高管薪酬及股权、期权激励协议意向书
高层管理人员薪酬及股权、期权激励协议意向书 甲方： 乙方： 一、 总则 甲乙双方本着合作共赢的原则，针对乙方在甲方就职期间的薪酬和股权、期 权激励方式签订以下意向书，并作为形成正式的法律文件（2010 年——2012 年 的劳动合同的）的附件的重要参考文件，意向书中规定的薪酬和股权、期权额度 及分配方案即成为正式劳动合同中设定的额度和分配方案，但要根据公司法律 要求以实施。 本意向书中所涉及的股权、期权是指大连讯科世纪科技有限公司的股权，所 赠送和到期行使购买的股权大连讯科世纪公司的股东王磊女士的股权中转让。 二、薪酬和股权、期权具体分配方案 （一）薪酬 2010 年乙方在甲方工作期间的薪酬为年薪 7 万，其分配方案为月薪按甲 方颁布的 2010 年薪酬标准中销售总监的薪酬体系，年底（农历春节前一 周）获取其余部分。 （二） 股权、期权激励分配方案 1、完成当年指标（指标同第一条薪酬中的指标），盈利的 20%分 红，获得公司司 5%股权。 2、超额完成指标（除税利润）20%以上，超额部分可获得 40%分 红。 3、低于指标 80%，按当年整体盈利的 15%分红。获得公司 3%的股权 （三）乙方作为公司执行管理者，享由人事任免权，财务支配权、物资调 拨权、突发事件处理权。 （四）甲方的行使股东权益，必须通过乙方执行，且执行范围应以遵循公 司发展利益为基础，调配公司所有者权益。 三、 说明 1、本意向书只代表甲方承诺给乙方的薪酬及股权的分配额度和基本方案， 具体实施的条件和双方责任、权利在正式合同中明确规定。 2、甲方承诺在 2010 年的股东权益起步价值不低于 2 千万人民币 3、甲乙双方有义务对该意向书进行保密，该意向不得向除甲乙双方外第 3 方透露。 4、本意向书打印文本一式一份，由双方签字盖章之日起生效，由甲方保管 ， 在双方正式签订 2010-2012 劳动合同和股权转让协议后废止。电子文本 由双方保存。 5、本意向书所指的薪酬和股权转让额度和分配方式为乙方在甲方在职的 2010 年 1 月 1 日起-2012 年 12 月 31 日止，如双方延续劳动合同或继续 合伙人身份则再另行规定。
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高管的薪酬该如何分配_2
高管的薪酬该如何分配 如何切好高管的薪酬蛋糕 2006 年 4 月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与 此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资 银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的 比重明显高于国内。 蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切 分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。 蛋糕的成分 薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括： 基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。 在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理 人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施 来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股 东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可 能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均” 的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在 企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对 104 家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而 言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级 别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净 资产收益率大于级别间差异小的组；并且，人力资源总监：cho.icxo.com 不同级别管理者 间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体 的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业 经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营 者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对 成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明， 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平 衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来 说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激 励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期 激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因 此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以 激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩 效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正 在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活 度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工 队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系 开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大 的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的 现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范 围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么， 而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中， “和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内 部自身企业文化的作用。 在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与 执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正 难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需 要修练的内功。
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高管人员薪酬结构设计
高管人员薪酬结构设计 摘要：高管薪酬的 4 个理念：现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念，主要体现在 四个方面：经营者收入与经营业绩挂钩；基本收入与风险收入相结合；近期收入与中长期 收入相结合；激励与约束相结合。 高管薪酬的 4 个理念 现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念，主要体现在四个方面： 经营者收入与经营业绩挂钩； 基本收入与风险收入相结合； 近期收入与中长期收入相结合； 激励与约束相结合。 高管人员薪酬结构 相对于一般员工，高管人员的薪酬策略一方面体现长期激励的主要思想，同时还包括高层 管理者特定职务的薪酬构成： 薪酬类型 年薪制 股权激励 具体要素 备注 基本年薪 指在月度工资表中体现的部分，一般按照月度发放。 效益年薪 与年度完成业绩挂钩，运营类高管效益年薪占整体收入的大部分。 股票期权 按照公司期权计划，可以获得公司一定数量的股票期权。 公司贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权 期股 和分红权。其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能 实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需 要用来偿还期股。 出资持有股份 股份制企业改造过程中，高管人员可以出资购买公司股份。 虚拟股份 享有企业分红权的凭证，不享有其他权利。 特定年金 针对高管层的企业年金设计。 补充医疗保险 特定福利 年休假及差旅费报销 公务车 办公条件 因公出差待遇 针对高管层的补充医疗计划，包括体检计划。 高管层可以享受每年固定时间的带薪年休假。 有些单位规定可以报销年休假期间高管层及其家人的旅游差旅费。 公司为高层提供公务车及其司机。 独立的办公室和办公面积。 交通标准、住宿费标准、餐饮补助标准要高于一般员工。 职务消费 通讯、交通费用 实报实销的通信费、交通费报销制度。 设计高管人员薪酬方案 对于一个中小型公司而言，设计高管人员薪酬方案比较简单，按照公司最高管理者的意见 和公司惯例执行即可，而对于一个已经上市或者大型集团公司而言，设计高管薪酬需要专门的 团队来设计，必要时要协同咨询公司一同设计。
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高管的薪酬该如何分配_1
高管的薪酬该如何分配 如何切好高管的薪酬蛋糕 2006 年 4 月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与 此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资 银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的 比重明显高于国内。 蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切 分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。 蛋糕的成分 薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括： 基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。 在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理 人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施 来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股 东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可 能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均” 的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在 企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对 104 家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而 言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级 别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净 资产收益率大于级别间差异小的组；并且，人力资源总监：cho.icxo.com 不同级别管理者 间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体 的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业 经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营 者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对 成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明， 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平 衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来 说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激 励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期 激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因 此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以 激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩 效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正 在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活 度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工 队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系 开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大 的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的 现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范 围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么， 而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中， “和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内 部自身企业文化的作用。 在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与 执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正 难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需 要修练的内功。
