公司薪酬福利制度
薪酬方案 薪酬结构与职系分类 一.薪酬结构 薪资结构=基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。 薪酬 基本工资 基 本 工 资 浮动工资 岗 位 工 资 绩 效 工 资 加 班 费 附加工资 话 费 津 贴 奖 金 基本工资：是由岗位和岗位技能决定。基本工资还包含工龄工资。 岗位工资：不同岗位工资不同，相同岗位技能不同工资也不相同。 绩效工资：是由绩效考评结果决定，周期性对工资进行微调，同时关系升职和降职。 奖金：是由公司业绩决定。 津贴：高温补贴；学历补贴。 福利：全勤奖和话费等属于人性化收入；包括保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤 保险、生育保险）、住房公积金等。 1.1 基本工资确定（草案） 薪资确定基础是职类、职种、职层的明确。 3.1 职类职种（草） 战略 管理类 负责经营的正常运行，拥有 决策权 技术类 负责产品的可生产和工艺改 进 生产类 负责产量和质量 市场类？ 负责产品市场 管理服务类 负责各类运营事务 核心 支持 运营 管理监督 执行 研发 工艺 质保 操作 维修 辅助 营销 行政 财务 人力资源 采购 3.2 职层 职层 决策高层 骨干中层 基层 薪等 13-15 6-12 1-5 薪资范围 10000-37000 3500-15000 1650-9400 3.3 薪资表（草表） 职层 高层 骨干 中层 基层 职称 总经 理 副总 经理 部长 副部 长 主任 副主 任 工段 长 项目 设计 师 设计 师 班长 熟练 基本 工资 16900 14300 10140 8680 7220 5540 4280 5540 4280 3420 2760 学历补 助 职称补 助 工龄补 助 最后工资 工 普通 工 学徒 工 辅助 2000 1600 1600 第一条并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一） 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质 确定的个性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。 （二） 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员 工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评 估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津 贴等级。 （三） 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度 奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。 第二条 基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 （一） 基本生活费：参照最低生活费，并随最低生活费的调整而调整。 （二） 学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则 而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过补贴表查出。 （三） 年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、 公司工龄确定。 （四） 附表二：年功工资津贴一览表 年功工资项 公司龄 工龄 津贴标准 ？元/年 ？元/年 （五） 补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下： 附表三：福利性补贴一览表 福利性 交通 餐费 补贴项 补贴 补贴 补贴金 500 100 额 （元/ 月） 独生子 女补助 100 通讯费 异地 公积金 补贴 补贴 按 公 司 150（每 参见 有 关 规 人每工 附表四 定执行 作日） 医疗 补贴 参见 附表五 注：异地补贴覆盖的外派员工是指： 1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。 附表四：医疗补贴一览表 年 龄 20-25 26-30 312-35 （岁） 医 疗 补 贴 20 40 60 （元/月） 第三条 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以上 100 125 150 200 225 250 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第四条 岗位津贴的晋升通道 为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职 系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理 岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初 级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位； 3） 业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业 务岗位。 1.2 工龄工资 工龄工资计算标准：每年以 50 元/月为标准，逐年增加，员工入职满一年后，自第 二年始计算工龄工资，员工中途离开公司后又进入公司者，按新员工处理。工龄超过十 年的员工工龄工资不再增长。（工龄工资仅适用于部长级以下员工） 1.3 补贴表 (一)、学历补贴 2、 获得全日制中专、技校毕业证书的补贴 80 元。 3、 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培 及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 4、 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 250 元，没有获得学位的补贴 200 元。 自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本科毕业证书 并获得学位的补贴 180 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 350 元，没有获得学位的补贴 300 元。 其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位的补贴 280 元，没 有学位的补贴 250 元。 6、 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 450 元，获得博士后毕业证书并有 学位的补贴 500 元。 7、 经正规院校或有资格的培训院校一年以上的学习或培训，取得结业证的补贴 80 元。 （二）、职称补贴 1、 获得技术员类职称并有证书的补贴 50 元。 2、 获得初级类职称（如助工、助会、助师等）并有证书的补贴 100 元。 3、 获得中级类职称（如工程师、会计师、经济师、造价师、监理工程师等）并有证书 的补贴 200 元。 4、 获得付高级类职称（如付高级工程师、付高级经济师、付高级会计师等）的补贴 300 元。 5、 获得正高级类职称（如高级工程师、高级会计师、高级经济师等）的补贴 500 元。 5、 6、 注册会计师，注册税务师 400-600 元。 7、 高级采购师 300 元。 三）、技能补贴 1、 经行业或协会或市、县级单位考试取得初级技能资格证的补贴 50 元，取得中级资格 的补贴 100 元，取得高级资格证的补贴 150 元。同一类别资格证有级差，每一级差上 调补贴 30 元。 2、 经省级或省级职能单位考试取得初级技能资格证的补贴 70 元，取得中级资格证的补 贴 140 元，取得高级资格证的补贴 210 元。同一类别资格证有级差的，每一级差上调 补贴 40 元。 3 经国家或国家级职能部门考试取得初级技能资格证的补贴 100 元，取得中级资格证的 补贴 200 元，取得高级资格证的补贴 300 元。同一类别资格证有级差的，每一个级差上调补 贴 50 元。 其他 试用期工资标准 （一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位津贴等级的 70%发放，研究生按照同岗位最低岗位 津贴等级的 70%发放。 （二） 试用期满后到按照所处岗位的岗位津贴等级发放。 浮动工资（草案） 1.目前情况 目前公司处于发展期，工作无法定时定量。按照新公司发展模式，公司前期薪资以基本 工资为主要占 80%?以上，以 20%?的薪资比重进行考核。 2.绩效工资制计算方法 实际绩效奖金则随每个考核周期的结果不同而变化。计算公式为： 员工月度工资收入＝基本工资*70%+30%考核工资×个人绩效系数？ 3.个人绩效等级相对应的个人绩效系数为：（草） 个人绩效等级 S A B C 挂钩比例 1.3 1.0 0.8 0.5 人员比例 10% 60% 20% 10% 例如：某员工的绩效基数为 3000 元，当月绩效考核等级为 S 级，则该员工本月应 得绩效奖金=3000*70%×（3000*30%*1.2）=3120 元
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国内销售部薪酬- 副本
国内部薪酬机制 1、区域经理薪酬 一. 薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖+开拓奖金+年度提成。 其中底薪、月度目标达成奖、开拓奖金按月发放。年度销售奖金按年发放 二. 底薪级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 A级 4500 3000 4200 B级 4250 2800 4000 C级 4000 2600 3800 D级 3750 2400 3600 E级 3500 2200 3400 F级 3250 2000 3200 G级 3000 1800 3000 H级 2750 1600 2800 开拓奖金 300 元/个（首批拿货超 5000） 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 销售人员每半年度完成基础目标，薪金上调一级，完成年度目标，薪金再上调一级 4、 半年度未达成销售目标的 85%，薪金下调一级 5、 如销售人员达成年度目标，每月被扣除的月度目标达成奖年度补回发放给销售人员， 6、 试用期 3 个月内无目标完成奖。个人销售目标低于 5 万不予计算目标达成奖 7、 如销售人员未达成基础目标但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 三. 年度开拓奖励 销售人员开拓一个新客户，该年度达成销售量给予奖励 客户级别 首批拿货要求 30 万 1200 15 万 800 5万 500 说明：年度开拓奖励按年度发放。 四、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*1%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.8 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2 2、销售跟单文员薪酬 一、 薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖金+开拓奖金+季度奖金 其中底薪、月度目标达成奖、年度销售奖金按年发放 二、 薪金级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 A级 3500 1100 1300 B级 3300 1000 1200 C级 3100 900 1100 D级 2900 800 1000 E级 2700 700 900 F级 2500 600 800 开拓奖金 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 跟单文员达成半年度目标，薪金上调一级，完成年度目标，薪金再上调一级 4、 跟单主管每月给予 600 元主管补贴 5、 试用期 3 个月内无目标完成奖。 6、 如跟单未达成基础目标，但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 四、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*0.4%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.8 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2 3、国内部经理薪酬 一、薪酬结构 销售人员：底薪+月度目标达成奖金+业务员目标达成奖+半年度达成奖+年度奖金 二、 底薪级别 等级 底薪 基础目标达成奖 挑战目标达成奖 业务员目标达成奖 A级 8000 5500 6500 B级 7500 5000 6000 C级 7000 4500 5500 每个业务员达成一个月销售 D级 6500 4000 5000 目标加 300 元（未制定清晰 E级 6000 3500 4500 年度目标不予计算） F级 5500 3000 4000 说明： 1、 薪酬的起始级别由部门负责人核定，交由总经理审批 2、 目标完成奖根据目标制定的增幅额度来制定完成奖金的等级 3、 销售经理达成半年度销售目标，薪金上调一级，达成年度目标，薪酬在上调一级 4、 销售今年半年未达成年度目标 80%，薪酬下调一级 5、 如销售经理达成年度目标，每月被扣除的月度目标达成奖年度补回发放给销售人员 6、 试用期 3 个月内无目标完成奖。 7、 如销售经理未达成基础目标但超过基础目标的 90%的，可领取基础目标达成奖的 50% 8、 销售经理达成 1-6 月半年度基础回款目标给予 10000 元奖金，达成挑战回款目标给予 15000 元奖金 三、年度销售奖金 计算方式：（2016 年回款-2015 年回款）*0.5%*目标系数 N 说明：未达成基础目标,目标系数 N 为 0.6 达成基础目标，目标系数 N 为 1.0 达成挑战目标，目标系数 N 为 1.2
