高效实用的的薪酬体系
构建高激励性的薪酬体系 课程结构 薪酬系统的概述 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪资调查与定位 薪酬结构设计 薪酬体系的调整 薪资管理制度的建立 第一节、薪酬体系的概述 薪酬的概念 狭义：金钱形式支付的劳动回报 广义：经济性报酬 + 非经济性报酬 + 薪酬理念的确定 企业的战略 企业的战略 企业发展阶段 企业发展阶段 薪酬理念 企业文化 企业文化 回报员工的方式 回报员工的方式 企业常用的薪资体系及适用对象 年资型 职务型 职能型 各自的优缺点 互动配合要求： 请列出各学员公司下列岗位职员的工资形 式： —— 业务员 —— 工人 / 作业员 —— 生产经理 / 主管 —— 工程师 并注明公司的性质 企业薪资体系常见的弊病 高稳定性，缺乏激励性 人工成本过高，却不敢进行调整 老职员的工资持续增长 薪资结构欠缺，薪资决策的随意性 缺乏与薪资市场的横向比较 薪资体系缺乏系统性 工资管理的六大原则 内外公平 劳资互惠 大饼原则 —— 劳力获得需要成本 支付效率 —— 增加效率，会增加效益 能力开发 有限激励 层次需求 薪酬公平理论 对外绝对公平 对内相对公平 员工的关注 绝对公平 相对公平 工资——劳动效率的关系 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 6 薪酬体系建立流程 HR 岗位说明书 薪酬委员会 薪酬层级关系图 员工能力评估与定位 薪酬委员会 薪酬层级关系图 薪酬调查与定位 HR 薪酬预算方案 薪酬结构设计 薪酬委员会 薪酬结构 薪酬系统的实施 HR 薪酬管理制度 工作分析 岗位价值评估 工作分析 对工作内容的分析 工作流程 核心控制点 工作环境 资源配置 辅助手段 对工作岗位特性的分析 岗位名称 工作饱和度 岗位关系 岗位关键考核指标 岗位能力素质要求 对岗位任职要求分析 年龄 学历 经验 知识技能 职业素养 工作分析的常用方法 职位问卷 工作日写实 测时 工作抽样 面谈法 关键事件法 参见附表一 工作日写实 日期： 姓名 事务 事务来源 编号 星期 事务 处理 是否完成 内容 的时 计划 上级 例外 及处 间 是 否 理 部门 备注 岗位说明书的编制 岗位价值 岗位价值 岗位基 岗位基 本信息 本信息 岗位 岗位 说明书 说明书 岗位职责 岗位职责 参见附表二 关键考 关键考 核指标 核指标 能力素 能力素 质要求 质要求 岗位说明 基本资料： 职务 / 上级 / 部门 / 工资等级 / 下属人数 / 工 作性质 工作概要：职务说明（计划 / 组织 / 控制 / 领导 / 实施） 任职要求 主要工作的衡量指标 工作环境 岗位价值评估 岗位价值模型 岗位价值模型的建立：参见附表 3 —— 对企业的影响（收入 / 成本 / 质量） —— 解决问题 ( 复杂性 / 创造性 ) —— 责任范围（工作独立性 / 工作内容的广度 / 知 识的广度） —— 监督（监督的人数 / 知识经验） —— 沟通（沟通频率 / 沟通的技巧 / 沟通内外要 素） —— 环境风险（环境条件 / 工作风险） 海氏职位评价法 强制对比法 练习 有一总经理，具体职责参照附表 2 ，请各 小组成员先行阅读， 请每学员参照附表 4 进行岗位价值评估 各小组汇总结果 填入岗位价值评价表中 时间： 30 分钟 岗位价值评估 成立小组 培训方法 熟悉评估模型 评估 / 数值统计 调整 结果的确定 结果见附表 5 岗位价值评价表 岗位评鉴要 素 知 识 经 验 活动 范围 决 策 责 任 重要性系数 6 1 2 10 最高等级 6 6 6 最高得分 36 6 12 高 总经理 层 生产总 监 营销总 监 薪资管理员 沟通 工作失 误的后 果 管理的难度 工作环境 下属 的人 数 管理 的幅 度 工 作 性 质 自 然 环 境 研 究 分 析 沟 通 频 率 沟通的 内外因 素 9 3 3 5 7 4 4 8 6 6 5 5 6 6 5 5 6 60 54 15 15 30 42 20 20 48 合 计 358 员工评估与定位 员工能力素质评价模型的建立 工作年限 / 学历 / 岗位综合知识 / 岗位综 合技能力 / 职业素养（参见附表 6 ） 评比客观 / 公正的保证 个人小组法评估 薪酬委员会最终确定（参见附表 7 ） 薪酬调查与定位 影响工资的因素 个人因素 外在因素 内在因素 内在要素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 外在因素 生活消费水平—价格指数 企业承受水平——人工成本比率、附加值的比例、 人工成本绝对 市场工资水平 市场的供需状况 潜在的替代物 —— 高级的管理人才、特种技术的掌握者 行业特点 法律法规 个人因素 工作因素 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位差别 薪酬调查的必要性 了解薪酬状况 竞争位置 制订薪酬政策 人工成本确定 起薪基点 劳资沟通依据 薪酬调查 区域的选择 调查对象的选择 涉及的岗位 收集渠道 数据的筛选 数据应用 员工薪酬定位 岗位价值分数转换为薪酬层级系数 —— 参见附表 8 K 值的确定 不同层次 K 值的不同 —— 参见附表 9 薪酬总额的预算与控制（一） 简单预算法 K=F* （ 1+r% ） +n*M K—— 下年度薪酬总额预算值 F—— 上年度实际支付的薪酬总额 r—— 预计涨幅 n —— 预计增加人数 M —— 增加人数的平均工资 优缺点 薪酬总额的预算与控制（二） 累计预算法 １２ K=∑ （ ∑ Tm* （ 1+B ） i=1 i——12 个月 K—— 下年度薪酬总额预算值 ∑Tm—— 某月 m 个人的工资 B—— 预计利润涨幅 优缺点 练习 公司现有人数为 100 人，非生产人员 20 人，平均 工资为 3500 元，生产工人为 80 人，平均工资为 1000 元。 6 月份因新生产线的投入，需提前 2 个月扩招 30 人（含 4 名非生产人员） 员工新进公司 3 个月为转正期，转正后平均工资 增幅为 20% ，从而达到公司平均工资水平。 公司总体估计今年利润增长比例为 5% 请估算一下明年工资总额。 薪酬总额的预算与控制（三） 经营业绩比率法 上年度薪酬总额 / 员工总人数 人工费用比率 = 上年度薪酬总额 / 员工总人数 = 本年度薪酬总额 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度薪酬总额 / 员工总人数 本年度销售预测 K= 额 上年度实际销售额 * 上年度工资总 员工薪酬总额预算 销售额 销售额 固定工资 固定工资 津贴 津贴 工资总额 工资总额 绩效工资 绩效工资 福利 福利 企业薪酬计提比例的确定： 企业薪酬计提比例 = 计划销售增长率 * 上年度的计提比例 薪酬结构的设计 通用型薪酬结构 薪酬总收入 岗位工资 基本薪酬 绩效薪酬 年资工资 保底工资 ？ 津贴 福利 法定福利 非法定福利 福 三种典型的薪酬模型 利 津 贴 •调和型 基 本 薪 酬 •保健型 •激励型 绩 效 薪 销售类职别的薪酬模型 模式 底薪 业务提成 奖金 比例 激励性 纯工资制 A 0 0 低 基本工资 + 奖金 A 0 B 较低 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业务 量 0 3： 7 4： 6 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业务 量 B 3 ： 较高 7 4： 需要考虑哪些问 6 题？ N%* 业务 量 0 优缺点及适用对象 纯业务提成制 0 中 高 管理类职别的薪酬模型 高层：年薪制 例： X 副总经理的年薪 10 万，每月按照 70% 发 放， 即为 100000*0.7/12 30% 即 3 万 每 半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。 中层管理干部 —— 基本薪酬 + 绩效薪酬 + 津贴 + 福利 —— 建议比例：基本薪酬：绩效薪酬 =7 ： 3 问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？ 技术类职别的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 奖金的体现形式:项目奖/绩效奖 建议比例:基本:薪酬=8:2 需要考虑哪些问 题？ 生产类职别的薪酬模型 模式 计薪方式 激励性 计时制 月薪 / 日薪 * 工作天数 低 差别计时 日薪 * 工作天数 + 加班工资 中 简单计件 生产数量 * 产品生产单价 中 差别计件 标准产量 * 单价 1+ 超额产量 * 单价 高 2 计效制 完成标准产量部分 薪酬 + 奖金 优缺点及适用对象 高 专业类的薪酬模型 津贴 员工福利 绩效薪酬 基本薪酬 建议比例 基本薪酬:绩效薪酬=８:２ 项目经理的薪酬模型 津贴 员工福利 项目提成 工资 建议比例 例: 工资:项目提成=6:4 经营者的薪酬模型 基本薪酬 绩效薪酬 长期奖励 福利 岗位工资的确定 岗 位 工 资 岗位 岗位说明 个人称职水平 个人绩效体现 公司绩效 企业整理经营状况 年资工资的确定 直线递增法 压缩递增法 占总薪酬比例不应超 过 5% 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 压缩递增 0 4 8 11 14 16 直线递增 0 4 8 12 16 20 绩效薪酬的体现形式 体现形式： —— 月奖金 —— 年终奖 —— 项目奖 —— 提成 —— 计件工资 绩效薪酬的影响因素 绩 效 薪 酬 职别 岗位任职要求 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 部门绩效 部门 KPI 公司绩效 企业 KPI 绩效薪酬需要考虑的要素 绩效薪酬所占比例 绩效指标的设定 绩效薪酬权重的分配 绩效薪酬与薪酬的关联周期 绩效薪酬的考核制度 绩效考核常见问题 绩效指标的设计 公司战略 公司目标 目标分解 部门目标确定 行为指标 部门目标分解 个人目标确定 个人目标确定 指标权重的确定与关键点 确定： —— 突出重点指标 —— 突出意图引导和价值观念 —— 左右员工的价值取向 关键点： ——KPI 考核指标和行为指标的分配 —— 各 KPI 和行为指标之间的权重分配 定量指标标准的确定 加减法 —— 成本分： 20 分 损耗 5% 为基数，每浮动 1% 则加减一分。 规定范围法 —— 销售分： 50 分 销售 1.5 亿以上则 50 分， 1.4-1.5 为 45 分 关联周期的考虑 按项目 按产品的特点 按月 按季度 按年 原则：及时 / 可行 / 成本 / 工作的特点 绩效薪酬的计算方式 方法一： 绩效薪酬 = 奖金基数 * 层级系数 *K1*K2*K3 方法二： 绩效薪酬 = 绩效薪酬 * K1*K2*K3 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖的确定 年终奖总额的确定 利润 年终奖 企业年终奖总额 = 本年度利润增长率 * 上年度的年终奖总额 年终奖的分配 岗位年终奖＝岗位工资 * K1*K2*K3 ＊年终将 分配系数 K1= 企业的业绩系数 K2= 部门的业绩系数 K3= 个人的业绩系数 年终奖分配系数 = 年终奖总额／∑（岗位工资 * K1*K2*K3 ） 福利 案例：一次糟糕的旅游 工资与福利的区别 福利的设置 福利的热点问题 福利的发展趋势 福利设置 福利 社保 住房基金 旅游 法定福利 非法定福利 节日费 法定节日 危险工种 补偿 住房贷款 有薪假期 福利的影响因素 工资水平 国家规定 个人绩效 个人 KPI+ 行为指标 公司绩效 企业经营绩效 福 利 津贴的确定 交通津贴 通讯津贴 午餐津贴 服装津贴 加班津贴 差旅津贴 关注员工的心理收入 尊重 关怀 个人价值 学习机会 发展空间 薪酬满意度调查 员工要什么？ 调查策划 调查的实施 调查数据的统计分析 调查改善措施的实施 通报 薪酬管理制度的建立 发展战略 人力资源战略 薪酬理念 薪资定位 薪资结构 标准年薪与层级关系图 薪资各部分的确定 薪资支付 薪资调整策略 薪酬调整 年度工资的调整 为什么要调整 调整策略 调整的依据 调整技术 调整的方向 减薪的策略 如何变革企业内部薪资体系 变革目标的设定 变革机构的设定 变革计划的设定 变革气氛的营造 职务分析 岗位评价 薪酬调查与定位 薪资方案的拟订与演算 沟通与试运行 方案的调整 薪资结构调整重点 经营者的决心与参与 调整策略的选定 沟通 调整计划的拟订 受益群体的关注 员工动向的关注 统计工具的使用
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麦肯锡—中国五金矿产—同业绩挂钩的薪酬
MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 机密 同业绩挂钩的薪酬体系（文件六） 工作总结汇报会（第二次会议） 北京， MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 重新设计薪酬体系的目的 国营企业存在的普遍问题 新体系的目的 • 缺乏与个人业绩紧密挂钩 • 强调与个人业绩紧密 的机制，也及优劣者之间 难以拉开差距 • 市场标准不接轨，难以吸 引和保留人才 • 职等间差距过小 挂钩 • 与市场接轨，吸引并 保留人才 • 拉开职等间差距 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营中与考核 / 薪酬有关的问题 • 评定方法不完全公平 – 以二级单位为考核单元，不联系个人业绩 – 子公司内部倾向于不拉开档次 – 指标数字考虑不同行业，不同历史不够 – 沉淀资产核定中人为因素多 • 具体结构与数字 – 职能部门固定工资 ( 包括岗位工资 ) 相对于奖金比例不合理 (35: 65) – 总公司领导收入小于部门业务人员 • 发放程序 – 谁考核谁，企划部、财务部管理；总公司领导由下级投票 – 发得太晚 • 其他 – 总数可达总利润 ( 不计算流动资产 )60% – 缺乏长期的激励制定 – 海外公司的薪酬 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 以业绩为基础的薪酬机制驱动公司的业绩增长 传统薪酬 业绩薪酬 38 个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较 财务业绩指标 生产效率业绩指标 三年平均年度增长率 (%) 9 每股收益 14 2 投资资本回报 资产回报率 毛利率 三年平均年度增长率 (%) 6 6 每名雇员平均利润 每名雇员平均现金流 10 4 9 -4 2 -1 4 资料来源： Schuster Zingheim; The New Pay 1995 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 按国际标准评定职等的步骤 确定评级指标和 权重 确定指标分等 标准 计算各职位职 等分值 按自然级差评 定职等 主要工作 • 根据国际标准， • 对每个评级指标 • 访谈收集工作 • 按所有职位 最终成果 • 评级指标及 • 五矿职等图解 结合五矿实际情 况，制定切合五 矿的、与国际标 准具可比性的职 等评定指标和权 重 权重 做细致的等级分 类，并对每个等 级进行详细、明 确的描述 • 确定指标级等所 对应的评分体制 • 指标级等的详 细分类 • 职等分值打分 体制 分析材料 • 按指标和其级 等，对每个职 位打分 • 按权重加和得 到该职位的职 等分值 • 各职位的职等 分值 的职等分值 自然级差分 布划分职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 岗位评级要素一览表 要素名称 定 义 权重 1 ：知识 本因素衡量一职位至少需具备的理论性或专门性知识 9% 2 ：经验 本因素衡量为胜任该职位至少所应具备的工作经验，但不包括因素 1 亿 评估过的知识 13% 3 ：活动范围 4 ：决策责任 本因素衡量一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动的程 度 本因素衡量一职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定可依从既定 政策、规定和先例之多寡程度 10% 16% 5 ：工作失误 的后果 本因素衡量一职位在做决定，问题研判或提建议时可能犯的过失，以及 这些过失对公司的影响程度 13% 6 ：内部联系 本因素衡量一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触 时所遇到人际关系的困难度 5% 7 ：对外联系 本因素衡量一职位为达成工作目标而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8% 8 ：督导职责 本因素衡量一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 12% 9 ：所督导的 衡量该职位直接和间接督导之员工人数 员工人数 6% 10 ：研究分析 本因素衡量一职位在工作所需进行的事实查询、解释、调查、研究及分析 8% 资料来源 : 华信惠悦 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 国际某公司的做法 层级 职等 1 2 3 獨立作業 2 4 5 6 7 專家人員 3 8 9 領導他人 4 專業戰略 5 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 9 營運戰略 5G 2 0 2 1 2 2 CEO 助理人員 1 华信惠悦的工作 2 3 24 2 5 高层領導團隊 高层主管 管 理 职 中层主管 基層主管 1 1 2 3T 2 3 4 5 6 7 8 9 4T 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 專家級人員 專業人員 专 业 及 技 术 性 职 技術人員 資深行政人員 行政人員 服務人員 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 根据市场标准设计总薪酬 设计原则 • 在企业能承受的范 围内，把各职等的 总薪酬提高并接近 市场水平 • 鼓励员工提高业绩 水平 • 激励持续获得技能 • 参照市场标准大幅度增 加关键职 位的总体薪酬 • 主要通过可变薪酬部分提高关键 职等薪酬水平，建立可变薪酬与 个人业绩的明确挂钩机制 • 确保总体薪酬及其组成部分在公 司内部保持一致 * 薪酬体系比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 华信惠悦数据 美国商会数据 万元人民币 50 市场水平 45 40 35 30 25 五矿目前水平 20 15 10 5 0 工人 服务 人员 司机 总公司 职能部 门一般 职员 总部职 板块产 板块 总部职 能部门 品部经 副总 能部门 下属部 理 经理 总经理 门负责 人 (经 理/主 任) 资料来源：美国商会；华信惠悦；五矿人事部；麦肯锡分析 板块 副总裁 总裁 总经 理 岗位 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 中国总裁的薪酬水平远远低于国际水平 系数（以中国为 100 ） 6620 3260 2430 2610 2790 瑞士 德国 法国 100 中国 资料来源： Tower Perrin 全球总薪酬研究；麦肯锡分析 英国 美国 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿高层领导的薪酬水平比中国上市公司也低 得多 现金薪酬 股票期权 平均总薪酬 * 指数（以五矿为 100 ） 华 尔 街 中 国 概 念 香港 红筹 股 五矿 中国移动 2,300 UT 斯达康 790 搜狐 680 中国联通 新浪网 10,510 8,950 1,890 480 2,700 亚信科技 980 6901,680 联想集团 1,250 1,250** 北大方正 五矿 9,190 850 7,560 11,490 11,300 9,620 9,450 3,190 850** 100 * 最高薪酬主管平均值 ( 前四名平均至前十五名平均值 ) ** 期权数据不详 资料来源： 招股说明书， 99 年公司年报；五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场不断上升的总裁薪酬水平将越发拉大与五矿 的差距 1991 1999 千元美金，百分比 ( 年递增率 ) 7.7 2.0 4.0 3.1 • 在美国总裁的总薪酬水 6.6 平比欧洲要高得多 • 在市场经济模式国家， 薪酬的增长率仍然要高 得多 • 激烈的人才竞争促使美 国和欧洲总裁的总薪酬 不断提高 瑞士 德国 控制经济 法国 英国 美国 市场经济 *总薪酬包括固定工资、浮动奖金、公司自愿或必须提供的福利、津贴长期激励薪酬的现金价值 资料来源： Towers Perrin( 不同年度 ) ；麦肯锡法人治理项目小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 在很多国家，总裁与一般雇员总薪酬的比例要高 得多，并不断增大 倍数 1998 1999 “ 总裁的薪酬不应超过 公司雇员平均工资的 20 倍” – J.P.Morgan • 与一般雇员的薪酬相比， 总裁的薪酬高达数倍 • 在实行市场经济模式的 国家，这两者之间的差 距远大于实行控制经济 的国家 n.A. 瑞士 德国 法国 控制经济 荷兰 比利时 英国 美国 市场经济 *总薪酬包括固定工资、浮动奖金及所有长期奖励 资料来源： Towers Perrin 1998 ， 1999 ；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 国际大公司高级管理层总薪酬的对比 薪酬总额 ( 以总裁薪酬为 100) 薪酬指数 100 结合中国目前总裁的 缺乏以及总裁所担负 的责任要求，总裁与 其他高层管理人员的 薪酬差距比例应向国 际标准靠拢甚至更高 50 20 20 业务单元 经理 职能部 门经理 副总裁 / 业务 板块总经理 总裁 资料来源： IBM, Sun Micro, 3Com, Intel, Network Associate, Hewlett Packard, Oracle, CMGI, Lucent, Micron, Agilent, AMD 年报 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿总裁与其它员工的薪酬差 百分比 * 100 87 • 总裁薪酬 63 46 35 16 工 人 19 服 务 人 员 41 41 总部 职能 部门 下属 部门 负责 人 板 块 产 品 部 经 理 46 是工人的 6. 3倍 • 总裁薪酬 是一般员 工的 2.9 倍 51 23 司 机 总公 司职 能部 门一 般职 员 板块 职能 部门 负责 人 *以总裁的薪酬作 100 ，每一类岗位取中间值 资料来源 : 五矿人事部 板 块 副 总 经 理 总部 职能 部门 总经 理 板 块 总 经 理 副 总 裁 总裁 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 向五矿建议的总薪酬设计基本方案 万元人民币 贸易人员 非贸易人员 39.9 27.9 设计依据 21.1 • 保证公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 保证基层员工的总薪 酬不降低 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 19 倍 • 高层管理人员的总薪 酬与市场水平拉近 • 公司利润目标为 6 千 万元，奖金范围为其 50%~70% • 业绩分值 100 分 17.2 12.2 9.1 6.4 11.8 职位 举例 （示意） * 职等 总裁 副总裁 业务板 块总经 理，总 部职能 部总经 理 21 19 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 8.4 4.8 3.4 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.1 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 27% ， 即从 6,610 万到 8,370 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案中典型职位的薪酬结构对比 总薪酬 （万元人民币） 该职等贸易人员薪酬 该职等非贸易人员薪酬 该职等固定工资 39.9 奖金 27.9 21.1 17.2 15.0 10.5 固定工资 11.8 8.4 8.0 6.5 职位 举例 * （示意） 职等 总裁 21 副总裁 19 12.2 4.8 4.6 业务板块 总经理， 总部职能 部总经理 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 9.1 3.4 6.4 3.4 2.4 总部职 能部职 工 15-13 12-10 9-8 2.1 1.5 工人， 服务人 员 7-5 4-1 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案中详细的薪酬构成 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 15.0 24.9 39.9 19 10.5 17.4 27.9 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.4 13.2 12.7 6.1 5.4 4.8 4.3 3.8 3.0 1.4 1.2 1.1 1.0 21.1 20.3 13.5 11.8 10.5 9.4 8.4 6.5 4.8 4.2 3.8 3.4 3 2 1 1.5 1.4 1.3 0.6 0.6 0.6 12.2 10.7 9.6 8.5 7.6 5.9 5.7 5.0 4.5 4.0 19.6 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5 9.1 8.0 7.2 6.4 2.1 2.0 1.9 * 基本方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 万人民币 / 年 50 市场水平 * 45 40 基本方案 ( 非贸易人员 ) 35 30 25 基本方案 ( 贸易人员 ) 20 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 五矿目前水平 ( 非贸易人员 ) * 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 2.0 基本方案 ( 非贸易人员 ) 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 市场水平 * 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 13 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 保守方案 万元人民币 设计依据 贸易人员 非贸易人员 34.7 24.3 • 确保公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 保持公司现金薪酬总 额基本不变 • 保持基层员工的总薪 酬不降低 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 15 倍 • 公司利润目标为 6 千 万，奖金范围为其 5 0%-70% • 业绩分值为 100 分 18.4 14.9 10.6 7.9 9.9 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 （示意） 理，总 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 5.5 7.1 4.0 2.8 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.3 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 8% ， 即从 6,610 万到 7,120 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案中详细的薪酬构成 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 11.6 23.1 34.7 19 8.1 16.2 24.3 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 6.1 5.9 5.7 5.0 4.4 4.0 3.5 2.7 2.6 2.3 2.1 1.8 12.2 11.8 5.7 5.0 4.4 4.0 3.5 2.7 1.3 1.2 1.0 0.9 18.4 17.6 11.3 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 4.0 3.5 3.1 2.8 3 2 1 1.5 1.4 1.3 0.8 0.7 0.7 11.3 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 5.3 4.6 4.2 3.7 17.0 14.9 13.3 11.9 10.6 8.2 7.9 6.9 6.2 5.5 2.3 2.1 2.0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 万人民币 / 年 50 市场水平 * 45 40 保守方案 ( 非贸易人员 ) 35 30 保守方案 ( 贸易人员 ) 25 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 20 五矿目前水平 ( 非贸易人 员 )* 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 保守方案 ( 非贸易人员 ) 2.0 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 1.0 市场水平 * 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 13 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 激进方案 万元人民币 贸易人员 非贸易人员 44.9 设计依据 31.4 • 保持公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 基层人员的总薪酬保 持不降低 • 把高层领导的薪酬进 一步向市场水平靠拢 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 17 倍 • 公司利润目标为 6 千 万，奖金范围为其 6 0%-70% • 业绩分值为 100 分 23.8 19.3 13.7 14.0 职位 总裁 举例 * （示意） 职等 21 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 19 业务板 块总经 理，总 部职能 部总经 理 18-16 9.9 10.2 6.0 7.2 4.2 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.6 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 48% ， 即从 6,610 万到 9,760 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案中典型职位的薪酬结构对比 该职等贸易人员薪酬 该职等非贸易人员薪酬 该职等固定工资 总薪酬 44.9 （万元人民币） 34.7 31.4 奖金 24.3 20.0 固定工资 15.0 11.6 23.8 18.4 14.0 10.5. 8.1 职位 举例 * （示意） 总裁 副总裁 职等 21 19 10.6 8.0 6.1 19.3 14.0 9.9 8.6 5.0 6.5 13.7 9.9 7.1 3.56.1 业务板块 总经理， 总部职能 部总经理 18-16 10.2 6.0 4.5 7.2 4.2 3.2 总部职 能部职 工 15-13 12-10 9-8 2.6 2.0 工人， 服务人 员 7-5 1-4 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案中详细的薪酬构成表 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 20.0 24.9 44.9 19 14.0 17.4 31.4 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 10.6 10.2 9.8 8.6 7.7 6.9 6.1 4.7 4.6 4.0 3.6 3.2 13.2 12.7 6.1 5.4 4.8 4.3 3.8 3.0 1.4 1.2 1.1 1.0 23.8 22.9 15.9 14.0 12.5 11.1 9.9 7.7 6.0 5.2 4.7 4.2 3 2 1 2.0 1.9 1.8 0.6 0.6 0.6 12.2 10.7 9.6 8.5 7.6 5.9 5.7 5.0 4.5 4.0 22.0 19.3 17.2 15.4 13.7 10.7 10.2 9.0 8.1 7.2 2.6 2.4 2.3 * 激进方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 万人民币 / 年 市场水平 * 50 45 激进方案 ( 非贸易人员 ) 40 35 30 激进方案 ( 贸易人员 ) 25 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 20 五矿目前水平 ( 非贸易人 员 )* 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 2.0 激进方案 ( 非贸易人员 ) 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 市场水平 * 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 13 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 三个方案同市场及现有水平的比较 建议水平 典型职位举例 职等 市场水平 五矿目前水平 基本方案 保守方案 激进方案 ( 非贸易人员 ) ( 非贸易人员 )( 贸易人员）( 非贸易人员 )( 贸易人员 ) ( 非贸易人员 )( 贸易人员 )( 非贸易人员 )( 贸易人员） 总裁 21 17.3 39.9 34.7 44.9 副总裁 19 15.1 27.9 24.3 31.4 板块总经理，总部职能部门 经理 17 45.2 10.9 21.1 18.4 23.8 16 15 36.8 22.7 总部职能部门下属部门 ( 经 理 / 主任 ) ，板块副总经理 板块产品部经理 板块产品部经理 总部职能部门高级职员 高级业务员 业务员 初级业务员 服务人员 14 13 12 11 10 9 8 7 6 3 2 1 12.3 8.4 6.2 3.9 4.4 1.4 *市场水平，五矿目前水平，职等为估计数字 8.0 16.4 7.0 12.4 7.4 7.1 6.1 2.8 2.8 2.8 3.9 2.1 2.6 20.3 13.5 19.6 17.6 11.3 17.0 22.9 15.9 22.0 11.8 10.5 9.4 8.4 6.5 4.8 4.2 3.8 3.4 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5 9.1 8.0 7.2 6.4 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 4.0 3.5 3.1 2.8 14.9 13.3 11.9 10.6 8.2 7.9 6.9 6.2 5.5 14.0 12.5 11.1 9.9 7.7 6.0 5.2 4.7 4.2 19.3 17.2 15.4 13.7 10.7 10.2 9.0 8.1 7.2 2.1 2.0 1.9 2.3 2.1 2.0 2.6 2.4 2.3 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 各薪酬方案成本 * 比较 万元人民币 9,760 8,300 8,370 48% 27% 6,610 4,200 7,120 8% 4,200 奖金 3,870 3,900 105% 54% 4,170 固定工资 2,710 现有情况 ** 01 年计划 基本方案 20% 3,250 5,560 保守方案 激进方案 * 所有数字不包含不在岗人员的薪酬成本，总人数以人数 1096 作计算 ** 现有情况包括有色工贸合并人员的估计数字 资料来源 :五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 1999 年世界各国总裁的薪酬构成 千元美金，百分比 现金薪酬平均总额 浮动 498 534 21.0 19.0 3.0 9.0 572 668 1,350 100% 其他 *** 长期激励 *** 20.0 20.0 11.5 29.0 10.0-20.0 25.5 29.5 14.0 10.0 • 固定工资将只保 17.0 55.0-65.0 11.5 21.0 56.0 52.0 47.0 46.0 38.0 固定工资 • 总裁最理想的薪 酬构成是长、短 期激励薪酬占到 总薪酬的 55 – 6 5% 短期激励 * 固定部分 证最低工资标准 25.0 瑞士 德国 法国 控制经济 *年度奖金 **当年长期奖励可折合人民币的部分，包括股票期权等等 *** 包括非现金福利、退休基金等 资料来源： Towers Perrin, 麦肯锡法人治理项目小组分析 英国 美国 目标综 合值 市场经济 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场水平的不同职位的薪酬结构 可变薪酬 百分比 100%= 非固定奖金 11% 10% 固定奖金 7% 6% 津贴 20% 16% 19% 27% 28% 5% 38% 17% 5% 28% 15% 37% 10% 6% 14% 5% 6% 5% 7% 20% 固定工资 62% 67% 66% 52% 53% 52% 51% 36% 秘书 资料来源 : 客户服 务代理 产品 经理 高级产 品经理 销售 经理 销售 代表 职能部 主管 总经理 华信惠悦 2000 年统计数字 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的薪酬结构 固定工资 奖金 百分比 25 27 41 63 57 57 57 35 37 43 43 43 职 总公 业 员 司职 务 能部 员 门一 般职 员 板块 职能 部门 负责 人 总部 职能 部门 下属 部门 负责 人 板 块 产 品 部 经 理 板 块 副 总 经 理 68 75 73 服 务 人 员 65 59 32 工 人 59 司 机 * : 每一类岗位取中间值 资料来源：五矿人事部 41 49 71 66 62% 29 34 38% 板 块 总 经 理 副 总 裁 51 总部 职能 部门 总经 理 • 职能部门 人员奖金 比例过高 • 业务员奖 金比例不 够高 总裁 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 确定各薪酬组成部分的变化范围 指导原则 • 拉大同职等间的薪酬 差距，激励业绩 • 职等越低，下限占标 准薪酬的百分比越高， 以缓和低层人员的承 受能力 • 上限水平在同类岗位 各职等间基本一致， 控制工资成本 • 主要通过拉大奖金的变化幅度来增大 同一职等薪酬的变化范围 • 固定工资的上、下限都控制在适当范 围内，奖金的下限为零 • 通过调节奖金的上限，可以控制公司 的工资现金成本，并达到相似的激励 效果 * 建议的薪酬结构 奖金 固定工资与奖金比例出发点 固定工资 100 分 奖金 67% 50 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 以业绩分值为 10 0 激进方案 55% 45 38 62 23 55 77 45 33 67 基本方案 固定工资 33 50 67 奖金 33 高层 中层 业务员 其他 领导 管理 人员 人员 要点 • 业务部门以奖金为主 • 职能部门以固定工资为 主 • 高层领导增大奖金百分 比 整体 工资 成本 控制 62% 62 76 固定工资 38 55 38 保守方案 奖金 固定工资 资料来源：小组分析 24 45 67% 33 50 50 35 67 65 33 高层 中层 业务员 其他 领导 管理 人员 人员 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 北京的合资公司各职位薪酬分布 最高相对中 数的百分比 中位数 举例 1999 年薪酬范围 * 指数 最低相对中 数的百分比 159% 229% 153% 141% 1,160 176% 700 125% 130% 100 60% 清洁 工人 260 106% 320 62% 63% 司机 营业 代表 410 81% 880 78% 1,000 62% 61% 76% 采购 经理 财务 经理 产品 经理 地区销 售经理 副总经理 * 数字为受访问公司的最高及最低 25% 及中位数，以清洁工人为 100 资料来源 : 中国美国商会“ 1999 Survey of compensation & Benefits” ( 受访公司 21 家，共职位 263 个 ) * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 北京的代表处各职位薪酬分布 最高相对中 数的百分比 举例 1999 年薪酬范围 * 指数 中位数 最低相对中 数的百分比 202% 121% 129% 100 87% 清洁工人 138% 264 120% 293 70% 76% 办公室 助理 司机 400 167% 143% 128% 757 814 71% 72% 56% 办公室 经理 地区销 售经理 商业发 展经理 964 436 82% 66% 营业 代表 个人助 理/行 政秘书 * 数字为受访问公司的最高及最低 25% 及中位数 资料来源 : 中国美国商会“ 1999 Survey of compensation & Benefits” ( 受访公司 21 家，共职位 333 个 ) * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的同职等内薪酬差距 最高相对中 数的百分比 系数 * 万人民币 / 年 中位数 最低相对中 数的百分比 253% 162% 222% 102% 531 100% 178% 173% 182% 105% 114% 115 100 93% 81% 工人 135% 214 124% 279 258 53% 249 46% 117% 307 97% 246 86% 138 73% 282 382 98% 64% 50% 29% 总公司 业务员 板块职 总部职 板块 板块副 总部职 板块 副总裁 职能部 能部门 能部门 产品 总经理 能部门 总经 门一般 负责人 下属部 部经 总经理 理 职员 门负责 理 人（经 理/主 任) *以工人薪酬的中间值为 100 资料来源： 服务 司机 人员 五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营的基本奖金基数 人均奖基本奖 （元人民币） 29,000 19,000 11,000 安慰奖 利润 分值〉 0 资料来源： 五矿企划部 一档 二档 三档 利润完成情 况及综合分 值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营的超额奖金基数 人均超额奖 元人民币 52,200 34,200 100% 200% 利润完成率 三档 100% 200% 利润完成率 19,800 二档 100% 200% 利润完成率 一档 资料来源：五矿企划部 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 二级公司内部奖金发放百花齐放 举例 钢铁公司 国际有色 五矿贸易 总体 • 由总裁分至各业务部门，在 • 经年底办公会讨论据个人情 • 各员工互相投票作参考。最 详细情况 • 总裁按各部门业务状况排名， • 核定各部门实际业绩与目标， • 由各员工对其他员工投票拟 • 排名以决定分档，分多少档 • 由各部门经理分至个人。 况分为 5-6 等。 并以综合表现调整。 • 采用指标 成为个人其中一项指标 • 再加上办公能力 ( 由副总评 • 价 ) 及总体表现 ( 有总管、副 总提意见 ) 做考虑。 最后分为 5 等，各等次的奖 金水平 ( 一等： 10 万；二等： 8 万；三等 :5 万；四等： 3 万；五等： 2 万或无 ) 。 定适合的等级 ( 一等，二等， 三等 ) 。 集合的结果交与总经理参考。 • 总经理及副总讨论，稍微拉 开档次以决定出金额。 • 部门：利润 56% ，市场份额 • 部门：利润，出口收汇，进 • 职能部门 次由总裁决定。并决定各部 门之应得人均奖金。 各部门总经理收集意见，设 计方案，以将奖金分到个人 水平。方案上报副总及总裁 评核。 后经总经理及副总讨论决定 个人情况。 及顾客满意度等 (24%) ，综 合表现 (20%) 。 个人：没有明确指标。 • 把职能部门排至大概低于能 • 口，营利及不良资产处理。 个人：部门业绩完成，个人 办公能力，总体表现。 • 收集业务部门意见。 • 分开 5 个档次，但平均奖金 前 6-7 个业务部门。 比业务部门低。 • 以上下排名部门的人均奖金 作参考。 资料来源：人事部；钢铁公司；国际有色；五矿贸易访谈 • 个人：没有指标。 • 同上，以投票方式排名，最 后由总经理、副总决定。 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬变动范围 指导原则 •拉开同一职等不同业 同标准固定工资百分比 固定工资 职等 21-4 职等 3-1 绩表现所对应的薪酬差 距 •保障基本生活需要 标准奖金 •控制公司薪酬总量的 增长幅度 层 层 高层管理 贸易人员 中层管理 上限 130% 130% 下限 70% 100% 同标准固定工资百分比 200% 200% 100% 50% 其他人员 * 五矿各职等的总薪酬上下限差距加大 职等 21 薪酬区间 ( 万元人民币 / 年 ) 下限 标准 上限 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 标准值 下限 上限 固定工资的下限 固定工资的上限 没有奖金 最高可得到的奖金 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 • 职等越高，上 下限差距越大 • 下限与旧体系 差别不明显 • 上限与旧体系 差别极大 • 业务员的上下 限范围很大 7 6 3 2 1 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 万元人民币 职等 总薪酬变动范围 标准总薪酬 上限 下限 ( 非贸易人 ( 贸易人 ( 非贸易人员()贸易人 员) 员) 2 员 )39.9 50.6 15.0 1 27.9 38.5 7.4 1 9 21.1 29.2 5.6 20.3 28.0 5.3 1 13.5 19.6 18.3 40.9 5.1 7 11.8 17.2 16.0 35.9 4.5 1 10.5 15.3 14.3 32.1 4.0 6 9.4 13.7 12.8 28.6 3.6 1 8.4 12.2 11.4 25.5 3.2 5 6.5 9.5 8.8 19.8 2.5 1 4.8 9.1 6.5 19.0 2.4 4 4.2 8.0 5.7 16.7 2.1 1 3.8 7.2 5.1 15.0 1.9 3 3.4 6.4 4.5 13.4 1.7 1 2 1 2.1 2.8 1.4 1 2.0 2.6 1.4 1 1.9 2.5 1.3 0 总薪酬变动幅度 ( 百分比 ) 上限与下限差别 ( 非贸易人员()贸易人 员) 35.6 31.2 23.6 22.7 13.1 11.5 10.3 9.2 8.2 6.4 4.1 3.6 3.2 2.9 35.8 31.4 28.0 25.0 22.3 17.3 16.6 14.6 13.1 11.7 1.5 1.2 1.2 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定固定工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定固定工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定固定工资增幅的方法 建议五矿采取 的方法 方法一 方法二 方法三 方法四 条件 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等的固定工资为 一个值 加薪起点 该职等的 100% 该人上年的固定工资 该人上年的固定工资 不升级，不加固定工资 加薪方法 直线法，由该人业绩 分值和所在职等固定 工资上限决定 直线法，由该人业绩 分值和所在职等固定 工资上限决定 矩阵法，由年度业绩 分值排序，及该人工 资与标准固定工资百 分比决定 不适用 优点 • 充分体现业绩 • 控制该职等的固定 • 固定工资只上不下， • 与业绩分值挂钩 • 强调连续性业绩 • 同现行制度相似，便 • 固定工资相对的固 • 职等的固定薪酬范 • 计算复杂 • 需要每个职等业绩 • 不能起到激励效果 对员工有心理保证 工资范围 缺点 定有可能下跌造成 社会副效应 • 围整体逐年上浮 某年的一次性上浮 造成持续影响 于操作 分值强行排序 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定固定工资的增幅 固定工资 增幅 原则 •固定工资的设定范围在该 职等工资的 70-130% •根据两个因素决定固定工 资加薪幅度： –上年度业绩合同完成分 值 –员工所在职等固定工资 上限 •业绩越好，固定工资增幅 越高 •标准达到上限将不再加薪 15% 5% 0% 80 100 200 综合业 绩分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 直线增加固定工资方法分析 示意 举例 方法一 方法二 14 职等员工 A、B、C 第一年固定工资 A 100 B 100 C 100 第一年固定工资 A 100 B 100 C 100 第一年业绩分值 A 80 B 200 C 80 第二年固定工资 A 100 B 115 C 100 第二年固定工资 A 100 B 115 C 100 第二年业绩分值 A 150 B 80 C 80 第三年固定工资 A 110 B 100 C 100 第三年固定工资 A 110 B 115 C 100 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 矩阵增加固定工资分析 * 原则 •根据两个因素决定固定工资加 薪幅度： – 与标准固定工资的百分比 – 上年度业绩排序的百分比 •在同样标准固定工资百分比条 件下，业绩优良者比业绩较差 者加薪幅度大 •在获得同样排序百分比条件下， 低于标准固定工资越远，加薪 幅度越大；反之高出标准越多， 加薪越少 •达到上限将不再加薪 业绩排 序百分 比% 与标准固定工资的百分比 70~85 86~10 101~11 116~13 10( 最 22 0 18 5 14 佳) 18 14 8 20 14 8 4 20 8 4 2 20 4 2 0 20 0 0 0 10( 最 差) * 假设加薪预算： 8% 0 8 4 2 0 加薪幅度 % 0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 矩阵增薪法举例 示意 固定工资 业绩分值 下年加薪幅度 第一年 A 100 B 100 C 100 A 80 分 B 200 分 C 80 分 A 0% B 18% C 0% 第二年 A 100 B 118 C 100 A 150 分 B 80 分 C 80 分 A 18% B 0% C 0% 第三年 A 118 B 118 C 100 同一职等多于 10 人按业绩强行排序， 少于 10 人由上级直接领导分档 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 奖金的宏观控制 总公司 个人奖金 奖金占净利润百分比目标设定 上限 70% 下限 50% 业绩综合分值 个人业绩分值权重 80% 板块业绩分值权重 20 % 行业参考 50% 五矿 00 年实际值 60% 支付曲线 开始得奖金分数 81 分 非贸易人员 分数范围 斜率 计算方法 分数范围 81-100 5 Y=(X-80)x5 81-100 5 Y=(X-80)x5 101-200 1 Y=X 101-400 1 Y=X 200 0 Y=200 400 0 Y=400 资料来源：访谈；小组分析 贸易人员 斜率 计算方法 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 个人实际所得奖金计算方法 奖金占工资 公司整体 {[ 个人业绩综合分值 X = 固定工资 X 的百分比 X 调整系 X0.8+ 板块业绩综合分值 数 X0.2] 目标标准奖 X 支付曲线 板块调整后个人业绩分值 实际标准奖 支付曲线 实际标准奖 同一职等，同一类别岗位， 实际标准奖数字相同 所得标准奖倍数 实际标准奖 200 % 100 400 % 100 8 100 200 0 板块调整后个人 业绩综合分值 8 100 400 0板块调整后个人 业绩综合分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 公司每年整体调整系数的确定和使用 第一步： 设定调整系数为 1 ，计算每一个岗位的调整前实际奖金，并汇总 第二步： 若汇总值 奖金总额上限 * ，则调整系数 = 若汇总值 奖金总额下限 * ，则调整系数 = 奖金总额上限 汇总值 奖金总额下限 汇总值 若奖金总额下限 汇总值 奖金总额上限，则调整系数 =1 第三步： 将第一步计算出的调整前实际奖金 X 调整系数 = 调整后实际奖金 *建议：奖金总额下限为调税后奖金前利润的 50% ，上限为其 70% * 确定个人同标准奖金对应的综合业绩分值 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块业绩综合分值： KPI 效益类指标 运营类指标 权重 • 投资资本回报率 30% • 利润总额 • 自由现金流 • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 企业文明建设 5% 目标值 • • • • • • • • • • • • 分值 个人业绩综合分值： KPI 效益类指标 运营类指标 • 投资资本回报率 60% • 自由现金流 • 净利润 • 营业额 • 管理费用占销售 • 组织指标 权重 30% 额比 人均销售额 • 企业文明 10% 实际业 绩分值 目标值 实际业 绩分值 X20% + • 板块调整后个人 • • • • • • • • • • • • 分值 业绩综合分值 X80% * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业务板块的整体业绩考核以业务板块总经理的业 举例 绩合同为出发点 板块的考核依据 板块总经理 板块业绩综合分值： 效益类指标 运营类指标 KPI 权重 • 投资资本回报率 • 利润总额 • 自由现金流 30% • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 员工满意度 权重总计 5% 目标值 • • • • • • • • • • • • 分值 100% 实际业绩 分值 综合业 绩分值 板块业绩综合分值： 效益类指标 运营类指标 KPI 权重 • 投资资本回报率 • 利润总额 • 自由现金流 30% • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 企业文明建设 权重总计 5% 目标值 实际业绩 分值 • • • • • • • • • • • • 分值 100% 综合业 绩分值 •考核业务板块所用的效益类与营运类的关键业绩指标权 重及目标值都与该业务板块总经理业绩合同相同 •考核业务单元的组织类指标着重于单元整体的企业文明 建设，与业务板块经理的考核指标不同 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 小组为五矿设计的薪酬模型 五矿薪酬模型 5.0 薪酬设计一览表 万元人民币 基本方案 职位 职等 固定 标准薪酬 总薪酬 工资 结构百分比 奖金 2 奖金相对 个别奖金（ 个人业绩 总人数 固定工资 核定后） 标准 分值 比例 标准 标准 固定 工资 奖金 总部 总裁 五矿薪酬模型 4.0 决策/假设 系数 方案 Choose (1,2,3) I. 