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高管的薪酬该如何分配
高管的薪酬该如何分配 如何切好高管的薪酬蛋糕 2006 年 4 月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与 此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资 银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的 比重明显高于国内。 蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切 分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。 蛋糕的成分 薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括： 基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。 在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理 人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施 来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股 东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可 能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均” 的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在 企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对 104 家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而 言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级 别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净 资产收益率大于级别间差异小的组；并且，人力资源总监：cho.icxo.com 不同级别管理者 间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体 的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业 经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营 者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对 成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明， 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平 衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来 说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激 励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期 激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因 此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以 激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩 效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正 在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活 度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工 队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系 开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大 的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的 现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范 围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么， 而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中， “和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内 部自身企业文化的作用。 在中国这么一个有着悠久集体主义文化的国度，公平，时时刻刻影响着集体凝聚力与 执行力的强弱。如何确保员工心理感受的不失衡？沟通是关键。这意味着，薪酬改革的真正 难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需 要修练的内功。
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高管薪酬定位的五个方法(doc4页)
高管薪酬定位的五个方法 近来，高管薪酬作为公司治理的一个热点问题受到了很多关注，人们都在寻求公 司董事和高管人员薪酬的最佳操作。尽管在后安然时代，很多国家针对这方面进行 了大力的改革，但人们对于高管薪酬是否已经失去了控制仍然颇有争议。 虽然各个国家和地区的具体政策变化和所处的改革阶段不尽相同，但是有几个共 性的问题在发达国家几乎普遍存在：有突出领导能力的人才稀缺，在以市场为导向 的企业中这类人才继续享受高薪待遇；特别是在管理层业绩不良的时候，股东比以 往更多地来质疑高管不相匹配的薪酬；颇具讽刺意味的是，随着高管层薪酬透明度 的提高，公司对于优秀领导人才的竞争反而使他们获得了更高的薪酬待遇。 一般来说，除非企业有足够的理由说明必须通过高于市场基准的薪酬来吸引人才， 否则高管人员的薪酬定位应接近市场的平均水平。 各公司怎样才能使高管薪酬的操作达到既能保证高层薪酬待遇的竞争力，又不使 http://www.fdcew.com/ 股东和其它利益方产生不满的情绪？以下 5 个方法或许可以帮助企业制定更为有效、 更符合各方利益的高管薪酬策略。 选择一个合适的薪酬对比群体 许多公司确定薪酬水平时都以行业内选出的一组公司作为参照。新西兰第二大建 筑公司弗莱彻建筑公司人力资源部总经理 Peter Merry 说道：“进行外部薪酬对比 最重要的一点就是确保选择了恰当的对比群体。一旦能确保这一点，这样的方式会 变得非常有效。” 然而，当公司规模特别大或者特别小的时候，对比群体的选择标准通常会多变或 者有一定的偏差。翰威特澳大利亚和新西兰办事处的高管薪酬咨询业务总监 Peter Ryan 解释说：“使用多种公司规模标准和其它方法能找到更可靠的、合适的对比群 http://www.pxyi.net/ 体，从而为薪酬对比打下良好的基础。我们发现，将高管薪酬与两种或更多不同公 司规模与绩效衡量标准（如总市值和年收入总额）的结合与单一绩效衡量标准相比 呈现更高的相关性。同时，在选择对比群体的标准时要保证被比较的公司在规模和 各种绩效衡量指标上处于对比群体的中间水平。” 在多数情况下，目标全面薪酬的定位应接近市场中间值。通常，多数公司会将目 标全面薪酬（与预算和绩效期望相关的薪酬总和）定位于市场 75 百分位（代表市 场前 1/4 的水平）左右的水平。从数学上来看，市场中超过 25%的公司薪酬水平达 到市场前 25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不断地尝试却实际上刺激了 高管薪酬的攀升。在大多数情况下，这样的薪酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。 一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才，否 则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平（市场的中间水平）附近完全足够。如果 在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬，当高管绩效突出时，在此模式下所 能获得的实际全面薪酬仍能达到市场 75 百分位（75th %）的水平。翰威特咨询公司 东南亚高管薪酬咨询总监 Dhritiman Chakrabarti 说道：“一个有才能的高管团队 应该比对比群体更经常的超过绩效预期，从而更经常地获得高报酬。高管人员如果 只是达到了预定的目标，企业没有必要支付他们市场 75 百分位（75th %）水平的 薪酬。” 确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用 目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使 得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。理想的浮动薪酬应由短期部分和长 期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。长期部分在上市公司通 常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归 属。） 然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风 险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬，但是， 他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激 励支付曲线。因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制，对 于大多数公司言，至少每五年当中就会有一年这样的情况出现。从另一个极端来看， 由于非常卓越的经营绩效而获得最高额的奖金，从而导致激励支付曲线变得陡然上 升的情况也是很少发生的。但是，一旦发生此类情况，应该给予高管丰厚的奖励 。 Merry 认为浮动薪酬是提升绩效的有效方法，因此必须确保所有高管人员的薪酬包 中包含浮动薪酬的成分。Merry 补充说：“在弗莱彻公司中，浮动薪酬占高管全面 薪酬构架中 40%的比重。” 某些国家中已经形成了在长期激励中设立严格的绩效要求作为利益归属附加条件 的规范，在全球范围内，澳大利亚和英国在这方面较为领先。Ryan 说道：“典型的 范例有：公司在归属期的股东总回报（TSR）必须超过同期对比群体回报指数。换 句话说，公司必须使自己的业绩表现超出公司股东可能的机会投资收益，以表明高 管所获得的长期激励物有所值。当这样的情形出现时，自然高额薪酬将被支付。” 为浮动薪酬设定具有挑战性的绩效目标 高绩效公司往往倾向于制订一个野心勃勃的目标，尽管他们常常不能达到这一目 标。但是，当具有挑战性的目标被达成的时候，公司会给于高管很高的奖励。这进 一步证实了先前关于陡升式激励支付曲线的观点：在绩效不好的年份，高绩效公司 确实比低绩效公司更有可能不支付高管奖金，而在绩效出色的年份，他们会比其它 公司支付更多的奖金。 对上市公司而言，它的经营目标应该起码与多数外部分析师公司预测所代表的市 场期望相匹配。或者，行业的绩效比照和/或公司的历史绩效也能够成为公司经营 计划是否反映适当程度挑战性的参照。 Merry 说：“要使挑战性的目标起作用，设定的目标需要是明智的（Smart）目 标 。 明 智 的 目 标 包 含 以 下 几 个 因 素 ： 详 细 的 （ Specific ） 、 可 衡 量 的 （Measurable）、能实现的（ Achievable）、合理的（ Reasonable）和适时的 （Timely）。” 核查和改善薪酬结构 通过使用合适的衡量指标（在市场上有较多公开指标可参考），公司可以追踪达 成平衡有效的高管薪酬体系的进展，并在需要时改进高管薪酬策略。建议可采用的 一种测试是将公司近期高管薪酬结果在对比群体中的排名与公司规模和关键绩效结 果的排名进行比较。 参照表格 1：在最近一个结束的财年中，某公司与前 50 名的对比公司在各项衡 量指标上的比较情况，在每项指标都采用百分位的方式表示公司在对比群体中所处 的情况。 从表格 1 中第一行我们可以看出该公司的全面薪酬数额处于 58 百分位（58th %），相比其平均财务指标的排名 48 百分位（48th %）要靠前一点。然而在这个案 例中，对于公司全面薪酬相对于公司规模和绩效的排名更靠前有一定的理由。这是 因为公司的固定薪酬（固定收入和福利）非常低，这也就意味着浮动薪酬的风险溢 价（使得整体薪酬高于 50 个百分点）可能是合理的。在另一些公司，当固定薪酬和 浮动薪酬都大大高于市场水平（相对于公司的规模或绩效来说），就很难对这种激 进的薪酬定位的恰当与否进行解释。 从表格 1 的第二行着重于公司各项指标的年度增长率的排名情况，在这个案例中 可以看到，该公司全面薪酬的增幅 54 百分位（54th %）比公司平均财务指标增幅 60 百分位（60th %）略低。这个结果确证了根据数据第一行关于该公司高管该年度 薪酬在合理的范围内。 类似表格 1 的方式除了可用来评估公司高管薪酬的合理性和是否足够外，还可用 作对薪酬各成分构成比重是否合理的诊断工具。在以上的案例中，固定收入和福利 都低于市场水平，短期激励高于市场水平，长期激励远远高于市场水平。该公司可 能会考虑这种情况是否与它的策略目标相匹配，或者，是否需要对薪酬构成的比重 作一些调整。 Merry 指出：“经常地将公司内部薪酬构成和外部构成进行比对，将公司的操作 和国际最佳操作标准进行比对是很重要的工作。要使得高管薪酬更趋合理，至关重 要的是向经验丰富的薪酬咨询公司寻求支持，以及管理层设定现实的目标，这是企 业获得经营成功的诸多秘诀之一。” 接下来该怎么做呢？根据 Ryan 所说，这样程度的诊断分析通常只有在那些要求 将上市公司披露详细的高管薪酬信息作为规范的国家中才能得以进行。而对那些目 前仅有有限公开资料的市场来说，这种方法可能只是幻想。据说，更加透明化的披 露机制将会在未来的几年中出现。 www.fdcew.com
