星级酒店薪酬体系方案
目录 第一章 薪酬体系方案原则 第二章 适用范围 第三章 工资收入组成说明 第四章 员工工资收入计算方法 第五章 试用期与正式期的工资福利待遇规定 第六章 离职工资规定 第七章 代扣款项 第八章 福利工资 第九章 其它 第十章 薪酬发放 第十一章 工资标准划分细则表 为适应酒店市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬 管理制度，按照酒店经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策以及公司其它有外部竞争性及 内部公平性为目的，本着以岗定薪、提高劳动效率、加强酒店薪资待遇的 第一章 薪酬体系方案原则 1、坚持以岗定薪、按劳分配；激励和约束相结合的原则。 2、坚持工资增长幅度不超过酒店经济效益增长幅度；员工实际收入增长幅度不超过酒店劳动生产率增 长幅度和支配原则。 3、坚持符合酒店专业特色和经营管理特点的原则。 第二章 适用范围 公司酒店管理部各酒店各部门各级员工。 第三章 工资收入组成说明 月收入=基本工资+绩效工资+岗位工资（业务职系和职能职系享有）+职务津贴（管理职系享有） + 工龄工资+通信补贴（主管以上管理人员享有）； 1、基本工资：是员工工资收入的基本部分，以保障员工基本的生活水平，如遇员工加班及休淡季假 等按此标准考核。 2、岗位工资（职务津贴）：是酒店根据服务行业性质及职责要求提供的工作性补贴； 3、绩效工资（效益工资）：是根据酒店的经营效益、员工工作表现及能力和岗位工作熟练程度等，通过 目标考核体系的考评结果，由酒店发给的奖励性工资，这部分收入属浮动性质； 4、工龄工资：在酒店连续工作满一年以后的员工（自入职日期开始计算工龄），便可享受由酒店给予的 该项补贴。 发放规定：工作满一年以上两年以下的，享受 20 元/月的补贴；以后每增加一年工龄增加 20 元/月， 最高递增额不超过 240 元/月。 工龄工资的发放方式为：在工作满一年（对年对月对日）以后的第二个月开始享受。（） 5、年终双薪：由于员工的辛勤劳动促进了企业的发展，为体现酒店对员工的关心，在年末或年初发放年 终双薪。年终双薪发放相当于一个月的工资。 注：1）年终双薪发放：只限于酒店正式的、并签订了正式上岗劳动合同的员工。 2）如员工上年度岗位月工资有变化以平均值计算 6、事假为无薪假：当日请事假的员工，按相关规定扣除当日薪水（以总收入除以天为标准扣除） 7、病假：员工请病假，须提供县级医院以上有效证明原件，方可按照当日基本工资核发工资。属工伤 性质的休假，按照酒店工伤管理规定执行。 8、旷工：员工旷工属于重大违纪行为，若连续旷工 3 天以上，按照酒店相关管理条例作开除处理。其 中当月旷工 1 天按 3 天扣发当月综合工资，月度累计旷工超过 3 天，将由正式期员工降为试用期员工，试 用期为 1 个月，再次试用不合格者将予以调岗、待岗、甚至辞退。 9、其他有薪假期：仅适用于签订劳动合同的正式员工。年假享受酒店全额有薪假，其余假期的薪资待 遇按照《员工手册》相关规定执行。 第四章 员工工资收入计算方法 1、国家法定假日加班工资：遵循国家相关劳动管理条例，对法定假日加班员工进行当日在岗工作的，发 放加班工资的规定如下： 具体计算公式为：月基本工资÷天×3 倍 2、工资调整：员工试用期满及员工岗位变动，通过考核，并经总经理签字确认后，工资及福利待遇随之 发生变化。 规定：核定为当月 1 日开始生效的（即考勤月周期首日）,当月工资方可按照调整后的标准计发；在 其他日开始生效的，当月工资按下列标准计发=（生效前日标准工资×生效前天数）+（生效后日标准 工资×生效后天数） 第五章 试用期与正式期的工资福利待遇规定 所有员工试用期为 1-3 个月，试用期工资待遇均为工资总额的 80%。特殊情况经酒店总经理批准可 提前转正。 第六章 离职工资 1、正式员工，按照正常离职手续办理的，提前 30 天书面提出离职的，离职工资结算方法：当月实际工 作天数（不含休息日）×日工资标准（日工资标准=岗位综合工资÷天）；未提前 30 天书面提出离职的， 离职工资结算方法：当月实际工作天数（不含休息日）×日工资标准（日工资标准=岗位其本工资÷30 天） 2、试用期员工，按照正常离职手续办理的，提前 7 天书面提出离职的，离职工资结算方法:当月实际工作 天数（不含休息日）×月综合工资标准×80%÷天 第七章 代扣款项 1、个人所得税：按照国家纳税政策及酒店规定标准，从工资中代扣。 2、个人社会保险应扣款项。 第八章 福利工资 1、福利工资执行标准，国家法定节假日及员工生日，公司将给予一定的福利工资，标准为：元旦节 500 元、春节 600 元、清明节 100 元、五一节 200 元、端午节 100 元、中秋节 200 元、国庆节 300 元、 生日 200 元。 2、其他福利待遇方案以及管理规定，以酒店《员工手册》为准。 第九章 其他 1、实习生实习期满及临时工如因酒店需要，员工本人也符合酒店岗位录用标准的，可转为酒店试用期 员工。 2、实习生如因酒店需要，员工本人也符合酒店基层管理岗位，可转为酒店基层管理岗位、其工资标准 为：实习生工资标准+该基层管理岗位补贴。 3、公司为酒店员工提供免费食宿。 第十一章 薪酬发放 1、工资支付形式：现金发放形式，在每月的 10 日（遇节假日顺 延）发放； 2、如员工对发放工资有疑问，可向人事部查询。 第十二章 工资标准划分细则。 表一: 酒店工资级别划分总表 类 别 岗 位 名 称 公司 职系 酒 管理职 店 系 A 酒店总经理； 副总经理； 总监； 总助(A1-A3) B 部门经理正职(B1-B4) C 管 部门经理副职；经理助理；销售经理；主办会计(C1C2) 理 业务职 部 系 D 部门主管；销售代表； 财务人员； 大堂副理 (D1D4) E 部门领班；总台接待；工程技工；财务人员；(E1E3) 职能职 F 系 前厅、客房、餐饮娱乐；保安、财务等部门员工 (F1F6) 表二：工资标准划分细则 职 系 薪 级 A 管 理 1 A 职 系 2 A 3 岗 位 绩效 工资 职务 津贴 岗位 补贴 通 讯 700 160 0 2 00 140 0 2 00 小计 总经理 副总经理 总监、总 助 B 经理 50 00 B 经理 45 00 1 2 基本 工资 700 7500 6800 B 经理 42 00 700 120 0 2 00 6300 B 经理 40 00 700 100 0 2 00 5900 C1 副经理 37 00 700 500 1 00 5000 C2 经理助理 36 00 700 300 1 00 4700 D 主管 35 00 500 400 1 00 4500 D 主管 34 00 500 300 1 00 4400 D 3 业 D 务 职 4 E1 系 主管 33 00 500 200 1 00 4100 主管 32 00 500 100 1 00 3900 领班 28 00 350 450 3600 E2 领班 26 00 350 350 3300 E3 领班 24 00 350 250 3000 员工 20 00 250 350 2600 员工 19 00 250 250 2400 3 4 1 2 职 能 职 系 F1 F2 F3 员工 18 00 250 150 2200 F4 员工 17 00 200 100 2000 F5 员工 16 00 100 100 1800 F6 员工 计时工 80 元/天（不享受公司任何其它福利） 精心搜集整理，只为你的需要
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招聘录用流程制度—附表单（上可接人力资源规划，下可接薪酬管理制度）
招聘录用流程制度 1.0 目的 为了优化岗位人力配置，进一步强化公司员工素质，更好的增进员工工 作积极性，同时促使新员工更快的融入工作环境，对员工的入职进行规 范化管理，特制度本制度。 2.0 范围 适用于北海市***(集团)公司包括(**公司)所有员工的入职流程管理。 3.0 职责 3.1 人力资源部负责空缺岗位人员的招聘，包括应聘简历的筛选、应聘者 初次测评、向用人部门推荐合格应聘者，以及员工入职手续的办理、员工 入职培训。 3.2 各用人部门负责对应聘者进行综合测评、对新员工进行岗位培训。 3.3 总经理负责对关键岗位或主管及以上员工的综合测评。 3.4 办公室负责落实新员工的食宿、工作设备。 3.5 人力资源部负责本制度的编制、培训以及落实执行工作，总经理负责 本制度的批准。 4.0 作业内容 4.1 确定招聘任务 1、人力资源部根据公司发展规划及业务需要，对现有人员的数量、质 量、机构进行分析，确定年度人员需求计划表，报总经理批准后执行。 2、各部门负责人根据本部门的人员异动情况，提出人员增补计划，报 总经理批准后到人力资源部填写招聘申请表。 3、人力资源部负责人根据空缺岗位的任职要求和内部人员的情况，决 定该岗位是通过内部招聘还是外部招聘找到合适人员。 4.2 内部招聘 主要有借调、晋升、轮岗，参照《人事变动（入职、试用期满、调级、调 薪、离职）表》办理相关手续。 4.3 外部招聘 4.3.1 选择招聘渠道 人力资源部根据空缺岗位的特点，选择网站招聘、现场招聘、人才中介 等招聘渠道以及投放招聘广告的方式。 4.3.2 筛选简历 招聘专员通过对应聘者的简历进行分析（包括知识、经验、专业资格 等），必要时可通过电话与应聘者联系了解详细信息，核实简历的真实 性，以此筛选出候选人。 4.3.3 招聘专员初试 招聘专员预约候选人面谈，通过观察、谈话、测试来判断应聘者是否 基本具备所应聘职位的能力要求及能否适应公司的环境，有必要时可向 其原单位了解情况。[背景调查] 4.3.4 用人部门考评 招聘专员向用人部门推荐资料真实、资格相符的侯选者，由用人部门 负责对应聘者进行综合测评；总经理负责对关键岗位或主管及以上员工 的综合测评。 4.3.5 人力资源部经理确认 人力资源部经理负责与员工就待遇问题进行确认。双方谈妥待遇与到 岗时间、人力资源部经理签字确认后将应聘者报名表返回招聘专员。 4.4 入职通知 招聘专员根据应聘报名表填写入职通知书，人力资源部经理签字后，分 别送达办公室、用人部门各一份，让办公室和用人部门做好相关准备工 作。 4.5 入职手续办理 招聘专员负责收集新员工的报名表、学历证、资格证、身份证、承诺书、 保密合同，一寸照片两张，并且将相关材料让总经理签字，最后将员工 所有的资料保存至个人档案袋。 4.6 员工培训 新员工报到后，招聘专员带其引见相关领导，介绍公司情况，接着 进行公司《员工手册》的培训，新员工填写培训心得表备案。 4.7 跟踪员工试用表现 新员工在试用期内，招聘专员保证每 10 天与新员工进行一次交流， 及时了解新员工的思想动态、面临困难等，新员工需按时填写《试用期员 工工作记录表》，存入个人档案袋。 4.8 确定新员工是否能转正 人力资源部根据对员工试用期内的跟踪，结合员工本人意愿、部门 主管的意见，决定新员工能否转正。如转正，则完成招聘任务，否则， 从人才库里重新筛选人员进行面试。 5.0 招聘效果评估 （1）招聘周期（从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间）[是否 超过 45 天]； （2）招聘到岗率（实际招聘人数/待聘岗位）[是否少于 85%]； （3）试用期适岗率（试用期转正人数/实际到岗人数）[是否少于 80%]； （4）招聘效果评估纳入招聘专员的绩效考核。 6.0 本制度相关支持表格 《年度人员需求申请表》 《人力资源需求申请表》 《人事变动（入职、试用期满、调级、调薪、离职）表》 《应聘报名表》 《招聘记录表》 《入职通知单》 《培训心得表》 《试用期员工工作记录表》 《员工试用转正考核表》
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战略薪酬管理培训
战略薪酬管理培训 战略薪酬管理课程有哪些？ 战略薪酬管理培训讲师有哪些？ 高效战略薪酬管理内训师哪位最权威？ 战略薪酬管理方面的培训讲师哪里找？ 国内最知名的战略薪酬管理培训师是哪位？ 欢迎进入著名战略薪酬管理专家谭小芳老师 课程《战略薪酬管理培训》！ 讲师：谭小芳 助理：13938256450 官网 wwwtanxiaofangcom 培训时间：2 天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者 培训背景： ——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《战略薪酬管理培训》主要有以下特色：强调了员 工在战略薪酬体系中的关键性地位，并指出，如果薪酬体系和企业的战略目标相匹配，就 能够提升企业的竞争优势；而设计不良的薪酬体系则会损害企业的竞争优势。薪酬管理是 人力资源管理实践的关键职能之一。如果没有合理的薪酬体系，公司就不能吸引和保留高 素质的员工。 培训大纲： 谭小芳老师的《战略薪酬管理培训》课程主内容概括： 第Ⅰ部分 战略薪酬的背景 第 1 讲 战略薪酬：人力资源系统的组成要素 探索和定义薪酬环境 薪酬的历史视角：通向战略薪酬的道路 战略决策和战术决策 薪酬管理者的目标 薪酬体系的利益相关者 第 2 讲 执行战略薪酬：战略分析和环境因素 战略分析 影响公司竞争战略和薪酬实践的因素 第 3 讲 影响薪酬实践的环境因素 薪酬和社会公益 影响薪酬策略的雇佣法 指导员工酌情福利的法律 联邦政府作为雇主，成为影响薪酬的环境因素 工会作为环境因素的影响 市场的影响 第Ⅱ部分 薪酬基础 第 4 讲 薪酬的传统基础：资历和绩效 资历工资和工龄工资 绩效工资 绩效评估 加强工资和绩效之间的联系 绩效工资计划可能的局限性 将绩效工资与竞争战略联系起来 第 5 讲 奖金 探索奖金 对比奖金与传统工资 个人奖励 集体奖励 公司范围的奖励 设计奖励计划 将奖金与竞争战略联系起来 第 6 讲 以人为中心的薪酬 胜任力薪酬、知识薪酬和技能薪酬的定义 知识薪酬计划的使用 采用知识薪酬计划的原因 知识薪酬计划的种类 比较以人为中心的薪酬与基于工作的薪酬 知识薪酬计划的优点 知识薪酬计划的缺点 将知识薪酬计划与竞争战略结合起来 第Ⅲ部分 设计薪酬体系 第 7 讲 建立内部一致性薪酬体系 内部一致性 工作分析 工作评估 工作评估方法 内部一致性薪酬体系和竞争战略 第 8 讲 建立具有市场竞争力的薪酬体系 具有市场竞争力的薪酬体系：基本的组建模块 薪酬调查 综合内部工作结构与外部市场工资水平 薪酬政策与战略要求 附录：美国 2007-2008 年薪酬预算调查 第 9 讲 建立符合个人贡献的工资结构 建立工资结构 设计绩效工资体系 制定销售人员薪酬计划 制定知识薪酬计划 工资结构的变化 第Ⅳ部分 员工福利 第 10 讲 酌情福利 酌情福利概述 酌情福利的组成部分 酌情福利的战略薪酬含义 第 11 讲 雇主出资的退休计划和健康保险计划 探索退休计划 适格计划 固定收益计划 固定缴款计划 固定缴款计划的类型 混合计划：现金余额计划 定义并探索健康保险计划 付费服务计划 管理式保健计划 优先提供者组织 服务点计划 专用保险福利 消费者驱动的健康保健 第 12 讲 法定福利 法定福利概论 法定福利的组成 法定福利的战略薪酬含义 设计和制定福利计划 第Ⅴ部分 战略员工群体的薪酬设计问题 第 13 讲 经理人员薪酬 比较经理人员与非经理人员的工资 经理人员薪酬的原理：竞争战略的含义 定义经理人员的地位 经理人员薪酬计划 经理人员薪酬制定的原理与过程 经理人员薪酬制定的披露原则 其他福利 经理薪酬：美国经理人员的薪酬过高吗 第 14 讲 弹性劳动力薪酬：非正式员工和弹性工作时间 非正式员工 非正式员工的工资与福利 弹性工作时间：弹性上班制、压缩工作周和远程办公 弹性员工的工资和福利 工会对非正式员工和弹性工作时间的反应 使用非正式员工和弹性工作时间的战略问题及战略选择 第Ⅵ部分 世界各地的薪酬问题 第 15 讲 外派人员薪酬 竞争战略以及国际运营如何适应竞争战略 初步考虑 国际薪酬计划的组成部分 美国外派人员基本工资的制定 美国外派人员的奖金 美国外派人员的福利 美国外派人员薪酬计划的资产负债表法 回国后的薪酬问题 第 16 讲 美国国外的工资和福利 第Ⅰ篇 战略薪酬的背景 第 1 章 战略薪酬：人力资源系统的组成要素 探索和定义薪酬环境 薪酬的历史视角：通向战略薪酬的道路 战略决策和战术决策 薪酬管理者的目标 薪酬体系的利益相关者 第 2 章 执行战略薪酬：战略分析和环境因素 战略分析 影响公司竞争战略和薪酬实践的因素 第 3 章 影响薪酬实践的环境因素 薪酬和社会公益 影响薪酬策略的雇佣法 指导员工酌情福利的法律 联邦政府作为雇主，成为影响薪酬的环境因素 工会作为环境因素的影响 市场的影响 第Ⅱ篇 薪酬基础 第 4 章 薪酬的传统基础：资历和绩效 资历工资和工龄工资 绩效工资 绩效评估 加强工资和绩效之间的联系 绩效工资计划可能的局限性 将绩效工资与竞争战略联系起来 第 5 章 奖金 探索奖金 对比奖金与传统工资 个人奖励 集体奖励 公司范围的奖励 设计奖励计划 将奖金与竞争战略联系起来 第 6 章 以人为中心的薪酬 胜任力薪酬、知识薪酬和技能薪酬的定义 知识薪酬计划的使用 采用知识薪酬计划的原因 知识薪酬计划的种类 比较以人为中心的薪酬与基于工作的薪酬 知识薪酬计划的优点 知识薪酬计划的缺点 将知识薪酬计划与竞争战略结合起来 第Ⅲ篇 设计薪酬体系 第 7 章 建立内部一致性薪酬体系 内部一致性 工作分析 工作评估 工作评估方法 内部一致性薪酬体系和竞争战略 第 8 章 建立具有市场竞争力的薪酬体系 具有市场竞争力的薪酬体系：基本的组建模块 薪酬调查 综合内部工作结构与外部市场工资水平 薪酬政策与战略要求 附录：美国 2007-2008 年薪酬预算调查 第 9 章 建立符合个人贡献的工资结构 建立工资结构 设计绩效工资体系 制定销售人员薪酬计划 制定知识薪酬计划 工资结构的变化 第Ⅳ篇 员工福利 第 10 章 酌情福利 酌情福利概述 酌情福利的组成部分 酌情福利的战略薪酬含义 第 11 章 雇主出资的退休计划和健康保险计划 探索退休计划 适格计划 固定收益计划 固定缴款计划 固定缴款计划的类型 混合计划：现金余额计划 定义并探索健康保险计划 付费服务计划 管理式保健计划 优先提供者组织 服务点计划 专用保险福利 消费者驱动的健康保健 第 12 章 法定福利 法定福利概论 法定福利的组成 法定福利的战略薪酬含义 设计和制定福利计划 第Ⅴ篇 战略员工群体的薪酬设计问题 第 13 章 经理人员薪酬 比较经理人员与非经理人员的工资 经理人员薪酬的原理：竞争战略的含义 定义经理人员的地位 经理人员薪酬计划 经理人员薪酬制定的原理与过程 经理人员薪酬制定的披露原则 其他福利 经理薪酬：美国经理人员的薪酬过高吗 第 14 章 弹性劳动力薪酬：非正式员工和弹性工作时间 非正式员工 非正式员工的工资与福利 弹性工作时间：弹性上班制、压缩工作周和远程办公 弹性员工的工资和福利 工会对非正式员工和弹性工作时间的反应 使用非正式员工和弹性工作时间的战略问题及战略选择 第Ⅵ篇 世界各地的薪酬问题 第 15 章 外派人员薪酬 竞争战略以及国际运营如何适应竞争战略 初步考虑 国际薪酬计划的组成部分 美国外派人员基本工资的制定 美国外派人员的奖金 美国外派人员的福利 美国外派人员薪酬计划的资产负债表法 回国后的薪酬问题 第 16 章 美国国外的工资和福利 战略薪酬管理培训总结
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招聘与薪酬谈判系列-【案例】医疗公司薪资岗位设计方案
薪酬设计方案 二〇二三二〇二三年六月工资结构 第一条 员工工资的结构基本由三部分组成：基本工资＋附加工资＋奖金。 由于员工所在部门的不同，工作责任和性质也不一样，所以，工资的发放也不一 样。 第二条 实行岗位绩效工资制的员工，其基本工资由岗位工资、工龄工资和技能 工资组成。 第三条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第四条 岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将分院的所有工作岗位分成管理职系、一般员工职系 两个职系。 （二）为反映不同岗位的价值差异和体现公平，每个职系中，根据岗位评价的薪 点分布，将同一职系中不同的岗位分为不同的职类（A、B、C、等），代表岗位由高到低 的相对价值差异，人力资源部根据公司及分院的发展和各岗位性质的变化对岗位的职 类提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。 （三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理 的晋级空间，每个职系中的职类从低到高均分为三个档次，形成岗位工资体系。 第五条 岗位工资的确定 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪 。 对于不符合任职最低要求条件的员工，调整其技能工资，岗位工资不作调整。 第六条 岗位工资的用途： 岗位工资作为以下项目的计算基数： （一） 事病假工资计算基数； （二） 外派受训人员工资计算基数； （三） 其他基数。 第七条 工龄工资的确定： （一） 大小。 员工的工龄工资要体现出员工在公司及分院的不同时间段的贡献能力 （二） 新进员工，由于对公司及分院情况的不了解和对企业文化的不熟悉， 其工龄工资的增长率较低；随着员工年龄的增长和经验的丰富，其工龄工资的增长率 逐渐上升，并在员工成为骨干的时期达到最高。 （三） 新进员工的工龄工资从 0 计起，每月工龄工资为全年工龄工资的平均。 第八条 技能工资： 员工技能工资主要是体现员工所具备的学历和职称的差异。 第九条 员工附加工资： 附加工资，由公司规定的工作保障等决定的工资单元，包括加班工资、福利、带 薪休假、保险等。 第十条 加班工资： 体现员工在正常工作时间范围以外为公司及分院做出贡献时，应该得到的报酬。 第十一条 福利： 福利是医院为员工提供的除工资与奖金之外的工资性待遇，福利主要以物资或货 币形式进行发放，具体分为 （一） 节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于 100 元的实物或过节费。 （二） 劳保用品：医院免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必 要的劳动保护用品。 第十二条 保险： 医院根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。 第十三条 奖金： 主要包括月度绩效奖、半年度绩效奖、年度绩效奖、月度经营绩效奖、年度经营绩效 奖、特殊贡献奖、优秀部门奖。其中特殊贡献奖为不定期奖。 第十四条 绩效奖： 实行岗位绩效工资制的员工，其绩效奖根据岗位所处的不同职系，按不同的岗位 工资比率作为奖金基数。 依据公司及分院月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公 式为： 绩效奖=岗位工资×浮动基数比例×公司及分院月度效益调整系数×部门月度考 核系数×个人月度考核系数 其中：公司及分院月度效益调整系数=本月实现利润/计划同期实现利润 第十五条 特殊贡献奖： （一） 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司及分院带来较大贡献的一 种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给公司及分院带来了大客户，或通过与政府的特 殊关系给公司及分院解决了一些实际困难，或合理化建议被采纳并经验证为公司及分 院减少了较大损失或带来较大经济效益等。 （二） 符合奖励条件的员工可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力 资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。 第十六条 优秀部门奖： 优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业部门的奖 励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由 医院授予荣誉称号并给予一定的奖金。 第十七条 半年度和年度绩效奖： 半年度和年度绩效奖，是员工共享分院经营成果而设立的奖项。 分院员工年终效益奖与员工年终考核结果挂钩，具体计算公式如下，在分院工作 不满一年的新进员工年终效益奖按月计算： 员工年终绩效奖=个人年终奖金基数×年度效益调整系数×部门年度考核系数×个人 年度考核系数 其中，个人年终奖金基数＝n×岗位工资，系数 n 具体分配见个人年终奖金基数系数表。 按员工实际工龄在《员工工龄工资月度发放额速查表》 员工工龄工资月度发放额速查表 员工工龄 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 工龄工资 (元) 1 3 7 12 19 27 36 46 57 69 82 96 员工工龄 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 工龄工资 (元) 110 125 141 156 173 189 206 222 239 255 272 288 员工工龄 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 工龄工资 (元) 304 319 334 348 362 375 387 398 408 417 425 432 员工工龄 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 工龄工资 (元) 437 441 444 450 460 465 470 475 480 485 490 500 员工技能工资的确定是由员工所具备的学历和职称确定的。 学历工资额度： 学历工资表 学历 中专（高 大专 本科 硕士 博士 50.00 100.00 150.00 300.00 中） 技能工资额 20 职称工资额度： 职称工资表 级别 员级 初级 中级 副高级 正高级 技能工资额 20.00 40.00 80.00 120.00 160.00 第十八条 附加工资：包括加班工资、福利和保险。 第十九条 加班工资： 员工节假日加班工资按照国家相关法律规定实施。 第二十条 福利： 按照节日津贴、劳保用品等形式发放。 第二十一条 奖金：绩效奖发放的标准如下表： 绩效奖发放浮动基数比例表 岗位工资 浮动基数比例 管理职系（不含高管） 1 30% 一般员工职系 1 25% 绩效奖＝岗位工资×浮动基数比例×部门月度考核系数×个人月度考核系数×月度效 益调整系 工资调整 第二十二条 工资的调整分为两种情况：整体调整和个别调整。工资的调整主要是 针对员工岗位工资、工龄工资和技能工资。 第二十三条 整体调整：根据公司统一的规定进行，一般由总经理办公会依据年度 内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。 第二十四条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体分 为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式。 第二十五条 晋级调整：年终根据综合得分进行工资调整，人力资源部综合审核后 提出建议，经高层批准后晋级。 第二十六条 调职调整：员工平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职 类对应的最低档岗位工资，则保持原岗位工资的水平，若低于则按新职位所在的职系 职类对应的岗位工资最低档起薪。 第二十七条 晋升调整：员工升职后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职 类对应的最低档岗位工资，则在新职位最低档岗位工资的基础上上调一级起薪，若低 于则按新职位所在的职系职类对应的岗位工资最低档起薪。 第二十八条 降职调整：员工降职后，若原来的岗位工资高于新职位所在职系职类 对应的最高档岗位工资，则按新职位所在的职系职类对应岗位工资的最高档起薪。如 低于新职位所在职系职类对应的最高档岗位工资，则按对应级别岗位工资下调一级起 薪。 第二十九条 工龄工资调整：员工工龄工资调整时间以员工进入公司及分院时间为 准，每年调整一次，根据工龄工资计算方法上涨。 第三十条 技能工资调整：鼓励员工进修和培训，通过职称考试并领取职称证书， 通过自学考试并通过学历认证后，以证书上的颁发时间为准，调整员工的技能工资， 滞后证书验证，按照时间差补齐。 其他说明 第三十一条 新进员工试用期薪酬规定： 新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的 70%发放，试用期间不享有附加 工资，不参与考核，新员工的试用期为 3 个月； 第三十二条 离开医院员工的工资： （一） 辞职：自动辞职的员工，不享有年终效益奖。 （二） 裁员：因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发一个月基本工资。 （三） 降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算 （以月为单位）。 第三十三条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） （二） （三） （四） （五） 第三十四条 个人工资所得税； 缺勤扣除额； 借款及利息； 社会保险个人负担部分； 其它应扣除项目。 由于考核的需要，员工当月工资于下月 10 日发放。 附则 第三十五条 本制度所未规定的事项，按公司及分院原有关规定执行。未尽事宜由 人力资源部负责规定解释。 第三十六条 本制度自 月 日起试行， 月 日正式执行。 第三十七条 本制度的修改由人力资源部负责，总理经办公会审批后执行。 第三十八条 从新制度实施之日期，原有与本制度冲突的相关制度作废。 岗位分类表 职系 职类 参考试用薪资 参考转正薪资 A类 15000 B类 10000 A类 8000 B类 7000 A类 5500 B类 5000 A类 4500 B类 4000 A类 2500 B类 2000 C类 1500 A类 2500 B类 1600 A类 2000 B类 1500 C类 1000 A类 3000 B类 2500 高层正职 管 高层副职 理 职 中层正职 系 中层副职 行 政 一般人员 职 系 财 务 一般人员 职 系 护 理 一般人员 职 系 司 机 职 系 一般人员 岗位分类表 职系 网 职类 参考试用薪资 参考转正薪资 A类 5000 B类 4000 A类 2500 B类 2000 A类 3500 B类 2500 A类 3000 B类 2500 A类 5000 B类 3500 C类 3000 A类 3500 B类 2800 A类 2500 B类 2000 C类 1500 A类 3500 B类 3000 管理正职 络 市场管理 运 营 网页设计 职 系 网络专员 行 政 管理人员 职 系 财 务 管理人员 职 系 咨 询 一般人员 职 系 主 管 管理人员 职 系
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星火文化发展有限公司薪酬管理办法
