薪酬设计-了解薪酬
薪酬设计 目录 1 薪酬设计概述 2 薪酬设计的原则 3 薪酬设计必须考虑的因素 4 薪酬设计的步骤 5 薪酬设计的案例分析 薪酬设计概述 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是 一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最 核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。 薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情， 激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。 [编辑]薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、 激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策 和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制 合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不 利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战 略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因 素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支 付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资 源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员 工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投 资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略 之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此， 企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协 调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是 10 万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段 支付给不同的员工，一种方式是发 4 万元的工资和 6 万元的奖金，另一种方式是发 6 万元 的工资和 4 万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬 时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投 入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因 素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要 “一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪 酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性 一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增 长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能 看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与 同行业的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市 场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力， 能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 [编辑]薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的 影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机 性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有 90%以上的决策权；处于高速成长期的企业， 在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相 对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或 者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的 阶段相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型 工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化 分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的 工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都 开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一 般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新 市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这 种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般 以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以 合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型 的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主 要强调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考 虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的 薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后， 企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。 [编辑]薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出合理科学的 薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析 的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模 式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方 面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技 术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能 力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有一种趋 势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠 悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调 查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到ｘｘ职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有 随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬 调查用作定薪的依据。 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的 薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上， 首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可 以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职 位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位 值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄 厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企 业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、 企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公 司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 [编辑]薪酬设计的案例分析 A 制冷公司的薪酬设计 A 制冷公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国最重要的中央空调和机 房空调产品生产销售厂商之一。现有员工 300 余人，在全球有 17 个办事处，随着销售额的 不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤 其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以 分清楚给谁多少工资，但人员激增后，只靠过去的老办法显然不灵，这样的做法带有很大 的个人色彩，更谈不上公平性、公正性、对外的竞争性了。于是他们聘请普尔摩公司就其薪 酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行调 整，认为该公司在薪酬管理方面存在的主要问题有：一是薪酬分配原则不明晰，内部不公 平。不同职位之间、不同员工之间的薪酬差别基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外 部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工 心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为，解决薪酬分配问题需要一系列步骤：首先，需要有工作说 明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在工作说明书的基础上，对职位所具有的特 性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用的权威的评估方法对该公司的职位等级进行评 定，最终形成公司职级图；再次，公司应委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性 质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；另外，依据公司职级图、薪资调查的数 据、公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括 制定薪酬结构、制定不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等；最后，形 成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为 每月发工资这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性也消除了员工之间的猜疑，增强了其工 作热情。
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策等）。虽然这些私营机构的雇员薪酬有些或已与公务员薪 级表脱钩（例如受资助的社会服务机构），但这只是最近 的事，而其实际薪酬水平可能仍然反映公务员体系的一贯 做法。 • 那些并不参考公务员薪级表和薪酬调整幅度的机构（例如 私立学校、私家诊所和医院） ， 在有关界别中只占少数， 所雇用员工人数也相对较少。因此，这些机构的薪酬数据不 足以代表有关界别的一般薪酬安排。此外，在这些机构当中， 能符合“参与调查机构应通常雇用100 名或以上员工”这 项选取准则的，也为数不多。 • 就这些界别内某些机构而言，薪酬是参考香港以外地方的 情况而厘定的（例如国际学校教师的薪酬）。 2.48 我们亦建议不应将属于首长级薪级表的公务员职级纳 入是次薪酬水平调查的调查范围内。由于私营机构职位中很 少可与公务员的首长级职位，尤其是高级的首长级职位配 对的职位，我们几乎可以肯定，如要为首长级职位进行职 位比较，必需采用另一职位比较方法（即“工作因素比较 法”）。与公务员首长级职位及非首长级职位配对的私营机 构职位薪酬数据将会分别采用不同的调查方法所得，而不 同的调查方法是建基于不同的理念和假设，就两个级别职 位所得的数据因而不能整合成一套数据，反映整体私营机 构薪酬水平。此外，由于私营机构可能在资料保密方面有所 顾虑，把高层职位纳入调查范围内会令数据收集程序变得 很复杂。再者，私营机构可能因为这方面的顾虑而完全不参 与调查。这样的话，将会产生一个疑问，就是从少量职位搜 集得来的数据是否有足够的代表性。 2.49 我们曾考虑将一部分可在私营机构内找到在合理程度 上相类的职位的首长级职位纳入调查范围内（例如与工务 有关的专业职位中属首长级薪级表第1 点的职位）。我们并 不建议采用这方法。如只将某些职位属系内属首长级薪级表 第1 点的职位纳入调查范围内，会产生一个疑问，就是私营 机构比较职位的数据有多大代表性。而更重要的，就是属首 长级薪级表第1 点的职位中仍有一些工作内容（例如这些职 位在政策制定方面的职责）并不能与私营机构职位作直接 比较。 2.50 由于把首长级职位纳入调查范围内可能引致的技术因 难，我们建议不将首长级职位纳入调查范围内。但调查结果 会按现行的内部薪酬对比关系应用于首长级职位。当局可考 虑于完成是次调查后， 另外为首长级职位进行薪酬检讨。 公务员职位的代表性 2.51 要进行一项有效的薪酬水平调查必需符合的其中一个 要求，就是调查范围需涵盖那些在公务员队伍中具代表性 的职位。而这些比较职位整体来说应能涵盖不同公务员薪级 表、不同职业范畴、不同的职位级别， 及不同政府部门（见 上文第2.42 段），附件C 所列出的建议公务员比较职位约 代表整个公务员编制百分之四十四的职位。若撇除那些没有 明显可配对的私营机构职位的公务员职位（例如纪律部队 和属首长级薪级表的公务员职级），以及某些 虽有私营机构配对职位但有关私营机构职位的薪酬乃参照 公务员薪级表而厘定的公务员职位（ 如属医护界别、教育界 别、社会福利界别的公务员职级），所选取的公务员比较职 位已能代表余下公务员编制百分之七十三的职位。余下未纳 入调查范围的公务员职位在私营机构没有配对职位，或属 编制较小的职系和职级，这些职系因此未能符合有关编制 数目的准则，这项准则是为确保比较职位在公务员队伍中 具代表性而订定的。 2.52 在选取公务员比较职位时，我们考虑到在私营机构中 是否有足够职位可作合理比较。我们亦考虑到就纳入调查范 围的这些私营机构职位，能否找到足够数量足以代表这些 职位的薪酬安排的职位。因此，附件C 所示的公务员比较职 位和对应的私营机构职位的初步列表应可提供一个合理的 架构作配对职位之用。 III. 将比较职位按职位属系及职位级别分类 摘要 我们建议公务员比较职位应被归纳入五个职位属系和五个 职位级别内，以便将公务员职位和那些在工作内容和性质 方面大致相若（按此归纳入同一个职位属系）及在需承担 责任的轻重、一般的资历和经验要求方面大致相若（按此归 纳入同一个职位级别）的私营机构职位作薪酬比较。这些职 位属系为文书及秘书属系、内部支持属系、公共服务属系、工 务属系和操作支持属系，而五个职位级别按公务员薪级表 上的对应薪点范围划分，包括操作人员、技术人员、助理行 政人员和助理专业人员、中层行政人员和专业人员、经理和 高级专业人员及高级经理和最高层专业人员。 经进行建议的职位检视程序去确定建议的公务员比较职位 的工作性质和特性等详情后，我们建议为每个建议的私营 机构比较职位制备职责说明书，作为找出私营机构比较职 位作配对和在进行调查阶段中搜集数据的基础。这些私营机 构的薪酬数据将以职 位级别和职位属系整合，得出私营机构薪酬水平指标。 建议的职位属系的界定 职位属系1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助 理）及执行秘书职务的私人秘书。 职位属系2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其 它与内部支持有关的支援服务，例如政府律师、新闻主任、 行政主任、系统分析/程序编制主任和会计主任。 职位属系3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其 它专门职能，或执行有关工作时需与公众接触，例如文化 工作经理和康乐事务经理。 职位属系4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设 计、建筑、质量及安全监管，以及维修保养有关的专业服务 （例如工程师、建筑师）或技术支持及检查服务（例如工程 督察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工作 （例如屋宇测量师）。 职位属系5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政 性质的服务。这属系内的职位通常需操作仪器或机器、从事 体力劳动、往多处地点工作或在户外工作（例如工人）。 建议的职位属系的界定 职位属系1︰文书及秘书属系 这属系包括执行文书工作的人员（例如文书主任、文书助 理）及执行秘书职务的私人秘书。 职位属系2︰内部支持属系 这属系内的职位，负责提供与机构的办公室运作、行政或其 它与内部支持有关的支援服务，例如政府律师、新闻主任、 行政主任、系统分析/程序编制主任和会计主任。 职位属系3︰公共服务属系 这职位属系的职位，专责直接向市民大众提供服务或有其 它专门职能，或执行有关工作时需与公众接触，例如文化 工作经理和康乐事务经理。 职位属系4︰工务属系 这属系的职位负责与政府或公共设施及基建计划的规划、设 计、建筑、质量及安全监管，以及维修保养有关的专业服务 （例如工程师、建筑师）或技术支持及检查服务（例如工程 督察）；部分职位负责执行与工务有关的全港性规管工作 （例如屋宇测量师）。 职位属系5︰操作支持属系 这职位属系的职位负责为机构提供操作支持，例如非行政 性质的服务。这属系内的职位通常需操作仪器或机器、从事 体力劳动、往多处地点工作或在户外工作（例如工人）。 IV. 选取纳入调查范围的私营机构 我们建议选取纳入调查范围的私营机构的准则可与薪酬趋 势调查所采用的准则大致相同， 但由于薪酬水平调查和薪酬趋势调查的性质不同，因此， 有需要对有关准则作出调整，供 进行薪酬水平调查时采用。 我们曾考虑过向私营机构搜集薪酬数据的方法 - 是否需要 为该项调查特别搜集数据，抑或 可利用薪酬顾问现有的数据库。由于需要因应薪酬水平调查 的特别要求订定一套调查方 法，我们建议特别进行一项调查，向私营机构搜集数据。 ····· 表：选取私营机构纳入调查范围内的准则 可采用的准则 评语 被选取的机构应被普遍认 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法 为是稳健良好的雇主，在 是指 : 工资和薪酬方面，有一套 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构 的薪酬是否具竞争力（例如透过参考巿场薪 合理和有系统的管理方法。 酬水平调查所得的数据、定期与外界交流以 确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并 一般跟随有关政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工 的情况相比，并没有出现过度的人事变动情 况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常 享有的员工福利，例如以现金形式或保险计 划形式（如医疗保险）提供的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为 并非“稳健良好的雇主”。 我们建议具合理及有系统的工资及薪酬管理方法 是指 : 定期及有系统地与其它机构比较，评估机构 的薪酬是否具竞争力（例如透过参考巿场薪 酬水平调查所得的数据、定期与外界交流以 确定当时的市场薪酬水平等）； 设有既定政策为个别职位厘定基本薪金，并 一般跟随有关政策厘定薪金； 稳健良好的雇主是指︰ • 与所属行业的其它机构及其它同类的员工 的情况相比，并没有出现过度的人事变动情 况；及 提供所属行业通常提供及有关雇员类别通常 享有的员工福利，例如以现金形式或保险计 划形式（如医疗保险）提供的员工福利。 曾实施缩减人手或减薪措施的机构并不一定视为 并非“稳健良好的雇主”。 我们建议应确保纳入调查范围的机构整体来说能 提供足够数目可与公务员比较职位作合理配对的 私营机构职位，而每一间机构最好都设有多种不 同的私营机构比较职位，以便所搜集得到的资料 能够反映同一机构内不同职位之间的薪酬对比关 系。有些比较职位难以在其它大部分参与调查的 机构中找到，我们可能需要将一些设有这些职位 而又符合其它拣选准则的机构纳入调查范围内。 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数 不可少于100 名，但由于需要从私营机构中选 取足够数目可与公务员比较职位作合理配对的职 位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性 处理。为能有效率地搜集薪酬数据，我们预期调 查范围内的机构大部分为大型机构，能够提供多 种比较职位的数据。 被选取的机构应在所属行 我们建议大部分参与调查的私营机构的雇员人数 业中被视为具代表性的雇 不可少于100 名，但由于需要从私营机构中选 主， 而雇员一般达100 名 取足够数目可与公务员比较职位作合理配对的职 或以上。但如将一些机构纳 位，以及需取得足够数据以确定比较职位的一般 入调查范围内可涵盖更多 薪酬安排，因此可对机构雇员人数这准则作弹性 的比较职位，而这些机构 处理。为能有效率地搜集薪酬数据，我们预期调 又能符合其它拣选准则的 查范围内的机构大部分为大型机构，能够提供多 话，我们可对私营机构雇 种比较职位的数据。 员人数的准则作弹性处理。 这项准则不会令雇员人数 少于100 人的机构不被纳 入调查范围内。 被选取的机构应根据适用 经考虑从有关调查方法的讨论中所收到的意见 于香港的因素及考虑，而 后，我们建议那些由外地人士短暂留港出任的职 并非根据适用于香港以外 位或由留港的外地人士因负责某指定工作项目而 的因素和考虑，厘定薪酬 出任的职位的薪酬数据应不予考虑。这项准则不 水平。 应被理解为剔除那些会按香港以外的因素和考虑 厘定某些雇员（如外来雇员）的薪酬的机构。在 这种情况下，我们建议只需将有关职位从调查范 围内剔除即可。 被选取的机构并非以公务 这项要求的理据很明显，但可能会大大局限了与 员薪级表或公务员薪酬调 某些比较职位可作有效配对的私营机构职位样本 整作为决定其员工的薪酬 数目。 水平或薪酬调整的主要考 虑因素，或在过去五年内 没有这样做。 被选取的机构如属香港同 这项准则反映调查的着重点是薪酬水平，而并非 一集团的公司，若是跟随 每年的薪酬调整。一些机构间中将其管理人员自 各自所属的经济行业情况 某一集团属下公司调派往另一间集团属下公司的 制定其薪酬安排，则有关 私营机构，而有关人员在调职期间会按集团所订 机构应被视为独立的机构。 薪酬支薪。我们建议应用这项准则时不应过严， 可规定同一集团不可有多 而将上述机构剔除于调查范围外。而规定同一集 于某一数目的附属机构参 团不可有多于某一数目（或百分比）的属下公司 与调查。 参与调查，是确保调查所得的薪酬水平不会过分 侧重反映少数大型机构的情况。
