东风汽车有限公司员工薪酬管理手册
东风汽车有限公司薪酬管理手册 东风汽车有限公司人力资源总部 第一章 总 则................................................................................................................................................. 3 第一条 引言............................................................................................................................................... 3 第二条 适用范围........................................................................................................................................3 第三条 薪酬制度原则................................................................................................................................3 第二章 薪级薪档与年目标收入....................................................................................................................3 第四条 岗位等级、薪级和薪档................................................................................................................3 第五条 年目标收入....................................................................................................................................3 第三章 薪酬结构和计算方法........................................................................................................................4 第六条 薪酬结构........................................................................................................................................4 第七条 月基本工资....................................................................................................................................4 第八条 月考核工资....................................................................................................................................5 第九条 业绩工资........................................................................................................................................5 第十条 奖金............................................................................................................................................... 6 （一） 超挑战奖金....................................................................................................................................6 （二） 专项奖............................................................................................................................................6 第十一条 津贴...............................................................................................................................................6 第十二条 年功工资.......................................................................................................................................7 第十三条 其他...............................................................................................................................................7 保留工资................................................................................................................................................... 7 （一）............................................................................................................................................................... 7 （二） 加班工资........................................................................................................................................8 第十四条 福利...............................................................................................................................................9 第四章 工资支付办法....................................................................................................................................9 第十五条 工资支付周期................................................................................................................................9 第十六条 工资支付形式................................................................................................................................9 第十七条 工资支付流程..............................................................................................................................10 第五章 薪资管理..........................................................................................................................................10 第十八条 新入职员工工资规定..................................................................................................................10 （一） 应届毕业生..................................................................................................................................10 （二） 其他新入职员工..........................................................................................................................11 第十九条 工资调整......................................................................................................................................11 （一） 薪级薪档调整..............................................................................................................................11 （二） 工资普调......................................................................................................................................12 第二十条 岗位及工资变动..........................................................................................................................12 第二十一条 部门职责..................................................................................................................................12 第二十二条 薪酬信息沟通..........................................................................................................................13 第六章 其他规定..........................................................................................................................................13 第二十三条 最低工资标准..........................................................................................................................13 第二十四条 假期.........................................................................................................................................13 第二十五条 其他情况..................................................................................................................................14 第七章 附则................................................................................................................................................. 14 第二十六条 未尽事宜..................................................................................................................................14 第二十七条 解释权.....................................................................................................................................14 第二十八条 生效时限..................................................................................................................................15 第一章 第一条 总 则 引言 根据东风汽车有限公司（以下简称“公司”）发展战略和人力资源管理策略，为了发挥薪酬制度吸引、 保留和激励人才的战略作用，承认员工贡献并为员工提供发展空间，进一步规范公司薪酬管理工作，公司 特制订本薪酬管理手册，作为纲领性文件为公司薪酬管理提供全面的准则和依据。 第二条 适用范围 本手册适用于薪酬制度优化范围内与公司签订了劳动合同的员工。高级管理人员和关键专业岗位员工薪 酬管理办法另行制定。 第三条 薪酬制度原则 与公司发展阶段的管理理念相适应，体现公司价值取向和企业文化，体现员工的岗位、能力与业绩的差 异，为员工提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性和激励性，对外具有竞争性。 第二章 第四条 薪级薪档与年目标收入 岗位等级、薪级和薪档 岗位等级：根据岗位评价结果，岗位分为 20 个等级。 薪 级：薪级体现岗位价值差异，与岗位等级相对应，从第 1 级到第 20 级递增。 薪 档：薪档体现员工能力及业绩差异。在每一薪级内设 9 个薪档，从第 1 档到第 9 档递增。考虑公司 各单位工资现状的差异，为规范工资制度提供衔接和过渡空间，在 1-15 薪级暂设立 4 个虚档(-1、-2、+1 和 +2 档)，虚档将在 3 年内取消，各单位应采取积极措施，使之纳入第 1 档到第 9 档。 岗位等级、薪级和薪档的对应关系见《岗位评价结果示意图》(附件 1)、 《各薪级薪档年度目标收入表》(附 件 2)。 第五条 年目标收入 年目标收入（S 年目标）依据岗位薪级及员工薪档对照《各薪级薪档年度目标收入表》确定，年目标收入 是计算月基本工资与业绩工资的依据。 第三章 第六条 薪酬结构 员工薪酬=工资+福利 其中： 工资包括： 1、月基本工资 薪酬结构和计算方法 2、月考核工资 3、业绩工资 4、奖金 5、津贴 6、年功工资 7、其他 第七条 月基本工资 【定 义】员工在正常出勤情况下的保障性工资。 【字 符】S 月基本 【适用岗位】直接、准直接和间接岗位员工 【支付周期】每月 【计算公式】S 月基本=S 年目标×b1/12-Q 【公式释义】 b1：基本工资占年度目标收入的比例。 直接与准直接岗位员工 b1=50% 间接、机关准直接岗位员工: 中层及业务主管（7-14 级）：b1=70% 一般员工（1-6 级）：b1=80% Q：考勤扣减项，Q=缺勤天数×S 日基本 其中：S 日基本=S 年基本/(月平均制度工作日×12) 其中：月平均制度工作日﹦年日历天数﹣年公休日天数﹣年法定节假日天数≈21 第八条 月考核工资 【定 义】根据员工劳动量、劳动效率、单位效益和 QCD 改善量化考核的工资。 【字 符】S 月考核 【适用岗位】直接、准直接岗位员工 【支付周期】每月 【计算公式】 直接岗位员工：S 月考核=S 应发 + S 考核项目 准直接岗位员工：S 月考核=S 年目标×40%/12×[Σ 服务对象单位直接员工 S 应发/(Σ 服务对象单位直 接员工 S 年目标×40%/12）]+ S 考核项目 【公式释义】 1. S 应发为应发月度考核工资。根据劳动量（工时或件数）、劳动效率和各单位月考核工资总量决定。 2. S 考核项目为根据 QCD(质量、安全、现场改善、成本) 决定的考核加减款。 3. 加减 S 考核项目之后 S 月考核的范围为 S 应发的 0.8-1.2 倍。 第九条 业绩工资 【定 义】根据员工半年或年度业绩综合评价结果确定的工资。 【字 符】S 半年业绩、S 年业绩 【适用岗位】直接、准直接和间接岗位员工 【支付周期】每半年（间接、机关准直接岗位）、每年（直接、准直接和间接岗位） 【计算公式】 直接、准直接岗位员工： S 年业绩=S 年目标×b2×R 年度 间接、机关准直接岗位员工： S 半年业绩 =S 年目标×b2×30%×R 半年 S 年业绩 =S 年目标×b2×70%×R 年度 【公式释义】 b2：目标业绩工资占年度目标收入的比例 直接与准直接岗位员工 b2=10% 间接、机关准直接岗位员工: 中层及业务主管（7-14 级）：b2=30% 一般员工（1-6 级）：b2=20% R 半年和 R 年度的确定见绩效评价办法。 第十条 （一） 奖金 超挑战奖金 超挑战奖金是公司对各利润核算单位超过综合挑战目标和挑战利润指标的奖励，利润核算单位的奖励 额度由其上级单位确定（详见《工资总量管理办法》），员工超挑战奖金的分配办法由各利润核算单位制定， 经上级单位审批，并报公司薪酬部备案。 各利润核算单位支付超挑战奖金的条件为： （1） 该单位的综合指标和利润指标均超过挑战目标。 （2） 支付的所有员工的年度业绩工资增量、超挑战奖金和工资性费用进入该单位的损益表之后，该 单位利润仍超过挑战目标。 说明： 1、利润核算单位指能够进行利润核算的单位，包括东风有限公司、各事业部、子公司以及按照模拟利润 中心管理的工厂。 2、对于完成减亏挑战目标而尚未盈利的单位，从总裁奖励基金中提取一定额度进行奖励。 （二） 专项奖 专项奖是对有突出贡献或特殊才能的单位和员工的奖励，具体规定见附件 5：专项奖管理办法。 第十一条 津贴 包括中夜班津贴、回民津贴、公司级专家津贴、节日慰问金。支付标准如下： 1、中夜班津贴：中班每班次 5 元，夜班每班次 8 元； 2、回民津贴：按国家相关规定确定； 3、公司级专家津贴：按公司、国家相关规定确定； 4、节日慰问金： （1）十一及中秋慰问金：每人 500 元，支付对象为在岗人员（不含劳务工和高管），支付时间为 当年 9 月下旬。 （2）春节慰问金：每人 1000 元，支付对象为在岗人员（不含劳务工和高管），支付时间为当年农 历 12 月中旬。 （3）三八妇女节慰问金：每人 100 元，支付对象为在岗女性员工（不含劳务工），支付时间为当 年 3 月上旬。 说明：在岗人员指节日之前一年内累计在岗时间超过（含）半年的员工，员工在本薪酬制度覆盖范 围内单位流动，可累计计算在岗时间用于支付节日慰问金。 第十二条 年功工资 年功工资是公司对员工经验和劳动贡献积累的承认而支付的工资。年功工资依据公司工龄确定，每年自 然增长，调整起薪时间为每年的 1 月 1 日。年功工资标准详见附件 6：东风汽车有限公司年功工资对照表。 第十三条 其他 （一） 保留工资 为新老制度顺利过渡，暂时设立保留工资。保留工资指新制度目标收入低于现制度岗效工资标准时的两 者之差，分为基本保留工资和业绩保留工资。 1. 保留工资计算 保留工资=现制度岗效工资标准-新制度目标收入 基本保留工资=保留工资×k1 业绩保留工资=保留工资×k2×R 【公式释义】 直接与准直接岗位员工：k1=90%,k2=10% 间接、机关准直接岗位员工: 中层及业务主管（7-14 级）：k1=70%,k2=30% 一般员工（1-6 级）：k1=80%,k2=20% 当根据绩效评价办法得到的该员工的 R 年度≥1 时，R=1；当根据绩效评价办法得到的该员工 的 R 年度1 时，R=R 年度 2. 保留工资发放方式 基本保留工资随基本工资每月支付，业绩保留工资在年底随年度业绩工资支付。 3. 保留工资采取以下三种方式在执行新制度后的三年内消化： （1）晋级晋档 执行保留工资的员工，晋级晋档时，工资表对应的目标收入提高部分冲减保留工资；降级降档时，保 留工资按工资表对应的目标收入同比例降低，即新保留工资=原保留工资×新目标收入/原目标收入。 （2）工资水平调整 当公司进行薪酬普调时，工资表对应的目标收入提高部分冲减保留工资。 （3）逐年强制消化 通过晋级晋档和工资水平调整减少的保留工资在执行新制度次年起 3 年内每年需达到或超过以下累计 比例，若低于该比例则强制按照该比例减少保留工资。 第一年保留 70%，第二年保留 40%，第三年全部取消。 4. 说明 在本手册生效后发生岗位变化、单位调动后，保留工资取消。 （二） 加班工资 加班工资是对因公司生产经营需要，安排员工超出制度工作时间之外工作给予的补偿。加班工资不适用 于实行项目工资、提成工资、年薪制的人员。 加班工资按生产任务核定，以日标准基本工资为基础计算，执行《中华人民共和国劳动法》规定，支付 标准如下： （1）延长工作时间的加班，按不低于日标准基本工资的 150%支付加班工资； （2）休息日的加班，应优先安排补休，确因工作需要不能安排补休的，按不低于日标准基本工资的 200%支付加班工资； （3）法定休假日的加班，按不低于日标准基本工资的 300%支付加班工资。 第十四条 福利 包括社会福利（基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金）和公司福利（补充养 老保险、补充医疗保险、特困人员医疗救助金、商业医疗保险和年金计划等）。细则参考东风有限员工福利规 定。 第四章 工资支付办法 第十五条 工资支付周期 员工工资按月度、半年、年度支付，支付周期如下表所示： 月度支付 半年支付 年度支付 不定时支付 直准人员 间接、机关准直接人员 支付时间 月基本工资、基本保留工 资、加班工资、津贴、年功工 资 月基本工资、基本保留工 资、加班工资、津贴、年功 工资 每月支付 月考核工资 —— 每月支付 —— 半年业绩工资 当年 9 月支付 年业绩工资 年业绩工资 次年 4 月支付 超挑战奖金 超挑战奖金 业绩保留工资 业绩保留工资 专项奖 节假日慰问金 专项奖 节假日慰问金 —— 第十六条 工资支付形式 公司以法定货币形式支付员工工资。各项工资均通过银行转帐到员工个人银行帐户，各单位不得以现金 形式支付工资。个人工资清单由本人领取，特殊情况下可由部门负责人代领。 从工资中代扣代缴款项包括： （一）社会保险各险种个人应缴部分； （二）住房公积金个人应缴部分； （三）个人工资收入所得税； （四）其他按规定或协议应予扣除的款项。 第十七条 工资支付流程 工资支付按工资支付流程（附件 5）执行，形成员工个人工资清单（附件 6），建立个人工资支付档案。 第五章 薪资管理 第十八条 新入职员工工资规定 （一） 应届毕业生 1．应届毕业生见习期相关规定 应届毕业生岗前见习期按以下固定标准支付工资： 学历 见习期 见习期年薪（元） 对应薪级薪档 本科 12 个月 25200 4-4 硕士 6 个月 36900 7-3 2．应届毕业生见习期满相关规定 （1）所在岗位为 7 级以下的应届本科毕业生见习期满后，经考核合格能够达到岗位任职资格标准的， 按照其所在岗位 1 档起薪。所在岗位为 9 级以下的应届硕士毕业生见习期满后，经考核合格能够达到岗位任 职资格标准的，按照其所在岗位 3 档起薪；应届博士生见习期满后，根据该员工见习期综合评价结果、学历、 工龄、任职年限、专业能力等进行定档定薪。 （2）所在岗位为 7-10 级的应届本科和硕士毕业生见习期满经考核合格能够达到岗位任职资格标准的， 进入成长期。成长期内年薪根据现在岗位的薪级设定不同成长期年限和工资标准，具体标准见下表； 本科生成长期对应薪级薪档： 薪级 见习期年薪（元） 成长期对应薪级薪档 1年 2年 成长期满后年薪（元） 3年 7级 25200 29000(6-1) 33400 8级 25200 29000(6-1) 33400(7-1) 9级 25200 29000(6-1) 33400(7-1) 38100(8-1) 42900 10 级 25200 29000(6-1) 33400(7-1) 38100(8-1) 48000 38100 研究生成长期对应薪级薪档： 成长起对应薪级薪档 薪级 见习期年薪（元） 9级 36900 41800（8-3） 10 级 36900 41800（8-3） 1年 2年 成长期满后年薪（元） 47100 47100（9-3） 53000 （3） 培养期间对应薪级薪档为基础档，同时结合员工上一年的业绩评价结果和晋级晋档规定进行调 整；晋级晋档规定见本手册第十九条。 （4） 应届本科生成长期满后，工资按照其所在岗位 1 档起薪。应届硕士生成长期满后，从所在岗位 3 档起薪。 （5） 培养期间业绩突出被聘为副科长、主任师的，按照副科长、主任师的定档规则执行（两级职能部 门按副科长、主任师所在岗级的 3 档定档）。 （二） 其他新入职员工 除应届毕业生外的其他新入职员工（包括社会招聘人才、军转干部、复员军人等），在见习期内按其所 在岗位所在薪级的 A 档标准起薪；见习期满后，根据该员工见习期综合评价结果、学历、工龄、任职年限、专 业能力等进行定档定薪。 第十九条 工资调整 （一） 薪级薪档调整 员工薪档调整每年根据员工年度综合评价结果（Z 年度综合）和所在薪档确定，并于次年 1 月 1 日起执 行。 对不同薪档的员工，在不同评价结果情况下采用不同薪档调整方式，如下表所示。 年度 KPI 评 薪档 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 +1 +2 A +2 +2 +2 +2 +2 +2 +1 +1 +1 +1 〇 〇 〇 B +2 +2 +1 +1 +1 +1 〇 〇 〇 〇 〇 〇 〇 C +1 +1 〇 〇 〇 〇 〇 〇 〇 〇 〇 -1 -1 D 〇 〇 〇 〇 〇 〇 〇 -1 -1 -1 -1 -2 -2 E 〇 〇 〇 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -2 -2 -2 价综合 结果 说明： 1. “+1”代表晋一档，“+2” 代表晋两档， “-1”代表降一档，“-2” 代表降两档，“〇”代表维持原档。 2. 对处于 5-8 档的员工，若连续两年个人综合评价结果为 B，晋一档。 3. 处于 2-4 档的，连续两年年度年度综合评价结果为 D 且个人当年行为评价在 C（包含 C）以下的降一档。 4. 符合下列条件之一的人员，在根据评价结果进行薪档调整的基础上，额外再晋一档： 省级（含）以上劳动模范 公司技能大赛金、银奖获奖者 特殊贡献者（如国家科技进步二等奖及以上、省部级科学技术一等奖） 5. 对符合以下条件之一的员工，原则上晋一级，薪档则设定在晋升后所在薪级中高于该员工现有收入的最 接近的薪档。 （1） 处于第 9 档且连续两年年度综合评价结果为 A； （2） 处于第 9 档，当年评价结果为 A，且当年符合本条款中上述第 4 条所列条件之一。 6. 对符合以下条件之一的员工，原则上降一级，薪档则设定在降低后低于所在薪级中与该员工现有收入最 接近的薪档。 （1） 处于第 1 档，当年年度综合评价结果为 E 且个人当年行为评价在 C（包含 C）以下 （2） 处于第 1 档，连续两年年度综合评价结果为 D 且个人当年行为评价在 C（包含 C）以下 （二） 工资普调 1．每 2-3 年对现有工资水平进行整体审阅，根据企业目标实现情况，综合考虑以下因素进行整体工资 水平调整： 关键人员流失情况； 公司经营预测（事业计划）：市场份额、盈利能力等； 管理改善程度：人均销售收入、人均利润率、人事费用率、每台人工成本等； 公司可支付能力； 市场竞争力：市场工资水平。 2．特殊情况的调整：当公司发生重大经营状况变化时或者人员流失率较高的时候,应及时进行整体工 资水平的调整。 第二十条 岗位及工资变动 员工岗位变动时依据新岗位的薪级重新定档定薪，并在次月起薪。 员工薪级、薪档变动必须严格按照审批程序进行。（见附件 7《员工工资调整流程图》） 第二十一条 部门职责 1. 公司董事会负责审定工资总量制度、高级管理人员工资制度。 2. 公司人事委员会负责公司薪酬政策的审定。 3. 公司人力资源总部负责研究制订公司薪酬制度、管理工资总量、指导薪酬分配，报告薪酬信息等工 作。 4. 各事业部负责根据公司薪酬制度制订内部薪酬考核分配实施细则，指导内部各单位薪酬分配。向人 力资源总部上报本单位薪酬分配实施办法及汇总、审核、上报月/季/年分配情况等相关信息。 5. 各职能部门及所属各单位、事业部所属各单位负责薪酬分配的日常动态管理，负责本单位薪酬的核 算，处理员工薪酬事务，会同财务部门进行薪酬支付与统计管理；上报薪酬报表，做好调查分析。 6. 监审部负责会同人力资源总部审计各单位薪酬制度的执行情况和薪酬信息准确性。 第二十二条 薪酬信息沟通 薪酬制度对员工保持公开透明，个人薪酬信息属员工私密性资料，不予公开。员工如对本人薪酬有异议， 可与直接上级、工会进行沟通。 第六章 第二十三条 其他规定 最低工资标准 公司执行国家或地方劳动和社会保障部门发布的最低工资标准。在员工提供了正常劳动的情况下，核定 实际计发的最低工资额时，应从公司支付给员工的工资中剔除下列各项。 1. 延长工作时间工资； 2. 中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴； 3. 法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。 说明：按国家规定享受婚假、晚婚假、探亲假、丧假、节（绝）育假、独生子女护理假、哺乳期，以及按 《员工手册》规定享受带薪年休假、高温检修假、特别请假等各种假期时，视同正常劳动。 第二十四条 假期 1. 员工在按国家规定享受婚假、晚婚假、探亲假、丧假、节（绝）育假、独生子女护理假、哺乳期，以及 按《员工手册》规定享受带薪年休假、高温检修假、特别请假等各种假期时，在批准的假期期限和路程 时间内，基本工资支付不受影响。员工超假期间，其工资支付按超假的原因分别处理。 2. 员工工伤和产假期间待遇按照工伤及生育保险有关规定执行。 3. 员工患病或非因工负伤停止工作，在规定的医疗期内，按病假工资待遇支付工资，病假工资不得低 于当地最低工资标准的 80%，病假工资的支付标准规定如下： （1）公司工龄在 3 年以下（含 3 年）的，为本人日基本工资标准的 70％； （2）公司工龄在 3 年以上至 5 年以下（含 5 年）的，为本人日基本工资标准的 80％； （3）公司工龄在 5 年以上至 8 年以下（含 8 年）的，为本人日基本工资标准的 90％； （4）公司工龄在 8 年以上的， 为本人日基本工资标准的 100％。 4. 事假：按缺勤日从月基本工资中扣除 第二十五条 1. 其他情况 依法服兵役、被派遣到外地学习或工作的员工，其基本工资照常支付，业绩工资根据工作表现、学 习成绩考核支付。 2. 员工非因个人原因造成歇工期间，在第 1 个月内，公司支付员工全额基本工资；第 1 个月后的歇工 期间，按基本工资的 70%支付员工工资，但实发工资不得低于当地政府规定的最低工资标准。 3. 员工因落聘等个人原因造成待岗期间，公司按当地政府规定的下岗职工基本生活费标准支付工资。 4. 员工与公司解除劳动合同（以下简称为离职），离职时间在当月 15 日（含）前按半个月工资支付， 离职时间在当月 15 日后按全月工资支付。 5. 员工死亡，其工资支付到死亡之月，同时一次性结清全部薪酬待遇。工资收领人的范围和先后顺序 按国家有关规定执行。 6. 员工在部门、工厂、子公司内部流动以及调入、调出东风汽车有限公司，考核工资基数和考核周期均 按在本单位工作月份计算。 7. 暂停工作期间执行当地最低工资标准，非员工个人原因造成的比照在岗待遇补发。 第七章 第二十六条 附则 未尽事宜 对于本手册中有明确规定的事项，按本手册规定执行；对于本手册中未作明确规定的事项，以东风有 限有关实施细则或实施办法为准；若本手册中的规定与相关法律法规抵触，按照相关法律法规执行。 第二十七条 解释权 本手册由公司人力资源总部负责解释及修订。 第二十八条 生效时限 本手册自颁布日起正式生效。 附件 附件 1：岗位评价结果示意图 岗位等级 行政管 理类 20 总部长 级 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 专业岗位 管理类 技术类 技能类 服务类 薪酬等级 20 技术中心负责公司级项目的首席工程 师 部长级 副部长 级 科级 技术中心部分主任工程师 首席工 程师 主任工 程师 副科级 主管工 程师 工程师 一般技 术 首席专业师 主任专业师 业务主 管 主管专 业师 专业师 一般管理/班长 首席工 种师 主任工 种师 主管工 种师 工种师 间接管 理 直接/准 直接岗 间接服 务 位 初入职者 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 附件 2：各薪级薪档的年度目标收入对应表 薪酬等级 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 -2 68,100 61,900 53,700 49,500 43,500 38,700 34,500 30,300 26,200 23,000 19,800 16,700 14,200 12,200 -1 71,500 65,000 56,400 51,900 45,800 40,800 36,200 31,900 27,600 24,200 20,700 17,600 14,900 12,800 1 75,100 68,200 59,100 54,500 48,000 42,900 38,100 33,400 29,000 25,400 21,800 18,500 15,600 13,400 2 78,900 71,700 62,100 57,300 50,400 44,900 39,900 35,100 30,300 26,600 23,000 19,400 16,400 14,000 3 82,800 75,300 65,100 60,200 53,000 47,100 41,800 36,900 31,900 27,900 24,000 20,300 17,200 14,700 附件 3：东风汽车有限公司年功工资对照表 4 86,900 79,000 68,400 63,100 55,500 49,500 44,100 38,700 33,600 29,400 25,200 21,300 18,100 15,500 薪档 5 91,300 83,000 71,900 66,300 58,400 52,000 46,200 40,600 35,200 30,800 26,500 22,400 19,000 16,200 6 95,800 87,100 75,400 69,600 61,400 54,700 48,500 42,700 37,000 32,400 27,900 23,600 19,900 17,000 7 100,600 91,500 79,400 73,200 64,500 57,400 51,100 44,900 38,900 34,100 29,300 24,800 20,900 17,900 8 105,600 96,200 83,300 76,800 67,700 60,300 53,700 47,100 40,800 35,900 30,800 26,000 22,000 18,800 9 110,900 101,000 87,400 80,600 71,100 63,400 56,600 49,500 43,000 37,700 32,400 27,300 23,100 19,800 +1 116,600 105,900 91,900 84,700 74,700 66,700 59,300 51,900 45,100 39,500 33,900 28,700 24,200 20,900 +2 122,400 111,300 96,500 88,800 78,500 69,900 62,200 54,700 47,300 41,600 35,700 30,200 25,500 21,900 项 目 公司工龄 计量 单位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 年功工资标准 元/月 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 年功工资额 20 30 40 50 60 70 80 90 100 111 122 134 146 159 172 186 200 215 230 246 262 279 296 314 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 年功工资标准 元/月 18 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23 24 24 25 25 26 26 27 27 28 28 29 29 30 30 公司工龄 年功工资额 年 年功工资标准及年功工资额 元/月 10 年 元/月 332 351 370 390 410 431 452 474 496 519 542 566 590 615 640 666 692 719 746 774 802 831 860 890 920 附件 4：工资支付流程 工资支付流程 薪酬部 事业部人事部 工厂（子公司） 人事部 工厂（子公司） 财务部 1、下达工资计划 2、下达事业部 工资计划 3、根据考核、评价 结果及工资计划编制 员工工资清单 4、将工资清单明细 报送银行，支付工资 附件 5：员工个人工资清单 单位编码 单位名称 部门名称 班组 岗位代码 岗位名称 身份证号 工资账号 支付年月次 员工编码 姓名 性别 工资等级 薪档 目标基本工资 出勤扣减 目标考核工资 考核加扣 目标业绩工资 评价加扣 保留工资 加班工资 年功工资 津补贴 节日慰问金 专项奖金 超挑战奖金 计错补发 其它 应发工资 扣养老 扣医疗 扣失业 扣公积 扣个税 扣其他 实发工资 附件 6：员工工资调整流程图 员工工资调整流程-工厂（子公司） 工厂（子公司） 人事部 事业部人事部 薪酬部 相关节点具体工作 1、进行岗位评价， 建立岗位等级数据库 1、工厂（子公司）人 事部根据公司发布的岗 位评价办法对本单位岗 位进行评价并根据岗位 评价结果确定岗位等 级，建立岗位等级数据 库。 2、根据岗位等级 确定工资等级 3、根据能力评价 结果确定薪档 2、根据岗位等级确定 该岗位员工工资等级。 3、根据公司发布的能 力评价办法对本单位员 工进行能力评价，根据 能力评价结果确定员工 薪档。 4、报事业部审批 4、将员工定级定档结 果报事业部人事部门审 批。 5、审批、反馈并 报薪酬部备案 5、事业部人事部门根 据相关制度文件审批确 认并反馈，同时将审批 结果报薪酬部备案。 6、登记工资卡片、 支付工资 5、备案 6、工厂（子公司）根 据审批结果填写工资卡 片，支付工资。 员工工资调整流程-两级职能部门 总务部、事业部 人事部 薪酬部 人力资源开发部 相关节点具体工作 1、进行岗位评价， 建立岗位等级数据库 1、总务部、事业部人 事部、薪酬部共同根据 公司发布的岗位评价办 法对两级职能部门岗位 进行评价并根据岗位评 价结果确定岗位等级， 建立岗位等级数据库。 2、根据岗位等级 确定工资等级 2、根据岗位等级确定 该岗位员工工资等级。 3、根据能力评价 结果确定薪档 3、根据公司发布的能 力评价办法对本单位员 工进行能力评价，根据 能力评价结果确定员工 薪档。 4、报人力资源总部 审批 4、将员工定级定档结 果报人力资源总部审 批。 5、人力资开发部审批能力评价结果； 薪酬部审批工资等级及薪档； 6、登记工资卡片、 支付工资 5、人力资源开发部根 据相关制度文件审批确 认能力评价结果；薪酬 部根据相关制度文件审 批工资等级及薪档。并 将结果及时反馈。 6、总务部、事业部人 事部根据审批结果填写 工资卡片，支付工资。