固定工资 职等 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 固定工资 (基本方案) 15.0 11.8 10.5 9.3 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.40 2.00 1.68 1.50 1.40 1.34 2 保守方案 基本方案 激进方案 100% 133% ## III. 奖金相对固定工资比例 职等 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁 总部职能部门总经 77% ## 100%理 ## 21 1 200% 100% 25.2 15.0 40.2 37% 63% 19 4 200% 100% 17.7 10.5 28.2 37% 63% 17 4 200% 100% 13.4 8.0 21.3 37% 63% 1 200% 120% 16.0 8.0 24.0 33% 67% 4 200% 100% 12.8 7.6 20.5 37% 63% 100% 100% 6.2 7.4 13.5 54% 46% 100% 100% 5.4 6.5 11.9 54% 46% 100% 100% 4.8 5.8 10.6 54% 46% 100% 180% 8.7 5.8 14.5 40% 60% 100% 100% 4.3 5.1 9.5 54% 46% 17 总部职能部门总经 IV. 奖金支付曲线 理 16 总部职能部门下属 部门负责人(经理/ 主任) 15 奖金相对固定 奖金相对固 18 工资比例（贸 定工资比例 易员） (非贸易员) 支付曲线标准 14 12 200% 200%总部职能部门下属 开始奖金的最低分数 200%部门负责人(经理/ 斜率 200% 封顶数字 主任) 13 2 200% 封顶数字 (贸易员) 200% 13 1 200% 100% 200% 100%总部职能部门下属 V. 奖金结构性决策 200% 100% 12 65 200% 100%部门主管 总利润目标 200% 100% 奖金占利润的百分比(下限) 200% 100% 奖金占利润的百分比(上限) 200% 50% 板块业绩占综合分值的比重 200% 50% 个人业绩占综合分值的比重 200% 50% 200% 50% II. 固定工资范围 50% 50% 下限 70% 50% 上限 130% 50% 50% * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 计算举例（基本方案） 假设 – 除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分 – 除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个人业绩分值为 100 分 个人业绩 分值 板块业绩 分值 固定 工资 实得奖 金 总薪酬 固定工资占 总薪酬 奖金占总 薪酬 8.0 16.1 24.1 33% 70% 部门 职等 类别 A 总部 17 120 B 有色 板块 15 高层 管理 贸易 350 150 7.4 38.4 45.7 16% 84% C 有色 板块 15 贸易 80 150 7.4 8.7 16.0 46% 54% D 综合 板块 13 贸易 350 50 5.8 28.1 33.8 17% 83% E 综合 板块 6 贸易 120 50 2.4 4.3 6.7 36% 64% F 总部 7 员工 120 2.7 1.4 4.1 66% 34% G 总部 7 员工 87 2.7 0.4 3.1 87% 13% H 综合 板块 7 贸易 87 2.7 0 2.7 100% 0% I 总部 13 中层 管理 180% 5.8 8.8 14.5 40% 60% 50 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 详细计算例子一 * （基本方案） 奖金占工资 公司整体 X 的百分比 X 调整系 数 X 200% 0.85 7.4 X B ( 贸易员） ( 汇总值 ( 第 15 等标 奖金总额上 准) 限) 14.8 – 有色板块 ( 目标标准奖 ) – 15 等贸易 员 固定工资 {[ 个人业绩综合分值 X 支付曲线 X0.8+ 板块业绩综合分值 X0.2] ( 个人 ) 350%** X X0.8+ 斜率为 1 ( 板块） ( 贸易员曲 150%***X0.2 线) 310% ( 板块调整后个人业绩分值 ) 12.6 ( 实际标准奖 ) 310% ( 所得标准奖倍 数) 38.4 ( 实际奖金 ) 假设：除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分；除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个 人业 绩分值为 100 分 ** 个人业绩分值封顶数字为： 400 （贸易员）， 200 （非贸易员） *** 板块业绩分值封顶数字为： 200 * * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 详细计算例子二 * （基本方案） 奖金占工资 公司整体 X 的百分比 X 调整系 数 X 200% 0.85 2.4 X E ( 贸易员） ( 汇总值 ( 第 15 等标 奖金总额上 准) 限) 4.8 – 综合板块 ( 目标标准奖 ) – 6 等贸易员 固定工资 {[ 个人业绩综合分值 X 支付曲线 X0.8+ 板块业绩综合分值 X0.2] ( 个人 ) 120%** 斜率为 1 X X0.8+ ( 贸易员曲 ( 板块） 线) 50%***X0.2 106% ( 板块调整后个人业绩分值 ) 4.08 ( 实际标准奖 ) 106% ( 所得标准奖倍 数) 4.3 ( 实际奖金 ) 假设：除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分；除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个 人业 绩分值为 100 分 ** 个人业绩分值封顶数字为： 400 （贸易员）， 200 （非贸易员） *** 板块业绩分值封顶数字为： 200 * * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 薪酬体系基本方案概览 贸易人员 非贸易人员 薪酬总额 ( 万元人民币） 薪酬结构百分比 100% 39.9 24 27.9 45 奖金 21.1 62 62 62 62 24 24 76 76 45 62 62 62 17.2 76 12.2 9.1 11.8 8.4 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 (示 理，总 意) 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 4.8 3.4 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 固定 工资 6.4 9-8 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 38 38 38 38 55 38 38 38 2.1 工人， 服务人 员 7-5 55 1-4 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 (示 理，总 意) 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 工人， 服务人 员 7-5 1-4 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 万元人民币 职等 总薪酬变动范围 标准总薪酬 上限 下限 ( 非贸易人 ( 贸易人 ( 非贸易人员()贸易人 员) 员) 2 员 )39.9 50.6 15.0 1 27.9 38.5 7.4 1 9 21.1 29.2 5.6 20.3 28.0 5.3 1 13.5 19.6 18.3 40.9 5.1 7 11.8 17.2 16.0 35.9 4.5 1 10.5 15.3 14.3 32.1 4.0 6 9.4 13.7 12.8 28.6 3.6 1 8.4 12.2 11.4 25.5 3.2 5 6.5 9.5 8.8 19.8 2.5 1 4.8 9.1 6.5 19.0 2.4 4 4.2 8.0 5.7 16.7 2.1 1 3.8 7.2 5.1 15.0 1.9 3 3.4 6.4 4.5 13.4 1.7 1 2 1 2.1 2.8 1.4 1 2.0 2.6 1.4 1 1.9 2.5 1.3 0 总薪酬变动幅度 ( 百分比 ) 上限与下限差别 ( 非贸易人员()贸易人 员) 35.6 31.2 23.6 22.7 13.1 11.5 10.3 9.2 8.2 6.4 4.1 3.6 3.2 2.9 35.8 31.4 28.0 25.0 22.3 17.3 16.6 14.6 13.1 11.7 1.5 1.2 1.2 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 问题与讨论 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) BACK UP * 三个月薪酬方案的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场水平 五矿目前水平 建议水平基本方案 建议水平保守方案 建议水平激进方案 万元人民币 50.0 45.0 40.0 E L E D ’T G E N DO S P A I H T 35.0 总 薪 酬 30.0 25.0 20.0 15.0 E T A 10.0 5.0 0.0 工人 服务 人员 司机 总部职能 业务员 总部职能 板块 部门一般 部门下属 产品 员工 部门负责 部经 人 ( 经理 / 理 主任 ) 板块副 总部职 总经理 能部门 总经理 板块总 经理 副总裁 总裁 岗位级别 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定奖金数额 业绩合同 奖金支付曲线 权重 KPI 效益类 指标 运营类 指标 • 投资资本回 40% 报率 • 利润总额 • 自由现金流 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本 • 员工满意度 目标 • • • • • • • • • • • • 奖金 获得标准 奖金额的 百分比 * 实际分值 55% 周转 组织类 指标 供讨论 200% + = 100% 5% 0% 综合业绩分值 80 100 200* 综合业绩分值 • 综合业绩分值在 80 分以下的，没有奖金 • 综合业绩分值为 100 分的，获得标准奖金额 • 综合业绩分值在 200 分以上的，获得双倍的标准奖金额 • 其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 *直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块整体的奖金由该板块整体的综合业绩分值 决定 板块整体业绩考核依据 权重 KPI 效益类 指标 运营类 指标 •投资资本回 30% 报率 •利润总额 •自由现金流 •生产量 •生产成本 •营运资本 65% 周转 组织类 指标 •企业文明建 设 目标 奖金支付曲线 • • • • • • • • • • • 5% 标准奖金额 * 实际分值 • 奖金 150% + = 100% 80% 0% 综合业绩分值 *标准奖金额 = 目标标准奖金 X 公司总体业绩综合分值 100 200 板块综合业绩分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块内部同一职层人员按个人业绩综合分值强行 排序 板块 X 职等 X 业绩排名 排名 1 . . . . . . . . . . . . . . . . 30 姓名 单位 甲 . . . XX . . . 综合业绩分值 分类 250 200 10% 优秀 180 160 150 20% 良好 140 130 120 100 90 40% 中等 80 70 20% 有待 提高 60 50 10% 落后 • 根据综合业绩分值 , 将板 • 块同一职层 ( 例如三个职 等为一职层 ) 中的员工分 为五个档次 – 业绩最好的 10% 为优 秀 – 其次的 20% 为良好 – 中间的 40% 为中等 – 仅次于最差 10% 的 20 % 为有待提高 – 业绩最差的 10% 为落 后 少于 10 人的职层可简单 地把人员划成三档 : 好 , 中,差 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 根据个人业绩排序决定奖金 示意 与标准奖金的比例 200% 原则 •奖金的变动范围在该职等标 准奖金的 0-200% •标准奖由板块分值及总公司 分值决定 •奖金由个人业绩排序和标准 奖金共同决定 •根据业绩排序，奖金数额差 距明显 – 业绩最差的 10% 没有奖 金 – 业绩最好的 10% 得到双 倍的标准奖金 150 100 50 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 落后 有待提高 占员工比例 10% 20% 中等 良好 优秀 40% 20% 10% 业绩排 序等级 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬总额 薪酬总额 ( 以总裁薪酬为 100) 薪酬指数 100 51 35 23 14 总裁 板块总 经理 业务单元 经理 8 5 工人 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬结构 百分比 要点 30 30 35 • 业务部门以奖 金为主 • 职能部门以固 定工资为主 • 同一类别职能 越高可变薪酬 比例越大 85 85 80 70 70 15 工人、 司机等 70% 奖金 15 65 30 固定工资 20 业 产品 板块 务 部经 副总 员 理 经理 职能 部门 工作 人员 职能 部门 总经 理 总裁、 副总裁、 板块总 经理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 奖金的宏观控制 总公司 板块 个人 目标：净利润的 5 0% 作为奖 金 目标：总公司净利 润的 50% 按 板块业绩加 权平均分得 值 目标：访职层的标准奖 条件：总体目标综 合分值 100 分 条件：公司总体目 标综合分值 100 分 板块总体目 标分值 100 分 条件：公司总体综合分 值 100 分板块总 体目标分值 100 分 个人业绩分值 1 00 分 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 某一板块的奖金宏观控制 ( 目标值 ) 以板块总经理工资为 100 职位 职层 每层人数 板块总经理 1 板块管理层 6 板块职能人员 25 板块业务员 80 固定工资 平均值 10 0 80 50 30 标准奖金 ( 是 固定工资的 目标奖 百分比 ) 金数 标准奖 200 ％ 200 100 150 ％ 120 60 60 ％ 30 15 500 ％ 150 75 板块总奖金目标值＝ 200 X1+120X6+30X25+150X80=13,670 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 某一板块实际奖金值 假定总公司总体综合分值为 50 分，板块 A 综合分值为 100 分，板块 B 综合分值为 0 分 职位 职层 每层人数 目标奖金 总公司打分调整 A 板块总经理 1 200 80%X50%=40% A 板块管理层 6 120 40% A 板块职能人员 A 板块业务员 本板块打分调整 20%X100%=20 % 实际奖金（标准奖） 200X(40%+20%)=120 120X60%=72 20% 25 30 40% 30X60%=18 20% 80 150 40% 80X60%=48 20% B 板块总经理 1 200 40% 20%X0%=0 B 板块管理层 6 120 40% 0 120X40%=48 B 板块职能人员 25 30 40% 0 30X40%=12 B 板块业务员 80 150 40% 0 80X40%=32 200X(40%+0%)=80 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块内业务员的实际奖金 标准奖 板块 A 板块 B 排名 标准奖所 占百分比 实际奖金 业务员甲 48 优秀前 10% 200% 96 业务员乙 48 中等 100% 48 业务员丙 48 有待提高 50% 24 业务员丁 32 优秀前 10% 200% 64 业务员戊 32 中等 100% 32 业务员己 32 有待提高 50% 16 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 个人实得奖金由基准奖金乘以修正系数得出 职位目标标准奖金 职位修正标准奖 业务单元实得奖金额 X 修正系数 =0.75 : 75% 业务单元基准奖金额 = 职等 1-3 + 举例 职等 5 排名中等的员工： 基准奖金 =2.9 万人民币 修正标准奖金 =2.9X0.75 职等 4-6 + 职等 7-9 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬构成 百分比 举例 要点 • 职等越高，可变薪酬 部分越大 股票 期权 额只由固定工资和奖 金构成 业绩 奖金 固定 工资 • 职等 X 级以上薪酬总 职位 • 职等 X 级以下薪酬总 额由固定工资、奖金 和期权三部分构成 60 50 50 35 40 30 60 70 基层 经理 基层 人员 25 15 25 总裁 20 30 副总裁 板块总 经理 25 25 板块公 司副经 理 40 中层 经理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的同职等内薪酬差距 万人民币 / 年 17.71 15.4 15.13 14.2 8.0 7.1 3.0 2.9 2.7 3.7 3.3 3.9 2.7 2.9 工 人 服 务 人 员 司 机 7.6 7.0 12.8 8.2 7.4 总公 司职 能部 门一 般职 员 2.1 业 务 员 10.88 7.1 7.0 3.7 板块 职能 部门 负责 人 10.3 10.88 8.8 6.1 3.2 秘 书 8.0 15.6 10.91 6.1 总部职 能部门 下属部 门负责 人（经 理/主 任） 10.7 15.07 8.5 3.5 板 块 产 品 部 经 理 板块 总部 副总 职能 经理 部门 总经 理 板 总裁 块 总 经 理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) LINE Unit of measure 700 600 Label 1 500 400 300 200 Label 2 Label 3 Label 4 100 0 * 资料来源： * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 为五矿建议的薪酬变动范围 指导原则 •拉开同一职等不同业绩表 现所对应的薪酬差距 •保障基本生活需要 •控制公司薪酬总量的增长 幅度 上限 下限 固定工资 130% 70% 奖金 200% 0 期权 150% 0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 三个薪酬方案的比较 市场水平 五矿目前水平 建议水平基本方案 建议水平保守方案 建议水平激进方案 万元人民币 50.0 45.0 40.0 35.0 总 薪 酬 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 工人 服务 人员 司机 总部职能 业务员 总部职能 板块 部门一般 部门下属 产品 员工 部门负责 部经 人 ( 经理 / 理 主任 ) 板块副 总部职 总经理 能部门 总经理 板块总 副总裁 总裁 经理 岗位级别 *
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高效实用薪酬管理体系建设
主讲 : 仝博咨询 涂满章 清华大学 EMBA 导师 引言 如何看待薪酬在管理中的作用 引言 : 如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 企业卓越绩效战略模型 对接 与其他各经营管理模块的对接 战略人力资源管 理机制 引言 : 如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位 卓越绩效 事 如何定义工 作 如何让企业、部 门、岗位职责清 晰，并确保目标 一致 如何激励 与管理 如何激励和实现有 效管理，让岗位上 的任职员工更加高 效、努力地做好本 职工作 人 如何实现有效 配置 凭什么选拔适合 于战略和企业文 化的员工 , 有效 地进行人员配置 薪酬管理体系设计与企业目标实现 公司年度方针 （经营）目标 公司发展战略 业务流程 分析、 机构改革 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 企业年度关键绩效指标体系 财务类 年度绩效考核 •部门关键绩效指标 岗位分类归级表 岗位评价 分数 岗位 归级表 基本任职资格： 学历 工作经验 专业 职称 岗位 聘任 岗位聘任管理 内部竞聘 成长类 月度＆季度绩效考核 •关键绩效指标分解 •月度、季度重点工作任务 公司年度经营分析与评价 核算部门月度、季度绩效工资总额 月度绩效工资总额：据部门 月度或季度绩效考核结果， 核算部门绩效工资总额，并 根据部门员工绩效考核结果， 实施部门内部二次分配。 年度绩效工资总额：根据企 业关键绩效指标与部门绩效 考核的结果，确定公司年度 绩效工资系数，核算各部门 绩效工资总额。 员工绩效管理 岗位说明书 岗位 评价 流程类 组织（部门）绩效管理 部 门 职 能 岗位分析 岗位设计 岗位职责： 1. 2. 3 4 客户类 岗位聘任综 合考核 月度 绩效 考核 年度 综合 评价 员工工资管理 员工月度考核 员工月度考核员工月度考核 •工作计划 •工作计划 •工作计划 •关键绩效指标•关键绩效指标 •关键绩效指标 年度绩效评价 •员工年度绩效考核 岗位考核 月度核算 根据月度绩效评价 结果实施部门内部 二次分配，核算月 度绩效工资 年度晋档 周期晋级 根据年度员工绩效 考核结果与岗位考 核结果实施岗位工 资晋档。 周期性的员工岗位 综合素质评价 •岗位综合任职行为素 质考核 岗位工资定级 员工现工资水平 岗位分类归级表 个人基本任职资格现状分析 新岗位工资等级 第一篇 薪酬发展趋势及基本理念 薪酬管理的发展趋势 ■从经济薪酬为主转向全面薪酬回报 更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道 更注重对业绩和资质的奖励 从关注结果公平转向关注程序公平 专门人员薪酬设计的专门化 有弹性 , 可选择的福利制度 薪酬和薪酬之外的激励要素 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯 薪酬管理的目的 吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度 企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的 每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新 体系是否切实可行的重要指标。 成功的激励薪酬的主要特征 • 抓住员工对工作的注意力 激励性 • 员工理解他们的工作和团队 • 员工相信他们通过努力就会有回报 • 目标是公平和可以实现的 公平 • 团队内部和团队之间遵守统一的规则 • 同高管人员的薪酬相联系 舒展性 与业务相连 适合 • 超越岗位的要求 • 面向目标的持续的改善 • 业绩考核关注关键的指标体系 • 同业务战略和企业文化相联系 • 强调员工的投入 • 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 不断发展 • 考核指标随业务的改变而改变 • 强调团队合作，不断审核改善 投资收益 支持性 • 关注投资收益 • 管理的基本条件 • 不断培训将员工与业务相联系 关于薪酬满意度 企业关注员工对薪酬的满意度，并不等于单纯致力于员工满意度的提高。 处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标，这就要求我们考虑企业 成本的支付能力，防止人为成本。作为企业来说，总希望成本下降，而作为员 工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。 同时，薪酬满意度受员工主观判断的影响，同样的薪酬制度不同的员工也 会作出不同的评价。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人 还是普通的职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。企业永远 解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。因此，确定一个让 全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。世界上 不存在绝对公平的薪酬方式，只存在是否相对合理的薪酬制度。 权威人士认为要提高薪酬满意度，应提倡薪酬的激励制度与其他制度相互 补充。 --- 摘自《龙烟 人》 2008/1/1 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘 基本工资 激励 挽留 奖金 员工福利 长期激励 ( 高层 ) 薪酬体系必须解决三个重要的公平性问题 自我公平，即同一公司 自我公平，即同一公司 中处于相同岗位的员工 中处于相同岗位的员工 获得的工资应与其付出 获得的工资应与其付出 成正比 成正比 内部公平，即同一公司 内部公平，即同一公司 中，不同职务的员工获 中，不同职务的员工获 得的工资应正比于其各 得的工资应正比于其各 岗位对公司作出的贡献 岗位对公司作出的贡献 外部公平，即同一行业、 外部公平，即同一行业、 同一地区或同等规模的 同一地区或同等规模的 不同公司中类似职务的 不同公司中类似职务的 工资应基本相同 工资应基本相同 工资自我不公平，导致 工资自我不公平，导致 员工敬业精神弱化，工 员工敬业精神弱化，工 工资内部不公平，造成 工资内部不公平，造成 员工不满意倾向增加， 员工不满意倾向增加， 工资外部不公平，造成 工资外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 人员流失的隐患，并且 作积极性不高 作积极性不高 影响工作积极性 影响工作积极性 影响外部人才引进 影响外部人才引进 广义薪酬因素的影响 薪酬对员工的影响 薪酬组成要素 吸引 激励 保留 基本工资 高 高 中 员工福利 低 中 低 特殊津贴 低 中 低 短期激励 高 中 高 长期激励 中 高 中 HR 职能部门应承担薪酬管理角色 关 注 员 工 发 展 员工顾问 战略伙伴 职能 : 指导与帮助 职能 : 变革与发展 核心 : 人力资本 核心 : 核心竞争力 薪酬管理 行政处理 监督执行 职能 : 效能与服务 职能 : 管理与规范 核心 : 任务 核心 : 效率 关注企业发展 第二篇 建立岗效工资模式 为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合 的变化薪资 传统的薪资结构 年终奖或奖金 * 浮动部分 （比例不定） 能够起到激励作用的薪资结构 业绩奖金 项目奖励 / 销售提成 定期奖金 固定部分 基本薪资 固定薪资 根据公司整体业绩以及个 人业绩表现加以综合考虑 根据项目完成所得利润提 成 根据个人月度 / 季度综合 表现考评的结果来确定 根据岗位评价结果来确定 注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员 薪酬战略 绩效 我们必须依据工作任务完成 情况，按做了什么和做到什 么程度付酬 我们必须依据对可能出现问 题的解决能力付酬，同时要 关注对企业价值观的认可程 度 我们必须按市场价格获得 高质量的人才 人才市场 能力与价值观 职责 我们必须依据职位对组织 的贡献，按职位的需要付 酬 tophr 认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬 包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励 合理的薪酬体系构成 薪酬构成 挂钩依据 适用群体 长期激励 取决于公司中长期经营绩效 和员工业绩 公司高层管理人 员、核心技术人 员和业务骨干 专项奖励 取决于员工的额外作出贡献 （如符合公司倡导的价值行 为、勇于创新） 全体员工 绩效奖金 取决于公司年度经营绩效、 部门业绩和个人业绩 全体员工 固定薪酬 （含福利） 取决于岗位重要性、工作年 限、所需能力和专业经验、 市场同类岗位的工资和福利 待遇等情况 全体员工 长期激励 专项奖励 公司总体业绩 绩效奖金 部门业绩 个人业绩 固定工资 ＋福利 岗位价值 变动 薪酬 固定 薪酬 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 岗效工资 建立之基础 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 岗位规范化操作手册编制 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化手册编制前提 : 清晰的组织 结构与部门职能描述 部门职能 董事长 董事长 总经理 总经理 副总（财务） 副总（营销） 副总（管理） 副总（管理） 副总（财务） 副总（营销） 副总（技术） 副总（技术） 副总（生产） 副总（生产） 分厂（配套） 分厂（配套） 分厂（整机） 分厂（整机） 党 党 群 群 // 行 行 政 政 办 办 公 公 室 室 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 财 财 务 务 部 部 采 采 购 购 部 部 客 客 服 服 中 中 心 心 市 市 场 场 部 部 销 销 售 售 部 部 技 技 术 术 部 部 质 质 管 管 部 部 各车间 各车间 生产运行部 清晰的部门二级结构与岗位设置 岗位清单 办公室主任 办公室主任 门卫班长 门卫班长 门卫 门卫 行政管理员２ 行政管理员２ 信息管理员１ 信息管理员１ 清洁工４ 清洁工４ 综管员１ 综管员１ 司机２ 司机２ 组织设计的前提 生产管理 生产管理 生产运作流程分析 生产运作流程的主要职能分类 物流控制 物流控制 物控控制 物控控制 生产管理 生产管理 工艺室 原料库 成型 中间仓库 定级 质检科 检验 印刷 外观检验 包装 成品仓库 采购管理 库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理，尤其是当大规模生产时，需要专业化管理 职能的设置趋向以流程为导向运作 由于部分产品可以直接销售，中间库某种程度上也是成品库 发货 生产运作流程分析 生产组织结构应分工明确，协调有序 长期 & 中期 供应需求 2 联合计划 3 生产计划 供货管理 供应商 原材料 材料 供应 原材料 商业战略 “主计划” 管理 物流控制 原材料 组织 / 结构 市场 反馈 反馈 销售预测 生产 生产 库存水平 & 运送 能力 ( 成品 , 半成品 , 自制件 , 原材料 ) 生产管理 成品、半成品 流程支 持 市场需求 管理 4 生产 质量 7 机会 1 系统支持 5 库房 & 物流控制 运送 定单 6 招聘 , 评估 & 培训 成品 信息流 物流 市场销 售管理 定单 & 查询 客户 成品 & 客户服务 核心职能讨论 根据明确的生产流程，进一步讨论某公司组织结构的核心职能 营销职能 市场职能 生产管理 市场信息 工艺管理 成型 销售预测 销售职能 行政支持 营运职能 印刷 行政职能 人力支持 人力资源职能 财务支持 财务职能 IT 支持 信息技术职能 包装 质量控制 设备管理 销售订单 行政支持 物控管理 服务职能 客户反馈 采购 库存 发货 / 运输 计划管理 建议的某公司组织结构方案 董事会 董事会 总经理 总经理 行政部 行政部 总工 总工 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 物控管理 物控管理 生产管理 生产管理 制造 /( 研发 ) 营销部 营销部 市场 / 销售 职能服务 建议的某公司组织结构方案 ( 续 ) 总经理 总经理 市场营销 市场营销 物控管理 物控管理 生产计划 / 协调管理 生产管理 生产管理 设备管理 设备管理 质量管理 质量管理 采 采 购 购 管 管 理 理 库 库 存 存 管 管 理 理 发 发 货 货 // 运 运 输 输 管 管 理 理 生产服务管理 工 工 艺 艺 室 室 成 成 型 型 车 车 间 间 印 印 刷 刷 车 车 间 间 制造管理 包 包 装 装 车 车 间 间 横向联系 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册（范本） 序号 岗位名称 所属部门 直接上级 岗位分类 岗位编号 直接下级 岗位职责 工作任务 工作标准 工作流程 1 2 3 --10 考核指标： 工作 关系 内部联系 外部联系 专业 素质 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 名称 核心 素质 名称 等级 等级 学历 / 专业 / 职称 工作经验 专业知识 / 技能 客户经理范例 岗位规范化操作手册 岗位名称 客户经理 所属部门 岗位分类 业务类营销系列 岗位编号 序号 岗位职责 1 销售管理 客户服务股 工作任务 直接上级 股长 直接下级 工作标准 负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电话订货成功； 工作流程 订单预测操作流程 负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升； 负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议； 2 客户管理 “双千”信息员反馈 信息流程 负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导； 负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作； 负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立； 4 新品牌推广 5 客户拜访与市 场调查 6 订单管理 9 基础管理 11 其他工作 负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作； 负责制定《客户访问计划书》按拜访周期走访客户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进 行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售走向； 新品牌培育工作流程 5.1B 客户 拜访标准 5.2B 市场 调查标准 5.1L 客户经理拜访流 程； 5.2L 社会库存调查流 程 负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报； 负责填写《动销台帐》、《专卖管理监督服务手册》和“三员”互控日记录分析报告； 完成上级领导交办的其它工作。 零售客户档案日常维 护工作流程 岗位规范化操作手册（节选） 岗位职责 序号 工作项目 工作任务 1 人力资源 规划 根据企业的发展战略，组织制定企业的人力资源战略，制定 人力资源人员招聘补充计划、人员晋升计划、薪酬体系、绩 效体系等的规划，确保企业在相应时期有合适需要的人才。 2 规章制度 组织制定、审核、执行、监督公司人力资源管理制度，使人 力资源管理有所遵循，且能有效执行。 3 招聘配置 制订年度人员需求计划，组织、指导开展企业内、外部招聘 工作及人员的调配工作，实现企业人力资源的合理配置。 绩效管理 建立企业绩效管理体系，指导、推动各部门绩效管理工作的 开展，跟踪并有效利用绩效结果，建立以绩效为导向的企业 工作氛围及人才评价机制，激励员工工作热情，促进企业业 绩的提升。 绩效管理流程 5 薪酬管理 负责企业薪酬管理工作与人工成本预算，根据企业每年度实 际情况，修订与完善企业薪酬分配方案，建立公司的福利体 系并组织实施，指导部门员工做好日常的工资与福利工作， 实现企业薪酬的激励作用。 薪酬管理流程 6 人事用工 与劳动关 系管理 健全、完善企业人事用工管理制度，组织开展企业各项人事 管理工作，包括档案、调动、学历、外事、职称、劳动合同、 行为规范、劳动纠纷、退休、离职管理等事宜，并开展与员 工的定期交流，增进员工对公司的认同感。 面试管理流程 员工内部调动管理 流程 员工离职管理流程 4 工作标准 工作流程 人力资源规划管理 流程 到岗率，转正 合格率 招聘管理流程 附件 : 面试管理流程 流程 名称 面试管理流程 阶段 流程图 文件编号 XXX/LC-YZ-06 受控状态 A/0 执行核心部门 人力资源部 管控部门 企管部 责任部门 责任岗位 操作规范 相关表单 开始 1 面试 准备 组建面试小组 2 3 4 组建考官培训 筛选应 聘者资 料 5 NO YES A 人力资源部 教育专责 人力资源部 / 用人部门 YES 初 试 人事专责 NO 通知面试 初步 筛选 人力资源部 B 人事专责 / 人 事管理员 人力资源部 人事专责 人力资源部 人事专责 ① 根据岗位说明书的规定， 由人事专责组成合适的面试小 组 ② 部训专责对面试小组考官 培训面试技巧；同时组织用人 单位对面试小组考官培训岗位 技能的注意事项进行说明 ③ 根据招聘要求，人力资源 部对收到应征者的各项资料进 行初步筛选、登记，进行初步 审核，淘汰一部分不合格的应 聘者 ④ 根据招聘岗位确定面试通 知的方式并及时通知，通知可 分电话和书面通知两种 ⑤ 由人力资源部主导，对应 聘者进行初步的笔试筛选及面 试筛选，从人员的基本素质加 以判断与筛选 《人才登记 表》 《面试通知 书》 《面试记录 表》 附件 : 面试管理流程 流程 名称 面试管理流程 阶段 流程图 A 面试 选拨 6 B 现场面 试笔试 YES 7 面试结果汇总 8 人员 确定 文件编号 GSDL/WI/ HR-GW-06 受控状态 A/0 执行核心部门 人力资源部 管控部门 企管部 责任部门 责任岗位 操作规范 相关表单 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 《面试记录表》 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 人力资源部 人事专责 人力资源部 人事专责 ⑥ 由面试小组对应聘者进行专业 技能、综合素质进行面试、考核， 必要时进行技能操作考核，不合 格则记录应聘者档案，初步淘汰 ⑦ 由人事专责、用人单位及面试 小组集体对应聘者的面试结果情 况进行汇总 ⑧ 对面试结果汇总的情况进行综 合判断，确定合格人选，对不合 格的进行档案预存管理，合格按 下一流程执行 ⑨ 对筛选、面试不合格的人选进 行档案储存后淘汰，人事专责通 知淘汰人员 ⑩ 执行试用期管理流程 NO 确定人选 YES 9 淘汰 10 试用期管理流程 试用 结束 《面试结果汇总 表》 《合格人员一览 表》 客户经理范例 岗位规范化操作手册 考核指标： 工作 关系 工作内部 联系 工作外部 联系 类别 专业 素质 胜任 素质 要求 要求 学历 / 专业 / 职称 专业知识 / 技能 高中及以上学历 无专业与职称要求 工作经验 见范例 具有客户服务相关工作经验 1 年以上 通用 能力 素质 名称 以客为尊 自我控制 市场导向 人际交往 自信 团队合作 等级 3 2 3 4 3 2 核心 素质 名称 适应环境 关爱员工 持续学习 认同融合 责任与审慎 等级 -- -- -- -- -- 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 确定岗位基本的任职资格要求 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 要求 确定岗位胜任的专业知识和技能要求。 名称 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 专业知识 / 技能 专业知识和基本技能提炼的基本要求 学历 / 专业 / 职 称 胜 任 素 质 要 求 工作经验 专业 素质 知识、技能要求 专业知 识 基本技 能 产品知识； 专业技术知识； 相关的工具或平台 公司相关的制度、政策； 公司的组织架构 需要遵从或执行的业务流 程； 公司企业文化等。 公司 知识 环境 知识 竞争对手情况； 国际惯例； 行业惯例； 以及国家相关的法律、法规、政策和 行业标准。 客户经理范例 专业知识和技能提炼要求 序号 工作项目 职责描述 工作流程 1 销售管理 负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促 销，确保辖区内客户电话订货成功； 订单预测操作流程 2 客户管理 专业知识和基本技能要求 专业知识与基本技能： 熟悉各类卷烟产品； 负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级 稳步提升； 熟悉市场营销与品牌管理知识； 负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价， “双千”信息员反 提出客户等级变更建议； 馈信息流程 环境知识： 了解行业发展的趋势 负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进 行考察核实、经营培训和业务指导； 熟悉《烟草专卖法》 负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作； 公司知识： 熟悉订单预测操作流程、 “双 负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立； 千”信息员反馈信息流程、新品 4 新品牌推 广 负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育 工作； 新品牌培育工作流 程 5 客户拜访 与市场调 查 负责制定《客户访问计划书》按拜访周期走访客户，收集 客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇 总、分析，掌握市场销售走向； 客户经理拜访流程； 社会库存调查流程 6 订单管理 负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报； 9 基础管理 负责填写《动销台帐》、《专卖管理监督服务手册》和 “三员”互控日记录分析报告； 11 其他工作 完成上级领导交办的其它工作。 牌培育工作流程、客户经理拜访 流程；社会库存调查流程、零售 客户档案日常维护工作流程； 全面把握公司的企业文化、熟悉 公司的客户服务标准； 熟悉公司客户资料管理办法； 熟练掌握区内订货管理办法 零售客户档案日常 维护工作流程 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 要求 •确定该类岗位的通用素质内容。 名称 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 •建立各项通用素质的岗位胜任标准。 专业知识 / 技能 综合管理类岗位通用素质的提炼 岗位类别 综合管理类 分类说明 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员及各部管理人 员岗位； 含盖岗位 制丝车间主任、卷包车间主任、工艺质管科科长、企管办主任、党办主任、人力资源部主任…… . 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 培养下属 成就导向 沟通能力 人际交往 责任心 组织承诺 通用素质 综合管理类岗位素质调查统计分析图 6.0 4.0 3.0 2.0 专业性 成本意识 自我控制 关注细节 信息收集 客户导向 自信心 灵活性 坚韧性 积极主动性 影响能力 规划能力 培养下属 决策能力 计划执行 组织承诺 责任心 人际交往 沟通能力 成就导向 分析能力 归纳能力 0.0 组织协调 1.0 领导能力 认可度 5.0 素质项目 系列1 分析能力 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 专业知识 / 技能 要求 名称 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 •围绕公司的企业文化、战略，确定公司的核心质能力素质。 •建立各项公司核心素质的岗位胜任标准。 企业素质模型构建的基本框架 核心素质：是围绕公司核心价值观或企业精神的需要，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求， 我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。 经营理念 价值定位 “ 客户为本，员工为 轴”的 7 赢服务理念， 即： 向现代流通企业转型 行业、消费 者、零售户、社会、 行业、员工、企业本 身。 企业精神 十二字精神： • 适应环境 • 上班是幸福 • 关爱员工 • 工作是愉快 • 持续学习 • 相聚是缘分 • 认同融合 • 奉献是责任 企业哲学 源：传承发展、饮水 思源、源远流长 缘：相聚缘分、广结 良缘、不解之缘 圆：圆满和谐、凝心 聚力、完美周全 • 责任与审慎 1 、大局观念 6 、学习创新 2 、诚信正直 企业核心素质 5 、理解尊重 3 、敬业爱岗 4 、团结合作 综合管理类标杆岗位素质模型——制丝车间主任 岗位类别 综合管理类 分类说明 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员岗位； 标杆岗位 制丝车间主任 学历 / 专业 / 职称 专业知识 / 技能 工作经验 专业素质 通用 素质 核心 素质 名称 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 成就导向 培养下属 等级 4 3 3 3 4 4 名称 人际交往 沟通能力 关注细节 等级 4 4 4 名称 大局观念 敬业爱岗 诚信正直 团队合作 理解尊重 学习创新 等级 4 4 4 4 4 3 素质定义、行为标准及等级描述 素质名称 关注细节 素质定义 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 行为标准 对工作进行反复检查的意识和途径。 等级描述 一级 行事规范：对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级 主动检查：注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级 多方验证：在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级 监控他人： 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误；能够对他人的工作的细节进行要 求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级 运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能设计或使用程序化检查错误的手段。 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册编制流程 3 2 1 成立 项目组 培训 4 各部编写岗位规范 化操作手册 标杆的编写 5 NO 部门会审 Yes 6 人力资源部 组织审核 NO Yes 7 公司领导 批准 NO Yes 8 规范化手册的应用 9 结束 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册在日常管理工作中的基本应用 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工任用 根据手册的要 求进行任用 岗位规范化操作手册 岗位职责、权限、工作标准、 流程、岗位技能要求 任职资格、待遇等 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 员工培训 根据手册 对技能的要 求进行培训 岗效工资 建立之核心 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 岗 位 评 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 价 岗位评估的目的是明确企业各个职位的内部相对价值 基本概念 基本概念 基本特征 基本特征 职位评估（Job JobEvaluation Evaluation，或称为岗位评价、岗位测 ，或称为岗位评价、岗位测 职位评估（ 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。 的过程。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析 的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准， 的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准， 集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因 集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因 素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资 素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资 格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位 格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位 评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关 评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关 键要素。 键要素。 