与业绩挂钩的薪酬激励体系/普通汽车服务薪酬体系设计的原则
与业绩挂钩的薪酬激励体系 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 强 普通合理的薪 资体系 外部竞争性 通过薪资调 查，使薪资 在市场上具 有竞争力 • 普通薪资体系制定过程中， 需要重点考虑的问题： • 流通行业的特点 • 集团背景对薪酬体系的影响 • 业务初创阶段特征对薪酬体 系的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 内部公平性 通过内部岗位分 析，设计薪资序 列，保证内部公 平性 高 普通薪酬体系设计的主要原则 ¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景 创业阶段 ¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 ¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 ¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性 ¶ 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞争 流通业 ¶ 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性大 的特点 薪酬并非仅为钱的概念，完整的企业薪酬体系的构成如下 • 工资：固定工资、浮动工资等 直接报酬 • 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约 奖、超利润奖、红利等 • 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业 保险、养老保险、伤残保险等 金钱报酬 福利 报酬体系 • 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、 交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 • 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、 工作间休息、带薪旅游等 • 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老 所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 社会性奖励 • 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友 的机会等 职业性奖励 • 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会 等 非金钱报酬 注：本次项目重点关注直接报酬部分 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 确定职序职级的步骤 确定组织中 岗位设置 确定公司的 职序序列 确定岗位与职序 职级对应关系 主要工作 • 根据组织组织结构 设计确定组织单位 中具体岗位设置与 责权关系 • 根据组织变动需要 调解岗位设置 • 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 • 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 最终成果 • 岗位设置方案与岗 位说明书 • 职序序列分类 • 岗位与职序职级 对应关系图 职序划分的主要依据 序列划分： 工作性质 高层经理 专业领域 中层经理 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理 经理人员序列 职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 销售人员序列 知识、技能 根据普通的组织设置情况，远卓建议公司建立五种职序 序列 高层经理 中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 基层经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习辅助 人员 辅助人员序列 专业人员序列 采购人员序列 销售人员序列： 管理人员序列 根据操作熟练 程度划分 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系 要素名称 衡量内容 权重 1 ：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 2 ：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素 1 评价过的知 识 13 ％ 3 ：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10 ％ 4 ：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 ％ 5 ：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 ％ 6 ：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5％ 7 ：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％ 8 ：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 9 ：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％ 10 ：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％ 资料来源： 10 因素岗位评估法 9％ 12 ％ 普通公司岗位与职序对应关系 管理序列 对应岗位 销售序列 对应岗位 采购序列 对应岗位 • 董事成员 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 • 总经理 • 各副总经理 • 总经理助理 • 关键部门经理与 DC 经理 • 部门经理 • DC 经理 • 高级业务主管 • 部门主管 • 业务主管 高级销售 人员 • 高级销售代表 中级销售 人员 • 销售代表 初级销售 人员 • 销售助理 见习销售 人员 • 销售员 • 高级销售助理 • 高级销售员 • 试用员工 高级销售 人员 • 高级采购代表 中级销售 人员 • 采购代表 初级销售 人员 • 采购助理 见习销售 人员 • 采购员 • 高级采购助理 • 高级采购员 • 试用员工 普通公司岗位与职序对应关系（续） 专业序列 专家 高层专业 人员 中层专业 人员 对应岗位 辅助序列 对应岗位 • 特聘专家 • 特聘顾问 • 高级财务主管 • 高级技术助理 • 高级产品助理 • 高级 IT 管理员 • 高级计划 / 预算助理 • 高级人力资源助理… • 财务助理 • 投资助理 • IT 管理员 • 人事管理人员 高级辅助人 • 高级秘书 • 高级行政助理 员 • 行政助理 中级辅助人 • 秘书 员 • 内勤助理 • 产品助理、库管… 基层专业 人员 • 会计、出纳、 IT 员等专业技术人 见习专业 人员 • 一般员工 员 • 试用员工 初级辅助人 • 司机、内勤、行政等辅助人 员 员 见习辅助人 • 一般员工 • 试用员工 员 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 普通公司的员工薪资结构 福利与津贴 • 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分 销售奖金 • 针对销售人员的销售提成奖励 年终奖金 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 绩效薪资 • 根据 KPI 考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 固定薪资 • 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同 辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 专家 管理人员 高层经理 高级辅助 高级专业 高级采购 高级销售 人员 人员 人员 人员 中层经理 建议根据公司发展需 要设立 5 个级别的薪 酬浮动比例 －绩效薪酬 / 固定薪 酬 5 ：5 4 ：6 中级辅助 中级专业 中级采购 中级销售 人员 人员 人员 人员 初级辅助 初级专业 初级采购 初级销售 人员 人员 人员 人员 见习辅助 见习专业 见习采购 见习销售 人员 人员 人员 人员 基层经理 3 ：7 2.5 ： 7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至 2:8 对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定 20 ％ 的绩效工资加分权限 绩效最高加分 = 设计绩效工资 ×20 ％ 绩效加分 绩效满分 绩效薪资 固定薪资 资料来源：《如何设计最佳的薪酬方案》 绩效薪资 固定薪资 设计绩效加分的原则 • 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的 20 ％作为绩效加分上 限 根据公司的考核周期，薪酬的发放可分为月度、季度与年 度 月度薪酬 薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 季度薪酬 季度绩效薪酬 年度薪酬 年终奖金 销售人员月度提成 主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回款 相关会议 绩效考核结果（ KPI 考核结果和主管评 价结果） 季度决策会 该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等） 年度决策会 举例：某中层领导的年薪酬收入计算 实际发生 实际年薪酬总额 78400 举例 月福利与津贴 500 元 全年福利与津贴 500×12 ＝ 6000 6000 单位：元 无法预测年终 奖金 绩效薪 24000 资 绩效考核满分 100 分 ， 每 季 度的绩效工资 6000 元 根据年终考核， 获得奖金 10000 元 全年绩效考核平均分 110 分，全年获得绩 效工资 6000 ×4 ×1.1=26400 固定薪 36000 资 月固定工资 3000 元 全年固定工资 3000 ×12=36000 设计年薪酬总额 66000 福利与 津贴 年终奖 金 6000 设计年薪酬收入 设计情况 10000 26400 36000 设计年薪酬收入 目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平 年薪酬收入（万元） 集团与汽车服务行业薪资水平对照图 20 行业平均 薪资水平 下属公司薪酬 水平 10 5 基层员工 中层经理 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 高层经理 关键岗位 在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大 参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平 单位：万元 关键岗位 集团水平 市场水平 建议方案 总经理 12 ~ 15 营销副总 8 ~ 12 其它副总 7~9 市场经理 5~7 采购经理 5~6 物流经理 5~6 其它部门经理 4~5 高级销售人员 2.5~3.5 高级采购人员 3~5 高级调度人员 3~4 高级专业人员 2~4 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 内容描述 设计依据 • 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 2.薪酬结构与薪 酬水平确定 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 • 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 3.各职序初步薪 酬方案确定 • 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 • 普通公司的商业计划书 1.职序职级设计 与评定 • 国际岗位定级标准及操 作办法 • 集团相关制度 • 普通公司组织结构与职 位说明报告 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 管理序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高层管理人员 6~39.6 万元 50% MG1 ~MG20 中层管理人员 3.6~14.2 万元 40% MZ1~MZ14 基层管理人员 1.7~6.5 万元 30% MJ1~MJ15 管理序列薪酬评定表－高层管理者 职务级别 MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MG6 MG7 MG8 MG9 MG10 MG11 MG12 MG13 MG14 MG15 MG16 MG17 MG18 MG19 MG20 职务薪酬 （年薪） 396000 372000 348000 324000 300000 276000 252000 228000 204000 180000 168000 156000 144000 132000 120000 108000 96000 84000 72000 60000 浮动比例 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 年固定部分 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 月薪 16500 15500 14500 13500 12500 11500 10500 9500 8500 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 职务级差 年浮 动 部分 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 198000 186000 174000 162000 150000 138000 126000 114000 102000 90000 84000 78000 72000 66000 60000 54000 48000 42000 36000 30000 季度浮 动部分 49500 46500 43500 40500 37500 34500 31500 28500 25500 22500 21000 19500 18000 16500 15000 13500 12000 10500 9000 7500 管理序列薪酬评定表－中层管理者 职务级别 MZ1 MZ2 MZ3 MZ4 MZ5 MZ6 MZ7 MZ8 MZ9 MZ10 MZ11 MZ12 MZ13 MZ14 职务薪酬 （年薪） 142000 132000 122000 112000 102000 92000 85000 78000 71000 64000 57000 50000 43000 36000 浮动比例 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 年固定部分 85200 79200 73200 67200 61200 55200 51000 46800 42600 38400 34200 30000 25800 21600 月薪 7100 6600 6100 5600 5100 4600 4250 3900 3550 3200 2850 2500 2150 1800 职务级差 年浮 动 部分 500 500 500 500 500 500 350 350 350 350 350 350 350 350 56800 52800 48800 44800 40800 36800 34000 31200 28400 25600 22800 20000 17200 14400 季度浮 动部分 14200 13200 12200 11200 10200 9200 8500 7800 7100 6400 5700 5000 4300 3600 管理序列薪酬评定表－基层管理者 职务级别 MJ1 MJ2 MJ3 MJ4 MJ5 MJ6 MJ7 MJ8 MJ9 MJ10 MJ11 MJ12 MJ13 MJ14 MJ15 职务薪酬 （年薪） 65143 60857 56571 52286 48000 44914 41829 38743 35657 32571 29486 26400 23314 20229 17143 浮动比例 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 年固定部分 45600 42600 39600 36600 33600 31440 29280 27120 24960 22800 20640 18480 16320 14160 12000 月薪 3800 3550 3300 3050 2800 2620 2440 2260 2080 1900 1720 1540 1360 1180 1000 职务级差 年浮 动 部分 250 250 250 250 250 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 19543 18257 16971 15686 14400 13474 12549 11623 10697 9771 8846 7920 6994 6069 5143 季度浮 动部分 4886 4564 4243 3921 3600 3369 3137 2906 2674 2443 2211 1980 1749 1517 1286 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 销售序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级销售人员 4~6.8 万元 40% DG1 ~DG8 中级销售人员 2.4~3.9 万元 40% DZ1~DZ6 初级销售人员 1.2~2.2 万元 30% DC1~DC6 见习销售人员 0.5~1 万元 20% DJ1~DJ4 销售序列薪酬评定表－高级销售人员和中级销售人员 职务等级 职务级别 高级销售人员 DG1 DG2 DG3 DG4 DG5 DG6 DG7 DG8 中级销售人员 DZ1 DZ2 DZ3 DZ4 DZ5 DZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 68000 40% 40800 3400 27200 6800 64000 40% 38400 3200 200 25600 6400 60000 40% 36000 3000 200 24000 6000 56000 40% 33600 2800 200 22400 5600 52000 40% 31200 2600 200 20800 5200 48000 40% 28800 2400 200 19200 4800 44000 40% 26400 2200 200 17600 4400 40000 40% 24000 2000 200 16000 4000 39000 36000 33000 30000 27000 24000 40% 40% 40% 40% 40% 40% 23400 21600 19800 18000 16200 14400 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 15600 14400 13200 12000 10800 9600 3900 3600 3300 3000 2700 2400 销售序列薪酬评定表－初级销售人员和见习销售人员 职务等级 职务级别 初级销售人员 DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 DC6 见习销售人员 DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 22286 30% 15600 1300 6686 1671 20229 30% 14160 1180 120 6069 1517 18171 30% 12720 1060 120 5451 1363 16114 30% 11280 940 120 4834 1209 14057 30% 9840 820 120 4217 1054 12000 30% 8400 700 120 3600 900 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 采购序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级采购人员 3.8~6.2 万元 40% SG1 ~SG7 中级采购人员 2~3.4 万元 30% SZ1~SZ6 初级采购人员 1.1~1.8 万元 20% SC1~SC5 见习采购人员 0.5~1 万元 20% SJ1~SJ4 采购序列薪酬评定表－高级采购人员和中级采购人员 职务等级 职务级别 高级采购人员 SG1 SG2 SG3 SG4 SG5 SG6 SG7 中级采购人员 SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ6 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 62000 40% 37200 3100 200 24800 6200 58000 40% 34800 2900 200 23200 5800 54000 40% 32400 2700 200 21600 5400 50000 40% 30000 2500 200 20000 5000 46000 40% 27600 2300 200 18400 4600 42000 40% 25200 2100 200 16800 4200 38000 40% 22800 1900 200 15200 3800 34286 31543 28800 26057 23314 20571 30% 30% 30% 30% 30% 30% 24000 22080 20160 18240 16320 14400 2000 1840 1680 1520 1360 1200 160 160 160 160 160 160 10286 9463 8640 7817 6994 6171 2571 2366 2160 1954 1749 1543 采购序列薪酬评定表－初级采购人员和见习采购人员 职务等级 职务级别 初级采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 SJ5 见习采购人员 SJ1 SJ2 SJ3 SJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18450 20% 14760 1230 120 3690 923 16650 20% 13320 1110 120 3330 833 14850 20% 11880 990 120 2970 743 13050 20% 10440 870 120 2610 653 11250 20% 9000 750 120 2250 563 10200 8550 6900 5250 20% 20% 20% 20% 8160 6840 5520 4200 680 570 460 350 110 110 110 110 2040 1710 1380 1050 510 428 345 263 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 专业序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 专家 6.1~7.5 万元 30% PS1 ~PS4 高级专业人员 3.8~5.8 万元 30% PG1 ~PG7 中级专业人员 1.9~3.6 万元 25% PZ1~PZ8 初级专业人员 1~1.8 万元 20% PC1~PC6 见习专业人员 0.6~ 0.9 万元 20% PJ1~PJ3 专业序列薪酬评定表－专家、高级专业人员和中级专业 人员 职务等级 专家 职务级别 PS1 PS2 PS3 PS4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 30% 4350 250 74571 52200 22371 5593 30% 4100 250 70286 49200 21086 5271 30% 3850 250 66000 46200 19800 4950 30% 3600 250 61714 43200 18514 4629 高级专业人员 PG1 PG2 PG3 PG4 PG5 PG6 PG7 58286 54857 51429 48000 44571 41143 37714 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 40800 38400 36000 33600 31200 28800 26400 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 200 200 200 200 200 200 200 17486 16457 15429 14400 13371 12343 11314 4371 4114 3857 3600 3343 3086 2829 中级专业人员 PZ1 PZ2 PZ3 PZ4 PZ5 PZ6 PZ7 PZ8 36000 33600 31200 28800 26400 24000 21600 19200 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 27000 25200 23400 21600 19800 18000 16200 14400 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 150 150 150 150 150 150 150 150 9000 8400 7800 7200 6600 6000 5400 4800 2250 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 专业序列薪酬评定表－初级专业人员和见习专业人员 职务等级 职务级别 初级专业人员 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 见习专业人员 MJ1 MJ2 MJ3 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 18750 20% 15000 1250 120 3750 938 16950 20% 13560 1130 120 3390 848 15150 20% 12120 1010 120 3030 758 13350 20% 10680 890 120 2670 668 11550 20% 9240 770 120 2310 578 9750 20% 7800 650 120 1950 488 9000 7500 6000 20% 20% 20% 7200 6000 4800 600 500 400 100 100 100 1800 1500 1200 450 375 300 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 辅助序列中各职序的薪酬范围与薪资级别划分 年薪范围 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 浮动比例 薪资级别 高级辅助人员 3.1~4.7 万元 30% AG1 ~AG7 中级辅助人员 1.6~2.8 万元 25% AZ1~AZ6 初级辅助人员 0.9~1.5 万元 20% AC1~AC5 见习辅助人员 0.4~0.8 万元 20% AJ1~AJ4 辅助序列薪酬评定表－高级辅助人员和中级辅助人员 职务等级 职务级别 高级辅助人员 AG1 AG2 AG3 AG4 AG5 AG6 AG7 中级辅助人员 AZ1 AZ2 AZ3 AZ4 AZ5 AZ6 AZ7 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 47314 30% 33120 2760 160 14194 3549 44571 30% 31200 2600 160 13371 3343 41829 30% 29280 2440 160 12549 3137 39086 30% 27360 2280 160 11726 2931 36343 30% 25440 2120 160 10903 2726 33600 30% 23520 1960 160 10080 2520 30857 30% 21600 1800 160 9257 2314 28480 26400 24320 22240 20160 18080 16000 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21360 19800 18240 16680 15120 13560 12000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 130 130 130 130 130 130 130 7120 6600 6080 5560 5040 4520 4000 1780 1650 1520 1390 1260 1130 1000 辅助序列薪酬评定表－初级辅助人员和见习辅助人员 职务等级 职务级别 初级辅助人员 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 见习辅助人员 AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 职务薪酬 季度浮 浮动比例 年固定部分 月薪 职务级差 年浮 动 部分 （年薪） 动部分 15000 20% 12000 1000 100 3000 750 13500 20% 10800 900 100 2700 675 12000 20% 9600 800 100 2400 600 10500 20% 8400 700 100 2100 525 9000 20% 7200 600 100 1800 450 8100 6900 5700 4500 20% 20% 20% 20% 6480 5520 4560 3600 540 460 380 300 80 80 80 80 1620 1380 1140 900 405 345 285 225 2003 年各序列薪资方案建议 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案 职位 董事会 核心团队 总经理 市场副总 产品副总 市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 物流部 物流部经理 物流管理员 财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 2003 年普通各岗位职级和薪资初步方案（续） 职位 区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 薪酬级别 月平均工资额 人数（按月份） 1 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 预测总年薪 工资费用总额的预测 公司年工资费用总额 = 年薪总额 ＋ 年终奖金总额 ＋ 福利与津贴总额 ＋ 销售奖金总额 年薪总额 （固定薪酬＋浮动薪 酬） 预测方法 基础数据 预测结果 2003 年普 通公司的年 工资费用总 额 • 各岗位年薪酬总额 的汇总 • 各岗位年薪酬总额 = 平均月薪酬额 （固定＋浮动） × 全年月工作人数 • 各岗位月平均薪酬 • 各岗位每月员工人 数 年终奖金 福利与津贴 销售奖金 • 假设年终奖实 施双薪制度 • 年终奖金＝年 薪总额 / 6 • 假设福利与津贴 是年薪的 10 ％ • 福利与津贴总额 ＝年薪总额 ×10 ％ • 销售奖金＝销售 汇款总额 × 销售 提成比例 • 年薪总额 • 年薪总额 • 销售回款预测值 • 销售提成比例 目录 ¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 ¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录： 10 因素岗位评估方法介绍 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明 和易操作应用最为普遍的方法 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而 本次 易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定 工资率方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一 定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗 位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化 的分值来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将 所有等级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 选择和定义 要素 将要素分 为不同的 等级 确定各要 素的权重 给每个要 素等级确 定分值 要素方案 论证 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 • 通过引进专业公司技术可以解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 十因素法是评分法中较为先进的一种 十因素法选取的评分因素包括： • 知识 • 经验 • 活动范围 • 决策责任 • 失误后果 • 内部联系 • 对外联系 • 督导责任 • 督导人数 • 研究分析 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然 因素一：知识 分值 要求 1 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1 1 年以下 2 1-2 年 3 2-4 年 4 4-7 年 5 7-11 年 6 11-15 年 7 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 7 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作， 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 2 3 4 5 6 因素五：失误后果 分值 1 2 3 4 5 6 要求 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉 可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公 司的声誉及总体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并 需要有技巧的应对 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而 有争议性的问题做讨论及建议 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以 得到他人的合作和同意 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层 人员联系，合作及协调 3 4 5 6 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理 困难的内部问题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获 取或提供信息时需要一般的礼仪与技巧 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但 联系性质相似，以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增 进公司商誉，并满足客户需求 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理， 处理的方式会影响到业务的得失或公司的信誉 4 5 6 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行 高难度的协调，通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士， 需要极高度的人际关系技巧，以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从 事与受督导者相似的工作 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部 分在排除一般性困难、分配及审核工作 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工 作标准，诠释并实施公司政策 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求， 制定总体政策与程序 3 4 5 6 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商， 以确定、形成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1 0 2 1-4 人 3 5-10 人 4 11-50 人 5 51-200 人 6 201-500 人 7 501-1000 人 8 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 1 2 3 4 5 要求 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数 据 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选 定适当的分析方法后，加以使用和重新组织 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资 料可能较为复杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释， 得出逻辑性的结论 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以 改善一贯沿用的分析方法或发展新方法 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改 善或创新，并需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的 长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 建议 因素 权重分配 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 100% 1000 总计 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 建议 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320
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企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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深圳合能集团营策中心人员配置及薪酬体系
