【攻略方法】薪酬结构设计的步骤与结果
阅读使人快乐，成长需要时间 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以 制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然 很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和 薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从 而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求 2）岗 位对解决问题能力的要求 3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结 果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就 是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有 市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整， 确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时 了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度， 目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业 绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系 的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部 门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤 背景:对希尔顿酒店采用要素计点法建立薪酬结构；该公司主要设立了行政管理 部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财务部。 成功不是偶然而是必然 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 根据职位评价所得的点值，对所有经过评价的职位以升序或降序的形式进 行排序，以便于从整体上观察通过要素计点法所得到的被评价职位的点值情况， 看一看有没有明显出入的点值。对有明显出入的点值可以考虑予以修改，以准确 反映该职位在内部一致性价值评价中所应当得到的点数。这一步骤需要注意的问 题是：职位评价是否建立在对职位的充分了解的基础之上，职位描述是否完备， 在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适。在整个排序完成后，要考虑 的关键问题就是：职位排序的结果是否反映了不同职位的只能差异，点数之间 的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度。 职位名称 点值 服务员 480 宣传主管 600 市场经理 760 这里，我们将服务员，宣传主管，市场经理的评价点数以升序的形式进行 排序。从排序对比可以看出，被评价职位的点值能够清楚的反映出不同职位之间 的差异，没有明显出入的点值，职位评价较为合理。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 通过对职位评价点数的观察我 们可以发现，虽然不同的职位多得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评 价点数与另一些职位的相当接近。因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应 当属于同一个级别。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 在上 一步中对多有经过评价的职位进行了初步排序，但是由于企业中的职位非常多， 所以不可能对企业中的所有职位都进行评价，因此，在划分职位等级的时候还 要考虑到其他未被评价的非典型职位的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应 当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点数和最高 点数。显然，最终划定的等级数量会有赖于企业中的职位数量以及职位之间的差 异大小，企业的报酬哲学和管理理念也会起一定的作用。 成功不是偶然而是必然 职位等级 职位点数等级 最大值的绝对 最大值的差异 极差 比率 最小值 最大值 1 500 599 2 600 699 100 17% 3 700 799 100 14% 4 800 899 100 13% 在上一步中，我们以 100 点为界限对职位进行了粗略的等级划分。现在我们 需要考虑对职位的等级做更为细致的划分，以将一些未评价职位也包括在内， 同时反映出不同职位等级之间的应有价值差距。这里我们采用的方法是对每一职 位等级的最大点数都以恒定的绝对级方差式来确定。上表中，我们以 100 点位个 职位等级的最大点数之间的恒定绝对极差，然而，虽然最大值的绝对极差是恒 定的，但其差异比率是变化的。 最后，我们根据所得的各职位等级最大点数之间的绝对极差恒定的情况， 对职位等级进行重新划分，决定将其划分为包括 3 个等级在内的职位等级结构。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查的数据结合起来 本步骤，需要将通过外部市场薪酬调查得到的相应职位的市场薪酬水平， 同职位评价点数和职位等级划分结合起来进行分析。 职位评价点数与市场薪酬水平 市场薪酬水平（元） / 月市 ）场 薪 酬 水 平 （ 元 职位点数 （1）我们将调查所得的市场薪酬水平与各职位的评价点数相结合分析，制成如 上的散点图，其纵轴表示职位的市场薪酬水平，横轴表示职位点数。运用最小二 成功不是偶然而是必然 乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势直 线。设 X 为职位评价点数，Y 为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，可推出回归 线方程为 Y=a+bX： 根据公式： 求的 a=－3000 b=9.8 所以，回归线方程为 Y=9.8X－3000 （2）求薪酬区间中值。第一，在已经划定的每一个职位等级中，将其中包括的 所有职位根据他们所得到的职位评价点数从高到低排列，从而确定该职位等级 中的最高点数和最低点数之间的职位评价点数中值。第二，将这个评价点数中值 即 X 代入上述回归方程，便可叨叨该职位等级多对应的薪酬区间中值即 Y，这个 薪酬区间中值是薪酬区间设计的基准点。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整 在通过上述步骤得出每一职位等级的薪酬中值之后，通常还需要对薪酬区 间中值与外部市场薪酬数据之间的比率进行分析，以发现可能存在问题的特定 职位等级的薪酬定价。理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系：一是所评价职 位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部市场薪酬之间 的关系。一般来讲，比较比率减去 100%之后结果在 10%以内都是可以接受的，这 表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性是比较协调的。对于结果超过 10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。 这里，我们将薪酬区间中值与市场平均薪酬水平进行比较分析，从数值结 果上看，我们的薪酬区间中值比市场平均薪酬水平略低，这表明我们所求得的 薪酬区间中值比较合理，由此看来，前边对组织内部的职位评价比较合理，不 需要再进行进一步的调整。 步骤六：根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 最后， 只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异及相应的外部市 场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率，就可以建立起一个薪酬 结构。 成功不是偶然而是必然 最大值=最小值×（1+变动比率） 最后一步，我们通过之前计算出的中值和变通比率，计算出薪酬的最大值 和最小值，将之归类总结比较，建立起一个合理的整体薪酬结构。 成功不是偶然而是必然
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【攻略方法】薪酬结构设计过程与方案
薪酬结构设计的过程与结果 背景:对一小型服装公司采用要素计点法建立薪酬结构； 该公司主要设立了行政管理部，人力资源部，设计部，生产部，销售部，财 务部。 步骤： 一、选取合适的报酬要素 1、知识：完成工作所需要的学历，经验等。 2、责任：组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程序，强调职位上的人所承担的职责 的重要性。 3、技能：完成某种职位的工作所必备的技术、培训、能力以及职称等。 4、努力：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。 5、工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作物理环境。 二、报酬要素的等级界定和权重划分 权重的划分采用经验法，它们的比重分别为知识 25%、责任 30%、技能 30%、努力 10%、工作条件 5% 等级界定与权重划分 报酬要素 知识 25% 责任 30% 技能 30% 努力 10% 工作条件 5% 5 4 等级 3 2 1 博士 硕士 本科 专科 专科以下 战 略 决 策 权； 决 策 风 险 大； 控制全公司 战 术 决 策 权； 风 险 性 较 强； 控制子公司 行动计划决 策权；决策 风险一般 建议性决策 权；决策风 险较弱 无决策权 专业知识技 术能力运用 很好；工作 资历 18 年以 可运用专业 知识技术能 力；工作资 历 13——17 掌握专业知 识技术；工 作资历 8—— 12 年 学过专业知 识技术；工 作资历 3—— 7年 了解专业知 识技术；工 作资历 2 年 上 年 任 务 很 复 杂，创造性 很强，需要 独立分析解 决问题 任 务 较 复 杂，创造性 较强，需要 协作分析解 决问题 任务复杂性 一般，创造 性一般，需 协助解决问 题 任务复杂性 较弱，创造 性较弱，不 需分析解决 问题 任 务 很 容 易，创造性 弱，不需分 析解决问题 工作环境很 差，具有极 大的危险性 工作环境比 较差，具有 较大的危险 性 工作环境一 般，具有潜 在的危险性 工作环境比 较好，一般 无危险 工作环境很 好 三、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 总点值：1000 ，运用算术法分配点值。 以下 评价尺度 报酬要素 知识 250 责任 300 技能 300 努力 5 4 等级 3 250 200 150 100 50 300 240 180 120 60 300 240 180 120 60 100 80 60 40 20 50 40 30 20 10 2 1 100 工作条件 50 四、运用这些报酬要素来分析和评价每个职位 被评价职位的评价结果 职位名称 等级 知识 4 责任 5 技能 5 努力 5 工作条件 1 点值 200 300 300 100 10 人力资源 主管 等级 3 3 3 4 2 点值 150 180 180 80 20 财务会计 等级 2 2 2 2 2 点值 100 120 120 40 20 等级 3 2 3 4 2 点值 150 120 180 80 20 等级 3 3 2 3 3 点值 150 180 120 60 30 等级 2 3 2 2 2 点值 100 180 120 40 20 等级 4 3 4 4 3 点值 200 180 240 80 30 等级 3 2 2 4 4 点值 150 120 120 80 40 总经理 设计师 生产主管 车间主任 销售经理 销售专员 点值总计 910 610 400 550 540 460 730 510 五、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构 职位等级结构 职级 6级 薪点范围 900——1000 5级 800——899 管理类 总经理 技术类 生产类 销售类 4级 700——799 3级 600——699 2级 500——599 1级 400——499 销售经理 人力资源主管 设计师 财务会计 生产主管 销售专员 车间主任 六、观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 被评价职位排序 顺序 1 职位名称 财务会计 点值 400 2 车间主任 460 3 销售专员 510 4 生产主管 540 5 设计师 550 6 人力资源主管 610 7 销售经理 730 8 总经理 910 七、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 职位等级划分及点值变动区间 职级 1 点值范围 400——499 2 500——599 3 600——699 4 700——799 5 800——899 6 900——1000 八、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。并求出回 归线方程。 被评价职位排序及市场薪酬水平 顺序 1 职位名称 财务会计 点值 400 市场薪酬水平 2350 2 车间主任 460 2750 3 销售专员 510 2800 4 生产主管 540 3200 5 设计师 550 3300 6 人力资源主管 610 5200 7 销售经理 730 8800 8 910 13000 总经理 设 X 为职位评价点值，Y 为市场薪酬水平，可推出回归直线方程为 Y=a+bX 求出 a= -8215 b=22.744 R=0.974 所以回归直线方程为 Y=22.744X-8215 九、计算区间中值。将每一区间的中间点值代入上式即可。 区间中值 职级 1 点值范围 400——499 区间中值 2019．8 2 500——599 4294．2 3 600——699 4 700——799 6568．6 8843 5 800——899 6 900——1000 11117．4 13391.8 十、察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 经调整后的区间中值 职 级 1 点值范围 400——499 2 500——599 职 位 名 称 点值 财 务 会 计 400 市场薪 酬水平 2350 区间中值 比较比率 区间中值 2019．8 85．9% 2350 车 间 主 任 460 2750 销 售 专 员 510 2800 生 产 主 管 540 3200 134．2% 设计师 550 3300 130．1% 73．4% 4294．2 150．5% 3300 3 600——699 人 力 资 源主管 610 5200 6568．6 126．3% 5400 4 700——799 销 售 经 理 730 8800 8843 100．5% 8840 5 800——899 6 900——1000 13000 11117．4 13391.8 总经理 910 11117.4 103% 13391.8 十一、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值与区间变动比率建立薪酬 结构。 各等级的中值、变动比率、最小值与最大值 等级 1 中值、 2350 变动比率 0.6 最小值 1807 最大值 2891 2 3300 0.8 2357 4243 3 5400 0.8 3857 6943 4 8840 0.9 6097 11581 5 11117.4 1 7411 14823 6 13391.8 • • 1 最小值=2*中值/(2+变动比率) 最大值=(1+变动比率)*最小值 薪酬结构图 8928 17856
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【薪酬结构制度】薪酬结构管理制度(超实用)
薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天 8 元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的 次月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位 总经理 每月车补（元） 2800 每月油补（元） 1200 副总 2000 1000 1000 500 800 500 部门经理 副经理/主管 （4）节日福利及特殊补助 补助类型 对象 标准 婚假补助 员工本人 2000 结婚证 丧葬补助 直系亲属 2000 死亡证明 补助方 备注 式 1、申请者需在公司工作满一年；2、 现金 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一 次； 现金 申请者需为正式员工； 生育补助 员 工 本 人 或 2000 其配偶 出生证明 现金 三八节 中秋节 春节 女性职工 全体员工 全体员工 无 无 无 实物 实物 实物 抚恤金 全体员工 死亡证明 现金 按国家有关规定执行 儿童节 员工家属 户口本 实物 员工子女 12 岁（包含）以下者； 100 500 800 100 所需凭证 1 申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助 500 元； 重阳节 员工家属 100 户口本 实物 员工父母 65 岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准 250 元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月 50 元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的 15 号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的 15 号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象 绩效工资（占月基本工资比重） 总经理 40% 副总经理 部门经理 30% 部门副经理/主管 基层员工 20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的 10%；（提前预支）实发 金额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的 20%-30%作为 奖金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗 位划分为 8 薪级，每薪级划分为 10 档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。 2 3 四、薪酬调整 1、依据绩效考核成绩调整 （1）调整时间：年终考核后 1 个星期；工资变动次月（自然月）生效； （2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经 理审核后报财务部执行； （3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表： 类别 等级 A 绩效 考核 成绩 B C D E 年终绩效考核 评定方式 奖励方式 年终评定为 A 级且年中有三次被评为 A 或年中连续五个月评定为 A 级 薪酬档级升 2 级 成绩计算方式 中高层领导年 终考核成绩=月 平均考核成绩 *60%+年终考核 成绩*40% 年终评定为 A 级或 年中连续两个月评定为 A 级或年终有三 基层员工年终 考核成绩=月平 均考核成绩 *80%+年终考核 成绩*20% 次评定为 A 薪酬档级升 1 级 年终评定为 B 级 或连续三个月为 B 级 薪酬档级升 1 级 年终评定为 C、D 级 薪酬档级不变 年终评定为 E 级 或年中有三次评定为 E 级 薪酬档级降 1 级 2、依据职位/职称变动的调整 （1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的 情况； （2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工 资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审 批后报财务部执行； （4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪 酬结构表。 3、依据贡献度及工作表现的调整 （1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工； （2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效； （3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审 核后报财务部执行； （4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。 4 4、依据实际情况的普遍调整 （1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等， 结合公司薪资现状，调整薪资结构表； （2）调整时间：每年 7 月份；是否调整根据市场调查结果而定； （3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需 要调整经总经理审核后报财务部执行； （4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。 五、薪酬管理机构 1、薪酬工作领导小组 （1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问； （2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的 情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见； 2、行政部职责 （1）定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见； （2）搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行； （3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等 员工活动的准备及组织工作； （4）核算考核分数并进行汇总、整理； （5）协助处理薪酬申诉的具体工作。 六、说明 1、试用期员工工资占基本工资的 80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工 资； 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议： （1）员工工资个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； （4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资发放时间 （1）基本工资、工龄工资发放时间为每月 15 日，如遇节假日顺延至第一个工作日 （2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工 资于年终绩效考核成绩核定后统一发放； （3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内 5 发放。 4、同一年度调整过薪酬的员工不再因其他原因进行重复调整（普遍调整除外）， 如有冲突可按较高标准执行。 6
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【攻略方法】海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图
海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图 海氏职位评价系统 海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专 家艾德华·海于 1951 年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对 价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付 酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分 别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表 14-3-1。 表 14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统 付酬因素 技能水平 解决问题 的能力 承担的职 务责任 付酬因素释义 要使工作绩效 达到可接受的 水平所必需的 专门知识及相 应的实际运作 技能的总和 在工作中发现 问题，分析诊 断问题，权衡 与评价对策， 做出决策等的 能力 指职务行使者 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及 承担责任的大 小 子因素 子因素释义 专业理 论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从 基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀 窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五 个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五 级） 人际技 能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系 处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分 “基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 思维环 境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子 因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第 一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级 （抽象规定的） 思维难 度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子 因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规 矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供 借鉴的第五级（无先例的） 行动的 自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控 制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第 一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般 性无指引的） 职务对 后果形 成的作 用 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用， 即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是 咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分 摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用， 即由本人承担主要责任 职务责 任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四 个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的， 每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业 的具体情况而定 下面将对表 14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力 和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 一、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8 个等级， 从基本的（第 A 级）到权威专门技术的（第 H 级）。 等级 A、基本的 说明 职位 熟悉简单工作程序 复印机操作员 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完 成一个工作流程 接待员、打字员、订单收订 员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练， 需具有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师 D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统， 此系统需要应用一些技术知识 （非理论性的） 调度员、行政助理、拟稿 人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的 技术有相当的理解，或者对科学 的理论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具 有相关知识，或者/并且掌握了科 人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工 程、法律等方面） 学理论 G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方 面）、CEO、副总、高级副 总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家 公认的专家 管理决窍 等级 N.