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薪酬调查与薪酬定位_4
方法来更新调查数据，纠正因为时间的差异而导致的 薪酬差异。 在对数据进行调整的时候，有几个因素很重要。影响最 大的因素是经济预测和消费商品以及服务的价格的变化。薪 酬专业人员通常是根据消费者价格指数（Consumer Price Index, CPI）来更新调查数据，一般来讲是根据消费者价 格指数的变化来进行上下调整。这一数据地方政府的统计部 门会定期公布。 （八） 综合内部岗位价值结构和外部市场工资水平 在前一章我们重点阐述了岗位价值评估建立起来的职位 价值层次图，这些差异应该反映在工资差异上。我们知道如 果本企业或公司的薪酬如果高于或低于市场的平均工资水 平就会给本组织造成竞争的劣势，因此薪酬专业人员在确 定本组织的工资水平时就应该参考市场的工资水平，为此 薪酬专业人员采用一种统计技术——回归分析——来解决 这个问题。回归分析能够帮助薪酬专业人员建立一组职位的 工资水平，使本组织的工资水平与市场典型的工资水平相 协调。 回归分析可以帮助决策者预测本企业职位的相对市场价 值。薪酬专业人员的目标是根据岗位价值的评估分数来预测 企业每个职位的薪酬水平。为什么不能直接通过调查的数据 来决定本企业的职位的价值内？其原因是：首先各个企业 从事同样或类似工作的员工的工资是不同的，如果调查的 职位较多，工资的数据也较多，想直接从原始数据中看出 典型的工资水平是很困难的；其次薪酬专业人员想通过某 公司内的一组职位的岗位评估分数和薪酬调查中相应的典 型市场薪酬水平的相对价值，来决定这一组职位的薪酬水 平，其重点是要为公司的一个职务结构定价，而不是确定 一个独立职位的岗位价格。 通过回归分析薪酬专业人员可以把基准职位的评价分数 和基准职位的市场薪酬作为两个变量，找出两者之间的最 优的拟合线。薪酬专业人员通常把两者之间的拟合线称为市 场薪酬线。市场薪酬线代表一个特定公司的职位结构的典型 市场薪酬水平。和市场薪酬线对应的薪酬水平就是特定公司 的竞争薪酬水平。 下面我们将采用回归分析的统计技术来确定表 6-3 所列 出的一、二、三级工程师在本企业内的工资水平。在进行回归 分析之前我们需要两组数据：一是本企业对每个工程师的 岗位价值评估总分，在这个例子中我们假设工程师职务的 岗位价值是，一级工程师为 100 分，二级工程师为 500 分， 三级工程师为 1000 分；二是最新的市场工资调查数据，见 表 6-3。 回归分析的公式如下： Ý = a + bX Ý = 预测年薪 X = 某职位的价值评估分数 a = ý 的截距，即当 X=0 时 ý 的值 b = 斜率。斜率代表岗位价值评估分数的每变化一分 给 Ý 带来的变化。假设斜率为 26，职位评价分数为 301 的工 作 B 就比职位评价为 300 分的工作 C 的价值高 26 元。 假设在本例中的回归公式如下： Ý = 32315.66 元 + 12.21 元 X 工程师各个职位的预测的市场工资计算如下： 一级工程师为 33536.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（100 分（岗位价值评估分）） 二级工程师为 38420.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（500 分（岗位价值评估分）） 三级工程师为 44525.66 元，Ý = 32315.66 元 + 12.21 元×（1000 分（岗位价值评估分）） 这样我们就可以绘制本例中工程师各个职位的市场 工资线了，见图 6-2。 年薪 50000 预测年薪 45000 45000 44525 市场工资线 40000 38420 35000 33536 36000 34500 43500 36000 33000 职位评价分数 30000 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 一级工程师 二级工程师 图 6-2 工程师薪酬调查数据的回归分析 三级工程师 三、薪酬定位 薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略： 一是市场领先型薪酬定位；二是市场滞后型薪酬定位；三 是市场对应型薪酬定位；四是混合型的薪酬定位。 采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于 市场的大多数的竞争者，从而使公司更具有竞争力，能够 吸引和留住更多的人才，这些公司的薪酬水平在市场典型 薪酬线的上方，如图 6-1、图 6-2。采用市场滞后型的薪酬定 位的公司给员工的报酬低于其他竞争者，同样也使公司具 有竞争力，但可能会流失一些优秀人才，这些公司的薪酬 水平在市场典型薪酬线的下方。采取市场对应型的薪酬定位 的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根据市场的工资水 平来确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会 分析对不同的职务或职位采用前三种薪酬定位策略。 把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映 了一个企业的分配哲学，同时也受到了各种因素的影响， 从公司的外部来看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业的特 点和行业竞争、人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资的增长有不同程度的影响。在公司内部，公 司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平 的关键因素；还企业的发展阶段、人力市场的供求、公司的 市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 案例 6-2 Vantone（万通）公司的薪酬定位1 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位，见图 6-3: Vantone-1 700000 600000 500000 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 400000 300000 200000 100000 0 图 6-3 万通公司的薪酬定位 1. 普通职员（43 级—47 级）： • 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的 1 MERCER. 北京万通公司薪酬结构设计方案.http://www.winfang.com/bbs/idc/show.asp?id=11569 要求不高； • 市场定薪原则：低风险，低回报； • 万通薪酬定位：目标市场的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（48 级—57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强 ， 个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 70--80P 3. 高层经理（58 级—61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人 才市场紧缺，很难找到合适的人才, 是公司需要重点 保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场的 80P—90P 案例 6-3 香港公务员薪酬水平调查方法 该报告由美国著名的人力资源管理咨询公司Hay Group 撰写，主要包括引言、比较公务员职位和私营机 构职位的方法以及选取比较职位的方法、将比较职位 按职位属系及职位级别分类、选取纳入调查范围的私 营机构 、数据资料 、搜集数据程序、数据分析、薪酬趋 势调查、下一步工作等几个部分，该报告完成展示了 薪酬调查应该如何进行。下面只是该报告的部分摘要， 以读者了解薪酬调查的一般方法和程序。读者如果想 深入了解该报告可以登录以下网站下载：http:// www.jsscs.gov.hk/gb/publications/ reports_sccs.htm，或 http://202.67.226.40/gate/gb/www.csb.gov.h k/hkgcsb/doclib/finreportc.pdf。 I. 引言 1.1. 为使公务员队伍的管理不断改善，与时并进，并响应 公众对现有公务员薪酬调整机制的意见，香港特别行政区 政府在二零零三年二月决定，经咨询员工的意见及在现行 机制的基础上，制定一套更完备的公务员薪酬调整机制。该 机制将包括︰用以比较公务员的薪酬水平和私营机构员工 薪酬水平而定期进行的薪酬水平调查、根据改良的调查方法 按年进行的薪酬趋势调查，以及一个可以向上和向下调整 公务员薪酬的有效方法。制定更完备的公务员薪酬调整机制 的有关政策考虑因素包括以下各点： (a) 更完备的公务员薪酬调整机制应能达致公务员薪酬政策 方面一贯的目标，即提供足够的薪酬去吸引、保留及激励有 合适才干的人，为市民提供有效能和有效率的服务。这个薪 酬应是公务员本身和他们所服务的市民都认为是公平的。 (b) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助秉持和培养公务员 队伍的基本信念。 (c) 更完备的公务员薪酬调整机制应有助维持一支稳定和竭 诚效力政府的公务员队伍，同时，亦应保持公务员制度的 灵活性，以便因应巿民的需要作出适当调整。 (d) 鉴于公务员队伍与私营机构在运作性质、聘用和薪酬政
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薪酬规定(doc)
薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和 所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现， 决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表 现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年 7 月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时， 公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成：房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为 1。 加班费计算公式: 工作日:加班至 20:00 以后,50 元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤 规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式 计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银 行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月 27 日至本月 27 日），如有本月 未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月 3 日、10 日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助 费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积 金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用 5. 其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等） 6. 其他个人应负担部分 4.0 薪酬保密 1.公司实行薪金保密制度。 2. 除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受 到开除的处分。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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薪酬绩效调整方案
薪酬调整制度 1、公司角度：为了降低员工流动率，特别是关键人才的流动率 （1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人 队伍、关键专业市场人才） （2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 （3）储备发展战略所需要的人才。 （4）激励优秀员工。 2、员工角度： （1）短期：满足自身的生存需要。 （2）长期：满足自身的发展需要。 薪酬方案设计及实施办法 薪酬总额同经营利润紧密联系。每月薪酬总额的具体确定步骤 如下： 1、 薪酬按总业绩扣除所有支出费用如：机器成本费、员工工资、 场地费、车费、礼品费、赠品费、保险费、返回公司总营业额的 5%，最后所得由部门主管按人均分配给业务人员做为当月奖励。以 此激励员工的积极性。 2、每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标 和利润目标。经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财 务部门人员的意见。每月的经营目标制定出来之后，报请公司的经 理审批，通过之后报总备案。这样做的目的是为了防止单一部门确 定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把 握。 薪酬总额根据利润的真实实现情况，按一定的比例进行调整。如下： 1、当利润超过持平线的时候，薪酬按“薪酬方案设计及实施办 法” 第一条标准实施； 2、当利润达到持平线且不产生负债的时候，薪酬只能拿到固定工资 标准； 3、当利润低于持平线且产生负债的时候，按负债额度不同定薪酬 持平线标准为 100%，以下是负债标准的惩罚制度（主要针对绩效）： 负债低于持平线 80%以下，全组人员绩效减 60% 负债低于持平线 60%以下，全组人员绩效减 50% 负债低于持平线 50%以下，团队重新组合或解散，团队主管工资减 半并做劝退处理（需团队认可并签字为证，避免出现劳动合同纠 纷）。 岗位工资的具体评定和执行办法如下： （1）新入职员工（包括一般员工、管理员级和经理级），在试用 未转正期间只享受各层级中最低等级岗位工资的 80%，转正后可享 受 100%的岗位工资。 （2）获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新 层级岗位工资的全额岗位工资且享有奖励制度标准。 （3）职位每年年底进行一次考核调整，主要依据是上一个年度的 绩效考核结果；相应的，给予定额的年底奖励。 薪酬标准及员工级别如下 补助 团队 职级 基本工资 绩效工资 交通补助 话费补助 餐补 初级主任 2500 1500 100 100 100 中级主任 4000 2000 100 100 100 高级主任 6000 2000 100 100 100 试用期助理 2500 / 100 100 100 营 初级助理 1800 400 100 100 100 销 中级助理 2000 500 100 100 100 助 高级助理 2000 1000 100 100 100 理 主任助理 2200 1000 100 100 100 超市促销员 2100 / 100 100 100 营 销 主 任 直 营 团 队 备注：1、考虑到超市促销员需以提成为主，所以提成如下 1 万以下 1%，1 万到 2 万 2%，2 万以上 3%。 2、根据合同法规定，基本工资不动，从绩效方面去调整未达标准后产生的后果
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薪酬绩效：控制人力资源成本 打造企业竞争优势
控制人力资源成本 打造企业竞争优势 企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力 是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高 度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。 我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体 力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是 和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为 一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本-即人力资源成 本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起 的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会 效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各 项费用的综合。依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间 接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本 则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的 低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量， 但他的意义和影响往往会高于直接成本。 人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：1）人力资源获得成本， 其包括人员的招聘费用，选拔费用，录用及安置费。2）人力资源的开发成本， 即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的 费用。包括员工上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。3）使用成本包括 维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。 4）员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本即由于员工的离职而影响到某 职位空缺可能使某项工作或任务的完成受到不良影响而造成的损失。 在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产 出永远大于人力成本，达到“降本增效”。 一． 树立正确的人才观。1）人才要合理使用，许多企业抱怨缺乏人才， 总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总 裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多 企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。 故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述） 的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。在此我们 企业在使用人才时应注意：其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔 人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能 力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历 人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。其二、加强培养 人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才 要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少。2）避免人才消费误区。一是要防 止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企 业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工 作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力 资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口” 把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。其二要防人才凑合使用。 人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、 人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社 会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发 展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 二．调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少 中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每 一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承 担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的 业务流程，提高工作效率。同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到 各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的 考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提 供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来的机构调整，最大 限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生 产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 三． 稳定员工队伍。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝 对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为 10％每年，高科技企业 一般为 15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他 资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人 才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。 企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人 员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资 福 利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也 要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流 动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍， 我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、 为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优 化组合和科学配置。 四． 提升员工素质。1）调动员工的能动性。企业要降低人力资源成本固 然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和 技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质 的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精 神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务 功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能， 只有这样企业的效益才可能大幅度提高。2）实施有效的培训。要提高企业员工 的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识 成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知 识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业 要实施有效的培训。IBM 的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造 就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的„培育优秀人才‟就 是企业至高无上的使命。”根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知 识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然， 企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑 袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企 业节省培训费用的支出。培训系统的正式操作，可依据 PDCA，也即“计划 （plan）—执行（do）—评价（check）—处理（action）”管理循环进行。 具体来说，就是首先制定培训计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对 培训结果进行处理，遗留的问题转入下一个循环。由于培训工作永远是企业的 管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上一个循环结束即意味着下 一个循环的开始。
