事病假减发效率奖金标准换算表
XX 公 司 事 病 假 减 发 效 率 奖 金 标 准 换 算 表 累 当 计 月 4 1/8 小 -1 11/8 1-2 -1 4-8 21/8 25/8 31/8 35/8 41/8 45/8 51/8 55/8 -2 -3 - -4 - -5 -5 -6 4/8 3 -6 4/8 65/8 -7 71/8 -7 4/8 75/8 -8 81/8 -8 4/8 88/5 91/8 95/8 10 -9 -9 -9 以 4 4/8 时 4/8 61/8 4/8 上 内 4 小 0.5 时以 /30 0.5/3 1/30 1/30 1.5/ 1.5/ 2/3 2/3 2.5 2.5/ 30 30 0 0 /30 30 2.5/ 3/3 3.5/ 4/3 4.5 5/3 5.5/ 30 0 30 0 /30 0 30 3.5/ 4/3 5/3 5.5 6.5 7/3 8/30 0 30 0 0 /30 /30 0 3/30 4/30 5/3 6/3 7/3 8/3 8.5/ 0 0 0 0 30 4.5/ 5.5/ 7/3 8/3 9.5 10. 12/3 13/3 14/3 30 30 0 0 /30 4/3 0 0 0 30 0 3/30 以 同 下 内 5/8-1 1/30 1.5/3 2/30 0 11/8-14/8 2/30 5 -2 1/8 2.5/3 2 -2 1/8 4/8 6/30 以 下 8.5/ 9/30 30 9/30 同 以 以 同 下 同 下 14.5/ 15/30 以 同 下 0 2 -3 5/8 6/3 7.5/ 9/3 10. 12/ 13.5 15/3 16/3 17/3 0 30 0 5/3 30 /30 0 0 0 17.5/ 18/30 30 以 同 下 0 3 -3 1/8 4/8 说明：（一）采用年累计方式 （二）事病假合并计算 8/3 9.5 11. 13/3 15/3 0 /30 5/3 0 0 30 第 一 日 减 发 当 月 奖 金 的 3 -4 5/8 1/30 。 第 二 日 减 发 当 月 奖 金 的 2/30 41/8-44/8 16.5/ 18/3 19/30 20/30 0 20.5/3 21/30 0 以 同 下 0 10/ 12/ 14/3 16/3 18/3 30 30 0 0 0 19.5/ 21/30 22/30 23/30 30 23.5/3 0 。 24 以 /3 下 同 0 第 三 日 减 发 当 月 奖 金 的 12. 4.5/ 17/3 19/3 21/3 22.5/ 24/30 25/30 26/30 26.5/3 27 以 同 3/30 。 5/3 第 四 日 减 发 当 月 奖 金 的 4 -5 5/8 4/30 。 第 五 日 减 发 当 月 奖 金 的 5/30 4/8 5 -6 6 -6 1/8 4/8 6 -7 5/8 0 0 0 0 /3 下 0 15/3 17.5 20/3 22/3 0 /30 0 0 18/3 0 例 ： 某 甲 三 月 分 请 事 假 四 小 时 ， 病 21/3 假 一 天 ， 14/8 0 合 计 天 ， 截 止 三 月 底 20.5/ 30 23.5/ 30 累 计 事 病 假 日 数 共 54 天 /8 天 ， 则 对 24/3 照 本 表 应 减 发 效 率 奖 金 8/30 0 。 27/3 0 71/8-74/8 30 24/30 25.5/3 27/30 28/30 0 29 /3 29.5/3 0 0 1/5 。 5/8 0 。 第 六 日 起 每 月 减 当 月 奖 金 的 5 -5 1/8 30 23/3 25/30 27/30 0 26/3 28.5/3 30/30 0 28/30 30/30 0 以 下 同 下 26.5/ 29.5/ 30 30 29.5/ 30/30 30 30/30 下 以 下 30/3 以 0 下 以 同 同 以 同 30 /3 0 同
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操作员工资卡
操作员工资卡 月份： 日 期 组别： 批 号 姓名： 工作 说明 工作 时间 数 量 编号： 单 价 （正面） 工 资 日 期 工 作 说 明 批 号 工 作 时 间 数 量 单 价 工 资 （背面） 日 期 批 号 工作 说明 工作 时间 数 量 单 价 工 资 日 期 批 号 工作 说明 工作 时间 数量 单价 工资 本 月 底 薪 记 录 日期 工作时 工资 日期 工资时数 工资 数 1 20 2 21 3 22 4 23 5 24 6 25 7 26 8 27 9 28 10 29 11 30 12 31 13 合计 14 底 15 年资 奖金 16 精勤奖 金 17 特别奖 金 18 19 本月 工 资 薪
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奖金表格
XX 公司成绩奖金采分表（工程） 时期：自 199X 年 X 月 X 日至 199X 年 X 月 X 日 被采分者姓名： 采分者： 成绩进步的程度 1．对工程项目进行有效的 计划、作出改进、或者努力 提高工程项目的收益。 采分 工作努力的程度 采分 1．对自己所做工作总是经常创 新、肯下功夫。 2．注意材料、工具、机器损 2．工作责任心强，必要时还加班 耗等工程费用的节约。 加点，以尽职责。 3．因为成绩突出，受到订 货客户的信任，或者能够努 力缩短工期，满足用户急需 而受到用户赞誉。 3．工作全力以赴，且表里如一， 4．对外的公共关系与内部 4．对上级指示坚决执行，对下级 人际关系都很好。 指导、监督认真负责。 5．治安保卫、防火防盗工 自觉性强。 5．和同事关系良好，对顾客、同 作始终如一，作业场所的整 理也卓有成效。 行、承包商公平、诚恳对待，使公 司在他们中保持良好的形象，具 有很高的信誉。 小计 小计 本期缺勤天数计 天 减分天数 天 减分数 分 特记事 项 XX 公司成绩奖金采分表（营业） 时期：自 199X 年 X 月 X 日至 199X 年 X 月 X 日 被采分者姓名： 采分者： 成绩进步的程度 采分 工作努力的程度 采分 1．机智、灵敏地获取有利的工程 情报，经常考虑符合采取适当的 手段以更好地掌握这种情报。 2．为了开拓未来有前途领域， 经常采取有效地措施和活动。 3．在对外谈判时，能巧妙地运 用谈判技巧，从而得到条件有利 的订货，或者解决不利的问题。 4．能努力节约与营业有关的各 项费用或开支。 5．能始终在同客户、同行的交往 中，维护公司的利益，使公司的 信誉得到提高，在社会上保持良 好的企业形象。 1．对自己所做工作总是经常创新、 肯下功夫。 小 计 小 计 本期缺勤天数计 天 特记事项 2．工作责任心强，必要时还加班加 点，以尽职责。 3．工作全力以赴，且表里如一，自 觉性强。 4．对上级指示坚决执行，对下级指 导、监督认真负责。 5．和同事关系良好，对顾客、同行、 承包商公平、诚恳对待，使公司在他 们中保持良好的形象，具有很高的信 誉。 减分天数 分 减分数 分 XX 公司成绩奖金采分表（事务） 时期：自 199X 年 X 月 X 日至 199X 年 X 月 X 日 被采分者姓名： 采分者： 成绩进步的程度 1．在记账、计算、开票、出纳等事 务的处理时，能不出差错、不耽 误时间、高效率地完成任务。 2．能够正确、高效地进行联系、 传达、申请以及报告的事后处理 等工作 3．在工作繁忙情况紧急的时 刻，具有努力处理好此项工作的 责任心和完全办妥此项工作的把 握。 4．努力改进，取得优异的成绩。 5．节约备品备件、物资器材、致 力于搞好物资的整理、整顿。 小 计 本期缺勤天数计 采分 工作努力的程度 采分 1．对自己所做工作总是经常创新、 肯下功夫。 2．工作责任心绳和要时还加班和加 点，以尽职责。 3．工作全力以赴，且表里如一，自 觉性强。 4．对上级指示坚决执行，对下级指 导、监督认真负责。 5．和同事关系良好，对顾客、同行、 承包商公平、诚恳对待，使公司在他 们中保持良好的形象，具有很高的信 誉。 小 计 天 减分天数 分 减分数 分 特记事项 公司成绩奖金采分表（一部分合计） 时期：自 199X 年 X 月 X 日至 199X 年 X 月 X 日 采分者： 所 属 部 门 姓名 职务 成绩进步 的 程度、分数 工作努力 的 程度、分数 合计 减分数 差额 分数 审评 XX 公司考查所定奖金采分决定表 （199X 年 X 月 X 日） 所 属 部 门 姓 名 职 务 （A）成绩进步的程 度 所 人 总 平 属 事 经 均 部 部 理 门 门 （B）工作努力的程 度 所 人 总 平 属 事 经 均 部 部 理 门 门 总平均 （A+B） 1/2 减 分 审 评 总 经 理 决 定 备 考 XX 公司奖金综合计算表 总经量 人事部门 负责人 部门 经理 （199X 年 X 月 X 日） 所 属 部 门 姓名 职务 基本 工资 不同种类得分 定额 考查 金额 小 计 特 别 附 加 工 资 决 定 支 付额 上 期 支 付额 备考
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薪资调整时沟通的步骤和技巧
现代企业的薪资福利设计和操作课程 工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益 企业经营本身的目的就是为了获取经营利益。人力资源工作又是怎样围绕企业的最终 目的来开展工作的呢？人力资源更多是从开发的角度来做，就是通过开发企业的人力资源 来为企业的经营管理服务。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是 最最关键的一个手段。 员工工资是如何为企业的经营效益服务的 薪资管理最主要的内容就是工资管理，那么工资本身与企业、与员工是怎样的关系？ 这是最基本的问题。能很好地回答这个问题，一些看似复杂的问题往往会迎刃而解。 工资包含两方面内容： ●是员工生活上最基本的个人需要 ●是员工个人价值的体现 工资是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价 值进行交换的过程，员工工资的管理直接决定员工为企业创造的业务价值大小。必须清楚 一点，工资是每个员工都想要的，这也是为什么可以拿工资来激励员工的原因。工资是激 发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 【自检】 举例说明工资的价值交换效果： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 经营效益必须通过一定的投入来获取，工资就是最主要的成本方式之一。所以企业在 发工资的时候要有一个平衡，做到既为企业增加效益，又不增加额外的投入。所以可以下 这样的结论： ① 工资是激发并确保员工完成企业的业务活动、为企业创造经济效益的一个最基本最 主要的激励手段。 ② 工资也是企业经营成本的一个重要部分。因此在整个企业的薪资管理中就是要平衡 好两方面的关系。既要有效使用工资来最大限度地激发、激励员工，同时又能很好地平衡企 业的成本。 员工福利和企业经营发展的关系 到底什么是福利？福利和工资有什么区别，为什么有了工资还需要有福利？ 福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧，安 心为企业服务。 现代的企业工资福利工作从根本上讲并不复杂，只要达到上述效果就可以。至于具体 的操作，怎么去达到这个效果，都没有定规。 现代企业的薪资福利设计和操作课程分为 30 讲，通过系统讲授帮助大家掌握相应的 专业知识和技巧，以使大家能够在本企业开展有效的薪资福利工作。 本课程的内容设计与学习、应用方法介绍 1.企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的基本思路 ◆企业薪资福利工作的主要内容 2.企业工资管理系统的建立与操作 ◆如何建立适应现代企业发展的员工工资报酬系统 ◆如何操作实施现代企业水平的员工薪资管理工作 ◆本土企业如何实施现代企业体制的员工薪资管理 3.企业福利工作的开发与操作 ◆如何规划开发现代企业的员工福利工作? ◆如何操作实施现代企业员工福利的日常管理? ◆本土企业员工福利工作走向现代企业体制的主要问题与措施。 本课程设计目标、目标学员及学习、运用方法建议 1.设计目标 为在企业人力资源管理和薪资福利管理领域从事实际工作的人员提供一套系统的关于 企业薪资福利管理的思路、工作方法和切实可行的操作技巧。 重点讲授两方面的内容： ◆现代企业关于薪资福利管理的基本思路和如何设计建立这一系统 ◆管理实施过程中具体的操作方法和技巧 目标效果：大家能够掌握一套基本的操作管理方法和一套规范的样本方案，同时也能 根据本企业实际业务环境和需求灵活运用，建立适合本企业的管理方案。 2.目标学员 在各种类型企业中从事薪资福利管理工作的人员，以及企业中从事宏观的人力资源管 理和企业管理的中高层管理人员；尤其是面向正在从传统的计划管理模式向市场体制下的 现代企业管理模式过渡的广大本土企业。无论是刚刚从事人力资源开发工作的新手，还是 已有若干年薪资福利管理工作经验的专业人士，都可以在本课程全方位系统化的讲解中受 益。 3.学习、运用方法建议 重点掌握基本思路、基本方法、基本知识和基本技巧，并结合本企业的实际环境加以运 用。理解整个课程具体内容背后的为什么，掌握薪资福利工作的精神实质，可以在本企业 的具体业务环境中灵活自如做好薪资福利工作。 为了达到这一目标，每一讲都会要求大家将课程内容与本企业以及本人的具体工作相 结合，应用课程讲授的知识技巧，探讨解决本企业的一些实际问题。 【总结】 ●工资福利工作的最终目的：开发企业的人力资源，提升企业的经营效益。 ●工资是激发并确保员工完成企业业务活动的主要手段。 ●福利是除金钱工资外企业和社会为员工提供的生活保障，以解除员工的后顾之忧， 使其安心为企业服务。 企业薪资福利工作的内容和基本依据 你有没有考虑过这样的问题: 为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计 报表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。 【名言】 为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动员工的积 极性。 ——霍尔曼 可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作 没做? 对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决, 老总们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能够 保证人力资源工作对企业的价值。 【自检】 企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么做才能 保障员工安心工作? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假 期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假 制度的合理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是 福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响 不大，只要本部门的业务经理把握好就可以了。 工资的基本目的是激励员工创造工作业绩 工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬 数量和报酬形式来实现的。其中： 首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业 绩评估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理 工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。 反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应 该恰如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短 期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。 针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值， 这是工资管理理念的一个最基本的问题。 【案例】 管理人员标准薪酬结构——地区销售经理 固定工资∶短期奖金∶长期奖金 =基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权 =5∶3∶2 福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作 福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。 刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。 结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这 些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。 【案例】 如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做? 这是员工的基本需求,要做。 怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求, 又可以控制企业成本。 企业薪资福利工作的内容 根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块 薪资管理方面 业务职能块 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放 ●工资结构的制定与管理 ●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定 ●工资调整与提升的管理 ●工资发放工作 ●………… ●福利需求调查(内部外部) ●制定设计福利项目 ●福利预算的制定与管理 ●福利的行政实施与管理 ●………… 从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的 人力资源工作人员 工作三层次 工作内容 工作内容举例 工作方式 工作方式举例 通过了解参与企业的经营 如企业预算, 经 1．HRD/计 理解把握企业业 划决策工作 务经营运作的需 运作, 与总经理/经营层/管 营战略(市场定 要和员工的需要 理层交流合作,处理解决重 位),组织结构规 制定工资福利的 大业务问题。 划与配置,等 政策 等。 决定工资福利工 作的方向 通过了解人力资源市场的 如年度薪资福 制度方案项目的 行情和动向, 设置人力资 利调查, 确立部 选择确立 源的业务职能和工作流程, 门的年度工作 各类重大事务的 运用专业技术和方法。 重点和目标, 实 施重大的人力 决策 资源开发项目 等等。 2．HRM/规 设计制定各个专 企业薪资福利 通过理解领会企业的业务 如运用有竞争 划设计开发 业领域的具体制 市场调查问卷 目标和经营战略,实施企业 力的薪资来吸 工作 度方案和实施流 的设计与问卷 经营层在薪资福利方面的 引同行业最优 程 调查的组织实 决策和方针政策。 秀的专业人才 工作系统的开发 施, 开发建立新 之战略,提升企 和维护 的工资结构。 业工资标准。 通过应用市场信息,行业经 验,专业技术和技术方法, 专业资源,在本企业引进实 施职位评估和职位描述系 统。 3．ADM/操 工资福利方面日 执行政策/系统, 运用个人经验和专门的知 作行政管理 常事务的处理 处理日常事务 识技术，如国家的/政府 工作 政策制度和各项 和各种个案。 的/企业的休假政策。 方案的执行实施 和日常管理 考勤/工资计算及 发放 计算缴纳个人所 得税/养老金 如何做好企业的薪资福利工作 要做好薪资福利工作大致有三项要求： 1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开 工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 【案例】 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大 家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企 业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良 好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐， 安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复 的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的 想法和做法。 配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作 用。 2.绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。 福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假 分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 【案例】 某公司年度薪资调整要点 年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相 一致。 年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。 例：业绩得分 1 2 3 4 5 调资幅度 25% 15% 5% 0% 0% 3.市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来 保障企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要 保持中间位置，还是想保持前 25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供 一般水平的福利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不 能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 【总结】 ●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需 的保障,使员工能安心工作。 ●企业薪资福利工作包括： 计划决策工作， 规划设计开发工作， 操作行政管理工作。 ●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效 和市场为导向。 企业薪资管理工作的基本目的 企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性 ,为企业创造经营效 益。 企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付 来实现。 职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是 围绕着职位来展开的。 【名言】 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术 操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C·Francis） 对企业来说：职位职责完成业务活动达到经营目标创造业务效益 对员工来说： 如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要 素。 什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有 哪些职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素 就可以确定员工的工资。 工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理 论，货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面 性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。 如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益 呢？在这方面，工资管理的原则是: ●在企业能承受的范围内 ●在市场上有竞争力 ●对内员工间公平 ●对员工个人有意义 【自检】 检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。 是否符合原则 改进计划 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□ ●在市场上有竞争力 是□ 否□ ●对内员工间公平 是□ 否□ ●对员工个人有意义 是□ 否□ 企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资 系统的一个要求。具体怎么来做呢？ 基本办法是建立企业基本的价值标准: ●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资 ●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资 ●对各类型贡献的价值评定→奖金 企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该 是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者 几个职位的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。 薪资管理工作的主要内容 ① 确立员工工资管理的基础依据:企业的职位体系(职能部门、职业、职系、职位组、职位)。 职位体系和工资体系是紧密联系在一起的，职位体系是人力资源工作或企业管理理念、 组织管理理念最基本的载体。工资结构合理的分配和层次是建立在职位体系上的，可以说 有什么样的职位体系就有什么样的工资体系。 ② 根据职位体系、企业业务特点和市场行情制定企业的工资结构和工资标准。 ③ 管理企业的人力成本,规划操作各种类型的工资调整及奖金的发放实施。 基本工资相对来讲是稳定的，但是奖金和绩效工资或浮动工资是需要灵活运用的。 ④ 管理操作员工日常工资的核算和发放。 ⑤ 各种劳动统计报表的制做和上报。 重点是真正体现薪资激励员工绩效的前面三项内容。 不同工资类型的共同特点和区别 1.区别 工资结构不同:岗位工资制、级别工资制工资幅度不同:企业老总的工资跟普通基层员工 的工资区别的比例约为 1∶20～1∶100 现代市场经济下企业是以市场为导向的，完全要根 据市场的需要来制定薪资政策。薪资管理怎样才能产生效果，达到为企业的经营效益服务 的目的，国内外一些企业的做法是很值得我们研究和借鉴的。 2.共同点 基本工作目标/基本工作方法/基本工作内容 基本工作目标都是让员工得到报酬，同时能够激励员工为企业经营效益服务。如果企 业的工资偏离了这一点，就不是现代意义上的企业了。基本工作方法和工作内容也相差不 大，可能有一些区别，但是在现代企业里工资政策、薪资政策和整个结构的设计等基本工 作内容是一样的。 【总结】 本讲主要介绍了企业薪资管理工作的基本目的——最大限度地调动员工的工作积极性 , 为企业创造经营效益。同时介绍了薪资管理工作的 5 项主要内容以及不同工资类型的共同 特点和区别。 员工总体报酬的概念和主要内容(Total Compensation) 总体报酬是企业支付给员工个人的直接工资和间接福利费用的总和。 直接工资 ●固定的基本工资 ●浮动的业绩工资/加班工资/倒班工资 ●各种奖金，如项目奖金/年终分红 福利费用 ●各种直接发放的补贴津贴，如伙食和交通补助 ●企业统筹缴纳的社会福利费用，如养老和住房公积金 ●企业为员工提供的自主福利项目，如人寿保险/补充医疗保险 ●以实物形式提供的福利，如住房和高级经理的专用小汽车 员工总体报酬在企业的薪资管理中非常重要。目前国内的企业除了支付给员工日常工 资外，大概还有日常工资的 50%是花在员工身上的各种福利费用，比如说交通、伙食补贴、 住房福利等。但是如果员工感觉不到这些，就肯定不会起到积极作用。做薪资管理工作就要 把这些员工感觉不到的福利变成一种真正激励员工的薪资。企业花在员工身上的每一分钱 都要让员工感觉到是对员工的回报，这样才能起到对员工的激励作用。这是做薪资管理工 作的一个目的。 总体报酬包括工资和福利支出。其中福利支出的计算标准政府都有明文规定，一般来 讲，医疗费用通常占工资水平的 7.5%或者 10%；养老基金占 20%；综合福利费用占 10% 或者 14%～20%；还有住房公积金等。这些都是企业花在员工身上的钱。此外，组织员工活 动、教育费用、工会的费用，所有这些都是员工总体报酬的一部分。 在一些现代企业里，还会有一些特殊的内容，比如公司会为一些高级管理人员提供车 辆，给一些员工以俱乐部会员资格等，这也是总体报酬的一部分。 员工总体回报的概念(Total Rewarding) 企业提供的对员工有补偿奖励效果的所有项目的总和，包括货币、物质性质的总体报 酬和投资于员工的非货币、物质项目。主要有 ●员工培训 ●员工个人发展和晋升的机会 ●员工参与企业经营管理的民主决策权 ●各种名誉和精神上的嘉奖 总体回报(Total Rewarding)跟总体报酬有什么区别呢？总体回报中包括直接或间接 的货币形式，即总体报酬；但是除了货币形式，企业在员工身上还花了其他一些东西，这 些东西也是企业对员工劳动的回报，比如培训,对员工来讲，培训、职业发展，也是他从企 业得到的，是企业给他的东西之一，是对他的回报之一。