起码的 说明 职位 仅关注活动的内容和目的， 而不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导和 经理、业务员 Ⅰ 相关的 决定部门各种活动的方向、 活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 Ⅱ 多样的 决定一个大部门的方向或对 组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经 理 Ⅲ 广博的 Ⅳ 全面的 决定一个主要部门的方向， 或对组织的规划，运作有战 略性的影响 中型组织 CEO、大型组织的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO 说明 职位 对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技 巧，基本沟通技巧要求在组 织内与其他员工进行礼貌和 有效的沟通,以获取信息和 会计、调度员、打字员 副总 人际技能 等级 1、基本的 澄清疑问 2．重要的 理解和影响人是此类工作的 重要要求。此种能力既要理 解他人的观点，也要有说服 力以影响行为和改变观点或 者改变处境，对于安排并督 导他人工作的人，需要此类 的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年 辅导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗 位，需要最高级的沟通能 力。需要谈判技巧的岗位的 沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总 二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 A 高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C 半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D 标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架。 F 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G 一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模 糊、抽象的概念。 H 抽象规定的 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： 1.重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2.模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3.中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4.适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5.无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 三、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。 行动的自由度 等级 说明 举例 .体力劳动者 .工厂工人 A、严格规定的 此岗位有明确工作规程或 者有固定的人督导 B、受控制的 此岗位有直接和详细的工 作指示或者有严密的督导 普通维修工 一般文员 C、标准化的 此岗位有工作规定并已建 立了工作程序并受严密的 督导 贸易助理 木工 D、受调节的 此岗位全部或部分有标准 的规程、一般工作指示和 督导。 秘书、生产线工人、大多 数一线文员 E、有指导的 此岗位全部或部分有先例 可依或有明确规定的政 策，也可获督导 大多专业职位、部分经 理、部分主管 F、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位 有相关的功能性政策，需 决定其活动范围和管理方 向 某些部门经理、某些总 监、某些高级顾问 G、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有 粗放的功能性政策和目 标，以及宽泛的政策 某些执行经理、某些副总 助理、某些副总 H、战略性指引 有组织政策的指导，法律 和社会限制，组织的委托 关键执行人员、某些副 总、CEO. 说明 举例 这些岗位由于向其它岗位 提供服务或信息对职务后 果形成作用 某些文员、数据录入员、 后勤员工、内部审计、门 卫 C、辅助（有贡献的） 这些岗位由于向其它岗位 提供重要的支持服务而对 结果有影响 工序操作员、秘书、工程 师、会计、人力资源经理 S、分摊（共担的） 此岗位对结果有明显的作 介于辅助和主要之间 职务对后果的影响性质 等级 R、后勤(关系较远的) 用 此岗位直接影响和控制结 果 P、主要 督导、经理、总监、副总 裁 职务责任评分等级说明 等级 N 微小 说明 I 略有 对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造 成其他部门工作效率的损失 Ⅱ 中等 对实现企业的发展战略起到重要作用，一旦工作出现失误，会造成 战略执行的偏差,或管理成本的陡增或业务收入骤减，或重要客户资 源丢失，或造成其他重大风险 Ⅲ 巨大 制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会 给整个企业的发展造成重大经济损失。 为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工 作带来不便 评价关键：公司出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。 利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例 海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指 导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营 销副总这一个职位进行职位评价。 表 2 是供技能水平评价用的工具。 现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这 三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作， 需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项 专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极 性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能， 这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面 应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理 或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此 产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍 方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然 不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程 度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以 其技能因素价值分为 175。 表 3 是用来评定解决问题能力的工具。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副 总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策， 很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场， 营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列 “无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维 环境属第 6 级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属 “无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其 思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因 此解决问题能力便评价为技能的 25%。 表 4 是用来对职务责任进行评定的工具。 下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销 副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引 的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；营销副总的 决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整 体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少 量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直 接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但他为整个小车司机班的 带头人，所起的作用是最高的第 4 级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也 属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为 57。 职务状态构成 现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态 构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决 于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如 图 2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型： 营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。 产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。 技能与解决问题的 能力 上山型 职务责任 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即 分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百 分数，这两个百分数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、 “下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（ 40%+60%）、（70%+30%）、 （50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如 下： 营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875 根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评 估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考 外界市场情况确定。 利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价 职位说明书 岗位 1、总经理秘书职位说明书 岗位名称 总经理秘书 所在部门 直接上级 总经理 直接下级 无 所辖人数 无 岗位分析日期 2002 年 9 月 本职：按照总经理的授意起草各类文件和信件，安排总经理日程、接待重要访客，负责公司高层经理会议 的会议组织及其他总经理交办的事务 职责与工作任务： 职责表述： 按照总经理的授意起草公司各类文件、信件和传真件 职 责 一 按照总经理的授意起草公司各类文件 工作 负责公司机要文档的管理 任务 负责起草公司大事记 职责表述：负责公司高层经理会议的会务组织，会议记录、会议纪要整理及形成决议的督办 职 责 二 负责公司高层经理会议的会务组织 工作 整理会议记录和会议纪要 任务 督办高层经理会议形成的决议 职 责 三 职责表述：安排总经理工作日程，接待重要访客 负责安排总经理的工作日程 工作 任务 办理总经理工作日程中的各种费用报销和票务预定 职责 职责表述：负责有关信息及时的上传下达 四 职 责 五 职责表述：相关活动的协调与安排 工作 负责公司相关活动的协调与安排 任务 权力： 总经理授意下的文件起草权 公司高层经理会议决议的督办权 关键业绩指标： 总经理事务安排的及时性 其他事务安排的及时性 文档管理的完备性 态度与协作 关键业务流程： 文档管理 工作协作关系： 内部协调关系 公司内部各部门 外部协调关系 与公司相关政府机构、相关媒体 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学本科及以上 医学专业或文秘专业 文秘培训 经验 担任相关行业总经理秘书工作 2 年以上 知识 医学知识、医疗器械产品知识、营销知识、管理知识 技能技巧 其它： 具备熟练的中英文表达能力，具备较强的沟通能力、组织协调能力、熟练运用办公软件 工作时间特征 基本固定，偶尔加班 所需记录文档 公司高层经理会议记录、会议纪要、公司机要文档 备注 岗位 2、人事行政总监职位说明书 岗位名称 人事行政总监 所在部门 直接上级 总经理 直接下级 人事行政专员、系统分 析、网络维护 岗位分析日期 2002 年 9 月 所辖人数 本职：负责公司的人力资源及行政工作，保证人事行政工作对公司业务的支持 职责与工作任务： 职责表述：负责拟定人力资源计划 职 责 一 根据公司发展规划，建立山谷蓝、泰科曼的人力资源体系，提出组织结构改进方案和岗位 职责设计方案 工作 任务 根据公司发展战略，负责组织制定人力资源战略规划 依据人力资源战略规划并结合公司年度经营计划和预算，组织制定人力资源计划 在公司组织机构发生调整变动时，组织制定人员调整方案并监督实施 职责表述：负责建立健全公司人力资源管理制度并指导落实 职 责 二 职 责 三 职 责 四 工作 任务 组织制定并完善公司招聘、培训、考核、薪酬、保险和福利、人事档案管理等规章制度、 实施细则及工作程序并指导落实 组织拟定全公司员工奖惩方案并负责实施 职责表述： 收集人事信息，为公司人事决策提供信息支持 工作 任务 定期组织收集有关员工招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，并撰写调查、分析报告， 为公司重大人事决策提供信息支持 职责表述：负责组织制定行政管理制度并监督执行 工作 任务 组织制定公司行政办公制度、后勤管理制度并监督执行 组织制定公司公文管理、办公用品采购管理制度并监督执行 职责表述：负责公司行政办公事宜 职 责 五 协助总经理联系公司法律顾问，处理相关法律问题以及保管相关文件 工作 负责公司对外联络事宜 任务 负责公司重大活动的策划、组织与安排 职 责 职责表述：负责组织制定信息化管理制度并监督执行 工作 根据公司信息化管理的要求，组织制定信息化管理制度并监督执行 六 任务 组织进行网络维护，确保网络安全、顺畅运行 负责审核系统升级费用计划和网络维护计划 职责表述：负责本部门内部的组织管理 职 责 七 选拔、配备、考核下属人员，组织部门内部技能培训 工作 任务 指导属下员工制定阶段工作计划并督促执行 负责下属人员的工作分配 制定部门预算，控制费用支出 职责 职责描述：完成总经理交办的其他任务 八 权力： 对内部招聘制度有审核权、对人员招聘的筛选权和对劳动合同制度的制定权 对员工出勤的监督权和对员工考核数据和事项的核实权 对薪酬管理办法的调整方案有建议权 培训经费的使用管理权 对本部门预算内的费用有审核权 对所属下级的人事管理权 对所属下级的工作有监督、检查权、考核评价权 关键业绩指标： 公司利润 人力资源计划制定的合理性 人事、行政、信息制度制定的合理性 招聘、行政、信息系统问题响应的及时性 系统的安全稳定性 人事、行政档案的完整性 员工的流失率 费用控制 关键业务流程： 人力计划、业绩考评、招聘解聘、培训管理、系统管理、文档管理、薪酬管理、业务计划 工作协作关系： 内部协调关系 总经理、公司各部门 外部协调关系 高等院校、社会培训机构、人才交流中心、各媒体等 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 大学本科及以上学历 人力资源管理专业、心理学及工商管理等相关专业 管理培训、人力资源管理培训 5 年以上人力资源管理工作经验 通晓人力资源管理知识，掌握行政管理、法律、信息系统管理等知识，了解相关业务领域 专业知识 较强的政策理论水平，较强的组织协调能力、应对冲突的能力、沟通能力，有较高的写作 水平、良好的英语阅读能力和听说能力，熟练使用办公软件，具备基本的网络知识 其它： 工作时间特征 正常工作时间，偶尔出差 所需记录文档 人事管理制度、工作总结、汇报文件、通知 备注： 岗位 3、销售总监职位说明书 岗位名称 销售总监 所在部门 直接上级 总经理 直接下级 各地区经理、SGL 大客户经 理、VIP 大客户经理、维修 经理、销售总监助理 岗位分析日期 2002 年 9 月 所辖人数 本职：在公司总经理的领导下，全面负责公司销售工作的管理，确保公司销售业绩的达成 职责与工作任务： 职责表述：组织制定和实施年度公司业务计划，并协助市场部制定和实施年度市场计划和产品计划 职 责 一 根据公司战略发展的要求，组织制定和实施本年度公司业务计划 工作 任务 审批各地区业务计划并下达 协助市场部制定和实施年度市场计划和产品计划 职责表述： 指导制定渠道销售策略并监督指导渠道的销售工作 职 责 二 指导各地区制定渠道发展战略及具体渠道管理政策，并给予业务指导 工作 任务 指导各地区选择并管理好经销商，保证互利互惠的合作关系 指导并监督各地区渠道销售工作，确保渠道销售额和回款任务的完成 职 责 三 职 责 四 职责表述： 指导山谷蓝大客户部制定大客户销售策略并监督指导其工作 工作 任务 指导大客户部制定大客户发展及管理策略，并给予业务指导 指导大客户部发展与建立大客户的关系网络，并对其进行管理 职责表述： 指导 VIP 大客户部制定 VIP 医生销售策略并监督指导其工作 指导大客户部制定大客户发展及管理策略，并给予业务指导 工作 任务 指导大客户部发展与建立大客户的关系网络，并对其进行管理 职责五 职责表述：协调山谷蓝大客户部和 VIP 大客户部的业务关系协调，促进两个部门共同发展 职 责 四 职责表述：指导维修部工作，保证维修部对公司业务的支持 工作 任务 指导维修部制定维修工作制度并监督执行 协调维修部和其他部门之间的关系，保证维修部对公司业务提供支持 职责表述：为公司重大决策提供信息支持与建议 职 责 五 指导市场信息收集，包括市场需求产品信息、竞争对手及战略伙伴的动向，并及时汇报 工作 配合市场部做好专项市场调查 任务 指导并监督下级及时提供各种销售情况、合同统计资料，以利于做出决策 职责表述：下属部门管理工作 职责 六 工作 任务 指导、监督和协调地区经理、山谷蓝大客户经理,VIP 大客户经理和维修经理、总监助理的 工作 对地区经理、山谷蓝大客户经理,VIP 大客户经理和维修经理、总监助理的工作做出考核评 价 培养各地区、大客户部与维修部人员 职责 职责表述：完成领导交办的其他工作 七 权力： 在总经理授权范围内对销售工作有决策权 对业务计划有制定和实施权 对下属部门业务计划、业务工作的监督指导权 对下属经理的争议有裁决权 对市场部工作有建议权 对下属人员聘用有人事建议权 对下属人员人事管理权 关键业绩指标： 销售额(包括山谷蓝销售额、泰科曼销售额和维修收入) 费用控制（包括山谷蓝销售费用、泰科曼销售费用和维修费用） 策略地区、策略产品的销售额 岗位控制指标（对渠道经销商/山谷蓝大客户和 VIP 医生拜访计划完成率、地区经理/山谷蓝/VIP 大客户经理 流失率） 管理协作性 关键业务流程： 业务计划、价格管理、信用管理、渠道管理、山谷蓝大客户管理、VIP 大客户管理、售后服务、预算管理、 费用管理、订单履行、市场计划、促销计划、人力计划、业绩考评、招聘解聘、培训管理、系统管理、薪酬 管理 工作协作关系： 内部协调关系 总经理、公司内部各部门 外部协调关系 经销商、大客户医院、重要 VIP 医生 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学本科及以上 医学专业 营销类、管理类培训 经验 外科医生经验三年以上、医疗器械市场工作经验两年以上、从事营销类高层管理工作一年以 上 知识 医学知识、医疗器械产品知识、营销知识、管理知识 技能技巧 具备较强的沟通能力、组织协调能力、判断分析和决策能力、领导能力 其它： 所需记录文档 业务计划、价格体系、汇报文件、工作总结等 备注： 岗位 4、地区经理职位说明书 岗位名称 地区经理 所在部门 销售部 直接上级 销售总监 直接下级 销售助理、泰科曼渠道代 表、山谷蓝渠道代表、山 谷蓝维修工程师 所辖人数 4-6 人 岗位分析日期 2002 年 9 月 本职：在销售总监的领导下，负责完成本地区销售任务，同时完成本地区策略产品的销售目标 职责表述：负责年度业务计划、市场计划在所负责地区的分解落实 在公司年度业务总方针的指导下，制定本地区内年度业务计划并提交销售总监批准 职 责 一 按照差异化的要求，对于每个季度、不同目标客户制定阶段性的经营策略 根据销售总监下达的年度销售任务制定地区细分市场的销售任务，分解至医院、产品线 工作 任务 根据经销商的年度医院客户调整情况分配给经销商年度、季度销售任务 根据渠道代表的年度经销商客户调整情况分配给各渠道代表年度、季度销售任务 配合市场部、大客户部制定本地区年度、季度大客户/VIP 医生的拓展以及维护计划 职 责 二 职责表述：提出本地区的渠道策略建议，建立、整合、提高本地区分销渠道，管理经销商 工作 提供本地区分销策略建议以及经销商的初步选择建议给予销售总监 对本地区经销商的销售运作提供指导与技术培训、促销等支持 任务 与经销商定期举行会议，共同商讨问题 每月向销售总监提交“经销商月度销售成果总结报告”，并与经销商共同探讨差距 职责表述：负责本地区山谷蓝大客户部、VIP 大客户部、市场部、维修部的工作协调 职 责 三 对本地区渠道销售、高级客户经理、区域产品专员、维修工程师工作进行协调、支持和指导 工作 任务 配合大客户部、市场部、维修部在本地区的各项工作 配合市场部搜集各种市场信息 职责表述：负责本地区销售任务、营业费用、市场策略执行结果的分析和审核 对渠道销售代表和各个经销商进行销售任务达成率的分析，总结经验或寻找差距 职 责 四 工作 对渠道销售代表和维修工程师进行营业费用预算执行结果的分析，对于超过预算的部分进行 任务 检讨并且提出整改方案 协助市场部、山谷蓝大客户部和 VIP 大客户部对本地区市场策略执行结果进行分析，总结， 对于整改方案提出个人意见 职责表述：完成本地区销售任务，并完成策略产品和策略地区的销售任务 职 责 五 指导山谷蓝和泰科曼渠道代表完成年度、季度销售任务 工作 配合山谷蓝高级客户经理和 VIP 高级客户经理，确保大客户销售任务的达成 任务 配合区域产品专员，保证市场部在本地区市场策略的正确执行，完成策略产品的销售任务 职责表述：本地区办事处管理工作 职 责 六 组织本地区员工进行产品知识、销售技巧等方面的培训学习 工作 监督、指导下属工作 任务 配合人事行政部对直接下属进行工作考评 制定本地区的费用预算，并审核渠道代表、维修工程师、销售助理的费用 职责 职责表述：完成销售总监交办的其他工作任务 七 权力： 对本地区市场费用、维修费用、山谷蓝大客户销售费用、VIP 大客户销售费用的审核权 直接下属的销售费用和管理费用审批权 对本地区的渠道策略、经销商的选择、市场推广策略等的建议权 对本地区订单的审核权 对下属人员工作的监督检查权 对直接下级工作的考核评价权 对直接下属人员任用的建议权 关键业绩指标： 销售额(按产品线的销售额、维修收入) 费用控制（按产品线销售费用、维修费用） 策略地区、策略产品的销售额 岗位控制指标（经销商出库/入库比、渠道代表流失率） 管理协作性 工作协作关系： 内部协调关系 销售总监、销售总监助理、公司内各部门 外部协调关系 Tyco 公司外科产品部本地区代表、本地区医药管理局、本地区工商局 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学本科及以上 医学、护理、管理学或市场营销学 系统的经营管理训练，本公司山谷蓝/泰科曼产品训练证书 经验 外企或全国总代理商公司医疗器械销售经验 3 年（含 3 年）以上和销售经理 2 年（含 2 年）以上的管理经验 知识 财务、人事等管理知识，市场营销知识 技能技巧 英语 4 级以上，有较强的人际沟通能力、组织协调能力、判断分析能力、领导能力，熟练 操作 windows\office 软件 其它： 工作时间特征 经常加班，经常出差 所需记录文档 本地区医院基本资料文档、本地区外科学会人员名单、本地区护理学会人员名单、本地区经 销商基本资料文档、本地区山谷蓝和泰科曼产品已购客户名录、本地区年度学术会议资料 备注 岗位 5、出纳职位说明书 岗位名称 出纳 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 直接下级 无 所辖人数 无 岗位分析日期 2002 年 9 月 本职：完成资金的日常收、付款工作，负责费用报销单据初审，根据审批后借款单据、费用单据支付款 项，月末盘点现金，编制银行存款余额调节表 职责与工作任务： 职责表述：负责资金收取 职 责 一 根据收到的现金、银行回单登记到款情况 工作 任务 审核合同的到款情况 根据办事处到款情况说明，编制到款单、生成到款凭证 及时足额提取现金以备发放 依据报销制度，及时、准确支付款项 编制到款情况统计表（包括逾期账款到款统计表） 职责表述：负责资金付出 及时足额提取现金以备发放 职 责 二 工作 任务 审核费用单据金额的正确性、单据的真实、合法性 依据报销制度，及时、准确付款 编制付款情况统计表 职责表述：月末盘点现金，核对账项，编制银行存款余额调节表 月末盘点现金，确保账实一致 职 责 三 工作 任务 核对日记账和总账，确保账账一致 定期汇报银行账户余额及现金余额 月末编制银行存款余额调节表，分析未达事项 职责表述：负责财务部内部其他工作 职 责 四 个人借款定期核对、催收 工作 任务 月末装订记账凭证 编制、执行个人工作计划 接受财会培训和考核 权力： 费用报销单据的审核权 对审批手续不齐全的借款单、费用报销单的款项的拒付权 对定单到款的审核权 关键业绩指标： 现金收付业务办理的规范性、合法性 现金收付准确性 催收员工报销借款的及时性 现金盘点的及时性 与银行账核对的及时、准确性 报表提供的及时准确率 态度与协作 关键业务流程： 订单审核、采购管理 内部协调关系 公司内部各部门 外部协调关系 银行、会计师事务所 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大专以上 财务及相关专业 财务知识培训 经验 2 年以上财务工作经验 知识 具备一定的财务及税务知识 技能技巧 熟练掌握财务软件，具有一定的计划及执行能力、人际沟通能力 其它： 工作时间特征 时间基本固定，月末结帐需要加班 所需记录文档 资金收付统计报表、工作计划、银行存款余额调节表 备注 岗位 6、人事行政专员职位说明书 岗位名称 人事行政专员 所在部门 人事行政部 直接上级 人事行政总监 直接下级 无 所辖人数 岗位分析日期 岗位分析日期 2002 年 9 月 本职： 协助人事行政总监完成公司人事行政制度各项监督实施 职责与工作任务： 职责表述：协助总监完成人员招聘、解聘、培训等人事工作 根据人员需求任职资格要求，协助上级有效选择人员的招聘方式，进行简历筛选，并实施人 员初试，推荐合适人选进行复试 职 责 一 对复试合格人员办理相关入职手续，并进行相关证件及资格核实后发放录用通知书 工作 组织新员工入职培训，并妥善保管培训资料 任务 实施员工培训调查，收集培训资料,初步拟定培训计划，并根据最终培训计划要求，按培训程 序要求协助上级主管具体落实各项培训事宜 对于符合公司解聘规定的员工执行解聘程序 职 责 二 职责表述：协助总监完成工资计算、保险、福利事项的处理 负责所有员工的保险上缴、转出事宜并及时了解国家相关规定 工作 任务 同财务核对相关保险帐目，并严格执行月报及相关转接手续的存档管理工作 参加政府相关培训，并负责第一时间向员工解释相关规定和员工上缴方式 具体帮助员工有效实施公司有关福利政策规定，并针对问题及时提出建议 职 责 三 职责表述：负责公司人事档案管理工作 工作 收集整理人事档案信息 任务 建立健全公司员工人事档案并妥善管理 职责表述：协助总监制定行政管理制度并负责日常行政事务的组织实施 制定公司办公用品、文件管理、后勤车辆管理等制度，报总监审批 职 责 四 负责公司印章、介绍信、各类证照及批文的管理工作 工作 任务 负责新公司注册、工商登记及相关证件的年检变更工作 负责公司办公规范的监督实施 职责表述： 其他事务处理 职 责 五 负责公司外地员工的就业证办理、协助公司员工办理因公出入境相关事宜 工作 具体实施年度工资联合审查及劳动年检相关事宜 任务 员工活动组织实施工作 职 责 六 职责表述：完成领导交办的其他任务 权力： 对职责范围内的工作的建议权 关键业绩指标： 办公及人事档案管理的完整性 人员推荐的有效性 招聘及时性 员工入职培训的及时性、培训档案的完整性 工资保险核算准确性及发放及时性 合理化建议的及时有效性 态度与协作 关键业务流程： 人力计划、业绩考评、招聘解聘、薪酬管理、培训管理、文档管理 工作协作关系： 内部协调关系 公司各部门员工 外部协调关系 劳动局、统计局、公安局及其他政府相关部门，供应商、维修商等 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大专及以上学历 管理相关专业 人事管理、行政管理、政府劳动法 经验 2 年以上人事管理经验 知识 文书写作、法律知识 技能技巧 电脑办公系统操作熟练，英文四级，具备较强的人际沟通能力、组织协调能力 其它： 工作时间特征 固定 所需记录文档 人员花名册、劳动合同、人事档案、培训文档 备注 岗位 7、网络维护职位说明书 岗位名称 网络维护 所在部门 人事行政部 直接上级 人事行政总监 直接下级 无 岗位分析日期 2002 年 