等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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宁波康大进出口公司薪酬考评策划方案
BS/020416/SH-WZ(2000GB) 宁波康大进出口有限公司 薪酬考评改革方案说明会 上海共图企业管理咨询有限公司 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 背景 康大公司在今年 6 月底进行了一次员工满意度调 查，调查的结果显示， 97% 的员工感觉自己在实 际工作中获得了提高， 87.5% 的员工感觉在公司 工作开心，但是只有 65% 的员工感觉对薪酬满意， 并有 26% 的员工明确表示不满意。因此，康大决 定引入管理咨询公司帮助完善薪酬考评制度。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 过程： 2004 年 10 月 8 日，康大进出口有限公司人力资源管理项目正式启动。从 10 月 8 日到 10 月 10 日 , 上海共图企业管理咨询有限公司咨询项目小组在宁波康大进行 了为期三天的第一轮内部调研。在本轮调研过程中，我们主要是采取个别访谈的形 式，共访谈了包括所有中高层、部分典型员工在内的共计 25 名员工。 2004 年 10 月 14 日到 10 月 15 日，咨询项目小组在康大进行了第二轮内部调研。 本次调研主要是针对上次调研过程中了解到的一些情况与公司有关人员进行了深度 沟通，并向康大所有员工发放了包括 156 个封闭问题和 4 个开放问题在内的调查问 卷。 2004 年 11 月 12 日，咨询项目小组向康大汇报了《康大进出口有限公司诊断报 告》，并讨论确定了下一阶段的工作计划和工作思路。 2004 年 11 月 29 日到 12 月 1 日，咨询项目小组向康大公司介绍了我们将采用的 岗位评价方法、技能评价方法等思路，并与各个部门负责人讨论确定了考核办法和 考核指标。 2004 年 12 月 14 日到 17 日，咨询项目小组与公司高层讨论确定了《康大薪酬考 评方案》。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 《 Fortune 》曾经针对各领域领先企业以系统化方式 研究其成功关键因素： 文献研究 对 300 多名曾在领先企业工 作的管理阶层进行问卷调查 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS 对领先企业的高层管理者进 行面谈 整理过去 10 年 來有关领先企业 的研究、报告、 计谋、书籍 归结领先 企业成功的 关键因素 Company American Industrial Partners Austin Ventures Clayton, Dubilier & Rice Lazard Freres Rosewood Capital Korn-Ferry Navy Seals Black & Veatch Coca-Cola Dell Emerson Electric Frito-Lay General Electric Hewlett Packard et al. Johnson & Johnson Nucor Philip Morris Sara Lee SouthWest Airlines Position Chairman General Partner Partners General Partner Partner Managing Director Admiral, Officers, et al. CEO President and COO Vice Chairman CEO, VP Planning SVPs 3 BU Presidents CEO, EVP, SVP, VP, VP Planning CEO, COO, VP CEO, VPs COO VP HR, VP Learning * 并结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩 理念 * 」为各领先企业成功的基础 BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 5 个基本要素对领 五个基本要素 先企业缺一不可 使命 / 抱 負 • 控制协调和激励杠杆的各方 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩 管理 面均需在「普通」水平以上 • 2 杠杆中需至少各有一方面 达到「卓越」的水平 「业绩理 念」指纹 + 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 卓越 良好 普通 人力資源 财务管控与 营运管控与 計划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 控制协调杠杆 + 奖励 机会 价值观 与信念 激励杠杆 *企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念 调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差 异: 康大接受业绩理念调查问卷者组成： 回收问卷 100%=45 份 100% = 45 人 38人 85% 有效问卷 95%=43 份 公司高层 中级管理层 基层员工 5人 11% 2人 4% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查发现康大的业绩理念在中国的民营企业中比较领先， 但与世界领先公司的高标相比存在一定差距 : 五个基本要素 使命 / 抱负 目标 康大 平均 世界领先公 司 ( 高标 ) 4.19 4.6 4.35 世界领先的高标公司 可供选择的 控制协调与激励「杠杆」 康大 康大 主要的激励杠杆 康大主要的控制 / 协调杠杆 4.7 卓越 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩管理 3.65 4.5 良好 普通 3.35 4.1 人力资源计 财务管控与 营运管控与 划 / 流程 计划 / 流程 计划 / 流程 2.98 3.4 奖励 控制协调杠杆 机会 价值观 与信念 激励杠杆 康大 3.55 3.6 4.0 3.5 3.6 4.15 世界领先 公司 ( 高 标) 4.6 4.6 4.3 4.6 4.3 4.2 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 调查显示，康大员工希望尽快加强业绩奖惩管理和业绩沟通 , 在控制协 调杠杆中最希望加强的是人员考核 / 培养杠杆，而激励杠杆最希望加强 的也是薪酬激励杠杆 : 差距 五个必要 因素 重大差距 希望 中等差距 目前 无明显差距 差距 优先改善 使命 / 抱负 目标 组织结构 业绩回馈 / 沟通 业绩奖惩管 理 资料来源： 康大问卷调查 供讨论 选择的杠杆 控制协调 卓越 激励 + 人员考 财务控 营运控 核/培 制/计 制/计 养 划 划 薪酬 激励 机会 价值观 / 信念 * 我们的实际访谈也发现，康大现在的薪酬体系并未能 有效体现“外部具有吸引力，内部具有公平性”这样 一个薪酬设计的基本原则： BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对业务人员没有 吸引力 薪酬没有 吸引力 信息来源：康大内部访谈 对外地员工没有 吸引力 对有经验、有能 力的应聘者没有 吸引力 业务员无论干好干坏，年实际收入 基本上就是他们的年薪。可这样一 来，业务员往往会觉得他们的收入 比那些拿提成的同等资历的同学们 （同行们）要低很多，会认为这样 的收入并没有激励。 现在的年薪，听起来很高，一年 6 万， 10 年才 60 万， 20 年才 120 万，还不够买一套房子。这样可能 只能吸引本地人，吸引那些渴望稳 定的人。走的都是那些外地人，因 为他们在宁波生活，要买房、要结 婚，生存压力很大。 无论你有多高的学历、多长的经验，来 做业务助理只能从业务助理一级开始做 起，跟大学毕业生拿一样的工资，没有 体现出技能的差异 。虽然公司规定了 每半年可以调一次岗位，也可以跨级晋 升，但由于现在的晋升考核体系不合理， 很难体现出实际技能的区别，所以事实 上也很难跨级晋升。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 内部的公平性应该依靠科学的岗位评价来得出，即通过一套科 学的办法来评估岗位的重要性和相对价值，也就是说岗位年薪 的多少应靠计算而出。然而： 康大现在并没有进行真正意义上的岗位评价，员工的工资事实上还是由领导决定， 还是按人设薪。同时，由于没有一套科学的岗位评价办法，使得公司对于新设的岗位 无法确定应该是在职位等级中处于一个什么样的位置，应该给予什么样的待遇。 岗位评价最重要的目的是解决一个内部的公平性问题。由于缺乏科学的岗位评价， 年薪的确定缺乏科学的依据，造成员工普遍的一种“不公平感”：新员工可能觉得老 员工拿得比较多，业务助理可能会认为业务员拿得比较多等等。 我们的调查发现，由于缺乏科学的岗位评价，靠谈判决定，现在的行政管理类人员 的岗位工资普遍偏高。很多岗位的年薪收入即使放在上海、北京都是属于较高甚至是 很高水平。翰威特最新的调查表明，京沪两地初级行政管理人员的年薪一般在 1.5—— 5 万之间，中级行政管理人员的年薪一般在 3 万—— 12 万之间，康大有些行政管理岗 位的工资收入已经达到了上述最高水平。 在康大现有的工资级档中存在一些不合理的现象。比如业务助理每提高一级年薪增 加 1 万；而当业务助理 3 级提升到 1 级业务员时，年薪仅增加 5000 元。这也会产生 不公平感。 同时，在现在的工资体系中，只有岗位变化了，年薪才会变化。所以，有的员工几 年了，收入也没动过，也会觉得不公平。而在签合同的时候，员工也不知道自己下一 年年薪是否会调整，应该怎样调整，认为自己是“稀里糊涂地就签了约”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 薪酬结 构设计 （一） • 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的 因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩 效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩 效工资。 • 岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因 素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作 效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同 （由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来 ），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入 未必相同。 康大现在的工资结构是“基本工资 + 岗位工资 + 业绩奖金 + 津贴”。在基本 工资的确定上并没有明确的依据（“员工基本上不知道这是怎么计算出来 的”）， 330 元的津贴事实上是从年薪中拿出来的（“员工也并不清楚”）。 基本工资与岗位工资之和就是一般意义上的岗位工资，对相同的岗位来说都 是一样的。也正是由于没有考虑到技能工资的因素，就会出现前面述及的工 作多年的员工与大学刚毕业的员工拿同样工资的情况。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) • 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员 工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销 薪酬结 构设计 （二） 售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权 等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 • 在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工 资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门 的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能 获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风 险与收入的对等。 在康大现在的工资结构中，固定工资占年薪的 50% ，月度奖金占年薪的 25% ， 年终奖金占年薪的 25% 。这样一个比例对于所有的员工都是一样的，因而很难对 业务人员产生真正有效的激励。 * 月度奖金和年度奖金依靠考核决定。目前康大有这样两套考核体 系： （一）月度考核指标 BS/020416/SH-WZ(2000GB) 存在问题 例如：业务员的月度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估打分标准 项目 A B C 权重 D 分数 E 业务数据表的 更新及录入 客户函电的 回复 客户货款收 汇和服务情况 资料来源：康大 未 无按 客 户， 能时 也力制 培无对作 养 客 情 计能 力 户 况 划制情表 订 况 ， 分 且 析 。。。。 户 成能 行培 在 ，制 规 滚 养 动计 订 定 式划具时 调 体间 ，并 的 内 整 进 客 完 客户基本情况 表制作及客户 培养情况 考核指标的设计及表述不规范，很多 未能与岗位描述相联系。 考核指标的设计未能和企业战略联系 起来。 多数考核指标只是定性的指标，有的 甚至是能力指标，造成考评中人为因 素较多，也使得管理人员难以操作。 考核指标的确定都是行为导向，基本 上是对操作过程的反映，很少结果导 向或者说目标导向。对销售、采购等 经营管理部门很难起到真正意义的激 励作用。 月度考核结果与本月奖金挂钩，但激 励效果并不明显，员工的得分不可能 超过 100 分。“基本都在 90—95 分 之间”、”好坏也就在 100 块钱以 内“。 对考核结果，缺乏反馈和沟通，员 工”基本上都不知道自己的考核结果 “，”工资少了并不知道自己是哪部 分做得不好“，”也不知道考核结果 怎么与收入挂钩，为什么打的是 A ，怎么会出来具体的分？“ * BS/020416/SH-WZ(2000GB) （二）季度考核指标 资料来源：康大 例 1 ：业务员的季度考核指标 例 2 ：业务经理的季度考核指标 评估的岗位：销售部业务员 评估的岗位：业务部经理 评估打分标准 项目 A B C 分数 D 评估打分标准 项目 E A 工作责任性 与工作效率 执行能力 活动及培训 的参与 协调 / 沟通与 解决问题的能 力 对本岗位技 能所需的学习 学习能力 对外参展谈判 客户出访接待 对下属与新 员工的培训 能力 对内合作精神 组织与管理 能力 B C 分数 D E 存在问题： 季度考核是与员工的年终奖金挂钩，但并没有相关的文件说明。是否挂钩以及怎样挂钩，员工很多都不清楚。 从实际的考核情况来看，季度考核比月度考核更加流于形式，考核结果对员工的年终奖实际影响不大。 季度考核的指标主要是一些能力指标，体现了一般企业对管理人员（员工）的比较共性的普遍性的要求。但并没有反映 出康大所倡导的公司核心能力，和与岗位相结合的专业能力。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了体现对业务人员的激励，公司在今年实行了对业务部门的特 殊激励方案，并制定了超额奖励办法，但是恐怕很难起到真正的 激励： 业务部门激励方案 部门 关键考核指标 销售部 销售收入 1240 万美元、销售毛利 920 万元 （人民币） 关键绩效考核值 = 实际销售收入 / 目标销售 收入 *40%+ 实际销售毛利 / 目标销售毛 利 *60% 采购部 采购额 10000 万元、采购差价 10 万元（人 民币） 关键绩效考核值 = 实际采购金额 / 目标采购 额 *70%+ 实际采购差价 / 目标采购差价 *30% 资料来源：康大 存在问题 关键考核指标的设计较为单一，只考虑 到财务因素，忽略了诸如新 户客 开发等 重要因素。 采购差价的确定没有合理的办法，在实 际执行中很难认定；在现行的办法中， 也很难排除由于销售额提高带来的采购 谈判能力提高使采购价降低的因素，也 很难计算由于通货膨胀而并非采购人员 主观不努力所带来的采购价格提高因素。 考核指标的目标较易达到。虽然在目标 奖金考核部分，规定关键绩效考核值要 达到 1 以上才可能拿全年年终目标奖， 但事实上大家都相信这个目标能够达到， 因而也就忽略了这个考核指标的提出事 实上与以前的季度考核分数决定目标奖 相矛盾的问题 业务人员真正关心的是超额奖，这是他 们真正意义上比确定的年薪可以多获得 的部分。但是，从实际的执行情况来预 测，这部分的收入不会太高；而 且 ，由 于他是按照岗位的系数来均分的形式， 并没能体现员工个人的贡献，因此很难 对员工产生强有力的激励 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 新的薪酬考评方案 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 薪酬结构 岗位工资（固定） 基本工资 ＋ 绩效工资（浮动） •岗位工资加上绩效工资构成员工的岗位年薪，基本工资是员工获得的另外 一块收入。而在过去，年薪是由基本工资、岗位工资和绩效工资三者共同 构成。 •过去每月 330 元的津贴（ 220 元的午餐补贴 +110 元的交通补贴）本来就 是含在年薪之中，只是单独拿出来作为一个工资项目列出而已。在本次的 薪酬结构中，将不再有津贴的概念。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪是薪酬结构的主体，通过岗位评价而出。公司依据岗位说明书和 公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科 学的评价，以确定岗位之间的重要性和“相对价值”。 •我们在岗位评价中，采用了五个指标：任职资格、沟通、解决问题的能力、 影响 / 责任、行动自由来衡量岗位的价值。其含义是岗位承担的责任越大、 需要的知识技能越高、解决问题的能力越强，这个岗位的年薪就应该越高。 •岗位评价的结果以分值的形式体现，最高分为 428 分，最低分为 20.4 分， 以岗位评价的结果乘以 500 ，就是岗位的年薪。比如，如果岗位评价的分 数是 120 分，那么这个岗位的岗位年薪就是 60000 。 •岗位评价将由我们协助公司人力资源部进行。需要说明的是，在销售部中， 未来可能划分为 7 大区域进行管理。每个区域的经理类似于过去的业务员， 考虑不同区域对公司的重要性情况，将设立重点区域经理和小区域经理这 样两个岗位。而对业务助理来说，将只有业务助理这样一个岗位，业务助 理一级（二级、三级）将不再作为岗位存在。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 考虑到相同岗位上不同任职者在资历、学历上往往存在不同，这可能使得他们 对工资收入的期望不同，而在未来的工作表现中也可能存在一定不同（这种不 同很难被量化），公司引入基本工资的概念。基本工资的确定方式如下： 工作年限 3 年以内 3—6 年 6—8 年 8 年以上 大专（及以 下） 600 元 700 元 800 元 900 元 大学本科或中 级职称 800 元 1000 元 1200 元 1400 元 硕士或副高级 职称 1100 元 1400 元 1700 元 2100 元 1300 元 1700 元 2100 元 2500 元 学历（职 称） 博士或高级职 称 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 岗位年薪包括固定的岗位工资和浮动的绩效工资。公司将员工分为两类， 一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员， 每月的考核集中于岗位职责的完成情况。这两类人员，岗位工资和绩效工 资的比例不同： （ 1 ）业务类人员的岗位工资为岗位年薪 *40%/12 ；绩效工资的基数为岗 位年薪 *60%/12 。 （ 2 ）行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪 *60%/12 ，绩效工资的基数 为岗位年薪 *40%/12 。 •举例说明：通过岗位评价，某岗位的岗位年薪是 6 万。如果该岗位是业务类岗位， 那么该岗位每月固定的岗位工资就是 2000 元，用于考核的绩效工资就是 3000 元； 而如果该岗位是行政管理类岗位，那么每月固定的岗位工资就是 3000 元，用于考 核的绩效工资就是 2000 元。 •需要注意的是，员工每月的收入还包括基本工资的部分。比如，一个大学本科毕业 生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪是 6 万，那他实际的年收 入还应加上 12 个月的基本工资（ 12000 元）。他每月的固定工资将是 1000+2000 为 3000 元，另外还有浮动的绩效工资需要依据考核结果来得出（基数是 3000 元）。 •康大现在是每月 8 日发放上月工资，由于新的考核办法中有很多数据需要滞后一段 时间才能计算得出，因此公司从明年开始将每月发放两次工资：在每月 8 日发放固 定的部分（基本工资 + 岗位工资），每月 18 日发放上月的绩效工资。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 绩效工资的计算依据业绩合同。每月月末，员工将作为受约人与直接上级 （作为发约人）签订下个月的业绩合同，明确下个月的工作任务和目标。 业绩合同的作用在于： •通过业绩合同，实现真正的目标管理。对业务类人员和行政管理类人员来说，业绩 合同的形式有所不同。业务类人员的考核偏重于财务类和经营类的指标，这些指标是 根据公司的经营计划、战略重点分解而出；对行政管理类人员的考核则偏重于工作目 标的设定。在工作目标的设定中，每个月的考核指标、目标和权重都可以有所不同， 由发约人根据本部门本月的工作重点、员工个人的努力方向与受约人讨论决定，从而 真正通过这些指标来引导员工的工作，体现考核的导向作用。 •通过业绩合同，可以实现明确的业绩反馈。在每个月的月末，由发约人依据业绩合 同，结合员工本月的表现，对员工进行绩效考核，并给出相应的考核分数。该考核分 数需要经员工本人认可，并在业绩合同上签字。让员工认可考核分数的过程，正是一 个就员工本月的工作表现进行反馈沟通的过程，以体现考核的本质在于帮助员工更好 的改善工作，更好地达到公司的目标。 •通过业绩合同，员工可以清楚、及时地知道自己每月的考核分数，马上就可以计算 出自己的每月工资收入。而且，由于对业务类员工来说，考核分数主要取决于财务指 标的完成情况，一旦超过预计目标，则员工的考核分数还可能超过 100 ，获得更高的 收入。比如，前述的岗位年薪为 6 万的某业务类员工，如果本月的考核分数为 80 分， 那他本月的收入为： 1000+2000+3000*80%=5400 元；而如果达到 120 分，则本月的收 入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 员工每月的收入取决于他的基本工资和岗位年薪，其中绩效工 资部分则取决于当月的绩效考核结果。而员工的年薪调整则将 由绩效考核和技能评定的结果来共同决定，为此需要对员工在 工作中表现出的技能进行评定： 绩效考 核结果 技能评 定结果 月度绩效 工资 年薪调整 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 康大公司的技能模型由六种公司核心能力和不同专业能力组成，公司将依据下面 的技能模型，每半年对业务人员进行一次技能评定，每一年对行政管理类人员进 行一次技能评定。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工的工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。 专业能力根据岗位的不同而不同。 举例 责任心 执行 康 大 公 司 能 力 模 型 忠诚 公司核心能力 沟通 自我学习 层次 1 基本要求 层次 2 基于第一层基础上表现出的能力要求 层次 3 基于第二层基础上表现出的能力要求 团队精神 专业能力 层次 1 概念性的理解 层次 2 能在较基本的情况下应 用 层次 3 能在复杂的情况下应用 层次 4 能传授或指导别人 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 1: 责任心 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 工作认真、细心 ，不出差错 积极主动地承担工 作任务，力求做到最好； 勇于承担责任，出了 问题先怪自己，不把责任 推给别人 Ø 把在公司的工作不仅仅是 视为一份工作，而是当作自 己的事业，一份可以让自己 热血沸腾、凌晨四五点就想 起来工作的事业，一份让自 己感到快乐、就是回到家里 都在思考的事业。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 2: 忠诚 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 加强自我管理，遵 守公司制度和规范，不 做有损公司利益的事情 对于他人所做的有损公 司利益的事情，一旦发现 ，主动制止；一旦得知， 主动报告。 在公司内积极倡导一种集 体主义的文化，在员工中努 力宣传一种“公司利益大于 个人利益”的理念 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 3: 沟通 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 注意与同事及客 户沟通的方式方法，具 备一定的口头及书面表 达能力 l 坦诚 / 主动 / 正面地与 公司同仁及客户交流信息 ，并能主动反馈与汇报； l 掌握一定的沟通技巧， 可以通过沟通来影响他人 讲话具有很强的感染力 ，使人振奋并带来激情； l 具有很好的沟通技巧，并 注意倾听； l 人们总是喜欢与他 / 她 沟通，向他 / 她寻求指导 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 4: 自我学习 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 Ø 有效利用公司提供的机会 , 学习和 提高工作技能 Ø 在日常工作中不懂就问 Ø 不断反省以吸取经验和教训 Ø 乐于向他人学习 Ø 对自己的成长和发展负责 Ø 总是追求学习新鲜事务 , 愿意尝试 未知领域的新工作 Ø 将每一遇到的新情况 , 新挑战视作 学习的机会 Ø 主动寻求机会做更具有挑战性的工 作 Ø 广泛地吸取其他领域的知识和经验 Ø 重视他人的知识和经验来倡导自我 学习和发展的氛围 Ø 在组织中提供学习的机会和渠道 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 5: 执行 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 上级交办的工作， 能保质保量地完成，不 推委、不敷衍 执行的效率高，方法 得当，结果往往高于预期 ； 执行过程中不需要上司 督促，上司总是放心把工 作交给他 / 她 充满决心和自信，敢于 接受甚至是自我制定更富挑 战性的目标； 能创造性地开展工作，在 执行过程中不需上司指导， 自己寻找和获取新的方法， 结果往往出人意料 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 核心能力 6: 团队精神 层次 1. 本能力的基本要求 层次 2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求 层次 3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求 参与 / 接受并支 持团队的决定，与同事 相处和睦 能容易地与他人建立 相互支持和信任的关系； 领导或担当团队行动 ( 包括 2 个或多个业务单元 ) 中的催化剂； l 具有强烈的使企业成功的 愿望，甚至超过个人成功愿 望 与内外部网络建立成功 的关系，比如客户、政府、利 益集团 l 知道何时及如何利用团队 创造优秀业绩 l 被公认为是优秀的团队领 导和团队组织者，能高效组织 一个成功的团队 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 专业能力是指在具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位 任职资格的不同而不同，均包括知识和技能两个部分。对员工在工作 中所表现出的专业能力将按以下 4 个层级（分值）进行评价： 1 概念性的理解 康大员工专业能力 示例：区域经理 2 能在较基本的情况下应用 3 能在复杂的情况下应用 4 能传授或指导他人 知识 描述 产品知识 熟悉公司各类产品的相关知识 贸易知识 熟悉国际贸易的知识和流程 技能 描述 口语能力 与客户进行直接的英语口语沟通的能力 笔头能力 撰写英文的商业信函、文件的能力 业务能力 与客户在价格、产品等方面进行谈判沟通以及处理相关业务的能力 领导能力 对业务助理的工作进行组织、领导的能力 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果有助于划分康大的核心队伍，并确定应该提拔或培养的人员： 公司核心能力 核心团队 核心员工 具有潜力 的员工 专业能力 责任心 忠诚 沟通 自我学习 执行 3 3 2 2 团队精神 3 目标群体 • 中高层管理人员 •专业能力 3.0 以上 • 主要业务人员 • 5-7 名 2 •平均公司能力 2.0 以上 •至少 1 个能力为 3 。 •平均公司能力 1.5 以上 •至少 3 个能力在 2 以上 • 中下层管理人员 •专业能力 2.5 以上 • 业务人员和专业人员 • 10 名左右 •专业能力 1.5 以上 • 公司普通员工（特别是 加入公司两年以内的新 员工） • 15 名左右 注：在计分时，达到相应层次计以相应分数。如果连第一层次都达不到，则计 0 分。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 对于不同的员工，将采用不同的有针对性的激励措施 核心需求 核心团队 • 受尊重的社会地位 • 每月管理垦谈会 • 公司决策和管理的参与 - 主人翁精神 • 职业发展 • 职业发展 • 公司股权 • 长期激励 核心员工 激励措施举例 • • • • 职业发展 / 晋升 工作的成就感 领导对工作的认可 员工的尊重 • 总经理特别奖 • 职业发展（继任者计划） • 年终特别奖金 • “ 优秀员工”的旅游活动 • 具有潜力 的员工 • 职业发展 / 晋升 • 被认为是重要员工 给予非岗位的工作锻炼机会 : 如专项公关 , 学习活动负责人 • 制定专门的职业发展指导员 (coach) • 提供一定的培训机会 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定的结果还将影响员工的升迁： 当公司拟提拔某位员工时，除了该员工必须符合拟提拔之 岗位之任职资格外，还必须对该员工在现任岗位的技能进行 评定。要获得岗位晋升的，首先必须满足如下条件： 1 、平均公司核心能力 2.0 以上，没有一项能力指标为 0 ， 至少 3 项能力指标为 2 以上。 2 、专业能力指标的平均分为 2.5 以上，至少一项专业 能力指标的得分达到 4 ， 2 项指标的得分在 3 以上。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 技能评定与年薪调整 公司核心能力指标的评定还将作为员工年薪调 整的“门槛”，具体标准是：只有在技能评定 中，公司核心能力各项指标都在 1.0 以上，至 少 1 个公司核心能力为 2 的员工，其年薪才可 以调升。但具体的年薪调整比例将依赖于专业 能力的评估与绩效考评的结合。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年薪调整的具体办法： 公司对业务类人员，每半年调整一次年薪；对行政管理类人员，每 一年调整一次年薪。年薪调整的幅度取决于员工绩效考评和专业能 力的综合评估，评估分数不高的员工，年薪将得不到或得到很少的 提升，甚至可能会被调低（参见《年薪调整办法。）。 在年薪调整中，对业务人员的调整，业绩比能力更重要，以体现 “冲上山头论英雄”、不空谈能力的思想。而对行政管理类人员来 说，则是能力评价比业绩更重要。但总的来说，行政管理类人员年 薪调整幅度低于业务类人员的年薪调整幅度，以体现向业务的倾斜， 同时也是考虑到业务人员承担了更大的风险。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 业务类人员的年薪调整（每半年一 次） 专业能力 1 2 3 4 1 -5% 0 0 5% 2 0 5% 10% 10% 5% 10% 15% 20% 10% 15% 20% 绩效考核 3 4 30% * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 行政管理类人员的年薪调整（每年一次） 专业能力 1 2 3 1 -5% 0 5% 8% 2 0 5% 5% 10% 0% 8% 10% 15% 5% 8% 15% 20% 绩效考核 3 4 4 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 为了便于外销人员与客户交往的需要，亦使得员工在同一岗位上仍可以获得职业发展的通道，公 司在对外销人员每半年进行一次年薪调整的同时，也将对外销人员进行职称评定，以体现员工的 技能等级。其评定办法同样依赖于该考核周期内员工的绩效考评和专业能力评价的结果，对应关 系见下表。需要说明的是，员工的职称是动态的，如果表现突出，可以由初级业务经理直接变成 资深业务经理，但也有可能由高级业务经理变成初级业务经理。 专业能力 绩效考核 1 2 3 4 1 2 3 4 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 初级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 中级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 高级业务 助理（区 域经理） 资深业务 助理（区 域经理） * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，一个科学有效的薪酬体系应由工资总额、岗位 评价和绩效考核三方面共同决定，因此，我们在确定 员工的收入的时候，还需要考虑工资总额的内容 。 工资总额 薪酬 岗位评价 绩效考核 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 工资总额上限的确定： •工资总额是指公司在每一个会计年度内支付给全部员工的劳动报酬总额。 公司在保持对工资总额的控制的同时，将努力实现工资总额合理的增长， 从而使员工的收入相应获得一定的增长。 •工资总额的增长应基于销售额和毛利的增长，但增长速度不应该高于销售 额和毛利的增长速度，暂定为不高于 1/2 。同时，在衡量销售额和毛利的增 长对工资总额增长的贡献时，应具有不同的权重，暂定为 40% 和 60% 。因 此，从 2005 年开始，公司每年的工资总额上限暂按下述公式确认： 本年度工资总额的上限 = 上年度工资总额 * （ 1+ 本年度毛利的增长率 *1/2*60%+ 本年度销售额的增长率 *1/2*40% ）。 •公司最终发放的工资数额不应该突破公司的工资总额上限，体现员工的收 入增长应与公司的整体效益挂钩，或者说“锅里有了碗里才会有”。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 年终奖 考虑到中国的特殊实际，这次的薪酬改革中，我们特别引入了年终奖的概念。员 工获得的年终奖将与公司效益和个人表现挂钩。 设康大的年度工资总额上限为 A ，平时月度已发工资总额为 B ，那么年终可分配 总额为 A － B ，在年终可分配总额 A － B 中拨出 10% 作为特殊奖励（作为总经理 特别奖，用于对一些表现突出的员工的奖励）。那么年终所有员工可分配的奖金 总额为： （ A-B ） ×90% 。 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是公司年 终 可 分 配 奖 金 总 额 与 平 时 已 分 配 工 资 总 额 的 比 例 ， 这 个 比 例 为 ： （ AB ） ×90% / B ；假设某员工之平时已发工资之和为 S ，那么该员工年终应分之 奖金为： （ A-B ） ×90% / B 380 万， 2005 年全年已经发放的员工工资总和 举例说明：假定公司S× 2005 年工资总额的上限为 为 300 万，这样年终可分配的总额为 80 万元。其中拔出 80000 元作为特殊奖励，那么年终所有 员工可以分配的奖金为 720000 元。每个员工可以获得的年终奖金为：该员工 2005 年已发工资 总和 *24% （ 24% 根据 720000/3000000 计算得出），而所有员工的年终奖加在一起正好就是 7 2 万。 根据这个公式，员工全年获得所有的收入（包括年终奖）将不会突破公司的工资总额；而如果公 司效益突出，员工也将可以获得一笔不菲的年终奖。每个员工可以获得的年终奖多少取决于他全 年已经获得的工资收入，而这又取决于他的岗位年薪（岗位评价得出）、绩效工资（月度业绩合 同考核）甚至包括半年年薪调整（对业务类人员，根据半年度业绩考核和技能评价结果共同决 定）和公司工作时间（对于那些刚进公司的员工来说，即使你转正后未满一年，仍可以根据你在 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) 最后，让我们用前面一直举的那个例子来回顾一下某位员工在 康大工作一年将获得的收入： 一个大学本科毕业生，工作了四年，现在所从事的是业务类岗位，岗位年薪经过 岗位评价，应为 6 万元人民币。那么： 他的基本工资为每月 1000 元人民币；岗位工资为 2000 元人民币；绩效工资的基 数为 3000 元人民币。 1 、如果每月的考核分数为 120 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*120%=6600 元。 半年绩效考评的分数为 4 、能力考评为 3 ，则半年后年薪应调升 20% ，为 7.2 万元人民币。 如果在后半年仍保持每月 120 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2400+3600*120 %=7720 元。这样，全年工资收入为 6600*6+7720*6=85920 元。按前述公式获得年终奖， 则还可以获得年终奖 85920*24%=20620 万元，全年总收入达到 106540 元。 2 、如果每月的考核分数为 80 分，则每月的收入为 1000+2000+3000*80%=5400 元；半年 绩效考评的分数为 2 、能力考评为 2 ，则半年后年薪只能调整 5% ，为 63000 元。如果在后 半年仍保持每月 80 分的考核分数，则后半年每月的收入为 1000+2100+3150*80%=5620 元。 这样，全年工资收入为 5400*6+5620*6=66120 万元。按前述公式获得年终奖，则还可以获 得年终奖为 66120*24%=15870 万元，全年总收入为 81990 万元。比前者相差 24550 万元。 而如果考核分数在 60 分以下，那收入更将差距非常大。因此，这套体系将真正体 现对员工的激励与约束，体现员工的岗位与贡献，体现员工的业绩与能力，并与 公司的业绩相挂钩。 * BS/020416/SH-WZ(2000GB) *
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提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报
北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别， 人 个差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同，工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 等级，级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工，如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 ：包 括 •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金 说 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放； •员工试用期 无 内 效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五 个 等级： 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3（ 包 请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 人 个绩效考核， 与 采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ，以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标，对于指标完成情况 进行考核 ； 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度，客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 （ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意？ 2 同上 考核 个 期相比，在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期 内 ，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期 内 ，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期，并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结（ ，双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评）、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致： 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限：必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 *页
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北京某公园开发经营公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架