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酒店员工薪酬管理问题研究
本科生毕业论文（设计） 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 姓 名： 芮志刚 指导教师： 翟金芝 院 系： 旅游学院 专 业： 人力资源管理 提交日期： 目 录 中文摘要……………………………………………………………… 英文摘要……………………………………………………………… 1. 引言………………………………………………………………………… 2. 主要概念与基本理论………………………………………………… 2.1 主要概念…………………………………………………………… 2.1.1 薪酬管理………………………………………………………… 2.1.2 薪酬管理公平性………………………………………………… 2.2 基本理论…………………………………………………………………… 2.2.1 公平理论…………………………………………………………… 2.2.2 双因素理论…………………………………………………………… 3. 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响……………………………… 4. 酒店员工薪酬管理公共性现状分析……………………………………… 4.1 我国酒店员工薪酬管理公平性现状…………………………………… 5. 酒店员工薪酬管理体系构建……………………………………………… 结束语………………………………………………………………………… 参考文献……………………………………………………………………… 致谢…………………………………………………………………………… 酒店员工薪酬管理公平性问题研究 指导老师：翟金芝 黄山学院旅游学院，黄山，安徽 245041 摘要：薪酬管理是酒店人力资源管理的一个最重要的组成部分，也是最为敏感部分，因为 它关系到每一位员工的切身利益，并由此密切影响到酒店的发展。如何构建客观、合理的薪 酬管理体系，达到合理利用酒店最为重要的资产——员工的目标，已成为我国酒店行业必 须解决的一个问题。 本文在对薪酬差距现状深入思考的基础上,提出了公平的薪酬管理的 有关对策,并对其他相关的薪酬管理问题进行了探讨。公平的企业薪酬管理,是企业与员工高 度关注的问题,它涉及整个社会的和谐与发展。公平合理的薪酬制度可以提高企业员工的满 意度,促进企业健康有序的发展 关键词：酒店；薪酬管理；薪酬公平；员工满意度 Hotel staff compensationmanagement issues of fairness Director：zhai jinzhi Associate Director：rui zhigang （Chinese Department of HuangShan College, huangshan anhui 245041） Abstract ： Compensation management human resources management, the hotel one of the mostimportant part is the most sensitive part, as it relates to the immediate interests of every employee, andthus close tothehotel'sdevelopment impact.Howtobuild anobjective, reasonable com pensation management system to achieve a reasonable use of the hotel's most important asset - employees target thehotel industryhasbecome aproblem tobesolved.This gap in pay status o n the,basis,of deepthinking, madea fair remuneration for themanagement measures,and otherrelate d issues werediscussed salarymanagementFair compensationmanagement business, isthe enterpris e and its employees a high degree of concern, which involves the entire social harmony and development. Fairandequitable paysystem can improve employeesatisfaction, and promote healthy and orderly development. Key Words: Hotel; Compensation Management; Pay equity Employee Satisfaction; 引言 酒店是一个劳动密集型的服务行业，做好员工的管理在酒店经营管理中显 得尤为重要，薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，然而目前，在我 国大部分酒店员工的薪酬管理不公平性问题依然比较突出。例如：南宁市的多数 酒店实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定 的底薪是整个薪酬制度的基础。工资总额一基本工资+月全勤奖+月加班工资+年 终奖底薪与岗位等级相匹配。 月全勤奖员工当月无缺勤、迟到、早退的，发全 勤奖。以当月经营部门完成情况计算基数，并按全勤奖系数计发，月加班工资按 员工当月的加班天数发放，即月加班工资=(底薪÷规定平均工作天数)×当月加班 天数 X3。年终奖实行年终双薪制：90％的员工为全年考核合格者，在次年一月 份增发一个月的底薪和月岗位奖(加一月份的底薪和月岗位奖，合称双薪)；l0％ 的员工为全年考核欠佳者，在次年一月份只发当月的底薪和月岗位奖、不发双薪 2 主要概念与基本理论 2.1 主要概念 2.1.1 薪酬管理 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得 到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬 水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时， 作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算， 就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断 予以完善. 薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的薪酬的重 要性和职能既可从雇员方面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度 看，其重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管 理的作用与意义也就体现为如下方面： 2.1.1.1 薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用 资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和 稀缺性已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手 段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最 大效能，这便是资源合理配置问题。 管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可分为物质资源、财 力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资源的配置与使用至关重要，因 为人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力 是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能 地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个 核心问题。此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展，还关系到整个社会发展 的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因 此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十 分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量 反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一方面代表着用人单位对人力资源需要 的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪 酬这个人力资源中最重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动，从 而实现组织目标的最大化。 在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制 这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质 量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由 於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否 真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理 配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机 制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平 和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映 各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最 大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此， 在薪酬管理中，为了更合理的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型 的薪酬管理机制。 2.1.1.2 薪酬管理直接决定着劳动效率 薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而 要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合 管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质 很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠 杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利 用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和 事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者 的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬 水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。 在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如 传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别 之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登， 但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神 激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬 多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为 方式。特别是後来在执行的若干年中，由於将工资视为保障劳动者基本生活水平 的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成 了干多干少一个样的“大锅饭”。 现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运 用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧， 来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它 通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念， 并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它 通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享， 并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精 神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这 些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。” 由上可见，现 代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明， 成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳 动者的积极性和创造性。 2.1.1.3 薪酬管理直接关系到社会的稳定 在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，从经济学角度看，薪 酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保 障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中， 如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不 能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响， 特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通 货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生 严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”， 加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降 低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收 缩，失业队伍的扩大。因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个 问题：一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求， 使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造 成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资──物价”的螺旋上升给社会生 活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大给 社会造成的不安。 2.1.2 薪酬公平性 所谓薪酬公平性不是指薪酬分配的平均主义，那只是形式上的公平 ，实际上 的的不公平。挨利奥特雅克（1961）与约翰 斯泰西、亚当斯等人（1963）的公平 激励理论认为工资分配的公正是社会比较的结果，一个人对薪金的感觉至少基 于两种比率：一是所得工资与他人的工资比率；二是其“投入”（即所付出努 力、受教育水平、技术水平、培训、经验）相对于“产出”（薪金）的比率 根据国内外学者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下四个方面： 2.1.2.1 薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性，指员工对薪酬水平、增薪 幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(J.Stacy Adams)于 1965 年提出的公平 理论，员工会对自己与他人（参照对象）的得失之比进行比较，判断分配结果 公平性。但是，公平原则并不是判断结果公平性的唯一原则。员工还会根据以下 两个原则判断结果公平性：①平等原则，指企业平均分配员工的薪酬；②需要 原则，指企业根据个人的需要分配薪酬。 2.1.2.2 薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理 程序与方法是否公平的评价。1980 年，美国社会心理学家莱文赛尔(Jeraid S. Leventhal)提出了程序公平性六项基本原则：一致性、无偏向性、准确性、纠错性、 代表性和道德性。员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、 员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程 序公平性。 2.1.2.3 薪酬管理交 往 公平性。 美国学者 贝斯 (Robert J. Bies) 和莫格(Joseph S.Moag)认为，管理人员如何对待员工也会影响员工的公平感。2000 年，英国学 者考克斯(Annette Cox)指出，薪酬管理交往公平性包括以下三个组成部分：① 真诚：管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序；②人际关系敏感性：管理 人员在薪酬制度决策与实施工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自 尊心；③沟通：管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据。 2.1.2.4 薪酬管理信息公平性。根据美国学者格林伯格(Jerald Greenberg)论述的 信息公平性概念，薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员为员工提供薪酬信 息，解释薪酬管理过程和结果。 2.2 基本理论 2.2.1 公平理论 公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心 自己的报酬与他人的报酬之间的关系，既员工是根据自己的投入产出关系和他 人投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。 公平理论说明：第一，由于员工比较的是自己与他人所获得的报酬—努力之间 的平衡性，因此对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的 数量。换言之，薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的绩效奖励有着很大的影 响。第二，酒店必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一 体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来，从而确保在同等条件下，那 些绩效优秀的员工所获得报酬超过绩效不佳的员工。