集团组织结构与薪酬激励方案（17页）
机密 企业经营模式管理咨询项目报告之六 组织结构与薪酬激励方案 目 录 集团股份有限公司组织结构图................................................................1 集团股份有限公司销售队伍结构图........................................................2 集团股份有限公司各部门主要职能........................................................3 集团股份有限公司管理团队建设............................................................4 集团股份有限公司薪酬激励管理规定....................................................7 集团股份有限公司组织结构图 股东大会 董事会 监事会 总裁 副总裁 （营销） 董事会秘书 战 略 发 展 部 财 务 部 审 计 部 销 售 部 国 际 业 务 部 信 息 部 副总裁 （供应与技术） 市 场 部 技 术 部 加 工 厂 控 股 公 司 / 子 公 司 各地办事处 各 专 柜 各 专 卖 店 各 地 库 房 生 产 基 地 生 产 部 参 股 公 司 副总裁 （内部管理） 采 购 部 包 装 中 心 人 力 资 源 部 物 流 中 心 综 合 部 外 围 松 散 基 地 / 厂 集团股份有限公司销售队伍结构图 集团公司销售部 （6人） 总经理：1人 销售助理：2人 江西省地区总经理：1人 江西省业务经理：2人 上海办事处 （6人） 北京办事处 （5人） 广东办事处 （深圳，5人） 福建办事处 （福州，4人） 浙江办事处 （杭州，4人） 江苏办事处 （南京，4人） 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：4人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：3人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：3人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 地区总经理：1人 会计：1人 业务经理：2人 广州市分处 （3人） 厦门市分处 （3人） 宁波市分处 （3人） 苏州市分处 （3人） 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 地区经理：1人 业务经理：2人 江西绿色食品集团公司销售队伍 共计46人 销售部总经理1人；销售助理2人； 地区总经理7人； 地区经理4人； 业务经理：26人； 会计6人。 集团股份有限公司各部门主要职能 1、 战略发展部：战略规划与实施、投资、兼并、收购、新业务研发、新产品研 发规划、计划管理 2、 审计部：总部及下属单位年度审计、专项审计、领导离职审计 3、 财务部：融资、会计、财务预算、资金管理 4、 人力资源部：人才招聘、培训、工资福利、绩效考核 5、 综合部：党办、总经办、工会的各项工作，行政后勤，内部宣传，法务 6、 市场部：品牌管理、贴牌管理、市场策划、市场活动组织、市场调研、竞争 对手研究、市场布点研究、产品线规划 7、 信息部：信息系统与电子商务的规划与实施、系统维护、信息采集与汇 总 8、 国际业务部：国际市场开拓、进出口贸易 9、 销售部：办事处管理、销售计划实施、市场开拓、订货、销售信息收集 10、 各地办事处：辖地销售渠道开发，批发市场柜台管理，超市、商场 铺货，回款，终端大客户开发和维护，仓储管理 11、 技术部：农副产品育种、种植、养殖、加工、贮藏保鲜技术研发，农业 高科技实施，生产标准制订，质量检测管理，管理质量和产品质量认证， 外围技术专家开发与维护，提供与组织技术服务 12、 生产部：下属企业和部门生产管理、生产组织、原料采购组织、发货 组织 13、 采购部：外围原料、包装采购及采购品包装，采购运输、发货运输组 织，包装产品提供 集团股份有限公司管理团队建设 1、集团营销副总裁： – 主要职责：主抓市场营销、国内销售、国际市场开拓、进出口贸易、 信息化与电子商务建设。 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、食品、农业、管理，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上市场营销工作经验，三年以上大型或外资企 业中高层管理背景，优先考虑有农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极 强的国际营销组织能力；很强的市场策划能力，市场活动组织能 力；销售组织和渠道开发能力；精通市场营销理论；熟悉农副产 品和食品营销知识；良好的协调能力、决策能力、计划能力、市场 应变能力、文字表达与口头表达能力。 2、集团供应与技术副总裁： – 主要职责：主抓生产组织、采购、质量控制、产品标准与检测、产品 认证。 – 学历与专业：本科或以上学历；食品、农业、生产管理，或相关专 业。 – 工作经验：大型或外资农副产品、食品或相关企业五年以上工作经 验，三年以上中高层管理背景。 – 关键能力：具备战略眼光、农业高科技眼光；对农业产业链有系统 认识；熟悉农副产品和食品知识；精通采购和生产管理，很强的 生产和采购组织能力；计划能力；协调能力；沟通能力。 3、集团内部管理副总裁： – 主要职责：主抓人力资源、公司内部管理 – 学历与专业：本科或以上学历；企业管理，或相关专业。 – 工作经验：大型或外资企业中高层管理工作五年以上工作经验。 – 关键能力：熟悉企业管理和部门运作、人力资源管理知识；熟悉行 政事务；较强的组织协调能力；沟通能力；文字表达和口头表达 能力。 4、战略发展部总经理： – 主要职责：组织并开展战略规划与实施、投资、兼并、收购、新业务 研发、新产品研发规划。 – 学历与专业：本科或以上学历；金融、管理、食品、农业、经济，或 相关专业。 – 工作经验：五年以上战略管理或投资管理工作经验，优先考虑有 农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：精通企业管理、金融、投资专业知识；熟悉农副产品和 食品行业知识；具有独立分析判断能力；战略思考能力；谈判能 力；投资管理能力；新业务开发组织能力；产品发现能力；规划 能力；沟通能力；文字能力。 5、市场部总经理： – 主要职责：组织并开展品牌管理、贴牌管理、市场策划、市场活动 组织、市场调研、竞争对手研究、市场布点研究、产品线规划 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、管理、食品、农业，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上市场营销管理经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的市场策划能力，市场活动组织能力；精通市场 营销理论；熟悉农副产品和食品知识；计划能力；文字表达与口 头表达能力。 6、销售部总经理： – 主要职责：组织并开展办事处管理、销售计划实施、市场开拓、订 货、销售信息收集。 – 学历与专业：本科或以上学历；营销、食品、农业、管理或相关专 业。 – 工作经验：五年以上销售管理工作经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的销售组织和渠道开发能力；熟悉农副产品和食 品市场；熟悉市场营销理论；极强的谈判能力；协调能力；计划 能力；应变能力；口头表达能力 ；人际能力。 7、采购部总经理： – 主要职责：组织并开展外围原料、包装采购及采购品包装，采购运 输、发货运输组织，包装产品提供。 – 学历与专业：本科或以上学历；食品、农业、管理、贮运，或相关 专业。 – 工作经验：五年以上采购供应或物流管理工作经验，优先考虑有 农副产品或食品企业工作经验者。 – 关键能力：极强的货源开发能力；熟悉农副产品和食品行业；极 强的采购组织能力、谈判能力、发货组织能力；协调能力；计划能 力；应变能力；沟通能力 ；人际能力。 8、财务部总经理： – 主要职责：融资、会计、财务预算、资金管理。 – 学历与专业：本科或以上学历；财会专业；中级以上职称。 – 工作经验：五年以上财务管理工作经验，优先考虑有农副产品或 食品企业工作经验者。 – 关键能力：人品优秀；丰富的财务知识；精通财务、税收政策；良 好的财务分析能力；会计电算化能力；极强的融资能力；熟悉农 副产品和食品行业；具有超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能 力。 集团股份有限公司薪酬激励管理规定 目录 第一章 总则............................................................................................................................7 第二章 薪酬内容与结构.........................................................................................................8 第三章 薪酬级别.....................................................................................................................9 第四章 试用期薪酬...............................................................................................................10 第五章 加班工资...................................................................................................................10 第六章 最低工资标准...........................................................................................................11 第七章 薪酬组织与发放.......................................................................................................11 第八章 附则..........................................................................................................................12 附录一：员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例对照表.........................................13 附录二：江西绿色食品集团股份有限公司业绩考核简表.................................................14 第一章 总则 第一条 本制度是集团股份有限公司（以下简称公司）依据国家法律法规并结合 自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证， 也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益 相结合的原则 第二条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员 工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 第三条 本制度所称员工是指公司所有人员，包括高层管理人员、部门总经理、 部门职员、销售人员 第四条 根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同一般以一年 为期限，每年通过业绩考核实行一年一聘，部分关键岗位可以两年一聘 第五条 每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良 好、工作能力突出的员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全 体员工的 20%，对有突出贡献的员工可以越级晋升，范围不超过全体员 工的 10% 第六条 本制度适用于所有江西绿色食品集团股份有限公司编制内的员工 第二章 薪酬内容与结构 第七条 正式员工全部薪酬分为岗位工资、业绩奖金、季度效益奖金、年终效益奖 金和公司福利，其中公司福利包括国家规定的各项保险、公积金以及公 司提供给员工的各项补贴 第八条 岗位工资按最终确定的岗位级别发放 第九条 员工转正定岗后确定岗位薪酬级别，各个岗位的薪酬级别有一定的浮动 范围；董事长、总裁的薪酬由董事会确定，总裁办公会确定部门经理以 上岗位的级别，人力资源部和各部门经理一起确定部门内每个员工的岗 位级别，报总裁办公会审批 第十条 公司总裁办公会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工 岗位晋级或降级 第十一条 标准业绩奖金（业绩奖金的发放基数）与岗位级别有关，各类岗位 的岗位工资与标准业绩奖金的比例关系如下： 岗位类别 岗位工资 ：标准业绩奖金 5 ： 部门总经理 6 5 高层管理人员 部门职员 8 4 ： ： 2 5 销售部总经理、地区总经理、地区经理 业务经理 4 ： 6 6 ： 销售网点聘用人员 销售助理、会计 第十二条 8 ： ： 5 4 2 业绩奖金根据每月的业绩考评得分发放；业绩考评主要围绕员工计 划任务完成情况、工作能力和态度进行考核评价，各类岗位的具体考核 办法与考核指标由公司另行制订 第十三条 员工业绩考评低于 60 分的没有业绩奖金，对于不能获得业绩奖金 或连续三次得分最低的员工，应重新评价其任职资格 第十四条 员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例的对应关系请见附录一 第十五条 公司季度税后利润超过 150 万元时，可以发放季度效益奖金，奖金 数额为税后利润的 2%；公司季度税后利润超过董事会要求的计划指标 时，超过部分的奖金数额按 3%发放 第十六条 公司年度税后利润超过 600 万元时，可以发放年终效益奖金，奖金 数额为税后利润的 1%；公司年度税后利润超过董事会要求的计划指标 时，超过部分的奖金数额按 2%发放 第十七条 季度和年终效益奖金总额的 50%用于高层激励，发给公司高层管理 人员；高层管理人员的季度和年终效益奖金系数分别为：董事长，3； 总裁，3；营销副总裁，2；技术与供应副总裁，2；内部管理副总裁， 1.5；董事会秘书，1 第十八条 季度和年终效益奖金的 50%分发给公司其他正式员工；奖金系数分 别为：部门总经理、地区总经理、地区经理，2；其他正式员工，1 第十九条 季度效益奖金按员工该季度实际工作月数计发，离职员工不享受季 度效益奖金 第二十条 在公司连续工作半年以上的正式员工，年终效益奖金按全额发放； 在公司连续工作三个月以上、半年以下的正式员工，年终效益奖金按半 数发放；在公司连续工作不足三个月的员工，不享受年终效益奖金；离 职员工不享受年终效益奖金 第二十一条 公司全体正式员工中无重大过错者都应发放季度和年终效益奖金； 对于有一般过错或违反公司考勤纪律的员工，应按有关规定扣发一定比 例或数额的季度和年终效益奖金 第二十二条 公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住 房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除 第三章 薪酬级别 第二十三条 薪 酬 级 别 划 分 为 两 大 类 ， 管 理 人 员 类 薪 酬 级 别 有 26 级 ， 其 中 ， 1~10 级为高层管理人员级，11~16 级为部门总经理级，17~26 级为部门 职员级；销售人员类薪酬级别有 12 级，其中 S1~S6 为销售部总经理、地 区总经理、地区经理级，S7~S12 为业务人员级（包括业务经理和销售网 点聘用人员）；销售部销售助理和办事处会计的薪酬级别参照部门职员 级执行 第二十四条 不同岗位的薪酬级别调整范围不同，岗位薪酬级别调整范围为该岗 位员工薪酬的调整提供了上升或下降区间，具体调整范围，见《江西绿 色食品集团股份有限公司薪酬表》 第二十五条 员工岗位发生变动后，其岗位级别应作相应调整，董事长、总裁的 薪酬级别由董事会确定，总裁办公会确定部门经理以上人员的薪酬级别， 人力资源部和各部门经理一起确定部门内员工的薪酬级别，报总裁办公 会审批 第四章 试用期薪酬 第二十六条 公司员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月 第二十七条 员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取 约定的试用期工资 第二十八条 试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定 第二十九条 试用期薪酬按试用岗位的 80%计发，包括岗位工资和业绩奖金；特 殊情况由人力资源部与试用员工单独约定 第五章 加班工资 第三十条 公司的业务性质决定了工作时间的不规律性，公司在确定员工薪酬 时已经包括了加班工资；特殊情况，如司机节假日加班，由公司参照国 家有关规定执行 第六章 最低工资标准 第三十一条 根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最 低生活费，如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整 第七章 薪酬组织与发放 第三十二条 每月 15 号发放员工月岗位工资，每月 20 号发放上月业绩奖金，每 季首月 20 号发放上季度效益奖金，每年 1 月或 2 月发放上年度效益奖 金 第三十三条 人力资源部于每月 10 号~15 号组织上月度绩效考评，每年首月组织 汇总上年度绩效考评 第三十四条 人力资源部总经理在每年年度绩效考评结束后负责组织薪酬调整工 作会议 第三十五条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位薪酬级别调整、年终效益奖金方案 等有关薪酬激励的问题 第三十六条 薪酬调整工作会议的参加人员为总裁办公会全体成员以及总裁办公 会确定的其他人员；遇有争议不决的问题，由总裁征询办公会成员及有 关部门意见后决定 第三十七条 具体员工薪酬级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作 会议和绩效考评结果执行 第三十八条 经批准的薪酬发放方案、年度效益奖金发放方案经内部管理副总裁 和总裁签字后，由人力资源部送达财务部执行 第八章 附则 第三十九条 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门 核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资 关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案 第四十条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准， 并随国家政策性调整而相应调整 第四十一条 本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释 第四十二条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行 第四十三条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准 集团股份有限公司 2014 年 9 月 附录一：员工业绩考评得分与标准业绩奖金发放比例对照 表 标准业绩奖金发放率 业绩考评分 高层管理人员 销售部总经理 地区总经理 地区经理 部门总经理 部门职员 销售助理 办事处会计 业务经理 销售网点聘用人员 60 以下 0 0 0 0 60～64 20% 30% 50% 30% 65～69 30% 40% 55% 40% 70～74 40% 50% 60% 50% 75～79 50% 60% 65% 60% 80～84 60% 70% 70% 70% 85～89 70% 80% 80% 80% 90～94 85% 90% 90% 90% 95～99 100% 100% 100% 100% 100 120% 120% 120% 110% 100 以上 销售人员的业绩考评分可能会超过 100 分， 每超一分，标准业绩奖金发放率增加 1%。 附录二：集团股份有限公司业绩考核简表 销售人员月度考核简表（供参考） 年 季（月） 填表日期： 姓名： 部门： 岗位： 考核内容 一、指标和计划完成情况（70%） 指标和计划 计划数 直接上级打分 完成数 A、渠道开发指标（30 分） B、销售指标（20 分） C、回款指标（20 分） D、计划任务 1（10 分） E、计划任务 2（10 分） F、计划任务 3（10 分） 二、工作能力评价（15%） G、工作能力（100 分） 三、工作态度表现（15%） H、工作态度（100 分） 总评分：{总评分=（A+B+C+D+E+F）*70%+G*15%+H*15%} 评语： 注：定量的指标按完成率打分，例如：B=100*完成数/计划数； 定性的考核内容由直接上级根据完成情况进行评判打分。 员工月度考核简表（供参考） 年 季（月） 填表日期： 姓名： 部门： 岗位： 考核内容 一、指标和计划完成情况（50%） 指标和计划 计划数 直接上级打分 完成数 A、指标 1（20 分） B、指标 2（10 分） C、指标 3（10 分） D、计划任务 1（30 分） E、计划任务 2（20 分） F、计划任务 3（10 分） 二、工作能力评价（25%） G、工作能力（100 分） 三、工作态度表现（25%） H、工作态度（100 分） 总评分：{总评分=（A+B+C+D+E+F）*50%+G*25%+H*25%} 评语： 注：定量的指标按完成率打分，例如：B=100*完成数/计划数； 定性的考核内容由直接上级根据完成情况进行评判打分。
17 页
867 浏览
阿里巴巴薪酬管理制度
阿里巴巴的薪酬制度报告 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在 1999 年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003 年 5 月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004 年 10 月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务 。 2012 年 2 月，阿里巴巴宣布，向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1 什么是薪酬制度 薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任 及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2 薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使 薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了 各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公 司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式 将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是 确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩 效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现， 确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基 本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是 确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬 +业绩薪酬+ 福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需 要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求 2.岗位对解决问题能力的要求 3.岗 位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶 梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具 有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬 水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况 ， 以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引 人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极 性。业绩薪酬主要指 由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致 收入可能有较大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来 说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考 其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业 发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高 往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人流资源管 理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管 理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争 上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员 工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说 。 这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓 每个员工奋发向上。 三、基本工资管理 3.1.基本概念 报酬：泛指雇员作出有偿劳动而获得的回报，包括工资及其他项目（例如津贴、保险、退 休金），以及非现金的各种员工福利，例如有薪假期、医疗保险等。此外亦指为结清债务或弥 补伤害所支付的和解款项。 基本工资：基本工资，即劳动者所得工资额的基本组成部分。它由用人单位按照规定的基 本工资支付，较之工资额的其他组成部分具有相对稳定性。具体来说，在企业中，基本工资是 根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳定性的基础，是员工安全感的保 证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不同等级。 基本工资的分类：（一）基于职位的 工资结构 （二）基于任职者的工资结构 （三）工资等级 影响基本工资的因素：确定基本工资的主要条件是：社会和企业的经济水平，企业的劳动 条件状况，生产、工作岗位劳动的繁重程度和复杂程度等。在同等的情况下，职工基本工资的 多少，一般反映他们之间的工作能力、业务技术水平和担负职责的差异。它在很大程度上决定 职工收入水平的高低。基本工资的最低数额，应当保证职工本人及其平均赡养人口的基本生活 需要。 3.2.阿里巴巴基本工资管理制度： 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 阿里巴巴的薪酬制度报告 1、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （1）基本工资：参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定 , 最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元。 （2）岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经 验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。 1）阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确 定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 a、中层骨干 b 和基层 c 三个层次 及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类；同时，将全公司岗位按照岗位重要性分 划为 10 个等级，简称“一岗十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员工业务技能差异，为了重 点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道。 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资分别为 500 元和 10000 元， 并推算出各等级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评 价入级。 2）根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。 3）阿里巴巴的员工的薪酬管理主要以工作评价的分析方法中得薪点评价法，它把工作分 解成许多要素，这些要素技术能力，判断力，知识，经验，努力，责任和压力等等，根据员工 的目标任务的完成度，给予一定的提成。 4）岗位工资其它规定 公司岗位工资标准须经董事会批准； 公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； 新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行 ， 对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。 四、激励工资管理 阿里巴巴激励对象二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能 否调动起团队当 中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待，后面 10%需要的是负面淘汰压力，中 间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 4.1 个人激励计划 个人激励 计划标准工时制（多用于技术人员）：即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予 额外工资的奖励计划。管理激励计划（多用于客户经理）：是在经理人员达到或超过其部门有 关销售、利润、生产、或其它方面的目标时，对他们进行奖励。 行为激励计划与推荐计划普遍适用，但并不是主要激励部分。计件制则不适用于阿里巴巴。 奖金占基本工资比率为 16.8% 基本工资则为 29.5% 其它收入为 63.0%（部分平均数据） 篇二：阿里巴巴薪资制度 阿里巴巴诚信通销售薪资 客户顾问：基本工资：1800（2/20）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售顾问：基本工资：1500（2/14 单）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售工程师：基本工资：1200（2/10 单）。 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 销售代表：基本工资：800 提成：1-3 单 10%、4-5 单 12%*、6-7 单 14%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 试用销售：基本工资：800。 提成：1-3 单 8%、4-5 单 10%*、6-7 单 12%*、8 单以上 15%、15 单以上 18% 要求：当月完成 2 单收款，下月转正，连续 2 个月未完成 2 单收款淘汰。篇三：阿里巴巴 的绩效管理与薪酬分析 阿里巴巴的绩效管理与薪酬分析 一、公司机构的简单变量分析 1.environment 2.corperate strategy (1)miles and snow typology:prospector(先行者) prospectors are technologically innovative and seek out new markets (2)porter’s typology：differentiator(区分度) （among low cost asd focus differentiator） 3.technology(4 个模型) (1)thompsons typology:mediating technologies (2)perrows typology:routine or engineering, craft or non-routine (3)woodwards typology:unit (4)product transformed:ideals 4.size number of employees：large 2011 年统计的数量是 22000，现在依然是呈上升的趋势。 5.workforce (1)skills/education：high&low 高层对应高文化素养，底层则不会过多要求文化程度 (2)economee circumstance：good it seems that alibaba is a high-involvement corperation!! 二、薪酬战略与奖励机制的联系 奖励机制是以薪酬战略为指导而制定具体奖励措施。 1.战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬 支 付水平进行定位。 2. 同层级的员工承担的战略责任不同，因此支付的薪酬也存在着差异。 3.战略影响着组织薪酬结构的设计。 4。战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点。 阿里巴巴的薪酬战略 薪酬战略： 1.所有人也能够公平分享公司成长带来的财富，这是公司的宗旨。 2.公司高管把加薪机会留给普通员工 奖励机制： 阿里巴巴集团为员工提供行业富有竞争力的薪资，根据员工的年度绩效，提供不同档次的 年终奖金，优秀员工除了能得到丰厚的奖金外，还能得到绩效股权和不同类型的特殊奖励。 与 此同时，从 2010 年开始，年终奖不再与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所 属子公司、部门还有每个人自己的绩效所决定。 此外阿里集团还从以下各方面给予员工福利以及奖励。
4 页
693 浏览
餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(26页，很完善)
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总则...............................................................................................................1 第二章 薪酬体系.......................................................................................................2 第三章 年薪制...........................................................................................................3 第四章 结构工资制...................................................................................................5 第一节 结构工资制的构成.................................................................................................5 第二节 职能人员的工资.....................................................................................................9 第三节 业务人员的工资...................................................................................................10 第四节 店经理的工资.......................................................................................................11 第五节 厨工及配送员的工资...........................................................................................12 第五章 固定工资制.................................................................................................13 第六章 工资定级与调整.........................................................................................14 第七章 工资特区.....................................................................................................16 第八章 其他.............................................................................................................17 第九章 附则.............................................................................................................20 附件一 岗位等级工资对照表.................................................................................21 第一章 总则 适用范围 本方案适用于 x 沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有员工。 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好 的激励作用。 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、 业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别采取三种不同 的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 年薪制 岗位名称 职系 总经理和副总经理 高层管理者职系 各部门负责人 中层管理者职系 单店经理 基层管理者职系 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管 理员 结构工资制 业务职系 规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、 质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单 职能职系 店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事 固定工资制 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 其他 第三章 年薪制 第一条 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第二条 工资构成 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略 目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共 同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。 由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于 年薪总额。 第三条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第四条 绩效年薪 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 （1） 年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总 经理的年度综合考核得分。 （2） 年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度 综合考核得分经董事会审批后确定下来。 实发绩效年薪 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 B 0 80-100 101-120 121-150 150 以上 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第五条 年薪的发放 基础年薪按月平均固定发放。 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以 返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。 （1） 重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目 标的实现； （3） 自行离职，给公司带来一定损失； （4） 个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5） 离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。 第四章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 第六条 结构工资制的构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿， 包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基 础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和 员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得 的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和 岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作 表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。 第七条 基本工资 基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 职称工资 （1） 工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对 应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。 （2） 无职称人员的职称工资对应基本级。 （3） 软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。 表三 职称工资表 职称 基本级 员级 单位：元 助理级 中级 副高级 正高级 职称工资 学历工资 （4） 不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 （5） 员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学 历工资。 （6） 如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 学历 中专以下 单位：元 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 10 20 40 60 学历 双学士 硕士 双硕士 博士 学历工资 80 100 120 140 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限 不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 2 元/年。 司龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。 第八条 岗位工资 岗位固定工资的用途 （1） 加班费的计算基数； （2） 病事假工资的计算基数； （3） 外派受训人员工资的计算基数； （4） 其他基数。 确定岗位工资的原则 （5） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （6） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （7） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级的确定 （8） 工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管 理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为 1－2 个不 同类别，每一类别中设立 5 个工资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠 部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。 （9） 根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。 （10）按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相 应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照 表》。 第九条 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办 公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年 终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国 家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经 理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理 奖不是薪酬结构的一个组成部分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经 理奖不进行累计。 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个 人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 第十二条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系 数，相关的考核系数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 个人考核系数 优 良 中 基本合格 不合格 ＞1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) ＜0.4 第二节 职能人员的工资 第十三条 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综 合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、 采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管理员）、综合办员工、监察办员工。 第十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 第十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十六条 岗位工资的确定 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×80％ 岗位固定工资按月支付。 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数＝岗位工资×20％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。 第十七条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三节 业务人员的工资 第十九条 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营 办证照管理员。 第二十条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖＋附加工资 第二十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×60％ 岗位固定工资按月支付。 第二十三条 项目奖的确定 项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数 员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数 部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目 所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有 完成的项目，在以后月份进行支付。 第二十四条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第二十五条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第四节 店经理的工资 第二十六条 适用范围 适用于各单店经理。 第二十七条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖＋附加工资 第二十八条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十九条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×50％ 岗位固定工资按月支付。 第三十条 月度奖金的确定 月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％ 月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十一条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经 理的月度考核系数。 第三十二条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十三条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五节 厨工及配送员的工资 第三十四条 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。 第三十五条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖＋附加工资 第三十六条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十七条 计时/计件工资的确定 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得到 的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行 调整。 计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 × 个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 工时定额标准的编制 （1） 工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 （2） 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修 订，保证先进合理性。 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定一次。 年终奖的确定 年终奖＝（全年个人计件/计时工资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 第五章 固定工资制 第三十九条 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。 第四十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 中心厨房的杂工。 第四十一条 工资构成 收入整体构成＝岗位工资＋激励奖 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的 具体表现给予发放。 第六章 工资定级与调整 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应 职级的最低等级（即起薪级）。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司 的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根 据公司效益与公司发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。 根据考核结果调整 （1） 年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在 本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等 级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。 （2） 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工， 岗位工资等级下调一档。 （3） 对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格” 的员工进行待岗处理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从 下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资 水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的 工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的 是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止 相互打探。 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动 合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈 判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 新员工的工资计算 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工和中心 厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。 绩效工资在试用期暂不考虑。 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待 遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要不能安 排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 （4） 平时每小时加班费=（岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。 （5） 星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×2 （6） 法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×3 （7） 加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合 办，并随当月工资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支 付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、 岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资 全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计工作日 工龄3 年 3 年≤工龄5 年 X≥5 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣发 50%岗位工资 扣发 40%岗位工资 扣发 30%岗位工资 X≥10 扣发 100%岗位工资 扣发 80%岗位工资 扣发 60%岗位工资 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位固定工资和附 加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的 岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 5 次的 扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 100%的基本工资和岗位固定 工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基本工资、 岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作有关的，经 申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学 习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学 习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工 资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前发放。 第九章 附则 第四十二条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审 核后报董事会批准执行。 第四十三条 本方案由公司综合办负责解释。 第四十四条 本方案自公布之日起执行。 附件一 岗位等级工资对照表 等 岗位 级 工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 高层管理者职系 A类 B类 中层管理者职系 A类 B类 基层管 理者职 系 业务 职能 生产 职系 职系 职系 其他
20 页
655 浏览
香勤生物公司薪酬方案9