9 月 所辖人数 本职： 保障企业网络系统的无障碍运行及采购管理 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述： 制订信息系统规章制度，编制执行手册（部分） 制订公司信息管理系统规章制度，并有效监控实施 工作 任务 针对制度要求，对各部门技术支持培训 职责表述：负责公司局域网设备的购置和建设 职 责 二 跟踪局域网设备产品信息，与供货商保持联系 工作 根据公司需要制定局域网设备选型及需求计划，报人事行政总监批准 任务 依据批准的需求计划完成采购，并安装运行 职责表述： 负责公司局域网的运行维护和问题处理，确保公司局域网运行的通畅 职 责 三 制定公司外网技术规划 工作 负责公司后台运营管理 任务 负责公司外网系统安全管理和故障处理，确保系统 24 小时的正常运行 职 责 四 职责表述：负责公司电话系统的运行维护 工作 定期维护公司电话系统 任务 及时处理电话系统故障 职 责 五 职责表述：编制系统维护费用计划，并按要求完成系统运行报告 工作 编制系统维护费用计划并实施 任务 针对系统运行，评估现在系统提出合理化建议和相应解决方案 职责 职责表述：完成人事行政总监交办的其他任务 六 权力： 公司局域网设备的采购建议权 对公司局域网的监控权 关键业绩指标： 网络问题响应及时性 故障的及时排除率，无网络重大安全事故 网络的安全保密性 网络稳定性 网络设备购置及时性、费用的合理性 电话系统的正常运行 态度协作 关键业务流程： 系统管理 工作协作关系： 内部协调关系 人事总监、公司各部门 外部协调关系 系统供应商 、各硬件供给商 任职资格： 教育水平 大学本科及以上学历 专业 计算机相关专业 培训经历 计算机组网培训 经验 2 年以上大型网络项目工作经验 知识 精通计算机软、硬件、局域网、广域网、互联网等方面专业知识，有局域网、广域网建设维 护经验， 精通 Win NT Win2000 或 Linux 系统,有 CCNP 及 CCDP 资格或 MCSE 证书，熟悉企业 用户(政府)等行业大型网络 技能 具备较强的沟通协调能力 其它： 工作时间特征 前期会经常有一些加班 所需记录文档 信息系统运行维护日志、电话网络维护日志 备注 岗位 8、高级工程师职位说明书 岗位名称 高级工程师 所在部门 维修部 直接上级 维修经理 直接下级 无 岗位分析日期 2002 年 9 月 所辖人数 本职：在维修经理的领导下，完成部门制定的经营计划，协助维修经理共同提高维修服务水准 职责与工作任务： 职责表述：执行部门各项管理制度、业务实施流程 对关键业务指标的进度进行监督及提出改进方案 职 责 一 协助维修经理做好产品维修、保养、安装等规范性文件的制定与完善 工作 任务 协助维修经理执行维修工作实施流程 协助维修经理做好维修技能培训及业务培训 职责表述： 指导山谷蓝维修工程师实施日常维修工作，并有效跟踪，以确保目标的实现 对维修工程师进行指导，解决疑难问题 职 责 二 对重要客户进行售前、售中、售后的服务 工作 任务 将新产品信息及时传递给维修工程师，确保沟通顺畅 指导山谷蓝维修工程师进行售前、售中、售后服务 职责表述： 建立健全维修档案、客户关系档案，通过优秀的服务来提升山谷蓝公司的形象 职 责 三 负责各地区维修档案、客户关系档案的汇总及健全，以便查阅 工作 对重点客户每月进行电话售后跟踪或拜访，确保客户的忠诚度 任务 每半年进行一次客户满意度调查，解决问题，提高客户的满意度 职责表述： 协助维修经理与相关部门沟通，掌握市场动态，辅助达成销售业绩 职 责 四 对客户的反馈及时与维修经理沟通，并转达至相关部门 与市场部门进行有效的沟通，确保新产品的售后服务 工作 任务 与销售部门进行沟通，确保维修工作的及时性 与商务部门进行沟通，确保安装工作的及时性 职责 职责表述： 完成维修经理交办的其他工作任务 五 权力： 对维修工作改进的建议权 对维修工程师工作的指导权 关键业绩指标： 年度维修收入 维修质量、响应速度 态度协作 费用控制 关键业务流程： 预算管理、费用管理、 服务管理 工作协作关系： 内部协调关系 维修经理、山谷蓝产品专员、山谷蓝大客户经理、地区经理、维修工程师 外部协调关系 Tyco 公司外科产品维修专员、医院采购设备科 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学本科及以上 医学工程、电子工程或机械工程 系统的产品培训和维修训练 经验 相关维修工作经验 知识 管理知识、维修知识、产品知识 技能技巧 良好的人际交往能力、协调能力、沟通能力 其它： 工作时间特征 偶尔加班、偶尔出差 所需记录文档 设备安装档案、维修及保修档案、客户关系档案 备注 岗位 9、山谷蓝产品部会计职位说明书 岗位名称 山谷蓝会计 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 直接下级 无 所辖人数 无 岗位分析日期 2002 年 9 月 本职：完成山谷蓝日常财务核算工作，编制各种报表 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：根据会计制度规定，及时、准确核算山谷蓝公司收入，编制记账凭证 工作 任务 审核销售合同、商品出库单，及时、准确开具销售发票 根据销售发票、商品出库单，及时、准确编制销售收入凭证 职责表述：根据会计制度规定，及时、准确核算商品收、发业务，编制采购、成本结转凭证 职 责 二 审核商品入库单、采购发票、其他采购费用单据，确定商品成本价格 工作 任务 编制商品采购单，生成采购凭证 审核销售合同、商品出库单、其他出库申请单、编制商品销售单 结转商品销售成本，编制成本结转凭证 职责表述：审核费用单据，编制费用报销凭证 职 责 三 根据公司费用预算标准，审核费用单据真实性、合法性 工作 任务 审核单据发现的问题，及时反馈财务经理 根据费用单据编制记账凭证 职责表述：负责往来帐项的核销及日常管理 职 责 四 根据公司发货审批程序，审核销售合同，逐笔确认购货方资信状况 工作 任务 审核销售收款、销售开票，核销往来帐项 定期与销售部核对往来款项明细余额 职责表述：定期编制存货盘点表，根据盈亏结果进行帐务处理，保证帐实一致 职 责 五 根据实物盘点表，进行帐实差异比较 工作 任务 根据帐实差异，编制、提供帐实差异说明 根据存货盈亏处理意见，进行相关帐务处理 职责表述：编制及分析内外部报表 职 责 六 工作 任务 每月编制、提供存货帐实差异比较表、帐实差异说明 每月编制、提供应收帐款帐龄分析表，月度销售明细表，库存帐龄分析表，费用实际与预 算比较表，作出必要的说明 职责表述：负责维修公司的日常核算工作 职 责 七 负责维修费用的日常报销 工作 任务 负责备件库的出入库核算工作 负责维修收入的核算工作 负责维修报表的统计工作 职 责 八 职责表述：完成财务部门内部其他工作 工作 编制、执行个人工作计划 负责购买销售发票 任务 月末装订记账凭证 接受财会培训和考核 权力： 对于欠款的审核权 报销单据的审核权 对于完善财务管理制度、工作流程的建议权 关键业绩指标： 发票开具的及时准确性 原始凭证审核的准确性 会计记录错误率 报表提供的及时准确率 态度与协作 内部协调关系 公司各部门 外部协调关系 税务局、会计师事务所 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 大学专科以上 财务及相关专业 财务知识培训 经验 3 年以上财务工作经验 知识 具备一定的财务及税务知识 技能技巧 熟练掌握财务软件，具备一定的计划及执行能力、人际沟通能力 其它： 工作时间特征 时间基本固定，月末结帐需要加班 所需记录文档 会计凭证、账簿、报表 备注 作业要求（一） 请根据课本及所给资料中关于合益（Hay）职位评价法的量表，并结合所给的材料， 对下列岗位进行评价。要求写出每个岗位的打分依据(简单几句话说明)，并说明该岗位属 于哪一种类型的岗位（A 型、P 型还是 L 型），并判断你的评价是否合理 指标选择 1、总经理秘书 2、人事行政总监 3、销售总监 4、地区经理 5、出纳 6、人事行政专员 7、网络维护 8、高级工程师 9、山谷蓝产品部会计 C、中等业务的 Ⅰ 相关的 2．重要的 D 标准化的 3.中间型的 D、受调节的 C、辅助（有贡献的） Ⅱ 中等 F、熟悉专门技术 Ⅲ 广博的 3、关键的 G 一般规定的 4.适应性的 F、方向性指导的 P、主要 Ⅲ 巨大 F、熟悉专门技术 Ⅲ 广博的 3、关键的 G 一般规定的 5.无先例的 G、广泛性指引的 P、主要 Ⅲ 巨大 E、基本专门技术 Ⅲ 广博的 3、关键的 F 广泛规定的 4.适应性的 F、方向性指导的 S、分摊（共担的） Ⅱ 中等 C、中等业务的 N.起码的 1、基本的 A 高度常规性的 1.重复性的 B、受控制的 R、后勤(关系较远的) N 微小 D、高等业务的 Ⅰ 相关的 2．重要的 C 半常规性 2.模式化的 E、有指导的 C、辅助（有贡献的） I 略有 E、基本专门技术 Ⅰ 相关的 1、基本的 C 半常规性 3.中间型的 C、标准化的 R、后勤(关系较远的) I 略有 G、精通专门技术 Ⅰ 相关的 2．重要的 E 明确规定的 4.适应性的 E、有指导的 S、分摊（共担的） Ⅱ 中等 E、基本专门技术 N.起码的 1、基本的 B 常规性的 2.模式化的 C、标准化的 C、辅助（有贡献的） I 略有 作业要求（二） 结合给定的材料,根据上次作业的职位评价结果(也可以根据需要对评价结果做调整,或 者选取更多的典型职位来评价，设计该企业的薪酬结构图。 评价点数及薪酬水平 等级顺序 职位 评价点数 1 出纳 64 市场薪酬水平 （元） 2600 2 山谷蓝产品部会计 138 3300 3 总经理秘书 153 3500 4 人事行政专员 184 3700 5 网络维护 186 3800 6 地区经理 450 6500 7 高级工程师 480 7500 8 人事行政总监 781 8800 9 销售总监 908 10000 散点图及线性回归曲线 打开 Excel，输入评价点数及薪酬水平 选择数据区域，点击“图表导向”，选择散点图 添加回归曲线。在生成 散点图上，将鼠标放在某个散点上，单击右键，选择“添加 趋势线”，类型中选择“线性”，选项中选择“显示公式” 市场薪酬水平（元） 12000 10000 f(x) = 8.86185049765732 x + 2229.55243731488 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 各薪酬区间的中值 各等级点数跨度 职位等级 等级最小值 等级最大值 计算各职位等级点数的中值. (最大值+最小值）/2 计算薪酬区间中值. (带入回归方程得出） 9 777 1007 892 10134.41 8 591 776 683.5 8286.71 7 466 489 477.5 6461.16 6 441 465 453 6244.04 5 167 194 180.5 3829.17 4 149 166 157.5 3625.35 3 131 148 139.5 3465.84 2 106 130 118 3275.30 1 56 75 65.5 2810.05 薪酬区间中值与市场平均薪酬对比 职位 等级 所在区间点值跨 度 职位 市场平 均 薪酬区间 中值 比较比率 （%） 调整后的 薪酬区间 10000 10134.41 9000 8286.71 92.07% 9000 489 销售总监 人事行政总 监 高级工程师 （薪酬区间 中值/市场平 均薪酬水 平） 101.34% 8000 6461.16 80.76% 8000 441 465 地区经理 5211 6244.04 119.82% 5211 5 167 194 3444 3829.17 111.18% 3444 4 149 166 3696 3625.35 98.09% 3696 3 131 148 4040 3465.84 85.79% 4040 2 106 130 3346 3275.30 97.89% 3346 1 56 75 网络维护 人事行政专 员 总经理秘书 山谷蓝产品 部会计 出纳 2860 2810.05 98.25% 2860 等级最 小值 等级最 大值 9 777 1007 8 591 776 7 466 6 薪酬水 平 中值 10000 调整后的各区间薪酬区间中值 各等级点数跨度 职位等 级 等级最 小值 等级最 大值 9 777 1007 计算各职位等级点数的中 值. (最大值+最小值）/2 892 8 591 776 683.5 9000 7 466 489 477.5 8000 6 441 465 453 5211 5 167 194 180.5 3444 4 149 166 157.5 3696 3 131 148 139.5 4040 2 106 130 118 3346 1 56 75 65.5 2860 调整后的各区间薪酬区间中值的散点图 调整后的薪酬区间中 值 10000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
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【攻略方法】人力资源管理培训之—薪酬结构设计
人力资源管理培训之—薪酬结构设计 冯涛 薪酬设计 “ 6+1 ” 05 ：薪酬结构设计 变动 收入 固定 收入 长期激励 由岗位及绩效决定 专项奖励 由特殊贡献决定 奖金 由集体和个人绩效决定 （公司、部门、个人） 绩效工资 由个人绩效决定 固定工资 和津贴、福利 由员工的岗位、岗位 系列、职等、职级决定 第 2 页 员工层 主管层 经理层 总监层 0 0 .0 % 10 0 .0 % 20 0 .0 % 30 0 .0 % 40 年度基本现金收入 0 .0 % 50 0 .0 年度补贴收入 % 60 0 .0 % 年度变动收入 第 3 页 70 0 .0 % 年度福利总额 80 0 .0 % 90 0 .0 % 10 0 0 .0 % 上市公司高管的薪酬 排名 1 公司名称 地域 姓名 职位 钟崇武 年薪（万元） 2019 方大特钢 江西 2 浙江龙盛 浙江 阮伟祥 1683 董事长、总经理 3 中国平安 广东 陈德贤 1286 首席投资执行官 4 万科 A 广东 郁亮 998 董事、总裁 5 中兴通讯 广东 张振辉 985 执行副总裁 6 国金证券 四川 金鹏 972 董事、总经理 7 华远地产 北京 孙秋艳 872 董事长 8 金利科技 江苏 方幼玲 826 董事长 9 复星医药 上海 陈启宇 790 董事长 10 中信证券 广东 殷可 781 执行董事 11 天士力 天津 闫希军 741 董事 12 TCL 集团 广东 薄连明 735 总裁 13 伊利股份 内蒙古 潘刚 725 董事长兼总裁 14 平安银行 广东 第 4 赵继臣 711 董事、副行长 页 董事长 上市公司高管的薪酬 排名 1 公司名称 地域 姓名 职位 毕俊安 年薪（万元） 9 狮头股份 山西 2 华资实业 内蒙古 张世潮 8.9 副董事长 3 皇台酒业 甘肃 谢荣喜 8.52 副总经理 4 博元投资 广东 许佳明 8 董事长 5 园城黄金 山东 王春亭 8 副总裁 6 黑化股份 黑龙江 隋继广 7.9 董事长 7 凯瑞德 山东 张彬 7 副总经理 8 明天科技 内蒙古 李靖波 6.4 副董事长 9 西藏发展 西藏 魏晓刚 6 董事 10 宏盛科技 陕西 马婷婷 4.5 董事 第 5 页 董事 华夏 200 万的提成 第 6 页 某酒店运营总监的薪酬结构 3000+12000+10000 第 7 页 某公司销售副总的薪酬结构 2014 年 800 万 2015 年 2000 万 第 8 页 100 万 薪酬结构的三种分类 01 固定和变动的问题 02 平时和年终的问题 03 当期和预期的问题 04 白色和灰色的问题 第 9 页 销售人员的薪酬结构 底薪 + 绩效 底薪 + 提成 双任务模式 第 10 页 销售管理人员的薪酬结构 销售管理人员的薪酬结构 第 11 页 岗位工资、技能工资、工资、学徒工资、学徒津贴、职务津贴、误餐费、月 度绩效工资、高温津贴、加班工资、运行费、值班费、超时补贴、津补贴— —其他、山区补贴、优秀人才津贴、营业网点补助、月奖、安全奖、未休年 休假补助、季度绩效奖金、过节费、营销奖、精神文明奖、基建奖、党风廉 政奖、运行奖、指标奖、目标奖、电费回收奖、百日安全奖、线损奖、争创 优先奖、保两会奖、度夏奖、比赛等奖励 第 12 页 全面薪酬 总体薪酬 薪酬 Compensation 基本工资 Basic salary 津贴 allowance 可变报酬 Variable pay 一般性个人 奖金 Bonus 团队激励计 划 Team incentives 绩效加薪 Merit pay 工作丰 富化 / 弹 性化 绩效 认可 工作生 活平衡 计划 福利 Benefits 长期权益性激励 计划 /equitybased incentive 法定 福利 第 13 页 自主 福利 内在报酬 Intrinsic rewards 培训 开发 职业 发展 组织 荣誉 标准普尔 500 公司经理人激励结构变 化 股权激励的设计要点 ——“ 4+2+1” 定量 确定持股载 体的持股总 量以及计划 参与人的个 人持股数量 定人 “4” 确定哪些人 员参与持股 计划体系 定价 确定持股载体 以及计划参与 人的认购价格 股票来源：员工持股计划的股份 来源 定时 确定计划参 与人持有股 权期限（何 时可以退 出） “1” 条件 计划参与人完 成什么样的条 件才能获得激 励内容 资金来源：计划参与人购买股份的资金 来源 “2”
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【攻略方法】薪酬构成设计及结构设计
薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 2 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 3 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 4 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 等级之间 纵向 薪酬等级关系 5 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 6 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 40 50 年度 实际 总现 金 岗位级别 7 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 8 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构示意图 薪酬结构示意图 薪 酬 43 44 45 46 … … … … … 57 58 …职位级别 9 薪酬常用概念和基本术语 基本薪酬术语 工资额度 级别中位点 / 参考工资 级别上限 级别中位点 级别下限 幅宽 级别上限 幅宽 级别重叠 级别下限 级差 级差 级别 10 薪酬常用概念和基本术语 幅宽的计算 公 式 示 例 RMB 1,200 幅宽 最小值 = ( = 最大值 -1 最小值 2 ) 最大值 x 100% RMB 1,000 x 中点值 中点值 幅宽： 50% 2 + 幅宽 RMB 800 最大值 = (1 + 幅宽 ) x 最小值 最小值 11 薪酬常用概念和基本术语 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 12 薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 分 Min2 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min1 13 薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比 薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则： –岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 –岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工 –浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大 14 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 15 薪酬结构设计 流程 1 薪 酬 理 念 和 战 略 分 析 •企业运营战略和整体薪酬战略 •内外部分析 2 薪 酬 现 状 诊 断 •薪酬内部公平性 •薪酬外部竞争性 薪 酬 结 构 确 定 3 •薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、 幅宽等） •套入分析和结构验证 16 薪酬理念和战略分析 四大要素 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 17 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 18 薪酬理念和战略分析 对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符 （如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业、 地区）竞争关键人才？ 资本市场 客户市场 我们是与哪些企业 （行业、地区）在业 务上存在竞争？ 19 薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 岗位价值 20 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 成熟型 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 衰退型 重建型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 21 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 22 现状诊断 两大原则 内部公平性分析 外部竞争性分析 •内部公平性是对组织 内部薪酬公平性的评 估，就各个岗位的薪 酬水平与其相对内在 价值的相关度进行分 析 •外部竞争性是对企业 薪酬实践的外部竞争 力的整体评估。它有 助于定位本企业员工 的薪酬水平相对于对 标市场的外部竞争性 薪酬现状分析 示例：中交通力的薪酬现状分析 在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析 23 现状诊断 内部公平性 •内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过 IPE 进行评估 1 、澄清部门职责 2 、职责匹配、职位设置优化 公平 性 3 、基于上述分析，完善职位说明 职位说明书 CEO 责任范围 结算部 客户经理 信贷部 汇款员 客户经理 ….. 高级审单 …… 信用分析 …… 24 现状诊断 内部公平性 公平 性 4 、职位评估 5 、形成职级图 6 、确定薪酬等级 PC 使用美世的 IPE3 （国际职位评估系统 3.0 版）进行奔驰经销商基准职位评估 根据职位评估的结果，形成奔驰经销 商的职级图 薪酬等级 49 9 50 10 51 11 52 12 53 13 54 14 55 15 56 15 57 16 58 16 根据确定的 PC ，设计薪酬 等级 25 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 26 方案设计 薪酬结构要素 薪酬等级 最大值 1 35,923 2 40,759 3 46,246 4 52,472 5 59,536 6 71,708 7 81,361 8 92,315 9 104,742 10 118,843 11 134,842 12 152,994 13 173,591 14 222,958 15 287,029 16 369,512 17 525,290 中位值 31,778 36,056 40,910 46,418 52,667 59,757 67,801 76,929 87,285 99,036 112,368 127,495 144,659 175,181 225,523 290,331 397,335 最小值 27,633 31,353 35,574 40,363 45,797 47,805 54,241 61,543 69,828 79,229 89,894 101,996 115,727 127,405 164,017 211,150 269,380 幅宽 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 95% 级差 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 21% 29% 29% 37% 27 方案设计 等级的设计 薪酬等级与 PC 是两个不同的概念，薪酬等级是建立在 PC 的基础上，结合企业 的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的 目前市场上较多采用的是以 1 个 PC 为 1 个薪酬等级 , 或合并 2 个、 3 个 PC 为 1 个薪酬等级的做法 PC 的高低也会对薪酬等级的划分产生影响 IPE3 PC 薪酬等级 PC 66 国际职位 评估体系 PC 46 28 方案设计 不同类型的等级设计 分层式薪酬等级类型 •薪酬等级相对较多，金字塔排列 •员工随岗位而提高薪酬 •成熟的，等级型企业 •易于管理，员工易注重个人职位晋升 宽泛式薪酬等级类型 •宽带薪酬 •薪酬等级相对较少，平行型排列 •员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高 •不成熟，业务灵活型企业 •管理空间大，激励作用，易出问题 29 方案设计 影响等级设计的因素 企业规模 •规模越大，职位越多，等级越多 企业组织结构与行业 •扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少 直线型——传统行业——等级相对多 •GE—— 生产工厂 CEO 有 12 层级到 6 层级 •中石油 企业文化 • 团队 or 个人？文化注重差距多，等级越多 • IBM 在 90 年代初薪资改革 企业发展阶段 • 初创期及高速成长期，等级少，灵活 30 方案设计 影响等级设计的因素 职位复杂程度 • 薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种 • 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 • 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之， 则少 薪酬级差 • 一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 • 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多 31 方案设计 中位幅宽和极差设置 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整 的薪酬结构设计 薪酬水平 最大值 政策线 可支付范围 薪酬等级 中位值 1. 确定中位值的数值 2. 找到合理的级差 3. 确定上下幅宽 最小值 32 方案设计 幅宽设计的意义 幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提 供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了： –级别内部个人工资的差异可能很大 –需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力 –不易控制薪酬成本 –内部公平性控制力度弱 较窄幅度的薪酬级别反映了： –薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平 –员工升级的机会更多 –对管理者判断能力的要求降低 –有利于成本控制 –个人薪酬灵活性降低 33 方案设计 幅宽设计需要考虑重叠度 不重叠 No Overlap 适度重叠 Moderate overlap 大部分重叠 Substantial overlap 34 方案设计 套档机制 9档 在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企 业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见 柳工集团案例 8档 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 35 方案设计 小结 36 方案设计 小结 薪酬结构就像一座高楼， 每一层是一个“薪级”， 每层的每一个台阶就是一个“薪档” 以“级”来体现职位价值 以“档”来体现个人价值 37 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 38 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 基本工资 Base Salary (COMP1) 39 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 40 构成要素设计 固定与浮动的选择 •浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映 •通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素 •例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 关注点：如何有效地激励员工创造业绩？ 固定 固定 浮动 浮动 Paymix （固浮比）是固 定现金收入与浮动收入即 （奖金、提成或年底分红 等）之间的比率。 41 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 组成要素设计 –长期激励设计 42 长期激励 设计原则 远期战略 分 解 、 导递 进 与 指 人力资源战略以及薪酬战略 整体长期激励体系规划 长期激励计划 激 励 工 具 授 予 数 量 约 束 条 件 授 予 价 格 业 绩 条 件 时 间 要 素 长期激励计划的后期管理 参 与 人 范 围 管 理 机 构 有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑 的要求 长期激励作为薪酬体系的有效组成部分 需满足公司人力资源以及薪酬战略 长期激励体系必须服从于统一的分解自 公司整体战略的长期激励体系规划 在整体长期激励体系规划的指导下，形 成长期激励计划 各个子要素均需完整的方法论进行设定 详细要素设计后，需要对计划在实施过 程中进行动态监控和管理，从而是长期 激励作用与公司战略的实现 43 长期激励 主要工具——股权类 股权类激励 工具 描述 公司授予激励对象的一种权利，激励对 股票期权 股票增值权 市场实践较为普遍， 股票期权与基于现金的股票增值权的区 香港上市公司适用较 别主要在于支付的方式不是股票而是现 金 业绩股票 员工持股 定数量的限制性股票，且只有当激励对 象完成预定目标后，激励对象才可以抛 售限制性股票并从中获益 基于多年的业绩条件的股票赠与，赠与 的数量与多年的业绩达成情况挂钩 公司让激励对象持有一定数量本公司的 股票。这些股票是公司补贴激励对象购 买的、或者是激励对象自行出资购买的 劣势 非上市公司的股权价 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票 无偿赠予或以较低价格售与激励对象一 限制性股票 优势 接受程度高 多 不产生股权稀释影响 值衡量的误差 同价值授予情况下的 股权稀释大 非上市公司实股的变 现困难 支付时对公司现金流 影响较大 非上市公司的股权价 较普遍 约束性强 业绩导向清晰，激励 力度大 激励力度力度有限 值衡量的误差 有股权稀释影响 非上市公司实股的变 现困难 较复杂的员工沟通 股权稀释 股权稀释 购股时，员工现金流 出较多 44 长期激励 主要激励工具——非股权类 现金 / 虚拟类 激励工具 描述 优势 计划参与人虚拟持有公司股 虚拟股份 份，并获得分红，并可设计 未来转化为实股的机制或以 现金兑现股价增值 ( 或全 值） 劣势 若转股，根据法规，股票 操作简单 若转股激励力度较大 可能需要锁定较长的时间 方可出售 公司价值难以精确衡量 公司授予计划参与人一定数 业绩单元 量的“业绩单元”，并确定 其初始价值，一定期限之后， 与业绩指标复合紧密 按照预先设定的绩效条件达 操作较简单 成情况，计算期末价值并进 行现金兑现（全额或差额） 净利润 / 超额 直接在净利润 / 超额利润中 利润分享 提取一定比例用于发放奖励 对奖金做分期支付，递延部 递延奖金 分的价值与任职时间或后续 业绩挂钩 直接以净利润的增幅作为 奖励，收益直接 简单易于理解 需有明确的目标 / 预算体系 支持 激励力度有限，公司支付 现金 关注指标较单一，通常需 要结合其他业绩条件 易于被员工理解、沟通和 激励力度有限，约束性较 接受 可以与其他激励方式结合 强 使用 45 THANKS www.mercer.com
