如何有效降低劳动密集型企业用工成本
如何有效降低劳动密集型企业用工成本 随着 2008 年以来《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合 同法实施条例》等劳动保障法律法规的颁布施行，劳动者的合法权益得到进一 步保障，劳动者维护自身权益的意识也随之增强，促使用人单位加大用工方面 的投入。而近年来受国际金融风暴等诸多因素影响，我市劳动密集型企业面临 原材料价格上涨、用工成本增加、利润空间压缩等诸多困难，企业用工成本呈 持续大幅增长趋势，用工压力进一步加大，企业缺工现象明显增多，“招工 难”现象进一步显现，五成以上企业反映招工比较困难。 在用工形势如此严峻的情况下，劳动力成本占企业成本比重进一步加大， 因此，如何降低员工管理的成本成为企业管理的重中之重，本文从宿迁劳动密 集型企业用工成本现状入手，详细分析企业用工成本的构成及产生的原因，并 对常见的降低企业用工成本的方法予以剖析，指出其不足和存在的法律风险。 一、宿迁企业平均用工成本现状 1、宿迁市统计局 2012 年 3 月 8 日公布《2011 年宿迁国民经济和社会发展 统计公报》中写明宿迁城镇在岗职工每人年平均工资 32445 元，职工每人月平 均工资 2703 元，2011 年宿迁市最低工资标准为 800 元/月。 我市劳动密集型企业通常用工情况如下：劳动者基本月薪 1200 元（加班 工资计算基数），约定工作期限为一年，每天工作 11 小时（年工作日加班 94 天），每周休息四天（且不安排补休，年休息日加班共计 52 天），法定节假日 不休息（年共计 11 天），应休而未休带薪年休假（5 天）。大部分企业都存在 双方没有签订劳动合同，而且一年后企业违法解除劳动关系的情况。 根据上述企业实际用工状况，企业确定用工成本和不确定用工成本构成数 据如下（加班工资计算基数按 1200 元/月计，劳动补偿金、赔偿金、双倍工资、 工伤保险待遇计算基数按照统计局发布的平均工资 2703 元/月计） ⑴ 企业确定用工成本支出 24564 元 企业确定用工成本支出是指企业在用工时除向劳动者支付约定工资外，还 确定必须向劳动者支付的其他支出。 其中包括加班工资（15336 元）、带薪年休假薪酬（827 元）、经济补偿金 （2703 元）、养老保险（3799 元）、医疗保险（1329 元）、失业保险（380 元）工伤保险（190 元）。 ⑵ 企业不确定用工成本支出 66998 元 企业不确定用工支出是指用人单位在用工时是否要向劳动者支付的其他费 用没有确定。其中包括赔偿金（5406 元）、工伤保险待遇（31859 元）和双倍 工资（29733 元）。 ⑶ 用人单位上述各项用工成本项目分析 成本项目 金额 计算标准 加班工资（工 1、工作日加班工资 工作日加班工资=（月基本工资 法律依据 《关于职工全年月平均 作一年） 7779 元 额/21.75 天）×加班天数 1、休息日加班工资 （94）×150%=7779 元 计算 5737 元 工作时间和工资折算问 题的通知》《中华人民 休息日加班工资计算=（月基本工 共和国劳动法》第四十 2、法定节假日加班 资额/21.75 天）×加班天数 四条 工资计算 1820 元。 （52）×200%＝5737 元 法定节假日加班工资计算=（月基 本工资额/21.75 天）×加班天数 （11）×300%＝1820 元， 带薪年休假薪 年休假工资报酬 年休假工资报酬＝（月基本工资额 《职工带薪年休假条 酬（应休而未 827 元 /21.75 天）×5×300％＝827 元 休） 经济补偿金 例》第一条 第五条 经济补偿金＝2703 经济补偿金＝2703 元，工作一年 《中华人民共和国劳动 （劳动合同解 元 用人单位支付一个月实际工资作为 合同法》第四十七条 除或终止时用 经济补偿金 人单位支付） 赔偿金（用人 5406 元 赔偿金＝双倍经济补偿金＝5406 《中华人民共和国劳动 单位违法解除 元 合同法》第八十七条 或者终止劳动 （与经济补偿金不能并存） 合同的） 双倍工资 29733 元 双倍工资＝2703 元ⅹ（12-1）个 《中华人民共和国劳动 （用人单位自 月=29733 元（扣除已经支付的一 合同法》第八十二条 。 用工之日起超 倍，企业在自用工之日起 30 天内 过 30 天不签订 可以不签订合同） 劳动合同） 工伤保险待遇 工伤保险待遇（十 工伤保险待遇＝一次性伤残补助金 《工伤保险条例》第二 （参见） 养老保险 级伤残）37842 元 （18921 元）+医疗补助金+伤残就 十二条 第三十五条 江 （伤残等级中一级 业补助金（5 个月）＝37842 元 苏省实施《工伤保险条 最重，十级最轻） 例》办法第二十四条 20% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 限基数）取下限 数）1583 元（下限基 数）取下限 医疗保险 7% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 限基数）取下限 数）1583 元（下限基 数）取下限 失业保险 2% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 限基数）取下限 数）1583 元（下限基 数）取下限 工伤保险 （0.5%-2.5%）取 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 1% 限基数）取下限 数）1583 元（下限基 数）取下限 2、2008 年 1 月 1 日起实施的劳动合同法增加了劳动者的权利内容，加强了 对劳动者权利的保护，对规范企业用工增加了许多强制性规定。它一方面提高 了企业的违法成本，另一方面也提升了劳动者对权利保护的期望。而《劳动争 议调解仲裁法》及法院《诉讼费用交纳办法》的颁布，使劳动者的维权成本可 以忽略不计，加之劳动者维权意识的提高，导致劳资双方的矛盾日益严峻和尖 锐，劳动争议调解率低、诉讼率高、上诉率高，严重影响劳资纠纷的彻底解决。 部分劳动者甚至滥用诉讼权利，故意提出不合理的请求，申请赔偿数额动辄数 十万元，给企业增加了不合理的诉讼成本，也浪费了国家司法资源； 3、企业的规章制度没有依据国家法律法规的调整进行及时的修改和完善，规 章制度部分条款不合法； 4、企业在劳动用工管理过程中有章不循或无章可循，随意处理员工劳动关系 ， 引发劳动争议； 5、企业在为员工调岗降薪以及解除员工劳动合同等过程中，没有依法履行相 关程序，潜藏极大的劳动争议风险； 6、企业工资结构单一，工资能高不能低； 7、企业没有岗位工作标准，考核流于形式； 8、企业发现员工进来相对容易，想让有问题的员工离开企业却是难上加难。 二、降低企业用工成本的常见方式 1、 薪酬设计 1.1 最低工资中包含员工个人缴纳的社会保险和住房公积金。 1.2 收入较高者合理设计福利，降低工资及工资总额，降低社会保险、加 班费、经济补偿、年休假补偿的计算基数。 1.3 利用住房公积金，降低工资额的同时不降低员工收入。 1.4 提供某些费用的报销，降低工资额的同时不降低员工收入。 1.5 合理设计劳动报酬项目，降低加班费基数。 1.6 避免低于最低工资，提供吃住的，不采用包吃包住之类实物补助形式， 而可以包括在最低工资的货币形式中。简而言之，就是按当地最低工资标准发 放，收取食宿费用。 2、选择不同工作时间制度依法降低加班工资支出 工时制度是指劳动者根据劳动合同的约定，为履行劳动义务而从事劳动的 时间。我国的工作时间制度（简称“工时制度”）包括标准工时工作制、综合 计算工时工作制、不定时工时工作制、计件工资制。不同的工时制度在法定节 假日、休息日和延长工作时间下是否需要向劳动者支付加班工资规定不一。 不定时工时制是指工作日的起点、终点及连续性不作固定的工时制度。对 适用不定时工时制的员工不用支付加班费。适用的员工包括：无法用标准工时 衡量工作的人员，和工作性质特殊、机动作业的人员等，例如：高级管理、营 销、货运等人员。 综合计算工时制是指针对工作性质特殊，需连续作业或受季节及自然条件 限制的部分员工，例如：建筑、交通、铁路等部门的部分岗位，采用以周、月、 季、年等为周期消费品合计算工作时间的工时制度，只要在该周期内总的工作 时间不要超过正常工作时间的，不用支付加班工资，超过时间按照标准工资或 计件工资的 150%支付加班工资，但安排员工在 11 天法定节假日工作的，还是须 按标准工资或计件工资的 300%支付加班工资。 以上二种工时制度须经劳动管理部门审批后方有效。与员工的劳动合同中 需明确适用哪种工时制度，以避免适用何种工时制度的争议。 加班工资与工作时间制度关系一览表 工作 时间 法定节假日 休息日 延长工作时间 备注 制度 标准 工时 工作 制 不低于劳动者本人 标准工时制是普遍实行 不低于劳动者本 工资的 200%支付加 不低于劳动本 的基本工时制度。劳动 人工资的 300% 班工资（用人单位 人工资的 150% 者在休息日加班的，后 支付加班工资 事后不安排补休的 支付加班工资 安排补休的，不用支付 情况下） 综合 加班工资。 （满足条件 计算 不低于劳动者本 正常工作，不需要 B）不低于劳动 工时 人工资的 300% 支付加班费（满足 本人工资的 工作 支付加班工资 条件 C） 150%支付加班 制 工资 不定 不低于劳动者本 正常工作，不需要 正常工作，不 时工 人工资的 300% 支付加班费（不用 需要支付加班 时 支付加班工资 安排补休） 费 （满足条件 A） 计件 工资 不低于劳动者本 人日工资的 300%支付加班工 资 （满足条件 A）不低 于劳动者本人工资 的 200%支付加班工 资 ⑴ 综合计算工时制要经 过劳动行政部门批准方 能生效；⑵只适用于特 殊岗位和部门 ⑴ 不定时工时工作制要 经过劳动行政部门批准 方能生效；⑵只适用于 特殊岗位和部门 正常工作，不 需要支付加班 费 注释：（A 条件）在劳动者完成定额工作任务且实际工作时间达到标准日工作 时间之后； （B 条件）在综合计算周期内的劳动者的实际工作时间总数超过该周期 的法定标准日标准工作时间总数的； （C 条件）综合计算周期内的实际工作时间没有超过法定标准工作时间的 部分。 3、降薪 降薪是指由用工单位单方降低劳动者薪酬或双方协商一致降低薪酬的情形。 ⑴ 用人单位单方降薪的法律风险在于，依据《劳动合同法》第三十五条的 规定而无效 ⑵ 双方协商一致降薪符合法律的规定，但应当履行法定程序后才是有效地 法律行为。 4、放假 放假是指用人单位不按照劳动合同的约定，未提供劳动条件的行为。 （1）金融危机导致订单锐减，企业开工不足，“放假”情有可原。但是无 薪放假违反《劳动合同法》第三十八条“未按照劳动合同约定提供劳动保护或 者劳动条件的”的规定是违法行为。 （2）“带薪放假”期间的工资支付，因用人单位停工停产的时间不同，而 向劳动者支付全额工资或者不低于当地最低工资的 75%的生活费。 （3） 用人单位可以因生产经营困难，履行法定程序后最多迟延 30 天支付 工资。 5、经济性裁员 经济性裁员由于裁员涉及人数多，社会影响大，且裁员的程序相当严格， 用人单位在裁员过程中操作不慎即会产生严重的法律后果及社会后果。 6、劳务派遣 使用有经验的劳动派遣公司，可以减少劳动纠纷，降低招聘、使用和管理 人事管理成本，也可以利用社会保险在劳务派遣单位所在地缴纳的规定，选择 合适区域的劳务派遣公司以降低社会保险费用。但给被派遣员工造成损害的， 用工单位应承担连带赔偿责任，因此要寻找有资质、有丰富经验的劳务派遣公 司，并与劳动派遣公司明确责任的承担。 用工单位违反劳务派遣规定的，也有可能被处以每名劳动者最高达 5000 元 的罚款，因此，用工单位也要履行法律规定的告知工作条件和劳动报酬，支付 加班费、绩效资金，提供福利待遇、培训等义务。另外，劳务派遣不能减少企 业劳动争议，《劳动争议调解仲裁法》第二十二条规定，劳务派遣单位或者用 工单位与劳动者发生劳动争议的，劳务派遣单位和用工单位为共同当事人。用 工企业违法用工，派遣单位要负连带责任。对于连续工作即将满十年劳动者， 通过劳务派遣公司”逆向派遣”不能规避无固定期限劳动合同。 劳务派遣也并不是适用于所有的岗位，按规定一般适用于临时性、辅助性 或者替代性的工作岗位，但在实务中使用范围比较广。我国现行法律法规（实 体法和程序法）对劳务派遣都抱以限制其发展的态度，因为大量广泛的使用劳 务派遣会侵害劳动者的合法权利，使劳动关系日趋复杂，激化劳资矛盾。 7、雇佣离退休人员以降低用工成本 （1）离退休人员与用人单位不能建立劳动关系，两者之间是雇佣关系。 （2）因用人单位与离退休人员之间是雇佣关系而非劳动关系，故解雇离退 休人员是无需支付经济补偿金、加班工资、享受职工带薪年休假制度等基于劳 动关系而产生的劳动待遇。 （3）劳动者达到法定退休年龄，未办理退休手续，劳动者继续在用人单位 工作的，被用人单位解雇的，用人单位不需支付经济补偿金。 （4）离退休人员因工作原因受伤不是工伤。依据我国法律规定雇员在从事 雇佣活动中遭受人身损害，雇主应当承担赔偿责任。但相同条件下人身损害的 赔偿额要远远高于工伤保险待遇。 8、业务外包 企业将业务外包给其它单位后，企业与承包方之间形成经济合同关系，应 由承包方招聘员工从事业务，发包企业不应与这些从事业务的人员之间签订劳 动合同，因此不用承担劳动人事方面的责任。 企业应注意承包人的选择，不能是个人，而应该是有用工资格的单位，最 起码是有营业执照的个体工商户，否则企业作为发包方有可能被要求承担用人 单位的责任。 9、减少加班时间或不安排加班 （1）减少加班时间或不安排加班适用于劳动密集型企业 （2）减少加班时间或不安排加班的道德合法性 10、使用非全日制用工 非全日制用工是指以小时计酬为主，员工在同一用人单位一般平均每日工 作时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超过 24 小时的用工形式。 好处在于：可以随时解除劳动合同，且无需支付经济补偿金；不用缴纳养 老、失业、医疗、生育保险费等，不用缴纳住房公积金，但是应该办理工伤保 险。 非全日制用工与全日制用工的利弊分析 用 工作时间 劳动合同的签 试用 劳动合同的终 劳动合同 劳务派遣单位 劳动关系 工 订 期 止 终止后是 能否派遣 形 否支付经 式 济补偿金 是否唯一 非 平均每日工作时间 可以不用签订 不得 可以随时通知 用人单位 劳务派遣单位 可以多个 全 不超过四小时，每 书面劳动合 约定 对方终止用 日 周工作时间累计不 同，可订立口 试用 工，没有法定 超过二十四小时 头协议 期 条件的约束。 无需支付 不得以非全日 用人单位 制用工形式招 建立劳动 用备派遣劳动 关系 者 全 每日工作 8 小时， 自用工之日起 可以 有严格的法定 用人单位 必须签订二年 只能和一 日 每周工作 40 个小时 30 日后必须 约定 条件约束 依据法律 以上固定期限 个用人单 制 试用 规定支付 劳动合同 签订 期 位建立劳 动关系 11、离职时让员工出具离职声明 很多员工会在离职后将之前对用人单位的不满进行投诉、提出仲裁或诉讼， 对公司来说就有不确定的风险，因此，最好让员工出具一份离职声明，表明用 人单位不存在拖欠员工劳动报酬、经济补偿、赔偿等等情况。 三、企业如何制定“企业用工成本控制方案” 降低企业用工成本 控制用工成本对于企业来讲是个系统工程，要根据企业的自身情况，例如： 企业规模、行业特点、员工结构等不同，制定行之有效的方案。本文上述几种 常规控制用工成本方式都不可避免的存在弊端，不可机械套用，否则会引起更 多不必要的法律纠纷。一份行之有效的成本控制方案至少要包括以下几个方面， 达到如下要求： 1、制定科学完善的劳动合同方案，规范劳动合同的签订方式与流程；规范 劳动合同的变更、解除和终止。劳动合同制定方面举个例子，我们可以把劳动 合同期限和岗位聘用期限相分离，岗位、工资、薪金一年一定，通过岗位聘用 协议书来解决。类似于公务员岗位，虽然一辈子都是公务员，但是局长当几年， 市长当几年，这个职位是有任期的。可以用这样的方法去解决长期限合同下的 调岗降薪问题。这是制定劳动合同的一个策略，合法性、规范性既是基础，也 是解决具体问题的方案。 2、规范工资的计算与支付方式，规范社会保险的缴纳； 3、 制定合法有效的规章制度。规章制度是用人单位的内部“法律”，贯 穿于用人单位的整个用工过程，是用人单位行使管理权、合同解除权的重要依 据。假如制度不规范，首先就会出现一个法律效力的问题。很多公司习惯性地 制定完制度后在公司公布一下就开始实行了，但一发生问题又发现它是无效的。 首先在制度制定程序上就不规范。根据现在的法律规定，公司制订或修改规章 制度需要先和员工讨论，讨论后需要和工会或者职工代表协商，协商之后还需 要对全体员工进行公示，否则制度就是无效的。程序规范了以后，内容也要规 范，跟法律抵触的文本无效。制定的规章制度内容不但要规范，还得完善，否 则就丧失了其实施的意义。 4、在企业管理上流程化、制度化。企业越做越大，光管理者懂是不行的， 要让企业里面的所有管理者都能规范地、专业地进行员工关系管理的操作。要 把管理上规范性的要求、流程文字化，做成类似机器设备的操作手册，才能保 证管理的一致性，协调性。 5、现在很多企业管理只重视技术、成本、营销等企业经营管理工作，而忽 视企业文化建设及对员工的教育和培训。部分企业存在随意裁员现象，加班现 象频繁，往往订单多就招人，订单少就裁员，普遍缺乏对员工的长期培养计划、 晋升制度和完善的管理体系，造成员工对企业归属感较低，流失严重。人事管 理中光靠法律、制度这些刚性的东西是远远不够的，需要有更多人性化的关怀。 企业应当树立“善待员工就是善待自己”的观念，发展企业文化，爱护、关心、 尊重员工，增加员工向心力，归属感，提供员工技能，降低流失率，这也是用 工成本控制的重要组成部分。 综上，用人单位只有科学制定成本控制方案，才能有效的降低企业的用工 成本，减少劳动纠纷。我们律师事务所几位律师从事多年企业法律服务，希望 通过帮助用人单位制定专业、针对性的“企业用工成本控制方案”，指导企业 依法规范降低用工成本，以保护劳资双方的合法权益，构建持续健康向上的企 业发展之路。
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工作奖金核定表
工作奖金核定表 月份 本月生产金 额 本月工作 人数 生产批数 可得奖金合 计 调整奖金 比 率 应发奖金 单位别 姓 名 职 绩 效 点 数 合 计 主管 其他 奖 金 核 定 生 产 奖金 奖 金 核 定 标 准 可得奖金 核 发 奖金 工 作人数 调整比率 500 万以上 1500 140 人以上 目标 产额 ×1.3 400~500 万 1200 130~139 人 目标 产额 ×1.3 350~400 万 900 120~129 人 目标 产额 ×1.3 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 99 人以下 总经理 别 核准 填表
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年工资基金使用计划表
年工资基金使用计划表 分季工资基金使用计划 月 日 项 目 工资总额 第一季度 本年工资总 额使用计划 1 2 3 4 调整后 工资总 额使用 计划 5 第二季度 第三季度 第四季度 审核部 主管部 门签章 门签章 备注
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职员统一薪金等级表
职员统一薪金等级表 等别 1 职 位 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理 起薪 级差 工资级别 等差 每年薪金平均值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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普遍员工工资计算
普遍员工工资计算表 月 份 页 扣除部分 部门 姓名 工作日数 日薪 本薪 生产奖金 假日津贴 全勤奖金 加班津贴 本期工资 实发工资 福利金 伙食费 合 所得税 借支 计 会计 填表 总 经 理 经 理
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工资标准表
工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。
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工资调整表
姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表