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公司薪酬福利管理制度
公 司 薪 酬 福 利 管 ． 目 的 和 适 用 范 围 1.1 目 的 ： 规 范 公 司 薪 1 理 制 度 酬 结 构 、 薪 酬 标 准 、 薪 酬 发 放 管 理 、 福 利 管 理 。 建 立 科 学 薪 酬 及 福 利 制 度 ， 从 而 激 励 员 工 改 善 工 作 表 现 ， 加 强 和 提 升 员 工 的 工 作 绩 效 和 公 司 的 经 营 业 绩 ， 以 实 现 公 司 发 展 的 战 略 目 标 。 1.2 适 用 范 围 ： 除 集 团 公 司 考 核 的 领 导 班 子 行 年 薪 制 ) 及 公 司 内 营 销 口 人 员 外 所 兼 职 人 员 、 外 借 人 员 成 员 ( 实 有 员 工 。 公 司 聘 请 顾 问 、 薪 酬 待 遇 按 有 关 协 议 办 理 。 2 ． 制 定 原 则 及 依 据 2.1 原 则 2.1.1 根 据 公 司 内 部 各 职 位 之 间 任 职 资 格 的 相 互 比 较 ， 结 合 市 场 薪 酬 调 查 结 果 ， 形 成 的 各 岗 位 之 间 的 相 互 比 较 ， 确 定 薪 酬 的 具 体 分 配 ， 以 期 达 到 对 内 相 对 公 平 和 对 外 具 有 竞 争 力 的 薪 酬 体 系 。 员 工 薪 资 依 据 本 岗 位 任 职 条 件 所 需 的 经 验 、 文 化 程 度 、 专 业 知 识 并 结 合 2.1.2 工 作 能 力 、 市 优 工 法 场 罚 作 水 平 等 因 素 确 定 。 2.1.3 按 劳 分 配 ， 多 劳 多 得 劣 ； 公 平 竞 争 ， 突 出 贡 献 。 2.1.4 员 工 收 入 与 企 业 整 体 绩 效 挂 钩 。 2.2 依 据 2.2.1 国 家 、 地 方 、 行 业 相 公 司 事 会 相 关 薪 2.2.3 行 业 、 公 司 所 属 2.2.4 公 司 自 身 发 展 理 位 特 征 。 3 ． 管 理 职 责 3.1 公 司 实 行 集 中 奖 勤 罚 懒 ， 奖 效 益 挂 钩 ， 与 其 关 政 策 、 法 律 、 酬 、 福 利 制 度 、 地 区 薪 酬 水 平 现 状 。 战 略 及 企 业 自 身 经 营 管 统 一 的 薪 酬 管 理 体 制 ， 并 规 。 2.2.2 件 ； 精 定 董 文 神 。 采 取 “ 二 级 分 配 ” 管 理 模 式 。 第 一 级 分 配 是 公 司 对 各 部 门 进 行 的 额 度 分 配 ； 第 二 级 分 配 是 由 各 部 门 对 其 所 属 员 工 进 行 的 明 细 分 配 。 3.2 人 力 资 源 部 是 公 司 组 织 、 实 施 薪 酬 管 理 要 能 部 门 ， 负 责 根 据 公 的 薪 酬 政 策 制 的 主 职 司 定 、 实 行 指 度 施 薪 酬 分 配 制 度 ； 对 各 部 门 薪 酬 分 配 进 导 、 审 定 ； 负 责 对 各 部 门 关 于 公 司 薪 酬 制 的 执 行 情 况 进 行 考 核 和 监 督 ； 组 织 、 指 导 各 部 门 员 工 薪 酬 的 建 档 工 作 ， 并 进 行 相 关 统 计 分 析 ， 为 公 司 制 定 、 调 整 薪 酬 政 策 提 供 依 据 。 3.3 各 部 门 在 职 责 范 围 内 负 责 贯 彻 、 落 实 公 ， 并 具 体 负 责 本 部 门 员 工 薪 酬 的 日 工 资 司 薪 酬 制 度 常 管 理 工 作 。 4 ． 薪 酬 结 构 4.1 非 计 件 员 工 4.1.1 非 计 件 薪 酬 人 员 薪 酬 构 成 ： 固 定 效 奖 金 + 补 贴 津 贴 + 福 利 + 年 终 奖 金 。 4.1.2 固 定 工 资 = 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 。 4.1.2.1 基 本 工 资 ： 是 员 工 的 保 障 性 工 资 ， 满 本 生 活 需 求 ， 根 据 员 工 的 供 职 岗 位 、 4.1.2.2 岗 位 工 资 ： 根 据 工 作 岗 位 、 教 育 背 景 、 经 验 、 工 作 年 限 、 专 业 技 术 职 称 、 发 展 潜 力 、 特 定 人 力 资 源 的 稀 缺 性 等 因 素 确 定 ， 岗 位 工 体 现 公 司 对 员 工 自 身 素 质 、 工 作 素 质 、 + 绩 足 员 工 的 岗 级 确 定 。 工 作 资 基 素 养 的 承 认 和 劳 动 成 果 的 尊 重 。 4.1.3 固 定 工 资 作 为 各 类 保 险 、 个 人 所 得 税 、 计 提 和 员 工 福 利 费 、 工 会 经 费 、 教 育 培 训 费 等 缴 纳 的 依 据 ， 含 员 工 应 缴 纳 的 个 人 部 分 。 固 定 工 资 按 月 发 放 。 4.1.4 绩 效 奖 金 ： 是 指 公 司 根 据 当 月 目 标 任 系 数 及 员 工 绩 效 考 核 成 务 的 完 成 情 况 结 合 分 配 绩 对 其 计 发 的 绩 效 奖 励 。 用 于 鼓 励 员 工 提 高 工 作 质 量 和 效 率 ， 既 与 企 业 经 济 效 益 有 关 ， 又 与 个 人 绩 效 有 关 。 4.1.5 补 贴 津 贴 ： 包 括 wu 餐 补 贴 、 通 讯 补 贴 、 补 贴 及 其 它 特 殊 补 贴 等 。 4.1.6 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 年 度 经 营 目 标 完 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4.2 计 件 员 工 4.2.1 计 件 薪 酬 人 员 薪 酬 构 成 ： 计 件 工 资 + 津 贴 + 绩 效 奖 金 + 福 利 + 年 终 奖 金 。 4.2.2 计 件 工 资 ： 员 工 按 公 司 管 理 制 度 汇 编 完 成 可 量 化 计 算 工 资 工 作 量 公 高 成 补 温 情 贴 文 件 精 神 、 要 求 司 所 支 付 工 资 。 的 4.2.3 计 中 基 本 工 奖 金 等 。 4.2.4 件 工 资 包 含 资 、 岗 位 工 补 贴 津 贴 了 非 计 件 员 工 薪 酬 构 成 资 、 各 种 补 贴 津 贴 及 绩 效 ： 包 括 交 通 补 贴 、 误 餐 补 贴 、 贴 、 职 业 技 术 津 贴 、 班 度 经 营 目 标 完 办 公 会 认 定 的 、 高 温 补 贴 、 特 殊 工 种 津 组 长 津 贴 及 其 它 补 贴 等 。 4.2.5 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 年 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4.3 协 议 制 员 工 4.3.1 协 议 工 资 只 对 经 总 经 理 重 要 或 特 殊 岗 位 人 员 适 用 。 4.3.2 协 议 工 资 按 协 议 约 定 标 准 按 月 发 放 。 5. 薪 酬 标 准 5.1 非 计 件 员 工 5.1.1 基 本 工 资 、 岗 位 工 资 标 准 ： 按 员 工 供 级 、 供 职 职 务 分 别 确 定 其 基 本 工 资 、 岗 位 5.1.2 误 餐 补 贴 ： 员 工 因 工 误 餐 补 贴 。 员 工 职 务 ， 统 一 确 定 标 准 。 5.1.3 通 讯 补 贴 ： 按 公 《 费 用 报 销 理 制 成 部 情 分 职 岗 工 资 。 级 、 司 管 不 分 岗 度 》 作 理 业 批 执 行 。 5.1.4 高 温 补 贴 ： 员 工 在 法 定 的 高 温 天 公 司 给 予 发 放 的 补 贴 ( 现 金 或 实 物 ) 。 5.1.5 其 它 补 贴 ： 根 据 人 事 具 体 情 况 经 总 经 准 定 。 补 贴 金 额 范 围 为 100 元 一 一 1000 元 ／ 5.1.6 岗 位 系 数 ： 按 员 工 供 岗 级 、 供 验 、 确 气 下 月 。 职 职 职 务 ， 结 合 员 工 本 人 技 术 、 技 能 、 行 业 经 位 与 产 量 直 接 关 联 度 综 合 确 定 岗 位 职 级 。 5.1.6.1 对 尚 未 完 全 达 到 岗 位 任 职 要 求 的 员 工 可 据 实 际 情 况 调 差 执 行 。 5.1.6.2 对 于 新 增 加 的 岗 位 ， 人 力 资 源 部 在 参 公 司 根 岗 ， 考 类 似 岗 位 工 资 标 准 、 征 求 部 门 意 见 的 基 础 上 拟 定 岗 位 职 级 建 议 意 见 报 公 司 领 导 审 批 后 执 行 。 5.1.6.3 绩 效 奖 金 系 数 K ， 计 算 公 式 为 ： 度 完 成 入 库 吨 位 x 吨 单 价 × 系 数 K( 工 资 系 主 营 产 品 月 工 资 系 数 ) 。 5.1.6.4 员 工 绩 效 奖 金 比 重 为 ： 价 × 系 数 K( 当 月 公 司 产 量 × 吨 单 数 )×50 ％ = 产 量 奖 ； 当 月 公 司 产 量 × 吨 单 价 × 系 数 数 )×50 ％ × 考 核 分 数 = 考 核 奖 。 5.1.6.5 ． 公 司 高 层 管 理 人 员 工 、 总 会 计 师 ) 每 月 绩 效 奖 金 另 30 ％ 根 据 考 核 情 况 发 放 。 5.1.6.6 部 门 经 理 级 每 月 考 放 外 5 0 ％ 根 据 考 5.1.6.7 每 月 产 量 数 据 5.1.6.8 公 司 主 营 产 月 外 发 ， 另 K( 工 资 系 ( 副 总 经 理 、 总 的 50 ％ 按 月 发 放 核 奖 的 5 0 ％ 平 时 按 核 情 况 发 放 。 由 生 产 部 提 供 。 品 达 到 规 定 基 础 产 量 月 产 予 以 计 发 绩 效 ， 量 ( 按 产 成 品 入 库 重 量 统 计 ) ， 奖 金 ， 低 于 规 定 基 础 产 量 不 计 发 5.2 计 件 员 工 5.2.1 实 行 计 件 薪 酬 人 员 部 门 工 资 总 额 标 准 。 5.2.2 交 通 补 贴 ： 员 工 上 下 班 ， 统 一 确 定 交 员 工 因 工 误 餐 ， 不 分 岗 级 、 天 气 下 对 特 殊 通 职 作 费 务 业 标 准 。 5.2.3 误 餐 补 贴 ： ， 统 一 确 定 标 准 。 5.2.4 高 温 补 贴 ： 公 司 给 予 法 定 高 温 的 员 工 发 放 的 补 贴 ( 现 金 或 实 物 ) 5.2.5 特 殊 工 种 、 职 业 技 术 津 贴 ： 针 工 种 、 特 殊 岗 位 、 特 殊 技 术 人 员 或 额 外 耗 和 其 他 特 殊 原 因 支 付 给 职 工 的 收 入 。 5.2.6 班 组 长 津 贴 ： 按 照 管 理 幅 度 和 批 准 设 立 的 班 因 劳 动 消 权 责 大 组 长 岗 位 ． 小 ， 对 各 部 门 内 经 公 司 按 月 度 计 发 的 岗 位 补 贴 。 5.2.7 其 它 补 贴 ： 根 据 具 体 人 事 情 况 经 总 经 准 定 。 理 批 确 5.3 年 终 奖 ： 公 司 完 成 董 事 会 下 达 的 年 度 经 际 工 作 月 总 工 、 营 目 标 ， 按 员 工 岗 级 职 务 及 当 年 度 实 份 计 算 发 放 年 终 奖 ， 发 放 标 准 如 下 ： 5.3.1 公 司 高 层 管 理 人 员 ( 副 总 经 标 理 、 总 会 计 师 ) 年 终 奖 准 应 发 年 终 奖 =1 0 0 0 0 元 × 系 数 M( 年 终 奖 系 数 )× 实 际 工 作 月 数 × 考 核 计 发 系 数 ( 见 《 目 标 管 理 责 任 书 》 ) 。 部 系 数 )x 实 际 终 奖 =1 0 5.3.2 公 司 门 经 理 年 终 奖 标 准 数 M( 年 终 奖 应 发 年 终 奖 =5 0 0 0 元 × 系 工 作 月 数 × 考 计 发 系 数 ( 见 各 部 门 《 目 标 管 理 责 任 书 》 ) 。 5.3.3 非 计 工 年 终 奖 标 准 发 核 件 员 应 年 0 0 元 x 系 数 核 发 系 数 。 计 M( 件 年 终 奖 系 数 )× 实 际 工 作 月 数 × 考 5.3.4 计 员 工 年 终 奖 标 准 数 M( 年 终 奖 系 数 )× 实 ) 标 准 由 总 经 理 办 考 应 发 年 终 奖 =5 0 元 ／ 月 × 系 际 工 作 月 数 × 考 核 考 核 计 发 系 数 。 5.3.5 系 数 M( 年 终 奖 系 数 根 据 年 度 实 际 情 况 确 定 。 