive outcomes . 指出正面的结果 BEST 反馈模式的描述 行为描述 明确清楚地告诉他到底做了什么 , 利用实际的例子 , 不是简单概括 , 用客观和明确的词语描述行为 表达感受 直接地表达感觉或对状况的反应 , 用平和的语气去表 达 , 并询问对方的感觉或反应 征询看法或建议 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改 的行为 , 建议要具体 , 是针对个人行为而非其个性 指出正面的结果 向他指出该行为改变后的积极效果 , 对个人带来什么 好处 如何提出负面的反馈 具体地描述员工的行为 - 耐心、具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 - 客观，准确，不指责 征求员工的看法 - 聆听，从员工的角度看问题 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤—绩效评估 什么是绩效评估？ - 管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力 表现。一个正 式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。 具体工作 - 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 - 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要 素的结果与 成绩 - 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工 作目标 - 管理人员应该指导或 引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 - 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主观讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临 的障碍 运用强制分布 强制分布：是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段 员工的绩效评估分依照钟型曲线分布 强制分布缺陷 - 假定员工的绩效是呈正态分布的 - 经理们会对将个人绩效评为最低值或最高值产生抵抗 - 如何解释将某人置于绩效评估的最低值或最高值将是个难题 - 很难使用于小团队 SOLID 业绩评估面谈的五个要点 Structure the Review S 组织讨论 / 面谈 Overall Rating O 作总体评估 Listen L 聆听 Inform I 告之员工他的表现 Develop D 根据评估，制定行动计划 绩效管理流程 1 、绩效计划 2 、绩效辅导 3 、绩效评估 4 、绩效激励 绩效管理的主要步骤 – 绩效激励 什么是绩效激励 - 基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作 - 薪酬与绩效的结合： - 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将预定其绩效奖金的多少。在有些情形下， 员工的长 期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关 - 个人发展与绩效的结合： - 通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下 一个考核 周期的考核标准 人事安排与绩效的结合： 相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联 绩效与激励的关系 整体报酬 薪酬 福利 给付目的 与绩效关系 基本工资 工作内容 **** 固定补贴 工作性质 - 浮动奖金 工作绩效 ***** 长期奖励 共同发展 / 保留关键人 才 ***** 强制福利 基本保障 补充福利 补充保障 / 保留关键人 才 *** 提高能力 ** 培训与发 培训 展 晋升 工作认可 / 激励 - **** 激励计划类别 激励计划 个人激励计划 组织激励计划 个人目标激励 利润分享 即时奖励计划 进步共享 团队激励 独立等级法 等级方法 关联等级法 绩效计分卡 项目 / 里程碑 长期激励计划 个人激励 目标管理类型的激励适用于个人相关人员。食用于功能型人员， 如销售、操作工人、工程师和高级主管等 优点 能观察到且可控制的 具有侧重点（集中） 及时的 对绩效 / 行为有高度影响 适用情况： 要求结果清晰且相对稳定的 有时间用于监督管理培训和辅导 需于其他可变薪酬相联系 强调个人绩效改善 团队主要由愿意贡献的个人组成 缺点 需要大量的监督管理工作 需要大量的培训 牺牲团队最大化了个人 即时奖励计划 一次性奖励计划是针对少数个人或团队的一些非常规的成功绩效表现 或是一 个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前 制定也可能在事件发生后制定 优点 褒奖与绩效紧密相关 集中于绩效 / 行为 强化绩效文化 减少项目小组人员流失 适用情况： 项目成功与否被很好的界定 奖励能非常公正公平的执行 奖励获取广泛的沟通 缺点 难以管理和执行 可能在组织内产生不公平感觉 长期激励方案 激励方案应用超过一年。最为熟悉的如管理层股权认购 方案，此外还有一些其他的股票和现金计划 优点 集中于长期绩效方面 平衡短期决策 能奖励真正的价值创造 鼓励团队绩效 适用情况： 计划要相对简单 团队绩效需要改进 有种仅看重短期绩效的趋势 当长期绩效必须改进时 缺点 可能很难设定评估标准 方案的复杂性可能、导致缺乏理解 需要时间开发 外部因素可能会过度影响绩效 长期激励方案 通常在数年后分发 例子： - 股权 - 延期性现金分发 - 延期性发送股份 - 延期性福利 需要考虑货币的时间价值 虚拟认股权 目前中国的公司法规定导致不可能执行真正的认股权计划，只 能是虚拟认股权 法定资本制 - 除公司创始人外，不可能为后来者保留股票 法定资本制 - 公司上市后任何人取得公司的股票必须以相同的价格认购 虚拟认股权 一般由私人（没有上市的）公司提供 一般市面股份不足以给予员工的上市公司 认购认股权的单位与股票单位相同，但是不等同市面上的股票，或， 拥有股价上升的权利，但没有任股证的认购权 股票期权 股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。 其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效 买出股票 股票市价 资本利得性收益 上升 行权 薪酬性差价收益 行权买入股票 下降 不行权 期权被授予人 被授予期权 授予日 生效日 期权限制期，被授 予人未获行权权力 行权日 期权被授予人获得被 授予期权的行权权力 失效日 时间 被授予但未行权的期 权失效，不能再行权 限制性股票 限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可 理解为股票薪酬。 股票市价 授予行权价 被授予人被授 予限制性股票 被授予人可以自由 处置被授予的股票 授予日 部分生效日 限制期失效日 时间 完全限制期，被授予 被授予人获得部 人未获股票所有权 分被授予的股票 股票增值权 股票增值权（ SAR ），又叫模拟股票期权或影子股票期权， 是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利， 即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式 股票市价 上升，行权 行权差价收益 授予行权价 期权被授予人 被授予期权 下降，不行权 授予日 失效日 期权限制期，被授予 人未获行权权力 生效日 时间 期权被授予人获得被 授予期权的行权权力 行权日 被授予但未行权的期 权失效，不能再行权 激励计划类别 激励计划 个人激励计划 组织激励计划 个人目标激励 利润分享 即时奖励计划 进步共享 团队激励 独立等级法 等级方法 关联等级法 绩效计分卡 项目 / 里程碑 长期激励计划 利润分享 分享非延期的、来自部分利润的奖金 通常奖金产生于超过以往业绩或预算的部分 优点 有助于团结团体 易于衡量和理解 鼓励以公司的财务结果为导向 能引导更注重于联合 适用情况： 公司规模小 – 层级少（从最高级到最低级） 部门间的合作需要物质刺激 需要较多的沟通努力 鼓励以公司的财务结果为导向 这是最初的激励方案 缺点 因素的影响超出相关人员或公司的控制 衡量指标（利润）太宏观 普遍成为一种权利 导致过分的短期行为 / 决策 利润分享举例 每个财政年度末商业单位会计算其营运边际 收入 - 人事成本 商业成本 办公室成本 财务及一般成本 营运边际 营运边际 雇员分红 利润分享 激励营运边际 雇主 - 雇员 0—5% 5—10% 10—15% 15—20% 20%+ 100—0 90—10 80—20 65—35 50—50 $20,000 $50,000 $80,000 $150,000 $300,000 $20,000 $45,000 $64,000 $97,500 $150,000 $ $ 5,000 $16,000 $52,500 $150,000 雇主分红 进步共享 工人分享一部分在预定规则或公式下由提高生产率带来的价值 优点 有限的，以“工业工程导向 通常成为了一种生活方式 集中 缺陷 适用情况： 适用于生产线 生产率标准清晰且可衡量 环境适度稳定 冗长的过程 对于基准案例的争论 资本项目冲突 需要极大的承担义务 团队激励 为团队准备的可变奖励计划，它是基于预定目标绩效的奖励 优点 侧重于绩效 / 行为 使目标符合团队情况 目标一般是能被观察到并控制的 赋予团队号召力 被公司认为是最有效的计划 适用情况： 团队 / 部门更趋向于独立而不是整合的 要求结果明确 团队管理重视沟通 团队环境适度稳定 很少的团队间交换 注重团队绩效改进 缺陷 公司内各部门的目标并不一定是公平的 需要花时间制定合适的目标 团队管理必须完全遵照计划方案 可能造成一个团队开支超过另一个团队 团队激励等级法 - 独立等级法 独立等级法 等级 1 ：公司绩效评估标准 等级 2 ：业务单位绩效评估标准 等级 3 ：团队 / 个人绩效评估标准 优点 个人参与 基于自己可控制的评估标准 整合 / 连接个人与股东的利益 缺陷 难以设定功能目标 导致”小团体利益“ 资金上的自给自足并不是必须的 可能造成等级一没有回报 团队激励等级法 （关联等级法） 关联等级法 等级 1 ：公司绩效评估标准（为等级 2 奖金提供资金） 等级 2 ：业务单位绩效评估标准（为等级 3 奖金提供资金） 等级 3 ：团队 / 个人绩效评估标准 优点 人人参与 基于自己可控的评估标准 更多相互关联（较少精神上自我封闭） 资金上自给自足 缺点 复杂 抑制团队积极性 绩效如何与薪酬结合 绩效管理如何与薪酬联系 经营战略 付薪理念 1 公司薪酬预算 3P 薪酬 / 绩效计划 协调 职位 Position 设 计 TC 人员 Person F 职位固定 薪酬总额 绩效 Performance 2 执 行 绩 效 辅 导 3 组织绩效考核 4 薪酬总额 V 绩效 薪酬总额基数 组织绩效薪酬 个人绩效考核 员工个人业绩 个人能力 （发展）评估 个人绩效薪酬 分配方案 绩效付薪结构的设计 固定与可变薪酬的设计是在总体成本控制下的平衡 主要考虑的要点 - 工作的性质 工作需要的个人参与度 进入该工作的难度 行业惯例 固定 工资 可变 奖励 如何平衡？