所以从价值的角度来讲，钱是价 值的一种形式，培训、职业发展也是员工认同的有价值的另外一种东西，把这些放在一起 就叫做总体回报。 下图是总体回报的一般情况： 员工总体报酬和总体回报的意义 总体报酬和总体回报所有的投入，怎么转化成员工认同的价值和激励员工的要素？这 两个概念在具体薪资管理中有什么意义？ 你提供给大家的是总体回报，而不只是工资。如果明确了这一点，在做工资结构设计 和日常操作的时候，你手里又多了一个工具和手段。 1.总体回报和总体薪资的激励作用 薪资经理可以把它看成是企业给员工提供价值的一部分。做薪资设计的时候，或和员 工沟通的时候，比如说聘用新员工时，要告诉他企业会提供哪些东西，就是待遇会怎么样 薪资经理可以从总体回报的概念来讲，职业发展培训和各种各样的民主决策及工作本身的 挑战性，对大多数员工来讲是非常有价值的。 2.总体报酬是企业花在员工身上的费用成本 做员工管理工作和激励工作，不仅仅是把钱花在工资和福利上，有时候也把钱花在员 工的培训和发展上。当然有时候培训和发展是业务的需要，本身就是业务成本的一个部分。 但是薪资经理可以把这个钱也算在人工成本上面，这也是员工认同的价值之一，它会转化 成企业的优势。各个行业的特点不一样，比如说高科技企业用的都是学历比较高的员工， 培训是必不可少的部分，除了提供培训之外，也能用在对员工的激励上。薪资福利工作有 一条绩效导向原则，如果你把提供的东西跟绩效联系起来，就能起到积极作用。 3.最大限度地发挥它们应有的作用 企业给员工提供职业发展的机会，工作业绩突出的、表现好的人得到的发展机会和培 训就多。企业不仅把业务成本花在业务上,而且还把业务成本花在员工的激励身上。 要给员工开一个清单，提供的一揽子待遇都包括哪些东西，如职业发展，可以很明确 地跟员工讲,在企业里工作两年至三年以后就会得到什么样的发展机会，员工会很受激励。 有些企业每年年底有一个总结，薪资福利工作者也可以给员工提供一个有公司回报的 一揽子报告，(是保密的，给员工个人的)，上面写着在这一年里，公司提供了哪些工资， 员工拿到了多少工资，公司给了哪些福利，就是员工的 TotalRewarding。有这个一揽子报 告员工感觉很不错，他再做职业选择时候，就不仅仅会考虑到工资，还会考虑到福利、培 训、职业发展。换句话说，总体报酬中的其他部分，非钱的部分跟钱的部分是一样的东西， 对员工都有实质意义。明白这点，员工再来看公司回报的时候，就是一个总体回报的概念 而不是一个总体工资的概念。薪资管理经理只要把这一点明确了，通过沟通，让员工非常 清楚地意识到了这一点，对员工的激励作用非常明显。所以说，人力资源管理既有客观的 物质性的工作，也有很多是心理上的沟通，就是常说的思想工作，思想工作在人力资源管 理中非常有价值。 【自检】 举例说明员工总体报酬和总体回报对企业的意义。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●总体报酬，包括直接工资（固定工资、浮动工资和奖金）和间接发放的福利费用，一 般来讲各占 50%左右。 ●员工总体回报除了总体报酬，还有一些是企业花在员工身上的非金钱的形式，如职 业发展、培训等，这些对员工来说都是有价值的。 ●总体报酬和总体回报应该在企业的管理中体现出来，让员工感受到，让它们真正成 为激励员工的手段和措施。 工资要通过职位体系的操作实现 企业的薪资福利管理并不是一件很复杂的事情。道理非常简单：工资是员工跟企业之 间聘用关系的直接反应，而且这个反应是通过职位体现出来的，职位是员工跟企业之间的 桥梁，职位的职责和职能反映了该职位在企业业务运作中的作用和效益价值 (经济价值)， 职位的角色要求和任职资格反映了担任该职位的员工所应具备的能力和应该付出的劳动， 因此工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。 对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 能够为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备哪些内容呢？ 职位体系内容： ●职位设置 ●职位类型 ●职位标准 ●职位要求 …… 职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以 职位要素的确定为前提。 一般来说，职位体系的建立包括以下步骤： ◆分析业务流程 ◆划分职能部门 ◆划分职系 ◆确定职位 ◆建立职位体系 1.分析业务流程 人力资源工作、薪资工作都是围绕业务展开的，不能跟业务脱节，职位体系的建立也 是一样，首先要做业务流程分析，如： 生产流程—— 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→……→成品→市场销售→消费者 2.划分职能部门 业务流程的过程包括哪些业务范围，相对来讲就有哪些职能部门。比如说现金的管理 或者帐目的记录，都应该放在财务部门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 3.划分职系 划分了职能部门之后，就要看一个职能部门里有哪些职系。即使在共同的职能部门里 也会有不同类型的工作。比如财务部门中的会计，主要做帐目记录，有一些专业方法，这 就是一个职系;帐目记录以后，有分析企业的成本情况、经营效益的，这就是又一个职系， 叫做财务分析，是和会计不同的两个职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 4.确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数的要求和对技能的要求，每个职系里面又会有不 同的职位，比如会计职系，可能包括会计助理、初级会计和高级会计这样三个职位。 5.建立职位体系 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的每个职位确定了以后，职位体 系也就可以建立了。 【自检】 参照以上 5 个步骤，为企业重新设计职能体系。 步骤 步骤一分析业务流程 例解 企业的主业是什么→原材料来源→初 实施情况填写 加工→再加工→……→成品→市场销售 →消费者 步骤二划分职能部门 比如说现金的管理或者帐目的记录， 都应该放在财务部门。此外还有生产部 门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三划分职系 比如财务部门中的会计，主要做帐目 记录，有一些专业的方法，这就是一 个职系。帐目记录以后，又有分析企业 的成本情况、经营效益的，这就是又一 个职系，叫做财务分析，是和会计不 同的两个职系。有些规模大一点的企 业，还会有税务、审计的职系。 步骤四确定职位 根据工作的复杂程度、工作经验、年数 的要求和对技能的要求，会计职系就 可以划分出这样三个职位,即会计助 理、初级会计和高级会计。 步骤五建立职位体系 部门和每个职能部门的职系，以及每 个职系的每个职位确定了以后，职位 体系也就可以建立了。 企业的职位体系决定工资系统的框架 职位体系确定之后，不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员 工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的 概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工 到最高的总裁、总经理职位，有 5 个、6 个带别。 【自检】 想一想，制定级别或者带别对企业来讲，或者对企业的人力资源管理或业务管理来讲，有什么意义？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 一般企业无论职位体系是什么样的，都会有一个级别或带别。因为不同的业务部门要 合作，人力资源部门要制定很多薪资福利政策，肯定要针对不同部门，不同部门之间怎样 比较，怎样平衡，很复杂，很难操作，有了级别或带别之后，就把整个公司都给界定清楚 了。所以职位体系除了本身的职能部门、职系和职位之外，还要有级别，而且级别跟工资是 直接相关的。 怎样设计工资系统呢？ 一种是采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法， 就是根据级别来设计。比如说有 10 个职能部门，有 30 个职系，100 个或者 150 个职位， 但是整个级别就 15 个，工资系统就是按 15 个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范 围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。 另外一种是采用职能化的工资系统。比如说公司有 10 个职能部门，就有 10 个工资系 统，财务、销售、人力资源各有自己的工资系统。在每个部门，仍然是根据职位的级别和类 别来制定工资的等级，当然每一个等级又会有一个范围。因为每个部门的工作在不断地发 展变化，这样做，有利于进一步把工资和职位结合起来，针对性非常强。 从另外一个角度来看，人力资源管理或者薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个 职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业 人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。 工资系统的决定因素 1.企业本身的业务性质 企业本身的业务性质决定整个工资系统的幅度、标准和工资结构。比如说做软件开发的 企业跟生产洗发水的企业工资标准肯定不一样，而且工资结构也不一样，因为业务性质不 一样。 ●企业工资系统的幅度，指单一职位可能的最高工资和可能的最低工资之间的范围。 ●职位的工资标准指单一职位不同任职员工可能拿到的是各种工资总和的平均值。 ●职位的工资结构，指某一工资类型中单一职位的总工资的各组成部分。 2.企业的体制 所谓体制，民营企业是一种体制，国营企业是一种体制，股份企业是一种体制，合资 公司也是一种体制，不同的体制有不同的工资结构、标准和幅度范围。外资企业和合资企业 相对来讲，工资的标准比较高，本土企业可能会稍低一点，在本土企业中，民营企业、私 营企业跟国营企业又有区别，因为这些不同的企业经营模式不一样，每个人的工作量，每 个相同的职位要求的技能、要求的资历都不一样，所以会有不同的工资标准。 3.市场行情 参照企业所在市场的行情来确定具体的工资系统。 企业工资系统的设计有一个市场导向，在做所有薪资福利工作时，都要看企业所在的 地区市场和行业市场以及企业的定位。一个是市场，一个是企业本身的市场份额，两者结 合起来，企业的总体工资水平处在同行业里什么样的位置，落实到具体的职位上是多少钱 这样就基本上确定下来了。 【总结】 本讲从薪资管理经理的角度介绍了工资系统设计的一些思路和方法。一个是企业的职 位体系应该包括哪些内容、怎样建立以及它是如何决定工资系统的；二是企业的体制、业务 性质和市场行情是决定企业工资系统的主要因素。 工资系统的结构和单一职位的工资结构 1.工资系统结构 企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系 统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。 建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有 的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会 有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。 工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略 来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。 2.单一职位的工资结构 结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是 基本工资、浮动工资和奖金。 工资系统结构的设计 工资系统结构的三种类型 1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型 这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门， 属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。 优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较 简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。 缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的， 给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一 个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资 拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才 能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升 到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和 级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。 2.不同的职能部门制定 不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是： ●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼此 间也可以相比； ●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的，这 些同类型的部门组成一个工资类型； ●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。 优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资 标准的时候，可能要有三张表。 缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部 门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职 能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的 工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。 3.职能化的工资体系 要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体 系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至 每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计 标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。 工资级别与工资幅度 下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。 1.工资类型中的工资级 别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是 3 到 6 级。一般 职位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含 2 到 3 个工资级别，视企业 的规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。 定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职 位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来 任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。 下表是某公司的职级工资表： 职位级别 工资级别 工资（元） Ⅰ 1 1100 2 1300 1 1400 2 1600 3 1700 1 1900 2 2000 3 2200 4 2300 1 2500 2 2800 3 3000 4 3500 1 3700 2 4000 Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 3 4300 4 4600 1 4900 2 5300 3 5500 4 5800 5 6100 6 6400 2.工资级别中的幅度 同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩 效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的 30%到 100%，比例越大激励力度 越大。 3000 2500 2000 工资级别中的 幅度 1500 1000 500 0 层次一 层次三 上图是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是 62.5%。 3.工资级别间的递增幅 度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在 30%到 60%之间。 如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些 是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比 刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是 30%到 100%， 而工资级别间的递增幅度却是 30%到 60%。 为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员 工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有 一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。 另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。 比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果 就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这 是一个最基本的道理。 单一职位工资结构的设计 单一的职位工资结构的设计，每个职位工资包含固定工资（或叫基本工资或岗位工 资）、浮动工资和奖金三个要素： 1.固定工资 通常而言，基本工资是对该职位基本职能和基本贡献的回报，也是对员工基本收入和 基本生活水平的保障。 2.浮动工资和奖金 浮动工资和奖金是对员工在某一时期内具体的业绩和贡献的评价和回报。浮动工资的 一个特点是员工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的业绩直接相关，所以叫浮动工资；奖金 跟固定工资和浮动工资的区别就是不能期望一定会有，完全根据企业的情况随机给的一个 奖励。 3.单一职位工资的结构比例 即固定工资、浮动工资、可能的奖金的平均值之间的比例。 这一比例在职位的不同类型和不同级别间有很大差异，是反映该职位特殊的工作性质 和激励的方法。 通常企业中的低级职位和管理类职位，其固定工资所占的比例很大，在 70%到 100% 之间；而市场业务人员和经营层高级管理职位，其浮动工资所占的比例较大，在 30%— 60%之间。 固定工资、浮动工资和奖金的比例决定要素是什么？ 销售部门的业绩，主要是靠订单、靠业务量来衡量。人力资源部门的人不一样，只要来 上班，积极一点跟稍微积极一点，肯定都在工作，估计可能是 10%或 20%的区别，或者最 多 30%的区别。这是由业务职能来决定的。 另外一个因素是级别的不一样。比如级别低的销售人员，完全靠个人的努力，所以浮 动工资比例就高一些，但是级别高了以后，比如销售经理或销售部门的总监，其工作中还 有管理职能，管理职能相对来讲长期才能见效益，所以固定工资比例就高一些。 企业的决策层，浮动工资的比例也是很大的。因为公司的经营业绩是靠其长期的努力 得来的，所以即使他基本工资的数额不少，但为了激励他能够把整个公司经营得更好，就 把他的薪水直接跟公司的效益挂上钩，所以其浮动工资的比例也较大，一般都会在 30%到 40%左右。 【自检】 你认为你的企业职位工资结构的设计是否能反映业务部门的业务性质和职位的级别？你判断的依据是 什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 ●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。 ●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度；同一职位的不同级别工资中应保持 一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。 ●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定工资、浮动工 资和奖金之间的比例是不同的。 作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要的一个方面 就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来建立有自身特色的工资 系统。 以企业的体制和经营效益为基础 1.不同的企业体制，不同的地位和战略 具体反映在： ●员工在业务经营中的作用和地位 ●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度 ●员工队伍的来源 ●企业在人力资源上的成本投入份额 【案例】 北京的软件行业员工的工资普遍都比较高，月薪 5000 或者 8000 元都是很普通的；但 制造业中，比如生产线上的技术工人，月薪 2000 元已经很高了。为什么会有这么大的区别 呢？你可能以为学历不一样，技能不一样，或其他各种各样的解释，但是从根本上讲，是 这两个行业和业务性质决定了工资标准不一样。 【自检】 请分析一下，为什么不同行业（比如软件和制造行业）间的工资差别会如此大呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）： 一般一袋洗衣粉的价钱大约 3～5 元，约 10%的利润，成本是价格的 90%左右。成本 因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有 运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占 20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很 高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的 20%的范围内。 再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至 少要占到 50%或 60%；其他的日常管理维护费用可能占 10%到 20%，利润有 20%到 30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。 成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性 质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位 的。 2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准 用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定 因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能 够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样， 自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包 装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。 3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件 技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能 多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而 产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争 的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。 以企业工资水平的市场竞争力为导向 1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定 如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被 开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定 具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。 2.两个重要的技术环节 在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个 重要的技术环节： (1)竞争市场以人才流动的市场为对象； (2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。 企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是 进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多 少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。 另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新 职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水 平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个 非常直接的选择。 有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有 吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。 通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护 1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位 一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表（如下图）， 主要标出企业工资水平在前 10%、25%、50%、75%、90%5 个点，企业在薪资市场上就容 易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在 50%的位置，就是中间位置，也有少部分 企业会定在前 25%的位置。还有极个别的企业定在前 10%点，它的运作体制、经营模式跟 普通企业完全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。 是一个比较安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对 员工的激励作用，吸引不来优秀人才。 少部分企业会定在前 25%或者 10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式， 能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本 永远是跟效益挂在一起的，前 25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才 行。 工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。 在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有 一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳 定性。 企业的人力资源战略要解决的问题包括： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 2.制定人力资源的薪资战略 为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的 工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思 考。 3.具体职位的工资标准 明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工 资标准。 