5.4 若 公 司 未 达 到 年 度 计 划 目 标 ， 核 年 终 公 会 奖 不 予 发 放 ， 只 发 放 过 节 费 ； 若 持 平 (±5 ％ ) ， 则 按 考 核 发 放 ； 若 超 额 完 成 公 司 年 度 目 标 ， 则 在 发 放 考 核 年 终 奖 的 基 础 上 ， 再 以 其 年 薪 总 额 的 8—1 5 ％ 发 放 超 额 奖 ( 其 发 放 办 法 由 总 经 理 办 公 会 据 年 底 实 际 情 况 报 董 事 会 批 准 执 行 ) 。 5.5 其 它 奖 金 5.5.1 安 全 奖 ： 公 司 根 据 全 、 安 全 、 文 给 根 明 生 产 考 核 条 例 》 规 定 ， 班 组 及 员 工 所 发 放 的 奖 励 。 5.5.2 非 例 行 奖 励 ： 公 司 《 安 予 无 安 全 事 故 集 体 、 视 业 绩 增 长 及 个 人 贡 献 程 而 实 施 非 例 行 先 进 奖 、 合 理 化 建 议 能 奖 等 。 ． 员 工 福 利 6.1 员 工 基 本 福 6 度 奖 励 ， 如 特 殊 奖 、 发 明 创 新 奖 、 利 公 根 据 国 家 地 司 贡 献 奖 、 单 项 技 方 、 行 业 精 神 相 关 政 策 、 法 律 、 法 规 、 公 司 董 事 会 文 结 合 公 司 自 身 特 点 向 员 工 提 供 法 定 保 险 、 培 训 、 节 日 、 带 薪 年 假 及 其 它 非 货 币 类 报 酬 外 ， 将 视 其 经 效 益 ， 临 时 增 设 其 它 福 利 。 6.2 员 工 社 会 保 险 公 司 按 国 家 有 关 法 律 法 规 理 社 会 基 本 保 险 ， 具 体 按 公 司 有 关 规 司 为 员 工 提 供 培 训 和 发 展 机 会 ， 包 括 公 司 内 脱 产 培 训 或 公 费 外 派 培 训 等 。 定 节 假 日 、 员 工 结 婚 、 生 育 、 因 病 、 济 为 员 工 办 定 执 行 。 6.3 公 在 职 辅 导 、 6.4 法 件 因 事 、 亲 属 死 亡 ， 员 工 可 按 规 定 休 假 ， 假 期 间 薪 资 给 付 按 公 司 考 勤 管 理 制 度 执 6.5 公 司 为 员 工 提 供 符 合 国 家 规 定 的 劳 动 安 生 件 和 必 要 的 劳 动 用 品 保 护 。 休 行 。 全 卫 条 ， ， 由 日 公 ； 6.6 公 司 提 供 交 通 车 接 送 员 工 上 下 班 。 6.7 其 它 福 利 其 它 福 利 包 括 非 货 币 性 司 总 经 理 办 公 会 适 时 按 需 决 定 执 行 。 7 ． 薪 酬 发 放 管 理 7.1 薪 酬 发 放 时 间 7.1.1 薪 酬 结 算 起 止 日 ： 上 月 2 6 日 薪 酬 发 放 日 ： 次 月 1 5 日 ～ 1 8 日 。 7.1.2 年 终 奖 金 ： 按 年 度 考 核 发 考 核 核 算 的 年 至 福 利 ， 当 月 2 5 放 。 每 年 农 终 奖 ， 以 实 际 历 春 节 发 放 上 年 度 在 册 在 岗 员 工 为 准 。 7.2 试 用 期 薪 资 7.2.1 入 职 培 训 期 员 工 ： 员 工 入 职 培 训 期 ， 公 司 给 予 10 元 ／ 天 生 活 补 贴 ， 员 工 入 职 培 训 未 超 过 5 日 ， 主 动 放 弃 培 训 ， 不 计 发 每 天 10 元 生 活 补 贴 。 7.2.2 所 有 新 入 职 的 员 工 均 需 经 过 3 个 月 的 试 期 。 培 训 用 7.2.3 新 入 职 员 工 ， 按 员 工 薪 酬 标 准 靠 级 定 试 用 期 按 职 级 发 放 固 定 工 资 ， 不 计 发 绩 效 计 件 薪 酬 员 工 由 部 门 或 车 间 考 核 执 行 。 薪 ， 奖 金 。 7.3 员 工 依 法 享 受 婚 假 、 丧 假 、 年 休 假 和 工 间 工 资 的 计 算 基 数 按 劳 动 合 同 约 伤 停 工 留 薪 期 定 的 标 准 支 付 。 7.4 异 动 情 况 薪 资 7.4.1 公 司 内 部 调 动 的 ： 岗 位 调 动 、 工 资 如 化 的 ， 当 月 工 资 以 调 动 前 后 的 实 际 工 作 时 岗 位 分 别 计 算 。 7.4.2 员 工 升 迁 或 降 职 的 ： 当 月 中 旬 (15 号 ) 按 有 变 间 、 以 前 员 工 升 迁 或 降 职 的 ， 当 月 升 迁 或 降 职 的 岗 位 重 新 计 发 工 资 ； 当 月 中 旬 (1 5 号 ) 以 后 升 迁 或 降 职 的 ， 次 月 按 升 迁 或 降 职 的 岗 位 重 新 计 发 工 资 。 7.4.3 部 门 经 理 级 及 以 上 管 理 人 员 因 特 殊 原 采 因 较 长 时 间 离 开 公 司 不 能 正 常 履 行 其 职 能 的 取 代 理 制 ， 代 理 期 干 部 按 代 理 岗 位 计 发 工 资 。 7.4.4 员 工 自 动 离 职 、 辞 职 ， 自 员 工 自 动 离 辞 职 之 日 起 不 再 计 发 工 资 。 当 月 工 资 按 天 离 职 后 不 再 计 发 年 终 奖 。 7.5 扣 薪 7.5.1 病 事 假 ： 病 、 期 间 按 规 定 扣 职 、 结 算 。 假 、 事 假 除 固 定 工 资 ， 绩 效 奖 金 按 实 际 考 核 情 况 假 期 超 过 7 天 的 ， 超 过 期 间 无 绩 效 奖 金 。 7.5.2 违 反 公 司 规 章 制 度 ： 按 规 定 在 绩 效 奖 金 中 扣 除 相 应 罚 金 。 7.5.3 代 扣 项 7.5.3.1 各 项 保 险 金 需 个 人 交 纳 部 分 ； 7.5.3.2 员 工 各 项 薪 酬 收 入 ， 按 国 家 体 个 人 资 及 发 放 ， 当 月 工 税 法 规 定 承 担 个 人 除 允 许 扣 除 额 外 ， 均 由 收 入 主 所 得 税 ， 由 公 司 核 算 代 扣 代 缴 。 7.6 超 时 工 作 7.6.1 公 司 不 鼓 励 员 工 超 时 工 作 。 如 果 确 属 的 工 作 安 排 ， 导 致 员 工 超 时 工 《 加 班 申 请 表 》 按 审 批 程 序 报 工 作 需 要 临 时 性 作 ， 应 详 细 填 写 主 管 领 导 ， 并 于 工 以 时 间 补 休 。 7.6.2 未 能 直 接 上 弃 。 员 工 安 排 补 休 请 假 程 序 。 员 工 超 时 工 作 发 生 一 个 月 内 安 排 员 及 时 安 排 的 补 休 ， 如 果 没 有 加 班 级 及 时 的 说 明 ， 将 视 为 员 工 自 动 放 本 人 亦 有 责 任 提 醒 直 接 上 级 及 时 为 其 ， 补 休 时 需 填 写 《 请 假 申 请 表 》 完 成 ， 7.6.3 如 超 时 工 作 无 ， 应 在 法 以 时 间 补 偿 《 加 班 申 请 ， 需 发 放 表 》 上 注 明 ， 理 ： ； 超 时 工 作 薪 资 时 交 主 管 领 导 批 准 。 7.6.4 有 下 列 情 况 之 一 者 不 作 加 班 处 7.6.4.1 因 个 人 原 因 延 长 工 作 时 间 的 ； 7.6.4.2 利 用 下 班 时 间 讨 论 工 作 和 召 开 会 议 的 7.6.4.3 利 用 下 班 时 间 对 外 联 络 的 ； 7.6.4.4 利 用 下 班 时 间 宴 请 客 户 的 ； 7.6.4.5 各 级 主 管 利 用 下 班 时 间 检 查 工 作 的 ； 7.6.4.6 出 差 、 培 训 。 7.7 考 核 奖 二 次 调 整 分 配 规 定 公 司 规 定 按 各 单 位 、 各 部 门 对 所 辖 人 员 月 度 产 量 奖 ， 各 部 门 主 任 提 出 方 案 ， 经 分 管 公 司 级 领 导 批 准 ， 可 按 公 司 核 算 的 实 发 绩 效 奖 金 计 提 4 0 ％ 进 行 二 次 分 配 ， 以 利 部 门 内 调 控 激 励 ， “ 优 惩 劣 ’ ’ ( 详 见 该 部 门 绩 效 考 核 办 法 ) 。 7.8 月 度 薪 酬 发 放 具 体 实 施 细 则 7.8.1 月 度 生 产 量 编 制 报 批 ： 每 月 28 日 ( 节 假 提 前 ) ， 由 成 品 库 编 制 上 月 2 6 日 至 本 月 2 5 日 《 公 司 xx 月 主 营 产 品 入 库 重 量 日 奖 表 》 、 《 公 司 xx 月 外 协 产 品 经 本 公 司 发 运 出 库 重 司 xx 月 外 协 镀 锌 产 品 入 库 重 量 表 》 间 主 任 上 报 、 生 产 部 主 任 审 核 、 生 签 字 、 常 务 副 总 批 准 送 人 力 资 源 部 。 7.8.2 月 度 奖 惩 扣 款 考 核 编 制 报 批 细 则 7.8.2.1 每 月 28 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 xx 月 人 员 考 勤 名 单 》 交 人 7.8.2.2 每 月 2 8 日 ( 遇 节 假 日 提 司 xx 月 应 扣 水 电 费 7.8.2.3 次 月 1 日 ( 遇 节 假 制 《 xx 部 门 xx 月 考 核 7.8.2.4 次 月 3 日 ( 遇 《 xx 部 部 编 制 力 资 源 部 编 门 《 公 量 表 》 。 、 《 公 经 包 装 车 副 总 审 核 各 部 门 报 力 资 源 部 。 前 ) 行 政 事 业 人 员 名 单 》 交 人 日 提 前 ) 人 力 资 源 薪 酬 总 额 表 》 交 各 部 节 假 日 提 前 ) 部 门 编 表 》 《 xx 部 门 产 部 。 门 。 制 《 xx 及 各 部 门 xx 月 员 工 工 资 核 算 次 分 配 名 单 》 报 分 管 领 导 批 xx 月 员 工 考 核 奖 二 准 后 送 人 力 资 源 部 。 7.8.2.5 次 月 6 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 人 力 资 况 及 公 司 考 核 管 理 制 度 《 公 司 xx 月 考 核 奖 罚 统 源 部 根 据 各 部 门 考 核 情 的 考 核 结 果 ， 汇 总 编 制 计 表 》 ， 报 分 管 公 司 领 导 批 准 执 行 。 7.8.2.6 次 月 8 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 由 人 力 资 核 算 、 编 制 《 公 司 xx 月 非 计 件 员 工 《 公 司 xx 部 门 xx 月 计 件 员 工 薪 源 部 校 对 、 薪 酬 发 放 酬 发 放 表 》 报 分 管 领 导 审 定 ， 送 资 产 财 务 部 编 制 业 务 凭 证 工 资 表 ， 资 产 财 务 部 报 总 经 理 批 准 后 于 次 月 10 日 ～ 18 日 以 银 行 卡 或 现 金 形 式 发 放 员 工 薪 酬 。 表 》 ， 7.9 年 终 奖 金 发 放 具 体 实 施 细 则 7.9.1 公 司 高 层 管 理 人 员 于 每 年 元 月 10 日 前 《 xx 年 度 述 职 报 告 书 》 至 人 力 资 源 部 会 根 据 《 目 标 管 理 责 书 面 提 交 由 总 经 理 召 集 总 经 理 办 公 任 书 》 对 其 逐 一 考 评 记 分 。 考 评 结 果 由 总 经 理 批 准 资 产 财 务 部 造 表 于 春 节 前 发 放 年 终 奖 金 。 7.9.2 公 司 部 门 经 理 年 终 奖 金 ： 由 各 目 标 责 年 元 月 10 日 前 书 面 提 交 《 xx 年 度 述 职 门 互 评 ， 再 《 目 标 管 理 责 经 理 ， 任 人 于 报 告 书 》 至 人 力 资 源 部 ， 先 由 各 由 总 经 理 召 集 总 经 理 办 公 会 根 据 任 书 》 对 其 逐 一 考 评 记 分 。 考 评 结 果 由 总 批 准 财 务 部 造 表 于 春 节 发 放 年 终 奖 金 。 ， 每 前 部 ， 7.9.3 其 他 公 司 人 员 年 终 奖 金 ： 每 年 春 节 前 1 0 天 ( 遇 节 假 日 提 前 ) ， 由 人 力 资 源 部 按 公 司 薪 酬 制 度 及 各 部 门 考 核 办 法 编 制 、 汇 总 《 公 司 xx 年 度 年 终 奖 人 员 名 单 》 报 副 总 审 核 ， 总 经 理 批 准 ， 于 春 节 前 发 放 。 8 ． 薪 资 保 密 规 定 8.1 各 级 人 员 不 得 探 询 他 人 薪 资 ， 不 评 论 他 资 ， 以 工 作 表 现 争 取 高 薪 。 8.2 各 级 人 员 的 薪 资 除 公 司 人 力 资 源 部 人 员 、 级 领 导 外 ， 一 律 保 密 ， 如 有 人 薪 资 产 财 务 部 及 公 司 违 反 ， 处 罚 如 下 ： 8.2.1 主 办 核 薪 及 发 薪 人 员 ， 非 经 核 准 外 ， 何 人 薪 资 ， 如 有 泄 漏 事 件 ， 调 不 得 私 自 外 泄 任 整 岗 位 或 辞 退 ； 8.2.2 探 询 他 人 的 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 款 1 00 元 ； 8.2.3 吐 露 本 身 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 罚 论 他 人 薪 资 者 ， 通 报 批 评 ， 并 处 罚 罚 款 1 0 0 元 ； 8.2.4 评 款 2 00 元 。 续 修 9 ． 附 则 9 ． 1 本 制 度 由 人 力 资 源 订 ， 解 释 权 归 人 力 资 源 部 。 9 ． 2 本 制 度 制 定 及 修 正 ， 交 总 经 理 办 工 会 讨 论 协 商 后 总 经 理 批 准 执 行 。 部 制 定 ， 年 度 持 改 进 ， 在 与 公 司 公 会 审 议 通 过 ， 营 销 人 员 薪 酬 管 理 办 法 CQGRGL0304—2 009 1 ． 