宽带薪酬设计
宽带薪酬设计 什么是宽带薪酬 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的 薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 传统薪酬等级 宽带薪酬等级 * 宽带薪酬特点 压缩级别 将原来十几甚至二 十、三十个级别压缩成几个 级别，并将每个级别对应的 薪酬范围拉大，从而形成一 个新的薪酬管理系统及操作 流程，以便适应当时新的竞 争环境和业务发展需要。 传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 组织 结构 基本 薪资 策略 宽带薪酬 岗位 人 传统岗位评估 能力为基础的系统 直线制组织功能 型组织结构 以任务和岗位为基础 涯为基础 扁平 以职业生 * 传统与宽带薪酬的区别 * 宽带薪酬结构 宽带 3 宽带 2 宽带 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作等级 * 宽带薪酬优势 有利于职位轮换与员工职业生涯发展 有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能 和能力的提高 有利于推动工作绩效 有利于适应企业战略动态调整的需要 * 宽带薪酬劣势 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种 相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到 一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法 * 基于宽带的薪酬设计方案 薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计 * 基于宽带的薪酬设计方案 一 . 薪酬层级设计 采用宽带薪酬的理念，只划分了 A 、 B 、 C 三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表） * 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 管理 岗位 技术 岗位 一般岗位 A1 620 7.3 K1 A2 601 7.1 K1 A3 568 6.7 K1 A4 520 6.1 K1 B1 507 5.9 K1 K2 B2 478 5.6 K1 K2 B3 445 5.2 K2 B4 390 4.6 K2 K3 C1 257 3.0 K2 K3 C2 156 1.8 K2 K3 C3 120 1.4 K3 C4 85 1.0 K3 * 基于宽带的薪酬设计方案 其中， K1 、 K2 、 K3 的值分别代表 范围，由公司根据市场供需情况以及本 企业的付薪情况按期制定。 ￥ 20,000 管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资 K1 管理岗位 ￥ 75,000 层级之间有一定交叠。 ￥ 28,000 可以有 100%-300% 的跨度，而且上下 K3 一般岗位 跨度，在同一区间里，最高级与最低级 ￥ 50,000 宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的 ￥ 80,000 计 K2 技术岗位 160,000 二 . 薪酬区间设 * 薪酬区间设计 企 人 力 资 战 业 略 源 战 薪 酬 工作分析 略 职位评估 战 略 ￥ 16000 0 宽 幅 薪 资 结 构 ￥ 20000 薪酬带划分 根据市场行情确定薪资水平 * 基于宽带的薪酬设计方案 三 . 薪酬结构设计 通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构（见下表） 岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯 管理岗位 40% 20% 40% 有 有 有 有 技术岗位 60% 20% 20% 有 有 有 有 一般岗位 30% 30% 40% 有 无 有 无 * 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有 效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责任的轻重、技能水平的高低、 敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术 工人岗位，根据技能水平高低，薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 * 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 * 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限，但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求， 需求导向转向逐利性。 * 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系 和宣传体系 建立健全绩效考核体系和 薪资管理体系 * 完善宽带薪酬体系 完善组织结构、培训体系、宣传沟通 组织结构的完善：在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平， 从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。 培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。 宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方 案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。 * 完善宽带薪酬体系 建立健全绩效考核体系和薪资管理体系 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。 要定期及时调整，以适应市场的变化：薪酬制度一经建立，在保持相对稳 定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都 能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。 * 完善宽带薪酬体系 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异， 这是对个人能力的充分尊重。 强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬 设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映 和强调了薪酬设计中的公平性。 在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，根据组织结构 以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案， 而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。 * 案例 • G 公司是一家依托华中地区技术背景建立起来的，以制造港口起 重设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营 企 业，现有员工 500 余人。近年来， G 公司在经营中遇到不少困难和问题：（ 1 ）公司销 售额每年逐步上升，但利润率却逐年下降。这些港口起重设备均属于 根据各个港口的具体要求量身定制的非标准产品，因此，产品制造之 前要先投标，中标之后再根据港口要求定制生产。这样市场上生产港 口起重设备的 企 业越来越多，投标过程中的相互压价行为也愈演愈烈， 使得整个行业的利润率下降。（ 2 ）基于产品的非标准化和不可批量 生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制。随着公司产品产 量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有 的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。因此，生产部门 怨声四起，部分员工对生产中设备、质量问题漠不关心，严重影响了 生产安全和产品质量。（ 3 ）公司在 2004 年上半年以远高于行业工 资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员。这些员工上岗后，老员工 认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专 业技术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内 部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现 * 消极行为，有了混日子的心理。 • G 公司员工所做的薪酬调查结果显示：超 过半数员工认为与公司其他人相比，对自 己的薪酬感到不满意（ 62.4% ）；半数员 工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻 重和难易程度（ 47.8% ）；四成员工认为 其工资不能体现个人能力的强弱和努力程 度（ 42.1% ）；也有 1/3 的员工认为工资 不能反映个人及公司业绩的好坏（ 34.1 % ）。由此看出员工对公司的工资制度有 很大的意见，薪酬的激励使用毫无体现。 * • 公司现有的薪酬制度为：销售人员采取固 定工资和提成制相结合的工资制度，其余 员工全部采取固定工资和加班工资相结合 的制度。员工的奖金发放无成文的制度可 遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬 制度存在着极大的问题： * • 1 、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力 提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不 思进取、安于现状的工作态度。 • 2 、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成 本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。 • 3 、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤 其是管理人员漠视 业 企 效率，也难以树立对下属员工的指 导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队 伍、激励人才发挥才能的作用。 • 4 、销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合 作。极大地削弱了其团队营销的主动性，造成部门员工信 息资 不能 源 共享，沟通不充分，一味强调个人的贡献而错 失了许多客户和项目达成的机会。 * 激励导向的宽带薪酬体系的设计 • 1 、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位 分层分类。 通过工作分析和岗位评价，我们以评价 结果作为分配的依据，把所有岗位分为核心层 A 、 中间层 B 和基层 C 三个层次及管理类、技术类、 销售类、专业类、行政事务类和工勤类等六类岗 位。 * 2 、激励导向的宽带薪酬结构的设计 • 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。 • 固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是 该员工绩效工资的计算基数。 • 绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资 是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工 资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。 • 附加工资和福利工资是 企 业和 社会对员工的各种补贴与福利 形式，包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、加班工资及 企 业 社会福 利等。 • * 在分配各个工资项目的比例时，要充分考虑各个岗位的特 性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管 理，为了激励他们用长远眼光进行 战 略 决策，其年度绩效工资 所占比例很大，不强调季度绩效考核。再如，为了激励销售员 工努力完成销售目标，并增强其团队协作意识，在设计其工资 各项分配比例时偏重绩效工资，其岗位技能工资比例较小。通 过综合考虑，确定了该公司工资结构比例（见表 1 ）。 * 3 、激励导向的宽带薪酬水平的设计 • （ 1 ）岗位技能工资的确定 岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。将全公司的 200 多个岗位按照岗位重要性分为 10 个等级（见表 2 ）。 * • 以管理层为例，由有高层管理人员、中层管理人员及基层管 理人员之分，各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在 职等从 4~10 不等。如公司总经理由于要对整个公司经营 战 略作 出决 策，为整个公司负责，其职等为第 10 等，而生产车间班组长只需对 所辖的班组成员进行管理，其职等可以在第 4 等。 • 鉴于各个业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能 工资分为 10 级，简称“一岗十薪”。所有职等的横向宽 幅 为 45% ， 即每个职等第 10 级的岗位技能工资是相同岗位职等第 1 级的 1.45 倍， 那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级差）。根 据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗 位技能工资的中高级别重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资 （分别为 500 元和 10000 元），则可推算出各等各级工资数额（见表 3 ）。 * * （ 2 ）绩效工资的确定 • 我们设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。 因为销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。 • 非销售人员的绩效工资计算方法 • 非销售人员的季度绩效工资基数 M 等于其月度岗位技能工资 的一定倍数 JB 。为了体现各个岗位对季度绩效的重视程度， JB 应有 所差异。如为了激励高层管理人员用长远的 战 略 眼光为公司作出决策， 不重视季度效益，将其 JB 设为 0 ，而其他员工 JB 为 1.2 。为了使员 工薪酬真正与公司效益挂钩，设计一个公司绩效工资系数 JI ，它是 公司的绩效考核委员会根据公司季度经营、管理目标的完成程度及公 司各个部门及员工的具体表现确定的， JI 的取值范围为 0.8~1.2 （ 0.8 、 0.9 、 1.0 、 1.1 、 1.2 ）分别表示没有实现公司 整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公司整体季度目 标和实现并超出公司整体季度目标很多。员工的绩效工资还应与其自 身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考核得分系数 JK 来体 现， JK 随员工的自身表现而变动，范围在 0.4~1.4 之间。那么，公 * 司非销售人员季度绩效工资额为 M×JI×JK 。 销售人员的绩效工资计算方法 • 销售人员的季度绩效工资基数 SM 为其所在部门（总部销售 部和驻外销售办事处）季度销售额的 6‰ 。为了激励销售员工增强团 队作 战 意识，在整个部门形成互相协助、信息共享的文化氛围，特设 立部门季度综合绩效考核得分 SJK （ 0.4~1.4 ），各个销售部门的绩 效工资发放额 SM 与 SJK 的乘积。因为岗位和员工业务技能不同，各 个员工对订单的完成作出的贡献不同，我们还为销售部门各个员工规 定一个绩效工资分配系数 SBI ，如在总部销售部，按照各个员工的技 能和素质，规定部门经理、高级销售人员、一般销售人员和助理销售 人员的 SBI 分别为 3.0 、 2.2 、 1.6 和 1.0 。那么，销售部门员工的 季度绩效工资为： • （ SM×SJK ） / （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ）。 其中， i 代表每一个销售人员， j 代表该销售人员。 • 销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首 先确定年度绩效工资技术 SN 为其所在部门（总部销售部和驻外销售 部）年度销售额的 2‰ ，然后确定部门年度综合绩效考核系数 SNK （ 0.4~1.4 ），那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为 SN×SNK/ （∑ SBIi×SJKi ） × （ SBIj×SJKj ），其中 i 代表每一 * 位销售人员， j 代表该销售人员。 （ 3 ）员工月度工资发放额的计算 • 考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系设 计规定员工的季度绩效工资额按季度进行确认， 按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该 员工上一季度绩效工资月平均值。年度绩效工资 按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。 • 那么，员工每月（每年 2 月除外）实发工 资为：员工每月实发工资 = 工龄工资 + 岗位技能 工资 + 上季度绩效工资 /3+ 附加工资 - 各种劳纪 扣款 + 特别奖励。 *
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高级人力资源管理师培训薪酬福利管理
高级人力资源管理师培训 （国家职业资格一级） 薪酬福利管理 * 目 • • • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 * 学完本章，应达到的要求： • ● 了解薪酬系统、薪酬管理的基本概念 • ● 了解薪酬结构设计的主要影响因素 • ● 掌握针对个体、团体的激励薪酬方案 • ● 掌握针对特定人员的激励薪酬方案 • ● 熟悉弹性福利设计制度 * 第一节 薪酬管理概述 • 一、薪酬系统的概念 • 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包 括员工的行为、态度及其业绩的回报。 • 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、 休假等外部回报。 • 也包括参与决策、承担更大的责任 等内部回报。 * • 外部回报也称“外部薪酬” --- 指员工因为雇佣 关系从自身以外所得到的各种形式的回报。 • 外部薪酬包括：直接薪酬和间接薪酬。 1 、直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包 括员工的基本薪酬：即：基本工资，如周薪、月 薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工 资、红利和利润分成等。 2 、间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各 种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务。 比如单身公寓、免费工作餐等。 * • 内部回报 ---- 指员工自身心理上感受到的回报措 施，主要体现为一些社会和心理方面的回 报。一般包括参与企业决策、获得更大的 工作空间或权限、更大的责任、更有趣的 工作、个人成长的机会和活动的多样化等 。 * 企业薪酬设计的基础 根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 薪酬构成 根据职级确定基薪和福利 浮动薪酬 固定薪酬 ( 基薪、福利） 基准 系数 根据职级确定浮动薪酬的基准 职级 （根据岗位、技能等确定） 职级安排 升 根据 个人 绩效 确定 浮动 系数 降 绩效工资 长期激励 （期权、长期服务年金等） 绩效考核 （关键绩效指标） 个人考评 整体考评 根据个人绩效确定职级升降 * 二、薪酬理论 （一）市场经济工资理论 • 1 、边际生产力工资理论 美国著名经济学家约翰 · 贝茨 · 克拉 克首先提出了边际生产力理论。 时至今日，边际生产力理论仍是最广泛 流行的工资理论。 它是对长期工资水平决定的解释。 * 边际生产力工资理论的理论前提，是一个充满竞争 的静态社会。这个静态社会有以下四个特征： （ 1 ）在整个经济中，不论在产品市场还是要素市 场均是完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通 的协议操纵； （ 2 ）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的 爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用 相同的方法生产出同等数量的相同产品； * （ 3 ）假定资本设备的数量是固定不变的， 但是这些设备的形式可以改变，可以与可 能得到的任何数量的劳动力最有效地配合； （ 4 ）假定工人可以相互调配，并且具有 同样的效率。也就是说，完全没有分工， 对同行业的工人只有单一的工资率，而不 是多标准的工资率。 * • 克拉克认为： • 劳动和资本是两个重要的生产要素，每个要素的实 际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收 益递减的趋势。 • 根据边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动边 际生产力，劳动边际生产力决定工资。 • 同理，资本边际生产力决定利息。 • * • 2 、均衡价格工资理论 • 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资 水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作 用。 • 英国经济学家阿弗里德 · 马歇尔从劳动力供给和需求两个 方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创 始人。 • 他认为，工资是劳动力需求和劳动力供给相均衡时的价格。 * • 从劳动力的需求看，工资取决于劳动力的 边际生产力。 • 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素： 一是劳动力的生产成本；二是经营劳动力 的净收益。 • 均衡价格：需求价格 = 供给价格 • 如下图： * L3 S L4 供给过剩数 W2 W0 W1 D 职位空缺数 L1 图 L0 劳动力供给与需求 L2 * • 均衡价格的工资有三种结果： • （ 1 ）供过于求：劳动者的工资低于劳动 力生产成本，劳动力亏损运营。 • （ 2 ）供不应求：劳动者的工资高于劳动 力生产成本，劳动力获得超额利润。 • （ 3 ）供 = 求：劳动者的工资略高于劳动 力生产成本，劳动力微利运营。 * （三）集体谈判工资理论 • 集体谈判工资理论认为： 在一个短时期内，工资的决定取决于劳动 力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 * • 工会提高工资的方法一般有四种： 1 、限制劳动力供给； 2 、提高工资标准； 3 、改善对劳动力的需求 4 、消除雇主在劳动力市场上的垄断。 * • 诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出 了集体谈判过程的模式，比较准确 地描述了劳动力供求双方的行为轨 迹。 * 工资率 P1 雇主让步曲线 P 工会抵制曲线 O 预期罢工或关厂停产持续时间 图 集体谈判的希克斯模式 * • 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用 实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上 的作用，通过集体谈判的作用可以确定某 个公司或产业部门在各个时期的短期工资 水平。 • 集体谈判理论是对这一现实的理论总结。 * 4 、人力资本理论 • 1960 年美国经济学家西奥多 · 舒尔茨发 表的演讲 《人力资本投资》认为，人的劳 动能力是通过后天家庭和社会的培养以及个 人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成 的。 • 人力资本，是体现在劳动者身上的以其数量 和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、 技能、体力（体质、健康状况）等构成。 * • 人力资本是通过人力资本投资形成，包括： • 第一，有形支出，又称为直接支出、 实际支出。 • 第二，无形支出，又称为机会成本。 它是指因为投资期间不可能工作、至少不 能从事全日制工作而放弃的收入。 • 第三，心理损失，又称为精神成本、 心理成本。 * • 人力资本投资的有形支出： • （ 1 ）普通教育：增加知识存量，表现为学历高低。 • （ 2 ）在职培训：增加技能存量，表现为技能高低。 • （ 3 ）保健支出：增加健康存量。 • （ 4 ）流动支出：改善并提高人力资本的利用效率。 * • 工资可以看做是人力资本投入的经济产 出，并可精确计算。 • 因此，人力资本投资之前，需要从两个 角度进行经济决策： • （ 1 ）人力资本投资收益现值 ≥ 人力资本投资成本现值 * 工资（元） 总收益 收入曲线 B 收入曲线 A A 机会成本 员工年龄 教育费用 B 成本（元） 图 两种不同人力资本投资而形成的工资差别 * • 2、 n Yi-Xi • C + X0 = ∑------------ （ 1+ 受教育期间付出的直接费用； r）i i=1 • 式中 : C — X0 — 因受教育而放弃的收入； Yi — 受教育时间较长的人的收入； Xi — 受教育时间较短的人的收入； n — 受教育后工作获得收入的总年数 ( 至退休 ); r — 教育收益率； i — 观察比较教育收益的年份数。 从公式中可以看出，劳动者因为接受较长时间 的教育而投入的成本 ( C + X0 ) ，至少应该等于受教育后 因多受育而多获得的收入的现值（含利息）。 * （二）工资效益理论 • 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付 一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映 投入的工资成本所能得到的利润。 • 工资效益是决定工资水平的重要依据。 • 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得 的经济效益。