第三，如果酒店所提供的报 酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对酒店不利的负面行为来试图找 回公平。 2.2.2 双因素理论 赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不 同因素的影响。其中保健因素又称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主 要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。换言之，保健因素的 不足必然必然导致员工不满意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意，只 有足够的激励因素才能让员工感到满意，从而激励绩效的产生。其中保健因素主 要包括一些外部报酬，包括酒店的政策、工作环境和人际关系等等。而激励因素 主要包括是一些内部报酬，包括成就、认可、晋升等。 双因素理论告诉我们：第一，酒店所支付的基本薪酬必须在足够高的水平上 ， 以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源，但基本薪酬本身并不会对绩效 产生较大的激励作用。第二，绩效奖励计划是富有激励性的，因为它能满足员工 在认可、责任、成就等方面的需要。第三，对员工的绩效奖励不能仅仅依靠薪酬 奖励，尤其是货币薪酬奖励，酒店需要为员工提供全方位的内在激励和外在激 励。 3 薪酬管理公平性对酒店员工满意度的影响 薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配 公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊萨克(Joe E.Isaac)指出，管理人员在员 工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高 工作效率 在过去 20 多年时间里，管理学术界对组织公平性与员工工作态度之间的关 系进行了大量的实证研究。然而，企业管理学术界对员工的薪酬公平感、薪酬满 意感与他们的情感性归属感、工作积极性和工作绩效之间的关系仍缺乏深入的理 论研究和实证检验。在现有的文献中，企业管理学者通常采用横断调研法，而较 少采用纵断调研法，研究组织公平性对员工工作态度和行为的影响。此外，他们 在数据分析过程中通常没有排除其它变量对员工工作态度和行为的影响，也就 无法正确推断员工的薪酬公平感和满意感与员工的工作态度和行为之间的因果 关系。企业管理学术界普遍认为，研究人员采用纵断调研法，才能推断因果关系 在本次研究中，我们采用纵断调研法，探讨企业薪酬管理公平性与员工薪酬满 意感的关系，以及员工的薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感、工作积极 性和工作绩效的关系。 3.1 企业薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的关系 至今为止，企业管理学术界尚未明确地论述过员工感知的企业薪酬管理公平性 与员工的薪酬满意感之间的因果关系。有些欧美学者的实证研究结果表明，薪酬 管理公平性是影响员工薪酬满意感的一个重要因素。但是，企业管理学者较多研 究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，特别是结果公平性和程序 公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，从未在实证研究中同时检验四类公平 性对员工的各类薪酬满意感的影响。① 2006 年，美国学者威廉姆斯(Margaret L. Williams)等人对实证研究成果的综合分 析得出，只能根据 11 项研究成果，分析员工感知的结果公平性和程序公平性与 员工薪酬水平满意感之间的关系。他们指出，员工感知的薪酬管理公平性与员工 的薪酬满意感是否存在前因后果关系，以及员工感知的薪酬管理交往公平性和 信息公平性与员工的薪酬满意感之间的关系，仍然是企业管理学术界尚未解决 的一个基本理论问题。 3.2 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工情感性归属感的关系 企业管理学术界较多探讨员工的工作满意感与归属感之间的关系，较少探讨员 工的薪酬公平感、薪酬满意感与他们的归属感的关系，更没有探讨过员工的各类 薪酬公平感和满意感与他们的情感性归属感的关系。不少学者认为员工的薪酬公 平感和满意感会影响他们对企业的情感性归属感。但是，美国学者福尔格 (Robert Folger)和克诺维斯基(Mary A.Konovsky)、罗宾斯(Tina L.Robbins)等人认 为，员工对企业的归属感也可能影响他们感知的组织公平性。员工对企业形成归 属感之后，就会接受企业的准则和管理措施，相信企业的准则和管理措施是公 平合理的。在现有的文献中，企业管理学术界探讨员工的薪酬公平感和满意感与 他们的情感性归属感之间的双向因果关系的实证检验成果极为少见。 3.3 薪酬管理公平性、薪酬满意感与员工工作积极性、工作绩效的关系 企业管理学术界对员工的薪酬满意感和公平感的激励作用仍存在不少分歧。有些 欧美学者认为薪酬不是激励员工努力工作的措施，企业把员工绩效工资看作有 效的激励措施是“危险的神话”。但是，国内外大多数学者认为，薪酬能激励员 工努力工作，组织公平性是企业的一项重要的激励措施。美国学者施奈德 (Benjamin Schneider)等人的实证研究结果表明，员工的薪酬满意感与企业的经 营绩效存在显著的双向影响。然而，企业管理学术界从未对员工薪酬公平感、满 意感与他们的工作积极性、工作绩效的双向因果关系进行过实证检在上述文献研 究基础上，我们提出以下假设：H1：企业薪酬管理公平性影响员工的薪酬满意 感；H2：企业薪酬管理公平性、员工薪酬满意感与员工对企业的情感性归属感 存在显著的双向影响；H3：员工感知的薪酬管理公平性与员工的工作积极性和 工作绩效存在显著的双向影响；H4：员工薪酬满意感与员工的工作积极性和工 作绩效存在显著的双向影响。因此我们可以结论： 1.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素 本项研究结果表明，员工感知的饭店薪酬管理公平性是员工的薪酬满意感的前 因变量，四类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。薪酬管理 程序公平性影响员工的薪酬水平满意感；薪酬管理信息公平性影响员工的奖金 满意感和薪酬制度与管理满意感；薪酬管理结果公平性和交往公平性对员工的 各类薪酬满意感没有显著的正向影响。 一些欧美学者认为，结果公平性或程序公平性更可能影响员工的薪酬满意感。但 是，他们通常采用横断调研法，只研究两类公平性对员工薪酬满意感的影响。在 此项研究中，我们采用纵断调研法，同时检验四类组织公平性对员工的五类薪 酬满意感的影响。我们发现，在四类组织公平性中，只有程序公平性和信息公平 性对员工的薪酬满意感有比较持久的影响，支持美国学者福尔格和格林伯格提 出的“员工越认为企业的决策程序是公平的，就越可能在心理上接受企业的决 策结果”的观点。 饭店管理人员根据一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性等基本原 则进行薪酬决策，发动员工参与薪酬制度制定（程序公平性），可增强员工对 薪酬水平的满意感；管理人员向员工详细解释企业的薪酬制度，为员工提供及 时的反馈（信息公平性），可增强员工的奖金满意感和薪酬制度与管理满意感。 2.薪酬管理交往公平性对员工的情感性归属感有显著的正向影响 美国学者科伊斯(Daniel J.Koys)的研究结果表明，如果员工认为企业的人力资源 管理措施是公平的，相信企业是为了吸引并留住优秀的员工而采取某些具体的 人力资源管理措施，就会对企业产生归属感；如果员工认为企业只是为了提高 员工的劳动生产率，或只是为了遵守劳动法规而实施某些人力资源管理措施， 则不会对企业产生情感性归属感。加拿大学者迈耶 (John P.Meyer)和史密斯 (Catherine A.Smith)根据科伊斯等人的研究成果指出，“员工会根据企业采取的 人力资源管理措施，判断企业的动机”。企业公平地对待员工，在人力资源管理 工作中关心员工，可增强员工的情感性归属感。他们认为，要增强员工的情感性 和道义性归属感，企业必须采取公平的、支持员工的人力资源管理措施。 本项研究结果表明，薪酬管理交往公平性直接影响员工对企业的情感性归属感。 我们的研究结果支持贝斯和莫格提出的“与程序公平性相比，交往公平性对员 工对企业的归属感有更大的影响”的观点。⑥我国企业的员工比较重视人际关系 交往公平性更可能影响我国企业员工的情感性归属感。管理人员与员工公平交往 可增强员工对企业的情感性归属感。 3.员工的薪酬晋升满意感直接影响员工对饭店的情感性归属感 本项研究结果表明，员工的薪酬晋升满意感对他们的情感性归属感有显著的正 向影响。我们认为，员工对自己晋升的薪酬感到满意，就更可能产生正面情感， 更可能接受企业的价值观念和行为准则，他们的个人目标也更可能与企业目标 一致，即他们更可能相信他们可随着企业的发展逐步实现自己的个人目标，从 而对企业产生情感性归属感。员工的薪酬满意感与他们的工作积极性和工作绩效 可能存在双向因果关系。 4 酒店员工薪酬管理公平性现状 4.1 国内酒店员工薪酬管理公平性现状 目前从我国酒店的薪酬管理的现状不容乐观，主要存在以下几个方面的问 题： 4.1.1.在观念上，酒店投资者目光短浅，远远跟不上形势发展的需要。我国 当前劳动力特别是廉价劳动力大量过剩的现实，使得业主在市场中处于优势地 位，使他们形成了“如果我不给你这份工作，你就得失业”的观点，根本没有 将员工看作合作伙伴，更不用说人力资本;至于薪酬在他们眼里即工资，仅仅是 企业各项成本中的一项，要尽力压缩。调查显示，老板有过诸如“不好好干就给 我滚蛋，中国有的是人”之类呵斥的竟高达 A6%;统计结果还显示，行业中年龄 在 18-25 岁 的 员 工 占 到 总 员 工 数 的 75% ， 从 事 本 工 作 5 年 以 下 的 员 工 占 到 72%，员工流动性非常大。这也表明酒店并没有真正将员工看作酒店发展的一个 重要方面，并未将留住员工、提升员工素质与提高企业绩效联系起来，并未将人 力资源作为企业做大做强的一项必不可少的资源。 4.1.2 薪酬管理水平低下、薪酬体系设计不健全，酒店领导者根本没有认识到 薪酬体系的设计与企业战略的关系。由于酒店大多数是民营或个体经济，其员工 的基本工资主要由企业结合市场水平设定，而奖金则或有或无，无章可循。大多 数酒店在管理等各个方面很不完善，缺乏基本的酒店战略规划和各个方面管理 体系的设计。调查数据显示，有近 64%的企业还未设立专门的人力资源管理部， 更不用说薪酬体系与企业战略规划的结合了。由于缺乏细致的工作分析、岗位评 价等基础工作，企业的岗位薪酬体系不健全，忽视了薪酬的基本原则，即对内 具有公平性，对个人具有激励性的要求，根本没有从个性化原则出发为员工设 计出将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境以及员工技能培训、个人 发展等因素考虑在内的薪酬制度。如此的管理水平，谈何酒店竞争力! 4.1.3 未能按国家有关劳动法律法规规定为员工办理“三险”和执行有关节 假日加班工资待遇。一般情况下，法律规定的、企业必须提供的员工福利项目包 括养老保险、失业保险、工伤保险、带薪休假、法定节假日休息等各种形式。但在 福利保险管理上，许多酒店根本未遵守国家的有关规定，为员工办理各种保险， 调查数据显示:三险中办理了两险以上的占 25 %，只办理一种保险的占 20 %， 其余则根本未为员工办理任何保险，使员工没有安全感和归依感，难以安心工 作;另外，对节假日加班工资，只有六家企业按照国家有关法规对员工支付三倍 工资，仅占总数的 5%。不过，这个方面的问题随着国家在社会保障制度方面执 法力度的加强，正在逐步好转。 4.1.4 薪酬管理和薪酬支付缺乏公开性、透明性。当代管理理论认为，薪酬管理 过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于酒店薪酬制度公平性的看法，直 接影响员工对企业的认同感。调查统计数据显示，员工参与薪酬决策有关事宜的 仅占 5%，员工工资在劳动力市场定好而与企业业绩无关的占 9%，而与酒店或 个人业绩关系不大而由业主一口敲定的占 60%左右。大多数酒店员工无权参与 薪酬各方面制度的设计。实践已证明，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬 保密的政策往往会导致员工对于企业薪酬制度的不信任。有些企业常采取发“红 包”等秘密付酬方式，进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。模糊 薪酬制与当代薪酬管理的员工参与原则相悖，只会导致员工之间的互相猜测和 怀疑，从而产生不满情绪，甚至于消极怠工。 5 酒店员工薪酬管理体系构建 薪酬系统的设计要经过进行职位评价，进行市场薪酬调查，设计薪酬结构， 设计绩效薪酬，制定公开透明的薪酬政策，方案的测评、实施、调整等几个阶段 5..1 进行职位评价 职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在 职位分析的基础上，以职位说明书为依据，对组织中的各个职位本身所具有的 特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价 通过排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对职 位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值的过程。 职位评价主要解决薪酬的内部公平性问题。通过职位评价，一方面，可以比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；另一方面，可以为进行薪 酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职 位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职 位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 5.2 进行市场薪酬调查 市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业 所支付的薪酬状况这样一个过程。市场薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题 企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。通过市场薪酬调查可 以确定基准职位的薪酬水平，其他职位的薪酬水平可以根据其与基准职位的相 对价值和基准职位的薪酬水平来确定。 在薪酬调查前，首先要确定将要调查的基准职位，调查的对象，薪酬调查 的内容。基准职位一般选择能够代表整个职位结构、重要而又相对稳定的、职位 内容容易确定且具有一致性、所需技巧具有相似性、公司类别相当的职位。薪酬 调查的对象一般选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑 员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容，要有上年度的薪资增长状况、不 同职位和不同级别的基本薪酬、基本薪酬浮动的范围、奖金、长期激励措施和福 利状况以及薪酬政策等方面的信息等。 接着企业选择调查的渠道、方式，设计调查表进行调查。企业可以选择的调 查渠道有政府部门、管理咨询机构、媒体、学术研究机构，他们的薪酬调查各有 自己的优缺点，企业要结合自己的情况选择调查渠道。调查方式主要有问卷调查 电话访谈、派出调查人员实地访谈、集体访谈等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级 坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工 资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么 位置。接下来，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在 高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一 些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略：市场领先策 略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。选择了合适的薪酬策略之后可以进一 步提高薪酬外部竞争力。 5.3 设计薪酬结构 经过职位评价这一步骤，可以得到表明每个职位对本企业 相对价值的顺序、等级，分数或象征性的职位价值金额。在找出了这样的理论上 的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有使用价值。这便需要进 行薪酬结构设计。设计薪酬结构，首先是在充分考虑企业内部职位结构的现状和 组织规模、做好内部公平性和管理效率的平衡的情况下，把相近点值的职位从逻 辑上进行分组，建立职位等级。其次，将职位等级、职位评价点数和市场薪酬调 查数据结合起来，确定一条职位等级的薪酬趋势线。再次，考察薪酬区间中值与 市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。最后，根据确定的各职 位等级的中值，在考虑各职位等级内部各种职位的价值差异大小和相应的外部 市场薪酬水平的情况下，确定各薪酬区间的变动比率。我们就得到一个合理的薪 酬结构。 5.4 设计绩效薪酬 绩效薪酬是根据期末的考核结果，对照预先制定的标准按 比例发放的薪酬。企业支付绩效薪酬的依据是员工通过努力实现的对企业有价值 的产出、在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企 业战略目标的行为。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个 人对企业的有效付出挂钩。可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。 制定一个绩效奖励计划，首先要确定绩效薪酬的支付依据，工作本身的性 质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来，当员工本人对自己的 工作进度和工作完成情况有充分控制能力，最终业绩明确并可以进行准确衡量 时，适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式；当工作产出是团队合作的结果， 个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式； 当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，个人或部门的表现与企业整体业 绩息息相关时，通常就以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。其次确定绩效薪酬 的支付额度，支付额度主要由绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自 身的波动幅度来决定，在实际操作时，企业需要根据实际需求确定绩效薪酬与 基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例。另外，还要确定绩效薪酬的支付频率 支付频率的选择与不同的绩效考核对象相对应，主要的支付频率有按月度、季度 年度支付、按项目支付、长期取向等几种方式。在选择支付频率时，企业应该综 合考虑所在行业种类、经营战略、成本开支、部门工作性质等众多因素，将多种 方式结合起来运用。 5.5 制定公开透明的薪酬政策 薪酬管理要有民主性和透明性。当员工能够了 解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感会显 著下降。企业还要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力 从结果均等转到机会均等上来。 实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪级制度和可以晋升的职级，每一个 薪酬等级的起薪点及最高的薪点和每个职位所在的薪酬等级。这样做可减少员工 猜测，从而影响到员工的工作态度。 薪酬系统设计出来后，在实施前，还要进行方案的测评，以检验方案的可 行性，可操作性，并针对测评中发现的问题和不足进行调整。然后对薪酬方案进 行必要的宣传、培训，以得到企业上中层的支持和广大员工的认同。经过充分的 宣传、沟通和培训，薪酬方案就可以进入执行阶段。在执行过程中，企业要对薪 酬方案不断修正，另外，还需要对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整。这样才 能保证薪酬制度长期、有效实施。 结束语 薪酬管理是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素， 公平的薪酬管理是提高薪酬满意度的关键。酒店只有关注员工的需求和期望，不 断优化调整酒店的方法，并通过酒店的其他制度的补充与促进，提高薪酬的公 平性和激励作用，才能更好地吸引和保留酒店所需的员工，使酒店在激烈的市 场竞争中立于不败之地，同时也提高员工的认同感。 参考文献 [1] 刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社.2007. 群.薪酬制度与管理[M].高等教育出版社.2005. [J].当代经济 2003 [2] 王长城，姚裕 [3] 孙静.论薪酬的公平性问题 [4] 张四龙.论薪酬公平的内涵与实现[J].改革与 探索.2004(6). [5] 伍晓奕, 汪纯孝, 谢礼珊. 薪酬管理公平性对员工满意感的影响[J].外国经济与管理， 2006，（02） [6] 栾海霞,林玳玳.薪酬管理公平性原则探析[J].现代管理科学、2005，（07） [7] 武志鸿, 刘惠生.跨文化背景下的薪酬管理初探——以公平性为研究维度[J]，内蒙古煤炭 经济，2005，（03） [8] Isaac, Joe E.. Performance Related Pay: The Importance of Fairness. The Journal of Industrial Relations, 2001, 43(2):111-123. [9] Adams, J. Stacy. Inequity in Social Exchange. In: Berkowitz Lenard, eds. Advance in Experimental Social Psychology. New York, NY: Academic Press, 1965. [10] Leventhal, Gerald S.. What Should be Done with Equity Theory. New Approaches to Study of Fairness in Social Relationships. In: Gergen, Kenneth J., Martin B. Greenberg, and Richard H. Wills, eds. Social Exchange: Advance in Theory and Research. New York, NY: Plenum, 1980, 27-55. 致谢
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薪酬绩效实战秘笈：如何降低企业招聘成本？