目 的 和 适 1.1 目 的 ： 根 据 用 范 围 《 劳 动 法 》 及 公 司 《 薪 酬 福 利 管 理 制 度 》 的 有 关 规 定 ， 结 合 公 司 市 场 营 销 的 实 际 情 况 ， 建 立 一 种 以 工 作 绩 效 考 评 为 核 心 、 按 劳 分 配 为 依 据 的 激 励 机 制 及 科 学 、 合 理 、 规 范 的 薪 酬 分 配 制 度 ， 不 断 改 善 和 提 高 员 工 在 工 资 分 配 上 的 公 平 感 ， 使 之 最 大 限 度 的 发 挥 员 工 的 积 极 性 ， 特 制 定 本 办 法 。 1.2 适 用 范 围 ： 本 办 法 适 用 于 营 销 部 下 属 客 发 运 调 度 组 、 工 程 结 算 组 、 售 后 服 户 经 理 组 、 务 组 等 员 工 。 2 ． 职 责 2.1 人 力 资 源 部 负 责 该 制 度 的 修 订 、 执 行 与 2.2 总 经 理 办 公 会 负 责 各 有 关 薪 资 福 利 呈 报 的 最 终 审 批 。 3 ． 薪 酬 确 定 的 原 则 3 ． 1 根 据 营 销 口 内 部 各 职 位 之 间 任 职 资 解 事 释 。 宜 格 的 相 互 比 较 ， 市 场 薪 酬 调 查 结 果 形 成 的 各 岗 位 之 间 的 相 互 比 较 ， 确 定 薪 酬 的 具 体 分 配 ， 以 期 达 到 对 内 相 对 公 平 和 对 外 具 有 竞 争 力 的 薪 酬 体 系 。 3 ． 2 体 现 企 业 效 益 与 员 工 利 益 相 结 合 的 ， 员 工 收 入 与 公 司 经 营 业 绩 、 工 作 绩 效 挂 3. 员 工 薪 资 依 据 本 岗 位 任 职 条 件 所 需 的 工 化 程 度 、 专 业 知 识 并 结 合 市 ； 奖 勤 罚 懒 ， 年 薪 原 则 钩 。 作 能 力 、 经 验 、 文 场 水 平 等 因 素 确 定 。 3 ． 4 按 劳 分 配 、 多 劳 多 得 罚 劣 ； 公 平 竞 争 ， 突 出 贡 献 。 4 ． 薪 酬 结 构 4 ． 1 年 薪 制 4 ． 1 ． 1 公 司 分 管 营 销 口 领 导 实 行 其 薪 酬 管 理 按 上 级 主 管 部 门 规 定 执 行 。 4 ． 2 岗 位 效 益 工 资 制 4 ． 2 ． 1 适 用 范 围 ： 除 实 行 年 薪 制 与 提 资 制 以 外 的 所 有 员 工 。 4 ． 2 ． 2 薪 酬 构 成 固 定 工 资 + 绩 效 工 奖 制 成 优 ， 工 ： 资 + 年 终 奖 金 + 福 利 + 补 贴 。 4 ． 2 ． 3 固 定 工 资 = 基 本 工 资 + 岗 位 工 4 ． 2 ． 3 ． 1 基 本 工 资 ： 是 员 工 的 保 障 求 ， 用 于 对 劳 据 工 作 岗 位 、 资 性 工 资 ， 满 足 员 工 的 基 本 生 活 需 动 纪 律 的 考 核 ， 不 参 加 绩 效 考 核 。 4 ． 2 ． 3 ． 2 岗 位 工 资 ： 背 景 、 工 作 经 验 、 工 作 年 限 、 专 业 技 术 职 称 、 发 展 潜 力 、 特 定 人 力 资 源 的 稀 缺 性 等 因 素 确 定 ， 岗 位 工 资 体 现 公 司 对 员 工 自 身 素 质 、 作 素 质 、 素 养 的 承 认 和 劳 动 成 果 的 尊 重 。 4 ． 2 ． 3 ． 3 固 定 工 资 作 为 各 类 教 育 根 工 保 险 、 个 人 所 得 税 、 员 工 福 利 费 、 工 会 经 费 、 教 育 培 训 费 等 计 提 和 缴 纳 的 依 据 ， 含 员 工 应 缴 纳 的 个 人 部 分 。 固 定 工 资 按 月 发 放 。 4 ． 2 ． 3 ． 4 绩 效 工 资 ： 即 考 评 奖 金 ， 钩 ， 按 公 司 的 销 量 及 企 业 对 员 工 的 日 情 况 、 与 经 营 挂 常 工 作 量 、 工 作 效 率 、 工 作 质 量 、 投 诉 安 全 责 任 等 各 方 面 综 合 考 核 的 情 况 计 发 。 4 ． 2 ． 3 ． 5 年 终 奖 金 ： 根 据 公 司 经 营 目 政 成 固 统 执 位 部 标 策 + 定 一 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 年 终 发 放 。 4 ． 2 ． 3 ． 6 福 利 及 补 贴 ： 按 公 司 现 执 行 。 4 ． 3 销 售 提 成 工 资 制 4 ． 3 ． 1 适 用 范 围 ： 营 销 部 客 户 经 理 4 ． 3 ． 2 薪 酬 构 成 ： 固 定 工 资 + 销 售 提 福 利 + 补 贴 4 ． 3 ． 3 固 定 工 资 作 为 预 支 部 分 ， 每 月 发 放 。 4 ． ． 4 销 售 提 成 ： 经 营 年 度 结 束 时 ， 核 算 。 4 ． 3 ． 5 福 利 及 补 贴 ： 按 公 司 现 行 政 策 5 ． 薪 酬 标 准 5 ． 1 员 工 薪 酬 的 发 放 按 照 员 工 等 级 与 岗 作 对 公 司 的 贡 献 大 小 进 行 考 核 以 后 发 放 。 5 ． 1 ． 1 员 工 以 系 数 、 定 级 为 基 准 ， 以 业 绩 为 重 点 考 核 项 。 各 岗 位 员 工 的 工 作 绩 工 作 能 力 与 工 资 收 入 挂 钩 。 5 ． 1 ． 2 客 户 经 理 以 销 业 绩 考 核 为 重 3 行 行 。 工 门 效 、 售 点 考 核 项 ， 市 场 指 标 与 收 入 挂 钩 。 5 ． 1 ． 3 项 。 各 客 点 考 核 能 水 平 、 入 挂 钩 。 开 拓 、 销 售 量 、 回 款 率 等 考 核 售 后 服 务 人 员 以 部 门 业 绩 为 重 岗 位 员 工 的 工 作 积 极 性 、 专 业 技 户 反 映 情 况 以 及 工 作 强 度 与 工 资 收 当 5 ． 2 具 体 薪 酬 说 明 5 ． 2 ． 1 岗 位 效 益 工 资 制 5 ． 2 ． 1 ． 1 每 月 的 绩 效 工 资 按 月 完 重 量 计 提 。 以 当 月 26 日 至 次 月 2 5 日 为 当 月 结 算 重 量 × 吨 成 结 算 的 结 算 周 期 。 个 人 绩 效 工 资 = 单 价 x 岗 位 系 数 × 考 核 分 数 5 ． 2 ． 1 ． 2 其 绩 效 提 成 部 分 的 70 ％ 每 终 奖 金 的 预 留 月 发 放 ， 绩 效 提 成 的 3 0 ％ 作 为 年 部 分 ， 累 计 至 年 底 纳 入 全 年 考 核 。 5 ． 2 ． 2 销 售 提 成 工 资 制 5 ． 2 ． 2 ． 1 客 户 经 理 每 月 计 发 固 定 工 5 ． 2 ． 2 ． 2 鉴 于 铁 塔 行 业 销 售 的 特 殊 销 售 提 成 于 当 年 年 底 拉 通 结 算 ， 在 扣 除 销 资 。 性 ， 售 费 用 的 情 浮 动 的 依 据 。 售 费 况 下 ， 以 全 年 的 工 作 绩 效 作 为 上 下 回 款 率 、 销 5.2.2.3 销 售 提 成 根 据 其 销 售 量 、 用 控 制 率 进 行 核 算 ， 明 确 年 度 提 成 总 额 。 每 年 度 末 由 营 销 部 提 交 年 度 方 案 ， 经 分 管 领 导 同 意 报 公 司 总 销 售 绩 效 考 核 经 理 批 准 实 施 。 5·2 ． 2 ． 4 提 成 时 ， 将 质 保 金 部 分 扣 除 ， 保 金 款 项 结 清 后 将 剩 余 部 家 电 网 公 司 作 为 预 留 部 分 ， 待 质 分 按 重 量 折 算 后 提 取 。 5 ． 2 ． 2 ． 5 业 务 分 类 ： 国 组 织 招 标 、 重 庆 市 电 力 公 司 招 投 标 、 重 庆 市 电 力 公 司 下 属 供 电 公 司 及 其 它 自 主 招 标 单 位 招 投 同 类 铁 塔 厂 委 托 加 工 等 。 5 ． 2 ． 2 ． 6 绩 效 工 资 = 标 准 提 成 奖 金 核 得 分 。 提 成 奖 金 根 据 款 项 回 收 比 率 定 。 标 、 总 额 × 考 进 行 核 算 。 考 核 得 分 由 分 管 领 导 核 5 ． 2 ． 3 售 后 服 务 人 员 工 资 5 ． 2 ． 3 ． 1 根 据 售 后 服 务 人 员 的 技 能 、 能 力 及 服 务 年 限 以 7 0 0 元 一 1 0 00 元 ／ 月 的 工 作 标 准 计 发 ( 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 ) 。 5 ． 2 ． 3 ． 2 新 进 入 司 及 在 本 务 上 服 员 的 标 准 为 7 00 元 ／ 月 掌 握 的 专 业 技 能 备 注 各 项 绩 效 工 可 根 据 专 业 技 能 累 计 发 。 务 未 满 两 年 的 售 后 服 务 人 ( 基 本 工 资 + 岗 位 工 资 ) 。 5.2.3.3 售 后 服 务 人 员 根 据 其 发 绩 效 工 资 掌 握 技 能 及 绩 效 工 资 标 计 能 力 识 准 图 ( 元 ／ 月 ) 1 OO ～ 2 OO 资 打 孔 1 00 ～ 200 计 登 高 打 孔 1 00 ～ 2 00 解 决 其 它 现 1 00 ～ 300 场 技 术 问 题 与 施 工 方 的 协 1 OO ～ 300 调 事 务 职 能 力 5 ． 3 薪 酬 发 放 管 薪 酬 福 利 管 理 制 6 ． 附 则 6 ． 1 人 力 资 要 ， 理 及 薪 酬 保 密 规 定 度 》 对 应 条 款 执 行 。 源 部 将 结 合 市 场 薪 酬 不 定 期 对 此 制 度 进 行 修 办 法 由 营 销 口 按 《 公 司 情 况 、 公 司 分 管 领 导 审 定 的 ， 发 展 需 订 完 善 。 6 ． 2 本 薪 酬 管 理 报 总 经 理 批 准 实 施 。 6 ． 3 本 办 法 与 公 司 其 他 相 关 制 度 有 抵 触 以 本 办 法 为 准 。 若 有 未 尽 之 处 ， 参 照 公 司 司 薪 酬 福 利 管 制 度 》 规 定 执 行 。 理 《 公 ， 计 件 工 资 管 理 办 法 《 薪 酬 福 利 管 理 制 度 CQGRGL0305—2009 1 ． 目 的 和 适 用 范 围 1 ． 1 目 的 ： 根 据 公 司 的 规 定 ， 规 范 技 术 放 样 部 及 各 生 产 车 间 计 件 工 资 统 计 、 考 核 、 发 放 ， 从 而 激 发 和 调 动 计 件 工 资 人 员 工 作 积 极 性 ， 提 高 劳 动 效 率 。 1 ． 2 适 用 范 围 ： 技 术 放 样 部 、 生 产 车 间 及 司 其 它 部 门 适 用 计 件 单 价 核 算 工 资 的 人 员 。 2 ． 考 核 指 标 2 ． 1 结 构 车 间 角 钢 工 段 2 ． 1 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 1 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 1 ． 3 能 耗 ( 包 括 水 、 电 、 气 、 油 料 等 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 1 ． 4 铁 附 件 、 地 脚 栓 、 横 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 2 结 构 车 间 板 件 》 公 位 ) 品 工 段 螺 担 位 ) 品 品 单 等 2 ． 2 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 2 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 2 ． 3 能 耗 ( 包 括 水 、 电 、 气 、 油 料 等 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 2 ． 4 铁 附 件 、 地 脚 螺 栓 、 横 担 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 3 结 构 车 间 焊 接 2 ． 3 ． 1 铁 附 件 、 担 等 产 成 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 2 ． 3 ． 2 原 材 料 机 模 具 产 品 消 耗 指 标 2 ． 3 ． 3 能 耗 ( 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 4 镀 锌 车 间 镀 2 ． 4 ． 1 主 营 外 委 镀 锌 入 库 2 ． 4 ． 2 耗 指 标 。 2 ． 4 3 位 ) ) 、 品 消 ． 工 段 地 脚 螺 栓 、 横 损 耗 率 ， 料 、 包 括 水 、 锌 工 段 产 成 品 入 重 量 ( 以 吨 原 材 料 、 辅 料 、 机 能 耗 ( 括 水 、 电 、 包 辅 电 、 气 、 油 料 库 重 ( 以 吨 计 计 ) 。 具 单 位 产 油 料 量 模 气 、 等 ) 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 5 镀 锌 车 间 包 装 工 段 2 ． 5 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 重 量 ( 2 ． 5 ． 2 主 营 产 成 品 包 装 错 误 率 、 包 装 规 范 正 确 率 。 2 5 ． 3 辅 料 、 机 模 具 、 能 耗 气 、 油 料 等 ) 单 位 产 品 消 耗 指 标 。 