即是科学也是艺术 如何让这些职位拿绩效薪资… 医生 法官 证监会主席 研究人员 教授 通常有裁判性质的、有长期研究性质的和有道德风险的职位不宜采用可变薪酬 薪资结构原则（以销售为例） 高 进入工作角色的 难度 1 技术素质 行业知识 专业技能 2 总体付薪中等 + 部分固定薪酬 总体付薪低 + 大部分固定薪酬 3 4 总体付薪高 + 较高的固定薪酬 总体付薪较高 + 低或没有固定薪酬 低 个人对绩效的影响力 对销售流程的参与 对关键产出的控制 产出的可见程度 选择基本的绩效薪酬结构 提成计划 可 变 薪 酬 奖金计划 可 变 薪 酬 绩效评估 绩效评估 业绩的个人控性非常大 对业绩刺激很大 常用于直接推销、证券经纪、 汽车销售、记件生产等 相当的业绩是可预期的 个人对业绩的可控性不是非常大 公司对个人表现有历史记录 常用于集体业绩表现评价 选择封顶 / 加速 分段加速 强制封顶 可 变 薪 酬 可 变 薪 酬 可 变 薪 酬 绩效评估 常常用于保证可以自给自足 超出部分由于运气 组织文化不鼓励“暴富” 防止业绩欺诈 封顶 + 阶段加速 绩效评估 鼓励多卖多得 超过需要更多努力 计划是自己自足的 绩效评估 两者结合 可变薪酬设计练习 职位 工作特点 薪资结 构 可变薪酬 计划 封顶 提成计划 有 奖金计划 无 提成计划 有 奖金计划 无 1 电话推销 人员 推销付费电 视的订户 FMCG 公司 全国关键客户 的全国关键 客户（如沃 经理（ NA 尔玛） M） 客户服务 助理 IT 行业 Startup 公司的业务发 展经理 （ BOM ） 在便利店中 为客户提供 基本服务 产品为复杂 的、具有创 新的技术解 决方案 类 2 类 3 类 4 类 1 类 2 类 3 类 4 类 1 类 2 类 3 类 4 类 提成计划 奖金计划 有 无 1 类 2 类 3 类 4 类 提成计划 有 奖金计划 无 分段加速 临界点 薪酬管理 职位 工作表现 个人 其他现金 福利 浮动奖金 固定薪酬 总体报酬策略 竞争实践 策略 生命 周期 人员 组织 价值 报酬目标策略 能力 报酬要素策略 薪酬 福利 机会 职权 改善经营结果 价值 总体报酬 薪酬 Pay 职业 Career 福利 Benefit 精神 Psychic 总体报酬策略模型示例
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鑫科集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 * 六档 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 175 5 1845 193 5 2025 1215 130 5 1395 1485 157 5 765 855 945 1035 112 5 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 112 5 675 585 157 5 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 A2 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 二档 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 五档 四档 二档 一档 550 650 750 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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房地产绩效薪酬案例分析
莱茵达薪酬体系及绩效管理方案 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 调研 / 访谈中发现的主要问题 1. 外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 2. 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 3. 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 4. 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才 * 的吸引和保留； 关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 薪酬体系改善指向 薪酬体系改善指向 1 、调查市场薪酬水平，明确莱茵达 行业定位，设计不同职级的薪酬 策略和参数，保证莱茵达关键岗 位的薪酬具有一定的竞争性 薪酬水平 •莱茵达集团的整体薪酬水平应在 当地同行业中的位置 •各职位薪酬在莱茵达集团中的相 对水平 2 、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽， 制定对位入级标准 3 、以职位价值评估为基础，建立内 部公平性，采取年收入规划的形 式，增加绩效薪酬 4 、根据职位重要性和业务特点确定 不同职位的浮动比例 薪酬结构 薪酬体系 5 、在充分分析莱茵达业务及人员特 点的前提下，选择适合莱茵达的 长期激励方案（长期激励分配及 支付方法） • 莱茵达员工薪酬的组成部 分 • 各薪酬结构组成部分之间 的比例关系、确定原则 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 确定薪资水平的两维准则 强 • 莱茵达需明确集团薪 酬水平整体定位，并 结合当地同行业的薪 酬数据，为设计薪酬 水平提供参考，以保 证莱茵达薪酬水平的 外部竞争性 合理的薪资 体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 高 • 凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位 ( 包括组 织结构调整后的职位 ) 价值体系，对中高层进行职位 薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部 公平性 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是真实反应职位价值的重要基础 • 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统 地决定企业职位相对排序的过程 • 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样” * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系 内部管理 内部管理 外部比较 外部比较 - 跨部门的职位价值平 衡性 职位评估 - 薪资级别的建立基础 可以解决的 - 总体职位基本工资支 付政策的依据 问题 * - 建立与市场同类型 职位挂钩的钮带 - 提供与外部职位薪 酬相比较的依据 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 评估前 评估后 汇报关系 职务 1 1 总经理 2 总分数 岗位价值 3 总监 3 2 4 5 6 7 8 9 7 经理 8 4 6 岗位评估的作用： 岗位评估的作用： ••采用统一、客观的标准衡量所有职位， 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性 直观表现出职位重要性 ••强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化 成讲求实效的文化 ••拓展了专业人员的发展空间 拓展了专业人员的发展空间 9 5 * 岗位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 380 55 54 330 52 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 影响 沟通 贡献 对象 沟通 影响 组织 知识 创新 团队 复杂性 创新 知识 应用范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 总计 1210 分 705 260 5 影响 115 130 10 沟通 10 创新 * 10 知识 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过评估确定职位得分和级别 总分范围 职级 总分范围 职级 总分范围 职级 26 － 50 40 426 － 450 56 826 － 850 72 51 － 75 41 451 － 475 57 851 － 875 73 76 － 100 42 476 － 500 58 876 － 900 74 101 － 125 43 501 － 525 59 901 － 925 75 126 － 150 44 526 － 550 60 926 － 950 76 151 － 175 45 551 － 575 61 951 － 975 77 176 － 200 46 576 － 600 62 976 － 1000 78 201 － 225 47 601 － 625 63 1001 － 1025 79 226 － 250 48 626 － 650 64 1026 － 1050 80 251 － 275 49 651 － 675 65 1051 － 1075 81 276 － 300 50 676 － 700 66 1076 － 1100 82 301 － 325 51 701 － 725 67 1101 － 1125 83 326 － 350 52 726 － 750 68 1126 － 1150 84 351 － 375 53 751 － 775 69 1151 － 1175 85 376 － 400 54 776 － 800 70 1176 － 1200 86 401 － 425 55 801 － 825 71 1201 － 1225 87 