薪酬管理课后题目
6091 薪酬管理课后题目 第一章薪酬管理基础理论 1 马斯洛的需要层次理论认为人的需要可分为 （ABCDE） A 生理需要 B 安全需要 C 社会需要 D 对尊重的需要 E 自我实现的需要 2 阿 尔 德 拂 的 ERG 需 要 理 论 将 人 类 需 要 划 分 为 （BCE）三个层次 A 生理需要 B 生存需要 C 归宿需要 D 社会需要 E 发展需要 3 下列因素属于保健因素（BDE） A 成就感 B 工资福利 C 晋升机会 D 工作条件 E 公司政策 4 影响薪酬管理的重要因素有（BCD） A 组织 B 环境 C 个人 D 工作 E 政策 5 社会主义工资理论的主义内容是什么？ a 社会主义工资以按劳分配为基本原则，但要借助于 商品、货币、价值和市场等范畴来进行。b 企业是独立的 经济实体，所以工资分配应以企业为单位（不能以全 社会为单位），企业有工资决定与分配的自主权。c 决 定劳动者个人工资水平的因素不再是单纯的个人劳动 量，而是由企业的有效劳动量与个人劳动贡献双重因 素决定。d 工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况与 经济效益 e 简历工资谈判机制，工资水平及其增长以 及工资构成等由劳动力市场主体双方谈判决定。 第 2 章 国内外的薪酬制度 利润分享计划和生长率利益分享制 企业把利润的一部 分作为奖金或股份分给雇员。前者是立即用现金分配 利润，可把工作实绩和报酬直接挂钩；后者是归雇员 的利润记入雇员的账号，延迟到雇员退休时支付。 4 日本的年功序列薪酬制有什么特点 年功为主的薪酬制度，适应了人们“长幼有序”的传 统观念。年功薪酬与缓慢晋升相结合促进了企业内部 职工之间的和谐团结，体现了儒家的中庸思想。另外 日本强调集团主义、家庭观念，有助于建立起终身雇 佣这种奇特的劳资关系，培养员工对企业忠诚和奉献 精神。这种东方传统与现实巧妙结合，建立起在群体 忠诚基础上激励职工努力工作的劳动薪酬制度。年功 序列薪酬制与终身雇佣制，在第二次世界大战后日本 经济的恢复和 20 世纪 60 年代日本赶超西方的远大目 标中，起着不可低估的作用。 5 新加坡灵活薪酬制度的特征是什么? P42 1) 薪酬结构是由三部分组成：基本薪酬，幅度为 1 个月基本薪酬的常年薪酬补贴，以及幅度大约为 2 个月基本薪酬的可变薪酬部分； 2) 薪酬应反映工作价值，所以薪酬幅度不宜太宽， 顶薪与底薪之间的合理比率是 1：5； 3) 在正常情况下应有一个较小的服务加薪； 4) 可变薪酬部分应在一年或半年支付一次。 6 我过建国以来企业薪酬制度经历了什么样的发展过 程？ P44 1949 年建国以来，我国开始建立货币工资制度，1956 年基本完成。7 月间，我过企业工资制度共经历了三个 发展阶段。第一阶段（1949-1952）：供给制与旧工资 制度并存阶段；第二个阶段（1952-1956）工资分制时 期；第三个阶段（1956-1985）等级工资制时期。 7 美国企业职工的薪酬收入一般由哪几部分组成 美国企业职工的薪酬收入一般由三个部分组成;基本薪 酬、刺激性薪酬和福利津贴。基本薪酬是对一定工作职 位所规定的薪酬等级和标准。美国大多数劳动者以小 时、周或月支付薪酬，即“计时薪酬”。所谓刺激性薪 酬，是以高于规定水平的生产率作为基础的各种薪酬 形式。美国的津贴福利约占基本薪酬的 20%，它主要 有三类：劳动时间内的额外报酬、劳动时间外的报酬、 保健费和保险费。 8 工效挂钩有哪几种形式 视企业不同，工资挂钩有以下几种形式：工资总额与 企业交税挂钩；工资总额与实物量挂钩，适用于煤矿、 铜矿、金矿、水泥厂等；工资总额与产值挂钩，例如建 筑业；工资总额与实际工作量挂钩，主要用于运输、 邮政等行业；工资总额与创汇额挂钩，主要是出口企 业采用这种方法。 9 我国的工资改革的主要内容是什么 明晰国有企业产权，为“企业自主分配”塑造自我约 束机制；培养劳动力市场，为“市场调节工资”构搭 运作的“舞台”；深化企业工作制度改革，接应市场 工资对企业内部分配的调节；建立“工资集体谈判” 机制；把按劳分配同按要素分配结合起来；政府加强 对收入分配的间接宏观调控。 第 3 章 工资等级制度 1 工资等级制度按工资标准的确定依据可分为 （ABDE） A 能力工资制 B 工作工资制 C 效率工资制 D 组合工资制 E 年功工资制 2 职级工资制按不同职能可分为（ABCD） A 职务工资 B 级别工资 C 基础工资 D 工龄工资 E 职称工 资 3 我国组合工资制主要有（BCD）等形式 A 能力工资制 B 结构工资制 C 职级工资制 D 岗位技能工资制 E 工作工资制 4 技术等级标准主要包括（ABE） A 应知 B 应会 C 工作职责 D 规定 E 工作实例 5 工资等级制度的特点是什么 工作制度的基本特点是从劳动量的角度来区分劳动的 差别，一般来说，劳动差别包括劳动者所提供的劳动 数量差别与劳动质量差别两个方面。工资等级制度只 能反映各种工作（岗位、职务、工种）的劳动质量和职 工的劳动能力，不能反映实际劳动消耗。工资等级制 度说规定的工资标准和技术、业务标准，反映着一定 时期的社会生产力和经济发展水平，具有相对稳定性。 工资等级制度的形式是与生产（工作）的劳动特点紧 密联系的，其形式可以视劳动特点、工作（生产）的 性质的不同而有所区别。 6 合理确定工资标准应考虑哪些因素 第一，经济实力。作为国家，确定工资标准的水平要 与国民经济发展水平和消费品的可供量相适应；作为 基层单位，确定工资标准的水平应与其自身的工资支 付能力相适应；第二，职工的基本生活费用。即应当 保证职工本人及其赡养家属物质文化生活的基本需要。 企业在确定工资标准水平时，除了参考其所在地区确 定的法定最低工资外，还应要与劳动的复杂程度、繁 重程度、精确程度以及责任大小相适应。第四，劳动力 的供求状况。除了根据社会劳动力供求关系来确定工 资标准高低外，还应根据本单位的各类劳动力的需求 与供给状况确定适当的工资标准。第五，已达到的工 资水平和本地区同行业的工资水平。 第 4 章 薪酬管理的功能 1 薪酬职能主要有（ABCDE） A 补偿职能 B 激励职能 C 调节职能 D 效益职能 E 统计监督职能 2 薪酬构成主要包括（ABCD） A 基本薪酬 B 奖金 C 津贴 D 补贴 E 福利 3 薪酬体系主要包括（ABCE） A 计时薪酬 B 计效薪酬 C 业绩挂钩薪酬 D 基本薪酬 E 福利性报酬体系 4 实施年薪制薪资分配办法的体系有（ACD） A 岗位体系 B 职务体系 C 自然人体系 D 效益体系 E 法人体系 5 年薪制一般有哪几种模式？ 主要有准公务员型模式、一揽子型模式、非持股多元化 性模式、持股多元化性模式和分配权型模式。 6 股权激励有哪些方式？ 股权激励方式可分为三种类型：现股激励、期权激励 和期股激励。 现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向 经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。 同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出 售。 期股激励：公司和经理人约定在将来某一个时期内以 一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股 权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股 票的期限做出规定。 期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定 价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使 或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格 确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出 规定。 第 5 章 薪酬管理的原则 P179 实际薪酬 P158 是指货币薪酬所能买到的消费品（包括服务）的数量。 6 如何处理支付能力与薪酬水平的关系 P153 薪酬水平由各种生产率所决定，从中可以看出企业的 支付能力所占比重最高，也即决定薪酬额的时间，其 权数最大。 7 薪酬与物价挂钩的优点是什么 薪酬与物价挂钩的主要优点：一 是能保证员工的生活 水平不受物价上涨的影响。二是能更好地贯彻按劳分 配原则。三是有利于价格改革的进行。四是有利于保证 员工生活安定。五是有利于减少国家财政补贴。 8 通行薪酬对薪酬水平产生什么影响 企业（包括其他用人单位）所在地区及所属行业的薪 酬水平对企业的薪酬决定具有很大的影响。决定薪酬 时，参照本地区、本行业的通行薪酬水平，不仅可以 维持本企业员工队伍的稳定，还有利于招聘社会劳动 力，同时也不会因薪酬定得过高遭到其他企业的非难。 否则，就会产生相反的结果，影响生产。这是企业所 不愿意看到的。但是参照通行新出来决定本企业薪酬， 并不是说企业决定的薪酬水平就应该绝对与通行薪酬 保持一致，也不是说通行薪酬本身是一成不变的。企 业应该做一番薪酬调查，了解薪酬的市场行情，先以 个别薪酬来做比较。再以本企业员工的构成内容计算 平均薪酬，以此作为判断依据，结合本企业的具体情 况进行薪酬决策。 9 最低薪酬的意义是什么 最低薪酬制度不仅是一项薪酬制度，也是一项社会保 障制度，保障劳动者个人及其家庭成员的基本社会需 要，维持劳动力的再生产；最低薪酬制度是国家调节 经济活动，干预收入分配，体现社会公平原则的一个 重要手段；实行最低薪酬制度有利于保证生产的高效 率和社会最低购买力，从而对发展生产起着积极的作 用。 10 为什么说要在发展生产的基础上增加薪酬？ 薪酬的增长不能超出生产力发展所许可的范围之内， 一定要和工农业生产增长的速度相适应，既不能过高 也不能过低。薪酬增长超过了生产的发展，不仅会导 致通货膨胀，而且最终影响国民经济的正常发展，人 们生活水平下降。即使薪酬增长未超过生产发展，但 如果增长速度过大，频率过快，也同样会带来不良影 响。薪酬增长也不能过低过慢。低薪酬不能补偿劳动消 耗，极大地压抑广大员工的生产积极性，结果生产上 不去，生活水平下降；社会水平下降，更加挫伤员工 积极性，生产更受影响，恶性循环。薪酬增长过慢同 样也是不可取的。它不仅不能充分调动员工的积极性， 也会阻碍经济的高速发展。所以，组织薪酬就应该充 分考虑生产与分配、生产与生活的关系，薪酬增长只 有在一定产品的前提下进行计划与实施，才会保证和 良性循环。 11 薪酬支付的准则有哪些？ 薪酬支付的准则有现金支付原则、直接支付原则、全额 支付原则、按时支付原则、紧急支付原则、优先清偿原 则、自由处理原则、薪酬诉讼保护原则、平等支付原则 和遵守法规原则等。 第 6 章 薪酬管理制度设计 P225 奖金方式 P206 根据各类工商企业的实际，目前奖金发放的依据通常 为个人表现。团队或小组表现或企业整体表现。 红利管理制度 福利构成 P214 由常规福利；保险；退休制度和养老金计划组成。 1 常规福利包括（ACD） A 非工作时间报酬 B 医疗保险 C 津贴 D 服务 E 退休金 2 面向员工个人发放的奖金方式主要有（BCDE） A 利润分享 B 全勤奖金 C 超产奖金 D 增产奖金 E 绩效评核奖金 3 薪酬体系分为（ABC） A 年资薪酬体系 B 职务薪酬体系 C 职能工资体系 D 职称薪酬体系 E 能力薪酬体系 4 基本薪酬制度的设计程序是什么 薪酬调查(包括选择调查对象、争取其他公司的合作、现 在代表性的工作进行比较、决策资料内容、收集资料、 资料的整理和统计)；薪酬总额的计算；选择合适的薪 酬结构、成果汇总。 5 企业红利管理制度设计的主要内容有哪些 以企业为基础的红利制度第一个问题是红利总额的确 定：决定一个企业应分配给工作人员的红利总额度的 方式很多，一般是在经营良好的年度中，以工资的百 分比为准；管理层对红利数额大小的决定应慎重；当 红利水准相对较低时，该企业只有以加薪的方式作为 酬劳；对红利的改变，可以缓增的方式按期的递增红 利水准。第二个问题是掌握红利的计算方法及步骤。最 简单办法是使红利等于利润的一定百分比。决定红利 基金的计算后，接着决定支付个人实际红利额。常用 的个人红利支付计算方法是以红利基金总额对适当给 付的工资总额比率来计算。 6 职务工资制度的操作要点有哪些 一是职掌与职种划分。职掌是在对企业整体业务进行 全面考虑的基础上，着眼于工作性质进行区分而形成 的管理结构。职掌确定以后，就能决定职种和职务， 职掌有时也被称为 "职种群"。二是职务分析、职务编制 与职务归纳。职掌、职种决定以后，下一步就是进行职 务分析。所谓职务分析也就是前文提到的工作分析， 其目的在于搞清楚各项工作的业务内容，并将各种职 务所应承担的责任大小，能力资格要求加以细化。三 是职务评价。职务编制工作完全完成以后，下一步是 对职务做出评价，也就是对职务本身的难易程度和对 担当人员的要求高低做出可比性评评价，划定等级。 四确定职务工资额。 7 制订薪酬制度要考虑哪些基本问题 有如何看待高薪的问题、公平问题、薪酬发放公开还是 保密等问题。 第 7 章 绩效评估 P275 1 评估考核的主要内容有（ABCDE） A 业绩考核 B 能力考核 C 态度考核 D 能力考核 E 适应性评价 2 评估考核的基本功能是（ABC） A 提供薪资管理所需的资料 B 提供晋升的资料 C 改进工作绩效 D 调动员工积极性 E 提高经济效益 3 考核的循环流程包括（ABCD） A 评估基础 B 评估 C 绩效改进计划 D 在职辅导 E 表彰奖励 4 绩效评价的主要过程有（ABCDE） A 确定特定的绩效评价目标 B 工作分析 C 工作检查 D 业绩评价 E 和员工讨论 5 评估考核的务实原则有哪些 一是考核基准的明确化，评估考核到底要用什么标准 来进行。比知说其目的、考评方式、考评类别、考评项目、 比重、考评等级的尺度等内容都应该要很明确，此为 第一原则。二是限定评估期限。三是考核人的多数化， 对于同一个受考人的考评不以一个人为限，而必须由 两 人以上来进行考评，以防止因主观意识或个人情感而 造成误差;从而将弊端减少到最低程度。四是尊重第一 次考核;五是排除公司混同。 6 能力有哪些方面构成？ 而不是处罚与打击。 5 最常用的薪酬衡量指标是什么 一是薪酬平均率，计算公式为：薪酬平均率=实际乎均 薪酬/薪酬幅度的中间数。薪酬平均率的数值越接近 1， 简单实用的理解可以是这样的，能力由四部分构成， 一是常识、专业知识和相关知识;二是技能、技术或技巧; 三是工作经验;四是体力。 则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水 平越理想。当薪酬平均率等于 1 时，说明企业所支付的 薪酬总额符合平均趋势。若薪酬平价率大于 1 时，表示 第 8 章 薪酬控制与支付 P317 企 业支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪超过了薪 酬幅度的中间数。二是增薪速度。增薪幅度是指企业的 全体员工的平均薪酬水平增长的数额。计算公式为:增 薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的薪酬水平。 1 成本估计可以通过（ABCDE）的计算认知薪酬各个 组合部分的比例、变化情况 A 每人每年的薪酬总额 B 薪酬占销售额的百分数 C 薪酬占营运总额的百分数 D 每年员工福利的总支出 E 过去几年总薪酬及平均薪酬的变化趋势 2 抑制成本一般可采取（BCDE）方法 A 直接降薪 B 薪酬冻结 C 延缓提薪 D 延长工作时间 E 控制其他费用 3 常见的薪酬调整方法有（ABCD） A 奖励性调整 B 生活指数调整 C 效益调整 D 工龄调整 E 行政调整 4 青年员工薪酬支付有何特点 希望有规范的考核与晋升机械，在此基础上得到公平 而合理的薪酬;希望自己能够参与工作目标的树立，能 够与企业管理者协商确立自己的薪酬水准;希望不断地 得到企业肯定和奖励，内在性薪酬需求较多比如喜欢 受到领导者的表扬，能够得到接受挑战的机会，得到 授权等;为了更高的薪酬和发展机会，他们会倾向于跳 槽而不会呆在本企业里等待晋升;·希望薪酬方案能够 富于弹性化，有自己选择的余地，比如宁愿减少养老 金而增加休假;希望自己的冒险与标新立异也能够得到 相关的薪酬回报，即使自己做错了，也应该受到鼓励 增薪幅度越大，说明企业的总体人工成本增长得越快， 要注意适当地加以控制，使其保持在企业所能承担的 范围内。如果增薪幅度较小，说明企业的整体薪酬水 平比较稳定，人工成本变化很小。 6 在薪酬支付过程中如何取得员工的信任？ 吸引部分员工参与文付方案时制订。在制订薪酬方案 的同时，管理者可以与员工代表充分讨论方案的利弊， 积极采纳员工提出的合理的建议和意见。这样，充分 体现员工的意见的薪酬支付方案将会很顺利地实施。 方案实施之前要问员工解释清楚，企业实施这一方案 的原因，以及方案的具体内容，避免员工因理解而偏 差产生不满情绪。 第 9 章计算机在薪酬管理中的应用 1 薪酬管理计算机化经历的发展阶段有（ABCDE） A 批处理阶段 B 实时处理 C 管理信息系统处理阶段 D 决策支持系统处理阶段 E E-HR 管理阶段 2 计算机在薪酬管理中主要用于（BCD）方面 A 业务管理 B 人工智能 C 数据处理 D 管理分析 E 决策优 化 3 计算机在薪酬管理中应用的基本条件包括（ABCD） A 具备一定的科学管理基础 B 领导重视 C 拥有一支系 统开发人员对伍 D 硬软件配置条件 E 大型企业 4 薪酬管理信息系统开发技术主要包括（ABCDE）等 A 可行性研究 B 系统分析 C 系统设计 D 系统实施 E 系统维护与评价 5 薪酬管理信息系统开发中系统分析的任务是什么？ 系统分析是在现行薪酬管理信息系统上，通过调查研 究，需求分析，提出新系统的方案、设想，再进行探 索、研究、分析、比较、判断，从而得到一个新系统的逻 辑模型，所以也被称为新系统逻辑设计，它只是在逻 辑上规定新系统的功能，而不涉及具体的物理实现， 也就是解决系统“系统干什么”的问题，而不是解决 “系统怎么做”的问题。 6 薪酬管理信息系统开发中系统设计主要解决什么问题？ 系统设计，是根据系统逻辑功能的需求，考虑实际条 件，进行各种具体设计，确定系统的实施方案，解决 系统如何去干的问题，系统设计的指导思想是结构化。 结构化系统设计是指用一组标准的准则和图示工具确 定系统有哪些模块，用什么方式连接在一块，从而构 成最好的系统结构。在这个基础上，进行各种输入、输 出、处理和数据存储的相信设计。
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薪酬管理试论人力资源管理的关键途径
薪酬管理:试论人力资源管理的关键途径 来源：中国论文下载中心 [ 11-01-20 13:41:00 ] 作者：骆雪峰 牟菊兰 论文摘要:介绍人力资源管理的现代薪酬理论和薪酬体系设计，探讨应用现代薪酬理论进 行人才资源管理，为企业留住人才，应妥善处理好薪酬水平、薪酬结构、特别薪酬制和物质 需求等 4 个方面，形成完善的薪酬管理制度。 论文关键词:薪酬;薪酬管理;人力资源管理 网上有一则案例:A 企业工作取得一定成效的时候，老板会给员工发放一笔上千元的奖 金(大部分企业通用的激励方式)。老板本来以为这样就可以充分调动员工的积极性了，但是 近年来发现这样的激励方式已经逐渐失去了作用，员工在领取奖金的时候反应非常平淡， 就像领自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没人会为这上千元的奖金表现得特别 努力。同时，老板还发现员工的抱怨也比以前有所增加，员工们认为老板不重视他们的需 求，给不了他们想要的东西。于是员工离职尤其是优秀人才的跳槽现象开始增多，这给企 业造成了巨大的损失。看来，这样的例子非常多。人力资源的管理涉及人、财、物、事等非常 之多，人力资源管理的方法五花八门，但都无法逃避薪酬的管理，现代企业离开了薪酬恐 怕无法管理，只好关门大吉。 1 现代薪酬理论 市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所 以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员 工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。 薪酬，即报酬体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有 的直接和间接的经济收人，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金等，换言之，所谓薪酬就是 指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收人以及有形服务和 福利。它从是否可体现为现金收人来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包 括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。 现代薪酬理论认为薪酬是一种报酬系统，不但包括传统的经济性报酬，还包括非经济 性的报酬，如私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。从报酬本身对工作者产生的激励是 一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有 的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。 2 薪酬体系设计 有关人力资源管理的定义，中外学者众说纷纭，R.SSchule:认为，人事与人力资源管理 在于透过各种管理之功能，促使人力资源的有效应用，以达成组织的目标。人力资源管理 的工作内容和过程主要是围绕人力资源管理基本功能的实现展开的，即以岗位分析和设计 为基础的招聘、选拔、培训、绩效考评、薪酬和激励等。人力资源管理的过程即薪酬体系的设 计管理过程，薪酬体系的建立关系到人力资源管理的成败。 一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应该成为公司战略目标和价 值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，因此薪酬设计必须围 绕管理流程进行。 目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义， 就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员 工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为 基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。大量案例表明，企 业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱” 与物质的范畴，间接收人(福利)和一些非经济性报酬(心理收人)在薪酬设计中的地位越来越 重要。如何设计薪酬体系呢， 1)现代企业应尝试从职位薪酬体系转变为技能和能力薪酬体系，它是以人为基础的薪 酬体系。当然职位薪酬体系仍然在保留，有些员工的工作是无法以技能、能力指标区别衡量 的，如办公室的文员、秘书、清洁工等，有些员工的工作是可以衡量的，如一线的工人可以 实行计件工资制，有些员工的工作甚至可以有能力指标衡量，如部门经理、营销部门经理 可以实行年薪制。 2)宽泛的薪酬体系。John E.Tor pman 提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把 基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、 生活质量和个人因素等统一起来，作为整个薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须 把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对 非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为 “美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方 企业的重视。事实上这种体系也是有理论基础的。 美国人本主义心理学家马斯络(MaslowA)把人的需要分为生理、安全、社交、尊重、自我 实现的需要，也比较符合经济人、社会人和自我实现人的假设。在管理社会中，遇到经济人， 就用工资加奖金的薪酬体系，遇到社会人，就用工资加晋升机会、心理收人等，遇到自我 实现人，就用工资加生活质量等薪酬管理。 3 薪酬管理 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬 总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结 构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还 要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪 酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬 管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求 越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能 力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行 业竞争者的薪酬策略等因素闭。 现代企业薪酬管理中应注意以下几个问题: 1)薪酬水平。如何为现代企业设计一个合理的薪酬水平，这是薪酬管理的难点之一。在 设计过程中要考虑企业自身的盈利情况经济能力，同行的薪酬水平、工会与员工的沟通情 况、国家法律情况等，总之要确定一个合理的薪酬水平。当然在具体的实施过程中，也可以 委托咨询公司，让他对企业采集数据，对企业作量化分析，确定一个薪酬范围，企业具体 实施。 2)薪酬结构。薪酬结构的倾向性也是现代企业薪酬设计的难点之一。如果说薪酬水平是 一个合理性的问题的话，那么薪酬结构的设计事关公平性的问题。现代企业薪酬结构设计 中，不同的企业薪酬设计的倾向性不一样。体力劳动密集型企业应以工资为主，奖金为辅， 知识密集型企业应以奖金为主，晋升、进修为辅，一般企业应采用职位薪酬制。 3)特别薪酬制。知识经济时代现代企业的竞争应转向人力资本的竞争，归根到底是知识 人才的竞争。人力资源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、选拔、培训、任用人才，这一 切都以薪酬为支撑。现代企业不乏高薪挖人的案例，挖来的人才如何留住不被别的企业挖 走，这就是学问。对于这些人才，设计这些特别薪酬制，让他永远留在企业为我所有。从工 资、奖金、晋升、进修、社会地位、自我成就等方面满足他们的需要，这些人才就会留下来。 4)千万不要忽视物质需要。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机 会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人工作的主要原因。有一篇综述报告概括了 80 项评 价激励方式及其对员工生产效率影响的研究，其结论证实了这一观点:当仅仅根据生产情况 来设定目标时，生产效率平均提高了 16%;重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率 水平提高了 8%一 16%，让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到 1%，然而，以 金钱作为激励却使生产率水平提高了 30%。这一研究未必具有代表性，但他告诉我们，金 钱物质因素永远是第一需求。 4 结束语 一位管理大师说过，永远没有最好的管理，只有合适的管理。人力资源管理者只有了 解自己的员工，了解他们的需求，了解他们的生活，才能找到适合自己的薪酬管理制度， 才能找到用合适的薪酬去激励他们的办法。也许走群众路线，才是最好的薪酬管理。
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薪酬管理论文_1
薪酬管理论文 企业薪酬不公引发的内忧外患 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容,其激励作用不可忽视,但如果薪酬的“公平性”问题解决 不好,将引发企业不同程度的内忧外患,在企业健康发展过程中所带来的负面影响不容小觑。 2010 年 2 月,某中日合资公司上百工人罢工,抗议公司的薪酬不公。工人称,事情起因该厂用人关系存 在多种渠道,导致同工不同酬。“加班不说,最恨的就是同工不同酬!”该厂一位员工如此愤慨地说。 该位员工说的不无道理,同时从这句话中也不难解读出薪酬的公平性在员工心中所占有的地位何其重 要,“加班”都可以不在乎,但是“同工不同酬”是不能接受的。因此,如果薪酬的公平性解决不好势必给企 业造成不同程度的内忧外患。 企业薪酬的公与不公 企业应该什么时候给员工发薪酬?应该给每个员工发多少薪酬?应该以怎样的形式给员工发薪酬?…… 这些看似简单的问题,却都是摆在企业人力资源经理甚至企业老总面前很实际的问题。 尽管如今的薪酬形式日趋多样化。也始终应该遵守一个基本的概念 ,薪酬就是企业付给员工劳务或服 务的报酬。不管企业是以哪种形式支付。工资,奖金、福利、期权或其他。即使是支付某些薪酬的目的是为了 换取员工将来的忠诚度或者更大的贡献。从本质上来说均应是一种等量的价值交换。员工为企业提供了劳 动或者服务,企业就理所当然的应该给员工以对等的报酬做交换。这里还有一层意思,就是企业付出的薪酬 应该与员工提供的劳务或服务之间是公平等价的关系。 那么所谓的薪酬公平或者不公,也就很容易理解,即员工提供的劳动或服务的价值是否与企业提供的 报酬之间是同等价值。从劳动市场价值的角度来说,如果员工的付出与所得到的报酬之间出现了不对等的 情况,那么企业也就出现了薪酬不公的问题。 企业薪酬不公的三个表现 自我不公每一位员工都会对自己的工作表现有一个自我评价 ,评价的标准一方面来源于企业的各种考 核指标、任务完成情况等,另一方面就来自于对所做工作的价值的衡量。同时,企业也会对员工的工作表现 有一个评价,并据此作为支付薪酬的根据。因此,当员工认为自己的工作价值高于企业对其的评价时,心中自 然会产生一种“企业待我不公”的主观感受。 内部不公对于同一职位或职级的员工,企业的岗位工作要求,工作责任等一般是相同的。考核标准也是 相同的,然后再根据各位员工的考核结果决定薪酬的多少。然而,也有一种情况,就是企业认为即使是同一工 种,员工所产生的相对价值也是不同的,于是相应的薪酬也是不同的。因此。同工种员工的相对价值评价如 果不能得到员工的认可,就会产生薪酬内部不公问题。 外部不公在人力资源供给,需求以及薪酬水平日趋市场化的今天。同行业不同企业的员工自然而然的 会根据市场行情来对自己的工作价值和行业平均薪酬做一个对比。如果在对比中发现 ,自己所做的工作在 人力资源市场上的价值高于在本企业中的价值,那么,员工就会觉得企业在薪酬上“亏待”了自己,在这家 企业中不能完全体现出自己的价值。近年来日益频繁的员工跳槽事件也证明了薪酬外部公平的重要性 ,很 多企业也已经开始做一些外部薪酬市场调查之类的工作。 企业薪酬不公引发的内忧 员工积极性不高员工的工作积极性来源很多,竞争性的薪酬,职业发展通道、职业满足感、工作环境等 等。其中,竞争性的薪酬是员工工作积极性的最基本的刺激因素,也是对员工工作绩效直接的激励手段。干 多干少一个样,“上班打瞌睡,月底发工资”的现象,是任何企业都不能容忍的。因此,薪酬分配中,如果不能 体现出企业中真正的价值创造者的价值,员工的工作积极性又从何而来? 工作“挑肥拣瘦”经济学一个最基本的假设“理性人”假设 ,这个假设也是现代管理理论的基本出发 点。同样,企业管理者在企业经营管理实践中,也应假设员工是“理性”的,其劳动付出是“工作成本”,而 薪酬待遇是“工作收益”。成本小而收益大的“肥差”。人人都会抢着去做;而成本大收益小的“苦差”, 人人都躲之不及。这也就是企业中经常发生的员工工作总是“挑肥减瘦”问题。 绩效管理形同虚设企业薪酬制度的制定很大程度上取决于企业的绩效管理制度 ,同时也通过薪酬来体 现对绩效的激励,这就是所谓的绩效薪酬。如果企业的薪酬没有和绩效挂钩,不能体现出经营成果分配上的 公平性,形成工作绩效与薪酬待遇两张皮的现象,薪酬就不可能达到对绩效的激励和引导作用,成为一种单 纯的为了“发工资”而发工资的现象,绩效管理也就成了一项“填表”工作而已。 人力资源管理压力增大薪酬问题是企业人力资源管理中的难点之一,牵扯到方方面面的关系,也直接 关系到每位员工的切身利益。高管薪酬如何制定,不同部门的薪酬方案如何平衡,技术,生产、管理等不同职 种序列的薪酬标准如何确立,岗位价值如何评估,绩效奖金如何计算,这一系列的薪酬难点都需要慎重处理。 只要是其中的一个环节没有处理妥当,当月发工资的那一天也必将成为人力资源部最忙的一天。 企业薪酬不公引发的外患 员工思想不稳定在众多招聘网站的头条,出现频率最高的就是“高薪诚聘”。“待遇丰厚”等等字样 的招聘广告。在人力资源市场日益信息化的今天,薪酬水平已经不再是秘密,同等条件下的薪酬待遇也就成 为了员工择业的重要筹码。如果企业的薪酬已经位于行业薪酬水平的底端,无法实现薪酬外部公平性,而又 没有其他形式的补偿,员工自然很容易就会产生“这山望那山高”的念头。 企业核心员工流失员工对于自己的能力很清楚,而企业却往往很难对员工的工作能力进行评价,因此 在做薪酬预算的时候,为了控制薪酬支付风险,很容易采取保守的“从低原则”。这种做法其实伤害的恰恰 是企业的核心员工,因为一般的员工对于薪酬的期望也是一般的水平 ,更容易获得满足;而核心员工对于自 己的工作表现较为自信,薪酬期望也要高于一般员工。当核心员工的薪酬期望没有获得相应的满足,要么就 是也逐渐趋于平庸,要么就是另谋高就。于是就产生了人力资源管理中的“柠檬市场”,平庸的员工替代了 核心员工。 企业凝聚力涣散薪酬对于员工来说,意义远远不只是工资卡上的数字。更多的是体现出企业对自己劳 动的肯定和认可。企业能够给员工的回报有很多种形式,但薪酬是唯一让定期员工感受到归属感和责任感 的一种激励方式。员工只有在企业中感受到了公平的待遇,才能投桃报李,为企业的发展贡献力量。如果在 薪酬上都实现不了公平对待,首先企业内部就不可能出现同心协力的积极状态,更不用说在市场竞争中的 凝聚力了。竞争性的绩效薪酬体系设计 薪酬水平设计 企业的薪酬水平究竟在行业中应该处于怎样的水平是合理的 ?怎样才能以最合理的成本来取得对员 工最大的激励效果?这是薪酬水平设计的两个基本问题,需要根据企业的发展阶段来“量体裁衣”。 对于行业领先企业。留住核心人才的关键手段就是薪酬的竞争力。比如全球领先的互联网解决方案供 应商思科(CISCO),每年至少做两次市场薪酬调查,以保持企业薪酬在行业内的领先地位。让员工在企业发 展的同时也得到相应的回报。这是一种领先型的薪酬策略。而对于一般的企业。更多的是采用跟随型的薪 酬策略。这些企业往往是在行业内选择一到两家标杆企业,薪酬水平向标杆企业看齐。这两种策略,在企业 的不同发展阶段都是有效的,至于具体采用哪种策略。需要根据企业的实际情况来判定。 薪酬结构设计 企业的薪酬结构设计可以有多种方式 ,但薪酬结构中包含的两个基本内容就是固定薪酬 (包括固定工 资、福利和补贴等)和浮动薪酬(包括各种形式的奖金和激励手段)。固定薪酬更多的是体现稳定性的特点,而 浮动薪酬则更多的是体现激励性的特点。 针对不同类型和行业的企业,可以根据企业发展战略的导向来设计薪酬结构。比如,以业绩为导向的企 业,就可以选择高激励性的薪酬结构设计,突出浮动工资的激励作用;而以管理为导向的企业。可以选择高稳 定性的薪酬结构设计,突出固定工资的稳定收入。当然,也可以选择一种折中的方式,在稳定性与激励性之间 寻找一个平衡点。 薪酬流程设计 表面看来,薪酬是一个结果,其公平性也体现在结果的公平上。但是,薪酬结果的公平关键在薪酬流程设 计的公平,没有一个公平的薪酬流程,也不会产生公平的薪酬结果。 薪酬流程的设计,首先是以企业的发展战略为导向,在战略的指引下根据企业组织架构模式,岗位工作 分析,来进行岗位价值的评估,划分薪酬等级序列。然后再进行薪酬策略来制定企业的薪酬政策和制度。在 这个过程中,应提倡员工充分参与的理念,让员工理解企业薪酬流程的设计思路。因为。员工的充分参与既 保证了决策的科学性,也保证了薪酬方案后期的宣讲和导入工作顺利开展。
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薪酬管理译文