机密 星火文化发展有限公司 薪酬管理办法 目 录 第一章 总则.......................................................1 第二章 薪酬体系...................................................3 第三章 薪酬总额...................................................4 第四章 薪酬元素...................................................5 第五章 年薪制.....................................................8 第六章 岗位绩效工资制.............................................9 第七章 协议工资制................................................10 第八章 薪酬调整..................................................11 第九章 其他......................................................13 第十章 附则......................................................15 附件 1：岗位工资标准表.............................................16 附件 2：浮动工资系数与奖金系数表...................................18 附件 3：年薪等级示意表.............................................19 附件 4：薪酬预算示意表.............................................20 第一章 第 一 条 总则 目 的 和 依 据 制 定 本 办 法 的 目 的 在 于 使 员 工 能 够 分 享 公 司 发 展 所 带 来 的 收 益 ， 使 短 期 收 益 、 中 期 收 益 与 长 期 收 益 有 效 结 合 ， 保 持 关 键 部 门 、 关 键 岗 位 薪 酬 水 平 的 稳 定 性 ； 使 员 工 收 入 与 公 司 、 部 门 及 个 人 业 绩 分 层 挂 钩 ， 充 分 发 挥 薪 酬 的 激 励 作 用 ， 推 进 公 司 整 体 发 展 战 略 的 实 现 。 依 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 法 律 、 法 规 和 公 司 的 相 关 规 定 ， 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 管 理 办 法 适 用 于 星 火 文 化 发 展 有 限 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 三 条 薪 酬 分 配 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 价 值 、 能 力 和 业 绩 ， 按 照 员 工 在 不 同 岗 位 上 的 责 任 、 个 人 能 力 和 对 公 司 的 贡 献 计 付 薪 酬 。 第 四 条 薪 酬 分 配 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 遵 循 激 励 性 、 公 平 性 、 竞 争 性 和 经 济 性 的 原 则 。 (一 ) 激 励 性 原 则 ： 打 破 工 资 刚 性 ， 增 强 工 资 弹 性 ， 通 过 绩 效 考 评 ， 使 员 工 的 收 入 与 公 司 业 绩 和 个 人 业 绩 紧 密 结 合 ， 激 发 员 工 积 极 性 ； 另 外 ， 设 计 薪 酬 晋 升 通 道 ， 使 不 同 岗 位 的 员 工 有 同 等 的 晋 级 机 会 ； (二 ) 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 评 决 定 员 工 的 最 终 收 入 ； (三 ) 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 与 外 部 市 场 接 轨 ， 使 公 司 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 ； (四 ) 经 济 性 原 则 ： 公 司 人 力 资 源 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 引 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 以 利 于 实 现 公 司 的 可 持 续 发 展 。 第 五 条 (一 ) 薪 酬 分 配 特 征 可 计 量 性 ： 除 了 将 与 员 工 薪 酬 相 关 因 素 量 化 为 工 资 数 额 外 ， 将 福 利 性 支 出 转 化 为 工 资 性 收 入 ， 并 与 绩 效 考 评 挂 钩 ； (二 ) 可 预 期 性 ： 除 奖 金 外 ， 员 工 根 据 其 所 在 岗 位 性 质 、 个 人 工 作 努 力 程 度 和 工 作 业 绩 ， 可 预 期 到 个 人 的 年 总 收 入 。 第二章 第 六 条 薪酬体系 对 不 同 岗 位 员 工 实 行 不 同 的 工 资 制 度 ， 构 成 公 司 的 薪 酬 体 系 ， 包 括 以 下 薪 酬 类 别 ： (一 ) 年 薪 制 (二 ) 岗 位 绩 效 工 资 制 (三 ) 协 议 工 资 制 第 七 条 实 行 年 薪 制 的 范 围 是 公 司 高 层 管 理 人 员 ， 其 工 作 特 征 是 以 年 度 为 周 期 对 经 营 业 绩 进 行 评 估 ， 并 发 放 相 应 的 薪 酬 ， 以 激 励 其 为 取 得 公 司 整 体 经 营 业 绩 而 努 力 。 第 八 条 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 的 范 围 是 公 司 中 层 管 理 岗 位 员 工 和 一 般 职 能 技 术 岗 位 员 工 ， 其 工 作 特 征 是 以 季 度 为 周 期 对 岗 位 工 作 业 绩 进 行 评 估 ， 并 发 放 相 应 的 薪 酬 。 岗 位 绩 效 工 资 制 采 取 以 岗 定 薪 、 薪 随 岗 变 的 原 则 ， 实 现 薪 酬 与 岗 位 价 值 挂 钩 。 并 设 立 工 资 等 级 晋 级 通 道 ， 激 励 员 工 为 取 得 岗 位 工 作 业 绩 而 努 力 。 第 九 条 协 议 工 资 制 主 要 适 用 于 市 场 稀 缺 的 关 键 岗 位 人 才 或 企 业 重 点 吸 引 和 留 用 的 高 级 人 才 ， 也 适 用 于 一 部 分 临 时 聘 用 的 人 员 。 第三章 第 十 条 薪酬总额 薪 酬 总 额 指 企 业 在 一 定 时 期 内 直 接 支 付 给 全 体 员 工 的 劳 动 报 酬 总 额 ， 包 括 基 本 工 资 总 额 、 岗 位 工 资 总 额 、 浮 动 工 资 总 额 、 奖 金 总 额 以 及 其 他 薪 酬 支 出 总 额 的 合 计 。 第 十 一 条 薪 酬 总 额 的 确 定 薪 酬 总 额 依 据 人 员 编 制 、 经 营 效 益 、 上 一 年 度 公 司 的 薪 酬 水 平 以 及 所 在 区 域 的 行 业 薪 酬 水 平 四 项 因 素 计 算 。 由 人 力 资 源 部 依 据 公 司 薪 酬 政 策 进 行 调 整 ， 经 核 心 领 导 会 议 审 批 后 执 行 。 第 十 二 条 薪 酬 预 算 每 年 一 月 份 ， 人 力 资 源 部 应 根 据 目 标 薪 酬 总 额 、 本 年 度 的 经 营 计 划 ， 负 责 对 各 职 等 、 薪 级 的 岗 薪 基 数 进 行 调 整 ， 报 核 心 领 导 会 议 审 批 ； 并 通 过 对 本 年 度 各 职 等 、 薪 级 人 数 的 预 计 ， 做 出 年 度 各 项 薪 酬 预 算 。 第 十 三 条 薪 酬 预 算 经 核 心 领 导 会 议 批 准 后 执 行 。 第 十 四 条 为 了 加 强 对 薪 酬 预 算 执 行 情 况 的 过 程 控 制 ， 人 力 资 源 部 应 于 每 月 初 ， 将 上 月 公 司 实 际 薪 酬 发 放 情 况 汇 总 上 报 总 经 理 。 第四章 第 十 五 条 薪酬元素 员 工 薪 酬 结 构 从 整 体 上 包 含 下 列 元 素 ， 并 根 据 不 同 岗 位 的 工 作 方 式 和 工 作 性 质 进 行 不 同 组 合 ： (一 ) 固 定 薪 酬 ： 包 括 基 本 工 资 、 岗 位 工 资 、 附 加 工 资 等 ； (二 ) 浮 动 薪 酬 ： 包 括 浮 动 工 资 、 奖 金 、 责 任 编 辑 津 贴 、 策 划 奖 励 基 金 、 总 经 理 奖 励 基 金 等 。 第 十 六 条 (一 ) 固 定 薪 酬 基 本 工 资 基 本 工 资 ＝ 学 历 工 资 ＋ 司 龄 工 资 1． 学 历 工 资 根 据 员 工 取 得 的 学 历 确 定 ， 共 分 五 级 ， 每 级 对 应 的 学 历 和 工 资 标 准 见 下 表 ： 级 别 学 历 工 资 标 准 一 级 博 士 200 二 级 硕 士 150 三 级 本 科 100 四 级 专 科 50 五 级 中 专 、 高 中 、 30 职 高 学 历 的 认 定 ： 本 办 法 所 述 学 历 是 指 列 入 国 家 高 等 教 育 系 列 的 毕 业 证 、 学 位 证 ， 上 述 学 历 以 证 书 取 得 日 期 为 限 。 同 时 具 有 两 个 以 上 学 历 的 ， 选 择 最 高 学 历 为 标 准 ， 享 受 相 应 等 级 的 学 历 工 资 。 2． 司 龄 工 资 根 据 员 工 工 作 年 限 确 定 ， 体 现 员 工 的 工 作 经 验 和 服 务 年 限 对 于 本 公 司 的 贡 献 。 员 工 转 正 后 司 龄 即 为 1年 ， 在 本 公 司 每 工 作 一 年 每 月 增 加 司 龄 工 资 50 元 。 (二 ) 岗 位 工 资 根 据 公 司 人 力 资 源 成 本 的 承 受 能 力 、 外 部 市 场 薪 资 水 平 和 岗 位 评 价 结 果 测 算 得 出 ， 体 现 员 工 所 在 岗 位 的 内 在 价 值 ， 并 采 取 以 岗 定 薪 、 薪 随 岗 变 的 原 则 ， 实 现 薪 酬 与 岗 位 价 值 挂 钩 。 岗 位 工 资 的 具 体 标 准 参 见 附 件 1。 第 十 七 条 附 加 工 资 附 加 工 资 是 公 司 正 式 在 册 员 工 所 能 享 受 到 一 种 福 利 待 遇 ， 具 体 包 括 基 本 补 贴 、 其 它 补 贴 、 以 及 特 殊 津 贴 。 (一 ) 基 本 补 贴 基 本 补 贴 是 公 司 为 全 体 员 工 提 供 的 福 利 待 遇 ， 标 准 是 每 人 每 月 150 元 。 (二 ) 其 它 补 贴 其 它 补 贴 是 指 公 司 为 正 式 在 册 员 工 提 供 的 福 利 待 遇 。 包 括 ： 住 房 补 贴 、 节 日 津 贴 等 。 其 它 补 贴 的 具 体 标 准 参 见 公 司 相 关 规 定 。 (三 ) 根 据 公 司 实 际 发 展 的 需 要 ， 人 力 资 源 部 可 主 导 或 协 助 制 定 相 应 的 特 殊 津 贴 ， 报 总 经 理 批 准 实 施 。 第 十 八 条 (一 ) 浮 动 薪 酬 浮 动 工 资 浮 动 工 资 是 对 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 员 工 岗 位 业 绩 完 成 情 况 的 一 种 激 励 性 薪 酬 ， 体 现 员 工 在 当 前 岗 位 和 现 有 技 能 水 平 上 通 过 自 身 努 力 为 公 司 实 现 的 价 值 。 浮 动 工 资 与 个 人 季 度 考 核 结 果 挂 钩 ， 按 月 度 发 放 。 浮 动 工 资 基 数 ＝ 岗 位 工 资 ×浮 动 工 资 系 数 (二 ) 奖 金 奖 金 是 根 据 公 司 经 营 目 标 的 完 成 情 况 ， 每 半 年 度 向 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 员 工 发 放 的 一 种 激 励 性 薪 酬 。 奖 金 基 数 ＝ 岗 位 工 资 ×奖 金 系 数 根 据 岗 位 的 性 质 和 责 任 不 同 ， 各 岗 位 的 浮 动 工 资 系 数 与 奖 金 系 数 不 同 ， 具 体 参 见 附 件 2。 (三 ) 责 任 编 辑 津 贴 责 任 编 辑 津 贴 是 对 能 够 按 时 、 保 质 、 保 量 的 完 成 图 书 产 品 开 发 项 目 的 责 任 编 辑 设 立 的 奖 项 ， 以 激 励 责 任 编 辑 积 极 、 主 动 的 承 担 图 书 产 品 开 发 项 目 的 领 导 工 作 。 责 任 编 辑 津 贴 适 用 于 产 品 中 心 内 负 责 图 书 产 品 开 发 项 目 的 责 任 编 辑 。 (四 ) 策 划 奖 励 基 金 策 划 奖 励 基 金 是 对 提 出 产 品 选 题 策 划 思 路 并 被 公 司 认 可 的 员 工 发 放 的 一 种 激 励 性 薪 酬 。 策 划 奖 励 基 金 每 月 最 高 限 额 1 万 元 ， 由 总 经 理 制 定 标 准 和 发 放 方 式 ， 适 用 于 全 体 员 工 。 (五 ) 总 经 理 奖 励 基 金 总 经 理 奖 励 基 金 是 对 在 企 业 管 理 、 技 术 创 新 、 业 务 开 拓 、 企 业 文 化 等 方 面 有 重 大 的 突 破 的 员 工 而 设 立 的 奖 项 ， 以 激 励 员 工 自 觉 地 关 心 公 司 的 发 展 ， 弘 扬 公 司 企 业 文 化 。 总 经 理 奖 励 基 金 由 总 经 理 制 定 标 准 和 发 放 方 式 ， 不 记 入 公 司 薪 酬 总 额 。 第五章 第 十 九 条 年薪制 适 用 范 围 年 薪 制 适 用 于 公 司 高 层 管 理 人 员 。 第 二 十 条 工 资 结 构 年 薪 收 入 ＝ 基 本 年 薪 ＋ 当 年 支 付 的 绩 效 年 薪 ＋ 延 迟 支 付 的 绩 效 年 薪 第 二 十 一 条 (一 ) 发 放 办 法 标 准 年 薪 是 指 考 核 系 数 为 1时 的 年 薪 收 入 ， 其 确 定 参 考 外 部 市 场 薪 酬 水 平 和 公 司 自 身 情 况 确 定 ， 具 体 标 准 参 见 附 件 3。 (二 ) 基 本 年 薪 按 月 发 放 ， 不 与 考 核 结 果 挂 钩 。 每 月 基 本 年 薪 ＝ 标 准 年 薪 ×70%∕12 (三 ) 绩 效 年 薪 按 年 度 发 放 ， 与 年 度 考 核 结 果 挂 钩 。 根 据 各 岗 位 承 担 的 年 度 经 营 目 标 和 工 作 目 标 完 成 情 况 ， 考 核 高 层 管 理 人 员 的 业 绩 ， 按 照 考 核 系 数 计 算 绩 效 年 薪 ， 于 当 年 兑 现 2/3 ， 其 余 1/3 于 次 年 经 审 计 且 总 经 理 确 认 后 予 以 支 付 。 1． 绩 效 年 薪 ＝ 标 准 年 薪 ×30%×考 核 系 数 2． 当 期 支 付 的 绩 效 年 薪 ＝ 绩 效 年 薪 ×2/3 3． 延 迟 支 付 的 绩 效 年 薪 ＝ 绩 效 年 薪 ×1/3 (四 ) 实 行 年 薪 制 的 员 工 根 据 公 司 相 关 规 定 享 受 附 加 工 资 及 其 它 福 利 。 (五 ) 出 现 以 下 情 况 当 期 的 或 任 期 内 的 延 迟 支 付 年 薪 全 额 扣 除 ： 1． 重 大 决 策 出 现 较 大 的 失 误 ， 给 公 司 造 成 重 大 损 失 ； 2． 承 担 的 重 要 工 作 （ 或 项 目 ） 没 有 按 时 按 质 完 成 ， 严 重 影 响 公 司 整 个 战 略 目 标 的 实 现 ； 3． 自 行 离 职 ， 给 公 司 带 来 一 定 损 失 ； 4． 个 人 严 重 违 反 公 司 工 作 纪 律 或 规 章 制 度 ， 或 违 反 国 家 的 法 律 法 规 ； 5． 离 任 后 ， 某 些 责 任 还 没 有 完 全 消 除 ， 重 大 责 任 事 故 出 现 后 为 主 要 责 任 人 。 第六章 第 二 十 二 条 岗位绩效工资制 适 用 范 围 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 于 中 层 管 理 岗 位 员 工 和 一 般 职 能 技 术 岗 位 员 工 。 第 二 十 三 条 工 资 结 构 岗 位 绩 效 工 资 制 收 入 ＝ 基 本 工 资 ＋ 附 加 工 资 ＋ 岗 位 工 资 ＋ 浮 动 工 资 ＋ 奖 金 第 二 十 四 条 (一 ) 发 放 办 法 基 本 工 资 、 岗 位 工 资 、 附 加 工 资 按 月 发 放 ， 不 与 考 核 结 果 挂 钩 。 (二 ) 浮 动 工 资 与 季 度 考 核 结 果 挂 钩 ， 按 月 度 发 放 。 1． 月 度 浮 动 工 资 ＝ 月 度 浮 动 工 资 基 数 × 个 人 季 度 考 核 系 数 2． 个 人 季 度 考 核 系 数 的 确 定 方 法 详 见 《 星 火 文 化 发 展 有 限 公 司 绩 效 考 核 管 理 办 法 》 （ 照 排 部 除 外 ） 。 (三 ) 奖 金 与 公 司 经 营 目 标 的 完 成 情 况 挂 钩 ， 每 半 年 度 发 放 一 次 。 1． 奖 金 ＝ 奖 金 基 数 × 公 司 经 营 目 标 达 成 系 数 ； （ 照 排 部 除 外 ） 2． 奖 金 的 发 放 期 为 每 年 五 月 、 十 一 月 。 (四 ) 责 任 编 辑 津 贴 与 所 负 责 的 图 书 产 品 开 发 项 目 的 完 成 情 况 挂 钩 ， 具 体 评 价 标 准 和 发 放 方 式 参 见 公 司 相 关 规 定 。 第七章 第 二 十 五 条 协议工资制 适 用 范 围 协 议 工 资 制 适 用 于 临 时 聘 用 或 外 部 招 聘 的 特 殊 人 才 。 外 部 招 聘 的 特 殊 人 才 是 指 其 从 事 的 岗 位 为 公 司 现 有 人 力 资 源 不 能 满 足 的 关 键 性 岗 位 ， 包 括 公 司 人 力 资 源 规 划 中 急 需 或 者 必 需 的 高 级 技 术 和 管 理 人 才 、 行 业 内 市 场 竞 争 激 烈 的 稀 缺 人 才 。 协 议 工 资 的 适 用 需 经 人 力 资 源 部 提 出 ， 并 经 核 心 领 导 会 议 审 批 。 第 二 十 六 条 (一 ) 适 用 原 则 谈 判 原 则 ： 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 ， 由 双 方 谈 判 确 定 ； (二 ) 保 密 原 则 ： 对 协 议 工 资 制 的 人 员 及 其 工 资 严 格 保 密 ， 员 工 之 间 禁 止 相 互 打 探 ； (三 ) 限 额 原 则 ： 对 协 议 工 资 制 人 员 的 数 量 进 行 动 态 管 理 ， 依 据 公 司 效 益 及 发 展 情 况 调 整 ， 宁 缺 毋 滥 。 第 二 十 七 条 协 议 工 资 的 确 定 与 发 放 协 议 双 方 须 签 订 书 面 协 议 ， 明 确 薪 酬 总 额 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 考 核 方 法 等 。 如 为 结 构 工 资 制 ， 根 据 双 方 谈 判 确 定 的 工 资 构 成 因 素 并 参 照 前 述 各 种 薪 酬 系 列 的 规 定 发 放 。 第 二 十 八 条 退 出 协 议 工 资 制 的 考 核 与 员 工 适 用 协 议 工 资 制 的 员 工 ， 年 底 根 据 书 面 协 议 和 公 司 考 核 管 理 办 法 进 行 考 核 。 有 以 下 情 况 者 自 动 退 出 协 议 工 资 制 ： (一 ) 考 核 结 果 低 于 预 定 工 作 标 准 ； (二 ) 人 才 供 求 关 系 变 化 ， 不 再 是 市 场 稀 缺 或 公 司 急 需 的 人 才 。 第 二 十 九 条 协 议 工 资 制 总 额 原 则 上 不 超 过 公 司 薪 酬 总 额 的 10% 。 第八章 第 三 十 条 薪酬调整 公 司 薪 酬 调 整 分 为 整 体 调 整 与 个 别 调 整 两 种 方 式 ， 主 要 是 针 对 员 工 基 本 工 资 、 岗 位 工 资 。 第 三 十 一 条 (一 ) 整 体 调 整 薪 酬 整 体 调 整 是 指 通 过 改 变 公 司 薪 酬 总 体 水 平 ， 对 公 司 所 有 岗 位 和 人 员 的 薪 酬 进 行 整 体 性 的 调 整 。 (二 ) 薪 酬 整 体 调 整 周 期 与 调 整 幅 度 根 据 公 司 效 益 、 公 司 发 展 情 况 以 及 外 部 市 场 薪 酬 水 平 确 定 。 (三 ) 薪 酬 调 整 由 人 力 资 源 部 提 出 计 划 ， 上 报 核 心 领 导 会 议 讨 论 决 定 ， 于 下 一 年 度 执 行 。 第 三 十 二 条 起 薪 级 的 确 定 原 则 上 将 所 有 岗 位 按 照 新 属 职 等 的 最 低 薪 级 作 为 起 薪 级 。 第 三 十 三 条 个 别 调 整 薪 酬 的 个 别 调 整 根 据 员 工 个 人 年 度 考 核 结 果 和 学 历 、 司 龄 、 岗 位 变 动 等 情 况 决 定 。 (一 ) 根 据 考 核 结 果 调 整 。 个 人 年 度 考 核 评 定 等 级 的 确 定 方 法 详 见 《 星 火 文 化 发 展 有 限 公 司 绩 效 考 核 管 理 办 法 》 。 (二 ) 学 历 变 动 调 整 。 若 员 工 学 历 发 生 变 动 ， 则 员 工 学 历 工 资 根 据 规 定 进 行 相 应 调 整 ， 调 整 从 学 历 变 动 的 次 月 开 始 执 行 。 (三 ) 司 龄 变 动 调 整 。 若 员 工 司 龄 发 生 变 动 ， 则 员 工 司 龄 工 资 根 据 规 定 进 行 相 应 调 整 ， 调 整 从 司 龄 变 动 的 次 月 开 始 执 行 。 (四 ) 岗 位 变 动 调 整 。 员 工 岗 位 发 生 变 动 ， 则 薪 随 岗 变 ， 员 工 工 资 等 级 相 应 发 生 变 动 ， 从 岗 位 变 动 次 月 起 执 行 。 具 体 分 为 调 职 调 整 、 晋 升 调 整 、 降 职 调 整 。 员 工 平 调 后 ， 若 原 来 的 岗 位 工 资 已 高 于 新 岗 位 所 在 职 等 对 应 的 最 低 级 岗 位 工 资 ， 则 保 持 原 岗 位 工 资 的 水 平 不 变 ； 若 低 于 则 按 新 岗 位 所 在 的 职 等 对 应 的 岗 位 工 资 最 低 级 起 薪 。 员 工 升 职 后 ， 若 原 来 的 岗 位 工 资 已 高 于 新 岗 位 所 在 职 等 对 应 的 最 低 级 岗 位 工 资 ， 则 按 新 岗 位 对 应 级 别 的 岗 位 工 资 上 调 一 级 起 薪 ； 若 低 于 则 按 新 岗 位 所 在 的 职 等 对 应 的 岗 位 工 资 最 低 级 起 薪 。 员 工 降 职 后 ， 若 原 来 的 岗 位 工 资 高 于 新 岗 位 所 在 职 等 对 应 的 最 高 级 岗 位 工 资 ， 则 按 新 岗 位 所 在 的 职 等 对 应 岗 位 工 资 的 最 高 级 起 薪 ； 若 低 于 新 岗 位 所 在 职 等 对 应 的 最 高 级 岗 位 工 资 ， 则 按 新 岗 位 对 应 级 别 的 岗 位 工 资 下 调 一 级 起 薪 。 第九章 第 三 十 四 条 (一 ) 其他 试 用 期 薪 酬 管 理 新 入 职 员 工 试 用 期 间 发 放 学 历 工 资 全 额 与 基 本 补 贴 的 70% ， 以 及 拟 聘 任 岗 位 对 应 的 最 低 级 岗 位 工 资 与 浮 动 工 资 的 70% （ 四 项 合 计 不 低 于 济 南 市 最 低 工 资 标 准 ） ， 试 用 期 间 不 参 与 正 式 员 工 的 绩 效 考 核 ， 不 享 有 司 龄 工 资 和 奖 金 。 试 用 期 工 资 ＝ （ 岗 位 工 资 ＋ 浮 动 工 资 ＋ 基 本 补 贴 ） ×70% ＋ 学 历 工 资 (二 ) 公 司 内 部 员 工 职 务 晋 升 的 不 实 行 试 用 期 ， 岗 位 变 动 次 月 起 执 行 新 岗 位 薪 酬 标 准 。 第 三 十 五 条 外 派 脱 产 培 训 员 工 的 薪 酬 管 理 对 于 公 司 外 派 脱 产 培 训 的 员 工 ， 固 定 薪 酬 部 分 全 额 发 放 ， 浮 动 工 资 根 据 个 人 外 派 连 续 脱 产 培 训 时 间 计 算 发 放 ： (一 ) 三 个 月 内 ， 按 浮 动 工 资 基 数 的 70% 发 放 ； (二 ) 三 个 月 到 六 个 月 ， 按 浮 动 工 资 基 数 的 50% 发 放 ； (三 ) 六 个 月 以 上 ， 取 消 浮 动 工 资 。 第 三 十 六 条 (一 ) 加 班 工 资 公 司 不 提 倡 加 班 ， 但 根 据 工 作 需 要 必 须 加 班 ， 而 且 不 能 安 排 调 休 者 ， 经 公 司 批 准 ， 可 于 当 月 发 放 其 加 班 工 资 。 每 月 按 23.5 个 标 准 工 作 日 计 算 ， 计 算 基 数 为 基 本 工 资 和 岗 位 工 资 。 1． 平 时 加 班 平 时 加 班 工 资 ＝ [ （ 基 本 工 资 ＋ 岗 位 工 资 ） / 23.5]× 加 班 小 时 数 /8×150% 2． 公 休 日 加 班 公 休 日 加 班 工 资 ＝ [ （ 基 本 工 资 ＋ 岗 位 工 资 ） /23.5]× 加 班 天 数 ×200% 3． 法 定 节 假 日 加 班 法 定 节 假 日 加 班 工 资 ＝ [ （ 基 本 工 资 ＋ 岗 位 工 资 ） /23.5]× 加 班 天 数 ×300% (二 ) 按 国 家 有 关 规 定 ， 每 天 加 班 不 得 超 过 2 小 时 ， 每 人 每 月 累 计 加 班 时 间 不 得 超 过 20 小 时 。 第 三 十 七 条 事 假 、 病 假 、 婚 假 、 丧 假 、 产 假 、 探 亲 假 期 间 的 工 资 (一 ) 病 假 、 事 假 经 主 管 领 导 批 准 请 病 事 假 者 ， 根 据 请 假 天 数 在 工 资 中 进 行 相 应 的 扣 除 。 事 假 工 资 扣 除 ＝ 请 假 天 数 ×[ （ 基 本 工 资 ＋ 岗 位 工 资 ＋ 附 加 工 资 ） /23.5] 病 假 工 资 扣 除 ＝ 请 假 天 数 × 岗 位 工 资 ∕ 23.5×50% (二 ) 婚 假 、 丧 假 、 产 假 、 探 亲 假 婚 假 、 丧 假 、 产 假 、 探 亲 假 期 间 全 额 发 放 固 定 薪 酬 部 分 。 第 三 十 八 条 年 休 假 公 司 实 行 带 薪 年 休 假 制 度 ， 年 休 假 期 间 全 额 发 放 工 资 。 第 三 十 九 条 旷 工 的 处 理 旷 工 按 日 双 倍 扣 发 固 定 薪 酬 部 分 。 旷 工 工 资 扣 除 ＝ 旷 工 天 数 ×[ （ 基 本 工 资 ＋ 岗 位 工 资 ＋ 附 加 工 资 ） /23.5]×2 第 四 十 条 (一 ) 离 职 人 员 的 薪 酬 管 理 因 严 重 过 失 被 公 司 解 除 合 同 的 人 员 ， 离 职 后 取 消 所 有 剩 余 工 资 、 补 助 和 奖 金 ； (二 ) 自 动 辞 职 的 员 工 ， 不 享 有 奖 金 ； (三 ) 员 工 岗 位 发 生 调 整 的 （ 降 职 、 升 职 、 平 调 等 ） ， 奖 金 分 时 间 段 计 算 （ 以 月 为 单 位 ） 。 第 四 十 一 条 保 险 公 司 为 员 工 所 投 保 险 主 要 是 养 老 保 险 、 医 疗 保 险 、 失 业 保 险 等 ， 具 体 标 准 按 公 司 相 关 规 定 执 行 。 第 四 十 二 条 个 人 工 资 所 得 税 员 工 工 资 、 奖 金 所 得 应 缴 纳 的 个 人 所 得 税 ， 由 公 司 代 扣 代 缴 。 第 四 十 三 条 须 直 接 从 工 资 中 扣 除 的 部 分 ： (一 ) 缺 勤 扣 除 额 ； (二 ) 社 会 保 险 个 人 负 担 部 分 ； (三 ) 其 它 应 扣 除 项 目 。 第 四 十 四 条 行 卡 发 放 。 发 薪 日 为 每 月 8日 ， 通 过 银 第十章 第 四 十 五 条 附则 本 办 法 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 。 第 四 十 六 条 本 办 法 的 实 施 与 修 订 等 相 关 事 宜 ， 经 公 司 核 心 领 导 会 议 讨 论 通 过 后 ， 由 人 力 资 源 部 负 责 执 行 。 第 四 十 七 条 本 办 法 所 未 规 定 的 事 项 ， 按 公 司 相 关 规 定 予 以 实 施 。 第 四 十 八 条 本 办 法 自 发 布 之 日 起 生 效 执 行 ， 与 本 办 法 相 抵 触 的 其 他 规 定 和 办 法 同 时 废 止 。 附件 1：岗位工资标准表 管理职系 职等 薪级 A 27 职能技术职系 岗位工资 （元） 包含岗位 B C D E F G 7级 26 6级 3505 3325 25 5级 3150 24 4级 2980 23 3级 7级 2815 22 2级 6级 2655 21 1级 5级 2500 20 4级 2350 19 3级 7级 7级 2205 18 2级 6级 6级 2065 17 1级 5级 5级 1930 16 4级 4级 1800 15 3级 3级 7级 1675 14 2级 2级 6级 1555 13 1级 1级 5级 1440 12 4级 1330 11 3级 7级 1225 10 2级 6级 1125 9 1级 5级 1030 编辑（大英）、编辑（中英）、编辑（中全）、版权编辑、信息与网络管理、预 算管理、成本管理、销售会计、库存会计、应付会计、成本与费用会计、绩效薪 酬、招聘培训、劳动关系、美编 8 4级 940 高级照排员、印制管理、质量管理员、总经理秘书、计划管理、出纳、产品供应 计划财务中心总监、营销中心总监、产品中心总监、行政中心总监、稽核中心 总监 销售部部长、计划部部长、财务部部长、供应部部长、中学全科部部长、大学英 语部部长、中学英语部部长、制作部部长、市场部部长、办公室主任、人力资源 部部长、设计部部长 储运部部长、质检部部长、照排部部长、书店经理、读者服务部部长 区域经理、大学客服经理、中学客服经理、高级编辑（大英）、高级编辑（中 英）、高级编辑（中全）、版权高级编辑、高级美编 7 3级 7级 855 6 2级 6级 775 5 1级 5级 700 4 4级 630 3 3级 565 2 2级 505 1 1级 450 专员、宣传推广专员、市场调研专员、采购专员、网站编辑客服人员、大学客服 人员、中学客服人员、稽核中心总监秘书 助理编辑（大英）、助理编辑（中英）、助理编辑（中全）、助理美编、照排 员、助理照排员、产品中心文员、微机录入员、仓库保管员、储运组长、储运司 机、营销中心文员、书店销售员、信息助理、读者信息专员、行政助理、司机 注： 1． 各部门副职人员的岗位工资标准＝本部门负责人的岗位工资×80% 2． 助理编辑（大英）、助理编辑（中英）、助理编辑（中全）、助理美编、照排员等岗位的新员工原则上在 G 职等的 3 级入职 3． 照排部各岗位人员的岗位工资按上表执行，浮动工资与奖金根据相关规定另行计算 4． 住房补贴已包含在岗位工资中，占岗位工资的 35% 附件 2：浮动工资系数与奖金系数表 部门 岗位 浮动工资 系数 奖金系数 岗位工资：浮动 工资：奖金 营销中心 全体 0.3 0.7 1：0.3：0.7 计划财务 中心 中层管理人员 0.5 0.5 1：0.5：0.5 一般员工 0.8 0.2 1：0.8：0.2 中层管理人员 0.5 0.5 1：0.5：0.5 一般员工 0.8 0.2 1：0.8：0.2 中层管理人员 高级编辑、高级美编 0.3 0.7 1：0.3：0.7 其它人员 0.4 0.6 1：0.5：0.5 中层管理人员 0.3 0.7 1：0.3：0.7 行政中心 产品中心 照排部 其它人员 注： 浮动工资基数＝岗位工资×浮动工资系数； 奖金基数＝岗位工资×奖金系数。 按公司其它规定发放 附件 3：年薪等级示意表 等级 8 7 6 5 4 3 2 1 年薪总额 （元/年） 基本年薪 （元/年） 260,000 240,000 220,000 200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 182,000 168,000 154,000 140,000 126,000 112,000 98,000 84,000 绩效年薪（元/年） 当年支付 延迟支付 52,000 48,000 44,000 40,000 36,000 32,000 28,000 24,000 26,000 24,000 22,000 20,000 18,000 16,000 14,000 12,000 附件 4：薪酬预算示意表 薪级 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 标准年度收入 预计人数 标准年度收入总额合计 年度各种保险、公积金支出 年薪支出总额 年度其他薪酬支出总额 预计薪酬总额 合计