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高校薪酬制度发展趋势的探索
关于高校薪酬制度发展趋势的探索研究 摘 要 高校单一刚性化、设置不合理、形式主义的薪酬考评机制 不利于激励高校人力资源改革向纵深的方向发展，本文就高校未 来可能实施柔性管理，采用柔性薪酬，进行理论性的探讨。 关键词 薪酬考评 高校 人力资源 作者简介：林筠山，武汉大学政治与公共管理学院研修班学员， 广州民航职业技术学院机务工程学院素质导师。 高校作为人才聚集地，在人力资源的质量与数量方面都占有优 势，在提高国家竞争力方面发挥着不可替代的作用。因此，做好高 校人力资源管理工作对于高校的健康发展和实现一流大学的目标 尤为重要，更关系到国家的前途和命运。而薪酬作为人力资源的重 要激励手段，是高校为补贴员工的付出而给予的物质性报酬，在 高校人力资源管理中具有重要的、不可替代的地位。目前高校单一 刚性化、设置不合理、形式主义的薪酬考评机制不利于激励高校人 力资源改革向纵深的方向发展。因此，高校必须实行科学化的管理， 以柔性的管理转变人力资源改革理念，运用柔性的管理理论重新 考评高校薪酬机制，建设以人为导向的柔性化薪酬管理制度，把 以人为本的思想贯穿到薪酬管理当中。随着我国社会经济的发展， 我国高校发展规模日益壮大，目前已达世界第一，党的十七大报 告提出为建设人力资源强国，必须提高高等教育质量。在日趋激烈 的世界人才竞争中，我国高校人力资源的教育、管理、培训等方面 的情况越来越受到社会上的关注。薪酬功能在现代社会各方面中的 作用是无法否定的，然而，目前人们对如何管理工资却意见纷呈 。 risher 认为，今天的工资管理已处在一个十字路口。高校薪酬管理 也一样，长期以来，由于受各方面条件的制约，高校薪酬管理相 对滞后，已成为制约高校人力资源改革的瓶颈。而为培养高质量的 人才，要成为一流的高校，高校的人力资源管理就不能停留在传 统经验管理的水平上，要摒弃那种以事为中心，重事不重人，强 调学校组织的权威性、等级性以及各种行为的规范性的模式，特别 是在对人力资源薪酬激励的机制上，不能单凭教师的职称、学历的 高低以及工作量的大小进行薪酬分配，而必须考虑人的情感、个性、 能力等因素的作用。 一、传统薪酬制度结构不合理 目前我国高校的薪酬制度，大多产生于改革开放后市场经济的 形成时期，在过去一段时间内，虽然在一定程度上适应了当时的 社会现状，但随着我国经济和高等学校本身的发展壮大，从而使 得传统的薪酬制度的弊端日益显现，工资薪金的分配对于职务、资 历和职级倾向十分明显。国家基本工资和高校内部津贴并存，是我 国高等学校目前普遍实行的薪酬结构。这种薪酬模式结构上显得不 太合理，导向也不是十分明晰，激励作用也没完全发挥出来。如果 一教工工资有 30%灵活发放的部分，制度设计的初衷是把它作为工 资的激励部分，但在实际情况中，操作性很不强，从而在工资支 付时只能作为固定的工资薪金发放，完全违背了国家事业单位工 资改革设计的理念。而且国家那部分工资，很大程度上参照教工的 职务、职称来确定的，再加上没有相应的评估机制，工资只往上调， 从不往下调，工资的分类档次也很多，还有国家地方性津贴补贴 的名目众多，如书报费、粮食补贴等，造成了工资结构十分复杂， 很难操作。除此之外，目前一些高等学校的薪酬结构中对教工的科 研成果，如发表的期刊论文数量，专业课时数、出版的专著及承担 的科研项目经费等指标进行量化，作为对教工的薪酬评估的基本 依据，这种情况很容易造成教师的行为逐利化和短期化，从而误 导工资的价值。总的来说，目前我国高等学校的薪酬制度结构弊端 暂现，一些不合理的现象对工资的激励效果产生了负面的影响。 二、传统薪酬绩效评估的标准不够具体 薪酬绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据是岗位分析。然 而，目前我国高校传统薪酬评估时依旧没有事先对教师的岗位进 行分析。岗位分析就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能 级层次的过程，也就是在岗位分析的基础上，依据岗位分析所收 集的资料信息，对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位 分析和岗位评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工 作能做到客观、公正。对每一岗位进行科学分析、设计，是实现薪酬 有效评估的基础，也使得岗位优化与人才开发实现了有机统一， 确保在岗位管理过程中，实现人才的合理流动。因此，如果薪酬绩 效考核前不做岗位分析，那么岗位的职责就界定不清楚，薪酬绩 效考核就没有个科学的标准依据。 三、传统薪酬内在激励略显不足 合理有效的激励能提高高校教师的工作的积极性，目前我国很 多地方的高等学校，为了能够引进更多高层次的人才，都十分注 重物质上的激励，想尽办法提高物质待遇，但是对于自我价值实 现的需要却忽视。本文认为，薪酬的激励应该不是单一的某个方面， 而应该注重薪酬的内外两个方面。外在的薪酬是指教工拿到的基本 工资、年终奖等实实在在的回报；而内在薪酬则需要报告一些，如 职业培训、思想沟通、管理，甚至是提供良好的办公环境等间接的 柔性回报。内在薪酬对我们高等学校教师的激励作用是必须要有， 不然就没法生活，其可满足教师自主教学和科研的内在要求，然 而，目前高等学校传统薪酬的设计里面却有一个弊端，没有重视 内在薪酬对教师的激励作用，从而没有完全调动教师的工作积极 性，甚至造成很多人才流走到别的地方。对于高校教师而言，物质 激励的激励作用越来越减弱，相反能激励他们继续努力工作的则 是来自与内在薪酬的激励，而外在薪酬激励无法全面满足他们在 自我实现方面的需求。 四、柔性管理的可行性探讨 柔性管理的概念与刚性管理的概念是相对的。柔性管理在研究人 的内心心理和行为的基础上，选择一种自选的方式，对被管理者 产生一种内在的说服力，从而把组织的思想变为一个人的自主行 为。柔性管理的特征主要表现在以下几个方面：一是以人为本。这 是柔性管理理念的精髓。柔性管理不是简单凭借外在力量，而是着 重人性的区别，给工作人员留有创新的空间，表达对工作人员的 尊重，让他们感觉到民主、和谐。二是决策的柔性化。这是柔性管理 的核心。柔性的决策必须是在尊重他人的条件下，通过民主讨论后 达成的，做到最佳的解决方案，与此对应的是决策的独断与强迫 执行性。三是以精神为依托。这是柔性管理的价值观。从浅层次看， 教师是作为一类有知识的文化人群体。在文化内涵的三个层次中， 如行为、精神、制度，精神在这三个层次中处于核心的位置，柔性 管理就可以满足人的精神情感需求，而刚性管理就容易让人产生 消极的观念。总的来说，柔性管理不是靠强迫，方式方法必须是自 愿行为，是依靠人性的解放，民主、平等，每个人都有责任感，觉 得自己就是主人，从内心去激励每个人的工作潜力，让人工作时 心情舒畅，行动自觉。故将柔性管理之运用于高校人力资源管理中， 在以人为本的理念下，协调高校人力资源管理中的各种矛盾和冲 突，建设柔性的高校组织网络，可提高高校教师及教职工的向心 力、凝聚力与归属感，具有广泛的前景。 五、柔性薪酬的表现形式 柔性薪酬是相对于传统薪酬而言的。柔性薪酬是以柔性管理为理 论基础，是柔性管理模式中最具体操作性的运行工具。柔性薪酬与 传统薪酬最大的区别，在于：首先，柔性薪酬是以绩效评估为标 准，但评估又以“人的需求为中心”，强调满足员工深层次的需 求，激发员工的工作欲望，最大化地提高员工满意度和凝聚力； 其次，柔性薪酬的激励方式是差异化和个性化的，这有利于保证 激励的有效性与柔性化；再次，柔性薪酬相对于传统薪酬是实行 较少的薪酬等级，以减少薪酬等级的悬殊；最后，柔性薪酬是以 柔性组织为基础，将个人目标与组织融合，以实现组织的目标为 出发点。总之，柔性薪酬就是从满足人的多层次、多元化需要出发， 针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工 作积极性和创造性去实现组织目标。 总之，柔性管理模式是企业管理史上的一次革命性飞跃，是推 动管理以人为本的路径之一。高校作为培养人的场所，虽有自身的 特点和规律，但与企业相比有惊人的相似之处，二者之间在管理 的本质上是互通的，因此通过借鉴企业的柔性管理的模式来探讨 高等学校人力资源的管理问题是有一定的科学性的。柔性管理将为 高校薪酬改革提供了一个制度创新的方向。 参考文献： [1]risher,h.are public employers readyfora“new pay”program?public personal management.1999fall,28(3)． [2]董欢．柔性管理：构建和谐社区的现实选择．中共云南省委 党校学报．2007（6）． [3]卢宝祥．柔性管理：教师激励的新视角．广西师范大学学报 （哲学社会科学版）．2001 年． [4]冯雪芬．高校绩效管理存在的问题与对策．高教高职研究． 2009 年． [5]赵敏，江月孙．学校管理学新编．广东高等教育出版社． 2008 年版．
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高新技术企业研发人员的薪酬管理体系设计
高新技术企业研发人员的薪酬管理体系设计 随着科技的迅速发展，高新技术企业由于附加值高，对自然资源的需求和依附小，对国民经济的 贡献大，因而取代传统企业成为经济增长和社会发展的主角。知识、产品创新是高新技术企业发展的原动力 和获取竞争优势的核心。研发人员是最具创造力的驱动因素，是高新技术企业的战略资源。实现技术创新， 不断为企业创造价值的正是研发人员。有激励作用的薪酬制度是激发研发人员积极性和创造性的保证，是企 业生存和发展的基础。 一、研发人员对高新技术企业的重要性 研发人员自身科研水平的提高，推动着产品附加值的提高和资源耗费的降低；知识产权的存在， 加速了企业成功与失败的演化进程。高新技术企业直接经济效益的增长、市场销售能力的提高、产品制造能力 的增强都在一定程度上依赖于企业的研究开发活动。从事研究开发活动的人员是企业的核心资源，是创新的 源泉和发展的关键。研发人员的状况反映了企业创新的综合能力，研究开发人员的数量、素质、研究活动的组 织及激励是一个企业研发规模、研发实力的具体体现，是企业进行创新活动成败的关键。 由于每个人的需要、动机、个性是不同的，如果单纯的采用一种薪酬体系对所有人进行激励很 可能会失效。一旦企业不能满足其发挥其才能的要求，他们可能随时离开企业并轻而易举的找到工作。通过 分析影响研发人员行为及其绩效的因素，设计出有效的薪酬机制而降低、转化风险对高新技术企业是十分必 要的。 二、研发人员的行为特征 1. 人力资本特征 人力资本具有非常重要的产权特征。研发人员依靠丰富的专业知识研发新产品、新技术，为企 业带来利润。但这种知识和能力无法离开研发人员这个载体，它必须通过研发人员的研发实践和知识学习才 能形成，必须通过研发人员参加知识的贡献与交流才能被企业所利用。所以研发人员人力资本产权的特点就 表现为它的不可分割性。研发人员工作的创造性特征，决定了其工作形式永远都不可能被电脑或更先进的技 术性物质所取代。由于知识和技术更新不断加快，研发人员的知识效价面临贬值风险，而异质性技术创新知 识的获得更是需要极高的人力资本投资，所以研发人员还必须不断的学习、培训，以保持其人力资本价值 2. 团队工作特征 由于现代科技的研究开发是在更大范围和更高层次上的集成探索，需要多个领域的专家的合作， 要求充分发挥每个研发人员的积极性和创造性；同时，需要越来越多的技术人员形成协作的创新团队进行研 发活动。个人知识效价的实现有赖于集体知识市场价值的实现。所以研发团队内部的合作氛围、成员之间矛盾 冲突以及外部的环境支持，都会影响到研发人员积极性和创造性的发挥。 3. 委托代理特征 由于所有权和经营权的分离以及企业复杂的层级关系，使现代企业不仅是单层的委托代理关系， 各个层级之间都存在着委托代理关系。委托人即管理者，追求的目标是企业利润最大化，而作为代理人的研 发人员，往往追求的是自身的需要得到满足、成就感及对新知识、新技术的探索。管理者希望研发人员为实现 组织目标努力工作，研发人员则从自己的利益和兴趣出发，投入到研发中的精力和方向可能与管理者的期望 不完全一致，因而导致代理风险。研发人员投入脑力劳动，其工作过程往往是无形的，其阶段性产出体现为 难以界定的知识。同时由于企业研发活动多采用团队工作形式，企业的创新成果也是团队全体成员共同智慧 和努力的结晶，所以组织很难监控研发人员的工作，更不可能准确测量出每个成员的努力程度和贡献大小， 这种信息不对称会造成研发团队中有人偷懒，出现“搭便车”现象。 4. 工作自主特征 研发活动是知识和技术含量高的工作，工作过程以脑力劳动为主，没有具体的工作说明书，也 没有固定的工作流程，其生产力指标，主要是质量。研发人员的工作最具创造性，对新知识的探索、对新事 物的创造过程主要是在独立自主的环境下进行，传统的严格科层制管理反而限制了研发人员的创新思维和工 作积极性。 5. 需求个性化、多元化特征 由于研发人员自身的特点，加之工作性质、方法和环境与众不同，使得他们形成了独特的思维 方式、情感表达和需求特征。研发人员的需求正向着个性化和多元化发展，包括物质需要、专业知识实现与职 业发展需要、领导认同需要、合作需要、参与需要、追求事业成功需要等等，各种需要的强度不一样。 三、研发人员的薪酬体系设计 由于研发人员的需求个性化、多元化，所以对其进行薪酬设计时应突破单一的现金形式。根据 不同层次员工的不同需求确定不同的薪酬体系，以起到应有的激励作用。 1.辅助层 总体薪酬=基本工资+加班工资+各种补贴+特殊贡献工资+晋升机会 辅助层研发人员在研发团队中的主要作用是辅助中坚研发人员，主要任务是学习相关知识和积 累经验，所以他们在这一阶段并不能为企业创造太多价值，并且学习中有较强的人力资本积累效应。所以， 在设计这类人员的薪酬时，可采取水平较低的固定薪金模式，对项目有特殊贡献时进行特别奖励。 采取固定薪金模式的原因首先是因为他们尚处在学习阶段，不能为企业创造太多价值。其次由 于辅助层是一个后备选拔层，优秀者将很快进入中坚层，成为企业研发的核心力量，不合适者将调离研发部 门。所以该阶段企业应帮助他们进行职业生涯计划，并制定明确的晋升道路。这往往比薪金更具激励效果。 2. 