项 目 内 ***** 目 录 ***** 容 页 次 目 1 目 的 2 范 围 3 作业说明 4 相关表单 5 附 核 BY DATE 1．目的： 定 录 件 审 查 制 定 发 行 进一步优化公司薪资福利体系，完善薪资福利的运作管理，更好地发挥薪酬与福利的激励 和约束作用，特制定本制度。 1.2 制定原则： 公司员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依 据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据地方最低工资标 准、周边劳动力市场的工资水平作为公司工资标准的重要参考依据；不同岗位的特点，制定 不同的工资结构，以最大限度地激励员工的以激发员工的工作热情、潜力、表现；公司反对 平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜；公司员工的薪 资水平兼顾社会公平性、市场竞争性；同时公司经营策略、承受能力以及公司的薪资定位确 定。 1.3 薪资分配原则 公司采取岗位职级序列工资制，薪资分配以岗位特性和工作绩效为依据，收入的绝对高低 由岗位特性决定，收入的相对高低由工作绩效决定。建立员工贡献与报酬对称的价值分配 体系。 1.4 适用范围： 本制度适用于公司所有部门。 2. 薪资结构、标准及构成 2.1 公司员工薪资分为管理工资、技术工资、计时计件薪资三大类。不同类别的人员薪资构成如 下： 管理人员薪资=工资包括(基本工资+全勤奖+岗位津贴+技术津贴+绩效奖-其它应奖罚扣费用) 计时计件薪资=工时*工时标准（或产量*单件产品标准单价） 2.2 员工薪资分配的实现形式在现实分配过程中的确定依据如下： 管理类工资计发——与岗位特性及工作绩效挂钩 技术类工资计发——与生产绩效挂钩 计时计件薪资计发——与产量或产值挂钩 2.3 基本工资： 按劳动法 1510 元 2.4 全勤奖：100 元，做满一年年资奖 30 元，二年 60 元，150 元封顶。 2.5 职务津贴：根据职务的重要性给予相应的职务津贴。 2.6 技术津贴：根据岗位的重要性和个人的专业技术及绩效给予相应的津贴。 2.7 计件工资：按计件工资标准执行，无加班费， 2.8 加班工资： 适用于公司计时人员，按公司考勤制度执行，平常加班费 10 元/小时，公司严格控制加班， 因个人能力问题不能在规定时间内完成工作而加班的，不计算加班时间； 确因工作需要必须加班的，先填写《加班申请表》由部门主管（经理）填写，生产文员呈副总 总经理批准后方可执行；3 天内将批准核实后的《加班申请表》交人事行政部备案； 2.9 婚假管理(有薪) 1.员工在公司满 1 年的，提前一周提出申请，经部门主管、经理、副总、总经理签署意见 后，交人事行政部备案； 2.按法定结婚年龄(女 20 周岁，男 22 周岁)结婚的，可享受 3 天婚假。 3.凭结婚证明填写《请假申请表》,婚假须一次休完，不得转存。 2.10 丧假管理(有薪) 正式员工直系亲属包括父母、配偶、子女以及岳父母去世时，给予 3 天丧假； 2.11 产假管理在公司工作满 1 年的已婚女性员工（根据公司实际情况按相关规定执行，依最低 标 准工资发放） 2.12 带薪年假管理 A：休假时间 1．职员工累计工作已满 1 年至 3 年，年休假 2 天； 2．每增工龄 1 年休假增 1 天最高不能超过 8 天； 3．国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期 B：职员工有下列情形之一，不享受当年的年休假： 1．职员工请事假累计 8 天以上； 2．累计工作满 1 年不满 5 年的职员工，请病假累计 15 天以上的； 3． 根据生产、工作的具体情况，并考虑职员工本人的意愿，统筹安排职员工年休假。 4．年休假在一个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。 2.13 法定节假日：元旦 1 天(1 月 1 日)；春节 3 天（大年三十、初一、二）；劳动节 1 天(5 月 1 日)；国庆节 3 天(10 月 1、2、3 日)；清明节 1 天；端午节 1 天；中秋节 1 天，共 11 天 （法 定假日，可以另行安排调休 2 天时间） 2.14 奖罚：月所得奖金或者罚款 2.15 其它：社保费、个人所得税等 3. 工资计算与发放：见《公司人事行政职位序列等级总表》 3.1 公司月度工资发放审批流程 人事行政部核 对员工考勤和 月资标准 财务部 工资计 人事行政 部初核 财务部审 总经理 核发放 审批 3.2 工资计算期间为 30 天，本月工资在下个月 31 日前发放，统一由东莞银行发放至个人帐户上， 遇节假日提前或顺延发放。 4. 试用期工资 4.1 被公司录用在试用期的公司员工按出勤天数。工资标准按具体岗位人员而定。 4.2 生产线员工试用期 3 个月,签订合同期为 3 年：非生产线员工试用期为 3-6 个月，签订合同期 为 3 年以上 4.3 试用期结束，经部门考核合格、人事行政部审核后，经副总、总经理审批后，个人工资纳入 公司总体薪资体系。 4.4 特殊岗位人员按出勤天数和个人不同工资标准计发实际工资。 5. 离职工资 1.在入职前 7 天为培训期（不含周六、日），培训期间辞职的公司不支付其工资;在试用期内 辞职/辞退的人员扣除 7 天培训工资。 6. 调薪 6.2 部门主管提出调薪建议，人事行政部负责考评和审核，财务部复核，副总、总经理审核批准 后实施。 6.3 职级序列、职级升（降）分为考评升（降）级和破格晋升（降级）二种。 （一）考评升（降）级是依据考评的结果：对考评结果优异者（或较差者）提升（或降低） 其职级，其职级序列也作相应调整。考评升（降）级原则上每一年进行一次。每月考评一次, 每次标准 10 分, 考评结果 100 分以上者升二级,考核结果 95 分以上者升一级,（或考评结果 低于 90 分者，予以降级） （二）破格晋升：是指不受考核累计分数的限制，经过一定程序，公司人事行政部审核，副总、 总经理审批。 破格升级的必要条件： 在市场业务发展、内部管理等方面作出特殊贡献或重大贡献者。 破格降级的条件是： 1．因个人过错，给本公司造成重大经济损失或损害公司形象者。 2．多次或严重违反公司规章制度者。 3．因个人能力或身体等方面的原因，长期无法胜任本职务（或岗位）者。 6.4 人员异动工资职级管理 员工工作调动或岗位调整时，须依据岗位及工作性质，人事行政部重新核定职等职级，经财务 部复核，并由副总、总经理审批。 7．图表 《公司人事行政职位序列等级总表》 技术/岗位津贴晋升规定： 7．1 员工试用期为 1 等 1 级，无技术,期满后自动升 1 等 2 级，表现优良者可晋升 1 等 3 级，岗 位津贴 200 元。 7．2 品管、仓管、文员自进厂为 1 等 1 级，岗位津贴 300 元,期满后 1 等 2 级；表 现优秀者可晋升为 1 等 3 级。, 7．3 组长级/采购、技术员职务津贴基数为 800 元每升一级/岗位津贴增加 300 元 7．4 主管级职务津贴基数为 850 元，每升一级/岗位津贴增加 500 元， 7．5 经理级职务津贴基数为 2550 元，每升一级/岗位津贴增加 1000 元。 7．6 总经理级、董事职务津贴基数为 4000 元，升一级/岗位津贴增加 800 元 月薪制员工薪酬标准计算表 额外津贴 1510 一等二级 1510 50 50 1000 2400 200 50 2150 一等三级 1510 100 50 1000 2450 200 50 仓 管 员/ 门 卫 2200 二等一级 1510 50 300 800 2450 200 50 2200 二等二级 1510 50 50 300 960 2660 200 50 2410 二等三级 1510 100 50 300 960 2710 200 50 2460 品 管 员 三等一级 1510 50 200 800 2350 200 50 2100 三等二级 1510 50 50 200 960 2560 200 50 2310 三等三级 1510 100 50 200 960 2610 200 50 2360 年资 职务 津贴 产 量 总 计 质 量 系 数 实发 工资 一等一级 姓名 绩 效 奖 金 应扣项目 全 勤 奖 金 50 职称/等级 一般 员 工 基本薪 资 应发 工资 伙食 费 社 保 费 住 宿 费 水 电 费 服 装 费 专业 津贴 岗位 津贴 加班 费 800 2150 200 50 1900 组 长/ 司 机 四等一级 1510 800 50 300 300 2750 2750 四等二级 1510 50 800 50 300 300 2800 2800 四等三级 1510 100 850 50 300 400 3000 3000 采 购/ 行 政 五等一级 1510 550 50 300 300 2500 2500 五等二级 1510 50 800 50 300 500 3000 3000 五等三级 1510 100 1000 50 450 600 3500 3500 六等一级 1300 700 50 450 500 3000 3000 六等二级 1300 50 1000 50 500 600 3500 3500 六等三级 1300 100 1300 50 600 650 4000 4000 七等一级 1300 1000 50 600 750 3700 3700 七等二级 1300 50 1300 50 750 750 4200 4200 七等三级 1300 100 1800 50 850 900 5000 5000 八等一级 1300 800 50 350 500 3000 3000 八等二级 1300 50 1000 50 450 650 3500 3500 八等三级 1300 100 1300 50 600 650 4000 4000 九等一级 1300 2800 50 500 1050 5700 5700 九等二级 1300 50 2900 50 700 1150 6150 6150 九等三级 1300 100 3000 50 700 1200 6350 6350 十等一级 1300 3000 50 500 1200 6050 6050 十等二级 1300 50 3500 50 700 1400 7000 7000 十等三级 1300 100 4000 50 800 1500 7750 7750 财 务 工 程 技 术 员 课 长 经 理 经 理 助 理
5 页
1197 浏览
问卷设计——调查薪酬满意方向
问卷 第一部分 感谢您参加本次问卷调查，您所提供的一切信息，我将为您保密。 1、 目前，您是否认真考虑辞职？ 是□ 否□ 2、 目前如果其他公司向我提供一份工作性质相似、工资相当的工作，是否接受？ 是□ 否□ 3、 下面哪一说法最能描述您目前在公司任职或打算离职的心情？＿ A、我想离开这个公司，而且一旦我有一个可接受的工作，我就离开 B、我想离开这个公司，但现在就业机会不多，眼下我只得将就 C、我认为这个公司不错，但我愿意考虑其他就业机会，因此我可能不会 D、我喜欢为这家公司工作，目前还不考虑离开 第二部分 说明：以下所有的指标描述的是您在饭店工作中的工作感受。请结合您的个人工作情况如实填写。“1”分 表示完全不同意，“2”分表示不同意，“3”分表示中立，“4”分表示赞成，“5”分表示完全赞成。请 在所选定的回答中划“√”，每个陈述只能划一个“√”。 完全不同 编号 陈 述 意 不同意中立 赞成完全赞成 1 本店的薪酬制度很合理。 1 2 3 4 5 2 与该地区其他饭店相同的职位相比较，饭店给我的报酬是公平的。 1 2 3 4 5 3 与该地区其他饭店相比较，饭店给我的福利是公平的。 1 2 3 4 5 4 相对于我的职位来说，饭店给我的薪水是合理的。 1 2 3 4 5 5 我目前的工作很难有加薪的机会。 1 2 3 4 5 6 饭店的晋升制度很合理。 1 2 3 4 5 7 我目前的工作很难有升职的机会。 1 2 3 4 5 8 饭店给每一位员工都提供了参加培训的机会。 1 2 3 4 5 9 饭店为我提供了良好的工作条件。 1 2 3 4 5 10 我认为我的工作很有前途。 1 2 3 4 5 11 工作时间适当。 1 2 3 4 5 12 我的工作成绩完全取决于领导一句话。 1 2 3 4 5 13 在本店工作再努力，也不如跟领导打好关系。 1 2 3 4 5 14 与同事关系融洽。 1 2 3 4 5 15 在今后依然愿意从事本项工作。 1 2 3 4 5 第三项： 影响你离职的主要原因： ① 薪酬 □工资 □额外的工资和补贴 ② 事业发展机会 □晋升机会 □工作性质、范围 ③ 私人原因 □个人原因 □家庭原因 ④ 工作环境 □同事关系 □工作压力 ⑤ 管理 □与上司关系紧张 ⑥ 其他 ————————（自述） □其他收入 □事业前景 □工作条件 □上司不公平 □更换其他行业 □工作内容 □缺乏管理重视 感谢您完成了这份调查表，如果您有其它的观点需要表达，请写在空白处。 请记住：不要签署您的名字
2 页
1106 浏览
餐饮企业薪酬激励方案
餐饮企业薪酬激励方案 目 第一章 总则 第二章 组织架构 第三章 薪酬体系 第四章 薪酬结构 第五章 年薪制 第六章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 第二节 店经理的工资 第七章 固定工资制 第八章 工资定级与调整 第九章 工资特区 第十章 其他 第十一章 附则 附件一 岗位等级工资对照表 录 第一章 总则 适用范围： 本方案适用于钱福记餐饮管理（南京）有限责任公司（以下简称公 司）的所有员工。 目的： 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂 钩，使薪酬能够起到控制成本激励员工的作用。 原则： 遵循按劳分配、效率优先、存在差异兼顾公平的原则。 依据：薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 要求：三个公平性和可操作性。 薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实 际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬的要求。 设计标准：按级别。 设计步骤： 1、公司组织架构的确定 2、职务设计与分析 4、职务评价 5、薪酬结构 设计 6、薪酬调查 7、薪酬的管理与控制 总体水平： 公司根据当期经济效益及市场情况，保持中等偏上并确保公司持续发 展来决定工资水平。 第二章 组织架构(附后） 第三章 薪酬体系 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层 管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系， 薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩及月度经营业绩 相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬 参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 岗位名称 职系 年薪制 总经理 1 人，副总 3 人，助理 1 人 部门经理 13 人 单店经理 3 人 寻址员、装修设计员、工程预算员、技术员 结 构 工 资 企划员、信息员、、采购员、稽核员、质检 制 员、督导员、库管员、会计、出纳、单店核 算会计、行政文员、人事文员和督察干事、 司机。 车间操作工、单店厨工和配送员 固 定 工 资 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨 高层管理者职系 中层管理者职系 基层管理者职系 业务职系 职能职系 生产职系 其他 制 房杂工 第四章 薪酬结构 1、工资结构：基本工资，岗位工资，绩效工资，奖金，加班工资。 2、公司员工分类 ： 高层管理人员：总经理 1 人、副总经理 3 人、总经理助理 1 人 中层管理人员：各部门负责人 13 人 基层管理人员：店长 3 人 专业技术员：技术员、信息员、策划、会计、采购、业务员 司机、仓管等 文员类：文员、出纳等 普通员工：搬运工、操作工、保洁工、厨工等 第五章 年新制 第一条 适用范围 年薪制适用于钱福记公司总经理，副总经理、助理。 第二条 工资构成 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪+奖金 每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值 增值率、战略目标和年薪总额等，并以合同的形式确定下来。副总与助理 由总经理确定年度目标任务与月度完成考核指标，交董事会审核，并以合 同的形式确定下来。 第三条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第四条 绩效年薪 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据岗位承担的年度（月度）经营目标或工作目标完成情况确定。 年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总 经理的年度综合考核得分。副总与助理每月由总经理根据考核项目进行考 核。 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 80-100 101-120 B 0 按百分比 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第五条 年薪的发放 1、基础年薪按月平均固定发放。 2、绩效年薪发放办法：总经理下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵 押，任期期满经离职审计后予以返还。副总与助理逐月根据月度绩效考 核结果发放。 总经理出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额或部分扣除。 （1）重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2）承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整 体战略目标的实现； （3）自行离职，给公司带来一定损失； （4）个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5）离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要 责任人。 第六条 奖金 根据公司年度效益与个人贡献确定 表三 年薪制工资对照表 基础 比例 发放办 绩效年 比例 发 放 办 奖金 岗位 合计 年薪 总经理 法 60% 按年 薪 法 40% 按月 副总与 助理 第四章 结构工资制 结构工资制的构成 第六条 结构工资制的构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资+年终奖＋附加工资 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历 的一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴 等。 岗位工资 岗位工资是在岗位分析与岗位评价的基础上，以评估的结果来确定岗位 工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方 面体现了员工的贡献。 岗位绩效 岗位绩效则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工 的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算 方法不同。详见以下各节。 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务以及部门内员工 年度工作表现确定。 附加工资 附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险 和失业保险等。 第七条 基本工资 基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资 基础工资 每月 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保 底工资。 职称工资 （1）工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级， 中级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。 （2）无职称人员的职称工资对应基本级。 （3）软件、经济、会计、统计、人事、政工等其它专业技术职称工资 参照表三发放。 （4） 表三 职称工资表 单位：元 职称 基本级 员级 助理级 中级 副高级 正高级 职称工资 学历工资 （5）不同学历对应不同的学历工资，详见表四。 （6）员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司人事部备案之日 起调整学历工资。 （7）如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表四 学历工资表 单位：元 学历 中专以下 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 学历 双学士 硕士 学历工资 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高 ， 服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工 龄，暂定为 100 元/年。 第八条 岗位工资 确定岗位工资的原则 （1）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （2）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （3）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 岗位等级的确定 （4）工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者 职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系， 每个职系内分为 1－2 个不同类别，每一类别中设立 3-5 个工资层级。 （5）根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 级。 （6）按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职 称系列的相应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附 件一《岗位等级工资对照表》。 第九条 绩效工资 岗位绩效工资的确定 绩效工资标准＝岗位工资×20％×3 或工资总额的 40% 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月考核系数，相关 的考核系数定义如下： 表五 个人考核系数定义 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系 ≥0.9 ≥0.8 ≥0.7 ≥0.6 ≤0.6 数 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由 公司总经理办公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公 司年度目标没有完成，则年终奖取消。 第十条 附加工资 附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险 养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具 体数额参见国家有关规定。 第十一条 总经理奖 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的 人员，由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某 一部门（团队）给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 总经理奖的奖金总额为 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各 年的总经理奖不进行累计。 总经理奖对部门（团队）进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数 额，在扣除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经 理审批后发放。 工资组成： 1、部门经理 第十条 岗位 级别 基本工资 比例 岗位工资 比例 个人业绩 比例 部门业绩 比例 奖金 25% 部门经理 35% 10% 30% 2、专业技术人员 岗位 级别 基本工资 比例 岗位工资 比例 绩效工资 比例 加班工资 奖金 合计 合计 25% 技术人员 35% 40% 第四节 店经理的工资 适用范围 适用于各单店经理。 第十三条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋半年奖＋年终奖 ＋附加工资 第十四条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第十五条 岗位固定工资的确定 绩效工资＝岗位工资×20×3×个人月度考核系数或总工资的 50% 绩效工资按月支付。 第十二条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×个人半年度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7 －12 月的店经理的月度考核系数。 第十七条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第十八条 附加工资的确定 附加工资的确定参见第一节中的相关规定。 店经理工资组成 第十六条 岗位 级别 店经理 基本工资 比例 岗位工资 比例 个人业绩 比例 部门业绩 比例 奖金 15% 35% 20% 合计 30% 第五章 固定工资制 适用条件 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作 第十九条 要求状况。 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等 方面阻碍小。 第二十条 适用范围 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 工资构成 收入整体构成＝岗位工资＋激励奖 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或 厨房主管根据员工的具体表现给予发放。 第二十一条 第六章 工资定级与调整 工资等级的确定 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所 聘岗位对应职级的最低等级（即起薪级）。 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其 在其他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。 基本工资、附加工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的 调整。 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期 与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。 根据考核结果调整 （1）年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗 位工资在本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通 道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通 道。 （2）当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格” 的员工，岗位工资等级下调一档。 （3）对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基 本合格”的员工进行待岗处理。 根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本 工资。 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。 岗位变动后从下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位， 新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位 等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。 岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人 才倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高 公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 设立工资特区的原则 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密， 员工之间禁止相互打探。 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总 数，宁缺毋滥。 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力 资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应 以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为 结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的 相关规定发放。 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 考核总分低于预定标准。 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。 第八章 其他 试用期工资计算 新进员工实行试用期制，有三天的适应期， 七天的观察期，在办理入职 手续 7 日内（含 7 日）自行离开的，不予结算工资。 试用期期限依据市劳动合同规定执行（单店员工和厨房杂工除外）。试用 期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资 在试用期暂不考虑。 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享 受同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 加班费 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作 需要不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年 度预算薪酬总额中支出。 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 加班费的计算 （4）平时每小时加班费=（岗位固定工资/208）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 26 个标准工作日 208 小时计。 （5）星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/208）×2 （6）法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/208）×3 （7）加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送 交财务部，并随当月工资发放。 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、 待岗期间薪酬的支付。 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付 其基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。 事假 事假工资扣除=请假天数×个人月全额工资/26 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工 资和附加工资全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位 绩效工资按比例扣发。 表六 病假扣发工资表 月内病假累计 工龄3 年 3 年≤工龄5 X≥5 年 工作日 年 X5 全额 全额 全额 5≤X10 扣 发 50% 岗 位 扣 发 40% 岗 位 扣 发 30% 岗 位 工资 工资 工资 X≥10 扣发 100%岗位 扣 发 80% 岗 位 扣 发 60% 岗 位 工资 工资 工资 注：X 表示月内病假累计工作日 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位 工资和附加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的 按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 违纪工资计算 迟到、早退 月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 5%的基本工资和岗位固定工资之和； 满 5 次的扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 50%的基 本工资和岗位固定工资之和。 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 10%的基本工资和岗位固定工资之和；月内 旷工累计满 2 个工作日，扣发 30%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷 工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 培训学习期间的工资计算 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全 额基本工资、岗位固定工资和附加工资。绩效工资暂不发放。 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作 有关的，经申请人所在部门负责人同意后报总经理批准，办理相关学习手 续。学习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工 资暂不发放。但须学习后在本公司服务满 3 年。 待岗人员的工资计算 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 工资支付 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现 金支付。 每月 10 日前，公司人事部依据有关规定将上月工资表交财务部。财务部 在 15 日前将上月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。如遇 特殊情况不超过 7 日。若 15 日为法定节假日，工资顺延发放。 第九章 奖励、惩罚 奖励、惩罚制度 本公司员工的奖励分“嘉奖”、“小功”、“大功”、质量奖、优秀奖 （一）嘉奖：给予书面表扬。 有下列情形者之一者，予以嘉奖： 1、品德端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者； 2、工作勤奋，效率优良者； 3、热心服务，有具体事实者； 4、有显著的成绩； 5、服从公司管理，尊重领导，工作态度端正者。 （二）小功：每次奖励人民币 50 元。于每月薪资中发给。 有下列情况之一者，予以小功： 1、对岗位技术或管理制度建议改进，经采纳实施，卓有成就者； 2、执行临时紧急任务能保质保量完成者； 3、发现职守外故障，予以速报或防止损害者； 4、节约物料或对废物利用，卓有成效者； 5、嘉奖 3 次，可记小功 1 次。 （三）大功：每次奖励人民币 100 元，并于每月薪资中发给。 有下列情况之一者，予以大功： 1、遇有意外事件与灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少公司损 害者； 2、进行技术改革，为公司提高效益者； 3、维护公司重大利益，避免重大损失者； 4、为公司赢得荣誉者； 5、在其工作岗位有其他重大功绩者。 （四）优秀奖 每月根据员工具体表现，由店长提名，经理审核，员工投票选出月 优秀员工，给予发放奖金 100 元，并公告，年度各部门评出部 门优秀员工，奖励 200—400 元。 以上奖励都张榜公布 本公司的惩罚分为“警告”、“记过”、“大过”、“开除”。 （一）警告：张榜公布，给予书面批评。 有下列情形之一者，予以警告： 1、因个人过失发生工作错误，情节轻微者； 2、妨碍工作或团体秩序，情节轻微者； 3、不服从工作安排，情节轻微者； 4、不按规定佩带穿厂服厂牌或穿拖鞋上班者； 5、不能按时完成重大或特殊交办任务者。 （二）记过：每次罚款人民币 10 元，并从月薪中扣除。 有下列情形之一者，予以记过并取消 20%绩效工资： 1、上班时间擅离岗位、串岗、打瞌睡，谈天说笑、大声喧哗，玩 忽职守者； 2、对上级批示无故未能如期完成，以致影响公司权益者； 3、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹、妨害他人工作不听劝告者； 4、对同事恶意攻击或制造事端者； 5、未经许可接替先行下班者； 6、因疏忽致设备或物品材料遭受损害或伤及他人者； 7、未经许可携带外人入厂参观者； 8、明示禁烟区内吸烟者； 9、工作时间内，做其他与工作无关的事，如看杂志、玩手机、睡 觉等； 10、未搞好个人卫生、留长指甲、涂口红、化妆者； 11、进入车间未换好干净的工作服、工帽、工鞋，直接接触入口食 品人员未戴好口罩； 12、食堂用餐不按要求排队取用餐具和食物，插队、恶意浪费，随 地乱丢食物； 13、排斥新员工者；公司,部门负责人管理不到位致使财物带出厂 外者。 15、警告 3 次，记过 1 次。 （三）大过：每次罚款人民币 30 元，并从月薪中扣除。 有下列情形之一者，予以大过并取消 50%绩效工资： 1、擅离职守，致公司蒙受较大损失者。 2、工作场所或厂区酗酒闹事，影响秩序者； 3、损毁涂改重要文件或公文者； 4、不服从技术人员合理指导，未遵守岗位职责，未严格按照产品 工艺标准进行操作，屡劝不服者； 5、不服从主管人员合理安排，屡劝不听者； 6、门卫疏于检查或管理不善，致使公物失窃；员工把财物带出厂 外者 7、设备、车辆、及具有技术性工具，非经使用人及部门主管同意 擅自操作者（如因而损坏并负责赔偿责任）； 8、在宿舍私接电源，使用热得快、电磁炉等大功率电器； 9、对失密、泄密者，给予 50—100 元扣薪；视情节轻重，给予一 定人事处分；造成公司严重损失的，送有关机关处理。 10、其他重大违规行为者（如违反安全规定措施，情节严重者）。 （四）开除：予以解雇。 有下列情形之一者，予以开除并取消全部绩效工资： 1、对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者； 2、暴力殴打同事或相互殴者； 3、在本公司厂区、寝室赌博者； 4、偷窃或侵害同事或公司财物，经查属实者； 5、无故损毁公司财物，损失重大者； 6、违抗命令，情节严重者； 7、一年中记大过满三次，功过无法平衡抵消者； 8、无故旷工四天及以上者； 9、散播不利于公司的谣言或挑拨劳资双方感情，掀起工潮罢工者； 10、携带违禁品或危险品者； 11、在工作场所制造私人事件或唆使他人制造私人事件者； 12、故意泄露公司技术、营业上的机密致使公司蒙受重大损害者； 13、损害公司名誉者； 14、参加非法组织者； 15、擅离职守，致生变故使公司蒙受重大损失者。 第十章 附件一 岗位等级工资对照表 高层管理者 中层管理者 基层 等 岗位 职系 职系 管理 业务 职能 生产 其他 级 工资 者职 职系 职系 职系 A类 B类 A类 B类 系 1 2 3 4 5 6 7 8 9
14 页
1068 浏览
餐饮业薪酬管理方案
【管理制度】 制度名称： 文件编号： 浩 博 农 庄 薪酬管理制度 【ZJB】字【2021】第 08 号 共 10 页 保 密 级： 普级 执行日期：2021 年 11 月 1 日 一、 目的：为稳定员工队伍，提高农庄竞争力，同时以适应农庄的发展，特制定本制度。 二、原则： 1、效益原则——体现部门与公司绩效相统一性，个人效能与部门业绩相平衡性，部门人员工资与 农庄经营效益挂靠。 2、岗位价值原则——根据各岗位价值大小不同确定相应的薪酬水平，保证薪酬水平的客观性和公 正性。 三、适用范围：本制度适用于浩博农庄全体员工。 四、工资结构：固定工资+浮动工资 职级 经理级 经营 高级技术、领班 管理级 性质 员工级 固定工资占比 75% 浮动工资占比 25% 80% 20% 90% 10% 80% 20% 85% 15% 90% 10% 经理级 职能 高级技术、领班 管理级 性质 员工级 75% 高层 总助 70% 高管 总经理 （一）固定工资：基本工资+岗位工资+加班工资 25% 30% 备注 1、员工级人员浮动部分 为月度工作考评工资;领 班级以上管理人员与额 度在 2000 元的技术人员 浮动工资为农庄效益浮 动； 2、经营性质管理人员与 部门经营效益挂靠浮 动；职能性质管理人员 与农庄总利润挂靠浮 动。 总经营利润考核 总经营利润考核 （二）浮动工资：指绩效工资，根据考核结果确定绩效工资；具体见《绩效考核规定》。 五、工资标准（固定工资+浮动工资） 注：以下工资标准已含 4-5 天加班工资 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 总助级 A 4500 总经理助理 另一部分在农场分发 特级 2 档 B 4000 续上页 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 1A 3200 餐饮部经理、营销接待部经理 1、经理最高晋升至 A 1B 3000 总办主任、财务部经理、营业部经理 级标准。 2、财务部经理另一部分 工资在养殖场分发。 中层经理 级 1级3档 1C 2800 营销经理、（按相当该职级可比性考核参 3、营销接待部经理按相 考定工资与营销任务）高级厨师人员（参 当该职级可比性考核定 考该档级定工资） 工资与营销任务，试用 期按再下一档 2800 元 定工资。 中级师人员、经理助理、培训师、种养高级 2A 2500 技术人员（参考该档级定工资） 高级技术 级 2B 2200 2C 2000 2级3档 高级工程技术人员、厨师人员、营销主管 （参考该档级定工资） 中级工程技术人员、种养殖中级技术人员、 3A 1800 木工、营销主管（参考该档级定工资） 专业技术岗位人员仅享 保安队长、餐厅、营业部领班、总办文秘、高 受主管级工资待遇，不 级餐饮接待部长（VIP 专员）、餐饮吧生、 属于农庄管理人员。 领班管理 3B 1700 维修技术人员、会计、农土产技术人员、种 养殖技术人员、厨务部厨工人员 级 3级3档 餐厅领班、营业部领班、厨务部厨工人员、 3C 1600 鱼塘技术人员、农事体验技术人员，园林 技术人员 员工级 4A 1500 4B 1400 前台接待、餐厅收银员、餐饮包房高级服务 员、茶艺员；大门形象保安人员、农特产品 店人员 4级6档 4C 1300 园林绿化工、鱼塘技工、农事技工、巡逻保 安 续上页 工资标准（元/ 档级 岗 位 备 注 月） 4D 1200 4E 1100 餐饮服务人员、会议、KTV 服务员、餐饮专 1、员工级晋级原则上只 业吧生、门卫保安、客房服务员、康体服务 能一级晋到上一级，不 员、农业运输员、农业后勤及勤杂工、 能跨级晋级；员工原则 上不实行降级，如有不 合格员工，由使用部门 退回总办处理，如有严 员级 重违纪员工，由农庄总 4级6档 办调岗安排或报总办审 4F 1050 保洁工、洗碗工、传菜员、煮饭工 批后进行劝退处理。 2 、 5C 职 级 以 下 人 员 （含）无晋升与晋级， 除非岗位变化。 3、4F 档人员，不考评 浮动。 实习生 5级3档 5A 1000 实习 6 个月 5B 900 实习 4 个月 5C 800 实习 2 个月 拿到毕业证后，可转为 正式员工 标准为：计时工 45 元/天或 1200 元/月（无休息日），提供用餐，不提 临时工 供床上用品，并交纳 100 元的制服保证金 ，经部门培训三天后上岗， 无晋升与晋级 培训三天期间不计算工资。 六、绩效考核规定 （一）考核指标及考评 级别 领班级及以上 考核指标 农庄月度经营利润完成率 考评与效益浮动 ① 低于 80%，绩效工资为 0；② 80%-89%，绩效工资为 50%；③ 90%-99%，绩效工资为 80%；④达标，绩效工 资为 100%；⑤超额 5%-19%，绩效工资为 150%；⑥超额 20%，绩效工资为 200% 员级 岗位职责履行情况 分 ABCD 四个等级：①评 D（差）级，则绩效工资为 25%； ② 评 C（合格）级，则绩效工资为 50%；③评 B（良） 级，则绩效工资为 75%；④评 A（优）级，则绩效工资 为 100%； （二）考评程序 级别 初评 复评 备注 领班级及以上 总办主任 总经理 由财务部提供考核数据 员工级 经 理 总办主任 （三）晋降级规定 1、农庄领班以上管理人员与专业技能人员根据本人的品格与能力可升降级。一般要求逐级晋升或 降级，特殊表现可跨级晋升或降级（限 2 级），自异动之日起计算薪酬。 2、一年当中晋级次数不得超过两次。 3、晋级考核每季度或半年度举行一次。 （四）其他规定 1、试用期员工，不作绩效考核，绩效工资按定岗工资的下一档计发。 2、试用期考评内容：理论考试+实操+工作态度 3、员工在试用期内达不到工作要求，处理方式：一是合理淘汰；二是下岗进入受训期。在受训期 内，由指定人员授课培训，管理人员视情况对其做思想教育工作。培训期内，如果全脱产的方 式，以上所有人员按 30 元/天的日工资标准计算生活费。培训时间至少 7 天，最长 15 天。培训 后需考试或考查，达到工作要求后，则恢复岗位，并按原工资标准核算薪酬；如在合同期内 工作达不到要求可由合同期直接转入受训期或作淘汰处理。 五、福利 1、店龄工资：每满一年按 50 元/月计发，三年封顶，最高为 150 元/月。 2、通讯补贴（转正方可享受）： 补贴（元/月） 岗 位 餐饮部经理 100 总办主任 100 营业部经理 100 财务部经理 100 财务部经理 100 工程值班手机 60 总助兼采购 200 保安值班手机 60 仓管 60 岗 位 出 纳 补贴（元/月） 60 高级技工或技师人员（根据工作 各部门领班 60 60 需要由总办确定） 餐饮接待主任及预订 60 各值班手机 60 注：以上人员，如农庄任何人员拨打以上人员手机，如当月三次以上（含三次）未接 听电话者，则取消当月话费补贴，内部人员或客人投拆到总办或农庄总经理处的。 3、食宿：包食宿 4、生日奖：为当月生日员工准备生日蛋糕一个及每人生日礼品一份（价值 50 元） 5、其他补贴 A、防暑、防寒补贴：保安员人员因工作区域在户外，12 月—次年 2 月发放防寒费 30 元/ 月，7 月—9 月发放防暑费 30 元/月。 B、寝室长补贴：员工宿舍各寝室长享受 30 元/月的补贴，每月评选的最差寝室取消该寝 室长补贴，另选其人员。 六、其它激励措施： 1、营销部人员按《营销部营销人员提奖办法》实行 ，总公司礼品卡及会员卡提成按总 公司之规定实行； 2、餐饮厨务部人员按《厨务部人员薪酬办法》实行； 3、餐饮部楼面人员、营业部前台人员等其他在岗的产品提奖，目前取销，待餐饮推出 “有机全席宴及高品菜系后，再作推销提奖之规定。 七、薪酬管理规定及说明 1、月实际工资计算方法：月工资总额（含浮动部分的比例数）÷30 天×实际出勤天数 （含有薪假） 2、原则上与以上不相符或重复的所有补贴，一律取消，以本制度为准。 3、工资调整： A、员工因试用期满、职务升降需调整工资时，经部门同意，总办部考核，总经理批准 后方可执行。 B、员工试用期满转正，原则上从员工最低级起逐级调资，调资间隔不少于三个月。计 算公式：月工资总额=调整前月工资总额÷30 天×实际出勤天数+调整后月工资总额÷30 天×实际出勤天数（含中间的休息日）。 4、缺勤扣款： A、事假不发薪。 B、病假期工资：病假在 3 天内，病假期间工资按当日工资的 50％计发，病假超过 3 天将不再计发病假工资，需县级正规以上医院开具的病假证明为准。 C、工伤期间工资：凡符合工伤条件的，假期均以县级正规以上医院开具的休假证明 为准，按照岗位工资的 100%标准发放当日工资。 5、未休工资： 根据行业性质，农庄实行综合工时制，员工可在季度内跨月调休、补休，但不允许跨 季度调休/补休，重要岗位人员（专业技工以上人员、采购、财务、营销）及领班以上人 员原则上不得跨月度调休、补休，以免影响工作。各部门必须根据经营情况做好每月排 班并认真审核，季度内可调休、补休的，一律调休、补休。如确因工作需要三个月（一季 度内）不能调休的，由部门负责人申报，总办审核、总经理批示后方可按规定发放未休 工资。因考虑到前期工作任务重，人力不充分，自 2011 年 1 月 1 日起到 6 月 30 日前， 本农庄全员实行三天/月休息日，自 12 年 7 月 1 日后，实行四天/月休息日。 6、工资结算：农庄每月 15 日前将上月工资总额存入个人银行帐户，遇节假日延后发 放。 7、 离店工资结算： A、试用期工作未满七天离职者，不予计薪； B、工作七天至 1 个月以内离职，需提前七天递交辞职书，薪资按原定薪酬的 70%计 算； C、工作满 1 个月，但未满 2 个月者，并未转为正式员工，需提前 10 天递交辞职书， 薪资按原定薪酬的 80%计算； D、工作满 2 个月，但未满 3 个月者，并未转为正式员工，需提前 15 天递交辞职书， 薪资按原定薪酬的 90%计算； E、工作满 3 个月者，并未转为正式员工，需提前 15 天递交辞职书，薪资按原定薪 酬的 100%计算； F、员工只要进入正式员工期之后辞职，必须提前一个月递交辞职申请书，经批准后 方可办理离职手续，薪酬计算方法仍按以上实行。未提前一个月递交辞职申请书而擅自 离职者，须以当月工资和其他补助或奖金等做为违约金（违约金上限为 15 天工资）， 公司不发任何补贴； G、正式员工：月工资 ÷30 天×离店前实际出勤天数（含中间的休息日）。 8、农庄对员工薪酬实行保密管理，员工之间不得互相探听薪酬，如有违反将受到乙类 过失处理，农庄总办部人员如有泄露工资机密，加重处罚。 9、未尽的有关事项，由总经理裁定。 10、营销岗位的提成方案另行制定。 11、本制度从 2012 年 1 月 1 日起实施。 编制部门 总经理 总办签署 审核签署 总公司领导 签 署 抄报总公司：□董事长 □总经理 □人力资源中心 □财务中心 抄送农庄：□餐饮部 □餐饮厨务部 □营业部 □营销接待部 □后勤保障部 □财务部 □总办 （7 份，以上共 11 份） 员工月度工作效能考评表 考评日期： 年 月 日 部门 类别 仪 容 及 仪 态 工 作 流 程 纪 律 工 作 职 位 评 估 内 容 序号 项 目 1 披头散发 2 染手指、脚趾及上岗位戴饰物 3 衣冠不整（包括不扣钮、丢了也不钉回） 4 不穿工装或工鞋 5 对客人无笑容或打招呼 6 对客人无敬语或礼貌用语 7 对客人不理睬，态度冷淡 8 语言生硬，仪态呆板 9 站位不端正 10 倚物靠椅 11 严格按工作服务程序与标准进行服务或操作 12 知道工作服务流程的重要性 13 努力学习并实践工作程序 14 知道个性化客人的消费行为 15 能灵活主动地运用并撑握工作程序 16 能积极热情地进行服务工作 17 能不断提高服务技能或工作技术水平 18 能轻松愉快地展开工作 19 客人询问农庄经营项目或产品不知者 20 能积极配合他人进行工作程序的完成 21 上岗聚在一起聊天、讲话 22 打私人电话或手机 23 私自会客 24 迟到早退 25 无故旷工 26 借故病休 27 擅离岗位 28 串岗 29 浪费公物 30 擅拿公物 31 工作不积极 32 工作不主动 33 工作懒散 姓名 没 有 偶 然 不 很 经 常 经 常 备 注 态 度 人 际 关 系 理 想 前 途 34 工作弄虚作假 35 工作时冷时热 36 工作不安心 37 工作不负责任 38 工作出差错 39 利用工作发泄不满 40 利用工作损坏器具设施 41 不乐于助人 42 不注意团结 43 挑拨是非 44 得罪人 45 伤害人 46 无雄心壮志 47 无理想 48 不求上进 49 不钻研业务技术 50 不珍惜个人前途 说 明： 1、 填写“员工考评表”要在有组织、有纪律的前提下进行，填写后，要做好思想工作，让员工 认识自我工作的意义和作用，从而自学地认知自已的工作效能。 2、 评估采用计分法： （1） 采用百分制，每个项目 2 分； （2） 全部“没有”的为满分； （3） 每一个“偶然”扣 1 分； （4） 每一个“不很经常”扣 2 分； （5） 每一个“经常”扣 3 分； （6） 总分 90 分以上为基本符合月度“好”的效能工资的要求； （7） 总分 80 分至 89 分为“较好” 的效能工资的要求； （8） 总分 70 分至 79 分为“较好” 的效能工资的要求； （9） 总分 60 分至 69 分为“一般” 的效能工资的要求； （10） 总分 60 分以下者为“较差” 的效能工资的要求。 3、 员工考评后的工作： （1） 员工考评后，将表集中，交到总经办，然后将评定结果分别告诉本人。 （2） 部门及总经办根据普遍存在的问题制定培训计划进行培训，并核发上月度效能工资 部分。
10 页
1202 浏览
集团公司薪酬管理常见问题及应对策略
集团公司薪酬管理常见问题及应对策略 中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥 柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源 经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知 如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同 行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？ 关键问题 1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？ 首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。 集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理 型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式， 总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的 计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下： 松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪 酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总 经理及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制 分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他 高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。 政策指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行 薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪 酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责 控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订 部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。 操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策 略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部 员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬 策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制 订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪 酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与 发放；制订分支机构管理人员的激励机制。 分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。 其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。 总的来说，通常依据各分支机构业务的价值链的完善程度、人员规模、人力 资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分支机 构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那 些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作 指导型或全面管理型采用不同的管理模式；还需要考虑成员企业的人力资源管 理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型； 如果成员企业业务处于发展中或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予 经营机构在人力资源管理上更多的灵活性将更符合业务发展的需要；如果集团 处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模 式，这样有利于塑造统一的企业文化。 关键问题 2：采用何种薪酬结构，才能实现对不同类型的员工的有效激励？ 大型集团人员众多，单一的薪酬结构无法体现出员工类型的差异，应首先 分析员工类型，然后针对员工特征来制定具有针对性的薪酬结构，来实现对不 同类型的有效激励。 例如：某大型生产性集团公司的员工有以下五种类型：管理人员，专业人 员，技术人员，营销人员，生产员工。 针对以上的员工类型，薪酬类型可以设计为适用于管理人员的年薪制、适用 于专业人员的岗位绩效工资制、适用于技术人员的岗位技能工资制、适用于营销 人员的业绩提成工资制、适用于生产员工的计件（时）工资制等五种。 年薪制：适用于管理人员。薪酬结构为月度基本工资+绩效工资(季度/年度) ＋年度效益奖金，其中月度基本工资每月固定发放，绩效工资（季度/年度）由 员工的绩效考核成绩确定发放，年度效益奖金根据员工所在的分支机构的效益 确定。集团总部的员工以整个集团的效益确定。 岗位绩效工资制：薪酬主要分为基本工资＋绩效工资＋效益奖金，基本工 资每月固定发放，绩效工资按月由员工个人的绩效考评成绩确定，集团职能部 门的效益奖金由公司整体业绩完成情况确定；各分支机构的效益奖金根据各分 支机构的业绩完成情况确定。 岗位技能工资制：适用于研究开发序列的岗位。薪酬主要分为技能工资＋绩 效工资＋项目奖金+效益奖金；技能工资每月固定发放，绩效工资由员工个人的 绩效考评成绩确定，项目奖金根据项目总奖金和考核结果按周期发放，效益奖 金根据公司整体的业绩效益确定。 业绩提成工资制：薪酬主要分为基本工资＋绩效工资＋销售提成奖金+效益 奖金；其中基本工资每月固定发放，绩效工资由员工月度绩效考评成绩确定， 销售提成奖金依据企业销售激励方案确定，效益奖金根据公司经营业绩确定。 计件（时）工资制：主要针对生产一线员工，计件（时）工资依据员工工 作量和工时确定，对违反相关规定(如质量、流程、工艺等）做相应扣减。 同时，以上不同类型的薪酬结构可以参照市场的最佳实践来确定各部分的 比例，如下图： 关键问题 3：采用何种薪酬策略和薪酬水平，才能实现集团薪酬管理的统 一性与差异性的有效结合？ 在一个涉及多个行业的大型集团，行业之间的薪酬水平差异是不可避免的， 但作为同一集团的下属公司，还要体现出集团薪酬管理的策略与统一性。如何协 调两者，达到有效的接合呢？ 解决方案 1：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距 首先，需要进行各个行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前本 集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。 其次，集团公司制定统一的薪酬策略。例如整体集团公司的薪酬水平策略为 跟随策略，以市场 50 分位为薪酬水平目标，个别关键的岗位或者行业可以实行 领先战略，比如研发人员，销售人员等，这要与集团近期的发展目标相适应， 可以根据集团的每年的发展重点适当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑 整体的平衡问题。 最后，根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪 酬水平。 解决方案 2：确定行业系数，明确体现行业差距，突出集团整体统一性 首先，需要进行各个行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水平和目前在 各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案 1 同样的步骤 其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数。 再其次，选择基准行业，确定基准薪酬水平。 最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平。 关键问题 4：不同地区的分支机构的薪酬水平如何“摆平”呢？ 大的集团公司往往在各地都有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那 在不同地区的员工的薪酬如何管理呢？ 解决方案 1：根据各地的薪酬调查结果确定各地区系数 最理想的状况是在各个地区开展专项的薪酬调查，但是有很多现实的因素 会影响多地区的薪酬调查的实现，比如各地的经济发展不均衡，很多地区无法 开展专项薪酬调查，或者全面进行薪酬调查的成本过高。如果不能开展薪酬调查 的话，可以利用国家统计局的相关数据来实现，如下图：(仅列举部分省市数据 示意) 解决方案 2：除了考虑各地的薪酬调查结果外，还同时考虑各地分支机构 的经营情况，综合确定地区系数。如下图，为某通信运营商在综合考虑各地的经 济情况和各地分支机构的运营状况的基础上确定的分公司地区系数： 鉴于篇幅的问题，本次只选取了集团人力资源管理的薪酬方面的几个典型 问题，跟大家分享，在今后，还将陆续将其他方面的问题与大家共享。期待您的 继续关注。
8 页
690 浏览
高新制衣有限公司员工薪酬设计方案岗位等级工资