4.定期进行薪资调查 市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企 业工资的持续竞争力。 【自检】 按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。 (1)确定企业的人力资源战略： ●用什么样的员工 ●怎么用(配置) ●从哪里来 ●用什么样的成本去获取 (2)制定人力资源的薪资战略： ●为什么样的人付什么样的工资? ●与哪些企业竞争哪些人才? ●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置? (3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。 将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资 标准。 【总结】 本讲从三个层次和三个要素讲解了如何制定工资标准： ●首先是以企业的行业性质、经营模式和企业的经营体制为基础。 ●第二是以所在地区市场和行业市场的工资水平为导向，保持工资的市场竞争力。 ●第三是在具体操作上，人力资源策略在薪资劳动力市场上应有一个具体的定位。 这三点结合在一起就是企业的工资水平和每个职位的具体工资标准。 1.浮动工资的目的是什么 你可能会说是为了激励员工更好地完成工作目标。没错，肯定是激励作用，但还不完 全。之所以要通过浮动这个机制，就是要能够持续不断地去激励员工随时的业绩，在短期 内很快会有一个反应，让员工看得见摸得着，很容易感觉得到。 浮动工资即不固定的工资，是相对于固定工资（基本工资）而言的；相对奖金来说是 一定会有的，且有标准，与某些指标挂钩，奖金由企业临时决定，可有可无。 特点： ●兑现周期短，月或季； ●与具体指标挂钩； ●有具体标准和计算方法； ●主要由员工努力所决定。 2.为什么要浮动工资 【案例】 一家医药企业非常明确地规定：业务部门的绩效工资（浮动工资的一种）总额有一个 定数，四个不同的业务部门的绩效都不一样，所以每个月评定一次。然后绩效工资就在这 四个部门里分配。但是很多情况下，实际上是四个部门平均分配。因为各业务部门很难断定 谁做得更好，或谁做得不好，即使有明显的绩效差距，也不好意思争吵。 后来公司的经营层发现这个问题，就换了另外一种做法，就是这个月这个部门多一点， 下一个月另一个部门多一点，在不同的部门之间轮换，轮流坐庄。 浮动工资的标准、比例和发放的定量依据 (1)标准的制定 ① 以基本工资为基数，如 50%～100% ② 按岗位确定标准工资总额，浮动工资占一定比例，如 20%～60% ③ 按岗位确定标准的浮动工资数额，如销售人员实际发放 0%～300% (2)比例（举例） 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 基层生产人员 30 70 10 基层行政人员 80 20 10 基层、中层管理人员 70 30 10 经营层、高层管理人员 60 40 50 比例的决定因素： 企业所在的行业性质、业务性质、员工类型、职位性质(个人/团队管理)与级别、自身企业 文化。 操作技巧： 参考市场优化方案，企业业务战略重点与策略。 (3)发放的定量依据 绩效指标，要有具体的方案，事先明确。 不同类型的浮动工资个例：销售人员的业绩佣金 通常来讲，销售人员的浮动工资管理有一个独立的政策，内容很多，这儿只讲一些最 基本的，并结合刚才讲到的浮动工资的几个特点，讲一下销售部门的业绩佣金，实际上是 怎么操作的。 1.绩效指标 销售额(合同额和订单额)、毛利额、回款额(期)、开发新客户数(额) 2.销售人员的业绩佣金和业绩指标之间的关系 基本工资跟浮动工资（销售佣金）之间的关系上文已经提到。 员工类型 基本工资 浮动工资 奖金 基层销售人员 40 60 20 销售管理人员 70 30 10 销售管理人员的绩效指标还会有一点不一样，除了上文提到的指标，还有比如像现金 流，销售管理人员，尤其是高层的销售管理人员，也是需要考虑的。 3.发放周期 对于基层销售人员最好一个月一发，如果做不到，也可以两个月一发；对于销售管理 人员可以稍微长一点，两个月或者通常一季度一发是很正常的。因为销售管理人员管的范 围大，总的流程可能要花更长时间，比如一个地区经理负责整个地区的业绩好转，就要用 很长一段时间。 另外，从理想上来讲，当然周期短一点好。但是操作上有一个实际问题，就要看计算 和发放具体用的是什么计算系统了，也就是跟业务流程有直接关系。比如自动化管理和纯 手工记录、手工核算，周期当然会有很大差别。 【总结】 本讲介绍了企业员工浮动工资的制定和管理，浮动工资的特点、目标和效果，怎样达 到目标；制定浮动工资的标准、比例和发放的定量依据。最后解剖了一个具体的例子——销 售人员的业绩佣金。 奖金的作用和类型 奖金是为了嘉奖突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益(有些企业的所谓奖金 实际是变相发放工资，提高薪资水平)。 管理陷阱 某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很不规范的操作，很 容易造成许多负面影响。与其如此，还不如修改工资结构，纳入正常工资。 (1)什么是奖金? 为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、灵活的。经 常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果每个月或每个季度肯 定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别的，那是绩效工资，或者叫浮动 工资，而不是奖金。 (2)为什么要设奖金? ① 激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化 ② 和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红） ③ 增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形象和竞争力 ④ 就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标 (3)奖金有哪些类型? ① 年终企业效益奖，相当 1 或 2 个月的工资，或数额不等的红包。与 13 或 14 个月薪 制不一样 ② 特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金 ③ 特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等 ④ 中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利润分享计划 等 第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是 13 个月工资或 14 个月工资， 但是跟通常说的第 13 个月工资不一样，那是一种工资制度，不管企业经营效益怎么样， 是盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年薪分 13 个月或 14 个月来发。年终 效益奖不是固定下来的，完全是看年利润如何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一 样的。 第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种额外的奖励。 它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有多少收入，完全是跟企业 的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股价上去了，股权才有价值，股票期权 才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑现不了的。 (4)有什么好处? ① 能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说团队合作、 创新。 【名言】 频繁的小规范的奖励会比大规模的奖励更为有效。 ——托马斯波路斯——小曼伯特沃特曼 ② 能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程度越深，对 企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够让员工一直努力的工作 奖金在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。如果能够不断地通过各种各样的奖金 把最优秀的一部分人的潜力充分地开发出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好 是非常有效的，花的钱不多，但是对企业的竞争力影响特别大。 奖金政策的制定和数量的确定 1.奖金政策的制定 企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目： ●企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现 ●核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓 ●希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新 精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范 围。 一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实 可行。不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、 实实在在的东西，这样才会起到激励作用。 2.即时即事认定奖励 要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖在项目一结 束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季度。 奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马上能得到回 报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了，员工可能会忘了。从心 理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只有直接与导致奖励的原因、事件和 行为联系在一起的时候，员工感受的激励才会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断 地去努力；如果奖励与行为联系不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱 他也不会特别高兴，也不会再去重复过去的努力和行为了。 所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促协调经办。 3.事后广泛宣传 事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的企业文化， 这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是百分之几或者个别员工，但是其 影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。 奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项在员工大会 或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通告的形式张贴发布。这 样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响，受感染。 4.奖金数量的确定确定奖金数量的原则： ●与贡献的经济价值挂钩 ●与员工的工资总额相联系 ●市场导向——对员工有意义 通常可以拿出员工贡献的 1%到 10%奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大， 可以奖励 1%，如果数额不大，可以奖励 10%。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的 工资额。总之要视为企业带来的效益而定。 奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金 1.案例适用环境 一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常强，开发人 员的个人努力和团队合作起关键作用。 2.项目奖金方案的制定 (1)设置项目奖的评定指标 ① 项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软件系统的框 架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个里程碑，或者安装成功 了也是一个里程碑。 ② 项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方面的管理成 本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或项目经理怎样管理，弹 性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上，节约 20%或 30%，能够为部门、 为企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖励的一个方面。 ③ 项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。 (2)设置项目奖的奖金额 奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值，以激励优化。评定指标定下来 以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月，提前一个星期完成， 可以奖励整个项目产值的 1%；如果提前两个星期完成，可以奖励 3%；提前三个星期以上 可以奖励 10%。这样就会激励工程开发人员尽可能早而且保质保量去完成项目。其他指标也 可以定一个阶梯化的奖励办法。 一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的 1%到 5%。因为 做软件项目必须考虑毛利润，通常在 30%或 40%，如果毛利少于 20%，加上企业的经营 成本，实际的收益就很少了，项目就很难做了。所以
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企业薪酬市场调查表
一、企业薪酬调查表 1．企业薪酬市场调查表 一、个人情况 姓名 年龄 性别 加入公司时间 所在部门 职务 学历 毕业院校 二、企业资料 □外商投资 □民营企业 □股份制企业 □国有企业 □其他（请注明） 企业性质 若是外商投资企业，请选择具体类型 □外商独资企业 □中外合资企业 □中外合作企业 所属行业 □加工制造业 □纺织服装业 □医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业成立时间 企业注册资金 企业员工人数 三、薪酬状况 1．您目前年薪 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资构成项目 所占总薪资比重 □ 基本工资 % □ 岗位工资 % □ 绩效工资 % □ 奖金 % □ 津贴 % □ 其他 % 3．部门薪酬状况（年薪） 生产部门 研发部门 人力资源 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 1 部门 财务部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 □5～8 万元 □8 万元以上 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检查 □是 □否 每年是否定期为员工提供健康检查 □是 □否 （2）保险 养老保险 每月交纳（ ）元 医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 意外伤害保险 □有 □无 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他（请注明） 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于何种水平？ □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗？□不满意 □一般 □满意 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ 2．员工薪酬满意度调查表 填表说明： 1．请您选择一个最符合您看法的答案。 2．我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3．请在您要选择的答案前打“√”。 性别 年龄 2 学历 职务 所属部门 企业工龄 1．您对目前获得的收入感到满意 □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 2．您对自己的努力付出与薪酬回报觉得公平吗 □非常公平 □比较公平 □一般 □不公平 □非常不公平 3．就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较适合的比例 □5%以内 □5%～10% □10%～15% □15%～20% □其他（请注明） 4．与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 □远低于市场平均水平 □略低于市场平均水平 □基本一致 □略高于市场平均水平 □高出市场平均薪酬水平 30%左右 5．您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 □非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理 6．您对自己薪酬涨幅的评价 □非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意 7．您的收入充分反映了您的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 8．您的收入充分反映了您的能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 9．您的收入充分反映了您的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 10．您对加班工资的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 11．您对每月工资的支付时间感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 12．您对公司设置的奖金项目的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 13．您对公司提供的福利总体满意度评价 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 3 14．您对本公司的工作环境感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 15．您觉得公司的薪酬制度对人才的吸引力如何 □非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱 谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 二、员工岗位工资表 1．员工岗位工资表（范例一） 岗位等级 管理职系 技术职系 生产职系 工资标准 12 总裁 元/月 11 副总裁 元/月 10 公司总经理 元/月 9 公司副总经理 总工程师 元/月 8 总监 副总工程师 元/月 7 部门经理 6 项目负责人 5 办公室主任 4 部门主管 助理工程师 3 高级专员 初级技术员 2 助理、秘书 1 专员、文员 元/月 元/月 工程师 元/月 车间主任 元/月 元/月 车间班组长 元/月 一线操作人员 元/月 2．员工岗位工资表（范例二） 工资结构 岗位 总 工资 工资 岗位 工资 工资 级别 档次 系数 基数 额度 20 19 5 8.0 7.0 2 000 经 理 6 000～ ☆ 7 000 ☆ 副总 部门 总监 经理 主管 助理 高级 普通 试用 专员 员工 员工 ☆ 4 18 6.0 17 4 16 5.5 5.0 ☆ 1 600 4 000～ ☆ 5 500 ☆ 15 4.5 ☆ 14 4.0 ☆ 13 3 12 3.6 3.2 1 200 3 200～ ☆ 3 800 ☆ ☆ 11 2.8 ☆ 10 2.4 ☆ 9 2.2 8 2 2.0 7 1.8 6 1.6 5 1.4 4 1.3 3 1 1.2 2 1.1 1 1.0 800 2 000～ 2 800 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 500 ☆ 1 000～ ☆ ☆ 1 500 ☆ ☆ 三、岗位薪点对照表 等级 岗位 1 2 3 岗位薪点数 1000 900 管理决策类 技术类 850 5 4 800 5 750 营销类 6 700 管理服务类 7 650 生产操作类 8 500 注：企业规定每个薪点值为 元，岗位工资＝薪点值×薪点数 四、薪酬比例配置表 部门 项目 综合管理部 市场销售部 产品研发部 客户服务部 经理 员工 经理 员工 经理 员工 经理 员工 基本工资 25% 45% 20% 21% 20% 40% 25% 38% 岗位工资 32% 26% 22% 10% 27% 16% 20% 16% 津贴补助 8% 5% 8% 5% 8% 5% 8% 5% 固定薪酬 65% 76% 50% 36% 55% 61% 53% 59% 季度奖 13% 8% 18% 30% 20% 15% 22% 18% 年终奖 22% 16% 32% 34% 25% 24% 25% 23% 浮动薪酬 35% 24% 50% 64% 45% 39% 47% 41% 五、企业员工调薪表 1．新员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 □晋升 □其他（请注明） 6 试用期 部门经理签字 工作表现 日期 试用期待遇 转正后待遇 人力资源部 人力资源部经理签字 意见 日期 2．一般员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 项目 □晋升 调整前 □其他（请注明） 调整后 职位 异动情况 职务等级 薪酬级别 薪酬总额 人力资源部 意见 人力资源部经理签字 日期 7
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薪酬分析与实施表格
薪酬分析与实施表格 表格 14 试用期员工考核与分析表格 时间： 编号： 姓名 性别 部门 职务 到岗时间 起薪 技术补贴 补充说明 表格36 新员工个人薪酬核准表格 姓 名 工作部门 到岗时间 职 务 学 历 专 业 相关行业经验： 非相关行业经验： 共： 年 工作经验 年 年 考核人员填写 1． 2． 3． 工作能力说明 被考核人员填写 1． 2． 3． 个人期待薪酬 公司标准 核定薪酬 起薪日期 部门主管签字 单位主管签字 表格 37 员工薪酬表格 单位： 时间： 页 编号 姓名 工作 时间 本薪 奖金 扣除部分 津贴 全勤奖加班费 (所得税、 福利金等) 实发 薪酬 领取 签字 表格 38 岗位调动薪酬变动审批表格 日 期 编 号 姓 名 学 位 毕业学校 专 业 现工作部门 拟调工作部门 现 职 务 拟任职务 申请人申请理由陈述： 1． 2． 3． 申请人签字： 签字日期： 调出部门意见 调入部门意见 责任副总意见 任职类别： □管理 □技术 □市场 □运营 □行政 □后勤 工作表现： □良好 □一般 现薪酬级别： 调动原因： □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年薪增加 负责人签字： 签字时间： 拟调职位类别： □管理 □技术 现职薪酬级别： 调入原因： 负责人签字： 签字时间： □同意 补充说明： 1． 2． 3． 签字时间： □市场 □运营 □行政 □后勤 □不同意 表格 39 员工津贴申请表格 □加班 □夜勤 □贡献 □其他 姓名 工作时数 年 月 日 补贴具体事实 补充说明 1． 2． 3． 申请人签字： 主管签字： 责任副总签字： 表格 40 销售人员奖金核定表格 本月销售额 本月净利润 利润率 可得奖金 应发奖金 部 门 姓 名 职 务 奖 金 本月净利润 可得奖金 本月营业额 目标利润提高比 万以下 0 500万以下 O％ 奖 金 核 定 奖 金 核 定 标 准 － 万 500 500-700万以下 9％ － 万 1000 …… 20％ － 万 1200 …… 30％ …… 1000万以上 45％ 万以上 补充说明： 1． 责任副总签字： 2． 3． 时 间：
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薪酬福利管理制度设计与表格大全
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1．企业高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 生产系列 营销系列 后勤系列 产品研发部、技术工程部所有员工（各部门经理除外） 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 市场部、销售部所有员工 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬 应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保 险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力 资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、 中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 薪资支付标准 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除 婚嫁 产假 享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的， 全额发放员工的基本工资 按相关法律规定和公司政策执行 增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 受控状态 员工津贴管理制度 度 执行部门 编 号 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 租借房屋：每月津贴 400 元 有抚养家属 自有房屋：每月津贴 200 元 本人是户主 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 所抚养家属是户主时 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 所抚养家属不是户主时 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 无抚养家属 本人是户主 购、建私房津贴 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节 费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 受控状态 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 销售额 市场部 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励 标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标 准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 奖励×××元 者 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工 作中大大提高了生产效率 创新奖 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 由总经理核定 了较高的效益 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 性别 毕业学校 □男 □女 所学专业 工作年限 年 □北京 户口所在地 所在部门 □外地 担任职位 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 薪资构成 □不满意 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 元 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 至 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 2．2 员工调薪表 员工个人 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 年 月 日 □8000 现有薪酬情况 信息 调薪原因 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调整部分 调整前 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 本月利润净额 利润率 年 月 日 部门 部门人数 奖金分配率 应发奖金 部门奖金核 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 姓名 工资总额 号 个人缴纳部分 社保 审核人： 公积金 其他 填表日期： 合计 企业缴纳部分 社保 公积金 其他 合计 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 房屋信息 姓名 参加工作时间 房屋产权号 房屋性质 部门 职位 身份证号 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 年 月 日 □一次性领取 住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 单位负责人签字： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批 。 日期： 年 月 日