深 圳 合 能 集 团 文件 Shenzhen Heneng Group 合能集团人字〔2006〕第〔06089〕号 签发： 深圳合能集团营策中心人员配置及薪酬体系 （2006 年试行版） 第一条 总 则 【适用范围】 本人员配置及薪酬体系适用于深圳合能集团营策中心各级员工及参与销售配合的相关部门员 工，各项目公司销售部可参照本薪酬体系执行。 本人员配置及薪酬体系参考深圳合能集团年度发展规划制订，每年根据集团年度发展规划进 行修订。 【目的】 按照人员配置及薪酬标准与人均产值及行业平均水平相结合的原则，使人均成本与人均产出 相挂钩，体现合理的投入产出比。 按照各尽所能、按劳分配原则，坚持营策板块员工佣金增长幅度与公司经济效益增长同步， 以部门及员工工作绩效关键指标考核员工报酬，调动公司员工积极性的激励机制。 【修订】 本管理制度将商业环境及公司内外部环境的变化而进行修改。经营策中心提议，集团总裁批 准，集团人力资源部有权对本制度进行修改。 本制度中的未尽事宜，集团人力资源部在与分管领导进行协商后提出解决方案，经集团总裁 批准后由集团人力资源部补充本管理制度。 【解释】 经集团总裁授权，本制度的日常解释权归集团人力资源部，最终解释权归集团总裁所有；集 团总裁负责审批集团人力资源部制定的各项细则和修订方案；并对本管理制度拥有最终解释权。 【生效】 经集团总裁批准，本人员配置及薪酬管理体系自 2006 年 第二条 月 日生效。 营策中心人员配置标准 根据集团年度开发 15 万平方米，年度产值预期 5 亿，对集团营策中心及项目营 销部作如下人员配置： 部门 集团 营策中心 策划组 项 职能 基本任务 集团所有项目产 品营销规划、产 品定价、销售方 案制定并监督执 行 年开发量 15 万平 米；年产 值5亿 所在项目产品定 位及策划方案执 行 年开发量 10 万平 米；年产 值 3.5 亿 项目 周期 岗位设置 人员 编制 备 注 策划总监 1 由营销副总兼任 高级设计师 1 高级策划师 2 兼任项目营策经理 媒介执行 1 负责所有项目 策划师 1 设计师 1 销售经理 1 销售主管 2 9个 置业顾问 11 按人均月销售额 300 万配 置 月 销售助理 2 2 人轮岗 销售律师 1 行政值班 现场收银员 2 2 人轮岗 15 个 月 15 个 月 目 营 销售组 所在项目销售业 务具体实施 销 部 销售配 合组 所在项目销售后 勤及其他行政配 合工作 年开发量 10 万平 米；年产 值 3.5 亿 补充说明： 1、集团营策中心按集团开发量为 15 万平米，年产值 5 亿配置人力，如需增加编制，需依据项目 开发量同比调整，并报经集团总裁审批通过； 2、项目营销部按年开发量 10 万平米，年产值 3.5 亿配置人员，依据项目开发量同比调整，同城 项目人员可兼任； 3、销售助理、现场收银员实行两人轮岗制。 第三条 【薪酬体系结构】 薪酬体系构成及发放明细 1、营策中心薪酬体系结构：基础薪金（基本工资+基础福利）+销售提成+奖金+补贴 2、基本工资、销售提成按下表【营策中心基本工资与提成系数测算表】内所列标准执行； 3、基础福利包括社会综合保险、住房公积金及午餐补贴，按集团福利政策制定的标准执行； 4、补贴、奖金按下述【营策中心奖励体系】及【营策中心补贴标准】执行； 5、基本工资根据岗位职级的取薪范围，综合考虑员工能力及综合表现，按《合能集团薪酬体系》 （2006 版 D 类营销策划板块）取级发放； 【营策中心基本工资与提成系数测算表】 部 门 基本 任务 任务 周期 岗位 策划总监 集团营策 中心 年开发 量 15 万平 米；年 产值 5 亿 15 个 月 高级设计师 高级策划师 媒介执行 人 数 1 1 2 1 基本 工资 800010000 40005000 40005000 20002500 销售任务 完成率 提成 系数 95%-100% 0.1% 80%-94% 0.05% 60%-79% 0.02% 60%以下 0.00% 2、预计年收入按 5 亿 95%-100% 0.024% 销售任务、完成率 0%- 80%-94% 0.012% 60%-79% 0.005% 60%以下 0.00% 95%-100% 0.024% 80%-94% 0.012% 60%-79% 0.005% 60%以下 0.00% 不与完成 率挂钩 0.008% 策划师 策 划 组 年开发 量 10 万平 米；年 产值 3.5 亿 1 25003000 15 个 月 设计师 1 25003000 备 注 1、提成基准：集团所 10.8 万60.8 万 5.4 万17.4 万 有项目销售总额及总 体完成率； 100%测算收入区间； 3、基本工资取该职级 工资中间值； 4、预计年收入=基本工 5.4 万17.4 万 资×12 月+【5 亿×提 成系数÷15】×12 月； 5、提成实行总额控 制，即不论人员多少 6.4 万 33.4119.4 万 合计：提成系数 0.18% — 0.008% 项 目 营 销 部 预计 年收入 部门系数不变； 6、在年开发量 15 万平 米规模下，集团营策 中心人员编制不变； 95%-100% 0.024% 80%-94% 0.012% 60%-79% 0.005% 60%以下 0.00% 2、预计年收入按 3.5 95%-100% 0.024% 亿任务完成率 0%-100% 80%-94% 0.012% 测算收入区间； 60%-79% 0.005% 60%以下 0.00% 1、提成基准：所在项 3.6 万 -12 万 3.6 万 -12 万 目销售总额及完成 率； 3、预计年收入测算公 式同集团营策中心； 4、提成总额控制，即 部门总系数不变； 5、基本工资按 3000 计 销 售 组 年开发 量 10 万平 米；年 9个 月 销售经理 1 25003500 95%-100% 0.04% 3.6 万 -22.3 万 80%-94% 0.02% 60%-79% 0.008% 2、销售经理按项目销 60%以下 0.00% 售总额提成；预计年 1、按人均月销售额 300 万设置销售任务； 销售 销 主管 2 12001500 80%-100% 0.2% 60%-79% 0.18% 售 产值 3.5 亿 人 置业 员 顾问 10 800 60%以下 0.12% 0.96 万 -10.3 万 收入=基本工资×12 月 +【3.5 亿×提成系数 ÷9】×12 月； 2 销售助理 销售 配合 10 万 平米； 3.5 亿 10 个 月 合计 20002500 销售律师 1 35004000 现场收银员 2 15002000 1、提成总额控制； 不与完成 率挂钩 0.014% 单项目提 成总额 4.9 万元 2、提成费用作为加班 费、奖金计发； 3、根据岗位表现，由 销售经理考核后报集 团营策总监分配； 提成系数 0.302% — 0.134% 【营策中心员工补贴标准】 职能板块 销售板块 策划板块 销售配合 基础薪金构成明细 岗位 补贴 工服补贴 其他补贴 置业顾问 500 元/套，每年三套，公司补贴 50% 无 销售主管 500 元/套，每年三套，公司补贴 50% 无 销售经理 1000 元/套，每年两套，公司补贴 50% 通讯补贴 300 元/月 现场策划师 无 通讯补贴 100 元/月，交通补贴 50 元/月 平面设计师 无 通讯补贴 100 元/月，交通补贴 50 元/月 高级设计师 无 通讯补贴 100 元/月，交通补贴 50 元/月 项目营策经理 无 通讯补贴 300 元/月，交通补贴 200 元/月 营销策划总监 无 通讯补贴 300 元/月，交通补贴 300 元/月 销售助理、现场 收银员、销售律 师 无 无 【营策中心员工奖励体系】 职能板块 岗位 置业顾问 销售板块 奖 金 每月销售总金额冠军奖：300 元 每月总回款冠军奖：200 元 销售主管 在总体销售额完成公司任务的 80%（含 80%）以上前提下，给与销售业绩最好的 小组颁发销售小组竞争奖，奖金 2000.00 元，由销售主管进行分配； 策划板块 销售经理 根据项目销售情况灵活确定 现场策划师 根据项目销售情况灵活确定 平面设计师 根据项目销售情况灵活确定 高级策划师 根据项目销售情况灵活确定 项目营策经理 根据项目销售情况灵活确定 销售配合 营销策划总监 根据项目销售情况灵活确定 销售助理 现场收银员 销售律师 根据项目销售情况灵活确定 销售费用结余奖励 在确保全年销售任务完成的前提下，如果年度总体宣传费用比计划（根据年度资金计划确认）有 结余，提取结余部分的 20%作为部门年终奖励，由营策总监进行内部分配。 第四条 销售任务确定及提成计发办法 【销售任务的确定】 1、 确定时间：每月月底资金计划会议。 2、 确定办法：由营销中心根据公司实际情况（项目的销售阶段、资金回笼计划、广告投入费用及 市场淡旺季节），报次月销售完成任务，经由总经理审批后同意后所确认的数额，即为月销 售任务。 3、 当本月销售任务未完成时，自动滚入次月，与次月任务一并积累成当月销售目标任务。 【提成计核时间】： 当月 1 日至月底（也可根据项目实际销售周期进行调整） 【提成基数】：销售额（本月签约总金额） 本月签约总金额 = 本月认购后在当月转签约的合同金额 + 往月大小订在当月转签约的合同金 额。 【销售任务定义】 （1）销售人员任务： 按照所在项目当月总销售任务除以销售员人数，平均分配。 （2）销售经理、项目策划师、项目平面设计师、销售现场配合人员任务： 按照所在项目当月总销售任务进行考核。 （3）营策营策总监、高级设计师、高级策划师（兼项目营策经理）销售任务： 按照集团当月各项目销售任务进行分别考核。其中高级策划师（项目营策经理）自己直接 负责的项目提成比例占 70%，其他项目的提成比例占 30% 【销售提成计核方案】 （1）按照销售完成率对应相关的提成系数，计算当月的提成金额。 销售完成率＝当月销售额÷当月销售任务额。 提成金额 = 当月销售额 × 提成系数 （2）销售业绩按照房号进行逐一确认。 【销售提成系数确定原则】 （1）遵循岗位提成系数与部门提成总系数挂钩，确保总体提成系数不超标原则，即按公司统一 规定项目总的提成系数，根据当月销售完成率确定提成系数； （2）提成总量包含所有参与项目的销售、策划及后勤保障人员的提成； （3）个别岗位的提成数量在总量不变的前提下可根据实际工作量和工作绩效略有调整; 【提成发放界定】 提成范围：当月 1 日至月底成交并按合同内容到款的商品房。 发放时间：次月 10 日跟随基本工资一并发放。 【离职人员销售提成】（离职人员与接手人员的提成分成方式） 离职人员销售提成说明：离职销售人员的客户由公司进行统一分配，该部分客户提成佣金只 能按照提成标准提取 80％。 1、提成比例：（所有未完成提成的客户） 1）、未签订购买合同时离职 （1）、离职销售员提成 销售提成比例：占销售提成的 25％ 发放时间：离职后 6 个月 （2）、接手销售员提成 销售提成比例：占销售提成的 75％ 发放时间：按照公司规定发放 2）、签订购买合同后离职 （1）、离职销售员提成 销售提成比例：占销售提成的 50％ 发放时间：离职后 6 个月 （2）、接手销售员提成 销售提成比例：占销售提成的 50％ 发放时间：按照公司规定发 【特殊情况处理办法】 （1）、在项目未进行正式销售前（指未进行广告宣传前），任何成功引进客户提前购买或租赁 本物业的公司员工，统一按如下标准进行奖励： A、 购买：按总房款的 0.1%~0.2%予以奖励，支付日期从客户签定正式《购房合同》并交纳首 期款项之次月开始，按照客户付款时间及比例，按照相同比例提取奖金； B、 租赁：按首年月租金额的 10%予以奖励，支付日期从客户签定正式《租房合同》并交纳租 赁押金的次月，提取租赁佣金的 30%；客户办理正式入伙手续并交纳首月租金的次月， 提取租赁佣金的 70%； C、 以上奖励仅用于奖励客户的直接联系人，不能作为部门的业绩进行提成； D、 如果销售或出租部分已经由中介代理公司进行了佣金提成，则此部分面积个人不得再行 提成。 （2）、个别客户出现多次接待、重复跟踪的，原则上算做第一位做客户登记的销售员的客户。销 售部现场经理可以根据实际情况做一定幅度的调整。 （3）、开盘第一个月的佣金可以由销售总监制定特别方式进行分配 第五条 保证金管理办法 【保证金规定】 1、为保证销售业绩的稳定性，营策中心人员提成每次均按 20%提取保证金，提取满总额后不 再计提。各级员工保证金的提取额规定如下： 策划总监 保证金总额为 20000 元。 高级策划师、项目经理、高级设计师 保证金为 10000 元。 销售经理 保证金为 10000 元。 销售主管 保证金为 8000 元。 策划师、设计师 保证金为 5000 元。 置业顾问 销售后勤人员 【保证金退还规定】 保证金为 5000 元。 保证金为 2000 元。 楼盘销售进度超过 90%或入伙后三个月内方可全额退还。 销售进度未达到 90%，因个人原因本人提出离职的员工，于办理离职手续后三个月 退还 50%保证金，剩余 50％保证金不予退还； 销售进度未达到 90%，因公司原因离职的员工，于离职后三个月退还 50%保证金，离 职九个月后退还剩余 50％保证金； 原则上所有人员保证金保证时期到期后，不申请退还保证金将继续对其所售物业进 行提成；保证金一旦申请退还，不能享受所售物业的提成； 补充：对于已经全额退还保证金的销售人员，如本人仍有物业提成，经专管副总确认后， 仍可对其所售物业进行提成，但需按其所售物业提成的 50％计提保证金。 上述所有人员在销售期间造成严重失误或违反公司有关规定而被辞退的，其保证金 将视情节轻重扣留 50%--100%； 公司有权在每年年底根据销售情况，决定是否发放部分保证金作为年终奖励。 第六条 提成发放流程规定 【销售提成发放流程】 销售助理统计销售员销售总 额及提成系数（1 日） 财务会计统计回款及对应 系数（2-3 日） 营销总监或销售经理确认 （1 日） 财务部制作提成表 （3 日） 计审部审核（3 日） 销售员签字确认 （4-5 日） 销售经理签字确认 （5 日） 财务经理签字确认 （5 日） 销售经理、副总签字确 认 （5 日） 总经理审批（6 日） 纳入工资总表，走工资审批流程（7 日） 人力资源经理签字确认 （5 日） 【策划部门、销售后勤部门工作人员提成发放】 总经理签字确认计划销售 任务（1 日策划部跟进） 确定提成比例、金额（3 日） （2 日） 每月销售完成情况（1 日 策划部跟进） 确定员工岗位系数、考 评分（3 日） 策划部、销售后勤部制作 提成表 （4 日） 营销副总确认（2 日） 计审部确认（2 日） 销售副总签字确认（4 日） 人力资源部经理签字确认（4 日） 总经理签字审核（6 日） 纳入工资总表，走工资审批流程（7 日） 深圳合能集团人力资源部 二 OO 六年九月十二日 发：深圳合能集团人力资源部 报：集团总裁 送：集团营策中心、高管、财务部、计审部 拟稿：廖栩 核稿：杨昌禄 共印：〔4〕份
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薪酬体系搭建工作思路
薪酬体系搭建工作思路 一、基本前提 1、薪资策略在公司预算范围内执行； 2、逐步调整现有人员薪资结构及水平； 二、薪酬设计原则 公平性原则：制定严密的薪资区分标准，形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。 激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高 薪酬制度的激励效应。 业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭贡献度说 话，。 充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同 业绩表现的员工要严格区分。 三、设计思路 1 1. 薪酬战略定位 经过初步的薪酬市场调研，了解同行业薪酬水平，结合公司现发展阶段及 经营状况确定公司薪酬水平，既保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工 的工作热情，且形成一定的外部吸引力。 2. 工作分析 经过前期系统的工作分析项目的开展，确定了各岗位的工作职责、任务、权 限以及组织内外的关联关系，已经形成了较为成熟规范的岗位说明书，为后续 的岗位价值评价奠定了基础。 3. 岗位价值评估 根据工作分析结果，对公司所有岗位展开岗位价值评估，本次岗位评估方 2 法采用是点因素评估法，在工作分析基础上根据公司特点以岗位的工作内容为 基础，把岗位从责任范围、岗位性质、任职能力、工作环境四个维度上细分为若 干因素，然后将这些因素在每个岗位上量化，最后依据每个岗位最终累计点数 核定岗位价值。 具体操作方法届时会制作岗位价值评估方案。 维度 说明 因素 1、经营损失的责任 2、成本费用控制的责任 3、领导/指导管理的责任 责任范围 指职务行使者的行动对工作 4、内部协调责任 最终结果可能造成的影响及 5、外部协调责任 承担责任的大小 6、工作结果责任 7、人力资源责任 8、法律上的责任 9、决策的责任 10、工作对企业发展的贡献 11、工作压力 岗位性质 指岗位应承担的压力及对企 业的发展贡献度 12、工作复杂性 13、工作灵活性 14、体力、脑力劳动强度 15、工作地点稳定性 16、工作的创造性 3 17、工作紧张程度 18、学历 19、工作经验 20、知识多样性 21、语言表达能力 要使工作绩效达到可接受的 任职能力 水平所必需的专门知识及相 应的实际运作技能的总和 22、计算机知识 23、外语能力 24、沟通协调能力 25、专业技术技能 26、管理知识能力 27、综合能力 工作环境 指岗位所处的环境及工作时 间 28、职业病 29、工作时间特征 30、环境舒适度 4. 职等职级设计 依据岗位性质及价值评估结果将公司现有岗位横向划分为管理序列、专业 技术序列和市场营销序列三类职位序列，纵向划分为 6 个职等，12 个职级。 “横纵结合”的“网格化”的通路，可以促进建立一支“精通专业与管理”的 核心人才队伍。员工发展“多轨道”，避免触碰“天花板”，可以稳定人才队 伍。 岗位 职 职 职类 4 描述 决策 层 高层 管理 中层 管理 基层 管理 /业 务骨 干 专员 等 6 级 管理类 A1 总经理 A2 副总经理 B1 5 4 B2 中心总监/ 子公司总经理 高级经理 /总助 C1 部门经理 C2 职能经理 D1 职能主管 经理助理 3 D2 2 专业/技术类 E1 总工程师 资深培训师 资深专员/高级培训 师/高级工程师 高级专员/高级培训 督导/中级培训师/中 级工程师 中级专员/初级培训 师/中级工程师/中级 培训督导/美工/软件 技术支持 初级专员/初级培训 督导 E2 职员 1 文员 营销序列 品牌经理/渠道/ 市场总监 品牌副理/运营经 理/市场经理 区域经理 城市主管/加盟经 理/会员主管 4-5 星店长/客服 1-3 星店长 店铺负责人 F1 BA/导购 F2 实习 BA 5. 职位薪级薪点设计 依据职等职级的划分及岗位评价的结果，结合公司现有薪资水平及未来需 要进行职位薪级薪点设计,每个职级划分 10 个薪级，各职级薪级间差额逐步加 大。举例如下： 5 职务 职等 职级 1级 员级 一等 2级 主管 二等 3级 薪级（宽 频） 新点 年度总额 1级 1000 12000 2级 1100 13200 3级 1200 14400 4级 1300 15600 5级 1400 16800 6级 1500 18000 7级 1600 19200 8级 1700 20400 9级 1800 21600 10 级 1900 22800 11 级 2100 25200 12 级 2300 27600 13 级 2500 30000 14 级 2700 32400 15 级 2900 34800 16 级 3100 37200 17 级 3300 39600 18 级 3500 42000 19 级 3700 44400 20 级 3900 46800 1级 2100 25200 2级 2400 28800 6 固定工资 基 本 工 资 岗 位 工 资 工 龄 工 资 季 度/月 度绩效 工资 年终 奖金 通讯 补助 提成 工资 交通 补助 4级 3级 2700 32400 4级 3000 36000 5级 薪酬结构 6级 3300 39600 3600 43200 浮动工资 7级 3900 津贴补助 46800 8级 4200 50400 9级 4500 54000 10 级 4800 57600 11 级 全 其 5100 61200 勤 12 级 奖 13 级 他 5500奖 5900 66000 70800 14 级 出差 补助 6300 15 级 6700 80400 16 级 7000 84000 17 级 7400 88800 18 级 7800 93600 19 级 8200 98400 20 级 8600 103200 75600 6. 薪酬结构设计 薪酬构成结构图 整体薪酬结构分为“三大类”，指薪酬体系构成分为固定工资、浮动工资、 津贴补助三个类别。其中固定收入包括基本工资、岗位工资、工龄工资；浮动工 7 资包括绩效工资（季度或月度）、年终奖金、全勤奖和其他奖等几部分；津贴补 助包括通讯补助、交通补助、出差补贴。 薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，可以按照以下两种方式设定固浮 比例。 按照管理层级进行划分 主要思想体现管理者与基层对公司价值所负责任大小，设计不同的结构比 例； 按照职位序列进行划分 主要思想依据企业价值，对于不同职位序列对企业价值贡献的不同，设置 不同的构成比例。 8 7. 建立基于岗位价值的宽带薪酬体系 依据岗位价值进行薪酬分配是方案设计的前提理念，岗位薪酬由该岗位的 层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位二维的宽 带式薪酬结构，宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大 即在每个职级中划分多种薪资等级，来满足不同岗位价值及不同素质员工对薪 资的匹配。 具体模式见下图： 职 职 等 级 职能 三 5 1级 5100 50 经理/ 等 级 2级 5600 职务 薪级 薪酬 级 中间 上下 固定 浮动 总额 差 值 限 工资 工资 735 510 450 600 0 0- 0 110 0 总工 960 9 0 津贴 程师 3级 资深 培训 4级 师 /品牌 5级 副理/ 运营 6级 经理/ 市场 7级 经理 6100 210 0 260 7100 0 310 7600 0 0 8100 8600 9级 9100 级 0 6600 8级 10 160 360 0 410 0 460 0 510 9600 0 6 11 1010 60 级 级 0 12 1070 155 270 级 0 00 0 13 1130 330 级 0 0 0 10 128 101 800 210 00 00- 0 0 14 1190 390 级 0 0 15 1250 450 级 0 0 16 1310 510 级 0 0 17 1370 570 级 0 0 18 1430 630 级 0 0 19 1490 690 级 0 0 20 1550 750 级 0 0 8. 建立任职资格评价体系 借鉴素质胜任力模型的基本思路，从称职胜任角度出发，将能力素质(职业 素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，对员工能力 11 进行分等分级。 充分了解各岗位岗位职责，分析完成岗位职责所需要的能力素质，抽取胜 任该岗位所需要的任职资格条件（如年龄、教育背景、工作经验、资格证书、专业 知识、岗位技能、心理特质等等）。确定人员的任职资格层次要素、及各要素的分 级标准。 9. 开展现有岗位人员评价 关注造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，承认员工素质差异对工 作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，根据建立的任职资格评价体系，对公 司各岗位现有人员按照基本条件、专业知识、专业技能、素质能力等几个方面进 行素质测评，根据各人员量化的得分来确定其价格。 10. 薪资套算及调整 根据员工任职资格评分与宽带薪酬表进行定位匹配，找到该分数段所在的 薪酬水平，通过测评所得的薪酬水平与现有薪酬水平进行比对，如有较大偏差 后续逐步做出适当调整。 四、补充说明 12 公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经 济因素变化等因素适时调整，才能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需 要。 特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。 附：薪资体系建设整体计划进度表 薪资体系建设整体计划进度表 时间节点 9月 10 月 11 月 工作项目 岗位价值评估 职等职级设计 薪酬结构设计 建立宽带薪酬体 系 建立任职资格评 价体系 13 12 月 1月 开展现有岗位人 员评价 进行薪酬套算及 调整 14
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【报告】薪酬制度设计方案汇报
薪酬制度设计方案汇报 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 薪酬结构 公司薪酬现状分析 收入差距 支付方式 薪酬制度 公司现阶段实行“岗位工资 + 绩效奖金”结构的薪酬管理体系， 虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并 没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资， 因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励 机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅 饭”的现象，随即产生：（ 1 ）想留的人留不住，不想留的人一 个也不走；（ 2 ）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发 展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科 学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？ 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 基本原则 （一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬 向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持 续创造价值的员工倾斜。 （二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员 工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积 极性、创造性。 （三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以 工作业绩定薪酬的动态管理机制。 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 确定薪酬总额 基数 3 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 • 岗位职系划分 • 薪酬模式的选择 • 确定总额基数 • 进行基数分类设 • 岗位价值评估 计 • 评估数据处理 • 岗位薪点值确 • 薪酬划级划档 定 • 薪酬组合比例 • 工效挂钩机制设 • 公司整体薪酬总额静态测算 计 • 公司整体薪酬总额动态测算 • 员工个人工资变化比较 • 员工工资归级和套档 • 整体工资水平调整 • 个别员工工资异动管 理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 目录 一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题 二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 三、新分配政策的主要特点 四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点 通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点： 激励充分 绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖 金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 导向明确 与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工 效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了 3 个职系， 11 个岗级，分 类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合 向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 划分依据 职位 从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩 承担直接责任 董事长、总经理、副总经理 从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面 的职能管理直接承担责任 董事长助理、部门正副职（ 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人员及 主任助理职位 从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。 一般管理岗位、管理辅助服务岗 位 薪酬模式 岗位工资制 技术系列 从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根 据专业任职资格的差异进行层级区分。 设计人员 技术服务岗（含生产、管理） 生产系列 直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和 产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • • • • • • • 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ ⑥ • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取成都市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争 优势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键 核心岗位薪酬水平充分体现市场竞 争力，一般可替代性的岗位薪酬水 平参照市场中位值设定； （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评 岗位评价与 价与薪 薪酬等级划 酬等级 分 划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事 业部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别 对应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的 确定 • 尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定 岗位工资等级关系 薪档划分 • 为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相 比增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 • 下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1—3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页） 工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 成都 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 北京 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 • 基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工 资的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 生产部门绩效工资分配机制 生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 生产部门绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底， 具体挂钩比例如下： 生产部门营业利润目标达 成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 生产部门绩效工资发放比 例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分配利润达到 分红要求； 100% 达成公司才有未分配利润用于发展。 生产部门奖金挂钩和分配机制设计 1 、生产部门年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、生产部门年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 万元 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 CE/ 通用格式 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计 算，计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 （ 100% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K 部门 × K 个人 （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 部门 × K 个人 ×C 注： K 部门为部门考核系数； K 个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 人均奖金分配倍数。 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津 贴和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 • 薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内 容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《岗级表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、员工岗位工资薪档初次套入，原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任 力评价就高不就低套级套档。 3 、中层按岗位套级，原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、 部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。 4 、公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 ===== 完，谢谢！ =====
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人力资源薪酬预算与薪酬管理-课件
预算与薪酬 凡是无法衡量的，就无法管理。 —— 德鲁克 第一节 薪酬预算概述 第二节 薪酬预算的编制方法 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 1 第一节 薪酬预算概述 一、薪酬核算的目标 二、薪酬预算的两大特征 三、薪酬预算的三维技术框架 2 一．薪酬核算的目标 作为下一年度薪酬和财务分配的基础。 预测由于绩效增长、晋升增加带来的实际年度费用、下一财 政年度每一部门每一雇员的总薪酬，提供年度薪酬信息的对 比数据。 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息， 以及制订下一预算年度新老雇员平均薪酬成本的详细计划。 3 二、薪酬预算的两大特征 薪酬预算的人力资源管理特征 薪酬预算的难点不在于预算的编制，而在于预算实践所反映出的组 织结构和薪酬设计的错综复杂。 薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门、运 营部门的功能结合。 薪酬预算作为一个沟通工具，它提供了调和组织内部部门冲突的手 段，薪酬预算传递着组织的管理风格和权威，有助于形成特定的组 织气质。 薪酬预算的灵活性特征 强调准确区分固定成本和可变成本 4 三、薪酬预算的三维技术框架 员工因素： 明确员工平均薪酬水平状况 比率（ compa-ratio ） 薪酬政策线 考察员工薪酬增加的可能性 （ 1 ）员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ （ 2 ）员工薪酬与绩效水平是否一致？ （ 3 ）员工的晋升情况和分级情况如何？ 考察员工流动状况，明确员工数量的增减情况 （ 1 ）预算年度可能的休假？有谁计划退休？ （ 2 ）新雇用人数显著吗？单位雇员减少数量明显吗？ 流动效果：年流动率 × 预计平均增长率 5 企业因素 企业支付能力：主要考虑营业收入、利润等财务指标。 企业本年度薪酬增长：将本年度薪酬增长作为下一年度薪酬预算的参照， 有利于保证企业不同年度薪酬政策的一致性和连贯性。 企业薪酬战略：不同的战略类型反映不同的预算趋势。 企业劳动力需求：区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部 分导致薪酬预算的增加程度是不同的。 企业组织设计：工作结构是否最佳？如果改变工作内容企业整体绩效是 否会提高？如果存在这种情况，那么薪酬预算应该相应做出一定的调整。 6 环境因素 社会生活成本变动：生活成本与员工的消费模式、婚姻状况、赡养人数 和年龄、个人偏好等相关，对生活成本的测量比较困难，不同的员工有 不同的生活成本，不可能对每个雇员的个人开支进行逐一测量。一个较 为简便的办法是将消费价格指数 CPI 作为衡量生活成本的指标。 劳动力供求状况：当劳动力市场需求大于供给时，企业为稳定或获得劳 动力，会提高薪酬水平，这将直接导致企业薪酬预算增加，反之企业薪 酬预算减少。 7 第二节 薪酬预算的编制方法 一、薪酬预算的编制原则 二、薪酬预算的编制方法 8 一．薪酬预算的编制原则 薪酬预算的编制时间 本财政年度 1月 下一财政年度 5—6 月 确定当前年度下半年的 预算； 准备下一财务年度的初 期预算 11—12 月 最终确定下一财务年度 的预算 1月 薪酬预算的重点 虽然薪酬预算也关注绩效和晋升方面的信息，但是薪酬预算的重点 是整体基础薪酬。 9 二．薪酬预算编制方法 方法一： 自下而上法 由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平。然 后，将这些个体数据进行逐渐汇总得到整个企业的薪酬 预算。 方法二：自上而下法： 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业新 的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配给各个部门的 管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 10 （一）自下而上法 1. 实施步骤： 1 、告诉经理薪酬政策和技术 8 、监控预算和实际的增加 7 、为管理者提供反馈 6 、与管理层共同回顾并修 正预测与预算 2 、分配预测说明书和 工作表 3 、为经理们提供咨询 4 、核查数据和编辑报 告 5 、分析预测 11 （一）自下而上法 2. 薪酬预算报告 薪酬预算初期报告 薪酬预算最终报告 12 （二）自上而下法 1. 薪酬总额的确定 • 薪酬比率推算法 • 盈亏平衡点推算法 • 劳动分配率推算法 • 人工成本比重基准法 2. 薪酬增长幅度的确定 • 平均及最大 / 最小原则 • 绩效—回报原则 • 强制分布原则 3. 预算的分配 13 两种方法的比较 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察， 其不足之处则是工作复杂、不准确、周期长，管理者的决策通常是短 期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来，不易于控制 总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或 破坏公司达到预期目标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。 自上而下法虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活 性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性。 自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以考 虑将二者结合起来。 14 第三节 薪酬预算的监控、使用与评估 一、薪酬预算的监控 二、薪酬预算的使用 三、薪酬预算的评估 15 一、薪酬预算的监控 （一）预算监控的目标 通过总结整体实际 / 预算基础薪酬费用数据，为管理者提供薪酬管 理绩效方面的直接反馈。 告知管理者实际薪酬费用与预算薪酬费用之间的差距，为管理者提 供控制的工具。如果必要的话，管理者能够在剩余的年度时间内对 薪酬预算进行修订或寻求薪酬预算的例外。 为管理者提供关于绩效增长和晋升方面实际薪酬费用与预算薪酬费 用的直接反馈，使管理者关注导致整体基础薪酬预算变化的特殊组 成部分。 通过对年终薪酬费用的估计，使管理者预见实际薪酬费用的财务影 响。 16 （二）预算监控报告 薪酬预算概要：这个报告为管理者提供了一个明确、完整的关于实 际状况和预算支付行为的概况。 部分Ⅰ：人均基础薪酬：逐年比较 部分Ⅱ：人均基础薪酬：预算与实际比较 部分Ⅲ：主要部门整体薪酬增长数据：预算与实际比较 部分Ⅳ：绩效增长和晋升增长数据：预算与实际比较 员工详细报告：这份报告包括部门经理对员工个体实施的薪酬管理 行为。 员工报告：这份报告为管理者提供每一部门的人员数量信息，包括 详细的每一等级序列的人数，全日制员工和非全日制员工的数量， 复杂薪酬分类的员工数。 （三）报告信息的传递： 月度薪酬预算监控报告 季度薪酬预算总结报告 17 二、薪酬预算的使用 预算限制型（ Budget-constrained style ） 预算信息往往被作为绩效评价的指标。 利润导向型（ Profit-conscious style ） 主要看能不能在保证部门目标与组织战略相一致的同时， 提高部门运行的整体效率。 不考虑型（ Non-accounting style ） 预算信息所起的作用并不重要 18 三、薪酬预算的评估 执行性评估：通过预算与实际支出情况的对比，分析引起预算 偏差的原因。 评估原则——可控性 评估主体——预算监督主管部门 评估过程——以绩效评价过程为例 影响性评估：通过企业预算执行前后员工流动率和生产率的对 比，分析预算对员工行为的影响。 评估薪酬与员工流动的关系 TE= 报告期的薪酬水平增长％ - 报告期的绩效薪酬增长％ 评估薪酬与员工绩效之间的关系 评估薪酬与员工组织行为的关系 19
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宽带薪酬级别对于表
1等薪 2等薪 3等薪 4等薪 5等薪 6等薪 7等薪 8等薪 专员 9等薪 专员 10等薪 职员 专员 11等薪 职员 专员 12等薪 职员 管理类 副总 总经理 总监 副总 总经理 经理 总监 副总 经理 总监 经理 主管 经理 主管 经理 主管 主管 技术类 中级专员 中级专员 初级专员 中级专员 初级专员 中级专员 职员类 初级专员 职员类 初级专员 职员类 技术类 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 资深专员 高级专员 高级专员
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公司薪酬情况分析仪表盘