对岗不对人 反映职位的相对价值 受主、客观因素限制，追 求相对科学性 通过岗位评价，对于相应职级标准，进行等级排序，并有效地确定 岗位价值，从而解决相同行政级别，相同薪酬等级的不合理架构 评估前 评估后 总分 岗位级别 GM 总经理 610 63 Director 总监 Manager 经理 590 62 540 520 60 59 480 450 58 57 430 56 410 51 通过职位序列矩阵，可以清晰反映组织中不同部门、不同职 位的等级结构体系，为薪资体系设计奠定基础 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务工 资) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城房 网执行专员 总经理秘书 / 机要 档案管理员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 然后，根据职位特性划分职位序列，设计多重职业跑道，并在薪 酬体系设计中得以体现 管理序列 专业序列 销售序列 － 总裁 － 副总裁 － 高级技术 / 设计工程师 － 总监 － 中级工程师 － 事业部总经 理 － 初级工程师 － 部门经理 － 助理工程师 生产序列 － 大区经理 – 销售经理 – 客户经理 – 销售员 － 高级技术工 － 中级技术工 － 初级技术工 － 操作工 每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬宽带等级序列 职位等级 管理序列 专业序列 销售序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 生产序列 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序 列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要 100% 80% 10% 30% 40% 20% 30% 60% 40% 20% 10% 90% 30% 70% 80% 固定工资 60% 30% 绩效奖金 长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用 最为普遍的方法 常 常 用 用 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见， 要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率 方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货 币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值 来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等 级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 知识 9% 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 分值 要求 1(2) 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2(15) 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3(28) 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 要素方案论 证 确定各要素 的权重 将要素分为 不同的等级 选择和定义 要素 给每个要素 等级确定分 值 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级， 减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度 • 一般要通过引进专业公司技术解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 现场体验 : 十因素法 ( 模拟评价 ) 1 知识 经验 活动范围 决策责任 失误后果 2 内部联系 对外联系 督导责任 督导人数 研究分析 因素一：知识 分值 要求 1(2) 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2(15) 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3(28) 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4(41) 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5(54) 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透 彻而全面的掌握 6(67) 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在 业务上适当地运用 7(90) 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层 的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1(3) 1 年以下 2(24) 1-2 年 3(45) 2-4 年 4(66) 4-7 年 5(87) 7-11 年 6(108) 11-15 年 7(130) 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1(2) 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2(18) 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻 影响 3(34) 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调， 需处理经常变化的情形或问题 4(50) 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部 门相互参与达成协调 5(66) 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协 调 6(82) 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责 相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和 协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合 7(100) 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门 的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1(5) 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准 2(36) 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作 方法，需与上级商量疑难问题 3(67) 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理， 在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也需 要接受定期审核 4(98) 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定， 只需通报上级有关的整体方向的进度 5(129) 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能 力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责 6(160) 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或 公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响 因素五：失误后果 分值 要求 1(3) 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 2(29) 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出 纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但 只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标 3(55) 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工 作延误，降低效率和增加开支 4(81) 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影 响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 5(107) 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影 响，需要公司管理层采取行动纠正失误 6(130) 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总 体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1(5) 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2(14) 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的 应对 3(23) 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性的问 题做讨论及建议 4(32) 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合 作和同意 5(41) 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层人员联系，合 作及协调 6(50) 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难的内部问 题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1(1) 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2(17) 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3(33) 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息 时需要一般的礼仪与技巧 4(49) 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性质相似， 以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求 5(65) 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理，处理的方式 会影响到业务的得失或公司的信誉 6(80) 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协调， 通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧， 以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1(3) 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2(26) 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者 相似的工作 3(49) 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般 性困难、分配及审核工作 4(72) 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工作标准，诠释 并实施公司政策 5(95) 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求，制定总体政 策与程序 6(120) 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形 成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1(1) 0 2(9) 1-4 人 3(17) 5-10 人 4(25) 11-50 人 5(33) 51-200 人 6(41) 201-500 人 7(49) 501-1000 人 8(60) 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 要求 1(1) 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数据 2(21) 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选定适当的分析 方法后，加以使用和重新组织 3(41) 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资料可能较为复 杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论 4(61) 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以改善一贯沿用 的分析方法或发展新方法 5(80) 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改善或创新，并 需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 因素 权重分配 建议 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 建议 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320 薪酬级别划分经验参考 公司规模 / 人数 薪酬级别 跨国公司 25 级 10,000 ~ 20,000 20 - 21 级 2,000 ~ 3,000 18 - 19 级 1,000 15 - 16 级 500 ~ 600 13 - 14 级 200 ~ 300 12 - 13 级 100 9 - 10 级 100 以下 6-7级 薪点表 1级 1级 2级 2级 3级 3级 4级 4级 5级 5级 6级 6级 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 11级 12级 12级 13级 13级 14级 14级 15级 15级 16级 16级 17级 17级 18级 18级 19级 19级 20级 20级 21级 21级 22级 22级 23级 23级 24级 24级 25级 25级 一等 一等 300 300 320 320 340 340 360 360 380 380 400 400 420 420 440 440 460 460 480 480 500 500 520 520 540 540 560 560 580 580 600 600 620 620 640 640 660 660 680 680 700 700 720 720 740 740 760 760 780 780 二等 二等 400 400 435 435 470 470 505 505 540 540 575 575 610 610 645 645 680 680 715 715 750 750 785 785 820 820 855 855 890 890 925 925 960 960 995 995 1030 1030 1065 1065 1100 1100 1135 1135 1170 1170 1205 1205 1240 1240 三等 三等 500 500 560 560 620 620 680 680 740 740 800 800 860 860 920 920 980 980 1040 1040 1100 1100 1160 1160 1220 1220 1280 1280 1340 1340 1400 1400 1460 1460 1520 1520 1580 1580 1640 1640 1700 1700 1760 1760 1820 1820 1880 1880 1940 1940 四等 四等 600 600 710 710 820 820 930 930 1040 1040 1150 1150 1260 1260 1370 1370 1480 1480 1590 1590 1700 1700 1810 1810 1920 1920 2030 2030 2140 2140 2250 2250 2360 2360 2470 2470 2580 2580 2690 2690 2800 2800 2910 2910 3020 3020 3130 3130 3240 3240 五等 五等 900 900 1100 1100 1300 1300 1500 1500 1700 1700 1900 1900 2100 2100 2300 2300 2500 2500 2700 2700 2900 2900 3100 3100 3300 3300 3500 3500 3700 3700 3900 3900 4100 4100 4300 4300 4500 4500 4700 4700 4900 4900 5100 5100 5300 5300 5500 5500 5700 5700 六等 六等 1200 1200 1550 1550 1900 1900 2250 2250 2600 2600 2950 2950 3300 3300 3650 3650 4000 4000 4350 4350 4700 4700 5050 5050 5400 5400 5750 5750 6100 6100 6450 6450 6800 6800 7150 7150 7500 7500 7850 7850 8200 8200 8550 8550 8900 8900 9250 9250 9600 9600 七等 七等 1700 1700 2200 2200 2700 2700 3200 3200 3700 3700 4200 4200 4700 4700 5200 5200 5700 5700 6200 6200 6700 6700 7200 7200 7700 7700 8200 8200 8700 8700 9200 9200 9700 9700 10200 10200 10700 10700 11200 11200 11700 11700 12200 12200 12700 12700 13200 13200 13700 13700 八等 八等 2200 2200 3000 3000 3800 3800 4600 4600 5400 5400 6200 6200 7000 7000 7800 7800 8600 8600 9400 9400 10200 10200 11000 11000 11800 11800 12600 12600 13400 13400 14200 14200 15000 15000 15800 15800 16600 16600 17400 17400 18200 18200 19000 19000 19800 19800 20600 20600 21400 21400 九等 九等 2700 2700 3700 3700 4700 4700 5700 5700 6700 6700 7700 7700 8700 8700 9700 9700 10700 10700 11700 11700 12700 12700 13700 13700 14700 14700 15700 15700 16700 16700 17700 17700 18700 18700 19700 19700 20700 20700 21700 21700 22700 22700 23700 23700 24700 24700 25700 25700 26700 26700 十等 十等 3500 3500 5000 5000 6500 6500 8000 8000 9500 9500 11000 11000 12500 12500 14000 14000 15500 15500 17000 17000 18500 18500 20000 20000 21500 21500 23000 23000 24500 24500 26000 26000 27500 27500 29000 29000 30500 30500 32000 32000 33500 33500 35000 35000 36500 36500 38000 38000 39500 39500 十一等 十二等 十一等 十二等 4300 5100 4300 6300 6300 8300 8300 10300 10300 12300 12300 14300 14300 16300 16300 18300 18300 20300 20300 22300 22300 24300 24300 26300 26300 28300 28300 30300 30300 32300 32300 34300 34300 36300 36300 38300 38300 40300 40300 42300 42300 44300 44300 46300 46300 48300 48300 50300 50300 52300 52300 5100 7600 7600 10100 10100 12600 12600 15100 15100 17600 17600 20100 20100 22600 22600 25100 25100 27600 27600 30100 30100 32600 32600 35100 35100 37600 37600 40100 40100 42600 42600 45100 45100 47600 47600 50100 50100 52600 52600 55100 55100 57600 57600 60100 60100 62600 62600 65100 65100 上述薪点表特点 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 1级 1级 2级 2级 3级 3级 4级 4级 5级 5级 6级 6级 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 11级 12级 12级 13级 13级 14级 14级 15级 15级 16级 16级 17级 17级 18级 18级 19级 19级 20级 20级 21级 21级 22级 22级 23级 23级 24级 24级 25级 25级 一等 一等 300 300 320 320 340 340 360 360 380 380 400 400 420 420 440 440 460 460 480 480 500 500 520 520 540 540 560 560 580 580 600 600 620 620 640 640 660 660 680 680 700 700 720 720 740 740 760 760 780 780 二等 二等 400 400 435 435 470 470 505 505 540 540 575 575 610 610 645 645 680 680 715 715 750 750 785 785 820 820 855 855 890 890 925 925 960 960 995 995 1030 1030 1065 1065 1100 1100 1135 1135 1170 1170 1205 1205 1240 1240 根据岗位评价结果确定 三等 四等 五等 六等 三等 500 500 560 560 620 620 680 680 740 740 800 800 860 860 920 920 980 980 1040 1040 1100 1100 1160 1160 1220 1220 1280 1280 1340 1340 1400 1400 1460 1460 1520 1520 1580 1580 1640 1640 1700 1700 1760 1760 1820 1820 1880 1880 1940 1940 四等 600 600 710 710 820 820 930 930 1040 1040 1150 1150 1260 1260 1370 1370 1480 1480 1590 1590 1700 1700 1810 1810 1920 1920 2030 2030 2140 2140 2250 2250 2360 2360 2470 2470 2580 2580 2690 2690 2800 2800 2910 2910 3020 3020 3130 3130 3240 3240 五等 900 900 1100 1100 1300 1300 1500 1500 1700 1700 1900 1900 2100 2100 2300 2300 2500 2500 2700 2700 2900 2900 3100 3100 3300 3300 3500 3500 3700 3700 3900 3900 4100 4100 4300 4300 4500 4500 4700 4700 4900 4900 5100 5100 5300 5300 5500 5500 5700 5700 六等 1200 1200 1550 1550 1900 1900 2250 2250 2600 2600 2950 2950 3300 3300 3650 3650 4000 4000 4350 4350 4700 4700 5050 5050 5400 5400 5750 5750 6100 6100 6450 6450 6800 6800 7150 7150 7500 7500 7850 7850 8200 8200 8550 8550 8900 8900 9250 9250 9600 9600 七等 七等 1700 1700 2200 2200 2700 2700 3200 3200 3700 3700 4200 4200 4700 4700 5200 5200 5700 5700 6200 6200 6700 6700 7200 7200 7700 7700 8200 8200 8700 8700 9200 9200 9700 9700 10200 10200 10700 10700 11200 11200 11700 11700 12200 12200 12700 12700 13200 13200 13700 13700 八等 八等 2200 2200 3000 3000 3800 3800 4600 4600 5400 5400 6200 6200 7000 7000 7800 7800 8600 8600 9400 9400 10200 10200 11000 11000 11800 11800 12600 12600 13400 13400 14200 14200 15000 15000 15800 15800 16600 16600 17400 17400 18200 18200 19000 19000 19800 19800 20600 20600 21400 21400 根据宽带晋升标准确定 九等 九等 2700 2700 3700 3700 4700 4700 5700 5700 6700 6700 7700 7700 8700 8700 9700 9700 10700 10700 11700 11700 12700 12700 13700 13700 14700 14700 15700 15700 16700 16700 17700 17700 18700 18700 19700 19700 20700 20700 21700 21700 22700 22700 23700 23700 24700 24700 25700 25700 26700 26700 十等 十等 3500 3500 5000 5000 6500 6500 8000 8000 9500 9500 11000 11000 12500 12500 14000 14000 15500 15500 17000 17000 18500 18500 20000 20000 21500 21500 23000 23000 24500 24500 26000 26000 27500 27500 29000 29000 30500 30500 32000 32000 33500 33500 35000 35000 36500 36500 38000 38000 39500 39500 十一等 十二等 十一等 十二等 4300 5100 4300 6300 6300 8300 8300 10300 10300 12300 12300 14300 14300 16300 16300 18300 18300 20300 20300 22300 22300 24300 24300 26300 26300 28300 28300 30300 30300 32300 32300 34300 34300 36300 36300 38300 38300 40300 40300 42300 42300 44300 44300 46300 46300 48300 48300 50300 50300 52300 52300 5100 7600 7600 10100 10100 12600 12600 15100 15100 17600 17600 20100 20100 22600 22600 25100 25100 27600 27600 30100 30100 32600 32600 35100 35100 37600 37600 40100 40100 42600 42600 45100 45100 47600 47600 50100 50100 52600 52600 55100 55100 57600 57600 60100 60100 62600 62600 65100 65100 宽带薪酬设计——级内分档（区） 宽带薪酬分区 优秀区 档（区）间比例 如： 最大值 企业在设计各区薪酬宽度范 围时要充分考虑： 晋升比例 = （合格区 - 成长 区） / 合格区 *100% 企业的学习曲线 档间比例一般设为 3%—6% 良好区 合格区 中间值 薪酬晋升曲线 成长区 学习区 企业薪酬的总体策略。 最小值 宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（二） 级内薪酬（区）档调整——根据员工的绩效表现和任职资格对应的技能与素质的提升， 直接主管可以针对任职者提出薪酬级内晋升 1-2 档的要求，其标准为： 宽带区薪酬晋升标准 薪酬 学习区 成长区 合格区 良好区 优秀区 A B C D E 等级 任职资格： 任职资格： 任职资格： 任职资格： 任职资格： 试用期或培训期员 工，基本胜任本岗 位要求，部分资格 待观察或待提升。 具备岗位所必不可 少的任职资格和掌 握本专业技能。 已经达到岗位任职 资格规定的所有要 求和技能要求。 岗位规定的各项素 质、技能优良，并 能较好地发挥这些 素质和技能。 各项素质技能优良， 部分素质行为在企 业内被视为典范。 10 级 绩效表现： 绩效表现： 绩效表现： 培训期或试用期间， 重要工作平均达标 试用总体绩效目标 率 85% ，其他工作 达标。 达标。 绩效表现： 绩效表现： 在绩效期内完成了 公司设定的基本目 标。 所有项目达标，部 分项目超标。 大部分绩效指标超 额完成，并体现良 好的发展潜力。 •宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（一） 职类 专业 管理 职 职种 层 经营 管理 行 市场 技术 作业 计划统 财务金 人力资 风险防 文化管 物资采 行政管 营销策 营销支 研发设 工程技 工艺技 质检质 销售 I T技术 技工 操作工 辅助工 计 融 源 范 理 购 理 划 持 计 术 术 保 薪等 特12 企业家 12 总裁 核 11 副总裁 心 层 总经理 10 级 副总经 9 理级 中 8 经理 坚 层 骨 干 层 基 础 层 7 6 5 4 3 2 1 资深 副总裁 总经理 资深 级 副总经 副总经 理级 理级 高级 经理 经理 副经理 副经理 副经理 一级 资深 资深 资深 资深 资深 资深 高级 高级 高级 高级 资深 资深 高级 一级 一级 主管级 主管级 主办级 主办级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 二级 三级 高级 高级 资深 高级 一级 二级 三级 资深 资深 高级 高级 资深 高级 高级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 二级 三级 资深 高级 高级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 资深 二级 高级 一级 一级 三级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 一级 宽带薪酬设计 薪酬 区间 优秀区 (A 区 ) 良好区 （B 区） 合格区 （C 区） 成长区 （D 区） 学习区 （E 区） 薪酬 安保部经理 安全主管 保卫主管 安全管理员 保卫班长 等级 4 7200 5575 4975 3650 3250 3 7000 5425 4825 3550 3150 2 6800 5275 4675 3450 3065 1 6600 5125 4525 3350 2995 4 6025 4675 4150 3065 2785 3 5875 4525 4050 2995 2715 2 5725 4375 3950 2925 2645 1 5575 4250 3850 2855 2575 4 5125 3950 3550 2645 2365 3 4975 3850 3450 2575 2295 2 4825 3750 3350 2505 2235 1 4675 3650 3250 2435 2185 4 4250 3350 2995 2235 2035 3 4150 3250 2925 2185 1985 2 4050 3150 2855 2135 1935 1 3850 2995 2715 2035 1835 4 3650 2855 2575 1935 1735 3 3550 2785 2505 1885 1685 2 3450 2715 2435 1835 1635 1 3350 2645 2365 1785 1585 * 岗位评估的基本流程 Job Description Factor 1 Factor 2 + Factor 3 + Factor 4 + 审核职位说明书 职级 信贷部 人力资 源部 支行 高级信 贷员 人事主 管 客户经 理 人事助 理 营销员 … 8 运用国际岗位评估体系评估 7 6 5 助理信 贷员 柜员 …… 建立相应的岗位工资结构 - 分析市场工资 - 分析内部工资体系 对评估结果进行整体平衡， 建立岗位级别体系 计算出各岗位的评估分值 遵循团队评估原则 岗位评估小组的构成及标准 方法介绍 企业高层 人力资源部 各部门经理 适当考虑基层员工 岗位评价小组 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏 的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权 威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有 必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的 情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中 高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 评估小组工作规则 方法介绍 代表公司利益，而不是某个部门的利益 评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗 位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影 响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏 颇） 岗位评价方法验证 为了保证岗位测评结果的可靠性和有效性，在岗位评价方法基本确定 之后，应进行必要的信度和效度的分析和检查。 主要方法：试评价 效度 保证评价结果 能够公平体现岗 位的相对价值。 信度 评价方法 验证 保证评价方法能 够在一定的条件下 反复使用，并能够 可靠保证评价结果 的相对稳定。 岗位评价方法验证 效度评估 350 300 267 278 298 200 175 2650 2450 2750 200 1450 1500 550 1000 100 89 A 900 500 0 B C D 试评价岗位点值 E F 元 100 200 800 1650 2000 150 150 点值 3000 2500 250 50 3500 0 A B C D E 试评价岗位工资水平 F 岗位评价方法验证 信度评估 第一次 评价 两次评价结果误差不超过 10 ％ 350 350 300 300 250 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 0 A B C D 试评价岗位点值 E F 第二次 评价 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序 列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要 100% 80% 10% 30% 40% 20% 30% 60% 40% 20% 10% 90% 30% 70% 80% 固定工资 60% 30% 绩效奖金 长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 岗效工资 建立之关键 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 绩效考核体系建立 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 基于胜任素质的绩效管理体系构建 业绩与胜任 素质 考 核 应 关 注 员 工 什 么 核心价值观 基于胜任素质的绩效管理体系构建 某企业中层管理人员绩效考核设计 类别 工作业 绩 核心价 值观 权重 60% 40% 内容 权重 工作业绩 50% 胜任素质 50% 客户为本 20% 相互尊重 20% 团队协作 20% 变革创新 20% 职业精神 20% 考核时间 半年 年度 绩效管理体系构建 工作业绩考核 ---- 绩效合约 合约 类别 关键绩效 指标 部门重点 工作 配合与协 调工作 工作项目 绩效标准 权重 调 整 权 重 评价人 / 部 门 绩效评 价 审 核 评价结 果分析 绩效管理体系构建 某企业中层管理人员绩效考核设计 类别 工作业 绩 核心价 值观 权重 60% 40% 内容 权重 工作业绩 50% 胜任素质 50% 客户为本 20% 相互尊重 20% 团队协作 20% 变革创新 20% 职业精神 20% 考核时间 半年 年度 绩效管理体系构建 胜任
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025广西人才交流服务中心薪酬制度设计思路
广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系咨询项目 -- 薪酬设计思路交流 -- 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 本文的结构 方案设计的前提和需 要解决的问题 我们的解决方案可以 达到目的 方案设计思路讲解 中心薪酬分配存 在的问题 新华信方案 既满足厅里 的意见，也 能解决中心 在薪酬分配 方面的问题 市场－资源模型 人事厅对薪酬改 革的指导意见 2004 年 4 月 保密文件 岗位评价 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计的基础——市场－资源模型 现 状 原 因 解决办法 中心收入指标难于合理 地分解到各个部门 中心效益工资迟迟 难以发放…… 市场－资源模型 各个部门的工资提取比 例不便确定 市场－资源模型是薪酬设计的基础 按标准评分 2004 年 4 月 计算各部门 收入指标 确定各部门 岗位 保密文件 确定各岗位 薪酬 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目前中心在薪酬分配方面存在的两个突出问题 各部门业务收入 指标如何切分？ 如何让薪酬体现 内部公平？ 2004 年 4 月 •在目前工资总额与收入挂钩的前提下，如 何合理地在各个部门之间分配业务收入指标， 使任务的分解科学、合理、公平 •由于各部门收入不同，提取的效益工资也 各不相同，造成同样的岗位在不同部门之间 收入差距较大，极大打击某些部门员工的工 作积极性，不利于吸引并激励业务骨干 •不合理的地方突出表现在：某些部门的简 单劳动岗位比另一些部门的业务骨干岗位收 入高、相同或相似的岗位在不同部门收入差 距较大等 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 人事厅对本次薪酬制度设计的四点指导性意见 • 本次薪酬制度方案设定工资总额：按照业务收入的 25 ％提取 • 基本工资不要动，但效益工资可以根据业务完成情况进行发放，要体 现“多劳多得” • 薪酬的设计要体现对骨干的激励作用 • 中心是厅里事业单位改革的试点单位，最终要走市场化道路。因此， 方案的设计既要立足目前的实际，又要考虑 1 、 2 年后完全市场化运 作的前景，要平稳过渡、革除弊端、衔接顺利。即： – 新方案要保证从目前事业单位薪酬体系到将来市场化薪酬体系的平稳过 渡 – 改革现有分配制度的弊端 – 薪酬制度既要满足现在中心发展的需要，又要有良好的延伸性，能够在 中心将来完全市场化运作时，仍然有指导意义，即“短期可用，长期可 提升” 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 我们的方案设计既可以解决目前中心在分配方面存在的问题， 也符合厅里的要求 A 、解决中心分配方面的问题 我们的思路 解决的问题 确定部门 收入指标 通过“市场－资源模型” 来确定各个部门的收入指 标 部门收入指标分配不科学 确定个人 年度工资 收入 将工资总额进行分解，变 名义上的“效益工资”为 实际的“岗位工资” 内部公平问题——效益工资 按岗位价值进行分配 确定部门 收入提取 比例 将部门年个人收入之和除 以部门收入指标，得到部 门工资提取比例 部门工资提取比例为计算 得出，而非谈判确定，节 省中心领导的时间和精力 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 我们的方案设计既可以解决目前中心在分配方面存在的问题， 也符合厅里的要求（续） B 、符合厅里的要求 厅里的要求 我们的设计 工资提取比例为 25 ％ 严格按照 25 ％的限制比例进行设 计 基本工资不动 效益工资可调 基本工资大致维持现状，效益工资 重新设计 体现对骨干的激励作用 通过岗位评价确定“效益工资”， 把“效益工资”拉开差距，使之真 正体现骨干的价值 近期可用，远期可提升 未来将基本工资并入“效益工资” 部分，按照同样的设计思路即可得 到市场化工资体系 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 目 录 1 、中心的问题和厅里的意见 2 、新华信方案能在厅里约束条件 下解决中心目前的问题 3 、薪酬设计思路讲解 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 本次薪酬设计的指导原则 •薪酬设计三原则 •外部公平：薪酬应以行业水平为参考——限于中心事业单位性质和人 事厅的约束，目前难以达到 •内部公平：按照岗位价值分配薪酬——通过使用新华信职位评价软件 进行岗位评价后解决 •自我公平：员工做出多少贡献就拿多少钱——引入绩效考核制度，将 薪酬和考核结果挂钩 •市场化导向 •虽然本次薪酬改革无法直接与市场接轨，但我们在薪酬设计上仍然要 体现市场化的分配导向，使岗位的贡献和岗位收入挂钩； •体现激励作用 •拉开中心收入差距，分配向管理层和骨干层倾斜 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计思路框架 分析过程 中心收入总额 市场－资 源模型 部门收入总额 计算 部门工资提取比例 部门年度工资 总额 固定部分：包括基 本工资、津贴等 中心工资 总额 加和 分 解 可变部分：效益 工资 岗位评价 软件 2004 年 4 月 个人年度效益 工资分配额 个人效益工资 分配系数 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 薪酬设计思路框架（续） 实际分配过程 部门实际收入 A 、管理、专业技术、 业务类人员薪酬分配 乘以各自 提取比例 部门工资总额 首先发放 固定收入 按效益工资分配系数 进行分配 B 、市场营销类收入 提成分配办法 •采用底薪加提成的分配方式 C 、勤务类薪酬分配 •实行计件工资制 2004 年 4 月 剩余效益工资 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 解决部门收入指标分配难题的办法——市场－资源模型 •市场经济下，企业业务收入的增长，既受所处市场状况的影响，也依赖于拥 有和投入的资源 •市场状况是指：市场竞争结构、进入壁垒、退出壁垒、市场内主要竞争对手 的力量、市场增长率、市场容量等等； •拥有和投入的资源包括：政策资源、人力资源、资金数量、业务管理能力、 科研力量等。 •市场状况越好，拥有和投入的资源越多，业务收入就应该更高 市场 状况 2004 年 4 月 业务发 展状况 保密文件 投入 资源 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 市场－资源模型在人才中心的应用 根据中心的实际情况，我们在市场和资源方面分别遴选了下列指标对 中心不同业务领域的发展情况进行分析 市 场 资 源 2004 年 4 月 •市场增长率 •市场容量 •市场成熟度 •市场竞争激烈程度 •市场地位 •政策资源 •人力资源 •资金支持 •项目运作经验 •公共资源的支持 保密文件 各 个 部 门 业 务 收 入 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 各个部门业务收入的分配－－市场－资源模型 市场－资源模型 市场 状况 • • 培训部 市场部 • • 代理部 分别确定各个业务部门的 市场情况和资源情况 根据市场－资源模型确定 各个业务在这个模型中的 位置 计算各个部门在模型中的 位置到原点的距离 把这个距离换算成比例关 系，作为各个业务部门分 配中心业务收入的比例 开发部 资源 状况 2004 年 4 月 保密文件 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 解决效益工资分配时的办法——岗位评价 对中心岗位进行 评价 计算各岗位的效 益工资数额 确定各岗位的效 益工资分配系数 等 差 数 列 法 2004 年 4 月 得出的评价分数 排队 等 差 数 列 递 增 法 二 次 函 数 拟 合 法 阶 段 等 差 数 列 法 保密文件 将排队分数划入 若干等级中 确定最高岗位和 最低岗位的倍数 …… 第*页 广西人才交流服务中心 绩效管理和薪酬体系项目—薪酬设计思路交流 新方案的特点总结 •将名义上的效益工资变成了实际的岗位工资，换种途径解决了上一个被厅 里否决掉的方案中试图直接提高基本工资的问题； •解决了部门之间的不公平问题，做出相同贡献的岗位，其收入基本相同； •综合部作为支持部门，应该是“成本中心”，因此其效益工资不再与各业 务部门的效益工资平均数挂钩，解决了长期困扰综合部的难题； •中心领导作为中心的高管层，其作用是把握战略方向，指导各部门业务发 展，因此其效益工资也不应与各业务部门的效益工资平均数挂钩，而应该 与中心整体业务发展情况挂钩； •今后中心完全与市场接轨时，薪酬的制定可以直接将基本工资和效益工资 合并，按照同样的分配系数分配，就变成了目前通用的岗位工资，再按照 绩效工资与利润考核挂钩的办法就可以变成完全市场化的“岗位＋绩效” 的薪酬体系。 2004 年 4 月 保密文件 第*页
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Hay岗位分析与薪酬体系培训课程
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup * 薪酬是什么 货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) 福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) 认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) 机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) 环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup * 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup * 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 * 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup * 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗 ? 谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人员 ? 我们为什么需要了解岗位 ? 如果我们不了解 , 会怎样 ? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? 如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup * 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup * 岗位分析 您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 “ 这个岗位应该达到什么产出” Empty Desk 方法 HayGroup * 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup * 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup * 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup * 岗位的目的 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简 短、准确地表述。 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也 就是那些有“多种职务角色”的职位。 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup * 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup * 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup * 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） * 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup * 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 * 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 * 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 * 关键绩效衡量指标 “ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 可以定量的，也可以定性的 名词 着重于最主要的绩效指标 HayGroup * 岗位的范围大小 获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 了解岗位的本质与范围 显示与工作相联的活动的范围 HayGroup * 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 * 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup * 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup * 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup * 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup * 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 * 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup * 岗位分析的用途 招聘人员 培训人员 绩效评估人员 岗位分析 经理人员 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup * 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup * 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup * 合益岗位评估方法 第一个系统的岗位评估方法 全球应用最广的岗位评估方法 逻辑严密 , 结构清晰 适合于不同的公司 HayGroup * 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 解决问题 思 考 的 环 境 管 理 范 围 思 考 的 挑 战 人际关系技巧 HayGroup 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 * 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 * 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 * 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup * 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup * 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 * 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup * 谢 谢 HayGroup * 海量管理资源免费下载： 管理资源吧（ http://www.glzy8.com ） HayGroup *
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7讲：复合岗薪与宽带薪酬
