【薪酬计算】薪酬管理之职工薪酬计算技巧和方法
职工薪酬核算 与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 案例导入 许女士在某百货商场工作，她高兴地领到了第一个月的 工资，但她发现与她同岗位同工作量的同事，却比她高 出 150 元，她带着疑问找到商场人事部门咨询，却得到 回答：员工工资保密，不许互相打听。 那么，员工工资到底应不应该保密呢？企业的职工薪酬 都包括哪些项目呢？应该如何计算企业职工的应付薪酬 呢？ 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 知识储备 1 ．职工的范畴 一是与企业订立劳动合同的所有人员，含全职、兼职和临时 职工； 二是未与企业订立劳动合同，但由企业正式任命的企业治理 层和管理层人员，如董事会成员、监事会成员等； 三是在企业的计划和控制下，虽未与企业订立劳动合同或未 由其正式任命，但为其提供与职工类似服务的人员。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 知识储备 2 ．职工薪酬的内容 （ 1 ）职工工资、奖金、津贴和补贴； （ 2 ）职工福利费； （ 3 ）医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和 生育保险费等社会保险费； （ 4 ）住房公积金； （ 5 ）工会经费和职工教育经费； （ 6 ）非货币性福利； （ 7 ）因解除与职工的劳动关系给予的补偿； （ 8 ）其他与获得职工提供的服务相关的支出 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 知识储备 3. 工资总额 工资总额是指职工工资、奖金、津贴和补贴等，是企业 在一定时期内支付给全体职工的劳动报酬总额，是职工 工资核算中其他各项费用的计算基数。工资总额包括： 计时工资、计件工资、奖金、津贴与补贴、加班加点工 资和特殊情况下支付的工资。 工资总额＝职工工资＋奖金＋工资性津贴补贴＋其他工 资 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 1.1 职工薪酬的计算 职工工资是企业对使用职工的知识、技能、时间和精力 而给予职工的一种补偿，按照计算标准的不同，分为计 时工资和计件工资。计时工资一般适用于商业服务业， 按照工作的时间来计算职工的薪酬。计件工资一般适用 于制造业，按照职工完成的产品数量和产品质量来计算 职工的薪酬。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 1 日工资的计算 李明为临时职工，其月标准工资为 1600 元， 8 月份实 际出勤 18 天，请事假 2 天，病假 3 天，双休假日 8 天。 按规定，李明病假期间工资按其月标准工资的 80% 支付。 请计算李明 8 月份的工资。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 1 知识要点讲解 日工资的计算 日工资制一般用于临时职工的计时工资的计算，这种工资形 式一般是按照职工的实际工作时间支付劳动报酬，计算公式 如下： 应付计时工资 = 出勤日数 × 日工资率 + 病假日数 × 日工资率 × 病假工资发放比例 日工资率 = 月标准工资 ÷ 月工作日 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 1 日工资的计算 业务处理过程 日工资率 =1600÷20.83=76.81 （元） 李明 8 月份工资 =18×76.81 ＋ 3×76.81×80%=1566.92 （元） 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 1 日工资的计算 工作时间的规定 年工作日： 365 － 104 （休息日）－ 11 （节假日） =250 （天） 季工作日： 250t 天 ÷4 季度 =62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月份 =20.83 天 / 月 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 2 月工资制的计算 职工张红月标准工资为 1200 元， 10 月份请事假 5 天，病假 6 天。事假和病假中各有法定节假日 1 天。 张红参加工作已一年，按照公司规定，张红病假期间工 资按其月标准工资的 70% 支付。请计算张红 10 月份的 工资。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 2 月工资制的计算 知识要点讲解 在月薪制下，不论各月日历天数多少，只要职工出满 勤，即可得到相同的标准工资，若遇有缺勤，缺勤工资应从 标准工资中扣除。计算公式如下： 计时工资＝月工资标准－缺勤日数 × 日工资率 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 2 月工资制的计算 业务处理过程 任务 1 职工工资的计算 方法一 方法二 按全年法定工作天 全年每月的应 数计算每月的应工作 工作天数都按 30 天数 天计算 方法三 当月应工作天 数按当月应满勤天 数计算 每月应工作 天数 250÷12=20.83( 天 ) 31 － 8 － 3=20 （ 天） 日工资率 1200÷20.83=57.61( 元 1200÷30=40( 元 / /天) 天) 1200÷20=60( 元 / 天) 计时工资 1200 － 57.61×(5 － 1) － 57.61×(6 － 1)× (1 － 70%)=883.15 （ 元） 1200 － 60×(5 － 1) － 60 ×(6 － 1)×(1 － 70%)=870 （元） 项目 方法 职工薪酬核算与管理 30 天 1200 － 5×40 － 6×40×(1 － 70%)=928 （元） 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 3 单一产品加工情况下个人计件工 资的计算 李华 5 月份共加工甲类产品 1 000 件，经检验，其中合格品 为 800 件，料废品为 150 件，工废品为 50 件，合格品的计件单 价为 2 元 / 件，工废品单位赔偿金额为 4 元 / 件，那么李华 5 月 份的计件工资是多少 ? 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 3 单一产品加工情况下个 人计件工资的计算 知识要点讲解 单一产品加工情况下个人计件工资的计算，要考虑料废品和工 废品。料废品：不是由于职工本人过失造成的不合格品，计 算工资时视同合格品。工废品：由于职工本人过失造成的不 合格品，对于工废品，不但不计入工资，还要赔偿损失。 计件工资＝ ( 合格品数量＋料废品数量 )× 计件单价－工废品 数量 × 单位工废品赔偿金额 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 3 单一产品加工情况下个 人计件工资的计算 业务处理过程 计件工资 = （ 800+150 ） ×2 － 50×4=1700 （元） 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 4 双产品加工情况下个人计件工资的计算 杨鹏 6 月份共加工甲、乙两种产品各 500 件。经检验，杨 鹏加工产品情况见表 1-2 所示。杨鹏的小时工资率为 5 元 / 小 时，请计算杨鹏 6 月份的工资。 表 1-2 定额工时 （小时 / 件） 产品种类 合格产品数 （件） 料费品数量 （件） 工废品数 量（件） 甲 400 75 25 2 3 乙 450 25 25 1.5 2.5 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 工废品单位赔偿 金额（元 / 件） 任务 1 职工工资的计算 具体任务 4 双产品加工情况下个人计件工资的计算 知识要点讲解 计件工资 =∑[ （合格品数量＋料废品数量） × 该种产品的计件单价－某 种工废品数量 × 该种工废品的单位赔偿金额 ] 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 4 双产品加工情况下个人计件工资的计算 业务处理过程 加工甲产品的计件工资 = （ 400+75 ） ×2×5 － 25×3 = 4675 （元） 加工乙产品的计件工资 = （ 450+25 ） ×1.5×5 － 25×2.5 = 3500 （元） 杨鹏 6 月份的计件工资总额 = 4675+3500 = 8175 （元） 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 5 集体计件工资的计算 由张扬、杨鹏、李丹、刘威 4 位不同等级的工人组成加工小组， 各人的月标准工资分别为 2 400 元、 1 800 元、 1 200 元和 600 元 ； 各 人 9 月 份 完 成 的 实 际 工 时 分 别 为 120 小 时 、 130 小 时、 140 小时和 160 小时。根据本月计件小组完成的产量和计 价单价计算的计件工资总额为 12 000 元。全年每月应工作天数 按 30 天、每天工作时间按 8 小时计算。请计算张扬、杨鹏、李 丹、刘威 9 月份的工资。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 5 集体计件工资的计算 知识要点讲解 集体计件工资是由于产品加工过程复杂，需要若干职工 分工协作才能完成，且计件小组内每个职工的经济责任不易 分清等原因造成的。集体计件工资是用集体完成的合格和视 同合格的产品数量，乘以计件单价，再减去工废品赔偿金额 的方法计算出来的工资。用计时工资作为分配标准分配集体 计件工资时，综合考虑了职工的技术等级和实际工作时间两 个分配因素，对影响集体计件工资分配的因素考虑的比较全 面。计算公式为： 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 5 集体计件工资的计算 知识要点讲解 某职工应得计件工资 = 该职工计时工资 × 集体计件工资分配 率 某职工计时工资 = 该职工的实际工作小时数 × 小时工资率 集体计件工资分配率 = 集体计件工资总额 ÷ 集体计时工资总 额 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 5 集体计件工资的计算 业务处理过程 用计时工资标准分配集体计件工资的步骤和方法如下： A. 计算各位职工的计时工资 张扬计时工资 =2 400÷ （ 30×8 ） ×120=1 200 （元） 杨鹏计时工资 =1 800÷ （ 30×8 ） ×130=975 （元） 李丹计时工资 =1 200÷ （ 30×8 ） ×140=700 （元） 刘威计时工资 =600÷ （ 30×8 ） ×160=400 （元） B. 计算集体计件工资分配率 集体计件工资分配率 =12 000÷ （ 1 200+975+700+400 ） =3.6641 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 5 集体计件工资的计算 业务处理过程 C. 分配集体计件工资 张扬应得计件工资 =1 200×3.6641=4 396.92 （元） 杨鹏应得计件工资 =975×3.6641=3 572.50 （元） 李丹应得计件工资 =700×3.6641=2 564.87 （元） 刘威应得计件工资 =400×3.6641=1 465.64 （元） 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 6 加班工资的计算 王惠基本工资是 2 000 元 / 月，奖金为 400 元 / 月，技术 津贴为 800 元 / 月。王惠在 10 月份加班情况如下：在工作日加 班 20 小时，在休息日加班 8 小时，在国庆节加班 12 小时。请 计算王惠在 10 月份的加班工资。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 6 加班工资的计算 知识要点讲解 加班支付薪酬的规定 1 ．用工单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的， 按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时职工薪酬标准的 150% 支 付劳动者职工薪酬。 2 ．用工单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照 不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时职工薪酬标准的 200% 支付劳 动者职工薪酬。 3 ．用工单位依法安排劳动者在法定休假日工作的，按照不低于劳动合同 规定的劳动者本人日或小时职工薪酬标准的 300% 支付劳动者职工薪酬。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 6 加班工资的计算 知识要点讲解 1 ．如果劳动合同明确约定职工工资数额的，应当以劳动合 同约定的职工工资作为加班工资的计算基数。 2 ．如果劳动合同没有明确约定职工工资数额，或者合同约 定不明确时，应当以实际职工工资作为加班职工工资的计算 基数。 3 ．在确定职工日平均职工工资和小时平均职工工资时，以 每月计薪天数为 20.83 天和 167 小时进行折算。 4 ．实行计件职工工资的，应当以法定时间内的计件单价为 加班工资的计算基数。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 6 加班工资的计算 业务处理过程 王惠加班工资计算基数 =2000+400+800=3200 （元） 王惠每小时的平均工资 =3200÷167=19.16 （元 / 小时） 王惠在工作日的加班工资 =19.16×1.5×20=574.80 （元） 王惠在休息日的加班工资 =19.16×2×8=306.56 （元） 王惠在节假日的加班工资 =19.16×3×12=689.76 （元） 王惠在 10 月份的加班工资 =574.80+306.56+689.76=1 571.12 （元） 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 1 职工工资的计算 具体任务 6 加班工资的计算 加班时间的有关规定 1 ．用工单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后， 可以延长工作时间，一般每日不得超过 1 小时；因特殊原因 需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下，延 长工作时间每日不得超过 3 小时，每月不得超过 36 小时。 2 ．不定时工作制的职工不享受加班职工工资。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 2 奖金、津贴和补贴的计算 李明是华光公司的员工，公司为了奖励职工积极生产设立了月度奖。以 月标准工资 1 600 元作为奖金分配基准额，奖金支付率为 20% 。李明 10 月 份实际出勤 18 天，缺勤 2 天，双休假日 11 天。李明的考绩等级为 9 级，请 计算李明 10 月份的奖金。华光公司考绩等级表见表 1-3 表 1-3 考绩等 级 16 15 14 13 12 11 10 9 考绩系 数 0.804 0.819 0.833 0.869 0.894 0.903 0.910 0.915 考绩等 级 8 7 6 5 4 3 2 1 考绩系 数 0.920 0.947 0.974 1.008 1.037 1.06 1.1 1.2 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 2 奖金、津贴和补贴的计 算 知识要点讲解 奖金是单位对职工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付 的奖励性报酬，是单位为了鼓励职工提高劳动效率和工作质 量付给职工的货币奖励。包括：生产奖、节约奖、劳动竞赛 奖和其他奖金等。 津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其 他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平 不受物价影响支付给职工的物价补贴。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 2 奖金、津贴和补贴的计 算 知识要点讲解 奖金分配的方式不但要考虑考勤状况，而且要考虑考绩的因 素，一般计算公式如下 : 奖金 = 奖金分配基准额 × 奖金支付率 × 考绩系数 × 出勤系数 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 2 奖金、津贴和补贴的计 算 业务处理过程 出勤率 =18/20×100%=90% 李明 10 月份奖金 =1600×20%×0.915×90%=263.52( 元 ) 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 3 其他职工薪酬的计 算 李明是华光公司职工，华光公司的福利待遇好，除了给员工提 供五险一金的福利待遇，公司内部还设有医务室、浴室，职工 生活非常便利。李明 2008 年的月平均工资为 4 500 元， 2009 年 5 月的工资总额为 5 500 元。华光公司预计公司 09 年应承担 的职工福利费金额为职工工资总额的 2% ，按照当地政府的规 定，各项费用的计提比例和代扣比例见表 1-4 所示： 表 1-4 各项费用的计提比例表 项目 医疗保险 费（代扣 ） 养老保险 费（代扣 ） 失业保险 费（代扣 ） 住房公 积金 工会 会费 职工教 育经费 比例 2% 8% 0.2% 12% 2% 1.5% 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 3 其他职工薪酬的计 算 （ 1 ）请计算李明 5 月份应缴纳的医疗保险费、养老保险费、 失业保险费。 （ 2 ）请计算李明 5 月份应缴纳的住房公积金。 （ 3 ）请计算李明 5 月份的工会会费和职工教育经费。 （ 4 ）请计算李明 5 月份的职工福利费。 （ 5 ）请计算李明 5 月份应缴纳的个人所得税。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 3 其他职工薪酬的计 算 知识要点讲解 1. 社会保险费的计算 项目 养老保险 医疗保险 失业保险 缴费比例（个人） % 8 2 0.5 缴费比例（公司） % 20 9 1.5 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 工伤保险 生育保险 0 0 任务 3 其他职工薪酬的计 算 知识要点讲解 2 ．住房公积金 住房公积金是由单位和职工共同缴纳的，单位及职工个人负担 的住房公积金也是由本单位的人事、劳资部门计算，无特殊 原因，一般一年之内不进行调整。 职工住房公积金月缴存额＝职工月平均工资 × 职工住房公积金 缴存比例 单位住房公积金月缴存额＝职工月平均工资 × 单位住房公积金 缴存比例 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 3 其他职工薪酬的计 算 知识要点讲解 3 ．工会经费和职工教育经费 是指企业为了改善职工文化生活、为职工学习先进知识、提高 文化水平和业务素质，用于开展工会活动和职工教育及职业 技能培训等相关支出。 企业应当按照国家相关规定，分别按照职工工资总额的 2% 和 1.5% 计提工会经费和职工教育经费；如果企业从业人员技术 要求高、培训任务重、经济效益好的企业，可根据国家相关 规定，按照职工工资总额的 2.5% 计提职工教育经费。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 3 其他职工薪酬的计 算 知识要点讲解 4 ．职工福利费 职工福利费是企业用于职工福利方面的资金，一般用于改善 职工生活条件，也包括非独立法人和非对外盈利性的职工医 院、浴室、食堂餐饮 ( 包括自制餐饮和外包餐饮 ) 等福利支出。 企业职工福利费按其实际发生额列支，与税收规定不一致时， 作纳税调整，年末账户余额清算结零。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 3 其他职工薪酬的计 算 知识拓展 个人所得税的计算 工资、薪金所得按以下步骤计算缴纳个人所得税： 每月取得工资收入后，先减去个人承担的基本养老保险金、医 疗保险金、失业保险金，以及按标准缴纳的住房公积金，再 减去费用扣除额（《中华人民共和国个人所得税法》第 6 条 的规定，应纳税所得额为以每月收入额减除费用 2 000 元后 的余额或者减除附加减除费用后的余额），为应纳税所得额， 按 5% ～ 45% 的九级超额累进税率计算缴纳个人所得税 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 3 其他职工薪酬的计 算 业务处理过程 李明 9 月份应缴纳的医疗保险费、养老保险费、失业保险费 =4 500×(2% ＋ 8% ＋ 0.2%)=459( 元 ) 李明 9 月份应缴纳的住房公积金 =4 500×12%=540( 元 ) 李明 9 月份的工会会费和职工教育经费 =5 500×(2% ＋ 1.5%)=192.50( 元 ) 李明 9 月份的职工福利费 =5 500×2%=110( 元 ) 李明 9 月份应纳税所得额 =(5 500 － 2 000 － 459 － 540)=2 501 (元) 李明 9 月份应缴纳的个人所得税 =2 501×15% － 125=250.15( 元 ) 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 4 非货币性职工薪酬 的计算 非货币性职工薪酬，是指企业以自己的产品或外购 商品发放给职工作为福利，企业提供给职工无偿使用自己 拥有的资产或租赁资产供职工无偿使用，比如提供给企业 高级管理人员使用的住房等，免费为职工提供诸如医疗保 健的服务或向职工提供企业支付了一定补贴的商品或服务 等。 这里主要完成以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 和将企业拥有的资产提供给员工无偿使用两种非货币性职 工薪酬的计算。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 4 非货币性职工薪酬 的计算 具体任务 1 以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 华光公司为一家生产彩电的企业，共有职工 100 名， 2009 年 2 月，公司以其生产的成本为 5 000 元的液晶彩电和外购的每台 不含税价格为 500 元的电暖气作为春节福利发放给公司职工。 该型号液晶彩电的售价为每台 7 000 元，华光公司适用的增值 税税率为 17% ；华光公司购买电暖气开具了增值税专用发票， 增值税税率为 17% 。假定 100 名职工中 85 名为直接参加生产 的职工， 15 名为总部管理人员。请计算华光公司的非货币职工 薪酬。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 4 非货币性职工薪酬的计算 具体任务 1 以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 知识要点讲解 以自产产品或外购商品发放给职工作为福利。企业以其生 产的产品作为非货币性福利提供给职工的，应当按照该产 品的公允价值和相关税费，计量应计入成本费用的职工薪 酬金额，并确认为主营业务收入，其销售成本的结转和相 关税费的处理，与正常商品销售相同。以外购商品作为非 货币性福利提供给职工的，应当按照该商品的公允价值和 相关税费，计量应计入成本费用的职工薪酬金额。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 4 非货币性职工薪酬的计算 具体任务 1 以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 业务处理过程 （ 1 ）发放彩电的非货币性职工薪酬的计算 发放彩电的非货币性职工薪酬 =7 000×100× （ 1+17% ） =819000 （元） 彩电的售价总额 =7 000×85+7 000×15=595 000+105 000=700 000 （元） 彩电的增值税销项税额 =85×7 000×17% +15×7 000×17%=101 150+17 850 =119 000 （元） 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 4 非货币性职工薪酬的计 算 具体任务 1 以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 业务处理过程 （ 2 ）发放电暖气的非货币性职工薪酬的计算 发放电暖气的非货币性职工薪酬 =500×100× （ 1+17% ） =58500 （元） 电暖气的售价金额 =85×500+15×500=42 500+7 500=50 000 （元） 电暖气的进项税额 =85×500×17% +15×500×17%=7 225+1 275=8 500 （元） 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 4 非货币性职工薪酬 的计算 具体任务 2 将企业拥有的资产提供给员工无偿使用 华光公司为总部各部门经理级别以上职工提供汽车免费使用， 同时为副总裁以上高级管理人员每人租赁一套住房。该公司总 部共有部门经理以上职工 25 名，每人提供一辆桑塔纳汽车免费 使用，假定每辆桑塔纳汽车每月计提折旧 500 元；该公司共有 副总裁以上高级管理人员 5 名，公司为其每人租赁一套面积为 100 平方米带有家具和电器的公寓，月租金为每套 4 000 元。请 计算华光公司高级管理人员的非货币性职工薪酬。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 4 非货币性职工薪酬的计算 具体任务 2 将企业拥有的资产提供给员工无偿使用 知识要点讲解 将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用、或租赁住房等资产 供职工无偿使用。企业将拥有的房屋等资产无偿提供给职工 使用的，应当根据受益对象，将住房每期应计提的折旧计入 相关资产成本或费用，同时确认应付职工薪酬。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 4 非货币性职工薪酬的计算 具体任务 2 将企业拥有的资产提供给员工无偿使用 业务处理过程 华光公司高级管理人员每月的非货币性职工薪酬 =500×25+4 000×5=32 500 （元） 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 5 辞退福利 辞退福利包括两方面的内容：一是在职工劳动合同尚 未到期前，不论职工本人是否愿意，企业决定解除与职工的 劳动关系而给予的补偿。二是在职工劳动合同尚未到期前， 为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿，职工有权利选择继 续在职或接受补偿离职。辞退福利通常采取解除劳动关系时 一次性补偿的方式， , 也有通过提高退休后养老金或其他离 职后福利的标准，或者在职工不再为企业带来经济利益后， 将职工工资部分支付到辞退后未来某一期间。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 5 辞退福利 华光公司为一家家用电器制造企业， 2008 年 9 月，为了 能够在下一年度顺利实施转产，华光公司管理层制定了一项辞 退计划，计划规定，从 2009 年 1 月 1 日起，企业将以职工自愿 的方式，辞退其平面直角系列彩电生产车间的职工。辞退计划 的详细内容，包括拟辞退的职工所在部门、数量、各级别职工 能够获得的补偿以及计划大体实施的时间等均已与职工沟通， 并达成一致意见，辞退计划已于当年 12 月 10 日经董事会正式 批准，辞退计划将于下一个年度内实施完毕。 该项辞退计划的详细内容见表 1-9 所示 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 5 辞退福利 表 1-9 元 华光公司 2009 年辞退计划一览表 所属部门 职位 车间主任 副主任 彩电车间 高级技工 一般技工 合计 职工薪酬核算与管理 辞退数量 10 50 100 160 第 1 单元 职工薪酬计算 金额单位：万 工龄（年） 每人补偿 1-10 10 10-20 20 20-30 30 1-10 8 10-20 18 20-30 28 1-10 5 10-20 15 20-30 25 任务 5 辞退福利 2008 年 12 月 31 日，华光公司预计各接别职工拟接受辞退职工数量的最佳估计数见表 1-10 所示。 表 1-10 华光公司拟接受辞退职工最佳估计数表 所属部门 职位 车间主任 副主任 彩电车间 高级技工 一般技工 合计 职工薪酬核算与管理 辞退数量 10 50 100 160 第 1 单元 职工薪酬计算 金额单位：万元 工龄（年） 接受数量 1-10 5 10-20 2 20-30 1 1-10 20 10-20 10 20-30 5 1-10 50 10-20 20 20-30 10 123 任务 5 辞退福利 知识要点讲解 1 ．辞退福利的确认 企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或 者为鼓励职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议，同时 满足下列条件的，应当确认因解除与职工的劳动关系给予 补偿而产生的预计负债，同时计入当期费用： （ 1 ）企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿 裁减建议，并即将实施。该计划或建议应当包括拟解除劳 动关系或裁减的职工所在部门、职位及数量；根据有关工 作规定按工作类别或职位确定的解除劳动关系或裁减补偿 金额；拟解除劳动关系或裁减的时间。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 5 辞退福利 知识要点讲解 （ 2 ）企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议。如 果企业能够单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议，则 表明未来经济利益的流出不是很可能，因而不符合负债确 认条件。 2 ．辞退福利的计量 企业应当严格按照辞退计划条款的规定，合理预计并 确认辞退福利产生的负债。辞退福利的计量因辞退计划中 职工有无选择权而有所不同。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 5 辞退福利 知识要点讲解 （ 1 ）对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划条款规 定拟解除劳动关系的职工数量、每一职位的辞退补偿等计 提应付职工薪酬。 （ 2 ）对于自愿接受裁减建议，因接受裁减的职工数量不确定， 企业应当参照或有事项的规定，预计将会接受裁减建议的 职工数量，根据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿等 计提应付职工薪酬。 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 5 辞退福利 知识要点讲解 （ 3 ）实质性辞退工作在一年内实施完毕、但补偿款项超过一 年支付的辞退计划，企业应当选择恰当的折现率，以折现后 的金额计量应计入当期管理费用的辞退福利金额，该项金额 与实际支付的辞退福利之间的差额，作为未确认融资费用 职工薪酬核算与管理 第 1 单元 职工薪酬计算 任务 5 辞退福利 业务处理过程 xx 公司应支付的辞退福利列表计算，见表 1-11 所示： 表 1-11 单位：万元 所属部门 xx 公司应支付的辞退福利表 职位 车间主任 副主任 彩电车间 高级技工 一般技工 合计 职工薪酬核算与管理 金额 接受数量 工龄（年） 每人补偿 补偿金额 5 1-10 10 50 2 10-20 20 40 1 20-30 30 30 20 1-10 8 160 10 10-20 18 180 5 20-30 28 140 50 1-10 5 250 20 10-20 15 300 10 20-30 25 250 123 第 1 单元 职工薪酬计算 1400
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【薪酬技巧】如何正确进行工资核算处理（实用技巧）
Excel 在工资核算中应用 职工基本信息表 薪酬标准信息表 一、工资核 算 职工考勤信息表 职工工资信息表 工资查询与汇总 操 作 步 骤 建立职工基 本信息表 打开 Excel ，并创建新工作簿文件， 命名为“工资处理”； 选择工作表 sheet1 名，将其改名 为“职工基本信息表“，并在 A1 单元格输入“职工基本信息表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元 格分别输入“职工编号” 、“姓 名”、“性别”、“部门”、“职 工类别”、“职务”、“职称”、 “工龄” ； 操 作 步 骤 建立职工基 本信息表 将“职工基本信息表”合并居中 为“性别”、“部门”、“职工类 别”、“职务”、“职称”等分别 建立数据有效性，并在该列复制； 输入职工基本信息数据。 职工基本信息表见下图 此数据一般由人力资源管理部门提供给财务部门。 职工基本信 息表 操 作 步 骤 建立薪酬标 准信息表 选择工作表 sheet2 名，将其改 名为“薪酬标准信息表“，并在 A 1 单元格输入“薪酬标准信息表”； 设立 扣款计算标准 设立 计税计算标准 设立 岗位类别标准 设立 职称类别标准 / 职务类别等 薪酬标准信 息表 操 作 步 骤 建立职工考 勤信息表 选择工作表 sheet3 名 , 命名为 “职工考勤信息表” 在 A1 单元格输入“职工考勤信息 表”； 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单 元格分别输入“职工编号” 、 “姓名”、 “部门” ; 然后是当 月的日期与星期；最后是考勤统 计。 职工考勤信 息表 考勤信息一般又企业内各部门记录 , 报人力资源部门核实汇总后 , 在 交给财务部门作为核算职工薪酬的依据 . 插入一张工作表 , 命名为“固定工资 信息表” 在 A1 单元格输入“固定工资信息表”； 建立固定工 资信息表 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格 分别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是职务、职称、基本 工资、岗位津贴、职务津贴、职称津 贴、工龄工资等。 设置固定项目的数据引用和计算公式。 插入一张工作表 , 命名为“变动工资 信息表” 在 A1 单元格输入“变动工资信息表”； 建立变动工 资信息表 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格分 别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是奖金、加班费、病假、 事假、旷工、罚款等。 设置变动项目的数据引用和计算公式、 如加班费、病假、事假、旷工，输入某 些数据等。 固定工资项目的数据，一般是由人力资源管理部 门来提供的。其变动，也是由人力资源管理部门 根据公司的有关规定来调整。 相比之下，变动工资项目则是由各部门提供考勤、 考核记录，人力资源管理部门核实后，再由财务 部门根据有关规定进行计算。如奖金是根据各部 门的记录和标准计算、加班费根据加班记录和加 班费标准计算、扣款是根据考勤记录和扣款标准 计算等。 插入一张工作表 , 命名为“职工工资明细 表” 在 A1 单元格输入“职工工资明细表”； 建立职工工 资明细表 在第二行的 A2 、 B2 、 C2 等单元格分 别输入“职工编号” 、“姓名”、 “部门” ; 然后是基本工资、岗位工资、 职务工资、职称工资、工龄工资、奖金、 加班费、病事假 / 旷工、罚款、应发工 资、个人所得税、实发工资。 设置固定项目的数据引用和计算公式。 一、自动生 成工资条 在工资明细表的基础上，通过宏编程，实现自 动生成工资条，进行打印。 也可以增加一个宏，对生成的宏进行删除，将 其还原为工资明细表。 具体操作见《宏与 VBA 编程》的介绍 23 、清除单元格 ActiveCell.Clear ' 删除所有文字、批注、 格式 24 、返回选定区域的行数 MsgBox Selection.Rows.Count 25 、返回选定区域的列数 MsgBox Selection.Columns.Count 26 、返回选定区域的地址 Selection.Address 27 、忽略所有的错误 ON ERROR RESUME NEXT 28 、遇错跳转 on error goto err_handle ' 中间的其他代码 err_handle: ' 标签 ' 跳转后的代码 29 、删除一个文件 kill "c:\1.txt" 30 、定制自己的状态栏 Application.StatusBar = " 现在时刻 : " & Time ㈠固定资产概述 二、固定资 产核算 1 ．固定资产，是指同时具有下列特征的有形 资产： ⑴为生产商品、提供劳务、出租或经营管 理而持有的（持有目的）； ⑵使用寿命超过一个会计年度。 固定资产同时满足下列条件的，才能予以 确认： 与该固定资产有关的经济利益很可能 流入企业； 该固定资产的成本能够可靠地计量。 2 ．固定资产计量 初始计量 ： 外购固定资产 自行建造固定资产 融资租入固定资产 后续计量 固定资产折旧 折旧方法包括年限平均法、工作量法、双倍余额递 减法和年数总和法 固定资产后续支出 3 ．固定资产处置 固定资产出售、报废或毁损 其他方式减少的固定资产 4 ．固定资产分类 企业的固定资产主要划分为三大类： 一是房屋建筑物（包括地下的各种水、电、气管 道设施、厂区道路、绿化工程等）； 二是机器设备； 三是运输起重设备，包括各种汽车、叉车、挖掘 机、装载机、起重设备，电器设备、电子设备以 及大型办公家私用品等 （一） 固定资产核算图 图一 图二 （二）固定 资产业务流 程图 图一 图一续 固定资产清单 （三）建立 固定资产清 单（卡片） 固定资产卡片是指按照固定资产的项目开设，用 以进行固定资产明细核算的账簿。是固定资产管 理中的基础数据，当企业取得固定资产时，就需 要对本企业的固定资产卡片进行录入操作。 启动 Microsoft Excel ，创建一个新的工作簿文件， 将其另存为：固定资产核算 .xls 。 1 ．建立固定资产“项目设置表”， 设置固定资产清单（卡片）中需要的有关数据。 主要有：设备类别、部门名称、增加方式、使用 状况等 . 部门名称 : 厂部、财务处、结算中心、人事处、计划处 , 销售处、金工车间、结构车间、机装车间 增加方式 : 直接购入、在建工程转入、投资者投入、捐赠、 盘盈、部门调拨、其他 减少方式 : 对外投资、出售、报废、无偿调出 使用状况 : 在用、停用、季节性停用 设备类别 : 房屋、生产设备、工具器具、运输工具、办公 设备 2 ．建立固定资产清单 设置固定资产清单中的数据项目： 卡片编号、编号、名称、规格型号、类别、 增加方式、减少方式、使用状态、部门、当前日 期、启用日期、已计提折旧月份、已计提折旧年 份、预计使用年份、净残值率、预计工作量、月 工作量、原值、累计折旧、净值等。 设置数据有效性 定义项目信息的名称； 设置项目信息的有效性（部门名称、增加方 式、减少方式、使用状况、设备类别） 录入数据 方式：记录单、直接录入、可视化窗口 计算固定资产净值 固定资产净值 = 原值 - 累计折旧 1 ．固定资产增加 ( 四 ) 固定 资产变动 直接输入新增加的固定资产的有关数据 2 ．固定资产调拨 直接输入内部调拨的固定资产的有关数据 3 ．固定资产减少 直接输入减少的固定资产的有关数据 固定资产折旧 （五）固定 资产折旧的 计提 固定资产折旧是指企业的固定资产在使用过 程中，通过损耗而逐渐转移到产品成本或商品流 通费的那部分价值。 为了保证企业将来有能力重置固定资产，把固定 资产的成本分配到各个受益期，实现期间收入与 费用的正确配比（企业必须在固定资产的有效使 用年限内，计提一定数额的折旧费）。 1 ．折旧函数介绍 Excel 中的折旧函数主要有： 平均年限法： SLN （ cost , salvage , life ) 年数总和法： SYD （ cost,salvage,li fe,per) 双倍余额递减法： DDB （ cost,salvag e,life,period,factor) Cost: 固定资产原值 Salvage: 固定资产预计净残值 Life: 折旧期限 Period: 需要计算折旧的期间 Factor: 余额递减速率，如缺省， 默认值为 2 。 Per: 表示期间，期单位与 life 相同 双倍余额递减法 双倍余额递减法也是一种加速折旧的方法， 它是用直线法的双倍百分比，逐期乘以该期期 初固定资产账面余额，作为该期的折旧额，直 到折旧额小于按直线计算的折旧额为止。 年折旧额 = 期初固定资产账面余 额 * 双倍直线折旧率 双倍直线折旧率 = 2÷ 预 计使用年限 * 100% 双倍余额递减法函数 DDB( ) DDB(cost,salvage ， life,period,factor) 功能： 返回固定资产在某期间 ( period ) 的折旧数 额。折旧数额是根据资产的原始成本 ( cost ) 、预 计使用年限 ( life ) 、预计净残值 ( salvage ) 及递 减速率 ( factor ), 按倍率递减法计算而得出的。 D DB 函数所有参数均需为正 DDB （资产原值，残值，使用年限 , 折旧期 , 递 减速率） 例 假设某一公司购买自动化生产设备的成本为 1 500 万元 , 使用年限为 8 年 , 残值为 250 万元 , 请 计算如下几年的折旧。 第一年 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8*365 ， 1 ） 第二年 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8 ， 2 ） 第 5 个月 =DDB （ 1500 ， 250 ， 8*12 ， 5 ， 3） 年数总和法 年数总和法是一种加速折旧方法，它以固定 资产的原始成本减去预计残值后的余额乘以一个 逐年递减的分数，作为该期的折旧额。这个分数 的分母是固定资产使用年限的各年年数之和，分 子是固定资产尚可使用年限。 年数总和法函数 SYD( ) 功能： 返回某项固定资产某期间的按年数总和法计 算的折旧数额。所有参数都应为正数，否则将返 回错误值 #NUM! 参数： Cost —— 固定资产的原始成本 Salvage—— 固定资产报废时预计 净残值 Life —— 固定资产可使用年数的 估计数 Per —— 指定要计算第几期折旧 数额 Life 与 per 参数应采用相同的 单位，且 per 应小于或等于 lif e。 SYD （资产原值，残值，使用年限， 折旧期） 例 某自动化生产设备，使用期限 为 5 年，原值为 100 万元，残值 1 0 万元。计算 1 到 5 年的折旧额。 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 1 ） =300000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 2 ） =240000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 3 ） =180000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 4 ） =120000 =SYD （ 1000000 ， 100000 ， 5 ， 5 ） =60000 直线折旧法 年折旧额 =( 原始成本 - 预计净残值 )÷ 使用年限 直线折旧法函数 SLN( ) 语法： SLN( cost , salvage , life) 功能：返回某项固定资产每期按直线折旧法计算 的折旧数额。所有的参数值必须是正数。否则将返 回错误值 #NUM! 参数： Cost—— 固定资产的原始成本。 Life—— 固定资产可使用年数的估计数。 Salvage— 固定资产报废时的预计净残值。 =INT （ DAYS360 （ K3 ， J3 ） /30 ） 设当前日期为： 2000 年 1 月 30 日 DAYS360 （ K3 ， J3 ）计算从固定资产使用日期到当 前日期的天数。 DAYS360 （ K3 ， J3 ） /30 为从固定资产使用日期到 当前日期的月数。 计算 已计提折旧年份 =INT （ L3/12)+1 在该列复制公式 输入当月工作量 对于采用工作量法计提折旧的，要输入当月工作量 3 ．折旧计提 设采取的折旧方法有： 平均年限法 工作量法 双倍余额递减法 年数总和法 编号为 1 编号为 2 编号为 3 编号为 4 在净值后一列设置折旧方法列、月折旧额 1 列和 月折旧额 2 列。 ⑴ 选择月折旧额 1 的下一格（即 V2 ），设置公式： =if(U3=“1”,(1-O3)*R3/(N3*12),if(U3=“2”,(1-O3)*R3/P3*Q 3,DDB(R3,R3*O3,N3,M3)/12, SYD(R3,R3*O3,N3,M3)/12))) 在该列复制公式 ⑵ 对于折旧已计提完毕，但仍继续使用的固定 资产，不应再计提折旧。这时，须修正 V 列的折 旧公式。 将 W3 单元的公式设为： =if(V3(V3-R3*O3),(R3-R3*O3),V3) 在该列复制公式 ⑶ 对于本月新增固定资产，本月不应计提折旧。 这时，须对 W 列的折旧公式在 X 列进行修正。