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (1/2) 序号 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 职位信息 部门 沟通 沟通 架构 知识 知识 团队 宽度 6 3 1 评估结果 总分 级别 685.5 66 4 6 3 1 613.5 63 4 3 5.5 3 1 559.0 61 4 3 5.5 3 1 559.0 61 533.0 60 519.0 59 规模 影响 影响 贡献 总裁 7 5 3 5 4 4.5 4 总经理 7 4.5 3 4.5 3 4 集团 财务总监 7 4 3 4 3 集团 行政人事总监 7 4 3 4 3 总经理 7 总经济师 7 总监 房地产集团营销策划中心 集团 房地产集团 子公司 职位 3.5 4 3 3 7 4 总监 7 3.5 房地产集团工程技术中心 总监 7 房地产集团预算决算中心 总监 房地产集团 集团审计监察中心 集团战略发展部 房地产集团材料配置中心 集团总裁办 集团人力资源部 集团财务中心 子公司 资产管理公司 4 3.5 4 3.5 3 3 3 3.5 3.5 3 7 3.5 3 战略发展部经理 7 3.5 部品供应总监 7 3.5 办公室主任 7 经理 创新 创新 复杂性 3.5 3.5 4 2.5 5.5 5.5 3 2 1 1 3 3 2 5.5 2 1 484.0 58 2 3.5 2 5 2 1 452.0 57 3.5 2 4 2 5.5 2 1 475.5 57 3.5 3 3.5 2 5.5 2 1 468.0 57 3 3 2 3.5 2 5.5 2 1 453.0 57 3 3.5 2 3.5 2 4.5 2 1 440.5 56 3 3 3.5 2 3 2 5 2.5 1 413.5 55 7 3 3 3 3 3.5 2 5 2 1 408.5 55 财务部经理 7 3 3 3.5 3 3.5 2 5 2 1 418.5 55 营销副总 7 3.5 3.5 2 1 3 3.5 2 2 5 5.5 2 2 1 1 55 7 3 3 401.0 资产管理部经理 3 3 407.0 55 审计经理 7 3 3 3.5 3 3 2 5 2 1 406.0 55 地产财务部经理 7 3 3 3 3 3 2 5 2 1 396.0 54 3 2.5 3.5 1 3 2 5 2 1 377.0 54 399.5 54 355.0 53 19 集团审计监察中心 20 集团财务中心 21 子公司 行政副总 7 子公司 财务总监 7 房地产集团工程技术中心 规划设计经理 7 3 2.5 2.5 3 3.5 3 3 2 3 3 2 2 5 4.5 2 2 1 1 房地产集团预算决算中心 成本经理 7 2.5 3 3 3 3 2 4.5 2 1 360.0 53 营销策划部经理 7 2.5 2 3 4 3 2 4.5 2 1 357.5 53 22 23 24 25 子公司 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团 队，对新组织结构下的关键职位进行了评估 (2/2) 序号 26 27 28 29 30 职位信息 部门 稽查经理 7 3 3 3 3 3 2 4.5 1 1 评估结果 总分 级别 349.5 52 房地产集团营销策划中心 营销策划经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团营销策划中心 销售经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4 2 1 328.5 52 房地产集团营销策划中心 客服经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 2 1 343.5 52 房地产集团工程技术中心 工程技术经理 7 2.5 3 3 1 3 2 4.5 2 1 340.0 52 1 337.5 52 342.5 52 集团审计监管中心 职位 规模 影响 影响 贡献 沟通 沟通 架构 创新 创新 复杂性 知识 知识 团队 宽度 31 子公司 研发技术部经理 7 2.5 2 3 2 3 2 4.5 2 32 子公司 预算决算部经理 7 2.5 2 3 3 3 2 4.5 2 33 集团财务中心 财务主管 7 2 3 2.5 3 2 2 4 2 1 1 302.5 51 房地产集团预算决算中心 招投标经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4.5 1 1 320.0 51 房地产集团营销策划中心 子公司 拓展经理 计划财务部经理 7 2.5 3 3 2 3 2 4 1 1 308.5 7 2.5 2 3 3 2.5 2 4 2 323.5 37 房地产集团材料配置中心 部品配置主管 7 2.5 2 3 2 2.5 2 4 1 1 1 51 51 283.5 50 38 39 集团总裁办 集团财务中心 7 2 3 2.5 1 2 2 4 2 1 282.5 7 2 3 3 2 2.5 2 4 1 1 277.5 50 50 1 282.5 50 1 296.0 50 34 35 36 40 41 集团人力资源部 子公司 行政主管 融资主管 薪酬绩效主管 7 2 3 3 3 2.5 2 4 1 行政人事部经理 7 2.5 2 3 1 2 2 4 2 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 评估后的关键职位价值结果 级别 职位价值 66 莱茵达集团总裁 63 房地产集团总经理 62 财务总监 行政人事总监 60 子公司总经理 59 总经济师 58 审计监察总监 工程技术总 监 营销总监 预算决算 总监 57 战略发展部 经理 56 材料配置总 监 营销副总 行政副总 61 资产经理 审计经理 财务经理 总裁办主任 HR 经理 54 地产财务经 理 财务总监 55 53 成本经理 工程技术 经理 52 稽查经理 招投标经理 51 财务主管 行政经理 融资主管 50 行政主管 法务主管 * 49 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 相关说明 职级 • 莱茵达总裁办公室组织 进行了对浙江杭州地区 房地产集团的关键岗位 薪酬调研，收集了 12 家公司的相关岗位薪酬 数据，包括浙江绿城， 金都集团、通策、中大、 新世纪等高中低档次的 房地产集团及子公司 • 凯捷中国对莱茵达外部 调研的薪酬数据进行了 梳选和整理，结合凯捷 房地产行业的薪酬数据 库和相关数据模型，得 出杭州房地产薪酬数据 表如右 杭州房地产行业职位年收入（不含福利） 25P 50P 75P 90P 66 500,433 710,882 1,034,934 1,536,348 65 438,977 623,580 907,837 1,347,674 64 385,067 547,000 796,348 1,182,170 63 261,239 397,174 644,180 933,731 62 217,551 305,970 459,570 714,318 61 198,609 289,456 412,106 522,101 60 164,065 214,177 321,746 402,309 59 136,693 194,305 259,023 320,111 58 130,981 173,403 233,737 264,527 57 121,441 165,432 199,427 241,233 56 106,659 154,249 185,310 232,683 55 103,332 140,269 175,375 214,838 54 100,358 130,525 162,828 202,445 53 93,735 126,902 156,658 182,982 52 86,489 115,917 142,514 156,113 51 77,178 102,488 116,347 121,466 50 69,133 89,821 106,198 110,983 49 66,642 82,020 98,591 107,159 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 凯捷发现 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 90P 75P • 莱茵达关键职位薪酬 略低于市场平均水平， 市场竞争力不强 50P 25P 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适 当增强对关键人才的吸引力 现阶段 建议薪酬定位策略 1. 普通职员 建议调整后的薪酬竞争性 年收入 ( 不含福 利) 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对 于职位的要求不高 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 定薪原则：低风险，低回报（ 50p 左右） 2. 中层经理及专业人员 90P 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞 争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引 保留的人才 75P 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（ 60P 左右） 50P 25P 3. 高层经理 职级 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 注： 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很 高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是 公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（ 70p 左右） 莱茵达建议薪酬 莱茵达薪酬现状 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构 年收入 设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 （万元） 薪酬 曲线 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的 百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。 