关于高邮市高新制衣有限公司员工薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于高邮市高新制衣有限公司（以下简称公司）所有员工 第二条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制 定本方案。 第三条 制定原则 （一） 竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力； （二） 公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的 薪酬相对公平合理； （三） 激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬 第四条 制定步骤 （一） 明确额企业的总体战略 （二） 职务分析 （三） 市场薪酬调查 （四） 薪资结构设计 （五） 薪资分级和定薪 （六） 薪资制度的控制与治理 第五条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任 第六条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 第七条 公司设立薪酬管理委员会负责薪酬方案的制定、实施、监督及反馈。 第二章 薪资体系 第八条 公司根据不同职务性质将员工分成 5 个职系，分别为行政管理职系、技 术职系、生产职系、销售/营销职系和后勤职系。 （一） 行政管理职系：1、公司高层领导 2、各职能部门经理 3、行政部、人力资 源部、财务部、审计部所有职员 （二） 技术职系：产品研发部、技术工程部所有员工 （三） 生产职系：生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工 （四） 销售/营销职系：市场部、销售部所有员工 （五） 后勤职系：一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第九条 针对这 5 个职系，薪酬体系分别采取四种不同类别：与企业年度经营业 绩相关的年薪制；与完成工作量直接相关的计件／计时工资制；与年度绩效、月 度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期 对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括行政管理职系中的经理级员工和 党委书记。 第十一条 实行计件／计时工资制的员工是公司生产职系中的实际操作工人，其 工作特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。 第十二条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工， 包括行政管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、生产职系与后勤职 系的员工。 第十三条 实行提成工资制的员工是公司行政管理职系中的销售中心副主任（主 管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十四条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十五条 离休人员的薪酬参见公司相关规定。 第三章 薪酬结构 第十六条 薪酬构成 公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（职位） 价值和个人贡献，鼓励员工长期为公司服务，共同致力于公司的不断成长和可 持续发展，同时享受发展带来的成果。 第十七条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代办的各种补助。 第十八条 固定工资 （一） 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 (二) 基本工资：每月 700 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保 底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在高邮 市高新制衣有限公司内部的工龄工资为 50 元/年，高邮市高新制衣有限公司外 的工龄为 20 元/年。高邮市高新制衣有限公司内部工龄自参与组建该公司的单位 起开始计算。 （四）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技 能因素。 第十九条 浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。 （二）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水 平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算，月底支付。 （三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （四）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与 能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第二十条 附加工资 附加工资是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定的 福利保障。主要包括：社会保险、法定节假日、带薪休假、津贴或补贴。 （一）社会保险是公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、 医疗、工伤和生育保险。 （二）法定节假日是公司按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假 期。 （三）带薪休假包括带薪年假和其他带薪休假，公司根据员工个人情况决定薪 资水平。 （四）津贴或补贴主要有住房补贴、加班津贴、学历津贴与职务津贴、餐费补助。 第四章 岗位等级工资 第二十一条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方 面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析 与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价 确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。 第二十二条 岗位等级工资的用途 岗位等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数; （二） 年底奖金的计算基数; （三） 加班费的计算基数; （四） 事病假工资计算基数; （五） 外派受训人员工资计算基数; （六） 其他基数. 第二十三条 确定岗位等级工资的原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 第二十四条 工资等级的确定 （一） 从责任、所需技能、劳动强度和工作环境四个方面对各岗位进行综合评 价，按照各职系分类排序； （二） 按照岗位评价的结果将各个岗位对应到《岗位工资等级表》相应职系的 员级职称各栏中； （三） 确定各等级工资数； （四） 各等级工资数目与各业务单元效益相关，具体金额各单位另行规定，按 职称调整； （五） 根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级； （六） 根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。 注：管理职系中部门经理以上人员及后勤职系中的服务人员不考虑职称因素。 具体参见附件 1：《岗位等级分布图》 第二十五条 岗位等级工资的计算方法 （一） 岗位等级工资 = 点值 * 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。 （三）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的 经营效益随时进行调整。目前本公司暂定为 6 元/点。 第五章 绩效工资 第二十六条 绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工绩效而增发的奖励性工资。 它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制 度。 公司将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示: 等级 a b c d 说明 优秀 良好 合格 不合格 第二十七条 绩效工资的特征 将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，不仅包括产品的数量 和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括 基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机结合 在一起。 第二十八条 确定绩效工资的原则 上不封顶，下不保底 第二十九条 绩效工资的分类 根据公司经营效益和员工各人绩效可分为以等级工资为基础的月度绩效工资、计 件／计时工资和年度绩效奖金三种形式。 第三十条 员工的月度绩效工资同等级工资一起按月发放，月度绩效工资的发放 额度依据员工绩效考核结果确定，适用于各人工作难以量化考核，工作结果受 其他岗位影响大的员工。 第三十一条 公司按照员工每月实际工件或工时数量计算计件／计时工资，适用 于各人工作易量化考核且工作量波动幅度大。 第三十二条 公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年 度奖金的发放额度。 第六章 年薪制 第三十三条 年薪制的适用范围 适用于公司经理级员工和其他被认定的可享受年薪制的员工 第三十四条 年薪制的工资构成 工资整体构成=基础年薪+奖励年薪+附加工资 其中基础年薪中一部分按公司每月发放薪金的时间发放，一部分在年度终结时 发放即作为年底年薪补足。 第三十五条 基础年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的 一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担 的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年报酬额。 （一） 基础年薪将不同岗位按照分类对应到 a,b,c,d 中。 类别 a b c d 岗位 董事长 总经理 董事长助理 副总经理 （二） 每一岗位年薪分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出色完成经 营目标者，经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准 可晋升一档。 岗位类别 a b c 对应档 1档 2档 3档 第三十六条 奖励年薪是各级公司超额完成考核指标后的奖金，根据不同人员的 责任不同，确定不同的奖金分配方案。 第三十七条 奖金拟定原则 奖金不超过基础年薪的 2 至 3 倍；依据不同职务、年度业绩指标完成情况确定。 奖励年薪=基础年薪／12×考核系数×采用年薪制员工的 CPI 注：考核系数为本人年度考核结果；年薪制员工的 CPI 即关键业绩指标完成情 况。 第三十八条 年薪制工资的支付 （一）基础年薪和附加工资按月发放 月收入=基础年薪／12+附加工资 （二）奖励年薪下年初发放 第七章 岗位等级工资制 第三十九条 岗位等级工资是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体 力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。它是将岗位按重要程度 划分等级，然后进行排序，最后确定工资等级。 第四十条 岗位等级工资制的适用范围 （一） 适用于行政管理职系中的经理级员工（不含绩效工资） （二） 适用于行政管理职系中的负责人和技术、生产、后勤职系中的一般员工 （含绩效工资） 第四十一条 岗位等级工资制的工资构成 （一） 固定工资 （二） 绩效工资（高层管理者无此项） （三） 年底奖金 （四） 附加工资 第四十二条 绩效工资 绩效工资反映了员工每月度的工作努力程度、工作结果，表现出了员工在当 前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，于月底发放。具体计 算办法如下： 月度绩效工资 = 等级工资 * 月度考核系数 其中，月度考核系数定义如下： 考核结果 季度考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1．1 1 0．6 第四十三条 年底奖金 年底奖金是以岗位工资为基础，与年度考核结果直接相关的由公司根据效益情 况给予的一种奖励。具体计算方法如下： （一）针对行政管理职系中的经理级员工的计算方法 年底奖金 = 12× 岗位等级工资 × 年度考核系数 ×管理系数 (二) 针对行政管理职系中的负责人和技术、生产、后勤职系中的一般员工的计算 方法 年底奖金 = 4× 岗位等级工资 × 年度考核系数（或管理系数）× 部门考 核系数 其中，部门负责人的年底奖金按照管理系数计算，一般员工的年底奖金按 照年度考核系数计算。 （三） 年度考核系数 考核结果 年度考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1．1 1 0．6 （四） 管理系数 其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理 系数的数值见下表，其中，各职系中的专业（技术）管理员工的管理系数依据 年度考核系数的不同而分为 4 档： 类别 管理系数 经理级员工 2 专业（技术）管理员工 优秀 良好 合格 不合格 1.5 1.2 1 0.6 1 各职系普通员工 （五） 部门考核系数 考核结果 部门考核系 数 优秀 良好 合格 不合格 1．3 1.1 1 0．5 第八章 计件／计时工资制 第四十四条 计件／计时工资制的试用范围 适用于工作在生产一线的操作工人 第四十五条 计件工资 计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工 资形式，在服装厂等加工型企业中被普遍采用。它可以把工人的收入同他们的劳 动数量和质量更紧密地联系起来，克服服装厂吃大锅饭的弊端。 第四十六条 计件工资的分类 （一） 个人计件 以个人为单位，有利于个人工作积极性的提高。 （二） 小组计件 以小组为单位，有利于塑造公司的团队精神。 第四十七条 计件工资计算的主要依据 计时工资是以一定质量的劳动的延续时间为计量工资的依据 第四十八条 计件工资的计算方法 一般按各等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定。 计算公式：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准／日（小时）产量定额 若按工时定额计算计件单价，计算公式为： 计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额 第四十九条 计时工资 计时工资是直接以员工提供的劳动的时间量计算员工劳动报酬的一种工作形式。 它反映了同等级劳动者之间以及劳动者本人不同时期的劳动差别，并把劳动者 的收入同他们的劳动时间挂钩，有利于效率的提高。 第五十条 计时工资的分类 （一） 固定计时工资 固定劳动时间，主要用于生产职系中的一般员工 （二） 约定计时工资 只约定劳动时间，主要用于技术能力奉献的员工 第五十一条 计时工资计算的主要依据 计件工资是以一定时间内所凝结成的产品数量为计量工资的依据 第五十二条 计时工资的计算方法 具体计算过程又因采用月薪制和日薪制而有所不同。 采用月薪制计时工资时，计算公式为： 应付计时工资=月标准工资－日工资额×缺勤天数 采用日薪制计时工资时，计算公式为： （一） 每月固定按 30 天计算，日工资率为每月标准工资／30 天，即：日工资 =月标准工资／30 天。采用这种方法时，缺勤期间的节假日也视为缺勤， 照样要扣工资。 （二） 每月按 21 天计算，日工资率为全月标准工资／21 天.，即：日工资=月 标准工资／21 天。采用这种方法时，缺勤期间的节假日、星期天不算缺勤 不扣工资。 第五十三条 计件／计时工资制的发放办法参照公司有关规定 第九章 提成工资制 第五十四条 提成工资制的适用范围 提成工资制适用于职系中直接从事销售、营销的人员或团队。 第五十五条 提成工资制的工资结构 收入整体构成=（岗位等级工资+绩效工资）×调整系数+销售提成奖+附加工资 第五十六条 调整系数 如果个人或团队销售业绩容易衡量，可减小调整系数值，提高提成工资占总收 入的比重；如果销售业绩不易衡量且受外部因素影响大，则应增大调整系数值， 使销售提成占总收入的比重减小。 第五十七条 提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。 第十章 工资调整 第五十八条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合 第五十九条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据 公司效益与公司发展情况决定。 （一）效益调整。当公司效益好、盈利增加时，对员工进行普遍加薪，但以浮动 式、非永久性为佳；当公司效益下滑时，全员性的工资下调也应成为必然。需注 意的是工资调整具有不可逆性。 （二）生活指数调整。为补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失 使员工生活水平不至渐趋降低，公司将根据物价指数状况对工资进行调整。 第六十条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定 （一）根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优秀”一“良好”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良好”者，工资等级在本职系本职称系列内 晋升一级。当年考核结果为“不合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年 考核结果为“不合格”的员工的员工进行待岗处理。 （二）职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗 位相应职称系列的工资等级。 （三）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当 前职称系列的工资等级。 （四）特殊调整。公司根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的工资调整。 第六十一条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称 系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资 等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第六十二条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的 最高档次，则工资等级不再变动。 第十一章 工资特区 第六十三条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力 第六十四条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第六十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划 中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第六十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准 （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才 第六十七条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 第十二章 其他 第六十八条 聘任职称 确定岗位等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用。 第六十九条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 3 年以上（含 3 年）者晋升一级，5 年以上（含 5 年）者 晋升两级。 （二 ）在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级 （三）在管理岗位上的任职年限，自参与组建该公司起开始计算 （四）若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升 （五）本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响 第七十条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级 工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的 50%发放。 （二） 试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助 理（初级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80% 发放。 （三） 试用期内不享受绩效工资和正式员工所发放的各类补贴。 （四） 员工试用期满后的转正工资均于正式转正之日起计算。 第七十一条 加班费 凡制度工作时间以外的出勤均为加班，主要指休息日、法定休假日加班时间必须 经主管认可，加班时间不足半小时的不予计算，其加班费标准如下： 正常时间加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 第七十二条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为岗位等级工资与绩效工资。 病事假工资扣除=请假天数×（岗位等级工资+绩效工资）/21.5 第七十三条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。 第七十四条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分 第七十五条 对于公司外派培训学习的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算 （二） 三个月以内，考核系数按照 0.8 计算 （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算 （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算 （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算 第七十六条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数 额由董事会确定。 第十三章 附则 第七十七条 本方案由公司人力资源部制定，经总经理批准后实施，修改时亦同。 第七十八条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规 定予以实施。 附件一 岗位等级分布图 等 分值范围 级 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 总 经 理 26 920 960 25 880 920 常 务 副 总 24 840 880 23 800 840 22 760 800 21 720 760 销售 20 680 720 总工办 19 640 680 行政副 总 18 610 640 生 产/ 市 场/ 财 务 17 580 610 人 力 资 源 部 长 16 550 580 生 产 副 总 15 520 550 审 销售部门主 计 管 主 任 14 490 520 技 术 部 主 任 13 460 490 研 销 12 430 460 究 售 项 规 目 划 管 理 11 400 430 技 术 指 导 10 9 370 340 400 370 材 生 料 产 设 计 备 划 业 生 务 产 管 过 理 程 控 制 8 7 310 280 340 310 预 产品研 设 算 发 备 统 维 计 护 技术改 进 6 250 280 生 消 产 耗 计 成 划 本 统 计 5 220 250 技术部 现 司机 部长 场 总管 管 理 4 190 220 设备改 文 造 件 资 料 管 理 3 160 190 2 130 160 技术员 司机 维修 工 1 100 130 行政管理 技术 生产 营销 后勤 附件二 工资试算表 等 分值范围 级 薪 点 基 等 餐 固 月 绩 月 年 管 部 年 总 点 值 本 级 费 定 度 效 收 底 理 门 底 收 工 工 工 考 工 入 考 系 考 奖 入 资 资 资 核 资 合 核 数 核 金 合 系 计 系 系 计 数 数 数 29 660 680 670 6 28 640 660 650 6 27 620 640 630 6 26 600 620 610 6 700 366 400 0 25 580 600 590 6 700 354 0 400 476 476 0 0 464 464 0 0 1 1 2 2 878 144 40 960 849 140 60 640 24 560 580 570 6 700 342 400 0 23 540 560 550 6 700 330 400 0 22 520 540 530 6 700 318 400 0 21 500 520 510 6 700 306 400 0 20 480 500 490 6 700 294 400 0 19 460 480 470 6 700 282 400 0 18 440 460 450 6 700 270 400 0 17 420 440 430 6 700 258 400 420 410 6 700 246 400 380 400 390 6 700 234 400 360 380 370 6 700 222 400 340 360 350 6 700 210 400 320 340 330 6 700 198 400 300 320 310 6 700 186 400 280 300 290 6 700 174 0 0 428 428 0 0 416 416 0 0 404 404 0 0 392 392 0 0 380 1 368 1 356 1 344 1 332 1 320 1 308 1 0 400 0 10 0 0 0 11 440 0 0 12 440 0 0 13 0 0 0 14 0 0 0 15 452 0 0 16 452 296 1 0 400 284 0 1 270 650 0 0 258 626 0 0 246 602 0 0 234 578 0 0 222 554 0 0 210 530 0 0 198 506 0 0 186 482 0 0 174 458 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 820 136 80 320 792 132 00 000 763 127 20 680 734 123 40 360 705 119 60 040 676 114 80 720 108 888 00 00 103 854 20 40 984 820 0 80 936 787 0 20 888 753 0 60 840 720 0 00 672 674 0 40 744 652 0 80 696 619 0 20 9 260 280 270 6 700 162 400 0 8 240 260 250 6 700 220 240 230 6 700 150 400 200 220 210 6 700 138 400 180 200 190 6 700 126 400 160 180 170 6 700 114 400 140 160 150 6 700 1 236 1 224 1 0 102 400 0 3 248 0 0 4 1 0 0 5 260 0 0 6 1 0 0 7 272 212 1 0 900 400 200 1 162 434 0 0 150 410 0 0 138 386 0 0 126 362 0 0 114 338 0 0 102 314 0 0 900 290 0 2 120 140 130 6 700 780 400 100 120 110 6 700 660 400 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 188 1 780 0 1 1 266 1 1 0 176 1 660 0 242 1 1 0 648 585 0 60 600 552 0 00 552 518 0 40 504 484 0 80 456 451 0 20 408 417 0 60 360 384 0 00 312 350 0 40 264 316 0 80 附件三 计件工资计算表 产 品 名 称 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 人 时 件 件 日 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 数 间 数 薪 产 量 量 量 量 附件四 计时工资计算表 姓名 所属单位 产品质量等 级 相应工资额 工人工作工 时数 工资总额 备注
22 页
921 浏览
黄石市商业银行薪酬管理办法草案
★ 机密 黄石市商业银行 薪酬管理办法草案 （征求意见稿） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................1 第二章 工资总额..........................................................................................................................2 第三章 薪酬体系..........................................................................................................................2 第四章 薪酬结构..........................................................................................................................3 第五章 年薪制..............................................................................................................................6 第六章 岗位绩效工资制...............................................................................................................6 第七章 提成工资制.......................................................................................................................7 第八章 工资调整........................................................................................................................10 第九章 工资特区........................................................................................................................10 第十章 其它奖项.........................................................................................................................11 第十一章 附则............................................................................................................................12 附件一 黄石商行岗位等级分布图.......................................................................................14 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................................................15 附件三 岗位浮动工资试算表................................................................................................16 附件四：薪酬发放流程.............................................................................................................0 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与企业的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另 行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市 社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价 水平。 第五条 总体水平 企业根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 黄石商行在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额增长不能超过效益增长的幅度。 第七条 人力资源部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经黄石商行人事薪酬委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月黄石商 行实际薪酬发放情况汇总上报行长。 第三章 薪酬体系 第九条 企业员工分成 3 个职系，分别为管理职系、营销职系和专业技术职系。 针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年 薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资 制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为行长和副行长。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是企业内从事例行管理和支持工作的 员工，包括管理职系（除行长、副行长以外）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是负责营销工作的客户经理和综合柜员。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 黄石商行员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 固定工资，主要考虑黄石市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、单项奖及其它形式。 （四） 其它补贴，是黄石商行正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 固定工资 固定工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的整体收入成一定比例。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系、营销职系和技术职系，员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）营销职系：包括不同等级的所有客户经理和综合柜员。客户经理级别由高 到低依次为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、见习客户经理 综合柜员级别由高到低依次为一级、二级、三级综合柜员。 3）技术职系：涵盖主要从事产品研发、科技、财会等技术性较强的工作岗位， 分为初级职称、中级职称、高级职称、主任级高级职称。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 xxx 分和最高分 1000 分 之间共划分出 yy 个等级，每一级又划为 n 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、单项奖等形式。 （一） 年度奖金与黄石商行年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在黄石商行 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是全体员工，员工个 人的年度奖金金额与个人年度考核结果直接相关。 （二） 单项奖 单项奖包括营销单项奖、行长奖励基金设立的其他单项奖，奖励对象分别是营 销系统和全行范围。 第二十条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强黄石商行的凝聚力，黄石商行为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、午餐等方面的（津）补贴以及全行或部门在各个重 大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 午餐补贴 （元/月） 注：具体标准及其变化以黄石商行相关政策规定为准 （二）医疗保险：由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 黄石市相关政策。 （三）失业保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （四） 养老保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （五） 工伤保险：由企业承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）带薪休假：在企业工作一定年限的员工，可以享受相应的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前 x 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（固定工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，企业不作任何补偿。 劳保津贴 （元/季度） 福利性补贴项 午餐补贴 （元/月） 补贴金额（元/月） 第二十一条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十二条 年薪制的目的 为了提高企业的经营管理水平，完善对企业高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，企业对部分员工实行年薪制。 第二十三条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用行长、副行长。根据企业具体情况再扩大实行年薪制的范围。 第二十四条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =基本年薪+ 风险年薪 第二十五条 年薪总额确定 年薪总额每年由董事长提出初步方案，由董事会下设的人事薪酬委员会研究 后确定，年底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 第二十六条 年薪制收入的支付 总收入中，基本年薪部分按月发放。风险年薪在年底根据考核指标完成情况计 算，于下年初考核发放。 第二十七条 详细内容 具体内容参见《黄石市商业银行高层管理人员考核激励管理办法》。 第六章 岗位绩效工资制 第二十八条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工， 包括市行总部和各支行（除客户经理和综合柜员以外）。 第二十九条 工资结构 收入整体构成 = 固定工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 +其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 市行总部、各支行各部室负责人 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核得 分/100） 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十条 年度奖金 年度奖金 =个人年度固定工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 企业效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 市行部室主任 支行部室主任 市行部室员工 支行部室员工 责任系数 1．0 0．8 0．7 0．6 企业效益系数：依据企业年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定，参照行长的年度考核系数制定。 第七章 提成工资制 第三十一条 适用范围 提成工资制适用于不同等级的所有客户经理和综合柜员。 第三十二条 收入结构 年度收入整体构成=岗位工资+业绩提成＋营销单项奖+其它补贴 月度收入构成=岗位工资+浮动工资+其它补贴 岗位工资根据客户经理的级别确定。 浮动工资实质上可作为业绩提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低，减 少销售人员的流动性。浮动工资将从业绩提成中扣除。 第三十三条 浮动工资 月度实得浮动工资=前三个月的平均业绩提成×0.5 第三十四条 业绩提成 （一）提成比例 业绩提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度业绩提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：业绩提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－制造费用－代理销售费 用－个人市场费用 难易系数：在企业销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售企业产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响业绩提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行业 绩提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十五条 营销单项奖 为鼓励在年度营销工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下营销单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，企业将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全企业范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本企业产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第三十六条由于营销人员无法抗拒的原因，所导致的营销任务指标不能按计 划完成，经行长办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第三十七条 工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅 度根据全行效益与实际发展情况决定。 第三十八条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据黄石商行效益与黄石商行发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，固定工资调整到相应的级别。 第三十九条 个别调整根据员工个人年底考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 第四十条 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强企业在人才市场上的 竞争力。 第四十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十二条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十三条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十四条 工资特区工资总额由行长决定。 第十章 其它奖项 第四十五条 设立行长奖励基金，奖励企业绩效表现优异的员工。具体数额由 董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关 心企业的发展，维护黄石商行的品牌和形象。 第四十六条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经行长办公会评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000～5000 元。 第四十七条 优秀建议奖 对企业的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心企业发展经常 提出建议的员工，经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额 在 500～2000 元。 第四十八条 伯乐奖 为企业推荐企业急需人才经聘用后证明能够为企业带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为企业优秀人才的上级，由部门申报经企 业评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第四十九条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 800 元。 第五十条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为企业经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～2000 元。 第十一章 附则 第五十一条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生按 照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十二条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、固定工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 固 定工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十三条 部门副职代理正职工作的情况，其固定工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十四条 待岗员工工资发放参见黄石商行相关管理规定。 第五十五条 对于黄石商行外派培训的员工，每月发放其固定工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十六条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十七条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第五十八条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第五十九条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 黄石商行岗位等级分布图 职等 职级 下限 A A1 850 990 行长 B1 750 850 B2 700 800 营销副行长、研发制造副行长、财务 总监 B 上限 黄石商行岗位分布图管理职系 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人力资源部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 行长 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副行长、研发制造 副行长、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人力资源部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 2 1600 1500 1400 1300 出纳岗、行政管理岗、稽 1200 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 注：不同岗位的固定工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 二级技术员 三级技术员 附件三 岗位浮动工资试算表 工资等级 固定工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第五档 13300 13300 3990 319200 750 2 638400 957600 第四档 12550 12550 3765 301200 2 602400 903600 第三档 11800 11800 3540 283200 2 566400 849600 第二档 11050 11050 3315 265200 2 530400 795600 第一档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第四档 行长 一级主任高工 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 三级技术员 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 附 件 四 ： 薪 酬 发 放 流 程 人力资源部 计划财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
24 页
788 浏览
黄石市商业银行薪酬管理办法
★ 机密 黄石市商业银行 薪酬管理办法草案 （征求意见稿） 目 录 第一章 总则..................................................................................................................................1 第二章 工资总额..........................................................................................................................2 第三章 薪酬体系..........................................................................................................................2 第四章 薪酬结构..........................................................................................................................3 第五章 年薪制..............................................................................................................................6 第六章 岗位绩效工资制...............................................................................................................6 第七章 提成工资制.......................................................................................................................7 第八章 工资调整........................................................................................................................10 第九章 工资特区........................................................................................................................10 第十章 其它奖项.........................................................................................................................11 第十一章 附则............................................................................................................................12 附件一 黄石商行岗位等级分布图.......................................................................................14 附件二 岗位薪级工资标准表................................................................................................15 附件三 岗位浮动工资试算表................................................................................................16 附件四：薪酬发放流程.............................................................................................................0 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做 出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与企业的发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另 行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有 一定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续 发展。 第四条 依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市 社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价 水平。 第五条 总体水平 企业根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 工资总额 第六条 黄石商行在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬 总额增长不能超过效益增长的幅度。 第七条 人力资源部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计 划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下 一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗 位浮动工资的总额和奖金总额。 第八条 薪酬预算报经黄石商行人事薪酬委员会审核并经董事长批准后执行。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月黄石商 行实际薪酬发放情况汇总上报行长。 第三章 薪酬体系 第九条 企业员工分成 3 个职系，分别为管理职系、营销职系和专业技术职系。 针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年 薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资 制。 第十条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行 评估并发放相应的薪酬，对象为行长和副行长（包括行长助理）。 第十一条 实行岗位绩效工资制的员工是企业内从事例行管理和支持工作的 员工，包括管理职系（除行长、副行长和行长助理以外）和专业技术职系的员工。 第十二条 实行提成工资制的员工是负责营销工作的客户经理和综合柜员。 第十三条 特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。 第四章 第十四条 薪酬结构 黄石商行员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗 位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要考虑黄石市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在 的岗位确定，是收入中的固定工资单元。 （二） 岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献， 由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工 作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性 和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗 位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗 位对本企业经营贡献的价值差异。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元， 包括年度奖金、单项奖及其它形式。 （四） 其它补贴，是黄石商行正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括 一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。 第十五条 基本工资 基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的整体收入成一定比例。 第十六条 确定岗位浮动工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十七条 岗位浮动工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职 系、营销职系和技术职系，员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、 中层管理岗位和高层管理岗位； 2）营销职系：包括不同等级的所有客户经理和综合柜员。客户经理级别由高 到低依次为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、见习客户经理 综合柜员级别由高到低依次为一级、二级、三级综合柜员。 3）技术职系：涵盖主要从事产品研发、科技、财会等技术性较强的工作岗位， 分为初级职称、中级职称、高级职称、主任级高级职称。 第十八条 员工初始岗位浮动工资等级的确定 （一） 岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 xxx 分和最高分 1000 分 之间共划分出 yy 个等级，每一级又划为 n 档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将 各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、 《附件 二： 岗位薪级工资标准表》。 （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相 同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。 