公司人员薪酬情 员工工龄情况分析 0-2 3-5 6-8 9-12 累计总人次（人） 实发薪酬总额（元）： 人均月薪（元 / 人 平均 各岗位平均工资与基本工资情况 董事长 营销副总裁 总经理 总监 副总监 项目经理 各部门薪酬总额及人次情况 3100 2600 2100 1600 营销总裁 董事长秘书 副经理 商务经理 经理 1100 600 100 大区经理 所长 保卫处长 秘书 -400 -900 机械设备主管 电气试验主管 主管 各月度工资总额 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 机械试验主管 职员 营销经理 平均 2,617,277 2,617,468 2,590,017 1 2 3 公司人员薪酬情况看板 各岗位 平均工资情况 累计总人次（人） 79% 9% 77% 奖金占比 实发占比 人均月薪（元 / 人 . 月） 基本工资占比 14000000 12000000 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值 平均值项 : 养老保险 10000000 员工 8000000 6000000 主管 4000000 经理 2000000 0 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 3 4 5 平均 0 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1 各岗位 平均工资情况 总监 经理 主管 平均 员工 平均值项 : 医疗保险 平均 平均值项 : 公积金 平均值项 : 养老保险 员工 主管 经理 总监 平均值项 : 出勤率 平均值项 : 绩效得分 1.4 90.2 1.2 90 89.8 1 89.6 0.8 89.4 0.6 89.2 89 0.4 88.8 0.2 0 88.6 0.9-1 1-1.1 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 平均 88.4 今天的日期是： 6/16/2023 求和项:税前应发总额 11671389.15 实发总额 1 11671389 1 人次 计数项:姓名 2569 人均月薪（元/人.月） 4,543 2,569 基本工资占比 79% 辅助 21% 0.09 奖金占比 9% 辅助 91% 0.77 实发工资占比 77% 辅助 23% 求和项:基本工资占比 0.790415247133967 求和项:奖金占比 求和项:实发率 6 各岗位税前应发 行标签 平均值项:税前应发总额 岗位 平均工资 总监 经理 主管 员工 平均 11733.6887671233 8852.71433070866 5915.54303225807 3962.79402890696 4543.16432463993 总监 经理 主管 平均 员工 11734 8853 5916 4543 3963 员工工龄分析 月份 5 行标签 0-2 3-5 6-8 9-12 平均 计数项:姓名 60 75 69 69 273 各岗位基本工资与平均工资 行标签 平均值项:税前应发总额 平均值项:岗位工资 董事长 13740 10000 营销副总裁 12711.5 9250 总经理 12243.5 9000 总监 11576.0925925926 8629.6296296296 副总监 11037.9485714286 8500 项目经理 营销总裁 董事长秘书 11018.8 11275.75 11533.4 8500 8500 8500 副经理 9614.98714285714 7328.5714285714 商务经理 经理 大区经理 所长 保卫处长 9721.5 8633.39913793103 8593.075 7842.5 7378.5 7000 6563.7931034483 6325 6000 6000 秘书 机械设备主管 电气试验主管 7928.782 7480.75 7828 6000 6000 6000 主管 维修部主管 电气设备主管 大客户经理 分厂厂长 食堂主厨 6354.72585365854 6109.1875 5548.2375 5688.53428571429 5458.12358490566 5081 5024.3902439024 4500 4300 4285.7142857143 4283.0188679245 4000 机械试验主管 职员 营销经理 平均 4626.8 3949.34262724188 4216.20602564103 4543.16432463993 3800 3184.9733397964 3184.6153846154 3600.311405216 各部门薪酬总额及人次情况 行标签 财务部 研发部 工艺部 商务部 求和项:税前应发总额 166055.28 288775.65 151631.29 87088.1 计数项:姓名 30 60 35 16 行政部 ERP项目部 办公室 118861.2 126459.66 266872.32 20 25 25 成本部 后勤部 会计部 计划部 技术部 培训部 109506.2 266177.56 89872 120593.02 316796.86 130040.86 25 60 20 28 50 28 人事部 设备部 审计部 生产二部 生产三部 生产一部 141421.7 606257.42 74247.8 2386402.85 1072160.9 3292198.32 24 140 15 565 260 775 试验所 销售二部 销售一部 信息部 招聘部 质管部 312505.9 354724.98 746566.32 111330.6 103707.28 231135.08 72 72 140 20 20 44 平均 11671389.15 2569 各岗位类别福利情况 行标签 总监 平均值项:养老保险 938.695068493151 平均值项:公积金 平均值项:医疗保险 1408.042739726 237.67369863 经理 主管 员工 708.217086614173 473.243161290322 317.023509485095 1062.3257480315 180.05464567 709.8655483871 121.31135484 475.53524841915 82.255894309 平均 363.453114052161 545.17971584274 93.863343714 各月度工资总额 行标签 求和项:税前应发总额 1 2 3 4 5 平均 绩效得分与出勤率的关系 行标签 0.9-1 1-1.1 2,617,277 2,617,468 2,590,017 2,589,279 1,257,349 11,671,389 平均值项:出勤率 平均值项:绩效得分 0.965042239314085 88.946601941748 1.04656094977983 89.924892703863 1.1-1.2 1.2-1.3 1.3-1.4 1.14872125081622 1.23963458110517 1.32386904761905 89.114525139665 89.416806722689 89.658333333333 平均 1.12616768530548 89.490463215259 7 1 3 8 薪（元/人.月） 各岗位平均工资环形图-升序排列 岗位 270辅助 360辅助 员工 平均 主管 经理 总监 91.1841135 104.538467 136.116978 203.701455 269.992839 268.815887 255.461533 223.883022 156.298545 90.0071615 9 公司XXXX年 年度工资汇总表 中心 部门 职位 职务 员工编号 姓名 入职日期 工龄 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 总监 总监 总监 经理 经理 董事长 总经理 董事长秘书 秘书 秘书 WL001 WL002 WL003 WL004 WL005 孙伟 凌祯 邹新文 李明 翁国栋 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 6/9/2012 10/30/2005 15 11 18 11 17 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 成本部 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 经理 员工 员工 员工 员工 主管 经理 职员 职员 职员 职员 职员 WL006 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 康书 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 2/4/2009 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 14 14 7 8 15 14 职员 职员 项目经理 WL012 WL013 WL014 陈希龙 李龙 桑玮 1/22/2006 6/22/2007 4/8/2016 17 15 7 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 总监 经理 WL015 WL016 WL017 WL018 WL019 WL020 张娟 杜志强 史伟 张步青 吴姣姣 任隽芳 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 2/25/2014 5/4/2005 12 12 7 16 9 18 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 审计部 员工 董事长办公室 ERP项目部 总监 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务部 财务中心 财务部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 会计部 会计部 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 主管 职员 WL021 WL022 WL023 WL024 WL025 WL026 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 迟爱学 王守胜 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 8/22/2012 1/14/2017 14 10 8 11 10 6 财务中心 财务中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 会计部 会计部 技术部 技术部 技术部 技术部 员工 员工 总监 经理 经理 主管 职员 职员 总监 经理 副经理 主管 WL027 WL028 WL029 WL030 WL031 WL032 胡德刚 向恺 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 2/4/2009 9/23/2011 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 14 11 13 10 16 8 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 技术研发中心 技术部 主管 员工 员工 主管 职员 职员 WL033 WL034 WL035 赵皓宇 杨国栋 房琳 1/6/2017 1/2/2012 8/3/2008 6 11 14 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 经理 主管 员工 职员 职员 职员 副经理 主管 职员 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 WL041 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 何文利 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 5/17/2016 6 11 8 13 11 7 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 技术研发中心 工艺部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL042 WL043 WL044 李魁 张兴华 周碎武 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 18 12 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 研发部 研发部 研发部 研发部 员工 总监 经理 主管 员工 职员 副总监 经理 主管 职员 WL045 WL046 WL047 WL048 WL049 周文浩 王红卫 梁跃权 孙大勇 王国庆 12/16/2015 8/19/2015 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 7 7 10 17 17 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL050 WL051 WL052 罗飞 赵玮 张玉田 2/14/2010 5/11/2008 11/12/2012 13 15 10 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 总监 WL053 WL054 WL055 WL056 WL057 WL058 潘红 常邦昱 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 3/4/2006 8/13/2015 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 17 7 10 9 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 经理 经理 主管 主管 经理 副经理 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL059 WL060 WL061 WL062 WL063 WL064 张亮 田静 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 6/3/2009 4/4/2011 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 14 12 12 12 8 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 主管 主管 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 WL065 WL066 WL067 WL068 WL069 WL070 张弘民 罗易龙 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 6/23/2006 9/3/2013 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 16 9 11 6 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL071 WL072 WL073 WL074 杜书涛 马双双 李佩越 申菁 12/15/2012 8/23/2005 9/25/2010 10/14/2006 10 17 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL075 WL076 WL077 WL078 WL079 WL080 喻书 倪静秋 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 3/23/2012 6/25/2005 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 11 17 9 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL081 WL082 WL083 WL084 WL085 WL086 朱一虹 聂训坡 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 4/1/2005 3/25/2010 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 18 13 17 17 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL087 WL088 WL089 WL090 WL091 WL092 董爽 张登峰 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 3/17/2013 3/13/2011 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 10 12 8 16 16 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL093 WL094 WL095 WL096 WL097 王红 张晗 戴鑫 汤猛 彭志宏 2/10/2014 7/23/2009 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 9 13 6 13 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL098 WL099 WL100 袁令仲 史国庆 高磊 4/11/2007 3/3/2012 8/2/2013 16 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL101 WL102 WL103 WL104 WL105 WL106 郭学亮 周秀芹 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 12/22/2016 7/17/2009 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 6 13 14 17 11 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL107 WL108 WL109 WL110 WL111 WL112 赵若杉 何派 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 2/25/2009 7/11/2010 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 14 12 15 6 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL113 WL114 WL115 WL116 WL117 WL118 王利新 梁曦 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 9/14/2004 6/30/2016 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 18 6 17 11 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL119 WL120 WL121 WL122 桑仲雷 叶北陵 蒋思凤 王伟 11/14/2007 9/22/2004 4/28/2012 12/21/2015 15 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL123 WL124 WL125 WL126 WL127 WL128 陶少林 臧伟 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 1/8/2013 12/22/2013 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10 9 17 11 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL129 WL130 WL131 WL132 WL133 WL134 霍卢 王亚莉 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 10/31/2008 2/17/2007 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 14 16 18 6 8 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL135 WL136 WL137 WL138 WL139 WL140 郑大蕾 周庆群 程健晔 李滨 张书 李桂英 11/15/2013 10/8/2005 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 9 17 12 17 9 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL141 WL142 WL143 WL144 WL145 方政兰 罗胜 李岩 魏敏 葛莹皓 12/13/2005 7/1/2013 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 17 9 14 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL146 WL147 WL148 程迎龙 陈庆来 白菁 7/29/2016 6/23/2011 6/29/2014 6 11 8 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL149 WL150 WL151 WL152 WL153 WL154 杜和平 刘春恒 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 11/16/2009 2/19/2012 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 13 11 15 14 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL155 WL156 WL157 WL158 WL159 WL160 关派 周志勇 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 6/19/2012 8/22/2009 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10 13 7 14 16 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL161 WL162 WL163 WL164 WL165 WL166 杨琳 王少泓 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 10/3/2006 11/13/2013 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 16 9 8 13 13 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL167 WL168 WL169 WL170 扈莹皓 李少泓 董悟 戴丹 8/28/2005 8/13/2008 9/23/2013 11/19/2016 17 14 9 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL171 WL172 WL173 WL174 WL175 WL176 李政 范崇丽 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 3/12/2005 4/22/2012 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 18 11 10 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL177 WL178 WL179 WL180 WL181 WL182 朱新文 李增良 戚微 郑增良 赵震 何清兰 7/6/2015 9/2/2007 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 7 15 8 14 12 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL183 WL184 WL185 WL186 WL187 WL188 任JUNTAO 陈培颖 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 12/10/2011 9/21/2010 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 11 12 8 10 16 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL189 WL190 WL191 WL192 WL193 张立好 雷增良 肖琳 石磊 肖勇 5/30/2009 11/1/2009 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 14 13 16 9 9 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL194 WL195 WL196 张飞 江飞 蒲剑婷 9/2/2012 5/4/2006 3/18/2010 10 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL197 WL198 WL199 WL200 WL201 WL202 惠春恒 石菲菲 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 8/8/2014 3/3/2011 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 8 12 7 13 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL203 WL204 WL205 WL206 WL207 WL208 肖登峰 王孟珍 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 4/6/2008 10/22/2013 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 15 9 10 16 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 副总监 经理 WL209 WL210 WL211 WL212 WL213 WL214 鲁湘敏 李洋 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 1/31/2017 10/25/2004 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 6 18 13 17 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 经理 经理 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 WL215 WL216 WL217 WL218 郭柏良 王少林 郑乐平 赫耿 11/7/2015 1/24/2012 11/24/2016 7/19/2013 7 11 6 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 员工 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 职员 WL219 WL220 WL221 WL222 WL223 WL224 陈维亮 陈志丰 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 9/26/2006 10/19/2010 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 16 12 9 17 18 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL225 WL226 WL227 WL228 WL229 WL230 孙颖 张文吉 范文举 李芳芳 梁超 李慧 8/28/2010 2/1/2010 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 12 13 6 8 17 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL231 WL232 WL233 WL234 WL235 WL236 张琼 王璐斌 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 3/25/2011 3/7/2011 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 12 12 16 14 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL237 WL238 WL239 WL240 WL241 赵海涛 侯文栋 肖超 熊镇江 韩步青 6/2/2016 9/24/2010 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 7 12 8 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL242 WL243 WL244 袁军 徐惠娟 邱晰远 8/1/2016 1/4/2011 12/26/2006 6 12 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL245 WL246 WL247 WL248 WL249 WL250 赵彰 潘召艳 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 10/19/2005 12/18/2012 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 17 10 6 10 18 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL251 WL252 WL253 WL254 WL255 WL256 闫双双 王卫权 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 3/15/2013 6/20/2016 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 10 6 15 14 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL257 WL258 WL259 WL260 WL261 WL262 马诚 刘亮 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 4/27/2012 5/28/2013 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 11 10 10 14 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL263 WL264 WL265 WL266 鲁倩 刘昌彦 李建华 许毅红 6/26/2008 6/1/2013 12/7/2016 10/4/2016 14 10 6 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL267 WL268 WL269 WL270 WL271 WL272 赵鑫 徐正兴 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 3/11/2011 9/6/2012 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12 10 17 8 11 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL273 WL274 WL275 WL276 WL277 WL278 薛杰 高高峰 朱军 徐红霞 霍志峰 柴涛 12/5/2006 11/7/2014 3/30/2009 8/30/2007 8/27/2010 10/19/2011 16 8 14 15 12 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL279 WL280 WL281 WL282 WL283 WL284 李民 吴东琳 沈迎龙 杨玉杰 程芳芳 张成庆 4/5/2009 8/7/2009 8/22/2007 1/25/2008 10/5/2014 3/15/2016 14 13 15 15 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL285 WL286 WL287 WL288 WL289 王德刚 王学恩 王斌 喻健 连增广 2/12/2005 5/16/2013 2/9/2017 7/28/2009 1/26/2009 18 10 6 13 14 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL290 WL291 WL292 沈若杉 姜镇江 王鑫 9/16/2011 10/21/2015 6/29/2013 11 7 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL293 WL294 WL295 WL296 WL297 WL298 张波 王坛 熊敬阳 程洋 杨任伟 胡威丽 3/27/2016 12/16/2005 4/8/2015 2/26/2006 11/17/2013 12/26/2012 7 17 8 17 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL299 WL300 WL301 WL302 WL303 WL304 余镇江 黄向红 张大朋 王桂刚 吴军 张东旭 8/23/2011 9/21/2016 6/10/2005 10/6/2013 2/23/2016 10/19/2005 11 6 18 9 7 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL305 WL306 WL307 WL308 WL309 WL310 史正春 张青 兴青 刘孟珍 吴兴森 韩玉才 9/8/2014 8/30/2005 10/7/2016 10/13/2015 4/24/2009 4/8/2006 8 17 6 7 14 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL311 WL312 WL313 WL314 臧大勇 马军平 刘冠 朱秀娟 4/6/2015 1/22/2008 10/8/2014 9/25/2010 8 15 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL315 WL316 WL317 WL318 WL319 WL320 宋敬阳 吉志宏 张兆翔 刘和平 刘文利 王昌平 5/17/2009 7/15/2014 10/4/2004 9/2/2011 5/3/2009 6/22/2016 14 8 18 11 14 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL321 WL322 WL323 WL324 WL325 WL326 于威丽 李磊 李光宇 俞金燕 闫玥 倪峰 9/27/2011 7/24/2012 12/12/2016 2/26/2017 1/12/2009 9/17/2004 11 10 6 6 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL327 WL328 WL329 WL330 WL331 WL332 史勇 曹维萍 李彩云 袁智能 赵民 吴微 4/10/2005 11/24/2007 9/6/2014 3/20/2014 5/8/2015 3/22/2006 18 15 8 9 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL333 WL334 WL335 WL336 WL337 朱兴森 徐鹏 杜玉 王秀芹 李永祯 7/9/2011 6/29/2008 11/20/2013 2/5/2015 5/25/2016 11 14 9 8 7 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产三部 总监 生产三部 经理 职员 副总监 经理 WL338 WL339 WL340 朱福朝 谢鑫轶 赵敏 12/13/2004 7/31/2011 10/30/2015 18 11 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL341 WL342 WL343 WL344 WL345 WL346 郝峰 赵健 赵俊 袁璇 马建华 张庆莲 2/9/2013 5/5/2005 12/19/2014 5/8/2010 2/27/2014 7/28/2011 10 18 8 13 9 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL347 WL348 WL349 WL350 WL351 WL352 郝信楚 李子君 谭啸 孔庆莲 沈步青 于笑寒 2/10/2017 6/16/2007 4/26/2010 11/3/2008 7/19/2010 6/5/2011 6 16 13 14 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL353 WL354 WL355 WL356 WL357 WL358 邱伟 蔡飞 赵诚 彭存召 杨伟 刘运莲 8/22/2013 6/5/2014 12/7/2010 2/8/2006 3/29/2005 9/15/2011 9 9 12 17 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL359 WL360 WL361 WL362 孟武军 侯海青 张煦尧 左曙光 2/28/2014 2/23/2005 2/19/2014 12/4/2010 9 18 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL363 WL364 WL365 WL366 WL367 WL368 林恒 华书涛 张国生 刘敬彬 王云 蒋倩 12/19/2013 8/7/2006 9/19/2009 4/29/2006 3/31/2015 7/22/2005 9 16 13 17 8 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL369 WL370 WL371 WL372 WL373 WL374 周国生 吴年明 宋金燕 蒋明 李玉 梁立好 12/22/2010 6/17/2014 3/15/2013 4/4/2012 7/25/2012 3/22/2009 12 8 10 11 10 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL375 WL376 WL377 WL378 WL379 WL380 曹岩 扈静 张晓功 朱云 黄增良 张利民 1/27/2010 8/16/2005 10/25/2008 2/1/2013 11/16/2012 11/3/2006 13 17 14 10 10 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL381 WL382 WL383 WL384 WL385 胡志强 赵爽 徐步青 肖华聪 韩春洪 5/19/2005 7/24/2012 4/23/2007 8/7/2005 10/12/2006 18 10 16 17 16 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 员工 生产三部 员工 生产三部 员工 职员 职员 职员 WL386 WL387 WL388 戚昌彦 王捷 万保林 7/12/2014 2/9/2013 5/31/2010 8 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL389 WL390 WL391 WL392 WL393 WL394 吴瑞 王学亮 王晰远 练仲雷 侯晶 杨彩云 3/28/2011 12/19/2009 4/21/2010 6/18/2008 10/17/2009 4/1/2013 12 13 13 14 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 生产三部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL395 WL396 WL397 WL398 WL399 WL400 王红胜 李维亮 奉山 包虎 惠一虹 徐海兵 10/21/2016 5/24/2007 10/7/2008 7/18/2012 9/2/2015 10/10/2015 6 16 14 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产三部 生产三部 生产三部 设备部 设备部 设备部 员工 职员 WL401 员工 职员 WL402 员工 职员 WL403 经理 经理 WL404 主管 电气设备主管 WL405 主管 机械设备主管 WL406 胡琪 霍秉坤 黄皓宇 石伟 邓岩 刘永祯 7/1/2015 4/15/2013 2/12/2008 10/16/2016 9/21/2013 3/7/2013 7 10 15 6 9 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 主管 员工 员工 员工 维修部主管 职员 职员 职员 WL407 WL408 WL409 WL410 韩清秀 张柳青 杨晓功 吴志勇 8/29/2006 12/8/2012 8/3/2015 10/25/2015 16 10 7 7 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL411 WL412 WL413 WL414 WL415 WL416 张鑫 胡亚丽 雪曦 杨凌峰 王大军 张衍 1/26/2005 11/22/2011 4/24/2014 9/26/2010 2/13/2014 9/9/2010 18 11 9 12 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL417 WL418 WL419 WL420 WL421 WL422 朱明 曹明霞 高庆莲 夏建华 翁衍 于向生 5/23/2012 1/21/2010 11/5/2004 5/28/2014 4/14/2008 10/1/2012 11 13 18 9 15 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL423 WL424 WL425 WL426 WL427 WL428 陈祥丽 石明霞 张胜 史岩 王曙光 贾亚芳 3/2/2011 6/9/2014 9/21/2009 12/11/2014 5/29/2014 4/26/2011 12 9 