职位等级薪酬设计与管理 复合岗薪设计 宽带薪酬 薪酬等级序列的设计 (2) (3) (0) (1 ) (0) ：标准薪酬曲线 (1) ：差异很小的薪酬等级曲线 (2) ：阶梯式薪酬曲线 (3) ：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线 薪酬等级结构与等级中点增加率 稳健的 陡斜的 稳健式： • 级别多 • 级差小 陡峭式： • 级别少 • 级差大 30% 30% 15% 15% More grades 多级别 Less grades 少级别 复合岗薪的设计原理：“锦标赛理 论” “锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题。 1. 在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高， 奖金数额越大。但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩 效，即能否打败你的对手。岗位等级工资制也隐含着一 个观点：企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结 构中所处位置对应的。这种工资结构导致职位晋升对员 工报酬至关重要。 2. 职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就 会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手， 拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。 复合岗薪的设计原理：“锦标赛理 论” 3. 晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者 之间。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比 而言。 4. 薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是 对低等级有晋升欲望的员工。工资上涨是促使他们努力工作的主 要动力。 5. 在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一层次赛事 的机会。企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到 竞争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价 值就会下降，到了最高层，则没有机会。 6.“ 锦标赛理论”解释原理：员工追求晋升的努力程度取决于晋升及 其与之相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪酬差额 大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。 职位薪酬的衍生形式：职阶的设计 单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一 般都是多要素与结构的组合形式： 组合形式：基础薪酬 + 岗位薪酬 + 年功薪酬 附加形式：以岗位薪酬等为主，加岗位津贴 整合方式：以一岗数薪为主，将其他要素融 进岗位薪酬的设计中 薪酬等级区间的组合 $ 9,000 % 150 Premium Zone 8,250 7,500 135 Qualified Zone 6,750 125 115 Learning Zone 6,000 100 The Learning Zone 学习区： 根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时， 在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水 平确定在不同的阶梯上。 The Qualified Zone 资格区 具有任职资格的员工薪酬点位 但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效 一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩 效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点 The Premium Zone 功劳区 设置目的：一些高级别员工达到了绩效、资 历等方面的条件，但没有晋升位置。 对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历 工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分 不同的阶梯解决 宽带薪酬 Broad banding Compensation 宽带薪酬的背景 宽带薪酬起源于美国， 1987 年美国的经济衰退，促使 重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变 革的意义。美国从“管理时代”过渡到“创造时代” 。 外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求 企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织 结构，推行流程再造等组织和管理变革， 以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又 能提升组织能力和绩效的薪酬体系。 宽带薪酬的实施背景 原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将 员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 “ 锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬 激励补充 组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强 团队形式：薪酬职能下放至一线经理 实践背景： ＧＥ被认为是在１９８９年首次引入宽带薪酬结构 ＡＴ＆Ｔ， IBM 等公司也开始引进宽带薪酬 宽带薪酬的驱动因素 美国薪酬委员会概括１９９４－１９９８ 年宽带薪酬的实践动因 获得组织柔性 促进运营有效性 支持新文化氛围 支持创新 整合新的工作行为 促进更宽域的工作和工作设计 宽带薪酬的概念 美国薪酬管理学会（ ACA ）：宽带薪酬 (Broad-banding Compensation) 是指将 多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较 宽的薪酬变动范围的一种薪酬体系。 宽带薪酬设计特征 更少的等级；更宽的幅度 ３ ranges became 1 band ， Ranges vs braod bands 一般为 6-10 bands Range spread ：传统的幅宽设计一般是从最低点 到最高点为５０％，假设员工从低点绩效到中点绩 效（完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效； Range 之间一般是以８－１０％速度递增；大公司 一般在白领中可达到２５ % 的增幅。 宽带薪酬的 Range spread 加宽到１００％甚至更 多。 传统职位薪酬的缺陷 等级多。频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自 身技能的提高。 级差小。员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工 的差距不大。 级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。 无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。 等级结构森严，与市场脱节。缺乏弹性和竞争力，无法满足 行业竞争、市场状况和人才流动变化。 宽带薪酬的特征 支持扁平型组织结构：打破严格的等级制，简化了职位等 级分割。 鼓励合作意识和团队文化：通过弱化头衔、等级及改变单 一的向上流动方式，向员工传递团队文化 ; 弱化晋升竞 争，强调合作和知识共享。 引导员工重视个人能力的提高：创造参与型和学习型的组 织和文化。 有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换：职 务职责的增减、职务的合并、 职务的轮换频繁——减少因 职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度的 稳定性和灵活性。 宽幅薪酬的阶梯设计 宽带薪酬结构 事务助理类 领导类 专业技术类 职能管理类 宽带薪酬的概念 职位等级 4 管 理 3 2 1 技 术 宽带薪酬适用条件 根据组织特点而定——适合那些能够营造渗透式 的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技能， 增加横向流动的机会的企业。 专业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组 织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平 化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。 宽带薪酬适用条件 条件 分析 1. 管理上有迫切的需要 没有最佳的，只有适合的薪酬制度 2. 与人员发展相配合的 组织结构 需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适 合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组 织结构进行扁平化改造 3. 积极参与型的管理风 格 要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与 人力资源部门有效配合决策和管理。 4. 以工作表现为重要的 报酬决定因素 需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境 5. 科学完善的绩效评价 能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩 系统 宽带薪酬适用条件 条件 分析 6. 高素质的薪酬管理队伍 管理队伍具备合作、专业、服务意识 7. 规范健全制度 健全的绩效考核——明确可行的操作程序——切实有效 的审查体系——通畅便利的员工反馈途径 8. 实施群体——知识型 具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员 工） 9. 文化要求：弱化职级地位， 相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主 强调能力、绩效 导 10. 传统薪酬体系不正常的 企业不适合引入 人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾 宽带薪酬的缺陷 成本上升 一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可 能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差， 并导致薪酬成本的上升； 在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力 和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管 理成本。 宽带薪酬的缺陷 不适应于所有的组织 一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那 些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门 流程、广泛的团队合作。 企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略 不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企 业，不宜采用宽带薪酬管理模式。 宽带薪酬实施要点 1. 企业的人力资源战略首先要明确。 2. 要认清行业特点和竞争对手。 3. 要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。 4. 合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。 5. 出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。 6. 要做好任职资格及工资评级工作。 7. 业绩的衡量体系必须完善。 8. 起薪确定较难。 9. 晋升机会减少 10. 管理沟通、试用、调试。
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XX集团薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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XX公司薪酬激励方案的初步看法与建议
天明公司薪酬激励方案的 初步看法与建议 （讨论稿） * 说明 • 本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法 （讨论稿）》以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出， 此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完 整方案 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的 若干问题 职务序列 薪酬序列 奖励机制 晋升机制 * 目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分， 客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很 合理 业务代表：业务代表、资深业务代表… . 客户服务人员 技术人员：策划、创意… . 财务、审计、电脑、图书管理人员 客户支持人员 职员：办公室、人力资源部行政人员 这些职位属于公司管理 支持部门，归入技术人 员序列不很合理 * 公司的职级设计较少 , 员工增加工资的途径只有 晋升职务级别 , 到最后会导致高职级员工越来越 多 高职级员工数 量最终会超过 一般员工数量 一但高职级员工由于业 绩短期不佳而导致降级， 其流动的可能性极大 * 职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情 经理 1000 300 业务主任 300 300 资深业务代表 在大的职级之间设定 若干薪资差异使晋职 变得更不容易，使晋 级变得更严肃 * 天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理 的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比 例确是一致的 工资浮 动比例 工资浮 动比例 理想的比例线 与公司业绩关联度 天明的比例线 与公司业绩关联度 * 公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑 上稍有欠缺 业务部门 非业务部门 业务部门以单一回款额指标作为奖励依据， 容易使业务员受短期利益驱使，不过多考 虑公司长远利益 非业务部门以公司整体利润和满意度作为 评价标准，而这两个指标不能反应他本身 的工作绩效，达不到激励作用 * 公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方 式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制 1 、较单一的评价标准选拔和晋升员工缺乏全面和长远的评价 2 、没有根据不同性质的工作设计不同的晋升台阶 * 考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司 在天明造成员工流动的主要因素调查 薪资 考评激励、晋升 薪金问题工作环境压力薪水等 待遇没有吸引力 对本部门前景不看好，没有晋升机会 人员潜能开发不高 初来者能够在公司得到锻炼学习的机会，但公 司不能为好的人才提供一个更好的发展空间 , 当取 得资格时便离开公司，说明公司没有提供一个足 够的空间 没有做到公平公开的竞争上岗机制 资料来源：天明员工调查问卷 * 目录 • 现行办法的主要问题 • 初步建议 * 人力资源是一个全面的系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 人员培训发展 培养 好 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 打红框处为天明应重点改善之处 确定调薪 * 我们将按以下结构提出我们的建议 职务与薪酬 考评机制 奖励与晋升 * 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。 合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提 高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 外• 部竞争性：薪资调查 薪资体系 - 相对市场，薪资具有竞争力 外 • 薪资体系 部 竞 争 性 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 * 薪资结构建议 步骤 职级序列与薪资序列的对位 1 建立企业职级序列 3 2 建立企业薪资序列 * 1 建立企业职级序列 3 2 将企业所有人员分为四个职级序列： 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 注： 不管是哪个序列 的职员，只要授 予一定的经理级 别，赋予较大的 责任，就可以按 照经理的级别来 规划薪酬。 销售经理与其他 部门经理的区别 也只是在浮动比 例上的区别。 见习 技术人员序列：根 据技术能力分级 本序列包括创意文 案人员 管理人员序列：根 据技能及资历分级 销售人员序列： 根据销售能力 高低分级 经理人员序列：根 据管理职位高低分 级 * 建立企业薪资序列 1 3 2 8000 7000 6000 5000 每个工资序列内，工资水平按职级 分为三至五级，每一级分为二至四 段。同一级内工资的段差相同；工 资水平越高，一级内的段差越大。 4000 3500 3000 2500 段差 500 元 2100 1900 1700 1500 段差 200 元 1300 1200 1100 1000 段差 100 元 800 60% 70% 80% 段差 1000 元 工资序列 （举例） 见习期无段差 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中， 月薪金总额为年薪的 80% ， 其余 20% 为浮动，并在每月根据考评的 结果发放 采取年薪制的高级经理按年薪制的办法 发放奖金 固定工资在总工资中的比例 * 1 职级与薪资的对位 80% 70% 60% 3 2 设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月 薪金总额为年薪的 80% ，其余 20% 为浮动， 并在每月根据业绩考评的结果发放 单独的年薪制 副总经理 销售经理 高级经理 资深文员 高级销售 经理 高级文员 销售员 主管 资深设计师 高级设计师 设计师 文员二 见习设计师 文员一 见习 * 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和 潜力、能力的评价 潜力和能力的评估 •潜力的判断 - 自学能力强 - 悟性好 - 事业心强 - 年轻 •能力的判 断 高 潜 力和 能力 - 协作能力 - 职业道德 - 组织能力 ？ 找出原因 尽 快 清 除 重点 提 升 业 绩 培养 保 留 人 才 低 决定晋升的 决定晋升的 重要要素 重要要素 决定奖励的 决定奖励的 重要要素 重要要素 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 * 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动 工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 工作绩效 组织能力 团队精神 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 * 为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天 明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理 系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范 化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分析、计划 汇报、指导 考核 •分 析 工 作 问 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 题的工具 •计 划 工 作 的 重点 重点 •向 下 指 导 的 方向 绩效考核 •随 时 间 进 步 的情况 * KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得 出 —销售经理 KPI 评分标准表举例 举 例 销售部经理 KPI 评分标准表 指标 总销售额 ( 年度 ) 核心客户所占比例 ( 季度 ) 客户投诉率 ( 季度 ) 区域营销策略执行 ( 年度 ) 远超目标5 超过目标 25% 以 上 超过目标 25% 以 上 超过目标 25% 以 上 低於目标 20% 以 上 该职位可控指标， 且可以反映业绩 超过目标 4 达到目标 3 低於目标2 超过目标 10% 达标 低 於目 标 10% 超过目标 10% 达标 超过目标 10% 达标 低於目标 5% 达标 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超过目标 5% 远低目标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超过目标 10% 以 上 权重 资料来源 30% 财务部 20% 财务部 30% 经营组织 20% 经营组织 以权重反映各指标 的相对重要性 以上仅为举例，天明应根据自身情况设计较为简单的考核指标 * 组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工 潜在贡献的主要方面 管理他人能力 自我管理能力 组织能力 沟通能力 合作精神 团队精神 责任心和积极 主动性 发展潜力 学习能力 专业能力 职业道德 工作责任心与积极主动性 远卓建议有以下 7 种因素组成对员工 的能力评价体系 沟通能力 合作精神 管理他人能力 自我管理能力 学习能力 专业能力 * 能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的 不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要 求的差异性 广告人员 服务人员 市场人员 财务人员 不同的岗位对人 员的要求是各不相同的， 广告人员需要天马行空的 想像力，服务人员需要为 客户服务的强烈责任感， 而市场人员需要开阔的视 野，财务人员却需要敏锐 的洞察力…… * 因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合 的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能 力进行筛选 如： 财务人员 销售人员 最低要求 最低要求 工作责任心与积极主动性 沟通能力 5分 4分 2分 4分 合作精神 2分 3分 管理他人能力 2分 3分 自我管理能力 5分 4分 学习能力 3分 2分 专业能力 4分 3分 注：为说明概念的范例，不一定适合达实 * 薪资调整与晋升体系 公司应有规划的确定薪资调整与晋升的时间 每年业绩评估与 整体薪酬调整方案 每季业绩评估与 部分薪酬调整、 晋升方案 奖励性的 薪酬调整、晋升方案 * 年调整 年终绩效 评估 确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变 动职员的 工资 变化 每年年终绩效评估以后，由人力资 源部根据本年度公司总体利润状况和下年度 经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特 1. 别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别 晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据 部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。 – 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整 工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门 经理决定是否特别晋级 – 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职 位说明书确定工资级别 – 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明 书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效 评估结果记入员工档案，但不参加第一年的 工资晋级 2. 3. 确定工资特 别晋级职员 的工资变化 注意事项 当员工薪资标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪资； 当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 波动。 *
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薪酬设计-企业战略-绩效体系
北 大 纵 横 巴蜀江油燃煤公司指挥 部薪酬设计 北大纵横管理咨询公司 燃煤公司薪酬设计方案 * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 以企业战略目标为出发点，根据组织／岗位 需要以及相应的市场情况建立相应薪酬体系 • 薪酬体系的建立以企业战略为出 发点，并且需要明确组织结构和 岗位需求 • 根据岗位的职责大小、职责划分 和工作复杂程度，评估每个工作 岗位，作为制定薪酬体系的重要 输入 • 并且考虑相关岗位的市场需求情 况，制定合理的薪酬标准 • 此外，一个合理、公平的薪酬体 系还需要绩效体系考核体系的有 力支持 企业战略-绩效体系 组织结构 岗位说明 岗位评估 薪酬福利体系 燃煤公司薪酬设计方案 北 大 纵 横 市场行情 * 设计企业薪酬体系采用的指导原则 北 大 纵 横 • 为了实现企业的战略定位和进入目标市场，必须将企业的薪酬水平逐步 提高到接近乃至高于市场平均水平 • 不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考 人才市场的供需情况进行决定 • 薪酬部分分为固定收入和可变收入部分。固定收入反映不同岗位的岗位 等级水平个人的学历水平及工作时间长短，这部分收入在短期内不随公 司和个人表现的波动而波动 • 可变收入部分与指挥部、业务室和个人的表现挂钩。不但要考虑员工个 人绩效考核得分，还要综合考虑业务室和指挥部整体的绩效表现 • 个人薪酬中固定收入与可变收入有合理的比例，保证薪酬具有吸引力与 激励作用 • 对于个人采取全面薪资水平与绩效成果透明的原则，但是企业内部不鼓 励人员相互之间的薪资水平比较 燃煤公司薪酬设计方案 * 考虑薪酬的外部竞争力、内部一致性、员工的贡 献，达到员工的内部公平、外部公平和自我公平 北 大 纵 横 薪 酬 体 系 内部公平 内部公平 知 识 技 能 工 作 环 境 责 任 因 素 岗位评价 岗位评价 外部公平 外部公平 岗 位 性 质 地区、公司 行业 承受 水平 能力 人才 公司 市场 价值 供给 观 薪酬调查 薪酬调查 自我公平 自我公平 工 作 态 度 工 作 业 绩 工 作 能 力 绩效考核 绩效考核 有了好的薪酬体系，还必须要有有效的薪酬管理工作的支持才能充分发挥其作用。 有了好的薪酬体系，还必须要有有效的薪酬管理工作的支持才能充分发挥其作用。 有效的薪酬管理工作包括：薪酬计划、预算、评价以及与员工保持沟通。 有效的薪酬管理工作包括：薪酬计划、预算、评价以及与员工保持沟通。 燃煤公司薪酬设计方案 * 薪酬制度的设计实现固定收入与可变收入的结合、 短期收入与长期收入的结合 示意 薪资福利体系 薪酬 固定收入 福利 可变收入 住房福利 基本工资 变动奖金 现金津贴 特殊奖金 养老福利 医疗保险 北 大 纵 横 • 在指挥部内部建立一套统一的 薪酬体系，同时将福利纳入整 个体系中，保证岗位间公平合 理的薪酬福利水平，并简化在 薪酬福利方面的操作程序 • 固定收入部分与岗位等级挂钩 ，可变收入部分与指挥部整体 表现、业务部门考核和个人绩 效挂钩。结合企业推行的绩效 考核制度，按照项目阶段考核 及项目最终考核，合理分配绩 效奖金 失业保险 燃煤公司薪酬设计方案 * 固定收入与变动收入在个人收入中保持 5 ： 5 左右比例，保证薪酬更具有吸引力 北 固定收入作用 满足个人生活基本需要 变动收入作用 提高员工工作的积极性、主动性 7% 4% 大 纵 横 9% 7% 4% 4% 4% 4% 7% 个人收入进一步提高的方法 个人表现优于本业务室员工 业务室整体表现优于其它业务室 指挥部整体奖金得到提高，将“蛋 糕”做大 燃煤公司薪酬设计方案 7% 4% 4% 4% 4% 4% 7% 4% 4% 4% * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 薪酬平均值高于市场上的成都地区及电力行 业平均值－保证薪酬竞争力与激励作用 70000 地区 行业 原薪酬水平 新薪酬水平 60000 50000 北 大 纵 横 57324 40000 46212 42990 30000 33056 20000 10000 0 1 2 3 4 5 燃煤公司薪酬设计方案 6 7 8 9 10 11 * 指挥部薪酬方案 北 大 纵 横 薪酬总额＝基本工资＋现场津贴＋监督奖＋项目阶段奖金＋项目最终奖金 薪资福利体系 薪酬 固定收入 福利 可变收入 基本工资 学历工资 住房福利 特殊奖金 监督奖 养老福利 医疗保险 工龄工资 变动奖金 失业保险 岗位工资 阶段奖 现金津贴 最终奖 现场津贴 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案 ——基本工资 北 大 纵 横 基本工资＝学历工资＋工龄工资＋岗位工资 学历工资： 学历 工资 中专（高中） 50 大专 100 大学本科 150 硕士 200 博士 250 工龄工资： 工龄工资分为社会工龄工资和巴蜀江油燃煤发电有限公司工龄工资（自巴蜀江油燃煤发电有限公司 注册成立之日起计算）。 工作不满一年不发放工龄工资。 工龄 工资 社会工龄 5元 巴蜀工龄 10元 岗位工资： 岗位工资是从岗位价值和员工的技能因素方面体现员工对企业的贡献。员工的岗位工资主要 取决于当前的岗位性质，由北大纵横项目组提供建议，巴蜀公司总经理根据现在岗位的工作性 质确定。 转为生产经营后要根据组织结构的调整、经营重点的变化等通过岗位评价进行相应的调整确 定。 岗位工资随着岗位级别的不同，相应的调整薪酬水平。 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案 ——基本工资 北 大 纵 横 3500 3000 岗 位 工 资 示 意 图 2500 2000 1500 1000 500 0 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 岗位工资 指挥长 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 主管 燃煤公司薪酬设计方案 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 专责 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 2100 1950 1800 1650 1500 1350 1200 * 指挥部薪酬方案 ——现金津贴 北 大 纵 横 • 现场津贴 35 元 / 天 *22 天 =770 元 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目监督奖 北 大 纵 横 • • • 监督奖目的：加强对监理公司的管理；提高工 程质量、进度、造价、安全； 监督奖管理办法：按照合同及监理公司考核管 理办法的规定对监理公司违规行为进行处罚； 监理公司月实际上缴罚款额作为监督奖； 监督奖发放办法：监理公司月实际上缴额 50% ，作为当月监督奖，加入项目组阶段奖 内进行发放；其余 50% ，作为项目最终奖金 加项进行发放。 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 北 大 纵 横 项目组阶段奖金考核管理办法 考核项 项目进度 目标 未达到目标要求 月工作计划中关键完成点推迟一天 按时完成上报的月度工作计划中关键 完成，奖金扣除0.5% 非关键完成点推迟一天完成，奖金 完成点及非关键完成点 扣除0.2% 完成并超过目标的要求 关键完成点，提前一天完成奖金增 加0.5% 非关键完成点，提前完成一天奖金 增加0.2%； 优良率每提高一个百分点则奖金提 高1% 建筑工程合格率100%，优良率90%， 安装工程合格率100%，优良率85%； 优良率及合格率每降低一个百分点 奖金扣除1%。 项目安全 考核期内未发生任何安全事故 发生重大安全事故，发生一起，奖 金扣除10% 发生非重大安全事故，发生一起， 奖金扣除5%； 存在安全事故隐瞒不报，发现一 次，无论安全事故大小，奖金扣除 20%； 对于安全事故隐瞒不报的情况进行 期举报者，奖励XX元人民币/ 次。 项目预算 工程资金及管理费用月预算制订合理 高于预算，奖金扣除超出部分的 0.5% 低于预算，奖金提高节余部分的 0.5% 项目质量 举例： X-X*2*0.5%+X*1%+P*0.5%=Y 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬方案——项目阶段奖 北 大 纵 横 根据不同岗位所需技能、付出的努力、承担的责任，实行不同的阶段奖金分配系数。 指挥长：业务室主管：专责 = 4 ： 3 ： 2 • 设奖金分配基数为 X • 指挥部考核后，实际应得奖 金数为 Y • 监督奖为 Z • 指挥部此次阶段奖为 Y+Z • 指挥部现在指挥长 1 名，业 务室主管 4 名，专责 14 人； • 奖金分配平均值为 A • Y+Z=4*A*M+3*4*A+2*14* A 燃煤公司薪酬设计方案 业务室 业务室1 人员 指挥长 主管1 专责 主管2 业务室2 专责 主管3 业务室3 主管4 业务室4 专责 个人最终考核系数 M N1 P1 P2 个人奖金数 4*A*M 3*A*N 1 2*A*P1 2*A*P2 N2 3*A*N 2 P3 2*A*P3 P4 2*A*P4 N3 3*A*N 3 P5 2*A*P5 P6 2*A*P6 N4 3*A*N 4 P7 2*A*P7 P8 …… P14 2*A*P8 …… 2*A*P14 * 指挥部薪酬方案——项目最终奖 北 大 纵 横 项目组最终奖金考核管理办法 考核项 项目进度 目标 未达到目标 达到一级网络图上项目竣工时间的规 推迟完成一天扣除奖金基数的 0.5%； 定 竣工验收时，建筑工程合格率100%； 优良率90%，安装工程合格率100%， 合格率及优良率每降低一个百分点 项目质量 优良率85%；机组的试生产和性能考 奖金扣除1%。 核合格率100%，优良率90%； 项目安全 考核期内未发生任何安全事故 发生重大安全事故，发生一起，奖 金扣除10%发生非重大安全事故，发 生一起，奖金扣除5%；存在安全事 故隐瞒不报，发现一次，无论安全 事故大小，奖金扣除20%； 项目预算 实际工程造价达到工程最初预算 高于预算，奖金扣除超出部分的 0.5% 燃煤公司薪酬设计方案 完成并超过目标的要求 提前完成一天奖励奖金基数的 0.5%； 优良率每提高一个百分点则奖金提 高1%；单项工程或阶段成果获得省 、部优秀工程奖，奖金基数提高 5%；单项工程获得鲁班奖，奖金基 数提高10% 低于预算，奖金提高节余部分的 0.5% * 工资定级与调整 北 大 纵 横 整体工资调整 岗位工资定级 根据外在因素的变化调整固定工资 根据企业内部情况的变化调整变动工资 新员工：所聘岗位对应职级的最低等级 兼岗：岗位工资采用就高原则，不发双岗工资 连续三个月考核结果在所有专责中排名前三名，岗位工资晋升一级 专责岗位 工资调整 连续两个月考核结果为最后一名或连续三个月考核结果为最后三名者，岗 位工资等级下调一级 对于连续三个月考核结果为最后一名或连续四个月考核结果为最后三名的 员工视情况给予淘汰处理 主管岗位 工资调整 达到本工 资岗位最 高级，岗 位工资不 再向上调 整，除非 转入其它 晋升通道 连续三个月考核结果第一名的岗位工资晋升一级 连续三个月考核结果为最后一名者岗位工资等级下调一级 连续四个月考核结果为最后一名视情况给予降职处分 燃煤公司薪酬设计方案 * 目录 北 大 纵 横 • 未来薪酬体系概述 • 薪酬体系详细介绍 • 调整后薪资测算 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部工资测算——阶段奖金 北 大 纵 横 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 指挥长 200 75 2400 2675 770 3445 3600 办公室主管 150 65 1800 2015 770 2785 2700 综合管理专责 100 70 1350 1520 770 2290 1800 秘书专责 150 90 1350 1590 770 2360 1800 工程管理室主管 100 110 2200 2410 770 3180 2700 汽机专责 150 50 1500 1700 770 2470 1800 电气专责 150 75 1800 2025 770 2795 1800 热动专责 150 50 1800 2000 770 2770 1800 土建专责 150 70 1350 1570 770 2340 1800 脱硫专责 150 65 1350 1565 770 2335 1800 计划管理室主管 150 75 2200 2425 770 3195 2700 综合管理 150 80 1800 2030 770 2800 1800 土建专责 100 110 1350 1560 770 2330 1800 安装专责 100 105 1500 1705 770 2475 1800 物资室主管 150 125 1800 2075 770 2845 2700 热控专责 150 55 1500 1705 770 2475 1800 三材专责 150 110 1500 1760 770 2530 1800 财务室主管 150 45 1400 1595 770 2365 2700 出纳专责 100 110 1500 1710 770 2480 1800 燃煤公司薪酬设计方案 合计 7045 5485 4090 4160 5880 4270 4595 4570 4140 4135 5895 4600 4130 4275 5545 4275 4330 5065 4280 原来工资 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 变动幅度 23.97% 36.14% 29.51% 23.63% 14.76% 9.83% 15.86% 9.15% 17.15% 29.31% 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 16.31% 18.00% 12.42% 30.06% 20.10% 20.36% 48.66% 37.69% * 指挥部薪酬调整后薪资测算—— 最终奖 50 万 指挥长 办公室主管 综合管理专责 秘书专责 工程管理室主管 汽机专责 电气专责 热动专责 土建专责 脱硫专责 计划管理室主管 综合管理 土建专责 安装专责 物资室主管 热控专责 三材专责 财务室主管 出纳专责 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 200 75 2400 2675 770 3445 5626 150 65 1800 2015 770 2785 3713 100 70 1350 1520 770 2290 2813 150 90 1350 1590 770 2360 2813 100 110 2200 2410 770 3180 3713 150 50 1500 1700 770 2470 2813 150 75 1800 2025 770 2795 2813 150 50 1800 2000 770 2770 2813 150 70 1350 1570 770 2340 2813 150 65 1350 1565 770 2335 2813 150 75 2200 2425 770 3195 3713 150 80 1800 2030 770 2800 2813 100 110 1350 1560 770 2330 2813 100 105 1500 1705 770 2475 2813 150 125 1800 2075 770 2845 3713 150 55 1500 1705 770 2475 2813 150 110 1500 1760 770 2530 2813 150 45 1400 1595 770 2365 3713 100 110 1500 1710 770 2480 2813 •指挥部平均工资增长率为 50% 燃煤公司薪酬设计方案 北 大 纵 横 合计 9071 6498 5103 5173 6893 5283 5608 5583 5153 5148 6908 5613 5143 5288 6558 5288 5343 6078 5293 原来工资 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 变动幅度 59.62% 61.28% 61.59% 53.73% 34.53% 35.89% 41.40% 33.34% 45.81% 60.99% 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 41.92% 46.94% 39.06% 53.82% 48.55% 48.51% 78.40% 70.28% •指挥长工资平均增长率为 59.62% •主管工资平均增长率为 57% •专责工资平均增长率为 % * 指挥部薪酬调整后薪资测算—— 最终奖 150 万 指挥长 办公室主管 综合管理专责 秘书专责 工程管理室主管 汽机专责 电气专责 热动专责 土建专责 脱硫专责 计划管理室主管 综合管理 土建专责 安装专责 物资室主管 热控专责 三材专责 财务室主管 出纳专责 北 大 纵 横 学历工资 工龄工资 岗位工资 基本工资合计 现场津贴 固定合计 阶段奖金 合计 原来工资 变动幅度 200 150 100 150 100 150 150 150 150 150 150 150 100 100 150 150 150 150 100 75 65 70 90 110 50 75 50 70 65 75 80 110 105 125 55 110 45 110 2400 1800 1350 1350 2200 1500 1800 1800 1350 1350 2200 1800 1350 1500 1800 1500 1500 1400 1500 2675 2015 1520 1590 2410 1700 2025 2000 1570 1565 2425 2030 1560 1705 2075 1705 1760 1595 1710 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 770 3445 2785 2290 2360 3180 2470 2795 2770 2340 2335 3195 2800 2330 2475 2845 2475 2530 2365 2480 5432 4074 2716 2716 4074 2716 2716 2716 2716 2716 4074 2716 2716 2716 4074 2716 2716 4074 2716 8877 6859 5006 5076 7254 5186 5511 5486 5056 5051 7269 5516 5046 5191 6919 5191 5246 6439 5196 5683 4029 3158 3365 5124 3888 3966 4187 3534 3198 156.20% 170.24% 158.52% 150.85% 141.58% 133.40% 138.96% 131.02% 143.07% 157.96% #DIV/0! 139.47% 144.17% 136.51% 162.29% 145.83% 145.82% 188.99% 167.16% 燃煤公司薪酬设计方案 3955 3500 3803 4263 3560 3598 3407 3108 * 指挥部薪酬调整后薪资测算——主管 北 大 纵 横 7000 6000 项目组奖金基数 6025 5755 5485 5215 4945 项目组奖金上浮10% 项目组奖金上浮20% 5000 4000 项目组奖金下浮10% 项目组奖金下浮20% 3000 2785 2000 1800 2015 1000 0 3240 2970 2700 2430 2160 4029 770 150 65 燃煤公司薪酬设计方案 * 指挥部薪酬调整后薪资测算——专责 北 大 纵 横 5000 项目组奖金基数 4500 项目组奖金上浮10% 4000 项目组奖金上浮20% 3500 4500 4320 4140 3960 3780 3534 项目组奖金下浮10% 项目组奖金下浮20% 3000 2500 2340 2000 1500 1350 770 500 0 1800 1620 1440 1570 1000 2160 1980 150 70 燃煤公司薪酬设计方案 *
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XX有限公司以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方案(PPT 25页)
某某（集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * ** 的薪酬激励原则 责权利的分配与对等 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 第 * 页
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topower绩效和薪酬管理
保证新疆通宝发展的原动力 ——建立战略导向的绩效和薪 酬管理体系 项目建议书 新疆 PAPER -* 内容 页码 A. 项目背景 …………………………………………………………………………………… 3 B. 对通宝人力资源项目目标的理解 ………………………………………………………… 8 C. 项目开展的理论基础和总体框架 ………………………………………………………… 11 D. 项目内容和工作方法……………………………………………………………………… 34 E. 公司案例…………………………………………………………………………………… 45 F. 时间安排…………………………………………………………………………………… 47 G. 项目小组结构……………………………………………………………………………… 49 H. 项目预算 …………………………………………………………………………………… 53 附录： 1 、项目组成员简历 …………………………………………………………………………… 54 PAPER -* A. 项目背景 PAPER -* 战略定位、组织及管理模式的变化，对通宝员工产生新的能力需求，同时 也要求通过人力资源的系统管理，来支持战略和组织的实施 通宝新的管控模式特点 • 明确了以能源产业为核心的发展定位 • 需要更多的具备多元化背景的员工 • 确定了各业务板块的发展任务和协同效 • 需要复合型人才和专业型人才能力的 应 • 明晰了各阶段的业务发展策略和能力支 撑体系 • 逐步形成产业经营和资本经营良性互动 的发展格局 PAPER -* 对人的素质、能力需求 充分发挥 • 需要更多的创新能力 • 需要获得更多、更新的专业知识，培 养优秀人才 通宝集团薪酬福利和绩效管理存在着以下问题，无法适应市场变化、新的 战略和组织模式 岗位评估 考核激励 •工作分析和岗位等级 等人力资源管理基础平 台缺乏 •缺乏以业绩导 向的考核激励 体系 不能吸引优秀人才 双向激励 业绩评估与员 工奖惩没有紧 密挂钩 不能保留优秀人才 …………… 薪酬体系 （一）） 不能发展优秀人才 •缺乏以岗位评 薪酬体系（二） 薪酬体系缺乏横向和 纵向正确比较，容易 造成不合理不公平的 感觉 PAPER -* 估为基础的薪酬 体系，制约人才 内部流动 尚道管理对通宝集团新的战略、组织模式的了解具有优势，以及专业的咨 询经验，可以有效地帮助通宝解决上述问题 项目目标 –尚道将帮助通宝建立中高层绩 效管理体系和薪酬福利体系， 对人力资源管理流程进行优化， 以适应新的发展战略和组织模 式 PAPER -* 通宝集团 尚道管理 –公司已具有管理变革的能力 和进行改变的意愿 –管理层意识到现有人力资源 管理存在的问题 –公司新的战略、组织模式已 具雏形，建立绩效管理体系 和薪酬体系正逢其时 –负责通宝发展定位、组织结 构设计的咨询项目 –专业化的咨询经验 具有多次为国内大型企业 集团、控股公司人力资源 管理咨询的经验 –以可操作性为导向，系统性 的项目设计方法 B. 对通宝人力资源项目目标的理解 PAPER -* 尚道认为通宝集团人力资源项目的目标是设计战略导向的人力资源管理体 系，以适应公司新的战略和组织模式 人力资源管理体系框架 组织模式 发展战略 5 人力资源部 2a 2b 1 招聘 职业发展 • 岗位职责描述 • 职位评估 • 关键业绩指标 本人力资源项目主要包含的内容 PAPER -* 3 薪酬管理 4 0 信息沟通与员工关系管理 绩效管 理 建议项目内容 •结合通宝当前的工作 重点和人力资源管理 现状，我们建议 : •中高层岗位职责描述 •岗位评估 •关键业绩指标 员工培训 •绩效管理体系 •薪酬福利体系 建议本次人力资源管理与薪酬激励项目的要点如下： •进行工作分析和岗位评估以建立人力资源管理平台 •建立绩效管理体系和关键岗位业绩指标 •建立以岗位评估为基础薪酬福利体系 •建立管理层长期激励计划的框架 PAPER -* C. 项目开展的理论基础和总体框架 PAPER -* 人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构， 并且三者保持一致和匹配 公司战略三角框架模型 公司战略 一致和匹配 组织架构 PAPER -* 人力资源 有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系 5 人力资源部 1 招聘 2a 职业发展 2b 薪酬管理 3 4 0 • 岗位职责描述 • 职位评估 • 关键业绩指标 本人力资源项目主要包含的内容 PAPER -* 信息沟通与员工关系管理 员工培训 绩效管理 岗位评估 对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析是薪酬体系、绩效管 理体系设计的前提 任务分析 任务组合 任务 1 岗位 任务 2 公司业务目标 任务 3 岗位 任务 4 •岗位评估解决通宝只有岗位没有职等的问题 •建立全集团统一完善的职位等级体系 •便于岗位管理、职业发展和薪酬等级的制定 PAPER -* 确定岗位职等 岗位评估 进行岗位评估的目的是帮助通宝集团评定中高级管理岗位在公司里的相对价值， 同时为公司建立与市场职位的有机关系 通过评估，可以解决的内部管理问题有： -跨部门的岗位价值平衡性 -薪资级别的建立基础 -总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： -建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 -提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定岗 位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资 PAPER -* 岗位评估 岗位评估还可以为公司管理者提供一个可操作的管理工具 岗位评估结果 • 在企业内部同一个功能内或不同的功 能中明确各岗位的工作等级，如管理 层、市场销售、技术研发、财务、人 岗位评估效用 •更有效的企业运营 •判断企业当前、未来合适的雇员规模 与结构 •招聘并保持所需的雇员 力资源、 IT 等 PAPER -* •设立员工职业生涯的能力发展途径 绩效管理 所有高绩效的企业均进行公司集团层面上的人员绩效评估工作，人员评 估也可以在不同层级间进行 参与者 * CEO * 4-6 名直接对 CEO 汇报工作的人 * 高级人力资源经理 评估对象： * 全公司内的前 50-100 （最高的 2 － 4 个层级）名管理人员 有些组织进行 更低层次的人 员评估 * 有时包括下一级别有潜力的 20 － 40 个明星员工 事业部 事业部 事业部 1 2 3 * 前 20-50 管理人员 * 前 20-50 名管理人员 * 前 20-50 名管理人员 * 附加 10 － 20 名高潜力员工 * 附加 10 － 20 名高潜力员工 * 附加 10 － 20 高潜力员工 * 参与评估的人员在各个公司均有不同，有的只是包括 CEO, 高级行政人员和相关的业务部门总经理和业 务部门的人力资源经理 PAPER -* 绩效管理 通宝集团中高层绩效考评结果的使用 PAPER -* 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 绩效管理 百事可乐通过制定清晰的业绩目标，持续不断的业绩回顾和沟通以及公 平的考核来进行绩效管理 目标 评估 每人 3 － 5 个绩效目标，从集团到各个营 业单元负责人都有清楚的绩效目标（如市 场份额，利润率，新产品） 允许个人主动增设 1 － 3 个个人的目标 绩效的衡量基础是目标完成情况加上对 11 个领导力素质的衡量 绩效衡量结果分类（强制性排名）： － 卓越 5 ％， － 值得表扬 30 ％， － 一般 62 ％， － 不可接受 3 ％ 结果回顾和持续沟通 每个人都清楚自己的目标和结果 销售结果每周公布－当结果未达标后，高 级经理就会打电话来询问原因，并愿意提 供帮助和讨论目标的合理性 PAPER -* 考核结果兑现 薪水增长幅度从 0 － 12 ％，取决于绩效考 评结果和相对排名 现金分红的比例为个人工资的 25 ％－ 75 ％，其中 50 ％取决于个人绩效， 50 ％取 决于业务单元的业绩 高层 500 人中每年的流动率是 10 ％，一半 人的流动原因是绩效不佳而被迫离开 绩效管理 一个完整的绩效管理包括四个环节，其中最重要的是持续不断的反馈与 辅导；很多中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作 绩效管理体系 目标设定 评估与激励 远景目标和战 略 分析调整 PAPER -* 反馈和辅导 绩效管理 绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程，将实施进程与制定的绩效方 向和进度之间的偏差予以及时反映和改善 绩效过程监控需要遵循的原则 绩效过程监控的方法 绩效实施进程 绩效目 标制定 阶段性工 作计划 阶段回顾 1 阶段回顾 2 绩效 考核 阶段回顾 n 全程绩效监控 结果 回答是否达到阶段性绩效目标、行为规范绩效表 现如何 发现偏差原因在哪里，以及如何及时改善 PAPER -* 考核双方基于绩效合同中的年度绩效目标制定被考 核人的阶段性绩效目标，并定期对被考核人是否达 到阶段性绩效目标（对用行为规范考核的岗位，行 为规范绩效表现）进行检讨，内容见阶段性绩效回 顾表样板 偏差程度在一定范围内属于正常现象（ ±X% ），该 比例由考核双方根据业务性质确定 如果与阶段性绩效目标超出合理偏差（如对用行为 规范考核的岗位，其行为规范绩效距离达标标准有 差距），考核双方需要分析偏差原因、及时制定改 善举措 考核双方须作出阶段性绩效小结（对用行为规范考 核的岗位进行阶段性绩效表现打分），作为最终考 核的依据积累，降低考核人届时评估的主观随意性 阶段性绩效小结主要由考核双方参与，小结内容双 方讨论确定即可 绩效管理 在评估结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评 估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于管理层而言，回报的手段可以多种多样： • 激励性薪酬，例如业绩工资，年终奖金 • 职业发展机会（轮岗，培训） • 其他回报形式 – 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 – 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标 和制定决策时的影响力等 PAPER -* 绩效管理 优秀公司严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激 励公司员工 适当的奖励 严格的惩罚 / 淘汰 PAPER -* • 对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开 和其他人的差距，以真正奖励各级经 理完成挑战性的目标 • 奖励和评估的标准应“公开明确”， 能真正起到激励的作用 “ 我们解雇那些没有到达公司公布目标的 经理。