HR 降 低 企 业 招 聘 成 本 秘 笈 （ 实 战 案 例） 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键 业绩指标。 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广 大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是， 通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就 是流于形式，那绩效考核到底有没有用，用处何在，怎么做才能更好提升生产 力？ 案例 赵小姐是一家公司的人力资源部门经理，可是最近她很不愉快，觉得自己花 了大力气精心设计出来的考核方案运行举步维艰，而且各个部门都不怎么配合 工作。 这是一家大型的民营企业，下属几个分公司其中销售公司就两家。总公司在 年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但到了年终考核时，销售公司没有 完成任务，其他公司和部门工作完成的质量也不佳。此时，大家最先指责的是 销售部门没有完成任务。两个销售公司人员很气愤，觉得总公司当初制定的指 标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部 门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵，赵小姐也不知道怎么 办好。 绩效考核管理当初是老板大力引进的，并且对人力资源部门寄予厚望，希望 能引入考核制度来提升到战略层面。但是在出现这一连串的问题之后，老板就 又被“打回原形”了。比如在做考核时，有些部门的人不会做，说这是人力资 源部门的事啊，反映给老板，老板觉得“也对啊！我花了大价钱请你来做，就 是要做这些事”。没法子，所有的绩效考核都得赵小姐一个人来写，结果就沦 落为上面发生的一幕了。 解析 案例中赵小姐遇到的问题，是目前许多企业中普遍存在的问题，企业老板对 考核很无奈，花了大力气大价钱设计出来的考核方案或被束之高阁，或在实际 运作中举步维艰。各级主管怨声载道，员工议论纷纷，老板在走马灯似的换掉 几任人力资源经理后，开始责备 HR 不专业、制度执行不力、员工素质不高等 等。 从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡计分卡的应用，药方用了无数 ， 可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却失效呢？很多企业老 板对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现一些民营企业在绩效考核方面普遍 存在以下问题： 1、部分管理者并不真正明白考核的目的 有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，别人有的我们也要有，仿 佛这样企业才能走出国门，与世界接轨。但在企业管理者者心目中，考核无非 就是奖优罚劣，就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核的最终目的是什 么？很多企业觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了，孰不知做的仍旧 是单纯的人事工作。 顾名思义，绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来，绩效考核只是绩效管理中 的一个环节。绩效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等 几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出了问题，都会影响企 业的最终绩效水平。 很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核，不注重过程管理 ， 一味对结果考核是很难让企业提高绩效水平的。在对最后结果考核前，要做好 绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工工作进行辅导；在考核结果出 来后，要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经 过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提高。 2、上下级之间缺乏绩效面谈 民营企业的绩效考核几乎从不面谈，仿佛只是为考核而考核。又因为考核得 分没有设置超过 100 分的，因此负作用较大。 因此，民营企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构，对组织中每个岗 位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并 且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。 在制定绩效考核时，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，而不 是像很多企业管理者一样，一旦制定完计划就万事大吉，只等年底或者绩效周 期结束进行评价和考核。 如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流，会导致许多企业的绩效管理工作陷入 困境。上级要对下属的绩效成长负有指导责任，要注意搜集、观察、记录员工 的业绩表现，这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反 馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需 要员工在绩效面谈记录表上签字确认。 3、考核指标设置不够合理 很多企业职能性指标、经营性指标较多，战略性指标较少；甚至都是与职能 、 指标、战略都无关的评估性指标，对业绩提高没有帮助。 规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂，而有些企业便理解为彻底追求结 果，片面地曲解了考核体系，完全关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失 或者远远不够精细。曾经有个客户对下属所有子公司的考核指标只有三个：利 润、收入、成本，完全没有考虑各个子公司不同的业务和规模，也忽略了总公 司对其管控模式的差异性。到年底结算的时候，几乎没有哪家分公司完美达标， 这样的尴尬局面导致公司上下士气低落团队涣散。所以说，企业在制定考核指 标的时候不仅要确定一个合理的结果，还要确定如何去实现这个结果，这样才 能实现预定的目标。 民企基础管理工作不扎实，缺乏人才优势，在选取考核指标时一定要慎重。 高效的绩效管理要抓住关键绩效指标，KPI 是衡量企业战略实施效果的关键业 绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。 4、绩效考核的执行过程不够严肃 不少民企任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重，在法治的政策开始实施后 ， 人治的思想却依然存在，该奖不奖，该罚不罚时有发生。为了安抚关系户或者 老员工在考核后薪资减少造成的不平衡感，不少老板还习惯在年底的时候给予 红包暗补，这种做法对考核效果造成了致命伤害，既使得工作不力者有恃无恐， 又伤害了工作得力者的积极性，形成不公平感，使得绩效考核丧失了原有的意 义。 民营企业的变革都会伤害部分人的利益，都涉及到部门利益的再分配，自然 就会产生抵触、造成阻力，这种时候就需要公司高层坚定的站在改革推行的一 方，给予足够的支持，否则，即便是考核方案再好也推行不下去。 5、考核工具太多，过于繁复 我国的大多数民企的人力资源相对薄弱，人员素质一般，过于复杂的考核体 系不利于应用，如果连员工都搞不懂考核时怎么算法，考核的效果就要大打折 扣了。 甚至有些民企被国外一些新名词所迷惑，KPI 还没做好，又来了 BSC（平衡 计分卡）、EVA（雇员价值评估），还有 360 度评估。还没有达到一定规模的 时候，我们也没有必要盲目参考跨国企业的复杂考核方法，还是以实用为主， 务实为佳。 6、大多数民企没有合理运用考核结果 很多民企绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却 差强人意！民营的考核结果往往只与考核当期工资关联，与工资晋升、职务晋 升及培训需求关联不大，对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障企业并促进企业内 部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。考 核结果要落实到薪酬上，绩效考核具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调整 和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门 来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员 工个人及人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每 位员工的不可推卸的责任，离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源 部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果 企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视 创造性，这样一来就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成； 如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保 持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成 绩效合作伙伴，不断改善，最终支持组织目标的达成。
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薪酬绩效主管工作分析表-范本
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 具体工作（含量化指标） 占用时间% 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 1 10% 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 2 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 10% 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 3 5% （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 4 5% 成） 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 5 5% 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 6 5% 司会审。（每年 1 月份完成审批） 7 5% 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 8 8% 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 9 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 5% 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 10 3% 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 13 3% （每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 14 3% 定工作。（每年 1 月份完成） 15 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 3% 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 16 5% 内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 17 3% 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 18 负责 HR 系统功能完善 3% 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 19 3% 号前） 20 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3%
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薪酬结构设计_1
薪酬结构设计 一、薪酬结构设计的目的 薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬 体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成 本，二是帮助企业有效激励员工。 二、薪酬结构设计的先行工作 1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略； 2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图 和岗位职级表）、岗位编制； 3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定 和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。 三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分 岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。 一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性 质分类有以下 5 大类别： 1.管理序列： 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比 较粗放的“中层和高层”的概念。 2.职能序列： 从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述 “管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是 因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。 3.技术序列： 从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主 要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项 目奖金。 4.销售序列： 指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。 5.操作序列： 指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。 四、薪酬结构设计通常采用的发放明目： 1.管理序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工 资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 2.职能序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工 资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 3.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度 延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 4.销售序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支 付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助） 5.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+计件工资+年度延迟支付工 资）+（工龄工资+各类补贴或补助） 五、薪酬结构设计中具体科目的作用和注意点： 1.月固定工资 a）月固定工资的设立目的：保障员工的基本生活收入的目的 b）月固定工资的下限：一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线 c）月固定工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工 固定工资的比例较高。 2.月绩效工资 a）月绩效工资的设立目的：相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激 励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否 定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标。 b）月绩效工资的上限：由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入， 由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安 全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善 绩效的终极目的。 c）月绩效工资的比重：综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工 绩效工资的比例较低。 3.年度延迟支付工资 a）年工资延迟支付的设立目的： 相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在 短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收 入作为对该部分工作的考核。 由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流 动率的手段，缓解企业日常现金流压力。 b）年工资延迟支付的上限/比重：一般为 10%~20%，可以用年底双薪等科目发放。 4.企业业绩分享 a）企业业绩分享的设立目的： 体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业 超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平。 体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：企业未完成既定计划时，可以通过降低年 迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现。 b）企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不 宜过大。 应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大； 收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大； 企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。 5.工龄工资 a）工龄工资的设立目的：嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通 过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比。 b）工龄工资的上限：一般上限设定在 10 年，因为： 企业时刻都有成本控制的压力； 人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动； 企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯。 c）工龄工资的比重：工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付 酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于 15%. 6.各类补贴或补助 a）各类补贴或补助的设立目的：属于保健因素，如果缺失将影响满意度。 b）各类补贴或补助的上限：由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制， 具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整。 c）各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如 在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。 7.销售奖金 销售奖金的确定方式： 首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金； 其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指 标进行综合评定。 8.计件工资 由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定， 用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
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薪酬调查报告