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薪酬绩效管理制度（DOC 18页）
薪酬绩效管理制度 2022 年 12 月 23 日目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第五章 附件 总则 薪酬体系 中层管理人员的薪酬绩效分配 中层以下员工的薪酬绩效分配 薪酬调整 绩效管理流程 附则 3 5 7 9 11 13 14 14 第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企 业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引 人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1． 中层管理序列：各部门正（副）经理； 2． 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3． 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4． 辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务 管理、行政管理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具 体参见下表： 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每 一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后 实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数； 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数； 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同） 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上； K1 的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表： 年度考核考核结果 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 比例 10% 10% 60% 15% 5% 第十三条 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上； 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和 年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强 制分布，参见下表： 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个 人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循 工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产 率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核 定工资。 第二十四条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优 秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称 职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自 次月起执行，并通知各部门。 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二十八条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退； 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考 核结束后（考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工 就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关 当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理， 将最终结果通知给人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第五章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 2008 年 12 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1：员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2：员工绩效责任书样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效（P1） 序号 指标 权重 （B ） 指标解释及评分标准 评分办法 备注 二、行为绩效（P2） 序号 员工签字： 指标 权重 部门经理签字： 指标解释及评分标准 评分办法 人力资源部经理签字： 备注 附录 3：员工月度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核月份： 岗位： 年 月 考核人： 一、目标绩效考核结果（P1） 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字： 部门经理签字： 考核说明 被考核人签字： 人力资源部经理签字： 改进建议 附录 4：员工年度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核年度： 年 考核人： 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标（A） 权重 （B 指标解释及评分标准 评分 ） 得分 （D=B*C） 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核人签字： 四、岗位与薪酬调整建议 考核说明 改进建议 被考核人签字： 部门经理签字： 人力资源部经理签字： 附录 5：绩效考核申诉表 一、基本信息： 被考核人姓名： 考核人姓名： 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 部门： 部门： 岗位： 职务： 员工意见 备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见， 按照本表的顺序进行逐级申诉。 部门平衡计分卡 BSC 维 度 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 类 学 习 与 成 长 类 目 标 值 权 重 指 标 名 称 指 标 定 义 及 说 明 量 化 公 式 数 据 提 供 单 位
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KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 王子健 二 O 一 O 年七 月 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2010 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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【入门必学】基础培训—论宽带薪酬(含案例及解析)
论宽带薪酬 一、 宽带薪酬简介 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较 多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别， 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应 的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指 工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮 动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 宽带薪酬始于 20 世纪 90 年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理 战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反, 他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在 企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改 善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会 获得较高的报酬。 二、 宽带薪酬的优势 1、打破等级观念 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别 ,有助于 企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提 升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 2、重视个人 在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的 空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企 业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本 职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 3、利于职位轮换 培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其 所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变 化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往 不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不 是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获 得更大的回报。 4、注重市场水平 宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬 水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成 本的控制工作。 5、利于管理 实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最 低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这 种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定 位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使 直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人 员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些 高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 6、推动工作绩效 宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工 的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对 有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下 直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾 斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外， 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员 工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间 的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业 整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。 三、 宽带薪酬的劣势 1、 晋升困难 实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工 比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面 移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说 也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如 此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。 2、 成本增加 在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅 度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构 下要快得多。 3、适用性不广 不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型 劳动力企业。 4、入门层次较高 宽带薪酬不像 360 或 KPI 甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实 施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件： 企业发展战略必须明确。 良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。 公司治理结构相对完善。 技术上企业具备良好的条件。 四、运用宽带薪酬案例 J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现 有员工 500 余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到 不少困难和问题。比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别， 员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导 致其间冲突日益严重。整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该 公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过 三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工 认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映 个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给 J 公司 HR 敲响了警钟——员工对现行工 资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。 为了解决这一问题，HR 部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计 实施步骤： 1. 问题诊断 2. 工作分析与岗位评价 3. 体系设计 4. 实施保障 5. 效果评价 诊断薪酬找出“病因” 要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行 诊断。在研究了 J 公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资 源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固 定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。 员工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以 下四个问题： 工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的固定工资水平在聘任时就已确认，除非是员 工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的既定水平，很少会因员工个人的技能增长和 能力提高而进行相应调整。这样就无法激励员工努力提高自身素质，导致其工作缺乏主动 性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。 工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这形成了干多干少 一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的员工与业绩不好的员工在薪酬上差别不大， 无法激励员工创造出良好业绩，员工缺乏工作的动力与压力。另外，固定工资与加班工资 相结合的工资结构易滋生员工的“磨洋工”行为。一些员工为得到加班工资而故意拖延工 作进度，人为地制造加班机会，这不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，给公 司声誉带来损失。 工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成 员工尤其是管理人员漠视企业效率，缺乏对下属进行指导与培养的意识。这样的工资制度 显然不能起到优化管理人员队伍、激励员工发挥才能的作用。 销售人员的工资无法激励其团队成员相互合作。该公司产品的特殊性决定了整个销售 部门员工需要联合互助才能接洽更多订单。但目前销售人员不合理的佣金提成制度，极大 地削弱了团队营销的主动性。销售人员信息资源不共享，沟通不充分，一味强调个人贡献， 错失了许多赢得客户、达成项目的机会。 分析工作评价岗位 明确问题之后，咨询顾问着手进行工作分析与岗位评价工作，这是薪酬体系方案设计 实施的第二步。通过工作分析可以明确与薪酬决策有关的工作特征，包括：岗位对企业战 略的贡献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的复杂性与难度，工作环境条 件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列，则可较好地保证企业内部薪酬的公 平性。J 公司设计薪酬体系的基础是岗位技能工资，它从员工的岗位价值和技能因素两方面 来评价员工的贡献。咨询顾问以工作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200 多个 岗位分为核心层 A、中间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政 事务类和工勤类六大类别。 宽带薪酬激励导向 薪酬结构：体现公平与激励原则 在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设计了。J 公司新的薪酬 结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。其中可体 现宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工资和绩效工资两个部分：岗位技 能工资是薪酬体系的基础，它体现了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工 基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能与能力等方面）；绩效工资是 为了激励员工为部门、为公司创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工 资。 为了体现薪酬体系的激励导向，在进行设计时既要顾及员工的基本利益，同时也要引 导、激励员工创造更多价值；既要保证岗位之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配 各个工资项目的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比如高层管理人员重在对公司整体的 组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大， 不强调季度绩效的考评；销售人员因其工作的特殊性，单独另设一套薪酬制度。综合考虑 各方面因素，公司的整个薪酬体系包含有三种不同的薪酬制度，即普通员工和中层管理人 员的月薪制、高层管理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。该公司 工资结构比例大致如表 1 所示： 表 1 公司工资结构比例 薪酬结构 适用对象 高层管理人员和核心技术人员 （年薪制） 中层管理人员（月薪制） 一般行政人员和一般技术人员 （月薪制） 岗位技能工资 季度绩效工资 年度绩效工资 20~40% 0 60~80% 60~70% 20% 10~20% 70% 20% 10% 30% 销售人员（特殊单设） 50% 20% 岗位技能工资：职等职级双重界定 岗位技能工资较为明显地体现出宽带薪酬体系的特点。在对岗位进行了三个层次、六个 类别的划分基础上，又按岗位重要性细分为十个等级（见表 2）。销售类因其薪酬体系具有 独特性，暂不列入。 表 2 公司岗位划分的十个等级 管理类 技术类 专业类 行政事务类 工勤类 G10 1111 G9 1111 G8 1111 1111 G7 1111 1111 1111 G6 1111 1111 1111 G5 1111 1111 1111 G4 1111 1111 1111 1111 G3 1111 1111 1111 G2 1111 1111 G1 1111 职类 职层 职等 A 核心层 B 中间骨干层 C 基层 鉴于每个员工业务技能的差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下为其提 供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为 15 级，简称“一岗十五薪”（宽幅体 现了较少的“等”和较多的“级”）。根据岗位评价情况与薪酬市场调查结果，确定公司最 低和最高岗位技能工资（分别为 500 元和 10000 元），并推算出各等、各级工资数额（见表 3）： 表 3 各等各级岗位技能工资额度 各等各级岗位技能工资额度 岗位等级 基层 C 中间骨干层 B 核心层 A G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 1 1.2 1.22 1.25 1.28 1.31 1.34 1.38 1.42 1.45 R1 500 600 730 920 1150 1500 2000 2800 4000 5800 R2 520 720 790 1000 1250 1630 2160 3000 4240 6100 …… — — — — — — — — — — R15 780 1240 1570 2040 2550 3320 4240 5600 7360 10000 级差（等差) 20 40 60 80 100 130 160 200 240 300 等级（等比） 岗位 技能 等级 工资 绩效工资：公司、个人综合挂钩 绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季度绩效工资的核算分为非销售人 员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法进行阐述。 非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为 JB.为了使 员工薪酬真正与公司效益挂钩，还设计了一个公司绩效系数，记为 JI，它是公司绩效考评 委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及员工的具体表现而确定 的，JI 的取值范围为 0.8～1.2，具体表示为：没有实现公司整体季度目标（0.8）、基本实 现公司整体季度目标（0.9）、实现公司整体季度目标（1.0）、实现并超出公司整体季度目 标 10%（1.1），以及实现并超出公司整体季度目标 10%以上（1.2）。员工的绩效工资还要 与其自身绩效挂钩，采用员工季度绩效综合考评得分系数 JK 来体现（员工综合考评由部门 团队绩效考核和个人职业评价等两个维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩 效即 KPI 指标考核与周边绩效考核即部门团队互评构成），JK 随员工自身表现而变动，范 围在 0.4～1.4 之间。那么，公司非销售人员季度绩效工资额就是“JB×JI×JK”。 非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度绩效工资 基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩效工资系数为 NI （取值范围为 0.8～1.2），员工年度绩效工资系数为 NK（0.4～1.4），则非销售人员年度 绩效工资额为“NB×NI×NK”。 工资核发：年季确认，平稳发放 为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：员工的季度绩效工资额按季度 确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资的月均值。年度绩 效工资按年度进行确认，发放时间为次年 2 月。那么，员工每月（2 月除外）实发工资为： 员工每月实发工资＝岗位技能工资＋上季度绩效工资/3＋附加工资-工资扣除额。 四项措施保障成功 方案设计实施的第四步是为宽带薪酬体系提供实施保障，因为薪酬体系设计能否真正 发挥理想效用，还会受到企业其他相关因素的影响，主要有四个方面： 调整组织结构 在宽带薪酬体系中，员工可以在不晋升的情况下得到工资的增长，所 以需对原有组织结构进行扁平化调整。 及时做好沟通 针对薪酬体系改革要及时同员工进行沟通，帮助其真正理解宽带薪酬 的价值理念，降低推广实施的阻力，获得员工的支持。 跟进培训体系 完善企业培训体系，方便员工通过学习提升能力，促进宽带薪酬体系 激励作用的有效实现。 健全绩效考评 绩效工资是激励员工业绩成长的主要项目，对宽带薪酬体系运用的成 功与否有重要影响，所以需保证绩效考评的公平性和透明化，使员工与企业的整体价值取 向保持一致。 J 公司使用宽带薪酬体系接近半年时间，成效良好，主要表现在以下三方面：一是各 类员工的工作积极性普遍增强，产品质量与工作效率得到大幅提高；二是核心人员稳定性 增强，中层管理人员、技术骨干以及销售人员的离职率都有所降低；三是各部门内部的员 工团队意识加强，业绩得到明显改善。 由 J 公司的薪酬改革可见，激励导向的薪酬体系用“层”代替“等” ，打破了传统薪酬 结构所维护和强化的等级观念，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而非仅仅 是职位的晋升，这有利于提升组织绩效并创造学习型的组织文化；同时，在薪酬的宽带中， 上级对下级的薪酬有更大的决定权，这也增强了组织的灵活性，有利于提高企业适应外部 环境的能力。
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电子通信设备有限公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 薪 酬 管 理 制 度 电子通信设备有限公司 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 颁布日期： 薪 酬 管 理 制 度 1 / 12 薪酬管理制度 一、总则 第一条 薪酬管理的目的 薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业 经 营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。本制度是公 司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定， 是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本 保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条 薪酬管理制定原则 本薪酬管理制度旨在客观评价员工岗位业绩的基础上，奖励先进、鞭策 后进，效率优先兼顾公平、公正的基本原则，突显员工工作责任意识和 主观能动性，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；同时 制度具备高效、简单、实用原则。 第三条 薪酬增长机制 薪酬增长要建立与本企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪 酬增长机制。在薪酬分配管理中与时俱进地综合考虑社会物价水平、比 较属地同行业状况，公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、 员工贡献大小等因素。 公司全员薪酬总额逐步纳入公司年度财务预算，动态管理为基础，使本 企业保持人力资源较强的竞争力。 第四条 根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，聘请录用岗 位员工的薪酬工资部分由公司行政人事部常态管理，实行统一的等级工 资制度。公司经营管理中心负责工程项目的考核管理，公司董事会统筹 2 / 12 薪酬管理制度 年度总额，工效挂钩机制对工资总额进行控制，批准工资预算体系。 第五条 适用范围 本制度适用于电子通信设备公司所有合同用工。 二、企业薪酬结构 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位 （或 职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的 不断成长和可持续性发展，同时共享企业发展所带来的成果。本公司员 工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基础工资、岗位工资、工龄工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括年度奖、工程项目提成奖、市场业务拓展奖、特别 奖、专业继续教育和考证奖励、以及其它单项奖金； 附加薪酬部分：包括各类（如通信）津贴、午餐补贴等；加班工资（暂 执行安排补休处理）； 福利薪酬部分：包括社会基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工 伤保险、职工生育保险等（五险）。公司为员工提供的 这些福利也是公司提供给员工的薪酬，不计入员工当 月 薪酬中，而由公司按照国家规定承担的部分直接对口 上 缴政府机构。国家传统节日慰问金。（住房公积金暂未 纳入实施） 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件三《各类人员薪酬 3 / 12 薪酬管理制度 组成表》。 1、固定工资 1.1 基础工资 基础工资：保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生 产 所必需的条件。 基础工资标准不低于工作当地政府发布年度的企业最低工资标准计 算，并随着当地政府发布的调整标准而调整。员工探亲假、生育延长 假假期间、确诊的长期病假或工伤只享受基本工资。当前执行基础工 资标准 3000 元/月。 1.2 工龄工资 工龄工资：根据员工为本企业服务年限确定。 工龄按员工正式进入公司之日起计算，工龄满一年工龄工资为 50 元 / 月。工龄工资实行年度累进增加计算，累计 10 年后不再增加。 1.3 岗位工资 岗位职级工资：根据岗位职责、工作强度、工作技术条件等评价要素 确定；岗位工资级别共设置 10 岗 10 级。 1.4 资历工资 学历/职称工资：根据员工取得的国家认可的学历证书/职称确定资历 工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学专科毕业：200 元/月； 大学本科毕业：400 元/月； 4 / 12 薪酬管理制度 硕士研究生、双学士毕业：600 元/月； 初级职称：400 元/月；（考评结合） 中级职称（国家注册师类按国家人事部门文件可等同中级职称）： 600 元/月； 高级技术职称：1000 元/月；（考评职称与工作专业必须对口） ※学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的 职 称为准，以上多项不再累加，以最高标准为准。 2、绩效薪酬 绩效工资：公司管理人员、职能部门人员根据月度绩效考核成绩进行 管理考评，年终经董事批准发放。 提成工资：市场业务部门人员销售业务提成，由董事会结合项目的 实 施情况，年终核算发放。 工程项目奖励：工程项目部团队根据经营管理中心制定的业绩目标 任务书考核发放。 2.1 年度奖金 年度奖金的发放基数由公司董事会根据公司当年经营效益情况确定。 2.2 特别奖金/分红：（董事会）根据公司奖金分红方案/临时激励设定 的单项奖金。 3 、附加薪酬 3.1 加班工资 5 / 12 薪酬管理制度 员工加班策略按劳动法规定执行。 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的 范 围内。确因工作需要，且经员工本人同意，工程人员按项目实施考核 公司内务岗位加班时间以安排调休方式补偿。 公司中层管理人员以及相应级别的员工，除在法定节日加班可计算 加 班工资外，其余时间加班不计加班工资。 3.2 午餐补贴 在公司上班人员午餐补贴为 15 元/工作日；本市内外出办事人员误 餐补贴为 30 元/工作日 ；常驻公司工程项目人员生活补贴为 30 元/ 工作日；短期市外差旅人员生活补贴按 80 元/日实计。 3.3 通讯津贴 公司中层管理人员以上、项目经理人员和外勤人员等通信补贴标准按 150 元/月，其余工作人员标准按 100 元/月。通信津贴由行政人事 部 核对岗位和考勤情况，个人出具发票，填制费用报销凭证，财务部 按 月度或季度给予报账处理。 3.4 节日慰问津贴 中秋、端午、元旦、春节等中华民俗传统节日慰问金，董事会视具体 条件决定。 6 / 12 薪酬管理制度 4、试用期薪酬 4.1 公司新招员工试用期为 1～3 个月，其中具备岗位工作经验 2 年 以 上，并表现良好，适应岗位工作的员工，由个人申请并经行政人事 部 组织考评，试用期可为 1 个月提前转正；应届毕业生试用期为 3 个 月。 4.2 新进人员被聘岗位以由行政人事部与用人需求部门综合提出初步 意见，报公司总经理批准后执行；对从事专业性较强岗位的人员或引 进人才，公司总经理可视情况由董事会确定。 