多元化薪酬结构设计
导入 • 当外包成为趋势，人力资源的管理重点是什么？ 导入 薪酬概念 • 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，是企业支付给员工的 劳动补偿。包括内在薪酬和外在薪酬。 • 工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形 式支付给雇员的劳动报酬。 • 狭义的工资指基本工资或标准工资。 • 广义的工资是指包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 一、薪酬管理的挑战性 • 员工往往对薪酬十分关注和挑剔。 • 员工不但关注自己拿多少，更关注别人拿多少 • 不患寡而患不均 • 结构老化，弹性下降 • 相似岗位薪酬差异大，内部收入的不公平感，造成内部不稳定 • 报酬与绩效脱钩，激励缺乏动态化，没有中长期的激励计划 • 根据实际情况的不同，薪酬管理没有普遍的模式可循。 —— 只有更好，没有最好！ 二、不变的三原则 • 对外竞争性 • 对内公平性 • 对员工的激励性 三、薪酬体系设计的多元化趋势 1 、人才竞争的要求 2 、企业不同发展阶段的要求 三、薪酬体系设计的多元化趋势 •用工成本的上升，导致人才价格战 •劳动力队伍的结构变化 •人才匮乏 •养老体系的不完善 •薪酬收入的不公平造成人才的流失 三、薪酬体系设计的多元化趋势 四、多元化薪酬系统的构成 1 、结构多元化 2 、激励长期性 3 、高管激励模式 1 、结构多元化 岗位工资 基本工资 年功工资 技能工资 绩效工资 直接薪酬 成就工资 津贴 薪酬系统 奖金 浮动工资 股票期权 分红 岗位津贴 工作津贴 加班工资 养老保险 基本福利 医疗保险 失业保险 工伤保险 间接薪酬 住房公积金 企业福利 福利设施、 健康福利、 假日福 利、 教育培训、 补贴福利…… 1 、结构多元化 晋升机会 发展机会 心理收入 生活质量 私人因素 1 、结构多元化 ---- 津贴的设计 • 地域性津贴及额外生活支出 • 生活福利性津贴 • 劳动性津贴 • 保健性津贴 • 补偿物价差异津贴 1 、结构多元化 ---- 奖金的设计 一、按奖金的周期划分 月度、季度、年度 二、按发放次数划分 经常性奖励、一次性奖励 三、按奖励的范围划分 个人奖、集体奖 四、一些常见的单项奖 • 合理化建议奖 • 特殊贡献奖 • 成本节约奖 • 安全奖 • 质量奖 • 超额利润奖等 1 、结构多元化 ---- 销售人员的薪酬方式 • 底薪加奖金模式 • 底薪加佣金模式 • 底薪加奖金加佣金模式 • 纯佣金模式 1 、结构多元化 ---- 福利设计 实物型 •免费宿舍 •免费工作餐 •免费饮料 •文体设施 机会型 •培训 •带薪假 •挑 战 性 工 作 机会 优惠型 •无息贷款 •产品分享 •折扣票券 服务性 •家庭保健护理 •保姆家庭护理 •免费体检 •咨询服务 荣誉性 •授予头衔 •以员工名 义命名 1 、结构多元化 ---- 福利设计 • 包括福利在内，公司应提供多少薪酬 • 在个人总薪酬中，福利应包含哪些方面 • 每提供一项福利，公司会达到多大的开支水平 • 为何要提高某项福利 • 哪类员工应被提供哪种福利 • 相对所提供的福利，公司将获得何种收益 • 某项综合福利计划如何帮助或最大程度招聘并留住员工 1 、结构多元化 ---- 福利设计 • 标准组件式（套餐型） • 附加型 • 核心加选择型 • 自助式 1 、结构多元化 ---- 福利设计 方案选择 A B C D 带薪假期 是 否 否 否 补充医疗 否 否 是 是 房屋补贴 否 是 否 是 家属保险 是 否 否 否 购车补贴 否 是 否 否 旅游 否 否 是 否 1 、结构多元化 ---- 福利设计 1 、福利总额预算 2 、点值确定与分配 3 、福利需求调查 4 、福利菜单更新 5 、福利选择与统计 6 、福利购置与支付 7 、成本与效果调查 2 、激励长期性 1 、企业年金 2 、准公务员式年薪 3 、期权 4 、员工持股计划 3 、高管激励模式 准公务员型模式： 基薪＋津贴＋养老金计划 一揽子型模式： 单一固定数量年薪 非持股多元化型模式： 基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划 持股多元化型模式： 基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划 3 、高管激励模式 端正工作心态 有利于经管者关注企业长期发展 重要性 留住人才吸引人才 降低即期成本支出 业绩激励 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 30. 00 25. 00 20. 00 15. 00 10. 00 5. 00 0. 00 25分位 中位数 75分位 冠达尔 基本工资 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 30. 00 25. 00 20. 00 15. 00 10. 00 5. 00 0. 00 薪酬总额 25分位 薪酬总额 75分位 薪酬总额 中位数 冠达尔 薪酬总额 案例 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 •弹性模式 稳定模式 折衷模式 —— 固定部分 —— 变动部分 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 举例：薪酬结构比例 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 薪酬构成 岗位工资单元 1 、岗位工资 2 、年功工资 综合津贴 1 、牛奶费 2 、房贴 3 、独生子女费 效益工资单元 1 、效益工资 2 、其它 属性：刚性工资 属性：福利 属性：弹性工资 五、内部公平性及薪酬结构的合理体现 ---- 案例 目标薪酬制 高级经营管理层 首席专家 经营管理层 高级专家 专业管理层 首席师 ( 高级经理 ) 作业管理层（综合主管） 高级主任师 能级工资制 主任管理师 管理师 协理 见习生（新大学生） 岗位工资制 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 • 1 、企业间相互调查 • 2 、委托调查 • 3 、调查公开的信息 • 4 、从应聘人员处了解 • 5 、从政府部门、相关机构进行调查 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 • 岗位 • 行业 • 地区 • 公司性质 • 岗位覆盖度 六、薪酬外部市场调查的技巧及案例 调查中最重要的资料： • 全部工资报酬 • 工作日长短 • 最后增资的日期和幅度 • 分红及其他激励工资 总结 研讨、修订 项目启动 诊断现有人力资源 管理体系 制定薪酬原则和 整体策略 实施岗位评价 研讨、修订 研讨、修订 设计薪酬管理工具 优化，修订关联管理制度 薪酬结构设计及 激励方案优化 形成整体项目报告 方案实施培训 实施岗位薪酬调查 （外部） 项目结束
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某公司超经典的薪酬激励方案-胡椒文库
薪酬激励方案设计 Compensation Design 郑力子 高级咨询顾问 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ? 远景 十年内成为国内市场上的 三甲 战略目标 长期目标 短期目标 商业活动 (1) 开拓 X 产品 在 A 城市的 市场 五年内在国内市场上的市场占有率 15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品 X 在市场上的份额增长两倍 资源 人/财/物 岗位设置； A 市人才 供求状况；薪酬水平 人力资源框架 战略规划 业务流程、组织结构 人 工作分析 力 资 源 岗位评估 业绩管理 管 理 核 心 薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划 薪酬的目的 -- 薪酬推动行为 Purpose of Compensation— Compensation drives behavior 吸引 Attract 保留 Retain 激励 Motivate 加入 To join 工作 To work 完 成 商 业 活 动 改善企业绩效 To improve organization performance 商业目标 Business Objectives 报酬体系 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解 平 衡 (1) Balance 企业支付能力 对外竞争性 External Competitive $ Affordable 成本 平 衡 (2) Balance 对内公平性 对外竞争性 External Competitive 竞 争 Internal Equity 公平 薪酬系统的构成 Reward System Component 薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分 岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付 薪酬哲学 四个基本问题： Why, What, How, Who •Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who: 哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 薪酬的理念（续） Why: 为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •Attract 吸引 : •Motivate 激励： •Retain 保留： •Align 一致： •Recognize 承认： •Provide Security 提供保障： 薪酬的理念（续） What: 我们支付什么？付酬的因素是什么？ •Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective 部门 / 团队目标 •Personal Objective 个人目标 •Role Requirements 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development 个人发展（教育、培训和发展） 薪酬的理念（续） How: 我们如何支付？用什么样的支付方式 • Direct Compensation 直接薪酬 : 1 、固定薪酬：基本工资 + （津贴） 2 、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励 ( 略） • Indirect Compensation 间接薪酬： 1 、福利： 2 、 Perquisites 零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴） • Other Compensation 其他方面薪酬： 关于付薪理念的讨论 3P 工资 Pay for……. Pay for……. Pay for……. 3P 工资之一 Pay for …… 为 ？ 付薪 关于职位的定义 什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ – 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 – 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。 – 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗 位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。 什么是工作分析 / 职位分析 工作分析（ job analysis ）也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 职位关系、工作环境等。 工作分析的产出 - 职位说明书 职位说明书是人力资源管理的基础 招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark ，确定机构需要的技能、 知识 职 位 说 明 书 组织发展 OD —— 调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。 职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 : 确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系 职业生涯发展规划的依据 上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ： 职位评估及级别 认识各岗位的价值对比 业绩管理 目标、晋升、考核的基础 职位说明书是： 对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程 重点需要收集的资料 组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通 职责范围描述的原则 / 方法 职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度（主项）描述 / 主要业务链 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、 实施措施、权责范围） 目的（最终结果） 职责项目数量 职责范围一般为 8 － 4 项，若大于 8 项或小于 4 项， 应 予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇 如 : 分析 \ 搜集 \ 召集 \ 计划 \ 分解 \ 引导 \ 运输 \ 转交 \ 维持 \ 监督 \ 推荐 避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事 项”“沟通协调” 职位工资 - 岗位职级划分 - 职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估 法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职 位价值的大小 职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 L L L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-1 L-1 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-3 L-3 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 职位评估的应用（一） 宏观了解职位的相互关系（续） 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 人力资源部 经理 13 财务经理 市场部经理 12 11 商务部经理 行政经理 10 招聘经理 薪酬福利经理 高级销售 代表 高级人事代表 高级会计 9 8 7 培训部经理 销售代表 行政代表 人事代表 会计 商务代表 销售助理 职位评估的应用（二） 作为一个公平的工资结构的可靠依据 100,000 80,000 60,000 $ 40,000 20,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 GRADE 80,000 60,000 40,000 20,000 0 Grades 职位评估的应用（三） 员工职业发展和继任的数据库 公司等级 乌托邦 标准工资 V 290 IV 220 III 170 II 130 I 100 • • • 风险 挑战 承认 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法 排序法举例 级别 最低值 中位值 最高值 标准职位 14 $200,000 $250,000 $300,000 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁 11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监 10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监 9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问 8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理 7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问 6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问 5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员 4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员 3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员 2 $28,000 $35,000 $42,000 会计 1 $22,400 $28,000 $33,600 前台 总裁 标杆职位 标杆职位 标杆职位 排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行 排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各 职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有 效的做法 因素比较法举例 精神 系统分析员 ( 程 序 分 析 员) 程序设计员 控制台操作 员 技能 体能 数据录入员 控制台操作 员 程序设计员 责任 系统分析员 工作条件 程序设计员 系统分析员 控制台操作 员 数据录入员 数据录入员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 控制台操 作 员 数据录入员 控制台操 作 员 系统分析员 程序设计员 点值评估法 - 评估系统因素确 定 教育背景 经验 知 识 资格 / 证书要求 专业知识 电脑 / 软件应用知识 …… 沟通能力 技 能 培训 计划能力 解决问题能力 决策能力 …… 职 责 下属人数与类型 工作跨度 …… 点值评估法职位评估练习 职位评估的建议 成立评估委员会 – 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 – 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等） 关于点值评估系统的讨论 1. 选择哪些付酬因素进行评估 2. 如何设定每个评估因素的分值 3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果 4. 如何划分分数段 …… 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 薪酬调查的一般步骤： 1. 选择有代表性的职位 2. 设计调查问卷 3. 选择有代表性的样本企业 4. 5. 6. 7. 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查 check data 数据分析统计 趋势分析 Salary Survey 确定职级薪酬水平 - 薪酬调查 基本术语 1. Mean 2. Median 3. Quartiles (75th, 50th , 25th) 4. Regression Analysis Salary Survey Mean Vs. Median Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值） Median Low Mean Salary Continuum High Mean is better when: 什么时候用平均值 – sample size is small 样本量较少的情况下 – computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 Median is better when: 什么时候用平均值 – a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 – you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 In most cases, the median is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值 Quartiles (75th, 50th , 25th) Formula : P (n + 1) n =23 25th percentile = (0.25) (23 + 1) = (0.25) (24) = 6th data point = 420 75th percentile = (0.75) (23 + 1) = (0.75) (24) = 18th data point = 462 参考市场薪酬水平 Base Salary 基本工资 $ $ $ 2 0,000 270,000 270,000 230,000 230,000 230,000 190,000 190,000 190,000 150,000 150,000 150,000 110,000 110,000 110,000 70,000 70,000 70,000 30,000 30,000 50 50 Total Cash 全部现金收入 30,000 Grade 50 Grade Reference Salary 标准工资 Q3 标准工资线 Median Q1 Reference Salary (Midpoint) Grade 市场调查 Regression Analysis 回 归 分 析 反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制 Median By Job Size 选取所有序列的中点 $ 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 最大拟合线 Line of Best Fit $ 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 指数回归 Exponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job size-1 Job Size 例 如：基 本 工 资 基本工资 市场供求 造成 标准工资 职级 中点增加率 Mid-Point Progression $ 10% 渐进 适用职级较多的大公司 40 Increase by the same X percent e.g. 21% 15% 稳健 35 30% 陡峭 适用职级较少的办事处 30 25 20 15 Increase by X percent e.g. 21% 10 5 0 0 50 100 150 200 Job Size 250 300 350 3P 工资之二 Pay for …… 为 ？ 付薪 如何建立能力模型 行为 意愿 技能 知识 特性 社会角色 动机 EI 能力模型 Self Awareness Social Awareness • 情绪 / 情感自我意识 • 精确的自我评估 • 自信 • Empathy • 组织意识 Self Management • • • • • 自我控制 信任 适应性 以结果为导向 主动 Social Skills • • • • • • • 影响他人 发展 / 培养下属 以客户为导向 沟通 变革创新 冲突管理 团队协作 我们需要哪些能力？ 如何把能力转换成行为 BARS 行为锚定法 BOS 行为观察法 BES 行为期望法 能力—行为 举例 主动性 没有完成 : 一直等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也是这样 ; 对于业务产生负面作用。 部分完成 : 有时等候上级主管的指令 , 即使在时间压力下也这样 ; 需 要详尽指令才能完成工作。 完成 : 不必等候任务或者指令 ; 可以独立完成工作 ; 只有在复杂情 况下才需要指导。 优秀 : 自己主动寻找任务 ; 可以独立完成工作 ; 只有在复杂 , 超出 常规的情况下才需要指导。 杰出 : 能够预测变化 , 准备备用方案 , 即使在复杂 , 超出常规的情 况下 , 也基本不用指导 ; 能够给别人提供指导。 能力模型的应用 定岗定编与 技能差距分析 职业发展和继任者计划 职位分析 提升与薪酬 能力模型 招聘选拔 业绩评估 期望目标设定 培训和知识转移 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Q1 Developed 最高工资 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 中点工资（标准工资） 最低工资 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Grade 薪酬结构设计 幅宽 Max 幅宽 Max-Min X 100% Min = Q1 Developed 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Min Mid= Mid Max+Min 2 由中点开始 ( 或标准工资 ) 决定幅度 定最低工资 定最高工资 幅度重叠 Range Overlap 没有重叠 适度重叠 过度重叠 幅度重叠 Range Overlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio Compa-Ratio = 举例： 实际工资 工资中点 实际工资 标准工资（中点工资） = 13,500 = 15,000 Compa-Ratio = 13,500 15,000 = 0.90 or 90% or 90 中点工资 实际工资 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平 能力 以客户为导向 团对协作 业务技能 培训与辅导 变革与思考 平均 标准 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 3 •评估结果 / 标准 = 93% 其工资水平为 评估结果 标准工资的 93% =1500 X 93%=1395 •Compa-Ratio=93% 2.8 幅度分区 假设幅宽为 50% Max 4th quartile P50 Q2 Median 3rd quartile 2nd quartile 1st quartile Min Max 为 120% P75 Q3 “Upper quartile” Q3 为 110% Mid 为 100% P25 Q1 “Lower quartile” Q1 为 90% Min 为 80% 幅度分区与业绩 / 能力评估结果的应用 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为 10% 、假设幅度分为 3 个区间 80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% 120% 卓越 （5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求 （4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求 （3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进 （2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受 （1） 0 0 0 0 0 一个完整的工资结构 基本工资 市场供求造 成 职级 基本工资 职级 3P 工资之三 Pay for …… 为 ？ 付薪 业绩奖金分配示意图 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 绩效优良 绩效较差 目标支付的绩效奖金 基本工资 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效奖金的作用 基本工资 业绩权重分配示意图 讨论 公司业绩 部门业绩 个人业绩 不同类人员的奖金 组成比例 (Performance Mix) 100% 奖金分配矩阵 •假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为 7:3 •假设每级分为 5 个区间 级别 薪酬 80%~87% 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B) 超过要 求 3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C) 达到要 求 2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% 0 0 0 0 0 考核等级 (A) 卓越 4.3~5 (D) 需要改 进 1.8~2.5 (E) 不能接 受 1~1.7 奖金分配练习： •有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在 同一个职级里，该职级的中点工资为 3000 ，幅宽为 50% ； 该级分为 5 个区间； •张三的基本工资为 2500 ；李四为 2800 ；王五为 3000 ； 赵六为 3500 ； •上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的 比例均为 7:3 •上诉四人的考核结果分数分别为 B 等，及“超过要求”； 请各组计算出他们四人应该得到多少工资？ 销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式一： 基本工资：无 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 直接佣金 % 的销售任务 / 目标 % 的销售额奖励 0~100% 4% 超过 100% 7% 方式二： 基本工资： 3000 0 佣金：月计 目标收入： 6000 0 无封顶 变动佣金 % 的销售任务 / 目 标 % 的销售奖励 产品 A 产品 B 产品 C 0~100% 3% 5% 9% 超过 100% 5% 8% 12% 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式三： 奖金计划 基本工资： 42000 奖金：月计 目标收入： 60000 封顶 % 的月销售任务 / 目标 % 的月目标激励（基于基本工资） 70% 0% 80% 50% 90% 75% 100% 100% 110% 120% 120% 140% 130% 160% 方式四： Linked Plan 基本工资： 42000 佣金：月计 目标收入： 60000 无封顶 以销售额的 6% 为计算基数 季度利润激励 毛利 佣金提取比例 15% 0% 20% 10% 25% 25% 复合销售人员薪酬设计 1 、该计划包括哪些人员？ 销售人员薪酬设计 市场 销售 客户服务 Job A 市场调研 产品策划 广告促销 传媒公关 培训潜在客户 …… 谈判 直接销售 合同签定 联系客户 …… 客户咨询 产品技术支持 售后服务 Call Center …… Job C Job B 同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同 薪酬结构比例与激励程度 销售需要说服的程度 高 激励程度 现金报酬 激励形式 : 报酬组合 ( 固定 / 变动 ) 可变工资 100% 固定工资 低 工资 100%/0% 奖金 佣金 50%/50% 0%/100% 组 合 和 杠 杆 组 合： 销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要 ， 销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大 。 杠 杆： 风 险 越 大 ， 收 益 越 大 。 常见的杠杆作用比例： 1/9 ： 1 2/8 ： 2 3/7 ： 3 4/6 ： 4 举 例 : 销 售 员 的 目 标 薪 酬 收 入 : RMB45,000/ 年 薪 酬 构 成 : 70 / 30 封 顶 目标奖金 优秀者的 40,500 ( 放大 3 倍) 上限 : 37,800 13,500 中位数： 薪金 总收入？ 13,500 31,500 下限 : 25,200 基薪： 基薪： 基薪： 31,500 31,500 31,500 固定收入 目标总收入 优秀者薪酬 举例：销售经理的奖金矩阵 某销售经理的基本工资为 64000 目标收入为 80000 （其固定收入和浮动收入比例为 8:2) 有封顶 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素（ 1 ） Consideration in Compensation Design 宏观影响因素 Macro Factor 经济因素 Economic Issue: 例如 GDP 、 Inflation 、 CPI 、 RPI 、 Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 Demographic Issues: 劳动力市场结构 ( 青年、老年、妇女等比例 ) 、老龄化趋势 社会因素 Social Issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（ 2 ） Consideration in Compensation Design 微观影响因素 Micro Factor 公司所处行业 Industry 例如 High-Tech 公司工资水平远远高于消费品行业 外部 竞争对手 Competitor: 例如竞争对手 Market position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 and life cycles 公司财务状况 Financial Condition 例如利润率，支付能力 Business plan 公司内员工关系 内部 制定薪酬方案的考虑因素（ 3 ） Consideration in Compensation Design 1. 企业文化 ( 例如 是否企业总是寻找最优秀的员 工？ ) 2. 市场供求 3. 机构规模 ( 例如 雀巢、 HP 、 IBM 、 Motorola 等 ) 4. 工作性质（例如 经常性出差） 5. 工作地点 ( 北京 / 天津 / 深圳？ ) 6. 机构类别 ( 国有 / 外资 / 民营 ) 7. 员工期望 8. 激励的因素 ( 员工需要什么，不需要什么 ) 薪 酬 成 份 (1) Compensation Elements Cash 现金 Fixed Pay 固定现金 Fixed Allowance 固定津贴 Variable or Incentive Pay 不固定现金或奖金 Deferred Pay 延期现金 Non-cash 非现金 • Benefits 福利 • Perquisites 额外福利 ？ 用 作 励 激 有 hat w 哪些具 d n a s e t iv a t o m ? What don’t 薪 酬 成 份 (2) Compensation Elements 基本工资 固定津贴 固定奖金 奖金 绩效奖金 福利 薪酬支付理念的比较 (1) Comparison of Pay Philosophy 惠普公司的支付理念 • 市场上领先的薪酬 • 支付绩效工资 • 薪酬管理中注重公平性原则 • 让员工了解公司的薪酬制度 薪酬支付理念的比较 (2) Comparison of Pay Philosophy 霍尼韦尔公司的支付理念 • 每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力 • 同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平 • 薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成 • 每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (1) 岗位工资 •岗位评估的分数决定岗位价值 •指定分数段中所有岗位被放入同一职级 Pay for Position! •所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 •每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 •使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 基 本 工 资 基本工资 例如： 10 个职级 10 种标准工资 500 名员工 标准工资 职级 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (2) Q1 Developed Max 个人技能工资 最大值 达到能创造和 有贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本 岗位 Q3 Learning 在学习阶段 Median Pay for Competency! 中位数 Min 最小值 Survey results, Internal normal distribution competency, seniority, performance • Skills • Previous work experience • How long the individual has been in the job • Education • Contributions 基 本 工 资 基本工资 标准工资 职级 XXX 的 薪 酬 支 付 理 念 (3) 绩效工资 Pay for Performance! • 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏 • 只支付业绩好的员工绩效奖金，而不是基本工资 制定工资政策 (1) Decide Pay Policy 落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 Your Reference Salary FULLLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 落后 - 领先政策 ( 妥协政策 ) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资 Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 制定工资政策 (2) Decide Pay Policy 1. 我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？ What market do we compare to, and at what level in the market? 2. 我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？ Do we pay the same for all professions? In all locations? 3. 多少个级别？ How many grades? 4. 对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？ How wide are salary ranges for the grades? 5. 个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？ ( 根据 绩效，素质或市场价位？ ) How are individual’s salary positioned and adjusted within the ranges? (by performance, competency, market pricing?) 6. 每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？ When begins salary reviews in each year? When begins salary strategy and structure review? 福利 法定 – – – – – – 养老保险 医疗保险 住房公积金 工伤保险 / 雇主责任 女职工生育保险 失业保险 其他 – 人身意外 / 寿险 – 出差险 ( 交通 / 行李 / 现 金) – 附加养老保险 福利 灵活福利计划 (Flexible Benefits) – 对员工 » 更能反映员工需要 » 增加福利对员工的价值 – 对企业 » 增加员工满意度 » 增加薪酬市场竞争力 » 提高员工最大化福利用途的意识 问题与答疑 ?