机密 北京朝阳公园开发经营公司 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 朝阳公园开发经营公司 www.sun-park.com * 公司战略指引下的人力资源规划系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 重点 培养 尽 快 清 除 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 好 人员培训发展 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 确定调薪 * 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源调整的原则 • 劳动契约原则 • 绩效管理原则 • 竞争原则 • 价值最佳分配原则 人力资源 调整建议 • 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 目前人力资源管理关键问题 •缺乏战略指引下的人力资源管理体系： – 建立劳动契约管理方式； – 人员素质不能满足公司未来发 展需要； • 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； – 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； • 建立规范的、合理的职级管理体系； • 建立以绩效为导向的考评激励体系； – 公司缺乏有效的考评、激励方 式； * – 招聘选拔关键岗位的管理人员； • 建立员工的晋升淘汰体系； * 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 •开发建设业务的管理 2004 •开发建设的管理 •经营业务的逐步优化改善 •基本业务、延伸业务拓展 2003 人力 资源 规划 •内部发现或外部引入财务管 •项目、活动策划人才的发展 公园经营管理专业人才 •资产经营人才发展 工的市场化水平 人力 资源 管理 体系 •市场营销、公园经营人才发展 •建立健康的人力资源结构 理、投资管理、市场营销、 •调整员工结构，提高公司员 •人员水平达到行业较高水 准 •员工素质的提升及初步的人才 •保证丰富的人才储备 储备 •重新规划薪资体系，实现薪 •在绩效考评的基础上，建立 •尝试对职能部门、公园经 资水平的市场化，并为各类 员工的能力评估体系和个人 营业务部门和投资管理部 人员都提供足够的薪资拓展 发展计划制度，开始将绩效 门实施不同的绩效管理方 空间 和晋升淘汰及培训挂钩 法和薪资体系 •调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 •在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， •针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 * •阶段性建设任务结束 •经营管理稳定发展 2005 * •人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上， 结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出 重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 * * 专业术语解释 绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计 划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非 财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依 据 绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考 评流程体系 • 绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位 的管理重点 • 关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性： 可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫 关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体 实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公 司的绩效管理体系 * * 公司绩效管理体系的典型工作流程 • 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 • 根据公司总体目标的要求，确定 各部门每一阶段的重点工作 • 总经理办公会决定 确定公司 总体目标 • 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 • 和下属员工沟通绩效评定结果， 听取员工意见 • 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 确定部门阶 段工作重点 确定部门 绩效指标 • 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 绩效工资 计算发放 • 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 • 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 • 对于优秀的表现及时鼓励 * • 确定各部门重点工作应当达到的 要求，形成部门绩效指标 • 总经理和部门经理经过充分沟通 达成一致 确定员工 工作重点 绩效评定 管理沟通 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 确定员工 绩效指标 • 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 • 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 * 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 计划预算体系 薪资激励体系 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 权限 / 岗位职责 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •制定公司的战 略规划和年度 经营规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司的薪资体系应该公平、具竞争力 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 • 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 薪资体系 外 部 竞 争 性 •薪资体系 - 以岗位确定薪资 弱 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 * 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 * 高 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安 全公平，体现差别激励” 满足法定基本保障 和福利需求 ( 社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假 等） 安全 激励 公平 差别 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 * •季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 •对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 * 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益 共享”。 理想的公司薪酬实施方案 •刚性成本控制 •规范管理 •业绩管理 公司 部门 • 获得管理员工 的有力工具 • 获得合理奖励 的有效途径 * • 年收入总额提升 • 公平合理的薪资水平 • 充分体现物质激励 公司薪资体系 要达到多赢局面 员工 实施部门 •实施难度适中 •有效管理员工薪资 •人事权力适度集中 * 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 年收入 = 固定月薪 + 绩效月薪 + 年度奖 + （特别贡献奖） 完整的薪资构成 •公司应当为员工提供基本的福利保障 •对于特定人员提供岗位津贴或其他合 理的补助 福利 津 贴 固定收入 * 固定 月薪 绩 效 月 薪 年 度 奖 特 别 贡 献 奖 •根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收 入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构 •实施目标管理，根据员工业绩确定绩 效部分的具体数额 •对于做出突出贡献的员工给予特别贡 献奖 绩效收入 * 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作绩效等因素确定其 薪级 • 确定工资水平 • 确定固定和绩效月薪 举例 确定序列职级 职务等级 资深工程师 副总经理 职级 薪级小计 8 级 部门经理 部门主管 工程师 薪级小计 8 级 技术员 薪级小计 8 级 管理岗位 * 确定薪资水平和结构 确定薪级和浮动比例 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 浮动比例： ** ％ * 段差 ×× 元 序列：部门经理 序列：部门经理 职级：部门经理第 职级：部门经理第 六级 六级DM6 DM6 段差 ×× 元 年收入： 年收入：××× ×××元 元 浮动比例： 浮动比例：×× ××％ ％ 段差 ×× 元 月收入： 月收入：××× ×××元 元 固定月薪： 固定月薪：×× ××元 元 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段 公司战略 3～5年 公司经营目标 公司年度经营计划和预算 当年 公司下属业务单元和部门经营计划和预算 text 预算体系必须标 准化 text 预算是贯彻战略 的手段 text text text text text 预算是目标分解 的平台 * * 通过预算滚动管理 实现年度经营与长 期发展的结合 全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2. 评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制； 3. 优化资源配置； 4. 确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算； 5. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 * * 公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 责任成本控制体系 • 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 制策略。 • 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 财务中心 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 * * • 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 • 依照业务特征确定合适 的会计准则 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 * 成本中心 费用中心 利润中心 投资中心 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 • 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 • 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 • 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 • 具有较广泛的经 营决策权 • 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 • 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 • 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 * • 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 • 不仅要考核利润， 还要衡量利润与 其所占用资产的 关系 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心 总 经 理 副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部 副经理 规 划 前 期 部 工 程 管 理 部 党委书记 副经理 行 业 管 理 部 园 区 维 护 部 副经理 资 产 管 理 部 园 区 经 营 部 计 划 统 计 部 副书记 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 票务队 水电班 保洁队 商卖部 安保队 后勤部 游乐部 勇敢者天地 园林工程 公司 * 费用中心 网球中心 物业公司 利润中心 * 欧亚飞 成本中心 培 训 中 心 战 略 发 展 部 党 办 、 团 委 纪 检 工会主席 工 会 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制 朝阳公园财务目标 利润目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润中心 成本中心 费用中心 利润中心： • 以实现利润或降低亏 损为目标 • 鼓励其开拓外部市场， 提高收入和竞争力 • 承担除公司费用以外 的完全经营成本 * 成本中心： • 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 • 对于拆迁部和工程部， 以项目预算为计划成 本的标准考核其降本 增效的成绩 * 费用中心： • 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 • 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 计划预算的过程 1 、 2 步：制订、公布预算大纲 预 算 委 员 会 职 能 部 门 * 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 制定部门预算 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 修改预算方案 预算大纲——目标性的界定指标 作用 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 编制 方式 编制 依据 * 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 * 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 收入目标 成本目标 费用目标 财务目标 税收目标 公司整 体目标 利润目标 市场目标 服务目标 非财务目标 人才目标 开发目标 。。。 * * 预 算 大 纲 示例：经营管理目标中财务目标的分解： 集团公司产品收入 投资目标 产品收入目标 贴牌产品收入 国内采购产品收入 国际采购产品收入 收入目标 其他收入目标 加盟收入 作业成本目标 成本目标 采购成本目标 财务 目标 营销费用目标 费用目标 管理费用目标 •净资产回报率 财务费用目标 •利润 •销售额 流转税目标 税收目标 其他税负目标 利润目标 * * 服务收入 示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 市场占有 渠道网络 市场目标 品牌影响 渠道网络 质量目标 反应速度 服务目标 非财务 目标 客户投诉处理 客户投诉率 安全目标 配送准确度 •内部满意度 •品牌影响 员工流动 人才目标 人均培训时间 •客户满意度 •管理改善达成 员工满意度 研发目标 …… * * 计划预算的过程 3 、 4 步：公布预算方法、制定部门预算 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 预算总报告 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 职 能 部 门 * 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 * 修改预算方案 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 财务预算 财务预算用财 务指标表达， 是计划的货币 化体现方式 • • • • • • • 经营计划 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 计划和预 算必须协 调制订 • 总体战略目标 • 战略目标在时间 上的展开 • 战略目标在部门 之间的分配 • • • • • • 销售执行计划 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 …… 计划预算大纲 协调与相互融合 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 • 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 • 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 • 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 • 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 * * 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开 * 部门 财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 * * 部门 * 部门 ** 万元 ** % ** % ** 万元 ** 万元 * 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门 目标 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 * * 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 经营计划 •销售计划 •销售网络建设计划 •部门建设计划 资源配置 •内部人员配置 •部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； •部门对固定资产的投入计划 •其他 预算 •费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） •流程改进等活动带来的费用支出和投资 •人力资源费用 •其他预算费用开支 * * 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 经营计划 •工作计划（按照职能划分的目标落实） •部门建设等其他非财务指标 资源配置 •内部人员配置 •在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •其他 预算 •成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投 入） •其他预算费用开支 * * 各部门结合目标制定经营计划与资源需求 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 编制计划 * * 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 完成时间 期限 费用 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 * * 执行人 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源配置 完成时间 期限 费用 执行人 是否 考评数据 是 KPI 来源 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 * * 计划预算的过程 5 、 6 步：分析、修改预算提案 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 计划预算的过程 7 步：形成预算总报告 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预算控制过程中需要注意的要点 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 * * 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 示意 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调 半年度预算调整 •通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 •在每半年度结束时，应 当对年度预算进行调整， 重新审视宏观政策、行业 趋势、竞争者动态、需求 变化、内部资源变动等相 关因素。 年度决算、奖惩考评 •在每年度结束时，应当 进行财务决算，对年度预 算进行分析、总结，再次 审视宏观政策、行业趋势、 竞争者动态、需求变化、 内部资源变动等相关因素， 并进行年终考评。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 * * 预算指标明确了各业务单元 / 部门及其管理人员的年度工作 目标和工作重点，同时可以作为对该单元 / 部门和人员考核 指标设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 绩效考评体系的定义和基本功能 绩效考评体系定义 绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化 果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平 升业务水平 三 大 基 本 功 能 * 分 析 、 计 划 汇 报 、 指 导 •分 析 工 作 的 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 问 题 •计 划 工 作 的 重 点 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 绩 效 考 核 •反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 * 考 核 绩效管理体系设计和实施的总体思路 业务战略 公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 本方案的工作重点 • 公司总体目标分解为子目标 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益， 保证公司的持续 发展 • 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 • 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 • 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 设定绩效目标 • • 短期目标 长期目标 奖励与指导 • • • 表现 表扬 承认 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进步了多少？ * 什么是我们的障碍？ • • • • 人员 资金 核心技能 流程 需要采取什么行动？ 克服绩效障碍 监控与评估 • • • 确认绩效障碍 我们如何设定方向？ 考绩表 例外部分 行动计划 * • • • • 人员 资金 核心技能 流程 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化 关键绩效指标由上至下层层分解 1 战略决策层 决策支持层 A B 2 C 关键绩效指标的特征 • 对公司价值 / 利润的影 3 D 响程度大 E F • 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个 数不宜过多 决策执行层 * a b c d * 绩效考评指标的确定原则 总体前提 建立企业化的内部运作 机制； 价值最佳分配；在公司 整体绩效成长的过程中， 体现员工利益的合理成 长，风险共担、利益共 享； 建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系； 规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 * 指标选择 评分原则 绩效考评指标是对公司、 部门价值 / 利润影响程 度最大的指标，一般为 3-5 个 绩效考评指标是可操作 的 绩效考评指标是员工通 过努力可达到的 绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级 / 能力大小而区 别制定，确保该职位对 指标可控 绩效考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行上级对下级考核 * 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述 绩效考评 指 标 设 计 要 点 指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 目标分解 执行者可控 指标稳定 量化描述 对关键绩效指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的“绩效考评定义指标表” * 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题 * 指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分 解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 确定公司总 体目标 确定关键绩 效指标项目 •每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 •从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 •在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 * 制定公司各 级计划预算 确定关键 绩效指标 数值 •每年末，召开 •根据已经制定 高层经理会议， 的工作计划和 讨论下一年度 资金预算，结 的预算大纲 合绩效期望， 确定各项指标 •各部门根据公 应当达到的目 司预算大纲制 标值，即确定 •从指标的重要 定各部门的计 评分标准 性、可考察性 划和预算 •确定资料来源 和执行者可控 •汇总各部门预 性三方面评价， 部门 算，经理层最 选择关键绩效 后确定各部门 指标并确定相 计划预算，并 应权重 调整确定公司 整体计划预算 * •确定绩效考评 的评价角度 •对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 关键绩效指 标量化描述 •对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的“部门 绩效考评考核 定义表” 制作考核表 单和考评制 度 •制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 绩效考评指标的计算方法 —— 绩效考评评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 描 •完成目标额 120% 以上 5分 •完成目标额 100% 4分 •相当于目标 120% 以 上 •很好： 5 分 •完成目标额 80% 3分 •相当于目标 100% •良好： 4 分 •完成目标额 70% 2分 •完成目标额 60% 或以 下 •相当于目标 80% •相当于目标 70% 1分 •相当于目标 60% 以下 述 •正常： 3 分 •不足： 2 分 •很差： 1 分 * * 绩效考评指标的计算方法 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 举例 评分标准 定量绩效 考评指标 远超目标 5 销售收入 34.5 实际 : 定量指标尽量折 例 1 算，取小数 2 位 超过目标 4 31.5 例2 绩效考评得分 : + 4 = 4.16 1.5 定性绩效 考评指标 远超目标 5 加盟店开发 完成率 * 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 低於目标 2 28.5 达标 30 32 实际 : 远低目标 1 27 29 绩效考评得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 32-3 34.5-31.5 定性指标可以取整 或半分 达到目标 3 评分标准 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 绩效考评得分 :4.5 * 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 绩效考评得分 :1.5 绩效考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查 上 相 关 部 门 用 被考核人 户 满意度综合评价 全视角考评 * 级 1． 2． 3． 4． 5． 下 属 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 * 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 举 例 游客数量 成本费用 工作进度 计划完成 重要活动 收入 / 收益 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 回款 财务核算 投资预算 原始资料采集 原始资料采集 * 原始资料分析 原始资料分析 * 形成绩效考核流 形成绩效考核流 程中的可控点 程中的可控点 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 运用绩效考评体系进行考核的步骤 收集 绩效数据 自我总结 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 •考核期末，计 划统计部负责 按各部门绩效 考评表上的资 料来源收集数 据 •被考评部门对 本考核期工作 进行小结，并 对绩效考评考 核中的问题进 行解释 •人力资源部依 据“部门绩效 考评考核定义 表” 计算各 项关键绩效指 标分值，并依 据各项指标的 权重计算该部 门综合绩效考 评分值 •部门经理以上 员工应提交书 面工作总结 * •由直接上级与 部门经理进行 个别交流 •听取意见和对 初步考核结果 的陈述并初步 决定奖惩方案 •部门经理和部 门内员工交流 后，初步定下 部门内员工奖 惩方案 * •每年末，由总 经理主持召开 高层经理决策 会议，决定各 部门负责人及 该部门的奖惩 方案 •由直接上级通 知下级员工最 终奖惩方案， 并进行必要的 沟通 实施 奖惩方案 •人力资源部 记录并实施奖 惩结果，撰写 各部门本年度 的考核报告， 并存档 在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评 值将作为人事部填写绩效考评表的基础 原始数据 •现金成本 •管理费用 •投资额 •利润额 管理信息 •处理原始 数据 输入绩效 •计算绩效 考评报告 考评 •分析绩效 考评数据 •将绩效考 评数据和分 析结果按要 求输出 •绩效考评报告 •绩效考评表 •绩效考评类别 权重 目标 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 •业绩合同 * * 根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩 确定相应的激励和培训方案 年终绩效考核 主要工作 主要工作 参 参与 与人 人 * • 将各层级的本年度 绩效考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 总经理 • 总部职能部门经理 确定奖金数额和 固定工资涨幅 探讨经营问题 和解决方案 实施奖惩决定 • 人力资源部根据年度 • 人力资源部负责 实施奖惩决定 绩效考评考核结果计 算奖金数额，制定奖 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 惩方案 • 由直接上级通知下属 核报告，并存档 经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达 成共识 • 总经理、党委会决定 副总级管理人员的奖 惩 • 总经理 • 总部职能部门经理 * • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案 经营绩效审核会内容 目的： 在绩效考评考核的 基础上，对部门经 理级干部本年度的 工作绩效作全面总 结，决定年终奖惩 方案 参加者： 党委书记、总经理、 副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营绩效审核会议题： •总结本期间公司及各部门的工作成 果 •以绩效考评考核结果为基础，对部 门经理本期间的工作绩效进行全方 面的总结 •充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 •讨论需要改善工作绩效的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行 * * 党委会 决定副 总级以 上的管 理者的 奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目 的： •通报奖惩决定 •进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 •被考核人直接上级 参加者： • 被考核人 时 • 双方就奖惩决定达成共识 间： •约半小时 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓 名 绩效考评指标 部门 权 重 职 得 分 务 填表时间 对绩效考评得分的简要评价 : 绩效考评综合 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * * 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 •可明确地包括 诸如领导能力 、智力、价值 观等特有品质 能 力 潜 低 中力 绩效不佳 者 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 失败者 表现尚可 淘汰出局 保留原位 - 团队意识 绩效表现 - 管理意识 低 中 •基于绩效评估打分， A/B/C 或五分制 •强调结果 / 成就 * * 高 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 •超级明星 10-15% •中坚力量 25-30% •表现尚可者 25-40% •绩效不佳者 15-25% •失败者 5-10% 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年 收入水平问题更为突出 单位：万元 公司总部薪酬与市场状况比较 12 目前问题 中高层收入水平与市场差距较大 •以同为区属企业的京客隆为例，高层年 10 收入在 7-14 万 , 中层年收入在 3.8-6 万 •与朝阳公园开发经营公司相同规模的国 8 4万 6 企，高层年收入在 20 － 50 万，中层年 收入在 6-15 万 公司现状 市场水平 4 2.5 万 位略高于市场水平 1.7 万 1.6 万 2 •基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗 0 高层 8人 中层 74 人 员工 631 人 公司在职 员工平均 各层级之间的薪资差距没有完全拉开 •高层年收入是公司平均薪资的 2.3 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 1.4 倍 . 基层员工年收入是公司平均薪资的 0.9 倍 •国家相关法规允许国企负责人年收入为 企业平均薪资的 8 倍以下，一般国企负 责人的薪资是员工平均薪资的 4 ～ 8 倍。 注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈 * * 改善指向 1 ：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特 别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位 理想公司总部薪酬调整后方案（ 2003 ） 为理想方案，待讨论 单位：万元 提升公司平均年收入水平，体现员工与公 司利益合理分配，共同发展。并保证相 应岗位工资水平具有一定的市场竞争性 以吸引和留住关键人才 12 4-10 万 10 配合公司组织机构调整，优化人员素质结 构，招聘吸引优秀管理人才 8 6 4万 3-6 万 公司现状 调整后水平 4 2.5 万 1.6-1.92 万 1.6 万 2 2万 0 高层 * 中层 员工 公司在职 员工平均 * 并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各 层级之间的薪资差距 •高层年收入是公司平均薪资的 5-6 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 3 倍左 右. 改善指向 2 ：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立 专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合 理想方案 目前的问题 公司目前主要经营业务内容涉及开发 建设、公园经营管理两大业务线，以 及相关的支持配合性员工（人力资源、 财务管理、后勤行政等），但目前公 司仅按照行政岗位设置了职级序列 （高一、高二；中一、中二、中三）， 员工薪资更多取决于其所处的管理岗 位。难以保证专业人员薪资的有效成 长空间，不利于专业人员的发展和培 养，不利于公司专业能力的积累。 根据公司业务特点，建立经理、业务发 展、园务经营、工程技术、行政、工 人等六大序列；使不同性质的工作岗 位能与市场薪资水平合理对比，并保 证能吸引、保留关键人才。未来专业 人员具有区别行政经理的自身薪资上 升的空间。 总经理 园务 管理 序列 技术序列 主管副总 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 工人 * * 业务发 展序列 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 初级业 务发展 人员 部门经 理 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 10 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 6 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 5 公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有 起到应有的控制和激励作用 单位：万元 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 目前机关在职员工年平均收入结构图 目前的问题 58% 39% 42% 高层 中层 员工 奖金 基本工资 •从公司总体看，员工的绩效工资 比例过高，特别对于基层员工， 历史规划的绩效工资占其年收入 的 42 ％，相对比例过高； •公司奖金主要根据《目标管理考 核办法》、《安全生产月度奖励 考评办法》等制度执行，但相关 制度中缺少量化的工作业绩关键 指标，使其执行力度不强 公司年薪酬实际结构 固定 薪资 月度 奖金 安全 奖金 月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、 合理的依据，考核执行力度不强， 实质已成为固定薪资的一部分 年终 奖金 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分 * * 改善指向 3 ：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真 实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原 则 理想方案 12 员工绩效工资应与其具体工作岗位 和工作特点相对应 10 40 %---6 0% 8 •高层背负更多的公司整体发展 6 4 公司现状 调整后水平 20 %---5 0% 58% 10 %---2 42% 0% 0 高层 * •中层强调工作执行力度，绩效 比例建议在 20%-50% 左右 39% 2 目标，同时加大高层绩效比例， 建议在 40%-60% 左右 中层 员工 * •员工绩效比例建议在 10%-20 % 左右 改善指向 4 ：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现 及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体 现出薪资成长的差异性 示例 绩效考核的结果将作为 人员变动的根本依据 高 能 力 潜 低 力 中 绩效不佳 者 某明星员工由 E8 直升 E3 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告，提 供有针对性的 发展支持 职务等级 资深工程师 薪级小计8 级 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 工程师 薪级小计8 级 失败者 技术员 表现尚可 淘汰出局 保留原位 绩效表现 低 * 薪级小计8 级 中 高 * 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 按正常年 功增长或公 司调薪普升 1 级，该明 星员工晋升 5级 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 目前制定薪酬激励制度的限制条件 1. 1. 受到工资总额增长（年度 受到工资总额增长（年度15 15％－ ％－20 20％）的限制 ％）的限制 2.2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 体系的建设带来一定的影响 体系的建设带来一定的影响 3. 3. 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资考评方案，才可能有效配合 资考评方案，才可能有效配合 注： 1 、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制 * * 公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系 1. 根据定岗定编， 明确各部门，关 键岗位职责 2. 建立公司的职级序列 （建议采用多序列方 式，作为过渡方案也 可选择专业、管理两 序列） 3. 年薪制规划 4. 年薪结构规划 5. 考虑人员对位、选聘 进行阶段调整 * * 6. 根据选择的考核方案， 试运行，总结经验教训 7. 建立员工评价体 系 考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则， 用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案 1. 1. 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约55％（ ％（117 117 万）作为特别奖励基金 万）作为特别奖励基金 2.2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 序列为试点 序列为试点, ,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 3.3. * 选定 选定2003 2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 奖金浮 动比例 年薪 总经理 党委书 记 开发副 总 园区经营 副总 资产管 理副总 财务总 监 60% 50% 50% 50% 50% 40% 8-9 万 8-9 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 工会主席 党委副书 记 40% 40% 6-7 万 6-7 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 会计核算 财务管理 前期规 部经理 部经理 划部经 理 工程建 设部经 理 行业管 理部经 理 园区事 务部经 理 园区经营 计划统 部经理 计部经 理 奖金浮 动比例 30% 30% 30% 40% 30% 30% 50% 年薪 4-4.5 万 4.5-5 万 4-4.5 万 4.5-5 万 3-3.5 万 3-3.5 万 4-4.5 万 工资结构 资产管理 部经理 总经理 办公室 人力资源 部经理 培训中心 主任 战略发展 部经理 党办主任 奖金浮动比 例 50% 30% 40% 30% 40% 30% 年薪 4.5-5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3-3.5 万 30% 3-3.5 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论） 工资结构 年薪 3-5 万 子公司总经理 二级部门 利润中心 : 商卖 / 游乐 / 勇敢者天地 成本中心 : 水电班 / 票务 / 保洁 / 安保 / 后勤 3－5万 2－4万 绩效工资比例 30-50% 30-50% 20 ％ 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 薪资方案调整结果 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理、 副经理 子公司总经理、 副总经理 41 人 二级部门经理 基层 其他在职员工 总部关键部门特 别补充员工 中层转基层 离退休 9 人 574 人 16 人 45 人 1050 人 年薪范围 结构 6-9 万 40 － 60 ％绩效工资比例 3－5万 30 － 50 ％绩效工资比例 利润中心 3 － 5 万 成本中心 2 － 4 万万 1.6-1.92 3－5万 30-50% 绩效工资比例 20 ％绩效工资比例 10 － 20 ％绩效工 资比例 保留原 2.5 万年薪 0.974 万 特别奖励基金 :117 万 * 为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对 中高层进行调整分配 * * 总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具 和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度 工资总额的 5% 左右 将员工薪资与公司 整体绩效合理联系 充分激励核心团队 和业务骨干 • 整个公司的业绩难以在每 月或每季立即反映，目前 每月根据公司业绩分配员 工绩效工资有失公平 • 将整体绩效在年终汇总评 定，并决定年终奖励的额 度，以弥补岗位绩效工资 与公司整体绩效缺乏联系 的不足 • 在岗位薪资之外，为公司 重要岗位人员提供有足够 市场竞争力和激励作用的 物质回报 • 建议总经理奖金设定一定 的发放范围，针对公司核 心团队和业务骨干（见后 详细方案）；奖金额度取 决与公司业绩和员工贡献 岗位绩效薪资的有力调节器 • 在新的考核体系逐步完善 的过程中，为防止试行过 程当中出现的问题和绩效 工资发放的再次平均化， 用总经理奖金作为有力的 调节工具 并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况 和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分 * * 公司总部经理序列 注意事项 经理序列 总经理 书记 主管副总 总经理 园务 管理 序列 业务发 展序列 部门经理 技术序列 主管副总 子公司总经理 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 部门经 理 二级部门经理 初级业 务发展 人员 工人 * 同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉 * * •远卓的职级序列 更多考虑岗位本身 的因素进行设计， 6 － 9 万年 公司在具体执行时， 薪 需要结合个人的实 40 － 60 ％ 际能力、历史贡献、 绩效工资 发展潜力等个人的 3 － 5 万年薪 胜任程度进行调整， 30 － 50% 绩效工资 确定个人的具体工 资额度 利润中心 3 － 5 万 30 － 50 ％绩效工资 成本中心 2 － 4 万 20 ％绩效工资 按照新的薪资调整方案，公司 2003 年度总体薪酬可以控制 在 2481 万之内（较 2002 年增长 15 ％） 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理（含副 职） 子公司总经理（含副 职） 二级部门经理 基层 41 人 3 6人 人 年薪范
