薪酬管理系统：岗位价值评估表
薪酬管理系统：岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 平路型（以职能、能力为 主） 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 业务副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 目标 911 2452 2249 920 底线 目标 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 生产副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 岗位 固定工资 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 总监 客户 经理 二级 3000 一级城市 600 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 业绩提成 客服部总提成 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 二级 2000 500 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 备注 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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某公司薪酬制度
日期： 制定：人事部 编号： 批准：总经理 某公司薪酬制度 目的（PURPOSE）: 建立合理而公正的薪资制度，以调动员工的工作积极性。 政策与程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+奖金 标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的 最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在 职工作的员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的 员工不享受福利津贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份 （春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发 放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发 放。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金 发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别， 计发奖金。 优点： 1） 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科 学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。 2） 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少， 每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利 于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控 制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份 奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3．职级与工资 根据工作岗位及公司实际情况，公司所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 1-2 级 经理级 3-5 级 督导级 6-9 级 员工级 10-13 级 4．特殊津贴 经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按公司有关规定办理。由 人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5．工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。其中 5 级及以上职级员 工由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发 《人事变动表》通知员工到职。 6．工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周 工作时间为 40 小时。 实行特殊工时制的员工在入职时及在劳动合同中有特殊说 明。 7．超时工作 7．1、公司不鼓励员工超时工作。 7．2、如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超时工作，部门 主管应详细填写《加班申请表》报人事部备案，并于超时工作发生一个月内安排 员工以时间补休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事部，将被 视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排 补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长 度的时间予以补休。 7．3、如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次 日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下 标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 7．4、员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时 工作的，公司不予考虑一时间或薪水补偿。 8．计算办法 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满计算为 21.5 天。不足满勤者以实 际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 9．发放办法 9．1 标准工资 标准工资与每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发 放。 9．2 月奖金 月奖金于每月的 20 日由人事部级财务部核算后发放。 9．3 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 9．4 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10、试用期薪资 10．1、所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基 本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员 工，予以增加发放岗位工资。 10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪 资同上。 10．3 员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员 工薪资的直接享受所调整的薪资。 11．假期薪资 11．1 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为 医疗期，享受医疗期待遇。医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 11．2、工伤假 按国家有关规定执行。 11．3、其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 11．4、其他经公司批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12．事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。 当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。 13．代扣款项 13．1、义务教育费 13．2、个人所得税 根据有关规定执行。 13．3、社会保险费 公司为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤等）其中有员工 个人缴纳的部分，有公司代扣代缴。 13．4、其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14．其他： 14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期 及岗位工资，但可享受月奖金。 14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖 金。 15．附注： 15．1 本规定自发布之日起生效。 15．2 本规定的解释权及修改权在人事部。
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HR流程图——薪酬福利
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 关联流程 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 人事通知 单 制作通知 发布文件 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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国内主要行业薪酬调查
２００１～２００２年度五大行业薪酬大揭秘 ２００２年初，北京外企服务集团委托其下属的北京外企太和企业管理顾问公司进行 了系统的薪酬数据调查和全面的分析工作，涉及企业４００家，网上有效问卷７５６９份 调查行业分别是：外资高科技行业、民营高科技行业、制药行业，消费品行业和能源化工行 业。 纵观２００１－２００２年五大行业的薪酬福利市场，可以得出以下一些结论： ●五大行业的薪酬档次水平和国际薪酬趋势发展趋同，随着员工级别升高，薪酬趋势 线逐渐陡峭。 ●外资高科技行业薪酬水平仍居五大行业之首，民营高科技紧追不及，在中高层员工 的薪酬水平上，民营高科技在五大行业中处于低位。 ●消费品行业薪酬水平落差最大，最高点与最低点的相差近５倍。 ●化工行业与制药行业从总体的薪酬趋势来看，较为平滑，但整体合理。 ●基本工资年外资高科技行业占据绝对优势。五大行业在基本工资方面的行业 数据由高至低显示如下：外资高科技业、能源化工行业、消费品业、民营高科技行业、制药行 业。其中高科技行业１８４７９５元，能源化工行业１４８８４０元，消费品行业１０９ ９６５元，民营高科技行业１０６７４３元，制药行业１００５２９元。不同行业年薪最 高值之间最大相差８４２６４元。 ●业绩奖金：２００１－２００２年外资高科技行业与制药行业齐头并进。五大行业 在业绩奖金方面的顺序，由高到低依次为：外资高科技、制药行业、民营高科技、能源化工 行业、消费品业。其中外资高科技行业３１６０２元，制药行业３１１８３元，民营高科技 行业２４０２７元，能源化工行业１６７６４元，消费品行业１２３８９元。可以看出， 制药行业与外资高科技行业在业绩奖金方面较为突出，都达到年业绩奖金近３２０００元 也说明这两大行业更注重对员工的短期激励。 ●福利方面，外资高科技仍居榜首，化工行业紧随其后。调查结果显示，福利方面外 资高科技行业与化工行业处于较高位置，两个行业年福利水平都超过２５０００元，其余 三个行业水平相当，都在１５０００元左右。 哪些行业薪水较高？ 根据英才薪酬调查数据显示，目前一些薪酬水平较高的行业包括电信、快速消费品和 计算机、互联网行业，这里的快速消费品指的是像食品、饮料和烟草这样的行业，其中电信 收入最高，平均年薪为５７２０８元，快速消费品行业为４８７６９元，计算机行业为４ ５２７６元，互联网行业为４４０１４元；薪酬水平较低的行业包括协会、学会、社团，平 均年薪为１９７０４元，社区服务和非盈利机构为１９３２５元，政府、公共事业为１７ ９９３元。另外，从事同样的职业由于所在行业不同薪资相差也很大以每个行业都 有的人力资源、培训这一职业来说，电信行业的平均年薪是７７９６７元，教育文化行业 为２８１６１元。 市场薪酬水平高低差异的主要有两方面的因素，一是行业之间的差距，如垄断性行业 和一般竞争性行业之间就有比较大的差距，这一点在国有企业中比较明显，而后者企业间 的差距就没那么大，这是由市场机制决定的。二是由企业自身的经济效益决定的，效益好 的企业薪酬水平自然就会高一些。 总体薪资明显下降 人力资源网站中华英才网ＣｈｉｎａＨＲ．ｃｏｍ第５期英才薪资指数调查报告 公布。本次调查主要调查了国内个人的薪资收入的相关观点，分析２００２年上半年１ 月１日－７月３１日收集的数据。参加者主要集中在北京、上海、广州、深圳以及杭州等大 中城市，通过网络参加此项调查，参加者的学历以本科和大专为主，共占总数的８１％； 另外有７．５％的人有过海外经历，工龄在５年以上的占参与者总数的４５％。 由于经济大环境的原因，参与本次调查网民的总体薪资呈下降趋势。对年薪收入位于 ９９％分位点以下的人进行均值分析，在第４期调查中，薪资均值为３９７７７元 包括 港澳台以及国外，大陆薪资均值为３９６７８元；而在本期第５期中，薪资均值为 ３８３０３元包括港澳台以及国外。大陆薪资均值为３７９５２元，比上期下降４． ４％。本期的薪资中位数也从上期的３００００元下降到本期的２９０００元。 另外，中华英才网ＣＨＲ薪资指数中的ＣＨＲ城市景气指数表明，绝大部分城市的薪 资较上一期调查都有所下降；而ＣＨＲ工作经验指数则表明，大多数年龄段的薪资都有不 同程度的下降。 较高的外语水平将大大增加个人的竞争力。在本期调查中，外语能力达到“熟练”的 参与者平均薪资水准达到了５３３７８元，超过外语能力“中等”参与者将近１５０００ 元。而外语水平“一般”的参与者资仅有３１２１１。过去风光无限的互联网／电子商务行 业，在本次调查中跌了９位，在３４个行业分类中排名第１３年薪均值３７３９１元， 年薪均值的降幅达到了１６％。其年薪中位数也仅为３００００元。无论从年薪均值还是从 年薪中位数来看，互联网／电子商务行业均低于传统的耐用消费品轻工／家电／服装／ 纺织等行业的水平。互联网正经历着价值的回归。 电信行业的薪资水平依然雄居各行业的榜首，年薪均值达到了５２６７７元，高出第 二位将近２０％，但是较上一期调查下降了将近５０００元。 在本期调查中，公务员的薪资排名有所上升从上期调查的倒数第一名变为本期的倒 数第三，平均薪资也有了大幅度的上涨涨幅达到３０％。与之相关的政府、公共事业 行业的年薪均值也有了较大幅度的上升本期为２３６１６元，而第４期为１７９９ ３元。 附：网络公司最新薪酬情况 一般网站工资构成：基本工资＋奖金＋福利＝薪水总额 其中基本工资占４成，浮动工资占６成，奖金固定，有的公司为每个员工设定等级， 由部门总监在结算日为属下打分，为Ａ、Ｂ、 Ｃ等几个级别，奖金各有不同。大多数网络公 司实行年底双薪制。 福利方面，由于外地人在网络公司打工情况居多，很多人的关系、档案无法调入，所 以，有的网络公司不给员工上法律规定的保险，而是以工资形式发放。有北京户口和关系、 档案调入公司的，给上失业保险、大病统筹、养老保险等。福利另外有些比如交通补助、免费 午餐或者饭食补贴等等，但是由于个人所得税的缘故， 实际工资还要低一些。 目前在网络公司工资总体缩水的情况下，因公司大小、背景、融资情况的不同，各个公 司的待遇也各有不同，大致如下： 编辑、文案与新闻 新闻栏目主编（３０００～４５００元） 职责：负责国际国内财经新闻、政治新闻的采集、分类、筛选、编辑；负责栏目最终定稿、 审核。要求：新闻、中文等相关专业，本科以上学历；知识全面，熟悉信息分类工作；有较 强的文字表达能力和信息敏感性；有一年以上网站媒体编辑经验；熟练使用电脑，良好的 沟通能力和团队精神。 网站主编 （４５００～６０００元） 职责：协助网站总编，参与网站栏目架构的设计；负责网站编辑部的工作，就网站内 容的质量和数量以及工作进度等指标向网站总编负责；协助网站总编参与网站衍生产品的 设计，并负责领导网站编辑部进行制作；管理网站编辑人员并进行团队建设；参与网站的 策划；配合支持市场部和人机界面部的工作。 网站编辑 （２８００～３５００元） 职责：网站的编辑、策划。要求：本科或更高学历，英语ＣＥＴ－６级以上；较强的写 作能力；在新闻、娱乐、游戏、教育及信息技术等方面有专长；有计算机专业或大众媒体编 辑记者从业经 验者优先；有大型网站编辑经验者优先。 媒体与公关人员 创意策划主管 （２５００～３５００元） 基本要求：新闻专业或相关专业毕业，三年以上相关工作经验；有较强的文字功底， 思维敏锐；熟悉互联网，了解网站宣传方式；与各大传媒有良好的关系；能承受较强的工 作负荷，具有良好的团队合作精神。 市场推广经理 （２５００～３５００元） 要求：具有宣传、策划功底及活动能力；具有较强的分析和沟通能力、管理组织能力、 公关能力、善于协调各方面关系，熟悉Ｉｎｔｅｒｎｅｔ行业运作模式，有市场工作经验 具有大型活动组织管 理经验者优先考虑。 策划总监 （４０００～７０００元） 职责：负责公司发展战略和商业模型的研究，负责业务拓展和商业合作战略的研究， 负责新项目的业务规划和实施方案的制定。 要求：对互联网商业模式和发展战略有深刻的认识和独到的见解；思维敏捷，前瞻性 强，有很强的商业和市场 能力；知识面宽，接受新事物快；丰富的策划、分析工作经验。基本素质要求：强烈的 进取心，执著的敬业精神；可适应强大的工作压力；优秀 的人际沟通及工作协调能力，良 好的团队素质；优秀的专业技能。 商务发展类 商务发展总监 （６５００～８０００元） 职责：负责对外业务合作和发展，领导项目合作谈判和合同的规定，组织策划业务发 展活动。 要求：大学以上学历，两年以上互联网行业经验；极强的沟通能力和谈判能力；极强 的创造性和优秀的组织能力、活动能力。强烈的进取心，执著的敬业精神；可适应强大的工 作压力；优秀的人际沟通及工作协调能力，良好的团队素质；优秀的专业技能。 