但是，只有达到公司内部目标的经 理，我们才给予额外的奖励和提升” – 杰克 · 韦尔奇 通用电气 • 对于能力不足的人必须严厉进行淘汰 • 对于业绩不佳者要严格地执行惩罚， 给予更少的奖励以保证激励措施的有 效性 “ 从我上任以来，我换了最高级 50 位干 部中的 80% ” – Larry Bossidy Allied Signal 总经理 绩效管理 根据人员表现确定相应的奖励措施 奖励和业绩后续管理 • 使人员重视合适的事情 • 激励人员发挥最大潜力 物质 认同 对业绩卓越者说“干得好” 张贴公布业绩结果 公开奖励 事业机会 非物质奖励 提升 解雇 放假 渡假旅行 聚餐等 不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最 重要因素都是他或她所代表的认同和欣赏 PAPER -* 示例 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 绩效管理 对于业绩不好 / 能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰 示例 许多公司不愿意淘汰“失败者”的原因 PAPER -* 但若不坚决淘汰“失败者”，公司就不能 获得长久的高业绩保证 • 难以明确确定“失败者” – 许多公司 • 容忍“失败者”，不管是不调动还 对于最差的 50% 人员也给予“好”或 “可以接受”的评价 • 管理人员并不认为“失败者”的能力不 好，也没有看到外界许多极高素质的人 才可以替代这些人选。甚至这些管理人 员本身技能较低，难以区分能力高下 • 管理人员难以找到更好的人员来替代现 有人员 • 从感情上很难告诉“失败者”，要解雇 他们更是一个痛苦 是调至另外一个部门，都会对公司 造成很大损害 • 失败者不会也不能吸引、保留并培 养优秀的人才 • 中坚力量和业绩优秀者的士气受到 损害 – 他们的进取为“失败者” 所拖累并感到额外的努力没有足够 的回报 • 容忍失败者破坏了公司整体的业绩 理念 公司在评估会议 中必须积极确定 并坚决淘汰“失 败者”，从而提 高公司整体业绩 绩效管理 通宝集团中高层绩效考评流程初步设想 1 2 考评准备 3 考评实施 单元考评 直接上级 考评内训 绩效考评 相关部门 考评内训 绩效考评 考评结束 审核 汇总沟通 提交总结 人力资源部 汇总 考评准备 提交总结 PAPER -* 通过 通过 考评审核委员会 被考评者 公布结果并归档 听取初 了解考评规程 双向沟通 步结果 审核 申诉 否决 薪酬激励 薪酬设计主要包括以下几个步骤 职位分析 职位分析 职位评价 职位评价 •分析公司经营 •比较各个职位 目标 的重要性 •进行公司业务 •确立职位等级 分析 序列 •进行公司人员 •建立统一的职 分析 位评估标准， •确立部门职能 使不同职位之 和职位关系 间具有可比性 •编写职位说明 书 薪酬调查 薪酬调查 •同行业公司和竞 •薪酬策略 争对手薪金调查 •薪酬制度 •薪资增长状况调 查 薪酬结 薪酬结 构设计 构设计 •职位工资 •技能工资 •绩效工资 薪酬体系 薪酬体系 实施修正 实施修正 •宣传和培训 薪酬政策 •薪酬结构调查 •监督和推动 薪酬方案的 实行 •不同职位和级别 薪酬 •薪酬实施效 果的评估 •奖金和福利状况 调查 •长期激励措施调 查 •未来薪酬走势分 析 PAPER -* 薪酬定位 薪酬定位 •薪酬方案的 修正 薪酬激励 薪酬策略的制定应遵循以下的关键原则 差异化的策略 •针对不同的业务、不同的企业、企业内不 同职能系统制定有针对性的薪酬策略 •针对不同职等的员工制定相应的薪酬策略， 重点是集团公司中高层、职能管理部门人 员及控股公司高级管理人员 合理的薪酬成本 •薪酬成本应该在合理的增长幅度 内，避免由于薪酬策略的改变而 使薪酬成本上升过快 通宝薪酬策略的关键原则 •多种激励方式综合运用（薪酬、福 利、股权激励、培训、员工发展） •增强员工沟通 建立全面价值回报的概念 PAPER -* •薪酬体系切换调整应采取逐步 实施的方式 逐步到位 薪酬激励 通宝的薪酬主要目标是内部公平合理以及倡导绩效导向，在此目标下要求 在薪酬各个组成部分采用相应的薪酬战略 基本工资 业绩工资 – 通宝及成员企业的中高层管理人员的基本工 资结构一致，以利于人才在内部流动 – 关键管理岗位和关键业务岗位工资市场领先 水平 – 将业绩评估结果与员工的工资收入相挂钩， 奖励业绩突出的员工 通宝薪酬策略 – 给与高管人员长期激励工资 长期激励工资 PAPER -* – – – – 采用差异化的福利措施 给予业绩突出的中层以上员工奖励性福利 实行福利货币化政策 福利成本必须加以控制 福利 薪酬激励 薪酬体系将由不同部分组成，每个部分所起到的作用各有侧重 基本工资 . 吸引人 业绩工资 长期激励工资 福利 . 激励人 . 挽留人 作用强 PAPER -* 作用弱 薪酬激励 高层薪酬体系的建立应该考虑长期激励和短期激励相结合，同时确定不同 薪酬福利构成的比例 期权 收入 薪 长期激励收入 变动收入 短期奖励 酬 年终分 红 ( 奖金 ) 激 福利 励 固定年薪 固定收入 政 策 PAPER -* 以经营业 绩为导向 固定 工资 取决于市场水平 和职务性质 薪酬激励 根据尚道分析，公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中 应有不同的权重 示例 100% = 关键业绩指标的全部权重 10% 关键业绩指标 15% 解释 • 经营类 • 反映被考核人的个人业绩表现 • 管理类 • 反映被考核人的所在部门的整 35% 25% 50% 35% 75% 35% 体业绩表现 30% 65% 50% 30% • 总经理 / 副 总经理 PAPER -* • 事业部经理 • 部门经理 20% • 主管 15% 10% • 一般员工 • 财务类指标 • 反映公司整体的业绩表现 薪酬激励 按照尚道建议，若能达到业绩改善目标，管理层的总体薪酬将随之提高 业绩考核 薪酬政策 激励 薪酬曲线 业绩合同 关键业绩 指标 权重 示例 获得标准奖金额的百分 比 目标 完成 工作完成 情况 薪酬数 业绩得分 财务指标 。 经营指标 。 管理指标 。 。 。 。 30% 。 。 60% 。 。 浮动工资 250% 100% 10% 。 。 80 100 130 总业绩得分： 建立明确的业绩 考评标准 PAPER -* 实施具有吸引力的 与业绩挂钩的薪酬 政策 业绩得分 薪酬激励 制定通宝集团中高层薪酬标准的基本程序 行业薪酬参照 PAPER -* 原有薪酬体系评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有中高层的薪酬水平 D. 项目内容和工作方法 PAPER -* 建议本项目分为内外分析、岗位评估和薪酬福利、绩效管理体系三个阶段，共 计六个模块组成 阶段一：内外分析 1 2 项 目 启 动 和 前 期 准 备 PAPER -* 外部环境 阶段二：岗位评估和薪酬福利 4 阶段三：绩效管理 6 工作分析和岗位评估 • 当地市场薪酬市场总体概况 • 市场未来的增长 • 相关企业薪酬结构和福利水平 • 薪酬增长驱动因素分析 • 当地政策和政府规定 • 有关劳动福利的政策规定 • 当地执行习惯 • 岗位描述 • 明确岗位系列和岗位职责 • 集团中高层、控股公司高层岗位 说明书编制 • 岗位评估 • 对标格岗位进行评估 • 岗位等级的划分 企业内部分析 3 • 公司人力资源状况 • 人员构成 • 岗位设置 • 公司现有薪酬福利体系 • 工资福利 • 奖励体系 • 公司现有绩效管理体系 • 业绩指标体系 • 绩效考核循环 • 考核结果和薪酬的关系 5 薪酬福利体系 • 薪酬体系框架 • 确定薪酬策略 • 职级工资结构和薪酬标准 • 调薪幅度和操作方法 • 年终奖励方案 • 高管人员薪酬方案 • 年薪方案 • 长期激励方案 • 薪酬总额计划 • 公司整体收益 / 成本计划平衡 • 福利体系设计 绩效管理体系 • 绩效考核方法 • 关键岗位业绩指标体系设立 • 绩效管理流程 • 绩效管理手册 • 绩效管理结果与薪酬挂钩的方式 • 业绩评估结果的反馈方式 项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和 项目管理机制 阶段一：内外分析 --- 模块 1 ：项目启动和前期准备 主要项目内容 项目工作方法 双方项目小组召开项目启动会议 项目启动会议 组成项目组织，确定项目小组工作机制 项目组的组织结构 项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程 项目工作报告、管理办法 行业资料、企业背景 / 业务资料收集 内部专题培训 个别沟通 项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法 达成共识 确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法 建立前期调研的分析假设和分析模型 准备前期调研的问卷、提纲 协调调研进程，确定调研对象时间安排 成果 就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备 PAPER -* 研究当地市场的薪酬特点和成功案例，为通宝集团的发展提供标杆基准 阶段一：内外分析 --- 模块 2 ： 外部环境分析 主要项目内容 项目工作方法 • 最佳实践研究 • 当地市场薪酬市场总体概况 - 薪酬结构和水平 - 市场未来的增长 • 当地市场相关行业薪酬水平 - 相关企业薪酬福利水平 - 薪酬增长驱动因素分析 • 当地政策和政府规定 - 有关劳动福利的政策规定 - 当地执行习惯 主管机构有关人员访谈 专家、研究机构访谈 专业资料收集 专题研讨会 桌面研究 成果 通宝在特定薪酬市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素 PAPER -* 内部分析包括对公司新的战略目标、组织结构的了解，尤其是通过对公司人力 资源和薪酬现状分析，确定其存在的问题 阶段一 ：内外分析 --- 模块 3 ： 企业内部分析 主要项目内容 项目工作方法 业务战略文件研究 • 公司人力资源状况 • 部门职责划分 • 岗位设置 • 人员构成 • 公司现有薪酬福利体系 • 工资福利 • 奖励体系 • 公司现有绩效管理体系 • 业绩指标体系 • 绩效考核循环 • 考核结果和薪酬的关系 通宝新的组织结构分析 人事档案研究 现有管理文件、制度分析 领导层和和业务管理层有关人员重点访谈 专题研讨会 成果 通宝集团现有人员配置、薪酬福利体系、绩效管理体系分析评价，明确新的战略和组织结构对人力资源的要求 PAPER -* 第一阶段项目成果界定 《通宝集团人力资源管理现状分析报告》 •通宝外部薪酬福利分析 •企业人力资源管理现状及与战略、组织匹配性 •通宝内部岗位设置和人员配置现状分析 •通宝薪酬福利体系分析 •通宝绩效管理体系分析 《第二阶段工作计划》 •确定第二阶段工作起点 •界定第二阶段工作目标和基本框架 •确定第二阶段项目周期、项目运作流程 PAPER -* 进行关键岗位的工作分析和岗位评估，帮助通宝集团评定各岗位在公司里的 相对价值 阶段二：岗位评估和薪酬福利 --- 模块 4 ： 工作分析和岗位评估 主要项目内容 项目工作方法 • 岗位描述 • 明确部门职责划分和岗位设置 • 明确岗位系列和岗位职责 • 通过对通宝 40-60 个关键岗位 的分析和评估，编制岗位说明 书 • 岗位评估 • 对标杆岗位进行评估 • 岗位等级的划分 • 职等薪等的确定 人事档案研究 现有管理文件、制度分析 有关人员访谈 问卷调查 专题研讨会 成果 帮助通宝建立关键岗位的职务说明书等人力资源基础数据库，并对标杆岗位进行评估，建立人力资源管理的平台 PAPER -* 用多元化的、公正的、有竞争力的薪酬福利体系促进战略实施，并且起到吸引 人才、留住人才的作用 阶段二：岗位评估和薪酬福利 --- 模块 5 ： 薪酬福利体系 主要项目内容 项目工作方法 • 薪酬体系框架 • 确定薪酬策略 • 职级工资结构和薪酬标准 • 调薪幅度和操作方法 • 年终奖励方案 • 高管人员薪酬方案 • 年薪方案 • 长期激励方案 • 薪酬总额计划 • 公司整体收益 / 成本计划平 衡 • 福利体系设计 • 外部薪酬水平调查 • 当地劳动福利有关规定调研 • 内部调查员工对薪酬期望 • 重点访谈 • 基准分析 • 研讨会 成果 建立内部公平并有市场竞争力的薪酬福利体系和高管人员薪酬方案 PAPER -* 第二阶段项目成果界定 《通宝集团工作分析和岗位评估报告》 •集团中高层管理岗位、控股公司高管层职务说明书 •岗位等级的划分与结果应用 《通宝集团薪酬福利体系设计方案》 •职级工资结构和薪酬标准 •调薪幅度和操作方法 •年终奖励方案 •福利体系的设计 《通宝集团高管人员激励方案》 •年薪结构和标准 •长期激励方式 •高管福利体系设计 PAPER -* 建立紧密围绕公司战略目标、高效的绩效管理体系，并将业绩评估结果与薪 酬奖惩、培训、职涯发展紧密联系 阶段三：绩效管理 --- 模块 6 ： 绩效管理体系 主要项目内容 项目工作方法 • 绩效考核方法 战略目标分解 • 关键岗位业绩指标体系设立 基准分析 • 绩效管理流程 专题研讨会 • 绩效管理手册 • 绩效管理结果与薪酬挂钩的方式 场景分析 • 业绩评估结果的反馈方式 数量计算 成果 新的考核方案制定，有助于引导员工的行为与公司战略目标相一致 PAPER -* 第三阶段项目成果界定 《通宝集团（中高层）绩效管理方案》 关键岗位业绩指标体系的建立 绩效管理流程 绩效管理结果应用 绩效管理手册 PAPER -* E. 公司案例 PAPER -* 案例介绍（部分） • 上海有线网络有限公司 • 组织架构调整 • 岗位设置 • 岗位评估 • 薪酬体系 • 浙江海通集团组织架构及人力资源管理体系 • 组织架构调整 • 岗位设置、岗位职责 • 人力资源规划 • 薪酬体系 • 绩效考核体系 • 江苏交通规划科学设计院股份制改造与人力资源管 理体系 • 股权设置 • 股份制改造 • 绩效管理体系 • 人力资源规划 • 薪酬体系 • 员工职业发展规划 PAPER -* • 长春国信投资管理集团组织架构和绩效体系方案 • 集团管理模式和组织架构设计 • 人力资源职能战略 • 绩效管理体系 • 北京亚大科技开发有限公司 • 股份制改造方案 • 期权计划 • 薪酬方案 • 长城电工集团发展战略（含人力资源职能战略） • 管理模式 • 集团中高层薪酬和绩效体系优化 • 浙江新农集团市场营销管理体系、分公司股权激励 体系 • 全国市场营销管理体系 • 全国各分公司股权设置 • 薪稠激励体系 F. 时间安排 PAPER -* 项目时间安排采取交叉并行方式，在九周内完成 初步计划 周 1 2 3 4 阶段一：内外分析 模快 1: 项目启动会和前期准备 模快 2: 外部环境 模快 3: 企业内部分析 阶段二：岗位评估和薪酬福利 模快 4: 工作分析和岗位评估 模快 5: 薪酬福利体系设计 阶段三：绩效管理 模快 6: 绩效管理体系设计 最终报告会 项目进度 PAPER -* 启动会 中期讨论会或报告 最终报告会 5 6 7 8 9 G. 项目小组结构 PAPER -* 内部项目和外部咨询顾问在项目中的作用是互补的 互补的混合团队 内部团队的作用 • 公司情况 • 跨功能专家的专有知识 • 推动项目实施 • 易于收集数据 • PAPER -* 咨询顾问的作用 通宝公司 • 方法传授 • 辅导 • 行业 ( 投资、房地产等 ) 和功能 ( 人 力资源 ) 的专有知识 • 客观和中立的评价 • 基准比较 “ 乘数”效应 尚道公司 通宝公司和尚道公司的紧密合作是推动项目进展的关键要素 尚道公司建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，并制定相关决策。尚道公司夏柳伟先 生将担任将承担尚道公司在该项目中的全面责任。 项目管理主要负责项目的日常运作，提出项目结构和假设。尚道公司的项目经理由张屹先生担任 ，项目经理 100% 的工作时间专门用于这个项目。 项目小组负责具体的项目实施。尚道公司将有 2 位管理方面富有经验的咨询顾问参与，这些咨询 顾问 100% 的工作时间将用于这个项目。（根据项目情况，可以进行调整）。 通宝公司将确定一位内部的项目经理，他 / 她有 50% 的工作时间用于项目。另外，其他项目成 员由通宝公司任命之后也应将把至少 50% 的工作时间用于项目。 内部数据 ( 会计、控制 ) 以及现有的关于业务、人事、管理、流程等方面的信息应该予以提供， 并和尚道公司的专业知识及方法有机地相结合。 PAPER -* 建议项目组织总览 指导委员会 尚道公司 通宝公司 董事会 夏柳伟 先生 • • 结果审核 决策准备 • • • 汇报 项目管理 结构和假设的建立 项目管理 尚道公司 通宝公司 管理层 张屹 先生 通宝项目组成员 业务、人事、管理、财务等员工 PAPER -* 尚道项目组成员 2 名咨询顾问 • • • 项目团队 分析 实施支持 H. 项目预算 PAPER -* 根据现有项目建议书内容，项目咨询收费初步估算如下： 项目预算取决于本次项目的工作量安排和咨询顾问的人员投入。因为此项目是双方前期合作基础 上的再次合作，我们愿意在收费上给予新疆通宝特殊优惠 本咨询项目收费总计为 56 万元人民币，费用具体构成详见明细表。本咨询项目的预算参考管理 咨询行业的收费办法，以高质量地完成项目内容为宗旨 在通宝和尚道确认项目建议书后需要另行签定法律文本合同，正式咨询费用、具体付款方式将由 双方在法律文本合同中规定 注：项目总费用不包括尚道项目工作组成员往返通宝公司的交通费用和在通宝公司工作期间的食宿、 交通费用，项目工作组往返通宝公司交通和在通宝公司工作期间的食宿、交通由通宝公司解决。 PAPER -* 通宝人力资源项目详细费用明细表 PAPER -* 咨询费用 人数 合伙人 1 9 2 18 5000 90,000 项目经理 1 9 7 63 3000 189,000 咨询顾问 2 9 7 126 2000 252,000 周数 每周工作天数 工作日数合计 元/（天*人） 费用 小计 531000 加上：费用20%，小计 0 加上：税收10%，小计 584,100 总计（折扣： 9折取整） 525690 附录 1. 项目小组成员简历 PAPER -* 夏柳伟 项目负责人 背景： 相关经验： 夏柳伟先生，复旦大学管理学院经济管理系学士，曾在交通银行、 正大国际财务有限公司和罗兰贝格管理咨询有限公司任职 是战略、组织、人事、管理流程、企业重组和并购等咨询领域的资 为某著名家电企业建立中国的营销体系 协助一家农用机械上市公司实施兼并后的整合 深咨询经理，主要致力于为客户提供集团发展战略制定、集团总部 控股管理模式和治理结构设计、组织机构设计、管理控制体系设计 标体系和激励机制 和薪酬激励计划制定等方面的咨询服务 客户范围涵盖零售 / 贸易、消费品、金融、传媒、电子商务等领域 业务专长： 集团战略、业务战略 组织战略设计、公司治理方案 设计 组织结构设计和管理控制体系 建立 一大型民营企业控股组织的建立和管理流程设计 行业专长： 零售 / 贸易行业 协助上海一家大型商业集团制订购物中心战略和布局设计 消费品 金融业 传媒 企业并购方案设计和重组管理 电子商务 PAPER -* 为一家全国性的进出口公司提供整体咨询，包括战略和组织、目 协助上海商业主管部门制订零售商 / 维修站业发展规划和管理框架 张屹 项目经理 背景： 相关经验： 张屹先生，兰州大学国际经济与贸易毕业，曾在北京南洋林德企业 顾问有限公司、中韩又利滋投资管理有限公司任职经理 是战略、组织、市场营销等咨询领域的资深咨询经理，主要致力于 人力资源项目 吉林省某投资集团发展战略与人力资源项目 北京某科技型企业组织结构调整与绩效薪酬改革项目 为客户提供集团发展战略和业务战略的制定、集团总部组织机构设 某电力上市公司发展战略咨询项目 计、管理控制体系设计和薪酬激励计划制定等方面的咨询服务 某电影科技股份公司战略咨询项目 客户范围涵盖消费品、电力、基础设施、金融、传媒等领域 沈阳市某开发区开发经营模式设计 某著名制鞋企业市场营销项目 业务专长： 集团战略、业务战略 组织结构设计 行业专长： 基础设施 消费品 金融业 市场调研和分析 PAPER -* 传媒 四川某商业银行管理提升项目 河南省三家自来水公司股份制改造 与某城市有线电视台合作启动宽带信息网 毛健 项目经理 背景： 相关经验： 毛健先生，上海交通大学工商管理硕士，曾任美国 SportSart 中 国公 司市场部经理、南大数码科技总经理助理、上海华彩管理咨询有限 公司专业咨询顾问职位。 某食品上市公司发展战略、战略绩销管理体系咨询项目 是战略、组织、人力资源、市场营销等咨询领域的资深咨询顾问， 某医药公司组织结构、薪稠体系咨询项目 主要致力于为客户提供集团发展战略和业务组合战略方案规划、战 某医药集团发展战略、市场运作与管理体系咨询项目 某农药公司战略绩效管理体系咨询项目 略绩效管理体系制定、市场营销管控体系等方面的咨询 某农药公司分公司股权激励体系设计 客户范围涵盖医药、农产品、消费品、工程咨询、食品加工等领域 业务专长： 集团战略、业务战略 战略绩效管理体系 市场调研分析 企业诊断 市场营销管控体系 PAPER -* 行业专长： 医药 农产品 消费品 工程咨询 食品加工 某交通工程咨询企业股份制改造、人力资源管控体系咨询项目 上海大众交通发展战略咨询项目 江青虎 高级咨询顾问 背景： 相关经验： 南昌大学工商管理硕士，曾在深圳金海湾管理咨询公司担任专业 顾问，深圳共好管理资讯有限公司任行业研究员，深圳同洲电 子股份有限公司任策划经理 多年从事企业实际工作，结合实际管理，对企业战略、管理流程、 企业诊断、企业薪酬结构设计等有丰富的知识和深刻的了解 •某世界著名家私集团 BPR 项目 •某大型石材集团组织构架调整和绩效考核 •国营某发电集团战略资源整合 •某通讯公司战略资源整合 客户范围涵盖建材、房地产、电力、家具等领域 业务专长： 战略 组织结构 管理流程企业诊断 行业研究 行业专长： 电讯 电力 建材 家具 PAPER -* •国内几大行业研究 彭武 咨询顾问 背景： 相关经验： 彭武先生，曾在上海某管理公司担任咨询顾问，之前在某药 业公司从事计划调度 在房地产、医药、生产型企业等领域有多年的咨询经验，对 企业管理流程、生产运作管理、财务管理、市场营销管理、 企业诊断、企业薪酬结构设计等有丰富的知识和深刻的了解 某中型企业战略规划、财务指标考核体系和企业运营管理体 系优化 某大型纺织集团管理诊断、人力资源项目咨询和培训 某制药企业组织架构建设、业务流程改造项目 某设计院改制方案，产权结构建设，资产结构优化 客户范围涵盖银行、房地产、商业设施等领域 业务专长： 流程重组 企业诊断 行业专长： 银行 房地产 公司组织结构 消费者市场研究和分析 PAPER -* 医药 某银行管理诊断、战略定位、业务流程分析 王法付 项目经理 背景： 相关经验： 王法付先生，曾在上海某咨询公司任项目经理，并协助某国际 一家上市客车公司的战略和人力资源项目 咨 询公司进行项目，之前在烽火通信股份公司从事人力资源管理 为某大型房地产公司设计治理机制和组织结构 工 作 为一家通信公司进行战略规划和设计股权激励方案 主要致力于为客户提供集团发展战略制定、组织机构设计、企业 文化建设、员工胜任模型设计、绩效管理、薪酬结构设计和股权 一大型民营企业进行企业文化建设和人力资源管理体系设计 激励制定等方面的咨询服务 业务专长： 行业专长： 房地产 客户范围涵盖房地产、电子通信、机械制造、金融等领域 集团战略、业务战略 电子通信 组织结构设计 绩效管理体系建立 薪酬和股权激励方案设计 PAPER -* 机械制造 金融 协助上海某公司制订战略性绩效管理体系 周海鸿 咨询顾问 背景： 相关经验： 周海鸿先生，英国拉夫堡大学金融管理硕士，多年海外留学 的经历 某外贸企业发展定位和组织结构的设计 某大型民营企业的市场运作和重组上市方案策划 在金融、外贸、化工等领域有多年的咨询经验，对企业组织 结构设计、公司重组、资本运作、上市策划、电子商务等有 丰富的知识和深刻的了解 某化工企业即时交易系统的建设 客户范围涵盖金融、贸易、电子商务等领域 业务专长： 企业诊断 电子商务 行业专长： 金融 贸易 电子商务 PAPER -* 英国某零售企业的金融市场投资运作设计
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061-电广传媒-薪酬改革方案200309
绝密文件 严禁外传 企业管理与人力资源管理咨询项目 薪酬改革方案 （咨询成果文件编号： 061 ） 电广传媒薪酬改革方案 前言一 • 薪酬是员工最为关切的事情，因为薪酬不仅对员工的基本生活起到 保障作用，而且能对员工开展工作起到激励作用；合理的薪酬体系， 能极大地提高员工的工作积极性和创造性，高效地实现组织目标。 • 《湖南电广传媒股份有限公司工资管理制度》（电广传媒 [2000] 第 090 号）从 2000 年 1 月 1 日执行至今已三年多，为公司引进高素质 人才，激励员工工作积极性起到了重要的作用。 • 但是，随着公司业务的发展，员工数量的增加，人员结构的多元化， 以及各类特殊人才的引进，已经三年多没有变化的工资制度在执行 过程中出现了很多不完善和难以克服的问题，现行薪酬制度已经严 重滞后于公司的发展和社会经济的发展。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 前言二 • 现行薪酬制度的主要问题体现在以下四个方面： •现行薪酬体系没有随着公司的发展以及社会经济的发展及时调整，三年 多没有变化； •现行的薪酬制度，只有晋升管理职务才能增加工资，而一个部门的管理 职位根据部门的编制是有限的，限制了许多优秀人才的晋升机会，无法 发挥薪酬的激励作用； •现行薪酬没能与岗位价值挂钩，却以部门类别设计工资标准，造成薪酬 的内部不公平； •现行薪酬没有与工作绩效挂钩，无法起到激励约束的作用。 • 因此，公司薪酬制度的改革势在必行。薪酬制度的设计和调整，应 服务于公司的战略目标，充分体现薪酬的公平性、激励性和竞争性， 综合考虑企业内、外部因素的影响。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 近年来，我国国民经济保持了高速增长的势头，职工收 入同步增长，人民生活水平得到迅速提高和改善。就一 个企业来说，社会经济的进步和企业的发展，应该在职 工收入中有所体现。 国民经济增长情况及职工收入增长表 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 国内生产总值 （亿元） 74772 79553 82054 89404 95933 102398 国民经济增长率 8.8% 7.8% 7.1% 8.0% 7.3% 8.0% 职工收入增长率 12.9% 4.2% 6.6% 11.6% 6.8% 10.0% •国家行政机关和事业单位工资每两年即调整一次，每次的增幅不低于 10% ； 2001 年当 年调整了两次，增幅分别在 12%~62% 、 12%~77% 之间。 数据来源：各年统计年鉴、中国咨讯行、政府文件 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 在全国主要城市中，上海、深圳、北京薪资水平最高， 薪酬竞争力较强；长沙处于中等偏下水平，薪酬吸引力 不足。作为一个企业，特别是具有全国战略的优秀企业， 吸引和保留人才十分关键，其薪酬水平既要考虑当地情 况，但更不能被当地情况所束缚。 2002 年度全国部分城市薪资水平 序号 城市 年均薪资 （元） 序号 城市 年均薪资 （元） 1 上海 49180 11 成都 29514 2 深圳 47943 12 福州 27773 3 北京 46611 13 西安 26542 4 广州 41377 14 重庆 26467 5 杭州 36063 15 武汉 26422 6 厦门 34993 16 长沙 24805 7 南京 32827 17 沈阳 23790 8 天津 31555 18 合肥 22950 9 大连 30387 19 郑州 22820 10 青岛 30241 20 哈尔滨 21937 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 各行业薪资水平存在差异，传媒行业薪资水平在各行业 中处于中等。电广传媒作为国内领先的传媒企业，其薪 资水平在行业内应该具有竞争力。 2002 年度不同行业薪资水平 序号 行业 年均薪资 （元） 序号 行业 年均薪资 （元） 1 电信 52302 11 汽车制造与维护 38407 2 医疗设备 48601 12 房地产 / 建筑 37819 3 快速消费品 46231 13 市场 / 广告 / 公 关 36753 4 制药 / 生物工程 43523 14 贸易 / 进出口 34285 5 电子技术 42482 15 娱乐 / 休闲 33130 6 石化 41990 16 市内设计 / 装潢 33077 7 金融 / 投资 / 保险 41673 17 旅游 / 酒店 / 餐 饮 32564 8 耐用消费品 40206 18 批发 / 零售 32088 9 互联网 / 电子商务 39681 社区服务 25397 •目前，电广传媒总部全部人员人均薪酬可达 70000 元 19 / 年，远高于行业平均水平；其中， 普通员工层人均薪酬可达 元 / 年。可以说，电广传媒的薪酬水平在全国范围内是不低 10 传媒 / 影视 / 文化 /3600038869 20 政府 / 公用事业 22506 的。 出版 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 不同职业薪资水平存在比较明显的差异，就企业内部来 说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。 2002 年度不同职业薪资水平 序号 职业 年均薪资 （元） 序号 职业 年均薪资 （元） 1 经营管理 61008 11 后勤 / 物业管理 33228 2 项目管理 54581 12 行政 / 文秘 25673 3 证券投资分析 50877 13 公务员 22612 4 咨询研究人员 49301 14 教师 21167 5 市场 / 广告 / 公关 44901 15 6 人力资源 / 培训 43982 16 7 法律工作者 42169 17 8 财务 / 审计 / 商务 41456 18 9 编辑 / 记者 35245 19 10 翻译 33407 20 数据来源：中华英才网薪资调查 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 自 1997 年以来，长沙市职工平均工资保持了高速增长的 势头，尤其是近三年来，增幅均达到了两位数。 长沙市职工收入增长表 年份 1997 1998 1999 2000 2001 2002 职工年平均收入 11135 11637 15186 17919 21700 24805 职工收入增长率 -- 4.5% 30.5% 18.0% 21.1% 14.3% 数据来源：中华英才网薪资调查、长沙市劳动和社会保障局资料 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 通过对湖南省内几家上市公司的薪酬调查，其薪酬水平 均在同行业内保持了高水平，在人才市场上具有竞争力。 •在近几年内所调查公司均对原有工资体系进行了改革，或者调整了 工资标准，工资水平每年都有一定幅度的增长，保持了与市场的同步。 •华菱集团连续四年职工收入增长超过 10% 。 •中联重科对薪酬体系进行了持续的改革，职工薪酬在湖南省处于领 先水平。 •作为湖南省最优秀的上市公司之一，电广传媒的薪酬水平必须在省 内保持领先的地位。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、企业高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以高收入激励高管人员是一种理性的选择 高级管理人员工作压力大，脑力强度高，需要以高收入补偿其高付出 市场上有良好业绩记录的优秀管理人才缺乏 来自市场的压力 提高薪酬收入留住高级管理人员比市场招聘风险小 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以美国十家著名跨国公司为例，以大及小，可以看出，高 级管理人员的高收入是国际通用做法 美国公司高管薪酬一览表 公司 美国运通 美国电报电话公司 波音 雪佛莱 花旗集团 可口可乐 迪斯尼 通用电气 强生 莫克 平均 基本工资 年度奖金 期权收益 （百万美元） （百万美元） （百万美元） Harvery Colub 1.02 2.1 59.95 Michael Mimstrong 1.4 1.9 26.67 PhilCondit 1 0 2.63 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 Michael Eisner 0.76 5 107.22 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 董事长/CEO 资料来源：《 Forbus 》 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 在境外上市的国内公司高管薪酬正逐步同国际接轨 薪酬总额（港 币） 北京控股 联想电脑 中海油 董事长 250-300 万 其他高层 管理人 1 人： 200-250 万 1 人： 100-150 万 7 人： 100 万以下 董事长 200-250 万 其他高层 管理人 1 人： 100-150 万 10 人 100 万以下 董事长 248 万 执行副总裁 188 万 资料来源：上市公司年报 roundtrip\Chinese\Kick-off meeting\incentive system.pptCopyright©2003 * 电广传媒薪酬改革方案 国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水平已经 比较可观 部分上市公司高管最高年薪（万元）图 800 700 600 500 400 300 200 平均年薪线（ 75 万元） 100 0 科 龙 电 器 福 耀 玻 璃 用 友 软 件 青 鲁 大 中 小 浙 新 青 岛 泰 连 国 天 江 兴 旅 双 A 创 国 鹅 广 铸 控 星 世 贸 厦 管 股 中 集 集 团 创 智 科 技 大 江 股 份 中 粤 北 南 深 华 平 兴 美 方 天 万 工 均 通 的 股 信 科 科 年 讯 A 份 息 A 技 薪 资料来源：上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 通常情况下，国内公司高管人员的年薪会是普通员工的 15 倍以上，国际公司要在 50 倍，甚至上百倍以上 部分上市公司高管平均年薪与职工平均年收入的比较图 100 90 万 元 80 75.68 70 60 17 倍 50 40 30 20 10 4.46 0 高管最高平均年薪 职工平均年收入 资料来源：上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 新华信咨询案例一 举例 100 某体育用品公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图 90 90 80 万 元 70 60 16 倍 50 40 30 20 5.6 10 0 高管 普通员工 资料来源：国内一家著名体育用品公司 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 新华信咨询案例二 举例 100 某机械制造公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图 90 80 万 元 70 60 50 50 12.5 倍 40 30 20 10 4 0 高管 普通员工 资料来源：国内一家机械制造上市公司 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 与电广传媒利润净额相近的上市公司，高管人员的最高 年薪在 60-125 万之间 140 15,000 120 10,000 100 5,000 80 少 ？ 60 40 应 该 是 多 20 0 -5,000 -10,000 -15,000 0 -20,000 用 友 软 件 青 岛 双 星 鲁 泰 A 大 连 创 世 小 天 鹅 浙 江 广 厦 青 旅 控 股 年薪（万元） 创 智 科 技 大 江 股 份 北 方 股 份 南 天 信 息 华 工 科 技 电 广 传 媒 净利润（万元） 资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 净资产低于电广传媒或相近的上市公司，高管人员的最 高年薪在 60-125 万之间 140 250000 120 200000 100 150000 80 60 应 该 是 多 40 少 ？ 20 0 100000 50000 0 福 耀 玻 璃 用 友 软 件 鲁 泰 A 青 岛 双 星 中 国 国 贸 小 天 鹅 中 联 重 科 年薪（万元） 浙 江 广 厦 新 兴 铸 管 青 旅 控 股 中 集 集 团 创 智 科 技 北 方 股 份 电 广 传 媒 净资产 资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 为了充分体现激励约束机制，高管人员的薪酬结构通常 由三部分构成 超额奖励 从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，以现金或以股权 的形式发放 绩效年薪 绩效薪酬是完成业绩 指标核定的收入，与 基本薪酬保持一定的 比例 , 在年终考核后 ，按月发放 基本年薪 基本薪酬是高管人员的 基本收入，按月发放 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 跨国公司企业高层管理人员的收入，一大部分来自同业 绩挂钩的绩效年薪 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 平 均 比 例 35 % 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 美 国 运 通 电 报 电 话 雪 佛 莱 花 旗 集 团 基本年薪 可 口 可 乐 迪 斯 尼 通 用 电 气 强 生 默 克 绩效年薪 资料来源：《 Forbus 》 1998 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 不同行业的薪酬结构 总收入结构图 58% 69% 60% 变动工资 各种类型的行业， 高管的变动工资 相对于基本工资 42% 基本工资 31% 高成长行业 的比例超过 100% 40% 一般性行业 落后公司 资料来源： 《企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 企业高管岗位的薪酬结构 职位越高，其变动收入的比例越大 60% 83% 71% 77% 73% 40% 17% 29% 23% 首席 执行官 首席 运营官 27% 财务 总监 基本工资 国际业务 高级副总裁 人力资源 高级副总裁 变动收入 资料来源： 《企业家价值报告》、上市公司年报 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 如果电广传媒保持目前的规模、效益，高层管理人员的年薪 总额应当是多 ？ 少 应当采用什么样的薪酬结构？ 绩效目标？？ 部分 超额 超额奖励比例？ 最近期间的绩效纪录 重新设定绩效目标 目标 部分 ？？？ Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 年 薪 总 额 年 度 总 收 入 * 电广传媒薪酬改革方案 电广传媒中高层各岗位年薪是职工年收入的平均倍数 调查结果 中高层各岗位的年薪平均倍数 16 15 14 13.4 12 10 9 8 8 6 6 6 4 4 3 2 0 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 电广传媒中高层年薪数额的调查结果 中高层各岗位的平均年薪数额 80 75 70 67 60 元 万 50 46 40 40 30 30 30 20 20 15 10 0 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较 以董事长的指标为 100% ，其他各岗位的相对比例 120.00% 120.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00% 20.00% 20.00% 0.00% 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 部 门 总 经 理 部 门 副 总 经 理 倍数比例 总额比例 0.00% 通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致，从另一 个侧面反映了本次调查的客观性。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 对于各岗位的年薪倍数与积点计分法调查结果的比较显 示，倍数调查与积点调查的结果基本吻合。 以董事长的指标为基数，各岗位比较图 120% 100% 100% 100% 89% 90% 80% 63% 59% 60% 总额比例 积点计分比例 56% 53% 46% 40% 40% 40% 43% 32% 27% 20% 0% 董 事 长 总 裁 副 总 裁 财 务 总 监 董 事 会 秘 书 总 裁 助 理 部 门 总 经 理 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 23% 20% 部 门 副 总 经 理 * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬设计的五大原则 • 以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在长沙市 有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力。 • 一个前提： — • 两个公平： — • • 满足公司财务支付能力的要求。 内部公平与外部公平。 三项匹配： — 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配； — 个人薪酬与绩效相匹配； — 奖金总额与公司效益相匹配。 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的 用人机制。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬改革的五大举措 一、设立结构工资 二、薪酬与绩效挂钩 三、完善薪酬序列，扩展薪酬级别 四、合理确定级差 五、考虑例外原则 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 设立结构性薪酬，员工薪酬由固定薪酬与风险薪酬构成， 综合体现员工的岗位价值、绩效表现、能力、潜力与奉 献 示意图 年度效益奖金 绩效工资 地区补贴 资历工资 薪酬总额 年功工资 基本工资 固定薪酬 风险薪酬 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 薪酬总额 * 电广传媒薪酬改革方案 年功工资根据员工的司龄确定；对于日常办公地址不在 湖南省内的正式员工，实行地区补贴。 •年功工资根据员工的司龄确定，亦称为司龄工资。 •从员工正式进入电广传媒股份有限公司之日起计算，司龄每满一 年可得年功工资 50 元 / 月；年功工资实行累进计算，司龄满 10 年 后不再增加年功工资； •年功工资的另一个备选方案是，对司龄满十年后不进行封顶。 •对于日常办公地址不在湖南省内的正式员工，实行地区补贴。 地区补贴的具体标准如下： •一类城市， 1000 元 / 月；一类城市包括：北京、上海、深圳、广 州。 •二类城市， 500 元 / 月；二类城市包括：一类城市之外的各直辖 市、各省会城市。 •其他地区，无地区补贴。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 资历工资根据员工所获得的资格、职称与学历确定，是 否实行资历工资，由公司研究后确定。 •有很多单位实行资历工资，资历工资根据员工所获得的国家正式承 认的资格、职称与学历确定。电广传媒若实行资历工资，则具体标准 建议如下： •大专学历、初级职称， 300 元 / 月； •本科学历、中级职称， 400 元 / 月； •双学士学历、研究生学历， 600 元 / 月； •硕士学历、高级职称、注册师资格， 700 元 / 月； •博士学历、正教授级职称， 1000 元 / 月； •员工获得多个资格、职称或学历的，资历工资不兼得，只按其中最高资 历计算。 •也有不 少 单位不实行资历工资，特别是机关、事业单位、国有企业， 但在这些单位里，资历水平往往是入岗定级时考虑的主要因素。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 员工薪酬与绩效表现挂钩，层次越高，风险责任越大， 其绩效工资比例越高，绩效工资与考核结果挂钩。 示意图 基准绩效工资 70% •当员工绩效考核得分为 75 分时，所对应的绩效工 资称为基准绩效工资； •基准绩效工资与基本工资合起来称为基准工资； •绩效工资 = 基准绩效工资╳员工绩效考核系数； •员工绩效考核系数＝员工绩效考核得分 /75 。 基准绩效工资 50% 基本工资 30% 公司高层 基本工资 50% 公司中层 基准绩效工资 30% 基本工资 70% 部门员工 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 年度效益奖金是公司超额完成利润时所提取的奖金，与 个人绩效表现与岗位系数挂钩。 公司高层管理人员 年度个人奖金 ＝ 公司年度 效益奖金总额 × 个人分配系数 中层管理人员以及 部门员工 年度个人奖金 ＝ 本部门年度 效益奖金总额 × 个人分配系数 注： •个人分配系数＝员工年度绩效考核系数 × 岗位系数 /∑ （本部门员工年度绩效 考核系数 × 岗位系数）； •岗位系数＝基准工资 /1000 。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 完善薪酬序列，扩展薪酬级别，打通薪酬晋升通道，设 立管理序列、专业序列，在各序列中又设立若干子序列。 1级 80000 40500 示意图 总部领导 （18级） 董事长 总裁 副总裁 财务总监 董事会秘书 总裁助理 顶级专员 （10级） 24500 16500 总部部门领导 （12级） 部门总经理 部门主任 部门副总经理 部门副主任 特级专员 （8级） 6800 高级专员 （6级） 4200 中级专员 （5级） 2700 初级专员 （5级） 1900 45 级 1500 见习级专员 （3级） 管理序列 企业管理子序列 项目投资子序列 研究子序列 国际业务子序列 证券管理子序列 审计子序列 法律事务子序列 内控子序列 核算子序列 融资子序列 出纳子序列 人力资源子序列 采编子序列 领导秘书子序列 党务子序列 公关策划子序列 IT 管理子序列 文秘子序列 后勤子序列 专业序列 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（一）。 积点职务分析调查结果—高管人员 1553 1396 1600 1400 1200 1000 914 863 719 理 助 裁 会 事 均值 992 董 财 务 秘 总 书 监 裁 总 副 裁 总 董 事 长 800 600 400 200 0 662 总 1800 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（二）。 积点职务分析调查结果—中层管理人员 600 500 400 300 200 100 0 556 554 533 521 505 503 428 426 394 390 386 财 理 企 理 审 务 业 计 部 管 监 总 理 察 经 部 部 理 总 总 经 经 理 战 略 研 发 理国 际 业 务 中 部 心 总 总 经 经 338 318 均值 450 北 企 任 总理 理人 总理 董 财 理 北 力 裁 京 秘 务 业 裁 京 管 处 管 办 资 办 部 管 理 主 理 源 主 副 公 理 总 任 部 室 部 任 总 总 部 副 总 经 副 部 总 总 主 经 理 副 经 经 总 经 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（三）。 积点职务分析调查结果—部门员工 270 272 284 282 233 253 280 267 242 260 206 213 255 232 209 员工层 均值 200 究 审 专 员 际 国 计 业 专 员 务 专 计 员 划 专 企 统 员 业 计 专 管 员 外 项目 理专 派 投 员 总 资 监 专 管 员 财 理专 务 分 员 融 析 资 专 管 员 法 理 律 专 事 员 证 务 券 专 管 员 薪 理 酬 专 考 员 招 核 聘 专 培 员 劳 训 动 专 人 员 事 专 员 研 350 300 250 200 150 100 50 0 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 积点职务分析调查结果表明各岗位的相对价值，是划分 薪酬序列和确定各职位薪酬范围的重要依据（四）。 积点职务分析调查结果—部门员工（续） 250 200 150 100 215 214 213 188 188 员工层 均值 200 199 192 161 142 145 150 101 102 47 50 董 事 长 秘 总 书 裁 秘 书 会 党 计 务 专 采 员 编 专 策 员 划 专 涉 员 外 文 采 秘 业 物 购 专 管 员 网 理 络 专 管 员 理 专 员 出 纳 文 车 秘 队 队 长 驾 驶 员 0 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬设置还要考虑外界薪酬水平，中高层管理人员平均 薪酬取上市公司中等水平，部门员工平均薪酬在长沙领 先，在全国具有竞争力。 •前述上市公司高管平均年薪线为 75 万元，通过利润总额、净资 产等的比较，电广传媒作为一家优秀的上市公司，高管年薪理 论上应高于这个水平，但考虑到环境因素，本方案所设计电广 传媒高管最高年薪在 60 万 ~100 万之间，处于中等水平。 •作为一家全国性的优秀公司，中层管理人员以及骨干员工薪酬 应在全国具有竞争力。本方案所设计部门负责人以及员工年均 薪酬，已达到上海、深圳、北京等地中等薪酬水平。 •作为湖南省最优秀的公司之一，员工薪酬应与公司业绩与公司 地位相匹配，在湖南应处于领先水平。本方案所设计部门员工 薪酬在省内居于领先，员工最低薪酬不低于长沙市平均工资。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 以工资级差二次曲线为理论依据，合理确定级差，级别 越高，增幅越大。 示意图 基准工资增幅 8000 7000 6000 5000 工资级差二次曲线 y=ax 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 700 400 300 200 100 基准工资级别 45 级 1级 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 作为薪酬体系的补充，对于特殊贡献与特殊人才，适当 考虑例外原则。 • 设立特别奖励： — 个人特别贡献奖是对本年度工作表现优异的员工发放的奖 金； — 部门贡献奖是对本年度工作表现优异的部门发放的集体奖 金，该奖金原则上平均分配给部门内各员工。 • 设置总裁谈话工资： — 对公司急需的特殊人才，可实行总裁谈话工资制； — 特殊人才的总裁谈话工资，须根据薪酬制度中有关原则按 相应的比例划分出基本工资与基准绩效工资； — 特殊人才须按公司有关考核制度接受考核。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 目录 一、外部薪酬水平分析 二、企业高层薪酬水平分析 三、薪酬改革方案 四、薪酬改革实施建议 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 薪酬改革方案实施时，可根据员工经重新确定的职位序 列以及学历、职称、能力、贡献等因素确定员工的基准 薪酬级别。 • 高层管理人员：直接套用所在序列的最低级别。 • 部门负责人：部门正职，套级范围 22 ～ 20 级；部门副职，套级范围 26 ～ 24 级；具体套用级别由公司根据个人能力、贡献等因素确定。 • 普通员工： • • 大专以下，套级范围 45 ～ 43 级； • 大专学历、初级职称，套级范围 43 ～ 40 级； • 本科学历、中级职称，套级范围 40 ～ 37 级； • 双学士学历、研究生学历，套级范围 37 ～ 34 级； • 硕士学历、高级职称、注册师资格，套级范围 34 ～ 31 级； • 博士学历、正教授级职称，套级范围 31 ～ 28 级； • 具体套用级别由公司根据个人能力、贡献等因素确定； 同时，套用后的薪酬数额，原则上应比原薪酬涨幅不低于 5% ，如果按这个比 例测算的结果超过了上述套级范围，则按 5% 的涨幅就近就高套级。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 公司在年底应根据年度综合考核结果对员工基准工资级 别进行定期调整，在年中由于职位变动等原因对员工工 资级别进行不定期调整。 • 当员工年度综合考核结果为“ A” 时，基准工资自动晋升两级；当员工 年度综合考核结果为“ B” 时，基准工资自动晋升一级，同时可以列入 晋升两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后 基准工资级别按两级晋升；当年综合考核结果为“ C” 时，可以列入晋 级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后岗位工 资级别晋升 1 级； • 当员工年度综合考核结果为“ E” 或连续两年综合考核结果为“ D” 时， 基准工资自动下降一级； • 员工在其相应职位的薪幅内调整工资级别，基准工资达到本职位薪幅 内最高档或降到最低档后，若职位不发生变动，则不再调整； • 若员工因表现优秀发生的职位调整，则套入新职位的工资级别不应低 于调整前的工资级别；若员工因表现不佳发生的职位调整，则套入新 职位的工资级别不应高于调整前的工资级别。 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting * 电广传媒薪酬改革方案 ===== 完，谢谢！ ===== Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting *
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XX工本生产操作类员工薪酬体系设计研讨会61页
机密文档 XXXX 工厂 生产操作类员工薪酬体系设计 研讨会 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 操作类员工与车间绩效工资设计 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 什么是计件工资制 – 计件工资制，是按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单 价计算劳动报酬的一种工资形式。 – 它是计时工资的转化形式。计件工资与计时工资的区别在于它是间接地用劳动时间（即由 一定时间的劳动所凝结的产品数量）来计量员工的劳动，而不是直接按劳动时间的长短来 计量，因此，计件工资能较准确地反映员工的实际劳动量。 – 它由工作物等级（单价等级）、劳动定额（工时定额、产量定额）和计件单价所组成。 三个基本要件 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的优点 优点： 1. 激励性强，很好地体现多劳多得原则； 2. 促进员工提高个人的技术水平、劳动熟练程度及个人劳动效率。 3. 有助于控制企业固定人工成本支出：企业支付给员工的奖励性薪酬不被自动累积到员工基本薪酬中 去，如果想重复性地获得同样的奖励，就必须像原来一样努力； 4. 降低监督成本：不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一 种内在的激励自己去控制工作速度； 5. 操作简单，容易沟通：一般而言，员工绩效产出容易衡量，而不是以主观的绩效评价结果为基础。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的缺点 缺点： 1. 适用范围具有一定的局限性，只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用 （绩效难准确客观衡量），鼓励个人绩效，对于团队绩效比个人工作方式更有利的企业而言，个人 绩效激励计划不利于培养团队协助精神、形成团队工作方式； • 设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准困难：尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的 不信任感，即使这样的变动有充分的理由，在这种情况下不利于企业生产效率的进一步提升；此外， 由于担心新技术可能会导致产出标准的改变（提高），因此，员工也不愿意提出采用新的生产方法 的建议，甚至会产生抵制新技术应用的倾向；同样道理，一些有经验的老员工为了保持自己的相对 生产率优势，也不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助； 1. 不利于整体管理水平的提升：该模式，往往导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，而对于其他 事情则倾向于不管不问，最主要的体现是，员工对产出数量最大化的关注可能会与企业对产品质量 以及客户服务水平的关注形成冲突（大多数情况下薪酬核定标准以产出数量为基础，产出质量只作 为限定性要求，员工只会追求达到质量要求这一最低水平，而不会主动去提高产品质量）；此外， 还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者浪费生产资源来达成绩效。 2. 不利于培养员工掌握多种技能：该激励模式与要求员工掌握多种不同的技能以及积极解决问题的目 标不一致，如果学习新技术必然牺牲效率和产品以及由此决定的短期收入； 虽然，计件工资制具有很大的潜在优势，但鉴于它对企业形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的 适应现代竞争要的劳动力队伍所起到的障碍作用大于促进作用，在制造性企业中其应用有逐步消弱的趋势。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 在现代精益生产模式（ LM/LP/TPS ）下，计件工资制的激励模式 与精益生产理念倡导的目标相互冲突 精益企业 消除浪费降低成本 库存降低 全 面 生 产 维 护 全 面 质 量 管 理 准时化生产 看板拉动 均衡混流生产 设 备 总 有 效 性 自 动 化 及 缩短生产周期 小批量生产 作业快速转换 流动生产 设备布局 防 错 多技能员工 •在精益生产条件下， 生产效率的改善着 眼于整个生产系统 效率的提升，而不 是生产员工个人效 率的提升，有时过 高的个人效率容易 造成过量生产而牺 牲整体效率； •精益生产体系下， 每个工站的过量生 产、过早生产都是 一种浪费； •培养多技能员工是 均衡生产、缩小生 产批量，进而缩短 生产周期的有效手 段 观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及 5S ，持续改进 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 企业（工种）实行计件制的必备条件 1. 2. 3. 4. 5. 产出的产品数量或工作量能够准确衡量 – 一般来讲，机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工种最 适宜采用计件工资制 – 机械化和手工操作并用，或是机械化程度较高，但产品数量能够计量的工种或单位，也可以采 用计件工资制 – 机械化、自动化程度较高，产品品种复杂，数量不易计量的生产单位和工种，一般不宜采用计 件工资 产品的数量和质量主要取决于工人主观努力 – 工人的生产成绩大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时 – 生产成果的多少与工人的操作没有直接或密切联系的生产单位或工种，一般不适合采用计件工 资制 具有明确的产品质量标准，并能够检验产品质量 – 凡是没有产品质量标准或质量标准不明确，难于严格检验产品质量的单位或工种，不宜实行计 件工资制。 具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准 生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常；能够组织均衡生产，并鼓励增加产 量 成立的假设前提： 1. 任务导向，鼓励增加产量，并以产生量作为衡量个人绩效的主要标准； 2. 确保严格按照个人绩效高低公平、公正地分配收入，或存在这样的意愿。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 1 ） 按个人绩效工资占收入比例划分： 1. 全额计件制：完全按产出核定工资，无或其它工资成分比例很低；适用于生产任务比较饱满，且 均衡的组织 2. 综合计件制：除绩效工资（产出计件）外部，工资成分中包括相当比重的固定部分（满足基本生 活需要）；适用生产任务不饱满，其波动较大，员工对个人绩效高低控制力有限的组织 按产出计量标准划分： 1. 产出数量计件制：产出品种少，计数容易 2. 产出工时计件制：产出品种多，批量小，按件数计价困难；产品复杂度高、加工周期长，跨计量 周期按数量核定时容易导致产出波动大 按工作物等级划分： 1. 相同等级单价计件制：所有产出产品或工时按统一单价核定，不考虑产出产品或工作的技术复杂 程度、劳动繁重程度、责任大小和设备状况等条件；适用于大批量、条件相近的简单生产组织 2. 差异等级单价计件制：根据产出工作物等级制定不同的产出单价，核定收入；适用于复杂产品、 产出条件差异大、品种多、批量小的复杂生产组织 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 2 ） 按实行计件的劳动定额范围划分 ： 1. 全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制； 一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工 时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 2. 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比 例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无 限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 3. 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额 的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系， 止 防 由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性 的充分发挥 4. 累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个 基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。 实行累进计件工资，会使单位产量的直接人工成本上升，造成工资基金增加过多，经济效益有可能达不到预期的目 标。因此，实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确 测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这 种形式。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资制的形式（ 3 ） 按实行计件制的对象划分 ： 1. 直接计件制：针对直接生产操作人员个人 2. 间接计件制：工人的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所服务的工人的劳动成 果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线工人劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅 助工人。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助工人和直接生产工人的协作配 合，改善供应服务工作，为直接生产工人完成和超额完成生产任务提供良好的条件。 3. 集体计件工资制 ：以一个集体（车间、班组）为计件单位，工人的工资是根据班组集体完成的合 格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大小进行分配。 集体计件，一般是在那些机 器设备和工艺要求班组工人同时共同努力才能完成任务，而不能单独计算个人产量和质量的工作 中实行。包括三种情况： – 第一种是班组内没有严格的分工，不可能规定每个人的劳动定额，也很难计算每个人的产量， 只能按班组规定产量定额计算完成的产量。 – 第二种是班组内虽有分工，而且能够确定各自的岗位职责，但是不能规定和计算个人产量。 – 第三种是可以规定每个人的产量定额或时间定额，也可以计算每个人的产量，但是生产本身 的特点不是要求某一个人增加产量，而是要求班组内每一个成员，都要严格按照规定的进度 进行同步工作，按节拍生产。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价（工时单价）的制定方法 (1) 按工作物等级、相应的工资标准和劳动定额计算 按产量定额计算计件单价： –计件单价 = 该工作物等级的单位时间的工资标准 / 单位时间的产量定额 –或，计件单价 = 该岗位（工种）单位时间工资标准 / 单位时间的产量定额 按工时定额计算计件单价： –计件单价 = 该工作物等级的单位时间的工资标准 X 单位产品的工时定额 –或，计件单价 = 该岗位（工种）单位时间工资标准 X 单位产品的工时定额 按工作物等级计算工时单价： –工时单价 = 该工作物等级的小时工资标准 = 该岗位（工种）月度工资标准 / 月度制度工时（或目标工 时） 集体计件制下的工时单价： –按产量定额计算 ：计件单件 = 计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准之和 / 单位时间的产量定 额 –按工时定额计算 ：计件单价 = 计件单位定员内全体人员单位时间的工资标准 × 单位产品的工时定额 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价（工时单价）的制定方法 (2) 生产操作工人月度计件工资核算示例 计件单价核算： –月度工资总额 =∑ （本月完成每品种产品产量 X 该产品计件单价） –举例：本月某员工生产合格产品 A100 件， A 产品每件单价为 5 元，生产合格产品 B150 件， B 产 品每件单价 8 元，则该员工本月计件工资 =100X5+150X8=1700 元 工时单价核算： –月度工资总额 =∑ （本月完成每品种产品产量 X 该产品工时定额 X 该产品的工时单价） –举例：本月某员工生产合格产品 A100 件， A 产品每件工时定额 2 小时，工时单价 5 元 / 小时；生 产合格产品 B150 件， B 产品每件工时定额 0.5 小时，工时单价 20 元 / 小时。则该员工本月计件工资 =100X2X5+150X0.5X20=2500 元 说明： 按工时单价核定收入灵活性较高，对一些非产品加工类任务也可以设定工时单价，例如员工进行 6S 、 培训等协作性工作投入，可以核定其投入产出的收入。如设定某产品为标准产品的工时单价为 10 元， 6S 活动的单价可设定为一个系数（如 0.6 ），假定一位员工某月投入 6S 工时为 8 小时，则从事 6S 活动的工资收入 =10X0.6X8=48 元。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工资的逐层分配过程 工厂 基于生 产任务、 定额、 单价的 逐层分 解分配 过程 车间 班组 员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * XXXX 工厂生产操作类员工推行计件工资模式几年来，在打破大 锅饭、调度员工积极性、提高生产效率方面发挥了巨大的作用 1992-2004 年 2005 年 2005-2009 年 分配模式： 分配模式：岗位技能绩效工资制 –开始阶段，实行全绩效（计件）工 资模式； –目前，已演变成集体计件（一次分 配）与个体计件相关挂钩的模式， 在员工个人分配上，每个车间分配 政策不同，大部分车间工人有一部 分固定收入，总体来说比例较低。 存在问题： –绩效工资比例过低，岗位工资、技 能工资虽然划分了级别，但级别之 间差距过低，岗位工资经过多次调 整，已背离岗位价值评估确定的岗 位价值排序，大锅饭现象比较严重。 改革价值： –生产操作员工收入过低，平均工资 500-800 元，大量一线工人流失 （ 400 人左右），士气低落。 –生产劳动纪律混乱，指挥系统失效。 新一届领导班子上任， 首先调整生产操作类 员工分配模式，由岗 位技能工资制改变为 全绩效（计件）工资 制 –打破了收入分配的大锅饭，多劳多 得，极大地调动了员工工作积极性 –生产效率和生产任务完成情况大幅 提升与改观； –员工收入跨越式增长，培养、形成 了一支较为稳定的员工队伍。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 但同时，因为实施计件制模式的基础管理体系条件不充分和实施范围上的一 刀切，目前工厂全额计件工资模式在实施过程中也出现了一系列问题 平衡调整收入差距，在 一定程度上打击高绩效 车间的积极性 辅修车间员工缺乏公平 感，难以吸引、保留优 秀员工 部分月份任务量较低，不可控因素 导致员工收入满足基本生活水平困 难，缺乏安全感、稳定感 运用人头数倒推车间年 度工资总额，车间薪酬 管理与控制难度大 计件制模式本身缺点而带来的一 系列潜在问题，如多能工培养、 返工率高、浪费问题、缺乏团队 协作、大幅度的生产优化等 年度计划高估，部分月份 任务量不饱满，不均衡 定额管理基础薄弱 不满足实施计件制的 基本假设前提，属于 导向 错 误 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 部分车间不适合用 完成任务的量的大 小衡量业绩 可通过工作量大小衡量业绩， 但计件制实施条件满足不充分 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 实施条件不充分在工资总额管控和一次分配层面引发的问题 工厂及车间年度生 产计划 企管处设定 车间年度工 资总额的控 制目标 车间年末人数 考虑历史的人为设 定的车间人均年度 目标工资 年度计划高估，或生 产任务量过低 车间想方设法在年末增 加编制，甚至吸收老弱 病残来增加总额和提高 内部激励的灵活性 缺乏科学的价值判定依据， 导致辅修车间员工的不公平 感，优秀员工流失，没人愿 意到辅修车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 企管处每月根据年初设定的计 件单价（单机、单件）、产值 计提标准和任务完成情况及综 合考核成绩核定车间薪酬总额 及人均收入 第三或四季度企管处、考评组调 整各车间业绩目标、单价，适当 平衡收入差距和控制目标 在一定程度上，打击高业绩车间 的积极性，导致新的大锅饭现象 工厂员工整体平均 工资低 虽然各车间通过设定工资账户、给予 额度不等的固定工资，但在任务量较 低时员工实得收入在维持基本生活方 面仍有困难，缺乏安全感、稳定感 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 实施条件不充分导致难以科学合理地核定产出单价（计件 / 工时 单价） 计件单价和产值核定现状 科学合理的单价核定方法 定作业标准（工艺、 员工配置） 单机计价、 产值总额 定定额标准（工时定 额或产量定额） 车间 1 车间 2 车间 3 车间 n –依据车间成本费用消耗历史数据、工作 量、车间主任意见及经验分配产值和计件 单价（整机、大部件） –对多品种、小批量的部附件根据各产品 定工作等级标准（工 作物 - 产品、作业） 定工资收入标准 （目标收入） 定单价标准（计件单 件或工时单价） 历史变动成本与费用为基准（计划价）核 定产值，进而确定产值报酬水平（ 7.5% ） –科学合理地核定计件单件和工时单件，一次、 二次分配趋于公平合理，降低管控难度 –第三 / 四季度为平衡收入、避免因任务量 –对于品种繁多的部附件可通过工时定额（系 数）来管理，避免产值（计划价 - 成本）失真造 成的不合理分配问题 减少降低员工收入对计件单价、计划价进 行调整 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 在二次、三次分配过程中及模式本身引发的问题 工作物产出定级设定 不合理或没有设定 二次分配制度 差异 定额不准确、不合 理 改进工艺，定额 降低 改进质量，花费 工时 工时单价不合理 内部分配潜在的不公 平 计件制 维护保养设备、 工装，花费工时 潜在的材料浪费， 或对浪费视而不 见 新员工转正后直接参与 分配，造成人多粥少 关注个人利益， 漠视集体利益 新员工成长慢，收入提 高慢 不关心、抵制或维持 最低限度 老员工不愿 意带新员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 收入降低或不增加收 入 成为进一步提升管理 水平的潜在阻力 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 生产操作工人的薪酬模式 计件制模式 模式定义 绩效激励主要与完成的产品数量或工作量挂钩 计时制（绩效奖金）模式 绩效激励主要与团队或个人的 KPI 考核得分挂钩，完 成产品的数量或工作量只作为考核的内容之一 –收入相对稳定，员工安全感强； –牵引员工不止关注任务完成情况，同时还兼顾质 优点 –激励性强，多劳多得； –监督成本低，对管理人员能力要求低； –简单，易于沟通。 量、设备、材料消耗及持续改进等； –有利于多技能工、新员工的培养，岗位轮换，人 员的跨班组、跨车间调动与调配； –有利于培养员工团队合作意识和班组建设； –有利于组织工厂及团队力量进行系统改善。 –员工倾向于关注完成的产品数量，对质量、设备、 工艺改善、成本等保持最低限度的投入或抵制； 缺点 –员工更关注个人短期利益，漠视团队利益； –不利于培养多技能员工和跨单位的人员调配； –不利于生产工艺、流程的系统改善。 –定额管理水平高、易于用数量衡量绩效、生产系 统稳定且任务饱满、员工对完成数量控制力强； 适用条件 –任务导向，鼓励员工完成更多的数量。 –激励性弱，员工间绩效收入差距较小； –评估员工间绩效水平的难度大、成本高； –对员工偷懒的监控成本高，对管理人员领导能力 要求高。 –计件制模式条件不具备或较不充分； –对质量的要求更重于任务完成的速度； –关注系统改进和按需生产来提升整体效率，不单 纯鼓励个体效率的提升； –管理人员在人员管理上得到充分授权，用人制度 灵活。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 敦远认为，工厂应针对不同车间的工作特征判定采用计件制的适 应性和实施条件的充分性 敦远示意性判定， 非结论建议 1A 3A 业绩高低是否适 合用完成任务量 的大小衡量？ 责任主体是否对 完成任务数量有 较高的控制力？ 2A 6A 高 1A 4A 3A 5A 6A 8A 4A 5A 9A 10A 试飞站 12A 应主要考核工作完成的 质量、及时性及消耗成 本等指标，维修任务量 越低，说明业绩越高 10A 设备车间 12A 2A 定 额 管 理 水 平 10A 4A 3A 5A 6A 8A 1A 9A 低 11A 试飞站 9A 11A 2A 8A 10A 计件工资模式实施条 件满足的充分性？ 11A 受上游车间、天气、 试飞站 客户影响很大，本 身对任务的控制力 极弱 低 任务量的可控程度 高 是否进一步筛选？ 动力车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 并以此为基础制定差异化的薪酬激励模式 低 计件制实施条件的充分程度 高 固定收入部分比例 浮动收入部分 薪酬与激励方式 薪酬与激励方式 –高稳定性，低激励性 –低稳定性，高激励性 –固定收入比例高，考核比例低 –固定收入比例低，考核比例高 –浮动部分以绩效奖金形式体现，与 –浮动部分以计件工资形式体现，主 KPI 考核结果挂钩 要与任务量的完成情况挂钩 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 从问卷调查和访谈结果看，绝大多数调查对象希望给予车间生产 员工一定比例的固定收入 根据工厂实际情况，对于车间员工给予适当的 固定收入部分，您的态度是： ________ 说不清楚, 5.70% 不赞同, 3.40% 非常不赞 同, 0.70% 赞同, 62.90% 如果既要为车间员工提供一定的生活保障（固定部 分收入，以体现岗位、技能差异），又要体现多劳 多得、拉开收入（绩效收入）差距，您认为固定部 分占总收入的多大比例最为合适： ： ________ 70%及以上 23.4% 非常赞同, 27.30% 60% 28.2% 20% 4.0% 30% 7.0% 40% 9.2% 50% 28.2% 资料来源：内部问卷调查统计数据 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 从系统内兄弟工厂看， A 工厂生产员工采用超额计件工资制，其 薪酬体系兼顾了收入稳定性和足够的激励性…… 完成定额任务时的薪酬结构： A 工厂超额无限计件制 岗位能力工资（ 50%-60% ） + 超额计件工 资（ 30%-40% ） + 年功工资 + 特殊津贴 超额计件工资 月度工时定额 或产量定额线 岗 位 技 能 工 资 标 准 工资标准 计 件 工 资 未完成定额 岗位技能工资 完成定额 未完成定额任务时的薪酬结构： 计件工资 + 年功工资 + 特殊津贴 说明： –该模式兼顾了新老工人的利益； –A 工厂生产任务非常饱满，计划的准确性 高，未完成定额的情况极少发生； –在岗工人的收入远高于当地水平，且每年 有 40% 左右的工人岗位工资晋升机会； –工厂每年工资总额增长 10% 左右。 （ 1800-2300 元 / 月） 资料来源： XXXX 系统外部调研报告 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * B 工厂生产操作类员工采用岗位技能绩效工资模式，绩效工资采 用计件制，但所占比例较低，具有很强的保障性和稳定性 B 工厂生产操作员工薪酬结构 工龄工资、 津贴及其它 10% 计件工资 25% 技能工资 15% 5713工厂岗位工资标准 岗位类别 机关与职能 处室员工 生产操作员 工 岗位工资 50% 中高层管理 干部 岗位等级 1级 2级 3级 4级 1级 2级 3级 4级 5级 厂级 副厂级 副总级 正处级 副处级 对应的岗位 技术、质检 其它技术类 重要的管理类岗位 一般管理类岗位 分解、装配工种 修理工种 设备维护、机加工种 电工、配套辅助工种 仓库管理 岗位工资薪酬标 准（月薪） 1540 1490 1450 1410 略高于管理类岗 位，略低于技术 类岗位 5000 2200 1950 1750 1600 资料来源：外部调研报告 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 1 ：哪些车间不适合采用计件制模式？ 敦远示意性判定， 非结论建议 1A 3A 业绩高低是否适 合用完成任务量 的大小衡量？ 责任主体是否对 完成任务数量有 较高的控制力？ 2A 6A 高 1A 4A 3A 5A 6A 8A 4A 5A 9A 10A 试飞站 12A 应主要考核工作完成的 质量、及时性及消耗成 本等指标，维修任务量 越低，说明业绩越高 10A 设备车间 12A 2A 定 额 管 理 水 平 4A 3A 5A 6A 8A 1A 9A 低 11A 试飞站 9A 11A 2A 8A 10A 计件工资模式实施条 件满足的充分性？ 11A 受上游车间、天气、 试飞站 客户影响很大，本 身对任务的控制力 极弱 低 任务量的可控程度 高 是否进一步筛选？ 动力车间 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 并结合目前和未来 1 年管理现状，对适合采用计件制的车间的适 用条件的充分性进行判断 权重 定额管理水平 完成任务量的可控程度 60% 40% 最高 最低 分值 1 2 3 4 5 最低 1 最高 2 3 4 加权 得分 5 1A 2A 3A 4A 5A 6A 8A 9A 11A 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 2 ：是否从工厂层面确定给予生产操作员工一部分固定 收入？各车间工人浮动部分所占比例多大？ 浮动部分所占比例（ % ） 薪酬成分与结构示意 车间 绩效工资 浮动部分 计件制实施条件充分性 评分结果 计件工资比例 非计件制车间 绩效工资比例 1A 2A 3A 4A 津贴及其它 5A 6A 工龄工资 8A 固定部分 9A 11A 岗位工资 车间 12A 10A 试飞站 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 3 ：机关处室操作类员工薪酬模式及绩效工资比例？ 待讨论 技术处、工会、厂办、计量处、物资处等部门的操作工人，采用计时工资制模式 岗位工资 70% 季度绩效工资 年度绩效工资 20% 10% 绩效工资核算和分配办法同岗位绩效工资 制员工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 4 ：选择何种计件制模式？实行计件制的车间采用相同 的模式，还是选择不同的模式？ 1. 全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般 来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定 额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 2. 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计 发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无限计件 工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 3. 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限 制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系， 防 止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的 充分发挥 4. 累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数 的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合 理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种 产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式 5. 累退计件工资制 ：与累进计件制的计算方式刚好相反，对于超出定额部分按照递减的价格给付报酬，比如，超出定 额 10% 以内的，可能只给予原单价的 80% ，超出定额 10% 以上的，可能给的单位产品报酬更低，甚至只有 50% ， 依此类推。这种计件制工资制度主要适用于定额标准计算困难、管理水平较低，为 止 防超 额过多而采取的一种限制 性措施。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 5 ：车间其它员工的薪酬模式及其结构？（ 1 ） 一车间 二车间 三车间 调度员 1.1-1.4 1.3 1.1-1.25 维修工 0.7-1 0.8 0.85 集件工 0.65-0.9 保管员 0.6-0.8 一级技术员 1.3-1.6 二级技术员 1.2-1.5 三级技术员 1.1-1.4 四级技术员 1-1.3 按工厂《主任工程 师队伍改革实施办 法（试行）》标准 考核发放， 70 ％ 与工作态度、作风 挂钩， 30 ％与工 作业绩挂钩 四车间 1.2 九车间 1.15 0.9-1 0.7 0.8 0.75 0.75 0.8 1-1.6 1.3 1-1.4 1.2 1-1.2 技术主管 :1.5 ＝岗位工资＋在岗 工龄补贴＋绩效工 资 ×0.25; 岗位工资为公司规 定技术人员岗位工 资 目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自 为政； 非操作类员工分配系数制定没有统一的原 则和依据，导致同岗位员工收入差距较大 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 5 ：车间其它员工的薪酬模式及其结构？（ 2 ） 非操作类员工绩效工资基数系数 薪酬成分与结构示意 绩效工资 浮动部分 依据岗位价 值确定系数 范围（间接 计件制） 某标杆操作 工种 技术员 集件工 仓管员 职级 5级 8级 3级 2级 基数系数 1.0 1.3 0.8 0.7 每增加 / 降低一个职级，绩效工资基数系 数增加 / 降低 0.1 津贴及其它 车间技术与专业类员工绩效系数 工龄工资 固定部分 依据岗位价 值和各类政 策确定 A级 B级 C级 D级 考核分数 91-100 81-90 65-80 0-64 绩效系数 1.2 1.0 0.8 0.5 岗位工资 （辅助工人不进行月度绩效考核） 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 示意 技术与专业员工：绩效工资 = 车间直接操作工人 平均绩效工资 x 岗位绩效工资基数 x 绩效系数 辅助操作工人：绩效工资 = 车间直接操作工人平 均绩效工资 x 岗位绩效工资基数 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 非计件制车间工资总额与绩效工资核算办法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 6 ：非计件制车间员工薪酬结构？ 待讨论 10 车间、 12 车间、试飞站员工薪酬结构 100% 10 20 90% 10 年度绩效工资 20 30 80% 25 70% 60% 25 20 40 季度绩效工资 20 50% 40% 30% 50 55 60 65 50 20% 岗位工资 10% 0% 中干 基层管理 技术类员工 专业类员工 操作类员工 除操作类员工外的岗位薪酬结构同全厂 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 非计件制车间薪酬总额和绩效工资核算 待讨论 采用非计件制员工或处室的模式 （根据选择的模式，可能需调整内部员工的分组方案） 1. 模式选择 方案 1 ：排序法 方案 2 ：不采用横向比较的阶梯 法 2. 绩效系数选择 3. 核算公式和分配方式确认 •核算公式 •分组方案 •是否二次分配 •发放办法 方案 3 ：采用横向比较的阶梯法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制车间工资总额与绩效工资核算办法 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 本部分需解决的重点问题 1. 车间专业类、技术类员工的薪酬模式其绩效工资核算办法 2. 车间计件制操作工人岗位工资定级、计件 / 计时单价、计件工资核定办法 3. 车间检验工薪酬模式及其绩效工资核算办法 4. 车间辅助工种的薪酬模式及其绩效工资的核算办法 5. 车间薪酬总额核算及其二次分配原则 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 工厂原先的薪酬体系下，机关处室与车间同岗位员工收入差距较大，这种差 距可能并非由于员工个人能力和绩效差异造成，而是因收入分配方式的不合 理造成的 示例 2008年十月份生产调度岗位月度工资发放数据 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 单位 物资 物资 物资 物资 物资 物资 物资 物资 生产 生产 生产 生产 计量管理 9A 9A 9A 9A 9A 8A 5A 5A 4A 3A 2A 2A 12A 11A 11A 试飞站 试飞站 试飞站 职员类别 二级职员 一级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 二级职员 一级职员 一级职员 一级职员 二级职员 二级职员 职称 助经师 经济师 助经师 工程师 助经师 助经师 经济员 助经师 一级技术员 助工师 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 经济员 经济员 经济员 经济员 技师 职务 工资 1400 1500 1400 1400 1400 1400 1400 1400 1500 1500 1500 1400 1400 绩效 工资 2084 1836 1780 1820 2000 1999 2435 2435 1796 2541 1634 1784 1800 2064 1455 1200 1200 1200 工龄工 班组长 资 津贴 110 0 290 0 170 0 50 0 200 0 100 0 430 0 320 0 270 210 110 280 40 320 80 300 360 160 250 60 60 90 110 340 40 360 50 270 290 80 190 50 240 260 100 150 保密 津贴 20 20 20 20 40 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 职称 津贴 其他 奖励 40 绩效工资 100 40 100 40 100 80 40 其他 收入 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 200 10 40 40 10 10 10 10 100 100 100 100 180 200 380 210 130 290 45 50 100 110 260 430 80 © 2009 Dunmway - All rights reserved 应发 工资 1530 2150 1890 1770 1940 1820 2250 2180 2190 2070 2010 2000 1760 2744 2156 2170 2000 2310 2379 3125 2875 2436 3111 1994 2129 2250 2274 1625 1570 1920 1800 * 同时，各车间各自制定内部二次分配办法，缺乏强有力的干预，也造成同岗 位员工产生较大的收入差距，极大地挫伤了员工公平感和阻碍人才的优化配 置 一车间 二车间 三车间 调度员 1.1-1.4 1.3 1.1-1.25 维修工 0.7-1 0.8 0.85 集件工 0.65-0.9 保管员 0.6-0.8 一级技术员 1.3-1.6 二级技术员 1.2-1.5 三级技术员 1.1-1.4 四级技术员 1-1.3 按工厂《主任工程 师队伍改革实施办 法（试行）》标准 考核发放， 70 ％ 与工作态度、作风 挂钩， 30 ％与工 作业绩挂钩 四车间 1.2 九车间 1.15 0.9-1 0.7 0.8 0.75 0.75 0.8 1-1.6 1.3 1-1.4 1.2 1-1.2 技术主管 :1.5 ＝岗位工资＋在岗 工龄补贴＋绩效工 资 ×0.25; 岗位工资为公司规 定技术人员岗位工 资 目前车间非直接操作员工薪酬分配存在的主要问题 1. 2. 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 各车间薪酬分配缺乏强有力的指导，各自 为政； 非操作类员工分配系数制定没有统一的原 则和依据，导致同岗位员工收入差距较大 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 7 ：计件制车间专业类与技术类员工 可能涉及的岗位：技术员、质管员、二级工时定额员、资料管理员、综合统计管理员、调度员、开发销 售员等 固定部分 车间各类员工岗位工资 二次分配的部分（浮动工资） 工龄 工资、 津贴 等其 它部 分 操作工人计件工资总额 专业类、技术类员 工绩效工资总额 按岗位绩效工资制制员工绩效工资分配方案执行，由车间组织绩效考核，不再简单地与本车间计件 操作工人平均收入挂钩（间接计件制），而是与个人及车间 KPI 绩效挂钩；此部分总额单独核算 敦远建议采用本方案，可以较好地解决不同单位的同岗员工收入差距过大问题（非绩效和能力差距） 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 8 ：计件制操作工 薪酬架构设计示意 薪酬 薪酬结构 计件工 资 60% 最高值 经验丰富 , 有机会可考虑提拔 上四分位 有经验，业绩优异 中位值 能力达到岗位要求 下四分位 有潜力，需要更多开发 最低值 新任职者 薪酬政策线，代表各职级薪酬内部公平和外 部竞争水平 岗位工资 40% 职级 1 职级 2 职级 3 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 职级 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制操作工岗位工资设定及其晋升路径 计件操作工人岗位工资 （各职级内薪档水平 X 固定比例部分） 为确保公平性同一车间的操作员工设定相同的固 定和岗位工资比例 1. 随胜任度和绩效实现本职级内岗位工资 晋升； 2. 随胜任度和绩效提升晋升到更高的职级， 即通过职级晋升实现岗位工资晋升； 3. 随工厂整体调薪实现工资晋升（岗位工 资水平） 职级 A 多能工岗位工资的确定：工厂允许员工在熟练掌握本职岗位的基础上，学习掌握其它相近或相邻专 业岗位操作技能，当员工获得高职级岗位认证和人力资源处调岗审查许可后，方可享受高职级的岗 位工资水平（就高就近套级套档）；却因工厂需要，非员工个人原因（如不胜任等），调入低职级 岗位时（人资处审查许可），员工个人岗位工资维持不变；为合理配置人力资源，员工完成其它兼 职职种产品或作业时，绩效工资收入按该职种的计件单价系数核定。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件单价核定基准 1. 一次分配计件单价和产值计提核定基准：全厂及各车间的各职级最低薪档浮动比例部分 总额或套级方案中的浮动部分总额；未来根据需要通过调整单价来调整工人薪酬水平， 最终原则上单价水平定位在各职级的中位值水平。 2. 待薪酬设计水平和套改方案定稿后，由企管处与财务处核算。 3. 待未来产品工时定额确定后，可考虑将产品计件单价和产值计提标准统一转化为产品工 时单价。 车间二次分配的各工种或作业的工时单价系数核定基准： 方案 1 ：简单操作方案，以本车间职级最低的计件制工人工时单价为基准，其它职级的薪酬设计标准水平 与最低职级的薪酬设计标准水平相除得出；如最低职级（操作 2 级）工种的工时单价系数为 1.0 ， 其薪酬设计水平中位值为 2 万元 / 年，本车间操作 4 级工种薪酬中位值为 3.2 万元 / 年，则 4 职级 工种的工时单价系数为 3.2/2=1.6 ； 方案 2 ：细化方案，以本车间岗位评估得分最低的计件制工人工时单件为基准，其它工种的岗位评估分值 与其比较得出单价系数，并进行适当简化处理。 建议由人力资源处组织各车间统一制定 / 修订单价系数方案 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件工人计件工资核算公式 未与车间整体绩效挂钩前的计算公式： 计件工资 = 【∑（产出合格产品数量 * 标准工时定额 * 单价系数）】 - 质量 / 成本损失扣款 •工厂或车间安排的一些杂活，如搬运、物料整理、 5S 、培训等也可由工厂统一制订单价系数，并纳入到 计件工资统计； •也适用于多能工跨职种作业计件工资核算。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 附：敦远协助人资处和计件车间制定全厂统一的单价系数体系 生产操作类岗位价值评估体系 岗位价值评估分值表 生产操作岗位评估体系 评估因素 岗位责任 知识技能 工作强度 工作环境 分值 150 140 120 90 子因素 操作类岗位评估分值表 职级 分值范围 岗位名称 质量风险责任 60 最低学历要求 20 体力劳动强度 30 作业危险性 15 经济风险责任 40 工艺操作难度 40 脑力劳动强度 30 作业噪音环境 20 设备管理责任 25 操作技能要求 50 工作姿势 30 作为温度环境 20 安全风险责任 25 工作经验要求 30 工作时间特征 30 作业粉尘环境 20 作业毒害物 15 5 计件单价系数表 计件制岗位单价系数 表 岗位名称 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 岗位14 岗位15 岗位16 岗位17 岗位18 岗位19 岗位20 岗位21 岗位22 岗位23 岗位24 岗位25 岗位26 岗位27 岗位28 车工 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 部门 评估总分 9A 317 311 307 305 304 293 289 284 283 283 282 281 281 273 272 271 268 267 267 265 265 262 260 260 259 259 258 257 250 单价系数 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 4 部门 职类 评估总分 岗位1 岗位2 301-350 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6 岗位7 岗位8 岗位9 岗位10 岗位11 岗位12 岗位13 岗位14 岗位15 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 317 311 307 305 304 293 289 284 283 283 282 281 281 273 272 岗位16 251-300 岗位17 岗位18 岗位19 岗位20 岗位21 岗位22 岗位23 岗位24 岗位25 岗位26 岗位27 岗位28 操作类职类 271 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 操作类职类 268 267 267 265 265 262 260 260 259 259 258 257 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 9 ：车间检验工 •薪酬模式与结构：间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工 •检验工间接计件工资核算办法： –与同工种操作工处于相同职级： = 车间同工种计件制操作工人计件工资平均值 –与同工种操作工处于不同职级： = 车间同工种计件制操作工人计件工资平均值 x 本职级操作工人计件单价 系数的最高值（如果，职级高于同工种操作工人，则取本职级操作工种计 件单价系数的最低值 ) •检验工间接计件工资由各车间核算后交检验处，由检验处对检验工进行考核和二次 分配，检验工工资不纳入车间工资总额的核定。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 10 ：辅助工种 辅助工种的定义：协助直接生产操作工人完成工作，其工作产出不构成产品的一部分或不改变产品 的物理形态。如保管工、集件工、设备维修工等。 旧体系下不同车间辅助工种不合理收入差距较大 同等工作量条件下不同车间辅助工 种收入差距示意图 辅助工人绩效工资 = 本车间计件工人平均计件工资 x 绩效系数 不合理差距 •各车间给予同一辅助工种的绩效 原因分析 系数不同； •各车间计件制工人的职级分布及 平均工资水平不同； A 车间绩 效工资 标准绩效 工资 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants B 车间绩 效工资 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 辅助工种薪酬模式和绩效工资核算 •辅助工种采用间接计件制，薪酬结构同本车间计件制操作工人 未与车间整体绩效挂钩前的计算公式： 辅助工种绩效工资 = 个人绩效工资基数 x 车间分配系数 其中，车间分配系数 = 本期车间工人计件工资核算总额 / 本期车间工人计件工资基数总 额 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 研讨议题 10: 计件制车间薪酬总额与管控 计件制车间薪酬总额构成 固定部分 车间各类员工岗位工资 与车间编制挂钩，工厂控制 二次分配的部分（浮动工资） 工龄 工资、 津贴 等其 它部 分 操作工人计件工资总额 专业类、技术类员 工绩效工资总额 与车间 KPI 绩效挂钩 与车间完成任务量和产值挂钩，不与车间 KPI 挂钩 注：车间中层管理人员工资不包括在车间薪酬总额内 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 计件制车间绩效考核 KPI 考核和综合考核相结合 关键绩效领域 （新绩效体系） 管理制度落地 （旧绩效体系） KPI 考核体系 综合考核体系 （制度 / 专项考核） •只于车间计件制操作工 之外的员工绩效工资挂钩 •年度考核绩效等级与部 直接奖惩到 个人 门员工绩效等级分布和绩 效加薪挂钩 重叠部分处理： 1. 降低 KPI 指标的 评分标准； 2. 或降低制度考核奖惩力 度 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 车间计件工资总额的核算与管控 车间计件工资总额年度预算 车间月度计件工资总额核算 •每年底根据下一年的计划任务量和计件工人的目标计 件工资总额调整单价，以确保工人实际收入水平与目标 水平的平衡； •工厂从预算总额中预留 10% ，进行年度调节，平衡实 计件制车间月工资总额 = 直接计件工资总额 + 间接计件工资总额 + 成本 / 质量奖惩 = 完成任 务量和产值核定的计件工资总额 + 辅助工种计 件工资总额 x 车间分配系数 + 成本 / 质量奖惩 际任务量变化导致的员工收入波动。 10% 车间二次分配 •车间制订二次分配办法，计件制工人和辅助工 人的核算方法必须符合工厂政策要求，人力资 源处审核通过后方可实施； •每月车间制定二次分配方案，报批后实施，企 管处监控车间绩效工资账户。 90% 年度预留部分 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 月度发放部分 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 新体系下，车间薪酬总额控制难度和压力降显著降低 新旧体系下车间及其员工收入波动曲线 （示意图） 车间薪酬 目前的车间月度薪酬 总额与员工收入曲线 新工资体系下车间月 度薪酬总额与员工收 入曲线 新工资体系下，车间 与员工月度固定薪酬 部分 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月10 月11 月12 月 月份 1. 新体系下车间薪酬总额和员工收入波动减小，稳定性和可预测性增强，车间 员工对单价变动、产量变化等的敏感性降低，控制难度和压力显著降低； 2. 但是，除提高计划预测的准确度，工厂层面预留一定比例的总额外，要提高 月度发放的核算精度和单价制定的科学性，工厂必须尽快大力提高定额管理 水平，这也并非本项目能够解决好的问题。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 作为实现科学管理的基础，工厂必须尽快提升定额管理水平 科学的方法 组织保障 –项目制运作； –最高管理者的重视 –工时构成； –时间研究法； –MTM 法； –MOD 法； –MOST 法； –宽放制定。 与承诺； –高层担纲； –有经验的、掌握技 能的专家团队； –严格执行的项目计 划。 作业标准化 –作业研究、人机工 程研究、动作研究； –优化作业流程，并 标准化； –清晰、明确的动作 要素和动作单元。 科学的定额 ERP 系统效 能 成本核算 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants 产能规划 / 计划 生产布局与 系统优化 生产计划 价格决策 定岗定编与 员工需求计 划 薪酬决策 © 2009 Dunmway - All rights reserved * 工厂与车间在薪酬体系上的管控关系 抓什么？（工厂） 放什么？（车间） 1. 薪酬总额调控； 2. 薪酬管理制度 / 政策； 3. 薪酬成分与结构模式； 4. 产品单价 / 工时单价； 5. 工时定额 / 材料消耗定额； 3. 内部奖惩制度； 6. 车间及其负责人的绩效管理 4. 内部特殊岗位的津贴； 7. 基本的劳动人事制度（如假 5. 绩效工资发放的月度调节 期管理、考勤管理、劳动保 1. 内部各工种、作业等级划分 和工时单价制定； 2. 内部非操作类员工的绩效考 核； （奖金库）。 护等）； 8. 员工申诉； 9. 制度实施指导与监控。 各车间根据工厂薪酬体系的指导原 则，各自修订、调整二次分配办法， 不作为本次项目重点解决的内容。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬管理需进一步解决的主要问题 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 对外创收车间的薪酬激励建议 12A 对外创收属偶然性的机会，工厂可以专项奖的方式予以激 励；不设定对外创收目标，不与部门薪酬总额挂钩。 组织决策 • 3A 敦远建议工厂在对外经营初期培育阶段，将销售、 生产、服务等职能放在车间，给予车间一定的自主 权和灵活性，待业务规模扩大、培育相对成熟后再 9A 考虑成立专门的营销组织结构，统筹各业务的营销 与服务功能。 11A 10A 激励决策 • 各车间主业绩效工资总额与对外创收激励分别核算； • 车间对外创收绩效激励采用提成制（佣金）模式， 提成比例有财务按产品核算成本后给出，并给予某 百分点的业务费用； • 各车间自主制定业务人员的薪酬与激励办法，以及 对外创收所得收益的内部分配办法，工厂审批办法， 并监控发放； • 为避免车间对外创收而影响主业，对上游车间服务 / 供应延迟造成的损失建立处罚机制。 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 今日议题 计件工资制介绍 工厂计件工资制实施现状 不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择 车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法 对外创收车间的激励 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * 车间薪酬设计下一步的主要工作任务 1. 重新设计产品单件、产值计提比例，并进行模拟测算（企管处、财务处）； 各车间重新设定工时单价，并进行模拟测算（各车间） 2. 各车间重新拟订本车间下年度的二次分配办法（企管处、人力资源处、各车 间） 3. 拟订 / 修订全厂统一的劳动人事制度，包括考勤管理制度、假期管理制度、 劳保 / 特殊工种津贴管理制度等（人力资源处） 4. 拟订对外创收车间的激励办法（企管处） 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved * -- 结束 -- 敦远管理顾问 Dunmway Management Consultants © 2009 Dunmway - All rights reserved *