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薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 专 业 知 识 技 能 管 理 技 巧 量表一 分数 A 知识水平 解决问题 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 人 际 关 系 技 巧 思 维 环 境 思 维 权重分配 行 难 度 动 的 自 由 度 职 务 责 任 用结 果 的 作 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公 式 分值 职 务 对 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的 专 门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威 专 业技 在综合技术领域成为公认 专 家 公认的 专 家 -----------------------------------------------------------------------术 精通 7. 专 业技 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉 专 业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、 专 业人 士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本 专 业技 对涉及不同活 的 动实 践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事 专 员、中层 经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用 专 业设 备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含 管 理能力 等 级 与技巧的广度和深度。 说 明 举 例 对组织进行全面 管 理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活 动 的方 向，活 动 设计 几个部门协调 部门主 、 管 执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活 动 的内容和目的，而不关 心对其它活 的 动影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活 动 技巧。评价关 键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维 修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境 境 对： 环 职位 占有者 思 想所设限制的程度，是对 境环 约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、 自 然法则和 政府法规进行 思 考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下 思 考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性 维 的思 程度。评分关 造成的 维 复思 等 键：工作中遇到问题的频率和难度所 杂程度。 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、 自 然法则和 政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活 动 理 管 或范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------业职位，部门主 管 5. 有指导的 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 专 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通 维 修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳 动 者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后 果 的影响 等 级 越大 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 后勤 说明 向其他岗位通过服务或信息对职务后 果 举例 产生作用 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对 果结 分摊 对岗位 有 果明显作用 结 介于辅助和主要直接 直接影响和控制 果结 经理、总监、副总裁 等 主要 产生影响 数据录入员、内部审 计、门卫 会计、人力资源人员 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 的影响 果 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 会计、人力资源 员 专 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专 业知识技能（ 选3； 管 理技巧（ 选1； 1-8 ）：不是 专 业技术人员， 1-5 ）：没有 管 人， 但是需要了解一定知识， 也无需进行组织、控制等 管 理工作， 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) （环维 思 6； 维 难 思 度（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行 动 的 自 由度（ 6； 1-9 ）：行 自 由动 ，且对 自 职务职责（ 1-4 ）：对 果 具结 有重要作用， 职务对后 果 查承担职务的责任量表， C=400 。 果 承己 结 担主要责任， 选3； 产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作 果 ，结 选3； 选 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
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薪酬体系设计技术资料盛高培训之五
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2) 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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对天明公司薪酬激励方案的
对天明公司薪酬激励方案的 初步看法与建议 （讨论稿） * 说明 • 本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法 （讨论稿）》以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出， 此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完 整方案 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的 若干问题 职务序列 薪酬序列 奖励机制 晋升机制 * 目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分， 客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很 合理 业务代表：业务代表、资深业务代表… . 客户服务人员 技术人员：策划、创意… . 财务、审计、电脑、图书管理人员 客户支持人员 职员：办公室、人力资源部行政人员 这些职位属于公司管理 支持部门，归入技术人 员序列不很合理 * 公司的职级设计较少 , 员工增加工资的途径只有 晋升职务级别 , 到最后会导致高职级员工越来越 多 高职级员工数 量最终会超过 一般员工数量 一但高职级员工由于业 绩短期不佳而导致降级， 其流动的可能性极大 * 职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情 经理 1000 300 业务主任 300 300 资深业务代表 在大的职级之间设定 若干薪资差异使晋职 变得更不容易，使晋 级变得更严肃 * 天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理 的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比 例确是一致的 工资浮 动比例 工资浮 动比例 理想的比例线 与公司业绩关联度 天明的比例线 与公司业绩关联度 * 公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑 上稍有欠缺 业务部门 非业务部门 业务部门以单一回款额指标作为奖励依据， 容易使业务员受短期利益驱使，不过多考 虑公司长远利益 非业务部门以公司整体利润和满意度作为 评价标准，而这两个指标不能反应他本身 的工作绩效，达不到激励作用 * 公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方 式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制 1 、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价 2 、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶 * 考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司 在天明造成员工流动的主要因素调查 薪资 考评激励、晋升 薪金问题工作环境压力薪水等 待遇没有吸引力 对本部门前景不看好，没有晋升机会 人员潜能开发不高 初来者能够在公司得到锻炼学习的机会，但公 司不能为好的人才提供一个更好的发展空间 , 当取 得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足 够的空间 没有做到公平公开的竞争上岗机制 资料来源：天明员工调查问卷 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 人力资源是一个全面的系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 人员培训发展 培养 好 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 打红框处为天明应重点改善之处 确定调薪 * 我们将按以下结构提出我们的建议 职务与薪酬 考评机制 奖励与晋升 * 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。 合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提 高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 外• 部竞争性：薪资调查 薪资体系 - 相对市场，薪资具有竞争力 外 • 薪资体系 部 竞 争 性 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 * 薪资结构建议 步骤 职级序列与薪资序列的对位 1 建立企业职级序列 3 2 建立企业薪资序列 * 1 建立企业职级序列 3 2 将企业所有人员分为四个职级序列： 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 注： 不管是哪个序列 的职员，只要授 予一定的经理级 别，赋予较大的 责任，就可以按 照经理的级别来 规划薪酬。 销售经理与其他 部门经理的区别 也只是在浮动比 例上的区别。 见习 技术人员序列：根 据技术能力分级 本序列包括创意文 案人员 管理人员序列：根 据技能及资历分级 销售人员序列： 根据销售能力 高低分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 * 建立企业薪资序列 1 3 2 8000 7000 6000 5000 每个工资序列内，工资水平按职级 分为三至五级，每一级分为二至四 段。同一级内工资的段差相同；工 资水平越高，一级内的段差越大。 4000 3500 3000 2500 段差 500 元 2100 1900 1700 1500 段差 200 元 1300 1200 1100 1000 段差 100 元 800 60% 70% 80% 段差 1000 元 工资序列 （举例） 见习期无段差 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中， 月薪金总额为年薪的 80% ， 其余 20% 为浮动，并在每月根据考评的 结果发放 采取年薪制的高级经理按年薪制的办法 发放奖金 固定工资在总工资中的比例 * 1 职级与薪资的对位 80% 70% 60% 3 2 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月 薪金总额为年薪的 80% ，其余 20% 为浮动， 并在每月根据业绩考评的结果发放 单独的年薪制 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 见习 * 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和 潜力、能力的评价 潜力和能力的评估 •潜力的判断 - 自学能力强 - 悟性好 - 事业心强 - 年轻 •能力的判 断 高 潜 力和 能力 - 协作能力 - 职业道德 - 组织能力 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 培养 保 留 人 才 低 决定晋升的 决定晋升的 重要要素 重要要素 决定奖励的 决定奖励的 重要要素 重要要素 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 * 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动 工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 工作绩效 组织能力 团队精神 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 * 为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天 明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理 系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范 化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分析、计划 汇报、指导 考核 •分 析 工 作 问 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 题的工具 •计 划 工 作 的 重点 重点 •向 下 指 导 的 方向 绩效考核 •随 时 间 进 步 的情况 * 组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工 潜在贡献的主要方面 管理他人能力 自我管理能力 组织能力 沟通能力 合作精神 团队精神 责任心和积极 主动性 发展潜力 学习能力 专业能力 职业道德 工作责任心与积极主动性 远卓建议有以下 7 种因素组成对员工 的能力评价体系 沟通能力 合作精神 管理他人能力 自我管理能力 学习能力 专业能力 * 能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的 不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要 求的差异性 广告人员 服务人员 市场人员 财务人员 不同的岗位对人 员的要求是各不相同的， 广告人员需要天马行空的 想像力，服务人员需要为 客户服务的强烈责任感， 而市场人员需要开阔的视 野，财务人员却需要敏锐 的洞察力…… * 因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合 的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能 力进行筛选 如： 财务人员 销售人员 最低要求 最低要求 工作责任心与积极主动性 沟通能力 5分 4分 2分 4分 合作精神 2分 3分 管理他人能力 2分 3分 自我管理能力 5分 4分 学习能力 3分 2分 专业能力 4分 3分 注：为说明概念的范例，不一定适合达实 * 薪资调整与晋升体系 公司应有规划的确定薪资调整与晋升的时间 每年业绩评估与 整体薪酬调整方案 每季业绩评估与 部分薪酬调整、 晋升方案 奖励性的 薪酬调整、晋升方案 * 年调整 年终绩效 评估 确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变 动职员的 工资 变化 每年年终绩效评估以后，由人力资 源部根据本年度公司总体利润状况和下年度 经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特 1. 别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别 晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据 部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 – 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整 工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门 经理决定是否特别晋级 – 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职 位说明书确定工资级别 – 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明 书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效 评估结果记入员工档案，但不参加第一年的 工资晋级 2. 3. 确定工资特 别晋级职员 的工资变化 注意事项 当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。 *
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星火文化薪酬设计
星火文化薪酬设计汇报 （图书出版行业） 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ---- 即使是节选方式 ---- 给第 三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 薪酬体系 • 年薪制：适用于高层管理人员 • 岗位绩效工资制：适用于中层管理人员与一般员工（中心总监及以下） • 协议工资制：适用于特殊岗位和关键岗位人才 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位绩效工资制构成 固定部分，每月定额发放 薪酬总额 ＝ 基本工资 ＋ 附加工资 ＋ 岗位工资 浮动工资 ＋ 奖金 ＋ 其它奖金 非固定部分，根据绩效考核发放 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位绩效工资制薪酬结构－固定部分 • 基本工资＝学历工资＋司龄工资，按月发放 基本工资 • 司龄工资，在公司满一年，每月增加 50 元 收 入 固 定 • 基本补贴： 150 元 附加工资 岗位工资 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. • 其它补贴，另行规定 即目前的住房补贴 • 根据岗位价值评估制定各岗位的工资等 级，按月发放 -*- 岗位绩效工资制薪酬结构－浮动部分 浮动工资 • 浮动工资基数＝岗位工资 × 浮动工资系数 • 与季度个人考核结果挂钩，按月度发放 两者之和等于岗位工资 奖金 • 与公司经营目标挂钩，半年发放 浮 动 收 入 • 奖金基数＝岗位工资 × 奖金系数 策划奖励基金 • 为提出选题策划并被采用的员工设立 • 每月限额 1 万元 责任编辑津贴 • 专为责任编辑而设，根据项目完成情况考核并发 放，具体标准和发放方法需有项目管理办法规定 总经理奖励基金 • 总经理为特殊贡献人才发放特别奖金，年度发放 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 岗位工资、浮动工资、奖金的比例关系 部门 岗位 浮动工资系 数 奖金系数 岗位工资：浮动工 资：奖金 营销中心 全体 0.3 0.7 1 ： 0.3 ： 0.7 计划财务中 心 中层管理人员 0.5 0.5 1 ： 0.5 ： 0.5 一般员工 0.8 0.2 1 ： 0.8 ： 0.2 中层管理人员 0.5 0.5 1 ： 0.5 ： 0.5 一般员工 0.8 0.2 1 ： 0.8 ： 0.2 中层管理人员 高级编辑、高级美编 0.3 0.7 1 ： 0.3 ： 0.7 其它人员 0.4 0.6 1 ： 0.4 ： 0.6 中层管理人员 0.3 0.7 1:0.3:0.7 行政中心 产品中心 照排部 其他员工 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 按公司其他规定发放 -*- 岗位工资标准表 职等 薪级 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A 管理职系 B C D 职能技术职系 E F G 岗位工资 （元） 7级 3505 6级 3325 5级 3150 4级 2980 3级 7级 2815 2级 6级 2655 1级 5级 2500 4级 2350 3级 7级 7级 2205 2级 6级 6级 2065 1级 5级 5级 1930 4级 4级 1800 3级 3级 7级 1675 2级 2级 6级 1555 1级 1级 5级 1440 4级 1330 3级 7级 1225 2级 6级 1125 1级 5级 1030 4级 940 3级 7级 855 2级 6级 775 1级 5级 700 4级 630 3级 565 2级 1级 505 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 450 包含岗位 计划财务中心总监、营销中心总监、产品中心总监、行政中心总监、稽核中心 总监 销售部部长、计划部部长、财务部部长、供应部部长、中学全科部部长、大学 英语部部长、中学英语部部长、制作部部长、市场部部长、办公室主任、人力 资源部部长、设计部部长 储运部部长、质检部部长、照排部部长、书店经理、读者服务部部长 区域经理、大学客服经理、中学客服经理、高级编辑（大英）、高级编辑（中 英）、高级编辑（中全）、版权高级编辑、高级美编 编辑（大英）、编辑（中英）、编辑（中全）、版权编辑、信息与网络管理、 预算管理、成本管理、销售会计、库存会计、应付会计、成本与费用会计、绩 效薪酬、招聘培训、劳动关系、美编 高级照排员、印制管理、质量管理员、总经理秘书、计划管理、出纳、产品供 应专员、宣传推广专员、市场调研专员、采购专员、网站编辑客服人员、大学 客服人员、中学客服人员、稽核中心总监秘书 助理编辑（大英）、助理编辑（中英）、助理编辑（中全）、助理美编、产品 中心文员、照排员、微机录入员、仓库保管员、储运组长、储运司机、营销中 心文员、书店销售员、信息助理、读者信息专员、行政助理、司机 -*- 薪酬示意图 8000 7000 6000 5000 薪酬合计 4000 3000 2000 岗位工资 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 • 薪酬合计＝基本工资（学历工资＋司龄工资）＋基本补贴＋岗位工资＋浮动工资＋奖金 • 薪酬合计中，学历工资按 100 、司龄工资按 50 、浮动工资与奖金的考核结果按 1 计算 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- 薪酬试算说明 • 以下薪酬试算中不含除基本补贴以外的其它福利， 如午餐补助、节日津贴等 • 以下薪酬试算中 入 为收 税前 入 ，收 且没有计 入 员工 保险 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （销售会计）薪酬试算一 员工背景 岗位 销售会计， 公 入司两年，工 资已涨两级 对应薪酬 E 职等第 3 级： 1225 元 岗位工资 学历 专科 50 元 学历工资 司龄 司龄为 3 150 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1225×0.8×1.0 ＝ 980 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1225×0.2×1.0 ＝ 245 元 奖金 月薪酬合计： 2800 元。每月发放 2555 ，半年一次性发放 1470 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （销售部部长）薪酬试算二 员工背景 对应薪酬 岗位 销售部部长， 公 入司 3 年，在 该职等第 4 级 B 职等第 4 级： 2350 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 司龄为 4 200 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 2350×0.3×1.0 ＝ 705 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 2350×0.7×1.0 ＝ 1645 元 奖金 月薪酬合计： 5150 元。每月发放 3505 ，半年一次性发放 9870 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （市场调研专员）薪酬试算三 员工背景 对应薪酬 岗位 市场调研专员，刚转正 F 职等最低级： 700 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 700×0.3×1.0 ＝ 210 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 700×0.7×1.0 ＝ 490 元 奖金 月薪酬合计： 1700 元。每月发放 1210 ，半年一次性发放 2940 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （高级编辑）薪酬试算四 员工背景 对应薪酬 岗位 高级编辑，刚转正，在 该职等第 3 级 D 职等第 3 级： 1675 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1675×0.3×1.0 ＝ 502.5 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1675×0.7×1.0 ＝ 1172.5 元 奖金 月薪酬合计： 3650 元。每月发放 2477.5 ，半年一次性发放 7035 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （编辑）薪酬试算五 员工背景 对应薪酬 岗位 编辑，刚转正 E 职等最低级： 1030 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 1030×0.4×1.0 ＝ 412 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 1030×0.6×1.0 ＝ 618 元 奖金 月薪酬合计： 2360 元。每月发放 1742 ，半年一次性发放 3708 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- （助理编辑）薪酬试算六 员工背景 对应薪酬 岗位 助理编辑，刚转正 G 职等第 3 级： 565 元 岗位工资 学历 本科 100 元 学历工资 司龄 刚转正，司龄为 1 50 元 司龄工资 附加工资 享受基本补贴，其它补贴 另行计算 基本补贴 150 元 附加工资 季度考核 季度绩效考核系数为 1.0 565×0.4×1.0 ＝ 226 元 浮动工资 奖金 半年公司的经营目标达成为 1.0 565×0.6×1.0 ＝ 339 元 奖金 月薪酬合计： 1430 元。每月发放 1091 ，半年一次性发放 2034 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*-
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朔黄铁路发展有限责任公司基于职位价值和业绩表现的薪酬方案
朔黄铁路发展有限责任公司 基于职位价值和业绩表现 的薪酬方案 方案要点说明 1. 本方案的核心内容是将企业原有的职级工资体系置换成以职位价值为核心的薪点工资体 系，并辅之以业绩表现的内容，基本打破身份制薪酬管理模式，引入竞争机制，以提高 2. 3. 公司整体的人力资本效率为目标进行设计； 标注： 1. 满足感取决于已经获得奖励的数量和仍然希望 本体系主要优势： 进一步得到的数量 符合先进的市场化运作模式，同时考虑到朔黄的历史问题 2. 公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的 贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低 薪酬模式管理成本低，基本属于自动调节系统，管理便捷 组织内的其他员工 由于本体系更具公平感和满足感，因此更具激励效果 组织外部员工 自己在不同时期得到的奖励与贡献之比 – 打破原有官本位的思想，在本职位上给员工更广阔发展空间 对自我价值的估价 – 以职位价值为依据来设置工资“跑道”，考虑到公平性的问题 组织所做出的许诺 – 工资部分内容与考核结果挂钩，将员工努力程度量化 – 工资级别中同时体现员工能力状况 本体系主要劣势： 每个人薪酬进入时，人力资源部的工作量加大 对于先进的市场化运作模式，员工的接受程度面临挑战 4. 朴智管理顾问 关于绩效工资的具体核算和发放方式在绩效方案中体现。 * 方案要点展现 公司总体薪酬结构 1. 年终奖金 体现公司对员工的关怀主要表现为第十三个 的 月 工资 2. 总经理基金 依据市场薪酬水平以及公司具体情况，对特殊贡 献的特殊奖励，体现公司人才战略、体现员工突 出贡献的回报 公 司 3. 预留工资额 薪 酬 4. 其他 结 构 5. 岗位工资 6. 绩效工资 朴智管理顾问 对新招募员工预留的工资额，体现公司管理的 规范性 根据公司具体文化而定，比如，安全奖金、加 班费用、各种愿意添加的补贴 体现岗位对公司的价值，起到保障作用 基准绩效 奖金 体现通过努力 的工作回馈 超额绩效 工资 体现公司带来超 额价值的回馈 月 度 发 放 核 心 部 分 * 个人收入结构 年终奖金 1. 基本收入——依据职位评估结果确定的情况下的收入。 分为以下两部分： 超额奖金 （ 1 ）固定收入： 固定的工资收入—— 度 月发放 个 人 基准 年 绩效奖金 职 度 基 表位 总 本 示 评 收 为估 入 收 薪结 点果 入 岗位工资 固定收入 （包括其它补贴和 岗位工资两部分） （ 2 ）基准绩效奖金： 基准绩效奖金是个人 100% 完成业绩指标时的绩效工 资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况， 在基准绩效奖金基础上上下浮动 （ 3 ）超额绩效奖金： 是指员工考核成绩在 100 分以上的时候获取的 奖金 其他 年终奖金 第十三个 工 月资，体现公司 福利，按照 度 月 100% 完 成业绩时进行给付 朴智管理顾问 * 个人收入结构分议题 1. 薪点的内容释义 2. 薪酬方案等级表的形成依据 朴智管理顾问 * 薪点内容释义 所包含的内容： 岗位工资：每个 月 必发的内容，起到保障作 用，在一年中基本不随其他因素变化的； 基准 绩效奖金 岗位工资 基准绩效奖金：最后的发放数额跟个人的业 绩相关，可能每个考核期都不相同；发放方 式采取 度 月计提， 职 表位 示 评 为估 薪结 点果 季度汇总；具有激励效果； 岗位工资与绩效工资根据各职位性质的不同 按一定比例进行核发； 举例：如果一个岗位的薪点为 100 点，岗位 工资与绩效工资比例为 6 ： 4 ，其中岗位工资 （固定发放的 60 点）；基准绩效奖金 40 点； 如果薪点值为 20 ，则这个岗位的岗位工资 1200 元，基准绩效奖金 800 元；如果岗位上 的任职者考核成绩 80 分，则这个任职者 度 月 收入 =1200+800*0.8=1840 元 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表—总体技术思路 - 得到九个等级 根据职位评估 - 明确每个等级的岗位和薪酬政策线（各等预算线薪点数） - 制定薪酬策略 根据薪酬调查，考虑总额因素 - 赋予薪点值 - 得出每等内的级数 根据薪酬策略和历史因素 a b ：等内薪酬最小值的 级 c ：等内薪酬预算线所在 政策线或预算线 b 三等 … 员 工 间 发 ） 展 空 … 级 c （ 朴智管理顾问 二等 1级 一等 等 ( 相对岗位价值 ) * 方案薪酬等级表——职位评估 职位评估后薪酬政策线 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 薪酬现状 朴智管理顾问 等-1 等-2 等-3 等-4 等-5 等-6 等-7 等-8 等-9 68 84 104 129 159 198 260 343 428 * 方案薪酬等级表——赋值 1. 北京市典型岗位 工 月资 （单位：元） 职位 月 低位数 中位数 高位数 财务经理 995 3137 12622 人力资源经理 1108 3102 12445 采购经理 1125 3257 11258 生产经理 1195 3219 10015 行政经理 1241 3169 8942 人事行政副经理 916 2535 8458 高级行政主管 873 2470 6237 铁路工程师 1151 2098 5732 采购主管 840 1894 6784 培训主管 861 1907 6572 薪 朴智管理顾问 水平（一） * 方案薪酬等级表——赋值 北京市典型岗位 工资 月 水平（二） （单位：元） 职位 月 低位数 中位数 高位数 主管会计 851 1955 6634 一般会计人员 773 1610 5307 人事主管 785 1520 5438 采购员 786 1559 5501 网络维护人员 732 1395 4472 人事专员 711 1401 4317 工团干事 684 1297 4139 统计 626 1132 3719 出纳 695 1204 3981 秘书 673 1257 3895 文员 633 1096 3013 薪 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表——赋值 北京市不同薪等人员 平 月 均工资水平 （单位：元） 工资 均值 朴智管理顾问 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 1137 1269 1509 2519 3628 4962 5873 8397 10585 * 方案薪酬等级表——赋值 薪酬总额 成 构 建议比例 （单位：万元） 2004 年工资总额： 12800 构 总经 预留工 合同 返聘 劳务 年终 福利月 度发放部分 成 理基 资总额 工 人员 输入 奖金 补贴 内 金 （岗位 + 绩 效） 容 数 500 1000 2325 920 1880 6175 值 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表——薪点水平对比 薪点值为 48 21000 方案薪点曲线 19000 17000 15000 13000 11000 9000 7000 5000 北京市薪点曲线 3000 1000 北京市薪酬曲线 方案薪酬预算线 朴智管理顾问 等-1 等-2 等-3 等-4 等-5 等-6 等-7 等-8 等-9 1137 3264 1269 4015 1509 4978 2519 6173 3628 7655 4962 9492 5873 12462 8397 16443 10585 20554 * 方案薪酬等级表——定级 详见薪酬试算表 朴智管理顾问 * 原有其他用工形式员工薪酬发放 - 除服务性质的短期合同工（清 洁工、洗衣工、话务员等） 以外，其他性质的短期合同 工以及返聘人员皆纳入薪点 体系，实现同工同酬 朴智管理顾问 * 方案薪酬进入建议 1. 总体来说，实行老人老办法，新人新办法； 2. 如果岗位薪酬在咨询公司建议薪酬区间内，根据个人现有的薪 酬水平套入各岗位的薪酬区间； 3. 原有薪酬水平不足咨询公司的建议薪酬或者新近人员可按照咨 询公司建议岗位薪酬水平给付； 4. 每个人根据自己的年度业绩情况决定第二年薪酬水平的的升留。 朴智管理顾问 * 解决了几个主要问题 1. 科学的体系，规划了每个职位发展的区间； 2. 公平的给付，基本解决了同工同酬的问题； 3. 奖励优秀员工非常广阔的发展空间，激励员工爱岗敬业； 4. 管理简便，方便各种数据统计； 朴智管理顾问 * 谢谢您的时间！ 诚朴取信 勤智可托 朴智管理顾问公司
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新华信_企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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岗位评估与薪酬设计实战(经典珍藏)