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【原则】薪酬设计的原则和步骤
简明薪酬设计人力资源部内训之三 目录页 Contents Page 第一章 薪酬设计的时机 第二章 薪酬设计的原则 第三章 薪酬设计的步骤 2 过渡页 Transition Page 第一章 薪酬设计的时机 • 财年末或财年初 • 公司组建、合并 • 企业扩大规模 • 薪酬矛盾突出时 3 第一章 薪酬设计的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每 隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有 时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪 酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改 革了。 有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是 不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月 人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就 拿出一个方案吗？ 4 第一章 薪酬设计的时机 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。 因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。 5 第一章 薪酬设计的时机 财年末或 财年初 由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然 全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得其反， 公司组建、 合并 企业扩大 规模 轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响 企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的社会影响， 此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革 对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当 的时机，以下几个时机可以参考： 薪酬矛盾 突出时 6 第一章 薪酬设计的时机 正常运转的公司，每个财年末或财年初是 进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公 司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减 或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整， 都需要公司经营业绩数据的支持。 财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决 财年末或 财年初 定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实 施，承前启后，自然而然。 7 第一章 薪酬设计的时机 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是 这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而 非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是 很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪 薪酬体系初次建立。设计适应公司现状、促进公司 酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会 发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在 上招聘到优秀人才的质量和数量。对于企业并购情 人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面 况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰 都会起到极其重要的作用。 以减少员工的猜测与恐慌。 公司组建、 合并 8 第一章 薪酬设计的时机 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业 的发展，这个时候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 企业扩大 规模 9 第一章 薪酬设计的时机 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。 薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 薪酬矛盾 突出时 10 过渡页 Transition Page 第二章 薪酬设计的原则 • “3E” 原则 / 公平原则 • 激励原则 • 控制性 / 经济性原则 • 合法原则 11 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） Equity （公平性、均衡性） 是指价值的提供和获得回报之间的 平衡。一个薪资机制必须是公平的， 其次才能谈到激励。 公平是薪酬设计的基础，只有 在员工认为薪酬设计是公平的前提 下，才可能产生认同感和满意度， 才可能产生薪酬的激励作用。公平 原则是制定薪酬体系首要考虑的一 个重要原则，因为这是一个心理原 则，也是一个感受原则。 12 第二章 薪酬设计的原则 ①“3E” 原则 / 公平原则（内部公平、外部公平、个体公 平） 薪酬体系是否公平，会直接反 映在员工工作的努力程度和工作态 度上。当员工对薪酬体系感觉公平 时，会受到良好的激励并保持旺盛 的工作热情和积极性。 当员工对薪酬体系感觉不公平 时，通常会采取消极的应对措施， 如减低对工作的投入和责任心，不 再珍惜这份工作，对企业的亲和力 降低，寻找低层次的比较对象以求 暂时的心理平衡，或者辞职等。 13 第二章 薪酬设计的原则 External equity （外部公平 / 竞争力）， 是指企业薪酬与外部市场上同行业 / 职 外部 公平 内部 公平 岗位的内在价值成正比。 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 个体 公平 Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 业的普遍薪资相比较，具备可比性 / 竞 Individual Equity （个体公平） 是指对 3E 原则 于从事同种岗位的员工，优秀员工应 比差一些的员工得到的工资要高。 14 第二章 薪酬设计的原则 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。 相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。 15 第二章 薪酬设计的原则 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的 责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也 是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了 人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让 员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得 越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回 报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按 “劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决 企业的激励问题。 16 第二章 薪酬设计的原则 ③ 控制性 / 经济性原则 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能 力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保 持一致。经济原则在表面上与“ 3E 原则”中的竞 争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不 对立也不矛盾，而是统一的。 当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时， 竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理 者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和 激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 的合理积累等问题。 当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业 薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数 量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体 相当时，资源利用才具有经济性。 17 第二章 薪酬设计的原则 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的 合法。如果企业的薪酬系统与现行的国 家政策和法律法规、企业管理制度不相 符和，则企业应该迅速进行改进使其具 有合法性。 18 过渡页 Transition Page 第三章 薪酬设计的步骤 • 步骤一 确定薪酬策略 • 步骤二 岗位价值评估 • 步骤三 市场薪酬调查 • 步骤四 确定薪酬水平 • 步骤五 薪酬结构设计 • 步骤六 体系实施修正 19 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A 薪酬水平策略 步骤一 先 领 确 定 薪 酬 策 略 市场领先型薪酬策略 制 控 成本控制型薪酬策略 薪酬水平策略 市场跟随型薪酬策略 随 跟 混 合 混合型薪酬策略 20 第三章 薪酬设计的步骤 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 B 薪酬结构策略 步骤一 结构模型 确 定 薪 酬 策 略 特征 优劣分析 适用情况 高弹性 浮动工资比重较大；基薪、 较强的激励功能，但起伏 福利的比重较小 较大，员工缺乏安全感。 高稳定 薪酬的主要部分是基薪； 浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏 稳定、发展、实力雄厚、 激励功能，且成本增长过 良好的企业文化 快，企业的负担也比较大。 基薪、福利与奖金并重 具有弹性，能够不断地激 励员工提高绩效；具有稳 定性，给员工安全感。 折中型 工作热情不高，流动率 高的情况。 实力雄厚，稳定、发展 并富有朝气。 21 第三章 薪酬设计的步骤 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程 度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对 步骤二 岗 位 价 值 评 估 岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 对岗不对人 员工积极参与 让员工积极的参与到 评价的是岗位而不是 岗位评价工作中来， 岗位中的员工； 以便它们认同岗位评 价的结果； 岗位价值评估 评价结果公开 岗位评价的结果应该 公开，并积极征询员 工的意见或建议。 22 第三章 薪酬设计的步骤 步骤二 岗 位 价 值 评 估 【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 23 第三章 薪酬设计的步骤 A 薪酬调查相关范围（公司） 薪酬调查就是通 过各种正常的手段， 步骤三 市 场 薪 酬 调 查 a. 同行业（与本企业竞争）的一类企业； b. 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c. 本地区雇员数量大致相同规模的企业。 另外，可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定 律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那 里获得我们所需要的人？” 来获取区域劳动力市 场（相关企业，如竞 争对手、同行等）的 薪酬水平及相关信息， 并通过薪酬调查结果 的统计和分析，为企 业的薪酬管理决策提 供有效依据，从而确 保企业薪酬水平的外 部竞争力。 24 第三章 薪酬设计的步骤 B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查 步骤三 可以采取座谈会、问卷调查等 多种形式，共享相互之间的薪 酬信息。 市 场 薪 酬 调 查 委托专业 机构进行调 查 从公开的 信息中了解 通过专业管理顾问公司或人才 公开的薪酬参考信息，从其它企 服务公司机构实施薪酬调查。 业来本企业应聘人员的了解等。 25 第三章 薪酬设计的步骤 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。 比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。 案例：胡雪岩以财揽才 26 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的 办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他 将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前 一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因 为公司真心为我们的员工着想。——李嘉诚 27 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 忠告 确 定 薪 酬 水 平 高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能 留住人才！ 重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第 任正非 一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把 自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业 今后继续前进的原动力。 28 第三章 薪酬设计的步骤 我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。 步骤四 确 定 薪 酬 水 平 微博观点 元芳，你怎么看？ 有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给一万 五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问 题。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一 定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做 不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为如果对方降低价格为你服务 了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料，减少或降低投入的程度。 29 第三章 薪酬设计的步骤 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“ 4P” 薪酬管理模型来设计，该模型 也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。” 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 1P 2P 3P 4P Pay for Position 为岗位付薪，即岗位工资。 Pay for Person ，为技能、能力付薪，即能力工资。 Pay for Price 为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。 Pay for Performance 为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部 分，这要看技能 / 能力评定的频率。 30 第三章 薪酬设计的步骤 A 资历薪资的设计 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 数值范围，而非具体的数值）： 表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数 本科以 上 本科 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 专科 专科以 下 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 31 第三章 薪酬设计的步骤 B 岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（ broad band salary ）”的模型来进行设计。 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 什么是“宽带薪酬”？ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及变动 范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小 的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形 成一种新的薪酬结构。 宽带薪酬结构源于 20 世纪 80 年代末， 考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的 需要，宽带薪酬结构应运而生。 “ 宽带薪酬”，让薪酬管理更简单 32 第三章 薪酬设计的步骤 薪资数额 资深 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 A C B E 高级 G 中级 F 薪资政策线 wage curve 初级 D 职位等级 （ Grade 职等或职 级） A 为某职位等级最大值； B 为某职位等级最小值； A-B 为带宽（ salary range ，薪资区间）； C-D 为相邻等级的重叠（ overlap ）； E 、 F 、 G 为某职位等级的中位值； F-E 、 G-F 相邻职位等级的中位值级差。 同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 33 第三章 薪酬设计的步骤 相关概念 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 [ 等级最大值 ] 指该等级员工可能获得的最高工资； [ 等级最小值 ] 指该等级员工可能获得的最低工资； [ 带宽 指每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质 ] 及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加， 即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大； [ 重叠度 ] 指相邻两个薪资等级的重叠情况。重叠度从某种程度上能够反映公司的 薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低； [ 中位值级差 ] 反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高 级差越大。 34 第三章 薪酬设计的步骤 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 表二、岗位工资及能力工资结构表 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 层级划分 高层 中层 基层 层级名称 能力等级 职位等级 D （初 级） C （中级） B （高级） A （资深） 总经理 9 副总经理 8 总助 / 总监 7 二级公司总 经理 6 经理 5 副经理 4 主管 3 专员 2 35 第三章 薪酬设计的步骤 C 绩效工资 / 或奖金的设计 步骤五 薪 酬 结 构 设 计 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即： 绩效工资 / 奖金 = 绩效工资 / 奖金的基数（由岗位工资、能力工资确 定） × 浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说， 确定岗位工资，需要对岗位价值做评估； 确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定绩效工资，需要对工作表现做评估； 确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 36 第三章 薪酬设计的步骤 步骤六 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 世界上不存在绝对公平的薪 酬方式，只存在员工是否满意的 薪酬体系。经过一段时间的发展， 原来薪酬制度适合的条件就会产 生变化，所以一个薪酬体系运行 几年后就要根据现有的情况进行 调整，否则原有的薪酬体系就会 存在制约公司发展的负作用，起 不到激励作用。 37 第三章 薪酬设计的步骤 因此公司应定期（约 1-3 年）对薪酬体系进行修善。为 保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期 步骤六 调整做了规定。 薪 酬 体 系 的 实 施 和 修 正 38 第三章 薪酬设计的步骤 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦， 但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较 高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 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薪酬绩效管理制度（DOC 18页）
薪酬绩效管理制度 2022 年 12 月 23 日目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第五章 附件 总则 薪酬体系 中层管理人员的薪酬绩效分配 中层以下员工的薪酬绩效分配 薪酬调整 绩效管理流程 附则 3 5 7 9 11 13 14 14 第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企 业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引 人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1． 中层管理序列：各部门正（副）经理； 2． 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3． 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4． 辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务 管理、行政管理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具 体参见下表： 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每 一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后 实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数； 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数； 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同） 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上； K1 的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表： 年度考核考核结果 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 比例 10% 10% 60% 15% 5% 第十三条 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上； 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和 年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强 制分布，参见下表： 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个 人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循 工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产 率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核 定工资。 第二十四条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优 秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称 职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自 次月起执行，并通知各部门。 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二十八条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退； 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考 核结束后（考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工 就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关 当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理， 将最终结果通知给人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 2008 年 12 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1：员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2：员工绩效责任书样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效（P1） 序号 指标 权重 （B ） 指标解释及评分标准 评分办法 备注 二、行为绩效（P2） 序号 员工签字： 指标 权重 部门经理签字： 指标解释及评分标准 评分办法 人力资源部经理签字： 备注 附录 3：员工月度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核月份： 岗位： 年 月 考核人： 一、目标绩效考核结果（P1） 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字： 部门经理签字： 考核说明 被考核人签字： 人力资源部经理签字： 改进建议 附录 4：员工年度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核年度： 年 考核人： 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标（A） 权重 （B 指标解释及评分标准 评分 ） 得分 （D=B*C） 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核人签字： 四、岗位与薪酬调整建议 考核说明 改进建议 被考核人签字： 部门经理签字： 人力资源部经理签字： 附录 5：绩效考核申诉表 一、基本信息： 被考核人姓名： 考核人姓名： 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 部门： 部门： 岗位： 职务： 员工意见 备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见， 按照本表的顺序进行逐级申诉。 部门平衡计分卡 BSC 维 度 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 类 学 习 与 成 长 类 目 标 值 权 重 指 标 名 称 指 标 定 义 及 说 明 量 化 公 式 数 据 提 供 单 位