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一汽大众奥迪经销商薪酬激励方案
一汽 - 大众奥迪经销商薪酬激励方案 美世 & 奥迪网络部 * 主要内容 • 薪酬设计原则 • 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源管理 • 建议薪酬理念和薪酬策略 • 薪酬结构方案 * 薪酬设计原则 项目目的 美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的： 1. 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 2. 薪酬体系的结构化和规范化 通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方 案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 3. 充分体现内部的公平性 通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬 直接相关 4. 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案 * 薪酬管理指导原则 • 吸引和留用适合的和合格的员工 – 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 – 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 – 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 • 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 – 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 • 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 – 与公司、部门和个人的绩效相联系 – 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 • 多元化、灵活的薪酬管理制度 ( 包容性、适应性 ) – 支持公司的快速成长 • 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 • 简单易行，易于管理 * 关键术语解释——全面薪酬的基本组成 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 基本工资 （固定薪酬） + 短期激励 （浮动现金） + 长期激励 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 以股权或现金形式提供的一种激励 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 * 关键术语解释——现金收入 年度基本 年度基本 现金收入 现金收入 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 年度浮动 年度浮动 奖金 奖金 + = 年度全面现金收入 年度全面现金收入 年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。 * 运用 3-P 管理模型，全面思考人力资源 管理 美世的 3-P 管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础 • 美世的 3-P 管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬 方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 – Pay for Position 为岗位付薪 • 同等职级的员工拥有相同的参考工资 – Pay for Person 为个人付薪 • 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 • 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 – Pay for Performance 为绩效付薪 • 绩效薪酬是浮动的 • 为短期和长期绩效付薪 * 3-P 管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 Person Evaluation 人才评价 * Performance Evaluation 业绩评价 为 3-P 付薪 – 现金 职位 个人 绩效 浮动奖金 长期激励 实际工资 市场津贴 参考工资 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 为 3-P 付薪 – 非现金 职位 个人 绩效 非现金奖励 补贴 特种福利 以职位为基础的福利 通过职位评估 通过个人考核 * 通过绩效审核 建议的薪酬理念和薪酬策略 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 • 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象 • 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。 * 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间 1 年以上 大规模经销商 基本工资（底薪＋ 现金津贴） 中等规模经销商 成立时间不满 1 年 小规模经销商 初创期经销商 中位 中位 低于市场 低于市场 奖金（提成） 高于市场 高于市场 中位 灵活 福利 高于市场 中位 低于市场 低于市场 中位 低于市场 低于市场 高于市场 长期激励（只针对 总监以上职位） * 为岗位付薪 , 建立科学的薪酬结构 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 • 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构。 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 PC 41 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 55 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 ￥ ￥￥￥ 基准岗位 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问 * 级别 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 • • • • 作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 然后，确定每一级的幅 宽 确定从上一级到下一级 的中点增加率 右图是一个薪酬结构的 示意图 标准工资 薪酬水平 级别 * 美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行 了职位评估 • STCL 前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（ IPE3 ），对一共 6 家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全 网络的职位等级系统。 6 家经销商分别为： – 辽宁奥通 – 北京运通博奥 – 北京亚之杰 – 浙江奥通 – 深圳奥德 – 内蒙古奥捷 • 2008 年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调 整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近 30 家经销商组织了验证研讨会。 * 根据经销商规模大小，将经销商分为 3 类 • 根据美世 IPE 的试评估结果，经销商的企业规模可以分为 3 、 4 、 5 三个级别。 • 根据 IPE 的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 – 营业额的计算公式是：营业额＝销售收入 ×5+ 维修产值 ×15 – 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 – 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反 而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 • 不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 – 规模系数为 3 的小规模经销商：换算后营业收入小于 13.8 亿； – 规模系数为 4 的中等规模经销商：换算后营业收入大于 13.8 亿，小于 27.2 亿； – 规模系数为 5 的大规模经销商：换算后营业收入大于 27.2 亿。 * 销售部和二手车部岗位评估结果 职位 销售总监 销售经理 首席销售顾问 资深销售顾问 销售顾问 助理销售顾问 销售计划员 储运管理员 大客户经理 大客户销售顾问 大客户文员 销售支持 销售前台 二手车销售总监 二手车销售经理 二手车销售顾问 收购评估师 二手车信息员 检测整备技师 二手车市场策划 二手车销售支持 大规模 中规模 小规模 55 51 51 49 48 44 49 44 51 48 43 43 43 53 － 48 49 47 48 47 43 54 50 50 48 47 44 48 44 50 47 43 43 43 52 － 47 48 46 47 － 43 53 49 49 47 46 43 47 43 49 46 43 43 42 － 49 46 47 － － － － * 服务部岗位评估结果 职位 服务总监 服务经理 技术经理 备件经理 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 助理技师 备件计划员 索赔员 精品销售员 质量检验员 备件库管员 工具资料管理员 车间协调 售后信息员 技术培训师 服务前台 大规模 中规模 小规模 55 52 52 50 52 50 49 45 51 50 49 46 43 48 49 44 48 43 41 50 43 50 43 54 51 51 49 51 49 48 45 50 49 48 45 42 47 48 43 47 43 41 49 42 49 43 53 50 50 48 50 48 47 44 49 48 47 44 42 46 47 43 46 43 41 48 42 48 43 * 其他部门岗位评估结果 职位 综合部经理 行政专员 IT管理员 总务专员 安保专员 司机 财务总监 财务经理 会计 出纳 收银 人力资源经理 人力资源专员 市场总监 市场专员 总经理助理 客服经理 客户回访员 客户接待员 客户档案管理员 大规模 中规模 小规模 50 45 48 44 44 41 53 49 47 43 42 52 48 52 47 56 51 43 41 43 49 44 47 43 43 41 52 48 46 43 42 51 47 51 46 55 50 43 41 42 48 44 46 42 42 41 51 － 46 43 42 50 46 50 45 54 49 43 41 42 * 完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪 酬组合为员工制定底薪和提成水平 • 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是一种国际通行的科学做法 • 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 • 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合 高 1 3 总体付薪中等 总体付薪中等 ＋ ＋ 部分固定薪酬 部分固定薪酬 总体付薪高 总体付薪高 ＋ ＋ 较高的固定薪酬 较高的固定薪酬 进入工作角色 的难度 2 4 总体付薪低 总体付薪低 ＋ ＋ 大部分固定薪酬 大部分固定薪酬 总体付薪较高 总体付薪较高 ＋ ＋ 低或没有固定薪酬 低或没有固定薪酬 低 高 个人对绩效的影响力 * 美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续） • 通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高 高 服务总监 销售总监 服务经理 销售经理 首席维修技师 高级服务顾问 备件经理 服务顾问 销售计划员 固定薪酬 备件计划员 （底薪 / 津 贴） 首席服务顾问 首席销售顾问 主任 / 高级维修技师 技师 销售顾问 服务支持 前台 助理服务顾问 备件销售 低 高 变动薪酬（奖金 / 提成） * 美世建议的薪酬组合 销售部和二手车部薪 酬组合方案 岗位类别 销售总监 二手车总监 大客户经理 销售经理 二手车经理 二手车销售顾问 收购评估师 检测整备技师 建议薪酬组合 固定：变动 50:50 40:60 首席顾问 资深顾问 销售顾问 大客户销售顾问 30:70 助理顾问 储运管理员 销售计划员 销售前台 60:40 新车销售支持 二手车销售支持 大客户文员 二手车信息员 70:30 服务部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 服务总监 50:50 服务经理 首席服务顾问 资深顾问 顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 40:60 技术经理 技术培训师 备件经理 索赔员 质检员 服务前台 助理顾问 助理技师 备件计划员 备件管理员 售后信息员 精品附件销售员 工具资料管理员 * 60:40 70:30 30:70 80:20 其他部薪酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 市场总监 50:50 财务总监 客服经理 60:40 人力资源经理 综合部经理 财务经理 市场专员 70:30 行政、总务专员 安保专员、司机 人力资源专员 客户回访员 客户档案管理员 会计、出纳 收银员 IT 管理员 客户接待员 80:20 美世建议的薪酬等级 • 通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业 构建薪酬等级的基础 PC （ IPE 评估结 40 果） 薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 * 薪酬结构的细化与人岗匹配 薪酬结构的细化 • 通常而言，为了便于薪酬的管理， 每一个薪酬等级又将细化为 5 个等 级。如右下图 • 美世基于此次经销商薪酬回归数据 的基础上，推荐的每一级薪酬幅宽 为 20%-50% • 美世将完整的薪酬结构开发过程均 制作成为自动化填充的工具表格， 以供经销商使用 第十一级 （ PC50 ） A X B X C X 幅宽＝ 30% * D X E X 人岗匹配方案建议示例 • • 根据美世建议的人岗匹配方案， 每个销售和服务人员都会有一个 从 90% － 110% 的人岗匹配率。 其中 100% 表示完全胜 任， 110% 表示显著超过胜任要 求， 90% 表示部分胜任，有一 定差距 如右图，根据不同的人岗匹配比 率，建议对应到不同的薪酬等级 超过 110% ；需考虑升级 第十一级 （ PC50) X 110% ；显著超过胜任要求 B X 105% ；部分超过胜任要求 C X D X E X A 100% ；胜任 95% ；基本胜任 90% ；部分胜任 低于 90% ；不胜任（需单独考 虑） * 薪酬结构的细化 • 假设某大规模经销商属于北京小区，采取的薪酬分位为 60 分位。根据美 世提供的薪酬结构开发工具，可以得到以下形式的数据 本经销商岗位职级（PC） 55 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 E 98,524 79,379 71,253 63,960 57,416 51,542 46,270 41,538 37,291 33,479 30,058 26,986 24,230 21,755 D 105,913 85,332 76,597 68,757 61,722 55,407 49,740 44,653 40,088 35,990 32,312 29,010 26,047 23,387 * C 113,302 91,286 81,941 73,554 66,028 59,273 53,210 47,769 42,885 38,501 34,566 31,034 27,864 25,018 B 120,692 97,239 87,285 78,351 70,334 63,139 56,681 50,884 45,681 41,012 36,821 33,058 29,682 26,650 A 128,081 103,193 92,629 83,148 74,641 67,005 60,151 53,999 48,478 43,523 39,075 35,082 31,499 28,282 经销商薪酬结构开发工具介绍 谢谢！ *
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GHER中国时装有限公司人力资源项目薪酬分析及薪酬策略
GHER( 中国 ) 时装有限公司人力资源项目 薪酬分析及薪酬策略沟通 主要内容 薪酬设计原则和理论简介 薪酬现状分析 薪酬策略讨论 mece Human Resource Consulting * 薪酬设计原则和理论简介 mece Human Resource Consulting * 薪酬理念 为职位付酬：根据职位等级、市场对照数据、公司的定位政策确定每个职位等 级对应的薪酬范围 绩效奖金 职位固定 薪酬 为个人付酬：根据能力区分、员工状况及资历等方面的考虑在职位薪酬的范围 职位澄清 内确定个人付酬 为绩效付酬：通过激励计划对公司、团队和个人等层次的绩效表现进行奖励， 目标设定 职位评估 员工和职位的薪酬将定期审核并同市场比较，以保证内部公平性和外部竞争性 绩效审核 职位 个人 绩效 薪酬 基本 薪酬 短期激励奖金 实际工资 基本薪酬 职位评估 mece Human Resource Consulting 员工发展 个人能力 / 资 历 绩效审核 总现金 个人能力决定 个人实际薪酬 在级别中的位 置 * 重要术语 年度基本 年度基本 薪酬 薪酬 + 年度固定 年度固定 津贴 津贴 + 年度浮动 年度浮动 薪酬 薪酬 = 年度总现金 年度总现金 年度基本薪酬 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的职位职责和工作技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金。 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果。 年度总现金 是年度固定现金和年度浮动奖金的总和。 mece Human Resource Consulting * 基本薪酬结构示意 基本薪酬结构示意图 基 薪 薪酬结构示意图 43 44 45 46 … … … mece Human Resource Consulting … … 57 58 … 职位级 别 * 薪酬结构设计依据 公司战略 职位等级 目标市场 人才战略 …… mece Human Resource Consulting * 薪酬现状分析 mece Human Resource Consulting * 概述 我们对 GHER 公司提供的薪酬政策和薪酬数据进行了分析和研究，并对 薪酬政策与薪酬实践的匹配度、内部公平性和外部竞争性进行了分析 以下分析数据为 GHER2009 年北京薪酬数据统计结果，其中包含人员 487 人，其中部分没有职级或缺失薪酬信息的职位没有进行分析 北京以外地区薪酬数据暂时未能收集，但据沟通了解，其基本情况与北 京类似，因此可以将北京作为示例分析其他地区薪酬情况 在以下分析中所采用的数据为北京 2009 年制造行业薪酬数据 mece Human Resource Consulting * 按照 GHER 提供工资表及解释，公司现金性收入共包括 15 项 公司目前现金收入的工资条目共包括 15 项 其中，第 15 项暂不在工资表中，计算此项的基数为 1 － 14 项中除去 8 、 10 、 11 、 12 、 14 等五项 1- 基本工资 4- 资格津贴 9- 其他 2- 调资 5- 特长津贴 10- 托补 6- 交通补贴 11- 加其他 3- 效率工资 7- 劳保 12- 一时金 15- 绩效工资 8- 饭费 13- 全勤奖 mece Human Resource Consulting 14- 加班费 * 各薪酬构成项目的概念和适用范围如下： 序号 收入项 解释 对象 序号 收入项 解释 对象 全部 8 劳保 每月给予员工劳动保护 的固定补贴 全部 1 基本工资 员工每月必得的固定收入 2 效率工资 不同职位每月个人绩效而得的 收入 部分 9 饭费 每月给予员工就餐的固 定补贴 全部 3 资格津贴 不同职位，尤其是给予管理职 位每月的固定补贴 部分 10 其他 计算调整 部分 4 特长 根据个人所拥有的能力，如日 语、驾驶等，给予的每月固定 补贴 部分 11 调资 因重新定级与原有工资 的差异进行调整额度 全部 5 加班 因工作需要而加班给予的加班 工资 全部 12 托补 给予有低龄子女员工的 每月固定补贴 部分 6 全勤 因当月全部到岗而给予的固定 补贴 全部 13 加其他 如工会津贴 部分 7 交通 每月给予员工的固定交通补贴 全部 14 一时金 过节费 全部 mece Human Resource Consulting * 目前 GHER 的薪酬结构 基本工资 A 调资 基本工资 A+ 效率工资＋津贴 总工资 加班工资 职位津贴 绩效奖金 加班工资 职位津贴 各类补贴 各类补贴 效率工资 效率工资 基本工资 A 基本工资 A 年终考核 奖金 基本工资 GHER 基本工资由于历史的原因， 效率工资与业绩直接挂钩，各类津 除按照月度发放的工资外， GHER 由基本工资和调资构成，并每月固 贴、补贴与个人情况有关，按照月 年终还进行绩效考核，并发放绩效 奖金。此部分奖金基数以月平均工 定发放 度方法 资计算，并以最终绩效结果确定额 度 mece Human Resource Consulting * 按照美世薪酬调查的定义进行的薪酬分类 基本薪酬 固定现金 总现金 效率工资 职位津贴 各类补贴 调资 基本工资 基本薪酬 奖金 职位津贴 各类补贴 基本薪酬 基本薪酬是公司为职位价值和个人 固定现金包括基本薪酬和各种现金 总现金包括固定现金和变动的奖金 能力而支付的薪酬 补贴等 部分；奖金部分就是公司发放的效 率工资和年终绩效奖金 mece Human Resource Consulting * GHER 目前按照如下职位给付工资，各类职位的概念如下 一般岗：本科以下学历一般员工 企画岗：本科及本科以上学历一般员工 制造岗（ 1 ） 编 说明 号 1 2005 年以前进入公司的生产一线工人 裁缝工、小刀工等 制造岗（ 2 ） 2 2005 年以后进入公司的生产一线工人 裁缝工、小刀工等 3 管理本部一般员工类职位 会计、培训担当等 营业 4 商品部一般员工 原材料担当、生产管理担当等 销售 5 除 BA 的销售类一般员工职位 业务担当、物流班长等 生产 6 生产部生产管理类一般员工职位 WING 担当、检验员等 7 临时聘用员工 保洁员等 8 BA 销售人员职位 BA 总务财务 9 管理本部一般员工类职位 会计、培训担当等 营业销售 10 商品、销售部本科以上人员 百货系长、贸易担当等 生产管理 11 本科以上生产管理类职位 生产管理系长等 12 课长及课长以上管理职位 销售部部长等 职位 总务财务 一般岗 一般 事 务 岗 特殊岗 销售岗 企画岗 管理岗 mece Human Resource Consulting 主要职位 * 按照 GHER 现有文件，基本薪酬构成及比例如下 工资总额＝基本工资 1 ＋效率工资＋各种津贴＋调资 职位 编号 基本工资 效率工资 津贴 合计 制造岗（ 1 ） 1 40 50 10 100 制造岗（ 2 ） 2 20 70 10 100 总务财务 3 90 10 100 营业 4 90 10 100 销售 5 40 50 10 100 生产 6 60 30 10 100 特殊岗 7 80 20 100 8 30 50 20 100 总务财务 9 90 10 100 营业销售 10 60 30 10 100 生产管理 11 60 30 10 100 12 70 30 100 一般岗 一般事 务岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % 管理岗 注 1 ：基本工资包括工资项目中的基本工资和调资之和 mece Human Resource Consulting * 按照 GHER 北京 2005 年薪酬数据计算，以下各岗基本薪酬构成 平均比例如下表中右列所示： 工资总额＝基本工资 1 ＋效率工资＋各种津贴＋调资 人数 制造岗（ 1 ） 161 40 54 50 32 10 13 100 制造岗（ 2 ） 133 20 25 70 55 10 20 100 总务财务 13 90 83 3 10 14 100 营业 10 90 86 0 10 14 100 销售 17 40 65 50 20 10 15 100 生产 14 60 50 30 33 10 17 100 特殊岗 8 80 77 0 20 23 100 109 30 30 50 44 20 26 100 总务财务 5 90 91 0 10 9 100 营业销售 8 60 79 30 7 10 14 100 生产管理 0 60 － 30 － 10 － 100 9 70 71 0 30 29 100 一般岗 一般事 务岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % （平均） 职位 管理岗 基本工资 注 1 ：基本工资包括工资项目中的基本工资和调资之和 mece Human Resource Consulting 效率工资 津贴 合计 * 部分职位实际薪酬构成已经较大偏离了最初的设计比例 在 GHER 制定薪酬政策之后，在实际的薪酬管理中，部分职位实际的薪酬构成比 例已经与原有政策产生了较大的偏离，如： –一般岗中的制造 (1) ：效率工资仅为原比例的 64 ％ –一般岗中的制造 (2) ：效率工资为原比例的 78 ％，津贴则为原比例的 2 倍 –一般事务岗中的销售：效率工资仅为原比例的 40 ％ –一般事务岗中的生产：津贴为原比例的 1.7 倍 –企画岗中的营业销售：效率工资仅为原比例的 23 ％ 偏离的明显趋势是效率工资比例的减少和基本工资和津贴比例的提高 通过沟通了解到，产生如上的原因可能有： –工资的调整 –津贴与个人有关，不能完全按职位控制 目前实际薪酬比例的改变已经偏离了公司最初设定工资比例的初衷和合 理的考虑，使得实际的薪酬比例已经不能达到最初的设计目的 mece Human Resource Consulting * 以上的计算并没有考虑年底绩效工资的方法，如果将绩效工资 计算在内，则整体薪酬构成及比例如下： 总现金收入＝基本工资＋效率工资＋各种津贴＋调资＋绩效工资 1 职位 编号 基本工资 效率工资 津贴 绩效工资 合计 制造岗（ 1 ） 1 37 46 9 8.3 100 制造岗（ 2 ） 2 18 65 9 8.3 100 总务财务 3 83 0 9 8.3 100 营业 4 83 0 9 8.3 100 销售 5 37 46 9 8.3 100 生产 6 55 28 9 8.3 100 特殊岗 7 74 0 18 8.3 100 8 28 46 18 8.3 100 总务财务 9 83 0 9 8.3 100 营业销售 10 55 28 9 8.3 100 生产管理 11 55 28 9 8.3 100 12 65 0 28 8.3 100 一般岗 一般事 务 岗 销售岗 企画岗 工资构成比 % 管理岗 1 注：绩效工资是指以月工资为基数，进行考核的第 13 个月工资。绩效工资比例为 1/12 。 mece Human Resource Consulting * 绩效工资的存在，使得“浮动”薪酬的比例有所提高 按照 GHER 的薪酬政策，我们可以将年终的绩效工资和效率工资一起作为“浮动 薪酬”来考虑 如果将此部分薪酬考虑在内，则浮动工资的比例有所提高 但作为企画岗中的管理岗，与市场相比较，浮动工资的比例仍旧偏低 mece Human Resource Consulting * 按照职位类型和职级而非原有的职位类型进行分析 原有的职位类型，如一般岗、企画岗的划分，更多的是考虑了人的因素 而在职位管理中，对职位的划分更多的是考虑职位的职责、职位的类型，而人 的因素会在最终的薪酬确定时考虑 在市场上，通常不同职能的职位在薪酬激励上会体现出不同的特点，如销售类 职位会制定比较大的浮动薪酬比例等 针对 GHER 的情况，我们将 GHER 的职位划分为四类： –生产类：含原职位类型编号的 1 、 2 –生产管理类：含原职位类型编号的 6 、 11 和 12 中生产管理类职位 –销售类：含原职位类型编号的 8 和 5 、 10 、 12 中销售类职位 –职能类：含原职位类型编号的 3 、 4 、 7 、 9 和 10 、 12 中销售类职位 同时，职位等级按照按照职位价值评估出的职位等级进行分析 mece Human Resource Consulting * 固定薪酬内部公平性分析 从整体分布来看，职能类 职位相对较高，其次是生 产类职位，销售与生产管 理类职位比较接近 各类型职位固定薪酬比较 140,000 生产管理与销售的趋势线 基本接近，但销售基本分 布在趋势线两侧，而生产 管理在中层基本分布在趋 势线以下 120,000 100,000 80,000 薪酬 职能部门的趋势线比较平 缓，而且离散度较大。而 在最低端，散点基本分布 在趋势线以上 60,000 40,000 20,000 0 40 42 44 46 生产 mece Human Resource Consulting 48 PC 生产管理 50 销售 52 54 56 职能 * 总现金内部公平性分析 在总现金上，职能类职位、 生产管理和销售比较接近， 生产类职位明显低于其他 部门 各类型职位总现金收入比较 140,000 低端的销售类职位在总现 金上呈现出非常大的离散 度 在 48 级以上，各类职位 总现金比较接近 120,000 100,000 80,000 薪酬 60,000 40,000 20,000 0 40 42 44 46 生产 mece Human Resource Consulting 48 PC 生产管理 50 销售 52 54 56 职能 * 内部公平性分析 － 市场实务和美世建议 现状分析 GHER 薪酬数据同一职级散差比较大，最 大达到 5 倍以上，这可能有两方面原因 造成： 美世建议 非生产者的职位等级与薪酬应该有同向 的对应关系，即以职位价值为基础建立 规范的薪酬结构当中 这一比较关系与市场实践比较接 近， GHER 可以根据公司战略和业务重点 考虑是否调整 需要考虑的是生产管理类职位是否需要 与销售类似高的浮动薪酬比例？ – 薪酬结构性不强，薪酬发放随意性大 – 没有以职位价值为基础建立薪酬结构 在固定薪酬，职能类职位较高；在总现 金上，职能、生产管理和销售类职位基 本接近，生产类职位较低 生产管理和销售较高的浮动薪酬比例使 得总现金收入与职能类职位基本接近或 稍高 mece Human Resource Consulting * 固定薪酬外部竞争性分析 整体来看， GHER 各类职位 固定薪酬基本在市场 25 分 位左右 各类型职位固定薪酬市场比较 在固定薪酬上，生产、销 售、生产管理类职位的中、 低端职位（ 48 级以下）明 显低于市场薪酬水平；职 能类职位与市场 25 分位接 近 生产管理、职能、和销售 的中端职位（ 48 级以上） 达到市场 25 分位水平，个 别职位甚至达到市场 50 分 位水平，且薪酬水平比较 接近 350,000 300,000 250,000 200,000 薪酬 150,000 100,000 50,000 0 生产管理的 45 级职位明显 低于市场水平 mece Human Resource Consulting 40 42 44 生产 46 生产管理 48 PC 销售 50 职能 25P 52 50P 54 56 75P * 总现金外部竞争性分析 在总现金上，总体的趋势 与固定薪酬与市场比较类 似 各类型职位总现金市场比较 低端销售类职位的总现金 350,000 水平已经达到市场 25 分位， 甚至有些已经达到市场 50 300,000 分位以上，和固定薪酬的 250,000 竞争力相比提高较大，但 离散度加大 200,000 中端以上职位总现金的竞 争力比固定薪酬的竞争力 稍低，大部分职位已经落 在市场 25 分位以下 生产管理的 45 级职位明显 低于市场水平 薪酬 150,000 100,000 50,000 0 40 生产类职位基本与市场 25 分位接近 mece Human Resource Consulting 42 44 生产 46 生产管理 48 PC 销售 50 职能 25P 52 50P 54 56 75P * 内部公平性分析 － 市场实务和美世建议 现状分析 GHER 整体薪酬水平在市场 25 分位左右， 低端职位明显低于市场 25 分位，而由于 低端职位有较大的浮动薪酬比例，因此 总现金达到了市场 25 分位 中端以上职位的固定薪酬水平相对有竞 争力，基本达到市场 25 分位；在总现金 收入上，中端职位在总现金上的竞争力 有所下降 很大一部分销售类职位的总现金收入的 竞争力明显偏低，但仍有个别职位竞争 力较好，是否表明效率工资的作用？还 是对岗位认识的不够准确？ mece Human Resource Consulting 美世建议 由于 GHER 生产等职位采用效率工资制， 而固定薪酬较低，使得总现金的竞争力 有所提升，这与 GHER 的生产模式相关， 建议可以维持此种模式 由于很多管理岗没有效率工资，使得浮 动工资的比例较低，使得总现金收入的 竞争力偏低。建议增加浮动薪酬，并按 照层级区分不同浮动薪酬比例 对于部分销售类岗位，如店长、销售担 当，公司目前赋予的职责和定位偏低， 但在实际中他们应发挥出更大的作用， 从而在岗位价值上。同时，销售人员的 薪酬离散度很大，是否表明公司效率工 资起到的良好的作用？ * 薪酬分析小结 与 GHER 目前按照一般岗、企画岗的划分不同，我们在进行职位评价中 更多的是考虑其职责。而学历等内容应该在任职资格和个人薪酬确定上 体现。因此 GHER 目前的状况与职位的价值并未很好匹配 内部的公平性比较更多是体现公司的战略重点及管理理念，在考虑公司 各类职位的内部平衡关系时，需要结合公司的业务及战略来考虑 GHER 目前的薪酬水平与市场相比基本在市场 25 分位，整体来看不具备 竞争力 低端销售、生产类职位固定薪酬比例较低，使得工资的刚性部分减少， 对企业的现金压力降低，并强化了业绩导向；同时，固定薪酬比例的降 低，而且在浮动工资部分以效率工资为主的政策也会使员工对企业的归 属感降低，并使员工队伍管理的难度加大。公司需要在以上的矛盾中寻 找一个平衡 中端岗位，尤其是管理类职位，目前没有效率工资，而绩效工资比例在 10 ％左右，与市场相比相对较低，同时也降低了总现金收入的竞争力 mece Human Resource Consulting * 薪酬策略讨论 mece Human Resource Consulting * 薪酬策略的意义 人才需求 绩效期望 薪酬的意义 人力资本 投资 有效性 人力资本 的环境 考虑 薪酬策略 – 是设计薪酬的具体理念，通过确定一系列的参数，如薪酬市场、薪 酬定位、薪酬组合和与绩效挂钩等，而保证薪酬实践推动公司运营结果的实现 mece Human Resource Consulting * 问题 1 ： GHER 的薪酬设计要达到哪些主要目的？ 薪酬的意义 公司任何一项改革和政策的出台都是为了公司发展而做出的一项努力，因此也 就尤其近期和远期的目的和目标 对目的描述越清晰，越能有效的指导薪酬体系的建立和推行 通常而言，企业建立新的薪酬体系都会要求达到如下一些目标： –薪酬体系的结构化和规范化 –保持内部的公平性 –保持外部的竞争性 –等等 mece Human Resource Consulting GHER GHER的重点是什么？ 的重点是什么？ * 问题 2 ： GHER 的薪酬理念如何描述？ 薪酬的意义 薪酬理念是薪酬体系建立最直接的指导性原则，它反映了公司的发展战略、公 司文化和人力资源规划等诸多因素 企业的薪酬理念通常有如下描述： –完全参照市场状况，使企业的人才完全与市场接轨 –作为市场的领先者，吸引和使用最优秀的人才 –作为市场的追随者，保持一定的竞争力 –保持内部公平性，鼓励员工内部的成长 –等等 GHER GHER公司的薪酬理念的重点在哪里？ 公司的薪酬理念的重点在哪里？ mece Human Resource Consulting * 问题 3 ：根据不同的市场比较目标， GHER 的人才分类及 其分布特点是什么？ GHER 比较的薪酬市场是什么？ 人才需 求 任何薪酬的竞争力都会体现在一定的范围内，而公司的人才分类及其分布特点 在很大程度上决定了薪酬竞争力的比较范围 随着中国企业和人才逐步走向市场化，绝大多数企业在考虑自身薪酬水平时都 会参考市场因素，主要原因有： –企业逐步与市场接轨的同时也需要人才与市场接轨 –人才的流动性和竞争性总是发生在一定的市场范围内 目标市场的选择通常会考虑如下因素： –人才来源 –竞争对手所在地等 企业人才的市场定位、薪酬的市场定位需要回答下页表格： 目标市场作为人才定位的基础能够充分反映人才的价值与定位！ 目标市场作为人才定位的基础能够充分反映人才的价值与定位！ mece Human Resource Consulting * 问题 3 ：根据不同的市场比较目标， GHER 的人才分类及 其分布特点是什么？ GHER 比较的薪酬市场是什么？ ( 续 ) 人才分类 人才来源 现状 期望 人才需 求 比较市场 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分 生产 生产管理 职能 销售 mece Human Resource Consulting * 问题 4 ： GHER 将为哪些职位建立不同的基本薪酬结构？ 新的薪酬体系在固定收入、总现金成本方面有何限制？ 人力 资本投资 有效性 支付能力 – 尽管所有员工对于组织都非常重要，但是某些职位对于企业的业 绩和发展，股东回报有更大的影响力。 GHER 对于哪些职位，更多考虑市场行情，哪些职位部分更多是内部公平性考虑 为主？如何关注这些区别？如 : –是否区分管理层 & 高级专业人员、一般员工的市场定位 –是否区分市场和技术人员、职能的薪酬结构？即在基薪和目标总现金上应该 使用同样水平的结构？ 对于其他地域的人员，是否考虑地域差别？或是某个级别以下的人员需要考虑 地域差别？ 薪酬成本的限制是什么？ 在市场定位的基础上，如何体现不同层次、类型职位的差异？如何在达到公司吸 在市场定位的基础上，如何体现不同层次、类型职位的差异？如何在达到公司吸 引和保留人才需求的同时有不超出公司的支付能力？ mece Human Resource Consulting 引和保留人才需求的同时有不超出公司的支付能力？ * 通常薪酬策略在企业的不同发展阶段有不同的侧重 成立期 重生期 成长期 成熟期 基本工资 • 低于市场中位 • 接近市场中位 • 市场中位 • 在市场中位或 高于市场 浮动奖金 • 比例低 ( 储备 现金 , 着眼于 长期发展 ) • 比例高 • 有竞争性 • 根据业务目标 而定 福利 / 额 外津贴 • 比例低 • 适度 • 平均水平或高于 • 平均水平或高 平均水平 于平均水平 长期激励 • 投资人的资产 , • 股票期权，在 • 股票期权等 市场的平均水 平均水平 平 mece Human Resource Consulting • 股票期权等， 在市场的平均 水平或高于平 均水平 * 人力 资本投资 有效性 问题 5 ：具有不同基薪结构的职位序列，基本薪酬的市场定 位各是什么？ 根据公司的特点和不同发展阶段，不 同的职位类型对公司会起到不同的作 用和重要程度 在考虑不同基薪结构的职位序列进行 市场比较时，公司是否将其进行不同 的市场定位？如高 / 中层管理人员定 位较高，基层人员定位在市场中位 人才分类 定位基础 基本薪酬 总现金 市场定位 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分 生产 生产管理 销售 职能 mece Human Resource Consulting * 问题 6 ：在 GHER 的各个不同薪酬结构的职位类型，其浮 动激励与总现金收入的比例应是如何的？ 从整体薪酬的角度考虑，在确定职位工资的同时也要考虑总现金收入和浮 动薪酬的比例，从而确定不同职位的总体收入水平和激励力度 通常而言，职位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因 素. 人力 资本投资 有效性 –例如高层职位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 –具有高业绩弹性的职位，浮动比例高 市场实践中，可能基本薪酬和总现金的定位有一定差异 mece Human Resource Consulting * 问题 6 ：在 GHER 的各个不同薪酬结构的职位类型，其浮 动激励与总现金收入的比例应是如何的？（续） 人才分类 浮动薪酬 / 固定收入 人力 资本投资 有效性 说明 GHER 公司 高层管理人员 中层管理人员 基层工作人员 或水平划分（或结合层级同时考虑） 生产 生产管理 销售 职能 mece Human Resource Consulting *
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SAG医药企业薪酬管理改革
SAG 医药企业薪酬管理改革 小组长：丁永煌 组 员：焦阳、张博涵 医药行业背景 医药业被人们称为“永远的朝阳行业”，是当前利润增 长最快的十大行业之一。早几年，我国医药销售市场的实 际增长率每年都在 30% 以上，药店的毛利率基本在 26% 至 28% 之间，高的甚至达到 40% 。专家预计，随着经济 的快速发展、医疗卫生体质改革的逐步到位和医药真正分 业经营，到 2020 年可能达到 1200 亿美元，从而超过美 国成为全球第一大医药销售市场。如此巨大的市场潜力和 较高的回报率使得国内医药流通领域的竞争大有愈演愈烈 之势。根据我国加入 WTO 时的承诺，我国已经对外开放 国内药品分销服务市场，这意味着早已虎视眈眈等在门口 的外来资本终于有了大展拳脚的机会。 公司介绍 SAG 公司正是在这样的背景下，于 2001 年 10 月由一家单一民营 药店发展起来的大型医药连锁企业。那时全国药价居高不下，老百 姓吃不起药，看不起病。 SAG 公司率先降低药品价格，受到了全国 老百姓的欢迎，从而走上了快速发展的道路。 现除拥有全国最大规模的药品零售外，还兼营药品批发与制造。 其中零售板块由十三家省级控股子公司组成，旗下的物流公司与制 药公司也初具规模。拥有固定资产 5.5 亿元，员工超过 10000 人。 SAG 公司下属十三个省级子公司，省公司向下发展开设了连锁分 店，各省公司由于发展情况不一样，所开设的分店也不一样，多的 省公司下属分店达到二十多家，有的省公司只三四个分店，另外还 有一家物流公司和一家制药企业，在册员工有 10864 多人，集团公 司总部 99 人，省公司分总部和门店，总部下设 6 至 7 个部门，按 管理制划分，整个集团管理人员 155 人，占比为 14.3% ，作为零售 企业， 85.7% 的人员分布在经营一线；按员工素质构成划分，大专 以上学历 2438 多人，占员工总数 22.4% ，中专、高中 7518 人，占 比为 69.2% 。资产总额为 5.5 亿元，拥有门店 110 家，其中销售额 过亿的门店两家。 2006 年销售额 23 亿。其中人工费 1.8 亿元。 过 去 的 组 织 结 构 SAG 薪酬制度 的 公司 去 过 SAG 公司采取的是岗位工 资制，收入由两大块组成， 一块是工资，一块是奖金， 其中岗位工资与奖金的比 例分别为 86% 和 14%. 从 2001 年至 2006 年， SAG 公司员工平均收入为 每年 14000 元，其中岗 位工资为 12040 元，占 收入总额的 86% ，奖金却 只有 1960 元，占收入总 额的 17% 。 14 岗位工资 奖金 86 SAG 公司的薪酬体系是极其不合理的，表现在以下几个方 面: 1. 工资组成极其不合理，员工收入组成出除了工资以外就 只有年终奖，工资比重太大，奖金太少，没有激励机制， 致使员工没有积极性 ; 2. 工资严重偏低， SAG 公司工资制度是 2001 成立之初制 定，后来虽略有修改，但末做系统化修改。但整体水平 较同行业已经严重偏低 ; 3. 工资增长非常缓慢， 2001 成立之初制定的工资标准， 距今天己经有很多年的时间了，社会平均工资增长很快， 成立之初非常有竞争力的工资，如今已经落后同行业。 虽然在向外招聘过程中为解决人才引进的问题，有些岗 位有所调整，但整体上涨非常缓慢。 4. 工资与贡献大小没有关系，岗位工资一旦确定，就不能 变动，没有上涨，也没有降低。 按照这个标准的设计，员工的工资要得到提升， 就 必须是不遗余力地“往上爬”，也不管他最终爬上去的这 个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为， 在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会 干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一 种最主要激励方式。 然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助” 之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业 都非常尴尬的“彼得高地”，其结果是，本来一个非常优 秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别 却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。 这种状况导致的结果有两个 : 1. 员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现 自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现 失常，或者是长期处于低迷状态而无法改善，甚 至有些人会由于被晋升而离开企业 ; 2. 员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上， 对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者， 另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的 优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不 恰当晋升的受害者 通过分析， SAG 公司从以下几个方面进行薪酬体系改 革： 1. 2. 3. 4. 从组织构架调整着手，压缩管理层次，变原来的组织结构 为扁平式组织结构，精减非一线员工，岗位职能优化 : 改革薪酬体系，推行宽带薪酬，减少工资等级 ; 减少基础工资比重，加大工资活的部分比重，使之与员工 的绩效紧密结合起来 ; 在中高层中实行股权激励机制，适当拉大高级管理人员、 中级管理人员与普通管理人员之间的收入差距，把管理人 员的利益与企业的利益紧密挂起钩来，把员工的成长、发 展与企业的生存、发展挂起钩来，建立长期有效的激励机 制。 SAG 公司职位薪级对应表 明确薪酬与层级对应关系 层级 薪级 职位 药师 信息技术 高管 四级 集团 （副）总 裁级别 中层管理 三级 集团部长 级别 高级、资 深 三、高级 工程师 核心员工 二级 店长级别 一、二、 三级 一、二级 工程师 基础员工 一级 营业员 一线员工 资深 营业员 十五档 1120 2600 9000 60000 十四档 1090 3300 8000 50000 十三档 1060 3000 7500 40000 十二档 1030 2700 6800 35000 十一档 1000 2400 6300 30000 十档 970 2100 5800 25000 九档 940 1900 5400 20000 八档 910 1700 5100 15000 七档 880 1500 4800 14000 六档 850 1450 4500 12000 五档 820 1400 4200 10000 四档 790 1350 3900 9000 三档 760 1300 3600 8000 二档 730 1250 3300 7000 一档 700 1200 3000 6000 一级 二级 三级 四级 1. 定级 : 在新的职位薪点表框架内 . 现有员工按现有薪酬水 平平移，平移定级定档时，就高不就低。药师线和 IT 线 员工按现有薪酬水平套入，薪级就低不就高，薪档就高不 就低。 2. 定档 : 因多年来，未进行薪酬调整，在套改时人力资源 部门可依据员工过去表现、工龄酌情给予加薪。一次将所 有工龄计算在内，以后不累加 ; 每增加 1 年工龄加 1-2 档，具体由人力资源部根据员工的绩效情况确定。 职位不变时，员工根据绩效成绩在职位对应薪级内调整档 级 ; 原则上按绩效考核成绩确定晋档 职位发生变化时 : 1. 拟任职位和现任职位在同一薪级时，根据职位起薪点差 距进行相应调整。 2. 拟任职位所在薪级低于现任职位薪级时，按拟任职位对 应薪级计算，薪档不变。 3. 拟任职位所在薪级高于现任职位薪级时，按现有薪酬进 行平移，如现有薪酬低于新岗位起薪点，则调整到新职位 起薪点。 4 为了鼓励员工学习，建立学习型组织，员工在职期间取 得了学历，经人力资源部门认定后可晋档。 基本工资由薪点数、薪点值和地区差异确定，其公式为 : 基本工资 = 薪点数 x 薪点值 x 地区差异 1. 薪点表设计考虑机构、省公司、门店各职位相对价值 的大小。 2. 薪点值即每一薪点所代表的货币价值，与公司整体的 薪酬水平相关。 3. 地区差异由各省公司、门店所在地的物价水平等因素 确定。 及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及 办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平 庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩 较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限 制上涨。 要更好的的激发员工的积极性，只有基本薪酬 激 励是做不到的，为此，通过从业务类型对 SAG 公司员工进行了分类： 第一类为门店员工，也就是业务线员工； 第二类为非业务线员工，即集团总部及子公 司总 部员工。 这两类从工作上来讲，第一类直接产生利润， 和效益联系紧密，第二类员工为服务性工作，对 公司而言，不直接产生利润，所以无法和利润挂 钩。 鉴于此种情况绩效薪酬分两大块来设计。 1. 考核要素及权重分布 考核要素分为结果指标要素和过程指标要素 : (1) 结果指标要素 : 由于此部分职能的定位和工作计划完成表现形式 的特殊性，引导其工作计划按质按量完成的结果指标主要以工作计 划完成率来表现 : （ 2) 过程指标要素 ; 过程指标考核目的是为促使上述结果指标能及 时按质按量完成，同时通过过程指标的考核，便于部门管理者提前 预测部门年度目标完成前可能出现的偏差或其他问题并及时修正。 考核的主要过程指标为 : 工作效率 (3) 岗位个性化指标 : 岗位个性化指标是由岗位的特殊性而产生的不 同于其他岗位的特定指标，该个性化指标产生的效果将影响部门、 团队、其他员工的的绩效完成或利益，同时也影响本岗位的价值， 例如财务部门出纳岗位的主要职责之一是公司现金的管理，其现金 收付的准确和及时性是考核该职能完成的个性化指标之一。 (4) 各考核要素权重分布 : 考核要素的确定及相应权重分布 主要根据员工层级、岗位的职责要求等来进行区分。 另外加班等工作任务业绩在年终奖的重点工作任务完成 数量中进行考核和加分。 2 、考核结果的运用 （ 1 ）本考核结果与员工月度绩效工资和年终奖挂钩。 （ 2 ）本考核结果同时与黄牌挂牌警示、内部资格认证体 系、个人晋升晋级等人事政策相关联。 1 ，经营目标 （ l ）全年经营目标 M 万元。完成保底销售任务，全额发放 当月工资 ; 未完成保底销售任务，按差额比例同比例扣发 当月工资 ; 当月提成 = 实际销售收入 * 分段提成比率 : 月保底销售额 = 目标销售任务 *90%. （ 2 ）毛利率 :N% 。平均毛利率可上下波动 I 个百分点，超 出或低于标准 2 个百分点以上，奖罚当月销售奖金的 5% 。 （ 3 ）来客数每增加 1% 则奖励销售奖金总额 1% ，反之扣 除当月销售奖金的 1% 2. 存货考核 存货周转天数为 x 天 ; 存货严格控制在考核标准之内， 超额部分按 4. 5%/ 月计息在提成中扣除，节约部分按照 同比例奖励 3. 营业外收入计奖 月完成率 100% 按 5% 计提 : 每月完成率 90-100%( 月平均任务 ) 按 3% 提成 ; 月完成率 90%( 月平均任务 ) 不计提成 . 4. 奖励提成的分配 门店分配 : 店长分配比例不大于门店提成总额的 12% ，其他员工 奖励办法根据《月奖分配方案》。 各门店计提奖金的 70% 当期兑现，剩余 30% 留作风险金在年终 结算兑现。店长的计提金额留 50% 年底发放。 营业外收入计提的奖金 50% 当月发放， 50% 年底完成总任务后 发放。 5. 费用考核办法 实行费用预算 ( 按每月预算 ) 包干，所有的费用在控制的额度范围内支 出，公司不再特批费用。 实际开支小于预算定额时，节约部分的 30% 计提奖励，由门店自行发 放; 实际开支大于预算定额时，可上浮 5%, 5% 以内不扣除。超过 5% 部分 从其当月的提成中扣除，不足扣除的部分从门店工资中扣除 ; 6. 资金回笼考核 门店每月将当月的营业收入按公司规定时间，全额汇回 ( 上 交 ) 公司指定的银行账户。有医保收入的门店，当月实现 的医保收入，扣除医保中心保证金外， 50% 的医保收入 在每月的 28 日以前汇回公司，余下 50% 款项必须在次月 的 10 日以前汇回公司〔以银行汇款单为准 ) 。未按期将 营业款汇回 ( 上交 ) 公司，每超过一天按 0.45% 月息在门 店当月提成中予以扣除。 7. 工作责任与考核 责任人 ( 含各级参加考核的员工 ) 在工作中出现重大工作失 误，贪污、挪用、损公肥私等行为，除按公司相关规定处 理外，不计提各项奖金。 8. 奖励的计算 门店奖励提成计算由门店会计负责，门店店长审批于每月 8 日前报营运部审核，总部财务部于每月 10 日前审查完毕 后，报总经理审批，门店按照《月奖分配方案》于当月发 放并留门店财务备查。 (1) 先设定员工系数为 1 ，班组长 ( 验收员、仓管员 ) 系数 为 1.5 ，见习课长系数为 2, 课长 ( 企划员、系统维护员、 出纳或核算员、文员、未单独设课的商管员 ) 系数为 3 ， 见习店助系数为 4 ，店助 ( 质量负责人、会计 ) 系数为 5 ， 店长系数为 15 ，备用基金系数为 10 (2) 员工系数 * 员工数 + 班组长系数 * 班组长数 + 见习课长 系数 * 见习课长数 + 课长系数 * 课长数 + 见习店长系数 * 见习店长数十店助系数 * 店助数 + 店长系数 * 店长数 + 备用基金系数 = 待分配份数 (3) 奖金总额 / 待分配份数 = 每系数应分配金额 (4) 每岗位系数 * 每系数应分配奖金 = 具体岗位奖金 (5) 如需特别奖励某员工，可从备用金中拿取，备用金的使 用应造表人力资源部备案存档。 如虚拟股票、股票增值权等激励方式。 股票增值权：是指公司授予激励对象的一种权力， 如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相 应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付 出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。 利： 1. 由于是虚拟股票的概念，解决了股票来源问题， 具体操作方便、快捷。 2. 减少了公司高级管理人员的短视行为，滚动授予， 达到长期激励的效果。 3. 稳定并吸引优秀人才。 : 解决了内部员工新老倒挂的问题 解决了关键岗位能力与工资相配合的问题 拓宽了技术人才的晋升渠道 : 改变以往单纯依靠职位变化才能调整工资的状况， 使之更趋合理，更竞争性。 员工晋升渠道得到了拓宽，有利于多方面的培养人 才。 缓解了内部不公平问题 1. 2. 3. 4. 其考核的方法，形式多种多样，综合起来对公司 起着很大的促进作用： 存货考核能减少货物滞留情况，减少库存成本 费用考核办法能大大节省不必要的开支，提高资金 合理利用率 资金回笼考核提高资金回笼率，更好地发挥资金应 有的功效 经营目标、营业外收入计奖、月奖分配方案等将个 人利益与集体利益联系起来，实现个人激励与集体 激励的相结合，提高员工的主人翁意识，发挥员工 的工作潜能，激励员工更好地为公司贡献自己的力 量。