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招聘面试薪酬谈判技巧全攻略
招聘经理成功谈薪技巧 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶 段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原 公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的， 90%以上的应聘者在提 出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是 一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心 理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实 力与工作平台，为了获得“入场券” ，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招 聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此， 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一 般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬 或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够 接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪 酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还 是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于不 确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样 可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短” ，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应 聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明 智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘 与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环 境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心， 提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模 与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是 综 合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的 实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提及， 但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招 聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机 制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才 会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的， 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” 就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感的动物，因 此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性 的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或者月 薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮动部 分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来说 话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度.
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通用汽车公司的薪酬计划
通用汽车公司的薪酬计划 通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达 1000 多亿美元。 其标志 GM 取自其英文名称（General Motro Corporation）前两个单词的第一个 字母。他是由威廉·杜兰特于 1908 年 9 月在别克汽车公司的基础上发展起来的， 成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。通用汽车公司在美国最大工 业企业中位居第二。他在美国及世界各地雇员达 80 万人，分布在世界上 40 多个 国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达 900 万辆。通用汽车公司是美国最早 实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。他生产的汽车，表现了美国汽车 豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等典型特点。通用汽车公司尤其重视 质量和新技术的开发采用，因而其产品始终在用户信中享有信誉。 作为一个全球性的大公司，为了有利于人才的全球性调动与合理的配置 ， GM 对其 3300 高级管理人员，采取比较统一的分配办法和政策，按照其级别分 成 3 级：66 名副总裁以上的人员，500 名中层正职，包括地区的负责人，其余 为中层副职。该公司薪酬激励政策制定的基本理念主要体现在：经营者收入与经 营业绩挂钩、基本收入与风险收入相结合、近期收入与中长期收入相结合、激励 与约束相结合。 以下是通用汽车公司的薪酬计划： 一、 关于高管激励 A 高管薪酬激励的理念 ● 该理念适用于全球范围内的 GM 高管人员 ● 薪酬支付以业绩为导向 其目的在于激励公司高管人员提高公司的绩效和获利能力，使高管人员的 利益与股东利益保持一致，其中最主要的一点在于能够在公司业绩走强的年份 提供员工具有较强竞争力的薪酬。 ● 所有薪酬要素应与所在国家或地区的实际相联系 ● GM 确定其开展业务的所有国家当地市场的经理薪酬标准，并具体到每 一个组成要素、基与激励的组合，所有相关数据由 GM 通过组织调查取得 ● 把 GM 在每一个国家开展业务的可比较公司薪酬水准的第 75 百分位作 为目标（即排在前 25 位） B 薪酬结构 ● 职级体现了不同的责任等级，并且有利于使管理人员在全球范围内替换 或发展的流动性最大化，且方便相应支薪标准的制定，也为职工升迁提 供了标准和框架 C 薪酬总额构成 基本薪酬 长期激励 励 短期（年度）激 福利和津贴 基薪 1、 ● 固定薪酬部分是根据职责范围、个人业绩以及市场情况制定的 ● 个别国家根据市场运动，当地习惯和经营业绩设立奖励基金 2、 激励 ◆包括两部分 ——短期激励：奖励年度或“过去”的业绩，如年终奖 ——长期激励：重点在于未来公司的成功和股东财富的创造，如股票期权 ， GM 的 PAP（绩效完成计划） 3、 年度激励计划 （1）年度激励计划的特点 ■年度激励服务于加强短期或年度的目标 ■为强化经营目标，衡量尺度和计划特征每年都可以调整 ■当前的设计是基于地区和公司两方面的业绩 （2）补偿的指导原则 ■确保 GM 在全球业务的良好发展 ■给 GM 股东以价值回报，加速消除竞争性差距的绩效预期 ■将个人报酬与完成经营计划目标联系起来，增强个人的责任心 ■奖金=个人目标报酬之和×支付系数 支付系数基于公司的财务业绩：50%净收入，50%净资产报酬率。 净收入 矩阵（ 50% ） 支 300 付 200 100 （ % ） 40 无支付 （%） 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 300 200 100 净资产报酬 率矩阵（ 50% ） 支 增加的业绩水平产生 增加的支付百分数 付 净收入业绩 （ % ） 40 （十亿美元） 无支付 净收入 回报率 （3）地区/单位补偿 ■根据地区的业绩，由 20%的用于分配的奖金将不是根据如 50%的支付限 度、100%的支付目标或 150%的扩展支付等财务方法来分配，而是根据其他非财 务方法进行调查来补偿 ■由地区或单位领导小组确定并由高管人员同意的计量尺度——10%基于 市场份额，10%基于质量 （4）年度奖励支付的案例假设 ★GM 全球经理的目标为 5 万美元 ★较好的全球小组业绩生成一个 200%的支付系数 ★地区有两种质量测定方法和一种市场份额衡量方法 ★地区业绩产生的支付系数为： 在一种质量衡量方法上应支付 100%（目标） 再另一种质量衡量方法上应支付 50%（限度） 在市场份额衡量方法上应支付 150%（扩展） 支付案例（单位为美元） 平均获得的奖金：200%全球业绩×50,000=100,000 个人分配：根据通用全球业绩分配可得到 80%×100,000=80,000（20%将用 非财务手段支付） 5% 的 第 一 种 质 量 尺 度 （ 5%×100%×80,000 ） +2.5% 的 第 二 种 质 量 尺 度 （5%×50%×80,000）+10%的市场份额尺度（15%×150%×80,000）=23,000 个人总奖金：103,000+3,500（基于上级高管人员的建议）=106,500 D 股票期权 ▲北美各大公司适用最普遍的长期激励方法 ▲提高了经理对增加股票价值的关注 ▲推动了经理人员的股票所有权 （1）通过正确评价 GM 普通股票的价格而获得获利机会 （2）运作股票期权 （3）行政上的补偿 ▲根据水平建立目标期权的转让——在同意的范围内,期权承诺的规模可以 调整以反映贡献和业绩 ▲GM 准许的日期，同总体的补偿计划周期相联系，在每年的 1 月份签字— —准许的价格按照同意日股票的最高和最低市场价格的平均价格确定 股价（每股） 假设：签订时市价 60 美元，3 年内给予，第 7 年 以 100 美元/股的价格行权，期权的期限为 10 年。 120 100 80 60 执行时的市价 100 美元/股 转让价格 60 美元/股 收益 40 美元股 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 期权授予日 （年） 假定执行日 股权到期日 （4）股票期权的执行方法 ▲非现金交易——在同一天不用现金购买和卖出股票未实现收益 ▲现金交易——购买并拥有部分股票份额的所有权 ▲股票置换——用当前拥有的 GM 普通股支付 ——当前拥有的股票市场价值等于总的执行价格（或用支票支付差额部 分） ——导致对外额外股票的所有 E 长期绩效计划 （1）绩效实现计划 ◆激励高级经理共同完成关键的长期战略目标 ——置身于经营计划过程中 ——占用 3 年的期间（3 年一次） ——衡量公司业绩 ◆对象的选择基于各人当前的责任、业绩、和发展潜力/参与程度——GM 公 司最高层的前 500 名和休斯公司前 50 名高管人员 ◆由现金控制的目标——完全由股票传递的奖励 （2）股票激励计划 ◆类似于 PAP ——重点放在长期战略目标上 ——3 年一次 ——衡量公司业绩 ◆区别 ——绩效衡量强调外部因素 ——股东总回报（TSR）作为评价标准，依赖于纽约工业 500 种股票指数。 ——TSR=股票价格+股利 ——由股票控制和传递的目标补偿 ——股利等于由最后奖励的股票在 3 年业绩期间的收益，并以额外股票份 额的方式传递 ——高管的最后奖励反映了 TSR 业绩、股价上升与下降和股价的等价价值 （3）股票所有权的指导方针 ◆改善了经理对提高股票价值的关注 ◆创造一个经营“所有者”的思想 ◆作为高级管理小组的成员，GM 适宜 PAP/SPP 的高管被单个地与企业的 成功联系起来，就像 GM 股东所期望的那样 （4） ◆代表了当地的风险习惯 ◆以中等比较公司设定的标准 （5）概要 ◆全球小组的成功 ——根据全球公司绩效提供资金的年度激励计划 ——若全球小组取胜，我们将全部取胜 ——增加了对回报股东价值的重视 ◆扩展的报酬 ——加速弥合竞争性差距 ——对奖励显著的成果没有上限 ——对股东回报价值 ◆地区/个人责任心 ——重点在于完成关键的地区责任 ——获得评价个人在支持全球小组成功中的关键经营计划的衡量尺度 二、 关于普通员工的激励 A 工资的组成 ★直接工资，一般占到全部报酬的 75%，包括基本工资、归并认可的报酬和 加班补贴 ★ 与经营业绩相联系的浮动工资 ★ 福利 B 浮动工资变化的历程 ●利润分享 ●增强浮动工资，包括与公司绩效水平相联系的工资百分比，并且能用现 金和股票期权转换 工资支付案例： ★ 第 7 级员工基本工资位 65000 美元 ★ 目标机会为：65000×4%=2600 ★ 经营业绩结果为：净收入 100%，净资产报酬率 80%， 计算如下（单位：美元）： 衡量尺度 净收入 净资产报酬率 权量 目标机会 绩效 支付 总支付值 50% 2600×50%=1300 100% 2600×100%=2600 50% 2600×50%=1300 100% 260×80%=2080 2600+2080=4680 然而，任何一艘企业航母都难免风浪的袭击，但能站在风口浪尖扭转乾坤 的企业也寥寥无几。几年以前，通用汽车公司要对管理构架进行大的调整，为此 他们进行了大量的正准备工作，投入了大量的资源。然而，就在公司即将进行改 革的前夕，整个计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成 了整个改革的间断，而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计 划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。 在良好的制度约束下，通用汽车能够在制度的执行与贯彻中采取主动，但 是仅仅依靠“利”字的激励，通用汽车恐怕也无法成为如今这样大规模的企业 巨擘。经验和教训往往是相伴而生的，通用汽车也难脱窠臼。 为了提高劳动生产率，通用汽车实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生 产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了 30 年代“血汗工厂式” 的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复 对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的 不满指责从 100 个增加到 5000 个。最后工人举行了一次罢工，企业损失 4500 万 美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验 就出厂，出现了大量质量问题。 通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷 调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出下结论： ◎ 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。 ◎ 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他 们的各种机会，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与 公司合作。 ◎ 工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。 ◎ 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机 械的重复劳动感到厌倦和不满。 ◎ 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标 ， 公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有形成凝聚力。 ◎ 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划 ， 因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。 经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏 及时沟通，缺乏必要的交往。 为此，公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用 5 分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主 要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体了解。其内容 也张贴在工厂的各处布告栏里面。 消息公布，作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂 业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面。包括新产品、轮班、生产 计划、每周生产和薪订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工 人对解决这些问题的意见。 管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往，所有管理人员及职员 都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质 量控制主任来设计和指导。 管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的 训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约 30 种各不 相同的但基本上属于同一技术水平的工作。 交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一 年的 1/3，生产效率也有明显提高。 在最终，在这场不见硝烟的战争中通用没有失败，他仍然是世界上最大的 汽车制造企业。
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HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧（文集）
HR 招聘面试必备薪酬谈判技巧（文集） 目录 谈薪酬的技巧 4 招...........................................................................................................................2 教你如何和应聘者谈薪资..............................................................................................................5 怎样和应聘者谈薪酬......................................................................................................................7 面试时如何与应聘者谈薪资.........................................................................................................10 案例分析：如何与员工“谈薪”？.............................................................................................13 应聘者应该如何谈薪水................................................................................................................16 HR 成功进行薪酬谈判四部曲 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马 上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在 下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜 负的关键之举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招 聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是 企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况 如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？ 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至 终，招聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来。而不 是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈 判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的管理理念与原 则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满 足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个 人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘经理一 定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公司 要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部分不变 动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经理必须维护薪酬体系的相对刚性 与稳定性。因此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角 色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈薪的开始。 二、成功谈薪四步曲 (一)“压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的 原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的都是信息不对称的，90%以上的应聘者在 提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这 是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获得更多的心理主动权。 1、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与 心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体 实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步 招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此 把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知应聘者其 原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企 业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个 心理预警与暗示。 2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信 息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮 动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘 者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、 绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是 税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求， 对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。 3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定 薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候 招聘经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的 同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体 系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。 4、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这 样可以有效降低应聘者谈判筹码。 (二)“拉” 如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱 化应聘者对薪酬的关注度。 1、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很 不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被 发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工 作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信 心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企 业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。 2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员 工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提 及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策 招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理 机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者 才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的 应聘者也会相信这一点。 3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方 面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对 方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、 工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的 主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。 比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同 等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。 (三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感 的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的 时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大， 关注对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对 方从情感上就会偏向你所在的企业。 (四)“隐” 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。笔者看过一个招聘经理在薪酬 谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前 税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太 低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或 者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮 动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据 来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。 总之，薪酬谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存，它源于对双方信 息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的 态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功！ 作者简介： 黄渊明，曾任两家大型企业集团的招聘经理，现任深圳市天音通信发展有限公司战略招聘经理，在招 聘策略的制定、招聘渠道的拓展与招聘面试等方面具有丰富的实战经验。PDP 招聘咨询师，PTT 职业培训 师，深圳市招考公务员面试考官，多家人力资源杂志的特约撰稿人，中国人力资源管理大奖委员会专家委 员，2006 年入选《中国专家人名辞典》。现任深圳市天音通信发展有限公司，战略招聘经理。 资深 HR 薪酬谈判的 7 大秘技 做 HR 这个行业真的很难，看上去风光无限，其实个中滋味，谁做谁知道，就说和应 聘者谈薪资吧，薪资谈高了，老板不高兴，自己也郁闷，薪资谈低了，人家不愿来，给自 己的招聘工作带来了很大的难度，直线部门老是在抱怨招聘速度太慢，如何给应聘者一个 合理的薪资呢，结合本人的经验，随便聊聊。 1、在你觉得这个人非常符合公司要求的时候，千万不要表现出公司对于这个岗位的迫 切程度，否则，还没有谈工资，你已经输了一着，因为聪明的应聘者会从你的只言片语中 嗅出点什么，给 HR 谈薪资带来了难度。 2、在进入实质阶段的时候，即开始谈薪资前，首先要向应聘者说明我们公司的实力不 是很强，给的薪资不会很高（即使你是世界 500 强，建议你也谦虚点），这一招叫降低应 聘者的期望值，是谈判的技巧之一，你先为自己埋下伏笔，也是提醒应聘者有思想准备； 但是同时你还要说：但是我们公司也没有你想象的那么差。这一招叫稳住应聘者，因为， 你前面的那一句有可能把优秀的应聘者吓跑了。 3、开始谈薪资了，首先你要问：你的期望工资是多少？这个大家都知道了，有的因聘 者抱着搏一把的态度，漫天要价，这时候，你不要紧张，立即作出一个夸张的表情：啊， 这么多！！（家乐福的谈判技巧）这时，把一批故意要高价的人给震住了，没有经验的应 聘者就会说：没关系，大家可以谈的。这时，你心里就有数了，哦，看来有回旋的余地， 也许和公司的标准差不多，有门。但是，有的人比较实在，你再做什么夸张的表情，也没 有用，这时，你同样有数了。 4、接下来，你就问应聘者：你最低的要求是多少？有的应聘者也经常上网，知道一些 技巧，会问：公司能提供多少？这时，有的 HR 没有经验，就把自己的底线交了出去，注 意：此时一定要沉住气，仍然不卑不亢，说：你最低的要求是多少？我们公司对这个岗位 没有什么规定，你说了以后，我要向领导请示的。这一招叫“乾坤大挪移”，此时，应聘 者已经开始动摇了，说出了一个最低要求，此时，你已经基本确定公司能否付得起这个薪 水了。 5、接下来，你其实已经确定能否招聘这个人了，如果他提的工资低于公司标准，我想： 你可以直接答应他，但是实际上你付的薪水比这个高，这一点很重要，就是不要欺骗应聘 者，因为有的人可能因为某种原因，暂时答应来，但是市场上他的价值并不止这么一点， 你按照市场的价值给他，有利于留住这个人才。但是之前并不告诉他，在他报到的时候， 突然告诉他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，这叫：超出对方期望值的事有很强的 激励作用。如果，这个人提出的薪水和公司的标准有一定的距离，这时，你要考虑是否用 公司其他的福利来说服对方，比如：交通补贴、年终奖、住宿、通讯补贴等，来说明总收入 才能代表一个人的价值。 6、还有一招叫：“故意降低法”，本人独创，专门对付那些漫天要价的应聘者，他要 5000，我觉得他只值 3500.我就会说：我们公司只能提供 2500.这时，往往把那些人逼得把 自己的底价亮出来，其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱，你心里应该是有数的， 他把底线亮出来以后，你再和他谈判，就轻松多了，如果他同意这个薪资，我就会用第五 点，即“多付一点点”，按照公司的标准给他，但事先不告诉他。但是有的 HR 拼命的压应 聘者的工资，这个不可取，因为你要长久的留住他，就要公平的对待他，否则，即使他来 了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 7、还有一点，就是一定要和应聘者谈好试用工资和转正工资，有的 HR 只谈试用工资， 说转正后再谈，这不可取，你要给大家一个明确的目标，而且，试用结束的时候，通常公 司和个人对自己的评判是不一致的，这时再谈判，如果崩了对双方都是一个损失。 和应聘者谈薪酬的 7 个原则 公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪 资超出应聘者预期许多两种极端状况? 一、避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为 多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇 是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约 5000 元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对 公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及 中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了 谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、谨慎询问待遇 经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上 一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应 聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告 诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议 空间。 如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高 于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事 业发展机会佳、工作一流等。 但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚 实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他 但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在 薪资上自动让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应 聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。 三、清楚薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿 意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过 高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力， 以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能 被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他 员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。 四、不要开始就谈薪资 面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者 足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够 时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么 公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可 以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免双方模糊商定 要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的 待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职 者。 然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建 议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选 我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外，面试主管可以通过问句的方式试 探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你 5000 元的薪水，这和你预 期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受 以减少双方的惊讶。 六、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司 可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本 底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资 的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽 是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不 是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、态度应该诚恳 面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公 平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对 公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合 的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大， 只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资 确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更 加高昂的代价。 面试时如何与应聘者谈薪资 招聘录用成本是 HR 管理的一项工作内容，也影响着整体人事成本的控管。而在面试时 如何谈薪资似乎是很多初级 HR 工作者的一个软肋？在面试过程中，谈着公司的未来计划， 应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨 慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚， 或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。 那么，作为负责招聘的人员要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼 退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多这两种极端状况?我想例述以下几点个人看法： 一、直接截断 在面试过程中，有很多应聘人员可能会在公司提出薪资时他已主动的提问，那么如果 对这个人已经了解清楚并觉得适合岗位要求，那么就可以直接摊牌，告诉应聘者公司的底 线，这样一可节约时间，二可避免谈判的薪酬浮度过大。例如，询问应聘者：“在我们公 司，这个职务的薪资是 3000 元，不知你希望的待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作 机会，回答就会是“大约 3000 元”。但报出的这个 3000 一定是中等或偏下的水平，并根据 人员能力水平对应报数。 但这种做法的前提是不要让应聘者在事先掌握公司的薪资水平，也不要一开始就公布 职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明，这种做法对招聘的主动与公司成本很不利。 此外报数时建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下 限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保 留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 二、综合询问 当在面试时询问应聘者他们希望的待遇是多少也有一个最常犯的错误，那就是询问应 聘者的期望值，而不是他们目前或上一份工作的薪资。 在询问应聘者想要的薪资是多少时，其实面试者已经给予应聘者开价的主动权力，这 时就会有不确定性因素产生。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试者又告诉他公司没有 办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。而比较适合的方法，应当是询问应聘者目前 或上一份工作的薪资是多少时，这时应聘者的回答，大都会通过他以往的收入并附加了他 现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的谈判空间。 如果应聘者给出的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司 可以依据想要应聘者能力的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者给出的薪资高于公 司预定的最高给薪值，就必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如个人职业发展生 涯、工作环境及福利待遇等。