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变更工资申请表
变更工资申请表 日期： 姓 名 所属 部门 考核记 录 现在工 作率 [ ]优 位 职 [ ]好 入司 日期 [ ]普通 [ ]差 将调整工作 率 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 [ ]年资增加 最低工 作率 前工作需要条件 新工作需要条件 备注: 申请者 批准者 日 期 工作等级
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员工出勤工薪记算表
员工出勤工薪记算表 编号 姓名 部门 到 差 年 月 日 年 月 日期 上午 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 上午 下午 31 小计 津贴 奖金 ×= ×= ×= 应加额 餐费 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 加班 小计
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工资福利表
表 1 职等工资表（单位：元） 等 级 职等工资表 Ⅰ 1 1100 2 1300 1 1400 2 1600 Ⅱ 3 1700 1 1900 Ⅲ Ⅳ 2 2000 3 2200 4 2300 1 2500 2 2800 3 3000 4 3500 1 3700 2 4000 3 4300 4 4600 1 4900 2 5200 3 5500 4 5800 5 6100 6 6400 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 表 2 责任津贴（单位：元） 等 Ⅰ 级 1 2 3 1 2 1 1 责任津贴 1000 1200 1500 5600 6300 7500 8800 表 3 特殊职务津贴（单位：元） 特殊职务 机械津贴 重作业 轻作业 其它 营业津贴（定额） 驾 基 驾驶员 驶 本 总经理用 津 津 业务用 贴 贴 警卫津贴 柜台电话接线津贴 厨房津贴 津贴额 600 400 300 1250 800 500 600 400 450 表4 等 级 职 务 工资制度 职位 总公司 现场 责任津贴 现场津贴 加给 A10500 6 月薪制 总经理 副总经理 处长 副处长 店长 B10200 5000-4000 元 6700-57000 元 C10000 D9800 E9000 A9100 5 管 理 职 位 月薪制 总经理 副总经理 经理 处长 副处长 店长 副店长 B8800 4000-2500 元 5100-47000 元 C8500 D8200 E7700 A7700 4 月薪制 经理 副主任经理 店长 副店长 调度长 B7500 3000-2000 元 3700-3500 元 C7300 D6900 E4800 A5600 月薪制 日结月薪制 日薪制 3 主任 副主任 副店长 调度长 主任 主厨 B5400 2000-1500 元 3000-2500 元 C5200 D5000 E4800 A4500 2 一 般 职 位 月薪制 日结月薪制 日薪制 大厨 二厨 2 等店员 B4200 2300 元 C4000 D4800 E3600 A 3400 1 月薪制 日结月薪制 日薪制计时 制 1 等店员 三厨 B 3200 1800 元 C3000 D2800 E2600 表5 轮班津贴 （定额） 早班 夜班 交替轮班 50 元 80 元 60 元 奖学金 每学期 1000 元 平均加班时数 （每个月）定率等级额 5 小时未满 基本工资×3% 5 小时以上未满 10 小时 基本工资×6.5% 10 小时以上未满 15 小时 基本工资×10.5% 15 小时以上未满 20 小时 基本工资×15% 20 小时以上未满 24 小时 基本工资×19.5% 24 小时以上未满 28 小时 基本工资×23.5% 28 小时以上未满 32 小时 基本工资×27.5% 32 小时以上未满 36 小时 基本工资×30% 36 小时以上 基本工资×31% 公务用车行车距离 每月津贴额 未满 100 公里 1000 元 100 公里在以上未满 500 公里 1700 元 500 公里以上未满 1000 公里 2500 元 1000 公里以上未满 1500 公里 3300 元 1500 公里以上未满 2000 公里 3800 元 2000 公里以上 4500 元
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用案例告诉你，HR该如何控制加班成本
HR 如何控制加班成本 加班管理是员工管理中的基本问题，也是容易令劳资双方产生矛盾的一个 环节。企业该怎样完善加班管理制度，才能消除员工的意见，提高满意度呢？ 案例 1： A 公司是一家不断发展的民营企业，公司在发展初期，老总身先士卒， 不怕苦不怕累，跟随老总打天下的员工都是远亲近邻、朋友加兄弟，都吃苦 耐劳、任劳任怨，不管白天黑夜，招之即来，来之能战，根本不分是当班还 是加班，也根本没有加班和加班费的概念。公司发展壮大后，加盟公司的员 工越来越多，各种管理思想和员工需求也交汇在一起，老总也开始接受一些新的观念，思想上也开始认同 加班应该支付加班费，并要求人力资源部拿出一个加班及加班费支付管理办法。 人力资源部根据规定，拟订了一个比较规范的加班及加班费支付管理办法，老总也认可该办法的大部 分内容，但不同意给中高层管理人员支付加班费，只同意给基层管理人员和一线员工支付加班费，并授意 人力资源部想出一个应对不支付中高层管理人员加班费的办法，按照该老总的说法，是“既不违法，又可 以不支付加班费”。人力资源部苦思冥想，最后想出了“瞒天过海”的一招：在中高层管理人员的劳动合 同中加上一条“工资报酬已经包含加班费”。其实这是一个自欺欺人的条款，没有一点实际意义，在法律 面前完全站不住脚。 近日，老总对前生产部经理的工作感到很不满意，让人力资源部解雇了他。这个生产部经理离开后便 告到了当地社会劳动保障局的劳动仲裁委员会，诉称该公司只给他发放了正常的上班工资，对他的加班未 支付任何报酬，要求劳动部门主持公道，督促该公司依据劳动法的有关规定补发其在该公司工作期间的所 有加班费。劳动部门经过调查了解和查阅有关凭据，认定该公司前生产部经理的诉求成立，最后成功督促 该公司将加班费 2 万余元补发给了该公司的前生产部经理。事情过后，A 公司老总大发雷霆，责怪人力资源 部经理无所作为，害得公司处处被动，利益受损。 案例解析： A 公司老总一方面在观念上接受了加班要支付加班费的观念，另一方面又不想支付太多，以免引起成 本的过多增加，影响公司的经济效益，降低自己的利润。说严重点是既不想违法，又不想真正守法。他之所 以不愿意给中高层管理人员支付加班费，是他内心认为公司支付给了中高层管理人员很高的工资，已经体 现工作的所有报酬，理所当然就要服从公司的工作需要，工作多长时间都是应该的，其次是考虑到如果给 他们支付加班费的话，数额则比普通员工大得多。这种想法其实是和他自己认可其他员工的加班费相互冲 突的，自身思想和做法本身就充满了矛盾。在我国法制日益健全、人民权力意识日益提高的情形下，依法办 事是大势所趋。 案例 2： B 公司是一家电源连接器生产企业，产品主要出口欧洲。该公司的发展速 度很快，在创业的短短 10 年时间内，销售收入达到了 12 亿，员工人数也达到了 3000 余人。由于企业面临 竞争环境的不确定性，客户订单急缓程度不同，公司加班情况经常发生，该公司老总内心很感谢员工对企 业的付出和贡献，认为对员工的额外付出也要给予相应的回报。但他又担心有人“浑水摸鱼”，在徒增成 本的同时还使风气变坏，便要求人力资源部针对企业的实际情况制定《加班管理办法》。人力资源部经过调 研、内部讨论和广泛征求意见，从加班界定、加班申请和审批、加班费的核算基础、加班的不定期检查等方面 对加班进行了规范。 解决办法： 一、加班界定 B 公司制定了《加班管理办法》，并开宗明义，提倡员工高效率地 工作，能在正常工作时间内完成的坚决不拖延，但对必须加班（加 点）的情况也表示理解并对具体情形进行了界定：1．原定工作计划 由于非自己主观的原因（即设备故障、临时穿插了其它紧急工作等） 而导致不能在原定计划时间内完成又必须在原定计划内完成的（如紧 急插单，而原订单也必须按期完成）。2．临时增加的工作必须在某个 既定时间内完成的（如参加展会）。3．某些必须在正常工作时间之外 也要连续进行的工作（如抢修设备）。4．某些限定时间且期限较短的工作（如仓库盘点）。5．其他公司安 排的加班（加点）工作。 二、加班申请与审批 任何计划加班的部门和员工必须在事前履行申请和审批手续（如有特殊情况事前来不及办理，也要事 后补批，同时有证明人签字），并规定了申请和审批的权限和流程： 1.一线操作工的加班（含车间主 任）由车间主任提出申请，送生产部经理审批，并交人力资源部备案。 2.公司职能部门普通员工的加班由 本人提出申请，送本部门经理审批，并交人力资源部备案。 3.部门经理加班由本人提出申请，送主管副总 审批，并交人力资源部备案。4.副总经理加班由总经理审批，并交人力资源部备案。5.所有加班人员一律进 行加班考勤，计打加班卡。 三、加班费的核算基础 加班费数额的大小，一方面取决于加班的时数多少，另一方面则取决于加班费核算的基础，加班费核 算的基础不同，加班费总额则完全不一样。为了对员工进行薪酬激励，同时有效控制加班成本，B 公司对员 工的工资进行结构设计，一部分为岗位（技能）工资，一部分为绩效工资。岗位（技能）工资随岗位（技 能）的差别而不同，但是固定的；绩效工资则随个人业绩不同而变化，是浮动的。正因为绩效工资是浮动 的，体现的是绩效水平的差别，事实上是绩效奖金的性质，故不能以此为依据计算加班费，只能以固定的 那部分岗位工资（技能工资）为基础来计算，这样加班费核算的基础变小了，总的加班成本就得到有效控 制。以车间主任为例，他的岗位工资是 2100 元/月，绩效工资在考核系数为 1 时为 900 元/月，那我们在计 算加班费时就以 2100 元/月为计算的基数，而不是以 3000 元/月为基数。 四、加班的不定期检查 管理的四要素是计划、组织、领导和控制。没有控制这一环，再好的措施都可能落不到实处。B 公司一方 面充分相信员工的自觉性，同时又加强了员工的加班管理，保证加班真正能起到应有的作用。B 公司人力资 源部不定期地深入加班现场了解加班的进展情况，督察员工在加班期间保持应有的工作效率，一旦发现有 冠加班之名而无加班之实的员工则马上进行处罚，通报全公司，以儆效尤。 B 公司的《加班管理办法》一方面在加班时间（机会）上进行控制，减少加班的时数，其次在加班费核 算基础上进行控制，减少加班费“单价”，最后进行监督检查，杜绝虚假加班。通过“三管齐下”，营造 了一个比较好的加班氛围。由于经营思路正确，管理规范，提倡高效，B 公司完全实现了良性循环，工作业 绩每年都要上一个新台阶，在行业内一直遥遥领先。 加班管理是员工管理中的基本问题，也是容易令劳资双方产生矛盾的一个环节。A 公司老总一方面在观念上 接受了加班要支付加班费的观念，另一方面又不想支付太多，以免引起成本的过多增加，影响公司的经济效益， 降低自己的利润。他之所以不愿意给中高层管理人员支付加班费，是他内心认为公司支付给了中高层管理人员很 高的工资，已经体现工作的所有报酬，理所当然就要服从公司的工作需要，工作多长时间都是应该的，其次是 考虑到如果给他们支付加班费的话，数额则比普通员工大得多。这种想法其实是和他自己认可其他员工的加班费 相互冲突的，自身思想和做法本身就充满了矛盾。 B 公司的《加班管理办法》一方面在加班时间上进行控制，减少加班的时数，其次在加班费核算基础上进行 控制，减少加班费“单价” ，最后进行监督检查，杜绝虚假加班。通过“三管齐下” ，能够营造出一个较好的加班 氛围。 企业该怎样完善加班管理制度，才能消除员工的意见，提高满意度呢？华恒智信建议注意以下几方面： 第一，按加班情况的不同种类，实施不同的管理方案，不搞一刀切。 加班分两种，即计划加班和应急加班。工作日通常都是应急加班，如机器出现故障，需要紧急抢修，或生产 线上有其他突发状况。周末和节假日加班属于计划性的，因此应当提前一段时间进行申请。 第二，针对不同的加班对象，实行不同的加班费发放政策。 管理人员一般不发放加班费，他们的加班补偿通常以调休来表现。因为管理人员的工作弹性较大，可供自由 支配的时间比一线工人多得多，通常情况下不需要加班。 第三，把监控重点从员工身上转移到管理者身上来。 在原来的计划中，加班员工是重点监控对象，加班内容需要上级批准，加班时长也要受到监督。其实，监控 的重点恰恰应当落在管理人员身上，因为他们手中握有对员工加班申请进行批准的权力，只有加强对他们的监 控，设立批准申请的标准，才能保证加班的必要性和公平性。 第四，加强员工素质建设。 任何制度都是人定的，都有空子可钻。如果有人钻制度的空子，必然会影响其他人的工作情绪。因此，建议 从企业文化建设入手，对员工进行必要的教育，提高员工的职业素质和职业道德。
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樊超老师：企业成本（加班）精算
企业人力资源成本 ( 加班 ) 精 算 讲师：樊超 讲师介绍 从事人力资源法务工作八年，江苏点 米网络科技股份有限公司旗下法律公司副总 经理；精通劳动相关法律法规，擅长企业用 工风险控制及用工成本控制； 现任南京大学、河海大学、南京工业大 学、中医药大学等十余所知名高校后勤集团 人力资源法务顾问； 现任晟邦物流、东郊国宾馆、苏科农 化、阳光物业等大型企业人力资源法务顾 问。 2 什么是加班？ 三种工时制度 标准工时工作制 综合工时工作制 不定时工时工作制 标准计算方式 集中工作 / 集中休 息 无法用时间衡量 大部分企业适用 海员 / 生产型企 业 高管 / 驾驶员 4 四个关键数字 每月法定工作天数 20.83 每月法定工作小时数 166.64 每月计薪天数 21.75 每月计薪小时数 174 （ 365-11-104 ） / 12 = 20.83 5 加班费计算方式 加班工资 = （实际工作小时数 - 法定工作小时数） * 小时工资 * 系数 小时工资 = 员工月工资 / 法定计薪小时数 员工月工资 = 员工实际工资 or 已约定的加班工资计算基数 系数 = 延时 1.5 or 休息日 2 or 法定节假日 3 6 如何减少加班成本？ 加班审批制度 关于加班的三大谜团 谁让员工加班的？ 员工加班时在做什么？ 有效加班时间怎么核算？ 8 调休补休原则 延时加点：当月内进行补休 休息日加班：各地规定不一致，但可以进行约定 法定节假日加班：原则上不可调休；（厦门 / 吉林除外） 法律依据：中华人民共和国劳动法（ 2009 修订） 第四十四 条 江苏省： 江苏省工资支付条例 第二十条 吉林省： 吉林省工资支付条例 第十六条 厦门市： 厦门市企业工资支付条例 第十五条 9 如何确定加班性质 作息制度的作用 考勤表的作用 10 工资结构确认（工资表） 工资银行代发不签字 = 员工对工资总额认可 ≠ 员工对工资结构认可 员工不签字确认 = 加班费白发 工资结构中与加班费有关的小技巧（加减项） 11 案例分享 2014 年 9 月 17 日，梁某入职北京某公司（以下简称 A 公司）， 双方签订有效期为 2014 年 9 月 17 日至 2016 年 9 月 16 日的劳 动合同书； 2015 年 5 月 21 日，梁某以 A 公司为被申请人向北京市房山区劳 动人事争议仲裁委员会申请仲裁； 2015 年 9 月 29 日，仲裁委作出裁决，要求 A 公司支付解除劳动 关系经济补偿金、加班工资和法定休息日加班工资； A 公司不 服，起诉至房山区人民法院；庭审中，梁某主张其离职系 A 公司 拒绝支付其法定节假日加班工资、休息日加班工资； A 公司对梁 某的主张不予认可，并称因梁某连续超过 5 个工作日没有提供劳 动，单位按其自动离职处理。 12 案例解析 关于劳动关系解除的原因——用人单位主张劳动者连续超过 5 个工作日没有提供劳动，单位按其自动离职处理；劳动者主张 因用人单位拒绝支付其法定节假日加班工资、休息日加班工资 而离职；根据用人单位提交的考勤表进行核对， 2014 年 9 月 至 2015 年 5 月期间，梁某的确存在法定节假日加班、休息日 加班的情况，结合劳动者的工资情况，将用人单位提交的工资 表及劳动者提交的银行卡交易明细加以核算，未有证据显示用 人单位已经足额支付劳动者法定节假日加班工资及休息日加班 工资；劳动者以此为由提出与用人单位解除劳动关系，于法有 据，用人单位应支付劳动者解除劳动关系经济补偿金。 13 谢谢各位！
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奖金管理办法
奖金管理办法 □ 员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)凡本厂员工(包 括契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)凡请 假旷工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期 日固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天扣点)。 (八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其 住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门 诊仍按本办法第 3 条的规定计扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者 扣奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给， 事后(包括当天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金，但中 途离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 □ 全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作 人员适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖 金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否则于次 季第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 □ 从业人员年终奖金发给办法 第一条 依据 本办法依据本公司人事管理规则第 39 条订定。 第二条 适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期 契约人员、临时人员均不适用。 第三条 奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个 人成绩而订(如附件一及附件二)。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一 者，年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个 月计，半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签 准其请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条 发给前离职 从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职 处分中者，不予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标 准加减其年终奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当 年度的年终奖金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天以内者，每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨 凡符合本办法第 4 条规定，工作不满 1 年者，其奖金按 实际工作月数比例提拨。 第十条 扣款处理 第十一条 依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 实施及修订 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同 。 