4.3 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 80%，包括基础工资、 岗位级职工资，再加福利工资和资历工资，无工龄工资。 4.4 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补 贴、通信补贴等。 4.5 其它情况参见公司有关规定。 5、岗位工资级别确定 5.1 公司岗位分布表 7 / 12 薪酬管理制度 岗位分布表 职类 职层 职等 G10 高层H G9 G8 G7 G6 中层/ 骨干M G5 G4 G3 G2 基层L G1 G0 管理类 行政类 财务类 市场类 项目工程类 总经理、副总经理、 总工 项目经理、通 信设计工程师 部门经理、副经理、 造价工程师、 技术总监、财务总监 业务经理 网络工程师、 、市场总监 人事行政主管 、业务员 监理工程师、 、电脑维护、 会计、出纳 、招投标 采购经理、施 专员、文员、 代理 工员、安全员 司机、保洁、 、合同管理、 毕业生新入职各岗位 厨师 项目助理、资 试用期 料员 在校实习生 在校实习生 在校实习生 在校实习生 5.2 岗位职级工资细分表（按照管理层、中层/骨干层及基层员工共设 置岗位工资 10 岗 10 级。） 岗位职级工资（单位：元） 岗位等级 等级/等比 R1 R2 R3 岗位 R4 技能 R5 等级 R6 工资 R7 R8 R9 R10 级差（等差） 普通职级L G1 G2 1 1.2 1000 1200 1200 1440 1400 1680 1600 1920 1800 2160 2000 2400 2200 2640 2400 2880 2600 3120 2800 3360 200 240 G3 1.22 1460 1760 2050 2350 2640 2930 3220 3520 3800 4100 300 G4 1.25 1830 2200 2560 2930 3300 3360 4030 4400 4760 5120 360 中层职级M G5 G6 G7 1.28 1.31 1.34 2350 3080 4130 2800 3680 4930 3280 4300 5760 3750 4910 6580 4220 5530 7400 4680 6140 8230 5160 6750 9050 5630 7370 9870 6100 8000 10700 6560 8600 11500 450 600 800 管理层职级H G8 G9 G10 1.38 1.41 1.44 5700 8050 11600 6800 9600 13900 7950 11200 16200 9080 12800 18500 10220 14400 20800 11350 16000 23100 12500 17600 25400 13620 19200 27700 14900 20800 30000 16000 22400 32300 1100 1600 2300 5.3 由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不 变 8 / 12 薪酬管理制度 的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工 资 分为十级，简称“十类岗十级薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调 查， 确定公司最低和最高工资分别为 4000 元和 38000 元，并推算出各等 级 工资数额（详见上表 5.2），岗位工资入类入级的原则：根据岗位说 明 书评价入等，根据能力评价入级。 6、薪酬调整 6.1 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 6.1.1 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化， 以及行业、地区竞争状况和企业发展战略的变化，尤其视公司整体效 益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 6.1.2 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 6.2 工资级别定期调整：指公司在每年 2 月前根据年度绩效考核结果 对 员工岗位工资级别进行的调整。 6.2.1 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工 岗位级别进行的调整。 6.3 若发生职务调整，岗变薪变，则套入变动后职务所在薪幅中与原 级 9 / 12 薪酬管理制度 别最相近的岗位工资级别。 6.4 各岗位员工工资级别调整由用人部门和行政人事部提出建议，公 司 总经理办公会讨论，董事会审批。 审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由行政人事部整理执行。 6.5 调整后工资级别，从执行日期次月初计算。 7、工资的支付 7.1 岗位工资支付 员工工资实行月薪制。当月工资支付时间为次月 15 日，以法定货币 （人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支 付。 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 员工有下列情形有由员工本人向公司行政人事部提出书面申请，经 总 经理批准后 15 天内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 10 / 12 薪酬管理制度 8、薪酬组织与安排 8.1 公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，行政人事部负责提供具 体 方案，并在每年年度绩效考核结束后，由总经理组织薪酬调整工作 会 议。 8.2 薪酬调整工作（董事会）会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效 益奖金方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。 8.3 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放，由行政人事部根据薪 酬 工作会议和绩效考核结果，报总经理和董事会批准执行，由财务部 落 实发放。 8.4 公司董事会秘书负责编制每月薪酬发放方案，报总经理审批通过 后， 送达财务部执行。 9、附则 9.1 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准， 并随国家政策性调整而相应调整。 9.2 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由行政人事部负责 解 释。补充说明：大学生实习时薪工资按 15 元/小时实计，当年参照国 11 / 12 薪酬管理制度 家相关政策实施临时性实习或劳务标准工资。 9.3 本规定从发布日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资 管 理的制度或规定停止使用。 9.4 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理裁定结果为准。 电子通信设备有限公司 2021 年 5 月 17 日 12 / 12
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工程咨询薪酬制度
薪酬制度（一） 方案一： 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、浮动奖金 1、基本工资：学历水平、职称 学历 大专以下 大专 本科 硕士 博士 职称 / / / 中级 高级 教授级 基本工资 1800 2100 2500 3000 3500 4000 2、岗位工资：根据从业年限、执业资格、工作负荷、业务繁简、承担责任大小、技术难以程度 确定，同岗不同级。 项目序列 专业序列 薪酬浮动范围（3 级别 行政序列 1 总裁 6250-13750 10000 2 总经办 5630-12930 9000 3 部门正职 4060-8930 6500 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 3670-7340 5500 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 2000-4000 3000 6 初级专员 安全监理 1000-2000 1500 7 后勤人员 司机/资料员 700-1340 1000 级或者 6 级） 中位值 调整周期：试用期结束后调整一级；如采用 6 级，则每半年一次；如才用 3 级， 每一年调整一次 3、浮动奖金：对员工绩效考核后发放的奖励性工资，包括季度奖金、项目奖金、 团队激励奖 季度奖金：完成季度目标 项目奖金：按项目等级确定奖金比例，项目结束后发放 1 团队激励奖：年终根据公司产值，部门年度考核结果，个人考核结果分配 级别 行政序列 项目序列 专业序列 目标奖 项目奖 团队激励奖 1 总裁 √ √ 2 总经办 √ √ 3 部门正职 √ √ √ 4 部门副职 专业组组长 高级专业工程师 √ √ √ 5 高级专员 专业工程师 中级工程师 √ √ √ 6 初级专员 安全监理 √ √ 7 后勤人员 司机/资料员 √ √ 三、绩效评估 1、目标奖金季度考核，奖金核算基数为岗位工资。个人完成目标，部门未完成 目标，个人绩效得 70%；部门完成目标而个人未完成，得绩效工资 30%；部门 及个人均完成目标，绩效工资得 100%。 2、部门正职，部门绩效与个人绩效各占 50%。 级别 行政序列 公司绩效 部门绩效 个人绩效 1 总裁 100% 2 总经办 100% 3 部门正职 50% 50% 4 部门副职 30% 70% 5 高级专员 30% 70% 6 初级专员 30% 70% 7 后勤人员 30% 70% 3、绩效评估结果对应奖金系数： 绩效等级 描述 目标奖金系数 完成值 A 优秀 1.2 100%以上 B 良好 1 95%-100% C 胜任 0.8 80%-95% D 需改进 0.5 80%以下 2、项目奖金 项目月产值=（项目合同额*0.8）/项目时长（精确到月） 2 项目奖金提成：可按项目年产值与员工投入时间综合计算 人员兼职项目提成：同时参与 2 个项目，兼职较低的项目打 8 折；同时参与 3 个项目，最低的项目按 6 折，其次项目 8 折 3、团队激励奖 提取年度总产值的*%作为奖金池，按部门及员工个人绩效分配，系数范围 0.81.2。 四、年度薪酬调整 1、可根据岗位工资级别（3 级或者 6 级），每年调档一级。 2、按固定比例调整，如年度调薪 4%--10%，基数为上年度所有工资奖金之和。 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 2019 年 3 月 29 日 3 方案一 薪酬测算： 奖金 岗位工资 岗位 基本工资 （本科） （中位值） 季度奖金 根据责任大小、 （岗位工资 工作量、能力确 基数，按胜 定 任核算） 月均工资 项目奖金 团队激励奖 一、高层领导 合计 —— 董事长 2500 10000 8000 15167 总经理 2500 9000 7200 13900 常务副总 2500 9000 7200 13900 二、造价部 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 水利造价工程师 2500 5500 4400 9467 路桥造价工程师 2500 5500 4400 9467 市政造价工程师 2500 5500 4400 9467 土建造价工程师 2500 5500 4400 9467 三、招标部 —— 部门主任 2500 6500 5200 部门副主任 2500 5500 4400 招标员 2500 1500 1200 4400 招标助理 2500 800 640 3513 项目结束后 按年终收益 四、咨询部 发放 确定 10733 9467 —— 部门主任 2500 6500 5200 10733 高级咨询工程师 2500 5500 4400 9467 中级咨询工程师 2500 3000 2400 6300 初级咨询工程师 2500 1500 1200 4400 咨询助理 2500 1000 800 3767 五、财务部 —— 会计 2500 1500 1200 4400 出纳 2500 800 640 3513 六、后勤部 司机 —— 2500 800 640 薪酬制度（二） 4 3513 一、原则 1、差异化原则：以责定岗、已岗定级、以级定薪，体现公司内部公平性，通过对 不同贡献者薪酬的差异化来合理激励核心人才，约束后进人员。 2、绩效导向化原则：强调绩效与薪酬的联结性，强化员工的个人利益与公司业 绩及个人业绩表现的关联性。 3、维护基本利益原则：员工最低工资标准符合国家与地方相关政策规定的最低 工资标准。 二、薪酬组成：基本工资、岗位工资、绩效工资、辅助性工资及奖金。 三、辅助性工资：留住员工及打造学习型组织，给予工龄津贴及持证津贴。见附 表 四、绩效评估：每月考核，设置个人目标，考核分数按比例对应绩效工资。 绩效等级 描述 绩效奖金系数 分值 A 良好 1 95 分以上 B 胜任 0.8 80-95 分 C 需改进 0.5 80 分以下 五、薪酬管理 1、公司执行“制度公开，薪资保密”原则，员工之间不得打听他人收入或将自 己的收入告知他人。 2、核信及发薪人员，不得私自外泄任何人薪资。 3、探询他人薪资而招惹是非者，扣发当月浮动奖金。 4、固定工资（基本工资、岗位工资、津贴）每月 4 日发放至员工农业银行卡内。 5、浮动奖金按月度核算，根据考核结果于次月 4 日发放。 方案二 薪酬测算： 岗位 基本工资 岗位工资 绩效工资 5 辅助性工资 奖金 工资合计 根据责任大 小、工作量、 月度考核 工龄津贴 持证津贴 项目奖金 团队激励奖 能力确定 （不含绩效工 资及津贴） 一、高层领导 董事长 5000 7000 4000 16000 总经理 5000 6000 4000 15000 常务副总 5000 5000 4000 14000 部门主任 5000 5000 2000 12000 水利造价工程师 5000 3000 1000 9000 路桥造价工程师 5000 3000 1000 9000 市政造价工程师 5000 3000 1000 9000 土建造价工程师 5000 3000 1000 9000 二、造价部 按本企业 三、招标部 部门主任 3000 4000 工作年 2500 限，每满 按项目类 按附件执 别确定， 9500 按年终收 部门副主任 3000 3000 1500 招标员 2500 1000 1000 招标助理 2000 800 500 部门主任 3000 4000 2500 9500 高级咨询工程师 3000 3000 2000 8000 中级咨询工程师 2500 2000 1500 6000 初级咨询工程师 2000 1000 1000 4000 会计 2500 900 1000 4400 出纳 2000 800 1000 3800 2000 800 500 3300 一年增加 50 元/月， 上限 500 元 行 半年或一 年发放一 次 益确定 7500 4500 3300 四、咨询部 五、财务部 六、后勤部 司机 职工技能补贴标准 6 证书类别 证书名称 级别/专业 补贴标准 一级/市政、公路、水利 1500 一级/房建 1000 二级/公路、水利 500 二级/市政、建筑 200 土建 500 水利、公路 300 工程师类（注册类） 不分专业 500 九大员证 不分专业 100 造价员证 不分专业 100 会计从业资格证 / 100 特种作业操作证 不分专业 100 高级工程师证 不分专业 200 中级工程师证 不分专业 100 / 500 / 200 / 200 建造师证 执业资格证书 造价师证 上岗证书 高级会计（统计）师 职称证书 证 中级会计（统计）师 证 中级经济师证 注：如有多个证书，以最高补贴标准计算 7 备注 按年一次 性发放 累计不超 过 200 元/ 月
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建筑公司薪酬管理制度
建筑公司薪酬管理制度 管理制度是企业组织制度和企业管理制度的总称主流商业管理 课程均对如何建立企业管理制度有详细指导管理制度是指组织对内 部或外部资源进行分配调整对组织架构组织功能组织目的的明确和 界定下面是小编整理的建筑公司薪酬管理制度希望对你有所帮助！ 一、引言 工程项目管理是建筑施工企业的管理核心是建筑施工企业创造 经济效益及创建品牌的关键亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的 目标管理为工作重点围绕项目部的各项管理目标而开展工作因此如 何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制激发项目部的活力调动项目 部的积极性是公司持续健康稳定发展的重要保证 实践证明项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项 目的各项管理目标挂钩特别是利润挂钩否则项目部就会缺少竞争动 力公司就会缺少发展活力因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪 酬分配机制势在必行 二、项目部薪酬管理现状及分析 (一)项目部薪酬管理现状 目前公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心项目部是建 筑公司经营管理基本核算单位建筑公司依据集团公司效绩考核标准 审定的企业级别按各级管理人员岗位确定工资标准所有项目部之间 的项目经理及其他管理人员工资在同一标准下基本相同没有差别 (二)项目部薪酬管理存在的问题 1.现有的薪酬制度没有灵活有效地运用公司的企业级别评定、 职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念没有针对各 项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬而是一直延用传统的薪 酬分配体制在这方面的工作没有改革创新; 2.在现有的薪酬体制下项目部之间缺少公平竞争没有积极性、 主动性等、靠、要思想极其严重; 3.在现有的薪酬体制下薪酬分配没有和利润挂钩项目部参与市 场竞争意识差在如今的市场经济条件下没有市场竞争的企业就等于 没有竞争意识没有生存空间长此以往不利于公司长期稳步向前发展 (三)项目部薪酬管理存在问题分析 建筑公司项目部承建的工程项目由于规模不同产值不同产生的 经济效益与付出也不同建筑工程规模越大、效益越高往往是风险更 高、付出更大而项目部管理人员的工资却无差异或固定不变这种工 资无差异化使项目部的管理人员工资占工程总造价的比例不同透过 现象分析其本质薪酬分配不公平是其主要原因这种薪酬分配不公是 现代企业管理中典型的平均主义由于现有分配体制体现不出高风险、 高回报会使项目部里的个别管理人员心理不平衡造成在管理上不思 进取不克尽职守管理积极性不高管理松懈甚至玩忽职守由此更会加 大公司的监督管理难度特别是工程成本的监督审核、控制难度将会 加大也会加大公司各方面管理工作难度合理的薪酬分配体制应与市 场规律有机地结合那种“不费力、无风险、稳收入、非竞争”的平 均主义不能做到绩效的统一各项目部管理人员之间工资标准不应按 同一个平台去操作应参照集团公司对企业等级划分那样进行效绩划 分评价制定切实可行的薪酬分配方案充分体现按劳分配多劳多得充 分调动人的主观能动性、积极性挖掘人的潜力充分调动项目部的竞 争意识 解决好薪酬分配同项目绩效挂钩、同利润挂钩的竞争机制创造 一个公平的竞争环境是保证建筑公司长期、稳定、健康发展必须解 决的问题是评价我们管理科学与否的具体体现 三、项目部薪酬管理体系的建立 (一)项目部薪酬管理体系建立的原则 1.不搞“一刀切”不同的职别、职级人员实行不同的岗位工资 效益工资、奖金分配同管理目标挂钩既体现以人为本的管理理念又 力争做到大家在同一起跑线上的公平竞争减少人为的分配不公现象 发生; 2.不搞“保险承包”不同的工程类型和施工条件采取不同的经 济技术指标进行目标管理在目标的确定上要以项目部经发奋努力才 能实现的先进水平为标准制定合理的目标应避免“不费力无风险稳 收入”的目标管理要做到客观、公正; 3.不搞“形式”在项目管理中要重视过程控制重视量化管理对 因不可抗力而导致项目目标难以实现或计划目标过低应及时调整目 标使每个项目承包管理者既感到风险压力又能充满信念公司的经济 利益又能得到保证 (二)项目部管理人员薪酬标准 公司依据上述原则按集团公司以“职位(岗位)工资+效益工资+ 奖金”为薪酬管理方法管理思想对建筑公司项目部管理人员的薪酬 管理体系进行重新规划即根据集团公司的岗位职位评价制度依据项 目部管理人员的岗位、学历、职称、职位确定岗位、职位工资标准; 依据项目规模、工程造价、施工期间、未施工期间制定效益工资标 准;根据产值、利润等指标的完成情况确定奖金分配内容包括以下几 方面： 1.职位(岗位)工资确定标准 一级项目经理每月工资 2700 元;二级项目经理 2600 元;三级项 目经理 2500 元;高级工程师 2100 元;工程师 1900 元;技术员 1500 元 有学历的保管员、材料员 450 元;没有学历的材料员、保管 400 元; 对于项目经理工程师一年内在公司及建筑市场没有竞争到工程岗位 工资按相应的管理人员重新确定多发放的工资在下年度工资中扣回 连续两年没有工程项目撤销其岗位 2.效益工资确定的标准 项目部在没有施工项目期间项目部各级管理人员的效益工资为 0 只有职位(岗位)工资跨年工程年末停工期间及工程竣工后结算时 除外; 工程造价或产值 300 万元以下项目经理每月效益工资 1500 元 工程师每月工资 1300 元技术员每月工资 1000 元保管员、材料员每 月工资 500 元; 工程造价或产值在 300500 万元之间项目经理每月效益工资 2000 元工程师每月工资 1500 元技术员每月工资 1200 元保管员、材 料员每月工资 600 元; 工程造价或产值在 500800 万元项目经理每月效益工资 2500 元 工程师每月工资 1700 元技术员每月工资 1400 元保管员、材料员每 月工资 700 元; 工程造价或产值在 800 万元以上项目经理每月效益工资 3000 元工程师每月工资 1900 元技术员每月工资 1600 元保管员、材料员 每月工资 800 元;
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江苏装饰薪酬激励制度
江苏装饰薪酬激励制度 管理咨询有限公司 2010 年 12 月 第1页 目 录 第一章 总 则...............................................................................................3 第二章 薪酬组织与职责分工.......................................................................4 第三章 岗位等级.........................................................................................5 第四章 薪酬结构.......................................................................................6 第五章 职能、管理部门薪酬体系................................................................7 第六章 业务部门薪酬体系.........................................................................11 第七章 分公司总经理薪酬体系................................................................17 第八章 福利/津贴......................................................................................18 第九章 单项奖励.......................................................................................19 第十章 薪酬发放.......................................................................................21 第十一章 薪酬水平调整............................................................................23 第十二章 其他规定...................................................................................24 第十三章 附则.......................................................................................... 25 附件一 全新职系岗位等级分布图..............................................................26 附件二 全新管理职系工资试算表..............................................................27 附件三 其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度............................................28 第2页 第一章 总 则 第一条 为规范公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律 、 法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 适用范围 本制度适用于在江苏全新一品装饰股份有限公司工作的所有与公司签订 劳动合同的正式在岗员工。 第三条 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的贡献给予合理的回报和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展有效结合起来。 第四条 依据 岗位薪酬水平的设计建立在以 3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡 献）为主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因 素、当期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。 第3页 第五条 原则 在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。使员工薪酬在内部具有公平性、在外部具有一定竞争性。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金 等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二章 薪酬组织与职责分工 在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责： 第十四条 成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总裁、高级副总 裁、执行副总裁、人力资源总监、财务总监、运营总监、总裁办主任、管理顾问等组 成。 薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据 此负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议， 第4页 薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。 第十五条 薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主 要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金 调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决 议报总裁审批后执行。 第十六条 薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决， 总裁批准后执行。 第十七条 人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员 工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。 第十八条 人力资源管理部门负责根据公司员工的具体考评结果，制定薪酬发 放方案和员工工资表，报总裁审批通过后执行。 第十九条 人力资源管理部门负责全公司的工资总额测算并编制年度工资计划， 报总裁审批后执行。 第5页 第三章 岗位等级 第二十条 根据岗位评估的结果将公司员工岗位等级分为 4 类（管理类/M 类、 专业类/A 类、行政类/P 类、操作类/O 类）10 个岗位等级，每个岗位等级设置 9 档。具体涉及到每个岗位应设置的等级，详见附件。 第6页 第四章 薪酬结构 第十三条 全新一品装饰员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同 岗位工作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 （1） 基本工资：主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力 和素质确定的个性化工资单元。包括学历职称工资、工龄工资、津补贴等。 （2） 岗位工资：是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的任职资格方面 体现了员工的价值。员工岗位工资的高低主要取决于各岗位工作责任大小 工作所涉及的经济风险的高低、工作内容的繁简以及工作量的多少。在工 作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依 据，采取岗位分级、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。 岗位工资包含绩效考核工资，绩效考核主要考核员工的工作过程、工作能 力、工作态度等。 （3） 奖金：是依据员工或团队的工作绩效和结果等确定的薪资单元，包括月 第7页 度奖金、年度奖金、管理奖金、团队竞争奖金、单项奖金等形式。 （4） 提成：是依据员工的签单业绩、利润业绩等确定的薪资单元，包括个人累 计业绩提成、KPI 考核提成、团队提成等。 （5） 福利/津贴：是全新一品装饰正式在册员工所能享受到一种待遇，包括交 通补贴、午餐补贴、通讯补贴、节日慰问金、社会保险、补充保险、培训、旅 游等。 第十四条 全新一品根据不同的岗位类别实行三种薪资体系： 年薪制：适用于高层管理级别； 提成工资制：适用于市场类、销售类、工程类岗位； 结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。 薪资体系 适用范围 年薪制（高管层） 提成工资制（业务 结构工资制（职能 层） 层） 设计部 总裁、副总裁、其他 营销部 高管等。 客户部等 第8页 人力资源部、行政部、 总裁办公室、财务部、 材料部、研发部、客服 部、工程部等 第五章 职能、管理部门薪酬体系 结构工资制薪酬由以下几大部分构成：基本工资、岗位工资、奖金、福利/ 津贴、社会保险与住房公积金及其他。其中奖金根据公司目标任务完成情况决定 具体标准额度。（福利津贴、社保等见第八章） 第十五条 基本工资 基本工资构成：基准工资+学历工资+司龄工资 A、基准工资（全公司统一标准：500 元） B、学历工资（学历以国家教委承认的毕业学历为准，非国家教委承认以及 结业、肆业的学历不予计发学历津贴；职称以国家人事部承认和公司公开 评选出的职称为准，包括人事部门评审认可或通过统一考试取得的职称。 自考、夜校、电大、函授等学位降一级处理。 公司内部的职称包括：设计师——助理设计师、主案设计师、优秀设计师、 主任设计师和首席设计师；项目经理——可分为三级，资深（A 级）、高 级（B 级）、一般（C 级）） 学历 职称 中专、高中及以下学历 工资标准 0元 第9页 初级（员） 大专及同等学历 100 元 本科生及同等学历 助理职称 200 元 硕士及同等学历 中级职称 300 元 博士及以上 高级职称 500 元 C、司龄工资（每年 50 元递增）：连续在公司工作满一年（新进公司员工 第一年按 10 个月计算），次年一月开始享受工龄工资 50 元/月，每年 1 月份统一调整工资，工龄工资上限为 500 元。 第十六条 岗位工资 岗位工资一共分为 7 档，每半年参加公司半年度考核以确定是否调整薪 档，调整后的岗位工资执行新的岗档工资。岗位工资包含绩效考核工资，不 同岗位的岗位工资考核比例不同，具体如下： 类别 中高层 中层 行政办公层 70% 60% 50% 岗位工资考核比例 第十七条 岗位工资确定的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 岗位责任与任职资格相结合； 第 10 页 （三） 岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合； （四） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第十八条 岗位工资标准表 岗 档 岗级 级差 档幅 1 2 3 80% 85% 岗位工资标准表 4 5 6 7 8 9 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 最低值 基准 最高值 年薪试算 高管十级 4500 13120 13940 14760 15580 16400 17220 18040 18860 19680 157440 196800 236160 高管九级 3500 9520 10115 10710 11305 11900 12495 13090 13685 14280 114240 142800 171360 高管八级 2600 6720 7140 7560 7980 8400 8820 9240 9660 10080 80640 100800 120960 中层七级 1800 4640 4930 5220 5510 5800 6090 6380 6670 6960 55680 69600 83520 中层六级 1300 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 38400 48000 57600 中层五级 800 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 25920 32400 38880 中层四级 500 1520 1615 1710 1805 1900 1995 2090 2185 2280 18240 22800 27360 基层三级 300 1120 1190 1260 1330 1400 1470 1540 1610 1680 13440 16800 20160 基层二级 200 880 935 990 1045 1100 1155 1210 1265 1320 10560 13200 15840 720 765 810 855 900 945 990 1035 1080 8640 10800 12960 基层一级 第十九条 基本工资、岗位工资、奖金的额度 基本工资根据个人学历、职称、司龄、全勤有所不同。 岗位工资按照岗位所在等级、个人岗位所在档次、个人绩效等相关因素综合 确定，根据岗位等级不同与具体薪酬额度的不同，确定一定的奖金比例/额度。 奖金根据各分公司完成月度、年度目标情况而定。 第二十条 薪值的确定 第 11 页 以岗位评估结果作为主要依据确定岗位排序，根据其岗位等级确定各岗位 薪等后，根据在具体岗位任职员工的个人能力、历史薪酬、工作表现等因素，确 定该员工所处薪等的具体薪档，最终确定薪值。 第二十一条 全新一品奖金主要分为两类：月度奖金、年度奖金。 奖励对象 月度奖金 年度奖金 1、管理层 1、管理层 2、职能岗位员工 2、职能岗位员工 分公司根据目标完成率，将利润额的 20%作为奖金发放，发放方式分为两种： 月度奖金和年度奖金。其中月度发放每月利润额的 12%，年度发放总利润额的 8%。 总公司将利润额的 5%，作为奖金发放，发放方式分为两种：月度发放每月 利润额的 3%，年度发放年度利润额的 2%。 【注释：本方案中涉及目标完成率，均必须大于等于 60%，目标完成率低 于 60%的则不发放相应奖金或提成。】 公司 奖金总额度 第 12 页 无锡分公司奖金总额为无锡分公司利润额的 20% 无锡分公司 其中：分公司总经理为利润额的 5%，15%为其他管理人员及职能部门员 工奖金（乘以目标完成率） 其他分公司奖金总额为分公司利润额的 20% 其他分公司 其中：总经理为利润额的 10%，10%为其他管理人员及职能部门员工奖 金（均乘以目标完成率） 总公司奖金总额为总公司利润额的 5%，奖励给总监级及以下员工 总公司 副总裁、总裁级高管由董事会决定奖金发放额度 第二十二条 月度奖金 公司 序号 发放额度 发放方法 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 1 总经理 月利润额的 3%×目标完成率 2 其他管理人员及职 能岗位人员 月利润额的 9%×目标完成率 3 总经理 月利润额的 6%×目标完成率 4 其他管理人员及职 能岗位人员 月利润额的 6%×目标完成率 5 总监及以上 集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职 能岗位人员 奖金总额为总公司月利润额的 3% 由集团人力资源部拟定具体发 放方案，报总裁批准后进行发 放。 