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KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 王子健 二 O 一 O 年七 月 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2010 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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【入门必学】基础培训—论宽带薪酬(含案例及解析)
论宽带薪酬 一、 宽带薪酬简介 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较 多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别， 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应 的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指 工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮 动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 宽带薪酬始于 20 世纪 90 年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理 战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反, 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在 企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改 善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会 获得较高的报酬。 二、 宽带薪酬的优势 1、打破等级观念 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别 ,有助于 企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提 升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 2、重视个人 在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的 空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企 业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本 职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 3、利于职位轮换 培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其 所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变 化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往 不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不 是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获 得更大的回报。 4、注重市场水平 宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬 水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成 本的控制工作。 5、利于管理 实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最 低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这 种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定 位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使 直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人 员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些 高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 6、推动工作绩效 宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工 的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对 有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下 直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾 斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外， 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员 工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间 的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业 整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。 三、 宽带薪酬的劣势 1、 晋升困难 实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工 比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面 移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说 也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如 此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。 2、 成本增加 在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅 度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构 下要快得多。 3、适用性不广 不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型 劳动力企业。 4、入门层次较高 宽带薪酬不像 360 或 KPI 甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实 施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件： 企业发展战略必须明确。 良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。 公司治理结构相对完善。 技术上企业具备良好的条件。 四、运用宽带薪酬案例 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现 有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到 不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别， 员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导 致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该 公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过 三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工 认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映 个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工 资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计 实施步骤： 1. 问题诊断 2. 工作分析与岗位评价 3. 体系设计 4. 实施保障 5. 效果评价 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行 诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资 源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固 定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。 员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以 下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员 工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和 能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动 性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少 一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大， 无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资 相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工 作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公 司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成 员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度 显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售 部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大 地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献， 错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计 实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战 略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条 件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公 平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面 来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个 岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政 事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的薪酬 结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体 现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技 能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工 基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是 为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工 资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引 导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配 各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的 组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大， 不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑 各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人 员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。该公司 工资结构比例大致如表 1 所示： 表 1 公司工资结构比例 薪酬结构 适用对象 高层管理人员和核心技术人员 （年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员 （月薪制） 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 20~40% 0 60~80% 60~70% 20% 10~20% 70% 20% 10% 30% 销售人员（特殊单设） 50% 20% 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个 类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬体系具有 独特性，暂不列入。 表 2 公司岗位划分的十个等级 管理类 技术类 专业类 行政事务类 工勤类 G10 1111 G9 1111 G8 1111 1111 G7 1111 1111 1111 G6 1111 1111 1111 G5 1111 1111 1111 G4 1111 1111 1111 1111 G3 1111 1111 1111 G2 1111 1111 G1 1111 职类 职层 职等 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提 供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅体 现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最 低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级工资数额（见表 3）： 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 基层 C 中间骨干层 B 核心层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 R1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 R2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — R15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 级差（等差) 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300 等级（等比） 岗位 技能 等级 工资 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人 员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了使 员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评 委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定 的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标（0.8）、基本实 现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公司整体季度目 标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要 与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数 JK 来体现（员工综合考评由部门 团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩 效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK 随员工自身表现而变动，范 围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资 基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数为 NI （取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售人员年度 绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度 确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩 效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正 发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面： 调整组织结构 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所 以需对原有组织结构进行扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬 的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系 激励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成 功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取 向保持一致。 J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各 类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性 增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员 工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等” ，打破了传统薪酬 结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅 是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带中， 上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应外部 环境的能力。
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薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计
薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪 酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资 制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思 想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充 分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本 管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背. 宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的 定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少 的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念 ， 强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成 几个薪酬带(一般不超过 10 个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率 来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一 8 个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高 值与最低值之间的区间变动比率通常在 100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围 通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上 走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们 在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责 任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮 动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。 宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员 工参 收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强 调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组 织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化， 企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出现 了工资结构的宽带化。 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职 位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个 职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的 领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危 机阐述的就是这样的状况。他在 1969 年出版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍存 在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好 ， 企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业 才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工 ， 但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗 到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了 更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。 3、大规模职位轮换的需要 扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织必须展 开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要重新进行岗位 学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮换中要不断地改变调 职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业将多个薪酬等级进行重新组合， 将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，这样对员工进行不同工种的横 向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时，调动的工作处在同一薪酬带内，有效地避免了 频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。 二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计 薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级 结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪 级。相 l 晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大。 薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率和企业自 身的 情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个坐标系的最高 薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础，薪点表法 下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。 1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性工作分析和职位评价是薪酬设计 的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所需的知识和技能。而职 位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比 较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点 法，那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位;如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级 的职位;如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位分为核心 层、部门主管层、骨干层和基础员工层 4 大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等 5 大职 类，如表 l 所示。 2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计 根据薪酬设计的原则，薪酬体系由 4 部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。 (l)基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员 工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织 的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。此外，企业还 会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能 薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。因此， 基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬 3 部分组成， 它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。 (2)绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下浮动， 其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出。 (3)津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳动者到 工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。 (4)福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目，包 括各类补贴和保险等。 为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资。 因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。 3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计 (l)根据薪等表进行职位划分。根据设定的 4 大职层和 5 大职类，将其设置为宽带薪酬中的 4 大薪酬 带以及薪酬带中的 5 大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为 10 个薪等。同时，由于各个员工 业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承担相同的职责，其工作绩效也有很大不同，为了激励 优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个薪等又分为 10 个薪级。 以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类 4 大职类，不包含 作业类。在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含 G6 和 G7 两个薪等，而事务类、技术类和管 理类则包含 G6、G7、GS 三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员的管辖范围和责任大小 不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比如财务主管和后勤主管薪等也会不同，而 且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他们还会在同一薪等中处在不同的薪级。 (2)薪等的设计和员工薪酬的确定。薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情 况 而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的上限和下限分 别为 500 和 8500 点，根据适度重叠的原则，规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重 叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表 2 所示: 需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员工薪点 数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地区的社会平均 工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应，薪点分为固定薪点 和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作 岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体的确定原则是:工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务 类人员和技术类人员，固定薪点比例应相对较大;工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、 销售类人员及技术类人员，浮动薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对 较小;而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现， 为了充分提高其积极性，绩效薪点所占的比例要大一些。 为计算简便起见，我们假设固定薪点值为 1 元，则基本薪酬就是对应的固定薪点，因此，固定薪 点越大，基本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果，由浮动薪点和 浮动薪点值推算得出。 具体计算公式如下: 绩效薪酬二浮动薪点数 x 浮动薪点值 x 考核结果系数 浮动薪点值=绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数 三、企业实施宽带薪酬应注意的关锐.项和问颐 尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是“放之四 海而皆准”。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。 1、企业的组织结构和文化是否适合 宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业发展和成长 的扁平化组织结构相匹配的，它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充 分肯定的文化基础上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业，如高科技企业中适用。如果目前的 组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果。 2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足 宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员工提薪而 不用升职。但是，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬模式下，员工可能一生都只 在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，职位晋升对员工来说是一种相当 重要的激励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现，而晋升 则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于那些崇尚自我价值实现，不断追求和挑战更高职位的员 工来说，宽带薪酬并不是一个好的选择。 3、增加企业管理成本和薪酬成本 实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理，这需要大量先行的设计和分析工作;另一方面， 根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工 程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于报酬的刚性特征，加上 宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制，使得一旦实施 宽带薪酬会大幅提高薪酬成本。 4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感 宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，体现出“业绩比岗位重要”的思想，必 然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落后，整个薪酬 结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生怀疑，容易造成公司内部人际关系紧张，导致员工对 企业的归属感减少，容易离职跳槽等。 此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂，工作量也相对较大，相对而言， 大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小型企业很难配备相应的 部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。 四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施 1、明确企业人力资源战略 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先 应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标， 在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标，那就是根据企业战略， 借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。 2、鼓励员工广泛参与 在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并依据这 些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中， 依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和 不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种 关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬 决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不 能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我 为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥 其应有的作用。 3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理 在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如果关键 指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工的积极性。因 此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪酬体系的设计尽可能 科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的 优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下， 员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体 系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合 激励理论认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基 干上述理论，宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被 透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于 员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。 这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。 4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍 推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与部门经 理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质的服务态度和以专业 顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。 薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有企业都 可以适用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支付体系量化为 不同的薪点数，体现了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定 薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度，同时，还为员工的职业生涯发展提供了多途径选 择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来，而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻。因 此，这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想，为企业的发展和壮大奠定了坚实 的基础。
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电子通信设备有限公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 薪 酬 管 理 制 度 电子通信设备有限公司 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 颁布日期： 薪 酬 管 理 制 度 1 / 12 薪酬管理制度 一、总则 第一条 薪酬管理的目的 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业 经 营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。本制度是公 司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定， 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本 保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条 薪酬管理制定原则 本薪酬管理制度旨在客观评价员工岗位业绩的基础上，奖励先进、鞭策 后进，效率优先兼顾公平、公正的基本原则，突显员工工作责任意识和 主观能动性，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；同时 制度具备高效、简单、实用原则。 第三条 薪酬增长机制 薪酬增长要建立与本企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪 酬增长机制。在薪酬分配管理中与时俱进地综合考虑社会物价水平、比 较属地同行业状况，公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、 员工贡献大小等因素。 公司全员薪酬总额逐步纳入公司年度财务预算，动态管理为基础，使本 企业保持人力资源较强的竞争力。 第四条 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，聘请录用岗 位员工的薪酬工资部分由公司行政人事部常态管理，实行统一的等级工 资制度。公司经营管理中心负责工程项目的考核管理，公司董事会统筹 2 / 12 薪酬管理制度 年度总额，工效挂钩机制对工资总额进行控制，批准工资预算体系。 第五条 适用范围 本制度适用于电子通信设备公司所有合同用工。 二、企业薪酬结构 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位 （或 职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的 不断成长和可持续性发展，同时共享企业发展所带来的成果。本公司员 工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基础工资、岗位工资、工龄工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括年度奖、工程项目提成奖、市场业务拓展奖、特别 奖、专业继续教育和考证奖励、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括各类（如通信）津贴、午餐补贴等；加班工资（暂 执行安排补休处理）； 福利薪酬部分：包括社会基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工 伤保险、职工生育保险等（五险）。公司为员工提供的 这些福利也是公司提供给员工的薪酬，不计入员工当 月 薪酬中，而由公司按照国家规定承担的部分直接对口 上 缴政府机构。国家传统节日慰问金。（住房公积金暂未 纳入实施） 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件三《各类人员薪酬 3 / 12 薪酬管理制度 组成表》。 1、固定工资 1.1 基础工资 基础工资：保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生 产 所必需的条件。 基础工资标准不低于工作当地政府发布年度的企业最低工资标准计 算，并随着当地政府发布的调整标准而调整。员工探亲假、生育延长 假假期间、确诊的长期病假或工伤只享受基本工资。当前执行基础工 资标准 3000 元/月。 1.2 工龄工资 工龄工资：根据员工为本企业服务年限确定。 工龄按员工正式进入公司之日起计算，工龄满一年工龄工资为 50 元 / 月。工龄工资实行年度累进增加计算，累计 10 年后不再增加。 1.3 岗位工资 岗位职级工资：根据岗位职责、工作强度、工作技术条件等评价要素 确定；岗位工资级别共设置 10 岗 10 级。 1.4 资历工资 学历/职称工资：根据员工取得的国家认可的学历证书/职称确定资历 工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学专科毕业：200 元/月； 大学本科毕业：400 元/月； 4 / 12 薪酬管理制度 硕士研究生、双学士毕业：600 元/月； 初级职称：400 元/月；（考评结合） 中级职称（国家注册师类按国家人事部门文件可等同中级职称）： 600 元/月； 高级技术职称：1000 元/月；（考评职称与工作专业必须对口） ※学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的 职 称为准，以上多项不再累加，以最高标准为准。 2、绩效薪酬 绩效工资：公司管理人员、职能部门人员根据月度绩效考核成绩进行 管理考评，年终经董事批准发放。 提成工资：市场业务部门人员销售业务提成，由董事会结合项目的 实 施情况，年终核算发放。 工程项目奖励：工程项目部团队根据经营管理中心制定的业绩目标 任务书考核发放。 2.1 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司董事会根据公司当年经营效益情况确定。 2.2 特别奖金/分红：（董事会）根据公司奖金分红方案/临时激励设定 的单项奖金。 3 、附加薪酬 3.1 加班工资 5 / 12 薪酬管理制度 员工加班策略按劳动法规定执行。 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的 范 围内。确因工作需要，且经员工本人同意，工程人员按项目实施考核 公司内务岗位加班时间以安排调休方式补偿。 公司中层管理人员以及相应级别的员工，除在法定节日加班可计算 加 班工资外，其余时间加班不计加班工资。 3.2 午餐补贴 在公司上班人员午餐补贴为 15 元/工作日；本市内外出办事人员误 餐补贴为 30 元/工作日 ；常驻公司工程项目人员生活补贴为 30 元/ 工作日；短期市外差旅人员生活补贴按 80 元/日实计。 3.3 通讯津贴 公司中层管理人员以上、项目经理人员和外勤人员等通信补贴标准按 150 元/月，其余工作人员标准按 100 元/月。通信津贴由行政人事 部 核对岗位和考勤情况，个人出具发票，填制费用报销凭证，财务部 按 月度或季度给予报账处理。 3.4 节日慰问津贴 中秋、端午、元旦、春节等中华民俗传统节日慰问金，董事会视具体 条件决定。 6 / 12 薪酬管理制度 4、试用期薪酬 4.1 公司新招员工试用期为 1～3 个月，其中具备岗位工作经验 2 年 以 上，并表现良好，适应岗位工作的员工，由个人申请并经行政人事 部 组织考评，试用期可为 1 个月提前转正；应届毕业生试用期为 3 个 月。 4.2 新进人员被聘岗位以由行政人事部与用人需求部门综合提出初步 意见，报公司总经理批准后执行；对从事专业性较强岗位的人员或引 进人才，公司总经理可视情况由董事会确定。 4.3 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 80%，包括基础工资、 岗位级职工资，再加福利工资和资历工资，无工龄工资。 4.4 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补 贴、通信补贴等。 4.5 其它情况参见公司有关规定。 5、岗位工资级别确定 5.1 公司岗位分布表 7 / 12 薪酬管理制度 岗位分布表 职类 职层 职等 G10 高层H G9 G8 G7 G6 中层/ 骨干M G5 G4 G3 G2 基层L G1 G0 管理类 行政类 财务类 市场类 项目工程类 总经理、副总经理、 总工 项目经理、通 信设计工程师 部门经理、副经理、 造价工程师、 技术总监、财务总监 业务经理 网络工程师、 、市场总监 人事行政主管 、业务员 监理工程师、 、电脑维护、 会计、出纳 、招投标 采购经理、施 专员、文员、 代理 工员、安全员 司机、保洁、 、合同管理、 毕业生新入职各岗位 厨师 项目助理、资 试用期 料员 在校实习生 在校实习生 在校实习生 在校实习生 5.2 岗位职级工资细分表（按照管理层、中层/骨干层及基层员工共设 置岗位工资 10 岗 10 级。） 岗位职级工资（单位：元） 岗位等级 等级/等比 R1 R2 R3 岗位 R4 技能 R5 等级 R6 工资 R7 R8 R9 R10 级差（等差） 普通职级L G1 G2 1 1.2 1000 1200 1200 1440 1400 1680 1600 1920 1800 2160 2000 2400 2200 2640 2400 2880 2600 3120 2800 3360 200 240 G3 1.22 1460 1760 2050 2350 2640 2930 3220 3520 3800 4100 300 G4 1.25 1830 2200 2560 2930 3300 3360 4030 4400 4760 5120 360 中层职级M G5 G6 G7 1.28 1.31 1.34 2350 3080 4130 2800 3680 4930 3280 4300 5760 3750 4910 6580 4220 5530 7400 4680 6140 8230 5160 6750 9050 5630 7370 9870 6100 8000 10700 6560 8600 11500 450 600 800 管理层职级H G8 G9 G10 1.38 1.41 1.44 5700 8050 11600 6800 9600 13900 7950 11200 16200 9080 12800 18500 10220 14400 20800 11350 16000 23100 12500 17600 25400 13620 19200 27700 14900 20800 30000 16000 22400 32300 1100 1600 2300 5.3 由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变 8 / 12 薪酬管理制度 的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工 资 分为十级，简称“十类岗十级薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调 查， 确定公司最低和最高工资分别为 4000 元和 38000 元，并推算出各等 级 工资数额（详见上表 5.2），岗位工资入类入级的原则：根据岗位说 明 书评价入等，根据能力评价入级。 6、薪酬调整 6.1 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 6.1.1 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化， 以及行业、地区竞争状况和企业发展战略的变化，尤其视公司整体效 益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 6.1.2 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 6.2 工资级别定期调整：指公司在每年 2 月前根据年度绩效考核结果 对 员工岗位工资级别进行的调整。 6.2.1 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工 岗位级别进行的调整。 6.3 若发生职务调整，岗变薪变，则套入变动后职务所在薪幅中与原 级 9 / 12 薪酬管理制度 别最相近的岗位工资级别。 6.4 各岗位员工工资级别调整由用人部门和行政人事部提出建议，公 司 总经理办公会讨论，董事会审批。 审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由行政人事部整理执行。 6.5 调整后工资级别，从执行日期次月初计算。 7、工资的支付 7.1 岗位工资支付 员工工资实行月薪制。当月工资支付时间为次月 15 日，以法定货币 （人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支 付。 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 员工有下列情形有由员工本人向公司行政人事部提出书面申请，经 总 经理批准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 10 / 12 薪酬管理制度 8、薪酬组织与安排 8.1 公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，行政人事部负责提供具 体 方案，并在每年年度绩效考核结束后，由总经理组织薪酬调整工作 会 议。 8.2 薪酬调整工作（董事会）会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效 益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 8.3 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放，由行政人事部根据薪 酬 工作会议和绩效考核结果，报总经理和董事会批准执行，由财务部 落 实发放。 8.4 公司董事会秘书负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过 后， 送达财务部执行。 9、附则 9.1 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准， 并随国家政策性调整而相应调整。 9.2 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由行政人事部负责 解 释。补充说明：大学生实习时薪工资按 15 元/小时实计，当年参照国 11 / 12 薪酬管理制度 家相关政策实施临时性实习或劳务标准工资。 9.3 本规定从发布日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资 管 理的制度或规定停止使用。 9.4 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理裁定结果为准。 电子通信设备有限公司 2021 年 5 月 17 日 12 / 12
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建筑公司薪酬管理制度