软件工程部高级项目经理 （４５００～７０００元） 职责：系统分析、概要设计、详细设计及实施等阶段，并负责与用户的协调工作。 要求：计算机或相关专业，硕士或硕士以上学历；四年以上 技术及项目管理经验，其 中至少一年以上外企 工作经验；了解国内外ＩＴ市场，拥有良好的沟通和组织能力； 能够将软件工程理论运用到应用开发中；熟悉面向对象技术、数据库、 ＵＮＩＸ及网络知 识。 电子商务销售总监 （６０００～８０００元） 职责：主持电子商务的整体规划，组织、管理、实施部门的日常工作。 要求：五年以上工作经验，至少两年以上管理经验；有传统 商业的经营管理经验，熟 悉文化产品（图书、音像、软件等）市场；熟悉网站建设；深刻理解电子商务的发展现状与 需求，具有优秀的市场洞察力及商务动作能力；有ＩＴ背景，对电子商务、文化产品（包 括图书、音像、软件）富有热情；大学本科以上学历，英语流利，熟练使用计算机；具有Ｉ Ｔ背景优先。 商务策划经理 （５０００～７０００元） 职责：负责公司对外业务合作和发展，领导项目合作谈判和合同的规定，组织策划业 务发展活动。 要求：大学以上学历，两年以上互联网行业经验；极强的沟通能力和谈判能力；极强 的创造性和优秀的组织能力和活动能力。 基本素质要求：强烈的进取心，执著的敬业精神；可适应强大的工作压力；优秀的人 际沟通及工作协调能力，良好的团队素质；优秀的专业技能。 客户关系总监 （５０００～７０００元） 职责：建立客户服务中心并负责制定相关的管理计划，包括客户及相关产品数据库管 理、客户培训及技术支持等。规划对客户的服务项目和服务准则，协调公司与客户的关系。 要求：大学以上学历，至少一年以上互联网行业工作经验；有客户关系管理方面丰富 的管理经验，深谙ＣＲＭ运作。 ＩＴ产品经理 （２５００～３５００元） 要求：专科以上；ＩＴ领域两年以上工作经验，了解电子商务；熟悉ＩＴ市场及计算 机软硬件知识。 工作内容：洽谈供应商、产品物料维护、日常进货。 电子商务市场营销人员 （２８００～４０００元） 要求：本科以上学历；具有一定的金融、证券、投资、保险等财经知识；善于组织大型 市场推广活动；对互联网的发展有较深层次的理解与清醒的认识；富于挑战精神，善于与 他人合作；有市场营销经验者优先。 行政类 行政总监（５０００～７０００元） 职责：负责公司日常行政工作的安排、布置及规划；负责办公设施、办公用品、日常消 耗材料使用的管理与安排；负责各种会议、活动的组织实施。 任职资格：有较强的责任心；对工作能全身心投入；懂管理；有行政工作实际经验５ 年以上。 行政助理（２８００～３５００元） 要求：有一定的公文写作能力，熟练使用办公自动化；具有行政工作的实践经验及较 强的管理能力；有外企工作经验及懂财务知识者优先。 工程师（计算机及信息工程类） 网络工程师 （６０００～９０００元） 要求：具有大型网络集成、运营维护管理经验；熟悉网络设 备安装调试。 网络程序设计、软件维护 （４０００～６０００元） 要求：熟悉Ｕｎｉｘ／Ｌｉｎｕｘ、Ｐｅｒｌ语言，Ｃｇｉ编程、Ｃ／Ｃ＋＋、 ｐｈｐ、 Ｊａｖａ及 Ｊａｖａｓｃｒｉｐｔ、ｈｔｍｌ等；本科以上学历，两年以上相关工作经验。 技术总监 （６０００～１００００元） 要求：计算机或相关专业博士、硕士；五年以上ＩＴ工作经历， 两年以上大型网站技 术管理经验；具有优秀的网站规划、系统设计、实施能力；精通ＵＮＩＸ系统、大型数据库 软件和网站开发工具；与互联网、ＩＴ行业及中国的相关政府部门有良好关系，有在国外 留学、工作经验，有外企工作经验或大型网站担任相关职务者优先录用。 网站管理、设计与制作 网站应用开发工程师（４０００～７０００元） 要求：具有完整的应用开发周期经验，熟悉设计、编码、测试、实施等各阶段工作良好 的关系数据库知识背景，具有Ｏｒａｃｌｅ数据库开发经验者尤佳具备良好的ＵＮＩＸ （Ｌｉｎｕｘ／Ｓｏｌａｒｉｓ）系统应用知识；设计、实施Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔ ｒａｎｅｔ系统的能力；熟练掌握ＨＴＭＬ、ＨＴＴＰ、ＣＧＩ相关知识，具备ＰＨＰ开发 经验者尤佳；处理紧 急任务时能合理安排时间和独立工作能力。 网管 （３５００～５０００元） 要求：有一定编程经验，管理ＮＴ／ＵＮＩＸ系统，管理公司Ｗｅｂ站点，电子邮 件系统，域名系统，系统备份；本科以上学历，两年以上系统维护。 网站开发 （４０００～６０００元） 要求：有Ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络开发经验，ＴＣＰ／ＩＰ网络规划，会用Ｐｅｒｔ语 言，ｐｈｐ进行Ｗｅｂ编程；本科以上学历，一年以上工作经验。 网络／系统管理员 （３０００～５０００元） 职责：管理维护ＮＴ／ＵＮＩＸ系统；管理维护公司的局域网、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ连 接；管理公司ｗｅｂ站点、电子邮件系统、域名系统；系统备份；负责网络与系统安全。 要求：大学本科，计算机及相关专业；三年以上系统／网络 管理经验；坚实的 ＮＴ ／ＵＮＩＸ服务器系统知识和经验；坚实的网络知识，尤其是ＴＣＰ／ＩＰ网络互连；较 好的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ知识，如ＨＴＴＰ、ｗｅｂ服务器管理等；有一定的编程经验，熟 悉ＵＮＩＸｓｈｅｌｌ或Ｐｅｒｌ或 Ｃ。 电子商务应用开发工程师 （５０００～８０００元） 要求：具有网站设计和开发经验；熟悉Ｊａｖａ、ＨＴＭＬ、ＪＳＰ或ＡＳＰ，了解Ｘ ＭＬ；富有创新精神和良好的审美能力。 网页设计师 （４０００～６０００元） 职责：网站页面整体设计，网站页面结构、风格设计。 要求：大专以上学历，美术相关专业或计算机相关专业；ＩＴ或互联网业从业两年； 有独立网站设计、制作经验；有一定的管理能力者优先；能够把握网站整体视觉、设计、风 格，有网站或平面设计经验，熟练掌握ＨＴＭＬ、Ｐｈｏｔｏｓｈｏｐ、Ｆｌａｓｈ、Ｆｒ ｏｎｔｐａｇｅ、Ｓｈｏｃｋｗａｖｅ、Ｄｒｅａｍｗｅａｖｅｒ；大专以上学历，美术相 关专业或计算机相关专业，英语四级或以上，相关工作经验一年；有一定的沟通能力和创 新能力，工作细致严谨；有大型网站设计经验者优先。 网页设计人员 （３０００～４０００元） 要求：美术专业专科以上学历；有网页设计工作经验一年以上；会操作以下设计软件 ： Ｐｈｏｔｏｓｈｏｐ、ＤｒｅａｍＷｅａｖｅｒ 、Ｓｈｏｃｋｗａｖｅ、Ｆｌａｓｈ等相关软件；会使用 ＨＴＭＬ、ＸＭＬ、ＪａｖａＳ ｃｒｉｐｅ、ＤＨＴＭ Ｌ、ＣｏｌｄＦｕｓｉｏｎ、ＶｂＳｃｒｉｐｔ等计算机语言者优 先考虑；有独特的设计构思，勇于创新，并有良好的团队合作精神。（ｃａｒｅｅｒ．１ ２６．ｃｏｍ）
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七城市薪酬状况
北京地区年薪下降 白领收入最风光 人力资源网站中华英才网ＣｈｉｎａＨＲ．ｃｏｍ第五期英才薪资指数调查报告 中，对北京地区的薪资情况做了针对性的分析，并对该地区的电信、互联网、计算机、建筑、 房地产、物业管理、市场、广告、公关等热门行业作出了分行业的薪资调查报告。 报告显示，北京年薪下降３０００元。全国不包括港、澳、台年薪均值为３７９５ ２元，比上期３９６７８元下降了４．４％。北京平均年薪为４５９０３元，仍排在各城 市的第３位，高于全国不含港、澳、台平均水平３７９５２元２１％。其中５０％的人 不超过３６０００元，该中位数也超过了全国平均水平２４％。但是，比上一期的４９０ ８５元下降了６．５％，降幅比全国整体降幅大。 其中，北京外企白领收入最风光。外企的薪资水平位列各类企业的榜首，年薪均值达 到了６５２９７元，并远远超过全国水平。 北京的ＭＢＡ更值钱，经验带来高薪。总体来看，薪资水平随着学历的增高而增长。硕士以 下的参加者，高级学历的年薪均值比低一级别的学历要高１万元以上 例如“本科”与 “大专”的对比。 最新调查显示： 上海四种职位收入高 上海市劳动和社会保障局新近发布了２００２年上海劳动力市场指导价位。根据这项 调查结果，今年上海有四种职位最挣钱。 一是中、高级经理人员的高位数增长较快，他们的年收入大部分突破了１０万元，总 经理更突破了２０万元。 二是专业人员和市场开拓人员的工资价位较高。计算机软件主管、财务主管、劳动人事 主管、销售主管、广告创意、保险精算，以及国际货运营销员、进出口业务员、银行信贷员、保 险业务员、证券业务员等，年收入高位数都在１０万左右，外销员则突破了２０万元，由 此反映出，一些关系到企业生存和发展、且市场竞争激烈的人员，最能得到用人单位的青 睐，工资价位相对较高。 三是需要专业技能的生产岗位，其工资价位也较高。如技能水平达到高级技师的模型 工、练油工、工具钳工、电梯安装维修工、电信机务员等的年收入高位数在７－９万元，高于 一般管理岗位，并且与上年相比增幅在５０％以上。 四是通用技术岗位的工资价位呈上升势头。就中级工的工资价位看，与上年相比，锻 工、铣工、钻工增幅在４０％左右；电工、钳工、刨工增幅在２０％左右；车工、镗工、磨工也 有增长，这显示，用人单位对技术工人的需求量在增加，而供给相对不足，因而推动了技 术工人工资水平的提高。 深圳工资指导价 董事长年薪可达５０万 深圳市企业的员工工资指导价已正式出台。 据悉，该指导价格是通过对４７６户企业涉及员工２７万人的抽样调查，并经过科学 统计论证后得出的。另外，深圳市劳动部门还公布了今年的２８４个职业工种，比去 年增加了５７个，其中管理人员职业工种８５个，工资价位３１５个；新就业的各学 历层次人员的上岗工资１５个 。其中，大型企业的董事长可达到５０．４万元的年薪，总 经理可达到５２．８万元的年薪。 成都工资指导价 学历高年薪则高 成都消息 １１日，成都市劳动和社会保障局向媒体公布了今年成都市劳动力市场工资 指导价位和企业人工成本价。 调查显示，学历越高者年薪越高，大专毕业生年薪最高可达５万元；管理人员中，厂 级领导年薪可达１４万元；博士年薪最高可达２２万元。 武汉最新工资价 经理级年薪最高 武汉市劳动保障局昨日发布２００２年度该市劳动力市场１５０个职位工种工资 指导价，显示经理厂长工资最高，年薪平均可达１４．４万元；收发员年薪最低，平 均只有４８００元。 今年以来，该局对全市２００多户企、事业单位的２２０００多名在岗职工工资水平 进行了调查，并结合市劳动力市场、人才市场工资成交价格，形成了该指导价位。 市劳动力市场高级职业指导师李永洪介绍，今年工资指导价总的特征是，管理类、技 术含量高的职位工种工资水平较高，而技术含量较低、简单劳动职位工种工资水 平较低。 年薪最高的十大职业 经理厂长：１４４０００ 研究和开发经理：６９５００ 副经理副厂长：６８９５０ 销售和营销经理：６５０００ 生产或经营经理：６３４９０ 对外经贸业务员：５６８７０ ＡＤ开发技术人员：５５０００ 人事经理：４８１００ 西医医师：４８０００ 计算机技术人员：４６８００ 年薪最低的十大职业 收发员：４８００ 信息热线主持人：４８００不含提成 保洁员：５５００ 洗染、织补人员：５９６０ 营业员：６０００ 打字员：６０００ 送货工：６０００ 理货员：６０００ 保管人员：６０００ 商品储运人员：６０５０ 济南工资指导价 高级技工身价爆涨 ８月５日，济南市社会和劳动保障局向社会公布了２００２年度全市劳动力市场１７ ４个工种的工资指导价位。其中，汽车修理工最高年薪超过了博士，高级技工与英语翻译 的最高年薪相差仅为３６４元，而在去年两者相差还在１１００元。劳动部门有关人士认 为，这显示出高级技工的工资正在大幅上涨。 这次公布的工资指导价位分高位数、中位数和低位数，同时又分年薪、月薪和时薪。 工资指导价位的年薪高位数在７０００至８０００元的工种有：投递员、餐具清洗保管员、 信息咨询工、洗衣师、空调机装配工和精细木工；年薪高位数在６０００至７０００元的工 种有：裁缝、裁剪工；地毯制作工的年薪高位数是５６１６元，是１７４个工种中收入最 低的。 与往年不同的是，高级技工的工资在今年增长迅速，最高年薪是２５１６４元。以往 热门的英语翻译年薪为２５５２８元，两者比较，年收入仅相差３６４元。 最高年薪４万元以上的，按学历分是硕士和博士，分别达４１５００元和４５６００元； 按专业技术分，计算机软件技术人员收入最高，达４８６００元；按生产运输设备操作分 汽车修理工年薪最高，达４８６００元，超过了博士。 珠海公布职位“身价” 博士年薪位居榜首 珠海市劳动和社会保障局最近公布了该市劳动力市场１２９个工种职位，５个类 别即管理人员、专业技术人员、生产人员、不同学历和不同技术等级的工资指导价位。其中 “不同学历”类别中，博士工资的最高年薪为１２万元；“管理人员”类别中厂长经理 其次，年薪为１１９８８８元。据悉，本次公布的工资指导价位实施时间为２００２年 ７月１日至２００３年６月３０日。 据了解，该次公布的指导价位，按学历分，博士及以上的最高年薪为１２万元，初中 以下学历最低年薪为５８６５元；按不同技术等级分，正高级职称年薪最高为５１６３６ 元，初级工最低年薪为５６５２元。
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薪酬支付的秘诀
员工薪酬福利顾问公司的专家们总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的 时候参考： １、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。 ２、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。 ３、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。 ４、让员工参与薪酬方案的设计与推动。 ５、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。 ６、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。 ７、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。 ８、合理地拉开薪酬支付水平的档次。 ９、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。 青年员工的薪酬支付秘诀 弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年“点击率”较高的一 道菜。 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的 时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司的人力资 源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出 现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例 会的时候，带员工们去饱餐一顿。 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽 留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚至超出他应得的数额。 设立冒险工资，让那些敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的冒险工资 ， 并且你应该不断地帮助他达成目标。 妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方案。 除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽车交年轻 员工玩两天。 在薪方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些培训费用 全由公司支付。 怎样防止工资总额上扬 如何有效控制工资总额上扬的方式呢？ 首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计 入工资总额；如果企业提供免费午餐，则可从”集体福利费”列支而不必计入工资总额。 同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要 的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付 的办法。 其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗（下岗、待岗、内退等）职工。充分 使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人 员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。 其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可 能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人 事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨 询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力 成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。 其四，有条件的企业可试行企业职工持股（ＥＳＯＰ），从而变直接支付年终奖金为 向企业职工支付企业股票和债券股息（包括股金分红），因为这类费用也明确规定不列入 工资总额。 总之，企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题。
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薪酬制度的演变