发放额度 发放方法 无锡分公司 外埠分公司 总公司 发放对象 第二十三条 年度奖金 公司 序号 发放对象 第 13 页 1 总经理 年利润额的 2%×目标完成率 2 其他管理人员及职 能岗位人员 年利润额的 6%×目标完成率 3 总经理 利润额的 4%×目标完成率 4 其他管理人员及职 能岗位人员 年利润额的 4%×目标完成率 5 总监及以上 集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职 能岗位人员 无锡分公司 外埠分公司 总公司 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 财务部核算额度，由人力资源 部提交总裁批准后发放 由总经理自行制定方案，并报 总部人力资源部、总裁批准后 进行发放。 奖金总额为总公司年利润额 由集团人力资源部拟定具体发 的 2% 放方案，报总裁批准后进行发 放。 第六章 业务部门薪酬体系 第二十四条 业务部门的薪酬结构采取提成工资制，不同业务部门的提成比例和 管理奖金不同。 一、 适用范围：设计部、营销部等业务部门 二、 社保、福利/交通津贴等：见第八章 第二十五条 业务部门管理岗位 第 14 页 营销部经理、设计部主管、店面经理等薪酬结构为：基本工资+岗位工资+ 管理奖金 （1）基本工资：同前，含基准工资、学历工资和司龄工资 （2）岗位工资：根据《岗位工资基准表》和岗位价值评估等因素确定其具体岗 位工资，其中 60%为绩效考核工资 （3）管理奖金 岗位 管理奖金说明 营销部经理 营销部业绩的 0.5%（目标达标），未达标按照 0.4%结算 设计部主管 1、设计部一主管：东方广场总营业额的 1.5‰×目标完成率 2、设计部二主管：装饰文化博览馆营业额的 1.5‰×目标完成率 店面经理 1、东方广场、博览馆等大门店：上门以及电话、网络营销客户营 业额的 0.1% 2、小门店：营业额的 1%×目标完成率 第二十六条 设计部 方案一： （一）设计师 设计师薪酬结构：底薪+业绩提成+绩效提成+年终业绩奖金+设计费 (1) 设计师底薪 第 15 页 设计师底薪设计如下： 职称 底薪 助理设计师 1000 元 主案设计师 1200 元 优秀设计师 1500 元 主任设计师 2000 元 首席设计师 2800 元 (2) 设计师业绩提成 设计师每月业绩提成按照如下比例进行，客户签订合同后按月进行发放。 每月累计业绩 奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 0.5% 15 万—30 万 0.75% 30—50 万 1% 50 万以上 1.25% (3) 设计师绩效工资 （提点总基数统一为 1%，根据设计师的实际得分情况按一 定比例提成，具体提成见下表） 设计师绩效工资根据每单客户满意度 KPI 考核得分进行提成； 每单绩效考核由客户评分（50%）、审图员评分（10%）、上级评分（占 20%）、、项目经理评分（占 20%）构成； KPI 绩效提成构成如下： KPI 考核得分 提成比例 实际提成 60 分以下 50% 0.5% 第 16 页 60—69 分 70% 0.7% 70—79 分 80% 0.8% 80—89 分 90% 0.9% 90—100 分 100% 1% 设计师当月的绩效工资为：每单绩效提成累加所得即为其当月所得； 绩效提成发放按照以下方式进行：每单工程竣工后，按照客户打分情况进 行提成发放。 (4) 年终业绩奖金 如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%; 如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。 方案二： 设计师薪酬结构：基本工资+岗位工资+业绩提成+年终业绩奖金 （1）基本工资: 同前，含基准工资、学历工资和司龄工资 （2）岗位工资：（用来进行 KPI 绩效考核的部分） 职称 岗位工资标准 2500 首席设计师 1800 主任设计师 1200 优秀设计师 800 主案设计师 第 17 页 500 助理设计师 （3）业绩提成： 每月累计业绩 奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 1% 15 万—30 万 1.5% 2% 30—50 万 2.25% 50 万以上 （3）年终业绩奖金： 如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%; 如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。 （二）设计组组长 第 18 页 设计组组长薪酬结构：基本工资+岗位工资业绩提成+绩效提成+年终业绩奖 金+管理奖金 （1） 基本工资：同前，含基准工资、学历工资、司龄工资； （2） 岗位工资：同首席设计师标准（用来进行 KPI 考核的部分） （3） 业绩提成、绩效提成、年终业绩奖金：同设计师； （4） 管理奖金：根据团队平均考核得分得到相应管理奖金。计算方法如下： 管理奖金=当月团队签单额×团队提点 团队 KPI 考核平均得分 团队提点（占团队总签单额比例） 60 分以下 0.5‰ 60—69 分 0.75‰ 70—79 分 1‰ 80—89 分 1.25‰ 90—100 分 1.5‰ 第 19 页 第二十七条 营销部 1、业务员 业务员薪酬结构：底薪+业务提成 （1） 底薪：1000 元/月 （2） 业务提成：15 万以内提成 1%；15-30 万提成 1.5%；30 万以上提成 2% 2、片区主管 片区主管薪酬结构：底薪+ 业务提成+管理奖金 （1） 底薪：1500 元/月 （2） 业务提成：同业务员 （3） 管理奖金：当月片区小组完成总业绩的 0.2%（目标达标）或 0.15%（目 标未达成） 3、电话营销员 电话营销员薪酬结构：底薪+业务提成+季度冠军奖金 （1）底薪：1200 元/月 第 20 页 （2）业务提成：月度签单 30 万以下享受业务提成 0.5%，30 万以上享受业务提 成 1%，当月发放 70%，30%完工后支付； （3）季度冠军奖金：季度按照客户邀约量和签单情况，评选签单冠军 1 名，奖 励 5000 元，一次性发放。 评选标准： 个人起评总分不得少于 115 分。个人不满 115 分，无参评资格，参评总人员 不得少于 5 人； 邀约 1 名新客户计 1 分，签单 1 个客户计 10 分，季度积分最高者，为季度 冠军； 积分相同，按照季度合同产值计算，同等积分情况下，签单合同金额累计 最高者为季度冠军。 4、电话营销组长 电话营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励 （1） 底薪：1500 元 （2） 个人业务提成：同电话营销员 （3） 小组奖励：按小组合同产值 2‰奖励（小组长个人业绩不重复计算）； 发放方式：当月发放 70%，30%完工后发放； 第 21 页 小组总上门客户数量不得少于 100 名，成员总数（含组长）5 人以内。低于 100 名，小组奖励按照对应的比例发放。低于 50 名，取消小组长奖励； 小组产值优胜，另奖励 500 元小组奖励。 5、网络营销专员 网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成 （1） 底薪：1200 元 （2） 个人业务提成：为个人总合同的 0.5% 6、网络营销组长 网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励 （3） 底薪：1500 元 （4） 个人业务提成：为个人总合同的 0.5% （5） 小组奖励：按小组合同产值 1‰奖励（组长个人业绩不重复计算）； 第 22 页 第七章 分公司总经理薪酬体系 第二十八条 分公司总经理薪酬结构为： 基本工资+岗位工资+利润奖金（福利津贴、社保等见第八章） 序号 方案描述 （1）基本工资：全公司统一，含基准工资、学历工资、司龄工资 （2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资 方案 （2）利润奖金： 无锡分公司总经理：总额为净利润的 5%×目标完成率 一 发放方式：月度发放 3%，年终发放 2%（均乘以目标完成率） 外埠分公司总经理：总额为净利润的 10%×目标完成率 发放方式：月度发放 6%，年终发放 4%（均乘以目标完成率） （1）基本工资：同上 （2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资 方案 二 （3）利润奖金：分公司总经理根据公司净利润额度提取相应额度奖金。 公司净利润 （万元） 奖金额度 （万元） 0-20 万 0万 50 万以 下 5万 50-100 万 100-300 万 8 万元 15 万 第 23 页 300-500 500-1000 1000 万以 万 万 上 25 万 40 万 50 万 （1）基本年薪：由集团总部根据分公司净利润目标额度制定总年薪____万元，结构分 为：基本工资与绩效工资，基本工资：绩效工资=1:3。基本工资按月平均发放； （2）月绩效工资= 利润工资系数×当月净利润=（年绩效工资/年目标净利润额度）×当月净利润×目标完成 方案 率； 三 （3）年终奖励： 超过目标利润额度 （万元） 0-50 万 50-100 万 100-300 万 1% 超过部分 2% 超过部分 2.5% 奖金比例（%） 300-500 万 超过部分 3% 第八章 福利/津贴 第二十九条 福利性津贴 包含：午餐补贴、通讯补贴和交通补贴、车补等，按如下标准执行。 津贴类别 职位类别 补贴标准 午餐补贴 全体员工 每人每月 200 元 交通补贴 （有车补者 除外） 总监及以上 每人每月 200 元 总监以下经理级以上 每人每月 100 元 基层员工 每人每月 50 元 经理以下 每人每月 100 元 总监以下经理（含）以上 每人每月 200 元 总裁、副总裁、总监、总经理 每人每月 300 元 总监、总经理 每人每月 500 元 通讯补贴 车补 第 24 页 500 万以上 超过部分 2% 副总裁 每人每月 1000 元 总裁 每月 1500 元 以上人员住市外者可酌情增加标准。 第三十条 1. 其他福利 带薪休假，公司正式员工按照国家和公司相关规定享受带薪休假，具体见 公司相关规定； 2. 在固定福利项之外的灵活安排的一些项目，如职业培训、旅游等； 3. 节日慰问金： 节日 春节 中秋、国庆节 元旦 员工生日 合计 慰问金额 200 元 200 元 100 元 100 元 600 元 第三十一条 法定保险 员工的法定保险按国家与地方有关法律法规结和公司具体规定执行，详见 如下： 月基数 个人承担 公司承担 合计 1583 174.13 490.73 664.86 1734 190.74 537.54 728.28 2313 254.43 717.03 971.46 第九章 单项奖励 第三十二条 为体现奖优罚劣的原则，为全体员工树立学习榜样，特设立各种 第 25 页 奖励制度，奖励为公司做出巨大贡献的员工。激励奖金属于月度奖励的，于次月 25 号发放，属于年度奖励的于次年一月份发放。 1、设计小组团队 PK 奖：各设计组实行竞争机制，东方广场、博览馆等各门店设 计组每月进行签单业绩及客户满意度考核 PK，每月评选出前三甲。对前三甲设 计小组进行奖励，月度冠军奖励 5000 元，亚军奖励 3000 元，季军奖励 2000 元， 奖金于次月 25 日之前发放； 2、个人业绩累计奖励：营销部门（营销部/设计部）个人年度签单业绩达到 600 —800 万元的，年终奖励 2 万元，达到 800—1000 万元的，年终奖励 3 万元，达 到 1000 万元以上的，年终奖励 5 万元。项目经理、施工监理年度所有工地考核在 90—95 分的，年终奖励 3 万元，达到 95 分以上的，年终奖励 5 万元。个人业绩 累计奖金于次年一月份发放或于公司年度大会上当众发放！ 3、竞争奖励：营销部门（营销部/设计部）个人月签单量在 4 单以上且签单业绩 达 80 万元以上并排在分公司第一名的，当月绩效考核得分达 90 分以上的，奖 励 5000 元！ 4、挑战奖励：营销类员工可向分公司或总公司相应最高业绩指标发起挑战，如 第 26 页 挑战月最高签单量、月最高签单额、月最大签单额，当该员工挑战成功后，分公 司或总公司根据挑战目标难易度设置挑战奖金，挑战难度越大奖金越高，奖金 金额参考前次奖金金额。 5、创新奖：员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新， 对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后 给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 6、优秀建议奖：对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心 公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。 奖励金额在 500～5000 元。 7、伯乐奖 ：为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值 和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部 门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 8、特殊贡献奖：公司年度优秀员工、对公司做出特殊贡献员工、公司核心员工、 其他公司认为需要激励的人员。奖金金额由分公司或总公司根据贡献程度进行设 置，最终由分公司总经理或总裁进行核准。 第 27 页 第 28 页 第十章 薪酬发放 第三十三条 员工月度基本工资、岗位工资发放日为次月的 15 日，以法定货币 （人民币）支付。遇休假日，则提前至最近工作日支付。 第三十四条 月度奖金发放日为次月 25 日，年度奖金根据年度目标完成情况 在次年 1 月底下发。 第三十五条 员工工资与奖金由人力资源部统计、计算，财务部会审、发放。具体 发放流程如下： 薪酬发放流程 公司 工资发放 奖金发放 财务部应于次月 18 日前将各分公司净利润 额及各分公司应得总体奖金额度核算出来， 人力行政部于次月 5 日前完成绩效考 核，8 日前核算出工资发放额度，报 人力行政部根据总体奖金额度于 22 日前核 分公司 分公司总经理处确认，由集团人力资 源总监和财务总监签字会审后，财务 算员工个人所得奖金额度，报总经理处确 部应于次月 15 日前支付工资。 认，由集团人力资源总监、财务总监签字会 审后，财务部于次月 25 日前支付奖金。 第 29 页 财务部应于次月 18 日前将各分公司利润额 人力资源部于次月 5 日前完成绩效 及各分公司应得奖金额度核算出来，集团人 考核 ，8 日前核算 出工资发放 额 力资源部根据总体奖金额度于 22 日前核算 总公司 度，由人力资源总监确认、财务总 员工个人所得奖金额度，由人力资源总监确 监会审、总裁准后，集团财务部应 认、财务总监会审、总裁批准后，集团财务部 于次月 15 日前支付工资。 应于次月 25 日前支付奖金。 第三十六条 薪酬计算期间内中途聘进的人员，当月薪酬的计算工资如下： 实发工资＝月工资标准×（实际工作日数/规定月工作日数） 第三十七条 下列各款项须直接从薪资中扣除 1. 员工个人薪资所得税； 2. 应由员工个人缴纳的社会保险及住房公积金； 3. 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4. 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从薪资中扣除的款项； 5. 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 6. 其他应由员工个人承担的部分。 第 30 页 第三十八条 各类假别薪酬支付标准 正常出勤工资=基本工资+岗位工资+补贴（业务人员用底薪计算） 1. 法定假期：员工享受的法定假期，法定假期为有薪假期，按正常出勤支付。 2. 年假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 3. 产假：按照正常出勤工资的 80%进行支付。 4. 探亲假：工资按正常出勤支付。 5. 婚假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 6. 护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 7. 丧假：直系有血缘关系的亲属离逝，可享受带薪假 2 天，公司将致送奠仪金 200 元。 8. 哺乳假：享受社保部门支付的生育金，公司不再支付工资。 9. 工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 10. 普通病假：具有县（区）级以上的病假证明，且不超过 3 天可享受工资的 85%的病假薪资，超过 3-15 以内可享受工资的 60%为病假薪资，病假 15 天 需有市级以上医院证明，工资按 50%工资发放。不符以上规定之病假手续， 公司不予承认，按事假处理。 第 31 页 11. 事假：事假按无薪处理，公司将按休假天数，按该员工的日薪标准，从该 员工当月薪水中扣除相应薪酬。针对集团公司副总裁以上管理人员实行不定 时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况 确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 12. 其他假期按国家及地方相关规定处理。 第十一章 薪酬水平调整 第三十九条 公司薪酬调整原则是整体调整与个别调整结合。整体调整原则上一 年调整一次。 第四十条 公司薪酬调整周期与调整幅度根据公司发展情况、劳动力市场水平 综合决定，公司人力资源部每年根据经营业绩、社会物价水平变动情况提出薪酬 政策、薪酬结构和薪酬水平的调整建议，还可以根据经营管理的需要提出考核系 数的调整建议以及福利的调整建议，由薪酬绩效管理委员会审议，经总裁批准 第 32 页 并报总部批准后执行。 第四十一条 薪酬的个别调整指员工具体薪酬水平的调整。它根据员工个人年度 考核结果、工龄、学历、岗位等的变动而决定。 1. 参考年度综合考评结果，进行调档，经薪酬绩效管理委员会审议，总裁审 批后执行。 2. 参考累计绩效考评结果，经过薪酬绩效管理委员会的综合审议对员工进行 薪等的调整并定档，由总裁审批后执行。 3. 根据岗位变动的调整。员工岗位发生变动，按照新岗位所在薪等，由公司组 成评审小组进行人员评估后定档。 第 33 页 第十二章 其他规定 第四十二条 因经营需要特聘的特殊人员薪酬水平以市场价格为基础，由人力 资源部形成建议，按公司有关规定报总裁审批。当特聘人员的薪酬水平超过现有 薪酬体系时，由设定的特殊岗位津贴补足差距部分。 第四十三条 试用期薪酬 1. 员工被聘用时，由人力资源部根据员工的工作学习经历和面试表现提出用 工薪酬定等定档建议，报公司总裁批准后执行； 2. 试用期员工原则上按照所定工资总额（基本工资+岗位工资）的 80%发放 （但不低于最低工资标准），员工在试用期内不计发绩效奖金； 3. 员工被正式录用后，由人力资源部根据员工试用期间的工作表现提出用工 薪酬定等定档建议，并报公司总裁审批后执行。 第四十四条 大学毕业生薪酬 （一）大学毕业生由公司另行制定薪酬标准，不入岗位等级，成为正式员工并 参与第一次考核后根据具体表现定级入档。 第 34 页 （三）试用期工资标准，试用期间毕业生按照其薪酬标准的 70%发放，试用期 满后，经考核合格，则维持该薪酬标准，如果不能胜任，则下调使用或不录用。 （四） 试用期满后，按照其薪酬标准的 100%发放。 （五） 新接收毕业生应参加工作当年的年度考核。 第四十五条 员工由于绩效考评不合格或岗位工作不胜任，调岗培训待分配期间， 不计发绩效工资。 被公司辞退或擅自离职者，不计绩效工资和奖金。 第四十六条 加班工资遵照劳动法和员工手册相关规定。 第四十七条 对于全新一品装饰公司驻外员工，按照《驻外人员待遇管理规定》 执行。 第十三章 附则 第四十八条 本制度由人力资源部制定，报总裁批准后颁布执行，公司人力资 源部为本制度的修订与维护责任部门，由人力资源部负责解释本制度的具体条 款。 第四十九条 本制度自 年 月 日开始执行。 第 35 页 附件一 全新职系岗位等级分布图 类别 级别 管理系列 十级 总裁 九级 高级副总裁、执行副总裁 八级 财务总监、人力资源总监、技术研发总 监、、运营总监、总裁办主任、无锡分公 司总经理、管理顾问（编外） 业务系列 第 36 页 行政系列 操作 系列 七级 外埠分公司总经理、无锡营销副总经 理、无锡工程副总经理、副总监 六级 （集团）薪酬与绩效经理、行政经理、 财务经理、战略执行经理、信息情报经 理、技经部经理、品牌推广经理、营销督 导经理、全新会客服经理、拓展经理 五级 （分公司）人力行政经理、全新会客服 经理、营销部经理、工程部经理、店面经 理、质控部经理 （集团）副经理 工程研究工程师、设 计研究工程师、首席 设计师、软件工程师 四级 （分公司）副经理、小门店经理、设计 部主管、客户部主管 主任设计师、营销讲 师、水电工程师 主办会计、资深文员 资深 技工 三级 财务主管、招聘主管、培训主管、预算主 管、工艺主管、监察主管、电话营销组 长、企划主管、材料主管、工程主管、 设计主管、客户主管 优秀设计师 营销专员 项目经理 片区主管 战略执行督导 工程监察专员 高级文员 总裁秘书 高级 技工 公共关系专员、行政专员、司机、材 料会计、财务会计、结算会计、出 纳、招聘专员、人事专员、战略策划 专员、信息情报专员、IT 信息专员、 预算专员、内勤、公关策划专员、平 面设计专员、营销督导专员、全新 会策划专员、客户服务专员、拓展 专员、活动策划专员、效果图专员、 前台接待、网络营销专员、经理助 理、电话营销专员、企划专员、订单 员、库房保管等 主案设计师 家装顾问 工程巡检 业务员 二级 助理设计师 实习设计师 一级 实习生 （普通 技工） 水电工 泥工 木工 油漆工 工人 附件二 全新管理职系工资试算表（不含奖金、提成、社保） 岗位名 称 基本工资 基准 工资 学历 工资 工龄 工资 小计 岗位基 准工资 福利津贴 午餐 补助 第 37 页 交通 补助 通讯 补助 月工资 车补 小计 年工资 合计 高管 十级 500 100 50 650 16400 200 300 1500 2000 19050 228600 高管 九级 500 100 50 650 11900 200 300 1000 1500 14050 168600 高管 八级 500 100 50 650 8400 200 300 500 1000 10050 120600 中层 七级 500 100 50 650 5800 200 100 200 500 6950 83400 500 100 50 650 4000 200 100 200 500 5150 61800 中层 五级 500 100 50 650 2700 200 100 200 500 3850 46200 中层 四级 500 100 50 650 1900 200 50 100 350 2900 34800 基层 三级 500 100 50 650 1400 200 50 100 350 2400 28800 基层 二级 500 100 50 650 1100 200 50 100 350 2100 25200 中层 六级 附件三 其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度 一、各级别设计师薪金制度 第 38 页 工资总额=底薪 + 岗位工资（有签单情况下享用）+ 工程提成 + 设计费提成 + 主材提成 +年终奖励（完成一定限额情况下） 1、 工资及浮动提成 业绩去除增减项 底薪 岗位 10 万以下 （含） 后 15 万以下 22 万以下 （含） （含） 22 万以上 高级设计师 1200 800 2.2% 2.8% 3.2% 3.8% 主任设计师 1000 600 2% 2.5% 3% 3.5% 主案设计师 800 400 1.5% 2% 2.5% 2.8% 1、低于公司全年每月最低折扣 93 折，减 0.3%；如低于 9 折（含），再减 0.5%；低于 88 折 （含）折，再减 1%； 2、每季度对折扣点进行奖励，季度平均折扣高于 96%以上的，奖励季度总产值（去除增减 项）0.5%；季度平均折扣高于 98%以上的，再奖励季度总产值（去除增减项）0.5%（即 1%）； 3、与营销部合作的单源，降点 0.2%； 4、季度内将根据各项数据综合评定级别（工程产值、主材产值、设计费产值、满意度、老客户 回头率、实景效果等）； 2、设计费考核/提成 级别 比例（净设计费 级别 比例（净设计费的） 主任设计师 45% 的） 高级设计师 45% 主案设计师 30% 1、设计费低于 1200 元不可计入设计费，但每单必须扣除 500-1000 元公司客户基本成本费后 计算设计费提成（根据面积有所不同）；（效果图费用自理）； 2、纯设计必须事先有纯设计协议，且设计费不得少于 60 元/平方米(按建筑面积)，否则不可 计入纯设计费。 3、如遇各类活动时，收费标准按当时活动计算，考核方式同上； 4、客户在交足全额设计费并签定施工合同交完首期款后提 50%（合同首期款为 60%），在 工程竣工完工后提取另外的 50%； 5、满意度考核：完工后客户对设计或服务不满意的，取消设计费提成的后 50%，以分部、总 部竣工回访为准； 6、如遇在签定设计协议跑单或飞单的，取消该单设计费提成同时按（附件 2）另行考核； 3、主材考核/提成（该项除首席外适用于其他各级设计师） 1、每月核算比例在 50%以上的发放返点净利的 60%；核算比例在（40—50）%（含）时发放 第 39 页 返点净利的 50%；核算比例在 40%以下的发放返点净利的 40%； 2、核算比例以每月主材推荐使用量/每月工程(开工)合同量累计为准； 3、季度内：有 2 个月核算比例在 40%以下的处罚金 300 元，有 3 个月核算比例在 40%以下的扣 除一切未发主材提成及处罚金 1000 元； 4、半年内：核算比例在 30%以下的降级及处罚金 2000 元； 5、年度内：核算比例在 30%以下的处罚金 3000 元；在 25%以下的处罚金 5000 元起； 6、以上季度、半年、年度累计计算；计算原则：返点比例不低于销售额的 5%（特殊情况另 议）； 7、年度完成 50%比例的将过程（季度、半年度）所扣罚的金额一次性返还； 4、年终奖励 各级设计师年度指标（实行打包考核）： 级别 年度指标 设计费 （万） （万） 主材比例 到款底线 客户回头 打包总业绩 率 （到款额） 首席设计师 250 20 60% 80% 20% 专家设计师 200 15 50% 90% 20% 高级设计师 150 7 50% 90% 15% 主任设计师 120 6 50% 90% 15% 主案设计师 90 4 50% 90% 10% 0.5% 1、在完成各级别年度指标的考核底线基础之上； 2、奖励按全年完成业绩的最终的到款额核算发放，次年不再重复计算； 二、其它说明： 1、如因设计原因中途出现客户退单现象，设计师产值及提成部分将在在退单当月总 业绩产值中扣除，已提成部分将在发生的次月扣除。 2、以上产值指标为截止每月最后一个工作日(25 日)，若当月客户交款不足 30%，则此 单不计入当月成绩，提成按合同金额的到款额每月发放。(如：设计师如在工程未完工 之前离职，不再享受剩余提成) 3、工装工程考核：折算成分公司不打折提取的管理费的产值计算，财务均按折算后 的产值进行提成。 4、 基本工资和业绩提成当月核算下月发放。 5、 若工程未竣工即离职的，未交付的提成视为自动放弃。 6、 若因违反公司规章制度被终止劳动合同的，不再发放任何费用，情节严重者，公司 将追究刑事责任。 第 40 页
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最新建筑企业薪酬福利制度(新)
所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 四川 XX 建设集团有限公司 薪酬福利制度（2016 年修订） 编制： 审核： 批准： 修订日期：2016 年 7 月 28 日 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 四川 XX 建设集团有限公司 薪酬福利制度（2016 年修订） 为保障职工的合法权益，充分调动职工的主动性、积极性和创造性， 根据国家有关法律法规，按照责、权、利对等的原则，参照人力资源 市场的薪酬待遇水平，结合四川 XX 建设集团有限公司（以下简称 公司）实际，特制定本制度。 第一章 工资构成 第一条 公司实行职能工资制度。工资由基本工资、岗位工资、绩 效工资、工龄工资四个部分组成（标准见附件一）。 第二条 基本工资是职工所得工资额的基本组成部分，是根据职 工所在职位、能力、价值核定的薪资，是职工工作稳定性的基础。 第三条 岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等 评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的依据而核定的薪资。 第四条 绩效工资是根据生产经营成果和职工工作业绩并经过绩 效考核浮动计发的激励性报酬。绩效工资分为提成和年终奖两种，按 照公司相关制度执行。 第五条 工龄工资是对职工为公司长期服务和贡献的肯定和承认。 工龄按职工在本公司的累计工作年限确定，如期间离职超过一年， 则工龄清零后重新计算。工龄工资按工作年限每增加一年则工龄工资 增加 100 元，从职工在公司工作满一年后开始发放（从职工到公司 之月起计算，包括试用期），并根据实际工龄到期进行调整。工龄工 资的上限为 1000 元（即 10 年以后的工龄不再增加工龄工资）。 第二章 工资支付 第六条 公司严格执行国家最低工资保障制度，当职工向本公司 提供正常劳动后，公司付给职工的工资不低于当地人民政府公布的 最低工资标准。 第七条 基本工资和岗位工资按月支付给职工，实行动态管理， 标准随岗位变化，岗变薪变、易岗易薪。 第八条 绩效工资根据公司经营成果和职工工作业绩实行挂钩考 核后确定，按照“先考核、后支付；不考核，不支付”的原则进行。 原则上每年考核一次，由直管领导对其直接下属进行考核，并向公 司递交年度考核评论，作为职工当年年终奖发放比例的依据，同时 严格实行优胜劣汰。 第九条 工龄工资按月支付，并随着职工在公司的连续工龄的增 长而增加。 第十条 职工的下列款项由公司直接从职工个人收入中扣除： （一）个人所得税； （二）社会保险职工个人承担部分； （三）职工请假、违纪处罚； （四）根据公司规章制度需由职工个人支付的有关费用。 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 第十一条 职工在请假休假期间，其工资标准按照公司《工作时 间和休息休假管理制度》执行。 第十二条 职工经公司批准参加在一个月及以内短期培训或学习 的，在参加培训或学习期间，工资照发，福利不发；职工经公司批 准参加在一个月以上培训或学习的，基本工资、岗位工资、工龄工资 照发，绩效工资不发，福利不发；职工由公司指派参加培训或学习 的，工资福利照发。 第三章 福利 第十三条 公司为全体职工提供必要的福利，并根据公司的发展 情况适时进行调整，逐步提高职工的生活质量。 第十四条 公司现阶段为职工提供的主要福利项目及标准为： （一）住房补贴 住房补贴是对未使用公司提供住房的职工的租房补助，标准为 每月 400 元。公司不再为职工购买住房公积金。 （二）技能补贴 技能补贴是对通过自身努力学习而获得相应证书并能被公司所 用的职工的一种鼓励（标准见附件二）。补贴标准根据所持证书的种 类确定，一人持有多个类别证书的，可累计计算。性质相同级别不同 的证件不累计计算，工资补贴标准按标准高的计算。级别相同专业不 同的建造师证，二级每增加一个专业补 100 元/月，一级每增加一个 专业补 300 元/月。其中，执业资格证书补贴按年一次性发放。另外， 利用公司资源通过参加正规考试而获得相应证书的职工，离职时如 需带走相应证书，则需退回公司为其取证等所发生的所有费用。 （三）节日补助 节日补助是公司在国家的一些法定节日发放给职工的过节费，具 体标准为：元旦 300 元/人、妇女节 200 元/人（仅女职工享受）、劳动 节 300 元/人、端午节 300 元/人、中秋节 300 元/人、国庆节 300 元/人。 （四）加班补贴 加班补贴是对在法定休假日或休息日加班，而公司又无法安排 调休的职工的劳动报酬。法定休假日加班补贴按本人工资 300%计算； 休息日加班补贴按照本人工资 200%计算。具体计算方式如下： 法定休假日加班补贴=月工资÷月法定工作日天数×加班天数 ×300% 法定休息日加班补贴=月工资÷月法定工作日天数×加班天数 ×200% （五）离职补贴 离职补贴是公司给予在公司连续工龄达到三年且正常离职的职 工的一种补贴，标准为一个月工资（基本工资+岗位工资）。正常离 职指辞职（不含劝退、开除）、下岗、退休并办理了相关手续的情况。 （六）驻外津贴 驻外津贴是公司特有的一种薪酬形式，是公司对派往各分公司 （办事处）工作的职工给予的特殊补偿（标准见附件三）。驻外半个 月以内的，不享受驻外津贴，差旅食宿费由公司实报实销（但不得 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 超过公司差旅费报销标准）；驻外半个月（含）以上的，公司统一 发放驻外津贴，来回车票及途中食宿按公司差旅费报销标准实报实 销，不再报销食宿费，特殊情况需要报销食宿费的，如分公司（办 事处）未提供食宿或部分提供的，需提前向公司递交申请，经批准 后执行。 公司派往各项目部工作的职工的驻外津贴以奖金的形式发放， 具体见公司《项目现场管理人员绩效奖金分配制度》。 第四章 社会保险 第十五条 公司按照国家有关法律规定为职工办理劳动合同有效 期内的社会保险，职工按照国家规定缴纳应由个人承担的社会保险 费用。 第十六条 凡在原单位已参加了社会保险但又在公司任职或其他 按规定不需参加社会保险的职工，公司不承担再为其办理社会保险 的义务。 第五章 个人所得税 第十七条 职工在公司所取得的收入应按照国家有关规定缴纳个 人所得税，其税赋一律由职工本人承担。 第十八条 职工应缴纳的个人所得税，由公司在发放工资时统一 从职工工资所得中扣除并代为缴纳。 第六章 新进职工工资与福利 第十九条 对于新招聘的职工，公司按照国家有关法律法规，执 行 1~3 个月的试用期。对于新进刚毕业（或未毕业尚处于实习期）的 大学生，试用期（实习期）工资 1500 元/月。 第二十条 试用期职工的工资根据其综合素质及试用岗位，由董 事长及总经理决定。 第二十一条 实习期的大学生不享受除节日补助外的其他福利补 贴，其他试用期职工不享受除住房补贴和节日补助外的其他福利补 贴。 第二十二条 试用期职工试用期满经考核合格后，按照岗位确定 工资标准，并按规定享受相应的福利待遇。 第二十三条 对于公司引进的特殊人才可不实行试用期，在受聘 期间，可实行协议工资，由办公室与受聘者通过协商方式提出工资 福利待遇，经公司领导办公会议研究确定后，报董事长审批。 第七章 兼职职工工资与福利 第二十四条 对于兼职职工，根据其工作岗位的性质、责任和贡 献，折算为相应的职位等级，并在相应的工资、福利待遇的基础上， 按照 60~80%的比例发放，具体由综合办提出意见，经公司领导办公 会议研究确定后，报董事长审批。 第二十五条 公司不承担为兼职人员办理社会保险的义务。 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 第八章 附则 第二十六条 本制度由公司综合办负责解释。 第二十七条 原制定的有关规定与本制度相抵触的，以本制度为 准。 第二十八条 本制度适用于公司全体职工。 第二十九条 本制度自 2016 年 8 月 1 日起执行。若有新政策新规 定发布，本制度自动废止。 附件一《职工职能工资标准表》 附件二《职工技能补贴标准表》 附件三《职工驻外津贴标准表》 附件四《岗位职责》 四川 XX 建设集团有限公司 二○一六年七月二十八日 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 附 件 一 职工职能工资标准表 岗 位 基 本 工 资 （ 元 ） 岗 位 工 资 （ 元 ） 基 数 岗 位 系 数 标 准 绩 效 工 资 （ 元 ） 工 龄 工 资 （ 元 ） 分 为 提 成 和 年 终 奖 两 种 （ 具 体 执 行 见 第 一 章 第 四 条 ） 按 工 作 年 限 每 增 加 一 年 则 工 龄 工 资 增 加 100 元 ， 上 限 1000 元 （ 具 体 执 行 见 第 一 章 第 五 一 、 高 层 领 导 董 事 长 4800 1000 7 7000 总 经 理 4000 1000 6 6000 常 务 副 总 3000 1000 5 5000 3000 1000 3 3000 2500 1000 1.5 1500 部 门 主 任 2500 1000 1.5 1500 报 名 专 员 2000 1000 1 1000 内 业 管 理 员 2000 1000 1 1000 资 料 员 2000 1000 0.8 800 副 总 经 理 、 三 总 师 董 （ 总 ） 助 （ 顾 问 ） 二 、 经 营 部 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 工 资 合 计 （ 不 含 绩 效 工 资 和 工 龄 工 资 ） （ 元 ） 11800 10000 8000 6000 4000 4000 3000 3000 2800 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 三 、 市 场 拓 展 部 部 门 主 任 （ 轮 岗 制 ） 2500 1000 1 1000 3500 业 务 员 2000 1000 0.8 800 2800 四 、 工 程 及 质 量 安 全 管 理 部 部 门 主 任 3000 1000 2 2000 5000 内 业 管 理 员 2000 1000 0.8 800 2800 2000 1000 2 2000 4000 2000 1000 1 1000 部 门 主 任 3000 1000 3 3000 6000 主 办 会 计 2500 1000 2.3 2300 4800 项 目 会 计 2000 1000 0.8 800 2800 银 行 出 纳 2000 1000 1.2 1200 3200 现 金 出 纳 2000 1000 1 1000 3000 外 勤 出 纳 2000 1000 0.6 600 2600 一 级 项 目 管 理 员 二 级 项 目 管 理 员 条 ） 3000 五 、 财 务 部 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 六 、 综 合 办 部 门 主 任 2500 1000 1.5 1500 4000 内 业 管 理 员 2000 1000 1.2 1200 3200 办 事 员 2000 1000 1 1000 3000 驾 驶 员 2000 1000 0.6 600 2600 食 堂 厨 师 2000 1000 0.6 600 2600 备注： 1 、身兼多职的职工，按标准高的岗位发放工资，不累计发放。 2 、公司如设置新岗位，则其职能工资标准由董事长及总经理参考本表中同类型岗位的标准而临时确定。 3 、对于实行协议工资的人员，本表不适用，其工资按照进入公司时与公司商议约定的工资执行。 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 附件二 职工技能补贴标准表 证书类别 级别/专业 补贴标准 （元/月） 一级/市政、公路、水 利 1500 一级/房建 1000 二级/公路、水利 500 二级/市政、建筑 200 土建 500 水利、公路 300 工程师证 （注册类） 不分专业 500 九大员证 不分专业 100 造价员证 不分专业 100 会计从业资 格证 特种作业操 作证 高级工程师 证 中级工程师 证 高级会计 （统计）师 证 中级会计 （统计）师 证 / 100 不分专业 100 不分专业 200 不分专业 100 / 500 / 200 证书名称 建造师证 执业资格 证书 造价师证 上岗证书 职称证书 备注：安考证不计技能补贴。 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 备注 按年一次性 发放 累计不超过 200 元/月 所谓的光辉岁月，并不是以后，闪耀的日子，而是无人问津时，你对梦想的偏执。 附件三 职工驻外津贴标准表 类别 适用地区 津贴标准（元/月） 一类 海拔 h＞4000m 的地区 （基本工资+岗位工资）×0.8 二类 3600m＜海拔 h≤4000m 的地区 （基本工资+岗位工资）×0.6 三类 3000m＜海拔 h≤3600m 的地区 （基本工资+岗位工资）×0.5 四类 2700m＜海拔 h≤3000m 的地区 （基本工资+岗位工资）×0.4 五类 海拔 h≤2700m 的地区 （基本工资+岗位工资）×0.3 同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！ 备注 派驻时间每满一年，工 龄按照两年计算