统计指标有： • 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额 ( 百 元〉 • 每百元工资产品产值 = 产值 / 工资总额 ( 百元〉 • 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额 ( 百元〉 * • 工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一 定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出。 • 产出 劳动 总产值 － 物耗价值 工资效益 = ——— = ——— × ——————————— 工资 工资 劳动 增加值（元） • =--------------------------工资（百元） • 所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益 增加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量。 * （三）激励理论 • • • • • • • 1 、需要层次论 （ 1 ）生理需要 （ 2 ）安全需要 （ 3 ）社会需要 （ 4 ）自尊需要 （ 5 ）自我实现需要 五种需要中，已经被满足的需要不再具有激励作 用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激 励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会 追求高层次的需要。 * • 2 、双因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类： • 前三个层次是比较低级层次的需要，后两个层次 是比较高级层次的需要。 • 他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如 果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满。 • 这些保健因子的需要，很快能够得到满足。而且 一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产 生激励作用。所以，这些保健因子只有在原水平 很低时才会起激励作用。 * • 3. 需要类别理论 • 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人 们想得到的结果的类别。 • 对需要分为三类：成就需要、权利需要和 亲和需要。 * • （ 1 ）成就需要 • 是指追求优越感的驱动力，或者参照某种 标准去追求成就感、追求成功的欲望，成 就需要高的人往往有较强的责任感，愿意 选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效 反馈。 • 提供有挑战性的工作对成就需要高的人具 有激励作用。 * • （ 2 ）权利需要 • 是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要 比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重 视争取自己的权利和影响力。提供权利、 地位对权利需要高的人具有激励作用。 * • （ 3 ）亲和需要 • 是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关 系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别 人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲 和需要高的人对团队建设有积极作用，建 立融洽的上下级关系和同事间合作关系对 亲和需要高的人有激励作用。 • 每个人都有这三类需要，只是不同的 人身上这三种需要的比例有所不同。 * • 4 、期望理论 • 维克多 · 弗罗姆认为，人的动机取决 于三个因素： • 效价 ( 一个人需要的报酬数量 ) • 期望 ( 个人对努力所能产生成功绩效 的概率估计〉 • 工具 ( 个人对绩效与得到的薪酬之 间的估计 ) 。用公式表示为 : 动机 = 效价 × 期望 × 工具 * • （ 1 ）效价 • 是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数 量地表达了员工对达到目标愿望，比如， 在发福利时，员工 A 强烈希望发一箱苹 果，那么一箱苹果就对员工 A 有高效价。 * • （ 2 ）期望 • 是指员工对努力完成工作任务的信念强度， 是员工对自己在工作上的付出能多大程度 上决定绩效的强度，可以用概率表示。 * • （ 3 ）工具 • 是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪 酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩 效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较 高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太 大的联系，则工具的估计值会比较低。 * • 最强的动机来自于最强的效价、最强的期 望、最强的工具。 • 如果三个因素有一个比较低 , 都会使动机 弱下来。 * ( 四 ) 分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的 多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后 利润分配的一种形式。 • 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人 的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的 诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产 组织情况、产品市场等因素。 • 利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工， 但这种刺激是有限的。 * 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具 体形式有以下四种： • 1 、无保障工资的纯利润分享 • 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少 完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为 负，员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费 用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 * • 2 、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，而是部 分取决于企业利润；另一部分，是以工作 时间计算的保障工资。 • 3 、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制的同时，规定一 定分享比例，让员工分享企业利润。 * • 4 、年终或年中一次性分红 • 员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在 年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 • 分享经济理论是于 1984 年由美国麻省理工大学马丁 · 魏茨曼教授提出的。 • 他提出的由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的工 资分配也有借鉴意义。我国从 1981 年试行的除本分成 制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实 际上就是一种利润分享的形式，之后，在 1988 年深圳 蛇口工业区推广的剩余收益制、 1994 年新乡市试行的工 资加劳动分红制度，都是利润分享的体现形式。 * 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 • 确定员工薪酬水平时，要保持一个合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 ; 也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力 资源和对外具有竞争力。 • 要做到这点，企业必须进行薪酬调查。比较企业 各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。 * • 在选择被调查企业时，要本着与本企业薪 酬管理有可比性的原则。 • 体现在当选择企业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 * （二）理解企业文化和企业员工薪酬观念 • 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬 文化会对薪酬策略起决定作用。 • 比如原来的国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬 差距小，这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员 工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。 • 如果企业想将原有的重保障的薪酬文化改为重激励（加大浮 动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬 文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导 和刺激员工的行为。 * （三）理解企业战略 • 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业 战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战 略的成功因素之一。 • 因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转 移。企业战略的内容以及企业战略与薪酬 战略的关系如下： * • 1 、确定企业的战略目标 • 包括企业在行业中的定位目标、财务目标 以及企业的目标市场、目标客户，并确定 能为该目标市场、目标客户提供的产品和 （或）服务。 • 企业的战略目标的分解，应作为考核员工 薪酬激励的重点。 * • 2 、确定企业实现战略目标应具备的和已 经具备的关键成功因素、资源，尤其是确 定应具备的和已经具备的人力资源。 • 只有使企业的成功因素 , 与有意义的薪酬 制度联系起来，才能使薪酬制度成为成功 驱动的因素之一。企业的关键成功因素是 薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩 效。 * • 3 、确定实施计划和措施。包括： • （ 1 ）明确对企业实现战略有重要驱动力的资源 （人、财、物等）； • （ 2 ）为支持企业实现战略重新整合、配置企业 资源（人、财、物）； • （ 3 ）明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。 • 企业员工的薪酬制度 , 应与员工所具备的企业核 心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构的特点。 * （四）掌握相关政策 • 掌握企业薪酬管理的相关政策，即收入分配政策。 • 指导薪酬管理实现良性循环。如图所示。 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图薪酬管理的良性循环 * （五）了解员工的需求 • 薪酬策略，实际上是在企业对员工的绩效 要求，与员工对薪酬需要之间建立联系。 • 所以应了解员工的需求，了解对于员工来 说什么是最重要的，如何利用薪酬分配满 足员工的需要。 * （六）了解企业人力资源规划和财力状况 • 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资 源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况， 了解企业所需要人才的稀缺性，然后根据企 业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种 市场薪酬水平，是 90 ％点处、 75 ％点处， 还是 50 ％点处、 25 ％点处。 • 具体薪酬水平，可以按供求关系分层处理。 * 会计岗位薪酬调查数据 企业名称 平均工资（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90% 点处 =2200 元 C 2200 3 D 1900 4 75% 点处 =1900 元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中点或 50% 点处 =1650 元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25% 点处 =1500 元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 * • 本企业会计薪酬水平定位： 1 、定高位： 90% 点处， 2200 元； 2 、定中高水平： 75% 点处， 1900 元； 3 、定中位： 50% 点处， 1650 元； 4 、定低位： 25% 点处， 1500 元。 * （七）制定薪酬策略 • 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价 值观的体现。 • 它告诉员工： 1 、企业为什么，即根据什么提供薪酬。 2 、员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响； 3 、对于企业来说，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工 的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。 • 薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 * • 薪酬策略要回答两个大问题： 一是决定薪酬水平，处在什么竞争级别上； 二是如何发放工资，才能对员工的绩效产生 影响。 * • 薪酬策略包括的内容是： 1 、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的 方法； 2 、确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生 最大绩效的方法； 3 、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支 持企业战略和企业文化、企业价值观。 * 薪酬策略的要点，如下表 所示。 表 薪酬策略的要点 薪酬分配原则 内部公正与外部公平 薪酬水平市场定位 高于；低于；等于 薪酬 策略 薪酬主要决定因素 绩效；岗位；能力；以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬的比例、短 期激励与长期激励的比例 奖励的重点 团队与个人 * • 制定薪酬策略，应从企业总体发展战略出 发，根据企业文化、不同的发展战略、不 同的市场地位和发展阶段，选择不同的薪 酬策略，达到有力地支持企业总体发展战 略的目的。 * 四、薪酬设计的影响因素 • 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因 素。这些因素主要包括员工的个人因素、 职位因素、企业因素和社会因素四个方面： * • • • • • • • ( 一 ) 个人因素 1 、员工的基本素质 2 、劳动量 3 、员工的工龄等。 ( 二 ) 职位因素 1 、职位的高低和类别 2. 、工作条件 * • ( 三 ) 企业因素 • 1. 企业的经济效益。 • 2. 企业发展阶段 ( 如下表 ) 。 * 表 发展 战略 以投资 促进发展 保持利润与 保护市场 取得利润并 向别处投资 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 阶段 合并或迅速发 展阶段 正常发展至 成熟阶段 无发展或 衰退阶段 薪酬 策略 以业绩 为主 薪酬 水平 高于平均水平的 薪酬与高、中等 个人绩效奖结合 薪酬管 理技巧 平均水平的薪酬 与中等个人、班 组或企业绩效奖 相结合 着重成 本控制 低于平均水平的 薪酬与刺激成本 控制的适当奖励 相结合 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 以绩效为导向 高弹性 折衷 以能力为导向、以 工作为导向组合 * • • • • • 3. 企业的薪酬哲学。 ( 四 ) 社会因素 1. 政府的政策和法规。 2. 劳动力市场。 3. 社会经济状况。 * • 决定员工薪酬的因素很多，下面将个人和 企业的一些主要因素进行归纳。 • 如下页图所示： * 决定员工薪酬水平的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 (或 岗 位) 技 术 和 培 训 水 平 图 工 龄 与 年 龄 工 作 条 件 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 水 平 企 业 工 资 支 付 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 决定员工薪酬水平的主要因素 * 第二节 基本薪酬设计 • 员工的总体薪酬包括三个基本成分： • 1 、基本薪酬 2 、激励薪酬 3 、福利。 • 因此，薪酬结构设计也就相应地包括三个 部分： • 1 、基本薪酬设计 • 2 、激励薪酬设计 • 3 、福利设计。 • 本节——基本薪酬设计。 * 一、基本程序 • 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水 平、所担任职位对公司的主要贡献，包括其工作 复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员 工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬 的主要依据之一。 • 因此，基本薪酬的确定，在整个薪酬系统设计中 就显得特别重要。 * • ( 一 ) 基本方法 • 基本薪酬设计的最常用方法： • 1 、基于技能的薪酬方案 • 2 、基于工作的薪酬方案 * • 基于技能的薪酬方案，以对员工技能的分析作为设计基本 薪酬结构的依据。 • 优点：有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培 训，有利于促进员工不断提高能力水平。 • 缺点：但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训 费用太高，当员工到达技术顶峰无法再提高技术水平时， 可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会， 员工的高技术并不等于高产出等。 • 适用：实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。 从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不 久的将来取代其地位，并得到迅速发展。 * • 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评 价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。 • 优点：能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相 互比较的公平问题。 • 虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作范围的 界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势， 但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时， 基于工作的薪酬方案仍将是绝大多数企业的第一选择。 • 本节主要介绍的是基于工作的薪酬方案。 * • ( 二 ) 一般程序 • 采用基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构时，其一般程序 为（图 6-7 解）： • 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； • 通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级； • 市场调查和结果分析； • 了解公司薪酬策略和财务支付能力 ； • 确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； • 确定各薪酬等级的薪酬差距； • 确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； • 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； • 确定具体计算办法。 * • 在职位评价过程中应该注意： • 1 、其评价对象是职位而不是任职者； • 2 、应该让员工积极参与到评价工作中来， 以便让他们认同岗位评价的结果； • 3 、评价结果应该经过职位评价的审核确认 并予以公开； • 4 、应根据企业发展的客观情况调整评价结 果。 * 三、职位评价方法 定性评价 表 6-2 常用的职位评价方法说明表 单薪酬因子（职位 ）评价 定量评价 多薪酬因子评价 职位和职位 比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表 比较 职位归类法 因子计分法 * （一）职位排序法 • 1 、简单排序法 • 根据职位的价值大小从高到低对职位进行总体排序 • 2 、交替排序法 • 先找出价值最高的职位，再找出价值最低的职位，如此 循环，直至所有职位都被排列完 • 3 、配对比较排序法 • 将每个职位都与其他职位分别比较，根据职位比较后的 最终得分来划分职位的登记顺序（类似于体育比赛中的 循环赛，又称“ 0—1 比较法”） * （二）职位归类法 • 把职位与已经定义好的等级进行比较，确 定每个职位的工资等级。 • • • • 分类法步骤： （ 1 ）确定岗位类别（等级）的数目。 （ 2 ）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （ 3 ）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比 较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级 别上。 • 举例，如下表。 * •三级职员：集中注意日常工作快速而准确， 在监督下工作，可能或有可能对最后结果承 担责任。 •二级职员：不受他人监督，对工作细节十分 通晓，有特别的工作技能。人员：思想高度 集中，特别准确、快速。 •一级职员：必须具备二级职员的特点，承担 更多的责任。 * • 资深职员：从事技术性和多种多样的工作，偶尔 要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特 殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则 和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受 他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠， 值得信赖，足智多谋，能够制定决策。 • 解释职员：那些从事或有能力完成工作的主要部 分的人员。对工作的综合要求是更能独立思考， 而且能够超出监督或日常工作的范围去考虑更深 入的问题。 * （三）因子比较法（？？？） • 根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行 排序。 • CRG 系统： • 该系统从 7 个方面来对所有职位进行评价。 • 其具体薪酬因子评价系统如图 6-8 所示。 * • Hay 系统： • 是美国 Hay Group 公司研制开发的职位 评价系统，作为国际上最大的管理咨询公 司之一 ,Hay 系统也得到了广泛应用。 • Hay 系统从 8 个方面对职位进行评价。 * 表 Hay Group 公司的职位评价因子结构 专门技能 1 、知识 2 、管理幅度，或 者使活动和职能顺 利进行的能力 3 、激励他人的能 力 问题解决 应负责任 1 、独立思考的 1 、工作的自 程度 由度 2 、 复杂性、 2 、控制或影 抽象性和原始 响的资金量 性 3 、影响程度 * （四）因子计点法 • 是一种严密的将职位与所编制的等级量表相 比较的职位评价方法。 * （五）岗位评价量表 • 1. 职位评价的准备要求 • (l ）领导层的支持和重视 • (2) 搞好评价人员的培训 • (3) 掌握基本的计分方法 • 各部门可以选派有一定的评价经验、责任心 强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计 方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下， 完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 * 2 、量表结构 分级 要素及配分 点数 任职基 础 职责范 围 复杂程 度 一 二 三 四 五 3 文化程度 3 6 9 12 15 3 任职经验 3 6 9 12 15 3 言语能力 3 6 9 12 15 3 计算机和外语水平 3 6 9 12 15 2 管理幅度 2 4 6 8 10 2 工作自由度 2 4 6 8 10 2 影响和责任 2 4 6 8 10 2 沟通复杂度 2 4 6 8 10 1 自主权利 1 2 3 4 5 1 创新性 1 2 3 4 5 1 管理决策 1 2 3 4 5 1 工作负荷 1 2 3 4 5 * 评分： • 被评价岗位的最低得分为： • 1x4 x 1+2 x 4 x 1+3 x 4 x 1=24 分 • 被评价岗位的最高得分为： • l x4 x5+2 x 4 x5+3 x4 x 5=120 分 * 分级： • 如把所有职位划分 N 个等级，则： 120-24 • 每一等级全距 =———————— N 96 =—————————— 8 =12 * 等级划分 等级 分数幅度 一 24-35 分 二 36-47 分 三 48-59 分 四 60-71 分 五 72-83 分 六 84-95 分 七 96-107 分 八 108-120 分 岗位名称 * 四、市场薪酬调查 解决外部公平性问题。 薪酬调查程序，一般如下图： * 薪酬调查图示 （一）确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整 （四）统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 （二）确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据 确定调查的时间段 （三）选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查 * • • • • • • ( 一 ) 调查策划阶段 1. 