4 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 3 • 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 带 宽 • 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能 级差 得到相应奖励 2 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 40 * 41 42 43 44 职级 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 职级薪酬分位及特点 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 最高值 个人薪资在结 构中的位置 有经验，业绩优异 能力达到岗位要求 中位值 有潜力，需要更多开发 职 宽级 带 最低值 新任职者 45 级 46 级 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 莱茵达建议薪酬表 职级 薪酬中位值 66 907,086 65 725,669 64 职级跨度 年收入最小 值 年收入下四 分位值 年收入中值 年收入上四分 位 年收入最大 值 级差 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 1.25 558,207 641,938 725,669 809,400 893,131 1.25 580,535 446,565 513,550 580,535 647,520 714,505 1.25 63 464,428 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 1.25 62 371,542 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 1.14 61 325,914 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 1.14 60 285,890 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 1.14 59 250,781 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 1.14 58 219,983 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 1.14 57 192,967 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 1.14 56 169,270 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 1.14 55 148,482 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 1.12 54 130,248 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 1.12 53 114,252 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 1.12 52 100,221 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 1.12 51 87,913 74,820 81,367 87,913 94,460 101,007 1.12 50 77,117 65,631 71,374 77,117 82,860 88,603 1.12 49 67,646 57,571 62,609 67,646 72,684 77,721 1.12 60% 50% 40% 35% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 莱茵达集团年收入规划曲线 年收入 ( 不含福利 ) 单位：元 总裁 1,200,000 1,000,000 集团高管及 子公司总经 理 集团中层 及子公司 副总 800,000 员工 600,000 400,000 200,000 0 职级 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固 定工资＋绩效工资）如下 莱茵达集团薪酬建议 职 级 集团 66 总裁 房地产集团 子公司 年收入最小 值 年收入 下四分 位值 年收入中 位值 年收入上 四分位 年收入最 大值 697,758 802,422 907,086 1,011,750 1,116,413 371,542 417,985 464,428 510,871 557,314 63 62 297,234 334,388 371,542 408,697 445,851 61 财务总监、行政人事总监 260,731 293,323 325,914 358,506 391,097 60 总经理 228,712 257,301 285,890 314,479 343,068 59 208,984 229,882 250,781 271,679 292,577 58 审计监察总监 183,319 201,651 219,983 238,315 256,647 57 战略发展部经理 营销策划总监、工 程技术总监、预算 决算总监 160,806 176,887 192,967 209,048 225,129 56 资产管理部经理 材料配置总监 141,058 155,164 169,270 183,376 197,481 55 总裁办主任、人力资源部 经理、财务部经理、审计 部经理 营销副总、工程副总 123,735 136,109 148,482 160,856 173,229 地产财务部经理 行政副总、财务总监 108,540 119,394 130,248 141,101 151,955 97,236 105,744 114,252 122,760 131,269 85,295 92,758 100,221 107,685 115,148 54 总经理 总经济师 53 成本经理、规划设 计经理 52 营销策划经理、销 售经理、客服经理、 研发技术部经理、 工程技术经理 预算决算部经理 稽查经理 营销策划部经理 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对位入级标准 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 权重 业绩达到目 标，表现良 好 业绩未完全达到目 标，对整体工作无 大的影响，表现合 格 业绩与目标有一 定差距，对整体 工作有较大影响， 表现较差 业绩与目标有很 大差距，结果几 乎不可用，表现 不合格 30% 业绩表现 业绩超过目 标，表现杰 出 能力符合职 位要求，能 有效开展工 作 部份能力不足，能 独立开展工作，对 职位功能的影响较 小 能力不能完全胜 任职位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足职 位要求，在指导 及跟踪管理下仍 无法正常开展工 作 30% 胜任能力 能力超过职 位要求，能 创造性地开 展工作 相关工作资 历≥ 8 年， 8 年＞相关 工作资历≥ 5 年 5 年＞相关工作资 历≥ 3 年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 1 年＞相关工作 资历， 25% 或 2 年≥莱茵达司 龄＞ 1 年 或 1 年≥莱茵达 司龄＞半年 且半年＞莱茵达 司龄 大、中专 高中、职高 初中及以下 从业经验 或莱茵达司 龄＞ 3 年 学历 硕士及以上 或 3 年≥莱 茵达司龄＞ 2 年 本科 * 15% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 入级标准 评估得分 职级分位 代码 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 E 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 D 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 C 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 B 最低值 A 3 分＞评估得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 新员工薪酬定位 特点 应急性招聘 / 关 键岗位招聘 • 目标职位明确 • 薪酬在一定范围 内谈判确定 评价依据 定薪办法 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 在目标职位薪酬范围内谈判确 定； • 能力评价结果 • 试用期按目标职位薪酬的 80% 支付； • 学历 • 谈判结果高于目标职位薪酬范 围，但又必须招入的人员，超 出部份按阶段性补贴处理。 • 谈判薪酬高于该职级收入最高 值 20% 以内，由总裁决定，一 旦超出，由决策委员会审定。 培养性招聘 • 需在不同部 门轮换培养， 职位不确定 • 以往表现 • 学历经验 * • 如本科学历按 45A 定薪，硕 士学历按 46A 定薪，博士学 历按 48A 定薪 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 各子公司总经理薪酬定位建议 特点 房地产子公司总 经理 评价依据 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 年收入规划在同一级别，即 60 级 • 对总经理的要求 差异不大 • 胜任能力 • 决策委会员根据就职者经验能力 和所在项目的情况对应不同分位 • 项目的开发难易 程度 • 公司的规模 非房地产子公司 总经理 定薪办法 • 由总部统一委派 • 以往工作经验与 及业绩表现 • 不同业务和不同 规模对总经理的 要求差异较大 • 胜任能力 • 子公司对集团业 务的贡献度 • 如有特别优秀的项目经理，要求 薪酬超过了 60 级的薪酬范围， 可给予阶段性补贴处理（不高于 该职级薪酬最高级 20% ） • 根据子公司的贡献度和子公司规 模对该公司总经理职位进行职位 价值评估，确定其职级 • 根据其工作经验、表现确定其分 位 • 子公司规模 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 红圈－员工的薪资高于职级最大值 年收入（万 元） 红圈 3 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结 果 2. 