13 8 9 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL429 WL430 WL431 WL432 WL433 周红岗 苏鹏 胡建华 王迎龙 王云宽 8/30/2007 6/13/2013 7/25/2015 10/5/2009 6/4/2013 15 10 7 13 10 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 设备部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL434 WL435 WL436 张乐平 陈笑寒 孟磊 7/27/2006 12/4/2005 12/18/2010 16 17 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 设备部 设备部 计划部 计划部 计划部 计划部 员工 员工 经理 员工 员工 员工 职员 职员 经理 职员 职员 职员 WL437 WL438 WL439 WL440 WL441 WL442 张璐斌 马辉 冯亮 雷曦 韩志冬 杨凯奇 2/25/2007 1/1/2015 7/10/2006 7/15/2009 3/12/2009 1/19/2005 16 8 16 13 14 18 制造中心 制造中心 制造中心 质管中心 质管中心 质管中心 计划部 计划部 计划部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 总监 主管 主管 职员 职员 职员 总监 主管 主管 WL443 WL444 WL445 WL446 WL447 WL448 杨舒 雷毅 齐英 张伟 孙利新 郭鑫 3/25/2014 6/12/2016 3/26/2011 3/15/2014 1/28/2012 1/3/2013 9 7 12 9 11 10 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 质管部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL449 WL450 WL451 WL452 WL453 WL454 韩燕明 王悟 肖田仔 邱泽飞 徐存召 肖存召 5/17/2011 2/2/2015 12/11/2007 4/15/2016 9/12/2011 11/3/2006 12 8 15 7 11 16 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管部 质管部 试验所 试验所 员工 职员 WL455 员工 职员 WL456 经理 所长 WL457 电气试验主管 主管 WL458 刘兴昱 齐涛 于祥 白兴华 5/22/2015 4/1/2007 6/29/2008 11/13/2005 8 16 14 17 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 主管 机械试验主管 WL459 员工 职员 WL460 员工 职员 WL461 员工 职员 WL462 员工 职员 WL463 员工 职员 WL464 胡若杉 王刚 贾派 郝鑫 倪静 杜彰 12/12/2016 9/14/2009 11/30/2009 12/16/2007 7/28/2016 1/2/2014 6 13 13 15 6 9 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 试验所 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL465 WL466 WL467 WL468 WL469 WL470 黄湘江 徐鼎 吴振宇 王文芳 张军平 邓天柱 4/11/2006 9/16/2010 8/16/2006 1/7/2007 7/2/2012 10/16/2011 17 12 16 16 10 11 质管中心 质管中心 质管中心 质管中心 人资中心 人资中心 试验所 试验所 试验所 试验所 人事部 人事部 员工 员工 员工 员工 总监 主管 职员 职员 职员 职员 总监 主管 WL471 WL472 WL473 WL474 WL475 WL476 翁静 王志刚 吴训坡 赵政 吴欣刚 曹仲雷 2/14/2007 12/5/2005 5/22/2011 11/8/2016 11/30/2008 9/17/2010 16 17 12 6 14 12 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人事部 人事部 人事部 人事部 招聘部 员工 员工 员工 员工 经理 职员 职员 职员 职员 经理 WL477 WL478 WL479 WL480 WL481 王禹 胡红星 杨成庆 祝桂英 王建辉 5/3/2006 4/18/2014 5/8/2011 10/20/2009 2/1/2006 17 9 12 13 17 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 招聘部 招聘部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL482 WL483 WL484 王巍 徐玉才 郭令仲 6/28/2008 9/17/2008 3/22/2007 14 14 16 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 人资中心 招聘部 培训部 培训部 培训部 培训部 培训部 员工 经理 员工 员工 员工 员工 职员 经理 职员 职员 职员 职员 WL485 WL486 WL487 WL488 WL489 WL490 杨志宏 扈俊志 张亮 王杰 孔曼 鲁晓宁 8/13/2010 4/19/2010 6/27/2005 10/4/2008 12/4/2004 12/13/2007 12 13 17 14 18 15 人资中心 人资中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 培训部 培训部 行政部 行政部 行政部 行政部 员工 员工 总监 主管 员工 员工 职员 职员 总监 主管 职员 职员 WL491 WL492 WL493 WL494 WL495 WL496 宋学亮 王阳 任雄 徐明 王涛 张恩 3/6/2006 7/4/2008 4/11/2013 11/30/2015 7/18/2009 2/2/2005 17 14 10 7 13 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 经理 主管 主管 员工 员工 职员 经理 食堂主厨 保卫处长 职员 职员 WL497 WL498 WL499 WL500 WL501 WL502 王希龙 戴旭 李达 郑一民 俞国庆 曾英华 7/13/2014 5/16/2012 12/12/2015 2/27/2015 1/28/2005 1/8/2008 8 11 7 8 18 15 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL503 WL504 WL505 WL506 邱文浩 卢武陵 朱兵 徐艳 12/13/2013 8/30/2010 6/3/2016 12/21/2004 9 12 7 18 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 后勤部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL507 WL508 WL509 WL510 WL511 WL512 娄峰 王卫群 王玲 刘攀 肖健 田智 6/30/2009 9/3/2014 12/11/2009 10/23/2010 10/11/2010 7/16/2012 13 8 13 12 12 10 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 行政中心 营销中心 信息部 信息部 信息部 信息部 信息部 销售一部 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 营销总裁 WL513 WL514 WL515 WL516 WL517 WL518 白兴森 谭冠 贾雷 曹青 李伟 陈正雅 6/23/2006 4/28/2006 4/19/2007 12/23/2004 8/8/2013 3/19/2016 16 17 16 18 9 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 总监 经理 经理 经理 主管 主管 营销副总裁 大区经理 大区经理 大区经理 大客户经理 大客户经理 WL519 WL520 WL521 WL522 WL523 WL524 胡永实 吴成庆 兰莹皓 张成荣 陈汉清 刘旭 7/11/2011 7/4/2006 3/1/2016 10/24/2012 3/14/2008 1/9/2015 11 16 7 10 15 8 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 营销中心 营销中心 营销中心 主管 主管 主管 员工 员工 大客户经理 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 WL525 WL526 WL527 WL528 WL529 吴秀娟 史杰 惠丹 戴秉坤 何德 3/9/2012 9/21/2013 6/18/2007 5/7/2006 2/21/2011 11 9 15 17 12 销售一部 员工 销售一部 员工 销售一部 员工 营销经理 营销经理 营销经理 WL530 WL531 WL532 薛云 蒲瑞 郭娟娟 10/27/2013 6/5/2007 4/11/2008 9 16 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL533 WL534 WL535 WL536 WL537 WL538 曾海涛 韦刚 王增广 胡智勇 闫基韬 王斌 12/18/2013 1/24/2009 12/20/2014 3/10/2009 5/20/2006 12/21/2007 9 14 8 14 17 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL539 WL540 WL541 WL542 WL543 WL544 张军亮 蒋敬彬 蒋春锋 陈军 王硕 张大军 12/9/2011 6/27/2013 9/3/2009 10/30/2009 12/9/2013 1/4/2008 11 9 13 13 9 15 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 销售一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL545 WL546 WL547 WL548 WL549 WL550 周杨宇 王玉瑾 曹向红 胡华 兰红 霍学亮 7/21/2009 4/8/2015 8/2/2005 6/14/2006 9/18/2011 11/18/2015 13 8 17 17 11 7 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售一部 销售一部 销售二部 销售二部 员工 员工 总监 经理 营销经理 营销经理 营销副总裁 大区经理 WL551 WL552 WL553 WL554 孔建国 汪书 陈蓉 杜彦锋 8/12/2015 12/26/2012 2/15/2005 10/14/2010 7 10 18 12 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 大客户经理 大客户经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL555 WL556 WL557 WL558 WL559 WL560 程云 韦俊格 徐立清 奉希敏 刘梅 朱冬明 2/4/2012 6/25/2015 12/11/2011 3/14/2005 7/4/2010 10/10/2016 11 7 11 18 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 WL561 WL562 WL563 WL564 WL565 WL566 梁力平 车邦昱 李晓光 刘彩云 刘湘江 何博 12/12/2010 9/4/2014 7/7/2016 6/4/2015 1/21/2011 8/2/2016 12 8 6 8 12 6 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 营销中心 销售二部 销售二部 销售二部 销售二部 商务部 商务部 员工 员工 员工 员工 经理 员工 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 商务经理 职员 WL567 WL568 WL569 WL570 WL571 WL572 胡敬彬 薛博 冉刚 韩静秋 徐涛 邓乐平 10/29/2014 1/23/2013 9/29/2010 10/31/2009 6/30/2006 1/29/2009 8 10 12 13 16 14 营销中心 营销中心 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 商务部 商务部 办公室 办公室 办公室 员工 员工 总监 总监 总监 职员 职员 董事长 总经理 董事长秘书 WL573 WL574 WL001 WL002 WL003 郝建华 华虎 孙伟 凌祯 邹新文 5/25/2005 6/30/2005 11/19/2007 11/1/2011 1/31/2005 18 17 15 11 18 董事长办公室 办公室 董事长办公室 办公室 董事长办公室 成本部 经理 经理 经理 秘书 秘书 经理 WL004 WL005 WL006 李明 翁国栋 康书 6/9/2012 10/30/2005 2/4/2009 11 17 14 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 董事长办公室 员工 员工 员工 员工 主管 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL007 WL008 WL009 WL010 WL011 WL012 孙坛 张一波 马鑫 倪国梁 程桂刚 陈希龙 5/12/2009 7/1/2015 12/6/2014 4/17/2008 9/27/2008 1/22/2006 14 7 8 15 14 17 员工 总监 员工 员工 员工 员工 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 WL013 WL014 WL015 WL016 WL017 WL018 李龙 桑玮 张娟 杜志强 史伟 张步青 6/22/2007 4/8/2016 8/10/2010 12/1/2010 8/25/2015 3/29/2007 15 7 12 12 7 16 成本部 成本部 成本部 成本部 审计部 审计部 董事长办公室 审计部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 董事长办公室 ERP项目部 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 总监 经理 员工 员工 员工 员工 总监 经理 职员 职员 职员 职员 WL019 WL020 WL021 WL022 WL023 WL024 吴姣姣 任隽芳 王晓琴 姜滨 张新文 张清兰 2/25/2014 5/4/2005 11/25/2008 6/1/2013 9/11/2014 5/31/2012 9 18 14 10 8 11 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 会计部 会计部 会计部 会计部 主管 员工 员工 员工 主管 职员 职员 职员 WL025 WL026 WL027 WL028 迟爱学 王守胜 胡德刚 向恺 8/22/2012 1/14/2017 2/4/2009 9/23/2011 10 6 14 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 技术部 总监 经理 经理 主管 主管 员工 总监 经理 副经理 主管 主管 职员 WL029 WL030 WL031 WL032 WL033 WL034 殷孟珍 练世明 袁红胜 于永祯 赵皓宇 杨国栋 5/9/2010 9/16/2012 5/8/2007 8/5/2014 1/6/2017 1/2/2012 13 10 16 8 6 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术部 技术部 技术部 技术部 工艺部 工艺部 员工 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 职员 副经理 主管 WL035 WL036 WL037 WL038 WL039 WL040 房琳 梁新元 侯发标 程磊 练彦情 谭怀宇 8/3/2008 7/15/2016 3/21/2012 6/15/2015 7/27/2009 3/18/2012 14 6 11 8 13 11 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 工艺部 研发部 员工 员工 员工 员工 员工 总监 职员 职员 职员 职员 职员 副总监 WL041 WL042 WL043 WL044 WL045 WL046 何文利 李魁 张兴华 周碎武 周文浩 王红卫 5/17/2016 4/14/2005 9/24/2010 5/29/2012 12/16/2015 8/19/2015 7 18 12 11 7 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 研发部 研发部 研发部 研发部 研发部 经理 主管 员工 员工 员工 经理 主管 职员 职员 职员 WL047 WL048 WL049 WL050 WL051 梁跃权 孙大勇 王国庆 罗飞 赵玮 4/3/2013 10/18/2005 5/2/2006 2/14/2010 5/11/2008 10 17 17 13 15 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 技术研发中心 研发部 员工 员工 员工 职员 职员 职员 WL052 WL053 WL054 张玉田 潘红 常邦昱 11/12/2012 3/4/2006 8/13/2015 10 17 7 技术研发中心 技术研发中心 技术研发中心 制造中心 制造中心 制造中心 研发部 研发部 研发部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 总监 经理 经理 职员 职员 职员 总监 经理 副经理 WL055 WL056 WL057 WL058 WL059 WL060 韩滨 鲁双双 刘海青 胡硕 张亮 田静 9/25/2012 4/7/2014 7/14/2008 8/22/2010 6/3/2009 4/4/2011 10 9 14 12 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 经理 经理 主管 主管 主管 主管 副经理 副经理 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 WL061 WL062 WL063 WL064 WL065 WL066 左伟 刘滨 姜晶 肖玉 张弘民 罗易龙 3/2/2011 9/24/2010 4/13/2015 9/2/2016 6/23/2006 9/3/2013 12 12 8 6 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 主管 主管 员工 员工 员工 员工 分厂厂长 分厂厂长 职员 职员 职员 职员 WL067 WL068 WL069 WL070 WL071 WL072 胡召艳 张希敏 郑立波 雷振宇 杜书涛 马双双 3/15/2012 10/3/2016 10/31/2010 10/20/2011 12/15/2012 8/23/2005 11 6 12 11 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL073 WL074 WL075 WL076 李佩越 申菁 喻书 倪静秋 9/25/2010 10/14/2006 3/23/2012 6/25/2005 12 16 11 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL077 WL078 WL079 WL080 WL081 WL082 刘西松 黄俊格 李玲 李翔咏 朱一虹 聂训坡 1/21/2014 5/12/2009 5/15/2011 5/8/2010 4/1/2005 3/25/2010 9 14 12 13 18 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL083 WL084 WL085 WL086 WL087 WL088 董玉 胡前进 何晓杰 肖宏 董爽 张登峰 7/18/2005 10/18/2005 1/22/2012 2/10/2013 3/17/2013 3/13/2011 17 17 11 10 10 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL089 WL090 WL091 WL092 WL093 WL094 杜崇巍 沈伟 张鹏 沈振宇 王红 张晗 1/6/2015 1/18/2007 2/4/2007 5/14/2015 2/10/2014 7/23/2009 8 16 16 8 9 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL095 WL096 WL097 WL098 WL099 戴鑫 汤猛 彭志宏 袁令仲 史国庆 12/16/2016 10/22/2009 10/10/2013 4/11/2007 3/3/2012 6 13 9 16 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL100 WL101 WL102 高磊 郭学亮 周秀芹 8/2/2013 12/22/2016 7/17/2009 9 6 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL103 WL104 WL105 WL106 WL107 WL108 熊伟 梁冬梅 李静 刘明 赵若杉 何派 3/5/2009 12/4/2005 11/12/2011 4/1/2005 2/25/2009 7/11/2010 14 17 11 18 14 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL109 WL110 WL111 WL112 WL113 WL114 雪秀娟 梁大朋 钮思远 徐振 王利新 梁曦 2/6/2008 7/14/2016 7/28/2010 10/8/2013 9/14/2004 6/30/2016 15 6 12 9 18 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL115 WL116 WL117 WL118 WL119 WL120 原冠 贾耿 谭亚莉 张明霞 桑仲雷 叶北陵 7/24/2005 7/27/2011 3/14/2010 7/5/2011 11/14/2007 9/22/2004 17 11 13 11 15 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL121 WL122 WL123 WL124 蒋思凤 王伟 陶少林 臧伟 4/28/2012 12/21/2015 1/8/2013 12/22/2013 11 7 10 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL125 WL126 WL127 WL128 WL129 WL130 张哲南 刘国庆 鞠坤峰 王鸿 霍卢 王亚莉 2/4/2006 4/9/2012 8/24/2011 11/3/2005 10/31/2008 2/17/2007 17 11 11 17 14 16 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL131 WL132 WL133 WL134 WL135 WL136 肖健晔 邹重阳 赫征 王立清 郑大蕾 周庆群 11/16/2004 12/8/2016 9/23/2014 11/28/2011 11/15/2013 10/8/2005 18 6 8 11 9 17 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL137 WL138 WL139 WL140 WL141 WL142 程健晔 李滨 张书 李桂英 方政兰 罗胜 6/27/2010 6/12/2006 3/9/2014 6/14/2016 12/13/2005 7/1/2013 12 17 9 7 17 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL143 WL144 WL145 WL146 WL147 李岩 魏敏 葛莹皓 程迎龙 陈庆来 9/9/2008 7/8/2008 6/3/2011 7/29/2016 6/23/2011 14 14 12 6 11 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL148 WL149 WL150 白菁 杜和平 刘春恒 6/29/2014 11/16/2009 2/19/2012 8 13 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL151 WL152 WL153 WL154 WL155 WL156 侯晋 张红岗 王小明 李吉来 关派 周志勇 11/17/2007 6/4/2009 4/25/2006 3/12/2013 6/19/2012 8/22/2009 15 14 17 10 10 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL157 WL158 WL159 WL160 WL161 WL162 翁亮 孟少林 李正春 田卫平 杨琳 王少泓 5/7/2016 9/5/2008 2/23/2007 9/23/2005 10/3/2006 11/13/2013 7 14 16 17 16 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL163 WL164 WL165 WL166 WL167 WL168 娄冰 何增良 吕伟 蒿迎 扈莹皓 李少泓 11/6/2014 10/3/2009 5/14/2010 1/20/2008 8/28/2005 8/13/2008 8 13 13 15 17 14 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL169 WL170 WL171 WL172 董悟 戴丹 李政 范崇丽 9/23/2013 11/19/2016 3/12/2005 4/22/2012 9 6 18 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL173 WL174 WL175 WL176 WL177 WL178 商杰 刘庆杰 李新刚 张笑寒 朱新文 李增良 10/10/2012 3/7/2014 11/11/2015 3/16/2006 7/6/2015 9/2/2007 10 9 7 17 7 15 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL179 WL180 WL181 WL182 WL183 WL184 戚微 郑增良 赵震 何清兰 任JUNTAO 陈培颖 8/22/2014 3/20/2009 4/27/2011 7/20/2013 12/10/2011 9/21/2010 8 14 12 9 11 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL185 WL186 WL187 WL188 WL189 WL190 惠卫群 田树歧 王天柱 王敬阳 张立好 雷增良 2/28/2015 3/6/2013 3/24/2007 2/5/2016 5/30/2009 11/1/2009 8 10 16 7 14 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL191 WL192 WL193 WL194 WL195 肖琳 石磊 肖勇 张飞 江飞 9/8/2006 7/16/2013 2/19/2014 9/2/2012 5/4/2006 16 9 9 10 17 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 员工 生产一部 员工 生产一部 员工 职员 职员 职员 WL196 WL197 WL198 蒲剑婷 惠春恒 石菲菲 3/18/2010 8/8/2014 3/3/2011 13 8 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL199 WL200 WL201 WL202 WL203 WL204 蔡欣 胡鑫 汪正涛 杜震 肖登峰 王孟珍 7/10/2015 7/14/2009 9/25/2016 6/7/2014 4/6/2008 10/22/2013 7 13 6 9 15 9 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 生产一部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL205 WL206 WL207 WL208 WL209 WL210 贾文利 余文芳 李承飞 陈成荣 鲁湘敏 李洋 3/24/2013 6/6/2007 2/9/2015 5/10/2011 1/31/2017 10/25/2004 10 16 8 12 6 18 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产一部 生产一部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 总监 经理 经理 经理 职员 职员 副总监 经理 副经理 副经理 WL211 WL212 WL213 WL214 WL215 WL216 叶卫权 韩耿 曾涛 聂迪 郭柏良 王少林 5/4/2010 3/17/2006 5/23/2016 7/23/2011 11/7/2015 1/24/2012 13 17 7 11 7 11 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 主管 主管 主管 员工 分厂厂长 分厂厂长 分厂厂长 职员 WL217 WL218 WL219 WL220 郑乐平 赫耿 陈维亮 陈志丰 11/24/2016 7/19/2013 9/26/2006 10/19/2010 6 9 16 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL221 WL222 WL223 WL224 WL225 WL226 史勇进 冯孟珍 陈庆杰 朱坤 孙颖 张文吉 6/9/2014 1/26/2006 10/10/2004 10/6/2008 8/28/2010 2/1/2010 9 17 18 14 12 13 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL227 WL228 WL229 WL230 WL231 WL232 范文举 李芳芳 梁超 李慧 张琼 王璐斌 10/27/2016 1/13/2015 4/14/2006 6/10/2010 3/25/2011 3/7/2011 6 8 17 13 12 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL233 WL234 WL235 WL236 WL237 WL238 倪斌 雷希敏 曾晓燕 葛如意 赵海涛 侯文栋 2/15/2007 11/25/2008 6/1/2012 9/22/2015 6/2/2016 9/24/2010 16 14 11 7 7 12 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 WL239 WL240 WL241 WL242 WL243 肖超 熊镇江 韩步青 袁军 徐惠娟 3/27/2015 9/24/2011 6/17/2005 8/1/2016 1/4/2011 8 11 17 6 12 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 员工 生产二部 员工 生产二部 员工 职员 职员 职员 WL244 WL245 WL246 邱晰远 赵彰 潘召艳 12/26/2006 10/19/2005 12/18/2012 16 17 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL247 WL248 WL249 WL250 WL251 WL252 王国生 李伟 董柏岚 肖丽雯 闫双双 王卫权 1/21/2017 9/6/2012 10/14/2004 5/7/2005 3/15/2013 6/20/2016 6 10 18 18 10 6 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL253 WL254 WL255 WL256 WL257 WL258 华伟 于正兴 李正雅 欧运莲 马诚 刘亮 8/10/2007 2/11/2009 3/1/2016 1/18/2008 4/27/2012 5/28/2013 15 14 7 15 11 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL259 WL260 WL261 WL262 WL263 WL264 蒋虎 李晓燕 胡兴昱 何晓军 鲁倩 刘昌彦 8/8/2012 1/24/2009 3/25/2016 9/17/2011 6/26/2008 6/1/2013 10 14 7 11 14 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 WL265 WL266 WL267 WL268 李建华 许毅红 赵鑫 徐正兴 12/7/2016 10/4/2016 3/11/2011 9/6/2012 6 6 12 10 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 制造中心 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 生产二部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 职员 职员 职员 职员 职员 职员 WL269 WL270 WL271 WL272 WL273 WL274 杨晰远 郝志宏 蔡姣姣 王东 薛杰 高高峰 9/10/2005 1/19/2015 11/22/2011 3/9/2014 12/5/2006 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海问—广州杰赛—附件2--薪酬总额与固定工资比例对照表
事业部总经理薪酬总额水平与固定工资比例对照表 薪酬 总额 ≤10 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬 （年） （月） 额 50% 50% 49% 48% 47% 46% 45% 44% 43% 42% 41% 40% 39% 38% 37% 5.04 5.42 5.78 6.11 6.43 6.74 7.02 7.29 7.54 7.78 8.00 8.21 8.40 8.59 0.42 0.45 0.48 0.51 0.54 0.56 0.59 0.61 0.63 0.65 0.67 0.68 0.70 0.72 薪酬 总额 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 固定部 固定薪酬 分/薪酬总 固定薪酬（ 年） （月） 额 36% 36% 35% 34% 33% 32% 32% 31% 30% 30% 29% 28% 28% 27% 26% 8.75 8.91 9.06 9.19 9.31 9.42 9.53 9.62 9.70 9.78 9.84 9.90 9.95 10.00 10.03 0.73 0.74 0.75 0.77 0.78 0.79 0.79 0.80 0.81 0.81 0.82 0.83 0.83 0.83 0.84 薪酬总额 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 ≥50 单位：万元 例对照表 固定部 分/薪酬总 额 26% 25% 25% 24% 24% 23% 22% 22% 21% 21% 20% 20% 20% 固定薪酬 （年） 固定薪酬 （月） 10.06 10.08 10.10 10.11 10.11 10.11 10.11 10.09 10.08 10.06 10.03 10.00 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 单位：万元 1400000 1200000 f(x) = 0.0164597563087148 x + 24222.131 f(x) = 99452.6278982909 800000 exp( 3.64501856527834E-08 x ) 1000000 f(x) = 212051.8176 ln(x) − 31193 R² = 0.422954532770686 5 600000 400000 200000 0 0 10 00 000 0 20 00 000 0 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 7563087148 x + 24222.1313428374 2.6278982909 01856527834E-08 x ) .8176 ln(x) − 3119346.186 532770686 30 00 000 0 40 00 00 00 50 00 000 0 60 00 00 00 70 000 00 0 80 00 000 0 90 00 00 00
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薪酬管理的公式及工具表格汇总