薪 酬 调 查 报 告 为 了 更 好 的 设 计 巴 蜀 江 油 燃 煤 有 限 公 司 的 薪 酬 水 平 ， 使 设 计 出 的 薪 酬 水 平 即 具 有 一 定 的 竞 争 性 ， 成 本 又 不 会 太 高 ， 同 时 又 能 充 分 激 发 员 工 的 积 极 性 和 主 动 性 ， 达 到 项 目 的 目 的 ， 我 们 项 目 组 为 此 进 行 了 深 入 的 调 查 ： 首 先 ， 成 都 市 的 平 均 年 薪 酬 水 平 略 低 于 全 国 整 体 的 水 平 ； 电 力 行 业 的 平 均 水 平 略 高 于 整 体 的 平 均 水 平 。 从 2003 年 上 半 年 的 全 国 范 围 内 28 个 城 市 的 薪 酬 调 查 结 果 显 示 ， 成 都 市 整 体 的 薪 酬 水 平 排 在 14 位 ， 中 等 水 平 。 从 绝 对 数 上 来 讲 ， 参 与 调 查 的 28 个 城 市 中 最 高 为 上 海 51635 元 ， 最 低 为 哈 尔 滨 25640 元 ， 成 都 市 为 33056 元 ， 28 个 城 市 的 平 均 年 薪 位 34217 元 ， 成 都 市 的 平 均 年 薪 为 28 个 城 市 整 体 平 均 年 薪 的 96.6% （ 33056/34217×100%） ， 也 就 是 说 成 都 市 的 平 均 年 薪 比 整 体 平 均 年 薪 略 低 一 点 。 从 行 业 的 角 度 看 ， 参 与 调 查 的 34 个 行 业 中 ， 电 力 行 业 的 平 均 年 薪 名 列 第 10 位 ， 属 于 中 上 等 水 平 。 从 绝 对 数 上 来 讲 ， 最 高 的 为 电 信 行 业 平 均 年 薪 为 55770 元 ， 最 低 的 为 政 府 公 共 事 业 平 均 年 薪 为 24742 元 ， 34 个 行 业 的 整 体 平 均 年 薪 为 39564 元 ， 电 力 行 业 的 平 均 年 薪 为 42990 元 ， 电 力 行 业 的 平 均 年 薪 是 整 体 平 均 年 薪 的 108.7％ （ 42990/39564×100 ％ ） 。 具 体 数 值 见 附 表 一 和 附 表 二 。 其 次 ， 国 家 关 于 国 企 总 经 理 年 薪 的 规 定 根 据 中 央 最 近 公 布 的 消 息 显 示 ， 总 经 理 平 均 年 薪 为 25 万 元 ， 要 和 公 司 整 体 的 经 营 效 益 挂 钩 。 根 据 上 面 的 比 较 和 国 家 的 规 定 可 以 大 体 计 算 出 燃 煤 公 司 总 经 理 年 薪 的 底 数 为 ＝ 25×96.6%×108.7 ％ ＝ 26.25万 元 再 次 ， 成 都 市 公 布 的 2003 年 工 资 市 场 指 导 价 ： 总 经 理 ： 226438元 ； 副 总 经 理 ： 111522元 ； 财 务 经 理 ： 68788 元 ； 部 门 负 责 人 ： 65223 元 ； 高 级 管 理 人 员 ： 75014 元 ； 秘 书 ： 36910 元 ； 行 政 办 公 人 员 ： 37156 元 ； 最 后 ， 其 它 电 力 企 业 的 薪 酬 水 平 ： 大 唐 唐 山 发 电 股 份 有 限 公 司 ， 也 正 处 在 两 台 30 万 千 瓦 的 发 电 机 组 的 建 设 期 ， 其 薪 酬 水 平 大 致 为 ： 一 般 职 员 年 工 资 总 额 为 3.5 万 － － 6 万 ； 部 门 负 责 人 年 工 资 总 额 为 7 － 10 万 ， 指 挥 长 年 工 资 总 额 为 20 － 30 万 元 。 北 京 国 投 电 力 公 司 薪 酬 水 平 大 致 为 ： 一 般 职 员 年 工 资 总 额 为 5－ 7万 ， 部 门 经 理 年 工 资 总 额 为 12 万 左 右 ， 副 总 年 工 资 总 额 为 24 万 左 右 ， 总 经 理 年 工 资 总 额 为 48 万 。 云 南 大 潮 山 电 厂 薪 酬 水 平 大 致 为 ： 一 般 职 员 年 工 资 总 额 为 5万 左 右 ， 部 门 负 责 人 年 工 资 总 额 平 均 为 10 万 左 右 ， 厂 长 年 工 资 总 额 为 16.5 万 元 左 右 。 附表一：城市平均薪酬水平： 城市 平均年薪水平 （RMB）元 城市 平均年薪水平 （RMB）元 上海 深圳 北京 广州 珠海 厦门 杭州 大连 南京 苏州 无锡 天津 东莞 成都 51635 49407 49029 43571 42045 37145 37121 36670 36578 36180 34516 34311 33901 33056 青岛 重庆 宁波 长春 沈阳 西安 武汉 福州 长沙 济南 郑州 合肥 石家庄 哈尔滨 32004 31806 31243 29876 29853 29504 29386 28539 28298 27940 26757 26217 25863 25640 附表二：行业平均薪酬水平： 行业 电信 平均年薪 55770 快速消费 金融·投资· 医疗设备 品(食品·饮 保险 料·烟草等) 51444 48146 46164 计算机 45839 耐用消费 汽车制造 制药·生物 品(轻工·家 与维护·配 电气·能源 电子技术 电·服装·纺 工程 件·用品 织等) 44681 43757 43636 43401 42990 咨询·专业 石油·化工· 传媒·影视· 运输·物流· 服务(管理/ 行业 法律/财务/ 原材料 文化·出版 快递 技术等) 42960 42403 41817 41746 平均年薪 机械·仪器· 贸易·进出 旅游·酒店· 批发·零售 行业 仪表 口 餐饮服务 38578 38294 38283 35986 平均年薪 政府·公共 医疗·保健 教育·文化· 协会·学会· 行业 事 与服务 科研·培训 社团 业――34 29276 26661 25076 24742 平均年薪 建筑·房地 社区服务/ 产·物业管 互联网·电 市场·广告· 生产与制 非盈利机 中介服务 理·商业中 造 子商务 公关 构 心 41626 40781 40605 40597 40124 39759 娱乐·运动· 环保服务· 家居·室内 办公设备· 种养业 印刷·包装 设计·装潢 休闲 设备 用品 35868 35793 35001 34710 34611 34365
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薪酬调查报告模板
针对某企业/行业的薪酬调查报告 一、 1、本次薪酬调查的目的与内容 2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等） ； 3、薪酬调查的范围与方法 4、本次调查计划与成员分工、完成时间 二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项） ； 2、职位描述与任职资格条件； 3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位， 学历等； 4、将薪酬调查结果图表化 三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议； 注意： 1、人员分工明确并可记录； 2、报告简洁，图文并茂，形象直观； 3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考； 附件： 明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告 一、报告简要 在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良 好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者 中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构 是摆在我们面前的重要课题。 作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用 2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并 对其薪酬体系作出了分析总结。 本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调 查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部 门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系， 使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次 调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。 二、调查报告内容 （一）、调查对象 本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来 的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。 （二）、薪酬构成 通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部 门的薪酬结构如下图（图1）： 总薪酬 货币薪酬 非货币薪酬 直接薪酬 优秀员工评选 间接薪酬 基本现金收入 变动现金收入 福利保障 基本现金收入指 公司根据员工承 担的责任给与员 工的现金报酬 （其中包含固定 奖金） 变动现金收入指 公司根据员工的 短期业绩效果向 员工提供的现金 奖励 福利保障指公司 根据国家相关法 律向员工提供的 福利 基本工资 绩效工资 其他 指公司为员工提 供的各种优惠项 目 福利奶粉 医保、社保 员工购买本公司 产品优惠 其他货币性奖励 （图1） 营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中师根 据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构 主要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。 非货币薪酬： 在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工 评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果 被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。 货币薪酬： 1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最 为重视的一部分。 （1）基本现金收入。基本现金收入指公司根据员工承担的责任给与员工的现金报酬。也就是岗位 基本工资。进入营销财务部有为期两个月的试用期，试用期内基本工资是1300元。如果表现良好，转 正后基本工资为1600。转正后提升基本工资的途径有两个，一个是公司根据经营状况以及市场需要主 动加薪。另一个途径是参加异动考试，考试通过每个月能增加200元的基本工资。 参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可， 由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的 主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。 （2）变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要 由绩效工资和其他货币性奖励组成。 绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员 工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效 工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下： 绩效工资={[（基本工资÷70%）×30%]÷100}×当月绩效分 其他货币性奖励包括很多个方面，主要有： ①满勤奖：满勤奖是公司为了鼓励员工上班积极性而推出的一种奖励方案。员工在一定的周期内 没有请假、迟到，公司就给予该员工一定的奖励。该公司满勤奖的周期是两个月，员工只有在两个月 内都没有出现缺勤情况才能拿到满勤奖，满勤奖为 100元。比如1月和2月都满勤，则在3月份奖励 100，如果1月缺勤，2月满勤，则没有满勤奖； ②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损 害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则 会给员工100元的奖励。 ③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的 可以给公司提交创新提案，如果所提提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励， 具体奖励金额看提案的优秀程度； ④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要 求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可 以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那 么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。 ⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位 排名第一的给予100元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到 100元的奖励。 当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣 10 块 违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分；迟到一次扣 10 元；请假扣当天工资，且不 能获得本周期的满勤奖；员工在工作期间没穿工作服扣 10 元；没打扫卫生扣绩效分；窗户没关，电 脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。 2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有医保 和社保福利。医保和社保是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他 的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的员工生育时，在孩子两周岁之前，公司每个月向该 员工提供一罐本公司生产的奶粉。②、本公司员工在购买本公司生产的产品时可以享受优惠价格（一 般以出产价出售）。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。 综上所述，得明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为： 直接薪酬=基本工资+绩效工资+奖励性工资－罚款 间接薪酬=福利保障+其他优惠项目 货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬 总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬 （三）、员工人数及对应的基本工资 调查结果显示，该公司的营销财务部共有55名员工。其中有管理人员10名，普通员工45名。具体 的职位及相对应的基本工资情况如表1、表2。 表1：管理岗位及基本工资 岗位名称 人数 基本工资 岗位名称 人数 基本工资 （人） （元） （人） （元） 1 4800 1 3900 总监 部门经理 1 2300 1 3100 总监助理 副经理 1 2100 1 2500 经理助理 主管A 1 2400 1 2400 主管B 主管C 1 2600 1 2500 主管D 主管E 表2：普通员工基本工资 员工 工资 所属主管 员工1 员工2 员工3 员工4 员工5 员工6 员工7 员工8 员工9 1300 1600 1800 1850 1950 2000 ------- ------- ------经理 1300 1600 1800 1800 1850 1850 2000 ------- ------主管A 1300 1300 1600 1650 1800 1800 1900 1900 ------主管B 1300 1600 1700 1750 1800 1850 1900 1900 ------主管C 1300 1600 1650 1700 1800 1850 2050 ------- ------主管D 1300 1300 1600 1650 1700 1800 1800 1900 1900 主管E （四）、员工任职时间 在调查过程中，我对该部门的员工的任职时间进行了简单的统计统计结果如下图（图 2）： 员工任职时间调查 一年以上 16% 试用期 18% 半年以内 20% 试用期 半年以内 半年至一年 一年以上 半年至一年 46% （图 2） 三、综合分析 从调查结果看，明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构（见图 1）相对合理，但 也存在着一些不足之处。 （一）缺点：1、在整个薪酬体系中，最大的缺点就是岗位工资太低。从表 2 中可以看出，该部门 的正式员工的基本工资大部分在 1600~1900 之间。每周工作 6 天，而且营销财务部的普通员工的业务 量都很大，经常要加班，但没有加班费。因此这个工资水平难以满足员工的需要，而且加薪的机会少 之又少。从图 2 中我们可以看到，该部门大部分员工的任职时间都在一年之内，离职率较高。在调查 过程中了解到，出现这种状况的主要原因就是员工对自己工资水平的不满。 2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员 工的尊重需要。 3、从表 1 中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己 的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。 （二）优点：1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如 创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行 为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。 2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普 通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。 （三）我的薪酬建议： 1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的 外部竞争性，吸引优秀人才。 2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。 如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。 3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。 4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成 工作任务。 5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。 四、总结 科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企 业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形 的财富。这次对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发 现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续 保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。
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薪酬结构建议
薪酬结构建议 一、薪酬组成：基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣 款+业务提成+奖金+保密费+企龄工资 （一）基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。 正常出勤即可享受，无出勤不享受。 （二）岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突 出的员工予以的津贴。 （三）绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达 成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考 核管理规定》。 （四）加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额 外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成 制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主， 所以不享受加班工资。 （五）各类补贴：特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特 殊贡献而协议确定的薪酬部分。其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等 （六）个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税 及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 （七）业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定 执行。 （八）奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种 奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 （九）保密费：员工遵守公司的保密协议，公司向员工支付的费用。（保密协 议通常指协议当事人之间就一方告知另一方的书面或口头的信息（即保密信 息）约定不得向任何第三方披露该等信息的协议。如果负有保密义务的当事人违 反协议约定将保密信息披露给第三方，给另一方当事人造成损失的，负有保密 义务的违约当事人将承担民事上的赔偿责任） （十）企龄工资：员工工作时间满一年企业所支付员额外的报酬（详见企业工 资制定标准） 二、试用期薪酬： （一）试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 （二） 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自 己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 （三） 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 三、见习期薪酬：见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 四、薪酬调整：薪酬调整分为整体调整和个别调整。 （一）整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行 业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整 包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 （二）个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行 的调整。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调 整。 （三）各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各 项薪酬发放方案由人力资源部执行。 五、薪酬的支付： （一）薪酬支付时间计算：1、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定 的当年月平均上班天数计算。2、薪酬支付时间：当月工资为下月 10 日。遇到双 休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放 （二）下列各款项须直接从薪酬中扣除：1、员工工资个人所得税；2、应由员 工个人缴纳的社会保险费用；3、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）；5、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 （三）工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：应发工资 = +岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 （基本工资 （四）各类假别薪酬支付标准：1、产假：按国家相关规定执行。2、婚假：按正 常出勤结算工资。3、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。4、丧假：按正 常出勤结算工资。5、公假：按正常出勤结算工资。 6、事假：员工事假期间不发 放工资。7、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 六、附则：工龄工资的具体计算标准做如下说明 （一）员工工龄工资的制定标准： 1、在本公司连续工作满一年的员工每月工龄工资为 30 元整。 2、在本公司连续工作满两年的员工每月工龄工资为 50 元整。 3、在本公司连续工作满三年的员工每月工龄工资为 60 元整。 4、在本公司连续工作满四年的员工每月工龄工资为 70 元整。 5、以此类推在本公司工作每增加一年，每月工龄工资相应增加 10 元整。 6、员工连续请假超过 15 天者(年假除外)，取消工龄按新员工待遇执行并重新 计算工龄。 7、员工辞职后又复职，原工龄取消，按照新入职时间重新计算工龄。 （二）管理人员工龄工资的制定标准： 1、在本公司连续工作满 一年的实习主管每月工龄工资为 70 元钱。 2、在本公司连续工作满一年的 B 级主管每月工龄工资为 70 元钱。 3、在本公司连续工作满一年的 A 级主管每月工龄工资为 80 元钱。 4、在本公司连续工作满一年的项目经理助理每月工龄工资为 90 元钱。 5、在本公司连续工作满一年的项目经理每月工龄工资为 100 元钱。 6、在本公司连续工作满一年的区域经理每月工龄工资为 150 元钱。 7、以此类推在本公司工作每增加一年，每月工龄工资按照相关职位相应增加。 8、试用期间不计算工龄。 9、连续请假超过 15 天者(年假除外)，取消工龄按新员工待遇执行并重新计算 工龄。 10、工作未满一年的管理人员工龄工资按照(该职位工龄工资÷12 个月×该职 位工作月数)的公式来计算。 11、如遇提升，提升后工龄工资按照(原职位工龄工资÷12 个月×原职位工作 月数+现职位工龄工资÷12 个月×现职位工作月数)的公式来计算。 12、管理人员的工龄工资于每年的 1 月份由公司工资管理系统统一计算并递增， 随 1 月份工资发放。 （三）工龄工资的计算方法(举例说明)： 1、员工工龄工资按照入职时间计算。 例：某员工于 05 年 5 月份入职，那么该员工应于 06 年 6 月开始享受公司的工龄 工资每月 30 元，于 07 年 6 月开始享受工龄工资每月 50 元，于 08 年 6 月开始享 受工龄工资每月 60 元，以此类推在本公司工作每增加一年，每月工龄工资相应 增加 10 元整。 2、管理人员工龄工资按照自然年计算。 例：某员工于 2005 年 5 月份入职，那么该员工应于 06 年 6 月开始享受公司的工 龄工资每月 30 元，该员工又于 06 年 10 月份提升为实习主管，那么该员工工龄 工资的计算方法应为：06 年 6—10 月份享受员工工龄工资的待遇，从 11 月份 则开始享受实习主管的工龄工资待遇，实习主管以上级管理人员的工龄工资于 每年的 1 月份由公司工资管理系统统一计算递增，随 1 月份工资发放。也就是 说该员工在 07 年 1 月起工龄工资上涨为 30 元÷12 个月×6 个月+70 元÷12 个月 ×6 个月=49.8 元，在 08 年 1 月开始工龄工资上涨为 119.8 元，并以此类推。