如果应聘者给出的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，则应 该立刻诚实告知应聘者或表示需要考虑后答复，以避免浪费双方的时间。其实当公司诚实 告知应聘者“虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时”，有的应聘者 甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。 三、薪资浮动（上下限） 在面试前，面试负责人必须明确公司该职务给薪的上限与下限为多少。一个公司的薪 资水平，必须顾及财务能力与价值观取向，以及内部给薪的公平性和对外的竞争力，这个 上限一旦依职级确定后，既使特别优秀员工来应聘，也不能被打破。否则员工薪资可能成 为负担，而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满， 从而影响员工的情绪。如果是较多人数的岗位，在跟应聘者谈薪资时，就上限、中间及下限 的给出可采用 10：70：20 比例，即：最优秀的几个人（10%的比例）可以给上限值，大部 分（70%的比例）给中间值或是稍偏下，表现一般的（20%的比例）给下限值。这样，既可 保证薪资的大致公平性，在内部又有一定的竞争激励性。 四、将薪资讨论置后 在面试开始阶段就谈论薪资是不可取的。因为公司需要在面试过程中积累对应聘者更 多的了解，并对各项能力进行确定与测试，应聘者也需要对公司及职务有一定的认识，如 果双方的沟通还不够未能达成协议就盲目说出，会破坏谈判的可能性。所以，在面试结束 时再进行薪资的定论，将会更加合理。 在谈话的过程中，可以将很多在面试的条件变为此时主动的条件。如果应聘者具备很 好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选 之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 五、避免模糊定薪 确定薪资是应聘的最后关键，也关系到面试匠成败。如果在询问时应聘者躲闪这个问 题，或者回答不清楚，建议这样告诉应聘者：“通过面试，我感觉你有可能的是我们的入 选者，但我不想浪费你的时间，你可否坦诚说出你的具体薪资要求。 同样，面试负责人在给应聘者定薪时也不要模糊不清。一旦确认可以聘用，你要能给 出的比较详实的数目（包括短期内的调整数），而不要给一个大致的或是模糊性的数字。 如果这个整体数额他同意了，你最好将公司的简单工资结构向他说明。这样来处理之后， 一可给应聘者自我考量，二则避免日后的劳资关系纠纷。 六、展示其他报酬 员工报酬并不单只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以 量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，你可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比 应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况 下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他 们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的 薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 七、按岗定价 不论是员工自报薪资要求还是面试者定薪，可以先问清楚他原单位原岗位具体做得怎 样，如工作量、岗位职责等，应证与我企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确 跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景 比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、路近等）方面论述，供应聘者综 合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定 位问题不统一，在薪资方面也很难协调。 案例分析：薪酬谈判如何获得双赢？ 案例 1：加薪，还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。王经理认为，销售部对公司的贡 献突出，部门工作业绩远好于其他业务部门，而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员 工的待遇比较低，一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认为，目前公司处于 快速成长期，急需现金投入，而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果， 并非一个部门的功劳。况且，如果今天答应了销售部的要求，明天生产部又提要求，后天 研发部也来提要求，企业还要不要生产、工作和发展。双方争执不下，最后，在规定的时间 内王经理没有得到老总的明确答复。 案例 2：一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知，要求将其部门的员工甲调往生产部门，于 是销售部经理决定找员工甲面谈，希望他能接受这一决定。员工甲起初表现出较大的抵触 情绪，不愿放弃现有的职位。因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系，不 愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险，甚至怀疑经理是否对他个人有意见。 销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑，明确表示，这次调 职是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司高层关注的事情，急需利用他在销售部的经 验来参与指导生产部的工作，这次调职对他个人发展是一次难得的机会，希望员工甲一定 把握住。最后，员工甲欣然接受了经理的决定。 分析 上司与员工谈判时，谈判双方首先要明确的是：谈判不是对立的，谈判仅是解决问题 的一种方式，是谈判双方共同的沟通决策过程。说到底，谈判是处理双方利益关系的过程。 因此，双方只有选择合作才能获得利益，但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。这 意味着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作中的冲突，使谈判的结果同时兼顾己方 的既定目标和对方的合理利益，并且有利于维护双方良好的关系。因此，好的谈判应该是 一次双赢的过程。双赢的“双”是谈判双方的行为，因此一方的妥协与退让，或者一方完 全满足另一方的要求，都不算是谈判。在案例 2 中，销售部经理可以选择强行让员工甲接受 其决定，但在以“人本管理”为主流的现代管理中，要求企业体现出对员工的尊重，通过 对员工的激励来最大程度地发挥他对工作的积极性和对企业的忠诚度。所以，销售部经理 必须消除员工甲的所有担心，最终让他愿意并乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是：谈判双方都有自己的利益底限，要求谈判双方必须尊 重对方的应得利益，不要总想着再多要一些，因为如果你想突破对方的底限，那么最后的 结果肯定是谈判破裂，不欢而散。这样一来，不仅没有实现自己的利益，还有可能损害双 方的关系，违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满意。这里有一个非常重要的问题：谈判者必 须明确什么才算是赢，赢的标准是什么？在案例 1 中，双方并未明确什么算是赢，赢的标 准是什么。对部门经理来说，是不是无论如何上司同意了就行？而对他的上司而言，是不 是同意了加薪就算输？在案例 1 这样的谈判中，人们往往过多地把注意力放在谈判技巧和 策略上，而忽略了对“赢”的含义的考虑，最后往往使谈判陷入一种非要争个“你输我 赢”、分出“你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是：不要带着一条底限上谈判桌，而是多准备几套解决方案。对 于案例 1，如果老总认为销售部门业绩的确突出，值得嘉奖，而完全按王经理的要求加薪 确有困难，那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细节上做文章，或者许诺给予培训机 会、口头嘉奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以回复。而王经理也要有心理准备，老 总如果实在无法满足自己的要求，还可以要求什么，而不是双方纠缠于“加”与“不加” 的争执中。 因此，构建双赢谈判时，首先要把“赢”这个字界定好，进而将其转化为具体的问题， 用更多的最佳替代方案创造更大的谈判空间。 取得双赢的谈判结果，要求谈判者应把握以下三个原则： 1.基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判 者表达利益的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益，利益是隐藏在立场背后的动机。因 此，每一种利益都有多种可以满足的方式或要求，谈判者往往选择最鲜明的某种立场作为 实现利益的途径。这说明立场不是不可更改的，谈判双方应该越过对方立场，去寻找促使、 支持这种立场的利益，这时就会发现双方除了冲突利益之外，还存在着更多的共同利益与 可协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突破点。要使谈判基于利益而不是在立场 上讨价还价，要从以下几点入手： 换位思考。因为人们如何看待事物取决于看问题的角度，而且习惯于用既定的观点来 看待事物，对于与自己相悖的观点往往加以排斥。因此，最基本的方法就是将自己置身于 对方的立场去了解对方的观点，通过询问来理解对方每一个要求背后的可能利益。 注意对方的基本需要。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可分成生理需求、安全需 求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求和安全需求是低层次的需求，往往以经 济利益的方式予以满足。而社交需求、尊重需求和自我实现的需求促使人们重视与对方的关 系、被尊重和取得成就，这些都不是用物质手段能够满足的。 设计多套互利解决方案。谈判中，人们往往容易坚持自己的立场不放，双方如果设计 多种互利解决方案，就会为谈判提供较大的选择余地。 2.对事不对人。谈判的主体是人，因而“人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈判双 方各执己见时，谈判往往容易出现僵局。此时，要将人的问题与实质利益区分开，不能试 图用实质利益的让步来解决人的问题；也不可将双方的关系与实际问题纠缠不清，“对号 入座”、“人身攻击”。可以运用心理学的原理，从认识、情绪和沟通三个方面来处理人的 问题。 正确提出看法。可以尝试以下方法：相互讨论彼此的见解和看法。不要用自己的担心推 断对方的意图。不要因为自己的问题去责怪对方。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会。 在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中，人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐 惧感，这种恐惧感会产生愤怒。所以，当双方认识出现偏差时，要允许对方发泄怨气，千 万不能针锋相对，否则只会导致激烈的争吵，要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种可能，双方意见出现分歧未必一定是由于利益 冲突。可能一方说了，而对方没听见，听见了却没听懂，听懂了可能不同意。所以，要明白 发生分歧的原因出在哪一个环节，对症下药才有效。 3.用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中，双方在了解彼此利益所在后，绞尽脑汁为 双方寻求各种互利的解决方案，也非常重视与对方发展关系。但是棘手的利益冲突问题依 然不是那么容易解决的。这种情况下，双方就某一个利益问题争执不下，互不让步，谈判 往往演变成一场意愿的较量，看看谁最顽固或谁最慷慨———完全没有统一的标准，一切 从自己的愿望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调时，客观标准的使用在谈判中就起 到非常重要的作用。 一般遵循的客观标准有：市场价值、行业标准、成本、先例、公证人、法律政策、对等原则 等。最好能够利用对方提出的客观标准，这样更有说服力。如果有两种标准，而双方又都认 为成立的话，可以谋求折衷的方式。 应聘者应该如何谈薪水？ 论题 1：对不同企业、不同职位的谈薪策略是否有不同？ 对不同企业和职位要有不同策略 白洪山(某公司人力资源总监)：面对不同的企业和职位，应聘者提出薪酬要求要有不 同策略。 企业可分两大类：一是传统制造型的企业，一个岗位能产生多少价值是基本可以估算 的，这样企业有一个总体人力成本核算，在企业能支付工资水平中寻找合适的人选，你如 果在面试中显示出很在乎钱、要价过高则有可能失败；另一类是像华为、中望等新的知识密 集型企业，提供产品一套解决方案，是完全靠员工的智慧创造出来的，需要他们有扩张性 的思维，这些企业更多地考虑这个人能否给公司带来更大的价值，如果是这样的人才花多 大价钱也要请，因此，对于这类公司，你就要让公司感觉到你非常值钱，你是可以大胆提 出薪酬要求的。 对于销售人员，则只有对薪酬有野心的人才会被人重视。以前我在戴尔公司面试销售 员，我必问的一个问题是：“你的年收入目标是什么？”如果回答是 10 万的人我基本不想 跟他谈了，因为戴尔公司销售人员一般年收入在 30 万到 80 万元，对薪水和佣金制度没有 追求的销售员不是一个好的销售员。 因此，是不是在面试中提出自己的薪酬，怎样提自己的要求，首先要摸清这公司、这 个职位最关心的是什么。 谈薪酬前要注意企业的性质 周良文：在与企业谈薪酬前，还要看企业的性质，在较小规模的民营、私营企业中， 薪酬的弹性比较大，应聘时一定要与他们谈，不谈的话吃亏的可能性比较大；但在跨国企 业、大型的公司中，一般有严格的薪资体系，你是什么岗位有什么薪酬已有一个标准，可 谈的空间较小，但同一岗位也还是有几个档次，可以先了解清楚后争取较高档次的工资。 在民营、私企中，谈判时要特别注意是怎么支付的，如果许诺的是年薪 20 万，但每个 月只付 5000 元，年终要经过许多考核才能拿到其它部分，你就要看这考核目标能否完成， 是否有比较多随意性的因素阻碍目标的实现，否则那些高薪便成了无法兑现的白日梦。 论题 2：面试时，该何时提出薪资要求？ 第一次面试不要提出薪酬要求 李小姐(任职于某 IT 企业)：我认为在第一次面试时最好不要提出薪酬要求，因为一方 面，一般面试都会经过几轮，第一次面试一般是对普通的招聘人员作一个初步筛选，他根 本没有决定薪酬的权力；另一方面，第一次面试时，作为求职者也还没充分了解这家公司 对这个职位的要求，心里没有底之前，贸然提出薪酬要求就有点盲目。 面试官不提应聘者最好也不提 周良文(广东北电通讯人力资源总监)：李小姐所讲也对，也不对。第一次面试，是初次 接触的阶段，双方还没有充分了解，还没有到火候，如果面试官不提薪酬问题，应聘者最 好也不要提出来，其实提也白提。但这也不是完全绝对的，有些企业可能安排的面试就只 有一次，假如面试者主动问起薪酬的问题，这有两种可能，一是你被相中了，或者是面试 者想知道你的薪酬期望值，这时候你可以把自己的薪酬要求提出来。 一般而言，双方谈薪酬的时候，就是企业已基本决定录用应聘者的时候，这时候面试 者会主动问“你对薪酬的期望值是多少？”或者介绍该公司的薪酬体系，这个时候是提出 自己薪酬要求的最佳时机。 不必担心提薪酬会失去机会 JOYCE(IBM 华南区招聘负责人)：许多人在面试的时候，往往会有两种担心：如果我 要提出了自己的薪酬要求，谈钱是否让会人家觉得很市侩？而且提得不合适是否会失去机 会？但如果我不提出来，到时候公司给我很低工资又岂不是很亏待自己？ 其实这样的担心是不必要的。因为一名合格的面试官本来就应该给应聘者提供足够的 信息，这个职位的工作职责是怎样的？报酬是多少？求职者在应聘时提出薪酬要求是网络 版十分正当的事。 谈薪前要心中有数 “知己知彼，百战不殆”，向老板提出加薪要求的时候这一定理同样适用。 首先需要弄清的是“自己到底值多少钱”；其次则要了解相同职位现在的工资水平是 多少；最后需要明白的是企业怎样为员工定薪酬、不同组织形式的企业薪酬制度有何不同。 论题 3：企业是怎么给应聘者定薪的？ 企业定酬要“内显公平，外显竞争” 周良文：一个正规企业制定薪酬政策时，一般遵守八字黄金定律：“内显公平，外显 竞争”，在内部相似职责、相似职位的员工薪酬收入相当，在同行业内，相同职位的薪酬 要跟同行有一定竞争力，有部分公司薪资是属同行前列的，有的定位是中上的，有的定在 中等，还有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同层次的人才。 另外，薪酬也如其它许多商品一样，它会随市场有一定的波动，如这次中华英才网的 薪酬调查就表明整体薪酬在下降。 科龙定酬以激励思想为主 李智勇(广东科龙电器薪酬与考核科经理)每一个大企业都有其薪酬设计思想。科龙集团 有一个薪酬委员会，与咨询公司合作开发了一套薪酬体系，主要是根据职位的要求和职责 对公司的贡献进行定薪，每个职位都有工资标准，不过每个职位工资又分几个档次，用来 综合考虑这个人的经验、工作年限、学历等素质。科龙定薪时特别注意薪酬的激励问题，其 薪酬差别很大，高的和低的差别几十倍，因此在科龙如果能力高就可以拿到很高的薪酬。 高科企业多用 3P 模式以岗定酬 白洪山：现在在高科技企业和许多其它行业企业中，较多用 3P 模式来制定薪酬，即首 先有一个职位薪酬，如果你胜任这个职位，那将得到这个职位的薪水。 另外还有一个绩效薪酬，你有能力胜任某职位，但是否能发挥出来？在半年、一年的 考核中若完成考核指标，那将得到一笔工资或奖金。 另外，在试用期阶段，企业一般都发试用期工资，如只发实际工资的七、八成，过了 试用期再调整。但美资或美式体系的企业，一般很相信自己选定的人，一进来就按足额发 放。
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薪酬系統的設計
薪酬系统的设计 一、薪资系统设计不良引起的困扰 1 不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 2.到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸， 有的人调职等 3 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 4 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起 伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了 5 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务 二、不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是多少?以后何时可调薪? 能调多少?这些问题如果未能透明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下， 就会萌生辞意，最后终于离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的 成长终将因此而受害。而员工一直这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高 所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。 到底何时是调本俸?何时要职等晋升? 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有 的人调职等 薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过于凌乱，为什么某 人可多调一些?这个人为什么就不行?调薪时要调哪一部份?奖金提高就好或是调 整本俸?这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非 常混乱。 仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗?如果制度是这样设计，员 工只好一直往这个方向钻。笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是 专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。所以在薪资制度如果能让非 管理职的专业人员一样能获得高薪，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有 专长的员工因无管理职可升迁而离职。此时在薪资制度上如何设计出专业人员的 薪资系统，就是一个关键了。 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太 大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了另外大部分的公司都有奖金制度， 但是奖金的设计也关系到整个薪资制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要多大 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等 等，这些都是在设计奖金时，应当一起考量的细节。每月的奖金占每月薪资的幅 度如果 太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若奖金变 小，将无法适应。 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务。 所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协助管理者，则管理者每 天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽误自己的 重要工作。 所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包 含: - 塑造公司发展的前景 - 合理的薪资水准 - 公平公开的薪资系统 - 公正公开的升迁制度 - 照顾员工的福利制度 而「合理的薪资水准」则应包含: - 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 - 起薪(含奖金)，要有一定的行情 - 奖金的比例与浮动比率 - 新人的保障调薪政策 - 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 外界经验与内部经验的平衡性 - 避免新人比旧人薪资高(类似工作) 在「公平公开的薪资系统」方面: - 兼顾学历及同工同酬 - 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 - 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 - 明确的调薪政策及标准 - 任何薪资的异动皆有标准可行 - 新人保障调整金额亦须订定标准 - 员工分红，将获利回馈员工 而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」(因为升迁与薪资息息相关): - 让有能力及绩效的出头 - 不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 - 建立公平客观的考核制度 - 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将 会留不住 - 创造人才储备的环境 - 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎么办? → 应该给予升等的机会 如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事 成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨， 因此，如何将薪资与福利的支出，合并考量，就是一大学问了。 - 与升迁结合的教育训练制度 将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另 一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。 - 鼓励员工在职进修，并给予补助 - 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将 该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多 样化，对内或是对外，皆可得到好名声。(此点以后再详细讨论) 人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面 考量的，不要再流于口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心， 员工心理的最清楚了。 薪资系统怎样设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司 如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。这里特别 强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。因为，每 家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的 因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。 对于一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些 项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么? 将来要如何变化?大家常听 到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年 终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解 释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。 薪资设计的基本精神 虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应 包含下列层面: 1.合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 - 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 2.奖金的来源 - 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利 → 视公司获利的情况 - 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 - 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 个月) 3.部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 4 一般水准以上的福利制度 薪资的设计步骤 一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素， 有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不 容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤 只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几 项。 0 清公司的人事理念与人事政策 1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 3.有相关工作经验的薪资定义 4.设计薪资结构 5.主管薪资 6.年终奖金 7.调薪政策 8.升迁、工作调动与薪资的关系 9.各种加给的考量 10.薪资上限的观念 11.福利制度 12 将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人 事工作，订定人事理念及人事政策。因为，有了人事理念，才能让人了解整个公 司人事的主要大方向。例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡 的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢? 绩效差的人，年终奖金 也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。所以 订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往后有关人事运作只要偏离此人事 理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。 这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能 力的员工、高待遇、高效能。所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这 个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。因此，为了彻 底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。 根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有 制度订定的主要依归。所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。例如 制定的人事政策如下: 1.能力主义 2.资格认证(派任职位前先取得资格) 3.管理职与专业职并重 4.工作轮调与管理职任期制 5.高素质、高效能、高待遇 １．能力主义： 以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实 绩并获得相对报酬。 ２．资格认证（派任职位前先取得资格）： 为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐， 参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。 ３．管理职与专业职并重： 专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。公司除了要塑造和管理职并 重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除 升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。 ４．工作轮调： 为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调， 管理职则实施任期制。 ５．高素质、高效能、高待遇： 高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公 司需要的高素质人力。彻底工作合理化，做对的事情(效能)，比单纯把事情做好 (效率)更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。 一个公司先 清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即 可遵循这个大方向。而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守， 另一方面也督促人力 资源单位确实落实。因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留 住人才」的经营环境。 调查外界或同行(业)起薪水准 不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。即便是工读 生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例 如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊 会)等等，都可以得到一些资讯。即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解 薪资的过程要特别小 心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资，是公司固定 的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。以免误 解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。因 为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是 他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽 然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公 司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。 没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪 资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份 的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。因 此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源 市场上，吸引新人的。因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。 一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社 会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。因此，在成为赚钱（或 是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很 好的人才，坦白讲是有困难的。不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一 些较高水准的人员之需要，这时薪资怎么办呢？这在薪资制度设计上，是可以 有这弹性的。这点在以后的薪资制度实例当中，会有详细说明。 一般得到调查资料，大致依学历及行业别调查统计，可以多参考几家机构 的调查资料。 决定自己公司薪资政策 薪资系统的理念 薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。所谓活性化 ，指的是不论个 人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。因为， 这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。绩效或能力不 好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内 的人)可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的 人，也可调薪。即便是公 司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样 对个人才是最公平的方式。 如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公 司呢？所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶， 就使整个薪资僵化，这是 设计薪资系统的人，应该有的观念。 新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定 时，也几点因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起 薪是否要有所不同? 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司 高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说 法。一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人 数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等 等的差别，因此在薪资上有所差异。因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做 个决定，之后即可决定差别多少。一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、 叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自 己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可 参考一些薪资的调查报告。无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。一般情况 因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。一般 情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、 二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的 问题。总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人 不用，否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专 补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减 500~1000。 因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工，是在未 来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资 却永远有所差距，这是不对的。薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。 如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同， 若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样 才是合理的状况。因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差 异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公 司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学 历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如，现在专科的毕业学生人数 大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中，哪种学 历比较少，起薪的设计也会考虑进去。例如，公司中研究所毕业的人很少，那么 硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。 经过以上的考虑之后，就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大学 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 专科 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中职 理工科 25,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人， 其起薪为 31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就 业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以 31500 来起薪应该算是中 上了，如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以 31500 来起薪， 即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。 有相关工作经验的薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为 34000，经过叁年工作过经验(请参考 以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，则经过叁年后，其五职等的薪资大约在 40500 左右。这个薪资水准，在就业市 场应该是可以接受的。所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约 会是在 40000 元，而资深的五职等则在 45000 左右。 经验认同与保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题 是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认 定，就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给于特别优 渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业，一个在公司有 两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一 进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎么能服气呢？新 人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什么他的经验 就比较值钱呢? 所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有 人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公 司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情 况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人 笑，旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给于 增减: 教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上 硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技术）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （职） 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给于增加薪资，而对 于公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不 好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准 的人才能足额调整。因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给 他保障调薪的道理。 除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公 司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的 人还高。