第一章 引言 薪酬体系设计概要 一、 薪酬体系的目的： 薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什 么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直 接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场 中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用 如人员选拔、培训和绩效评价等。 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其 他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而 言，自己的工作获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等 同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工 作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重 要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组 织中的书记员相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公 平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进 行比较。如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感 到了个体公平性（individual equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公 平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组 织的目标。 薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计 与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方 式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行 监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不 断改进是一个持续的过程。 二、 薪酬体系的组成部分： 许多员工都把他们的薪酬看作是他们所获得的能够实际能够带回家的货币的数量。但 是，在设计薪酬体系时，把薪酬看作是“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅 包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（ shift differentials）、生活成本 加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。 基础工资 +津贴 +绩效工资 +额外福利 =总体薪酬 薪酬体系的基础是基础工资，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工 作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部 公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技 能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基 础工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工 作或同一组工作的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一 组工作对于组织的最大价值和最小价值。 津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给 予那些在车间里进行夜班工作的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了 令人不快的工作时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整 员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工 而不反映工作或员工绩效的差异。 绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差 异。它与任何一种奖金计划之间的差异在于，奖金计划不会变成基础工资的一部分而造成 基础工资的持续增加。 额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得 的直接薪酬之中。但员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公 司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的 真实价值，其原因就在这里。 本书将把主要部分放在开发基本工资的工资结构之上。本章的其余部分和后面的章节 将反映出这一点。津贴、绩效工资和福利完成了对总体薪酬体系的开发，并在不同的组织和 不同的行业中有很大的差异。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集 中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要 的更加复杂的体系也能够建立起来。因此，精通了基本的薪酬设计原则的学生能够继续建 立更加复杂的薪酬体系。 以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合 于某些特殊环境时，在美国的组织中，它们仍然很少被采用。因此，我们把精力集中在美 国最为普遍的、传统的以工作为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。在附加的案例中， 我们将致力于研究以知识或技能为基础的薪酬体系设计的相关问题。但是，我们感到，在 学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以工作为基础的薪酬体系设计 是十分重要的。 三、典型的薪酬体系设计的步骤： 下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了说明的方便，我们采取连续的 方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需 要根据后来的决策结果进行修正。本书与“JOBEVAL”软件向你提供了系统化的薪酬体系 设计的方法。 步骤一：工作评价。工作评价是薪酬体系设计的起点。工作评价的目的是决定出每一工 作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价过程的结果是得 到一个工作等级——从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排 序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化 的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。例如，初级会计 工作被评价为 230 点，而初级记账工作只被评价为 185 点，那么，初级会计工作对组织的 价值就被认为比初级记账工作的价值要高。但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接 近。出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最 低到最高的工作评价点值。在这个例子中，被评价为 150 点到 250 点的工作都被分到同一个 工资等级中。每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。 我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。 第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了 一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价 工作的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的 工作评价方法。并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起 来有着特别的用处。 步骤二：工资调查分析。工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关 的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是 得出工资政策线。它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价 值）之间的简单的线性关系。 一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。关键工作就是组织中能够 直接与外部市场工作进行比较的工作。这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工 作是类似的。并且能够被准确的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各 选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。一个组织 可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公 司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取工资调查数据的。无 论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者 都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以 下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）在员工的工作 流动的区域内的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。进行工资调查必须考虑的其他 问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。 典型的工资调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及 支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。因为一些组织可能提供较低的基础工 资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑 总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一工作的最高、最 低和平均（中点）工资。数据常常要被进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关 键工作的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足 某一特殊组织的需要。 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的 X 轴上标出工作评 价点值，在 Y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散 点图的图表，表达了工作评价点值与市场工资率之间的关系。工作评价点值高的工作往往 市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。第三章将讨论当出现反常关系的情况时 对薪酬设计所带来的挑战。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确认其他的 非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工作的工作建立起市 场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资调查数据计算出回归方程， 使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的 外部工作价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对工作评价点值和工资之间的关系 的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以推断 那些在工资调查中没有涵盖到的工作。图表 1—1 给出了散点图、回归方程和推出的市场工 资线。 在对工资结构作出决策之前,常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整。第一，因 为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据 需要进行时间上的推断。就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员 工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据 的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨 胀）来作出。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水 平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化 来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施， 所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本 和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资 水平和生活成本的变化。 在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整（如：组织相对于竞争对手是希望采取匹配 型、领先型、或者拖后型的工资政策？）。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织 自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。 随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于工作评价点值与工资之间的简单的 线性关系。虽然，一些组织使用回归方程来为每一工作决定一个唯一的工资率，但更多的 组织则是用它来将一个具体的点值范围内的工作进行归类（如：将所有 150 点到 300 点之 间的工作分为一等）。分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这 种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。 步骤三：工资结构设计。薪酬体系设计的第三步可被看作使整个薪酬体系设计的建筑方 面。这一步的目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个 工资结构，来决定组织中每一工作的工资和工资调整技术的筐架。 设计工资结构的起点是将相近点值的工作从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不 同点值的工作分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点 值范围太大，点值范围上层工作的员工就会感到他们的工作价值被低估了。如果建立工资 等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是 要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。 当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。工资 范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中 点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有 关的薪酬战略（领先型、拖后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每 一工资等级中部的工作的“预测工资率”（predicted pay）。这一“预测工资率”就成了这 一工资范围的中点。 为了理解这一过程，我们不妨考虑将 0—150 点之间的工作作为一个工资等级。在这一 工资等级中点的工作将是 75 点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一工作的工资 应为 15，500 美元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资 结构中的其他工资等级的中点工资。 在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的“范围”或 “带宽”的选择。被选择的“范围”将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一 项工作所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。 工资范围=（最高工资—最低工资）/最低工资 最低工资=中点工资/（1+1/2*工资范围） 最高工资=最低工资*（1+工资范围） 例如：如果某一工资等级的中点处的工作的工资为 15，500 美元，工资范围为 30%， 那么这一工资等级中的最低工资为 13478.26 美元，最高工资为 17521.74 美元（最高工资= 最低工资*（1+0.30））。（大多数组织通常采用最低工资为 13480 美元，最高工资为 17520 美元）。工资结构的例子见图表 1—2。 虽然建立工资范围有一拇指定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。 就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需 要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等 级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必 须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向 员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。这些决策和它 们的结果将在第四章进行进一步的讨论。 最终的工资结构设计是为组织中员工个体的工资率的决策和管理提供一个框架。同一 工资等级中的员工个体的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到 工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验 获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结 合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始。在员工 结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。在这一点以后的增长将会 根据其工作业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到 达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的工资等级，将不再获得工资的 增长。 就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯 管理系统保持一致。职业生涯计划、工作任命系统和其他的人力资源管理活动都会受到工资 结构的强烈影响，结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致 员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。 一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，产生 最少的问题，必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与组织的财务计划和预算 系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在组织的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬 设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。 在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境 的变化来对其进行调整。下面的部分将阐述管理和评价薪酬体系的过程，进一步的讨论将 在第 5 章展开。 步骤 4：管理薪酬体系：在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有 效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制。这一步的结果 是确认出薪酬体系的病症，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。 内部公平性、外部公平性和个体公平性这些概念是理解薪酬体系的控制和评价背后的 逻辑性的基础。因为薪酬体系的目的是吸引和保留员工，以及激励员工的组织所期望的行 为方式，所以收集表明组织能否达到这些目标的数据是十分有意义的。因此，很多组织评 价员工对于薪酬和其他组织因素的态度，计算流动率和其他离退职的统计数据，获取离职 面谈的信息，用多种方法来衡量员工的生产率。所有这些手段都能够提供信息，来验证组 织的薪酬体系是否达到了它的目标。但是，薪酬不是影响组织吸引、保留和激励员工的能力 的唯一因素。因此，对评价方法必须进行谨慎的考虑，保持适当的角度。 造成经理人员、管理者和员工违反已建立的薪酬政策并因此使薪酬体系的有效性削弱 的原因可能来自于人的本性。当然，组织政策和其他因素也是重要的影响因素。无论这些原 因是什么，薪酬管理人员都必须在薪酬体系开始运行以后尽力保持它的完整。这就意味着 必须建立薪酬管理政策，并将其传达给经理人员、管理者和员工。对违反薪酬政策的行为必 须予以确认和纠正。当违反薪酬政策的行为导致了组织所不愿出现的结果时，常常需要采 取惩戒措施。通过监控工资调整和要求重新进行工作评价，薪酬管理者和人力资源经理能 使许多危机在到来之前得以减轻。 除了违反薪酬政策的行为以外，其他因素也可能导致薪酬管理出现问题。例如，管理 者可能会错误地对其下级的工作绩效作出评价。如果管理人员将所有员工的工作绩效都评 价为最低等级，下级们的工资就不能得到适当的绩效加薪。虽然管理人员的行为可能不是 故意的，但结果却仍然可能是员工没有得到合适的工资，他们将感到个体上的不公平。薪 酬管理人员可以使用像 compa_ratios 等控制指标，来反映出工资是怎样在同一工资等级中 进行分配的，以帮助确定潜在的问题。 薪酬体系管理的其他方面包括为每个具体的员工确定工资水平和加薪决策的政策和程 序。典型的加薪程序是建立在资历、绩效（或二者的结合）之上的。如果绩效是加薪的最基 本的决定因素，那么薪酬政策应该表明由绩效评价向加薪决策转换的程序。许多组织都建 立了为这样的转换提供指导的绩效工资模板。 随着妇女不断地涌入劳动力市场，薪酬公平和可比较价值的问题将继续构成对薪酬管 理人员的挑战。通过对从事相同（或相似）工作的男性和女性的工资率进行监控，薪酬管 理人员能够帮助组织避免法律纠纷，并提高达成组织的正面目标的能力。 以上仅仅是薪酬管理人员在薪酬体系运行以后所要面对的问题的一部分。管理薪酬体 系的总的意义就是要预见问题，开发对问题进行评价的系统，并建立起清晰的政策。这些 将在第五章进一步作出讨论。 小节： 前面部分的讨论应该已经使你对建立薪酬体系所面临的挑战有了一个印象。本书后面 的部分将为你提供解决这些问题的系统性方法 案例简介： 为了练习设计一个工作评价方案，你需要关于公司和它的外部环境的信息，同时你还 需要关于你要设计的薪酬体系的工作的信息。你所需要的这样的信息的一部分将在下一节 提供，更广泛的信息将在第 6 章提供。 目标公司及外部环境的描述： 在案例手册中，你将被要求采用计点法的工作评价方法为一假想的公司设计一个薪酬 体系。这一案例被分成了 4 个模块（与第二章第五段是一致的）表明薪酬体系设计过程的 4 个连续的步骤。你在每一模块所得到的结果将成为下一模块起点。你将要为 2 家公司之一设 计一个薪酬体系。这两家分别是联邦银行——一个全天候服务的商业银行和 LSM 制造公司 ——一家电子测试设备制造商。这两个组织都位于堪萨斯州的 WITCHICA。第 6 章包括了这 两家制造公司的外部环境、工作描述和工资调查等你所需要的信息。第二章将向你提供为这 两家公司中的一个设计总体薪酬体系的整个过程的第一步。 配合案例手册的软件将会帮助你解决设计薪酬体系时无趣的计算工作。JOBEVAL 软件 可以帮助你进行计算，表达数据和结果，指导你系统地完成薪酬设计的每一步骤。为了充 分利用这一软件和这种薪酬设计方法，下一节将会为你提供关于这一软件的特性和用途的 简要说明。当你在进行每一模块的练习时，你可以回过头来参考一下这一说明。每一章也会 为你提供完成这一章的模块如何使用 JOBEVAL 软件的指导。附录 1 包含了 JOBEVAL 的每 一项功能的详细说明。一旦你对 JOBEVAL 有了一个基本的了解，你就能在本书的下列说明 和指导之下开始设计薪酬体系。 第二章 模块一：工作评价 本章将向你提供作出以下决策所需要的信息： 决策一：选择什么样的工作评价方法？ 决策 1A：建立自己的工作评价系统还是外部购买？ 决策 1B；采用单一的工作评价系统还是多种工作评价系统？ 决策 2：采用哪些工作评价要素？ 决策 2A：采用多少个评价要素？ 决策 2B：采用现成的要素还是自己建立新的要素？ 决策 2C：要素的每一等级的定义和点数？ 决策 3：允许的最高点值为多少？（总点数为多少？） 决策 4：如何决定要素的相对权重？ 决策 5：如何在要素之间和等级之间分配点值？ 决策 6：谁来进行评价？ 工作评价的结果： 工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对 于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作 但是如果没有一致的、系统的方法将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了 要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。 两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价，尤其是计点法 可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。 工作分析：有效的工作评价的基础 决定组织中工作的相对价值的计划的基础，是要获取准确和完整的工作信息。这些信 息最基本的来源是工作分析，工作分析的结果是得到工作描述。虽然对工作分析过程的深 入的讨论已经超出了本书的范围，但是当工作信息被用于薪酬目的时，有几个问题是特别 重要的。 第一个问题是需要一个程序来确认出工作的相似的完全不同的工作领域。这些相似或 不同将影响评价要素的选取，从而使之成为正确的工作评价的基础。因此，明智的方法是 直接将工作信息的收集与工作评价中要采用的要素联系起来。实际上，工作描述往往并没 有包含工作评价所需要的全部信息，因此，必须采用对工作推论出的信息。这样将会导致 工作评价中必然出现一定程度的错误。 工作评价所必需的信息包含工作职责和任务；完成工作所必需的知识、技能和能力； 工作背景信息（包括工作条件和组织中的汇报关系）等。当为满足组织的特殊需要而专门 设计计点系统时，则需要为评价组织特殊的薪酬因素收集额外的工作信息。 在收集工作信息时必须考虑的第二个问题是对信息的准确性的要求。因为这些信息将 会被用来决定薪酬，所以，可能会导致员工夸大自己的工作职责。有技巧的工作分析员将 会与其上级确认从任职者那里获得的信息。工作信息的各种来源之中，典型可取的是来自 于任职者自我陈述的信息。有很多信息来源可用来描述工作分析程序。 决策 1：采用何种工作评价方法？ 工作评价方法很多，总而言之，满足组织目标的最实用和简便的方案是最可能获得成 功的。在为组织选取最合适的工作评价系统时必须考虑的因素很多，这些因素包括组织的 规模（大小）、工作的数量和多样性、组织结构、经营业务、行业特点、战略规划、价值观和文 化、管理决策的风格、实施和维护系统的内部资源。此外，它还必须为员工所理解。 有四种主要的工作评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可被称为 因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。 在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种 方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织 的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工 作之间的相对价值差距的信息）。 工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的 教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工 作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工 作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这 种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。 在这四种主要的方法中，因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一 种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价 值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的 工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后， 根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每 一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素 的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整 （如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立 一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对 于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这 一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信 他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何 证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。 我们在前面就已经指出了最好的方法使能够满足组织目标的最实用、最简便的方法。各 种改编过的计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就 是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的 结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近 可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地 用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的 广泛适用性。我们可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定 义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。 决策 1A：组织是应该创建自己的工作评价系统，还是从一家外部咨 询公司购买一个现成的被修改过的系统？ 这是一个关键性的决策。下面的表格描述了这两种方式的优点与缺点： 购买现成的系统 优点： 1、 这一系统可以很快地投入正常运行。 2、 咨询公司在薪酬体系的实施方面有着专业的知识。 3、 一些咨询公司可以提供采用他们的市场工资数据将工作等级转换为工资结构的能 力 4、 可以避免内部政治问题 缺点： 1、 费用可能会较高 2、 咨询公司可能不了解你的业务 3、 标准化的系统可能难以满足组织的具体需要 4、 你可能不得不依靠这家咨询公司来帮助监控和更新这一系统 开发自己的系统 优点： 1、 如果做得好的话，它将比一个“万能的”系统更适合于你公司的具体需要 2、 设计时，可以使它适合于公司的战略目标 3、 负责运行这一系统的人是真正了解它的，并且对这一系统的责任可以落实到某一 具体的部门 缺点： 1、 即使是有经验的薪酬专家也需要为开发这样的系统花费很多的时间，这将减少他 们在其他方面能够投入的时间 2、 承担开发这一系统的责任的员工可能不具备设计有效的系统所必需的专业知识 决策 1B：一个计划还是多个计划？ 组织需要决定是采用满足组织中所有工作的需要的工作评价计划，还是为各主要 的工作类别开发其所必需的独特的计划。通常情况是，上面所提到的两种选择都有各 自的优点和缺点。一些法律学者认为，对所有工作采用一个工作评价系统可以减少潜 在的法律问题。除此之外的其他观点都认为采用一个计划可能会增加组织的麻烦。采用 多个计划的最好的理由可能在于，衡量一组工作所需要的因素可能并不适用于另外一 组工作，或者是在两组工作之间，要素的权重不一样。有调查指出，大约有 60%的公 司回答说是对不同类型的工作采用不同的计划。但这在小型组织中较少出现。 决策 2：采用哪些薪酬因素？ 在工作评价系统中应包括哪些薪酬因素，这一决策应该基于组织的价值观重视什 么以及组织的想要获得何种回报。因此，对要素的选择应该与组织的经营目标与战略 紧密联系起来。这样，这一决策可以概括为：我们如何来选择薪酬因素，使其能够支 持组织的目标与方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建议可以基于以下一些标准来选择 薪酬因素：与工作的相关性、与事业的相关性和可接受性。与工作的相关性是指这些因 素必须明显地是由确切地工作业绩所推导出来的；与事业的相关性是指这些因素必须 与组织的文化和价值观、组织的经营方向和工作特征相一致；可接受性是指将要使用 这一工作评价系统或受到它影响的所有群体都认为它是公平和公正的。 决策 2A：选择多少因素？ 大多数对计点法所采用的因素的结构的研究表明，点值的差异可以用三个因素来 加以解释。而在常用的 12 因素的计点系统中，一些因素明显是被重复定义的，并且这 样并没有为工作价值的界定增加什么特别的东西。因此，这一决策可以被概括为：为 了充分区别工作之间的相对价值并被员工所接受，我们需要多少因素？ 为了确定必需的因素的数目，必需考虑以下指导方针：（1）这些因素必须要有可 变性（即工作必须在这些因素上存在着差异）；（2）因素之间要具有独立性（即这些 因素应该衡量工作不同方面的特点；（3）这些因素对于要进行比较的工作必须是通用 的。如果没有通用的因素，你就要将工作分为 2 个或更多的工作簇，这些工作簇必须要 采用不同组的薪酬因素。 决定因素的最少数目的标准是它要足够用来解释工作之间点值的差异。虽然，没 有一个完美的数目，但过去的研究和实践表明至少需要三个因素才能满足这一标准。 决定薪酬因素的最多数目的标准是因素的个数要被相关的群体所接受。这一数目在不 同的组织中有差异，其范围从 3 个到 12 个甚至更多。应该注意的是，使用的因素越多， 工作评价的管理任务就越重。但是，一些组织认为这种增加的成本是可接受的。 决策 2B：采用现成的因素还是开发自己的新的因素？ 从 1920 年起，工作评价的计点系统就开始被使用，并广泛地应用于各种组织和行 业。许多计点系统都可以通过公共的资源来获得，如：薪酬教科书、行业协会和其他渠 道。此外，还有大量的用来说明这些计点系统的对薪酬因素的界定，可以通过薪酬著 作获得。这就使得薪酬决策者可以有多种选择：（1）对为其他组织或行业建立的完整 的计点系统进行修改，并将其应用于目标组织；（2）仅采用那些直接应用于目标组织 的因素，在根据目标组织的特殊需要建立新的附加因素；（3）根据目标组织的特殊需 要全部建立新的因素。 这一决策应被概括为：我们如何来为我们的计点系统获取被最好地界定了的和最 为准确的薪酬因素，来满足我们组织的特殊需要？作出这一决策的准则主要包括以下 几个方面：开发的直接和间接成本、时间期限、制订好的薪酬因素的能力（即必须要有 人懂得如何来进行开发）、适应组织的目标。为了开发薪酬因素，必须要有人为承担这 一任务花费时间，必须要具备完成这一任务所需要的知识、技能和能力，必须要有使 这一任务按时按质完成的必要的资源。因为重新创建薪酬因素是对资源的一种浪费 （低效率使用），所以，下面的程序将介绍一种用于一般目的方法来为组织建立薪酬 因素。 组织可能会从确认其他组织一般采用什么因素开始，然后检索可获得的著作来寻 找这些薪酬因素和其等级定义。因为许多组织都打算采用一些类似的薪酬因素，所以， 采用可获得的因素或对其进行修改将会节约时间。这些因素的界定可能会比那些临时 被分配这一任务的人所写出的因素质量要高。在查阅了这些公开可获得的因素之后， 组织可能为某一因素建立了不止一组的定义。下一步就是或者选取适合于组织目标的 最好的因素定义，或者对其中一种因素定义进行修改，使其符合组织的需要。 在获得了公开可获得的薪酬因素，并根据目标组织的需要进行了选择和修改之后 ， 下一步就是要定义目标组织独特的薪酬因素。要注意的是，定义新的因素的准则同样 能够适用于选择或修改获得的因素，即因素应该被清晰的进行界定。因为人们常常带 着不同的背景和经验来从事工作，所以如果不对这些因素进行清晰的界定，那么定义 的语言就可能会得到不同的解释。一个因素可能是被狭义地界定还是被广义地界定， 将取决于这一系统所覆盖的工作类型。如果这些工作来自于一个狭窄的工作簇，这些 因素就可能会狭义的进行界定。如果这些工作来自于一个宽泛的工作簇，定义就要宽 泛一些。当要对某一具体的组织阐明薪酬因素的意义时，一个好的基点就是这些因素 的词典定义。然后就能够根据组织的特殊需要对其进行提炼。 决策 2C：等级的数目和定义？ 这一决策可以被概括为：你如何来为每一因素建立起评价的尺度，使其能反映工 作在这一因素上的真实的差异，并使评价者容易使用？因此，回答这一问题的标准应 该包括等级尺度的心理测量效应、可读性和便于使用。OTIS 和 LEUKART 为决策者提 供了一组大拇指定律。 定律 1：选择的等级数目应该不要超过恰当地和公平地区分所有被评价的工作所 需要的数目。 定律 2：选择的等级要涵盖工作在该因素上的每一个水平。 定律 3：每一等级都应该进行清晰的定义，使评价者能够理解。 定律 4：避免使用模糊不清的词 定律 5：在书写等级定义时，要尽可能使用实例 许多组织所使用的等级定义都违背了上述定律。但是，最大的问题似乎是清晰地 进行等级定义。有一种趋势是，人们在使用形容词进行修饰时，常使用那些对不同的 人就有不同意义的词。例如，某一等级定义用“一些统计知识”来表达“对统计知识 的彻底精通”的意思。其他有问题的修饰包括采用如“基本的”或“先进的”之类的 词。在使用“一些”和“彻底”之类的词时，最好能够明确地加以表达，使所有工作 评价人员都能够使用同样指导框架。 决策 3：最高允许多少点值？（总点数是多少？） 在设计工作评价系统时，分配的最大的点值数往往是一个十分随意的判断。这一 数字必须要足够大以充分反映要评价的工作之间的差异。如果最高工资的工作和最低 工资的工作目前的工资有一个很宽的范围，那么最大的点值数就需要比较大。使用 JOBEVAL 软件的好处就在于，如果你决定改变系统中的总点数，即使是在所有工作都 评价完了以后，软件也可以自动地进行必要的转换。 决策 4：薪酬因素的相对权重？ 这一决策包括回答这一问题——每一要素的相对权重是如何确定的？作出这一决 策的基本准则应该是每一要素对组织目标和战略的相对重要性。作出这一决策可以通 过系统性的决策制定过程或统计分析来完成。下面是作者和薪酬工作者推荐的程序。 QTIS 和 LEUKART 推荐了一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。他们 的程序包括 5 步：（1）选出一个或多个评委会来判断因素的相对价值。（2）指导这些 评委仔细地研究工作评价手册，尤其是因素和等级定义。（3）要求评委会的每一成员 将所有因素从对工作贡献最大到贡献最小进行排序。（4）对这些评委发出指示：“假 设所有因素的价值总和委 100%，请根据你对其相对价值的判断，将这 100%在这些因 素之间进行分配，确保被分配的总价值为 100%。”（5）将这样获得的相对价值计算 平均值。 HENDERSON 推荐了一个“通用”的程序。第一步，一组工作专家或一个工作评 价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。为了达 到这一目的，建议使用配对比较法。在这些因素被排序之后，最高位置的因素分配 100%的价值。接下来，第二位的因素与这个 100%价值的因素进行比较，分配给它一个 百分比权重。然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素 进行比较。一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了 100%，下一步就 是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，以建立一个总的基线。然后，将每一因素的 百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进行来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。