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薪酬绩效经理岗位说明书
某（控股）集团有限公司 人力资源中心职位说明书 文件编号： 部门 人力资源中心 职位名称 薪酬绩效经理 职位代码 直接上级 人力资源中心 总监 平行职位 招聘经理 人事培训经理 下属职位 rlzy004 任命方式 工作 目标 协助人力资源中心总监建立和维护薪酬福利体系与绩效管理体系，负责完成集团 绩效考核工作 职位主要职责 工作 描述 业务管理 薪酬福利 1. 协助中心总监建立薪酬体系，并指导、监控下属公司 执行 2. 协助中心总监建立职位评估标准，进行岗位评估和人 员素质测评 3. 搜集行业所在地区薪酬福利状况，跟踪和调研内外部 薪酬福利状况并加以分析，为集团薪酬调整方案提供 依据 4. 贯彻执行国家和省市政府规定的社会保障制度，制定 与集团经营发展相适应的福利制度 5. 分析、测算，协助中心总监管理集团整体的薪酬福利 成本，并监控下属公司的薪酬福利成本控制情况 6. 定期分析集团及下属公司薪酬福利体系状况，编写相 关分析报告，提出薪酬福利体系调整建议 绩效管理 7. 协助中心总监建立绩效管理体系，并监督其实施 8. 拟订集团总部各职能中心岗位绩效考核指标项、结 构、计算方法和权重，报中心总监审核 9. 拟订考核表格与绩效合同范本，报中心总监审核并监 督实施 10. 主持实施集团总部各职能中心人员业绩考评 11. 协助中心总监组织实施下属公司高管人员业绩考评 12. 定期分析集团及下属公司绩效管理体系，编写相关分 析报告，提出绩效考核改进建议 参与 程度 工作 时间 5. 参与拟订中心年度费用预算 负责对下属员工的绩效考核 负责对下属员工的招聘、任免、晋升和调配 领导下属员工开展日常工作，监督其遵章守纪及工作 落实情况 协调下属员工的工作和沟通 员工培养 1. 2. 负责对下属员工的业务和管理技能培训 参与拟订本部门核心职位的继任计划 其它工作 1. 2. 3. 完成职责范围内的其他工作 完成集团交办的其他工作任务 根据公司要求参与决策并提出专业建议或方案 组织管理 流程 责任 1. 2. 3. 4. 负责流程 参与流程 权限 财务指标 关键 业绩 指标 运营指标 客户指标 成长指标 使用文件 （工作手册，操 作规范等） 教育程度 经验 任职 资格 知识技能 人力资源、管理学等相关专业，本科及以上学历 三年以上薪酬、绩效管理工作经验 1. 熟悉国家人力资源管理相关法律法规； 2. 人力资源管理理论基础扎实 3. 熟悉人力资源管理各项实务和操作流程； 4. 对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧 5. 熟悉薪酬模型和薪酬体系建立方法 6. 熟悉各种绩效评价方法 7. 熟悉绩效管理流程 8. 熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件 任职者签名 直接上级签名 审批者签名 执行时间 受控状态 备注
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薪酬结构划分矩阵
薪酬结构划分矩阵 管理系统 技术系统 生产系统 工程系统 A 层级 70：00：30 70：O0：30 70：00：30 70：00：30 B 层级 60：(30+10) 60： 60：(30+10) 60：(30+10) 60： (30+10) C 层级 70：(30+00) 50： 财务系统 70：00：30 （30+10) 60：(40+00) 60：(40+00) 70：(30+00) (50+00) D 层级 70：(30+00) 50： ／ 60：(40+00) 70：(30+00) ／ 60：(40+00) 70：(30+00) (50+00) E 层级 70：(30+00) 50： (50+00)
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薪酬草案
山西顾得医药有限公司 B、C 类人员薪酬绩效管理办法草案 第一章 总则 第一条 目的 为落实执行金鹏集团的 2015 年 14 号文件，将薪酬管理制度真 正落到实处，同时调动员工工作积极性，提高员工的薪酬待遇，实 现企业薪酬的规范化管理，特制定此草案。 第三条 适用范围 本管理办法适用于顾得公司除营销人员以外的所有人员。 第二条 原则 根据员工工作岗位的不同，设立不同的薪酬标准；本着公平、公 开、公正的原则开展薪酬绩效管理工作。 第四条 类别划分 1、B 类：业务相关人员，即负责支持营销人员进行销售活动， 虽不直接进行销售但对销售业绩影响较大的人员。包含：商务、采购、 物流、质管、运营、客服、售后、企划。 2、C 类；职能人员，即负责公司经营管理、整体协调、后勤支持 等对营销业绩影响相对较小的人员。包含：行政、人力、综合、财务、 信息人员。 3、D 类：特殊岗位人员，包含厨师。 4、E 类： 上级部门发薪人员。包含：总经理、外派财务负责人。 第二章 薪酬结构及标准 第五条 薪酬分类说明 （一）B 类：实行中固定中绩效的薪酬模式，设 B1、B2 两类考核 方式。 B1: 即相对高风险高收入，适用于总监、副总等级别，可实行年 薪考核制，具体标准参照《B 类人员薪资定级（年薪制）》表考核。 B2：即相对低风险低收入，实行月度绩效考核与综合素质考评 月薪考核制。 （二）C 类：实行高固定低绩效的薪酬模式，设 C1、C2 两类考核方 式。 C1、相对低固定高绩效收入，适用于总监、副总等级别，可实行 年薪考核制，具体标准参照《C 类人员薪资定级（年薪制）》表考核。 C2：高固定相对低绩效收入，实行月度绩效考核与综合素质考 评月薪考核制。 （三）D 类：实行岗位协议工资。 第六条 薪酬科目标准 （一）表内科目 1、 B 类工资表内科目 基本工资：650 元/人/月； 岗位工资：依担任的岗位不同而定，详见岗位薪酬定级表。 交通补助：50 元/人/月。 通讯补助：按岗位设立，初级 30 元/人/月； 全勤奖：当月累计请假达 1 天（含 1 天）以上即扣除全部全勤 奖，当月累计请假 0.5 天，扣除 50%全勤奖。 周六双薪：（月基本工资+月岗位工资+月绩效工资）/26*4 绩效工资：按绩效要求比例设定。 2、C 类工资表内科目 除去基本工资为 800 元/人/月外，其他均同 B 类的表内科目。 （二）表外科目 工龄工资：50 元/年，每年按规定的工龄工资基数递增，800 元 封顶；如有中断，中断一年（含一年）之内可以延续，超过一年重 新计算。 第七条 绩效考核标准 （一）绩效考核标准：按职务不同设立等级，以月考核得分的百 分率计算发，不同岗位考核占比不同，详见附表 3。 （二）绩效薪酬占比 1、B 类：基层员工、主管级绩效占比≧40%，部门经理级绩效占 比≧50%（部门副经理级绩效占比≧45%），总监级绩效占比≧60%， 副总级绩效占比≧70%。 2、C 类： 基层员工、主管级绩效占比≧30%，部门经理级绩效占 比≧40%（部门副经理级绩效占比≧35%），总监级绩效占比≧50%， 副总级绩效占比≧60%。 第八条 薪酬等级标准 1、B、C 类按照表内薪资总额根据职务设立等级，详见金鹏集团 下发的附表 1《B、C 类人员薪资等级表》，即：员工、主管级设立十四 级，经理、总监级设立十二级。 2、B、C 类人员表内初级薪酬总额规定：B 类：2245 元；C 类： 2045 元。 第九条 薪酬定级标准 （一）公司内新入职的应届毕业生、无同岗位工作经验的员工转正 后的工资标准均为任职岗位归属类别的初级标准，其他入职人员由 公司总经理协商后确定薪酬等级标准。 （二）部门副经理的薪酬按照部门经理薪酬等级金额的 85%计算， B、C 类人员以薪酬总额的 85%计算。 （三）公司内设立副总，视情况可设立总经理助理，薪酬按照该 职位属性对应的 A、B、C 类，按对应类别的总监职位薪酬等级金额的 85%执行。 （四）试用期员工工资规定 B、C 类试用期工资为转正后工资总额的 80%。 第三章 绩效考核 第十条 考核小组成员及职责 （一）考核组成员： 组长： 行政副总 成员： 各部门总监、经理 （二）职责：组长负责绩效管理工作的计划思路确定，人力资源 部负责全面推动绩效管理工作，各部门经理负责月度数据的汇总统 计，其他岗位人员协助完成绩效管理的执行工作。 第十一条 考核管理 （一）考核范围：试用期满转正的员工。 （二）绩效考核周期：分为月度、年度考核。 1、月度考核时间为每月 1 日-31 日，次月 10 日前汇总上月考核 结果； 2、年度考核时间为 1 月 1 日-12 月 31 日，次年 1 月 5 日前汇总 上年度考核结果。 （三） 绩效考核指标：立足岗位说明书，根据公司发展战略及年 度经营管理目标，采用百分制、KPI 方法提取考核指标。考核权重因 岗位而异。 （四）年薪制副总、总监岗位考核 1、实行年薪制副总、总监年度绩效考核分为两部分：以月度考 核平均分计算的一部分和以年度任务书为依据进行年终考核的一部 分。 2、月度绩效考核实行百分制绩效考核，具体考核标准见附表 1 《副总、总监绩效考核表》 。 3、年度任务书是根据金鹏年度规划进行制定并签字执行。 4、年度绩效考核实行百分制，其中以月度考核平均分为依据的 考核占比 50%。 （五）月薪制经理、副经理岗位考核 1、实行月薪制副经理、经理级月度考核以管理考核和业绩指标 为依据进行考核。管理考核主要考核部门日常执行管理工作指标；日 常管理指标主要针对岗位职责进行考核。业绩指标为当月销售额完成 情况。 2、考核实行百分制，具体考核项目及考核标准参见附件 4《经理、 副经理绩效考核表》。 （六）月薪制主管岗位考核 1、主管绩效考核分为管理考核与业绩考核。 2、管理考核主要考核部门内部日常管理指标；业绩考核主要是 当月经营收入指标考核。 3、考核实行百分制，具体考核项目及考核标准参见附件 5《主管 级考核表》。 （七）月薪制员工岗位考核 1、员工绩效考核为管理考核。管理考核主要考核部门内部日常 管理指标以及是否遵守相关管理规定； 2、考核实行百分制，具体考核项目及考核标准参见附件 6《员工 级考核表》。 第十二条 考核流程 （一）各部门根据实际情况，确定考核指标及分值，经分管副总、 总监审核，总经理签字同意后，进行相应的月度绩效考核。 （二）绩效指标确定：各部门、各岗位、根据公司年度计划，分 解各类指标，经沟通协商确定各部门、各岗位年度、月度考核指标。 （三） 绩效考核流程：各部门每月 5 日结合实际情况需要，组织 确定本月考核指标并确认。每月 10 日之前，相关部门、岗位将考核表 的数据进行汇总核实上报人事行政部。 （四） 绩效面谈：每月 10 日前，完成绩效面谈工作。面谈对象为 考核人与被考核人，面谈内容包含本期成绩、不足、产生的原因以及 解决措施，并形成书面报告，便于改进，提升绩效成绩。 （五）考核结果：由考核人汇总核实后上报人事行政部，人事行 政部对考核结果核实确认后，考核结果上报总经理审批后执行。 （六）考核档案：考核结果、资料经签字确认后人事行政部要妥善 保存，并归入个人档案中备案存档。 第十三条 月度考核结果应用 （一）考核结果应用：月度考核成绩低于 70 分，给予口头警告； 连续 3 次考核成绩低于 70 分，薪酬降一级；累计 5 次（含 5 次）考 核不合格者，进行岗位调整；如不同意岗位调整的，经双方沟通达 成一致后解除劳动合同，办理离职手续。 （二）年度考核成绩结果应用：考核成绩≧91 为优，薪酬调 2 级； 90≦考核成绩≧81 为良，薪酬调 1 级，80≦考核成绩≧71 为中，薪 酬不变；70 以下为差，薪酬降 1 级。同时进行岗位调整，不同意调 整岗位的，经双方沟通达成一致的后解除劳动合同，办理离职手续。 （三）不予考核情况：所有参与考核岗位人员发生以下情况时，当 期绩效工资不予发放： 1、病事假月度累计 7 天者，不予以月度考核； 2、病事假全年累计 90 天者，不予以年度考核； 3、其他认为不予以考核的事项； 第四章 薪酬晋升、晋级 第十四条 薪资调整规定 （一）公司可根据上年度业务状况、行业水平结合的当地经济增长 趋势、通货膨胀等因素于每年 4 月份进行薪资集体调整或部分调整， 其中固定部分参照金鹏总部的标准执行。 （二）因职务晋升或岗位调动等发生的薪资调整可随晋升、调动生 效之日起进行调整。 （三）调整薪资需依据薪酬等级核定，要做到逐级晋级，有特殊 贡献的员工可适当调整，每次薪酬等级晋级不能超过三级，每年不 可超过两次晋级。 第十一条 晋升、晋级规定 （一）晋升分为薪酬等级晋级与职务晋升。即：职务晋升同事伴随 薪酬等级晋级；可在本职务薪酬等级范围内晋级；可在薪酬等级不 变前提下职务晋升。 （二）晋升、晋级要参照绩效考核的管理办法，作为主要依据，并 参照执行。 （三）员工现行工资数据（不含工龄工资）要按照就高不就低的 原则对应至表内薪资等级后进行定薪。 （四）员工如需调薪，视其上年度工作表现，表现优秀的原则上 只能逐级晋级，有特殊贡献的薪等晋级不能超过三级，一年不能超 过两次晋级。 第五章 薪酬计算及发放 第十五条 B、C 类总监级（含）年收入十万（含）以上者执行年薪， 年薪比例由人力资源依据金鹏的薪酬保证拟定草案，报公司总经理 审核、金鹏总部批准执行。 第十六条 B、C 类岗位的薪酬发放时间为每月 15 日，如遇节假日则 自然顺延。 第十七条 公司内请假、加班均按照 26 天计算工作日稽核工资。 第十八条 下列各款项须直接从员工薪酬中扣除： （一）员工个人所得税； （二）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （三）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （四）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除 的款项； （五）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 第六章 其他及附表 第十九条 员工自愿在公司缴纳保险的，社会保险单位缴纳部分由单 位承担，员工缴纳部分由员工个人承担，公司每月从员工工资中代 缴代扣；由于员工个人原因造成公司无法正常办理社保手续，并缴 纳保险的，公司不再进行额外的社保补贴。 第二十条 此文件从审批下发之日起执行，未尽事宜另行补充完善。 附表 1：B、C 类岗位薪酬表 附表 2：B、C 类人员薪酬定级表（月薪制） 附表 3：B、C 类岗位绩效考核指标标准 附表 4：经理绩效考核表 附表 5：主管绩效考核表 附表 6：员工绩效考核表 山西顾得医药有限公司 二 Ο 一五年九月八日
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薪酬结构分配规则
薪酬结构项额度分配规则 1、职责规范 1.1 为便于客观、有效的调整年度薪酬结构，编制并实施本规则，使年度每位员工的薪酬结构修正和调整有据可依。 1.2 人事部负责按本规则执行各项数据采集和分析工作，各全体员工按各自职责配合实施本规则。 1.3 薪酬结构的修正与本人的工作成效密切相关，请积极配合保留与修正项相关的工作记录和信息。 1.4 薪酬结构直接影响每位员工的收入，年度修正将以数据统计结果为准，避免因为因素的影响。 2、薪酬结构修正规则 要素 定义 级 区间值 基本 岗位 按岗位 5 81-100 工资 价值 胜任力 4 61-80 系上的价值程度，以最高价值评分的上限整数为最高值，各岗位评分与最高值相除，获得百分比。按百分比所落 度 要求评 3 41-60 的区域确定该岗位的价值度。 分得出 2 21-40 百分比 1 0-20 入职 加入公 3 4 年以上 年限 司的时 2 2-4 年 间 1 2 年以下 2、 以后的评薪时，可按入职年限确定其薪酬级别，使基本工资与实际工作年限结合起来。 1、 根据岗位价值分析结果，如果岗位价值评分落在相应的百分比区间时，相应的区间代表相应的分值。按 岗位 岗位 根据岗 5 81-100 工资 价值 位价值 4 61-80 度 度定级 3 41-60 2 21-40 1 0-20 岗位 根据胜 5 90 以上 胜任 任力评 4 81-90 评价标准 1、 岗位价值分析的方法，采用标准评分条件，用高管、HR、直接主管三个角度打分，以确定一个岗位在公司职位体 2、 从总经理到一线岗位共分为 5 个职等，按 20%、40%、60%、80%为分等线。分别对应 1 等-基层；2 等-中基层；3 等-中层；4 等-中高层；5 等-高层。基本工资的起薪点，按职等确定其基本工资区间，级哪一个层次。 1、 加入公司的时间低于 2 年的，一般从各聘用岗位职等区间的 1 级薪酬开始定薪。每 2 年为一个定薪级。第一次设 计结构，2 年以下为 1 级，2 年以上为 2 级。 20%、40%、60%、80%为分等线。分别对应 0.6、1.2、1.8、2.4、3 五种分值。 2、 以 10 分制确定岗位工资定级，则岗位价值度以主管评分为主要形式占 3 分。相应的级别数代表相应的分数。 1、 根据胜任力统计分析结果，确定胜任度分值，以 10 分制确定岗位工资定级，则胜任度占 7 分。相应的级别数代 表相应的分数，其中，胜任度按低于 60、60-70、70-80、80-90、90 以上分为五个区间。 力 分的综 3 71-80 2、 按胜任度评价区间，各区间分别对应 1.4、2.8、4.2、5.6、7 等分数。 合胜任 2 61-70 3、 岗位工资定级按两个分项的分数合并确定，分数低于 2 分，定 1 级；在 2.1-4 分定 2 级；在 4.1-6 分定 3 级；在 度定级 1 60 以下 6.1-8 分定 4 级；在 8.1 分以上定 5 级。 绩效 绩效 在绩效 5 81-100 1、 在完成绩效面谈报告时，为确保面谈信息的可靠，需要同时完成《任职人员绩效现状确认问卷》，根据问卷情 / 产 面谈 面谈的 4 61-80 况，确定绩效面谈报告的评价，以及能够给出的面谈分数。根据评定分数，确定绩效定性部分的量化方法。 能收 评价 同时选 3 41-60 2、 为确保绩效评价的客观性，面谈必须能够核实真实的状态，问卷评价一定要经得起验证。在问卷内，对比描述的 择评分 2 21-40 最合适要求，针对任职人员的实际情况，勾选其中的一种状态。绩效面谈的部分，占绩效分值 10 分中的 3 分， 项 1 0-20 问卷合计 17 分，按 1、0.5、0、-0.5、-1 五种计分方法。按规则统计。即选题加总后的分数除以 17 得百分比。 绩效 根据绩 5 90 以上 指标 效指标 4 81-90 达成 卡的达 3 71-80 2、 按达标度评价区间，各区间分别对应 1.4、2.8、4.2、5.6、7 等分数。 标度统 2 61-70 3、 岗位工资定级按两个分项的分数合并确定，分数低于 2 分，定 1 级；在 2.1-4 分定 2 级；在 4.1-6 分定 3 级；在 计定级 1 60 以下 入 1、 根据绩效达标度统计分析结果，确定达标度分值，以 10 分制确定岗位工资定级，则达标度占 7 分。相应的级别 数代表相应的分数，其中，达标度按低于 60、60-70、70-80、80-90、90 以上分为五个区间。 6.1-8 分定 4 级；在 8.1 分以上定 5 级。绩效指标达成度同时作为胜任力评价中“绩效达标”要素的数据输入。 技能 技能 根据不 5 5级 级差 等级 同岗位 4 4级 界定 的技能 3 3级 2、 技能界定方法应区分技术型岗位和非技术型岗位的差异，技能应与岗位工作特点保持一致。 界定标 2 2级 3、 技能级差分数为 10 分，技能等级界定占 5 分，每一级占 1 分。技能界定情况也是胜任力评价中“技能级差”要 准定级 1 1级 学习 根据参 5 90 以上 1、 围绕培训计划执行过程中的任职人员参训出勤、学习后三四级评估得分等信息，确定综合得分。 成效 加训情 4 81-90 2、 学习成效的评分占技能级差 10 分中的 5 分，根据分值确定其级别数。每一级代表 1 分、 评价 况和培 3 71-80 3、 技能界定和成效评估分数加总后确定其分数区间。分数低于 2 分，定 1 级；在 2.1-4 分定 2 级；在 4.1-6 分定 3 训后跟 2 61-70 级；在 6.1-8 分定 4 级；在 8.1 分以上定 5 级。学习成效的评分同时作为胜任力评价中“学习和成长”要素的数 踪定级 1 60 以下 据输入。 直接根据政府的相关规定缴纳。 社保 政府 按政府 福利 核定 对应缴 1、 围绕不同岗位的技能要求和绩效目标，设定岗位技能的界定标准，围绕标准逐项评判各岗位的能力程度。根据技 能界定标准，确定其技能级差程度。 素项的数据输入。 标准 纳 3、薪酬结构修正 3.1 薪酬结构设计条件的调整：根据年度薪酬结构的执行，确定各任职人员对薪酬的满意度，以及通过限于噢条件的评判设计薪酬的执行效果，确定是否需要 调整现有的薪酬结构设计条件。包括增减结构项目、调整各薪酬结构项目下的评判条件，以及薪酬结构的分等定级、起薪点、薪酬等级差额标准等。 3.2 本项薪酬修正规则的调整：根据本修正规则的定额方法，将各岗位和任职人员评价结果与薪酬结构项直接关联的模式，运行过程中积累关联模式和定级方 法的适用程度。修订本规则的相关内容，包括权重分值分配比例，评分条件的变化和评分方式的调整等。 3.3. 薪酬结构调整周期：基本工资随岗位调动而调整，不限具体周期，但应不短于一年。岗位工资根据岗位技能的提升每年做一次评估，以确定调整级别，包 括胜任力和价值度提升等。绩效/产能工资根据绩效达标程度每月做一次评价，以及时反映工作成效与个人收入的关联度。技能级差每年做一次评定且调整一次级 别。 3.4 2013 年 9-10 月完成的薪酬结构设计为公司第一次建立完整的薪酬管理体系，岗位价值分析、胜任力评价、绩效面谈等工作，仅用于评估和盘点当前的状 态，作为公司各级人员参与薪酬体系的一次演练，相关分值不直接与年底薪酬挂钩。任职人员的薪酬总额保持不变，但薪酬结构根据设计模块划分后，按相关结 构发放。以后将根据月度绩效变化、年度绩效和各相关评价结论做薪酬调整。从 2014 年期，薪酬结构调整所涉及的各项数据，正式用于评价和调整任职人员的薪 酬水平。