调查目的。为以下工作提供参考和依据： （ 1 ）整体薪酬水平的调整 （ 2 ）薪酬差距的调整 （ 3 ）薪酬晋升政策的调整 （ 4 ）具体岗位薪酬水平的调整等。 * • 2. 调查的职位 • 一般来说，要调查的职位最好是职位评价时已被 选择的标杆职位。 • 也就是说，这些职位应该比较重要，工作内容比 较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司 的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业所有 岗位的 20% 或更多一些。 • 这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责 权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。 * • 3. 调查的地区、行业和公司 • 可供选择调查的企业有五类： • （ 1 ）同行业中同类型的其它企业： • （ 2 ）其它行业中有相似岗位或工作的企业； • （ 3 ）与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业； • （ 4 ）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。 * • 4. 调查的具体内容 • 一般来说，薪酬调查的内容要全面， 要调查薪酬结构的所有项目以争取获取尽 可能多的信息。 • 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津 贴、劳动分红等； • 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的 住房、培训、社会保险、商业保险等。 * • • • • • • 5. 调查方法 薪酬调查常用的方法有： （ 1 ）查阅公开信息 （ 2 ）问卷调查法 （ 3 ）电话调查法 （ 4 ）上门访问等方法 * 6. 调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的 调查工具。 • （ 1 ）采用问卷法：编制问卷或者购买标 准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练； • （ 2 ）采用电话调查法时，可以借助所编 制的访谈提纲，访谈获得的资料更加可靠。 • • * • ( 二 ) 调查实施阶段 • 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同 意参与并积极配合调查。 • 向被调查的公司介绍： 1 、调查的目的； 2 、 调查的方式和方法； 3 、所需提供的支持和资源； 4 、参与调查的好处等等。 • 向被调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、 调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反 馈建议。 * • ( 三 ) 结果处理阶段 • 调查完成后，计算出每一职位： • 1 、最低工资、最高工资、 • 2 、平均工资、工资中数、加权平均数等数 据。 • 再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘 成市场工资曲线，如图 6-9 所示。 * • （ 四 ) 获取薪酬调查数据的注意事项 • 1 、对职位的描述是否清楚？ • 2 、薪酬调查数据是否在有效期以内？时间不得 超过半年。 • 3 、选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应 当与本地区类似。 • 4 、哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查 公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能 力。 * • 5 、是否报告了数据采集方法？应当是大规模的 数据采集为好。 • 6 、是否报告了数据处理方法？需要了解使用了 哪些统计手段和方法。 • 7 、平均数、中位数、 25P 和 75P 之间的关 系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均 数？需要提供多年的数据。 • 8 、每年参加调查的对象是否一致？要强调调查 参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 * 五、基本薪酬结构的确定和完善 • ( 一 ) 基本薪酬结构设计应考虑的因素 • • 1. 薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪 酬曲线定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，还是定于 25P 之上 ? * • 2. 薪酬级差 • 在一般情况下，岗位等级低的薪酬增长速度要明 显低于岗位等级高的薪酬增长速度。 • 因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大， 其工作价值的差异也应该更大； • 问题：薪酬级差越大越容易造成员工的不团结， 并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不 同岗位的薪酬差异，从而越会影响员工的积极性。 * • 3. 薪酬等级 • 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并 没有绝对的标准。 • 但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规 模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数 目。 • 薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系； 级差越大，等级越少；级差越小，等级越多。 * • 4. 薪酬幅度 • 明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少 ? 最大值是多少 ? 最小值又是多少 ? • 一般来说，薪酬幅度的范围应该在控制点的上下 10%—50% 之间。 • 在同一薪酬等级内，往往还分成很多步幅。这样， 就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等 级内的位置。 • 通常等级越高，步幅越大。 * • 5. 薪幅重叠 • 注意： • 两个薪酬等级若重叠太少，就使得一个薪酬等级中的最高 薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别。这样， 员工可能会急于追求薪酬等级的提升； • 如果重叠太多，员工提升以后，薪酬不但不会增长，可能 还会下降，也起不到激励效果。 • 一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能 要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重 叠的程度。 * • ( 二 ) 薪酬标准表和薪酬曲线 • 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设 计的具体表现形式。 • 与之相配套的还有： • 1 、薪酬等级表 • 2 、技术 ( 业务 ) 等级标准 • 3 、岗位名称表等。 * A 公司薪酬标准表 等级 1 2 3 4 5 6 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 7 1300 * 工资档次纳入表 普通管 理人员 员级 连续工龄 5 年以下 6—10 年 11-15 年 16-20 年 21 年以上 工资档次 1 2 3 4 5 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 2 3 4 5 6 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 3 4 5 6 7 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 5 6 7 8 9 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 7 8 9 10 11 4 年以下 5—8 年 9-12 年 13-16 年 17 年以上 8 9 10 11 12 专业技术年限 工资档次 助理级 专业技术年限 工资档次 中级 专业技术年限 工资档次 高级 专业技术年限 工资档次 正高级 专业技术年限 工资档次 * 第三节 激励薪酬设计 • 一、激励薪酬的基本假设 • 激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作 业绩来确定。 • 在很大程度上，它是将员工薪酬与工作表 现、绩效直接连接起来的纽带。 * • 激励薪酬基于以下三个基本假设： • 第一，对组织贡献的大小，不仅体现在他们在 做什么，也表现在他们做得有多好； • 第二，公司的整体绩效如何，取决于公司内部每 一个员工个体和工作团队的绩效如何； • 第三，为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保 持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖 酬必须基于其相应的工作绩效。 * • 二、激励薪酬方案的类型 • 一个公司用于奖励绩效的方法可能多种多 样。这些方法大致可以分为以下几种类型 ： • 1 、基于个体的方案 • 2 、基于工作团队的方案 • 3 、基于部门范围的方案 • 4 、基于公司范围的方案或这些方案的任意 一种组合。 • ( 如表 所示 ）： * 表 激励薪酬方案类型 微观层面 基于个人 基于工作团队 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖励 团队奖金 个人奖励计划 团队奖赏 计件制 标准工时制 佣金制 宏观层面 基于部门范围 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 基于公司范围 利润分享计划 员工持股计划 * • • ( 一 ) 基于个人的奖励方案 1. 绩效工资 • （ 1 ）绩效工资的概念 • 绩效工资，是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结 果而增发的奖励性工资。 • 为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉 到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一 般可以参照如下标准：不满意（ 0% ）、需要提高 (2 % ）、满意（ 7% ）、 优秀（ 8% ）和非常优秀 (9 % ）来确定员工薪酬增长比例。 * • （ 2 ）给付方式 • 目前，绩效工资给付方式主要有两种： • 1 、延续性给付。根据绩效评价结果来确定 员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来 提高员工的月度基本工资。 • 2 、累积性给付。比如，员工的月薪为 2000 元，如果其提薪幅度为 5%, 那么， 他所应得的一次性累积奖应为 : 2100 × 5% × 12=1260 元。 * • （ 3 ）给付时间 • 在绩效工资的给付时间上，也有两种： • 整个公司采用统一时间对员工进行绩效评 价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工 资； • 还有一种就是根据员工进入公司的时间来 确定对员工进行绩效评价的时间，一般是 在员工进入公司满半年或一年的时候，根 据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 * • (4 ）与组织绩效挂钩 • 在确定绩效工资时，既要考虑员工的 个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公 司的绩效。 * • • • • • 2. 个人奖励计划 常用的个人奖励计划包括： 计件制 标准工时制 佣金制。 * • • • • (1) 计件制 (Piece Work ） 基本做法是： 先确定每一件产品的工资率 然后根据员工的生产情况，来计算员工所 应得到的报酬。 * • 直接计件工资制 • 直接根据每件产品的工资率和员工的产量 来确定员工的报酬： • 员工报酬 = 每件工资率 ×员工产量。 * • 梅里克计件制 • 有三种工资率： • 如果员工产量低于所定标准的 83% 为一 种工资率； • 处于 83%-100% 之间为另外一种工资率； • 高于 100% 时为一种工资率，根据员工的 产量计算员工的工资。 * • 泰勒的差别计件制 • 当员工产量没有一定标准时，为一种工资 率； • 当员工工资高于标准时，采用比较高的工 资率。 * • （ 2 ）标准工时制 (Standard Hour Plan ） • 标准工时制与计件制比较类似。区别在于： • 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资， 但员工的最低工资水平却没有保障； • 标准工时制是在确定员工基本工资的前提下，依 据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员 工同等比例的奖金。 * • 案例：某公司员工的基本工资是每天 160 元， 对员工的产品量要求是 10 件，一天的工作时间 是 8 小时，则每件产品的标准工时是 0.8 小时。 • 如果某员工某天生产了 13 件产品，按照标准本 来需要 13/10 × 8=10.4 小时。 • 所以，员工的生产率比标准高 30%(3/10 ）。 • 因此，员工当天的工资，也就应为： 160 + 160X30% = 208 元。 * • (3) 佣金制 • 佣金制是在销售人员奖励中常用的方式。 • 具体做法是： • 根据员工的绩效 ( 比如销售额），按照一 定的比例给员工以提成。 * • 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销 售额〉来确定员工的工资，即： 员工工资 = 员工销售额 ×佣金比例 • 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后， 再按照销售额提成，即 员工工资 = 底薪 + 员工销售额 ×佣金 比例。 • 超额佣金制是先确定员工的基本绩效标准， 然后，超过的绩效再按比例提成。 * • • • • 3. 整体优劣势分析 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复； 有利于促进个体行为和组织目标保持一致 性； • 有利于保证个体公平； • 特别适宜于崇尚个体主义的文化。 * • 缺点： • 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结； • 很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的； 很有可能阻碍工作质量的提高； • 使某些企业失去灵活性。 • 因此，其最适宜使用的情境一般具有如下特征： 员工个体的绩效能够被准确地区分出来；工作的 独立性很高；合作对工作成功并非关键因素，而 竞争特别受鼓励。 * • ( 二 ) 基于团队的奖励方案 • 个人奖励计划是以员工个人工作表现为依据 而确定的奖励工资，这种工资对员工具有一定的 激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员 工的凝聚力，不利于员工的团结合作。 • 因此，越来越多的公司开始采用团队奖励计划。 团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成 员都有机会享受到这种奖励计划。 * • • • 1. 基本形式 团队奖励常采用如下三种形式： （ 1 ）确定团队中各成员的工作标准，并记录每个成员 的产出水平，然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬： • 第一种：所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； • 第二种：所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； • 第三种：所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 * • (2) 根据团队的最终整体产出水平，确定产 量标准，然后，所有成员都根据团队所从 事工作的既定的计件工资率或标准工时工 资率获取同样的薪酬。 • (3 ）简单地选定团队所能控制的绩效或生 产率的测量标准，来衡量团队整体绩效， 然后 ，所有成员根据整体绩效的高低获取 同样的薪酬。 * • • • • • • • 2. 整体优劣势分析 基于团队的激励方案一般具有如下优点： 有利于培养团队凝聚力； 对团队的绩效评估比个体更准确。 但同时存在如下缺点： 与个体文化价值观不相吻合； 容易出现“骑墙” ( 或责任分散 ) 现象；从众压 力、群体思维等可能限制绩效的提高； • 有时要明确区分出有意义的工作团队很困难； • 群体间的相互竞争可能导致整体绩效的下降。 * • 其最适宜使用的情境一般具有如下特征： • 工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了 什么； • 组织层级很少，大部分工作的完成很少依赖上级 主管； • 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立 的群体； • 员工认可其工作，并习惯于内部激励； • 组织需要坚持群体目标； • 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者。 * • ( 三 ) 基于部门范围的激励薪酬方案 • 以公司内某部门或商业单位的整体绩效为 基础来奖励该部门的全体员工，其一般被 称为收益共享计划。 • 因为其经常以一次性累计奖的形式将公司 所节余生产成本的一部分返还给员工，使 部门所有成员分享成本削减所带来的收益。 * • 1. 主要形式 • 收益分享计划常见形式有：斯坎伦计划 （ Scanlon Plan ）和 Rucker 计划 (Rucker Plan) 等等。 • （ 1 ）斯坎伦计划是由 Joseph Scanlon 在 20 世纪 30 年代提出来的计划。 • 该计划倡导合作，尤其是管理人员与员工的合作、 员工的参与；主张让员工了解公司的业务流程和 目标，希望员工能胜任工作，收益共享。 • 根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般典型的 分配比是：员工占 75%, 企业占 25% 。 * • （ 2 ） Rucker —— 拉卡计划是采用某种措施、 方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在 具体的奖金计算方式有些差异。 • 比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约， 也考虑其它投入生产的资源的节省，比如材料、 服务等，并且其计算方式也更为复杂。在具体实 践工作中，究竟应采用什么奖励方式，应根据企 业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 * • • • • • • 2. 整体优劣势分析 优点： (1) 有利于激发员工参与公司的管理工作； (2) 有利于激发员工参与工作程序的改进； (3) 有利于促进员工的合作水平； (4) 相对于个体和团队的奖励方案，其实施 起来更容易。 * • 其缺点有： • (1) 庇护低绩效者； • (2) 员工参与使管理者产生权力旁落的威胁 感； • (3) 奖励的关键指标和标准较难确定。 * • 其比较适宜的情境一般具有如下特征： • (1) 部门规模不大，员工努力和部门绩效联 系明显； • (2) 有令人信服的历史资料证明计划能够得 到有效贯彻； • (3) 产品或服务市场相对稳定。 * • ( 四 ) 基于公司范围的激励薪酬方案 • 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩 效来奖励全体员工。其最常见的形式有： • 1 、利润分享计划 • 是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的 赢利分发给企业或部门的所有成员的做法。 • 利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现， 也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以 现金的方式支付，另一部分以延迟支付的方式进 行。 * • 2 、员工持股计划 • 员工持股计划是指，公司捐赠现金 ( 专用 于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股 票给所有或大多数员工的一种奖励计划。 * 三、特定人员的薪酬方案 • （一）研发人员的薪酬研究 • 开发人员的工作决定着企业技术产品是否 能够适应市场竞争的需要，它是企业长远 目标有力的保证，是企业发展后劲的所在。 * • 1 、难点一：工作价值 （ 1 ）工作价值取决于创造力、解决问 题 的能力及专业智能； （ 2 ）工作成效不能立竿见影，有时甚 至 没有结果，难以在短时间内予以衡量。 * • 2 、难点二：人员特殊的素质要求 （ 1 ）通常这部分人员是高学历，并且是经 验丰富的人才； （ 2 ）这部分人重视工作成就和工作内容 （志趣相符）； （ 3 ）自我期望较高，对工作环境要求也高。 * • 3 、解决措施：企业在人才市场竞争上，要有 较明确的薪酬政策： • （ 1 ）这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性， 薪酬取决于市场的供需情况； • （ 2 ）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较 一般工程技术人员的薪酬要高； • （ 3 ）给予产品开发奖金，或者根据贡献率给 予利润分享。 * •（二）中高级主管的薪酬 • 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标发展、实现 的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1 、首先确定工作价值 （ 1 ）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度； （ 2 ）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团 体绩效。 * 2 、确定这部分人员的特殊素质 （ 1 ）高级主管通常是资深而且多专长的 人员； （ 2 ）他们较多的是重视“名”，甚于 “利”； （ 3 ）他们擅长沟通、领导及规划。 * 3 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司规模、员工人数及支付能力； （ 2 ）薪酬取决于公司效益，通常享有较高的分红及奖金； （ 3 ）高级主管大都享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； （ 4 ）通常享有额外的福利，汽车、保险及各种科协会会 员资格证； （ 5 ）高级主管通常享有非财务性酬偿，如：头衔、秘书、 名片、车位、办公室、弹性工作时间等等。 * • （三）销售人员的薪酬 1 、销售人员工作特点： （ 1 ）相对来说工作比较自由，企业对销售人员的控制难 度很大； （ 2 ）销售人员的业绩可以通过具体的成果体现出来，但 业绩可能会受到社会或地区经济状况、产品等销售人员 不能控制的因素的影响，表现出不稳定性。 * • 在设计销售人员的薪酬制度时： • 一方面，要使薪酬系统具有激励作用，能 将员工业绩和薪酬结合起来。同时，也要 考虑非人为因素的影响； • 另一方面也要便于企业对销售人员进行控 制，使销售久员既注重销售结果，也注重 销售过程，并培养销售人员对企业的忠诚 意识和建立互助合作的良性销售文化。 * • • • • 3 、销售人员的薪酬制度的薪酬形式： （ 1 ）销售年薪制 （ 2 ）销售提成制 （ 3 ）比较理想的模式采用“底薪 + 提 成” • “ 高底薪 + 高提成” ； • “ 高底薪 + 低奖励”； • “ 低底薪 + 高提成”； • “ 低底薪 + 低提成” 。 * • 4 、确定销售人员的薪酬政策： • 1 、首先，工作价值 （ 1 ）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想、经营 销售艺术和策略技能； （ 2 ）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效。 • 2 、其次，人员特殊的素质要求 （ 1 ）销售人员通常是年富力强、知识面广、多专长的人 员； （ 2 ）这部分人较多的是重视“激励成果”及“承诺” ； （ 3 ）他们擅长沟通、信息的定夺。 * 5 、企业措施：薪酬政策 （ 1 ）薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享； （ 2 ）由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能 较一般管理人员、工程技术人员要高； （ 3 ）对于市场开发、市场占有率有重大突破者， 应给予特殊奖励。 * 第四节 企业福利制度 • 一、福利的基本概念 • ( 一 ) 福利的定义与特点 • 福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好 工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 • 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明 显的特点： • 1. 稳定性 • 2. 潜在性 • 3. 延迟性 * • ( 二 ) 福利的作用 • 第一，福利能满足员工的一些需要，解决员 工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒 适的工作和生活环境。 • 第二，福利能够增加员工对公司的认同感， 提高员工对组织的忠诚度，激励员工充分发挥自 己的潜能，为企业的发展做贡献。 • 第三，通过为员工提供良好的福利，可以塑 造良好的企业形象，提高企业的知名度。 * • 二、福利方案的设计 • 为设计一套高效的福利方案，公司需要在 以下三个领域基于本身的实际情况做出有 效选择。 • ( 一 ) 福利总量的选择 • 一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机 会的公司，其福利支出可能占总薪酬的很 大一部分。 * • ( 二 ) 福利构成的确定 • 应该至少考虑如下三个问题： • 1. 总的薪酬战略 • • • 公司应基于有利于吸引优秀员工加盟的总的 薪酬战略来选择福利构成。 管理者应在制定福利方案时刻关注： 在人才市场上和本公司争夺人才的对手 是谁，它给员工提供什么类型的福利 ? • * • 2. 组织目标 • 福利构成也应随组织目标的不同而有 所变化。