传统薪酬制度的缺陷 按传统薪酬理论的做法，制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同 等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而，事实证 明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。这种做法 “四处碰壁”的可能性有如下三点： 首先是薪资调查的不正确因素。一般而言，制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市 场总体行情，而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位 置等因素综合考虑进行市场调查。采集的样本数据要尽可能真实可靠，否则，只会“以讹 传讹”。 其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。例如“长官意志”的影响，有些 岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但 以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序，必然导致薪酬方 案的失效。 三是企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一 本账”，忽然间要“科学管理”，众人便难以接受。假如薪酬标准是往上抬，肯定没问题 如往下调，则必定招致大家的反对，新方案极有可能不了了之。 薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法， 很可能难达到预期效果。 现代薪酬观念： 从“公平给薪”到“职责给薪” 随着中国的改革开放，国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自 身特点的制度。 目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”，这种做法称为“职 责给薪”，是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。企业根据人才市场价格行情 确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高者获得较高薪 资。目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。从现有情况分析，由于认识的差异 和贯彻的不一，各类企业的实际收效也各不相同。 收效较好的企业，不仅扎实地做好职位描述和职责说明，而且进行科学的职位评估和 绩效评估，结合客观可靠的市场薪资行情，依据基本职责条件给薪，因而对员工具有一定 的激励作用。 有些企业虽也设置岗位职责，界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配 往往根据决策者个人的印象和概念，最终成了领导者个人排序的结果。这种做法，尽管按 职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并 不佳。我们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多经理人尽管 工作十分努力，辛辛苦苦，其实是做下属主管甚至是职员的工作，降低了工作能级。 那么，“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢？ 资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点：我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济 环境。过去，企业工资制是在国家统一指导下，以“公平给薪”原则为导向，因此，学历、 年资等条件往往成为薪酬设计的依据。在此制度下，各职务间薪酬差异不大。随着时间的推 延，企业发现，人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。由于绩效与薪酬之间毫无关系 人们经常看到，员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干，而是年纪较大、工龄较长的 门卫，因为在当时的薪资政策下，年资浅的员工再努力，其薪资依然比不上资深员工，这 也导致企业留不住真正的骨干人才。 实行改革开放后，我国企业运行的环境逐步发生变化，市场竞争日趋激烈，特别是外 资企业的介入，使企业认识到：过去那种陈旧的工资制度，已不能适应市场经济的发展。 事实上，客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单，客户考虑的是产品 品质好，价格低廉，供货有效。因此，顺理成章地，薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐 发展到现在的“职责给薪”，这在相当程度上调动了企业人才的积极性。 “职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求，这是决定工资标准的一个非常重要的 因素。 这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。 所谓的组织外公平，一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较，该组织所提供 的薪酬必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住合格的雇员。为了达 到组织外公平，管理者通常要进行正式或非正式的调查。所谓正式调查，一般是指管理者 通过商业机构进行调查，这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业 水平为管理者量身定作一份职位薪水报告；但是大部分管理者，尤其是国内企业的管理者 主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水，这种 非正式方式的优点在于不会发生费用，但是缺点是一般不太准确，造成的后果，很明显的 就是雇员的流动率过快，这样势必影响组织的发展，但是很多的国内管理者并没有意识到 这一点。据ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的经验，一般情况下，组织雇员的薪酬水平应该 比行业内的平均薪酬水平高１５％左右，这样，既不会使组织的负担过重，也达到了吸引 和留住合格雇员的目的。当然，行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是 根据具体情况确定的。 所谓的组织内公平，是指组织内的每位雇员应该认同，自己的工资与组织内其他成员 的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比 更困难一些。 有些管理者为了保证组织内公平，经常要了解员工对工资福利体系的意见，这是一种 正确的办法。比如“你对你目前的工资满意吗？”“你认为你的工资提升速度比较快的原 因是什么？”“你对公司的福利提供方式有些什么建议？”等等，这些问题都有助于管理 者及时了解员工对工资福利政策的意见。 有些组织的做法并不可取，比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密，借以掩盖组织中 的薪酬不公平现状。但是，事实上，员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况，并且， 互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。所以，采用一种透明、竞争、公平的薪 酬福利体系，这对于激发员工的积极性非常有好处。 达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的，主要包括几部分：１、职位评价 ； ２、划定工资级别体系；３、确定等级额度；４、调整级差。我们现在用尽量通俗的语言来解 释这一过程。 １．职位评价。职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。判定 相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容，比如职位要求的教育程度、技术熟练程 度、所承担责任的重要性。在判定每个职位的相对价值以后，管理者通常从其中挑选出一个 关键职位，作为基准职位。 ２．划定工资级别体系。在进行职位评价后，管理者将类似的职位归入同一工资等级。 对于大型企业来说，通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。大家可能知道，企业里 有一级、二级电工，电工的级别是国家确定的，而企业里的工资级别由企业确定。 ３．确定等级额度。确定每个工资等级的基准职位的工资水平，由于每个工资等级中 的每个职位有一定的区别，所以同一级别中的职位工资也有差别，但要有一定的限度，一 般情况下，本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。 ４．调整级差。管理者根据具体情况，调整某些职位的薪酬。管理者可以根据劳动力市 场的行情，比如待聘职位的紧缺程度，或者根据企业自身的情况，比如企业对某个职位的 要求比大部分同类企业的要求要高。 工资集体协商制： 第三次薪酬的革命 所谓工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这 一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。 在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内 部的分配方法。 薪酬的第一次革命始于１９８５年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。 １９９２年，国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条例》，将非公有企业的 工资分配权全部下放给企业自定。 在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制 在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前 “集体失语”； 另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。 “政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。”中国人民大学劳动人事学院 副教授文跃然分析这一现象时说，“这就导致工资的多少没了规则。”规则缺位的直接后 果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。 第二次薪酬革命始于１９９４年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定，这使集 体协商的概念初露端倪。１９９６年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商 制度和谈判工资制试点。 但时至今日，全国试点企业仅５０００多家，其中上海２８００多家，江苏１２００ 多家，仅此两地即占８成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导 担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。 第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，劳动和社会保障部发布第９号部令《工 资集体协商试行办法》。至此，这项制度有了名正言顺的地位。 中国人民大学文跃然副教授指出，劳资谈判成功与否取决于两个条件：一要有独立的 利益集团，二要有健全的工会。在国有企业，劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿，所 谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏；而私营业主很少有能接受协商概念的， 私企的工会组织往往不健全。 此外，推行协商制的一个重要前提是厂务公开，不能掌握公司明晰的财务状况，就没 有有理有据的谈判。而在普通的私企、国企中，工会根本没有这样的知情权。上海总工会法 律部屠国明部长指出：“只要《集体合同法》不出台，协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。 目前的《公司法》甚至与９号令有明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定， ９号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。” 我国工资未来将有５变 中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出，未来５至１０年内，中国的 工资将有如下变化： １．在管理体制方面，企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力，工资水平将 更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响； ２．随着民营和私有经济的壮大，国家投资对社会发展的作用会减低，私人财富和投 资对社会发展的作用会加大； ３．尽管工资总额会增长，但在劳动力市场更加开放的大背景下，参与分配的劳动者 也更多； ４．随着劳动力市场的开放程度增加，技术人才和高级管理人才（特别是国有企业的 高级管理人才）的价值会越来越充分地体现出来； ５．随着市场竞争的加剧，企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。
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职位薪酬调查
由国务院发展研究中心党组书记陈清泰任总负责人、著名经济学家吴敬琏担任总顾问、 １０余家部委单位联合组织的“中国企业经营管理者激励与约束机制及有关政策的研究”， 历时一年，终于完成，课题研究成果已上报国务院。这意味着中国企业家薪酬制度改革正 式提上日程。 高管年薪均值１３万元左右 上海荣正咨询有限公司日前发布“２００１年度中国上市公司高管年薪调查报告”。 调查者通过对２００１年度上市公司年报数据的采集分析得出结论，全国上市公司高管年 薪平均值处于１２万元至１３万元，比前年年薪８万多元平均值大幅提高约５０％。其中 按公司排名，高管个人最高年薪排行前３名是ＳＴ科龙、福耀玻璃和用友软件，年薪分别 为７００余万元、１２７万元和１２３万元。另据ＳＴ科龙２００１年年报显示，该公司高 管（含董事）的年薪，还有一位超过６００万元、一位超过５００万元、两位超过３００万 元，因此该公司高管薪酬稳居全国上市公司第一。 调查报告指出，２００１年度上市公司高管年薪之所以大幅提高，薪酬水平的内在提 高是原因之一。更重要的是，中国证监会对于信息披露质量的要求，使年报披露高管薪酬 的真实性大大提高。但报告同时认为，总体而言，上市公司高管年薪平均值仍显偏低。 企业高层管理者薪酬到底该拿多少 上市公司高管薪酬比拼 据上海荣正投资咨询有限公司发布的《中国上市公司高管持股及薪酬状况综合研究报 告暨中国企业股权激励状况综述》显示，上市公司高管薪酬差距颇大，较低的只有１２万 而最高的超过７００万。 该报告透露，从行业分布看，高管高薪主要集中在信息技术业和家电以及其他一些制造业 而且，从上市公司高管年薪与业绩的相关性来看，关联度似乎相当微弱。２００１年沪市 业绩排行榜前十名的公司，这次均没有出现在高管年薪前２０名名单上，深市业绩排行榜 前十名的公司，也只有中集集团、中兴通讯、新兴铸管三家入榜。相反，去年经营业绩下滑 的公司甚至亏损的公司，却纷纷入榜。这也表明单纯的年薪制对上市公司高管的激励作用 已弱化。 用友副董事长：薪酬标准参照同行 用友副董事长 郭新平 用友的薪酬体系共分为十六级，每一级又分为三个档次，除了级别之间的差异外，档 次之间的差别小到几百元，大到几千元。薪酬标准是比较同行业水平之后划定的。 最近，用友５００万年薪聘请总经理的消息被炒得沸沸扬扬。对此，郭新平澄清说， 这个数字并不准确，何经华的年薪到底是多少，公司将正式发公告。用友花如此高的代价 聘请职业经理人，郭新平认为，首先要看职业经理人的价值，拿何经华来说，尽管看起来 用友给他的年薪很高，但他会带来宝贵的行业经验和管理思想。其次，既然企业花了高代 价，那么聘请的职业经理人也必须为企业创造财富，其薪酬会与业绩挂钩。与何总之前的 薪酬比起来，用友出的薪酬要低。 如何解决员工心理上的不平衡呢？他认为，通过岗位不同而产生的薪酬差异比较容易 被员工所接受，同样是部门经理，销售部门的可能薪酬要高得多，但是他所面临的压力和 责任也大得多。 创维总裁：技术人才工资要高 创维数码控股有限公司董事局主席 黄宏生 对能够给企业带来大的贡献，能够给企业带来较大利润的经理人可以给到千万年薪。 他说创维的薪酬是由基本工资、达到目标奖励以及股票期权三部分组成。 目前在创维，技术人员的平均工资水平要高于销售人员，虽然技术研发和市场销售都 有各自的重要性，但相对来说技术升级的难度要大一些，在分配上采取的政策是技术人员 的基本工资高，但提成少，销售人员的工资很低，但提成和效益直接挂钩。 科龙总裁：按劳分配越高越好 科龙总裁 刘从梦 他说，科龙内部有非常规范的工薪体制，根据不同的岗位来核定工资，年终会有业绩 奖励，员工手上还持有职工股。 他认为薪酬的发放要根据企业本身的盈利水平，也要结合目前国内整个的薪酬状况。 但如果真的做出了让大家认同的业绩，应该根据按劳分配的原则进行薪酬奖励，而且当然 是越高越好，因为一线经营者的责任很重大，会冒很大的风险，并且可以杜绝灰色收入。 同时，给高层管理者一个公平公正的环境很重要，让他们人尽其才，对业绩好坏有比 较实在的激励和惩罚，这种机制相对来说比较科学，内部人员是认同的。 华高老板：企业曾经走过弯路 南海华高空调老板黎同柱华高空调在高薪聘请职业经理人打理企业这方面走过弯路。 过去，“华高”以年薪２０万、５０万聘请一批高层管理人员操作空调销售，结果并不理 想。他们拿年薪，收入与经营业绩没有很好挂钩。老板靠他们提供的报表了解经营状况。但 报表也有较大的水分。去年，华高空调亏损了１０００多万元。 他说，老板投入的是真金白银，是要冒很大的风险。企业高层管理人员则没有这种风 险负担。黎同柱主张薪酬必须要与企业效益、实际的经营业绩挂钩，形式可以多样化，比如， 可以月薪再加上利润分配，月薪作为基本生活保障来源，利润分配作为经营业绩奖励。 