附表 6.5.1 各公司年终奖金核发标准 表 6.5.1 达 成 率 奖 励 标 准 100%以上 95%～100%未满 90%～95%未满 85%～90%未满 85%以下 3 个月(同特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金)。 2.5 个月(同上) 2 个月(同上) 1.5 个月(同上) 1 个月(同上) 附表 6.5.2 从业员年终奖金核发标准 (一)利益目标达成率在 85%以下，奖励标准 1 个月者，不分考绩一律以 1 个 月计算。 (二)利益目标达成率在 85%以上，奖励标准 1 个月以上者，其超过 1 个月的 部分(不含特别休假在 14 天以内者所加发 1 个月的奖金)，依下列核发基数计算。 表 6.5.2 考 绩 等 次 优 甲 乙 丙 核发奖金基数 120% 100% 80% 40% (三)凡符合“年终奖金发给办法”第四条规定，工作不满一年者，采实际工 作月数比例提拨。 (四)依“年终奖金发给办法”规定扣除的款额应缴回公司。 (五)年终奖金发给标准自发布的日起实施。 □ 从业人员各项津贴给付办法 第一条 条 依据 津贴支给标准 本办法依本公司人事管理规则第三十九规定订定。 第二 本关系企业所属从业人员的各项工作津贴给标准规定如下 (见表 6.5.3，表 6.5.4)： (一)加班津贴(单位：元/时) (二)轮值与夜勤津贴(单元：元/时) (三)驾驶员每月加班津贴最高不得超过 700 元。 (四)出纳人员职员津贴每月定为 150 元。 表 6．5．3 薪 级 1000 以下 临时加班津贴 5．5 1001—1300 7 1301—1600 9 1601—2000 11 例假日加班津贴 说 明 4．5 (一)临时(例假日)加班津贴＝临 时(例假日)加班时薪 x 临时(例假 6 日)加班时数。 7．5 9 2501—2500 13 10 2501—3000 14 11 3001—3500 15 12 3500—4000 16 13 4001 以上 17 14 (二)加班时数全月不得超过 46 小 时，但特殊情形经核准者例外。 (三)科长级及助理管理 (工程)师(含)以上人员不发给加 班费。 表 6.5.4 项目 夜班 中班 津贴 说明 例假日值日津贴(全日) 夜勤津贴 20 7 助理管理师 助理工程师 以上 100 管理员 工务员以下 80 值夜津贴 40-100 (一)值日者由公司供应中餐券一张，值夜者供应晚餐券一张。 (二)值夜津贴视实际工作情形，于上表范围内由各公司自订。 第三条 特殊工作环境津贴 特殊工作环境津贴由各部门视实际情形订颁 实施，并向经营决策委员会报备。 第四条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 □ 年终奖金发放核计细则 (一)为酬本公司员工一年来的辛勤，特订定年终奖金发放细则。 (二)本公司正式员工年终奖金的发放核计悉依本细则办理。 (三)凡员工于当年 10 月 1 日(含)以前升正者，均予办理其计算方式自升正 的日起为计算日期，并照表 6.5.5 规定核计。 升正服务月数 3 个月 6 个月 9 个月 12 个月以上 表 6.5.5 奖金天数 备 考 7 天半 1．本表所指月份以足月计 15 天 2．奖金包括职务加给 22 天半 30 天 （四)凡于当年度年终奖金发放前有下列情形之一者，应予加发奖金： 1.记大功 1 次，加发相当 30 天薪津的奖金。 2.记小功 1 次，加发相当 10 天薪津的奖金。 3.嘉奖 1 次，加发相当 3 天薪津之的金。 4.表扬 1 次，加发相当 1 天薪津的奖金。 (五)凡有下列情形之一者，应予减发奖金： 1.记大过 1 次，扣减相当 30 天薪津的奖金。 2.记小过 1 次，扣减相当 10 天薪津的奖金。 3.申诫 1 次，扣减相当 3 天薪津的奖金。 4.警告 1 次，扣减相当 1 天薪津的奖金。 5.旷(工)职者照天数计，每旷 1 天扣减奖金 2 天，不足 1 天者照 1 天计。 6.凡年度内请事病假(合并计算)达 15 天者扣减奖金 15 天，达 30 天者扣减奖 金 30 天。 7.迟到早退(合并计算)每满 3 资，扣减奖金 1 天。 (六)服务未满 1 年者，事病假照比例折算。 (七)本年度内有功与过两种纪录者，得予抵销或抵减。 (八)本细则所指奖惩等纪录，适用于当年度，不得跨越年度计算。 (九)凡在当年度奖金发放前，有下列情形之一者，不发年终奖金。 1.辞职或解雇者。 2.资遣者。 3.停薪留职者。 4.其他原因中途离职者。 (十)凡顾问、试用、临时等人员一律不发年终奖金。 (十一)年度的计算由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 (十二)服役复职人员，其当年度的奖金以复职的日起算，不足 3 个月者不发。 (十三)本细则呈奉总经理核定后实施。 □ 直线单位经营绩效评核办法 第一条 为协助各直线单位(包括服务中心)了解其每月的经营损益情形，并 藉评定其当月份的经营绩效，以作为年终考绩及年终奖金红利计算标准的主要依 据，特订定本办法。 第二条 本公司各直线单位依本办法评核其经营绩效时，应填报“直线单位 经营绩效评核表”。 第三条 绩效评核表中的评核项目及得分计算方式如下： (一)单位总编制人数： 1.单位总编制人数系指单位内全体人员(包括单位主管、营业、服务、总务、业 务、会计及仓库等人员)。 2.单位内的营业人员每人平均销货额不足 9 万元或服务人员的平均服务收入 未达其前 6 个月的平均服务收入基数者，则不论其总编制人数多少，一律不予给 分。 3.本项得分的规定如表 6.5.6： 编制总人数 7 人以下 7 人以下 9 人以下 11 人以上 13 人以上 15 人以上 17 人以上 20 人以上 表 6.5.6 得分 1 0 0．5 1 1．5 2 2．5 3 (二)每人平均销货额： 1.每人平均销货额一律依编制人数计算，唯遇编制人数增编时，为顾及事实， 新编人员在 2 个月内，每人以 5 万元计算。因产品分发而致超编的人员亦比照新 编人员计算，每月 5 万元，未满 1 月者比例折算。 2.因储训分发而致超编的人员，超编期间以 1 个月为限，期满应予纳入正式 编制。并视同扩编。在最初 2 个月内仍以每人每月 5 万元计算单位平均销货额。 3.每人平均销货额的计算公式如绩效评核表上所示。 4.每人平均销货额的得分规定如下： 9 万元以下者零分；9 万元以上，10 万元以下得 1 分；超过 10 万以上，每增 加达 1 万元，则加得分一分。惟平均销货额达 14 万元以上者，每增加 1 万元，则 加得分两分。 5.凡遇估回旧商品时，其销货一律依实收价计算。 6.新成立单位视地区的市场环境及购买力，由业务部提供调查资料呈执行副 总经理予以核定 A 或 B 级。 A 级：新成立 3 个月内，凡营业人员平均销货额在 9 万元以上时，则就其超 过部分乘以 1.5 倍后再核算得分，第 6 个月以前，就其平均销货额 9 万元以上部 分乘以 1.2 倍后再予核算得分，第 6 个月以后则视同其他单位。 B 级：新成立单位 3 个月内，凡营业人员平均销货额 9 万元以下，则就总销 货额乘以 1.2 倍后再予核算得分：如其平均销货额在 9 万元以上时，则除其比照 上述乘以 1.2 倍外，其超过部分再乘以 1.5 倍后，再予核算得分；第 3 个月至第 6 个月中，如其平均销货额在 9 万元以上时则就其超过部分乘以 1.5 倍后，再予 核算得分第 6 个月至第 9 个月内，凡平均销货额在 9 万元以上时，则就其超过部 分乘以 1.2 倍后，再予核算得分；第 9 个月以后视同其他单位。 7.分公司总务人员(即为现有的总务员及练习生、工友(扣除一名工友后)，但 营业人员编制在 13 名以上者扣除 2 名)其余人员每名一律折合营业额 5 万元计算。 (三)每人平均销货额成长率： 1.凡上月份平均销货未达 9 万元者，而本月份已超过 9 万元，则其成长率一 律依其超过 9 万元部分除以 9 万元计算。 2.每个平均销货成长率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如下表： (四)每人平均贡献额： 每人平均贡献额的计算方法为各单位该月份的损益总额除以当月份单位总编 制人数(包括单位主管、营业、服务、总务、业务、会计及仓管等人员)计算的其得分 规定如表 6.5.7： 表 6.5.7 本月人 得分 均销货 成长率 —2 分 上月人 均销货额 —1 分 9 万以下 -3％以下 9 万以下 -5％以下 11 万以下 -10％以下 -5％以上 1分 2分 3分 4分 5分 0 -3％以下 10％以上 20％分上 30％以上 40％以上 50％以上 5％以上 15％以上 25％以上 35％以上 45％以上 13 万以上 -15％以下 -10％以下 3％以上 10％以上 20％以上 30％以上 40％以上 15 万以上 -20％以下 -15％以下 1％以上 5％以上 15％以上 25％以上 35％以上 17 万以上 -25％以下 -20％以下 3％以上 10％以上 20％以上 30％以上 0 1000 元以下者零分；1000 元以上、2000 元以下得 1 分；超过 2000 以上每增 加达 1000 元者，则加得分 1 分；反之，每上平均贡献额若为负数，则每负 1000 元扣其得分 1 分。 (五)月底应收帐款比率： 1.凡未依照会计办法规定作业而越区交货，经裁定拨补实绩时，则其帐款仍 留原开发票单位，并由其负责收款：如系依照会办法规定作业而代开发票者，则 该笔交易的帐款得随实绩拨补。 2.营业人员向客户收取票据缴付货款后，遭致退票所形成有“问题票据”， 在未另作处理之前，一律视为未收的应收帐款。 3.应收帐款比率的计算，一律四舍五入，不计小数点。 4.应收帐款比率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如 表 6.5.8： 表 6.5.8 月底应收帐款比率 得分 10%以下 7．5 15%以下 6 20%以下 4．5 30%以下 3 35%以下 1．5 40%以下 0 50%以下 -1 55%以下 -2 60%以下 -3 70%以下 -4 70%以下 -5 (六)本月倒帐总额的扣分规定： 单位内发生的倒帐，经提报核准赔偿的当月份，其该笔交易的金额在当月份 总营业额的 0.25%以下者不扣分；超过 0.25%以上未达 0.5%者，则扣得分总分一 分；超过 0.5%以上每增加达 0.25%者，则加扣得分总分一分。唯上述倒帐金额如 经悉数索回时，则于索加当月份追回原所扣分数。 (七)平均服务收入成长率： 1.分公司的平均服务收入成长率得列为评分项目，惟各单位第一次平均服务 收入成长率计算，应以其前 6 个月的平均服务收入为基数，并就其超过此基数部 分除以此基数计算。 2.新成立单位如成立时间未达 6 个月者，其基数由服务部提供资料转呈执 行副总经理核定。 3.凡上月份平均服务收入未达第 1 次计算的基数者，而本月份已超过该基数 时，则其成长率一律依其超过基数部分除以基数计算的，其得分如 表 6.5.9： 表 6.5.9 成长率 得分 50%以上 5 40%以上 4 30%以上 3 20%以上 2 10%以上 1 10%以下 0 -15%以下 -1 -20 以下 -2 (八)“奖励商品”销售奖励： 1.‘奖励商品”另定。 2.凡销售“奖励商品”者，其销售额除并入前述各项成绩的计算外，另予特 别 奖励，增加主管的绩效分数。 3.“奖励商品”的得分以每人平均 5000 元为计分单位，凡单位内每人平均 ‘奖励商品’销售额每增加达 5000 元者，给予得分 0.5 分 4.每人平均“奖励商品”销售额一律以营业人员编制数为计算基础。 (九)每月经评核后，依得分的高低，分别选出分公司及营业部的第一、二、三 名颁给奖金奖励，惟若前三名的单位，其每人平均销货额未达 12 万元或月底应 收帐款比率超过 40%以上者，则给奖名额即视同出缺处理，不另递补，奖金金额 如表 6.5.10： 表 6.5.10 名次 1 2 奖金 ＄2000 ＄1000 3 ＄500 (十)经评核结果，如遇得分相同时，则其名次的前后，依每人平均销货额 决定，唯若每人平均销货额亦同时，则依单位编制人数的多寡决定。 第四条 绩效评核表及其附表(直线单位费用明细表)中所列各项科目的名称、 定义及有关规定如下： (一)损益表部分： 1.销货收入：各单位迄月底止的服务收入外的发票总金额(包括国外标及实 绩拨补)。 2.销货成本：即底价总数的 80%(供应营业部以 83%计算)。 3.销货毛利：即销货收入减销货成本。 4.免费保养成本：即销货收入的 3%(用以分摊库存、试用中、及免费保养期间 内的产品调整及叫修)。 5.供应品(耗用与附赠)：即销货报告上当月份的供应品附赠及耗用总额。(原 销货报告中仅有附赠栏而后应在备注栏加填耗用明细，并依最底价核算其价)。 6.销货净毛利：即销货毛利减免费保养成本、供应品等称。 7.营业费用：即营业人员(包括营业主任及外务人员)所发生的下列诸费： (1)汽车诸费：凡营业人员汽车、机油、过桥费、过路费、租用汽车以表演商品 的费用等皆属。 (2)旅费：凡营业人员计程车资及营业员因业务需要所支付的差旅费称。 (3)公共关系：凡营业人员因业务上应酬需要所为的支出属。 (4)薪工津贴：指营业人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、交际津贴、成 交奖金、各项加给及值班费等)。 (5)坏帐：凡帐款尾数无法收回或倒帐确定时公司所损失的部分属。 (6)名片：凡营业人员所印名片的费用属。 8.营业利益：即销货净毛利减营业费用后的余额称。 9.服务收入： (1)免费保养拨入：即单位内销货收入的 3%属，服务中心以各单位的营业收 入的 3%属。 (2)合约及叫修收入：即单位内迄月底止服务所开发票总金额。 10.服务成本：服务收入的 50%称。 11.服务毛利：服务收入减服务成本后的余额称。 12.服务费用：凡服务人员所发生的下列各项费用属。 (1)汽车储费：凡服务人员所支的汽油、机油、过桥费、寄车费等皆属。 (2)旅费：凡服务人员所支的计程车资及服务人员因服务的需所支付的差旅 费属。 (3)公共关系：凡服务人员因服务需要所付的交际费用属。 (4)薪工津贴：指服务人员的薪资及津贴(包括本薪、机车津贴、绩效奖金、加 给及值班费等)。 (5)坏帐：凡帐款尾数无法收回者属。 (6)名片：凡服务人员所印名片的费用属。 (7)工具：凡单价在 100 元以下的工具购置费用属。 13.服务利益：即服务毛利减服务费后的余额。 14.营业及服务总利益：即营业利益加服务利益的和称。 15.管理费用：凡营业费用及服务费用外所发生的费用属。 (1)汽车诸费：凡营业及服务以外人员所支付的汽机油费等。 (2)旅费：凡营业及服务以外人员所支付的计程车或差旅费属。 (3)运费：装载货物所支付的费用属。 (4)文具用品：日常所用的文具纸张费用属。 (5)清洁费用：支付清洁公司清洁打腊的费用属。 (6)邮费：凡邮寄函件及包裹所发生的费用属。 (7)电话费：凡因业务需要使用长途电话及市区电话所发生的费用属。 (8)电报费：凡因业务需要拍发电报所发生的费用属。 (9)电力费：凡用电所支付的费用属。 (10)自来水费：凡用自来水所付的费用属。 (11)修理费：凡汽车修理及保养等费用属。 (12)人事广告费：凡刊登招募启事的费用属。 (13)报章杂志：订阅报章及杂志所支付的费用皆属。 (14)固定薪资：凡营业及服务以外人员的薪资皆属。 (15)公共关系：凡营业及服务以外的人员所支付的交际费属。 (16)税捐：指营业税及印花税的费用。 (17)什支：其他不属前述科目所支付的费用属。 (18)上列各项费用中(1)、(2)、(14)、(15)、(17)等项，各营业部必须填报，其 余费用均由总务部统一支付，惟各营业部若有自行支付的情事时，则应予列入； 分公司在上述费用中除 12 项由人事部刊登部分可免例外，其余各项均应填报。 16.本期损益：即本期营业及服务利益减除管理费用后的余额称。 (1)经营分析部分：本栏数字一律根据损益表栏各项数字，就所标示的符号 填写计算的，惟地区经列级者，其‘每人平均销货’(仅限此栏)应自行依本办法 第三条第二项第六款的规定换算调整。 (2)自评栏：本栏一律由填表人根据损益表及经营分析栏各项经营成果自行 评核。 (3)得分栏：由填表人根据本办法所定的计分标准自行计算各项得分。 (4)复核栏：本栏由业务部复核计算。 (5)绩效评核表的表人为本公司的营业主任、服务中心主任、营业单位主管及 服务中心主管： 唯因事实限制，服务中心主管及主任仅需填写该表中的服务损益及服务经营 分析栏即可；各营业部则仅需填写表中的销售损益及销售经营分析栏即可。 (6)绩效评核表仅营业单位主管列入评分竞赛，营业主任、服务主任及服务中 心主管等不列入评分竞题，可不必填写得分栏。 (7)本表应于每月 3 日前寄送总公司业务部复核后转呈上级作为当月份结帐 用。 第五条 本办法由业务部呈请总经理核准公布后实施，修订时同。 □ 营业单位招揽信托资金奖励津贴核发办法 (一)营业单位每月业绩超过当月核定团体目标额的八成者，得依下列标准支 给奖励津贴，列为该单位推动业务的用。 1.80%以上者每万元核发奖励津贴 5 元。 2.90%以上者每万元核发奖励津贴 7 元。 3.100%以上者每万元核发奖励津贴 10 元。 (二)本项奖励津贴 ，招揽举绩的业绩换算，以下列标准计。 1.1 年期信托资金为准，举绩 1 万换算业绩 1 万。 2.2 年期信托资金，举绩 1 万换算业绩 1.2 万。 3.积富信托奖金，以契约期间的信托金额总数，换算 1/3 为业绩。 (三)信托资金在契约期间中解约未满 1 年者，依其未经过期间核算业绩，于 发 生月扣减招揽者当月的举绩，解约资料每月月底，由信托科填制移送业务 科核办， 核算公式如下： 满期委托金额×(核算业绩基础)×契约期间-已委托经过期间/契约期间 (四)本办法呈奉董事长核准后公布实施，修改时亦同。 □ 责任奖金的计算及分配暂行办法 1.本办法实行期中原利润中心制度实施准则内第五章“酬金的计算及分配” 暂停实施。 2.责任奖金分下列三种发给： (1)企业部人员(营业人员除外)责任奖金。 (2)服务部门，筹办期间的企业部，及未达发给企业部责任奖金标准的企业 部责任奖金。 (3)营业人员责任资金。 3.企业部责任奖金依下列规定发给： (1)责任奖金的计算根据新订各企业部本年 4-12 月份的盈余及销售目标为准。 (各部必须达到销售目标的百分率另订如附表 6.5.11) (2)责任奖金的核算以 3 个月为一期，即 4、5、6 月，7、8、9 月，10、11、12 月 各为一期。 (3)期内超出盈余目标及销售目标 1%(如附表 6.5.12)的企业部加发薪资总额 60%。 (4)期内达到盈余目标 80%及销售目标 1%(如附表 6.5.12)的企业部加发薪资 总额 30%。 (5)期内未达盈余目标 80%及销售目标 1%(如附表 6.5.12)的企业部则不予加 发。 (6)各企业部盈余及销售超出目标，其超出部分可并入下期累计，并盈亏互 抵(但对财产的处理，物价的波动涨价时另议)。 (7)本条所订责任奖金，由各企业部估算，交财务部核对各企业部业绩后， 由企业部经理及主管全权决定部内人员的分配，送财务部分 3 个月平均并入次月 薪资内发放，财务部应依法办理扣缴，并视如薪资依发放月份的费用入帐。 (8)如某企业部前期盈余未超出目标 80%，及销售目标 1%(如附表 6.5.12)未 获发给奖金，或达到盈余目标 80%及销售目标 1%仅获加发奖金 30%，但于次期计 算时，并同前期业绩计算在内，均已超出或达到发给责任奖金的标准，则前期亦 应按标准规定追发奖金。 本项追补奖金的规定，仅适用于同一年度 4-12 月份以内，隔年度则不得追 补。 (9)各企业部全年度结算，凡盈余及销售超出所订目标的企业部，其盈余超 出部分得提拨 30%作为该部年终加发奖金，由该部经理及主管于年终结算后负责 分配(如各部经理有把握年终一定可分得奖金时，可由主管保证于适当时间先借 若干预为分发，然后于年终结算后扣抵。) (10)各企业部经营财务的缺短或呆帐，均应由该企业年终提拨 30%盈余中扣 除。 4.服务部门，筹办期中的企业部，及未达发给责任奖金标准的企业部，其奖 金依下列规定发给： (1)平时奖金 a.每 3 个核计的责任奖金，在全公司总目标的达成下，服务部门等得按各生 产企业部所得奖金的平均百分比发给。 b.如服务部门能为公司获得利润，除扣除该案件的所用费外，得按净得 30% 给予该部奖金，并于每一案件完结后核发。 (2)年终奖金 年终核算，全公司总目标业已达成，则服务部门等的奖金，按各生产企业部 所得 30%超额奖金的平均人天数发给，公式如下： A 企业部的奖金天数×人数×B 企业部的奖金天数×人数+C 企业部的奖金天 数+……除以各生产企业部总人数。 5.营业人员责任奖金依下列规定发给： (1)各部营业人员的奖金及应酬费计算方式分别核定如另表。 (2)各部固定的营业人员分担各该部的全年销货责任，如达到年度内规定的 目标，照核定的各部奖金数字，每 3 个月核发一次。 (3)营业人员除领到责任奖金外，另无其他奖金，但公司年度结算特佳时， 各部经理可建议发给若干年终奖金。 (4)本条的应酬费系指一般应酬费用，如有特别费用，可在承交前向公司报 备后发给。 (5)各部营业人员如有连续 6 个月不能达到营业责任额时，应即改调他职。 6.本暂行办法经午餐会通过后公布施行，修订时亦同。 表 6.5.11 4-12 月份暂定目标率 区分 销售目标百分率 收款目标百分率 部别 开发部 50％ 50％ 预力部 65％ 65％ 钢架部 65％ 65％ 门窗部 50％(4．5．6．月) 50％(4．5．6．月) 60％(7.8.9.10.11.12 月) 纺织部 60％(7.8.9.10.11.12 月) 60％ 60％ □ 经营绩效奖金发放办法 (一)本公司为激励同仁提高工作士气，发挥团队精神并藉以改善同仁待遇， 特设置经营绩效奖金并订定‘经营绩效奖金发放办法’。 (二)奖金的来源系依各直线单位每月所填制的‘直线单位经营绩效评核表’ 中的‘本期损益’总合计金额的 25%提供发放。 (三)奖金的发放对象，为迄计算奖金的当月底止本公司已升任正式的全体同 仁，试用中的同仁不予列为发放对象。 (四)奖金的发放计算一律依当月份的‘基点奖金额’计算，其计算方式如下： 1.当月份提供发放的奖金总额除迄当月底止已升任正式的全体同仁的基点总 数等于每基点奖金额。 2.基点的换算如表 6.5.12： 3.营业主任的职等比照服务主任的平均职等六等，营业人员的职等比照服务 人员的平均职等四等换算。 表 6．5．12 所属职等 应列基点 11 12 10 11 9 10 8 9 7 8 6 7 5 6 4 5 3 4 2 3 1 2 (五)幕僚单位人员，其奖金的计算，一律依当月份的基点奖金额与个人的 基点成绩计算。 (六)营业单位与分公司人员，其奖金的计算一律依当月份的经营绩效竞赛名 次为发放的计算标准，其最高与最底的发放比例原则上为 3：1，唯得视经营的实 际情形随时增减其差距；换算的比例如附表。 (七)服务中心的奖金发放标准比照幕僚单位计算。 (八)发放的奖金金额的计算，一律以‘元’为单位，元以下四舍五入。 (九)奖金的发放日期为每月 25 日。 (十)本办法经呈总经理核准后公布实施修订时同。 附表 6．5．13 绩效竞赛名次 奖金发放比例 1 1．5 2 1．4 3 1．3 4 1．2 5 1．1 6 1．0 7 0．9 8 0．8 9 0．7 10 0．6 11 0．5 备注：本表比例得视经营实际情形随时增减其差距。 □ 效率奖金核发办法 第一条 目的 为使各公司绩效的评核及奖金的计发有所遵循，特订定本办 对象 效率奖金以利益中心(尚未建立利益中心部门；暂以成本中 法。 第二条 心)为核发部门，其对象为二级主管(含)以下编制内从业人员及聘约、定期契约人 员，但按件计酬及临时人员除外。 第三条 方式 各部门绩效的评核及奖金的计发，订为每月一次，各月的绩 效不得互抵。 第四条 固定基数 (一)奖金额的订定，按固定基数百分比核发，固定基数订为科长级 4000 元， 组长级及非科长级的助理管理(工程)师以上人员 3000 元，男从业员 2000 元，女 从业员 1200 元。 (二)固定基数以编制人数为设定基准，但实际人数未达编制人数时，则以实 际人数为发放基准。 第五条 奖金计算归类 (一)独立计算奖金部门：指该部门的奖金依其绩效按奖金评核项目独立计算 的部门。 (二)比照计算奖金部门：指提供服务于独立计算奖金部门，其奖金应比照被 提供服务的独立计算奖金部门比例计算的部门。 (三)平均计算奖金部门：指该部门提供的服务或贡献，其绩效无法用数字单 独计算或比照某独立计算奖金部门计算的部门，其奖金应比照公司(事业部)全部 独立计算奖金部门的平均计算。 第六条 独立计算奖金部门的评核项目 (一)生产部门： 1.按事业部目标利益达成率核发奖金，最高限额为固定基数 15%，目标利益 未达 80%本项不计提奖金。 2.按利益中心目标利益达成率核发奖金，最高限额为固定基数的 15%，未设 订利益中心或达成率未达 80%，本项不计提奖金。 3.按各利益中心特定评核项目核发奖金，所称特定评核项目应包括下列各项： (1)产量 ① 因不可抗力原因(如长时间限电或不可抗力的断料)的减产，由生产部门签 呈总经理核定减产的量，降低产量的计算标准。 ② 试制品不计产量，其因试制所发生的人工、费用，得经事业部经理核准后 ， 按比例由计入效率奖金中的人工、费用扣除。 (2)主要材料耗用量(或收率)。 (3)工缴(以可控制项目为主，包括直接人工、间接人工、主要器材消耗费、修 护费、其他事务费、交通费、文具印刷、邮电费、车旅费、包括费等)。 (4)品质。 (5)可归责于生产部门的客诉案件，所发生的折让及销货退回的折价差额， 一律自利益项下扣除。 (6)其他特定评核项目。 以上 1.至 6.项奖金计算百分比由公司自订。 (二)营业部门(直接销售人员) 1.按事业部目标利益达成率核发奖金，奖金比率自订。 2.按利益中心以厂价为基准计算的目标利益达成率核发奖金，奖金比率自订， 未设订利益中心或达成率未达 80%，本项不计提奖金。 3.按各部门特定评核项目核发奖金，所称特定评核项目应包括如下： (1)营业额或销售量。 (2)推销费用(以可控制项目为主，包括薪资、陆运费、医药费、书报杂志、文具 印刷、邮电费、车旅费、交际费、交通费、什项购置、什费、水电费、修护费、 其他事务费等。) (3)应收帐款周转日数。 (4)可归责于营业部门的客诉案件，以公司受损金额计扣利益。 (5)其他特定评核项目。 以上营业部门 1.至 3.项奖金的计发，尚须受下列条件的限制： (1)最近 3 个月实际营业额达成率(未满 3 个月的月份实际按月份累计)示达 80%，不计发营业部门奖金。 (2)以合作外销产品，外销证件逾期未收额占该月底未收总额的比率达 20%以 上，不计发营业部门奖金。 (3)最近 3 个月的平均帐款回收率(分内、外销)低于 90%，不计发营业部门奖 金，其计算公式如下： 应收帐款回收率＝最近 3 个月收现金及收票总额/最近 3 个月销货净额合计 上列计算式中收现及收票总额应扣除合作外销的退税证件未按规定期限取回 时的内外销货差价，惟当月份销货额超过前 2 个月平均额部分，准延至次月 15 日 补计达成率。因品质不良，而遭客户申诉，致无法收清者，得按特殊案件签呈总 经理核准不列入计算。 第七条 奖金计发限额 (一)奖金发放除营业部门外，各核发部门平均每人最高不得超过固定基数的 60%。 (二)比照计算奖金部门，按该部门提供各独立计算部门的服务程度，比照独 立计算奖金部门计发。 (三)平均计算奖金部门效率奖金的计算，以独立计算奖金部门的总平均计发。 第八条 目标的设订 (一)本办法所称目标或计算的基准，系指经决策会通过的年度预算而言。 (二)寄库品未事先经呈总经理批准，视为未销售，其利益自当月份扣除，且 不列入下月实绩。 第九条 罚扣除特别休假及公假免予罚扣外，请假罚扣奖金比率应于效率奖 金核发准则中明订。罚扣的奖金额可充做各部门自行保管运用。 第十条 特殊贡献 凡对公司有特殊贡献者，得专案呈请总经理核发特别奖 金，金额不予限制。 第十一条 准则的订定 各公司效率奖金核发准则由会计部门拟订，经会总 管理处总经理室同意后，呈总经理批准公布实施，修改时亦同。 第十二条 附则 (一)奖金最高限额，视实际需要得每年修订一次。 (二)本办法经决策会通过后实施，修改时亦同。 □ 绩效奖金办法 (一)本公司绩效奖金办法的施行，系以鼓舞工作士气奖励工作绩效为目的， 每月核算定期发给。 (二)本公司绩效奖金包括两项。第一项为生产绩效奖金发给对象包括现场主 管、助理及模具制作保养人员。第二项为工作绩效奖金，发给对象包括一般办公室 职员及非属直接参加生产作业的职员作业员。但任何从业人员不得同时支领两项 奖金。 (三)试用人员，当月份遭记过以上处分的人员及该月份未服务期满的从业人 员，概不发给绩效奖金。 1.每人基本奖金的折算标准如表 6.5.14 表 6．5．14 全厂当月份的完工金额 每人基本奖金金额 600 万以上(含) 1500 500 万(含)—600 万 1300 400 万(含)—500 万 900 350 万(含)—400 万 700 300 万(含)—350 万 500 250 万(含)—300 万 300 250 万以下 0 但当月份无进度迟延的情形得以高一标准计算 2.每人应发金额的折算标准如表 6.5.15 表 6．5．15 当月份生产绩效 发给奖金金额(基本奖金倍数) 130％(含)以上 2．5 倍 120％(含)—130％ 2．0 倍 105％(含)—120％ 1．5 倍 100％(含)—105％ 1．2 倍 95％(含)—100％ 1．0 倍 85％(含)—95％ 0．9 倍 70％(含)—85％ 0．7 倍 60％(含)—70％ 0．5 倍 60％以下 0倍 (四)生产绩效奖的计算方式系以该月份完工部分的生产金额计算。首先依表 列折算每人基本奖金金额，再以此奖金基本额及各单位实际绩效计算每人应发的 奖金。折算标准订定如下。 但各单位的助理，保养人员的奖金金额以其直接主管的奖金的六成计算。 (五)工作绩效奖金以当月份净利润为计算标准。发给幅度订定如表 6.5.16。 表 6．5．16 当月份净利润 每人奖金金额 5 万以下 0 5 万(含)—10 万 100 10 万(含)—15 万 200 15 万(含)—20 万 300 20 万(含)—25 万 400 25 万(含)—30 万 500 30 万(含)—35 万 600 35 万(含)—40 万 700 40 万(含)以上 800 (六)绩效奖金的核发工作由经理室及各厂处长会同办理，经经理签准后发给。 (七)本办法第四条订定的完工金额得视现场作业人员的人数增减而调整；第五条订 定的净利标准得视营业额的多寡而调整。调整比率订定如表 6.5.17。 表 6．5．17 现场作业员人数 125 人以下 营业额 400 万以下 调整比例 0% 125 人(含)—150 人 400 万(含)—500 万 10% 150 人(含)—175 人 500 万(含)—600 万 30% 175 人(含)—200 人 600 万(含)—700 万 50% 200 人(含)—250 人 700 万(含)—800 万 70% 250 人(含)以上每增 50 人 800 万(合)以上增 100 万 30% (八)本办法自公布日起施行，未尽事宜得视需要修订公布。
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知名地产企业股份有限公司薪酬福利方案
薪酬福利 修订记录 日 期 0X.12.20 修订状态 A/0 修改内容 修改人 李坤 审核人 张朋 批准人 杨彦 薪酬理念 1.1 市场化：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。 1. 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让 职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、 责任感、个人成长等内部报酬。 1.5 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相 关。 1.6 薪酬保密：公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。 2.薪酬发放一般原则 2.1 从职员入职之日起开始计发薪酬。 2.2 薪酬发放结果，包括计发时段、发放时间、应发和应扣项目、金额、发放形式等，应以 电子文档和书面两种形式保存。书面记录必须保存两年以上备查。 2.3 现金发放的薪酬项目，必须支付给职员本人，并由其签收。委托代领的，必须出具书面 的授权委托。 2.4 公司根据政府规定承担社会保险义务，同时依法从职员薪金中代扣代缴应由职员本人负 担的各项社会保险费用。原则上，社会保险在户口所在地缴交，由所在公司承担；对于户口 不在集团投资的城市的职员，在公司所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，取得所在 公司同意，报集团人力资源部审批后执行。 2.5 个人劳动所得应根据国家规定在工作所在地缴纳个人所得税。公司依法从职员现金收入 中代扣代缴个人所得税。 3.薪酬结构 3.1 职员薪酬包括现金收入和非现金福利项目。 3.2 职员现金年收入为：岗位薪金+现金福利补贴+奖金。 3.2.1 岗位薪金根据岗位评估级别、职员胜任程度及岗位薪金对照表确定，以月为支付周 期，按职员的实际工作天数支付，付薪日为每月 5 日，发放上一自然月度的薪金。若付薪 日遇国家法定节假日（元旦、“五一”、“十一”），顺延为当月 10 日支付；其它节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开 立的银行存折账户内。 3.2.2 现金福利补贴包括住房补贴和经集团批准设置的其他项目。其中住房补贴为岗位薪 金的 25%，用来为职员的住房问题提供现金支持，自入职之日起享有，按实际工作天数支 付，随岗位薪金一同发放。 3.2.3 奖金包括季度奖、年终奖及集团设置的特别奖。 3.3 各一线公司可以根据实际情况为部分岗位设置特殊的薪酬结构，经集团人力资源部审批 后执行。 3.4 加班费根据岗位薪金计算。从奖金额度中列支。 3.5 各地政府如有关于现金福利项目的强制性规定，按政府规定另行发放。由各一线公司报 集团人力资源部备案以后，自行制单发放。 3.6 各一线公司福利制度需报集团审批。 4.薪金调整 4.1 公司每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整，具 体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。 4.2 因转正、职位变动、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。转正调薪自转正之日起执行， 其他即时调薪依据集团审批意见执行。 4.3 薪金调整须经集团人力资源部审批后执行。 5.奖金分配与发放 5.1 区域可用奖金额度由集团核定后通知区域中心，区域中心根据集团有关规定调配后通知 成员公司。其他一线公司奖金额度由集团核定后通知。 5.2 在可用额度内，一线公司可根据集团规定自行确定发放形式和金额，但须在发放完成 5 个工作日内将分配方案和发放明细报集团人力资源部备案。区域成员公司须同时向区域中心 备案。 5.3 区域中心和非区域模式一线公司第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。除 区域中心外，区域成员公司第一负责人的奖金由区域中心确定，从区域可调配额度中列支。 各公司不得为本公司第一负责人确定奖金额度并发放。 5.4 集团高层领导、总部部门第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。 5.5 奖金属于业绩分享，只授予发放日在职的职员。奖金分配时应考虑岗位、业绩、实际工 作时间等因素，不设下限。 5.6 来源于政府及任何第三方的税务奖励、代理费、项目奖励等，均计入公司营业外收入。 须经集团审批后才可列入奖金额度。 5.7 一线公司可按销售提成的方式制定销售人员激励制度，经集团审批后执行。奖金从集团 核定的奖金额度中列支。 5.8 不得提前支取下一计发时段的奖金。 6.特殊期间的薪金支付 6.1 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗 位薪金和住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 6.2 职员患病或非因工负伤，须停止工作进行医疗的，若 6.2.1 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下原则支付病 （伤）假期薪金： 6.2.1.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； 6.2.1.2 司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； 6.2.1.3 司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 6.2.2 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病（伤）假期薪金， 按下列原则给付救济费： 6.2.2.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； 6.2.2.2 司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%。 6.2.3 连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调岗位薪金一次，每次下调 幅度不超过原标准的 30%，救济费随之调整。救济费不低于当地最低工资标准的 120%，低 于此限不予降薪。 6.3 事假期间岗位薪金和住房补贴不予发放，奖金和其他福利项目的扣除依据所在单位有关 规定执行。 6.4 职员根据公司规定享受年休假、婚假、丧假、调动假、生育假等带薪假期，岗位薪金和 住房补贴视同正常出勤支付。 6.5 旷工期间岗位薪金和住房补贴不予发放，当季度奖金不予发放。其他奖金和福利项目的 扣除依据所在单位有关规定执行。每旷工半天，当月起岗位薪金标准下调 5%。 7.1 薪酬扣减 7.1 公司可依法从薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔偿费用，每月扣减金额 不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.2 公司可依法按照公司规章制度从薪金中扣除因职员违纪而进行的经济处罚金，每月扣减 金额不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.3 以上两条扣减总和不超过职员本人当月岗位薪金标准的 20%。 7.4 因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处罚，亦可从岗位薪金以 外的现金性薪酬项目中扣除。 8.管理职责 8.1 集团人力资源部负责统一审核岗位级别表，制定岗位-薪金对照表。 8.2 一线公司人力资源管理部门按照集团的授权规定、相关操作流程进行具体操作。必须严 格按集团统一规定的薪金发放时间、薪酬发放形式、审批程序和集团核定的薪酬范围和奖金 总额执行。 8.3 根据集团的有关管理和授权规定，区域中心对成员公司有关薪酬政策的执行有管理、指 导和监督职责。 8.4 一线公司第一负责人、财务负责人和人力资源负责人对薪酬发放和管理承担相应责任。 8.5 集团人力资源部和审计法务部对薪酬的发放负有监督职责，对违反公司薪酬政策的行为 将追究各单位第一负责人和相关责任人的责任。 9. 休假制度 9.1 国家法定节假日 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一”劳动节 3 天， “十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 9.2 公司带薪假期 9.2.1 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。 9.2.2 若职员的配偶为在役军人并分居两地的，可享受每年 22 个工作日的带薪年休假， 不再单设探亲假。取假制度同其他职员的年休假。公司可报销其一次探亲路费，按火车硬 卧、轮船三等舱标准报销 300 元以上部分的金额；费用不满 300 元的，因公司已发放休假 补贴，不再予以报销。 9.3 年休假 职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日的年休假。 9.3.1 职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者， 上司可以拒绝此类休假请求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经 理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。 