岗位价值评估及薪酬水平设计 厦门跟力管理咨询有限公司 编制日期： 2012 年 11 月 18 日 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 目录指引 内容一：如何进行岗位价值评估 内容二：如何进行薪酬水平设计 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 职责大小 对 理管 对企业的 响影 (240分） 理 监管 督 （140分） 象 围范 响 影 岗位价值评估系统模型（ IPE-3.0 版 本） 工作责任 （140分） 作工 围范通沟 岗位 质 性 （70分） 度紧 张 性杂复 度 杂 工作 复 创新型 （110分） 通 频沟 率 独立 性 问题解决 （130分） 人际交往 能技验经 围 职责 范 下属人数 度通沟 难 性样 多 响 程影 度 任职资格 （150分） 加班频率 教育水平 业务知识 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 1 ：对企业的影响 对企业的 响 （影 总分2 4 0 分） 围 范响 影 1 2 3 4 对组织运行有运 部 响门内一 影 分 响块、分 影 行和工作结果基 项或几项工作工 理作的 管 项 本没有 响 ，影 或 的有效 （ 性 助 绩效(专员、 只有很少的 响影 级 理） 级 管 主) （员级） 程 响度 影 1 无明显 响 （影 操 作型人员等） 在专业领域间接 响 组影 织绩效 2 (人力/财务/审 计/网络/法律 等) 5 6 7 8 部 响 部分 门 影 部 响门的整 影 一 响个运营 影 个 多能 职 响影 全组织 内 围范 的整体工作绩 体工作绩效 单位或战略机 /业务领域工 （ 响总裁 影 的 效（部门副职 （部门正职 （ 理 构的 总 管 作的有效 性 级） 级） 级） 监级） （副总级） 40 50 60 70 80 100 120 140 80 90 100 110 120 140 160 180 直接 响 组影 织绩 效(生产单位/ 经 营单位/营销等) 100 110 120 130 140 160 180 200 3 综合/跨专业领 域的工作成果 (综合 理 等管 ) 140 150 160 170 180 200 220 240 4 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 2 ：管理监 督 理 监管 督（总分1 4 0 分） 象 对 理管 1 2 3 没有人员监 下属为担任同类或重 的 理 督、 管 工 复作的员工，福泽 职责（员 检查、指导他人的工 级） 作（班组长级） 下属人数 1 0～1 2 2～5 3 6～10 4 11～20 5 21～50 6 51～100 7 101～200 8 200以上 跟力咨询 4 5 下属中包括专业人员但 下属中包括专业人员及过 通者 理 下属 对一个 管 不包括 人 理员，负有 管 人 理 基层 员， 管过 通下 或几个职 / 能 业务部门 监控和检查下属的工作者 理对基层员工实 管 属 （ 理 实施 部门正职、 管 (助 、 理级 管 主) （ 理部门副职级） 管 施 总监、副总级） 6 整 理 监督 个 管 运营单位或战 略机构（总 经 级 理） 10 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70 30 40 50 60 70 80 40 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100 110 70 80 90 100 110 125 80 90 100 110 125 140 跟随并给力于企业 * 因素 3 ：工作责 任 性样多 独立 性 1 2 3 4 1 2 在一定职责 围范 内开展工作，受 到程序控制（出 纳） 根据常规方法和 旧例进行工作， 检查控制在事后 （专业 术 技人 员） 在职 政 能策和方 针框架下工作， 独立做出分析判 断，结果收控制 （业务 营 经、支 持服务 部 性门副 职） 5 在组织目标的战 略指导下开展工 作，结果受到控 制（ 营 经部门负 责人） 6 根据公司目标开 展工作，受总 经 控 理制（副总 经 ） 理 7 根据公司目标开 展工作，受总董 事会控制（副总 ） 理经 跟力咨询 3 4 5 6 7 8 10 20 领导一个部门或 直接负责一 领导一个部 全面负责单个业务 全面负责整个 个 多部 能 职门至 个职 团 能队 门或 个 多职 耽误单元主要活动 公司主要活动 少两个关键活动 （ （部门副职 部 能门（部 理理 副总 管 的经 （ 理经 总 管 的 （关键部门正职 级） 门正职 ） 级、总师级） 级 理） 、总监） 30 40 50 60 70 80 20 30 40 50 60 70 80 90 30 40 50 60 70 80 90 100 40 50 60 70 80 90 100 110 50 60 70 80 90 100 110 120 60 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 130 140 数 多为重 的 复简单 工作（如 清洁员） 任务明确，随时 受到上级的控制 和指示（如前 台） 工作责任（总分1 4 0 分） 一个职 内 能的 一个职 内 能的 某一专业工作 个 多专业工作 （如普 文 通秘 （如主 会 管计 、出纳等） 等） 跟随并给力于企业 * 因素 4 ：人际交往 人际交往（总分1 1 0 分） 通 目沟 的 通 频沟 率 1 2 通 对通 过 沟 他人施加 响 、影 要 求，或时传递、获得信息 一般 理 解 性 的要 3 求与他人 合作，如谈判、销售等 对整个组织发展有重大 响 的影 决策 谈判和 1 只是少量、定期 、内容明确、 难 度很低的 通沟 30 50 50 70 70 90 2 需要定期/不定 期地进行有一定 难 度的人际 通沟 40 60 60 80 80 100 50 70 70 90 90 110 通沟 3 是改职位本 质的一部分,必 须 过 经 广泛、深 入的 通 以沟 保证 任务完成 客户、相关企业、政府部 责任 围范 客户、相关企业、政府 客户、相关企业、政府 间高 难 度 通的 沟 间高 难 度 通的 沟 主要在组织内部 主要在组织内部进 主要在组织内部 门，不同战略机构之间高 部门，不同战略机构之 部门，不同战略机构之 进行 行 进行 跟力咨询 难 度 通的 沟 跟随并给力于企业 * 因素 5 ：问题解 决 问题解决（总分1 3 0 分） 性杂 复 1 2 3 任务由虎关联的步 任务活动清晰简 骤、程序和方法构 单，基本上每天 成，完成任务基于 都是一 的 样， 又 知识和 做 验出简 经 少有选择的余地 单的判断 创新 性 4 5 6 7 面临的问题以及解决 面临的问题和情景总 面临的问题 杂复 面临的问题 常 通 面临的问题 复 方法和行动同以往的 在变化，需要分析推 ， 样多 、 需要机 是独特的，无论 ， 样多 、 杂 需 场合相似，需要在几 以 理 获得解决方法， 领 多 遇域、 深层 在企业内部或外 、 杂复 要 广泛 个方法中选择， 过 经 可以参考现有的方 、 杂 次、 大 复 量 部以前都没有处 和细致的调查 一段时间后，答案趋 法，单无法直接利用 的信息，做出分过 理，没有 已知 分析 向规律化 现成的做法 析、判断和决策 的先例可以借鉴 30 40 50 60 70 1 无须创造改进， 一切已有明确规 定 10 20 2 基于现有办法的 一般 性 改进 20 30 40 50 60 70 80 3 改进现有的方法 阿和 技 术 30 40 50 60 70 80 90 创立新的方法和 4 技 术，对组织运 行产生局部 响影 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 5 创立新的 的复 杂 方法和 技 术，对 组织运行产生广 泛的 响影 6 进行前所未有的 新发现，对组织 内外产生广泛的 响影 7 在科学前沿领域 的新发明，产生 跨行业的渗入的 响影 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 6 ：岗位性 质 岗位 性 质 （总分70分） 工作 张 度紧 加班频率 1 2 3 4 大部分时间的工作节奏、时限 为完成每日的工作，需要很快 工作的节奏、时限自己无法控 自己掌握，有时比较 张 ，紧 但 的工作节奏，持续保持注意力 制，明显感到工作 张紧 时间持续不长 的高度集中 工作的节奏、时限自己掌握 一般（1-7天/ 10 20 40 50 2 中等(8-14天/ 月) 20 40 50 60 3 频繁(15天以上/ 月) 40 50 60 70 1 月) 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 7 ：任职资格 任职资格（总分1 5 0 分） 能 技验 经 1 2 3 4 5 6 7 8 需要熟悉标准 无需太 多 化工作流程, 验 工作 经 或会使用简单 (3个月以 的操作设备 内) （3月-1年） 教育水平 1 初中及以下 2 高中/ 技 校/职 高/中专 3 大专 4 本科 5 硕士及以上 专业知识 40 需要一定 验经 去 需要具备一定 需要丰富的某 需要精深的专 需要丰富相当深度 需要很深、很广 理 处 比较专业的 广度和深度的 术 技 项专业 经 或 验经 业 非常 和广度的专业 验经 的专业 或 验大 经 事务或会使用专 相关工作领域 或 验某 种职 能 丰富的跨职 能 或一些跨职 理 管能 经理 量跨职 管能 业的操作设备 （ 验3 经 的 （ 验5 经理 年管 验 经理 管 （ 验8 经 年-10年） （ 验10 年-15年） （1年-3年） 5年） 年-8年） （15年以 50 60 70 80 90 100 上） 110 50 60 70 80 90 100 110 120 60 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 130 140 80 90 100 110 120 130 140 150 仅仅需要了解 不需要专 一定的、与本 业知识 岗位相关的知 识 跟力咨询 熟悉本岗位所 熟悉本岗位所需 需的专业知 的专业知识，但 识，并且需要 不需要了解其他 了解其他领域 领域知识 知识 本 通 精岗位 所 需的专业知 识，并且需要 熟悉其他，掌 握必要的 理管 本 通 精行业 所 熟悉本行业所需的 本 通 精行业 所需 需的专业知 专业知识，并且需 的专业知识，并 识，并且对 管 要掌握一定的 理管 且需要掌握良好 知 理识 融会贯 知识 知 理识 管 的 通 。 跟随并给力于企业 * 岗位价值评估汇总表 评价汇总表 评价因素 得分 对企业的 响影 监 理督 管 （240分） （140分） 工作责任 （140分） 人际交往 （110分） 问题解决 （130分） 岗位 质 性 任职资格 汇总（1000分） （70分） （150分） 岗位 1 市场策划部 理经 2 产品企划部 理经 3 产品工程师 4 产品 理经 5 人事行政专员 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 举例 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 岗位评价表 ¸ÚλÆÀ¼Û±í 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 目录指引 内容一：如何进行岗位价值评估 内容二：如何进行薪酬水平设计 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 薪酬水平设计十步曲 薪 酬 水 平 设 计 操 作 方 法 跟力咨询 选取薪点最高与最低的典型职位 运营IPE3.0模型进行岗位价值评估 确定薪点最高与最低职位的薪酬 市场调查+公司薪酬分位策略 选取薪酬等级的等数 参考标准：根据企业规模5-15等 选取薪酬等级的级数 参考标准：根据企业规模5-10级 划分薪酬等级的薪点区间 等 线 性 差划分法 确定薪酬等级的等级系数 等 线 性 比划分法 划分薪酬等级的薪酬跨度 参考标准：不同等级20%-40% 回归典型职位的中位值薪酬 确定薪酬等级的标准薪酬 计算不同等级的薪酬 跟随并给力于企业 * STEP1 ：选取薪点最高与最低的典型职位 经 过 经 IPE3.0 岗位评估系统，确定某公司选取营销部 与文员为被评估典型职位 岗位价值评估最高 (711 分 ) 职位为营销部 理经 岗位价值评估最低（ 317 分）职位为营销部文员 以某公司薪酬 设计为例 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP2 ：确定公司的薪酬预算及典型职位的薪酬 经 过 市场调查，结合公司的支付水平，采取市场 P50 薪酬分 位水平的薪酬策略，同时决定营销部 及文员 理 经 可接受的薪酬 分别为： 营销部 薪酬为 理 经 9500 元 / 月 营销部文员薪酬为 1200 元 / 月 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP3 ：确定薪酬等级的等数 依据职位序列，决定采取 1-12 等薪酬 最低等为 1 等 最高等为 12 等 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP4 ：选取薪酬等级的级数 依据公司规模，决定选取同一薪等采取 1-5 级薪酬（见下表） 最低级为 1 级 最高级等为 5 级 跟力咨询 1等1级 2等1级 3等1级 4等1级 5等1级 6等1级 7等1级 8等1级 9等1级 10等1级 11等1级 12等1级 1等2级 2等2级 3等2级 4等2级 5等2级 6等2级 7等2级 8等2级 9等2级 10等2级 11等2级 12等2级 1等3级 2等3级 3等3级 4等3级 5等3级 6等3级 7等3级 8等3级 9等3级 10等3级 11等3级 12等3级 1等4级 2等4级 3等4级 4等4级 5等4级 6等4级 7等4级 8等4级 9等4级 10等4级 11等4级 12等4级 1等5级 2等5级 3等5级 4等5级 5等5级 6等5级 7等5级 8等5级 9等5级 10等5级 11等5级 12等5级 跟随并给力于企业 * STEP5 ：划分薪酬等级的薪点区间 依据岗位评估结果及薪酬等级的等数，确定如下薪酬 等级的薪点区间。 职位等级 职位评价点值 围范 职位等级 职位评价点值 围范 职位等级 职位评价点值 围范 一等 317-349 五等 449-481 九等 581-612 二等 350-382 六等 482-514 十等 613-645 三等 383-415 七等 515-547 十一等 646-678 四等 416-448 八等 548-580 十二等 679-711 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 附件：各薪等岗位价值分数对应表（按照 12 薪等 5 薪级设计） 各薪等岗位价值分数对应表 1级 最小值 2级 最大值 最小值 3级 最大值 最小值 4级 最大值 最小值 5级 最大值 最小值 最大值 1等 317 322 323 328 329 335 336 342 343 349 2等 350 355 356 361 362 368 369 375 376 382 3等 383 388 389 394 395 401 402 408 409 415 4等 416 421 422 427 428 434 435 441 442 448 5等 449 454 455 460 461 467 468 474 475 481 6等 482 487 488 493 494 500 501 507 508 514 7等 515 520 521 526 527 533 534 540 541 547 8等 548 553 554 559 560 566 567 573 574 580 9等 581 586 587 592 593 599 600 606 607 613 10等 614 619 620 625 626 632 633 639 640 646 11等 647 652 653 658 659 665 666 672 673 679 12等 679 684 685 690 691 697 698 704 705 711 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP6 ：确定薪酬等级的级间差数（即薪等跨度 ) 依据薪酬等级的不同，采取 20-40% 的薪酬跨度（同一等薪酬 最大值比最小值高 20-40% ） 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跟力咨询 标准工资 即各薪等 的中位值 工资 薪酬级间差数 最低值 最高值 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.80 标准工资×0.80 标准工资×0.80 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.20 标准工资×1.20 标准工资×1.20 0.80-1.20 标准工资×0.80 标准工资×1.20 跟随并给力于企业 * STEP7 ：回归典型职位的中位值薪酬 将营销部 理经 9500 元 / 月（ 12 等 10 级）及文员 1200 元 / 月（ 1 等 1 级）的薪酬转化为相应薪等中位值（即 10 等 5 级和 1 等 5 级） 的数据，转化后分别为 7917 元 / 月， 1333 元 / 月。 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP8 ：确定薪酬等级的等级系数 某公司依据岗位评估结果及薪酬等级的等数，按照 an=a1*qn-1 公式 ( 其中 a1=1333,a12=7917 得出 q=1.17581≈1.1758 ），计算 如下薪酬等级的等级系数。 等级 等级系数 等级 等级系数 等级 等级系数 1 1 5 1.911 9 3.6535 2 1.176 6 2.2475 10 4.2959 3 1.383 7 2.6426 11 5.0511 4 1.626 8 3.1072 12 5.939 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP9 ：确定各薪酬等级的标准薪酬（即中位值薪 酬） 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跟力咨询 标准工资 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 薪酬级间差数 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 最低值 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 最高值 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 跟随并给力于企业 * STEP10 ：计算不同等级的薪酬 根据各薪等的标准工资、最大值、最小值，代入相应的薪酬 等级系数及薪酬跨度推算所有等级的薪酬。 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 最小值 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 跟力咨询 中间值 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 最大值 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 A B C D E 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 1266 1489 1751 2059 2356 2771 3258 3831 4383 5154 6060 7125 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 1400 1646 1936 2276 2738 3221 3787 4453 5357 6299 7406 8708 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 跟随并给力于企业 * 感谢您的参阅！ 跟力同行 共利双赢 如想进一步了解， 请往下看。 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 作者介绍 周君博士 ( 集团管控及企业执行力解决专家 ) ■ 厦门跟力管理咨询公司 总经理 ■ 北京和君管理咨询集团 合伙人 ■ 管理学博士 ■ 国家注册高级人力资源管理师 ■ 多家集团管理顾问 【企业及咨询经验】 6 年矿产、制造行业人力资源管理； 5 年房地产集团企业高级人力资源 / 运营管理 经验； 5 年房地产行业管理咨询及 8 年专业经验。 【管理咨询擅长领域】集团管控 流程管理 人力资源 企业文化 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 周君博士服务案例 典型咨询客户 厦门泛华集团（地产、建筑、矿业集团） 广西嘉和置业有限公司 广西荣和企业集团有限责任公司（广西最 大民营企业之一） 上海佘山国际高尔夫（国内顶级豪宅 + 高 尔夫地产） 广东中山广弘集团 江西福泽集团（农业、地产等多元化集 团） 厦门福信集团 ( 胡润排行榜福建首位企业 厦门知名民营企业） 厦门联发集团（全国百强企业之一） 赣州晨光新材料有限公司（矿业企业） 厦门优胜集团 （卫浴品牌企业） …… 跟力咨询 咨询范围 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 绩效管理 职位 项目总监 项目总监 项目总监 组织管控 流程管理 绩效管理 项目经理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 项目经理 项目经理 组织管控 流程管理 项目经理 企业文化 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 企业文化 组织管控 流程管理 绩效管理 …… 项目经理 咨询师 咨询师 …… 跟随并给力于企业 * 如需要，请联系： 厦门跟力管理咨询有限公司 厦门市思明区湖滨南路 周君： 150 号泛华大厦 C 座 401 室 13606071217 Mail ： zj706@126.com 跟力咨询 跟随并给力于企业 * *
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陕西化建薪酬方案(含工人、服务)
受控 陕西化建薪酬管理体系方案 上海攀成德企业管理顾问有限公司 文 件 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 攀成德薪酬体系设计流程 条 件 础和 组织结构 设计 果 工 作 成 工作分析 岗位说明书 输入 年度工资总额 基 工 程作 流 输出 市场工资水平 岗位评估 岗位薪酬点数 工资测算 岗位基准工资 薪级、幅度 、条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 薪级系列 绩效考核设计 补贴、津贴 岗位固定 和 绩效工资 绩效工资 发放办法 职工福利 调薪调级办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估是薪酬体系设计的关键环节，本次采用的美世国际职位评估法是国 际通行的岗位评估方法，通过七个要素对岗位价值进行评估、并且通过分值计算 确定岗位价值的评估方法 责任大小 2 、监督管理 1 、对企业的影响 影响 人数 岗位作用 职责范围 类别 4 、沟通技巧 3 、责任范围 独立性 频率 广度 技巧 对内 / 对外 工作复杂程度 5 、任职资格 6 、解决问题的难度 知识技能 7 、环境条件 创造性 工作经验 风险 复杂性 * 环境 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计必须从整体性 系统性着手考虑，一般薪酬体系主要由如下几 和 种基本形式构成 举 例 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 保护项目 非工作项目 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 培训 旅游度假 休闲设施 汽车 融资计划 低价 / 免费 餐饮 基本报酬 岗位工资 * 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：补偿性原则 和 合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策 和 法律法 反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪 酬 规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策 和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 对比 己 获得 付出 事 获得 付出 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的 纵向公平：如 本 果人 横向比较以及部门内部类似岗位收入 与付出之比与以前或上下级人员 的横向比较，如 本 果人的 获得与付出 的获得与付出的比值相比是相近 之比与他人比值相比是相近的，则认 的，则认为是公平的，否则认为 为是公平的，否则认为不公平。 不公平。 * 现在的获得 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法 和 自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如 果 分 配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和 吸 引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员 工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业， 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正 需要的优秀人才。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 制度 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者 间找到平衡点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。 但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行 薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带 来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合原则 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 岗位 / 技能 1 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或 现代的薪酬制度则综合考虑岗位 和 技能等指标为依据的，而不考虑人的 人的因素，在强调岗位在组织中的 能力的不同以及今后的发展，激励方 重要性的同时，重视个人的技能、 面的缺陷显而易见。 竞争力以及职业发展。 * 薪酬 2 薪酬 1 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致； 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系改革并实施成功的前提条件 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 组织结构的设置符 合发展战略，岗位 人 和 员设置达到精 简合理，管理体系 明确 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 使员工调整心态， 从思想上接受新的 薪酬方案，尽量减 少方案执行中的阻 力 保证企业薪酬与市场 接轨，使岗位的薪酬 趋向合理 员工能上能下，自由 流动，内部人员可以 得到更新，也使庸才 能被淘汰，使薪酬方 案真正具有激励作用 陕西化建的组织结构得到了一定优化，未来要根据需要继续完善；项目过程中也开展了宣 传、培训工作，在方案实施前还需要继续加强宣传工作；人才市场化、进出机制尚存在一 定问题，建议加强对优秀人才的引进力度，实现员工能上能下，使新的薪酬体系真正具有 激励作用。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬管理组织设置建议 一、薪酬与绩效管理委员会 • 人员构成：董事长任主任，总经理任副主任，其它公司领导及人力资源处、企业管理处、财务管 理中心等部门负责人为成员 • 职责： – 制定薪酬政策 和 分 配方案，确定岗位薪酬标准； – 指导并监督薪酬管理工作的开展； – 决定对薪酬申诉的处理； – 组织修订薪酬体系 和 薪酬管理 制度。 二、薪酬与绩效管理委员会办公室 • 人员构成： – 人力资源处处长、薪酬管理岗、绩效管理岗 • 职责： – 组织实施并监督部门薪酬分配； – 提供政策咨询 和 薪酬 政策支持； – 拟定薪酬调整方案； – 受理薪酬申诉，并提出处理建议。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估结 是薪酬测算的基 果 数 础 薪级 薪酬 系数 薪级 薪酬 系数 30 5.68 15 2.16 29 5.33 14 2.03 28 5.00 13 1.90 27 4.68 12 1.78 26 4.39 11 1.67 25 4.12 10 1.57 24 3.86 9 1.47 23 3.62 8 1.38 22 3.40 7 1.29 21 3.18 6 1.21 20 2.99 5 1.14 19 2.80 4 1.07 18 2.63 3 1.00 17 2.46 2 0.94 16 2.31 1 0.88 据之一 • 根据陕西化建实际情况，建议全公司共设 30 个薪级； • 每一岗位分别对应一基准薪级，最低基准薪级为 5 ，最高基 准薪级为 26 ；各岗位对应的基准薪级见《岗位归级表》。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 为了体现员工能力 工作绩效的 和 差异，建议一岗设置五个薪档，即岗位人薪 级可以在基准薪级基 上上下 础 各浮动两级 对一岗建立几个薪酬标准， 以 5 档为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力 和 经验 达到岗位 要求，为建议进级标 准 2 有潜力，要进一步 开发 1 新入职无经验者 1. 因为员工能力不同，其与岗位任职资格的匹配度也不同， 为了区别员工能力差异，建立岗位内晋升通道，建议每一 岗位设置 5 个薪档。 2. 对于新招聘的员工，如 果 经 招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如 果 没有任何经验 ，则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动。例如： 对于学历远远超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于学历、能力及工作经验远远达不到所在岗位要求 的（例如：所在岗位要求硕士以上学历，实际在岗人 为高中或中专学历），则从该岗位最低级别进起 对于过去有突出业绩表现（例如：工作省市及国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 4. 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 员工薪酬（岗位工资）确定程序 公司总体薪酬水平 国 行 家 业 法 薪 律 酬 法 水 规 平 工 物 经 资 价营 总 水 效 额 平 益 限 制 岗位薪酬水平 岗位人薪酬水平 岗 岗 位 位 市 价 场 值稀 贡 缺 献 程 度 对 岗 位 符 合 性 绩 效 考 核 员工薪酬确定程序： 1.综合考虑各方面因素，确定当年可供分配的薪酬总额（或平均工资）； 2.薪酬总额除以员工系数 和 ， 3.根据员工岗位 和 薪 得出系数 1 对应的薪酬基数，该基数应每年确定一次； 档，确定员工薪级，对应一薪酬系数； 4.根据岗位人薪酬系数、公司年度薪酬基数 和 岗位工资 * 比例，确定员工的岗位工资金额。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建薪酬结构建议 薪酬结构 类别 岗位 工资 适用岗位 效益年薪制 公司领导岗位； 公司 营 销 相关岗位； 分公司领导岗位； √ 项目考核制 项目部领导岗位； √ 管理考核制 公司机关管理人员（ 营 销 部分岗位除外）； 分公司机关管理人员； √ 项目部科长及以下岗位管理人员； * 奖金 效益奖金项目奖金考核奖金 √ 津贴、 福利 √ √ √ √ √ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位工资 • 岗位工资：岗位人的基本报酬，根据岗位人的薪级确定；薪级调整，岗位工资也做相应调整 ; • 岗位工资与月度考勤挂钩 ; • 建议未来以岗位工资为基准缴纳各项福利。 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 岗位 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2400 2600 2800 3000 工资 薪级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 岗位 3200 3400 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5800 6200 6600 7000 7500 8000 工资 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 奖金 效益年薪制 （效益奖金） 项目考核制 （项目奖金） 管理考核制 （考核奖金） • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 年终根据“经济责任制”核算年薪总额，扣除岗位工资、月度预发部分后兑现。 • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 项目结束后根据“经济责任制”核算奖金总额；跨年度的项目可以根据相关规定 年终预发。 • 年初根据公司经 营 计划确定各岗位奖金总额基数 和 月度预发金额； • 年底根据公司经 营 效益最终确定各岗位奖金总额，扣除月度预发部分，年终兑现； • 重点工作目标考核奖金另外单独发放。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津 贴 工龄津贴 鼓励员工忠诚于公司，长期为公司服务 职称津贴 鼓励员工获得相应技术职称，提升公司业务能力 和 声誉 贴津 执（职）业资格津贴 施工津贴 鼓励员工获得注册师执（职）业资格证书，提升公司资质、能力、声誉 鼓励员工跨区域施工，拓展外域市场 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 1/2 ） 1 、工龄津贴标准 工龄（年） 月基数（元） 工龄补贴月发（元 / 月 ） 工龄补贴年发（元 / 月） 4 - 10 15 60 - 150 720 - 1800 11 - 30 20 220 - 600 2640 - 7200 30 年以上 600 7200 2 、职称津贴标准 津贴标准（元 / 月） 类别 高级 中级 高级工程师 500 高级经济师（会计、审计、统计等） 350 高级政工师 200 工程师 300 经济师（会计、审计、统计等） 200 政工师 100 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 2/2 ） 3 、执（职）业资格津贴标准 类别 执业资格 执业资格 ( 安全管理体系） 职业资格 ( 质量管理体系） 一级建造师 二级建造师 注册造价师 注册会计师 国际注册内部审计师 一级 二级 中级 津贴标准（元 / 月） 500 300 500 500 500 500 300 300 4 、施工津贴 施工区域 津贴标准（元 / 日） 基地机关 2 省内（宝鸡、咸阳、渭南、西安） 省内（安康、汉中、商洛、铜川） 省内（延安、榆林） 4 6 8 省外（ 600 公里内） 6 省外（ 600-1200 公里） 8 省外（ 1200 公里以上） 10 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 对陕西化建完善福利体系的建议 是指企事业单位向职工提供共同的物质文化待遇来达到提高 和 活条件、解决职工个人困难，提供生活便利，丰富精神 和 文化生 包括： 福利定义 国 家 改善职工生活水平 和 生 活的一种社会事业， 法律规定的劳动保险福利 带薪休假 员工个人发展福利，包括培训、继续教育、出国考察等 各项法定社会保险、公积金等 建议陕西化 建需要重点 完善的福利 项目 年休假，探亲假，婚假，丧假等带薪休假制度 职工定期培训制度、职工进修、学习制度 员工娱乐体系：为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会、集体旅游等 * 造大 家 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议一：保险、公积金等 社会保险 和 福利 待遇 内 容 养老保险 养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度。中南院在适当时机 可以考虑补充养老保险（企业年金），作为对员工的长期激励的措施之一 医疗保险 医疗保险是保障在职员工 和 人身意外保险 人身意外保险是为保障在职员工因意外事故而部分或全部丧失劳动力或身故后 给予的个人或 庭 家 生活保障的社会保障制度，时时刻刻关心员工的安全 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活，促进失业人员再就业的 社会保障制度 住房公积金 按国 家 退休职工生病医疗的社会保障制度 规定为解决职工住房问题的社会保障制度 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议二：休假、活动 培训 和 社会保险 和 福利 待遇 内 容 国定节假日 国 家 带薪休假 服务满一年以上第二年起每年享受 5 天休假，以后每增一年增加 1 天休假，最 长为 15 天 . （带薪休假可调休） 奖励休假 对陕西化建作出突出贡献的骨干人员，可奖励休假 培训 和 公司内部定期举办业务 和 管理技能培训 培训 研修 规定的节假日 ；优秀人员可外派参加专业 管 和理技能 员工俱乐部 为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等 新婚祝贺 祝贺新婚员工的贺礼或贺金 员工生日祝贺 包括生日蛋糕 和 祝贺信 慰问金 为失去亲人的员工的慰问金 * 造大 家 庭气氛 ，包 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 不断完善员工职业发展，健全陕西化建薪酬体系 技术、管理、 营 销 人员的岗位薪酬、级别上升 路线 和 所需能力是不同的。明确职业发展道路 可以使员工了解如何发展自己以适应院的发展 。将员工对薪酬的期望与自身职业发展结合起 来，从而实现最大的激励效 果 人力资源部需要实施培训计划，给员工 提高技能的机会，培训能大大提高员工 素质，激发员工积极性，是一条重要的 辅助性管理措施 合理的薪酬体系 要能推动员工薪 酬水平不断上升 提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可 行，通过竞争上岗、推行轮岗、定期交流等制度赋 予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会，竞聘可以 是定期的（例如每三年一次），这样就给了员工均 等的机会，也鼓励员工奋发向上 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 技术工人及服务岗位薪酬方案 ¹¤È˺ͷþÎñ¸Úλн ³ê·½°¸ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬方案实施办法 1 、实行年薪人员按标准到位。 2 、原则上增资不超过原标准（岗位 + 技能 + 岗位津贴） 60% ；增资 60% 仍未达 到本岗位最低档人员执行本岗位最低档标准。 3 、增资低于 200 元人员一律增资 200 元；超出标准部分作为保留工资，在以后增 资时逐步冲减。 4 、工人技能鉴定问题 ⑴ 根据鉴定条件对未鉴定人员进行鉴定，从鉴定合格之月起执行本岗位工资。 ⑵ 男 50 、女 45 以上人员公司原规定为自愿参加鉴定，由各单位对未鉴定人员进行 考核，考核合格者可进入本岗位最低档。不合格者低套一岗。 5 、延长化建、陕石化建岗位归级随后下发。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 ＝＝完＝＝ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系促进企业可持续发展第二阶段薪酬体系报告
受控 晋铝建设公司 建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展 第二阶段：薪酬体系报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 河津 文 件 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本报告使用 • 本项目报告及报告附件属于协议范围内规定成果，仅供晋铝建设公司（以下简称“晋铝建设”） 内部沟通使用，未经上海攀成德企业管理顾问公司（以下简称“攀成德”）公司的书面许可，不 得向晋铝建设以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制； • 本项目报告及报告属于机密文件，仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉 回避； • 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和晋铝建设有权采取有效措施，并追究相关责任。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目整体计划确认 本项目旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系，现阶段是薪酬体系设计阶段。 1 2 3 晋铝建设深度访 谈、资料分析、 调查问卷、人力 晋铝建设薪酬体 资源管理知识培 系方案设计 晋铝建设绩效管 理方案设计 训、岗位价值评 估培训与组织 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 公司人力资源战略 透明性原则 外部环境、市场水平 竞争性原则 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 2005/02 薪酬体系设计原则 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计导向 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2005/02 * 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪 酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 获得 付出 对比 己 获得 付出 事 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较 纵向公平：如果本人现在的获得与付 以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果 出之比与以前或上下级人员的获得与 本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近 付出的比值相比是相近的，则认为是 的，则认为是公平的，否则认为不公平。 公平的，否则认为不公平。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 2005/02 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只 会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织 的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡 点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面， 薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以， 应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个 具有激励性的薪酬制度即成为重点。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 岗位 / 技能 1 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 薪酬 2 薪酬 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视 及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。 个人的技能、竞争力以及职业发展。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力 的薪酬 业绩 依据员工的 绩效高低付酬 能力 依据员工素质与价值观付酬 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置 符合发展战略， 岗位和人员设置 达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态， 从思想上接受新 的薪酬方案，尽 量减少方案执行 中的阻力 保证企业薪酬与市 场接轨，使岗位的 薪酬趋向合理 员工能上能下，自 由流动，内部人员 可以得到更新，也 使庸才能被淘汰， 使薪酬方案真正具 有激励作用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的工作步骤 条 件 和 基 础 工 骤作 步 工 果作 成 组织结构 设计 工作分析 岗位说明书 输出 市场工资水平 输入 年度工资总额 岗位价值评估 岗位薪酬系数 收入测算 岗位基准收入 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 工资系列 考核体系设计 津贴、福利 岗位固定和 浮动收入 浮动收入 发放办法 长期激励 调薪调级办法 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次薪酬体系设计目标：打破按行政级别定薪酬的传统，建立以岗位价值为主 要依据的现代企业薪酬体系 L 代表职等 L 举例 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 薪级 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度，确定薪酬政策的倾向 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 市场 75 ％分位 技术骨干 市场骨干 低 稀缺 慢 比市场 50 ％ 分位高 20 ％ 管理中层 较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 技术人员 相对较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 一般管理人员 较高 不稀缺 较快 市场 50 ％分位 一般事务人员 很高 供过于求 很快 市场 50 ％分位 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的激励方式 举 产值 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 弱相关 较强相关 例 激励程度 强相关 绩效薪酬 年终效益奖金 业绩奖金 经营风险奖金 业绩奖金 股权激励 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 工作量和工作贡献 激励方式 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 通过岗位价值评估，确定晋铝建设各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化 依据 晋铝建设采取的方法－要素评估法 岗位价值评估目的 • 岗位评估的中心是“事”而非人。 一般而言，岗位评估方法有： • 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值 进行衡量的过程。 • 岗位评估对工作进行科学定量测评，以 量值表现岗位价值。 序列法 分类法 评价法 因素比较法 海氏评估法 ……… • 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统 一的评判和估价标准，便于比较岗位间 价值的高低。 • 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基 础 根据晋铝建设的实际情况，本次岗位价值评估采 用要素评估法，该方法主要从三个方面进行评估： 岗位责任大小：对企业的影响 、管理监督 。 职责范围：责任范围、沟通技巧 工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、 • 岗位评估为建立公平合理的工资和奖励 制度提供科学的依据。 2005/02 环境 条 * 件 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次岗位价值评估的基本情况 测评时间： 2005 年 1 月 23 日， 8 ： 30 － 12 ： 00 测评参与人员要求：熟悉晋铝建设生产经营情况的人员 实际测评人员： 1 ）公司高层领导 7 名； 2 ）没有出差的所有中层干部共 28 名； 3 ）各部门员工代表 7 名； 4 ）攀成德咨询师 3 名。 岗位测评范围：晋铝建设组织重构后的新岗位 答卷回收：要素评估法评分表 42 份（现场回收 38 份，后续回收了 4 份），作废 2 份，有效评分表 共 40 份。