2 ． 6 放 样 中 心 2 ． 6 ． 1 数 量 ( 放 样 件 号 数 、 生 产 量 ) 及 合 格 率 。 2 ． 6 ． 2 实 际 装 塔 重 量 。 2 ． 7 材 料 成 品 部 ( 发 运 组 ) 2 ． 7 ． 1 主 营 产 成 品 入 库 发 品 出 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 。 3 ． 计 件 单 价 根 据 市 场 需 式 、 人 力 资 源 制 造 成 本 分 析 确 定 各 加 工 工 序 或 产 品 类 型 范 围 。 ． 考 核 细 则 以 吨 计 率 、 包 装 ( 包 括 水 、 塔 件 号 运 、 外 委 发 求 、 生 产 组 织 模 及 行 业 水 平 ， 公 司 的 计 件 单 价 及 适 用 ) 。 散 包 电 、 数 、 运 产 4 ． 试 装 车 4 ． 1 产 量 考 核 4 ． 1 ． 1 结 构 车 间 ： 每 月 2 5 日 截 止 按 间 封 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4.1.2 镀 锌 车 间 ： 镀 锌 工 段 每 月 25 日 截 止 按 包 包 装 工 段 封 包 主 营 产 成 品 入 库 重 量 扣 减 非 镀 锌 产 品 重 量 后 加 外 协 镀 锌 产 量 的 总 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 ； 包 装 工 段 每 月 25 日 截 至 按 实 际 打 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4 ． 1 ． 3 放 样 中 心 ： 每 月 2 5 日 截 止 按 包 间 封 包 产 成 品 入 库 重 量 ( 以 吨 计 ) 考 核 。 4 ． 1 ． 4 材 料 成 品 部 ( 发 运 组 ) ： 每 月 包 装 工 段 封 包 主 营 产 成 品 入 库 重 量 装 车 25 日 截 止 按 ( 以 吨 计 ) 、 外 委 发 运 产 品 出 库 重 量 ( 以 吨 计 外 协 铁 附 件 厂 内 上 下 车 总 量 ( 以 吨 计 ) 考 4 ． 2 原 材 料 损 耗 率 ， 辅 料 、 机 模 具 单 位 耗 考 核 ： 结 构 车 间 、 镀 锌 车 间 指 《 成 本 费 用 管 理 考 细 则 》 执 行 。 考 核 ) 、 核 。 产 品 消 耗 、 能 标 考 核 按 公 司 4 ． 3 合 格 率 核 段 相 工 合 应 奖 4 ． 3 ． 1 镀 锌 车 格 率 考 核 实 施 细 4 ． 3 ． 2 技 术 计 件 单 价 下 降 。 4 ． 4 安 全 考 核 ： 4 ． 4 ． 1 安 全 过 惩 条 例 》 《 安 4 ． 4 、 ． 及 间 包 装 则 》 执 行 。 放 部 ： 失 、 全 生 样 工 段 按 放 样 合 格 率 行 为 处 罚 ： 按 产 考 核 细 则 》 2 安 全 责 任 处 罚 按 《 安 《 年 度 安 全 目 标 管 理 责 任 《 包 全 装 工 下 降 《 员 。 生 产 考 书 》 考 核 核 细 则 》 细 则 执 行 。 4 ． 5 每 月 技 术 放 样 部 、 生 产 车 间 及 公 司 资 基 数 x 计 件 相 关 部 门 计 件 工 总 额 为 当 月 计 算 单 价 ( 单 位 ： 元 )± 各 项 考 核 扣 款 额 、 奖 罚 额 ( 单 位 ： 元 ) 。 4 ． 6 技 术 放 样 部 各 生 产 车 间 及 公 司 相 关 工 的 考 核 每 月 25 日 由 各 部 门 对 本 月 员 部 门 对 员 工 的 出 勤 、 劳 动 强 度 、 技 能 、 设 备 维 护 情 况 、 是 否 服 从 调 配 等 综 合 评 分 ( 各 部 门 具 体 考 办 法 ) 。 6 ． 1 评 分 规 则 4 ． 见 核 ， ( 实 行 1 O 分 制 ) 新 入 职 或 调 入 学 徒 分 值 在 工 作 、 且 无 违 法 、 其 综 合 考 评 7 分 以 下 ， 连 续 工 作 时 间 在 3 个 月 以 上 ， 经 考 核 能 胜 任 岗 位 违 规 记 录 的 员 工 为 合 格 员 工 ， 分 值 可 在 7 分 以 上 。 班 组 长 月 考 评 分 值 在 11 分 及 以 上 。 4 ． 6 ． 2 评 分 程 序 班 组 长 对 本 班 组 员 工 的 评 分 单 必 须 由 所 在 的 三 个 成 员 签 字 认 班 组 的 高 、 中 、 低 所 处 分 值 可 并 报 部 门 负 责 人 审 核 修 订 。 5 ． 分 配 形 式 及 发 放 细 则 5 ． 1 分 配 形 式 5 ． 1 ． 1 薪 酬 分 配 实 行 以 指 标 考 核 包 干 分 配 公 司 考 核 各 计 件 部 门 ， 并 按 相 应 计 件 单 价 计 算 工 资 总 额 分 配 到 各 部 门 ， 各 部 门 根 据 员 工 的 最 终 评 分 报 经 审 核 再 分 配 到 个 人 。 5 ． 2 发 放 细 则 次 月 3 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 各 力 资 源 部 编 制 的 《 xx 部 门 xx 月 领 核 批 准 的 《 xx 部 门 xx 计 件 部 门 根 据 人 考 核 薪 酬 总 额 表 》 拟 定 经 分 管 《 xx 部 门 xx 月 员 工 资 核 算 表 》 工 导 及 审 ， 月 员 工 考 核 奖 二 次 分 配 名 单 》 送 人 力 资 源 部 ， 人 力 资 源 部 按 工 作 程 序 报 分 管 领 导 审 定 后 送 资 产 财 务 部 编 制 业 务 凭 证 工 资 表 ， 资 产 财 务 部 于 次 月 1 0 日 ( 遇 节 假 日 提 前 ) 报 总 经 理 批 准 ， 次 顺 延 ) 资 产 财 务 部 以 银 行 部 制 定 ， 年 度 持 展 月 1 8 日 前 ( 遇 节 假 日 卡 放 员 工 薪 酬 。 形 式 发 6 ． 附 则 6 ． 1 本 管 理 办 法 由 人 力 资 源 修 改 ， 解 释 权 归 人 力 资 源 部 。 6 ． 2 公 司 将 结 合 市 场 、 行 业 情 况 、 公 司 发 ， 不 定 期 对 本 办 法 及 计 件 单 价 进 行 修 订 、 完 善 。 3 本 管 理 办 法 制 定 及 修 订 改 进 ， 由 总 经 会 讨 论 通 过 ， 总 经 理 批 准 执 行 。 续 需 要 调 整 、 6 ． 办 公 理
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7881员工薪酬福利管理表格
员工薪酬福利管理表格 一、员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 姓名 职务 进入 出生年月 说明 学历 评 定 服务 年资 职级 工龄 公司日期 1 2 3 4 初中 高中 大专 1年 2年 3年 1年 2年 3年 1年 2年 3年 — 丙 乙 5 硕士 权数 — 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 甲 优 标 准 相关 经营 其他 经营 成绩 原职级 评 原 基本 点数 定 本年 定 核 职务 点数 本薪 加给 总经理： 合计 点数 主管： 全计 经办： 点数 二、员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 部门 年 月 日至 年 月 日 日期 上午 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 ５ 20 ６ 21 ７ 22 ８ 23 ９ 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 小计 应加额 津贴 餐费 奖金 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 上午 下午 加班 小计 三、月份福利工作计划表 月份福利工作计划表 福利举办项目 举办时间 说明 负责人 办事人 预算费用 备注 四、员工福利金申请表 员工福利金申请表 申请人姓名 岗 进入企业时间 进入岗位时间 申请事项 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲期支付 探亲费用 退休费用 员工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部意见 财务部意见 领导意见 申请金额 位 申请说明 五、员工工伤补助申请单 员工工伤补助申请单 伤害名称 本次申请金额 人 力 资 源 部 已补助累计数（元） 审 本次批 金额（元） 准 核 受伤日期 依据文号 财务主管：_________ 部门主管：____________ 申请人：___________
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3018薪酬福利标准
薪酬福利标准 说明： 本文件是公司各级员工薪酬福利确定的标准和依据，各部门必须严格执行； 凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。 本文件的最终解释权归人力资源部。 编 制：朱少山 会审部门 市场部 审 核： 采购部 批 准： 仓库 销售部 外贸 客服 财务部 版 本 0 内页数 5页 生效日 会审签字 文件编号 产品开发 总经 办 发放部门 总部各部门、各分支机构 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为 100 级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同 （具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 本科 硕士 博士 一类城市起薪点 14 级 17 级 23 级 30 级 40 级 50 级 二类城市起薪点 1级 6级 11 级 17 级 / / b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定， 但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第 3 级。 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为 23 级，二类城 市为 14 级；转正后一类城市为 28 级，二类城市为 19 级。 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历 同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5 级，转正后基本工资一般不超过起 薪点第 8 级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职 级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调 1-3 级。 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 ② 岗位津贴标准： 管理 职级 总监级 副总监级 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 类 标准 5000 4000 3000 2000 1200 800 / 职级 高一级 高二 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 标准 2000 1500 1200 900 600 300 200 非管 理类 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具 体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴 为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年 12 月份的 薪资一起发放，凡在中途（12 月 31 日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行 确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售 目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的 200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的 300%计发加班工资。 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至 21：00 后，每次可享受 10 元的加班补贴； 总部部门负责人晚上工作至 9：00 后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 ③ 全勤奖： 级别 管理类总监 及以上级别 管理类经理级 非管理类高级 管理类主管级 非管理类中级 非管理类初级 标准 （无全勤奖） 100 元 50 元 30 元 注：一次迟到（早退）达 10 分钟或当月累计达 30 分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工 行为者，取消其当月全勤奖。 