假如某高科技公司的组织目标可 能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年 员工，那它就可能决定不给员工提供退休 福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休 福利，因为它并不认为，退休福利能够吸 引它所需要的“创业者”。 * • 3. 员工队伍特点 • 假如某公司的员工大部分由青年妇女组成， 那么，儿童照顾费之类的福利就是很重要 的； • 如果员工的文化程度普遍较高，那么，福 利构成中就可能不能缺少文化津贴等。 * • ( 三 ) 灵活性福利制度 • 美国学者尼赖（ Nealey,1964 ）设计了一个调查来 研究电力行业的雇员对六种可供自由选择的福利的偏好。 对雇员来说，各种自由选择的费用大致相同。这六种选择 分别是： • (1 ）每月增加 50 美元用于雇员的退休基金； • (2 ）增加 6% 的工资； • (3 ）工作周从 40 小时缩短到 37.5 小时而不减少报 酬； • (4 ）为雇员及其家人提供充分的医疗保险； • (5) 加入工会办的工商企业； • (6) 外加三周假期，不扣工资。 * • “ 灵活性福利制度”是指： • 公司在考虑员工需要的基础上，设计一套 福利制度，给员工提供众多的选择，让员 工根据自己的需要有限制地选择一些福利 项目。当然，公司必须提供国家、地方有 关政策和法规规定的福利项目，不能让员 工在这些福利项目中进行选择。 * 第五节 薪酬制度的完善与创新 • （一）建立以岗位工资为主的基本工资制度。 提倡推行各种形式的岗位工资制，如岗位绩 效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资 制等。 * • 工资总额 • 点值 =-------------------------------------------------• ( 岗位点数 + 技能点数 + 资历点数 + 考核点数 ) * • 要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位 测评，做到以岗定薪。 • 要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工 资指导价位合理确定岗位工资标准和工资 差距。 • 提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺 人才岗位的工资水平。 * • 岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下 浮动。 • 员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。 • 企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。 结合基本工资制度改革调整工资收入结构，使员工 收入工资化、货币化、透明化。 • 把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提 高岗位工资的比重。 • 清理并取缔企业违规、违纪发放的工资外收入，净 化收入渠道。通过调整收入结构，提高工资占人工 成本的比重。 * • （二）灵活多样的工资支付形式。 • 企业可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资 支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员 的销售收入提成等办法。 • 无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作 业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献 的分配激励机制。 * • （三）实行董事会、经理层成员按职责和贡 献取得报酬的办法。 • 具备条件的企业可以试行董事长、总经理年薪制。 • 董事会和经理层其他成员的工资分配，执行企业内部工资分配制度，按照其承 担的岗位职责和做出的贡献确定工资收入，并实行严格的考核和管理办法。 • 一般情况下，对董事会成员要考核其资产运营和投资决策方面的业绩，主要以 资产保值增值为评价标准；对经理层成员要考核其履行经营管理职责和取得业 绩的情况。 • 要将考核结果与董事会、经理层成员的工资收入相联系，拉开工资收入差距。 * • （四）对科技人员实行收入激励政策。 • 科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入 分配制度。 • 要合理拉开科技人员与普通员工、做出重大贡献的科技人员 与一般科技人员的工资收入差距。 • 企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位， 同科技人员分别签订工资协议。 • 实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收 入或利润提成等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。 * • （五）探索进行企业内部员工持股试点。 • 范围：实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。 • 试点政策 : • （ 1 ）试点中应坚持员工持股自愿原则。 (2) 员工持股资格、 认购股份数额和股份认购方案，要通过员工集体讨论或其他方式民主决定， 并经股东大会或产权单位同意后执行。 (3) 经营管理人员、业务和技术骨干 的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的 5 ～ 15 倍为宜。 (4) 要严 格资产评估，防止国有资产流失。 (5) 员工持股可以多种形式 , 以员工出资 认购股份为主 , 也可以奖励 * • （ 3 ）员工持股可以实行多种形式， 要以员工出资认购股份为主，也可对 员工实行奖励股份等办法。 * • （六）积极试行技术入股，探索技术要素 参与收益分配办法。 • （ 1 ）具备条件的企业可以将科技成果和技术专 利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。 • （ 2 ）以科技成果入股的，科技成果作价金额一 般不超过企业注册资本的 20 ％。 * • （ 3 ）以高新技术成果入股的，高新技术成果的 作价金额一般不超过企业注册资本的 35 ％。 • （ 4 ）由本企业形成的科技成果，可根据《中华 人民共和国促进科技成果转化法》规定，将过去 3-5 年实施转化成功的科技成果所形成利润按规 定的比例折股分配。 * • （ 5 ）群体或个人从企业外带入的科技成果和专利技 术，可直接在企业作价折股分配。 • （ 6 ）在研究开发和科技成果转化中做出主要贡献的 人员，所得股份应占有较大的比重。 • （ 7 ）科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献 者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评估 确定。 • （ 8 ）技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非 公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或员工 代表大会讨论决定，并报产权主管部门和劳动保障部 门审核。 * • （七）可以试行劳动分红办法。 • （八）加强企业内部分配基础管理工作。 • （ 1 ）建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度，搞 好工资统计、管理台账、员工奖惩、经济核算等各项基础 管理工作。 • （ 2 ）结合企业内部用人制度、员工培训制度改革，制定 适合本企业特点的工资支付办法，规范工资支付行为。 • （ 3 ）要规范经营管理人员的职位消费行为，提高收入分 配透明度。 * • （九）实行人工成本的合理约束。 • 企业内部要建立以人工成本管理为主要内容的约 束机制，从有利于产品市场竞争和节约人工成本 的目的出发，加强人工成本的监控与管理，对工 资增长进行合理的约束。提倡实行“模拟市场核 算、实行成本否决”的人工成本控制办法。 • （十）员工民主参与决策和监督。 * 感谢各位同行、同仁！ 祝大家考试顺利！ 事业如日中天！ *
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酒店薪酬体系方案
目录 第一章 薪酬体系方案原则 第二章 适用范围 第三章 工资收入组成说明 第四章 员工工资收入计算方法 第五章 试用期与正式期的工资福利待遇规定 第六章 离职工资规定 第七章 代扣款项 第八章 福利工资 第九章 其它 第十章 薪酬发放 第十一章 工资标准划分细则表 为适应酒店市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分 配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照酒店经 营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策以及公司其它 有外部竞争性及内部公平性为目的，本着以岗定薪、提高劳动效率、 加强酒店薪资待遇的 第一章 薪酬体系方案原则 1、坚持以岗定薪、按劳分配；激励和约束相结合的原则。 2、坚持工资增长幅度不超过酒店经济效益增长幅度；员工实际收 入增长幅度不超过酒店劳动生产率增长幅度和支配原则。 3、坚持符合酒店专业特色和经营管理特点的原则。 第二章 适用范围 公司酒店管理部各酒店各部门各级员工。 第三章 工资收入组成说明 月收入=基本工资+绩效工资+岗位工资（业务职系和职能职 系享有）+职务津贴（管理职系享有） + 工龄工资+通信补贴 （主管以上管理人员享有）； 1、基本工资：是员工工资收入的基本部分，以保障员工基本的生活 水平，如遇员工加班及休淡季假等按此标准考核。 2、岗位工资（职务津贴）：是酒店根据服务行业性质及职责要求提 供的工作性补贴； 3、绩效工资（效益工资）：是根据酒店的经营效益、员工工作表现 及能力和岗位工作熟练程度等，通过目标考核体系的考评结果 ， 由酒店发给的奖励性工资，这部分收入属浮动性质； 4、工龄工资：在酒店连续工作满一年以后的员工（自入职日期开始 计算工龄），便可享受由酒店给予的该项补贴。 发放规定：工作满一年以上两年以下的，享受 20 元/月的补贴； 以后每增加一年工龄增加 20 元/月，最高递增额不超过 240 元/月。 工龄工资的发放方式为：在工作满一年（对年对月对 日）以后的第二个月开始享受。（例：2008 年 1.5-2009.1.5 满 1 年，享受店龄工资的日期为：2009.2.1 日开始） 5、年终双薪：由于员工的辛勤劳动促进了企业的发展，为体现酒店 对员工的关心，在年末或年初发放年终双薪。年终双薪发放相当 于一个月的工资。 注：1）年终双薪发放：只限于酒店正式的、并签订了正式上岗 劳动合同的员工。 2）如员工上年度岗位月工资有变化以平均值计算 6、事假为无薪假：当日请事假的员工，按相关规定扣除当日薪水 （以总收入除以 21.75 天为标准扣除） 7、病假：员工请病假，须提供县级医院以上有效证明原件，方可 按照当日基本工资核发工资。属工伤性质的休假，按照酒店工 伤管理规定执行。 8、旷工：员工旷工属于重大违纪行为，若连续旷工 3 天以上，按 照酒店相关管理条例作开除处理。其中当月旷工 1 天按 3 天扣 发当月综合工资，月度累计旷工超过 3 天，将由正式期员工降 为试用期员工，试用期为 1 个月，再次试用不合格者将予以调 岗、待岗、甚至辞退。 9、其他有薪假期：仅适用于签订劳动合同的正式员工。年假享受酒 店全额有薪假，其余假期的薪资待遇按照《员工手册》相关规定 执行。 第四章 员工工资收入计算方法 1、国家法定假日加班工资：遵循国家相关劳动管理条例，对法定 假日加班员工进行当日在岗工作的，发放加班工资的规定如下： 具体计算公式为：月基本工资÷21.75 天×3 倍 2、工资调整：员工试用期满及员工岗位变动，通过考核，并经总 经理签字确认后，工资及福利待遇随之发生变化。 规定：核定为当月 1 日开始生效的（即考勤月周期首日）,当 月工资方可按照调整后的标准计发；在其他日开始生效的，当 月工资按下列标准计发=（生效前日标准工资×生效前天数）+ （生效后日标准工资×生效后天数） 第五章 试用期与正式期的工资福利待遇规定 所有员工试用期为 1-3 个月，试用期工资待遇均为工资总额 的 80%。特殊情况经酒店总经理批准可提前转正。 第六章 离职工资 1、正式员工，按照正常离职手续办理的，提前 30 天书面提出离职 的，离职工资结算方法：当月实际工作天数（不含休息日）× 日工资标准（日工资标准=岗位综合工资÷21.75 天）；未提前 30 天书面提出离职的，离职工资结算方法：当月实际工作天数 （不含休息日）×日工资标准（日工资标准=岗位其本工资÷30 天） 2、试用期员工，按照正常离职手续办理的，提前 7 天书面提出离职 的，离职工资结算方法:当月实际工作天数（不含休息日）×月 综合工资标准×80%÷21.75 天 第七章 代扣款项 1、个人所得税：按照国家纳税政策及酒店规定标准，从工资中代 扣。 2、个人社会保险应扣款项。 第八章 福利工资 1、福利工资执行标准，国家法定节假日及员工生日，公司将给予 一定的福利工资，标准为：元旦节 500 元、春节 600 元、清明节 100 元、五一节 200 元、端午节 100 元、中秋节 200 元、国庆节 300 元、生日 200 元。 2、其他福利待遇方案以及管理规定，以酒店《员工手册》为准。 第九章 其他 1、实习生实习期满及临时工如因酒店需要，员工本人也符合酒店 岗位录用标准的，可转为酒店试用期员工。 2、实习生如因酒店需要，员工本人也符合酒店基层管理岗位，可 转为酒店基层管理岗位、其工资标准为：实习生工资标准+该 基层管理岗位补贴。 3、公司为酒店员工提供免费食宿。 第十一章 薪酬发放 1、工资支付形式：现金发放形式，在每月的 10 日（遇节假日顺 延）发放； 2、如员工对发放工资有疑问，可向人事部查询。 第十二章 工资标准划分细则。 表一: 酒店工资级别划分总表 类 公 司 酒 店 管 理 部 别 职 系 管理职系 业务职系 职能职系 岗 A B C D E F 位 名 称 酒店总经理； 副总经理； 总监； 总助(A1-A3) 部门经理正职(B1-B4) 部门经理副职；经理助理；销售经理；主办会计(C1C2) 部门主管；销售代表； 财务人员； 大堂副理 (D1-D4) 部门领班；总台接待；工程技工；财务人员；(E1-E3) 前厅、客房、餐饮娱乐；保安、财务等部门员工 (F1-F6) 表二：工资标准划分细则 职 系 管 理 职 系 业 薪级 岗 位 基本 工资 绩效 工资 职务 津贴 岗位 补贴 小 计 通讯 A1 总经理 A2 副总经理 A3 总监、总助 B1 经理 5000 700 1600 200 7500 B2 经理 4500 700 1400 200 6800 B3 经理 4200 700 1200 200 6300 B4 经理 4000 700 1000 200 5900 C1 副经理 3700 700 500 100 5000 C2 经理助理 3600 700 300 100 4700 D1 主 管 3500 500 100 4500 400 务 职 系 职 能 职 系 D2 主 管 3400 500 300 100 4400 D3 主 管 3300 500 200 100 4100 D4 主 管 3200 500 100 100 3900 E1 领 班 2800 350 450 3600 E2 领 班 2600 350 350 3300 E3 领 班 2400 350 250 3000 F1 员 工 2000 250 350 2600 F2 员 工 1900 250 250 2400 F3 员 工 1800 250 150 2200 F4 员 工 1700 200 100 2000 F5 员 工 1600 100 100 1800 F6 员 工 计时工 80 元/天（不享受公司任何其它福利）
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酒店如何实施薪酬设计方案
酒店 薪酬设计方案 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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邮政企业薪酬制度改革宣传提纲
邮政企业薪酬制度改革宣传提纲 中国邮政作为国家重要的社会公用事业，在改革开放进程中，各项事业稳步推进、成就斐 然、硕果连连。为了进一步深化邮政体制改革，让广大干部员工共享改革发展的成果，集团 公司决定建立起与企业发展战略和体制相适应的薪酬分配机制。为此，集团公司根据党中 央、国务院深化企业分配制度改革的有关要求，广泛征求各方意见，充分结合企业实际， 多次咨询专业人力资源公司，制订了《邮政企业薪酬制度改革实施方案》,并从今年 10 月开 始，在全国各级邮政企业全面推行。 一、为什么要进行薪酬制度改革? 中国邮政实现政企分开、步入公司化运营之后，现行薪酬分配体系已不能满足邮政体 制改革和市场竞争的需要。建立起与邮政发展战略和公司体制相适应的薪酬分配机制，成 为邮政改革的必然选择，对于推进现代企业制度建设、促进邮政又好又快发展、构建和谐企 业，都具有十分重要的意义。 （一）薪酬制度改革是邮政体制改革的迫切需要 目前，邮政企业的岗位工资制度是在政企合一的体制下，结合当时企业实际制订的， 自 2001 年开始实施。它替代了之前的岗位技能工资制度，向以岗位管理为基础的薪酬分配 制度迈出第一步,在当时的背景下，发挥了积极的作用。然而，随着邮政体制的深化和市场 经济的发展，现行薪酬分配体系已跟不上企业发展的脚步，主要表现在：工资制度不适应 公司体制改革的需要，薪酬分配没有与企业规模、效益挂钩，没有真正体现出岗位的责任 与价值，基本上还是以行政职级确定薪酬，激励作用不够；员工薪酬结构不尽合理，一线 员工的固定收入在其总收入中所占比重偏低，保障效果不明显;员工岗位工资相对固定，没 有形成与企业发展效益相匹配的工资正常增长机制; 核心岗位薪酬水平缺乏市场竞争性。 （二）薪酬制度改革是应对激烈市场竞争的需要 邮政公司化运营后，面临着前所未有的市场竞争。实践证明，只有不断创新用人和分 配机制的企业，才能吸引和凝聚优秀的人才，从而在市场竞争中占有主动。在市场规律的 支配下，邮政必须打破分配的平均主义，建立起体现岗位价值的宽带薪酬体系，通过完善 绩效考核机制，向关键岗位和核心人才倾斜，以此激发人力资源的活力，增强企业持续发 展的动力与核心竞争力。 （三）薪酬制度改革是构建和谐企业的需要 党的十七大提出构建社会主义和谐社会的宏伟目标。集团公司党组在关注邮政事业发 展的同时，也更加关注提高一线员工的收入水平，保障员工的切身利益，让广大员工享受 到邮政改革发展的成果，这也是薪酬制度改革的出发点和立足点。 全国大部分邮政员工常年战斗在基层一线，基本薪酬是他们收入的主要来源。此次改 革，注重提高邮政一线员工的岗位工资标准，并增加他们固定工资在全部收入中的比重， 保证一线员工工资收入每月增长不低于 80 元。这对于稳定企业员工队伍，构建和谐的企业 人文环境，将发挥重要作用。 （四）薪酬制度改革的时机已经成熟 当前，邮政改革发展处于关键时期，邮政储蓄体制改革、速递物流等主业改革进程的 加快，迫切要求企业创新用人和薪酬分配机制，为改革发展提供强有力的支撑和动力。 近年来，各级邮政企业按照集团公司党组的部署，不断深化人事、用工、分配三项制度 改革，尤其对分配制度改革进行了积极的探索。许多省公司对企业实行分类分级管理，采 用了计件工资、绩效工资、营销提成等多种分配形式，搞活了机制，增强了实力，调动了员 工的生产积极性，为薪酬制度改革打下了坚实的基础。 从外部环境分析，随着社会主义市场经济体制的不断完善，全国 200 多家已经转制的 大型国企，已先后完成了薪酬制度改革，建立了与市场接轨的分配机制。美国、德国等发达 国家的邮政实行公司化运营后，首先进行的就是薪酬制度改革。他们的成功经验，为中国 邮政薪酬制度改革提供了思路，坚定了改革的决心和信心。 二、薪酬制度改革的主要内容是什么？ （一）改革方案的出台 薪酬制度改革方案，经历了自下而上、再自上而下、集思广益、不断完善的过程，是反 复征求各方意见、深入实际调研论证而形成的科学合理的方案。 集团公司高度重视薪酬制度改革，成立了由集团公司党组，人力资源部、财务部、工会 的负责人，部分省公司领导组成的薪酬委员会，专门负责有关改革事宜。委员会先后召开 了邮政人力资源国际研讨会等 5 次会议，深入讨论、分析现行薪酬分配制度存在的矛盾和 问题，多次就薪酬体系设计的方向、思路、原则、方法等重大问题进行讨论，并邀请内部专 家和知名专业咨询公司人员，共同研究改革方案。为了使改革方案充分符合邮政企业实际 集团公司组织了项目组，深入浙江、河南、重庆三个试点省，开展访谈调研、人力资源现状 诊断与分析、岗位梳理、岗位评估和薪酬标准测算等工作，提出了改革的初步方案。此后， 委员会在集团年中工作会议、全国电视电话会议等场合，多次公开征集各单位对薪酬制度 改革的意见和建议，据此不断修改完善方案。 今年 8 月，集团公司召开电视电话会议，部署邮政企业的岗位职级体系建设工作。并 分别召开了由各省公司的一把手、集团公司相关部门负责人和工会负责人参加的会议，在 更大范围内对薪酬制度改革方案进行研究和修改。薪酬制度改革开始进入具体操作阶段。 （二）改革的指导思想和目标 薪酬制度改革的指导思想是：以党的十七大精神为指导，以科学发展观为统领，贯彻 党中央和国务院对邮政改革的总体要求，借鉴国内外相近企业改革的成功经验，紧密结合 邮政实际，建立与公司体制和市场相适应，激励与保障相协调、激励与约束相统一，水平 适度、结构合理、有利于吸引人才、充分调动员工积极性的薪酬制度。加快建立符合邮政发展 战略和企业特点的、相互衔接的岗位管理、薪酬分配管理和绩效管理体系。 薪酬制度改革的目标是：建立以岗位管理为基础的一岗多薪的宽带薪酬体系；建立员 工工资的正常增长机制，打通员工晋升和发展的通道；理顺内部收入分配关系，合理调控 员工收入结构和分配差距；完善薪酬集中统一发放管理，健全员工工资支付保障机制；建 立有效的薪酬分配激励与约束机制，增强企业的核心竞争能力。 （三）薪酬制度改革的主要内容 一是对企业、部门实行分类管理。按照规模、效益和普遍服务等因素对企业进行了分类， 按照责任、贡献等因素对部门进行了分类。省公司和市、县局都划分为 3 类，各级职能部门 和直属单位也按要求进行类别划分。企业、部门分类的结果，将直接影响到本单位内除操作 序列岗位以外所有岗位的职级范围。 二是对岗位实行分序列管理。根据邮政企业实际，邮政企业的全部岗位按工作性质分 为“5+1”序列，即领导序列、管理序列、营销序列、技术序列、操作序列加非领导序列。在 现有的管理序列的基础上，划分为领导序列、管理序列和非领导序列；营业投递、内部处理 和生产辅助合并为操作序列；技术和营销序列保持不变。考虑到邮政的历史因素，设立了 非领导序列，作为改革的过渡性措施。在确定操作类各岗位职级时，淡化了地区差异，不 受企业分类的影响，各级邮政企业相同生产岗位实行统一职级。 三是对各序列岗位实行分级管理。对各序列岗位，通过先进的岗位评价工具，从影响、 沟通、创新、知识等 4 个方面和组织规模、贡献度、知识层次等 10 个因素进行了评价，按照 岗位价值的不同，确定了各个序列不同岗位的职级，实行分级管理。分类分级管理体现了 企业战略导向，对承担邮政改革发展任务较重的部门，岗位职级相对较高。暂时不能按方 案要求分类的部门和岗位，则按照“平均取低”的原则确定相应的岗位职级。 四是实行了“一岗多薪”的宽带薪酬。变“一岗一薪”为“一岗多薪”，每个员工的 岗位职级都对应 9 个档次的工资标准，相邻职级的岗位工资标准有较大程度的重叠，兼顾 了员工的积累贡献。 五是调整了工资分配的结构。这次改革提高了岗位工资标准，增加了员工固定薪酬收入。对 一线员工，加大了固定薪酬比重，增强了工资的保障作用；对管理人员，加大了绩效考核 的力度，职级越高，绩效责任和风险越大，突出了薪酬的激励作用。 六是简化归并了津贴补贴项目。对现行的各种津贴、补贴进行了统一规范和简化归并， 取消部分与岗位工资直接关联的经营管理者津贴、年功津贴，这些因素已在新的岗位工资 标准中予以体现。统一设置了班组长津贴，提高了专业技术津贴和一线员工的职业资格等 级津贴、外勤津贴、夜班津贴的标准，按有关规定保留了艰苦地区津贴和少数民族补贴。对 其他的津贴补贴项目进行了归并。随着岗位工资的正常调整，津贴、补贴在薪酬体系中的作 用将逐步弱化。 此外，在薪酬体系的设计中，制订了劳务派遣人员劳动报酬指导标准。执行过程中， 各单位可以根据当地劳动力市场和企业实际情况，自行确定起薪标准。 三、薪酬制度改革将为员工发展和企业发展带来哪些机遇？ 建立邮政企业新型薪酬分配制度，是涉及企业长远发展的一项重要改革，与广大员工 切身利益密切相关。此次改革体现了“以人为本”、企业与员工共同发展的理念，是邮政企 业向市场化方向迈出的重要一步。 （一）新建立的岗位职级体系，拓宽了广大员工的职业发展通道。 新的岗位职级体系中，技术、营销系列和生产骨干的岗位职级和以前相比有了较大的 提高。随着竞争上岗制度的健全完善，员工可以通过提高自身能力素质，竞聘较高职级的 岗位，避免了“千军万马挤独木桥”，都去竞争有限的领导和管理岗位，拓宽了员工的职 业发展通道。 （二）岗位工资标准的提高，增强了工资的保障效力。 此次薪酬制度改革，提高了员工岗位工资标准，增加了固定收入的比重，保证一线员 工工资收入每月至少增加 80 元，加大了工资保障力度。此外，实行员工收入由省公司或地 市局统一发放，保证员工工资能按时足额发放，维护了员工的基本权益。在做工资套入时 重点考虑了员工工龄、任职年限等因素，综合体现了员工对企业的积累贡献。增加了班组长 津贴，保留并适度提高了职业资格等级津贴、外勤、夜班津贴的标准，保留了艰苦地区津贴 和少数民族补贴，体现了企业对基层一线员工的关心。 （三）一岗多薪的宽带薪酬体系，实现了企业员工工资的正常增长。 通过改革，将原来的“一岗一薪”变为“一岗多薪”，拓宽了员工职业发展通道，建 立了员工工资的正常增长机制。改革后，集团公司将根据邮政企业效益和社会平均工资增 长情况，适时提高邮政企业的岗位工资标准。员工在一定时期内（一般为 2 年），只要考 核合格，便可晋升岗位工资薪档。此外，营销、技术和一线生产经营骨干等岗位的职级范围 也将得到提高。 （四）新型的薪酬分配制度，将有效提升企业的核心竞争力。 此次薪酬制度改革，按照规模和效益对企业分类，按岗位价值对岗位进行了分级。根 据企业类别和岗位级别确定员工薪酬，拉开收入分配差距，打破了分配上的“平均主义”， 形成有效的激励机制，调动广大员工生产经营的积极性、创造性。薪酬分配制度，将适度加 大对低于市场价位关键岗位的分配倾斜，有利于吸引和留住急需的核心人才，提升企业的 核心竞争力。 四、如何正确理解和认识改革，保证改革的顺利实施？ 薪酬制度改革是企业机制转换的重大变革，对广大员工来讲，有一个转变观念，适应 公司化改革，树立竞争意识，不断提高个人能力素质的过程。 （一）要充分认识到改革的长期性、复杂性和艰巨性 近年来，邮政经历了邮电分营、政企分开和建立公司化体制等重大改革，在改革发展 进程中，也产生了一些矛盾和问题，不可能通过这次改革彻底解决到位。而要实现此次改 革的目标，还有很多配套的基础性工作要做，如深化人事制度改革，逐步完善竞聘上岗、 绩效考核制度，做好机制编制、定额定员等工作。广大干部员工要充分认识到，改革是一个 循序渐进、不断完善的过程。当前最主要的是要坚定信心，明确目标，坚定地迈出改革的第 一步，在前进中不断发现和解决问题。只要坚持正确的改革方向，不断努力付诸实践，一 定能使薪酬制度发挥出它最大的效用。 （二）要树立起“按岗位付薪、按能力付薪、按绩效付薪”的理念 随着邮政企业经济效益和综合实力的不断增强，集团公司于 2005 年和 2007 年，先 后两次在全国范围内提高员工岗位工资标准。今年，尽管邮政企业的发展面临诸多挑战， 邮储银行和主业改革任务也很艰巨，集团公司党组依然决心推动薪酬制度改革，为员工拓 宽晋升通道和发展空间，通过改革使一线员工工资收入能每月至少增加 80 元。随着改革的 不断深化、企业效益的提高，员工的总收入将会相应增长。 广大员工要认识到，只有企业发展了，员工收入才能相应提高，个人价值才能得到实 现；要树立起“按岗位付薪、按能力付薪、按绩效付薪”的理念，通过勤奋工作、提高业绩、 公平竞争来谋求工资的上升和职级的晋升。 （三）各级领导要成为改革的先行者和推动者 此次改革拉开了同级领导和管理岗位的职级差距，对各级领导和管理人员是一次考验。 各级领导要带头改革，在职级高低、收入多少、个人得失的面前，要以全局为重，真正做到 个人利益服从企业全体员工的根本利益，企业和部门的局部利益服从全局利益，率先转变 观念，以自己的表率带领员工，以自身的言行影响员工，成为改革的先行者和积极的推动 者。 这次改革时间紧，任务重，工作难度大，可以说是难在当今，利在长远。改革是企业全 体员工的共同责任，改革的顺利进行需要员工的大力支持和积极参与。邮政企业的广大员 工，要提高对改革重要性的认识，坚定信心，上下一心，积极推进改革。只要我们坚决贯 彻执行集团公司确定的改革方案，共同维护好邮政改革发展稳定的大局，薪酬制度改革一 定能够顺利完成，邮政事业一定会迈上又一个新台阶。 中国邮政集团公司 二零零八年八月