（不含攀成德咨询师） 为确保评估过程的公正性，晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备、人员联络等相关支持事宜，攀 成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设岗位价值评估分值排序图 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 理 理 长 长 理 长 长 书 员 员 员 员 长 员 员 员 员 工 员 工 工 员 员 机 工 工 机 员 工 经 经 科 科 经 队 站 秘 同 术 全 度 班 算 购 理 料 量 备 重 子 料 管 司 筑 车 司 字 炉 合 技 安 调 值 预 采 管 材 测 设 起 架 资 保 车 砌 天 车 打 锅 司 目 科 科 副 副 站 司 公 项 程 全 司 队 砼 小 测 目 程 合 队 全 目 路 公 工 安 公 工 绘 项 工 综 工 安 项 压 量 分 施 分 施 质 修 修 检 检 注：本次岗位价值评估得分计算＝晋铝建设平均打分 ×70% ＋攀成德平均打分 ×30% 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 公司经理 1259 政工科科长 573 技术管理员 345 党委书记 1068 设备科科长 571 砼运输队队长 340 副经理 995 实验室主任 555 总帐会计 338 工会主席 969 绘测队队长 551 秘书 329 经理助理 878 检修分公司副经理 536 施工工长 324 项目经理 716 保卫科科长 517 质量管理员 316 经营科科长 707 项目技术负责人 516 施工技术员 315 检修分公司经理 704 供应科科长 503 预算员 314 财务科科长 640 砼配送中心副主任 492 合同员 309 技术科科长 637 施工队副队长 487 安全管理员 307 工程科科长 635 租赁部主任 480 债务债权会计 295 经理办公室主任 630 检修队队长 468 贯标管理员 282 施工队队长 627 供应科副科长 437 项目质检员 281 人力资源科科长 624 项目专业工程师 415 绘测技术员 280 砼配送中心主任 624 砼站站长 375 成本会计 276 质量安全科科长 621 技术科专业工程师 371 实验室技术员 274 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 结算会计 273 项目材料员 242 施工队材料员 208 总务管理 273 检修分公司预算员 240 保卫干事 208 项目安全员 272 砼技术员 239 项目计划统计员 206 项目预算员 272 动力通信管理员 238 砼核算员 204 材料会计 271 综合管理 235 施工队设备员 202 劳资员 271 系统维护员 233 测量工 198 设备管理员 270 采购员 231 砼泵车司机 196 工程调度员 270 检修分公司调度员 230 施工队核算员 196 工程计划员 266 检修分公司质检员 229 司机班班长 196 物资计划员 263 施工队质检员 227 砼材料员 194 电气试验员 260 车间调度 223 安全设备员 192 计量管理员 254 综合管理员 220 计配员 190 值班长 251 施工队安全员 217 塔吊司机 187 网络管理员 251 检修分公司材料员 215 砼搅拌机操作工 187 政工干事 251 项目设备员 208 电焊工 182 检修分公司安全员 243 出纳 208 起重工 181 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 安装电工 179 施工队保管员 164 推土机司机 154 外线电工 179 租赁管理员 161 保管员 154 砼搅拌运输车司机 178 砼搅拌机维修工 161 压路车司机 154 维修电工 178 小车司机 160 装载车司机 153 架子工 177 管道工 160 养路车司机 152 施工队劳资员 174 挖掘车司机 159 通信员 151 筑炉工 169 安装钳工 159 材料维修工 144 木工 168 试验工 158 打字员 138 钢筋工 168 砌筑工 158 道路保洁工 137 项目资料员 168 大客司机 158 养路工 137 探伤工 167 取样工 157 维修工 135 铆工 167 资料员 156 炊事员 134 万能员 166 万能员 156 锅炉工 133 混粘土工 166 天车工 155 单身宿舍管理员 132 保管员 164 吊车司机 155 保洁工 124 仪表工 164 平板车司机 154 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别 岗位 岗位价值得分 级别 区间 对应岗位类别 典型岗位 12 11 10 9 1000－1299 900－999 800－899 700－799 8 600－699 7 500－599 6 400－499 砼配送中心副主任、施工队副队长、租赁部主任、检修队队长、供应科副科长、项目专业工程师 5 340－399 砼站站长、技术科专业工程师、技术管理员、砼运输队队长 4 280－339 总帐会计、秘书、施工工长、质量管理员、施工技术员、预算员、合同员、安全管理员、债务债 权会计、贯标管理员、项目质检员、绘测技术员 3 220－279 2 160－219 1 100－159 公司领导层 总经理、党委书记 副总经理、工会主席 总经理助理 项目经理、检修分公司经理、经营科科长 财务科科长、技术科科长、工程科科长、经理办公室主任、施工队队长、人力资源科科长、砼配 中层管理和技术 送中心主任、质量安全科科长 骨干人员 政工科科长、设备科科长、实验室主任、绘测队队长、检修分公司副经理、保卫科科长、项目技 术负责人、供应科科长 成本会计、实验室技术员、结算会计、总务管理、项目安全员、项目预算员、材料会计、劳资员 、设备管理员、工程调度员、工程计划员、物资计划员、电气试验员、计量管理员、值班长、网 络管理员、政工干事、检修分公司安全员、项目材料员、检修分公司预算员、砼技术员、动力通 信管理员、综合管理、系统维护员、采购员、检修分公司调度员、检修分公司质检员、车间调度 一般管理人员和 、综合管理员 技术人员 施工队安全员、检修分公司材料员、项目设备员、出纳、施工队材料员、保卫干事、项目计划统 计员、砼核算员、施工队设备员、测量工、砼泵车司机、施工队核算员、司机班班长、砼材料员 、安全设备员、计配员、塔吊司机、砼搅拌机操作工、电焊工、起重工、安装电工、外线电工、 砼搅拌运输车司机、维修电工、架子工、施工队劳资员、筑炉工、木工、钢筋工、项目资料员、 探伤工、铆工、万能员、混粘土工、保管员、仪表工、施工队保管员、租赁管理员、砼搅拌机维 修工、小车司机、管道工 挖掘车司机、安装钳工、试验工、砌筑工、大客司机、取样工、资料员、万能员、天车工、吊车 司机、平板车司机、推土机司机、保管员、压路车司机、装载车司机、养路车司机、通信员、材 料维修工、打字员、道路保洁工、养路工、维修工、炊事员、锅炉工、单身宿舍管理员、保洁工 注：实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明 • 此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算 • 在进行岗位工资体系设计时，我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为 14 个级别和 7 个档次。 其中，最低的第 1 级对应于待岗人员，第 2 级对应于实习生。这两个级别不在公司正式岗位 编制中体现，因此无法用岗位价值评估为依据进行测算 • 区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更 多、更细一些。以上为我们建议的方法。不可避免的是：由于岗位价值评估者对岗位的看法 不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练，对于个别在现划分区间边缘的 岗位和个别特殊岗位，应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别 • 应晋铝建设的要求，本次岗位价值评估包括了对所有岗位（包括工人岗位）的评估。由于本 岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员，不一定能够完全反映出各工种之间准确 的价值差异。实际上，由于绝大多数工人为临时聘用性质，其薪酬应该随行就市，并且多为 计件或计时工资体系，不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中，此处岗位价值评估的结果仅为 参考 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案一） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 对应岗位类别 区间 中位值 12 1000－1299 11 900－999 10 岗位薪酬系数 年总收入测算 测算 比例关系 调整系数 1150 8.8 1.20 10.6 165600 950 7.3 1.20 8.8 136800 800－899 850 6.5 1.20 7.8 122400 9 700－799 750 5.8 1.10 6.3 99000 8 600－699 650 5.0 1.05 5.3 81900 7 500－599 550 4.2 1.05 4.4 69300 6 400－499 450 3.5 1.05 3.6 56700 5 340－399 370 2.8 1.00 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 1.00 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 1.00 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 1.00 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 1.00 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在初步测算岗位薪酬系数时，考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，因此对不同类别的岗位采取了相应 的调整系数（ 1~1.2 之间） • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设薪酬体系结构建议 晋铝建设薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工资 固定收入 全公司统一 经营风险 奖金 适用于公司 领导层、经 营部正副职、 施工处负责 人和二级公 司正副职领 导 绩效工资 适用于除公司领 导层、经营部正 副职、施工处负 责人、二级公司 正副职领导以外 的中层管理人员、 职能部门一般员 工、生产部门 （除施工处）的 一般员工 适用于除经营 部正副职、施 工处负责人、 项目经理和二 级公司正副职 领导以外的中 层管理人员、 除施工处、项 目部以外的一 般员工 福利和特 殊支付 项目奖金 长期激励 适用于参与 项目的项目 经理、一般 员工 适用于公司 核心人员。 建议公司根 据实际、结 合改制建立 以股权或期 权为主的长 期激励体系 • 福利部分包括有 薪休假、医疗保 险、养老保险、 住房公积金等 长期激励 结合改制 福利和特殊 支付 年终效益奖金 浮动收入 各部门和岗位不同 • 特殊支付部分包 括政策性补贴、 专项奖励、岗位 特殊津贴等 • 晋铝建设薪酬体系结构由固定收入（岗位工资）、浮动收入（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和 特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设各类人员薪酬结构汇总 公司领导薪酬 构成 经营部正副职、二级公 司正副职薪酬构成 固定部分 浮动部分 固定部分 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 岗 位 工 资 项目经理、项目部 一般工作人员 浮动部分 固定部分 经营风 险奖金 岗 位 工 资 施工处负责人 浮动部分 绩 效 工 资 固定部分 项 目 奖 金 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 职能部门（除经营部）以及其他 生产部门（除项目部、施工处） 中层管理人员薪酬构成 一般管理人员及一般生产 人员薪酬构成 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 固定部分 固定部分 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年终 效益 奖金 岗 位 工 资 浮动部分 绩 效 工 资 年终效 益奖金 • 含生产部门（除施工处）行政管 理人员、技术人员，及职能部门 的一般管理人员 * 经营 风险 奖金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 总体薪酬分配中固定和浮动收入比例设计 100% 80% 60% 40% 20% 浮动收入比例 40 ％ 40 ％ 30 ％ 30 ％ 25 ％ 25 ％ 项目 经理 经营部正 副职，二 级公司领 导 固定收入比例 20 ％ 0% 职能管理 部门一般 员工 • 职能管理部门、 生产部门一般工 作人员与公司生 产经营业绩相关 性较弱 • 固定比例相对较 高，浮动部分与 工作绩效和公司 整体业绩挂钩 2005/02 生产部门 职能管理部 一般员工 门（除了经 营部）的中 层管理人员 生产部门 （除了施工 处、项目 部）的中层 管理人员 公司领导 层 • 除经营部正副职、二级公司正副 • 项目经理与生产密切 职以外的职能部门中层管理人员 相关，提高浮动比例， 以及除施工处、项目部以外的生 鼓励提高效率，节约 产部门中层管理人员与公司生产 成本 • 经营业绩也直接相关，而且分管 适当提高浮动薪酬比 部门的效率与公司整体管理效率、 例，个人收入与绩效 成本密切相关 挂钩，提高其生产积 • 适当提高固定比例，同时个人收 极性，适当增加其工 入与部门绩效和公司整体业绩挂 作压力和动力 钩，提升全局意识 • 公司领导的业绩与公司整 体的经营业绩密切相关， 二级公司正副职的业绩与 二级公司经营业绩密切相 关，经营部正副职业绩与 公司经营业绩相关度高 • 提高浮动薪酬比例，个人 收入与经营业绩密切挂钩， 提高责任约束和经营动力 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位类别总体薪酬结构一览表 薪酬类别 岗位类别 公司领导层 经营部正副职和二级公司 正副职 项目经理 生产部门（除了项目部、 施工处）的正副职人员 职能管理部门正副职 生产部门（除施工处）一 般人员 项目部一般管理人员 职能部门一般管理人员 固定收入 岗位工资 经营风险 奖金 20% 80% 25% 75% 总体薪酬结构 浮动收入 绩效工资 项目奖金 其他 年终效益 福利和特 奖金 殊支付 25% 25% 50% 30% 20% 50% 30% 20% 50% 40% 30% 30% 40% 20% 40% 30% 40% 30% 注：参与项目人员其浮动收入构成中，绩效工资：项目奖金＝ 1 ： 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，我们可以进一步修正实际执行的岗 位薪酬系数和总收入标准（方案一） 岗位 级别 岗位价值得分 建议执行月标 建议执行岗位 建议执行岗位 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 准岗位工资 年总收入标准 薪酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 165600 20% 33120 2760 2800 168000 9.3 136800 20% 27360 2280 2400 144000 8.0 800－899 122400 20% 24480 2040 2200 132000 7.3 9 700－799 99000 25% 24750 2063 2100 100800 5.6 8 600－699 81900 30% 24570 2048 2000 80000 4.4 7 500－599 69300 30% 20790 1733 1800 72000 4.0 6 400－499 56700 30% 17010 1418 1600 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1400 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1200 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 800 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 600 18000 1.0 2005/02 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案一） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 2400 2800 3200 3600 13 2000 2400 2800 3200 12 1800 2200 2600 3000 11 1700 1900 2100 2300 2500 10 1600 1800 2000 2200 2400 9 1400 1600 1800 2000 2200 8 1200 1400 1600 1800 2000 7 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 6 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 650 700 750 800 850 900 3 450 500 550 600 650 700 750 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为400元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 950 可以考虑和山西铝厂采取 同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 方案一的优点和缺点分析 优点 缺点 • 以岗位价值评估为基 础 ，考虑 到不同岗位类别的市场资源稀 缺性，提出了企业的薪酬导向 －“留住关键核心人才”，总 体薪酬设计更具有竞争性，更 符合市场化原则 • 新的岗位工资体系的范围和山 西铝厂的略有出入，可能不利 于执行 • 新的岗位薪酬系数尽管体现了 市场价值，但是和原有的相比， 可能会在推行时遇到一定的内 部阻力 考虑方案二的设计 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案二） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 岗位薪酬系数 对应岗位类别 年总收入测算 区间 中位值 测算 12 1000－1299 11 900－999 10 1150 8.8 138000 950 7.3 114000 800－899 850 6.5 102000 9 700－799 750 5.8 90000 8 600－699 650 5.0 78000 7 500－599 550 4.2 66000 6 400－499 450 3.5 54000 5 340－399 370 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 和方案一相比，在初步测算岗位薪酬系数时，不再考虑晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，不设调整系数 • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，进一步修正实际执行的岗位薪酬系 数和总收入标准（方案二） 岗位 级别 岗位价值得分 方案二月标准 方案二执行年 方案二岗位薪 方案一岗位年 方案一岗位薪 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 岗位工资 总收入标准 酬系数 总收入标准 酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 138000 20% 27600 2300 2240 134400 5.9 168000 9.3 114000 20% 22800 1900 2080 124800 5.5 144000 8.0 800－899 102000 20% 20400 1700 1920 115200 5.1 132000 7.3 9 700－799 90000 25% 22500 1875 1780 85440 3.7 100800 5.6 8 600－699 78000 30% 23400 1950 1640 65600 2.9 80000 4.4 7 500－599 66000 30% 19800 1650 1500 60000 2.6 72000 4.0 6 400－499 54000 30% 16200 1350 1360 54400 2.4 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1240 37200 1.6 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1120 33600 1.5 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.3 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 880 26400 1.2 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 760 22800 1.0 18000 1.0 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在进行综合对比后，建议实际执行方案二。 • 尽管方案二中薪酬设计的市场化原则体现的不够充分，但是在现有的环境下更有利于执行。 • 本着“小步快跑、不断改进的原则”，晋铝建设的薪酬体系的改革目标最终是朝着方案一的方向迈进。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案二） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 1940 2240 2540 2840 13 1780 2080 2380 2680 12 1620 1920 2220 2520 11 1380 1580 1780 1980 2180 10 1240 1440 1640 1840 2040 9 1100 1300 1500 1700 1900 8 960 1160 1360 1560 1760 7 940 1040 1140 1240 1340 1440 1540 6 820 920 1020 1120 1220 1320 1420 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 730 780 830 880 930 980 3 610 660 710 760 810 860 910 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为300元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 1030 和山西铝厂采取同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次，此标准和推行的新的山西铝厂的岗位工资体系 基本吻合 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位工资进级标准说明 对一岗建立几个工资标准， 以 5 档工资为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力和经验基本达到 岗位要求，为建议进 级标准 2 1 有潜力，要进一步 开发 1. 因为岗位价值不同，处于同一个行政级别的员工的岗位工 资起薪不一定相同，可以横跨几个级别；本设计中，公司 高层有 3 个级别，中层人员有 4 个级别，一般管理和技术 人员有 5 个级别 2. 对于新招聘的员工，如果经招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如果没有任何经验， 则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动 1 级。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于过去有突出业绩表现（例如：工作在国际国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 新入职无经验者 4. 对于兼职岗位，岗位工资进级采用高的薪级标准 5. 实习和待岗员工可以参照山西铝厂岗位工资标准执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司领导浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 公司领导薪 酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 团队考核指标 根据战略规划 设置年度公司 合同、收入、 利润、产值等 财务指标 改制前，年初由山西铝厂设置一系列财务指标和标准经 营风险奖金额度 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交 股东会通过后执行 年度结束后根据公司年度财务指标考核结果决定公司领 导层团队经营风险奖金发放总额 公司领导层实发经营风险奖金总额 = 公司领导层标准经 营风险奖总额 × 公司年度财务指标考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总 额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行 浮动 该奖金未达到发放标准，则该款项纳入公司发展基金 根据个人分管工作重点不同对公司领导个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2 ： 8 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.5/12 公司领导某人的实发经营风险奖金 = 公司领导层实发经 营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （公司领导各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 团队考核 对公司领导层 团队经营管理 能力的考核 个人考核 对公司领导层 个人全年工作 业绩的考核 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司财务指标评价标准设计建议 得分 • 公司财务指标建议包括 合同指标、收入指标、 利润指标、产值指标； 实际执行时可以根据可 操作性进行调整 150 考核得 分范围 100 50 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 产值目标达成率 业绩结 果范围 0 70 2005/02 100 130 * • 目标达成率低于 70 ％ 时，该项指标得分为 0 ； 70 ％≤目标达成率≤ 130 ％时，该项指标得 分＝（ 5× 目标达成率 ×100 － 200 ） /3 ；目 标达成率高于 130 ％时， 该项指标得分为 150 ； 该项指标最高得分为 150 • 具体各项指标的权重和 考核设计见考核报告 ％ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 二级公司正副职浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 团队考核指标 二级公司正副职 薪酬构成 固定部分 浮动部分 根据公司确定的 二级公司年度财 务指标 团队考核 对二级公司领导 层团队经营管理 能力的考核 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 年初二级公司提出自己年度财务指标 公司审核后确定二级公司年度财务指标 年度结束后，公司根据二级公司年度财务指标考核分决定 经营风险奖金发放额度 二级公司正副职实发经营风险奖金总额 = 二级公司正副职 标准经营风险奖金总额 × 二级公司年度财务考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额 范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 若奖金未达到发放标准，则该款项纳入二级公司发展基金 根据分管工作重点不同对二级公司正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 二级公司正副职某人的实发经营风险奖金 = 二级公司正副 职实发经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年 度考核得分） /∑ （二级公司正副职各岗位薪酬系数 × 年度 考核得分），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总 结算 个人考核 备注：目前晋铝建设二级公 司大都采用承包形式进行经 营。此处的发放思路仅为示 意，供参考。 2005/02 对二级公司正副 职个人全年工作 业绩的考核 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 经营部正副职浮动收入发放思路－通过季度和年度考核方式决定个人实际浮动收入 经营部正副职 薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 备注：目前晋铝建设经营部 暂时没有副职。此处的发放 思路仅为示意，供参考。 2005/02 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 经营部经营风险奖金发放的前提是完成年初提出的部门经营 业绩指标的 70% （建议值），低于 70% 则该款项纳入公司发 展基金 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范 围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 经营部正副职实发经营风险奖金总额 = 经营部正副职标准经 营风险奖金总额 × 经营部年度业绩考核分 /100 可以根据不同分管工作重点对经营部正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发标准经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 个人（季度头两月）预发经营风险奖金＝月度预发标准经营 风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的预发季度经营风险奖金＝预发标准季度 经营风险奖金 × 本人季度考核得分对应的发放比例 个人 ( 季度最后一月 ) 预发经营风险奖金＝预发季度经营风 险奖金－ 2× 月度预发标准经营风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的实发经营风险奖金 = 经营部正副职实发 经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （经营部正副职各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ） ，在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 除二级公司、经营部正副职以外的管理部门中层管理人员以及除施工处和项目部以 外的生产部门的中层管理人员的浮动收入发放思路－通过季度和年度考核决定个人 浮动收入 职能部门（除经营部）以 及其他生产部门（除项目 部、施工处）中层管理人 员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 季度考核 （业绩、态 度、能力） 岗 位 工 资 年 效 益 奖 金 2005/02 年度考核 （业绩、态 度、能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝3：2：5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 一般管理人员及一般生产技术人员浮动收入发放思路－主要通过季度和年度考核 决定个人实际浮动收入 一般管理人员及一般生 产技术人员薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年 终 效 益 奖 金 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝4：3：3 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 ； • 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部经理浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人浮动收入 项目经理薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 2.5 ： 2.5 ： 5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部某项目经理的实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 个人奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员 奖金分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部一般人员浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人 浮动收入 项目部一般人员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 4 ： 2 ： 4 或 3 ： 2.3 ： 4.7 （该比例适用于项目部技术人 员如项目技术负责人，总体设计思路为参与项目人员的 绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 1 ： 2 ） 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部个人实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 相应个人 奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员奖金 分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部奖金总额确定思路 操作步骤 优点 1. 确定所有参与项目员工（项目经理和项目一般员工）标准浮 动收入（项目奖金和绩效工资）总额 思路 1 2. 根据年计划确定公司年项目总产值 3. 所有参与项目员工标准浮动收入总额 / 公司年项目总产值＝项 目奖金提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 4. 单个项目奖金总额＝该项目产值 × 项目奖金提成比例 思路 2 1. 在思路 1 测算项目奖金提成比例的基 础 上，根据不同类型的 项目（土建、检修等）确定不同类型项目的提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 缺点 • 不同项目（土建 、检修等）产值 差距大，造成分 配差距大 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 避免思路 1 的部分 缺点 1. 根据历史和预测，分析公司所有项目部产值分布范围 思路 3 2. 将项目产值划分为几档，在思路 1 测算项目奖金提成比例的 础 上，根据项目产值划分为几档项目提成比例 基 • 不同项目根据产值 不同可以拉开分配 差距，有效激励； 并且，通过几档项 目提成比例的设计 可避免分配差距过 大的问题 • 在项目产值档次 划分边缘的项目 的分配容易引起 矛盾 • 项目产值的确定 本身不尽合理 注：建议采用思路 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部内建议奖金分配系数 岗位最 对应岗位 终级别 建议执行岗位 建议执行月标 建议岗位工资 建议浮动收入 建议奖金分配 固定收入比例 年总收入标准 准岗位工资 总额 总额 系数 11 项目经理 85440 25% 2100 25200 60240 3.3 9 项目技术负责人 60000 30% 1800 21600 38400 2.1 8 项目专业工程师 54400 30% 1600 19200 35200 2.0 6 项目质检员、项目预算员 33600 40% 1200 14400 19200 1.1 5 项目安全员、项目材料员、项目计划 统计员、项目设备员、项目资料员 30000 40% 1000 12000 18000 1.0 备注：目前晋铝建设项目部的规模、产值差异性比较大，此处项目经理的建议收入标准应为大项目经理的收入标准。实际 项目经理的标准收入应为一个区间，具体区间的大小应根据实际情况进行测算平衡。此处的发放思路仅为示意，供参考。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 施工处负责人、一般员工薪酬结构和浮动收入发放思路 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 施工处负责人 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 经营 风险 奖金 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 • 施工处实行集体抵押承包责任制，其薪酬浮动收入主要是抵押分红 • 薪酬结构：岗位工资、抵押分红、经营风险奖金（适用于施工处处长） • 个人抵押分红收入＝施工处分红总额 × 个人抵押系数 × 个人考核成绩 /∑ （施工处全体人员抵押 系数 × 考核成绩） • 施工处处长经营风险奖金＝标准经营风险奖金 × 个人考核得分对应发放比例 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 其他特殊奖励建议 • 为鼓励员工在技术上发展，对于业绩出色的生产和技术人员，可以采取如“公司青年专家奖”、科 技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操 作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动 条 件、提高产品质量、降本增效等方面 进行发明创新 ）的单项特殊奖励予以激励 • 为鼓励员工在技术上发展，还可以设置单项特殊津贴如技术资格津贴（例如：注册 XX 师每年 XXXX 元等）。通过这种津贴可以增加以生产为主的顶尖骨干技术人员的固定收入（根据公司的薪酬理念 设计特殊津贴，其效果甚至可以使一些不担当管理职务的核心技术人员的固定收入超过领导），这 样可以充分激励技术人员对能力发展的追求，完善技术发展的职业通道 • 为鼓励员工参与公司管理 ，切实提升公司管理绩效，可以设置“合理化建议奖”。合理化建议奖 每年评比 1 次，奖金可以分为三等。（例如：一等奖 1 名，奖金为 1500 元；二等奖 2 名，奖金为 1000 元；三等奖 5 名，奖金为 500 元） • 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的除中层管理人员外的一般生产技术人员和所有 一般管理人员 。杰出员工的比例设置约为人员比例的 5 ％。例如：人数少于 20 人的部门各 1 个名 额；多于 20 人的部门按比例四舍五入确定名额。所有名额上报人力资源部按总数 5 ％的名额确定 （原则上该名额要为年度考核优秀者）。杰出员工的奖金额度为 XXXX 元或者加发 1 个月的岗位工 资 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 完善技术人员的职业发展，促进员工与企业共同发展 培训发展：为员工提供提 高其业务水平的系统培训 项目，并促进在工作实践 和实习中不断得到发展 职业发展导向：为员工提供 组织内的有关信息，并向其 说明组织期望员工的是什么， 以及可以从组织那儿期望获 得的是什么 技术人员的能力发展是构筑企业竞争能 力的重要基 础 之 一，为了保证技术人员 在岗位上拥有必要的技能和知识并促使 员工发挥能动性不断成长，晋铝建设应 完善技术人员的职业发展管理 特殊奖励和津贴：设计鼓励 技术人员追求技术能力发展 的技术资格津贴，并对工作 中的创新、创优成果进行奖 励（见上一页建议） 2005/02 … 薪酬福利：本次岗位价值 评估已经初步体现了技术 人员的价值，因晋铝建设 当前技术人员尚不是很多， 没有专门开辟技术系列， 但其薪酬已趋于合理 绩效考核：衡量、评价员工 在工作中的业绩表现和能力 发展，并及时通过工资调整 给予激励 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设的薪酬管理建议 • 员工的岗位工资一般每年调整一次；因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化 以及其它原因时，公司可对员工薪酬做临时调整 • 员工个人岗位工资调整的原因 – 岗位变动 – 根据绩效考核结果决定。绩效考核结果不仅影响其浮动收入，并且对年度岗位工资的调整也 有影响。具体而言，例如：员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意 见，建议对于年度综合绩效考核排在前 5 ％的员工，其岗位工资等级上升 1 档，对于年度综 合绩效考核排在后 5 ％的员工，其岗位工资等级下降 1 档 • 公司整体薪酬水平调整的一般流程 1. 由人力资源部组织相关部门对当年薪酬水平进行评估分析 2. 公司薪酬委员会（或领导办公会）召开会议，根据人力资源部提交的分析报告，提出薪酬体 系改革总体要求 3. 人力资源部根据公司薪酬委员会提出的薪酬体系改革要求，在征求各部门负责人意见的基 础 上，提出薪酬水平调整方案 4. 财务部组织核算人员对调整的方案进行验证，并提出修改意见 5. 人力资源部将财务部验证、修改的方案提交公司薪酬委员会评审 6. 公司薪酬委员会通过薪酬水平调整方案并监督执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系的实施需要做大量的准备性工作，具体工作如下 1. 根据实际情况对岗位价值评估结果进行修正 2. 根据实际情况对测算的岗位薪酬系数和岗位年总收入进行修正 3. 根据实际情况对岗位薪酬结构和工资体系进行修正 4. 明确并修正项目部和施工处的分配办法和分配系数 5. 细化岗位进级标准，对现有在岗人员完成新的工资体系的套入 6. 细化和修正考核体系，完善约束和激励机制 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 如何考虑与山西铝厂岗位工资体系的结合 • 因为山西铝厂岗位工资体系的应用范围更加广泛，对于晋铝建设这个二级单位而言，其岗位 工资体系不能完全反映晋铝建设内部岗位价值的差异性。因此，建议晋铝建设采用新的更符 合晋铝建设实际情况的岗位工资体系 • 对于原有员工和外聘合同制员工的薪酬体系建议并轨操作，体现企业市场化运作的思路和人 力资源管理的一致性 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 ＝＝完＝＝ 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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新华信-广船国际薪酬体系设计培训