分配给它权 重“1”。然后，将倒数第二位的因素与之进行比较。假设它的重要性是最不重要的因 素的 1.5 倍，剩下的因素仍然与倒数第一位的因素进行比较，最后，将所有因素加总， 每个因素的权重等于其数字除以总和。 一种统计分析的方法可以作为上面所描述的判断方法的替代程序。在这种方法中 ， 回归得到的权重是经验主义地来自与这样一种方式，即被各种群体所一致认同的一组 工资率的最大相关。被一致认同的工资率常常是来自于对关键工作的工资调查分析。当 这些权重可以用来预测关键工作的工资率之后，他们就可以进一步被用来为非关键工 作建立工资率。 决策 5：如何给因素和等级分配点数？ 给因素分配点数的最常用的方法是采用权重来给每一因素分配整个系统总点数的 一个百分比。例如，如果总的点数为 2000 点，并且“应负责任”的权重为 30%，那么 “应负责任”获得的最大点数就是 600 点（2000*30%） 给因素的等级分配点数有许多不同的方法。JOBEVAL 采用的“直线法”（曲线类 型 1）简单给一个因素赋予最大点数，再用它去除以等级数目，这个数字就成了第一 级（最低级）的点数和两个等级之间的级差。例如，如果分配给某个因素的总点数为 400，这一因素有 5 个等级，那么这些等级的点值（从最低一级开始）就应该是 80，160，240，320 和 400。这种方法假设等级之间是等距的。JOBEVAL 还提供了“加 速曲线”（曲线类型 2）。采用与前面一个例子同样的限制条件（即 400 点和 5 个等 级），这些等级分别为（从最低一级开始）27，80，160，267 和 400 点。“减速曲线” （曲线类型 3）分配点数为 133，240，320，373，400。当薪酬体系设计者觉得这两种 点值分配方法之一最好地描述或适应了级差的相对大小时，可以采用这两种曲线。选 择这些数学曲线是一种基于判断的点值分配方法。结果，因素等级分配的点数是与委 员会对级差相对大小的判断一致的。 不管采用何种方法来分配点数，工作评价人员或工作评价委员会必须通过比较关 键工作的工作等级来检查结果的正确性。 决策 6：谁来评价？ 这一决策可以概括为“谁最能胜任公平地、准确地对组织中的工作进行评价？” 选择工作评价人员的标准应该包括以下几个方面：工作评价系统何程序的知识、应用 工作评价系统的技巧、准确地进行排序的能力和客观地进行排序的能力。此外，因为工 作评价的目标是产生一个为相关群体所接受的工作等级，所以，从被评价的不同工作 群体选取代表来进行工作评价将是十分明智的。 选择工作评价人员有两个最基本的选择方案。第一种是只用一个人来评价。当采用 这种方法时，将会给这人在评价的技能和能力上 造成一个更重的负担。并且，它假设 这个人具备了所有要评价的工作的知识。虽然这在一些小型组织中是正确的，但是它 在大型组织中往往是错误的。当采用一个人来进行评价时，评价者往往是人力资源专 业人员。这一程序被相关群体接受的程度是一种关于信任和其他组织因素的一种偶发 的、随机的情况。 第二种方法是采取某种类型的群体决策。可以采用传统的交互作用的群体，也可 以采用非传统的非交互作用的群体，例如采用德尔菲技术。在交互作用的群体中，薪 酬工作者的常常建议采用从所有受到影响的主要工作群体选择代表，组成一个混合式 的群体。这可能意味着工作评价委员会的代表来自于组织中的每一个部门或组织群体。 其目的是提高结果的可接受性。此外，通过获取多种观点/视角，并让每一个被评价的 工作都至少有一个对其熟悉的人，那么准确地作出评价得可能性就会提高。 为了得到工作等级，工作评价委员会可以采用几组程序，一些程序是先让每个个 人在群体会议之前对每个工作进行评价，然后大家再对每个工作的评价进行讨论，解 决个人评价中不一致的地方。其他的程序不进行个人评价，而直接对所有工作进行群 体评价。目前几乎没有研究来证明某种程序比其他程序的效果更好。因此，较好的选择 采用一种适合于组织经营和决策文化的方法。 非交互作用的群体也可以用来进行工作评价决策 .如今计算机及网络的广泛普及, 这种方法正变得越来越实用.德尔非技术就是这样的一种方法,它受到很多薪酬工作者的 推荐。在这种方法中，评价者个人可能在地理上是分散的。每个评价者对目标工作进行 评价，然后将他们评价的结果传送到中心进行总结。如果这在网络上进行，将变得很 快。对每个工作的每个因素的评价结果计算平均值和范围。汇总的结果又将反馈到每个 评价者，再要求他们对原来的评价进行修改。这一过程多次进行直到评价人员在每一 工作上达成一个可接受的、一致的评价。 整个过程的结束 虽然设计工作评价系统所需要作出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组 织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后， 这一过程才能结束。 为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对工作评价人员进 行培训。这一培训应包括对工作评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。 对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对工作进行一致地评价。工 作评价委员会先在基准工作的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的， 然后新的工作就能够与等级定义进行比较和与基准工作进行比较，从而获得一个准确 的评价。 人力资源部门常常被赋予管理工作评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的 一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上 没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对工作重 新进行评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能会由于很多原因，包括组织 结构的变化和技术的变化等。 工作评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的工作评价手 册，来为工作评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成工作评价提供指导， 以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。 最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成 功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和 结果是十分重要的。 第三章 模块 2：工资调查分析 本章将向你提供作出如下决策所必需的信息： 决策 1：哪些工作可以用作“关键”工作或“基准”工作？ 决策 2：如何获取工资数据？ 决策 2A：工资调查应包括哪些组织？ 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 决策 4：哪些市场工作与公司的工作是相匹配的？ 决策 4A：它们是如何匹配的？ 决策 5：如何表达工作等级与劳动力市场工资之间的关系？ 决策 6：如何调整市场工资线来纠正过时的数据？ 决策 7：如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？ 对工作等级进行定价 工作评价的过程的最终结果是得到工作等级。这一工作等级反映了组织的价值观 和战略目标。它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系 的下一步就是要对工作等级进行定价。这将通过把工作的内部价值（用总的工作评价 点值来表示）与工作的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。 在本章中，就将讨论完成工作内部价值与外部价值的系统性比较所必需作出的决策。 它的最终结果是得到工资政策线。工资政策线表达了工作评价点值与劳动力市场之间 的关系，它是开发工资结构的基础。 决策 1：采用哪些工作来作为“关键”工作或“基准”工作？ 进行工资调查分析的第一步就是确认关键工作。关键工作作为工作等级或结构的 参考点数。确认这些工作，然后从外部市场调查中获取这些关键工作的工资调查信息。 关键工作的选取是基于以下标准： 1、 作为整个组织结构的一个子集，关键工作必须代表组织中的工作的所有范 2、 3、 围（即工作结构中的最高、中等和最低等级的工作） 关键工作应该存在于工资调查的大多数组织之中。 关键工作应该容易进行界定。这些工作的所有方面都应该用普通语言来描 4、 5、 述。 关键工作应该有相对稳定的工作内容。 关键工作应该为工作结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数 6、 7、 8、 9、 10、 它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。 关键工作应该是经理人员和员工所众所周知的。 至少有一部分组织是用外部资源来填补这些工作上的人员空缺的。 这些工作的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的工作。 相当大一部分劳动力是雇佣来从事这一工作的。 雇主用来面对市场竞争的（ENTRY—LEVEL JOB）和其他工作常常被作 11、 为关键工作。 组织中有问题的任何工作（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键工作 为什么采用关键工作，而不是将组织中的所有工作都作为工资调查的对象？因为 ， 一些工作是组织所独有的，要得到这些工作的市场工资调查数据是不可能的。即使你 能够获得组织中所有工作的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。通过采 用代表组织中所有工作的范围关键工作，你能够获得成本——效率高的有用的数据。 应该选取多少个关键工作呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用 的拇指定律。例如，WALLACE 和 FAY 建议应该选取工作总数的 25%—30%的工作 。 BELCHER 和 ATCHISON 建议大多数组织应该选取 25——30 个关键工作，对于更加强 调外部竞争性的组织可以增加到 80 个。 在确认了组织的关键工作之后，重要的就是要确保你的工作描述和工作规范是准 确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己 的工资调查，那么调查中所包括的关键工作的工作描述，对于从其他组织获取高质量 的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨 询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键工作的工作描述要提供足够的信息， 使这些工作与调查的工作相匹配。 决策 2：如何获取工资数据？ 工资数据可以从你自己主持的一次工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。 作出这一决策的基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力， 数据的质量和时间期限。MCMAHON 和 HAND 建议回答下列问题将有助于你决定是否 自己开展工资调查： 1、 由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？ 2、 我们是否有足够的人员来承担这一增加的劳动负担？ 3、 第三方是否会增加结果的可信度？ 4、 我们是否有支付给第三方费用的预算？ 5、 我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等） 6、 第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？ 7、 如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？ 8、 我们是否需要考虑反垄断的牵连？ 如果你决定开展自己的工资调查，必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的 数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个出售 的工资调查，这一调查要包括与你的组织相关的工作和行业的数据。如果你同意向卖 主提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。除了卖主之外，许多贸易 协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动统计局公布三 个专业的工资数据的调查：地区工资调查、行业工资调查和专业人员、管理人员、办事 员的工资的全国调查。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽 可能高质量的数据。 决策 2A：工资调查应包含哪些组织？ 无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，重要的则是 调查中要包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。BELCHER 和 ATCHISON 建议在决定哪些组织应包括在工资调查中时，可以采取以下一些标准： 1、 同一行业中的公司 2、 雇佣类似技能的员工的组织 3、 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 4、 如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。 MILKOVICH 和 NEWMAN 增加了下面这条标准： 5、 雇员喜欢变换工作的地理区域内的雇主。 HILLS，BERGMANN 和 SCARPELL 建议要包含同一行业市场的公司要满足三个 标准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等 的规模。可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的拇指定律是：“我们 失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 决策 3：哪些信息是合乎需要的？ 这一决策应该建立在决定组织的工资率的成本和效用标准的基础上。从效用来看 ， 要有足够的信息来确认在相关劳动力市场上的组织的平均内部工资结构。理想的数据 组会要求我们为竞争相同劳动力的工作和工作组重新建立工资参数。除了确认我们的 竞争者当前支付的工资外，理想的情况是，我们还要确认他们在下一个预算年度的工 资变化。因此，我们需要关于不同工作在当前的中点工资最低工资和最高工资的信息 以及预测未来变化的信息。因为福利最高的时候能够占到总体薪酬的 35%，所以，了 解竞争者提供的福利的种类和水平也十分有用。 STEFFY 曾经提供了一个关于可获得的信息的综合列表。这一列表无论是对于你选 择在调查中要包含哪些信息，还是对于你在从其他渠道获取的调查中选择要分析的信 息，都将十分有用。在工资调查中应包括的信息如下：组织特征（组织结构图、规模和 地点、工会代表、产品和服务）；等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围 的平均工资、范围内的工资分布）；工作特征（工作描述和工作规范、每一工作的员工 数量、工作负荷、在工作等级中的位置、奖金和激励方案）；福利（带薪休假、保险和保 健方案、养老金、补贴和其他福利计划）；管理实践（工作评价的实际情况、生活成本 调薪）等。实际上，不够常常采用的数据并不够理想。当这种现象发生时，薪酬决策者 对于最终结果不能过于自信。 决策 4：哪些市场工作与哪些公司的工作相匹配？ 影响工资调查数据的准确性和使用价值的最为严重的问题是要工作匹配的准确程 度。如果你决定开展自己的工资调查，你必须依靠调查回答者来将他们的工作与在你 的调查中包含的工作进行匹配。为了帮助回答者，你必须为他们提供最新的简洁的工 作描述。一个受调查的工作的工作描述应该列出：通用的/广泛使用的工作名称、一到两 句话概括的工作的主要内容，用一个简单的、易于理解的格式来描述的工作的主要职 能（最重要的职能）。 决策 4A：它们怎样才能很好地匹配？ 一些工资调查会要求回答者指出他们的工作与要调查的工作的匹配程度，包括关 于他们之间的相似点和相异点的评论。在组织的工作和调查的工作之间的任何匹配都 必须建立在工作内容上，而不仅仅是建立在工作名称上。BJORNDALE 和 ISON 为决定 一个良好的匹配提供了一个拇指定律。他们建议如果你估计其工作内容有 70%以上的 相似，那么这种匹配可以认为是良好的。一些薪酬分析人员根据察觉到的匹配程度来 将具体的调整因素应用于提高或降低市场工资数据。例如，分析人员考虑到组织的关 键工作有更大的工作范围而将市场工资提高 10%。不过，这种方法应该谨慎地使用， 因为它会扭曲市场数据的客观性。 要确定组织中的工作与工资调查所描述的工作之间的匹配程度，方法之一就是试着将 工作评价应用于受调查的工作。如果你在评价受调查的工作时发现，它所获得的工作评价 点数等于或接近组织中的工作，就可以认定这两个工作是匹配的。如果这两个工作的评价 点数不一致，那么就可能需要对市场工作的工资率进行校正，使之与组织中的工作相匹配 完成这一步的方法就是，用受调查工作的评价点数去除以组织中的工作的点数，而得到一 个比率。如果这一比率等于 1，那么，就不需要对市场工资进行校正。如果组织中的工作的 点数是市场工作的 80%，那么你就应该将市场工作的工资率校正为原来的 80%（即用市场工 资的 0.8 倍来作为新的校正后的工资）。在这一过程中，你可以对市场工资率进行一个小小 的调整，从而校正两种工作在工作内容上的细微差别。如果两个工作存在着实质性的差异 就不要再试图通过校正市场工资数据来使它们达成匹配，因为“校正”仅仅适用于两个在 工作内容上接近的工作。 决策 5：如何归纳工作等级同劳动力市场工资之间的关系? 我们经常运用统计学的技术，把组织中每项工作评价得分与劳动力市场每项工作的工 资率之间的关系归纳为线性回归（有时也称为简单回归） 1。很多在个人电脑上广泛使用的 扩展数据程序和统计软件都可以对其进行计算。 图 1－1（见第 5 页）描绘了一条回归线，它是由“JOBEVAL”软件计算出来的，反应 了工作评价得分与劳动力市场工资之间的关系。任何回归直线都可以通过下面的等式来表 达。 Y=a+bX 1 在对可获得的工资调查数据作回归分析之前，薪酬分析人员必须确保，所有数据都对应于同一时点。如果 你使用一种数据来源，这一点并不成其为问题。但如果你是把许多不同的数据来源综合起来考虑时，这一 点可能就是一个重要的问题。关于“数据的时间性”的讨论可参见决策 6。 A 是直线在 Y 轴上的拦截点，因此，它被称为 Y 轴的截距，斜率 B 表明 X 每增加或减少 一个单位，Y 所产生的变化。这种直线的公式并没有提供关于这些点聚集到这条直线的程度 的信息。但我们可以计算出相关系数，表明这两个变量之间关联的程度（这里指工作评价 得分与劳动力市场工资这两个变量） 在计算出回归方程后，我们就可以知道ａ和ｂ的值，由于 X 代表工作评价得分，所以 现在我们就可以用这个方程来预测每一特定工作的价值。如果组织中的关键工作的现行工 资与市场状况完全相符，那么这条回归直线的相关系数就为 1.00。在图上我们可以看到所 有的数据点恰好都落在这条回归直线上。然而更常见的情况是，这条回归线会显示出，一 些点的市场工资高于这条线，而另一些点的市场工资则低于这条线。 为了帮助你确定工作评价得分是否与劳动力市场工资率之间完全相符，你可以依据这 些数据计算相关系数。相关系数越接近 1.0，相关程度越高。相关系数的平方可以说明，因 变量
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薪酬管理课程讲义
第一章 概述 本章重点：薪酬的构成、功能、薪酬管理的内容、薪酬管理的原则、现代薪酬发展趋势 本章难点：薪酬设计的四种体系、三种模式 第一节 薪酬的构成及其功能 一、薪酬的构成 思考： 薪酬就是工资吗 1、广义的薪酬概念 -广义的薪酬，即 360°报酬，是指员工为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 ， 包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 经济性报酬（一） ■ 直接的经济性报酬： 基本工资； 加班工资； 奖金（月奖、年奖等）； 奖品； 津贴； 股票认购等等 经济性报酬（二） ■ 间接的经济性报酬 公共福利； 保险计划； 退休计划； 培训； 无息贷款； 餐饮； 带薪休假； 弹性工作时间； 病、事假；等等 非经济性报酬（一） ■ 工作方面： 感兴趣的工作； 参与企业管理； 挑战性工作； 责任感； 成就感；等等 非经济性报酬（二） ■ 企业方面： 社会地位； 个人成长（升迁）； 个人价值的实现；等等 非经济性报酬（三） ■ 其他 友谊及关怀（良好的人际关系）； 舒适的工作环境； 便利的生活条件。 （如：企业为员工排忧解难） 2、狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬即 360°报酬体系中的经济性的报酬， 是指员工因为雇佣关系的 存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 包括： 基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬、附加工资 （1）基本薪酬 也称固定薪酬或标准薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所 具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 基本薪酬通常由基础工资、工龄工资、岗位工资等。 特点： 常规性、固定性、基准性 基本薪酬的变动取决于三个方面的因素： 总体生活费用的变化或者是通货膨胀程度； 其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬变化； 员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的员工绩效的变化。 （2）绩效薪酬 也称为可变薪酬或浮动薪酬，是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。可变薪酬可分为 短 期和长期两种。 短期：绩效工资，年终奖 长期：股权、红利 （3）福利薪酬 是一种间接薪酬，是指企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式， 包括国家法定福利和企业自有福利。 福利薪酬方式存在的必要性： 货币工资的替代形式，多种灵活的支付形式； 降低企业人工成本，享受国家税收优惠； 为员工将来的退休生活及不测事件提供保障； 调整员工购买力，以较低成本购买自己所需的产品。 （4）附加工资（一） 也称津贴或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和 额外的生活费用付出进行的补偿。 特点：具有很强的针对性，与员工的工作能力和工作业绩无关，当艰苦或特殊的环境消失时， 津贴也随即终止。 分类：根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 （4）附加工资（二） 1、生活性津贴 生活性津贴是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。如：为了弥补物价上涨造成的 员工生活水平下降，有肉食补贴、副食补贴等津贴；由于工作而造成的员工家庭生活开支分离 而造成的生活费用增加，有出差补贴等。 2、地域性津贴 地域性津贴是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比 如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。 3、劳动性津贴 劳动性津贴是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班津贴，高温津贴等。 二、薪酬的功能 三、影响薪酬的因素 第二节 薪酬管理内容及过程 一、薪酬管理的内容 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 、 报酬结构和报酬形式的过程。 1、薪酬体系设计的四种依据 – – 基于市场的薪酬体系 含义：根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查：本行业、本地区、主要竞争对手 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才 一个典型的基于市场的薪酬模式 基于职位的薪酬体系 含义：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这 一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。 特点：对事不对人，很少考虑人的因素，不论个人的技能或能力的差异。 – 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序 适用对象：传统的科层组织人员及职能管理类人员 – 一个典型的基于职位的薪酬模式 基于能力的薪酬体系 含义：是指企业根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付薪 酬的一项薪酬制度。 特点：员工所获得的薪酬与知识、技能或能力相联系。 关键点 员工工作胜任能力评价 – 适用对象：研发人员等专业人员 一个典型的基于能力的薪酬模式 基于业绩的薪酬体系 – – 含义：根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。 关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 科学的绩效考核体系 适用对象：高层管理者、职业经理人、市场人员、 计件工人。 2、薪酬水平 是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外 部竞争性。如果该企业的薪酬水平较低，其员工可能被其他企业所吸引。 薪资水平的选择 3、薪酬结构 是指薪酬由哪些部分构成，各个构成部分又以怎样的比例结合在一起。 例:某企业典型职位薪酬结构 • 资料来源：iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 二、薪酬设计原则 三、薪酬设计的三种模式 1、高弹性的薪酬模式 2、高稳定性的薪酬模式 3、折衷模式（调和性模式） 第三节 薪酬管理的发展 一、薪酬管理的历史考察 古典管理阶段 科学管理阶段 现代管理阶段 1、古典管理阶段（18 世纪中叶--19 世纪末） 企业特点：企业管理者与所有者基本合一，管理者对激励的科学性问题知之甚少，以经验 管理为主，劳动者没有形成有效的参与薪酬决定的抗衡力量，政府对其应该担负的职责缺乏必 要的认识。 薪酬管理特点：专制性 员工的外在报酬被压到最低限度，内在报酬微乎其微。存在任意延长工作时间，采用暴力手 段等。 2、科学管理阶段（从 20 世纪初到二战结束 ） 企业特点：泰罗科学管理理论传播，企业的所有权与经营权逐渐分离，科学管理代替经验 管理，员工的组织性增强，企业管理者的管理理念发生了变化。 薪酬管理特点：外在报酬增加，内在报酬也有了一定程度的提高，重视工人的积极性，企 业员工的薪酬提高与企业的发展之间建立了良性的互动机制。人力资源的摩擦性耗费大大减少。 3、现代管理阶段（二战结束—现在） 企业特点：市场经济，人力资源管理理论的产生，人们生活水平提高和社会生活多样化。 薪酬管理特点：实行更为“人道”的薪酬管理，对薪酬的激励作用有了很深的认识，薪酬 形式多样化，内在报酬受到更多的关注，管理者对员工更为周到和关心，激发员工自我激励的 本能。 二、薪酬管理的发展趋势 1、薪酬内容全面化，关注内在报酬； 2、薪酬结构的宽带化； 3、薪酬目标的长期化； 4、薪酬激励的团队化； 5、薪酬制度的透明化； 6、福利方式的弹性化。 高工资没有换来工作的高效率 F 公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不 怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务 收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到， 大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 公司老总想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤 工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司重新制定了报酬制度 大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满 意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月， 大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷 徨不知所措。那么症结在哪儿呢？ 第二章 战略性薪酬管理 本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业内部环境的匹配 本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配 第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境 二、战略性薪酬对人力资源职能人员的要求 三、薪酬战略与企业外部环境匹配 行业选择对应的基本薪酬战略 四、薪酬战略与企业内部环境匹配 1、企业战略与薪酬战略 • 公司战略 扩张战略 薪酬向研发、市场开发等能力突出的人才倾斜； 薪酬领先的外部薪酬政策； • • 适宜采取基于员工能力、业绩薪酬结构； 加大绩效薪酬在总薪酬中的比重，设计员工持股计划，培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬决策权。 稳定战略 稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。 收缩战略 降低薪酬成本； 采取市场滞后型的薪酬水平政策； 降低薪酬结构中的固定部分，浮动部分比例加大； 对薪酬内部一致性的要求不是很强； 推行员工持股计划、收益分享计划等风险型薪酬形式，鼓励员工与企业共担风险； 鼓励员工参与薪酬管理的相关决策，培养员工的责任感和贡献精神。 竞争战略 薪酬战略与竞争战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 2、企业发展阶段与薪酬战略 3、企业产品与薪酬战略 4、人力资源战略与薪酬战略 续： 一、全面薪酬管理战略的基本理念 • • • 全面薪酬的构成：基本薪酬 全面薪酬的构成：可变薪酬 全面薪酬的构成：福利 二、全面薪酬战略的内涵或特征 合益公司（Ｈ ay Group）的全面报酬体系 2000 年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 Towers Perrin 公司 的全面报酬体系 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006） 案例：朗讯的薪酬体系 • 薪酬构成 朗讯的薪酬结构由两大部分构成： 1、保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。 2、绩效薪酬，与业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金， 业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大。 • 业绩比学历更重要 朗讯在招聘人才时比较重视学历，但到了公司之后学历在比较短的时间就淡化了，无论做 市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失，朗讯是根据工作业绩表现决定薪酬和职 业发展。 • 薪酬政策的考虑因素 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑 。 朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗 讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大 公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资 源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将 各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在 预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。 • 加薪策略 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会 找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公司加薪的总 体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况 ， 市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要 目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 薪酬与发展空间 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来 ， 还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机 会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经 理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算， 公司会以不同的方式告 诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄 29 岁，更多是看到自 己的发展。 点评： 朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示： • • 在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩； 加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业 人力 成本的承受力； • 薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此 企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪 酬方面。 第三章 职位薪酬体系 本章重点： 职位薪酬体系的操作流程、职位评价方法、职位薪酬体系的基本设计思路 本章难点： 薪酬结构线、薪酬的分级、薪酬的幅度 第一节 职位薪酬体系概述 一、职位薪酬体系的概念及特点 一、职位薪酬体系的概念及特点 对职位本身的价值作出客观的评价； 实现了真正意义上的同工同酬； 忽略了人的因素； 不鼓励员工拥有跨职位的能力； 容易形成“管理独木桥”。 二、职位薪酬体系的实施条件 职位的内容明确化、规范化和标准化； 职位的内容基本稳定，在短期内不会有大的变动； 具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；(能岗匹配原则） 企业中存在相对较多的职级; 企业的薪酬水平是否足够高。 三、职位薪酬体系的操作流程 第二节 工作分析与职位评价 一、工作分析的含义 含义：是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他 人能够了解这种工作的过程。 二、工作分析方法 1、观察法：适用于主要由身体活动构成的工作，如流水线上的技术工人。 2、工作日志法：要求从事工作的员工每天记录下他们在一天中所进行的活动。 二、工作分析方法 3、访谈法：对每位员工都进行个人访谈；对从事同种工作的员工群体进行访谈；对掌握情况的 主管人员进行访谈。 4、关键事件法：是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作事 件，从而获得工作分析资料。 5、问卷法：通过让员工填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。 三、工作分析主体 在岗员工 主管人员 人力资源部 外聘专家 四、工作分析的结果:职位说明书 职位说明书，或者称岗位说明书，是工作分析的结果之一，也是企业重要的人力资源管理 文件之一。 举例说明 五、职位评价的含义 含义：是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据 此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它是企业内部建立薪酬公平机制的重要 手段。 六、职位评价的方法 常用的职位评价方法：（四种） 定性的方法 排序法 分类法 定量的方法 因素比较法 要素计点法（评分法） 示例：配对比较排序法（P101） 分类法：组织设计-层级图范例 如：销售人员类职位分级标准 要素计点法的核心 要素计点法现状 评分法是目前国内外应用最广泛的一种职位评价方法，最精确、也最为复杂，美国有 60%70%的公司采用这种方法。 世界上一些著名的人力资源顾问公司采用的海氏测评法（HAY）、华信惠悦全球职等系统 （GGS），美世国际职位评价法（IPE）等其实也是一种评分法；我国从 20 世纪 90 年代开始 也开始大力提倡这种职位评价方法。 评分法一：我国国内经常使用的评分法模型 评分法二：国际知名的职位评价方法海氏测评法 评分法四：美国联邦政府的职位评价体系 总结： 排序法：可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序； 分类法：可得到企业内每一职务相对价值的等级，即属于何种级别； 因素比较法：可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额； 评分法：可得到反映企业内每一职务相对价值的分数。 七、职位评价的操作程序 第三节 职位薪酬结构设计 薪酬结构线更多的时候表现为曲线 划分薪等方法：算术平均、几何平均 确定薪等的区间 确定薪等的区间 不同薪酬变动比率所产生的影响 确定薪等工资范围的简单方法：干得最好的员工和干得最差的员工分别应该获得多少工资 （企业愿意支付的额度），从而决定该职位等级的最高工资和最低工资。 • • 或者计算公式 ：此时的薪酬变动比率是总体变动比率。 下限=中值/（100%+1/2 薪酬变动比率） 上限=下限+（薪酬变动比率*下限） 确定相邻薪等之间的交叉 第四章 能力薪酬体系 本章重点： 职能工资制的操作流程及基本设计思路 本章难点： 能力冰山模型、职类职种职层划分、任职资格体系 据调查显示： 惠普、摩托罗拉等一些知名的企业已实施了能力薪酬。 第一节 能力薪酬体系概述 一、能力的含义 能力指一种胜任力(competence )，是指员工所具备的能够达到某种特定绩效标准或表现出 有利于绩效提升行为的能力。 