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《从薪酬福利到工作体验——美国IBM薪酬管理案例》
《从薪酬福利到工作体验——美国 IBM 薪酬管理案例》 “为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方 市场，”里其特说。安德鲁。里其特博士是 IBM 公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪 酬的主管。 IBM 在 1995 年至 2004 年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中，“全面薪酬 体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在 21 世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。 对于 IBM 在过去几年里的全面改造，以及首席执行官路易。郭士纳（Lou Gerstner 如何 加盟 IBM 并助其成功转型，媒体做过许多报道。但全面报酬策略在“蓝色巨人”改造过程中所起 到的作用，人们却尚未认识。 “如果你无法吸引人才 你就不能做这个生意” ——要设计不同的薪酬模式 IBM 的转型始于 20 世纪 90 年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助 IBM 止住了在信息技 术市场自由落体般的滑落。里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。 这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。 “如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”当谈到公司在吸引和留住重要的信息 技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。 于是，IBM 打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我 们向对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理 来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。” 股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面，IBM 坚持认为并非所有员工 都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。 “当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在 IBM 工作？ 我们不想失去最好的人才。”里其特说。 企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。全面报酬体系则是一种将企业为达到这一 目的的各种要素进行战略整合的工具。全面报酬体系的基础是薪酬和福利，它们在此体系中占 有相当大的比重。 全面报酬体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同 构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。 关于 IBM 的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数和 分配比例都是最佳的。 对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标： 改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为； 吸引并留住了人才； 控制了成本。 但是值得注意的是，“全面报酬的主要挑战是，要达到这三个目标，有时候可能会将你 引入相互冲突的方向。”里其特说。 “为了生存，我们在 IBM 的经营方式上承担了很大的风险。但你必须认识到，多数员工 可以在任何时候离开公司。这就是我们所面临的市场的现状，”里其特说。 “我们的规模是我们的优势 同时也是我们的弱点。” ——改变公司文化的困难 IBM 面临的最大挑战之一是克服现状。人们将蓝色巨人视为一家每个员工都必须身穿蓝 色套装和白衬衫并打着领带的公司。里其特指出，改变任何文化都是困难的，因为“价值、态度 和行为在一个组织里是如此根深蒂固，以至于人们很少注意和讨论这些东西。” 而 IBM 的整体规模使得文化的改变尤为困难。在如此众多的国家和地区，经营如此众多 的业务，雇用这么多人，要想让所有人都感到愉快是很困难的。“我们的规模是我们的优势， 同时也是我们的弱点。” 文化变革的一个方面是颇为显而易见的，那就是报酬的区别对待，对不同种类的职位和 个人表现的不同层次，薪酬都不一样。里其特说，如果可以分发的报酬一直是个固定的数字， 那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么 愉快。鉴于 IBM 全球业务的规模和多样性，这个道理会被放大。 但不管怎么样，IBM 保持了正确的方向，在 1995 年至 2004 年之间对整体报酬模式进行 了巨大的改革。 “期权的分发是基于未来 可能的贡献，而不是过去的成就”——股票因素 在 IBM 的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在 过去 5 年中，获得股票期权的员工比例上升了 10 倍。 “我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分，”里其特说。他指出，股票期权 的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。“期权 的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就，”他说。 他相信，IBM 将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由 市场价格决定。 “那些能吸引并留住人才的 因素，并不一定能激励员工，反之亦然”——工作体验在 薪酬中的作用 里其特指出，对工作体验的定义，是考察全面报酬的一种有效方法。他还说，在 IBM， 工作体验是全面报酬策略中的一个关键因素（还有薪酬和福利）。 “我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。工作体 验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，”他说。 里其特说，积极的工作体验“是 IBM 作为一个合意的工作场所的重要凭证。” 在其模式中，IBM 使用了以下方法： 认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的 peer－to－peer 和 由管理层提供 management－generated 的奖励。 工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活项目”是其工作／生活计划的 中心环节，但公司也提供其他多种选择。 文化——里其特说，在这方面，变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙 的（对 IBM 人的看法改变了）。他还指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”， 来建设领导能力。里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。 发展——值得 IBM 骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设 施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。 环境——这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得 成功所需要的工具和资源等。 “尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供 富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流 失数字上显现出来。 ” “这是重大的经营决策你要和其他部门紧密合作才能进行更好的管理” ——劳动力成 本管理 IBM 为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的成本已经从 1993 年的 210 亿美元增加到 2004 年的 500 亿美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。 “我们的人力成本在迅速上升，但数字还是合适的，”里其特说。“我们的服务和软件 业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。劳动力成本管理的复 杂程度不断加深。” 但他指出，整体的劳动力成本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。其他部门，例 如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都参与了进来。 “这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。整 体劳动力成本管理必须成为一种基础的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自 己，我们如何更好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得最佳的回报？”里其特说。 后记 仍然面临的挑战 经过改革，IBM 的薪酬体系有以下转变： 从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬；从充满官 僚气息，由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的 升职到提升个人的发展空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本。 尽管 IBM 的努力还在进行，全面报酬管理已经在为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。 “我们处在一个快速增长的行业中，这个行业的人才市场是卖方市场。我们经历过这样 的特殊局面，即 IBM 不得不在创建特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存 之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，”里其特 说。 但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。 “全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这 些问题又与管理企业和创造价值的人力资源的基本方法有关，”他说。“全面报酬还涉及成本 和投资管理。大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部 门。” 前方的挑战 在沟通中找到合适的平衡 在员工需要时提供信息 条件是员工如何需要信息 理解沟通的双向性 电子商务环境 保持灵活度的能力 开发有效的整体劳动力成本工具和模式 坐下来沟通(作者：罗德尼 K 普拉特) “21 世纪最贵”并非用钱能买来 在当前这场愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔的银 子去吸引和留住优秀的人才。仿佛没有了钱，企业自己就只能甘拜下风，黔驴技穷一般准备在 二流、三流甚至四流的水平上聊以维持或苟延残喘。那么，除了拼钱之外，企业真的就再也没有 了吸引、保留和激励员工的利器了吗？反过来，只要有钱，企业在员工管理方面就高枕无忧了 吗？ 当然，我们不能否认，在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方 面，钱的作用就大打折扣。 盖洛普公司在一项历时 25 年，涉及到 8 万名经理人员和 100 万名员工的研究中，得出 的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身， 包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽 是离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的 纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。 盖洛普公司的这项研究结果在某种程度上跟美国薪酬协会（WAW）的观点不谋而合。IBM 此次薪酬改革所强调的重点，已经从单纯的薪酬福利扩展到了全面报酬体系进而引入了工作体 验的概念。它认为，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可以货币化的薪酬福 利，还有另外一块更重要的东西，这就是工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快 乐、价值以及进步等等。 IBM 在从薪酬福利体系改革入手逐渐走出危机之后，近些年来也在大力推行全面报酬体 系的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发 展等工作体验方面进行了大量的创新，从而使 IBM 在与微软等一些实力相当甚至实力更为殷实 的企业进行竞争的时候，仍然能够保持自己对优秀人才的强大吸引力。
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2-国际酒店薪酬福利管理体系
薪 酬 管 理 体 系 SALARY & BENEFIT SYSTEM 第 一 章 ： 总 则 … … … … … … … … … … … … … … 2 第 二 章 ： 工 资 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 3 第 三 章 ： 奖 金 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 8 第 四 章 ： 津 贴 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 9 第 五 章 ： 福 利 制 度 … … … … … … … … … … … … … … 10 第 一 章 第 一 条 总 则 目 的 通 过 合 理 的 薪 酬 制 度 和 科 学 的 管 理 ， 增 强 酒 店 的 凝 聚 力 ， 建 立 稳 定 的 员 工 队 伍 ， 吸 引 高 素 质 的 人 才 ， 激 发 员 工 的 工 作 热 情 ， 增 强 酒 店 核 心 竞 争 力 ， 实 现 酒 店 的 战 略 目 标 。 第 二 条 基 本 原 则 按 劳 分 配 原 则 ： 员 工 的 薪 酬 严 格 地 按 照 每 个 员 工 向 酒 店 提 供 的 劳 动 量 和 成 果 进 行 分 配 ， 以 岗 位 职 责 、 劳 动 业 绩 作 为 薪 酬 分 配 的 主 要 依 据 。 贡 献 产 出 原 则 ： 酒 店 薪 酬 水 平 的 高 低 与 每 个 员 工 的 贡 献 率 大 小 — — 劳 动 效 率 和 成 果 ， 与 酒 店 的 产 出 — — 经 济 效 益 紧 密 挂 钩 ， 随 之 浮 动 和 调 整 （ 即 酒 店 对 各 级 员 工 采 用 工 资 总 额 承 诺 制 度 ， 即 在 目 标 管 理 绩 效 和 行 为 绩 效 同 时 达 标 的 前 提 下 全 额 发 放 入 职 时 所 承 诺 的 工 资 总 额 ， 反 之 将 依 据 《 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 规 定 执 行 ） 。 市 场 调 节 原 则 ： 酒 店 确 定 员 工 的 薪 酬 水 平 时 ， 以 劳 动 力 市 场 形 成 的 市 场 工 资 率 为 主 要 参 照 系 数 ， 并 根 据 市 场 工 资 率 变 动 适 时 进 行 调 整 ， 以 增 强 企 业 的 竞 争 力 。 第 三 条 薪 酬 结 构 酒 店 薪 酬 由 基 本 工 资 、 绩 效 工 资 、 各 项 津 贴 补 助 、 社 保 福 利 四 部 分 组 成 。 第 四 条 薪 酬 水 平 酒 店 的 薪 酬 水 平 ， 以 政 府 颁 布 的 最 低 工 资 标 准 为 依 据 ， 参 考 工 资 指 导 线 ， 按 照 酒 店 的 经 济 效 益 及 承 受 能 力 合 理 确 定 。 各 个 岗 位 员 工 的 薪 酬 水 平 ， 以 员 工 的 岗 位 测 评 和 业 绩 考 核 为 依 据 ， 参 照 本 地 区 劳 动 力 市 场 工 资 价 位 合 理 确 定 。 第 五 条 薪 酬 调 整 酒 店 在 经 济 效 益 增 长 的 基 础 上 相 应 的 提 高 薪 酬 水 平 和 薪 酬 标 准 ， 经 济 效 益 下 降 时 ， 适 当 控 制 薪 酬 的 增 长 幅 度 以 至 调 低 薪 酬 水 平 和 薪 酬 标 准 。 员 工 的 薪 酬 水 平 随 岗 位 、 职 务 及 业 绩 的 变 动 而 作 相 应 的 调 整 。 第 六 条 薪 酬 执 行 凡 本 酒 店 员 工 薪 酬 的 制 定 、 计 算 和 发 放 ， 均 依 照 本 制 度 的 规 定 加 以 办 理 。 涉 及 本 体 系 外 之 操 作 标 准 一 律 不 予 认 可 。 第 二 章 第 七 条 工 资 制 度 固 定 工 资 固 定 工 资 包 含 基 本 工 资 和 生 活 补 贴 两 项 ， 均 按 职 级 不 同 而 有 所 差 异 （ 见 下 表 ） 。 基 本 工 资 标 准 最 低 不 少 于 本 地 最 低 生 活 保 障 工 资 为 下 限 ， 生 活 补 贴 是 酒 店 体 现 人 性 化 管 理 的 一 项 具 体 措 施 ， 目 的 为 一 定 程 度 上 提 高 员 工 的 生 活 水 平 ， 原 则 上 为 工 资 外 收 入 。 固 定 工 资 不 参 与 酒 店 考 核 ， 每 月 按 时 足 额 发 放 。 基 本 工 资 是 各 级 员 工 《 劳 动 合 同 》 中 劳 动 报 酬 一 项 中 的 核 定 金 额 。 第 八 条 浮 动 工 资 浮 动 工 资 包 含 绩 效 工 资 和 岗 位 工 资 两 项 ， 均 按 职 级 不 同 而 有 所 差 异 （ 见 下 表 ， 单 位 ： 元 ） 。 浮 动 工 资 在 目 标 管 理 绩 效 （ 结 果 导 向 ） 和 行 为 绩 效 （ 过 程 导 向 ） 同 时 达 标 的 前 提 下 全 额 发 放 入 职 时 所 承 诺 的 浮 动 工 资 总 额 ， 反 之 将 依 据 《 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 规 定 执 行 。 在 酒 店 未 全 面 实 施 绩 效 管 理 时 ， 人 力 资 源 管 理 系 统 中 将 自 动 默 认 为 两 项 考 核 均 已 达 标 ， 并 足 额 发 放 。 考 核 后 ， 浮 动 工 资 按 考 核 当 月 的 实 际 出 勤 天 数 计 算 ， 计 算 公 式 = 岗 位 工 资 或 绩 效 工 资 /当 月 实 际 出 勤 天 数 。 基本工资 工资总额 岗位工资 社保金 生活补贴 （例） 占比 金额 占比 金额 占比 金额 占比 金额 1750 75% 1312 10% 175 10% 175 5% 88 1900 70% 1330 12% 228 12% 228 6% 114 2500( 含) 65% 1625 14% 280 14% 140 7% 78 3000( 含) 60% 1800 16% 480 16% 480 8% 240 3500( 含) 55% 1925 18% 630 18% 630 9% 315 4000( 含) 50% 2000 20% 800 20% 800 10% 400 以上 第 九 条 工 资 等 级 工 资 等 级 是 以 按 劳 分 配 为 原 则 ， 以 劳 动 技 能 、 劳 动 责 任 、 劳 动 强 度 和 劳 动 条 件 等 基 本 要 素 评 价 为 基 础 ， 以 岗 位 等 级 为 主 要 内 容 的 工 资 制 度 ， 并 以 此 作 为 确 定 工 资 标 准 的 依 据 。 第 十 条 岗 类 岗 级 根 据 岗 位 评 价 ， 将 酒 店 所 有 员 工 的 岗 位 （ 职 务 ） 分 为 几 个 岗 类 。 并 将 企 业 每 一 个 岗 位 （ 职 务 ） 具 体 划 定 为 哪 一 级 别 ， 每 类 岗 又 划 分 为 若 干 个 岗 级 ， 每 类 岗 的 岗 级 可 以 相 等 也 可 以 不 等 。 其 尼 瓦 克 国 际 酒 店 采 用 7 大 岗 位 类 别 24 个 职 级 之 岗 类 岗 级 体 系 ， 详 见 下 表 。 岗位类别 总经理 级别 岗位职务 GM 总经理 房 务 各岗试用期及薪资标准 - 总 - - 监 餐饮总监 市场销售总监 总监级 财 10000 元 1 11.2 万/ 14月薪资 务总监 / 月 人力资源部 年薪 总 监工程总监。 副总监 行政总厨 执行承包责任制 级 试用期： 岗位类别 级别 岗位职务 1-3 个月 转正 全勤奖 转正薪资 元/ 月 元/ 月 80% 经理级 4-A 前厅部经理 客房部经理 4460 5200 300 4-B 餐饮部经理 销售部经理 4160 4900 300 4700 300 3680 4300 300 3200 3700 300 3040 3500 300 2800 3200 300 2560 2900 300 4-C 财务部经理 人力 资源 部经理 安全部经理 4-D 4-A 4-B 工程部经理 前厅经理助理 大堂经理 清宴厅经理 汉餐厅经 理 4-C 主管级 工程副经理 前台主管 4-D 管事部经理 礼宾主管 PA主 管 服务中心主管 衣房主管 楼层主管 洗 宴会预订经理 餐厅副经理 高级销售代表 会计 主管 成本主管 程主管 主管 采购部主管 保安主管 工 人事 培训老师 预定专员 前厅接待 领班 客房领班 楼层领班 C1 会 2800 3200 300 2560 2900 300 2400 2700 300 2560 2900 3200 2240 2500 300 2000 2200 300 计 工程领班 餐饮领班 收银领班 领班级 日审 采购员 人事文员 (C) C2 总办文员 员工事务领班 PA 领班 布草房 仓库领班 网络预订 前厅接待员 餐厅高级服务员 领班 C3 员 员工级 (E) 高级 木工/ 油漆工 技术 电工、 工种 值班电工 水泥工 保养电工 维修 电焊工 司机高级服务员、网络IT员 行李生 门童 迎宾员 房务中心文员 仓管员 收银 E1 员 工程部仓管兼文员 E2 客房服务员 布草房收 发员 餐饮服务员 传菜员 酒水员 保 安 员 PA技工 餐饮仓管员 监 控 员 员餐 保洁 PA 员 餐饮保洁员 E3 1800 宿舍保洁员 E4 第 十 一 条 实习生 2000 300 洗碗工 假期工 临时工 1750 工 资 等 级 表 工 资 等 级 数 目 : 工 资 等 级 数 目 的 多 少 ， 根 据 各 类 岗 位 生 产 技 术 和 管 理 的 复 杂 程 度 、 劳 动 强 度 、 劳 动 责 任 和 员 工 技 术 业 务 熟 练 程 度 的 差 异 规 定 。 工 资 级 差 : 工 资 级 差 是 各 个 等 级 之 间 的 差 别 ， 即 相 邻 两 个 等 级 的 工 资 标 准 相 差 的 幅 度 。 而 同 一 岗 位 同 一 职 级 又 分 为 试 用 、 转 正 、 资 深 三 个 级 别 ， 岗 位 资 深 级 别 工 资 原 则 上 该 岗 位 转 正 工 资 的 120% （ 工 资 体 系 中 已 注 明 资 深 级 别 的 除 非 ） 。 第 十 二 条 新 进 人 员 工 资 标 准 对 考 核 录 用 的 新 进 员 工 ， 在 试 用 期 内 ， 按 岗 类 、 岗 级 、 工 作 经 历 及 能 力 给 予 试 用 期 的 工 资 总 额 ， 原 则 上 任 何 岗 类 、 岗 级 员 工 都 必 须 经 过 试 用 期 ， 不 可 直 接 套 用 转 正 或 资 深 级 工 资 标 准 ， 即 试 用 期 工 资 按 最 低 一 级 工 资 确 定 。 第 十 三 条 工 资 的 调 整 酒 店 实 行 正 常 的 工 资 调 整 制 度 ， 以 激 励 员 工 向 更 好 的 业 绩 、 更 高 职 位 、 岗 类 岗 级 挑 战 ， 并 鞭 策 不 称 职 人 员 改 进 和 转 变 。 1 、 正 常 调 整 ： 包 括 转 正 提 薪 、 岗 位 变 动 发 生 的 薪 资 调 整 （ 如 晋 升 、 降 职 等 ） 。 转 正 提 薪 必 须 经 过 人 力 资 源 部 与 该 员 工 所 属 部 门 的 考 核 并 达 标 后 方 可 执 行 ， 原 则 上 任 何 岗 位 的 转 正 都 必 须 经 过 三 个 月 的 试 用 ， 对 于 个 别 工 作 表 现 突 出 的 所 属 部 门 可 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 ； 因 岗 位 变 动 发 生 的 薪 资 调 整 必 须 经 过 变 动 后 的 岗 位 试 用 ， 试 用 期 限 为 三 个 月 ， 不 得 直 接 套 用 变 动 后 岗 位 的 转 正 工 资 ； 如 是 降 级 性 质 的 岗 位 变 动 ， 则 其 薪 资 待 遇 必 须 随 着 职 级 的 下 调 而 下 调 ， 酒 店 原 则 上 不 允 许 职 级 下 调 而 薪 资 不 下 调 的 人 事 变 动 ； 无 论 是 转 正 或 晋 升 ， 凡 是 档 案 中 有 过 失 单 记 录 且 有 效 期 未 解 除 的 ， 原 则 上 是 不 予 进 行 人 事 变 动 。 从 试 用 至 资 深 级 至 少 需 要 满 一 年 工 龄 以 上 。 第 十 四 条 正 常 情 况 下 的 工 资 支 付 酒 店 工 资 计 算 期 间 为 当 月 1 日 至 当 月 月 末 日 ， 于 该 月 15 日 发 放 。 如 遇 法 定 休 假 节 日 或 休 息 日 则 提 前 一 日 发 放 ， 酒 店 工 资 一 律 通 过 银 行 发 放 ， 无 论 是 正 常 离 职 或 辞 退 等 情 形 ， 均 按 本 规 定 执 行 。 特 殊 情 况 下 人 力 资 源 部 可 酌 情 向 酒 店 提 出 申 请 给 予 现 金 结 算 。 第 十 五 条 有 薪 假 期 的 工 资 支 付 酒 店 员 工 按 国 家 规 定 支 付 给 员 工 的 假 期 工 资 （ 包 括 依 法 享 受 婚 假 、 丧 假 、 探 亲 假 、 工 伤 等 情 形 ） 的 计 算 基 数 ， 按 员 工 本 人 所 在 岗 位 （ 职 位 ） 正 常 出 勤 的 月 基 本 工 资 的 70% 确 定 （ 超 过 七 天 的 ） 。 按 以 上 原 则 计 算 的 假 期 工 资 基 数 ， 低 于 本 地 区 规 定 的 最 低 工 资 标 准 的 ， 按 最 低 工 资 标 准 作 为 计 算 基 数 。 第 十 六 条 加 班 工 资 的 支 付 酒 店 原 则 上 不 设 立 加 班 费 制 度 （ B 级 含 以 上 管 理 人 员 不 设 加 班 费 制 度 ； 如 确 因 工 作 需 要 安 排 员 工 在 法 定 标 准 工 作 时 间 以 外 工 作 且 无 法 补 休 按 人 力 资 源 部 考 勤 管 理 规 定 执 行 . 第 十 七 条 工 资 的 扣 减 凡 属 以 下 情 况 之 一 者 ， 要 扣 减 工 资 ： 请 事 假 缺 勤 的 ； 超 过 带 薪 婚 假 、 丧 假 、 探 亲 假 、 年 休 假 、 生 育 假 规 定 时 间 缺 勤 的 ； 迟 到 、 早 退 、 旷 工 的 按 人 力 资 源 部 《 员 工 手 册 》 规 定 执 行 。 第 十 八 条 工 资 的 代 扣 凡 符 合 以 下 情 况 之 一 的 ， 酒 店 可 从 员 工 每 月 工 资 中 代 扣 ： 代 缴 应 由 员 工 个 人 缴 纳 的 个 人 所 得 税 （ 酒 店 承 诺 税 后 工 资 的 除 外 ） ； 代 缴 应 由 员 工 个 人 承 担 的 各 项 社 会 保 险 费 用 ； 法 院 判 决 、 裁 定 中 要 求 代 扣 的 抚 养 费 、 赡 养 费 ； 法 律 法 规 规 定 可 以 从 员 工 工 资 中 扣 除 的 其 他 费 用 。 第 十 九 条 工 资 的 延 期 支 付 酒 店 因 生 产 经 营 困 难 ， 资 金 周 转 受 到 影 响 ， 暂 时 无 法 支 付 工 资 的 ， 经 与 酒 店 工 会 或 员 工 代 表 协 商 一 致 ， 可 以 延 期 在 一 个 月 内 支 付 工 资 。 延 期 支 付 工 资 的 时 间 应 告 知 全 体 员 工 ， 并 报 市 区 劳 动 保 障 行 政 部 门 备 案 。 第 三 章 第 二 十 条 奖 金 制 度 奖 金 的 涵 义 奖 金 是 对 员 工 超 额 劳 动 部 分 或 劳 动 绩 效 部 分 及 增 收 节 支 部 分 所 支 付 的 奖 励 性 报 酬 ， 是 酒 店 为 了 激 励 员 工 提 高 劳 动 效 率 和 工 作 质 量 付 给 员 工 的 货 币 奖 励 。 奖 金 是 基 本 工 资 制 度 一 种 重 要 的 辅 助 形 式 ， 其 实 质 是 绩 效 工 资 ， 含 月 度 、 季 度 、 年 终 奖 金 。 故 本 案 不 做 说 明 ， 详 情 请 见 《 酒 店 绩 效 管 理 体 系 》 第 四 章 第 二 十 一 条 津 贴 制 度 津 贴 涵 义 津 贴 是 为 了 补 偿 员 工 特 殊 或 额 外 劳 动 消 耗 和 因 其 他 特 殊 原 因 支 付 给 员 工 劳 动 报 酬 的 一 种 工 资 形 式 ， 包 括 补 偿 员 工 特 殊 或 额 外 劳 动 消 耗 的 津 贴 、 保 健 性 津 贴 、 技 术 性 津 贴 及 其 他 津 贴 。 第 二 十 二 条 津 贴 类 型 酒 店 设 立 的 津 贴 类 型 有 ： 特 殊 岗 位 津 贴 、 特 殊 工 作 津 贴 、 特 殊 技 能 津 贴 、 其 他 津 贴 。 第 二 十 三 条 津 贴 划 分 项目 内容 特殊岗位津贴有轮班岗位、有害身体健康岗位、苦脏累岗位， 酒店认定的特勤岗 特殊岗位津贴 位，如高温津贴。 特殊工作津贴 特殊工作津贴是对担任作业时间特殊的工作的员工如驾驶员等，所支付的津贴 ，本 酒店如质培员津贴等。 特殊技能津贴是对专门从事翻译工作、电脑网络管理和报关专职工作的员工，以及 特殊技能津贴 拥有与所担当职务相关的经国家认定的特殊技能并获得相应的中高级资格证书 ，如 外语津贴等。 其他津贴 第 二 十 四 条 上述三项范围外的津贴种类 津 贴 的 调 整 津 贴 按 岗 位 、 轮 班 、 职 务 的 变 动 而 进 行 调 整 。 津 贴 还 根 据 酒 店 的 经 济 效 益 及 基 本 工 资 标 准 的 变 动 以 及 岗 位 条 件 的 变 化 进 行 适 时 的 调 整 。 第 二 十 五 条 津 贴 明 细 项目 标准 初级：50元/ 月，中级：100 元/ 月，高级150 元/ 月，详见《其尼瓦克国际大 外语津贴 酒店外语津管理制度》 入职当月不享此津贴，B1 级（含）以上人员不享受此项津贴。上岗证类不含， 国家职称津贴 非教育部、人力资源保障部颁发的证书不含。初级30元/ 月，中级50元/ 月，高 级100 元/ 月。 入 职 当 月 不 享 此 津 贴 ， B1 级 （ 含 ） 以 上 人 员 不 享 受 此 项 津 贴 。 本 科 （ 学 学历津贴 士）100 元/ 月，硕士500 元/ 月，博士800 元/ 月。 此津贴专为酒店各部门兼职质培员（在人力资源部的间接领导下负责所在部门的 培训师津贴 培训及质量管理）设置，200 元/ 月，需考核（标准另附），自担任质培员的次 月起发放。 1 年以上100 元/ 月；2 年以上100 元/ 月；3 年以上200 元/ 月；5 年以上 300 元/ 月；满10年的，酒店将额外一次性给予5000元荣誉奖励； 说明： 工龄津贴 1 、 入职时间以人力资源部档案中的日期为准； 2 、 津贴发放对象为S 级（含）以下员工，工龄工资不以职级划分； 3 、 发放时间以该员工入职满一周年后的第二个月开始发放，如入职是在 10 日（含）以前的，则在满一周年的当月发放，例：某员工 2009年12月10日入 职，则2010年12月份的工资中将体现30元/ 月的工龄工资；如在2009年12月 11日入职的，则必须在2011年1 月份才能体现工龄工资。 因岗位特殊性或酒店功能设置缺陷造成的恶劣工作环境（指高温环境），酒店将 高温补贴 给予30元/ 月补贴 说明： 1 、 高温补贴对象为S 级（含）以下人员； 2 、 补贴时间为每年的六、七、八三个月； 3 、 凡 申 请 高 温 补 贴 的 岗 位 ， 须 经 过 部 门 申 报 ----- 工 程 部 ----- 人 力 资 源 部------财务部------行政总裁的审核方可生效。 夜班补贴 0 元/ 晚/ 人。夜班指日常工作时间是23：00---- 次日06：00期间工作的岗位。 第 五 章 第 二 十 六 条 福 利 制 度 福 利 涵 义 福 利 是 除 工 资 性 收 入 以 外 ， 酒 店 为 满 足 员 工 多 方 面 、 多 层 次 需 要 而 发 放 和 建 立 的 各 种 补 贴 、 实 物 和 设 施 。 酒 店 通 过 福 利 发 放 和 实 施 ， 以 增 强 酒 店 的 凝 聚 力 ， 吸 引 和 留 住 人 才 ， 激 发 员 工 的 工 作 热 情 。 第 二 十 七 条 福 利 类 型 酒 店 的 福 利 有 金 钱 性 福 利 、 实 物 性 福 利 、 服 务 性 福 利 和 优 惠 性 福 利 等 。 项目 内容 金钱性福利 补充社会保险、年休假补贴、住房补贴等 实物性福利 酒店实物性福利有：员工生日礼品、单身宿舍、夜班宿舍、免费工作餐（或给 予午餐费补贴10元）、工间免费饮料、酒店自建的文体设施。 服务性福利 酒店设立的服务性福利有：酒店接送员工上下班免费或廉价通勤车服务，免费 定期体检，职业病免费防护等。 优惠性福利 第 二 十 八 条 酒店为员工提供购房低息或无息贷款，低价理发等。 工 资 保 密 规 定 1 、 工 资 计 发 和 报 批 资 料 在 传 递 过 程 中 按 酒 店 绝 密 文 件 管 理 ； 2 、 员 工 之 间 不 能 相 互 打 听 或 告 知 各 自 的 工 资 ， 否 则 按 酒 店 《 员 工 手 册 》 中 严 重 过 失 进 行 处 罚 ； 3 、 员 工 对 自 己 的 工 资 有 异 议 ， 可 一 对 一 口 头 或 书 面 向 部 门 经 理 或 人 事 行 政 部 经 理 反 映 ， 不 可 当 众 反 映 ， 也 不 可 集 体 反 映 ； 4 、 有 关 工 作 人 员 必 须 按 职 责 保 密 ， 对 有 意 或 工 作 失 职 造 成 泄 密 者 ， 按 酒 店 《 员 工 手 册 》 中 严 重 过 失 进 行 处 罚 。 第 二 十 九 条 其 它 说 明 1 、 涉 及 工 资 事 宜 时 ， 必 须 以 人 力 资 源 部 或 本 工 资 体 系 为 标 准 ， 任 何 部 门 或 个 人 不 得 在 此 范 围 外 对 员 工 做 出 任 何 承 诺 ， 因 此 产 生 的 纠 分 及 责 任 由 当 事 人 负 责 ； 2 、 涉 及 工 资 的 对 内 对 外 通 报 时 ， 一 律 归 口 人 力 资 源 部 管 理 ； 3 、 涉 及 转 正 、 晋 升 、 提 薪 事 宜 时 ， 若 审 批 流 程 未 进 行 完 毕 ， 或 未 得 到 人 力 资 源 部 的 通 知 ， 部 门 不 得 擅 自 向 员 工 进 行 通 报 ， 以 免 造 成 不 必 要 的 投 诉 ； 4 、 招 聘 录 用 过 程 中 ， 不 论 级 别 ， 凡 是 不 在 此 工 资 体 系 范 围 内 的 ， 都 必 须 经 过 审 批 后 方 可 执 行 ， 若 未 经 过 总 经 理 审 批 的 ， 人 力 资 源 部 在 月 工 资 核 算 时 将 按 本 体 系 标 准 执 行 。 5 、 此 工 资 体 系 未 尽 事 宜 ， 以 酒 店 行 政 例 会 讨 论 结 果 为 标 准 执 行 ， 并 由 人 力 资 源 部 负 责 对 外 通 告 。 第 三 十 条 本 体 系 自 2017 年 1 月 1 日 起 正 式 实 施 。
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02-HR流程图——薪酬福利
薪酬 外部信息 员工 人事部 公司领导 关联流程 工作分析 职位 说明书 岗位级别 表 岗位评价 地区差异 系数表 薪酬调查 统计局统 计数据 岗位津贴 基数 国家法律 法规 绩效评 估表 绩效评估 N 薪金调整方 案 浮动工资调 整方案 制定年度薪 金调整方案 审批 Y 销售人员奖 金调整方案 实施年度薪 金调整方案 岗位津贴基 数调整通知 签字确认 制作通知 发布文件 人事通知 单 考核 考勤考核 表 考勤 福利 奖惩 保险 N 计算制表 月薪金表 审批 Y 财务部 接收 月工资明细 福利——社保 参保人员 ▲返回顶部 人事部 主管公司领导 总经理 关联规程 福利 制订年度社保基数 调整方案 国家政策 审批 审批 年度社保基数调整 方案执行和备案 个人自行 缴费申请 签署意见 审批 缴纳标准备案 集体户参 保 / 停缴 / 申请 档案 办理社保增员 / 减 员 / 汇缴手续 社保缴纳月报表 社保发 票原件 提供给 公司人 事部 社 保 个 人 扣 缴 / 报销明细表 财务部 转账 薪酬
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1、H公司销售部门薪酬体系问题及对策分析
H 公司销售部门薪酬体系问题及对策分析 摘 要：不同企业经营战略决定了企业采取何种人力资源战略以支撑企业战 略目标的实现。而不同的薪酬决策又是企业取得并保持人力资源竞争优势 的源泉。本文以 H 公司为例，根据企业所处于创业初期、规模小以及对市 场品牌建设和销售渠道的拓展都尚处于建设之中的特点，结合 H 公司 2016-2017 年经营业绩目标要求对营销部门现执行的薪酬体系进行分析 和评价，运用薪酬设计模型设计出符合 H 公司销售部门的薪酬体系，即将 重点放在薪酬激励上，以达到迅速打开市场、扩大占有率的目的。 关键词：薪酬体系 对策 分析 一、H 公司概况 （一）H 公司简介 H 公司成立于 2015 年 7 月，注册资金 1000 万元，是一家主要以 RFID 射频芯片、医疗传感器研发、产品设计、销售、智能数据分析服务为主体 的现代医疗科技信息企业，该业务主要是通过移动互联网技术，由云端服 务、硬件及 APP（客户端+医生端）构成，利用儿童智能温度芯片采集婴童 发热数据，为儿科医生实时诊疗 提供数据参考，通过大数据和云服务， 将智能硬件、患者、医生及管理服务连接在一起，实现婴童感冒发热“监 测-咨询-干预”的闭环管理；其次，通过移动通信、移动互联网等技术将 婴童就诊建议、周边药店提醒、远程挂号、在线咨询、在线支付、智慧诊 疗参考、智慧疾病预防等医疗服务到推送医生和患者手中，缓解婴童“看 病难”的问题；再次，该公司提供的大数据还可应用于医疗商业模式和公 共健康监控。 （二）H 公司组织结构,如图一所示： 图-1，H 公司组织结构 (三)H 公司岗位序列，主要分为管理职位序列、销售职位序列、技术 职位序列和职能职位序列，如图二所示： 图-2，H 公司岗位序列 二、 H 公司销售部门业绩目标分析及薪酬体系现状描述 （一）销售部门年度业绩目标达成的可能性分析 1、据移动医疗行业数据报告（TalkingData），截止 2015 年 4 月，移动 医疗用户规模 0.9 亿台，全国全年医疗卫生机构总诊人次约为 70 亿人次， 所以移动端远未满足民众日常就医的需求。 2、截止 2013 年数据显示，我国 0-6 岁婴童数量 1.4 亿，而根据国家卫 计委生育意愿调查显示，单独二胎后，约有 9000 万育龄夫妻有生育两孩的 意愿，根据联合国测算直到 2020 年中国婴儿数量将达到 2.61 亿左右。 3、综上，H 公司虽然属于初创企业，但得益于移动医疗行业的快速发展 及婴童发热症状的刚性需求，H 公司提出 2016 年至 2017 年的业绩为销售 20 万枚儿童智能温度芯片的目标是可实现的。 （二）销售部门薪酬体系现状描述 该公司销售序列人员工作由基本工资收入和业绩提成两部分构成。底 薪为销售人员提供了基本的生活保障并保证了销售人员的工作持续性，而 提成机制能为销售人员提供努力的方向及认可的标准，销售人员具体的薪 酬构成如下： 1、直接经济性薪酬： （1）底薪：采取统一的标准，底薪采取的是均衡型底薪，以当地社 会平均工资作为参照值。 （2）补贴：话费补贴、交通补贴及外出餐补。 （3）工龄工资：按员工在公司提供服务的年限为标准，100 元/年， 上限 500 元。 （4）提成：销售部门销售提成按统一标准提取，无论业绩如何均享 有 5%的销售提成。 （5）奖金：奖金根据企业经营收益，以年度为单位给予的年终奖金， 一般为年底双薪。 2、间接经济性薪酬：主要包括法定的五险及公司提供的带薪休假及其他 福利。 三、H 公司销售部门薪酬设计分析与评价 （一）H 公司销售人员薪资分析，薪资构成一览表，如图三所示： 图-3，H 公司销售人员薪资一览表 1、该销售部门薪酬机制有其合理性，现有的底薪不仅保证了营 销人员的基本生活，使销售人员有一个稳定的工作心态，而额外的提成能 明确销售人员的销售能力及贡献，也能起到激励的作用。 2、该销售部门薪酬分配机制具有一定的公平性，提成的高低取 决与销售额，其内部分配体现了一定的公平性。 3、年底奖金的发放针对该企业所有部门按统一标准执行，具备 了一定的保障作用。 （二）H 公司销售部门薪酬机制存在的问题 1、薪酬水平存在的不合理。根据该地区发布的社会年平均工资数据 显示，该地区的最低工资标准为 1350 元/月，年社会平均工资为 44895 元 (3741 元/月)，而 H 公司为销售部门提供的底薪 4500 元/月已超过当地社 会平均工资，虽然当地具有一定的竞争力，也体现了该公司过分注重保障 性工资，但是同时也忽视了薪资的激励性，形成保障有余，激励不足，容 易导致销售人员进取不足，业绩不高，难以支撑年度业绩目标的实现，也 会导致企业资源的浪费。 2、薪酬结构存在的不合理，未建立多层次薪酬体系。科学合理的薪 酬结构不仅仅能反映出相同职位薪酬数额的差别，还能表现不同层次职位 薪酬构成的差别；而该公司销售部门的人员实行无差别底薪，既不能反映 出不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价值差别，属平均分配 主义方式，与岗位工作性质关联不大，体现不出岗位的价值因素。实际上 每个销售人员所具备的知识、技能、能力等是不同的，理应视销售人员的 不同情况，进而对员工确定不同的职位等级和薪酬等级。 3、提成比例设计不合理。该公司设计的提成比例没有等级区别，无 论业绩多少的提成比例都是 5%，缺少差异化的提成比例，激励效果不强。 4、激励机制偏少。薪酬激励方式单一，该公司除了基本薪资跟业绩 提成外，仅年底双薪作为保留员工的手段显得单一，在一定程度上会影响 到员工的积极性与忠诚度。 5、与绩效薪酬没有衔接。该公司没有相应的绩效考核与销售部门的 业绩要求进行有效的衔接，随着员工在企业工作时间变长的容易导致员工 对薪酬的不公平感显著上升。 6、员工成长空间不足。单一的薪酬结构不能满足员工发展、岗位调 整、晋升对薪酬的要求，容易导致优秀销售人员的流失。 综上，由于该公司处于创业初期，规模较小，产品的市场品牌与销售 渠道都处于建设之中，该销售部门的主要任务是尽快的让产品投放市场， 打开产品品牌知名度，完成年度销售 20 万枚产品的业绩目标。因此组织经 营者对销售部门的管控及销售部的职能进行重新梳理，以保证年度目标的 完成。 四、H 公司基于业绩目标达成构建销售部薪酬体系的对策 （一）业务人员薪酬体系的理论依据 1、业务人员薪酬体系的构成。薪酬指员工作为被雇佣者从企业中获 得的各种回报，包括物质的和精神的，货币的和非货币的。 图-4，薪酬体系的构成 2、业务人员薪酬设计应遵循的原则。 （1）公平性原则，实现公平是薪酬制度的基础； （2）激励性原则，实现按贡献大小分配的原则； （3）竞争性原则，实现吸引、保留和激励员工的目的； （4）经济性原则，薪酬设计必须充分考虑企业的实际情况； （5）合法性原则，薪酬设计必须符合国家的政策和法律法规； （6）战略导向原则，合理的薪酬必须服从企业战略发展的要求。 （二）销售人员组织结构重新梳理。考虑到该公司业务较为单一，规 模不大，使企业各项资源都能倾斜于销售部门，进行统一的协调和有效的 运作，调动各部门积极性，加强销售部门的核心地位。调整后的销售人员 组织结构如下： 图-5，调整后的销售人员组织结构图 考虑到销售职位平均门槛较低入行比较容易、机会较多，基层销售人 员职位与其他职位相比，技巧性与专业性要求不高，结合 H 公司年度业绩 目标要求，此阶段对其的主要还是考核业绩目标是否达成，因此将将原有 的营销管理部拆分为专门负责产品销售的业务部门和对业务支持的销售管 理部，加强业务部门的核心职能，只使得业务部门更加专注市场开拓和产 品销售，销售管理部负责市场推广支持，业务知识培训，业务人员业绩管 理、合同、客户资料管理等。 （三）业务部门薪酬策略的制定 1、人力资源战略是根据企业参与市场竞争的经营战略目标的要求， 适时的做出人力资源发展战略决策，依据企业的竞争策略选择与之匹配的 人力资源策略。而企业的薪酬策略是人力资源战略和实施举措的重要组成 部分，必然将薪酬体系构建与企业发展战略有机的结合起来，使薪酬在实 现企业发展战略方面发挥重要作用。 2、业务部门薪酬策略的选择。薪酬策略选择基于战略导向原则，H 公 司虽然处于初创期，没有形成稳定的商业模式，各项业务开展及人员均还 处于磨合摸索期，但在今年年初 H 公司利用股权融资 300 万。因此短期内 资金充足，同时为了占领市场，结合 H 公司的业务特点，这一阶段的薪酬 战略主要聚焦在急需引进销售人才的薪酬战略。 （1）根据智联招聘 2016 年春节在线招聘数据库的数据监测统计分析 全国需求最旺盛的十个职业中，销售业务对人才的需求量最大，如图所示： （2）根据中华英才网 2015 年生物医药行业薪酬报告详解数据显示， 生物医药行业销售部门的年度平均薪酬处于市场中高端水平。 （3）综上，根据该企业内部经营环境及市场外部竞争环境，可以看 出生物医药销售人员薪酬水平处于中高端，且市场供给相对短缺，因此他 们的整体薪酬要较一般人员高。建议该企业的销售人员综合薪资达到市场 领先水平。既公司的总目标确保销售人员总薪酬水平高于市场竞争对手， 基本工资和绩效工资低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水 平。 2、销售人员职业发展路径设计。职业路径设计为员工个人的发展指 明了方向和机会，也是公司对优秀销售人员工作的认可，因此在薪酬制度 设计上，应考虑到员工需求的多样化，且不同员工的需求在不同时期、不 同阶段也会有所差异。H 公司在销售人员职业发展规划上，通过销售人员 的职业兴趣、技能的评定和工作业绩的考核结果结合企业人才结构需求为 销售人员提供职业通道，并明确职业发展路径，决定销售人员岗位的发展 空间。H 公司销售工作人员的职业发展路径设计采取双重职业发展路径设 计，分为往市场方向、销售管理方向及营销策划方向的晋升路径。H 公司 销售部门职业发展路径如下图。 图-6，H 公司销售人员职业发展路径 由于高管职位有限，为了不限制销售人才的发展，防止优秀人才的流 失，鼓励销售经理级别以上从原来的销售部门独立出来成立新的业务部门 开拓市场。 3、H 公司销售人员薪资优化。H 公司销售人员的薪酬方案采取底薪+提 成+奖金制，底薪保证销售人员的收入保障，提成和奖金加强销售人员的 业绩成效。 （1）H 公司采取等额薪酬等级表。销售部门基本工资根据岗位等级确 定，将销售专员和销售经理划为一线销售人员，区域经理和大区经理划为 销售管理人员，具体按四个职等 7 个薪级进行划分，每个职等之间薪酬增 长率为 35%，薪级增长按销售人员职务不同采取等额薪酬等级进行区分： 即销售专员薪级增长为 200 元/级，销售经理薪级增长为 300 元/级；区域 经理薪级增长为 500 元/级，大区经理薪级增长为 800 元/级。采取设计工 资跨度，将每个岗位的薪酬带拉宽，使得销售部门薪酬具备了灵活的升降 幅度，具体如下图所示： H 公司销售人员工资等级表 （2）H 公司一线销售人员薪资体系设计。销售人员基本工资根据岗位 等级确定，不同职等设置差异化的绩效工资及销售任务额，如果销人员的 实际销售额大于目标销售额，超过部分按比例计算提成，实际业绩未达标 的倒扣绩效工资。具体如下图所示： 例如，某销售专员业绩绩效为 1500 元/月，销售任务额为 4.5 万/月， 当月其完成业绩为 10 万元，那么该销售人员当月享有的业绩绩效加提成 =1500-（4.5 万-10 万）*3%=3150 元。 （3）H 公司销售管理人员薪资体系设计。销售管理人员薪资模式采用 底薪+绩效+提成+管理奖金的模式。 区域或大区管理奖金专为销售管理人员带领销售团队完成团队销售目 标而设置的激励工资。超额业绩奖励为超额完成当期业绩目标的，所在团 队享有超额业绩部分 0.5%的提成。 （4）销售总监薪资体系设计。笔者建议 H 公司对销售总监采用年薪制 具体计算方式为：年薪=基础年薪 60%+效益收入 40%。基础年薪采用月度发 放，效益收入与年度业绩绩效挂钩，按年度发放，具体考核如下： (5)笔者建议 H 公司可针对销售人员制定营销特别贡献奖励，比如开拓 新市场奖励、部门优秀业绩奖、优秀团队奖等用于调动销售团队的创造性、 积极性，鼓励优秀销售人员参与营销管理。 4、加强内在薪酬建设。内在薪酬表现为员工对工作本身、对工作在 心理或物质环境上带来的满足感。它是能够激励员工，使他们更积极地工 作。 （1）正面的认可及赞赏。通过正面的认可及赞赏，使员工产生积极 的心态。 （2）提供精神奖励。可以通过名誉上的奖励，使得员工获得尊重和 成就感。 （3）正视员工职业发展中不同阶段的需求，努力为员工个人职业发 展机会。 （4）提供培训学习的机会。引导员工的学习提升和成长机会，为员 工提供必要的学习训练、技能培训、工作轮换等鼓励员工多样化的提升。 5、加强销售部门福利的灵活性。通过设计弹性福利来满足销售人员 需求的差异性，即为销售人员提供不同的福利组合项目，使得员工可以根 据自己的需求挑选适合自己的福利形式，进而使员工得到较好的激励。 五、销售人员薪酬体系保障措施。 （1）加强薪酬体系培训，做好宣传动员。使销售人员充分认识到销 售人员利益与销售人员薪酬体系密切相关，是公司销售业绩、增加市场占 有率、促进公司实现业绩目标的重要环节。 （2）配套机制建设。通过建立科学的绩效考核体系，尽可能实现对 员工公平、公正的考核。 （3）制定符合公司实际及销售部门需求的培训方案。有针对性的开 发理论联系实际的营销类课程，促进不同层次销售人员能力的发展。 六、总结 薪酬是人力资源管理的重要组成部分，是激励员工的关键因素，也是 保留员工的重要手段，但它不是独立存在，它与人力资源管理其他模块是 密不可分、是相互影响、相互作用形成的一个有机整体。 参考文献： 1.图书：安鸿章、企业人力资源管理师（一级）、中国劳动社会保障出版社、2014 年 2 月第 3 版、2014 年 2 月第 1 次印刷、页码 20，56，300，405，408，417，431，436 2.图书：安鸿章、企业人力资源管理师（二级）、中国劳动社会保障出版社、2007 年 2 月第 2 版、2010 年 1 月第 8 次印刷、页码 326 3.图书：闫轶卿、薪酬管理从入门到精通 、清华大学出版社、2015 年 2 月第 1 版、 2015 年 6 月第 2 次印刷、页码 3，236 4.图书：赵国君、薪酬管理方案设计与实施、化学工业出版社、2010 年 11 月北京第 1 版第 3 次印刷、页码 63 5.图书：孙宗虎、薪酬体系设计实务手册、人民邮电出版社、2012 年 5 月第 3 版、 2012 年 5 月河北第 1 次印刷、页,3，6，161 6.图书：应秋月、老 HR 手把手教你搞定 HR 管理（中级版）、北京大学出版社、2013 年 10 月第 1 版、2013 年 10 月第 1 次印刷、页码 244 7.网页：移动互联网大数据平台、移动医疗行业数据报告、http:// www.talkingdata.com/ 8.网页：中华英才网、2015 年生物医药行业薪酬报告、http:// research.chinahr.com/ 9.网页：智联招聘、2016 年春节在线招聘数据库的数据监测统计分析、http:// www.zhaopin.com/
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