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招聘面试薪酬确定计划书
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肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿 膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄 螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄 蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆 肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃 袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈 蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂 莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇 膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄 羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅 螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿 芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅 膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈 膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀 蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇 蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅 腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿 袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄 袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄 薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆 芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀 羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈 虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节 薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄 芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄 膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂 薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿 蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄 节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅 袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇 螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆 莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅 荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿 肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄 蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄 莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃 莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀 膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈 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肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿 衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆 莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁 膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄 膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆 蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃 艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂 芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅 羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀 羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁 蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀 芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇 肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅 螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈 薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀 莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀 螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂薀羅腿芈蕿膈蒅蚇薈袇芈薃薇罿蒃葿 薇肂芆莅薆膄聿蚄蚅袄芄薀蚄羆肇蒆蚃肈节蒂蚂袈肅莈蚁羀莁蚆蚁肃膄薂蚀膅荿蒈虿袅膂莄螈羇莇芀螇聿膀蕿螆蝿莆 薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅蒇袁肀肈莃袀螀芃艿衿袂肆蚈衿肄节薄袈膇膄蒀袇袆莀莆袆罿膃蚅袅肁 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蕿螆蝿莆薅螅羁膈蒁螅肃蒄莇螄膆芇蚅螃袅肀薁螂羈芅 人力资源部 招聘及面试 一、 招聘需求分析 二、 人员需求汇总 三、 招聘途径 四、 薪酬确定 五、 招聘面试 六、 近期各地专向招聘计划 招聘需求分析 一、招聘环境分析 外部环境分析 1、 产品/服务市场：我公司在石化行业相关业务的市场需求，市场预期，市场竞争结 构等情况。 2、 劳动力市场供求关系： （1）、我公司所需技术、业务人员专业性强，所占人力资源市场较小，且流动性不大。 主要的流动群体为工作经验尚浅的高校毕业生。 （2）、以哈尔滨为中心，周边地区能力较强的人力资源，在对比过薪酬福利等待遇后 ， 可能会选择一线城市发展。 3、 竞争对手的招聘情况：与我公司业务相似的民营公司对人员的需求数量和规格，招 聘渠道，薪酬待遇情况。 内部环境分析 （1）、企业用人目标——在公司跨越式发展的同时，合理的使用人才。人尽其才。 （2）、企业用人战略——保持稳定，调整结构，适时的进行人员调整和补充。 （3）、企业文化——企业文化是吸引人才的重要因素之一，员工在舒服的氛围里才能快 乐工作，其满意度的增加对工作效率的提升作用不可忽视。在保持天源优良传统的同时， 需要增加新的理念和思想，以便吸引更多具有创新思维的人走入天源。 （4）、组织结构——公司总部现分 16 个职能部门，并在北京成立了分公司，华中、华南 的分公司也在组建过程中，公司在全国十几个城市拥有办事处。 二、公司人力资源状况分析 1、人与事总量配置分析——通过访谈或问卷的方式做现有工作量调查，达到总量平衡。 （1）按照、企业发展目标、企业现有工作量、企业预增工作量，及我公司的员工工时、平均 绩效等因素确定人员数量需求，实现供求平衡。 （2）短缺调整政策：阶段性的短期人员需求可以通过内部调剂、临时加班、对外兼职招聘、 工作外包等方式得到解决，例如经营部、安装公司。 2、 人与事结构配置分析——用人所长 根据公司各岗位职能、职责、任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上 3、 人与事质量配置分析——难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的问题或倾向 4、 人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度。因我公司工作量大，任务重，在超负荷工作状态下， 要增加员工福利，并且要通过慰问等方式关心员工本人及家属。 5、 人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析，尤其要定期的对实行工时计算的设计院和研发中心， 更要进行定期分析。 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训、整改、人事调整 6、我公司各部门用人情况分析（此项工作可做专项工作进行细化）： 设计院： 1、 由于我公司所承揽的业务增加，工程设计工作需要保证时间和质量，公司目前需以石 化行业的专有技术人员补充为主。 2、 在优化本部设计力量的同时，要兼顾北京分公司及各大区的储运、土建、电气和消防等 石化行业设计人员。 3、 作为乙级设计院，为了保证设计进度和质量，需要具有相当工作经验且具有管理和设 计能力的总工程师、总图设计人员、经验丰富的总图及土建等审图人员。 研发中心： 1、根据访谈及调查显示，研发中心设计人员共 20 名，平均年龄为 44，其中 50 岁以上设计 人员的人数为 7 名，每名设计人员的平均负责项目为 2 项。此工作量不适宜年龄稍大的员工， 所以要补充我公司研发中心中年设计力量。 2、可诚聘研发中心总工程师一名，负责整个中心业务的调度和安排，并且对设计流程需要 计划和考核，对设计质量需要把关。 3、根据我公司对油库设计的要求，需要招纳“防爆研发设计”人员。 4、基于我公司研发中心多为非标设计，为了更好的规范设计工作，从长远的角度需要企业 内部标准化管理师一名（此人选可通过内部培养的形式选获）。 质量安全部： 熟悉石化行业工程及设计公司工作流程，熟悉行业内规定规范，具有现场施工的相关 工作经验。 其他部门：安装公司、计划部、市场部、采购部 人员需求汇总 岗位及编制： 公司总部需增加岗位： 序号 岗位名称 任 职 条 件 编制 备注 根据人 力资源 分析， 以上职 位为需 增设职 位。 其他地区所需主要岗位： 包括：北京分公司、广州办事处、上海办事处、河北省（石家庄、廊坊、唐山）办事处、沈阳办 事处、青岛办事处、兰州办事处、武汉办事处等。 序号 岗位名称 任 1、 1、 1、 职 条 件 编制 备注 此编制 为初步 确定， 与各地 办事处 技术人 员共同 统计 后，确 定最终 编制。 招聘流程 一、招聘的前期程序 1、获取人员需求信息（汇总各部门人员需求表+公司人力资源现状分析） 2、选择招聘信息的发布时间和适用渠道（目前我公司以网络为主，需开发多种招聘渠道） 3、欲招聘岗位与所选招聘渠道匹配度的分析 4、明确招聘预算 5、编写招聘策划案 6、草拟招聘广告样稿 二、招聘渠道挑选步骤 1、分析招聘要求 2、分析招聘人员特点 3、选择适用的招聘渠道 4、选择对应的招聘渠道发布招聘信息 5、收集应聘者简历及相关资料 三、招聘渠道 1、报纸媒体 媒体代表：“前程无忧”生活报招聘专版及其他地区主流报纸媒体。 适用城市：本地及其他城市 2、网络招聘 媒体代表：51job 前程无忧招聘网站（www.51job.com） 适用城市：全国 3、招聘会 媒体媒体：省级人才市场，国内大、中型招聘会（举办地点需具备可容纳 5 万人能力） 适用城市：北京、上海、广州一线城市 4、人才挖猎 （1）、挖猎目标：大型工业公司或工厂（重点动力区） 适用城市：本地 （2）、挖猎目标：各石化设计院、石油公司、建筑设计院、炼油厂等 适用城市：全国 注：因专业定向，所以此方式招聘难度较高，需要公司各领导大力配合人才挖猎工作。 （3）、为满足公司各部门日益增长的人力需求，确保公司各项业务顺利进行，公司决定， 借助社会各方力量，高薪招聘各类英才，同时对为在此过程中积极向我公司举贤鉴才（被 举荐人才得到正式录用）的社会各界人士给予一定的物质答谢，具体项目如下： 岗位层级 序号 需 求 部 门 岗位 高端 （每人） 中端 （每人） 低端 （每人） 1 设计院 总工 5000 元 3000 元 1000 元 研发中心 总工 5000 元 3000 元 1000 元 设计院 高工或管理 3000 元 1000 元 500 元 3 研发中心 化工机械与设备 1000 元 500 元 300 元 4 设计院 储运设计 1000 元 500 元 300 元 5 设计院 土建设计 1000 元 500 元 300 元 6 设计院 消防设计 1000 元 500 元 300 元 7 设计院 电气设计 1000 元 500 元 300 元 10 安装公司 项目经理 1000 元 500 元 300 元 备注 5、哈尔滨周边地区招聘 媒体代表：本地周边地区招聘网站或人才市场 适用城市：本地周边 6、高校招聘 高校代表：石油学院、石油化工大学等 适用城市：全国 7、猎头公司 目标选择：资深猎头公司，熟悉石油化工行业人力资源动态优先 适用城市：全国 四、各招聘渠道比较： 招聘方法 主要特点 报纸媒体 覆盖面宽 时效性强 人才网站 开放互动性强，传播面广，速度 快信誉度存在一定问题 招聘会 地域性强 费用不高 权威性强 费用合理 适用对象 不适用对象 中下级人员 高级人员 中高级人才 初级专业人员 低级人员 中下级人员 热门、高级人员 人才挖猎 了解情况，人才能力得到保证 有人际关系干扰 专业人员 非专业人员 哈周边地区招聘 行业相近，速度较快，费用低 地域较远，对人才吸引力不足 中高级人才 初级专业人员 低级人员 高校招聘 合适人选相对集中， 初级专业人员 有经验的人员 猎头公司 专业服务水平高，费用高 热门、尖端人才 中下级人员 五、招聘基本流程： 薪酬确定 一、薪酬管理基本 原则 公司的薪酬管理必 须贯彻按劳分配、奖勤罚 懒和效率、质量、安全优 先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合 考虑社会各地区物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大 小等因素。 二、薪酬决定基本依据 1、以岗位和考核为尺度，将工作岗位的静态评价和员工在岗位上工作的动态评价结合起来 的综合考评结果，是决定员工薪酬的基本依据。 2、员工的薪酬主要由员工自身状况及其所在的岗位决定。不同岗位、因岗位间的工作难易程 度、劳动强度和工作责任不同，薪酬标准不同；同一岗位，因员工的个人素质、工作能力、 工作表现不同，所作的贡献不同，薪酬标准也不同。 3、对员工工作的能力考核、素质考核、态度考核和绩效考核结果是决定员工薪酬升降的重要 依据。对于经考核证实工作能力强、工作素质高、工作态度认真、工作业绩突出的员工，薪酬 相应晋升级别、档次，反之降级、降档。 4、薪酬分配，坚持按劳分配原则，体现效率优先，兼顾公平。既要适度拉开分配差距，反 对平均主义，充分发挥薪酬分配的激励作用，又要在保障员工维持生活需要的基础上，避 免分配上的过分悬殊。 三、薪酬结构 薪酬由基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、奖金和补助五个部分组成。公司可根据实际情况， 在相应的部门逐步提高绩效薪酬比例，以强化绩效薪酬激励作用。 1、基本薪酬。是能维持员工一定基本生活水平的保障性收入。主要是体现员工工（司）龄、 学历、职称和地区差异等的收入。 2、岗位薪酬。是体现员工工作岗位、专业技能的报酬，是结构薪酬的主要组成部分。公司将 岗位分成若干等级，每一等级又分为若干档次，级与级之间、档与档之间薪酬水平按一定 比例增减，员工依据所在等级和档次获得相应报酬。 3、绩效薪酬。是根据公司各部门绩效考核结果，结合员工本人所在的岗位及其在岗位上的 综合考评结果，支付给员工的报酬。 4、奖金。是直接体现员工工作业绩和工作表现的奖励性报酬，旨在运用比较灵活的分配手 段，以增强薪酬分配的竞争激励作用。此类奖项的额度和发放方式由经理办公会决定。 奖金由月奖金、年奖金、科技津贴、项目奖、特殊贡献、满勤奖（如员工当月未发生迟到、早退、 请假、开除等情况，则可享受满勤奖 50 元）奖等组成。其他奖金的发放依据及方式依照公 司相关规定执行。 5、补助。是根据公司经营状况及业务需要，发扬公司企业文化，增加员工福利而支付给员 工的报酬。 （1）、交通补助。公司规定，员工每月满勤的交通补助为 50 元整，如该员工，请假、旷工 等情况，则扣除相应交通补助 （2 元/天）。 （2）、通讯补助。部分员工为了便于工作，经过公司相关部门批准可获得通讯补助，补助 金额及周期按公司有关规定处理。 四、评级标准 1、 基本工资的决定方法取决于《员工薪酬评价套级标准》，依照套级标准表上的相关项目， 对就职者进行评分，然后划分等级。 2、 岗位工资的决定方法取决于《员工薪酬评价套级标准》及职级。 3、 绩效薪酬=绩效薪酬的满额×考核得分（百分比）。 项 次 1 2 评价标准 评价项目 学 专 历 业 评价依据 博士及以上学位 12 硕士研究生 9 统招本科 6 统招大专/成人本科 3 成人大专及以下 1 与所从事的工作一致 8 与所从事的工作相关 5 与所从事的工作近似相关 2 员工薪酬评价套级标准 高级职称 0 中级职称 4 初级职称/助理职称 2 无 0 与所从事工作相关的工作经验 N≥5 年 10 与所从事工作相关的工作经验 3N≤5 年 7 与所从事工作相关的工作经验 1N≤3 年 4 与所从事工作相关的工作经验 N≤1 年 1 在石化及近似行业服务年限 N≥3 年 6 在石化及近似行业服务年限 1N≤3 年 5 在石化及近似行业服务年限 N≤1 年 4 与所从事的工作无关 3 4 5 职 称 工作经验 服务年限 标准分 权重 12 8 6 6 10 6 备注 6 专业能力 在相关行业服务年限 N≥3 年 3 在相关行业服务年限 1N≤3 年 2 在相关行业服务年限 N≤1 年 1 专业知识丰富 14 专业知识较丰富 10 专业知识一般 6 专业知识不足 2 A 6 B 4 C 2 A 4 B 2 C 0 有 2 无 0 A 10 B 6 C 2 A 8 B 4 C 0 条理性：工作事前计划程度，对工作（内 容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、 有效性 协调沟通：人际交往的能力及语言表达能 力 人才培养：对人才培养思路及对储备人才 7 工作能力 的培养能力 职务技能：对担任职务相关知识的掌握、运 用，工作熟练程度。 工作意识：人际关系，团队精神及与他人 （部门）工作配合意识。质量、成本、交期、 服务和安全意识 8 发展潜力 很大 6 大 4 一般 2 无 0 参与过相关大型项目 3 发表过相关论文 1 获得国际承认的奖项：专利奖等 2 拥有其他相关职称或证件 2 无 0 9 其他 套级标准 14 30 6 8 一级 二级 三级 四级 五级 83～100 64～82 42～63 23～41 6～22 五、各地区薪酬区间对比表（仅供参考）： 根据各地区的物价差异及人均收入排行情况（信息来源于 baidu 网络搜索引擎），且 依据我公司的薪酬管理办法，初步拟定各地区的薪酬及福利标准，之间的基数差距供各地 区定薪参考。建议：此项工作的确定，可做当地石化行业基本薪金的内、外部调查，也可请 当地知名企业管理顾问公司提供平均薪金统计结果。 薪酬 专业 各地区薪酬预定标准（浮动金额为 300 元内）RMB 备注 北京 上海 广州 青岛 河北省 沈阳 武汉 兰州 油气储运 4500 4500 4500 3500 3000 2800 2500 2500 土建 4000 4000 4000 3200 2800 2400 2200 2200 电气 4000 4000 4000 3200 2800 2400 2200 2200 处，故无 项目管理 3500 3500 3500 2500 2200 2000 1800 1800 法给本地 营销主管 3000 3000 3000 2200 2000 1800 1500 1500 技术支持 2500 2500 2500 2000 1800 1600 1200 1200 因各地区 存在方式 为 办 事 化员工办 理保险。 注：1、工作方式：全职。 2、工作地点：全国。 3、工作时间：每周六天工作制，每天 8：00～17：00。午休时间为 12：00～13：00， 公司提供午餐补助（依据各地物价情况，制定补助标准）。 面试过程 一、面试的程序步骤 1、准备阶段：确定目的－在用人部门选择合适考官－设计问题－准备表格－选择面试类型 2、开始阶段：营造和谐气氛，消除紧张情绪 3、正式面试：提问与交流、观察、记录 4、结束面试：补充回答，回答问题 5、面试评价：给予评语或评分－确定面试成绩 二、人员选拔的方法：根据岗位工作性质特点，任职资格条件选拔相应的测试方法。 1、面试：测试知识、能力和素质（我公司常见面试方式，适用于所有岗位） 2、笔试机试：测试知识与能力（适用于设计、企划、网络管理等岗位） 3、情景模拟：测试能力、素质为主（适用于行政、综合、市场岗位）――此项需加大力度 4、心理测试：测试能力、个性素质（适用于管理岗位） 三、面试的类型 1、根据面试考官与应聘者的人数，可分为：一对一、多对一、一对多、多对多等形式。 在我公司，绝大多数采用一对一面试，研发中心多采用二对一面试，我公司需要对面 试类型进行优化。计划在研发、设计等岗位采用多对一的面试形式，在人力、行政、综合类岗 位的情景模拟中采用多对多的面试形式。 2、 根据面试的组织形式，可分为： （1）、结构化面试－题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化。 （2）、非结构化面试－开放式、弹性化。 （3）、混合型面试 建议用人部门，尤其是技术类部门，专业初试以结构化面试为主，人力资源部门主要 采取非结构化面试或混合型面试。 四、面试评估范围 1、人力资源部评估范围：外表、谈吐举止、学历、理解力、稳定性、表达能力、应聘动机、基本 技能运用等内容。 2、用人部门评估范围：资历经验、工作才能、专业深度、发展潜力、对应聘职位的认识和理解、 可塑性等内容。 五、人力资源部面试流程： 六、理想状况面试时间安排 面试的前半部分：20 分钟 礼节性面试 提问考察有关岗位匹配的最有用的信息； 做出继续面试，还是停止面试的决定； 考察应聘者的目标。 第二阶段：10 分钟 对理想应聘者： 简介公司概况及岗位 要求和职责； 第三阶段：5 分钟 询问其他信息（是否符合企业文化等）； 询问应聘者是否具有自我发展的能力。 回答应聘者的问题。 第四阶段：5 分钟 询问非工作问题，如业余爱好等； 完成面试记录，核准面试成绩。 七、面试注意事项 人力资源部的招聘主管在面试时需要时刻注意个人道德修养及商务礼仪，作为公司的 窗口岗位，是公司形象工程（BI）建立的重要环节。要尽量做到专业、礼貌、友好、亲切、大 方、随和。使得应聘者对天源有憧憬欲和归属感。 1、面试内容：成长环境、受教育情况、健康状况、现有家庭状况、工作经历，离职原因，（因 我公司业务繁忙）是否愿意加班，以及短期和长期目标，从而获得应聘者的真实写照。 2、面试心态：作为面试考官，不能高高在上，盛气凌人，要平易近人。应聘者在放松的状 态下，更能表达自己的真实状况，可以从访谈中确定其性格、爱好、表达能力、意志力等情 况，以此来决定是否符合我公司的企业文化。 3、面试礼仪： （1）、电话预约时，要用敬语，说明我公司名称，约定具体面试时间，地点。重点和关键 岗位员工，如未参加面试，要电话回访问清原因，另做面试安排。 （1）、面试前主动握手、问好、让座。 （2）、面试过程中，语言要温和友好，不可犀利。微笑可以缓解应聘者的紧张情绪。 （3）、当将应聘者引见给用人部门或高层领导时，首先要向应聘者按照职级高低介绍公司 人员，再介绍应聘者。当同一职级时，要先介绍女性。 （4）、尽量不要打断应聘者的话，应聘者说得越多，我们掌握的越多。 （5）、要认真、诚恳的回答应聘者的问题。 （5）、与所有应聘者均介绍企业现状及岗位职责，对于重点和关键岗位员工，可以引领其 参观公司。 （6）、对拟聘用的人员，及时确定上岗时间。对于不能立刻上岗员工，要时刻进行跟踪回 访。 （7）、对暂不聘用但欲储备人员，尽量以电子邮件或电话的形式发婉拒通知。 八、招聘面试工作的评价： 1 事先是否做好前期准备； 2 招聘工作是否快速高效； 3 安排面试是否及时专业； 4 相关部门配合是否密切。 芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁 莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁 肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀 肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇 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节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈 肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿 蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀 薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀 膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿 肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂 螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇 荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈 肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇 膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃 罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂 薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂 蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇 膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇 蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆 蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀 莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈 螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈 螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀 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蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄 蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄 莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃 肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀 螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿 葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂 莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄 肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄 薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃 莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿 艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅 膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅 蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇 薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇 膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃 腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿 袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃膇膃莀螆羀腿荿羈螂蒇荿蚇肈莃莈螀袁艿莇袂肆膅莆薂衿肁 蒅蚄肄莀蒄螆袇芆蒃罿肃节蒃蚈羆膈蒂螁膁肄蒁袃羄莃蒀薃腿艿葿蚅羂膄薈螇膈肀薇袀羀荿薇蕿螃莅薆螂聿芁薅袄袂 膇薄薃肇肃薃蚆袀莂薂螈肅芈蚁袀袈膄蚁薀肄肀蚀蚂袆蒈虿袅膂莄蚈羇羅芀蚇蚇膀膆芄蝿羃肂芃袁膈莁莂薁羁芇莁蚃 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怎样进行薪酬调查