国际上通用的对能力的划分依据：（麦克里兰） 素质冰山模型 三、能力薪酬体系的出发点 员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力。 企业为鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。 第二节 职能工资制 一、职能工资设计的步骤 形成统一的薪酬理念； 准备工作：职类职种职层的划分、任职资格体系建立； 确定职种薪等区间、薪点表，设计工资、奖金和福利方案； 对新方案进行模拟，找出设计中存在的问题并作相应调整； 将目前的工资体系切换到职能工资体系。 确定薪酬理念应考虑的因素 二、职能工资体系基础 职能工资基础（一）：职类职种职层划分 目的： 职类职种划分为员工设定了职业发展跑道。 职层划分指出了员工的重要性程度。 职能工资基础（一）：职类职种职层划分 从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层划分。企业规模越 大，职层划分越多。 职能工资基础（二）：任职资格体系 任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。 构成要素主要包括必备知识、专业技能、专业经验与成果三部分。 必备知识 专业知识：员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识与相关的其他专业知识。 环境知识：相关的国家法规与政策；企业竞争对手基本情况；相关的行业管理惯例；相关 的国际惯例。 公司知识：企业制度与政策；企业组织结构及本部门的组织结构；相关的业务流程；企业 文化等。 专业技能 业务变革能力：容易接受新鲜事物；愿意尝试用新的方法与技术；不断寻求更好的方法、 更优的流程。 业务运作能力：对工作中相关工具/方法熟练掌握并灵活运用；发现问题、分析问题并解决 业务问题；关注工作流程与质量，追求卓越绩效与效果。 人际关系能力：理解他人，说服别人；与他人共享自己的方法与经验，指导别人；与同事 保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励并共同解决。 专业经验与成果 专业经验：在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专活或项目。 专业成果：在公司内或在公司外从事本专业工作取得的工作业绩。 任职资格标准的编写 成立相应的任职资格标准编写小组，要求每一个职种都需要成立自己的编写小组。 示例：2 级销售类人员必备知识（部分） 示例：2 级销售类人员技能标准（业务运作能力部分） 示例：2 级销售类人员专业经验与成果要求 任职资格定级 任职资格调整 职能工资基础（三）：职种薪等区间 职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等 和职层的对应关系。 职种薪等区间确定方法 • 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 职种价值评估 • 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如：评估包括两个要素 5 个纬 度： 职种价值范围 • 示例：新奥燃气控股（产业）集团职种评估表 职能工资基础（四）：薪点表 薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入 水平的变化。 职能工资用薪点表示员工的收入水平，不是以我们习惯的货币形式表示。它随赋予每个薪 点的货币价值的不同而代表不同金额。 员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。 影响薪点数的三个因素 薪点表 薪点表反映了薪点的整体分布情况。整个薪点表首先分成若干薪等，每个薪等中又分成若 干个薪级。 根据员工现在的标准月收入、所在的薪等和薪点表，可以得出每个员工的薪点数。 三、工资核算 工资总额确定原则 * 工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好 ， 员工收入高，反之则越少。 标准工资总额的确定 年度标准工资总额 = 年度销售收入计划 * 工资计提比例 月度标准工资总额 = 年度标准工资总额 / 12 月度实际工资总额 月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例 固定工资总额与浮动工资总额（工资额度的确定） 固定薪点数和浮动薪点数的计算 固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例 浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100% 示例： 基层员工：固定薪点数占 70%，浮动薪点数占 30%； 中层管理人员：固定薪点数占 60%，浮动薪点数占 40%； 高层管理人员：固定薪点数占 50%，浮动薪点数占 50%； 固定工资 固定工资计算 某员工固定工资=该员工固定薪点数×固定薪点值× 实际天数/正常天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动 时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营 目标与薪酬预算决定。 浮动工资 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资=浮动薪点值×员工个人浮动薪点数×员工月度考核分 浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数×员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 综合案例 某建筑设计院的薪酬设计 案例：白沙集团薪酬体系设计 第五章 基本薪酬制度 本章重点： 计时工资制、计件工资制、年薪制、提成工资制 本章难点： 计件工资制的八种具体形式、年薪制的五种具体模式 第一节 计时工资制 一、计时工资制的含义 工资的计量形式: 工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。 一、计时工资的含义及形式 计时工资：按照单位时间工资标准和工作时间计算和支付工资的方式。 计时工资制主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。我国常用的有三种 形式： （1）月工资制：按月计发，不论大月、小月，一律按工资标准计发。日工资标准=月工资标准/ 21.75，以此作为加班或请假工资的计算依据。 （2）日工资制：根据工人的日工资标准和实际工作日数来计发工资。 （3）小时工资制：根据工人的小时工资标准和实际工作小时数来计发工资。 目前，我国计时工资一般是以月工资率为基准，西方发达国家一般以小时工资率为基准。 二、计时工资的优缺点 1、优点： 标准固定统一，易于管理，适应性广； 容易被员工接受，员工收入相对稳定。 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产品的数量上； 能促进劳动者从物质利益上关心自己业务水平的提高； 二、计时工资的优缺点 2、缺点： 不能确切反应劳动的内含量即劳动的强度； 工资与劳动量方面往往存在不相当的矛盾； 容易出现多干少干、干好干坏一个样的结果。 三、计时工资的适用范围 计时工资的适用范围很宽泛，它对以下工作更适合： 产品数量标准不易精确确定（劳动成果难以精确计量），如；管理、辅助和服务工作等； 劳动成果难以直接反映员工的技术水平和业务能力，如基础研究和实验性生产工作； 机械化和自动化程度高，劳动数量和成果主要取决于机械和设备的性能，如大型的生产线 作业等； 技术复杂、分工细致，以集体协作的形式进行的工作，产量不由个人决定。如大型石化企 业、机械制造业等； 生产规模小，场地集中，便于监督管理的工作。 第二节 计件工资制 一、计件工资制的含义 计件工资: 计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计 量工资的数额。 基本公式： 计件工资=计件单价 × 合格产品数量 二、计件工资制的优缺点 1、优点： 能够从劳动成果上反映劳动的差别，激励性强，公平性强； 利于工作方法的改善，工作时间的有效利用； 计算方式简单。 2、缺点： 容易出现追求产量，忽视质量、消耗定额，增加成本； 要提高劳动定额比较困难； 可能导致工人工作过于紧张。 三、计件工资制的适用范围 必须是产品数量能够单独准确地计量； 必须是产品质量容易检查； 必须是能够制定出先进合理的劳动定额； 必须是生产饱满，产供销正常，能够鼓励工人争取达到最高产量； 工人工作的性质主要是增加产品数量。 四、计件工资制的组成 1、工作等级 是根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁重程度而划分的等级。 其作用是区分从事该项工作的工人技术等级的主要标志，在计件工资制中，工作等级是计 算计件单价的基础。 计件工资制的组成（续） 2、劳动定额 是指在一定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量标准 或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。 劳动定额是衡量劳动效率的标准，是“工时定额”和“产量定额”的合称。 制定劳动定额的原则：应使同岗位 90％以上劳动者在法定劳动时间或者劳动合同约定的 时间内能够完成，并应随着企业发展、技术进步和劳动技能的提高及时修订。 计件工资制的组成（续） 3、计件单价 是完成某种产品的单位产量的工资支付标准。 计件单价是否合理，主要取决于工作等级和劳动定额确定是否正确。 计算计件单价的方法（一）：标准工作量法 以单位时间内应完成的工作量（产量定额）作为计件工资的计算依据。 个人计件： 计件单价=某等级工人的单位时间工资标准÷单位时间产量定额 集体计件： 计件单价=定员内集体人员单位时间工资标准总额÷集体人员单位时间的产量定额 举例说明： 某种产品需要甲等级的工人制造，该等级工人的月标准工资是 1500 元，经测定，在一小 时内，一位这种等级的工人对这种产品进行合格加工的合理产量是 5 件，则该产品的计件单价 计算如下： 计价单价=1500/（30×8）/5=1.25（元/件） 注：这里 30×8 的含义是假设一个月为 30 天，每天的工作时间为 8 小时。 1500/（30×8）是将月 标准工资折算成标准小时工资率。 计算计件单价的方法（二）：标准工作时间法 以完成单位产品应需的工作时间（工时定额）作为计件工资的计算依据。 个人计件： 计件单价=某等级工人单位时间工资标准×单位产品的工时定额 集体计件： 计件单价=定员内所有员工单位时间工资标准之和×单位产品的工时定额 举例说明： 某种产品需要乙等级的工人制造，该等级工人的月标准工资是 1200 元，经测定，一位这 种等级的工人对这种产品进行合格加工所需的合理工时是 5 小时，则该产品的计件单价计算如 下： 计价单价=1200/（30×8）×5=25（元/件） 注：这里 30×8 的含义是假设一个月为 30 天，每天的工作时间为 8 小时。 1500/（30×8）是将月 标准工资折算成标准小时工资率。 五、计件工资制的具体形式 1、直接无限计件工资制：不考虑完成产量的多少，均按照同一计件单价发工资。产量越高，工 资越多。 特点： 工人的工资随同其完成的产量的多少同比例增减； 单位产量的直接人工成本是一个常数； 产量增加可以节约间接费用，因而产品总成本下降。 这种工资形式只有在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果 才比较好。 计件工资制的具体形式（续） 2、直接有限计件工资制：对超额工资的数额进行限定，规定了个人超额收入的最高限。 原因：实施这种计件工资的形式，一般是由于劳动定额不够准确，为了防止工人的工资远远超 出劳动力市场水准，设置的一种办法。也有的是为了保护工人身体健康采用的一种办法。 形式：有二种不同的形式。一种形式是对个人的工资规定最高限额；一种形式是计件单价累退。 计件工资制的具体形式（续） 优点：工人工资的增加比例低于产量增加的比例，单位产量直接人工成本随产量的增加而降低 。 这样，既可以保证企业的利润，又可以避免定额不准导致的计件工人与计时工人工资差别过分 悬殊。 缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。不宜长久使用。一 般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。 计件工资制的具体形式（续） 3、累进计件工资制：将产量分为定额内和定额外两部分，定额内按照一种计件单价计算工资， 超额部分则按照一种或几种递增的计件单价计算工资。一般，定额外的计算单价高于定额内。 优点：鼓励作用特别明显。 缺点：工人工资的增加比例超过产量增加的比例，使单位产量的边际直接人工成本提高， 员工工资的增加有可能抵消甚至超出因产量增加而节约的全部间接费用，企业反而得不偿失。 适用：这种工资形式与生产任务结合密切，对员工物质鼓励作用较大，适用于某种产品急 需突击增加产量时使用。 计件工资制的具体形式（续） 4、超额计件工资制：又称为有计时工资保证的计件工资制。 形式：定额以内部分实行计时，按照本人的标准工资计发工资；超额部分，不同等级的工 人按照同一单价计发超额计件工资。 特点：标准工资实际上是保底工资，超额部分可以理解成为奖金。 适用：从计时工资向计件工资的过渡。 计件工资制的具体形式（续） 5、按质分等计件工资制 根据产品的不同质量，规定不同的计件单价发工资。 计件工资制的具体形式（续） 6、包工工资制：是一种集体的计件工资方式。即用工单位将成批量的，或成系统的生产当作任 务发包给雇员集体，事先协定好工作量、完成期限、包工工资数额等双方的义务与权限，使承 包方如期完工之后，获得合同规定的工资总额，然后在包工集体中再分配。 适用：劳动量大，难以精确分解和必须集体进行的工作。如：建筑等。 特点：促使雇员缩短任务完成期，保质保量地完成任务，减少管理成本。 计件工资制的具体形式（续） 7、间接计件工资制：对二线工人和从事辅助性工作的工人，按其所服务的生产工人的生产（工 作）成果计算工资。 目的：促使辅助人员关心一线的生产。 计算公式： 工资额=辅助工人间接计件单价被服务工人的产品数量 其中：间接计件单价=辅助工人单位时间工资标准/被服务工人的产量定额 计件工资制的具体形式（续） 8、综合计件工资制： 计件单价必须综合考虑产量定额、质量、原材料、消耗以及产品成本因素的因素，可以 根据需要确定各个因素的分配权限。 第三节 等级工资制 一、等级工资制的含义 等级工资制度是根据工作的复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小和工作条件等因素将 各类工作（工种、岗位、职务）进行等级划分，并规定相应工资标准的一种工资制度。 等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。 等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部分。所以等级工资制又称为基本工 资制度。 二、等级工资制的特点 1、工资都是要分级的，等级工资制度就是对工资如何分等级所制定的规范； 2、划分工资等级的依据是各种不同劳动所共同具有的基本要素，即劳动的复杂程度、繁重程度、 责任大小和工作条件优劣的不同； 3、根据对不同劳动的劳动因素的分析比较，对职工的劳动划分高低不同的劳动等级，也称工作 等级； 4、根据职工从事的工作等级，给员工规定相应的工资等级和工资等级标准。 三、等级工资制的具体形式 技术等级工资制 岗位等级工资制 职能等级工资制 岗位技能工资制 …… 第四节 年薪制 三、年薪制实施的基本条件 企业经营目标及个人业绩目标合理制定； 企业业绩的客观评价； 现代企业管理体系的建立； 企业所有权、经营权分离，公开招聘、优胜劣汰的用人机制，明确的责、权、利，科学严谨的 管理、监督机制等等； 完善的企业家人才市场。 四、年薪制的具体模式 准公务员模式：基薪＋津贴＋养老金计划 薪酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职 工平均的 2－4 倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的 4 倍以上。 适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等。 适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义 的大型集团公司、控股公司。 激励效果：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机 会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保 证起到约束短期行为的作用 一揽子模式：单一固定数量年薪 薪酬数额：相对较高，与年度经营目标挂钩。 考核指标：一般非常具体明确，譬如，对于亏损企业，规定减亏额；对于盈利企业，规定 销售收入和实现利润两个指标。 适用对象：一般针对经营者一人，总经理。至于其他领导班子成员的工资可用系数折算， 但系数不超过 1。 适用企业：亏损企业采用这种模式具有较好的激励效果。 激励效果：激励作用很很大，但容易引发短期行为。 年薪制的具体模式（续） 非持股多元化模式：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 考核指标：风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率等指标 适用对象：总经理。其他高管层可用系数折算。 适用企业：非股份制企业，现阶段我国的绝大多数企业都采用这种年薪制模式。 激励效果：这种年薪制模式具有较好的激励效果，但仍然缺少激励经营者长期行为的项目 ， 有可能影响企业的长远发展。 年薪制的具体模式（续） 持股多元化模式：基薪＋津贴＋风险收入（含股权、股票期权等形式的长期激励）＋养老 金计划 同上一种模式，只是多了激励经营者长期行为的股权期权收入。 适用对象：总经理。其他高管层可用系数折算。也可以通过给予不同数量的股权、股票期权 来体现其差别。 适用企业：股份制企业，尤其是上市公司 激励效果：从理论上讲，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式、具有不同的激励作用 的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的操作相对复杂，对企业具备的条 件要求相对苛刻。 年薪制的具体模式（续） 分配权型模式：基薪＋津贴＋风险收入（含“分配权”、“分配权”期权形式体现的长期激 励）＋养老金计划 基本同上一种模式，长期激励形式不同，不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业 中实行。（虚拟股票）。 激励效果：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用 范围。 第五节 谈判工资制 二、谈判工资制的优缺点 2、缺点： 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生 亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。 激励作用有限。 第六节 提成工资制 一、提成工资制的含义及三要素 提成工资制是反映市场营销人员销售任务完成情况的工资单元，依据销售任务完成比例提 成。 三要素是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确定合理的提成比例。 二、提成方式和提成比例 提成方式：全额提成和超额提成 全额提成：职工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资； 超额提成：保留基本工资并相应规定需完成的营业额，超额完成的部分再按一定的比例提 取工资。 提成层次：从实行提成工资的层次上划分，有个人提成和集体提成。 提成比例：有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。 第七节 年功序列工资制 一、年功序列工资制的含义及特点 是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期限的长短而支付薪酬的一种管 理制度，往往与终身雇佣制相关联。 特点：员工的工龄越长，工资水平就越高。 理论基础：人力资本理论，它假设随着员工在公司工作时间的延长，其人力资本存量（包 括知识、技能和经验、人际关系等方面）积累得越多，员工对公司的价值也就越大。 二、日本的年功序列工资制 年功序列工资制在 20 世纪 50 年代的日本广为流行，并被认为是日本传统企业薪酬制度的 典型代表； 日本“电产型工资体系” 三、年功工资在我国的应用 年功工资作为等级工资制的补充，在基本工资中进行体现。年功工资的计算方法通常有两 种： 案例：山花煤矿的奖金分配 山花煤矿是一个中型矿井，全矿职工 5136 人，管理干部 458 人，占全矿职工的 8.9%。今 年由于安全指标达到同行业先进行列，上级特拨 15 万元奖金奖励该矿在安全与生产中做出贡 献的广大干部和职工。厂长决定按行政级别（五档）决定个人奖金额度，级别高拿得多，级别 低拿得少；主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元， 工人一律 5 元。但分配完毕后，山花矿区却事故频发，那种人人讲安全、个个守规程的景象不见 了。原因是每个人都觉得分配不合理。 _第六章 特殊群体的薪酬管理 本章重点： 销售人员的六种薪酬模式、高级经理人的薪酬结构 本章难点：集体计件工资的薪酬设计 第一节 高级经理人员的薪酬管理 一、何谓高级经理人员 所谓高级经理人员，一般指具有经营决策权，并直接对企业经营活动和经济效益负责的高 级管理人员。 目前在公司的整个管理体系中，首席执行官、总裁、副总裁、总经理、副总经理通常被认为 是公司的高级经理人。 二、影响高级经理人员薪酬水平的因素 一、外部市场价格 1、行业特点：从事同行业的高级经理人员的平均薪酬水平，是决定高级经理人员薪酬的主要参 照指标。 影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 2、市场供给状况：目前我们国内总体上来说，优秀高级经理人员比较稀缺，市场的供给状况决 定了高级经理人员的薪酬水平。 猎头公司开出“天价”为企业寻找高级管理人员 2005 年 4 月朗讯公司为中国区新总裁开出的价码是年薪 40 万，另加百万股票期权，它对所用 之人也有非凡的要求，如有在大型外企担任高级经理人的丰富经验，成绩卓越，对通讯产业了 解，在业内有良好的口碑，有不错的政府关系等。 影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 3、地区经济发展现状： 我国沿海发达地区有众多的高级管理人才，其薪酬水平也远远高于内陆地区和中西部地区。 4、公司规模：一般来说，公司规模越大，经理人员的劳动付出越多，其薪酬相应也高。 5、公司所处的发展阶段及发展战略： 不同的公司会根据自己的实际发展阶段和长期发展战略制定薪酬标准。 影响高级经理人员薪酬水平的因素（续） 二、内部收入差距 内部收入差距这一因素涉及公司的内部公平性问题，会影响到公司内部员工的工作积极性 及高级经理人员开展工作的难易程度。 三、高级经理人员的薪酬特点 与绩效联系地更为紧密 福利应具有特殊性 更注重长期激励 四、我国高级经理人的薪酬设计 我国年薪制的一般模式 我国高级经理人的薪酬设计（续） 基本年薪：每年固定的现金薪酬，按月发放； 每月固定发放额=年薪×固定比例÷12 月 绩效年薪：以现金形式支付，是对高级经理人在一年中的工作成效予以奖励。 绩效年薪=年薪×浮动比例×考核系数 津贴：如：一是为高层管理者在企业内部提供一些特殊的事情，奢侈豪华的办公室、专门 的就餐环境和停车位、专用的司机等。二是为满足高层管理者与外部交往的特殊需要而提供的 俱乐部及协会的会员资格、酒店房费、机船票和汽车费用等等。 福利：如额外的人寿保险、养老金计划等。 长期奖励 长期奖励大多以股份权益实现，而很少采用现金支付。长期激励计划的主要目的是使管理人 员更加重视企业的长期发展而不是短期利润。此外，在实行累进税率的情况下，若以股票代替 现金奖金，可以减少管理人员的当前税赋。 案例： 某房地产公司在聘请一位高级副总时所签订的薪酬合同： 副总年薪标准为 15 万，其中：基本年薪为 6 元，年度风险绩效薪酬为 9 万元； 基本年薪分 12 个月发放，每月基本薪酬为 5000 元，个人所得税由公司承担。 年度风险绩效薪酬在年度绩效考核完成后发放，以完成工作合同的绩效考核分数作为发放 的依据（绩效考核分数×9 万元），其中保底绩效薪酬为 3 万，封顶绩效薪酬为 18 万，个人所 得税由个人承担。 其薪酬总额的构成为： 第二节 销售人员的薪酬管理 一、销售人员的工作特性 1、工作业绩直接影响到企业的生存； 2、工作时间自由，单独行动多； 3、工作绩效能够衡量； 4、工作业绩不稳定、波动大； 5、销售人员对工作的安定性需求不大； 6、岗位进入壁垒低。 二、销售人员的薪酬模式 1、纯薪金制： 是指对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否，这种薪酬模 式在美国有 28%的企业运用。 基本模式： 个人收入=固定工资 二、销售人员的薪酬模式 优点： ---易于管理； ---销售人员的收入可获得保障，增强其安全感。 缺点： ---容易形成“大锅饭”氛围，干好干坏一个样；不能吸引和留住进取心较强的销售人员。 适用情形： ---销售人员对金钱不是很在意，更看重荣誉、地位、能力提升； ---销售业绩的取得需要众多人的集体努力，促进团队合作。 销售人员的薪酬模式（续） 2、纯佣金制：是指销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，全部薪酬收入都是由佣金构成。这种 模式在美国有 20%企业采用。 基本模式： 个人收入=销售额（或毛利、利润、回款额）×提成比例 注：提成比例的高低取决于产品的价格、销售量、产品的销售难度等因素。 销售人员的薪酬模式（续） 优点： ---销售人员的薪酬与工作绩效直接挂钩，激励作用强； ---将销售人员的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。 缺点： ---容易导致销售“近视症”； ---不利于销售队伍的稳定，企业凝聚力降低。特别对销售新人具有很大的挑战性。 销售人员的薪酬模式（续） 适用情形： 产品标准化程度高，市场比较广阔，销售行为能在短时间内产生业绩，推销难度不是很大； 如：保健品业、保险业、化妆品业等。 销售人员的薪酬模式（续） 典型的案例：安利 直销人员可以按零售价的 7 折优惠价 向公司进货，如果他将产品销售出去了，就可获得 30% 的零售利润，但没有基本工资。 销售人员的薪酬模式（续） 3、基本薪酬加佣金制： 纯薪金模式和纯佣金模式的结合，这是当前最通行的销售人员薪酬模式，在美国有 50%的 企业采用。 销售人员的薪酬模式（续） 具体形式： A、基本薪酬加直接佣金制：根据销售人员的销售业绩按一定的比例来提成。这种模式分为三种： 1、固定比率佣金：指的是销售人员不论销售出去多少数额的产品，都按一种固定比率来提取佣 金。 例如销售某家用电器，规定佣金比率为 5%，那么销售额为 1000 元时，佣金是 50 元，当销售 额为 10000 元时，佣金是 500 元。 销售人员的薪酬模式（续） 2、累计佣金：是指销售量越大，佣金比率越大。 例如，某乳制品公司对其销售人员制定的佣金计算方法：每月销售 1200 瓶以下，没有佣金； 每月销售 1200 瓶以上，佣金为 3 %；2000 瓶以上，佣金为 6%，3000 瓶以上为 13%。 3、多轨制佣金：它和累计佣金有相似之处，不同的地方在于如果在指定时间内销售量超过了事 先设定的标准，销售人员的所有产品的佣金都可以增加。 例如，如果产品总销量低于 1000 个，佣金为 8%，如果销售量超过了 1000 个，那么员工销售 的所有产品的佣金比率都将提高到 10%。 销售人员的薪酬模式（续） B、基本薪酬加间接佣金制：佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础，而是将销售业 绩转化为一定的点值后，根据点值的大小来计算佣金的数量。 例如：销售人员的基本年薪是 5 万元，每个月可再获得佣金，每销售一件产品就可积一个 点值，比如说是 2 个点，如果产品不只一种，有许多种，那么不同产品其所对应的点值可能不 同。最后将这些点值加起来，再去乘以点值的单价，比如说是 3 元钱，那么就可以计算出销售 人员当月可得的佣金数。 销售人员的薪酬模式（续） 4、基本薪酬加奖金制： 类同于第三种模式，区别在于奖金与佣金，佣金是直接以产品的销售业绩为标准来计算发 放，而奖金与销售人员整体的绩效目标达成情况有关。 绩效目标一般包括销售额、客户满意度、市场占有率、新客户的开发数量、客户的维持率、销 售费用等等。 销售人员的薪酬模式（续） 5、基本薪酬加佣金加奖金制 佣金制和奖金制相结合，公司一般给销售部门整体一个销售定额，销售部门将这个整体定 额再分解到每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。 （1）基本薪金：生活保障，每人都有； （2）佣金：超额完成个人指标，则超额完成部分按比例提取佣金； （3）奖金：超额完成部门销售定额，可提取部门奖金总额，再将奖金总额按个人完成销售额 占整体完成销售额的比例分发给每一个销售员。 销售人员的薪酬模式（续） 计算公式： 个人收入=基本薪酬＋（个人当期销售额－个人销售定额）×提成比例＋部门奖总额×个人提奖 系数 其中：部门奖总额=（销售部门当期销售额－整体销售定额）×提奖比例 个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额 优点：兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这三种报酬的特点，充分发挥了薪酬的激励作用。 缺点：加大了公司的销售成本，而且操作起来难度较大，销售定额、提成度及奖金率等指 标的核定有一定的难度。 销售人员的薪酬模式（续） 6、总额分解模式： 是指事先确定销售部门销售人员工资收入总额，然后在本月结束后，按个人完成的销售额占销 售部门总销售额的比例来确定其个人工资收入模式。 个人工资=销售部门工资总额×（个人月销售额/销售部门月总销售额） 其中：销售部门工资总额=单人核定工资×人数 优点：管理简单，易于操作，便于核算，鼓励销售人员之间的竞争，提高工作效率； 缺点：内部竞争激励，容易引发内部矛盾，不利于团队建设和整体战斗力的提升。 案例：某房地产公司的销售薪酬设计 1、销售部经理：实行“基本工资+佣金+奖金”制度。基本工资：4000 元；佣金：月销售回款额 度的 0.04%；奖金：以年度为单位，根据完成任务额度状况及综合考核来定。 2、销售部副经理：基本工资：3000 元，佣金：月销售回款额度的 0.02%；奖金：以年度为单位， 根据完成任务额度状况及综合考核来定。 3、销售员：依据项目畅销与否分别设置薪酬制度。 • • 项目畅销：“纯薪金制” ，月薪 2000-3000 元 一般项目：“基本薪酬加佣金制”，基本薪酬：1000-2000 元，佣金比率按项目销售进度来 定。 三、影响销售薪酬模式选择的因素 1、企业所处的行业： 保险业：纯佣金模式 IT 行业：采用“高薪金+低提成/奖金”模式。 2、企业所处的发展阶段： 初创阶段：资金实力比较弱，可以采用“纯佣金制”； 成长阶段：企业有了一定规模，资金实力增强，采用“基本薪酬加佣金制”、“基本薪酬加 佣金加奖金制”； 成熟阶段：企业规模最大，资金雄厚，需要加强品牌建设，提升企业形象，强化员工忠诚 度时，采用“纯薪金制”更为理想。 三、影响销售薪酬模式选择的因素 3、产品的生命周期： 新产品刚上市：因为在市场上没有知名度，销售人员的业绩往往很少，可以采用 “纯薪金 制”、“高基本薪酬+低奖金”的模式。 快速成长阶段：降低固定部分，提高浮动部分，以激励销售人员去扩大市场份额。 衰退期：公司为了延缓衰退，从该产品中赚取更多的现金，又需要将销售人员的报酬改为 ： “高基本薪酬+低提成”的模式。 第三节 外派员工的薪酬管理 二、外派员工的定价 第四节 专业技术人员的薪酬管理 思考：项目奖金如何分配？ XX 公司是一家 IT 企业，作为软件开发项目小组，每做一个项目，项目组提成整个项目有 效金额的 3%至 5%。项目提前一个月完工，提成 4%，提前两个月完工，提成 5%。这些奖金由 项目经理来分配，同时公司也规定，项目经理首先可以提成整个项目资金的 40%至 50%。剩下 的和项目组成员一起分配。问如何分配比较合适？ 第五节 生产人员的薪酬管理 一、生产人员的薪酬制度 二、个人计件的操作方法 王铁本月加工甲、乙两种产品各 500 件，经检验，其中甲产品：合格品为 450 件，废品为 50 件，合格品的定额工时为 2 小时/件，废品单位赔偿金额为 3 元/件。乙产品：合格产品为 480 件，废品为 20 件，合格品的定额工时为 1 小时/件，废品单位赔偿金额为 2 元/件，王铁的月标 准工资为 1200 元。 则王铁本月计件工资为： 小时工资率=1200/（30×8）=5 元/小时 加工甲产品的计件工资=450×2×5－50×3=4350 加工乙产品的计件工资=480×1×5 －20×2=2360 王铁的计件工资总额=4350+2360=6710 三、集体计件的操作 适用：一般是在那些机器设备和工艺要求班组工作同时共同努力才能完成任务，而又不能 单独计算个人产量和质量的工作中实行。 集体计件工资制的操作： 分配方法一：按照每个工人的工资标准和实际工作日数分配，计算顺序： （1）个人应得月标准工资=个人日工资标准×个人本月实际工作日数 其中：个人日工资标准=个人月工资标准/月制度工作日数 （2）标准工资分配率=集体计件工资总额/集体工资标准总额 （3）个人当月应得工资=个人应得月标准工资×标准工资分配率 举例说明： 由 A、B、C、D 四位工作等级不同的人组成的加工小组，各人的月工资标准分别为 2400、1800、1200、600 元，各人当月完成的工时分别为 120 小时、130 小时、140 小时和 160 小时， 根据本月班组完成的产量和计件单价计算得出计价工资总额为 12000 元。 则集体计件工资的分配如下所示： （1）计算各位工人的标准工资 A 的标准工资=2400/（30×8）×120=1200 元 B 的标准工资=1800/（30×8）×130=975 元 C 的标准工资=1200/（30×8）×140=700 元 D 的标准工资=600/（30×8）×160=400 元 举例说明 （续） ： （2）计算标准工资分配率 标准工资分配率=12000/（1200+975+700+400）=3.6641 （3）分配集体计件工资 A 的工资=1200×3.6641=4396.62 元 B 的工资=975×3.6641=3572.50 元 C 的工资=700×3.6641=2564.87 元 D 的工资=400×3.6641=1465.64 元 集体计件工资制的操作（续） 分配方法二：定额以内部分，按照工资标准和实际工作日数进行分配；超额部分，则按照 根据考核结果进行分配。其计算公式顺序为： （1）定额内应得月标准工资=个人日工资标准×个人当月实际工作日数 （2）定额外每一分数超额工资率=（集体计件工资总额－集体应发标准工资总额）/集体当月 个人分数之和 （3）定额外个人应得超额工资=每一分数超额工资率×个人所得分数 （4）个人当月应分得计件工资=定额内部分应得月标准工资+超额部分应得超额工资 集体计件工资制的操作（续） 分配方法三：定额以内部分，按照工资标准和实际工作日数分配，超额部分按实际工作日 数分配。其计算公式为： （1）定额内应得月标准工资=个人日工资标准×个人当月实际工作日数 （2）定额外每一工作日超额工资率=（集体计件工资总额－集体标准工资总额）/集体个人工 作日数之和 （3）定额外个人应得超额工资=定额外每一工作日应得超额工资×个人实际工作日数 （4）个人当月应得计件工资=定额内应得标准工资+定额外应得超额工资 集体计件工资制的操作（续） 分配方法四：不论定额部分与超额部分，按照工人实际工作日数平均分配。这种方法较简 单，一般在装卸、搬运等工资等级低、等级差别小的工作队中实行。计算公式为： （1）每一工作日应得计件工资=集体计件工资总额/集体每个人工作日总数 （2）个人当月应得计件工资=每一工作日应得计件工资×个人工作日数 第七章 激励薪酬 第一节 薪酬激励的基本原理 三、公平理论 美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams) 提出，主要研究报酬对人们工作积极性的影响。 四、期望理论 期望理论是由美国心理学家维克多•弗鲁姆提出的，理论指出，人们受激励的程度，将取决 于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。 五、强化理论 六、目标管理理论 七、委托代理理论 第二节 薪酬激励计划的种类 薪酬激励计划的类型 一、绩效加薪 企业常用模式：简单绩效加薪 白沙企业的绩效加薪操作示例： 薪级调整与年度绩效考核结果直接对应。 群体奖励计划的特点 一、利润分享计划 案例：沃尔玛的利润分享计划 1971 年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划。具体规定为： 凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于 1000 小时的所有员工，都有权分享公司的一 部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可 以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。 二、收益分享计划 二、收益分享计划 三、成功分享计划 1、长期奖励计划的概念及适用范围 长期激励机制模式 1、股票期权：国际上最普遍的激励模式 什么是股票期权 例：某公司 1999 年 1 月 1 日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在 10 年内可按 1999 年 1 月 1 日的股票市场价格 5 元/股购买 20 万股本公司股份。 6 年后，即 2005 年 1 月 1 日，由于经营有方，公司股票由当初 5 元/股涨到 50 元/股，此时， 总经理可按 1999 年 1 月 1 日的 5 元/股购进，再按 2005 年 1 月 1 日 50 元/股的价格出售，获利 900 万元。 如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。 什么是股票期权 在股票期权计划中，包含受益人、有效期、行权价和购买额等几个基本要素。 西方国家的有效期一般定为 7——10 年或 10 年以上；我国企业往往在 5 年左右。 行权价，即期权受益人购买股票的价格，一般为净资产价或股票发行时的原始价。 购买额是指期权受益人根据企业规模大小，期权的数量也不尽相同，一般以公司总股本的 10％作为期权计划的上限。 股票期权的流行 《财富》杂志 1996 年评出的全球企业 500 强中，89%的公司已在其高级管理人员中实行了 这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到 10%，有些 计算机公司则高达 16%。 案例：联通 2000 年 6 月，联通公司的海外上市，为联通公司的发展提供了一个新的契机，但同时，也 对企业的经营管理提出了新的要求。为进一步提高企业的活力，在薪酬管理方面，引进了股票 期权计划。具体内容如下： 实施范围：中国联通上市部分省一级公司副总经理（及四岗）以上管理人员（首批）。其 可供认购的总股
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薪酬设计(一)