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高级人力资源管理师—基本的薪酬设计（完整版）
高级人力资源管理师培训－薪酬福利 1 基本薪酬设计 培训主题 基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 • 基本方法 – 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制 国际上常用的三种基本的工资制度 • 年资工资制 ---- 以年龄、继续服务年限 ( 工龄 ) 等为基 本评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为 主，如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。 • 职位工资制 ---- 以典型职位（职位）为基本评估对象， 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。 被全球 95% 以上的市场型企业所采用，其方法、体系 最成熟，其中尤以 CRG 公司的 IPE 系统为最。 • 职能工资制 ---- 以职位执行能力 / 专业技能为基本评估 对象，在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。 年资工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、可防止过度竞争，保证秩序。 2 、它以保障生活费用为原则，从而使员 工有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。 3 、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。 年资工资制的优缺点（ 2/2 ） 不利之处主要有： 1 、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而不 太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻 员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资 浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。 这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用 重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。 2 、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资薪 资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 ( 工 龄 ) 或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略， 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力 相距甚远，脱离了薪资的本源概念。 职位工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容 ( 价值 ) 进行工资支付的制度，同工同 酬的原则； 2 、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来； 3 、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平； 4 、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。 职位工资制的优缺点（ 2/2 ） 1 、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 —————— 解决方案：完善岗位绩效考核系统 2 、由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升 无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就 会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。 —————— 解决方案：建立不同职位系列的专业 发展通道 职能工资制的优缺点（ 1/2 ） 1 、职能工资制突出工作能力对个人工资的 重要作用，鼓励个人能力的提高。 2 、职能工资制所需划分的职能等级数目较 少，便于进行工资管理。 3 、职能工资制需要严格的考核制度。 4 、职能工资制适应性强，弹性比较大。 职能工资制的优缺点（ 2/2 ） 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是： 1 、随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能 力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企 业联结起来，重塑“一体化”形象。 2 、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。 3 、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。 4 、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。 工资类型及其特征 特征 分配原则 类型 绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资 特点 常见 形式 优点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 技能 根据工作能力确 工资制 定工资 因人而异、技高薪提 八级工 资制 年功 根据年龄 / 工龄 / 工资制 学历和经历来确定 工资 工龄与工资同步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度 职务 根据与职务相关的 工资制 有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年 薪制 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 结构 综合考虑员工年资、有基本工资、年资工资、岗位技 工资制 能力、职务和绩效 职务工资、绩效工资及 能工资 确定工资 各种补贴、津贴构成结 制 构工资 激励政策明显 缺点 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 基本薪酬设计的流程 职位分析 职位描述 确认薪酬因子 评价所有职位 的价值 职位规范 职位分层 职位评价－保证内部公平 按等级水平 职位分类 市场调查－保证外部公平 建立最后 支付政策 利用标杆职位检查 各职位的市场价值 职位分析 支付范围的调薪标准 经验 资历 绩效 调薪标准－保证个体公平 职位发展体系 / 员工晋升通道 职位整体框架示意图（拟） 管理 系列 职位 A 资源管理族 资源管理类 职位 B 产品管理族 职位 系列 产品管理类 软件设计类 技术研发族 硬件测试类 职位 C 职位… 职位 x 技术支持类 专业 系列 市场类 职位 A 销售类 职位 B 行政类 职位 C 人力资源类 职位… 财务类 职位 x 市场营销族 行政职能族 职位等级示意图 职位 等级 资 20 15 10 5 源 技 术 研 发 族 市 场 营 销 职 族 位 职 T 位 S 1 管 产 理 品 管 行 理 政 族 职 职 能 位 族 P 职 位 A 族 职 位 M 职位系统案例 产出结果 1 ：职位体系 职能管理系列 总经理（总裁） 研发技 术系列 市场营销系 列 首席专 家 副总经理（副总裁） 总裁助理 资深专 家级 经理 专家级 副经理 高级 业务主管 中级 业务主办 初级 业务员 辅助支持系列 市场营销咨 询顾问 市场营销资 深专员 市场营销高 级专员 市场营销专 员 技师 市场营销业 务员 高级工 中级工 初级工 产出结果 2 ：关键职位的名称及数量 职能管理系列 总经理（总裁） 副总经理（副总裁） 总裁助理 经理 副经理 业务主管 业务主办 业务员 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 首席专家 资深专家级 市场营销咨询顾问 专家级 市场营销资深专员 高级 市场营销高级专员 中级 市场营销专员 技师 初级 市场营销业务员 高级工 雷达工程师 广播电视工程师 系统集成工程师 通信工程师 …… 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法 职位归类法 因子比较法 因子计分法 岗位薪酬因子评价量表 69 、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比 较的方法是（ c ）。 （ a ）职位排序法 （ b ）职位归类法 （ c ）因子比较法 （ d ）因子排序法 CRG 的评估方法 国际通用 – 98% 以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强 易于操作 – 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应 第 19页 CRG 的人力资源管理模式 组 织 管 理 P2— 业绩工资 Position Clarification 职位说明 Objective Setting 目标确定 Position Evaluation 职位评估 P1— 岗位工资 P3— 个人工资 （技能工资） Performance Review 工作表现评估 经 营 运 作 Compensation 薪酬 Person Development 人力资源开发 第 20页 什么是 CRG ？ CRG ，（ Corporate Resources Group ）即瑞士企业资源集团， 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨 询公司，目前国际上 98% 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司 基于 IPE 的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响， 业界凡提及薪酬，就必称 CRG 。 IPE ，（ International Position Evaluation ）即国际职位评估 系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位 （典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规 范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组 织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。 WILLIAMM.MERCER ，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500 强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并 CRG 公司，但 仍保留了 CRG 的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。 第 21页 CRG 的 IPE 系统 CRG 国际职位评估体系 -- 评估对象：该职位的《职位说明书》 -- 评估人：人力资源部门的薪酬专家、 该职位的直接考核人 -- 评估依据：《职位评估手册》 第 22页 CRG 的国际职位评估系统（七要素） 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题难度 环境条件 第 23页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 职责规模 对企业的影响 影响 职责范围 独立性 规模 监督管理 人数 责任范围 广度 营业知识面 频率 类别 沟通技巧 技巧 内外用处 第 24页 CRG 的国际职位评估系统（十六维度） 工作复杂程度 学历 任职资格 解决问题难度 创造性 经验 复杂性 环境条件 风险 环境 第 25页 分数转换 总分数值 – 通过对数表得出分值加总 职位级别 – 查表得出级别数 第 26页 Hay 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 市场调查 • • • • 调查策划阶段 调查实施阶段 结果处理阶段 获取薪酬调查数据的注意事项 70 、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （ a ）问卷调查法 （ b ）行业内相互调查法 （ c ）查阅公开信息 （ d ）委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 • 基本薪酬结构设计考虑的因素 – – – – – 薪酬水平 薪酬级差 薪酬等级 薪酬幅度 薪幅重叠 • 薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 -- 相关概念 I 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽 / 层宽 a g c f c-d: 相邻等级的重叠 e e,f,g 某等级中位值 : f-e,g- 相邻等级中位值 f: 级差 d b 等级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 总体构想 岗位工资结构设计 Q1 Developed 最高工资 = 中点 ×125% 中点工资（标准工资） 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗位 最低工资＝中点 ×70% Q3 Learning Grade( 级别 ) 在学习阶段 72 、下列说法正确的是（ c ）。 （ a ）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （ b ）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （ c ）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大 （ d ）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 工资 + 奖金曲线 市场 上的 工薪 水平 如何制定薪资等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20 %） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 例比的酬薪部全占 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 薪资管理趋势 ( 续 ) 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 ( 续 ) 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础 的系统 薪资管理趋势 ( 续 ) 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 典型职位的特点不包括（ ）。 （Ａ）能代表一类职位 （Ｂ）薪酬幅度变动频繁 （Ｃ）对企业比较重要 （Ｄ）能反映出公司的组织结构 112 、员工的工龄工资（ ACDE ）。 （ a ）与员工的绩效没有必然联系 （ B ）能部分地反映员工的基本素质水平 （ c ）是为了补偿员工过去所做出的贡献 （ d ）在采取重保障薪酬结构的企业中比较常见 （ e ）比例过高，容易打击新进人员的工作积极性 113 、设计基本薪酬结构要考虑的因素有（ BCE ）。 （ a ）福利的项目 （ b ）薪酬级差的大小 （ c ）薪酬幅度的大小 （ d ）浮动薪酬的比例 （ e ）公司薪酬曲线的定位
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薪酬制度设计方案汇报（政策、方案、工具）54P
薪酬制度设计方案汇报 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 分配政策需要解决的主要问题 体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求： 收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？ 如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？ 如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？ 对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？ 经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？ 如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？ 如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？ 如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体 员工的积极性为实现目标而努力？ 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 新的分配政策的主要特点 针对上述问题，结合 X X 科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测 算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问题，有如下特点： 激励充分 设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的 奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度； 约束有效 设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形 下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。 导向明确 设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的 薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。 分类设计 根据不同岗位的工作特点，划分了 5 个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。 统一体系 建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管 理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。 总额可控 测算表明，公司人力资源成本总体上控制在销售收入的一定比例 范围内。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 1 、薪酬制度设计的总体思路 基本理念 抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速 发展 总体思路 统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱 动，为实现公司目标提供有力支撑。 2 、设计的基本原则 1 同等业绩条件下 总体收入水平不降低 2 改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必 然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富 形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。 效益目标导向 薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发 和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。 岗位价值导向 由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司 内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素， 确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。 市场价格导向 根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。 岗位绩效导向 严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水 平挂钩、与个人实际业绩挂钩。 3 4 5 3 、薪酬方案设计的基本步骤 1 职系划分和薪酬 模式选择 2 3 确定薪酬总额基 数 4 5 6 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计 机制设计 •岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数 •进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定 •薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计 •公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较 •员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理 图示：薪酬设计基本流程 3 、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1 职系划分和薪酬 模式选择 1 、岗位总体上划 为五大职系：管理、 技术、销售、生产 操作职系和勤务职 系。 2 、不同职系对应 的薪酬模式为：管 理、技术职系采用 岗位工资制；销售 人员采用销售提成 制或岗位工资制； 直接生产人员采用 计时计件工资制或 岗位工资制；辅助 生产岗位、勤务岗 位采用岗位工资制、 包干工资、计量工 资、协议承包制等 多种形式。 2 确定薪酬总额 通过确定薪酬总 额水平，一方面 为公司薪酬标准 的重新确定提供 依据，另一方面 为部门绩效工资 挂钩确定相应绩 效工资基数。具 体确定方式见后 页。 3 确定薪酬标准 1 、岗位工资制的 岗位，进行岗位价 值评估，确定各岗 位的相对价值，并 通过统计回归分析 等技术方法，量化 为能直接体现岗位 价值的薪点。 2 、销售提成制的 岗位，应合理确定 其提成政策； 3 、计件计时工资 制的岗位，应统一 规范其计件计时工 资标准； 4 、包干工资制的 岗位，应合理核定 包干工资额度。 4 薪酬结构及挂钩 机制设计 5 6 薪酬方案测算 薪酬管理设计 针对不同薪酬模 式设计相应的薪 酬结构，包括薪 酬组合单元的选 择，各组合单元 的比例，工效挂 钩的机制设计等 要素。 薪酬组合单元中 的绩效工资与年 度奖金进行工效 挂钩机制设计， 体现公司效益导 向原则，提高薪 酬水平的激励作 用。 在上述工作基 础上，通过对 薪酬方案进行 测算，检验其 “激励性、公 平性、可操作 性” 薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 （一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列 管理系列 技术系列 划分依据 职位 薪酬模式 经营层 从事经营管理和决策工作，对公司或事业 部整体经营业绩承担直接责任 总裁、副总裁 事业部总经理、副总经理 管理层 从事职能管理工作，对公司或事业部某一 方面的职能管理直接承担责任 总裁助理或总经理助理、部 门正副职 主管层 从事管理服务工作，承担重要的管理责任。 生产、技术、销售等管理人 员及主任助理职位 执行层 从事管理服务工作，承担一定管理责任的 职位。 一般管理岗位、管理辅助服 务岗位（内勤内务） 从事产品及工艺技术研发、设计和改进工 作的职位，根据专业任职资格的差异进行 层级区分。 研发岗 技术服务岗（含生产、销 售） 销售系列 专职从事销售工作的职位，对销售任务的 完成承担直接负责 市场营销 销售系列工资或 岗位工资制 生产操作系列 直接从事生产作业的职位，对生产计划的 完成和产品质量承担直接责任 直接生产岗位 辅助生产岗位 计件计时制或岗 位工资制 勤务系列 从事后勤保障服务的职位，对服务要求和 服务质量直接承担责任 食堂、车队、保卫、保洁等 岗位 包干工资制或岗 位工资制 高级资深专 家、资深专 家、研发专 家、高级研发 岗、研发岗、 助理研发岗 岗位工资制 备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。 （一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页） 岗位类别 职 公司经营层岗位 能 职能部门管理层岗位 部 门 职能部门主管层岗位 激励方式 主要岗位 与公司利润挂钩的业绩奖金激励 总裁、副总裁 同上 总裁助理、部门主任、副主任 同上 主任助理和职能管理岗位 职能管理服务类 同上 文秘、科技信息管理员等岗位 事务服务类 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等激励 保洁、勤杂、食堂服务岗位 经营层岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 总经理、副总经理 职能部门管理层岗位 同上 总经理助理、部门主任、副主任 职能部门主管层岗位 同上 职能管理岗位 执 职能管理服务类 事 行 业 层 事务服务类 部 技术系列 同上 文秘、文员、内勤等岗位 业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励 维修、保管、司机等岗位 与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励 研发岗、技术服务岗（含生产、销售） 销售系列 销售政策激励 区域经理、销售代表等岗位 生产操作系列 通过制定定额标准，采取计时计件方式激励 直接和辅助生产工人 勤务系列 内部包干、承包协议、计量等方式激励 保洁、保管等服务岗位 执 行 层 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 • 宏观层面：工资总额确定机制 往年工资 水平标准 ① 当年工资 水平标准 • 基准日在岗人员编制 • 当年合适的工资水 平标准 * 在岗人员 编制 = 当年度的 工资标准总额（即 工资总额设定基 数） ② • 在这个层面，综合考虑： • 社平工资增长情况 • 当地经济增长情况 • 行业市场薪酬水平变化情况 • 公司的经济承受能力 • 公司及各单位的效益增长率情况 • 劳动生产率增长情况等 • 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及增降多少的问题。 当年度的 工资标准 总额 ③ ④ 各岗位工 资标准 实发工资 总额 ⑥ ⑤ 各岗位实 发工资 （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定 （续前页） 市场工资水平和公司工资水平比较图 25000 市场高位值 20000 设计值 15000 金额 现状回归值 市场中位值 10000 市场低位值 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 等级 【数据来源：中华英才网，制造业， 500 － 1000 人企业 规模，取武汉市场价】 通过市场数据的比照，表明公司现 行薪酬水平总体上具有明显的竞争优 势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核 心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市 场中位值设定； （二）公司目标薪酬总额——薪酬总额基数确定（续前页） 考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系 以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其 目标薪酬总额基数。 总部目标薪酬总额基数的确定 职能部门目标薪酬总额基数以 现有在岗人员的工资标准，作 为其设定薪酬总额基数的参考 依据，结合人才市场价综合确 定。条件保障与物业管理部实 行薪酬总额控制。 事业部目标薪酬总额基数的确定 直接生产人员 由于直接生产人员工资是变动生产成本主 要构成因素，适合运用市场化的计时计件 工资标准，控制变动生产成本。 岗位工资制薪 酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定 薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场 价综合确定。 非 直 接 生 产 人 员 销售提成制薪 酬总额基数 包干工资制薪 酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工 资水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制 工资总额。 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确 定包干工资的总额。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制设计 在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。 固定部分 薪酬总额 = 基本工资 + 浮动部分 福利 保障因素，固定发放。 + 绩效工资 + 绩效工资实行 三挂钩，在公 司层面，全员 与“目标利润 达成率”刚性 挂钩。（后页 祥述） 奖金 采取阶梯累进 式利润提成制 。（后页祥 述） （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下： Microsoft Word Îĵµ Microsoft Word Îĵµ 宏观测算文件 微观测算文件 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原 33% 政策下的收入相比，在三年完成每股 分红一块钱目标的前提下，明显高于原 33% 政策收入水平。 30000.0 激 励 力 度 对 比 测 算 在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 薪酬 薪酬+分红 薪酬+分红+股权增值 33%政策下的薪酬收入 2009年 2010年 2011年 三年合计 2156.9 3727.7 5012.9 5016.0 2898.1 6039.7 8610.1 7789.7 4133.4 9893.0 14605.4 12412.6 9188.3 19660.3 28228.3 25218.3 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在 85%--92% 之间，薪酬 总额中浮动部分占比约在 73%--86% 之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。 100% 09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系 90% 激 励 力 度 对 比 测 算 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 化肥中心 净化中心 光纤中心 助剂中心 医药中心 范和平组 于洁组 职能部门 合计 分红 奖金 绩效工资 基本工资 46.9% 33.0% 12.1% 8.0% 42.3% 29.7% 16.8% 11.2% 45.0% 31.7% 14.0% 9.3% 42.7% 30.0% 16.4% 10.9% 36.7% 25.8% 22.5% 15.0% 45.3% 31.8% 13.7% 9.2% 40.5% 28.4% 18.6% 12.4% 40.5% 31.3% 16.9% 11.3% 42.1% 30.5% 16.4% 10.9% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ； 激 励 力 度 对 比 测 算 绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为 40%--120% ，意味 着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差 3 倍。 年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在 25%——120% 范 围时，实际奖金最低额与最高额差距超过 10 倍。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 股 权 分 配 与 劳 动 分 配 的 互 动 调 节 在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 以 xx 事业部为例。在公司 100% 完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营 情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。 50% 达成 率 80% 达成 率 100% 达 成率 120% 达 成率 基本工资 50.0 50.0 50.0 50.0 绩效工资 37.5 60.0 75.1 90.1 奖金 59.5 122.4 170.0 224.4 分红 241.9 241.9 241.9 241.9 薪酬兑现与设定基 数差异 -148.0 -62.6 0 69.4 分红兑现与分红贡 献差异 120.9 48.3 0 -48.3 注：薪酬兑现与设定基数 差异的计算方法。例如， 当目标达成率为 80% 时， 薪酬兑现与设定基数差异 = 实发 （ 50+60+122.4 ） 设定基数 （ 50+75.1+170 ） = -62.6 。 分红兑现与分红贡献差异 的计算方法。例如，当目 标达成率为 80% 时，意 味着自己所获得的 80% 的分红是自己创造的，另 外有 20% 的分红是别的 单位贡献的，则分红兑现 与分红贡献差异 = 实得 分红 241.9*20%= 48.3 。 （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 线性正相关关系 250.0% 09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系 200.0% 薪酬总额增长率 收 入 与 目 标 利 润 达 成 的 关 系 从 09 年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当 09 年收入总 额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额与目标利润达成率之间的 150.0% 100.0% 50.0% 0.0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 目标利润达成率 90% 100% 110% 120% 130% （二）公司薪酬总额——挂钩调控机制之测算结果说明 收 入 分 配 与 销 售 收 入 的 比 例 关 系 在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平 下，收入分配与销售收入的比例关系基本在 6%--8% 范围之内，低于 08 年约 10% 的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策 留下操作空间 不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系 8.00% 7.50% 7.00% 6.50% 6.00% 5.50% 2009年 2010年 2011年 50%达成率 7.50% 6.63% 6.48% 80%达成率 7.43% 6.73% 6.44% 100%达成率 7.47% 6.83% 6.44% 120%达成率 7.55% 6.83% 6.60% （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评价 岗位评价与薪 与薪酬等 酬等级划分 级划分 •对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业 部分开进行岗位评价。 •根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为 20 个等级，并分别对 应形成 20 个薪酬等级。 等级级差的确 定 •尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗 位工资等级关系 薪档划分 •为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比 增长比率）设置为 40% ，可将每一级按等差划分为九档。 重叠度设计 薪点值 •下一级与上一级之间适度重叠（ 30%—40% ），在下一级的 5—9 档，高于上一级 1 —3 档，以此打通工资晋升通道。 薪点值 = 薪酬总额基数 / 岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬 总额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为 1 元； （三）岗位工资制设计——工资等级结构设计（续上页） 经 营 层 1级 一档 二档 三档 … 八档 九档 2级 一档 二档 三档 … 八档 九档 3级 一档 二档 三档 … 八档 九档 一档 二档 三档 … 八档 九档 5级 一档 二档 三档 … 八档 九档 6级 一档 二档 三档 … 八档 九档 7级 一档 二档 三档 … 八档 九档 8级 一档 二档 三档 … 八档 九档 9级 一档 二档 三档 … 八档 九档 10 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 11 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 12 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 13 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 14 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 15 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 16 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 17 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 18 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 19 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 20 级 一档 二档 三档 … 八档 九档 4级 管 理 层 薪 点 表 示 例 主 管 层 执 行 层 Microsoft Word Îĵµ 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 （三）岗位工资制设计——工资等级结构示意图（续上页） 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 （三）岗位工资制设计（续上页） X X 事业部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 武汉 广州 加权 平均 20 990 1337 1094 19 1114 1504 1231 18 1254 1693 1386 17 1412 1906 1560 16 1589 2145 1756 15 1789 2415 1977 14 1902 2568 2102 13 2141 2890 2366 12 2268 3062 2506 11 2553 3447 2821 10 2874 3880 3176 9 3235 4367 3575 8 3414 4609 3772 7 3750 5063 4144 6 4109 5547 4540 5 4550 6143 5028 4 5207 7029 5754 3 6500 8775 7183 2 7917 10688 8748 1 9381 12664 10366 注：数据取自中华英才网，制造业、 100--500 人企业规模 XX 设计值 1070 1180 1300 1460 1620 1810 1990 2190 2410 2650 2920 3290 3620 3990 4420 5090 7120 8550 12050 15550 设计值与市场数据差异比较 武汉 8.1% 5.9% 3.7% 3.4% 2.0% 1.2% 4.6% 2.3% 6.3% 3.8% 1.6% 1.7% 6.0% 6.4% 7.6% 11.9% 36.7% 31.5% 52.2% 65.8% 广州 -19.9% -21.5% -23.2% -23.4% -24.5% -25.1% -22.5% -24.2% -21.3% -23.1% -24.7% -24.7% -21.5% -21.2% -20.3% -17.1% 1.3% -2.6% 12.7% 22.8% （三）岗位工资制设计（续上页） X X 总部工资标准与市场 ( 中位值 ) 比较一览表 数据 等级 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 武汉 1100 1238 1393 1568 1766 1987 2237 2518 2835 3191 3592 4043 4552 5123 5767 6492 7308 8226 9260 10424 广州 加权 平均 XX 设计值 设计值与市场数据差异比较 武汉 1660 1268 1410 28.2% 1869 1427 1550 25.2% 2104 1607 1710 22.7% 2368 1808 1920 22.4% 2666 2036 2150 21.8% 3001 2292 2470 24.3% 3378 2580 2740 22.5% 3803 2904 3040 20.7% 4281 3269 3370 18.9% 4818 3679 3740 17.2% 5424 4142 4150 15.5% 6106 4662 4730 17.0% 6873 5248 5300 16.4% 7736 5907 5940 15.9% 8709 6650 7130 23.6% 9803 7485 8630 32.9% 11035 8426 11220 53.5% 12422 9485 13020 58.3% 13982 10677 15360 65.9% 15740 12018 24880 138.7% 注：数据取自中华英才网，制造业、 500——1000 人企业规模 广州 -15.1% -17.1% -18.7% -18.9% -19.4% -17.7% -18.9% -20.1% -21.3% -22.4% -23.5% -22.5% -22.9% -23.2% -18.1% -12.0% 1.7% 4.8% 9.9% 58.1% （三）岗位工资制设计——工资组合结构设计 •岗位工资制组合单元 岗位工资制薪酬总额 = 岗位工资 + 年度奖金 + 福利 = 基本工资 + 绩效工资 + 年度奖金 + 福利 •基本工资与绩效工资的比例结构 岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资 的比例结构可设计如下 ： 岗位系列 管理系列 技术系列 基本工资 绩效工资 经营层 30% 70% 管理层 40% 60% 主管层 50% 50% 执行层 60% 40% —— 70% 30% （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配办法 事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩 绩效工资总 额挂钩机制 职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页） 事业部 1 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 事业部 2 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 事业部 3 一、销售收入 — 销售成本 — 销售费用 二、销售利润 — 管理费用 — 财务费用 三、营业利润 1 1 …… …… …… …… …… …… …… …… 1 各事业部以营业利润指标作为绩 效考核指标 本部职能部门则采用公司的利润总额指标 完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促 使本部职能部门同时对各事业部营业利润 总额和公司的管理费用承担责任 2=∑1 （公司）营业利润 — 销售费用 — 管理费用 — 财务费用 四、利润总额 3 15% ） — 所得税（ 五、净利润 — 法定公积金（ 10% ） — 任意公积金（ 10% ） 六、未分配利润（ 25% ） 图示： X X 科技的主要利润指标示意图 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 事业部绩效工资分配机制 事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 事业部绩效工资应发总额 =∑ 事业部员工个人绩效工资标准 × 绩效工资发放比例 事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 事业部营业利润目标达成 率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120% 】 （ 120% ，∞） 超目标部分 事业部绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 个人应发绩效工资 = 岗位工资 × 绩效工资比例 × 考核期事业部利润目标达成率对应 的发放比例 × 个人绩效考核结果占比 绩效工资发放比例上下限 设计考虑因素：一是保障 基本生活；二是工资总额 可控。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为： 员工当期绩效工资 = （绩效工资标准累计值 * 绩效工资对应发放比例） * 所在部门绩效 工资占比 * 个人绩效工资占比 - 个人前期累计实发绩效工资总额 职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具 体挂钩比例如下： 公司营业利润目标达成率 （ 0 ， 40% 】 （ 40% ， 120 %】 （ 120% ，∞） 超目标部分 公司绩效工资发放比例 40% 实际目标达成率 120% 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的 40% ； 其余 60% 按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的 80% ，剩余 20% 绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。 （三）岗位工资制设计——绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页） 职能部门绩效工资分配机制 举例 说明 假设公司季度绩效工资基数为 10 万，公司一季度累计利润达成率取值为 120% ，部 门业绩占比为 16.7% ，。员工个人业绩占比为 10% ，员工绩效工资基数 800 元 / 月， 一、二月份预发 320 元，则员工三月应发得绩效工资为： 100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360 元 三月份实发绩效工资为： 1360*0.8=1088 元，余额 1360-1088=272 元于年底进 行清算； 公司二季度累计利润达成率取值为 1.0 ，部门业绩占比仍为 16.7% ，员工个人业绩 占比仍为 10% ，则员工四、五月份每月仍然预发 320 元，六月份应得绩效工资为： （ 200000*1.0*16.7%*10% ） -320*4-1360=693 元 六月份实发绩效工资为： 693*0.8=555 元，余额 693-555=138 元于年底进行清算； （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1 、奖金激励对象 通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩 的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司 和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。 其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式： （ 1 ）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励； （ 2 ）与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励； （ 3 ）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事 务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取 包干工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式进行激励。 2 、奖金政策 该数据是在保证股东分红目 标前提下的测算数据， 公司奖金目标基数以目标利润的 10% 作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 达成率分段说明：经过测算， 35% 接近公司盈亏平 衡点； 65% 接近上年度利润水平； 85% 公司可分 配利润达到分红要求； 100% 达成公司才有未分配利 润用于发展。 事业部奖金挂钩和分配机制设计 1 、事业部年度奖金来源设计 （ 1 ）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保 底上不封顶； （ 2 ）事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩； 具体计算公式如下： 应发年度奖金总额 = 年度营业利润 × 年度奖金提取比例 × 事业部年度综合考核情况 年度奖金提取比例 目标利润实际达成率区间 （ 0 ， 35% 】 （ 35% ， 65 %】 （ 65% ， 8 5% 】 （ 85% ， 10 0% 】 （ 100% ， 120 %】 （ 120% ， ∞） 事业部年度奖金提成比例 5% 7% 9% 10% 11% 12% 2 、事业部年度奖金分配发放 各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备 案后发放。 事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 假设 XX 事业部 09 年利润目标为 1000 万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试 算： 不同目标达成下的奖金额 160 144 140 万元 120 100 100 72 80 60 35 40 20 0 12.5 25% 50% 80% 目标达成率 100% 120% 同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过 10 倍。 奖金 测算 示例 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 职能部门奖金挂钩和分配机制设计 奖金提成比例设计经 测算，符合历史形成 的职能部门与产业化 单位的奖金总额的比 例关系 1 、职能部门的奖金来源设计 职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算， 计算公式为： 职能部门年度年度奖金总额基数（ A ） = 公司年度利润总额 × 提成率 奖金提成率取值见下表： 奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表 目标达成率 区间 （ 0 ， 35 %】 （ 35% ， 65% 】 （ 65% ， 85% 】 （ 85% ， 100% 】 奖金提成比 例 2.13% 2.98% 3.83% 4.25% （ 100% ， （ 120% ， 120% 】 ∞） 4.68% 5.1% （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 2 、职能部门奖金分配 1 ）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系： 管理层是主管层的 4.88 倍；主管层是执行层的 2.19 倍。 2 ）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数： 层级 管理层 主管层 执行层 等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 奖金系数 1.7 1.5 1.2 1.1 1 1.5 1.3 1.2 1.1 1 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1 3 ）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩； 4 ）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩； 兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按 50% 计算奖金）。 （三）岗位工资制设计——年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页） 5 ）奖金计算 A （ 1 ）本层级奖金总额 (B)= 本层级累积倍数 × ∑ 各层级人数 × 层级人均奖金分配累进倍数 （ 2 ）本层级薪点奖金值 (C)=B/∑ 本层级各岗位薪点数 × 奖金等级调节系数 ×K （ 3 ）个人应发奖金 = 个人岗位薪点数 × 等级奖金系数 ×K 注： K 部门为部门考核系数； K 人均奖金分配倍数。 个人 部门 ×K 个人 部门 ×K 个人 ×C 为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级 （三）岗位工资制设计——总裁奖励基金 • 总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。 • 总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。 • 总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。 （四）销售系列工资模式设计 1 、 适用范围 分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人 拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、销售政策制定 公司制定销售政策的原则规范； 3 、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政 策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。 （四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定） Microsoft Word Îĵµ 事业部名称 销售形式 薪酬模式 薪酬组合 考核指标 光通信化学材料事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 化肥催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 净化催化剂事业部 项目营销 销售提成制 基本工资＋提成 —— 电子化学品事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 建筑建材化学品事业部 渠道销售 销售提成制 基本工资＋提成 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比、渠道开发达成率 医药化工中间体事业部 大客户销售 岗位工资制 基本工资＋绩效工资＋奖金 销售目标达成率、应收账款回收 率 销售目标达成率、应收账款回收 率、费销比 （五）计件工资制薪酬设计 1 、适用范围 直接生产操作岗位可适用计件 / 计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公 司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。 2 、计件 / 计时工资标准 计件 / 计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各 分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。 3 、计时计件工资的考核 实行计件 / 计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全 及操作规程等。 考核 类型 业绩 考核 综合 考核 考核内容 权重 考核周期 考核主体 产量计划完成率 产成品合格率 80% 月度 物料消耗标准控制率 生产安全、现场管理、 操作规程等要素 规则计算 20% 直接上级 100% （六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计 对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位， 为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干 工资制、内部协议承包、计量制 ( 如车公里数 ) 等多种报酬方式。 （七）福利津贴说明 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房 公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴 和劳保用品等。 具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。 特别说明 公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。 （八）薪酬管理设计 •薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容 岗位工资制员工工资 归级套档 1 、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改 方案在第四部分详细叙述） 2 、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期按套档标准的 80% 支付工 资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。 整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水 平的调整。调整周期一般应在一年以上。 员工个别工资调整 1 、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位 对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。 2 、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进 行相应调整。具体调整办法参见《绩效管理制度》相关规定。 本报告由五部分组成，你现在阅读的是 一、分配政策需要解决的主要问题 二、新分配政策的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则 岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位 在《薪点表》中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗 位所在工资级别的某一档次。 1 、按岗位套级，按胜任能力套档； 2 、岗位工资薪档初次套入，原则上对应等级内 2-6 档； 3 、总经理助理按在管理层内套级，在胜任力评价套档基础上，高套二 档， 6 档为限； 4 、兼职人员的归级和套档。根据兼职岗位就高不就低的原则套级套档。 具体套级套档办法 • 总部岗位工资制套级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • 分部岗位归级和员工套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ • X X 科技高管岗位归级套档实施办法 Microsoft Word Îĵµ ===== 完，谢谢！ ===== 从合理避税的角度看调整收入结构的必要性 100 万元奖金分配方式与税负差异比较分析表 现金 分红 税金 税金占总收 入比率 实际收入 现金 /12 适用 税率 速算 扣除数 100,000.00 900,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 8,333.33 20% 375 200,000.00 800,000.00 199,625.00 20.0% 800,375.00 16,666.67 20% 375 300,000.00 700,000.00 213,625.00 21.4% 786,375.00 25,000.00 25% 1375 400,000.00 600,000.00 218,625.00 21.9% 781,375.00 33,333.33 25% 1375 500,000.00 500,000.00 246,625.00 24.7% 753,375.00 41,666.67 30% 3375 600,000.00 400,000.00 256,625.00 25.7% 743,375.00 50,000.00 30% 3375 700,000.00 300,000.00 266,625.00 26.7% 733,375.00 58,333.33 30% 3375 800,000.00 200,000.00 313,625.00 31.4% 686,375.00 66,666.67 35% 6375 900,000.00 100,000.00 328,625.00 32.9% 671,375.00 75,000.00 35% 6375 1,000,000.00 0.00 389,625.00 39.0% 610,375.00 83,333.33 40% 10375
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教育培训机构薪酬绩效管理制度
薪酬绩效管理制度 2022 年 12 月 23 日目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第五章 附件 总则 薪酬体系 中层管理人员的薪酬绩效分配 中层以下员工的薪酬绩效分配 薪酬调整 绩效管理流程 附则 第 3 页 共 19 页 3 5 7 9 11 13 14 14 3 薪酬绩效管理制度 第一章 总则 第一条 本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企 业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引 人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类： 1． 中层管理序列：各部门正（副）经理； 2． 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3． 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4． 辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务 管理、行政管理等岗位； 第五条 本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具 体参见下表： 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每 一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 第 4 页 共 19 页 4 薪酬绩效管理制度 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后 实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第 5 页 共 19 页 5 薪酬绩效管理制度 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数； 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数； 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同） 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上； K1 的计算方法如下： K1=Σ（各部门考核指标得分×权重） 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表： 年度考核考核结果 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 比例 10% 10% 60% 15% 5% 第十三条 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 第 6 页 共 19 页 6 薪酬绩效管理制度 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为： 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数； 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为： 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数； 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）； 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数； 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上； 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和 年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表： A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强 制分布，参见下表： 第 7 页 共 19 页 7 薪酬绩效管理制度 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元，大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第 8 页 共 19 页 8 薪酬绩效管理制度 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个 人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整： 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循 工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产 率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整： 员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核 定工资。 第二十四条 员工（含中层管理人员）个人薪档的调整： 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档； 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档； 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动； 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会； 薪档调整的特殊情况： 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优 秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档 3 档； 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称 职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自 次月起执行，并通知各部门。 第 9 页 共 19 页 9 薪酬绩效管理制度 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果； 2、每季首月 5 日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果； 3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果； 4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会； 5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。 第二十八条 员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用： 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退； 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退； 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考 核结束后（考核结果通知到被考核者）2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工 就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部； 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关 当事人； 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理， 将最终结果通知给人力资源部； 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。 第 10 页 共 19 页 10 薪酬绩效管理制度 第五章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 20XX 年 X 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1：员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2：员工绩效责任书样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效（P1） 序号 指标 权重 （B 指标解释及评分标准 评分办法 备注 ） 第 11 页 共 19 页 11 薪酬绩效管理制度 二、行为绩效（P2） 序号 员工签字： 指标 权重 部门经理签字： 指标解释及评分标准 评分办法 备注 人力资源部经理签字： 第 12 页 共 19 页 12 薪酬绩效管理制度 附录 3：员工月度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 部门经理： 考核月份： 岗位： 年 月 考核人： 一、目标绩效考核结果（P1） 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字： 部门经理签字： 考核说明 改进建议 被考核人签字： 人力资源部经理签字： 第 13 页 共 19 页 13 薪酬绩效管理制度 附录 4：员工年度绩效考核表样式 员工姓名： 部 门： 岗位： 部门经理： 考核年度： 年 考核人： 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标（A） 权重 （B 指标解释及评分标准 评分 ） 得分 （D=B*C） 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标（A） 考核人签字： 考核说明 改进建议 被考核人签字： 四、岗位与薪酬调整建议 第 14 页 共 19 页 14 薪酬绩效管理制度 部门经理签字： 人力资源部经理签字： 第 15 页 共 19 页 15 薪酬绩效管理制度 附录 5：绩效考核申诉表 一、基本信息： 被考核人姓名： 考核人姓名： 部门： 部门： 岗位： 职务： 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 第 16 页 共 19 页 16 薪酬绩效管理制度 员工意见 备注：员工对处理意见满意或没有意见，将处理结果交人力资源部备案。如果有意见， 按照本表的顺序进行逐级申诉。 第 17 页 共 19 页 17 薪酬绩效管理制度 第 18 页 共 19 页 18 部门平衡计分卡 BSC 维 度 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 类 学 习 与 成 长 类 目 标 值 权 重 指 标 名 称 指 标 定 义 及 说 明 量 化 公 式 数 据 提 供 单 位