例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是 23000，如今业界行情为 25000，因此新进人员皆以 25000 续薪，而一年半以前 进公司的人那一批人员，如果还维持 23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领 23000 元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对 公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准 已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。 设计薪资结构 薪资结构指的是，一个月 31500 元，到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸? 这是薪资系统设计时需要考量的，基本上能越简单越好。以往薪资结构中，一般 人员会有伙食津贴、 交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班 津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目 在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子，系 以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明 薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 本俸: 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在 本俸。同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时 调本俸。另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水 平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听， 外面的人谁知道，全薪与本俸有什么差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。由于公司从基层到 高层，薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想一 个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的， 尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理， 例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。或是公司 原先就言明，保障年薪 13 或 14 个。否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。 否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较 少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分 红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不论好坏， 年终都可以领比别人高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。例如， 总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样? 理论上， 应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最后 甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要考虑年资的差异， 在比照公教人员调薪时，需要订定上限规定，而有关熟练度的问题，可以在职 务加给上，设定标准。如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果 担任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制度，才能真正反 应薪资的价值。 所以在薪资中，有关本俸的调整，须有个上限的限制，才不会形成做同样 工作，薪资却因为年资的关系，差好几万元。例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年 ，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗? 会形成这种不合理的现 象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐拉进的地步。一般人 常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照比率调整，例如，这次公司预算调整本 俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越 来越高，较低的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值，当成基准，凡是 同一职等的人，皆以该基数为准，这样本俸低的可以多调一些，本俸高的就会 少调一些，经过几年之后，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。所以，假设一 位专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段时间后，假设两 人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近，最后一样。这样的薪资制度才是合 理。 否则同样的工作，为什么学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些 小企业，本来就有这种用人的精神，不论中、专科或大学，来作会计，就是一个 价。反而是公司规 模越来越大时，却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人，对工作的 价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及 早更正才对。 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖 金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等，名目非常多。这里所提的奖 金，指的是每月发放的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关于这一点，每家公司都可以有其想法，可以有，也 可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情， 那奖金就是额外所给的。一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月各 部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现，又不增加公司过的负 担，因此薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才 不会陷入不论公司经营好坏，薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的 经营实绩结合。不过这样设计的理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属于 中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员 工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪资已属于行情价了。 所以奖金是属于额外，不定期的。这类的做法，大多是平常薪资即是固定的，但 碰到公司业绩与获利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖 金，因此是属于额外的，此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定 发放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金， 但却不说明，新进人员一定以为起薪比外界低，尤其奖金的设计，有的人公司 在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行 情偏低。例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200，如果你跟新进 人员或对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家 听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是 存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这 点是没错，但是如果有 一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不论薪当时所给的是何种 名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的，否则在薪资上就没 必要未含奖金的薪资，就高于一般行情。试想光是薪资就高于行情，若再加上额 外奖金，公司的负担会有多重。当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方面 可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资起薪行情，也会有带 头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪资 15~20%，详细请 参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动，主要是考量作业方便性 一般以与所担任工 作连动比较好。例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作，则其奖金应以二职 等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须 考量变化有多大，员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作后 调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基数，因为即便是特 勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力 环境、联络沟通层面与负担的责任有关，因此如果能将全公司的工作做一评价， 并将所得到的评价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮助。 试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以后还有谁愿意调到负担较重、较苦 的工作呢? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起，也称为职务加给， 但是员工晋升之后，工作内容没变，职务加给却增多了。未获得晋升的人，薪资 未获得调高，却可能去执行或担任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得 平衡呢? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一定无法安心工作， 甚至提出调动单位或离职。 上传日期：2003-06-04 作者：
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北大商学院薪酬福利及激励
人力资源管理激 励 目 录 第一章 激励概述......................................................................................................................6 第一节 激励基本概念............................................................................................................6 1.1.1 激励..................................................................................................................6 1.1.2 薪资管理..............................................................................................................7 1.1.3 激励的基本原则..................................................................................................13 1.1.4 激励的作用..........................................................................................................14 第二节 激励理论基础...........................................................................................................15 1.2.1 需求层次理论.....................................................................................................15 1.2.2 X 理论..................................................................................................................17 1.2.3 Y 理论..................................................................................................................17 1.2.4 Z 理论..................................................................................................................18 1.2.5 超 Y 理论.............................................................................................................19 1.2.6 成就需要理论.....................................................................................................19 1.2.7 复杂人假设.........................................................................................................20 1.2.8 经济人假设.........................................................................................................21 1.2.9 决策人假设.........................................................................................................21 1.2.10 社会人假设.......................................................................................................21 1.2.11 ERG 理论............................................................................................................22 第三节 激励机制..................................................................................................................24 1.3.1 激励机制............................................................................................................24 1.3.2 员工激励机制.....................................................................................................25 1.3.3 组织目标体系.....................................................................................................29 1.3.4 诱导因素集合.....................................................................................................30 1.3.5 个人因素集合.....................................................................................................31 1.3.6 激励机制作用性质.............................................................................................31 1.3.7 激励机制的设计.................................................................................................32 1.3.8 激励机制模型中的三条通路.............................................................................33 1.3.9 激励机制的运行模式.........................................................................................34 1.3.10 激励机制运行中的信息交流...........................................................................35 第二章 薪酬................................................................................................................................37 第一节 工资..........................................................................................................................37 第一讲 工资表格...........................................................................................................37 2.1.1.1 工资................................................................................................................37 2.1.1.2 工资等级数目.................................................................................................38 2.1.1.3 工资等级线.....................................................................................................39 2.1.1.4 工资级差.........................................................................................................39 2.1.1.5 工资定级和升级.............................................................................................41 2.1.1.6 工资标准的确定.............................................................................................41 2.1.1.7 工资升级增资.................................................................................................42 2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法.............................................................43 2.1.1.9 新员工职务、工资核准表.............................................................................44 2.1.1.10 员工工资职级核定表...................................................................................45 2.1.1.11 操作员工资卡...............................................................................................46 2.1.1.12 工资登记表...................................................................................................47 2.1.1.13 工资等级表...................................................................................................47 2.1.1.14 工资扣缴表...................................................................................................48 2.1.1.15 工资统计表...................................................................................................49 2.1.1.16 工资预算表...................................................................................................49 2.1.1.17 工作出勤表...................................................................................................50 2.1.1.18 工资标准表...................................................................................................51 2.1.1.19 员工工资调整表...........................................................................................52 2.1.1.20 员工薪水调整表...........................................................................................52 2.1.1.21 公司薪水调整表...........................................................................................53 2.1.1.22 工资表（一）...............................................................................................54 2.1.1.23 工资表（二）...............................................................................................55 2.1.1.24 工资调整表（一）.......................................................................................55 2.1.1.25 工资调整表（二）.......................................................................................56 2.1.1.26 工资分析表...................................................................................................57 第二讲 绩效工资制度.................................................................................................58 2.1.2.1 绩效工资制度...............................................................................................58 2.1.2.2 自我评估.......................................................................................................59 2.1.2.3 评估报告法...................................................................................................60 2.1.2.4 图解化评分法...............................................................................................60 2.1.2.5 多人比较法.....................................................................................................61 第三讲 其他工资制度和表格.....................................................................................61 2.1.3.1 公司工资制度方案.......................................................................................61 2.1.3.2 计件工资制...................................................................................................64 2.1.3.3 计时工资制...................................................................................................65 2.1.3.4 职务工资制...................................................................................................66 2.1.3.5 职务工资制流程...........................................................................................67 2.1.3.6 岗位技能工资制...........................................................................................69 2.1.3.7 技术等级工资制...........................................................................................72 2.1.3.8 结构工资制...................................................................................................73 2.1.3.9 经营者年薪制...............................................................................................73 2.1.3.10 年功序列工资制.........................................................................................75 2.1.3.11 年资工资制.................................................................................................76 2.1.3.12 并存型职务工资.........................................................................................77 2.1.3.13 保密工资制度.............................................................................................77 2.1.3.14 计件工资控制表（一）.............................................................................79 2.1.3.15 计件工资控制表（二）.............................................................................80 2.1.3.16 计件工资计算表.........................................................................................80 2.1.3.17 计件工资调整报告单.................................................................................81 2.1.3.18 计件工资幅度调查表.................................................................................81 2.1.3.19 计件工资每日报表.....................................................................................82 2.1.3.20 计件薪核定通知单.....................................................................................82 2.1.3.21 计件薪计算表.............................................................................................83 第二节 奖金..........................................................................................................................84 2.2.1 奖金制度...........................................................................................................84 2.2.2 奖金标准...........................................................................................................84 2.2.3 奖励类别...........................................................................................................85 2.2.4 奖励条件...........................................................................................................86 2.2.5 奖励总额的确定...............................................................................................87 2.2.6 奖金分配方法...................................................................................................88 2.2.7 奖金效果评估...................................................................................................88 2.2.8 工作奖金核定表（一）...................................................................................89 2.2.9 工作奖金核定表（二）...................................................................................90 2.2.10 主管助理人员奖金核定表.............................................................................90 2.2.11 间接人员奖金核定表.....................................................................................92 2.2.12 操作员奖金分配表.........................................................................................93 2.2.13 生产奖金核定表.............................................................................................93 2.2.14 利润中心奖金分配表.....................................................................................94 2.2.15 某公司奖励申请单.........................................................................................95 2.2.16 某公司奖惩制度.............................................................................................96 2.2.17 某公司处罚纪录............................................................................................99 第三节 津贴..........................................................................................................................99 2.3.1 津贴制度...........................................................................................................99 2.3.2 分红制度.........................................................................................................100 2.3.3 房屋津贴给付办法.........................................................................................102 2.3.4 营业、保养人员交通津贴支给办法.............................................................103 第四节 薪酬调整................................................................................................................104 2.4.1 PRP 方案..........................................................................................................104 2.4.2 薪酬水平调整.................................................................................................106 2.4.3 薪酬结构调整.................................................................................................107 2.4.4 开发型薪酬管理方案.....................................................................................109 2.4.5 员工奖励与惩罚条例...................................................................................109 第三章 雇员福利...................................................................................................................115 3.1 集体福利.....................................................................................................................115 3.2 个人福利.....................................................................................................................115 3.3 雇员福利.....................................................................................................................115 3.4 雇员福利基金.............................................................................................................116 3.5 福利管理方式的创新.................................................................................................117 3.6 公司福利制度方案.....................................................................................................118 3.7 公司福利委员会同仁福利存款借款办法.................................................................120 3.8 慈善基金设置及管理办法.........................................................................................122 3.9 公司员工子女教育补助金支给办法.........................................................................123 3.10 员工补助金给付办法...............................................................................................123 3.11 员工储蓄存款办法...................................................................................................125 3.12 员工购置住宅奖助办法...........................................................................................125 3.13 员工家族生活补助费支给办法...............................................................................128 3.14 