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薪酬管理全套表格/专业技术职务类岗位绩效工资等级表
专业技术职务类岗位绩效工资等级表 专业技术 6级 7级 8级 9级 10 级 职级 等 1级 2级 3级 4级 5级 副总 资深 A 级差 400 3860 级 高级 B 340 3220 普通 资深 C 290 210 2230 高级 B 180 高级 C 150 110 1110 普通 文员 高级 B 95 级 普通 约 20% C A 约 40% 925 见习 约 20% A 级 约 20% 1550 主管 约 40% 1860 普通 约 20% A 级 约 20% 2680 经理 等比 80 770 850 850 910 970 1030 1090 550 610 670 730 790 700 750 800 850 900 450 500 550 600 650 约 20% 60 约 40% 50 约 20% B 备注 1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级； 2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业 技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约 20%，跨职级 则为约 40%(计算值取整，个位数为 5 或 0)。 3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其 相应的待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 新工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 备注： 申请者 批准者 签章 日期 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 最低工作率 前工作需要条件 [ ]调整工作 [ ]考绩优良 工作等级 [ ]年资增加 新工作需要条件 备注： 申请者 批准者 签章 日期 变更工资申请单 工厂 日期 姓名 工号 职称 工作部门 担任工作 聘用日期 记录 现在工资率 □优 □好 □普通 将调整工资率 （任选一种） 理 □ 晋升 由（任钩一种） □调整工作 □考绩优良 最低工资率 □ 年资增加 工资等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签 章 日 期 批准者 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 岁 工龄 3 4 2 年 月 日至职计 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计 经办 操作员奖金分配表 月份 科 组 工 号 姓 每点金额 名 出勤日数 出勤计点 效率考核 计点 元 品质考核 计点 合计点数 奖金金额 合 计 说明：效率、质量如无特殊状况各计以 1.0，特殊状况可由 0.5 至 1.5 计点。 出勤以实际工时除以正常工时计 每点金额= 总点数/总金额 从全日制学校分配的初次任职者的薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中毕业生 50% 试用期三至六个月 2 高中（含技校）毕业 60% 试用期三至六个月 生 3 中专毕业生 70% 试用期三至六个月 4 大专毕业生 80% 试用期三至六个月 5 本科毕业生 90% 试用期三至六个月 6 硕士毕业生 100% 试用期三至六个月 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 从社会进入且无工作经验的初次任职者试用期薪酬标准 序号 学历 试用期工资标准（比例） 备注 1 初中学历 40% 试用期三至六个月 2 高中学历（含中技） 50% 试用期三至六个月 3 中专学历 60% 试用期三至六个月 4 非全日制与自考大专 70% 试用期三至六个月 80% 试用期三至六个月 学历 5 非全日制与自考本科 学历 6 全日制与自考大专 90% 试用期三至六个月 7 全日制与自考本科学 100% 试用期三至六个月 历 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 非初次任职者招聘时没有薪酬协议的新进员工试用期薪酬标准表 序号 员工类别 本职从业经验 试用期工资标准（比例） 备注 1 一般专业技术人员、管 三年以下（含三 90% 试用期三个月 理人员 年） 三年以上 100% 试用期三个月 四年以下（含四 80% 试用期三个月 100% 试用期三个月 100% 试用期三个月 2 3 技工、辅助工、熟练工 年） 4 四年以上 5 部门经理及以上人员 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 工资标准表 职位 职位等级 基本工资 职务补贴 技术补贴 特殊补贴 总经理 副总经理 部门经理 部门副经理 主管 经理助理 助理工程师 专员 助理 实习生 本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低 来调整工资。 工资登记表 部门： 职别工号 年 月 日 姓 名 核 本 薪 技术津贴 订 页次 工 年资加给 资 职务加给 整记录 工作补助 合 计 审核 记录 姓 名 部 门 职 位 性 别 出生年月 入司日期 毕业学校 服务年资 专 业 学 历 年 月 现支月薪 第一年 第二年 前×年考绩 第三年 第四年 第五年 本 年 考 绩 分 数 等 级 按 职 位 整 调整额 核 职 位 调 调整后月薪 定 月 薪 审 核 意 见 工资调整表 工资分析表 年 费用 类别 单位 人数 工作 加班 总工 日数 工时 时 月份 工资 加班费 页次 各项 月产 津贴 奖金 合计 平均 其他收 平均 工资 入平均 所得 备 注 工作奖金核定表（二） 月份 本月生产金 额 可得奖金合 计 本月工作 生产批 人数 数 调整奖金 应发奖 比 率 金 职 单位别 姓 名 绩 效 主管 奖 金 核 定 合 计 别 其他 点 数 核 发 奖金 生 产 奖金 可 得 奖 金 1500 500 万以上 工 作人数 调整比率 目标 140 人以上 奖 产额 金 目标 1200 400~500 万 130~139 人 核 产额 定 目标 900 350~400 万 120~129 人 标 ×1.3 ×1.3 ×1.3 产额 准 300~350 万 700 110~119 人 250~300 万 500 100~119 人 250 万以下 99 人以下 总经理 核准 填表 工作奖金核定表（一） 月份 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖 金 核 定 单位别 姓名 职别 奖金 单位 姓名 职别 奖金 本月净利润 奖 10 万以上 金 核 定 可 得 奖 金 0 本月营业额 4000 万以下 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 800 万以上 50% 标 每增 10 万增 50 万以上 准 目标利润提高比 0% 加 200 元 总经理 核准 填表 公司劳动工资结构 公司整体考核管理标准 任务 节 任务程序及重点 时限 相关资料 名称 点 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归 口考核报表 考核 情况 D2 汇总 企业管理部根据各单位绩效考核情况， 调研结果，汇总综合指标，设计月份 公司各职能部门的 绩效考核报表 （季度、年度）考核报表 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核 部门 公司 确定考核内容， 设计考核表样 整体 考核 D3 体系 确定考核依据 制定考核流程，考核标准 考核制度 草案 形成考核方案草案 任务重点 确定考核内容和依据 提出 正式 D4 任务程序 企管部正式提出职能部门考核方案 方案先报运营总监审定，最后报总裁批 准 任务重点 《绩效考核方案草案》 《绩效考核流程》，《绩 效考核制度》，《绩效 考核管理标准》《绩效 考核表》 绩效 考核 制定考核内容考核依据 方案 任务程序 企管部负责组织实施公司整体考核方 职能 案，责成企划专员承担该项职能。 部门 企管部负责下达执行通知，并报总裁办 日常 D6 以公司文件下发 绩效 各部门按月份分解年度目标，并进行日 考核 常绩效考核以及按职能归口考核。 总裁批准后一 日 《绩效考核报表》 日常 任务重点 年度目标的分解，日常绩效考核的力度 考核 D7 《考核结果通知单》 《考 任务程序 通 事件发生后，考核部门在职能范围内应 事件发生后一天 核结果复核通知单》 知、 即时下发纠正和预防措施处理单和考核 内，责任不宜确 《考核纠正预防措施》 复 通知单，非职能范围内的考核应即时下 核、 发纠正和预防措施处理单并填写考核建 落实 议单报考核主管部门核实，结果即时通 考核 知被考核部门，被考核部门接到考核通 结果 知单，应把考核结果落实到人，涉及奖 惩的，应在相应月份考核工资中体现。 定的，可延缓考 核时间 对考核结果有异议的，被考核方应在接 到考核结果通知半个工作日内提出复 核。复核申请单经主管总监签字，交考 核部门复核。复核后应向被考核方出具 复核通知单，如若再有异议，须向更高 接到考核通知 0.5 个工作日 内 一级主管请示复核。 公司整体考核的时间分为年度考核、月 考核。各部门（生产部汇总基地考核结 果后报企管部）。 年度考核于次 年 1 月中旬举 行。月考核于次 月下旬进行。 任务重点 考核结果及措施的落实，复核。 任务程序 汇总 提出 综合 报告 企管部按时汇总公司整体考核结果，并 D8 D9 计算企业综合经济效益指数。 综合报告报各自主管总监审批 月考核次月下 《绩效考核汇总表》 《各 旬，年度考核次 单位主要考核指标完成 年元月末 情表》《企业综合经济 每月下旬 效益考核表》《各主要 财务报表》 任务重点 报批 核实、汇总 任务程序 D10 执行 考核 结果 考核结果一式三份，一份留存，一份交 人力资源部作为薪酬依据，一份交财务 部监督实施。 任务重点 准时交报 任务程序 月报表每月下旬， 年报次年元月末 《绩效考核汇总表》 D11 资料 企管部定期对绩效考核资料进行归档， 归档 并对绩效考核工作进行总结 月（年）考核 《绩效考核汇总表》 结束后一周内 任务重点 总结针对性及改进的实效 适用 产品质量评价表 范围 × 效率 1.30 × 组 1.30 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01 1.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 560 530 500 450 390 300 3.41 （%） 600 奖金 200 （元 ） 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 管理类绩效工资等级表 管理 薪 6级 7级 8级 9级 10 级 级差 等比 职级 总经 理 等 资深 高级 普通 副总 资深 经理 高级 1级 2级 3级 4级 5级 A 7200 0 B 6000 0 20% C 5000 0 20% A B 5760 6050 6340 6630 6910 4320 4610 4900 5190 5470 4800 5040 5280 5520 5760 3600 3840 4080 4320 4560 290 240 约 20% 普通 部门 资深 经理 高级 C A B 4000 4200 4400 4600 4800 3000 3200 3400 3600 3800 3450 3665 3880 4095 4310 2375 2590 2805 3020 3235 2880 3060 3240 3420 3600 1980 2160 2340 2520 2700 200 约 20% 215 180 约 20% 普通 主管 高级 普通 C A B 2400 2550 2700 2850 3000 1650 1800 1950 2100 2250 1780 1920 2060 2200 2340 1080 1220 1360 1500 1640 1440 1560 1680 1800 1920 840 960 1080 1200 1320 150 约 20% 140 120 约 20% 见习 C 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 100 约 20% 文员 高级 事务 普通 A B 720 780 840 900 960 420 480 540 600 660 600 650 700 750 800 350 400 450 500 550 60 50 约 20% 员 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 技师职务类岗位绩效工资等级表 技师职级 薪 等 主管 高级 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 A4 级差 等比 55 A3 级技 A2 1380 师职 普通 B4 45 约 B3 务 20% B2 1150 见习 C4 35 约 20% C3 C2 960 文员 高级 A4 30 A3 级技 A2 800 师职 普通 务 B4 25 约 20% B3 B2 660 备注 1，普通文员级技师职务岗位绩效工资标准是参照表 6技师职务类 岗位绩效工资等级表之作业员 A2~A4，60 级工资标准，按其岗位 绩效工资的大约 120%计算出来的，以后技师职务每晋一等则再在 原基础上增长大约 20%(计算值取整，个位数为 5 或 0)，以此类推。 2，被评定为技师职务的生产作业类员工一旦离开作业类职位，则 不再继续享受技师待遇。 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 加班费申请单 报日期： 日期 月 姓名 工作内容和地点 日 部门： 实际加班时间 起 止 时数 加班费 误餐费 合计 总经理 会计审核申请人 出纳 加班申请单 年 月 日 单 位 姓 名 预 定 加 班 时 间 起 讫 事 由 时数 总经理： 主管： 填表： 津贴申请单 班别： 姓 名 □加班 □夜勤 □其他 工 作 时 数 姓 名 年 工 作 时 数 月 日 补 津 贴 具 体 事 实 经理： 生管： 主管： 申请人： 利润中心奖金分配表 单位： 营业所 明 本 季 净 年 细 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 年 月份净利 月~ 年 金 额 月 备 注 （1）弥补以前累计亏损 （2）本季可分配的净利 （3）减：呆帐损失 （4）本利润中心实际损益（4）×30% （5）本利润中心权益 （4）×30% （6）本利润中心实发奖金数 （7）分配明细 （5）×目标达成率 实 发 金 额 保 留 金 额 （2）总公司同仁分享（2/30） （75%） （25%） （3）利润中心主管（2/30） （75%） （25%） （4）利润中心同事（10/30） （75%） （25%） （1）利润中心保留基金（10/30） （5）利润中心福利基金（2/30） （6）总公司福利委员会（4/30） 总经理： 财务部： 营业所主管： 制表： 年工资基金使用计划表 月 日 项 目 本年 工资 总 额使 用计 划 调整后 工资总 额使用 计划 1 2 3 4 5 工资 总额 分季工资基金使用计划 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 主管 部 门签 章 审 核 部 门 签 章 备注 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 普遍员工工资计算表 月 份 页 部 门 姓 名 工 作 日 数 日 本 薪 薪 生产 奖金 假 日 津 贴 全勤 奖金 加 班 津 贴 本 期 工 资 扣除部分 福 利 金 伙 食 费 所 得 税 借 支 实 发 工 资 合 计 总经理 经理 会计 填表 生产人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划生产额 每月实际生产额 审核 超额提成比率 提成工资总额 填表 生产作业类岗位绩效工资等级表 生产作业职级 薪 等 A 6级 7级 8级 9级 10 级 1级 2级 3级 4级 5级 1440 1560 1680 1800 1920 级差 60 等比 监理 班组 高级 普通 B 840 960 1080 1200 1320 1200 1300 1400 1500 1600 700 800 900 1000 1100 1050 1070 1090 1110 1130 950 970 990 1010 1030 850 870 890 910 930 750 770 790 810 830 650 670 690 710 730 550 570 590 610 630 450 470 490 510 530 350 370 390 410 430 50 约 20% 长 作业员 A4 A3 A2 A1 20 20 20 20 备注 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 销售人员工资提成计算表 年 月 日 任务名称 每月计划销售量 每月完成销售额 超额提成率 提成工资总 额 审核 填表 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 工作经验 能 力 说 明 相关 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工工资核定表 年 月 日 部门 职位 姓名 入司日期 学历 毕业学校 相关 工作经验 能 力 说 明 年， 非相关 要求待遇 公司标准 按核工作 生效日期 批示 单位主 管 年， 共 年 人事经办 新员工职务、工资标准表 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 拟定 新员工职务、工资标准表 津 贴 年 月 日 工资标准 姓名 所属部门 职位 入司日期 本 薪 人事经办 批示 审核 津 贴 拟定 薪酬类别与结构表 序号 1 类别 年薪制 结构 底薪+效益收入 适合岗位 公司董事长、（副）总经理、 部门经理 2 岗位绩效工资 制 岗位工资的一定比例作绩效考核 签订正式劳动合同、其所在 工资（比例应不小于 40%） 岗位又不宜实行计件和计时 工资制的员工 3 简单计件、计时 1，计件工资额＝计件单价*实际 工资制 件数； 2，计时工资额＝计时单价*实际 订立非正式劳动合同的临时 工、离退休返聘员工及可实 行计时、计件工资制岗位的 4 佣金制 5 项目工资制 工作时数 正式员工 固定工资+绩效工资+提成 营销职位 固定工资+绩效工效+项目奖 研发职位 研究开发人员的岗位绩效工资比例表 项目中的身份 项目负责人 重大项目 重点项目 一般项目 1.7 1.3 1.15 1.1 1.0 1.4 子项目负责人 1.2 项目参与人 注：表中的数据为模拟数据，仅供参考 员工工时记录簿 部门 月 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 月 日星期 一 二 三 四 五 编 姓 号 名 正 加 正 加 常 班 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 月 月 日星期六 正 月 日星期 加 常 班 日 合 计 日 正 加 日至 正 加 常 班 正 加 常 班 常 班 组长签章 科长签章 员工工资变动申请表 日 期 姓名 部门 职务 工作 内容 聘用日期 考核记录 □优 现在工资率 □好 □普遍 最低工资率 将调整工资率 工资等级 变动理由 □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加 任原职工作 需要条件 新工作 需要条件 备 注 申请者 批准者 签章 日期 人事经办 审核 批示 员工工资表 拟定 单位 年 职 等 职 位 姓 名 本 月 日 小 计 薪 主管津贴 应 修护津贴 交通津贴 领 外调津贴 全勤奖金 工 绩效奖金 应付薪资 资 所得税 劳保费 福利金 金 退储金 额 借 支 合 计 实 领 金 额 伙 食 津 贴 误餐 · 值班费 总 计 盖 章 核准： 主管： 制表： 员工工资调整表 部门 年 职别工 号 本 薪 原工资 按调整 月 日 页次 技术津贴 合 计 姓 名 原工资 按调整 原工资 按调整 原工资 按调整 增加率 合 计 员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生年月 年 月 日 入司日期 职 级 工 龄 至职计 年 月 权数 点数 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 5 合计 1.0 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 合计 员工薪金单 应 发 薪资 津贴 初发 加班费 夜点费 值班费 上月尾款 误餐费 应 加给 应发金额 借支扣还 所得税 保险费 劳保费 伙食费 分期付款 福利金 其他扣款 本月尾款 补扣 利息 扣 备 注 应扣金额 结薪日数 日 时 加值 夜点次数 值日 实发金额 职员统一薪金等级表 等 别 职 位 1 雇员/实习员 起 薪 级差 工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理
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公司薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 利 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 六 13 5档 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 等级 职级 9 22 集团职位 鸿运职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产职位 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 等级 职级 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 航青职位 信息管理部经理 暖通工程师 13 物业职位 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 8 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 车务主管 5 总监代表 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 人力资源经理 工程监理部经理 招标主管 7 6 预决算工程师 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 （A×B） 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限 期改进 ，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 20xx 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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公司薪酬及考核管理制度
薪酬及考核管理制度 一、管理岗位薪酬及考核 为体现公司关怀，奖励管理岗位上的员工工作成果。考核管理层工作成绩， 激发工作上进心。 管理岗位员工实行工薪管理制度。 管理岗薪资构成： 管理项目 基本工资 交通补贴 午餐补助 住房补贴 全勤奖 岗位工资 考核金额 ****元 100 元 100 元 100 元 200 元 ****元 具体考核办法： 职位 考核项目 考核标的 考核结算 人事招聘 月招聘计划 *100% 交易人员 月交易员 开发计划 *100% 交易部交易 交易部 月交易量 *100% 人力资源部经理 交易部部长 考核办法 1、月结算值50% 连续三个月月结算值50%, 降职处理,降职薪资视情况而定 2、50%月结算值100% 结算岗位薪资不考核 3、100%月结算120% 单月达到，奖金 200 元 连续三个月达到，奖金 400 元，岗 位薪资加 100 元. 4、120%月结算150% 单月达到，奖金 500 元 连续三个月达到，奖金 800 元，岗 位薪资加 300 元。 注：1、管理岗位提出的月计划须经管理层会议研究决定，同意方可 纳入绩效考核。 2、审核结果月总结会议上公示，薪酬变动由人力资源部整理报 结算部进行核算、发放。 二、行政岗位薪酬及考核 通过客观评价行政部门的工作绩效，充分调动行政员工的工作主动性、积极 性和创造性，提高部门工作效率，结合公司实际情况和经营管理特征，特制定 本规定。 基本薪资 全勤奖 考核薪资 岗位薪资 1000 元 100 元 300 元 200 元/400 元/600 元 前台考核办法： 考核指标 目标值 电话接听、通知无失误 0 投诉 0 失误 记分规则 有效投诉一次扣 10 元， 失误次数3 次，考核为 0 权重 考核者 数据来源 30% 部门主管 投诉统计 20% 部门主管 投诉统计 被投诉一次扣 10 元， 发现不符合前台行为规范， 一次扣 10 元， 失误次数+投诉次数3 次 该项考核为 0 前台区域管理 前台仪容仪表 0 失误 0 投诉 工作纪律规范、日常工作态度 0 投诉 0 失误 被投诉一次扣 10 元 被投诉次数3 次 该项考核为 0 20% 部门主管 投诉统计 行政报表和单据提交及时和准确率 100%及时 准确 迟交或出错一次扣 10 元， 失误次数3 次，考核为 0 30% 部门主管 报表 提交情况 商业泄密，廉政事故 0 投诉 0 失误 一票否决制，被有效投诉一次，即被辞退，当月无薪酬福利 连续三个月考核满分，视个人表现及公司业绩，给予 300 元--500 元奖金，岗位薪资加 100 元--300 元。 行政助理考核办法： 考核指标 招聘计划及执行效果 目标值 100%完成 每月招聘 任务 记分规则 权重 考核者 数据来源 招聘计划低于 60%， 此项考核为 0 30% 部门主管 入职统计 员工集体活动策划、组织 人员培训安排 0 失误 0 投诉 100%无 失误或被投诉一次扣 10 元， 3 次以上，此项考核为 0 20% 部门主管 投诉统计 30% 部门主管 考勤 20% 部门主管 投诉统计 失误或被投诉一次扣 10 失误 元， 3 次以上，此项考核为 0 工作纪律规范、日常工作态度 0 投诉 被投诉一次扣 10 元 3 次以上，此项考核为 0 商业泄密，廉政事故 0 投诉 0 失误 一票否决制，被有效投诉一次，即被辞退，当月无薪酬福利 连续三个月考核满分，视个人表现及公司业绩，给予 300 元--500 元奖金，岗位薪资加 100 元--300 元。 三、营销人员薪酬及考核 为规范营销人员从业素质，鼓励销售业绩，实现公司与员工共赢，特制定 营销人员薪资配比方案。内容如下： 薪资项目 岗位薪资 （元） 交通补助 （元） 电话补助 （元） 午餐补助 （元） 住房补助 （元） 全勤奖 （元） 金额 1000 100 100 200 100 100 业务提成标准： 月交易量（单位：元） 提成标准 5000≤月交易量20000 20% 20000≤月交易量50000 25% 50000≤月交易量80000 30% 80000≤月交易量 35% 市场营销人员薪资管理细则 为保证公司营销工作的开展，规范营销人员的从业素质，完善众桥管理体 系特制定以下规定： 1、薪酬制度中的全勤奖是指员工在一个自然月内无迟到、早退、旷工等违 纪情况，且无请假记录者方能享受全勤奖。 2、营销人员入职七天为试岗期，试岗不合格员工，由部门直接辞退。试岗 合格的员工，按入职之日起计算薪资，发放工牌。 3、若员工入职开展业务的一个自然月内不出单，不得享用各种福利补贴待遇。 只享受岗位工资及全勤奖。两个月不出单的营销人员，公司有权辞退。员工只享 受岗位薪资。 4、员工出单，客户入金操作，即算有效客户，即享受各项福利补贴，业务提 成按照规定标准按月发放。 5、月交易量中的月指的是自然月，以月初第一个交易日到月末最后一个交 易日营销人员名下所有的客户的实际交易量。结算部做好统计工作。 四、关于全勤奖 1、各个职位如出现迟到、早退、旷工、请假，即不享用全勤津贴 2、请假次数超过 3 天（不包括 3 天），除不享有全勤外，按请假天数扣除 基本工资。 3、各个考核职位，迟到 3 次以上（不包括 3 次），给予 10 元/次的罚款，人 力资源部出具罚单，结算部负责接收罚款，如公司爱心基金。 五、关于加班 1、根据《请休假制度》，加班时间可以与请假时间进行抵销。 2、如若本月上述考核职位员工出全勤，且有加班。加班按 10 元/小时记薪。