个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等 级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。 第十九条 奖金 包括年度奖金、单项奖等形式。 （一） 年度奖金与黄石商行年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在黄石商行 取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是全体员工，员工个 人的年度奖金金额与个人年度考核结果直接相关。 （二） 单项奖 单项奖包括营销单项奖、行长奖励基金设立的其他单项奖，奖励对象分别是营 销系统和全行范围。 第二十条 其它补贴 其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险 ＋带薪休假 （一） 为吸引和留住优秀人才，增强黄石商行的凝聚力，黄石商行为员工提 供优厚的福利待遇，包括劳保、午餐等方面的（津）补贴以及全行或部门在各个重 大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。 表 1：福利性补贴一览表 福利性补贴项 补贴金额（元/月） 劳保津贴 （元/季度） 午餐补贴 （元/月） 注：具体标准及其变化以黄石商行相关政策规定为准 （二）医疗保险：由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 黄石市相关政策。 （三）失业保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （四） 养老保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄 石商行相关政策。 （五） 工伤保险：由企业承担。具体数额参见国家有关规定。 （六）带薪休假：在企业工作一定年限的员工，可以享受相应的带薪年假。为 使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前 x 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的 假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休 年假天数）；如属员工本人自动放弃者，企业不作任何补偿。 劳保津贴 （元/季度） 福利性补贴项 午餐补贴 （元/月） 补贴金额（元/月） 第二十一条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年 度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表 现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核 系数的对应关系如下： （一）个人考核系数 表2 个人评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数 表 3 部门评定等级与考核系数对应表 等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章 年薪制 第二十二条 年薪制的目的 为了提高企业的经营管理水平，完善对企业高层管理人员的激励和约束机制， 充分调动这些员工的积极性与主动性，企业对部分员工实行年薪制。 第二十三条 年薪制的适用范围 目前年薪制适用行长、副行长和行长助理。根据企业具体情况再扩大实行年薪 制的范围。 第二十四条 年薪制的收入结构 收入整体构成 =基本年薪+ 风险年薪 第二十五条 年薪总额确定 年薪总额每年由董事长提出初步方案，由董事会下设的人事薪酬委员会研究 后确定，年底根据业绩完成情况，按考核结果发放。 第二十六条 年薪制收入的支付 总收入中，基本年薪部分按月发放。风险年薪在年底根据考核指标完成情况计 算，于下年初考核发放。 第二十七条 详细内容 具体内容参见《黄石市商业银行高层管理人员考核激励管理办法》。 第六章 岗位绩效工资制 第二十八条 岗位绩效工资制的适用范围 岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工， 包括市行总部和各支行（除客户经理和综合柜员以外）。 第二十九条 工资结构 收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 +其它补贴 实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工 在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月 岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下： 市行总部、各支行各部室负责人 当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核得 分/100） 其他实行岗位绩效工资制员工： 岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系 数×30%） 其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。 第三十条 年度奖金 年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 企业效益 系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%） 其中： 责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6： 表 6 责任系数一览表 职位 市行部室主任 支行部室主任 市行部室员工 支行部室员工 责任系数 1．0 0．8 0．7 0．6 企业效益系数：依据企业年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进 行核定，参照行长的年度考核系数制定。 第七章 提成工资制 第三十一条 适用范围 提成工资制适用于不同等级的所有客户经理和综合柜员。 第三十二条 收入结构 年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴 月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴 岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低， 减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。 第三十三条 岗位浮动工资 月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。 第三十四条 销售提成 （一）提成比例 销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成 ， 提成比例见下表： 表 7 年度销售提成比例 销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上 中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标 （二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提 成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下： 年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难 易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额 其中： 销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－制造费用－代理销售费 用－个人市场费用 难易系数：在企业销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。 代理销售费用：按所销售企业产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出 合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销 售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。 第三十五条 营销单项奖 为鼓励在年度营销工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下营销单项 奖： （一）新客户开发奖 为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万 元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年 计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。 销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上 新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。 （二）最佳效益奖 在完成年度销售目标的前提下，企业将对效益突出的区域经理给予奖励，奖 励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖 励区域经理 1 万元； 2、在全企业范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区 域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区 的大区总经理 1 万元奖励。 （三）市场占有率优胜奖 为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区 域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本企业产品在所属省份市场占有率第一。 销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个 市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖， 奖励大区总经理 2 万元。 第三十六条由于营销人员无法抗拒的原因，所导致的营销任务指标不能按计 划完成，经行长办公会研究后进行调整。 第八章 工资调整 第三十七条 工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅 度根据全行效益与实际发展情况决定。 第三十八条 岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资， 调整周期与调整幅度根据黄石商行效益与黄石商行发展情况决定。岗位浮动工资等 级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资 等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。 第三十九条 个别调整根据员工个人年底考核结果和岗位变动决定。 （一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两 档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工 内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。 （二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相 应岗位系列的工资等级。 调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 低于原有工资水平。 调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不 高于原岗位浮动工资水平。 一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。 第九章 第四十条 工资特区 工资特区发放范围 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较 大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业 与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强企业在人才市场上的 竞争力。 第四十一条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资 严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发 展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十二条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规 划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十三条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十四条 工资特区工资总额由行长决定。 第十章 其它奖项 第四十五条 设立行长奖励基金，奖励企业绩效表现优异的员工。具体数额由 董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关 心企业的发展，维护黄石商行的品牌和形象。 第四十六条 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工 作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经行长办公会评审后给予 一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000～5000 元。 第四十七条 优秀建议奖 对企业的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心企业发展经常 提出建议的员工，经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额 在 500～2000 元。 第四十八条 伯乐奖 为企业推荐企业急需人才经聘用后证明能够为企业带来预期的价值和贡献的 员工或对下属积极培养并使其迅速成长为企业优秀人才的上级，由部门申报经企 业评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖 励之列。 第四十九条 全勤奖 对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 800 元。 第五十条 其他特殊奖 除上面几种形式之外，其他方面为企业经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动 均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～2000 元。 第十一章 附则 第五十一条 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等 级 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生按 照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。 第五十二条 病事假期间工资发放标准 经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。 病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工 资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实 际工作日天数 经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。 病 事假 工资 扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 基 本工资 ＋岗位浮动工 资）/22.5 第五十三条 部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级 下调一级处理。 第五十四条 待岗员工工资发放参见黄石商行相关管理规定。 第五十五条 对于黄石商行外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮 动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 一个月以内，考核系数按照 1 计算； （二） 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； （三） 三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算； （四） 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算； （五） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第五十六条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工 资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十七条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一） 个人收入调节税 （二） 缺勤扣除额 （三） 社保基金个人负担部分 （四） 其它法令规定的事项 第五十八条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第五十九条 本办法自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 黄石商行岗位等级分布图 职等 职级 下限 A A1 850 990 行长 B1 750 850 B2 700 800 营销副行长、研发制造副行长、财务 总监 B 上限 黄石商行岗位分布图管理职系 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业部 总经理、制造事业部副总经理、财务 部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部 部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人力资源部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件工 艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计 天线研发工程师、无源器件研发 岗 工程师 技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计划 来料质量保证工程师、产品质量 管理岗、招聘与培训管理岗、知识产 保证工程师、产品鉴定及计量工 权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐 程师、质量体系工程师、天线工艺 和报表会计岗、成本会计岗、材料会 工程师、无源器件工艺工程师 计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商 务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定 资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师 技术员 注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人 员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。 附件二 岗位薪级工资标准表 单位：元/月 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 技术职系 16 13300 12550 11800 11050 10300 行长 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副行长、研发制造 副行长、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源 器件研发部部长 一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、 市场管理部部长、质量 部部长、人力资源部部 2900 长、客户服务部部长、生 产部部长、天线研发项 目经理、无源器件研发 项目经理 二级工程师 三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、 企划部部长 一级主任高工 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 二级高工 三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部 长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工 艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、 售后服务岗、市场推广 岗、企业管理岗、计划管 理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪 二级助理工程师 酬与绩效管理岗、总帐 和报表会计岗、成本会 计岗、材料会计岗、销售 会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理 岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公 关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 物控员、仓库稽核 一级助理工程师 三级助理工程师 一级技术员 2 1600 1500 1400 1300 出纳岗、行政管理岗、稽 1200 核员、固定资产及网络 管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。 二级技术员 三级技术员 附件三 岗位浮动工资试算表 工资等级 基本工 岗位浮 住房补 全年合计（基 资 动工资 贴 本、岗位） 年奖系 档差 数 管理职系 奖金 总收入 技术职系 16 级 第五档 13300 13300 3990 319200 750 2 638400 957600 第四档 12550 12550 3765 301200 2 602400 903600 第三档 11800 11800 3540 283200 2 566400 849600 第二档 11050 11050 3315 265200 2 530400 795600 第一档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 15 级 第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 第四档 10300 10300 3090 247200 2 494400 741600 第三档 9800 9800 2940 235200 2 470400 705600 第二档 9300 9300 2790 223200 2 446400 669600 第一档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 14 级 第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 第四档 8800 8800 2640 211200 2 422400 633600 第三档 8300 8300 2490 199200 2 398400 597600 第二档 7800 7800 2340 187200 2 374400 561600 第一档 7300 7300 2190 175200 2 350400 525600 13 级 第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 第四档 7300 7300 2190 175200 1.5 262800 第三档 6800 6800 2040 163200 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总 经理、财务部部长、企划部部长 408000 第二档 6300 6300 1890 151200 1.5 226800 378000 第一档 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 12 级 第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 5800 5800 1740 139200 1.5 208800 348000 第四档 行长 一级主任高工 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 二级主任高工 三级主任高工 一级高工 第三档 5550 5550 1665 133200 1.5 199800 333000 第二档 5300 5300 1590 127200 1.5 190800 318000 第一档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 11 级 第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 第四档 5050 5050 1515 121200 1.5 181800 303000 第三档 4800 4800 1440 115200 1.5 172800 288000 第二档 4550 4550 1365 109200 1.5 163800 273000 第一档 4300 4300 1290 103200 1.5 154800 258000 10 级 第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 第四档 4300 4300 1290 103200 1.2 123840 227040 第三档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第二档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第一档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 9 级 第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 第四档 4100 4100 1230 98400 1.2 118080 216480 第三档 3900 3900 1170 93600 1.2 112320 205920 第二档 3700 3700 1110 88800 1.2 106560 195360 第一档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 184800 8 级 第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 第四档 3500 3500 1050 84000 1.2 100800 第三档 3300 3300 990 79200 1.2 95040 第二档 3100 3100 930 74400 1.2 89280 第一档 2900 2900 870 69600 1.2 83520 7 级 第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工 三级高工 天线研发部部长、无源器件研发部部长 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部 部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 第四档 2900 2900 870 69600 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项 目经理、无源器件工艺项目经理 139200 第三档 2800 2800 840 67200 1 67200 134400 第二档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 一级工程师 二级工程师 三级工程师 第一档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 6 级 第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 第四档 2700 2700 810 64800 1 64800 129600 第三档 2600 2600 780 62400 1 62400 124800 第二档 2500 2500 750 60000 1 60000 120000 第一档 2400 2400 720 57600 1 57600 115200 5 级 第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 一级助理工程师 第四档 2400 2400 720 57600 1 57600 第三档 2300 2300 690 55200 1 55200 第二档 2200 2200 660 52800 1 52800 第一档 2100 2100 630 50400 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和 二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计 岗 100800 4 级 第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 第四档 2100 2100 630 50400 0.8 40320 90720 第三档 2000 2000 600 48000 0.8 38400 86400 第二档 1900 1900 570 45600 0.8 36480 82080 第一档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 3 级 第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 第四档 1800 1800 540 43200 0.8 34560 77760 第三档 1700 1700 510 40800 0.8 32640 73440 第二档 1600 1600 480 38400 0.8 30720 69120 第一档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 2 级 第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 第四档 1500 1500 450 36000 0.8 28800 64800 第三档 1400 1400 420 33600 0.8 26880 60480 第二档 1300 1300 390 31200 0.8 24960 56160 第一档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 1 级 第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公 三级助理工程师 关宣传岗 物控员、仓库稽核 一级技术员 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管 理岗、后勤管理岗 二级技术员 三级技术员 第四档 1200 1200 360 28800 0.8 23040 51840 第三档 1100 1100 330 26400 0.8 21120 47520 第二档 1000 1000 300 24000 0.8 19200 43200 第一档 900 900 270 21600 0.8 17280 38880 附 件 四 ： 薪 酬 发 放 流 程 人力资源部 计划财务部 人事变动记录 考核记录 考勤汇总表 其他人事记录 确定工资标准 计算扣发金额 工资扣款通知单 工资扣款通知单 职工工资变更通知单 职工工资变更通知单 职工调职通知单 计算工资发放 总额 工资发放汇总表 工资发放汇总表 复核发放总额 是 是否无误 否 计算职工 工资 部门工资发放表 查明原因，进 行处理 职工个人工资条 工资发放汇总表 部门工资发放表 归档 发放工资
24 页
795 浏览
集团公司2008年薪酬方案
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有 市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本 人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二 十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为 三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为 六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十 二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十 四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发 放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六 个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个 月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 进要素 加分值 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 薪酬基本单元值(K) 3000 2000 备注 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 高工级（B） 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 备注 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 教授级（A） 年绩效工资区间（元） 150000-300000 备注 高工级（B） 30000-50000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1（97-100） A2 （ 93.2- 96.9） A3 （ 89.4- 93.1） A4 （ 85.6- 89.3） A5 （ 81.8- 85.5） A6（78-81.7） B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8)
31 页
1159 浏览
集团公司2008年薪酬方案doc
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若 有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年 以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 ； 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月 以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 分值 工作内容广度（40%） 分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 备注 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 1300 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 备注 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 专员级（F） 1000 950 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 工会主席 运营总监 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 被测评人： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
40 页
746 浏览
集团公司薪酬方案（系统全面28页doc)
集团公司 2008 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道 ， 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同 感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业 中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资 源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展 生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗 位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三 层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分 为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门 经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员 级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估 系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗 位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参 见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资 按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性 和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、 七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具 体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙 食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本 人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争 状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过 两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方 案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若 有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原 则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为 六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年 以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月 ； 二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月 以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标 准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员 实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请 假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内 一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪 酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必 须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 《亿利资源集团公司岗位评估办法》 《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表 》 《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》 《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》 《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》 亿利资源集团公司岗位评估办法 为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、 激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。 员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监 督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能 由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加 和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。 一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括 基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、 基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中 的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响 分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。 具体见下表： 基本影响要素分值表 级别代码 收入 （12 分） 费用成本 （ 7.2 级别内容 分值 1级 无直接的影响 0.5 2级 关系到某个地区的局部收入 3级 关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级 关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级 关系到某几个区域或项目的收入 10 6级 关系到全局的收入 12 1级 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个 项目或领域的成本 1 2 4.5 分） 质 量 （ 4.8 ） 分 2级 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影 响某个领域的成本 2.5 3级 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领 域的成本 4.5 4级 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的 成本 6 5级 关系到全局成本 7.2 1级 对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级 对某类作业质量负责 1.6 3级 对质量的控制负责 2.2 4级 对质量体系的一个方面负责 3 5级 对质量体系的两个以上方面负责 4 6级 对质量体系整体负责 4.8 2、 成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对 公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 成长促进要素分值表 成长促 进要素 加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 无明显 贡献 项目的 局部贡 献 某个领 域的单 个项目 贡献 某个领 域的多 个项目 贡献 某个领 域贡献 子战略 贡献 多个子 战略贡 献 整体战 略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性 和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、 复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤 和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例 如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过 程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定： 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从 其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判 断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考 多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或 正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业 务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要 跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系 统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本 质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、 创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关 判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法： 要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创 新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出 正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决： 需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的 创新。例如：投资决策、战略发展规划等。 解决问题要素分值表 复杂性（50%） 分值 创造性（50%） 分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和 工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、 知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个 等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分 为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁） 说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、 知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专 业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、 供应链管理等。 责任范围要素分值表 工作独立性（40%） 1 级-分工明确时刻受到控制 分值 0.5 工作内容广度（40%） 1 级：重复的简单劳动 分值 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源 分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%） 四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其 工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同 发展时期的实际进行调整）。 2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为 六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。 监督要素分值表 层级类别（40%） 分值 人数（30%） 分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码 级别名称 加分值 1级 高级职称 3 2级 中级职称 2 3级 初级 1 下属专业素质（30%） 五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分） ：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的 知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知 识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从 事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。 知识经验要素分值表 级别 分值 1 级—中专以下，初中以上 知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值 行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通 过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对 问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素 （与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例 如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源 部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反 应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重 重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书 面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门 内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。 沟通要素分值表 沟通频率（30%） 分值 沟通技巧（50%） 分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%） 部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜 伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内 外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间 主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高 度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或 长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的 户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施， 如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性 物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研 发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关 系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作 岗位。 环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境 生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 级别代码 级别内容 分值 1级 小（一般） 0.5 2级 中（较大） 1.5 3级 大（恶劣） 2 工作风险 岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标 准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范 围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。 技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次 教授级（A） 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 工程师级 2000 1300 备注 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 （C） 技术员级 （E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次 分值区间 层级基础工资标准 薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 总裁级（A） A3（89.4-93.1） 13200 4.4 不包括总裁 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 薪酬基本单元值(K) 3000 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 1000 备注 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 专员级（F） 950 900 员级（G） 技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次 年绩效工资区间（元） 教授级（A） 高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次 年绩效工资区间（元） 总裁级（A） 不包括总裁 总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额 岗位名称 执行总裁 常务副总裁 集团教授 技术副总裁 监事会主席 基础事业部总经理 化工事业部总经理 工会主席 运营总监 交通费 招待费 差旅费 通讯费 办公费 其它费用 合计 集团高级工程师 集团财务总监 股份财务总监 董事会办会室主任 资产运营部经理 市场部经理 财务部经理 人力资源部经理 技术中心主任 总裁执行办主任 工程师 党群工作部主任 证券部经理 股份财务部经理 法务部经理 董事会办公室副主任 资产运营部副经理 资金管理中心副主任 项目前期办副主任 党群办副主任 亿利资源集团公司管理岗位价值评估表 所属部门： 序号 1 岗位价值 系统要素 对企业的 影响 岗位名称： 权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计 沟通 环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素 权重 分值 基本影响 60% 24 成长促进 复杂性 创造性 工作独立性 工作内容的 广度 知识的广度 人数 下属素质 层次类别 知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率 沟通技巧 内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级 子要素 收入 成本费用 质量 姓名： 权重 分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验 行业经验 60% 40% 生理条件 自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分 确定评估得分 薪酬委员会： 直接上级： 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一） 岗 位 层 级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执 行 总 裁 常 务 副 总 裁 教 授 技 术 副 总 裁 监 事 会 主 席 基 础 事 业 部 总 经 理 化 工 事 业 部 总 经 理 工 会 主 席 运 营 总 监 高 级 工 程 师 集 团 财 务 总 监 股 份 财 务 总 监 董 事 会 办 会 室 主 任 资 产 运 营 部 经 理 市 场 部 经 理 财 务 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 技 术 中 心 主 任 总 裁 执 行 办 主 任 党 群 工 作 部 主 任 证 券 部 经 理 股 份 财 务 部 经 理 法 务 部 经 理 董 事 会 办 公 室 副 主 任 资 产 运 营 部 副 经 理 总 裁 办 副 主 任 资 金 管 理 中 心 副 主 任 项 目 前 期 办 副 主 任 党 群 办 副 主 任 监 事 会 主 任 专 员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 总 工 程 师 技 术 顾 问 工 程 总 监 总 裁 秘 书 行 政 主 管 薪 酬 、 考 核 主 管 招 聘 、 培 训 主 管 主 任 工 程 师 主 编 集 团 主 管 会 计 股 份 主 管 会 计 日 贷 主 管 会 计 监 事 会 审 计 专 员 资 产 运 营 部 审 计 专 员 集 团 财 务 审 计 专 员 董 事 会 文 书 专 员 董 事 会 事 务 专 员 董 事 会 旅 游 专 员 董 事 会 网 管 董 事 会 前 台 接 待 董 事 会 司 机 总 裁 办 事 务 秘 书 总 裁 办 接 待 专 员 商 务 秘 书 法 务 专 员 系 统 程 序 员 网 络 维 护 员 薪 酬 福 利 专 员 绩 效 考 核 专 员 招 聘 培 训 专 员 技 术 中 心 助 工 党 群 、 企 业 文 化 专 员 司 机 法 务 秘 书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三） 岗 位 层 级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客 户 供 应 商 管 理 专 员 品 牌 管 理 专 员 市 场 管 理 专 员 招 投 标 、 采 购 专 员 市 场 调 研 与 技 术 开 发 技 术 经 济 专 员 技 术 资 料 及 申 报 专 员 技 术 中 心 工 程 技 术 员 投 资 管 理 专 员 运 营 分 析 专 员 资 产 管 理 专 员 项 目 管 理 专 员 成 本 费 用 往 来 会 计 预 算 管 理 专 员 统 计 员 关 停 并 转 企 业 会 计 税 收 策 划 与 财 务 信 息 员 信 息 专 员 兼 证 券 事 务 代 表 证 券 基 础 管 理 专 员 股 份 电 算 化 会 计 成 本 费 用 稽 核 会 计 股 份 会 计 项 目 申 报 员 信 息 及 档 案 资 料 管 理 员 信 贷 员 信 贷 员 出 纳 财 务 秘 书 日 贷 事 务 专 员 日 贷 会 计 档 案 管 理 员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )
38 页
493 浏览
鑫科集团薪酬管理制度