9.3.2 计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作日以 1 个工作日计。可多次 取假。 9.3.3 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。 9.3.4 公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其余费用不再报 销。 9.3.5 职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流 程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 9.3.6 由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。折抵天数的尾 数不足 0.5 天的按 0.5 天计算，超过 0.5 天不足 1 天的按 1 天计算。 9.3.7 休假审批程序 相关部门 程 序 附 件 请假单 备注： 实现休假申请入系统的公司使用电子流审批系统； 未实现休假申请入系统的公司使用请假单。休假审批流程同上。 9.4 婚假 对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性 取假。 9.5 丧假 直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假 5 天。 9.6 调动假 异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。 9.7 生育假 9.7.1 女职员产假 非晚育 晚育 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 90 天 35 天 125 天 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 9.7.2 男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 9.7.3 哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时 间）。 9.7.4 计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定 执行。 9.7.5 如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 9.8 假期天数计算原则 对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。 10. 相关表单 10.1 VANKE-HR-F012《薪酬调整申请表》 10.2 VANKE-HR-F013《请假单》
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【薪酬结构】同业绩挂钩的薪酬体系设计精解
薪酬体系系列-同业绩挂钩的薪酬体系 目录 ¶ 普通薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 2 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 •普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： •流通行业的特点 普通合理的薪 资体系 外 部 竞 争 性 •集团背景对薪酬体系的影响 •业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 3 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 创业阶段 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 4 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 福利 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 报酬体系 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 5 目录 ¶ 普通薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 6 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪酬 水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪酬 方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计与 评定 7 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 8 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 经理人员序列 初级销售 人员 职序划分 见习销售 人员 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 9 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 10 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 9％ 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 12 ％ 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 11 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 高层管理 人员 •董事成员 •总经理 •各副总经理 •总经理助理 •关键部门经理与 DC 经理 中层管理 人员 •部门经理 •DC 经理 •高级业务主管 高级销售 人员 •高级销售代表 高级销售 人员 •高级采购代表 基层管理 人员 •部门主管 •业务主管 中级销售 人员 •销售代表 •高级销售助理 中级销售 人员 •采购代表 •高级采购助理 初级销售 人员 •销售助理 •高级销售员 初级销售 人员 •采购助理 •高级采购员 见习销售 人员 •销售员 •试用员工 见习销售 人员 •采购员 •试用员工 12 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 对应岗位 辅助序列 对应岗位 专家 •特聘专家 •特聘顾问 高层专业 人员 •高级财务主管 •高级技术助理 •高级产品助理 •高级 IT 管理员 •高级计划 / 预算助理 •高级人力资源助理… 中层专业 人员 •财务助理 •投资助理 •IT 管理员 •人事管理人员 •产品助理、库管… 中级辅助人 员 基层专业 人员 •会计、出纳、 IT 员等专业技术人 员 初级辅助人 •司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习专业 人员 •一般员工 •试用员工 见习辅助人 •一般员工 •试用员工 员 高级辅助人 •高级秘书 •高级行政助理 员 13 •行政助理 •秘书 •内勤助理 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪酬 水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪酬 方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计与 评定 14 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 浮 分动 部 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 15 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 高级辅助 人员 高级专业 人员 管理人员 高层经理 高级采购 人员 高级销售 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 人员 初级辅助 人员 见习辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 16 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 绩效薪资 固定薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 17 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 主要依据 相关会议 月固定薪酬 月福利与津贴 销售人员月度提成 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 季度薪酬 年度薪酬 季度绩效薪酬 年终奖金 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 季度决策会 年度决策会 18 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 固定薪资 实际发生 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 5 00×12 ＝ 6000 无法预测年终 奖金 24000 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 36000 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 6000 年终奖金 绩效薪资 设计情况 设计年薪酬收入 实际年薪酬总额 78400 6000 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 19 举例 单位：元 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 高层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 20 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 21 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪酬 水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪酬 方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计与 评定 22 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 xx 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 23 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 24 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 25 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 26 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 •© 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 27 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 28 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 29 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 30 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 31 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 32 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 33 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 34 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 35 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 36 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 37 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 38 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 39 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 40 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 41 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 42 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 43 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 44 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 45 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 46 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 47 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 预测方法 •各岗位年薪酬总额 的汇总 •各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 •假设年终奖实 施双薪制度 •年终奖金＝年 薪总额 / 6 •假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ •福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ •销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 基础数据 •各岗位月平均薪酬 •各岗位每月员工人 数 •年薪总额 •年薪总额 •销售回款预测值 •销售提成比例 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 48 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 49 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 本次 分类法 要素比 较法 评分法 常用 • • • • 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 50 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分为 不同的等级 确定各要素 的权重 51 给每个要素 等级确定分 值 要素方案论 证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 52 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 53 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 54 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 55 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 7 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 56 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 2 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 3 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 4 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 5 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 6 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 57 因素五：失误后果 分值 要求 1 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 2 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 3 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 4 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 5 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 6 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 58 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 3 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 4 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 5 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 59 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 4 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 5 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 60 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 3 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 4 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 5 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 61 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 62 因素十：研究分析 分值 要求 1 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 2 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 3 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 4 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 5 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 •© 2002 Bexcel Management Consultants All RightsReserved 63 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 64 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320 65