目前国内制定高层薪资包括三种情况 发展稳定，而且国际化程度很高的公司：了解国际同行薪资水平，甚至请专门的管理 咨询顾问公司来帮助制定薪资体系 处在发展阶段的公司，多是民营企业：劳资双方直接沟通，通过讨价还价实现 发展中的公司或是正规成熟的公司：需要某种专门人才，不会参照原来这个职位的薪资水 平，形式上也是直接沟通 当前世界上企业薪酬激励的主要方式 风险年薪制经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励 年薪；业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者 的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。 持股期权激励机制企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。具体 做法： Ａ、收入股份化。 Ｂ、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益， 经营者离开企业，该股份也就自行消失。 Ｃ、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某 一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。除了以上激励方式外，还有员工的考勤 奖励、销售激励、利润分享等方式。 人力资源管理者 一年能挣多少钱？ 根据北京外企太和企业管理顾问有限公司对四大行业外资企业高科技行业、能源化 工行业、制药行业和消费品行业薪酬信息的分析，得到了以下一些结果： 第一，人力资源总监薪酬差距较大，高科技行业较为突出。 通过对高科技行业、消费品行业、能源化工行业和制药行业的人力资源总监的年度现金 收入比较我们不难发现，由于各个行业的特点不同，人力资源总监的年度现金收入也存在 着相当大的差异。处于最高水平的高科技行业的收入能达到５６万元，与处于最低水平的 制药行业３６万元的收入相比，差距达到了大约２０万元，相当于制药行业中人力资源总 监年度现金收入总额的一半以上。通过这种简单的比较，我们可以看到在高科技这种竞争 较为激烈的行业中，企业的人力资源意识显得更为强烈，公司愿意将更多的钱投入到人力 资源发展规划中，从而在竞争中取得优势地位。 第二，人力资源总监和人力资源经理的薪酬差距较大。 从人力资源总监和人力资源经理的年度现金收入的比较情况看，由于总监的职责更偏重于 规划公司长远的一般为３至５年的人力资源开发战略，而经理的职责更注重于计划近 期人力资源方案；人力资源总监和经理薪酬的差异在一定程度上说明了企业对远期规划的 重视程度。在比较中，我们发现人力资源总监的年度现金收入远远高于人力资源经理们的 收入。其中，消费品行业的人力资源总监和经理年度现金收入相差高达３０万元分别是 ４９和１９万元。这种现象也从一定意义上说明人力资源部门已经渐渐开始成为企业的 战略规划部门。 第三，高科技行业中人力资源总监薪酬排序居前。 不同部门总监薪酬水平的顺序在一定意义上表现出企业对部门的重视程度。那些薪酬福利 水平较高的部门往往是企业更为重视的部门。在高科技行业中，人力资源总监的平均年度 总薪酬包括各种现金收入和福利性收入 已经达到６０万元，超过财务总监的薪酬水 平，位于销售总监和市场总监之后的第三位。这种现象也从一定的程度上反映出在高科技 行业中，优秀的人力资源管理者受到企业特别的青睐。 片区域经理身价几何？ 所谓区域经理，主要负责某一省市或某一地区市场的开拓和经营，薪酬结构采用“底 薪＋利润分成制”。底薪一般为年薪１０万～１２万元，三个月试用期内月薪起价在３０ ００～５０００元，正式录用半年后月薪可达８０００～１００００元。各区域大多下设 ５至８家专卖店，较大的专卖店经理，月薪５０００～８０００元，较小的专卖店经理也 有３０００～５０００元。 至于利润分成，假如年税后利润１２０万元以上，即可享受“五五分成”或“三七分 成”的提成奖励。销售公司经理、区域经理除现金奖励外，另外还有股权奖。 另外，服饰设计师年薪３万～１２万元；负责生产管理的副经理和经理，除年薪６万～８ 万元外，还可享受“三七分成”奖励；形象大使除年薪１０万～１２万元外，也可根据公 关推广和销售业绩享受“三七分成”奖。 年薪６０万销售总监收入丰 企业吸引人才的因素是多方面的，但是我们不得不承认，薪酬水平是所有因素中的重 中之重。国有商业企业一些年轻的骨干屡屡被挖“墙角”，外资支付的高薪是不可回避的 问题。２００１年底，北京外企服务集团ＦＥＳＣＯ集团下属的太和顾问公司，对北 京地区外资企业消费品行业的薪酬进行了广泛的调查。从调查结果中我们可以得到一些信 息： 行业印象：薪酬水平略高出全行业，薪酬趋势与全行业趋同 ２００１－２００２年度消费品行业与全行业包括消费品行业、能源化工行业、外资 高科技行业、民营高科技行业、制药业的总薪酬趋势线对比，从一般员工到总监，薪金随 级别升高，级差逐渐拉大。消费品行业薪酬水平略高出全行业，最高接近人民币６０万元。 经理一级：市场部力拔头筹 ３３至３６岁可能成长为部门经理级管理人员，在被调查的６个部门销售部、人力 资源部、市场部、财务部、采购部、ＩＴ系统运营部中，市场部经理年薪可达到近２９万元， 收入最高；采购部经理紧随其后；人力资源部经理年薪仅为１９万元，与市场部经理差距 达１０万元之多。可见，市场部经理的总薪金与年龄之比最高。 总监一级：销售部遥遥领先 ３５至４０岁可能成长为部门总监级管理人员，其中销售部总监年薪近６０万元，收 入遥遥领先；财务部总监以６万元之差紧随其后；ＩＴ系统运营部总监收入最低，年薪不 足４０万元，财务部总监薪酬与年龄之比最高。 销售员的薪酬有多少？ 销售队伍是企业市场营销的主要组成部分，销售员工直接与客户接触，促成业务交易 和货款回收，是公司获取利润的直接工作者。公司既要不断激励销售员工创造业绩，又要 满足其工作成就感，为销售员工建立一个行之有效的薪酬制度。 工资与提成的利弊 我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行 组合？高工资低提成，还是高提成低工资？这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。 比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳 定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人 员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低；而 后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作 压力，能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售 队伍容易分崩离析。 两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋 于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入 采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保 持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销 售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与 客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 薪酬制度要合理有效 虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是 必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他 工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考 虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工 作内容的差异，决定其工资水平。 销售新手：拉近距离、注重提携 时下，有的企业对新增销售员工实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的 同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整 体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为 个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献。在这个计算公式中，如要将底薪导入 则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工 资部分＋总工资－总固定工资×（个人月贡献／全体月贡献。这样，不仅拉近了新 增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归 属感和进取心。 博士硕士做推销年赚五十万 以往，高学历者一般被安排到领导管理岗位，如今由于市场经济的发展，就业观念的 转变，高学历者也根据自身爱好去求职。天津某医学院毕业的博士生鲍峰，去年３月到一 家美国医疗器械贸易公司应聘，他本想谋一个科长或副经理职位的，但当他看到自己做管 理经验不足，而且薪水不高时，改变求职方向，主动应聘推销员，因为在这家公司做推销 员，业绩好的年薪可达５０多万元。鲍峰成为该公司业务推销员后，凭着自己坚实的药理 知识和灵活的推销手法，到今年８月，其资金收入已达近８０万元，成为推销员的佼佼者。 据了解，一家大型电子产品销售公司，竟有４位硕士生当推销员，且业绩不错，年收入达 到５０多万元。 清华北大、香港大学教授能拿多少钱 年届４０的李先生最近放弃国内著名媒体高级记者这个令人羡慕的职位，去清华大学 当了教授。面对朋友“为什么愿当穷教授”的询问，享受清华八级教授津贴的李先生说： “主要是事业上的追求，但收入稳定也有一定吸引力。在除正常工资外，每月还有４００ ０元津贴”。 北京大学某著名教授给ＭＢＡ短训班的老板们上课时说：“我现在的收入不低，说出 来你们会吓一跳。”私下一打听，他那６位数的年收入还真让老板们开了眼界。 教育部有关人士说，清华、北大并未给教职员工普遍涨工资、增福利，而是在国家支持 下，正在进行一场为建设世界一流大学而努力的人事分配制度改革。国家去年决定，３年 内分别向清华、北大增加拨款１８亿元。 这些拨款绝大部分用于学科建设，科研事业、基础设施的建设，少部分用于增加教学、 科研、管理的岗位津贴。去年到位的３亿元拨款中，两校约有六分之一用于教学、科研、管理 的岗位津贴。 清华所有岗位分为９个等级，各级别每月津贴分别为：３００元、５００元、８００元、 １２００元、１７００元、２３００元、３０００元、４０００元、５０００元（寒暑假没有， 下同）。 北大则将所有岗位分为３类各３级。Ａ类岗位为校级关键岗，其中，Ａ１岗位吸纳成 就突出的著名学者，每月每人岗位津贴５０００元；Ａ２岗位吸纳学科带头人，２００～ ３００人，每月每人岗位津贴４０００元；Ａ３岗位吸纳教学、科研骨干，４００～５０ ０人，每月每人岗位津贴３０００元。Ｂ类岗位为院系重点岗，Ｃ类岗位为基础岗，也各 分３级。 当然，高额的教师津贴也不是好拿的。教学、科研人员上岗，要经过个人申报、院系评 议、校学部资格认定、校学术委员会资格再认定等一系列规范的评审程序。相同技术职务的 人员的津贴可能相差好几个级别，不同技术职务的人员的津贴可能出现交叉，没有被聘任 的，即使名义上是教授也没有一分钱津贴。 香港大学教授的薪酬水平，在亚太区１２个地区称冠，即使是经济非常发达的日本也 甘拜下风。 根据香港大学教育资助委员会的资料，在２０００年，香港大学教授的每月薪酬平均 为１２．６万多港元，最少有１０．２万多港元，最高则达１７万港元。根据英文杂志《亚 洲新闻》在１９９９年公布的亚太区大学教授薪酬调查，香港大学教授级学者每月的薪酬 平均为７．５万多港元，而日本教授仅为５万多港元。香港大学教授的月薪，分别比泰国、 韩国的同行，高约４倍和６倍。至于印尼的大学教授，其月薪甚至不及香港同行的百分之 一。 物流经理年薪２０万元 由于中国加入世贸组织后经济的发展，物流行业对人才的需求不断上升，现在，一般 的物流经理年薪都在２０万元左右。 物流这个概念是近几年才兴起的新生事物，但却没有如同当年ＩＴ业等诞生时那般受 宠。很多人根本不了解物流为何物，也不看好这个行业。目前，尽管一些中专和高校都开设 了物流专业，但培养出的人才大多从事于操作性工作，至于管理层面的硕士或是博士几乎 找不到。仅有的几个也成为了各大猎头公司争相抢夺的目标。 香港工程师年收入亚洲居首 《电子工程专辑》杂志曾对１０个亚洲国家及地区的逾３０００名工程师进行调查，受 访者平均年龄逾３０岁，拥有约６年半的相关工作经验，超过一半的受访者至少有一个电 子及电机工程学士学位，４５％的受访者主要从事与设计有关的工作，另外１３％则从事 研究及发展工作。 调查发现，中国香港、新加坡、中国台湾、韩国等地公司支付工程师薪资较优厚：香港工程 师平均年收入为３９５８３美元，新加坡工程师平均年收入超过３００００美元，台湾工 程师平均年收入为２２６９２美元，韩国工程师平均年收入为２０５１６美元。 亚洲其它地区工程师薪水显得较低。中国内地、菲律宾、印度及马来西亚等地工程师薪资分 别为７０３３美元、７４３２美元、８０９５美元及１３８４３美元。 另据调查，各地工程师薪资所得与工时长短未必成正比。亚洲地区工时最长的工程师 首推韩国，平均每周工作时间长达５５小时，其次是中国台湾及中国内地的工程师，每周 平均工作时间分别为５１小时及４５小时。 高级技师年薪高达７至９万 ２００２年上海市劳动力市场工资指导价位显示：能工巧匠似的高级技师模具工、炼 油工、工具钳工、电梯安装维修工、电信机务员等年收入可高达７万至９万元，高于一般管 理岗位，与去年相比增幅在５０％以上，锻工、铣工、钻工等的年收入增幅也要高达４０％。 程序员薪水高吗？ 一位软件企业的管理者写道：“多数从事ＩＴ工作的人并不是向往高工资才进入这个 行业的。他们真正热爱计算机事业，勇于创新和挑战自我。如果要一个人为社会作出最大限 度的贡献，那么他的职业必定要符合他自身的特长和兴趣爱好。” 一位软件程序员说：“外人根本不知道软件程序员的辛苦。他们是通过十年寒窗苦读 出来的。ＩＴ业是加班最勤的行业，也是知识老化最快的行业，３～５年９０％的知识就 过时了，４０岁的程序员就很少有人要了，所以ＩＴ行业是人才淘汰最残酷的行业。”那 些拿高薪的软件“高手”，有几个不是少年白发，体质弱不禁风？这都是熬夜加班的结果 ＩＴ业的高薪是对个人高投入高学历、高劳动强度的回报。从这个角度看，不论是与国 内其他行业比，还是与国外的同行相比，ＩＴ的高薪实在不高。 从经济学的层面上来看，软件人才也是劳动力商品中的一种，是由价值规律决定的， 有需求才会有市场，才会有人愿意为他们支付更高的工资。当前，包括中国在内，全球都 在争夺ＩＴ人才，当ＩＴ人才的社会总需求大于总供给时，不可避免就会出现人才升值的 现象。 亚太ＩＴ培训市场规模有望大增 ＩＤＣ最近的一次调查显示，亚太地区ＩＴ产业为了达到预期增长水平，因此需要大 批ＩＴ专业人才投入市场，未来几年内ＩＴ人才培训市场规模可望出现大幅增长。 ＩＤＣ表示，近几年市场将需要２１７０余万名ＩＴ专业人才，预计到２００４年Ｉ Ｔ专业人才培训市场规模将从１９９９年的９．８１亿美元增长至２５亿美元。其中，亚 太地区ＩＴ人才需求大国－－印度，在这一领域的投资金额将达２．１６亿美元。 前，ＩＴ专业人才培训中有８７％仍采用常规式教室训练课程ＩＬＴｉｎｓｔｒｕ ｃｔｏｒ－ｌｅｄ ｔｒａｉｎｉｎｇ方式，ＩＤＣ预测，随着线上学习ｅ－ｌｅａｒ ｎｉｎｇ与ＣＤ－ＲＯＭ逐渐普及，ＩＬＴ使用比例将逐渐降低，２００４年时通过Ｉ ＬＴ培养ＩＴ人才的比例，将缩小至７４％。
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职务、职能薪酬制的实施
职务薪酬制的实施 １、职务薪酬推行委员会的建立 职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门： ● 人力资源部 ● 现场作业、事务、技术等部门 ● 工会和职代会 ● 专业咨询机构 建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作分工。 ２、对企业薪酬管理现状分析 １ 企业薪酬额分析 薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。 ２ 企业个别薪酬分析 个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬规定 等。 ３ 企业薪酬体系分析 进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事考核制度。 ４ 企业员工薪酬意识分析 对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。 ５ 企业薪酬方针分析 ３、工作分析、职务编制与职务归纳 由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理出各职务 的内容。具体方法可以参看工作分析部分。 １ 工作项目的清查 搞出各部门的工作项目，也即业务内容。 ２ 职务编制 ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的职位予以 概括归并而形成职务的方法。 ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各职位间的 工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横向的工作项目分配以 概括类似职位，形成职务。 ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进行清查 的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职种内不同等级的工 作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中的所有工作项目汇集而成的。 ４、工作评价 工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。 ５、薪酬结构线的定位和运用 用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数与其薪酬 的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标 为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。