员工优利储蓄办法...................................................................................................129 3.15 员工优利储蓄存款作业准则...............................................................................130 第四章 社会保障......................................................................................................................131 第一节：社会保障体系.......................................................................................................131 4.1.1 雇员社会保障.................................................................................................131 4.1.2 社会保障体系结构.......................................................................................131 第二节：社会保险..............................................................................................................133 第一讲 社会保险概述...............................................................................................133 4.2.1.1 福利制度.....................................................................................................133 4.2.1.2 社会保险基金.............................................................................................134 4.2.1.3 雇员社会保险.............................................................................................135 4.2.1.4 雇员社会保险的特点.................................................................................136 4.2.1.5 员工保险办法............................................................................................137 第二讲 工伤保险.......................................................................................................142 4.2.2.1 工伤保险基金.............................................................................................142 4.2.2.2 雇员工伤保险.............................................................................................143 4.2.2.3 工伤事故的认定.........................................................................................143 4.2.2.4 工伤致残程度的评定及保险待遇.............................................................144 4.2.2.5 员工公伤补助费支给办法........................................................................146 第三讲 疾病保险.......................................................................................................147 4.2.3.1 医疗管理办法.............................................................................................147 4.2.3.2 医疗保险制度.............................................................................................149 4.2.3.3 我国医疗保险制度改革.............................................................................150 4.2.3.4 雇员疾病保险.............................................................................................152 4.2.3.5 特约医院医疗贷款办法.............................................................................152 4.2.3.6 门诊医药费补助办法.....................................................................153 4.2.3.7 员工健康检查办法.........................................................................153 4.2.3.8 员工医疗补贴规定..............................................................................154 第四讲 生育保险.......................................................................................................154 4.2.4.1 生育保险基金.............................................................................................154 4.2.4.2 雇员生育保险............................................................................................156 第五讲 失业保险.......................................................................................................157 雇员失业保险..............................................................................................................157 第六讲 死亡保险.......................................................................................................158 4.2.6.1 雇员死亡保险.............................................................................................158 4.2.6.2 旅行意外保险.............................................................................................158 4.2.6.3 从业人员抚恤办法..............................................................................159 第七讲 养老保险.......................................................................................................161 4.2.7.1 退休制度.....................................................................................................161 4.2.7.2 职工退休福利基金办法.................................................................162 4.2.7.3 员工储蓄及退休福利基金计划.................................................................164 4.2.7.4 社会养老保险.............................................................................................167 4.2.7.5 社会养老保险历史沿革.............................................................................168 4.2.7.6 我国养老保险的实施办法二.....................................................................169 4.2.7.7 我国养老保险的实施办法二.....................................................................169 4.2.7.8 企业补充养老保险计划.............................................................................170 4.2.7.9 纵向平衡的积累式.....................................................................................171 4.2.7.10 纵横交叉的部分积累式...........................................................................171 4.2.7.11 横向平衡的现收现支式..........................................................................172 第一章 激励概述 第一节 激励基本概念 1.1.1 激励 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的 行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方 面的内容： （1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当 的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 （2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合 企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 （3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、 个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。 赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 （4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工 个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于 一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接 影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实 现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 1.1.2 薪资管理 一、 制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资） 生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。 2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅 度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。 4. 合理的职工报酬应达到： （1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2） 能吸引有技能的人到企业工作； （3） 能把有才能的人留在企业不流失； （4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工 资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业 据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低 的关键岗位或人员。 6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财 务支付能力。 8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资 管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。 二、 薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领） 职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系 （1） 职务工资制： --按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工 资标准。 --职务变动则工资相应变化。 --可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2） 技能工资制： --按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资 额。 --当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。 （3） 年功工资： --根据在本企业工作年限确定工资。 --一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相 应地，工资与资历一致。 （4） 结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如： 结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式 （1） 计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ① 直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ② 递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 --优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 --缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性 劳动易起争议。 --适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2） 计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。 --优点： 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 --缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成 本。 --适合范围： 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3） 产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4） 销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式： ① 底薪＋销售收入提成； ② 无底薪的销售收入提成。 （5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6） 年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3. 薪资方案制定 （1） 选择影响职务工资的因素。 ① 企业根据自身情况筛选出付酬因素。 ② 对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 （2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务 的得分。 （3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出 工资等级及相应的薪金数额。 ① 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ② 工资等级合理划分： --对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 --对中型企业，工资等级可以 10～20 个。 --对小型企业，工资等级可以在 10 个左右。 --本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差 较小（如 10 元、15 元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差 最大（如 100 元、200 元）。 （4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企 业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。 （5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿 的。 （6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 ① 同比例调整（如都增减 5％），由此造成员工等级级差拉大。 ② 等额调整（如都增减 100 元），由此造成员工等级级差缩小。 ③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7） 对员工工龄工资制定方法。 ① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 ② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工 资标准。 （8） 考绩与工龄相结合。 ① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 ② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 ③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4. 薪资管理综述与策略 （1） 关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后， 被管理学家归结为主要成功武器之一。 --优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性 最小。 --缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。 （2） 关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种 专业知识和技能逐步加薪。 --优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。 --缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。 （3） 管理者薪金制定策略。 ① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 ② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 ③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 （4） 企业生命周期阶段的薪资策略。 ① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平， 促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。 ② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度， 适度用业绩奖励调节。 ③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应 实施拉大收入差异的工资制度。 ④ 当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工 资。 （5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所 得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以 让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。 （6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。 （7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导 入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。 三、 年薪制 1. 适用范围 --企业的董事长、总经理。 --一般副职不实行年薪制。 副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减 半实行。 2. 报酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。 主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水 平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资 2～4 倍以内确定。 （2） 加薪。 --国外一般将企业利润的一定比例（如 10％）分给管理者，即 加薪=企业利润×（分档）分红比例 --国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增 长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社 会治安综合治理、文明生产经营等指标。 （3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规 定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的 1～3 倍，经营者收入不得高于 本企业职工平均工资水平的 4 倍。 3. 财务处理 （1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。 （2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。 4. 具体操作要点 （1） 利润基数确定： --原则上按上年实际完成核算。 --波动大的可按前 2～3 年平均数核定。 --或按董事会经营计划中的利润目标确定。 （2） 国内分红比例分档一般在 6％～0.5％，视利润规模而定。 （3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。 （4） 薪资发放： --每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。 --提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存 入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连 同按银行同档利率归还经营者。 ● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险 收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中 继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线 ● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国 有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或 不能完成减亏指标的经营者主动辞职。 1.1.3 激励的基本原则 1． 目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员 工需要的要求。 2． 物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激 励为主。 3． 引导性原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性 原则是激励过程的内在要求。 4.合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本 身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平. 5.明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎 么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直 观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励 和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。 6.时效性原则 要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时, 越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。 7.正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对 员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作 用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。 8.按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足 最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深 入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采 取激励措施,才能收到实效。 1.1.4 激励的作用 对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 1、 吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种 优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 2、 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计 酬的分配制度仅能让员工发挥 20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工 的能力可以发挥出 80%~90%，两种情况之间 60%的差距就是有效激励的结果。 管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩 效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身 素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3、 留住优秀人才 德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、 价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因 此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来 的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 4、 造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争 环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环 境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人 与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积 极性成了激励工作的间接结果。 第二节 激励理论基础 1.2.1 需求层次理论 马斯洛在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论， 认为人类有五个层次的需要，如下图： 1、 基本内容 各层次需要的基本含义如下： （1） 生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、 住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这 个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些 最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励 因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2） 安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产 威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有 机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是 寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当 然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3） 感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的 需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都 希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有 一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情 上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教 信仰都有关系。 （4） 尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力 和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是 指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之， 内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的 尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信 心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5） 自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱 负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也 就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出， 为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现 自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 2、 基本观点 （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是 完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追 求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不 再是一股激励力量。 （3） 五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和 感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊 重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而 且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需 要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都 不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的 需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （4） 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结 构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直 接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级 需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期， 人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的 情况做过估计，如下表： 3、对需求层次理论的评价 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同 规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要 发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启 发作用。 但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察 人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超 越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以式和其他国家 的情况。 1.2.2 X 理论 麦格雷戈 1957 年把传统的管理理论及其人性假设成为 X 理论。X 理论对人 性的假设是： （1） 一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。 （2） 因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和 用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。 （3） 一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要 求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外 部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激 励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。 1.2.3 Y 理论 麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需 要一种对人进行管理的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为 Y 理 论。 Y 理论对人性的假设是： （1） 在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人 并非天生就厌恶劳动。 （2） 外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。 人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。 （3） 对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要 的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。 （4） 在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主 动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是 人的天性。 （5） 在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象 力，独创性和创造力的能力。 （6） 在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。 麦格雷戈认为，Y 理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从 Y 理论派生 出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取 企业成功，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过 努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的 办法更有吸引力。 1.2.4 Z 理论 大内（W.G.Ouchi）在 1981 年出版的《Z 理论》一书中，对以美国文化为代 表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种文 化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化是社 会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是 创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内认 为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种 既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织（大内称为 Z 型组织）， 以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。 1.2.5 超 Y 理论 莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于 1970 年发表的《超 Y 理论》一文，在复 杂人假设的基础上，提出了超 Y 理论。 超 Y 理论的假设是： （1）人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。 （2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这 取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。 （3）如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。 （4）即使胜任敢打到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个 新的、更高的目标就树立起来了。 超 Y 理论与复杂人假设的不同之处在于：超 Y 理论认为对人性的认识要因人而异， 人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他 们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间 和地点会有不同的表现。超 Y 理论体现出对人性认识的权变观。 1.2.6 成就需要理论 1、成就需要理论的基本含义 成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于 50 年代在一系列文章中提出的。麦克 利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成 就需要做了深入的研究。 （1）权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人 总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出 问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两 种：一是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工 作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式 建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理 者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。 （2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要 基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不 重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。 （3） 成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也 担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高 不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸 心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任， 并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全 身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。 一般来说，他们喜欢表现自己。 麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很 快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水 平。 2、对成就需要理论的评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在 不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未 作充分表述。 1.2.7 复杂人假设 薛恩（E.H.Schein）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多 样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变 化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。 （1） 人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而 变化。这些需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度，形成一定的等级层系， 可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。 （2） 由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们 必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。 （3） 职工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某 一特定的事业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的 组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。 （4） 每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不 同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中， 找到自己的社交需要和自我实现的需要。 （5） 人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全 心全意的参加到组织中去。 （6） 职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机 和能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能 起作用的唯一正确的管理策略。 1.2.8 经济人假设 经济人假设源于亚当.斯密的思想。亚当.斯密认为，人的行为动机根源于经济诱因， 人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬；并认为，在自由经济制度 种，经济活动的主题是体现人类利己主义本性的个人，经济人假设也就是麦格雷戈归 纳的 X 理论中的人性假设。关于人性是理性和经济性的说法，归根到底，是从享乐主义 哲学那儿衍生出来的。 随着西方国家工业化大生产的发汗，企业之间的竞争变得越来越激烈，企业的管 理当局不得不越来越倚重于工人们的判断力、创造力和忠诚心。随着组织对工人们的期 望的增多，他们也就不得不重新审查自己对工人们所做的假设了。 1.2.9 决策人假设 西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。要点包括： （1） 理性是有限的。组织成员的理性限度表现在：执行任务的能力有限，正确决策 的能力有限。也就是或，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不可能知道关于 未来行动的全部备选方案和有关外生事件的不确定性，也无力计算出所有备选方案的 实施后果。 （2） 寻求满意解。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它可以随着 体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。 因此，决策者对于应当寻找一个好的什么程度的方案，就会视具体情况定位在一定的 欲望水平；当他一旦发现了符合其欲望水平的备选方案，变结束搜索，选定该方案。西 蒙称人的这种选择方式为“寻求满意”。 （3） 组织是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的协作意愿取决于由协作而得 到的诱因（组织提供奖酬）和为协作而做的贡献（个人投入的时间、精力和服务）之间 的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才愿意协作，组织才能得以存续 和发展。 1.2.10 社会人假设 社会人假设是由梅奥（G.E.Mayo）的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳为以下 四点： （1） 社交需要使人类行为的基本激励因素，而人际关系是形成人们身份感的基本因 素； （2） 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这 些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。 （3） 跟管理部门所采用得奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们 所组成的群体的社交因素做出反应； （4） 职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人 接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。 社会人假设所带来的主要后果之一，就是出现了“人际关系运动”，这是为了训练管 理人员能更多的意识到职工们的社交需要而做的努力。尽管人际关系运动确实提高了工 人们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定。 1.2.11 ERG 理论 1、 ERG 理论的基本内容 ERG 理论是阿尔德弗（C.P.Alderfer）于 1969 年提出的一种与马斯洛需求层次理 论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长 需要。 （1） 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为 使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。 （2） 关系需要。这是指发展人际关系的需要。这种需要通过工作中的或工作以外与其 他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需要。 （3） 成长需要。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力 和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。 2、 对 ERG 理论的评价 阿尔德弗的 ERG 理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释 也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的 一般规律，那么，ERG 理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在 ERG 理论对不同 需要之间联系的限制较少。 ERG 理论的特点有：（1）ERG 理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一 定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要， 也可能没有这种上升趋势。（2）ERG 理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降 而求其次。（3）ERG 理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会 减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了（如下图）。 第三节 激励机制 1.3.1 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励 机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几 个方面的内容： 1、 诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队 员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况 设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理 论可用于指导对诱导因素的提取。 2、 行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由 诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个 人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导 价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各 种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的 原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。 他还列出了企业应该奖励的 10 种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取 应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。 （4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。 （6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。 （8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作， 反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工 的行为导向。 3、 行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式 （M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性 以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确 定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而 且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常 慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以 防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、 行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定 的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范 围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的 持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5、 行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织 同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新 成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面 的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各 种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到 要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当 事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织 成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素 的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个 健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性 的运行状态。 1.3.2 员工激励机制 一、 激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家 A·H·Maslow） --各需求包括： ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 ● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重 （有威望、被赏识、受到重视和高度评价） ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、 浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格 --在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 --在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 --满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层 需求才被激活成为主宰。 --挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家 F.Herzberg） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活 --激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 --保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国 J.S.Adams,1963） Oa Ob Ia Ib Oa 为当事人的工作所得、奖酬，Ia 为当事人的工作付出、投入，Ob 为参照对象的工作所得、 奖酬，Ib
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高新技术业薪酬体系设计报告-薪资政策、奖金方案岗位测评工具
薪资政策、奖金方案岗位测评工具 本工具说明之一：薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分， 一般请咨询公司设计的话，成本在十万元甚至更高。本工具给出了五家知名公司薪酬方案 含奖金方案（有外企，有股份制公司，也有集团性公司），其中包括请知名咨询公司数十 万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的各级别幅度、重叠度等数据， 代表了最科学规范的做法。供您研究揣摩。 本工具说明之二：岗位测评是薪资结构设计的关键环节，本工具书最后给出了知名外资咨 询公司现用岗位测评工具，供您学习使用。 （实例之一） XX（北京）实业公司薪酬体系 2012/4/6 第一部分 一. 1. 2. 3. 薪酬管理策略 内容包括： 薪酬支付理念 薪酬策略 薪酬结构 二. 薪酬支付理念 1. 外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与 市场水平相比具有竞争力。 2. 内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进 而确定相应薪酬水平。 3. 个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员 工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果 ， 从而提升公司整体业绩水平。 三. 市场水平定位 1. 根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大 差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略 ，为使公司的人力资本 开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又 能够使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的 50%分位。 2. 公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前 公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。 四. 薪酬结构 1. 基本工资：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般 分13个月发放）。 2. 绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 3. 现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。 4. 全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内可以获 得的全部现金收入。 5. 薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下： 基本工资 综合补贴 薪酬结构 绩效奖金 法定医疗保险 法定养老保险 法定福利项目 法定工伤保险 法定失业保险 法定生育及子女医疗保险 险 住房公积金 第二部分 职位评估与薪酬水平 五. 职位评估 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条 件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对 位置。 六. 评估因素 1. 职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业 的影响。 七. 职级调整 岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产 生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。 八. 职位评估程序 1. 职务等级体系的确定： XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果 由公司总经理进行确认。 2. 职务等级的调整： i. 在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对 职务等级调整进行管理。 ii. 对于部门经理(含)以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决 定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。 iii. 职位重新评估時需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。 3. 进行职务等级调整的条件： i. 所有新岗位都需要进行评估。 ii. 工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 九. 薪酬水平的建议 1. 建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水 平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级 图保持对应。 第三部分 薪资结构设计 十. 设计薪酬结构的前期准备 (1)公司薪资理念 (2)内部等级或宽带结构 (3)每个岗位和等级的员工数 (4)实际的薪资数据 (5)预计薪资增长率 (6)相应的市场薪资数据 十一. 薪资调整因素 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 (1)市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 (2)薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。 (3)公司负担能力。 十二. 薪资等级级差和带宽 1. 各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现 岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出 各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值。 2. 设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻 两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资 曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增 长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。 3. 薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效 不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别 越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况 和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用 非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。 十三. 薪酬体系设计 1. 建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划 分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级 2. 建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的 业绩管理提供思路。 3. 在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映 市场上的薪酬水平。 4. 每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以決定基本 薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。 十四. 制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资 曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况， 为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而 了解其在公司整体中的地位 十五. 薪资体系图说明 下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中： 1. 横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 2. 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上 下限 十六. 1. 设计方案的调节 为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实 际情况相联系，不具有可操作性 2. 调节时应当考虑的因素 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) 3. 调节对象 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 十七. 分析及具体调整 1. 调整中位值 i. 调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势 符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。 若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 ii. 调整原则 不能过低 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 2. 调整带宽 i. 调整步骤 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求 和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现 实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内 高薪水平 ii. 调整原则 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求) 十八. 方案确认的原则 1. 以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化 趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资 水平的对外竞争性 2. 应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工 适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现 3. 应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开 支程度 第四部分 十九. 薪资体系调整 薪资确定 考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在 公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望 能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人力资源部同事参考使 用 1. 确定的原则： i. 建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持 一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百 分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平 ii. 根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平， 再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部 门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等 客观因素对薪资等级位置进行适当调整 2. 实际操作： i. 建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会 审批通过执行 ii. 建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经 理协商后最终确认 3. 对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪 资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整： i. 现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点 ii. 现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪 iii. 现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未 来 3 至 5 年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅 度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长 二十. 调整的目的 薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相 应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复 审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整 二十一. 调整的流程 1. 收集和分析更新的市场数据 2. 根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线 3. 根据岗位或等级的变动而调整薪资 4. 绩效导致的薪资增长 5. 决定个人薪资增长 二十二. 具体调整方法 1. 计算薪资比率以调整公司整体曲线 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资 与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所 确定的公司欲比较的竞争性水平 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体 薪资增长幅度 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限 现有基本工资高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本工资，原则 上近期不再调薪 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持 不变 2. 根据岗位或等级变动而调整 如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪资等级 的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保 持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪 及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资 依该薪资等级正常对应数值 3. 根据考核期绩效表现导致的薪资增长 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差 者加薪幅度大 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加 薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪 二十三. 决定个人薪资增长的因素 1. 通货膨胀，总体增资 2. 目前的薪资水平 3. 薪资增长的历史及趋势 4. 市场上紧缺的技能 5. 因绩效导致薪资增长的方针 6. 其他个人原因 第五部分 月薪的基本说明 二十四. 月薪设计的原则 1. 考虑公司整体月薪水平的对外竞争性 2. 考虑公司内部月薪水平的客观公正性 3. 考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性 二十五. 月薪基本体系说明 根据 XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公 司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬 发放安排。 二十六. 薪酬等级划分 1. 考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。 职级图 (示意) 级别 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 计划部 进出口部 生产部 薪酬结构 Grade Minimum Midpoint Maximum 等级 最小值 中位值 最大值 10 9100 12400 15800 9 6100 8200 10300 8 4300 5600 6900 7 3000 3850 4700 6 2200 2750 3300 5 1650 2050 2400 4 1300 1550 1800 3 1030 1190 1360 2 850 960 1080 1 730 800 880 薪酬结构 第六部分 绩效奖金 二十七. 总体思路 1. 绩效奖金体系设计原则 绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放 奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据 二十八. 员工绩效奖金标准额的确定 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产人员 二线管理人员 100-150 元/月 1-1．5 月基本工资/年 二十九. 绩效奖金的设计 项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能 动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取 并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察 市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名 员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大 致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。 绩效得分评等 A B C D E 绩效奖金系数 1.4-1.5 1.2-1.3 1 0.7- 0.8 0.5- 0.6 1. “得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。 2. “奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可 以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源 部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调 从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放 模式 3. 对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通 过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围 三十. 绩效奖金的最终确定 在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可 以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数， 并报送各部门总经理确定后予以发放 员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 x 当期绩效得分奖金系数 三十一. 特点分析 项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩 效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了 体系在全司范围内的完整性及统一性 1. 部门发放力度的整合 直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统 一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不 公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护 2. 部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我 们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工 都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面划分一线生产与二线 管理人员，以体现岗位差异性 第七部分 维护及沟通 三十二. 薪资体系设计各部门职责分配 1. 人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具 体实施细则。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时 拟订公司薪资调整预算 2. 部门总經理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资 时提供重要依据 3. 公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当 年度的薪资调整方案及调整预算 三十三. 薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其 本人薪资水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照 员工在考核期的绩效表現相应调整其薪资水平。 第八部分 附则 三十四. 解释权 本说明为 XX 人力资源部与 XX 顾问公司联合编制完成，如对本说明内容有 疑问或意见，请与人力资源部联系。 附录 薪酬核定表 工资级别 行政级别 技术级别 一档 84% 二档 92% 三档 100% 四档 108% 五档 116% 档差 级差 15300－16700 16700－18200 18200－19700 19700－21100 21100－22600 1500 2500 13200－14400 14400－15700 15700－17000 17000－18200 18200－19500 1300 2500 高级二级 11100－12100 12100－13200 13200－14300 14300－15300 15300－16400 1100 2500 高级三级 9000－9800 9800－10700 10700－11600 11600－12400 12400－13300 900 1500 7700－8500 8500－9200 9200－9900 9900－10700 10700－11400 700 1500 6500－7100 7100－7700 7700－8300 8300－8900 8900－9500 600 1500 中级二级 5200－5700 5700－6200 6200－6700 6700－7200 7200－7700 500 1500 中级三级 3900－4300 4300－4700 4700－5100 5100－5500 5500－5800 400 500 初级一级 3500－3900 3900－4200 4200－4500 4500－4900 4900－5200 300 500 3100－3400 3400－3700 3700－4000 4000－4300 4300－4600 300 500 18级 B3 17级 B2 16级 B1 15级 C4 14级 C3 13级 C2 12级 C1 11级 D4 10级 D3 9级 D2 8级 D1 初级二级 2700－2900 2900－3200 3200－3500 3500－3700 3700－4000 300 500 7级 E5 初级三级 2300－2500 2500－2700 2700－2900 2900－3100 3100－3300 200 300 6级 E4 2000－2200 2200－2400 2400－2600 2600－2800 2800－3000 200 300 5级 E3 1800－1900 1900－2100 2100－2300 2300－2400 2400－2600 200 300 4级 E2 1500－1700 1700－1800 1800－1900 1900－2100 2100－2200 100 300 3级 E1 1300－1400 1400－1500 1500－1600 1600－1700 1700－1900 100 总监 高级经理 高级一级 中级一级 经理 主管、专员 助理 薪资管理制度（实例之二） 1. 目的 为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。 2. 适用范围 本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准，薪资支付原则和支付 方式，适用于公司内所有正式员工。 3. 主要职责 人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。 4. 薪资体系结构 4.1. 薪资结构：公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定 薪酬组成，并支付员工薪酬。 4.2. 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成 间接工资为员工福利 基本工资 综合补贴 绩效奖金 薪酬结构 法定医疗保险 法定福利项目 法定养老保险 法定工伤保险 法定失业保险 住房公积金 5. 工资结构 5.1. 员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工 作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定 5.2. 一线生产和二线管理人员绩效奖金分别为： 固定工资与绩效奖金建议比例 一线生产人员 二线管理人员 100-150 元/月 1-1．5 月基本工资/年 一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次 性发放。 （绩效奖金的发放原则另定） 5.3. 工资为税前额，公司按照国家税法为员工代缴个人所得税。 5.4. 每年春节可依公司营业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在 册的员工（有具体协议的按协议执行）。服务不满一年者，依来公司的时间 按比例折算发放。 6. 工资级别 6.1. 公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。 工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。 工资级别的上限与下限的差值被称为工资级别的幅宽。 6.2. 公司的工资等级划分为十个级，从1~10级，每个职位级别有相应的工资范围， 在该职位级别的员工薪资一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上 限。 6.2.1. 每个级又划分3个档： 1%~50%为一档； 25%~75%为二档； 50%~100%为三档。 6.3. 每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。 