5 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长 50 55 51 52 53 职位等级 5.挖来的人 54 6.企业重组或职位调整 红圈 的处理： • 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 • 将有潜力的员工晋升至上一级别 • 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金； * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 3 绿圈－员工的薪资低于职级最小值 年收 入（万 元） 薪酬 曲线 其原因有： 入级评价结果 2. 5 2. 快速或新提升的员工，尚处于学习 阶段，还未能完全称职 绿圈 50 55 51 52 53 职位等级 1. 尚在试用期或培训期的员工 3. 由于过去的业绩不佳，薪资增长较 慢 54 4. 薪资过低 5. 企业重组或职位调整 绿圈 的处理： • 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 • 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现， 通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 主要特点 核 心 员 工 整 体 薪 酬 年 收 入 规 划 中 长 期 激 励 绩 效 工 资 • 以利润或超额利润为分配 基准 • 职位重要性 • 延期支付 影响因素 • 实际收入与业绩关联 • 职位重要性 • 体现薪酬激励性 • 外部薪酬水平 作用 • 公司利润 / 超额利 润 • 项目利润 / 超额利 润 • 长期保留、激励核心员工 激励 • 个人绩效 • 个人绩效 • 组织绩效 • 浮动比例 吸引 • 固定收入每月支付； 固 定 工 资 福 利 确定依据 • 职位重要性 • 出勤 • 外部薪酬水平 • 浮动比例 • 法定福利—强制性 • 职位重要性 • 补充福利—个性化 • 国家和公司政策 • 出勤 保障 •中长期激励部分在后面专题介绍 •绩效工资包括月 / 季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两 个关键因素 Ⅰ 象限： －职位影响和职位弹性都大 －通常为管理系列、核心部门（较多承担 关键绩效目标的部门）的关键职位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 职位弹性 Ⅱ Ⅰ Ⅱ 象限： －职位弹性大，职位影响小 －通常为专业系列支持性职能部门（较少 承担关键绩效目标的部门）的关键职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 Ⅲ 象限： －职位弹性和职位影响皆小 －通常为非核心部门的低层职位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 职位影响 Ⅲ Ⅳ 职位影响 －该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 Ⅳ 象限： －职位弹性小而职位影响大 －通常为核心部门的一般职位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比 例 －职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效 产出的可能差异 －职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例 固定工资与绩效工资比例 确定原则 决策层 高层 中层 操作层 图例 50% 60% 70% 80% 50% • 决策层：对集团及业务单元的业绩 实现起到核心作用，绩效工资比例 应该较大 40% 30% • 高层职位：对集团及子公司业绩目 标的实现起到重大作用，绩效工资 比例应次之。 20% 固定工资比例 绩效工资比例 - 决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产 管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经 理 - 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团 总部部门经理、子公司副总经理 - 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部 门经理（含副职） - 操作层：主管及一般员工 • 中层职位及操作层职位：一般对区 域业务单元或职能部门的部分指标 负责，绩效工资比例过小，激励作 用不明显；比例过大，员工稳定感 减少，因此适宜采用相对较小的绩 效薪酬比例 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 月固定收入 职位信息 职级 66 63 61 61 60 59 58 57 57 57 57 56 55 55 55 55 55 55 54 部门 职位 A B C 年收入规划 D E 浮动 比例 A B C D E 集团 总裁 30,000 33,000 38,000 42,000 45,000 720,000 800,000 900,000 1,000,000 1,100,000 房地产集团 集团 集团 子公司 总经理 财务总监 行政人事总监 总经理 15,000 16,500 18,000 21,000 23,000 350,000 400,000 450,000 500,000 550,000 房地产集团 总经济师 集团 审计监察总监 房地产集团 营销策划中心总监 房地产集团 工程技术中心总监 房地产集团 集团 房地产集团 预算决算中心总监 战略发展部经理 材料配置中心总监 集团 总裁办主任 集团财务中心 财务部经理 集团 人力资源部经理 集团战略发展部 人力资源部经理 集团 审计经理 集团 资产管理部经理 集团 地产财务部经理 确定年薪 50% 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 280,000 300,000 330,000 360,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 250,000 280,000 300,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 9,000 10,000 11,000 12,000 13,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 160,000 175,000 190,000 210,000 230,000 140,000 150,000 170,000 180,000 200,000 330,000 380,000 360,000 8,000 8,800 9,600 10,400 11,200 7,000 7,700 8,400 9,000 9,800 6,000 6,800 7,500 8,000 8,600 120,000 136,000 150,000 160,000 172,000 5,400 6,000 6,500 7,000 7,500 108,000 120,000 130,000 140,000 150,000 * 40% © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 种类 法定福利 福利 发放依据 法定福利 • 社会养老保险 • 医疗保险 ( 医疗补贴 ) • 失业保险 • 住房公积金 • 国家有关法律政策 假期 体系 •年假、法定假期、婚假、产假、 哺乳假、探亲假 保健性福利 • 高温补贴、工程部现场贴 补充福利 • 加班补贴 • 国家有关规定、工作年限、公 司政策等 • 公司政策 • 公司政策 • 工作年限、公司政策 • 驻外补助 激励性补充福利 • 节日慰问金、生病慰问、子女 上大学慰问 • 车贴 • 公司政策 • 职级 • 公费培训学习 • 个人业绩、能力、职级 • 公费旅游 • 业绩、职级 • …… • 红字部分是凯捷建议莱茵达下一阶段需考虑增加的员工福利 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 目录 •薪酬管理体系 •绩效管理体系 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 • 绩效管理未成体系化 逐步建立绩效管理体系 －子公司总经理的考评指标缺少效 益指标，各个指标权重不合理 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关 键驱动因素，充分考虑组织调整后 的部门职责，设计绩效指标体系和 绩效管理流程，提出绩效结果运用 的建议方案 －子公司对员工的考评指标过于注 重行为规范，与战略和业务计划联系 不紧密，定性指标多，缺少定量指标 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子 公司的利润和成本考评指标，设计 合理的指标权重 －集团专业职能部门对下属子公司 对口部门没有考评权 3 －集团总部绩效管理缺少考评指标， 考评流于形式，考评结果的运用不充 分 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标 4 、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 制定绩效指标 签订绩效合同 绩效辅导 / 监控 • 明确公司年度经 营目标 • 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到部 门，形成一套考 核指标体系 • 确定指标结构及 权重 • 制定衡量标 准 • 起草业绩合 同 • 审批并签订 关键岗位的 业绩合同 • 进行相关绩效辅 导，提高绩效水 平 • 定时召开经营检 讨会对绩效目标 完成情况进行监 控，并及时提出 改进意见 • 考核指标体 系 • 绩效合同 绩效考评 • • • • • 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果 运用，如加薪、 晋级等 • 绩效考核结果 第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 并明确绩效管理过程中的职责分工 集团人力资源部门 考评人 •制定集团绩效管理制度和流程 •考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员， 责任如下： •组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 •与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 • 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 •拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 •对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 •考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 •协调对考核异议的仲裁… .. 