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现代企业薪酬制度设计大全（概念、思路、框架）
现代企业薪酬制度设计 23/6/16 1 导言 • • • • 23/6/16 分配制度改革的新形势 分配制度改革的新原则 分配制度改革的新特点 分配制度改革的新任务 2 目录 一 现代企业薪酬概念及其地位和作用 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 三 薪酬框架设计 四 薪酬设计的前提工作 五 薪酬方案设计 23/6/16 3 一、现代企业薪酬概念及其地位和作用 (一) 薪酬概念 23/6/16 (二) (三) 薪酬制度概念 薪酬管理概念 (四) 地位和作用 4 ( 一 )1 薪酬定义 薪酬是指各类劳动者凭借自己的知识 、技能、经验或人力资本，通过不同形 式劳动或所做贡献从用人单位所获得的 各种报酬的总和。 23/6/16 5 （一） 2 薪酬广义外延 薪酬 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 23/6/16 非经济性报酬 保险计划 中长期激励 企 业 年 金 补 充 医 疗 保 险 商 业 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 工 作 挑 战 性 工 作 成 就 感 职 业 生 涯 发 展 前 景 培 训 提 高 素 质 机 会 融 洽 人 际 关 系 公 司 良 好 其 发 他 展 前 景 6 （一） 2 薪酬狭义外延 经济性报酬 现金报酬 福利待遇 工 津 带 公 其 资 奖 贴 其 薪 旅 费 他 薪 金 补 他 休 游 健 福 金 贴 假 身 利 23/6/16 保险计划 中长期激励 补 充 医 疗 保 险 其 股 他 岗 票 期 实 股 位 期 股 股 权 股 权 形 式 企 业 年 金 商 业 保 险 7 ( 二 )1 薪酬制度定义 薪酬制度是指用人单位为激励各类劳 动者，采取各种手段向其支付多种形式 报酬的有关规范、标准、方法的总称。 23/6/16 8 （二） 2 薪酬制度广义外延 薪酬制度 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 23/6/16 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 非经济性报酬制度 保险计划 中长期激励制度 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 培 训 制 度 升 迁 制 度 职 业 生 涯 发 展 计 划 其 他 有 关 制 度 9 （二） 2 薪酬制度狭义外延 经济性报酬制度 工资分配制度 工 资 基 奖 工 总 本 金 资 年 额 工 津 支 薪 决 资 贴 付 制 定 制 制 制 办 度 度 度 法 23/6/16 福利制度 各 种 福 利 待 遇 制 度 员 工 集 体 福 利 设 施 保险计划 企 业 年 金 制 度 补 充 保 险 制 度 商 业 保 险 办 法 中长期激励制度 股 票 期 权 制 度 期 股 实 股 等 制 度 技 术 要 素 折 股 持 股 制 度 劳 动 分 红 制 度 10 （三） 1 薪酬管理定义 薪酬管理是通过制定相关制度、标准、 薪酬管理 办法对薪酬分配运行进行调节、控制， 使之达到预期目的的工作过程。 23/6/16 11 （三） 2 薪酬管理的内容 确定薪 酬策略 和目标 安排 薪酬 水平 23/6/16 开展薪 酬调查 和分析 确定和 调整薪 酬标准 选择 薪酬 模式 调节 薪酬 关系 设计具 体薪酬 制度 抓好相 关配套 工作 12 （四） 1 （ 1 ）是人力 资源开发管 理体系的重 要组成部分 人力 资源 规划 招聘 甄选 解聘 退休 广义 薪酬 狭义 薪酬 23/6/16 企业 理念 民主 管理 劳动合同 集体合同 劳动 争议 处理 协调 更 新 人力资源 开发管理 目标 工作 流程 制衡 绩效 考核 工作 分析 开发 培训 激励 职业 生涯 发展 权限 划分 精神 保险 鼓励 中长 福利 计划 薪酬 期激 待遇 分配 励 13 （ 四） 1 （ 2 ） 是企业科学管理体系的重要组成部分 企业使命 战 略 决 策 管 理 制 度 生 产 经 营 管 理 制 度 企业愿景 企业战略 市 资 场 金 营 财 销 务 管 管 理 理 制 制 度 度 人 力 资 源 管 理 制 度 技 术 创 新 管 理 制 度 包括薪酬制度 组织机构设置 人员岗位配备 23/6/16 14 （四） 2 作用 第一方面 薪酬激励 23/6/16 积极性 创造性 发挥 提高效率 提高效益 投入增多 实力增强 企业发展 15 （四） 2 作用 第二方面 薪酬改革 及其 管理科学化 促进企业 其他改革及 管理科学化 促进企业 文化的改进 、更新 促进企业 凝聚力、 向心力 的增强 促进企业发展战略的执行和目标的实现 23/6/16 16 二 现代企业薪酬制度设计的基本思路 ( 二) ( 一) 设计需考 设计 虑的因素 指导思想 23/6/16 ( 三) 设计 原则 (四) (五) 设计 设计 系统工程 基本路径 17 二（一） 设计需考虑的因素 企业产权的改革情况 企业生产经营的特点 企业的经营环境 企业经济效益情况 分析判断 薪酬设计 策略选择 企业文化和队伍素质 企业发展阶段 23/6/16 18 二（二）设计指导思想 以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指 导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制 度创新，立足于解决实际问题，系统设计，配 套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者 和其他员工积极性、创造性的目标 23/6/16 19 二（三）设计原则 1 、从企业战略出发 设计薪酬制度 4 、从配套改革出 发进行设计 原则 2 、从现代人力资 源体系出发设计 薪酬制度 3 、从薪酬制度系统出发 进行设计 23/6/16 20 二（四）设计系统工程 工作分析 是前提 其他改革 相配套 薪酬设计 - 系统工 程 薪酬分配 为主体 绩效管理 为依据 23/6/16 21 二（四） 1 广义工作分析是前提 重点 涉及多方面 组织机构 23/6/16 岗位设置 优化 职位体系 调整 工作分析和 岗位测评 岗位价值 度排序 22 二（四） 2 薪酬分配为主体 涉及多方面 薪酬 模式 23/6/16 薪酬 结构 薪酬 制度 薪酬 水平 薪酬 关系 薪酬 管理 运行 23 二（四） 3 绩效管理为依据 绩效评价的结果是实 际发放薪酬的依据 1 绩效计划 2 绩效实施 4 绩效结果与 薪酬分配挂钩 23/6/16 涉及多方面 3 绩效评价 5 绩效反馈 6 绩效改进 24 二（四） 4 其他改革相配套 技 能 等 级 及 执 业 能 力 的 确 定 23/6/16 竟 聘 上 岗 人 员 调 整 富 余 人 员 分 流 安 置 新 的 企 业 文 化 的 培 育 25 二（五）设计基本路径 企业发展战略 人力资源战略 以战略为导向 系统设计 薪酬设计策略 需考虑 因素 的分析 系统设计薪酬方案 修改完善薪酬方案 贯彻实施薪酬方案 23/6/16 26 三 薪酬框架设计 （一）薪酬框架的内容 （二）薪酬设计策略的确定 （三）薪酬设计的重点和难点 （四）薪酬设计的阶段和流程 23/6/16 27 三（一） 薪酬框架的内容 以薪酬设计策略为指导 薪 酬 模 式 的 选 择 23/6/16 薪 酬 总 量 决 定 机 制 的 调 整 组 织 机 分构 析 、 岗 、 岗位 位优 评化 价和 工 作 具 体 薪 酬 制 度 的 设 计 薪 酬 标 准 的 确 定 新 旧 薪 酬 制 度 的 衔 接 福 利 保 险 中 长 期 激 励 设 计 新 制 度 薪 酬 支 付 办 法 新 制 度 运 行 管 理 绩 效 管 理 制 度 设 计 其 他 配 套 改 革 设 计 28 三（二） 薪酬设计策略的确定 薪酬设计是一个复合体，以下五方面可以多 种组合，依具体情况而定 模式 统一模式 多元模式 一主几辅模式 结构 高稳定型 高激励性 调和型 水平 无竞争力 高竞争力 适度竞争力 关系 差距小 差距大 差距适中 配套 配套措施少 配套措施多 配套措施较多 23/6/16 大改 中改 小改 29 三（三） 薪酬设计的重点和难点 23/6/16 重点 薪酬 模式 选择 具体薪 酬制度 的设计 薪酬 标准 确定 难点 岗位优 组织机 岗位 绩效管 化 构优化 优化 理制度 新旧 制度 衔接 30 三（四）薪酬设计的阶段 宣传动员阶段 调查 阶段 研究 划分 阶段 工作 内容 23/6/16 了 解 本 单 位 基 本 情 况 抓 准 分 配 制 度 存 在 问 题 把 握 员 工 思 想 状 况 形成 思路 阶段 分 析 改 革 的 利 弊 条 件 提 出 设 计 初 步 设 想 反 复 讨 论 形 成 共 识 基础 工作 阶段 薪酬 设计 阶段 确 析重 重 重 选 设 点点点 择计 定 改 一二三 薪薪 工岗岗 酬酬 革 设 作位位 模制 分测价 式度 计 定 评值 位 度 排 序 确 定 薪 酬 标 准 健 全 考 核 制 度 修订 调整 阶段 拟 订 实 施 办 法 反确认修 复定真改 征存仔调 求在细整 意问测方 见题算案 贯彻 实施 阶段 提宣组分 交讲织层 审政布分 定策置类 批措执落 准施行实 31 三（五）薪酬的设计流程 成立改革领导小组 开展调研 形成改革思路并 开始宣讲动员 开展部门工作分析 和职位分析 建立新的职位体系 优化组织机构岗位 开展岗位测评 确定岗位价值度 选择并设计 薪酬制度 合理确定 薪酬水平和关系 讨论通过 并组织实施 修改调整薪酬方案 形成薪酬方案草案 并测算 健全绩效考核制度 为分配提供依据 23/6/16 抓好相关配套改革 32 四 薪酬制度设计的前提工作 ( 一 ) 工作分析思路 ( 二 ) 优化组织机构和岗位 ( 三 ) 建立或调整职位体系 ( 四）岗位工作分析 ( 五 ) 岗位评价 23/6/16 33 四（一）工作分析思路 从根上理起 优化组织机构和岗位 建立新的职位体系 工作分析岗位评价 23/6/16 优 点 科学 效果好 缺 点 工作量大 难度大 维持现状， 在不动组织机构岗位 的基础上，进行工作 分析、岗位评价 选择左边 思路工作 优 点 工作量小 难度小 缺 点 不科学 效果不好 34 四（二）优化组织机构和岗位 1 对组织机构开展工作分析 （ 1 ）填写部门工作分析表（说明书），包括基本信 息、基本职能、职责、权限、业绩指标、部门关系等 （ 2 ）编制部门工作流程图 （ 3 ）问题分析与建议 23/6/16 35 编制部门工作说明书 一、基本信息 部门名称 部门所属单位 部门直接主管 部门编号 部门人数 编制 现有人数 部门负责人 编制人 编制日期 审批人 审批日期 二、基本职能 三、部门职责 四、部门权限 权限类型 权限范围 人事权限 财务权限 制度权限 其他权限 23/6/16 36 人力资源部主导流程图 工作分析、岗位设置 人力资源需求分析 和预测 公司 战略 规划 目标 人 力 资 源 战 略 规 划 招 聘（内、外部）、 流动和配置 培训开发 绩效管理 薪酬、福利、保险 劳 动 关 系 调 整 通过 人力 资源 的优 化配 置实 现人 力资 源管 理效 能最 大化 职业管理 23/6/16 37 2 从企业战略出发，根据本单位经 营管理工作目标任务定机构 重新 构建方式 局部调整 方式 23/6/16 按现代公司制企业要求，一般可设置战 略规划部门、生产运作经营部门、资本 和财务管理部门、市场营销管理部门、 人力资源管理部门、技术创新管理部门、 党群工作部门等。 撤消多余部门 合并权责交叉部门 新设必设部门 38 3 按调整优化后的组织机构任务 确定岗位 根据部门工作分析 调整岗位 按一定的比例 缩减岗位 23/6/16 39 四（三）建立或调整职位体系 1 、打破现有按行政 级别划分的职位体系 分层 核心层 2 、按现代公司制要 求分层次、划类别 中坚层 骨干层 划类 管 理 类 职 位 技 术 类 职 位 营 销 类 职 位 生 产 操 作 类 基础层 3 、新称谓：总裁、 总监、主管、主办、 协理等 4 、与现行体系合理 对接 23/6/16 40 四（四）岗位工作分析 1 、对新设定的岗位进 行工作分析，按岗位分 类填写岗位说明书 2 、分析内容 3 、岗位评价工作流程 4 、编制岗位评价表 5 、组织实施岗位评价 23/6/16 41 四（四） 1 对新设定的岗位进行工作分 析，按岗位分类填写岗位说明书 虚实结合 以实为主 既要对岗位现有情况进行分析 又要对岗位发展情况进行分析 23/6/16 42 四（四） 2 分析内容 6W2H 6W 2H 23/6/16 WHY WHEN WHO WHAT WHERE WHOM HOW How 何由 何时 何人 何事 何地 和谁 如何干 干到何种程度 1 、基本信息 2 、工作职责和任务 3 、工作标准 4 、工作权限 5 、任职资格 6 、岗位特性等 43 四（四） 3 工作分析办法 1 问卷法 2 面谈法 3 观察法 7 功能性工 作分析法 人力资 源战略 4 写实法 6 关键事件法 5 工作日志法 23/6/16 44 四（四） 4 工作分析流程 成立工 作分析 岗位评 价小组 23/6/16 选择确 定分析 方法 宣传培 训分析 人员 各部门 各岗位 自行 分析 各组审 核修改 形成 职位 说明书 应用于 岗位评 价、薪 酬、绩 效、培 训等多 方面 45 四（四） 5 形成职位（岗位）说明书 岗位名称： 编号： 所属部门： 直接下级岗位： 定员： 直接上级岗位： 编制人： 工作概述： 工作职责和内容 审核人： 工作指标 工作关系 23/6/16 工作权限 任职资格 46 四（四） 6 应注意的问题 对岗不对人 按新设或调 整后的岗位 职责、任务 描写，不要 对现状照相 工作标准 尽可能有 定量分析 用语要标准、 规范、简洁、 明了 23/6/16 47 四（五） 1 岗位评价 对各个岗位按其劳动技能高 低、劳动责任轻重、劳动强度 大小和劳动条件好差等因素进行 比较评估，从而对岗位价值度和作 用度进行排序，量化各岗位劳动差 别，为正确确定各岗位薪酬差别提 供依据。 23/6/16 48 四（五） 2 岗位评价思路和方法 评价思路和方法 思路 对所有岗位按岗位性质分类开展评价；也可选择标杆岗位 进行评价，然后再归类和扩展到其他岗位。 方法 排序法、分类法、因素计分法、比较法等。一般都采用因 素计分法，小企业也可使用排序法。 23/6/16 49 四（五） 3 岗位评价工作流程 成立 评价小组 确定 评价办法 编制 岗位评价表 初步排列岗 位顺序 组织开展 评价 宣传培训 评价人员 明确岗位 劳动差别 划岗 归级 修订调整 评价结果 23/6/16 50 四（五） 4 （ 1 ）编制岗位评价表 23/6/16 大企业 可分设： 管理岗位评价表 专业技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 中、小 企业 可设： 管理技术岗位评价表 生产操作岗位评价表 或只设一张表 51 四（五） 4 （ 2 ）（ 3 ）编制岗位评 价表 （ 2 ）岗位评价表的一般形式（见下页）。 配置分数可为 1000 分、 600 分、 500 分、 100 分等。 （ 3 ）设几张表要平衡各表的关系，如： 生产操作岗位评价表与管理岗位评价表可考虑设为 0.6:1 专业技术岗位评价表与管理岗位评价表为 0.9:1 23/6/16 52 要素 四（五） 4 岗位评价表的一般形式 子因素 综合技 任职资格系数 能要求 综合能力素质 序号 评价分数 1 1 权重 评价分数 2 3 4 2 工作压力 5 工作责 指导责任 任 沟通责任 7 岗位工 管理幅度 作复杂 程度 工作创新性 9 岗位工作条件 工作环 境要素 危险系数 11 岗位人 岗位人员稀缺度 员稀缺 …… 度 23/6/16 13 工作负 荷 工作均衡性和饱满 6 性 总分数 8 10 12 14 53 四（五） 5 组织实施评价 组织高管、管 理、科研、工 人代表组成评 价小组， 10 多人或几十人 对评价表根据 需要作适当合 人手一表对 各 岗位评价，或 人手一总表， 对各岗位同一 因素比较评价， 再对其他因素 比较评价 形成岗位价值 度排序总表 汇总各岗位评 价分数 划岗归级 理调整完善 23/6/16 54 四（五） 5 划岗归级几种方法 等差 分级法 等比 分级法 将评价分数密集的一 每隔几十 段归为一岗。 分划一级 岗位 公式： 每上一岗 比下一岗 递增 10% 或 20% 等 划段归级法 各岗分数 =∑ 本段岗位 分数 ÷ 汇总本段岗位 数目 分值法 只算各岗 分值，不 具体划岗 归级 各岗劳动差别 = 各岗 分数 ÷ 最低岗分数 23/6/16 55 五 薪酬方案设计 ( 一 ) 薪酬方案设计的内容和流程 ( 二 ) 薪酬模式选择 ( 三 ) 薪酬调查 ( 四 ) 基本薪酬制度设计 ( 五）辅助薪酬制度设计 ( 六 ) 薪酬总量和人工成本调控办法设计 23/6/16 56 五（一） 1 薪酬方案设计的内容 1 选择 2 确定 3 设计 薪酬模式 薪酬总量调 控办法 具体 薪酬制度 8 测算 7 拟订 薪酬水平及 总量 各类人员纳入 新制度办法 6 合理确 定 薪酬标准 9 调整修 订 薪酬方案 10 设计 11 设计 12 设计 新制度薪酬 支付办法 新制度 运行办法 人工成本调 控办法 23/6/16 4 调查分 析 内外 薪酬水平 5 确定 与岗位评价结 果对接各类岗 位薪酬关系 57 五（一） 2 薪酬方案设计的流程 设立改革方案 设计小组 收集已有制度 文件资料并分析 存在问题 形成改革思路 调查分析企业 外部及内部薪 酬水平 选择薪酬模式 拟订具体 薪酬方案 确定薪酬标准 安排薪酬关系 测算薪酬水平 及增量 调整完善 薪酬制度 设计新制度 薪酬支付办法 设计新制度 运行办法 拟订薪酬总量 人工成本 调控办法 设计其他配套 改革办法 报企业董事会或 总裁会批准 贯彻实施 23/6/16 58 五（二）薪酬模式选择 结构 分类 高管 人员 中层 管理 一般 管理 高中 技术 一般 技术 营销 人员 生产 操作 辅助 生产 23/6/16 效益 薪酬 效益 30% 年薪 效益 35% 工资 效益 60% 工资 效益 35% 工资 效益 60% 工资 承包 30% 提成 效益 50% 工资 效益 50% 工资 基本薪酬 比重 基本年薪 职位工资 岗位工资 基本年薪 职位工资 岗位工资 承包工资 岗位工资 岗位工资 比重 津贴补贴 35 % 40 % 30 % 40 % 30 % 60 % 40 % 40 % 特定津贴 部分津贴 统一津补 规定津补 统一规定 统一规定 统一规定 统一规定 职务 消费 30 标准 5% 股票期权 % 控制 20 有的 6% 有的有 % 有 10 个别有 无 % 15 基本 8% 有的有 % 无 10 个别有 无 % 10 有的有 无 % 10 个别有 无 % 10 基本无 无 % 比重 股权激励 比重 其他待 遇 特定福 利保险 有的有 待遇 统一规 定待遇 规定待 遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 统一规 定待遇 59 五（三）薪酬调查分析 一、本单位各职位薪酬水平分析（倍受企业推崇） 二、同行业有竞争关系企业的薪酬水平调查 三、进行对比，按本单位薪酬水平策略进行调整 数据来源 当地工资指导价位 行业协会发布的同行业职位价位 请咨询机构专项调查同行业职位价位 23/6/16 60 五（三）薪酬调查：本单位各职位薪 酬水平与同行业对比曲线 薪 酬 等 级 75P 50P 目前工资 曲线 25P 职位等级 23/6/16 61 五（四）基本薪酬制度设计 1 、各类人员基本薪酬制度选择 2 、高管人员基本薪酬制度设计 3 、岗位工资制度设计 4 、职等工资制度设计 5 、其他基本薪酬制度设计 23/6/16 62 五（四） 1 各类人员基本薪酬制度选 择 制度分类 人员分类 基本薪酬制度：工资分配制度中以工资、奖金为分配对 象的制度 高管人员 年薪制，不具备条件的人也可选职务绩效工资制 管理技术人员 岗位工资制、职务工资制、技能工资制 生产操作人员 岗位工资制、等级工资制 营销人员 提成工资制 23/6/16 63 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 年薪 = 基本年薪 + 绩效年薪（福利待遇、保险计划、再加上中长期激励不含其 中) 基本年薪 =( 本单位员工平均工资 + 行业平均工资 )×N 倍 或 = 以市场同类人员价位为参照确定 绩效年薪 = 基本年薪 ×( 完成的绩效考核指标 / 计划绩效指标 ×100%)× 调节系 数 或 = 基本年薪 ×( 考核分数 - 本级起点分数 )÷( 上一级起点分数 - 本级起点 分数 ) 或 = 按超额完成利润的一定百分比换取 23/6/16 64 五（四） 2 高管人员具体薪酬制度设 计 高管人员实行年薪制 , 不具备条件的可实行职务绩效年薪制 高管人员职务绩效工资制年薪 = 职务工资 + 绩效工资（或年底承包奖 ) 职务工资以职位评价为依据确定职位系数 职务工资标准 = 某职位工资基数 × 职位系数 绩效工资以职务工资为基础、按其完成年度经营目标任务情况确定，绩效工资 （年度承包奖）可以是职务工资的一倍或几倍，与其他员工合理拉开差距。 23/6/16 65 五（四） 3 岗位工资制设计 其他人员 根据各单位实际情况 设计 , 可以一企几制 , 小企业一企一制 以岗位工资为主 的基本工资制度 23/6/16 以能力工资为主 的基本工资制度 以绩效工资为主 的基本工资制度 66 五（四） 3 岗位工资制度设计 (1) 几种常用模式 一岗一薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较小的公司 一岗几薪岗位工资制 同岗位内部劳动差别比较大的公司 岗位薪点工资制 效益波动较大 , 考核健全的公司 岗位宽带工资制 各岗位工资标准是一个幅度 , 如 :A 岗为 4000-6000 元 , 根据 上岗人员具体情况确定 23/6/16 67 五（四） 3 岗位工资制度设计 (2) 岗位工资制度 岗位工资制度一般为岗位工资 + 绩效工资 + 年功 工资 + 津贴补贴 23/6/16 68 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资系数表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 23/6/16 1级 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 2级 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1,70 1.50 1.30 岗位工资系数 3级 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 1.40 4级 4.30 4.10 3.90 3.70 3.50 3.30 3.10 2.90 2.70 2.50 2.30 2.10 1.90 1.70 1.50 5级 4.40 4.20 4.00 3.80 3.60 3.40 3.20 3.00 2.80 2.60 2.40 2.20 2.00 1.80 1.60 69 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位工资标准表 岗序 十五岗 十四岗 十三岗 十二岗 十一岗 十岗 九岗 八岗 七岗 六岗 五岗 四岗 三岗 二岗 一岗 23/6/16 1级 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 2级 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 1300 岗位工资系数 3级 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 4级 4300 4100 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 2500 2300 2100 1900 1700 1500 5级 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 70 五（四） 3 岗位工资制度设计 岗位级别的确定 员工的技能等级 不同的 分数和权重 员工的职业资格 员工的业务水平考核等 岗位级别 23/6/16 71 2(3) 合理确定岗位工资标准 , 与岗位 评价结果衔接 ( 一岗一薪或一岗几薪 ) 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算确定 岗位工资基值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位系数 × 各该 岗位定员人数 ) 第三步 计算确定各岗 岗位工资标准 = 岗位工资基值 ( 最低岗次标准 ) × 各岗位系数 第四步 根据实际情况和需要 , 一是四舍五入变整数； 合理调整各岗位工资标 二是岗位工资差别不合理的应调整； 准 三是与现行工资差别比较大的可调整。 23/6/16 72 2(4) 岗位薪点工资制工资标准确定办 法 第一步 合理确定 岗位工资总额 = 工资总额 ×(60-75%) ，各单位可 根据薪酬单元比重和需要做不同选择 第二步 计算 岗位薪点工资值 = 岗位工资总额 ÷∑( 岗位薪点数 × 该 岗人员数 ) 第三步 计算确定 岗位薪点工资标准 = 岗位薪点工资值 × 各该岗位薪点数， 薪点值可根据效益升降适时调整 23/6/16 73 2(5) 新旧制度衔接 新旧制度衔接 拟订各类人员从现行工资制度套入 新制度的办法，将各类人员现行工资标 准水平及关系与新标准水平及关系比较， 看工资关系变动情况，视情况调整岗位 系数或调整岗位工资标准。 23/6/16 74 2 （ 6 ）设计与工资制度相配套的 工资形式 计件工资 例 如 23/6/16 提成工资 生产操作人员可实行 计件工资形式 营销人员可实行 提成工资形式 75 2 （ 7 ）设计新工资制度的支付办法 （以某企业的工资结构为例） 工资结构 计算公式 员工工资 = 岗位工资 + 效益工资 + 工龄工资 + 津贴补贴 岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位工资系数 效益工资 = 基础效益工资 + 浮动效益工资 工龄工资 = 工龄工资 津贴补贴 = 津贴补贴标准 × 出勤天数 23/6/16 76 2 （ 8 ）设计新工资制度运行管理办 法 （以某企业的管理办法为例） 1 、本办法的 指导思想、原 则、适用范围 2 、公司各类员工 薪酬制度管理办法 3 、公司对各单位 薪酬制度管理办法 4 、公司工资总额 的提取和使用办法 23/6/16 77 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 基本原理与岗位工资制设计相同 主要适用于以管理、技术、业务人员为主体的企业 以职位评价为依据，按评价系数划分各职位的等级区间 以职位评价采取因素计分法，或海氏职务分析指导图示法 可分为不交叉或交叉排列职位薪酬区间两种模式 23/6/16 78 五 ( 四 )4 职等工资制度设计 职等 划分 不同 人员 职等线 A B C D E F G H A1 A2 A3A4B1B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4D1D2D3D4 E1 E2 E3 E4 F1 F2 F3 F4 协办 主办 主管 经理 总监 副总裁 总裁 每职等薪酬标准 = 最低位薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 = 中位数薪酬职等薪酬值 × 各职等系数 23/6/16 79 五 ( 四 )5 宽带薪酬制度设计 适用于以能力为基础的薪酬制度及相关人员，如 IT 行业 对本单位各类职位用相近归并法，划分为几个职位簇， 如研发职位、技术职位、管理职位、策划职位等 用对比法将职位进行分级，确定职位在公司内部位置 根据市场价位、本公司支付能力、各类职位人员能力 水平和实际贡献的差别确定各类职位宽带薪酬区间 对同一职位内不同人员根据考评（历史和现实情况） 确定其在本单位宽带内的具体定位，并据以付酬 23/6/16 80 五 ( 五 )1 辅助薪酬制度设计 辅助薪酬设计是指涉及人数不多的薪酬制度或与基 本薪酬制度相配套的薪酬形式 少数特聘人员 协议工资制 营销人员 提成工资制或包干工资制 有定额生产人员 计件工资制 服务人员 市场同类价位工资制 23/6/16 81 五 ( 五 )2 津贴补贴制度 • 将当前种类多，名目杂的津贴补贴大大简 化，该纳入基本薪酬的纳入其中 • 将性质、作用相同的归并成一种 • 对无作用或无意义的津贴补贴取消 • 对个别确实需要有缺乏的新设 23/6/16 82 五（六）设计薪酬总量和 人工成本调控办法 1 、本单位薪酬总量计算人工成本水平，计算劳动分配 率和人事费用率及其他投入产出关系。 2 、收集汇总同行业劳动分配率、人事费用率及其他投 入产出关系 3 、比较本单位与同行业人工成本水平及其投入产出关 系，画出对比曲线图，分析其原因。 4 、列出本单位各类职位薪酬水平曲线及与市场同类人 员薪酬曲线对比表 5 、明确薪酬战略，制定薪酬总量与相关产出指标挂钩 的调控措施。 23/6/16 83
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外部薪酬福利调查表（行政专用）
外部薪酬福利调查表 序 号 调查单位名称 调查单位 地址 岗位名称 岗位职责 薪资额 （元/月) 工作时间 薪资构成 福利项目 调查途径 调查日期 与我公司比较 结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 统计部门：行政人事部 统计日期：2016年5月30日 备注
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各职级人员薪酬结构分析图表
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 各职级人员薪酬结构分析图表 说明：此图表主要用于分析企业现有各职级人员薪酬结构，具体分析内容包括各层级人员的 酬费用所占比例、各层级人员薪酬占比情况、各层级人均薪资水平等。（表格中含自动计算 0 10 20 30 28 高管人员 12 8 7 40 6 6 40 操作工 8 9 6 7 6 5 人均薪资 12 高管人员 5 28 9 12 5 54 10.80 部门经理 18 55 8 10 6 79 4.39 主管 26 45 7 15 7 74 2.85 6 专业技术人 员 56 40 7 8 6 61 1.09 4 一般员工/助 理 80 28 6 6 3 43 0.54 2 操作工 100 40 5 9 5 59 0.59 0 合计 285 236 42 60 32 370 1.30 63.78% 11.35% 16.22% 8.65% 100.00% 10 8 员 人 管 高 理 经 门 部 管 主 员 人 术 技 业 专 各职级费用合计 / 占 各项费用占比 0.0864864864 864865 0.16216 80 3 5 绩效工 基本薪 固定奖 资（浮 可量化 各职级 人均薪 金及补 资 动薪资 福利 费用合 资 贴 计 ） 10 15 7 28 一般员工 / 助理 70 5 45 专业技术人员 各项费用占 比 60 55 主管 人数 50 9 部门经理 职位层级 40 基本薪资 16% 15% 各职级费用合计 / 占 各项费用占比 0.0864864864 864865 0.16216 2162162 162 0.11351 3513513 514 0.63783 7837837 838 16% 基本薪资 固定奖金及补贴 15% 12% 21% 绩效工资（浮动薪资） 可量化福利 16% 20% 酬管理工具 构分析图表 析内容包括各层级人员的薪资结构状况、各项薪 等。（表格中含自动计算公式） 60 70 8 10 80 90 6 基本薪资 15 固定奖金及补贴 7 绩效工资（浮动薪资） 可量化福利 人均薪资 理 经 门 部 管 主 员 人 术 技 业 专 工 员 般 一 理 /助 工 作 操 各职级费用合计 / 占比 16% 15% 高管人员 部门经理 主管 各职级费用合计 / 占比 16% 高管人员 15% 部门经理 主管 2% 21% 专业技术人员 一般员工 / 助理 操作工 16% 20%
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【工资方案】生活电器有限公司薪酬制度