中坚层 总体薪酬=基本工资+加班工资+各种补贴+项目工资+特殊贡献工资+晋升机会+技 术股份 中坚层的研发实力是高新技术企业的核心竞争力，他们的工作成果直接影响企业发展和企业产 品的市场占有率。所以应留住中坚研发人员，并不断为其提供学习机会，保证企业的核心竞争力。 项目工资是体现业绩的重要方面，据此与辅助层的薪酬水平拉开距离。技术股份是将研发成果 的部分所有权归属研发人员，它不同于普通股份，不可转让，研究开发人员在非正常情况下离开企业时，他 所拥有的这部分所有权将自动转给企业。这种方法不仅能激励研究开发人员而且可以减少流失，降低研发风 险。项目工资主要根据项目开发难度、进度等。由企业和研发人员共同商议决定。企业在项目进行中要对各项 指标的达成度进行考核。完成情况不同，计提比例也不同，项目工资等于项目总收益乘以计提比例。 对中坚层采用的这种薪酬模式，一方面体现了业绩，使能力强的研发人员得到可观现金收入的 同时还有晋升、带薪休假等精神奖励；另一方面有利于激励和留住人才；还使研发人员和企业一起分担了项 目风险。 3. 核心层 总体薪酬=基本工资+加班工资+各种补贴+项目工资+特殊贡献工资+股权 核心层研发人员的精力主要在于为企业赢得竞争优势，对这类人员的薪酬激励应以股权激励为 主，构建利益共同体。长期的股权激励是为了稳定核心人员，加大其对研发人员追求项目成功的吸引力，使 其能分享研发成果巨大的经济回报。也可让核心层研发人员负责项目的开发实施，给他们拓展个人能力、发 展事业的机会，这比高的收益更能激励核心研发人员。 四、实施时应注意的问题 1. 确定科学合理的绩效考核标准 由于研发工作是智力性活动，结果往往也具有很大的不确定性，因此采用任何单一指标都是不 合理的。所以，对其工作绩效的考评，要有一套科学合理的考评标准。这就要求管理者对研发任务进行层层 分配和目标确认，并要求他们根据自己承接的任务，给出工作计划。管理者审核其工作计划的合理性，并根 据工作计划，考核节点目标。这种考核方法一方面考虑研发人员的特质，体现了对他们的尊重和信任，另一 方面又能让他们自行安排工作，充分发挥主观能动性和创造力。因此，科学合理的绩效考核标准是确定薪酬 体系的前提。 2.充分沟通，在双方协调的基础上确定合适的薪酬体系 由于研发人员需求的多样化、个性化，制定薪酬体系时应与每个员工充分沟通，了解其自身需 要，这样制定出的薪酬体系才具激励作用。比如，甲可能认为医疗保险很重要，而乙由于其配偶所在单位已 经为其办理了医保，他就需要别的福利。所以在制定薪酬体系时，应与每个员工沟通协调，体现人本管理的 思想。 3. 提供更多的出国考察、学习、培训的机会 由于知识更新速度加快，竞争加剧，研发人员的自我发展意识也在不断增高。因此，企业要给 他们提供更多的出国考察、出国技术服务、各种学习培训机会，使他们的知识得到不断更新，业务水平和创 新能力得到提高。 4. 实行弹性工作时间和灵活多变的工作地点 企业要针对研发人员的工作特点（主要是从事思维性和技术性工作，劳动过程往往无形，工作 没有明确的流程），在制定工作规则时体现他们的意愿和特性，实行弹性工作时间和灵活多变的工作地点。 这样更有利于创造性的发挥。企业还要加强企业文化建设，营造学习型企业的氛围，创造更多的民主化风气， 增强研发人员的奋斗精神。通过特色企业文化的构建来树立企业在社会上的形象，提高企业的信誉度，使之 进一步激励企业研发人员的积极性和创造性。
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高层薪酬
高层管理人员的薪酬结构 一、 目的 使高层经营管理者与公司利益走向一致，兼顾公司的短期业 绩与长远发展，确保各经营目标的实现，共同实现公司战略目标。 二、 薪酬 （一）、薪酬结构 1、 薪酬由年薪、福利与长期激励三大部分组成，即薪酬=年薪 +福利+长期激励； 2、 年薪=基本年薪+绩效年薪 3、 福利=法定福利+统一福利+专项福利 4、 长期激励，公司实现集团化改制后的股权激励，现行采取 虚拟股权形式； （二）、年薪结构 1、根据公司经营需要，确定实行年薪的人员范围，年薪总额=基 本年薪+绩效年薪； 2、年薪总额的 60%作为基本年薪，基本年薪按 12 个月计算，每 月以银行转账形式全额发放； 3、年薪总额的 40%作为绩效年薪的考核基数，根据各责任人签署 的《目标责任状》，经公司对工作业绩考核后年度发放。工作业绩 考核时间为次年的第一个月至第二个月，业绩年薪发放时间为次 年的第三个月，以银行转账或现金形式发放； （三）、福利管理 1、本福利指发给高管管理人员的法定福利、统一福利、专项福利 的统称。即福利=法定福利+统一福利+专项福利； 2、法定福利指地方规定的公司为员工缴纳社会保险，即养老、医 疗、工伤、生育、失业保险； 3、统一福利按公司现行福利执行； 4、专项福利如下表： 序 号 1 2 3 项目 健康体检 中期长期 学习 国内外旅 游 享受标准 元/年 元/年 元/年 条件 备注 公司指定医院 服务期限≥5 年，公司选定进修单位安排学习 与进修，个人申请的进修项目，由公司、个人 协商费用承担金额 国内每年 1 次，每次 3-5 天； 旅游期间基 本年薪 100% 发放 4 车补 元/月 根据排量 （四）、长期激励 1、长期激励主要指公司改制后的股权激励，具体待改制后待定。 三、 附件 1、《年度目标责任状》待确定各主管的主要考核指标数据。
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饭店薪酬管理中的公平原则
饭店薪酬管理中的公平原则 转载 2007-6-14 15:56:46 如何对员工支付报酬是人力资源管理中的一个重要课题。目前，中国的国有企业和民营 企业正面临着改革员工薪酬制度的浪潮，外资企业也在不断地改进薪酬制度以适应管理本地 化的需要。饭店为了增强竞争实力，提高产品和服务的质量，也需要对员工的薪酬制度进行 不断的调整，实现对员工的有效激励。而有效的薪酬制度必须满足公平原则，只有建立在公 平基础上的薪酬制度才是有效的，才能确实起到对员工的激励作用。。 公平理论在薪酬分配中的作用 在雇佣关系中，员工为企业付出劳动，然后从企业那里取得报酬。美国心理学家亚当斯 （Adams）于 60 年代提出的公平理论认为，员工会通过比较自己和他人的得到付出比率 （Income/Outcome ratio）来判断自己所得的报酬是否公平。员工在工作中的付出包括教育水 平、技术能力、工作经验、努力程度以及花费的时间等；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就 感、认同感、工作挑战性、职业前程等外在和内在的报酬。比较的标准可以来自饭店内部或饭 店外部的其他员工，也可以来自员工自己以往的经历。如果员工目前的得到付出比率低于别 人的或自己以前的得到付出比率，员工就会觉得不公平。 饭店制定有效的薪酬政策必须考虑外部公平性、内部公平性和员工个人方面的差异。 1、外部公平（报酬水平）在薪酬决定中的作用 外部公平性要求饭店的薪酬标准与其他饭店相比要具有竞争力，以吸引或留住人才。饭 店可以通过薪资调查分析报酬水平，调查本饭店的报酬相比类似饭店的员工得到的报酬如 何。达到外部公平报酬水平的影响因素包括最低工资法、类似饭店支付的报酬、劳动力市场和 经济形势，以及饭店的财务状况等。 2、内部公平（报酬结构）在薪酬决定中的作用 内部公平性要求饭店使内部员工感到自己与同事之间在得到和付出的关系上的平衡。饭 店需要通过工作评价来建立合理的报酬结构，这其中的关键问题使饭店如何确定各种工作的 相对价值。对饭店中各种工作的工作描述、工作规范、标尺性工作、补偿因素、工作评价者的判 断都会影响饭店报酬结构的公平性。 3、个人因素在薪酬决定中的作用 有效的薪酬政策不仅要考虑薪酬水平的外部竞争力和薪酬结构的内部一致性，还要考虑 饭店内部承担相同工作或者具有相同技能水平的员工之间的薪酬公平性。一般而言，在同一 饭店中承担相同工作或拥有相同技能的员工往往在工作业绩方面存在差别，也可能在经验方 面存在差别，因此，饭店应该考虑员工个人方面的差异在薪酬决定中的影响。饭店如何为员 工的技能和贡献确定价值，是影响薪酬决策的关键问题。员工工作的质量、工作的数量（个 人产出或成本节约、小组产出或成本节约以及加班费和奖金）、员工的资历以及其他因素 （个人安全、独有的技能或在海外工作的经验）都会影响员工的个人报酬。 影响员工感觉中薪酬公平性的管理决策因素 在饭店内部，饭店的目标和战略、饭店的文化、员工工作的性质以及所需要的技能都会影 响员工的薪酬。一个有效的薪酬体系应该具有以下几个方面的效果：第一，吸引和留住饭店 需要的优秀员工；第二，鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；第三，激励员工高效 率的工作；第四，创造饭店所希望的文化氛围。饭店都希望既能激励生产效率的提高，又能 控制员工成本以保持饭店的竞争力，并实现对所有员工的公平对待。但是，饭店制定薪酬分 配决策过程中的很多因素都会影响员工感觉中的薪酬公平性。研究员工感觉中薪酬公平性的 影响因素对于指导饭店管理人员做好薪酬分配工作、更好的激励员工具有重要的意义。 在制定薪酬分配决策的过程中，管理人员的不同做法会影响员工感觉中的薪酬公平性。 以下几点会影响员工感觉中的薪酬公平性： 1、薪酬与绩效相联系 笔者认为，只有当上级管理人员使用与员工的报酬密切相关、可靠的方法评估员工的绩 效，员工才会对薪酬分配结果公平性满意。薪酬与绩效相联系是有效薪酬政策的基础。然 而，员工的薪酬与绩效相联系的理想状态往往很难实现。饭店薪酬政策的基础不仅仅是员工 的绩效，预算的可行性、饭店的政策、员工与上级的关系以及其他外部因素都会影响饭店的 薪酬分配。另外，出于其他原因（例如缩小员工之间的报酬差距），管理人员也不会完全根 据员工的绩效决定员工的薪酬水平。但是，如果饭店努力实现员工绩效与报酬一致的原则， 员工会认为饭店的薪酬政策是公平的。同理，饭店在实现绩效与工资相联系的原则时有所让 步，员工就认为饭店的薪酬政策不公平。 2、绩效评估标准的无偏性和一致性 当员工发现饭店管理人员没有对所有员工实行合理、连续、一致的绩效评估标准时，员工 感觉中的薪酬公平性会受到破坏。 由于饭店的薪酬分配预算是有限的，员工认为管理人员使用不一致的绩效评估标准会使 饭店有限的资源分配变得不公平。研究发现，员工认为“偏心”是导致管理人员不公平行为 的重要因素。另外，员工还希望饭店能够使用一致的绩效评估标准，保持标准的连续性。当 管理人员对所有员工实用不一致的绩效评估标准时，员工感觉中的薪酬公平性会降低。 3、绩效改善计划 饭店的绩效评估制度有两个基本目的：第一，为管理人员做决策（例如员工的薪酬分配 和职务晋升决策）提供参考信息；第二，使管理人员能够对员工如何改善工作绩效提出建 议。管理人员为员工制定绩效改善计划对员工的长期报酬的增加具有重要意义。绩效改善计 划的存在和完善程度会影响员工对薪酬分配公平性的判断。 管理人员致力于建立并完善员工的绩效改善计划，员工会感到管理人员重视员工能否在 将来得到更多的报酬，从而可以降低员工对目前薪酬分配结果公平性的不满。 绩效改善计划能使上级管理人员进一步关注员工对未来绩效和报酬的期望，使员工感觉 饭店的责任划分更加明确，管理人员制定决策的程序更加公平。 最后，管理人员制定绩效改善计划时需要为员工提供如何达到绩效目标的信息。这一过 程表明管理人员关心员工的个人发展，愿意花时间和精力改善员工的绩效，能够增强员工对 管理人员的信任，提高员工感觉中的公平程度。 4、绩效评估方法的适用性 公平的薪酬分配系统的基础是可靠、正确的绩效评估方法。如果饭店管理人员评估员工投 入程度的方法都不正确，员工会认为饭店的薪酬分配政策也不公平。员工认为绩效评估方法 不正确，意味着员工认为管理人员没有考虑那些对他们的工作有重要意义的因素，或者管理 人员没有使用能够抓住关键工作要素的评估方法。例如，顾客的再购倾向和满意感也是管理 人员评估员工绩效时应该考虑的因素，因此饭店只以外在的销售量来做出薪酬分配决策是不 够充分的。绩效评估方法不正确的另一个后果是员工的自我评估和饭店进行的评估不一致， 导致员工对薪酬分配的公平性不满意。 5、参与权 员工能够参与制定饭店的决策可以使员工更好地了解饭店赋予他们的任务、目标和期望。 员工参与制定薪酬分配决策能够改善他们对薪酬分配决策程序公平性的看法，提高员工感觉 中的薪酬分配公平性程度。另外，参与权能够满足员工诉说自己看法的需要。不论员工的看 法是否能够影响管理人员的决定，发言权对员工来说都具有重要的意义，能够表明管理人员 重视他们的意见。参与权还能使员工认为管理人员尊重员工，从而提高员工感觉中的交往公 平性程度。 薪酬分配公平性对员工工作态度的影响 1、薪酬分配公平性能够影响员工对管理人员的信任感 从 20 世纪 80 年代开始，西方社会科学家大量从事信任感课题的研究。90 年代以来，企 业管理学术界也开始重视信任感在企业中的作用。国外学者梅耶尔等人(Mayer, Davis 和 Schoorman, 1995)认为，善意、诚信与能力是影响信任感的三个因素。根据这一观点，员工对 管理人员的信任感是由以下几个因素决定的： 善意：管理人员在制定管理决策的过程中考虑员工的利益和需要； 诚信：管理人员信守承诺，言行一致； 能力：管理人员有能力领导员工完成工作任务。 在饭店中，管理人员拥有分配资源和指挥控制员工的权利，但管理人员必须依靠下属员 工的努力才能实现饭店的目标。管理人员必须赢得员工的信任，员工才会支持管理人员的决 策，努力实现饭店目标。 由于员工对管理人员的信任感反映了员工相信管理人员会保护他们的利益的心理，信任 感是饭店与员工之间的价值交换关系建立和维护的关键因素。国内外很多学者已经指出，员 工感觉中的薪酬公平性是影响员工对管理人员信任感的重要因素。饭店管理人员使用公平的 程序制定薪酬分配决策能使员工对决策结果的公平性产生期望，这种期望会使员工对使用公 平程序的管理人员产生信任感。相反，经常做出不公平决策的管理人员会使员工觉得，管理 人员只关心自己和饭店的利益而不关心员工的利益，因此而产生的负面情绪会减少员工对管 理人员的信任。管理人员对员工的权利和人格表示尊重，会使员工觉得自己是饭店中有价值 的成员，增强员工对管理人员的信任感。 2、薪酬公平性能够影响员工的工作满意感 工作满意感是指员工对自己的工作或工作经历进行自我评估而产生的一种愉快、积极的 情绪。饭店管理人员制定的薪酬分配决策的公平性能够影响员工的工作满意感。 员工感觉中的薪酬分配决策结果的公平性会影响员工的工作满意感。根据公平性理论， 员工期望得到的和实际得到的工资水平之间的差距越大，他们的压力和不满也越大。员工认 为饭店制定薪酬分配决策不公平，可能会认为如果制定薪酬分配决策的程序更公平他应该得 到更多的报酬，因此而愤怒和不满。另外，员工在薪酬分配过程中感觉到的与管理人员交往 的公平性也会影响员工的工作满意感。交往公平性表明饭店承认员工所做的贡献，能够增强 员工的工作满意感。虽然员工对自己所做贡献的价值判断可以通过饭店正式的绩效评估结果 得到明确，但员工在薪酬分配过程中与管理人员交往的质量也会为员工提供关于自己工作价 值的信息，从而影响员工的工作满意感。 对饭店管理人员的启示 在饭店中工作的员工都希望自己被公平地对待。一个好的薪酬系统应该同时考虑到外部 竞争力、内部一致性和员工个人因素。即使可以设计一套能够将这三种因素都结合在一起的 薪酬系统，但是如果没有管理人员有效的管理工作，这套系统也不会发挥预想的作用。