决策委员会 • 集团绩效管理的领导者 • 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客 观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 • 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理 解释 • 对集团高管人员的工作业 • 相关职能部门如财务中心等负责按时收 集和提供业绩数据，作为绩效考评的基 础，详见后面《绩效指标释义》 绩评价 • 对申诉进行仲裁 •配合考核人制定年度目标契约 •提出个人关于工作能力的发展计划 •如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 •配合考核人顺利完成业绩评估 •如有异议，循正常途径向集团人力资源部 或各子公司人事部门反映 • 财务部门及相关职能部门 … 被考评人 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达 集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 公司年度目标 公司月度目标 指 解 标 分 指 解 标 分 部门年度目标 部门月度目标 指标分解 岗位职责 年度绩效指标一方面反 年度绩效指标一方面反 应员工全年工作业绩， 应员工全年工作业绩， 同时与公司整体经营情 同时与公司整体经营情 况挂钩 况挂钩 指标分解 职位年度目标 员工月度目标 年度绩效考核 月度绩效考核 考核结果运用 * 目标实施 月度绩效指标是年度 月度绩效指标是年度 目标的细化分解，更 目标的细化分解，更 注重考核员工个人工 注重考核员工个人工 作业绩情况 作业绩情况 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 • 关键业绩指标能 ... 关键业绩指标是 ... • 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正 • 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况 • 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面 • 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等 • 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映 • 为业绩管理和上下级的交流沟 通提供一个客观基础 • 由高层领导决定并被考核者认同 的 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 ••战略目标导向原则 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑 标完成对公司经营战略的支撑 ••激励原则 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 ••规范渐进原则 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状， 理现状，2005 2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩， 年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006 2006 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计 KPI 指标时从多个方面考虑 , 以 保证考评的全面性 示意 描 财务指标 营运指标 客户指标 员工培养 指标 述 • • • • • 体现公司价值创造的直接财务指 标 • 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素 • 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现 • 当期应完成的重点工作 • • • • 例 指标类型 利润 收入 回款率 成本费用控制 • 定量指标 • 定量指标 项目进度计划达成率 品牌建设 标准化建设实施进度 …… • 定性指标 • 外部客户满意度：强化客户服务意 识，提高客户服务质量 • 内部客户满意度：提高部门服务质 量、加强部门协调的评议指标 • 客户满意度 • 定量指标 • 员工培养指标 • 员工培养计划达成率 • 内部服务承诺履行率 * • 定量指标 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 南京莱茵达税前 利润 房地产子集团 税前利润 业务增长 集团整体税 前利润 XX 房地产子公司 税前利润 + 增加莱茵达 集团价值 非房地产开发 公司税前利润 利润 南通莱茵达税前 利润 软件公司税前利 润 XX 公司税前利 润 － － 总部管理费 用 净资产回报率 税金及其附 加 － 财务费用 净资产 注： 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措 供讨论 集团层面 关键举措 1. 增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率 1-A 利润 房地产集团公 司税前利润 1.2 房地产集团 / 非房地产企业利 润增长 1.2 详见房地产集团利润指 标 / 非房地产企业利润指标 非房地产企业 税前利润 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非 银行融资渠道，保证银行融资， 支撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争 力，培育发展房地产相关业务 净资产回报率 + 绩效指标 1-B 净现金流 1.2.1 银行 / 非银行融资计 划达成率 1.2.2 集团重点工作目标 ( 详见附录 ) － 管理费用 － 财务费用 1.3 严格控制总部管理费用 开支 1.3 总部预算费用控制率 1.4 合理规划融资结构，控制融 资成本 1.4 融资成本控制率 1.5 税务筹划 1.5 税赋成本 1.6 资产保值增值 1.6 资产保值增值率 － 税金及附加 净资产 本次项目关注重点 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集 团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 负责人 价值实 现的关 键环节 关键驱动因素 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 行 政 人 事 总 监 财 务 总 监 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 战 略 发 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 稽 查 部 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 指标 增加利润 利润 ü ü 有效管理经营现金流 净现金流流入 ü ü 保证银行融资 银行融资计划达成率 搭建融资平台，拓宽 非银行融资渠道 非银行融资计划达成率 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见 后） 控制总 部管理 费用 严格控制总部管理费 用开支 总部预算费用控制率 控制财 务费用 合理规划融资结构， 控制融资成本 融资成本控制率 控制税 务成本 合理进行税务筹划 税务成本 资产保 值增值 防止资产流失，并实 现增值 保值增值率 业绩增 长 促进下 属公司 业绩增 长 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 集团总部重点工作目标 负责人 重点工作 总 裁 房 地 产 集 团 总 经 理 战略管理 集团战略规划、业务战略制订及战略计划 管理 ü ü 搭建融资平台，拓 宽融资渠道 建立与外部资本市场对接的体制和模式， 加强外部合作，拓宽融资渠道 ü 培育新兴业务 通过与外部机构合作，培育发展房地产相 关业务和其它新兴业务 建立完善投资管理 体系 健全规范集团投资管理体系 体系 建立和完善财务管 理体系 建立人力资源管理 体系 财 务 总 监 ü ü 推行全面预算管理体系 审 计 监 察 总 监 集 团 财 务 部 地 产 财 务 部 人 力 资 源 部 总 裁 办 公 室 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 建立健全绩效管理体系 ü ü ü ü ü 规范集团管理制度 ü ü 规范集团流程 ü ü 内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关 系建设 集团战略联盟关系建设 稽 查 部 ü ü ü ü 内控体系建设 审 计 部 ü ü 培育发展莱茵达企业文化 资 产 管 理 部 ü 建立健全集团薪酬体系 加强企业文化建设 战 略 发 展 部 ü ü 健全规范集团财务分析系统和管控体系 建立继任者计划 规范管理制度和流 程 行 政 人 事 总 监 ü ü ü ü ü ü * ü ü ü ü ü © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 举例 集团财务总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 营运 员工 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 莱茵达集团经营计划目标 15% 权重 经营净现金流达成率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 10% 