鑫科集团 薪酬管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零五年六月 目 录 第一章 总则..............................................................................................1 第二章 薪酬总额的确定..........................................................................2 第三章 薪酬体系......................................................................................3 第四章 基本工资......................................................................................5 第五章 岗位绩效工资..............................................................................7 第六章 奖金..............................................................................................8 第七章 福利............................................................................................10 第八章 年薪制........................................................................................12 第九章 岗位工资制................................................................................14 第十章 提成工资制..............................................................................15 第十一章 协议工资制............................................................................17 第十二章 薪酬调整................................................................................18 第十三章 其他........................................................................................20 第十四章 附则........................................................................................22 附件 1：鑫科公司岗位分类表...............................................................23 第 一 章 第 一 条 总 则 目 的 和 依 据 为 了 制 定 适 合 市 场 化 运 作 的 分 配 体 系 ， 激 发 员 工 活 力 ， 共 同 分 享 鑫 科 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 “ 公 司 ” ） 发 展 所 带 来 的 收 益 ， 把 员 工 个 人 绩 效 和 企 业 整 体 绩 效 有 效 结 合 起 来 ， 促 进 员 工 价 值 观 念 的 转 变 ， 建 立 吸 引 人 才 和 留 住 人 才 的 良 好 机 制 ， 推 进 公 司 总 体 发 展 战 略 实 现 ， 根 据 中 华 人 民 共 和 国 有 关 法 律 、 法 规 ， 制 定 本 设 计 方 案 。 第 二 条 适 用 范 围 本 设 计 方 案 适 用 于 公 司 全 体 员 工 。 第 三 条 薪 酬 分 配 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 价 值 、 能 力 和 业 绩 ， 按 照 员 工 在 不 同 岗 位 上 的 责 任 、 个 人 能 力 和 对 公 司 的 贡 献 计 付 薪 酬 。 第 四 条 薪 酬 分 配 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 遵 循 竞 争 性 、 激 励 性 、 公 平 性 和 经 济 性 的 原 则 。 一 、 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 调 整 公 司 薪 酬 水 平 ， 使 公 司 的 薪 酬 水 平 具 有 一 定 的 市 场 竞 争 力 ； 二 、 激 励 性 原 则 ： 打 破 工 资 刚 性 ， 增 强 工 资 的 弹 性 ， 通 过 绩 效 考 核 ， 使 员 工 的 收 入 与 公 司 绩 效 、 个 人 绩 效 紧 密 结 合 ， 激 发 员 工 积 极 性 ； 另 外 ， 设 计 薪 酬 晋 升 通 道 ， 使 不 同 岗 位 的 员 工 有 同 等 的 薪 酬 晋 级 机 会 ； 三 、 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 核 决 定 员 工 的 最 终 收 入 ； 四 、 经 济 性 原 则 ： 公 司 人 力 资 源 成 本 的 增 长 应 低 于 总 利 润 的 增 长 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 激 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 保 障 公 司 的 利 益 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 第 二 章 第 五 条 薪 酬 总 额 的 确 定 薪 酬 总 额 包 括 公 司 管 理 部 门 薪 酬 总 额 和 经 营 部 门 薪 酬 总 额 。 第 六 条 薪 酬 总 额 控 制 的 原 则 是 ， 薪 酬 总 额 增 长 速 度 低 于 公 司 经 济 效 益 增 长 速 度 ， 平 均 薪 酬 增 长 速 度 低 于 劳 动 生 产 率 增 长 速 度 。 第 七 条 人 力 资 源 部 根 据 整 体 的 年 度 经 营 计 划 和 上 年 度 经 营 业 绩 完 成 情 况 、 薪 酬 总 额 ， 预 测 下 一 年 度 各 岗 级 和 档 级 的 人 数 ， 以 及 各 个 岗 级 和 档 级 的 岗 位 工 资 标 准 基 数 ， 做 出 下 一 年 度 的 薪 酬 预 算 草 案 。 第 八 条 薪 酬 预 算 草 案 经 人 力 资 源 部 与 行 政 总 监 、 执 行 总 裁 审 议 后 ， 报 总 裁 办 公 会 审 批 执 行 。 管 理 部 门 和 各 经 营 部 门 的 薪 酬 总 额 分 别 按 照 如 下 的 两 条 原 则 和 程 序 分 别 制 定 。 第 九 条 管 理 部 门 薪 酬 总 额 主 要 与 在 岗 人 数 、 在 岗 人 员 的 岗 位 级 别 及 公 司 整 体 经 营 目 标 完 成 情 况 相 关 ， 每 年 年 初 人 力 资 源 部 做 出 本 年 度 的 人 员 薪 酬 总 额 预 算 ， 报 总 裁 办 公 会 审 批 ， 人 力 资 源 部 按 审 批 通 过 后 的 人 员 薪 酬 总 额 执 行 。 第 十 条 各 经 营 部 门 薪 酬 总 额 主 要 与 本 部 门 经 营 目 标 的 实 际 完 成 情 况 相 关 ， 随 经 营 效 益 的 变 化 而 变 化 。 人 力 资 源 部 依 据 各 经 营 部 门 的 经 营 目 标 拟 定 各 经 营 部 门 的 人 员 薪 酬 总 额 预 算 ， 报 总 裁 办 公 会 审 批 。 第 三 章 第 十 一 条 薪 酬 体 系 公 司 根 据 岗 位 评 价 结 果 建 立 不 同 的 职 系 。 根 据 公 司 的 发 展 ， 将 公 司 内 的 所 有 岗 位 分 为 管 理 总 部 和 经 营 部 门 ， 分 别 在 管 理 总 部 和 经 营 部 门 内 建 立 职 系 ： 管 理 总 部 ： 管 理 总 部 的 岗 位 分 为 两 大 职 系 即 管 理 职 系 和 职 能 职 系 。 其 中 管 理 职 系 包 括 集 团 总 部 各 层 次 的 管 理 岗 位 ； 职 能 职 系 包 括 集 团 总 部 的 各 类 行 政 、 后 勤 和 职 能 岗 位 。 经 营 部 门 ： 经 营 部 门 的 岗 位 分 为 两 大 职 系 即 管 理 职 系 和 业 务 职 系 ， 管 理 职 系 包 括 经 营 部 门 内 的 各 管 理 岗 位 ， 业 务 职 系 包 括 经 营 部 门 内 实 际 开 展 业 务 的 各 类 岗 位 （ 内 含 房 地 产 、 物 流 等 部 门 的 人 员 ） 。 第 十 二 条 针 对 不 同 的 岗 位 ， 公 司 采 取 以 下 四 种 薪 酬 体 制 ： 一 、 年 薪 制 二 、 岗 位 工 资 制 三 、 业 务 提 成 工 资 制 四 、 协 议 工 资 制 第 十 三 条 实 行 年 薪 制 的 范 围 是 集 团 高 层 管 理 岗 位 和 业 务 部 门 的 领 导 岗 位 ， 其 考 核 周 期 是 月 度 和 全 年 为 周 期 ， 并 发 放 相 应 的 薪 酬 ， 以 激 励 其 为 取 得 经 营 绩 效 而 付 出 的 努 力 。 第 十 四 条 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 的 范 围 是 管 理 总 部 中 、 基 层 管 理 人 员 、 职 能 人 员 和 特 定 经 营 部 门 （ 包 括 房 地 产 事 业 部 、 物 流 事 业 部 、 IT 事 业 部 ） 的 中 层 管 理 人 员 、 基 层 管 理 人 员 、 业 务 人 员 ， 其 工 作 特 征 是 以 月 度 和 年 度 为 周 期 对 岗 位 工 作 绩 效 进 行 评 估 ， 并 发 放 相 应 的 薪 酬 。 岗 位 工 资 制 采 取 以 岗 定 薪 、 薪 随 岗 变 的 原 则 ， 实 现 薪 酬 与 岗 位 价 值 挂 钩 。 并 设 立 工 资 等 级 晋 级 通 道 ， 激 励 员 工 为 取 得 岗 位 工 作 绩 效 而 努 力 。 第 十 五 条 实 行 业 务 提 成 工 资 制 的 员 工 为 钢 铁 事 业 部 的 基 层 管 理 人 员 和 业 务 员 。 第 十 六 条 员 工 薪 酬 的 晋 升 通 道 为 不 同 岗 位 员 工 提 供 合 理 的 晋 升 空 间 ， 根 据 岗 位 性 质 将 岗 位 划 分 为 不 同 的 职 系 ， 员 工 可 以 通 过 不 同 的 通 道 进 行 晋 升 。 一 、 管 理 总 部 1 ） 管 理 职 系 ： 涵 盖 管 理 总 部 的 中 高 层 管 理 岗 位 、 职 能 部 门 的 一 般 管 理 岗 位 ； 2 ） 职 能 职 系 ： 涵 盖 职 能 部 门 的 事 务 性 岗 位 和 行 政 后 勤 岗 位 ； 二 、 经 营 部 门 1 ） 管 理 职 系 ： 涵 盖 经 营 部 门 的 中 高 层 管 理 岗 位 和 一 般 管 理 岗 位 ； 2 ） 业 务 职 系 ： 涵 盖 经 营 部 门 （ 钢 铁 事 业 部 、 物 流 事 业 部 、 房 地 产 事 业 部 、 IT 事 业 部 ） 内 承 担 业 务 的 各 岗 位 ； 公 司 内 各 职 系 内 包 含 的 岗 位 详 见 附 件 1 ： 鑫 科 公 司 岗 位 分 类 表 。 第 四 章 第 十 七 条 基 本 工 资 基 本 工 资 是 由 固 定 岗 位 工 资 、 年 功 工 资 和 学 历 工 资 三 部 分 组 成 。 是 薪 酬 结 构 中 相 对 固 定 的 部 分 。 岗 位 工 资 是 为 了 体 现 岗 位 价 值 和 反 映 员 工 积 累 的 经 验 而 设 定 的 ， 主 要 取 决 于 岗 位 性 质 和 工 作 内 容 ， 固 定 岗 位 工 资 是 岗 位 工 资 中 固 定 的 一 部 分 。 年 功 工 资 是 为 了 鼓 励 员 工 将 企 业 作 为 自 己 的 长 久 服 务 对 象 而 设 立 的 ， 主 要 取 决 于 员 工 在 公 司 中 的 服 务 年 限 。 学 历 工 资 是 公 司 为 体 现 员 工 学 历 层 次 的 不 同 而 设 立 的 薪 酬 元 素 ， 主 要 取 决 于 员 工 的 学 历 。 基 本 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 基 本 工 资 =固 定 岗 位 工 资 +年 功 工 资 +学 历 工 资 第 十 八 条 岗 位 工 资 的 确 定 岗 位 工 资 的 确 定 ， 包 含 两 个 方 面 的 因 素 ： 岗 位 价 值 体 现 和 员 工 技 能 。 通 过 职 系 分 等 体 现 岗 位 价 值 ， 通 过 等 内 分 档 体 现 员 工 技 能 的 发 展 ， 实 现 一 岗 多 薪 。 岗 位 工 资 的 计 算 公 式 为 ： 岗 位 工 资 =岗 位 工 资 标 准 基 数 ×岗 位 级 别 系 数 岗 位 工 资 标 准 基 数 ： 为 确 定 公 司 内 各 岗 位 设 定 岗 位 工 资 而 明 确 的 标 准 基 数 ； 岗 位 级 别 系 数 ： 公 司 通 过 岗 位 评 价 和 对 同 一 个 岗 位 内 部 薪 档 的 划 分 ， 确 定 不 同 的 岗 位 级 别 系 数 ， 岗 位 级 别 系 数 体 现 对 岗 位 的 评 价 和 员 工 经 验 的 积 累 。 岗 位 工 资 的 调 整 ： 岗 位 工 资 的 调 整 原 则 是 能 上 能 下 。 公 司 按 照 员 工 工 作 业 绩 对 其 薪 酬 进 行 调 整 ， 在 每 年 度 初 根 据 年 度 考 核 ， 由 各 部 门 和 人 力 资 源 部 提 出 薪 酬 调 整 建 议 （ 包 括 晋 升 和 降 低 薪 酬 档 级 ） ， 报 总 裁 或 总 裁 办 公 会 讨 论 ， 批 准 后 由 人 力 资 源 部 执 行 薪 酬 调 整 。 当 员 工 岗 位 工 资 晋 升 至 本 职 等 最 高 档 时 即 不 再 晋 升 ， 员 工 岗 位 标 准 工 资 降 至 本 职 等 最 低 档 时 即 不 再 降 低 。 当 员 工 岗 位 工 资 处 于 上 述 两 种 情 况 下 ， 不 能 晋 升 或 降 低 时 ， 公 司 可 以 考 虑 根 据 员 工 的 业 绩 完 成 情 况 对 其 岗 位 进 行 调 整 。 第 十 九 条 固 定 岗 位 工 资 的 确 定 固 定 岗 位 工 资 =岗 位 工 资 ×固 定 比 例 固 定 比 例 ： 根 据 对 不 同 层 次 员 工 的 奖 惩 力 度 和 风 险 承 受 能 力 ， 确 定 岗 位 工 资 中 固 定 部 分 的 比 例 。 第 二 十 条 年 功 工 资 的 确 定 根 据 员 工 工 作 年 限 确 定 ， 体 现 员 工 的 工 作 经 验 和 服 务 年 限 对 于 公 司 的 贡 献 。 员 工 在 本 公 司 每 工 作 一 年 增 加 年 工 资 8元 ， 员 工 在 其 他 公 司 的 工 作 服 务 年 数 按 50% 折 算 。 年 功 工 资 的 计 算 公 式 ： 年 功 工 资 =8× （ 本 公 司 工 作 年 数 + 其 他 公 司 工 作 年 数 ×50% ） 第 二 十 一 条 学 历 工 资 的 确 定 学 历 工 资 为 公 司 对 员 工 不 同 学 历 差 别 在 薪 酬 方 面 的 具 体 体 现 ， 不 同 学 历 层 次 对 应 不 同 的 学 历 工 资 ， 详 见 下 表 ： 学 历 初中及 以下 金额标准（元/ 40 月） 第 二 十 二 条 高中及 中专 大专及同 等学历 本科及同 等学历 研究生 及同等 学历 60 100 160 300 基 本 工 资 的 用 途 固 定 工 资 通 常 作 为 以 下 项 目 的 计 算 基 数 ： 一 、 加 班 费 ； 二 、 各 种 假 别 工 资 ； 三 、 其 他 。 第 五 章 第 二 十 三 条 岗 位 绩 效 工 资 岗 位 绩 效 工 资 岗 位 绩 效 工 资 是 对 员 工 岗 位 绩 效 完 成 情 况 的 一 种 激 励 性 薪 酬 ， 体 现 员 工 在 当 前 岗 位 和 现 有 技 能 水 平 上 通 过 自 身 努 力 为 公 司 实 现 的 价 值 。 岗 位 绩 效 工 资 与 个 人 月 度 绩 效 考 核 结 果 ， 按 月 发 放 。 第 二 十 四 条 岗 位 绩 效 工 资 与 岗 位 工 资 的 关 系 岗 位 绩 效 工 资 是 岗 位 工 资 中 浮 动 的 一 部 分 。 岗 位 工 资 的 确 定 具 体 见 第 四 章 十 八 条 第 二 十 五 条 岗 位 绩 效 工 资 基 数 的 计 算 岗 位 绩 效 工 资 =岗 位 工 资 标 ×浮 动 比 例 浮 动 比 例 =1— 固 定 比 例 固 定 比 例 见 第 四 章 十 九 条 第 二 十 六 条 考 核 对 于 岗 位 浮 动 工 资 的 影 响 考 核 与 薪 酬 直 接 相 关 。 月 度 考 核 结 果 直 接 影 响 下 一 个 月 度 的 岗 位 绩 效 工 资 。 考 核 结 果 表 现 为 个 人 的 岗 位 绩 效 工 资 的 考 核 系 数 。 考 核 系 数 的 确 定 具 体 见 《 鑫 科 集 团 考 核 管 理 办 法 》 第 二 十 七 条 具 体 岗 位 绩 效 工 资 数 额 的 确 定 月 度 实 发 岗 位 绩 效 工 资 =岗 位 绩 效 工 资 ×考 核 系 数 第 六 章 第 二 十 八 条 奖 金 奖 金 是 公 司 对 员 工 在 一 段 时 期 内 工 作 付 出 的 阶 段 性 奖 励 ， 主 要 体 现 为 年 度 奖 金 。 第 二 十 九 条 年 度 奖 金 的 确 定 年 度 奖 金 是 公 司 为 员 工 共 享 公 司 经 营 效 益 成 果 而 设 立 的 奖 项 ， 是 根 据 公 司 整 体 业 绩 、 各 部 门 绩 效 状 况 和 个 人 工 作 努 力 程 度 而 核 定 发 放 的 超 值 奖 励 部 分 。 年 度 奖 金 基 数 为 相 应 岗 位 的 单 月 基 本 工 资 的 2倍 。 第 三 十 条 特 殊 奖 金 特 殊 贡 献 奖 是 指 由 于 员 工 个 人 的 努 力 给 公 司 带 来 较 大 贡 献 而 颁 发 的 一 种 特 别 嘉 奖 。 其 目 的 在 于 对 员 工 的 优 秀 表 现 予 以 正 向 强 化 ， 以 激 励 员 工 自 觉 地 关 心 公 司 的 发 展 。 特 殊 贡 献 奖 金 包 括 ： 一 、 总 裁 特 别 嘉 奖 员 工 在 开 拓 业 务 等 方 面 有 较 大 的 突 破 和 创 新 ， 例 如 员 工 通 过 个 人 关 系 给 公 司 带 来 大 客 户 ， 或 通 过 与 政 府 的 特 殊 关 系 给 公 司 解 决 了 一 些 实 际 困 难 等 。 由 员 工 所 在 部 门 申 报 ， 经 总 裁 审 批 后 给 予 一 次 性 奖 励 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 额 度 为 元 至 元 不 等 。 二 、 合 理 化 建 议 奖 对 工 作 方 法 的 效 率 化 改 进 ， 或 对 公 司 的 发 展 和 管 理 提 出 建 设 性 建 议 并 被 采 纳 ， 经 验 证 为 公 司 减 少 了 较 大 损 失 或 带 来 较 大 经 济 效 益 的 员 工 ， 经 总 裁 或 总 裁 办 公 会 评 审 后 给 予 一 次 性 奖 励 元 至 并 计 入 考 核 档 案 。 奖 励 额 度 为 元 不 等 。 三 、 伯 乐 奖 为 公 司 推 荐 急 需 人 才 ， 并 经 试 用 期 后 证 明 能 够 为 公 司 带 来 预 期 的 价 值 和 贡 献 的 员 工 ； 或 对 下 属 积 极 培 养 并 使 其 迅 速 成 长 为 公 司 优 秀 人 才 的 上 级 ， 由 人 力 资 源 部 报 公 司 总 裁 或 总 裁 办 公 会 审 批 ， 给 予 奖 励 。 奖 励 额 度 为 元 。 公 司 高 层 领 导 和 人 力 资 源 部 的 员 工 不 参 与 此 奖 项 。 第 七 章 第 三 十 一 条 福 利 法 定 福 利 法 定 福 利 主 要 指 按 国 家 政 策 规 定 所 缴 纳 的 四 险 一 金 ， 包 括 养 老 保 险 、 医 疗 保 险 、 失 业 保 险 、 工 伤 保 险 和 住 房 公 积 金 ， 按 国 家 政 策 规 定 统 一 缴 纳 。 第 三 十 二 条 公 司 普 通 福 利 主 要 指 公 司 为 员 工 提 供 的 除 工 资 与 奖 金 之 外 的 待 遇 ， 主 要 以 物 资 或 货 币 形 式 进 行 发 放 ， 具 体 分 为 ： 节 日 津 贴 ： 逢 春 节 、 元 旦 、 中 秋 节 发 放 的 实 物 或 过 节 费 。 劳 保 用 品 ： 免 费 为 正 式 员 工 提 供 统 一 的 工 作 服 和 洗 理 用 品 等 必 要 的 劳 动 保 护 用 品 。 第 三 十 三 条 公 司 特 别 福 利 目 的 ： 公 司 通 过 特 别 福 利 的 提 供 ， 增 强 员 工 向 心 力 、 提 高 员 工 稳 定 率 ， 引 进 高 级 人 才 ； 范 围 ： 公 司 内 中 、 高 层 管 理 岗 位 ； 1) 汽 车 福 利 ： 公 司 向 员 工 提 供 购 车 优 惠 ， 员 工 首 付 购 车 金 额 的 30% ， 公 司 代 员 工 支 付 剩 余 70% 的 金 额 ， 同 时 员 工 与 公 司 签 订 特 定 服 务 年 限 的 长 期 劳 动 合 同 ， 当 长 期 服 务 年 限 达 到 后 ， 员 工 将 拥 有 全 部 汽 车 产 权 的 福 利 ； 具 体 操 作 ： 员 工 向 公 司 人 力 资 源 部 提 出 购 车 申 请 ， 人 力 资 源 部 对 购 车 人 资 格 、 购 车 价 格 、 渠 道 等 进 行 审 核 ， 审 核 通 过 后 ， 提 交 总 裁 办 公 会 ， 总 裁 办 公 会 对 购 车 方 案 进 行 审 批 ； 总 裁 办 公 会 审 批 通 过 后 ， 由 人 力 资 源 部 、 财 务 部 、 购 车 员 工 签 订 相 应 的 车 款 借 贷 合 同 和 长 期 劳 动 合 同 ， 明 确 双 方 的 权 利 、 责 任 和 义 务 ； 车 辆 购 买 后 ， 相 应 的 购 车 手 续 材 料 （ 包 括 发 票 、 养 路 证 等 ） 封 存 于 人 力 资 源 部 ， 当 达 到 长 期 劳 动 合 同 约 定 的 服 务 年 限 后 ， 购 车 员 工 向 人 力 资 源 提 出 申 请 ， 总 裁 或 总 裁 办 公 会 对 申 请 审 批 通 过 后 ， 人 力 资 源 部 将 购 车 手 续 返 还 购 车 员 工 ； 2) 房 产 福 利 ： 公 司 向 员 工 提 供 购 房 优 惠 ， 员 工 支 付 购 房 金 额 的 30% ， 公 司 代 员 工 支 付 剩 余 70% 的 金 额 ， 同 时 员 工 与 公 司 签 订 特 定 服 务 年 限 的 长 期 劳 动 合 同 ， 当 长 期 服 务 年 限 达 到 后 ， 员 工 将 拥 有 全 部 房 产 产 权 的 福 利 ； 具 体 操 作 ： 员 工 向 公 司 人 力 资 源 部 提 出 购 房 申 请 ， 人 力 资 源 部 对 购 房 人 资 格 、 购 房 规 格 等 进 行 审 核 ， 审 核 通 过 后 ， 提 交 总 裁 办 公 会 进 行 审 批 ； 总 裁 办 公 会 审 批 通 过 后 ， 由 人 力 资 源 部 、 财 务 部 、 员 工 共 同 签 订 房 款 借 贷 合 同 和 长 期 劳 动 合 同 ， 明 确 双 方 的 权 利 、 责 任 和 义 务 ； 员 工 购 房 后 ， 相 应 的 购 房 手 续 材 料 （ 房 屋 产 权 等 材 料 ） 封 存 于 人 力 资 源 部 ， 当 达 到 长 期 劳 动 合 同 约 定 的 服 务 年 限 后 ， 购 房 员 工 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ， 总 裁 办 公 会 审 批 通 过 后 ， 人 力 资 源 部 将 购 房 手 续 返 还 员 工 ； 第 八 章 第 三 十 四 条 年 薪 制 适 用 范 围 年 薪 制 适 用 于 公 司 高 层 管 理 人 员 、 经 营 部 门 的 负 责 人 。 第 三 十 五 条 工 资 结 构 标 准 年 薪 （ 年 薪 制 收 入 ） =基 本 年 薪 益 年 薪 +期 权 +效 +福 利 月 度 收 入 = 基 本 年 薪 /12+ 效 益 年 薪 预 发 /12× 月 度 考 核 系 数 第 三 十 六 条 发 放 办 法 一 、 标 准 年 薪 的 确 定 标 准 年 薪 参 考 外 部 市 场 薪 酬 水 平 和 公 司 自 身 情 况 确 定 ， 明 确 标 准 年 薪 中 基 本 年 薪 的 比 例 、 年 度 奖 金 预 发 放 的 比 例 等 ， 并 经 总 裁 办 公 会 审 批 通 过 。 二 、 基 本 年 薪 和 福 利 按 月 发 放 ， 不 与 考 核 结 果 挂 钩 基 本 年 薪 为 标 准 年 薪 中 的 固 定 数 额 ， 不 参 与 考 核 ， 每 月 定 期 发 放 。 三 、 效 益 年 薪 预 发 放 效 益 年 薪 预 发 是 指 公 司 根 据 高 层 管 理 人 员 、 经 营 部 门 负 责 人 的 月 度 业 绩 完 成 情 况 在 每 个 月 提 前 预 发 的 一 部 分 薪 酬 ， 年 底 发 放 全 部 效 益 年 薪 时 将 预 发 部 分 扣 除 。 效 益 年 薪 预 发 体 现 公 司 高 层 管 理 人 员 和 业 务 部 门 负 责 人 员 的 月 度 考 核 ， 具 体 计 算 为 ： 效 益 年 薪 预 发 放 =标 准 年 薪 ×预 发 放 比 例 × 月 考 核 浮 动 系 数 四 、 效 益 年 薪 的 年 终 结 算 效 益 年 薪 的 年 终 结 算 与 年 度 考 核 结 果 相 挂 钩 。 年 终 ， 公 司 根 据 高 层 管 理 人 员 和 经 营 部 门 负 责 人 的 目 标 责 任 完 成 情 况 和 整 体 经 营 效 益 情 况 计 算 效 益 年 薪 的 浮 动 系 数 ， 按 照 考 核 得 分 计 算 实 际 年 薪 收 入 ， 然 后 补 足 效 益 年 薪 差 额 ， 于 次 年 元 月 发 放 。 效 益 年 薪 的 浮 动 系 数 的 具 体 计 算 参 见 《 鑫 科 公 司 考 核 管 理 办 法 》。 实 际 效 益 年 薪 =标 准 效 益 年 薪 ×考 核 系 数 实 发 效 益 年 薪 =实 际 效 益 年 薪 － 每 月 效 益 年 薪 预 发 第 三 十 七 条 期 权 为 激 励 高 级 人 才 长 期 服 务 于 公 司 ， 公 司 在 对 于 优 秀 人 才 实 施 长 期 的 期 权 激 励 。 员 工 期 权 的 获 得 和 相 关 规 定 参 见 《 鑫 科 集 团 股 份 制 改 造 方 案 》 。 第 三 十 八 条 风 险 抵 押 金 为 了 加 强 高 层 管 理 人 员 的 风 险 管 理 和 持 续 经 营 意 识 ， 效 益 薪 金 在 根 据 考 核 指 标 完 成 情 况 计 算 出 具 体 额 度 后 ， 90% 随 考 核 周 期 发 放 ， 10% 存 入 公 司 专 门 开 立 的 风 险 抵 押 金 账 户 。 风 险 抵 押 周 期 为 1年 ， 高 管 人 员 可 以 取 走 到 期 部 分 ， 同 时 相 应 给 予 同 期 银 行 利 率 相 当 的 利 息 补 偿 ， 而 其 余 部 分 继 续 保 留 在 账 户 中 。 如 果 在 风 险 抵 押 期 间 出 现 以 下 情 况 造 成 经 营 不 善 亏 损 或 效 益 严 重 下 滑 ， 则 要 视 情 况 从 该 账 户 中 扣 除 部 分 或 全 部 风 险 抵 押 金 。 一 、 重 大 决 策 出 现 较 大 失 误 ， 给 公 司 造 成 重 大 损 失 ； 二 、 承 担 的 重 要 工 作 没 有 如 期 保 质 保 量 完 成 ， 严 重 影 响 公 司 整 体 战 略 目 标 的 实 现 ； 三 、 擅 自 离 职 并 带 走 重 要 资 源 ， 给 公 司 带 来 一 定 损 失 ； 四 、 严 重 违 返 公 司 管 理 制 度 和 规 定 ， 或 违 反 国 家 的 法 律 法 规 ， 致 使 在 任 期 间 或 离 任 后 ， 出 现 重 大 责 任 事 故 。 第 九 章 第 三 十 九 条 岗 位 工 资 制 适 用 范 围 岗 位 工 资 制 适 用 于 公 司 内 除 高 层 管 理 人 员 、 经 营 部 门 负 责 人 、 钢 铁 事 业 部 基 层 管 理 人 员 和 业 务 员 之 外 的 其 它 人 员 ， 包 括 管 理 总 部 的 中 层 管 理 人 员 、 基 层 管 理 人 员 、 行 政 职 能 职 系 人 员 、 经 营 部 门 （ 房 地 产 事 业 部 、 物 流 事 业 部 、 IT 事 业 部 ） 的 基 层 管 理 人 员 和 业 务 职 系 人 员 。 第 四 十 条 工 资 结 构 工 资 收 入 =基 本 工 资 +岗 位 绩 效 工 资 +年 度 奖 金 +福 利 第 四 十 一 条 基 本 工 资 基 本 工 资 的 确 定 具 体 参 见 第 三 章 规 定 ， 基 本 工 资 按 月 发 放 ； 第 四 十 二 条 岗 位 绩 效 工 资 岗 位 绩 效 工 资 的 确 定 具 体 参 见 第 四 章 规 定 ， 岗 位 绩 效 工 资 按 月 发 放 ； 第 四 十 三 条 年 度 奖 金 年 度 奖 金 的 确 定 参 见 第 五 章 规 定 ， 年 度 奖 金 发 放 为 每 年 一 次 ， 发 放 时 间 为 每 年 年 末 。 第 四 十 四 条 福 利 福 利 发 放 具 体 参 见 第 六 章 规 定 执 行 。 第 十 章 第 四 十 五 条 提 成 工 资 制 适 用 范 围 提 成 工 资 制 适 用 范 围 钢 铁 事 业 部 业 务 员 和 基 层 管 理 人 员 。 第 四 十 六 条 薪 酬 结 构 年 度 收 入 整 体 构 成 =基 本 工 资 +业 务 提 成 +福 利 月 度 收 入 构 成 =基 本 工 资 +岗 位 绩 效 工 资 +福 利 岗 位 绩 效 工 资 实 质 上 可 作 为 销 售 提 成 的 提 前 预 支 ， 以 避 免 销 售 人 员 月 度 收 入 过 低 ， 减 少 销 售 人 员 的 流 动 性 。 年 底 发 放 业 务 提 成 时 ， 需 将 岗 位 绩 效 工 资 将 从 销 售 提 成 中 扣 除 。 基 本 工 资 按 本 制 度 第 四 章 规 定 确 定 ， 并 于 每 月 发 放 。 第 四 十 七 条 岗 位 绩 效 工 资 公 司 每 年 年 初 根 据 年 度 经 营 计 划 确 定 钢 铁 事 业 相 应 人 员 的 年 度 最 终 销 售 目 标 和 月 度 销 售 目 标 ， 月 度 考 核 根 据 实 际 销 售 情 况 和 销 售 目 标 确 定 考 核 系 数 和 岗 位 绩 效 工 资 ， 具 体 参 见 本 制 度 第 五 章 规 定 和 《 鑫 科 集 团 考 核 管 理 办 法 》 。 第 四 十 八 条 业 务 提 成 数 额 的 确 定 当 年 业 务 提 成 数 额 = 销 售 提 成 － 应 计 费 用 年 末 发 放 业 务 提 成 时 需 将 提 前 预 支 的 岗 位 绩 效 工 资 扣 除 第 四 十 九 条 销 售 提 成 （ 1） 销 售 利 润 的 提 成 销 售 利 润 提 成 是 根 据 年 度 销 售 利 润 额 目 标 的 完 成 情 况 采 取 超 额 累 进 方 式 计 算 提 成 。 销 售 利 润 的 具 体 提 成 比 例 见 下 表 ： 利润提成比例 实现利润额 提成比例 xx1 万 [xx1 ， xx2 元以下 ﴿ 0 [xx3 ， xx4 [xx2 ，xx3 ﴿ A1% ﴿ % xx4 以上 % % 利 润 额 提 成 基 数 和 提 成 比 例 由 公 司 和 相 关 人 员 在 年 初 确 定 。 销 售 利 润 提 成 提 成 比 例 = ∑ 实 现 销 售 利 润 额 × 分 段 （ 2） 销 售 额 的 提 成 销 售 额 提 成 是 根 据 年 度 销 售 额 目 标 的 完 成 情 况 进 行 提 成 。 销 售 的 具 体 提 成 比 例 见 下 表 ： 销售提成比例 业务目标完成率 提成比例 60% 以 下 0 [60% ， 1 [100% ，150% [150% ， 20 00% ﴿ ﴿ 0% ﴿ B1% % 200% 以 % 上 % 其 中 ： 销 售 目 标 完 成 率 =当 期 实 现 销 售 回 款 额 /当 期 销 售 目 标 销 售 回 款 额 目 标 和 提 成 比 例 由 公 司 和 相 关 人 员 在 年 初 确 定 。 （ 3） 销 售 提 成 的 计 算 销 售 提 成 =销 售 利 润 提 成 +销 售 利 润 提 成 × （ ∑ 业 务 目 标 完 成 率 × 提 成 比 例 ） 第 五 十 条 应 计 费 用 应 计 费 用 包 含 两 个 部 分 的 费 用 ： 销 售 费 用 和 资 金 占 用 费 用 销 售 费 用 ＝ 业 务 员 出 差 费 用 ＋ 客 户 费 用 业 务 员 出 差 期 间 发 生 的 所 有 费 用 （ 包 括 通 讯 费 、 交 通 费 、 食 宿 费 、 应 酬 费 及 送 礼 等 ） 均 由 业 务 员 个 人 负 责 。 客 户 费 用 包 括 售 前 、 售 中 和 售 后 发 生 的 相 关 费 用 。 资 金 占 用 费 用 是 按 照 销 售 合 同 在 到 期 日 应 该 回 款 而 没 有 回 款 而 产 生 的 费 用 ， 其 具 体 计 算 为 ： 资 金 占 用 费 用 =∑ 逾 期 销 售 合 同 款 × 逾 期 时 间 × 逾 期 利 息 逾 期 利 息 由 公 司 和 相 关 人 员 在 年 初 时 确 定 。 第 五 十 一 条 提 成 发 放 结 算 和 发 放 时 间 ： 提 成 结 算 和 发 放 时 间 为 每 年 年 终 。 提 成 发 放 的 具 体 金 额 费 用 — =销 售 提 成 — 应 计 ∑ 每 月 岗 位 绩 效 工 资 第 五 十 二 条 销 售 人 员 正 常 离 开 公 司 的 ， 其 在 职 期 间 的 提 成 奖 金 应 按 本 办 法 计 发 。 第 十 一 章 第 五 十 三 条 协 议 工 资 制 适 用 范 围 协 议 工 资 制 适 用 于 公 司 引 进 的 特 殊 人 才 。 公 司 引 进 的 特 殊 人 才 包 括 ： 对 公 司 有 较 大 贡 献 者 、 稀 缺 人 才 、 顾 问 、 特 聘 高 级 专 业 人 才 等 。 其 目 的 是 为 激 励 和 吸 引 优 秀 人 才 ， 使 公 司 与 外 部 人 才 市 场 接 轨 ， 增 强 公 司 的 人 力 资 源 能 力 ， 特 殊 人 才 的 引 进 以 外 部 招 聘 为 主 ， 依 据 公 司 经 济 效 益 水 平 及 发 展 情 况 限 制 总 数 ， 宁 缺 毋 滥 。 第 五 十 四 条 确 定 与 发 放 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 ， 由 双 方 谈 判 灵 活 签 订 雇 佣 合 同 。 公 司 引 进 特 殊 人 才 与 公 司 签 订 书 面 协 议 ， 明 确 规 定 薪 酬 总 额 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 考 核 方 法 。 公 司 引 进 特 殊 人 才 的 协 议 工 资 的 水 平 经 直 接 上 级 提 出 建 议 ， 总 裁 审 批 后 实 施 ， 对 特 殊 引 进 人 才 的 工 资 水 平 实 行 保 密 管 理 。 第 五 十 五 条 特 殊 引 进 人 才 的 淘 汰 针 对 工 资 特 区 内 的 人 才 ， 年 底 根 据 合 同 进 行 年 度 考 核 。 有 以 下 情 况 者 自 动 退 出 人 才 特 区 ： 一 、 考 核 总 分 低 于 预 定 标 准 ； 二 、 人 才 供 求 关 系 变 化 ， 不 再 是 市 场 稀 缺 人 才 。 第 十 二 章 第 五 十 六 条 薪 酬 调 整 公 司 薪 酬 调 整 分 为 整 体 调 整 与 个 别 调 整 两 种 方 式 。 第 五 十 七 条 一 、 整 体 调 整 薪 酬 整 体 调 整 是 通 过 改 变 公 司 薪 酬 总 体 水 平 ， 对 公 司 所 有 岗 位 和 人 员 的 薪 酬 进 行 整 体 性 的 调 整 ， 所 涉 及 的 内 容 包 括 岗 位 工 资 、 绩 效 奖 金 等 。 二 、 薪 酬 整 体 调 整 周 期 与 调 整 幅 度 根 据 公 司 效 益 、 公 司 发 展 情 况 以 及 外 部 市 场 薪 酬 水 平 确 定 。 三 、 薪 酬 调 整 由 人 力 资 源 部 提 出 计 划 ， 上 报 总 裁 或 总 裁 办 公 会 讨 论 决 定 ， 通 过 后 于 下 一 年 度 执 行 。 第 五 十 八 条 个 别 调 整 薪 酬 的 个 别 调 整 根 据 员 工 个 人 年 度 考 核 结 果 、 岗 位 变 动 等 情 况 决 定 。 第 五 十 九 条 一 、 调 薪 原 则 当 员 工 的 薪 酬 达 到 所 处 职 等 的 薪 档 上 限 时 ， 需 要 考 虑 通 过 岗 位 的 晋 升 来 实 现 该 员 工 的 薪 酬 晋 级 。 由 人 力 资 源 部 综 合 审 核 ， 确 认 员 工 在 达 到 晋 级 资 格 的 同 时 也 具 备 新 岗 位 任 职 资 格 和 能 力 时 ， 提 出 晋 升 建 议 ， 经 总 裁 批 准 后 晋 升 ； 当 员 工 达 到 降 级 降 职 标 准 ， 由 人 力 资 源 部 提 出 降 级 降 职 建 议 ， 报 总 裁 审 批 执 行 。 二 、 员 工 升 职 后 ， 若 原 来 的 岗 位 工 资 已 高 于 新 职 位 所 在 职 系 职 等 对 应 的 最 低 档 岗 位 工 资 ， 则 员 工 岗 位 工 资 确 定 为 在 新 职 等 中 与 原 岗 位 工 资 持 平 的 薪 档 ， 若 低 于 则 按 新 职 位 所 在 的 职 系 职 等 对 应 的 岗 位 工 资 最 低 档 起 薪 。 三 、 员 工 平 调 后 ， 则 执 行 与 原 岗 位 工 资 水 平 相 持 平 的 薪 档 ， 若 原 岗 位 工 资 已 高 于 新 职 位 所 在 职 系 职 等 对 应 的 最 高 档 岗 位 工 资 则 按 照 新 职 位 所 在 的 职 系 职 等 对 应 的 岗 位 工 资 最 高 档 起 薪 ， 若 原 岗 位 工 资 低 于 新 职 位 所 在 职 系 职 等 的 最 低 档 岗 位 工 资 则 按 新 职 位 所 在 的 职 系 职 等 对 应 的 岗 位 工 资 最 低 档 起 薪 。 四 、 员 工 降 职 后 ， 若 原 来 的 岗 位 工 资 高 于 新 职 位 所 在 职 系 职 等 对 应 的 最 高 档 岗 位 工 资 ， 则 按 新 职 位 所 在 的 职 系 职 等 对 应 岗 位 工 资 的 最 高 档 起 薪 。 若 低 于 新 职 位 所 在 职 系 职 等 对 应 的 最 高 档 岗 位 工 资 ， 则 按 对 应 级 别 岗 位 工 资 下 调 一 档 起 薪 。 五 、 职 系 间 的 岗 位 变 动 ， 按 新 的 任 职 资 格 确 定 其 在 新 职 系 中 的 级 别 和 薪 酬 水 平 ， 在 新 职 系 中 晋 升 、 晋 级 。 第 六 十 条 对 于 员 工 岗 位 发 生 调 整 的 （ 降 职 、 升 职 、 平 调 等 ） ， 年 度 效 益 奖 分 时 间 段 计 算 （ 以 天 为 单 位 ） 。 第 六 十 一 条 一 、 根 据 考 核 结 果 调 整 。 个 人 年 度 综 合 绩 效 考 核 评 定 等 级 为 “ 优 ” 的 员 工 ， 次 年 度 工 资 等 级 上 浮 一 级 。 对 已 达 到 本 岗 位 最 高 档 次 工 资 水 平 的 ， 则 不 再 上 调 。 二 、 个 人 年 度 综 合 绩 效 考 核 评 定 等 级 未 达 到 “ 基 本 合 格 ” 的 员 工 ， 次 年 度 工 资 等 级 下 调 一 级 ， 但 已 达 到 本 岗 位 最 低 档 次 工 资 水 平 的 ， 则 不 再 下 调 。 第 十 三 章 第 六 十 二 条 一 、 其 他 试 用 期 工 资 标 准 试 用 期 员 工 工 资 按 照 同 类 岗 位 级 别 最 低 档 工 资 的 70% 发 放 。 二 、 试 用 期 员 工 不 参 与 绩 效 考 核 ， 原 则 上 没 有 绩 效 奖 金 。 试 用 期 满 合 格 转 正 后 发 放 全 额 工 资 ， 参 加 绩 效 考 核 。 第 六 十 三 条 副 职 人 员 的 工 资 标 准 当 公 司 内 部 设 立 副 职 岗 位 时 ， 副 职 岗 位 的 职 级 与 相 应 的 正 职 相 同 ， 而 副 职 的 岗 位 工 资 的 等 级 较 正 职 低 一 个 职 档 。 第 六 十 四 条 一 、 加 班 工 资 公 司 不 提 倡 加 班 ， 但 根 据 工 作 需 要 必 须 加 班 ， 而 且 不 能 安 排 调 休 者 ， 由 部 门 经 理 申 请 ， 人 力 资 源 部 核 实 ， 总 裁 批 准 后 可 发 放 其 加 班 工 资 。 每 月 按 个 标 准 工 作 日 计 算 ， 计 算 基 数 为 固 定 工 资 。 1、 公 休 日 加 班 公 休 日 加 班 工 资 =[ 基 本 工 资 / 标 准 工 作 日 数 ]× 加 班 天 数 2、 法 定 节 假 日 加 班 法 定 节 假 日 加 班 工 资 =[ 基 本 工 资 / 标 准 工 作 日 数 ]× 加 班 天 数 二 、 每 人 每 月 加 班 工 资 最 高 限 额 不 超 过 元 ， 超 过 者 按 第 六 十 五 条 元 计 算 。 病 事 假 期 间 工 资 发 放 标 准 经 公 司 批 准 请 病 事 假 者 ， 根 据 请 假 天 数 在 工 资 中 进 行 相 应 的 扣 除 ， 计 算 基 数 为 固 定 工 资 。 病 、 事 假 工 资 扣 除 = 请 假 天 数 ×[ 基 本 工 资 / 标 准 工 作 日 数 ] 第 六 十 六 条 下 列 规 定 的 扣 除 额 ， 须 从 工 资 中 直 接 扣 除 ： 一 、 个 人 工 资 所 得 税 二 、 社 会 保 险 、 住 房 公 积 金 等 个 人 负 担 部 分 三 、 缺 勤 扣 除 额 四 、 其 他 规 定 的 事 项 第 六 十 七 条 离 职 人 员 薪 酬 管 理 对 于 离 职 人 员 的 薪 酬 ， 公 司 按 照 国 家 相 关 劳 动 法 规 和 政 策 发 放 截 至 离 职 日 的 员 工 工 资 ， 取 消 相 应 的 年 度 奖 金 ； 第 六 十 八 条 一 、 发 薪 日 期 月 固 定 工 资 于 每 月 日 发 放 ， 遇 节 假 日 顺 延 ； 二 、 月 绩 效 奖 金 于 每 月 度 结 束 后 日 内 发 放 ； 三 、 年 度 奖 金 于 次 年 月 日 内 发 放 ； 第 十 四 章 第 六 十 九 条 附 则 本 制 度 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 。 第 七 十 条 本 制 度 的 实 施 与 修 订 等 相 关 事 宜 ， 经 公 司 总 裁 办 公 会 讨 论 通 过 后 ， 由 人 力 资 源 部 负 责 执 行 。 第 七 十 一 条 本 制 度 自 发 布 之 日 起 生 效 执 行 ， 与 本 制 度 相 抵 触 的 其 他 规 定 和 办 法 同 时 废 止 。 附 件 1： 鑫 科 公 司 岗 位 分 类 表 管 理 总 部 的 岗 位 分 类 表 类别 高层管理 岗位 工资体制 年 薪 制 岗 位 中层管理 岗位 工 资 制 岗位名称 总 裁 、 执 行 总 裁 、 财 务 总 监 、 营 销 总 监 、 产 业 总 监 、 行 政 总 监 、 审 计 总 监 、 总 裁 助 理 总 裁 办 主 任 、 人 力 资 源 部 部 长 、 战 略 发 展 研 究 部 部 长 、 财 务 中 心 总 经 理 、 投 资 实 业 部 总 经 理 、 金 融 事 业 部 总 经 理 、 总 裁 项 目 秘 书 、 财 务 中 心 总 基层管理 岗位 岗 位 经 理 助 理 、 投 资 事 业 部 项 目 经 工 资 理 、 担 保 公 司 经 理 、 资 金 部 经 制 理 、 会 计 稽 核 部 经 理 、 财 务 管 理 经 理 、 事 业 部 财 务 经 理 企 划 主 管 、 法 务 员 、 总 裁 行 政 秘 书 、 文 案 主 管 、 后 勤 主 管 、 内 勤 、 招 聘 培 训 主 管 、 薪 酬 考 核 主 管 、 人 事 主 管 、 战 略 行政职能 岗位 岗 位 发 展 研 究 部 文 员 、 审 计 监 察 工 资 员 、 资 金 会 计 、 总 裁 办 专 职 督 制 察 、 总 裁 生 活 秘 书 兼 司 机 、 出 纳 、 核 算 会 计 、 稽 核 会 计 、 管 理 会 计 、 小 车 司 机 、 总 裁 办 库 管 员 、 保 安 员 、 锅 炉 工 、 清 洁 工 、 维 修 工 经 营 部 门 岗 位 分 类 表 类 别 部 门 钢 铁 事 业 部 职 系 中 层 管 理 岗 位 基 层 管 理 岗 位 业 务 岗 位 物 流 事 业 部 中 层 管 理 岗 位 基 层 管 理 岗 位 业 务 岗 位 工 资 体 制 岗 位 名 称 年 薪 制 钢 铁 事 业 部 总 经 理 提 成 工 资 制 钢 铁 事 业 部 总 经 理 助 理 、 钢 铁 事 业 部 销 售 部 经 理 提 成 工 资 制 钢 铁 事 业 部 业 务 员 、 钢 铁 事 业 部 核 算 员 、 钢 铁 事 业 部 销 售 部 经 理 助 理 年 薪 制 物 流 事 业 部 总 经 理 岗 位 工 资 制 物 流 事 业 部 总 经 理 助 理 、 物 流 事 业 部 储 运 经 理 岗 位 工 资 制 物 长 事 工 汽 度 运 流 、 业 、 吊 、 经 事 业 部 核 算 员 计 量 工 、 司 索 部 储 运 经 理 助 仓 管 员 、 龙 门 司 机 、 司 机 维 修 工 、 物 流 理 助 理 、 工 理 吊 、 事 计 、 、 司 车 业 量 物 切 机 队 部 班 流 割 、 调 储 房 地 产 事 业 部 中 层 管 理 岗 位 基 层 管 理 岗 位 业 务 岗 位 IT 事 业 部 中 层 管 理 岗 位 基 层 管 理 岗 位 业 务 岗 位 年 薪 制 房 地 产 事 业 部 总 经 理 岗 位 工 资 制 前 期 主 管 、 工 程 部 经 理 、 预 算 部 经 理 、 营 销 部 经 理 岗 位 工 资 制 工 程 主 管 、 土 建 工 程 主 管 、 材 料 主 管 、 地 产 部 销 售 员 、 房 地 产 事 业 部 部 内 勤 年 薪 制 IT 事 业 部 总 经 理 、 IT 事 业 部 研 发 经 理 、 IT 事 业 部 销 售 经 理 岗 位 工 资 制 IT 部 项 目 经 理 、 IT 部 研 发 部 经 理 、 IT 部 市 场 部 经 理 、 高 级 程 序 员 岗 位 工 资 制 程 序 员 、 软 件 工 程 师 、 网 络 管 理 员 、 美 工 附 件 2： 基 本 工 资 中 岗 位 工 资 与 岗 位 绩 效 工 资 的 固 定 /浮 动 比 例 职系 职等 固定比例 浮动比例 高层管理 50% 50% 中层管理 60% 40% 基层管理 70% 30% 行政职系 80% 20% 业务职系 80% 20% 管理职系 说明：岗位级别或职系等级越高，浮动比例越大。
34 页
540 浏览
金田集团2006年薪酬方案
宁波金田集团股份有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总 则.................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................2 第三章 薪酬结构..........................................................................................................3 第四章 年薪制..............................................................................................................6 第五章 结构工资制....................................................................................................10 第六章 工资确定与调整............................................................................................11 第七章 工资特区........................................................................................................13 第八章 员工津补贴....................................................................................................15 第九章 员工福利........................................................................................................17 第十章 新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章 薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章 附 则...........................................................................................................22 附 件 附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XXXX 集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工 以及集团各分、子公司经营班子成员。 第二条 目的 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充 分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条 原则 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理 拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精 神。 第四条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定 薪酬水平，并在同行业 内保持一定竞争力。 第二章 第五条 薪酬体系 岗位类别 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一） 管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二） 管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三） 技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。 （四） 财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五） 供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事 原材料采购的岗位。 （六） 生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七） 辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 第六条 集团薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； （三） 与销售业绩相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与特殊岗位工作相关的定额工资制。 岗位类别 管 理 管理服务 员工类型举例 薪酬类型 集团总裁、副总裁、总裁助理 年薪制 各职能部门经理、副经理、经理助理 年薪制 科长、副科长等 结构工资制 人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等 结构工资制 督查员、仓库保管员、装卸工 定额工资制 技 术 工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机 械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修 工、电工、木工、车工等 结构工资制 财 务 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等 结构工资制 供 销 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销 员、从事原料采购的业务人员 提成工资制 生 产 分公司生产一线班组长、操作工 计件工资制 辅 助 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 第七条 其他薪酬体系 集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成 部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 薪酬结构 明 细 岗位工资 岗位基本工资 岗位技能工资 奖 金 年终奖 经营体奖赔 项目奖 特殊贡献奖 福 利 社会统筹类 基础保障类 企业补充类 奖励福利 津贴/补贴 其 福利性津贴 他 岗位津贴 特殊津贴 加班工资、劳动竞赛奖…… （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在 价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对 企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。 第九条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每 个岗位员工的价值。 （二） 岗位工资的组成 从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支 付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部 分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。 （三） 确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位 对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职 级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。 第十条 奖金 奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参 见《考核管理制度》。 （二） 经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。 具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。 （三） 项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设 项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体 办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试 行）》。 （四） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡 献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖 对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精 神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等， 不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。 第十一条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司 对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位 津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术 补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是 针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。 第十二条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类 福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公 司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利 假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包 括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利； 奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、 商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。 第十三条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的 报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责 人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 工资管理办法》。 第四章 年薪制 第十四条 经营班子年薪 分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集 团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。 （一） 年薪结构 1、总体结构 年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下： 集团公司总裁、执行副总裁 副总裁、总裁助理 分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二） 基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则 集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、 人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表）， 再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司 数据按分公司合并后计算。 表 1－基础年薪评价标准表（范例） 人数 （权重 0.2） 得分 计划销售（亿） （权重 0.4） 得分 计划利润（万） （权重 0.4） 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 1 得分 表中数据均为举例示意，请金田集团根据实际情况进行测算、修改。 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收 入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资 产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要 求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算 基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销 售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价 则乘以 1.2（暂定）的调节系数。 表 2－基础年薪等级表（范例） 年薪指数 基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6， 总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定； 分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助 理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理 所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。 （三） 效益年薪 效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 核办法见集团公司考核管理制度）。 