建筑公司薪酬管理制度 管理制度是企业组织制度和企业管理制度的总称主流商业管理 课程均对如何建立企业管理制度有详细指导管理制度是指组织对内 部或外部资源进行分配调整对组织架构组织功能组织目的的明确和 界定下面是小编整理的建筑公司薪酬管理制度希望对你有所帮助！ 一、引言 工程项目管理是建筑施工企业的管理核心是建筑施工企业创造 经济效益及创建品牌的关键亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的 目标管理为工作重点围绕项目部的各项管理目标而开展工作因此如 何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制激发项目部的活力调动项目 部的积极性是公司持续健康稳定发展的重要保证 实践证明项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项 目的各项管理目标挂钩特别是利润挂钩否则项目部就会缺少竞争动 力公司就会缺少发展活力因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪 酬分配机制势在必行 二、项目部薪酬管理现状及分析 (一)项目部薪酬管理现状 目前公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心项目部是建 筑公司经营管理基本核算单位建筑公司依据集团公司效绩考核标准 审定的企业级别按各级管理人员岗位确定工资标准所有项目部之间 的项目经理及其他管理人员工资在同一标准下基本相同没有差别 (二)项目部薪酬管理存在的问题 1.现有的薪酬制度没有灵活有效地运用公司的企业级别评定、 职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念没有针对各 项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬而是一直延用传统的薪 酬分配体制在这方面的工作没有改革创新; 2.在现有的薪酬体制下项目部之间缺少公平竞争没有积极性、 主动性等、靠、要思想极其严重; 3.在现有的薪酬体制下薪酬分配没有和利润挂钩项目部参与市 场竞争意识差在如今的市场经济条件下没有市场竞争的企业就等于 没有竞争意识没有生存空间长此以往不利于公司长期稳步向前发展 (三)项目部薪酬管理存在问题分析 建筑公司项目部承建的工程项目由于规模不同产值不同产生的 经济效益与付出也不同建筑工程规模越大、效益越高往往是风险更 高、付出更大而项目部管理人员的工资却无差异或固定不变这种工 资无差异化使项目部的管理人员工资占工程总造价的比例不同透过 现象分析其本质薪酬分配不公平是其主要原因这种薪酬分配不公是 现代企业管理中典型的平均主义由于现有分配体制体现不出高风险、 高回报会使项目部里的个别管理人员心理不平衡造成在管理上不思 进取不克尽职守管理积极性不高管理松懈甚至玩忽职守由此更会加 大公司的监督管理难度特别是工程成本的监督审核、控制难度将会 加大也会加大公司各方面管理工作难度合理的薪酬分配体制应与市 场规律有机地结合那种“不费力、无风险、稳收入、非竞争”的平 均主义不能做到绩效的统一各项目部管理人员之间工资标准不应按 同一个平台去操作应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划 分评价制定切实可行的薪酬分配方案充分体现按劳分配多劳多得充 分调动人的主观能动性、积极性挖掘人的潜力充分调动项目部的竞 争意识 解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机制创造 一个公平的竞争环境是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解 决的问题是评价我们管理科学与否的具体体现 三、项目部薪酬管理体系的建立 (一)项目部薪酬管理体系建立的原则 1.不搞“一刀切”不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资 效益工资、奖金分配同管理目标挂钩既体现以人为本的管理理念又 力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争减少人为的分配不公现象 发生; 2.不搞“保险承包”不同的工程类型和施工条件采取不同的经 济技术指标进行目标管理在目标的确定上要以项目部经发奋努力才 能实现的先进水平为标准制定合理的目标应避免“不费力无风险稳 收入”的目标管理要做到客观、公正; 3.不搞“形式”在项目管理中要重视过程控制重视量化管理对 因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低应及时调整目 标使每个项目承包管理者既感到风险压力又能充满信念公司的经济 利益又能得到保证 (二)项目部管理人员薪酬标准 公司依据上述原则按集团公司以“职位(岗位)工资+效益工资+ 奖金”为薪酬管理方法管理思想对建筑公司项目部管理人员的薪酬 管理体系进行重新规划即根据集团公司的岗位职位评价制度依据项 目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准; 依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标 准;根据产值、利润等指标的完成情况确定奖金分配内容包括以下几 方面： 1.职位(岗位)工资确定标准 一级项目经理每月工资 2700 元;二级项目经理 2600 元;三级项 目经理 2500 元;高级工程师 2100 元;工程师 1900 元;技术员 1500 元 有学历的保管员、材料员 450 元;没有学历的材料员、保管 400 元; 对于项目经理工程师一年内在公司及建筑市场没有竞争到工程岗位 工资按相应的管理人员重新确定多发放的工资在下年度工资中扣回 连续两年没有工程项目撤销其岗位 2.效益工资确定的标准 项目部在没有施工项目期间项目部各级管理人员的效益工资为 0 只有职位(岗位)工资跨年工程年末停工期间及工程竣工后结算时 除外; 工程造价或产值 300 万元以下项目经理每月效益工资 1500 元 工程师每月工资 1300 元技术员每月工资 1000 元保管员、材料员每 月工资 500 元; 工程造价或产值在 300500 万元之间项目经理每月效益工资 2000 元工程师每月工资 1500 元技术员每月工资 1200 元保管员、材 料员每月工资 600 元; 工程造价或产值在 500800 万元项目经理每月效益工资 2500 元 工程师每月工资 1700 元技术员每月工资 1400 元保管员、材料员每 月工资 700 元; 工程造价或产值在 800 万元以上项目经理每月效益工资 3000 元工程师每月工资 1900 元技术员每月工资 1600 元保管员、材料员 每月工资 800 元;
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薪酬管理方案
薪酬管理方案 一、薪酬体系建立目的、原则、适用范围 1、目的： 为调动和发挥各级员工的积极性，促进公司持续健康快速发展，本方案宗旨在客观评 价员工工作业绩的基础上，奖励先进，鞭策落后，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的 用人机制。 概括讲： 1.1 使公司的薪酬体系与市场接轨，并努力高于行业中高水平，从而能够达到激发员 工活力的目标，能够吸引优秀人才进来； 1.2 把员工个人业绩和公司效益有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； 1.3 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； 1.4 最终推进公司发展战略的实现。 2、薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 4.1 竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水 平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性； 4.2 激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核和晋级考评方式，使 员工的收入与公司效益和个人业绩紧密结合，激发员工积极性； 4.3 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对 员工的绩效考核和晋级考评决定员工的最终收入； 4.4 经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本 的增加，引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 3、适用范围 本方案适用于广州**科技有限公司、广州***有限公司、广州****科技有限公司、广州** *科技有限公司（以下简称公司）各级各类人员，经总经办和相关领导会议决议，特殊岗位 人员可参照执行。 4、依据 2.1 依据国家有关法律、法规和公司的相关规定，制定本方案； 2.2 薪酬分配的依据：公司薪酬分配依据岗位价值、技能、业绩、敬业状态及工作表现 等。 二、薪酬的形式、结构及内容 5、薪资形式 公司人员划分为市场/生产人员、管理人员、固定薪资人员三种类型，针对不同类型人 员，公司采用不同薪资形式，具体（见下表）。 人员类 型 薪资计算公式 依据薪资结构 市场/生 产 市场/生产人员薪资=基本工资+岗位工资+固定加班+ 效益奖金+提成（业绩提成）+其它 依据最新《薪资级别 表》 管理 管理人员薪资=基本工资+岗位工资+固定加班+效益 奖金+其它 依据最新《薪资级别 表》 固定 薪资 劳资双方谈妥的薪资待遇 一般为固定薪资类型 6、职系的划分 三种类型人员对应 3 个职系，分别为市场/生产职系、管理职系、固定薪资职系。针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取 2 种不同类别：与个人业绩、绩效考核、晋级考评、公司效益相 关的提成奖金制（市场/生产职系）；与绩效考核、晋级考评、公司效益相关的效益奖金制 (管理职系)。 说明： 1）实行效益奖金制的员工是公司内从事例行工作且非市场/生产的员工，包括主管级 及以上管理人员和行政后勤办公文员等。 2）实行提成奖金制的员工是公司内市场人员、生产人员等有量化业绩数据者。 7、薪资的构成 7.1 工资 1、基本工资：即基础工资，是工资中主要部分，以岗位、等级、工作内容等为参考依据。 参照《薪资级别表》中对应基本工资为准，结合公司发展定位，试用期、助理级等岗位人员 基薪，均不低于现行广州市最低工资标准 2100 元/月； 2、岗位工资：即完成本岗工作的技能工资，与岗位、等级、工作内容等相关，依据《薪 资级别表》对应的岗位工资； 3、固定加班：固定加班工资+浮动加班工资； 公司上班时间标准：上午 9：00-12：00，下午 13：30-17：30，每个工作日 7 个小时， 大周 42h/周、小周 35h/周，平均 38.5h/周、7.7h/工作日； （法定工作日：40h/周、8h/日） 计算公式：标准工时价值 2100÷21.75÷8≈12.07 元/小时 固定加班工资（大小周）12.07×2×7×2≈337.90 元，以 350 元/月为起点，以岗位 计浮动加班工资，偶尔短时加班，无需填写加班单。 员工的薪资结构图（见下图 1） （图 1） 7.2 奖金 1、绩效奖 （1）业绩提成： ① 市场人员提成：依据现有的市场提成核算方法计算，主要是品牌市场人员； ② 生产人员提成：工厂生产人员提成待定，确定后按标准执行； （2）效益奖金：除固定薪资人员，均参照岗位稳定薪酬归级入档，对应效益奖金即为 公司效益奖金； （3）季度奖金：根据公司季度运营情况，确定奖金额度，于下个季度首月发放上一季 度奖金，主要是公司职能部门人员。 2、全勤奖 每月 50-500 元，具体参照《薪资级别表》对应全勤项目。 ① 当月在公司规定的上班时间内迟到、早退、请假、旷工未超过相应考勤规定者，公司 给予全勤奖；（a.以上均由考勤计，按公司标准上班时间为准；b.属自行考勤者，视情况发 全勤奖） ② 当月请事假（超过 1 工作日者），扣除本月全勤奖； ③ 当月旷工 1 次（含视同旷工类型），扣除全勤奖； ④ 不服从安排，怠工、息工、擅自离岗影响工作正常进行的，扣除本月全勤奖。 3、工龄奖 入职满 1 年，次月开始发放工龄奖，每满 1 年增加 100 元的工龄奖，以此类推，最高 上限为 500 元/月。 类型 工 龄 奖 说明 入职满 1 年的员 工，次月开始发放 100 元/月工龄奖， 以此类推，最高上 限为 500 元/月 时限 标准 1 年≤工作时间＜2 年 100 元/月 2 年≤工作时间＜3 年 200 元/月 3 年≤工作时间＜4 年 300 元/月 4 年≤工作时间＜5 年 400 元/月 5 年≤工作时间 500 元/月 4、评选奖 年度杰出人物评选（4 名） 评选资格 奖励办法 1、生产标兵 1、2000 元奖金+相应荣誉证书 2、具体参照： 不断完善业务流程、业务方法、业务标准， 并据此实施评选工作。 2、业绩冠军 3、学习榜样 4、创新人物（合理化建议） 5、年终奖 年终奖是在公司对员工的一种激励。正常情况下，年终奖在次年初支付。 正式职工年终奖计算公式：A 为个人稳定薪酬（对应薪资级别表中稳定薪酬，即 13 薪， 不含提成部分） 个人年终奖=本年度工作月数（转正人员）÷12 个月×A 说明：下列取消发放年终奖的情形 1）事假，超过 10 个工作日者（不含）； 2）病假，超过 15 个工作日者（不含）； 3）产假、陪产假，超过规定假期 2/3 者（不含）； 4）严重违反规章制度、管理规定及“零容忍”等相关情形。 7.3 福利 1、亲情关怀（亲情奖） （1）入职满 1 年，次月开始享受亲情关怀奖（后文统称：亲情奖），若当月假期包含 事假，调休等超过 3 个工作日的，不享受亲情奖。 （2）符合条件的员工，可将父母开户银行账号相关信息提供给本部门/品牌相关负责 同事，统一汇总财务，于发工资时间连同工资一起发放。 类型 说明 时限 标准（个人扣 除） 标准（公司发 放） 1 年≤工作时间＜2 年 100 元/月 100 元/月 2 年≤工作时间＜3 年 200 元/月 200 元/月 亲情 奖 入职满 1 年的 员工，次月开 始发放 100 元/ 月亲情奖，以 此类推，最高 上限为 500 元/ 月 3 年≤工作时间＜4 年 300 元/月 300 元/月 4 年≤工作时间＜5 年 400 元/月 400 元/月 500 元/月 500 元/月 5 年≤工作时间 2、社保/单位 按照国家及省市有关规定，公司依法与员工建立劳动关系，并为员工交纳养老保险、 医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险，根据国家及省市政府有关政策的变动情况，公 司可以适时、适当调整社会保险的缴费系数。 说明：（1）入职人员当月购买社保需满足：当月 15 号前（含）入职，在岗 7 个（含） 工作日及以上，可申请购买社保，相关领导视情况批准的，予以办理； （2）离职人员当月购买社保需满足：当月 20 号后（含）离职，公司可购买当月社保， 次月减员停保。 3、带薪假 （1）婚假 (满 1 年工龄) ① 员工结婚可享受婚假 1 次，假期 3 个工作日：（婚前登记不计算在内）婚假须在领 取结婚证后的 6 个月内凭结婚证件申请休假，并一次休完； ② 离婚在职者不享受二婚婚假。 （2）产假（满 1 年工龄，凭准生证） 符合国家有关计划生育政策规定者，可申请带薪产假并须出具医院有效证明。 ① 产假为 98 天，其中包括产前休假，产假为日历天数，遇节假日不顺延；难产的， 应增加产假 15 天；生育多胞胎的，每多生育 1 个婴儿，可增加产假 15 天； ② 女职工怀孕流产的，享受 15 天产假。 （3）陪产假 男员工配偶产假期间，可享受 15 天带薪陪产假，须在婴儿出生后的 1 个月内休完，不 延期。 （4）恩恤假 员工的配偶，父母，子女，配偶的父母去世，公司将给予 3 个工作日的丧假，员工的 兄弟，姐妹去世，公司将给予 2 个工作日的丧假。 （5）病假（转正后正式员工） ① 员工病假 1 个工作日，计发 100%工资，每月病假超过 1 个工作日作事假处理。病假 须提交医疗诊断证明等相关证件，如无医院证明的，做事假处理。 ② 申请病假，须提前 1 天或当天通知部门经理或总经办，经批准后，方为有效请假。 同时应于上班当天补交请假单以及就诊医院的诊断证明(医疗收费票据)至总经办备案。 （6）工伤假 员工因工作原因受伤或经认定为工伤，可休 1-2 个工作日，特殊情况除外。 ① 员工因工作时间或执行公务所发生的意外伤害，可享受工伤假。 ② 工伤假须经过当地相关医疗机构或劳动机构出具的工伤证明。 ③ 工伤假工资津贴照付，对超过规定医疗期仍未痊愈的，按事假处理。 （7）调休 ① 公司提倡正常工作时间以内完成固定工作任务，如因公司需要而要求加班时，经部 门经理确认审批，可给予相应的调休；如进行调休，在之后的 2 个月内调休，超过 2 个月 为调休，视为放弃调休； ② 市场人员等特殊部门不定时制员工，加班不计入调休范畴； ③ 办公室人员出差逢节假日，给以相应天数调休日：凡遇大型会议或培训等，不计入 加班范畴，视情况由公司统一安排相应的时间调休； ④ 员工加班 4 小时以上，才给予调休单； ⑤ 调休必须填写休假申请表，并交附相对应调休单，向上级主管申请批准，交至人事 部备案； ⑥ 调休必须按照每张调休单上注明的调休时间一次休完，不允许用扣减方法； ⑦ 市场人员出差调休条例，按照《差旅费报销管理办法》执行。 （8）年休假 如果职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天；已满 10 年不满 20 年的，年休 假 10 天；已满 20 年的，年休假 15 天。 由公司统筹安排：公司根据实际经营情况，可调整员工休假，员工应服从安排。如员 工不同意公司的休假安排，将视员工自动放弃该休假。 序号 类型 假因 假期 备注 1 婚假 员工结婚时可申请婚假，员工需 在结婚注册日后 6 个月内凭 《结 婚证》休假，假期 3 个工作日； 2 产假 合法生育女员工，一次性给予产 假 90 天，需提供《准生证》； 98 天 带薪休假 陪产假 依法登记结婚的夫妻，女方在享 受产假期间，男方享受 15 天的带 薪陪产假。 15 天 带薪休假 4 恩恤假 员工的配偶，父母，子女，配偶 的父母去世，公司将给予 3 个工 作日的丧假，员工的兄弟，姐妹 去世，公司将给予 2 个工作日的 丧假。 3 或 2 个工作日 带薪休假 5 病假 凭医疗诊断证明，可月休 1 个工 作日病假 一般 1 个工作日，特殊情况例 外 带薪休假 6 工伤假 员工因工受伤，享受工伤假； 一般 1-2 个工作日，特殊情况 例外 带薪休假 7 调休 由部门经理视情况确定 带薪休假 3 8 年休假 参照调休相关规定执行 如果职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天；已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天； 已满 20 年的，年休假 15 天。 3 个工作日 带薪休假 类别 年休假 标准 1 年≤工作时间＜ 10 年 5天 带薪休假 10 年≤工作时间＜ 20 年 10 天 带薪休假 20 年≤工作时间 15 天 带薪休假 备注：1、婚假、产假、陪产假、恩恤假、病假、工伤假等带薪假，按薪资级别表对应基本工资 计发；（以上个别假期需符合国家计生政策，才可享受） 2、调休、年休假按正常出勤计发工资，执行全勤奖相关规定； 3、所有员工，休假期间必须留下有效联络方式和紧急联系人的联系方式； 4、无休假申请、无通知或延期而不按时返岗工作，或任何欺骗行为均视为违规，以旷工处 理。同时，给予相应警告。 4、补助补贴（转正后） （1）高温补贴：每年 6 月-10 月，公司对从事高温作业的外勤人员（月累计室外高温 作业 15 个工作日及以上），每人每月给予 150 元高温补贴。 （2）员工宿舍 ①公司为员工提供良好的住宿条件； ②员工在入职公司 7 个工作日后可申请入住公司宿舍，填写申请表经批准后，由行政 部统一安排住宿； ③宿舍员工辞职或其他原因离职，需在离职 7 天内办理退宿手续。 （3）加班餐补 职工因工作需要按程序申请加班后，加班时间超过 19:30，提供相应单据填写报销， 公司提供 15 元/餐的加班餐补。 （4）出差补助 因公出差，参照相关出差补助标准执行。 说明：春节后，参加在广州举办的年会交通费用自理（广州外举办统筹安排），年会 后外派按《《差旅费报销管理办法》》报销。 5、团建活动（员工慰问） 通过了解整个团队士气、氛围和效率，分析员工心态与工作状态，掌握员工团建的需 求状况，确定整体改善的思路与关键点，制定有针对性的团建活动。 一般来讲，团建活动包括： （1）除了开会、聚餐，还有许多形式，比如：短途旅行，看电影等； （2）目前轰趴也是非常常见的一种团建方式，包括：轰趴馆=KTV+台球+麻将+体感游 戏+家庭影院+自助厨房； （3）员工座谈：利用座谈、头脑风暴，集中了解员工需求、抓住问题重点； （4）员工沟通日：定期进行，制定不同的主题和形式，利用这种主动型管理工具和沟 通渠道，发现问题，寻求解决办法； （5）公司关怀慰问（例如：当员工遇到特殊困难、重大矛盾、意外灾祸、生病住院、直 系亲属病故时给予慰问和援助）。 7.4 代缴代扣： 1、社保 社保中的个人所缴部分，由财务在工资中进行代缴代扣。 2、住宿费 （1）员工的住宿不满 1 月按照每天 10 元，满 1 月按照 200 元费用从每月工资中代扣； （2）市场人员临时住宿以优先安排宿舍为原则，如果宿舍不满要求住酒店的，费用自 理；如果宿舍安排满员，安排到酒店的费用为 30 元/天/人，住宿费由财务在工资中代扣。 3、个税 按《中华人民共和国个人所得税法》有关规定：应缴个人所得税由员工本人承担，公司 按照规定计算员工的个税金额，由财务在工资中进行代缴代扣。 8、薪资总构成 8.1 市场/生产职系：月薪资=基本工资+岗位工资+固定加班+全勤奖+绩效奖（效益奖 金+季度奖金+提成）+其它（其中拿提成岗位，参照各岗位提成奖励办法执行） 8.2 管理职系：月薪资=基本工资+岗位工资+固定加班+全勤奖+绩效奖（效益奖金+季 度奖金）+其它 9、岗位级别及奖金表 9.1 市场/生产职系： 说明：经薪资测算，将公司市场/生产职系岗位划入职级系统，每个职级对应相应效益 奖金，在稳定薪酬基础上，其中提成部分其中拿提成岗位，参照各岗位提成奖励办法执行。 （见 薪资级别表） 9.2 管理职系： 说明：建立宽带薪酬体系，将公司管理职系岗位划入职级系统，每个职级对应相应效 益奖金。（见 薪资级别表） 薪资级别表 10、绩效奖金构成 10.1 市场/生产职系： 对于市场/生产人员，一旦稳定薪酬确定，即对照《薪资级别表》归级入档，浮动薪资 包括业绩提成和季度奖金。 说明： （1）业绩提成为：特针对拿提成岗位，参照各岗位提成奖励办法执行； （2）效益奖金为：暂依据《薪资级别表》中效益奖金金额执行； （3）季度奖金为：1）依据相关岗位绩效考核结果，具体参照绩效考核相关制度执行； 2）季度奖金额度依据公司季度实际经营情况确定。 注：此处的季度奖金核算，公司除固定薪资人员外，核算方式统一。 10.2 管理职系： （1）效益奖金为：暂依据《薪资级别表》中效益奖金金额执行； （2）季度奖金为：1）依据相关岗位绩效考核结果，具体参照绩效考核相关制度执行； 2）季度奖金额度依据公司季度实际经营情况确定； 注：此处的季度奖金核算，公司除固定薪资人员外，核算方式统一。 10.3 绩效考核结果与季度奖金及评选奖挂钩 10.4 离职及请休假人员 当月薪资计算公式： 月实际出勤天数： 1）当月除请事假外正常出勤天数，带薪假按正常出勤计； 2）带薪休假根据计薪条件：发放薪资参照此公式； 3）请休假（含年假）跨法定假日或休息日者，一律取消其休假资格。 10.5 发放 财务部每月根据个人对应《薪资级别表》及相关岗位提成计算方式，核算个人每月的总 薪资，于次月 15 日统一发放。 三、薪酬相关的其它规定 11、初任职位人员（含试用期）的薪资规定如下 11.1 试用期员工薪资标准 11.1.1 学校刚毕业，没有任何美容市场经验人员实习期或试用期，以固定薪资 2100 元/月计，试用期满，经测试合格后，按公司正式员工月薪资构成发放； 11.1.2 对有工作经验的新员工试用期薪资，公司根据其工作经验、学历、工作技能进 行薪资认定，归级入档； 11.1.3 对新进员工的薪资，原则上考虑学历及资格证书情况，按公司统一标准执行， 特殊人员可以按双方谈妥的待遇执行。 11.2 中途任用者的初任薪资，除考虑其现有薪资待遇外，衡量员工之间的薪资均衡性 后，再决定其任用薪资标准。 11.3 初任薪资标准，除依照公司规定办理外，对于同行业间的薪资标准也需一并考虑。 11.4 公司对于初任者的薪资，可在 15%的范围内，依员工表现状况来决定其增减。 11.5 新入职人员有 7 个工作日岗前培训，培训期间薪资按照 30 元/个工作日计算，培 训考核合格后，按公司薪资标准执行。 12、薪资计算期间及支付日规定如下 12.1 薪资的计算期间从当月 1 日起至当月最后 1 日止，每月 15 日为公司的发薪日， 发放上月薪资，遇节假日适当提前或顺延； 12.2 浮动薪酬计算期间同薪资计算期间，即：从当月 1 日起至当月最后 1 日止，并于 次月 15 日支付； 12.3 公司因不可抗力因素需延缓支付薪资时，应提前于前 1 日通知员工，并确定延缓 支付的日期； 12.4 公司每月在发薪日将员工上月的薪资以现金或直接打入员工银行账户的形式发放。 13、薪资调整相关规定 13.1 定期普遍调整薪资标准（普调） 根据广州市最低工资标准的调整，适时、适当调整； 13.2 根据岗位调动调整（调岗） 在公司实际运营中，由于岗位调动、职位晋升等有必要调整薪酬标准的情况； 13.3 基于公司业绩增长与社会经济变动的考虑，或者员工的工作努力程度使薪资变动 成为必要时，在与公司管理层沟通探讨的前提下，可对员工的薪资实施加算或减算处置； 13.4 下列员工不在定期加薪（特指提档加薪）的范围之内： 1）临时工、公司特别制定薪资的员工； 2）以市场提成或生产提成获得提成者（可继续执行晋级考评）； 13.5 其它情况经公司管理层一致同意，有必要实施特别薪酬调整，以公示、公告明确 日期执行调整薪资，无明确日期的以文件落款日期为准。 四、附则 14、为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利过渡，按以下标准套改： 14.1 现有员工的薪资总额在原有的薪资标准总额的基础上，就近上套； 14.2 特别岗位薪级调整由公司管理层会议研究决定。 15、本方案自 2019 年 01 月**日起实施，如有变动，将另行通知。 16、本方案最终解释权属公司。 广州**科技有限公司 2018 年 1 月 20 日
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正式主播薪酬方案
正式主播薪酬方案 一、要求 1、每月有效直播天数 24 天，有效直播标准为每天累计播 5 个小时，即：每月 5 小时×24 天。 （或每月 4 小时×30 天），每月累计有效播够 120 小时。 2、第一周为考核期，考核期内须在公司直播间播 2 小时/天，考核期内无薪，每天餐费补贴 30 元。 考核结束决定是否录用，并依据考核期内直播时形象、打扮、聊天、才艺、特长、粉丝等评定新 人保底收入。 3、专职主播保底收入范围 2000~3500 元/月，分为 2000、2500、3000、3500 四个等级。 4、保底收入分配方式 礼物提成收入 占比保底收入 第一笔 2k~2.5k 元/月 第二笔 1000 元 ＜50% 2k~2.5k 元 100 元 50%≤占比＜80% 2k~2.5k 元 500 元 ≥80% 2k~2.5k 元 1000 元 备注 5、提成比例：直播平台将礼物提成全部打入公司，主播获得公司总收入的 50%~75%，分为 50%、60%、70%、75%四档。 当主播礼物提成收益低于保底收入时，公司补足保底收入 ；当主播提成收益高于保底收入 时，主播可获得保底收入和提成中扣除保底收入部分的收益。 6、外派提成：参加公司安排的商业活动、影视综艺出演等外派活动，获得总收入的 50%的提成； 二、福利： 1、享受公司正式员工的社保等五险代缴、生日 PARTY、节日礼品、公司活动等各种福利。 2、对于优质主播公司免费提供高端住所，并配置高端直播设备。 3、公司提供直播设备（高清美颜摄像头、麦克风、声卡等，电脑自备），如果主播选择在家里 直播，可交押金 1000 元将设备带家里，由公司安排上门安装，直播一年以上可退还押金。 4、公司每周安排一次直播专家、才艺老师，为主播提供免费的专业才艺培训。每周不定时安排 主播一对一指导。 5、公司提供商业、影视娱乐等活动参与机会。 6、公司不定期安排优质主播集体游玩。 三、明星培养计划： 1、公司提供主播的风格设计、形象设计及包装； 2、专业才艺培养、专业财经知识培养； 3、宣传推广、吸引粉丝、品牌塑造及宣传； 4、公司配备主播私人助理，视频、写真等拍摄人员，平面设计人员、视频后期制作人员，新媒 体运营推广人员，为主播提供专业的扶持。 5、公司提供商业代言，影视、综艺节目演出机会，提升主播的专业素养和个人价值； 6、公司提供个人作品发行、自行制作歌曲、舞蹈、影视、综艺等节目，最终将每一位主播打造成 专业明星。 兼职主播（非公司员工）薪酬方案 1、每月有效直播天数 20 天，有效直播标准为每天累计播 3 个小时， 即：每月 3 小时×20 天。（或每月 2 小时×30 天），每月累计有效播够 60 小时。 2、第一周为考核期，考核期无薪，考核可在家里直播也可以在公司播， 在公司播有 30 元每天的餐补，考核结束决定是否录用，并依据考核期 内直播时形象、打扮、聊天、才艺、特长、粉丝等评定保底收入等级； 3、保底收入范围：2000~3000 元/ 月，分为 2000、2500、3000 三个等级。 最低工作时间 3 个月以上，低于三个月的要退还公司支付的培训费用、 推广费用 2k-5k 等。 4、提成比例：直播平台将礼物提成全部打入公司，主播获得公司总收 入的 50%~70%，分为 50%、60%、70%三档。 当主播礼物提成收益低于保底收入时，公司补足保底收入 ；当主 播提成收益高于保底收入时，主播可获得保底收入和提成中扣除保底 收入部分的收益。 5、外派提成：参加公司安排的商业活动、影视综艺出演等外派活动，获 得总收入的 50%的提成； 6、公司协助直播设备采购，设备费用须有兼职主播自理。 专职经纪人薪酬方案 工作职责： 负责主播的招聘，直播平台使用指导、直播设备使用指导，岗前培训，主播日常管 理等事务。 薪资方案： 1、试用期一个月、底薪 3000 元，招人 10 个/第一个月，转正。 2、有效主播人数认定标准，通过公司一周考核。 3、转正工资底薪：3500 元/月，管理提成为名下主播提成收入的 8%，当主播提成 收益低于保底收入时，经纪人不能享受主播礼物收入提成；当主播提成收益高于 保底收入时，经纪人可享受主播提成收入 8%的提成。 4、转正后主播增员考核为每月 5 个人。 5、名下主播 20 个人以后不再考核主播招聘人数，开始考核名下主播业绩。 备注： 兼职经纪人：推荐一位主播经考核录用，在公司播够一个月的一次性奖励 350 元 红包，奖励将在次月 10 号岁工资一起发放。招进来的主播由公司直接管理，不计 算管理提成。 主播日常管理办法 一、每天 12:00 之前要向管理员提交当天开播时间，直播主题、直播时长。 二、每月底统计本月有效直播时长，专职需达到 120 小时，兼职需达到 60 小时。 三、直播效果考核：入职一个月的主播当月礼物总收入应达到保底收入的 50%； 入职两个月的主播当月礼物总收入应达到保底收入的 100%。 考核结果不达标的，公司有权终止合作协议。
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薪酬制度设计方案汇报（政策、方案、工具）54P