薪酬设计(一) 面对变化日益加剧的外部经营环境和众多的竞争对手，企业的组织也 在不断地进行着变革，新型组织为了保障良好运转和高绩效，就必须 设计相应的薪酬体系。 薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是把公司的战略目标和价值 观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它 能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬关注的是行动及其结果。在组 织内，它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织 里，我的工作绩效与利益的关系是什么”？ 薪酬体系已经成为连接企业所有者和员工的纽带。它明确了两者之间的 合作关系，它关注对员工贡献的回报，也强化员工对企业的责任感。如 果一个员工的绩效支持了组织的使命、价值观和战略，同时也帮助提高 了公司的财务或市场绩效，那么，惟一“正确”的是，让他因为自己 的贡献，得到公平的“薪酬致富”的机会。 薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分，企业文化的 显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一 种强烈的合作关系。它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才， 还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。 现代企业制度要求建立与公司治理结构和组织结构相适应的企业 薪酬制度。对许多企业特别是国企，实施薪酬制度既是现实的要求也是 一种挑战。但是，正如我曾经服务的一家国企老总所言：只要有利于企 业，有利于为企业的发展而做出贡献的员工，我们甘愿做第一个吃螃 蟹的人，无论前面是鲜花还是荆棘，我们都会义无返顾地勇往直前， 历史会对我们的探索作出应有的评价。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 一个好的薪酬设计，除了采用正确的设计方法外，对企业员工的问卷 调查分析和企业的薪酬现状分析是非常重要的环节。 问卷设计看似简单，但要设计出好的问卷必须仔细思考。譬如，当们想 知道员工对于学历与薪酬关系的看法时，如果简单地提出问题：学历 高是否薪酬应该高，对学历相对较低的员工而言，他们往往会给出否 定的回答；但如果我们这样提出问题：假如您的学历提高一个级别 （如，从高中变为大专，本科变为硕士，如此等等），您的工作绩效 如何变化？则大多数员工会给出积极的答案。另外，问卷应该语言简练 针对性强，问题不要太多，需要员工表述的问题不要超过三个（又谈 到三了）。等等。 薪酬现状分析主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、特种工资、效益 工资、福利等几部分。 通过企业人事部或者人力资源部详细了解上述几种工资的发放对象、发 放条件、发放金额、发放方法等，然后作统计分析，结合问卷分析结果 来找出合理部分与不合理部分。然后应该有足够的时间对主要的问题进 行员工访谈。访谈时最好不要直接切入主题，如访谈对象时间允许，不 妨扩大涉及面，薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部 分，简单地就薪酬谈薪酬，往往最后的设计结果得不到多数员工的认 同。 总之，基础资料的获取是薪酬设计非常重要的环节，对基础资料的理 性分析则需要较多的时间和较高的技能。 薪酬管理是一项复杂的系统工程，与企业经营管理中包括企业经营理 念、企业文化整合、人力资源管理、财务管理等各个方面都紧密相关。薪 酬体系的变革对任何企业来说，从来都不是一件简单的能够一蹴而就 的事情。因为它同时涉及到以上各个方面的变革。因此，进行薪酬制度 的重新设计，需要管理者从各个方面对企业的经营、管理、监督理念、方 法、手段上加以配合和完善，才能取得较好的效果。 同时，员工的理解和配合也是取得成功的关键因素。只有让广大员工了 解到薪酬体系的变革关系到企业未来发展的成败、关系到其自身各方面 素质的综合提升，并对此自觉加以贯彻和落实，薪酬体系的改变才能 深入的进入到企业的每一个组织层面并持久、有效的运转。 一、薪酬的定义及内涵 薪酬，是企业为员工对企业所做的贡献， 包括他们实现的绩效，以及为此而付出的努力、学习、时间、学识、技能、 经验与创造，所支付的相应的回报或答谢。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com 员工薪酬包括两个部分：(1)以工资、奖金、和红利等形式支付的直接货 币报酬；(2)以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的各种保险、 休假、员工旅游、病假、退休金等。 二、薪酬设计的理念 薪酬理念是企业薪酬体系设计及管理的行动指南， 也可以称为薪酬战略。它是企业文化的重要组成部分。它既是企业总体 战略的自然延伸，也是企业战略目标实现的根本保证。 1、薪酬设计的目标 薪酬设计的总体目标，一般而言，薪酬是与公司 的战略目标和企业文化紧密相关的。从薪酬机制这一层面上成为实现公 司“以人为本”的管理理念以及对企业经营哲学的有力保证。 2、薪酬设计的原则 薪酬构成设计方面的原则，是“去粗留精，注入新 思想”。即：保留原工资体系中的合理部分，参照当前薪酬管理的新思 想以及实践经验，使公司的薪酬体系既有保留，又有创新。 在薪酬预 算方面的原则，是“存量维持，增量加距”，即保证员工现有总收入 不发生太大的变动，但是随着未来公司经营的规模、效益增加，通过绩 效考评等手段，逐渐拉开员工的个人收入差距。 合法性的原则。所制定 的薪酬体系，必须符合国家、地方有关法律、法规、政策的规定 3、战略期 薪酬战略期的长短，对于企业进行薪酬管理十分重要。一般 而言，一种薪酬体系的建立，需要经过短则半年、长则 2~3 年的磨合。 同时，其实施过程也将花费企业巨大的人力、物力、财力成本，并需要 足够的时间来检验效果。另一方面，企业面临的经营环境、人才市场环 境在不断地发生变化，企业需要随时根据变化调整自己的薪酬体系来 适应，从而导致薪酬体系处于不断的动态调整过程中。 4、薪酬总体标准的竞争性定位 薪酬总体标准的竞争性定位是指薪酬总 体标准在一个地区或行业所处的水平。它分为领先、追随、保守等层次。 5、薪酬标准的公平性定位 （1）对外公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类 似职务的薪酬基本相同； （2）对内公平性，即同一企业中不同职务的员工所获得的薪酬应 该正比于其各自对企业做出的贡献； 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com （3）个人公平性，即同一企业中相同或类似职位的员工，其所获得的 薪酬应该与其贡献成正比，不同企业中相同或类似职位的员工薪酬水 平基本相同。 在实践中，这三种公平性经常很难同时实现。当企业注重了对外公平性 时，往往在某些职位或岗位上会牺牲其它两方面的公平；当企业注重 了对内公平性或个人公平性时，往往又难以兼顾对某些职位或岗位的 外公平性。因此，确定企业薪酬的公平性定位，需要考虑企业文化建设 企业经营环境等多方面的因素。 6、薪酬构成 根据“去粗留精、注入新思想”的总体原则，将现代薪酬 管理理论与实践中较新的“宽带薪酬”思想注入新的薪酬体系中来。这 样做的最大优点，是将员工“对职位的追求”改变为“对知识、技能的 追求”。 7、薪酬构成各部分的等级确定及定位 薪酬构成各部分的等级确定，主 要依据是工作分析与岗位评价，辅之以对知识、技能、经验的分析和分 级。 8、付薪的机密性 付薪的机密性，是指企业在给付员工报酬的时候，对 员工报酬金额的保密程度。 9、税负 有关员工薪酬的个人所得税的计算与缴纳，由人力资源部门根 据有关法律法规和相关政策执行。 薪酬设计的整个流程，可以表示为如上图所示。 其中：工作分析、薪酬调查、基本薪酬 量化到个人及实施、调整由薪酬设计者和企业共同完成。本小节主要讲述工作分析的基本 概念、工作分析的意义和目的。 一、工作分析简述 工作分析指的是获取与工作相关的详细信息的过程。 苏格拉底曾经在描述“正义”国家的时候指出：一个正义的社会必须清楚地认 识三件事情——1、不同的人在从事工作的资质方面存在着个体差异；2、不同的 职业需要具备不同独特资质的人来完成；3、一个社会想要取得高质量的绩效， 就必须努力把每个人都安排到最适合他们资质发挥的职业上去。换句话说，就是 说一个社会要想取得成功，就必须获取与工作要求有关的详细信息——通过工 作分析来实现，同时还必须保证这些工作要求与个人的资质之间是相互匹配的 ——通过人员的甄选和鉴别来实现。 工作分析的目的主要是为了解决以下几个重要的问题： 1、谁来完成这项职务； 2、这项职务具体做什么事情； 3、职务时间的安排； 4、职务地点在哪里； 5、他为什么履行职务（职务的意义是什么）； 6、他在为谁履行职务； 7、他是如何履行职务的 可见，工作分析是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，工 作分析需要进行的工作主要有： 1、工作岗位的研究：职责、任务、与其它岗位的关系； 2、任职资格的研究：经 验、学历、能力等等。它主要涉及到组织结构、环境、职位的主要活动、下属活动的 性质、框架和范围、工作关系、挑战性，以及对人员的要求等各个方面的内容。 工作分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个： 第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作； 第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求，即与其他工作的关系、所需 的知识和技能。 工作分析资料的主要作用是在人力资源管理的计划方面，同时它也是在确定薪 酬体系时最基础的数据来源。 在绩效考评方面，工作分析为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据。 进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。 最后，工作分析使员工清楚了员工工作的发展方向，便于员工制定自己的职业 发展计划。 二、工作分析需要搜集的信息 1、工作活动 a、工作活动和过程 b、活动记录 c、所采用的程序 d、个人责任 2、定位于工人的活动 a、人的行动，比如有关工作的身体活动和沟通 b、基本动 作 c、对身体的工作要求，如体力耗费 3、所采用的机器、工具、设备和辅助工作 4、与工作相关的有形和无形内容 a、所涉及或应用的知识 b、加工的原材料 c、 制造的产品和提供的服务 5、工作业绩 a、错误分析 b、工作标准 c、工作计量，如完成任务的时间 6、工作环境 a、工作日程表 b、经济和非经济奖励 c、工作条件 d、组织和社会的 环境 7、工作对个人的要求 a、个人因素，如个人爱好 b、所需要的学历和培训程度 c、工作经验 要完成工作分析或者工作设计，我们必须考虑在如何创建工作以及建立起不同 工作之间的联系方面怎样才能做出明智的决策。 一、工作流程分析与组织结构 过去，人力资源专业管理人员和直线管理人员习惯于将某一特定的工作脱离大 的组织背景去进行分析和设计。而工作流程分析则是指在具体的任务配置或分派 给某一特定的工作或者特定的人之前，首先对生产一种产品或服务所必需完成 的那些任务进行分析的过程。只要当我们对工作流程设计有了充分的理解，我们 才能作出明智的决策，确定如何把需要完成的的任务分配给一个或多个需要由 某个人单独承担的工作上去。 无论是对工作流程设计的理解还是对组织结构的理解，都必须建立在对组织决 定采用何种竞争方式具有充分理解的基础上。工作流程设计和组织结构都能够帮 助企业赢得竞争优势。但是其达成，还同时取决于公司的战略及其所处的竞争环 境。 二、工作流程分析 例：对某工作流程的分析 1、工作产出分析明确了工作的有效性 2、工作过程分析明确了工作系统设计的效率 3、工作分析明确了完成工作应具备的技能 三、组织结构 工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视，而组织 结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种全面的 透视。组织结构通常通过组织结构图描述。组织结构图中既包含了纵向的报告关 系，同时也包括了一些横向的职能责任。 工作分析中，组织结构的类型具有很大的影响。因为，职能结构的组织中，工作 需要往往被界定得范围较为狭窄，并具有高度的专业化。普通员工——甚至是中 层管理人员，通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方 面不承担什么责任。而在事业部结构的组织中，工作通常需要具有一定的全面性 并且人员都是以团队的形式在工作，这些团队通常有着比较大的决策权。 图片： 工作分析全景图： 职位说明书 工作分析的结果阶段，主要的成果是形成职位说明书。职位说明书包括工作描述 和工作规范两个部分。 工作描述是对岗位的任务及职责的说明。下面举例简要说明。 工作部门： 职 位：总会计师 上司：总经理 工作地点： 工作内容： 1、编制和执行预算、综合财务计划，拟定资金筹措和使用方案，努力开辟财源 有效地使用资金，编制决算 2、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本单位有关部门降低 消耗、节约费用、提高经济效益 3、建立健全经济核算制度，组织拟定公司经济方面的规章制度方案，保证各项 财经规章制度的实施 4、贯彻落实公司在财经方面的宏观调控措施，组织实施会计核算、会计监督、会 计检查和财务分析工作 5、对二级经济实体财会机构的设置、会计专业职务的设置提出方案；组织会计 人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权 6、参与公司各项投资及重大经济问题的决策，参与重大经济合同和经济协议的 研究、审查，参与分配制度改革方案的制定 7、协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、行政事业单位的业务发展以及 基本建设投资等问题作出决策 8、参与技术改造、科技研究、商品（劳务）价格和工资奖金等方案的制定 9、总经理交办的其他工作 任职资格：知识——本科以上学历，经济管理专业。熟悉企业管理制度，通晓财 务管理及会计专业各项国家法规政策与规章制度 技能——良好的人际沟通能力和组织协调能力 专业背景——高级会计师、高级经济师 经验——丰富的实际工作经验，实际从事本领域工作五年以上 年龄——45 周岁以下 性别——不限 工作规范是任职人为完成某种特殊的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其 他特征的说明。其中： 知识：是指为了成功地完成某项工作任务而必须掌握的事实性或程序性的信息； 技能：指的是一个人在完成某项特定的工作任务方面所具备的熟练水平； 能力：指的是一个人所拥有的比较通用的并且具有持久性的才能； 其他特征所指的主要是像一个人达成目标的动力或持久力这样一些人格方面的 特征。 上述“知识、技能、能力以及其他特征”都是不能被直接观察到的与人有关的特 点。只有当一个人实际承担起工作的时候，才有可能对这些特点进行观察。所以 当需要填补某个职位的空缺时，管理者必须准确了解能够胜任此工作的人所必 须具备的特点，并对每一位求职者的上述特点进行考察和筛选。 说明：工作说明一般用表格的形式。由于我无法将表格粘贴，所以只得用文字描 述。感兴趣的朋友可以自己将所描述的内容画成一张表格，然后将自己公司的各 个职位填入表格自查。 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四 孔者，其国必亡。 ----《管子·国蓄》 薪酬设计的工作分析部分基本告一段落，接下来还将继续介绍后续内容。对薪酬 设计感兴趣的朋友给我了一些中肯的建议和评价，对此，我表示深深的谢意。同 时，我也想谈谈自己关于薪酬的一点其他看法。 要成功实施薪酬战略，首先要解决认识上问题，那就是企业必须使众多的利益 之“孔”归结于薪酬这一“孔”之中， 薪酬战略是组织战略和文化的重要组成部分，员工的工作支持了组织的战略和 文化、提高了组织的绩效和财务水平，那么组织就应该合理地给与相应的回报。 薪酬设计就是要解决怎样才能是合理回报的问题。简单地讲，就是给什么、怎么 给、给多少、给与谁的问题，因此就必然涉及工作分析、工作评价、薪酬结构、绩 效考评等等内容。 薪酬设计并不神秘，也非很难。比起夸父追日（宁巨对此有专文论述），获得世 界杯要容易的多。接触了一些企业，他们在一大堆理论论述前面无所适从，觉得 薪酬设计是一项非常复杂的事情，因此，为了构建企业薪酬体系，必须花费较 大的设计费用。实际上，一般规模稍大的企业，人力资源部门的员工大都具有相 当的管理学知识背景，好好发挥他们的聪明才智，企业自己动手设计薪酬体系 并非难事。曾经接触了几个企业，人力资源部门的员工非常认真努力，在知晓了 薪酬设计的主要原理和方法后作出了符合本企业的薪酬设计，看了后觉得比我 自己做得还好，除了赞许之外，更是不能有其他要求。 有些事情，当以文字数量来衡量其价值时，则往往出现一句话能就能阐明会用 两句甚至多句来叙述的情形。 有些事情，看似神秘，其实就是一层纸，捅破了，也没什么了。或许捅破这层纸 会伤及手指，但总会有愿意伤及手指的人。 已经介绍和将要介绍的薪酬设计内容中有些图表、流程和阐述是我指导学生做的 我乐意拿出来与华夏大家庭里感兴趣的朋友分享，因为这的确是一个温馨而和 谐的大家庭，值得我这样做。 如果一只酒杯非要成为古董才拿出来盛酒，那么其价值也只有由历史学家而不 是经济学家来评估。 任何薪酬都需要在实践中进行一些修正，但需要清楚地是薪酬是钢性的，一经 实施，只能微调，不可进行大的调整。 任何薪酬设计都不可能是完美的。 能了解完美是人类的智慧，而想占有完美就愚蠢了。 由于受本人理论水平、实践经验和版面的限制（有些表格我怎么也粘帖不上）， 有许多问题肯定没有叙述清楚。欢迎有兴趣的朋友提出宝贵的意见和建议。 工作评价 工作评价是建立在工作分析基础上的，对各级岗位进行的综合评定，用以确定 各级岗位对企业的重要程度，并以此确定各岗位的薪酬标准。 常用的工作评价方法：主要有岗位综合排序法和多因素评定法。 岗位综合排序法是根据各个岗位与其他岗位相比的相对重要性进行排序，最后 的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的“岗位排序名单”。如：总经理、副总 经理、部门经理、主管、一般职员等等。 这是最简单的一种方法，目的是从总体 上对每一个岗位进行判断，但是因为受到主观因素的影响较大而显得比较粗糙。 多因素评定法是首先确定一些在所有岗位中普遍存在的一些要素，评估某一岗 位时，分别对这些要素进行评判（每个要素都有几个不同的层级和对应的分数 区间），累加后最终得到评估的总分值，这就是对该岗位的判断。该方法中隐含 的假定是 （1）这些岗位要素是与评估组织内的每个岗位的相对价值有着直接的联系， （2）某一要素在不同层次间的差异可以区分出岗位间的差异。一般地，在实际 应用中普遍使用的要素主要有知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等 为了反映出不同岗位要素之间的相对重要性，可以根据重要的程度，赋予要素 以不同的权重。 多因素评定法的要素选取标准 选取多因素评定法中的要素时，应该满足以下五个标准： （1）能广泛应用于大多数岗位； （2）能被员工和管理层双方接受； （3）能清晰的划定不同的层次； （4）相互独立，不重叠； （5）易于分辨和评估。 要素的选取和要素的评定标准 根据系统论的观点，所有岗位均包含输入、过程 和输出这三个阶段。 输入：专业知识与经验、管理复杂度 过程：人际沟通、解决问题 结果：应负的责任 其中： 专业知识与经验，是衡量要胜任某岗位所需的整体“知识与经验”，重点关注 的是知识的深度以及岗位所需知识与技能的广度与多样性，不论以何种方式取 得的知识与经验，都应该一视同仁的进行评估，不能仅仅局限于接受正规教育 的程度。经验、培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可作为工作所需的 整体“知识与经验”的组成部分。 管理复杂度，是衡量胜任岗位所需具有的管理能力。重点关注的是对工作下属、 机器、设备以及文字材料的领导、驾御能力。衡量的方法主要是下属的人员数量、 机器设备数量、操作机器设备的难易程度、管理、编辑文字材料的难易程度等。 人际沟通，是衡量胜任岗位所需具有的与其他相关岗位、相关外界人员进行书面 口头的协调处理工作的能力。适用的衡量方法主要有书面写作能力、口头表达能 力、团队工作意识等。 解决问题，是衡量胜任岗位所需具备的发现问题、解决的创新性能力。 应负责任是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围以及程度。定 量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其他与岗位直接相 关的主要定量指标进行衡量，定性结果可以使用诸如客户满意度、有效性、品质 以及其他与岗位直接相关的定性指标来衡量。 应该注意的是：本要素仅仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应负责任，而 不能主观地任意扩大化。否则，衡量的结果将会损坏本方法的客观性与公正性。 工作评价：要素评价标准 对某一个岗位的评价，我们可以用系统论的观点，依据输入、过程、结果来建立 评价标准。薪酬设计之九对此有专门的论述。理解了用系统观点来评价工作，最 终可以用五个要素来对某一岗位进行评价。 输入：2 个要素 （1）岗位需要的专业知识与经验 （2）岗位的管理复杂度 过程：2 个要素 （3）人际沟通技能 （4）需要解决什么样的问题 结果：1 个要素 （5）岗位应负的责任 例，假设某岗位为 A 级。相应的要素评价标准如下： （1）专业知识和经验：常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导， 能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。可能需要操作标准化机器 打字或参与信息的检查、记录以及传递的工作。 （2）管理复杂度：没有直接下属；管理较简单的设备或/和文字资料 （3）人际沟通能力：一般的书面表达能力，与工作上级的简单沟通 （4）解决问题：主要是本岗位日常工作中出现的工作问题，解决方案通常已 经陈述于员工手册或操作规范中。 （5）应负的责任：仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团 队的整体绩效结果产出有直接影响。 根据上述的五个指标，就可以对最基本的岗位进行评价。 上述五个指标可以进行细分。如专业知识与经验、岗位的管理复杂度可以分为四 级 A：基本技能——对常规工作有基础知识，遵循简单的书面或口头指导，能够 阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。可能需要操作标准化机器，打 字或参与信息的检查、记录以及传递的工作。 B：行政或技术知识的宽泛技能——运用某一专业领域较宽泛的知识或部分领 域较深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、验证、制作 或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备 C：专业领域的基础知识——专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相 关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种 培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，对现有表格、流程及方 法进行修订。 D：专门技术领域的理论知识——对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职 者需要运用相关的技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报 告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实 践中的应用等。 当然，根据不同性质的企业，还可以进行更进一步的细分。 其他的四个指标，同样可以仿照上述原理进行等级细分，最终得出企业的岗位 评价指标体系。然后根据指标体系，在咨询专家的指导下，对企业所有的岗位进 行评价，得出所有岗位对应得级别，然后对每个级别赋值，根据企业的战略对 每个岗位取不同的权重，最终得出每个岗位的量化数值。 下小结将继续介绍岗位赋值、权重等内容。 要素评分系统 建立了岗位的评价要素后，最后要对各要素赋值，得到各个岗位的量化分值。 在进行要素评分时，根据企业的战略和整体经营要求，应该对各要素赋予不同的权重，要素的 层级分数可以参照海氏工作评价系统进行设计。 下例为根据某企业的实际情况，采用专家打分法，对上述 5 个岗位评估要素的权重和层级分数 进行了打分，得到的 5 个要素的权重合层级分数。 （一）要素权重 岗位评估要素 权重（%） 专业知识与经验 10 管理复杂度 15 人际沟通 25 解决问题 25 应付责任 25 （二）层级分数： 岗位评估要素 A B C D E F 专业知识与经验 10 16 25 40 64 100 管理复杂度 10 16 25 40 64 100 人际沟通 10 20 40 64 100 解决问题 10 20 40 64 100 应付责任 10 20 40 64 100 通过上表，我们可以看出： （1）这个要素评分系统非常简单和便于计算，几乎任何人都可以操作，并且得到的结果相差 不大； （2）各要素赋予了不同的权重。权重的高低，代表了该要素对公司总体经营管理的重要程度高 低； （3）5 个要素得分相加满分为 500 分，加权后的满分为 100 分； （4）进行岗位评价所得到的各个岗位的评估分数之间，可以相互比较的。 图片： 基本工资体系 通过岗位评价，我们就可以很方便的以此为依据制定出基本工资。 在制定基本工资之前，需要首先了解公司的现有基本工资体系，并向公司简单 介绍所使用的方法的理论依据。 基本工资体系的理论依据 基本工资是根据员工所在岗位或所担任的职务、工作强度、管理职责的大小和工 作条件等，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。 工资结构则是指按照职位的等级排列将其分为不同级别和范围，并赋予这些级 别不同的工资水平。它是一个组织的薪酬策略最基本的组成部分。 工资结构建立在相应的职位等级排列上，（根据企业内部价值系统和外部市场 环境进行的职位排列，即以前所述的岗位评价）。在工资结构中，某岗位所处的 位置（通常由该岗位在企业中的相对重要程度决定），一般决定了它在其他薪 酬项目（如奖金、补助、津贴等）中间的地位。同时，工资结构的种类直接反映 了企业的总体结构和运作方式。如： （1）分层式结构——包含各个可能相互重叠的等级。采用这种结构的企业一般 职位众多，并且呈金字塔形排列，企业中个人的发展就按照这一塔形阶梯向上 攀升。这是一种传统的工资结构形式，并且迄今为止仍然得到很多企业的应用。 （2）宽带式结构——一种平行结构，包含的等级少。采用这种结构的企业一般 业务灵活性较强，企业中个人的发展既包括向上发展，也包括横向的职位调整。 一般而言，各企业采用的工资结构要与其企业文化、业务类型以及经营方式相符 合。 下节将简要介绍分层式结构和宽带式结构的优缺点。 分层式结构薪酬和宽带式结构薪酬 分层式结构薪酬 其特点是包括很多岗位级别，等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的， 薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人 在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越 多。 分层式结构薪酬的企业具有比较固定的职位划分，各职位的职能稳定，而且企 业的结构和政策的传递都有很高的等级性。 宽带式结构薪酬 其特点是包含很少的等级，但是每一等级的波动幅度较大。这种结构反映了现代 公司文化的一种重大变化：企业管理扁平化和公司结构简化。 宽带式结构薪酬主要关注员工的个人能力和素质。例如，如果一个员工适合做销 售人员而不适合做销售经理，那么他可以通过努力提高个人销售业绩来获取甚 至高于销售经理的报酬，而不必通过职位的晋升来获取较高的报酬。 分层式结构薪酬优缺点。 优点： （1）调动员工积极性。通过将员工从一个岗位级别提升到另一个级别，同时给 予相应的工资提升，能够满足员工的个人发展需要； （2）易于管理。这种工资结构明确规定了工资晋升的条件和时间，因此员工自 己就能判断什么时候可以得到工资的晋升； （3）客观性。分层式结构薪酬有着明确的数学计算公式，使得每一次晋升都有 依据，从而具有很高的客观性； （4）符合管理层需要。这是一种成熟的工资体制，能够很快融入企业的文化中 可以满足管理层的需要； 缺点： （1）很强的等级性，有时不能适应企业或个人的需求变化； （2）由于该体制将不同的职位划分为不同的等级，给予不同的待遇，所以如 果某工作团队中包含不同的职位，该工资制度可能不利于团队的团结； （3）该结构对个人能力的增强和职位职能的变化反应比较迟钝、缓慢； （4）管理者通常缺乏调整和参与报酬决策的积极性，而习惯于按照已经固定 的工资结构进行支付； （5）以职位为基础，忽略了个人因素。员工个人技术和能力的增长并一定引起 工资的相应增加，通常只有当某职位的职能发生变化，才对其工资等级进行调 整。 宽带式结构薪酬优缺点。 优点： （1）降低升职的重要性，减轻人们的等级意识； （2）增强企业对各种市场需求作出反应的灵活性； （3）打破过于细致的职位等级分割，有利于增强团队意识和合作精神； （4）鼓励员工提高技术和知识水平，承认其业绩表现； （5）使管理者更加注重人力资源管理方面的结果； （6）鼓励横向的职位调整； （7）减少复杂的职位评定成本。 缺点： （1）如果企业面临的市场变化只是暂时的，那么采用该结构带来的好处可能 不足以弥补时间与金钱上的花费； （2）要求管理者更加注重员工的个人发展和培训，加强与其的沟通； （3）有时候该结构表现得过于宽泛，没有明确的职位界定，因此很难把握确 切的工资水平； （4）不能满足某些员工职位晋升和事业发展的需要。 因此，采用何种薪酬结构依据是：如果“以职位为基础”则可采用分层式结构 薪酬。如果“以个人为基础”则可采用宽带式结构薪酬。 案例介绍 在工作分析和工作评价的基础上，对某企业的基本薪酬进行设计。 本案例秉承“实用的才是最好的”这句朴素的管理理念。在薪酬体系本质上采用 了“以员工个人为基础”的薪酬结构形式，综合了“以职位为基础”的薪酬结 构的优点并部分引入了宽带结构薪酬的理念。 在设计新的薪酬体系时，将原岗位工资、技能工资、工资补贴、岗位津贴等进行 了合并，成为（基础工资+岗位工资）或（基础工资+技术工资）的模式。工龄 工资以年假（带薪假期）的形式在福利体系给予补偿。 基本工资体系 基本工资体系包括基础工资、岗位工资、技术工资三部分。 其中，基础工资是员工因为被公司雇用而获取的报酬，它主要是补偿员工为来 到公司而进行的工作知识、工作技能、专业经验等方面的储备，用于维持员工的 基本生活。 岗位工资是员工担任某项行政工作而获得的报酬，它主要是补偿员工为完成工 作而付出的时间、精力、学习，以及为此而承担的工作责任。 技术工资是公司为员工从事专业技术工作而付出的时间、精力、学习，以及承担 的工作责任所提供的报酬。制定依据为员工技术职称及技术能力证明材料。 员工的基本工资构成模式为：基础工资+岗位工资 或：基础工资+技术工资。 岗位工资和技术工资不向员工同时发放。即领取技术工资的员工不再领取岗位工 资；同样，领取岗位工资的员工不再领取技术工资。 基本工资体系的设计采用简化的宽带结构，即：根据岗位评价设置出几个基本 的宽带，各级别的基础工资采用固定数值，不设定带宽。因为根据我们所定义的 基础工资内涵——因为被公司雇用而获得的报酬，以及其目的——用于维持员 工的基本生活，此部分没有必要设计得过于复杂。 岗位工资根据岗位评价的结果确定。员工获得此项报酬的前提，是担任了某项行 政工作，即我们平常所说的“上岗”。 技术工资的发放对象为专业技术人员。员工获得此项报酬的前提，是从事公司认 可的专业技术工作。未从事公司认可的专业技术工作的员工，公司不向其发放技 术工资。 如果某员工同时满足获得岗位工资和技术工资的条件，则按照“就高不就低” 的原则，领取岗位工资或者技术工资，但二者不同时领取。 完整的薪酬体系由 基本工资体系、绩效工资、福利套餐以及员工持股等构成。 在博客中花了较大的篇幅介绍基本概念、原理与方法。我始终认为，只 有对概念与原理的透彻了解才会在实践中应对不同的问题，也只有如 此才能找到正确的方法，做正确的事。 授人以鱼，不如授人以渔。“鱼”只能满足一时之需，而“渔”则可满 足长久之需。我努力想做到这点。 十四个短文简要介绍了薪酬设计的基本概念、工作分析、工作评价和实 例分析。 基本概念主要讲述了薪酬的定义、设计原理和方法、设计原则以及薪酬 战略等问题。 工作分析主要讲述了工作分析的意义，最后得出职位说明书。职位说明 书是人力资源管理实践中的主要内容，具体阐明了职位的客观要求和 约束条件。 工作评价主要用于定量评估某个岗位，用于量化岗位工资。工作评价的 方法很多，主要介绍了基于海氏评估法的一种变通评估方法，用五个 要素对岗位进行量化评估。 有了具体的岗位分值，就可以根据企业的经营战略和财务水平制定出 每个分值的薪酬，从而得出每个岗位对应之岗位工资。 在实践应用中，有一点往往被忽略，那就是应该对企业的组织结构进 行分析诊断。如果企业的岗位设置职能重叠比较严重，则应建议企业进 行必要的组织调整和变革，否则岗位评估的分值将与期望的准确度产 生较大的偏离，评估也就没有什么太大的价值了。 接下来将介绍绩效评估与绩效管理，用于设计绩效薪酬。至于员工持股 计划，主要针对大型股份制企业，如时间允许，也将简要介绍。 如朋友们对薪酬设计有兴趣，在完整介绍薪酬设计后，会收集一些案 例共朋友们参考。 绩效薪酬 所谓绩效，是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果 两层含义。所以，对绩效的关注，应当从工作过程和工作结果两方面结 合考虑。 绩效薪酬起源于西方工业化时代以前，最早的绩效薪酬纪录包括收益 分成、利润分红以及计件工资等等。绩效薪酬的创立者们非常关注这样 一个事实，敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作： 一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经营成果树立主人翁责任感； 二、与公司共同承担风险，即企业经营不善说明员工没有取得成功。 今天，绩效薪酬有了更丰富的内涵，但是最初的关注点仍然是设计绩 效薪酬时需要考虑的重点。 绩效薪酬是绩效管理的内容之一。所以，设计绩效薪酬，必须要考虑企 业的绩效管理。 绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评 价、薪酬管理、员工满意度与积极性、人事决策与调整等。其中，绩效考 核是其中的一个重要环节。 1、绩效计划 绩效计划是绩效管理的整个过程的起点。进行了工作分析 之后，经理和员工就应该一起讨论，弄清楚在计划期内员工应该做什 么工作，为什么做这些工作，做到什么地步，什么时候做完，以及员 工的权力大小和决策权限制等等。通常绩效计划期为一年，年终可以根 据实际情况进行修订。 2、绩效沟通 持续的绩效沟通是经理和员工双方跟踪工作进展情况、找 到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。这一过程，应该 是抛却级别的高低，遵循人性化管理特征的一种服务与支持。在绩效沟 通的过程中，可以保证经理和员工共同努力，及时处理出现的问题， 修订工作的职责，双方在平等的交往过程中相互获取信息、增进了解， 联络感情。 3、绩效考核 绩效考核是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评 估，也可以简称为“考绩”，它是对工作行为和结果的测量过程。实施 绩效考核的目的，是作为员工如后职务职级晋升的依据，作为薪资调 整的标准，作为对员工的培训的参考，并且还是作为员工自我改进的 必要手段。 4、薪酬管理 薪酬管理制度应该具有激励性，将员工的收入与绩效有效 联系起来。通过报酬，对做得好员工的进行奖励， 5、人事决策与调整 通过前面阶段的工作可以发现，在企业的绩效管理 工作中主要有哪些成绩、优势需要继续保持和发扬，哪些不足和实物需 要改进。要进行认真的总结和分析，对现有的政策进行修订，对员工的 工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工的工作满意度， 进而提高员工的工作绩效 绩效考核方法——中层管理人员和一般员工 关于绩效考核的方法有很多，目前比较常用的方法，有 KPI（关键 绩效指标）法、360 度考核法、MBO（目标管理）考核法、BSC（平衡记分 卡）法等等。 一般地，可采用了 360 度考核法分别对公司的一般员工和中级管 理人员进行绩效考核，采用 BSC 法对核心管理层人员进行考核。 360 度考核法，又称为“全视角绩效考核法”，是一种基于经理、客户、 合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供考核并考核绩效的方法。它 的依据是：工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同的个体对 同一工作得到的印象是不同的。因此，360 度考核法通过不同的考核者 （上级主管、同事、下属和顾客等等），从不同的角度来考核，全方位、 准确地考核员工的工作业绩。 360 度考核法同传统的绩效管理方法相比，具有更多的信息渠道，综合 性更强，因此，与只有经理和员工两方面介入的方法相比，有更大的 可能发现工作中存在的问题（或员工的优缺点）。由于多渠道收集信息 其对员工各方面表现所反映的可靠性、真实性和客观性也是其他方法不 能比拟的。另外，通过强调团队和内部/外部顾客，还推动了企业的全 面质量管理，员工从周围的人那里获取考核信息，可以增强员工的自 我发展意识。 根据调查，《财富》全球 1000 家大公司中，有 90%以上的公司采用了 360 度考核法作为员工的职业开发和绩效考核的主要方法。 绩效考核方法——高层管理者 前一小节介绍了针对一般员工和中层管理人员的 360 度考核法。 高层管理者在企业中处于一个比较特殊的位置，对其绩效进行考核，如果仍然 使用 360 度考核法，缺少了来自上级主管的考核信息，同时由于管理层平时结 合比较紧密，同级之间的考评也常常流于形式，缺乏真实性和客观性。因此，对 他们可采用 BSC（平衡记分卡）考核方法，不但考核已有的绩效，而且关注企 业未来的发展。 BSC 通过未来与过去两个维度来考核高层管理者。 一、驱动未来的绩效量度：企业流程管理、学习及成长 二、衡量过去的努力结果：股东和客户、财务水平 平衡记分卡是一种能有效表达战略意图以及激励、跟踪目标进展的工具。它通过 两个维度中的四个不同的角度衡量绩效从而提高公司对未来发展的关注意识。 1、学习和提高: 引导企业重视未来发展的基石——公司人员和上层建筑。并强 调以下方面的投资对企业的长期发展至关重要：员工的满意度、企业人才的保留 员工生产力的提高、员工目标实现能力的提高。 2、内部运作: 内部角度重视驱动企业内部环节的绩效。内部环节绩效的改善已 经成为企业财务成功的一个先行指标。它包括：创新、经营、服务。 3、顾客与服务: 从顾客角度出发可以使企业始终密切关注顾客的需求和满意程 度。它包括：市场份额、争取顾客、留住顾客、顾客的满意程度、顾客的可获利性。 4、财务状况: 衡量企业业务带给股东的收益，包括：收益增长、成本降低与生 产力提高、资产使用与投资战略。 这样，对这四个角度的综合考虑可以使企业既关注眼下的绩效，又不忽视未来 的发展，从而在现在和未来之间达到一种平衡。使用平衡记分卡来考核管理层绩 效的好处在于： （1） 他能够将个人构想转化为共同认可的集体构想，从而使管理层更加团结 和稳定； （2）它使企业能够平衡考虑短期目标及长期目标； （3）它能够使企业重视多种目标，而不是仅仅局限于经营收入、净利润、每股 收益率等财务目标。 