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某艺术学校薪酬管理制度
某艺术学校 JS 薪酬方案 1 根据《中华人民共和国教师法》和《中华人民共和国劳动法》的有 关规定，遵循按劳付酬，优绩优酬，兼顾公平与效率的原则，参照 安徽省教师工资计算方法及岗位定级工资标准，参考本市部分公办、 民办学校教师薪酬标准，制定本方案。 1、 本校根据教师专业岗位性质、本人资历深浅、工作能力水平和 实际绩效贡献，对其薪酬实行分级管理。教师级别定位分别是： 见习教师，试用教师，合格教师，资深教师，优秀教师，首席教 师。艺术专业课设特聘教授，各级别教师任职条件和评聘办法另 文规定。 2、 本校教师薪酬由如下部分构成： 基础工资+福利津贴+校龄津贴+级别工资+绩效工资=月总工资 A. 基础工资 A.1 见习教师： 标 准 （ 元 / 学历 标 准 （ 元 / 学历 标 准 （ 元 / 月） 月） 月） 845 博士 本科 685 高中 590 硕士 770 大专 655 初中 570 双 学 710 中专 590 位 学历 A．2 其他级别教师： 教师级别 试用教师 合格教师 资深教师 标准（元/月） 教师级别 标准（元/月） 605（中二起点） 优秀教师 1146（专技六级） 682（中一封顶） 首席教师 1298（专技五级） 858（中高起点） B.福利津贴 根据国家有关法规，五种保险和住房公积金，按 单位缴纳部分占基础工资的比例计入个人月工资（养老保险：单位 月缴纳 21%,医疗保险：单位月缴纳 9%, 失业保险：单位月缴纳 2%, 工伤保险：单位每个月为你缴纳 0.5%, 女工生育保险：单位月 缴纳 0.8%,住房公积金：单位月缴纳 8%）；如果需要集体缴纳社保 和住房公积金，则由学校财务部门连同个人应缴纳的部分（从个人 月收入中扣除）一起上交政府有关社保和住房公积金管理机构。 本校合格及以上级别的全职教师享受福利津贴；兼职教师、见习 教师和试用教师不享受福利津贴。 C.校龄津贴 为鼓励教师爱岗敬业，为学校的发展奉献青春年华， 特设本津贴。从教师与学校签订聘用合同算起，3 年内每月发放校龄 2 津贴 10 元，4-8 年每月发放校龄津贴 20 元，从第 9 年开始，每月发 放校龄津贴 30 元.第 15 年起每月发放校龄津贴 40 元。 D.级别工资 教师级别 标准（元/月） 教师级别 标准（元/月） 试用教师 300 合格教师 400 资深教师 500 优秀教师 700 首席教师 1000 E．绩效工资（包括课时津贴和岗位津贴） E．1．文化课课时津贴 教师级别 见习教师 试用教师 合格教师 资深教师 优秀教师 首席教师 课堂教学（课时/元） 20 30 40 50 70 100 早晚辅导（课时/元） 20 20 25 30 30 30 E．2．艺术专业课课时津贴（另文规定） 教 师 级 课堂教学与辅导（课时 教 师 级 课堂教学与辅导（课时 /元） /元） 别 别 见习教 优秀教 师 师 试用教 首席教 师 师 合格教 特聘教 师 授 资深教 师 E．3. 岗位津贴 标准（元/月） 岗位 岗位 标准（元） 300 班主任 资深生活老师 500 180 460 辅导员 中层正职 320 生活老师 360 中层副职 （注：校级领导为年薪制，不在此设立标准，专职中层干部执行 合格教师薪酬标准） 3 3、本校教师因专业岗位性质不同，还有全职和兼职的区别。 按专业岗位的性质可划分为：文化课教师，美术专业教师，音乐专 业教师，传媒专业课教师。 按全职和兼职的情况可划分为：全职教师，兼职教师。其中，全职教 师按级别严格执行标准，兼职教师只发放课时津贴，按各级别全职 教师课时标准的 2 倍发放。 其他专业课全职教师执行。 4、 此方案自公布之日起执行，解释权归校长或校长授权的其他 人员。 20XX 年 X 月 1 日 4
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薪酬确认单
薪酬确认单 姓 名 石思农 性 别 入职部门 技术部 入职岗位 男 身份证号码 售前工程师 入职日期 1、员工信息 2、试用期薪酬组成 薪资 组成 试用期 薪 资 □ 年薪 R 月薪 基本工资 岗位工资 交通补贴 租房补贴 餐费补贴 绩效工资 合 （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） （税前） 2010 元 1000 元 90 元 1000 元 900 元 0元 5000 元 计 3、关于转正后的薪资： 转正薪资将按照《售前工程师岗位说明书》中的“职级和薪酬构成”执行。 4、薪资支付时间及方式： 每月 5 日通过银行卡转账支付上月薪资。（遇节假日将根据情况提前或者顺延） 5、待遇说明 4.1 公司将在您的月工资中按国家规定对个税及保险等其他费用进行代扣代缴； 4.2 公司依据绩效考核结果发放绩效工资，公司对此享有决定权； 4.3 公司将依据实际出勤情况发放基本工资、岗位工资和三项补贴（交通、餐费和住宿补贴）。 6、本确认单有效期与员工劳动合同期一致，但是如因其他原因，如升（降）级导致的薪酬发生变化将以 升（降）级后的实际薪资为准。 公司名称：武汉恒景伟业科技有限公司 公司盖章： 员工确认签字： 人事部签字： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
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【表格】职位层级与薪酬等级对应表
职位层级与薪酬等级对应表 基层 岗位级别 职能管理类（M） 实习生 技术研发类（P） 助理 中层 专员 实习工程师 主管 高级主管 助理工程师 资深主管 经理 工程师 高层 高级经理 资深经理 总监 中级工程师 决策层 高级总监资深总监助理（总裁） 副总经理 分公司总经理 中心总经理 高级工程师 专家 资深专家 副总裁 总裁 科学家 —— 职位层级 薪酬等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 一等 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11500 13000 14500 16000 18000 20000 22000 24000 28000 30000 32000 35000 40000 二等 2100 3100 4150 5200 6200 7300 8500 9500 10500 12000 14000 15500 17000 19000 21000 23000 25000 29000 31000 33000 36000 41000 三等 2200 3200 4300 5400 6500 7600 9000 10000 11000 13000 15000 16500 18000 20000 22000 24000 26000 30000 32000 34000 37000 42000 四等 2300 3300 4500 5700 7000 8000 9500 10500 12000 14000 16000 17500 19000 21000 23000 25000 27000 31000 33000 35000 38000 43000 五等 2400 3500 4700 6000 7500 8500 10000 11000 13000 15000 17000 18500 20000 22000 24000 26000 28000 32000 34000 36000 39000 44000 六等 2600 3700 4900 6300 8000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 19500 21000 23000 25000 27000 29000 33000 35000 37000 40000 45000 七等 2800 3900 5100 6600 8500 10000 11000 13000 15000 17000 19000 20500 22000 24000 26000 28000 30000 34000 36000 38000 41000 46000 八等 3000 4100 5400 7000 9000 10500 12000 14000 16000 18000 20000 21500 23000 25000 27000 29000 31000 35000 37000 39000 42000 47000 九等 3200 4300 5700 7500 9500 11000 13000 15000 17000 19000 21000 22500 24000 26000 28000 30000 32000 36000 38000 40000 43000 48000 十等 3500 4500 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 24000 26000 28000 30000 32000 34000 38000 40000 42000 45000 50000 职位类别： 业务板块 综合管理类 人事、行政、财务、法务、物资、仓储等。 产品研发类 技术开发（C++/JAVA等）、测试、前端等 技术支持类 售前、售中、售后服务（软件/设备） 市场策划类 文案、资源、活动、媒体等 渠道销售类 销售、渠道等 信息管理类 客服、运维、数据等
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【表格】中小企业薪酬层级体系表及岗位价值评估表
附 表 一 : A 级（高层） 岗位工资薪酬层级体系对应表 B 级（中层） C 级（基层） D 级（业务层） E 级（辅助层） 文员/ 文秘/ 司机/ 仓管 级 次 层 级 系 数 总经理、副总经理、总监及 高级技术人员） 主任/ 主管/ 技术、设计 部门经理/ 工程师 人员/ 经理助理/ 会计/ 网格技术 员/ 检验员/ 试验员/ 工 艺员/ 跟单员/ 销售员/ 出纳/ 其他业务员/ 电 工、机修/ 门卫 31 A 8 13. 0 13.0*1000=13000=9100+390 0 30 A 7 12. 0 12.0*1000=12000=8400+360 0 29 A 6 11. 0 11.0*1000=11000=7700+330 0 28 A 5 10. 0 10.0*1000=10000=7000+300 0 27 A 4 9.0 9.00*1000=9000=6300+2700 26 A 3 8.0 8.00*1000=8000=5600+2100 25 A 2 7.0 0 7.00*1000=7000=4900+2100 24 A 1 6.5 0 6.50*1000=6500=4550+1950 23 B 6 6.0 0 6.00*1000=6000=4200+1800 5.50*900=4950=3465+14 85 22 B 5 5.5 0 5.50*1000=5500=3850+1650 5.20*900=4680=3276+14 04 21 B 5.0 5.00*900=4500=3150+13 保洁/ 宿舍管理员/ 花木/ 其他临时工/ 装卸工 4 0 50 20 B 3 4.8 0 4.80*900=4320=3024+12 96 19 B 2 4.6 0 4.60*900=4140=2898+12 42 18 B 1 4.4 0 4.40*900=3960=2772+11 88 17 C 6 4.2 0 4.20*900=3780=2646+11 34 4.20*800=3360=2352+100 8 16 C 5 4.0 0 4.00*900=3600=2520+10 80 4.00*800=3200=2240+960 15 C 4 3.8 0 3.80*800=3040=2128+912 14 C 3 3.6 0 3.60*800=2880=2016+864 13 C 2 3.4 0 3.40*800=2720=1904+816 12 C 1 3.2 0 3.20*800=2560=1792+768 3.20*800=2560=1792+768 11 D 6 3.0 0 3.00*800=2400=1680+720 3.00*700=2100=1470+630 10 D 5 2.8 0 2.80*800=2240=1560+672 2.80*700=1960=1372+588 9 D 4 2.6 0 2.60*700=1820=1274+546 8 D 3 2.4 0 2.40*700=1680=1176+504 2.40*700=1680=1176+5 04 7 D 2 2.2 0 2.20*700=1540=1078+462 2.20*600=1332=924+40 0 6 D 2.0 2.00*700=1400=980+420 2.00*600=1200=840+36 1 0 0 5 E 5 1.8 0 4 E 4 1.6 0 1.60*600=960=672+288 3 E 3 1.4 0 1.40*600=840=588+252 2 E 2 1.2 0 1.20*600=720=504+216 1 E 1 1.0 0 1.00*600=600=420+180 1.80*700=1260=882+378 1.80*600=1080=756+32 4 说 明 ： 1 、 岗 位 工 资 ＝ 岗 位 系 数 ×岗 位 额 定 值 （ 岗 位 额 定 值 可 据 企 业 情 况 确 定 ， 层 级 差 别 越 小 ， 则 层 与 层 之 间 的 工 资 差 别 越 小 ） 2 、 公 司 管 理 层 岗 位 共 分 五 层 , 即 A 层 高 层 管 理 ,B 层 中 层 管 理 ,C 层 主 管 级 管 理 ,D 级 业 务 ( 办 事 ) 层 ,E 层 辅 助 层 。 各 层 级 须 明 确 划 分 ， 清 晰 明 了 。 3 、 公 司 管 理 层 岗 位 工 资 分 层 定 级 ， 共 分 31 级 ； 每 层 分 为 八 级 （ 其 中 A 层 10 级 , 副 级 与 正 级 差 二 级 , 即 总 经 理 从 A1 起 级 ） 。 4、 定 级 ： ① 定 层 ： 根 据 其 所 在 岗 位 及 其 任 职 情 况 首 先 确 定 其 所 处 的 层 级 ( 岗 位 分 级 须 划 分 清 晰 , 岗 位 职 责 明 确 ) ； ② 定 级 ： 按 员 工 岗 位 能 力 价 值 评 估 表 所 列 项 目 对 本 人 进 行 评 估 后 评 级 , 并 按 实 际 评 级 结 果 对 应 相 应 的 级 别 工 资 。 岗 位 价 值 评 估 须 针 对 本 岗 位 情 况 及 本 人 实 际 ， 按 评 估 要 求 对 本 人 进 行 事 实 、 合 理 的 评 估 。 评 估 必 须 做 到 公 平 、 公 正 、 公 开 ， 适 当 侧 重 于 两 方 面 人 员 ， 即 人 才 与 主 动 性 强 、 克 苦 、 任 劳 任 怨 、 工 作 负 荷 大 的 人 员 。 根 据 核 定 的 评 估 等 级 ， 最 终 确 定 其 薪 酬 的 级 次 水 平 。 具 体 参 照 评 估 说 明 . 5、 实 行 全 员 调 薪 时 ， 主 管 人 员 负 责 对 下 属 人 员 进 行 岗 位 评 估 并 逐 步 向 上 审 核 ， 最 终 由 董 事 长 审 批 执 行 。 中 层 以 下 管 理 人 员 岗 位 替 代 和 增 补 的 定 级 定 薪 ， 由 主 管 人 员 评 估 后 ， 经 总 经 理 审 批 后 实 施 。 中 层 管 理 人 员 以 上 ， 由 董 事 长 审 批 。 6 、 任 何 人 对 本 人 或 其 他 人 定 级 有 疑 惑 和 意 见 的 ， 均 可 进 行 仲 裁 申 诉 ， 其 途 径 主 要 是 与 直 接 主 管 或 相 关 领 导 构 通 ， 最 终 仲 裁 由 集 团 行 政 部 负 责 组 织 相 关 人 员 进 行 岗 位 评 估 核 实 。 7 、 岗 位 工 资 由 基 本 工 资 与 绩 效 工 资 构 成 ， 其 中 基 本 工 资 占 70% ， 考 核 工 资 占 30% ； 销 售 、 生 产 等 计 量 明 显 的 岗 位 可 以 根 据 各 公 司 实 际 适 当 加 重 考 核 的 权 重 比 例 。 考 核 工 资 部 分 每 月 由 主 管 人 员 对 下 属 人 员 进 行 考 核 。 8 、 A 级 岗 位 ， 总 经 理 的 级 次 由 A1 开 始 至 A8 级 ， 副 总 经 理 级 次 由 B5 开 始 至 A6 级 。 9、 E级 岗 位 人 员 ， 由 于 劳 动 量 大 小 差 异 明 显 ， 可 以 根 据 实 情 适 当 在 评 估 上 进 行 权 重 加 分 。 10 、 除 年 终 业 绩 奖 励 外 ， 任 何 人 的 薪 酬 均 不 能 有 规 定 项 目 外 的 自 行 增 加 的 额 外 项 目 或 在 帐 外 进 行 隐 性 补 贴 。 11 、 A 级 与 B 级 岗 位 人 员 应 实 行 年 薪 制 ， 并 确 定 年 薪 的 基 本 额 度 与 级 别 ， 年 终 进 行 统 一 考 评 。 管 理 人 员 工 资 及 福 利 构 成 岗位工资 基本工资 考核工资 按岗位工资 核定，除销 售等需要按 量进行工资 核算外，统 一按岗位工 资 的 70% 计 按照工作 职责情况 进行的考 核部分， 占岗位工 资的30% 算 年龄工资 年龄工资按 以下标准计 算：至少工 作满一年， 第二年起每 月 补 贴 20 元，第三年 起每月补贴 30 元 ， 依 次 类推；第六 年起每月补 贴 10 元 。 以 十年为限， 最 高 为 125 元。 基本福利 1 、 五险：公司按规定给 劳动合同制职工缴纳养老 保险、医疗保险、失业保 险、生育保险和工伤保 险。 2 、 高温补贴：一般岗位 每人每天5 元，每年 6 、7 、8 、9 月份发 放。特殊岗位另行申报制 定。 3 、 餐饮补贴：根据就餐 情况，每位员工午餐每餐 补贴2 元 4 、 节日补贴：逢国家法 定节假日，计时管理人员 按其核定的岗位工资按日 补贴。 5 、 特别补贴：每逢三八 节、中秋及冬夏季节、每 年到年终春节时，分别发 放劳动和生活用品等物品 或有价购物券、现金等。 全勤奖 设立全勤奖 每 月 100 元； 全勤奖的发 放及考核按 考勤规定执 行 通讯补贴 1 、 A 级 总 经 理 500 元 （或实报 实销）； 副总经理 300 元； 2 、 B 级 100 元。 3 、 其它 级别及特 殊岗位人 员经总经 理审批后 实施。 特别津贴 针对对公司 发展有较大影 响，在个人能 力、经验上较突 出的稀缺高级人 才，本岗位既定 岗位工资已不能 体现其能力和创 造业绩的反映。 特别津贴经 总经理审核，董 事长审批后执 行。 业绩奖金 根据各 司制定 年 度 算，对 级岗位 员按级 及其贡 率进行 奖 励 （一般 年 底 行） 公 的 预 各 人 别 献 的 。 在 进 其它 车 贴 、 房 贴 等 另 行 制 订 ， 加 班 、 夜 餐 补 贴 等 ， 按 原 规 定 执行。 说明：1 、除岗位工资、通讯费用及特别津贴外，其他人员（包括计时和计件人员）的福利、补贴，年龄工资等计算方法相同。 2、福利、补贴及全勤奖部分基层员工参考同类标准执行 员 工 岗 位 能 力 价 值 评 估 表 岗位： 姓名： 核准： 评估人： 审批： 项目 较差 工作年限 1-2 年 学历 初中 可 2 分 可 1 分 + - 3-4 年 好+ 4分 好- 3 良+ 6 分 分 良- 5 优+ 8 分 分 优- 7分 权重 5-6 年 7-8 年 9 年以上 10% 高中 中技/ 中专 大专 大本及以上 10% 岗位综合 知识与技 能水平 对该岗位有少 量的知识和片 面的认识，操 作能力差，尚 不能胜任该岗 位 具备了胜任该 岗位所需要的 大部知识和技 能，另一部分 尚需通过其培 训学习进行提 高。 基本具备了胜 任该岗位所要 求的大部分知 识和技能，但 较为普通。 具备了胜任该岗 位要求的绝大部 分知识和技能， 而且有些已经比 较出色。 完全具备胜任该岗位 所要求的各方面知识 和实际操作技能，且 非常出色。 40% 岗位工作 负荷 工作任务很 轻，处理日常 事务和总是十 分简单，几乎 不需要投入什 么过多的精 力。 工作任务较 轻，处理日常 事务较简单， 投入精力较 轻。 工 作 任 务 一 般，处理日常 事务相对较单 一，并不经常 需要投入大的 精力。 工作任务较重， 处理的问题和事 务复杂，投入精 力较大 工作任务繁重，处理 的问题和事务繁杂、 多样，投入精力极大 20% 工作表现 （团队、 服从等） 工作散懒，团 队配合精神和 服从意识较 差，不能适应 其工作需要。 有一定的工作 热情，具备一 定的团队意识 和服从意识， 但某些方面还 需要改进。 工作较热情， 有较好的团队 意识和服从意 识 工作热情，团队 意识和服从意识 强。 工作有激情，具有极 强的团队意识和服从 意识， 20% 合计 1 、 评估分单项满分为8 分，单项按权重计算后进行合并，其分值分别为1-8 分。 级别 分值 说明 2 、 3 4 5 6 7 评估项目中其中任何一项评估值为差的，一律按不适于该岗位人员计；如岗位工作量评估结果为较差或可的，该岗位应不另行设立（职能另归到 其它） 、 司机、质检、电工等或学历价值较低的岗位，具有相应级别的资质证书的，可以侧重进行综合考虑或加分。 、 每项级别均评估为优、良、好、可四档，每档分为二级，即优+ 、优- ，良+ 、良- ，好+ 、好- ，可+ 、可- 。综合评分按同理进行归类. 、 工作量按正常的效率值进行估算。兼职情况（包括横向兼职与纵向兼职）可在工作量项目上进行适当考虑加分，但原则上不能影响全局综合计分。 、 根据岗位评估结果，其岗位工资按其对应的级次进行（每层的级次跟评估值的级次对应）。以C 级为例，优+ 为C1 级，优- 为C2 级，良+ 为 C3 级，良- 为C4 级，好+ 为C5 级，好- 为C6 级；可+ 为D1 级，可- 为D2 级；依此类推。 、 加分项目：①特别技能岗位人才（指少数人所具备的一项或多项技能、能对公司发展起到较重要作用、社会招聘难度大的人员等），可在岗位综 合知识与技术水平原价值评估基础上，根据重要性程度、再增加1-5 分的分值。该项目加分可由主管人员提出或由本人进行申请。②工作量特别大， 任劳任怨，勤奋克苦，起到了良好的带头作用的，可在原工作负荷项目上再加1-5 分。 8 、员工试用期满、每年年初或申请进行工资调级时，均需首先进行岗位能力价值评估。
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【工具】职级薪酬明细表
集团职级薪酬明细表（2016版） 职 等 职级 9 9A 9B 9C 8 7 6 5 4 3 2 1 管理系列 专业技 市场营 术系列 销系列 总裁 8A 8B 8C 7A 7B 7C 副总/总监 /总助/高 总XX师 级项目经 理 6A 6B 6C 部门经 理/项目经 高级XX 师 理 中级 副经理/专 主任XX 业经理 师 中级 高级主管 XX师 初级 主管 助理XX 师 初级 专员/管培 生 文员 初级 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 2A 2B 2C 1A 1B 1C 备注： 副总裁/总 裁助理 工勤 高级 工勤 基本月薪收入 年度月薪收入总额 MIN MAX MIN MAX 43000 38000 35000 50000 43000 38000 516000 456000 420000 30000 26000 23000 19500 16900 14900 35000 30000 26000 23000 19500 16900 12900 11400 10400 年度季度考核奖金总额 MIN MAX 年终考核奖金 年度薪资总额 MIN MAX MIN MAX 600000 516000 456000 221143 195429 180000 257143 221143 195429 737143 651429 600000 857143 737143 651429 360000 312000 276000 234000 202800 178800 420000 360000 312000 276000 234000 202800 33429 28971 25543 39429 33429 28971 154286 133714 118286 66857 57943 51086 180000 154286 133714 78857 66857 57943 514286 445714 394286 334286 289714 255429 600000 514286 445714 394286 334286 289714 14900 12900 11400 154800 136800 124800 178800 154800 136800 22114 19543 17829 25543 22114 19543 44229 39086 35657 51086 44229 39086 221143 195429 178286 255429 221143 195429 9800 9200 8600 8000 7400 6800 10400 9800 9200 8600 8000 7400 117600 110400 103200 96000 88800 81600 124800 117600 110400 103200 96000 88800 16800 15771 14743 13714 12686 11657 17829 16800 15771 14743 13714 12686 33600 31543 29486 27429 25371 23314 35657 33600 31543 29486 27429 25371 168000 157714 147429 137143 126857 116571 178286 168000 157714 147429 137143 126857 6200 5600 5000 4800 4300 3800 6800 6200 5600 5300 4800 4300 74400 67200 60000 57600 51600 45600 81600 74400 67200 63600 57600 51600 10629 9600 8571 7200 6450 5700 11657 10629 9600 7950 7200 6450 21257 19200 17143 7200 6450 5700 23314 21257 19200 7950 7200 6450 106286 96000 85714 72000 64500 57000 116571 106286 96000 79500 72000 64500 3400 3000 2000 3800 3400 3000 40800 36000 24000 45600 40800 36000 5100 4500 3000 5700 5100 4500 5100 4500 3000 5700 5100 4500 51000 45000 30000 57000 51000 45000 一、凡参加业务提成或佣金考核机制的市场营销、运营系列人员均不再发放上述季度考核奖金与年终考核奖金； 二、建筑学、造价等专业（包括但不限于）系列职位或集团确定为特殊之职位可酌情上调一个定薪等级。 月薪总额∶ 季度奖金： 年终奖 金 70:0：30 70:0：30 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 80:10：10 80:10：10
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公司薪酬体系设计方案
1 目 录 第一部分 旧薪酬体系分析 第二部分 第二版薪酬体系设计方案 1 、改革原则 2 、薪酬结构 3 、薪酬确定基础 4 、工资总额 5 、月工资 6 、工资调整 7 、年终奖 8 、福利 第三部分 问题答疑 第一部分 旧薪酬体系分析 2 1 、设计架构不科学 ① 框架未能包括企业所有职系 , 只是分了非计件制和计件制 , 未能按科学的 业务流程设计 . ② 未能体现“总体薪酬”的概念。 ③ 学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高 素质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入” 的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。 ④ 没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩 低而导致收入下降。 ⑤ 预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种 “ 推算”。 第一部分 旧薪酬体系分析 3 2 、缺乏内部公平性。 ① 由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资 历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说， 则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。 ② 整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不 够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。 ③ 奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。 第一部分 旧薪酬体系分析 4 3 、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以 上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的 水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。 实 际 收 入 市场薪酬 本企业薪酬 职位价值 5 目 录 第一部分 第二部分 旧薪酬体系分析 第二版薪酬体系设计方案 1 、改革原则 2 、薪酬结构 3 、薪酬确定基础 4 、工资总额 5 、月工资 6 、工资调整 7 、年终奖 8 、福利 第三部分 问题答疑 第二版薪酬体系设计方案 改革 原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能 力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效 进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要 向关键职位、核心人才倾斜。 6 薪酬结构图 7 薪酬体系 福利 工资 工资 补充保险 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 奖金 股票期权 住房公积金 自助福利 全员持股，向核心人才倾斜，具体方 案见股票期权方案。 薪酬决定要素 8 奖金 工资 ••知识 知识 •• 技能 •• 能力 •• 职责 •• 企业短期绩效 •• 个人短期绩效 福利 员工对企业的价值 员工对企业的价值 •• •• •• 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项 （例如：出色完成项 目、被评为标兵等等） 目、被评为标兵等等） 股票期权 ••年龄 年龄 •• 工龄 •• 对企业价值（薪点） 核心人才战略性能力 核心人才战略性能力 •• •• •• 个人长期绩效 企业长期绩效 薪酬总额构成 9 工资总额 工资总额 • 与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等） 年终奖总额 奖金总额 薪 酬 总 额 • 年终奖额度与企业利润挂钩 特殊奖励总额 • 特殊奖励额度由企业根据情况确定 国家规定福利总额 • 由员工薪点数和固定薪点值决定。 福利总额 企业补充保险总额 • 由员工的工龄、年龄和薪点数决定 自助福利总额 • 由员工的薪点数和绩效决定 股票期权总额 股票期权总额、 • 与企业整体经营状况挂钩 10 目 录 三 四 五 六 七 八 九 一 原则 二 薪酬结构 薪酬确定基础 工资总额 月工资 工资调整 年终奖 福利 职能工资制优点 1 、以年度经营为评价周 期的年薪制薪酬体 系； 2 、与销售业绩相关的销 售人员薪酬体系； 3 、以常规性工作为特征 的等级薪酬体系； 4 、适用于计件工人的计 件制薪酬体系 以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系 参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计 年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受 年薪制的其他岗位。 年薪制体系的主要薪酬结构包括： （ 1 ）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的 60% 作为本年度基本年薪，按月支 付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础； （ 2 ）业绩年薪：年薪总额的 40% 作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核 定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩； （ 3 ）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以 及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪， 50% 的部分以现金形式延期半年发放，其余 50% 的部分转化为持股基金； （ 4 ）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等； （ 5 ）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购 车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等； （ 6 ）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。 11 与销售业绩相关的销售人员薪酬体系； 销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪 酬结构并不是简单地采取底薪 + 佣金的方式，它由四个部分组成。 （ 1 ）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放； （ 2 ）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数 为计划内销售提成的 1.5 倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年 月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算； （ 3 ）管理考核奖：将销售提成总额中的 20% 作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考 核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完 成； （ 4 ）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交 际费、住宿补助等。 12 等级薪酬体系 13 等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理 为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包 括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。 为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每 个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修 正，以保证与劳动力市场基本符合。 等级薪酬体系的薪酬结构主要包括： （ 1 ）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值； （ 2 ）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放； （ 3 ）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放； （ 4 ）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开 发奖励等； （ 5 ）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用 项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性； （ 6 ）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 计件制薪酬体系 14 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在 编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成： （ 1 ）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放； （ 2 ）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的 25% ，经考核根据考 核结果按月核发； （ 3 ）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行 奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标 准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。 （ 4 ）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处 理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。 任职资格等级制度 15 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江 淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理 的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。 任职资格是指员工承担某一职位 / 工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决 于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、 任职者的技能和绩效要求。 任职资格等级制度对任职者承担职位 / 工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实 情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个 任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作 员、助理工程师、工程师、主任工程师）。 职类职种划分 16 职类 11 2 2 33 核心 业务 44 支持 业务 5 5 划分要素 管理类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 管理决策的 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营 管理决策的 正确性 承担直接责任。 正确性 承担直接责任。 技术类 对企业对企业 产品和技术在行业中的先进性 承担直接责任。 产品和技术在行业中的先进性 承担直接责任。 作业类 市场类 管理服务类 管理服务类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。 对 对企业产品的品牌及市场占有率 企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。 承担直接责任。 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务 的质量承担直接责任。 的质量承担直接责任。 职类职种划分 17 南方轴承职种划分依据 : 每一职种均承担某一职类中的某一业务 ( 功能 ) 系统的运营责任 . 职种 职类 1 管理类 经营 经营 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 管理监督 管理监督对 对管理标准、计划与组织实施 管理标准、计划与组织实施承担直接责任 承担直接责任 执行 5 职种划分要素（责任点） 执行 计划统计 计划统计 管理服务类 财经 人力资源开发人力资源开发 人文管理 人文管理 风险防范 风险防范 专项研究 专项研究 专项管理 专项管理 事务 事务 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对集团 财经对资金运营的安全与效益承担直接责任 对资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升 人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 承担直接责任 对 对企业文化建设与传播承担直接责任 文化建设与传播承担直接责任 对企业 对构筑 风险防范 体系及 预警 系统的有效运行承担直接责任 对构筑 风险防范 体系及 预警 系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性 研究的专业性与准确性承担直接责任 承担直接责任 对企业等专项 对新设及待发育的宏观管理的专业性 宏观管理的专业性承担直接责任 承担直接责任 对新设及待发育的 对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 事务处理的及时性与准确性承担直接责任 对日常 职类职种划分 18 职类 22 技术类 职种划分要素（责任点） 职种 研 发 研 发 质检质保 工艺技术 工艺技术 工程技术 IT 技术 33 维修技工 作业类 对生产工艺的改进与实施 承担直接责任承担直接责任 对生产工艺的改进与实施 对保证 承担直接责任 工程技术 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转 生产设备的先进性、安全性及正常运转 承担直接责任 对 对信息系统的优化与生产设备的正常运转 信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 承担直接责任 维修技工 对保证生产设备的高效运转 保证生产设备的高效运转承担直接责任 承担直接责任 对 辅助工 辅助工 市场类 对 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行 质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 承担直接责任 IT 技术 操作技工 44 对产品与技术在行业的领先性 产品与技术在行业的领先性承担直接责任 承担直接责任 对 营 销 营销支持 营销支持 采 购 操作技工 对 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性 产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率 产品的销售额和市场占有率 承担直接责任 对 承担直接责任 营 销 对产品的销售额和市场占有率承担直接责任 采 购 对原辅料的质量、成本与供应及时性 承担直接责任 职层划分定义 19 划分标准 职层 核心层 中坚层 任职资格 薪等 12 11 10 9 8 7 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和 指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与 方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 骨干层 6 5 4 基层 3 2 1 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立 完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间确定方法 20 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。 价值评估指引表 知识广度 xxx 职种 任职资格 知 识 深 度 等级标准 基于小组的评估 各职种详细的任职 资格等级标准 管理类 经 营 管 理 监 督 专业类 执 行 计 划 统 计 财 经 人 力 资 源 安 全 防 范 市场类 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 12 核 心 层 11 10 9 中 坚 层 8 7 6 骨 干 层 5 4 3 基 础 层 2 1 职种薪等区间 技术类 销 售 研 发 设 计 质 量 管 理 作业类 工 艺 技 术 工 程 技 术 IT 技 术 技 工 操 作 工 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 价值评估指引表 12 12 12 职种薪等区间确定方法 21 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一 标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 知能 管理知识 管理知识 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的环境 思考的挑战 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需知能。 在直接说服激励别人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 工资总额（工资额度的确定） 年度计划 年度计划 销售收入 销售收入 22 工资计提 工资计提 比例 比例 月度实际 月度实际 销售收入 销售收入 月度实际 月度实际 工资总额 工资总额 月度计划 月度计划 销售收入 销售收入 年度标准 年度标准 工资总额 工资总额 固定工资 固定工资 总额 总额 月度工资 月度工资 浮动额度 浮动额度 月度标准 月度标准 工资总额 工资总额 浮动工资 浮动工资 总额 总额 工资总额（工资额度的确定） 固定工 资总额 23 浮动工 资总额 固定工资总额 浮动工资总额 每个月固定发放给员 工，不与企业经营状 况挂钩的工资部分， 保证员工的基本生活 水平。由员工的固定 薪点数、固定薪点值 和出勤情况决定。 其额度随每个月企业 经营状况而不同，经 营状况好，额度大； 反之则小。通过浮动 工资，使员工感受市 场压力，与企业共享 成功、同担风险。 月工资结构 24 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的 稳定程度。 按层级设计工资结构示例 高层领导 40% 60% 70% 中层员工 30% 80% 基层员工 0% 20% 40% 固定工资 60% 20% 80% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指 企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩 效表现正常。 工资结构 25 按职类设计工资结构 40% 管理类 60% 70% 专业类 30% 40% 市场类 60% 技术类 70% 30% 作业类 70% 30% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 固定工资 60% 70% 80% 90% 100% 浮动工资 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。 固定和浮动薪点数 26 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数 = 薪点数 * 固定薪点数所占比例 浮动薪点数 = 薪点数 * 浮动薪点数所占比例 固定薪点数所占比例 + 浮动薪点数所占比例 =100% 比如：固定薪点数占 70% ，浮动薪点数占 30% ；或者固定薪点数占 60% ，浮动薪点数占 40% 固定薪点数与浮动薪点数比例 固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业 经营挂钩越紧密，变化也越大。 通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程 度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定工资 27 固定工资 指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只 与员工的月度考勤挂钩。 固定工资计算 某员工固定工资 = 该员工固定薪点数 * 固定薪点值 * 正常出勤天数 / 标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不 包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公 司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取 1 。 浮动工资 28 浮动工资 指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。 浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度浮动工资总额 公司月度浮动工资总额 = 月度实际工资总额―月度固定工资总额 员工浮动工资计算 员工月浮动工资 = 浮动薪点值 * 员工个人浮动薪点数 * 员工月度考核分 浮动薪点值 = 月度浮动工资总额 /∑ （员工个人浮动薪点数 * 员工个人考核分） * 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。 * 月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核 结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 整体工资水平调整 29 工资总额 工资总额 调整 调整 整体工资 整体工资 水平调整 水平调整 通过调整工资计提比例 通过调整工资计提比例 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 员工工资 员工工资 水平调整 水平调整 通过调整固定薪点值 通过调整固定薪点值 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。 员工薪点数调整 30 考核调整 任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任 职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员 工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工 薪级进行相应的升降。 考核调整示例： 薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续 2 年 考评得 1 分者降一级，连续 2 年得 0 分者进入待岗中心） ： 考评档次 优秀 良好 合格 需要改进 不合格 考核得分 4 3 2 1 晋降级数 3 2 1 0 0 -1 员工薪点数调整 31 根据任职资格等级晋升（下降） 员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职 资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资 格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调 整。 考核晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 任职资格等级晋升（降低） 考核晋升（降低） 考试等级晋升 考试等级晋升 破格等级晋升 破格等级晋升 员工薪点数调整 32 任职资格考核晋升（降低） 任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限 是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一 级；根据年内“人事考核” 结果，确定任职资格等级。 原等级匹 资格等级变动范围 基层内部调整 基层骨→干层 骨干层内部调整 骨干层→中间层 配年限 资格等级晋升 1 级 资格等级下降 1 级 ≥ 2连续 年 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分 4 其余情 分 况的， 连续 2 年∑考核得分≥ 7 分 ≥2年 连续 2 年∑考核得分 4 分 任职资 ≥ 2连续 年 2 年∑考核得分≥ 7 分 连续 2 年∑考核得分 4 格等级 分 保持不 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 ≥3年 连续 3 年∑考核得分 6 变。 分 中坚层内部调整 ≥3 年 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 中坚层→高层 ≥3 年 连续 3 年∑考核得分≥ 11 分 连续 3 年∑考核得分 6 分 资格等 级不变 员工薪点数调整 33 任职资格考试晋升 考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考 试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决 策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。 任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本 中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件 是： * 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重 大贡献者。 * 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。 * 其他由集团总裁提名的人选。 固定、浮动薪点数比例调整 34 固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧 密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般 是保持稳定的。 但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位 的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位 或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和 浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质 以及它们与企业经营的关系。 年终奖发放原则 35 利润原则 企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该 发放年终奖。 分享原则 企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情 况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越 大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。 公平原则 所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不 是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工 作绩效等因素获得相应额度的年终奖。 年终奖发放方法 36 年终奖总额的计算 年终奖总额 = 年实际利润 * 年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根 据企业目前的实际情况确定。 员工年终奖的确定 员工年终奖 = 单位年终奖值 * 员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖 月数 单位年终奖值 = 年终奖总额 /∑ （员工薪点数 * 部门年度考核分 * 个人年度考核分 * 计奖月数） * 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。 福利构成 37 社会养老、医 社会养老、医 疗保险 疗保险 国家规定 国家规定 • 社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ %* 固定薪点值 * ？ % • 社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 的保险、 的保险、 公积金 公积金 住房基金 住房基金 • 住房基金提取基数：同社会保险基数 • 住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 企业补充养老、 医疗保险 医疗保险 企业自定 企业自定 福利 福利 • 全体员工享有 • 全体员工享有 • 补充养老、医疗保险额度计算： • 补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 自助福利 • 自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 • 自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 • 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 • 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 自助福利 38 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有 资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的 自助福利额度内报销。 员工享受的自助福利金额 = 福利薪点值 * 该员工薪点数 * 该员工考核结果（良好以上） 福利薪点值 = 自助福利总额 /∑ （考核结果为良好以上员工的薪点数 * 该员工考核结果） A 可享受 员工 员工 A 可享受 自助福利金额 自助福利金额 自助福 利总额 员工 B 可享受 自助福 员工 B 可享受 每个员工选 每个员工选 自助福利金额自助福利金额 利总额 择喜欢的自 择喜欢的自 考核结果达到良好的 •• 考核结果达到良好的 员工的薪点数 •• 旅游 旅游 员工的薪点数 员工 员工NN可享受 可享受 自助福利金额 这些员工的考核结果 自助福利金额 这些员工的考核结果 助福利项 助福利项 目，在自己 目，在自己 可以享受的 可以享受的 自助福利额 自助福利额 度之内凭发 度之内凭发 票报销。 票报销。 带薪假期 带薪假期 商业保险 商业保险 向员工传导企业的经营状况 39 在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。 职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中 切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注， 增强对组织的责任意识。 员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。 因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业 的经营结果承担不同程度的责任。 实现对人工成本的有效控制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制 将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增 加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。 合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当 随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对 所有员工进行合理的价值分配。 40 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职 能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。 职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一 个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企 业都能够获得适当的薪酬方案。 职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同 工作性质或者不同利益团体的价值分配。 41 提高薪酬管理的弹性和灵活性（续） 42 等差 计提比例 级差 固定、浮动 部分比例 灵活的薪 酬体系 薪酬区间 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 43 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管 理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员 工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职 业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬 体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人 的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 提高员工的自我职业生涯管理能力（续） 领导者 44 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 增加组织整体的灵活性和可适应性 员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展 技能范围。 薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作 中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和 可适应性的员工团队。 具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同 等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著 的竞争优势。 45 用操作简便的体系达成诸多管理目标 46 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传 递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。 为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁 琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。 职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好 的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。
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教育培训机构教师薪酬制度试行版
XX 教育培训机构薪酬制度 一、《薪酬制度》制定目的 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工快速健康的发展与成长； 激励全体同仁工作热情，充分调动各位同仁工作积极性，促进优胜劣汰，提高 工作效率；有效的配合公司运营体制改革，利于个人及公司在教育培训行业的 快速发展；配合公司 20XX 年工作计划的落实。 二、《薪酬制度》制定原则 1.以人为本，按劳分配，多劳多得，促进公司的人才培养和优胜劣汰； 2.机制灵活，本工资制度为参考工资制度，各分部（分校）根据相应运营模式 分以下三类执行： （1）公司统一直营，统筹管理与核算，直接按本薪酬制度执行； （2）公司统一直营，统筹配合管理，内部承包型独立核算，分部参考该薪酬制 度，制定分部独立薪酬制度，报公司备案同意，独立执行； （3）公司对外加盟及其他合资共赢方式，分部独立制定薪酬制度，独立执行。 三、《薪酬制度》适用范围 1.适用公司目前所有部门职工； 2.新增不同职别部门及岗位，将根据需要另行制定予以补充。 3.公司特别招聘岗位，以双方面议时协定的工资制度执行， 四、《薪酬制度》薪资结构目录 第一部分：教学部工薪资制度 第一节：教学部教师薪资结构表 第二节：教学部教师绩效考核制度 第三节：教学部教师晋升制度 第二部分：客服部薪资结构 第一节：客服部学管师薪资结构表 第二节：客服部学管师绩效考核制度 1 第三节：客服部学管师奖金制度 第三部分：市场部薪资结构 第一节：市场部课程顾问薪资结构表 第二节：市场部课程顾问绩效考核制度 第四部分：内部岗位兼任补贴标准 第五部分：部分岗位职工暂行薪资标准 第一节：市场部经理暂行薪资标准 第二节：分校部长暂行薪资标准 第三节：行政中心行政助理暂行薪资标准 第一部分：教学部工薪资结构 第一节：教学部教师薪酬结构表 教师级别 基本工资 标准绩效工资/分数 培训期教师 45 元/天 0 试用期教师 1500 元/月 120 元/月 课时提成（元/ 全勤奖 级别津贴 0 0 100 元/月 0 月） 0 （当月总上课的学 费—4000）*10% 0 初级教师 中级教师 1500 元/月 高级教师 银牌教师 20 元/分 （当月总上课的学 费—4000）*15% 300 元/月 100 元/月 600 元/月 900 元/月 1200 元/月 金牌教师 1. 培训期为 15 天，培训期后按试用期工资发放； 2. 试用期为 2 个月（含培训期 15 天），试用期标准绩效工资每月按固定 120 元/月发放； 备注 3. 每月实发绩效工资=月标准绩效工资*（每月绩效考核得分/月绩效总分）。 4. 两分校间来回串课教师或因公外去办事者，每周二到分校部长处办理报销相关公交车费，其他时 间不予办理该项事宜。 第二节：教学部教师绩效考核制度 考核序列 月全勤 团队工作 配合与落实 月日常 考核明细 当月全勤+3 分，有迟到、早退、旷工、事假、病假则+0 分 当月例会、职工培训、团队公共活动等分部团队配合或需落实的工作，无缺席（遇公司安 排从事其他事宜除外）+2 分，缺席则+0 分。 当月卫生、办公室日常工作行为根据每分部日常工作行为规范进行检查处理，由分部自行 2 工作行为 加分，最高分值：+3 分，最低分值 0 分； 续报率：月续报率≥80%，则+6 分；续报率≥70%，则+4 分；续报率≥60%，则+2 分； 月学员流 失、续报率 续报率＜60%，则+0 分【考核月份：学期开课当月即 1、2、7、9 月份】 月学员流失：除每学期最后月份课程学完外，学期间每月每流失 1 名学员：—3 分。当月 无学员流失则+3 月教研 月教学 月市场 月绩效总分 每周教案、备课、教研工作检查，根据公司要求，每次检查合格+3 分 由分部部长根据教师在分部实际教学、托管工作表现打分：当月教学行为合格、当月无教 学投诉及教学事故+3 分 电销招新或老带新招新，每招 1 人（按人数，不按科次）+3 分,同一个学生所属两个老 师，两个老师同时计算。 月实发绩效工资=20 元/分*每月绩效考核分数 第三节：教学部教师晋升制度 一、 教师级别晋升标准 晋升级别 试用期教师转正 （初级教师） 中级教师 晋升要求 1. 自办理入职日起满 2 个月（含培训期 15 天）； 2. 能顺利通过所在分校开展的“16 讲教案评阅合格，6 次讲评课合格，4 次 学生及家长意见反馈合格”，三项合格予以办理转正手续。 1. 2. 由初级教师晋升，不跨级晋升； 初级教师连续 3 个月每月绩效考核分数≥25 分，可办理中级教师晋升手 续。 二、 高级教师 1. 由中级教师晋升，不跨级晋升； 2. 中级教师连续 3 个月每月绩效考核分数≥ 25 分，且当月任教学生人数 ≥20，可办理中级教师晋升手续。 银牌教师 1. 满工龄 2 年，由高级教师晋升，不跨级晋升； 2. 高级教师连续 3 个月每月绩效考核分数≥ 25 分，且当月任教学生人数 ≥20，可办理中级教师晋升手续。 金牌教师 1. 由银牌教师晋升，不跨级晋升； 2. 银牌教师连续 3 个月每月绩效考核分数≥ 25 分，且当月任教学生人数 ≥20，可办理中级教师晋升手续。 教师级别 降级标准 1. 中级教师、高级教师连续 2 个月每月绩效考核分数≤18 分，则降一级； 2. 银牌教师、金牌教师当月绩效考核分数≤18 分，直接降一级。 教师管理岗位晋升标准 晋升级别 学科科长 晋升要求 1. 由中级及以上级别教师择优晋升； 2. 能够顺利通过公司《学科科长晋升考核评定细则》； 3. 根据公司《学科科长岗位职责要求》，能顺利通过 2 个月的实际工作考核， 方可办理该岗位晋升手续。 3 1. 由高级及以上级别教师择优晋升； 2. 能够顺利通过公司《学科主管晋升考核评定细则》； 3. 根据公司《学科主管岗位职责要求》，能顺利通过 2 个月的实际工作考核， 学科主管 方可办理该岗位晋升手续。 1. 由高级及以上级别教师择优晋升； 2. 能够顺利通过公司《教务主管晋升考核评定细则》； 3. 根据公司《分部教务主管岗位职责要求》及《分部代部长岗位职责要求》， 能顺利通过 2 个月的实际工作考核，方可办理该岗位晋升手续。 教务主管 教师管理岗 位津贴标准 学科科长：200 元/月 学科主管：300 元/月 教务主管：500 元/月 第二部分：客服部薪资结构 第一节：客服部学管师薪资结构表 级别 基本工资 标准绩效工资 业绩奖金 全勤 试用期 1500 元/月 500 元/月 0 100 元/月 转正期 1500 元/月 1000 元/月 根据课程顾问奖金制度发放 100 元/月 第二节：客服部课程顾问绩效考核制度 考核序列 绩效考核内容 绩效分数 每周做好来电来访试听登记、接待和课程咨询、学员试听的安排工作，分校部长根据 1 《分校来电来访试听登记、接待和咨询工作标准》每周至少检查 1 次，每检查 1 次不合 格-5 分；全月合格满分； 20 分 （备注：每天 1 分，每缺勤 1 天减 1 分；工作质量差，则当月 0 分） 每周做好在读学员跟踪与服务，分校部长根据《市场部在读学员跟踪与服务标准》及 2 《本周在读学员跟踪服务计划》每周不定期检查，每检查 1 次不合格-5 分；全月合格 20 分 满分；（备注：每天 1 分，每缺勤 1 天减 1 分；工作质量差，则当月 0 分） 每周做好学员的档案管理，根据分部要求对分部学员档案库进行不断的数据完善和 资料补充，做好本周报名学员的基本信息的存档管理，分部部长每周不定期检查本 3 周及上周报名学员的基本信息资料，每检查 1 名学员档案不合格者-5 分；全月合格 满分； 20 分 （备注：每天 1 分， 每缺勤 1 天减 1 分；工作质量差，则当月 0 分） 每月协助客服主管认真做好《客服部月工作系统》，积极配合团队各项工作展开，认 4 真落实公司安排的各项工作任务。每周检查《客服部月工作系统》，每周检查 1 次，每 次不合格-10 分；全月合格满分； （备注：每天 1.5 分，每缺勤 1 天减 1.5 分；工作质量差，则当月 0 分） 4 40 分 说 明：课程顾问每月实发绩效工资=标准绩效工资*（实得绩效分数/100） 第三节：客服部学管师奖金制度 奖励金额 考 核 要 求 奖：200 元 当月所服务分部总营业额大于等于 3 万元 奖：500 元 当月所服务分部总营业额大于等于 6 万元 奖：1000 元 当月所服务分部总营业额大于等于 10 万元 奖：1500 元 当月所服务分部总营业额大于等于 15 万元 奖：2000 元 当月所服务分部总营业额大于等于 20 万元及以上 1.当月营业额=当月总收学费总额-当月总退款学费总额 备 注 2.当月营业额含分部在读学员报特训营课程学费（周末班和寒暑假期班） 3.当月缺勤天数累计大于等于 6 天业绩奖金为 0 第三部分：市场部薪资结构 市场部课程顾问薪资结构表 月基 本工资 试用期 1500 全勤 100 绩效 业绩提成 业绩提成 业绩提成 奖金 （0≤营业额≤1 万） （1＜营业额≤2 万） （2 万＜营业额） 该区间部分：提成比 该区间部分：提成比 8% 12% 0 该区间部分：提成比 5% 转正期 1500 100 800 1.完成月销售额≥4 万，则按 150%发放； 业绩奖金发放 2.完成月销售额≥2 万，则按 100%发放； 标准 3.完成月销售额≥1 万，则按 50%发放； 4.完成月销售额＜1 万，则按 0%发放； 学习顾问试用期转正薪资变更补充说明 1.课程顾问入职前 10 天为培训期，签订培训期协议书，根据《课程顾问入职培训协议书》规定，按培训期薪资待遇 发放薪酬标准（培训期 45 元/天）；培训期内离职或未满 7 个工作日被淘汰者不发放薪资； 2.课程顾问试用期为 2 个月（含培训期 10 天），培训期结束后按试用期薪资待遇发放薪酬标准。 3.满 2 个月转正后，以当月 15 日（含）为界限，15 日前转正，则当月按转正期薪资待遇发放薪酬标准；15 日以 后转正，则自次月 1 日起按转正期薪资待发放薪酬标准。 5 第四部分：内部岗位兼任补贴标准 目前暂定内部岗位兼任管理津贴发放标准 序号 兼任岗位名称 所属部门 月岗位津贴标准 备注 1 企划部经理 运营中心 800 元 2 客服部经理 运营中心 800 元 3 客服部主管 客服部 500 元 6 人事部主管 行政中心 500 元 7 人事行政专员 人事部 200 元 第五部分：部分岗位职工暂行薪资标准 第一节：市场部经理暂行薪资标准 第二节：分校部长暂行薪资标准 岗位 基本 岗位 名称 工资 工资 分校 1500 部长 元/月 绩效提成标准 全勤 1000 春秋季：按当月分部总上课次*2 元/次； 100 元/月 寒暑假：按当月分部总上课次*1 元/次； 元/月 第三节：行政中心行政助理暂行薪资标准 岗 位 行政助理 备注 试用期 转 正 基本工资 1200 元/月 1500 元/月 岗位工资 0 800 工龄工资 全勤 每满 1 年工龄岗位 工资增加 200 元/月 100 元/月 以上岗位试用期皆为 2 个月，特别优秀者可提前 1 个月转正。 6 7
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