薪酬 系统的管理工作包括确定成本、了解员工对这套薪酬体系的感受，与员工沟通并让他们了解 薪酬体系的作用方式，最后判断薪酬系统是否达到了饭店预期的目的。因此，管理人员应该 在薪酬分配过程中注意以下几点： 1、确保绩效评估的可靠性和一致性 管理人员应保证绩效评估的标准是一致、稳定的。有的绩效评估人员非常严厉，而有的绩 效评估人员则非常宽松；一些部门人才济济，竞争激烈，员工获得一个高等级的评价很不容 易，而另一些部门员工普遍水平一般，同样会有人得到很高评价，这就很不公平。因此管理 人员应该制定统一的绩效评估标准，保证绩效评估的准确性和可靠性。只有准确的衡量员工 的工作绩效，才能保证饭店薪酬分配决策的公平性。 2、为员工制定绩效改善计划 管理人员需要创造一个良好的饭店环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的能 改善工作绩效的知识、技能、能力和态度。饭店为员工提供改善绩效的条件应该包括以下两个 方面：第一，为工作绩效的提升清楚障碍。包括避免设备维护不良、原材料供给及时和质量 合格、工作场所设计合理以及高效率的工作方法等。第二，为员工改善工作绩效提供手段和 充足的资源，包括提供充分的财力、物力和人力。管理人员为员工制定绩效改善计划能使员 工感觉到饭店对他的重视，使员工对饭店更加忠诚。 3、饭店管理人员应提高员工对薪酬分配决策的控制程度，给予员工发言权 给予员工发言权，令员工充分表达他们的看法可以极大地提高员工感觉中对薪酬分配决 策的控制程度。员工对结果的关注往往会使其重视饭店制度允许他们控制决策结果的程度。 但是员工对饭店的决策结果进行控制是不可能的，他们会转而寻找间接的方式来达到控制决 策的感觉。例如，他们会寻找机会表达他们的看法和建议。饭店管理人员应该重视员工是否 在制定决策结果的过程中起作用，给予员工发言权。例如，在做出薪酬分配决策之前给员工 机会表达他们对自己工作绩效的看法会极大的提高员工感觉中的薪酬公平性。 4、尊重员工，与员工充分沟通 在薪酬分配决策的制定过程中，管理人员必须尊重员工，与员工进行双向沟通，才能使 员工愿意说出自己的真实想法，保证决策结果的公平性。员工不仅希望能从饭店那里得到物 质报酬，更希望能够得到受人尊重的感觉。管理人员能够尊重员工、平等地与员工进行沟 通，会使员工感到更高的公平程度。员工对管理人员的信任往往会影响员工对薪酬公平性的 看法，影响员工对饭店的归属感。即使出现了员工对工资晋升结果的不满意的情况，管理人 员尊重员工、愿意听取员工的抱怨并向员工做出合理的解释也能够起到稳定员工情绪、提高 员工满意感的作用。员工在这个过程中感受到饭店对自己的尊重，会对饭店产生更高的归属 感。 一个有效的薪酬体系必须坚持公平原则。饭店只有制定一个有效的薪酬系统，才能吸引 和留住优秀人才，才能真正激励员工的工作积极性，从而提高饭店的整体绩效，保证饭店持 续稳定地发展。
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项目员工薪酬管理办法
项目员工薪酬管理办法 第一条 为合理评价员工的工作绩效，规范项目员工绩效薪酬发 放，充分调动和发挥员工的积极性和创造性，特制定本办法。 第二条 本办法适用于公司所属项目。 第三条 考核原则 （一）坚持公平、公正、公开原则； （二）坚持考核结果反馈的原则； （三）坚持考核奖励差别化的原则。 第四条 绩效薪酬周期，每年分四次进行核定。 第五条 绩效薪酬发放范围：项目领导班子除外的定编在岗员工， 试用期内的员工不发放绩效薪酬。 第六条 公司成立绩效薪酬管理领导小组，负责公司绩效薪酬重 大事项的决策，领导全公司绩效薪酬核定发放工作的开展。领导小 组成员由公司领导班子成员及人力资源部经理组成，总经理任组长。 第七条 公司成立绩效薪酬工作小组，办公室设在公司人力资源 部，人力资源部经理任组长，生产管理部、成本合同部、安全环保 部、监察审计部经理任组员，对下属各项目进行整体绩效考核并核 定绩效工资总额。 第八条 各项目成立绩效薪酬小组，由各项目负责人担任绩效薪 酬小组组长，成员由各项目班子成员、办公室主任、人事组成，结 合项目实际情况制定绩效考核及绩效薪酬发放细则，确保绩效薪酬 公平合理地发放。 第九条 项目季度绩效薪酬总额=项目非班子成员月均工资总额 ×季度考核系数。 第十条 季度考核系数=（安全指标+质量指标+生产进度指标+ 成本指标*0.01）/4； （一）安全指标、质量指标由公司安全质量环保监督部门按季 度检查排名确定.排名前 30%按 1.0 作为系数，后 20%按 0.8 作为 系数，其余按 0.9 作为系数，每季度系数由机关安全质量环保监督 部核定并公示。若当季项目发生一般及以上生产安全责任事故或当 季项目发生二级及以上一般质量事故不发绩效； （二）生产进度指标=本季度项目实际完成产值/本季度项目计 划完成产值（当季生产进度不足 75%的不发放绩效）； (三）成本指标 序号 指标名称 标准分 加分 考核标准 备注 1、有效合同价≥10 亿元，考核指标 3.5%；3 亿＜有效合同额＜10 亿，考 核指标 4%；有效合同额≤3 亿，考核指 间接费占 1 营业收入 25 15 比例 标 5%。完成目标值，得 25 分。 2、每减少 0.1%加 1 分，最高加 15 分。 3、每增加 0.1%扣 1 分，本项扣完为 间接费占营业收入比 例=开工累计间接费/ 开工累计营业收入； 间接费金额以财务部 审核数据为准 止。 应收账款 1、目标值为 15%，完成目标值，得 25 与存货规 2 模之和占 25 15 营业收入 分。 2、 每减少 1%加 1 分，最高加 15 分。 3、每增加 1%扣 1 分，本项扣完为止。 比重 1、目标值为 95%，完成目标值，得 25 3 计量支付 比 25 15 分。 2、每 增加 1%加 3 分，最高加 15 分。 3、每减少 1%扣 1 分，本项扣完为止。 4 上缴切块 占应缴切 25 15 1、目标值为 100%，完成目标值，得 25 分。 2、 计量支付比=（开累 计量金额-应收账 款）/开累计量金额 块比例 每增加 4%加 1 分，最高加 15 分。 3、每减少 4%扣 1 分，本项扣完为止。 第十一条 公司每年 1 月、4 月、7 月、10 月对项目上一季度的 绩效薪酬总额进行核定，由人力资源部下达具体金额。 第十二条 项目绩效薪酬具体分配方案根据项目自行制定的绩效 考核管理办法由项目绩效薪酬小组开会决定，形成会议纪要。最终 分配方案需在项目公示后报备公司人力资源部。
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面试时如何正确地谈薪酬
面试时如何正确地谈薪酬 面试时正确地谈薪酬的方法 1、【不要表现得太想进这家公司】 即使这家公司多么优秀，多么符合你的期望，也不要表现出一幅“我就 是 要 来 这 里 工 作 除 了 这 里 我 没 有 其 他 备 选 ” 。 以 前 我 too young too simple too naive，以为只要表现出自己的诚意，对方也会以诚意回报于我 。 然而事实上，应聘面试跟谈恋爱一样是拉锯战，谁先告白、谁先表态，谁就 处于下风。 之前因为太热衷出版工作，对方知晓我就是想当编辑，谈薪资待遇就各 种克扣。更多的企业更喜欢剥削那些对这份岗位抱有热忱的人——尤其是出 版行业，我顺便吐个槽，出版公司水太深，爱读书的好孩子还是把看书当做 乐趣就好。 2、【一定要好好谈薪资】 我见过太多渣公司了，跟你谈工作内容的时候可以谈上两小时，但是跟 你谈薪酬待遇，三分钟不到话题就结束了。不要觉得提薪资很尴尬或怎样， 你不为自己谋福利，还等着对方良心发现么? 举个例子吧，我之前去一家影院应聘市场经理，我事先做好了市场推广 的整套方案，在投简历的时候附带了这份方案，很快得到了面试通知。面谈 的时候是跟市场部负责人谈的，双方都觉得不错，到了谈薪酬待遇的时候， 就去见了影院的董事长——那叫一个渣啊! 首先董事长就跟我说，市场部是没有经理这个岗位的(神经，招聘网上写 的就是“市场经理”)，市场部经理就是之前跟你谈的那个负责人，你来了， 她坐什么位置?接着说，你提的薪资比市场部经理还高，你又不是在外面做 了几百万业绩，然后被我挖角来的，我要是给你这个薪资，其他员工会答应 吗? 然后，他说，你做的方案我看过了，很有心，我觉得年轻人不要太着紧 岗位职称，从基层做起，你做出业绩，以后别说是月薪一万，十万都给你 ! (妈蛋这种套话我几百年听到耳朵生脓了)最后给我提了个很低的薪酬，还说 看在你的诚意上，我再给你 500 的补贴吧!(当时我就呵呵呵了) 我觉得砍价这些事情其实都没什么，毕竟二三线城市的企业，给的待遇 也高不去哪儿。最惹恼我的就是，他为了砍价，最后的最后他拿起我的方案， 用手指掂量掂量了一下，说：“你说你做了多年的策划，我看你文案水平也 不怎么样嘛。” 从这种态度上，一个是我感觉不受尊重，即使真的喜欢这份工作，在这 里肯定也得不到任何提升;另一个就是，无论你的能力或经验如何，任何一个 诬蔑应聘者诚意的企业都配不上你。 3、【基础薪资的谈判】 那么，如果遇到一家比较好的企业，你该如何谈薪资呢?一定要重视基 础薪资的谈判。基础薪资就是你的岗位薪资，一般企业 HR 或部门负责人问 你，你期望的薪资是如何的，你先别回答，可以反问对方：“不知道贵公司 对这个岗位的薪酬设置是如何的?” 永远记住，提问的人控制着局面。 企业 跟应聘者其实是一样平等，不要觉得自己来面试就是有求于人— —你完全可以提出自己合理的要求。当 HR 给出了答案，你心里就有个底了 ——高于你的期望值，你可以直接接受;远远低于你的期望值，你就可以知 道这个岗位对这个企业来说重要程度如何，或者他们对你本人的定位是如何 的，又或者这家企业的薪资明显低于同行的，自己斟酌着可以撤了。如果薪 资比较接近你的期望值，那么你可以开始下一轮的谈判了。 4、【福利待遇的谈判】 企业的福利待遇包括什么呢?包括医保、社保、五险一金(养老保险、医 疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险、住房公积金)，还有实物、股票期 权、培训、带薪假等等非现金形式的报酬。 一般大城市的一些高端企业就会有五险一金，但是小城市或者小企业估 计就没有，但是你最起码要争取的是医保社保，这是最有必要的。 记得一点，任何没有给员工提供医保社保的企业都是违法的。 就算该公司没有这种福利制度，你也要提医保社保的补贴——至于怎么 提，有经验有能力的人可以坚持提，要是没什么资本的人我就没啥建议了。 5、【期权的谈判误区】 很多公司会为了降低你的薪资，会跟你说我们是初创业企业，所以你要 理解我们巴拉巴拉——太多刚创业的公司会跟你说这个，但是你一定要记得， 妈蛋你也是要吃饭买衣服的。 有的人更会画个大饼忽悠你，说我们以后企业要上市的啊，到时你做得 好，就会有期权啊股权啊巴拉巴拉之类的话，我告诉你们，这些话都是不经 大脑说的，你要是信了我真心只能说你还得回厂重修一下。 6、【工作时间的确定】 很多人常常忽略了问工作时间，一定要问该企业是不是要加班的，加班 是如何算的，算加班费用还是算调休? 我见多了一大堆破公司，天天让人加班，甭说加班费了，连餐补都没有。 要是遇到这种公司你就趁早收拾铺盖吧，要牛挤奶不给吃草的企业早晚都要 倒闭的。 7、【签署纸质协议书】 太多公司不给员工签劳动合同的——这也是违法的。但是行业潜规则都 这样，那么作为应聘者，你一定要要求对方给你签署任何纸质的协议书，一 式二份，然后写上双方的签名或盖章。 这份协议书可以是入职协议书，包括岗位职责的明确范围(这是对应聘者 的要求，同时也可以保障应聘者入职后不会做一些超出工作范围的烦心事)， 包括对方企业跟你谈定的薪资待遇(如试用期薪资多少，试用期几个月，转正 后薪资多少，有医保社保吗?有补贴吗?有业绩奖金吗?工作时间如何?)之类的。 如果对方说公司没有这种惯例，你一定要坚持——只有纸质的协议书才能保 证你不会白白干活。 我见过一些企业破产/倒闭/老板挣了钱就不想继续干了，往往这种企业 里的员工的薪资被拖欠被克扣都无计可施，因为他们没有签订协议书，甚至 入职申请表都没有填!甚至连打卡都没有!这样的情况，就算去劳动仲裁也没 用。 说一个我自己的惨痛经历：之前凭着对出版行业的热忱，去了上海一家 出版公司(我一定要指名道姓，上海万语文化艺术有限公司，可想而知我心里 有多恨)工作，什么纸质协议书都没签，打卡也没有，什么都没有，在那里傻 傻的工作了一个星期，终于想起，不对啊，怎么上班这么久，连打卡都没有， 怎么算薪资啊，于是去问当时的负责人，结果对方跟我说我是算实习，先实 习一个月再算入职——我听到这里，毅然决然的收拾自己办公桌的东西，离 开了，这事后来也就不了了之。 我本来觉得诚意是这个世界上最好的通行证，然而这个世界上有光必有 阴影。任何一家企业，如果你自己不谨慎些，他们都不会为你着想的。 唯一能保护你的，是你自己。 至今我仍然认为，诚意是这个世界上最好的通行证。——不可能因为一 些人渣而改变自己的原则初衷。应聘一家企业，你要有诚意;同样的，一家企 业招聘人才，也是需要诚意的。当你能够为别人展现诚意，你才能成为一个 更好的人。 薪酬的基本特点 薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根 据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、 所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自 己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会 获得薪酬的内部公平感;反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发 现薪酬的内部公平的几个特点： 1.薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部 公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可 能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具 有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应 该如何衡量?这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我 理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念 不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着 时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考 虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且 存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2.内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受 是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。 