三、福利标准 1、福利补贴标准 管理类总 管理类经 非管理类高级 管理类主管级 非管理 监级 理级 管理类副经理级 非管理类中级 类初级 A 类城市 2000/300 1000/300 800/300 600/300 300/300 B 类城市 / 0/200 0/200 300/200 200/200 A 类城市 100 100 100 100 100 B 类城市 50 50 50 50 50 离家少于 800 公里 1400 1400 1200 800 400 离家 800-1500 公里 1600 1600 1400 1200 600 离家超过 1500 公里 2200 2200 2000 2000 800 补贴类别 享受条件 住房/伙食补 贴 (每月) 交通补贴 (每月) 年假路费补贴 (每年) 说明： 1、A 类城市：深圳、北京、上海、广州； B 类城市：除 A 类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补 贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假路费补贴随春节后第一个月工资一齐 发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有 100 元的特别补贴。 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低 标准的 1.5 倍购买，其他员工按最低标准购买。 ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有 5-13 天的有薪年假，标准如下： 服务年限 Y 1≤Y2 年 2≤Y3 年 3≤Y4 年 4≤Y5 年 5 年以上 管理类经理级以上 (含)及非管理类高级 5天 7天 9天 11 天 13 天 其他员工 5天 6天 7天 8天 10 天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有 5 天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过 5 天或一年内累计超过 10 天（法定事假如妇检、考试等不受此 限），一年内累计请病假超过 15 天或事假、病假共累计超过 25 天，则取消其当年有薪探亲 年假。 ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假 7 天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假 90 天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予 5 天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请 15 天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假 中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予 288 元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币 500 元，以示 慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类 高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理类 初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含 经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕业生 第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其 他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足 10 元的则按 10 元计） 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤 奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴 交保险费-个人所得税-其他扣款 附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》
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1693薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总则 一、目的： 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立合理的薪酬体系。根 据《中华人民共和国劳动法》有关规定，结合本公司的现状，制订本方案。 二、原则： 本制度本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 公平：是指外部公平性、内部公平性、个人公平性； 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势； 激励：是指具有上升和下降的动态管理，充分调动员工的积极性和责任心； 经济：是在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享； 合法：制度建立在遵守国家相关政策、法律法规和股份公司管理制度的基本上。 构造适当工资档次落差，调动公司员工工作积极性的激励机制。 三、制定依据： 本制度制定的依据是根据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要；根据内、外部劳动力市场状况；根 据地区及行业差距；员工岗位价值及员工职业发展生涯等因素。 四、实用对象： 本制度适用于公司签定劳动合同的所有员工。 五、薪酬结构： 月薪=计时工资+加班工资+各类补贴+个人相关扣款 5.1 计时工资：计时工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 计时工资＝基本工资+岗位技能工资+绩效工资 5.1.1 基本工资：参照社会平均生活水平、最低生活标准确定。为保障员工的基本生活，基本工资确定为 1050 元。 5.1.2 岗位技能工资： （1） 根据职务高低、学历技能高低、岗位任职责任大小、努力程度、贡献多少、经验丰富程度、工作条件、在 本企业从业时间长短因素确定的工资； （2） 根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级， 计算公式：岗位技能工资=（计时工资-基本工资）÷2。 5.1.2 绩效工资： 对不同岗位（职务）的工作表现、技能发挥、职责履行的程度和效果进行评估而设定。 计算公式：绩效工资=（计时工资-基本工资）÷2。 5.3 加班工资：是指员工在双休日、法定假期及工作日以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。 5.4 各类补贴：各类补贴包括工龄工资、岗位补贴、交通补贴、通讯补贴。 工龄工资：为鼓励员工长期、稳定地为企业工作，根据员工为企业服务年限长短，按照每满一年增加 30 元 标准确定，满十年 300 元封顶。 各类津贴根据公司相关补贴津贴标准确定； 通讯补贴依据不同岗位而定。 5.5 说明 计件工资按照生产部计件方案执行。 六、薪级划分： 将公司所有岗位分为管理类、职员类、技术类、工人类四大类： 管理类：部长、副部长、助理、主管； 职员类：文员、会计、出纳、仓管、物流发货员、药材种植员、药材管理员、电工、维修工、锅炉工、网管、司机、 保安、食堂管理员等； 技术类：QA 工程师、QA 主管、QC 主管、QA、QC、研发员、种植技术员、工艺员、统计员； 工人类：各车间班长、主操、操作工人及辅助人员； 定级原则：、 1、员工执行岗位定级制。统一采用《岗位薪资标准对应表》、《岗位及岗位工资级别明细表》定级，详见附表 （附表一、附表二）。 2、 年 月 日前的在岗员工（含岗位试用工），其岗位级别直接套改为相应的岗位工资级别，薪资暂 不调整。 3、自 年 月 日起，招收录用的员工按新的薪资管理，在招收录用时，由部门负责人、综合管理部负责 人提出薪资建议、公司领导根据招聘岗位的需求，确定录用人员试用期工资、转正后工资，报总经理批准。 七、试用期薪酬： 新入职的员工均有一定的试用期，试用期按计时工资的 80%执行，转正后按计时工资的 100%执行。 八、实习生薪资： 实习生薪资按照本公司制定的《实习生管理规定》执行。 九、薪酬调整： １、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，行业及地区竞争状况、集团公司发展战 略变化以及公司整体效益情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 ２、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 定期调整指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资进行的调整； 不定期调整是指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 十、薪酬的支付： 10.1 薪酬支付时间： 公司采取月薪制，薪资计算时间由当月１日至３１日； 当月工资于下月的 10 日前发放，遇双休日及假期顺延发放。 公司因特殊原因不得已延缓工资支付时，应通知员工并确定延缓支付的日期。 10.2 工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税； 社会保险费个人缴纳的部分，由公司代扣代缴； 住房公积金个人负担的部分，由公司代扣代缴； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的从工资中扣除的款项（如工会费、罚款）； 10.3 工资计算办法： 员工的月度工作日为 20.8 天，即每月满计算为 20.8 天。不足满勤者以实际出勤工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 日工资数额=计时工资÷20.8 10.4 各类假支付标准: 产假:按国家规定执行。 婚假：按正常出勤结算工资。 丧假:按正常出勤结算工资。 法定假: 按正常出勤结算工资。 事假:员工事假不发放工资。 其它假:按国家相关规定或公司相关制度执行。 10.5 支付形式： 采取银行转帐的形式。 10.6 最低薪资标准： 在员工正常到岗并完成本职工作前提下，月薪资标准不低于海口市规定的最低薪资标准。 十一、社会保障及住房公积金： 公司按照劳动合同约定为员工缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。 十二、薪酬保密： 人力资源、财务部所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密；非因工作需要，不得将员工的薪 酬信息透漏给第三方或公司以外的人员；薪酬信息的传递必须通过正式渠道，有关薪酬的书面材料（包括各种 有关财务凭证）必须加锁管理；工作人员在离开办公区域时，不得将相关的保密材料堆放在桌面或容易泄露的 地方。有关薪酬方面的电子文档必需加密存储，密码不得转交他人；员工需查核本人工资情况时，必须由人力资 源部或财务部进行核查。 公司执行的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。 十三、发放程序： 生产部统计员于每月 3 日前统计车间上月的考勤、计件工资，综合管理部行政文员于每月 7 日前完成考勤等 相关表格汇总，交综管部部长完成工资表，送财务部复核，呈报财务总监、副总经理审核、批准，交财务部出纳 发放。 十四、相关规定： 工作时间：工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为 40 小时。 超时工作：公司不鼓励员工超时工作；如果确属工作需要临时加班，导致员工超时工作，部门负责人应详 细填写《加班申请表》报综管部备案，并于超时工作发生的当月内安排员工以相同时间补休；如超时工作无法以 相同时间补休，需发放超时工作薪资时，超时工作薪资（加班工资）按如下标准执行： 于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； 于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； 于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 十五、附件： 附表一：岗位类别、岗位等级、岗位名称、工资级别及工资标准对应表 附表二：各部门岗位及岗位工资级别明细表 本方案从自 年 月 日起开始执行。
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人力资源员工薪酬福利管理规定