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【薪酬设计】薪酬制度设计全流程完整版（适用于各个行业）
主要内容 薪酬概论 薪酬管理的流程 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规 1 考核要点 薪酬管理的程序 企业工资制度类型 计时工资、计件工资、个人所得税 上海市“五险一金”的标准 基本法律制度 2 薪酬是什么 ? 狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬 的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、 福利等。 广义薪酬 经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感 受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性 等。 3 薪酬要素特性 薪酬四分图 差 异 性 Ⅱ. 奖金 Ⅰ. 工资 Ⅲ. 津贴 Ⅳ. 福利 低 刚性 工 资：高差异性、高刚性 奖 金：高差异性、低刚性 津 贴：低差异性、低刚 福 利：低差异性、高刚性 性 4 影响薪酬的因素 内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规 5 影响薪酬的因素 示意图 岗位 企业 支付能力 绩效 市场 6 薪酬设计模式 按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大，员工缺乏安全感。 适合： 7 薪酬设计模式 高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬 所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。 适合： 8 薪酬设计模式 折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪 酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、奖金，也关注福利； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。 9 薪酬设计模式 按主体划分 老板拍板模式 特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。 条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或 使用权的拥有者）。 长处：薪酬设计的直接成本较低。 短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导 与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。 适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。 10 薪酬设计模式 民主协商模式 特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工 的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时，能有 更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。 短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差； 可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接 成本也可能较大。 适合：合作制集体产权为基础的企业。 11 薪酬设计模式 专家咨询模式 特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员 工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之 间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设 计的间接成本较低。 短处：相对较高的直接成本。 适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基 础。 12 薪酬设计模式 个案谈判模式 特征：由企业代表和特定员工就员工的薪酬确定展开谈判， 以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪 酬）。 长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方 的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。 短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较 高。 适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界 定；或企业的规模较小或极小时。 13 薪酬结构 定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 主要类型 1 、以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡 献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变 化。 优点：激励效果好。 14 薪酬结构 缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学 习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人 合作、交流。 适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。 2 、以工作为导向的薪酬结构 特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任 职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随 职务（或岗位）的变化而变化。 优点：激发员工的工作热情和责任心。 15 薪酬结构 缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、 能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。 3 、以能力为导向的薪酬结构 特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。 优点：有利于员工提高技术与能力。 缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。 适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急 需提高企业核心能力的企业。 16 薪酬结构 4 、组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、 岗位、工龄等因素确定薪酬额。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各种类型的企业。 5 、新型薪酬结构 特点：将短期激励与长期激励相结合。 17 薪酬管理流程 制定薪酬战略 明确企业的 总体发展战略 工作分析 职位设计、编 写职位说明书 岗位评价 确定薪酬因素 选择评价方法 市场薪酬调查 地区及行业调查 薪酬制度设计 薪酬结构、等级 及标准的确定 薪酬控制与管理 薪酬计划与调整 薪酬管理流程图 18 薪酬管理的原则 公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规 19 岗位评价概念 任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若 干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性 ( 比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等 ) 进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。 20 岗位评价作用 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个 的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企 业的价值标准，规划自己的职业生涯。 21 岗位评价原则 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让 他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性 22 岗位评价步骤 明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编制岗位等级表 23 岗位评价方法 常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、要素计点法属于定量评估。 24 岗位排列法 定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 1) 成立岗位评估小组； 2) 对企业所有岗位进行两两对比； 3) 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计 “ 1” 分，对另一个岗位计 “ 0” 分； 4) 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 5) 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位 的价值。 25 岗位排列法（续） 优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 26 岗位分类法 定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务 的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任 职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为 管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。 27 岗位分类法（续） 确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步 划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗 位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来， 设置 7-14 个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题 是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构 岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明， 以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。 岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对 比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。 28 岗位分类法（续） 优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是 从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对 许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某 个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和 等级确定的合理性。 29 岗位分类法（续） 办事员工作类别体系 等级 等级标准 第一级 简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。 第二级 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。 第三级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。 第四级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。 第五级 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往。 30 要素比较法 定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素， 该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技 能要求、职责和工作条件。 31 要素比较法（续） 确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要 确定 15-25 个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的 基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗 位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差 要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行 岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特 定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付 额。 根据工资率将关键岗位排序。 32 要素比较法（续） 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工 作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定 始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据 33 要素计点法 定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为 每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值 的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在 5-10 个之间。 34 要素计点法（续） 划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分 汇总，得出每个岗位的总分。 35 要素计点法（续） 确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。 优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见， 体现了公平性和准确性。 局限性 缺乏选择评价指标的明确原则； 把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的 依据； 实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。 36 要素计点法（续） 海氏评价因素 输入 知识技能 为了达到岗位的要求， 所必需的知识、经验 和技能的总和 思考过程 解决问题的能力 岗位所要求的分析思维、 创造性思维等方面的 广度和深度 输出 责任性 岗位所能影响到的 活动领域以及这种 影响的程度 37 四种岗位评价 方法的比较 岗位评价方法比较 分析方法 比较方法 职位与职位比 职位与某个“度量” 比 考虑职位的因素 考虑整个职位 要素比较法 因素计点法 排列法 分类法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素 比较法、因素计点法属于定量评估。 38 岗位评价 与薪酬的关系 岗位评价与薪酬的对应关系 薪酬 A M B 岗位评价分数 39 查定义、作用 薪酬调 定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各 职 务的薪酬水平及相关信息。 作用 了解市场的薪酬水平和动态； 明确本公司的薪酬水平； 分析各岗位薪酬水平的合理性。 40 薪酬调查程序 1 、确定调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围 调查的企业（ 10 家以上） * 同行业同类型的其他企业； * 有相似岗位或工作的企业； * 同行业中薪酬制度具有一定影响力的企业。 41 薪酬调查程序 确定调查的岗位（ 20% 以上） * 具有代表性的主要工作或基准工作； * 工作内容容易确定； * 工作重要而相对稳定。 