应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分 公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划 完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业 绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。 第十五条 部门经理、副经理、经理助理年薪 部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确 定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级 部门经理 12 级 11 副经理 级 10 级 经理助理 部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部 年末结算部分按 3：7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上 下限与高管人员一致），70％与个人考核分挂钩。 效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分 第十六条 离职人员发放办法 年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离 职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为： （效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核 分 其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年 薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 数暂定为 70％。 因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第十七条 兼岗年薪 若兼任不同岗位，根据具体情况处理： （一） 兼任多个分、子公司经营班子成员 同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年 薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗 位累加。 兼岗收入＝1 份基础年薪 ＋（工作量系数 1×效益年薪 1） ＋（工作量系数 2×效益年薪 2） （二） 兼任分、子公司经营班子和集团高管 同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位 确定年薪。 第十八条 其他规定 （一） 年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按 规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待 遇享受公司福利。 （二） 若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终 奖金按照任职期间分段挂钩。 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正 式员工。 第二十条 收入结构 员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他 第二十一条 考核工资 公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当 月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体 办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资 基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。2 职级 考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％ 第二十二条 年终效益奖金 集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年 终效益奖金发放总额及发放办法。 2 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的 不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重 要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 第六章 工资确定与调整 第二十三条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是 该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担 的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相 互匹配体现了职、权、责、利的对等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于 该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。 公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位 对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上 集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时 进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。 第二十四条 技能档级 根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级， 每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个 人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。 确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资， 详见附件 5 岗位工资等级表》。 第二十五条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工 资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。 第二十六条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅 度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不 高于集团公司效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 （二） 个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定， 对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档 办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次 调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级 评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行 。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘 的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定 档办法，经评估后定档。 第七章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团 公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工 总数的 3％。 （四） 限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是 否续签。 （五） 工资特区人才的条件 （六） 特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行 业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类： （七） 高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才， 其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育 部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。 （八） 高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技 术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工 资特区管理。 （九） 技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳 入工资特区管理。 （十） 工资特区管理流程 （十一） 工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力 资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。 （十二） 工资特区人才的动态管理 （十三） 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 （十四） 有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供 求关系变化，不再是市场稀缺人才。 （十五） 经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由 人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 第八章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。 高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根 据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。 住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法 （试行）》执行。 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二） 通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定 的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。 （三） 服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。 津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四） 特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。 （五） 夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天 （六） 技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具 有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。 具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职 务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其 证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下： 职称类型 高级职称 中级职称 助级职称 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 职称类型 高级技师 技师 高级工 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 （七） 购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。 （八） 安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。 （九） 培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的 费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。 享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力 资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 （一） 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与 工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤 保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪 资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。 （二） 公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个 人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理 由人力资源部负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定 实施的福利，具体包括： （一） 住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存 方案》。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经 营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按 《员工教育培训管理办法》规定办理。 （三） 工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所 有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。 （四） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤 制度》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由 总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方 式等由人力资源部统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。 （六） 员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等 待遇的规定》。 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商 业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年 度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自 己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工， 自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一 次性移交给被奖励员工本人自理。 （二） 商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工， 每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。 （三） 学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意 后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定 给予一定奖励或报销相应额度学费。 第十章 第三十四条 新员工试用期与转正 社会招聘类员工 对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位 所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 工资标准 3000 1800 1500 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年 （含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应 的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。 在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执 行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放 工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标 准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1200 900 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分 管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 第十一章 薪酬组织管理 第四十条 薪酬管理权限 本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据 集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部 审核备案。 集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 第四十一条 工资总额管理 集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围 内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。 （一） 工资总额内容 除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总 裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总 额的范围。 （二） 确定工资总额的依据 根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结 合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后 下发执行。 （三） 分、子公司工资总额控制 工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查 分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具 体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。 特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。 分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企 业工资储备金，主要用于以丰补歉。 薪酬管理核决权限表 薪酬管理具体事项 集团薪酬制度（包括岗位职级表的 薪酬制度 薪酬总额 相关部门 分管 副总 薪酬委员会 总裁 审核 审议 批准 分公司薪酬制度 审核、备案 审核 审议 批准 集团薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审议 批准 纳入集团预算管理 分公司薪酬预算 审核、备案 财务部审核 审核 审议 批准 集团高管 提案 审核 审议 审议、批准 分公司经营班子 提案 企管部审核 审核 审议 审议、批准 提案/汇总/初审 各部门申报 审核 审议 职级六级以下的集团公司员工 提案/汇总/初审 各部门申报 批准 分公司员工 备案 特殊贡献奖申请、分配 汇总、提案 人才培养专项基金的申请、使用 提案 特殊人才专项基金的申请、使用 （包括集团公司和分公司） 各部门申报; 批准 各部门申报 审核 批准 提案 各部门申报 审核 批准 集团公司月工资表 编制 财务部复核 分公司月工资表 总额审核、备案 津贴 专项津贴的申请、分配 年终奖 福利 合理化建议奖由工会管理 人力资源部根据集团薪酬制 度开展方案起草或审核 批准 工资计算、发放 备注 各部门提出建议 审核 总裁基金使用 董事会 提案 调整与工资等级表的调整） 人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工 转正）、调薪 人力资源部 审 批 预 算 外 必须做出年度整体预算，超 使用 预算的由董事会审议批准 批准 财务部复核 批准 审核、提案 各部门申报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 工会、集团办审核 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 审议 第十二章 第 司 第 负 第 四 人 四 责 四 十 力 十 解 十 二 资 三 释 四 条 本 方 源 部 负 责 条 本 方 。 条 本 方 附 则 案 的 拟 定 和 修 改 由 集 团 公 。 案 由 集 团 公 司 人 力 资 源 部 案 自 公 布 之 日 起 执 行 。 附 件 附 件 1 员 工 岗 位 技 能 工 资 档 级 调 整 办 法 第 一 条 原 则 根 据 月 度 考 核 结 果 ， 进 行 晋 级 分 统 计 ， 按 年 度 晋 级 分 确 定 档 级 调 整 。 第 四 十 五 条 档 级 上 调 部 门 考 核 不 合 格 ， 则 该 部 门 所 有 员 工 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 合 格 ， 则 部 门 内 考 核 分 排 名 前 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 即 可 获 得 3分 晋 级 分 ； 部 门 主 管 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 优 秀 （ 部 门 考 核 分 排 序 前 20% ） ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 前 20% 的 员 工 ， 即 可 获 得 3 分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 20 分 ， 可 晋 升 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 30 分 ， 可 晋 升 两 档 技 能 工 资 。 晋 级 分 当 年 有 效 ， 跨 年 清 零 。 第 四 十 六 条 档 级 下 调 员 工 个 人 考 核 不 合 格 ， 得 － 3分 晋 级 分 。 部 门 考 核 不 合 格 ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 后 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 得 -3分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 － 10 分 ， 降 低 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 20 分 降 低 二 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 30 分 降 低 三 档 技 能 工 资 ； 如 果 已 连 降 两 次 后 技 能 工 资 已 处 于 初 档 ， 且 考 核 结 果 要 求 降 档 ， 一 律 按 待 岗 处 理 。 员 工 晋 级 分 达 到 降 级 标 准 的 次 月 起 降 低 技 能 工 资 档 次 ， 且 不 可 用 正 的 晋 级 分 冲 抵 负 的 晋 级 分 。 第 四 十 七 条 职 级 变 动 员 工 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 高 档 次 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 升 档 的 ， 若 岗 位 具 有 升 级 通 道 且 也 满 足 任 职 条 件 ， 可 晋 升 岗 级 ； 岗 位 无 通 道 或 本 人 不 具 备 有 通 道 岗 位 升 级 条 件 的 一 律 不 晋 升 。 本 人 的 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 低 档 次 的 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 降 档 的 ， 应 作 试 岗 处 理 。 一 般 试 岗 期 为 三 个 月 ， 期 满 考 核 合 格 的 ， 定 原 岗 级 初 档 ； 不 合 格 的 ， 按 经 培 训 仍 不 合 格 的 处 理 办 法 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 十 八 条 特 别 调 整 集 团 人 力 资 源 部 可 对 集 团 有 突 出 贡 献 的 员 工 和 有 重 大 违 纪 行 为 的 员 工 提 出 技 能 工 资 档 级 特 别 调 整 建 议 ， 经 总 裁 办 公 会 议 审 议 批 准 后 调 整 其 工 资 档 级 。 附 件 2 特 殊 贡 献 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 特 殊 贡 献 奖 的 评 审 和 颁 发 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 适 用 范 围 ） 在 完 成 本 职 工 作 基 础 上 为 集 团 做 出 特 殊 贡 献 且 符 合 本 办 法 第 五 条 中 授 奖 条 件 的 集 团 员 工 均 可 申 请 特 殊 贡 献 奖 。 第 三 条 （ 奖 金 来 源 ） 特 殊 贡 献 奖 奖 金 从 集 团 总 裁 奖 励 基 金 中 拨 付 。 第 四 条 （ 奖 金 预 算 ） 特 殊 贡 献 奖 由 集 团 人 力 资 源 部 在 年 初 作 统 一 预 算 和 设 计 ， 作 为 集 团 整 体 预 算 的 一 部 分 提 交 总 裁 办 公 会 讨 论 ； 经 审 批 同 意 后 在 预 算 内 执 行 。 第 五 条 （ 奖 励 类 别 ） 特 殊 贡 献 奖 分 为 合 理 化 建 议 奖 、 优 秀 员 工 奖 、 员 工 推 荐 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 。 1、 合 理 化 建 议 奖 ： 合 理 化 建 议 奖 旨 在 鼓 励 员 工 积 极 为 企 业 发 展 献 计 献 策 ， 发 扬 主 人 翁 精 神 。 合 理 化 建 议 的 范 围 是 对 企 业 经 营 、 管 理 、 生 产 、 技 术 方 面 改 造 和 完 善 的 办 法 及 措 施 建 议 。 员 工 可 按 规 定 的 范 围 提 出 书 面 建 议 ， 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 合 理 化 建 议 实 际 或 预 期 可 能 产 生 的 效 果 、 技 术 复 杂 程 度 及 推 广 范 围 ， 对 提 出 建 议 的 员 工 颁 发 相 应 奖 励 ， 并 及 时 反 馈 合 理 化 建 议 的 采 纳 情 况 。 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 特等奖 建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡 根据被采纳后为企 献，年节约或创造价值10万元以上 业所产生的效益， 按 照 2%~5% 的 比 例给予奖励 2、 一等奖 建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一 定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建 议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生 产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较 大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营 管理） 300 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下 降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能 在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分 公司的经营管理） 200 元 三等奖 所提建议为集团经营管理、技术改造等提供 了良好的思路 100 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制 尚无法采纳或实施 50元 先 进 员 工 奖 ： 先 进 员 工 奖 旨 在 对 企 业 中 工 作 成 绩 卓 越 的 员 工 进 行 表 彰 和 奖 励 。 根 据 员 工 岗 位 类 别 的 不 同 ， 先 进 员 工 奖 评 比 分 为 先 进 经 理 、 先 进 技 术 骨 干 、 先 进 班 组 长 等 项 目 ， 综 合 考 虑 员 工 年 度 绩 效 排 名 、 突 出 贡 献 、 相 关 领 导 意 见 等 评 选 出 各 项 先 进 员 工 ， 由 总 裁 办 公 会 讨 论 确 定 予 以 特 别 奖 励 。 详 情 参 见 《 金 田 先 进 员 工 奖 励 办 法 》 。 3、 员 工 推 荐 奖 ： 员 工 推 荐 奖 旨 在 鼓 励 广 大 员 工 积 极 参 与 “ 人 人 都 是 招 聘 者 ” 活 动 ， 通 过 各 种 渠 道 吸 收 引 进 优 秀 员 工 ， 形 成 良 好 的 用 人 环 境 。 相 关 管 理 部 门 （ 人 力 资 源 部 ） 根 据 引 进 员 工 的 类 别 和 实 际 情 况 ， 对 引 荐 者 给 予 相 应 奖 励 。 具 体 办 法 详 见 《 员 工 推 荐 奖 励 制 度 》 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上 人 才 类 奖励分档（元/ 人） 奖励总额 （元/ 人） 推荐人员类别 普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元 推荐外地员工奖励200 元 （备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、 见 义 勇 为 奖 ： 见 义 勇 为 奖 旨 在 肯 定 和 鼓 励 员 工 的 优 秀 事 迹 ， 为 企 业 树 立 员 工 学 习 的 楷 模 。 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 见 义 勇 为 事 迹 的 影 响 力 对 相 应 员 工 颁 发 奖 励 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒 体报道；或为集团挽回经济损 失 1000元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会 主义精神文明，对周边员工有 较大影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突 发事件 200 元 第 六 条 （ 评 定 程 序 ） 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 经 过 以 下 程 序 确 定 最 终 得 奖 人 选 ： 1、 申 请 人 提 出 书 面 申 请 ， 或 由 分 公 司 和 集 团 各 部 门 提 交 候 选 人 推 荐 材 料 ； 2、 除 合 理 化 建 议 奖 由 工 会 归 口 管 理 外 ， 其 他 奖 项 由 集 团 人 力 资 源 部 根 据 本 办 法 中 的 规 定 进 行 管 理 ， 对 各 奖 项 的 申 请 或 推 荐 材 料 进 行 内 容 审 查 ， 并 签 署 审 查 意 见 ， 先 进 员 工 奖 提 交 总 裁 办 公 会 议 讨 论 确 定 ， 其 他 由 分 管 人 力 资 源 的 公 司 领 导 签 署 奖 励 意 见 ， 总 裁 或 执 行 副 总 裁 审 核 。 3、 人 力 资 源 部 将 最 终 意 见 递 交 财 务 部 兑 现 。 第 七 条 （ 证 明 材 料 ） 个 人 申 请 或 各 部 门 在 推 荐 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 时 ， 应 当 填 写 统 一 格 式 的 推 荐 书 ， 并 在 规 定 时 间 内 向 集 团 人 力 资 源 部 提 交 相 关 证 明 材 料 。 相 关 证 明 材 料 包 括 ： 2、 合 理 化 建 议 奖 需 由 相 关 部 门 出 具 的 效 益 或 成 果 的 证 明 ； 3、 先 进 员 工 奖 需 由 推 荐 部 门 出 具 的 年 终 综 合 考 核 业 绩 证 明 ； 4、 第 八 条 见 义 勇 为 奖 需 相 应 事 迹 的 证 明 。 （ 奖 励 办 法 ） 对 于 获 得 特 殊 贡 献 奖 的 员 工 ， 集 团 除 给 予 物 质 上 的 奖 励 外 ， 还 将 给 予 通 报 表 扬 、 颁 发 特 殊 贡 献 奖 （ 具 体 奖 项 ） 荣 誉 证 书 等 精 神 奖 励 。 第 九 条 （ 奖 金 兑 现 ） 先 进 员 工 奖 评 审 在 每 年 年 终 完 成 绩 效 考 评 后 进 行 ， 春 节 前 发 放 ； 其 他 特 殊 贡 献 奖 在 所 要 奖 励 的 行 为 发 生 并 经 相 关 管 理 部 门 评 价 确 定 后 即 时 兑 现 。 附 件 3 项 目 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 金 田 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 金 田 集 团 项 目 奖 的 评 审 和 发 放 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 原 则 ） 根 据 项 目 为 公 司 创 造 的 实 际 效 益 确 定 项 目 奖 金 ， 难 以 确 定 直 接 效 益 的 ， 按 照 项 目 重 要 程 度 、 项 目 难 度 、 项 目 完 成 情 况 综 合 确 定 项 目 奖 金 。 第 三 条 （ 奖 励 对 象 ） 项 目 奖 奖 励 对 象 为 组 织 实 施 项 目 的 团 队 。 第 四 条 （ 项 目 类 别 ） 根 据 公 司 《 项 目 管 理 暂 行 办 法 》 的 规 定 ， 公 司 现 有 项 目 可 分 为 十 类 ： 工 程 基 本 建 设 项 目 ； 新 产 品 开 发 项 目 ； 技 术 引 进 项 目 ； 设 备 更 新 改 造 项 目 ； 技 术 开 发 应 用 项 目 ； 土 地 及 房 产 开 发 项 目 ； “ 三 废 ” 治 理 项 目 ； 大 型 广 告 、 营 销 、 公 关 活 动 策 划 项 目 ； 信 息 化 管 理 引 进 项 目 ； 认 证 及 其 他 管 理 项 目 。 从 项 目 奖 的 分 配 标 准 来 看 ， 可 将 上 述 十 类 项 目 分 为 补 贴 项 目 、 工 程 项 目 、 技 术 项 目 、 其 他 项 目 四 大 类 。 第 五 条 （ 补 贴 项 目 ） 补 贴 类 项 目 根 据 项 目 组 申 请 获 得 的 实 际 补 贴 金 额 确 定 奖 金 。 补 贴 项 目 奖 比 例 、 金 额 根 据 申 请 项 目 的 级 别 、 难 度 大 小 ， 由 分 管 领 导 确 定 。 补 贴 额 在 20 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 补 贴 额 的 1 ％ ～ 2% 奖 励 ； 投 资 额 在 20—50 万 元 之 间 的 按 补 贴 额 的 2.5 ％ 奖 励 ； 补 贴 额 在 50 万 元 以 上 的 按 补 贴 额 的 2.5% ～ 3％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 3万 元 封 顶 。 第 六 条 （ 工 程 项 目 ） 工 程 类 项 目 跟 据 项 目 难 度 、 项 目 综 合 考 核 结 果 及 工 期 、 成 本 等 因 素 确 定 奖 金 。 （ 一 ） 项 目 难 度 实 施 评 级 ： 项 目 立 项 后 技 术 开 发 部 负 责 组 织 相 关 专 业 的 3 ～ 5 位 专 家 组 成 项 目 评 级 小 组 。 项 目 评 级 小 组 专 家 根 据 项 目 的 目 标 成 本 金 额 大 小 、 技 术 与 质 量 要 求 、 施 工 复 杂 程 度 、 实 施 进 度 的 弹 性 、 与 相 关 单 位 合 作 关 系 等 指 标 ， 按 照 《 项 目 评 级 因 素 定 义 与 专 家 评 分 表 》 进 行 评 分 ； 企 管 部 负 责 汇 总 专 家 评 分 结 果 ， 形 成 项 目 系 数 ； 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 项 目 系 数 是 项 目 难 度 的 综 合 指 标 ， 用 于 调 整 对 项 目 团 队 的 项 目 奖 金 。 项目评级因素定义与专家评分表 评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万 参考分 专 家 数 评分 20 － 30 额（20 分） 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度 技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻 （20 分） 关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻 关 5 －10 20 － 30 15 － 20 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 － 需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 － 质量要求较高，或者有特别质量要求 （15 分） 20 10 － 质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 － 施工复杂度较高 （15 分） 20 10 － 施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 － 时间非常紧张，需经常加班方能完成 （20 分） 35 10 － 时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 － 新合作单位 15 悉程度 （10 分） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 － 合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 （ 二 ） 成 本 节 余 的 奖 励 a/100 通 过 努 力 实 现 成 本 节 余 的 （ 实 际 投 资 与 预 算 相 比 ） ， 奖 励 金 额 为 “ 项 目 成 本 节 余 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ” 。 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 含 ） 以 内 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 20% 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 不 含 ） 以 上 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 10% 。 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 （ 三 ） 工 期 提 前 的 奖 励 工 期 提 前 完 成 的 ， 如 果 可 估 算 年 收 益 ， 按 预 计 投 资 年 收 益 /365× 提 前 天 数 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ； 难 以 估 算 收 益 的 ， 原 则 上 按 照 该 项 目 投 资 总 额 （ 不 包 括 土 地 ） 分 段 分 比 例 给 予 奖 励 ： 投 资 额 在 2000 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 投 资 额 的 2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 2000—5000 万 元 之 间 的 按 投 资 额 的 2.2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 5000 万 元 以 上 的 按 投 资 额 的 2.5‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 第 七 条 （ 其 他 项 目 ） 其 他 项 目 如 新 产 品 开 发 、 技 术 引 进 、 设 备 更 新 改 造 、 技 术 开 发 应 用 项 目 ， 能 够 确 定 经 济 效 益 的 ， 原 则 上 按 照 年 产 生 经 济 效 益 一 定 比 例 予 以 奖 励 。 年 产 生 经 济 效 益 50 万 元 （ 含 ） 一 下 的 按 效 益 的 3％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 50—100万 元 之 间 的 按 效 益 的 4％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 100 万 元 以 上 的 按 效 益 的 5 ％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 难 以 明 确 经 济 效 益 的 ， 经 评 估 确 认 给 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 大 型 广 告 营 销 公 关 活 动 策 划 、 认 证 、 信 息 化 管 理 引 进 及 其 他 管 理 项 目 ， 原 则 上 按 范 围 大 小 给 予 奖 励 ： 经 评 估 确 认 给 一 个 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 30000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 部 分 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 50000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 集 团 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000—80000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 业 绩 特 别 优 秀 的 可 超 此 范 围 奖 励 。 第 八 条 （ 项 目 奖 管 理 流 程 ） 项 目 团 队 奖 励 总 金 额 及 分 配 方 案 由 相 关 部 门 / 分 公 司 负 责 人 根 据 本 办 法 向 分 管 领 导 提 出 申 请 ， 审 批 同 意 后 执 行 。 团 队 分 配 方 案 中 ， 原 则 上 项 目 负 责 人 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 40 ％ ， 其 他 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 30 ％ 。 第 九 条 （ 奖 金 发 放 ） 项 目 奖 在 项 目 结 题 ， 经 过 评 审 、 确 认 效 益 产 生 后 兑 现 发 放 。 为 及 时 激 励 员 工 ， 部 分 确 认 经 济 效 益 时 间 较 长 的 项 目 可 预 发 ， 预 发 金 额 不 超 过 50 ％ 。 附 件 4 加 班 工 资 管 理 办 法 第 一 条 （ 适 用 范 围 ） 加 班 工 资 原 则 上 仅 适 用 于 采 用 结 构 工 资 制 的 人 员 ， 其 他 人 员 均 已 在 相 应 的 报 酬 结 构 中 给 予 体 现 。 第 二 条 （ 加 班 控 制 ） 加 班 必 须 事 先 申 请 ， 按 规 定 由 各 个 业 务 单 位 或 部 门 的 负 责 人 严 格 控 制 和 审 批 ， 并 报 送 人 力 资 源 部 备 案 。 员 工 每 月 加 班 最 多 不 超 过 40 小 时 。 各 部 门 每 月 累 计 加 班 工 资 不 超 过 该 部 门 岗 位 工 资 总 额 的 3％ 。 3 第 三 条 （ 工 作 时 间 ） 根 据 我 公 司 实 际 情 况 的 需 要 ， 集 团 统 一 规 定 周 工 作 时 间 为 44 小 时 。 第 四 条 （ 标 准 工 资 ） 职 工 的 日 （ 天 ） 工 资 标 准 的 折 算 按 职 工 本 人 月 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 除 以 月 标 准 工 作 天 数 计 算 ， 职 工 的 工 时 （ 1小 时 ） 工 资 标 准 按 日 （ 天 ） 工 资 标 准 除 以 8小 时 计 算 。 日 标 准 工 资 ＝ 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 /月 标 准 工 作 日 （ 21 天 ） 时 标 准 工 资 ＝ 日 标 准 工 资 / 日 标 准 工 作 时 （ 8小 时 ） 第 五 条 （ 加 班 工 资 ） 因 生 产 需 要 ， 安 排 部 分 生 产 车 间 （ 含 与 之 配 套 的 部 门 ） 连 续 生 产 且 工 作 时 间 超 过 公 司 规 定 上 班 时 间 的 根 据 考 勤 计 发 加 班 工 资 。 第 六 条 （ 法 定 节 假 日 ） 根 据 1999 年 9 月 18 日 国 务 院 发 布 的 法 定 节 假 日 共 为 10 天 ， 具 体 为 ： 3 本条根据公司实际情况实行。 新 年 1天 （ 1月 1日 ） 春 节 3 天 （ 农 历 正 月 初 一 、 初 二 、 初 三 ） 五 一 劳 动 节 3天 （ 5月 1日 、 2日 、 3日 ） 国 庆 节 3 天 （ 10 月 1 日 、 2 日 、 3 日 ） 勤 情 况 ， 统 计 加 班 工 时 ， 加 班 人 员 以 发 放 当 月 的 岗 位 工 资 为 准 计 发 加 班 工 资 。 第 七 条 出 现 虚 报 加 班 工 日 （ 工 时 ） 或 增 报 加 班 人 员 ， 则 该 部 门 相 关 人 员 加 班 工 资 一 律 取 消 。 附 件 5 岗 位 工 资 等 级 表 技 能 档 级 岗 位 职 级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 附 件 6 岗 位 职 级 与 技 能 等 级 表 职 级 管 理 管 理 服 务 十二 级 部门经理 十一 级 部门副经理 财 务 技 术 辅 助 高级审计师、 高级经济师、 高级工程师（岗位明细 见备注）、技术顾问 十级 部门副经理、党委副书记 高级统计师、 九级 部门经理助理 高级会计师 八级 部门经理助理、工会顾问 审计师、经济 工程师（岗位明细见备 七级 秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科 师、统计师、 注）、工程预决算员、 长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪 会计师、主办 电力调度员、系统管理 酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研 会计、复核会 员、高级技工 科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资 计 金科科长、会计管理科长、成本核算科长、 预算科科长、设备采购科科长、综合采购科 科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备 科科长、品质管理科科长、财务管理科科 长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新 品开发科科长、工会主席 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫 科科长、综合管理科科长、电脑管理科科 长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂 六级 长、动力科科长、能源管理科科长、环保科 科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传 科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车 间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长 职 级 管 理 管 理 服 务 财 务 技 术 辅 助 小车班班长、内刊主编、计 五级 六级副科长、七级科 划管理员、经营体管理员、 长助理、党办副主 招聘专员、培训专员、品牌 任、妇女主任、工会 管理员、营销管理员、市场 副主席 调研员、设备采购员、辅料 财务分析员、预算员、成 本会计、仓库主任、助理 审计师（助理会计师） 技术员（五级）（岗位 明细见备注） 花木班班长 采购员、综合采购员 企管专员、总裁办秘书、新 四级 六级科长助理 技术员（四级）、技工 闻采编、驾驶员、合同管理 融资专员、辅助会计、仓 （四级）、施工管理 保安班长、炊事大班长、 员、薪酬核算员、人事专员 库副主任、现金出纳、成 员、机修厂调度员、集 食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管 本核算员、综合统计员 装箱车驾驶员、龙门吊 清扫车驾驶员 理员、电视编导 三级 驾驶员、 联络员、档案主管、宣传 银行出纳、销售开票员、 员、平面设计员、营销核算 仓库记帐员、机修厂核算 员、运输管理员、社保专 员、仓管班班长、基金会 员、采购助理 出纳、总务会计、过磅班 技工（三级）（岗位明 巡夜班长、保安、杂工班 细见备注）、变电所值 班长、油漆工、小餐厅领 班员 班、厨师 班长 档案管理员、制作员、文印 二级 员、接待员、总务内勤( 科 室内勤) 、考勤员、供应部 联系员 销售记帐员、仓库保管 员、仓库值班员、过磅 员、食堂出纳、食堂会计 污水处理工、供水运行 工、下水道工、装卸 工、行车工（仓管）、 水质化验员 巡夜、门卫、花木工、杂 工、废料管理员、监控 员、面点师、炊事员（服 务员）组长、小餐厅服务 员 炊事员、清洁工、浴室管 一级 理员、车棚管理员、宿舍 管理员、送茶员、清灰工 备 注 ： 1. 副 科 长 参 照 科 长 低 1级 ， 科 长 助 理 参 照 科 长 低 2级 2. 高 级 工 程 师 包 括 ： 电 气 高 级 工 程 师 、 工 艺 管 理 高 级 工 程 师 、 机 械 设 计 高 级 工 程 师 、 新 品 开 发 高 级 工 程 师 、 品 质 管 理 高 级 工 程 师 、 理 化 测 试 高 级 工 程 师 、 计 量 高 级 工 程 师 3. 工 程 师 包 括 ： 电 气 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 工 艺 管 理 工 程 师 、 机 械 设 计 工 程 师 、 软 件 工 程 师 、 设 备 管
43 页
539 浏览
重庆愚也动画有限公司薪酬管理办法