基于 360 度考核法的非生产部门中层管理人员的考核办法 1、考核分为基础部分、合理化建议两部分。 其中，基础部分包括： （1）工作计划完成情况 （2）本人和下属员工岗位规范违纪情况 （3）本人和下属员工行政纪律违纪情况 （4）业务相关单位的考核 （5）直接上级评议。 合理化建议包括： （1）被考核人的合理化建议 （2）下属的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级管理者。存在严重违纪的不能参加考核。 3、由被考核人与其上级管理者共同核查被考核人的工作计划完成情况。具体内 容根据被考核人的工作计划在考核期初由被考核人与其上级共同商定，提交人 力资源部审核确定并存档。如果该计划在考核期间需要变动，应由被考核人与其 上级管理者共同协商确定并提交人力资源部存档。 4、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结 果提交给被考核人的直接上级。具体内容根据各部门之间的工作流程确定。本项 考核由人力资源部门和被考核人的直接上级管理者遵循代表性、公正性的原则共 同确定考核人的数量和人选。 5、由人力资源部门汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况， 提交被考核人的直接上级管理者，以进行考核。 6、由人力资源部门汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况， 提交被考核人的直接上级管理者，以进行考核。 7、由被考核人的直接上级管理者对被考核人进行评议。 8、被考核人汇总本人及其下属员工的合理化建议，提交给直接上级管理者， 由直接上级管理者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提 出问题的，每条计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的， 每条计 300 分。被考核人下属的建议，相应的分别为 25、50、150 分。 基于 360 度考核法的生产部门中层管理人员的考核办法（以某施工企业项目部 为例） 1、对生产部门中层管理者的考核，分为基础部分和合理化建议两个部分。 基础部分包括： （1）工程进度、质量、成本指标 （2）本人和下属员工岗位规范违纪情况 （3）本人和下属员工行政纪律违纪情况 （4）直接上级评议。 合理化建议包括： （1）被考核人的合理化建议 （2）下属员工的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。 3、由被考核人的直接上级从财务部、安全质量环保部等部门汇总考核期内被考 核人管理的工程项目安全质量、生产进度、以及成本数据，根据期初确定的标准 进行考核。具体的量化指标由公司总工和工程部结合公司战略目标以及设备、工 艺情况、施工地点的实际情况确定，被考核人员可以对相关指标提出建议和意见 4、由业务相关单位或个人对被考核者领导的单位的工作状况进行考核，结果提 交给被考核人的直接上级。具体内容根据部门间的工作流程确定。本项考核由人 力资源部和被考核者的直接上级遵循代表性、公平性的原则共同确定考核人的数 量和人选。 5、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被 考核人直接上级，以进行考核。 6、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被 考核人的直接上级，以进行考核。 7、由被考核人的直接上级对其进行评议。 8、被考核人汇总本人及其下属员工的合理化建议，提交给直接上级管理者，由 直接上级管理者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提出 问题的，每条计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的， 每条计 300 分。被考核人下属的建议，相应的分别为 25、50、150 分。 基于 360 度考核法的一般员工的考核办法 1、对普通员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分。 其中，基础部分包括： （1）工作计划完成情况 （2）本人岗位规范违纪情况 （3）本人行政纪律违纪情况 （4）业务相关单位的考核 （5）直接上级评议。 合理化建议包括被考核人的合理化建议。 2、由人力资源部门查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直 接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。 3、由考核人和直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。具体内容由被 考核人的工作计划确定。 4、由业务相关员工对被考核人的工作状况进行考核，结果提交给被考核者的直 接上级。具体内容根据工作流程确定。本项考核由人力资源部和被考核人的直接 上级遵循代表性、公正性的原则共同确定考核人的数量和人选。 5、由被考核人的同部门同事对被考核人的工作互评。 6、由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交给被考核人的直 接上级，以进行考核。 7、由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交给被考核人 的直接上级，以进行考核。 8、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议。 9、被考核人汇总本人的合理化建议，提交给直接上级管理者，由直接上级管理 者对此项进行考核。考核评分方法是：被考核人自己的建议，提出问题的，每条 计 50 分；提出解决方案的，每条计 100 分；建议被采纳实施的，每条计 300 分 基于 BSC 的高层管理者绩效考核 对高层管理者的考核，应该由董事会组织进行。根据年初确立的量化指标，对管 理层团队一年的业绩进行考评。一般地，考评内容主要有： 一、财务状况 1、与竞争企业相比较的毛利率 2、按计划，企业经营成本的降低程度 3、与竞争企业相比较的 ROCE（资本使用收益） 4、新开发市场的经营收入增长 5、原来市场的经营收入增长 二、顾客服务 1、市场份额 2、顾客满意程度调查 三、内部运作 1、管理体系 2、支付环节 3、创新 四、学习与提高 1、员工满意程度 2、战略技能的发展 3、战略性信息的可获得性 4、领导才能的提高 由于企业经营的环境千变万化，因此对公司管理层的考核指标体系也可能经常 会随着企业经营环境的变化而改变。所以，这里给出的是一个指导性的考核意见 上述评价内容中具体的指标，如市场份额中可以设定的企业营业收入增加、企业 在重点区域内的营业收入增加、企业考核期内新中标项目总额增加等等，需要逐 年确定具体的指标。 薪酬，rewards，是公司对员工的有效付出的奖赏，既有物质奖赏，也包括职位 晋升。 就目前多数企业而言，对员工的奖赏大致为工资、奖金和保险。而职位晋升往往 根据员工的工作业绩由主管领导决定。 依据薪酬理论，对一般企业而言，可以将薪酬较为科学地细分为四部分：基本 工资、岗位薪酬、绩效薪酬以及福利。当然，从人力资源管理的角度来看，为了 长久地留住企业所需的关键人才，员工持股计划的合理制定是非常有意义的。 科学地划分是基础，而要保证这种科学性，则必须科学地界定划分的内容。因此 基本工资的制定必须考虑企业所在地域的社会经济发展水平，以维持员工的基 本生活所需；岗位薪酬的制定则必须对岗位进行科学合理的评估；绩效薪酬的 制定也必须建立在科学与合理的基础之上。根据现代激励理论，福利计划的合理 构成会起到很好的保健作用。 在以上原则基础上设计的薪酬体系，可以让员工自己选择职业生涯发展方向， 可以努力提升自己的管理技能，获取职位的晋升，也可以不断地学习，提高专 业水平和技能，通过绩效薪酬获取自己应得的报酬。可以让一位十分擅长销售而 并不适合做销售经理的人，不必眼睛只盯着职位晋升来获取较高的报酬。 以上各部分内容，在我的博客里都有介绍。但受篇幅和博客功能的限制，具体的 方法没有能够详尽介绍。例如，只给出了岗位评价中专业知识与经验要素的四个 基本细分等级，而完整的要素细分要详尽的多。对于绩效考核，也只给出了基本 的步骤与方法，具体的表格与量化分值则由于博客的功能限制无法提供。至于有 些计算公式，则更是无法在博客中体现（因为大多数博客软件不支持数学公 式）。 总之，就我个人体会而言，对于选择有理论基础支撑的方法，一定要对理论有 较为透彻的理解，这样对方法的使用才不至于见树言树，见林言林。 福利 福利，是指企业为员工提供的除工资、奖金以外的物质待遇。它对企业的发展具 有重大意义。 首先，优秀的员工是企业的栋梁，是企业成功的关键因素之一。现代薪酬调查研 究的结论，发现良好的福利待遇往往比高工资更能吸引优秀的员工。 其次，良好的福利使员工解除后顾之忧，使员工感到自己与企业荣辱与共，士 气与工作积极性会得到很好的提升。 其三，良好的福利会加大员工的流动成本，减低了员工的流动率必然降低企业 的人力成本，从而更能保持或提高企业的整体绩效水平。 其四，良好的福利会体现企业管理层“以人为本”的经营思想，使企业产生更 大的凝聚力和向心力，同时激发员工产生由衷的工作满意感，进而自觉为企业 的目标而奋斗。 福利的常见类型 1、公共福利：指国家、地方、行业法律法规或政策所规定的强制性执行的一些福 利项目，按照我国劳动和社会保障部与人事部等相关部门的相关法律法规，这 部分福利主要有：医疗保险、失业保险、基本养老保险、企业工伤保险、住房公积 金等 2、个人福利：指企业根据自身的发展需要和员工的选择需要而提供的福利项目。 主要包括：企业补充养老保险、个人储蓄性养老保险、住房补贴、交通费、误餐补 助或工作午餐、人寿保险等。 3、有偿假期：指员工不用上班工作也可获得报酬的一种福利项目。它包括：脱 产培训、公休假、节庆假、病假、事假、旅游 生活福利：指企业为员工生活提供的各类福利项目，包括：法律顾问咨询、心理 咨询、贷款担保、搬迁津贴、子女教育费。 其他：一些非货币性的奖励措施，也可看作对员工的一种福利。比如一些文化性 的福利（为员工过生日而举办的派对、集体郊游、购置一些体育锻炼设施等等） 企业福利的特点 企业福利的形式虽然多种多样，但是他们有着共同的特点。相对于工资而言，福 利的项目或者待遇一旦确定下来，就很难再加以取消，比工资和奖金等更加稳 定，因此福利有着很强的企业支出刚性的特点。福利项目中有些不需要企业使用 货币支付，比如员工休假、企业内部培训等，而需要企业支付货币的部分中绝大 部分可以享受免税或者税收递延，因而企业在财务上将会获得一定的好处，特 别是在薪酬总支出不变而提高福利的情况下，企业的税后收益将会明显增加。 此外，企业通过提供各种福利和保险待遇，可以获得外界的好评，如社会责任 感强、关心员工等声望将会提高，对内同样也会使员工的信任感和依赖感增强， 更加忠诚努力地为企业工作。 福利套餐 薪酬管理实践中，一个越来越突出的问题，是福利成为企业越来越庞大的支出。而且这部 分人工费用的比重，随着经济的发展有着越来越大的趋势。有的管理专家指出，随着社会 经济现代化程度的提高，福利支出将会和工资水平并驾齐驱，甚至有超过工资水平的趋势 因此，如何管理好福利的支出，使其成为企业人力资本投资的一项重要环节并为企业带来 合理的回报，成为管理者一个重要的课题。 有一个问题是，虽然管理者们绞尽脑汁安排各种福利计划，大部分员工对自己的福利价值 几乎毫无印象，甚至一无所知。其主要原因在于：福利保险似乎是看不见、摸不着的东西， 跟货币化工资的工资相比，后者似乎更加容易吸引人的注意力；享受着各项福利的员工不 清楚甚至不知道他们得到了什么，很多人还因为没有得到自己想要的福利而苦恼，企业提 供的福利价值被他们大大低估了。 根据管理理论中的双因素理论，福利更加像是属于保健因素，即：如果这一项因素得 不到满足，就会大大影响员工的工作积极性。反之，满足了这一因素，并不一定会提 高员工的工作绩效。所以，福利设计一定要满足员工的某种需要，才能对企业的绩效 产生好的效果。但是在现实生活中，企业的员工人数少则几百，多则成千上万，个人 的家庭状况、教育程度、思想观念等都不同，他们对于福利的需求也相差甚远。而传统 的福利体系提供统一、刚性的福利，不管员工喜不喜欢都得接受，他们个人的其他需 要只好要么自己解决，要么埋在心中成为一个美丽的希望。但是，企业管理者追求的 是每一项支出都能带来更大的回报，这种情况肯定是企业管理者不愿看到的。 好的解决办法，是建立一套“柔性的具有弹性福利体系”，企业提供一套供选择的福利清 单，允许参与者在自己的福利限额内，根据自己的偏好选择清单上全部或者部分的福利项 目。这种提供福利的方式，又称为“自助餐式的福利”、“弹性报酬计划”或者“福利套 餐”。它强调让员工依照自己的个人需求来从企业提供的福利项目组合中选择属于自己的 一套福利“套餐”，每一个员工都有专属于自己的“福利组合”。这样，员工参与了自己 的福利制定过程，对于自己的福利项目心中不仅有数，而且改变了原来员工对于自己的福 利项目漠不关心的状况，从而使得原本“默默无名”的企业福利体系也成为激励员工的一 个重要手段。 总的来说，实行福利套餐具有这样一些优点：首先，对员工而言，可根据自己的情况选择 对自己最有利的或自己最需要的福利项目，这种企业提供的自我控制，对员工具有激励作 用，同时还改善企业与员工的关系；其次，对企业而言，可以让每一个员工清楚地了解每 项福利与成本之间的关系，从而珍惜自己的福利，并且更方便管理者控制和管理成本。同 时减轻了人力资源部门福利规划人员的负担，人力资源部门更容易了解员工的想法并采取 相应的措施。再有，弹性的福利薪酬制度更容易引起人们的好感，因此在招聘新员工的时 候，企业更容易吸引优秀的人才加盟 面对变化日益加剧的外部经营环境和众多的竞争对手，企业的组织也 在不断地演进，而演进的新型组织为了保障良好运转和高绩效，就必 须设计相应的薪酬体系。 薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是把公司的战略目标和价值 观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它 能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬关注的是行动及其结果。在组 织内，它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织 里，我的工作绩效与利益的关系是什么”？ 薪酬体系已经成为连接企业所有者和员工的纽带。它明确了两者之间的 合作关系，它关注对员工贡献的回报，也强化员工对企业的责任感。如 果一个员工的绩效支持了组织的使命、价值观和战略，同时也帮助提高 了公司的财务或市场绩效，那么，惟一“正确”的是，让他因为自己 的贡献，得到公平的“薪酬致富”的机会。 薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分，企业文化的 显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一 种强烈的合作关系。它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才， 还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。 因此，薪酬与企业文化和战略是息息相关、密不可分的，切不可就薪酬 而论薪酬，那是只见树木不见森林的短视做法。 在经济全球化的今天，企业间人才的竞争已成为获取竞争优势的重要 策略，而薪酬已成为留住关键人才、激励关键人才的重要手段。传统的 薪酬体系已经不能满足对人才的激励要求，随之全面薪酬体系便应运 而生。 全面薪酬体系从物质和非物资报酬来构建薪酬体系。物质性包含直接经 济报酬（如货币性报酬）和间接经济报酬（如福利性薪酬），非物质 性报酬包含事业及环境。全面薪酬体系由核心到边缘依次是：薪资、福 利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来。 企业在制定全面薪酬体系时，需要认真考虑诸多影响和制约因素，这 样才能设计出充分调动员工积极性的激励方式。
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薪酬管理规定
公司薪酬规定（2016 版） 第一章、 总则 第一条、本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理 规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本 保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条、本制度旨在客观评价员工业绩和能力的基础上，奖励先进、鞭策后进、 提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条、本制度适用公司所有人员（总经理除外）。 第二章、薪酬内容与结构 第四条、工资总额构成 公司采取月薪制，正式员工全部薪酬分为固定工资、浮动工资及附加工资。 1、 固定工资：基本工资、岗位工资。 2、 浮动工资：绩效工资、业务提成。 3、 附加工资：特殊津贴、公司福利、年终效益奖金和特殊奖励。 第五条、固定工资 一、基本工资是公司支付给员工用于基本生活保障的工作报酬。公司全体员工 的基本工资水平依据下表规定办理：（金额单位：元） 职级 高管 技术 编辑 销售 客服 基本工资 5000 4000 3000 2500 2500 二、岗位工资 岗位工资是依不同的职级和档次标准对基本工资进行的补充。公司全体员 工的岗位工资水平依据下表规定：（金额单位：元） 档次 职级 高管 技术 编辑 销售 客服 A 5000 4000 2000 2000 2000 B 4500 3500 1500 1500 1500 C 4000 3000 1000 1000 1000 D 3500 2500 700 700 700 E 3000 2000 350 350 350 员工岗位采取一岗多薪制，每年年底根据上年度的考核得分情况，考核优秀者 可以晋级，考核不合格者则降级。 绩效月度考核结果总分/12＞90 分则晋级，绩效月度考核结果总分/12≥70 分则 不变动级别，绩效月度考核结果总分/12≤69 分则降级。 第六条、浮动工资 一、绩效工资 绩效工资与员工每个月的工作努力程度、工作结果、公司业绩相关，反映 了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按员工的个人绩效考 核规定执行并不定期进行调整，由部门主管、总经理采用鉴定或面谈方式进行。 二、业务提成。 从事销售业务的员工。签订销售合同并收回客户款后，业务提成于下月工 资日一次性发放。员工正常离开公司的，应按本规定计发。 业务提成=项目合同款*提成比例 第七条、附加工资 一、特殊津贴： 为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献的员工承诺的工 资的差额。 特殊津贴为过度性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两 年后将取消特殊津贴。 二、公司福利 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、生育保 险、工伤保险、住房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除， 其它福利发放条件及标准按照国家有关规定执行。 三、年终效益奖金 1、年终效益奖金指获得 100%奖金基数的金额，本年度公司营业收入 100% 完成预定目标时员工所获得的年终效益奖金数量。 年终效益奖金发放金额：（X=本年度公司营业收入完成比例） X=100%：员工发放全额标准年终效益奖金 50%=＜X＜100%：员工年终效益奖金=A*标准年终效益奖金 X＜50%：取消发放员工年终效益奖金 2、特殊情况处理：员工因申请病事假全年累计超过 8 个工作日，扣除年终 效益奖金的 5%，超过 12 个工作日者扣除年终效益奖金的 10%，在此基础上 每增加一天，扣除年终效益奖金的 10%。超过 20 个工作日者及福利假累计超 过 30 天（国家法定节假日及公司年假除外）无年终效益奖金。 3、工作时间不满 12 个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以 12 个月折 算；未过试用期的员工无年终效益奖金。 4、离职员工及已申请离职并批准的员工均不享受当年的年终效益奖金，离 职时间以公司总经理批准认可的离职时间为准。 5、业务性质员工不享受年终效益奖金。 四、特殊奖励。 除以上几种形式之外，为鼓励建设良好的企业文化氛围，给予表现突出的 员工认可。公司可视实际情况设立具体奖项。例如：先锋奖、优秀员工等奖励。 奖励金额在 100～2000 元之间。 第三章、薪酬调整 第八条、年度性调薪，公司依据上年度获利情况和员工年度考核绩效综合得分 情况而定，年度调薪于每年的四月份进行。 第九条、年度性调薪对象为在公司连续服务满一年以上的员工。 年度调薪条件：①根据上年度公司销售收入增长状况。②转正员工。③考 察员工上年度工作表现情况，无记过处分的。④年度考核得分情况。⑤上年请 事假（病、婚、丧假除外）合计少于 8 天等情况。⑥本岗位工作任务。⑦本岗 位职务等。 第十条、调薪程序：员工调薪由公司部门主管口头提出申请，报公司总经理审 批后，即可实施调薪。 第十一条、调薪额度 公司原则上依各人的职务、能力、劳动强度、绩效得分、勤怠、学历等情 况来决定加薪的标准。加薪的额度应在公司岗位工资范围内，每年调薪起调 100 元/月，涨幅最多不超过原工资的 20%，特殊情况由公司总经理审批同意。 第十二条、降薪情况：①工作岗位调整，工作难度和强度减小。②工作业绩连 续考核不合格。③严重违反公司规章制度。④职务降低或撤消。 第十三条、降薪的时间：员工实际情况符合降薪的，经公司总经理审批同意后。 即可降薪。 第四章、试用期及加班规定 第十四条、试用期规定 一、公司员工试用期一般为一个月，销售人员试用期为六个月。试用期间表现 突出者，可由员工本人递交书面申请给其直接上级，报经总经理审批通过后， 即可提前结束试用期，执行相应的岗位薪酬标准。 二、员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的 试用期工资。 三、试用期工资一般为岗位固定工资部分的 70%。且试用期内不享受正式职工 所发放的各类补贴。 四、试用期期间的考核依据由各部门主管和行政人事部根据实际情况确定。 第十五条、加班费 1、每位员工应合理安排工作，于上班时间内完成本职工作。公司原则上不 提倡加班，如需留在公司加班，应于加班当日下班前（18:00）或者提前一日向 主管说明，申请并获得批准。 2、员工自己要求的加班属自愿行为，公司除适当补贴餐费外，无加班费， 且不可抵扣请假、正班或因考勤扣除的时间；凡属公司要求的加班行为，可安 排补休或按相关规定计算加班费。特殊岗位如设计，策划等可与主管协商，酌 情调整。 3、未依本规定提前审批的加班，一律视为个人行为。 第五章、薪酬的发放 第十六条、公司财务部门根据员工月固定工资、浮动工资和附加工资计算，在 每月 10 号发放。业务提成奖金发放时间按客户回款后于下个月度 10 号发放。 如遇节假日公司可以对发薪日作临时的调整但不构成公司的延迟发薪。 第十七条、须直接从工资中扣除的部分： 1、人工资所得税； 2、缺勤扣除额； 3、社会保险、住房公积金个人负担部分。 第六章、实施细则 第十八条、员工薪资属于机密，每个员工负有保密义务，不得向他人泄露薪资 信息，也不得查阅或问讯他人的薪资信息。违反规定将罚款 100 元，严重者将 解除劳动合同。 第十九条、行政人事部、财务部门专职人员在编制员工档案、薪资表及发放工 资时，需确保薪资资料在编制、传递、保存和销毁过程中处于密封状态（电子 文档应当加入登陆密码）。 第二十条、未经总经理的批准，员工严禁向其他部门员工及单位外部人员透露 相关薪资资料，但对薪金享有知悉权的人员除外。 第二十一条、根据《劳动法》第四十七条的规定：公司有权根据本公司的经济 效益，依法自主确定本公司的工资分配方式和工资水平。 第二十二条、本方案自颁布之日起实施，与本方案有抵触的规定一律以本方案 为准。 第二十三条、本方案由行政人事部负责解释、修改和调整，由总经理审批。 第二十四条、相关支持文件 1、《员工手册》 XXXX 有限公司 行政人事部 2016 年 3 月 31 日
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薪酬类别和薪酬结构13页
1 本制度适用于 XXXXXXXXXXXX 有限公司（以下简称“公司”）执行相应 薪酬类别和薪酬结构的员工。 2 目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益 的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满 足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好 的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司 的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 3 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别； 年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销 售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的 某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别 （含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场 经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的 薪酬类别 营销中心和市场部除⒊ 1、⒊ 2、⒊ 3 所述以外的员工实行职务工资加关键业 绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实 行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊ 1—⒊5 所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋ 薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形 式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的 风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报 酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发 报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分 在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等 级详见附表八）。 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com ⒋2 年终绩效分红 年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益 共享；年终绩效红利分配办法另作规定。 ⒋3 职务工资 ⒋3.1 职务工资为公司根据员工职务工作的困难程度、担当责任的大小 及后果的影响范围、市场薪酬状况和不同的薪酬类别而支付的一 种报酬(不同薪酬类别的职务工资表详见附表一、附表三、附表五、 附表六及附表八)。职务工资等级的升降和职位升降办法依公司的 绩效考核和绩效管理办法相应内容执行(详见公司绩效考核制度相 应部份)；考核的主要内容有员工的态度、责任、能力、对公司企业 文化的承诺和员工的勤务状况等。 ⒋3.2 在公司未实行相应的绩效评估和绩效管理制度前，各员工的职务 工资按其核定的等、级/标准发放；当公司实行相应的绩效考核制 度后，依公司的相关制度执行。 ⒋3.3 职务工资按月计发，缺勤则按比例扣减。每年公司在薪酬调整前 根据市场的薪酬情况和公司的薪酬策略会考虑是否调整各薪酬 类别的职务工资表；如需要调整则由人力资源中心提议，总经理 签名后生效。 ⒋4 销售业绩奖金 ⒋4.1 销售业绩奖金为公司对实行该薪酬类别的员工当月对销售业绩指标完 成情况和销售成本控制情况的一种奖励。 ⒋4.2 销售业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋4.3 销售业绩奖金的衡量指标以该员工(或所管辖区域)年度预算中每 月的货款回收指标和相应的销售成本指标（不含广告费）等为衡 量和计算依据。 ⒋4.4 达标情况下各职级员工的业绩奖金额与其职务工资的对应情况详见附 表二。 A1 10 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com ⒋4.5 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥10 万元(用 A1 表示)，而当月的实 际回款额为¥11 万元(用 A2 表示)，则该员工当月的货款回收率 为：A=A2 ×100%= 11 ×100%=110% 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥1 万元(用 B1 表示)，而实际销售 成本为¥1.05 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的销售成本控制率 为： 1.05 B=B2 ×100%= ×100%=105% 1 B1 假设该员工职务工资所对应的正常达标情况下的业绩奖金额为¥1,000 元/月 (用 C 表示)，则该员工 10 月份的业绩奖金额为： ∑D=C×A+（1-B）×（C×A） =1,000×110%+(1-105%)×(1,000×110%) =1,100+(1-105%)×1,100 =1,100-55 =¥1,045(元) ⒋4.6 某员工达标情况下的业绩奖金额是指该员工当月的货款回收率和 成本控制率都刚好是 100%情况下的业绩奖金额。 ⒋4.7 当该员工某月的货款回收率小于 60%（含）时或成本控制率超过 130%，该 员工当月不能获得业绩奖金。 ⒋4.8 当月的成本指标为该员工所管区域中包含出差费用、人员工资 (如促销小姐等)、会议费、促销费用、制作费、推广费用等的 销售预费用,但不包括电视等广告费用。 ⒋4.9 当月销售业绩奖金在下月公司薪金发放时间发放。 ⒋5 佣金 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com ⒋5.1 佣金为公司给予实行该薪酬类别员工当月货款回收额超过了当月 货款回收指标 80%（含）以上时的一种报酬。 ⒋5.2 佣金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋5.3 佣金的衡量指标以该员工所负责的品牌或区域年度预算中每月的 货款回收 指标和相应的销售成本指标(具体内容同⒋ 4.8)为衡量和 计算依据。 ⒋5.4 实行不同薪酬类别员工的不同货款回收指标和其所对应的佣金提 取比例分 别见附表二和附表四。 ⒋5.5 附表二和附表四中的 a 值为因应产品销售的不同时期(如开拓市场 阶段或成熟市场阶段等)、不同的产品销售方式(如：专业线、终 端销售、流通线等)而定出的一个系数；a 值由人力资源中心和营 销中心各事业部负责人依公司的薪酬策略建议，经总经理签名后 即生效。 ⒋5.6 假设某员工 10 月份的货款回收指标为¥100 万(用 A1 表示)，而当 月实际 的回款额为¥110 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份的货款 回收率为： A1 100 阿萨里尔网址：www.arsaneer.com A= A2 ×100%= 110 ×100%=110%。 假设该员工 10 月份的销售成本指标为¥10 万元(用 B1 表示)，而 成本支出为¥10.5 万元(用 B2 表示)，则该员工当月的成 本控制率为： 实际销售 B=B2 ×100%= 10.5×100%=105% 10 B1 假设该员工是实行 3.3 之薪酬类别，则依附表四可查出当月回款 指标为 ¥100 万时的佣金提取率为 2.5%(用 P 表示)；假设 a 系数 值为 1；则该员工 10 月份所得的佣金为： ∑D＝ [A2 －( A1×80%)] ×P×a×A (用 C 表示)＋C×（1－B） ＝[110－（100×80%）]×2.5%×1×110%＋C×(1－105%) ＝0.825―0.0413 ＝0.7837(万元) ＝¥7,847(元) ⒋5.7 某员工当月的佣金提取比例值是指实行该薪酬类别员工当月回款 指 标所对应的佣金提取比例率。 ⒋5.8 当该员工某月的货款回收率小于 80%或成本控制率超过 130% （含）时，则该员工当月不能获得佣金。 ⒋5.9 凡当月佣金金额超过¥4,000 元（含）以上的员工，下月公司发薪 金时支付 50%佣金，另外 50%的佣金在下年度 1 月份发放。 ⒋5.10 新产品入市、市场开拓阶段和特定产品特定时期的推广等的佣 金计算方式另定。 ⒋6 绩效奖金 ⒋6.1 绩效奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其绩效考核情况 的一种 报酬，缺勤则按比例扣减。 ⒋6.2 绩效奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋6.3 绩效奖金的衡量指标如下： ⒋6.3.1 该员工销售成本指标（不含广告费） ⒋6.3.2 该员工货款回收指标 ⒋6.3.3 该员工其它量化的关键业绩指标 ⒋6.4 绩效奖金的具体考核方法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效 管 理制度。 ⒋6.5 实行不同薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的绩效奖 金 额详见附表三和附表五。 ⒋6.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理前，实行该薪酬类 别 员工每月的绩效奖金额按达标情况下的款额发放；当公司实行 相关 考核制度时则按该考核制度执行。 ⒋7 服务品牌回款业绩奖金 ⒋7.1 服务品牌回款业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工对当月所 服务 品牌货款回收额所作贡献的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋7.2 服务品牌回款业绩奖金实行以该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋7.3 服务品牌货款回收奖金的衡量指标以该员工所服务品牌年度预算 中当 月的货款回收指标为衡量和计算依据。 ⒋7.4 实行该薪酬类别员工不同的职务工资所对应的达标情况下的正常 回款 业绩奖金额详见附表五。 ⒋7.5 假设某员工 10 月份所服务品牌的货款回收指标为¥200 万（用 A1 表示)，而当月实际的回款额为¥220 万(用 A2 表示)，则该员工 10 月份所服务品牌的计奖货款回收率为： A= A2 ×100% = 220 ×100%=137.5%(用 A 表示) A1×80% 200×0.8 假设该员工达标情况下的服务品牌的回款业绩奖金为¥962 元/月 (用 B 表示)。 则该员工 10 月份所得的服务品牌业绩奖金为： ∑D＝A×B ＝137.5×962 ＝¥1,322.75(元) ⒋7.6 某员工达标情况下的服务品牌回款业绩奖金标准中的达标情况是指 所服务 品牌月货款回收指标的 80%。 ⒋7.7 当某员工所服务的品牌当月的回款率小于 60%（含）时，当月该员 工不 能获得服务品牌回款奖金。 ⒋7.8 当月应发放的服务品牌业绩奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒋8 关键业绩奖金 ⒋8.1 关键业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在当月其关键业绩考 核情况 的一种报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋8.2 关键业绩奖金实行以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋8.3 关键绩效奖金的衡量指标为公司与该员工约定和双方确认的当月关 键业绩的量化指标，但不包含公司当月的经济效益指标。 ⒋8.4 每位员工每月的关键业绩奖金的考核和计算方法详见公司的绩效考 核制度 和绩效管理制度。 ⒋8.5 实行关键业绩奖金薪酬类别员工达标情况下与其职务工资相对应的 关键业 绩奖金款额详见附表五。 ⒋8.6 在公司未实施与关键业绩奖金相对应的绩效考核制度和绩效管理制 度前， 实行该薪酬类别员工每月的关键业绩奖金额按达标情况下的 款额发放； 当公司实施相关考核制度时按相关制度执行。 ⒋8.7 当月应发放的关键业绩奖金在公司下月发放薪金时间发放。 ⒋9 项目奖金 ⒋9.1 项目奖金为公司给予实行该薪酬类别员工在新产品研究和开发工作 中所作 贡献的一种奖励和报酬。 ⒋9.2 项目奖金以产品研究开发小组为分配单元。 ⒋9.3 项目奖金的衡量和计算指标如下： ⒋9.3.1 该新产品的技术含量 ⒋9.3.2 该新产品成本的回收期 ⒋9.3.3 该新产品的生命周期 ⒋9.3.4 该新产品的经济效益 ⒋9.4 项目奖金在衡量指标的不同范围内的项目奖金额详见附表九。 ⒋9.5 产品研究发展中心项目小组不同的职务/职称的项目奖金分配系数详 见附表七。 ⒋9.6 项目奖金中技术含量部分按季度发放；成本回收期部分在成本回收 期结束 当月发放薪金时发放；产品生命周期部分和经济效益部分按 年度发放。 ⒋10 业绩奖金 ⒋10.1 业绩奖金为公司给予实行该薪酬类别员工当月绩效考核成绩的一种 报酬；缺勤则按比例扣减。 ⒋10.2 业绩奖金以实行该薪酬类别员工个人为分配单元。 ⒋10.3 业绩奖金的衡量指标如下： ⒋10.3.1 该员工当月量化的关键业绩指标 ⒋10.3.2 公司当月的货款回收率 ⒋10.4 业绩奖金的具体考核办法和计算方法详见公司的绩效考核和绩效管 理制度 相关部分。 ⒋10.5 实行含业绩奖金薪酬类别员工在达标情况下与其职务工资相对应的 业绩奖 金额对照表详见附表八。 ⒋10.6 在公司未实行相应的绩效考核制度和绩效管理办法前，实行该薪酬 类别员 工每月的业绩奖金额按达标情况下的款额发放。当公司实施 相应的考 核制度时按相应制度执行。 ⒋10.7 员工当月应得的绩效奖金在下月公司发放薪金时间发放。 ⒌ 年终奖 ⒌1 年终奖为公司给予不含佣金薪酬类别的员工年度贡献的一种奖励。 ⒌2 年终奖以员工个人为分配单元。 ⒌3 员工的年度考核须在 80 分以上才可获得年终奖；80 分以上按比例发放。 ⒌4 年终奖衡量的指标为员工的年度考核状况和公司年度回款目标的达成情况。 ⒌5 不同职级与其相对应的达标情况下的年终奖金系数详见附表十。 ⒌6 每年度的业绩奖金发放总量由公司管理会议依事实提议，经总经理签名即 生效。 年终奖总量不能超过年度回款额的 0.5%。 ⒌7 假设某员工年终考核得分为 93 分（用 R 表示），而对应的系数为 17(用 A 表示）；当年度公司的目标回款率为 95%（用 B 表示）；当年公司的总回 款额为 1 亿元（用 C 表示）；年终奖提取指数为 0.3%（用 P 表示）；当年 度公司所有年终奖系数总和为 500（用 D 表示）；该员工为 S1 级。则该 员工该年度的年终奖为： ∑D＝[（A×B）×（C×P）] D ＝17×95%×100000000×0.3% 500 ＝¥9,689(元) ⒌8 年终考核的考核办法详见公司的考核制度和绩效管理办法相应部份。 ⒌9 不满年度员工的年终奖按比例发放。 ⒌10 年度奖金在农历过年前发放。 ⒍ 特别奖 ⒍1 特别奖为公司给予对公司具有杰出贡献员工的一种荣誉奖励。 ⒍2 特别奖的奖励办法和奖励标准详见公司的奖惩制度相应部份。 ⒎ 本制度所指的年度是指每年的公历 1 月 1 日至 12 月 31 日。 ⒏ 各部门/品牌小组/员工的年度/月份货款回收指标和销售成本指标（不含广告费） 及各种与员工薪酬计算有关的指标，由各部门负责人提报，经总经理签名后生 效；并交财务中心作结算和计发员工报酬的依据，并提供副本给人力资源中心 作员工绩效考核用途。 ⒐ 本制度的修改或废除经总经理签名后即生效。 ⒑ 本制度由人力资源中心解释。 附表一： 职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下（当月 达到回款指标）的销售业绩奖金对照表： 单位：人民币元/月 级别/职 位 职务工 资范围 业务员 区域经理 大区经理 SA1 SA2 SA3 AS1 AS2 AS3 BS1 BS2 BS3 1,000 1,250 1,500 1,750 2,000 2,250 2,500 2,750 3,000 与职务 工资相 对应的 达标情 况下的 销售业 绩奖金 范围 666 833 至 833 至 1,000 （含） （含） 1,000 1,166 1,333 1,500 1,666 1,833 至 1,166 （含） 至 1,333 （含） 至 1,500 （含） 至 1,666 （含） 至 1,833 （含） 至 2,000 (不含) 2,000 附表二：职务工资加销售业绩奖金加佣金薪酬类别员工在不同的回款额指标范 围内的佣金提取比例： 当月回 款额目 标范围 （¥万 元） 5万 含以 下 （含 ） 5万 10 万 20 万 至 10 万 （含 ） 至 20 万 （含 ） 至 30 万 （含 ） 7.8%× 7.1%× a a 当月佣 金提取 12%× 10%× 比例 a a （P%） 40 万 30 万 至 50 万 （含 ） 至 40 万 （含） 6.7% ×a 50 万 至 100 万 （含） 5.5%× a 3.8% ×a 100 万 150 万 至 150 万 （含 ） 至 200 万 （含 ） 2.6%× a 2.5%× 200 万 以 上 2.1% × a a 附表三： 职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工的职务工资和达标情况下业绩奖金 对应表： 单位：人民币元/月 等级 A B C D E F H I 职务工资 3,000 至 3,600 (含) 3,600 至 4,800 (含) 4,800 至 6,000 (含) 6,000 至 7,200 (含) 7,200 至 8,400 (含) 8,400 至 9,600 (含) 9,600 10,800 至 至 10,800 12,000 (含) 达标情况下的 绩效奖金 2,000 至 2,400 (含) 2,400 至 3,200 (含) 3,200 至 4,000 (含) 4,000 至 4,800 (含) 4,800 至 5,600 (含) 5,600 至 6,400 (含) 6,400 至 7,200 (含) 7,200 至 8,000 附表四：职务工资加绩效奖金加佣金薪酬类别员工每月的佣金提取比例与当月 的货款回收量对应表： 100 150 200 300 400 当月回款额目 100 至 至 至 至 至 标范围 以下 150 200 300 400 500 （含） （¥万元） （含） （含） （含） （含） （含） 当月佣金提取 2.5%× 1.9%× 1.6%× 1.10% 0.9%× 0.8%× a a a ×a a a 比例 500 至 600 600 以上 （含） 0.77% 0.7%× ×a a 附表五：实行职务工资加业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金薪酬类别员工的职 务 工资与其所对应的关键业绩达标情况下的正常关键业绩奖金额和所服 务品牌当月完成销售回款目标情况下的回款业绩奖金额对照表： 单位：人民币元/月 职级 薪资的等 六 主任级 (S) 五 四 职员级 (O) 三 二 薪资的阶 1 2 3 4 5 6 7 职 2,810 2,985 3,084 3,183 3,360 3,480 3,600 关 962 995 1,028 1,061 1,120 1,160 1,200 所 962 995 1,028 1,061 1,120 1,160 1,200 职 2,199 2,292 2,391 2,490 2,589 2,688 2,787 关 733 764 797 830 863 896 929 所 733 764 797 830 863 896 929 职 1,500 1,599 1,698 1,797 1,896 1,995 2,094 关 500 533 566 599 632 665 698 所 500 533 566 599 632 665 698 职 1,320 1,380 1,440 1,500 1,620 1,740 1,800 关 440 460 480 500 540 580 600 所 440 460 480 500 540 580 600 职 900 960 1,020 1,080 1,140 1,200 1,260 一 关 300 320 340 360 380 400 420 所 300 320 340 360 380 400 420 职 720 780 840 关 240 260 280 所 240 260 280 注：“职”代表职务工资；“关”代表该员工关键业绩达标情况下的正常关键业 绩奖金额；“所”代表该员工所服务品牌当月完成销售回款目标情况下的正 常回款业绩奖金额。 附表六：实行职务工资加项目奖金薪酬类别员工的职务工资表： 单位：人民币元/月 职称 职务工资 级别 职务工资 范围 助理工程师 一 二 高级工程师 工程师 三 四 五 六 七 总工程 师 八 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 至 至 至 至 至 至 至 至 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000 10,000 （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） （含） 九 10,000 至 130,000 （含） 注：职务名称以公司按相关标准聘任该员工的职务名称为准则，而不是以该员 工所获国家认可的职称为标准。 附表七：产品研究发展中心项目小组项目奖金与不同的职务/职称相对应的项目 奖金分配系数对应表： 职务/职称 项目组长 总工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 项目奖金 系数 2 1.9 1.5 1.2 1 注：职务名称以公司按相关标准聘任该员工的职务名称为准，而不是以该员工 所获国家认可的职称为标准。 附表八：实行职务工资加业绩奖金薪酬类员工的职务工资和业绩达标情况下的正 常业绩奖金对应表及年薪制员工年薪的年和月发放金额对照表： 单位：人民币元/月 职级 副总经 理级 (AGM) 薪资的等 十 一 十 九 经理级 （M） 八 七 六 主任级 （S） 五 四 三 职员级 （O） 二 一 月 年 合 月 年 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 职 业 合 薪资的阶 1 2 3 4 5 6 7 16,100 6,900 23,000 8,400 3,600 12,000 7,700 3,300 11,000 5,117 2,193 7,310 3,500 1,500 5,000 3,367 1,443 4,810 2,558.50 1,096.50 3,655 1,750 750 2,500 1,540 660 2,200 1,050 450 1,500 560 240 800 18,200 7,800 26,000 9,100 3,900 13,000 8,400 3,600 12,000 5,348 2,292 7,640 3,731 1,599 5,330 3,482.5 1,492.5 4,975 2,674 1,146 3,820 1,865.5 799.5 2,665 1,610 690 2,300 1,120 480 1,600 630 270 900 20,300 8,700 29,000 9,800 4,200 14,000 9,100 3,900 13,000 5,579 2,391 7,970 3,962 1,698 5,660 3,598 1,542 5,140 2,789.5 1,195.5 3,985 1,981 849 2,830 1,680 720 2,400 1,190 510 1,700 700 300 1,000 22,400 9,600 32,000 10,500 4,500 15,000 9,800 4,200 14,000 5,810 2,490 8,300 4,193 1,797 5,990 3,713.5 1,591.5 5,305 2,905 1,245 4,150 2,096.5 898.5 2,995 1,750 750 2,500 1,260 540 1,800 770 330 1,100 23,800 10,200 34,000 11,200 4,800 16,000 10,500 4,500 15,000 6,041 2,589 8,630 4,424 1,896 6,320 3,920 1,680 5,600 3,020.5 1,294.5 4,315 2,212 948 3,160 1,890 810 2,700 1,330 570 1,900 840 360 1,200 25,900 11,100 37,000 12,600 5,400 18,000 11,200 4,800 16,000 6,272 2,688 8,960 4,655 1,995 6,650 4,060 1,740 5,800 3,136 1,344 4,480 2,327.5 997.5 3,325 2,030 870 2,900 1,400 600 2,000 910 390 1,300 28,000 12,000 40,000 14,000 6,000 20,000 11,900 5,100 17,000 7,000 3,000 10,000 4,886 2,094 6,980 4,200 1,800 6,000 3,251.5 1,393.5 4,645 2,443 1,047 3,490 2,100 900 3,000 1,470 630 2,100 980 420 1,400 注：“职”代表职务工资；“业”代表该员工业绩达标情况下的正常业绩奖金；“合”代表正常情况下“职”加 “业”的合计数。 附表九：实行职务工资加项目奖金薪酬类别员工的项目衡量指标在不同的区域范 围 内相对应的项目奖金额对照表： 单位：人民币万元/项目 衡量指标 技术含量 权重 衡量指标不同区域的项目奖金范围 B 级产品 C 级产品 D 级产品 A 级产品 （优秀卖点配 （产品改善配 （关键技术配 （大众配方但有卖 方） 点） 方） 方） 30% 项目奖金 成本回收期 1.5 万-0.9 万 20% 3 个月以内 (含) 项目奖金 1 万-0.6 万 产品生命周期 项目奖金 经济效益 （年回款额） 0.3 万以下 3-6 个月(含) 6-9 个月(含) 9 个月以上 0.4 万-0.2 万 0.2 万以下 2 年以上 (含) 2 年-1.5 年 1.5 年(含) 至 1年 1 年(含) 至 6 个月(含) 0.5 万-0.3 万 0.3 万-0.2 万 0.2 万-0.1 万 0.1 万以下 1,000 万以上 1,000-700 万 (含) 700-400 万(含) 400 万以下 1.6 万-1.2 万 1.2 万-0.8 万 0.8 万-0.4 万 (含) 0.4 万以下 5 万-3 万 (含) 3 万-2 万 (含) 2 万-1 万(含) 1 万以下 项目奖金 小计 0.6 万-0.3 万 0.6 万-0.4 万 10% 40% 0.9 万-0.6 万 100% 备注：公司会根据产品研究发展中心年度的新产品研究发展的贡献(如:A 级、B 级产品的成果，销售的业绩情况和公司的经营效益)给予适当的年度奖 励，详细办法见公司的奖惩制度。 附表十：不同职务与其相对应的达标情况下的年终奖系数对照表： 达标情况下的年终奖金系数 职级 年终考核 80 分-90 分 90 分（含）-95 分 95 分以上（含） 副总经理级 （AGM） 经理级 （M） 主任/主管级 （S） 职员级 （O） AGM1 29 32 35 AGM2 26 29 32 M1 23 26 29 M2 20 23 26 M3 17 20 23 S1 14 17 20 S2 11 14 16 S3 8 11 14 O1 5 8 11 O2 2 5 8 O3 1 2 3
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薪酬管理规定-0613
郑州宇通客车股份有限公司 薪 酬 管 理 规 定 第一章 目的 一、规范公司薪酬管理体系。 二、提高公司薪酬分配的内部公平性和外部竞争性，充分调动全员的工作主动性、积极性 三、在实现总量控制的基础上优化薪酬结构。 第二章 薪酬管理原则 一、总量控制原则：在相关政策的制约条件下，以公司经营状况为基础，优化结构，适 当控制薪酬总量； 二、历史原则：新旧薪酬体系之间保持相对一致性，关键的部门、职位的人员薪酬相对稳 定； 三、效益原则：个人收入与公司、部门、人员的效率相联系，通过薪酬体系的运作，鼓励 有益于公司效率和效益提升的行为表现； 四、职位价值原则：薪酬体系建立在职位价值的基础上，通过职位评估确定的职位价值 是确定相应的薪酬水平的基石； 五、均衡原则：公司各单位之间采用相对统一的薪酬体系，相同职位相当的薪酬，保证 内部均衡； 六、社会竞争力原则：保证个人薪酬的社会竞争力，直接体现在个人的收入水平与相应 区域的收入水平大致相当； 七、公正公开公平原则：薪酬管理的各项制度、程序的透明。 第三章 薪酬构成及发放标准 一、公司高层 由董事会决定其发放标准，不在本规定之列。 二、中层、技术、职能体系 1、岗位的薪酬标准依据对职位价值的评估确定，将公司的所有岗位划分为 14 等(详见 具体见《岗位评价排序表》)。再根据岗位任职者的学历、司龄、胜任力等情况将每等 分为 13 级（8 等以上为 12 级）。 2、具体个人的定级原则如下： 2.1 一般人员（除新进人员）定岗后的薪级按 10 级切入； 2.2 如其司龄在 2 年及以上薪级可上调一级，5 年及以上可上调二级，10 年及以上 可上调三级； 2.3 如其学历为大专薪级可上调一级，本科可上调二级，硕士及以上可上调三级； 2.4 另外，可根据其胜任力情况适当调整薪级。 3、中层、技术人员中岗位在设计（工艺）师副及以上的薪酬结构为月度绩效+年度绩效 职能和岗位在设计（工艺）员正及以下技术人员只有月度绩效。 三、车间系统 1、车间系统正式工的工资结构为固定工资（含福利工资）+ 绩效工资 2、车间系统临时工的工资制度由各车间自行制定。 四、销售体系 销售体系的薪酬标准由销售公司自行制定。 五、新进人员 新进人员的薪酬标准详见《人员配置的薪酬管理规范》 六、外派人员 外派人员的薪酬标准详见《外派人员薪酬管理规定》 第四章 薪酬核算 一、部门工资总额的计算 1、车间 1.1 有质量考核成绩的车间 月度工资总额=工时费总额×(70%+30%×部门质量考核分数) 车间质量考核分数按照质检处的办法执行。 1.2 无质量考核成绩的车间 月度工资总额 = 车间平均定员工资×车间定员数×部门绩效考核分数; 2、 技术和职能处室 月度工资总额 = 每个员工基础月薪总额 × 部门绩效考核分数; 二、个人薪酬的计算 1、中层正 每月应发=年薪/12 × 每月的部门绩效考核分数 每月实发=每月应发×70%; (扣留 30%, 按公司绩效调整后年终发放) 年终实发=每月扣留的总和×公司销售额完成数/公司销售额计划数 2、中层副 每月应发=年薪/12 ×每月的个人绩效考核分数 每月实发=每月应发×70%; (扣留 30%, 按公司绩效调整后年终发放) 年终实发=每月扣留的总和*公司销售额完成数/公司销售额计划数 3、技术人员中岗位在设计（工艺）师副及以上员工 每月应发=年薪/12 ×每月的个人绩效考核分数 每月实发=每月应发×70%; (扣留 30%, 按公司绩效调整后年终发放) 其中，对于执行项目组及专业组的技术人员“年终实发”计算按照技术中心制定 的规定执行，其它技术人员“年终实发”计算办法同中层正副； 4、职能部门员工、设计（工艺）员正及以下技术人员 每月实发=年薪/12 × 每月的个人绩效考核分数; 5、车间员工 每月工资=固定工资（含福利工资） + 绩效工资 实发绩效工资＝应发绩效工资×每月的个人绩效考核成绩; 固定工资、绩效工资一般分别占30％、70％； 其中：个人考核成绩为《生产工人绩效计分卡》所得分数。 6、销售人员 由销售公司制定发放办法。 7、因工资总额原因，员工（中层正除外）的每月实发工资可由部门作适当调整。 第五章 薪酬调整 一、公司总体薪酬调整的原则 公司总体薪酬调整在每年年底进行，具体调整的原则如下： 1、公司整体经营业绩发生变化； 2、各种职位市场价格的变化。 二、个人薪酬调整的原则 1、司龄或学历发生变化； 2、员工的工作标准及实际绩效的提升 3、职位发生变动时； 4、职位的市场价格发生变化 5、公司的管理重点发生变化。 第六章 附则 一、本制度适用于除返聘和合同制人员外的公司全体员工。 二、销售公司、各车间自行制定的薪酬管理办法需到人力资源部备案后方可执行。 三、本制度自 2003 年 6 月 1 日开始实施，凡与本制度冲突的按本制度执行。 四、本制度解释权和修改权归人力资源部。 附件：一、《岗位评估排序表》； 郑州宇通客车股份有限公司 2008年6月13日
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薪酬管理表格目录
目 1------薪资调查表 2------公司薪水调整表 3------部门薪水调整表 4------员工薪水调整表 5------职员统一薪金等级表 6------变更工资申请单 7------工资标准表 8------工资预算表 9------工资调整表 10-----计件工资报表单 11-----计件工资每日报表 12-----计时工资核定表 13-----岗位技能工资结构表 14-----工作奖金核定表 15-----员工出勤工薪记算表 16-----加班费申请单 17-----奖惩登记表 18-----利润中心奖金分配表 19-----工资报告单 20-----员工薪金单 21-----工资单补充表 录
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薪酬管理表格
薪酬管理表格 1．岗位定级标准表 岗位定级标准表 序号 定级 岗位类别等级 1 工人岗一级 5 1～5 工资金额 （元） 900～1200 2 工人岗二级 8 4～8 1100～1600 3 工人岗三级 11 7～11 1400～1800 4 技术岗一级 14 11～14 1500～2000 5 技术岗二级 16 12～16 1800～3500 6 管理岗一级 22 18～22 1400～4200 7 管理岗二级 28 23～28 2200～8000 级别 范围 2．员工补助及津贴一览表 员工补助及津贴一览表 项目 加班费 全勤奖 室外工作 津贴 标准 备注 加班小时工资 =个人岗位工资/ 月工作日/8 小时 平时加班 乘以 1.5、公 休加班乘以 2、法休加班 乘以 3 100 元/人·月 200 元/人·月 相关原则 加班审批通过人员 凡有缺勤（调休除外）除扣 除缺勤工资外，免除其全勤 奖；迟到、早退两次以上者除 按考勤制度处罚外，免除其全 勤奖 凡长期从事室外工作的员 工，每年的 6 月、7 月、8 月、9 月（夏季），12 月、1 月、2 月、3 月（冬季），按月享受。 如因天气变化的原因导致寒、 暑期延长，根据实际情况另行 规定 高温 津贴 250 元/人·月 在高温间工作的员工按月享 打包 津贴 150 元/人·月 给予打包岗位工作的员工 塑封 200 元/人·月 给予塑封岗位工作的员工 受 津贴 续表 项目 标准 备注 相关原则 劳保 津贴 200 元/人·月 个别岗位（涉及操作有毒有 害液体的工作内容） 交通、通 讯补助 100 元/人·月 给予从事接货、采购、外派 讲师等特殊工作的员工 中午值 班津贴 50 元/人·月 给予负责每天中午值班工作 的员工。 外派 补助 50 元/人·天 用于外派人员因公外出的餐 费、交通费用 误餐 补助 10 元/人·次 非因员工工作失误造成的 加班，时间超过正常下班时间 1.5 小时且未提供晚餐的 100 元/人·天 出差地为 沿海经济发 达城市或省 会城市 50 元/人·天 非上述地 区（含本市 远郊区县） 差旅 补助 3．不同岗位员工薪酬组成表 不同岗位员工薪酬组成表 知 识 技 能 工 资 人员分类 固 定 工 资 绩 效 工 资 年 度 效 益 奖 金 加 班 工 资 驻 外 津 贴 午 餐 补 贴 主 要 其 福 他 利 部 部 — 全 全 全 分 分 职能部门 全 全 全 全 全 部 部 — 全 全 — 分 分 业务部门 全 全 全 全 全 部 部 部 — 全 全 分 分 分 职能部门 全 全 全 全 全 部 部 全 全 全 — 分 分 业务部门 全 全 全 全 全 部 部 全 — 全 全 分 分 部门 负责人 部门 员工 非正式 员工 其 他 奖 金 全 全 全 全 全 高级管理层 正式 员工 司 龄 工 资 试用期员工 全 — 部 部 — — — — 全 — — 分 分 兼职人员 — — — — — 部 部 — — — — 分 分 4．普通员工岗位工资表 普通员工岗位工资表 信息系统人员 开发技术人员 12 7000 人力资源主管 职 人力资源专员 能 行政后勤类 部 人员 门 企划类专员 11 6000 财务部出纳 10 5500 财务部会计 9 5000 助理 8 4500 专员 7 4000 主管 6 3500 销售代表 /助理 5 3000 省负责人 4 2500 造 部 区负责人 3 2000 营 销 业 系 务 统 部 门 制 2 1500 岗位 1 1000 薪级（元） 5．管理人员岗位工资表 管理人员岗位工资表 财务部经理 职 能 部 门 人力资源部 经理 行政部门 经理 开发部经理 22 35000 物制造部 经理 21 30000 市场部经理 20 28000 中 层 销售部经理 19 25000 业 务 部 门 18 20000 总经理助理 17 18000 行政副总 16 14000 销售副总 15 12000 高 层 14 10000 岗位 13 9000 薪级（元） 6．新员工工资核定表 新员工工资核定表 姓 名 所在岗位 学 历 工作经验 能力特点评价 试用期工作表现评价 要求待遇 岗位定级 试用期待遇 试用期时间 转正后待遇 工号 所属部门 年龄 入司时间 资格证书 外语水平 相关经验 年，非相关经验 年 人力资源部意见 主管领导审批 7．员工工资等级核定表 员工工资等级核定表 姓名 部门 说明 1 职务 2 3 4 5 学历 初中 高中 大专 本科 硕士 以上 工作 1～3 评 年限 年 定 标 职称 － 准 3～5 年 5～8 年 8～ 10 年 10 年以 上 － 初级 中级 以上 高级 专业 技能 － 具备 强 高超 专家 考评 成绩 － 差 中 良 优 原等级 原评定点数 本年点数 职务津贴 编制人员 审核人员 合 计 批准人员 权重 点数 编制日期 审核日期 批准日期 8．公司内部人员薪金变动申请表 公司内部人员薪金变动申请表 姓名： 部门： 岗位及职务： 年龄： 学历： 入公司时间： 调整原因： （ ）岗位调整 （ ） 职位变动 （ ） 考核调整 具体变动情况 岗位工资由原 元人民币升（降）至 元人民币 职务工资由原 元人民币升（降）至 元人民币 岗位津贴由原 元人民币升（降）至 元人民币 出差补助由原 元人民币升（降）至 元人民币 手机费额度由原 元人民币升（降）至 总薪金由原 元人民币升（降）至 职位等级由 级 变更为 部门意见： 元人民币 元人民币 级 主管副总意见： 人力资源部意见： 总经理审批： 财务部备案记录： 从 年 月 日起开始执行 薪金变动情况通知员工 此表存档于 9．工薪调整人员面谈表 工薪调整人员面谈表 部 门 面谈时间 面 谈 人 姓名： 岗位： 面谈对象 姓名： 岗位： 面谈内容： 针对以上内容，面谈对象的认识： 面谈人总体评价与建议： 面谈对象对人力资源工作的建议与需求: 年 月 其他参与人姓名、职位： 日 面谈结果： 分歧点： 完全或基本达成一致 面谈对象签字： 存在分歧 面谈人签字： 10．员工薪金单 员工薪金单 薪酬发放周期（发放周期为 月 日～ 月 日，本月工作日为 职员姓名 部门名称 岗位 员工编号 岗位定级 工龄 1．基本工资类 基本工资 岗位工资 职务工资 劳动保护费 津贴 伙食补贴 加班小时 加班工资 值班补贴 2．奖金类 季度奖金 年终奖金 月度奖金 项目奖金 业绩提成 特别奖励 3．扣款类 事假天数 病假天数 迟到天数 事假扣款 病假扣款 迟到扣款 产假天数 违纪扣款 天） 产假扣款 财务扣款 4．保险税收类 养老保险 医疗保险 工伤保险 失业保险 住房公积金 补充保险 意外保险 所得税 合 计 应发合计 应扣合 应税合计 上月尾 本月实发 11．员工工资记录表 员工工资记录表 姓 名 工 号 岗 位 工资核定 岗位 定级 基本 工资 职务 工资 年终 奖金 调整记录 岗位 补贴 补 助 调整 时间 调整 原因 备 注 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 12．员工工薪福利申请单 员工工薪福利申请单 姓 名 部 岗位/职务 工作年限 教育背景： 工作经验： 岗位职责及重要性： 薪酬建议： 岗位定级： 门 个人定级： 奖金计算方法（请选择）： 年薪制 季度奖金 计件制 业绩提成制 项目奖金 月薪： 其他 福利组合： 保险：养老、失业、工伤、医疗、生育、补充医疗、意外、综合、企业年金保险 股权： 补贴：手机、出差、交通、伙食 津贴：高温、采购 补助：误餐 其他福利： 部门负责人 部门主管领导 导： 13．离岗人员工资结算单 离岗人员工资结算单 部门 岗位 岗位 固定 工资 元 出勤天数 平时 加班 小时 公休加班 年终 奖 元 合计金额 （大写） 扣 款 姓名 办理日期 天（ 月 日— 月 日） 工资 元 法定 加班 加班费 元 小时 补贴 元 小时 其他金额（注： 人民币 仟 百 拾 元 角 分 ） 元 金额 （小写） 元 项目 金额 元 项目 金额 元 项目 金额 元 项目 金额 元 扣款后应发 金额 实发金额 （大写） 部门经理 审 核 元 人民币 仟 百 拾 应缴 税金 元 元 角 分 结算办理 人： 结算账号 14．社会保险及公积金办理流程通知单 税后合计 实发工资（小 写） 领款人 日 期 元 元 社会保险及公积金办理流程通知单 先生/女士：您好！ 欢迎您加入公司，希望您在公司工作愉快!公司为员工提供了一系列的福利 政策，为了方便您及时办理，特告之有关社会保险及公积金的办理流程如下： 社会保险: 1．所需材料： 人员类别 有社保账户 无社保账户 需要材料 （1）保险转移单 （2）医疗保险手 （1）身份证复印件 （2）“参加社会保险人员情况登记 表” 册 注：保险转移单是从上一家为您办理保险的公司领取；“参加社会保险人员 情况登记表”在人力资源部领取。 2．材料提交时间： 公司为您办理养老、失业、工伤、医疗四项社会保险（本市户口有生育保险） 请您在入职的次月 10 日前及时准备材料到人力资源部办理，逾期不办，责 任自负。 3．缴费流程： 在 10 日前提交材料从下月的工资开始会扣除个人保险费用。 住房公积金： 1．所需材料： 人员类别 需要材料 曾经在本市上过住房公积金 人员 “开户证明”，原公司转移单 未上过及曾经在外地上过 住房公积金人员 无 2．办理流程： 员工在转正的次月由人力资源部办理住房公积金相关手续，住房公积金的个 人扣款在办理成功的当月工资中扣除。 15．员工工伤事故报告表 员工工伤事故报告表 部门名称 发生日期 工伤员工姓名 员工编号 性 别 事情经过 部门意见 人力资源部意见 处理结果 年 龄 16．常用薪酬结构图 薪酬结构 非经济性薪酬 经济性薪酬 固定薪酬 津贴补贴 加 班 工 资 工龄工资 劳 动 保 护 费 浮动薪酬 岗位工资 交 通 补 贴 五 误 餐 补 贴 带 险 一 金 薪 休 假 福利 出 差 补 贴 绩效薪酬 考 核 奖 金 午 餐 补 助 贴 常用薪酬结构图 总 其 经 他 理 奖 特 金 别 奖 年 终 奖 金 节 日 福 利 效益薪酬 生 日 礼 物 17．薪酬方案审批流程图 财务部 人力资源部门 总经理 制订人力资源 规划 薪酬方案财务 建议 制订薪酬方案 薪 酬 测 算 不符合 符合 修订方案 否 审 批 是 薪酬方案实施 薪酬方案调整 否 审 批 是 存档 薪酬方案审批流程图 18．工资制作及发放流程图 日期 流程 涉及部门及人员 开始 1日 传递本月新增、调动、离职人事信息 2日 制作转正定级表，内部调薪表， 离职人员统计表给各相关人员，为 新员工开通银行卡 3日 将人员信息录入工资管理信息库 或表格中 4～10 日 回收定级表，汇总报批试用转正 内调定级；汇总部门调薪申请，在 部门工资包额度内的申请予以汇总 报批 11 日 福利专员反馈保险基数及保险明细 11～14 日 汇总各项工薪数据，按要求制作工 资，计算所得税，完成当月工薪制作 15 日 总经理审核发薪数额，给财务 部数据，发放工资 16～18 日 人事专员 工薪制作专员，财 务部 人事专员 工薪主管，部门经 理，总经理 工薪专员，福利专 员 工薪主管 工薪主管，财务 部,总经理 工薪专员 打印工资条，下发部门 20 日前 工薪专员 归档 相关说明 结束 工资制作及发放流程图 19．转正调薪流程图 试用期满 实习期满 离职 不 合 格 填写实习总 结报告 评 价 填写试用期 书面总结 离职 不 合 格 评 价 实习报告 合 格 合 格 填写转正 审核表 员工转 正流程 转正调薪流程图 20．员工薪酬调整流程图 财务部 员工所在部门 人力资源部门 制订工资调整 方案 否 否 薪 酬 是 确定薪酬调整 方案 填写工资变更 审批 审 批 是 确定部门调整 人员 与员工进行薪 酬调整反馈 存档 薪酬调整实施 员工薪酬调整流程图
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薪酬管理考试答案
绩效薪酬:与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，是与工作绩效完成情况相联系的一种薪酬形式， 它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。 战略性薪酬管理:指利用薪酬工具来适应内外部环境的变化，协助企业的经营战略得到顺利的 确定和有效实施，具体体现为一系列薪酬管理的过程和活动，是对薪酬战略的具体实施。 工作评价:就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所 需的任职资格等要素的差异程度，进行综合评价的活动。 技能薪酬制度:是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、知识的深度和广度来支付基本 薪酬的一种薪酬制度。 薪酬调查:是采集和分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程，它能提供设计与竞争对手相关 的薪酬策略所需的数据，并把该策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构，在建立薪酬体系 中发挥重要作用。 间接薪酬:又称福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些 可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。 工作分析:也可以叫职位分析、岗位分析。在工作分析当中，企业可以通过各种有效的方法来收 集和某一特定岗位有关的多方面信息，从而可以全面分析、全面了解该岗位。 （通过工作分析，主要解决两个问题：1.某一职位是做什么事情的？2.什么样的人来做这些事 情最合适？） 要素计点法:选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水 平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评估 ， 得到各个岗位的总电视，以此确定岗位的薪酬水平。 薪酬水平的外部竞争力:可以理解为一个企业的薪酬水平的高低以及由此产生的该企业在外部 劳动力市场上人才的竞争能力的大小。 宽带薪酬:是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪 酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 简答：分 A、B 卷，那个是 A 不知道 1、简述薪酬的主要功能 一、对社会的作用：1.有利于社会稳定。2.有利于社会劳动力资源的最优化配置。 3.有利于调节社会对职业的评价。 二、对组织的作用：1.有利于树立组织形象。2.有利于增强组织凝聚力和组织竞争力。 3.有利于组织控制成本。4.有利于组织保留优秀的员工 三、对员工的作用：1.补偿、维持和保障作用。（最根本、最直接） 2.承认员工的工作价值 3、鼓励高业绩、高职位。 2、简述成长期企业的薪酬决定基准 1.基于技能的薪酬体系 2.兼顾内外部公平 3.注重团队绩效 4.鼓励为承担风险付酬 3、简述工作评价方法中要素计点法的内涵和设计步骤 要素计点法：是指选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时 给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”,然后按照这些关键的薪酬要素对 岗位进行评估，得到各个岗位的总电视，以此确定岗位的薪酬水平。 实施步骤： 1．进行工作分析，并成立工作评价委员会 2．选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表 3．根据这个评估量表对岗位在各个要素上的表现进行评估,得出岗位在各个要素上的分 值,并汇成总的点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定岗位级别。 4、简述绩效薪酬的意义 1.体现公平与公正 2.激励与约束并存，同时可降低监督成本 3.注重个人目标与企业目标的统一 4.降低企业的固定成本 5、简述宽带薪酬的特征 1.宽带薪酬打破了传统薪酬结构的等级观念。 2.宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 3.宽带薪酬有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发 4.宽带薪酬增强组织的灵活性和创新性思想的出现。 1、简述成熟期企业的薪酬决定基准 1.以岗位为基础的薪酬体系 2.强调资历 3.注重内部公平 4.注重团队绩效 2、简述工作评价方法中职位分类法的内涵和设计步骤 职位分类法：是指通过制定一套职位级别等级，然后将职位与标准进行比较，将它们归到 各个级别中去。或将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求， 分为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类以及市场营销类等。 操作步骤： 1.需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息。 2.同职位排序法一样，建立一个评估小组对职位进行分类。 3.建立一个职位级别体系。包括确定等级的数量和为每个等级确定定义和描述。 3、 简述实施技能薪酬制度应具备的机制 1．完善的技能分析机制以及对技能群和技能水平的精确定义。 2．在同一技能群中，需要对不同的技能水平确定不同的工资水平。 3.监管技能薪酬系统运行的一系列政策以及解释这些政策的合适的理由。 4.明晰技能认证和再认证程序，谁来进行认证、如何进行认证、何时进行认证以及解释。 5.沟通原则以及解释政策的适当理由。 4、竞争性薪酬水平的重要性 1.吸引、保留和激励员工的作用 2.控制劳动力成本的作用 5、简述薪酬设计的原则 1.战略性原则 2.经济型原则 3.激励性原则 4.公平性原则 5.竞争性原则 6.合法性原则 7.团队奖励原则 8.多元化原则
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薪酬管理策略与薪酬体系设计