因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。 3.与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。 在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比 较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。 员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂 的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅 饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。 4.追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬 是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是 要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具 体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的 个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考 虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员 工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。 5，可以通过一薪酬调查，查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度， 追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足! 薪酬的实现方法 1.建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建 立企业的公平观;通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并 强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付 出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明 确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”， 但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付 出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包 含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一 揽子薪酬”(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。 2.职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标 的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相 对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作 价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价 立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位 之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职 位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于 薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价 的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心 理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。 3.基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资 。 由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次 的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培 训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员 工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的 能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效 评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪 酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、 沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使 组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进 行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且 信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。 关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变 化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错 误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。 4.秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内 部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成 为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬 只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一 定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满 意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公 正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。 5.有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执 行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上 级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的 过高或过低的判断;同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工 的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。 当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平 台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监 督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。
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项目发展部(职责-岗位-薪酬结构表)
项目发展部 1 工作职责 1.1 负责跟踪与公司业务相关的国内外技术发展趋势，结合公司现行业务优势，为公司业务的 发展方向提出市场开发和技术研制计划； 1.2 负责公司资源开发管理、技术开发及转化管理； 1.3 企业发展规划、系统分析、设计评价与管理 1.4 研究、制定、实施发展战略与规划 1.5 对投资项目进行可行性研究、咨询与评估； 1.6 制定科技发展规划，并对新产品、新技术进行规划、开发、论证与评价； 1.7 对业务流程进行系统分析、规划、设计与实施； 1.8 进行管理信息系统规划、设计、评估与实施； 1.9 根据公司整体战略发展目标，积极引进、开发优质、可控的投资、合作项目； 1.10 对公司各类投资、合作项目进行项目背景调查，收集整理项目相关资料，联系项目相关单 位和相关技术专家，制定初步的项目可行性研究报告； 1.11 对各类投资、合作项目进行科学、有效的管理与控制； 1.12 参与公司各类营销活动的策划、组织工作及公共关系数据库的建立工作； 1.13 项目前期筹备、报建与证照办理； 2 项目发展部 岗位（岗位说明和任职要求待补充） 2.1 项目发展部经理 2.1.1 管理项目发展部，完成项目发展部的工作 2.1.2 统管所有项目，监控项目按计划进行，实现项目目标 2.1.3 合理分配项目，科学调配项目管理的人员 2.1.4 协调公司内外资源为项目服务、保证项目顺利推进 2.2 高级项目经理 2.2.1 计划： 2.2.1.1 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 2.2.1.2 项目过程/活动的标准化、规范化。 2.2.1.3 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与 阶段计划。 2.2.1.4 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2.2.2 组织： 2.2.2.1 组织项目所需的各项资源。 2.2.2.2 设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 2.2.2.3 定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的 《项目沟通计划》） 2.2.2.4 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 2.2.2.5 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 2.2.2.6 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 2.2.2.7 安排客户培训工作。 2.2.3 领导： 2.2.3.1 保证项目组目标明确并且理解一致。 2.2.3.2 创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方 面的影响。 2.2.3.3 提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 2.2.3.4 合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 2.2.3.5 制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 2.2.3.6 定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 2.2.3.7 及时发现项目组中出现的问题。 2.2.3.8 及时处理项目组中出现的问题。 2.2.4 控制 2.2.4.1 保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 2.2.4.2 在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； 2.2.4.3 定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 2.2.4.4 对项目进行配置管理与规划。 2.2.4.5 控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的 解决项目组成员所碰到的难题。 2.2.4.6 不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。 