重庆愚也动画有限公司 薪酬管理办法 第一章 总 则 第一条 目的：为规范公司的薪酬管理，遵循绩效优先、兼顾公平、可持续发展的价值分 配原则，建立起公平、公正的薪酬体系，不断激励和提升员工，实现公司的经营管理目标特 制定本办法。 第二条 适用范围：本办法适用于公司的所有员工。 第二章 原 则 第三条 保密性原则：员工的薪酬标准及发放金额属保密范畴，所有员工必须承担薪酬保 密的义务。 第四条 公平性原则：坚持“因事设岗、因岗定薪”的原则。主要包括三方面原则： 1、“按岗位定等级”原则：对于员工来讲，其定薪的主要依据是该员工在哪个岗位，原 则上就只能在该岗位等级范围内确定其薪酬标准。 2、“按能力定档次”原则：每一个岗位等级分 8 个工资档次，档次按员工的能力、贡献 等因素来确定。 3、“公司效益和市场导向”原则：每一个等级和档次的具体标准以公司的效益情况和市 场工资水平状况为主要依据，经董事办公会讨论和董事会批准，可以定期或不定期调整具体 标准。 第五条 统一管理原则： 1、人力资源部负责薪酬政策、年度和季度薪酬计划审批与总额控制。 2、人力资源部负责组织薪酬谈判、薪酬等级档次确定、薪酬等级变动。 第三章 薪酬体系结构与标准 第六条 薪酬体系与结构 根据不同岗位和不同业务的工作特点，集团的薪酬体系与结构分为三类： 序号 薪酬体系 1 年薪制 薪酬结构 适用范围 年薪总额=标准年薪+福利津补贴+奖金 公司高层领导 其中：标准年薪=基本年薪+绩效年薪 月薪总额=固定工资+福利津补贴+奖金 2 月薪制 其中：固定工资=基本工资+学历工资+工龄工 年薪制及日薪月结制以外的员工 资+岗位工资 3 日薪月结制 第七条 薪酬总额=基础工资+福利津补贴 临时用工 薪酬标准 1、基本年薪：是年薪制人员的固定发放部分。公司主要负责人为标准年薪的 60％，其余 年薪制人员为标准年薪的 80％。 2、绩效年薪：是针对年薪制人员发放的绩效考核工资。公司领导标准年薪的 40％，其余 年薪制人员为标准年薪的 20％。 3、基本工资：是月薪制员工的基本生活保障金，标准为 600 元/人。 4、基础工资：是工人系列员工的基本生活保障金，根据不同工种单独确定不同的基础工 资标准。 标准 岗 位 保 安 花 工 500 水电工 500 清洁工 500 A级 B级 C级 700 600 500 5、学历工资：根据月薪制员工的学历确定，学历必须是国家（含重庆政府）认可的学历。 学 历 学历工资 博士及以上 1000 元/月 硕 500 元/月 士 本科（含双学士） 专 科 200 元/月 100 元/月 6、工龄工资：公司鼓励员工在公司长期工作，并对此予以奖励。月薪制人员工龄工资为 30 元/年，上限为 300 元。日薪月结制人员的工龄工资为 15 元/年，上限为 200 元。 7、岗位工资：在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资的依据。 每个岗位的岗位工资划分为 8 档，根据对在岗人员的评估结果将其对应到相应等级和档次中。 岗位工资分为职能管理序列、技术序列、技术管理序列、市场序列和教师序列。 ⑴、职能管理序列、技术管理序列、技术序列对应的岗位、等级及分类表： 职能管理类 技术管理类 公司 动漫 一 高管 资深+岗位称谓 二 部长 高级+岗位称谓 三 经理 中级+岗位称谓 四 主管 初级+岗位称谓 五 员工 助理+岗位称谓 等级 职能管理序列：包括高层管理人员、部门全体员工。 技术序列：包括公司从事动漫开发员工。 技术管理序列：包括公司技术管理、项目管理、开发管理、质量管理员工。 ⑵、岗位工资标准见下表： 管理序列 技术序列 岗位 等级 部长 经理 主管 助理 资深设计师 高级设计师 中级设计师 初级设计师 助理设计师 4 3 2 1 5 4 3 2 1 第1档 2100 1260 560 70 1600 880 280 100 0 岗位工资 档差 200 120 100 70 170 100 90 50 50 第8档 3500 2100 1260 560 2790 1580 910 450 350 8、 考核工资：考核工资是对非年薪制员工的业绩指标及计划任务完成情况的考核认可 ， 根据业绩考核结果发放。每个岗位的考核工资划分为 8 档，根据对执岗人的评估结果 将其对应到相应等级和档次中。管理序列和技术序列具体标准见下表： 考核工资 岗位 等级 第1档 档差 部长 4 1200 85 管理序列 经理 3 840 50 主管 2 540 40 助理 1 330 30 资深设计师 5 1600 115 高级设计师 4 1120 70 技术序列 中级设计师 3 800 50 初级设计师 2 600 35 助理设计师 1 440 50 第8档 1795 1190 820 540 2405 1610 1150 845 790 （1）管理类人员的考核工资在考核期结束后根据任务完成情况考核后发放； （2）技术类、市场类人员考核工资由相关部门制订管理细则进行考核后发放； （3）中层干部的季度考核工资额为三个月的考核工资总额； （4）工人系列人员根据不同工种单独确定不同的考核工资标准： ① 驾驶员：考核工资按 0.3 元/公里计算基数，在此基础上对工作态度、车辆保养、节 油等进行综合考评后发放； ② 保安：考核工资一律为 200 元。 ③ 花工 200 元、水电工 200 元。 9、福利津补贴： ⑴、福利：公司根据国家规定并结合公司发展办理社会保险，即五险一金（日薪月结制 员工除外）。 ⑵、津补贴：参照相关管理办法执行。 ⑶、外派员工津补贴：参照相关管理办法执行。 10、奖金：是根据公司经营效益、部门工作业绩和员工年度工作表现对员工实行的一种激 励。主要指年终奖。 第四章 第八条 年终奖金计算与发放 高管人员年终奖金计算与发放的范围及原则 1、范围 ⑴、董事长、董事长助理 ⑵、总经理、副总经理、总经理助理 2、原则 ⑴、年终奖金=年度利润及收入的增长额×计提比例×年度综合考核系数 ⑵、具体的计算基数及计提比例，由董事办公会在年初确定并由人力资源中心统一公布。 第九条 公司员工年终奖金计算与发放的范围及原则 1、范围 全体员工 2、原则 ⑴、部门年终奖金=年度利润及收入的增长额×计提比例×年度综合考核系数（部长） ⑵、部长年终奖金=部门年终奖金×分配比例 ⑶、部门员工年终奖金=（部门年终奖金-部长年终奖金）/部门员工总人数×年度综合考 核系数 ⑷、具体的计算基数、计提比例、分配比例，由集团总裁办公会在年初确定并由集团人力 资源中心统一公布。 第五章 薪酬确定与变动 第十三条 新员工试用期薪资确定及转正定级定档 1、新员工试用期薪资确定： 员工试用期工资原则上按其所应聘岗位或职称对应等级第 1 档或者根据应聘时用工双方 约定的工资所对应的档次执行。 2、新员工试用期结束转正定档、定级薪资确定： ⑴、转正定档、定级参见《重庆愚也动画有限公司人事管理制度》。 ⑵、转正定档、定级的薪资从当月执行。 第十四条 晋档、晋级的薪酬确定与变动 1、晋档：在原有职称、职务等级范围内档次的晋升。 2、晋级：在原有职称、职务等级的等级晋升。 3、晋档、晋级薪资当月执行。 4、晋档、晋级的具体办法参见《重庆愚也动画有限公司人事管理制度》。 第十五条 降级及异动的薪酬确定与变动 1、降级和异动导致的薪资调整必须书面（或电子邮件方式）通知并在当月执行。 2、降级和异动参见《重庆愚也动画有限公司人事管理制度》。 第六章 薪酬发放 第十六条 工资核算 1、工资核造 ⑴、由人力资源部统一核造。 ⑵、财务部门负责“代扣部份”的统计并签字确认后送人力资源部。 2、工资报审 ⑴、工资报表经财务和人事分管领导审核，董事长审批。 3、支付时间 ⑴、每月 10 日前支付上月工资（工资的月发放部分），遇周末及节假日，上述时间顺延。 ⑵、季度支付的考核工资，支付时间为季度考核后的一周内。 ⑶、当月 25 日以后入司的员工，其工资统一在下月累计支付。 ⑷、辞职员工在办理完离职手续后在下月发放工资时结支。 ⑸、辞退员工在办理完离职手续后一月内结支。 ⑹、在考核期辞职的员工，其考核期对应的奖金及绩效年薪不予发放。在考核期被公司辞 退的员工，其考核期对应的奖金原则上不予发放，对应的绩效年薪考核后部分发放。 ⑺、因特殊原因（如员工请长期休假、长期病假、外出培训等）经员工申请需要及时支付 的，经批准后由人力资源部向财务部出具工资结算通知单，支付当月应得薪酬。 ⑻、试用期工作不足一周而离职的人员不计发工资。 4、支付方式 由人力资源部将经审批后的工资报表送财务部划入员工个人银行帐户（特殊情况直接发 放现金）。 第十七条 薪酬发放周期 1、年薪制薪酬发放周期 ⑴、基本年薪： 每月发放月基本年薪。公司领导、部门主要负责人月基本年薪为标准年薪的 5%；其余年薪 制人员月基本年薪为标准年薪的 6.67%。 ⑵、绩效年薪： 绩效年薪根据季度及年度业绩考核结果发放，具体发放标准及周期如下： ① 季度绩效年薪： 季度业绩考核结束后发放季度绩效年薪。公司领导、部门主要负责人季度绩效年薪为标准 年薪的 5%；其余年薪制人员季度绩效年薪为标准年薪的 2.5%。 ②、年度绩效年薪： 年度业绩考核结束后发放年度绩效年薪。公司领导、部门主要负责人年度绩效年薪为标准 年薪的 20%；其余年薪制人员年度绩效年薪为标准年薪的 10%。 ⑶、特别强调：年薪制人员完成全年目标任务，则在季度被扣发的绩效年薪在次年第 1 个 月全部予以补发。 2、月薪制薪酬发放周期 月薪制及日薪月结制员工原则上各项工资在月度发放。 3、年终奖金在年终发放。 第十八条 薪酬代扣项目 是指按照国家政策规定或者公司相关规章制度，应当从员工基本工资中代扣和应扣款项 ， 如：福利代扣、个人所得税代扣、违纪违规的处罚代扣款等。 第七章 各类假别薪酬管理 第十九条 各类假别薪酬发放 1、事假： 事假期间（补休除外），员工薪资根据事假天数予以扣除，应扣工资如下： ⑴、年薪制人员：基本年薪÷12÷21×实际事假天数 ⑵、月薪制人员：固定工资÷21×实际事假天数 ⑶、日薪月结制人员：基础工资÷21×实际事假天数 2、病假： ⑴、公司允许员工一年有 3 天的带薪病假。 ⑵、医疗期的规定： ①、职工实际工作年限 10 年以下的，在本单位工作 5 年以下的为 3 个月；5 年以上的为 6 个月。 ②、职工实际工作年限在 10 年以上的，在本单位工作 5 年以下的为 6 个月；5 年以上 10 年一下的为 9 个月；10 年以上 15 年以下的为 12 个月；15 年以上 20 年以下为 18 个月；20 年 以上的为 24 个月。 ③、医疗期 3 个月的按 6 个月内累计病休时间计算；6 个月的按 12 个月内累计病休时间计 算；9 个月的按 15 个月内累计病休时间计算；12 个月的按 18 个月内累计病休时间计算；18 个月的按 24 个月内累计病休时间计算；24 个月的按 30 个月内累计病休时间计算。 ⑶、医疗期应扣工资如下： ①、医疗期超过 3 天在 6 个月以内的病假（补休除外），其应扣工资如下： 年薪制人员：基本年薪÷12÷21×30%×实际病假天数 月薪制人员：固定工资÷21×30％×实际病假天数； 日薪月结制人员：基础工资÷21×30％×实际病假天数 ②、医疗期超过 6 个月的病假（补休除外），其应扣工资如下： 年薪制人员：基本年薪÷12÷21×60%×实际病假天数 月薪制人员：固定工资÷21×60％×实际病假天数； 日薪月结制人员：基础工资÷21×60％×实际病假天数 ⑷、员工在医疗期，其工资不得低于当地最低工资标准的 80%。 3、婚假、丧假： 婚假、丧假属带薪假，具体办法遵照公司的考勤管理制度执行。 4、产假： 产假期间计发固定工资，公司根据政府规定缴纳了生育保险金的员工不计发工资，由员 工向政府经办机构（主要为社保或工伤生育保险中心）申领生育生活津贴。具体办法遵照公 司的考勤管理制度执行。 5、年休假： 在公司工作两年以上的员工可享受一年 3 天的带薪年休假，工作每增加一年则增加一天 年休假。年休假最高不超过 10 天。年休假在当年休完，不能累加到次年，如确因工作关系不 能休假，则适当给于经济补偿。 6、凡员工晚上加班超过 12 点或节假日加班的，可以根据加班记录申请补休，补休期间不 扣发工资。 第八章 处 罚 第二十条 泄密处罚 打听他人工资或泄露工资等级水平者，经查属实，予以辞退。 第二十一条 违规处罚 1、各部门在薪酬管理中违反本管理办法，在未经报批公司同意的情况下擅自更改、调整 薪酬管理办法及员工薪酬的，视其情节给予相关负责人 10000 元以上的罚款或辞退。 2、薪酬经办人员故意违规提高或降低员工薪酬，经查证属实的，予以辞退；其直接主管 负管理责任，处以 5000 元以上的罚款，相关责任人承担相应的直接经济损失。 3、薪酬核算人员在薪酬核算过程中出现过失性错误，经查证属实的，视情节处以 200 元 以上罚款；其直接主管负管理责任处以同等金额两倍的罚款。 4、代扣保险及税金未按国家规定及时办理缴纳的，分别对负有相关责任的经办人、直接 主管和分管领导处以 5000 元以上罚款并全额承担直接经济损失。 第九章 附 则 第二十二条 本管理办法是公司薪酬管理的基本依据，各部门需严格按相关管理办法 执行。 第二十三条 本管理办法由公司人力资源部负责执行、监督并解释。 第二十四条 本管理办法从下发之日起执行。 考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的：为加强对员工工作业绩、综合素质、企业文化践行、工作表现与改进、发 展潜力等综合评估，为员工接受培训、职务升迁、晋级和奖励提供依据，达到全面提高员工综 合素质、工作技能和工作积极性的目的，确保公司战略及经营目标的实现，特制定本办法。 第二条 适用范围：本办法适用于集团所有员工（包括试用期内员工）。 第二章 第三条 基本原则 公正透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的，考核者与被 考核者对考核目标不会存在明显的分歧。 第四条 沟通认可与绩效改进原则：考核双方必须充分沟通，被考核者对自己工作进 行真实的总结与评价，考核者提出合理有效的改进建议，使考核结果公正合理并得到被考核 者基本或完全认可，以促使被考核者的工作得到不断改进。 第五条 高效可行原则：考核者能正确执行考核，关键业绩指标应尽可能具体和量化， 考核信息是可以获得或有记录的。考核流程尽量简化、高效。 第六条 匹配原则：考核者的考核指标与其职责相匹配；业绩考核目标与公司实际经 营条件相匹配。 第三章 考核周期和内容 第七条 考核体系类别及考核方式 根据不同岗位和不同业务的工作特点，公司的考核体系类别及考核方式分为： 序 号 1 考核体系类别 考核方式 年薪制类 季度业绩考核+年度业绩考核+3600 考评（公司） 管理类 月度工作评价＋3600 考评 技术管理类 月度工作评价＋3600 考评 2 3 （技术管理、项目管理、开发管理、质量管理 月度工作评价＋3600 考评 员工） 技术类 4 （软件开发、游戏动漫开发等技术工作员 非项目期月度工作评价+年度项目考核+3600 考评 工） 6 市场类 季度业绩考核+年度业绩考核+3600 考评 7 工人类 月度工作评价 第八条 考核方式的定义 1、月度工作评价：是指对公司技术员工在非项目期及非技术员工月度工作完成情况、企 业文化践行和综合素质的考核。 2、业绩考核：业绩考核分为季度业绩考核、年度业绩考核、学期业绩考核、年度项目考核。 ⑴、季度业绩考核：指对员工季度目标任务完成情况的考核。 ⑵、年度业绩考核：指对员工年度目标任务完成情况的考核。 ⑶、学期业绩考核：指对教师的教学成果进行的学期考核。 ⑷、年度项目考核：指对项目开发人员的项目质量、进度、成本控制进行的考核。 3、3600 考评：指对员工的综合素质、企业文化践行、工作表现、工作改进、发展潜力等方面 进行综合考评；其中，上级评估（占 30%）+下级评估（占 30%）+同级评估（占 40%），合计 得分即为考评得分。无下级的员工由其间接上级评估。3600 考评分为转正 3600 考评、晋升 3600 考评、半年 3600 考评、年度 3600 考评，具体规定如下表: 类别 适用对象 转正 3600 考评 所有转正员工 考评不合格，则延期转正 所有晋升员工 考评不合格，不予晋升 0 晋升 360 考评 半年 3600 考评 经理及以上员工 结果应用 行充分沟通，并达成一致； 2. 考评结果不合格，间接领导必须与 力的胜任程度进行评估，并将评估结果报其单 员工进行全方位沟通，并达成一 位负责人及办公室裁定是否需要培训、换岗或辞 致； 2. 考评结果作为其年终奖金计算的部分权重。 主管及以下员工 1. 直接领导必须就考评结果与下级进 1. 考评不合格，由人力资源中心组织对其工作能 退。 年度 3600 考评 备注 3. 考评结果优秀，间接领导必须与员 工进行全方位沟通，并达成一致。 考评结果作为其年终奖金计算的部分权重。 4、年度综合考核系数：指对员工的月度工作评价、业绩考核、3600 考评的加权得分。具体 计算公式如下： ⑴、年薪制/市场类： 年度业绩考核得分×85%+3600 考评得分×15% ⑵、管理类/技术管理类： 月度工作评价全年总分÷12×85%+3600 考评得分×15% ⑶、技术类： （年度项目考核得分 80％+非项目期月度工作评价全年总分÷12×20％）×85％+3600 考 评得分×15％ 备注：当参加项目的人月数＝12 时，年度业绩考核＝年度项目考核 ⑷、教师类： 学期业绩考核全学年总分÷2x85% +3600 考评 x15% 5、上述考核和考评均采用百分制。 第九条 考核对象 年薪制 考核者、内容、周期和时间（具体参见下表）： 考核项目 季度业绩考核 季度目标任务书内容 年度业绩考核 年度目标任务书内容 半年 3600 考评 年度 360 考评 0 月度工作评价 管理类 考核内容 半年 3600 考评 年度 360 考评 0 技术管理类 月度工作评价 综合素质、企业文化践行、工作表现、 工作改进、发展潜力 综合素质、企业文化践行、工作表现、 工作改进、发展潜力 月度工作表现、企业文化践行、综合素 质 综合素质、企业文化践行、工作表现、 工作改进、发展潜力 综合素质、企业文化践行、工作表现、 工作改进、发展潜力 考核者 直接上级、集团职 能部门 直接上级、集团职 能部门 考核时间 季度 次季第 1 月 1 日-20 日 年度 次年第 1 月 1 日-30 日 直接（间接）上 级、同级、直接下 年度 级 每年第 7 月 1 日-20 日 次年第 1 月 1 日-20 日 直接（间接）上 级、同级、直接下 年度 次年第 1 月 1 日-30 日 月度 每月 25 日-30 日 级 直接主管 直接（间接）上 级、同级、直接下 半年 级 每年第 7 月 1 日-20 日 次年第 1 月 1 日-20 日 直接（间接）上 级、同级、直接下 年度 次年第 1 月 1 日-30 日 月度 每月 25 日-30 日 级 月度工作表现、企业文化践行、综合素 直接主管 质 考核周期 半年 3600 考评 综合素质、企业文化践行、工作表现、 工作改进、发展潜力 直接（间接）上 级、同级、直接下 每年第 7 月 1 日-20 日 半年 次年第 1 月 1 日-20 日 级 直接（间接）上 年度 360 考评 0 综合素质、企业文化践行、工作表现 级、同级、直接下 年度 次年第 1 月 1 日-30 日 月度 每月 25 日-30 日 项目周期 项目结束日起一周内 年度 次年第 1 月 1 日-30 日 学期 次学期第 1 月 1 日-20 日 学期 次学期第 1 月 1 日-20 日 级 月度工作评价 技术类 年度项目考核 年度 3600 考评 学期业绩考核 教师类 学期 3600 考评 月度工作表现、企业文化践行、综合素 质 见《项目管理办法》 直接主管 项目负责人 综合素质、企业文化践行、工作表现、 工作改进、发展潜力 直接（间接）上 级、同级、直接下 级 直接主管、学院职 学期目标任务书 能部门 综合素质、企业文化践行、工作表现、 直 接 （ 间 接 ） 上 工作改进、发展潜力 级、学生、同级 学 年 度 3600 考 综合素质、企业文化践行、工作表现、 直 接 （ 间 接 ） 上 市场类 评 工作改进、发展潜力 季度业绩考核 季度目标任务书内容 年度业绩考核 年度目标任务书内容 半年 360 考评 0 年度 360 考评 0 工人类 月度考评 级、学生、同级 直接上级、集团职 能部门 直接上级、集团职 能部门 综合素质、企业文化践行、工作表现、 工作改进、发展潜力 月度工作表现 季度 次季第 1 月 1 日-20 日 年度 次年第 1 月 1 日-30 日 直接（间接）上 级、同级、直接下 半年 级 综合素质、企业文化践行、工作表现、 工作改进、发展潜力 学年度 次学年第 1 月 1 日-30 日 每年第 7 月 1 日-20 日 次年第 1 月 1 日-20 日 直接（间接）上 级、同级、直接下 年度 次年第 1 月 1 日-30 日 月度 每月 25 日-30 日 级 直接主管 注：学院年薪制人员的学期、学年度 360°考评参照教师类学期及学年度 360°考评要求开展。 特别强调：所有员工在转正及晋升时，均必须进行考评。考核者、内容、周期和时间具体 参见下表： 考核对象 考核项目 员工转正 转正考评 员工晋升 考核内容 考核者 综合素质、企业文化认 直接（间接）上 考核周期 考核时间 转正通知下达日起两周 转正前 同、工作表现 级、同级、直接下级 综合素质、企业文化认 直接（间接）上 晋升考评 内 晋升通知或申请日起两 晋升前 同、工作表现 级、同级、直接下级 周内 第十条 考核计划（目标任务）必须在考核周期首月的第二周结束日前与被考核者签订 ， 月度考核计划在每月 10 日前与被考核者签订。 第四章 考核流程及考核结果应用 第十一条 考核流程 1、考核管理主要流程 流 程 责任人 制定工作计划、目 标 考核规划 计 划 跟 进 调 整；过程辅导 激励 人力资源中心/其它职 能部门/总裁办公会/ 各单位负责人/直接主 管 人力资源中心/其它职 能部门/直接主管/间 接主管 考核结果评估 明 1、 总裁办公会在年度 第 1 个月制定年度 经营目标。 2、 人力资源中心组织 各单位在季度、学 期考核周期第 1 个 月第二周日前制定 本单位各岗位具体 考核内容。 3、 直接主管在月度第 1 周制定 直接下 属 的月度考核计划。 考核执行 绩效评定（自评和 上级评定）；绩效 反馈（直接、间接主 管与员工沟通） 说 人力资源中心/各单位 负责人 4、 人力资源中心制定 考核方式，经批准 后公告执行。 5、 考核结果由人力资 源中心统一公告。 薪酬调整 学习发展 结果应用 2、月度工作评价/非项目期月度工作评价流程 流 程 责任人 说 明 1、 员工自评及直接领 导评价 被考核人 自评 2、 被考核人对评价结 果有异议，可找间 接领导申诉，间接 直接领导 直接领导评价 领导的评价为最终 评价。 直接（间接） 沟通 领导/被考核人 3、 间接领导评价结果 必须告知直接领 导，并由直接领导 签字确认。 N 4、 考核或评价表必须 间接领导评价 是 否 认 同？ 经直接领导和被考 核人签字方可结 Y 论。 直接领导／被 双方签字认可 考核人 结果应用 人力资源中心 薪酬绩效部 3、季度业绩考核/年度业绩考核/学期业绩考核/年度项目考核流程 流 程 责任人 说 明 1、 目标责任书根据年度计 被考核者填写个人考核表（工作总 结） 被考核人 2、 考核周期结束，相应职 直接领导 直接领导考核 直接领导/被考核人 沟通 能部门针对目标任务书 量化指标进行数据采 集，并签字确认。 3、 直接领导对定性指标进 行考核并结合量化指标 考核结果与被考核者沟 通确认。 4、 被考核者对考核结果有 N 间接领导考核 是否认同？ 划进行分解 异议，找间接领导申诉 并到职能部门复查数 据。 Y 5、 间接领导考核的结果为 直接领导 直接领导评分 最终结果。 间接领导 间接领导审批 财务中心/项目部/ 人力资源中心 职能部门审核 被考核人签字确认 人力资源中心薪酬 绩效部 结果应用 4、3600 考评流程 流 程 责任人 说 明 被考核者 自评 1、 在考评周期内最 后一月，人力资 源中心组织各单 位负责人拟定考 上级考评 下级考评 同级考评 人力资源中心 评项目及标准 薪酬绩效部 等。 2、 人力资源中心将 综合评分 考评表发放给各 单位负责人 直接领导沟通 3、 各单位负责人将 考评表发放给本 N 是否认同？ 单位全体员工进 行考评。 人力资源中心 薪酬绩效部 Y 考评结果公布 人力资源中心 结果运用及存档 薪酬绩效部／ 员工关系部 5、年度综合考核成绩统计流程 流 程 责任人 说 明 人力资源中心 1、 对月度工作计 /集团各单位 数据采集 划和考核表/ 月度考评表/ 年度考评表 统计 （学年度考 评）/年度项 目考核表全年 人力资源中心 结果公告 得分进行汇总 /被考核人 并计算加权平 均分。 Y 2、 参照年度综合 有无异 议？ 考核定义对各 类人员进行年 N 度综合考核 人力资源中心 双方签字认可并结果 应用 /被考核人 6、年度项目考核流程参见《重庆正大软件（集团）有限公司项目管理办法》 第十二条 考核结果应用 1、年度综合考核成绩的分布比例规定：集团各中心、子（分）公司、学院各单位全体员工 年度综合考核成绩的分布比例不得超过本表规定的分布比例。 考核得分 对应等级 系数 分布比例（%） 100 以上 优异 1.2 5 90-100 优 1.0 15 70-89 良 0.8 30 60-69 中 0.6 40 60 分以下 差 0 10 2、结果应用 考核方式 月度工作评价 应 用 1、 连续 6 个月考核为优，经人力资源中心调查核实，薪资上升 1 档。 2、 连续 2 个月或累计 4 个月考核为差，薪资降 1 档或辞退。 3、 连续 3 个月或累计 5 个月考核为差，换岗或辞退。 4、 教师课时津贴的 80%根据月度考评的结果发放。具体办法见软件 学院考核制度。 1、 考核为 80-100 分，绩效年薪全额发放。 2、 考核为 70-79 分，绩效年薪发 80%。 季度或年度业绩考核 3、 考核为 60-69 分，绩效年薪发 60%。 4、 考核低于 60 分，绩效年薪为 0。 5、 全年完成业绩目标，则被扣发的部分绩效年薪全部补发。 1、 教师课时津贴的 20%根据学期综合考核结果发放。具体办法见学 学期业绩考核 院考核制度。 2、 对应学院年薪制的相应考核部分。 1、 开发人员项目人月数低于 8 个月，则年度综合考核成绩为差，次 年度项目考核 年薪资降 1 档或换岗或辞退。 2、 开发人员连续 3 个月未参加项目开发或公司安排的培训、学习， 从第 4 个月起薪资降 1 挡。 1、 年终奖发放依据。 年度综合考核 2、 考核为优，次年薪资上升 1 档。 3、 考核为差，次年薪资降 1 档或换岗或辞退。 第十三条 与考核相关问题的特别规定 1、 考核的提前处理 在季度或半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行考核： ⑴、员工内调至不同的部门或岗位：需根据计划进度要求的目标对员工前一阶段的工作 进行评价，此评价作为该员工在新岗位考核的参考依据。 ⑵、员工长期休假至考核期末或跨越 2 个考核期，需要在休假前提前进行考核。 ⑶、员工在考核期间离职，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。 注：提前考核成绩应及时与《目标任务书》或《月度工作计划表》等一整套完整考核记录在 发生上述情况的 5 个工作日提交人力资源中心备案。 2、 考核申诉 员工如果对当期考核管理工作（过程或结果）有重大异议，可以在接到正式通知的 15 天 内，向直接领导的上级或人力资源中心提出书面申诉，直接领导的上级或人力资源中心了解 事情的经过和原因，对申诉涉及的事实进行认定，将事实认定的结果和申诉处理意见反馈给 申诉双方当事人，并监督落实。 3、考核记录 ⑴、人力资源中心将不定期和定期检查各单位考核记录。如工作计划表、工作评价表等的 执行情况。 ⑵、为保证考核记录的有效性，考核记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录， 需由当事人签字确认。 ⑶、员工因工作需要进行考核记录、档案的调阅或查阅，必须经过员工所在单位总经理及 人力资源中心领导批准方可进行。 ⑷、考核记录原则上保存 3 年，对于超过保存期限的文件和记录，由人力资源中心统一销 毁。 第五章 附 则 第十四条 本管理办法是集团考核管理的基本依据，集团各单位制定的考核管理办法 和实施细则不得与本管理办法相抵触。同时各单位制定的考核管理办法必须报集团审批后方 可执行。 第十五条 本管理办法由集团人力资源中心负责执行、监督和解释。 第十六条 本管理办法从下发之日起执行，之前的相关制度同时作废。 附表 1： 《月度工作评价》 附表 2：《3600 考评考评表》 附表 3：《年度综合考核表》 附表 1 月度工作评价表 姓名： 单位： 岗位： 考核周期： 年 月 评价（评估）项目 类别 项目 评估标准 权重（%） 自评 上级评价 工作表现 与改进 企业文化 践行 综合素质 合 计【评分=∑（评分*权重）】 评价（评估）结果确认：本人： 100 直接上级： 年 月 日 业绩讨论要点： 结果 应用 业 绩 改 善 能力讨论要点： 给于被考核者的发展建议： 评估 填写 说明 1. “评估项目”一般不超过 6 项，但各单位可根据具体情况予以增减。但必须报集团人力资源中心审核后 方可实施。 2. “评估标准”必须具体且能衡量，一般从数据、质量、时效性、资源节约和客户（或上级）的评价方式面 确定。 3. 月度工作评价前，员工必须对本月工作进行书面总结，并附在本表后。 附表 2 3600 考评表 姓名： 单位： 考评项目 项目 类别 岗位： 评估标准 权重（%） 同级评价 考核周期： 下级评价 上级评价 最后得分 综合素质 企业文化 践行 工作表现 与改进 发展潜力 合 计【评分=∑（评分*权重）】 结果确认：本人： 100 间接上级： 年 月 业绩讨论要点 结果 能力讨论要点 应用 发展建议 1.“评估标准”各单位可根据本单位具体情况进行具体描述。 填写 2.各单位可根据本单位实际情况拟定评估项目及标准，但必须报集团人力资源中心审核后方可实施。 说明 3.同级评估占比 40%；上级及下级个占 30%。 4.360°考评前，员工必须对半年或年度工作进行书面总结和自我评估，并附在本表后。 日 附表 3 年度综合考核成绩表 日期： 年薪制类/市场类 序号 单 集团领导： 位 部 门 姓 名 年度业 绩考核 单位领导： 0 360 考评 管理/技术管理类 月度工 作评价 3600 考评 人力资源中心领导： 技术类 非项目期月 度业绩考核 年度项 目考核 年 教师类 0 360 考 评 薪酬绩效部： 学期业 绩考核 0 360 考评 得分 =∑（项 目分*权 重） 结果应用
25 页
1034 浏览
酿酒公司薪酬管理制度
酿酒公司薪酬管理制度 薪资制度 说明事项： 1． 为了最大限度地调动广大员工的工作积极性，充分体现“奖勤罚懒”、“多劳多得”的分配 原则，不断促进公司的发展，特制定本制度。 2． 本公司员工薪酬体系由薪资类、奖金类、其他补贴类和福利保险类等四大类构成，具体如下： 2．1．薪资类——《薪资管理制度》：即员工的月薪资收入，具体包括：职位薪资、职务津贴(包 含福利补贴部分，如：住房补贴、误餐补贴、物价补贴)、年功津贴、全勤奖。 2．2．奖金类——分《销售部提成奖励办法》和《员工奖励办法（办公行政后勤）》 ，详见补充 件。 2．3．其他补贴类——分《销售部差旅、通讯、公务费管理制度》和《办公、行政后勤差旅、通讯、公 务费管理制度》。 2．4．福利保险类——《员工福利保险制度》：即员工的福利待遇，具体包括：福利补贴（包含 在职务津贴中）、社会保险以及医疗保险。 3． 员工薪酬的取得依贡献的大小、岗位的变化而变化，并根据公司的经营状况进行适当调整。 4．本制度体系自总经理签发批准后生效，过去的制度条款有与本体系相抵触的按本体系条款执 行。 XX 酿酒有限公司 总经理： 二 00 三年 月 日 薪资管理制度 1． 目的 1．1． 明确不同级别员工的薪资标准，规范入职定薪与在职加薪的幅度。 1．2． 与其他管理制度、绩效考核相匹配，使薪资弹性加大，体现员工主观能力意愿。 1．3． 建立对内公平与科学、对外富有竞争的薪资体系，确保员工的素质和凝聚，以适应公司经营 发展的需要。 2． 范围：适合公司实行月薪资制的员工。 3． 薪资形式与内容 3．1． 形式：以工作完成的标准量为主要考核结果，实行每月相对固定的薪资。 3．2． 薪资内容（项目）及诠释 3．2．1．员工薪资=职位薪资+职务津贴+满勤奖+年功津贴 3．2．2．职位薪资（基本薪资）：客观反映组织中某固定职责岗位的价值。 3．2．3． 职务津贴：相对同一薪等职位而言，各担负的职责之额外补给（贡献大小，能 力系数以及享受的福利补贴部分等），试用期人员不予享受。 3．2．4．满勤奖：指员工参加公司正常考勤（即行政考勤）后出满勤应得的奖励 ,其中： 销售人员回公司（总部）参加正常行政考勤后方可享受，如回公司或离开公司当 月参加正常考勤不足一月的按实际参加天数折算（即满勤奖除以该月应出勤天数 后乘以实际参加天数计算，缺勤的按《请假支薪表》执行），未参加正常行政考勤 时即不予享受；分公司或办事处人员，执行正常行政考勤的则享受（缺勤的按《请 假支薪表》执行），未执行正常行政考勤的则不予享受。 3．2．5．年功津贴：员工在公司每服务满一年（以转正之月起算）则在对应标准内加一次， 以体现员工对公司的忠诚度和贡献度。 4． 员工职（岗）位类别与薪资级别 4．1． 员工类别与职位等级对照（见附表一） 4．2． 职位等级条件说明 4．2．1．同“等”的职位均分为三类岗位，指在相同职位下，由于部门不同，职位的岗位 责任有不同。为区分同等职位不同部门工作质与量而在职务津贴上相应划为 A 、B、C 三类。 4．2．2．认定上采用：以行管类，业务类在同一等上比辅助类略高，技术类在中下等次上 比管理类、业务类略高的原则（三类分级的具体规定见附表二）。 5． 职位薪资、职务津贴 5．1． 职位等级与职位薪资构成对照（见附表三）。 5．2． 职位薪资按职责定性划分九等（个人能力因素在招聘入职时考虑），其薪资相对固定。 5．3． 职务津贴主要也是职位薪资的一种客观反映，是对职位薪资的补充，同时用来做为晋级的 鼓励。各等职务津贴的每类共划分为八级，原则上转正后员工的职务津贴从该职等类的第八 级（即最低级）起计。 5．4． 各职等类职务津贴级差（见附表四）。 6． 满勤奖：每人、每月按 50 元标准计发。 7． 新进员工的定薪管理 7．1． 招聘任何职位的新进员工时，可从附表二中查出相应职位薪资，据此核发；试用期内的员 工职务津贴不予享受；试用合格转正后职务津贴原则上从第八级起计；特别优秀者，如学 历、工作经验、实际操作能力高于本职位要求，可按规定从第八级以上起计；若学历、工作 经验、实际操作能力略低于职位而有必要招入的其试用期薪资可从其下一等级起计。 7．2． 新进员工的试用期限 职 级 试用期 一--三等 四--六等 七--九等 三个月 二个月 一个月 注：具体计算按《人事管理 制度》的规定执行。 7. 3.对表现突出者，可提前结束试用期，但需部门提出申请，人力资源部审核，报总经理批准。 7. 4.试用期限满的以人力资源部发出的通知为准，由各部门签署试用期限结果意见，回复人力资 源部核准。 7. 5.人力资源部根据考核结果核定其正式录入后的职务津贴等级。 7．5．1．考核结果合格的可定八或七级； 7．5．2．考核结果优秀的可定七或六级； 7．5．3．非常突出要晋升多级的，其所在部门必须列出其三大突出优点和理由，由人力资 源部再次考核，报公司批准。 8． 薪酬体系调整 8．1． 对现行薪酬体系或各分类制度、体系与制度中有关条款或数据进行必要的修改与调整，以适 应新环境需要的薪资即称为薪酬体系调整，其所涉及的对象为整体现状，非因个人或少数 人 员而发生（人事异动除外）。 8．2． 薪酬体系调整一年一次，根据公司在上一个会计年度的经营状况及人力资源市场薪位，对 各类薪酬组成部分进行适当调整。每年三月份为薪酬体系调整期，三月一日实行新的薪酬体 系方案。 8．3． 年度统一个人薪资调整内容：晋升职等、晋升职级、增加年功津贴、人事异动（少数因表现 突出进行的晋升或其它原因的降免，可在平时自然进行）。 8．4． 薪酬体系调整的依据 8．4．1．现行体系或制度中，确实存在部分或全部内容修改之必要。 8．4．2．国家和当地宏观薪资收入水平和物价总水平的变动情况。 8．4．3．人力资源部每年八月至十二月对以下区域进行调查，所得结果的综合分析。 8．4．3．1．厦门市与本公司性质相关或相近的股份公司（含外资、集体、民营等）之 薪资水准。 8．4．3．2．各生产基地、办事处与本公司性质相关或相近的股份公司（含外资、集体、 民营等）之薪资水准。 8. 4. 3. 3.本公司主要管理人员，技术人员来源地的人才市场的人力资源供需状况与 薪资水准。 8．5． 薪酬数额的调整，即对薪酬体系各分类标准额度的调整，其相对应的标准要作比例调整。比 例系数须经公司决策层审核通过。 8．6． 薪酬数额的调整，除少数等级或职位或个人经讨论认为不予调整的对象外，其余对应到个 人的比例调整均由人力资源部进行，报公司批准。 9． 晋升与晋级管理 9．1． 晋升是指经考核后，职位（务）升一等，晋级是经考核后职务津贴在同职等内升一级。晋升 职等时，其职务津贴考查期（一个月）内按试用期处理（不予享受），考查合格的按 7. 5. 的规定处理。 9．2． 晋升与晋级均依据绩效考核、目标完成以及年终考核进行。其具体操作方法纳入公司考核体 系。 9．3． 晋升须经严格的专门考核。其全部薪资予以上调，晋级是动态鼓励形式，以绩效考核为基础， 能升能降，具体操作方法见有关绩效考核的管理制度。 9．4． 晋级可分为：试用期定（晋）级、年终晋级、特别晋级。 9．4．1．试用期定（晋）级依据人力资源部组织的专门考核结果进行。 9．4．2．年终依据各月绩效考核成绩，由部门或人力资源部提拟表现突出者做候选人，并 组织专门的晋级评估，评估合格后，按规定的批准权限报批。 9．4．3．特别晋级根据平时绩效考核成绩，对表现特别优秀的业务能力，重大技术，行政 贡献或其他特别贡献者，由部门或人力资源部提拟，组织专门考评，按批准权限 报批。 9．5． 特别晋级与年终晋级的幅度原则上为一级，但根据具体考评的结果，可以结合当时实际做 调整，报总经理批准。 10． 人事异动加（减）薪资管理 10．1． 人事异动分职位调迁、职务晋升、职务降免三种形式。其中调迁与晋升（或降免）可单独或 同时发生。同时发生时，以后者为核发薪资依据。其运作程序与管理方法见《员工录用、异 动及离职管理办法》。 10．2． 发生晋升时，按《员工录用、异动及离职管理办法》的规定时间在新职位上试用。试用期内 薪资按 9. 1.项执行；试用期满并经考核合格后，可按新职位的薪资标准进行定薪；考核 不合格者退回原单位或予以辞退。 10．3． 职位降免后按新职位重新核算薪资，其职务津贴按同一职级对应，但重新核定的薪资总 额不得高于原职薪资。 10．4． 当公司业务或发展需要而进行组织架构调整时，若员工的职位、职责未发生根本变化，仅 其职称变更时，则该员工薪资中的任何项目均不改变；但若新进员工担当此职位时，则 按相应对套处理；相反，若职位与职责范围发生本质变化时，则按变化后的职位相应对 套。 10．5． 当两种不同类别的职称集于同一人员时：高职兼低职时，不予补偿薪资；低职代理高职 ， 薪资标准不变，其职务津贴临时上调一至二级，兼职终止时取消临时上调的职务津贴； 平行之间兼职的，薪资在同职等上，其职务津贴临时上调一级，兼职终止时，取消临时 上调 的职务津贴。 10．6． 人事异动发生在当月 10 日前（含 10 日），其异动后的薪资从当月 1 日起计，发生在 10 日后，其异动后的薪资从下月 1 日起计。 10．7． 为鼓励员工充实自我、提升自我，凡通过各种渠道参加自学培训并取得良好效果的，将作 为晋升、晋级的重要依据。 11. 薪资发放办法及管理 11.1. 由行政管理中心提供考勤表、薪资标准和奖罚、扣款依据。 11.2. 财务管理中心制表和计算代扣代缴个人所得税及应由员工个人承担的养老、医疗、失业及工 伤保险（附件一）。 11.3. 人力资源部审核，总经理审批。 11.4. 出纳办理存款手续，员工凭银行储蓄卡上帐、支取。 11.5. 员工应在一月内按程序查询上月薪资（薪资标准、计算及奖惩、扣款询问行政管理中心，代 扣代缴询问财务管理中心。）。 11.6. 每月 10 日为员工薪资发放日（节假日顺延或提前）。 11.7. 公司以银行储蓄卡或银行存单的形式支付上月薪资。除另有规定外，人力资源部将直接从员 工薪资中扣除缺勤等应扣款项，扣款办法见《员工考勤办法》。 11.8．人力资源部将每位员工的薪资项目与数额打印成条状交给部门负责人，再由部门负责人逐 级下发，确保各部门对所属员工的绩效存照和监督。 11.9.员工对自己的薪资项目与数额有任何异议时，必须先通过直接上司逐级咨询，若部门负责人 尚不能解释或解释不为员工接受时，可统一由部门负责人到人力资源部征求结论。未按上 述程序执行者，人力资源部将不予答复。 12. 本制度之操作管理 12.1. 人力资源部每月 25 日将各部门试用期满人员名单与表格送交各部门；各部门填妥并经主管 签署后于次月 1 日交回人力资源部核准，逾期按下月回复处理，并视同试用期自然延长。 12.2. 人事异动按审批权限批准后，以人力资源部发出《人事异动通知单》为准；未经核准发生的 异动无效，不予调整薪资，并追究主管人员责任。 12.3. 当员工要求离职时，应提前（至少一周）按要求申请，并按实际工作日予以核算。 12.4. 当有被辞退的员工，自被通知之日起，应做好相应的交接工作，具体见《员工录用、 异动及离职管理办法》。其当月薪资按实际工作日计付。 12.5. 当有被解雇的员工，公司即时通知，即时处理。当月薪资按实际工作日计算。 12.6. 以上 12.3-12.5 离职的员工，在其办理离职手续一个月后由公司将结算的薪资及其它收入 划入其存款帐户或通知领款。 12.8. 员工总收入应包括：职位薪资、职务津贴（含福利补贴）、满勤奖、年功津贴、其他补贴、奖 金及其他奖励、福利保险等，罚款扣款予以扣除。 12.9．计算结果四舍五入至人民币元。 13. 考核办法 13.1. 以当月 1 日至最后一日为考核期，新进公司的员工从报到日计算至当月底，离职人员从当 月 1 日计算至离职日。 13.2. 每月按实际应出勤天数计算，属公司统一安排的上班不计加班，统一安排的休假不计缺勤。 13.3. 请假须扣发薪资的，按职位薪资、职务津贴、年功津贴合计数除以当月应出勤天数，再除以 7.5，乘以小时数，再乘以倍数计算；但病事假超过三天(含三天)的其职务津贴减半发放， 超过五天(含五天)的职务津贴予以取消。 13.4. 对于新进员工，其第一个月不足天数的扣减薪资的，按职位薪资数除以当月实际应出勤天 数计算。 13.5. 迟到、早退、离岗 15 分钟以内每次罚款 5 元，15-30 分钟按事假半天计算，超过 30 分钟按 旷工半天计算。 13.6. 满勤奖按《请假支薪表》中的规定执行，其中一次事假、病假不满一天的累计计算，一次旷 工不满半天的累计计算，不包括迟到、早退、离岗超过时间视同事假、旷工计算的部分。 13.8. 单项奖励或惩罚按奖惩制度和考核办法执行。 14.薪资管理制度 14.1. 员工间相互打听、通报薪资情况的按《档案管理及保密制度》执行。 14.2. 员工认为薪资标准、计算、扣款等有误或有关部门有失公正的应向总经理或行政管理中心投 诉，不得同有关经办人员无理取闹，不得借故消极怠工或不协助其他部门、员工的工作， 否则视情节加重处分。 15.分公司（办事处）薪资管理 15.1. 分公司（办事处）当地聘用员工薪资标准依据下述两条进行综合参考决定： 15.1.1．依照公司现行的《薪酬管理制度》规定，在其本人职（岗）位上相对照薪资构成 中的“职位薪资”等级下浮一级，如分公司职位为课长的员工其“职位薪资” 等级按现行制度应为五等，下浮一级则相应为六等，以此类推；其它不变。 15.1.2．依据分公司（办事处）当地与本公司性质相关或相近的股份公司（含外资、集体、 民营）之薪资水准。 15.2. 从厦门公司总部派驻分公司（办事处）的员工其薪资标准按总部标准处理。 16.本制度修改及解释 16.1. 本制度涉及到招聘、入职、在职、离职等制度以及相关管理制度，具体解释由有关制度规定。 16.2. 本制度拟在每年三月修订一次。 16.3. 本制度从二 00 三年三月一日起执行，过去的薪资管理制度即行废止。 16.4. 销售人员实行销售提成时，具体实施办法详见《销售部提成奖励办法》。 16.5. 本制度的解释权归人力资源部。 XX 酿酒有限公司 行政管理中心 二零零三年三月一日 附表一：员工类别与职位等级对照表 职 等 薪级 行管人员类 一 A类 总经理 等 A类 二 等 B类 C类 技术人员类 副总经理、 业务人员类 辅助人员类 操作人员类 市场总监 品牌总监 产品总监、财务 总监 行政总监、 设计总监 特 师 设计经理、企划 A类 经理、总经理助 销售经理 理 三 等 生产经理、财务 B类 经理 精品经理 C类 其他经理 高师级 设计副理、企划 A类 副理、 品牌助理 授权经理、服务 经理 销售副理、大区 高级培训师、律 经理、市场助理 师 生产副理、产品 四 等 B类 助理、财务副 理、财务助理、 精品副理 C类 A类 五 等 B类 其他副经理、行 政助理 师 级 设计课长、企划 授权副理、服务 副理 销售课长 课长 法务员 生产课长、财务 课长、精品课长 授权课长、区域 C类 高级秘书、高级 其他课长 培训专员、 经理、 服务课长 A类 六 等 B类 C类 设计副课、企划 副课 助理设计师 生产副课、财务 高级设计员、 副课、精品副课 其他助师 其他副课长 高级技术员、 中级设计员 销售副课 法务专员 稽查、审计、程 序员、 秘书、出 授权副课、销售 主任 服务副课 纳 仓管专员、驾驶 员 高级文员、法 A类 七 高级管理员 等 中级技术员、 设计员 销售代表 务、企划、 投资、审计员、 出纳员 B类 电脑管理、采 技术员 仓管 购、信息、 文员、统计员、 八 等 A类 管理员 技 工 总台、电脑录入 保安、厨师、 员 九 等 清洁工、操作 A类 工、厨工 注：技术人员未从事相应专业的按实际从事专业的任职资格套级。 附表三：职位等级与薪资构成对照表（单位：元） 职 等 月标准 收入 职位 薪资 职 务 津 贴 （含福利补贴） 年功 津贴 満勤奖 一 等 总经理 7050 以上 6000 A类 500-4000 A类 400-2500 B类 300-2400 4050 以上 C类 200-2300 3000 以上 A类 250-1650 B类 200-1600 2900 以上 C类 150-1550 2200 以上 A类 200-1250 B类 150-1200 2100 以上 C类 100-1150 1500 以上 A类 150-850 B类 100-800 1400 以上 C类 50-750 1150 以上 A类 100-800 B类 50-750 1050 以上 C类 30-730 七 等 高 级 管理员 750 以上 A类 50-400 B类 30-380 八 等 630 以上 500 A类 30-380 九 等 600 550 4250 以上 二 等 副 总、 总 监 4150 以上 三 等 经理级 2950 以上 四 等 副经理 2150 以上 五 等 课长级 1450 以上 六 等 副课长 1100 以上 3500 2500 1800 1200 900 级差 500 共八级 级差 300 共八级 级差 200 共八级 级差 150 共八级 级差 100 共八级 级差 100 共八级 级差 50 600 730 以上 共八级 级差 50 共八级 每服务満 一年加 200 50 每服务満 一年加 100 50 每服务満 一年加 75 50 每服务満 一年加 75 50 每服务満 一年加 50 50 每服务満 一年加 50 50 每服务満 一年加 25 50 每服务満 一年加 25 50 / 50 附表四：各职等类职务津贴级差表（单位：元） 职务津贴等级 级 差 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 500 300 200 150 100 100 50 50 九等 A 类 B 类 C 类 1级 4000 2500 1650 1250 850 800 400 380 2级 3500 2200 1450 1100 750 700 350 330 3级 3000 1900 1250 950 650 600 300 280 4级 2500 1600 1050 800 550 500 250 230 5级 2000 1300 850 650 450 400 200 180 6级 1500 1000 650 500 350 300 150 130 7级 1000 700 450 350 250 200 100 80 8级 500 400 250 200 150 100 50 30 1级 2400 1600 1200 800 750 380 2级 2100 1400 1050 700 650 330 3级 1800 1200 900 600 550 280 4级 1500 1000 750 500 450 230 5级 1200 800 600 400 350 180 6级 900 600 450 300 250 130 7级 600 400 300 200 150 80 8级 300 200 150 100 50 30 1级 2300 1550 1150 750 730 2级 2000 1350 1000 650 630 3级 1700 1150 850 550 530 4级 1400 950 700 450 430 5级 1100 750 550 350 330 6级 800 550 400 250 230 7级 500 350 250 150 130 8级 200 150 100 50 30 销售部差旅、通讯、公务费 管理制度 1．目的：为节约开支，规范管理，制定本制度。 2．名词解释：本制度所述 ABCD 四类地区分别为（具体地区划分以《地区分类表》为准） 2．１．A 类地区：北京市、上海市、深圳市（指市区，下同）； 2．２．B 类地区：其它经济特区、大城市、沿海大中城市； 2．３．C 类地区：中等城市、地级市、沿海其它地区； 2．4． D 类地区：县级市、县、乡、镇以下。 3．差旅费标准（单位：元/天） 3．1．附表一：差旅费标准表 项目 市内交通补贴 长途交通费 伙食补贴 （包干） 住 宿 费 （包干） 职别 火车 汽车 轮船 A B C D A B C D A B C D 销售经理 硬卧 实报 二等 30 27 21 18 20 18 14 12 250 200 160 140 大区经理 硬卧 实报 三等 27 24 18 15 18 16 12 10 180 150 120 100 区域经理 硬卧 实报 三等 24 21 15 12 16 14 10 8 160 130 100 80 销售主任 硬卧 实报 三等 21 18 12 9 14 12 8 6 100 80 60 50 销售代表 硬卧 实报 三等 18 15 9 6 12 10 6 4 80 60 50 40 3．2． 住宿费在标准内凭正式发票报销（到家庭所在地出差或由客户接待的原则上不报销住宿 费）。 3．3．两人出差如属同性，应住同一房间；如属异性，结帐时分别付款和开票；超过两人时按此原 则办理。 3．4．两人以上同行出差时由其中最高职位者按本人标准报销住宿费用（但最高不超过经理之标 准），职位较低者按本人标准计算市内交通和伙食补贴；同总经理出差的原则上不给予市内 交通和伙食补贴。 3．5．从公司（含分公司、办事处）到市外出差（超过半天）当天返回的：未派车的每天补贴 15 元， 派车的每天补贴 10 元；当天不能返回的执行附表一的标准。 3．6．出差期间已报销餐费的当天不再享受出差伙食补贴。 3．7．出差期间已报销市内交通费的当天不再享受市内交通补贴。 3．8．出差期间已报销长途交通费的当天不再享受市内交通补贴。 4．通讯费用标准 4．1．附表二：通讯费用报销标准表 未出差时（元/月） 出差期间（元/月） 销售主任 100 400 区域经理 150 500 大区经理 200 600 销售经理 300 750 职 别 4．2．需享受通讯费用报销的须填具《通讯津贴申请表》由总经理批准后按所批准的标准内核报。 4．2． 通讯费用在标准内凭当月的正式发票（包括购买 IC 卡、充值卡的发票）或银行的专用收据 报销（凭专用收据报帐的须在三个月内将正式发票交至财务核实，购买 IC 卡、充值卡的由 审核人员查询当月话费使用情况进行核报）。 4．3．通讯费用实际上班 10 天以下不发，11-20 天发半月，20 天以上全发（属公司统一安排 的休假除外）。 4．4．当月既有出差时间又有不出差时间的未出差时间按日历天数计算应报销的通讯费用。 4．5．销售人员未进入市场和没有明确分管区域的，暂停报销通讯费用。 4．6．试用期人员按标准内减半核报。 4．7．开关机执行《人事管理制度》的规定，关机后须有其他已知的联系方式。 4．8．更换手机卡须事先征得部门主管同意，并在更换后 24 小时内报告行政管理中心和所在部门， 欠费停机的在 24 小时内开通。违反前述规定超过 1 天的扣除当月应报销费用的 50%，超过 2 天和擅自换卡的不报销当月的通讯费用。 5．招待费标准 5．1．附表三：招待费标准表 职 别 开 支 标 准（元） 2-3 人 4-5 人 6-7 人 8-10 人 10 人以上 销售经理 100 150 200 300 400 大区经理 80 120 150 250 300 其 他 根据安排或请示后执行，标准按大区经理的 80%控制。 5．2．招待发生前和须超标的先请示部门主管或总经理同意，须发生娱乐费用的必须事前请示总 经理同意。 5．3．陪客人数除总经理外不超过二人。 5．4．报销招待费时应提供餐费发票，超标准的必须提供点菜清单。 6．驻外人员补贴标准 6．1．附表四：驻外补贴标准表（含市内交通和伙食，元/月） 职 别 A 类地区 B 类地区 C 类地区 D 类地区 销售经理 500 450 350 300 大区经理 450 400 300 250 区域经理 400 350 250 200 销售主任 350 300 200 150 6．2．驻外人员的确认标准， （1） 公司统一提供工作和住宿条件； （2） 受公司委托单独或协同办理有关业务。 6．3．驻外补贴按日历天数计算，从驻地因公到其它地区和回公司往返途中按出差对待。 7．报销程序及管理 7．1．部门主管根据《出差计划》及变动审批表、 《周工作报告》和《出差记录》对出差行程、时间、任 务完成情况及招待范围等进行审核； 7．2．财务管理中心根据《出差计划》及变动审批表、 《出差记录》对正常的交通、住宿、补贴等根据 有关标准、范围进行审核，出差计划变动未请示或未经审批的执行《报账办法》的有关规定； 同时财务管理中心还须对票据的合规性，报销金额等进行审查； 7．3． 总经理批准，出纳复核付款(须先扣除借支)。 7．4．销售人员出差期间的薪资暂停发放，出纳根据其财务状况代缴电话费。 7．5．票据弄虚作假的（包括空白票据）不予报销，票据丢失的责任自负。 8．两人或以上同行出差的票据处理 8．1．票据能够分开的分别报销； 8．2．票据不能分开的由付款人报账（但须按较高职位标准报销的由较高职位者报账），其他同 行人员在票据上签字证明。 9．出差借支的有关规定 9．1．出差人员在出差计划中应作具体预算； 9．2．按预算额的 80—120%借支； 9．3．一次借支销售经理不超过 3000 元，大区经理不超过 2500 元，区域经理、销售主任不超过 2000 元； 9．4．出差行程变更的凭主管的审批意见追加借支。 10．本制度从二 OO 三年三月一日起执行，过去的报销标准及办法同时作废。 XX 酿酒有限公司 行政管理中心 二零零三年三月一日 办公、行政后勤差旅、通讯、公务费 管理制度 1．目的：为节约开支，规范管理，制定本制度。 2．名词解释：本制度所述 ABCD 四类地区分别为（具体地区划分以《地区分类表》为准） 2．１．A 类地区：北京市、上海市、深圳市（指市区，下同）； 2．２．B 类地区：其它经济特区、大城市、沿海大中城市； 2．３．C 类地区：中等城市、地级市、沿海其它地区； 2．4． D 类地区：县级市、县、乡、镇以下。 3．差旅费标准（单位：元/天） 3．1．附表一：差旅费标准表(一) 项目 长途交通费 住 宿 费 飞 机 火车 汽车 轮船 A B C D 总 监 实报（需先请示） 软卧 实报 头等 300 250 200 180 经 理 — 硬卧 实报 二等 180 150 120 100 副经理 — 硬卧 实报 三等 160 130 100 80 课 长 — 硬卧 实报 三等 100 80 60 50 其 他 — 硬卧 实报 三等 80 60 50 40 职别 差旅费标准表（二） 项目 伙食补贴（包干） 市内交通补贴（包干） 职别 总监 A B 22 20 经理 18 16 副经理 16 课 长 其 他 C D A B C D 14 33 30 24 21 12 10 27 24 18 15 14 10 8 24 21 15 12 14 12 8 6 21 18 12 9 12 10 6 4 18 15 9 6 16 3．2．住宿费在标准内凭正式发票报销（到家庭所在地出差或由客户接待原则上不报销住宿费）。 3．3．两人出差如属同性，应住同一房间；如属异性，结帐时分别付款和开票；超过两人时按此 原则办理。 3．4．厦门市区出差乘坐公交车的单程补贴 2 元，双程补贴 4 元，邛崃按单程 3 元，双程 6 元补贴， 派车的不予补贴。 3．5．从公司（含分公司、办事处）到市外出差（超过半天）当天返回的：未派车的每天补贴 15 元，派车的每天补贴 10 元；当天不能返回的执行附表一的标准。 3．6．两人以上同行出差时以其中最高职位标准报销住宿费用（但最高不超过经理之标准），职 位较低者按本人标准计算市内交通和伙食补贴；同总经理出差的原则上不给予市内交通和伙 食补贴。 3．7．出差期间已报销餐费的当天不再享受出差伙食补贴。 3．8．出差期间已报销市内交通费的当天不再享受市内交通补贴。 3．8．出差期间已报销长途交通费的当天不再享受市内交通补贴。 3．9．因公在总公司与分公司、办事处之间办事的，只报销往返路费。 4．通讯费用标准 4．1．附表二：通讯费用报销标准表（表中所述出差指连续多天到外地出差或办事） 未出差时（元/ 出差期间（元/ 月） 月） 总 监 200-400 750 总监助理 100-200 450 采购经理 300 600 其他工作需要的 100-200 300 其他经理 100-200 600 / / / 职 别 职 别 未出差时（元/ 出差期间（元/月） 月） 4．2．需享受通讯费用报销的须填具《通讯津贴申请表》由总经理批准后按所批的标准内核报。 4．3．通讯费用在标准内凭当月的正式发票（含购买充值卡）或银行的专用收据报销（凭专用收 据报帐的须在三个月内将正式发票交至财务核实，购买充值卡的由审核人员查询当月话费 使用情况进行核报）。 4．4．通讯费用实际上班 10 天以下不发，11-20 天发半月，20 天以上全发（属公司统一安排 的休假除外）。 4．5．试用人员在标准内减半核报。 4．6．当月既有出差时间又有不出差时间的未出差时间按日历天数计算应报销的通讯费用。 4．7．员工工作变动的，根据实际情况调整或暂停报销通讯费用。 4．8．开关机执行《人事管理制度》的规定，关机后须有其他已知的联系方式。 4．9．更换手机卡须事先征得部门主管同意，并在更换后 24 小时内报告行政管理中心和所在部门， 欠费停机的在 24 小时内开通。违反前述规定超过 1 天的扣除当月应报销费用的 50%，超过 2 天和擅自换卡的不报销当月的通讯费用。 5．招待费标准 5．1．附表三：招待费标准表 职 别 开 支 标 准（元） 2-3 人 4-5 人 6-7 人 8-10 人 10 人以上 总 监 100 150 200 300 400 经 理 80 120 150 250 300 其 他 根据安排或请示后执行，标准按经理的 80%控制。 5．2．招待发生前和须超标的先请示部门主管或总经理同意，须发生娱乐费用的必须事前请示总 经理同意。 5．3．陪客人数除总经理外不超过二人。 5．4．报销招待费时应提供餐费发票，超标准的必须提供点菜清单。 6．驻外人员补贴标准 6．1．附表四：驻外补贴标准表（含市内交通和伙食，元/月） 职位薪资等级 A 类地区 B 类地区 C 类地区 D 类地区 二 等 450 400 300 250 三—四等 400 350 250 200 五—六等 350 300 200 150 七—九等 300 250 150 100 6．2．驻外人员的确认标准， （3） 公司统一提供工作和住宿条件； （4） 受公司委托单独或协同办理有关业务。 6．3．驻外补贴按日历天数计算，从驻地因公到其它地区和回公司往返途中按出差对待。 7．报销程序 7．1．部门主管根据《出差计划》及变动审批表、 《周工作报告》和《出差记录》对出差行程、时间、任 务完成情况及招待范围等进行审核； 7．2．财务管理中心根据《出差计划》及变动审批表、 《出差记录》对正常的交通、住宿、补贴等根据 有关标准、范围进行审核，出差计划变动未请示或未经审批的执行《报账办法》的有关规定； 同时财务管理中心还须对票据的合规性，报销金额等进行审查； 7．3．总经理批准，出纳复核付款(须先扣除借支)。 7．5．票据弄虚作假的（包括空白票据）不予报销，票据丢失的责任自负。 8．两人或以上同行出差的票据处理 8．1．票据能够分开的分别报销； 8．2．票据不能分开的由付款人报账（但须按较高职位标准报销的由较高职位者报账），其他同 行 人员在票据上签字证明。 9．出差借支的有关规定 9．1．出差人员在出差计划中应作具体预算； 9．2．按预算额的 80—120%借支； 9．3．出差行程变更的凭主管的审批意见追加借支。 10．本制度从二 OO 三年三月一日起执行，过去的报销标准及办法同时作废。 XX 酿酒有限公司 行政管理中心 二零零三年三月一日 福利保险制度 1． 目的：增强员工归属感，提高公司凝聚力，充分体现公司“以人为本”的经营管理理念。 2． 福利制度 2．1．公司每月福利补贴包括：住房补贴、误餐补贴以及物价补贴，依照不同职等实行不同标准， 额度包含在薪资类之职务津贴内，具体详见《薪资管理制度》之“附表三”。 2．2．公司假期福利制度包括：婚假、丧假、产假、工伤假、特休假及法定假，具体规定详见《员工手 册》。 2．3．员工生日由行政管理中心订送生日蛋糕。 2．4．员工结婚并符合享受婚假待遇的可以自行购买人民币 300 元以内的礼品、并凭发票到公司报 销。 2．5．员工因病住院的由行政管理中心派员代表公司到医院看望（在外地住院的除外，但应电话问 候），并购送人民币 100 元以内的礼品（外地住院的可凭住院证明予以购物凭发票报销）。 2．6．员工工伤福利按厦门市政府有关规定处理。 3． 保险制度：遵照国务院和厦门市政府有关社会保险等社会保障条例的相关规定执行。 3．1．员工保险包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、基本医疗保险等。 3．2．各类保险员工个人缴交部分由公司在员工工资中代扣代缴。 3．3．新进员工自转正之月起缴交。 3．4．缴交基数：分外来员工和本地员工。 3．4．1．工伤保险缴费基数统一按厦门市政府规定的基数缴交； 3．4．2．外来员工的缴交基础数按厦门市每年规定的缴费标准为基数缴交； 3．4．3．本地员工：①凡个人月缴费标准低于厦门市上年度职工月人均工资的按本人实际月缴费标准为基数 缴交。②凡个人月缴费标准高于厦门市上年度职工月人均工资的一律按厦门市上年度职工月人均 工资为基数缴交。③个人月缴费标准是指：在公司服务满一年的是上年度员工个人月平均工资， 没满一年的员工按本年度当月即时标准。 3．5．公司为员工缴纳保险的其《养老保险手册》必须存公司。 4． 本制度从二 00 三年三月一日起执行，过去的福利保险制度即行废止。 XX 酿酒有限公司 行政管理中心 二零零三年三月一日 文档内容仅供参考
20 页
1054 浏览
资深HR打造的薪酬设计方案