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HR必备手把手教你设计薪酬体系
HR必备：手把手教你设计薪酬体系 1、职务等级确定 职务等级是更具每个职务的基本目的、承担职责、所需条件等内容，参考职位价 值评估系统确定每个职务在企业内部组织结构中的相对位置，职务等级是公司进 行薪酬设计的基础和主要依据。 具体的职务职级决定由职系决定，对于相同职务，业务职系高于职能职系，同时 职能职系中办公室与党办的部门管理层及高级经理职级低于其他职能部门，然后 在职级范围内考虑个体资历等因素后进行决定。 层级 职务 职级 公司副总经理及以上 18~22 高管层 公司总经理助理 17~18 部门正职 14~16 部门副职 13~15 部门助理 11~13 部门管理层 高级经理（正部） 14~16 高级经理（副部） 13~15 高级经理（助理级） 11~13 业务主管 10~11 主管级 业务经理 8~10 业务主任 7~8 一般员工层 业务助理 4~6 业务员 1~4 职系划分 股份公司 集团 部门 序列 部门 序列 公司领导 高管 公司领导 高管 办公室 职能 办公室 职能 人力资源 职能 党办 职能 党办 职能 法务部 职能 审计室 职能 国资部 业务 股份财务部 职能 区域经济部 业务 计划部 职能 审计室 职能 投资部 业务 基建部 业务 营销中心 业务 战略部 业务 设计中心 业务 综合部 职能 建部 业务 监事会 职能 公建部 业务 地部 业务 配套部 业务 法务部 职能 材料中心 业务 运输中心 业务 2、薪酬构成 总现金收入=标准总薪资+年终奖 标准总薪资=基本工资+补贴+绩效奖金 薪酬构成 基本收入 补贴 绩效奖金 年终奖 有 有 有 有 3、薪酬水平（标准总薪资） 根据公司战略目标和所处发展阶段，以公司职位等级划分为基础，分层次地与所 在地区房地产企业的薪酬调查数据接轨，并在公司薪酬战略的指导下，结合地区 老公市场价格确定公司工资政策线，作为以岗位定薪的参考标准，充分体现公平 性、竞争性和适用性原则 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 4、薪酬结构 各职位的固定薪资与浮动薪资的比例（固浮比）根据职位所处的层级和序列的不 同而有所差异，对基层人员在加强基本性收入的同时也提高激励作用，同时考虑 降低中层基本收入级差，提升绩效收差异。 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 高级经理 部门副总经理 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 5、薪酬宽带 薪酬政策线（中位值）和带宽确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生 变化的情况下，员工职位标准总薪资的变动将不会超出该范围 层级 业务助理 业务主任 业务经理 业务主管 部门副总经理 高级经理 部门总经理 股份公司总助、总监、副总 集团副总、总经理 股份公司总经理 集团总经理、股份董事长 6、套档模型 根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以 客观、科学地反映各职位的价值，然而，在实际工作职位中，在职者的实际贡献 会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异，因此我们对职级进行职 档划分。根据任职者的学历、在司工作年限、外部职称、既往业绩等因素进行综 合判断，并考虑特殊人才的市场稀缺程度进行调整，以确定在职者和新进员工在 薪酬等级中的所处档次位置，进而确定其薪酬水平 套档计算公式 1、综合得分=∑（因素得分*因素权重）=司龄得分*司龄权重+岗龄得分*岗龄权重 +学历得分*学历权重+外部职称得分*外部职称权重 2、档位与综合得分对应表如下图： 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 岗龄 不足1年 1~2年 2~3年 司龄 不足1年 1~2年 2~3年 学历 中专、高中大专、高职 本科 外部职称 助理/初级 3~4年 3~4年 硕士 4~5年 4~5年 博士 中级 5~7年 5~7年 7~9年 9年及以上 7~9年 9年及以上 档位得分对应表 档位 综合得分 1 0~2.5 2 2.5~3.5 3 3.5~4.5 4 4.5~5 5 5~6.5 6 6.5~7.5 7 7.5以上 7、补贴设计 员工补贴由交通补贴、异地出差补贴等组成项目及额度如下： 异地出差 异地出差补 贴 层级 交通补贴 补贴/日 /月（长期 （短期） ） 一般员工层 1~6 1000 200 4800 主管层 7~11 2000 300 7200 部门管理层 12~16 4000 400 9600 高管层 17~22 5000 600 14400 8、年终奖设计 1、一般人员 A、年终奖基数为个人月度基本现金收入 B、年终奖计算公式=年终奖基数*年终奖系数 C、年终奖系数范围为0~4，具体取值将参考公司年度经营情况、部门/分管领域及 个人综合业绩表现，在公司的业绩达到正常水平情况下，个人综合业绩在合格以 上者，年终奖系数为2 2、高管人员 A、高管年终奖总额=（公司年度实际完成净利润-公司年度净利润目标）*分配比 例 B、分配比例=2%+10%*调解系数 C、调解系数=（市场环境得分*30%+公司经营情况得分*50%+集团提供资源情况 *20%）/3 薪酬构成 补贴 绩效奖金 层级 基本收入 年终奖 一般员工层 季度发放 主管层 每月发放 每月发放 年终发放 部门管理层 半年度发放 公司高管层 年终发放 D、市场环境、公司经营情况、集团提供资源情况得分计算如下 因素/得分 0 1 2 3 市场环境 宽松 差不多 较困难 困难 公司经营情况 未完成目标 差不多 完成较好 完成非常好 集团提供资源情况 非常多 较多 9、薪酬沟通各发放周期 一般 较少 高级 不同层级的薪酬构成发放周期略有不同，主要差异体现在绩效奖金，一般员工及 主管为季度发放，部门管理层为半年度发放，公司高层为年终发放，体现出不同 层级的责任与工作成绩周期的不同 职级 1 2 业务员 3 一般员工层 4 5 6 7 8 主管层 9 10 11 12 13 部门管理层 14 15 16 17 18 19 高管层 20 21 22 23 职级 分位值 70% 70% 70% 70% 70% 70% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 所有层级 （除高级经理） 高级经理 年度 固定收入 年度 固定收入 绩效奖金 绩效奖金 业务员 一般员工层 主管层 部门管理层 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 70% 70% 70% 70% 60% 55% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 20.0% 30.0% 30.0% 30.0% 30.0% 40.0% 45.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 部门管理层 高管层 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 职级 1 2 业务员 3 一般员工层 4 5 6 7 8 主管层 9 10 11 12 13 部门管理层 14 15 16 17 18 19 高管层 20 21 22 23 55% 55% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 带宽 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 各序列统计权重 9 高管层 职能 业务 45.0% 45.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 50.0% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 9年及以上 9年及以上 35% 35% 20% 10% 40% 25% 20% 15% 35% 25% 20% 20%
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避免薪酬认识的误区
避免薪酬认识的误区 某电子公司是一家集生产、物流与销售一体的企业，为了进一步降低人工成 本，同时提高员工的工作效率，在新一年的薪酬设计上进行了以下几方面的变 革： （1）在工厂把员工的日平均工资由 30 元调整为 25 元； （2）加大薪酬与绩效挂钩的力度，把绩效工资由占原来薪酬总额的 30%调 整为占薪酬总额的 50%； （3）在公司每个部门内部实行按绩效来定的薪酬强制分布，但部门的薪 酬总额不变。 （4）大幅度拉大年终评优中 20%优秀员工与其它员工的年终奖金，每位 优秀员工的年终奖金是其他员工的七八倍之多。 一、薪酬认识的误区 薪酬管理无疑是人力资源管理的一个重要工具，高级管理人员每天都在思 考薪酬问题，怎样采取有效的薪酬政策，才能达到既能合理控制人工成本又能 提高员工工作热情的目的。然而，许多经理人实践的结果并不与他们的良好愿望 一厢情愿，他们对薪酬问题的认识往往是错误的或者顾此失彼。 上述案例中的电子公司的薪酬变革是许多公司薪酬改革的典型行为。暂不估 量这些行为的好坏，但从这些事件的出发点来看，可能他们对薪酬的认识存在 下面几个典型的误区： （1）工资率与人工成本是一回事； （2）提高绩效工资比例，就可以提高员工积极性； （3）部门内部薪酬强制分布更能激发员工的斗志； （4）对优秀员工的突出奖励，必能为其他员工树立典范。 下面我们逐一来分析这些认识上的误区。 假如你想压低员工工资来降低人工成本，那你可能陷入了“工资率与人工 成本是一回事”的误区。实际上，它们是不同的。如果假定员工的工作效率不会 因为工资的降低而降低，而是保持不变，那么降低人均工资确实降低了人工成 本，但我们这种假设往往是空中楼阁，不符合事实的。如电子公司中工厂中员工 的日平均工资由 30 元调整为 25 元，但因此影响员工的情绪而导致员工偷懒或 优秀员工流失，导致员工生产某电子元件日平均产量由每日 6000 件下降到 4500 件，那么电子元件的人工生产成本就由 0.0050 元/件变为 0.0056 元/件，明显导 致人工成本的提升。当然，人工成本的提升也许不会以产量降低的形式表现出来 或许以废品率提高，合格率降低的形式表现出现，那是更糟的一种结果。 产品的人工成本可以通过数据分析作出明确的衡量。事实上，许多公司不但 把这一错误的理念运用到生产工人上，而且把它运用到管理人员上。运用的结果 是优秀管理人员大量流失，企业中存在一些缺乏经验、素质低下的管理人员，导 致管理效率低下，做事周期拉长，老问题不断，新问题又衍生。企业总是有解决 不完的问题，企业从早到晚忙着解决问题，而缺乏时间和精力对创造、对发展、 对未来的思考。 如果你想为了加大薪酬与绩效挂钩力度，只能通过提高绩效工资比例来实 现，你就可能陷入“提高绩效工资比例，就可以提高员工积极性”的误区。事实 上，绩效工资比例并不一定与积极性相关，有时候可能相反。一方面，当员工的 固定工资部分低于其安全生活保障基本需求时，这时的工资结构就可能引起员 工更多对生活的担忧。现代社会的消费信贷趋势的增强，人们必须越来越多的收 入花费在分期供房、分期供车等信贷消费上，人们的安全生活保障基本需求有递 增趋势，导致其稳定收入的需求增加，而不是相反。 另一方面，绩效工资的积极作用依赖于绩效考核的公正性和客观性，有失 公正和客观的考核不但不能调动积极性，反而抹杀员工的激情和创新。现有的绩 效考核模式，与其说是衡量一个员工的给企业所带来的绩效，不如说是建立一 套内部运作的风险防范体系。绩效考核基本上是根据公司的做事标准建立一套考 核标准，使员工在标准下行事。事实上，绩效工资比例的提高与鼓励创新有点背 道而驰。创新是对现有规则的改进或突破，创新是没有标准的，创新需要尝试， 创新并不能保证成功，创新可能需要失败。创新大部分情况下是与绩效考核中的 绩效分相反的。通过加强绩效工资比例，实际上鼓励了员工不思进取、墨守成规 的行为，是在扼杀创新的动机和意识。 假如你认为想要提高员工积极性，只有通过部门内部薪酬的强制分布来实 现，你就可能陷入“部门内部薪酬强制分布更能激发员工的斗志”的误区。在部 门内部实行薪酬强制分布或者绩效强制分布，主要考虑的是岗位的相似性、工作 的一致性和绩效的可比性，在这样一个范围更能体现绩效考核和薪酬分配公平 性。但是，绩效考核并不是精密的天平，谁绩效大绩效考核的结果向谁倾斜，任 何对人的考核都存在主观倾向性，部门内同岗位工作的评价如此。我们不能否认 部门内薪酬强制分布向实现薪酬分配客观公平方向努力的良好愿望，但良好的 愿望并不一定有良好的结果。在部门薪酬总额不变的条件下实行薪酬强制分布， 就如同在一个食物领地中的竞食，最终导致骨肉相残。当一方的获取以另一方的 损失为代价时，别说团结协作，就连和睦相处都成为稀有。在一个需要相互协作 的部门里，在所分配的“蛋糕”不增大的情况下，实行“蛋糕”按绩效的强制 分布，无异于导致相互间的不支持和相互间的“拆台”，这会抵消部分我们在 为团结协作所做出的努力。 假如你非要拉大员工年终奖金差距来树立员工典型的话，你就可能陷入 “对优秀员工的突出奖励，必能为其他员工树立典范”的误区。如果拉大员工年 终奖金的差距，确实能体现员工给公司带来成绩的差距，那这种做法确实达到 树立典范的作用。事实上，就如上述所讨论，年终员工评优与绩效考核一样，涉 及许多的主观判断，而且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一 定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别，如果人为地拉 大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致三四名员工的不服和心理 上的抵触。对被评为第一、二名员工的突出奖励本身就是对三、四名员工和其他 许多员工的热情的打击。在工作的成果越来越多依赖于集体共同的努力，许多成 果的取得都是大家共同努力结果的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集 体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。某一家集团公司 总部的员工食堂就因一优秀员工的年终奖金是其它几位员工的七八倍而导致此 员工在后面工作上的孤立，而致使食堂第二年工作服务质量的下降。食堂饭菜可 口卫生，服务态度好，是全体食堂全体员工努力的结果，拉大个别员工与其它 员工的年终奖金的差距，势必破坏内部的团队精神和鼓励短视行为。 二、薪酬认识误区为什么存在 这些薪酬认识上的误区每天都在损害我们的组织，抵消我们在其它方面的 努力。在下面的内容我们将深入探究这些认识误区存在的深层原因，告诉我们的 高层管理人员如何更富有成效地思考有关本组织的薪酬问题。 许多杂志和报刊和其它媒体把工资率和人工成本看成一回事，这些误导性 的认识使得管理人员把工资率和人工成本混为一体。当企业决定要削减人工成本 时，削减工资率就不难理解了。导致以削减工资率来实现降低人工成本的做法还 有另一个重要原因，工资率是一个容易衡量的指标，更容易与其它企业比较。而 且削减工资似乎比其它削减人工成本的手段，如改进流程，提高生产率等，容 易得多。因此，管理人员更容易错误地选择降低工资率的杠杆。 关于“提高绩效工资比例，就可以提高员工积极性”、“部门内部薪酬强制 分布更能激发员工的斗志”、“对优秀员工的突出奖励，必能为其他员工树立典 范”的认识，更多来自于“人们的积极性受金钱驱使”的经济人理论。当这些认 识被报刊、杂志及其它媒体大肆宣扬时，特别是在我们职业经理人市场还不完善 能真正有真知灼见的经理人很少时，“谬误”也成了真理。遗憾的是，这些被媒 体奉为真理的认识考虑简单，忽略了人的基本需求，忽略了人非物质的需求， 其执行结果适得其反。当然，导致这些认识广泛推行的还有一重要原因，在提高 人的积极性方面，调整薪酬的结构的方法远比营造激发创造力的氛围，塑造积 极上进企业文化更为简单。因此，这一方法是大多数经理人比较偏好的原因。 造成这些认识流行的责任还有我们的顾问公司，在现代信息传播相当迅速 的社会，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企 业应用成功时，再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化 生产降低营运成本的思想，但企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再 利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而 其它企业失败的认识成为“真理”。 一些著名公司的做法其它企业也有巨大的影响，造成了错误的“真理”的 流行。一个真理有其适用的条件，当它失去了它赖以生存的土壤和环境时，这就 变成了无水之鱼。不加思考地考虑先进公司的做法只能取得碰巧的成功或者悲惨 的失败。如：通用电器实行的“活力曲线”，重奖 20%的优秀员工，适当奖励 70%中等员工，淘汰 10%最差的员工，在通用电器取得了巨大的成功。“活力曲 线”的运用是以公司的高工资和工作的易分割性为基础的，忽略它这一生存的 条件，而盲目的套用，只会以失败而告终。 当然，导致这些薪酬认识得以推广的，相当部分责任还要归因于企业老板 的短期趋利行为。许多企业老板希望能在短期内寻找解决问题的灵丹妙药，短期 内能取得奇效，如许多老板要求经理人在什么时候把人工成本降到多少，要求 经理人能在短期之内使员工的懒散行为有所改观等等。迫于老板的压力，不少经 理人与其说是真正地解决问题，不如说是在造势与做秀，措施是演给老板看的。 不可否认，采用降低工资率和调整薪酬结构的成效要远比优化流程、培养员工的 奉献精神、塑造企业文化等企业行为来得迅速和猛烈，但它没有找到真正根治病 因的良药，而是耽搁和延误的疾病的治疗。 三、关于薪酬的建议 上面我们已经探讨的薪酬管理中存在的误区和造成误区得以存在的原因， 下面应如何正确处理这些问题提一些建议。 首先，要明白工资率与人工成本的区别。工资率不是竞争的基础，人工成本 才是竞争的基础。但是，以人工成本取得竞争优势的作用是相当有限的，现在许 多企业的竞争优势来自于它高质的品牌和满意的服务上。我们不要把太多的精力 投入到节约什么，而没有想到创造什么，两者是缺一不可的。 第二，不要太看重于绩效工资的激励效果。人们可以准确地说出一个公司、 或者一个子公司的销售、利润、质量、生产率等方面的情况，但要明确区分哪些 贡献是谁作出的，通常是很困难的，或者说是不可能的。我们不要造成由于薪酬 结构问题给团队建设带来的负面作用，尽量不要建立“不是你死，就是我活” 的机制，相反要在集体创造能形成“双赢”或“多赢”局面的机制。 第三，要培育员工的内在激励机制。不要指望薪酬能解决所有的激励问题， 事实上，世界上最伟大的杰作和构想基本上不是来自薪酬的驱动，而是对职业 和事业的热爱。创造尊重人的企业文化，使工作变得愉快有意义，更能激发员工 对工作的热爱。 第四，要有耐心为企业的长远发展打基础。不要指望短期内能解百病的良药 尤其是企业所有者不要希望经理人在短期之内创造奇迹，太过于注重短期内的 财务结果，相反要进一步注重经理人为企业长期发展所做的基础工作。 第五，对所引进的理论要进行深入的思考。不要太迷信现在许多的流行理论 每一个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对 我们产生误导。在吸收和运用某理论前，要经过深思熟虑地思考和多方面的论证
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员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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上市公司薪酬体系手册、薪酬制度、管理手册
目录 第一部分 系 统 篇 ............................................................................................... 4 第 一 节 房 地 产 企 业 薪 酬 管 理 体 系 面 临 的 问 题 ..............................................................4 1.1 缺 乏 战 略 目 标 为 导 向 ................................................................................................. 4 1.2 内 部 缺 乏 公 平 性 ........................................................................................................... 4 1.3 岗 位 缺 乏 科 学 的 评 价 ................................................................................................. 4 1.4 外 部 缺 乏 竞 争 性 ........................................................................................................ 4 1.5 缺 乏 有 效 的 激 励 途 径 ............................................................................................... 5 第 二 节 XX 置 业 的 薪 酬 管 理 定 位 ...................................................................................... 6 2.1 系 统 定 位 ...................................................................................................................... 6 2.2 目 标 定 位 ...................................................................................................................... 7 第 三 节 总 体 设 计 与 解 决 思 路 ............................................................................................8 3.1 以 岗 位 来 定 薪 ............................................................................................................. 8 3.2 不 同 类 别 工 作 的 薪 酬 模 式 不 同 ............................................................................. 8 3.3 薪 酬 与 绩 效 挂 钩 ........................................................................................................ 8 3.4 薪 酬 设 计 中 体 现 个 人 收 益 与 组 织 目 标 实 现 情 况 的 联 系 .............................8 3.5 薪 酬 进 行 动 态 管 理 ................................................................................................. 8 3.6 引 入 宽 带 薪 酬 体 系 .................................................................................................... 9 第 二 部 分 框 架 篇 .............................................................................................. 10 第 一 节 XX 置 业 薪 酬 设 计 考 虑 的 要 素 ........................................................................... 10 1.1 企 业 战 略 ....................................................................................................................... 10 1.2 企 业 文 化 ....................................................................................................................... 10 1.3 企 业 发 展 阶 段 .............................................................................................................. 10 1.4 回 报 员 工 方 式 .............................................................................................................. 11 第 二 节 XX 置 业 薪 酬 设 计 的 原 则 .................................................................................... 12 2.1 战 略 原 则 ....................................................................................................................... 12 2.2 公 平 原 则 ....................................................................................................................... 12 2.3 竞 争 原 则 ....................................................................................................................... 13 2.4 差 别 原 则 ....................................................................................................................... 13 2.5 制 度 公 开 原 则 .............................................................................................................. 13 2.6 保 密 原 则 ....................................................................................................................... 13 第 三 节 基 于 职 位 的 XX 置 业 薪 酬 体 系 设 计 ................................................................ 13 3.1 职 类 职 种 职 层 划 分 ..................................................................................................... 14 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 职 位 评 估 ....................................................................................................................... 17 岗 位 价 值 曲 线 .............................................................................................................. 20 编 制 薪 点 表 ................................................................................................................... 