怎样进行薪酬调查 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业 员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要 是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以 吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成 本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失 去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水 平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调 高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水 平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪 酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理 与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪 酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因 为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资源的市场变 动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误 的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内企业），所 以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门 可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查， 也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的 专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬 信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考 作用不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调 查方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般 而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调 整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若 无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不 同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后， 根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
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浙江海通食品集团有限公司薪酬体系(原稿)
海通集团薪酬管理体系 （细化方案讨论稿） （机密，请勿流失） 咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司 2003 年 7 月 第一部份：系统篇 1、海通集团薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺乏战略目标为导向 由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略 方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，不能有效的促进 集团战略的实现。 1.2 内部缺乏公平性 海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不 出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的 员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近四 、 五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员 工缺乏责任感和使命感，缺乏希望； 1.3 岗位缺乏科学的评价 由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评 价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内 部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟， 使公司没有新鲜活力和人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取 得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为 才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二 则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗 位膨胀； 2、海通集团薪酬管理定位 2.1 系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要 从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略 目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的 独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度， 使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略， 管理与制度三个层面来考虑。 企业使命和愿 企业发展战略 企业核心价值 战 略 层 面 人力资源战略与机制 社会与行业环 薪酬理念与政策 实现战略目标 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 法律环境 薪酬架构和制度 提升竞争能力 管 理 层 面 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 技术 层面 2.2 目标定位 现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标， 提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略 ， 海通集团的薪酬管理的目标定位于： （1） 建立稳定的海通员工队伍，吸引高素质的人才加入海 通； （2） 体现内在公平，使员工保持良好的工作心态； （3） 激发海通员工的工作热情，创造高绩效； （4） 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调 3、设计思路 针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理 体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、2003 年 4 月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但 应调整薪资的构成，采用岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档 次和能力员工薪酬之间的差距。 2、到 2003 年底，依据新的设计，调整海通的整个薪酬体系。 3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。 4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功 行赏。 5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。 6、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理。 7、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化。 4、解决思路 4.1 以岗位来定薪 按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平性， 和对外的竞争力。 4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 4.3 薪酬与绩效挂钩 企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现 自我的价值，才能保证员工之间的公平。 4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目 标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 4.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 4.6 引入内部职称 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们 对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。 由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位 将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和 留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引 入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。 第二部分：框架篇 一、海通集团薪酬设计的原则： 1、以公司战略为基础 这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通 的战略要求，要通过薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定 什么、支持什么；另一方面要把实现海通战略转化为对员工的期望 和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体 现在企业的薪酬设计中。 2、以公平为原则 内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上， 把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工 薪酬设计的基本流程 主要职责 分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值。 外部公平性：通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水平， 以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有 竞争性。 确定企业价值判断准则和反映企业战略需 制定薪酬原则 求，制订薪酬分配策略 3、发展为目标 公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小 绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说明 工作分析 于公司业绩的发展，同时也要给于适当的增长。 书体系 4、绩效为导向 在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果 工作评价 评估企业内各项工作对企业的相对价值 挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地 薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。 薪酬调查 参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬 二、海通薪酬管理体系的设计流程 工资结构设计 确定各项工作的相对价值及其对应的实付工 资之间的关系 工资分等定薪 将企业内相对价值相近的各项工作合并组成 若干工资等级 工资方案的适 时修正和调整 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境 变化和企业战略调整适时调整工资方案 三、海通薪酬管理系统图 国家法律、政策 薪资策略 薪 基本工资 酬 岗位绩效工资 组织结构 岗位分析及工作说明书 管 其它 薪资结构、比例及额度 绩效评估结果 理 四 、 海通薪酬构成体系 薪资体系 薪资体系 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制 基本工资 基本工资 计件工资制 计件工资制 提成制 提成制 福利 福利 岗位绩效工资 岗位绩效工资 个人绩效 部门绩效 个人绩效 部门绩效 注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险 ”等“四 金”划在薪酬之外发放。 根据海通的实际情况，结合未来发展需要，海通的薪资将有三 种分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。 其使用范围如下： 计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通目前的制度，本报告 不涉及具体内容） 提成制：销售作业系统 岗位绩效工资制：公司各系统 五、薪酬的确定 A、 对执行岗位绩效工资制的员工 1、职务等级的确定 根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于公司的 关键岗位进行评估，对公司的岗位进行排序，确定职务等级。 根据海通目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等： 职等 一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 六 职 等 七 职 等 八 职 等 九 职 等 十 职 等 十一 职 等 名称 总经 理级 副总 经理 级 控股 公司 总经 理级 部长 级 控股 公司 副总 经理 副部 级 科长 级 副科 级 担当 级 助手 A级 助手 B级 2、个人工资总额的确定 不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划 分的基础上，根据不同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定 不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的 价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对公司的贡献来确定薪 酬。 2.1 公司 4 月份开始执行新的工资制度。为了保证公司制度的 严肃性，华彩建议暂不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结 构要进行调整。 薪资构成 年底发放 20 季度发放 20 按月发放 25 28 35 总 额 （ 40 年 25 28 50 60 30 薪 资 初 30 框 定 35 值 ） 40 44 40 30 20 高管层 副部 基层 科级、 投资公 投资 2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通未 级 员工 副科级 司副总 公司 来调整（可以考虑在今年年底进行调整,数据供参考）其员工的薪酬 经理、 总经 梯度如下： 部长 理 职等 名称 图A 六 一 职 等 二 职 等 三 职 等 四 职 等 五 职 等 总经 理级 副总 经理 控股 公司 部长 级 控股 公司 职 等 七 职 等 八 职 等 九 职 等 十 职 等 副 部 科 长 副 科 担 当 助 手 十 一 职 等 助 手 级 等级系数（以 该层级中位数 衡量） 10.0 8.0 总经 理级 6.4 5.4 副总 经理 5.0 级 级 级 级 4.0 1.9 1.7 1.6 A 级 1.3 B 级 1.0 2.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门 部长、副部长），根据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小 的差距。如：投资公司总经理按其管理的资产规模、经营规模等划 分三级，每级之间，薪资总额构成一个梯度。 等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 投资公司总经理 0.9 1.0 1.1 部门部长 0.9 1.0 1.1 投资公司副总经理 0.9 1.0 1.1 部门副部长 0.9 1.0 1.1 注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经 理、副总经理系数相同。 2.4 对今年年底的薪资调整，在分析海通提供的内、外部资料 的基础上，华彩建议，员工的工资总额总体水平上调 10％，各个层 级之间的梯度则建议参考表 2－2 和表 2－3 3、基本工资的确定 基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄 等确定。基本工资是员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报 酬。在法律规定的范围内，基本工资是计算员工加班工资、离职薪 资等的基础。员工的基本工资即为其按月发放的部分。 4、岗位绩效工资的确定 基本工资 岗位绩效工资 岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现 基本工资 岗位绩效工资 变化而变化的部分。具体计算为： 员工年岗位绩效工资＝个人年框定工资总额－月基本工资×12 分成按季度发放和按 年度发放两部分 按月发放 岗位说明书 学历层次 个人绩效 专业技术 组织绩效 技能等级 岗位工龄 5、岗位绩效工资的发放 把员工工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的 比例根据基层、中层、高层的不同特点分别确定（见图 A）。月度 按比例固定发放；季度末与季度绩效考核、相挂钩（见图 B）；年 度末发放部分与公司整体经营目标完成状况，以及年度绩效考核结 果。举例如下： 某副总框定年收入 96000 元，其框定的月均总收入为 8000 元， 则： 每月固定发放 8000×20％＝1600 元（即其基本工资）。 每季度框定的绩效工资为 96000×30％÷4＝7200 元，在季度 末，根据绩效考核成绩发放。 薪资构成 框定的年末绩效工资基数为 96000×50％＝48000 元。在年 末，先根据公司整体经营目标完成情况，调整框定数。计算方法如 薪 25 28 20 资 年底发放 下： 30 总 35 （1）年度经营目标超额完成时： 额 40 20 季度发放 年末绩效工资计算值＝〔（公司实际实现利润÷公司目标利润 （ 年 25 －1）×A％＋1〕×框定的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效初 28 30 框 考核成绩，决定其实际发放额。 35 定 （2）年度经营目标未完成时： 值 ） 40 年末绩效工资计算值＝公司实际实现利润÷公司目标利润×框定 50 44 60 按月发放 的年末绩效工资基数。然后根据其年度绩效考核成绩，决定其实际 40 发放额。 30 20 基层 员工 科级、 副科级 副部 级 投资公 司副总 经理、 部长 图A 投资 公司 总经 理 高管层 发放比例 100% 任何员工的季度（年度）绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分） 考核得分 0 以下，季度（年度）发放的绩效工资部分取消。 60 8585 分）， 季度（年度）绩效考核成绩为 60 分（不含 图分—85 B 按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×框定的季度（年 度）绩效工资。 季度（年度）绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工 资全额发放。 B、对销售业务系统的员工 一、 销售业务系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理 级的管理人员）、综合管理部部长、人力资源部部长、市场部 部长采用岗位绩效工资制，其框定薪酬总额可以采用谈判的方 式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工资制中确定的方 法发放。 二、 销售业务系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员） 采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金的薪酬结构 三、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制度的管 理人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 50％，其余部分在季度末，根据绩效考 核成绩发放。季度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下， 季度发放的考核工资（基本薪资×50％×3）部分取消。季度绩 效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放考核 工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度 绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发 放。 b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情 况按月发放。 c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值， 公司发放奖金。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩 效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。 年度绩效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发 放。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×年度绩效奖金计算值。 年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按 计算值全额发放。 四、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制的业务 人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放： a、基本薪资每月发放 60％，其余部分在季度末，根据绩效考 核成绩发放。季度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下， 季度发放的考核工资（基本薪资×40％×3）部分取消。季度绩 效考核成绩为 60 分—85 分（不含 85 分），按比例发放考核 工资。即：实发额＝绩效考核成绩÷100×季度考核工资。季度 绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发 放。 b、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发 放。 c、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，公 司发放奖金。其个人年度绩效奖金计算值＝个人销售额÷所在 部门销售总额×本部门拟发年度绩效奖金总额。但实际发放必 须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分 —85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实发额＝绩效考核 成绩÷100×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为 85 分 （含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。 五、 对不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同 月 度 绩 效 奖 金 开创新市场时期（ 1 － 2 年） 成长时期（ 2 － 3 年） 成熟时期（ 3 年以上） 斜率 K ＝月 度绩效奖金 提取比率 C、员工薪资 的动态管理 额 总 销售额 员工工资总额的动态管理分为两部分：一是根据公司整体经营 目标完成情况进行的调整；一是根据员工绩效考核综合成绩进行的 调整。 ⑴ 根据公司整体经营目标的实现情况，人力资源部提出员工工 资总额（所有员工均享受）的调整方案，经总经理办公会审议，董 事会批准后实施。调整的基本原则是：员工工资总额的增长不高于 公司净利润增长的 B％。 ⑵ 每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额： a、人力资源部根据员工年度绩效考核最终成绩进行排序，分为 A、B、C、D、E 等，五等所占比例分别为： 5％，10％，70％，10%，5％。考核及排序结果报送总经理办公 会审批后，作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发 展计划的依据。被评为 A 等的，上调薪资 2 级；被评为 B 等的，上 调薪资 1 级；被评为 C 等的薪资总额不变；被评为 D 等的，下浮薪 资一级；被评为 E 等的，下浮薪资 2 级。 b、人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序， 分 A、B、C 三等，三等所占比例分别为：15％，70％，15%。考 核及排序结果报送总经理办公会审核，经董事长审批后，作为该管 理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。 被评为 A 等的，上调薪资 1 级；被评为 B 等的，薪资总额不变；被 评为 C 等的，下浮薪资一级. ⑶ 调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年 末发放工资占工资总额的比例发放，举例如下： 某部长上年度工资总额 60000 元，月、季、年发放的框定值分 别为 2000 元/月，4500 元/季，年底 18000 元。该部长年底绩效 考核综合成绩为 A 等，上调工资一级，即其今年工资总额为 63000 元，其月、季、年发放的框定值分别为 2100 元/月，4725 元/季， 年底 18900 元。 63000×40%÷12＝2100 元/月 63000×30％÷4＝4725 元/季 63000×30％＝18900 元（年底发放） D、内部职称管理制度 1、内部职称的评定 企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们 对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。 由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位 将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和 留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引 入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通的 内部职称由人力资源委员会，根据员工在管理、技术、营销、生产 等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整。 内部职称获得者在公司组织相应培训、攻关活动时，应服从相 关部门指示，积极参与。 2、内部职称的确定原则： 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 内部职称经评估而获得 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升 职称补贴随评估职称等级变化而变动 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核 结果在排序评等时获得 A、B 两等的，方可参与评定 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效 考核结果在排序评等时获得 A 等的，方可参与评定 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为 D、E 两等 的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果 在排序评等时获得 A、B 两等的，可以重新参与评定 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为 C 等 的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果 在排序评等时获得 A 等的，可以重新参与评定 内部职称每年固定在年底评定 3、内部职称与职称补贴 内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要 求经过评估而设计。例如：技术系统所对应的内部职称为中级工程 师、高级工程师、资深工程师。各级职务又分为三级，如：一级、 二级和三级工程师。对各级内部职称的获得者，给予相应补贴，每 月发放（该部分补贴不计入其年初框定的薪酬总额）。 内部职称等级及补贴发放表： 职称 等级 补贴（元） 1 1600 资深（管理）工程 2 1300 师/资深业务工程师 3 1000 1 800 高级（管理）工程 2 600 师/高级业务工程师 3 400 1 300 中级（管理）工程 2 200 师/中级业务工程师 3 100 E、其他 一、 津贴与补贴 津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、 社会评价等等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资 水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。与职务相关的为津贴， 与生活相关的为补贴。 二、 福利 福利是指海通集团支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社 会保险、工伤事故补偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群 体享受的特种福利和特困补助。全员福利是所有员工都能享受的待 遇，其分配基础是平均率。特种福利是针对有特殊贡献的员工，如 高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据 是贡献率，是对这种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有特殊 困难的员工提供的，如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要 率。 注：建议津贴、补贴和福利部分，仍按海通现行规定执行。