有限公司 行政政人事管理手册 薪酬制度 一、目的：为完善和规范公司的薪酬管理，提供对外具有竞争力、对内具有激 励作用的劳动报酬，促使人员结构优化，保持人力资源的活力和质量。 二、适用范围：家裕电器总部、各门店、中心仓和售后维修中心。 三、原则：公平、公正、以结果为导向。 四、区域划分： 因地区经济水平的差异，根据《河南省各省辖市市区、县（市）最低工资 标准》（豫劳社劳资〔2007〕16 号）划分的区域，暂设 A、B 两个不同区域。A 区域包括郑州市区（含上街区、新密市）、济源市、安阳市区、濮阳市区、许 昌市区，B 区域包括除 A 区外的河南其它市县区。 五、薪酬构成： 1、总部：应得薪酬＝基本工资＋绩效奖金＋阶段性奖金＋补贴 2、门店： ⑴ 店长、副店长、品类课长： 应得薪酬＝基本工资＋绩效奖金＋平均提成＋阶段性奖金＋补贴 ⑵ 财务、物流（包括中心仓）： 应得薪酬＝基本工资＋绩效奖金＋阶段性奖金＋补贴 ⑶ 营业员：应得薪酬＝基本工资＋绩效奖金＋个人提成＋阶段性奖金＋补贴 ⑷ 售后课长：应得薪酬＝基本工资＋绩效奖金＋个人提成 ⑸ 在编安装维修工：应得薪酬＝基本工资＋个人提成 3、其他人员报酬以劳务费形式发放。 六、基本工资执行方案： 1、各岗位基本工资标准： ⑴ 详见《薪资级别表》（附件1）。 ⑵ 工资标准确定：工资标准根据薪资级别、员工个人能力和地区经济水平等客 观因素，由行政人事中心和用人部门共同确定。 2、基本工资规定： ⑴ 总部和门店职能人员（门店职能人员包括店长、副店长、财务人员、物流人 员、售后课长等，下同）：原则上，正式员工基本工资＝工资标准×50%。 ⑵ 门店品类课长、营业员：基本工资标准为 300 元/月。 ⑶ 门店在编安装维修工：基本工资标准为 500 元/月（含通讯、摩托车补贴）。 ⑷ 门店临时安装维修工按相关通知执行。 3、试用期工资规定： ⑴ 总部新员工：原则上，入职后的第一个月末确定工资标准；特殊情况，须经 总经理或董事长特批。 ⑵ 门店职能人员、品类课长：试用期按《薪资级别表》（附件21）中的试用期 标准执行。 ⑶ 门店在编安装维修工试用期工资同转正后，不合格者当月淘汰。 ⑷ 门店营业员： ① 试用期工资保底发放，试用期为 2 个月，A 区域保底工资标准为 600 元/ 月，B 区域保底工资标准为 500 元/月。 ② 保底工资的含义：试用期员工基本工资、提成、奖金、补贴累计达不到 保底工资标准的，公司补发差额；如果累计超过保底工资标准的，按照实际应 1 有限公司 行政政人事管理手册 得薪酬发放。 ③ 试用期间，营业员必须开单，不开单者视为无销售能力，并计入当月销 售排名序列。 七、绩效奖金执行方案： 1、绩效奖金标准： ⑴ 总部和门店职能人员：原则上，正式员工绩效奖金标准＝工资标准×50%。 ⑵ 门店品类课长：绩效奖金标准为 300 元/月，暂不参与考核。 ⑶ 门店营业员：按“销售技能级别”给予考核。 2、总部和门店职能人员绩效奖金计算公式： 绩效奖金＝绩效奖金标准×绩效分数÷100 3、绩效分数： ⑴ 绩效分数以百分制计算，根据工作计划完成情况进行评分。 ①销售额、毛利率等财务指标的评分最高不高于该指标的权重的 1.2 倍，超 过时按 1.2 倍计算。 ②非数据类指标评分最高不高于该指标的权重。 ⑵ 总部和门店职能人员绩效分数为考核人在被考核人工作总结上所评，并经行 政人事中心验收后的绩效分数。 ⑶ 营业员的绩效分数以等级计算，从低到高依次分为： C、B、A、“销售明 星”四个级别。 4、考核人规定： ⑴ 总部人员填写完毕总结、自评后，一般由直接上级进行评分； ⑵ 店长绩效分数由营运中心总监评定； ⑶ 门店财务课长绩效分数由财务部长评定； ⑷ 中心仓主管绩效分数由物流部长评定； ⑸ 营业员销售等级由行政人事中心、营运中心负责评定。 5、绩效考核规定： ⑴ 各部门绩效考核方向性指标，参见《门店、品类绩效考核指标》（附件2）。 ⑵ 各岗位主要考核指标，参见《工作职责及日常工作要点》（附件3）。 ⑶ 绩效考核工具：使用《月度工作计划、考核评分表》（附件4）。 ⑷ 考核流程相关规定： ①月度绩效考核工作将严格按照《月度绩效考核流程图》（附件 5）中所规 定流程进行。 ②每个考核步骤的相关人员必须严格按照相关要求做相应工作，否则，对被 考核人的直接上级罚款 200 元/次，并停发被考核人当月的绩效奖金。 ③每个考核步骤的相关部门必须严格按照相关要求做相应工作，否则，给予 中心总监或部门长罚款 200 元/次。 ④评估日期遇到节假日顺延,以行政人事中心通知为准。 ⑸ 网络填写考核表操作步骤及流程： ① 填写工作计划操作步骤及流程，参见（附件6）； ② 填写工作总结操作步骤及流程，参见（附件7）； ③ 考核人评分操作步骤及流程，参见（附件8）。 ⑹ 考核相关规定： ① 总部新入职人员：第一个月应填写纸质《月度工作计划、考核评分表》 （附件24）。填写时应把入职后接受的培训、所做的工作等内容详细填写“工 2 有限公司 行政政人事管理手册 作总结”栏内。纸质表格从行政人事中心领取；填写完毕、并经直接上级评分 后于规定时间内交到行政人事中心。 ② 总部正式员工：不按时填写工作计划者，不能通过网络填写当月工作总 结。行政人事中心不提供纸质表格，一切后果由行为人自负。 八、销售技能级别规定： 1、评定依据： ⑴公司下达的各店、各品类线的月度任务； ⑵各品类线的人员编制； ⑶月度任务达成率； ⑷公司在核定销售人员编制和下达各品类月度任务时，会充分考虑各门店所处 区域和历史销售数据。 2、月度任务达成率: ⑴计算公式： 月度任务达成率＝个人平均实际销售额÷品类线平均销售任务 个人平均实际销售额＝个人实际销售额×实际在岗数÷编制数 品类线平均销售任务＝品类线任务÷编制数 ⑵计算公式的解释说明： ①编制数：公式中的“编制数”包含营业员和课长。具体执行编制见《门店 岗位编制表》（附件3）。 ②实际在岗数：公式中的“实际在岗数”是按照实际出勤天数进行计算的在 岗数。 例如：某月某门店空调线月末共 3 人；当月应出勤天数为 26 天，其中 2 人 出勤为 26 天，1 人实际出勤 15 天。 那么，实际在岗数＝2+【15÷26】＝2+0.58＝2.58（人）。 ⑶举例说明： 比如：某店空调线人员编制数为 3 人，实际上只有营业员 A 和营业员 B，共 计 2 人。2008 年 3 月，采销中心下发的本店空调线的任务为 30 万，月底营业员 A 完成 8 万，营业员 B 完成 10 万。那么，营业员 A 和 B 的“月度任务达成率”如 下计算： 营业员 A 的月度任务达成率＝【营业员 A 的实际销售额×实际在岗数÷编制数】÷【品类线任务÷编制 数】 ＝【8×2÷3】÷【30÷3】 ＝5.33÷10 ＝53.3% 营业员 B 的月度任务达成率＝【营业员 B 的实际销售额×实际在岗数÷编制数】÷【品类线任务÷编制 数】 ＝【10×2÷3】÷【30÷3】 ＝6.67÷10 ＝66.7% 3、评定流程： ⑴任务下达： ①每月 28 日，由采销中心采销管理部下发各店、各品类线次月的销售任务 到相关门店。 ②每月 29 日，店长将各品类线次月的销售任务平均分配到各销售人员（含 3 有限公司 行政政人事管理手册 课长）。 ⑵实际销售数据上报及复核： ①每月 1 日，销售人员将个人销售完成情况报给店长（以《月度销售级别数 据表》表格的形式，表格见附件9）。 ②每月 1-2 日，店长复核销售人员的任务完成情况，复核完毕后，报给采销 中心采销管理部负责人（以《月度销售级别数据表》表格的形式，表格见附件 29）。 ③每月 2-3 日，采销管理部将收集到的任务完成数据按品类进行分类汇总， 并提交给各总部品类部负责人。 ④每月 3 日，品类部负责人复核任务完成数据的真实性。 ⑤每月 4 日，品类部负责人将真实任务完成数据，提交给采销总监。 ⑥每月 5 日，采销总监签批品类部长确认后的任务完成情况表，并将签批后 的任务完成数据（含纸质和电子版）交行政人事中心备案、复核。 ⑦每月 6 日，行政人事中心人事部对上月销售人员的任务完成情况进行复核； 于 2 天内反馈给采销总监；如有疑问，及时与采销中心沟通；如数据真实，行 政人事中心按照标准进行级别评定。 4、任务抽检： ⑴每月最后一天，各店长必须将每个销售人员的任务下达到个人。 ⑵每月 1 日，行政人事中心将对任务下达情况进行抽查，抽查对象为销售人员。 ⑶每月 2 日，行政人事中心将抽查的结果反馈给采销中心，由采销中心拿出解 决方案。 ⑷每月 3 日，如有必要行政人事中心再次跟踪任务下达情况。 5、评定标准： ⑴品类线划分：TV、AV、空调、冰箱、洗衣机、小家电、厨卫、手机（含数 码）八个品类线。 ⑵名次排列：按照月度任务达成率从高到低排列名次。 ⑶级别条件： ①销售明星：本品类线月度任务达成率排名前 5%的员工为“销售明星”。 ②A 级：本品类线月度任务达成率排名前 5%-15%的员工为 A 级。 ③B 级：本品类线月度任务达成率排名前 15%-70%的员工为 B 级。 ④C 级：本品类线月度任务达成率排名最后 30%的员工为 C 级。 ⑷级别待遇： ①销售明星：300 元；②A 级：150 元；③B 级：100 元；④C 级：50 元。 6、相关规定： ⑴离职人员：当月不参与级别排名； ⑵新员工入职：当月必须开单销售产品，否则，试用期结束后不予继续录用； 当月即进入排名。 ⑶课长：排名时计为人数，不享受销售级别；但是，课长享受平均提成和个人 提成。 ⑷级别划分规则：如不足 1 人，按 1 人计算，超过 1 人时，按四舍五入计算。 ⑸对由于特殊原因经公司批准的超编营业员，可以享受提成，但不进入级别评 定范围；店长在上报月度任务达成情况时，须“备注”特殊超编人员的属性。 ⑹店长在分配任务时，如出现疑问或问题，应及时反馈给采销中心采销管理部 请求协助解决。 4 有限公司 行政政人事管理手册 九、提成： 1、类别： ⑴ 个人提成：是指按照公司提成计算标准，直接销售商品的人员所获得的提成 。 享有范围是门店营业员。售后人员的个人提成参见售后部相关规定。 ⑵ 平均提成：是指按照销售完成情况，根据绩效考核设置情况，间接销售商品 的人员所获得的提成。享有范围是店长、副店长和品类课长；店长、副店长的 平均提成与当月销售完成率挂钩，具体参见《门店、品类绩效考核指标》（附 件22）。 2、个人提成： ⑴个人提成方式：以单型号为基础计算提成。 ⑵价格指导方式：《销售价格指导书》（附件10），包括每个型号的提成标准。 ⑶价格指导发布时间及渠道： ①每月最后一个工作日，由采销中心通过工作网发布次月所有型号商品的 《销售价格指导书》（附件30）。 ②月中如遇政策调整，采销中心将对调整型号进行单独审批，并编号下发。 ③《销售价格指导书》（附件30）和月中调整型号的文件，均抄送给财务中 心信息部、行政人事中心人事部备案、复核。 ⑷指导书内容： ①公司所规划经营的所有型号的商品； ②每个型号商品的销售价格带； ③每个型号商品的不同销售价格带所对应的单台提成金额。 ⑸提成计算流程： ①营业员在销售商品后，本人应立即记录个人的销售明细（具体包含项目见 《销售明细表》（附件11）），并根据销售价格指导书上的单台提成金额计算该 单销售本人应得的提成金额。 ②每月 1 日，营业员汇总本人上月的销售明细及相应提成金额，编制成《销售 明细表》（附件36），并提交给店长审核。 ③每月 1-2 日，店长汇总本店销售明细（采用《销售明细表》（附件36）的电 子格式），根据分销系统核实营业员的销售明细及提成是否正确，并将汇总后 真实的销售明细及提成金额采用 excel 电子表的方式通过工作网提交给采销管 理部负责人。 ④每月 2-3 日，采销管理部将收集到的销售明细及提成金额按品类进行分类汇 总，并提交给各品类部负责人。 ⑤每月 3 日，品类部负责人复核销售明细及提成的真实性。 ⑥每月 4 日，品类部负责人将真实提成金额按营业员编号进行汇总，签字确认 后，提交给采销总监。 ⑦每月 5 日，采销总监签批品类部长确认后的销售提成表，并将签批后的“汇 总表”和“电子版的提成明细”交行政人事中心备案、复核。 ⑧每月 6 日，行政人事中心人事部对上月营业员销售提成进行复核；如销售明 细及提成数据真实，于 2 天内反馈给采销总监，并将真实的数据计入员工工资。 ⑹保障措施： ① 虚报（包括虚报销售数据和虚报提成金额）时：罚款金额等于虚报提成金额 的 3 倍；对品类负责人、店长、营业员依次按照 20%、30%、50%的比例进行处罚。 ② 漏报（销售数据）时：经核实，如为营业员自己责任，公司不予补偿；如为 5 有限公司 行政政人事管理手册 上级责任，则给营业员补回差额部分；对品类负责人处罚漏报金额的 30%，店 长处罚漏报金额的 70%。 ③ 提成错误（提成金额低于提成标准）时：经核实，如为营业员自己责任，公 司不予补偿；如为上级责任，则给营业员补回差额部分；对品类负责人处罚错 误金额的 30%，店长处罚错误金额的 70%。 ④ 漏报退货销售的情况，视同“虚报”，处罚同“虚报”的罚款标准及比例。 ⑺责任部门： ①采销中心负责的提成标准的制订、提成明细复核。 ②门店营业员计算个人提成、店长复核。 ③行政人事中心审核提成明细，并汇总提成明细。 ④财务中心提供复核、审核参考数据。 ⑻相关规定： ①副店长、财务、物流人员不得进行销售，否则，将不给予提成。 ②门店售后人员可以在当地进行销售，按照营业员提成标准给予提成。 ③营业员在填报本人销售明细时，“台数”、“销售金额”、“提成金额”等 均必须采用阿拉伯数字填写，不准用汉字或其它符号代替。 ④数字后，不准加“台”或“元”等计量单位名称。 ⑤所售商品的型号名称，须填写完整名称，不准简写或不写。 3、平均提成： ⑴ 计算方法：平均提成是在个人提成的基础上，以课或门店为单位进行加权平 均计算出来的。 ⑵ 课长平均提成规定： ① 计算公式： 课长平均提成＝ ② 课营业员个人提成，包括营业员个人提成、手机增值业务提成、手机卡提 成和移动话费缴费提成。 ③ 课营业员包括正常上班、新进、请假等的所有营业员；课长不计作人数。 ⑶ 门店平均提成规定： ① 计算公式： 门店平均提成＝ ② 享有条件：销售完成率达到 90%以上（含 90%）时，店长、副店长享有该 提成；否则，不享受该提成；具体参见《门店、品类绩效考核指标》（附件 22）。 ③ 编外销售人员：编外销售人员享受个人提成，同时，纳入平均提成计算 范围。 ④发放方式：随当月工资一起发放。 4、对公业务提成： ⑴定义：宾馆、酒店、企事业以及机关单位等具有独立法人资格的单位或团体， 6 有限公司 行政政人事管理手册 在我公司批量购买家电产品，并签订购销协议的销售，原则上必须向上游供应 商报批并申请政策的销售，称为对公业务。对公业务不同于简单的团体购买和 套餐购买，团购和套购一般属于零售业务不需要签订购销协议，但顾客可以享 受相应优惠，一般需要向品类部长申请政策即可达成。 ⑵参与对公业务人员范围： ①门店：除店长外，门店全体员工在不影响本岗位工作的前提下均可进行对公 销售。对公业务由副店长进行协调组织，必要时店长可进行协调销售。 ②总部：总部人员在不影响本岗位工作的前提下均可进行对公销售。 ⑶提成标准： ①门店人员：按照毛利额的 30%给予提成。 ②总部人员：按照毛利额的 10%给予提成。 ⑷发放方式：随当月工资一起发放。 十、阶段性奖金： 1、享有范围：门店营业员、品类课、总部品类部及其它职能类人员。 2、主推机奖金：针对主推机的销售，除按照提成计算标准给予提成外，采销中 心根据市场情况阶段性制订销售奖励计划，对于完成或超额完成销售计划的给 予每台商品一定的奖励。具体奖励金额参见阶段性下发的主推奖励通知。 3、阶段性销售奖金：“阶段性销售”是指根据公司促销活动所推出的相应的阶 段性销售活动。根据完成任务的情况所进行的奖励为“阶段性销售奖金”。 4、帮带奖金： ⑴ 设置目的：为鼓励课长积极协助引进、培训优秀新员工，并弥补因新员工业 务不熟练造成的平均提成降低，特设立“帮带奖金”。 ⑵ 享受条件：新员工试用期间，课长每培养一名 A 级员工，奖励该课长 100 元。 5、其它奖金：根据领导签批文件执行。 6、发放方式：按照奖金发放流程；详见《奖金发放流程图》（附件12）。 7、发放时限：团体奖金和门店个人奖金在奖励通知下发后五日内发放到位；总 部个人奖金随当月工资一起发放。 十一、补贴： 1、补贴类型：⑴驻外补贴，⑵旺季补贴，⑶特殊申请补贴。 2、补贴条件及标准： ⑴ 驻外补贴： ① 享有条件： 1）总部外派或总部调遣，并经行政人事中心办理完毕异动手续；2）课长及 课长以上级别。必须同时具备两个条件才能享受驻外补贴。 ② 标准：1）店长级：450 元/月；2）副店长级：350 元/月；3）课长级：200 元/月。 ⑵ 旺季补贴和特殊申请补贴标准根据实际情况，总经理签批后执行。 3、发放方式： ⑴ 驻外补贴、旺季补贴从工资表中体现，随当月工资一起发放，计入人工费用。 ⑵ 其它补贴，比如：通讯补贴、交通补贴、误餐补贴、出差补贴、油补等不计 入工资，具体参见《行政费用管理制度》（本手册第二部分 Error: Reference source not found）。 4、相关规定： ⑴ 因私驻外的员工不享有驻外补贴。 7 有限公司 行政政人事管理手册 ⑵ 自本制度生效之日起取消“岗位补贴”，之前在职的员工所享有的岗位补贴 ， 计入工资发放。 十二、社会保险： 1、社会保险类型：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、大病医保等社 会保险；对售后安装人员公司为其办理意外伤害保险。 2、社会保险缴费基数： ⑴ 总监及总监级以上高层管理人员，缴费基数为 1500 元。 ⑵ 总部其他人员和门店员工，按照国家规定的社会保险缴费基数进行缴费。 3、申办条件及流程： ⑴ 申办条件： ① 转正后，员工均可向行政人事中心提出申请办理全部或部分社会保险。 ② 如因个人原因，不办理社会保险时，个人须在《员工异动表》（附件 9）写明原因并签字确认。 ⑵ 申办流程： 个人提出申请 提交 不符合 反馈个人信息 符合 行政人事中心向社会保 险部门提出申请 行政人事中心 4、社会保险新增、停止、恢复、转移办理： ⑴ 新增、停止： ① 新增须提供资料： 养老保险新增，需要准备身份证复印件 1 份；医疗保险新增，需要准备身 份证复印件 1 份、28 元工本费和 2 张一寸照片。 ② 员工个人按照新增、停止的要求，于每月 10 日前将相关资料提供给行 政人事中心人事专员，人事专员验收完毕后，于每月 5-20 日到社会保险机构办 理新增、停止事宜。 ③ 行政人事中心每月去社会保险机构办理一次，须办理人员应按照规定时 间提供规定资料，否则，未办理责任由申请办理者个人承担。 ④ 员工在离职时，如不及时转移社会保险账户，公司将为其办理停止手续； 员工须支付离职后一个月个人和公司所承担的费用。 ⑵ 恢复、转移办理流程： 个人到原单位相关部门咨询如下情况： ① 原单位为个人办理哪几种社会保险？ ② 每一种社会保险的缴费基数是多少？ ③ 每一种社会保险的办理机构是什么？省、市 还是区？ 个人向原单位相关部门索要如下资料： ① 恢复时，索要停保单； ② 转移时,索要社保转移表格，并按要求填写完 毕、加盖公章。 个人将咨询的情况、相关表格、缴费明细单于 每月 10 日前交给行政人事中心 个人到相关社保机构打印缴费明细单 行政人事中心加盖公章，并于 19 日前到社保机 5、备案及应用： 构办理恢复、转移手续 ⑴ 公司为员工建立社会保险台账，社保相关资料存放于“社保档案”里进 行统一管理； 8 有限公司 行政政人事管理手册 ⑵ 行政人事中心社会保险办理负责人每月对公司所有参加社会保险的人员 缴费情况进行汇总，并转交给工资制作人员，以便在工资中扣除个人承担部分。 十三、薪资造发： 1、发放时间：每月 15 日，遇节假日顺延。 2、薪资制作数据： ⑴ 考勤数据： ① 每月 2 日前，副店长汇总门店、中心仓考勤数据，并填入《员工综合信息 台帐》（附件17），由店长确认后交给行政人事中心行政专员。 ② 每月 3 日前，行政人事中心汇总总部考勤数据，并编制《考勤数据汇总 表》（附件19）； ⑵ 考核数据： 每月 7 日前，行政人事中心负责复核、验收考核数据，并编制《绩效分数汇 总表》（附件13）； ⑶ 提成数据： 每月 7 日前，行政人事中心审核、汇总提成数据，并编制《提成数据汇总 表》（附件14）。 ⑷ 销售技能级别数据： 每月 2 日前，行政人事中心根据销售明细，编制《销售技能级别汇总表》 （附件15），营运中心复核。 ⑸ 工资调整数据： 每月 1 日前，行政人事中心根据《员工异动台账》（附件 16），编制《工资 调整汇总表》（附件17），须经总经理签批后方可生效。 ⑹ 其它数据： 每月 2 日前，行政人事中心根据相应台账，编制《补扣表》（附件 18 ）、 《奖惩表》（附件19）、《补贴汇总表》（附件20）。 3、数据复核： ⑴ 每月 10 日前，行政人事中心根据以上数据编制《工资基础数据汇总表》（附 件21），并在每月 10 日提供给财务中心。 ⑵ 财务中心对《工资基础数据汇总表》（附件46）进行数据复核；行政人事中 心负责提供原始数据及凭证。 4、编制工资表：具体参见《工资制作流程》（附件22）。 ⑴ 每月 11 日，财务中心复核完毕工资基础数据，并计算个税； ⑵ 每月 12 日，财务中心编制出工资表，并请相关领导签批； ⑶ 每月 13 日，财务中心编制银行《代发工资明细表》（附件23），并向银行打 款；抄送给行政人事中心工资明细表复印件一份，行政人事中心备案。 ⑷ 每月 14 日，①工资发放到位；②行政人事中心发放工资条（门店由财务课长 代发）。 ⑸ 每月 15 日后，财务中心根据工资明细进行账务处理。 十四、薪资调整： 1、公司视经营状况、社会物价水平、人才市场状况，适时调整薪资水平。 2、岗位异动人员工资做相应调整。若调整生效日期在 1 日-15 日内，调整当月 就按调整后工资标准计算；若调整生效日期在 16 日-31 日内，于调整生效日期 的次月按照调整后的工资标准计算。 3、特殊情况的薪资调整，由总经理批准，行政人事中心备案后执行。 9 有限公司 行政政人事管理手册 十五、其它规定： 1、罚款规定：公司任何员工在接到罚款通知或罚单后，须于五日内到财务交纳 罚款；超过期限的，将从当月工资中直接扣除 2 倍罚款金额。 2、目前工资标准超过《薪资级别表》（附件21）者，暂不做调整；待岗位调整 时，按调整后岗位工资执行。 3、离职手续须在一周内办理完毕，否则，超出的天数不计工资。 4、新员工入职时间在 15 号之前（含 15 号），入职当月算作试用期的第 1 个月； 若在 15 号之后（不含 15 号），入职的第二个月算作试用期的第 1 个月。 十六、附则： 1、自本制度生效之日起，以前与本制度相冲突的条款失效，以本制度为准。 2、本制度的修订与否，由总监会议讨论决定；如须修订由行政人事中心根据总 监会议决议进行修订；其他任何个人或团体不得进行修订。 3 、本 制度 的执行 进 入公司的《行政 检查制度 》（本手册第三部分 Error: Reference source not found）体系，检查结果将根据公司《奖惩条例》（本 手册第三部分 Error: Reference source not found）予以奖励或处罚。 4、本制度的解释权归行政人事中心。 10 1 RS-0 薪资级别表； RS-0 门店、品类绩效考核指标； 3 RS-0 工作职责及日常工作要点； 4 RS-0 月度工作计划、考核评分表； 5 RS-0 月度绩效考核流程图； 6 RS-0 填写工作计划操作步骤及流程； 7 RS-0 填写工作总结操作步骤及流程； 8 RS-0 考核人评分操作步骤及流程； 9 RS-0 月度销售级别数据表； 10 RS-0 销售价格指导书； 11 RS-0 销售明细表； 12 RS-0 奖金发放流程图； 13 RS-0 绩效分数汇总表； 14 RS-0 提成数据汇总表； 15 RS-0 销售技能级别汇总表； 16 RS-0 员工异动台帐； 17 RS-0 工资调整汇总表； 18 RS-0 补扣表； 19 RS-0 奖惩表； 20 RS-0 补贴汇总表； 21 RS-0 工资基础数据汇总表； 22 RS-0 工资制作流程； 23 RS-0 代发工资明细表； 2
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薪酬管理与人力成本分析(richard)
薪酬管理与人力成本分析 交流研讨 今天的议题 1. 2. 3. 4. * 薪酬管理的概念 薪酬管理面临的问题 如何制定薪酬解决方案 如何进行人力成本分析 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 1. 2. 3. 4. * 薪酬管理的概念 薪酬管理面临的问题 如何制定薪酬解决方案 如何进行人力成本分析 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 薪酬管理应该管什么？ 薪酬管理的内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. * 目标 / 策略 薪酬构成和框架 价值创造与价值分配 年度调薪管理 人力成本分析 劳资纠纷 沟通和解释 日常薪资计算和发放 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 薪酬管理的目的 薪 酬 管 理 目 的 * 吸引、留用、激 励人才 能吸引来，能留得住；能 管理员工的积极性 落实企业战略 能引导员工行为和价值观 企业均衡发展 平衡人才投入和产出 劳资关系和谐 解决纠纷根源，化解利益 冲突 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 如何建立企业激励机制？ 薪酬构成 公司应该建立起整体薪酬的概念，奖励将不仅包括薪酬， 也包括福利和职业生涯发展 总报酬 职业发展 薪酬 现金总收入 + 长期奖励 整体薪酬 现金总收入 固定总收入 福利 文化 基本薪酬 市场驱动 * 基于绩效 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 激励机制的内容 激励体系 非现金 现金 方 式 固定 浮动 短期 要 素 基本工资 奖励 / 分红 岗位津贴 目 的 * 职位 / 能力 长期 职责 法定福利 公司福利 荣誉与晋升 培训与发展 业绩奖金 结果 安全感 归属感 成就感 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 激励机制的外延 企业文化与战略 决 定 因 素 外部市场与环境 激励 机制 业绩评估 * 支 持 系 统 监督机制 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 影响激励方案设计的主要因素 组织结构 财务状况 政策法规 激励方案 行业竞争状况 公司生命周期 * 企业文化 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 企业文化与薪酬方案设计 浮动 薪酬 固定 薪酬 长期 激励 短期 激励 基本 工资 中等风险 * 长期 激励 短期 激励 基本 工资 高风险 长期 短期 激励 基本 工资 低风险 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 1. 2. 3. 4. * 薪酬管理的概念 薪酬管理面临的问题 如何制定薪酬解决方案 如何进行人力成本分析 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 我们面临的薪酬管理问题 问题 * • 薪酬如何有效地体现公司的经营战略和核心价值观？ • 如何建立具有内部公平性和外部竞争力的工资结构？ • 薪酬如何成为实现公司目标的强有力的工具？ • 薪酬如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献？ • 薪酬如何成为吸引、留住优秀人才，淘汰绩效不佳者的手段？ • 薪酬如何让员工与企业共担风险、共享成功？ • 如何衡量薪酬投入与产出？ 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 1. 2. 3. 4. * 薪酬管理的概念 薪酬管理面临的问题 如何制定薪酬解决方案 如何进行人力成本分析 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 薪资体系的整体设计步骤 根据企业经营战略制定薪酬策略 组织审核，职位说明 职位评估，职别划分 市场薪酬调查 设计薪酬架构 薪酬分析与评估 形成流程与制度 * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 薪酬体系设计步骤 （续） 步骤一：薪酬策略设计 －公司期望何种薪酬架构（固定工资、浮动工资、现金津贴、以及非现金性福利等）？ －通过不同的薪酬因素，公司期望传达什么关键信息？ －如何看待晋级概念，工资结构设计如何支持这种理念？ －哪些因素将影响个人的加薪幅度？ －奖励方案在全面薪酬计划中发挥什么作用？ －主要通过哪些方式来表彰个人绩效？团队绩效？组织绩效？ 该步骤旨在全面整合并明确公司薪酬管理的综合策略，以指导当前项目设计以及未来全 面薪酬管理的实践。 * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 薪酬体系设计步骤（续） 步骤二：市场分析 了解所在行业及 / 或其它行业中类似职位富有竞争力的薪酬水准与薪酬方案。 通常可以通过下述方式来收集市场薪酬数据； 职位定价通常包括下列步骤： －明确数据库中现有的合理匹配对象； －选择公司的基准匹配职位并将其与数据库中的相关职位进行匹配； －分析并确认数据； －向公司提供最终报告。 该内容的结果可以根据类似职位总结数据为公司确定的目标薪酬水准与结构提供参考。 * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 薪酬体系设计步骤（续） 步骤三：固定工资管理体系设计 在这一设计步骤，我们将整合前阶段职位评价的结果与固定工资间的关系，帮助公司建立系 统管理员工固定工资的方法。 具体而言，将在既定的薪酬原则指导下分析设计，提交建议方案，并通过与项目小组召开 2 至 3 次设计会议研讨核证出最佳方案设计。我们将在该程序中确定下列设计内容： －固定工资结构设计，明确级别要求与定义； －工资级别数量、工资级别幅度、中点值递进率等等； －各职位所处的工资级别以及相应的目标工资水平； －固定工资管理的一系列规则：如工资调整、试用期工资管理等等。 * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 薪酬体系设计步骤（续） 步骤四：年度浮动奖金计划设计 在该阶段中，设计程序将包括召开两到三次设计会议，其中： －介绍各种能够满足公司管理层所明确的主要目标的各种备选薪酬设计方案（例如：基本工 资审核与调整原则、浮动薪酬计划）； －概括各种设计方案的赞成意见与反对意见； －与公司管理层共同修改和完善计划设计理念，直至制定出最终的方案 / 计划， 该步骤结束时，将准备一个奖励薪酬方案，该方案将能够有效地促使员工实现公司总体经营 目标 * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 公司与市场的比较分析 与外部市场的对比分析将有助于公司分析判断薪酬的外部竞争力 人民币 400,000 90 百分比 350,000 75 百分比 50 百分比 300,000 250,000 公司趋势线 25 百分比 200,000 10 百分比 150,000 100,000 50,000 級別 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 工具介绍 － 标准薪酬结构 标准薪酬结构将能够解决薪酬结构性问题， 也将能够解决薪酬的动态管理问题 人民币 40000 30000 20000 10000 c1 b1 a1 c2 b2 a2 等級 0 a a b a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 * b c d e f g h c = 中位值延伸 = = 宽度 = } 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 薪资架构的数据设计依据 RMB 市场定位确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 根据市场趋势 职位特点确定 1级 * 2级 3级 职位等级 4级 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 关于薪酬的一些观点 1 、薪酬和绩效管理体系作为人力资源管理的两大模块，必须相辅 相成，共同为企业的人力资源发展规划以及公司的长远发展而 服务。 2 、薪酬应辅助企业经营策略的实施，并对于人们的行为起到正面 的引导作用，并最终帮助企业实现经营目标。 3 、企业不应指望运用薪酬来管理人员和经营活动；薪酬仅能起到 一种杠杆作用，不应让薪酬方案本身承担太多的功能。 4 、薪酬方案通常会传达某些有力的信息，明确所需传递信息要比 实际金额更为重要。 * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 1. 2. 3. 4. * 薪酬管理的概念 薪酬管理面临的问题 如何制定薪酬解决方案 如何进行人力成本分析 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 人力成本分析应分析什么？ 人事费用率分析：反映投入和产出的指标 人事费用率 4.15% 4.20% 4.10% 4.00% 3.90% 3.80% 3.70% 3.60% 3.50% 3.40% 3.30% 4.00% 3.75% 3.60% 人事费用率 2000年 2001年 2002年 2003年 分析及建议： * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 生产效率分析：反映工时与产量的指标 6,000.00 工人人均日产量（kg） H 5,000.00 生产部加班工时（ ） 月产量（T） 4,000.00 25,000.00 3,000.00 10,000.00 2,000.00 5,000.00 1,000.00 - 20,000.00 15,000.00 - -5,000.00 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 分析及建议： * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 生产成本分析：反映生产投入与产出的指标 全员单位产量工资（元/kg） 全员人均工资（元） 工人单位产量工资（元/kg） 4,000 2,000 - 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 776 1,417 1,991 1,933 2,070 1,816 2,093 2,280 2,290 2,885 2,077 全员单位产量工资（元/kg） 0.147 0.600 0.287 0.257 0.285 0.370 0.333 0.269 0.247 0.264 0.300 工人单位产量工资（元/kg） 0.085 0.281 0.153 0.141 0.150 0.183 0.175 0.150 0.137 0.155 0.159 全员人均工资（元） 12月 0.700 0.600 0.500 0.400 0.300 0.200 0.100 - 分析及建议： * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 生产单位成本分析：针对生产人力成本 入库产量（千吨） 计件工资总额（万元） 单位人工成本（元/kg） 50.0000 40.0000 30.0000 20.0000 10.0000 0.0000 (10.0000) 01/11月 01/12月 02/01月 02/02月 02/03月 02/04月 入库产量（千吨） 4.7848 4.0375 4.0834 1.2999 2.9893 4.6418 计件工资总额（万元） 35.9459 29.1826 30.3708 11.3961 24.7913 39.0014 单位人工成本（元/kg） 0.0751 0.0723 0.0744 0.0877 0.0829 0.0840 分析及建议： * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 部门人均工资分析 3,000.00 2,500.00 2,000.00 1,500.00 人均月工资 1,000.00 500.00 0.00 财务部 车管部 技术部 工程应用 法律事务 部 部 全质办 生产部 机电部 质检部 行政部 车间/仓 全厂人平 库 人均月工资 2,745.67 2,583.59 2,470.45 2,439.53 2,324.67 2,277.89 1,778.33 1,768.34 1,666.98 1,622.17 1,200.99 1,656.99 * 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 其它项目分析 • • • • * 按级别分析 按绩效与薪酬增长比率分析 员工绩效 / 能力与薪酬分析 薪酬投入与员工群体分析 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd. 谢 * 谢！ 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd.