员工薪酬福利管理规定 1 目的和适用范围 为使公司员工的薪酬福利管理有所依据，贯彻按劳分配、多劳多 得的分配原则，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司相关管理制 度，特制定本管理规定。 本管理规定适用于公司总经理（含）以下全体员工。 2 薪酬管理的基本前提 2.1 坚持按劳分配的分配原则 按劳分配原则下的“以岗定薪”、“以责定薪”是确定员工薪酬 水平的基本指导思想。 在某些特殊情况下（仅限于高管级员工）也可适当考虑“按需 分配”和“以人定薪”的分配原则。 2.2 薪酬管理体系的基本构成 2.2.1 薪酬体系构成 薪酬体系由用以补偿员工工作付出的所有项目构成，包括工资、 奖金、补贴和福利共计四项。 所有员工薪酬福利项目的总额定义为公司的直接人事费用。 关于薪酬体系的具体说明详见本管理规定第 4 条。 2.2.2 员工职级系统 公司所有岗位对应的职务等级参见下表所列，对表中未能列出 的工作岗位对照相关岗位确定职级： 序号 职级代码 职级名称 1 E 高管 2 M 经理 3 4 S A 主管 助理 管理系列 总经理 副总经理 助理总经理 财务总监 部门经理、主 任 分公司经理 主管 专员 办事处主任 助理 内勤 出纳员 驾驶员 任职岗位 业务系列 技术系列 营销总监 技术总监 总工程师 部门经理 分公司经理 高级工程师 项目经理 项目组长 办事处主任 工程师 业务经理 客户经理 业务内勤 技术员 2.2.3 绩效考核管理 员工薪酬体系中部分项目的确定需以绩效考核的结果为依据， 具体操作办法详见本管理规定第 5 条。 2.3 影响薪酬水平的因素 确定员工薪酬水平时，依据其重要性程度，应综合考虑以下因 素的影响： 2.3.1 当地消费物价指数 2.3.2 有竞争力的行业平均收入水平 2.3.3 公司的盈利能力 2.3.4 公司内部平衡因素 2.4 全员目标年薪制 公司实行全员目标年薪制的薪酬管理办法（不含业务系列员 工），即所有员工入职时依据其工作岗位和相应职级确定其标准年 薪水平，同时依据其岗位职责确定绩效考核指标（KPI）和每月应发 工资标准以及年终奖金的发放基数，年底依据绩效考核成绩确定年 终奖金的发放标准。 2.5 员工薪酬水平概算 各职级员工年度薪酬水平概算如下表：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 年薪范围 年薪 年度福利 每月应发 月度合计 考核系数 年终奖金 低位数 63,320 3320 3,500 42,000 0.3 18,000 高位数 147,320 3320 8,400 100,800 0.3 43,200 低位数 37,820 3320 2,300 27,600 0.2 6,900 高位数 93,320 3320 6,000 72,000 0.2 18,000 低位数 26,570 3320 1,550 18,600 0.2 4,650 高位数 61,070 3320 3,850 46,200 0.2 11,550 低位数 15,320 3320 900 10,800 0.1 1,200 高位数 32,120 3320 2,160 25,920 0.1 2,880 表 2.5 各职级员工年度薪酬水平概算表 图 2.5 各职级员工年薪范围概算示意图 3 设计和调整薪酬管理体系的原则 3.1 员工薪酬总额的增长幅度不宜超过公司经济效益的增长幅度， 员工平均实际收入的增长幅度不宜超过公司劳动生产率的增长幅度。 3.2 以员工德、能、勤、绩等指标综合考核员工薪酬水平，适当向经 营风险大、责任重大、技术含量高和有定量工作指标的岗位倾斜。 3.3 构造适当的薪酬档次落差，建立有利于提升员工工作积极性的 激励机制。 4 薪酬体系构成 员工薪酬体系包括以下四个基本项目：工资、奖金、补贴和福利， 即：薪酬 ＝ 工资 + 奖金 + 补贴 + 福利。各个项目在全部薪酬福利总 额中所占比例以下表为参考指导依据： 序号 项目 管理系列 业务系列 技术系列 1 工资 55% 35% 45% 2 奖金 20% 40% 30% 3 补贴 15% 15% 15% 4 福利 10% 10% 10% 合计 100% 100% 100% 4.1 工资（标准工资） 工资（标准工资）是指员工因完成例行工作内容而获得的报酬， 包括基本工资和岗位（绩效）工资两项，即： 标准工资 ＝ 基本工资 + 岗位工资 4.1.1 基本工资 基本工资是公司支付给员工用于基本生活保障的工作报酬。公司 全体员工的基本工资水平依据下表规定办理：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 基本工资 1600 1200 800 400 4.1.2 岗位工资 岗位工资是依不同的职级和档次标准对基本工资进行的补充。公 司全体员工的岗位工资水平依据下表规定：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 档次 1 2 岗位工资 500 850 1200 1550 1900 2600 3300 4000 4700 5400 350 350 350 300 600 900 1200 1500 2000 2500 3000 3500 4000 300 300 300 300 200 400 600 800 1000 1300 1600 1900 2200 2500 200 200 200 200 300 300 300 100 190 280 370 460 640 820 1000 1180 1360 90 90 90 90 180 180 180 级差 岗位工资 级差 岗位工资 级差 岗位工资 级差 3 4 5 350 6 700 500 7 700 500 8 700 500 9 700 500 300 180 10 700 500 300 180 4.2 奖金 奖金是指员工因取得可明确计量的工作业绩或超额、超质完成工 作或因公司整体绩效超过预期目标而获得的货币性奖励，包括项目 奖金（提成）、年终奖金、年终分红和专项奖金四项。 4.2.1 项目奖金（提成） 业务系列员工在相关业务项目上取得可明确计量的业绩（销售 收入或毛利润）时，可获颁项目奖金。 业务项目分为个人项目、团队项目和公司项目三种。业务系列经 理级（含）以上员工不享个人项目奖金。 具体操作办法详见《业务系列员工项目奖金管理规定》。 4.2.2 年终奖金 员工入职时依据其不同岗位系列和职级水平确定标准年终奖金。 年终依据员工的绩效考核成绩和公司的经营业绩确定来确定员工的 年终奖金标准。 业务系列员工不享年终奖金。 4.2.3 年终分红 公司当年实际完成的净利润比计划指标超出 20％时，应以不低 于超出部分 10％的总额进行年终分红。 年终分红的具体标准和操作办法由董事会负责制定。 4.2.4 专项奖金 员工于某些专项工作方面取得突出成绩，或有维护公司形象、利 益之重大行为且足为他人楷模者，可获颁专项奖金。 专项奖金的颁发由人力资源部负责提名，具体标准由总经理负 责审定。 4.3 补贴 补贴是指以货币形式（按月）发放给员工的各类定额补助，用 以补偿员工以工作为目的的有关支出，它一般不因工作绩效完成的 好坏而变化。我司员工补贴项目包括学历补贴、工（司）龄补贴、住 房补贴、资格补贴、交通补贴、误餐补贴、通讯补贴、取暖补贴和综合 补贴共计九项。 4.3.1 学历补贴 公司全体员工的学历补贴规定如下：（金额单位：元/月） 学历 学历补贴 说明 大专 200 以取得省级以上教委认证的毕业证书为准 本科 300 以取得学士学位证书为准 硕士 500 以取得硕士学位证书为准 博士及以上 1000 以取得博士学位证书为准 业务系列助理（A）级员工不享学历补贴。 学历补贴随工资按月发放。 4.3.2 司龄补贴 公司全体员工不分职级、岗位，司龄每满一年，司龄补贴统一规 定为每月 50 元，于满年次月随工资按月发放。司龄计算自员工报到 入职之日起，满年累加，不设上限。 4.3.3 异地工作住房补贴 公司推行人员本土化的人力资源政策。对于受公司指派在异地 （距居住地 50 公里以上）参加工作的员工，公司给予异地工作住房 补贴，具体标准如下表：（单位：元/月） 职级 高管 经理 主管 助理 住房补贴 500 400 300 200 4.3.4 冬季取暖补贴 对于获颁异地工作住房补贴的员工，工作期间包含一、二、十一、 十二月份的，每月可获颁 80 元的冬季取暖补贴。 4.3.5 资格补贴 资格补贴是指公司对于取得专业技术资格（职称）证书和相关 任职资格认证证书或从事某一专业领域工作有丰富经验的员工给予 的专项补贴，但获颁资格补贴的员工须以从事相关专业工作为准。 其中，专业技术资格（职称）的认定以国家各部委颁发的证书 为准，补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 职称级别 初级 中级 高级 补贴标准 50 200 400 对于取得相关任职资格认证的员工，公司给予 0－500 元的资格 补贴。 对于从事某一专业领域工作有丰富经验的员工，公司给予 0－ 500 元的资格补贴。 以上三类资格补贴可以累加计算。 业务系列助理（A）级员工不享资格补贴。 资格补贴随工资按月发放。 4.3.6 交通补贴 员工交通补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 职级 管理系列 业务系列 技术系列 高管 400～1000 400～1000 400～1000 经理 100 200 200 主管 50 100 100 50 50 助理 获配代步车的员工不享交通补贴。 获颁交通补贴的员工原则上不再报销乘坐出租车的费用。 交通补贴随工资按月发放。 4.3.7 误餐补贴 公司全体员工不分职级、岗位，误餐补贴统一规定为每人每月 100 元，随工资按月发放。 4.3.8 通讯补贴 员工通讯补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 管理系列 业务系列 技术系列 高管 300～800 300～800 300～800 经理 200 200 200 主管 50 100 100 50 50 助理 获颁通讯补贴的员工不再报销相关通讯费用。 业务系列员工需报销通讯费用的，超出通讯补贴标准的部分应 在其个人的项目奖金中予以扣除。 驾驶员每月可获 50 元通讯补贴。 通讯补贴随工资按月发放。 4.3.9 综合补贴 为充分激励员工工作积极性，公司可于必要时以每月 0-500 元 的标准向部分表现优异的员工颁发综合补贴。 综合补贴的发放标准和范围由总经理负责核定。 综合补贴随工资按月发放。 4.4 福利 福利是指公司为保障员工工作及生活质量的持续稳定提高并对 其提升工作积极性进行激励而提供的各种带有奖励性质或依法给付 的非货币性补偿，一般包括社会统筹保险、补充性保险、身体健康检 查、聚会（尾牙）、培训和旅游奖励共六项。 员工福利的发放原则上不分职级与岗位，全员执行统一标准。 公司员工年度福利标准概算为：3320 元/人年。 项目 社保 查体 尾牙 其它 合计 标准 3000 120 50 150 3320 4.4.1 社会统筹保险 公司按照有关法律法规的规定为员工办理社会统筹保险，缴纳 相关费用并代扣代缴应由员工本人承担的费用。 员工将个人人事档案调入公司统一管理后，方可办理社会统筹 保险手续。对于非初次参保的员工，则务必将原社保资料一并调入后， 方可办理续保手续。 员工社会统筹保险的缴费基数以标准工资计。按当地政府有关规 定，员工社保缴费基数不足规定缴费水平下限的，按缴费水平下限 执行；员工社保缴费基数超过规定缴费水平上限的，按缴费水平上 限执行。 4.4.2 补充性保险 公司视经营业绩情况，于适当时为员工购买（办理）补充性保 险，包括企业年金、人寿、意外伤害、重大疾病、家庭财产等项商业保 险项目。 补充性保险的办理由人力资源部负责提议，具体办法经公司总 经理审定后执行。 4.4.3 身体健康检查 为使员工保持良好的健康状况，预防重大疾病的发生，公司每 年统一组织全体正式员工参加一次身体健康检查。 招聘新员工入职时，须经身体健康检查合格后方可报到。 4.4.4 聚会（尾牙） 公司在每年新年前后安排全体员工聚会一次，费用标准为 50 元 /人。因工作原因未能参加聚会者，可获赠等价纪念品一份。 聚会的组织由公司办公室负责。 4.4.5 培训 公司为提升员工工作技能会不定期的安排各项员工培训，同时 鼓励并支持员工参加各项培训学习。对于工作表现突出且有发展潜力 的员工，公司给予报销相关费用的奖励。 具体办法详见《员工培训管理规定》。 4.4.6 旅游奖励 公司对于工作表现突出、绩效考核成绩优秀或有特殊贡献的员工 提供公费旅游奖励。 5 薪酬管理工作程序 5.1 确定年度薪酬总额和绩效考核办法 人力资源部于每年年底前上报次年度公司全员直接人事费用预 算总额，经核准后存档。同时组织公司和各责任部门确定各自的年度 工作绩效考核标准（KPI）和操作办法（奖惩措施）。 5.2 确定月度发放标准 人力资源部依据员工岗位系列、职级、任职岗位和经核准的年度 直接人事费用预算，确定全员月度工资、补贴、奖金和福利的具体标 准，并按月发放。 5.3 依年终绩效考核结果补发及奖惩 5.3.1 年终首先依据公司经营业绩（KPI 完成情况）和本年度已经 分配的直接人事费用，确定年底可供分配的年终奖金、年终分红、项 目奖金和专项奖金总额。 5.3.2 依据各部门和全体员工的绩效考核成绩计算全员年终考核成 绩系数（公司、部门、个人三个系数连乘）。 5.3.3 依据上述考核成绩系数和标准年终奖金测算公司全员年终奖 金总额。 5.3.4 由绩效考核领导小组对全员年终奖金标准及奖惩措施进行最 终审定并执行发放。 具体操作办法详见《员工绩效考核管理规定》 6 相关管理规定 《业务系列员工项目奖金管理规定》 《员工考勤管理规定》 《员工培训管理规定》 《员工绩效考核管理规定》 7 其它 7.1 公司于每月 8 日发放员工上月工资，遇节假日应提前至最近的 工作日发放。 7.2 员工所有薪酬福利标准均为含税额。根据国家有关税法规定，发 薪时由公司统一按相关标准代扣代缴员工个人所得税。 7.3 员工工资以银行转帐形式发放。 7.4 试用期员工原则上仅享受基本工资、学历补贴和资格补贴，或享 受入职后该岗位应发工资的 70％，相关福利按正式员工标准的一半 执行。对试用期内的业务系列员工可酌情考虑依相应职级正式员工应 发工资标准计薪。 7.5 本规定自发布之日起实施。 7.6 本规定委托公司人力资源部负责解释。 XXXX 有限公司 XXXX 年 XX 月