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怎样进行薪酬调查
怎样进行薪酬调查 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业 员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要 是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以 吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成 本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失 去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水 平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调 高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水 平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪 酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理 与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为 岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资源的市场变 动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误 的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内企业），所 以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门 可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查， 也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的 专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬 信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用 不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查 方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般 而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调 整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若 无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不 同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后， 根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
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怎样才能制定合的薪酬体系
如何实现薪酬的公平 题目一:如何制定更加合理的薪酬体系? 题目二：如何公平地进行薪酬分配？ 替换关键词:薪酬 替换为 薪酬分配 题目三：薪酬管理几大注意点薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成 部分。有人认为薪酬分配的目的只是简单地“分蛋糕”而已，然而事实并非如此，薪酬分 配并不仅仅是分配，它的最终目的是使企业通过“分蛋糕”，为今后的发展奠定更加坚固 的基础。 在很多企业，薪酬分配往往存在以下问题： 1.照搬照抄其他企业的成功模式，不结合自己的特点和病症所在对症下药。不同的企业 有自己本身的特殊，例如，性别比例不同，员工个性和需求不同，企业文化和战略不同， 所有的不同都决定着企业在薪酬分配上应该根据自己的特性来设计；另外，不同的企业在 薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、奖金、津贴、福利的比例不平衡，有的是薪酬评 估不到位，总之不同企业的薪酬体系问题各有千秋，如果拿着一个模式去硬套，不加合适 的改动，结果往往是失败的。 2.年薪酬标准低、差距不大、平均主义倾向。例如，在同一岗位上，付出努力多的人和少 的人差距很小；同一级别岗位，缺乏对岗位贡献和个人付出的考核。这种分配方式会严重 地挫伤积极工作的员工，加剧员工的不满情绪。 3.奖励分配方案不完善，执行的力度也不够，奖励确定的随意性太强。例如，在部分 中小企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，管理者 仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时 有发生。 4.重视物质激励而忽视精神激励。企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所 有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重 物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予 购买社会保险、工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在 观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”，而不是将员工视为企业的“成员”真正 去关心和爱护他们。 企业的竞争归根结底是人才的竞争。如何吸引人才、留住人才、用好人才已经成为企业 首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势,从而带来市场竞争 中的巨大优势。因此,如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度,就成了企业在竞争中获胜 的必要保证。 如何制定更加合理的薪酬体系是每个企业设计薪酬方案的共同希望，那么，怎样才能 使薪酬体系更加合理呢？华恒智信研究团队建议企业可以从以下三方面考虑： 第一、符合企业战略发展需求。企业应先明确自身的发展战略是什么，组织需求的核心 能力是什么，合理的薪酬体系应满足付薪层对薪酬的定义。这就要求企业应建立体现核心 能力的任职资格等级体系及制度分级。 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固 定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的 问题。组织需求的核心能力是指公司的主要能力，是员工通过发挥自己的特长齐心协力， 使得公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。 所以，为了实现企业的战略，发展企业的核心能力，有必要对员工的选拔、培养、晋升制定 一套完备的战略。企业应该从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，同时按照等 级进行工资等级的划分，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展 通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。 第二、满足员工需求。合理的薪酬体系应该具备公平性，主要是内在公平与外在公平： 内在公平主要是同等岗位同等能力的员工间付出与收益一致，外部公平则侧重公司内部与 市场外部同等岗位薪酬之间相一致； 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类， 依次由较低层次到较高层次。企业应该在综合评定员工需求的基础上，针对其需求来确定 薪酬的发放内容及形式。同时，由于人们存在的比较心理，员工会将自己的收入的比值同 其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然 离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部和外部的公平性问题，才能很好激励人并 留住优秀人员。在内部公平的问题上，企业应该建立符合公司情况的绩效考核体系，个人 的薪酬应该建立在贡献和努力大小的基础上。同时，企业应该广泛调查其他企业的薪资水 平和薪酬结构，与其他企业进行横向对比，学习其他企业在薪酬体系建设中的经验，减少 员工的跳槽率。 第三、合理的全面薪酬模式设计。薪酬的构成应该包括基本工资、绩效工资及津贴等几 个比较重要的部分，这几部分的比例也应该根据公司情况岗位情况进行发放。福利是激励 员工积极性的重要手段，企业应该建立符合企业能力和员工需求的福利制度。每个岗位的 特点不同其薪资发放模式应有所不同，合理的薪酬体系应该体现岗位之间的差异化、进行 分层分类的设计例如，职能岗位与业务岗位之间的薪酬模式应该有所不同，当业务类岗位 基本工资设定高于职能岗位工资时，加之业务类绩效要比职能类高，则可能引起职能类员 工的不满。 企业在进行薪酬设计的时候，应该多站在员工的角度上，研究如何才能让他们觉得更 幸福、更有归属感、与其他人比较的时候更觉得公平。任何一个小细节的倏忽，都可能导致 员工心理不平衡。 综合以上观点可以看出，华恒智信团队任务，合理的薪酬体系应该符合付薪层或股东 对薪酬的定义，与组织的战略需求相一致；同时也应该保证内部及外部的公平，从而满足 员工的需求，而且不同岗位之间的薪酬模式也应该有所不同，应该实行全面薪酬模式。企 业的薪酬体系建设是一个比较漫长和复杂的过程，应该踏踏实实地走好每一步，既顾及大 多数员工的利益，又能推动企业的可持续发展，实现双赢。
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怎么提高对薪酬管理的认识
怎么提高对薪酬管理的认识 怎么提高对薪酬管理的认识 目前很多企业寻求人力资源管理咨询，大都包括对薪酬管理变革的需求 。 通过对企业的诊断，通常发现企业薪酬管理的最大弊病是没有建立起适应本 企业的薪酬体系以及薪酬管理过于僵化，具体表现在薪酬管理与企业绩效管 理、薪酬市场变化、物价指数变化和企业经营状况脱节，最终导致企业薪酬 在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。为此，企业需要根据企业的具体情 况制定适合本企业的薪酬体系且薪酬管理要进行动态管理，这样做的目的就 是使得薪酬与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。 首先，薪酬体系的设计通常根据本企业各项工作的工作性质的不同而设 计不同的薪酬体系。通常来讲，我们可以考虑以下两种方式。一是绩效薪酬 体系。该薪酬体系适合绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位，是一 种结果导向的价值分配方式。通常是将员工的薪酬和业绩挂钩，根据员工个 人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，一般以提成或计件的方式呈现，适合 从事销售性质的岗位以及从事生产加工性质的岗位;二是职位薪酬体系。通常 是基于职位设计，主要依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工 作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价 值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。职位价值越大，薪酬水平则 越高。主要适用于履行管理职能的管理人员和知识型员工。特别注意的是职 位薪酬体系中会遇到了同职位员工如何体现他们的差异性的问题，为此我们 可以通过对任职者进行能力素质评估来解决问题。能力素质评估是以人为基 础，通过对所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素 质来确定其为企业创造的价值。这种薪酬体系最大限度的激励了知识型员工 的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核 心竞争力得到提升，从而提升自身的薪酬水平。 其次，不管哪种薪酬体系在实际工作中都包括薪酬结构和薪酬水平的设 计和调整。薪酬结构的调整通常有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下 ， 重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例;二是通过薪酬水平变动的机会，增 加某一部分薪酬的比例。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度 和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。薪酬水平 的高低反映了薪酬外部竞争性，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部 竞争性问题，既要考虑当地市场薪酬水平也要考虑竞争对手薪酬水平同时也 要考虑自己企业的承受能力。为此，建议企业在确定薪酬水平时，根据职位 的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职 位和员工均采用相同的薪酬水平定位。对企业里的关键人员例如高级管理人 员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政 策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的 薪酬。此外，还可以在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策。例如 在总薪酬的市场价值方面处于高于市场的竞争性地位，在基本薪酬方面处于 稍微低一点的拖后地位，同时在激励性薪酬方面则处于比平均水平高很多的 领先地位。 通过设计适合本企业的薪酬提议以及及时调整薪酬水平和薪酬结构让薪 酬管理随企业俱进，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和 保留人才，还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。 薪酬管理体系的建立 首先，针对企业在发展过程中，缺乏对组织的梳理与优化，职责设置存 在某些重要职能缺位或弱化及职责不清等问题，需要通过组织优化与职能诊 断，对部门职能中的"交叉、缺失、冗余或错位"等各种问题进行纠正，以减 少企业的隐性成本与内耗。 其次，在部门职责明晰的基础上，依据公司的实际特点，开展岗位分析 工作，形成一整套的个性化工具。 再次，对岗位价值进行评估，在评估结果基础上，企业应对内外部薪酬 数据进行对比分析，再结合企业的战略和成本控制策略设计各等级薪酬水平， 最终形成薪酬等级表。 最后，结合企业自身的特点对薪酬结构进行设计，将所有的岗位分为若 干序列，并针对不同岗位序列的特点，设计针对性的薪酬结构。比如，对于 研发技术及项目管理类人员，还可增设技能津贴，鼓励员工不断提升个人技 能水平，打通专业技术人员发展通道。 绩效管理与薪酬管理体系密不可分 绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成 "吸引 人才、留住人才、激励人才"的目的。那么，如何发挥其联动作用，人力资 源管理者们可以分五步走: 第一步，设计绩效考核体系。形成公司内部的"赛马机制"，实现业绩压 力层层传递。 第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落 实到各部门，实现公司对部门业绩的总体控制。 第三步，制定岗位绩效考核指标。"因职制宜"，不同层级员工可通过不 同指标组合方式进行考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。 第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考 核周期。 第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实 施。 薪酬管理体系的规避原则 1、薪酬水准低于市场水准、行业水准。 市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个 企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措 施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员 工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 2、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能 会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这 是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是 公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工 作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 3、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员 工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公 司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 4、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚 至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的 薪酬系统产生怀疑，以至不满。 6、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生 疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 7、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满， 影响员工工作的 积极性; 第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发 展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
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怎么建立有效的薪酬管理体系
怎么建立有效的薪酬管理体系 怎么建立有效的薪酬管理体系 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标; 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础; 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值 能够在薪酬体系中得到体现; 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化; 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时 可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。 薪酬管理体系规避的原则 1、薪酬水准低于市场水准、行业水准。 市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重[1] 要因素。如果 一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合 的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避 免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 2、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能 会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这 是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是 公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工 作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。 3、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员 工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公 司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。 4、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚 至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。 5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的 薪酬系统产生怀疑，以至不满。 6、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生 疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。 7、公司利润未能与员工适当分享。 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满， 影响员工工作的 积极性; 第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发 展的需要，与前者相比，公司的损失更大。 薪酬管理体系的错误体系 一，薪酬水平低于市场。这也是在薪酬管理不合理中比较普遍的一种现 象，在这种情况下，企业的薪酬管理是毫无市场竞争力可言的，当然对于企 业吸引和留住人才也是极其不利的 。 二，对公平重视程度不够。公平原则是薪酬管理最重要和最基本的原则， 但是由于部分企业对于薪酬管理的公平性重视不够，导致企业的员工流失率 偏高，员工工作积极性和满意度低下，严重制约了企业的稳定和发展。 三，不依据绩效和能力调薪。但凡企业进行调薪，都是需要按照一定依 据的，而不是盲目进行，除了要积极参与薪酬调查之外，还需要更多的依靠 绩效和能力定薪酬，这也是企业薪酬管理中一个比较关键的环节。 四，薪酬支付不及时。企业薪酬支付可以说是薪酬管理最后一个环节， 但恰恰在这一环节最容易出问题，有些企业故意拖欠或者不及时进行薪酬的 支付，这会让员工对企业产生不满情绪，最后不仅不利于员工，也会损害企 业的形象。 五，企业利润不与员工分享。企业的盈利显然离不开员工的贡献，所以 企业的盈利自然需要与员工进行分享，只有不怕和员工分钱的企业老板才是 好老板，才能让企业的发展更好。
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怎么制定薪酬制度