2.2.5 任职条件：需有 PMP 证 或 工信部的项目经理证书；项目管理经验 8 年以上，具有金 额 3000 万以上（含 3000 万）的项目管理经验 2.3 项目经理 2.3.1 工作内容 同 高级项目经理 2.3.2 任职条件：需有 PMP 证 或 工信部的项目经理证书；项目管理经验 5 年以上，具有金 额 1000 万以上（含 1000 万）的项目管理经验 2.4 项目主管 2.4.1 工作内容 同 高级项目经理 2.4.2 任职条件：项目管理经验 3 年以上，具有金额 500 万以上（含 500 万）的项目管理经 验领导项目团队实现项目目标； 2.5 部门助理 2.5.1 协助完成项目发展部与公司其他部门的文书类工作 2.5.2 协助各级项目经理、主管完成项目所需的文档整理 3 薪酬方案 项目发展部 薪酬级别表 薪酬组成 职级 A B C 岗位名称 薪 基本工 绩效工 项目提 级 资 资 成 1 3000 300 700 8000 12000 2 3100 300 800 8000 12200 3 3200 300 900 8000 12400 4 3300 300 1000 8000 12600 餐补 说 合计 明 1、高级项目经理试用期 对应级别 A1～A3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目投资金额的 0.5%作为项目提成，按照项目 高 高级项目 5 3400 300 1100 8000 12800 级 经理 6 3500 300 1200 8000 13000 7 3600 300 1300 8000 13200 4、调薪时机： 8 3700 300 1400 8000 13400 （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪； 9 3800 300 1500 8000 13600 10 3900 300 1600 8000 13800 1 2500 300 500 4000 7300 2 2600 300 600 4000 7500 3 2700 300 700 4000 7700 4 2800 300 800 4000 7900 5 2900 300 900 4000 8100 6 3000 300 1000 4000 8300 7 3100 300 1100 4000 8500 4、调薪时机： 8 3200 300 1200 4000 8700 （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪； 9 3300 300 1300 4000 8900 10 3400 300 1400 4000 9100 1 2000 300 300 2000 4600 中 级 项目经理 初 项目主管 2 2100 300 400 2000 4800 级 部门助理 3 2200 300 500 2000 5000 4 2300 300 600 2000 5200 的进度发放；假设：高级项目经理每年管理的项目 总投资约为 2000 万，项目提成为全年 10 万 （2）每年度 1 月份公司统一调薪一次（在公司工作 时间满 1 年以上的人员适用于此次调薪） 1、项目经理试用期 对应级别 B1～B3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目金额的 0.5%作为项目提成，按照项目的进 度发放；假设：项目经理每年管理的项目总投资约 为 1000 万，项目提成为全年 5 万 （2）每年度 1 月份公司统一调薪一次（在公司工作 时间满 1 年以上的人员适用于此次调薪） 1、项目主管试用期 对应级别 C1～C3 级 2、绩效工资按照绩效评分进行考核,绩效评分由项 目完成情况，项目管理技能评核，工作态度组成； （具体的细则讨论后决定） 3、项目金额的 0.5%作为项目提成，按照项目的进 5 2400 300 700 2000 5400 6 2500 300 800 2000 5600 7 2600 300 900 2000 5800 8 2700 300 1000 2000 6000 9 2800 300 1100 2000 6200 10 2900 300 1200 2000 6400 度发放；假设：项目主管每年管理的项目总投资约 为 500 万，项目提成为全年 2.5 万 4、调薪时机： （1）试用期过后或岗位调整执行一次调薪；
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面试谈薪酬十一诫(doc)
面谈薪酬十一诫 面试临近尾声，双方感觉都还不错，但是，老板别有用心地忘记 了与你谈那个最重要的问题——你的薪水……你该怎么办？ 大大方方提出来！酬劳当然是很重要的，它在一定程度上决定着 你的社会价值和你的生活水准，你当然要当面问个清楚。免得日 后误会深重。而且这已是现代人的理性共识。和老板开口谈钱是你 的正当权利,大可不必不好意思。 当然这不是单纯的讨价还价，它是一个特别的商业谈判，有着若 干通用的谈判规则。概括为“面谈薪酬十一诫”。 诫一：无准备上阵 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 此番面谈不但关乎你今后薪水薄厚，更可能影响到你是否能到手 这份工作——如果你的期望值远远超过老板心中的标准，或者该 处的承受能力，而你又不能切实结合该企业的实际情况让老板给 你一个“例外”的理由，那么老板即使很欣赏你也只好对你说抱 歉了。特别是那种你本来很想得到这份工作，而且适当降低标准 你也能够承受的情况下。仓促上阵，只会让自己陷于被动。你的资 料准备越充足，成功机会也就越大。 诫二：不知道自己到底需要什么 面谈薪酬终归还是交易。要想成功，你必须首先考虑好自己最优 先的需要。你到底想要什么？如果工资低而拥有大量股份你是否 满意？你是否符合拿到奖金的标准？如果收入每年浮动很大，你 是不是有能力应付？工作的安全感对你重不重要？ 明确你自己的需要也能帮你决定去何种类型的公司工作（比如， 家传企业可能比新创立的公司能提供更高的薪水，但后者能提供 前者不具备的股份或股权）。不过，不管你考虑的是何种公司， 也许老板开的价钱他都未必能实现。关于公司某一职位所能付的 工资和它能提供的福利，一般公司都有许多规章制度上的限制。 了解到你自己的需求和公司在制度及预算上的限制，你就能开出 最符合你利益的价钱，同时对那些无法提供相应条件的公司，你 也不必再浪费时间。 诫三：狮子大开口 工作面谈不同于一般“谈判”，因为面谈结束后，你可能会和你 面谈时的“假想敌”一起共事。所以首先你要明确一点，它不是 一次性交易，你不能像买车买房一样一味就盯着 MONEY。更为 重要的是，你的事业成功可能就建立在这次面谈上。因此，尽管 你想争取最好的价钱，也是要小心谨慎，千万不要因小失大，从 此破坏了你在对方心目中的形象。 同样道理，对方也想让你在决定是否加入他的公司时，感觉良 好。当他认为你就是合适的人选时，他所考虑的也不仅仅是争取 一个最低的价钱，而是如何让你接受这份工作。 诫四：盲目乐/悲观 有时候你也许具备公司非常需要的技能或经验,是通过面试的惟 一人选，而且公司正急于雇人。这时你若能适当推迟谈判的时 间，直至公司最后决定你是最佳人选时，你讨价还价的优势就非 常明显了。 或者你是公司正在考虑的几个候选人之一，而且其他竞争对手也 都非常乐意被雇用。这种时候，你提出的价钱也许会起决定性的 作用。认清形势，摸到其他竞争对手的底，你才能把握进退的时 机。 也就是说，你要知道弹性应变，切忌盲目乐观或悲观。 诫五：撒谎/实话实说 诚实是重要的。如果你在面谈过程中撒谎，迟早会被发现，这会 让你信誉尽失，即使得到了工作，处境也将非常不利。 当然，完全实话实说效果也未必好。如果情势对你不利，可以不 必直接回答问题。注意运用对你有利的事实。你说什么或怎么说都 可以大做文章。不妨预先想好这些问题的答案以备提问。 诫六：强调特殊性 与其强调你自己的特殊性，不如在企业现有的基准之上分析你要 求的合理性。公平在交易中是最重要的准则之一。大部分老板在做 决定时会考虑到公平性。在企业制度和预算的限制之内，为了雇 到他们想要的人员，他们几乎会同意所有公平合理的条件。论述 公平性是面谈过程中极重要的武器。有时甚至能说服老板提高某 一职位的薪酬或调整整个公司的薪酬结构。 你应该说明每一要求的合理性。如果生活费用在上涨，适当提高 工资以作补偿的要求便是合理的;如果其他公司的同一职位人员 享有公司 1％的股份，你提出享有同样的待遇就不算过分。面谈 是成是败，很大程度上决定于你对公平性的了解把握。 诫七：泄底 如果老板不确定什么价钱能让你接受，同时你自信他对你感觉还 不错，他的最初报价往往接近他的最高报价。若是你泄露了太多 信息，比如说你原本过低的工资水平和期望值，或者想要获得这 份工作的迫切心情，他也许就不会开出最好的条件。 不早早透露你的全部要求，或者令你跳槽的全部条件，暗示对方 你不过是想寻求更好的发展，说不定对方提供的条件大大超出你 的预期。 诫八：决不让步 对方也许不能答应你开的所有条件，但是你要保证争取到所能争 取到的那部分条件。试着把重心放在总体价值上，寻求达到目的 的其他途径，要乐意为提高总体价值而做让步，别限死你的“要 求”。 如果你够灵活，完全可以把你的要求包装成公司能够接受的样 子。灵活变通一些，撤回公司难以接受的条件，或许会以对方能 接受的方式换取同等甚至更好的条件。 但最终，你必须让公司同意对你至关重要的条件。如果做不到这 一点，或者你必须放弃太多的利益以换取你所需的，那么这个职 位是不适合你的。而当你决定在某些条件上不做任何妥协时，必 须确认其必要性。盲目地决不让步，可能会错失更有价值的东 西，甚至可能会失去你正孜孜以求的工作机会。 诫九：好胜 在谈判过程中，人们往往会去计较具体问题上口舌之争的输赢， 反而忘了他所要达到的最终目标。这种态度尤其不适用于工作面 谈中。注重你的目标固然重要，但若惹得未来老板有挫败感未免 犯傻。记住，这个人会控制你未来的职业生涯。如果你给他造成了 坏印象，即使你争取到好价钱，也是得不偿失的。 诫十：不知何时叫停 到面谈的某一个点上，你所有能争取到的差不多都争取到了，在 这个时候，你应该感谢你未来的老板，并表示接受条件。如果你 不知道何时该叫停，公司没准会认为选择你的决定错了。大部分 公司都希望给予你公平待遇并令你感觉愉快，但谁也不会喜欢不 知进退的人。给人一个贪婪或不讲理的印象会使你前功尽弃。即便 造不成恶性结果，对你未来的工作发展也是相当不利的。 诫十一：不知轻重 永远不要忘记，面谈是你和该企业关系的起点。这是最重要的戒 律，怎么强调其重要性都不过分。它是你在该公司事业发展的第 一步。它定下了你工作关系的调子。争取得太少，起点太低，你的 整个职业生涯都将处于不利位置；而计较得太厉害，你会在开始 前就毁了这种关系，或者给人留下不知天高地厚的印象。如何把 握这中间的轻重关系，直接影响到你在未来公司的发展。 www.fdcew.com www.pxyi.net
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面谈薪酬十一诫
面谈薪酬十一诫 面试临近尾声，双方感觉都还不错，但是，老板别有用心地忘记 了与你谈那个最重要的问题——你的薪水……你该怎么办？ 大大方方提出来！酬劳当然是很重要的，它在一定程度上决定着 你的社会价值和你的生活水准，你当然要当面问个清楚。免得日 后误会深重。而且这已是现代人的理性共识。和老板开口谈钱是你 的正当权利,大可不必不好意思。 当然这不是单纯的讨价还价，它是一个特别的商业谈判，有着若 干通用的谈判规则。概括为“面谈薪酬十一诫”。 诫一：无准备上阵 此番面谈不但关乎你今后薪水薄厚，更可能影响到你是否能到手 这份工作——如果你的期望值远远超过老板心中的标准，或者该 处的承受能力，而你又不能切实结合该企业的实际情况让老板给 你一个“例外”的理由，那么老板即使很欣赏你也只好对你说抱 歉了。特别是那种你本来很想得到这份工作，而且适当降低标准 你也能够承受的情况下。仓促上阵，只会让自己陷于被动。你的资 料准备越充足，成功机会也就越大。 诫二：不知道自己到底需要什么 面谈薪酬终归还是交易。要想成功，你必须首先考虑好自己最优 先的需要。你到底想要什么？如果工资低而拥有大量股份你是否 满意？你是否符合拿到奖金的标准？如果收入每年浮动很大，你 是不是有能力应付？工作的安全感对你重不重要？ 明确你自己的需要也能帮你决定去何种类型的公司工作（比如， 家传企业可能比新创立的公司能提供更高的薪水，但后者能提供 前者不具备的股份或股权）。不过，不管你考虑的是何种公司， 也许老板开的价钱他都未必能实现。关于公司某一职位所能付的 工资和它能提供的福利，一般公司都有许多规章制度上的限制。 了解到你自己的需求和公司在制度及预算上的限制，你就能开出 最符合你利益的价钱，同时对那些无法提供相应条件的公司，你 也不必再浪费时间。 诫三：狮子大开口 工作面谈不同于一般“谈判”，因为面谈结束后，你可能会和你 面谈时的“假想敌”一起共事。所以首先你要明确一点，它不是 一次性交易，你不能像买车买房一样一味就盯着 MONEY。更为 重要的是，你的事业成功可能就建立在这次面谈上。因此，尽管 你想争取最好的价钱，也是要小心谨慎，千万不要因小失大，从 此破坏了你在对方心目中的形象。 同样道理，对方也想让你在决定是否加入他的公司时，感觉良 好。当他认为你就是合适的人选时，他所考虑的也不仅仅是争取 一个最低的价钱，而是如何让你接受这份工作。 诫四：盲目乐/悲观 有时候你也许具备公司非常需要的技能或经验,是通过面试的惟 一人选，而且公司正急于雇人。这时你若能适当推迟谈判的时 间，直至公司最后决定你是最佳人选时，你讨价还价的优势就非 常明显了。 或者你是公司正在考虑的几个候选人之一，而且其他竞争对手也 都非常乐意被雇用。这种时候，你提出的价钱也许会起决定性的 作用。认清形势，摸到其他竞争对手的底，你才能把握进退的时 机。 也就是说，你要知道弹性应变，切忌盲目乐观或悲观。 诫五：撒谎/实话实说 诚实是重要的。如果你在面谈过程中撒谎，迟早会被发现，这会 让你信誉尽失，即使得到了工作，处境也将非常不利。 当然，完全实话实说效果也未必好。如果情势对你不利，可以不 必直接回答问题。注意运用对你有利的事实。你说什么或怎么说都 可以大做文章。不妨预先想好这些问题的答案以备提问。 诫六：强调特殊性 与其强调你自己的特殊性，不如在企业现有的基准之上分析你要 求的合理性。公平在交易中是最重要的准则之一。大部分老板在做 决定时会考虑到公平性。在企业制度和预算的限制之内，为了雇 到他们想要的人员，他们几乎会同意所有公平合理的条件。论述 公平性是面谈过程中极重要的武器。有时甚至能说服老板提高某 一职位的薪酬或调整整个公司的薪酬结构。 你应该说明每一要求的合理性。如果生活费用在上涨，适当提高 工资以作补偿的要求便是合理的;如果其他公司的同一职位人员 享有公司 1％的股份，你提出享有同样的待遇就不算过分。面谈 是成是败，很大程度上决定于你对公平性的了解把握。 诫七：泄底 如果老板不确定什么价钱能让你接受，同时你自信他对你感觉还 不错，他的最初报价往往接近他的最高报价。若是你泄露了太多 信息，比如说你原本过低的工资水平和期望值，或者想要获得这 份工作的迫切心情，他也许就不会开出最好的条件。 不早早透露你的全部要求，或者令你跳槽的全部条件，暗示对方 你不过是想寻求更好的发展，说不定对方提供的条件大大超出你 的预期。 诫八：决不让步 对方也许不能答应你开的所有条件，但是你要保证争取到所能争 取到的那部分条件。试着把重心放在总体价值上，寻求达到目的 的其他途径，要乐意为提高总体价值而做让步，别限死你的“要 求”。 如果你够灵活，完全可以把你的要求包装成公司能够接受的样 子。灵活变通一些，撤回公司难以接受的条件，或许会以对方能 接受的方式换取同等甚至更好的条件。 但最终，你必须让公司同意对你至关重要的条件。如果做不到这 一点，或者你必须放弃太多的利益以换取你所需的，那么这个职 位是不适合你的。而当你决定在某些条件上不做任何妥协时，必 须确认其必要性。盲目地决不让步，可能会错失更有价值的东 西，甚至可能会失去你正孜孜以求的工作机会。 诫九：好胜 在谈判过程中，人们往往会去计较具体问题上口舌之争的输赢， 反而忘了他所要达到的最终目标。这种态度尤其不适用于工作面 谈中。注重你的目标固然重要，但若惹得未来老板有挫败感未免 犯傻。记住，这个人会控制你未来的职业生涯。如果你给他造成了 坏印象，即使你争取到好价钱，也是得不偿失的。 诫十：不知何时叫停 到面谈的某一个点上，你所有能争取到的差不多都争取到了，在 这个时候，你应该感谢你未来的老板，并表示接受条件。如果你 不知道何时该叫停，公司没准会认为选择你的决定错了。大部分 公司都希望给予你公平待遇并令你感觉愉快，但谁也不会喜欢不 知进退的人。给人一个贪婪或不讲理的印象会使你前功尽弃。即便 造不成恶性结果，对你未来的工作发展也是相当不利的。 诫十一：不知轻重 永远不要忘记，面谈是你和该企业关系的起点。这是最重要的戒 律，怎么强调其重要性都不过分。它是你在该公司事业发展的第 一步。它定下了你工作关系的调子。争取得太少，起点太低，你的 整个职业生涯都将处于不利位置；而计较得太厉害，你会在开始 前就毁了这种关系，或者给人留下不知天高地厚的印象。如何把 握这中间的轻重关系，直接影响到你在未来公司的发展。