该薪酬结 构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成的线，同理，下面的 线为少２０％的线。 ６、薪酬分级 确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有的职级上 。 但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬等级的上升，每一级 薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。 可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要考虑公司的组 织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文化是官僚的，还是鼓 励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升 迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公 司的所有职位安置在相应的等级上。 ７、职务薪酬额决定 根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的 标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定范围内灵活确定。单 价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职务的相对薪酬数额。 职务薪酬＝职务评价点数×单价 ８、职务薪酬工表的设计 职能薪酬的实施 １、职务分析 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能 力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。 ２、进行职务评价根据此划分职务等级。 评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然 后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。 也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。 ３、职能分析与职能基准表 职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以整理分析 。 根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如可以包括达到 某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业务处理能力和管理力。 ４、进行职能评价并划分职能等级 初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格前的资格 等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求，经上级推荐，并经 过升格考试后才可以升格。 ５、根据职能等级制制定职能薪酬制 其原理与职务薪酬制相同。 １、 员工具备的工作能力 实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技能、理解、 判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体素质等。 ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力 员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高其实际工作能 力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结构、文化、团队建设、对 员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。 ３、 职工有哪些潜在的工作能力 员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力。通过绩效考 核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为员工的潜能的发挥提供相 应的条件。 职能薪酬的确定 １、 职能资格标准的制订 通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高低不同的 等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。 职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准，即公司 中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符合某一共同的标准 第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使用的职能资格标准进一步细化 得到职种职能资格标准。 ２、 升等方法与升等标准的制订 升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职工提高资格等 级指明一条可行的道路。 升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让职工承办上一 职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方式是在员工对现有工作完全 胜任而且还有余地的时候予以升等。 高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的变化，员 工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在升等应该依据员工绩效考核的 成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否与上一等级的工作要求相符而 定。同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带 来很多负面的影响，例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关 系便的疏远，而造成员工的心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种 挫折感。
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职业经理薪酬调查
截至目前，《经理人》杂志与兰邦市场调查公司４年以来的调查显示，北京、上海、深圳、 广州四地职业经理人总体薪酬呈上升趋势，其中上海的职业经理人平均月收入由１９９８ 年的末位，到２０００年时后来居上，跃居榜首，并于２００１年继续保持首位。 ●职业经理人平均月收入： 上海居首位，为７６１２．９元；深圳第二，为７３４３．５１元；广州第三，为７ １１１．１１元；北京第四，为７０２２．７３元。１９９８年深圳经理人平均月收入最 高，其次是北京，第三是上海；１９９９年深圳第一，上海第二，北京第三；２０００年 上海第一，其次是深圳，最后是北京。 ●职业经理人对收入的满意度： 北京经理人对自己的个人收入不满意最多，有３９．４％；上海第二，有１７．０％ ； 广州第三，有１４．０％；深圳不满意的人数最少，有９．４％。 ●职业经理人对福利的满意度： 上海经理人最为满意，其次为深圳、广州，最不满意的是北京的经理人。１９９８年对 福利最不满的是深圳，有５３．６％；其次是北京，有４１．８％；最低为上海，有２２ ２％；１９９９年对福利表示最满意的是上海，达到７７．８％；其次是北京，占５８． ２％；最后是深圳，占４６．４％。 ●职业经理人对个人成长的态度： 深圳经理人对发展空间、机会满意程度最高，为６５．６２％；其次是上海，为６５ ． ５３％；再次是广州，为６２．２７％；北京最低，为５４．４１％；对公司发展前景， 上海经理人满意度最高，第二是深圳，第三是广州，北京排在最后。 ●职业经理人的流动率： 广州排在首位，有２６．５％的经理人明确表示要离开；其次是北京，有２４．８％ ； 上海和深圳的百分比较低，分别为９．３％和４．６％。 ●职业经理人对工作环境的满意率： 上海最高，为４９．９％；广州排在第二，为４７．１％；深圳排在第三，为３９． ４％；北京排在最后，只有２９．５％。 ●职业经理人对企业认同的态度： 北京经理人最不认同自己的企业，有３７．１％；上海排第二，有３１．０％；深圳 排在最后，只有２８．４％。 ●职业经理人总体生存及发展状况： 北京满意的人最多，有４６．７％，第二是深圳，有３１．８％，上海第三，有２８ ． ０％；最后一名是广州，有１９．６％。 高级经理人薪酬的构成 薪水Ｓａｌａｒｙ。薪水可以为高级人员提供一个稳定的收入来源，使个人不必承担 过多的风险。薪水在高级经理人的总收入中所占的比重有逐年下降的趋势，虽然薪水的绝 对值在逐年上升。 年度红利Ｂｏｎｕｓ。这是一种短期激励行为，但数额却相当可观。一般说来，红利的 数额一般与薪水成正比，即薪水较高者参照投资方分红的比例为指标；有的以税后利润为 指标；有的以税前净收益为参考；有的以税后净收益加上股票价值。当然所有这一些均与 企业的绩效有关，故而在许多企业也将此称之为绩效工资ＭｅｒｉｔＰａｙ，这也便是年 薪制设定的基础。 长期性奖励Ｌｏｎｇ－ｔｅｒｍＩｎｃｅｎｔｉｖｅ。这是非常重要的一项内容，通 过项目可以保持一个团队的稳定性，对上市公司而言主要靠股票期权计划ＳｔｏｃｋＯｐ ｔｉｏｎＰｌａｎ来实施，即经理人员报酬的一部分以股票的形式给付，股票可以在持有 一定年份，或股票价格超过一定水平后出售。对于非上市公司则有的企业设计了许多类似 的诸如“虚拟股权计划”或“综合福利基金”等来吸引人才。 附加福利ＳｕｐｐｌｅｍｅｎｔａｒｙＢｅｎｅｆｉｔｓ。高级经理人享受除一般员 工都享有的诸如医疗福利之外的福利。如无偿使用企业的车辆、报销招待费、报销带家属的 旅游、报销小孩学费或赞助费、向企业获得低息或免息贷款，额外商业人寿保险等。此外， 企业同高级经理人的约定中还包括完成一定时间的合同后还有可能获得大额的离职费“金 降落伞”计划。 特别待遇Ｐｅｒｐｕｉｓｉｔｅ。为了体现企业高级经理人地位，企业还安排了许多 “特权”性质的福利，如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨 询、定期体检等。 职业经理人薪酬发展趋势 展望中国职业经理人的薪酬发展趋势，惠悦咨询公司总经理李崇基女士指出，未来几 年中国企业的薪酬管理发展趋势的重点在于更加注重个人的能力，从“为工作付薪Ｐａ ｙ ｆｏｒ ｊｏｂ”走向“为个人付薪Ｐａｙ ｆｏｒ ｐｅｒｓｏｎ。”“只要干 得好，给他的回报绝不会少”深圳中汽南方投资有限公司董事长兼总裁陈文沛表示，陈 的公司业务蒸蒸日上，除业绩之外，陈文沛最青睐的是有冲劲、专业经验、有管理水平和职 业道德的经理人。 台湾中山大学管理学院人力资源管理研究所黄英忠教授在深圳讲学时提出，你要想得 到好的报酬，除业绩之外，你还要有两个结合：选择发展得好的企业，做老板欣赏的人。 这是台湾职业经理人的经验总结。当然，如果你是这三种人才之一，那就很有机会获得高 薪：一是掌握关键技术的专才，二是阅历丰富的通才，三是既掌握相关技术又熟悉市场经 济和国际规则的高级人才。用友集团董事长王文京先生坦率表示欣赏品行好、专业能力强、 敬业、业绩好的经理人并乐意给他们高薪。而“岗位业绩＋团队合作＋再发展能力”则是考 核人才的重要指标。深圳群利股利有限公司总经理李朝蓬则指出，诚实、默契、沟通、战术执 行能力、团队精神、进取心是公司优秀员工必备的素质。此外，本次调查访问的一些老总也 指出，投缘、主动思考、敢于承担责任也是优秀职业经理人的重要特点，同时，这也意味着 他们的薪酬前景“一片光明”。
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生产一线工人薪酬体系设计（16页PPT经典极具指导性！)
生产一线员工薪酬设计形式 计件工资制 计件工资制是把一线员 工生产的产品量与其收 入直接挂钩的工资形式， 适用于生产任务明确、 产品数量和质量易于测 量和统计的工种 计时工资制 薪酬 设计 形式 计时工资制是根据员工 工作时间的长短来确定 员工薪酬的计酬制度 计件工资制的起薪设计 计算公式： W=W0+R*Q W ：员工所获得报酬； W0 ：保底工资，企业根据自身的实际情况而 定，可以单独设立，也可以没有； R ：计件单价； Q ：员工所生产 的产品数量。 计件单价的计算方法： 1 、 R= 单位时间岗位工资标准 / 该岗位单位时间的产量定额； 2 、 R= 单位时间岗位工资标准 * 单位产品的工时定额。 计件工资的形式 1 类型 说明 按照员工单位时间内所生产的合格品的数 量和统一的计件单价计算劳动报酬； 无限计件 员工完成的合格产品，不论数量的多少， 工资 均用同一个计件单价计算； 上不封顶、下不保底。 适用情况 对生产的连续性、协作性的要求不是 很严格，个人产量定额或工时定额较容 易制定，劳动成果可以单独统计； 在定额管理比较科学合理的条件下实 行效果会更好。 对工人个人在单位时间内所得计件工资收 入总额加以一定的限制； 主要形式有： 1 、对个人计件工资收入规 定最高限额； 2 、采取超额累退计件单价。 多适用于定额不够准确合理、管理制度 即计件工资超过规定数额后，计件工资按一 不够健全或工资总额受到控制的企业。 有限计件 定的比率递减； 3 、采用可变计件单价。即 工资 整个劳动集体（企业或生产单位）的计件工 资总额固定，个人计件单价则随劳动集体计 件产品产量的增减而降低或提高，对个人计 件工资总收入不加限制。 计件工资的形式 2 类型 说明 即企业取消原来按基本工资、奖金、加班 工资和生产津贴等分别核算和支付工资的办 全额计件 法，工人全部工资都根据完成和超额完成劳 动定额的多少，按统一的计件单价来计发； 工资 非工资性津贴、物价补贴和劳保福利不得 列入。 又称计时计件混合工资，是将员工完成的 工作量分为定额以内和定额以外两部分； 对员工完成产量定额的部分，按计时工资 标准和任务完成程度发放计时工资； 超额累进 未完成定额的，按照本人的工资标准和完 计件工资 成的比例计发工资，超过定额部分按预先规 定的计件单价和产品量计发工资。 适用情况 适用于产品单一、劳动定额水平较先进、 管理制度较健全、经济效益好且生产稳 定的企业。 计件单价的递增比例必须事先要经过精 确测算，以保证实现预期的经济效益目 标。 计件工资的形式 3 类型 说明 适用情况 间接计件 工资 指工人的工资不是直接由本人的产量或作业量 确定，而是由他所服务的主要生产工人的生产 （工作）成果来计算。 适用于某些辅助工种。 集体计件 工资 以一个集体（车间、班组）为计件单位； 工人的工资根据班组集体完成的合格产品数 量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大 小进行合理的分配。 适用于机器设备和工艺过程要 求员工集体完成某种产品或某 项工程，而又不能直接计算个 人的产品数量和质量的情况。 按照班组或集体的销售收入或纯利润的一定 比例提取工资总额； 根据员工的技术水平和实际工作量状况计发 员工个人的工资。 适用于劳动成果难以用事先 制定劳动定额的方法计量、不 易确定计件单价的工作； 餐饮业、服务业多采用这种 工资形式。 提成工资 计件工资的核算办法 个人计件工资的计算 方法一：应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件单价） 某种产品计件单价 = 生产单位产品所需的工时定额 * 该级工人小时 工资率 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 案例分析 甲乙两种产品都 0 应由六级工人加工。甲产品单件工时定额 30 分钟，乙产品单件工 时定额 45 分钟，六级工人的小时工资率为 2 元。某六级工人加工甲产品 500 件， 乙产品 400 件，计算其计件工资。 方法一：甲产品的计件单价 =30/60*2=1( 元） 乙产品的计件单价 =45/60*2=1.5( 元） 应付计件工资 =∑ （某工人本月生产每种产品产量 * 该种产品计件 单价） =500*1+400*1.5=1100 （元） 方法二：应付计件工资 = 某工人本月生产各种产品定额工时之和 * 该工人小时工资 率 = （ 500*30/60+400*45/60)*2=1100 （元） 计时工资制的起薪设计 计算公式： W=R*T W ：员工所获的报酬， R ：单位时间报酬率； T ：工作时间 影响单位时间报酬率（ R ）水平的因素： 1 、企业的实际情况：考虑企业的经营状况与财务状况。量力而行。 2 、管理者的管理理念：有些企业培养员工的忠诚度，将员工在企业的服务年限作为 确定单位时间报酬率的决定因素；有些企业为了吸引高素质的员工，将员工学历作为 确定单位时间报酬率的决定因素。 3 、同行业的薪酬水平。 两种工资制优缺点分析 工资 制度 优点 计 件 工 资 制 能准确地反映出劳动者实际付出的劳动 员工会片面追求产量而忽视产品质量及原 量，个人劳动付出与收入直接挂钩，激 材料消耗； 员工会因追求工资收入而过度紧张、劳累， 励作用显著； 能反映劳动者之间的劳动差别，体现多 有碍身体健康； 可能会成为企业延长劳动时间和降低工资 劳多得的原则； 能促使工人自觉地改进工作方法、提高 的手段； 受市场波动影响较大，如果企业开工不足 技术水平和劳动生产率； 企业易于计算单位产品的直接人工成本。则员工收入会受到很大影响。 计 时 工 资 制 能保证劳动者有基本的工资收入，同时 对提高出勤率有显著作用； 有利于员工自觉提高业务水平； 按劳动时间计量报酬，简便易行。 缺点 不能准确地反映劳动者的实际劳动量及各 个工人在相同的劳动时间内所创造的劳动成 果的差别； 不能及时反映劳动者的实际作业能力和操 作熟练程度； 不方便企业计算产品的直接人工成本； 容易造成一定程度上的平均主义，激励作 用较弱。 一线员工奖金制定原则 公平性 奖金与劳动成果 紧密结合，多超 多奖、少超少奖、 不超不奖 四项原则 可操作性 奖励条件要具体、 明确且便于计量 差别性 不同性质的超额劳 动采用不同的评价 指标和奖励方式， 反映员工所创造的 超额劳动的价值 实用性 奖励的重点放在与 企业效益有关的生产 工作上 一线员工奖金计算方法 海尔赛计划 甘特作业 奖金计划 艾默生计划 奖金 计算方法 100% 时间 奖工计划 卢文计划 海尔赛计划 海尔赛计划是以节省时间为计算基础的奖计划，通常在正确绩效标准还未确定时使用。 