注：岗位矩阵图另附 7. 薪资保密原则 7.1. 员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资秘密。 7.2. 员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬管理人员提出，不得与其它员工议 论薪资，任何泄露或以了解其他员工的薪资为目的的行为，都会受到批评， 直至给予降职、降薪处理。 7.3. 公司单独建立薪资情况档案，包括员工定薪、调薪批件、文件等材料；有关 薪资情况的文件、档案由专人责任管理与传递。 7.4. 人力资源部负责薪资表的制订与薪资发放工作。 8. 薪酬支付原则 8.1. 员工薪资参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、公司的经营业绩、员工 自身的能力、所担任的工作岗位及员工工作绩效等几方面因素确定。 8.2. 基本工资—根据员工的岗位重要度、个人资质、确定员工的薪资水平。按月 固定发放。 8.3. 绩效奖金—根据员工的工作绩效及公司业绩支付工资。即根据上期员工的绩 效评估结果按照一定方法确定，以此激励员工更加努力地工作取得更好的成 绩。 9. 薪酬管理 9.1. 薪酬预算管理 根据公司组织架构设置要求，按照人员配置和岗位工资标准核定工资额度。 9.2. 工资额度参照标准 另见。 10. 薪资调整原则 10.1. 每年五月公司进行工资调整。薪资增长幅度依据： 公司业绩增长水平 劳动力市场价格 居民消费品价格指数 绩效考评结果 10.2. 薪资调整程序 10.2.1.根据市场调查结果，修正薪酬政策曲线。 10.2.2. 根据新的薪酬政策曲线调整工资表。 10.2.3. 根据新的工资表进行薪资增长 10.3. 调整标准 员工目前工资超过该职位薪资范围中值，其增长幅度相应减低； 员工目前工资低于该职位薪资范围中值，其增长幅度相应调高； 员工目前工资超过该职位薪资范围上限的，停止加薪； 员工年度薪资调整同时参照当年考核结果 年度岗位（职务）变动，薪资相应调整，年度内因岗位（职务）变动调整薪酬 不足六个月者，不参加调薪； 年度病、事假累计一个月以上三个月以下者，其增长幅度不超过平均增长幅度 的50%； 年度病、事假累计三个月以上者，不参加调薪； 进入公司时间少于四个月者，不参加调薪； 进入公司时间大于四个月少于八个月者，按照平均增长幅度的50%调薪； 进入公司时间大于八个月者，正常调薪； 11. 薪资建议原则 11.1. 将某职位的薪资范围分为四段， 1%~25%为正常薪资建议范围，即进行薪资建议时原则上应在该职位薪资范围 的1%~25%之内建议工资。 25%~50%为可建议范围，但建议工资时要说明理由。 50%~75%为非建议范围，但建议工资时不仅要说明理由，而且要说明不能晋 升上一级的原因。 75%~100%为禁止建议范围。 12. 个人年度薪资调整 12.1. 每年年初人力资源部根据公司上年业绩水平、市场薪酬水平、物价指数核定 当年薪资预算额度 12.2. 根据公司年度薪资预算调整额度确定增幅比例 12.3. 按照增幅比例和绩效考核结果确定薪酬调整矩阵 个人工资比率 绩效 .85 .85-.95 .95-1.05 1.05-1.15 1.15 5 4 3 2 1 13. 试岗期、试用期和员工异动的薪资核定 13.1. 新员工入职，试用期不超过三个月。 13.2. 新提职的员工，执行一个月试岗期，试岗期内薪资不作调整，试岗期满，经 考核符合岗位要求后按照核定标准发放薪资； 13.3. 新调入、新提职人员薪资的核定，一般由本级低档起定；一般不超过中位值； 13.4. 初次定级或职务、岗位变更，其薪资自批准之日的次月起执行。 14. 薪酬支付方法 14.1. 公司规定每月25日为公司的发薪日，发放本月工资，遇节假日适当提前或顺 延。 14.2. 公司打印个人工资条，作为月度支付清单以备核查。 15. 本办法由公司人力资源部负责解释和修订。 16. 本办法自2002年5月1日起执行。 PAY 薪资架构 GRADE 级别 10级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 总监 经理 副经理/高级主管/高级工 程师 中级主管/中级工程师 初级主管/初级工程师 高级领班/高级职员 中级领班/职员 初级领班/文员/技术工人 文员助理/熟练工 工人(无特殊技能) SMOOTHE GRADE RANGE RANGE RANGE RANGE GRADE D MIDPOIN WIDTH MINIMU 25% 75% MAXIMU OVERLA TS M M P 均匀化 级幅度 最低点 25%分 75分位 最高点 重叠度 的中位 位 值 12400 74% 9100 10800 14100 15800 18% 8200 68% 6100 7150 9250 10300 18% 5600 62% 4300 4950 6250 6900 18% 3850 2750 2050 1550 1190 960 800 每个级划分3个档： 1%———50%为一档； 25%——75%为二档； 50%——100%为三档。 56% 50% 44% 38% 32% 26% 20% 3000 2200 1650 1300 1030 850 730 3450 2500 1850 1450 1110 910 770 4300 3050 2250 1700 1280 1020 840 4700 3300 2400 1800 1360 1080 880 17% 17% 16% 15% 14% 10% 某集团工资报酬制度（之三） 第一章 第一条 总 则 目的 本制度旨在建立适合集团成长与发展的工资报酬体系和工资报酬政策，规范工资报酬管理， 构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现集团的可持续成长与发展。 第二条 基本原则 工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是： 1．业绩导向原则。 把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂 钩。鼓励员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。 2．效率优先，兼顾公平原则。 集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团 的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。 3．可持续发展原则。 工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过 工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的核心竞争力。 第三条 分配比例 集团将依据企业的发展和外部环境的变化，确定工资、奖金和福利等经济报酬的内部动态比 例。在员工收入中，工资与奖金的比例原则上应保持在 7 : 3。 集团依据不同职位的性质和绩效考核的特点，灵活地确定不同的工资结构。 对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资＋绩效工资＋奖金”的工资结 构。 对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资＋奖金”的工资结构。 第五条 管理体制 为了保证人力资源政策的统一性和完整性，集团实行集中统一的工资报酬管理体制。人力资 源部为工资报酬管理政策的提出者和组织实施者，各部门和分支机构都必须严格地执行集团的 工资报酬政策。 第二章 薪酬等级 第五条 薪酬等级确定 员工薪酬等级的确定依据是职位等级，即各类职位对集团战略目标实现的“相对价值”，职 位等级越高，相对价值越大，薪酬等级越高。 第六条 职位族划分 集团所有职位中，划分管理、研发、专业和行政等四个职位族，各职位族包括的职务或岗 位的范围为： 管理族：包括集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导； 研发族：区分为研究和开发两类。包括基础研究、应用研究、软件开发、硬件开发、测试、 技术工程、技术支持与维护等职位。 专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职 位。 行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保 安等职位。 第七条 职位等级 依据职位评价要素，划分不同的职位类别，形成职位族，对各类职位的价值 进行评价，确定各类职位的“职等”。各职等内部的职位序列，形成“职级”。 集团的各类职位共分八个职等，不同的职位族中形成不同的职级，具体划分结果详见表一。 表一 职位等级划分表 职位等 管理族 研发族 研究类 专业族 行政族 开发类 VIII 副总经理 VII 总裁助理 VI 总监/部门经理 研究 V 级 V 副经理/项目经理 研究 IV 级 开发 V 级 专业 V 级 IV 研究 III 级 开发 IV 级 专业 IV 级 III 研究 II 级 开发 III 级 专业 III 级 行政 III 级 II 研究 I 级 开发 II 级 专业 II 级 行政 II 级 开发 I 级 专业 I 级 行政 I 级 I 第八条 薪酬等级 职位等级确定薪酬等级。依据职位等级的划分，集团的薪酬等级共划分为九个薪等，每个 薪等中包含 15 个薪级。 第九条 薪酬等级区间 根据职位等级的划分以及各职位族的价值，确定各职等对应的薪等区间。薪等区间确定的 是该职级工资的最高和最低标准，即各职等的薪等进入标准。如 V 职等（包括研发 IV 级和专 业 IV 级）的最高薪等为七等，最低为五等，详见表二。 表二． 薪等 职等与薪等对应表 一 职等 二 三 四 五 六 七 VIII VII ★ II ★ I ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ V III 九 ★ VI IV 八 ★ ★ 第十条 等级进入 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥 应有的价值，进而确定其职位等级，根据职位等级序列确定其薪酬等级。 第十一条 薪酬等级表 为职等和职级设计对应的固定的薪值，形成了薪酬等级表（参见表三）。薪值在各职等和 各职级之间保持着一定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大。 第十二条 薪酬等级进入基准 新进员工（含应届毕业生）试用期结束后，其薪酬等级的确定程序为：首先确定其职位族， 然后按照职位评价标准确定其职等，最后根据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。 应届毕业生一般根据其最终学历（学位）确定初始职位等级和薪酬等级，具体标准见表四： 表三． 薪等 薪级 1 2 薪酬等级表 一 二 1100 1140 1350 1410 三 1750 1830 四 2400 2500 五 3100 3230 六 七 4150 4330 八 5600 5820 九 7400 7680 9900 10200 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1180 1210 1250 1290 1330 1370 1410 1450 1490 1530 1570 1610 1650 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 1950 2010 2060 2110 2170 1910 1990 2170 2250 2330 2410 2490 2570 2650 2730 2810 2890 2970 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 3360 3490 3620 3750 3880 4010 4140 4270 4400 4530 4660 4790 4920 4510 4690 4870 5050 5230 5410 5590 5770 5950 6130 6310 6490 6670 6040 6260 6480 6700 6920 7140 7360 7580 7800 8020 8240 8460 8680 7960 8240 8520 8800 9080 9360 9640 9920 10200 10480 10760 11040 11320 10500 10800 11100 11400 11700 12000 12300 12600 12900 13200 13500 13800 14100 表四.初始薪酬等级 学历（学位） 初始薪酬等级 大专以下 一等 1 级 大专 一等 12 级 本科 三等 1 级 研究生班及双学士 三等 10 级 硕士及 MBA 四等 1 级 博士 四等 10 级 非应届毕业生进入集团时，主要根据其所应聘职务（岗位）的性质和工作经验，在制度规 定的薪酬等级区间内，以协商的方式决定其薪等和薪级。 第十三条 薪酬等级调整 1．员工工资每年年末调整一次。 2．工资调整与同期绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬等级的提高或降低。 3．员工工资的调整程序是，依据本年度绩效考核的结果，确定其薪酬等级的升降（等级升降 标准参见《人事考核制度》）；进而确定其新的薪酬等级，薪酬等级所对应的薪值，即为新的 工资水平。 第十四条 职位等级变动与薪级调整 员工当年的职位等级变动后，其薪酬等级作相应的调整，具体调整办法为： 1．当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 A 时，可以晋升职位等，其工资相应的由原等 进入上一等，其工资级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如：由专业族 III 级，薪酬等级三等 10 级，晋升到专业族 IV 级，薪酬等级为四等 1 级。 2．当个人的年度绩效考核结果连续两年均为 E 时，可以降低职位等级，其工资相应的由 原等进入下一等，其工资级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的工资级。 如：由专业族 III 级，薪酬等级三等 10 级，降低到专业族 II 级，薪酬等级为三等 1 级。 当个人的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职位等级，进而其薪酬等级不作相应 调整（考核升级除外）。 第十五条 薪酬等级调整 薪酬等级于每年年末调整，先调整薪级，当其薪级达到本薪等的最高级（ 15 级）时，在上 一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的薪酬等级即为新的薪酬等级。 第十六条 工资结构 1．对于业绩可直接定量衡量的职位或职位族，其“固定工资＋绩效工资＋奖金”的工资结 构中，薪酬等级中的薪值 70％为固定工资，按月支付。其余 30％为绩效工资，年终根据由绩效 考核结果支付系数确定支付额。 绩效考核结果与支付系数的关系见表五。 表五． 考核结果与支付系数 考核结果 3 分以下 支付系数 0.5 3 分 0.6 4 分 5 分 0.8 1 6 分 1.2 6 分以上 1.4 2．对于业绩不能直接定量衡量的职位或职位族，采用“固定工资＋奖金”的工资结构。 第十七 自动降薪 当集团或部门经营业绩出现大幅度下降时，为了避免大规模的裁减员工，集团可随时启动 整体的（全集团范围）或部分的（某一部门或职位族）自动降薪机制。自动降薪通过降低停止 晋升薪级或降低薪级实现。 自动降薪的实施方案由集团总裁办公会议决定。 第十八条 工资扣减 员工因私、旷工、病假、缺勤的工资扣减依照集团的有关规定处理，但扣减额的核算必须 以新的薪酬等级为基数。 第十九条 税费处理 集团在向员工支付工资前，如符合税费缴纳规定时，需由集团统一扣除个人所得税及地方 政府规定的有关个人的税费。 第二十条 工资支付 员工工资的支付时间和支付方式遵照集团的原有规定办理。 第三章 第二十条 奖金 依据 奖金是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位等级、绩效考核结果和集团的整体经 营效益状况。 第二十一条 分类 集团的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖。 第二十二条 季度业绩奖 季度业绩奖是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依据是本人的月平均工资水平和本季 度的个人绩效考核结果。 季度业绩奖的计算方法为： 季度业绩奖＝月平均工资×4×季度奖金系数×奖金系数 季度奖金系数是指集团季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原则上不高于 15％， 具体比例由集团总裁办公会议决定。 奖金系数根据不同的绩效考核结果设定，见表六。 表六． 季度绩效考核结果与奖金系数 考核结果 A B C D 奖金系数 1.5 1.3 1 0.8 第二十三条 E 0 季度业绩奖 业绩奖是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是在参考集团当年经营效益的基础上，与本 年度个人绩效考核结果直接挂钩。 年度业绩奖的确定方法是： 年终业绩奖＝月平均工资×12×年终奖金系数×年度绩效考核档次系数 其中： 年终奖金系数：为年终奖金额占全年工资总额的比例，原则上不超过 15％具体比例由集团总 裁办公会议决定。 年度考核档次系数：为本年度不同档次的人事考核结果设定的奖金系数，见表七。 表七． 年度绩效考核结果与奖金系数 考核结果 A B C D E 奖金系数 1.4 1.2 1.0 0.7 0.4 第二十四条 特殊贡献奖 特殊贡献奖是对本年度为集团作出突出贡献的员工的一种特殊的奖励。 凡符合下列条件的，可由各部门提出申报，集团总裁办公会议审议，集团总裁决定。 1．对集团研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益； 2．为集团研发项目开发的顺利进行解决重大问题； 3．在个人职责范围之外，提出合理化建议建议并获得重大效益； 4．在个人职责范围之外，提出合理化建议建议并避免重大损失； 5．集团总经理认定的特殊贡献。 第二十五条 责任者 集团的奖金分配方案由集团总裁办公会议审议，最终决定权归总裁。 集团人力资源部负责制定奖金发放案，并审定各部门的奖金分配方案及有关咨询工作。 第二十六条 例外 1．凡没有季度或年度绩效考核结果者，原则上不发放业绩奖和年终奖。新进员工只发放实际 工作的业绩奖和部分年终奖。 2．凡因绩效考核不合格，下岗者不发放奖金。 3．凡因个人原因，给集团造成重大损失者不发放季度奖金和年度奖金。 第四章 其他 第二十七条 福利制度 集团的福利制度是为了回报员工的累积贡献，为员工提供生活安全的需要，提高员工的生活 质量，补充社会公共福利的不足。凡是应当和能够由社会或员工承担的福利支出，一律由社会 或员工个人承担。 集团将根据实际情况，在适当的时机，有计划地实施内部福利项目，目前仍实行现行的福利 项目。 第二十八条 福利构成 为简化集团的薪酬管理，同时激励员工在为企业作出贡献的前提下，享受集团的福利待遇， 特将员工的福利与其职位等级直接挂钩，即员工所享受的福利水平与其职位等相对应，职位等 越高，所享受的福利也越高。当员工的职位等改变后，其福利补贴系数也相应发生变化。 具体标准如下表八所列： 表八.职位等级与福利补贴系数 职 位 等 补 贴 系 数 VIII 25% VII 23% VI 20% V 16% IV 14% III 12% II 11% I 10% 第二十九条 津贴 集团对特殊岗位发放一定津贴，对津贴（含补贴）的种类、发放范围和数额，由总裁办公会 议审议后，报总裁批准执行。 第三十条 附则 1、本制度的解释说明权属人力资源部。 2、本制度的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。 3、本制度的最终决定、修改和废除权属集团总裁。 4、本制度的实施时间为 2002 年 9 月 1 日。 □ 总 则 某制造业绩效奖金制度（之四） 第一条 目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务责任， 以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条 适用资格 下列各部门人员皆适用本资格规则： (一)生产部门 (二)营业部门 (三)开发部门 (四)管理部门 第三条 计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度 1 月 1 日起至 12 月 31 日为止，并于每年年 初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条 奖金支付方式 各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年 2 月及 8 月支付。其计算期 间如下： (一)上期(8 月)奖金：从 1 月 1 日起至 6 月 30 日止，并于 8 月份与薪资合并发放。 (二)下期(2 月)奖金：从 7 月 1 日起至 12 月 31 日止，并于 2 月份与农历春节奖金 合并发放。 第五条 计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五入计算 至元为计算单位。 第六条 离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒绝支付 。 □ 考绩评定方式 第七条 考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如表 6.5.18： 表 6.5.18 考 核 项 目 得 分 附 注 1.基准率 30 保障项目 2.销售目标达成率 20 2～5 项需由各部门共同努力,才 3.销售增长率 10 能达成的项目 4.投资报酬率 10 5.附加价值提拨率 10 6.业绩表 合 7.预留调整 计 20 100 0～20 由各部门独立控制 第八条 基准率 各部门考绩分数如享有 30 分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论身置任何 职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的发展，作为共同 努力。 第九条 销售目标达成率 (一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的成绩， 再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1. 销售目标达成率×80％＝A 2. 对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B 3. A＋B＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间的附 加价值亦须一并考虑，其评核规定如下： 1. 有附加价值的评核规定包括下列两项： (1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益 (2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率 2. 无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。 (三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。 第十条 销售增长率 (一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售额相比 较后所得即为销售增长率，其评核规定如下： 1. 销售增长率的考核分数＝10 分(考核基准)×达成率 2. 达成率＝A＋B (1)A＝1＋(实际值－目标值) (2)B＝该部门占公司实际销售比例 ×部门实际增长率/全公司实际增长率 (3)公司实际增长率若低于 10％时，则最低评核标准仍以 10％计算。 3. 当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以计算。 (二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附加价 值产生时，则加算附加价值的评核。 (三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。 第十一条 投资报酬率 公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目标及投 资报酬率；其标准如下： (一)评分基准 投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数 (二)营业部门投资报酬率 税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率 (三)管理部门 全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率 (四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标达成 标准后，呈报总经理评定后实施。 第十二条 附加价值提取率 本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出 40％～50％的净所得(须扣除该 项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下： (一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分数 10 分 计算。 (二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分数×达 成率。 (三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。 第十三条 业绩率 各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评核项目 ， 以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩率)，其评核标准 如表 6.5.19，6.5.20，6.5.21： (一)营业部门业绩率 (三)开发部门业绩率 1. 开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等 开发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。 2. 开发计划达成率 (1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性业务分析 及评核。 (2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。 (3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易度评核后， 乘以 1.2 为实际评估分数。 (4)开发计划达成率占业绩率的 40％。 3. 经费控制 开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期间经 费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的 20％。 (四)管理部门业绩率： 表 6.5.21 评核项目 人事部 总务科 质量管理科 商品科 稽核室 幕僚室 1. 专案进度 50 30 50 50 30 50 2. 费用控制 30 30 30 20 20 10 3. 专案提议 20 4. 资金控制 10 20 10 30 10 5. 目标达成 10 20 10 10 20 30 合 计 第十四条 预留调整 该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部门职务 责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度给予 0～20 分 的考绩评比。 □ 附 则 第十五条 修订 各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事科代为 释疑义；尚若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈报总经理评核。 第十六条 施行 本规则自 年 月 日起实施。 某知名企业奖金管理办法（之五） 一、员工出勤奖金办法 (一)本公司为奖励员工出勤，减少请假，恪遵公司规章，特订定本办法。 (二)出勤奖金按点计算，每点 20 元，每月计分 30 点(600 元)，凡本厂员工(包括契约工)在 厂工作每出勤 1 天给予 1 点。 (三)凡员工于当月份内请假者，不论事病假均按下列标准扣减奖金。 1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。 3.请假三天扣 21 点(420 元)。 4.请假四天扣 30～31 点(600～620 元) (四)全月份不请假，且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)，凡请假旷工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期日固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假： 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。 2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。 3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣 1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工：每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点，超过 4 小时按 1 天扣点)。 (八)当月份请事、病假累计 4 小时以内奖金不扣，超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗，情节特殊，其住院期间经取得 医院证明者得予从轻扣点，即每住院 1 天扣发奖金 5 点，其余门诊仍按本办法第 3 条的规定计 扣奖金。) (十)星期例假及轮休、特休： 1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给，但被指定加班而不到工者扣奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。 3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者，出勤奖金照给，事后(包括当 天)申请者不准，视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金，但中途离职者不予 发给。 (十一)本办法经核准后公布实施，未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法 (一)本公司为使员工勤于职务，提高生产效率起见，特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外)，守卫人员及长期临时性生产工作人员适用本办 法。 (三)本奖金每季颁给一次，其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假)，迟到及早退者，按下列标准给予全勤奖金： 1.月薪：按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪：按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前，人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者，奖金自该月份起计算，否则于次季第 1 日起计 算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者，不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行，修改时亦同。 三、从业人员年终奖金发给办法 第一条 依据 本办法依据本公司人事管理规则第 39 条订定。 第二条 适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给，悉依本办法的规定办理。 (二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契约人员、 临时人员均不适用。 第三条 奖金数额 从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。 第四条 按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者，年终奖金 按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计，半个月以上以一个月 计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准其请假间得 予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。 第五条 发给前离职 从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分中者，不 予发给。但退休、资遣人员服务已满该年度者，不在此限。 第六条 发放日期 每年度从业人员的年终奖金于翌年 1 月 20 日发给。 第七条 奖惩的加扣标准 从业人员在当年度曾受奖惩者，年终时依下列标准加减其年终 奖金。 (一)嘉奖 1 次：加发 1 日份薪额的奖金。 (二)记小功 1 次：加发 3 日份薪额的奖金。 (三)记大功 1 次：加发 10 日份薪额的奖金。 (四)申诫 1 次：扣减 1 日份薪额的奖金。 (五)记小过 1 次：扣减 3 日份薪额的奖金。 (六)记大过 1 次：扣减 10 日份薪额的奖金。 第八条 请假旷职的扣减标准 从业人员于年度中曾经请假或旷职者，其当年度的年终奖 金依下列标准计扣的(以元为单位)。 (一)病假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (二)事假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金。 (三)婚假 1 日扣减 1/4 日份薪额的奖金。 (四)丧假 1 日扣减 1 日份薪额的奖金，但因承重祖父母、配偶等丧亡请假在 5 天以内者， 每日扣减 1/4 日份薪的奖金。 (五)产假 1 日扣减半日份薪额的奖金。 (六)旷职 1 日扣 3 日份薪额的奖金，旷职半日扣 1.5 日份薪额的奖金。 第九条 奖金提拨 比例提拨。 凡符合本办法第 4 条规定，工作不满 1 年者，其奖金按实际工作月数 第十条 扣款处理 依本办法规定扣除的款额应缴回公司。 第十一条 实施及修订 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 表-1 各公司年终奖金核发标准 达成率 奖励标准 100%以上 3 个月（特别休假在 14 天以内者加发 1 个月份奖金） 95%-100%未满 2.5 个月（同上） 90%-95%未满 2 个月（同上） 85%-90%未满 1.5 个月（同上） 85%以下 1 个月（同上） (一)利益目标达成率在 85%以下，奖励标准 1 个月者，不分考绩一律以 1 个月计算。 (二)利益目标达成率在 85%以上，奖励标准 1 个月以上者，其超过 1 个月的部分(不含特别 休假在 14 天以内者所加发 1 个月的奖金)，依下列核发基数计算。 表-2 从业员年终奖金核发标准 考 绩 等 次 核发奖金基数 优 120% 甲 100% 乙 80% 丙 40% (三)凡符合“年终奖金发给办法”第四条规定，工作不满一年者，采实际工作月数比例提 拨。 (四)依“年终奖金发给办法”规定扣除的款额应缴回公司。 (五)年终奖金发给标准自发布之日起实施。 四、从业人员各项津贴给付办法 第一条 依据 本办法依本公司人事管理规则第三十九条规定订定。 第二条 津贴支给标准 本关系企业所属从业人员的各项工作津贴给标准规定如下(见表- 3，表 4)： (一)加班津贴(单位：元/时) (二)轮值与夜勤津贴(单元：元/时) (三)驾驶员每月加班津贴最高不得超过 700 元。 (四)出纳人员职员津贴每月定为 150 元。 表-3 加班津贴标准 薪金 临时加班津贴 例假日加班津贴 说明 1000 以下 5.5 4.5 （一）临时（例假日）加班津 1001-1300 7 6 贴=临时（例假日）加班时薪* 1301-1600 9 7.5 1601-2000 11 9 （二）加班时数全月不得超过 2001-2500 13 10 46 小时，但特殊情况经核准者 2501-3000 14 11 例外 3001-3500 15 12 （三）科长级及助理管理（工 3501-4000 16 13 程）师（含）以上人员不发给 4001 以上 17 14 加班费 临时（例假日）加班时数 表-4 夜勤津贴等发放标准 项目 夜勤津贴 夜班 例假日值日津贴（全日） 中班 管理师 助理 100 管理 以上 工程师 7 值夜津贴 员以下 工务 津贴 20 80 40-100 说明 （一） 值日者由公司供应午餐券一张，值夜者供应晚餐券一张 （二） 值夜津贴视实际情况，于上表范围内由各公司制定 第三条 特殊工作环境津贴 特殊工作环境津贴由各部门视实际情形订颁实施，并向经营 决策委员会报备。 第四条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 五、年终奖金发放核计细则 (一)为酬本公司员工一年来的辛勤，特订定年终奖金发放细则。 (二)本公司正式员工年终奖金的发放核计悉依本细则办理。 (三)凡员工于当年 10 月 1 日(含)以前升正者，均予办理其计算方式自升正的 日起为计算日期，并照表-5 规定核计。 表-5 升正服务月数 奖金天数 备考 3 个月 7 天半 1.本表所指月份以足月计 6 个月 15 天半 2.奖金数包括职务加给 9 个月 22 天半 12 个月以上 30 天 （四)凡于当年度年终奖金发放前有下列情形之一者，应予加发奖金： 1.记大功 1 次，加发相当 30 天薪津的奖金。 2.记小功 1 次，加发相当 10 天薪津的奖金。 3.嘉奖 1 次，加发相当 3 天薪津的奖金。 4.表扬 1 次，加发相当 1 天薪津的奖金。 (五)凡有下列情形之一者，应予减发奖金： 1.记大过 1 次，扣减相当 30 天薪津的奖金。 2.记小过 1 次，扣减相当 10 天薪津的奖金。 3.申诫 1 次，扣减相当 3 天薪津的奖金。 4.警告 1 次，扣减相当 1 天薪津的奖金。 5.旷(工)职者照天数计，每旷 1 天扣减奖金 2 天，不足 1 天者照 1 天计。 6.凡年度内请事病假(合并计算)达 15 天者扣减奖金 15 天，达 30 天者扣减奖金 30 天。 7.迟到早退(合并计算)每满 3 资，扣减奖金 1 天。 (六)服务未满 1 年者，事病假照比例折算。 (七)本年度内有功与过两种纪录者，得予抵销或抵减。 (八)本细则所指奖惩等纪录，适用于当年度，不得跨越年度计算。 (九)凡在当年度奖金发放前，有下列情形之一者，不发年终奖金。 1.辞职或解雇者。 2.资遣者。 3.停薪留职者。 4.其他原因中途离职者。 (十)凡顾问、试用、临时等人员一律不发年终奖金。 (十一)年度的计算由每年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止。 (十二)服役复职人员，其当年度的奖金以复职之日起算，不足 3 个月者不发。 (十三)本细则呈奉总经理核定后实施。 六、直线单位经营绩效评核办法 第一条 为协助各直线单位(包括服务中心)了解其每月的经营损益情形，并藉以评定其当 月份的经营绩效，以作为年终考绩及年终奖金红利计算标准的主要依据，特订定本办法。 第二条 本公司各直线单位依本办法评核其经营绩效时，应填报“直线单位经营绩效评核 表”。 第三条 绩效评核表中的评核项目及得分计算方式如下： (一)单位总编制人数： 1.单位总编制人数系指单位内全体人员(包括单位主管、营业、服务、总务、业务、会计及 仓库等人员)。 2.单位内的营业人员每人平均销货额不足 9 万元或服务人员的平均服务收入未达其前 6 个 月的平均服务收入基数者，则不论其总编制人数多少，一律不予给分。 3.本项得分的规定如表-6： 表-6 编制总人数 7 人以下 7 人以上 9 人以上 11 人以上 13 人以上 15 人以上 17 人以上 20 人以上 得 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 分 (二)每人平均销货额： 1.每人平均销货额一律依编制人数计算，唯遇编制人数增编时，为顾及事实，新编人员在 2 个月内，每人以 5 万元计算。因产品分发而致超编的人员亦比照新编人员计算，每月 5 万元， 未满 1 月者比例折算。 2.因储训分发而致超编的人员，超编期间以 1 个月为限，期满应予纳入正式编制。并视同 扩编。在最初 2 个月内仍以每人每月 5 万元计算单位平均销货额。 3.每人平均销货额的计算公式如绩效评核表上所示。 4.每人平均销货额的得分规定如下： 9 万元以下者零分；9 万元以上，10 万元以下得 1 分；超过 10 万以上，每增加达 1 万元， 则加得分一分。惟平均销货额达 14 万元以上者，每增加 1 万元，则加得分两分。 5.凡遇估回旧商品时，其销货一律依实收价计算。 6.新成立单位视地区的市场环境及购买力，由业务部提供调查资料呈执行副总经理予以核 定 A 或 B 级。 A 级：新成立 3 个月内，凡营业人员平均销货额在 9 万元以上时，则就其超过部分乘以 1.5 倍后再核算得分，第 6 个月以前，就其平均销货额 9 万元以上部分乘以 1.2 倍后再予核算得分， 第 6 个月以后则视同其他单位。 B 级：新成立单位 3 个月内，凡营业人员平均销货额 9 万元以下，则就总销货额乘以 1.2 倍 后再予核算得分：如其平均销货额在 9 万元以上时，则除其比照上述乘以 1.2 倍外，其超过部 分再乘以 1.5 倍后，再予核算得分；第 3 个月至第 6 个月中，如其平均销货额在 9 万元以上时 则就其超过部分乘以 1.5 倍后，再予核算得分第 6 个月至第 9 个月内，凡平均销货额在 9 万元 以上时，则就其超过部分乘以 1.2 倍后，再予核算得分；第 9 个月以后视同其他单位。 7.分公司总务人员(即为现有的总务员及练习生、工友(扣除一名工友后)，但营业人员编制 在 13 名以上者扣除 2 名)其余人员每名一律折合营业额 5 万元计算。 (三)每人平均销货额成长率： 1.凡上月份平均销货未达 9 万元者，而本月份已超过 9 万元，则其成长率一律依其超过 9 万元部分除以 9 万元计算。 2.每个平均销货成长率的计算公式如绩效评核表上所示，其得分规定如下表。 (四)每人平均贡献额： 每人平均贡献额的计算方法为各单位该月份的损益总额除以当月份单位总编制人数(包括单 位主管、营业、服务、总务、业务、会计及仓管等人员)计算的其得分规定如表 3.9： 表-7 本月人均 销货成 长率 上月人 均销货额 得 分 -2 分 -1 分 1分 2分 3分 4分 5分 9 万以下 -3%以下 0 9 万以上 -5%以下 -3%以下 10%以上 20%以上 30%以上 40%以上 50%以上 11 万以上 -10%以 下 -5%以上 5%以上 15%以上 25%以上 35%以上 45%以上 13 万以上 -15%以 下 -10%以 下 3%以上 10%以上 20%以上 30%以上 40%以上 15 万以上 -20%以 下 -15%以 下 1%以上 5%以上 15%以上 25%以上 35%以上 17 万以上 -25%以 下 -20%以 下 0 3%以上 10%以上 20%以上 30%以上 1000 元以下者零分；1000 元以上、2000 元以下得 1 分；超过 2000 以上每增加达 1000 元者，则 加得分 1 分；反之，每上平均贡献额若为负数，则每负 1000 元扣其得分 1 分。 (五)月底应收账款比率： 1.凡未依照会计办法规定作业而越区交货
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在工资方面HR如何合理避税