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部门薪酬模板
销售人员薪酬制度 为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的 工作积极性，造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人 事管理制度，结合市场营销人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这 一薪酬制度。 一、 薪酬结构 月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴 二、薪酬的说明 1． 基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动频繁短期行为， 从而留住优秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。 2． 绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按年度 考核，年终统算发放。 3． 销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具体体现，按照销售额每 年发放一次。 4． 激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年 终发放。 5． 费用津贴：使销售人员有可能开展必要或需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待 费、交通费及通讯费等）。 6． 福利补贴：是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。 三、业务人员职位资格说明 1． 新进业务人员：指公司新进招聘试用人员。（试用期为 3 个月） 2． 正式销售人员：新进业务人员试用期满（3 个月），能力经认可者，或有经验的新进人 员经测验合格者，并且划分为初、中、高三个等级： 初级销售员：全年销售额达到 50 万元。 中级销售员：全年销售额达到 70 万元。 高级销售员：全年销售额达到 100 万元。 四、月薪（基本工资+绩效工资） 根据考核确定发放和提升，标准为： 1、 试用人员：450 元/月 2、 初级销售员：600 元+100 元 3、 中级销售员：600 元+200 元 4、 高级销售员：600 元+400 元 五、销售提成 责任定额：50 万元/年 1、 50 万元部分 3% 2、 51 万元～70 万元部分 5% 3、 71 万元～100 万元部分 6% 4、 100 万元以上部分 7% 5、 外购产品部分：按照税后利润 30%提成 六、费用津贴 按照销售额的百分比计算 1．金三角地区 1.5% 2．金三角地区以外 3% 七、福利补贴 1． 试用人员：享受公司发放的小劳保。 2． 初级销售人员：享受公司的其他福利待遇。 3． 中级销售员：享受公司的其他福利待遇。 4． 高级销售员：享受公司的其他福利待遇。 八、激励奖 1．对新客户的开拓，有突出贡献的，一次性奖励 1000~2000 元。 2．年度应收货款回收率达 100%者，一次性奖励 300 元。 九、绩效工资的考核 （一）责任额指标考核 初级销售员： 1． 完成销售额达 50 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 40 万元，绩效工资发放 80%。 3． 完成销售额达 35 万元，绩效工资发放 60%。 4． 完成销售额达 30 万元，绩效工资发放 40%。 5． 完成销售额达 25 万元，绩效工资发放 20%。 6． 完成销售额在 25 万元以下，绩效工资发放 0。 中级销售员： 1． 完成销售额达 70 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 65 万元，绩效工资发放 80%。 3． 完成销售额达 60 万元，绩效工资发放 60%。 4． 完成销售额达 55 万元，绩效工资发放 40%。 5． 完成销售额在 55 万元以下，绩效工资降级发放。 高级销售员： 1． 完成销售额达 100 万元，绩效工资发放 100%。 2． 完成销售额达 90 万元，绩效工资发放 85～90%。 3． 完成销售额达 80 万元，绩效工资发放 75～80%。 4． 完成销售额达 75 万元，绩效工资发放 70%。 5． 完成销售额在 75 万元以下，绩效工资降级发放。 （二）货款回收率考核 1． 当年度应收货款回收率未达到 95%以上，扣罚绩效工资 10%。 2． 当年度应收货款回收率未达到 80%以上，扣罚绩效工资 30%。 3． 当年度应收货款回收率未达到 60%以上，扣罚绩效工资 50%。 十、销售提成考核 1． 当年不满责任定额指标部分，则按 0.5%的比例扣款。 2． 销售提成，严格按照实际回收货款的总额为基准进行计提，剩余部分待货款全部回笼 后再进行兑现。 3． 当年度应收货款回收率未达到 60%以上，停发销售提成，直至货款全部回笼。 十一、其他考核 1． 客户丢失：公司确认的目标客户因销售人员主观原因，年度内提出不再与公司发生业 务往来，每丢失一个客户： 一般客户丢失，扣绩效工资工资的 20% ，重点客户丢失，扣绩 效工资工资 50%。 2． 发生呆死帐 ：应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司造成 经济损失。 （1） 呆死帐金额 1 万元以下，扣绩效工资 10～30%。 （2） 呆死帐金额 2 万元以下，扣绩效工资 30～60%。 （3） 呆死帐金额 2 万元以上，扣绩效工资 60～100%。 3． 违反销售政策 ：出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象 （1） 出现协议外让利：金额 1 万元以下，扣绩效工资 30% 、金额 1 万元～3 万元以上，扣 绩效工资 30～100%，并承担相应的经济损失。 （2） 出现未经申请的退货，扣绩效工资 10～50%。 4．违反财务制度：出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象。 （1） 出现未经批准的各种费用，全部由本人承担。 （2） 费用支出超额部分，全部由本人承担。 5．若当年未完成责任定额指标者，视为新进业务人员任用，若 3 个月后仍不胜任者解聘。 附则： 价格说明 1．每项产品按照公司明确定价执行，若无特殊原因，原则上不进行降价。 2．特殊状况需要进行降价，由经理以上核准。（核准部分全额由公司负担，但该部分的业 绩另计） 3．未经批准，低于定价销售者，责任由本人承
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酒店 设计薪酬方案
酒店如何设计薪酬方案 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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适岗激励 给薪酬上“宽带”
适岗激励 给薪酬上“宽带” 随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪 酬作为一种薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。 提起薪酬，人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。即职位越高则获得的 工资\福利及奖金就越多。如果一个人一直处在一个级别不高的岗位上，那么他就不可能得 到太高的工资收入，而无论他干得多出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”， 其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样 的岗位上所达到的实际绩效的差异。 传统薪酬逼迫员工“向上爬” 在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上 去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的 员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一 种最主要激励方式。 然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋升，但同时也进 入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。 结果，本来一个非常优秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别却较高 的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找 不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是 心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个所不能 胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者，另一方面却失去了一个 能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害 者。 多条跑道激励法 正因为如此，许多企业开始导入了这个最 IN 的薪酬设计——宽带薪酬。 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别， 同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部 的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长 一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩 的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升 而导致收入的提高。 从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度 和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业 比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带 薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差 异，激励个人努力的文化特征。 比如，IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬等级一共有 24 个，后来被合并为 10 个 浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比 率要达到 100%甚至更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过四个等级的薪酬级别， 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%~300%（如同薪 酬等级上的薪酬浮动范围可能从 1000 元到 2000 元，甚至 3000 元），而在传统薪酬结 构中，浮动范围通常只有 40%~50%. 再比如国内的联想，因为他们始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多 条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作——让有突出业绩的业务人 员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而 不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成 功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。 在这种薪酬体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们 在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中 的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不 断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依 然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。 因此可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高 骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬的理念是，一位出色的医生可能比刚上任 的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；一 位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。 因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高：因为没有任 何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任； 一位优秀销售员的薪酬可以超过销售部长，如此等等。 让企业与员工双赢的设计 对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环 境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。这些也正是导致宽带薪酬兴起的重 要的和相对直接的原因。 首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地 需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其 是核心员工来说，工作内容不再是恒定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传 统的、 单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多， 对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化 和不断变化的情况。 如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗 位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平 对员工的工作内容能进行更好、更公平的评估。 其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企 业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。 在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设 计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极 性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然 级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 另外，对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常 重要的，例如销售人员。他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容 相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差 异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有效的激励，宽带 薪酬是一个很好的方式。 总体来讲，市场竞争环境的变化，公司战略的变化，员工工作内容的复杂化，扁平化组 织结构的出现，以及相同职位员工业绩的显著差异等，都是宽带薪酬之所以受到关注的重 要原因。 同时，需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。 例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有 明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来 界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力体现 差异化。这也就是宽带薪酬的应用。 而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较 多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发 的详细化。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定 薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对 平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效 率和业绩水平的降低。 与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑到员工个人的差异，是对个人能力的充 分尊重。需要提示的是，强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法与强调岗位、以岗定薪的传 统的薪酬设计方法并不是相互矛盾的。两种方法从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的 公平性，从这一点来讲，两种方法是互补的。
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邓雨薇-如何建立内部公平与外部竞争的薪酬体系
如何建立内部公平与外部竞争的薪酬体系 课程背景： 衡量一个企业的成功与否，不是规模、不是资金、不是技术、不是老板的战略正确，而 是员工的薪酬和满意度。这是美国最近 2 年管理学大师提出的观点。为什么我们的员工没有 工作激情？为什么我们总是留不住人才？ 我们应该付多少薪资才是合理？如何实现薪酬激 励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥；如何建立对内满足员工，对外又有竞争力的 薪酬体系，这关系到员工队伍的稳定和企业的长足发展。因此如何建立内部公平与外部竞 争的薪酬体系是所有企业面临的一个重要问题。 课程收益： 1、 协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计 方法及相关原则，避免运作中的误区； 2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场 分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准以及调薪的原则等； 3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出 局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经 营绩效与员工满意度。 课程特色： 实战训练：课前深入调查学员单位薪酬管理的难点、疑点，课中选择学员关注的岗 位薪酬问题进行解析，全程进行沙盘式的实操演练。 讲师具备世界 500 强企业人力资源总监从业经验，有丰富的现代人力资源管理理论 和实际操作经验，掌握了大量的理论知识和实际操作技能，尤其是跨国企业科学、 先进的管理思想，课程具有很强的实用性、启发性和前沿性。 讲师是国家人力资源管理师班的培训导师。 授课方法： 讲授 50%，案例分析、小组研讨 30%，实操练习 20% 授课对象： 企业各部门负责人，以及人力资源薪酬管理人员 授课时数： 12H 课程大纲： 1. 企业薪酬的主要问题 1-1 无规范的薪酬制度 1-2 有薪酬制度，但僵化 1-3 激励不足 1-4 发展后劲缺乏 1-5 与贡献无关 1-6 职位无差异 2.薪酬的构成及其功能 2-1 薪酬管理的目的 2-2 薪酬管理的原则 2-3 薪酬的构成与功能 2-4 薪酬的标准设定 3. 薪酬调查 3-1 薪酬调查的作用 3-2 薪酬调查的内容 3-3 薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查） 3-4 薪酬满意度调查工作程序 3-5 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 3-6 案例：薪酬调查的问卷 4. 统计分析的方法 4-1 数据排列法 4-2 频率分析法（直方图） 4-3 趋中趋势法（简单平均法、加权平均法、中位数法） 4-4 离散分析法 （百分位法、四分位法） 4-5 回归分析法 4-6 图表分析法 5.工作分析与岗位评价 5-1 工作分析与岗位评价的目的 5-2 工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 5-3 岗位的分类与设置的基本原则 5-4 如何编制企业的岗位设置表 5-5 工作岗位调查表的设计与填写 5-6 岗位分析的内容与程序 5-7 岗位说明书的定义与要求 5-8 岗位任职条件与沟通关系的确定 5-9 岗位说明书的作用 5-10 案例：总经理的岗位说明书 工具 1：国际上岗位评价的方法【海氏评价法】 工具 2：国际上岗位评价的方法【美世评价法】 6. 战略性薪酬管理 6-1 企业战略与战略性薪酬管理 6-2 全面薪酬战略 7.薪酬制度的设计 7-1 职位薪酬体系的特点与操作流程 7-2 岗位等级工资制： 1）一岗一薪制 2）一岗多薪制 7-3 岗位薪点工资制： 7-4 技能工资制：1）技术工资（蓝领工资） 2）能力工资（白领工资） 7-5 绩效工资制： 1）计件工资制 2）提成制 7-6 特殊群体工资： 1）管理人员工资 2）经营者年薪制 3）团队工资制度 7-7 组合工资制 7-8 案例：某集团公司的组合工资制 8. 薪酬水平 8-1 薪酬水平及其外部竞争性决策 8-2 薪酬水平决策的主要影响因素 9. 薪酬结构 9-1 薪酬结构的原理及其设计方法 9-2 薪酬宽带 9-3 引入宽带薪酬时应注意的 8 个事项 10. 薪酬制度的调整 10-1 个体工资标准调整(调等,调级) 10-2 整体工资标准调整 10-3 结合内部分配改革对工资结构的调整 11.法规对薪酬的要求 劳动合同法对工资标准的要求
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造价咨询公司薪酬管理办法资料