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面对薪酬压力，HR该如何轻松面对
面对薪酬压力，HR 该如何轻松面对 所谓薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪 酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法 达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要 求，因为合法是公司存在和发展的基础。 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩 效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效 率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要 求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而 定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公 平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬 应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正 比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的 不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合 公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工 互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机 制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国 家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、 薪酬指导线制度等的要求规定。 然而从今年 6 月以来，中国各大中城市陆续发布工资指导价，调查显示， 工资涨幅为 10%至 30%不等。基于薪酬价格不断上涨的压力，一些沿海城市的制 造业有向内陆迁徙的趋势，一些制造企业正在进行的产业升级也与此有关。那么 在这样的背景下，企业的人力资源部门如何帮助企业化压力为盈利?在“第六届 中外管理人力资本发展论坛”上，可口可乐中国 HR 总监范秀莲、合众人寿改革 发展部总经理孙国军、腾驹达猎头董事长景素奇、金蝶集团人力咨询总监汪凯歌 原协鑫控股 HR 总经理汤彪，为此献计献策。 一直以来，企业的人力资源工作都不容易开展。孙国军用“发愁”一词来形 容工作感受，“涨工资，老板脸色难看;不涨工资，员工脸色难看”。在一些企 业的价值链条中，人力资源部门的作用往往被忽视。汪凯歌表示，目前企业人力 成本压力加大，正是人力资源部门发挥控制成本、增加绩效作用的好时机。 那么，面对涨薪压力，人力资源部门如何帮助企业实现盈利呢?归根结底， 还是要打好一场人才战略之仗。与会专家给出了九个字：找得对、用得好、留得 住。 找到与企业需要相匹配的人 “大环境所致，企业老板是无法控制员工工资上涨的。”景素奇因此建议， 只能充分发挥人力资源部门的作用，在找对人上下功夫。虽然员工工资成本无法 控制，不过企业招聘成本是可以降低的。比如，利用微博招聘，以前招个几百万 元年薪的总经理，可能招聘成本要花上十几万元，现在微博招聘的实时互动性， 令这些成本大大降低。另外，HR 设立合理的招聘流程也能“事半功倍”。原来招 聘一个员工，董事长也要亲自面试，流程很繁琐，这就造成了一些民营企业老 板对 HR 不放心。现在制定合理的招聘流程，让老板信任该流程，自然相信招聘 结果。比如可以设定多级面试官，按照面试体系，打出具体的分值来，用数据说 话。 “找得对”，其实对不同的企业，有不尽相同的标准，人才类型要和企业 需要相匹配。汪凯歌用自己从事人力资源工作的亲身经历说明这一点：很多年前 她在一家知名房地产公司做 HR，有一年曾经一下子亲自招聘了 1000 多名员工， 但后来留下的寥寥无几。后来她调整了招聘思路。因为是房地产企业，很多大项 目上马，工作压力很大，所以招聘人才的第一标准是较高的忍耐力，没有这一 点，专业素质很高的人也会跳槽。另外，耐受力好的人，在企业工作的时间长些 对公司的企业文化也有较深的体会。 管理好员工期望值 “找得对”，仅完成了万里长征的第一步，如何“用得好”?汤彪认为正如 彼得•杜拉克所言，一位好的领导者，应该帮助员工提高自己的职业愿景，作出 超越组织期望的成绩。落实到 HR 领域，设定合理的薪酬体系尤为重要，这一体 系应该正确认知员工岗位价值、技能差异和工作贡献等。 “不能给予员工发展平台，是留不住人才的。”范秀莲表示，公司 HR 通常 要根据员工个人职业发展优势并匹配公司战略，来促进员工晋升。企业 HR 要经 常问自己：你的团队中，有哪些人可以帮助企业组织完成更高目标?对这些人， 你是否已与之沟通和予以委任?基于这一重要用人举措，建立企业人才库是实现 “用得好”、“留得住”的重要基础。 而“留住人”的关键，并非高薪厚职，而是看企业到底能否真正满足员工 需求。景素奇对此归纳为，企业员工包括老板自己在内，有四种需求：一是饭碗 即温饱，二是成长空间，三是展现舞台，第四则是归属感。企业如果只能满足一 个，肯定留不住人才。他举例说，在某大企业，对 20 岁至 30 岁的成长型员工满 足成长需要;30 岁到 40 岁员工，满足施展才华的需要;40 岁以上员工当然是满足 其对企业归属感的需要。因此，景素奇将企业人力资源管理，称为人的期望值管 理，在他看来，如果企业不把人的期望值管理好，仅提薪酬和职位也是没有用 的。 涨薪不难? 在涨薪压力日益压顶的今天，没有企业老板的支持，没有顺畅的人力资源 经营环境，HR 部门要想做到找得对、用得好、留得住，几乎没有可能。因此，现 场的专家建议一些企业老板应该改变心态，重视人力资源部门的作用和合理投 入。反之，面对涨薪潮，员工自己也要调整好心态。“做着卖白菜的事，想着拿 买白金的收入。”孙国军认为这样不现实。 员工薪酬增长已成为一种不可逆的趋势。但是企业老板一般不愿意主动提高 工资，作为老板和员工的中间链条的 HR 怎么解决这个问题呢?与会专家建议， 人力资源部门可将行业和企业竞争对手的薪酬状况的调查数据，呈报给企业领 导，并与之沟通，最终实现涨薪的目标;同时将在绩效考核中发现的员工骨干， 推荐在涨薪行列，实现以激励促盈利的目的。
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青岛分公司薪酬与绩效
***有限公司 绩效薪酬考核激励方案 总则 为了有效调动*部门员工的工作积极性，促进公司*业绩的不断提升，保证公司经营战 略目标的实现，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。 本办法在客观评价员工业绩的基础上，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人 机制。为员工提供多元的晋升渠道，从而达到充分激励员工的目的。 本方案主要适用于呼叫中心员工。考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原 因缺岗）超过三天的人员不参与考核，同时提成不予计提。考核周期以月为单位，考核期 内到岗不足 20 天不予考核，请假不计为不到岗。 本制度没有规定的其他要求依据公司现有的公司制度。 第一章 薪酬 1.1.0 初级客服 序号 薪酬构成 解释 1 基本工资 无责任底薪=3000 元/月 2 岗位补贴 200 月/月 3 提成 详见明细 4 短期奖励 PK/评比奖励等 5 公司福利 五险一金、培训、双休、高温补助等。 序号 薪酬构成 解释 1 基本工资 无责任底薪=3200 元/月 2 岗位补贴 300 元/月 3 提成 详见明细 3 短期奖励 PK/评比奖励等 4 公司福利 五险一金、培训、双休、高温补助等。 序号 薪酬构成 解释 1 基本工资 无责任底薪=3500 元/月 2 岗位补贴 400 元/月 2 提成 详见明细 3 短期奖励 PK/评比奖励等 4 公司福利 五险一金、培训、双休、补助等。 5 公司福利 五险一金、培训、节假日、补助等。 1.1.1 中级客服 1.1.2 高级客服； 1.2 薪酬说明； 1.2.1 基本工资为无责任底薪，出勤未满整月的按：基本工资/当月应出勤天数*实际出 勤天数计算；同时如在公司中出现重大过失或给公司形象和名誉带来严重损害的，公司有 权适当扣除。注：试用期同转正基本工资相同，试用期无提成。 1.2.2 岗位补贴：公司会根据个人能力定岗，出勤未满整月的按：岗位补贴/当月应出 勤天数*实际出勤天数计算；同时如在公司中出现重大过失或给公司形象和名誉带来严重损 害的，公司有权适当扣除。 1.3 组长薪酬构成； 序号 薪酬构成 解释 1 基本工资 无责任底薪=3800 元/月 2 岗位补贴 500 元/月 3 提成 详见明细 4 短期奖励 PK/评比奖励等 5 公司福利 五险一金、培训、节假日、补助等。 1.4 薪酬说明； 1.4.1 基本工资为无责任底薪，出勤未满整月的按：基本工资/应出勤天数*出勤天数计 算；同时如在公司中出现重大过失或给公司形象和名誉带来严重损害的，公司有权适当扣 除。注：试用期同转正基本工资相同，试用期无提成。 1.4.2 短期奖励主要考核员工的学习能力，工作态度，团队意识，销售技能等，业绩参 与绩效范围。 1.5 主管薪酬构成； 序号 薪酬构成 解释 1 基本工资 无责任底薪=5000 元/月 2 岗位补贴 1000 元/月 3 绩效奖金 详见明细，1000 元/月 4 短期奖励 无 5 公司福利 五险一金、培训、节假日，补助等。 1.6 薪酬说明； 1.6.1 基本工资为无责任底薪，出勤未满整月的按：5000/应出勤天数*出勤天数计算； 同时如在公司中出现重大过失或给公司形象和名誉带来严重损害的，公司有权适当扣除。 注：试用期同转正基本工资相同，试用期无提成。 1.7 提成 1.7.1 客服个人提成； 沟通数量按照月均 单位：个 沟通数量/天 坐席 组长 主管 50 或以下 无 无 无 50-100 10 元/天 20 元/天 无 101-150 15 元/天 25 元/天 无 150 以上 20 元/天 30 元/天 无 坐席 组长 主管 无 无 无 审核数目： 审核数量/个 15 或以下 16-30 5 元/天 10 元/天 无 31 以上 10 元/天 15 元/天 无 坐席 组长 主管 95%或以下（淘汰） 无 无 无 95%-98% 2 元/天 5 元/天 无 98%以上 8 元/天 10 元/天 无 沟通满意度： 客户满意度 1.7.2 回访个人提成； 单位：元 沟通数量 坐席 组长 主管 35%以下 无 无 0 36%-45% 5 元/天 10 元/天 0 46%以上 10 元/天 15 元/天 0 转化率个人提成： 转化率 坐席 组长 主管 42%以下 无 无 0 43%-49% 5 元/天 10 元/天 0 50%以上 10 元/天 15 元/天 0 1.7.6 主管绩效：个数单位为天，按照月平均值来算 咨询 美恰 热线 审核 热线 发起率 拦截 考核系数 0-599 个 0-499 0-50 0-199 0-50 40%以下 0-199 0 600-799 500-650 51-100 200-250 51-100 40%-45% 200-250 0.5 800-899 651-750 101-150 251-299 101-150 46%-50% 251-299 0.75 900-999 751-850 151-200 300-350 151-200 50%-55% 300-350 1 851-以上 200-以上 350-以上 200-以上 55%以上 350-以上 1.2 1000-以上 解释：每项对应的完成考核系数相加的总和/考核的项目数（7 项）=整体完成的考核系数 第二章 绩效考核 2.1 个人排名奖励，客服以个人沟通数量、审核数量及满意度综合评比；回访以沟 通数量以及转化率综合评比； 岗位 第一名 第二名 第三名 客服 500 400 300 回访 500 400 300 2.2 个人排名处罚：按照自然月 1 月内每周的排名出现 2 次以上 岗位 倒数第一名 倒数第二名 倒数第三名 客服 300 200 100 回访 300 200 100 PS：连续三个月业绩出现在岗位组织内倒数 3 名内，需淘汰或待岗处理。本条适应于 所有岗位。 2.3 团队排名处罚； 如连续三个月业绩出现在倒数后三名，扣除该直属组长当月所有岗位补贴工资，降 职降薪处理，并连带处罚扣除三月全部岗位工资。 2.4 KPI; 解释：坐席与组长考核由主管执行，且保证数据真实有效，违规操作出渎职一 次，罚款 5000 元，主管由人事部直接考核；信息来源由相应部门提供，需保证数据真实 有效。 每月打分须在 5 号之前交付于人力资源部，考核表存档，和得分汇总一起交付。 2.4 规定项； 迟到 30 元/次，（每月给予 2 次机会，超过一小时，按事假计算），未打卡 30 元 一次，早退 100 元/次，旷工 300 元/次（三天为自动离职），事假按照正常出勤天数算薪 酬（含岗位补贴），病假不扣（凭三甲医院挂号凭证和证明，或计算半天工资（仅限当月 首次） 2.5 附则 1）如需对部分内容进行更改，需经人事部批示同意后方可进行调整修改，修改后向人力 资源部申请报批备案。 2)本管理制度由人力资源部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由人资资源部做出 说明。 3 )本制度自公布之日起实施。 人力资源部 2018 年 8 月 1 日
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零售企业 薪酬体系设计 案例汇总
零售企业 薪酬体系设计 案例 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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零售企业的员工薪酬如何设计
零售企业 员工薪酬 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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零售企业如何进行薪酬结构设计
零售企业 薪酬体系设计 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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