20 薪 酬 方 案 中 薪 点 值 K 的 定 位 ................................................................................... 23 平 均 薪 酬 水 平 .............................................................................................................. 24 年 度 工 资 总 额 测 算 ..................................................................................................... 26 第三部分 方 案 篇 ............................................................................................ 27 第 一 节 经 营 者 年 薪 制 ......................................................................................................... 27 一 、 年 薪 构 成 ...................................................................................................................... 27 1、 基 本 年 薪 ..................................................................................................................... 27 2、 绩 效 年 薪 ..................................................................................................................... 27 二 、 年 薪 的 兑 现 办 法 ........................................................................................................ 28 第 二 节 约 定 年 薪 制 .............................................................................................................. 28 第 三 节 行 政 技 术 类 薪 酬 体 系 .......................................................................................... 29 一 、 工 资 ............................................................................................................................... 29 1、 职 位 工 资 ..................................................................................................................... 29 2、 年 功 工 资 ..................................................................................................................... 29 3、 学 历 工 资 ..................................................................................................................... 29 4、 职 称 工 资 ..................................................................................................................... 30 二 、 奖 金 ............................................................................................................................... 30 1、 季 度 考 评 奖 ................................................................................................................ 30 2、 年 终 奖 ..........................................................................................................................30 3、 特 别 奖 励 ..................................................................................................................... 31 第 四 节 市 场 类 薪 酬 体 系 ................................................................................................... 31 一 、 底 薪 ............................................................................................................................... 31 二 、 奖 金 ............................................................................................................................... 31 1、 季 度 考 评 奖 ................................................................................................................ 31 2、 业 绩 奖 金 ..................................................................................................................... 32 3、 特 别 奖 励 ..................................................................................................................... 33 第 五 节 福 利 .......................................................................................................................... 33 一 、 社 会 统 筹 ...................................................................................................................... 33 二 、 综 合 补 贴 ...................................................................................................................... 33 第 六 节 薪 酬 管 理 ................................................................................................................. 36 一 、 薪 酬 管 理 委 员 会 ........................................................................................................ 36 二 、 薪 档 的 调 整 ..................................................................................................................36 三 、 试 用 期 员 工 ..................................................................................................................37 四 、 临 时 类 员 工 ..................................................................................................................38 附 录 一 ： XX 置 业 职 位 评 估 表 ............................................................................. 39 附 录 二 ： XX 置 业 职 位 评 估 打 分 说 明 ..................................................................42 第一部分 系统篇 第一节 房地产企业薪酬管理体系面临的问题 1.1 缺 乏 战 略 目 标 为 导 向 目 前 多 数 房 地 产 由 于 缺 乏 系 统 的 战 略 规 划 与 目 标 导 向 ，导 致 公 司 的 人 力 资 源 战 略 方 向 不 明 确 ，不 能 有 效 地 为 企 业 的 战 略 方 向 服 务 ，因 此 作 为 人 力 资 源 管 理 体 系 中 的 主 要 模 块 之 一 ----- 薪 酬 管 理 体 系 不 能 有 效 地 为 企 业 的 战 略 目 标 服 务。 1.2 内 部 缺 乏 公 平 性 多 数 房 地 产 企 业 的 员 工 薪 酬 没 有 与 绩 效 和 贡 献 挂 钩 ，从 薪 酬 方 面 体 现 不 出 员 工 创 造 的 价 值 ，不 能 对 员 工 产 生 持 续 的 激 励 ，导 致 一 些 优 秀 的 员 工 或 沦 为 平 庸 ，或 萌 生 退 意 ，不 能 有 效 的 激 励 员 工 ；近 几 年 尤 其 房 地 产 行 业 持 续 增 长 后 员 工 薪 酬 没 有 明 显 变 化 ，员 工 分 享 不 到 企 业 成 功 所 带 来 的 好 处 ，使 员 工 缺 乏 责 任 感和使命感，缺乏希望。 1.3 岗 位 缺 乏 科 学 的 评 价 房 地 产 企 业 内 部 由 于 没 有 科 学 的 岗 位 评 价 技 术 和 管 理 方 式 ，导 致 不 能 合 理 的 评 价 各 个 岗 位 的 价 值 ，核 心 员 工 的 贡 献 与 薪 酬 没 有 很 好 的 匹 配 ，从 而 客 观 上 造成内部薪酬的不公平性。 1.4 外部缺乏竞争性 很多房地产企业的薪酬绝对值偏低，在当地市场上无竞争力，不能有效 的吸引优秀人才的加盟，使企业没有新鲜活力，并形成人才断层。 1.5 缺乏有效的激励途径 员 工 上 升 的 通 道 有 限 ，只 能 通 过 进 入 管 理 层 ，才 能 取 得 更 好 的 薪 酬 ；而 且 激 励 员 工 只 能 提 升 职 位 ，一 则 不 能 任 人 为 才 ，不 能 根 据 员 工 的 特 长 配 置 合 理 的 岗 位 ，导 致 人 力 资 源 浪 费 ；二 则 由 于 管 理 岗 位 的 约 束 ，导 致 不 能 有 效 的 激 励 员 工或者导致管理岗位膨胀。 第二节 2.1 XX 置 业 的 薪 酬 管 理 定 位 系统定位 要 使 薪 酬 体 系 持 久 的 促 进 XX 置 业 战 略 目 标 方 向 发 展 ， 必 须 要 从 结 构 上 来 思 考 薪 酬 体 系 ，从 战 略 层 面 来 思 考 薪 酬 分 配 与 战 略 目 标 的 内 在 关 系 ，从 整 体 薪 酬 分 配 框 架 结 构 来 考 虑 各 项 分 配 制 度 的 独 特 作 用 和 相 互 关 系 ，在 从 技 术 层 面 上 来 有 效 设 计 各 项 分 配 制 度 ，使 制 度 能 有 效 的 运 用 。因 此 ，XX 置 业 薪 酬 管 理 体 系 系统必须结合战略、管理与制度三个层面来考虑 。 企业使命和愿景 企业发展战略 企业核心价值观 战 略 层 人力资源战略与机制 面 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 实现战略目标 内部公平性 管 理 层 外部竞争性 员工贡献 薪酬架构和制度 提升竞争能力 面 促进组织成长 职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统 技术 层面 2.2 目标定位 现 代 薪 酬 体 系 创 建 的 目 标 是 极 大 的 激 励 员 工 ，以 实 现 战 略 目 标 ，提 升 企 业 竞 争 能 力 和 促 进 组 织 成 长 。 为 了 实 现 XX 置 业 长 远 的 发 展 战 略 ， XX 置 业 的 薪 酬 管理的目标定位于： （ 1） 建 立 稳 定 的 XX 置 业 员 工 队 伍 ， 吸 引 高 素 质 的 人 才 加 盟 XX 置 业 ； （ 2） 体 现 内 在 和 外 在 公 平 ， 使 XX 置 业 员 工 保 持 良 好 的 工 作 心 态 ； （ 3） 激 发 XX 置 业 员 工 的 工 作 热 情 ， 创 造 高 绩 效 ； （ 4） 努 力 实 现 XX 置 业 组 织 目 标 和 员 工 个 人 发 展 目 标 的 协 调 ； 总 之 ，通 过 引 入 新 和 薪 酬 模 式 ，使 员 工 的 收 入 与 个 人 劳 动 成 果 以 及 公 司 经 济 效 益 更 加 紧 密 地 结 合 起 来 ，并 侧 重 于 把 优 厚 的 待 遇 向 有 贡 献 的 人 员 倾 斜 （如 斜（ 技 术 类 ）， 建 立 有 效 的 公 司 内 部 工 资 薪 酬 激 励 约 束 机 制 ， 实 现 " 奖 勤 罚 懒 ， 按 劳 取 酬 "的 按 劳 分 配 目 标 。 第三节 总体设计与解决思路 针 对 房 地 产 企 业 薪 酬 管 理 体 系 所 面 临 的 问 题 和 XX 置 业 薪 酬 管 理 体 系 系 统 定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 3.1 以岗位来定薪 按 照 岗 位 的 价 值 和 外 部 竞 争 性 ，解 决 企 业 薪 酬 体 系 内 部 公 平 性 ，和 对 外 的 竞争力。 3.2 不同类别工作的薪酬模式不同 按 照 工 作 性 质 不 同 ，分 别 采 取 与 之 相 应 的 薪 酬 模 式 ，体 现 员 工 对 企 业 相 对 价 值 的 不 同 贡 献 形 式 ，如 高 管 层 采 用 年 薪 制 、销 售 人 员 采 用 提 成 制 、行 政 与 职 能管理人员采用绩效工资制等。 3.3 薪酬与绩效挂钩 企 业 员 工 只 能 通 过 高 绩 效 的 工 作 ，才 能 保 证 高 薪 酬 ，才 能 实 现 自 我 的 价 值 ， 才能保证员工之间的公平。 3.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 个 人 收 益 的 发 展 必 须 和 组 织 目 标 是 一 致 的 ，只 有 组 织 实 现 其 目 标 ，个 人 才 有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。 3.5 薪酬进行动态管理 对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下： 1、 职位不同，工资不同； 3.6 2、 职位变化，工资相应发生变化； 3、 根据企业目标的实现情况来确定整体薪酬的变动； 4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整； 5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。 引入宽带薪酬体系 XX 置 业 的 发 展 离 不 开 管 理 人 员 和 专 业 技 术 人 员 的 不 断 努 力 ，他 们 对 于 企 业 的 贡 献 是 一 致 的 ，因 此 他 们 应 该 获 得 同 等 的 待 遇 和 薪 酬 。由 于 不 同 的 员 工 有 着 不 同 的 发 展 潜 力 ，将 适 合 的 人 放 入 不 同 的 岗 位 将 有 利 于 发 挥 员 工 的 潜 力 和 积 极 性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。 因 此 ，在 XX 置 业 薪 酬 体 系 中 引 入 宽 带 薪 酬 体 系 ,扩 宽 员 工 发 展 通 道 ，促 进 企 业 的良性发展。 第二部分 框架篇 XX 置 业 直 接 面 临 市 场 的 选 择 ， 薪 酬 传 达 了 与 股 东 价 值 、 财 务 成 果 、 客 户 、 市 场 份 额 、成 长 、产 品 或 服 务 的 革 新 、速 度 和 成 本 管 理 等 目 标 相 关 的 商 业 价 值 。 本 次 薪 酬 设 计 需 要 改 变 过 去 国 有 企 业 大 锅 饭 的 思 想 ，激 励 核 心 员 工 ，为 XX 置业将来的发展提供有效的工具。 第 一 节 XX 置 业 薪酬设计考虑的要素 业薪 XX 置 业 薪 酬 体 系 设 计 以 发 展 战 略 目 标 为 核 心 ，一 方 面 通 过 提 供 富 有 竞 争 力 的 报 酬 ,为 企 业 吸 引 和 留 住 所 需 的 优 秀 人 才 ； 另 一 方 面 通 过 在 企 业 内 部 制 定 公 平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。 1.1 企 业 战 略 薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。 1.2 企 业 文 化 企 业 在 自 身 的 发 展 过 程 中 ，形 成 了 具 有 自 身 特 点 的 企 业 文 化 。企 业 文 化 根 植 于 企 业 经 营 管 理 的 方 方 面 面 ，潜 移 默 化 地 影 响 着 每 个 员 工 的 思 维 方 式 、行 为 习 惯 和 处 事 原 则 ，也 影 响 着 员 工 对 报 酬 的 期 望 。薪 酬 方 案 的 设 计 必 须 符 合 企 业 文化，才能更好地为员工所接受。 1.3 企 业 发 展 阶 段 处 于 不 同 发 展 阶 段 的 企 业 ，由 于 其 战 略 重 点 、经 营 形 势 的 不 同 ， 对 于 薪 酬 实践有不同的要求。在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。 发展时期 薪酬策略 初创期 薪酬策略的重点在于个人激励，以激励创业，短期激励主要 有 股 票 奖 励 ，长 期 激 励 主 要 是 股 票 期 权 （ 全 面 参 与 ），基 本 工 资和福利一般低于市场水平 成长期 薪酬战略的重点在于个人－集体的激励，短期激励以现金奖 励 为 主 ，长 期 激 励 为 股 票 期 权（ 有 限 参 与 ），基 本 工 资 可 与 市 场水平持平，福利一般低于市场水平 成熟期 薪酬策略的重点在于个人－集体的激励，短期激励主要有利 润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利 水平一般高于或等于市场水平 衰退期 薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励称 为不可能，基本工资和福利一般低于或等于市场水平 1.4 回 报 员 工 方 式 在 确 定 薪 酬 理 念 时 ，除 了 工 资 、奖 金 等 货 币 形 式 以 外 ，企 业 还 可 以 选 择 不 同 的 方 式 回 报 员 工 。员 工 的 需 求 是 多 方 面 的 ，这 源 于 他 们 的 成 长 背 景 、个 性 特 征 、家 庭 环 境 、对 个 人 发 展 的 预 期 等 ，对 每 一 种 需 求 的 满 足 ，都 能 在 某 种 程 度 上对员工产生激励效果，使他们感受到自己的努力得到了组织的认可和回报。 因而，组织可以选择不同的方式回报员工。 各 种 回 报 方 员工的多种需要 式 薪酬 最基本、最重要的回报方式 工作价值 自己的努力和贡献是否被组织、被社会认可 人际关系 良 好 的 工 作 氛 围 ，确 保 员 工 在 工 作 中 保 持 轻 松 愉 快 的 心 情 岗位轮换 做 新 工 作 的 机 会 ，满 足 人 们 尝 试 新 事 物 以 及 拓 展 能 力 和 经验范围的需求 工作环境 宽 敞 、整 洁 、装 饰 和 谐 的 工 作 环 境 能 够 给 人 带 来 舒 适 的 感觉 生活质量 健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等 个人发展 足够的发展空间具有挑战性的工作任务 结果反馈 工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值 权力 影响他人的能力，把握自己命运的自由 培训 内外部的培训机会，提升员工的技能和能力 第 二 节 XX 置 业 薪 酬 设 计 的 原 则 2.1 战 略 原 则 战 略 的 原 则 体 现 在 一 方 面 在 薪 酬 设 计 过 程 中 ， 时 刻 关 注 XX 置 业 的 战 略 需 求 ， 通 过 薪 酬 设 计 反 映 XX 置 业 的 战 略 ， 反 映 XX 置 业 提 倡 什 么 ， 鼓 励 什 么 ，肯 定 什 么 ， 支 持 什 么 ； 另 一 方 面 要 把 实 现 XX 置 业 战 略 转 化 为 对 员 工 的 期 望 和 要 求 ， 再 把 对 员 工 的 期 望 和 要 求 转 化 为 对 员 工 的 薪 酬 激 励 ， 体 现 在 XX 置 业 的 薪 酬设计中。 2.2 公 平 原 则 薪酬设计的公平原则包括内在公平和外在公平两方面含义： （ 1） 内 在 公 平 员 工 与 XX 置 业 内 部 其 他 员 工 相 比 ， 觉 得 所 得 薪 酬 是 公 平 的 。 （ 2） 外 在 公 平 与 房 地 产 行 业 特 别 是 带 有 竞 争 性 的 企 业 相 比 ，XX 置 业 提 供 的 薪 酬 是 具 有 竞 争力的。 2.3 竞 争 原 则 XX 置 业 薪 酬 体 系 为 公 司 员 工 提 供 有 竞 争 力 的 薪 酬 水 平 ， 以 薪 酬 调 查 为 依 据，设定较高于市场平均水平的薪酬标准。 2.4 差 别 原 则 打 破 过 去 大 锅 饭 的 平 均 主 义 政 策 ， 以 工 作 技 能 、 工 作 责 任 、 工 作 条 件 、工 作 强 度 为 要 素 建 立 薪 酬 序 列 ，实 行 按 职 务 岗 位 工 资 定 基 本 工 资 ，按 绩 效 考 核 定 奖金的制度。 2.5 制 度 公 开 原 则 遵 循 公 开 透 明 的 原 则 ，让 员 工 清 楚 明 确 地 了 解 公 司 的 薪 酬 政 策 ，对 自 己 的 报酬心中有数。 2.6 保 密 原 则 员工彼此之间实际的薪酬实行保密原则，原则上不允许相互打听。 第三节 基 于 职 位 的 XX 置 业 薪 酬 体 系 设 计 基 于 职 位 的 薪 酬 体 系 设 计 思 想 的 基 础 是 ，不 同 职 位 对 知 识 、技 能 有 不 同 的 要 求 ， 承 担 职 责 的 大 小 也 不 一 样 ， 所 以 不 同 职 位 对 XX 置 业 的 价 值 贡 献 不 同 ， 在 每 个 职 位 任 职 的 员 工 对 XX 置 业 的 贡 献 和 重 要 程 度 也 不 同 ， 他 们 应 当 根 据 所 从 事 工 作 领 取 报 酬 。为 了 达 到 增 强 自 身 竞 争 力 的 目 的 ，XX 置 业 必 须 鼓 励 员 工 不 断 提 高 自 己 的 能 力 ，通 过 提 高 能 力 竞 聘 适 合 的 岗 位 ，应 当 根 据 员 工 的 岗 位 差 异 作为其支付报酬的基础。 3.1 职 类 职 种 职 层 划 分 职 类 职 种 划 分 为 员 工 的 职 业 发 展 提 供 了 多 样 性 ， 在 以 前 的 工 作 体 系 中 ，员 工 的 晋 升 和 发 展 一 般 只 能 沿 着 行 政 级 别 的 提 高 实 现 ，如 果 不 能 被 提 拔 到 更 高 的 职 位 ，工 资 水 平 很 难 得 到 提 高 ，也 难 以 实 现 职 业 发 展 。在 本 次 设 计 中 ，所 有 职 位 被 纳 入 不 同 的 职 类 和 职 种 ，每 个 职 种 根 据 其 对 企 业 的 重 要 性 程 度 设 计 了 不 同 的 发 展 通 道 。无 论 是 否 在 职 位 层 级 中 得 到 提 拔 ，员 工 只 要 在 本 职 种 内 不 断 提 高 自身的任职能力，其报酬水平就会相应提升，以此实现职业发展。 XX 置 业 全 部 职 位 根 据 其 在 组 织 中 承 担 的 不 同 职 能 划 为 三 类 ：经 营 层 、行 政 技 术 类 、 市 场 类 。 根 据 2011 年 的 职 位 设 置 方 案 ， 如 下 图 所 示 。 职类 划分要素 职位 经营层 对企业整体经营与管理系统的 总经理 高效运行承担直接责任 总经理助理 对各项经营管理决策的正确性 财务总监 承担直接责任 财务副总监 总工程师 总设备师 建筑规划师 造价管理师 行政技 为行政管理系统提供的专业管 综合办公室经理 术类 理资讯与参谋 财务部经理 对工程项目技术服务的质量承 前期开发部经理 担直接责任 工程管理部经理 人力资源部副经理 人事专员 信息主管 文秘 驾驶员（后勤） 主办会计 出纳 报批专员 工程管理主管 合约主管 市场类 对项目的销售业绩和市场表现 承担直接责任 营销策划主管 3.2 职 位 评 估 职 位 评 估 是 一 种 职 位 价 值 的 评 价 方 法 。 它 是 在 职 位 描 述 （ Job Description） 的 基 础 上 ， 对 职 位 本 身 所 具 有 的 特 性 （ 比 如 职 位 对 企 业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定 职 位 相 对 价 值 的 过 程 。华 彩 项 目 组 根 据 XX 置 业 的 要 求 和 提 供 的 资 料 ， 用 国 际 通 行 的 因 素 评 分 CRG 评 价 体 系 ， 对 所 有 的 评 估 岗 位 进 行 排 序 评定，以作为公司内部制定相关决策提供参考，在此基础上，再结 合房地产行业趋势和当地类似岗位的市场价格，确定每个岗位的市 场 参 考 价 格 ， 以 测 定 各 岗 位 目 前 薪 酬 待 遇 是 否 具 备内 部 公 平 性 、外 部竞争性等特征。 具体实施步骤如下： 1、 基 础 工 作 准 备 ：根 据 第 一 阶 段 组 织 手 册 中 的 职 位 分 析 和 职 位 说明书，同时对职位进行分类，如分成经营层、行政技术类、市场 类等。 2、 根 据 XX 置 业 的 企 业 特 性 ， 定 义 影 响 职 位 价 值 的 共 同 因 素 模 型，即付酬因素 ：比如该职位对企业的影响 、管理监督 、职责范围 、 解决问题的难度、沟通技巧、任职资格、环境条件等因素。 3、 对 每 个 付 酬 因 素 赋 予 不 同 的 分 值 ，分 值 的 大 小 视 这 个 因 素 在 全部的付酬因素中所占的重要性而定，通常每个因素的权重是不同 的 。 然 后 ， 对 每 一 因 素 进 行 分 级 （ 比 如 分 成 5 档 ）， 对 每 个 等 级 还 要 给出具体的定义。 4、根 据 上 述 定 义 ，确 定 每 个 职 位 在 每 一 因 素 项 上 的 得 分 ；然 后 ， 把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标 准，得出每一职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。华彩项目 组 在 实 施 职 位 评 估 过 程 中 ，在 内 部 建 立 一 个 以 咨 询 顾 问 为 主 的 XX 置 业 职 位 评 估 委 员 会 ，目 的 是 全 面 了 解 职 位 内 容 、审 核 职 位 评 估 方 案 、 （具体职 实 施 评 估 ， 并 负 责 向 员 工 解 释 ， 以 保 证 评 估 的 客 观 公 正 性（ 位 评 估 表 格 见 附 录 ）。 