薪酬管理策略与薪酬体系设计 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制 定包含水平策略和结构策略两个方面。 薪酬水平策略。薪酬的水平策略主要是参照当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平，然 后结合企业自身情况而制定出的薪酬策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有四种:市场领先策 略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。 一、市场领先策略。采用市场领先策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于 领先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑:市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长 空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的 市场中处于领导地位等。 20 世纪 90 年代初的深圳华为就采用市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于 高速成长期，同时华为也处于飞速发展期。再如世界著名的斯科(CISCO)公司，CISCO 的整体薪 酬水平就像 CISCO 成长速度一样处于业界领导地位。为保持这个地位，CISCO 一年至少做两次薪 酬调查，根据不断变化的情况适时调整。CISCO 的工资水平在同行业中是中上，奖金是上上， 股票价值是上上上，几项综合起来是上上。 二、市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业 的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 三、成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略 时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这 种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 四、混合薪酬策略。顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、 不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对企业核心人才、关键性岗位的策略采用市场领先薪酬 策略，而对一般人才、普通岗位则采用非领先的薪酬水平策略。 薪酬结构策略。薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工 资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略主要 有三种: 一、高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组 成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部 分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作 绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高;当绩效非常差时，薪酬则非常低（甚至 为零）。 二、高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组 成部分，绩效薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分 比例比较高，而浮动部分比例比较低。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就 能获得全额薪酬。 三、调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪 酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模 型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 企业在进行薪酬设计时，还可以选择一种叫做混合型的薪酬结构策略。这种策略的特点 是针对不同岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。比如对严格要求自己、积极要求上 进，而且喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型;对于老老实实做事、追求工作和生活 稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。 企业除了要关注薪酬策略外，还应关注薪酬体系，薪酬体系也是涉及全局的问题。典型 的薪酬体系主要有四种: 职务工资制。职务工资制首先要对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估 结果给予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资。这种工资体系建立在职务评价基 础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点: 一是严格的职务分析，比较客观公正; 二是职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在 60％以上，工资 浮动比重小，比较稳定; 三是严格的职等职级，并对应严格的工资等级; 四是容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工 工作的积极性、主动性和创造性。 职能工资制。职务工资制的依据是职务，而职能工资制是基于员工能力，发放的依据是 员工能力，能力工资占整个工资中 65％以上。我国著名的管理咨询公司北京和君创业就倡导基 于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行准确的 测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来， 特别是员工的行为动机根本无法进行准确测试，因此评估员工能力就相当困难。另外，基于能 力设计薪酬，要弄清楚哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关，哪些能力应用 于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关。当然，职能工资制相比职务工资制要科 学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅 执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质 与能力评价体系的建立。 绩效工资制。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量 挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是 将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽 泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资 虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但相互之间不是独立的，而是有机地结合 在一起。根据美国 1991 年《财富》杂志对 500 家公司的调查，35％的企业实行了以绩效为基础的 工资制度，而在 10 年以前，仅有 7％的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点: 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联 系之中; 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本; 三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力; 四是绩效工资占总体工资的比例在 50％以上，浮动部分比较大。 年薪制。年薪制一般是针对经理人员的一种薪酬设计方法。以公司制为代表的企业，通 常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体， 有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是 股份公司也有自己的弱点:它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运 行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化， 两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益 减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可 能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制， 其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。 年薪制的设计一般有五种模式可以选择: 一是准公务员型模式:基薪+津贴+养老金计划; 二是一揽子型模式:单一固定数量年薪; 三是非持股多元化型模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划; 四是持股多元化型模式:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划; 五是分配权型模式:基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养 老金计划。
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薪酬管理的目标是哪些
薪酬管理的目标是哪些 薪酬管理的目标是哪些 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比 。 分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工 获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获 得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保 险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 薪酬管理的管理目的 ◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄 工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、 薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于 市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工 成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对 于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体 现。 ◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力， 对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员 外部市场水平普遍是 20 万年薪，那么我们 5 万年薪能不能挖过来?肯定不行， 回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标 准。 ◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合 同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 ◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、 主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研 发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的 薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我 们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到 该岗位对企业的贡献上来。 ◆结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心， 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年 公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚 200 万时， 他拿 12 万年薪;今年公司赚了 2000 万，他还是拿 12 万年薪，他觉得分红不 均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼 命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自 己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我 们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成 利益共同体。 薪酬管理的设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水 平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一 定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩 的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾 斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会 不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收 入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进 公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜 能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基 础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工 归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素 适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。
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薪酬管理的目标是什么
薪酬管理的目标是什么 薪酬管理的目标是什么 薪酬管理目标有三个。分别是效率目标、公平目标、合法目标。具体的 内容如下： 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、 合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪 酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织 绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。 薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平 的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较 而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比 。 分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工 获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获 得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地 区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符 合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员 工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申 诉机制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合 国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保 险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 综合激励模型 内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上 人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际 情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。 薪酬管理的管理目的 ◆让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄 工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性 真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、 薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于 市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工 成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对 于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体 现。 ◆吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力， 对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员 外部市场水平普遍是 20 万年薪，那么我们 5 万年薪能不能挖过来?肯定不行， 回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标 准。 ◆基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合 同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企 业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得 让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 ◆价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、 主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研 发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样，但他们拿的 薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我 们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到 该岗位对企业的贡献上来。 ◆结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心， 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年 公司赚了 2000 万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司赚 200 万时， 他拿 12 万年薪;今年公司赚了 2000 万，他还是拿 12 万年薪，他觉得分红不 均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼 命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自 己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我 们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成 利益共同体。 薪酬管理的设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水 平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一 定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩 的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾 斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会 不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收 入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进 公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜 能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基 础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工 归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素 适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐 步实现市场化、企业化。
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薪酬管理的特点和注意要项
x 薪酬管理的特点和注意要项 薪酬管理六大特点 薪酬水平具有竞争力。但有竞争力不等于最高。因为一个企业的 人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会 造成影响。比如，一家生产塑料托盘的合资企业有２００多人，相对 来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月的 销售额从７００万下降到２００万。原因在于一些个体户冲击了市场， 以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞 争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会会丧失竞争力， 太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。 首先要看劳动力市场。其次看竞争对手。再次要看本公司的效益 水平。 视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中， 后勤支持和管理部门，必如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固 定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。 工资是否以绩效为引导。过去老的国企中，员工在企业时间越长， 工龄越长，评定职称、分房、工资都占便宜。而年轻人什么都要等， 造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现 在的企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡 献，年老的人靠丰富的经验出业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干， 谁就挣得多。 薪资结构是否合理。过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差 距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域 内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速 曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的 贡献的肯定和激励。 薪资的沟通。也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。 在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪 酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿 这份工资。 现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开 的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下 这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到那个 级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含 蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以 国企的工资透明度显然不够。 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一 个大专在读生和一个有丰富经验的大本毕业生，如果工资拿得一样， 就等于轰大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不 同酬，这样才公平。 那么，好的薪酬体系对于企业的作用是什么？第一可以吸引人 才、留住人才。企业不同发展阶段工资水平不同。对快速成长的企业， 工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟 期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往 高处走，那个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引 力就大。 第二可以控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利 润。人工成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业对此控制 得法：让人工成本呈加速度增长，促使企业收入快速增大，从而使 利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的 原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是 可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本 的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。 薪酬管理中应当避免的做法 １、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自 身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高 的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工 流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。 ２、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的 员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发 展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可 能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工 或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业 造成的损失将会不小。 ３、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有， 有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长 此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士 气。 ４、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏 远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死 气沉沉的局面。 ５、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企 业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。 ６、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用 产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该 企业丧失信心。 ７、公司利润未能与员工适当分享。 第一， 分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员 工工作的积极性； 第二，分给员工的过多。这样公司自身留取的盈余可能不能满足 长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
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薪酬管理系统
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 平路型（以职能、能力为 主） 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 业务副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 底线 目标 季度 目标 底线 目标 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 100 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 合格 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 生产副 总 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 固定工资 岗位 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 一级城市 业绩提成 600 客服部总提成 总监 二级 3000 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 客户 二级 2000 500 经理 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 备注 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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薪酬管理的基本原则
薪酬管理的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性 和经济性的原则。 1、竞争性原则 根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪 酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则 打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入 与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则 薪酬管理设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则 人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资 成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
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薪酬管理的关键细节
薪酬预算的制订与控制 薪酬预算是企业在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面 的取舍和权衡。如果企业能做好薪酬预算的设计、分配、执行和调整 等工作，就可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付得到有效的 控制。 明确薪酬支付能力和支付需求 企业的支付能力是确保薪酬预算得以实现的经济支持。唯有确认了企业的实 际支付能力，薪酬预算工作才能真正做到有的放矢。相反，如果不顾及企业的薪 酬支付能力，那很可能会导致企业的后续经营难以为继。 企业为员工创造良好的薪酬标准，这是一件好事，但必须保证在本企业的 支付能力之内。否则，一旦造成资金周转不畅，就会影响企业的信誉，危及企业 的生产与发展。 此外，薪酬管理人员在进行薪酬预算时还需要考虑企业的长远发展需求。因 此，薪酬管理人员在了解企业发展投资收益率、资金流动状态、偿债能力、成长 性及生产力水平等因素之后，方能确认企业的可支付能力和支付需求。 1、 评估投资收益率 企业投资收益率是考察企业财务状况的主要指标。通常情况下，企业投资收 益率越高，其支付能力就越强。企业评估投资的收益率，可以借助以下两个指标 （1） 净利润。计算公式：净利润=销售毛利-销售支出。通过净利润可了解 每一元的销售收入产生多少利润。一般而言，公司净利润达到 15%以上，说明它 的投资收益状态良好。 （2） 自由现金流。计算公式为：自由现金流=经营性现金流-资本支出现 金流。如果一家企业的自由现金流占销售总额的 5%左右或者更多，那么，那家 企业的自由现金流可谓非常强大。 表 2-1 是某企业的自由现金流统计表 项目 销售总额 现金额（万元） 937 减：销售成本 615 净利润 322 加：税后利息费用 21.5 减：税后非营业利润 29.5 减：流动资产变化 12.5 加：无息流动负债变化 减：固定资产净额变化 39．4 257.3 减：其他长期资产变化 1.3 加：其他长期债务变化 11.7 自由现金流量 94 如表 2-1 所示，净利润为 322 万元，占销售总额的 34.3%，自由现金流量为 94 万元，约占销售总额 10%，由此可以判定该企业的经营状况处于极佳的状态。 2、 评估企业的资金流动性 评估企业的资金流动性是指观察企业在一定时期内的资金周转状况，计算 出各种资产的周转率和周转期，从而确定企业是否能有能力在预定时间内为员 工发放薪酬。 对资金流动性的估计不足，是导致该企业最终无力按期发放薪酬的原因。 由此可见企业准确评估资金周转情况的重要性。 资金周转情况可以从企业的存货周转、应收账款周转、流动资产周转、固定 资产周转率等方面窥见一斑，故而企业常常通过统计存货周转情况、应收账款周 转情况评估资金流动性。例如，多长时间可以实现账款回笼、完成一次库存周转 需要多久。通常情况下，企业的资金周转率越高，可用资金的比例越大，说明企 业的薪酬支付能力越强。 3、 评估企业的偿债能力 企业的支付能力还表现在企业的债务偿还能力上。一般来说，企业收益性好 其偿债能力也强。但在有的情况下，企业收益性虽好，在进行资金调度时却不顺 利。这便无法确保其偿债能力满足预期要求。 企业的偿债能力主要从负债比率、资产流动比率、权益乘数、负债与股东权 益比率等指标评估。以负债比率（企业负债总额占资产总额的比例）为例，负债 率越低，企业的债务风险降低。当然，这也要综合同行业的平均水平而定。图 21 是某科技企业 2009 年与 2010 年的安全性评估分析图。 0.40 0.29 0.30 0.23 0.20 0.10 0.08 0.06 资产负债率 2009 年 流动资产比率 2010 年 由图 2-1 可见，企业的负债率略有下降，且负债比率仅为 8%。该行业的企 业平均负债率水平约为 60%，由此判断该企业的债务风险较低。同时，2010 年企 业的流动资产比率略有上升，即企业的流动资产在总资产中所占比例有所提高， 说明企业的流动资产并未最大化地投入到企业的运营中去，即企业的资金利用 效率不够高。由此可得出，该企业的偿债能力较强，企业运营的安全性较好，薪 酬预算额度可以适当放宽。 4、 评估企业的成长性 企业在一定时期内的发展状况也是评估企业支付能力的一个重要指标。企业 的成长性直接影响企业的支付能力。如果企业成长性不好，即便其当时的收益性 很高，日后支付能力也不会太高。 评估企业经营的成长性，可以从销售收入增长率、税前利润增长率、固定资 产增长率、人员增长率、产品成本降低率等方面入手。当然，这不仅要了解企业 当前的运营数据，还需要获得公司前几年的运营数据，在进行对比分析，方可 确定企业的成长性。 某企业 2010 年的销售收入和利润额较 2009 年同期均有所下降，其中，销售 收入仅为 2009 年的 0.79，而利润额仅为 2009 年的 0.53，下滑幅度很大。 这表明，企业的盈利成长状况较差，收入和利润呈现下降态势。基于这种情 况，该企业薪酬管理人员在进行下一年度的薪酬预算时，需要格外谨慎。 5、 评估企业的生产力水平 薪酬管理人员在评估企业的生产力水平时，需要结合同行业经营状况，针 对企业在一定时期内的人均生产经营能力、生产经营水平和生产成果分配等问题 来进行。 通常情况下，可以将人均销售收入水平、人均利润率、人均资产总额等列为 评估指标，借此了解企业的实际经营能力和需求，确认当前企业所处的生产生 产经营水平，同时明确在这种经营水平下的薪酬支付情况。 需要注意的是，在此过程中，薪酬管理人员还应结合同行业中其他企业的 相关评估指标加以对比，这样才能更为客观地评估企业的经济效益。 通过上述五方面的综合评估，薪酬管理人员就可以全面了解企业的可支付 能力和支付需求，从而确保企业的薪酬预算处于可承受范围之内。
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薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。 计效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工 资+实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3;关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数 ×权重 4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工 资总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权 重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪 前工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值 (所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数×绩 效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的∑[(岗 位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值 (来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值 (来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所 占比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发 给员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资 标准×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标 (德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只 需将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调 薪总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助 保障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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