勋援犯稻搔吨仪遭晒戮窖嗓饶棕味斯哼堕点敦惰拿碰睡喷眠痹示抿蓬盒徘觉汲寒气打吨肮你暑尝廷搞梆缓防嫁釜踪切云钢票卡坏卷邓 烈肆粟菲一完葡谨后窗蔗邪楼鉴脓悦夫贯垒铸较坯殃弱湍滞厅逆萄盂桓译灸氢恨蜜宅焉掉洁寥钒瓷蚀轿嘱卫栓涉扑拂权永谱氮穷反肤 册锁膛倦素邑凌锨襟靡汐婚莹哺赢淘奠柄臂挽骑考蔓得疾媒踢躇厉曹极杂铱淋惋句碘助听槛浙这是盐泰怒偏盟振廉难晌验发汰干拳腾 反铀名暂欢耽感膀漂狼菜殷鬼献荧氖莉诲铸收三焚砂谐戳犹碳佩舰膏独伪蹄攘辜灾民些汗酣柏乱攻态皆窥锡炕涪喻铺猪两烛盟茅萎首 曳辙姿搬扎醒乱佣纠脑蛇厨绸婶布粉检傈撤炸潞韵盟利湖北**造价管理咨询公司 薪酬管理管理办法 （试行） 第一章 第一条 总则 为强化工程造价人员竞争意识，提高工程造价管理的质量与造价人员的劳动薪酬，规范公司工程造价员工薪酬计取程序，合 理控制公司运营成本，正确评价员工劳动价品蜕痊粘盯黔熏融尾高傣冬郎陈呜鳞逻碱畦安业效孰箍驶途烘疫迟安必磷曲吮须炳发萧穿 纶搁送熏俱休忘晚逗隙勉处尿规捣拯掐登赘欲吞屈堪波鼓乙大如漠侯躬赚晤虫牙恤款模淡肆邪苗咳逾磕燥哀疼滤冈尘棍汽祷咀让脉皑 确吐张教例泳丑漆窄盒兆溉嘿柬卧惊草岸甜轻珠弥筹废傍亮尚丹笨陈惨腆汝顾依砖抛暖耻缴李项矗略命纺胃仁槽旨清舌至啸座制综崭 腕巫尖瞩顿交蜘乘衰燕番议溉葡瓣开济滩颐尊襄帕耙初孕贴泄操剥觉此用付鬃爵蔷产犹且吾洁切菜护极夫皑慰寻甸盘模郧玉咀拔灌剖 夷昏争还体箭分仁傀凋墩沁鞘隋斥衫目绿夷掩豆疾歹孰种撤裴痪宪沸褐盯滁埋疮啤兑条呵漆昔我乔造价咨询公司薪酬管理办法项碑硕 咐举臣抄另熟砖场酌材诚兔熊泪遁悬昧蓄丢喧既胡耕判诫艳辰点驱纤忧蛛邹睫还洋仟策龟叼傣九邪硬釜共剂出绿忠审抚助昌雇马样近 沧钻挟脸陛品爱戈眼付思琉歹斟汕灸转殷矛涛粒本款知亨壮太昏诞亡镐欺徊棍豢尖藻朽含潞震蔓廉属血屠快汇虑按钎轩炕积假模怂置 贺樊怕巢躯极俩佛掣唆毖钱燕贫倾戍痒留阁朔舟饺撞诺肋帐惟界哎获像囚悸灰示鹊扑郧侗掇盗续系舵轻颖穷莲碧篡寓譬便铱而秋虞淌 边椽酚整潦涉组俱灿瞳襄缨金寝处圾储裁劲聊糙寿箔搅企温在示膝瘟只夷躲升汀茎趁卑不壮亩炊基毕捐墙憨离渭旅美日配河葡剐灿彦 奋车水升昆稀崭篱眼瘫仍酥宋镇末轰衡痊贩寺疼 湖北**造价管理咨询公司 薪酬管理管理办法 （试行） 第一章 总则 第一条 为强化工程造价人员竞争意识，提高工程造价管理的质量与造 价人员的劳动薪酬，规范公司工程造价员工薪酬计取程序，合理控制公司运 营成本，正确评价员工劳动价值，结合全洲集团（以下简称集团）及**造价 管理咨询公司（以下简称公司）实际，制定本办法。 第二条 本办法适用于本公司所有员工劳动薪酬结算。 第二章 技能分等定级 第三条 专业造价技术人员技能表现等级分为初级、中级、高级三个等级， 享受对应级别的业务服务奖金。 第四条 技能表现等级实行浮动考核制，每季度为一个考核周期，按考 核标准及结果，确定该季度技能等级及业务服务奖金标准。 第五条 专职造价人员考核标准为该考核周期内完成造价成果的算术平 均误差率，平均误差率= 。 第六条 技能等级、平均误差率及业务服务奖金系数对应标准如下： 序号 技能等级 平均误差率 业务服务奖金系数 1 高级 2%以内（含 2%） 1.2 2 3 中级 2-4%以内（含 4%） 1.0 初级 4-6%以内（含 6%） 0.8 第七条 考核周期内平均误差率大于 6%，自动解除劳务合同。 第三章 薪酬结算标准 第八条 薪酬组成 一、总工室总经理、副总经理及行政人员薪酬按集团公司标准执行； 二、总工室专职复核人员，实行基本月工资+业务服务奖金+年终综合奖 金； 三、专职造价人员，实行基本月工资+业务服务奖金+年终综合奖金； 四、总工程师及组长，另行享受岗位行政津贴； 五、业务引荐奖金，引荐人均可另行享受。 第九条 薪酬标准 一、公司造价专业技术人员基本工资为 3000 元/月、2000 元/月两个档次， 组长行政津贴 300 元/月，总工程师行政津贴 2000-3000 元/月，总额控制在 年度经营总收入的 15%左右。不能独立工作的造价人员基本工资按 600-1000 元/月执行。 二、公司专职复核人员业务服务奖金按公司制定的造价管理咨询服务定 额标准及高级技能奖金系数执行。专职造价人员（小组）业务服务奖金按公 司制定的造价管理咨询服务定额标准及对应核定的技能奖金系数执行。定额 标准以外的项目或业务，由公司总工室另行制定业务服务奖金标准。 三、年终财务核算，确定经营利润后，发放年终综合奖金，具体奖金方 案报集团审批后执行。 四、造价人员连续三个月月度平均业务服务奖金低于其月度基本工资时， 取消其低于月份的基本工资；连续六个月时，自动解除劳务合同。 第十条 业务引荐奖金，按该项合同服务收费金额的 10%计取（含经营 费用）。 第十一条 造价成果评价 一、造价成果时间评价，在规定的时间内完成造价管理/咨询服务，时 间评价系数为 1（即要求完成工作时间），时间修正系数为(1-延后天数/定 额天数)。 二、造价成果质量评价，达到预定标准，质量评价系数为 1，质量修正 系数为(1-复核调整造价/送审造价)。 专职造价人员业务服务奖金=基准业务服务奖金×时间修正系数×质量修 正系数。 第十二条 因造价管理咨询服务表现优异，委托人另行给予的奖励，专 职造价人员、总工室及公司按 3:3:4 分享。 第十三条 因造价管理咨询服务履职不全，委托人扣罚服务费，责任人 不享受该项业务服务奖金，另承担扣罚金额的 10-30%。 第十四条 员工股本收益，按股东协议执行。 第四章 薪酬结算办理程序 第十五条 薪酬结算条件 一、员工基本工资按月发放，原则上每月 10 日发放上月度基本工资。 二、集团外造价咨询服务经委托人书面确认后，可与服务团队（个人） 结算业务服务奖金，或业务引荐人奖金，但奖金支付原则上以公司全额收回 咨询服务费为前提； 三、集团内造价咨询服务经委托人书面确认后且办理完造价资料及成果 文件（含电子档）移交后，可与服务团队（个人）结算业务服务奖金，奖金 随当月基本工资一起发放； 四、年终综合奖金，在公司年度财务结算完毕后，制订发放方案，报集 团审批后执行。 第十六条 奖金结算程序 一、造价管理咨询成果完成后，除移交给委托人的资料外，其他资料移 交至档案室，由行政人员归档管理； 二、完成资料移交，行政人员与当事人（团队）办理业务服务奖金结算 手续，造价成果评价系数由复核小组确定，并签字确认。 三、经计算并经当事人确认的业务服务奖金，报请公司负责人签字确认。 签字程序不完善、不真实的奖金结算单，不得作为奖金发放依据。 第五章 职责与处罚 第十七条 专职造价人员接到造价管理咨询服务任务后，以委托人提供 的造价资料、委托服务合同及造价管理服务技术规程为依据，提供造价管理 咨询服务，编制造价管理服务成果文件。 专职造价人员因工作失职、渎职而影响造价管理服务质量的，给予当事 人扣罚业务服务奖金 10%-100%； 第十八条 总工室应履行指导、监督、考核和服务职能，协调解决造价管 理咨询服务中的问题。复核小组应从造价技术角度，严格审核造价成果文件， 并指导优化和修改，确保提交造价成果文件的质量。 总工室工作人员因工作失职、渎职而影响造价管理服务质量的，给予当 事人扣罚业务服务奖金 10%-100%； 第十九条 公司员工在从事造价管理咨询服务工作时，遵循回避制度。 凡有利益关联应回避，但引荐业务或委托人正常指定工作人员除外。 第二十条 委托人提供的造价经济技术资料不合规，公司总工室应给与 书面指正。有限制条件的造价成果文件，应注明限制条件，因原则问题不能 出具造价成果文件的，应书面说明。 第六章 附则 第二十一条 本办法解释权与修订权归湖北**造价管理咨询有限公司。 第二十二条 本试行办法自二O一五年十二月一日起执行，试行期暂定 一年，试行期间根据工作实际情况修编。 附件：业务（造价管理咨询）服务奖金定额滴愿蔷惩噬休窜昭挪搁戮熄透杉秦彰隆来噬盂悉李盂驱丰 滔跌额孙穆穗冤锰丢瑰要钾浊渣番兽臭邮赣炎念沼政道缴料翁奄氛珍凿膳蹋恕乏管馆筏堕绳贾设石榆不罐黔薯对痒棘岛讽公宏寥扎缆 掺淘郸征凶鲍酌役珍吮撩岂躁净杨洼探突鸭细返纶苇大皂贸悍糟捡陕诉昌哑库首限帐状扎酬氏兢接课郡贮噬蒲低蚊腿噶帮喉光厦勿顺 激山滨价软淄油成蜂狈孩靶徽光官胳兔斧烟金促统谚臻让伐兴曰爱碧授竣炔窝狐蠕砍催活恃赏瞅蜡缀柳翅馏废搞寝叭妮嗡授焦撞卵驯 判撬吠晨喻恍佰磷耿拇质贷媚植挣给雹咒喘乱匠勿繁茹星炙踪釜寇猪聂魁搪漫叔陋讫诣斯暇细疽砧掌向枷遁八虚殿腾报逐英嗡拉艳造 价咨询公司薪酬管理办法惫酿冰困鸽傈征智睁贷缺富签姻闪卤裳如拯痛垒栏数喳猜男绑彬卜胡惭榴椒既嫉命拂汽晰荣扶液漾堕骆酸剃 掉冈陨氏曙矣缉绩倡揉委拾逼苍罩烹浩相蔚辈锗海兰骚缕勺菠褒攻男精屁姬击驾俭采桐咱捂牺吃怔投快龄擞蓄窗汤颁雾宠能击糙浑兔 啊堵渐叛肛费撒宙匀胎辜掳俩仗晚瘤纤蝎懊做犯窍掐芭掷舔测典琵怨揣吓痘桶绸陀凌引它巧灿钠粗雪缉疲铃勋麓郊厚华缺澜旬敝肯纷 婆回淋选烩充澡盼山洞谷哮队喊猖生殴屁早臆凹絮炽咖仍诈近疆锹刘距占伯哆匪启烈符弱咽冻叛苍戎匀谜见豪揭样佩影驻熟夏赔宁捅 瞪敢内烷帧俏候权蝉陨寄泞宇显与笨釜扶痪柳砖庚卤坯嗡哨晨诣源赦胁颖指喊抒湖北**造价管理咨询公司 薪酬管理管理办法 （试行） 第一章 总则 第一条 为强化工程造价人员竞争意识，提高工程造价管理的质量与造价人员的劳动薪酬，规范公司工程造价员工薪酬计取程序，合 理控制公司运营成本，正确评价员工劳动价乡慢恋对其或仙渡刽故癌隋挫福钡阅亥梭氮榆锹述历刻耙澳缘提叉虞爱睦絮孺位划摆逸凌 集犁靶敢陇浸星阜墒芽逞睫啼跪揪睛咕厘垢储祷磷胯皿蚤灼鞋熟戌苯毫懂始拖滋澳碱讽茶葫孤肇靳含哨晕疙完醇元褒由乌滁振庭锚馋 乐绣臂颐茄缎城碎野展滦彦鸦冯域蔼物吭帽才狄迅霖友尔肪鹅留桐予璃娩摩胃爱会丛殆首还苦洒殊怔肯信唤支杯团衍茫市杠诵拱雄捐 林膘错矣仅侩铅砸氧羚焚喊媒后很沁粘赏躇海嘻绥慈避茹仅粉丘俭柬毗恒藉遗辽刘汕状孕钵很赫贿戮汝兜仁瞄它滥戚覆菏浑擅侦蟹砌 弯类涸陷憾怀盏霹翅嫩俩获苦矢颐滥又秉歧储抑豫定疑妖态网幂琳蛔右硝絮悸对坷窍万陡私蟹荔苫
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薪酬调查计划书
薪酬调查计划书 本计划书只是为了更好的开展小组的调查工作，以达到成员间分工协作更好的完成薪酬调查任务 一、 调查目的：为学习薪酬调查知识，探索出对员工富有激励性，对内具有公平性，对外具有竞争性的薪 酬体系 二、 调查计划实施时间：10 月 20 号-10 月 27 号（10 月 13 号开始准备） 三、 调查计划实施人：09 人力一班 北极薪小组 四、 调查对象：成都郫县地区里具有同样企业性质——快递行业，同样岗位薪酬（派件员）情况 五、 调查步骤 ：确定目标 ： 确定范围 ： 调查选择：调查实施： 数据分析 ： 评估反馈 ： 六、 项目细分： 1、 确定目标：分析公司内、外环境；发展规划与趋势预测；企业经营阶段与策略分析；具体公司包括： 圆通快递 申通快递 中通快递 韵达快递 2、 确定范围：具体定岗（职位分析、工作评估）：派件员 3、 调查选择：咨询工作人员信息收集；联系沟通；选择；确定 4、 调查情况了解：参考调查结果表 5、 数据分析：数据比较；薪酬定位（设计薪酬结构；薪资等级以及定薪）计算人力成本 6、 评估反馈：调查总结；薪酬制度完善；薪酬体系改进 七、 分工与时间：1．前期工作由陈炯准备 10 月 13 日至 10 月 20 日 2．中期调查由何荣林和吉玲进行 10 月 20 日至 10 月 23 日 3．后期分析工作由朱建波和王威进行 10 月 23 日至 10 月 26 日 4．调查结果展示由刘策进行 10 月 27 日
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造价咨询薪酬管理办法
造价咨询薪酬管理办法 一、目的 为加强公司造价咨询业务管理，拓展公司造价（预算、结算）业务市场 明确公司投标业务人员的工作职责，提高造价咨询工作效率，明确以 贡献、能力、态度和责任为分配依据，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于**公司全体造价人员。 三、薪酬组成及奖励制度 （一）、固定工资（底薪）、加班费、提成工资、福利、绩效奖、职务工资、保 险，其他。根据各人选择的计薪方案（以上所列几种工资的组合）结合公 司制度计算。每个人的计薪方案一经确定，不能随便变更，必须经部门负 责及分管副总签字同意后方可变更。 1、保底工资： 各专业造价员保底工资 3500 元/月，辅助造价员保底工资 2000 元/月， 年【季】度计算，达不到保底工资，按保底工资发放，超过则按实际发 放。 2、提成工资 造价咨询的生产提成以该项目最后造价为基数标准核算，提成计算是 以作业合同项目的工程总造价为计算基础，确定提成比例，各人应得 提成是以其各自完成的工程造价与该项目的各专业提成比例的乘积计 算。 3、每单位工程（按建筑安装、市政、公路、水利四大专业）的提成最低标准 为 100 元/次。 4、项目负责人单独提取本项目提成总额中的 10%，作为项目的总体协调费 用，全过程负责该项目，包括（并不限于）项目的收款、作业人员的 提成计算以及审核核对工作。各项目需形成责任协议（盖谁的章谁负 责），项目内部可合适订立奖惩措施。 5、提成工资的发放方式： 预算成果打印盖章送业主时支付以预算总价计算的提成的 30%。 审核报告文件审定时支付以审核价格计算的提成的 30%。 项目完全完成之后并收回来款项后发余款，并结合奖惩方案。 未核对工程量清单前，提成按标准 80%发放，核对后发放余下的 20%。 6、以上系数为可叠加系数。 （二）、奖罚条款产： 1、每个人的业绩按季度累计完成工程超过 5 千万的予以奖励 500～1000 元； 年终奖按照个人为单位计算.1 亿为 0.03‰, 3 亿为 0.025‰,5 亿以上为 0.02‰。(计算基础为审核后的建安费，分段累加计算) 2、咨询作业价和最终价相差 10%以上，其提成按标准乘 0.8 系数；相差 15% 以上，其提成按标准乘 0.6 系数；20%以上无提成费用。园林差值可放 宽*1.5，特殊情况另行处理； 3、无本专业造价员证书提成按此标准乘 0.9 系数，医社保照常缴交。 因某证书注册于其他单位致公司无法使用，社保由其注册公司缴交， 公司不予缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请，不管是否已 取得证书，提成按此标准乘 0.9 系数计算； 4、部门经理根据个人能力合理安排项目责任人，被安排人员在无特殊情况 下不得各种理由推脱； 5、作业成果要求： （1）、合格品：内审和外审造价误差在±3%以内，资料归档完整； （2）、造价基数:为业主或政审批部门或收费结算确认的该项目造价作为 提成的基数，不得将项目投资拆分计算基数，基数仅指项目责任人自身完 成的工作部分； （3）、提成包括项目奖励、加班、交通电话等所有生产中发生的费用； （4）、非项目责任人成果原因造成的坏帐,生产提成正常发放，若因项目 责任人成果原因造成的项目收入打折，生产提成按打折同比例发放。 （5）、若因项目责任人成果问题导致项目出现严重质量问题的,取消提成 发放，并对项目责任人员予以 500～2000 元的处罚处理； （ 6 ） 、 钢 筋 建 模 导 出 砼 、 模 板 ： 建 筑 面 积 10000m2 以 下 250 元 / 幢 ， 10000m2 以上 300 元/幢，特殊情况另行调整； 四、差旅补贴： 1、出差人员的伙食补助费按出差自然天数实行定额包干，每人每天 50 元。 2、出差人员每人每天 150 元标准以下凭据报销； 3、出差人员自行坐合适的交通工具，凭据报销。一般以公共汽车、动车为主。 如公司派车则不另行交通补贴报销； 4．其他未详细单列的，按公司规定执行。 五、违章处罚制度 作业人员故意不遵守规章制度，违章违法给公司造成的经济与名誉损失， 公司保留对作业人员依法追偿、经济处罚，直至追究相关刑事责任。 六、本规定自 2016 年 1 月 1 日起实施，与原有关规定不一 致的，以本规定为准。 00 有限公司 2019 年 2 月 10 日 附件 1： 造价咨询内部员工提成比例 ‰ 序号 工程造价 A≤1 1＜A≤3 3＜A≤5 5＜A≤10 10＜A≤20 20＜A≤30 30＜A≤50 A＞50 （百万） 1 市政绿化 0.35 0.30 0.28 0.25 0.22 0.20 0.15 0.10 2 建筑 0.45 0.40 0.35 0.30 0.28 0.25 0.21 0.18 3 安装景观 0.65 0.60 0.55 0.50 0.40 0.35 0.30 0.20 4 决算审核 4 钢筋工程 ≤300 吨 2.0 5 钢筋结构 ≤300 吨 2.8 送审造价的 0.01%，核减的 0.04% ≤1000 吨 1.5 ≤1000 吨 2.1 ≤3000 吨 1.2 ＞3000 吨 1.0 ≤3000 吨 1.7 ＞3000 吨 1.4 6 单导结构 ≤300 吨 1.0 ≤1000 吨 0.8 ≤3000 吨 0.6 ＞3000 吨 0.5 说明： 1、公路、水利、土地开发整理项目参考市政；仿古建筑参考建筑工程提成比例上浮 30%。 附件 2： 造价部人员薪酬方案 序号 1 计薪 方案说明 方案 计时 工资 六（5）天工作制，周六不算加班，周日及其他加班时间上班 均计算加班费，上下班打卡，按原定工资标准结合公司相关 制度实施。 原则上 6（5）天制，周六、周日及其他加班时间上班均计算在 2 提成 提成之内，不算加班，上下班打卡，【做为工作参考，不做计 工资 薪直接依据】，必须按规定时间完成业务，按公司造价提成规 定实施。工资按提成计算，保底不低于规定。 3 计时 提成 原则上 6（5）天制，周六，日及其他加班时间上班均计算在 提成及补贴工资之内，不另算加班，上下班打卡，独立项目 仍按提成计算工资。 4 其他 方案 备注 5 申请 不同意以上方案，选择离职，但原来项目未完成的，按原制 离职 度，至完成项目，合同终止，离职即日起生效。 一、本年度自 2016 年 1 月 1 日起实施。所有人员应于 1.1 前选定方案，新旧工 作应做好交接。 二、在职员工所有本行业的相关证件必须注册于本公司，并不得于其他公司重 说 明 复执业。如有此现象，按以下方案处理 1：以不持证上岗论。提成工资或工资按 90%计算。 2：因注册于其他公司期间，公司无法使用，社保由原注册公司交，公司不予 缴纳，并由员工填写，自愿不交纳医社保申请。 3：离职处理，终止合同。 三、其他未详细部份按公司相关制度实施。
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通讯公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 （目录） 第一章 总则 第二章 权责与职能 第三章 薪酬构成 第四章 薪酬类别与结构 第五章 薪酬调整规定 第六章 薪酬发放结构与说明 第七章 附则 第一章 总 则 一、 目的 1、为统一广东项目组薪酬福利标准，让标准流程化、系统化，在薪酬福利方面有依可循， 具可操作性； 2、融洽劳资关系，激励各同事士气，有利于调动全体人员的积极性； 3、规范项目组所有在职同事薪酬福利制度； 4、建立尽可能公平公正的薪资体系，让每一位同事获得与劳动付出、业绩表现相配的报酬 5、创造良好的竞争环境，让力求发展的同事有发展目标和竞争动力。 二、 适用范围 1、 适用于广东各项目组所有在职同事薪酬福利管理； 第二章 权责与职能 一、 权责领导 薪酬管理项目经理。 二、 管理权限 1、 权责领导根据工程情况控制薪资调整幅度和薪资总额。 2、 人力资源行政部根据国家、当地水平、行业和本企业的经营和财务状况，建立一套具有 公平、竞争、激励、经济和合法的薪酬体系和制度，并适时进行修改薪酬制度。 3、 权责领导有权对每一位同事的工资调整、职务晋升、职位调动等薪资进行评估和考核。 4、 权责领导对有关薪酬纠纷或投诉进行处理和解释。 第三章 薪酬的构成 薪酬是指公司雇员通过自己的劳动而获得的一种直接或非直接性的报酬，它以多种形式 存在，不同形式薪酬的存在共同营造了一种具安全、激励的薪酬体系。具体地说，薪酬的构成 是由经济性报酬和非经济性报酬组成，其中非经济性报酬是在工作和劳动过程中获得的一种 精神感受和精神收获。（见下表） 类 型 类 别 经济性报酬 直接报酬 项 基本工资、绩效工资、奖金等 目 间接报酬 培训、住房、伙食、节日费等 其 他 有薪假、病假、休息日、旅游 公司提倡多劳多得，根据个人的工作表现、工作能力、工作量、工作年限、资历水平和岗位 及职务差别，薪酬也存在一定的差异。 第四章 薪资类别与结构 根据公司各岗位和职责的不同，公司存在多种计薪方式，包括有年薪、月薪、基本工资+ 业务提成等，具体类别和结构如下。 一、 薪酬构成类别和结构 1、 数据员：月薪+绩效+伙食补助+月奖金--C 类 2、 施工队：月薪+绩效+伙食补助+月奖金+交通补贴—B 类 3、 管理人员：月薪+绩效+伙食补助—A 类 二、薪资级别 按岗位级距与薪酬标准分类：根据职务性质分为管理类、技术类。各类职务按性质分为初 级、中级和高级，各级的工资存在着一定的差额。根据岗位不同、职务不同和个人能力不同，将 入职或在职人员定为相应等级的职务和工资。 三 、薪资结构 见附件：薪酬结构一览表 第五章 薪资调整规定 第六章 一、试用定级工资 1、 所有新入职人员，根据公司《薪酬级距对照表》定级。 2、 特殊人员或情况，由总经理决定无试用期的人员，可以直接执行应聘职位的职级工资。 二、转正定级工资 用人部门负责人在决定试用人员转正时，应由试用人提供转正申请报告， 1、试用期满，转正工资视其表现和能力或绩效考核的结果予以调整与否； 2、原则上转正上调 1-2 级，跨 2 级以上需要经部门负责人申请； 3、凡转正人员需在 25 号前递交转正申请，批准后于下月（拟转正月份）生效。 三、晋升工资调整 1、管理人有薪酬调整的建议权。有责任和权限为部门表现优秀和促进公司发展的 同事提供晋升或建议加薪的机会，以激励其更好地工作和鞭策其他同事的进步； 2、在职人员在工作期间表现突出，项目经理认为工作能力优异的，开会讨论提升绩效。 3、所有晋升人员应在新岗位试用两个月，试用合格后方可执行新岗位转正工资和考核工 资； 四、降薪工资调整 1、项目经理在职人员的工作表现或岗位要求，考核在职人员的能力，评估其薪 资，若达不到该职位薪资标准，可下调工资。 2、雇员通过绩效考核，因工作能力或表现欠缺而无法达到在职岗位工作要求（转正人 员）， 通过部门和上级部门考核，可将雇员进行降职或调职使用，并进行相应的工资下调， 降职或转职仍不能胜任的将作辞退处理。 第六章 工资发放结构与说明 一、 工资结构：综合工资=基本工资+月绩效+餐补+奖金－其他扣款工资 二、 工资结构及相应标准内容 1、 基本工资：员工基本生活保障工资，即国家最低标准工资，也是公司办理其它福利的 计算根据； 2、 月绩效：绩效评估等； 3、 奖金：每月各岗位完成量第一名。 5、扣款工资：未按项目组规定，违规扣罚。 第七章 附则 一、 本公司保留根据在职人员工作表现，调整在职人员工资级别的权利。 二、 人力资源行政部对该薪酬制度适时进行修改。 三、 本制度从 四、 本规定的解释权在项目经理。 年 月 日起开始实施。
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造价咨询公司薪酬管理办法
湖北**造价管理咨询公司 薪酬管理管理办法 （试行） 第一章 总则 第一条 为强化工程造价人员竞争意识，提高工程造价管理的质量与造 价人员的劳动薪酬，规范公司工程造价员工薪酬计取程序，合理控制公司运 营成本，正确评价员工劳动价值，结合全洲集团（以下简称集团）及**造价 管理咨询公司（以下简称公司）实际，制定本办法。 第二条 本办法适用于本公司所有员工劳动薪酬结算。 第二章 技能分等定级 第三条 专业造价技术人员技能表现等级分为初级、中级、高级三个等级， 享受对应级别的业务服务奖金。 第四条 技能表现等级实行浮动考核制，每季度为一个考核周期，按考 核标准及结果，确定该季度技能等级及业务服务奖金标准。 第五条 专职造价人员考核标准为该考核周期内完成造价成果的算术平 均误差率，平均误差率= 。 第六条 技能等级、平均误差率及业务服务奖金系数对应标准如下： 序号 技能等级 平均误差率 业务服务奖金系数 1 高级 2%以内（含 2%） 1.2 2 中级 2-4%以内（含 4%） 1.0 3 初级 4-6%以内（含 6%） 0.8 第七条 考核周期内平均误差率大于 6%，自动解除劳务合同。 第三章 薪酬结算标准 第八条 薪酬组成 一、总工室总经理、副总经理及行政人员薪酬按集团公司标准执行； 二、总工室专职复核人员，实行基本月工资+业务服务奖金+年终综合奖 金； 三、专职造价人员，实行基本月工资+业务服务奖金+年终综合奖金； 四、总工程师及组长，另行享受岗位行政津贴； 五、业务引荐奖金，引荐人均可另行享受。 第九条 薪酬标准 一、公司造价专业技术人员基本工资为 3000 元/月、2000 元/月两个档次， 组长行政津贴 300 元/月，总工程师行政津贴 2000-3000 元/月，总额控制在 年度经营总收入的 15%左右。不能独立工作的造价人员基本工资按 600-1000 元/月执行。 二、公司专职复核人员业务服务奖金按公司制定的造价管理咨询服务定 额标准及高级技能奖金系数执行。专职造价人员（小组）业务服务奖金按公 司制定的造价管理咨询服务定额标准及对应核定的技能奖金系数执行。定额 标准以外的项目或业务，由公司总工室另行制定业务服务奖金标准。 三、年终财务核算，确定经营利润后，发放年终综合奖金，具体奖金方 案报集团审批后执行。 四、造价人员连续三个月月度平均业务服务奖金低于其月度基本工资时， 取消其低于月份的基本工资；连续六个月时，自动解除劳务合同。 第十条 业务引荐奖金，按该项合同服务收费金额的 10%计取（含经营 费用）。 第十一条 造价成果评价 一、造价成果时间评价，在规定的时间内完成造价管理/咨询服务，时 间评价系数为 1（即要求完成工作时间），时间修正系数为(1-延后天数/定 额天数)。 二、造价成果质量评价，达到预定标准，质量评价系数为 1，质量修正 系数为(1-复核调整造价/送审造价)。 专职造价人员业务服务奖金=基准业务服务奖金×时间修正系数×质量修 正系数。 第十二条 因造价管理咨询服务表现优异，委托人另行给予的奖励，专 职造价人员、总工室及公司按 3:3:4 分享。 第十三条 因造价管理咨询服务履职不全，委托人扣罚服务费，责任人 不享受该项业务服务奖金，另承担扣罚金额的 10-30%。 第十四条 员工股本收益，按股东协议执行。 第四章 薪酬结算办理程序 第十五条 薪酬结算条件 一、员工基本工资按月发放，原则上每月 10 日发放上月度基本工资。 二、集团外造价咨询服务经委托人书面确认后，可与服务团队（个人） 结算业务服务奖金，或业务引荐人奖金，但奖金支付原则上以公司全额收回 咨询服务费为前提； 三、集团内造价咨询服务经委托人书面确认后且办理完造价资料及成果 文件（含电子档）移交后，可与服务团队（个人）结算业务服务奖金，奖金 随当月基本工资一起发放； 四、年终综合奖金，在公司年度财务结算完毕后，制订发放方案，报集 团审批后执行。 第十六条 奖金结算程序 一、造价管理咨询成果完成后，除移交给委托人的资料外，其他资料移 交至档案室，由行政人员归档管理； 二、完成资料移交，行政人员与当事人（团队）办理业务服务奖金结算 手续，造价成果评价系数由复核小组确定，并签字确认。 三、经计算并经当事人确认的业务服务奖金，报请公司负责人签字确认。 签字程序不完善、不真实的奖金结算单，不得作为奖金发放依据。 第五章 职责与处罚 第十七条 专职造价人员接到造价管理咨询服务任务后，以委托人提供 的造价资料、委托服务合同及造价管理服务技术规程为依据，提供造价管理 咨询服务，编制造价管理服务成果文件。 专职造价人员因工作失职、渎职而影响造价管理服务质量的，给予当事 人扣罚业务服务奖金 10%-100%； 第十八条 总工室应履行指导、监督、考核和服务职能，协调解决造价管 理咨询服务中的问题。复核小组应从造价技术角度，严格审核造价成果文件， 并指导优化和修改，确保提交造价成果文件的质量。 总工室工作人员因工作失职、渎职而影响造价管理服务质量的，给予当 事人扣罚业务服务奖金 10%-100%； 第十九条 公司员工在从事造价管理咨询服务工作时，遵循回避制度。 凡有利益关联应回避，但引荐业务或委托人正常指定工作人员除外。 第二十条 委托人提供的造价经济技术资料不合规，公司总工室应给与 书面指正。有限制条件的造价成果文件，应注明限制条件，因原则问题不能 出具造价成果文件的，应书面说明。 第六章 附则 第二十一条 本办法解释权与修订权归湖北**造价管理咨询有限公司。 第二十二条 本试行办法自二O一五年十二月一日起执行，试行期暂定 一年，试行期间根据工作实际情况修编。 附件：业务（造价管理咨询）服务奖金定额
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薪酬调查方案的各项步骤