海尔赛计划可保障工人的最低工资，即各工人除按时（日） 应得的工资外，如其工作效率超过标准，则按其所节省的时间，给予奖金以作鼓励。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R*P— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 P— 奖金率 R— 每小时工资率 海尔赛计划的工作标准并非“时间研究”而定，而是以已经工作记录的平均数而定， 所以应用比较容易。因有每日工资保障，工人也乐于推行，而且由于节省时间而产生 的奖励工资，是由工人与公司分享，所以当生产量超过工作标准越多时，工人所得的 报酬总数虽然增加，但每一件产品的工资成本反而越少。 100% 时间奖工计划 与海尔赛计划不同， 100% 时间奖工计划的工作时间标准是通过“时间研究”与 “工时抽样”规定的，因而奖金率为 100% 。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+ （ S-T ） *R— 工作在标准以上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 此计划中，工人完成“标准时间”规定的工作，其节约时间的收益完全为 工人自身的收益，企业不再分享，故称为 100% 时间奖工计划。 卢文计划 卢文计划是以工作时间为基础的，其奖金按节约的时间占定额标准时间的百分比 成比例增加，方式上接近海尔赛计划，不过与海尔赛计划不同的是，奖金不是随 节省时间的增多而成正比例增多。 E=T*R— 工作在标准以下 E=T*R+T*R （ S-T ） /S— 工作在标准以 上 E— 工人所得工资 S— 标准工作时间 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 卢文计划适用于缺少明确工作标准的企业，该计划的缺点在于奖金不是随 节省时间的增多而成正比例加多，不足以鼓励员工最大限度地进行生产。 艾默生计划 艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予其不同的奖励，以鼓励工人更加 努力地工作，也称效率奖金制。 E=T*R— 工作效率在 66% 以下 E=T*R+P*T*R — 工作效率在 66%-100% E=e*T*R+ P*T*R — 工作效率超过 100% E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 R— 每小时工资率 e — 工作效率 P— 奖金率 甘特作业奖金计划 甘特计划也是以标准时间为基础进行奖金计算的。其目的在于激励工人在限期内 完成工作，以充分利用机器设备、降低成本。 E=T*R— 工作在标准以下 E=S*R+P*S*R — 工作在标准以上 E— 工人所得工资 T— 实际工作时间 S— 标准工作时间 R— 每小时工资率 P— 奖金率 实施甘特作业奖金计划最重要的是要有精确的标准时间。采用这种方式时，对 工人多耗用的时间仍计发工资，具有保障工资意义，较为公平合理。缺点在于 在效率高低不同的情形下，奖金率均相等，弹性较小。
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让员工满意的薪酬
对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如 果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥 不出来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
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销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关 键岗位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会 产生心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形 的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入， 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司 管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａ ｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不 一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度 与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有 一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａ ｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一 些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多 含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代 薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位 排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 ， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 ２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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薪酬设计的方法
运用市场调查资料 １．对“同行业比较”的理解 理论上来说，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的 了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等等。但目前还未形成这种 气候，甚至有相当多的中国公司没有参与调查。 实际做法是，目前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代表处， 工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型，具体视样本多少而定。 在一家公司里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较，如财务 会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨师、仓管员，等等。 广州Ｂ公司生产及销售保健食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发的技术 性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上，哪怕是绝对同行业也有个别 职位不大相同而难以比较的；即使是可比较的职位，若是样本少于３，也不显示在调查报 告上（样本少于３，不能计算中位数而且保密性差）；这种情况下，则借用类似职位的资 料与公司内部情况作对比而定。 非技术型企业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较接近、人 员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下，听起来象是同行业，其实则不然 比如一家组装成套通信设备的通信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以 这样考虑，若是其它类似公司里的大部份工作说明与自己的比较接近，可考虑为“同行业 比较”。 ２．资料采用方法 基于以上情形，Ｂ公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品及销费 品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。 系统建立方法 １．本公司与顾问公司的职位对比Ｊｏｂ Ｍａｔｃｈｉｎｇ 比较二者的工作说明Ｊｏｂ Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ及该职位在组织结构中的位 置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。 ２．调查资料分析 近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下： 广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日 期为２０００年４月１日。 资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为 同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。 ３．公司工资构成 ３．１ 原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。 ３．２ 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如８％） 划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供 楼”。 ３．３ 工资构成 工厂如上述Ｂ公司： 管理人员及全体办公室员工，其工资构造： 基本工资＋基本工资８％——月工资； 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年终奖金——年工资 一线业务人员，工资： 基本工资＋基本工资８％＋月底奖金——月工资 或基本工资＋基本工资８％＋（季度奖金）／３——月工资 基本工资１３＋基本工资８％１２＋年奖金——年工资 或基本工资３＋基本工资８％３＋季度奖金——季度工资 注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。 （一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、 购买单位） 基本工资：以１３个月计算 房屋津贴基金：以１２个月计算 月度、季度、年度奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司 内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。 ４．职位、级别及工资范围 原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的 工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资 调整。 工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单 独考虑。 １００ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一 家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值 ８０ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。 换算－ ８０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ ８０％ １２０ＣＲ＝１００ＣＲ Ｘ １２０％ ···· 关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的 做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工 资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。 ５．新的薪酬系统的实施 人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根 据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下： 低于８０ＣＲ的员工：马上作适当的调整，使之向８０ＣＲ至９０ＣＲ之间靠近，可 以分一次或两次完成（比如相隔半年）。 高于或等于９０ＣＲ的员工：可暂时不调整。 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题 在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。 ６．福利制度 影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。 政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。 非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪 酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中 间数。 以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检 讨。
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工资、薪酬与福利
什么是薪酬 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、 技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。 广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。 ·基本薪资 以员工的劳动熟练程度，工作的复杂程度，责任大小，以及劳动强度为基准，按员工 完成定额的任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分 金额的基础。 ·奖励薪资 根据员工超额完成任务，以及优异的工作成绩而计付的薪资。其作用在于激励员工提 高工作效率和工作质量，所以又称“效率工资”或“激励工资”。 ·附加薪资 为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。它有利于吸引劳动者到 环境脏、苦、险、累的岗位上工作。 ·福利薪资 为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的 若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金经及利润分红等。 在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为： １． 基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。 ２． 基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。 ３． 基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或 工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。 工资不等于薪酬 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着 企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。 在现代企业的分配制度中，对人力资源企业中任何一名员工实行的是工资制，对人力 资本企业中的技术创新者和职业经理人 实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的， 后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资 本作为资本享受的回报。 薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。 岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指一个人值多少钱。年终奖是本着责权利对称 的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权 它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费 指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引 出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。 专家认为：中国的企业文化往往过多地强调平等，这不利于人力资本的发展。西方企 业通常强调等级差别的理念，能力差别导致在企业中的分工差别，分工差别导致收入方式 差别，收入方式差别导致收入水平差别。 区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行不同的 分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。 福利的功能 中国社会科学院研究员周弘博士在其专著《福利的解析——来自欧美的启示》（上海远 东出版社１９９８年１月出版）将其总结归纳成如下定义：福利可划分为社会福利和机构 福利（职业福利）两种。社会福利指社会上所有福利措施的社会形态、政府的社会政策以及 政府社会政策中的社会福利政策。职业福利则来自于用人单位所支付的一种非货币化的报 酬，其目的在于最大限度地提高劳动生产率，同时也为用人单位的未来发展争取和储备人 力资源。 