华 彩 项 目 组 采 用 因 素 评 分 CRG 评 价 体 系 进 行 职 位 评 估 ， 得 出 以 下 XX 置 业 的 职 位 评 估 结 果 表 ： 因素评分汇 总 比率 薪点值 总经理 487 9.02 902 常务副总经理 443 8.20 820 总经理助理 395 7.31 731 工程总监 375 6.94 694 财务总监 370 6.85 685 营销总监 365 6.76 676 总工程师 357 6.61 661 总建筑师 352 6.52 652 总设备师 340 6.30 630 总预算师 340 6.30 630 行政总监 322 5.96 596 财务副总监 320 5.93 593 工程管理部经理 295 5.46 546 前期管理部经理 293 5.43 543 销售部经理 290 5.37 537 营销策划部经理 285 5.28 528 财务部经理 280 5.19 519 计划合约部经理 280 5.19 519 工程项目经理 279 5.17 517 资金部经理 275 5.09 509 采购部经理 273 5.06 506 人力资源部经理 270 5.00 500 客户服务部经理 258 4.78 478 物业招商部经理 253 4.69 469 行政部经理 250 4.63 463 预算主管 210 3.89 389 材料设备主管 210 3.89 389 销售主管 190 3.52 352 职位分类 策划主管 183 3.39 339 审计主管 183 3.39 339 行政主管 173 3.20 320 总帐会计 170 3.15 315 总经理秘书 150 2.78 278 薪酬绩效主管 143 2.65 265 客户服务部采购安装主管 132 2.44 244 客户服务部施工主管 132 2.44 244 法律顾问 131 2.43 243 前期项目工程师 131 2.43 243 会计 124 2.30 230 采购工程师 120 2.22 222 安装工程师 120 2.22 222 水电工程师 120 2.22 222 土建工程师 120 2.22 222 园林工程师 120 2.22 222 装饰工程师 120 2.22 222 平面设计 105 1.94 194 文案设计 105 1.94 194 报批专员 102 1.89 189 融资专员 98 1.81 181 合约管理员 95 1.76 176 人事专员 92 1.70 170 出纳 91 1.69 169 销售员 90 1.67 167 招商员 90 1.67 167 行政专员 76 1.41 141 销售后勤 72 1.33 133 售后服务员 68 1.26 126 驾驶员 64 1.19 119 前台接待 54 1.00 100 3.3 岗 位 价 值 曲 线 XX 置 业 职 位 评 估 点 值 曲 线 图 3.4 编 制 薪 点 表 为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激励，我们在 薪 酬 体 系 中 使 用 了 一 个 重 要 的 工 资 变 量 ---薪 点 。薪 点 代 表 员 工 的 工 资水平，薪点越大，工资越高。所有薪点组合在一起就构成了薪点 表，薪点表分为不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的 提高而拉大，每一等中的级差是相同的，这样薪点等级的不同反映 了员工工资水平的不同。 通过职位评估的结果确定薪酬的层数和各职位的薪酬通路，考 虑 XX 置 业 实 际 职 位 情 况 ， 项 目 组 设 立 薪 酬 为 12 等 ， 每 等 中 划 分 11 档 层 级 ， 同 一 等 级 最 高 与 最 低 浮 动 30%。 （ 1） 职 位 序 列 表 薪 级 职位 12 总 经 理 11 常 务 副 总 经 理 10 9 8 7 总经理助理 工程总监 财务总监 总设备师 总预算师 行政总监 财务副总监 营销总监 总工程师 工程管理部经理 前期开发部经理 销售部经理 营销策划部经理 财务部经理 工程项目经理 总建筑师 计划合约部经理 资金部经理 采购部经理 人力资源部经理 客户服务部经理 物业招商部经理 行政部经理 6 预算主管 材料设备主管 销售主管 策划主管 5 行政主管 总帐会计 总经理秘书 绩效薪酬主管 审计主管 客户服务部采购 客户服务部施工 安装主管 主管 法律顾问 前期项目工程师 会计 水电工程师 土建工程师 园林工程师 装饰工程师 3 平面设计 文案设计 报批专员 融资专员 2 合约管理员 人事专员 出纳 销售员 招商员 1 行政专员 销售后勤 售后服务员 驾驶员 前台接待 4 采购工程师 安装工程师 2011 年 方 案 （ 以 下 序 列 供 参 考 ）： 薪等 12 职位 总经理 11 10 总经理助理 9 财务副总监 8 财务总监 总工程师 工程管理部经理 前期开发部经理 财务部经理 7 工程管理主管 办公室经理 人力资源副经理 6 营销策划主管 合约主管 5 信息主管 主办会计 4 3 报批专员 建筑规划师 总设备师 造价 2 人事专员 出纳 1 文秘 驾驶员（兼后勤） （ 2） 薪 点 设 计 过 渡 表 职位层级 最高分值 薪酬等级 各层级的职位薪 各层级的职位 数 点比例差 薪点差值 最低分值 中位值 902 902 12 902 11 6% 54 11 820 820 820 11 6% 49 10 731 630 669 594 11 6% 40 9 596 593 11 6% 36 8 546 519 532 491 11 6% 32 7 517 463 11 6% 29 6 389 339 11 6% 22 265 361 294 5 320 11 6% 18 4 244 222 230 11 6% 14 3 194 181 11 6% 11 2 176 167 189 169 11 6% 10 1 141 100 123 11 6% 7 （ 3） 宽 带 薪 点 表 ： 薪档 薪级 1 2 3 4 12 631 686 740 794 11 574 623 672 10 468 508 9 416 8 5 6 7 8 9 10 11 848 902 956 1010 1064 1118 1173 722 771 820 869 918 968 1017 1066 549 589 629 669 709 749 789 830 870 451 487 523 558 594 630 665 701 737 772 372 404 436 468 500 532 564 596 628 660 692 7 344 373 403 432 462 491 520 550 579 609 638 6 253 274 296 318 339 361 383 404 426 448 469 5 206 223 241 259 276 294 312 329 347 365 382 4 161 175 189 202 216 230 244 258 271 285 299 3 132 144 155 166 178 189 200 212 223 234 246 2 118 128 139 149 159 169 179 189 199 210 220 1 86 93 101 108 116 123 130 138 145 153 160 （ 4）薪 点 表 的 使 用 建 议 ：根 据 房 地 产 公 司 的 特 点 ，应 向 包 含 技 术 类 职能等职务侧重，一般的工程管理人员比相同级别行政类人员的薪 级需高一层。故建议首次各高层管理者、行政类岗位、市场类岗位 的薪点定位于相应薪等级的第 2 档，工程类岗位定位于相应薪等级 的第 3 档，以后根据个人能力、考核成绩以及相关规定在同一薪等 中横向浮动。 3.5 薪 酬 方 案 中 薪 点 值 K 的 定 位 需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与 薪点值 K 相乘才是工资额。员工薪点数主要由其工作性质和任职资 格中职类、职种的等级所决定，薪点值 K 主要由企业所处地区的社 会平均工资、企业的经营绩效决定。薪点值一般一年内保持不变， 其值大小根据地区经济水平和区域社会平均工资进行适当调整；考 虑到不同员工类别的激励差别，不同薪等的 K 值一般不同。 结合行业特色与经验值参考，以下为薪点值 K 建议方案： 薪等 薪 点 (第 三 档 ) 薪点值 K 薪 点 *K 职 位 工 资 (月 度 ) 12 740 30 22189 22000 11 672 25 16810 16000 10 549 18 9874 9800 9 487 18 8767 8700 8 436 14 6107 6100 7 403 14 5637 5600 6 296 12 3552 3500 5 241 12 2893 2800 4 189 12 2263 2200 3 155 12 1860 1800 2 139 12 1663 1600 1 101 12 1210 1200 薪等 薪 点 (第 二 档 ) 薪点值 K 薪 点 *K 职 位 工 资 (月 度 ) 12 686 30 20566 20000 11 623 25 15580 15000 10 508 18 9152 9100 9 451 18 8126 8100 8 404 14 5660 5600 7 373 14 5224 5200 6 274 12 3292 3300 5 223 12 2681 2600 4 175 12 2098 2100 3 144 12 1724 1700 2 128 12 1541 1500 1 93 12 1122 1100 说 明 ： 上 表 中 的 11-12 等 级 (总 经 理 、 副 总 经 理 )属 于 高 层 管 理 者 ， 一 般 建议用年薪制，表中的数据供参考。 3.6 平 均 薪 酬 水 平 经 过 外 部 行 业 调 研 与 内 部 组 织 分 析 ， XX 置 业 的 薪 酬 定 位 于 行 业 内中高档，考虑合资公司股东双方历史的薪酬水平，兼顾新公司战 略 发 展 ， 建 议 将 高 层 管 理 类 和 技 术 骨 干 采 用薪 酬 领 先 策 略 ， 重 在 激 励，其他类别的职位采用薪酬跟随策略。 根据以上薪点设计方案，按每季度考评成绩为 B 计算（具体考 核 办 法 参 见 绩 效 手 册 ）， 选 定 代 表 性 的 职 位 测 算 XX 置 业 的 平 均 薪 酬 水平（不包括年功工资、学历工资、职称工资等）如下： 薪等 职位 基本年收 入 年度考核成果 A B C D 12 总经理 264000 528000 396000 264000 132000 11 常务副总经理 192000 384000 288000 192000 96000 10 总监、总师等 117600 78400 58800 39200 / 9 财务副总监等 104400 69600 52200 34800 / 8 工程部经理等 73200 48800 36600 24400 / 7 行政部经理等 67200 44800 33600 22400 / 6 预算主管、总帐会计等 42000 28000 21000 14000 / 5 行政主管、法律顾问等 33600 22400 16800 11200 / 4 工程师等 26400 17600 13200 8800 / 3 文案设计、报批专员等 21600 14400 10800 7200 / 2 人事专员、出纳等 19200 12800 9600 6400 / 1 销售后勤、前台等 14400 9600 7200 4800 / 2011 年 方 案 （ 具 体 数 字 供 参 考 ）： 职位 薪等 12 基本年收入 总经理 9 A B C D 在职人 264000 528000 396000 264000 132000 192000 384000 288000 192000 96 000 总助、财务总监、总工等 117600 78 400 58 800 39 200 / 财务副总监 104400 69 600 52 200 34 800 / 73 200 48 800 36 600 24 400 / 11 10 年度考核成果 工程部经理、前期开发部 8 经理、财务部经理等 工程管理主管、办公室经 7 理、人力资源副经理等 67 200 44 800 33 600 22 400 / 6 营销策划主管、合约主管 42 000 28 000 21 000 14 000 / 5 信息主管、主办会计 33 600 22 400 16 800 11 200 / 26 400 17 600 13 200 8800 / 4 3 报批专员 21 600 14 400 10 800 7200 / 2 人事专员、出纳 19 200 12 800 9600 6400 / 1 文秘、司机（兼后勤）等 14 400 9600 7200 4800 / 汇总 说明：以上市场类员工收入不包括销售业绩奖金。 3.7 年 度 工 资 总 额 测 算 说明：本着保守审慎和方便统计的原则，所有职位以第三档测算，年度 考 核 成 绩 取 B 档 ， 即 副 总 以 上 年 收 入 为 2.5 倍 基 薪 ， 其 他 员 工 年 收 入 为 平 均 16 个 月 基 本 工 资 ， 另 外 人 员 配 置 以 项 目 施 工 高 峰 时 预 估 约 为 83 人 ， 则 年 度 劳 动 力 工 资 总 成 本 预 算 如 下 （ 不 包 括 福 利 、 销 售 奖 金 等 ）： 薪等 薪点 (第 三 档 ) 平均 考核成绩 总收入 (年 度 ) 在职人数 测算 12 740 B 660000 1 年度工资 总额测算 660,000.00 11 672 B 480000 1 480,000.00 10 549 B 176400 7 1,234,800.00 9 487 B 156600 3 469,800.00 8 436 B 109800 9 988,200.00 7 403 B 100800 7 705,600.00 6 296 B 63000 4 252,000.00 5 241 B 50400 5 252,000.00 4 189 B 39600 15 594,000.00 3 155 B 32400 7 226,800.00 2 139 B 28800 12 345,600.00 1 101 B 21600 12 259,200.00 83 6,468,000.00 合计 注 ： 整 个 项 目 周 期 为 5 年 ， 则 整 个 工 资 成 本 约 为 650 万 / 年 *5 年 =3250 万 。 第三部分 方案篇 第一节 经营者年薪制 从承担的职责和工作性质出发，建议对经营层采用年薪制（包 括 总 经 理 、副 总 等 高 管 层 ）。年 薪 由 基 本 年 薪 、绩 效 年 薪 两 部 分 组 成 。 基本年薪根据职位工资确定，绩效年薪根据年终述职和考评情况， 按 照 当 年 基 薪 0-2 倍 作 为 经 营 奖 励 。 一、年薪构成 年薪＝基本年薪＋绩效年薪 1、 基 本 年 薪 基本年薪参照职位工资发放 2、 绩 效 年 薪 效 益 年 薪 主 要 根 据 年 终 述 职 与 考 核 指 标 的 情 况 确 定 ，具 体 分 为四档： � 当 考 核 结 果 为 D 级 时 ，绩 效 年 薪 按 “基 薪 ×0.5×（ 考 核 分 数 -D 级 起 点 分 数 ）/(C 级 起 点 分 数 -D 级 起 点 分 数 )”确 定 ， 绩 效 年 薪 在 0 到 0.5 倍 基 薪 之 间 ； � 当 考 核 结 果 为 C 级 时 ，绩 效 年 薪 按 “基 薪 ×[0.5+0.5×（ 考 核 分 数 -C 级 起 点 分 数 ）/(B 级 起 点 分 数 -C 级 起 点 分 数 )]” 确 定 ， 绩 效 年 薪 在 0.5 倍 基 薪 到 1 倍 基 薪 之 间 ； � 当 考 核 结 果 为 B 级 时 ， 绩 效 年 薪 按 “基 薪 ×[1+0.5×（ 考 核 分 数 -B 级 起 点 分 数 ）/(A 级 起 点 分 数 -B 级 起 点 分 数 )]” 确 定 ， 绩 效 年 薪 在 1 倍 基 薪 到 1.5 倍 基 薪 之 间 ； � 当 考 核 结 果 为 A 级 时 ，绩 效 年 薪 按 “基 薪 ×[1.5+0.5×(考 核 分 数 -A 级 起 点 分 数 )/(A 级 封 顶 分 数 -A 级 起 点 分 数 )]” 确 定 ， 绩 效 年 薪 在 1.5 倍 基 薪 到 2 倍 基 薪 之 间 。 二、年薪的兑现办法 1. 基 本 年 薪 按 月 支 付 。 2. 绩 效 年 薪 按 照 先 审 计 后 兑 现 的 原 则 ，按 照 当 年 考 核 指 标 完 成 实 绩 计算。 3. 绩 效 年 薪 的 60％ 当 年 以 现 金 兑 付 ， 另 外 40 ％ 作 为 风 险 抵 押 金 ， 在经营者任职期满或经营者工作变动时经审计终结确认经营状 况属实后兑付。 4. 享 受 年 薪 制 者 按 照 规 定 接 受 年 度 经 营 业 绩 的 审 计 和 离 任 审 计 ，如 在 审 计 中 发 现 和 年 薪 相 关 的 数 据 与 原 申 报 数 不 符 时 ，可 对 享 受 年 薪 者 的 收 入 予 以 扣 回 或 增 补 ，没 有 实 效 期 的 约 束 。如 属 于 弄 虚 作 假 行 为 ，除 扣 回 已 核 定 的 不 实 年 薪 外 ，还 应 按 照 有 关 规 定 追 究 其 他责任。 5. 经 营 者 若 造 成 企 业 重 大 经 营 失 误 或 违 规 违 纪 的 ，应 视 造 成 的 后 果 程度，扣减绩效年薪及风险抵押金。 第二节 约定年薪制 公司因项目开发需要，聘用高端、特殊、紧缺型人才做为公司 的高级管理人才，其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商， 报董事会审批后确定。 约 定 年 薪 制 主 要 构 成 =基 薪 ＋ 风 险 收 入 1、 基 薪 ： 基 薪 的 水 平 根 据 项 目 公 司 规 模 、行 业 特 点 、人 才 市 场 价 格 及 双 方 谈 判 来 确 定 ---- 薪 酬 水 平 的 确 定 没 有 一 定 的 标 准 ， 总 体 来 说 ， 双 方 谈判的成分要大些； 基薪的发放：按月平均发放 2、 风 险 收 入 ： 风险收入上不封顶； 风险收入与经营者业绩挂钩； 风险收入的日常发放：为了保持经理人的积极性，允许经理人提前 预 支 一 部 分 风 险 收 入 ， 建 议 每 年 预 支 10-20%并 于 年 底 发 放 ， 在 经 营 周期结束后根据考核结果整体清算。 具体考核及发放办法，参见相关考核管理办法。 第三节 行政技术类薪酬体系 一、工资 基本工资的构成： � 基本工资＝职位工资＋年功工资＋学历工资＋职称工资 注：以下所有基本工资的计算公式均以月为单位支付 1、 职 位 工 资 职 位 工 资 依 照 薪 点 表 中 的 序 列 决 定 ，根 据 市 场 行 情 以 及 工 资 薪 酬 总 战 略 ，确 定 职 位 工 资 ＝ 职 位 薪 点 *K 值 ，以 后 每 年 适 当 调 整 。 2、 年 功 工 资 年 功 工 资 ＝ 本 企 业 年 功 工 资 标 准 *本 企 业 工 作 年 限 ＋ 10 元 /年 * 其他企业工作年限 本企业工作年限 1～ 5 年 6～ 10 年 11～ 20 年 20 年 以 上 年 功 工 资 标 准 （ 元 /年 ） 10 15 20 25 3、 学 历 工 资 博士及 学历 大专 本科 硕士 以上 学历工资标准 100 150 200 300 （元） 4、 职 称 工 资 职称级别 职称津贴标准（元） 初级职称 100 中级职称 150 高级职称 200 正高职称 300 二、奖金 1、 季 度 考 评 奖 � 考评等级 季度考评奖 A 2 个月职位工资 B 1.5 个 月 职 位 工 资 C 1 个月职位工资 D 无 季 度 考 评 奖 的 发 放 由 人 力 资 源 部 归 口 管 理 ，人 力 资 源 部 负 责 员 工 绩效考评的组织和结果统计 � 季度考评奖在一、二、三、四季度结束后发放。 2、 年 终 奖 年 终 奖 的 发 放 由 XX 置 业 根 据 全 年 效 益 的 实 际 情 况 确 定 年 终 奖 金 基值。考评等级为 D 的不能享受年终奖励。 考评等级 A B C D 1.2 1.0 0.8 无 年终考评等级 系数 年 终 奖 ＝ 年 终 奖 金 基 值 *职 位 系 数 *年 终 考 评 等 级 系 数 3、 总 经 理 特 别 奖 对 XX 置 业 员 工 完 成 特 定 任 务 或 者 有 特 殊 贡 献 的 给 予 特 别 加 发 奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，总经理办公会议审 批后发放。 总经理特别奖 颁奖人数 公 司 年 底 人 数 10% 奖金额度 2000 元 /人 第四节 市场类薪酬体系 一、底薪 参 照 行 政 技 术 类 的 职 位 工 资 体 系 ，根 据 员 工 担 任 的 职 级 岗 位 及 市 场 行 情 ，结 合 工 资 薪 酬 总 战 略 ，确 定 职 位 工 资 ＝ 职 位 薪 点 *K 值 ， 以 后 每 年 适 当 调 整 。（ 市 场 类 员 工 不 享 受 年 功 、 学 历 、 职 称 等 补 贴 。） 二、奖金 1、 季 度 考 评 奖 考评等级 季度考评奖 A 1 个月职位工资 B 0.8 个 月 职 位 工 资 C 0.4 个 月 职 位 工 资 D � 无 季 度 考 评 奖 的 发 放 由 人 力 资 源 部 归 口 管 理 ，人 力 资 源 部 负 责 员 工 绩效考评的组织和结果统计 � 季度考评奖在一、二、三、四季度结束后发放。 2、 业 绩 奖 金 适用于销售、招商人员，根据销售与招商的实际业绩来核发奖 金，每季度发放，具体兑现办法见绩效手册说明。 � 销售奖金发放标准 销售奖金的提取比例按销售业绩分阶段计提，具体如下： 1、 销 售 奖 金 基 数 提 取 比 例 为 1‰ 。 2、 销 售 面 积 达 到 可 销 售 面 积 的 40%以 上 ，销 售 奖 金 按 1.2 ‰ 提 取 。（ 40%以 下 部 分 的 销 售 奖 金 在 完 成 业 绩 的 当 月 补 发 ）。 3、 销 售 面 积 达 到 可 销 售 面 积 的 60%以 上 ，销 售 奖 金 按 1.4 ‰ 提 取 。（ 60%以 下 部 分 的 销 售 奖 金 在 完 成 业 绩 的 当 月 补 发 ）。 4、 销 售 面 积 达 到 可 销 售 面 积 的 80%以 上 ，销 售 奖 金 按 1.6 ‰ 提 取 。（ 80%以 下 部 分 的 销 售 奖 金 在 完 成 业 绩 的 当 月 补 发 ）。 � 部门奖金的发放原则： 1、 部 门 月 总 奖 金 的 15%留 存 用 于 季 度 及 年 终 的 奖 金 发 放 。 2、 销 售 奖 金 原 则 上 按 各 销 售 小 组 进 行 发 放 。 3、 销 售 经 理 有 权 支 配 销 售 部 月 度 奖 金 的 5% 用 于 平 衡 员 工 对 公司及部门工作的支持，进行酌情并如数发放。 � 月销售额的统计依据： 以商品房买卖合同的正式签定为准。 （ 1） 一 次 性 付 款 计 100%的 销 售 额 （ 2） 银 行 按 揭 付 款 方 式 ： a)按 实 到 首 付 款 金 额 计 提 销 售 奖 金 。 b) 按 揭 贷 款 部 分 待 办 理 好 银 行 按 揭 并 按 规 定 发 放 贷 款的当月计提销售奖金。 （ 3） 分 期 付 款 ： 按 实 际 到 帐 资 金 计 提 销 售 额 。 3、 总 经 理 特 别 奖 对 XX 置 业 员 工 完 成 特 定 任 务 或 者 有 特 殊 贡 献 的 给 予 特 别 加 发 奖，每年年终后评审，各职能部门负责人提名，总经理办公会议审 批后发放。 总经理特别奖 颁奖人数 公 司 年 底 人 数 10% 第五节 奖金额度 2000 元 /人 福利 传统的福利计划往往模式较为单一，不能充分考虑不同员工群 体的需求。而福利制度最大的特点在于其灵活性，只要能充分考虑 员 工 的 需 求 ，福 利 制 度 就 能 成 为 吸 引 和 留 住 XX 置 业 核 心 员 工 最 有 效 的工具。 项 目 组 建 议 XX 置 业 可 以 采 取 多 种 福 利 形 式 ，一 方 面 满 足 员 工 的 要求，另一方面可以帮助员工合理避税，提高员工的实际收入。 建 议 的 福 利 体 系 构 成 可 以 考 虑 以 下 形 式 ：社 会 统 筹 、集 体 福 利 、 通讯补贴等。 本福利办法适用于所有正式员工。 一、社会统筹 社会统筹包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、生育 保险、工伤保险和住房公积金。 社 会 统 筹 按 照 国 家 和 的 有 关 规 定 为 XX 置 业 员 工 办 理 。社 会 统 筹 的 个 人 缴 纳 部 分 由 XX 置 业 代 扣 代 缴 。 二、综合补贴 1) 午 餐 补 贴 午 餐 补 贴 标 准 10 元 /天 ， 按 照 每 月 实 际 出 勤 天 数 计 算 。 2) 交 通 补 贴 根据职位的不同，按下表标准每月发放： 总 经 理 /常 总 助 /总 监 /总 部门经理 部门经理 务副总 师办 正职 副职 实报 500 300 200 主管级 一般员工 100 50 主管级 一般员工 100 50 3) 通 讯 补 贴 根据职位的不同，按下表标准每月发放： 总 经 理 /常 总 助 /总 监 /总 部门经理 部门经理 务副总 师办 正职 副职 实报 500 300 200 4) 节 日 补 贴 按照元旦、春节、劳动节、中秋、国庆五大节日发放，标准为 2000 元 /年 5) 房 贴 非本市市区员工，在本市无住房的，按以下标准每月领取房贴 ： 总 经 理 /常 务 副 总 /总 部 门 经 理 (含 正 副 职 ) 其他员工 1000 500 助 /总 监 /总 师 办 1500 6) 一 次 性 安 家 费 非 本 市 市 区 员 工 ，在 本 市 无 住 房 的 ，按 以 下 标 准 一 次 性 领 取 安 家 费： 总 经 理 /常 务 副 总 /总 部 门 经 理 (含 正 副 职 ) 其他员工 1500 1000 助 /总 监 /总 师 办 2000 第六节 薪酬管理 一、薪酬管理委员会 为 有 助 于 XX 置 业 进 一 步 加 强 对 薪 酬 福 利 政 策 的 研 究 ，建 立 健 全 科 学 的 薪 酬 分 配 决 策 机 制 ，规 范 分 配 行 为 ，引 导 收 入 分 配 向 高 管 理 、 高技术、高技能岗位倾斜，发挥“效率优先、兼顾公平”和“按劳 分 配 与 生 产 要 素 相 结 合 ”的 功 能 ，建 议 XX 置 业 成 立 薪 酬 管 理 委 员 会 ， 负责全体员工的薪酬管理工作，对董事会负责。 薪 酬 管 理 委 员 会 主 任 由 XX 置 业 公 司 总 经 理 担 任 ，副 主 任 由 其 他 副 总 经 理 及 总 助 担 任 。委 员 会 成 员 由 人 力 资 源 部 、总 经 办 、财 务 部 、 资金部、工程管理部、销售部等主要部门的负责人组成。委员会办 公室设在人力资源部，日常联络工作由人力资源部经理担任。 薪酬管理委员负责制定适应房地产行业系统发展战略的薪酬福 利政策，建立健全薪酬福利体系，制定具体的薪酬制度发展规划， 监督规划的执行，评估规划执行的结果；审定薪酬制度改革方案和 年度工资总额预案；审定各部门及下属经营单位的领导班子薪酬奖 励方案；研究确定其他有关薪酬福利方面的事项。 薪酬管理委员会关于薪酬福利政策问题的决策一律通过会议严 格按程序进行，原则上每半年召开一次，其决议必须经全体委员半 数以上通过。必要时可以邀请有关人员列席，也可聘请中介机构为 其决策提出专业意见。 二、薪档的调整 通过两种方式可以实现薪档的调整。 一般的薪档调整与考核周期保持一致。由于企业对员工的绩效 考核周期不一样，有季度有年度，同时考虑考核周期的短期行为， 建议根据每年年末的综合绩效考核进行薪档的调整，方法是对不同 的年度绩效考核结果，确定不同的薪档升降级数，考核结果越高， 增加的薪档越多。 建议年度绩效考核为 A 级的员工，下一年度薪档升 2 级（比例 控 制 在 5%）；年 度 绩 效 考 核 为 B 级 的 员 工 ，下 一 年 度 薪 档 升 1 级（ 比 例 控 制 在 15%）； 年 度 绩 效 考 核 为 C 级 的 员 工 ， 薪 档 不 变 ； 年 度 绩 效 考核为 D 级的员工，薪档降 1 级，即： 年度绩效考核结果 A B C D 薪档升降数 +2 +1 0 -1 升级以本职等的薪档最高职级为限，降级以薪档最低级为限。 对于业绩突出者，可以根据实际业绩进行破格晋升，由分管副 总提名，总经理办公会讨论被晋升者的突出业绩和晋升等级。 三、试用期员工 � 试用期人员享受见习工资，见习周期与见习月工资标准见下 表 学历 见习月工资 见习周期 博士 1800 元 3 个月 硕士 1500 元 6 个月 本科 1200 元 一年 大专 1000 元 一年 中专 800 元 一年 � 试用期内不享受年功、学历、职称及奖金 � 试用期满后，按照相应的职位享受奖金，年终奖按照试用期 后的实际到岗月份核算。 四、临时类员工 � 临时从事某些职位的员工，一般执行包干薪酬 � 包干薪酬分三档，具体标准如下： 档次 临一档 临二档 临三档 工 资 （ 元 /月 ） 600 700 800 XX 置业职位评估表 附录一： 附录一：XX 津 茂 置 业 职 位 部门： 1. 对 企 业 的 影 响 个人为主工作对企业产生微小影响 小范围协调对企业产生有限影响 一般职能管理对企业产生间接影响 重要职能管理对企业有重要影响 对企业的经营决策有重大影响 对企业有全局影响 2. 直 接 管 理 对 象 无 普通员工 一般管理人员 中层管理人员 高层干部 3. 管 理 人 数 0 1--5 6--10 11--20 21 及 以 上 4. 责 任 范 围 单一工作 同部门不同性质工作 领导部门部分工作 领导整个部门 分管公司单项职能 分管公司多项职能 5. 工 作 独 立 性 分工明确，时刻受控工作 估 表 评估人： 岗位名称 评价指标与标准 评 岗位 1 职位： 岗位 2 岗位 3 按规范工作，检查控制 按总原则工作，以效果控制 根据战略目标工作，战略目标成就控制 6. 工 作 复 杂 性 从事常规性工作 有限难度的工作（问题已确定） 有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析） 难处理的工作 （自己确定问题，需调查分析） 复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查） 7. 