在工资方面 HR 如何合理避税 避税可分为两种，即正当避税和非法避税，二者有本质的区别。正当避税是利用好税收 优惠政策，同时找出现有的税法漏洞，进行合理的税务筹划，以减轻税负。对非法避税， 国家税务总局的态度是进行打击。 从法律的角度，避税是个中性词，没有什么不光彩的，可以叫它节税，或者叫税收筹划， 就是纳税人，包括企业和个人，怎样在法律允许的 范围内最少地缴税。还有一种介于合法 避税和偷税之间的灰色地带，这是比较危险的，是纳税人应该谨慎对待的。合法的避税， 符合税收法律政策，是法律不禁止的 行为；违反了税收法律和政策，就是偷税，就要打击 这就是法律对待避税的态度。 目前常见的办法有以下几种： （1）将工资发放尽量安排在允许税前扣除额从下； （2）提高职工福利水平，降低名义收入； （3）可采取推迟或提前的方法，将各月工资收入大致拉平； （4）纳税人通过尽可能长的时间内分期领取劳动报酬。 其中：提高职工福利水平，降低名义收入的方法主要有： （1）企业提供住所，是个人所得税合理避税的有效方法； （2）企业提供假期旅游津贴； （3）购买保险（放心保）公司的理财险； （4）部分计入工资单，其余工资采取用发票报销的方式； （5）多向税务部门争取福利金比例，多走福利； （6）以实物形式发放； （7）多缴公积金（但是同样企业也面临多缴，好像重庆的缴费比例是一定的） （8）企业提供员工福利设施。 如：①企业提供免费午餐、或企业直接支付搭伙管理费； ② 企业提供和安排免费医疗福利； ③ 使用企业提供的住宅设备； ④ 企业提供交通工具； ⑤ 企业为职工子女成立教育基金，提供奖学金给职工子女等 合理避税与非法避税的界限 合理避税是指纳税人利用合法手段和方法，通过资金转移、费用转移、成本转移、利润 转移等方法躲避纳税义务，以期达到规避缴税义务的非违法行为。避税 是纳税人对现有税 法的缺陷及漏洞的成功发现，这种发现使纳税人有效地避开了纳税义务。因为这种行为是 在遵守税法的前提下进行的，所以它可以反映现行税法在 多大程度上富有效率。尽管避税 本质上不同于偷税，但它也是在钻法律的空子。目前对于避税的有效性有两种不同的看法 一种观点认为，避税是对法律漏洞的“挖 掘”，只要事实符合字面的解释，法律就是有效 运用的，即避税行为并不违法；另一种观点认为，避税既要事实符合法律的字面解释，又 要符合法律的立法意图，要 依据法律的经济上或社会上的目的，或是依据税法整体内容来 判断税法条款对于某件具体事实或行为的运用性与符合性。也就是说，一项经济行为的形 式虽然与法律 规定在字面上是吻合的，但如其后果与立法的宗旨相悖，则在课税目的上仍 不予承认。 合理的东西未必合法，这个道理众所周知。合理避税其实就是在法律的边缘做文章，虽然 看上去略显牵强，但形式上又从法律的角度难以挑剔。我国税务部门 在近年不断举办相关 税务培训，有意思的是，这些培训中既有税收筹划培训，也有反避税培训，前者是针对企 业的，后者是针对税务机关的。 在笔者受邀参加的一些培训中，发现很多企业培训人员对某些方案的合法性产生质疑。 一个看似很好的税收筹划方案，如果仔细分析起来，却发现了若干与法 律抵触之处。在对 税务人员的培训中，很多税务人员由于职业敏感常会问，他们受训的很多反避税案例在形 式上并不违法，事实上正是很多企业采用的流行的筹划方案。 比如，有一种对于代购代销业务的筹划方案。由于代销业务是一种销售行为，代销方需 要缴纳增值税。对于小规模纳税人， 为了规避增值税，有人设计了一种筹划方案，即通过 把代销方转换成代购方，由代销方与销售方签订代销协议变为与代购方签订代购协议，这 样就可以规避相应增值 税。把代销方变为代购方虽然是一种“合理”的筹划方式，但很多 人忽视了如下条件，使得这种合理的筹划方式缺乏合法的支持，也最终失去筹划的意义， 即：受托 方不垫付资金；销货方将发票开具给委托方，并由受托方将该项发票转交给委托 方；受托方按销售方实际收取的销售额和增值税额与委托方结算货 款，并另外收取手续费 如果不能满足以上三个条件，代销向代购转换便不成立。可见，合理与合法有时就差在毫 厘之间，筹划的方式只有在合法的基础上才能考虑合理。
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合理避税与非法避税的界限
合理避税与非法避税的界限 避税可分为两种，即正当避税和非法避税，二者有本质的区别。正当避税是 利用好税收优惠政策，同时找出现有的税法漏洞，进行合理的税务筹划，以减 轻税负。对非法避税，国家税务总局的态度是进行打击。 从法律的角度，避税是个中性词，没有什么不光彩的，可以叫它节税，或 者叫税收筹划，就是纳税人，包括企业和个人，怎样在法律允许的 范围内最少 地缴税。还有一种介于合法避税和偷税之间的灰色地带，这是比较危险的，是纳 税人应该谨慎对待的。合法的避税，符合税收法律政策，是法律不禁止的 行为; 违反了税收法律和政策，就是偷税，就要打击。这就是法律对待避税的态度。 目前常见的办法有以下几种： (1).将工资发放尽量安排在允许税前扣除额从下; (2).提高职工福利水平，降低名义收入; (3).可采取推迟或提前的方法，将各月工资收入大致拉平; (4).纳税人通过尽可能长的时间内分期领取劳动报酬。 其中：提高职工福利水平，降低名义收入的方法主要有： (1).企业提供住所，是个人所得税合理避税的有效方法; (2).企业提供假期旅游津贴; (3).购买保险公司的理财险; (4).部分计入工资单，其余工资采取用发票报销的方式; (5).多向税务部门争取福利金比例，多走福利; (6).以实物形式发放; (7).多缴公积金(但是同样企业也面临多缴，好像重庆的缴费比例是一定的); (8).企业提供员工福利设施。 如：①企业提供免费午餐、或企业直接支付搭伙管理费; ② 企业提供和安排免费医疗福利; ③ 使用企业提供的住宅设备; ④ 企业提供交通工具; ⑤ 企业为职工子女成立教育基金，提供奖学金给职工子女等; 合理避税与非法避税的界限 合理避税是指纳税人利用合法手段和方法，通过资金转移、费用转移、成本 转移、利润转移等方法躲避纳税义务，以期达到规避缴税义务的非违法行为。避 税 是纳税人对现有税法的缺陷及漏洞的成功发现，这种发现使纳税人有效地避 开了纳税义务。因为这种行为是在遵守税法的前提下进行的，所以它可以反映现 行税法在多大程度上富有效率。尽管避税本质上不同于偷税，但它也是在钻法律 的空子。目前对于避税的有效性有两种不同的看法。一种观点认为，避税是对法 律漏洞的“挖 掘”，只要事实符合字面的解释，法律就是有效运用的，即避税 行为并不违法;另一种观点认为，避税既要事实符合法律的字面解释，又要符合 法律的立法意图，要 依据法律的经济上或社会上的目的，或是依据税法整体内 容来判断税法条款对于某件具体事实或行为的运用性与符合性。也就是说，一项 经济行为的形式虽然与法律 规定在字面上是吻合的，但如其后果与立法的宗旨 相悖，则在课税目的上仍不予承认。 合理的东西未必合法，这个道理众所周知。合理避税其实就是在法律的边缘 做文章，虽然看上去略显牵强，但形式上又从法律的角度难以挑剔。我国税务部 门 在近年不断举办相关税务培训，有意思的是，这些培训中既有税收筹划培训， 也有反避税培训，前者是针对企业的，后者是针对税务机关的。 在笔者受邀参加的一些培训中，发现很多企业培训人员对某些方案的合法 性产生质疑。一个看似很好的税收筹划方案，如果仔细分析起来，却发现了若干 与法律抵触之处。在对税务人员的培训中，很多税务人员由于职业敏感常会问， 他们受训的很多反避税案例在形式上并不违法，事实上正是很多企业采用的流 行的筹划方案。 比如，有一种对于代购代销业务的筹划方案。由于代销业务是一种销售行为 代销方需要缴纳增值税。对于小规模纳税人，为了规避增值税，有人设计了一种 筹划方案，即通过把代销方转换成代购方，由代销方与销售方签订代销协议变 为与代购方签订代购协议，这样就可以规避相应增值税。把代销方变为代购方虽 然是一种“合理”的筹划方式，但很多人忽视了如下条件，使得这种合理的筹 划方式缺乏合法的支持，也最终失去筹划的意义，即：受托方不垫付资金 ;销货 方将发票开具给委托方，并由受托方将该项发票转交给委托方 ;受托方按销售方 实际收取的销售额和增值税额与委托方结算货款，并另外收取手续费。如果不能 满足以上三个条件，代销向代购转换便不成立。可见，合理与合法有时就差在毫 厘之间，筹划的方式只有在合法的基础上才能考虑合理。
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新员工工资核定
新员工工资核定表 年 月 日 职位 部门 入司日期 姓名 毕业学校 学历 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 年， 共 公司标准 要求待遇 生效日期 按核工作 批示 单位主管 人事经办 年
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薪资与福利管理
薪资与福利管理 一、 制定薪资制度的指导原则 1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、 劳动加班等。 2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。 3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增 长幅度的“两不超”原则。 4. 合理的职工报酬应达到： （1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭； （2） 能吸引有技能的人到企业工作； （3） 能把有才能的人留在企业不流失； （4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。 目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是 过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。 6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。 7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。 8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关 联协作企业自行决定工资分配。 二、 薪资制度 在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金 （salary），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系 （1） 职务工资制： ——按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。 ——职务变动则工资相应变化。 ——可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2） 技能工资制： ——按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。 ——当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。 （3） 年功工资： ——根据在本企业工作年限确定工资。 ——一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。 （4） 结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如： 结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式 （1） 计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ① 直线型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 ② 递增型。 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率 2（定额以上） ③ 集体型 小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率 ——优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。 ——缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。 ——适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2） 计时工资制。 按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。 标准工时以下。 所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。 所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率 其中，奖金系数在 0～1 间变动，反映不同的计酬策略。 ——优点： 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 ——缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成 本。 ——适合范围： 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。 （3） 产值含量工资制。 类似于计件工资制，适合生产一线工人。 （4） 销售收入提成工资制。 按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式： ① 底薪＋销售收入提成； ② 无底薪的销售收入提成。 （5） 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。 （6） 年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。 3. 薪资方案制定 （1） 选择影响职务工资的因素。 职务工资确定因素及等级划分表① 企业根据自身情况筛选出（如上表类似）的付酬因素。 ② 对上表的各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。 （2） 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。 （3） 把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。 如： 评分与工资转换表 ① 由上表可归纳出企业（职务等级）标准工资表。 ② 工资等级合理划分： ——对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。 ——对中型企业，工资等级可以 10～20 个。 ——对小型企业，工资等级可以在 10 个左右。 ——本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。 ③ 确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如 10 元、15 元），随 职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如 100 元、200 元）。 （4） 以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企 业财务成本的影响。 （5） 加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿 的。 （6） 对员工普调（增加、削减）工资方法。 ① 同比例调整（如都增减 5％），由此造成员工等级级差拉大。 ② 等额调整（如都增减 100 元），由此造成员工等级级差缩小。 ③ 不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。 （7） 对员工工龄工资制定方法。 ① 区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。 ② 工龄工资可为一年 元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。 （8） 考绩与工龄相结合。 ① 考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。 ② 考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。 ③ 考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。 4. 薪资管理综述与策略 （1） 关于年功序列工资制。 这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功 武器之一。 ——优点： 培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。 ——缺点： 唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。 年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。 （2） 关于技能工资制。 这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。 ——优点： 减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。 ——缺点： 职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。 （3） 管理者薪金制定策略。 ① 对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。 ② 对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。 ③ 对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。 （4） 企业生命周期阶段的薪资策略。 ① 创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因 尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。 ② 成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。 ③ 成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资 制度。 ④ 当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。 （5） 国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为 避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。 （6） 当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。 （7） 随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动 作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。 三、 年薪制 1. 适用范围 ——企业的董事长、总经理。 ——一般副职不实行年薪制。 副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。 2. 报酬模式 年薪=基薪＋加薪 （1） 基薪。 主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企 业职工平均工资 2～4 倍以内确定。 （2） 加薪。 ——国外一般将企业利润的一定比例（如 10％）分给管理者，即 加薪=企业利润×（分档）分红比例 ——国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、 安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。 （3） 国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上 海市加薪可达基薪的 1～3 倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的 4 倍。 3. 财务处理 （1） 基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。 （2） 加薪由企业从税后待分配利润中提取。 4. 具体操作要点 （1） 利润基数确定： ——原则上按上年实际完成核算。 ——波动大的可按前 2～3 年平均数核定。 ——或按董事会经营计划中的利润目标确定。 （2） 国内分红比例分档一般在 6％～0.5％，视利润规模而定。 （3） 对经营者实行个人资产风险抵押制。 （4） 薪资发放： ——每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。 ——提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每 年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。 ● 当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风 险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工 资线 ● 已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班 子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职 四、 福利制度 福利是员工的间接报酬。目前的趋势是福利的整个报酬体系中的比重越来越大。 1. 福利项目 一般包括： ● 职工意外伤害保险 ● 职工失业保险 ● 职工养老保险 ● 职工医疗保险、大病统筹 ● 职工个人财产保险 ● 带薪休假 ● 提供职工住房或住房补贴 ● 免费午餐、职工食堂或伙食补助 ● 提供交通接送或交通补贴 ● 带薪培训或教育补助 ● 本企业股份、股票或期权优先权 ● 娱乐或体育活动 ● 厂区整洁园林化，有益员工健康 ● 家庭特困补助 ● 家庭红白事慰问金、抚恤金 ● 公伤残疾、重病补助 ● 组织公司旅游，或提供疗养机会 ● 节日礼物或优惠实物分配 2. 福利权利差异性 对以上这些福利项目不是供所有职工享受的，而分为： （1） 全员福利，对所有职工享有的； （2） 特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇； （3） 特困补助，针对特别困难家庭。 企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。 3. 弹性的职工自助福利计划 为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。具体类 型： （1） 附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。 （2） 核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任 意选择。 （3） 套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。 在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。一般实际福利消 费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。
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员工晋升制度规范
晋升 第一条 为鼓励员积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，特制定本制度。 第二条 本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级 或职务的升迁。 第三条 公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的 晋升应当严格要求，公平对待。 第四条 凡具备下列条件之一者，都予晋升工资一级； 1.忠于公司，在公司效力 5 年经上且表现良好者； 2.积极做好本职工作，连续 3 年成绩，突出受到公司表彰者； 3.业务有突出专长，个人年创利 100 万元以上者； 4.连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者； 5.非本人责任而为公司拘回经济损失 30 万元以上者； 6.领导有方，所领导的单位连续 2 年创利 200 万元以上或成绩显著者； 7.领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者； 8.有其他突出贡献，董事会或总经理认为该给予晋级嘉奖者。 对成绩特别突出或贡献特别重大者，可给予晋升二级；同时具备领导才能者 ， 可给予提升行政职务一级。 第五条 晋升程序如下： 1.员工推荐、本人自荐或单位提名； 2.监察委员会或监察部会同人事部审核； 3.董事会或总经理批准。 其中，属董事会聘任的员工，其晋升由监察委员会审核，总经理提名董事会 批准；属总经理聘任的员工，其晋升由监察部审核，劳动人事部名抒总经理批 准。 第六条 晋升名单由董事会或总经理发布，公开表彰。 第七条 晋升手续由劳动人事部负责办理。
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金额借支办法
借支办法 借支 借支最 项目 高限额 借支资金及限制 借支清还或报支 方式及期限 借支核准权限 总管理处 关系企业 总 经理 事业单位 所属单位 主 管 主 管 一、 由其单 （1）借款人应为处理 （1）该案结束后 50000 元以 10000 元 10000 元以 因公 位主管 该案件的经办人或主 一个星期内应索 上 ~50000 元 下 借支 认为事 管。 取凭证报支，多 实需要 （2）因公借支不得移 余款项应同时缴 而定。 作私用，违者除令其 还。 缴还外，并得依人事 （2）借款人中途 管理规则议处。 离职应应其经办 (3)本项因公借支限于 案件移交清楚， 一般交际，事务开支 如有多余额款应 及小额采购必须以现 在离职前缴还。 金购买者。（年、节贯 例的交际费应洽总管 理处有关单位办法） 二、 20000 元 从业人员，除公事外 （1）除于申请 1 个月薪资 半个月薪 半个月以 从业 （累积 概不得借支为原则， 时，特准者外应 以上，但 资 ~1 个 月 内薪资 人员 数） 但本人或其直系亲属 在当月份起分期 最高 20000 薪资 发生意外或紧急事故 自其薪资中扣 元 经所属主管证明属 还，但最长期限 实，且合于下列条 应不得超过 6 个 件，得予借支。 月。 （1）须到职满 3 个月 （2）借支人中途 的。 离职时应将其未 （2）无重大违规记录 还部门，悉缴还 的。 或由财务部门就 （3）以往借支累积未 其未发薪资款下 超过最高限额的。 扣还，其不足部 （4）以往借支均按期 分由其在职保证 偿还者。 人负担清偿。 借薪 三、 （1）本办法各项借支，均应事先填妥借支单（如附表一）经有关人员签核后送财务部门办理。 附注 （2）私人购买自用房屋，个人因公使用的车辆贷款及贸易业务暂借款，应依有关规定办理，不 适用本办法。 （3）其他因公借支：如建筑、营建或大宗采购等应依国内采购办法订定契约，约定付款方式， 依约付款，其他如因事实需要应由经办单位专案签呈送总管理处总经理签核办理。
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变更工资申请单
变更工资申请单 日期 姓名 工厂 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 □优 □好 现在工资率 晋升 （任选一种） 将调整工资率 理 □ □普通 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者
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工资表
工资表 月份： 姓名 张雪梅 工资标准 600.00 基本工资 津贴 240.00 180.00 奖金 180.00 出勤天数 其它应发 所得税 21.5 应减 保险 其它 本月实发 600.00 签名 600.00 会计： 审核： 1/1
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如何有效降低劳动密集型企业用工成本
如何有效降低劳动密集型企业用工成本 随着 2008 年以来《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《劳动合 同法实施条例》等劳动保障法律法规的颁布施行，劳动者的合法权益得到进一 步保障，劳动者维护自身权益的意识也随之增强，促使用人单位加大用工方面 的投入。而近年来受国际金融风暴等诸多因素影响，我市劳动密集型企业面临 原材料价格上涨、用工成本增加、利润空间压缩等诸多困难，企业用工成本呈 持续大幅增长趋势，用工压力进一步加大，企业缺工现象明显增多，“招工 难”现象进一步显现，五成以上企业反映招工比较困难。 在用工形势如此严峻的情况下，劳动力成本占企业成本比重进一步加大， 因此，如何降低员工管理的成本成为企业管理的重中之重，本文从宿迁劳动密 集型企业用工成本现状入手，详细分析企业用工成本的构成及产生的原因，并 对常见的降低企业用工成本的方法予以剖析，指出其不足和存在的法律风险。 一、宿迁企业平均用工成本现状 1、宿迁市统计局 2012 年 3 月 8 日公布《2011 年宿迁国民经济和社会发展 统计公报》中写明宿迁城镇在岗职工每人年平均工资 32445 元，职工每人月平 均工资 2703 元，2011 年宿迁市最低工资标准为 800 元/月。 我市劳动密集型企业通常用工情况如下：劳动者基本月薪 1200 元（加班 工资计算基数），约定工作期限为一年，每天工作 11 小时（年工作日加班 94 天），每周休息四天（且不安排补休，年休息日加班共计 52 天），法定节假日 不休息（年共计 11 天），应休而未休带薪年休假（5 天）。大部分企业都存在 双方没有签订劳动合同，而且一年后企业违法解除劳动关系的情况。 根据上述企业实际用工状况，企业确定用工成本和不确定用工成本构成数 据如下（加班工资计算基数按 1200 元/月计，劳动补偿金、赔偿金、双倍工资、 工伤保险待遇计算基数按照统计局发布的平均工资 2703 元/月计） ⑴ 企业确定用工成本支出 24564 元 企业确定用工成本支出是指企业在用工时除向劳动者支付约定工资外，还 确定必须向劳动者支付的其他支出。 其中包括加班工资（15336 元）、带薪年休假薪酬（827 元）、经济补偿金 （2703 元）、养老保险（3799 元）、医疗保险（1329 元）、失业保险（380 元）工伤保险（190 元）。 ⑵ 企业不确定用工成本支出 66998 元 企业不确定用工支出是指用人单位在用工时是否要向劳动者支付的其他费 用没有确定。其中包括赔偿金（5406 元）、工伤保险待遇（31859 元）和双倍 工资（29733 元）。 ⑶ 用人单位上述各项用工成本项目分析 成本项目 金额 计算标准 加班工资（工 1、工作日加班工资 工作日加班工资=（月基本工资 法律依据 《关于职工全年月平均 作一年） 7779 元 额/21.75 天）×加班天数 1、休息日加班工资 （94）×150%=7779 元 计算 5737 元 工作时间和工资折算问 题的通知》《中华人民 休息日加班工资计算=（月基本工 共和国劳动法》第四十 2、法定节假日加班 资额/21.75 天）×加班天数 四条 工资计算 1820 元。 （52）×200%＝5737 元 法定节假日加班工资计算=（月基 本工资额/21.75 天）×加班天数 （11）×300%＝1820 元， 带薪年休假薪 年休假工资报酬 年休假工资报酬＝（月基本工资额 《职工带薪年休假条 酬（应休而未 827 元 /21.75 天）×5×300％＝827 元 休） 经济补偿金 例》第一条 第五条 经济补偿金＝2703 经济补偿金＝2703 元，工作一年 《中华人民共和国劳动 （劳动合同解 元 用人单位支付一个月实际工资作为 合同法》第四十七条 除或终止时用 经济补偿金 人单位支付） 赔偿金（用人 5406 元 赔偿金＝双倍经济补偿金＝5406 《中华人民共和国劳动 单位违法解除 元 合同法》第八十七条 或者终止劳动 （与经济补偿金不能并存） 合同的） 双倍工资 29733 元 双倍工资＝2703 元ⅹ（12-1）个 《中华人民共和国劳动 （用人单位自 月=29733 元（扣除已经支付的一 合同法》第八十二条 。 用工之日起超 倍，企业在自用工之日起 30 天内 过 30 天不签订 可以不签订合同） 劳动合同） 工伤保险待遇 工伤保险待遇（十 工伤保险待遇＝一次性伤残补助金 《工伤保险条例》第二 （参见） 养老保险 级伤残）37842 元 （18921 元）+医疗补助金+伤残就 十二条 第三十五条 江 （伤残等级中一级 业补助金（5 个月）＝37842 元 苏省实施《工伤保险条 最重，十级最轻） 例》办法第二十四条 20% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 限基数）取下限 数）1583 元（下限基 数）取下限 医疗保险 7% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 限基数）取下限 数）1583 元（下限基 数）取下限 失业保险 2% 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 限基数）取下限 数）1583 元（下限基 数）取下限 工伤保险 （0.5%-2.5%）取 10126 元（上限基数）1583 元（下 10126 元（上限基 1% 限基数）取下限 数）1583 元（下限基 数）取下限 2、2008 年 1 月 1 日起实施的劳动合同法增加了劳动者的权利内容，加强了 对劳动者权利的保护，对规范企业用工增加了许多强制性规定。它一方面提高 了企业的违法成本，另一方面也提升了劳动者对权利保护的期望。而《劳动争 议调解仲裁法》及法院《诉讼费用交纳办法》的颁布，使劳动者的维权成本可 以忽略不计，加之劳动者维权意识的提高，导致劳资双方的矛盾日益严峻和尖 锐，劳动争议调解率低、诉讼率高、上诉率高，严重影响劳资纠纷的彻底解决。 部分劳动者甚至滥用诉讼权利，故意提出不合理的请求，申请赔偿数额动辄数 十万元，给企业增加了不合理的诉讼成本，也浪费了国家司法资源； 3、企业的规章制度没有依据国家法律法规的调整进行及时的修改和完善，规 章制度部分条款不合法； 4、企业在劳动用工管理过程中有章不循或无章可循，随意处理员工劳动关系 ， 引发劳动争议； 5、企业在为员工调岗降薪以及解除员工劳动合同等过程中，没有依法履行相 关程序，潜藏极大的劳动争议风险； 6、企业工资结构单一，工资能高不能低； 7、企业没有岗位工作标准，考核流于形式； 8、企业发现员工进来相对容易，想让有问题的员工离开企业却是难上加难。 二、降低企业用工成本的常见方式 1、 薪酬设计 1.1 最低工资中包含员工个人缴纳的社会保险和住房公积金。 1.2 收入较高者合理设计福利，降低工资及工资总额，降低社会保险、加 班费、经济补偿、年休假补偿的计算基数。 1.3 利用住房公积金，降低工资额的同时不降低员工收入。 1.4 提供某些费用的报销，降低工资额的同时不降低员工收入。 1.5 合理设计劳动报酬项目，降低加班费基数。 1.6 避免低于最低工资，提供吃住的，不采用包吃包住之类实物补助形式， 而可以包括在最低工资的货币形式中。简而言之，就是按当地最低工资标准发 放，收取食宿费用。 2、选择不同工作时间制度依法降低加班工资支出 工时制度是指劳动者根据劳动合同的约定，为履行劳动义务而从事劳动的 时间。我国的工作时间制度（简称“工时制度”）包括标准工时工作制、综合 计算工时工作制、不定时工时工作制、计件工资制。不同的工时制度在法定节 假日、休息日和延长工作时间下是否需要向劳动者支付加班工资规定不一。 不定时工时制是指工作日的起点、终点及连续性不作固定的工时制度。对 适用不定时工时制的员工不用支付加班费。适用的员工包括：无法用标准工时 衡量工作的人员，和工作性质特殊、机动作业的人员等，例如：高级管理、营 销、货运等人员。 综合计算工时制是指针对工作性质特殊，需连续作业或受季节及自然条件 限制的部分员工，例如：建筑、交通、铁路等部门的部分岗位，采用以周、月、 季、年等为周期消费品合计算工作时间的工时制度，只要在该周期内总的工作 时间不要超过正常工作时间的，不用支付加班工资，超过时间按照标准工资或 计件工资的 150%支付加班工资，但安排员工在 11 天法定节假日工作的，还是须 按标准工资或计件工资的 300%支付加班工资。 以上二种工时制度须经劳动管理部门审批后方有效。与员工的劳动合同中 需明确适用哪种工时制度，以避免适用何种工时制度的争议。 加班工资与工作时间制度关系一览表 工作 时间 法定节假日 休息日 延长工作时间 备注 制度 标准 工时 工作 制 不低于劳动者本人 标准工时制是普遍实行 不低于劳动者本 工资的 200%支付加 不低于劳动本 的基本工时制度。劳动 人工资的 300% 班工资（用人单位 人工资的 150% 者在休息日加班的，后 支付加班工资 事后不安排补休的 支付加班工资 安排补休的，不用支付 情况下） 综合 加班工资。 （满足条件 计算 不低于劳动者本 正常工作，不需要 B）不低于劳动 工时 人工资的 300% 支付加班费（满足 本人工资的 工作 支付加班工资 条件 C） 150%支付加班 制 工资 不定 不低于劳动者本 正常工作，不需要 正常工作，不 时工 人工资的 300% 支付加班费（不用 需要支付加班 时 支付加班工资 安排补休） 费 （满足条件 A） 计件 工资 不低于劳动者本 人日工资的 300%支付加班工 资 （满足条件 A）不低 于劳动者本人工资 的 200%支付加班工 资 ⑴ 综合计算工时制要经 过劳动行政部门批准方 能生效；⑵只适用于特 殊岗位和部门 ⑴ 不定时工时工作制要 经过劳动行政部门批准 方能生效；⑵只适用于 特殊岗位和部门 正常工作，不 需要支付加班 费 注释：（A 条件）在劳动者完成定额工作任务且实际工作时间达到标准日工作 时间之后； （B 条件）在综合计算周期内的劳动者的实际工作时间总数超过该周期 的法定标准日标准工作时间总数的； （C 条件）综合计算周期内的实际工作时间没有超过法定标准工作时间的 部分。 3、降薪 降薪是指由用工单位单方降低劳动者薪酬或双方协商一致降低薪酬的情形。 ⑴ 用人单位单方降薪的法律风险在于，依据《劳动合同法》第三十五条的 规定而无效 ⑵ 双方协商一致降薪符合法律的规定，但应当履行法定程序后才是有效地 法律行为。 4、放假 放假是指用人单位不按照劳动合同的约定，未提供劳动条件的行为。 （1）金融危机导致订单锐减，企业开工不足，“放假”情有可原。但是无 薪放假违反《劳动合同法》第三十八条“未按照劳动合同约定提供劳动保护或 者劳动条件的”的规定是违法行为。 （2）“带薪放假”期间的工资支付，因用人单位停工停产的时间不同，而 向劳动者支付全额工资或者不低于当地最低工资的 75%的生活费。 （3） 用人单位可以因生产经营困难，履行法定程序后最多迟延 30 天支付 工资。 5、经济性裁员 经济性裁员由于裁员涉及人数多，社会影响大，且裁员的程序相当严格， 用人单位在裁员过程中操作不慎即会产生严重的法律后果及社会后果。 6、劳务派遣 使用有经验的劳动派遣公司，可以减少劳动纠纷，降低招聘、使用和管理 人事管理成本，也可以利用社会保险在劳务派遣单位所在地缴纳的规定，选择 合适区域的劳务派遣公司以降低社会保险费用。但给被派遣员工造成损害的， 用工单位应承担连带赔偿责任，因此要寻找有资质、有丰富经验的劳务派遣公 司，并与劳动派遣公司明确责任的承担。 用工单位违反劳务派遣规定的，也有可能被处以每名劳动者最高达 5000 元 的罚款，因此，用工单位也要履行法律规定的告知工作条件和劳动报酬，支付 加班费、绩效资金，提供福利待遇、培训等义务。另外，劳务派遣不能减少企 业劳动争议，《劳动争议调解仲裁法》第二十二条规定，劳务派遣单位或者用 工单位与劳动者发生劳动争议的，劳务派遣单位和用工单位为共同当事人。用 工企业违法用工，派遣单位要负连带责任。对于连续工作即将满十年劳动者， 通过劳务派遣公司”逆向派遣”不能规避无固定期限劳动合同。 劳务派遣也并不是适用于所有的岗位，按规定一般适用于临时性、辅助性 或者替代性的工作岗位，但在实务中使用范围比较广。我国现行法律法规（实 体法和程序法）对劳务派遣都抱以限制其发展的态度，因为大量广泛的使用劳 务派遣会侵害劳动者的合法权利，使劳动关系日趋复杂，激化劳资矛盾。 7、雇佣离退休人员以降低用工成本 （1）离退休人员与用人单位不能建立劳动关系，两者之间是雇佣关系。 （2）因用人单位与离退休人员之间是雇佣关系而非劳动关系，故解雇离退 休人员是无需支付经济补偿金、加班工资、享受职工带薪年休假制度等基于劳 动关系而产生的劳动待遇。 （3）劳动者达到法定退休年龄，未办理退休手续，劳动者继续在用人单位 工作的，被用人单位解雇的，用人单位不需支付经济补偿金。 （4）离退休人员因工作原因受伤不是工伤。依据我国法律规定雇员在从事 雇佣活动中遭受人身损害，雇主应当承担赔偿责任。但相同条件下人身损害的 赔偿额要远远高于工伤保险待遇。 8、业务外包 企业将业务外包给其它单位后，企业与承包方之间形成经济合同关系，应 由承包方招聘员工从事业务，发包企业不应与这些从事业务的人员之间签订劳 动合同，因此不用承担劳动人事方面的责任。 企业应注意承包人的选择，不能是个人，而应该是有用工资格的单位，最 起码是有营业执照的个体工商户，否则企业作为发包方有可能被要求承担用人 单位的责任。 9、减少加班时间或不安排加班 （1）减少加班时间或不安排加班适用于劳动密集型企业 （2）减少加班时间或不安排加班的道德合法性 10、使用非全日制用工 非全日制用工是指以小时计酬为主，员工在同一用人单位一般平均每日工 作时间不超过 4 小时，每周工作时间累计不超过 24 小时的用工形式。 好处在于：可以随时解除劳动合同，且无需支付经济补偿金；不用缴纳养 老、失业、医疗、生育保险费等，不用缴纳住房公积金，但是应该办理工伤保 险。 非全日制用工与全日制用工的利弊分析 用 工作时间 劳动合同的签 试用 劳动合同的终 劳动合同 劳务派遣单位 劳动关系 工 订 期 止 终止后是 能否派遣 形 否支付经 式 济补偿金 是否唯一 非 平均每日工作时间 可以不用签订 不得 可以随时通知 用人单位 劳务派遣单位 可以多个 全 不超过四小时，每 书面劳动合 约定 对方终止用 日 周工作时间累计不 同，可订立口 试用 工，没有法定 超过二十四小时 头协议 期 条件的约束。 无需支付 不得以非全日 用人单位 制用工形式招 建立劳动 用备派遣劳动 关系 者 全 每日工作 8 小时， 自用工之日起 可以 有严格的法定 用人单位 必须签订二年 只能和一 日 每周工作 40 个小时 30 日后必须 约定 条件约束 依据法律 以上固定期限 个用人单 制 试用 规定支付 劳动合同 签订 期 位建立劳 动关系 11、离职时让员工出具离职声明 很多员工会在离职后将之前对用人单位的不满进行投诉、提出仲裁或诉讼， 对公司来说就有不确定的风险，因此，最好让员工出具一份离职声明，表明用 人单位不存在拖欠员工劳动报酬、经济补偿、赔偿等等情况。 三、企业如何制定“企业用工成本控制方案” 降低企业用工成本 控制用工成本对于企业来讲是个系统工程，要根据企业的自身情况，例如： 企业规模、行业特点、员工结构等不同，制定行之有效的方案。本文上述几种 常规控制用工成本方式都不可避免的存在弊端，不可机械套用，否则会引起更 多不必要的法律纠纷。一份行之有效的成本控制方案至少要包括以下几个方面， 达到如下要求： 1、制定科学完善的劳动合同方案，规范劳动合同的签订方式与流程；规范 劳动合同的变更、解除和终止。劳动合同制定方面举个例子，我们可以把劳动 合同期限和岗位聘用期限相分离，岗位、工资、薪金一年一定，通过岗位聘用 协议书来解决。类似于公务员岗位，虽然一辈子都是公务员，但是局长当几年， 市长当几年，这个职位是有任期的。可以用这样的方法去解决长期限合同下的 调岗降薪问题。这是制定劳动合同的一个策略，合法性、规范性既是基础，也 是解决具体问题的方案。 2、规范工资的计算与支付方式，规范社会保险的缴纳； 3、 制定合法有效的规章制度。规章制度是用人单位的内部“法律”，贯 穿于用人单位的整个用工过程，是用人单位行使管理权、合同解除权的重要依 据。假如制度不规范，首先就会出现一个法律效力的问题。很多公司习惯性地 制定完制度后在公司公布一下就开始实行了，但一发生问题又发现它是无效的。 首先在制度制定程序上就不规范。根据现在的法律规定，公司制订或修改规章 制度需要先和员工讨论，讨论后需要和工会或者职工代表协商，协商之后还需 要对全体员工进行公示，否则制度就是无效的。程序规范了以后，内容也要规 范，跟法律抵触的文本无效。制定的规章制度内容不但要规范，还得完善，否 则就丧失了其实施的意义。 4、在企业管理上流程化、制度化。企业越做越大，光管理者懂是不行的， 要让企业里面的所有管理者都能规范地、专业地进行员工关系管理的操作。要 把管理上规范性的要求、流程文字化，做成类似机器设备的操作手册，才能保 证管理的一致性，协调性。 5、现在很多企业管理只重视技术、成本、营销等企业经营管理工作，而忽 视企业文化建设及对员工的教育和培训。部分企业存在随意裁员现象，加班现 象频繁，往往订单多就招人，订单少就裁员，普遍缺乏对员工的长期培养计划、 晋升制度和完善的管理体系，造成员工对企业归属感较低，流失严重。人事管 理中光靠法律、制度这些刚性的东西是远远不够的，需要有更多人性化的关怀。 企业应当树立“善待员工就是善待自己”的观念，发展企业文化，爱护、关心、 尊重员工，增加员工向心力，归属感，提供员工技能，降低流失率，这也是用 工成本控制的重要组成部分。 综上，用人单位只有科学制定成本控制方案，才能有效的降低企业的用工 成本，减少劳动纠纷。我们律师事务所几位律师从事多年企业法律服务，希望 通过帮助用人单位制定专业、针对性的“企业用工成本控制方案”，指导企业 依法规范降低用工成本，以保护劳资双方的合法权益，构建持续健康向上的企 业发展之路。
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