薪酬体系设计培训 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍 薪级 岗位因价值不同被划分为 不同的级别。不同级别对 应不同的薪资水平 薪档 一个薪级内部又被划分为 多个薪档，处于同一薪级 的不同员工可能处于不同 的薪档 中值 一个薪级的标准报酬水平 最大值 一个薪级的最高报酬水平 最小值 一个薪级的最低报酬水平 级差 相邻薪级中值的差值 级幅度 一个薪级最大值与最小 值差值与最小值的比值 重叠度 相邻薪级重叠部分与较 高级薪级最大值与最小 值差值的比值 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（续） 工资 数额 中 中 最大值： 最大值：aa值 值 a2 最小值： 最小值：cc值 值 b2 a1 级 级 c2 b1 值： 值：bb值 值 差： 差： bb22–b –b11 级幅度： 级幅度： (a (ai i--cci)i) //cci i c1 薪档 1 2 重叠度： 重叠度：((aa11–c –c22)) //(a (a22—c —c22)) 薪级 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（举例） 工资 数额 中 中 2000 最大值 最大值(a) (a)： ：1000 1000;;2000 2000 1500 最小值 最小值(c) (c)： ：600 600;;800 800 1000 级 级 800 800 600 1 值 值(b) (b)： ：800 800;;1500 1500 2 薪级 差 差:: 1500 1500––800 800 ==700 700 级幅度 级幅度:: (1000 (1000––600) 600) /600 /600== 67% 67% 重叠度： 重叠度： 800) 800) (1000 (1000––800) 800)//(2000 (2000–– ==17% 17% 薪酬体系设计培训 薪资设计三个重要指标 级差 薪酬设计 三个重要 指标 级幅度 重叠度 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 3500 级别 级差 级幅度 重叠度 M 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A 60 ％ L 40 80 ％ 75 ％ K 160 57 ％ 50 ％ J 80 50 ％ 75 ％ I 80 44 ％ 75 ％ H 120 50 ％ 60 ％ G 160 42 ％ 60 ％ F 120 46 ％ 67 ％ E 360 41 ％ 29 ％ D 240 35 ％ 57 ％ C 520 22 ％ 0％ B 240 13 ％ 50 ％ A 400 11 ％ － 25 ％ 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级差 VS 科学的级差 600 500 400 300 200 100 0 L K J I H G F E D C B L K J I H G F E D C B 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级幅度 VS 科学的级幅度 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的重叠度 VS 科学的重叠度 80% 60% 40% 20% 0% L L -20% -40% K J I H G F E D C B K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 VS 科学的薪资曲线 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪酬体系设计应体现四个原则 内部公平性 2 外部竞争性 1 薪酬体系设计 四个原则 3 业绩导向性 4 个体公平性 薪酬体系设计培训 新华信薪酬体系设计框架 阶段一 阶段三 阶段二 外部竞争性 内部公平性 1 2 3 岗位分析 岗位评估 岗位分级 4 外部薪 资曲线 5 内部薪 资曲线 阶段四 个体公平性 6 设定级 幅度和 薪档 7 确定个 人工资 薪档 业绩导向性 8 设定浮 动固定 比例 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 1 －－岗位分析 阶段目标 对公司现有岗位的职责和 工 作内容进行准确、简明的描述 主要“产出” 岗位说明书 基本信息 任职条件 沟通关系 工作目的 •工作职责 •工作依据 •责任程度 •衡量标准 主要工作步骤 岗位分析的步骤： 1. 岗位分析调查问卷 2. 岗位分析访谈 3. 岗位说明书撰写 4. 人力资源部修改确认 5. 主管领导修改确认 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 2 －－岗位评估 阶段目标 对岗位进行公正、客观的 评价 主要“产出” 岗位评估结果 主要工作步骤 岗位评估的步骤： 1. 选择目标岗位 2. 选择评估因素 3. 制定打分量表 4. 组建评估小组 5. 组织打分 6. 对打分结果进行修正 薪酬体系设计培训 新华信岗位评估系统 评估因素组成 1 任职 条件 • 教育背景 • 知识技能 • 工作年限 2 工作 难度 • 问题解决难度 • 沟通难度 3 4 工作 责任 工作 条件 • 组织影响力 • 行动自由度 • 下属人数 • 工作稳定性 • 环境风险 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 3 －－岗位分级 阶段目标 制定适于公司文化、现状、 便于管理的岗位分级方法，确 定各岗位所处薪级 主要工作步骤 岗位分级的步骤： 1. 将各岗位评分结果按从低到高 的顺序制成散点图，观察分数 分布情况 2. 确定评估得分的最低值和最高 值 主要“产出” 岗位分级方法 各岗位所处薪级 3. 确定一级级差、级差变化率 4. 得出相应的级别数和各级区间 跨度 5. 依据各岗位评估得分确定所处 薪级 薪酬体系设计培训 岗位分级举例 级差变化率 1 薪级 2 3 4 5 6 7 8 9 10 级差变化率 30% 级差 20 26 34 44 57 74 97 125 163 212 276 区间 200 220 246 280 324 381 455 552 677 840 1000 一级级差 薪级 最大值 最小值 1 级差变化率 级差 20 23 2 3 4 5 6 7 8 46 53 61 9 10 11 12 13 14 15% 26 30 35 40 70 81 93 107 123 142 区间 200 220 243 269 300 335 375 421 475 536 606 687 780 8871000 薪酬体系设计培训 岗位分级关键变量的确定 最小值的 确定 最基层岗位评价得分 最大值的 确定 最高级岗位评价得分 一级级差 的确定 一级级差通常取值为最低值的 10 ％ -15 ％，根据总体分数分布情况进行适当调整 级差变化率 级差变化率一般控制在 15 ％～ 30 ％左 右 薪酬体系设计培训 岗位级别数与企业员工规模的相关关系 企业员工人数 新 华 信 经 验 数 值 最大级别数 MNC 25 1～2万 20 ～ 21 2000 ～ 3000 18 ～ 19 1000 15 ～ 16 500 ～ 600 13 ～ 14 200 ～ 300 12 ～ 13 100 9 ～ 10 100 以下 6～7 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 4 －－绘制外部薪资曲线 阶段目标 通过薪资市场调查绘制外部 薪资曲线，为建立具有外部竞争 性的薪酬体系做依据。 主要“产出” 外部市场各主要分位的薪资 曲线 主要工作步骤 绘制外部薪资曲线的步骤： 1. 做薪资市场调查或直接购买数据 2. 绘制外部薪资曲线 25P 、 50P 、 75P 、 90P 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 阶段目标 依据公司对各级别岗位 薪资的市场竞争性定位，确定 内部薪资曲线 主要工作步骤 绘制内部薪资曲线的步骤： 1. 公司高层对各级别岗位的薪资市 场竞争性定位达成一致意见 2. 根据公司对各级别岗位的薪资市 场定位确定各薪级的中值； 主要“产出” 内部薪资曲线 各薪级中值 各薪级间级差 3. 绘制内部薪资曲线，计算各薪级 间的级差 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 设定级差的科学依据 初级岗位的考核周 期较短，调级相对 频繁，适宜使用“ 小步快跑”的激励 方式 初级岗位 10 ％～ 15 ％ 级别越高的岗位考 高级岗位 30 ％～ 40 ％ 核周期越长，所以 每次调整的幅度也 越大 级差设定的经验性原则 中级岗位 20 ％～ 25 ％ 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 阶段目标 在同一薪级内部为员工的 涨薪设定足够的空间，使薪资 体系具备激励作用。 主要工作步骤 设定级幅度和薪档的步骤： 1. 根据公司文化、岗位级别数量和 经验值初设各薪级的级幅度 2. 计算各级别间的重叠度 主要“产出” 各薪级级幅度（最大值、 最小值） 各薪级重叠度 各薪级内的薪档 3. 参照重叠度变化原则，调整、确 定级幅度 4. 在薪级内划分出薪档 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 晋 、 升 的 空 间 越 小 级 级 别 别 越 越 高 高 从， 事 业 的 绩 年 差 头 别 要 越 越 大 长 经验性原则： 初级岗位 ％ 各岗位合理 的从事年限 15 ％～ 25 （生产、支持性岗位） 中级岗位 25 ％～ 40 ％ （管理、专业岗位 ） 高级岗位 40 ％～ 60 ％ （高管） 级幅度 薪档 设置原则 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 7 －－确定个人工资薪 档 阶段目标 依据员工的绩效考核记录、 岗龄以及年龄和司龄确定个人 工资所在薪档，体现个体公平 性 主要“产出” 各员工工资所在薪档 主要工作步骤 确定个人工资薪档的步骤： 1. 统计各岗位任职者绩效考核记 录和岗龄； 2. 统计各岗位任职者的年龄、司 龄； 3. 以任职者的岗龄和绩效考核记 录为主要依据，以其年龄、司 龄为参考确定各员工工资所在 薪档 薪酬体系设计培训 第四阶段：模块 8 －－设定浮动固定比例 阶段目标 为各岗位设置合理的浮动 固定比例，使薪资体系具备业 绩导向性 主要“产出” 各岗位工资的浮动固定比 例 完整的薪酬体系 主要工作步骤 设定浮动固定比例的步骤： • 根据各岗位所处层级和工作性质 设定合理的浮动固定比例 • 相应确定每位员工工资的浮动固 定比例 薪酬体系设计培训 浮动固定比例因岗位的级别和工作的性质而不同 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个 评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理 低岗位工资＋高绩效工资 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结果体现 低岗位工资＋高绩效工资 技术类人员 工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终 结果中体现 较高岗位工资＋较低绩效 工资 生产类人员 工作成果可具体量化，工作价值可直接评估、 主要体现在业务流程生产环节 较高岗位工资＋较低绩效 工资 职能类人员 工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会 平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务 高岗位工资＋低绩效工资 薪酬体系设计培训 新华信对广船各序列员工浮动固定比例的建议 保守比例 （浮：固） 激进比例 （浮：固） 4:6 6:4 3:7 4:6 技术序列 3:7 4:6 职能序列 2:8 3:7 管理序列 ( 经营人员） 生产序列 问与答
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全面薪酬管理（英文版）
“Quantifying Total Compensation” Elliot R. Susseles, Senior Vice President The Segal Company September 17, 2004 Copyright © 2004 by The Segal Group, Inc., the parent of The Segal Company. All rights reserved. www.segalco.com Why is Total Compensation Important? Lack of understanding of total compensation costs (among employers and employees) Need to communicate and educate employees on all the compensation that they receive (not just salary) * Policy Questions Is your total compensation structure: Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values? * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Defining Total Compensation IMPORTANT QUESTIONS 1) What is the true cost of your total compensation? 2) What impact does each element have on satisfaction, retention, and recruitment? 3) What are the strengths and weaknesses of your total compensation structure? Organization commitment Organization support Work environment Organization citizenship Title Base salary Incentives Cash recognition Premium pay Pay process Affiliation Compensation Benefits Benefits Non-cash recognition Perquisites Employee Value Proposition Work Content Variety Challenge Autonomy Meaningfulness Feedback Career Advancement Personal growth Training Employment security * Financial Elements of Total Compensation Direct Financial Indirect Financial Base pay Overtime costs Pay differentials Paid time off Health and Rx benefits Dental and vision benefits Life and disability insurance Retirement benefits (including Social Security and retiree health) Other benefit costs Total compensation calculations assess all the financial costs of providing compensation and benefits to the workforce. * Financial Elements of Total Compensation • • • • • Health and Rx insurance Dental and Vision coverage Life and Disability insurance Retirement benefits Other benefits Indirect Financial Direct Financial • • • • Base pay Overtime Pay differentials Paid time off * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Employees’ Perceptions and Values Does your total compensation structure support…? Employee Satisfaction Loyalty and Commitment Successful Recruitment Which elements of total compensation are most important to your employees? Priorities may change with age and family status Every employer has a unique workforce The market may not reflect what your employees need and care about. * Employees’ Perceptions and Values Employees with a working spouse may view health insurance as less valuable than pay increases or other benefits Employees without children may see little value in child-related benefits (dependent coverage, 529 plans, orthodontia plan) Employees in single-income households may view job security as more important than pay or benefits Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees * Employees’ Perceptions and Values For example, one employee survey conducted in a County Government in Colorado revealed that… 42% of employees have access to health insurance through their spouse 50% have children living at home (14% with kids under age 6) 49% are in single-income households (22% are single parents) 49% are age 45 or older Employees at different life stages will value each component of total compensation differently. * The Market May Not Reflect What Your Employees Value Your current total compensation structure The “market average” total compensation structure What Your Employees Value * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Information Needed—Direct Financial Base pay rates for representative benchmark jobs Estimated overtime costs (mandatory and discretionary) Additions to pay (differentials, bonuses, awards, etc.) Number of paid days off (holidays, sick leave, vacation) Direct Financial * Information Needed—Direct Financial continued Select benchmark jobs that represent the entire workforce Departments Occupational groups Hierarchy/grade levels Determine a consistent basis for comparing pay Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek Estimate annual overtime payments (mandatory and discretionary) Calculate annual payments for other direct compensation Allowances/differentials Certification pay or education incentives Performance awards and bonuses Temporary market adjustments * Information Needed—Direct Financial continued For example: * Information Needed—Indirect Financial Employer contribution rates to health, Rx, dental, etc. Enrollment data by plan and coverage (HMO/PPO, single/ family) Rates for employer-paid life and disability insurance Retirement plan and retiree health contribution rates Social security and other mandated contributions Other benefits paid by employer Indirect Financial * Methods of Collecting Market Data Published Data Sources Advantages Can be less costly Can be less time consuming Disadvantages May be out-of-date Job matches are less certain May not contain data for desired employers, markets, jobs, locations Customized Surveys Advantages Can obtain desired data specific to certain employers, jobs, etc. Data is current Can obtain data on pay policies, structures, and other information beyond job pay rates Disadvantages Can be costly and time consuming No guarantee that employers will respond to survey Private sector data hard to obtain * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Case Study: State of Arizona Government Legislative requirement to conduct market study based on total compensation, including: Salaries Paid time off Health benefit costs Dental benefit costs Life & Disability insurance Retirement benefits Comparative markets defined as: Other state governments in the region Local governments within the State (cities and counties) Large private sector organizations within the State * Case Study: State of Arizona Government Data Sources Used: * Case Study: State of Arizona Government Direct compensation measurements Actual average base salaries 51 benchmark job titles Value of paid time off (accrued days x the daily pay rate) Indirect compensation measurements Blended rate for health and dental benefits (based on enrollment) Life & disability insurance cost (based on premium rate and salary) Retirement contribution rates and social security costs * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL * Case Study: State of Arizona Government STEP 1—SALARIES * Case Study: State of Arizona Government STEP 2—PAID TIME OFF 1 2 Assumes an employee with 7 years of service. Based on average salary (see Step 1). * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 3—MEDICAL AND DENTAL COSTS 1 Blended cost based on State of AZ enrollment distribution among medical and dental plans. Cost for Life and Disability Insurance were calculated similarly. * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 4—RETIREMENT COSTS Defined benefit plans Deferred compensation/defined contribution Social Security and Medicare Retiree health and other post-employment benefits * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government SUMMARY OF TOTAL COMPENSATION COSTS $60,000 $53,959 $54,988 $54,116 $50,000 $44,065 $40,000 Retirement Insurance $30,000 Value of Paid Time Off Pay for Time Worked $20,000 $10,000 $0 Other State Govts Local Govts Private Sector State of AZ The State would need to increase its total compensation by at least 22% to equal the market. * Concluding Remarks Total compensation calculations are a “snapshot” in time There are non-quantifiable aspects of compensation that employees value highly Training and development Career opportunities and job security Culture and environment Management and organization reputation The mix of pay and benefits may not reflect what employees value (regardless of costs) Employees at different life stages may value each element of total compensation differently * Quantifying Total Compensation Questions? For further information, contact: Elliot Susseles 202/833-6436 esusseles@segalco.com Doc#618040 *
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方案5-永泰地产薪酬方案
永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较 图示为永泰地产各等级岗位的基本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到： • 中层管理序列岗位的基本月薪处于市场 25 ％－ 50 ％分位，处于行业内偏低水平，没有体现对中层管理岗位的薪酬倾向性； • 技术序列岗位的基本月薪处于市场 10 ％－ 25 ％分位，但部分岗位基本月薪远远超出市场 75 ％分位，远远高于行业内水平 ； • 职能序列岗位的基本月薪处于 10 ％－ 25 ％分位，处于行业内偏低水平； 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—薪酬曲线及水平 25000 y = 1622.6e0.084x R2 = 0.5045 20000 15000 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 图示为永泰地产各等级岗位的实际月度基本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可 以看到： • 11-19 等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但 是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。 表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 15 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 例 外在薪酬 货币薪酬 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 工作的乐趣 • 技能工资 • 各种法定福利 和公司福利 • 司龄工资 • 保险 • 工作的责任 • 绩效工资 • 补助 • 工作的成就 • 奖金 • 优惠 • 股权 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 红利 • 培训 • 各种津贴 • 宿舍 • 岗位工资 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 获得的褒奖 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 工作餐 • 个人成长与发 展的机会 • 组织中知识与 信息的共享 • 休息日 • 弹性工作制 • 病事假 • 缩短的工作时 间 • 带薪休假 2007 年 1 月 15 日 • 工作挑战性 保密文件、版权所有 • 团队氛围 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 针对永泰地产现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬原则及思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 刺激创业 薪酬组合 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 快速发展阶段 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 15 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上 升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。 这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策按以下步骤进行薪酬方案的设计 2007 年 1 月 15 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部 价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级 按职务确 定工资 按岗位确 定工资 L L 岗位 级别 8 7 L-1 L-1 6 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 L-3 5 L-1 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 保密文件、版权所有 3 L-3 L-2 2007 年 1 月 15 日 4 L-2 2 L-2 L-2 第*页 1 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 15 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 15 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 15 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 1617 1819202122 23242526272829303132 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员 工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 例 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 15 日 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中， 恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为 最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和 工作经验等 ) ，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学 历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C4 C3 C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 永泰地产绩效考核系数表 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 15 日 个人考核结果 所在部门 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 A级 B级 C级 • 维持不变 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 15 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基本工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度基本工资总额） / Σ （个人年度绩效考 核系数 × 个人年度基本工资总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪 、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开 ，细节保密”的 原则 2007 年 1 月 15 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第*页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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某创业投资有限公司度薪酬设计方案
XX 创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿） XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司建议 XX 投资公司采取以下薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 , 采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水 平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合 ; 员工与公司 利益分享 , 风险共担 , 留住和吸引关键 人才 •建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式 * 6 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 基于以下分析 : 从地区和城市来看 , 长三角地区与苏州薪酬水平已经居 于全国前列 单位 : 元 重点城市 2005 年薪酬指数前 10 名中，苏州位居前列 长三角地区薪酬水平位列全国第一 600000 500000 大北京 长三角 珠三角 年 400000 平 均 收 300000 入 200000 100000 0 天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 薪级 普通职员为 3 到 10 级 , 经理级为 11 到 13 级 , 普通总监级为 14 到 15 级 , 高级总监级为 15 到 19 级 , 副总及以上级为 19 到 24 级 定义 资料来源：国家及江苏统计信息网 据库 * 0% 20% 40% 60% 80% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准 AA 咨询公司薪酬数 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% 120% XX 投资公司薪酬激励方案 从行业来看 , 金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平 2005 年金融行业年人均收入水平与其他行业对比 单位 : 元 500,000 金融行业 汽车行业 医药行业 450,000 房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业 高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大 , 高级总监等岗位平均年薪 35 万元以上 资料来源：中国咨讯行《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平 金融行业 2004-2005 年度现金收入总额对比 单位 : 元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 基金领域 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 证券领域 保险领域 银行领域 基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域 资料来源： chinainforbox 《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分 析 版权所有，不得翻印 * 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时在金融行业中 , 年度薪酬总收入中浮动收入比例较高 国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析 单位 ( 万元 ) 武汉 66% 34% 天津 68% 32% 广州 67% 33% 深圳 68% 32% 10 北京 68% 32% 5 上海 67% 33% 30 25 24.7 23.8 23.7 19.7 20 14.6 15 11.62 0 0% 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉 20% 40% 固定收入及福利 60% 80% 变动收入 金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上 , 其中长三角 地区作为金融中心 , 其金融行业薪酬也处于全国领先的水平 , 金融行业 中各级岗位随着职位的攀升 , 浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高 资料来源：中国资讯行金融行业数据库、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% XX 投资公司薪酬激励方案 尤其在创投行业 , 中高级岗位浮动薪酬比重较大 高层管理 60% 40% 从薪资结构上看，金融行业中变动收 投资总监 65% 入的比重较大，超过 30% ，变动收入 35% 在总薪酬中所占比重随着层级的上升 而不断上升。 投资经理 67% 33% 例如总监级岗位，固定薪酬一般为 20 － 25 万 / 年，但加上变动薪酬后则 职能人员 80% 0% 20% 40% 固定收入及福利 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 分析 * 20% 60% 80% 达到 30 － 50 万 / 年 100% 变动收入 , 外部专家访谈综合 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 与同行相比 ,XX 投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力 XX 投资公司与行业内企业年度现金总收入比较 单位：万元 中新创投 120 行业均值 行业90分位值 111.2 2004 年到 2005 年创业投资行业业务类岗位的 整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在 9.1% 左 100 右，而总现金收入的增幅约为 7.7% 74.16 80 64.12 60 44.52 40 20 26.03 16.3 高管级起薪 30 － 40 万元，平均年收入 50 万以 40.25 20 各级别员工薪酬范围如下： 26.3 上 总监级起薪 20 － 30 万元，平均年收入 38 万以 上 0 投资经理 投资总监 高管人员 投资经理起薪 12 － 25 万元，平均年收入 27 万 以上 普通员工平均年收入在 4 － 17 万元之间不等 XX 投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 , 中国咨讯行《 2005 年全国金融行业薪酬调研报告》 , CSVC 数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值 ( 含税 ) * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在 XX 投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手 段 长期激励 其它激励 短期激励 ? 福利津贴 变动收入 暂缺 现金福利 , 如过节费等 非现金福利 其它津贴如通讯伙食补贴等 考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分 2.0 ， 1.8 ， 1.5 三档，每年 1 月份， 7 月份各一次； 特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管 理层确定，大致相当于 3-5 个月工资 12 个月工资 +2 个月固定花红； 固定收入 * 固定收入 目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高 级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经 理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于 XX 投资公司 留住人才、吸纳人才 , 必须建立长期激励机制 1 从行业水平看，一名合格投资经 理的固定年薪在 30-50 万 元， XX 投资公司目前水平差距 较大 2 在实际运作中，缺乏与行业 4 在业绩激励方面，行业内不同 特点匹配的薪酬制度，给公 行业特点 司吸纳具有丰富经验的风险 高收益、高风险 公司差异较大。