薪酬管理的公式及工具表格汇总 一、薪酬的概念 薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义 语加以界定，包括一般意义上所言之工资(即以货币形式发放的劳动报酬)和以实物或货币 形式发放的福利(可计入“其他工资”)。 二、工资分类 按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资(下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是 否选用及具体用何名称由企业自定) 2、绩效工资(下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再 设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定) 3、分享工资(下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自 定) 4、其他工资(下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加 班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定) 三、薪酬管理公式 1、哈尔西 50%分享比例法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50% (2)当工期延误时：计效工资=额定计时工资+(额定计时工资-实际计时工资)×50%。计 效工资的保底值=额定计时工资×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊也可小于 0。 2、罗恩节约系数法计效工资制的计算公式。 (1)当工期提前时：计效工资=实际计时工资+实际计时工资×节约系数=实际计时工资+ 实际计时工资×(额定工时-实际工时)/额定工时 (2)当工期延误时：公式同(1)，但需要设置保底值。计效工资的保底值=额定计时工资 ×保底系数 a。一般可设置成 0≤a≤1，特殊情况下也可设置使其小于 0。 3、泰罗(泰勒)差别计件(或提成)制的计算公式。 (1)当实际完成任务额低于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较低的计件 单价(或提成率) (2)当实际完成任务额等于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×标准计件单价(或 提成率) (3)当实际完成任务额高于定额时：计件(或提成)工资=实际完成额×相对较高的计件 单价(或提成率) 4、甘特的固定工资加超额计件奖励工资制的计算公式。 (1)实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资; (2)实际完成任务额高于定额时：固定工资+(实际完成额-工作定额)×超额计件单价。 5、分段计件(或提成)制 (1)0实际完成任务额 X≤N1 时：计件工资=实际完成额×P1 (1)N1实际完成任务额 X≤N2 时：计件工资=N1×P1+(实际完成额-N1)×P2 (1)N2实际完成任务额 X≤N3 时：计件工资=N1×P1+N2×P2+(实际完成额-N1-N2)×P3 6、梅里克多级计件制 (1)绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资=实际完成额×基准计件单价 (2)绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 10%)] (3)绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资=实际完成额×[基准计件单价×(1+预 定上浮比例 20%)] 7、YD 公司工人的计件兼计时工资制共 3 个公式。 (1)计时单价=计件单价×(正常产量+加班产量)/(正常工时+加班工时) (2)正常工资=正常工时×计时单价 (3)加班工资=加班工时×计时单价×加班系数 fn 与之相对应的计件工资算法是： (1)正常工资=正常产量×计件单价 (2)加班工资=加班产量×计件单价×加班系数 fn 8、基础性绩效工资计算公式。 基础性绩效工资=岗位津贴标准×基础绩效系数+在岗津贴标准×考勤系数(或出勤率) 9、综合绩效系数计算公式。 综合绩效系数=基础绩效系数×权重 1+关键绩效系数×权重 2+关联绩效系数×权重 3; 关联绩效系数=公司系数×权重 1+部门系数×权重 2+科室系数×权重 3+周边同事系数×权 重4 10、企业分享工资总额的计算公式。 分享工资总额 W=净利润×预定薪酬比率%-(基本工资总点数×基本工资点值+绩效工资 总点数×绩效工资点值+其他工资总额).W≥0. 11、宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式。 (1)第 1 档工资标准=某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn (2)第 n 档工资标准=[某职务所对应的岗位系数×系数值(或层级基数)×当年工资普调 系数 fn]×[1+2%×(n-1)] 12、斯坎伦(期坎隆)计划之企业人工成本节约奖总额计算公式 企业节约奖总额=(销售收入×薪酬比率-实际人工成本)×预定分享比例 75% 13、双因素法的应用——以年度均衡性调薪为例 分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指 标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。 在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 加权法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)加权分配率=岗位价值率×权重 1+绩效价值率×权重 2 权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的 不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资 标准的调整(按宽带薪酬定薪公式确定)，不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍 不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同 一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素 为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80%-90%左右。权重 1+权重 2=100%。 (5)个人调薪额度=企业调薪总额×分配率 (6)个人调薪比例=个人调薪额度/调薪前的个人工资标准 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标 准”、“岗位调薪系数×绩效等级系数”来直接量化并得到结果。 乘积法计算步骤及公式： (1)年度调薪总额=所有员工的工资标准总和×平均调薪比例% (2)个人名义调薪比例=平均调薪比例%×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (3)个人名义调薪额度=调薪前工资标准×个人名义调薪比例=平均调薪比例%×调薪前 工资标准×(岗位调薪系数×绩效等级系数) (4)分配率=个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度 (5)个人实际调薪额度=年度调薪总额×分配率 (6)个人实际调薪比例=个人实际调薪额度/调薪前的个人工资标准 注：上述(2)中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用 意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值(所有岗位人员 的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调)，同时也是为了对因相关指标相乘而有可 能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 双因素法评析： 管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法 考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分 配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员 工团结和减少内耗。 不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一;二是在岗位价值对分配 的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效 果。 14、三因素法的应用——以年度分享工资分配问题为例 分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、 绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式： (1)企业分享工资总额=管理利润×薪酬比率%-基本工资总额-绩效工资总额-其他工资 总额 (2)岗位价值率=岗位系数/∑岗位系数 (3)绩效价值率=岗位系数×绩效系数/∑(岗位系数×绩效系数) (4)中长期绩效价值率=[某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/所有员工的∑(岗位系数× 绩效系数)]×权重 1+{(某员工的∑(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)/所有员工的 ∑[(岗位系数×绩效系数)/本企业工作年限)]}×权重 2 (5)加权分配率=岗位价值率×权重 a+绩效价值率×权重 b+中长期绩效价值率×权重 c (6)个人所获分享工资=企业分享工资总额×分配率 注：当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接 以基本工资率(员工个人当年所获基本工资占总体的比例)、绩效工资率(员工个人当年所获 绩效工资占总体的比例)替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公 式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和/企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总 额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相 同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法， 用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式 (4)的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不 够精确(因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工 资标准)，而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位 的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适 用。 三因素法评析： 管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工 成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。 不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩 效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“中长期绩 效价值率”这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功 劳簿上不思进取。 15、混合因素法的应用——以股票期权初次分配和再分配问题为例 混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资(如有)、基础性绩效工资(如有)、年终实 施的绩效性调薪(即考虑绩效价值因素的调薪)、分享工资(工资的一种学名，取自魏茨曼创 立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“劳动分红”，也可直称“效益奖”，有很多 种提法称谓)、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因 素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股=岗位系数×系数值(或层级基数)×工资普调系 数 fn /(虚拟股票面值 1 元/股×工资普调系数 fn)。 其中：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业基准岗位或对比岗位评价点数(或分 数)，或：岗位系数=本岗位评价点数(或分数)/企业各岗位评价点数(或分数)的平均值。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股=所获股票期权对应股数。 (2)绩效股=期初岗位股×绩效系数 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。 (5)个人所获股票期权对应股数=企业股票期权对应股票总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人所获股票期权对应股数×预定转化率% ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 混合因素法的管理效果评析： a.模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通 俗易懂。 b.针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的 人力资本价值(岗位价值+累积贡献价值)动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是： 若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升; 若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降; 若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c.在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“中长期绩效价值 率”这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配 率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用 这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同 时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配 的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有 太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d.该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配 因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设 计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“调节阀门”，因 而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。 16、混合因素法的应用——以基础性绩效工资的分配问题为例 混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值(来源自：岗位价值、中长期贡献 价值)、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式： (1)岗位股=基础性绩效工资标准/最新虚股面值=(绩效工资标准×基础性绩效工资所占 比例)/(1 元/股×工资普调系数 fn) (2)绩效股=岗位股×绩效系数 注：绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算(公式见上文所述)。 (3)期初人力资本股=岗位股+贡献股余额 (4)分配率=期初人力资本股率×权重 1+绩效股率×权重 2 (5)个人全年应获基础性绩效工资=企业基础性绩效工资总额×分配率 (6)贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股=个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率%/(1 元/股×工资普 调系数 fn) ② 当期新增贡献股=企业贡献股总额×分配率=[(企业期初岗位股总额×预定年稀释率 %)×企业发展系数 kn]×分配率。其中：kn=1×权重 a+(当期管理利润/基期管理利润)×权 重 b，且 kn≥a。权重 a+权重 b=100%。 (7)期末人力资本股=期初人力资本股+当期新增贡献股 (8)年终应予补发或扣回的基础性绩效工资=个人全年应获基础性绩效工资-按月预发给 员工个人的基础性绩效工资×12=个人全年应获基础性绩效工资-(个人基础性绩效工资标准 ×按月预发比例%)×12 注：基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标(德、 能、勤、廉)付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样 有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评 结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外 往往不加考评，或采取关键事件法加以考评(关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件 确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可 由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提 下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取 前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘 员工制度、神秘顾客制度等)。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关 注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关 系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借 鉴。 四、薪酬管理工具表格 下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表 1 所示。需要说明的是，只需 将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪 总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保 障制度下的“总保费”(捐款总额)和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、 对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素 法等不同分配方法下所适用的分配计算表。
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薪酬体系设计技术资料盛高培训之五
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2) 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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对天明公司薪酬激励方案的
对天明公司薪酬激励方案的 初步看法与建议 （讨论稿） * 说明 • 本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法 （讨论稿）》以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出， 此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完 整方案 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的 若干问题 职务序列 薪酬序列 奖励机制 晋升机制 * 目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分， 客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很 合理 业务代表：业务代表、资深业务代表… . 客户服务人员 技术人员：策划、创意… . 财务、审计、电脑、图书管理人员 客户支持人员 职员：办公室、人力资源部行政人员 这些职位属于公司管理 支持部门，归入技术人 员序列不很合理 * 公司的职级设计较少 , 员工增加工资的途径只有 晋升职务级别 , 到最后会导致高职级员工越来越 多 高职级员工数 量最终会超过 一般员工数量 一但高职级员工由于业 绩短期不佳而导致降级， 其流动的可能性极大 * 职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情 经理 1000 300 业务主任 300 300 资深业务代表 在大的职级之间设定 若干薪资差异使晋职 变得更不容易，使晋 级变得更严肃 * 天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理 的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比 例确是一致的 工资浮 动比例 工资浮 动比例 理想的比例线 与公司业绩关联度 天明的比例线 与公司业绩关联度 * 公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑 上稍有欠缺 业务部门 非业务部门 业务部门以单一回款额指标作为奖励依据， 容易使业务员受短期利益驱使，不过多考 虑公司长远利益 非业务部门以公司整体利润和满意度作为 评价标准，而这两个指标不能反应他本身 的工作绩效，达不到激励作用 * 公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方 式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制 1 、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价 2 、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶 * 考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司 在天明造成员工流动的主要因素调查 薪资 考评激励、晋升 薪金问题工作环境压力薪水等 待遇没有吸引力 对本部门前景不看好，没有晋升机会 人员潜能开发不高 初来者能够在公司得到锻炼学习的机会，但公 司不能为好的人才提供一个更好的发展空间 , 当取 得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足 够的空间 没有做到公平公开的竞争上岗机制 资料来源：天明员工调查问卷 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 人力资源是一个全面的系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 人员培训发展 培养 好 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 打红框处为天明应重点改善之处 确定调薪 * 我们将按以下结构提出我们的建议 职务与薪酬 考评机制 奖励与晋升 * 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。 合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提 高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 外• 部竞争性：薪资调查 薪资体系 - 相对市场，薪资具有竞争力 外 • 薪资体系 部 竞 争 性 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 * 薪资结构建议 步骤 职级序列与薪资序列的对位 1 建立企业职级序列 3 2 建立企业薪资序列 * 1 建立企业职级序列 3 2 将企业所有人员分为四个职级序列： 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 注： 不管是哪个序列 的职员，只要授 予一定的经理级 别，赋予较大的 责任，就可以按 照经理的级别来 规划薪酬。 销售经理与其他 部门经理的区别 也只是在浮动比 例上的区别。 见习 技术人员序列：根 据技术能力分级 本序列包括创意文 案人员 管理人员序列：根 据技能及资历分级 销售人员序列： 根据销售能力 高低分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 * 建立企业薪资序列 1 3 2 8000 7000 6000 5000 每个工资序列内，工资水平按职级 分为三至五级，每一级分为二至四 段。同一级内工资的段差相同；工 资水平越高，一级内的段差越大。 4000 3500 3000 2500 段差 500 元 2100 1900 1700 1500 段差 200 元 1300 1200 1100 1000 段差 100 元 800 60% 70% 80% 段差 1000 元 工资序列 （举例） 见习期无段差 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中， 月薪金总额为年薪的 80% ， 其余 20% 为浮动，并在每月根据考评的 结果发放 采取年薪制的高级经理按年薪制的办法 发放奖金 固定工资在总工资中的比例 * 1 职级与薪资的对位 80% 70% 60% 3 2 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月 薪金总额为年薪的 80% ，其余 20% 为浮动， 并在每月根据业绩考评的结果发放 单独的年薪制 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 见习 * 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和 潜力、能力的评价 潜力和能力的评估 •潜力的判断 - 自学能力强 - 悟性好 - 事业心强 - 年轻 •能力的判 断 高 潜 力和 能力 - 协作能力 - 职业道德 - 组织能力 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 培养 保 留 人 才 低 决定晋升的 决定晋升的 重要要素 重要要素 决定奖励的 决定奖励的 重要要素 重要要素 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 * 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动 工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 工作绩效 组织能力 团队精神 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 * 为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天 明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理 系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范 化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分析、计划 汇报、指导 考核 •分 析 工 作 问 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 题的工具 •计 划 工 作 的 重点 重点 •向 下 指 导 的 方向 绩效考核 •随 时 间 进 步 的情况 * 组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工 潜在贡献的主要方面 管理他人能力 自我管理能力 组织能力 沟通能力 合作精神 团队精神 责任心和积极 主动性 发展潜力 学习能力 专业能力 职业道德 工作责任心与积极主动性 远卓建议有以下 7 种因素组成对员工 的能力评价体系 沟通能力 合作精神 管理他人能力 自我管理能力 学习能力 专业能力 * 能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的 不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要 求的差异性 广告人员 服务人员 市场人员 财务人员 不同的岗位对人 员的要求是各不相同的， 广告人员需要天马行空的 想像力，服务人员需要为 客户服务的强烈责任感， 而市场人员需要开阔的视 野，财务人员却需要敏锐 的洞察力…… * 因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合 的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能 力进行筛选 如： 财务人员 销售人员 最低要求 最低要求 工作责任心与积极主动性 沟通能力 5分 4分 2分 4分 合作精神 2分 3分 管理他人能力 2分 3分 自我管理能力 5分 4分 学习能力 3分 2分 专业能力 4分 3分 注：为说明概念的范例，不一定适合达实 * 薪资调整与晋升体系 公司应有规划的确定薪资调整与晋升的时间 每年业绩评估与 整体薪酬调整方案 每季业绩评估与 部分薪酬调整、 晋升方案 奖励性的 薪酬调整、晋升方案 * 年调整 年终绩效 评估 确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变 动职员的 工资 变化 每年年终绩效评估以后，由人力资 源部根据本年度公司总体利润状况和下年度 经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特 1. 别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别 晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据 部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 – 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整 工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门 经理决定是否特别晋级 – 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职 位说明书确定工资级别 – 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明 书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效 评估结果记入员工档案，但不参加第一年的 工资晋级 2. 3. 确定工资特 别晋级职员 的工资变化 注意事项 当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。 *
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朔黄铁路发展有限责任公司基于职位价值和业绩表现的薪酬方案
朔黄铁路发展有限责任公司 基于职位价值和业绩表现 的薪酬方案 方案要点说明 1. 本方案的核心内容是将企业原有的职级工资体系置换成以职位价值为核心的薪点工资体 系，并辅之以业绩表现的内容，基本打破身份制薪酬管理模式，引入竞争机制，以提高 2. 3. 公司整体的人力资本效率为目标进行设计； 标注： 1. 满足感取决于已经获得奖励的数量和仍然希望 本体系主要优势： 进一步得到的数量 符合先进的市场化运作模式，同时考虑到朔黄的历史问题 2. 公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的 贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低 薪酬模式管理成本低，基本属于自动调节系统，管理便捷 组织内的其他员工 由于本体系更具公平感和满足感，因此更具激励效果 组织外部员工 自己在不同时期得到的奖励与贡献之比 – 打破原有官本位的思想，在本职位上给员工更广阔发展空间 对自我价值的估价 – 以职位价值为依据来设置工资“跑道”，考虑到公平性的问题 组织所做出的许诺 – 工资部分内容与考核结果挂钩，将员工努力程度量化 – 工资级别中同时体现员工能力状况 本体系主要劣势： 每个人薪酬进入时，人力资源部的工作量加大 对于先进的市场化运作模式，员工的接受程度面临挑战 4. 朴智管理顾问 关于绩效工资的具体核算和发放方式在绩效方案中体现。 * 方案要点展现 公司总体薪酬结构 1. 年终奖金 体现公司对员工的关怀主要表现为第十三个 的 月 工资 2. 总经理基金 依据市场薪酬水平以及公司具体情况，对特殊贡 献的特殊奖励，体现公司人才战略、体现员工突 出贡献的回报 公 司 3. 预留工资额 薪 酬 4. 其他 结 构 5. 岗位工资 6. 绩效工资 朴智管理顾问 对新招募员工预留的工资额，体现公司管理的 规范性 根据公司具体文化而定，比如，安全奖金、加 班费用、各种愿意添加的补贴 体现岗位对公司的价值，起到保障作用 基准绩效 奖金 体现通过努力 的工作回馈 超额绩效 工资 体现公司带来超 额价值的回馈 月 度 发 放 核 心 部 分 * 个人收入结构 年终奖金 1. 基本收入——依据职位评估结果确定的情况下的收入。 分为以下两部分： 超额奖金 （ 1 ）固定收入： 固定的工资收入—— 度 月发放 个 人 基准 年 绩效奖金 职 度 基 表位 总 本 示 评 收 为估 入 收 薪结 点果 入 岗位工资 固定收入 （包括其它补贴和 岗位工资两部分） （ 2 ）基准绩效奖金： 基准绩效奖金是个人 100% 完成业绩指标时的绩效工 资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况， 在基准绩效奖金基础上上下浮动 （ 3 ）超额绩效奖金： 是指员工考核成绩在 100 分以上的时候获取的 奖金 其他 年终奖金 第十三个 工 月资，体现公司 福利，按照 度 月 100% 完 成业绩时进行给付 朴智管理顾问 * 个人收入结构分议题 1. 薪点的内容释义 2. 薪酬方案等级表的形成依据 朴智管理顾问 * 薪点内容释义 所包含的内容： 岗位工资：每个 月 必发的内容，起到保障作 用，在一年中基本不随其他因素变化的； 基准 绩效奖金 岗位工资 基准绩效奖金：最后的发放数额跟个人的业 绩相关，可能每个考核期都不相同；发放方 式采取 度 月计提， 职 表位 示 评 为估 薪结 点果 季度汇总；具有激励效果； 岗位工资与绩效工资根据各职位性质的不同 按一定比例进行核发； 举例：如果一个岗位的薪点为 100 点，岗位 工资与绩效工资比例为 6 ： 4 ，其中岗位工资 （固定发放的 60 点）；基准绩效奖金 40 点； 如果薪点值为 20 ，则这个岗位的岗位工资 1200 元，基准绩效奖金 800 元；如果岗位上 的任职者考核成绩 80 分，则这个任职者 度 月 收入 =1200+800*0.8=1840 元 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表—总体技术思路 - 得到九个等级 根据职位评估 - 明确每个等级的岗位和薪酬政策线（各等预算线薪点数） - 制定薪酬策略 根据薪酬调查，考虑总额因素 - 赋予薪点值 - 得出每等内的级数 根据薪酬策略和历史因素 a b ：等内薪酬最小值的 级 c ：等内薪酬预算线所在 政策线或预算线 b 三等 … 员 工 间 发 ） 展 空 … 级 c （ 朴智管理顾问 二等 1级 一等 等 ( 相对岗位价值 ) * 方案薪酬等级表——职位评估 职位评估后薪酬政策线 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 薪酬现状 朴智管理顾问 等-1 等-2 等-3 等-4 等-5 等-6 等-7 等-8 等-9 68 84 104 129 159 198 260 343 428 * 方案薪酬等级表——赋值 1. 北京市典型岗位 工 月资 （单位：元） 职位 月 低位数 中位数 高位数 财务经理 995 3137 12622 人力资源经理 1108 3102 12445 采购经理 1125 3257 11258 生产经理 1195 3219 10015 行政经理 1241 3169 8942 人事行政副经理 916 2535 8458 高级行政主管 873 2470 6237 铁路工程师 1151 2098 5732 采购主管 840 1894 6784 培训主管 861 1907 6572 薪 朴智管理顾问 水平（一） * 方案薪酬等级表——赋值 北京市典型岗位 工资 月 水平（二） （单位：元） 职位 月 低位数 中位数 高位数 主管会计 851 1955 6634 一般会计人员 773 1610 5307 人事主管 785 1520 5438 采购员 786 1559 5501 网络维护人员 732 1395 4472 人事专员 711 1401 4317 工团干事 684 1297 4139 统计 626 1132 3719 出纳 695 1204 3981 秘书 673 1257 3895 文员 633 1096 3013 薪 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表——赋值 北京市不同薪等人员 平 月 均工资水平 （单位：元） 工资 均值 朴智管理顾问 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 1137 1269 1509 2519 3628 4962 5873 8397 10585 * 方案薪酬等级表——赋值 薪酬总额 成 构 建议比例 （单位：万元） 2004 年工资总额： 12800 构 总经 预留工 合同 返聘 劳务 年终 福利月 度发放部分 成 理基 资总额 工 人员 输入 奖金 补贴 内 金 （岗位 + 绩 效） 容 数 500 1000 2325 920 1880 6175 值 朴智管理顾问 * 方案薪酬等级表——薪点水平对比 薪点值为 48 21000 方案薪点曲线 19000 17000 15000 13000 11000 9000 7000 5000 北京市薪点曲线 3000 1000 北京市薪酬曲线 方案薪酬预算线 朴智管理顾问 等-1 等-2 等-3 等-4 等-5 等-6 等-7 等-8 等-9 1137 3264 1269 4015 1509 4978 2519 6173 3628 7655 4962 9492 5873 12462 8397 16443 10585 20554 * 方案薪酬等级表——定级 详见薪酬试算表 朴智管理顾问 * 原有其他用工形式员工薪酬发放 - 除服务性质的短期合同工（清 洁工、洗衣工、话务员等） 以外，其他性质的短期合同 工以及返聘人员皆纳入薪点 体系，实现同工同酬 朴智管理顾问 * 方案薪酬进入建议 1. 总体来说，实行老人老办法，新人新办法； 2. 如果岗位薪酬在咨询公司建议薪酬区间内，根据个人现有的薪 酬水平套入各岗位的薪酬区间； 3. 原有薪酬水平不足咨询公司的建议薪酬或者新近人员可按照咨 询公司建议岗位薪酬水平给付； 4. 每个人根据自己的年度业绩情况决定第二年薪酬水平的的升留。 朴智管理顾问 * 解决了几个主要问题 1. 科学的体系，规划了每个职位发展的区间； 2. 公平的给付，基本解决了同工同酬的问题； 3. 奖励优秀员工非常广阔的发展空间，激励员工爱岗敬业； 4. 管理简便，方便各种数据统计； 朴智管理顾问 * 谢谢您的时间！ 诚朴取信 勤智可托 朴智管理顾问公司
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新华信_企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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岗位评估与薪酬设计实战(经典珍藏)