确定调查的数据 确定调查的时间段 3 、选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 调查问卷 42 薪酬调查程序 4 、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5 、薪酬调查结果的运用 43 薪酬设计 确定薪酬策略 发展战略 发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促 进发展 合并或迅 速发展阶 段 以业绩为 主 高于平均 水平 高弹性 以绩效为 导向 保持利润 与保护市 场 正常发展 至成熟阶 段 薪酬管理 技巧 平均水平 高弹性、 高稳定、 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 收获利润 并向别处 投资 无发展或 衰退阶段 着重成本 控制 低于平均 水平 高弹性 折衷 绩效、能 力、工作、 组合 44 薪酬设计 确定付酬水平 工 资 地区 / 行业最高工资线 的线 企业经岗位评价 企业调整后的结 构线 地区 / 行业最低工资线 岗位评价分数 工资结构线 45 薪酬设计 划分薪酬等级 工 资 800 720 640 560 480 100 200 300 400 评价分数 46 薪酬设计 $ Pay Policy Line 最高值 中位数 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 岗位的分值 47 薪酬设计 确立薪酬级差和重叠幅度 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e e,f,g: 某等级中位值 相邻等级中位值 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 48 薪酬设计 岗位工资等级表（示意图） 岗位 业务类岗 等级 位 技术类岗位 职能类岗位 薪酬范围 起薪 25% 50% 75% 顶薪 8 销售总监 技术总监 人事总监 7 高级销售经理 咨询专家 资深人事经理 6 销售经理 设计师 人事经理 5 高级客户经理 分析师 高级人事主管 4 客户经理 高级工程师 人事主管 3 客户代表 工程师 人事专员 2500 3000 3500 4000 4500 2 销售助理 助理工程师 人事助理 1500 2000 2500 3000 3500 1 程序员 49 理薪酬计划 薪酬控制与管 工作程序 根据市场调查，确定各岗位的薪酬水平 了解企业的财力状况 了解企业的人力资源规划 绘制薪酬计划计算表 预测薪酬总额 准备工作 搜集有关资料，并对所有信息进行分析、检查 50 理薪酬计划 薪酬控制与管 计划方法 从下而上法 * 优点：比较实际、灵活，且可行性较高 * 缺点：不易控制总体的人工成本 从上而下法 * 优点：容易控制总体的薪酬成本 * 缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性 撰写报告 本年度的薪酬总额； 人力资源规划情况； 预测下年度薪酬总额及增长率。 51 理薪酬调整 薪酬控制与管 调整类型 定级性调整 考核性调整 奖励性调整 效益性调整 工龄性调整 物价性调整 注意事项 内部公平 对外有竞争力 加强沟通 52 福利项目设计 社会福利 “ 五险一金” ：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生 育保险和住房公积金； 法定假日 加班报酬：工作日加班、法定假日加班。 集体福利 经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、假期、旅游、津贴、 补贴、补充保险。 非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。 个体福利 补充养老保险和补充医疗保险。 53 酬福利操作实务 薪 工资统计 工资总额统计 工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴补贴 + 加班加点工 资 + 特殊情况下支付的工资 平均工资统计 平均工资 = 工资总额 / 员工平均人数 工资效益统计 每百元工资产品产量 = 产品产量 / 工资总额（百元） 每百元工资产品产值 = 产品产值 / 工资总额（百元） 每百元工资利润额 = 实现利润总额 / 工资总额（百元） 54 薪 酬福利操作实务 编制工资表 实发工资 = 应发工资 - 应扣款 姓名 基本 工资 津贴 补助 奖金 加班 工资 应发 工资 社保 缴费 公积 金 病假 事假 个人所 得税 应扣 工资 实发 工资 不同工资形式的计算方法 计时工资 小时工资制：实际工资 = 小时工资标准实际工资小时 日工资制： 实际工资 = 日工资标准实际工资天数 月工资制 计件工资 实际计件工资 =∑(Wi×Pi) 55 薪 酬福利操作实务 所得税的计算和统计 个人所得税 =∑(Ai×Bi) Ai--- 是指在 Bi 段税率下的应纳税所得额； Bi--- 是指在应纳所得额范围内的对应税率； 社会保险和公积金的缴纳 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 公积金 企业 (%) 22 12 2 0.5 0.5 7 个人 (%) 8 2 1 --- --- 7 56 福利的相关法规 薪酬 工资支付 工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付； 工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次； 用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资； 劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因 劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位 应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资； 用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资； 用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资； 用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准（最低的 生活费用、社会平均工资水平、劳动生产率、就业状况、地区经济发 展水平的差异）。 57 福利的相关法规 薪酬 工作时间 每日工作 8 小时，每周工作 40 小时，每月制度工日数 20.92 天； 安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的 150% 的工资报酬； 双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的 200% 的工资报酬； 法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300% 的工 资报酬； 计件工资制度 综合计算工时工作制 不定时工时制度 58 福利的相关法规 薪酬 经济补偿 因劳动者原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照 约定要求其补偿经济损失； 用人单位有下列行为的，应向劳动者支付赔偿金 用人单位克扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工 作时间工资报酬的； 用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低标准的； 由用人单位解除劳动合同的； 第一种情况的补偿金为工资报酬的 25% ；后两种情况的补 偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相 当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过 12 个月。 59 薪 酬管理宽带薪酬 宽带管理的产生 现行职等 职位 宽级制度 宽带制度 个人 60 薪 酬管理宽带薪酬 典型宽带式薪酬架构 42.0 传统带宽 层级 A 42.0 最大 35.0 31.4 31.0 30.0 50% 110% 28.0 25.0 20.0 20.0 最小 61 薪酬管理 趋势宽带薪酬 宽带管理的设计思想 组织结构和策略 功能 由上至下 高架式 岗位 层次减少 以程序为导向 以团队为基础 角色 扁平结构 以知识为基础 自我管理团队 人 基本薪资结构策略 传统岗位评估 / 等级结构 宽级设计 宽带架构 以任务和岗位为基础的 以级别和功能为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 由对企业增值所决定 强化晋升 知识 / 能力的深度和广 度 注重员工的职业生涯 62 酬管理宽带薪酬 薪 特点与作用 支持扁平型组织结构 引导员工重视个人技能和能力的提高 有利于职位的轮换 有利于推动工作绩效的改进 问题 63 酬管理弹性福利 薪 类型 附加性弹性福利计划 核心加选择性福利计划 弹性支用帐户 套餐型福利 选高择低型 64 酬管理弹性福利 优点 公 司 方 面 1 2 3 4 5 、便于成本控制 、便于编制年度福利预算 、提升企业形象和竞争力 、作为激励制度的新方法 、企业福利资源最有效化运用 员 工 方 面 1 、满足员工的个人福利需求 2 、增进员工对福利制度的了解 3 、提升员工的工作满足感 4 、节税 薪 缺点 1 、员工因对福利制度 不了解而作出错误选择； 2 、产生逆向选择，福 利高度使用会增加成本； 3 、复杂的行政作业； 4 、实施初期费用可能 会上升； 5 、国内法定的福利项 目过多。 65
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【薪酬制度】HR必读教程：企业薪酬制度设计方法
现代企业薪酬制度设计 22/12/23 1 导言 • • • • 22/12/23 分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务 2 目录 一 现代企业薪酬概念及其地位和作用 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 三 薪酬框架设计 四 薪酬设计的前提工作 五 薪酬方案设计 22/12/23 3 一、现代企业薪酬概念及其地位和作用 (一) 薪酬概念 22/12/23 (二) (三) 薪酬制度概念 薪酬管理概念 (四) 地位和作用 4 ( 一 )1 薪酬定义 薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识 、技能、经验或人力资本，通过不同形 式劳动或所做贡献从用人单位所获得的 各种报酬的总和。 22/12/23 5 （一） 2 薪酬广义外延 薪酬 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 22/12/23 非经济性报酬 保险计划 中长期激励 企 业 年 金 补 充 医 疗 保 险 商 业 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 工 作 挑 战 性 工 作 成 就 感 职 业 生 涯 发 展 前 景 培 训 提 高 素 质 机 会 融 洽 人 际 关 系 公 司 良 好 其 发 他 展 前 景 6 （一） 2 薪酬狭义外延 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 22/12/23 保险计划 中长期激励 补 充 医 疗 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 企 业 年 金 商 业 保 险 7 ( 二 )1 薪酬制度定义 薪酬制度是指用人单位为激励各类劳 动者，采取各种手段向其支付多种形式 报酬的有关规范、标准、方法的总称。 22/12/23 8 （二） 2 薪酬制度广义外延 薪酬制度 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 22/12/23 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 非经济性报酬制度 保险计划 中长期激励制度 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 培 训 制 度 升 迁 制 度 职 业 生 涯 发 展 计 划 其 他 有 关 制 度 9 （二） 2 薪酬制度狭义外延 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 22/12/23 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 保险计划 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 中长期激励制度 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 10 （三） 1 薪酬管理定义 薪酬管理是通过制定相关制度、标准 薪酬管理 、办法对薪酬分配运行进行调节、控 制，使之达到预期目的的工作过程。 22/12/23 11 （三） 2 薪酬管理的内容 确定薪 酬策略 和目标 安排 薪酬 水平 22/12/23 开展薪 酬调查 和分析 确定和 调整薪 酬标准 选择 薪酬 模式 调节 薪酬 关系 设计具 体薪酬 制度 抓好相 关配套 工作 12 （四） 1 （ 1 ）是人力 资源开发管 理体系的重 要组成部分 人力 资源 规划 招聘 甄选 解聘 退休 广义 薪酬 狭义 薪酬 22/12/23 企业 理念 民主 管理 劳动合同 集体合同 劳动 争议 处理 协调 更 新 人力资源 开发管理 目标 工作 流程 制衡 绩效 考核 工作 分析 开发 培训 激励 职业 生涯 发展 权限 划分 精神 保险 鼓励 中长 福利 计划 薪酬 期激 待遇 分配 励 13 （ 四） 1 （ 2 ） 是企业科学管理体系的重要组成部分 企业使命 战 略 决 策 管 理 制 度 生 产 经 营 管 理 制 度 企业愿景 企业战略 市 资 场 金 营 财 销 务 管 管 理 理 制 制 度 度 人 力 资 源 管 理 制 度 技 术 创 新 管 理 制 度 包括薪酬制度 组织机构设置 人员岗位配备 22/12/23 14 （四） 2 作用 第一方面 薪酬激励 22/12/23 积极性 创造性 发挥 提高效率 提高效益 投入增多 实力增强 企业发展 15 （四） 2 作用 第二方面 薪酬改革 及其 管理科学化 促进企业 其他改革及 管理科学化 促进企业 文化的改进 、更新 促进企业 凝聚力、 向心力 的增强 促进企业发展战略的执行和目标的实现 22/12/23 16 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 ( 二) ( 一) 设计需考 设计 虑的因素 指导思想 22/12/23 ( 三) 设计 原则 (四) (五) 设计 设计 系统工程 基本路径 17 二（一） 设计需考虑的因素 企业产权的改革情况 企业生产经营的特点 企业的经营环境 企业经济效益情况 分析判断 薪酬设计 策略选择 企业文化和队伍素质 企业发展阶段 22/12/23 18 二（二）设计指导思想 以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指 导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制 度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配 套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者 和其他员工积极性、创造性的目标 22/12/23 19 二（三）设计原则 1 、从企业战略出发 设计薪酬制度 4 、从配套改革出 发进行设计 原则 2 、从现代人力资 源体系出发设计 薪酬制度 3 、从薪酬制度系统出发 进行设计 22/12/23 20 二（四）设计系统工程 工作分析 是前提 其他改革 相配套 薪酬设计 - 系统工 程 薪酬分配 为主体 绩效管理 为依据 22/12/23 21 二（四） 1 广义工作分析是前提 重点 涉及多方面 组织机构 22/12/23 岗位设置 优化 职位体系 调整 工作分析和 岗位测评 岗位价值 度排序 22 二（四） 2 薪酬分配为主体 涉及多方面 薪酬 模式 22/12/23 薪酬 结构 薪酬 制度 薪酬 水平 薪酬 关系 薪酬 管理 运行 23 二（四） 3 绩效管理为依据 绩效评价的结果是实 际发放薪酬的依据 1 绩效计划 2 绩效实施 4 绩效结果与 薪酬分配挂钩 22/12/23 涉及多方面 3 绩效评价 5 绩效反馈 6 绩效改进 24 二（四） 4 其他改革相配套 技 能 等 级 及 执 业 能 力 的 确 定 22/12/23 竟 聘 上 岗 人 员 调 整 富 余 人 员 分 流 安 置 新 的 企 业 文 化 的 培 育 25 二（五）设计基本路径 企业发展战略 人力资源战略 以战略为导向 系统设计 薪酬设计策略 需考虑 因素 的分析 系统设计薪酬方案 修改完善薪酬方案 贯彻实施薪酬方案 22/12/23 26 三 薪酬框架设计 （一）薪酬框架的内容 （二）薪酬设计策略的确定 （三）薪酬设计的重点和难点 （四）薪酬设计的阶段和流程 22/12/23 27 三（一） 薪酬框架的内容 以薪酬设计策略为指导 薪 酬 模 式 的 选 择 22/12/23 薪 酬 总 量 决 定 机 制 的 调 整 组 织 机 分构 析 、 岗 、 岗位 位优 评化 价和 工 作 具 体 薪 酬 制 度 的 设 计 薪 酬 标 准 的 确 定 新 旧 薪 酬 制 度 的 衔 接 福 利 保 险 中 长 期 激 励 设 计 新 制 度 薪 酬 支 付 办 法 新 制 度 运 行 管 理 绩 效 管 理 制 度 设 计 其 他 配 套 改 革 设 计 28 三（二） 薪酬设计策略的确定 薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多 种组合，依具体情况而定 模式 统一模式 多元模式 一主几辅模式 结构 高稳定型 高激励性 调和型 水平 无竞争力 高竞争力 适度竞争力 关系 差距小 差距大 差距适中 配套 配套措施少 配套措施多 配套措施较多 22/12/23 大改 中改 小改 29 三（三） 薪酬设计的重点和难点 22/12/23 重点 薪酬 模式 选择 具体薪 酬制度 的设计 薪酬 标准 确定 难点 岗位优 组织机 岗位 绩效管 化 构优化 优化 理制度 新旧 制度 衔接 30 三（四）薪酬设计的阶段 宣传动员阶段 调查 阶段 研究 划分 阶段 工作 内容 了 解 本 单 位 基 本 情 况 22/12/23 抓 准 分 配 制 度 存 在 问 题 把 握 员 工 思 想 状 况 形成 思路 阶段 分 析 改 革 的 利 弊 条 件 提 出 设 计 初 步 设 想 反 复 讨 论 形 成 共 识 基础 工作 阶段 薪酬 设计 阶段 确 析重 重 重 选 设 点点点 择计 定 改 一二三 薪薪 工岗岗 酬酬 革 设 作位位 模制 分测价 式度 计 定 评值 位 度 排 序 确 定 薪 酬 标 准 健 全 考 核 制 度 修订 调整 阶段 拟 订 实 施 办 法 反确认修 复定真改 征存仔调 求在细整 意问测方 见题算案 贯彻 实施 阶段 提宣组分 交讲织层 审政布分 定策置类 批措执落 准施行实 31 三（五）薪酬的设计流程 成立改革领导小组 开展调研 形成改革思路并 开始宣讲动员 开展部门工作分析 和职位分析 建立新的职位体系 优化组织机构岗位 开展岗位测评 确定岗位价值度 选择并设计 薪酬制度 合理确定 薪酬水平和关系 讨论通过 并组织实施 修改调整薪酬方案 形成薪酬方案草案 并测算 健全绩效考核制度 为分配提供依据 22/12/23 抓好相关配套改革 32 四 薪酬制度设计的前提工作 ( 一 ) 工作分析思路 ( 二 ) 优化组织机构和岗位 ( 三 ) 建立或调整职位体系 ( 四）岗位工作分析 ( 五 ) 岗位评价 22/12/23 33 四（一）工作分析思路 从根上理起 优化组织机构和岗位 建立新的职位体系 工作分析岗位评价 优 点 科学 效果好 缺 点 工作量大 难度大 22/12/23 维持现状， 在不动组织机构岗位 的基础上，进行工作 分析、岗位评价 选择左边 思路工作 优 点 工作量小 难度小 缺 点 不科学 效果不好 34 四（二）优化组织机构和岗位 1 对组织机构开展工作分析 （ 1 ）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信 息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等 （ 2 ）编制部门工作流程图 （ 3 ）问题分析与建议 22/12/23 35 编制部门工作说明书 一、基本信息 部门名称 部门所属单位 部门直接主管 部门编号 部门人数 编制 现有人数 部门负责人 编制人 编制日期 审批人 审批日期 二、基本职能 三、部门职责 四、部门权限 权限类型 权限范围 人事权限 财务权限 制度权限 其他权限 22/12/23 36 人力资源部主导流程图 工作分析、岗位设置 人力资源需求分析 和预测 公司 战略 规划 目标 人 力 资 源 战 略 规 划 招 聘（内、外部）、流 动和配置 培训开发 绩效管理 薪酬、福利、保险 劳 动 关 系 调 整 通过 人力 资源 的优 化配 置实 现人 力资 源管 理效 能最 大化 职业管理 22/12/23 37 2 从企业战略出发，根据本单位经 营管理工作目标任务定机构 重新 构建方式 局部调整 方式 22/12/23 按现代公司制企业要求，一般可设置战 略规划部门、生产运作经营部门、资本 和财务管理部门、市场营销管理部门、 人力资源管理部门、技术创新管理部门 、党群工作部门等。 