怎么制定薪酬制度 怎么制定薪酬制度 第一章 总则 一、目的： 为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，保证公司持续发展的内在 动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，特制定本管 理制度。 二、适用范围： 适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。 三、基本原则： ***集团薪酬管理基本原则是： § 价值原则：根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确 定固定薪酬，体现以岗定薪、鼓励能力提升; § 市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制 定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力; § 业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，坚持业绩 导向、利益相关; § 分类原则：根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平，明晰价 值创造特点，鼓励职业发展。 四、执行要求： 薪酬作为公司一项重要的资源投入，在经营成本中占有举足轻重的地位 ， 关系到公司未来的经营发展优势。本制度作为规范薪酬管理的纲领性文件， 是一项非常严肃的制度，各级部门必须严格遵照执行，任何违反本制度的行 为都将受到严肃处理。 五、职责 1、 人力行政部作为薪酬的直接管理部门，主要职责为： Ø 薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行; Ø 薪资、奖励计算的审核; Ø 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核; Ø 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定; Ø 对各管理部/分公司人力人员进行工作指导与控管。 2、 各管理部及分公司人力人员在薪酬计发管理方面，主要职责为： Ø 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总; Ø 员工工资条发放及签收; Ø 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核; Ø 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。 3、财务部在薪酬计发管理方面： Ø 工资提交数据的复核及工资核算; Ø 工资条制作; Ø 工资发放。 第二章 岗位序列及岗位管理 一、岗位类别： 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： 1、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的 管理岗位。如经理、副经理、主管等; 2、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性 岗位，通常包括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务 工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、业务助理、信息处理员等; 3、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、行政管理、设备 等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产 技术、品质管控技术、设备管控技术、信息技术、企业管理技术等相关业务 领域岗位，如产品开发工程师、质量工程师等。 4、营销类：指集团各公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以 及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、零售、国际贸易、渠 道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如促销员、直销业务员、品牌推 广专员等。 二、岗位评估系统： 1、岗位等级是薪酬设计的基础，为决定公司不同岗位的职位等级。 2、岗位评估系统的目的在于评估不同职位在组织中的相对价值。职位 评估系统评估的四个要素是：影响、沟通、创新和知识，具体如下： (图一) 3、集团的岗位职等职级体系：***集团职位等级明细表，请参阅附件 《***集团员工岗位序列及职级职等明细表》; 4、岗位评估规范： 4.1 需要进行岗位评估的情况： l 新职位 l 主要工作职责发生变化 l 组织结构发生重大调整 4.2 评估方法： 4.2.1 高管级员工：设立评估委员会，由公司总经理、人力行政负责人、 各中心/部门分管副总经理组成，审核和确认该岗位职等职级; 4.2.2 经理级/主管级岗位员工：由人力行政负责人、分管中心副总及部 门负责人进行评估，由公司总经理审批; 4.2.3 职员级及以下岗位员工：由管理部负责人、部门负责人进行评估， 分管副总经理和人力行政部负责人进行审批; 4.2.4 评估前，该职位所在部门必须完成《岗位说明书》交人力行政部 或管理部确认，再由人力行政部/管理部组织进行岗位位评估; 4.2.5 人力行政部/管理部负责解说评估方法和标准，监控评估流程的公 平性和公正性，指导参与评估人员进行评估。具体执行见《岗位评估表》 第三章 薪酬方式与适用范围 一、集团薪酬体系类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制;主要体现为薪酬组成中包含有年度奖 金(花红)部分; 2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工 资制;其主要组成部分即为 岗位固定工资+绩效奖金; 3、与销售业绩相关的提成工资制;主要体现为薪酬组织中包含有提成奖 金部分; 4、与完成工作量直接相关的计件工资制，直接以工作量的多少结合单 价进行工资计算，具体参见 《员工计件工资管理办法》; 5、特殊工资制：集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系，作特例 处理。 以下类型与各岗位对应关系具体见下表： 岗位类别岗位类型举例薪酬类型 管理类集团总经理、副总经理、总监及销售系统经理级员工年薪制 职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等结构工资制 营运职能类部门助理、人事专员、招聘专员、稽核专员、信息处理员、 部门文员、司机、出纳、会计等结构工资制 生产线体工人/生产辅助人员等计件工资制 技术类结构工程师、产品开发工程师、质量工程师、设备技术员、产品 设计师、ERP 专案工程师、软件开发工程师、IT 信息技术员、绘图员等结构 工资制 营销类商务助理、批发主办、营业主任、促销员、直销主任、市场推广 专员、品牌推广专员、电子商务专员等提成工资制 特聘员工顾问等特殊工资制 二、薪种类别及解释： 1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分， 固定工资包括岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资 与岗位技能工资;补偿性工资包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动 工资包括绩效奖金、提成工资及年度奖金以及工龄奖等，具体分类明细见下 表： 薪酬结构明 细说明 固定工资岗位工资岗位基本工资岗位的基本保障，体现不同级别岗位不 同能力任职者的差别。 岗位技能工资依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的 岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。 补偿性工资加班工资周六固定加班工资 住房公积金 岗位津贴是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、 通讯补贴、伙食补贴等; 浮动工资绩效奖金激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩，具体参见 《绩效考核管理制度》。 提成工资依销售业绩所确定的提成部分，与销售业绩及销售管理相关指 标直接相关联，用于激励销售业绩的达成。 年度分红激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会 业与员工共同发展的有力策施 工龄奖金依员工在企业任职年限所定的激励奖金。具体参见工龄奖发放 章节。 2、岗位工资： 2.1 岗位工资指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、 地区薪酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工 资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。 2.2 员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因， 公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。 3、绩效奖金： 3.1 由于公司实行目标与计划管理，为确保经营与管理目标、计划的达 成及提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权 责利效的有机结合，从原有工资标准内建立绩效奖金项目。 3.2 通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献 度、个人创造价值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升，以建立公平、科 学的价值评估与分配体系。 3.3 绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政 绩、工作表现、贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与年度考核 将原考核指标进行整理和调整，以提高考核的针对性、务实性、有效性，避 免重复考核。 4、年度效益奖金： 4.1 年度效益奖金是指分完成全年度基础业绩目标，由公司向员工计算 发放的年度奖励。 4.2 具体请参见年薪工资制章节。 三、薪酬组合 对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划 分薪酬总额的组成，各类薪酬其组成部分及对应比例见下表： 职等适用岗位薪酬明细 固定工资(分配比例)浮动工资(分配比例) 基本工资岗位工资固定加班工资岗位津贴绩效奖金提成工资年度效益分 红 高管级非销售系统薪种●●●●● ● 比例 60%20% 20% 销售系统薪种●● ●● ● 比例 50%20% 30% 经理级非销售系统经理级人员薪种●●●●● ● 比例 70%20% 10% 销售系统经理级人员薪种●● ●● ● 比例 60%20% 20% 主管级非销售系统主管级人员薪种●●●●● 比例 80%20% 销售系统主管级人员薪种●● ●●● 比例 50%20%30% 职员级非销售系统职员级人员薪种●●●●● 比例 90%10% 销售系统职员级人员薪种●● ●●● 比例 50%10%40% 员工级非销售系统员工级人员薪种●●●● 比例 100% 销售系统员工级人员薪种●● ● ● 比例 40% 60% 制造中心一线作业员计件工资制，具体方法参见《员工计件作业薪资管 理办法》。 特聘 员工适应于公司特聘岗位：顾问等特殊工资制：根据公司特殊要求，特 别招聘人员作特例处理，以入职商定工资数及结构组成进行核算。 1、薪酬中包含年度效益分红的薪酬类别为年薪制，员工需与公司签订 《年度经营责任书》，年度 效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。 2、经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制，主要包括 固定工资及绩效工资两薪种原则上固定工资与绩效工资分配比例按 80：20 进行分配，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。 3、销售系统二级部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分 不设上限，分配比例依职级会有所不同，提成比例是按完成最低销售目标进 行说明，即完成最低销售目标，其提成部分与固定部分的比例。 第四章 年薪制 一、业务经营部门(业务部门/工厂)经理级以上人员年薪： 特别说明：分公司经理年薪如采取承包制，各分公司承包合同另有详细 约定的，按承包合同执行。集团高级销售管理人员如劳动合同中对年薪另有 详细约定的，按劳动合同执行。 1、年薪制工资结构 1.1 总体结构： 年薪总收入=基础年薪+年度效益分红 1.2 基础年薪结构： 基础年薪=固定工资+绩效奖金 1.3 固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资(非销售系统 员工)+岗位津贴 2、基础年薪与年度效益分红的比例： 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与年度效益分红的比例如 下： 营销副总经理/工厂副总总监业务部门及制造加工中心各部门经理/副经 理 7：37：38：2 3、基础年薪： 3.1 享受年薪制经理人员其基础年薪部分参照《职等职级及薪酬对照 表》;其中制造加工中心经理人及以上人员依照非销售系统的薪酬对照表定级 ， 业务部门依照销售系统的薪酬对照表执行。 3.2 确定其具体薪级时需结合评估所负责经营单位/部门等的管辖人数、 计划销售目标以及计划利润目标等，具体薪级确定请参见“第七章 薪资确定 及调整”。 4、年度效益分红： 4.1 年度效益分红与集团当年度实际经营效益、个人年度综合考核分挂 钩(年度综合考核办法见集团公司绩效考核管理制度)。 4.2 计算工式为： 应得年度效益奖金=利润额×效益分配系数(具体见年度责任状)×个人年 度考核分 公式补充说明： ² 年度经营单位/中心/部门利润额由财务部进行核算，各中心/分公司确 认，并经集团总经办确认后的进行计算; ² 为体现个人与企业共同发展这一激励导向，年度效益奖金上不封顶， 以实际产生的利润额进行计算。 ² 结合公司目前经营现状，为体现风险与回报对等，当各经营单位/中心 /部门当因经营状况出现不可控原因导致亏损，年度效益分红由公司最高管 理者视集团整体效益情况适当调配。 二、职能部门(人力行政/财务/商品供应/产品市场)经理级以上人员年薪： 1、年薪结构：(与业务经营部门相同); 2、基础年薪与年度效益分红的比例： 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与年度效益分红的比例如 下： 总监级及以上经理级 8：29：1 3、基础年薪： 3.1 享受年薪制经理人员其基础年薪部分参照《职等职级及薪酬对照 表》;职能部门经理人及以上人员依照非销售系统的薪酬对照表定级。 3.2 确定其具体薪级时需结合岗位评估体系进行，各岗位人员具体薪级 的确定请参见“第七章 薪资确定及调整”。 4、年度效益分红： 4.1 年度效益分红与集团当年度实际经营状况、个人年度综合考核分挂 钩(年度综合考核办法见集团公司绩效考核管理制度)。 4.2 计算工式为： 应得年度效益奖金=销售额(产值)×效益分配系数(具体见年度责任状)× 个人年度考核分 公式补充说明： ² 属集团职能管理部门依据售额进行计算;支持***业务运作的职能部门 (管理部/财务部/产品市场部/商品供应商)依据销售额进行计算;支持美高工厂、 祥顺工厂的职能部门(管理部/财务部)依据产值进行计算。 三、年薪制离职人员年度效益奖金发放办法： 1、年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年 度效益奖金。实际核算的年度效益奖金需乖以折扣系数方为最终发放的离职 人员年度效益奖金。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额 外成本。折扣系数暂定为 70%。 2、中途离职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。若办理离职时所 在部门销售额/产值/利润目标完成率低于在职期间计划的 80%，则效益年薪 为零。 3、因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第五章 结构工资制 一、适用范围 结构工资制适用于非销售系统所有经理级以下人员，其中不包括工厂内 采用计件工资制的一线作业员工。 二、结构工资制整体结构： 1、结构工资总收入=固定工资+绩效工资 2、固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴 3、固定工资与绩效工资的比例： 根据岗位与企业整体效益的关联度，固定工资与绩效奖金的比例如下： 主管级员工职员级员工工人岗员工 8：29：110：0 4、绩效奖金： 公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。。具体办法详见《集团员工考核管理制度》; 5、年度奖金： 集团总经办公会议根据集团当年经营情况确定享受结构工资制员工(除年 薪制人员外)的年度奖金发放总额及发放办法。 第六章 提成工资制 一、适用范围 提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。 二、提成工资制整体结构： 1、提成工资总收入=固定工资+绩效工资+提成 2、固定工资=岗位基本工资+岗位技能工资+岗位津贴 3、固定工资与绩效工资及提成工资的比例： 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与年度效益分红的比例如 下： 主管级员工职员级员工工人岗员工 5：2：35：1：44：0：6 4、绩效奖金： 公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。具体办法详见《集团员工考核管理制度》; 5、年度奖金： 集团总经办公会议根据集团当年经营情况确定享受结构提成工资制员工 (除年薪制人员外)的年度奖金发放总额及发放办法。 第七章 工龄奖金 集团工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本 企业工龄工资，每人 50 元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加 50 元，工人岗员工增加至 150 元/月为止，职员岗及以上员工增加至 300 元 为止，以后不再增加。 第八章 工资确定与调整 一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则： 1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基 础上建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准; 2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经 验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情 况来确定员工的实际薪酬。 3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应 9--12 个薪级，依平均分配原 则，每个岗位各薪级均可分为四个区域，具体见下图： 二、新入职员工的起薪： 1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度， 结合新员工应聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起 薪：原则上新入职员工对应该岗位薪级的区域 1(即 1-3 级)，对于匹配度较 好的员工，起薪需定在中间级以上，需经间接领导与人力行政部负责人特别 审定，主管级及以上人员需经集团总经理批准; 2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司 区分试用期工资和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正 工资，对于特殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定试用工资，试用 期满经考核后确定转正工资。一般情况下，试用期工资标准约为转正工资标 准的 80% 三、现有老员工薪酬： 老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有 (基本工资+考核工 资)后的额度按就高原则确定岗位薪资等级。 四、薪酬调整： 薪酬调整包括试用期满调整、岗位变动调整、职务晋升调整、年度考核 调整及专案特殊调整五种类型。 1、试用期满调整: 1.1 工人岗员工试用期满 10 日前,由人力资源部依据部门别列出试用期 人员考核名单(具体参阅《员工绩效考核管理规定》),经所在部门经理/主管确 认签核后,送人力资源部批准方可生效;试用不合格,予以延长试用期或解雇。 普通员工表现优秀者(总人数的 10-20%)可以适当调薪，其调薪幅度原则上 为同职等水平一级，但最高不超过两级。 1.2 职员岗以上人员试用期满 10 日前,由人力资源部提供《员工转正考 核审批表》 提交所在部门经理/主管及中心负责人评审后,报人力资源部审核, 再呈总经理或授权人员批准生效。计时制员工及职员视工作能力及表现给予 适当的调整，其调薪幅度原则上为同职等一级，但最高不超过三级。其调整 额度控制在 5%~20%之间，特别调整时例外。 2、岗位变动调整： 2.1 在符合部门岗位编制的前提下，公司内部员工因工作需要变动岗位 (含跨部门，不包括晋升)时,首先由需求部门提出员工异动申请，经原、现部 门经理/主管及中心负责人签核后，交人力资源部审查合格(任职资格)给予新 岗位试用，此表单作备案使用，原则上考察期为 1~3 个月。 2.2 考察期满前 10 个工作日由所在部门给予新岗位试用考核，考核表及 工资调整单经中心负责人签批后交人力资源部审核，并按照岗位设置适当调 整工资额度。 3、职务晋升调整 3.1 在符合部门岗位编制设置的前提下，因工作需要内部提升时,首先由 需求部门提出《员工异动申请单》，经部门经理/主管及中心负责人签核后， 交人力资源部审查合格(任职资格)后给予新岗位试用，此表单作备案使用， 原则上考察期为三个月。 3.2 试用期满前 10 个工作日由所在部门给予新岗位试用考核，考核表及 工资调整单经中心负责人签批后交人力资源部审核，并按照岗位设置适当调 整工资额度。 4、年度考核调整： 4.1 政策性调整:当政府公布本区域工资强制性标准(最低工资标准)时， 员工薪资由人力资源部发布通告统一调整(一般在每年的 7 月份)。当市场物 价指数急剧变化(通货膨胀或紧缩)及其它情况，公司认为有必要时，由人力 资源部统一提出福利调整计划，交公司批准后实施。 4.2 年度调薪原则上每年 12 月份进行，由部门负责人以员工本年度各月 绩效考核结果为依据，绩效良好及以上人员(总群体人数的 10-30%，具体调 薪的比例及额度视公司的年度效益来确定)可以在公司拟定的范围内调整，并 需遵循公司的调薪规则，但所有调薪申请未经最终审批通过不得向员工个人 透露;其它不符合加薪的人员则可根据其个人的服务年限获得工龄津贴。除了 试用期满/岗位变动/职务晋升/专案特殊调整以外，其它非年度例行调整以外 的加薪申请一概不予受理。 4.3 年度调薪时间：每年 12 月 1 日至 12 月 31 日为资料申报与审查期， 1 月 1 日为公司调薪生效日。 5、专案特殊调整： 对行业稀缺、企业急需人才以及具有特殊贡献的人员，经部门负责人申 请或由中心负责人提议，经人力资源部审核后认为有必要的，报总经理或授 权人员批准可以申请特别加薪。特别加薪额度可不受职等职级的限制。 第九章 工资核算与发放 一、工资数据提报： 集团各级员工工资均由财务部进行核算，由人力行政部各管理部负责收 集汇总工资计算各项数据，并于每月 9 日前提交各财务部; 二、工资核算具体办法： 1、员工个人所得税计算方法： 1.1 个人所得税=(月报税工资 X 87%–2000–个人承担的基本养老保险金、 医疗保险金、失业保险金)X 适用税率–速算扣除数 级数全月应纳税所得额税率%速算扣除数(元) 1 不超过 500 元的 50 2 超过 500 元至 2000 元的部分 1025 3 超过 2000 元至 5000 元的部分 15125 4 超过 5000 元至 20000 元的部分 20375 5 超过 20000 元至 40000 元的部分 251375 6 超过 40000 元至 60000 元的部分 303375 7 超过 60000 元至 80000 元的部分 356375 8 超过 80000 元至 100000 元的部分 4010375 9 超过 100000 元的部分 4515375 1.2 公司副经理级含以上人员每月报税工资不高于 5000 元; 1.3 个别高管例外免税人员须报集团人力行政部负责人批准。 2、事假扣款: 事假扣款=个人固定工资总额÷当月应出勤天数(26 或 27)X 事假天数; 3、病假扣款: 3.1 病假 1 天发放全额工资(须提供医院证明及医疗收费单据) 3.2 病假 1 天以上 3 天以内发标准工资(岗位基本工资)，其病假扣款=(个 人固定工资总额-标准工资)÷当月应出勤天数(26 或 27)X(实际病假天数–1) 3.3 超过三天以外的病假天数按照事假扣款的方式执行; 3.4 医疗期内(重大疾病)工资=标准工资 X 0.6 (同时不低于各地劳动部门 规定的最低工资的 80%) 4、旷工扣款: 旷工扣款= 个人固定工资总额÷当月应出勤天数(26 或 27)X 旷工天数 X 3 5、产假工资计算： 产假期间工资=个人固定工资总额-考核工资-周六加班工资-个人福利费 用 (产假天数原则上仅为 90 天,详细参阅员工考勤及假期管理制度) 6、当月未出满勤人员(含新进、离职员工)工资计算： 应发工资=个人固定工资总额÷当月应出勤天数(26 或 27)X 当月实际出 勤天数 7、迟到、早退： 按规定制度执行。待新《考勤管理制度》出台后按新制度执行。 8、其它假期： 8.1 离职人员如有效期内年休假未休完，离职前应按规定填写请假单(休 假)，经规定审批流程批准后按正常出勤计发休假工资。 8.2 年休假及调休按全额工资发放。 8.3 正常婚假、丧假、法定假按全额工资发放。 9、加班工资计算: 公司所有员工超出固定加班时间需安排加班，原则上安排调休，确因工 作需要无法安排调休者，按国家规定支付加班费。 平时加班工资=标准工资÷21.75÷8 X 加班小时 X 1.5 休息加班工资=标准工资÷21.75÷8 X 加班小时 X 2 法定假日加班工资=标准工资÷21.75÷8 X 加班小时 X 3 10、绩效奖金： 10.1 婚假、丧假、法定假、年休假、调休以及一天内病假不扣绩效工资。 10.2 其余按实际出勤天数对应比例核算绩效奖金，具体见《绩效考核管 理制度》。 11、其他扣/发项目：(具体见各项目管理制度) ² 奖惩奖金或罚款; ² 社会保险个人承担部分; ² 水电费用; ² 伙食费; ² 其它应扣薪资。 三、工资发放及工资条签收： 原则上员工当月工资需在次月 15 号前发放，最迟不得超出次月 22 日， 各单位具体发放时间及工资条签收要求请详见《工资核算及发放管理规定》。 第十章 薪酬组织管理 一、薪酬管理权限： 1、本制度规定了集团公司薪酬管理体系，如有未细化或覆盖的内容， 各管理部在本制度框架下，可根据集团对各业务部门薪酬的指导意见细化各 自的薪酬管理办法，提交人力行政部审核备案。 2、人力行政部负责对集团薪酬管理体系适时进行完善与维护，确保其 有效执行。 3、集团公司总经办、人力行政部、管理部及各业务部门在薪酬管理各 项具体事务中的权限详见《薪酬管理权限表》。 二、薪酬总额管理： 集团人力行政部对各部门采取工资总额管理。各部门在年度人力成本预 算的工资总额范围内，在不违反集团薪酬制度的前提下，需对本部人员工资 进行合理分配。 三、薪酬保密管理： 1、公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极贡献的 目的，实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导 员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行工资保密规定。 2、所有员工的工资薪级由人力行政部或管理部以《薪酬通知单》书面 知会员工本人，并进行确认 存档。 3、各级主管应引导下属养成不探询他人薪资的礼貌。各级员工的工资 除人力行政部/管理部负责人、人事档案管理人员、相关核薪人员、特定主 管人员外，一律保密，如有违反，按以下办法处罚：3.1 主办核薪人员、人 事人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以 扣罚及行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。 3.2 任何员工探询他人工资或向他人泄露工资情况的，将视为违纪行为， 根据情节轻重及负面影响作出一定的经济处罚，情节特别严重、屡教不改及 不听制止的，可予降职、降薪直至解雇处分。 4、任何员工对本人工资如有疑问或异议，应报请直属主管向人力行政 部/管理查明处理，不得自行 理论。 5、由人力行政部根据实际情况采取必要的保密措施，各有关部门及有 关人员应予以支持与配合。 第十一章 生效日期 一、本制度的拟定和修改由集团人力行政部负责。 二、本制度由集团公司人力资源部负责解释。 三、本制度自公布之日起执行。 第十一章 附件 一、《集团岗位序列及职等职级对应明细表》 二、《员工职等职级薪酬对照表----适应于非销售系统员工》 三、《员工职等职级薪酬对照表----适应于销售系统员工》 四、《薪酬管理权限表》 ***企业集团薪酬管理权限表 类别薪酬管理具体事项人力行政部相关部门人力行政负责人管理者代表 总经理备注 薪酬制度集团薪酬制度(包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整)拟 制各部门提出建议审核审核批准 薪酬总额集团薪酬预算提案财务部审核审核审核批准纳入集团预算管理 人员定薪(含试用/转正)、调薪集团高管提案 审核 批准 经理级员工确认提案审核 批准 主管级员工确认/初审提案审核 批准 职员级员工确认/初审提案批准 工人级员工确认/批准提案 工资计算、发放集团公司月工资表复核财务部拟制审核 批准 离职员工工资表复核财务部拟制批准 津贴专项津贴的申请、分配审核、提报各部门提报审核 批准 年终奖年终奖方案提案 审核 批准 福利福利政策、方案提案 各部门提出建议审核 批准 需根据公司福利导 向，拟定公司《员工福利管理制度》 福利实施提案 审核 批准 依据福利管理制度，由人力行政部统筹各项福 利措施的实施。 怎么制定薪酬制度 一. 总则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策 和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条 本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。本制度所指 工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。 二. 工资结构 第三条：员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。 第四条：工资包括：基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄 工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。 第五条：固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、 相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占 40%。 第六条：绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定 的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占 0-60%。 第七条：员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。 部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力 资源部审核、总经理审批后予以发放。 第八条：员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借 款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。 三. 工资系列 第九条：公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管 理、生产、营销五类工资系列。 第十条：管理层系列适用于公司总经理、副总经理。 第十一条：职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物 流等日常管理或事务工作的员工。 第十二条：项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。 第十三条：生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工 作的员工。 第十四条：营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参 照执行)。 第十五条：员工工资系列适用范围 工资系列 适用范围 管理层系列 1.总经理 2.副总经理 职能管理系列 办公室、人力资源部、财务部、生产部、质管部、物流管理部所有员工 项目管理系列 各项目经理及项目部成员 生产系列 生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工 营销系列 销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行) 四. 工资计算方法 第十六条 工资计算公式： 应发工资=固定工资+绩效工资 实发工资=应发工资-扣除项目 固定工资=工资总额×40% 绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1) 第十七条：工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务,依据《岗位工 资一览表》确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障 标准执行;试用期员工工资参照附件 1《试用期员工工资标准表》。 第十八条：绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩 效工资。 表 2：绩效工资确定方法 考核成绩 绩效工资计发系数 绩效工资发放数额 90(含)--100 分 ≤1 绩效工资×计发系数 80(含)--90 分 ≤0.8 绩效工资×计发系数 60(含)--80 分 ≤0.5 绩效工资×计发系数 60 分以下 ≤0.3 绩效工资×计发系数 第十九条：职能部门普通员工考核由其部门经理负责;部门经理考核由其 主管副总负责;项目部成员考核由其项目经理负责。考核成绩和计发系数每月 8 号前上报至人力资源部。 注 1：原则上管理 层工资由公司承担，若管理层人员兼任项目经理，则其基本工资由公司 承担，绩效工资由项目部承担。注 2：总经理绩效工资计算方法：总经理月 绩效工资=项目经理月平均绩效工资×1.5。总经理的收入原则上最高限额为 5500 元。副总经理兼任项目经理时绩效工资原则上按其负责的项目的经营 情况确定其月绩效工资。 第二十条：为鼓励公司部门经理、项目经理及以上管理者为公司忘我工 作，体现责、权、利相结合的原则，公司按月发放职务津贴。