岗位价值评估及薪酬水平设计 厦门跟力管理咨询有限公司 编制日期： 2012 年 11 月 18 日 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 目录指引 内容一：如何进行岗位价值评估 内容二：如何进行薪酬水平设计 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 职责大小 对 理管 对企业的 响影 (240分） 理 监管 督 （140分） 象 围范 响 影 岗位价值评估系统模型（ IPE-3.0 版 本） 工作责任 （140分） 作工 围范通沟 岗位 质 性 （70分） 度紧 张 性杂复 度 杂 工作 复 创新型 （110分） 通 频沟 率 独立 性 问题解决 （130分） 人际交往 能技验经 围 职责 范 下属人数 度通沟 难 性样 多 响 程影 度 任职资格 （150分） 加班频率 教育水平 业务知识 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 1 ：对企业的影响 对企业的 响 （影 总分2 4 0 分） 围 范响 影 1 2 3 4 对组织运行有运 部 响门内一 影 分 响块、分 影 行和工作结果基 项或几项工作工 理作的 管 项 本没有 响 ，影 或 的有效 （ 性 助 绩效(专员、 只有很少的 响影 级 理） 级 管 主) （员级） 程 响度 影 1 无明显 响 （影 操 作型人员等） 在专业领域间接 响 组影 织绩效 2 (人力/财务/审 计/网络/法律 等) 5 6 7 8 部 响 部分 门 影 部 响门的整 影 一 响个运营 影 个 多能 职 响影 全组织 内 围范 的整体工作绩 体工作绩效 单位或战略机 /业务领域工 （ 响总裁 影 的 效（部门副职 （部门正职 （ 理 构的 总 管 作的有效 性 级） 级） 级） 监级） （副总级） 40 50 60 70 80 100 120 140 80 90 100 110 120 140 160 180 直接 响 组影 织绩 效(生产单位/ 经 营单位/营销等) 100 110 120 130 140 160 180 200 3 综合/跨专业领 域的工作成果 (综合 理 等管 ) 140 150 160 170 180 200 220 240 4 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 2 ：管理监 督 理 监管 督（总分1 4 0 分） 象 对 理管 1 2 3 没有人员监 下属为担任同类或重 的 理 督、 管 工 复作的员工，福泽 职责（员 检查、指导他人的工 级） 作（班组长级） 下属人数 1 0～1 2 2～5 3 6～10 4 11～20 5 21～50 6 51～100 7 101～200 8 200以上 跟力咨询 4 5 下属中包括专业人员但 下属中包括专业人员及过 通者 理 下属 对一个 管 不包括 人 理员，负有 管 人 理 基层 员， 管过 通下 或几个职 / 能 业务部门 监控和检查下属的工作者 理对基层员工实 管 属 （ 理 实施 部门正职、 管 (助 、 理级 管 主) （ 理部门副职级） 管 施 总监、副总级） 6 整 理 监督 个 管 运营单位或战 略机构（总 经 级 理） 10 20 30 40 50 60 20 30 40 50 60 70 30 40 50 60 70 80 40 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100 110 70 80 90 100 110 125 80 90 100 110 125 140 跟随并给力于企业 * 因素 3 ：工作责 任 性样多 独立 性 1 2 3 4 1 2 在一定职责 围范 内开展工作，受 到程序控制（出 纳） 根据常规方法和 旧例进行工作， 检查控制在事后 （专业 术 技人 员） 在职 政 能策和方 针框架下工作， 独立做出分析判 断，结果收控制 （业务 营 经、支 持服务 部 性门副 职） 5 在组织目标的战 略指导下开展工 作，结果受到控 制（ 营 经部门负 责人） 6 根据公司目标开 展工作，受总 经 控 理制（副总 经 ） 理 7 根据公司目标开 展工作，受总董 事会控制（副总 ） 理经 跟力咨询 3 4 5 6 7 8 10 20 领导一个部门或 直接负责一 领导一个部 全面负责单个业务 全面负责整个 个 多部 能 职门至 个职 团 能队 门或 个 多职 耽误单元主要活动 公司主要活动 少两个关键活动 （ （部门副职 部 能门（部 理理 副总 管 的经 （ 理经 总 管 的 （关键部门正职 级） 门正职 ） 级、总师级） 级 理） 、总监） 30 40 50 60 70 80 20 30 40 50 60 70 80 90 30 40 50 60 70 80 90 100 40 50 60 70 80 90 100 110 50 60 70 80 90 100 110 120 60 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 130 140 数 多为重 的 复简单 工作（如 清洁员） 任务明确，随时 受到上级的控制 和指示（如前 台） 工作责任（总分1 4 0 分） 一个职 内 能的 一个职 内 能的 某一专业工作 个 多专业工作 （如普 文 通秘 （如主 会 管计 、出纳等） 等） 跟随并给力于企业 * 因素 4 ：人际交往 人际交往（总分1 1 0 分） 通 目沟 的 通 频沟 率 1 2 通 对通 过 沟 他人施加 响 、影 要 求，或时传递、获得信息 一般 理 解 性 的要 3 求与他人 合作，如谈判、销售等 对整个组织发展有重大 响 的影 决策 谈判和 1 只是少量、定期 、内容明确、 难 度很低的 通沟 30 50 50 70 70 90 2 需要定期/不定 期地进行有一定 难 度的人际 通沟 40 60 60 80 80 100 50 70 70 90 90 110 通沟 3 是改职位本 质的一部分,必 须 过 经 广泛、深 入的 通 以沟 保证 任务完成 客户、相关企业、政府部 责任 围范 客户、相关企业、政府 客户、相关企业、政府 间高 难 度 通的 沟 间高 难 度 通的 沟 主要在组织内部 主要在组织内部进 主要在组织内部 门，不同战略机构之间高 部门，不同战略机构之 部门，不同战略机构之 进行 行 进行 跟力咨询 难 度 通的 沟 跟随并给力于企业 * 因素 5 ：问题解 决 问题解决（总分1 3 0 分） 性杂 复 1 2 3 任务由虎关联的步 任务活动清晰简 骤、程序和方法构 单，基本上每天 成，完成任务基于 都是一 的 样， 又 知识和 做 验出简 经 少有选择的余地 单的判断 创新 性 4 5 6 7 面临的问题以及解决 面临的问题和情景总 面临的问题 杂复 面临的问题 常 通 面临的问题 复 方法和行动同以往的 在变化，需要分析推 ， 样多 、 需要机 是独特的，无论 ， 样多 、 杂 需 场合相似，需要在几 以 理 获得解决方法， 领 多 遇域、 深层 在企业内部或外 、 杂复 要 广泛 个方法中选择， 过 经 可以参考现有的方 、 杂 次、 大 复 量 部以前都没有处 和细致的调查 一段时间后，答案趋 法，单无法直接利用 的信息，做出分过 理，没有 已知 分析 向规律化 现成的做法 析、判断和决策 的先例可以借鉴 30 40 50 60 70 1 无须创造改进， 一切已有明确规 定 10 20 2 基于现有办法的 一般 性 改进 20 30 40 50 60 70 80 3 改进现有的方法 阿和 技 术 30 40 50 60 70 80 90 创立新的方法和 4 技 术，对组织运 行产生局部 响影 40 50 60 70 80 90 100 50 60 70 80 90 100 110 60 70 80 90 100 110 120 70 80 90 100 110 120 130 5 创立新的 的复 杂 方法和 技 术，对 组织运行产生广 泛的 响影 6 进行前所未有的 新发现，对组织 内外产生广泛的 响影 7 在科学前沿领域 的新发明，产生 跨行业的渗入的 响影 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 6 ：岗位性 质 岗位 性 质 （总分70分） 工作 张 度紧 加班频率 1 2 3 4 大部分时间的工作节奏、时限 为完成每日的工作，需要很快 工作的节奏、时限自己无法控 自己掌握，有时比较 张 ，紧 但 的工作节奏，持续保持注意力 制，明显感到工作 张紧 时间持续不长 的高度集中 工作的节奏、时限自己掌握 一般（1-7天/ 10 20 40 50 2 中等(8-14天/ 月) 20 40 50 60 3 频繁(15天以上/ 月) 40 50 60 70 1 月) 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 因素 7 ：任职资格 任职资格（总分1 5 0 分） 能 技验 经 1 2 3 4 5 6 7 8 需要熟悉标准 无需太 多 化工作流程, 验 工作 经 或会使用简单 (3个月以 的操作设备 内) （3月-1年） 教育水平 1 初中及以下 2 高中/ 技 校/职 高/中专 3 大专 4 本科 5 硕士及以上 专业知识 40 需要一定 验经 去 需要具备一定 需要丰富的某 需要精深的专 需要丰富相当深度 需要很深、很广 理 处 比较专业的 广度和深度的 术 技 项专业 经 或 验经 业 非常 和广度的专业 验经 的专业 或 验大 经 事务或会使用专 相关工作领域 或 验某 种职 能 丰富的跨职 能 或一些跨职 理 管能 经理 量跨职 管能 业的操作设备 （ 验3 经 的 （ 验5 经理 年管 验 经理 管 （ 验8 经 年-10年） （ 验10 年-15年） （1年-3年） 5年） 年-8年） （15年以 50 60 70 80 90 100 上） 110 50 60 70 80 90 100 110 120 60 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 130 140 80 90 100 110 120 130 140 150 仅仅需要了解 不需要专 一定的、与本 业知识 岗位相关的知 识 跟力咨询 熟悉本岗位所 熟悉本岗位所需 需的专业知 的专业知识，但 识，并且需要 不需要了解其他 了解其他领域 领域知识 知识 本 通 精岗位 所 需的专业知 识，并且需要 熟悉其他，掌 握必要的 理管 本 通 精行业 所 熟悉本行业所需的 本 通 精行业 所需 需的专业知 专业知识，并且需 的专业知识，并 识，并且对 管 要掌握一定的 理管 且需要掌握良好 知 理识 融会贯 知识 知 理识 管 的 通 。 跟随并给力于企业 * 岗位价值评估汇总表 评价汇总表 评价因素 得分 对企业的 响影 监 理督 管 （240分） （140分） 工作责任 （140分） 人际交往 （110分） 问题解决 （130分） 岗位 质 性 任职资格 汇总（1000分） （70分） （150分） 岗位 1 市场策划部 理经 2 产品企划部 理经 3 产品工程师 4 产品 理经 5 人事行政专员 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 举例 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 岗位评价表 ¸ÚλÆÀ¼Û±í 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 目录指引 内容一：如何进行岗位价值评估 内容二：如何进行薪酬水平设计 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 薪酬水平设计十步曲 薪 酬 水 平 设 计 操 作 方 法 跟力咨询 选取薪点最高与最低的典型职位 运营IPE3.0模型进行岗位价值评估 确定薪点最高与最低职位的薪酬 市场调查+公司薪酬分位策略 选取薪酬等级的等数 参考标准：根据企业规模5-15等 选取薪酬等级的级数 参考标准：根据企业规模5-10级 划分薪酬等级的薪点区间 等 线 性 差划分法 确定薪酬等级的等级系数 等 线 性 比划分法 划分薪酬等级的薪酬跨度 参考标准：不同等级20%-40% 回归典型职位的中位值薪酬 确定薪酬等级的标准薪酬 计算不同等级的薪酬 跟随并给力于企业 * STEP1 ：选取薪点最高与最低的典型职位 经 过 经 IPE3.0 岗位评估系统，确定某公司选取营销部 与文员为被评估典型职位 岗位价值评估最高 (711 分 ) 职位为营销部 理经 岗位价值评估最低（ 317 分）职位为营销部文员 以某公司薪酬 设计为例 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP2 ：确定公司的薪酬预算及典型职位的薪酬 经 过 市场调查，结合公司的支付水平，采取市场 P50 薪酬分 位水平的薪酬策略，同时决定营销部 及文员 理 经 可接受的薪酬 分别为： 营销部 薪酬为 理 经 9500 元 / 月 营销部文员薪酬为 1200 元 / 月 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP3 ：确定薪酬等级的等数 依据职位序列，决定采取 1-12 等薪酬 最低等为 1 等 最高等为 12 等 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP4 ：选取薪酬等级的级数 依据公司规模，决定选取同一薪等采取 1-5 级薪酬（见下表） 最低级为 1 级 最高级等为 5 级 跟力咨询 1等1级 2等1级 3等1级 4等1级 5等1级 6等1级 7等1级 8等1级 9等1级 10等1级 11等1级 12等1级 1等2级 2等2级 3等2级 4等2级 5等2级 6等2级 7等2级 8等2级 9等2级 10等2级 11等2级 12等2级 1等3级 2等3级 3等3级 4等3级 5等3级 6等3级 7等3级 8等3级 9等3级 10等3级 11等3级 12等3级 1等4级 2等4级 3等4级 4等4级 5等4级 6等4级 7等4级 8等4级 9等4级 10等4级 11等4级 12等4级 1等5级 2等5级 3等5级 4等5级 5等5级 6等5级 7等5级 8等5级 9等5级 10等5级 11等5级 12等5级 跟随并给力于企业 * STEP5 ：划分薪酬等级的薪点区间 依据岗位评估结果及薪酬等级的等数，确定如下薪酬 等级的薪点区间。 职位等级 职位评价点值 围范 职位等级 职位评价点值 围范 职位等级 职位评价点值 围范 一等 317-349 五等 449-481 九等 581-612 二等 350-382 六等 482-514 十等 613-645 三等 383-415 七等 515-547 十一等 646-678 四等 416-448 八等 548-580 十二等 679-711 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 附件：各薪等岗位价值分数对应表（按照 12 薪等 5 薪级设计） 各薪等岗位价值分数对应表 1级 最小值 2级 最大值 最小值 3级 最大值 最小值 4级 最大值 最小值 5级 最大值 最小值 最大值 1等 317 322 323 328 329 335 336 342 343 349 2等 350 355 356 361 362 368 369 375 376 382 3等 383 388 389 394 395 401 402 408 409 415 4等 416 421 422 427 428 434 435 441 442 448 5等 449 454 455 460 461 467 468 474 475 481 6等 482 487 488 493 494 500 501 507 508 514 7等 515 520 521 526 527 533 534 540 541 547 8等 548 553 554 559 560 566 567 573 574 580 9等 581 586 587 592 593 599 600 606 607 613 10等 614 619 620 625 626 632 633 639 640 646 11等 647 652 653 658 659 665 666 672 673 679 12等 679 684 685 690 691 697 698 704 705 711 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP6 ：确定薪酬等级的级间差数（即薪等跨度 ) 依据薪酬等级的不同，采取 20-40% 的薪酬跨度（同一等薪酬 最大值比最小值高 20-40% ） 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跟力咨询 标准工资 即各薪等 的中位值 工资 薪酬级间差数 最低值 最高值 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.9 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.85 标准工资×0.80 标准工资×0.80 标准工资×0.80 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.1 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.15 标准工资×1.20 标准工资×1.20 标准工资×1.20 0.80-1.20 标准工资×0.80 标准工资×1.20 跟随并给力于企业 * STEP7 ：回归典型职位的中位值薪酬 将营销部 理经 9500 元 / 月（ 12 等 10 级）及文员 1200 元 / 月（ 1 等 1 级）的薪酬转化为相应薪等中位值（即 10 等 5 级和 1 等 5 级） 的数据，转化后分别为 7917 元 / 月， 1333 元 / 月。 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP8 ：确定薪酬等级的等级系数 某公司依据岗位评估结果及薪酬等级的等数，按照 an=a1*qn-1 公式 ( 其中 a1=1333,a12=7917 得出 q=1.17581≈1.1758 ），计算 如下薪酬等级的等级系数。 等级 等级系数 等级 等级系数 等级 等级系数 1 1 5 1.911 9 3.6535 2 1.176 6 2.2475 10 4.2959 3 1.383 7 2.6426 11 5.0511 4 1.626 8 3.1072 12 5.939 跟力咨询 跟随并给力于企业 * STEP9 ：确定各薪酬等级的标准薪酬（即中位值薪 酬） 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跟力咨询 标准工资 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 薪酬级间差数 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.90-1.10 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.85-1.15 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 0.80-1.20 最低值 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 最高值 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 跟随并给力于企业 * STEP10 ：计算不同等级的薪酬 根据各薪等的标准工资、最大值、最小值，代入相应的薪酬 等级系数及薪酬跨度推算所有等级的薪酬。 薪等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 最小值 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 跟力咨询 中间值 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 最大值 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 A B C D E 1200 1411 1659 1951 2165 2547 2994 3521 3896 4581 5386 6333 1266 1489 1751 2059 2356 2771 3258 3831 4383 5154 6060 7125 1333 1568 1844 2167 2547 2996 3523 4142 4870 5726 6733 7917 1400 1646 1936 2276 2738 3221 3787 4453 5357 6299 7406 8708 1466 1724 2028 2384 2929 3445 4051 4763 5844 6872 8080 9500 跟随并给力于企业 * 感谢您的参阅！ 跟力同行 共利双赢 如想进一步了解， 请往下看。 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 作者介绍 周君博士 ( 集团管控及企业执行力解决专家 ) ■ 厦门跟力管理咨询公司 总经理 ■ 北京和君管理咨询集团 合伙人 ■ 管理学博士 ■ 国家注册高级人力资源管理师 ■ 多家集团管理顾问 【企业及咨询经验】 6 年矿产、制造行业人力资源管理； 5 年房地产集团企业高级人力资源 / 运营管理 经验； 5 年房地产行业管理咨询及 8 年专业经验。 【管理咨询擅长领域】集团管控 流程管理 人力资源 企业文化 跟力咨询 跟随并给力于企业 * 周君博士服务案例 典型咨询客户 厦门泛华集团（地产、建筑、矿业集团） 广西嘉和置业有限公司 广西荣和企业集团有限责任公司（广西最 大民营企业之一） 上海佘山国际高尔夫（国内顶级豪宅 + 高 尔夫地产） 广东中山广弘集团 江西福泽集团（农业、地产等多元化集 团） 厦门福信集团 ( 胡润排行榜福建首位企业 厦门知名民营企业） 厦门联发集团（全国百强企业之一） 赣州晨光新材料有限公司（矿业企业） 厦门优胜集团 （卫浴品牌企业） …… 跟力咨询 咨询范围 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 绩效管理 职位 项目总监 项目总监 项目总监 组织管控 流程管理 绩效管理 项目经理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 项目经理 项目经理 组织管控 流程管理 项目经理 企业文化 组织管控 流程管理 薪酬绩效管理 组织管控 流程管理 企业文化 组织管控 流程管理 绩效管理 …… 项目经理 咨询师 咨询师 …… 跟随并给力于企业 * 如需要，请联系： 厦门跟力管理咨询有限公司 厦门市思明区湖滨南路 周君： 150 号泛华大厦 C 座 401 室 13606071217 Mail ： zj706@126.com 跟力咨询 跟随并给力于企业 * *
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陕西化建薪酬方案(含工人、服务)
受控 陕西化建薪酬管理体系方案 上海攀成德企业管理顾问有限公司 文 件 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 攀成德薪酬体系设计流程 条 件 础和 组织结构 设计 果 工 作 成 工作分析 岗位说明书 输入 年度工资总额 基 工 程作 流 输出 市场工资水平 岗位评估 岗位薪酬点数 工资测算 岗位基准工资 薪级、幅度 、条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 薪级系列 绩效考核设计 补贴、津贴 岗位固定 和 绩效工资 绩效工资 发放办法 职工福利 调薪调级办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估是薪酬体系设计的关键环节，本次采用的美世国际职位评估法是国 际通行的岗位评估方法，通过七个要素对岗位价值进行评估、并且通过分值计算 确定岗位价值的评估方法 责任大小 2 、监督管理 1 、对企业的影响 影响 人数 岗位作用 职责范围 类别 4 、沟通技巧 3 、责任范围 独立性 频率 广度 技巧 对内 / 对外 工作复杂程度 5 、任职资格 6 、解决问题的难度 知识技能 7 、环境条件 创造性 工作经验 风险 复杂性 * 环境 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计必须从整体性 系统性着手考虑，一般薪酬体系主要由如下几 和 种基本形式构成 举 例 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 保护项目 非工作项目 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 培训 旅游度假 休闲设施 汽车 融资计划 低价 / 免费 餐饮 基本报酬 岗位工资 * 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：补偿性原则 和 合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策 和 法律法 反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪 酬 规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策 和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 对比 己 获得 付出 事 获得 付出 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的 纵向公平：如 本 果人 横向比较以及部门内部类似岗位收入 与付出之比与以前或上下级人员 的横向比较，如 本 果人的 获得与付出 的获得与付出的比值相比是相近 之比与他人比值相比是相近的，则认 的，则认为是公平的，否则认为 为是公平的，否则认为不公平。 不公平。 * 现在的获得 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法 和 自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如 果 分 配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和 吸 引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员 工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业， 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正 需要的优秀人才。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 制度 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者 间找到平衡点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。 但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行 薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带 来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合原则 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 岗位 / 技能 1 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或 现代的薪酬制度则综合考虑岗位 和 技能等指标为依据的，而不考虑人的 人的因素，在强调岗位在组织中的 能力的不同以及今后的发展，激励方 重要性的同时，重视个人的技能、 面的缺陷显而易见。 竞争力以及职业发展。 * 薪酬 2 薪酬 1 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致； 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系改革并实施成功的前提条件 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 组织结构的设置符 合发展战略，岗位 人 和 员设置达到精 简合理，管理体系 明确 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 使员工调整心态， 从思想上接受新的 薪酬方案，尽量减 少方案执行中的阻 力 保证企业薪酬与市场 接轨，使岗位的薪酬 趋向合理 员工能上能下，自由 流动，内部人员可以 得到更新，也使庸才 能被淘汰，使薪酬方 案真正具有激励作用 陕西化建的组织结构得到了一定优化，未来要根据需要继续完善；项目过程中也开展了宣 传、培训工作，在方案实施前还需要继续加强宣传工作；人才市场化、进出机制尚存在一 定问题，建议加强对优秀人才的引进力度，实现员工能上能下，使新的薪酬体系真正具有 激励作用。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬管理组织设置建议 一、薪酬与绩效管理委员会 • 人员构成：董事长任主任，总经理任副主任，其它公司领导及人力资源处、企业管理处、财务管 理中心等部门负责人为成员 • 职责： – 制定薪酬政策 和 分 配方案，确定岗位薪酬标准； – 指导并监督薪酬管理工作的开展； – 决定对薪酬申诉的处理； – 组织修订薪酬体系 和 薪酬管理 制度。 二、薪酬与绩效管理委员会办公室 • 人员构成： – 人力资源处处长、薪酬管理岗、绩效管理岗 • 职责： – 组织实施并监督部门薪酬分配； – 提供政策咨询 和 薪酬 政策支持； – 拟定薪酬调整方案； – 受理薪酬申诉，并提出处理建议。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估结 是薪酬测算的基 果 数 础 薪级 薪酬 系数 薪级 薪酬 系数 30 5.68 15 2.16 29 5.33 14 2.03 28 5.00 13 1.90 27 4.68 12 1.78 26 4.39 11 1.67 25 4.12 10 1.57 24 3.86 9 1.47 23 3.62 8 1.38 22 3.40 7 1.29 21 3.18 6 1.21 20 2.99 5 1.14 19 2.80 4 1.07 18 2.63 3 1.00 17 2.46 2 0.94 16 2.31 1 0.88 据之一 • 根据陕西化建实际情况，建议全公司共设 30 个薪级； • 每一岗位分别对应一基准薪级，最低基准薪级为 5 ，最高基 准薪级为 26 ；各岗位对应的基准薪级见《岗位归级表》。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 为了体现员工能力 工作绩效的 和 差异，建议一岗设置五个薪档，即岗位人薪 级可以在基准薪级基 上上下 础 各浮动两级 对一岗建立几个薪酬标准， 以 5 档为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力 和 经验 达到岗位 要求，为建议进级标 准 2 有潜力，要进一步 开发 1 新入职无经验者 1. 因为员工能力不同，其与岗位任职资格的匹配度也不同， 为了区别员工能力差异，建立岗位内晋升通道，建议每一 岗位设置 5 个薪档。 2. 对于新招聘的员工，如 果 经 招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如 果 没有任何经验 ，则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动。例如： 对于学历远远超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于学历、能力及工作经验远远达不到所在岗位要求 的（例如：所在岗位要求硕士以上学历，实际在岗人 为高中或中专学历），则从该岗位最低级别进起 对于过去有突出业绩表现（例如：工作省市及国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 4. 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 员工薪酬（岗位工资）确定程序 公司总体薪酬水平 国 行 家 业 法 薪 律 酬 法 水 规 平 工 物 经 资 价营 总 水 效 额 平 益 限 制 岗位薪酬水平 岗位人薪酬水平 岗 岗 位 位 市 价 场 值稀 贡 缺 献 程 度 对 岗 位 符 合 性 绩 效 考 核 员工薪酬确定程序： 1.综合考虑各方面因素，确定当年可供分配的薪酬总额（或平均工资）； 2.薪酬总额除以员工系数 和 ， 3.根据员工岗位 和 薪 得出系数 1 对应的薪酬基数，该基数应每年确定一次； 档，确定员工薪级，对应一薪酬系数； 4.根据岗位人薪酬系数、公司年度薪酬基数 和 岗位工资 * 比例，确定员工的岗位工资金额。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建薪酬结构建议 薪酬结构 类别 岗位 工资 适用岗位 效益年薪制 公司领导岗位； 公司 营 销 相关岗位； 分公司领导岗位； √ 项目考核制 项目部领导岗位； √ 管理考核制 公司机关管理人员（ 营 销 部分岗位除外）； 分公司机关管理人员； √ 项目部科长及以下岗位管理人员； * 奖金 效益奖金项目奖金考核奖金 √ 津贴、 福利 √ √ √ √ √ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位工资 • 岗位工资：岗位人的基本报酬，根据岗位人的薪级确定；薪级调整，岗位工资也做相应调整 ; • 岗位工资与月度考勤挂钩 ; • 建议未来以岗位工资为基准缴纳各项福利。 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 岗位 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2400 2600 2800 3000 工资 薪级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 岗位 3200 3400 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5800 6200 6600 7000 7500 8000 工资 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 奖金 效益年薪制 （效益奖金） 项目考核制 （项目奖金） 管理考核制 （考核奖金） • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 年终根据“经济责任制”核算年薪总额，扣除岗位工资、月度预发部分后兑现。 • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 项目结束后根据“经济责任制”核算奖金总额；跨年度的项目可以根据相关规定 年终预发。 • 年初根据公司经 营 计划确定各岗位奖金总额基数 和 月度预发金额； • 年底根据公司经 营 效益最终确定各岗位奖金总额，扣除月度预发部分，年终兑现； • 重点工作目标考核奖金另外单独发放。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津 贴 工龄津贴 鼓励员工忠诚于公司，长期为公司服务 职称津贴 鼓励员工获得相应技术职称，提升公司业务能力 和 声誉 贴津 执（职）业资格津贴 施工津贴 鼓励员工获得注册师执（职）业资格证书，提升公司资质、能力、声誉 鼓励员工跨区域施工，拓展外域市场 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 1/2 ） 1 、工龄津贴标准 工龄（年） 月基数（元） 工龄补贴月发（元 / 月 ） 工龄补贴年发（元 / 月） 4 - 10 15 60 - 150 720 - 1800 11 - 30 20 220 - 600 2640 - 7200 30 年以上 600 7200 2 、职称津贴标准 津贴标准（元 / 月） 类别 高级 中级 高级工程师 500 高级经济师（会计、审计、统计等） 350 高级政工师 200 工程师 300 经济师（会计、审计、统计等） 200 政工师 100 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 2/2 ） 3 、执（职）业资格津贴标准 类别 执业资格 执业资格 ( 安全管理体系） 职业资格 ( 质量管理体系） 一级建造师 二级建造师 注册造价师 注册会计师 国际注册内部审计师 一级 二级 中级 津贴标准（元 / 月） 500 300 500 500 500 500 300 300 4 、施工津贴 施工区域 津贴标准（元 / 日） 基地机关 2 省内（宝鸡、咸阳、渭南、西安） 省内（安康、汉中、商洛、铜川） 省内（延安、榆林） 4 6 8 省外（ 600 公里内） 6 省外（ 600-1200 公里） 8 省外（ 1200 公里以上） 10 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 对陕西化建完善福利体系的建议 是指企事业单位向职工提供共同的物质文化待遇来达到提高 和 活条件、解决职工个人困难，提供生活便利，丰富精神 和 文化生 包括： 福利定义 国 家 改善职工生活水平 和 生 活的一种社会事业， 法律规定的劳动保险福利 带薪休假 员工个人发展福利，包括培训、继续教育、出国考察等 各项法定社会保险、公积金等 建议陕西化 建需要重点 完善的福利 项目 年休假，探亲假，婚假，丧假等带薪休假制度 职工定期培训制度、职工进修、学习制度 员工娱乐体系：为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会、集体旅游等 * 造大 家 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议一：保险、公积金等 社会保险 和 福利 待遇 内 容 养老保险 养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度。中南院在适当时机 可以考虑补充养老保险（企业年金），作为对员工的长期激励的措施之一 医疗保险 医疗保险是保障在职员工 和 人身意外保险 人身意外保险是为保障在职员工因意外事故而部分或全部丧失劳动力或身故后 给予的个人或 庭 家 生活保障的社会保障制度，时时刻刻关心员工的安全 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活，促进失业人员再就业的 社会保障制度 住房公积金 按国 家 退休职工生病医疗的社会保障制度 规定为解决职工住房问题的社会保障制度 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议二：休假、活动 培训 和 社会保险 和 福利 待遇 内 容 国定节假日 国 家 带薪休假 服务满一年以上第二年起每年享受 5 天休假，以后每增一年增加 1 天休假，最 长为 15 天 . （带薪休假可调休） 奖励休假 对陕西化建作出突出贡献的骨干人员，可奖励休假 培训 和 公司内部定期举办业务 和 管理技能培训 培训 研修 规定的节假日 ；优秀人员可外派参加专业 管 和理技能 员工俱乐部 为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等 新婚祝贺 祝贺新婚员工的贺礼或贺金 员工生日祝贺 包括生日蛋糕 和 祝贺信 慰问金 为失去亲人的员工的慰问金 * 造大 家 庭气氛 ，包 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 不断完善员工职业发展，健全陕西化建薪酬体系 技术、管理、 营 销 人员的岗位薪酬、级别上升 路线 和 所需能力是不同的。明确职业发展道路 可以使员工了解如何发展自己以适应院的发展 。将员工对薪酬的期望与自身职业发展结合起 来，从而实现最大的激励效 果 人力资源部需要实施培训计划，给员工 提高技能的机会，培训能大大提高员工 素质，激发员工积极性，是一条重要的 辅助性管理措施 合理的薪酬体系 要能推动员工薪 酬水平不断上升 提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可 行，通过竞争上岗、推行轮岗、定期交流等制度赋 予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会，竞聘可以 是定期的（例如每三年一次），这样就给了员工均 等的机会，也鼓励员工奋发向上 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 技术工人及服务岗位薪酬方案 ¹¤È˺ͷþÎñ¸Úλн ³ê·½°¸ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬方案实施办法 1 、实行年薪人员按标准到位。 2 、原则上增资不超过原标准（岗位 + 技能 + 岗位津贴） 60% ；增资 60% 仍未达 到本岗位最低档人员执行本岗位最低档标准。 3 、增资低于 200 元人员一律增资 200 元；超出标准部分作为保留工资，在以后增 资时逐步冲减。 4 、工人技能鉴定问题 ⑴ 根据鉴定条件对未鉴定人员进行鉴定，从鉴定合格之月起执行本岗位工资。 ⑵ 男 50 、女 45 以上人员公司原规定为自愿参加鉴定，由各单位对未鉴定人员进行 考核，考核合格者可进入本岗位最低档。不合格者低套一岗。 5 、延长化建、陕石化建岗位归级随后下发。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 ＝＝完＝＝ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系促进企业可持续发展第二阶段薪酬体系报告