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薪酬福利设计方案
薪酬福利管理方案 第一章 总则 第一条 本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理方案，是 员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效 益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作 兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条 本制度所称员工是指公司（除董事长以外）所有人员，基层员工是指部门经理 职级以下的员工。 第四条 建立基于职业发展规划的薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人 能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力 确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。 第五条 薪酬体系的基本原则： 1.薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表 现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职 角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者 以回报。 2.薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平 的变化进行薪酬调整。 3.薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活 性，强化薪酬的激励机制。 4.薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干 层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 第六条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工自转正之日起 三十日内与公司签订劳动合同。 第七条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工 作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级 晋升；对部门经理以上的管理人员由人力行政部根据其表现决定岗位或职级变动。 第八条 公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以 及特殊津贴发放等方面的评定、审议。 第九条 本制度适用于除董事长以外所有瑞航伟业集团编制内的员工。 第二章 薪酬确定基础 第一条 公司薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级 确定。任职资格等级制度是人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的薪酬， 绩效考核，员工培训晋升资源开发等其他模块提供了依据。 第二条 任职资格是指员工承担某一职位、工作所必备的条件与能力。员工任职资格等 级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的 知识与经验，任职者的技能和绩效的要求。 第三条 任职资格等级制度是对任职者承担职位，工作的任职资格进行的制度性区分， 根据公司的现状与业务特点，将员工的任职资格分为六大类：决策类、管理类、专业类、 业务类、操作类、事务类；三层（高层、中层和基层）。 第四条 任职资格划分原则： 1.分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。 2.分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同的资格能力，是横向划分。 第五条 “职务等级”是“等级工资”的基础，即各类职务、事业战略目标实现的相对 价值。职务等级界定的因素是承担工作所需要的知识或能力；工作的目标，任务与责任以 及责任范围；与人接触的差异性，难易度以及工作环境。 各职类任职资格等级的划分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格 能力的起跑点。上限是其任职资格能力的终极目标责任制。职能等级区间，由薪酬委员会 根据公司不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级，做出相应的调整。 第六条 任职资格职类划分表（表 1） 职类 决策类 管理类 职 称 职务（岗位）示例 战略决策 董事长 执行决策 总经理 高层管理 部门总监 中层管理 部门经理 基层管理 区域（项目）主管、技术组长 高级工程师 专业类 工程师 助理工程师 会计师、工程师、技术员、专员 技术员 高级业务员 业务类 中级业务员 促销员、销售督导、销售代表 初级业务员 高级技工 操作类 中级技工 初级技工 普 工 安装、维修、测试 事务类 事物员 出纳、文员、内勤、司机 第七条 职层划分定义（表 2） 划分标准 薪等 任职资格 职层 10 高层 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业 务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域和创 新 培养后备继任者以及中坚人才 参加企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在 战略和业务系统的高度和角度建立业务系统的业务标准及作业规范， 监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标 不断研究和开发业务技术与方法 开展工作方法创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据 标准独立完成工作任务 能够对工作方法进行技术革新 9 8 7 6 中层 5 4 3 基层 2 1 第八条 职类区间（表 3）： 职类 职层 决策类 职等 高层 十 九 八 七 中层 六 五 四 基层 三 二 一 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 第九条 职务等级表（表 4）： 职类 职层 决策类 管理类 专业类 业务类 操作类 五 部门总监 高级工程师 四 部门经理 工程师 三 主管、组长 助理工程师 高级业务员 高级技工 技术员 中级业务员 初级业务员 中级技工 初级工、普 事务类 职等 十 高层 九 八 总经理 七 六 中层 基层 二 一 事务员 第十条 职能等级工资薪点表（表 5）： 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低，薪点本身没有单 位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 职等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 1 1500 1800 2200 2700 3300 4000 4800 5700 6700 7800 2 1650 2000 2450 3000 3650 4400 5300 6300 7500 8800 3 1800 2200 2700 3300 4000 4800 5800 6900 8300 9800 4 1950 2400 2950 3600 4350 5200 6300 7400 9100 10800 5 2100 2600 3200 3900 4700 5600 6800 8000 9900 11800 6 2250 2800 3450 4200 5050 6000 7300 8600 10700 12800 2700+3 3300+3 4000+4 4800+5 5700+6 6700+8 7800+10 00(n-1) 50(n-1) 00(n-1) 00(n-1) 00(n-1) 00(n-1) 00(n-1) 职级 1500+1 n级 50（n1） 1800+2 00(n-1) 2 200+25 0(n-1) 第十一条 薪点表进入： 1、根据任职资格等级标准，对每个新入职员工的任职资格等级进行评定。 2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等。 3、薪点表进入时，根据员工目前的标准工资，在各层所对应的薪等中遵循“就低取等， 就高取值”的原则。 第十二条 薪等调整： 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格 等级也有可能降低。员工的薪点数的多少取决于他的任职资格等级，所以当员工任职资格 等级提高或者降低后，其相应的薪点数也要做相应的调整。 第十三条 薪等调整程序： 1.先将一年 12 个月绩效考核结果换算成分值（绩效考核积分表） 评 语 绩效结果 分 极佳 优秀 良好 合格 不合格 A B C D E 5 4 3 2 1 值 2.薪级调整：绩效每月考评一次，薪级一年调整一次，调整时间为次年的一月份。调 整的依据是 12 次得分的累计分值（见下表）： 累计分值（一年 12 次） 升（降）等（级） 60 +1 等 55—59 ＋2 54—48 ＋1 42—30 0 24—18 －1 12 －1 等 3.调升说明：年末晋升时，以全年绩效考评的平均成绩为依据。若所在等级成绩为极 佳，则在晋升一级的同时晋升一等，否则，则按其它分值进行职位等级调整。 4.调降说明：年末降阶时，以全年绩效考评的平均成绩为依据。若所在等级成绩为不 合格，则在降低一级的同时降阶一等，否则，则按其它分值进行职位等级调整。 5.晋等后，薪级的确定依工资表对应金额上靠；退等后，薪级的确实依工资表对应金 额下靠。 （1）自然升等：根据公司岗位的需求，对于员工进行职位晋升时，则在平级的职层自 然晋升一等。 （2）自然退等：在某一等级退级后低于原等级 1 级金额时，则自然退到比其低一等对 应金额的薪级。 第三章 薪酬结构 第一条 薪酬结构：员工的月工资由固定工资和绩效工资构成。 第二条 固定工资 一、固定工资是指每个月固定发给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员 工的基本生活水平，只与员工的月度考勤挂钩，固定工资按最终确定的岗位级别发放。固 定工资由基本工资、岗位工资组成。 1.基本工资。基本工资原则上参照行业内同类职位的标准执行，但不低于 长春市规定 的最低工资。 2.岗位工资。岗位工资按照员工岗位胜任能力，资质、学历、岗位经验以及忠诚度 （工龄）为标准制定执行。 二、基本工资、岗位工资、绩效工资根据职务的等级实行科学比例分配制 职务等级 高层 中层 基层 基本工资占薪酬总额 40% 50% 60% 岗位工资占薪酬总额 20% 20% 20% 绩效工资占薪酬总额 40% 30% 20% 三、基本工资计算： 员工基本工资＝该员工固定薪点值／标准出勤天数×正常出勤天数 正常出勤天数：指在公司规定的标准工作时间内员工实际出勤天数。 固定薪点值每年一月份调整，由公司薪酬委员会根据全年员工的日常考评以及上一年 度公司的运营状况进行确定。 第三条 绩效工资 指将员工薪资总额的一定比例与员工每月绩效考核结果挂钩的一种工资形式。 绩效工资根据员工每月的业绩进行考评得分发放，考核成绩分为 A、B、C、D、E 五 个级别。其中， A 级：考核分 90~100 分： B 级：考核分 80~90 分； C 级：考核分 70~80 分； D 级：考核分 60~70 分； E 级：考核分 60 分以下； 分别核发绩效工资的 120%，100%，90%，80%，70%（具体考核办法详见《绩效 考核方案》）。 员工绩效工资计算： 员工绩效工资＝员工职级的百分比×员工工资总额×员工月度考核得分 第四条 岗位工资 1.岗位工资级别分类 评定条件 级别标准 高级 1300 元 中级 1200 元 初级 1100 元 高级 1050 元 中级 950 元 初级 850 元 高级 800 元 中级 700 元 初级 600 元 高级 550 元 中级 500 元 初级 450 元 高级 400 元 中级 350 元 初级 300 元 高级 250 元 中级 200 元 初级 150 元 注册资格、职称名称 学历 工作经验 全国一级注册结构工程师执业 资格、全国一级注册建造师、 全国一级注册建筑师执业资 格、注册会计师、高级职称、 一级人力资源管理师、一级行 政管理师 博士学历 10 年以上 全国二级注册结构工程师执业 资格、全国二级注册建造师、 全国二级注册建筑师执业资 格、二级人力资源管理师、二 级行政管理师、中级职称等 硕士学历 8 年以上 助理级职称、三级行政管理 师、三级人力资源管理师等 本科学历 5 年以上 员士级职称 专科学历 3-5 年 高中、中专学历 1-2 年 初中及以下 应届或 1 年以下 2.能力评定级别的确定 级别的评定方法是根据“岗位评定标准”进行逐项打分，将总分计算出来后就是该岗位 的技术能力综合分，然后将所得分数与下表进行对照，即是评定级别： 得分 级别 对应岗位 96-100 分 高级 技术岗位 91-95 分 高级 非技术岗位 86-90 分 中级 技术岗位 81-85 分 中级 非技术岗位 75-80 分 初级 技术岗位 65-74 分 初级 非技术岗位 3.等级评定指标设置及权重 级别权重 考核指标 60% 80% 100% 指标权重 基本条件 初级 中级 高级 20% 专业知识 初级 中级 高级 15% 专业技能 初级 中级 高级 55% 心理特质 初级 中级 高级 10% 计算方式：小项得分＝指标分*级别权重 第五条 年终奖 1.公司完成全年的经营任务指标后，发放年终效益奖金，每年年终效益奖金的具体数 额由薪酬委员会商定。 2.年终奖发放原则： （1）利润原则：企业在年终有利润时，方才发放年终奖； （2）分享原则：发放奖金是增强员工对企业的承诺和忠诚的有效方法； （3）公平原则：年终奖金的发放应依据员工对企业的重要程度、工作绩效等因素获得 相应额度的年终奖。 3.年终效益奖金按岗位奖金额除以 12 个月×实际工作自然月份数折算。试用期员工不 享受年终效益奖金。 4.不论何种原因在每年 12 月 31 日以前离职的员工不享受当年的效益奖金，离职时间 以公司批准认可的离职时间为准。 5.年终奖总额的确定： 员工年终奖＝单位年终奖值×员工薪点数×部门年度考核分×个人年度考核分×计奖月 数 计奖月数：凡本年度在公司任职满期半年以上的员工有权享有年终奖，任职月数即为 年终奖的计奖月数。 第四章 薪酬组织与发放 第一条 薪酬委员会主席董事长担任，成员由财务部，人力行政部以及各部门负责人组 成。 第二条 薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，财务部负责提出薪酬成本目标， 人力行政部负责制定激励目标和具体方案，各部门负责人根据各自的业务模板及目标提供 本部门人员的调整建议，并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。 第三条 薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员主席拥有两票，其他 委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃 权票。 第四条 具体员工工资级别调整和各项薪酬发放，人力行政部根据薪酬工作会议和绩效 考评结果执行。 第五条 人力行政部负责根据员工绩效考核结果，给出每月薪酬发放方案，报董事长审 批通过后送达财务部执行。 第六条 年终薪酬委员会负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行。 第七条 工资的发放与扣缴 一、工资的计算与给付： 1.工资的计算区间为每月的 1 日至 30（31）日，于次月 15 日发放，由财务部以银行 代发的形式存入指定员工办理的交通银行个人账户，如发放日恰为法定节假日或休息日， 则调整为提前或顺延至相临工作日进行发放。 2.公司因不可抗拒等因素无法按期支付员工的工资时，应于发薪日前 10 天通知全体员 工，并公告变更后的发薪日。 3.临时给付：有以下情况出现时，人力行政部会同财务部可给付当事人已出勤日期的 工资： （1）员工因特殊原因预借工资； （2）本人病故。 二、 代扣代缴： 1.员工应缴纳的个人收入所得税。 2.员工按比例应缴纳的各项社会保险费。 3.法院判决、裁定代扣的抚养费、赡养费。 4.公司规章制度规定可以减发的工资。 5.员工违反公司的规章制度而受到公司处罚的罚款。 6.员工请病、事假等假项而减发的工资。 7.法律、法规规定可以扣除的工资或费用。 8.公司合法、合理要求当事员工赔偿给公司的经济损失。 第五章 薪酬保密制度 第一条 公司员工自进入公司到离开公司一年内，将有对自己薪酬保密的义务和权利， 除公司人力行政经理，工资制表人，直接上级和财务人员以及董事长有知情权以外，公司 其他员工不得相互打听，并以此为加薪理由。 第二条 发现以上相关人员有对其他员工薪酬泄密行为的，公司将扣除以上人员当月的 全额绩效工资。 第三条 经公司调查发现，其他员工有工资相互泄密行为的，公司将同时扣除相关泄密 员工的当月全额绩效工资。 第六章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，体现公司对员工的激励与关怀，采用现金和非现 金两种方式。 第一条 社会保险 1.社会保险是公司按照国家和地方相关法律规定为与公司签订劳动合同并按要求提交 相关资料的正式员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险等。 2.员工入职满 6 个月后公司为员工建立社会保险关系，转正日期在当月 15 日（不含） 之前的购买当月社保，转正日期在当月 15 日后的在下一个月进行申报购买。 3.按正常程序办理离职手续的，在公司期间已参加社会保险的为其办理关系终止。 3.1 正式员工离职，其社保费用将按一定规则扣除需缴社保费用。具体扣除标准见下 表： 当月应扣合计费用（A） 离职当月 离职当月正常 公司缴纳社 社保个人 在职时间 标准出勤时间 保费用部分 交纳部分 a b c d 每月 20 日前提交离职申 20 日（含）之后提交离 请的（不含）离职员工 职申请的员工 A=(1-a/b)*c+d A=(1-a/b)*c+d+c+d 第二条 住房公积金 1. 公积金是公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的福利费用，根据公司具体 情况和参照大多数公司的做法将其缴纳基数分为两档，具体见如下附表： 档次 缴纳系数 缴纳基数 公司与个人缴纳比例 公司与个人各缴纳费用 职员 0.7 1500 1:1 105 部门负责人 0.7 2000 1:1 140 2.员工入职满 6 个月后公司为员工建立公积金关系，转正日期在当月 15 日（不含）之 前的购买当月公积金，转正日期在当月 15 日后的在下一个月进行申报购买。 3.按正常程序办理离职手续的，在公司期间已参加公积金缴纳的为其办理关系终止。 3.1.正式员工离职，其公积金费用将按一定规则扣除需缴公积金费用。具体扣除标准见 下表： 离职当月在职时间 离职当月正常标 准出勤时间 公司缴纳公积金 费用部分 公积金个人缴纳部分 当月应扣合计费用 （A） a b c d A=(1-a/b)*c+d 第三 条 法定节假日 公司按照《劳动合同法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元 旦（1 月 1 日） 1天 春 节（正月初一~正月初三） 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 3天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第四条 带薪年假 员工在公司工作满一年可享受带薪休假，以后在公司工作每增加一年可增加 1 个工作 日的带薪休假，基层员工满十年后可增加 5 个工作日的带薪休假，但最多不超过 15 个工作 日。 入司时间 年 假 年假天数 基层员工 管理员工 当 年 0 0 第一年 3 5 第二年 4 6 第三年 5 7 第四年 6 8 第五年 7 9 第六年 8 10 第七年 9 11 第八年 10 12 第九年 11 13 第十年 12 14 第十一至以后 15 15 1.年假应休天数计算：从转正之日起开始计算满一年为第一年。 2.年假需一年内休完，未休不能跨年度使用。 3.如员工离职（含解聘和辞职等），其离职年假应休天数为（员工当年服务月数/12）*年假应休天数 （四舍五入取整数）。已休年假超过离职年假应休天数的，则其提前休完的年假将按事假从该员工 离职前当月工资中核扣。 4.休年假需保证工作正常开展的情况下提前一周申请，一次性休完，否则不予审批。 第五条 津贴或补贴 1.岗位补贴 补贴金额（元） 职级 通讯补贴 交通补贴 午餐补贴 基层 50/月 50/月 10/天 中层 100/月 100/月 10/天 高层 200/月 200/月 10/天 2.工龄补贴 工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工在企业工作 的年限，工龄以试用起始日上岗算起。 工龄补贴 = 工作年限 × 津贴标准，津贴标准为 50 元/年，以 500 元为最高上限。 3.福利性补贴 （1）员工本人生病住院超过一周，发放 200 元慰问金；员工父母生病住院超过一 周，发放 200 元慰问金； （2）员工直系亲属（父母、子女、配偶）辞世，发放 500 元慰问金； （3）公司正式员工满一年及以上者，结婚可申请婚嫁基金 400 元，正式聘用未满半 年者贺礼减半，男女双方都在公司服务的正式员工贺礼双份。 4.节假日补助 每逢“端午”、“中秋”和“春节”传统节日，公司为员工发放节假日特色福利。 5.员工生日 正式员工生日时（以员工“应聘登记表”登记生日日期为准），公司为员工赠送由董 事长亲笔签名的生日贺卡。 6.员工体检 公司正式员工满一年及以上者，可享受公司为员工制定的员工体检计划，体检时间安 排于每年的春季或秋季。 7.教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，公司为员工定期或不定期地提供相关培 训，其采取的方式主要有在职培训、短脱产培训、主题式阶段培训等。 8.业余活动福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动 等。 第六条 其他假期 假别 假期规定 女职工生育享受 98 天产假，其中 产前可以休假 15 天；难产的，增 加产假 15 天；生育多胞胎的，每 产假 特殊规定 薪资与福利 1、孕期需向公司提交医疗机构相关检查证明，已 向公司进行了报备，享受孕期待遇，未提供证明未 向公司报备的不享受。 1、产假工资按照基本工资 多 生 育 1 个 婴 儿 ， 增 加 产 假 15 2、产期是指自预产期前 15 天起至满 98 天（含产 发放，一并享受社保福利。 天。 女职工怀孕未满 4 个月流产的，享 受 15 天产假；怀孕满 4 个月流产 的，享受 42 天产假。 前 15 天）止。 2、护理假享受基本工资。 3、对于配偶生育的男员工给予 7 天护理假，女员 工向公司提交休产假申请经审核获准休假，方可享 受产期待遇。 1.符合法定婚龄的员工可享受婚假 7 天；试用期员工不享受有薪婚 假，按事假处理，不得超过 3 天； 符合法定晚婚年龄的员工可增加婚 假 15 天 婚假 2.员工休婚假应提前 7 天申请，连 1.婚假为连续计算，自结婚之日起一次休完，未休 完者不再补休； 2.婚假包含周六周日以及国家法定节假日； 婚假工资按照基本工资发 放，一并享受社保及其它福 利。 3.员工领取结婚证当天，可给予一天的带薪假期。 同结婚证复印件到人力行政部核 准。 1、只限直系亲属（即：父母、配 偶的父母、 子女或配偶）去世， 员工可享有 3 天丧假。 丧假 外地员工将根据在途时间增加丧假时间，在途时间 按事假由人力行政部核准。 2、夫妻双方兄弟姐妹、（外）祖 丧假工资按照基本工资发 放，一并享受社保及其它福 利。 父母去世，员工可享有 2 天丧假。 第七章 加班规定 第一条 公司提倡有效的工作，劳逸结合，鼓励员工在每天 8 小时工作制内完成本职工 作，不赞同加班，原则上不安排加班，由于部门工作需要必须加班完成的工作，按照加班 审批程序进行。员工需有计划的组织展开各项工作，提高工时利用率，对加班加点从严控 制。确因工作需要加班，才予批准。 第二条 在安排加班时，必须结合加班人员身体状况，对加班频次、时间长短及与正常 上班时间的间隔做出合理安排，严格控制加班加点的时限，保证员工的休息时间和身体健 康。 第三条 员工加班后，原则上优先安排调休，调休时间最长不得累积超过三天，三个 月内确因工作需要无法调休的，计算加班费。 第四条 深夜加班时间以小时为单位计算,累计 4 小时为 0.5 个工作日，累计 8 小时为 1 个工作日，假日加班 2 小时以上按半天计算，6 小时以上按 1 天计算。并以此作为计算加 班补贴和调休的依据。 第五条 加班申请及记录 1. 工作日加班： 需在实际加班当日下班前填写《加班申请单》,经所在部门经理审批同意后方可计加 班。 2. 双休日加班： 员工需在星期五下午下班前如实填写《加班申请单》, 经所在部门经理审批同意后方可 计加班。 3. 节假日加班： 员工需在实际加班前的最后一个工作日下班前填写《加班申请单》, 经所在部门经理审 批同意后方可计加班。 4. 公司统一安排加班者： 不需另外填写《加班申请单》，由人力行政部统一汇总。 为了更好地培养员工做计划的习惯，公司将强制执行加班需要提前申请的做法，因 此，如果不能在规定时间提前递交加班申请的员工，原则上其实际加班时间将视为无效。 5. 紧急任务： 特殊情况需要临时计划加班者, 员工需在加班后实际上班的第一个工作日内补办手续， 相关部门主管或分管领导要在加班申请单上加以说明。 6. 领导出差或公出： 如果员工提出申请时,需要审批的领导适逢外出，员工首先要通过电话或者短信、微信 等方式征得领导的同意，并按照规定把未审批的《加班申请单》待领导回来时补签。 7. 加班打卡： 无论是工作日、双休日或是节假日加班，员工均应如实打卡，记录加班时间。 第六条 以下几种情况不算加班： 1.因业务不熟练而延长工作时间； 2.正常工作时间以外阅读技术材料或参加培训； 3.正常工作时间以内参加培训导致 8 小时以外工作的； 4.正常工作时间以外统一参加公司组织的公共活动的； 5.员工出差期间不应申报加班； 6.其他情况。 第七条 加班罚则 1.未依本规定提前审批的加班公司一律视为个人自愿行为，不算加班，由此产生的损 失由本人承担。 2.因工作需要而被指派加班时，无特殊理由推诿者，按旷工情节论处 ，并扣除指定加 班时间三倍工资处罚。 3.在加班期间迟到、早退者，按正常工作时间的迟到、早退情节 3 倍处罚。 4.加班期间消极怠工，在指定加班时间内未完成应完成工作者，取消加班补偿，并视 情节轻重惩处。 5.为获取加班补偿，采用不正当手段（如“正常工作时间故意降低工作效率”、“虚 增工作任务”等）取得加班机会进行加班者，一经发现并核实，公司有权取消加班补偿， 并处以 500 元罚款。 第八条 加班计算 1.深夜加班累计时间按 1:1 的比例折算调休时间； 2.周末加班按 1:1 的比例折算调休时间； 3.国家法定节假日加班按 1:3 的比例折算调休时间； 4.无法安排调休的加班时间，零星加班累积不足 4 小时的，基层员工按每小时 8 元计 算，中层员工按每小时 15 元计算，高层员工按每小时 20 元计算；累积满足工作日计算或 公休日加班的，基层员工按每天 60 元标准，中层员工按每天 100 元标准，高层员工按每 天 150 元标准核算。 5.国家法定节假日加班按 3 倍的计算标准核算。 第八章 附 则 第一条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工 资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工调岗 调薪及其奖惩方案。 第二条 本规定是公司《员工手册》的组成部分，董事长对本制度有最终修改权、解释 权和决定权 第三条 本规定自签定之日起开始实行，如其它制度和本制度有相互抵触之处，以本制 度为准，修改时亦同。
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【岗位评价】生产型企业岗位价值评估与薪酬设计
生产型企业 岗位价值评估与薪酬设计 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估模型 ( 表 一) 项目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 4 工作范围 决策责任 3 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 1 6分 5年 6 年及以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 3 5 5分 5 人以下 6~10 人 10 人以上 职能部门岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 10 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 工作难度 权 重 1 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力劳 动。 需要脑力高度投入 的劳动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 1 1 3 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 职能部门岗位 价值评估模型设计思路 • 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 型中，对知识的权重加大。 • 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 • 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 估模型中，调低了下属人数的权重 • 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 素中的工作难度一项权重加大。 制衣岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 1 知识 1 初中 高中 中专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 2 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 3 4 工作范围 决策责任 2 5 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 4分 5分 6分 5~6 年 7~8 年 9~10 年 10 年以上 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 51~120 人 121~260 人 261~500 人 500 人以上 10 人以下 11~50 人 制衣岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 10 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 工作难度 权 重 1 1 1 2 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 制衣岗位 价值评估模型设计思路 • 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 • 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 染整岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 1 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 5~6 年 7~8 年 3 4 工作范围 决策责任 2 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 6分 9~10 年 10 年以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 2 5 5分 10 人以下 11~50 人 51~100 人 100 人以上 染整岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 10 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 工作难度 权 重 1 1 1 2 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 染整岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价 因素中扩大了知识分布范围。 • 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布 范围及其对应分值。 进出口岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 3 4 5 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 3 3 5分 6分 5年 6 年以上 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 进出口岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 6 7 8 因素 工作沟通 劳动强度 工作难度 权 重 1 1分 2分 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力 劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 1 3 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 进出口岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模 型中提高了知识的权重。 • 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重 和工作经验的权重平等对待。 • 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范 围、决策责任两项评价因素的分值分布。 • 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影 响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 • 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工 作难度一项权重加大。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估结果（ 1 ） 层 岗 位 级 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 总 裁 副 总 经 理 ★ ★ ★ 财 务 部 副 经 理 人 事 主 管 会 计 绩 效 考 核 主 管 福 利 薪 酬 主 管 网 络 管 理 员 基 建 主 管 财 物 部 考 核 主 管 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 综 合 管 理 部 经 理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 职能部门岗位价值评估结果（ 2 ） 层 招 聘 管 理 员 培 训 管 理 员 考 核 管 理 员 出 纳 成 本 核 算 员 对 帐 员 食 堂 管 理 员 生 活 区 管 理 员 维 修 工 食 堂 人 员 保 安 人 事 文 员 前 台 文 员 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 级 D6 D7 E1 制衣事业部岗位价值评估结果（ 1 ） 层 制 衣 分 厂 厂 长 生 产 计 划 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 制 衣 部 副 经 理 技 术 工 艺 部 经 理 部 生 产 经 理 部 质 量 经 理 部 计 划 经 理 裁 剪 车 间 主 任 缝 纫 车 间 主 任 包 装 车 间 主 任 试 样 车 间 主 任 前 道 检 验 主 管 设 备 科 主 管 A1 A2 岗 位 级 制 衣 事 业 部 总 经 理 A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 制衣事业部岗位价值评估结果（ 2 ） 层 岗 位 技 术 员 缝 纫 组 长 裁 剪 检 验 组 长 缝 纫 检 验 组 长 机 修 班 长 整 烫 组 长 打 包 组 长 算 料 专 员 机 修 工 采 购 专 员 定 额 员 统 计 专 员 计 划 专 员 统 计 员 招 聘 管 理 员 电 工 安 全 员 外 发 检 验 员 裁 剪 检 验 员 衣 片 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ★ ★ ★ ★ ★ 制衣事业部岗位价值评估结果（ 3 ） 层 对 包 工 刷 箱 工 装 箱 打 包 工 缝 纫 检 验 员 总 辅 料 库 保 管 员 保 管 员 （ 缝 纫 ） 成 品 仓 库 保 管 员 衣 花 片 收 发 员 缝 纫 收 发 员 工 艺 制 单 员 塞 辅 料 工 镶 条 工 进 仓 员 验 针 工 包 装 工 缝 纫 辅 助 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 试 样 检 验 员 坯 布 检 验 员 印 绣 花 检 验 员 试 样 员 级 制衣事业部岗位价值评估结果（ 4 ） 清 洁 工 级 技 术 工 艺 部 辅 助 员 C1 C2 C3 层 平 车 工 拷 克 工 小 烫 工 锁 眼 钉 扣 工 双 针 工 整 烫 工 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 染整公司岗位价值评估结果（ 1 ） 层 染 整 公 司 总 经 理 生 产 计 划 部 经 理 经 营 部 经 理 技 术 质 量 部 经 理 开 发 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 质 量 主 管 机 电 科 主 管 面 料 科 主 管 计 划 科 主 管 漂 染 车 间 主 任 整 理 车 间 主 任 A1 A2 A3 ★ A4 ★ A5 ★ B1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 级 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 染整公司岗位价值评估结果（ 2 ） 层 漂 染 班 长 整 理 班 长 打 样 组 长 复 样 组 长 检 验 组 长 机 修 组 长 经 营 部 采 购 员 面 料 科 采 购 员 采 购 计 划 员 经 营 部 跟 单 员 织 造 跟 单 员 计 划 科 计 划 员 电 工 机 修 工 锅 炉 工 组 缸 组 长 漂 染 组 长 中 样 机 组 长 烘 干 组 长 剪 拉 毛 组 长 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 E2 E3 岗 位 级 D6 D7 染整公司岗位价值评估结果（ 3 ） 层 定 型 组 长 开 发 跟 单 员 统 计 员 安 全 员 算 料 员 工 艺 员 司 机 打 样 员 复 样 员 化 学 测 试 员 滴 液 员 物 理 测 试 员 毛 坯 检 验 员 成 品 检 验 员 中 检 检 验 员 后 整 理 检 验 员 理 单 员 开 单 员 资 料 员 开 发 文 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 级 E1 E2 染整公司岗位价值评估结果（ 4 ） 层 实 物 保 管 员 帐 务 保 管 员 称 料 员 送 料 员 助 剂 复 配 工 中 样 机 操 作 工 组 缸 工 挡 缸 工 理 布 缝 头 工 脱 水 工 烘 干 工 定 型 工 拉 毛 工 剪 毛 工 剖 幅 工 翻 布 工 装 卸 工 污 水 处 理 工 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 级 进出口公司岗位价值评估结果（ 1 ） 贸 易 部 经 理 设 计 开 发 部 经 理 品 质 部 经 理 设 计 师 外 贸 员 业 务 经 理 单 证 员 级 进 出 口 公 司 总 经 理 A1 A2 A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 岗 位 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 层 岗 位 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 进出口公司岗位价值评估结果（ 2 ） 业 务 员 跟 单 员 设 计 员 后 道 检 验 组 长 物 测 员 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 员工能力评价模型 项目 工作 年限 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 职业 素养 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 1 年以下 2 年以下 3 年以下 4 年以下 5 年以下 6 年以下 6 年以上 对该岗位有少 具备了胜任该 基本具备了胜 具备了胜任该 量的知识和片 岗位所要求的 任该岗位所要 岗位所要求的 面的认识 一部分知识， 求的大部分知 绝大部分知识 还有部分知识 识，但都处于 ，而且有些方 待进一步学习 普通状态 面已经比较出 和提高 色 完全具备了胜 任该岗位所要 求的各方面的 知识，而且非 常出色 技能较差， 不能独立 完成该项 工作 掌握了最简单 的几项技能， 但还不能有效 胜任该项工作 职业素养较 差，背离了 公司的价值 观 职业素养偏低 ，自我控制能 力较弱，经常 出现背离公司 要求的行为 岗位知识较 差，不熟悉 该项工作 ／ 掌握了胜任该 岗位所要求的 部分技能，还 有部分技能待 进一步提高 基本掌握了胜 任该岗位所要 求的大部分技 能，但都处于 普通状态 掌握了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全掌握了胜 任该岗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常优秀 以卓越的技能 和优秀的成果 给企业带来了 直接的经济（ 社会）效益。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高 职业素养处于 普通状态，基 本能按公司要 求实现自我控 制和管理 具备了良好的 职业素养，经 常得到他人赞 许 具备了优秀的 以优秀的人格 职业素养，以 魅力影响着公 榜样影响身边 司的员工。 的人 备注：左边 1 分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。 员工能力评价模型的应用方法 目的 方法 员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中 找到准确的定位 三人小组法－－－员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 打分 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事 主管本人、人力资源部经理和副 总经理。 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 以人事主管李先生为例 确定评价人员 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为 4 － 27 ，人事主管为 C 级员 工， C 级员工共分 7 等，因此可确 定各职等的分值范围为： C1 为 24 － 27 分， C2 为 21 － 24 分， C3 为 18 － 21 分， C4 为 15 － 18 分， C5 为 12 － 15 分， C6 为 8 － 12 分， C7 为 4 － 8 分。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 “三人小组”根据人事主管的 实际素质状况对照人事主管的 职位说明书的要求分别进行打 分 取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 打分 确定被评价 人员的职等 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 层级 … … C2 … … … 确定职等的 分值范围 人事主管 李先生 … 打分 确定被评价 人员的职等 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工《薪点表》中， 评价结果见右图 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 为了减小薪酬激励体系改革 公平客观 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通 过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价 值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相 难度，减少改革带来的振荡， 对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现 实现平稳过渡，新体系既考 了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 要有能力，技术系列员工的 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 薪酬可以与主管相当。 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 2 公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 3 绩效导向原则 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 4 市场化原则 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 5 激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 广义薪酬体系的内涵 总报酬 狭义 薪酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬体系需要解决的重点问题 内部公平性 外部竞争性 现状构成 红 包 ／ 奖 金 固 定 工 资 补 充 性 收 入 分析 : 1 ）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2 ）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化 , 因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 新薪酬系统设计重点 薪酬系统设计 薪酬结构优化 薪酬市场回归 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 激励机制的内涵与要素 目标 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 吸引力 要我做 我要做 企业目标 个人发展 付薪理念设计 供应链的管理者 付薪理念 工作绩效表现 职位 （ PERFORMANCE ） （ POSITION ） 市场 （ MARKET ） 人 （ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同 效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 3P 要素 浮动 工资 为绩效付薪 (performance ) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 工 资 收 入 工 学历 特殊要求 固 定 个人技能 技能要求 为岗位付薪 (position) 资 工作难度 工作职责 物价补贴 高温补贴 饭贴 营养品补贴 政策津贴 其他津贴 建立动态的薪酬激励结构 薪酬总额 万人民币 / 年 薪酬相差 约 2 倍！ •6.3 示 •浮动工资 固定工资 •固定工资 例 明 •50 50% ～ 60 ％ 说 20 ％ •50 •业绩奖金 80 ％ •固定工资 •2.1 80 ％ •50 “绩 ” “效 “ “法 ” •超额奖金 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 职位系列 固定 工资 浮动 工资 福利 基本 计件 职务 工资 工资 津贴 清凉 餐补 补贴 奖金 年资 绩效 年终 全勤 奖金 奖 奖 ★ 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 生 计件 产 系 列 非计件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 专精特人员 ★ ★ 五险一金 医疗 养老 保险 保险 工伤 保险 失业 生育 住房 保险 保险 公积金 协议 工资 加班 工资 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 职系 职等 岗位名称 考核系数 高管系列 A 总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理 / B 财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经理、、 行政人事部经理、 K1 设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、制衣部副经理、 技术工艺部经理、生产经理（部）、计划经理（部）、质量经理（部）、经营部经 理、技术质量部经理、面料开发部经理； K2 人事主管、财务部考核主管、绩效考核主管、福利薪酬主管、基建主管、设备科主 管、机电科主管、 K1 试样车间主任、裁剪车间主任、缝纫车间主任、包装车间主任、前道检验主管、质 量主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间主任、整理车间主任； K2 K1 E 外贸员、业务经理、单证员、 业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单员、织 造跟单员、 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂管理员 、生活区管理员、统计员、安全员、司机、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、开发 文员、污水处理工 设计师、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、检验 组长、开发跟单员、工艺员 物测员、检验员、打样员、复样员、滴液员、化学测试员、物力测试员、 D 机修班长、电工、机修工、锅炉工、 K1 缝纫组长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组长、机修组长、计 划科计划员、组缸组长、漂染组长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组 长、算料员、 K2 试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操作工 K1 管理系列 C 营销系列 C D C 行政系列 D E C 技术系列 D 生产系列 E K1 K1 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 岗位工资设计 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付 薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进 而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低 ，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 岗位等级设计 等级范围：以蒙迪现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据 ，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 五等 33 级岗位等级表（其中：每等划分成五～七级） 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 A1 A2 A3 A4 A5 100 2500 2400 2300 2200 2100 各岗位薪酬等级划分 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 80 2200 2120 2040 1960 1880 1800 1720 A01 A02 A03 A04 A05 500 450 400 350 300 50 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 80 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 职务工资等级划分 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 40 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 80 1400 1320 1240 1160 1080 1000 E1 920 E2 E3 E4 E5 E6 E7 50 300 260 220 180 140 100 60 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 40 920 870 820 770 720 670 620 300 260 220 180 140 100 60 高管系列薪级表 正 等 基 本 职 务 清凉 工 津 贴 津贴 资 A1 2500 A2 2400 A3 2300 A4 2200 A5 2100 聘 福利 固定工资 级 式 用 人 员 薪 保险 奖金 餐补 年资 500 A02 450 A03 400 A04 350 A05 300 加班 年终 医疗 养老 工伤 失业 生育 奖 保险 保险 保险 保险 保险 按《薪 A01-A05 按《薪酬管理制度》 酬管理 制度》 A01 酬 按国家和公司规定缴纳 适用岗位 工资 总裁、副总经 理、制衣事业 按《薪 部总经理、染 酬管理 整公司总经理 制度》 、进出口公司 总经理 管理系列薪级表 等 B1 聘 用 福利 固定工资 级 正 式 基 本 职 务 清凉 工 资 津贴 补贴 员 薪 酬 奖金 餐补 年资 绩效 奖金 1100 1100*K B2 1060 1060*K B3 1020 1020*K B4 980 B5 940 940*K B6 900 900*K B7 860 C1 940 C2 900 900*K C3 860 860*K C4 820 C5 780 780*K C6 740 740*K C7 700 700*K B01－B07 980*K 按《薪酬管理制度》 C01－C07 人 保险 年终 全勤 医疗 奖 奖 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 300 260 220 180 140 100 60 860*K 按《薪酬管 940*K 理制度》 820*K C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 保险 加班 养老 工伤 失业 生育 保险 保险 保险 保险 K1 1 2 3 4 5 工资 K2 1.2 1.1 1 0.9 0.8 1 2 3 4 5 按国家和公司规定缴纳 300 260 220 180 140 100 60 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、 1.0、0.8、0.5五等）两种。 1.5 1.2 1 0.8 0.5 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（非计件）薪级表 正 等 级 固定工资 式 福利 基 本 清凉 工 资 津贴 餐补 聘 用 人 员 薪 奖金 年资 保险 加班 绩效 年终 全勤 医疗 养老 工伤 失业 生育 奖金 奖金 奖金 保险 保险 保险 保险 保险 D1 840 560*K D2 800 520*K D3 740 500*K D4 700 460*K D5 640 440*K D6 600 400*K D7 560 E1 560 E2 530 340*K E3 500 320*K E4 470 300*K E5 440 280*K E6 410 260*K E7 380 240*K 按《薪酬管理制度》 酬 360*K 按《薪酬管理 制度》 360*K 按国家和公司规定缴纳 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、1.0、0.8 、0.5五等）两种。 工资 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 级 固定工资 福利 浮动工资 基 本 计件工资 清凉 工 资 （含加班工资） 补贴 E 0 按《薪酬管理 制度》 餐补 奖金 年资 按《薪酬管理制度》 年终 奖金 全勤 奖金 按《薪酬管理 制度》 保险 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 适 用 岗 位 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 一线操作工(制衣） 行政系列薪级表 等 级 基 本 清凉 工 资 补贴 940 C4 C5 820 C6 C7 D1 福利 固定工资 C1 C2 C3 900 860 780 740 700 正 式 餐补 年资 聘 用 奖金 人 员 薪 酬 保险 加班 绩效 年终 全勤 医疗 养老 工伤 失业 生育 奖金 940*K 900*K 860*K 820*K 780*K 740*K 700*K 奖 奖 保险 保险 保险 保险 保险 560*K 840 D2 520*K 800 D3 500*K 按《薪酬管理 740 按《薪酬管理制度》 按国家和公司规定缴纳 D4 460*K 制度》 700 D5 440*K 640 D6 400*K 600 D7 360*K 560 E1 360*K 560 E2 340*K 530 E3 320*K 500 E4 300*K 470 E5 280*K 440 E6 260*K 410 E7 240*K 380 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、 K2（1.5、1.2、1.0、0.8、0.5五等）两种。 工资 按《薪 酬管理 制度》 技术系列薪级表 等 固定工
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（案例）薪酬制度的设计过程
浅析薪酬制度的设计过程 “人才是企业最宝贵的资产”。惟有在设计薪酬制度时，进行全面考虑，不再流于口号， 员工才会相信这一点。“群众的眼睛是雪亮的”，所以薪酬制度设计的过程应该充分体现公 平原则、竞争原则、激励原则、经济原则。 问题的提出： 某高科技企业由美国某大型跨国集团公司，日本某大型国际集团公司与中国科学技术大 学企业集团公司合资而成的。公司兴建初期，人力资源部把主要的精力都投入了高级专门技 术人员的招聘上。因此，几个月后 ，该公司的薪酬制度明显“跛脚”——员工抱怨福利制度 没有跟上，工资制度也不清楚明朗，总裁发现企业士气不振，薪酬制度也散乱滞后，人事部 门迟迟也拿不出一些重要的方案和数据。于是公司下令人力资源部下一阶段的主要的工作任 务就是设计出一套完整、合适、实用的薪酬制度。 解决的过程： 经过两个多月的努力工作，人力资源部设计出一套令公司上下都较满意的薪酬制度，现将其 设计过程之要点总结如下： 首先，不是把薪酬理论和案例搬出一大堆来挑选设计，而是花两个星期认真考察本企业 的行业特点、资金来源、文化特点等方面，再结合本企业原有的人力资源理念，制定出合适 的薪酬策略。考虑由于本企业属于高科技企业，其业务性质又在国内具有一定垄断性；而且 外资方是美国、日本，具有高福利、重员工培训的传统，而内资方是国内著名高校企业集团 ， 历史上的薪酬保持相对较高水平，福利的内容也很丰富，于是把薪酬策略定为： 用高薪激励人，用良好的培训造就人，用优厚的福利留住人。 从此，本企业的招聘启示上都没少过这句话。 然后，对本企业内部的各职务进行工作描述和评价。由于本企业的业务内容具有一定特 殊性，所以这项工作只需大量参与内内外的传统做法，只用了一周时间。 在企业的职位结构明朗化后，立即把目光转向了企业外部——对市场薪酬进行调查。 首先，大致了解一下当时本地区和其它同类型城市的薪酬水平，并参照美国、日本当地 的薪酬水平，再变算成人民币的薪酬水平。 然后，在这一周余下的时间，认真访查了国内外与本企业业务相近企业的各岗位员工的 薪酬状况，并做了认真的分析和总结：本企业的平均月薪应处在本地的中高水平，大约高为 ＊＊元左右。其中技术人员、高级管理人员的薪酬应当更高一些。 设计薪酬结构和政策。花了一周的时间来完成这项工作，看起来似乎忙了点，但是这是 建立在我们前三周努力而有序的工作基础上的，其实，这些问题在前几周就一直在我们心中 酝酿了。在一个个数据采集，一个个分析得出结论的过程中它变得越来越清晰，到这一阶段 ， 已经“胸有成竹”只差提笔“画”和修改补充了。 我们得出的薪酬结构和政策主要是：以市场行情为基础，以劳资双方谈判工资为基本定 价，将员工福利水平定在员工平均所交纳的个人所得税额以上，并让所有的正式员工在 5-10 年内买得起房。 在这一周，我们将这些想法变成制度，整理成文。并提交董事会讨论，再散发给本企业 员工人手一册，征求意见，结果群众呼声很高，公司的士气已经开始上升了。 这时，一个月已经过去，但我们的任务还远没完成，因为制度的制定与实施在目前还是 脱节的，看看制定的制度是否具有可操作性？条文之间是否会遇到冲突？还有没有重要的例 外情况来考虑进去吗？ 我们认为只有付诸实践，才能得出正确的答案。 于是第二个月就对新建的制度开始试行。在这个月中，我们看到员工的士气进一步高涨， 对外招聘工作比以往任何时间都顺利，因为制度具有吸引力，更具有透明度，薪酬谈判的时 间和成果都有所降低。 评估与调整。当然，在实践中我们也发现了某些制定制度时的疏忽，如：“要让员工在 5-10 年内买得起房”这一条，与企业的财务部门规定的支出额度略有出入，这样会使企业负 担增大，于是，我们将住房福利改为“在 5 年内供得起房，10 年内买得起房”。这样，对员 工的激励也变得更加具体明确，使员工觉得更有奔头。 综上所述，我们对已经实施的人力资源薪酬制度设计的过程进行回顾和总结，制订出以 下流程，以指导今后的工作： 公司的人力资源理念 ↓ 制定薪酬策略和付酬原则 ↓ 制定薪酬政策和制度 ↓ 工作设计与工作分析 ↓ 岗位价值鉴定与评价 ↓ 薪酬调查（外界或同行薪酬水平） ↓ 制定薪酬标准 ↓ 设计薪资结构 ↓ 调整薪酬政策 ↓ 整理成文 ↓ 薪酬制度执行 ↓ 薪酬制度评估与调整 企业薪酬制度设计的实践告诉我们：只有抱持正确的薪酬激励理念，建立规范而有效的 设计过程，并以科学的管理方法指导实际操作过程，才能建立科学完善的薪酬制度，并进一 步保障企业整体人力资源的规划和执行。
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（薪酬管理-技能题总结）人力师二级