一般而言，投 资经理成功运作一个风险投资 投资高级人才带来困难 项目，可以得到几十万到几百 万的业绩奖励 XX 投资公司目前没有业绩奖励 制度，随着投资项目成功退出， 如果不能按照行业惯例给予投资 经理较大幅度的业绩奖励，极有 可能引起核心人才的集中流失 * 版权所有，不得翻印 3 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部 分 固定工资 1 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •按月发放； 实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 可 变 薪 酬 总收入中相对固定的部分 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 3 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 长期激励 •长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍 备 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 注： 对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上 , 以设立特殊津贴的方式处理 , 在同一薪酬体系下运行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序 列 , 各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下 50% 高层管理序列 50% 40% 业务中层管理序列 60% 60% 职能中层管理序列 40% 40% 业务普通管理序列 60% 60% 职能普通管理序列 0% 20% 40% 40% 固定工资 注 : 以上建议比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 60% 80% 100% 绩效工资 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级 部门的原则要求，设计 XX 投资公司各岗位的薪酬等级 25000 6.0倍50级 20000 标准岗位 月薪 15000 单位（元） 10000 5000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 薪级 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一 岗多薪”制度 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在实施新的薪酬体系时，需根据《薪酬管理制度》相关规定并综 合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进 行调整 对 对XX XX投资公司的现有员工： 投资公司的现有员工： 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 的薪酬体系； 的薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 额部分以特殊津贴形式发放； 额部分以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有员工定薪办法（举例） 示意 工资现状 6900 * 新岗位工资标准 依据该岗位价值及个人能力重新确定 员工的薪资标准 , 进入新的薪酬体系 版权所有，不得翻印 7910 7580 7270 6980 6690 6420 6160 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对新入职员工而言 对于新入职员工： 对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素； 如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮 1 ～ 2 级； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮 1 ～ 2 级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 新员工定薪办法（举例） 示意 薪级表 29 级 28 级 27 级 26 级 25 级（基准位） …… 15 级 * 姓名 上浮 2 级 ××× 职位 任职者条件 全日制本科， 5 年以上工作经验， 人力资源 其中 3 年以上外资企业工作经验和 主管 人力资源管理经验 （超出岗位说明 书规定） 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例 固定工资 福利津贴 福利津贴标准按现有标准执行 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补 绩效工资 年终奖金 年终奖金：短期激励，根据年度公司经营 业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配 董事长花 红 长期 激励 收入总额（不含长期激励部分） 董事长特别花红：短期激励，由管理层控 制调节 长期激励及短期激励的的发放参见本报告 第五部分介绍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 固定工资的发放 1 固定工资 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资由 XX 投资公司每月固定发放给员工，不受 XX 投资公司的月度经营状 况的影响，只与员工的月度考勤挂钩 2 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 * = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 版权所有，不得翻印 正常出勤天数 × 标准出勤天数 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 该员工的岗 位工资标准 某员工半年度绩 效工资发放 2 * = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 效工资标准 × （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 S （优秀） A （良好） B （合格） C （需改进） D （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 2.0 1.8 1.5 1.2 1 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理人员 40% ____ 60% 业务部门中层管理人员 30% ____ 70% 职能部门中层管理人员 20% ____ 80% 业务序列管理人员 ____ 30% 70% 职能序列管理人员 ____ 20% 80% 岗位类别 注 : 以上比例安排只是 AA 咨询公司的初步建议 , 需要 XX 投资公司根据实际情况研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时应制定符合 XX 投资公司实际的薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管委会的要求 ，确定工资总额； 根据岗位或等级的变动调薪； 薪酬动态管理 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 合理的进行薪酬调整 调整类别 含义 是指 XX 投资公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 整体调整 传媒集团对 XX 投资公司期望、 XX 投资公司发展战略变化以及 XX 投资公司整体效益 情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由 XX 投资公司党委 会成员审议决定 个别调整 定期调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 是指 XX 投资公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别 调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 S 晋升一级 A 连续 2 次得到 A 是晋升一级 B 考核为 B 级时薪酬维持不变 C 考核连续得到 2 次 C 时薪酬降一级 D 考核为 D 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化 2 设计原则 符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 , 上级对公司考核的结果影响当期利润的分配与激励奖金 利润分配以股东为主 , 分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况 3 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控 符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享 离开公司将自动失去相应奖金分享权 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励机制中分享收益来源于可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照现金净利润经济指 标目标的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定 XX 投资公司可分配奖 金总额 考核重点与奖金分享 创投行业的收益特点 现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定。 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定 项目退出是创业行业盈利的主要环节 ，只有在项目退出完成后，国有创业投资资 本的保值增值才真正得以体现 * 资本增值的核心指标 , 只有切实的现金回流和收益 的现金化，才是真正的实现 分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金 部分 , 采取递延支付方式 分享方案需报上级审批后执行 , 比例和规模 灵活可控 , 有效防范道德风险 可分配奖金发放总额确定方式 可分配奖金总额由 XX 投资公司现金净利润完 成情况与国控公司对其考核结构共同确定 : 根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖 金总额 根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数 ： 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司的可分配奖金提取方式 XX 投资公司可 分配奖金提取总 = ( 年度现金净利润总额 × 奖金实际提取比例 + 超额利润提取奖金总额 )× 公司业绩奖金发放系 数 额 其中：奖金实际提取比例 = 奖金目标提取比例 × 现金净利润指标完成率 ( 适用于完成率≤ 100% 的情况 ) 超额奖金提取额 = ( 实际实现的净利润总额—现金净利润考核目标金额 ) × 超额累进提取比例 注： (1) 目标奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案报国控公司研究决定 ,( 建议为当年实现的现金净利润总额 的 6%) (2) 当现金净利润完成率＞ 100%, 即超额完成利润考核指标时 , 对超额利润部分采用超额累进的方式额外 提取以强化对 XX 投资公司经营团队的激励 , 充分发挥激励杠杆作用 公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议： * XX 投资公司考核综合得分 (X) 得分 (X)≥ 100 100 得分 (X)≥0 建议可分配业绩奖金发放系数 (Y) Y=1.0 Y=X×0.01 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案 : 假设现金净利润目标为 5000 万元 , 目标提取比例为 6% 07 年假设现金净利润考核目标以 5000 万为例 年度现金净利润 国控公司对公司业绩考核结 果对应的奖金发放系数 实际现金净利润额（万元） 指标完成率 0≤X ≤100% 0≤Y ≤ 1 0≤Z ≤5000 提取的可分配奖金 S 计算方法 S=Z×6%×X×Y 举例 : 假设 07 年完成净现金利润总额为 4000 万 ( 完成比例为 80%), 公司业绩考核结果为 100 分 ( 奖金发放系数 为 1), 则 CSVC 当年提取的可分配奖金发放总额 =4000 万 ×6%×80%×1=192 万元 超过 5000 万以后的奖金提取计算方法 超额部分提取比例 实际完成的净现金利润（万元） 完成目标可分配奖金（万元） 增加的可分配奖金（万元） 分配奖金总额 6.5% 5000 ＜ Z ≤ 5500 300 万元 超额奖金按利润增加额的 5% 额 外提取。如完成 5500 万，则获 300~332.5 万 得可分配奖金 325 万。计算公式 (5500-5000)X6.5%+300=325 万 7% 5500 ＜ Z ≤ 6000 300 万元 在 5500 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 7% 额外提取。 332.5~370 万 8% 6000 ＜ Z 300 万元 在 6000 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 8% 额外提取。 大于 380 万 注 : 以上比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 3:4:3 的比例将其分解为风 险基金、当期分享、递延支付三部分实施 , 短期激励与长期激励相 结合 预计可用于分配的奖金总额分解为三部分 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比 例 . 剩余部分进入奖金池 , 考核期结束时在当年 一次性兑现 用于后三年递延兑 现的比例为 30 ％ 用于当年分配的 奖金比例为 40 ％ 职能部门 职能部门 业务部门 激励方案中的长期激励奖金 100 ％ 业务部门 公司高层 公司高层 激励方案中的短期激励奖金 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 短期激励 : 年终奖金与董事长特别花红的发放 1 XX 投资公司年终花红奖金提取方案： XX 投资公司年 终奖金分配总额 年度 XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 年终奖金提取比例 = 注：年终奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案 , 报上级研究决定后执行 ( 建议为年薪标准的 20%) 2 员工年终花红奖金的分配方案 某员工的 XX 投资公司 该员工岗位 × = 年终奖金 年终奖金基 工资系数 数 其中： 某员工的年度绩 效考核综合得分 = XX 投资公 司年终奖金 基数 ∑（ 该员工的年度绩 × 效奖金系数 × 计奖 月数 员工半年考核综合得 2 分) 员工年终奖金分配总额 = ∑（ 各员工岗位工资系数 × 各员工的年度绩效奖金系数 × 计奖月数） 1 、发放范围由 XX 投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工； 注： 2 、年终奖金的发放时间由 XX 投资公司决定，建议在春节前发放； 3 、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 董事长特别花红的发放办法 1 董事长特别花红总额提取及发放原则 董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素 主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况 董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。 控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金 + 特别花红≤公司个人绩效奖金的平均值 2 XX 投资公司董事长特别花红提取方案 董事长特别花红 年度 = XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 特别花红提取比例 注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定 , 具体分配方案由管理层确定 , 建议提取比例为可分配利润的 20% * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种 投资企业股权购买计划 – 由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的 股权。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相 连； • 退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。 投资利润（收益）分享计划 – 公司将投资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员 分配。其表现形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分 期支付给员工。 虚拟股票期权计划 – 将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济 附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用 工具 投资企业股权 购买计划 ( 跟 投) 利润（收益） 分享计划 虚拟股票期权 计划 * 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例出资获得 股份。参与人员不但具有利润分配 权，而且还有投票权。对于非上市 公司而言，购买股份的价格可以是 买卖双方认可的任何价格，但通常 为每股净资产或相关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投企决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 参与人员不需出资，拥有利润（收 益）分享权，但不具有投票权。利 益的获得不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过参与利润分 享计划实现，不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受被投资公 司价值的增长。参与计划人员不是 股票的实际拥有者 , 只是股权收益 的分享者；利益的获得需要公司支 付，不需要股权退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司投资收益下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 由于存在政策等众多变数， AA 咨询公司不建议 XX 投资公司近期采用股权和期 权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享型激励方式 工具 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例 出资或获得被投资企业股 份。参与人员不但具有利 润分配权，而且还有投票 权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格， 但通常为每股净资产或相 关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投资企业决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，享受 公司价值的增长。利益的 获得需要公司支付，不需 要股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 公司绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（收 益）分享计 划 分享利润。 参与人员不需出资，拥有 利润（收益）分享权，但 离开公司将失去利润分配权； 不具有投票权。利益的获 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 得不需要股权的退出机制。 有较强的长期激励作用、激励效果明显； 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划 实现，不能达到角色转换的目的。 投资企业股 权购买计划 ( 跟投计划 ) * 特点 版权所有，不得翻印 体制转型带来众多不确 定性 可能要经历长期的投资 阶段 基于企业背景 , 计划被 批准的可能性不大 不适宜采用股权或期权 型 ( 远期可选择采用 , 作 为备选方案 ) 与投资收益直接挂钩 充分考虑投资项目的长 周期与风险性 适宜采用利润分享类 作为近期选择方案 (1) 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对用于长期激励的可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 5:5 的比例 将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施 预计可用于分配的长期激励奖金总额 = 当年可分配的奖金总额 ×60% 总奖金的 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现 金股本的平均净利润率考核结果确定兑现比例 用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的 30 ％ 职能部门 风险基金剩余部分进入奖金池 , 考核 期结束时在当年一次性兑现 业务部门 公司高层 建议按照 2:2:6 的比例分三年递延支 付 , 每年未分配部分进入奖金池 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩 风险基金的兑现比例示意图 对应比例 考核分数 风险基金的 兑现比例 X ＜ 80( 必成目标 ) Y ＝ 0% 80≤X ＜ 90 Y=80% 90 ≤ X ＜ 100 Y=90% X≥100 Y=100% 100% 完成考核目标 90% 80% 起付点 （必成目标）通过 目标责任书约定 0% 风险准备金 的兑现比例 80 90 100 考核分数 注 : 考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 长期激励方案实施步骤 : 1 总额与分享比例确定 3 2 确定各分块比例 4 确定个人分配比例 奖金总结算 计算公司可分配的 按照不同的分配块 按照个人得分计算 以国控公司对公司 奖金总额，设定进入 进行切分（分管理层、 当年预发放个人所获 的考核周期为限 , 进 长期激励计划的奖金 直接业务部门、间接 奖金金额 行奖金总结算 , 确定 比例与金额 业务部门、职能管理 包含相关计算公式 相关事宜 部门等） 与分配系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第一步 : 计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排 例如： 2006 年年度总现金净利润额为 4000 万 其中市场化业务现金净利润为 1000 万 , 政策性业务为 3000 万 首先确定可分配奖金总额＝公司业务现金净利润总额 × 可分配系数 假设可分配系数为 6%( 根据公司绩效考核结果确定 , 上级批准后执行 ), 则可分配奖金总额为 240 万 其次确定可分配奖金用途与比例安排 , 建议 : 风险基金总额提取系数为 30%, 则风险基金总额为 72 万 延期支付的奖金总额提取系数为 30%, 则延期支付的奖金总额为 72 万 当年可分享的奖金总额提取系数为 40%, 则年终奖 ( 花红 ) 发放总额为 96 万 则公司延期分享的奖金总额为 :72 万 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对于递延支付的奖金 , 其分配年限建议为三年 , 按照 2:2:6 的比例进行 100 ％＝延期支付的奖金总额 72 万 2006 2007.12 用于当年支付的金额 240 万 ×40 ％＝ 96 万 2008.12 2009.12 2010.12 用于第二年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第三年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第四年支付的金额 72 万 ×60 ％＝ 43.2 万 注：以上分配比例安排仅为初步建议 , 需要由公司根据实际情况确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配 每 年 实 际 润可 以 分 配 的 利 * 年 终 奖 金 每年按规 定的比例 风 金险 基 奖金池 延 期 金支 付 奖 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第二步 : 确定不同分配块对应的分配比例 采用综合评价法 : 即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额 首先设立分块重要性系数 , 根据以下原则进行评分： 1.8 ：对投资业务发展具有决策权的公司管理层 1.5 ：参与直接投资业务运作的业务部门 如风险投资部与投资银行部 1.2 ：公司其它业务管理部门 如基金投资部与担保投资部 1 ：其它职能部门 财务管理部 人事行政部 该系数仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行调 整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 各分块分享比例确定方法 ( 续 ) 分块得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象综合得分 M- 激励对象综合得分 Z- 激励对象重要性系数 D- 激励对象年度绩效考核系数 ( 管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核 系数为准或确定一固定系数 ) G- 激励对象员工岗位工资系数之和 •分块得分一经确定后，则可加总 形成当期激励总分。各分块得分占 总分的比例就是各分块所占当期分 块激励奖金总额的比例 长期激励奖金的计算公式 : 该年该部门实得金额为 = 公司长期激励奖金分配总额 × 该部门实得分配份额 例如： * 长期激励奖金分配总额 × 某部门所占份额 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第三步 : 采用二次分配模式 , 确定各岗位在各分块的分享份额 采用岗位评估法 : 对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额 首先进行岗位评分 , 可以根据以下原则进行： 5 分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员 4 分：参与投资业务决策的公司高层管理人员 直接业务部门负责人 3 分：负责某项目运作的投资项目经理 参与某项目运作的投资项目团队成员 2 分：其它部门负责人 核心业务骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行 调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考核等系数共同决定 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象个人占总体的激励份额 M- 激励对象个人综合得分 M- 激励对象个人综合得分 Z- 激励对象岗位得分 D- 激励对象年度个人绩效系数 G- 激励对象岗位工资系数 岗位 X 部门 投资经理 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分 块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人 所占当期分块激励奖金总额的比例 岗位得分 岗位工资系数 个人绩效系数 该部门 得分总额 3 3.0 3.0 300 实得奖金占 部门比例 9% 该年实 得奖金 该员工年度实得奖金 == 所在部门分配奖金总金额 × 该员工分享比例 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第四步 : 奖金总结算 由于每年预先提取的 30% 的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在 XX 投资公司团队三年考核 期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算 , 对剩余部分进行一次性兑 现 奖金池 每年提取的风险基金 , 递延支付奖金剩余部分 按约定比例 风 险 准 损备 金 弥 补 亏 * 版权所有，不得翻印 奖金池 风险基金剩余部分 递延支付奖金剩余部分 后满期核考 没有达到预期 利润率考核目标 扣 减 核 算 个 人 分 享 现比 例 一 次 性 兑 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 特殊情况的处理 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 岗位调动的处理方案 职能管理部门 间接业务部门 直接业务部门 按所任职部门的时间 段，定出在 A 部门可 分享收益 ( 按照 A 部门标准计 算) 人员公司 内部调动 职能管理部门 高层管理者 待年终考核结束，计 算在 B 部门的任职时 间 , 确定其可分享的 收益 ( 按照 B 部门标准计 算) 间接业务部门 直接业务部门 高层管理者 计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 辞职的处理方案 如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： （1） 扣 除 以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇； （ 2 ） 有“折 扣 ”的兑现；即员工以后的收益提前打折 扣 兑 现给辞职员工； （ 3 ）不管何时辞职，都按照时间进行结算。 建议采用第二种方案 举例： 假如某员工在 2009 年 6 月份辞职，他（她） 2010 年正常能够分享到奖金为 5 万， 2011 年为 10 万， 2012 年为 15 万，共计 30 万； 那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为 S=5×0.5 ＋ 10×0.3 ＋ 15×0.2 ＝ 8.5 万。 2010 年的 兑现 50 ％ 2009 年 2011 年的 兑现 30 ％ 2012 年的 兑现 20 ％ 2009 年 6 月 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损： 扣 除 严重赎职、触犯国家刑法等： 扣 除 死亡： * 所有收益 所有收益 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司员工薪酬调整建议 : 小步快跑 , 逐步达到行业中上水 2007 年各类岗位薪酬预测分析 ( 不含董事长特别花红 ) 平 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 当年的长期激励奖金 建议当年 调整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 公司 高管 基准价值为 16 万到 22 万 基准价值为 3.2 万至 4.4 万 / 年 基准价值为 10 万至 15 万 / 年 由上级决 定 基准价值建议为 29 万 至 42 万左右 部门 总监 基准价值约为 17 万左右 基准价值约为 3.4 万年 35% 左 右 基准价值约为 23.8 万 左右 投资 经理 基准价值约为 13.7 万左右 基准价值约为 2.7 万 / 年 基准价值约为 2.7 万 / 年 35% 左 右 基准价值约为 19.1 万 部门 总监 基准价值约为 16.6 万左右 基准价值约为 3.3 万年 基准价值为 3.3 万 / 年 30% 左 右 基准价值为 23.2 万 投资 经理 基准价值约为 13.2 万左右 基准价值约为 2.6 万 / 年 基准价值为 2.6 万 / 年左右 30% 左 右 基准价值为 18.4 万 部门 总监 16 万左右 基准价值约 3.2 万 / 年 基准价值为 3.2 万 / 年 25% 左 右 基准价值约为 22.4 万 投资 经理 12.7 万左右 基准价值约为 2.3 万 / 年 基准价值为 2.3 万元 / 年 25% 左 右 基准价值约为 17.3 万 人员类别 公司管理层 风险投资部 香港公司 投资银行部 基金投资部 测算依据 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 , 具体 到员工不尽相 同 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 基准价值为 3.4 万 / 年 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 注 : 以上数值仅供参考 ( 不含董事长特别花红 ), 具体数值需要根据实际情况动态调整 , 薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 薪酬调整建议 ( 续 ): 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 部门 总监 基准价值约为 15.4 万 基准价值约为 3.8 万元 / 年 投资 经理 基准价值约为 12 万 部门 总监 普通 员工 人员类别 当年的长期激励奖金 建议当年调 整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 基准价值为 3.8 万 / 年 20% 左右 基准价值约为 22 万 基准价值约为 2.4 万 / 年 基准价值为 2.4 万 / 年左右 20% 左右 基准价值约为 16.8 万 基准价值为 13 万至 14 万之 间 基准价值 2.6 万至 3 万元 / 年 基准价值为 1.3 到 1.5 万 / 年 15% 左右 基准价值约为 16.9 万至 18.5 万 5.6 万至 10.3 万 基准价值为 0.6 万至 2.2 万 / 年 基准价值为 0.3 至 1.1 万 元/年 10% 左右 基准价值约为 6.5 万 至 13.6 万 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 担保投资部 职能部门 测算依据 * 版权所有，不得翻印 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环 晋升 轮岗 员工招聘 个人能力 评估 制定个人 发展计划 在职辅导 / 岗位培训 绩效考核 转岗 / 低聘 维持不变 解雇 员工发展计划 的关键 员工发展计划能帮助 XX 投资公司： 提高员工的综合素质和岗位专业技能 建立良性的人才流动机制 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全部员工发展路径包括岗位通道与专业通道 岗位通道 专业通道 在岗位不变的情况下可 通过岗位调整的方式获 以通过专业通道的专业级 得晋升机会 别晋升获得薪酬调整机会 每个岗位有对应的职等 每个专业序列级别有对 与薪级范围 应的职等与薪酬范围 在同一个岗位内薪酬的 在达到对应岗位薪酬上 调整只能在对应薪级范围 限时可通过专业级别的提 内变动 升获取职等与薪级的提升 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展岗位通道 员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内 调整工资 每年年终按照该年度员工的工作表现与绩 效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工 资调整依据 员工岗位调整，带来可选薪级范围的变化 随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入 该岗位对应的职级的薪级范围 注： XX 投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见 XX 投资公司薪酬 方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展专业通道 专业通道 图 例 岗位通道 业务部门基层及中层员工发展专业通道 职能部门基层及中层员工发展专业通道 7 4 资深投资总监 6 资深业务主管 高级投资总监 5 投资总监 4 资深投资经理 3 2 高级投资经理 投资经理 1 投资经理助理 * 业 务 序 列 对 应 职 等 2 － 11 、 对 应 薪 级 18 － 46 级 3 高级业务主管 2 业务主管 1 业务主管助理 版权所有，不得翻印 职 能 序 列 对 应 职 等 4 － 12 、 对 应 薪 级 1 － 42 级 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每位员工根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵 , 以投资经理为 例: 综合能力 投资经理助理 能进行信息收集和分析， 高级投资经理 资深投资经理 能够熟练地进行信息收集和分 能够对较为复杂地问题进行 析，能够通过缜密地思考发现 分析，能够独立形成自己的 问题，能够提出一些解决方案，判断，并提出具有建设性的 在必要时寻求他人帮助 解决方案 对于相当复杂的情况能够很快 地找到最根本的问题，评估其 潜在的商业影响，并制定出完 整的、优化的解决方案 很好的倾听者，能够在小 范围的正式场合进行有效 沟通能力 的口头交流，有较强的书 面表达能力 能够通过有效的沟通手段与 在大部分场合均能进行有条理、 投资企业的相关方建立良好 有说服力的交流，能通过口头 的关系，并树立 XX 投资公 交流与投资企业的相关方建立 司作为投资者的威信；能够 良好的关系；能够独立完成一 知道项目团队中的项目副理 些重要的书面文件，而且基本 和项目助理组织重要的书面 不需要进一步修改 文件 在沟通能力方面具有权威性， 不论是组织口头或书面表达都 极具说服力 计划组织 对计划组织有一定重视， 能够对自己的工作进行一 能力 定的计划安排 能够为小规模的项目团队或 能够同时管理自己数项工作， 其他相关人员安排合理的工 为工作设定计划目标，并按工 作计划，在各成员间合理分 作量优化工作次序，以保证工 配工作量以保证资源利用的 作的有效性和及时性 优化及预算控制 能为复杂的工作任务或较大规 模的工作团队安排合理的工作 计划、控制预算；能预见重大 潜在风险，并灵活应对突发事 件 具有一定团队合作意识， 是一个表现良好的团队成 员，但大部分时间停留在 较好的完成本职工作 具有很好的团队合作精神，能 能够同时有效管理 2 － 3 个 全身心投入团队合作，对其他 一定规模的项目团队，能够 成员工作给与积极协助；能管 有效激励团队成员，鼓励团 理 1 － 2 个小规模的投资项目， 队实现共同目标，并帮助成 对项目经理助理能给予一定辅 员个人在工作中成长 导 能够同时有效管理 2 － 3 个庞 大的项目团队，充分发挥各成 员的长处，并调动各成员的积 极性，获得团队成员及投资企 业相关方的广泛尊重 分析解决 能发现一些问题，但尚不 问题能力 能独立作出判断，不能提 出解决方案 团队协 作 / 管理 能力 * 投资经理 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续） 关键岗位 技能 / 知 投资经理助理 识 投资经理 高级投资经理 资深投资经理 熟悉相关行业的法律法规、 对相关行业有一定经验和知 有大量的相关行业经验和知 有丰富的相关行业经验和知识， 行业经验 / 政策、主要市场参与者等基 识的积累，对行业情况有相 识，能够增强 XX 投资公司 对行业未来的发展有敏锐的洞 洞察力 本情况，能对市场未来发展 当完整的掌握，能够对行业 在被投资企业中的威信，被 察力，在整个行业内被公认为 作出大致的判断 视为公司的内部行业专家 动态进行全面的分析 行业专家 财务分析知 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分 识 / 能力 析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业 管理制度和 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保 XX 投资公司能在合理、合法的前提 相关法律法 下正当行使股东权益 规的了解 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导 在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾 年度员工发展计划（示例） 年度员工绩效考核评估表（示例） 员工发展计划示例－－投资经理 员工绩效考核示例－－投资经理 X ％指标权重 个人能力素质矩阵 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分 能够熟练地进行信息收 析，能发现一些问题，集和分析，能够通过缜 分析解决 但尚不能独立作出判 密地思考发现问题，能 问题能力 断，不能提出解决方 够提出一些解决方案， 案 在必要时寻求他人帮助 40 ％ 很好的倾听者，能够 在大部分场合均能进行 在小范围的正式场合 有条理、有说服力的交 40 ％ 进行有效的口头交流，流，能通过口头交流与 有较强的书面表达能 投资企业的相关方建立 良好的关系；能够独立 沟通能力 力 完成一些重要的书面文 件，而且基本不需要进 一步修改 20 ％ 对计划组织有一定重 视，能够对自己的工 作进行一定的计划安 计划组织 排 能力 20 ％ 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，但大部 团队协 分时间停留在较好的 作 / 管理 完成本职工作 能力 个人能力素质指标考核 分 发展目标 高级投资经理 满分 20 资深投资经理 能够对较为复杂地问题 对于相当复杂的情况能 进行分析，能够独立形 够很快地找到最根本的 成自己的判断，并提出 问题，评估其潜在的商 具有建设性的解决方案 业影响，并制定出完整 的、优化的解决方案 能够通过有效的沟通手 在沟通能力方面具有权 段与投资企业的相关方 威性，不论是组织口头 建立良好的关系，并树 或书面表达都极具说服 立 XX 投资公司作为投 力 资者的威信；能够知道 项目团队中的项目副理 和项目助理组织重要的 书面文件 能够同时管理自己数项 工作，为工作设定计划 目标，并按工作量优化 工作次序，以保证工作 的有效性和及时性 能够为小规模的项目团 能为复杂的工作任务或 队或其他相关人员安排 较大规模的工作团队安 合理的工作计划，在各 排合理的工作计划、控 成员间合理分配工作量 制预算；能预见重大潜 以保证资源利用的优化 在风险，并灵活应对突 及预算控制 发事件 具有很好的团队合作精 神，能全身心投入团队 合作，对其他成员工作 给与积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的投资 项目，对项目经理助理 能给予一定辅导 能够同时有效管理 2 － 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模的项目团 3 个庞大的项目团队， 队，能够有效激励团队 充分发挥各成员的长处， 成员，鼓励团队实现共 并调动各成员的积极性， 同目标，并帮助成员个 获得团队成员及投资企 人在工作中成长 业相关方的广泛尊重 个人素质指标考核 权重 1 分析解决问题能力 40% 2 沟通能力 20% 计划组织能力 3 团队协作 / 管理能力 4 总计 自我评估 自我评分 上级评估 20% 20% 100 ％ 自我评估总 分 上级评估总 分 注：个人素质指标考核评分按照五分制 个人素质指标考核得分＝（∑各项得分总和 /5 ） ×20 分 20 ％ * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关 1 •对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正 示例：业务专业序列晋升年限 员工晋升 且业绩或能力突出）的员工， 人事行政部通过考 察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案 一般晋升年限 ，送交该员工隔级领导审批 资深投资经理 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 2 能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束 5 年以上 后 1 个月内提出工作调动要求；人事行政部对其 高级投资经理 工作调动 3－5年 考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、 员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商 共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重 投资经理 要的参考因素 1－3年 3 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年 为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳 投资经理助理 员工辞退 动合同 •人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考 核连续两年为 D 的员工名单提交该员工隔级上级 审批后决定是否辞退该员工 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了给表现出色的员工以全面发展的机会， XX 投资公司需要建立 跨部门轮岗政策 跨部门轮岗政策 只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格 申请轮岗 业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此 可转岗至各职能部门的有关岗位 职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则 上： 业务部门 投资经理 跨部门轮岗 政策 •战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财 务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经 理 职能部门 职能人员 •基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直 接申请转为业务部门投资经理 •各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进 行跨部门岗位轮换 轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准 员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质 评估矩阵对其进行重新评估 只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 谢谢，祝 XX 投资公司事业蒸蒸日上！ * 版权所有，不得翻印 第 * 页