资深 HR 打造的薪酬设计方案 第一章 总则... 1 第二章 薪酬结构... 3 第三章 管理序列薪酬... 7 第四章 市场序列薪酬... 9 第五章 专业技术序列薪酬... 10 第六章 工勤序列薪酬... 11 第七章 工资特区... 12 第八章 薪酬的调整... 13 第九章 其他... 13 第十章 附则... 15 第十一章 职系划分标准和分类. 15 第一章 总则 第一条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效 给予合理的回报和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合; 使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合; 使薪酬与公司发展有效结合起来。 第二条 适用范围 凡 XXXX 有限公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外均依本方案实 施。 第三条 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行员工档案工资 封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市朝运作的要求重新制定公司薪酬体系 使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。 第四条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设 计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 薪酬体系设计的框架 薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。 布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进 而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求 大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大 于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。设计中充分借鉴了 中国啤酒市场的典型标杆岗位薪酬水平和烟台当地的实际收入水平，实现 XXXX 有限公司岗 位薪酬的市朝。 岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位责任的大型相对重要性。通过岗位评价制定相应 的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。 能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和 相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。考虑到公司的历史和员工的可 接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业工作时间和经验的价值，通过学历职称工资 体现个人的知识、能力水平。 绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，主要通过奖金来实 现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放 绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的提韧发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。 第六条 根据公司的特点，薪酬体系分为五种不同的形式：管理序列的薪酬、市场序列 的薪酬、专业技术序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不同职系有各自的晋级 通道。 第二章 薪酬结构 第七条 XXXX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式 、 工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 工资=基本工资+岗位工资+年终奖金+福利 其中：岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资 基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验等因素，是依据 员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本工资、学历职称工资、年功工资等。 岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值。员工的岗位 工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确 定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗 位工资又分为岗位固定工资和绩效岗位工资两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工 资比例系数见。绩效岗位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。 年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元，包括年 度奖金、特殊奖金等形式。 福利，XXXX 公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利，使隐性收 入显性化。其中的住房补贴以现金的方式体现在工资收入中。 第八条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 基本生活费：参照烟台芝罘区、牟平区最低生活费，并随最低生活费的调整而调整 ， 2004 年基本生活费：烟台芝罘区 =250 元，牟平区=210 元。 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确 定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可通过下表查出。 学历职称工资标准表 学历工资额度表： 学历中专以下中专大专本科硕士博士 工资 060120180240300 职称工资额度表： 职称员级助级中级高级 工资 60120180240 员工的年功工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大校新进公司员工，由 于对公司情况的不了解和对公司文化的不熟悉，其年功工资的增长率较低;随着员工年龄的 增长和经验的丰富，其年功工资的增长率逐渐上升，并在员工成为公司骨干的时期达到最 高;员工在公司工作的后期，由于年轻员工的成长以及即将面临的退休，年功工资增长率逐 渐降低。年功工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职类和岗位都没有关系。 年功工资 = 非本企业年功工资 + 本企业年功工资; 非本企业年功工资 = 非本企业工龄 × 1 元/年; 本企业年功工资：按本企业实际工龄在《本企业年功工资月度发放额速查表》中查对; 再乘以 0.5 附表 《本企业年功工资月度发放额速查表》 本企业工龄 9101112 年功工资 1 3 7 12 19 27 36 46 57 69 82 96 本企业工龄 131415161718192021222324 年功工资 110125141156173189206222239255272288 本企业工龄 252627282930313233343536 年功工资 304319334348362375387398408417425432 本企业工龄 37383940 年功工资 437441444444 第九条 岗位工资基准确定的原则 结合 XXXX 的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的收入构成中，岗 位工资所占比重相对较高，业务部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。 第十条 确定岗位工资等级的原则 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩; 岗位责任与任职资格相结合; 岗内分档，岗位调整和级档调整相结合; 针对不同的岗位设置四条晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十一条 岗位工资的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理序列、市场 序列、专业技术序列和工勤序列。员工可以通过四条不同的通道进行晋升： 1) 管理序列：涵盖中高层管理岗位，是指部长、副部长，厂长、副厂长，财务经理， 科长、副科长，车间主任、副主任; 2)市场序列：涵盖市场销售部门分公司经理、办事处主任、代办处主任、业务员，市 场部、渠道拓展部人员 3)专业技术序列：涵盖一级部门中管理技术人员、研发人员、二级部门的生产技术、 设备人员 4)工勤序列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人 第十二条 员工初始岗位工资等级的确定 岗位分档分级，按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系、 职级将各个岗位对应到相应档次的初始等级上，相同岗位的员工再通过能力、知识、水平 方面的测评，划分到相同职级的不同档次上，形成岗位评价分级分档表，见附表 1。 岗位工资初始等级确定：初始岗位工资=岗位评价值×薪点值。岗位相同，职档相同， 则岗位工资相同，岗位工资初始等级为该岗位中岗位工资等级的最低等级。 岗位固定工资的确定： 岗位固定工资=岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数 绩效岗位工资的确定： 绩效奖金结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。绩效奖金目标基准 值的确定：目标基准值=岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数。实际发放数额与考 核结果挂钩，即实际发放金额=目标基准值×考核发放系数。 发放系数 1.21.11.00.90.80.70 综合得分 111-120101-11091-10081-9071-8060-7060 分以下 分布比例不超过 10%不超过 20%40%30% 由人力资源部根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖金。 岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整相结合的方 式，个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位工资的具体档级，具体 参见第八章。需要进行特殊调整的情况例外。 第十三条 年终奖金 包括年度奖金、总经理特殊奖金等形式。 年度奖金： 年度奖金=工资总额的 20%+年度效益奖金 为了体现个人与公司利益共享，风险共担的原则，根据 XXXX 公司经营情况确定年度效 益奖金总额， 根据部门价值贡献程度和年度考核结果确定发放金额。年终奖金是在 XXXX 公司取得一 定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司的正式员工。根据部门薪点数之 和确定其发放基准金额，根据部门年度考核结果确定实际发放金额。 比如：人力资源部 4 个岗位 5 位员工，薪点数之和为 XXXX，占公司总薪点数 XXXXXX 的 A%,公司年度奖金额为 B 万元，则人力资源部年度奖金基准金额=B×A%。实际发放金额=基 准金额×部门年度考核发放比例 等级优良中基本合格不合格 考核分数9080-9070-8060-7060 以下 发放比例 100%90%75%60%0% 由部门负责人根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖金。 总经理特殊奖金：此部分奖金的来源是公司利润的一定比例 1.5% 和留存绩效奖金、 年度奖金进入部分。特殊奖金分为两部分，一部分是特殊部门奖金，主要是公司对年度业 绩和表现为公司带来巨大价值的部门进行的奖励。另一部分是特殊个人奖励，主要是对为 公司带来巨大声誉、个人业绩表现突出的公司员工。此部分奖金每年发放一次，由总经理 亲自发放，发放形式可以是现金，也可以是实物发放。 第十四条 福利 福利计划设计的原则是： 福利计划是普惠制 使隐性收入显性化 福利计划的项目包括： 1、法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、 法定休假等国家规定的福利项目。此部分为规定好的福利项目，受国家政策的限制。 2、其它福利：此部分包括煤、暖汽投资费，取暖费、托幼费、医疗费等，此部分福利 费仍按公司原规定执行。 福利费用中只有住房公积金费用进入工资总额(住房公积金测算基数为：×50%) 第十五条 考核对于薪酬的影响 考核与薪酬直接相关，考核结果直接影响月度绩效奖金的实发额度;年度考核影响员工 的年终奖金分配和岗位工资等级的晋升或者降低。 第三章 管理序列薪酬 第十六条 管理序列共分为高级、中级、低级三个职级，第一类是公司高层;第二类是 正、副部长、正、副厂长;第三类是财务经理、正、副科长、正、副主任。 第十七条 公司高管层执行年度薪金制，每月发放基本工资、岗位固定工资。绩效奖金 以及其他奖金部分一律在年终发放，发放的依据是年度考核结果。 第十八条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第十九条 基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第二十条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附表 5-1 总部 薪级序列表-管理序列。每个职级分为 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果的一定比 例，即目标基数=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 总经理绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30; 副总经理、党委副书记、总会计师、厂长绩效奖金与岗位固定工资的比例是 60：40; 二类档部级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 40：60; 三类档科级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 30：70; 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第二十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结果执行发放 具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 第二十二条 福利 按照第十四条执行。 第四章 市场序列薪酬 第二十三条 市场序列主要涵盖市场部、渠道拓展部人员、销售管理部的分公司、办事 处、代办处的人员 第二十四条 考虑到分公司/办事处的地位和市场状况，分公司经理/副经理/办事处主 任的薪酬根据岗位评价结果、市场同类岗位薪酬和目前薪酬的对比结果，采取从高不从低 的原则。如果市场薪酬与目前薪酬水平相差过于悬殊，建议采取逐步到位的方式，根据业 绩考核结果不断提升薪酬水平到合理位置。如：对于绩效排在 D 区域的分公司经理/副经理 /办事处主任，建议不调整工资，对于绩效排在 A 区域的分公司经理/副经理/办事处主任， 建议大幅度调整工资。具体的调整建议见下表： 第二十五条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第二十六条 基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第二十七条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附表 5-2 总部 薪级序列表-市场序列。分为高级、中级、初级三个职级，每个职级都有自己的发展职档， 共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果的一定比 例，即目标基数=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例市场序列人员绩效奖 金与岗位固定工资的比例是 70：30; 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第二十八条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结果执行发放 具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评定程序组织申报，由公司评审委员会评估并 发放。 第二十九条 福利 按照第十四条执行。 第五章 专业技术序列薪酬 第三十条 一、二级部门中的管理、技术、研发、设备等人员 第三十一条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第三十二条 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第三十三条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附表 5-3 总部 薪级序列表-专业技术序列。分为高、中、低三个职级，每个系列都有自己的发展职档，共 9 个发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果的一定比 例，即目标基数=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 专业技术序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 25：75 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第三十四条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结果执行发放 具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委员会评估并 发放。 第三十五条 福利 按照第十四条执行。 第六章 工勤序列薪酬 第三十六条 工勤序列涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人 第三十七条 工厂中的外雇合同协议工，比如原瓶场的外雇合同协议工，根据合同协议 条款支付工人的工资、福利等款项。 第三十八条 收入结构 收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。 第三十九条 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 第四十条 岗位工资 岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附表 5-4 总部 薪级序列表-工勤序列。分为高、中、低三个职级，每个职级都有自己的发展档级，共 9 个 发展档级。 岗位固定工资： 岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果的一定比 例，即目标基数=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例 工勤序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 20：80 绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。 考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。 第四十一条 年终奖金 年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结果执行发放 具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。 特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委员会评估并 发放。 第四十二条 福利 按照第十四条执行。 第七章 工资特区 第四十三条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜， 目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引 力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十四条 设立工资特区的原则 a) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定; b) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员 工之间禁止相互打探; c) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总 数，宁缺毋滥。 第四十五条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急 需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十六条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： d) 考核总分低于预定标准; e) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十七条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。 第八章 薪酬的调整 第四十八条 XXXX 公司薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第四十九条 公司薪酬整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效 益与公司发展情况决定。 第五十条 个别调整分为基本工资调整、年功工资调整、学历职称工资调整、岗位工资 调整等部分。基本工资调整根据地区最低生活标准调整，年功工资每年调整，学历职称工 资根据员工实际取得国家正式承认的学历职称之日起算起调整。岗位工资调整根据员工个 人考核结果和岗位变动决定，主要分为： 考核调整。 连续两年考核为“优”者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本系列晋 升一档，晋升一档的具体工资增长数额参见各序列的级差标准。 年度考核为“不合格”者，或连续 2 年考核结果为“基本合格”者，工资等级下调一 档。 对于连续 2 年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进 行待岗处理。 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相应岗位系列的岗 位工资等级。 第五十一条 岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次 则岗位工资等级不再变动。 第九章 其他 第五十二条 新接收毕业生的薪酬办法 各部门根据实际工作需要确定需要接收大学毕业生的岗位，由人力资源部审核批准， 薪酬原则上按照岗位薪酬的最低岗位工资等级。如有特殊情况需要调整工资等级的，需人 力资源部上报公司主管副总审批。 试用期工资标准，试用期间毕业生按照同岗位最低岗位工资等级的 70%发放，试用期 满后经考核合格，则维持该岗位等级，如果不能胜任，则下调使用或不录用。 试用期满后，按照所处岗位的最低岗位工资等级的 100%发放。 新接收毕业生参加工作当年的年度考核。 第五十三条 新调入的业务骨干 试用期间，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 70%发放。 试用期满，经考核被正式录用后，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 100%发放。 新调入的业务骨干参加工作当年的年度考核。 第五十四条 加班工资 根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班工资。每月按 21.5 个 标准工作日计算，计算基数为：×50%。 加班费 = 加班天数 * 计算基数 / 21.5 第五十五条 病事假、探亲假、年假、婚丧假、产假、公假等的工资处理 本条款所列示的各种假别，都需经公司批准。 因为请假而对工资的影响，根据现行请假管理制度执行(计算基数为：×50%)。 第五十六条 待岗员工工资只发放最低生活费 第五十七条 对于 XXXX 公司外派员工，按照外派人员待遇管理规定执行 第五十八条 工资计算期间从每月的 01 日起至当月 31 日止并于次月 22 日发放工资， 工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。 第五十九条 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： 个人工资所得税 缺勤扣除额 社保基金、住房公积金个人负担部分其它法定事项 第十章 附则 第六十条 本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。 第六十一条 本方案自 起执行，原规定和管理办法同时废止。 附件一 职系划分标准和分类 一、职系划分 根据岗位评价结果，我们将相关岗位划分为 4 个职系，每个职系又分高级、中级、初 级三个职级： 1)、管理系列：具有组织管理职能，有一定的管辖范围;涵盖高管层、正副部级、工厂 正副厂长、财务经理、正副科级 2)、市场系列：与市场运作、业绩相关联;涵盖市场部、渠道拓展部、销售部外派机构。 3)、技术系列：具备一定的专业、技术技能; 技术中心、生产部、人力资源部、企管 信息部、财务部、政工部、营销服务部相关人员;销售管理部绩效管理、计划员、统计员、 基础管理岗;综合办文秘岗、翻译岗、医务员岗;工厂生产技术科、设备科相关人员;行政办 公室绩效管理岗、保卫安全、网络管理、医务员、档案管理岗;仓储科采购员、统计岗;总 务科会计、基建管理岗;制麦车间统计岗; 4)、工勤系列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人; 二、职系归类 职系高级中级初级 管理系列总经理 营销副总 生产副总 研发副总 党委副书记 总会计师 一厂厂长销售管理部部长 市场部部长 渠道拓展部部长 生产部部长 财务部部长 人力资源部部长 技术中心主任 企管信息部部长技术副厂长 营销服务部部长 设备副厂长 综合办公室主任 销售管理部副部长政工部部长 营销财务经理 营销服务部副部长 工厂财务经理 机关财务经理 生产技术科长 设备科科长 包装车间主任行政办公室主任 机修车间主任 仓储科长 酿造车间主任 生产技术副科长 包装车间副主任 制麦车间主任 酿造车间副主任 机修车间副主任 总务科长 仓储副科长 市场系列分公司经理 办事处主任 高档酒项目 新产品经理广告管理 分公司副经理 代办处主任 促销企划 终端拓展 分销商拓展 渠道拓展岗市场研究 网络营销促销公关执行 推广主管促销主管 市场资讯 技术系列研发主管系统管理 试验主管 投诉管理文秘岗 设备管理 质量认证岗 技术质量 招聘培训 绩效考核 销售统计员 计划统计 生产安全 物资采购 人事考核 资财采购 企管考核岗 审计分析网络维护 计量检定维修 研发岗 计划员 基础管理员 机械备件管理 公司薪酬福利 设备管理 翻译岗 电气管理 预算管理 账款管理 编辑 税务保险 工艺员 生产调度 工会干事 安全保卫岗 车皮调度 试验岗 工厂绩效考核 机关会计 银行出纳 成本核算 政工保卫干事 进出口业务 生物中试 档案管理 生产统计 仓储采购员 费用审核 银行出纳税务 基建管理员 报表资产管理配送调度 医务岗 微生物检验岗 生啤出纳 车间统计员 现金出纳 理化检验岗 服务部统计 包装物检 包装质检 总务会计 开票员 核算管理 工勤系列锅炉班长 制冷空压班长 生产班长 保全班班长 电工班班长 维修班长 糖化班长 过滤班长 发酵班长 原料输送班长 发芽干燥班长 干冰班长 桶装生啤班长 易拉罐班长 通讯管理岗 司机岗 铲车司机 验瓶、验酒班长净化班长 瓶箱保管班长 酵母扩培岗 酵母管理 酵母增殖 刷洗班长 塑包班长 成品班长 分检整理班长 仓储班长 酒家班长 食堂班长 啤酒中试 综合办接待 文秘接待 总务班长 装箱班长保全维修岗 计量仪表岗 维修电工 维修工 电焊工 钳工 车工 刨工 铣工 污水化验分析 保全电工 保全钳工 后勤岗 验酒岗 验瓶岗 验标工 杀菌岗 贴标岗 灌装压盖岗 塑包岗 酒家厨师糖化工 炒麦 浸麦岗 发芽干燥 保安班长 司炉工 微机开单员 过滤 制冷工 空压工 二氧化碳 发酵 仪表 清酒罐 制冰水 真空泵岗 客户服务 刷洗岗 上炉岗 出炉岗 麦汁冷却 洗瓶岗 配电工 酒糟管理员 卫生班长瓶箱记账员 桶装生啤岗 成品保管员 仓储保管员 服务部保管 瓶箱保管员 跟班保管员 电梯操作岗 木工 酒家保管 食堂保管 酒家服务员 取瓶岗 压散酒岗 计数岗 供瓶岗 空瓶岗 提升机岗 碎玻璃提升机岗 净化工 水处理工 供水工 饲养员 炊事服务员话务岗 润滑岗 糖化抽料 糖化粉碎 糖化备料 糖化辅料 糖化投料 保安员 浴室管理员 宿舍管理员 卫生管理员 附表 1 岗位评价分级表 附表 2 绩效奖金与岗位工资比例表 管理序列市场序列技术序列工勤序列 高级总经理 70：3070：3025：7520：80 其它高层 60：40 中级 40：60 初级 30：70 附表 3 公司年度效益奖金计提表 计划利润：X= 完成计划利润超额完成比例提取比例提取金额 0 以下 -450 0—30% -100 30%—50% -50 50%—80% 0 80%2% 90%3% 100%4% 0-10%6% 10%-20%7% 20%以上 10%
26 页
755 浏览
财政部会计司讲解-职工薪酬概述
第十章职工薪酬 第一节职工薪酬概述 在市场经济条件下，企业作为市场竞争的主体，其所生产产品 成本的高低，质量好坏，在市场上是否有竞争力,是企业能否生存和 发展的关键所在。而人工成本是企业在生产经营过程中发生的各种耗 费支出的主要组成部分，直接关系到产品成本和产品价格的高低， 直接影响企业生产经营的成果。明确企业使用各种人力资源所付出的 全部代价，以及产品成本中人工成本所占比重，有利于有效监督和 控制生产经营过程中的人工费用支出，改善费用支出结构，节约成 本，降低产品价格，提高企业的市场竞争力。 从本质上看，人工成本是企业在生产产品或提供劳务活动中所 发生的各种直接和间接人工费用的总和，主要由劳动报酬、社会保险、 福利、教育、劳动保护、住房和其他人工费用等组成。长期以来，在会 计上，我国没有建立起比较广义的人工成本概念，人工成本核算中 职工的范围和薪酬的内涵都比较狭窄，使得我国企业人工成本从会 计核算上看偏低，没有真正反映出企业实际承担的人工耗费水平， 容易 使企业在国际贸易中处于不利地位。 《企业会计准则第9 号——职工薪酬》(以下简称职工薪酬准则) 从广义的角度，根据构成完整人工成本的各类薪酬，从人工成本的 理念出发，将职工薪酬界定为“企业为获得职工提供的服务而给予 各种形式的报酬以及其他相关支出”。也就是说，从性质上凡是企业 为获得职工提供的服务给予或付出的各种形式的对价，都构成职工 薪酬，都应当作为一种耗费，与这些服务产生的经济利益相匹配。与 此同时，企业与职工之间因职工提供服务形成的关系，大多数构成 企业的现时义务，将导致企业未来经济利益的流出，从而形成企业 的一项负债。 职工薪酬准则以明确界定的职工薪酬完整内涵为起点，着重解决 了职工薪酬的范围、确认、计量和披露，规范了除以股份为基础的薪 酬以外的其他所有职工薪酬的会计处理和相关信息的披露。 第二节职工及职工薪酬的范围 一、职工的范围 职工薪酬准则所称的“职工”比较宽泛，与《劳动法》中的“劳 动者”相比，既有重合，又有拓展，包括以下三类人员： (一)与企业订立劳动合同的所有人员，含全职、兼职和临时职工。 按照《劳动法》的规定，企业作为用人单位与劳动者应当订立劳动合 同，职工薪酬准则中的职工首先包括这部分人员，即与企业订立了 固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限的劳动合同的所有 人员。 (二)未与企业订立劳动合同、但由企业正式任命的人员，如董事 会成员、监事会成员等。按照《公司法》的规定，公司应当设立董事会 和监事会，董事会、监事会成员为企业的战略发展提出建议、进行相 关监督等，目的是提高企业整体经营管理水平，对其支付的津贴、补 贴等报酬从性质上属于职工薪酬。因而，尽管董事会、监事会成员不 是《劳动法》中所称的劳动者，未与企业订立劳动合同，但是属于职 工薪酬准则所称的职工。 (三)在企业的计划和控制下，虽未与企业订立劳动合同或未由 其正式任命，但为其提供与职工类似服务的人员，也属于职工薪酬 准则所称的职工。比如，企业与有关中介机构签订劳务用工合同，虽 然企业并不直接与合同下雇佣的人员订立单项劳动合同，也不任命 这些人员，但通过劳务用工合同，这些人员在企业相关人员的领导 下，按照企业的工作计划和安排，为企业提供与本企业职工类似的 服务；换句 话，如果企业不使用这些劳务用工人员，也需要雇佣职工订立劳动 合同提供类似服务，因而，这些劳务用工人员属于职工薪酬准则所 称的职工。 二、职工薪酬的范围 职工薪酬是企业因职工提供服务而支付或放弃的所有对价，企 业在确定应当作为职工薪酬进行确认和计量的项目时，需要综合考 虑，确保企业人工成本核算的完整性和准确性。职工薪酬准则规定的 职工薪酬主要包括以下内容： (一)职工工资、奖金、津贴和补贴，是指按照国家统计局的规定 构成工资总额的计时工资、计件工资、支付给职工的超额劳动报酬和 增收节支的劳动报酬、为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他 特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价 影响支付给职工的物价补贴等。 (二)职工福利费，主要是尚未实行分离办社会职能或主辅分离、 辅业改制的企业，内设医务室、职工浴室、理发室、托儿所等集体福 利机构人员的工资、医务经费、职工因公负伤赴外地就医路费、职工 生活困难补助、未实行医疗统筹企业职工医疗费用，以及按规定发生 的其他职工福利支出。 (三)医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保 险费等社会保险费，是指企业按照国务院、各地方政府或企业年金计 划规定的基准和比例计算，向社会保险经办机构缴纳的医疗保险费、 养老保险费(包括向社会保险经办机构缴纳的基本养老保险费和向企 业年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费)、失业保险费、工伤保 险费和生育保险费。企业以购买商业保险形式提供给职工的各种保险 待遇属于职工薪酬，应当按照职工薪酬准则进行确认、计量和披露。 养老保险是我国企业提供给职工离职后福利的主要形式，分为 三个层次：第一层次是社会统筹与职工个人账户相结合的基本养老 保险；第二层次是企业补充养老保险；第三层次是个人储蓄性养老 保险，属于职工个人的行为，与企业无关，不属于职工薪酬准则规 范的范畴。 1．基本养老保险制度 根据我国养老保险制度相关文件的规定，企业为职工缴纳基本 养老保险费的比例，一般不得超过企业工资总额的20％(包括划入个 人账户的部分)，具体比例由省、自治区、直辖市人民政府确定，个人 缴纳的基本养老保险费全部记入个人账户。职工退休后按月发给基本 养老金，基本养老金由基础养老金和个人账户养老金组成。退休时的 基础养老金月标准以当地上年度在岗职工月平均工资和本人指数化 月平均缴费工资的平均值为基数计算确定，个人账户养老金月标准 为个人账户储存额除以计发月数，计发月数根据职工退休时城镇人 口平均预期寿命、本人退休年龄、利息等因素确定。 从我国企业基本养老保险制度下企业缴费和职工养老保险待遇 的计算和发放方法来看，职工基本养老保险费中企业缴费的金额， 与职工退休时能够享受的养老保险待遇完全是两种计算方法，职工 养老保险待遇即受益水平与企业在职工提供服务各期的缴费水平不 直接挂钩，企业承担的义务仅限于按照规定标准提存的金额，属于 国际财务报告准则中所称的设定提存计划。 设定提存计划是指企业向一个独立主体(通常是基金)支付固定 提存金，如果该基金不能拥有足够资产以支付与当期和以前期间职 工服务相关的所有职工福利，企业不再负有进一步支付提存金的法 定义务和推定义务。在这种计划下，企业的法定或推定义务仅限于企 业同意或必须向基金提存的金额，职工所收到的离职后福利金额取 决于企业(和职工本人)向离职后福利计划(基金)或保险公司支付的提 存金金额，以及提存金所产生的投资回报。在设定提存计划下，企业 在每一期间的义务取决于企业在该期间提存的金额，由于提存额一 般都是在职工提供服务期末12 个月以内到期支付，计量该类义务一 般不需要折现。 在我国，企业为职工建立的其他社会保险如医疗保险、失业保险、 工伤保险和生育保险，也是根据国家相关规定，由社会保险经办机 构负责收缴、发放和保值增值，企业承担的义务亦仅限于按照企业所 在地政府等规定的标准，与基本养老保险一样，同样属于设定提存 计划。 2．补充养老保险制度 为建立多层次的养老保险制度，更好地保障企业职工退休后的 生活，依法参加基本养老保险并履行缴费义务、具有相应的经济负担 能力并已建立集体协商机制的企业，经有关部门批准，可申请建立 企业年金，企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基 础上，自愿建立的补充养老保险制度。根据国家有关部门的现行规定， 企业建立年金所需资金由企业和职工个人共同缴纳，其中，企业缴 费每年 不超过本企业上年度职工工资总额的1／12，企业和职工个人缴费 合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的l／6。 从我国已建立企业年金计划的部分地区年金计划的条款规定来 看，我国以年金形式建立的补充养老保险制度属于企业“缴费确定 型”，不是职工养老“待遇承诺型”。所谓缴费确定型，就是以缴费 的情况确定企业年金待遇的养老金模式，企业缴费亦是根据参加计 划职工的工资、级别、工龄等因素，在计划中明确规定；待遇确定型 则是指在参保时就承诺将来的退休待遇水平的养老金模式，即承诺 职工退休后享有固定金额的福利，以此为基础确定每一期间企业缴 费，由于物价变动、职工流动等原因，每期企业缴费可能会有所调整。 由此可见，我国企业为职工缴纳的补充养老保险费，从企业承担义 务的角度来看，也属于设定提存计划。 从上述我国现行法律法规和企业年金计划条款的规定可以看出， 我国现行的基本养老保险和补充养老保险制度，企业对职工的义务 仅限于按照省、自治区、直辖市、地(市)政府或企业年金计划规定缴费 的部分，没有进一步的支付义务，均应当按照与国际准则中设定提 存计划相同的原则处理。因此，职工薪酬准则规定，无论是支付给社 会保险经办机构的基本养老保险费，还是支付给企业年金基金相关 管 理人的补充养老保险费，企业都应当在职工提供服务的会计期间根 据规定标准计提，按照受益对象进行分配，计入相关资产成本或当 期损益。 由于基本养老保险费和补充养老保险费一般应在到期后12 个月 内支付完毕，属于流动负债，因此，计量由基本养老保险缴费和补 充养老保险缴费产生的职工薪酬义务不需要折现。 考虑到物价变动、职工生活所需费用等因素，按照企业所在地政 府的规定，社会保险经办机构在年度开始时有时也会调整企业缴费 的比例，调整后的缴费水平影响该期或以后期间企业应确认为负债 的社会保险费金额，但不需要调整前期已确认薪酬义务金额和已计 入成本费用的社会保险费金额。 (四)住房公积金，是指企业按照国务院《住房公积金管理条例》 规定的基准和比例计算，向住房公积金管理机构缴存的住房公积金。 (五)工会经费和职工教育经费，是指企业为了改善职工文化生 活、为职工学习先进技术和提高文化水平和业务素质，用于开展工会 活动和职工教育及职业技能培训等相关支出。 (六)非货币性福利，是指企业以自己的产品或外购商品发放给 职工作为福利，企业提供给职工无偿使用自己拥有的资产或租赁资 产供职工无偿使用，比如提供给企业高级管理人员使用的住房，免 费为职工提供诸如医疗保健的服务，或向职工提供企业支付了一定 补贴的商品或服务等，比如以低于成本的价格向职工出售住房等。 (七)因解除与职工的劳动关系给予的补偿，是指由于分离办社 会职能、实施主辅分离、辅业改制，重组、改组计划、职工不能胜任等 原因，企业在职工劳动合同尚未到期之前解除与职工的劳动关系， 或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出补偿建议的计划中给予职工的 经济补偿，即国际财务报告准则中所指的辞退福利。 (八)其他与获得职工提供的服务相关的支出，是指除上述七种 薪酬以外的其他为获得职工提供的服务而给予的薪酬，比如企业提 供给职工以权益形式结算的认股权、以现金形式结算但以权益工具公 允价值为基础确定的现金股票增值权等。 总之，从薪酬的涵盖时间和支付形式来看，职工薪酬包括企业 在职工在职期间和离职后给予的所有货币性薪酬和非货币性福利； 从薪酬的支付对象来看，职工薪酬包括提供给职工本人和其配偶、子 女或其他被赡养人的福利，比如支付给因公伤亡职工的配偶、子女或 其他被赡养人的抚恤金。 第三节职工薪酬的确认和计量 一、职工薪酬的确认 职工薪酬准则规定，企业应当在职工为其提供服务的会计期间， 将应付的职工薪酬确认为负债，除因解除与职工的劳动关系给予的 补偿外，应当根据职工提供服务的受益对象，分别下列情况处理： (一)应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入产品成本或 劳务成本。生产产品、提供劳务中的直接生产人员和直接提供劳务人 员发生的职工薪酬，根据《企业会计准则第1 号——存货》的规定， 计入存货成本，但非正常消耗的直接生产人员和直接提供劳务人员 的职工薪酬，应当在发生时确认为当期损益。 (二)应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬，计入固定资产或 无形资产成本。自行建造固定资产和自行研究开发无形资产过程中发 生的职工薪酬，能否计入固定资产或无形资产成本的原则，根据《企 业会计准则第4 号——固定资产》和《企业会计准则第6 号——无形 资产》确定。比如企业在研究阶段发生的职工薪酬不能计入自行开发 无形资产的成本，在开发阶段发生的职工薪酬，符合《企业会计准则 第6号——无形资产》资本化条件的，应当计入自行开发无形资产的 成本。 (三)上述两项之外的其他职工薪酬，计入当期损益。除直接生产 人员、直接提供劳务人员、建造固定资产人员、开发无形资产人员以 外的职工，包括公司总部管理人员、董事会成员、监事会成员等人员 相关的职工薪酬，因难以确定直接对应的受益对象，均应当在发生 时计入当期损益。 二、职工薪酬的计量 (一)货币性职工薪酬 对于货币性薪酬，在确定应付职工薪酬和应当计入成本费用的 职工薪酬金额时，企业应当区分两种情况： 一是具有明确计提标准的货币性薪酬。对于国务院有关部门、省、 自治区、直辖市人民政府或经批准的企业年金计划规定了计提基础和 计提比例的职工薪酬项目，企业应当按照规定的计提标准，计量企 业承担的职工薪酬义务和计入成本费用的职工薪酬。其中：(1)"五险 一金”，即医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育 保险费和住房公积金。企业应当按照国务院、所在地政府或企业年 金计划规定的标准，计量应付职工薪酬义务和应相应计入成本费用 的薪酬金额。(2)工会经费和职工教育经费。企业应当按照财务规则等 相关规定，分别按照职工工资总额的2％和1．5％的计提标准，计 量应付职工薪酬(工会经费、职工教育经费)义务金额和应相应计入成 本费用的薪酬金额；从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益好 的企业，可根据国家相关规定，按照职工工资总额的2．5％计量应 计入成本费用的职工教育经费。按照明确标准计算确定应承担的职工 薪酬义务后，再根据受益对象计入相关资产的成本或当期费用。 二是没有明确计提标准的货币性薪酬。对于国家(包括省、自治区、 直辖市人民政府)相关法律法规没有明确规定计提基础和计提比例的 职工薪酬，企业应当根据历史经验数据和自身实际情况，计算确定 应付职工薪酬金额和应计入成本费用的薪酬金额。 (例10—1) 20×8 年6 月，丙公司当月应发工资1000 万元， 其中：生产部门直接生产人员工资500 万元；生产部门管理人员工 资lOO 万元；公司管理部门人员工资180 万元；公司专设产品销售 机构人员工资50 万元；建造厂房人员工资110 万元；内部开发存 货管理系统人员工资60 万元。 根据所在地政府规定，公司分别按照职工工资总额的 10％、12％、2％和10．5％计提医疗保险费、养老保险费、失业保险 费和住房公积金，缴纳给当地社会保险经办机构和住房公积金管理 机构。根据20×7 年实际发生的职工福利费情况，公司预计20×8 年应承担的职工福利费义务金额为职工工资总额的2％，职工福利的 受益对象为上述所有人员。公司分别按照职工工资总额的2％和 1．5％计提工会经费和职工教育经费。假定公司存货管理系统已处 于开发阶段、并符合《企业会计准则第6 号——无形资产》资本化为 无形资产的条件。不考虑所得税影响。 应计入生产成本的职工薪酬金额＝500+500×(10％＋12％＋2％ ＋10．5％＋2％＋2％＋1．5％)＝700(万元) 应计入制造费用的职工薪酬金额 ＝100＋1OO×(10％＋12％＋2％＋10．5％＋2％＋2％＋ 1．5％)＝140(万元) 应计入管理费用的职工薪酬金额 ＝180＋180×(10％＋12％＋2％＋l0．5％＋2％＋2％＋ 1.5％)＝252(万元) 应计入销售费用的职工薪酬金额 ＝50＋50×(10％＋12％＋2％＋l0．5％＋2％＋2％＋ 1．5％)＝70(万元) 应计入在建工程成本的职工薪酬金额 ＝110＋110×(10％＋12％＋2％+l0．5％＋2％＋2％＋ 1．5％)＝154(万元) 应计入无形资产成本的职工薪酬金额 ＝60＋60×(10％＋12％十2％＋l0．5％＋2％＋2％＋ 1．5％)＝84(万元) 公司在分配工资、职工福利费、各种社会保险费、住房公积金、工 会经费和职工教育经费等职工薪酬时，应做如下账务处理： 借：生产成本 7 000 000 制造费用 1 400 000 管理费用 2 520 000 销售费用 700 000 在建工程 1 540 000 研发支出—资本化支出 贷：应付职工薪酬—工资 840 000 10 000 000 —职工福利 200 000 —社会保险费 2 400 000 —住房公积金 1 050 000 —工会经费 200 000 —职工教育经费 150 000 (二)非货币性职工薪酬 企业向职工提供的非货币性职工薪酬，应当分别情况处理： 1．以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 企业以其生产的产品作为非货币性福利提供给职工的，应当按 照该产品的公允价值和相关税费，计量应计入成本费用的职工薪酬 金额，并确认为主营业务收入，其销售成本的结转和相关税费的处 理，与正常商品销售相同。以外购商品作为非货币性福利提供给职工 的，应当按照该商品的公允价值和相关税费，计量应计入成本费用 的职工薪酬金额。 需要注意的是，在以自产产品或外购商品发放给职工作为福利 的情况下，企业在进行账务处理时，应当先通过“应付职工薪酬” 科目归集当期应计入成本费用的非货币性薪酬金额，以确定完整准 确的企业人工成本金额。 (例10—2) 乙公司为一家生产彩电的企业，共有职工200 名， 20×9 年2 月，公司以其生产的成本为10 000 元的液晶彩电和外 购的每台不舍税价格为1 000 元的电暖气作为春节福利发放给公司 每名职工。该型号液晶彩电的售价为每台14000 元，乙公司适用的 增值税率为17％；乙公司以银行存款支付了购买电暖气的价款和增 值税进项税额，并开具了增值税专用发票，增值税率为17％。假定 200名职工中170 名为直接参加生产的职工，30 名为总部管理人 员。 分析：企业以自己生产的产品作为福利发放给职工，应计入成 本费用的职工薪酬金额以公允价值计量，计入主营业务收入，产品 按照成本结转，但要根据相关税收规定，视同销售计算增值税销项 税额。外购商品发放给职工作为福利，应当将交纳的增值税进项税额 计入成本费用。 彩电的售价总额＝14 000×170＋14 000×30＝2 380 000 ＋420 000＝2 800 000(元) 彩电的增值税销项税额＝170×14 000×17％＋ 30×14000×17％＝404 600＋71 400＝476 000(元) 公司决定发放非货币性福利时，应做如下账务处理： 借：生产成本 管理费用 2 784 600 491 400 贷：应付职工薪酬——非货币性福利3 276 000 借：应付职工薪酬——非货币性福利 贷：主营业务收入 3 276 000 2 800 000 应交税费——应交增值税(销项税额) 476 000 实际发放彩电时，应做如下账务处理： 借：主营业务成本2 000 000 贷：库存商品2 000 000 电暖气的售价总额 ＝170×1 000＋30×1 000＝170 000＋30 000＝200 000(元) 电暖气的进项税额 ＝170×1 000×17％＋30×1 000×17％＝28 900＋5 100 ＝34000(元) 公司决定发放非货币性福利时，应做如下账务处理： 借：生产成本 198 900 管理费用 35 100 贷：应付职工薪酬——非货币性福利234 000 购买电暖气时，公司应做如下账务处理： 借：应付职工薪酬——非货币性福利234 000 贷：银行存款 234 000 2．将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用或租赁住房等资产 供职工无偿使用 企业将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的，应当根据受 益对象，将住房每期应计提的折旧计入相关资产成本或当期损益， 同时确认应付职工薪酬。租赁住房等资产供职工无偿使用的，应当根 据受益对象，将每期应付的租金计入相关资产成本或当期损益，并 确认应付职工薪酬。难以认定受益对象的，直接计入当期损益，并确 认应付职工薪酬。 (例10—3) 丙公司为总部各部门经理级别以上职工提供汽车免 费使用，同时为副总裁以上高级管理人员每人租赁一套住房。该公司 总部共有部门经理以上职工50名，每人提供一辆桑塔纳汽车免费使 用，假定每辆桑塔纳汽车每月计提折旧1 000元；该公司共有副总 裁以上高级管理人员10 名，公司为其每人租赁一套月租金为8000 元的公寓。 该公司每月应做如下账务处理： 借：管理费用 130 000 贷：应付职工薪酬——非货币性福利130 000 借：应付职工薪酬——非货币性福利 贷：累计折旧 其他应付款 130 000 50 000 80 000 3．向职工提供企业支付了补贴的商品或服务 企业有时以低于企业取得资产或服务成本的价格向职工提供资 产或服务，比如以低于成本的价格向职工出售住房、以低于企业支付 的价格向职工提供医疗保健服务。以提供包含补贴的住房为例，企业 在出售住房等资产时，应当将出售价款与成本的差额(即相当于企业 补贴的金额)分别情况处理： (1)如果出售住房的合同或协议中规定了职工在购得住房后至少 应当提供服务的年限，企业应当将该项差额作为长期待摊费用处理， 并在合同或协议规定的服务年限内平均摊销，根据受益对象分别计 入相关资产成本或当期损益。 (2)如果出售住房的合同或协议中未规定职工在购得住房后必须 服务的年限，企业应当将该项差额直接计入出售住房当期损益，因 为在这种情况下，该项差额相当于是对职工过去提供服务成本的一 种补偿，不以职工的未来服务为前提，因此，应当立即确认为当期 损益。 企业应当注意将以补贴后价格向职工提供商品或服务的非货币 性福利，与企业直接向职工提供购房补贴、购车补贴等区分开来，后 者属于货币性补贴，与其他货币性薪酬如工资一样，应当在职工提 供服务的会计期间，按照企业各期预计补贴金额，确认企业应承担 的薪酬义务，并根据受益对象计入相关资产的成本或当期损益。 (例10—4) 20×8 年5 月，乙公司购买了100 套全新的公寓拟 以优惠价格向职工出售，该公司共有100 名职工，其中80 名为直 接生产人员，20 名为公司总部管理人员。乙公司拟向直接生产人员 出售的住房平均每套购买价为100万元，向职工出售的价格为每套 80万元；拟向管理人员出售的住房平均每套购买价为180万元，向 职工出售的价格为每套150万元。假定该100 名职工均在20×8 年 度中陆续购买了公司出售的住房，售房协议规定，职工在取得住房 后必须在公司服务15 年。 公司出售住房时应做如下账务处理： 借：银行存款 94 000 000 长期待摊费用 22 000 000 贷；固定资产 116 000 000 出售住房后的每年，公司应当按照直线法在15 年内摊销长期待 摊费用，并做如下账务处理： 借：生产成本 1 066 667 管理费用 400 000 贷：应付职工薪酬—非货币性福利1 466 667 借：应付职工薪酬—非货币性福利 贷：长期待摊费用 l 466 667 l 466 667 三、解除劳动关系补偿(亦称辞退福利) (一)辞退福利的含义 职工薪酬准则规定的辞退福利包括两方面的内容：一是在职工 劳动合同尚未到期前，不论职工本人是否愿意，企业决定解除与职 工的劳动关系而给予的补偿。二是在职工劳动合同尚未到期前，为鼓 励职工自愿接受裁减而给予的补偿，职工有权利选择继续在职或接 受补偿离职。辞退福利包括当公司控制权发生变动时，对辞退的管理 层人员进行补偿的情况。 辞退福利类似于根据《中华人民共和国劳动法》规定，为保障职 工权益，企业与其职工提前解除劳动关系时应当给予的经济补偿， 属于企业的法定义务。辞退福利通常采取解除劳动关系时一次性支付 补偿的方式，也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利的标准， 或者在职工不再为企业带来经济利益后，将职工工资支付到辞退后 未来某一期间的方式。 在确定企业提供的经济补偿是否为辞退福利时，应当注意以下 三个问题： 1．辞退福利与正常退休养老金应当区分开来。辞退福利是在职 工与企业签订的劳动合同到期前，企业根据法律与职工本人或职工 代表(工会)签订的协议，或者基于商业惯例，承诺当其提前终止对 职工的雇佣关系时支付的补偿，引发补偿的事项是辞退，因此，企 业应当在辞退时进行确认和计量。 职工在正常退休时获得的养老金，是其与企业签订的劳动合同 到期时，或者职工达到了国家规定的退休年龄时获得的退休后生活 补偿金额，此种情况下给予补偿的事项是职工在职时提供的服务而 不是退休本身，因此，企业应当在职工提供服务的会计期间确认和 计量。 2．职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来不再为企业带来 经济利益，企业承诺提供实质上具有辞退福利性质的经济补偿，比 照辞退福利处理。 3．无论职工因何种原因离开都要支付的福利属于离职后福利， 不是辞退福利。有些企业对职工本人提出的自愿辞退比企业提出的要 求职工非自愿辞退情况下支付较少的补偿，在这种情况下，非自愿 辞退提供的补偿与职工本人要求辞退提供的补偿之间的差额，才属 于职工薪酬准则所称的辞退福利。 (二)辞退福利的确认 职工薪酬准则规定，企业在职工劳动合同到期之前解除与职工 的劳动关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议， 同时满足下列条件的，应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿 而产生的预计负债，同时计入当期管理费用： 1．企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议， 并即将实施。该计划或建议应当包括拟解除劳动关系或裁减的职工所 在部门、职位及数量；根据有关规定按工作类别或职位确定的解除劳 动关系或裁减补偿金额；拟解除劳动关系或裁减的时间。 这里所称“正式的辞退计划或建议”应当经过董事会或类似权 力机构的批准；“即将实施”是指辞退工作一般应当在斗年内实施 完毕，但因付款程序等原因使部分付款推迟到一年后支付的，视为 符合辞退福利预计负债确认条件。 2．企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议。如果企 业能够单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议，则表明未来经济 利益流出不是很可能，因而不符合负债的确认条件。 由于被辞退的职工不再为企业带来未来经济利益，因此，对于 所有辞退福利，均应当于辞退计划满足职工薪酬准则预计负债确认 条件的当期计入费用，不计入资产成本。在确认辞退福利时，需要注 意以下两个方面： 1．对于分期或分阶段实施的解除劳动关系计划或自愿裁减建议， 企业应当将整个计划看做是由一个个单项解除劳动关系计划或自愿 裁减建议组成，在每期或每阶段计划符合预计负债确认条件时，将 该期或该阶段计划中由提供辞退福利产生的预计负债予以确认，计 入该部分计划满足预计负债确认条件的当期管理费用，不能等全部 计划都符合确认条件时再予以确认。 2．对于企业实施的职工内部退休计划，由于这部分职工不再为 企业带来经挤利益，企业应当比照辞退福利处理。具体来说，在内退 计划符合职工薪酬准则规定的确认条件时，按照内退计划规定，将 自职工停止提供服务日至正常退休日之间期间、企业拟支付的内退人 员工资和缴纳的社会保险费等，确认为预计负债，计入当期管理费 用，不能在职工内退后各期分期确认因支付内退职工工资和为其缴 纳社会保险费而产生的义务。 (三)辞退福利的计量 企业应当根据职工薪酬准则和《企业会计准则第13 号——或有 事项》，严格按照辞退计划条款的规定，合理预计并确认辞退福利产 生的负债。辞退福利的计量因辞退计划中职工有无选择权而有所不同： 1．对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划条款规定拟 解除劳动关系的职工数量、每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬 (预计负债)。 2．对于自愿接受裁减的建议，因接受裁减的职工数量不确定， 企业应当根据《企业会计准则第13 号——或有事项》规定，预计将 会接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一职位的辞 退补偿等计提应付职工薪酬(预计负债)。 3．实质性辞退工作在一年内实施完毕但补偿款项超过一年支付 的辞退计划，企业应当选择恰当的折现率，以折现后的金额计量应 计入当期管理费用的辞退福利金额，该项金额与实际应支付的辞退 福利款项之间的差额，作为未确认融资费用，在以后各期实际支付 辞退福利款项时，计入财务费用。账务处理上，确认因辞退福利产生 的预计负债时，借记“管理费用”、“未确认融资费用”科目，贷记 “应付职工薪酬——辞退福利”科目；各期支付辞退福利款项时， 借记“应付职工薪酬——辞退福利”科目，贷记“银行存款”科目； 同时，借记“财务费用”科目，贷记“未确认融资费用”科目。 (例10—5) 丁公司为一家家用电器制造企业，20×8 年9 月， 为了能够在下一年度顺利实施转产，丁公司管理层制定了一项辞退 计划，计划规定，从20×9 年1月1 日起，企业将以职工自愿方式， 辞退其平面直角系列彩电生产车间的职工。辞退计划的详细内容，包 括拟辞退的职工所在部门、数量、各级别职工能够获得的补偿以及计 划大体实施的时间等均已与职工沟通，并达成一致意见，辞退计划 巳于当年12 月10 日经董事会正式批准，辞退计划将于下一个年度 内实施完毕。 该项辞退计划的详细内容如下表10—1 所示。 20×8 年12 月31 ，企业预计各级别职工拟接受辞退职工数量的最 佳估计数(最可能发生数)及其应支付的补偿如下表10 一2 所示。 按照《企业会计准则第13 号——或有事项》有关计算最佳估计 数的方法，预计接受辞退的职工数量可以根据最可能发生的数量确 定，也可以采用按照各种发生数量及其发生概率计算确定。根据上表， 愿意接受辞退职工的最可能数量为123 名，预计补偿总额为1 400 万元，则企业在20×8 年(辞退计划是20×8 年12 月10 由董事会 批准)应做如下账务处理： 借：管理费用14 000 000 贷：应付职工薪酬——辞退福利14 000 000 以本例中彩电车间主任和副任级别、工龄在1－10 年的职工为例， 假定接受辞退的职工种数量及发生概率如表10－3 所示。 由上述计算结果可知，彩电车间主任和副主任级别、工龄在1～ 10 年的职工接受辞退计划的最佳估计数为5．67 名，则应确认该 职级的辞退福利金额应为56．7(5．67×10)万元，由于所有的辞 退福利预计负债均应计入当期费用，因此，20×8 年企业应做如下 账务处理： 借：管理费用 567 000 贷：应付职工薪酬——辞退福利567 000 四、其他形式的职工薪酬 除上述工资、五险一金、非货币性福利等常规薪酬外，实务中， 企业还存在如下形式的职工薪酬： (一)带薪缺勤 企业可能对各种原因产生的缺勤进行补偿，比如年休假、生病、 短期伤残、婚假、产假、丧假、探亲假等。根据带薪权利能否结转下期 使用，带薪缺勤可以分为两类： 1．累积带薪缺勤，是指权利可以结转下期的带薪缺勤，如果本 期的权利没有用完，可以在未来期间使用。有些累积带薪缺勤在职工 离开企业时，对未行使的权利有权获得现金支付(《国际会计准则第 19 号——雇员福利》将其称为既定累积带薪缺勤)。 当职工提供了服务从而增加了其享有的未来带薪缺勤的权利时， 企业就产生了一项义务，应当予以确认；职工累积未使用的权利在 其离开企业时是否有权获得现金支付，不影响义务的确认，但影响 计量的义务金额：如果职工在离开企业时不能获得现金支付，则企 业应当根据资产负债表日因累积未使用权利而导致的预期支付的追 加金额，作为累积带薪缺勤的预期费用计量，因为职工可能在使用 累积非既定权利之前离开企业。如果职工在离开企业时能够获得现金 支付，企业就应当确认企业必须支付的、职工全部累积未使用权利的 金额。 (例10—6) 丁公司共有1000名职工，该公司实行累积带薪缺勤 制度。该制度规定，每个职工每年可享受5 个工作日带薪病假，未使 用的病假只能向后结转一个日历年度，超过1 年未使用的权利作废， 不能在职工离开公司时获得现金支付；职工休病假是以后进先出为 基础，即首先从当年可享受的权利中扣除，再从上年结转的带薪病 假余额中扣除；职工离开公司时，公司对职工未使用的累积带薪病 假不支 付现金。 20×7 年12 月31 日，每个职工当年平均未使用带薪病假为2 天。根据过去的经验并预期该经验将继续适用，丁公司预计20×8 年 有950 名职工将享受不超过5天的带薪病假，剩余50 名职工每人将 平均享受6 天半病假，假定这50 名职工全部为总部各部门经理，该 公司平均每名职工每个工作日工资为300 元。 分析：丁公司在20×7 年12 月31 应当预计由于职工累积未使 用的带薪病假权利而导致的预期支付的追加金额，即相当于75 天 (50×1．5 天)的病假工资22 500(75×300)元，并做如下账务处 理： 借：管理费用 22 500 贷：应付职工薪酬——累积带薪缺勤22 500 假定20×8 年12 月31 日，上述50 名部门经理中有40 名享受 了6 天半病假，并随同正常工资以银行存款支付。另有10 名只享受 了5 天病假，由于该公司的带薪缺勤制度规定，未使用的权利只能 结转一年，超过1 年未使用的权利将作废。20×8年，丁公司应做如 下账务处理： 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤18 000 贷：银行存款 18 000 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤4 500 贷：管理费用 4 500 (例10—7) 沿用(例10—6)资料，所不同的是，该公司的带薪 缺勤制度规定，职工累积未使用的带薪缺勤权利可以无限期结转， 且可以于职工离开企业时以现金支付。丁公司1 000 名职工中，50 名为总部各部门经理，100 名为总部各部门职员，800 名为直接生 产工人，50 名工人正在建造一幢自用办公楼。 分析；丁公司在20×7 年12 月31 日应当预计由于职工累积未 使用的带薪病假权利而导致的全部金额，即相当于2 000 天(1 000×2 天)的病假工资600 000(2 000×300)元，并做如下账务处 理： 借：管理费用 90 000 生产成本 480 000 在建工程 30 000 贷：应付职工薪酬——累积带薪缺勤600 000 (例10—8) 甲公司从20×7 年1 月1 日起实行累积带薪缺勤制 度，制度规定，该公司每名职工每年有权享受12 个工作日的带薪休 假，休假权利可以向后结转2 个日历年度。在2 年末，公司将对职工 未使用的带薪休假权利支付现金。假定该公司每名职工平均每月工资 2 000 元，每名职工每月工作日为20 个，每个工作日平均工资为 100 元。以公司一名直接参与生产的职工为例。 ①假定20×7 年1 月，该名职工没有休假。公司应当在职工为其 提供服务的当月，累积相当于1 个工作日工资的带薪休假义务，并 做如下账务处理： 借：生产成本 2 100 贷：应付职工薪酬—工资 2 000 —累积带薪缺勤 100 ②假定20×7 年2 月，该名职工休了1 天假。公司应当在职工为 其提供服务的当月，累积相当于1 个工作日工资的带薪休假义务， 反映职工使用累积权利的情况，并做如下账务处理： 借，生产成本 2 100 贷：应付职工薪酬—工资 2 000 —累积带薪缺勤100 借：应付职工薪酬—累积带薪缺勤100 贷：生产成本 100 上述第1 笔会计分录反映的是公司因职工提供服务而应付的工 资和累积的带薪休假权利，第2 笔分录反映的是该名职工使用上期 累积的带薪休假权利。 ③假定第2 年末(20×8 年12 月31日)，该名职工有5 个工作日 未使用的带薪休假，公司以现金支付了未使用的带薪休假。 借：应付职工薪酬—累积带薪缺勤500 贷：现金 500 2．非累积带薪缺勤，是指权利不能结转下期的带薪缺勤，即如 果当期权利没有行使完，就予以取消，并且职工在离开企业时对未 使用的权利无权获得现金支付。 根据我国《劳动法》规定，国家实行带薪年休假制度，劳动者在 法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应 当依法支付工资。因此，我国企业职工休婚假、产假、丧假、探亲假、 病假期间的工资通常属于非累积带薪缺勤。由于职工提供服务本身不 能增加其能够享受的福利金额，企业应当在职工缺勤时确认负债和 相关资产成本或当期损益。实务中，我国企业一般是在缺勤期间计提 应付工资时一并处理。 (二)利润分享和奖金计划 为了鼓励职工长期留在企业提供服务，有的企业可能制定利润 分享和奖金计划，规定当职工在企业工作了特定年限后，能够享有 按照企业净利润的一定比例计算的奖金，如果职工在企业工作到特 定期末，其提供的服务就会增加企业应付职工薪酬金额，尽管企业 没有支付这类奖金的法定义务，但是如果有支付此类奖金的惯例， 或者说企业除了支付奖金外没有其他现实的选择，这样的计划就使 企业产生了一项推定义务。当且仅当符合下列两个条件时，企业才应 确认由利润分享和奖金计划所产生的应付职工薪酬义务： 1．企业因过去事项现在负有作出支付的法定义务或推定义务； 2．利润分享和奖金计划义务的金额能够可靠估计。属于以下三 种情形之一的，视为义务金额能够可靠估计： (1)在财务报表批准报出之前企业已确定应支付的奖金金额。 (2)该奖金计划的正式条款中包括确定奖金金额的公式。 (3)过去的惯例为企业确定推定义务金额提供了明显证据。 实务中，实行工效挂钩的企业根据企业经济效益增长的实际情 况提取的工资，类似于利润分享和奖金计划。但是，这类计划是按照 企业实现净利润的一定比例确定享受的福利，与企业经营业绩挂钩， 仍然是由于职工提供服务而产生的，不是由企业与其所有者之间的 交易而产生，因此，企业应当将利润分享和奖金计划作为费用处理 (或根据相关准则，作为资产成本的一部分)，不能作为净利润的分 配。 (例10—9) 乙公司实行按照净利润的一定比例向总部高级管理 人员发放奖金制度，该制度规定，在实行利润分享型奖金制度的年 度，管理人员只要在公司工作满一整年即可获得奖金。如果20×9 年 没有管理人员离开公司，企业应支付的奖金总额为当年净利润的 5％，公司根据管理人员当年的流动率，预计奖金总额将减少到净利 润的4％，公司当年净利润为1 500 万元。 分析：20×9 年12 月31 日，公司应当将60(1 500×4％)万元 奖金计入当年损益，并做如下账务处理： 借：管理费用 600 000 贷：应付职工薪酬600 000 第四节新旧比较与衔接 一、新旧比较 职工薪酬准则和《企业会计制度》等相关规定(以下简称原制度) 相比，主要差异如下： (一)界定了完整的企业人工成本的概念和范围 原制度没有规定一个完整统一的职工薪酬概念，对企业人工成 本的核算不完整、不准确，比较分散。新准则从薪酬的本质出发，规 定凡是企业为获得职工提供的服务所给予或付出的所有代价(对价)， 均构成职工薪酬，多方位、多角度地规范了职工薪酬的内容：无论是 货币性还是非货币性薪酬，无论是在职还是离职后薪酬，无论是计 量相对直接明确的常规性薪酬还是以权益工具为计量基础的现代薪 酬(认股权、现金股票增值权等)，无论是提供给职工本人的薪酬还是 提供给职工配偶、子女或其他被赡养人福利，无论是物质性薪酬，还 是教育性福利，均属于职工薪酬。 (二)将非货币性福利均作为职工薪酬 原制度对于企业向职工提供的许多非货币性福利都没有纳入职 工薪酬核算，新准则将这些非货币性福利都纳入职工薪酬，并规定 了相应的会计处理方法。 (三)强调辞退福利按照权责发生制原则进行处理 原制度下没有规定辞退福利的概念，企业一般是在实际支付辞 退福利款项时计入当期费用。新准则从资产负债表观的角度出发，按 照权责发生制的原则，规定当辞退计划满足准则规定的预计负债确 认条件时，应当确认一项预计负债；同时由于职工被辞退后不再为 企业带来经济利益，所有辞退福利均应于满足确认条件时，计入当 期费用，使财务报表使用者及时了解企业因根据辞退计划提供辞退 福利所承担的义务情况。 二、新旧衔接 根据《企业会计准则第38 号——首次执行企业会计准则》的规 定，在职工薪酬方面，在首次执行日，企业需要进行追溯调整的是 符合职工薪酬准则预计负债确认条件的解除劳动关系计划或自愿裁 减建议。因首次执行企业会计准则涉及职工薪酬的其他会计政策变更， 企业应当采用未来适用法处理。 (一)在首次执行日，企业如存在一项辞退计划但尚未满足职工 薪酬准则关于辞退福利预计负债确认条件的，不需要进行追溯调整； 等到符合预计负债确认条件时，再按照职工薪酬准则规定确认预计 负债，计入当期费用。 (二)对于首次执行日存在的解除与职工的劳动关系计划或鼓励 职工自愿裁减的建议，满足职工薪酬准则辞退福利预计负债确认条 件的，不论是否已经开始支付辞退福利款项，均应当分别职工无选 择权和职工有选择权的辞退计划，根据计划中拟解除劳动关系的职 工数量(无选择权计划)、或按《企业会计准则第13 号——或有事项》 估计的职工数量(有选择权计划)，按照计划中每个职位的补偿等， 确认因辞退职工提供补偿而产生的预计负债金额，并减少期初留存 收益(期初未分配利润和盈余公积)。账务处理上，应当借记“利润分 配——未分配利润”、“盈余公积”科目，贷记“应付职工薪酬— —辞退福利”科目。 (三)首次执行日企业的职工福利费余额，应当全部转入应付职 工薪酬(职工福利)。首次执行日后第一个会计期间，按照职工薪酬准 则规定，根据企业实际情况和职工福利计划确认应付职工薪酬(职工 福利)，该项金额与原转入的应付职工薪酬(职工福利)之间的差额调 整管理费用。
33 页
1091 浏览
热门推荐
865 阅读
4 页
937 阅读
5 页
1030 阅读
27 页
12332 阅读
6 页
1780 阅读
4 页