人力资源管理师二级 薪酬管理技能题汇总 (简答题、计算题、综合分析题答案) 三、简答题及参考答案 l．简述薪酬调查的作用。(P271、272)(4 分) 答：薪酬调查的作用如下： 1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。 3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。 4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 2．简述工作岗位横向分类的原则。(P297)(6 分) 答：工作岗位横向分类的原则如下： 1)岗位分类的层次宜少不宜多。 2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它 们具体的职能来划分。 3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。 3．简述管理性岗位纵向分级的方法。(P307、308)(10 分) 答：管理性岗位纵向分级的方法如下： 大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人 员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验基础上，提出以下分级思路和建议：(2 分) 1)精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进。(2 分) 2)对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原 则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应 的岗位评价指标体系和评价标准。(2 分) 3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级 数目(一般为 1．4～2．6 倍)。(2 分) 4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级 之间对应的关系。(2 分) 4．请简述企业工资制度的主要类型。(P322、323)(10 分) 答：企业工资制度的主要类型包括： 1)岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。(4 分) 2)技能工资制，包括：技术工资、能力工资。(2 分) 3)绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。(2 分) 4)组合工资制，即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。(2 分) 四、综合分析题参考答案 1．答：(1)策略：A 公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力、扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现 公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。(1 分) (2)具体方案和操作程序(10 分) 1)基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(1 分) 2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。(1 分) 3)公司对市场部、销售部各职位采驭平等竞争、择优上岗。(1 分) 4)公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。(1 分) ． ① 市场部和销售部人员工资构成： 市场工资：(本地区)同类人员平均下资水平的 75％。(1 分) 提成工资：指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成。(1 分) 津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴(津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为 3： 1，基数由公司确定)。(1 分) ② 研发部人员工资构成： 市场工资：(本行业)同类人员平均工资水平的 80％。(1 分) 提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间采取递增方式计提，1～6 月为销 售额的 8％，以后每 6 个月递减 1 个百分点。最终控制在 O．5‰。(1 分) 5)以上三部门的负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。(1 分) (3)可能出现的问题及对策(8 分) 1)市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确 定。(2 分) 2)研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企 业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。(2 分) 3)改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的 工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员 工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。 (4 分) 2．答：(1)该公司现行工资体系存在的问题：(P327)(8 分) 1)对外缺乏竞争性。核心技术、管理岗位人员的工资只能达行业水平的 25％，导致这部分人员的流失率过大。(2 分) 2)对员工缺乏激励性。工资等级多达 48 级，工资等级之间的级差为 50 元，对员工的激励作用很小，且缺乏对核 心员工的中长期激励。(2 分) 3)对内缺乏公平性。工资等级按行政级别区分，忽略岗位性质的不同，对工作强度高、对企业贡献大、工作环境差 的岗位来说，工资水平偏低；而对工作强度低、对企业贡献小、工作环境优越的岗位来说，工资水平偏高。(2 分) 4)没有形成以业绩、能力为导向的工资调整体系。(2 分) (2)宽带式工资体系的设计程序：(10 分) 1)明确公司的要求。即明确该公司的企业文化、价值观以及经营战略的具体要求，构建与宽带式工资体系相适应的 绩效系统、团队文化、沟通文化和参与文化。(2 分) 2)工资等级的划分。即工资宽带数量的确定，可以根据岗位特点来划分，也可以根据员工的贡献大小来划分，大 多数企业设计 4～8 个宽带，有些企业设计 10～15 个宽带。(2 分) 3)工资宽带定价。即参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位的工资分别进行 定价。(2 分) 4)员工工资的定位。即将员工放人工资宽带中的特定位置。(2 分) 5)员工工资的调整。在宽带式工资结构下，员工的能力和绩效是工资变动的基本条件和标准，企业必须建立起完 善的员工能力评价以及绩效管理体系，才能体现公平。(2 分) 3．答：(1)企业年金基金的管理如下： 1)资金筹集方式：企业年金所需要费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行； 员工个人缴费可以由企业从员 I％AI 资中代扣。(3 分) 企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的 1／12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工 工资总额。(3 分) 2)企业年金基金的组成：企业年金基金由企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益组成。(2 分) 3)员工企业年金个人账户管理方式：企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。(2 分) 企业年金基金可以按照国家规定投资运营。企业年金基金投资运营收益并入企业年金基金。(2 分) 企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计人员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业 年金个人账户。(2 分) 企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。(2 分) (2)补充医疗保险设计如下： 1)确定补充医疗保险基金的来源与额度。(1 分) 2)确定补充医疗保险支付的范围。(1 分) 3)确定支付医疗费的标准。(1 分) 4)确定补充医疗保险基金的管理办法。(1 分) 4．答：制定薪酬计划的工作程序如下： 1)通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括 工资、奖金、福利、长期激励等)。(2 分) 2)了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是 90％点处、75％点 处，还是 50％点处、25％点处。(2 分) 3)了解企业人力资源规划。(2 分) 4)将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表(见表 2-5—1)(9 分)，该表中各岗位的薪酬水平企业采用 50％点处 的市场薪酬水平。(2 分) 5)根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额／销售收入的比值，将计算出的比值 与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业或企业往年水平，则该薪酬计划 可行；如果大于同行业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。(2 分) 6)各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工 龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划 的汇总。(2 分) 7)如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，则需要再进行调整。(2 分) 8)将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。(2 分) 5．答：在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不 同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工工资的变动范围一般不超过该工资等级的上、下限，除非员工的岗 位发生变动。 由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由 于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之间的工资标准可以重叠。 6．答：在这种-工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个工资宽带 之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的 绩效，就能获得更高的工资。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带式工资等级见 图 2—5—2。 7．答：通过比较两种工资结构的工资等级图可以看出宽带式工资结构是将企业传统的 10 个、20 个．甚至 30 个工 资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等 级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率。即 同一工资等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率要达到 1 倍或 1 倍以上。典型的宽带 1 二资结构设计，一般 只有 4 个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过 200％以上，而在传统的工资结构 设计中，工资区间的变动比率通常只有 40％～50％。 1)掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。(2 分) 2)不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度公平合理。(2 分) 3)在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问 题，提出对策，完善薪酬制度。(2 分) 4)注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、 期权和股权计划等。(2 分)
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高管薪酬非线性激励风险分担委托代理硕士论文
上市公司高管薪酬非线性激励研究：基于股东和高管风险匹配视角 【摘要】 自钱德勒提出“经理革命”以来,管理激励成为公司治理的 一个焦点和难点。作为激励的普遍手段,薪酬激励的研究成果异常丰 硕,但众多研究成果并未对现实的企业实践进行有效指导,上市公司 高管薪酬激励依然存在很多问题。本文系统的梳理了高管薪酬的相关 研究文献,分析了国内外研究现状和我国在这一领域实证研究中存在 的不足。在文献综述的基础上,本文指出已有研究基于报酬——业绩 线性假设去考察企业业绩与高管报酬敏感性,并不能有效了解我国上 市公司高管薪酬的实际激励效果,在此基础上,本文基于委托代理双 方风险规避差异视角,将科斯定理的收入效应引入委托代理模型,理 论证明了不同情况下上市公司高管薪酬非线性激励的有效形式,并提 出下一步实证研究的假设。利用 1998——2008 年我国上市公司高管 薪酬激励的面板数据,实证检验了高管薪酬的非线性激励问题,发现 高管薪酬与企业绩效的一次方项和二次方项显著正相关,而与企业绩 效的三次方项显著负相关。我国上市公司的薪酬激励存在激励拐点问 题,高管人力资源边际报酬递增在一定的绩效区域得到了有效体现, 但是边际递减的报酬激励形式发挥了更大的作用,我国上市公司高管 薪酬机制呈现出较为明显的激励和约束的效果。... 更多还原 【Abstract】 Since Chandler’s "manager revolution", management incentive constitute the focus and nodus of corporate governance. As a prevalent means of incentive, there are exceptionally great researches on management, while most of which didn’t render effective guidance of their practice. There are still many problems on management incentive in listed companies. This paper systemically recall related literatures on management incentives to analyze the domestic research and the flaws of . these researches。O... 更多还原 【关键词】 高管薪酬； 非线性激励； 风险分担； 委托代理； 【Key words】 top management compensation； nonlinear incentive； risk share； principal and agent； 摘要 2-4 ABSTRACT 4-5 目录 7-9 第一章 绪论 9-14 第一节 研究背景、意义、范围 9-10 一、研究背景 9 二、研究意义 9-10 三、研究范围 10 第二节 研究方法、思路和创新点 10-14 一、研究方法和思路 10-12 二、研究的创新点 12-14 第二章 高管薪酬激励已有相关研究评述 14-28 第一节 高管薪酬相关研究的逻辑框架及其进展分析 14-25 一、高管薪酬研究的起点是对“委托—代理”框架的认知 14-16 二、高管薪酬研究的主体是对“企业家”概念的认知 16-18 三、高管薪酬研究的核心是对高管薪酬决定因素的认知 18-21 四、高管薪酬研究的焦点是对高管薪酬效率的认知 21-22 五、高管薪酬研究的归宿是对高管薪酬激励机制的设计 22-25 第二节 文献述评 25-28 第三章 高管薪酬非线性激励机理研究 28-38 第一节 理论背景 28-29 第二节 理论构建 29-33 第三节 理论拓展 33-36 第四节 本章小结 36-38 第四章 高管薪酬非线性激励实证检验 38-46 第一节 数据、变量和模型 38-39 一、数据 38 二、变量 38-39 三、计量方法的选择 39 第二节 统计分析 39-41 第三节 计量分析 41-45 一、计量结果 41-43 二、稳健性检验 43-45 第四节 本章小结 45-46 第五章 研究展望和总结性评论 46-50 第一节 研究展望 46-48 第二节 结论和政策建议 48-50 参考文献 【索购全文】Q 联系 Q：138113721 Q 联系 Q: 139938848 全文提供服务费：25 元 RMB 即付即发 支付宝账号：xinhua59168@yahoo.com.cn 【说明】1、本站为中国学术文献总库合作代理商，作者如对著作权益 有异议请与总库或学校联系；2、为方便读者学习和引用， 我们可将图片格式成 WORD 文档，费用加倍。
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（参考资料）薪酬激励制度及实施细则
纸业有限公司 管理文件 公司薪酬激励制度及实施细则 受控状态： 文件编号： SKL-GL-RZ-003 版 本 号： V1.0 发布日期： 2017.2.1 实施日期： 2017.2.1 编制部门： 人事行政部 日期： 审 核： 日期： 批 准： 日期： 发放 范围 公司董事长 总经理 各部门 纸业有限公司人事行政部发布 档案室 修改记录 No. 章节号 修 改 摘 要 描 述 修 改 记 录 公司薪酬激励制度及实施细则 一、目的 修改人 发布时间 为建立符合企业实际，并具有竞争力的薪酬体系，推动“德、能、资”匹配，保障 员工基本权益，激励员工积极创造价值，体现“贡献为主、效率优先、兼顾公平”的分 配原则，特制定本制度及实施细则。 二、适用范围 适用于公司全体人员及总公司委派员工。 三、职责 1.经理办公会：负责核订和调整公司员工岗位的职系、职级、岗位工资的档位；负 责制定工资标准增长方案。 2.薪酬和提名委员会职责：负责审核批准及调整《公司薪酬激励制度及实施细则》、 《公司绩效管理办法》；负责审核批准及调整公司年终奖基数、月度绩效工资基数；负责 审核批准及调整公司年度工资总额预算；负责认定、调整员工绩效。委员会组长由总经 理担任，副组长由人事行政经理担任，成员：生产、技术、物控、财务、销售等部门负责 人。委员会每半年召开薪酬和提名、认定专题会议。 3.人事行政部门：负责员工考勤统计、薪酬表格的编制；负责根据员工岗位及职称、 职业资格的变更办理相关薪酬的变更；负责公司各部门绩效考核的复核，落实每月的 考核结果并实施；负责核算员工薪酬，在每月 12 号前提交财务部复核；负责拟定年度 工资总额预算，报经理办公会审批。 5.财务部：负责员工工资个人所得税的计算与缴纳；负责对人事行政部提供的员工 工资计提数据进行复核无误后，在每月 15 号前发放员工上月基本工资、岗位工资和年 功工资并扣除代扣项，30 日前发放上月职位津贴和绩效奖。 6.各部门：负责将所属部门的员工岗位、职称、职业资格变动情况，及时在人事行政 部进行备案；配合人事行政部参与本部门员工定级定薪及薪酬调整工作；负责根据《公 司绩效管理办法》制定部门绩效考核方案，经人事行政部审核通过后执行。 7.员工：遵守《公司薪酬激励制度及实施细则》 《公司绩效管理办法》相关规定，并可 向人事行政部提出合理化建议。 四、薪酬结构与组成 （一）薪酬构成 公司员工薪酬由基本工资、岗位工资、职位津贴、全勤奖、绩效奖、年功工资、效益奖 (年终奖)及其它共八部分组成。“其它”包括但不限于社会保险、非货币性福利、加班费、 防暑降温费、过节费等。 （二）管理层以下（不含中层）员工的薪酬构成计算公式 月薪发放数= 基本工资＋岗位工资+年功工资–扣除代扣项 月度奖金发放数=职位津贴+全勤奖+绩效奖+其它 效益奖（年终奖）实施方案另定。 五、薪酬标准 1. 基本工资 参照公司所在地劳动部门规定的最低工资标准制定，该工资标准随每年度当 地劳动部门发布的最低工资标准调整而调整。该工资作为员工各种有薪假期薪酬计 算的基数（包括周六加班工资的计算基数；春节值班按照 2017 年《关于员工春节 值班费核算基数的确认书》执行；其余符合支付加班费的，计算基数按照各岗位薪 酬总额的 1.2 倍。） 2. 岗位工资 依据各岗位性质和工作特点，所有岗位划分三个职系：经营管理系、技术技能系、 操作技能系。 职系具体的部门划分： 职系名称 对应的部门划分 备注 高级管理、财务部、人事行政部（含后 销售部业务员 经营管理系 勤）、销售部管理人员、物控部职员类人 方案另定 员。 技术部、设备组、生产部机长助理（含） 技术技能系 以上人员。 生产部机长助理以下、物控部非职员类人 操作技能系 员。 每个职系划分为若干职级（经营管理系分为“职员、专员、主管”等职级，技能技 术职系分为“工程师、技术员”等职级，操作技能职系分为“技师、高级工、普工”等职 级），每个职级划分为 3 档。各职系、职级、档位的工资参见附表 1。同职系、同职级、同 档位享有同样的岗位工资标准。 员工的岗位工资及职位津贴由公司经理办公会确定，确定依据包括岗位、工作能力、 业绩、职称、执业技术资格等。 新聘用应届毕业生实习期间执行公司实习期工资标准,实习期满（取得相应学历证 书为界线）考核合格后,按所在岗位确定岗位工资。 新聘入员工，按约定试用期，执行试用期工资标准。试用期工资为该部门相同岗位 最低薪档工资的百分之八十或者劳动合同约定工资的百分之八十作为计算基数，并不 得低于当地的最低工资标准。 3. 职位津贴 机长、班组长以上的管理人员及达到一定职级的员工享受公司设置的不同等级的职 位津贴，但职位津贴的享受情况由总经理对其工作的具体情况而定。根据不同的岗 位职级享受不同等级的津贴。具体各个职位津贴基本表见附表 1。 4. 绩效奖（不包括销售部门的绩效，销售实行独立绩效） 为激励员工改善工作质量、产品品质、达成工作目标，创造卓越绩效，设立绩效奖。 员工绩效考核依照《公司绩效管理办法》与各部门绩效考核方案确定。绩效奖原则上依据 员工绩效考核实际结果发放。公司根据薪酬方案构成中的绩效考核浮动奖金:生产技术部 50%；物控部及其它管理部门 30%为依据。 公司级考核将月度绩效奖金以产量（占 40%）、制造成本（占 30%）、质量（占 20%）、基础管理（占 10%）四个项目及考核比重进行考核，其中基础管理考核为所有 部门的共同考核项。 生产、技术部各项的考核指标项目： 1.产量考核指标为：每月的计划万袋产量目标值； 2.制造成本考核指标为： （1）主材原料：吨纸制袋量； （2）辅料：水墨、胶水、pv 膜、板材、阀口条的消耗量； （3）能源：水、电的消耗量； （4）设备维护费用：每季度最后一个月考核一次；前三个月的维护费用及产量累 计，折算成维修费用进行考核，每次考核只扣不奖。 3.质量考核指标为： （1）成品袋优质品率； （2）破袋率和客诉考核。 物控部月度绩效考核项目： 根据公司考核的总绩效得分系数为依据，按权重比例 30%的部门得奖总额基础上分 为： 1.储运绩效考核 A.帐物相符率; B.管理损失额; C.叉车装卸运费用; D.原料破损率; E.干燥质量合格率。 2.采购绩效考核项目 A.物资及时到货率; B.采购物资审核控制率。 3.打包与装车绩效考核 A.打包、装车数量、质量。 4.阀口纸分切绩效考核 A.损耗、质量及完成率。 其它管理部门绩效考核办法 其它管理部门包括：财务部、人事行政部、管理层；采用各部与公司绩效考核总成绩 的百分占比实行绩效考核。占比为：公司绩效考核奖扣分的 30%进行管理部门的绩效依 据。基础管理工作按考核方案的基础管理考核项单独考核计算。 基础管理考核指标为：现场管理、安全生产、设施维护、防火防盗、制度纪律等。 计算： 绩效奖=月薪标准*50%*个人实得月度考核系数 月薪数额=月薪发放数+月度奖金发放数 5. 全勤奖 全勤奖是为规范人事行政管理制度，提高员工的工作积极性和工作效率，促 进公司管理工作而设置的一项奖惩制度。当月在公司规定的上班时间内未出现任何 迟到、早退、请假、旷工者，公司给予全勤奖。（全勤奖均由考勤卡计，按公司规定 上下班时间为准；销售部属自行考勤，不计发全勤奖）；当月无论请事假或病假 ， 均扣除本月 100%全勤奖；当月旷工一次即扣除 100%全勤奖，同时扣除当天全部薪 酬。 全勤奖每月每人统一按 150 元/月为标准。 6. 年功工资 （1）.年功工资计算办法 年功工资=按年功工资标准逐月发放 工作年限 1年 2～3 年 4～5 年 6～7 年 8～9 年 10 年以上 年功工资标准(元/年) 100 150 250 300 350 400 （2）.工作年限计算办法为 在公司工作年限 = 当年年份月份－参加工作年份月份（只有满 12 个月才可增加 工作年限） 注：（1）实习生的年功工资自实习期满后起算； （2）试用期的年功工资自试用期结束后起算； （3）在职满 12 个月后才可计算年功工资,进厂时间累计不满 23 天，当月时间 不作计算(即只算月份，天数不计算）； （4）离职后重新录用的员工按新员工计算年功工资。 7. 效益奖(年终奖)：（具体另制定实施方案） 公司年度资产收益率超过 %时，超出部分（净利润超出部分）的 1-5%用来发 放效益奖，具体比例由经理办公会确定，由董事长核准。效益奖针对所有员工，经 过员工个人年终 KPI 考核后发放（员工年终考核按考核评价实际得分发放）。 8. 其它 除上述薪酬外企业为获得员工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支 出。 （1）社会保险费。是指企业按照国家规定的基准和比例计算，向社会保险经办机 构缴纳的医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费。 （2）非货币性福利。是指企业外购商品发放给员工作为福利，企业提供给员工无 偿使用的、企业拥有的资产或企业租赁的资产；或向员工提供企业支付了一定补贴 的商品或服务。 （3）加班费、防暑降温费、过节费等其他与获得员工提供的服务相关的支出。 （4）操作技能系员工按照国家有关规定，发放节假日加班费；技术技能系和管理 系员工参照《公司考勤管理制度》有关规定执行。 （5）差旅补贴。按《公司行政管理制度》规定执行。 六、薪酬调整 经理办公会每半年召开一次专题会，负责核订和调整公司员工岗位的职系、职级、 岗位工资的档位，同时根据需要对《岗位工资、绩效奖、职位津贴基数表》进行调整，由 人事行政部门负责执行。 1. 岗位工资标准和绩效奖基数的整体调整：依据公司薪酬和提名委员会集体议 定结果调整。 2. 员工岗位工资的档位调整：绩效调薪依据年度考核结果，每年调整一次。在 职员工年度绩效考核结束后，由人事行政部负责组织实施。 3. 员工岗位工资的职系、职级调整：按《公司薪酬激励制度及实施细则》执行。 七、新员工薪酬调整 1.应届毕业生的薪酬管理按以下规定执行。 （1）应届毕业生实习期满考核合格后,根据其所任职级和岗位确定薪档。 （2）应届毕业生实习期间无月度绩效奖。 2.新聘（调）入员工薪酬标准由人事行政部门根据所任职级、岗位以及薪酬标准， 会同用人部门共同确定其薪档，报总经理批准后执行。新聘（调）入员工为经理级的， 需报董事长批准后执行。 3.社会新招聘的归属操作技能系但需要经过培训才可胜任的非熟练工人员，人事 行政部门根据新招聘员工的岗位职责与特性、胜任度以及实际情况，薪酬标准套用操作 技能系普工职级薪档，并不得低于当地最低工资标准，无月度绩效奖金。新招聘的非熟 练操作技能系普工经培训考核合格后,根据其所任职级和岗位确定薪档，享受月度绩效 奖金和职位津贴。 八、特殊情况下的薪酬管理 1.员工休假期间的薪酬，依据国家和 市的相关规定，按照以下标准执行。 （1）女员工因产前检查和哺乳依法休假，按正常薪酬的 80%支付。 （2）女员工法定产假期间发放生育津贴,停发原月度薪酬。未享受生育津贴的女员工， 按照当地最低工资标准予以计发。 （3）员工休婚假、丧假,按正常薪酬的 80%支付。 (4) 员工因病休假，按当地最低工资标准的 80%支付。 病假期间年终奖金根据病假时间扣减，按照实际在岗天数发放。 2.事假 事假为无薪假，事假期间不享受工资、绩效奖及各种补助。 3.旷工 （1）旷工 1-2 天扣除全勤奖及停发当月绩效，连续旷工 3 天或累计旷工 7 天视为严 重违反公司规章制度，按照自动离职处理，不予结算工资。 （2）旷工期间停发当月全部月度绩效工资。 4.解除和终止劳动合同人员的工资管理按照以下规定执行。 （1）与公司解除劳动合同的员工，从解除劳动合同之日起停发全部薪酬。 （2）公司员工终止劳动合同的，从劳动合同终止之日起停发全部薪酬。 5.其它情况下员工的薪酬管理按照以下规定执行。 （1）工伤假期间，按当地最低工资标准支付。 （2）工伤员工已经评定伤残等级的，按照《工伤保险条例》支付待遇。 （3）对于兼任一岗或多岗的员工，按照其主岗对应的薪酬水平核定并适当考虑给予 一定补贴。 九、薪酬发放 1.员工月薪的计算周期为每个公历月份 1 日至当月最后一日，员工每月 15 日前发 放上月基本工资、岗位工资和年功工资并扣除代扣项，30 日前发放上月职位津贴和绩效 奖。 2.薪酬给付计算时，以元为最小计数单位。员工当月工资发放有误差的，经核实 后应予以更正，并在次月的薪资中予以补差。 3.按照国家及公司制度相关规定，下列各项从薪酬中直接扣除： （1）单位代扣代缴的个人所得税； （2）单位代扣代缴的养老保险、失业保险、医疗保险等； （3）违纪、违规处罚，水电费、住宿费、信息费等应扣项； （3）其它扣除项目依据相关文件或规定执行。 十、薪酬管理 公司薪酬管理实行密薪制，除以下情形外，员工不得探听或透露自己或他人的薪 酬所得情况，如有违反，视同严重违反公司规章制度进行处理。 （1）公司人事行政部人事专员、财务薪酬员、财务经理、总经理、董事长有权了解 公司中层以下（不含中层）员工的薪酬信息。 （2）各部门负责人有权了解本部门范畴内所有员工的薪酬信息。 （3）员工有权了解本人的薪酬结构、发放标准和扣减项目等。 十一、申诉与处理 1.人事行政部是公司薪酬管理工作的日常办事机构，一般申诉由人事行政部负责 调查协调，提出建议。 2.公司薪酬和提名委员会是员工薪酬申诉的最终裁决机构。 3.员工薪酬申诉按照以下程序处理： （1）员工如果对本人的薪酬产生异议，有权向人事行政部提交书面申诉，申诉的 有效期为发薪之日起五个工作日内，逾期则不予受理。 （2）人事行政部在收到申诉申请的十个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申 诉，应及时上报领导处理，并将进展情况告知申诉人。 （3）申诉由公司薪酬和提名委员会进行最终裁定。 （4）人事行政部将事实认定结果、申诉处理意见及裁定结果反馈给申诉人及其部门 负责人，并负责监督落实。 十二、管理层薪酬 管理层薪酬采取合约年薪制，公司中层管理类以上人员（经理级以上）薪酬与其 业绩挂钩，其薪酬的绩效考核部分与所分管的工作部门的绩效考核结果挂钩，当所分 管的工作部门考核结果超过考核目标值时，不享受超出部分绩效奖。 1.中高层级别的经营管理人员薪酬构成 月薪发放= 基本工资＋岗位工资+年功工资–扣除、代扣项（基本工资与岗位工资的 总额为 60%年薪/12） 月度奖金发放=职位津贴+月度绩效奖+其它（≤30%年薪/12） 年度绩效奖金（≤10%年薪一次性考核发放） 3.中层级别以上（含中层）的经营管理人员，另增加职位考核（执行公司制度情况、 管理创新、技术创新、总经理评价考核）。 考核绩效方式 奖扣分 计算代号 项目 部门业绩 与本部门总绩效挂钩 未按公司制度、规定、要求执行工作，每发生一次扣 10 分； 执行公司规章 未按公司要求组织本部门工作会议，无直接上级批准，每少 制度 开一次扣 10 分。部门人员违反劳动纪律或公司制度有一人次 扣本人 2 分。 A 针对公司现状，提出提高工作效率的管理办法，制定出简便 管理创新 易行、堵塞公司管理漏洞的制度实施效果明显加 5-10 分。 （有书面方案并上交备案） B 个人或带领团队对公司现有设备进行技术改造、技术创新的 技术、业务 技改项目，确能起到节能减排、提高产品质量、降低产品成本 创新 作用，经公司论证属实，加 5-20 分，或总经理批准给予一 C 次性奖励。（有书面方案并上交备案） 总经理评价 评价分值，5-50 分 D 其它扣罚 3.计算方式： 实得绩效奖金=个人月绩效奖金*本部门实得系数*（1+职位考核系数）-其它扣罚 个人月绩效奖金=中层 30%年薪（高层 20%年薪）÷12 部门实得系数=部门实得额/部门应得额 （当大于 1 时按 1 计算） 职位考核系数=1+(A+B+C+D)/100 十三、附则 1.本制度由公司人事行政部负责解释。 2.本制度自 年 月 日起执行，原制度及相关办法同时废止。 附表 1： 岗位工资、绩效奖、职位津贴基数表
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高管薪酬谁说了算？
高管薪酬谁说了算？ 华尔街的薪酬争议开始蔓延到全球的上市公司，这将是一场艰苦卓绝的持久战，企业 面临的不只是薪资结构调整，还有可能涉及到公司决策权的转移。 通用电气 CEO 杰夫-伊梅尔特（Jeff Immelt）并不开心。他是今年少数几位主动放弃优 厚绩效红利的执行长之一：4 月，他拒绝了董事会给予的 1200 万美元分红。对于伊梅尔特 个人来说，这算是一种表态，因为公众对高管薪酬的争议已趋于白热化，而通用电气 （GE）的盈利又在下滑。 然而，最令他烦恼的并不是放弃可观的红利，而是社会对高管薪酬的关注也许会带来 其他影响。目前，美国国会正在评估一项新的议案，如获通过，上市公司股东将对薪酬问 题拥有决议权。伊梅尔特担心，这会给通用电气的长远利益带来消极影响。 “无论国会决定如何，我都会继续努力工作；但我必须争取的是对公司里其他 30 万名 员工的薪酬具有决定权。”伊梅尔特解释说，“假设我们要奖励能源部门的某位员工，却 必须要征得股东同意，那么 GE 在未来无疑要处于竞争劣势，因为我们的对手有更多的自由 决定如何优待领导人才”。 尽管现在薪酬争议只存在于金融服务行业和接受政府救助的企业，但是可以预见，在 未来几年，这场战役将会在华尔街以外的董事会里和公司年会上打响。短期来看，在确保 能够吸引、激励、保留高端人才的基础上，薪酬标准的合理性将面对更大的挑战，而潜在风 险实则是公司决策权的动摇。 哪里错了？ 薪酬问题来源已久，但从未引发如此白热化的社会争议。从大的层面讲，薪酬问题混 合了众多的社会问题，而贫富差距和金融危机加速了它的暴露。对此，哈佛商学院助理教 授法布里奇奥-费里（Fabrizio Ferri）解释说，“我们谈的可不只是让坏人赚到了钱，我 们要研究的是如何达到经济的可持续发展”。 薪酬问题太过复杂，想弄清楚哪一步走错了棋并不容易。管理大师彼得-德鲁克 （Peter Drucker）最著名的论断之一就是：在同一公司内，CEO 的薪酬不应超过平均工资 水平的 20 倍。而那些狡猾的高管、董事和他们的首席顾问已经在这个圈子里摸出了门路， 他们设法使薪酬奖励避开税收管制和挂钩于绩效的计算方法，这无形中就导致高管缺乏规 避风险的动力，更不会考虑企业的长远利益。 一直以来，某些不合理的高管红利为避人耳目，都采取较为特殊的安排方式。直到 6 年 前，通用电气前 CEO 杰克-韦尔奇（Jack Welch）的离婚案引爆了公众的视点，这些安排才 得以曝光，新闻媒体、社会公众以及美国证监会（SEC）都开始关注上市公司的高管薪酬问 题，股东也要求公司提高此类奖励安排的透明度。 而真正使得薪酬机制失常的罪魁祸首，哈佛商学院教授拉凯什-库拉纳（Rakesh Khurana）认为，是逐渐上升的公司外聘 CEO 趋势。之前，CEO 的薪酬计算通常要参考下级 管理层的薪酬水平，但随着“外援”的引入，其薪酬标准直接取决于其他公司的薪酬水平， 进而导致了高管薪酬线的急速攀升，而这又进一步破坏了公司原有的待遇梯度，致使董事 会过分依赖于公司以外的薪酬咨询机构。恶果循环往复，薪酬失常的“雪球”也就越滚越 大。 约翰-卡尼（John Carney）是英国韬睿咨询公司（Tower Perrin）的薪酬问题专家， 他注意到在英国，机构股东的权力很大，公司会很小心谨慎，尽量不去惹怒他们，“公司 在机构股东面前会很低调”。随后，澳大利亚、瑞典、挪威、西班牙、荷兰等国也都采取了相 应的措施。 如今，这种权力的触角也延伸到了美国：苹果公司（Apple）已允许股东拥有在年会上 的投票权，因为公司担心华尔街的薪酬怒火会一路烧到硅谷（Silicon Valley）来；英特 尔（Intel）和惠普（HP）也宣布在以后的公司年会上股东拥有对薪酬问题的咨询投票权。 不仅如此，薪酬争议的热度，即使在那些已经授权股东决策权的国家也感受得到：6 月， 荷兰著名品牌壳牌石油（Royal Dutch Shell）在高管薪酬问题上遭遇了一场投资者“叛 变”，尽管之前股东们已投票通过了新的薪酬方案。 增加股东对薪酬决议的话语权至少有一个好处——可以促进公司与股东间的坦诚交流， 但它绝不是一颗制胜的“银子弹”，指望靠它一劳永逸地解决复杂的高管薪酬问题，恐怕 还要从长计议。 可行模式：利洁时案例 这场由华尔街燃烧起来的薪酬争议之火正在向全球的上市公司蔓延，但也有一些颇为 可行的改革策略与实践条例随之浮出水面。家用及保健品制造商利洁时集团（Reckitt Benckiser Group）就提供了一个较为合理的薪酬操作模式。 这家英荷合资企业早在 1996 年就对内部各级管理层的薪酬机制进行过大的调整，成功 地将公司业绩提高，此后盈利额连年攀升。2008 年，公司净收入从 53 亿英镑增长为 66 亿 英镑，涨幅达 25％，净利润由 9.38 亿英镑增长到 11 亿英镑，涨幅达 17％，可谓涨势喜人。 利洁时集团把所有高管的绩效薪酬与他们的经济附加值连结在一起，从公司及整合行 业的角度，综合考量其在任期间公司的销售净增长额、税后利润、净运营资本等，而且不以 个人绩效设定高管薪酬，而是全面考虑团队的表现。副总裁彼得？哈弗（Peter Harf）是 推进这一系列改革的功臣之一，“这种方法非常直截了当，”他解释说，“我们让每一位 员工理解这一薪酬机制的运作，效果很好”。 另外，公司还有一套完整独立的长期激励方案，每年按级别与个人绩效为高管提供股 票与期权奖励，以每股盈余（EPS）增长来考量业绩表现，“每股盈余必须在 3 年间提高 30％，高管才能拥有股票与期权的配发权，”哈弗表示，“而这一标准要远远高于业内平 均水平”。也有一些股东愿意采取其他的业绩考核指标，如股东总回报（total shareholder return），“但我们尽量避免采取这种方式，因为可能导致一些脱钩于公司 总体业绩的结果”。 薪酬结构更新后，随着公司收入与股票价格的稳定攀升，CEO 巴特？白克（Bart Becht）迅速成为英国近几年最高薪酬的首席执行官之一——2008 年他拿到了 475 万英镑 的薪金。 对此，芝加哥大学布斯商学院教授史提夫-卡普兰（Steve Kaplan）指出，大凡成功的 企业，都会以一种更有意义的角度重新定义“长期”的内涵。身为晨星公司 （Morningstar，一家美国金融咨询公司）薪酬委员会的一员，卡普兰认为，埃克森美弗 （Exxon Mobil）在这方面就是个很好的样本。尽管这位石油巨擘向来以为高管提供高额薪 酬而著称——其 CEO 去年的薪酬奖励高达 2240 万美元，但高管薪金通常是多年限发放，有 一半的高管需 5 年才能得到全部的限制股权，另一半人甚至要等上 10 年或直到退休。 同时，卡普兰也表示，没有必要对上市公司高管薪酬进行翻天覆地的“大改造”， “现在的薪酬机制虽不完美，却没到支离破碎的地步，它并不是众人口中人人自危的‘逃 亡列车’”。 薪酬改革的议案尚在国会讨论之中，是由公司自愿执行还是国家强制实施，我们不得 而知，但更为关键的问题是，一旦危机退去，这些争议还会如此重要吗？ 高管薪酬顾问史蒂文-霍尔（Steven Hall）认为，薪酬争议会随着危机的消逝而自然 蒸发。“有公司董事问我，怎样确保自己的薪酬提议不会成为众矢之的？”他说，“我的 答案是，只要公司业绩良好，根本没有人会关注高管薪酬”。如果一家公司盈利达 20 亿美 元，而提供给高管的薪酬为 1000 万美元，根本是凤毛麟角，CEO 每天做出的商业决策都远 不只这个价钱。 也有专家认为，针对高管薪酬问题，公众掀起如此巨大的激辩与争议，对社会并没有 太多的好处。库拉纳教授就此表示，这是一场战役，一方是试图彻底解决问题的人们，另 一方则是律师、薪酬顾问、公司董事等擅长玩弄“规则”把戏的投机者。目前来看，薪酬之 争将是一场持久战，它的成因如此复杂，也就预示着谋求解决之道的路途将会扑朔迷离。