企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化被动为激励主动的角 色其主要功能在于： 一、减轻员工税赋的负担 每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点原因不出于员工一年来对公司的贡献 就看这一次的薪资调幅是否符合其期望决定留任或是另寻高就。然而加薪是否真的会增 加员工的年度净所得？从另一个角度来看加薪代表的是所得的增加（亦即开源）然而 加薪难免会有预算上的限制而且员工可能因为加薪之故造成年度所得税率向上调整反 而增加赋税的负担企业若是可以从员工赋税的减少来着手规划员工福利（亦即节流） 也就是所谓的薪资福利化此举不但有双重加薪的效果而且可以充分切入员工所需。 二、增加企业招募的优势 一般求职者在决定是否加入另一家企业时其考虑的因素多半是公司的知名度、工作 本身是否有挑战性与薪资福利等等。一般而言企业的知名度往往能够吸引优秀的成员 进而创造优厚的利润方能回馈社会打响企业的知名度；工作的挑战性与薪资福利都可 以以将其纳入员工福利规划由此观之求职者在找寻工作时不见得都是向钱看齐因 此只要企业妥善做好福利规划不仅可以可以避免外部恶性挖角而且可以将人事预算作 最有效率的运用。 三、加强核心员工的留任意愿 在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际组织内部人员的精简是可以被预 期的此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的菁英份子增强企业的核 心竞争力进而创造更高的附加价值。根据８０－２０定律组织内部资源应该分配给２ ０％创造企业８０％利润的成员因此所要着重的则是组织内部核心人员（ｋｅｙ－ｍａ ｎ）的福利给予（包括财务性与非财务性） 建立一套符合企业特性的福利规划不仅可 以适度的提升员工的士气再者也可以留住核心员工为公司共同打拼。 四、避免年资负债 每到岁末年初企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了这的确是两难的问题加薪的 幅度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈阿，倘若加薪的幅度过小恐将造成人员 的移民潮。的确加薪决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已其它如劳健保投保薪资 的向上调整、退休金提拨金额的增加（配合未来个人退休帐户的实行此部份的金额势必 大幅增加雇主的负担）、员工请领退休金与加班费的计算基础均增加不少企业主除加薪 外难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗？此时具有竞争性的员工福利规划就应运而 生了最常见的如员工分红入股、退休与医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等尽管有些 实施竞争性的员工福利规划的企业其薪资水准未必为同业之翘楚然而求职者为何却趋之 若鹜投入最大的原因即其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。 未来员工福利的规划方向是： 具有选择性、个人化的自选式的员工福利。 “自选式的员工福利”顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所决定其 福利金额而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来企业每年决定一定点数给特定员工 让员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。 企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见使员工可以由自己的意愿规划其福利 项目增加员工对公司认同再者公司亦可与员工充分沟通将其薪资作福利化的设计 不仅可以在个人税赋上获得减免并可使公司的年资负债可以大幅减少。 实行自选式的员工福利的优缺点： １．对员工而言 优点：自选式福利制度符合期望理论，配合个人需求；当人们选择福利组合时，这个 系统可以传达诸如：信任、成熟度、开放性等之讯息，使员工的使命感增强。 缺点：无法大量采购，成本上升，福利相对缩水，另一方面，一般人对于改变及革新 有抵抗性，采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。 因此在实行自选式福利制度之初充分的沟通与取得员工的信赖是必须的以确保自选式 福利能够顺利执行。 ２．对企业组织而言 优点：自选式福利制可削减成本，雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项目，故 效用增大。 缺点：实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本，增加工作负担。 因此在未来实行时适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的行政成 本。
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薪酬定位的基本模式
薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在 企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同 而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职 位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４． 职位的重要度较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了 “人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与 职位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质” 的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理 论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出 力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而 导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工 的绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会 遇到许多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模 式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这 位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数 可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工 的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行 的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、 适应速度、业绩表现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在 差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个 公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管 理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照 市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。
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解剖朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其 岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪 酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种体现。 一项专门奖 朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴ ＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人 员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度 发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工 的薪酬与公司的业绩挂勾。 两项大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中 考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争 力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的 宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司 提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉 业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下 对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务发展需要的人力情 况非常了解。 年度加薪日 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的 主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。 每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬 管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变 化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场 增加一些竞争力。 学历与工龄淡漠 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大部分是研 究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场 销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间 就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失在薪酬方面，朗讯 是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工 龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 两难的薪酬悖论 一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一 方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞 职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有 些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。 朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一 些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据 超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。 对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少， 除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经 理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提 出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划 改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。 告诉员工发展方向 薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来 人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其 他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环 境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公 司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均 年龄２９岁，更多是看到自己的发展……
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摩托罗拉薪酬绩效管理及培训办法
摩托罗拉的薪酬与绩效管理 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不 仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公 司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强 管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工 作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国 国家质量标准制 定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定 的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个 是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包 括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行 情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒ ｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系， 使考核达到３６０度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的 误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后 加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就 变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５ 名人身上。有时 候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。 论功行赏 摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年 底对业务进行总结。根据 Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅 也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份， 公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。 管理者的素质是关键 如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自 己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中 情况，解决存在的问题。 评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者 是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素 质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的 人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快 的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需 要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托 罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们 在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。 摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将 管理者撤掉。 适应变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩 。 