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薪酬绩效专员岗位说明书
岗位说明书 岗位名称 薪酬绩效专员 所属部门 管理部 直接上级 人事主管 直接下级 无 横向沟通 本公司各部门 外部沟通 无 具体职责： 1、负责每月工资所需数据的跟踪、整理； 2、负责工资数据核查、确认； 3、负责车间人员工资的计算； 4、负责车间人员工资的送审及调整； 5、负责车间人员工资的发放申请、工资条的制作、发放； 6、负责工资方案的试算、工资数据的分析工作； 7、负责每月周工资的计算、报送； 8、负责 SEARS 验厂工资的制作、工资表的签名； 9、负责 SEARS 验厂分析表、计划表的制作、调整； 10、负责“红旗班组”、“业务能手”的评优，“最佳进步奖”的审核工作； 11、完成领导交付的其它工作任务。 作业标准： 1、《XXXX 薪资方案设定》（修订中） 2、《XXXX 集团下属子公司生产一线员工评优管理办法 1.2 版》（已有） 3、《最佳进步奖暂行规定》（已有） 工作交付： 1、《车间人员工资表》（初表）（每月 8 日前发送前一月初表至财务） 2、《车间人员工资表》（调整）（每月 10 日发送前一月工资表至分公司各领导） 3、《车间人员工资表》（确认）（每月 15 日发送前一月工资表至总部） 4、《评优审批表》（每月 25 号前） 5、《SEARS 验厂工资表》（每月 27 日前） 6、《SEARS 验厂分析表、计划表》（每月 30 日前） 7、《每月周工资表》（每月每个星期六） 8、《每月最佳进步奖审核表》（不定时，根据车间提报时间） 各项工作具体操作办法、流程 工资所需数据的跟踪、整理 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 月初跟踪人事考勤、扣保险、返体检费明细，要求每月 4 日前提供； 跟踪 IE 工票、杂工、手工帐的汇总及各小组、车间效率报表，要求每月 4 日前提供； 跟踪裁剪车间产值、包装产值、技术部样衣人员产值明细，要求每月 5 日前提供； 跟踪行政部水电费扣费明细，要求每月 4 日前提供； 跟踪品管部返修率、翻箱率报表，要求每月 4 日前提供； 跟踪行政部及相关部门的各项补贴、扣款明细，要求每月 5 日前提供； 按照工资表中格式，整理以上工资数据； 及时反应不能按时提供资料的异常情况，找相关部门及领导协调解决。 工资数据核查、确认 1、 整理考勤，通过公式等操作核查考勤，发现问题，及时与人事专员核实，确保考勤数 据的正确性、完整性； 2、 核查工票、杂工、手工帐、效率报表，发现问题，及时与 IE 核实确认； 3、 根据 IE 提供的包装总产值数据，计算包装人员的个人产值，并与车间主任核对确认； 4、 根据人事花名册，利用公式核查水电费明细； 5、 整理工资表格式，将审核无误的工资数据导入工资辅助表。 车间人员工资的计算 1、一线人员工资的计算 （1）产值计算：包括工票产值、杂工产值、手工产值。如发现有考勤却没有产值的情况、或 无考勤却有产值的情况，另对出勤天数较多，产值却很低的情况，需及时向人事专员、IE 人员及相关车间核实； （2）全勤奖计算：根据当月工厂实际出勤天数，整理出全勤人员，给予全勤奖；如有特 殊情况（如出差、上夜班），要求组长、主任亲自确认，确保此项奖励做到正确、合理； （3）补贴计算：主要是异常补贴，要求各车间必须提供相关的异常申请审批明细，根据 车间主任提供的各小组、个人的实际生产、表现情况，按照一定的产值比例给予员工异常补 贴，此项补贴要求合理、准确；另一些其他的补贴，根据劳动法规定，结合当地及工厂实 际情况进行补贴，如工伤补贴、培训补贴等； （4）补款计算：主要包括返体检费（30 元/人）、房贴（80 元/月）、餐贴（5 元/天），还 有一些其他补款，如员工出差补贴等； （5）扣款计算：主要包括水电费、房贴代扣、餐贴代扣、扣保险、个税（根据个税法中要求 计算） （6）应发、实发工资计算：应发工资＝产值工资+全勤奖+补贴合计+补款合计 实发工资＝应发工资-扣款合计 2、间接人员工资的计算 （1）根据一线工人工资表，做工资汇总表，将各项数据进行汇总，计算出各小组、车间的 总人数、工时、天数、产值、全勤奖、异常补贴等各项补贴，扣水电费等各项扣款汇总； （2）将汇总表中各小组、车间的总产值、总人数，利用公式导入间接人员工资表中，参照 间接人员工资方案，将各项标准导入间接人员工资表，近而进行产值、基本工资的计算； （3）根据出勤天数，进行全勤奖的计算； （4）根据各项补贴、扣款明细进行补贴项、扣款项的计算。 3、职位变动人员工资的计算 （1）确定这部分人员职位变动前后的组别、职位、工时、天数等考勤信息； （2）根据薪资标准计算职位变动前后的薪资。 车间人员工资的送审及调整 1、工资审核 （1）发送工资初表至分公司财务部（每月 7 日）：主要对一线人员产值、间接人员工资情 况作初步的分析； （2）生产部对工资的审核（每月 8-9 日）：主要是车间主任对一线人员产值及异常补贴 的确认； （3）厂办对工资的审核（每月 10-11 日）：主要是厂长结合当月工厂实际产出、效率等实 际情况，对车间人员工资，特别是间接人员工资的审核； （4）总经办对工资的审核（每月 12-14 日）：从整体上对工资进行审核，对特殊、异常情 况的审核、调整； （5）发送分公司确认的工资表至总部 HR、分管副总审核（每月 15 日，可提前） 2、工资调整 根据各环节对工资的审核要求，主要有以下调整： （1）考勤等信息的调整：在工资制作及审核过程中，如车间发现考勤错误，需更改考勤 时，由人事专员核实后，发邮件通知更改工资表中考勤； （2）厂办、各车间对一线人员异常补贴的调整，主要是针对车间各组的实际发生异常情 况，进行的异常补贴调整； （3）总经办、厂办对间接人员补贴的调整：主要是对有特殊情况人员补贴的调整； （4）总部对整体工资的调整、工资标准的调整； 3、工资签批表的制作：根据汇总表制作工资签批表，并报总部签批 车间人员工资的发放及申请 1、整理工资发放表、汇总表 （1） 根据审批的工资表，整理出工资发放表，发分公司 HR 主管； （2） 根据财务要求的格式，制作财务所需要的工资汇总表； 2、付款申请：根据工资签批表填写付款申请，将签批表、付款申请及工资汇总表一并报送 财务部； 3、工资条的制作与发放：根据工资表制作工资条，并发放（每月 20 日） 工资分析、工资方案的试算、 工资分析 1、 工资数据分析：在计薪、工资调整及工资审核过程中，根据领导审核需要，作相应的 数据分析，主要是产值、效率、补贴的分析，以及与过去工资的比较分析，无固定格 式； 2、 工资疑义分析：主要是解答对工资有疑义员工的问题，帮助她们分析原因，找到相关 责任人解决问题； 3、 离职人员工资分析：对已离职人员分析他们过去的工资；在计薪过程中发现工资较低 人员，及时反映出来，与他们沟通，了解他们的工作情况，以降低因工资而造成的流 失率 工资方案试算 根据工厂实际情况，当需要重新设定间接人员薪资标准时，按照各级领导讨论的内容，进 行薪资方案的制作，并参照薪资方案进行试算，分析出比较合理的薪资方案。 每月周工资的计算、报送 周工资计算 1、周工资资料的跟踪：主要是周考勤、周产值、周返修率数据（每周周五）； 2、同上述月工资计算方法一样，计算出周工资。 周工资报送 1、 对完成的工资表进行全面的审核； 2、 将审核确认后的工资表发送分公司财务部（每周周六） SEARS 验厂工资的制作、工资表的签名 1、SEARS 验厂工资制作:在真实工资发放后，根据验厂客人及社会责任审核的要求，制作验 厂工资表，并发送社会责任审核人员审核； 2、工资表签名：工资表审核确认后，打印出来并安排员工按照验厂要求进行签名，并将工 资表整理归档. SEARS 验厂分析表、计划表的制作 1、 时薪报表的制作 （1）根据验厂工资表中数据—应发工资、工时，计算出员工的时薪，按照验厂要求，时薪 不得低于 2.5 元/小时，如果有不符合要求的人员，需向社会责任审核确认调整标准，进 行小时工资和工时的调整，并将调整结果给到人事专员进行验厂考勤的调整； （2）打印时薪报表并整理归档； 2、工资率分析表的制作 根据时薪报表，按照工资率分析表中要求，进行工资率分析 3、 计划表的制作 根据工资率分析表，填写工厂改进计划表 4、发送验厂报表至社会责任审核人员（每月 30 日前） 评优工作 “红旗班组”及“业务能手”的评选 1、 每月 21 日-22 日期间，根据评优方案、实际产值数据、效率、返修率数据，评选出候 选“红旗班组”和“业务能手”，通知各车间领导予以初步确认，并发 HR 主管、厂长 审核； 2、 厂办结合车间领导的意见，确认最终的评优结果，报总经办审核； 3、 总经办审核确认后，将评优结果报总部分管副总、HR 审核； 4、 评优审批后，整理获奖名单及奖金明细、并填写付款申请，一并报送分公司财务 部； 5、 跟踪财务进行奖金的发放。 “最佳进步奖”的审核 根据“最佳进步奖”的评选方案（试行），对车间提报的数据进行审核，作出审核结果。 其他临时性工作 1、按照总部编辑部要求，及时报道新闻要事； 2、积极参加部门及其他部门例会，执行例会中的工作要求； 3、根据工作需要，完成领导临时交办的任务； 相关表单、资料目录 1、《间接人员工资表格式》 2、《一线人员工资表格式》 3、《职位变动人员工资表格式》 4、《工资汇总表－审批表格式》 5、《报财务汇总表格式》 6、《一线评优申报表》 7、《红旗班组名单格式》 8、《评优奖金总额计算表》 9、《最佳进步奖审查分析表》 10、《SEARS 验厂表—工时与小时工资汇总表》 11、《SEARS 验厂表—工资率分析表》 12、《SEARS 验厂表—改善计划表》
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薪酬绩效管理及培训办法
薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是 为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的 目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管 理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和 工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准制定的。 各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的 工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个 是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。 也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程 管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａ ｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联 系，使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估 的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种 是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致 工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身 上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年 底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨 幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、 ３月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其 中情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者 是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的 素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自 己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成 本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。 副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就 职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性 的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在 市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化， 会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球 市场挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果 真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资 源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科 生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能 经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性 的人摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或 总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６ ４人，女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专 毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。 在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资 上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技 术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例 如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有 摩托罗拉内部职称的专 业人员，分布在８个不同的事业单位。
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薪酬调查与薪酬定位_3
向人力资源部经理寄发，这样能够保证回收率；二是 能够直接上门发送问卷的最好直接上门，不能够直接上门 的可以采取邮寄、传真、电子邮件等方式进行；三是问卷收 集后要进行及时的处理核对，以便及时与填答者进行沟通 与修改，对于有疑问的问卷，一定要对方做出解释并记录 下来，以便日后翻阅。另外在被调查单位进行填答的过程中 应该做好解释和指导工作，以便取得第一手资料。 （六）统计和分析调查结果 薪酬调查的时效性是一个很重要的指标。因此问卷收上 来后，就要立即进行整理，及时进行统计分析。薪酬专业人 员应该知道薪酬调查资料的三个特征：第一，薪酬调查的 信息量非常大，薪酬专业人员应该有效的借助计算机来进 行数据的分析和处理；第二薪酬调查所获得的资料都是过 时的，因为在收集资料和雇主根据调查资料实施薪酬方案 之间有一段时间差；第三薪酬专业人员必须把外部的调查 资料和其内部工作结构（以岗位价值评估的分数为基础）。 下面我们将以一个职位为例来说明数据的处理和统计。 表 6-3 是一个对 35 个以学历为基础的工程师的工资调 查中的工资信息样本，一级工程师的学历为学士，二级工 程师的学历为硕士，三级工程师的学历为博士。广州市的 7 家公司参加了该调查，大多数公司的每一级别的工作责任 人都不止一个人。如 A 公司有 3 名一级工程师，3 名二级工 程师和 2 名三级工程师。 表 6-3 广州市工程师学历工资的薪酬调查的原始数据 公司 职位名称 2002 年年薪（元） A 一级工程师 33000 A 一级工程师 33000 A 一级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 二级工程师 36000 A 二级工程师 37500 A 三级工程师 45000 A 三级工程师 43500 B 一级工程师 33000 B 一级工程师 34500 B 二级工程师 36000 B 三级工程师 43500 C 一级工程师 34500 C 二级工程师 37500 C 三级工程师 43500 D 一级工程师 36000 D 一级工程师 36000 D 三级工程师 55000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 33000 E 一级工程师 34500 E 二级工程师 36000 E 二级工程师 36000 E E 二级工程师 三级工程师 37500 45000 F 一级工程师 34500 F 二级工程师 37500 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 45000 F 三级工程师 43500 G 一级工程师 34500 G 一级工程师 33000 G 二级工程师 37500 G 二级工程师 37500 G 三级工程师 43500 在薪酬统计中，有几个主要的统计值是十分重要的： 即样本的频数、中心趋势、变异。下面我们将以上表的数据为 例来加以讨论。 （1）样本的频数 我们可以通过表格的形式来反映工资水平在一定范围 内的人数。如表 6-4 可以帮助整理资料，使决策者熟悉资料， 还可以发现一些异常观测值。表 6-4 反映多数工程师的年薪 在 30000 元到 40000 元之间，少数人的年薪在 40000 元到 45000 元之间，只有 1 名工程师的年薪高于 45000 元，这可 能是一个异常数据，需要进行进一步的分析和观察，找到 可能的解释原因。 表 6-4 工程师学历工资的频数分布表 工资范围 人数 30000-35000 11 35001-40000 14 40001-45000 9 45001+ （2）中心趋势 1 中心趋势是描述一组数据集中在一个中点周围，或以 一点为中心的状态。中心趋势常用算术平均数（通常称为平 均数）和中位数来表示。 算术平均数是所有观测数值之和除以样本数。在本例中， 工程师的平均年薪是 35 个人的年薪总值（1337500 元）除 以 35，其平均年薪是 38214.29 元。在这个例子中，薪酬专 业人员可以通过平均数了解工程师的现行市场平均工资水 平。但是我们在计算平均数时也应该注意到异常数据的影响， 有时一个或者几个异常数据会导致得出的平均数没有代表 性。如果一个或几个特别小的数据会导致平均数低于真实的 典型指标；反之，一个或几个特别大的数据会导致平均数 高于真实的典型指标。因此，薪酬专业人员尤其应该注意异 常的数据。 中位数是指把所有的数据从小到大排列位于数据正中 间的数据，如果数据的数量是奇数，排列在正中间的那个 数据就是中位数，如在本例中观测数据就是奇数，中位数 是 36000 元。如果是偶数，中位数就是两个居中数据的算术 平均值。中位数不会像平均数那样失去代表性，因为它的计 算不会受到每个观测数据大小的影响。 （3）变异 变异（Variation）在薪酬调查中经常用来描述数据组 的离散程度或差异状况。薪酬调查人员常常采用三种离散指 标：标准差、四分位数和百分位数。 标准差（Standard deviation）是每个观测值与平均 数之间的差异的平均数。以本节中的工程师为例，其年薪的 标准差计算如下： 其中 nM2=样本大小（n,35 个工资数）乘以 35 个工资数的平均数的平方 S.D.=5074.86 元 计算出来的标准差对薪酬专业人员的作用表现在两个 方面：第一标准差有助于判断个人工资和平均数之间的差 别对于市场来说是否典型，即如某个姓李的工程师的年薪 是 27500 元，他的工资比典型的市场平均工资水平要低很多， 李工程师的工资与市场的平均工资水平要低 10714.29 元 （38214.29（平均数）-27500），由于标准差是 5074.86 元， 因此李工程师的工资和平均数之间的差异超过了标准差， 薪酬专业人员应该分析李工程师工资低的原因，看是否应 该进行调整。第二，标准差表明了市场工资水平的变动范围， 大多数的工程师的工资应该在平均数加/减标准差的范围内 波动，即在 33139.43 元（38214.29（平均数）-5074.86 （标准差））到 43289.15 元（38214.29+5074.86）之间。 薪酬专业人员可以利用这个范围来判断本企业或公司的工 程师工资范围是否和市场的工资范围类似：如果类似，则 本公司或企业的工资范围就是市场典型的工资范围；如果 大多数高于或低于这一范围，薪酬专业人员应该根据本企 业的薪酬战略进行调整。 表 6-5 工程师数据的四分位和百分位数 33000 33000 33000 33000 33000 33000 34500 34500 34500 34500 34500 36000 36000 第 10 百分位数 第 1 四分位数 36000 36000 36000 36000 36000 37500 37500 37500 37500 37500 37500 37500 43500 43500 43500 43500 43500 45000 45000 45000 45000 55000 第 2 四分位数（第 50 百分位数） 第 3 四分位数 第 90 百分位数 第 4 四分位数 四分位和百分位数是通过小于某一数值的数据的百分 比来描述变异的。表 6-5 表示了本节中工程师的四分位和百 分位数。薪酬专业人员可以根据四分位把数据分为 4 组，第 一个四分位是表示有 25%的工程师的工资少于或等于 34500 元，第二个四分位表示有 50%的工程师的工资少于或等于 36000 元，第三个四分位表示有 75%的工程师的工资少于或 等于 43500 元，第四个四分位表示表示有 100%的工程师的 工资少于或等于 55000 元。第 10 个百分位数是 33000 元，第 90 个百分位数是 45000 元。 四分位数和百分位数标明了低于某一具体数值的观测 值的百分比，是标准差的补充。薪酬专业人员如果把工资定 在第 10 个百分位数，虽然能够为公司节约人力成本，但是 公司可能因为此流失人才，因为有 90%的工程师的收入高于 25000 元。 薪酬专业人员通常要绘制反映市场平均工资水平的职 位总图。绘制的方法是以职位等级为横坐标，以工资等级为 纵坐标的坐标体系中，划出 25P（百分位数）、50P、75P 三 条工资线，还要划出本企业的目前的工资曲线。图 6-1 是 “M 公司的薪酬专业人员所绘制的职位工资比较图”。 75P 工 资 等 级 50P M 公司目前工资曲线 25P 职位等级 图 6-1 M 公司的薪酬与市场薪酬的比较 从该图 6-1 可以看出 M 公司的薪酬趋势基本上沿着市场 的平均工资线往下走，说明其薪酬水平处在市场平均薪酬 的 25%-50%之间。这可能会导致员工的流失，可能需要做出 一定的调整。 （七）调查资料的调整 公司是为将来制定薪酬方案的。假设一个薪酬专业人员想开 发 2006 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 1 日的工资结构，而当时 是 2005 年 4 月。工资调查数据是在 2005 年 1 月收集的 2004 年的平均薪酬。这些数据在工资计划实施时已经是 1 年前的 数据了，因为不可能在 2005 年收集 2006 年的数据，所以薪 酬专业人员常常利用历史的工资数据来建立富有市场竞争 的工资体系。因此，薪酬专业人员会使用一些简单的
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