受控 晋铝建设公司 建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展 第二阶段：薪酬体系报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 河津 文 件 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本报告使用 • 本项目报告及报告附件属于协议范围内规定成果，仅供晋铝建设公司（以下简称“晋铝建设”） 内部沟通使用，未经上海攀成德企业管理顾问公司（以下简称“攀成德”）公司的书面许可，不 得向晋铝建设以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制； • 本项目报告及报告属于机密文件，仅限于晋铝建设内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉 回避； • 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和晋铝建设有权采取有效措施，并追究相关责任。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目整体计划确认 本项目旨在为晋铝建设设计面向市场的现代企业薪酬和绩效管理体系，现阶段是薪酬体系设计阶段。 1 2 3 晋铝建设深度访 谈、资料分析、 调查问卷、人力 晋铝建设薪酬体 资源管理知识培 系方案设计 晋铝建设绩效管 理方案设计 训、岗位价值评 估培训与组织 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 公司人力资源战略 透明性原则 外部环境、市场水平 竞争性原则 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 2005/02 薪酬体系设计原则 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计导向 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2005/02 * 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪 酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 获得 付出 对比 己 获得 付出 事 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较 纵向公平：如果本人现在的获得与付 以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果 出之比与以前或上下级人员的获得与 本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近 付出的比值相比是相近的，则认为是 的，则认为是公平的，否则认为不公平。 公平的，否则认为不公平。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 2005/02 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只 会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织 的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡 点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面， 薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以， 应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个 具有激励性的薪酬制度即成为重点。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 岗位 / 技能 1 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 薪酬 2 薪酬 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视 及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。 个人的技能、竞争力以及职业发展。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩 效驱动的薪酬 岗位价值与 职业通道 基于能力 的薪酬 业绩 依据员工的 绩效高低付酬 能力 依据员工素质与价值观付酬 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置 符合发展战略， 岗位和人员设置 达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态， 从思想上接受新 的薪酬方案，尽 量减少方案执行 中的阻力 保证企业薪酬与市 场接轨，使岗位的 薪酬趋向合理 员工能上能下，自 由流动，内部人员 可以得到更新，也 使庸才能被淘汰， 使薪酬方案真正具 有激励作用 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系设计的工作步骤 条 件 和 基 础 工 骤作 步 工 果作 成 组织结构 设计 工作分析 岗位说明书 输出 市场工资水平 输入 年度工资总额 岗位价值评估 岗位薪酬系数 收入测算 岗位基准收入 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 工资系列 考核体系设计 津贴、福利 岗位固定和 浮动收入 浮动收入 发放办法 长期激励 调薪调级办法 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次薪酬体系设计目标：打破按行政级别定薪酬的传统，建立以岗位价值为主 要依据的现代企业薪酬体系 L 代表职等 L 举例 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 薪级 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据不同岗位的市场化和资源稀缺程度，确定薪酬政策的倾向 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 市场 75 ％分位 技术骨干 市场骨干 低 稀缺 慢 比市场 50 ％ 分位高 20 ％ 管理中层 较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 技术人员 相对较低 较稀缺 较慢 比市场 50 ％ 分位高 10 ％ 一般管理人员 较高 不稀缺 较快 市场 50 ％分位 一般事务人员 很高 供过于求 很快 市场 50 ％分位 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的激励方式 举 产值 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 弱相关 较强相关 例 激励程度 强相关 绩效薪酬 年终效益奖金 业绩奖金 经营风险奖金 业绩奖金 股权激励 一般管理和 中层管理人员 高层管理 事务人员 技术人员 管理骨干 市场骨干 技术骨干 工作量和工作贡献 激励方式 注：此处为举例，不代表实际方案 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 通过岗位价值评估，确定晋铝建设各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化 依据 晋铝建设采取的方法－要素评估法 岗位价值评估目的 • 岗位评估的中心是“事”而非人。 一般而言，岗位评估方法有： • 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值 进行衡量的过程。 • 岗位评估对工作进行科学定量测评，以 量值表现岗位价值。 序列法 分类法 评价法 因素比较法 海氏评估法 ……… • 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统 一的评判和估价标准，便于比较岗位间 价值的高低。 • 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基 础 根据晋铝建设的实际情况，本次岗位价值评估采 用要素评估法，该方法主要从三个方面进行评估： 岗位责任大小：对企业的影响 、管理监督 。 职责范围：责任范围、沟通技巧 工作复杂程度：任职资格、解决问题难度、 • 岗位评估为建立公平合理的工资和奖励 制度提供科学的依据。 2005/02 环境 条 * 件 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 本次岗位价值评估的基本情况 测评时间： 2005 年 1 月 23 日， 8 ： 30 － 12 ： 00 测评参与人员要求：熟悉晋铝建设生产经营情况的人员 实际测评人员： 1 ）公司高层领导 7 名； 2 ）没有出差的所有中层干部共 28 名； 3 ）各部门员工代表 7 名； 4 ）攀成德咨询师 3 名。 岗位测评范围：晋铝建设组织重构后的新岗位 答卷回收：要素评估法评分表 42 份（现场回收 38 份，后续回收了 4 份），作废 2 份，有效评分表 共 40 份。（不含攀成德咨询师） 为确保评估过程的公正性，晋铝建设工作组有关人员只负责资料准备、人员联络等相关支持事宜，攀 成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设岗位价值评估分值排序图 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 理 理 长 长 理 长 长 书 员 员 员 员 长 员 员 员 员 工 员 工 工 员 员 机 工 工 机 员 工 经 经 科 科 经 队 站 秘 同 术 全 度 班 算 购 理 料 量 备 重 子 料 管 司 筑 车 司 字 炉 合 技 安 调 值 预 采 管 材 测 设 起 架 资 保 车 砌 天 车 打 锅 司 目 科 科 副 副 站 司 公 项 程 全 司 队 砼 小 测 目 程 合 队 全 目 路 公 工 安 公 工 绘 项 工 综 工 安 项 压 量 分 施 分 施 质 修 修 检 检 注：本次岗位价值评估得分计算＝晋铝建设平均打分 ×70% ＋攀成德平均打分 ×30% 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 公司经理 1259 政工科科长 573 技术管理员 345 党委书记 1068 设备科科长 571 砼运输队队长 340 副经理 995 实验室主任 555 总帐会计 338 工会主席 969 绘测队队长 551 秘书 329 经理助理 878 检修分公司副经理 536 施工工长 324 项目经理 716 保卫科科长 517 质量管理员 316 经营科科长 707 项目技术负责人 516 施工技术员 315 检修分公司经理 704 供应科科长 503 预算员 314 财务科科长 640 砼配送中心副主任 492 合同员 309 技术科科长 637 施工队副队长 487 安全管理员 307 工程科科长 635 租赁部主任 480 债务债权会计 295 经理办公室主任 630 检修队队长 468 贯标管理员 282 施工队队长 627 供应科副科长 437 项目质检员 281 人力资源科科长 624 项目专业工程师 415 绘测技术员 280 砼配送中心主任 624 砼站站长 375 成本会计 276 质量安全科科长 621 技术科专业工程师 371 实验室技术员 274 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 结算会计 273 项目材料员 242 施工队材料员 208 总务管理 273 检修分公司预算员 240 保卫干事 208 项目安全员 272 砼技术员 239 项目计划统计员 206 项目预算员 272 动力通信管理员 238 砼核算员 204 材料会计 271 综合管理 235 施工队设备员 202 劳资员 271 系统维护员 233 测量工 198 设备管理员 270 采购员 231 砼泵车司机 196 工程调度员 270 检修分公司调度员 230 施工队核算员 196 工程计划员 266 检修分公司质检员 229 司机班班长 196 物资计划员 263 施工队质检员 227 砼材料员 194 电气试验员 260 车间调度 223 安全设备员 192 计量管理员 254 综合管理员 220 计配员 190 值班长 251 施工队安全员 217 塔吊司机 187 网络管理员 251 检修分公司材料员 215 砼搅拌机操作工 187 政工干事 251 项目设备员 208 电焊工 182 检修分公司安全员 243 出纳 208 起重工 181 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设本次岗位价值评估最终得分排序表（续） 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 岗位名称 岗位评估得分 安装电工 179 施工队保管员 164 推土机司机 154 外线电工 179 租赁管理员 161 保管员 154 砼搅拌运输车司机 178 砼搅拌机维修工 161 压路车司机 154 维修电工 178 小车司机 160 装载车司机 153 架子工 177 管道工 160 养路车司机 152 施工队劳资员 174 挖掘车司机 159 通信员 151 筑炉工 169 安装钳工 159 材料维修工 144 木工 168 试验工 158 打字员 138 钢筋工 168 砌筑工 158 道路保洁工 137 项目资料员 168 大客司机 158 养路工 137 探伤工 167 取样工 157 维修工 135 铆工 167 资料员 156 炊事员 134 万能员 166 万能员 156 锅炉工 133 混粘土工 166 天车工 155 单身宿舍管理员 132 保管员 164 吊车司机 155 保洁工 124 仪表工 164 平板车司机 154 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别 岗位 岗位价值得分 级别 区间 对应岗位类别 典型岗位 12 11 10 9 1000－1299 900－999 800－899 700－799 8 600－699 7 500－599 6 400－499 砼配送中心副主任、施工队副队长、租赁部主任、检修队队长、供应科副科长、项目专业工程师 5 340－399 砼站站长、技术科专业工程师、技术管理员、砼运输队队长 4 280－339 总帐会计、秘书、施工工长、质量管理员、施工技术员、预算员、合同员、安全管理员、债务债 权会计、贯标管理员、项目质检员、绘测技术员 3 220－279 2 160－219 1 100－159 公司领导层 总经理、党委书记 副总经理、工会主席 总经理助理 项目经理、检修分公司经理、经营科科长 财务科科长、技术科科长、工程科科长、经理办公室主任、施工队队长、人力资源科科长、砼配 中层管理和技术 送中心主任、质量安全科科长 骨干人员 政工科科长、设备科科长、实验室主任、绘测队队长、检修分公司副经理、保卫科科长、项目技 术负责人、供应科科长 成本会计、实验室技术员、结算会计、总务管理、项目安全员、项目预算员、材料会计、劳资员 、设备管理员、工程调度员、工程计划员、物资计划员、电气试验员、计量管理员、值班长、网 络管理员、政工干事、检修分公司安全员、项目材料员、检修分公司预算员、砼技术员、动力通 信管理员、综合管理、系统维护员、采购员、检修分公司调度员、检修分公司质检员、车间调度 一般管理人员和 、综合管理员 技术人员 施工队安全员、检修分公司材料员、项目设备员、出纳、施工队材料员、保卫干事、项目计划统 计员、砼核算员、施工队设备员、测量工、砼泵车司机、施工队核算员、司机班班长、砼材料员 、安全设备员、计配员、塔吊司机、砼搅拌机操作工、电焊工、起重工、安装电工、外线电工、 砼搅拌运输车司机、维修电工、架子工、施工队劳资员、筑炉工、木工、钢筋工、项目资料员、 探伤工、铆工、万能员、混粘土工、保管员、仪表工、施工队保管员、租赁管理员、砼搅拌机维 修工、小车司机、管道工 挖掘车司机、安装钳工、试验工、砌筑工、大客司机、取样工、资料员、万能员、天车工、吊车 司机、平板车司机、推土机司机、保管员、压路车司机、装载车司机、养路车司机、通信员、材 料维修工、打字员、道路保洁工、养路工、维修工、炊事员、锅炉工、单身宿舍管理员、保洁工 注：实施时需要根据企业实际情况对岗位的分级进行调整 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 根据岗位价值评估得分划分区间和级别的说明 • 此工作的主要目的是确定岗位薪酬系数和对收入水平进行测算 • 在进行岗位工资体系设计时，我们可以根据山西铝厂岗位工资标准划为 14 个级别和 7 个档次。 其中，最低的第 1 级对应于待岗人员，第 2 级对应于实习生。这两个级别不在公司正式岗位 编制中体现，因此无法用岗位价值评估为依据进行测算 • 区间的划分方法不是唯一的。根据实际需要可以选择别的划分方法或者可以将区间划分得更 多、更细一些。以上为我们建议的方法。不可避免的是：由于岗位价值评估者对岗位的看法 不尽一致或者源于对岗位价值评估方法的掌握程度不尽熟练，对于个别在现划分区间边缘的 岗位和个别特殊岗位，应根据实际情况在具体操作时划入上一级别或下一级别 • 应晋铝建设的要求，本次岗位价值评估包括了对所有岗位（包括工人岗位）的评估。由于本 岗位价值评估方法主要适用于企业管理和技术人员，不一定能够完全反映出各工种之间准确 的价值差异。实际上，由于绝大多数工人为临时聘用性质，其薪酬应该随行就市，并且多为 计件或计时工资体系，不应包含在晋铝建设的薪酬体系之中，此处岗位价值评估的结果仅为 参考 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案一） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 对应岗位类别 区间 中位值 12 1000－1299 11 900－999 10 岗位薪酬系数 年总收入测算 测算 比例关系 调整系数 1150 8.8 1.20 10.6 165600 950 7.3 1.20 8.8 136800 800－899 850 6.5 1.20 7.8 122400 9 700－799 750 5.8 1.10 6.3 99000 8 600－699 650 5.0 1.05 5.3 81900 7 500－599 550 4.2 1.05 4.4 69300 6 400－499 450 3.5 1.05 3.6 56700 5 340－399 370 2.8 1.00 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 1.00 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 1.00 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 1.00 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 1.00 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在初步测算岗位薪酬系数时，考虑到晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，因此对不同类别的岗位采取了相应 的调整系数（ 1~1.2 之间） • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设薪酬体系结构建议 晋铝建设薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工资 固定收入 全公司统一 经营风险 奖金 适用于公司 领导层、经 营部正副职、 施工处负责 人和二级公 司正副职领 导 绩效工资 适用于除公司领 导层、经营部正 副职、施工处负 责人、二级公司 正副职领导以外 的中层管理人员、 职能部门一般员 工、生产部门 （除施工处）的 一般员工 适用于除经营 部正副职、施 工处负责人、 项目经理和二 级公司正副职 领导以外的中 层管理人员、 除施工处、项 目部以外的一 般员工 福利和特 殊支付 项目奖金 长期激励 适用于参与 项目的项目 经理、一般 员工 适用于公司 核心人员。 建议公司根 据实际、结 合改制建立 以股权或期 权为主的长 期激励体系 • 福利部分包括有 薪休假、医疗保 险、养老保险、 住房公积金等 长期激励 结合改制 福利和特殊 支付 年终效益奖金 浮动收入 各部门和岗位不同 • 特殊支付部分包 括政策性补贴、 专项奖励、岗位 特殊津贴等 • 晋铝建设薪酬体系结构由固定收入（岗位工资）、浮动收入（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和 特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设各类人员薪酬结构汇总 公司领导薪酬 构成 经营部正副职、二级公 司正副职薪酬构成 固定部分 浮动部分 固定部分 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 岗 位 工 资 项目经理、项目部 一般工作人员 浮动部分 固定部分 经营风 险奖金 岗 位 工 资 施工处负责人 浮动部分 绩 效 工 资 固定部分 项 目 奖 金 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 职能部门（除经营部）以及其他 生产部门（除项目部、施工处） 中层管理人员薪酬构成 一般管理人员及一般生产 人员薪酬构成 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 固定部分 固定部分 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年终 效益 奖金 岗 位 工 资 浮动部分 绩 效 工 资 年终效 益奖金 • 含生产部门（除施工处）行政管 理人员、技术人员，及职能部门 的一般管理人员 * 经营 风险 奖金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 总体薪酬分配中固定和浮动收入比例设计 100% 80% 60% 40% 20% 浮动收入比例 40 ％ 40 ％ 30 ％ 30 ％ 25 ％ 25 ％ 项目 经理 经营部正 副职，二 级公司领 导 固定收入比例 20 ％ 0% 职能管理 部门一般 员工 • 职能管理部门、 生产部门一般工 作人员与公司生 产经营业绩相关 性较弱 • 固定比例相对较 高，浮动部分与 工作绩效和公司 整体业绩挂钩 2005/02 生产部门 职能管理部 一般员工 门（除了经 营部）的中 层管理人员 生产部门 （除了施工 处、项目 部）的中层 管理人员 公司领导 层 • 除经营部正副职、二级公司正副 • 项目经理与生产密切 职以外的职能部门中层管理人员 相关，提高浮动比例， 以及除施工处、项目部以外的生 鼓励提高效率，节约 产部门中层管理人员与公司生产 成本 • 经营业绩也直接相关，而且分管 适当提高浮动薪酬比 部门的效率与公司整体管理效率、 例，个人收入与绩效 成本密切相关 挂钩，提高其生产积 • 适当提高固定比例，同时个人收 极性，适当增加其工 入与部门绩效和公司整体业绩挂 作压力和动力 钩，提升全局意识 • 公司领导的业绩与公司整 体的经营业绩密切相关， 二级公司正副职的业绩与 二级公司经营业绩密切相 关，经营部正副职业绩与 公司经营业绩相关度高 • 提高浮动薪酬比例，个人 收入与经营业绩密切挂钩， 提高责任约束和经营动力 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 不同岗位类别总体薪酬结构一览表 薪酬类别 岗位类别 公司领导层 经营部正副职和二级公司 正副职 项目经理 生产部门（除了项目部、 施工处）的正副职人员 职能管理部门正副职 生产部门（除施工处）一 般人员 项目部一般管理人员 职能部门一般管理人员 固定收入 岗位工资 经营风险 奖金 20% 80% 25% 75% 总体薪酬结构 浮动收入 绩效工资 项目奖金 其他 年终效益 福利和特 奖金 殊支付 25% 25% 50% 30% 20% 50% 30% 20% 50% 40% 30% 30% 40% 20% 40% 30% 40% 30% 注：参与项目人员其浮动收入构成中，绩效工资：项目奖金＝ 1 ： 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，我们可以进一步修正实际执行的岗 位薪酬系数和总收入标准（方案一） 岗位 级别 岗位价值得分 建议执行月标 建议执行岗位 建议执行岗位 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 准岗位工资 年总收入标准 薪酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 165600 20% 33120 2760 2800 168000 9.3 136800 20% 27360 2280 2400 144000 8.0 800－899 122400 20% 24480 2040 2200 132000 7.3 9 700－799 99000 25% 24750 2063 2100 100800 5.6 8 600－699 81900 30% 24570 2048 2000 80000 4.4 7 500－599 69300 30% 20790 1733 1800 72000 4.0 6 400－499 56700 30% 17010 1418 1600 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1400 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1200 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 800 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 600 18000 1.0 2005/02 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案一） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 2400 2800 3200 3600 13 2000 2400 2800 3200 12 1800 2200 2600 3000 11 1700 1900 2100 2300 2500 10 1600 1800 2000 2200 2400 9 1400 1600 1800 2000 2200 8 1200 1400 1600 1800 2000 7 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 6 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 650 700 750 800 850 900 3 450 500 550 600 650 700 750 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为400元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 950 可以考虑和山西铝厂采取 同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 方案一的优点和缺点分析 优点 缺点 • 以岗位价值评估为基 础 ，考虑 到不同岗位类别的市场资源稀 缺性，提出了企业的薪酬导向 －“留住关键核心人才”，总 体薪酬设计更具有竞争性，更 符合市场化原则 • 新的岗位工资体系的范围和山 西铝厂的略有出入，可能不利 于执行 • 新的岗位薪酬系数尽管体现了 市场价值，但是和原有的相比， 可能会在推行时遇到一定的内 部阻力 考虑方案二的设计 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位薪酬系数和年总收入的初步测算（方案二） 岗位级别 岗位价值得分 岗位价值得分 岗位薪酬系数 对应岗位类别 年总收入测算 区间 中位值 测算 12 1000－1299 11 900－999 10 1150 8.8 138000 950 7.3 114000 800－899 850 6.5 102000 9 700－799 750 5.8 90000 8 600－699 650 5.0 78000 7 500－599 550 4.2 66000 6 400－499 450 3.5 54000 5 340－399 370 2.8 44400 4 280－339 310 2.4 37200 3 220－279 250 1.9 30000 2 160－219 190 1.5 22800 1 100－159 130 1.0 15600 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 和方案一相比，在初步测算岗位薪酬系数时，不再考虑晋铝建设不同岗位的市场化和资源稀缺程度，不设调整系数 • 在进行岗位年总收入测算时，选取了第 3 级的岗位年收入为参照点，取为 3 万元，这比较符合晋铝建设的员工收入水 平 • 此处仅为测算收入和岗位薪酬系数，实际执行的标准收入和岗位薪酬系数还需要根据薪酬结构的设计进行修正 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在确定不同岗位类别薪酬结构的基 础 上，进一步修正实际执行的岗位薪酬系 数和总收入标准（方案二） 岗位 级别 岗位价值得分 方案二月标准 方案二执行年 方案二岗位薪 方案一岗位年 方案一岗位薪 对应岗位类别 总收入测算 固定收入比例 固定收入测算 月工资测算 区间 岗位工资 总收入标准 酬系数 总收入标准 酬系数 12 1000－1299 11 900－999 10 138000 20% 27600 2300 2240 134400 5.9 168000 9.3 114000 20% 22800 1900 2080 124800 5.5 144000 8.0 800－899 102000 20% 20400 1700 1920 115200 5.1 132000 7.3 9 700－799 90000 25% 22500 1875 1780 85440 3.7 100800 5.6 8 600－699 78000 30% 23400 1950 1640 65600 2.9 80000 4.4 7 500－599 66000 30% 19800 1650 1500 60000 2.6 72000 4.0 6 400－499 54000 30% 16200 1350 1360 54400 2.4 64000 3.6 5 340－399 44400 40% 17760 1480 1240 37200 1.6 42000 2.3 4 280－339 37200 40% 14880 1240 1120 33600 1.5 36000 2.0 3 220－279 30000 40% 12000 1000 1000 30000 1.3 30000 1.7 2 160－219 22800 40% 9120 760 880 26400 1.2 24000 1.3 1 100－159 15600 40% 6240 520 760 22800 1.0 18000 1.0 公司领导层 中层管理和技 术骨干人员 一般管理人员 和技术人员 • 在进行综合对比后，建议实际执行方案二。 • 尽管方案二中薪酬设计的市场化原则体现的不够充分，但是在现有的环境下更有利于执行。 • 本着“小步快跑、不断改进的原则”，晋铝建设的薪酬体系的改革目标最终是朝着方案一的方向迈进。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 在此基 础 岗位最终 级别 上，建议晋铝建设的岗位工资体系如下（方案二） 岗位工资标准档次 1 2 3 4 5 6 7 对应岗位类别 说明 14 1940 2240 2540 2840 13 1780 2080 2380 2680 12 1620 1920 2220 2520 11 1380 1580 1780 1980 2180 10 1240 1440 1640 1840 2040 9 1100 1300 1500 1700 1900 8 960 1160 1360 1560 1760 7 940 1040 1140 1240 1340 1440 1540 6 820 920 1020 1120 1220 1320 1420 5 850 900 950 1000 1050 1100 4 730 780 830 880 930 980 3 610 660 710 760 810 860 910 2 620 740 870 1010 1150 1290 1440 实习生 1 550 620 690 750 820 890 960 待岗人员 公司领导层 4个档次，档差为300元， 拉开档次，强调责任 5个档次，档差为200元， 中层管理和技术 在便于调整和实现激励的 骨干人员 同时，强调责任 7个档次，档差为50－100 一般管理人员和 元，岗位所在员工工资便 1150 技术人员 于灵活调整，及时激励 1030 和山西铝厂采取同一标准 注：阴影档次为建议岗位进级标准档次，此标准和推行的新的山西铝厂的岗位工资体系 基本吻合 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 岗位工资进级标准说明 对一岗建立几个工资标准， 以 5 档工资为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力和经验基本达到 岗位要求，为建议进 级标准 2 1 有潜力，要进一步 开发 1. 因为岗位价值不同，处于同一个行政级别的员工的岗位工 资起薪不一定相同，可以横跨几个级别；本设计中，公司 高层有 3 个级别，中层人员有 4 个级别，一般管理和技术 人员有 5 个级别 2. 对于新招聘的员工，如果经招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如果没有任何经验， 则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动 1 级。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于过去有突出业绩表现（例如：工作在国际国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 新入职无经验者 4. 对于兼职岗位，岗位工资进级采用高的薪级标准 5. 实习和待岗员工可以参照山西铝厂岗位工资标准执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司领导浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 公司领导薪 酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 团队考核指标 根据战略规划 设置年度公司 合同、收入、 利润、产值等 财务指标 改制前，年初由山西铝厂设置一系列财务指标和标准经 营风险奖金额度 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交 股东会通过后执行 年度结束后根据公司年度财务指标考核结果决定公司领 导层团队经营风险奖金发放总额 公司领导层实发经营风险奖金总额 = 公司领导层标准经 营风险奖总额 × 公司年度财务指标考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总 额范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行 浮动 该奖金未达到发放标准，则该款项纳入公司发展基金 根据个人分管工作重点不同对公司领导个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2 ： 8 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.5/12 公司领导某人的实发经营风险奖金 = 公司领导层实发经 营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （公司领导各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 团队考核 对公司领导层 团队经营管理 能力的考核 个人考核 对公司领导层 个人全年工作 业绩的考核 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 公司财务指标评价标准设计建议 得分 • 公司财务指标建议包括 合同指标、收入指标、 利润指标、产值指标； 实际执行时可以根据可 操作性进行调整 150 考核得 分范围 100 50 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 产值目标达成率 业绩结 果范围 0 70 2005/02 100 130 * • 目标达成率低于 70 ％ 时，该项指标得分为 0 ； 70 ％≤目标达成率≤ 130 ％时，该项指标得 分＝（ 5× 目标达成率 ×100 － 200 ） /3 ；目 标达成率高于 130 ％时， 该项指标得分为 150 ； 该项指标最高得分为 150 • 具体各项指标的权重和 考核设计见考核报告 ％ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 二级公司正副职浮动收入发放思路－通过年度考核方式决定个人实际浮动收入 团队考核指标 二级公司正副职 薪酬构成 固定部分 浮动部分 根据公司确定的 二级公司年度财 务指标 团队考核 对二级公司领导 层团队经营管理 能力的考核 岗 位 工 资 经营 风险 奖金 年初二级公司提出自己年度财务指标 公司审核后确定二级公司年度财务指标 年度结束后，公司根据二级公司年度财务指标考核分决定 经营风险奖金发放额度 二级公司正副职实发经营风险奖金总额 = 二级公司正副职 标准经营风险奖金总额 × 二级公司年度财务考核分 /100 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额 范围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 若奖金未达到发放标准，则该款项纳入二级公司发展基金 根据分管工作重点不同对二级公司正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 二级公司正副职某人的实发经营风险奖金 = 二级公司正副 职实发经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年 度考核得分） /∑ （二级公司正副职各岗位薪酬系数 × 年度 考核得分），在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总 结算 个人考核 备注：目前晋铝建设二级公 司大都采用承包形式进行经 营。此处的发放思路仅为示 意，供参考。 2005/02 对二级公司正副 职个人全年工作 业绩的考核 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 经营部正副职浮动收入发放思路－通过季度和年度考核方式决定个人实际浮动收入 经营部正副职 薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 经营 风险 奖金 备注：目前晋铝建设经营部 暂时没有副职。此处的发放 思路仅为示意，供参考。 2005/02 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 经营部经营风险奖金发放的前提是完成年初提出的部门经营 业绩指标的 70% （建议值），低于 70% 则该款项纳入公司发 展基金 为进行有效的激励和约束，建议实际发放经营风险奖总额范 围可在标准经营风险奖总额范围的上下 50 ％进行浮动 经营部正副职实发经营风险奖金总额 = 经营部正副职标准经 营风险奖金总额 × 经营部年度业绩考核分 /100 可以根据不同分管工作重点对经营部正副职个人分别考核 岗位工资总额：标准经营风险奖金总额＝ 2.5 ： 7.5 月度预发标准经营风险奖金＝标准经营风险奖金 ×0.3/12 个人（季度头两月）预发经营风险奖金＝月度预发标准经营 风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的预发季度经营风险奖金＝预发标准季度 经营风险奖金 × 本人季度考核得分对应的发放比例 个人 ( 季度最后一月 ) 预发经营风险奖金＝预发季度经营风 险奖金－ 2× 月度预发标准经营风险奖金 ×0.6 经营部正副职某人的实发经营风险奖金 = 经营部正副职实发 经营风险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 得分） /∑ （经营部正副职各岗位薪酬系数 × 年度考核得分 ） ，在此基 础 上，根据平时预发情况进行年终总结算 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 除二级公司、经营部正副职以外的管理部门中层管理人员以及除施工处和项目部以 外的生产部门的中层管理人员的浮动收入发放思路－通过季度和年度考核决定个人 浮动收入 职能部门（除经营部）以 及其他生产部门（除项目 部、施工处）中层管理人 员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 季度考核 （业绩、态 度、能力） 岗 位 工 资 年 效 益 奖 金 2005/02 年度考核 （业绩、态 度、能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝3：2：5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 一般管理人员及一般生产技术人员浮动收入发放思路－主要通过季度和年度考核 决定个人实际浮动收入 一般管理人员及一般生 产技术人员薪酬构成 固定部分 岗 位 工 资 2005/02 浮动部分 绩 效 工 资 年 终 效 益 奖 金 季度考核 （业绩、态 度、能力） 年度考核 （业绩、态 度、能力） 岗位工资总额：绩效工资总额：标准年终效益奖金总额 ＝4：3：3 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 ； • 个人实际年终效益奖金 = 标准年终效益奖金 × 公司财务 指标考核得分 /100× 本人考核得分对应的发放比例 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部经理浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人浮动收入 项目经理薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 2.5 ： 2.5 ： 5 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部某项目经理的实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 个人奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员 奖金分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部一般人员浮动收入发放思路－通过定期（季度）和项目考核决定个人 浮动收入 项目部一般人员薪酬构成 固定部分 浮动部分 绩 效 工 资 项目过程 / 季 度考核（业 绩、态度、 能力） 岗 位 工 资 项 目 奖 金 2005/02 项目综合考核 （业绩、态度、 能力） * 岗位工资总额：绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 4 ： 2 ： 4 或 3 ： 2.3 ： 4.7 （该比例适用于项目部技术人 员如项目技术负责人，总体设计思路为参与项目人员的 绩效工资总额：标准项目奖金总额＝ 1 ： 2 ） 季度绩效工资发放额＝季度绩效工资标准额 × 个人季度 考核得分对应发放比例 标准月绩效工资＝绩效工资总额 /12 个人（季度头两月）预发绩效工资＝标准月绩效工资 ×0.6 个人 ( 季度最后一月 ) 绩效工资＝季度绩效工资发放额 － 2× 标准月绩效工资 ×0.6 项目部个人实发项目奖金＝项目部奖金总额 × 相应个人 奖金分配系数 × 个人项目考核得分 /∑ （项目组成员奖金 分配系数 × 项目考核得分） 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部奖金总额确定思路 操作步骤 优点 1. 确定所有参与项目员工（项目经理和项目一般员工）标准浮 动收入（项目奖金和绩效工资）总额 思路 1 2. 根据年计划确定公司年项目总产值 3. 所有参与项目员工标准浮动收入总额 / 公司年项目总产值＝项 目奖金提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 4. 单个项目奖金总额＝该项目产值 × 项目奖金提成比例 思路 2 1. 在思路 1 测算项目奖金提成比例的基 础 上，根据不同类型的 项目（土建、检修等）确定不同类型项目的提成比例 • 简单明了，便于操 作；并且不同项目 根据产值不同可以 拉开分配差距，有 效激励 缺点 • 不同项目（土建 、检修等）产值 差距大，造成分 配差距大 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 项目产值的确定 本身不尽合理 • 避免思路 1 的部分 缺点 1. 根据历史和预测，分析公司所有项目部产值分布范围 思路 3 2. 将项目产值划分为几档，在思路 1 测算项目奖金提成比例的 础 上，根据项目产值划分为几档项目提成比例 基 • 不同项目根据产值 不同可以拉开分配 差距，有效激励； 并且，通过几档项 目提成比例的设计 可避免分配差距过 大的问题 • 在项目产值档次 划分边缘的项目 的分配容易引起 矛盾 • 项目产值的确定 本身不尽合理 注：建议采用思路 2 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 项目部内建议奖金分配系数 岗位最 对应岗位 终级别 建议执行岗位 建议执行月标 建议岗位工资 建议浮动收入 建议奖金分配 固定收入比例 年总收入标准 准岗位工资 总额 总额 系数 11 项目经理 85440 25% 2100 25200 60240 3.3 9 项目技术负责人 60000 30% 1800 21600 38400 2.1 8 项目专业工程师 54400 30% 1600 19200 35200 2.0 6 项目质检员、项目预算员 33600 40% 1200 14400 19200 1.1 5 项目安全员、项目材料员、项目计划 统计员、项目设备员、项目资料员 30000 40% 1000 12000 18000 1.0 备注：目前晋铝建设项目部的规模、产值差异性比较大，此处项目经理的建议收入标准应为大项目经理的收入标准。实际 项目经理的标准收入应为一个区间，具体区间的大小应根据实际情况进行测算平衡。此处的发放思路仅为示意，供参考。 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 施工处负责人、一般员工薪酬结构和浮动收入发放思路 施工处一般管理人员及一 般生产人员薪酬构成 施工处负责人 固定部分 岗 位 工 资 浮动部分 抵 押 分 红 经营 风险 奖金 固定部分 浮动部分 岗 位 工 资 抵 押 分 红 • 施工处实行集体抵押承包责任制，其薪酬浮动收入主要是抵押分红 • 薪酬结构：岗位工资、抵押分红、经营风险奖金（适用于施工处处长） • 个人抵押分红收入＝施工处分红总额 × 个人抵押系数 × 个人考核成绩 /∑ （施工处全体人员抵押 系数 × 考核成绩） • 施工处处长经营风险奖金＝标准经营风险奖金 × 个人考核得分对应发放比例 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 其他特殊奖励建议 • 为鼓励员工在技术上发展，对于业绩出色的生产和技术人员，可以采取如“公司青年专家奖”、科 技成果奖（以申请专利为依据）、专业论文奖（以论文发表为依据）、单项技能竞赛奖（如生产操 作能手）、发明创新奖（如在生产、技术、工艺、改善劳动 条 件、提高产品质量、降本增效等方面 进行发明创新 ）的单项特殊奖励予以激励 • 为鼓励员工在技术上发展，还可以设置单项特殊津贴如技术资格津贴（例如：注册 XX 师每年 XXXX 元等）。通过这种津贴可以增加以生产为主的顶尖骨干技术人员的固定收入（根据公司的薪酬理念 设计特殊津贴，其效果甚至可以使一些不担当管理职务的核心技术人员的固定收入超过领导），这 样可以充分激励技术人员对能力发展的追求，完善技术发展的职业通道 • 为鼓励员工参与公司管理 ，切实提升公司管理绩效，可以设置“合理化建议奖”。合理化建议奖 每年评比 1 次，奖金可以分为三等。（例如：一等奖 1 名，奖金为 1500 元；二等奖 2 名，奖金为 1000 元；三等奖 5 名，奖金为 500 元） • 每年年终评比，用以奖励一年中工作业绩表现突出的除中层管理人员外的一般生产技术人员和所有 一般管理人员 。杰出员工的比例设置约为人员比例的 5 ％。例如：人数少于 20 人的部门各 1 个名 额；多于 20 人的部门按比例四舍五入确定名额。所有名额上报人力资源部按总数 5 ％的名额确定 （原则上该名额要为年度考核优秀者）。杰出员工的奖金额度为 XXXX 元或者加发 1 个月的岗位工 资 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 完善技术人员的职业发展，促进员工与企业共同发展 培训发展：为员工提供提 高其业务水平的系统培训 项目，并促进在工作实践 和实习中不断得到发展 职业发展导向：为员工提供 组织内的有关信息，并向其 说明组织期望员工的是什么， 以及可以从组织那儿期望获 得的是什么 技术人员的能力发展是构筑企业竞争能 力的重要基 础 之 一，为了保证技术人员 在岗位上拥有必要的技能和知识并促使 员工发挥能动性不断成长，晋铝建设应 完善技术人员的职业发展管理 特殊奖励和津贴：设计鼓励 技术人员追求技术能力发展 的技术资格津贴，并对工作 中的创新、创优成果进行奖 励（见上一页建议） 2005/02 … 薪酬福利：本次岗位价值 评估已经初步体现了技术 人员的价值，因晋铝建设 当前技术人员尚不是很多， 没有专门开辟技术系列， 但其薪酬已趋于合理 绩效考核：衡量、评价员工 在工作中的业绩表现和能力 发展，并及时通过工资调整 给予激励 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 晋铝建设的薪酬管理建议 • 员工的岗位工资一般每年调整一次；因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化 以及其它原因时，公司可对员工薪酬做临时调整 • 员工个人岗位工资调整的原因 – 岗位变动 – 根据绩效考核结果决定。绩效考核结果不仅影响其浮动收入，并且对年度岗位工资的调整也 有影响。具体而言，例如：员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意 见，建议对于年度综合绩效考核排在前 5 ％的员工，其岗位工资等级上升 1 档，对于年度综 合绩效考核排在后 5 ％的员工，其岗位工资等级下降 1 档 • 公司整体薪酬水平调整的一般流程 1. 由人力资源部组织相关部门对当年薪酬水平进行评估分析 2. 公司薪酬委员会（或领导办公会）召开会议，根据人力资源部提交的分析报告，提出薪酬体 系改革总体要求 3. 人力资源部根据公司薪酬委员会提出的薪酬体系改革要求，在征求各部门负责人意见的基 础 上，提出薪酬水平调整方案 4. 财务部组织核算人员对调整的方案进行验证，并提出修改意见 5. 人力资源部将财务部验证、修改的方案提交公司薪酬委员会评审 6. 公司薪酬委员会通过薪酬水平调整方案并监督执行 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 报告目录 第一章：薪酬体系设计导向和基本原则 第二章：晋铝建设薪酬体系方案 第三章：晋铝建设薪酬体系实施建议 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 薪酬体系的实施需要做大量的准备性工作，具体工作如下 1. 根据实际情况对岗位价值评估结果进行修正 2. 根据实际情况对测算的岗位薪酬系数和岗位年总收入进行修正 3. 根据实际情况对岗位薪酬结构和工资体系进行修正 4. 明确并修正项目部和施工处的分配办法和分配系数 5. 细化岗位进级标准，对现有在岗人员完成新的工资体系的套入 6. 细化和修正考核体系，完善约束和激励机制 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 如何考虑与山西铝厂岗位工资体系的结合 • 因为山西铝厂岗位工资体系的应用范围更加广泛，对于晋铝建设这个二级单位而言，其岗位 工资体系不能完全反映晋铝建设内部岗位价值的差异性。因此，建议晋铝建设采用新的更符 合晋铝建设实际情况的岗位工资体系 • 对于原有员工和外聘合同制员工的薪酬体系建议并轨操作，体现企业市场化运作的思路和人 力资源管理的一致性 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 晋铝建设公司 薪酬体系报告 ＝＝完＝＝ 2005/02 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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新华信-广船国际薪酬体系设计培训