有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市 场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。 摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００ 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会 增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场 挂钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。 科学调节薪酬 如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果 真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科 生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经 过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人 摩托罗拉会破格调级。 大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总 经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有６６４人， 女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。在摩托罗拉，中专毕业的工 人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技 术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在 许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完 全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源 部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有１３７７ 名有摩托罗拉内部职称的专 业 人员，分布在８个不同的事业单位。 摩托罗拉中国公司培训办法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效 率，特订定本办法。 第二条 从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项： １、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； ２、 依全年度培训计划实施培训； ３、 收集及编制培训教材及辅导资料； ４、 检查各项培训实施情况并分析成效。 第三条 培训范围： １、 新进人员的培训； ２、 市场业务人员的培训； ３、 督导人员的培训； ４、 经营管理人员的培训。 第四条 培训的实施： １、 主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训； ２、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； ３、 选修大专院校研究所的有关课程； ４、 参加国内培训单位所举办的培训； ５、 参加国内参观考察； ６、 选派国外受训或考察。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： １、测验； １、 提出考察报告； ２、 提出受训报告； ３、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： １、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励； ２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故 不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下： （一）讲师酬劳： １、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另 给酬； ２、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； ３、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理， 但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。 二、 培训方法 培训的方法很多，主要有以下四大类型： １、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式 讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导， 以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、 行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿， 再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法 指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展 览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。 ３、案例研究法 此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作 广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论， 提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进 行时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售； ５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升； ８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时； １０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： １．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境； ３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务； ６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展； ８．实施后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑 那些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？ ４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？ ５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？ ７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合 考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对 于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定 的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体 制中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能 新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职 前培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点： （１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间 的适当比率。 （ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才， 量才使用，并使人员适才适所。 （３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容 实施职前培训的主要内容包括： （１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳 定情况、声誉及未来目标。 （２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自 尊心及工作重要性的观念。 （３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式 （１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企 业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持 联系，以保证人才合理储备。 （２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才， 予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专 业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。 （３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培 训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地 位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实 际作业。 （４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人 指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办法及 进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期 满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 １、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴： （１）改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋级 准备的培训。 （１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较 全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况； 员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。 关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。 总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。 （２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果要 发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给员 工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退休、 离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难 免的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们对 于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任 高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋级的 员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其 施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 ２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什 么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行： （１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤， 然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。 （２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析， 发现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、 计划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事 是否正常、工作的配备是否合理等. （３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作 人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。 （４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考 察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就可 以制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 ３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题； 也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就两方面以讨 论： （１）组织自行实施的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工 的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲 或讲课。 （２）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有 很好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。 五、 管理人员的培训 管理人员培训的重点在以下五方面： １、熟悉开展工作的环境。对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所 分配部分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。 ２、注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最 快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接参加 团体活动和生产行列，在工作中获得经验。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们 确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在将来的主管工作中 是最好的经验。 ３、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三 天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报 告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度 和深度，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的 方式予以解答或指示如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实 行。 ４、随时进行工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的 考核。这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可 藉此机会与他们进行沟通。 通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员 的工作能力工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不 至于因紧张拘束而影响其表达。 就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比 较在被测期间的进步情形。 ５、合理的工作调配。在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特 别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪 费人才，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最 多的工作经验。
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