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面试如何谈薪酬
面试如何谈薪酬？ 昨天下午刚刚给刘小姐发过一个 offer，她应聘我们区域市场推广专员的职位。不久就接到她的电话。 “请问是人力资源部李小姐吗？” “是的，我就是，您是刘小姐吧？收到了我们的 offer 了是吗？” “收到了，正想有点事跟您说。” “什么事？您请讲。” “offer 上面写的薪酬是 2800，试用期 80%，我算了一下，太少了。” “那我们在应聘表格上注明了请您填写的期望薪酬就是正式薪酬的，我们是在我们公司这个职位允 许范围内根据您的需求来给您的这个工资啊。” “我想的是我写一个期望水平然后你们按照公司的统一规定来定的呢。” “哦，那这个很抱歉了，我们这里每个职位只是有一个薪酬指导范围，因为这个职位每个人的学历、 能力和资历有所不同，所以薪酬也有所不同。” “那实在是太少了，我想的是试用期 2800 呢，转正之后大概 3500。要不你们还是找别人吧” “哦，那您是这个意思啊？那好的，祝您能找到称心如意的工作。” 我们经常在一些面试指导中被告知，不要主动地向招聘企业提薪水，而事实上在实际求职的时候， 尤其是毕业生，面试的时候对薪酬讳若莫深。常见的说法就是自己提薪水不太好，正规的公司对每一个岗 位都会有自己确定的薪酬，只要说根据公司规定就可以了。 这只是一部分公司的做法，而越来越多的公司采用了上面引用部分的做法。那就是对相同职位不同人员的 薪酬不一定是完全一样的，只是有一个大概的范围。 薪酬跟哪些因素有关？我们都知道，无非就是公司所处行业、地区、职位、个人综合素质等相关。 所以在没有很详细地了解公司之前，最好不要提出明确的薪酬要求。也就是说，在简历当中，不写薪酬要 求，是一种比较保险的办法。在面试时根据你所掌握公司的情况，综合分析再结合你个人的情况，给出自 己的预期薪酬范围。 当然，主动谈薪酬是显得有些不太合适，尤其对于一些严格执行薪酬保密制度的公司。但是一般正规的公 司都会主动来和应聘者谈薪酬的，如果没有，一般可以在复试的时候委婉地进行询问。 薪酬要求一般分两类，一类是心理底线；一类是期望值。心理底线是低于这个水平你就不会接受 的，而期望值就是能使你很满意的薪酬水平。如果是填写应聘表格，最好填写一个中间值，如果经过考察， 感觉公司整体条件很好的话，提出你的期望值也没有问题。 所以在提出自己的要求的时候一定要认真考虑，如果没有特别说明，招聘单位向应聘者询问的都是指税前 薪水。税前薪水—社会保险及住房公积金个人扣除部分—个人所得税=税后所得。但是目前不是每个企业都 是严格按照实际薪酬比例来缴纳保险和公积金的，所以还应事先问清楚缴纳的额度。 以上几点适当注意，就不会出现案例中的尴尬场景了。 另外，谈薪酬应适可而止，过于细致深入地纠缠可能会引起面试考官的反感。
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高级人力资源管理：薪酬调整
PRP 方案 薪酬水平调整 薪酬结构调整 开发型薪酬管理方案 员工奖励与惩罚条例 PRP 方案 PRP 方案（Performance -related Pay）是近年来西方比较流行的一种雇员工资管理计 划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、“业绩工资收入”（ payfor-performance）等。PRP 方案是企业激励计划（Incentive Plans）的一个组成部分。 （一） 建立背景 素有“企业管理之父”之称的泰勒，在 1947 年时已经提出金钱是一种对雇员的主要刺 激 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战。 从组织的角度看，为使产出最大化也需要建立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个 人产出的不同而有所差异。因此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用 收入机制激励雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬管理的理论基础。 而后，企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，特别是受人本主义 思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协同合作，对雇员的行为管理和 内在激励成为企业人力资源管理的主线。 因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员的报酬计划已 不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们也作为企业的合伙人，依据 他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支付他们的报酬。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ (二)PRP 的类型 “与业绩相关收入”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励项目，在实际 实施中，有以下几种类型； 1、 个体激励型（Spot bonuses）。基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖 金等形式。 2、 班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式。 3、 收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。 4、 特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议 等，而进行的嘉奖。 此外，还有一次性不定期的机动奖收入（Variable Pay）等。这些奖励类型，与企业奖金 形式没有太大区别，但是如果把它们作为一项管理计划和项目实施，就有了与一般奖 金所不同的内涵。 （三） PRP 的实施模式 以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。 1、 对一般雇员的激励计划。 （1） 对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工人的激励方式 是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为基本定额和满足基本收入部 分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部分的工资率不同，前者低于后者。 （2） 对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工人，主要激励 措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比例支付超额收入。具体方法 时，通过工作评价计量出每标准小时的产品数量，将超出部分折算成相应的时间，累 计支付超出的时间收入。 （3） 班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划。计划的特点是 要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础设计激励计划。该计划实施的难 度是：一些工作很难辨别出个人在其中的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处 理中有不同的原则，例如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对 象”的原则，但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。 2、 经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对 它们都设计特殊的激励措施。据美国一项调查显示，90%的大公司实行管理人员和总经 理奖励制度。另一项调查显示，70%的小企业也有类似的计划。其中有 50%的美国公司 对经营者实行长期奖励（赠股权）。经营者激励计划包括： （1） 短期激励计划--年度奖金（annual bonus）。年度奖金主要是为了刺激现有资产 的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入额 比例不等，第一层次的经理人员最高，大约占基本工资的 50%~60%；最低层次的经历 占 30%~40%。 （2） 长期奖励计划--资本积累项目（capital accumulation programs）。长期奖励计划 主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做 出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权（stock options）、股票增值权（stock appr eciation rights）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票计划（phantom stock plan s）、股票转让价格（book value plan），等等。许多研究表明，长期奖励计划的激励作 用，主要是促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。 3、 对专业技术人员的激励计划。专业技术人员包括为企业工作的律师、医生、经济学 者和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不 需要特殊的工作激励，因为他们不太看中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及 被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们 无效。根据 1985 年对美国高技术企业的一项调查显示，由 83%的企业对特殊贡献者实 施现金奖励计划，奖励幅度从 5000 美元；26%的企业实行非货币奖励计划，包括奖励 汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的企业实施股票支付计划。 4、 组织范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享（profitsharing）、雇员持股（employee stock ownership）和斯坎伦计划（Scanlon Plan）等形 式。 （1） 利润分项计划是指如果企业的利润超过某个水平，雇员们就可以的得到奖金， 数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给雇员，也有采取延期支付的形 式，或纳入各类社会保险基金。利润分享和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生 产和经营活动；同时也可以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。 （2） 雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促进劳资合作， 使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。 （3） 斯坎伦计划是指本世纪 30 年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟 夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的 工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40 年代中期，斯坎伦又提出了一种 以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60 余年来，斯坎伦计划不断 得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。 斯坎伦计划包括包括下列 5 个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知 （identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成 （sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型 的劳资关系和企业管理系统。 一般来说，PRP 计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项成本支出容易 计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工作程序标准和运行有规律、很 少出现窝工现象、容易控制工作质量、以及能够准确计算劳动消耗的工作。 更重要的是，PRP 计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系，在计划实施 过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准，尽可能得到雇员的理解和支 持，并将计划的重点放在对雇员的超额业绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工 资，来达到降低生产成本的目的。总之，唤起雇员的参与、竞争和自我管理意识，是 PRP 计划的宗旨。 薪酬水平调整 （一） 工资水平的宏观变动及其调整 工资增加一般是呈刚性上升式的，即工资标准随经济发展和物价水平呈上升趋势，在 一般情况下，同一岗位和职务的工资只升不降。 根据西方国家 80 年代以来企业雇员工资变动趋势分析，造成近年来企业雇员工资上涨 的一个重要因素是通货膨胀拉动的。由于通货膨胀的压力使得企业工资预算总额大大增 加，而且造成了实行绩效工资的企业难以运转，因为工资成本大幅度上升，企业难以 给绩效优秀者更多的奖励，其结果绩效优秀者与绩效平平者收入差异微小，激励机制 失效。对一些经营业绩不佳的企业，在薪酬管理上采取短期和长期两种方式应付难关。 短期包括工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等；长期措施包括：解雇一些高级管理人 员，或让他们提前退休；缩短假期，延长雇员工作时间，降低雇员福利标准或者减少 福利项目；控制企业非经营性支出；调整奖酬计划，将报酬结构更多的与刺激性奖励 联系起来，而不是与固定工资联系在一起；同时加大绩效工资的宣传力度，让雇员明 了多劳就会多得；绩效高就会促进企业效益；企业效益好了，雇员会得到更多的回 报，等等。 （二） 工资指数化 工资指数化是指工资与物价挂钩。在工资表上，只列出等级工资的指数，实际工资的货 币额等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。 工资指数化的目的是为了消除市场经济条件下，物价波动对雇员工资水平的影响，对 工资制度实行物价补偿的原则，根据物价指数的变动而相应调整工资，使工资的增长 高于或至少不低于物价的上涨。 薪酬结构调整 企业定期要对企业内部雇员工资结构进行调整，主要是对工资标准和工资等级的调整。工资标准的 调整主要是参考市场工资率的变动，而工资等级的调整主要是利于企业管理的需要。调整在两个方 面，其一是对象受某一工资等级的人员的调整，例如，在工资总额不变的情况下，对高、中、低不 同层次的人员进行缩减或增加。其二是调整工资表，对工资等级线、工资级差进行调整。一些现代企 业常用的方法包括： （一） 降低和提高高薪人员的比例 降低高薪人员的比例的做法主要是企业采取紧缩政策，降低企业的工资成本。因为一个高级管理人 员的收入往往是低级或中级雇员的倍数，甚至数十倍。美国一些钢铁企业和民航业因为高工资成本 无法与其他国家同类企业竞争，也都采取了降低工资成本的做法。 提高高薪人员比例的做法往往是企业为了转变经营方向，或者进行技术调整，增加高级管理人 员，或专业技术人才而采取的政策。在激烈的市场竞争中，企业竞争力主要取决于两个因素，一是 高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪 酬计划和实行年薪制的主要依据。 （二） 调整底层雇员的薪资比例 这种调整一般是变化雇员的薪酬要素结构。例如，为了降低雇员的薪资水平，就采取压低浮动工资 的方法，将奖励标准提高，使得雇员在一般情况下，只能获得基本工资，很难获得奖金和浮动工 资；也有运用延长工作时间，但工资水平不变，或者增加幅度不大的方法。在现代企业中，这种方 法的采用不同于传统的增加日工作时间，或减少法定工作日，而是在合法的范围内，尽量压缩企 业规定的带薪休假制度。 （三） 调整工资标准和工资率 这种调整是为了适应绩效工资制和弹性工资制的适用，以便企业在员工收入分配上，有更大的灵 活性。例如，目前在一些西方企业中，工资等级有“宽波段化”（矮化）的趋向。所谓宽波段化， 就是将工资等级线延长；将工资类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别上，包含 着更多的工资等级和工资标准；各类别之间工资标准交叉。主要特征是： 其一，加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距。管理人员的最高线高于专业人员 30%；企 业领导者的最低线几乎等于管理者的最高线。 其二，工资标准在某一工资类别的不同等级中差距也比较大，以专业人员的工资等级为例。 技术人员的工资等级及工资率 其三，职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升、职位和工资上升。 技能水平与工资变动 工资等级“宽波段化”的优点在于： （1） 使企业在雇员薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的 人员类别增加，一些下属设置也和主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，对雇 员的激励作用加强。 （2） 比较适用于一些非专业化的，无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统 的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工 资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。 （3） 有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅仅为获取高一等级的工资而努力工 作的倾向。 开发型薪酬管理方案 开发型薪酬管理方案的主要特点，是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上： 薪酬、信任、缩减工资分类和基于绩效，其目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇 员对企业的认同感和敬业精神。 (一) 实施要点 1、 加大雇员薪酬中奖励和福利的比例，并且超出正常工资数额的方案。 2、 是雇员的基础薪酬部分也处于变动中，使雇员的稳定收入比重缩小，不稳定收入 加大。例如，将雇员工资的一定比例置于“不稳定”状态，即浮动部分，该部分的得失 视雇员业绩和对企业效益的贡献而定。 3、 不以设备计算时点数，而以雇员本人汇报作为工作时间和工作量的测定方案。例 如，在美国一些企业不设计时钟，由雇员自己到机器的键盘前输入工作时间，体现一 种信任感。 4、 把雇员作为企业经营者的合作者，树立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案。 5、 将以往的以工作量测定为基础的付酬机制转变为技能和绩效付酬机制。传统工资机 制的核心是创造秩序、强化等级和指导行为；现代工资机制是鼓励参与、积极贡献、加 大奖励。并强调传统薪酬管理是利润第一；现代薪酬管理是强调劳资之间的利润分享。 （二）创新之处 新的企业薪酬管理方案的精髓在于：（1）加大雇员的责任感；（2）加大雇员的自由 度；（3）强调雇员的能力和技能发挥；（4）增强雇员对企业的认同感和团队意识。 传统的和非传统的企业薪酬管理模式在管理目标、管理要素和运行机制上有很大差别， 它标志着企业管理在经历了由对人的管理取代对物的管理阶段之后，开始进入现代人 力资源开发阶段。 员工奖励与惩罚条例 第一章 总 则 第一条 为加强公司员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质， 维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，特制定本条 例。 第二条 本条例适用于公司全体员工。 第二章 奖 励 第三条 奖励范围。 对有以下表现者之一的员工均给予奖励： 1. 在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的； 2. 在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩的； 3. 对公司提出合理化建议积极、有实效的； 4. 保护公司财物，使公司利益免受重大损失的； 5. 在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩； 6. 对突发事件、事故妥善处理者； 7. 一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的； 8. 全年出满勤的； 9. 为公司带来良好社会声誉的； 10. 其他应给予奖励事项的。 第四条 奖励种类。 公司可以设立如下奖励项目。 1. 精神奖励 （1） 记大功； （2） 记小功； （3） 嘉奖（奖状、奖品）； （4） 授予荣誉称号。 2. 物质奖励 （1） 一次性奖金； （2） 加薪； （3） 晋级； （4） 其他（旅游、培训机会、住房）。 第五条 奖励规则。 1. 记大功对象。 （1） 对公司或国家有重大贡献者； （2） 对公司业务有重大发明、革新，成效卓越者； （3） 对危害公司和国家事件事先举报或阻止，避免重大损失者； （4） 对天灾、人祸、犯罪等现象，不顾安危，见义勇为者； （5） 开拓公司业务，经营业绩（利润、营业额）骄人者； （6） 获得社会重大荣誉者。 2. 记小功对象。 （1） 对公司或国家有较大贡献者； （2） 对公司业务有较大发明、革新，成效优秀者； （3） 对危害公司和国家的事件，及时制止，避免较大损失者； （4） 见义勇为，获得好评、称赞者； （5） 开拓公司业务，经营业绩优良者； （6） 拾金不昧且价值较高者； （7） 本职岗位工作表现优异者。 3. 嘉奖对象。 （1） 品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者； （2） 领导有方、业务推展有相当成效者； （3） 参与、协助事故、事件救援工作者； （4） 遵规守纪，服从领导，公司之敬业楷模； （5） 主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员 工； （6） 拾金（物）不昧者。 第六条 奖励标准。 第七条 其他奖励规定。 1. 凡获社会各类奖励或荣誉称号，其待遇按颁奖机关规定执行； 2. 依照奖励标准，员工 1 年内奖励分累计满 10 分，可晋升一级工资； 3. 公司对有突出贡献者，可授予 称号； 4. 公司可设董事长奖、总经理奖，设定奖励额度，每年颁发给工作优异者，起到类似诺 贝尔奖的效应； 5. 公司可通过奖励汽车、住房、出国培训、出国旅游等实物形式嘉奖勉励先进员工。 第八条 奖励程序。 1. 员工有符合奖励条件的，由其所在部门及时提出申请，报人事部； 2. 人事部审核决定，签署意见后报公司常务会议讨论决定； 3. 讨论决议经总经理签字后生效； 4. 凡获得奖励的员工均由公司发给奖状或证书，并张榜公布； 5. 奖励事宜记入员工档案； 6. 员工奖金在颁布时发放，奖励提成在其业绩完成后 1 个月内兑现。 第三章 处 罚 第九条 处罚种类。公司可设立如下处罚项目： 1. 精神处罚。 （1） 口头警告； （2） 书面警告； （3） 记小过； （4） 记大过。 2. 物质处罚。 （1） 一次性罚金； （2） 降级、撤职（减薪）； （3） 留用察看； （4） 辞退。 第十条 过失分类。 （一） 甲类过失。 1. 记大过后仍再犯； 2. 因触犯法律被劳教、管制、罚金、判刑； 3. 盗窃财物，挪用公款； 4. 触犯公司规章制度、严重侵犯公司权益； 5. 连续旷工达 5 天或 1 个月内累计达 10 天； 6. 煽动他人不服从规定或怠工； 7. 多次欺诈、谩骂、威胁主管； 8. 利用职权谋私、受贿，以公司名义招摇撞骗； 9. 有重大泄密行为。 （二） 乙类过失。 1. 故意造成重大过失，造成重大损失； 2. 损失/遗失公司重要物品、设备； 3. 违抗命令或威胁侮辱主管； 4. 主管包庇职员舞弊，弄虚作假； 5. 泄露公司机密； 6. 品行不正，有损公司名誉； 7. 没有及时阻止危害公司事件，任其发生； 8. 全年旷工达 4 天以上； 9. 因疏忽或督导不力导致重大灾害； 10. 在公司内打架，从事不良活动。 （三） 丙类过失。 1. 因玩忽职守或督导不力而发生损失； 2. 未经许可擅自使用权限外之物品、设备，教唆他人； 3. 工作不力，屡劝不听者； 4. 服务态度恶劣，与客户争吵，影响公司声誉； 5. 在公司内喧哗、扰乱秩序、吵架、不服纠正者； 6. 连续 3 次不参加公司重要活动； 7. 连续旷工 2 天； 8. 对各级领导态度傲慢，言语粗暴； 9. 造谣生事。 （四） 丁类过失。 1. 工作时间处理私人事务； 2. 因业务疏忽发生差错； 3. 教育培训无故缺席； 4. 工作时间未经许可擅自离岗； 5. 浪费公司财物； 6. 遇非常事故，故意回避逃离者； 7. 服装仪容经常不整者； 8. 多次发生迟到早退现象，不按规定请假、销假； 9. 委托或受托他人出勤打卡或签到。 第十一条 处罚标准。 视情况进行一次性罚款（一般不超过其工资的 20％），或决定减薪降职，乃至辞退。 1. 员工旷工。 （1） 旷工 1 天，扣除当月效益工资 30％； （2） 旷工 2 天，扣除当月效益工资 60％； （3） 旷工 3～4 天，扣除当月效益工资 100％； （4） 旷工超过 5 天，辞退。 注： （1） 迟到、早退 3 次折算旷工计半天； （2） 迟到、早退 6 次折算旷工 1 天，或累计时间超 4 小时折算旷工 1 天。 2. 病假。病假超过标准，1 天扣除 10％效益工资。 3. 事假。 （1） 事假超过标准 1 天，扣 10％效益工资； （2） 事假超过标准 2 天，扣 30％效益工资； （3） 事假超过标准 3 天，扣 50％效益工资； （4） 事假 1 年累计超过标准 30 天，可辞退。 第十二条 其他处罚规定。 1. 以功抵过。员工违纪受罚后，若获得奖励，本人可提出申请，以奖励抵处罚；相抵 后，该奖励不现享受待遇，也不再进行累计。 2. 员工因触犯国家法律而受司法部门处理，作无薪停职处理。 3. 依照处罚标准，员工 1 年内处罚分累计满 10 分，可辞退该员工。 4. 对非正式员工、试用期员工的处罚，比照正式员工酌情扣除基本工资。 5. 对连续 3 个月工作没进展或连续 6 个月没有盈利的部门、下属企业正职干部予以降职 或免职。 6. 违反公司经济合同管理办法，擅订合同造成经济损失的，应由责任人与参与者赔偿。 7. 公司车辆发生交通事故，责任在我方者，追究驾驶员经济责任，视情况赔偿损失。 第十三条 处罚程序 1. 员工违纪后，由所在部门依据具体违纪事项和本条例提出处理意见。 2. 各类处罚的过程。 （1） 口头警告，由当事人的主管签字后生效，可报人事部备案； （2） 书面警告及以上处罚，经人事部审核，由公司常务会议讨论决定，总经理签字 生效； （3） 对革职辞退须听取工会意见。 3. 申诉。员工可在处罚决定之日起 7 天内以书面形式向公司提出申诉。申诉期维持原处 理结论。 4. 处罚事宜记入员工档案，并予公告。 5. 员工在受处罚之日起的一定时间内表现良好，可撤销处罚。 第四章 附 则 第十四条 本条例经董事会批准生效，总经理组织实施。 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/