集团费用预算控制率 集团费用预算目标 20% 集团费用预算目标 15% 银行融资计划达成率 莱茵达集团经营计划目标 30% 莱茵达集团经营计划目标 25% 融资成本控制率 莱茵达集团经营计划目标 10% 莱茵达集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 员工培养 —— 以员工培养计划为考核标准 10% 重点工作目标 —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 1 在集团内推行全面预算管理体系 4 2 健全规范财务管控体系 2 3 集团战略联盟关系建设(主要是 银行) 1 4 健全规范集团财务分析系统 3 5 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—行政人事总监 举例 集团行政人事总监目标责任书 指标 集团利润指标 财务 中心费用预算控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 集团薪酬、绩效管理体系调整完 善 3 推动关键员工培养计划 4 规范集团管理制度和流程 5 法务管理体系的建设 6 集团信息系统建设、升级、完善 7 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 半年度 年度 目标 目标 权重 权重 —— —— 05年集团经营计划目标 10% 以部门费用预算为标准 20% 05年集团经营计划目标 10% 见下 50% 见下 45% 总裁办和人力资源部平均得分 30% 总裁办和人力资源部平均得分 25% —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—集团总裁办公室主任 举例 集团总裁办公室主任目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年集团经营计划目标 5% 权重 财务 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 客户 服务承诺履行率 员工 员工培养 重点工作目标 1 集团公共关系建设 2 规范集团管理制度和流程 3 法务管理体系的建设 4 集团信息系统建设、升级、完善 5 加强企业文化建设，培育莱茵达 文化 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 见下 60% 见下 50% 按服务承诺调查表评分 30% 按服务承诺调查表评分 25% 以员工培养计划为考核标准 10% —— —— 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 供讨论 房地产开发业务 关键举措 税前利润 各子公司总 销售收入 1. 增加利润，有效管理经营现金流 1-A 利润 1-B 经营净现金流 1 .1 提高总销售收入 1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2 － B 销售案场标准建设 1.1.3 － A 工程管理标准化建设 1.1.3 － B 材料、部件配置采购体系建 设 1.1.1 按时、保质、保量要求下属 公司提供产品 1.1.2 以良好的营销策划和优质服 务促进销售 1.1 。 3 房地产集团层面建设房 地产开发的核心竞争力 毛利率 绩效指标 销售价格 1 .2 产品定位准确，适销、利 高 1.2-A 研发计划完成率 开发成本 1.3 1.3 － A 目标成本控制率 严格控制项目开发成本 1.2 － B 产品标准化建设 1.3 － B 成本管理体系建 设 管理费用 1.4 严格控制管理费用 财务费用 1.5 加快资金流转速度， . 快速回款 * 1.4 预算费用控制率 1.5. 回款率 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团 价值实现的关 键环节 业绩增长 提高销售收入 关键驱动因素 加快资镏金周 转 员工培养 研 发 技 术 中 心 成 本 管 理 中 心 营 销 策 划 中 心 材 料 配 置 中 心 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 部 营 销 策 划 部 投 资 决 算 部 行 政 人 呈 部 计 划 财 务 部 税前利润 有效管理经营现金 流 经营净现金流流入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工面积 峻工面积 提高峻工面积 销、利高 严格控制费用 总 经 理 总 经 济 师 增加利润 产品定位准确、适 控制开发成本 指标 下属子公司 项目进度计划达成 率 研发计划完成率 客户满意度 严格控制项目开发 成本 目标成本控制率 费用预算控制率 控制销售费用 控制管理费用 快速回款 回款率 员工培养计划完成 率 * 优质的客户服务 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 房地产集团重点工作目标分解 房地产集团 体系 战略管理 品牌建设 营销管理 重点工作 房地产业务战略制订及战略计划管理 成 本 管 理 中 心 ü 材料贸易平台建 设 总 经 理 开 发 建 设 部 工 程 技 术 部 材 料 配 置 营 销 策 划 部 ü VI 标准制定及实施 ü ü 销售案场标准体系建设 ü ü 明源销售软件的推广 ü ü ü 工程管理标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设 ü ü ü ü ü ü ü ü 明源成本软件的上线推广 投 资 预 算 部 ü ü ü ü 材料、设备、部件战略采购体系建设 房地产集团战略联盟关系建设 战略合作伙伴 关系建设 材 料 配 置 中 心 ü 客户服务标准制定实施 成本管理体系建 设 营 销 策 划 中 心 品牌战略制订、品牌体系构建 产品标准化建设 标准化建设 总 经 理 研 发 技 术 中 心 总 经 济 师 下属子公司 ü ü ü ü 重点供应商的战略伙伴关系建设 ü ü 媒介的战略伙伴关系建设 ü 建筑设计院的战略伙伴关系建设 ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 举例 房地产集团总经理目标责任书 指标 半年度 年度 目标 权重 目标 利润指标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 20% 销售收入 05年房地产集团经营计划目标 50% 05年房地产集团经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年房地产集团经营计划目标 10% 05年房地产集团经营计划目标 7% 经营性现金流流出 05年房地产集团经营计划目标 5% 05年房地产集团经营计划目标 3% 营运 重点工作目标评价 见下 35% 见下 25% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 权重 财务 重点工作目标 1 房地产业务战略制订及战略计划 管理 2 房地产集团计划预算体系推进 3 成本管理体系建设 4 房地产集团绩效管理体系推进 5 工程管理标准化建设 6 房地产集团战略联盟关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 • 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建 的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 举例 房地产集团工程技术中心总监目标责任书 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 研发计划达成率 05年部门计划目标 20% 05年部门计划目标 15% 项目进度计划综合达成率 05年集团计划目标 35% 05年集团计划目标 20% 0次，以损失超过__万元为准 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 5% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标 1 产品标准化建设 2 工程管理标准化建设 3 专业战略伙伴关系建设 4 成本管理体系建设 5 建立工程管理档案体系 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 6 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 房地产集团营销策划中心总监目标契约书 举例 指标 集团利润指标 半年度 年度 目标 权重 目标 —— —— 05年房地产集团经营计划目标 15% 权重 财务 以部门费用预算为标准 10% 以部门费用预算为标准 10% 销售收入指标 房地产集团经营计划目标 50% 房地产集团经营计划目标 30% 回款率 房地产集团经营计划目标 10% 房地产集团经营计划目标 5% 重点工作目标 见下 30% 见下 20% 客户 客户满意度 —— —— 下属子房地产集团满意度综合得分 10% 员工 员工培养 —— —— 以员工培养计划为考核标准 10% 部门预算费用控制率 营运 重点工作目标 1 销售案场标准体系的建设 2 明源销售软件的推广 3 客户服务标准制定 4 客户数据库和分析系统建设 5 前期拓展 6 媒介的战略伙伴关系建设 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 权重 7 8 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效合同 --- 子公司总经理 举例 子公司总经理2005年度目标责任书 半年度 指标 权重 目标 税前利润 —— —— 05年公司经营计划目标 20% 销售收入 05年公司经营计划目标 40% 05年公司经营计划目标 25% 经营性现金流流入 05年公司经营计划目标 7% 05年公司经营计划目标 3% 经营性现金流流出 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 2% 开工面积 05年公司经营计划目标 2% 05年公司经营计划目标 2% 竣工面积 05年公司经营计划目标 3% 05年公司经营计划目标 3% 10% 以项目执行计划书为标准 5% 10% 05年公司经营计划目标 5% 0次，以损失超过__万元为准 5% 财务 项目成本控制率 营运 回款率 工程质量、安全事故(负向指标) 以项目执行计划书为标准 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准 重点工作目标评价 见下 