撤消多余部门 合并权责交叉部门 新设必设部门 38 3 按调整优化后的组织机构任务 确定岗位 根据部门工作分析 调整岗位 按一定的比例 缩减岗位 22/12/23 39 四（三）建立或调整职位体系 1 、打破现有按行政 级别划分的职位体系 分层 核心层 2 、按现代公司制要 求分层次、划类别 中坚层 骨干层 基础层 划类 管 理 类 职 位 技 术 类 职 位 营 销 类 职 位 生 产 操 作 类 3 、新称谓：总裁、 总监、主管、主办、 协理等 4 、与现行体系合理 对接 22/12/23 40 四（四）岗位工作分析 1 、对新设定的岗位进 行工作分析，按岗位分 类填写岗位说明书 2 、分析内容 3 、岗位评价工作流程 4 、编制岗位评价表 5 、组织实施岗位评价 22/12/23 41 四（四） 1 对新设定的岗位进行工作分 析，按岗位分类填写岗位说明书 虚实结合 以实为主 既要对岗位现有情况进行分析 又要对岗位发展情况进行分析 22/12/23 42 四（四） 2 分析内容 6W2H 6W 2H 22/12/23 WHY WHEN WHO WHAT WHERE WHOM HOW How 何由 何时 何人 何事 何地 和谁 如何干 干到何种程度 1 、基本信息 2 、工作职责和任务 3 、工作标准 4 、工作权限 5 、任职资格 6 、岗位特性等 43 四（四） 3 工作分析办法 1 问卷法 2 面谈法 3 观察法 7 功能性工 作分析法 人力资 源战略 4 写实法 6 关键事件法 5 工作日志法 22/12/23 44 四（四） 4 工作分析流程 成立工 作分析 岗位评 价小组 22/12/23 选择确 定分析 方法 宣传培 训分析 人员 各部门 各岗位 自行 分析 各组审 核修改 形成 职位 说明书 应用于 岗位评 价、薪 酬、绩 效、培 训等多 方面 45 四（四） 5 形成职位（岗位）说明书 岗位名称： 直接下级岗位： 编制人： 工作概述： 编号： 定员： 工作职责和内容 所属部门： 直接上级岗位： 审核人： 工作指标 工作关系 工作权限 任职资格 22/12/23 46 四（四） 6 应注意的问题 对岗不对人 按新设或调 整后的岗位 职责、任务 描写，不要 对现状照相 工作标准 尽可能有 定量分析 用语要标准 、规范、简 洁、明了 22/12/23 47 四（五） 1 岗位评价 对各个岗位按其劳动技能高 低、劳动责任轻重、劳动强度 大小和劳动条件好差等因素进行 比较评估，从而对岗位价值度和作 用度进行排序，量化各岗位劳动差 别，为正确确定各岗位薪酬差别提 供依据。 22/12/23 48 四（五） 2 岗位评价思路和方法 评价思路和方法 思路 方法 22/12/23 对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可 选择标杆岗位进行评价，然后再归类和扩展 到其他岗位。 排序法、分类法、因素计分法、比较法等。 一般都采用因素计分法，小企业也可使用排 序法。 49 四（五） 3 岗位评价工作流程 成立 评价小组 确定 评价办法 编制 岗位评价表 初步排列岗 位顺序 组织开展 评价 宣传培训 评价人员 明确岗位 劳动差别 划岗 归级 修订调整 评价结果 22/12/23 50 四（五） 4 （ 1 ）编制岗位评价表 22/12/23 大企业 可分设： 管理岗位评价表 专业技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 中、小 企业 可设： 管理技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 或只设一张表 51 四（五） 4 （ 2 ）（ 3 ）编制岗位评 价表 （ 2 ）岗位评价表的一般形式（见下页）。 配置分数可为 1000 分、 600 分、 500 分、 100 分等。 （ 3 ）设几张表要平衡各表的关系，如： 生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为 0.6:1 专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为 0.9:1 22/12/23 52 要素 四（五） 4 岗位评价表的一般形式 子因素 综合技 任职资格系数 能要求 综合能力素质 序号 评价分数 1 1 权重 评价分数 2 3 4 2 工作压力 5 工作责 指导责任 任 沟通责任 7 岗位工 管理幅度 作复杂 程度 工作创新性 9 岗位工作条件 工作环 境要素 危险系数 11 岗位人 岗位人员稀缺度 员稀缺 …… 度 22/12/23 13 工作负 荷 工作均衡性和饱满 6 性 总分数 8 10 12 14 53 四（五） 5 组织实施评价 组织高管、管 理、科研、工 人代表组成评 价小组， 10 多人或几十人 对评价表根据 需要作适当合 人手一表对 各 岗位评价，或 人手一总表， 对各岗位同一 因素比较评价 ，再对其他因 素比较评价 形成岗位价值 度排序总表 汇总各岗位评 价分数 划岗归级 理调整完善 22/12/23 54 四（五） 5 划岗归级几种方法 等差 分级法 等比 分级法 将评价分数密集的一 每隔几十 段归为一岗。 分划一级 岗位 公式： 每上一岗 比下一岗 递增 10% 或 20% 等 划段归级法 各岗分数 =∑ 本段岗位 分数 ÷ 汇总本段岗位 数目 分值法 只算各岗 分值，不 具体划岗 归级 各岗劳动差别 = 各岗 分数 ÷ 最低岗分数 22/12/23 55 五 薪酬方案设计 ( 一 ) 薪酬方案设计的内容和流程 ( 二 ) 薪酬模式选择 ( 三 ) 薪酬调查 ( 四 ) 基本薪酬制度设计 ( 五）辅助薪酬制度设计 ( 六 ) 薪酬总量和人工成本调控办法设计 22/12/23 56 五（一） 1 薪酬方案设计的内容 1 选择 2 确定 3 设计 薪酬模式 薪酬总量调 控办法 具体 薪酬制度 8 测算 7 拟订 薪酬水平及 总量 各类人员纳入 新制度办法 6 合理确 定 薪酬标准 9 调整修 订 薪酬方案 10 设计 11 设计 12 设计 新制度薪酬 支付办法 新制度 运行办法 人工成本调 控办法 22/12/23 4 调查分 析 内外 薪酬水平 5 确定 与岗位评价结 果对接各类岗 位薪酬关系 57 五（一） 2 薪酬方案设计的流程 设立改革方案 设计小组 收集已有制度 文件资料并分析 存在问题 形成改革思路 调查分析企业 外部及内部薪 酬水平 选择薪酬模式 拟订具体 薪酬方案 确定薪酬标准 安排薪酬关系 测算薪酬水平 及增量 调整完善 薪酬制度 设计新制度 薪酬支付办法 设计新制度 运行办法 拟订薪酬总量 人工成本 调控办法 设计其他配套 改革办法 报企业董事会或 总裁会批准 贯彻实施 22/12/23 58 五（二）薪酬模式选择 结构 分类 高管 人员 中层 管理 一般 管理 高中 技术 一般 技术 营销 人员 生产 操作 辅助 生产 效益 薪酬 效益 30% 年薪 效益 35% 工资 效益 60% 工资 效益 35% 工资 效益 60% 工资 承包 30% 提成 效益 50% 工资 效益 50% 工资 基本薪酬 比重 基本年薪 职位工资 岗位工资 基本年薪 职位工资 岗位工资 承包工资 岗位工资 岗位工资 22/12/23 比重 津贴补贴 35 % 40 % 30 % 40 % 30 % 60 % 40 % 40 % 特定津贴 部分津贴 统一津补 规定津补 统一规定 统一规定 统一规定 统一规定 职务 消费 30 标准 5% 股票期权 % 控制 20 有的 6% 有的有 % 有 10 个别有 无 % 15 基本 8% 有的有 % 无 10 个别有 无 % 10 有的有 无 % 10 个别有 无 % 10 基本无 无 % 比重 股权激励 比重 其他待 遇 特定福 利保险 有的有 待遇 统一规 定待遇 规定待 遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 59 五（三）薪酬调查分析 一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇） 二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查 三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整 数据来源 当地工资指导价位 行业协会发布的同行业职位价位 请咨询机构专项调查同行业职位价位 22/12/23 60 五（三）薪酬调查：本单位各职位薪 酬水平与同行业对比曲线 薪 酬 等 级 75P 50P 目前工资 曲线 25P 职位等级 22/12/23 61 五（四）基本薪酬制度设计 1 、各类人员基本薪酬制度选择 2 、高管人员基本薪酬制度设计 3 、岗位工资制度设计 4 、职等工资制度设计 5 、其他基本薪酬制度设计 22/12/23 62 五（四） 1 各类人员基本薪酬制度选 择 制度分类 基本薪酬制度：工资分配制度中以工资、 奖金为分配对象的制度 人员分类 年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效 高管人员 工资制 管理技术人员 岗位工资制、职务工资制、技能工资制 生产操作人员 岗位工资制、等级工资制 营销人员 提成工资制 22/12/23 63 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 年薪 = 基本年薪 + 绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加 上中长期激励不含其中 ) 基本年薪 =( 本单位员工平均工资 + 行业平均工资 )×N 倍 或 = 以市场同类人员价位为参照确定 绩效年薪 = 基本年薪 ×( 完成的绩效考核指标 / 计划绩效指 标 ×100%)× 调节系数 或 = 基本年薪 ×( 考核分数 - 本级起点分数 )÷( 上一级 起点分数 - 本级起点分数 ) 或 = 按超额完成利润的一定百分比换取 22/12/23 64 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 高管人员职务绩效工资制年薪 = 职务工资 + 绩效工资（或 年底承包奖 ) 职务工资以职位评价为依据确定职位系数 职务工资标准 = 某职位工资基数 × 职位系数 绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情 况确定，绩效工资（年度承包奖）可以是职务工资的一倍或 几倍，与其他员工合理拉开差距。 22/12/23 65 五（四） 3 岗位工资制设计 其他人员 根据各单位实际情况 设计 , 可以一企几制 , 小企业一企一制 以岗位工资为主 的基本工资制度 22/12/23 以能力工资为主 的基本工资制度 以绩效工资为主 的基本工资制度 66 五（四） 3 岗位工资制度设计 (1) 几种常用模式 一岗一薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较小的公司 一岗几薪岗位工资制 岗位薪点工资制 岗位宽带工资制 同岗位内部劳动差别比较大的公司 22/12/23 效益波动较大 , 考核健全的公司 各岗位工资标准是一个幅度 , 如 :A 岗为 4000-6000 元 , 根据 上岗人员具体情况确定 67 五（四） 3 岗位工资制度设计 (2) 岗位工资制度 岗位工资制度一般为岗位工资 + 绩效工资 + 年功 工资 + 津贴补贴 22/12/23 68 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资系数表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 22/12/23 1级 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 2级 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1,70 1.50 1.30 岗位工资系数 3级 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 4级 4.30 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1.70 1.50 5级 4.40 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 69 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资标准表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 22/12/23 1级 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 2级 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1300 岗位工资系数 3级 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 4级 4300 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 5级 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 70 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位级别的确定 员工的技能等级 不同的 分数和权重 员工的职业资格 员工的业务水平考核等 岗位级别 22/12/23 71 2(3) 合理确定岗位工资标准 , 与岗位 评价结果衔接 ( 一岗一薪或一岗几薪 ) 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算确定 岗位工资基值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位系数 × 各该 岗位定员人数 ) 第三步 计算确定各岗 岗位工资标准 = 岗位工资基值 ( 最低岗次标准 ) × 各岗位系数 第四步 根据实际情况和需要 , 一是四舍五入变整数； 合理调整各岗位工资标 二是岗位工资差别不合理的应调整； 准 三是与现行工资差别比较大的可调整。 22/12/23 72 2(4) 岗位薪点工资制工资标准确定办 法 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算 岗位薪点工资值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位薪点数 × 该 岗人员数 ) 第三步 计算确定 岗位薪点工资标准 = 岗位薪点工资值 × 各该岗位薪点数 ，薪点值可根据效益升降适时调整 22/12/23 73 2(5) 新旧制度衔接 新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入 新制度的办法，将各类人员现行工资标 准水平及关系与新标准水平及关系比较， 看工资关系变动情况，视情况调整岗位 系数或调整岗位工资标准。 22/12/23 74 2 （ 6 ）设计与工资制度相配套的 工资形式 计件工资 例 如 22/12/23 提成工资 生产操作人员可实行 计件工资形式 营销人员可实行 提成工资形式 75 2 （ 7 ）设计新工资制度的支付办法 （以某企业的工资结构为例） 工资结构 计算公式 员工工资 = 岗位工资 + 效益工资 + 工龄工资 + 津贴补贴 岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位工资系数 效益工资 = 基础效益工资 + 浮动效益工资 工龄工资 = 工龄工资 津贴补贴 = 津贴补贴标准 × 出勤天数 22/12/23 76 2 （ 8 ）设计新工资制度运行管理办 法 （以某企业的管理办法为例） 1 、本办法的 指导思想、原 则、适用范围 2 、公司各类员工 薪酬制度管理办法 3 、公司对各单位 薪酬制度管理办法 4 、公司工资总额 的提取和使用办法 22/12/23 77 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 基本原理与岗位工资制设计相同 主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业 以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间 以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法 可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式 22/12/23 78 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 职等 划分 不同 人员 职等线 A B C D E F G H A1 A2 A3A4B1B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4D1D2D3D4 E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4 协办 主办 主管 经理 总监 副总裁 总裁 每职等薪酬标准 = 最低位薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 = 中位数薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 22/12/23 79 五 ( 四 )5 宽带薪酬制度设计 适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如 IT 行业 对本单位各类职位用相近归并法，划分为几个职位簇 ，如研发职位、技术职位、管理职位、策划职位等 用对比法将职位进行分级，确定职位在公司内部位置 根据市场价位、本公司支付能力、各类职位人员能力 水平和实际贡献的差别确定各类职位宽带薪酬区间 对同一职位内不同人员根据考评（历史和现实情况） 确定其在本单位宽带内的具体定位，并据以付酬 22/12/23 80 五 ( 五 )1 辅助薪酬制度设计 辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基 本薪酬制度相配套的薪酬形式 少数特聘人员 协议工资制 营销人员 提成工资制或包干工资制 有定额生产人员 计件工资制 服务人员 市场同类价位工资制 22/12/23 81 五 ( 五 )2 津贴补贴制度 • 将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大简 化，该纳入基本薪酬的纳入其中 • 将性质、作用相同的归并成一种 • 对无作用或无意义的津贴补贴取消 • 对个别确实需要有缺乏的新设 22/12/23 82 五（六）设计薪酬总量和 人工成本调控办法 1 、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配 率和人事费用率及其他投入产出关系。 2 、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投 入产出关系 3 、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关 系，画出对比曲线图，分析其原因。 4 、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人 员薪酬曲线对比表 5 、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩 的调控措施。 22/12/23 83
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