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高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性,决定了高管的薪酬体系设 计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企 业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”〈图一) : 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的 这一定位,根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管 的薪酬水平; 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择:薪酬激励、 成就激励、成长激励和工作环境激励; 激励组合作用于高管的人力资本特征,形成激励对象的不同 满意度﹔同时通过科学、合理的绩效标准设定,引导和激励高管 的管理行为，最终影响企业绩效﹔最后，根据企业绩效达成的 效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效 标准。 （图一：企业高管薪酬设计模板） 这一模型的特点在于:肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了 影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环 ， 能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要 关注六大问题: 定位问题 根据人力资本理论，企业的人力资源都是“资本”表现为蕴含 于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总 和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮 演着不可替代的角色,是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业 进行投资〈经营和管理)，在企业中属于人力资本水平最高的一群人。 因而，对企业高管的薪酬渤励应从其作为人力资本的定位开始,考虑 “人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方 面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的 定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如 :企 业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段 和规模、面临的市场竞争状况、企业文化、所处监管环境等等。 不同的企业,其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管经 营管理难度不同，其薪酬水平也不尽相同。 同时，企业内部公平性、企业经营业绩等也是高管薪酬水平确定需 要考虑的另一个重要因素。 组合问题 高管薪酬濑励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位 角度来看，按照人力资本管理理论，人力资本需要产权激励 :人力资 本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该是 产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。另外，人力资本还需要 获得成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励等。表现到高 管薪酬的组合就是: 基础年薪:高管的固定薪酬，其功能在于补偿企业高管，保障他 们的基本生活所需,以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。 绩效年薪:也称目标奖金，反映高管的短期业绩，其功能在于确 保对当期业绩奖励的及时性﹔基础年薪与绩效年薪的确定主要参考 市场薪酬水平。 效益奖金:利润分享的一种形式，与绩效年薪同为高管的浮动薪 酬，反映高管的短期业绩，其功能在于确保对当期业绩奖励的及时 性，相当于高管作为“人力资本”的分红。 长效激励薪配:包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延奖 金、退休金计划等，其出发点是激励高管考虑企业长期利益，加大 了薪酬杠杆的激励力度和约束力度,其功能在于促使高管行为的长期 化，降低代理成本，吸引和保留高管团队。 福利:包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费〈如医 疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等〉等，其功能在于提高高管 的事业成就感与满足感。 高管薪酬组合要考虑的另一方面就是各组合要素的功能、激励 效果（表一)，从而形成不同的高管激励组合方式。 比例问题 高管薪酬各组成要素的比例直接影响激励效果，并体现企业的 不同导向。基础年薪过低，可能会影响高管的生活水平，从而影响 激励效果;即期激励过高、长期激励过低,会导致高管短期行为的增加, 影响企业的可持续发展﹔即期激励过低、长期激励过高,对高管的激 励性会降低。目前各国高管薪酬构成要素的比例〈表二）: 但是在经济衰退，资本市场持续动荡，金融危机导致全球金融 秩序重塑的情况下,考虑到股票期权等长期激励方式在会计成本上不 可回溯，未来有可能减少其使用频率，从而使得整个高管薪酬将逐 步由原来的高额长效激励向调和式方向发展。 业战略目标实现的角度，既考虑企业当期绩效目标实现的关键成功 因素，更考虑企业可持续发展的要求﹔指标目标值的设计要科学、 合理，不仅要与历史比，还要与行业比、与直接竞争对手比。 调试问题 企业高管薪酬体系设计完成之后，需要根据实际激励效果、企 业绩效目标达成情况等不断修正高管薪酬体系，包括对高管薪酬水 平、薪酬激励组合要素、各要素比例、绩效标准等的修订，从而形 成一个不断优化和改进的循环体系。 小结:一个良好的企业高管薪酬体系必须从企业高管的人力资本 定位开始，考虑多种因素确定高管薪酬的水平问题、薪酬要素组合 问题、要素比例问题、绩效标准问题，并在实际运行中不断调试、 改进，从而提高企业高管满意度、引导和激励高管达成企业战略目 标。 如何组建公司高层管理团队 高层管理的正常运行离不开团队合作，无论是产业界的企业还 是公共服务机构，高层管理者的任务十分复杂，落在一人身上时间 一长就几乎不能全面完整地完成。一人承担高层管理要么是冒险， 或者是幻想。 外表形式上可能只有一个人处在最高位置上，可以称作首席执 行官，但是仔细分析下来常常明显看出，那些成绩出色的企业里， 首席执行官实际上都是一个团队在工作，首席执行官的核心能力之 一就是建设一个团队。尤其是在企业高层情况复杂的时候. 团队说起来简单，但要组建一个团队并让它发挥作用却是件因 难的事，而高层管理团队则更加困难。高层管理者通常都是很能干 有棱角的人物，几乎人人都是个性突出，要使高层领导团队发挥作 用，要注意三个条件和六项原则。 三个条件 第一个条件很容易理解也是被普遍接受的，第二个条件有部分 人不理解，第三个条件由于广泛的误解而未被大部分人接受。三个 条件如下: (1)严格的纪律; (2)个人关系必须放在次要地位; (3)个人情感不应该参与其中。 第一个条件是严格的纪律，这不仅对高层管理者是重要的，而 且对任何团队都一样。由于各自任务的复杂性，要求严格遵守纪律。 从集体过渡到团队有一个清楚的标准:那就是有意识地放弃内部争斗， 代之以高效率的自我纪律约束，这个条件下通常表现为团队内意见 的共识。 第二个条件是必须把个人关系放到次要地位，这不像第一个条 件那样被大多数人所接受，但是被大多数有经验的领导所接受。个 人关系、个人好感、个人友谊，更有极端的哥们儿义气等都不允许 出现在高层领导团队中，在工作中只能考虑业务关系。因此值得建 议的是，作为高层管理机构的成员，对待其他成员要尽可能保持等 距离。视线可能很快变得模糊起来，这样就难免出现真正的友谊， 而且由于业务上的关系而长期的合作，形成了某种程度的信任，可 以称之为“可靠的支持”或“友谊”。因此很明显，应当杜绝利用 个人私下关系的优势。 第三个条件是个人情感不应该参与其中，这个条件常常遇到阻 力。其中原因是很容易解释的。人与人之间的关系应该是正常的， 这样一切工作就变得容易，但是高层管理团队的成员一般不能选择 自己的同事，董事会成员都是由监事会聘请来的，监事会又是被股 东远举出来的。因此通常只是由于组织关系而与人合作共事，并不 是由于个人的好感而合作。 这里所指的第三个条件针对的是人际关系由于某种原因出现了 不正常情况。这时候就更加显得重要，因为高层管理团队即便如此 也还必须能够继续工作。一个高层管理团队的正常运行不能取决于 “人际情感”，而是即便有了人际的情感隔阂也要能够正常工作。 如果做不到这一点，那么调整团队里的人员就不可避免了。 六项原则 一个高层管理团队高效率运行的基本原则很简单。也是基于控 制论意义上全局控制的又一个例子。这些原则与具体的组织结构无 关，也与法律规定的职责范围无关。例如，写进德国法律的集体责 任根本没有涉及多人组成的萤事会真正的作用方式，这当然也不是 法律的任务，但是在实践中却非常重要。 关注高层管理者的六项团队原则不能保证企业的成功，这样的 期待是不现实的，要使企业获得成功还要有更多条件。但是反过来， 若不重视这六项原则就将带来风险，几乎注定要失败，因为有些困 难将无法避兔。 一个管理团队要正常有效地开展工作，必须遵守以下六项原则: 1.高层管理团队每个成员在他本人的责任领域中有最终的决定权， 他代表整个团队，也为团队负责。 团队中的单个成员在他负责的范围里代表整个董事会集体的权 威。这表示不允许帮助下面的员工反对高层管理团队中其他成员的 决定。团队成员既要维护个人决定，也要维护集体决定，否则就影 响到权威和信任。特殊情况下可以向整个董事会或董事会主席提出 不同意见。 ⒉ 董事会成员涉及非本人负责范围的事务时不做决定。 第二条原则是第一条的反面，要相互尊重对方的责权范围。若 违背了前两条原则，不但造成企业里的混乱，最终削弱了行动能力， 还不可避免地导致权力斗争。 3.团队以外不对某个成员的能力做任何评论。 一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但是它们必须避免做出 相互的评价，对内和对外都不应该出现煽动性的言论。 4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，他必须拥 有紧急决定权。 与普遍的看法不同，一个团队不是人人平等的团体，团队里不 能讲民主，而是要讲实效。一个人成为团队一员，这是要在团队里 做出贡献，所以高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导。 董事会团队的领导要负责让团队得以发挥作用的原则得到执行; 另一方面当团队面临瘫痪和不起作用的时候要作为关键人物发挥作 用。因此他要拥有权力，必要时能打破僵局。 理想的情况是他从来不需要使用他的紧急决定权。如果他不得 不经常要使用这个权力了，那么就说明这个团队出了问题。 有多种方式可以形成一个决议，实际最常见的是以多数票通过，也 有以一定比例的多数票或者一致通过为标准。如果涉及最高管理机 构，那么许多情况下需要达到一致通过，尽管这也有它的缺点。尤 其在危机情况下更加需要保证这种一致通过的决策形式。 尽管有投票的形式，还是应当少用。董事会主席应当尽一切努 力使大家达成共识，但也不必迁就和谐，需要的是对问题的了解和 坚定的看法。采用一般的鼓掌通过的办法是危险的。会议主席必须 掌握处理意见分歧的能力。在困难时候也能达成共识的办法只能是 把分歧公开摆出来。 如果一件事情不能达成共识，需要投票决定，那么投票中的少 数派必须支持多数派，精诚合作，努力为决议的完成做好工作。既 不积极也不消极的反对派是允许的。这方面的错误行为，即使是细 微的、仅仅是含蓄地表现出来的抵制行为也会几乎无法挽回地削弱 董事会的权威和工作实效。如果有人明确不支持决议，那么除了让 他离开企业，别无其他解决办法。 5.某些决定必须当作团队的集体决定。 第一条原则提到，每个成员在自己负麦的范围里有最终决定权 ， 他代表整个团队，也为团队负责。我认为这对于一个企业的行为能 力和执行的速度是一条不可缺少的原则。从孤立的角度看，这条原 则可能会被滥用，所以必须有补充。某些决定不允许一个人做出， 需要全体同意。典型的例子如公司的收购合并，大规模的创新，整 个业务范围的进入或退出，重要岗位的人事任免等。 这些需要董事会全体成员一致通过的情况应当写进企业章程里 ， 同时在总条款里规定，必要时须由集体做出决定，不是由单个成员 做出。当然这种情况下还要由监事会的批准和配合。 6.团队里每个成员有义务向其他成员通报他所负责的范围里所进行 的工作。 这条原则也作为第一条原则的补充。既然每个人有了麦任范围里的 自主决定权，那么也必须向所有其他人通报有关情况的完整信息。 管理这些原则的机制是业务分工计划和企业章程。 中高层管理人员分红权激励 制度实施细则 目录 第一章 总则 第二章 分红权激励制度的实施流程 第三章 分红权激励制度激励对象的确定方法 第四章 业绩考核指标、业绩目标的确定 第五章 激励基金核算、提取及处理的方法 第六章 绩效考核办法 第七章 激励基金的分配与发放 第八章 特殊情况下分红权激励制度的管理方法 第九章 附则 第十章 附件 第一章总则 第一条 为了建立现代企业制度和完善公司治理结构， 实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使中 高层管理人员的利益与企业的长远发展更紧密地结合，充 分调动其积极性和创造性，促使决饿者和经营者行为长期 化，实现企业的可持续发展，佛山市**·铝业有限公司(以下 简称“公司”或"新宏昌"）决定实施中高层管理人员分红权 激励计划。 第二条公司依据《公司法》等有关法律法规。以及新 宏昌《公司章程》《中高层管理人员分红权激励制庶管理 办法》新宏昌董事会审议通过的关于建立中高层管理人员 分红权激励制度的议案、新宏昌股东会审议通过的关于建 立中高级管理人员分红权激励制庶及授权董事会负责组织 实施、组建薪酬管理委员会的决议，制定《佛山市***铝业 有限公司中高层管理人员分红权激励制庶实施细则》(以下 简称《实施细则》或本细则)。 第三条本细则所指的分红权激励是指，公司根据每年 业绩水平，在完成公司既定业绩目标的情况下，从每年净 利润中提取一定比例的专项激励基金，按照个人岗位分配 系数 和绩效考核系数，以长期激励形式奖励给公司的高管人员 和业务技术骨干， 第四条本细则是公司薪酬管理委员会实施分红权激励 制度的工作依据。 第五条实施分红权激励的原则: (一)对中高层管理人员的激励应与公司的经营业绩挂钩; (二)按劳分配与按生产要索分配相结合; (三)短期利益与长期利益相结合; (四)坚持先考核后兑现。 第三章分红权激励制度激励对焱的确定 第六条 分红权激励制度的激励对象是公司的核心人才， 包括下列人员: (一）副总经理级高层管理人员; (二)各部门主任级中层管理人员; (三)财务经理、出纳; (四)少数业务技术骨干， 第七条 薪酬管理委员会根据公司的组织结构、岗位设 置、岗位重要性和人才的变化情况。可在本细则规定的范 围内合理确定激励对象，并在《年度分红权激励计划》(见 附件 1，以下简称《年度计划》中提出当年度具体的激励岗 位和激励对象名单，《.年度计划》制定后进入公司的新员. 工如果符合第六条所列条件，薪酬管理委员会可以调整当 年度的《年度计划》。将其列入激励对象范围。 对已确定的激励对象，均由公司与激励对象分别签订 《分红权激励协议》. 第四章业绩考核指标、业结日标的确定 第八条公司以年度净利润作为业痿考核指标。设定的 每年业绩目标为下列第_1 项〔供选择); 1、年度净利润堪长南不低于_10%(含_10%); 2 、 年 度 净 利 润 不 少 于 上 一 年 度 净 利 润 的 _10_%( 含 _10%)。 “净利润"为公司年度实收营业收入扣除相应的生产经营 成本支出(购置设备,原材料.配件、租凭厂房、支付水电等费 用)、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。 每年的__月_日至__月__日为一个考核年度〔下文所提 “每年”，均指每个考核年度)。 公司以 20xx 年度为本细则的首次业绩考核年度, 上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金 的基准指标。 第九条﹐若某一年度经营环填发生变化，且薪酬管理 委员会认为年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》 中提出新的年度净利润目标，如果调整后的年度净利润目 标值低于_10%，则须由董事会重新审议通过后才能执行。 第十条每个考核年度期满后_30 天内，由薪酬管理委员 会组织财务部门考核是否实现公司业装目标。 公司业绩目标实现的，开始实旎当年度的分红权激励， 向激励对象授予分红权激励基金。业绩目标未能实现的。 不得授予分红权激励基金。 第十一条当出现如下情况时，由董事会审议决定，可 对公司业绩目标做出相应调整以剔除下述因素对利润的影 响; (一)会计政策及会计处理办法发生重大变更; (二)国家税收政策直接导致公司的税收发生重大变化;
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高管薪酬要点
高管薪酬要点： 一、 高管分红，不仅仅是指纯高管，而是指 MOP（关 键岗位人才），目的是要与核心人员建立利益共 同体。 二、 所有的高管，在分红设立时必须要做薪酬测试。 测试：目前的销售额、今年的目标、冲刺目标。并 且，一定要有规定的核算账公式，以红头文件 （此条最为重要）。 三、 股东与经理人的双薪制： 四、 整合的人才有两种核算办法： 1、 销售额核算：专家拿到所有的销售额的**%， 公司负责自负盈亏；（一般销售团队 25%、公 司 25%、PMO10%、交付专家 40%） 2、 利润核算：专家带着产品，先制定核算公式 （专家拿到核算利润的 30%-35%、管理团队 15%左右、公司 50%） 五、 财务中心是薪酬核算的中心，做出各事业部的 利润表。查账向监事或财务进行申请。 六、 转岗时的薪酬调整，要进行约定。 七、 分红的比例，取决于供需关系及人力资源贡献 比。如：律师拿到 50%、管理高管拿到 10%、支持 高管 5%以下 八、 股权激励，不在高管分红计算之内 九、 一般的上下级薪酬比例，为 1.7 倍，指上级与 下级的平均收入比。 十、 子单位的销提与利提的关系，销提主要是刺激 业绩，利提主要是强调管理。销提当月发放，利 提季度发放。高管一般以利提为主。 十一、 子单位的高管薪酬，量本利考核（量本利平 衡——当销售额与公司的成本相等时，该销售额 为量本利平衡点）。 【如】：总经理工资 10000 元 该月销售额低于量本利平衡点时为 5000 元 十二、 安全工资设定。 【如】：原标准为 10000 元+5% 的分红，改为： 1、 10000 元+8000 元保障工资（8 个月）； 2、 10000 元+4000 元保障工资（8 个月-12 个月） +3%分红 3、 10000 元+5%分红 十三、兼职工资。如 A3000 元，B5000，则： 1、 以 B 工作为重心，工资为 5000； 2、 以 A 工作为重心，兼职 B 部分工作，先计算出工 作 时 间 占 比 ， 工 资 为 3000*60% +5000*40%=3800； 3、 以 B 工作为核心，并且工作饱满，兼职 A 工作， 则工资为小于等于 5000+3000*0.45=6350 元。 十四、回款周期长的企业分红办法： 1、 签订合同，并核算出预利润，假设为 400 万； 2、 确定回款周期，假设为二年（24 个月）； 3、 从收到第一笔回款起，发放奖金，假如奖金比例 为 10%； 4、 计算的方式为：（400*0.4*10%）/24 个月，为 每月提成（回款不及时，可暂停提成） 5、 项目结束后，核算出实际利润，把 60%的剩余部 分发放。（一般预利润比实际利润少，保守估 测） 十五、行政、财务要与总利润挂钩 十六、职能部门的成本，要分摊到事业部 十七、各事业部可以独立核算，新事业部可以有免分 摊成本期 十八、内部结算价要点 1、 根据产品定位。大熊产品让利给销售部门，以促 进客户；小狗产品以事业部利润为主，金牛产品 做到利润平衡。 2、 高管分事业部或分子公司其中任一头。如果分事 业部的利润，则事业部比例将有侧重。 十九、门店要有大、中、小门店之分，然后同级别岗位 人员提成比例可以不同。 二十、100 人里，至少要有 5 人享受分红。 当利润稳定、具备高预见性时，采用利润分红；当利 润预见性不明显时，采用销售提成+利润分红；当成 本控制非常精准时，可以只用销售提成。 【重复消费型的企业分配】： 1、 员工开发一个新客户，第一次的所有销售额核算 利润全部奖励给员工（如三个月内回款）； 2、 第二次及以后的，无呆账的合同（比如分红为 20%）按正常分红； 3、 有呆账的，根据呆账的比例降低分红。
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高管薪酬设计应规避哪些常见问题
如何设计高管薪酬？ 引言： 高管薪酬是股东采取的一种激励手段，为了消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在 追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。但是目前企业在确定高管 薪酬的过程中，仍存在一些显著的问题，使得高管薪酬起不到相应的激励作用，反而造成 员工的不满。那么如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，就成为高管 薪酬设计需要思考的问题。本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践 经验和对薪酬体系的深入理论研究，对高管薪酬设计中常出现的问题以及如何设计高管薪 酬做出了总结。 2007 年，以平安董事长马明哲为首的高管薪酬出现“超乎业绩”的暴涨问题受到媒体 的广泛关注；2009 年 2 月，美国总统奥巴马宣布一组高管薪酬限制令：凡是接受美国政府 “额外援助”的企业，其高管薪酬必须执行 50 万美元的上限封顶，并且严格限制对离职高 管的“金色降落伞”政策，以及披露公司的一切奢侈消费。与此同时，中国对国有企业、 金融企业高管的薪酬管理也日趋严厉。人保部也表示：一部涵盖所有行业国有企业的高管 薪酬总规范正在筹备当中。高管薪酬问题逐渐成为各企业关注的话题。然而目前大多企业 在确定高管薪酬的过程中，仍存在着一些显著的问题： 一、高管薪酬问题的主要表现 1、高管薪酬与企业绩效挂钩程度难以令人信服。有的企业效益很好，可高管的收入并 不高，有的企业连年亏损，可高管的收入高达百万甚至千万元。随着中航油事件的爆出， 作为中航油高管的陈久霖的天价年薪也受到人们质疑。在中国，一些大型国企、央企的盈 利是建立在垄断地位之上的，并非高管能力的体现。此时对高管采取天价薪酬，必然难以 服众。 2、薪酬激励短期化。所谓薪酬激励的短期化是指在薪酬结构中，固定部分和与企业短 期效益有关的部分占的比重过大，导致经营者只追求短期利益，而忽视企业的长期发展， 有时甚至不惜以牺牲企业的长期发展为代价来换取短期目标的实现。目前我国企业经营者 的薪酬一般采取工资加奖金或年薪制形式，但无论是工资加奖金形式还是年薪制，都是一 种短期激励。在工资加奖金的形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金虽和经营者的 业绩挂钩，但它评价的是经营者在过去一年中的经营行为，而年薪制是以年度为单位确定 经营者收入的，因此它们都是以短期业绩为导向的薪酬体系。以当期的业绩作为经营状况 的考核依据，这不利于高管人员从战略的角度来规划公司未来的发展。高管人员为了获得 短期效益可以通过一些极端的行为来获取短期业绩的提升，这对于公司的长远发展是不利 的。 3、高管薪酬监管不力，股权激励流于形式。股权激励模式只流于形式，极少公司会根 据自身状况设计；此外，我国薪酬委员会机制还不健全，存在管理人内部控制模式，导致 高管利用职权操纵企业的利润，这样使薪酬失去了公平性，有效性。 4、高管薪酬水平存在较大差异。我国不同行业的高管薪酬存在很大差异，从年薪几万 到几百万，甚至是上千万不等。即使是同一公司，各个管理层的薪酬也存在着较大差异。 公平理论中提到，个人不仅重视自己绝对薪酬，也重视与他人的相对薪酬；差异过大，易 使人产生不公平心理。 5、盲目学习西方薪酬设计，导致薪酬制度在中国企业的“水土不服”。然而，西方已 在反思企业高管薪酬过高的弊端，比如美国，公司高管的天价薪酬，近年就遭到公众越来 越多的质疑：给高管人员大量股票和期权是否合理?高得离谱的薪酬是否与高管们的业绩挂 钩? 而我国一些企业仍然盲目学习西方薪酬设计，美其名曰“与国际接轨”，却忽视了该 种薪酬制度的弊端以及其在中国企业中的适应性。 二、如何设计高管薪酬 如何既能发挥高管薪酬的激励效果，又能得到员工的认可，是高管薪酬设计需要思考 的问题。人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和对薪酬体系的深入 理论研究，建议，企业设计高管薪酬时，可以从以下几个方面进行考虑： 1、完善长期激励的报酬体制 鉴于目前高管激励的短期性，华恒智信建议采取合理的股权激励方式，将高管自身利 益与公司长远利益绑定。股权激励制度实质上是一种长期激励的报酬制度,是指让高管持有 股票或股票期权,使之成为公司股东,促使高管的个人利益同企业长期利益联系起来,从而增 强薪酬激励效果,防止管理人员的短期行为,促使管理层最大限度地为股东利益工作"建立长 期的业绩评价体系)。EVA 股票期权是目前西方上市公司实行的最重要的一种长期激励方式 。 随着我国资本市场日趋成熟，企业可逐步尝试推行股权激励的方式，实现对高管的长期激 励。 2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制 完整、清晰、准确地信息披露是高管薪酬最有效的激励和约束机制，而我国目前一些 企业对于高管薪酬信息披露不足。只有确保高管薪酬信息的透明度,才能将公司置于投资者、 利益相关者的眼光下，从而更好地监督、约束高管的行为。 3、采用多方面的业绩考核指标 将高管薪酬与经营业绩挂钩后,可能会产生一些会计上的弄虚作假问题,一些高管可以 通过修改会计报表达到谋取高额报酬的目的。单纯采用财务指标作为高管业绩考核，往往 会带来一定的问题。因此,制定一个科学的、客观的、公正的业绩考核体系对于有效激励高 管人员向公司总的目标行为有促进作用。高管薪酬必须与公司业绩相联系,并随着公司业绩 上升、下滑而波动。业绩考核指标应反映股东回报和公司价值创造等综合性指标,还有一些 长期指标如，公司赢利能力及市场价值,以及市场占用率增长等成长性指标,反映企业收益 质量的指标等。 企业在制定业绩考核指标时应考虑如下因素:首先，要考核本公司的经营业绩指标,如 净资产收益率、净资产增长率和净利润等指标等；其次，在评价本公司的业绩时,要综合考 虑公司的规模,公司所属地区的经济发展水平等因素。 4、加强薪酬委员会改革 建设我国薪酬委员会的指导原则,一是真正独立,二是真正拥有制定和监督薪酬的权力。 薪酬委员会应全部由真正独立的董事组成,也就是说,除了从公司获得董事薪酬外,与公司没 有其他任何关系,确保董事能独立于公司高管做出判断。薪酬委员会应当专职与高管薪酬的 薪酬事务,包括股权激励以及高管人员的聘用、留任和离任合同等等。 另外，在制定高管薪酬制度时薪酬委员会应发挥自己的独立判断,确定高管人员的合理 的薪酬水平,而不应拘泥于同行业和公司历史上的薪酬水平。公司的人力资源部门或其他部 门可以针对公司高管薪酬提出建议和意见,但最终的权力有薪酬委员会来行使。 人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和对薪酬体系的深入理论 研究，对高管薪酬设计中常出现的问题以及如何设计高管薪酬做出了总结。针对高管薪酬 设计中常出现的问题，在进行高管薪酬设计时需要注意以下四点：1、完善长期激励的报酬 体制；2、确保薪酬制度的透明度，建立高管薪酬的约束机制；3、采用多方面的业绩考核 指；4、加强薪酬委员会改革。只有进行合理的高管薪酬设计才能既发挥高管薪酬的激励效 果，又能得到员工的认可。
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高管薪酬背后的谜团
高管薪酬背后的谜团 从一把手的薪酬结构中可以了解到一个事实：汽车类上市公司一把手薪酬整体偏低， 公司差距巨大，从 2000 多万元到几千元，简直让你不敢相信你的眼睛。我们现在再从一个 更大的视角观察一下中国汽车类上市公司的高管薪酬。 高薪酬＝高收益 与董事长总经理的薪酬水平相比，汽车类上市公司其他高管前 100 名的报酬则要好看 很多。但是这里有一个表面上看不到的问题，前 100 名薪酬居前的高管所涉及到的上市公司 只有 20 家左右，而其他四五十家上市公司的高管因为薪酬过低，整体落榜。 在高管薪酬排行榜 Top100 中，平均薪酬最高的应该是福田汽车。在其全国 13 名高管中， 只有一名董事和一名职工监事的薪酬在 50 万元左右，其他高管的年薪都在 100 万元以上， 而且这些高管之间的年薪差距很有梯次感。这种稳定有秩序的薪酬体系对于维系整个管理 团队的稳定和效率至关重要。 而这也应该帮助了福田汽车连续多年获得全国商用车市场第一。 相比较而言，作为中国乘用车行业最有实力的上海汽车，对于高层的薪酬却没有这样 慷慨。在外界看来，地处上海的上海汽车，应该比在北京的福田汽车思想上更开放，对于 高层薪酬应该更优越。而且，福田汽车利润率非常低，甚至不惜赔本来争夺市场，其经济 效益远远不如上海汽车。 但是，许多人都错了。福田汽车之所以比上海汽车能够支付这样高的报酬，是有着完 全的经济基础的。 以 2009 年的数据为例，福田汽车的净利润 103732.85 万元，而上海汽车则三倍于福田 汽车，高达 397392.02 万元；在净利润增长率上，却完全是反过来的情况，福田汽车几乎 是上海汽车的 2 倍多，上海汽车虽然高达 78.52％，但是福田汽车的数据是 199.9％。 造成这样结果的，是什么原因呢？高管的薪酬体系自然就是重要原因了。而再联系到 当年的墨菲、汪大总为什么要离开上汽，现在就不难理解其中的奥妙了。 福田汽车的年薪虽高，但如果加上高管的期权，则非宁波华翔与潍柴动力莫属。 事实上，宁波华翔高管的整体报酬偏低，而且高管人数只有 6 名。他们的报酬保持在 50 万元－70 万元之间，也只是属于 Top100 中的中等水平。 但是，由于高管持股数量在业内遥遥领先，因此，这些高管的总体身价并不低。作为 一家民营企业，宁波华翔的薪酬体系可圈可点。这也是它的净资产收益率为什么高达 14.74％的重要原因。 高管报酬与期权的多少，与净资产收益率呈现一种正相关的关系。一般高管薪酬相对 较高，高管持有期权较多的上市公司，同时也有较高的净资产收益率。也就是说，由于公 司舍得给予高管更优厚的待遇，高管团队才更有效率，而在这些高管管理下的公司资产， 也才有更高的回报。 净资产收益率大于 10％的上市公司有：兴民钢圈 21.62％；万向钱潮 11.78％；一汽 富维 12.16％；曙光股份 11.45％；福耀玻璃 25.49％；ST 黄海 31.31％；潍柴动力 22.81％；苏常柴 A12.74；黔轮胎 A23.42％；江淮动力 11.4％；江铃汽车 21.8％；长安汽 车 12.26％；星马汽车 10.2％；一汽轿车 21.35％；福田汽车 25.46％；宇通客车 25.99％；潍柴重机 17.89％；悦达投资 21.94％；中鼎股份 23.87％；中国重汽 14.89％； 风神股份 18.5％；华域汽车 12.34％。 从中可以发现，在高管薪酬排行榜中占据 Top100 的 20 多家上市公司，很大一部分公 司的净资产收益率在 10％以上。换句话说，因为有较优厚的薪酬待遇，这些上市公司才会 有在业内较高的净资产收益率。 高学历＝高薪酬 在比较薪酬 Top100 的汽车行业类上市公司高管中，我们还发现一个普遍的问题：高管 的学历水平都比较高。 在列出的 100 名高管中，有研究生或者硕士学历的就有 31 名，有博士学位的有 5 名， 其他的均是大学或者本科学历，而大专文凭的只有 7 名。 我们这里需要特别点出具有博士学位的高管，他们是：上海汽车董事长胡茂元；福田 汽车副总经理董海洋；潍柴动力副总经理钱诚；上海汽车副总裁陈志鑫；上海汽车董秘王 剑璋，海马股份董事长景柱。 在榜单中，我们发现一个很有意思的公司。上海汽车的管理团队几乎清一色的全是研 究生或者硕士以上的学历（除了总裁陈虹是本科外），这在一家汽车类上市公司中是很少 见的。 其实想想也很容易理解。你想，就连公司的董事长胡茂元都是博士了，其他人能够没 有压力吗？（胡茂元，1983 年毕业于上海交通大学，1995 年获复旦大学硕士学位。2003 年， 获得同济大学管理科学与工程专业博士学位。） 对于创业者来说，学历可能不是最主要的，因为大学培养不出来企业家。但是对于职 业经理人来说，学历则是非常重要的，因为只有受过相当的教育，才能培养出更加系统的、 更加科学的思维方式，才能获得保证公司有效发展的全方位的管理技能。 也许会有人质疑：某些高管的学历有水分，他们的学历不是通过全日制的那种系统教 育，而是通过后来参加的各种进修培训获得的。其实，这种质疑恰恰是错误的。因为系统的 教育固然重要，但是最重要的是一个公司的学习文化，是一个团队的培训体制。所谓的学 习型组织，其中的一点就是要通过各种各样的渠道、方式不断地补充自己的理论素养，扩 大自己的视野。只有这样的团队，才能保持旺盛的战斗力，才能保证不断提升自己，同时 提升公司的市场竞争力水平。 而一个管理团队的整体水平的提高，不仅仅是代表一个只有十多人的集体，而是代表 了整个公司的学习氛围。 如何让一个人工作起来全心全意，如何让一个人工作起来有勇有谋？学习！ 对于一名员工来讲，薪酬固然是不可或缺的，但是有时候，一个更有发展空间的前景 更让他兴奋。这种发展空间包括个人实际职务与地位的提升，也包括个人能力的提升。而能 力的提升就需要不断地学习。 通过 Top100 的名单，我们其实看到的不仅仅是这 100 名高薪酬的高管，而是要看到那 些没有列入这些榜单的高管以及他们的公司。 如何在下一个年度实现超越式的发展，进入 Top100，关键的一个因素就是要学习！ 行业之痒 在排行榜中，我们还能发现一个突出的现象：汽车配套公司的薪酬要高于商用车公司 的薪酬，商用车公司的薪酬要高于乘用车公司的薪酬。 在前十名的高管中，几乎全部是汽车零配件公司的高管，第一名是宁波华翔的董事长 周晓峰，第二名是潍柴动力的董事长谭旭光，第三名是万丰奥威的董事长陈爱莲。而后面 的六名高管也分别是宁波华翔和潍柴动力的其他高管成员。宇通客车的董事长汤玉祥则排 在第十位。 宁波华翔以生产内饰件、电子电器附件等为主；潍柴动力则是以生产发动机等为主； 万丰奥威则是以生产汽车铝轮为主。 不仅仅如此，在前 15 名的高管中，也是仅仅有宇通客车董事长汤玉祥一人。而作为乘 用车行业最高薪酬的上海汽车的董事长胡茂元也只能够排在第 25 位，甚至在前 40 名中， 乘用车行业也还是只有胡茂元一人。而在所有的上榜名单的 100 名高管中，乘用车公司的高 管只有 18 位，其中，仅是上海汽车就占到了一半多，上海汽车有 10 位高管入选 Top100 榜 单。 人们不禁要问：为什么？为什么会有这样的现象？为什么备受媒体关注的乘用车公司 的高管们，却不如给他们做配套的公司的高管，甚至也不如商用车的高管？ 如果再来看看这些公司的利润大小，你就会更加疑惑不解？ 在前 25 名高管所在的上市公司中，汽车零配件与商用车公司的净利润分别为：宁波华 翔 18446.35 万元；潍柴动力 238215.05 万元；万丰奥威 6739.31 万元；宇通客车 56348.51 万元；福耀玻璃 111802.92 万元；福田汽车 103732.85 万元；江铃汽车 105613.22 万元； 江淮汽车 33568.66 万元；曙光股份 16052.82 万元。 而上海汽车的净利润是 397392.02 万元！ 没有任何一家在它前面的上市公司的利润超过上海汽车，但是为什么上海汽车，或者 广而言之，乘用车公司的高管薪酬就不如商用车和零配件公司呢？ 薪酬的大小与业绩应该挂钩才对。但是上海汽车这些乘用车公司高管的薪酬，不仅仅 是输在年薪的多少上，更输在股权拥有数量根本不及汽车零配件与商用车公司。 因此答案很简单：不是现实错了，就是制度有缺陷。
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