薪酬体系设计培训 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍 薪级 岗位因价值不同被划分为 不同的级别。不同级别对 应不同的薪资水平 薪档 一个薪级内部又被划分为 多个薪档，处于同一薪级 的不同员工可能处于不同 的薪档 中值 一个薪级的标准报酬水平 最大值 一个薪级的最高报酬水平 最小值 一个薪级的最低报酬水平 级差 相邻薪级中值的差值 级幅度 一个薪级最大值与最小 值差值与最小值的比值 重叠度 相邻薪级重叠部分与较 高级薪级最大值与最小 值差值的比值 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（续） 工资 数额 中 中 最大值： 最大值：aa值 值 a2 最小值： 最小值：cc值 值 b2 a1 级 级 c2 b1 值： 值：bb值 值 差： 差： bb22–b –b11 级幅度： 级幅度： (a (ai i--cci)i) //cci i c1 薪档 1 2 重叠度： 重叠度：((aa11–c –c22)) //(a (a22—c —c22)) 薪级 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（举例） 工资 数额 中 中 2000 最大值 最大值(a) (a)： ：1000 1000;;2000 2000 1500 最小值 最小值(c) (c)： ：600 600;;800 800 1000 级 级 800 800 600 1 值 值(b) (b)： ：800 800;;1500 1500 2 薪级 差 差:: 1500 1500––800 800 ==700 700 级幅度 级幅度:: (1000 (1000––600) 600) /600 /600== 67% 67% 重叠度： 重叠度： 800) 800) (1000 (1000––800) 800)//(2000 (2000–– ==17% 17% 薪酬体系设计培训 薪资设计三个重要指标 级差 薪酬设计 三个重要 指标 级幅度 重叠度 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 3500 级别 级差 级幅度 重叠度 M 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A 60 ％ L 40 80 ％ 75 ％ K 160 57 ％ 50 ％ J 80 50 ％ 75 ％ I 80 44 ％ 75 ％ H 120 50 ％ 60 ％ G 160 42 ％ 60 ％ F 120 46 ％ 67 ％ E 360 41 ％ 29 ％ D 240 35 ％ 57 ％ C 520 22 ％ 0％ B 240 13 ％ 50 ％ A 400 11 ％ － 25 ％ 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级差 VS 科学的级差 600 500 400 300 200 100 0 L K J I H G F E D C B L K J I H G F E D C B 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级幅度 VS 科学的级幅度 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的重叠度 VS 科学的重叠度 80% 60% 40% 20% 0% L L -20% -40% K J I H G F E D C B K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 VS 科学的薪资曲线 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪酬体系设计应体现四个原则 内部公平性 2 外部竞争性 1 薪酬体系设计 四个原则 3 业绩导向性 4 个体公平性 薪酬体系设计培训 新华信薪酬体系设计框架 阶段一 阶段三 阶段二 外部竞争性 内部公平性 1 2 3 岗位分析 岗位评估 岗位分级 4 外部薪 资曲线 5 内部薪 资曲线 阶段四 个体公平性 6 设定级 幅度和 薪档 7 确定个 人工资 薪档 业绩导向性 8 设定浮 动固定 比例 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 1 －－岗位分析 阶段目标 对公司现有岗位的职责和 工 作内容进行准确、简明的描述 主要“产出” 岗位说明书 基本信息 任职条件 沟通关系 工作目的 •工作职责 •工作依据 •责任程度 •衡量标准 主要工作步骤 岗位分析的步骤： 1. 岗位分析调查问卷 2. 岗位分析访谈 3. 岗位说明书撰写 4. 人力资源部修改确认 5. 主管领导修改确认 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 2 －－岗位评估 阶段目标 对岗位进行公正、客观的 评价 主要“产出” 岗位评估结果 主要工作步骤 岗位评估的步骤： 1. 选择目标岗位 2. 选择评估因素 3. 制定打分量表 4. 组建评估小组 5. 组织打分 6. 对打分结果进行修正 薪酬体系设计培训 新华信岗位评估系统 评估因素组成 1 任职 条件 • 教育背景 • 知识技能 • 工作年限 2 工作 难度 • 问题解决难度 • 沟通难度 3 4 工作 责任 工作 条件 • 组织影响力 • 行动自由度 • 下属人数 • 工作稳定性 • 环境风险 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 3 －－岗位分级 阶段目标 制定适于公司文化、现状、 便于管理的岗位分级方法，确 定各岗位所处薪级 主要工作步骤 岗位分级的步骤： 1. 将各岗位评分结果按从低到高 的顺序制成散点图，观察分数 分布情况 2. 确定评估得分的最低值和最高 值 主要“产出” 岗位分级方法 各岗位所处薪级 3. 确定一级级差、级差变化率 4. 得出相应的级别数和各级区间 跨度 5. 依据各岗位评估得分确定所处 薪级 薪酬体系设计培训 岗位分级举例 级差变化率 1 薪级 2 3 4 5 6 7 8 9 10 级差变化率 30% 级差 20 26 34 44 57 74 97 125 163 212 276 区间 200 220 246 280 324 381 455 552 677 840 1000 一级级差 薪级 最大值 最小值 1 级差变化率 级差 20 23 2 3 4 5 6 7 8 46 53 61 9 10 11 12 13 14 15% 26 30 35 40 70 81 93 107 123 142 区间 200 220 243 269 300 335 375 421 475 536 606 687 780 8871000 薪酬体系设计培训 岗位分级关键变量的确定 最小值的 确定 最基层岗位评价得分 最大值的 确定 最高级岗位评价得分 一级级差 的确定 一级级差通常取值为最低值的 10 ％ -15 ％，根据总体分数分布情况进行适当调整 级差变化率 级差变化率一般控制在 15 ％～ 30 ％左 右 薪酬体系设计培训 岗位级别数与企业员工规模的相关关系 企业员工人数 新 华 信 经 验 数 值 最大级别数 MNC 25 1～2万 20 ～ 21 2000 ～ 3000 18 ～ 19 1000 15 ～ 16 500 ～ 600 13 ～ 14 200 ～ 300 12 ～ 13 100 9 ～ 10 100 以下 6～7 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 4 －－绘制外部薪资曲线 阶段目标 通过薪资市场调查绘制外部 薪资曲线，为建立具有外部竞争 性的薪酬体系做依据。 主要“产出” 外部市场各主要分位的薪资 曲线 主要工作步骤 绘制外部薪资曲线的步骤： 1. 做薪资市场调查或直接购买数据 2. 绘制外部薪资曲线 25P 、 50P 、 75P 、 90P 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 阶段目标 依据公司对各级别岗位 薪资的市场竞争性定位，确定 内部薪资曲线 主要工作步骤 绘制内部薪资曲线的步骤： 1. 公司高层对各级别岗位的薪资市 场竞争性定位达成一致意见 2. 根据公司对各级别岗位的薪资市 场定位确定各薪级的中值； 主要“产出” 内部薪资曲线 各薪级中值 各薪级间级差 3. 绘制内部薪资曲线，计算各薪级 间的级差 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 设定级差的科学依据 初级岗位的考核周 期较短，调级相对 频繁，适宜使用“ 小步快跑”的激励 方式 初级岗位 10 ％～ 15 ％ 级别越高的岗位考 高级岗位 30 ％～ 40 ％ 核周期越长，所以 每次调整的幅度也 越大 级差设定的经验性原则 中级岗位 20 ％～ 25 ％ 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 阶段目标 在同一薪级内部为员工的 涨薪设定足够的空间，使薪资 体系具备激励作用。 主要工作步骤 设定级幅度和薪档的步骤： 1. 根据公司文化、岗位级别数量和 经验值初设各薪级的级幅度 2. 计算各级别间的重叠度 主要“产出” 各薪级级幅度（最大值、 最小值） 各薪级重叠度 各薪级内的薪档 3. 参照重叠度变化原则，调整、确 定级幅度 4. 在薪级内划分出薪档 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 晋 、 升 的 空 间 越 小 级 级 别 别 越 越 高 高 从， 事 业 的 绩 年 差 头 别 要 越 越 大 长 经验性原则： 初级岗位 ％ 各岗位合理 的从事年限 15 ％～ 25 （生产、支持性岗位） 中级岗位 25 ％～ 40 ％ （管理、专业岗位 ） 高级岗位 40 ％～ 60 ％ （高管） 级幅度 薪档 设置原则 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 7 －－确定个人工资薪 档 阶段目标 依据员工的绩效考核记录、 岗龄以及年龄和司龄确定个人 工资所在薪档，体现个体公平 性 主要“产出” 各员工工资所在薪档 主要工作步骤 确定个人工资薪档的步骤： 1. 统计各岗位任职者绩效考核记 录和岗龄； 2. 统计各岗位任职者的年龄、司 龄； 3. 以任职者的岗龄和绩效考核记 录为主要依据，以其年龄、司 龄为参考确定各员工工资所在 薪档 薪酬体系设计培训 第四阶段：模块 8 －－设定浮动固定比例 阶段目标 为各岗位设置合理的浮动 固定比例，使薪资体系具备业 绩导向性 主要“产出” 各岗位工资的浮动固定比 例 完整的薪酬体系 主要工作步骤 设定浮动固定比例的步骤： • 根据各岗位所处层级和工作性质 设定合理的浮动固定比例 • 相应确定每位员工工资的浮动固 定比例 薪酬体系设计培训 浮动固定比例因岗位的级别和工作的性质而不同 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个 评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理 低岗位工资＋高绩效工资 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结果体现 低岗位工资＋高绩效工资 技术类人员 工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终 结果中体现 较高岗位工资＋较低绩效 工资 生产类人员 工作成果可具体量化，工作价值可直接评估、 主要体现在业务流程生产环节 较高岗位工资＋较低绩效 工资 职能类人员 工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会 平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务 高岗位工资＋低绩效工资 薪酬体系设计培训 新华信对广船各序列员工浮动固定比例的建议 保守比例 （浮：固） 激进比例 （浮：固） 4:6 6:4 3:7 4:6 技术序列 3:7 4:6 职能序列 2:8 3:7 管理序列 ( 经营人员） 生产序列 问与答
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全面薪酬管理（英文版）
“Quantifying Total Compensation” Elliot R. Susseles, Senior Vice President The Segal Company September 17, 2004 Copyright © 2004 by The Segal Group, Inc., the parent of The Segal Company. All rights reserved. www.segalco.com Why is Total Compensation Important? Lack of understanding of total compensation costs (among employers and employees) Need to communicate and educate employees on all the compensation that they receive (not just salary) * Policy Questions Is your total compensation structure: Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values? * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Defining Total Compensation IMPORTANT QUESTIONS 1) What is the true cost of your total compensation? 2) What impact does each element have on satisfaction, retention, and recruitment? 3) What are the strengths and weaknesses of your total compensation structure? Organization commitment Organization support Work environment Organization citizenship Title Base salary Incentives Cash recognition Premium pay Pay process Affiliation Compensation Benefits Benefits Non-cash recognition Perquisites Employee Value Proposition Work Content Variety Challenge Autonomy Meaningfulness Feedback Career Advancement Personal growth Training Employment security * Financial Elements of Total Compensation Direct Financial Indirect Financial Base pay Overtime costs Pay differentials Paid time off Health and Rx benefits Dental and vision benefits Life and disability insurance Retirement benefits (including Social Security and retiree health) Other benefit costs Total compensation calculations assess all the financial costs of providing compensation and benefits to the workforce. * Financial Elements of Total Compensation • • • • • Health and Rx insurance Dental and Vision coverage Life and Disability insurance Retirement benefits Other benefits Indirect Financial Direct Financial • • • • Base pay Overtime Pay differentials Paid time off * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Employees’ Perceptions and Values Does your total compensation structure support…? Employee Satisfaction Loyalty and Commitment Successful Recruitment Which elements of total compensation are most important to your employees? Priorities may change with age and family status Every employer has a unique workforce The market may not reflect what your employees need and care about. * Employees’ Perceptions and Values Employees with a working spouse may view health insurance as less valuable than pay increases or other benefits Employees without children may see little value in child-related benefits (dependent coverage, 529 plans, orthodontia plan) Employees in single-income households may view job security as more important than pay or benefits Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees * Employees’ Perceptions and Values For example, one employee survey conducted in a County Government in Colorado revealed that… 42% of employees have access to health insurance through their spouse 50% have children living at home (14% with kids under age 6) 49% are in single-income households (22% are single parents) 49% are age 45 or older Employees at different life stages will value each component of total compensation differently. * The Market May Not Reflect What Your Employees Value Your current total compensation structure The “market average” total compensation structure What Your Employees Value * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Information Needed—Direct Financial Base pay rates for representative benchmark jobs Estimated overtime costs (mandatory and discretionary) Additions to pay (differentials, bonuses, awards, etc.) Number of paid days off (holidays, sick leave, vacation) Direct Financial * Information Needed—Direct Financial continued Select benchmark jobs that represent the entire workforce Departments Occupational groups Hierarchy/grade levels Determine a consistent basis for comparing pay Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek Estimate annual overtime payments (mandatory and discretionary) Calculate annual payments for other direct compensation Allowances/differentials Certification pay or education incentives Performance awards and bonuses Temporary market adjustments * Information Needed—Direct Financial continued For example: * Information Needed—Indirect Financial Employer contribution rates to health, Rx, dental, etc. Enrollment data by plan and coverage (HMO/PPO, single/ family) Rates for employer-paid life and disability insurance Retirement plan and retiree health contribution rates Social security and other mandated contributions Other benefits paid by employer Indirect Financial * Methods of Collecting Market Data Published Data Sources Advantages Can be less costly Can be less time consuming Disadvantages May be out-of-date Job matches are less certain May not contain data for desired employers, markets, jobs, locations Customized Surveys Advantages Can obtain desired data specific to certain employers, jobs, etc. Data is current Can obtain data on pay policies, structures, and other information beyond job pay rates Disadvantages Can be costly and time consuming No guarantee that employers will respond to survey Private sector data hard to obtain * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Case Study: State of Arizona Government Legislative requirement to conduct market study based on total compensation, including: Salaries Paid time off Health benefit costs Dental benefit costs Life & Disability insurance Retirement benefits Comparative markets defined as: Other state governments in the region Local governments within the State (cities and counties) Large private sector organizations within the State * Case Study: State of Arizona Government Data Sources Used: * Case Study: State of Arizona Government Direct compensation measurements Actual average base salaries 51 benchmark job titles Value of paid time off (accrued days x the daily pay rate) Indirect compensation measurements Blended rate for health and dental benefits (based on enrollment) Life & disability insurance cost (based on premium rate and salary) Retirement contribution rates and social security costs * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL * Case Study: State of Arizona Government STEP 1—SALARIES * Case Study: State of Arizona Government STEP 2—PAID TIME OFF 1 2 Assumes an employee with 7 years of service. Based on average salary (see Step 1). * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 3—MEDICAL AND DENTAL COSTS 1 Blended cost based on State of AZ enrollment distribution among medical and dental plans. Cost for Life and Disability Insurance were calculated similarly. * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 4—RETIREMENT COSTS Defined benefit plans Deferred compensation/defined contribution Social Security and Medicare Retiree health and other post-employment benefits * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government SUMMARY OF TOTAL COMPENSATION COSTS $60,000 $53,959 $54,988 $54,116 $50,000 $44,065 $40,000 Retirement Insurance $30,000 Value of Paid Time Off Pay for Time Worked $20,000 $10,000 $0 Other State Govts Local Govts Private Sector State of AZ The State would need to increase its total compensation by at least 22% to equal the market. * Concluding Remarks Total compensation calculations are a “snapshot” in time There are non-quantifiable aspects of compensation that employees value highly Training and development Career opportunities and job security Culture and environment Management and organization reputation The mix of pay and benefits may not reflect what employees value (regardless of costs) Employees at different life stages may value each element of total compensation differently * Quantifying Total Compensation Questions? For further information, contact: Elliot Susseles 202/833-6436 esusseles@segalco.com Doc#618040 *
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方案5-永泰地产薪酬方案
永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较 图示为永泰地产各等级岗位的基本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到： • 中层管理序列岗位的基本月薪处于市场 25 ％－ 50 ％分位，处于行业内偏低水平，没有体现对中层管理岗位的薪酬倾向性； • 技术序列岗位的基本月薪处于市场 10 ％－ 25 ％分位，但部分岗位基本月薪远远超出市场 75 ％分位，远远高于行业内水平 ； • 职能序列岗位的基本月薪处于 10 ％－ 25 ％分位，处于行业内偏低水平； 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—薪酬曲线及水平 25000 y = 1622.6e0.084x R2 = 0.5045 20000 15000 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 图示为永泰地产各等级岗位的实际月度基本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可 以看到： • 11-19 等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但 是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。 表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 15 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 例 外在薪酬 货币薪酬 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 工作的乐趣 • 技能工资 • 各种法定福利 和公司福利 • 司龄工资 • 保险 • 工作的责任 • 绩效工资 • 补助 • 工作的成就 • 奖金 • 优惠 • 股权 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 红利 • 培训 • 各种津贴 • 宿舍 • 岗位工资 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 获得的褒奖 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 工作餐 • 个人成长与发 展的机会 • 组织中知识与 信息的共享 • 休息日 • 弹性工作制 • 病事假 • 缩短的工作时 间 • 带薪休假 2007 年 1 月 15 日 • 工作挑战性 保密文件、版权所有 • 团队氛围 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 针对永泰地产现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬原则及思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 刺激创业 薪酬组合 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 快速发展阶段 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 15 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上 升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。 这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策按以下步骤进行薪酬方案的设计 2007 年 1 月 15 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部 价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级 按职务确 定工资 按岗位确 定工资 L L 岗位 级别 8 7 L-1 L-1 6 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 L-3 5 L-1 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 保密文件、版权所有 3 L-3 L-2 2007 年 1 月 15 日 4 L-2 2 L-2 L-2 第*页 1 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 15 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 15 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 15 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 1617 1819202122 23242526272829303132 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员 工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 例 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 15 日 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中， 恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为 最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和 工作经验等 ) ，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学 历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C4 C3 C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 永泰地产绩效考核系数表 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 15 日 个人考核结果 所在部门 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 A级 B级 C级 • 维持不变 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 15 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基本工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度基本工资总额） / Σ （个人年度绩效考 核系数 × 个人年度基本工资总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪 、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开 ，细节保密”的 原则 2007 年 1 月 15 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第*页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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