工 作 创 造 性 无需创造或改进 一般性改进 改进和发展现有方法 工作时常需要有自己的创新思维 工作本身即为开拓创新行为 8. 内 部 沟 通 不需要与别人协调 仅与本部门员工进行协调 与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系 几乎与公司所有员工有密切关系 9. 外 部 沟 通 不需要与外界联系 需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系 需要与外界部门或机构保持密切联系 在重大经营决策问题上需与其他机构沟通 10. 任 职 学 历 要 求 中 专 (及 以 下 )学 历 大专学历 大学本科 研究生及以上 11. 任 职 经 验 要 求 从事本业务工作 6 个月以下 6 个月—1 年 1— 2 年 2— 5 年 5 年及以上 12. 工 作 环 境 舒适, 无精神和技术上的压力 一般, 有业务提高的压力 较 困 难 (偶 尔 出 差 ), 有 精 神 和 技 术 上 的 压 力 很 困 难 (需 经 常 出 差 或 常 年 在 外 ), 有 很 大 精 神 和 技 术 上 的 压 力 13. 工 作 危 险 性 对身体不大可能造成损害 对身体可能造成轻度损害 易对身体造成损害 XX 置业职位评估打分说明 附录二： 附录二：XX 1、 职 位 评 估 模 式 要 素 一 ： 对 企 业 的 影 响 （ 权 重 为 25% ） 指 标 1： 对 企 业 的 影 响 要 素 二 ： 管 理 监 督 （ 权 重 为 15% ） 指 标 2： 直 接 管 理 对 象 指 标 3： 管 理 人 数 要 素 三 ： 职 责 范 围 （ 权 重 为 10% ） 指 标 4： 责 任 范 围 指 标 5： 工 作 独 立 性 要 素 四 ： 解 决 问 题 的 难 度 （ 权 重 为 25% ） 指 标 6： 工 作 复 杂 性 指 标 7： 工 作 创 造 性 要 素 五 ： 沟 通 技 巧 （ 权 重 为 10% ） 指 标 8： 内 部 沟 通 指 标 9： 外 部 沟 通 要 素 六 ： 任 职 资 格 （ 权 重 为 10% ） 指 标 10 ： 任 职 学 历 要 求 指 标 11 ： 任 职 经 验 要 求 要 素 七 ： 环 境 条 件 （ 权 重 为 5% ） 指 标 12 ： 工 作 环 境 指 标 13 ： 工 作 危 险 性 2、 职 位 评 估 体 系 打 分 评 价 标 准 对企业 的影响 个人为主工 作对企业产 生有限影响 小范围协 一般职能 重要职能 对企业的 调对企业 管理对企 管理对企 经营决策 对企业有 产生有限 业产生间 业有重要 有重大影 全局影响 影响 接影响 影响 响 等级 1 2 3 4 5 6 分值 20 40 60 80 100 125 管理监督 等级 1 2 3 4 5 0 1-10 11-20 21-40 41 以 上 管理人数 等级 管理对象 1 无 10 10 10 10 10 2 工人 10 20 25 35 45 10 30 35 45 55 10 40 45 55 65 10 50 55 65 75 3 4 5 一般管理人 员或工程师 中层管理人 员或专家 高层 职责范 等级 围 1 2 3 同部门不 领导部 同性质工 门部分 作 工作 10 15 20 15 20 20 25 责任范 围 等级 单一工 作 工作独立性 4 5 6 分管公 分管公 司单项 司多项 职能 职能 25 30 35 25 30 35 40 25 30 35 40 45 30 35 40 45 50 领导整 个部门 分工明确， 1 时刻受控工 作 2 按规范工作， 检查控制 按总原则工 3 作 ，以 效 果 控 制 根据战略目 4 标 工 作 ，战 略 目标成就控 制 解决 问题 难度 等级 1 2 3 4 5 复杂性 等级 2 3 有较多难度的 难处理的工 复杂工作（问题 度的工 工作（问题已 作 (自 己 确 定 很复杂，不易发 作（ 问 题 确定，需要一 问 题 ，需 调 查 现 ，需 深 入 分 析 ， 已确定） 些分析） 分析) 详细调查） 5 20 35 50 65 20 35 50 65 80 35 50 65 80 95 50 65 80 95 110 65 80 95 110 125 常规 创造性 1 有限难 从事 工作 无需创造 或改进 一般性改进 改进和发现 现有方法 工作时常需 4 要有自己的 创新思维 工作本身即 5 为开拓创新 行为 沟通 等级 技巧 1 不 需 要 与 别人协调 外部沟通 1 不需要与外界 联系 3 与本部门和其他 内部沟通 等级 2 仅与本部门员 部门部分员工有 工进行协调 较为密切的工作 关系 4 几乎与公司所 有员工有密切 关系 1 5 10 20 5 10 20 30 10 20 30 40 20 30 40 50 需要与外界几 2 个固定部门的 一般人员保持 业务联系 需要与外界部 3 门或机构保持 密切联系 在重大经营决 4 策问题上需与 其他机构沟通 任职资 等级 格 1 2 3 4 中专以下学历 大专学历 大学本科 研究生 1 5 10 15 学历要求 等级 经验要求 从事本业务 1 工作 6 个月以 下 2 6 个 月 -1 年 5 10 15 25 3 1-2 年 10 15 25 35 4 2-5 年 15 25 35 45 5 5 年以上 25 35 45 50 环境 等级 条件 工作环 境 等级 工作危险性 1 2 3 � 对身体不太可 能造成损害 对身体可能造 成轻度损害 易对身体造成 损害 1 2 舒 适 ：无 精 神 一 般 ：有 业 和 技 术 上 的 务 提 高 的 压力 压力 3 4 较困难（偶尔 很困难（需经常出 出差）有精神 差或常年再外）有 和技术上的压 很大精神和技术上 力 的压力 1 5 10 15 5 10 15 20 10 15 20 25 第二册： XX 股份有限公司薪酬管 理制度 目 第一部分 录 总 则 ....................................................................... 1 第 一 章 ............................................................................... 总 则 1 第 二 章 ...................................................................... 薪 酬 总 额 3 第 三 章 ...................................................................... 薪 酬 元 素 4 第 四 章 ...................................................................... 薪 酬 分 配 8 第 五 章 ...................................................................... 薪 酬 调 整 9 第 六 章 ...................................................................... 其 他 规 定 10 第二部分 薪 酬 体 系 ........................................................... 11 第 七 章 ......................................................... 岗 位 绩 效 工 资 制 11 第 八 章 ......................................................... 技 能 绩 效 工 资 制 12 第三部分 第九章 分 厂 薪 酬 过 渡 方 案 ......................................... 15 分 厂 职 能 /业 务 部 门 管 理 人 员 薪 酬 过 渡 方 案 ........................................................................................ 15 第十章 生 产 分 厂 生 产 工 人 薪 酬 过 渡 方 案 ............ 16 第十一章 生 产 分 厂 辅 助 工 人 薪 酬 过 渡 方 案 ............ 17 第 十 二 章 非 生 产 分 厂 与 生 产 相 关 工 人 的 薪 酬 过 渡 方 案 18 第 十 三 章 非 生 产 分 厂 与 生 产 无 关 工 人 的 薪 酬 过 渡 方 案 19 第四部分 其 他 薪 酬 体 系 .................................................. 20 第 十 四 章 年 薪 制 ................................................................ 20 第十五章 协 议 工 资 制 .....................................................21 第十六章 非 正 式 员 工 工 资 制 ....................................... 22 第五部分 附 件 .....................................................................23 附 件 一 ： ......................... 薪 酬 体 系 适 用 范 围 具 体 定 义 表 23 附 件 二 ： ....... 分 厂 薪 酬 过 渡 方 案 适 用 范 围 具 体 定 义 表 25 附 件 三 ： ............ ZMZY 各 职 系 岗 位 /技 能 系 数 分 布 图 26 附 件 四 ： .................ZMZY 公 司 级 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 27 附 件 五 ： .............................. 公 司 级 管 理 人 员 工 资 等 级 表 28 附 件 六 ： .................................. 中 层 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 29 附 件 六 ： ..................... 中 层 管 理 人 员 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 30 附 件 七 ： .................................. 中 层 管 理 人 员 工 资 等 级 表 31 附 件 八 ： ........................................... 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 32 附 件 八 ： .............................. 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 33 附 件 八 ： .............................. 一 般 员 工 岗 位 分 布 表 （ 续 ） 34 附 件 九 ： ....... 一 般 管 理 人 员 （ 部 分 工 人 ） 工 资 等 级 表 35 附 件 十 ： .................................................................. 技 术 职 系 36 附 件 十 一 ： ............................................................. 工 人 职 系 37 附 件 十 二 ： .................................................... 薪 酬 发 放 流 程 38 第一部分 第一章 第一条 总则 总则 目的和依据 (一 )目 的 � 使 ZMZY 薪 酬 体 系 与 市 场 接 轨 ， 激 发 员 工 活 力 ； � 把 员 工 个 人 业 绩 和 团 队 业 绩 有 效 结 合 起 来 ， 共 同 分 享 ZMZY 发 展 所带来的收益； � 促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制； � 最 终 推 进 ZMZY 总 体 发 展 战 略 实 现 。 (二 )依 据 依 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 法 律 、法 规 和 上 级 主 管 单 位 的 有 关 规 定 ， 制定本管理制度。 第二条 适用范围 本 管 理 制 度 适 用 于 ZMZY 全 体 员 工 ，其 他 下 属 公 司 和 单 位 可 参 考 执 行。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量 调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 -1- 第五条 薪酬分配的基本原则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ，应 遵 循 竞 争 性 、激 励 性 、公 平 性 和经济性的原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平 的 调 查 ，对 于 与 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高， 使 ZMZY 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效 考 评 ，使 员 工 的 收 入 与 ZMZY 业 绩 和 个 人 业 绩 紧 密 结 合 ，激 发 员 工 积 极 性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一 的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅 度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可
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薪资福利设计与操作工具表单
现代企业薪资福利设计与操作工具表单 职位体系的建立 步骤 例解 步骤一 企业的主业是什么→原材料来源→初加工→再加工→… 业务流程分析 …→成品→市场销售→消费者 步骤二 例如现金的管理或者帐目的记录，都应该放在财务部 划分职能部门 门。此外还有生产部门、销售部门、产品开发部门等。 步骤三 例如财务部门中的会计，主要做帐目的记录，而且有一 划分职系 些专业的方法，这就是一个职系。帐目记录以后，企业 实施情况填写 可能要财务部门来分析企业的成本情况、经营效益，这 就是又一个职系，叫做财务分析，是和会计不同的两个 职系。有些规模大一点的企业，还会有税务、审计的职 系。 步骤四 例如会计，可能包括会计助理、初级会计和高级会计， 确定职位 根据工作的复杂程度，工作经验、年数的要求，和对他 的技能的一些要求，会计职系就可以划分出这样三个职 位。 步骤五 每个职能部门和每个职能部门的职系，以及每个职系的 建立职位体系 每个职位都确定了以后，职位体系也就可以建立了。 使用说明 职位体系是工资系统的基础，建立职位体系对一个企业来说至关重要。如果你正想创 建自己的企业，恭喜你，这是一个非常必要的准备工作。如果你已经建立了自己的企业， 或者你是一家企业的高层管理者，通过填写此表，同样会帮你发现你的职位体系和工资系 统的一些不合理因素，这也有利于你企业的进一步发展。 具体职位工资标准设计表 步骤一 用什么样的员工 确定企业的人力资源战 怎么用(配置) 略 从哪里来 用什么样的成本去获取 步骤二 用什么样的人付什么样的工资? 制定人力资源的薪资战 与哪些企业竞争哪些人才? 略 相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下 等位置? 步骤三 市场调查，做出地区同 行业工资水平调查表 步骤四 将人力资源的薪资战略 与目标市场目标职位的 薪资调查相结合，得到 具体职位的工资标准 使用说明 (1) 按照以上步骤制定企业的具体职位工资标准。 (2) 步骤三、四可以根据具体情况单独设计一个表格。 项目奖金规划表 步骤 奖金评定 指标 预期 项目里程碑 里程碑一 的完成日期 里程碑二 实际 奖励比例 奖金额 发放时间和方式 里程碑三 …… 项目成本的节约程度(%) 项目本身的一些技术指标 分配和发放 分配 项目主管 成员 1 成员 2 成员 3 成员 4 …… 使用说明 (1) 按照以上步骤，为自己企业的项目奖金做一个规划。 (2) 里程碑是指一般项目的阶段，每一个阶段，例如软件系统框架的完成，初审的通 过，或者安装成功，都可以作为一个里程碑。 工资管理政策检查表 内容 要点检查 薪资管理的目 企业的工资本身要达到的效果： 标 ●员工的生活保障 ●激励优秀的业绩。工资最主要的目的就是 激励效果，这就是工资管理的目标。 工资管理工作本身要达到的效果： 能够很有力地支持人力资源开发工作和整 个企业的经营运作 薪资管理的原 有计划、为业绩支付薪资、个人工资保密、规 则 范化(遵循系统法则进行管理)等 薪资管理的策 （1）企业的薪资标准的市场定位 略 （2）工资结构的选择（单一工资类型，若 干的工资类型，职能化工资类型） （3）员工的个人工资结构（浮动工资、固 定工资和奖金比例的选择，静态的和动态 的） 企业现状 改进计划 （4）工资管理的系统化方法 ( 人力资源 的权利与业务经理的权限范围) 薪资管理的方 工资体系的选择 法和运作流程 工资结构的制定 工资制定调整与发放的步骤 若干关键技术 业绩评估的标准与方法 问题的明确与 工资计划的内容与操作方法 规定 企业工资预算的标准与方法 工资提升的依据与申报审批过程 薪资管理中各 总经理 方的角色、责任 人力资源经理 和权限 薪资经理 业务经理 …… 使用说明 此表用于检查企业现行的工资管理政策，帮助你从宏观角度检查并改进自己企业的工 资管理政策。 工资福利市场调查方案设计 步骤 启动会议 要点 方案设计 备注 薪资报告的格式 薪资报告的标准 标准职位的设定(规模、职责、 可单独设计一个表格 资历、业绩)是各企业共同的、 代表性的、承上启下的职位 问卷设计 总体薪资（包括工资薪资和 (1)单独设计。 福利、各种各样的奖金津贴） (2)中介收集, 不分享个别 工资调整的时间和幅度（每 信息, 公布统计结果和本 家公司年度调整的时间幅度 企业的相对位置 比例要求分享） 福利项目的标准和内容 公司的概貌（包括公司的规 模、销售业绩、员工的规模、人 员流动率，以及何时成立、在 什么地方办公） 职位评定校准 标准的定义包括职责范围、资 与“标准职位的设定”栏 历、人数、回报、工作经验要 目结合单独设计一个表格 求、学历要求 数据填报 重点是原始数据统计口径 数据汇总统计 的校对(预计与实际收入、 平均与实际收入、填报样本 数量) 报告介绍会议 报告分析应用 使用说明 (1) 按照以上步骤，设计一个工资福利市场调查方案。 (2) 工资福利的市场调查时间复杂的工作，一些表格要单独设计，需要中介公司帮助 操作。 企业员工工资信息表 职位 级别 人数总计 工资额 固定工资 职位一 浮动工资 奖金 总计 级别一 级别二 级别三 …… 职位二 级别一 级别二 级别三 …… 职位三 级别一 级别二 级别三 …… 使用说明 (1)本表主要目的是为薪资福利的年度预算做准备，要清楚反映员工及工资资料，包括 人数、职位、级别与结构、工资结构与工资总额等因素。 (2)如果你的企业情况不同，可以根据实际对本表加以修改。 薪资调整沟通工具表单 事前准备 (1)在新的工资发到员工手中前 (2)是 1 对 1 的私人会谈, 事先约定, 保密进行 (3)有准备、有针对性, 联系业绩 谈话步骤 (1)肯定/业绩事实： (2)调资数目：_________% (3)员工反馈： (4)期望强化 注意事项 (1)辩论 (2)攀比 (3)打击 效果与问题 效果： 问题： 改进措施 使用说明 按照以上表格内的要求，与你属下的员工进行薪资调整沟通。 工资发放管理检查表 检查要点 检查细目 准确、细 考勤（出勤、请假、旷工） 致 计算标准 改进计划 薪酬项目（固定工资、绩效工资、 奖金、个人所得税、福利项目等） 时效性 考勤统计完成时间 工资计算完成时间 资料转送银行时间 转账时间 保密性 工资接触人员 保密纪律（保密协议） 泄密渠道调查 接触者范围： 员工本人： 书面化 保密信件的内容（要求准确、细 致） 经手人： 使用说明 本表用于检查企业的工资发放管理。填写表格，检查并改进你企业的工资发放。 年度工资调整以外的其他工资调整类型检查表 工资调整类型 注意事项 新员工上岗和 (1)试用期满工资调整的规范做法 试用期满工资 （1）有一个固定的范围，大概就在 20%和 30%之间 的调整 （2）做得再规范一点的企业试用期满后是不调的 (2)起点工资的定法: 高校应届毕业生 市场行情与企业工资结构的平 衡 社会招聘人员 本人原工资、企业同岗位工资、 新员工期望的起点工资的平衡 猎头推荐人员 一般 10%到 20%的增长；特殊情 况甚至翻倍 员工晋升的工 (1)员工晋升的原则 资调整 ① 因业务需要, 且高级别上有空缺 ② 员工本岗位业绩优秀, 而且表现出成长的潜力, 有 能力胜任更大的职责 ③ 必须在职责内容和范围上有实质的显著扩大 (2)比例：比例要稍微高一点，通常要在 20%到 50%之 间。 (3)时间：一般何时晋升生效就何时涨工资。但也可以 稍微晚一点，例如晚３～６个月 公司的 改进 做法 措施 员工调动工作 (1)条件： 岗位的工资调 ① 员工业绩表现比较优秀才可能 整 ② 调去更重要的岗位但不是晋升 (2)幅度：没有大幅度的调整，通常 10%甚至 5%就行了 应对市场危机 应对措施：普遍调整、有所侧重 而采取的员工 工资普遍调整 工资结构调整 差别化处理： 带来的员工工 从一种工资结构过渡到另一种工资结构，员工工资水 资调整 平会有较大差别，通常分两三次过渡达到市场水平。 使用说明 对照上表几种年度工资调整外其他的工资调整类型应该注意的事项，检查一下你公司 的此类工资调整是否合理，并加以改进。 薪资管理问题与困境解决表 问题与困境 原因分析思路 原因分析 对策设计 对策 现实效果 进一步改 思路 设计 描述 进计划 ●效益不 绩效低，效益 股份制改造 好，工资水 差←工资水平 → 经营层薪 平不高, 甚 低←不同职位 资市场化→ 至发不出工 之间的工资差 配套的企业 资 距没有拉开← 薪资管理→ ●员工没有 经营层的薪资 绩效工资、职 工作积极 没有反应他们 位工资之间 性，劳动效 的业务价值← 的差别拉开 率低、产出 薪资体制没有 员工工资水 率低 建立起来 平市场化→ ●优秀员工 企业效益回 流失，恶性 升 循环 使用说明 如果你的企业存在薪资管理上的问题，选择存在何种问题和困境，根据表格中提供的 原因思路分析其原因，根据对策设计思路设计一个解决对策，并在实践中加以检验和改进。 企业经营效益与员工工资水平矛盾解决方案设计表 解决问题的参考思路 本企业存在的问题 (1)从用人制度和业务能力上来改善经营、改善管理 （1） 用人：流动制约 （2） 业务：竞争激励 (2)形成流动、竞争、激励和制约机制的配套使用， 建立现代企业的人力资源体制 员工工资 水平市场化 (3)企业经营效益提升 使用说明 （3） 解决方案设计 你的企业存在经营效益与员工工资水平之间的矛盾吗？如果存在，完成上表。 福利工作策略标准检查表 福利工作策略标准 保障员工福利效果 企业的福利工作现状 改进计划 ◆确定必不可少的项目 ◆调查跟踪保障其效果 提高福利工作的效 ◆提高投入产出比 益 ◆控制成本 精简福利行政工作 ◆规范化管理，政策合 理 ◆成立员工俱乐部, 让 员工和工会组织员工活 动 (双赢互利) ◆制度化、系统化、自动 化管理福利行政工作,减 少人为主观感情因素 ◆充分运用社会资源和 专业福利顾问公司操作 行政事务 使用说明 对照表中的福利工作策略标准，检查一下你企业的福利工作现状，并制定改进计划。 企业自主福利项目开发方案设计表 步骤一：准 备 开发自主福利项目的条件 ◆企业的经营状况较好： ◆同行业同地区, 效益水平平均以上 ◆企业发展势头比较好, 有长远的发展前景 ◆企业规模较大, 需要有较强的凝聚力 ◆企业的经营状况不好，但本行业本地区人才竞 争激烈, 福利待遇的竞争已成为保留人才的手段 人力资源管理基础较好：薪资管理、人才配置激 励、员工绩效管理基本到位 所有基础的社会统筹福利和福利制度政策已经建 立实施 有开发实施的合适的人手和技术条件, 资金条件 有比较好的业务契机：薪资福利预算刚启动、企业 改制、新的经营层上任 步骤二：方 指导思想： 案设计 (1) 最能反应员工的需要 (2) 市场上证实受欢迎——现代企业的普遍做法 (3) 资金投入和福利效益与本企业经营效益水平 相当 使用说明 企业状况 检查你的企业是否具备选择开发自主的福利项目的条件。如果必要，为你的企业制定 一个福利项目开发方案。 福利预算表 福利基金来源 费用支出项目 上年积余 本年预算 年底积余 说明和备注 55%福利提成 20%养老基金 养老保险费、补 充养老项目 14%集体福利费 员工活动费、交 通费、集体福利 项目 7.5%医疗基金 大病统筹、医疗 报销、体检 10%住房公积金 1.5%教育费用 员工教育自助 计划 2%工会费 工会活动项目 明细 税后利润福利 基金 使用说明 上表只是一般的福利预算模式，其中的栏目和项目可以根据企业实际情况增删，福利 基金来源栏目中的百分比请根据实际修改。 福利管理工作的境界检查表 理想境界 企业状况 原因分析 改进计划 有一个福利管理政策，一个纲领性的文件 有一个年度福利预算计划和专项福利预算计划跟 政策配套、配合 有一个全职或兼职的福利经理在管理这些福利项 目 所有福利项目都有相应的政策、制度和操作流程， 有据可依，有规范可循 福利项目实现行政自动化 使用说明 本表用于检查企业福利管理工作的境界。帮助你找出福利管理中的问题并加以解决， 提高福利管理的境界，更好地为企业经营效益的提高做出贡献。
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企业核算工资表格式
xxxxxxxxxx有限公司 201x 年 x 月 工 资 表 序 号 部门 姓名 1 总经办 xxx 2 3 基本工资 加班 小费 工资 +提成 其他 补贴 扣款明细 节日补贴 应发工资 6,000.00 6,000.00 xxx 7,000.00 7,000.00 xxx 3,200.00 3,200.00 事假 5181.82 病假 电费扣 款 1.66 其他扣款（ 养老医疗保 用餐） 险 - 客用物品赔 损扣款 扣款小计 5,183.48 816.52 288.88 288.88 6,711.12 158.12 158.12 3,041.88 人资部 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 注：病假工资按厦门市最低工资标准（xxxx元/月）支付。 批准： 审核： 应计个税工资 制表： 个人所 得税 216.11 - 实发工资 816.52 6,495.01 3,041.88 xxxxxxxxxx有限公司 201x 年 x 月 工 资 表 序 号 部门 姓名 基本工资 加班 小费 工资 +提成 其他 补贴 扣款明细 节日补贴 应发工资 事假 病假 电费扣 款 其他扣款（ 养老医疗保 用餐） 险 客用物品赔 损扣款 扣款小计 注：病假工资按厦门市最低工资标准（xxxx元/月）支付。 批准： 审核： 制表： 应计个税工资 个人所 得税 实发工资 xxxxxxxxxx有限公司 201x 年 x 月 工 资 表 序 号 部门 姓名 合 计 基本工资 16,200.00 加班 小费 工资 +提成 - 其他 补贴 - - 扣款明细 节日补贴 应发工资 - 16,200.00 事假 5,181.82 病假 - 电费扣 款 1.66 其他扣款（ 养老医疗保 用餐） 险 - 447.00 客用物品赔 损扣款 - 扣款小计 5,630.48 注：病假工资按厦门市最低工资标准（xxxx元/月）支付。 批准： 审核： 制表： 应计个税工资 个人所 得税 实发工资 10,569.52 216.11 10,353.41
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薪酬管理系统：岗位价值评估表
薪酬管理系统：岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 平路型（以职能、能力为 主） 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 业务副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 目标 911 2452 2249 920 底线 目标 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 生产副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 岗位 固定工资 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 总监 客户 经理 二级 3000 一级城市 600 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 业绩提成 客服部总提成 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 二级 2000 500 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 备注 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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