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怎样建立完善的薪酬激励制度
怎样建立完善的薪酬激励制度 一、企业管理中人员激励的动因 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源 管理的众多内容中，激励问题又是企业发展的重要内容之一。首先激励可以调动员工工作积极 性，提高企业绩效。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一 些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，还取决于员工在 工作中发挥的能力。其次激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管 理过程中有着极为重要的作用，而激励则是挖掘潜力的重要途径。企业能否建立起完善的激励 机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最 重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更 容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用， 就可以达到企业与员工“双赢”的目的。 二、薪酬激励是人力资源管理的一个非常重要的工具 薪酬就是员工对企业做出贡献后企业所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努 力、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平的交换薪酬制度所涵盖的重要项目，包括薪金水 平、薪金结构和加薪准则。薪酬包括有形和无形的待遇。有形待遇包括金钱报酬，如基本薪金和 奖金等，而无形待遇是指非金钱报酬，如个人的名誉、特权、以及福利和保障、带薪休息时间和 休假等。 薪酬管理和薪酬激励是人力资源管理的一个重要工具，对提高企业的竞争力有着不容忽视 的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得 到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得， 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人 能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，还隐含着成就激励、地位激励等。 因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力 之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋 升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激 发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业 的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 三、薪酬激励三大“基本原则” 在人力资源管理中，制定公平合理的岗位薪酬标准是整个人事管理的基础和核心内容，而 重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则是制定科学合理的岗位新酬标准必须坚持的三大基本原 则。 1、重要性原则。重要性原则是指在制定岗位新酬标准时，首先要根据该岗位对本单位的贡 献程度大小来确定该岗位的新酬高低，即该岗位对本单位如果非常重要，则其新酬标准相应较 高。反之，则不然。 2、稀缺性原则。稀缺性原则是指在制定岗位新酬标准时，除了首先要考虑该岗位的重要性 程度外，其次还必须考虑该岗位任职资格的可替代性，即该岗位所要求的任职资格是否具有较 强的特殊性或稀缺性，亦即从事该岗位工作的人员是否需要具备一般人不可能具备的特殊能力。 如果该岗位虽然很重要，但是一般人都能胜任，则不应该给予较高的薪酬标准。 3、复杂性原则。复杂性原则是指在制定岗位新酬标准时，最后还必须考虑该岗位工作的复 杂程度，即从事该岗位工作的程序是否比较复杂、繁琐，或劳动量和劳动强度较大。如果某项工 作虽然重要性和稀缺性都不是很突出，但是显得特别复杂，则应该相应的给予较高的岗位薪酬。 以上三大薪酬激励原则在实际应用过程中还应该考虑其优先顺序，并根据不同单位的实际 情况给予不同的权重。但具体如何加以利用则是我们需要进一步探讨的问题。 四 、建立完善的薪酬激励制度 根据上述三原则，有效合理地建立完善的薪酬激励制度，才能对外具有竞争力，对内具有 公平性。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩 效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高 工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。 1.公司内外调查，建立合理的薪酬体系。公司内部实施调查，了解公司的薪酬体系会取得 什么样的效果。通过调查竞争对手的薪酬，了解同行的薪酬水平和本单位的薪酬体系的不足。内 部调查要了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的 看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，以民主的方式为提高员工满意度找到 途径。 公司外部调查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。通过调查，可以了解市场薪酬平均水 平及动态，尤其是通过对比同行业其他企业的薪酬水平，来检查分析本企业各岗位薪酬水平的 合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要达到市场平均水平或 处于市场平均水平线以上才具有竞争力，才能更好地提高员工满意度，甚至在人才竞争方面胜 过对手。 此外，还应向雇员了解以前的雇主向他们提供什么待遇，调查离职的雇员是什么吸引他们 选择新的工作，了解他们的离职与其期望之间的关系。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货 币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。 2. 通过岗位评价，保证薪酬内部公平。研究发现，企业内员工关心薪酬差别的程度高于关 心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何 使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说 越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。如果岗位间的薪酬不合理，不能较好地 反映企业内部岗位间的相对价值，就会造成不公平感。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原 则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和 能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相 同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要 加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业 内部的岗位评价（Job evaluation），针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、 所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的 关键所在。薪酬公平可通过采用多样化的薪酬体系实现，即不同类别的员工采用不同的薪酬体 系。其中建立科学、完善的绩效考核体系，定期对员工们进行绩效考核是行之有效的方法之一。 目的就是为了对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，这样才能有利于 改善和提高员工对薪酬的公平感与满意感。 3.寻找可替代加薪的其他激励方式。当员工的需要层次发展到一定程度，员工就不会为了 一点点的加薪而努力工作了。作为企业的管理者，需要时刻注意员工这一变化。一旦出现这种情 况，就需要立刻寻找可替代加薪的其他有效激励方式。这部分需求层次较高的员工可能更加看 重的是赋权、升职或者工作所带来的成就感。薪酬对提高员工满意度的帮助是有局限性的，因为 物质的需求毕竟是低层次需求，达到一定程度以后，则需要其他物质激励手段和精神激励方法。 4.薪酬制度要与时俱进。几乎所有的企业都有走上激励机制“固化”的可能。要解决这个问 题，就必须实施动态激励管理，对薪酬制度进行动态调整。薪酬制度的调整包括个别员工薪酬 的调整、薪酬总体水平的调整、薪酬结构及构成要素的调整以及整个薪酬管理体系的变革等。要 使薪酬制度长期发挥激励功能，必须根据企业内外环境的变化及管理科学的发展，不断地对其 进行完善、调整和改革，以始终保持薪酬制度的先进性与实用性，这样，才能使企业薪酬制度 在动态的变化中持久地发挥激励功能。 随着员工的年龄结构、思想、文化素质、观念和心态等的变化，新技术、现代管理科学的运 用，企业竞争环境的变化等，薪酬制度必须进行动态调整，否则就难以发挥员工的积极性和创 造性，难以对员工产生长久有效的激励，这就要求企业薪酬管理人员必须紧紧围绕激励功能的 发挥与否，动态地了解掌握本企业岗位分布与设定、人员构成、员工素质、心理状态、人力资源 开发、招聘、考核、等现状了解国内外薪酬管理科学发展动态，并不断吸收、消化，不断调整与 完善薪酬制度，才能使薪酬制度始终富有激励的活力，成为企业生存、发展的动力源泉。
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怎样更好地制定外贸公司人员薪酬体系
如何设计外贸人员的薪酬体系？ ——最经典的薪酬体系案例及分析 文章描述：贸易公司的业务量是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于外贸人员的 业务量。如何更好的激励外贸人员的工作积极性，如何为外贸人员设计合理的薪酬体系就成为了 企业管理人员关注的焦点。此时，针对外贸人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪 酬体系，就显得尤为重要。针对外贸人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高外贸人员的工 作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对外贸人员建立一个完善的薪酬体系对于 企业是至关重要的。 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公 司的业务量又取决于外贸人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候 如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为外贸人员设计合理的薪酬体系 就成为他们关注的焦点。此时，针对外贸人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬 体系，就显得尤为重要。针对外贸人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高外贸人员的工作 积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对外贸人员建立一个完善的薪酬体系对于企 业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的外贸人员（项目开发 人员）建立薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】外贸人员薪酬体系 【客户背景】 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准 成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸 易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出 口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加 工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配 件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和 设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务 专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键 ， 公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目 开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公 司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然 也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时，业务 量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留住员工，在业务较多的时候，如何合理 平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如何设计合理的薪酬体系成为他们关注的焦点。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够 持久发展首先来源于业绩的不断提升，因 此有效的业绩管理既是该公司发展的需要， 也是其倡导的一种现实文化特征，所以， 业绩导向是薪酬体系设计的出发点之一； 同时，作为一个快速发展的贸易企业，由 于原有业务分配模式虽然鼓励了项目开发， 但是缺乏战略导向，缺乏风险与责任对等，长此以往，个人收益与组织收益会产生严重不平衡，因此在现 有资源基础上需要鼓励大项目，鼓励成套项目，支持和实现组织的持久与稳定发展，这也是企业发展与个 人发展的真正需要，所以，鼓励大项目，鼓励成套项目导向是薪酬体系设计的第二出发点；另外，合理拉 开差距，建立有序关键岗位晋升通道，即各类岗位收入因组织定位重新评估，确定相应价值，实现基本收 入与个人能力风险责任挂钩，浮动收入与业绩大小挂钩，是薪酬体系设计的第三出发点。 通过前期的专业诊断，在分析公司特点和所存在的问题后，华恒智信顾问团队提出了相应 的薪酬体系设计方案，主要特色体现为以下几个方面： ★ 鉴于公司是以业务为主，做业务的人员大多是以能力为导向的，结合该公司业务特点及人才鼓励方 向，对员工进行任职资格评价、设计人才发展通道，将员工的能力等级与发展通道有机结合，实现合理拉 开员工差距，明确工作方向的目的。 ★ 变单一负责制为团队作业制，区分不同角色责任，确定不同工作侧重点。根据任职资格评价的结果， 将员工能力加以区分，从而确定每名员工在项目过程中所承担的角色责任；由原来的单兵作战，转变为项 目小组形式，由项目主开发人员、项目支持人员和项目参与人员构成，不同人员在项目中负责重点不同， 依照能辅分开的原则，实现团队绩效最大化。 ★ 不同角色、不同能力的人员的分工分配模式不同；在项目团队中，由于彼此的能力不同，所承担的 角色责任也就不同，所获得的收益自然有会有差别。根据每个人员所发挥的作用，进行合理的分配。如：对 可以收集到客户信息，但是不具有较强的成单能力的人员，就采取对这类具有信息资源的人员进行一次性 奖励补偿的方式，将其信息获得，然后将信息交给成单能力强的人员去谈单，从而保证项目成功率提高。 ★ 不同情况下外贸人员的提成调整系数不同；对于不同的项目采取不同的分配比例，因为产品类型不 同，分配方式也不同；同质类产品投入产出风险不同，分配方式也不同。影响外贸人员提成的主要因素包 括：行业利润率、风险大小、市场饱和度、项目周期长短等（如图一所示）： 图一：影响外贸人员提成的主要因素 根据这些因素以及该贸易公司的特点，其业务收益采取“六个分开”的原则，即成套与单机分开、开 发与执行分开、新老项目分开、资源使用大小分开、风险大小分开、账期大小分开（如图二所示）。这样，在 不同的情况下，就采取不同的提成系数，以体现差别。 图二：业务收益的“六分开”原则 ★ 部门奖金采取内部量化分配，设立部门发展基金；设立部门发展基金的目的主要是实现内部分配的 公平性、鼓励核心人才向项目(市场)开发转化、实现组织长久发展与局部短期利益的有机平衡。部门当月核 算发放的奖金主要分为：部门经理奖金、市场开发奖金、部门储备金和特殊奖金几部分。其中，部门经理奖 金，是经过上级副总领导评估后发放，可调奖金修正 10％；市场开发奖金，是仅发送给市场人员，采取先 期预发，待开发成功后，在领取前扣除；部门储备金，是以丰补歉，仅作为部门存钱罐，效益不好时使用 。 对于部门储备金，采取“自取自支、以丰补歉、自我管理”的管理原则，由部门经理结合各阶段需要调剂使 用。 华恒智信顾问团队根据该外贸人员的核心工作职能和工作特点所制定设计的薪酬体系，充分体现了外 贸人员的能力与收入相挂钩的特点，将每个外贸人员的优势发挥了出来，提升了公司整体的业务水平，为 实现组织利益与个人利益的双赢奠定了基础。由此可见，针对 外贸人员建立一个完善的薪酬体系，对于贸 易公司更好更快的发展是至关重要的。
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怎么制定有激励的薪酬制度
怎么制定有激励的薪酬制度 (一)工资 工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。 1.学历工资 学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别，企业应根据自 己吸纳人才的意向设立适当的学历工资，通过学历工资引进企业期望的人才 层次。 2.工龄工资 与学历工资一样，工龄工资也要体现企业的意图。如果企业期望获得忠 实的员工，就应提升工龄工资，如果希望员工的流动性较大，就应设立较低 的工龄工资或者根本不设。 3.岗位工资 岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力 和贡献大小设立岗位工资。 (二)激励薪酬 激励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。 1.提成 提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比，所得数额即为奖励 给员工的货币数额。这意味着鼓励员工努力增加销售额。如果提成是以销售 量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的 市场占有率。 2.分红 分红是企业利润的一部分，是员工分享股东的利益，是为了实现股东和 员工的利益一致化。分红越高，员工的积极性越高，反之则越低。公司利润 与员工利益一致，员工就会更加关心企业利润，更努力工作。 3.奖金 奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。为了鼓励员工技术创新 ， 可以设创新奖，为了鼓励员工节约，可以设节约奖。奖金体现了企业想让员 工干什么的价值导向，也是塑造企业文化的重要方式之一。 4.绩效薪酬 企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪 酬。绩效薪酬取决于绩效考核导向，通过绩效考核体现企业的意图。与奖金 相比，绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。 (三)福利薪酬 1.福利薪酬的范围 福利薪酬的范围很广，包括社会保险、公司福利和特殊福利等，但它并 不是直接以现金形式支付给员工的。 2.福利薪酬设计的原因 福利薪酬的存在有三个方面的原因： 首先，法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险，否则就是违法; 其次，发放福利是合理避税，这对企业和个人都有好处，对高薪人群 尤其有利; 再次，福利可以团体采购，采购成本较低。 有针对性地发放福 利是留住核心员工的重要方法，比如给核心员工配车、付买房首期款等，这 些都可以调动员工的积极性，使他们安心工作。 3.补贴 补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非 常设激励薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。补贴视员 工的具体情况差别发放。 级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。级别升降 一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业 一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的 升降。 级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个 A，或者累计四个 A，可以升一级。如果是两个 E，或者累计三个 E，就可以 降一级或者降两级。也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的， 升降根据考核的结果决定。 归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变 和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资 格的测评、综合表现。这项工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职 等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。 ③ 归类分级法的优点 第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积 极性; 第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和 客观的考查; 第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。即它把很多 岗位放在不同框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度; 第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排 序和前途规定得清清楚楚; 第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员 工今后的发展。 ④ 归类分级法的操作要点 第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用， 如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。 第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业 的长远发展。因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定 要降，该升的一定要升，升降要平衡。 第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。如果公司利润低， 而员工的工资盲目上涨，这不利于企业的稳步成长。 第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。人均利润一定要适应工 资增长，把员工工资和公司效益联系在一起。 第五，如果要想提升激励效果，要么增加级数，要么增加每一级的级差， 还可以加快调整次数。 影响薪酬制度的主要因素 (一)企业外部因素 1、全社会劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。 例如美国经济学家拉卡对 1899~1957 年美国制造业的统计数字进行分析， 发现在这 59 年中，工资含量几乎始终保持为附加价值的 39.395%，相关系 数为 0.977。一个国家要想保持长期增长势头，必须使消费基金的增长率低 于劳动生产率的增长。我国职工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达 国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。例如我国机械制造业劳 动生产率只及美国的 1/26，台湾的 1/10;在棉纺业，国外先进水平 1 万纱绽 只需 7 个工人，我国需要 300 个职工。因而我国职工工资收入只相当于人家 的 1/10，甚至更少。 2、国家政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激 消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。许多国家对于职工最低工 资从法律上予以规定。此外，有的国家还规定同工同酬等法律条文。 3、居民生活费用。职工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用， 而这个费用又与居民消费习惯(常呈现某种刚性)及当地物价水平有关。有的 国家规定公职人员的工资根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下 降。 4、劳动力市场供求状况。当劳动力供大于求时，求职困难，职工可以 接受较低的报酬水平。当劳动力供不应求时，企业为了吸引人才，竟相提高 待遇。劳动力市场供求情况与职业需求弹性、劳动力可替代性有关。某些职 业社会需求的弹性较大，如裁缝、修理工、快餐业等，如果工资过高使顾客 无法接受，顾客就会转向买成衣、买新的电视机、手表或自己动手做饭 .有些 劳动力可以由机器代替,如职工工资过高,企业会倾向于实行自动化,购买机器 人。 5、当地通行的收入水平。人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地 就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则 收入低的企业就不稳定。 (二)企业内部因素 1、企业支付能力。职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。 企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，它一方面取决于企业 的收入，另一方面还要考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用及为 保持竞争力而必要的投资。显然，企业经营状况越好，职工增加收入的希望 也越大。 2、工作本身差别。职工从事的工作，在所负责任、工作环境、劳动强 度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。 3、职工自身的差别。担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化 程度、专业技能甚至性别不同而有所不同。 4、企业文化。业主及管理当局对职工利益的关注程度直接影响劳动报 酬状况。在有些公司中，收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大 ;有 些企业工资水平不高，但集体福利不错;反之，另外一些公司倾向于增加个收 入而几乎不搞集体福利如此等等。这些都可看作企业文化的影响。 薪酬制度的合理设计 ①企业付酬原则与策略的拟定; ②职务设计与分析; ③职务评价; ④薪酬结构设计; ⑤薪酬状况调查和数据收集; ⑥薪酬制度的管理和控制.