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公司薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路
CDGT 薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路 * www.adfaith.com 报告说明 1 、本报告是正略钧策对 CDGT （以下简称“ CDGT” 或“公司”）薪酬 现状所作出的初步分析，并针对存在的问题提出相应的建议； 2 、随着项目进展和对 CDGT 了解的深入，正略钧策可能会修正这些论断 ，并形成最终报告及具体的设计方案； 3 、本报告是从管理的角度对 CDGT 进行的分析判断，因此更多地涉及薪 酬管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。 目录 一、第一阶段工作回顾 二、薪酬管理现状调研 三、薪酬体系优化思路 在为期一周的调研过程中，正略钧策项目组通过内部访谈、资料分析、问卷 调查和内部讨论等多种方式全面了解了 CDGT 的薪酬管理体系运行现状 员工访谈 • 分别对公司高层、中层管 理人员和员工代表进行单 独访谈，全面了解 CDGT 目 前的薪酬管理体系运行现 状，充分听取了大家的建 议和想法 资料收集与分析 • 从内部重点收集 CDGT 的相 关资料、组织结构与人员状 况、与薪酬相关的人力资源 管理制度等 • 从外部收集与分析行业相关 资料 问卷调查 • 针对 CDGT 薪酬管理相关方面的 内容，进行问卷调查，并对调 查问卷进行统计分析 工作方法 内部讨论 • 调研过程中，项目小组每天对 访谈记录进行整理，对 CDGT 现行薪酬管理体系在运行过程 中存在的问题进行深入的讨论、 分析、归纳和总结 正略钧策项目组对 CDGT77 名员工（ 6 位集团高管、 4 名集团中层管理人 员及 10 名子公司高管、 57 名各类各级基层管理人员及员工代表）进行了 访谈，对集团及各子公司薪酬管理现状有了较为全面的了解 员工访谈 访谈人员构成及人数 集团高层管理人员访谈： • 集团及子公司历史沿革及发展战略 • 各子公司业务模式和盈利模式 集团高管 6 集团中层管理人 员及子公司高管 14 • 分管部门情况及部门主要职责 • 与薪酬相关的人力资源管理功能模块 • 对项目的建议或期望 集团中层和子公司高层管理人员访谈： • 负责部门情况及部门主要职责 • 对公司现行薪酬管理体系的看法 • 对公司所涵盖行业的薪酬现状认知 • 对项目的建议 员工代表： 基层管理人员及 各类员工代表 工程技术人员 57 业务人员 • 所在岗位情况 • 对公司薪酬管理体系的看法 • 对项目的期望 各级基层管理人员 集团专业职能人员 6 家子公司各类员工代表 项目组向 CDGT 各级各类管理人员和员工代表发放了电子版薪酬调查问卷， 回收问卷 179 份，有效问卷为 153 份，问卷有效率 85% 集团本部 9 置业公司 55 建设公司 52 创投公司 17 担保公司 8 国贸公司 5 体育公园 7 合计 153 信息来源： CDGT 薪酬调查问卷统计 我目前在公司里的职位是： 中层管理人员 （指集团本部 各部门部长、 副部长、部长 助理；子公司 董事长、总经 理、副总经理 、总经理助 理） 7% 高层管理人员 （指集团公司 领导） 1% 有效问卷数 153 基层管理人员 （指集团本部 各部门下属二 级部室负责 人；子公司各 部门负责人） 20% 其他 90% 一般员工 72% 调查问卷的分布还涵盖了不同工龄、不同年龄、不同岗位类别群体，样本具 有代表性，调查结果可以反映公司的薪酬管理现状 B-1 我在高投公司的工作年限是： 5－10年（含 10年以上 3% 10年） 19% 1年以内（含 1年） 31% 3－5年（含5 年） 15% 1年－3年 体育公园 （含3年） 32% 5% 国贸公司 3% 担保公司 5% 有效问卷数 150 建设公司 33% 信息来源： CDGT 薪酬调查问卷统计 管理类 （指集团 公司高管 及各部门 职能管理 岗位；子 公司高管 及各部门 业务类 （指集团 及各子公 司里开展 各项主体 业务的岗 位） 70% 有效问卷数 149 B-2 我的年龄是： 40岁以上 14% 集团本部 6% 创投公司 11% B-5 我目前的岗位类别是： 置业公司 37% 有效问卷数 153 35岁－40岁 （含40岁） 29% 低于25岁（含 25岁） 14% 30－35岁（含 35岁） 43% 有效问卷数 146 在调研过程中，正略钧策项目组搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全 面准确地把握问题奠定了基础 序号 资料分类 1 公司发展战略文件 2 公司组织机构图、人员结构和岗位职责等 3 《 CDGT 绩效管理办法》（ 2008 版） 4 《 CDGT 员工薪酬管理办法（ 2008 试行）》 5 公司薪酬相关规章制度（福利手册、法定福利制度） 6 公司 2008 、 2009 年人力资源规划及岗位作业说明书（ 2008 版） 7 公司 2007 、 2008 年度基本的薪酬数据 8 《成都高新投资集团员工薪酬标准表》 9 担保公司现行薪酬方案 信息来源：客户提交文件统计 在此期间，项目组对各种信息进行了分析和讨论，并与 CDGT 相关人员进 行了多次交流与沟通，形成了最终的报告 数据分析 对访谈中涉及的各类观点、意见进行归纳后，分类进行统计与分析 头脑风暴 基于收集的信息，对 CDGT 管理上存在的问题、问题产生的原因、 解决问题的紧迫性等，进行深入探讨 , 采用头脑风暴法进行分析 报告编写 汇总通过各种方式分析的结果，编写成报告，使之条理性，并易于 理解 沟通交流 征求公司领导对项目方案的意见，讨论并确定方案 • 就调研中发现问题及解决思路向 CDGT 管理人员汇报交流 • 在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识 目录 一、第一阶段工作回顾 二、薪酬管理现状调研 三、薪酬体系优化思路 正略钧策项目组利用人力资源管理诊断模型对公司的薪酬管理现状进行分 析 环 境 环 观念 境 策略 策略 体系 配套制度 工具 工具 资源 执行 执行 环 境 组织 环 境 在这个模型中，包含了五大部分：策略明晰、体系设计、工具优化、执行到位、 环境配套，这些就是分析诊断的着眼点 正略钧策运用人力资源管理诊断模型确定薪酬管理各关注点 薪酬策略 1 、薪酬策略 采用市场领先、 跟随、滞后还 是混合策略？ 2 、哪类岗位、 哪类员工是企 业重点激励对 象？ 3 、企业为什 么支付薪酬， 薪酬方案如何 与市场进行对 照？ 4 、薪酬总额 是如何确定的？ 薪酬体系 1 、薪酬管理 制度是否完整 的？ 2 、现行薪酬 / 工资制度是否 符合企业战略？ 是否有动态的 调薪制度？ 管理工具 1 、是否采用 了岗位评价工 具确定岗位价 值，及评价要 素？ 2 、岗位评价 工具是否符合 公司特点？ 3 、是否能吸 引人才、调动 员工的积极性？ 3 、是否采用 了薪酬调查工 具？ 4 、总体薪酬 结构？ 4 、薪酬等级 是如何确定的？ 制度执行 1 、是否设立 了薪酬管理相 关机构？ 2 、工作业绩 在工资中是如 何体现的？ 3 、津贴、奖 金设置目的及 发放方法与企 业性质和特点 是否相符？ 4 、晋升、提 薪的基准是否 明确？ 实施环境 1 、管理层的 薪酬管理理念 是否跟的上公 司发展的需要， 彼此对薪酬管 理的理解和认 识是否一致？ 2 、与薪酬管 理相关联的其 他配套管理制 度是否完善并 能够有效对接？ 随着 CDGT 的多元化发展和市场化步伐不断加快，公司也逐渐形成了符合现 代企业发展要求的科学合理的付薪理念 为岗位付薪 为岗位价值付薪 为能力付薪 为业绩付薪 根据不同岗位的工作价值、承担的职责和风险，支付不同薪酬 同一岗位的在岗员工由于学历、经验、素质、能力等方面的不同，其岗位 根据不同岗位的工作价值，承担的职责和风险，支付不同薪酬； 专业能力评定等级不同，其薪酬相应亦不相同 以业绩为导向，同一岗位的在岗员工工作绩效不同，其薪酬不同 信息来源：《 CDGT 员工薪酬管理办法（试行）》 12 级 5 档的薪酬矩阵已经初具宽带薪酬雏形 2008 年 CDGT 薪酬标准表 员工薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 12 级 5,720 5,840 5,950 6,070 6,180 11 级 4,970 5,070 5,170 5,270 5,370 10 级 4,090 4,150 4,220 4,280 4,340 9级 3,760 3,810 3,870 3,930 3,980 8级 3,420 3,480 3,520 3,570 3,620 7级 3,120 3,170 3,220 3,260 3,310 6级 2,830 2,870 2,910 2,960 3000 5级 2,530 2,570 2,610 2,650 2,680 4级 2,340 2,380 2,410 2,450 2,480 3级 1,960 1,990 2,020 2,040 2,070 2级 1,520 1,550 1,570 1,590 1,610 1级 1,140 1,150 1,170 1,190 1,200 信息来源： CDGT 提供薪酬资料 近两年，公司注重提高管理人员和业务骨干待遇，降低辅助岗位薪酬水平， 开始以薪酬市场化手段促使员工 “劣者出，优者如”，薪酬体系开始迈向 市场化 员工进、出素质结构对比图 60 50 40 流入人员 流出人员 30 20 10 0 硕士 信息来源：《 CDGT2008 年度人力资源报告》 本科 专科 但是，“为岗位价值付薪，为能力付薪，为业绩付薪” 的科学付薪理念在 管理实践中难以落地，薪酬管理中依然存在问题，薪酬满意度不高 您认为公司目前薪酬管理中存在的最严重的问题是什么？ 63% 相对于公司的快速发展，薪酬增长不明显 员工薪酬缺乏动态调整机制，除非行政级别晋升或者岗 位调整，否则工资难以增长 54% 48% 相比成都地区同行业内其它企业，薪酬缺乏竞争力 27% 薪酬制度及其相关政策不明确 24% 薪酬支付没有和员工的能力相匹配 对公司关键岗位员工，薪酬激励不够 23% 薪酬没有体现岗位价值差异 相对于对公司的贡献，薪酬没有体现员工工作业绩的好 坏 薪酬定级定档标准不明确 23% 21% 19% 18% 薪酬与绩效关联度低，难以起到激励作用 8% 部门之间或子公司之间薪酬分配不公平 部门内部的薪酬分配不公平 其它 信息来源： CDGT 薪酬调查问卷统计结果 3% 2% 有效问卷数 132 同时，与薪酬体系相配套的绩效评价体系还存在一些问题，也影响了薪酬 体系的执行效果 您认为公司目前绩效评价体系中存在的主要问题是什么？ 47% 绩效考核管理制度宣贯力度不够，员工认知度不高 考核指标难以提取 32% 考核结果与薪资关联度低，考核激励性不足 27% 24% 24% 23% 21% 考核人与被考核人之间缺乏绩效沟通，不利于业绩提升 考核指标与工作职责关联度不大,考核结果难以真实反映部门/岗位绩 效 考核指标过于细化，没有突出工作重点 .缺乏明确的绩效考核评分标准，打分随意 考核人碍于情面不能客观评价被考核人 10% 10% 绩效目标值定得太高，难以完成 本位主义，部门内部考核存在虚报现象 其它 资料来源： CDGT 薪酬调查问卷统计结果 4% 3% 有效样本数： 145 正略钧策认为，从更加有效吸引、保留和激励优秀人才的角度 出发， CDGT 的薪酬管理主要存在以下问题 问题 1 2 薪酬策略不 清晰 薪酬结构设 置不合理， 激励性不强 表现 • 中高端岗位特别是核心专业技术岗位薪酬水平低于行业水平，部分低端岗位高于市 场水平 • 薪酬结构复杂，包括“基本工资 + 岗效工资 + 年终奖 + 车贴 + 通讯补贴 + 劳保 + 过节费” • 各项目导向性不明确，部分项目的发放方式存在涉税风险或者薪酬项目本身制造了 不公平，比如：车贴 • 浮动收入占比太低，岗效工资标准由岗位决定而不是由绩效决定，激励性严重不足 • 缺乏系统的岗位价值评价机制，不能有效区分不同岗位的相对价值 薪酬等级划分不 • 不同薪级之间的级差太低，同一薪级内部档差太小，在 20 元至 170 元 ，没有拉开差距 3 够科学合理 • 初次定薪主要依据个人的议价谈判能力，薪酬的定级定档缺少公允、客观的标准 4 薪酬模式缺乏 • 除担保公司以外，集团和子公司薪酬模式一刀切，忽视了各子公司的行业特征、业 个性化，影响 务模式和盈利模式的差异 激励效果 问题一，就整体薪酬水平而言， CDGT 薪酬特别是核心岗位薪酬水平低于 成都地区的行业平均水平，薪酬满意度不高 与同行业投资管理岗位薪酬对比表 行业初级职位 30000 25000 成都高投 行业高级职位 S-10 总体来讲，您对自己的薪酬水平的 满意程度（最满意设为100分）如何？ 40分以下 9% 80－100分 8% 20000 15000 40－60分 34% 10000 60－80分 49% 5000 0 信息来源： CDGT 提供资料及问卷调查数据、正略钧策行业数据、智联薪酬调查数据分析结果 有效问卷数 151 从工作年限来看，在公司工作 3 － 5 年的员工不满意程度最高，其次是在 公司工作 5 － 10 的员工，不满意人数均超过 50 ％；从所属公司来看，国 贸公司不满意程度最高，其次是建设公司 S-10 总体来讲，您对自己的薪酬水平的满意程度 （最满意设为100分）如何？ 10年以上 0% 75% S-10 总体来讲，您对自己的薪酬水平的满意程度 （最满意设为100分）如何？ 25% 0% 体育公园 14% 国贸公司 0% 5－10年（含10 年） 7% 45% 24% 52% 57% 8% 19% 29% 80－100分 58% 60－80分 23% 40－60分 40% 25% 创投公司 0% 40% 38% 13% 建设公司 2% 10% 43% 7% 38% 56% 13% 50% 0% 19% 42% 6% 4% 置业公司 1年以内（含1年） 20% 担保公司 3－5年（含5年） 5% 1年－3年（含3 年） 41% 43% 10% 40分以下 11% 集团本部 0% 50% 30% 78% 80－100分 60－80分 9% 22% 40－60分 0% 40分以下 有效问卷数 151 而部分可替代性强的中低端岗位薪酬高于行业水平，形成“该高的不高， 该低的不低”的现象，薪酬导向不明确，不利于于公司的长远发展 中低端行政岗位薪酬对比表 成都初级职位 成都中级职位 高投初级职位 8,000 7,200 6,400 5,600 4,800 4,000 3,200 2,400 1,600 800 0 信息来源： CDGT 提供资料、正略钧策行业数据、智联成都地区薪酬调查数据分析结果 高投中级职位 问题二， CDGT 目前的薪酬结构相对复杂，导向性不明确；部分项目的发 放方式存在涉税风险，个别薪酬项目本身制造了不公平；保健性薪酬项目 多，占薪酬总额比例偏高 S-3 您如何看待自己目前的薪酬构成？ 法定福利（五险一金） 一般员工 36% 26% 31% 7% 年终奖 劳保福利 补贴（车贴、通讯贴） 过节费 岗效工资 基本工资 基层管理人员（指集团 本部各部门下属二级部 33% 室负责人；子公司各部 门负责人） 中层管理人员（指集团 本部各部门部长、副部 长、部长助理；子公司 9% 董事长、总经理、副总 经理、总经理助理） 高层管理人员（指集团 0% 公司领导） 合适 不太合理，比较复杂 15% 64% 100% 不太合理，比较简单 48% 4% 27%0% 0% 极不合理 有效问卷数 144 浮动薪酬比例太低，干好干坏对收入影响不大，导致绩效薪酬缺乏激励性 工资 7658160 53.27% 岗效 1077240 7.49% 2008年各薪酬项目占比明细 交通 通讯 劳保 3217200 636000 793200 22.38% 4.42% 5.52% 过节 995000 6.92% 年应发 14376800 100% 注：统计数据不包括担保公司和体育公园管理公司；年应发不包括年终奖 S -4 您认为公司目前的薪酬管理制度对员工: 有非常强的激 有较强的激励 有些负面作用 励性 性 1% 5% 11% 没有激励性 16% 激励性较低 S-9 针对您本人的岗位来说，您认为 “绩效考核工资/ 工资总额”的合理比例应该是： 80％以上 2% 60－80％ 3% 40－60％ 16% 20％以下 33% 激励性一般 42% 25% 信息来源： CDGT 提供薪酬资料及薪酬问卷调查数据分析 20－40％ 46% 有效问卷数 151 调查显示，级别越高或市场化程度越高的岗位，承受绩效考核的能力越强， 更易于接受为绩效支付薪酬的观念 S-9 针对您本人的岗位来说，您认为“绩效考核工资/ 工资总额”的合理比例应该是： S-9 针对您本人的岗位来说，您认为“绩效考核工资/ 工 资总额”的合理比例应该是： 体育公园 一般员工 38% 45% 29% 57% 4% 13% 1% 100% 国贸公司 基层管理人员（指集团本部各部门下 属二级部室负责人；子公司各部门负 责人） 22% 52% 19% 0%7% 担保公司 0% 13% 创投公司 中层管理人员（指集团本部各部门部 长、副部长、部长助理；子公司董事 0% 长、总经理、副总经理、总经理助 理） 55% 45% 0% 0% 建设公司 100% 20－40％ 40－60％ 60－80％ 信息来源： CDGT 薪酬问卷调查数据分析 13% 53% 27% 38% 46% 27% 13% 7%0% 10% 4%2% 53% 16% 2% 2% 0% 0% 集团本部 20％以下 0% 0% 63% 13% 置业公司 高层管理人员（指集团公司领导） 0% 14% 0% 80％以上 20％以下 56% 20－40％ 44% 40－60％ 60－80％ 0% 0% 80％以上 有效问卷数 151 问题三，员工现行薪酬等级的确定缺乏科学的方法和工具作支撑，薪酬的 内部公平性需要改善。虽然公司已经根据各岗位工作职责和任职资格的不 同适当拉开了差距，但是因为没有经过系统的评估，因此这种差距的合理 性可能会受到怀疑 成都高新投资集团员工薪酬标准表（节选） 分 析 •目前采用的工资定级办法是根据岗 位作业指导书中任职资格要求的学 历、职称、工作经验并结合主观判 断来确定的，评价要素不全面，虽 然薪酬已经向重要部门的岗位倾斜， 但是因为缺乏科学、系统的岗位价 值评估，薪酬标准难以令人信服 •尤其是收入较低的人员会对目前的 薪酬水平感到不满，对薪酬差距的 合理性产生怀疑 资料来源： 《 CDGT 员工薪酬管理办法（试行）》 由于岗位相对价值区分度不高，特别是不能体现集团与不同子公司之间、 各子公司之间岗位价值的差异，导致薪酬体系内部公平性缺失 S-6 您认为不同部门的员工，其收入 是否体现了岗位价值的差异？ S-6 您认为不同部门的员工， 其收入是否体现了岗位价值的差异？ 不清楚 17% 有 15% 一般员工 14% 基层管理人员（指集团本部各部 门下属二级部室负责人；子公司 各部门负责人） 15% 中层管理人员（指集团本部各部 门部长、副部长、部长助理；子 公司董事长、总经理、副总经理 、总经理助理） 没有 23% 有但不明显 45% 有但不明显 23% 59% 100% 没有 23% 22% 4% 45% 36% 高层管理人员（指集团公司领 0% 导） 有 信息来源： CDGT 薪酬问卷数据分析 41% 18%0% 0% 0% 不清楚 有效问卷数 150 此外，不同薪级之间的级差太小，同一薪级内部档差设置太小， 介于 20 元至 170 元，也削弱了薪酬调整应有的激励性 2008 年 CDGT 薪酬标准表 员工薪酬 等级 1档 基本 2档 岗效 基本 3档 岗效 基本 4档 岗效 基本 5档 岗效 基本 岗效 12 级 5,720 990 5,840 1,040 5,950 1,090 6,070 1,140 6,180 1,190 11 级 4,970 860 5,070 900 5,170 940 5,270 990 5,370 1,030 10 级 4,090 530 4,150 560 4,220 580 4,280 610 4,340 630 9级 3,760 480 3,810 500 3,870 530 3,930 550 3,980 570 8级 3,420 430 3,480 450 3,520 470 3,570 500 3,620 520 7级 3,120 400 3,170 420 3,220 440 3,260 450 3,310 480 6级 2,830 360 2,870 380 2,910 400 2,960 420 3000 440 5级 2,530 330 2,570 350 2,610 360 2,650 380 2,680 400 4级 2,340 300 2,380 310 2,410 330 2,450 340 2,480 360 3级 1,960 240 1,990 250 2,020 260 2,040 280 2,070 290 2级 1,520 190 1,550 200 1,570 210 1,590 220 1,610 230 1级 1,140 140 1,150 150 1,170 160 1,190 170 1,200 170 信息来源： CDGT 提供薪酬资料 问题四， CDGT 目前实行基本统一的薪酬管理模式，对下属 各子公司的行业特征、业务模式和盈利模式等考虑不足，缺 少有针对性的考核激励管理模式 1 、整个集团实行统一的薪酬结构不合理，而 且薪酬结构太复杂，行业内通行的薪酬结构很 简单，就是基本工资 + 投资收益提成，我们没 有提成，留不住有能力的优秀员工…… S-12 您认为集团各子公司的 薪酬结构是否应该保持统一？ 无所谓 4% 应该 9% 不应该 19% 2 、房地产行业的现场代表除了工资和正常的 奖金之外，还会按竣工面积一次性发放项目奖 金，我们不能和集团的管理人员一样，建议增 加项目奖金…… 3 、我们要求，对于公司承担的非市场化的服 务类业务，给我们工资就够了，对于公司经营 的完全市场化的业务，要求获得与市场水平相 当的业务提成，没有业务提成大家都没有积极 性，而且不利于公司市场化业务的拓展… .. 在大原则统一 的前提下，体 现差异性 68% 信息来源： CDGT 薪酬问卷数据分析 4 、统一的薪酬结构模式不能满足不同业务板 块的管理需要，是要改变一下… 资料来源：访谈记录 有效问卷数 146 目录 一、第一阶段工作回顾 二、薪酬管理现状调研 三、薪酬体系优化思路 科学、合理的薪酬体系设计应体现四个原则 内部公平性 2 外部竞争性 1 薪酬体系设计 四原则 3 业绩导向性 4 个体公平性 前提：满足企业财务支付能力的要求 根据 CDGT 的发展战略、发展阶段、人力成本支付能力等必要因素，正略 钧策建议 CDGT 的薪酬优化理念为 薪酬理念 支持战略 关注市场 设计体现 考虑公司的经营效益和服务职能的结合，从总量上控制目前薪酬成本的涨幅，明 确以业绩增长为主并兼顾指令性工作的增加来支持薪酬总额增加的付薪理念 参照地区同行业薪酬水平，对关键岗位兼顾行业薪酬水平进行设计，保证关键岗 位薪酬的外部市场竞争力 使用正略钧策岗位评价系统进行整体评估，根据每个岗位对企业的重要性来确定 薪酬水平，注重内部公平性 以岗定薪 充分考虑到员工的知识、技能、工作经验等个人因素，在确定岗位薪级的基础上 划分不同的薪档 以绩定奖 分序列分层级 薪酬动态调整 绩效工资、年终奖、调薪幅度均与绩效和能力表现挂钩，回报优秀业绩人员 岗位根据不同的职能和业务类型划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置 不同的工资浮动比例和薪酬构成，以达到更有针对性的激励效果 对薪酬体系进行动态调整，使之适合公司发展阶段以及外部人才市场的变化 正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议一 在保持薪酬总体水平基本稳定或稳中有升的前提下，严格执行市场 化的付薪理念：以岗定薪（薪级），以能定档（薪档），以绩定奖 （绩效 季度＋年度 ） 适度加大绩效部分所占薪酬总额的比例，拉大档级差距，加强激励 力度 总体策略 对不同层级不同类型的员工，其固浮比例应有所区别：管理人员浮 动比例应大于一般员工，业务人员浮动比例应大于职能管理人员。 按道理，各子公司目前的经营收益在各自行业内都处于快速发展阶 段，固定部分比例不宜设置太高，而考虑公司的政府职能和非完全 市场化的背景，固定部分的比例应该比纯市场化的公司的固定部分 的比例要高 从薪酬水平定位上来说，正略钧策建议 CDGT 采取偏混合型的薪酬策略 • • 薪酬市场领先 或跟随 建议适用范围 – 各序列高级别岗位 • 原因 – 公司处于向市场化过渡的快速发展期，需 要吸引和留住对企业发展能起到关键作用 的人才； – 外部人才市场竞争激烈，高级别岗位人员 会有较多的外部选择； – 人员培养成本较高 • 薪酬市场跟随 – 各序列普通岗位 – 市场替代性较强，可以较快的找到替代人 才； – 人员的培养成本较低 混合型薪酬策略：指在确定薪酬水平时，是根据岗位的类型或者员工的特点来分别制定不同的薪酬水 平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位 正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议二 应用岗位评价和子公司评价管理工具对各个岗位及各子公司在集团内的 相对价值进行评价，确定其在集团内部的相对排序 岗位评价考虑要素：组织影响力、劳动强度、能力（专业技能）、 学历、经验、管理范围、工作复杂度、创造性，应体现各岗位的差 薪酬工具运用 异性 根据子公司对集团贡献（管理资产、收益 经济效益和对产业发展 的贡献 ）、人员规模等要素对子公司评价排序，设置相对系数。 在考虑具体岗位薪酬水平时，将子公司在集团内所处位置与子公司 所处行业薪酬水平及子公司在行业内所处位置结合起来考虑 将公司各岗位按照不同的职能和业务类别划分为不同的职位序列 序列 岗 位 名 称 管理序列 运营支持序列 专业序列 企业服务序列 董事长 总经理 副总 总经理助理 主管 资深专业人员 主管 部门部长、副部 长 子公司经理、副 经理 主办 高级专业人员 主办 二级部门负责人 子公司部门负责 人 文员 专业人员 业务人员 助理文员 助理人员 根据岗位说明书，利用岗位价值评估工具，由岗位评估小组对岗位进行价 值评估 因素 正略钧策岗位价值评估系统 组织贡献 1. 组织贡 （工作产 献度 出） 正略钧策岗位工作评价系 统 2. 知识技 能 工作价值 3. 创新 （工作投 入） 4. 沟通 5. 责任 工作补偿 6. 环境条 件 子因素 组织规模 职位影响度 广度 深度 范围 程度 范围 程度 范围 程度 工作环境 工作压力 影响度 影响范围 根据各子公司在集团内部的相对价值，以此作为参考依据来确定对各子公司 领导班子的岗位价值评价 正略钧策集团化各子公司价值评估系统模型 示意 根据岗位价值评估结果分值，设计并确定相应的薪级，形成岗位薪酬等级 矩阵 示意 运营支持序列 岗位 层级 等级 管理序列 领导层 集团董事长 决策层 / 资深专家 集团总经理、 副总经理、财务 总监 高级管 理层 / 资 深专家 中层管 理 / 高级 专业人员 主管 / 高 级专业人 员 主办 / 高 级文员 / 专业人员 文员 助理文员 人力 资源 财务、审 计 法律 综合 管理 主管 主管会计 资深 主管 资深工 程师 高级 工程 师 主管 （项 目经 理） 高级 工程师 主办 工程 师 主办 工程师 主办 文员 助理 工程 师 业务 人员 助理工 程师 业务人员 法务主管 主管 主办 文员 主办会计 出纳 法务主办 法务专员 企业服务 序列 资深 工程 师 集团部门部长、 子公司总经理 集团部门副部长、 子公司副总经理、 助理 集团二级部门负 责人、子公司部 门经理、副经理 工程 技术 专业序列 投融 软件开 资管 发 理 助理 文员 主管 正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议三 针对不同公司所处行业特点，设定具有针对性的薪酬结构或特别奖 励 薪酬结构 薪酬结构尽量简化，建议取消通讯费、车贴、福利费、过节费等名 目，将该部分收入纳入岗位工资中或绩效考核收入，但可以增加单 项特别奖，具体数目由子公司上报，集团总经理办公会审批 结合 CDGT 当前已有的薪酬特点以及前期调研结果，建议在采取“基本工资 ＋绩效工资”的薪酬模式的基础上，针对公司目前不同类型岗位的特点， 可采用不同的薪酬表现形式 1 、板块薪酬特征： • ① 建设：项目制 • ② 产业投资：投资回报率 • ③ 服务：担保额提成、贸易额提成、销售提成 • ④ 体育公园：特例，需要明确定位 2 、薪酬结构建议： • 高管：基本年薪＋绩效年薪＋年终特别奖 • 集团各部门和集团指标挂钩一定比例，子公司经营业绩和子公司核心指标挂钩，降低和 集团指标挂钩比例 • 工程技术人员：基本工资＋绩效工资（或项目奖金）＋年终特别奖 • 投资项目经理：底薪＋项目收益提成＋风险金＋年终特别奖 • 融资人员：底薪＋融资额提成＋年终特别奖 • 担保人员：基本工资＋业务奖（续保和新增收入、经营收益）＋风险金＋年终特别奖 • 贸易人员：底薪＋业务量提成（容易受区域影响）＋年终特别奖 针对以上存在问题，正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议四、建议五 各子公司董事长或总经理的绩效年薪在确定基数的情况下，要和所 在子公司当年的经营业绩紧密挂钩 薪酬体系执行 员工的定级定档要有一个相对明确的评价标准，但要尽量简化 对岗位进行细分，给专业人员设置薪酬通道（要与职业发展通道结 合考虑） 与薪酬配套的绩效考核机制要进一步完善，梳理考核指标， 明确各部门、子公司及各岗位的考核重点（ KPI ） 薪酬配套环境 薪酬补充：采取非物质激励手段作为薪酬体系的补充，如为 培训、考取证书等报销学费 薪酬体系优化步骤 1 、岗位价值评估 2 、薪酬水平设计 3 、薪酬结构设计 4 、绩效工资计算 5 、薪酬套级说明 欢迎讨论！
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训职等岗位评价标准B
经理系列高层经理职位评分标准 职等 因素 自主 决策 程度 高层 经理 沟通 协调 难度 管理 跨度 权重 40% 水平 赋分 1 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、和价值观 40 分 2 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 3 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部配合 25 分 1 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 35 分 2 与组织内那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一 致意见 30 分 3 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重 要性的协议 25 分 4 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重 要性的协议 20 分 1 管理多余 5 个直接下级 25 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 35% 25% 评分标准 * 经理系列高层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 赋分 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、 40 分 和价值观 自主 决策 程度 沟通 协调 难度 管理 跨度 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部 配合 25 分 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略 重要性的协议 35 分 在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达 成具有战略重要性的一致意见 30 分 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达 成具有战略重要性的协议 25 分 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达 成具有战略重要性的协议 20 分 管理多余 5 个直接下级 25 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 总分 100 分 * 总经 理 营销 总监 生产 总监 √ √ 财务 总监 人事 总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 100 80 √ 75 75 70 经理系列中层和基层经理职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 程度 中层 经理 管理 跨度 沟通 协调 难度 权重 40% 30% 水平 评分标准 赋分 1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40 分 2 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、财务和人员中的 任何两方面 35 分 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 1 管理多余 5 个直接下级 30 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 1 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建 议和计划 30 分 2 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 25 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划 20 分 4 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿 意参与 15 分 30% * 经理系列中层经理职位评分标准－评分举例 因 素 工 作 复 杂 程 度 管 理 跨 度 沟 通 协 调 难 度 评分举例 评分标准 赋分 工作是多维的，涉及业务、 40 分 财务和人员 工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面 35 分 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些 持怀疑态度或不愿意受新 概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致 的外部团体，接受新的概 念和方法 25 分 在同一组织内向他人解释 那里有利益存在，并说服 他人接受新的概念和方法 20 分 在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与 15 分 总分 100 分 国际 经理 GSP 经理 人事 经理 财务 经理 √ √ √ √ 行政 经理 √ √ 企划 经理 生一 经理 生二 经理 技术 经理 √ √ √ √ √ 品保 经理 采购 经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 95 95 √ √ √ √ √ 90 * 90 85 85 85 75 √ 90 85 85 经理系列基层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 工作是多维的，涉及业务、财务和人员 工作 复杂 程度 管理 跨度 沟通 协调 难度 赋分 40 分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理 √ √ √ √ √ √ 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 35 分 财务和人员中的任何两方面 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 受新的概念和方法 25 分 √ √ √ √ √ √ 85 95 75 在同一组织内向他人解释那里有利益存在， 20 分 并说服他人接受新的概念和方法 在同一组织内，说服他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意参与 总分 15 分 100 分 * 80 业务系列业务经理职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 经理 工作 复杂 和创 新程 度 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外 部团体 40 分 2 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念 和方法的人 35 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念和 方法 30 分 4 在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他 人接受新的概念和方法 25 分 1 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 35 分 2 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而 没有明确的步骤 25 分 3 根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务主管职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 主管 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、 定义和发掘解决方案 35 分 2 检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题 25 分 3 核查在现有系统或流程中的问题 15 分 1 同类职位 5 年以上或本企业同系列 3 年以上 25 分 2 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 3 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务专员职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 专员 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克 服事情和问题 35 分 2 依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 25 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 15 分 1 同类职位 3 年以上或本企业同系列 2 年以上 25 分 2 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 15 分 3 同类职位 1-2 年（含）或本企业同系列职位 1 年以内 （含） 5分 40% 35% 25% * 技术系列高级工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 高级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确 定一个新方向或一个重大进步 40 分 2 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技术和 / 或程序 35 分 3 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 30 分 1 被认为是本专业的专家，具有公认的创新能力和成果， 具备的专业知识和能力在本公司被认为是不可或缺的 35 分 2 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 25 分 3 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 15 分 1 同类职位 10 年以上或本企业同系列职位 8 年以上 25 分 2 同类职位 8-10 年（含）或本企业同系列职位 5-8 年 （含） 20 分 3 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 * 技术系列工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 分析复杂的事情和问题，改善或更新方法和技术 40 分 2 辨别问题，凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 35 分 3 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 30 分 1 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 35 分 2 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 25 分 3 需具备较好的专业知识，掌握操作程序，即利用专业培 训和经验获得的操作能力。获得本专业公认的专业能力 中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 技术系列助理工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 中级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 40 分 2 核查在现有系统或流程中的问题 30 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 20 分 1 在一个工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的 基本知识 35 分 2 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 25 分 3 技术知识限制在狭窄的范围 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 营销系列高级营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 50 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 20 ％ -50 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 20 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 10 ％ -20% 25 分 3 原有客户销售收入增长 10 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 20 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 20 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以内 5分 * 营销系列营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 10 ％ -20 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 10 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 * 营销系列营销主管职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 营销 主管 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 5 ％ -10 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 5 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 5 ％ 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 *
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