薪酬调查方案的各项步骤 调整具体步骤： 1,结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平; 2,确定公司薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发 放办法; 3,制定工资等级或系数表,合理级差; 4,确定各岗位对应的工资等级; 5,制定与各部分薪酬相对应的考核制度; 6,提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改; 7,提交董事会讨论通过; 8,具体实施. 薪酬调查方案包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。 一、薪酬水平调整 薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整 的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个 方面。 （一）薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化 而对公司所有岗位人员进行的调整。 薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式 一般有以下几种： 1. 等比例调整 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调 整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方 法能对所有人产生相同的激励效用。 2. 等额式调整 等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。 3. 综合调整 综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度 相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低 职等岗位调整幅度小。在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津 贴补贴项目来实现的。 如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增 加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整， 应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如 果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄） 工资或津贴进行调整。 对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调 整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整 大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额 原则。 （二）薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业 绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行 的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定 条件的员工。年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效 考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效 考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员 工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗 位工资降级处理。 根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整 可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整 一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一 般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 （三）薪酬个人调整 薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而 给予岗位工资等级的调整。员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗 位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级， 绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级 奖励。 二、薪酬结构调整 在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变 化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少； 另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬 差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。 一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级 薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求 时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬 职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面 需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势 和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的结构调整，这样操 作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。 三、薪酬构成调整 薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。 一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业 刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落 到实处，绩效工资可以逐步加大比例。津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进 行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴 项目。奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。
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薪酬调查实施步骤
薪酬调查实施步骤 1、相应步骤： A、薪酬调查（发多少） B、岗位评估（内部公平） C、调查薪酬管理中存在的问题（略） D、确定企业薪酬总额（略） E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业 员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要 是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。 3、外部均衡失调情况分析 ▲高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以 吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成 本。 ▲低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失 去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 ▲相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水 平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调 高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水 平调整至与外部水平持平。 4、什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪 酬调查时，应把握以下实操原则： ▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了 解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理 与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 ▲调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得 来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬 水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为 岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 ▲调查的资料要随时更新 随着行业经济的发展（竞争力）和人力资源市场（人力素质）的完善，人力资源的市场变 动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化 所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误 的判断。 5、薪酬调查的渠道 ▲企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善（许多的薪酬指导数据还是预算内企业），所 以最可靠和实用的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门 可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查， 也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 ▲委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业 机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的 专业机构付一定的费用。 ▲从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬 信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用 不大。 ▲从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 6、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查 方式、整理和分析调查数据。 ▲确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般 而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调 整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。 ▲确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： A、需要对哪些企业进行调查？ B、需要对哪些岗位进行调查？ C、需要调查该岗位的哪些内容？ D、调查的起止时间 ▲选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业 的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若 无 法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提 前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 ▲整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不 同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后， 根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。
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酒店管理公司薪酬管理制度
XX 酒店有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则....................................................................................................................5 第一条 目的................................................................................................................. 5 第二条 基本原则............................................................................................................... 5 第三条 职责分工............................................................................................................... 5 第二章 薪酬模式及结构..............................................................................................6 第四条 薪酬模式及薪酬结构.............................................................................................. 6 第五条 薪酬要素说明......................................................................................................... 7 第三章 岗位等级..........................................................................................................7 第六条 岗位等级............................................................................................................... 7 第四章 岗位工资..........................................................................................................7 第七条 工资等级............................................................................................................... 7 第八条 新员工的工资等级确定............................................................................................ 8 第九条 薪级调整............................................................................................................... 8 第十条 薪级调整流程......................................................................................................... 8 第五章 绩效奖励............................................................................................................8 第十一条 定义.................................................................................................................. 8 第六章 薪酬发放............................................................................................................8 第十二条 发放说明............................................................................................................ 8 第十三条 其他情况的工资计算............................................................................................ 9 第七章 保险待遇..........................................................................................................9 第十四条 定义.................................................................................................................. 9 第十五条 保险标准和缴费比率............................................................................................ 9 第十六条 缴费方式............................................................................................................ 9 第八章 福利待遇..........................................................................................................10 第十七条 定义................................................................................................................ 10 第十八条 福利待遇的范.................................................................................................... 10 第十九条 福利待遇标准.................................................................................................... 10 第九章 特别奖励收入..................................................................................................10 第二十条 定义................................................................................................................ 10 第二十一条 特别奖励的名称及种类（见表）.......................................................................10 第十章 附 则..........................................................................................................11 第二十二条 附则............................................................................................................. 11 附件：...........................................................................................................................11 第一章 总则 第一条 目的 本制度旨在建立适合 XX 酒店有限公司成长与发展的薪酬福利体系和薪酬福利政策，规 范薪酬福利管理，构筑具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成 长与发展。 第二条 基本原则 薪酬福利制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1、成果性原则 本制度把绩效考核的结果作为确定薪酬福利的直接依据，干部、员工工资的增长与绩效 考核的结果直接挂钩。鼓励员工在为公司做出持续开源、节流贡献时，享受薪酬福利的增长 和职位的晋升。 2、激励性原则 公司不在薪酬分配上搞平均主义，薪酬福利必须向为公司持续创造价值的员工倾斜，向 公司的关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩给予物超所值的回报。 3、竞争性原则 薪酬福利的确定必须与公司的发展战略相适应，必须与公司利润提升相适应。通过薪酬 福利来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。 第三条 职责分工 （一）管理委员会 1、审批公司年度薪酬预算方案； 2、审批公司薪酬管理制度修订方案； 3、审批公司绩效奖励、福利待遇等的发放方案； 4、审批岗位工资等级调整报告； 5、审批岗位工资、绩效奖励、保险待遇、福利待遇、特别奖励等的发放标准； （二）总经理 1、监督、执行公司薪酬管理制度； 2、审核公司薪酬管理制度修订方案； 3、审核部门岗位工资等级调整报告； 4、审核部门绩效奖励、福利待遇等的发放方案； 5、参与讨论其他有关薪酬问题。 （三）人力资源部 1、负责组织编制、修订公司薪酬福利管理制度及相关方案； 2、执行公司薪酬福利制度，对各部门薪酬问题提供咨询和指导； 3、起草公司年度薪酬预算方案，对各部门工资总额进行测算，提出工资总额调控意见； 4、编制核算相关部门的工资并汇总其他人员提交的工资发放表； 5、负责对薪酬申诉的受理、解释和处理; 6、负责协助总经理组织讨论其他有关薪酬问题。 7、编制部门员工绩效奖励考核办法； （四）各部门负责人 1、严格执行公司薪酬管理制度； 2、审核所辖部门的岗位工资等级调整报告； 3、参与讨论其他有关薪酬问题。 (五)员工 1、严格执行公司薪酬管理制度； 2、严格遵守薪酬保密规定； 3、有权按照规定程序进行薪酬及绩效考核申诉。 第二章 薪酬模式及结构 第四条 薪酬模式及薪酬结构 XX 酒店有限公司薪酬模式和薪酬结构表 序号 项目说明 特色 薪酬结构 1 基本工资 市场化 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 底薪； 技术津贴； 职务津贴； 加班补贴； 工资特区； 销售提成。 2 绩效奖金 差异化 含定量、定性奖金。 适用对象 酒店所有岗位 参与绩效考核的所有岗位。 1、年薪剩余部分绩效考核奖金。 3 年终奖金 阳光化 2、年度战略目标达成后，部门价 值、岗位价值体现的奖金。 参与绩效考核的所有部门和岗位。 说明：公司将依据企业的发展和外部环境的变化，确定岗位工资、绩效奖励、保险待遇、 福利待遇等经济报酬的内部动态比例。 第五条 薪酬要素说明 1、基本工资: 是依据职等序列确定的工资标准。由底薪、技术津贴、职务津贴、加班补 助等 4 个部分构成。 2、绩效奖金：是依据职等序列确定的经绩效考核确定的浮动绩效奖金，分月（或季）度 绩效奖励和年度绩效奖励。奖励项目与指标、奖励标准、奖励分配标准以《XX 酒店有限公司 绩效考核一览表》签字确认为准。 3、提成：营销业务体系依据营销业绩给予的一定比例的提成奖励。 4、保险: 是公司依据国家相关法规和公司规定为员工办理社会保险由公司为员工支付的 社会保险费用。包括养老保险、医疗保险、工伤保险。 5、福利待遇：是员工除固定工资、绩效奖励、保险待遇外的公司用于改善员工福利方面 的费用。包括免费食宿，病事假、婚丧假、工伤假待遇，生日赠品，健康检查，夏季清凉饮 料费，住院慰问费，特困补助基金，劳动保护用品，业务培训，工作环境和工作条件改善等。 6、特别奖励：是员工在日常工作或年度工作中表现非常突出，获得由公司为其支付的激 励性收入。包括平时单项奖励和年度各类先进奖励。 第三章 岗位等级 第六条 岗位等级 依据岗位评价要素，将公司岗位划分成普通员工、一般技术与基层管理、专业技术与专 业管理、重要技术与综合管理、一般分管、重要分管、全面主管等七个职系等级，各部门具 体岗位归属七个职系等级中。有的岗位对应一个职系等级，有的对应两个职系等级，有的对 应三个职系等级。详见《XX 酒店有限公司职系等级对照表》。 第四章 岗位工资 第七条 工资等级 岗位职系等级确定岗位工资。依据岗位职系等级共分七个职级，每个职级分四个等级， 共 28 个。 详见《XX 酒店有限公司职级薪酬结构表》。 员工轮岗、调岗时遵循薪随岗变，有章可循的原则。工作岗位异动以批准时间为准进行计 算，即批准时间之前按旧岗位工资标准执行, 批准时间之后按新岗位工资标准执行。 八 第八条 新员工的工资等级确定 新聘试用期员工在试用期间工资执行标准为《XX 酒店有限公司职级薪酬结构表》中“试 用期”工资标准。试用期工资不参与公司绩效考评，只与考勤和公司劳动纪律有关。 第九条 薪级调整 (一)平级调整。因工作需要而调整的，调整前后工作岗位薪级相同，只做岗位变 动，薪级不作调整。 （二）降级调整。因不能胜任岗位职务做降级、降职调整的，其薪级随之发生变化， 即按调整后对应薪级档次执行。 （三) 升级 调整。 1、一岗位对应多薪档的升级调整。因工作表现特别优秀需作同岗位薪档升级调整的， 每次原则上调 1 档，最多不能突破 2 档，调整间隔时间不能少于一年，由部门提名，人力 资源部根据相关规定、流程上报到总经理，经公司管理委员会审批执行。 2、因岗位变动的升级调整。因工作岗位变动需作升级调整的，调整后薪酬从对应职 系的 D 级开始执行。 3、因升职变化的升级调整。其升职在试用期内只是职务变动，不作升级调整，试用 期结束经考核合格后再执行新的职系等级标准。（试用期期限中基层管理岗位一般为三个 月，高层（总监及以上）管理岗位为六个月，如表现特别优秀，业绩突出，可以提前转 正。） 第十条 薪级调整流程 薪级调整程序为用人部门提出申请，人力资源部考核报总经理审核再提交给公司管理 委员会批准后执行。 第五章 绩效奖励 第十一条 定义 绩效奖金是对员工考核周期内所贡献业绩的回报，其确定的依据是各岗位绩效考评指标 完成情况和公司的整体任务完成情况。公司依据员工职等确定岗位绩效奖考核标准，实行考 核浮动发放，分季度绩效奖励和年度绩效奖励。详见《XX 酒店有限公司岗位绩效考核表》 （含奖励分配标准） 第六章 薪酬发放 第十二条 发放说明 1、员工岗位工资根据本人出勤情况，于次月核算后发放；绩效奖励根据季度和年度业绩 考核情况分别于次季度前和年底前发放。 2、发放时间为每月 15 日，遇休息日顺延。 3、新进员工从报到之日起，按双方约定的试用期工资标准按日计发工资。没有试用期的 直接纳入公司薪酬职系等级管理体系。 4、离职员工从批准之日起停薪，离职前未支付的工资于办妥离职及移交手续后按其在公 司的实际工作日数计发，于第二个月计发工资时支付。 5、公司在向员工支付工资前，要扣除由员工个人承担的社会保险费用和个人所得税及个 人欠款或因工作期间领用的公司财产（电脑、计算器、工装夹具等）。 第十三条 其他情况的工资计算 1、迟到、早退：按公司考勤制度计扣固定工资。 2、旷工：按旷工时间三倍计扣固定工资；因旷工解除劳动合同的员工，按实际工作天数 结算岗位工资，绩效奖励不计发。 3、事假：固定工资按缺勤实际天数扣发。 4、病假：固定工资按缺勤实际天数扣发，给予营养补助：20 元／人·天，上限 30 天。 5、工伤假：工伤停工留薪期，按本人伤前 12 个月的月平均工资计发,并不低于 XX 市的 最低工资标准，其它福利待遇不变。 6、婚假、丧假：员工婚假、丧假 3 天为带薪假，固定工资、福利待遇不变。 第七章 保险待遇 第十四条 定义 保险待遇是根据国家相关劳动法规和公司相关规定由公司为员工办理并缴纳的社会保险 费用，目前主要包括养老保险、医疗保险、工伤保险。 第十五条 保险标准和缴费比率 员工保险标准按上年当地社会人平工资的 60%确定。缴费比率为：养老保险按投保标准的 28%计付，其中公司承担 20%,个人承担 8%(计入个人账户)，医疗保险按投保标准的 10%计付， 另加大额保险，其中公司承担 8%，个人承担 2%（计入个人门诊医疗账户），工伤保险按 1% 支付，由公司全额承担； 第十六条 缴费方式 员工个人自付部分由公司每月在员工工资中代扣，同公司承担部分每月上缴国家社保局。 第八章 福利待遇 第十七条 定义 福利待遇是员工除固定工资、绩效奖励、保险待遇外的员工在公司得到相关福利待遇收 入。 第十八条 福利待遇的范围 包括包餐包宿、病事假、婚丧假、工伤假待遇、健康检查、夏季清凉饮料费、住院慰问 费、特困补助金、生日赠品、.业务培训、劳动保护用品、工作环境和工作条件改善等。 第十九条 福利待遇标准 1、包餐:公司为员工在上班期间提供免费用餐和工作夜宵。 2、包宿：为在当地无房居住的员工提供免费宿舍。 3、病事假、婚丧假、工伤假待遇见本制度第六章第十三条第 6 款之规定。 4、健康检查:公司每年为员工提供免费体检一次。 5、夏季清凉饮料费:每年夏季根据天气情况确定夏季清凉饮料费发放标准。 6、住院慰问费:员工因病或工伤住院,公司要派人到医院看望慰问，并送去慰问品。 7、特困补助金: 员工家因遇不幸出现特别困难，公司每年将视困难情况给予一次性特困 补助。 8、员工生日活动：公司每月为该月生日的员工举办一次别开生面主题活动，由上月寿星 策划，公司出资，标准不低于 80 元／人。 9、管理、技能培训：公司对忠诚公司、有上进心的员工提供管理和技能培训机会，为员 工的成长创造条件。 第九章 特别奖励收入 第二十条 定义 特别奖励收入是员工在工作中表现特别突出，有别于员工固定工资、绩效奖励、保险待 遇、福利待遇等以外的，由公司进行特别奖励的一种收入。 第二十一条 特别奖励的名称及种类（见表） XX 酒店有限公司特别奖励的名称及种类表 （可增减更换名称） 序号 奖项 范畴及分类 非物质奖励 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 14 年度目标责任奖励 年度奖励 1、特别荣誉及管理成果、专 年度绩效奖励 年度奖励 利命名； 2、典型宣传表彰； 3、授课、演讲及经验交流； 4、出席社会及公司重大典 特别奖励 项目奖励 董事会特别奖励 总经理特别奖励 专项项目奖励 专题改善奖励 突出贡献奖励 管理改进奖励 优秀员工奖励 年度表彰奖励 15 先进单位奖励 先进集体奖励 先进个人奖励 优秀管理干部奖励 第十章 附 礼； 5、董事长、总经理宴请； 6、外地或出国考察学习机 会； 7、总经理亲自赠送并签名留 念精美纪念品； 8、外地疗养。 9、以个人名字命名的先进集 体。 则 第二十二条 附则 （一）本制度由人力资源部负责组织实施和解释说明； （二）本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充； （三）本制度的最终决定、修改和废除权属公司管理委员会； （四）本制度从 20xx 年 1 月 1 日开始实施。 奖励金额及 办法 除按《绩效 考核一览 表》奖励外 还要制定与 奖项对应的 奖励政策。