薪酬制度设计方案汇报 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合 X X 科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形 下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的 薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管 理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例 范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 薪酬模式 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销 售） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 高级资深专 家、资深专 家、研发专 家、高级研发 岗、研发岗、 助理研发岗 岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系 以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其 目标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬 总额中浮动部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营 情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发 （ 50+60+122.4 ） 设定基数 （ 50+75.1+170 ） = -62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意 味着自己所获得的 80% 的分红是自己创造的，另 外有 20% 的分红是别的 单位贡献的，则分红兑现 与分红贡献差异 = 实得 分红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平 下，收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 08 年约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策 留下操作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价 岗位评价与薪 与薪酬等 酬等级划分 级划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） X X 事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 XX 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） X X 总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 15% ） — 所得税（ 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示： X X 科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平 衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分 配利润达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利 润用于发展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算， 计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二 档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • X X 科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ ===== 完，谢谢！ ===== 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375
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某培训机构薪酬绩效管理
培 训 学 校 薪 酬 管 理 制 度 2022年 12月 23日 薪酬管理制度 第 一 章 第 一 条 总 则 本 制 度 是 学 校 依 据 国 家 法 律 法 规 并 结 合 自 身 实 际 情 况 订 立 的 薪 酬 绩 效 管 理 规 定 ， 是 员 工 获 得 正 当 劳 动 报 酬 的 保 证 ， 也 是 维 持 学 校 效 率 和 持 续 发 展 的 保 证 ， 体 现 了 学 校 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 原 则 。 第 二 条 本 制 度 旨 在 奖 励 先 进 、 督 促 后 进 和 提 高 员 工 工 作 积 极 性 ， 以 建 立 起 吸 引 人 才 、 留 住 人 才 、 充 分 激 励 员 工 的 公 平 的 薪 酬 绩 效 体 系 。 第 二 章 第 三 条 薪 酬 体 系 实 行 岗 位 绩 效 工 资 制 ， 坚 持 “ 以 岗 位 为 基 础 ， 以 业 绩 为 导 向 ” 的 付 薪 思 路 。 第 四 条 薪 酬 的 结 构 共 由 以 下 部 分 构 成 ： 月 度 工 资 、 课 时 费 、 工 龄 、 福 利 津 贴 。 各 部 分 及 比 例 具 体 参 见 下 表 ： 月 度 工 资 课 时 薪 酬 序 列 岗 位 全 交 通 工 资 勤 补 助 费 工 龄 福 利 津 贴 待 中 层 管 理 正 式 员 工 待 定 1200 定 待 定 100 第2页共7页 100 待 定 待 定 保 险 具 体 50/ 年 保 险 2 薪酬管理制度 （ 满 1年 ） 执 行 正 式 员 工 （ 不 满 1 年 ） 1200 实 习 员 工 1、 具 体 1000 100 无 100 无 执 行 无 无 无 无 无 岗 位 工 资 岗 位 工 资 指 该 岗 位 员 工 的 工 资 基 准 ， 体 现 的 是 该 岗 位 员 工 对 公 司 的 价 值 贡 献 度 。 2、 全 勤 工 资 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 ， 按 照 统 计 当 月 迟 到 ， 无 故 旷 工 ， 请 假 的 天 数 等 项 目 进 行 发 放 ， 超 过 规 定 者 一 次 性 取 消 全 勤 奖 励 发 放 。 3、 交 通 补 助 根 据 月 度 统 计 结 果 发 放 。 其 中 实 习 员 工 不 享 受 ， 学 校 提 供 交 通 工 具 者 不 享 受 ， 无 外 勤 教 学 任 务 员 工 不 享 受 。 4、 课 时 费 按 照 学 校 现 行 具 体 课 时 费 管 理 规 定 执 行 并 严 格 统 计 。 5、 工 龄 在 学 校 工 作 满 一 年 的 员 工 （ 以 签 订 正 式 聘 用 第3页共7页 3 薪酬管理制度 合 同 月 算 起 ） ， 从 满 一 年 后 的 第 一 个 月 开 始 每 月 增 发 工 龄 工 资 ， 标 准 为 50 元 ； 然 后 工 龄 每 增 加 一 年 ， 增 加 50 元 ， 从 满 第 五 个 年 开 始 每 年 增 加 100 元 ， 累 积 增 加 至 850 元 为 止 。 例 如 ： A员 工 于 2010 年 5 月 18 入 职 ， 在 2011 年 6 月 19 日 开 始 每 月 计 算 工 龄 工 资 50 元 ， 到 2012 年 6 月 19 日 每 月 工 龄 工 资 为 100 元 ， 如 此 类 推 ， 到 2016 年 6 月 19 日 ， 每 月 工 龄 工 资 为 350 元 的 标 准 。 此 执 行 标 准 自 薪 酬 管 理 制 度 施 行 之 日 起 实 行 ， 不 补 发 ， 不 扣 发 。 6、 福 利 津 贴 此 部 分 为 非 风 险 性 津 贴 ， 满 一 年 正 式 员 工 享 受 。 第 三 章 第 五 条 1、 员 工 薪 酬 分 配 满 一 年 正 式 员 工 工 作 年 满 一 年 正 式 员 工 ， 学 校 将 为 其 上 缴 相 关 保 险 。 第 六 条 1、 未 满 一 年 正 式 员 工 每 月 从 月 度 工 资 中 扣 除 200 元 ， 作 为 风 险 绩 效 工 资 存 入 个 人 专 有 账 户 ， 存 满 一 年 共 计 第4页共7页 4 薪酬管理制度 2400 元 。 2、 正 式 满 一 年 后 向 学 校 提 出 申 请 ， 学 校 在 10 日 内 一 次 性 返 还 全 年 风 险 绩 效 工 资 （ 不 计 利 息 ） 。 3、 根 据 签 订 的 聘 任 工 作 协 议 书 中 有 关 条 款 规 定 ， 未 遵 守 学 校 规 定 ， 不 提 前 1个 月 向 学 校 提 出 申 请 调 离 和 辞 职 员 工 ， 扣 除 相 应 累 积 月 份 的 全 部 风 险 绩 效 工 资 。 4、 不 享 受 保 险 权 利 。 第 七 条 实 习 期 员 工 的 薪 酬 待 遇 实 习 期 薪 酬 标 准 为 1000 元 ， 实 习 期 满 ， 享 受 所 聘 用 相 应 岗 位 的 岗 级 及 相 应 的 薪 酬 待 遇 。 第 四 章 第 八 条 薪 酬 发 放 每 月 5日 前 ， 负 责 管 理 人 员 上 报 上 个 月 的 相 关 课 时 等 统 计 结 果 及 报 表 。 第 九 条 薪 酬 工 资 按 照 统 计 结 果 每 月 10 日 前 发 放 上 个 月 工 资 。 第 五 章 第 十 条 招 生 奖 励 薪 酬 学 校 奖 励 薪 酬 为 扩 大 学 校 招 生 制 定 ， 体 现 学 校 效 益 和 员 工 利 益 相 适 应 的 原 则 。 当 学 校 第5页共7页 5 薪酬管理制度 出 现 经 营 困 难 时 ， 学 校 有 权 力 根 据 实 际 情 况 对 员 工 的 奖 励 薪 酬 进 行 调 整 。 第 十 一 条 开 新 班 奖 励 薪 酬 统 计 方 法 及 发 放 : 1、 新 开 班 学 员 人 数 以 报 名 缴 费 统 计 ， 其 中 十 人 以 下 ， 按 每 人 一 次 性 提 取 50 元 ; 十 人 以 上 ， 增 加 人 数 按 每 人 一 次 性 提 取 100 元 计 算 。 2. 所 开 新 班 一 次 性 奖 金 发 放 比 例 为 ： 市 场 人 员 35% ； 热 身 课 教 师 45%； 行 政 及 其 他 配 课 老 师 10%。 3、 新 开 班 热 身 课 不 计 入 课 时 。 第 十 二 条 费 续 班 薪 酬 的 发 放 统 计 方 法 (详 见 教 师 聘 用 协 议 书 ) 第 十 一 条 行 政 人 员 薪 酬 奖 励 发 放 统 计 方 法 1、 ； 行 政 人 员 的 工 资 依 据 市 场 拓 展 情 况 及 市 场 维 护 情 况 记 发 奖 励 薪 酬 。 2、 ； 公 开 课 及 幼 儿 园 合 作 拓 展 的 ， 待 开 班 时 以 一 次 性 提 取 开 班 奖 金 的 35%。 3、 ； 家 长 来 校 或 是 来 电 咨 询 跟 单 缴 费 的 ， 一 次 性 每 人 提 取 50 元 。 第 五 章 第 十 二 条 附 则 本 制 度 的 薪 酬 相 关 内 容 由 学 校 负 第6页共7页 6 薪酬管理制度 责 解 释 。 第 十 三 条 本 规 定 从 20Xx 年 4 月 1 日 起 开 始 实 行 。 第 十 四 条 本 制 度 的 修 订 由 学 校 负 责 ， 经 全 体 办 公 会 讨 论 通 过 后 执 行 。 第7页共7页 7
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教育培训机构薪酬绩效管理制度
薪酬绩效管理制度 2022 年 12 月 23 日目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第五章 附件 总则 薪酬体系 中层管理人员的薪酬绩效分配 中层以下员工的薪酬绩效分配 薪酬调整 绩效管理流程 附则 第 3 页 共 19 页 3 5 7 9 11 13 14 14 3 薪酬绩效管理制度 第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企 业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引 人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1． 中层管理序列：各部门正（副）经理； 2． 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3． 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4． 辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务 管理、行政管理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具 体参见下表： 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每 一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 第 4 页 共 19 页 4 薪酬绩效管理制度 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后 实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第 5 页 共 19 页 5 薪酬绩效管理制度 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数； 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数； 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同） 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上； K1 的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表： 年度考核考核结果 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 比例 10% 10% 60% 15% 5% 第十三条 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 第 6 页 共 19 页 6 薪酬绩效管理制度 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上； 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和 年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强 制分布，参见下表： 第 7 页 共 19 页 7 薪酬绩效管理制度 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第 8 页 共 19 页 8 薪酬绩效管理制度 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个 人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循 工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产 率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核 定工资。 第二十四条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优 秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称 职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自 次月起执行，并通知各部门。 第 9 页 共 19 页 9 薪酬绩效管理制度 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二十八条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退； 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考 核结束后（考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工 就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关 当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理， 将最终结果通知给人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第 10 页 共 19 页 10 薪酬绩效管理制度 第五章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 20XX 年 X 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1：员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2：员工绩效责任书样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效（P1） 序号 指标 权重 （B 指标解释及评分标准 评分办法 备注 ） 第 11 页 共 19 页 11 薪酬绩效管理制度 二、行为绩效（P2） 序号 员工签字： 指标 权重 部门经理签字： 指标解释及评分标准 评分办法 备注 人力资源部经理签字： 第 12 页 共 19 页 12 薪酬绩效管理制度 附录 3：员工月度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核月份： 岗位： 年 月 考核人： 一、目标绩效考核结果（P1） 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字： 部门经理签字： 考核说明 改进建议 被考核人签字： 人力资源部经理签字： 第 13 页 共 19 页 13 薪酬绩效管理制度 附录 4：员工年度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核年度： 年 考核人： 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标（A） 权重 （B 指标解释及评分标准 评分 ） 得分 （D=B*C） 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核人签字： 考核说明 改进建议 被考核人签字： 四、岗位与薪酬调整建议 第 14 页 共 19 页 14 薪酬绩效管理制度 部门经理签字： 人力资源部经理签字： 第 15 页 共 19 页 15 薪酬绩效管理制度 附录 5：绩效考核申诉表 一、基本信息： 被考核人姓名： 考核人姓名： 部门： 部门： 岗位： 职务： 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 第 16 页 共 19 页 16 薪酬绩效管理制度 员工意见 备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见， 按照本表的顺序进行逐级申诉。 第 17 页 共 19 页 17 薪酬绩效管理制度 第 18 页 共 19 页 18 部门平衡计分卡 BSC 维 度 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 类 学 习 与 成 长 类 目 标 值 权 重 指 标 名 称 指 标 定 义 及 说 明 量 化 公 式 数 据 提 供 单 位
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薪酬管理制度范本
薪酬管理制度 1. 目的 为建立以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，将员工收入与岗位责任、 工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化、规范化，特制定本制度。 2. 适合范围 公司全体员工。 3. 管理职责 3.1 董事长（总经理）：根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，组织 制定本公司收入分配的原则方案；批准本制度的实施及分配方案的实施。 3.2 人力资源部：负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督 负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金；拟定薪资年度预算，提出 员工薪酬调整议案。 3.3 财务部：负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 4. 薪资的构成 4.1 薪资划分。 4.1.1 根据公司的性质，集团实行以岗位工资为主体结构的薪酬制度。 4.1.2 基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分。固定工资包括 岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效工资、加班工资及年 终奖金。 4.1.3 基于岗位价值设定的是岗位工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设 定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资）和奖励工资（奖金）。 4.2 岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成 月薪资总额。 4.2.1 岗位工资。 ——岗位标准工资 = 岗位工资 + 绩效工资。 ——不同岗位的岗位工资与绩效工资比例不同。 4.2.2 绩效工资。 ——绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依 据，确定绩效工资额。 ——绩效工资分为 A、B、C、D、E 共五等，A 为最高等，C 为绩效工资基准，E 为最低等。 ——绩效工资等级计算标准（设绩效工资基准为 N）如下。 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 计算比例 N×120% N×110% N N ×70% N×30% ——在绩效考核实施前，可统一按 C 等绩效工资与岗位工资合计构成的岗位工资定薪。 ——绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分 A、B、C、D、E 五等）确定，考核 评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例强制确定。 绩效工资等级 A等 B等 C等 D等 E等 人员分布比例 5% 20% 65% 5% 5% 1 4.2.3 工龄工资 ——公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定工龄工资。 ——公司中层以上人员，不再计算和发放工龄工资。 ——工龄是指进入本公司后连续工作的年限。 4.2.4 学历工资 ——学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高学历发放相对应 的学历工资。 ——员工试用期满后开始享有学历工资（专业要与工作相关或对口）。 学历工资登记表 学历 博士 硕士 本科 大专 中技 工资（元） 600 400 200 100 50 4.2.5 加班补贴。 ——员工加班须由本部门负责人审核，经批准的加班需提前报人力资源部办理加班手续， 未按规定办理的人员不计付加班工资。 ——员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。 ——所有加班，原则上当月尽量安排补休，如当月不能补休的则计算加班补贴，标准如下： 延时加班，加班工资按____________计算；休息日加班，加班工资按____________计算； 法定假日加班，加班工资按____________计算。 4.2.6 福利津贴。 ——社会保险津贴。公司根据国家有关规定为员工办理社会保险。 ——假期津贴。全公司员工统一享受国家的法定节假日，不扣工资。 ——住房补贴。根据公司规定。 ——伙食津贴。公司免费提供员工的午餐。 ——职称津贴。 ——特殊津贴。对为公司技术创新、管理创新作出特殊贡献的人员，经公司评审通过后， 可享有 500～2000 元不等的特殊津贴。 4.2.7 奖金。奖金分为一次性奖励、特殊贡献奖、项目奖和年终奖四部分组成，以货币形 式给予奖励。 4.2.8 薪资扣款项目。个人所得税、代扣社保费、住宿水电费（住宿人员）、罚款及其他 代扣应扣事项。 4.2.9 补发补扣。员工薪资发放如有错漏，将在下月薪资“补发”项中补发补扣。 5. 定薪 5.1 新进人员定薪。 5.1.1 新员工试用期为 1～3 个月，试用期薪资级别为该岗位正式薪资级别往下调 1～3 级。 5.1.2 对于较优秀或特别稀缺的人才，可以根据市场价格给予破格定级，但须报总经理批 准。 5.1.3 新近员工入职薪资确定的岗位权限见下表。 新进员工入职薪资确定权限表 所属单位 提交试用意见 申请 批准 经理级以上（含） 试用岗位直属上司 人力资源部经理 总经理 经理级以下 试用岗位直属上司 人力资源专员 人力资源部经理 5.2 员工定薪。 2 5.2.1 规范定薪，根据员工个人表现，部门及公司的综合评价，按照新制定的薪酬体系等 级确定现有人员的薪资等级。 5.2.2 人员调整：每年 1 月份，各部门根据上一年的人员绩效考核成绩及新一年的工作目 标、任务对人员进行优化组合，对于被优化出来的人员及新一年的人员缺口，以书 面形式报人力资源部备案。 5.2.3 对胜任岗位工作的人员，可根据胜任程度按薪酬等级表中相对应的工资标准上下浮 动 2～3 个薪级确定薪资等级。 5.2.4 对不胜任本岗位工作的人员，而本部门、班级又无其他合适岗位的，原则上作为待 岗处理，待岗时间至劳动合同期满，待岗期间只发放基本生活费，标准参照当地最 低生活保障额，在合同期内出现空缺岗位的，待岗人员可申请参加竞争上岗，在同 等条件下，优先录用。 6. 定薪 6.1 个人薪资调整。 6.1.1 薪资等级调整说明 ——升级：按照从低到高的顺序依次提高，当需要跨等级调级时，则调为上一等中比起调 级高的对应级。 ——降级：按照从高到低的顺序依次降低，当需要跨等调级时，则调为下一等中比起调级 低的对应级。 ——升等：直接升入上一等中比本等级高得对应级。 ——降等：直接降入下一等中比本等级低的对应级。 6.1.2 岗位或职称无变动的个人薪资等级调整（每年第 12 月调整，次年 1 月实施），以 每年 12 次考核为准，若未完成 12 次考核，则按未完成考核次数对应比例减少绩效 等级数。 绩效等级控制幅度 条件 调级 全年至少 8 个 A +2 全年至少 8 个 B +1 不符合上面或下面的条件 0 全年 8 个 D 或 E，或连续 3 个 E -1 全年 8 个以上 E 待岗 6.1.3 由于岗位或职称变化的个人薪资调整。 调整事因 薪等 薪级 职位晋升 对应晋升后所在岗位的薪等 重新评估，一般为该薪等的 较低薪级，但必须确保薪资 总额不低于晋升前的水平 职位平调 薪等不变 依新的职位重新评估薪级 职位降级 对应降级后所在岗位的薪等 重新评估，但必须确保薪资 总额不高于调整前的水平 6.1.4 薪资调整后的计算方式：每月 15 日以后生效的，当月按原等级计算；15 日之前生 效的，当月按新等级计算。 6.1.5 个人薪资调整的岗位权限见下表。 调整类型 提交建议与申请 3 批准 岗位变化 人力资源部经理 总经理 岗位不变化 部门经理提交上一年度绩效 考核成绩和调整建议 人力资源部经理 6.2 全公司普整。 6.2.1 薪资普调：指公司根据每年同行业的薪酬调查情况以及国家物价上涨指数而对公司 薪酬体系全部或部分内容进行的调整。 6.2.2 有下列情况者，无资格参与薪资普调。 ——病假、事假等全年累计超过一个月者。 ——该年度受到重大行政处罚或记大过一次以上者。 7. 薪资计算、审批与发放 7.1 薪资计算 7.1.1 薪资计算项目。员工月薪资总额 = 岗位工资 + 绩效工资 + 工龄工资 + 学历工资 + 加班补贴 + 各种福利津贴 + 补发 – 应扣款项。 7.1.2 考勤管理。薪资计算的考勤期间为自然月，在每月的前 3 个工作日内，劳资专员把 人员考勤情况以书面形式通知各部门经理确认。考勤确认的时间不得超过 1 天，劳 资专员在每月的第 5 个工作日前回收考勤确认表。 7.1.3 计件工资的计算。每月的前 5 个工作日为各部门计算计件工资的时间，必须在第 6 个工作日将计算好的计件工资表提交到人力资源部。每月第 6～10 个工作日为劳资 专员汇总、计算计件工资时间。 7.1.4 绩效工资计算。每月的前 5 个工作日为各部门绩效考核评估时间，并于第 6 个工作 日汇总到人力资源部。每月第 6～10 个工作日为人力资源部绩效专员汇总绩效考核 结果并确定绩效工资等级的时间。每月第 13～15 个工作日为劳资专员计算工资并 制成“工资表”的时间。 7.1.5 薪资计算时，各项目一律以元为单位计算，若有小数产生，一律四舍五入。 7.2 工资审批 7.2.1 薪资必须由总经理或总经理的特别授权人批准后方能发放，以下称工资批准人。 7.2.2 劳资专员完成薪资计算并形成“工资表”后，一并提交人力资源部经理、财务部经 理审核，然后交工资批准人审批，审批完毕后交财务部出纳员。 7.2.3 所有中间审核人、批准人的工作完成时间最长不得超过 2 个工作日。 7.2.4 如每月 27 日前工资批准人因出差不在公司，“工资表”由财务部审核后征得工资 批准人同意可先行发放，待批准人返回后补签。 7.3 薪资发放 7.3.1 薪资发放日期：每月 30 日发放上月薪资，如遇周末、节假日、则须延发放，如提 前发放，必须经总经理批准。 7.3.2 试用期内员工取薪资时，必须由本人携带厂牌亲自提取。 7.3.3 因计算错误造成员工薪资不符的，将在下月发放的薪资中补扣、补发。 7.3.4 年终奖金发放日期为每年春节前。 8. 说明 8.1 员工对薪资产生异议时可以提出书面申请，行驶薪资请求权，但发生之月起 6 个月内 未行使则视为弃权。 8.2 本制度规定的薪资为税前薪资。 4 9. 对于本制度未规定的事项，依本公司人力资源部管理的相关制度办理。 5
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