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应付职工薪酬酬的涵义和内容
职工薪酬——指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出， 包括职工在职期间（如工资）和离职后提供给职工的全部 货币性薪酬和非货币性福利。 企业提供给职工配偶、子女或其他被赡养人的福利等，也属于职工薪酬。 1.职工的范围 职工是指下列人员： （1）与企业订立劳动合同的所有人员，含全职、兼职和临时职工； （2）虽未与企业订立正式劳动合同但由企业正式任命的人员（如董事会、监事会成员 和内部审计委员会成员等）； （3）虽未订立正式劳动合同或企业未正式任命、但在企业的计划、领导和控制下提供类 似服务的人员（如企业与中介机构签订的劳务人员等）。 酬的涵义和内 容 2.职工薪酬内容 （1）职工工资、奖金、津贴和补贴； （2）职工福利费； （3）医疗保险费、养老保险费（包括根据国家规定的标准向社会保险经办机构缴纳的 基本养老保险费，以及根据企业年金计划向企业年金基金 相关管理人缴纳的补充养老保险费。以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待遇，也属 于职工薪酬。）、失业保险费、工伤保险费和生育保险 费等社会保险费； （4）住房公积金； （5）工会经费和职工教育经费； （6）非货币性福利； （7）因解除与职工的劳动关系给予的补偿（辞退福利）； （8）其他与获得职工提供的服务相关的支出。如以现金结算但以权益工具公允价值为 基础确定的现金股票增值权等。 职工薪酬的确 1.职工薪酬的确认 认和计量 企业应当在职工为其提供服务的会计期间，将除辞退福利外的应付的职工薪酬确认为 负债，并根据职工提供服务的受益对象，分别下列情况处理： （1）应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬——计入产品成本或劳务成本 （2）应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬——计入建造固定资产或无形资产成本 （3）上述（1）和（2）之外的其他职工薪酬——计入当期损益 2.职工薪酬的计量及处理 （1）货币性薪酬 ①国家规定了计提基础和计提比例的——应按照国家规定的标准计提。如，应向社会保 险经办机构等缴纳的医疗保险费、养老保险费、失业保险费、 工伤保险费、生育保险费等社会保险费，应向住房公积金管理机构缴存的住房公积金，以及 工会经费和职工教育经费等。 ②国家没有规定计提基础和计提比例的——应根据历史经验数据和自身实际情况，计 算确定应付职工薪酬金额和应计入成本费用的薪酬金额。 （2）非货币性薪酬 ①企业以其自产产品作为非货币性福利发放给职工的——应当根据受益对象，按照该 产品的公允价值，计入相关资产成本或当期损益，同时确认为 应付职工薪酬。 会计处理： 借：生产成本 管理费用 在建工程等 贷：应付职工薪酬 借：应付职工薪酬 贷：主营业务收入 应交税费——应交增值税（销项税额） 借：主营业务成本 贷：库存商品 ②将企业拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的——应当根据受益对象，将该住房 每期应计提的折旧计入相关资产成本或当期损益，同时确认 应付职工薪酬。 ③租赁住房等资产供职工无偿使用的——应当根据受益对象，将每期应付的租金计入 相关资产成本或当期损益，并确认应付职工薪酬。 ④向职工提供企业支付了补贴的商品或服务 企业有时以低于企业取得资产或服务成本的价格向职工提供资产或服务，比如以低于 成本的价格向职工出售住房、以低于企业支付的价格向职工 提供医疗保健服务。以提供包含补贴的住房为例，企业在出售住房等资产时，应当将出售价 款与成本的差额（即相当于企业补贴的金额）分别情况处理： 第一，如果出售住房的合同或协议中规定了职工在购得住房后至少应当提供服务的年 限——企业应当将该项差额作为长期待摊费用处理，并在合同 或协议规定的服务年限内平均摊销，根据受益对象分别计入相关资产成本或当期损益。 出售资产时应做如下账务处理： 借：银行存款 （出售价格） 长期待摊费用 （差额） 贷：固定资产等 （资产成本） 出售资产后的每年摊销长期待摊费用，并做如下账务处理： 借：生产成本 管理费用 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 借：应付职工薪酬——非货币性福利 贷：长期待摊费用 第二，如果出售住房的合同或协议中未规定职工在购得住房后必须服务的年限——企 业应当将该项差额直接计入出售住房当期损益，因为在这种 情况下，该项差额相当于是对职工过去提供服务成本的一种补偿，不以职工的未来服务为 前提，因此，应当立即确认为当期损益。 难以认定受益对象的非货币性福利——直接计入当期损益和应付职工薪酬。 辞退福利的确 1.辞退福利的确认 认和计量 辞退福利同时满足下列条件的，应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的 预计负债，同时计入当期损益。 （1）企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议，并即将实施。 （2）企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议。 正式的辞退计划或建议应当经过批准。辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款 程序等原因使部分款项推迟至一年后支付的，视为符合 应付职工薪酬的确认条件。 对于企业实施的职工内部退休计划——企业应当比照辞退福利处理。 在内退计划符合职工薪酬准则规定的确认条件时，按照内退计划规定，将自职工停止 提供服务日至正常退休日期间、企业拟支付的内退人员 工资和缴纳的社会保险费等——确认为预计负债，一次计入当期管理费用，不能在职工内 退后各期分期确认因支付内退职工工资和为其缴纳社会 保险费而产生的义务。 2.辞退福利的计量及其会计处理 企业确认辞退福利时： 借：管理费用 贷：应付职工薪酬——辞退福利 （3）实质性辞退工作在一年内完成，但付款时间超过一年的辞退福利，企业应当选择 恰当的折现率，以折现后的金额计量应付职工薪酬。 确认辞退福利时： 借：管理费用 未确认融资费用 贷：应付职工薪酬——辞退福利 【单选题】甲公司为增值税一般纳税人，适用的增值税税率为 17%.2007 年 1 月甲公司董 事会决定将本公司生产的 500 件产品作为福利发放给公司管理人员。该批产品的单件成本为 1.2 万元，市场销售价格为每件 2 万元（不含增值税）。不考虑其他相关税费，甲公司在 2007 年因该项业务应计入管理费用的金额为（ ）万元。 A.600 B.770 C.1 000 D.1 170 【正确答案】D 【答案解析】相关的分录处理： 借：管理费用 1 170 贷：应付职工薪酬 1 170 借：应付职工薪酬 1 170 贷：主营业务收入 1 000 应交税费――应交增值税（销项税额） 170 借：主营业务成本 600 贷：库存商品 600 【多选题】（2009 年新制度）下列各项中，应作为职工薪酬计入相关资产成本或当期损 益的有（ ）。 A.为职工支付的补充养老保险 B.因解除职工劳动合同支付的补偿款 C.为职工进行健康检查而支付的体检费 D.因向管理人员提供住房而支付的租金 E.按照工资总额一定比例计提的职工教育经费 【正确答案】ABCDE
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应付职工薪酬_2
应付职工薪酬 1.计提本月的工资（奖金） 借：生产成本 制造费用 管理费用 销售费用 其它相关费用(在建工程等） 贷：应付职工薪酬—工资（奖金） 2.计提当月的社保及其他 借：制造费用 管理费用 销售费用 其它相关费用 贷：应付职工薪酬—工会经费 教育经费 养老保险 医疗保险 住房公积金 3、计算代扣代缴的社会保险和个人所得税 借：应付职工薪酬—工资 （奖金） 贷：其他应付款—代扣医疗保险（养老保险等） 应交税费—应交个人所得税 4、发放工资 借：应付职工薪酬—工资（奖金） 贷：银行存款（库存现金） 若有代扣项 借：应付职工薪酬—工资 贷：其他应收款—职工房租、代垫医药费等 5、缴纳各项社会保险及代扣的个人所得税 借：应付职工薪酬—养老保险等 其他应付款—代扣养老保险等 应交税费—应交个人所得税 贷：银行存款 6、企业支付非货币性福利 ① 用自产产品给职工发福利 借：生产成本等 贷：应付职工薪酬-职工福利费 借：应付职工薪酬-职工福利费 贷：应付职工薪酬-非货币性福利 借：应付职工薪酬—非货币性福利 贷：主营业务收入 应缴税费-应缴增值税（进项税额） 借：主营业务成本 贷：库存商品 用外购品发需将增值税进项税额转出 ② 自有资产无偿提供给职工使用（房屋，汽车等） 借：管理费用（生产成本等） 贷：应付职工薪酬-非货币性福利 借：应付职工薪酬-非货币性福利 贷：累计折旧 ③ 租赁资产无偿提供给职工使用（房屋等） 借：管理费用（生产成本等） 贷：应付职工薪酬-非货币性福利 借：应付职工薪酬-非货币性福利 贷：其他应付款-租金 借：其他应付款-租金 贷：银行存款 注：②③中没有对职工福利费和非货币性福利进行转换 7、辞退福利 借：管理费用-xxx-辞退福利 贷：应付职工薪酬-辞退福利 支付：借：应付职工薪酬-辞退福利 贷：银行存款或库存现金
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应付职工薪酬习题
单项选 1 择题 对以经营租赁方式租入的生产线进行改良，应付企业内部改良工程人员工资，应借记的会 计科目是（ ）。 A．固定资产 B．长期待摊费用 C．应付职工薪酬 D．在建工程 正确答案：B 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 应借记“长期待摊费用”科目，贷记“应付职工薪酬”科目。 2 单项选 择题 企业因解除与职工的劳动关系给予职工补偿而发生的职工薪酬，应借记的会计科目是（ ）。 A．管理费用 B．应付职工薪酬 C．营业外支出 D．销售费用 正确答案：A 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 因解除与职工的劳动关系给予的补偿，借记“管理费用”科目，贷记“应付职工薪酬”科 目。 3 单项选 择题 下列项目中，不属于职工薪酬的是（ ）。 A．辞退福利 B．职工福利费 C．医疗保险费 D．职工出差报销的火车票 正确答案：D 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 职工出差报销的火车票不是企业为获得职工提供的服务而给予的报酬。 4 单项选 择题 （2008 年考题）企业作为福利为高管人员配备汽车。计提这些汽车折旧时，应编制的会 计分录是（ ）。 A.借记“累计折旧”科目，贷记“固定资产”科目 B.借记“管理费用”科目，贷记“固定资产”科目 C.借记“管理费用”科目，贷记“应付职工薪酬”科目； 同时： 借记“应付职工薪酬”科目，贷记“累计折旧”科目 D.借记“管理费用”科目，贷记“固定资产”科目； 同时： 借记“应付职工薪酬”科目，贷记“累计折旧”科目 正确答案：C 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 5 判断题 企业将自产或委托加工的货物用于职工福利，在会计上按照货物成 本转账，不用计税。（ ） 正确答案：错 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 计提职工薪酬： 借：管理费用 贷：应付职工薪酬 实际发放自产货物时： 借：应付职工薪酬 贷：主营业务收入 应交税费——应交增值税（销项税额） 借：主营业务成本 贷：库存商品 6 多项选 择题 下列各项中，应作为应付职工薪酬核算的有（ ）。 A.支付的工会经费 B.支付的职工 教育经费 C.为职工支付的住房公积金 D.为职工无偿提供的医 疗保健服务 正确答案：A, B, C, D 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 7 多项选 择题 下列各项中，应纳入职工薪酬核算的有（ ）。 A．工会经费 B．职工养老保险金 C．职工住房公积金 D．辞退职工经济补偿 正确答案：A, B, C, D 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 职工薪酬包括：（1）职工工资、奖金、津贴和补贴；（2）职工福利费；（3）医疗保险费、 养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；（4）住房公积金； （5）工会经费和职工教育经费；（6）非货币性福利；（7）因解除与职工的劳动关系给予的 补偿；（8）其他与获得职工提供的服务相关的支出等。 单项选 8 择题 企业从应付职工工资中代扣的职工房租，应借记的会计科目是( )。 A.应付职工薪酬 B.管理费用 C.其他应收款 D.其他应付款 正确答案：A 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 从应付职工工资中代扣的职工房租时，视同发放工资，借记“应付职工薪酬”，贷记“其他 应收款——职工房租”。 9 计算分 析题 C 公司每月支付副总裁以上高级管理人员住房租金时，应进行如下会计处理： 正确答案： 借：应付职工薪酬——非货币性福利 40 000 贷：银行存 款 40 000 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 1 计算分 0 析题 20×9 年 11 月，丙企业支付 12 000 元补贴给食堂。丙企业的有关会计分录如下： 正确答案： 借：应付职工薪酬——职工福利 12 000 贷：库存现 金 12 000 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 1 判断题 1 将企业拥有的房屋无偿提供给职工使用的，应当根据受益对象，将该住房每期应计提的折 旧计入相关资产成本或当期损益，借记“管理费用”、“生产成本”、“制造费用”等科 目，贷记“累计折旧”科目。（ ） 正确答案：错 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 借记“管理费用”、“生产成本”、“制造费用”等科目，贷记“应付职工薪酬－－非货币 性福利”科目，并且同时借记“应付职工薪酬——非货币性福利”科目，贷记“累计折旧” 科目。 1 计算分 2 析题 B 公司为小家电生产企业，共有职工 200 名，其中 170 名为直接参加生产的职工，30 名为 总部管理人员。20×9 年 2 月，B 公司以其生产的每台成本为 900 元的电暖器作为春节福 利发放给公司每名职工。该型号的电暖器市场售价为每台 1 000 元，B 公司适用的增值税 税率为 17%。B 公司的有关会计处理如下： 正确答案： 借：生产成本 198 900 管理费 用 35 100 贷：应付职工薪酬——非货币性福利 234 000 本例中，应确认的应付职工薪酬=200×1 000×17%+200×1 000=234 000（元） 其中，应记入“生产成本”科目的金额=170×1 000×17%+170×1 000=198 900（元） 应记入“管理费用”科目的金额=30×1 000×17%+30×1 000=35 100（元） 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 1 计算分 3 析题 乙企业本月应付工资总额 462 000 元，工资费用分配汇总表中列示的产品生产人员工资为 320 000 元，车间管理人员工资为 70 000 元，企业行政管理人员工资为 60400 元，销售人 员工资为 11 600 元。该企业有关会计分录如下： 正确答案： 借：生产成本——基本生产成本 320 000 制造费 用 70 000 管理费 用 60 400 销售费用 11 600 贷：应付职工薪酬——工资 462 000 计量应付职工薪酬时，国家规定了计提基础和计提比例的，应按照国家规定的标准计提。国 家没有规定计提基础和计提比例的，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期 应付职工薪酬。当期实际发生金额大于预计金额的，应当补提应付职工薪酬；当期实际发生 金额小于预计金额的，应当冲回多提的应付职工薪酬。 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 1 多项选 4 择题 下列各项中，应作为应付职工薪酬核算的有（ ）。(2008 年考题) A．支付的工会经费 B．支付的职工教育经费 C．为职工支付的住房公积金 D．为职工无偿提供的医疗保健服务 正确答案：A, B, C, D 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 应付职工薪酬是指企业根据有关规定应付给职工的各种薪酬，包括职工工资、奖金、津贴和 补贴，职工福利费，医疗、养老、失业、工伤、生育等社会保险费，住房公积金，工会经 费，职工教育经费，非货币性福利等因职工提供服务而产生的义务。 1 计算题 5 某企业下设的职工食堂享受企业提供的补贴，本月领用自产产品一批，该产品的账面价值 40 000 元，市场价格 60 000 元（不含增值税），适用的消费税税率为 10%，增值税税率 为 17%。该企业的有关会计分录如下： 借：应付职工薪酬——职工福利 76 200 贷：主营业务收 入 60 000 应交税费——应交增值税（销项税额）10 200 ——应交消费 税 6 000 借：主营业务成本 40 000 贷：库存商 品 40 000 正确答案： 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 1 判断题 6 企业为职工支付的社会保险费应作为“其他应付款”核算。（ ） 正确答案：错 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 企业为职工支付的社会保险费应通过“应付职工薪酬”核算。 1 判断题 7 从应付职工工资中代扣的职工房租时，借记“管理费用”，贷记“其他应收款——职工房 租”。（ ） 正确答案：错 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 从应付职工工资中代扣的职工房租时，视同发放工资，借记“应付职工薪酬”，贷记“其他 应收款——职工房租”。 1 单项选 企业因解除与职工的劳动关系给予职工补偿而发生的职工薪酬，应借记的会计科目是（ ）。 A．管理费用 B．应付职工薪酬 C．营业外支出 D．销售费用 8 择题 正确答案：A 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 因解除与职工的劳动关系给予的补偿，借记“管理费用”科目，贷记“应付职工薪酬”科 目。 1 单项选 9 择题 下列项目中，不属于职工薪酬的是（ ）。 A．辞退福利 B．职工福利费 C．医疗保险费 D．职工出差报销的火车票 正确答案：D 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 职工出差报销的火车票不是企业为获得职工提供的服务而给予的报酬。 2 单项选 0 择题 应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，应当（ ）。 A．计入存货成本或劳务成本 B．计入管理费用 C．确认为当期费用 D．计入销售费用 正确答案：A 知识点： 应付职工薪酬 答案解析： 应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入存货成本或劳务成本。
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在华知名跨国公司薪酬体系
在华知名跨国公司薪酬体系 来源：《商场现代化》杂志 作者：日期：2013-03-20 跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。发展的中国正在吸引着越来越多的跨国 公司，这些跨国公司在实施国际化战略的过程中积极推进本土化。本文通过在华知名跨国公司的薪酬体系 案例，得出了启示和借鉴。 一、引言 随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最具魅力的新兴市 场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。目前，全世界最大的 500 家跨国公司中已 有近 400 家在我国设立了投资公司。从跨国公司的发展历程来看，跨国公司已经由国际化、 本土化发展到国际化的本土化阶段。在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特 征。尽管目前跨国公司在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。究 其原因，人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。 二、跨国公司的国际化战略 跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩大垄断地位；二 是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价值链”层面的深化，通过 产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出比较优势和竞争潜力的企业与生产环 节整合进其全球生产经营和服务体系。跨国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必 经过程，是大企业实现可持续成长的内在要求。国际化可以使企业已经积累起来的知识、资 本、技术和经验达到最大化。跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利 用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。 三、跨国公司的本土化战略 80 年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外投资过程中，往 往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东道国的排斥和限制。为了获得 更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨 国公司更明确提出了“本土化”发展战略。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍 化”经营战略的延续与发展。只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积 极转换，是跨国公司积极做适应性转变的一种重要表现。 本土化是跨国公司国际化战略的关键。跨国公司每进入一个新的目标市场，都会将其全部 或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各 种资源，以支持其战略目标的实现。本土化的原因概括起来说主要有：第一，降低成本， 跨国公司实施本土化经营的最根本目的是充分利用其在当地市场生产成本和制作成本低的 优势来降低成本；第二，本土化可以解决市场准入问题。本土化使产品更具亲和力，使东 道国人们心理上更易于接受，并迅速占领东道国市场；本土化经营可以使跨国公司享受 “国民待遇”，还能够享受一系列的优惠政策；第三，跨国公司可以将其夕阳技术、过剩 资本投入发展中国家，赢取全球经济链条上的增值。 四、松下、诺基亚、索尼等知名跨国公司的薪酬案例 案例 1：松下电器打破年功序列制，改革从工资开始 90 年代松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部 分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、技术水 平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年来形成的年功序列工资制已经越来越不能够适 应企业的需要。2001 年由于松下出现了 80 多年来的首次全社亏损，迫使松下开始反思管 理方面的问题，并进行了一系列的改革。松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的 人事制度改革，打破了松下电器具有 80 多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资 和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念， 注重个人能力和贡献。 在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工 资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。 经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增 长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。通过 改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。 案例 2：索尼加强绩效考核，推动“把中国作为全球发展引擎”战略的实施 自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考 核的力度。在 SONY 内部，采用的是 5P 评价系统来全面评估员工的业绩。5P 是指个人 （Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。索 尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量 化结果。索尼（中国）的绩效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力资源部门都会将 评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估；然后上司会与下属谈话。 首先，对下属的工作内容进行分析；其次，对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后， 人力资源部门还要对团队进行评估。整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上 明年的目标也就设定好了。 案例 3：诺基亚北京公司的薪酬体系―本土化和人性化的完美结合 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之配套的公平合理的绩效评估系统， 更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。为确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又 不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了比较率（Comparative Rate）― 诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。为了让比较基数能保持客观 性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第 3 方进行市场调查。根据这些 客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个岗位的比较率 都能保持在 1～1.2 的区间内。 诺基亚启动了名为 IIP（Invest in People 人力投资）的项目：每年要和员工完成 2 次高 质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜 力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的 培训。通过 IIP 项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬， 并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。另外，诺基亚将巴雷特法则（80-20 法则）运用 到人力资源管理中，推崇重要员工管理理论（Key Staff Management Theory）。诺基 亚的薪酬比较率随级别升高而递增，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层 次人员的稳定性有很好地保证，促进企业持续发展。 另外，诺基亚北京公司薪酬体系中的现金福利中，有一个排满中国节日的福利发放表：春 节 600 元/人，元旦 200 元/人，元宵节 100 元/人，中秋节 200 元/人，国庆节 300 元/ 人，员工生日 400 元/人。现金福利项目，表现出了对中国文化的理解与对中国员工的尊重， 使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。 案例 4：IBM 的高绩效薪酬文化 IBM 公司的工资与福利是由众多的现金工资与福利项目组合而成，通过系统化的设计，达 到奖励进步、督促平庸的目的，并将这种管理发展成为高绩效文化。 IBM 采用严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证 工资和福利在本行业中保持竞争力。IBM 有完整的职位评价系统，对内部不同工种及不同 工作的系统分类及级别化，级别不同工资水平就不同，充分体现按贡献取酬的精神。 但在 IBM 决定工资涨幅的是个人业务承诺计划―PBC.每年初，IBM 的每位员工同他的直 属经理制定一个几经修改、切合实际的一年期的“军令状”。年终，直属经理根据分配给他 的打分权利，对每一位下属从三个方面进行打分：第一是致胜（Win），胜利是第一位的， 首先你必须完成在 PBC 里面制定的计划；第二是执行（Executive），执行是一个过程量， 它反映了员工的素质；第三是团队精神（Team），IBM 采用的是非常成熟的矩阵结构管 理模式，团队意识应成为第一意识。最后，根据个人得分情况决定下年度的工资增长幅度 。 IBM 在奖励优秀员工的同时，也是在履行高绩效的薪酬文化。
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