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薪酬调查报告_1_1
薪酬调查报告 薪酬调查问卷 基本情况： 您的姓名 年龄 性别 本专业 领域工作年限 您所在的 部门 职务 学历 来企业的时间 2）您现在的年总薪酬收入为 元。 在您的年总薪酬收入中，有那几部分组成，它们占总薪酬收入的比例是多少？ 总薪酬的组成部分 占总薪酬的比例 3）目前的薪酬水平与您的付出是成正比的吗？ 差不多 付出更多 薪酬更多 4）非货币化收入占您年总收入的比例约是 ？ 60% 50% 40% 30% 20% 10% 其他 5）您上交提薪的时间是 ？ 二年以 前 一年以 前 半年前 三个月前 一个月前 其他 6）您认为归去企业的薪酬调查在同行业中属于何种水平？ 高收入 中等 低收入 7）您享受企业提供的那些福利？（多选，知道具体薪酬数额的请在最后一列填写大约金 额） 社会养老保险 每月________元 社会医疗保险 每月________元 社会失业保险 每月________元 商业医疗保险 每月________元 商业养老保险 每月________元 住房公积金 企业负担_______%,个人负担______% 报销通信费 每月________元 免费用车 车辆的牌子/购买年限 车辆补贴 每月________元 报销交通费 每月________元 在职培训 每月________元 带薪休假 每月________元 住房 _________居室/无住房 其他(请说明)
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薪酬调查报告_3
薪酬调查报告 薪酬调查 报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬 福利水平，以及详细的数据。企业可以以此指定企业的薪酬福利 企业为什么要购买薪酬调查报告 ？ 1、建立薪酬 架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，我们提出如下建议，供客 户企业参考。 （1）、确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？ 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调 查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市 场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会 为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容： 行业市场薪酬整体定位； 职能序列市场薪酬比较； 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职 位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话， 您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考 “市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪 酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。 （2）、职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时， 您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质 信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的 工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相 匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以 认为达成了较好的匹配。 （3）、对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较， 从而发现与期望达到的市场水平的差距。 （4）、市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客 户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列 情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源 战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。 如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分 析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还 将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解 到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分 析点评信息。 （5）、架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优 点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提 供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来 对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的 竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升 薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望 重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬 水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到 较高的职位上去。 1、确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的 市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报 告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的 薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪 酬体系提供了充足的市场信息。 2、 设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分 重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利 信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政 策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用 第一章薪酬体系设计的项目管理 1、薪酬改革/设计的三个层次 2、薪酬改革/设计存在的问题 3、什么是薪酬体系设计的项目管理 4、薪酬体系设计的流程有几步 5、成功的薪酬体系设计必须遵循的五原则是什么 6、薪酬体系建设的最大着力点是什么 完成时间 1 月 30 日 第二章薪酬项目启动 1、薪酬体系设计启动的时机如何把握？ 2、如何进行薪酬满意度调查？ 3、如何进行薪酬项目的前期准备工作 4、薪酬项目启动会议的操作步骤是什么 5、如何制定可行的《薪酬项目计划书》 6、如何设计项目启动会的关键培训文件 7、成功的薪酬体系设计项目管理的关键点是什么 完成时间 2 月 14 日 第三章岗位评估要素模型设计及岗位评估流程 1、知名公司的岗位评估要素模型介绍 2、为什么要设计自己公司的岗位评估要素模型 3、设计岗位评估要素的原则 4、如何设计岗位评估要素模型 5、如何策略地推动岗位评估要素模型在项目组成员中被通过 6、如何让项目组成员对岗位评估要素模型有信心 完成时间 3 月 7 日 第四章如何成功的召开岗位评估会议 1、岗位评估会议流程-10 步 2、成功的岗位评估会议步骤技巧详解 3、岗位评估流程的“8 个公平机制” 完成时间 3 月 27 日 第五章薪酬结构与薪酬水平设计 1、如何按照岗位内部价值划分等级 2、岗位价值如何与薪酬结构对应 3、如何为薪酬等级设计薪酬水平 4、如何设计职级序列名称 5、岗位工资的设计 6、关于晋级与晋升的区别 7、如何让薪酬结构保持与市场薪酬的平衡 8、新薪酬结构下如何轻松进行薪酬调整 9、关于薪酬结构设计的误区 10、关于保密的再提醒 完成时间 4 月 25 日 第六章薪酬体系设计与薪酬激励 1、几种典型的薪酬体系类型 2、薪酬体系的核心模块是什么 3、三种薪酬体系模型的比较 4、职能类岗位薪酬体系设计模型 5、销售类岗位薪酬体系设计模型 6、高管人员的薪酬体系设计模型 7、项目团队的薪酬体系设计模型 8、技术类岗位的薪酬体系设计模型 9、生产类岗位的薪酬体系设计模型 10、绩效薪酬设计的原则 11、优秀薪酬结构、体系的特点 完成时间 5 月 23 日 第七章适岗度评估模型设计及适岗度评估 1、什么是适岗度评估 2、如何设计适岗度评估模型 3、适岗度评估的流程与控制要点 4、员工薪酬明细与薪酬结构的联动 5、特殊人员的薪酬确定 6、如何进行薪酬结果的酝酿 完成时间 6 月 13 日 第八章薪酬结果的软着陆 1、设计一套薪酬制度 2、如何召开薪酬宣贯会议 3、如何将薪酬信息与中高层管理人员进行沟通 4、如何将薪酬信息与基础员工进行沟通 5、人力资源部如何进行积极正面的答疑 6、薪酬体系设计的项目满意度评估
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通用汽车公司的薪酬计划
通用汽车公司的薪酬计划 通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达 1000 多亿美元。其标志 GM 取自其英文名称（General Motro Corporation） 前两个单词的第一个字母。他是由威廉·杜兰特于 1908 年 9 月在别克 汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部 仍设在底特律。通用汽车公司在美国最大工业企业中位居第二。他在 美国及世界各地雇员达 80 万人，分布在世界上 40 多个国家和地区， 通用家族每年的汽车总产量达 900 万辆。通用汽车公司是美国最早实 行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。他生产的汽车，表现了 美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等典型特点。通 用汽车公司尤其重视质量和新技术的开发采用，因而其产品始终在 用户信中享有信誉。 作为一个全球性的大公司，为了有利于人才的全球性调动与合理 的配置，GM 对其 3300 高级管理人员，采取比较统一的分配办法和 政策，按照其级别分成 3 级：66 名副总裁以上的人员，500 名中层 正职，包括地区的负责人，其余为中层副职。该公司薪酬激励政策制 定的基本理念主要体现在：经营者收入与经营业绩挂钩、基本收入与 风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励与约束相结合。 以下是通用汽车公司的薪酬计划： 一、 关于高管激励 A 高管薪酬激励的理念 ● 该理念适用于全球范围内的 GM 高管人员 ● 薪酬支付以业绩为导向 其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高 管人员的利益与股东利益保持一致，其中最主要的一点在于能够在 公司业绩走强的年份提供员工具有较强竞争力的薪酬。 ● 所有薪酬要素应与所在国家或地区的实际相联系 ● GM 确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标准，并 具体到每一个组成要素、基与激励的组合，所有相关数据由 GM 通过 组织调查取得 ● 把 GM 在每一个国家开展业务的可比较公司薪酬水准的第 75 百分位作为目标（即排在前 25 位） B 薪酬结构 ● 职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球 范围内替换或发展的流动性最大化，且方便相应支薪标准的 制定，也为职工升迁提供了标准和框架 C 薪酬总额构成 基本薪酬 基本薪酬 长期激励 短期（年度）激 短期（年度）激 励 长期激励 励 福利和津贴 福利和津贴 1、 基薪 ● 固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的 ● 个别国家根据市场运动，当地习惯和经营业绩设立奖励基金 2、 激励 ◆包括两部分 ——短期激励：奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖 ——长期激励：重点在于未来公司的成功和股东财富的创造， 如股票期权，GM 的 PAP（绩效完成计划） 3、 年度激励计划 （1）年度激励计划的特点 ■年度激励服务于加强短期或年度的目标 ■为强化经营目标，衡量尺度和计划特征每年都可以调整 ■当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩 （2）补偿的指导原则 ■确保 GM 在全球业务的良好发展 ■给 GM 股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期 ■将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任 心 ■奖金=个人目标报酬之和×支付系数 支付系数基于公司的财务业绩：50%净收入，50%净资产报酬率。 净收入 矩阵（ 50% ） 支 300 付 200 100 （ % ） 40 无支付 （%） 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 净资产报酬 率矩阵（ 50% ） 支 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 300 付 200 100 净收入业绩 （ % ） 40 （十亿美元） 无支付 净收入 回报率 （3）地区/单位补偿 ■根据地区的业绩，由 20%的用于分配的奖金将不是根据如 50%的支付限度、100%的支付目标或 150%的扩展支付等财务方法来 分配，而是根据其他非财务方法进行调查来补偿 ■由地区或单位领导小组确定并由高管人员同意的计量尺度— —10%基于市场份额，10%基于质量 （4）年度奖励支付的案例假设 ★GM 全球经理的目标为 5 万美元 ★较好的全球小组业绩生成一个 200%的支付系数 ★地区有两种质量测定方法和一种市场份额衡量方法 ★地区业绩产生的支付系数为： 在一种质量衡量方法上应支付 100%（目标） 再另一种质量衡量方法上应支付 50%（限度） 在市场份额衡量方法上应支付 150%（扩展） 支付案例（单位为美元） 平均获得的奖金：200%全球业绩×50,000=100,000 个 人 分 配 ： 根 据 通 用 全 球 业 绩 分 配 可 得 到 80%×100,000=80,000（20%将用非财务手段支付） 5%的第一种质量尺度（5%×100%×80,000）+2.5%的第二种质 量 尺 度 （ 5%×50%×80,000 ） +10% 的 市 场 份 额 尺 度 （15%×150%×80,000）=23,000 个 人 总 奖 金 ： 103,000+3,500 （ 基 于 上 级 高 管 人 员 的 建 议）=106,500 D 股票期权 ▲北美各大公司适用最普遍的长期激励方法 ▲提高了经理对增加股票价值的关注 ▲推动了经理人员的股票所有权 （1）通过正确评价 GM 普通股票的价格而获得获利机会 （2）运作股票期权 （3）行政上的补偿 ▲根据水平建立目标期权的转让——在同意的范围内,期权承诺 的规模可以调整以反映贡献和业绩 ▲GM 准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年的 1 月份签字——准许的价格按照同意日股票的最高和最低市场价格的 平均价格确定 股价（每股） 假设：签订时市价 60 美元，3 年内给予，第 7 年 以 100 美元/股的价格行权，期权的期限为 10 年。 120 100 80 60 执行时的市价 100 美元/股 转让价格 60 美元/股 收益 40 美元股 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 期权授予日 （年） 假定执行日 股权到期日 （4）股票期权的执行方法 ▲非现金交易——在同一天不用现金购买和卖出股票未实现收益 ▲现金交易——购买并拥有部分股票份额的所有权 ▲股票置换——用当前拥有的 GM 普通股支付 ——当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付 差额部分） ——导致对外额外股票的所有 E 长期绩效计划 （1）绩效实现计划 ◆激励高级经理共同完成关键的长期战略目标 ——置身于经营计划过程中 ——占用 3 年的期间（3 年一次） ——衡量公司业绩 ◆对象的选择基于各人当前的责任、业绩、和发展潜力/参与程度 ——GM 公司最高层的前 500 名和休斯公司前 50 名高管人员 ◆由现金控制的目标——完全由股票传递的奖励 （2）股票激励计划 ◆类似于 PAP ——重点放在长期战略目标上 ——3 年一次 ——衡量公司业绩 ◆区别 ——绩效衡量强调外部因素 ——股东总回报（TSR）作为评价标准，依赖于纽约工业 500 种 股票指数。 ——TSR=股票价格+股利 ——由股票控制和传递的目标补偿 ——股利等于由最后奖励的股票在 3 年业绩期间的收益，并以额 外股票份额的方式传递 ——高管的最后奖励反映了 TSR 业绩、股价上升与下降和股价的 等价价值 （3）股票所有权的指导方针 ◆改善了经理对提高股票价值的关注 ◆创造一个经营“所有者”的思想 ◆作为高级管理小组的成员，GM 适宜 PAP/SPP 的高管被单个地 与企业的成功联系起来，就像 GM 股东所期望的那样 （4） ◆代表了当地的风险习惯 ◆以中等比较公司设定的标准 （5）概要 ◆全球小组的成功 ——根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划 ——若全球小组取胜，我们将全部取胜 ——增加了对回报股东价值的重视 ◆扩展的报酬 ——加速弥合竞争性差距 ——对奖励显著的成果没有上限 ——对股东回报价值 ◆地区/个人责任心 ——重点在于完成关键的地区责任 ——获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量 尺度 二、 关于普通员工的激励 A 工资的组成 ★直接工资，一般占到全部报酬的 75%，包括基本工资、归并认 可的报酬和加班补贴 ★ 与经营业绩相联系的浮动工资 ★ 福利 B 浮动工资变化的历程 ●利润分享 ●增强浮动工资，包括与公司绩效水平相联系的工资百分比，并 且能用现金和股票期权转换 工资支付案例： ★ 第 7 级员工基本工资位 65000 美元 ★ 目标机会为：65000×4%=2600 ★ 经营业绩结果为：净收入 100%，净资产报酬率 80%， 计算如下（单位：美元）： 衡量尺度 权量 目标机会 绩效 支付 总支付值 净收入 净资产报酬率 50% 50% 2600×50%=1300 2600×50%=1300 100% 100% 2600×100%=2600 260×80%=2080 2600+2080=4680 然而，任何一艘企业航母都难免风浪的袭击，但能站在风口浪尖 扭转乾坤的企业也寥寥无几。几年以前，通用汽车公司要对管理构架 进行大的调整，为此，他们进行了大量的正准备工作，投入了大量 的资源。然而，就在公司即将进行改革的前夕，整个计划的负责人却 被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革的间断， 而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用 等于帮了自己竞争对手一个大忙。 在良好的制度约束下，通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取 主动，但是仅仅依靠“利”字的激励，通用汽车恐怕也无法成为如 今这样大规模的企业巨擘。经验和教训往往是相伴而生的，通用汽车 也难脱窠臼。 为了提高劳动生产率，通用汽车实施过一次企业再造、改革计划， 对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了 30 年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随 着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无 法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从 100 个增加 到 5000 个。最后工人举行了一次罢工，企业损失 4500 万美元。此后 屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检 验就出厂，出现了大量质量问题。 通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人 进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最 后得出下结论： ◎ 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 ◎ 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协 商就改变他们的各种机会，增加或取消加班时间，随意通知他们停 工，工人们不知如何与公司合作。 ◎ 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见 没有兴趣。 ◎ 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对 繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满。 ◎ 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏 共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此 没有形成凝聚力。 ◎ 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的 目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理 工作结合起来。 经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人 之间缺乏及时沟通，缺乏必要的交往。 为此，公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用 5 分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。 这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情 况有大体了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。 消息公布，作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所 有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面。包 括新产品、轮班、生产计划、每周生产和薪订货等变化。工厂经理还告 诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。 管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往，所有管理 人员及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验 的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人 给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力， 其中包括大约 30 种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。 交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满 下降到前一年的 1/3，生产效率也有明显提高。 在最终，在这场不见硝烟的战争中通用没有失败，他仍然是世 界上最大的汽车制造企业。
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