客户 客户满意度 —— 员工 员工培养 —— 重点工作目标 1 2 3 年度 目标 5% 权重 见下 15% —— 按满意度调查表评分 10% —— 以员工培养计划为考核标准 20% 阶段目标 二季度 一季度 三季度 四季度 5% 权重 根据集团统一工作布置，推行公 司计划预算体系 根据集团统一工作布置，在公司 推行成本管理体系 根据集团梳一布置，在公司推进 明源软件上线 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 业绩审议会议 A 业绩报告 B 进行绩效辅导 业绩报告 C 同意新的行动计划 行动计划 绩效辅导 驱动力 根本原因 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本 原因 • 制定初步解决方案 及时生成报表 , 指出问 题以帮助业绩监视 • 质询部门经理完成不好的业绩 目标 同意行动计划并执行 • 针对业绩差的领域确定差距及 根本原因 • 通决，制定最终 案 的解决 方 • 制定解决的行动计划 保证足够的管理人员注 意力以解决问题 * 在全年都能迅速采取行动 改正问题 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方 式和考评频度 绩效考评 部门 ( 人 ) 考评方式 考评频度 集团总部总监以上及 子公司总经理班子 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理 按目标责任书为考评 半年 集团部门经理以下员 工 ( 含部门副经理 ) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 子公司部门经理 以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部 门对之有部分考评权 * 半年 子公司部门经理以下 员工 ( 含部门副经 理) 按照工作职责和工作计划，由部门经理采取 目标管理卡 进行管理 季度 注： * 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有 15% 左右的考评权，对预算部有 50% 的考评权，对财务部有 80% 的考评权 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 采取考评卡进行对中高层考评 目标考评表 类别 考评人 指标名称 权重 目标 被考评人 实际业绩 时间 得分 财务指标 营运指标 客户指标 年 度 员工成长指标 考 评 重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述 衡量标准 合计 自评分 上级评分 权重 —— 年度总得分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考评得分由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 量化指标的评分方法 量化指标评分标准 指标完成率 % 得分 完成率≥ 120% 120% ＞完成率≥ 0% 12 分 10 分 × 完成率 得分 12 分 10 分 •正向完成率 = 实际 ÷ 计划 例：销售收入完成率等 •负向完成率 = 计划 ÷ 实际 例：费用预算控制率 0 计划达成率 % 100% 120% * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 重点工作目 标评分 •内部服务满意度 评价 •集团化管理综合 评价 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考 核办法如下 内部满意度指标 序号 服务承诺指标 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2 • 服务者与被服务者商讨确定 5 项以 3 内的关键服务事项，并确定服务输 4 出质量的评定标准及权重 5 合计 100% 服务承诺评分标准 得分 10 分 • 服务质量高于约定 的标准 评分 标准 8分 • 服务质量达到约 定标准 6分 4分 2分 • 服务质量未完全达 到约定的标准 • 服务质量低于约 定的标准 • 能及时整改并满足 要求 • 能及时进行整改， • 对低于服务标准的 但结果仍难满足 事项长期不改 要求 * • 服务质量低于约定 的标准 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 人力资源中心服务承诺评价表 人力资源部服务承诺书 序号 承诺标准 权重 招聘及时性 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面 试，70天内保证人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申 请后30天内安排三个以上人员面试，50天内保证人员基本到 岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上 人员面试，30天内保证人员基本到岗。 4、在接到一般员工 招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示，2日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离 职员工本人。 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 1 重要服务事项 合计 评分基准 —— 评价得分 备注 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标 准。评分等于5分或小于等于2分时，需说明理由； 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标 ，其考评标准和考评办法如下 集团化综合管理评价指标 序号 综合管理评价指标 下属公司需配合的工作目标 衡量标准 权重 1 2 • 集团与下属子公司就工作配合的主 3 要内容和关键事项，并确定工作质 4 量的评定标准和权重 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准 得分 评分 标准 10 分 • 工作配合质量高于 约定的标准，对集 团管理工作有很大 支持 8分 • 工作配合质量达 到约定标准，响 应及时 6分 • 工作配合质量未完 全达到约定的标准 • 能及时整改并满足 要求 * 4分 2分 • 对集团布置的工 作配合质量低于 约定的标准，反 应较慢 • 能及时进行整改， 但结果仍难满足 要求 • 对集团的工作配合 质量低于约定的标 准，反应很慢，工 作失误导致严重损 失 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评 分 评价指标得 分 * 重点工作目 标评分 © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 重点工作目标的评价方法及标准 评分标准 得分 10 分 • 结果超过设定 的目标水平 评分 标准 8分 • 结果达到设定 的目标水平 6分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 4分 2分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 说明 : 1 、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2 、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3 、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 * © 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 目标管理卡 部门 [1] 03 年 1 季度 1 月 NO 实 施 实 绩 自 我 评 价 张XX 目标执行人 采购部 实施实绩评价 时间 王XX 直属主管 03.01.01 ※ 目标执行人记入后交直属主管评议 时间 03.01.05 [2]直属主管评语 相对于目标的实际完成程度 得分 重要度% 关于目标实际达成结果 1 按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策 9 15% 1、所有项目均能按期完成。 2 计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 8 30% 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预 3 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 9.2 30% 期目标，方案尚需根据实际运行情况作进一步完善和补充 4 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提高了计划准确性 9.8 25% 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标 1 正确性·迅速性 备注 [3] 03 年 1 季度 2 月 下期目标设定 能根据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重 视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现 的偏差缺少有效预判 ※ 与直属主管讨论后记入 目的 具体措施 目标 时期 (为什么) (怎样做) (什么程度) (何时) 重要度 （%） 建立间接材料ABC分类管理制度 完成初案/报批 03.02.29 40% 降低附件、包装和工具的采购成本 降低7% 03.02.29 35% 降低采购成本 制定供应商评审制度 通过并实施 03.02.29 10% 初始化供应商档案 数据准确/完整 03.02.29 15% 规范供应商管理 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作 方法上有较强的创新改进意识。在工作开展过程中与同事 及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后需逐步 提高换位思考、多角度考虑问题的意识，提高对问题的全 面把握能力 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属
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