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2013年销售业务人员薪酬激励制度-0529
2013 年***有限公司 销售业务人员薪酬激励制度 一、目的 为实现公司经营目标，以业绩为导向，按劳分配为原则，更好的激发销售人员的工 作积极性，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。 二、范围 适用于公司所有市场销售人员。 三、管理职责 3.1 人力资源部负责薪酬方案的拟定、修改和实施，并报批销售人员薪酬发放金额； 3.2 销售部负责销售人员考核标准的制定、考核数据的统计、报审工作； 3.3 财务部负责销售人员销售数据的统计及薪酬发放； 3.4 总经理负责薪酬方案及考核方案的审批。 四、薪酬结构及销售人员级别分类 4.1、工资结构，由底薪+绩效工资+业务提成+各类津贴构成； 考核人 (时间) 底薪 绩效工 资 说明 初级业务员 区域销售经理 (月考核) 1700 300 热爱销售、能主动学习并理解产品知识，能吃 苦。能主动收信、分析客户； 业务员 区域销售经理 (月考核) 1900 400 熟悉产品知识、销售知识，沟通能力强，能独 立完成销售流程。开始创造销售业绩。 业务主管 销售经理 (月考核) 2500 500 销售经理 销售总监 (季考核) 3200 800 等级 具有一定的市场开发和销售能力，善于沟通， 思路清晰、表达能力强，能按照公司要求完成 销售任务。 能在所辖区域内迅速开展销售工作，有一定的 市场运作思路，能够按照公司要求完成所辖区 域分销客户开发，渠道网络建设，有一定的销 售管理能力。 解释： 4.1.1 底薪工资：根据劳动法按 21.75 天计算，按照实际出勤天数计算；主要是根据 工作技能、销售经历、销售年限确定；试用期执行底薪的 80%计； 4.1.2 绩效工资：根据个人绩效考核结果上下浮动。 4.1.3 业务提成：提成工资按照销售目标达成率计算。 4.1.4 其它类补贴： 等级 电话补贴 餐补 交通补贴 100 150 150 初级业务员 150 150 150 业务员 200 150 150 业务经理 200 150 150 销售经理 备注：有外地出差业务人员，详见公司《出差管理规定》； 4.2 业务提成工资； 4.2.1 提成原则：按照销售目标达成率计算提成工资。 4.2.2 提成方案： 销售计划完成率 绩效工资发放比例 提成比例 % % 销售计划完成率?% % % %=销售计划完成率=% % 销售计划完成率% 超额部份按% 4.2.3 提成计算方法： 月实际销售额/月任务目标量*100% =销售计划完成率 4.2.4 提成发放方式： 4.2.4.1 当月提成次月兑现；有应收帐款未回收的，提成延期至回款次月发放； 4.2.4.2 所有业务人员，因违返公司纪律而被公司开除，不予计算任何绩效、奖金、 提成；若被公司辞退的人员则根据辞退当时的货款回款情况计算有效提成；如按劳动法 规定辞职的则根据离职日的货款回款额的情况计算有效提成，如未按劳动法规定辞职则 根据离职日的货款回款额的情况，按有效提成的 50%核发。 4.2.4.3 所有奖金、提成需按税法规定缴纳个税。 4.3 绩效工资 4.3.1 是指：根据公司年度目标及岗位职责设定目标并对其考评，依据考评结果(得 分)和实际出勤计发工资的形式。 4.3.2 绩效考核周期：月度/季度 4.3.3 绩效对象：转正后的营销人员；试用期内员工不参与绩效考核，但考核结果 作为转正依据之一； 4.3.4 月底绩效工资=绩效工资基数*绩效工资发放比例数 绩效工资发放比例是参照销售计划完成率对应计算； 4.3.5 考核内容及指标 4.3.5.1 考核指标主要是以销售计划完成率为主 计算公式=实际完成销售额/计划完成销售额*100% 备注：1. 在统计销售人员的销售任务完成情况时，按照完成情况统计销售提成及绩 效数据；2. 遵循季度平衡原则，如在 1 个季度内某个月未完成销售计划时，但整个季度 完成销售任务时，公司将在下个季度中一次性补足绩效、提成工资。 五、附则 5.1 本办法由人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同； 5.2 本办法由人力资源部负责解释； 5.3 本办法自下发之日起执行。
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麦肯锡电器事业部技术开发中心薪酬管理制度介绍
机密 电器事业部技术开发中心 薪酬管理制度介绍 企业管理与人力资源中心 介绍材料 二 000 年八月 集团公司 95 年以来实行的岗位工资制 , 在一段时 期内起到了激励员工主要作用。但在新的形势下 ，工资制度需要进一步改进 工资收入的水平 浮动比例 业绩衡量基准 原有工资制度的差距 ... 改进的方向 ... • 同一级别（ 1 ～ 26 级）的员工（包括 • 以市场为驱动，并根据职责 • 75 ％，但是与个人业绩挂钩的不到 5 • 减少浮动范围（ 40 ％～ 60 • 集团业绩（集团销售收入） • 与集体（集团、事业部）以 管理人员）的工资完全相同 ％ 的范围以及技能的要求确定 具体工作岗位工资 ％），实现真正的与个人业 绩挂钩 及个人业绩挂钩 * 新的岗位年薪制的主要特点在于工资收入与具体 岗位以及在该岗位上的员工及其业绩挂钩 •以具体工作的市场收入水平为参考，并根据该岗位的重要性 、工作的复杂性、岗位所需要的技能，而确定具体该岗位的目 标年薪水平。不同的工作岗位，目标年薪不同 •同一工作岗位，在确定具体的人选时，又根据其学历、职称 、工作经验、所具备的工作技能，以岗位目标年薪为基准，在 允许的范围内，由单位领导拟定，集团公司领导批准 •上述确定的只是目标年薪，每人实际的工资收入将根据每月 的个人 KPI （关键业绩指标）考核结果发放。一年下来，可能 高于目标年薪（业绩优秀者），也可能低于目标年薪（业绩不 佳者） * 在介绍具体的方法之前，先明确开发中心不同人 员的工作特点，不同人员对应不同的薪酬结构 人员 工作特点 薪酬特点 技术管理及支持类 工作以日常为主 , 工作时间跨度较小 40 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分当月发 放 包括：工艺、电声、评价技 术员，安全 EMC 工程师，项 目规划人员，线路规技术员， 政工员，出纳员，文员，资 料员，标准化员，程序 员， CAD 技术员，新产品试 制员，品质员，清洁工等辅 助人员 研发项目导向性 技术研发类 强，工作时间跨 包括：设计室主任、主任 度大 (3~12 个 设计师、设计师、助理设 月〕 计师、设计技术员 30 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分年度发 放 * 开发中心员工薪酬结构基本上包括岗位工资、岗 位补贴、绩效工资 人员 总收入＝岗位工资＋岗位补贴＋项目 / 岗位绩效 工资（＋特别奖金） 准绩效工 岗位补贴 岗位工资 特别奖金 资 技术管理及支 30 ％ 持类 30 ％ 40 ％ / 每 月发放 无 技术研发类 30 ％ 30 ％ / 年 终发放 由总监奖励基 金，对 40 ％ 的研发人员发 放 40 ％ •岗位工资是每月满勤时获得的固定工资收入。岗位工资根据各岗位具体核定。 •岗位补贴是每月获得的各种补贴的总和。 •项目 / 岗位绩效工资是根据全年 KPI 完成情况核算出来的、年度 / 月度（ 25 日前）发放的工资。 •标准项目绩效工资当 KPI 完成率为 100 ％时的项目绩效工资。 •项目绩效工资比例＝标准项目绩效工资 / 目标工资，是调节绩效考核力度的重要尺度。绩效工资 比例高，则绩效考核力度大；绩效工资比例低，则绩效考核力度小。 * 对于技术管理及支持类人员，工资收入根据电器 事业部销售收入完成情况以及个人每月 KPI 考核 结果确定的排名发放 每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴＋月位绩效工资 年收入＝ ∑ (1-12 月 ) 月收入 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位绩效 工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 电器事业部销 售收入完成率 × 个人 KPI 完成率排名系数 * 对于研发类人员，工资收入根据个人每月 KPI 考 核结果年度一次性发放 •每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴 •年收入＝ [∑(1-12 月 ) （月岗位工资＋月岗位补贴） ] ＋项 目绩效工资 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •项目绩效工 资 •＝年目标工资 ×30 ％ × 年度个人 KPI 完成率 * 电器技术开发中心薪酬确定工作及相关职责 起草工资 制度 岗位聘任、确 定具体人员目 标年薪 确定岗位编制、 工资标准及岗 位资格要求 集团 总裁 批准 批准 / 电器 事业 部总 经理 电器 研发 总监 审核 审核 批准 拟制 拟制 审核 企人 中心 总经 理 开发 中心 领导 拟制 拟制 审核 与下属员工一对一 沟通目标年薪 * 其他规定 •本薪酬管理制度完全公开。具体薪酬标准实行保密制， 即集团所确定的岗位目标年薪和年薪幅度，以及具体个人 目标年薪和每月发放结果属保密数据，仅限集团公司有关 领导、研发总监、研发中心薪酬管理人员掌握，个人知道 本人工资情况。对于泄露薪酬机密，包括透露本人薪酬数 据者，集团公司将根据其情节，给予处分，直至开除。 •电器技术开发中心薪酬管理制度由企业管理与人力资源 中心总经理与电器研发总监共同拟制，电器事业部总经理 审核，集团总裁批准。 •薪酬管理制度经总裁批准后于 2000 年 5 月开始执行，由 集团企业管理与人力资源中心负责解释。 * 附录：业绩考核 架构 * 严谨的业绩考核将在电器技术开发中心的各个层 次全面实施 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和档案 被评估人 负责评估人员 研发总监 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心总经理 指导人： 电器事业部总经理 总经理 / 副总 经理 最终决策人： 间接领导： 人事负责人： 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 / 业务主管 最终决策人：研发总监 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 总经理 / 副总经理 记录，参与质询各单 位的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 被评估人员 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 设计师 / 助理 设计师 / 技术 管理、支持人 员 总裁 电器事业部总经理 企管 / 人力资源中心总经理 研发总监 最终决策人： 研发总监 间接领导：总经理 / 副总经理 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 * 无论是技术研发人员和技术管理以及支持人员， 每月均进行个人 KPI 考核 技术研发人员的 KPI 由以下 指标构成： •电器事业部新产品销售收入完 成率 •项目计划完成率 •新产品成本完成率 •。。。 •内部客户满意度 技术管理及支持人员的 KPI 由以下指标构成： •工作计划完成率 •…… •对技术研发类人员 考核的重点是研发项 目计划完成率、研发 产品质量、研发产品 成本等方面。 •对技术管理及支持 类人员考核的重点是 工作计划完成率以及 内部客户满意度等方 面。 •…… •内部客户满意度 * 考核的另一关键是每年、每月工作 / 研发计划的 制订以及严格的执行考核，以月度为例 当月主要 工作 具体步骤 / 程序 主要输入 / 输入岗位 主要阶段 工作成果 成果提交岗 位 阶段成果提 交截止时间 完成 A2999 包 装设计 * 月度的考核要根据每人每月的工作计划完成情 况以及具体每项 KPI 指标完成情况填写下表： 岗位： 在岗人员： 本月工作计划完成情况： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 分 1. 2. 3. 4. 主要成绩、缺点及改进建议： 权重 实际完成 被考核人自评 指导人评 直接领导人： 人事负责人； 间接领导人： 最终决策人： 最终决策人综合评分： _______________________ 被考核人： *
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##公司薪酬体系说明0710
＃＃总部员工的薪资水平较社会平均水平持平，分公司则偏低，对高素质人才 吸引力不大 ＃＃公司员工年度薪酬水平与社会各行业水平比较（单位：千元人民币） 中期北京分公司人员 24.00 贸易．进出口 26.40 生产与制造 27.60 金融．投资．保险 32.50 中期总部人员 35.94 互联网．电子商务 36.00 计算机 36.00 电信 0.00 资料来源：中华英才网、＃＃数据 * 48.00 10.00 20.00 30.00 50% 分位值 40.00 50.00 均位值 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 60.00 第*页 ＃＃公司员工的薪酬全部是固定收入，不与业绩、效益联系，岗位薪酬没有变 化空间，难以起到激励效果 薪资结 构表 职务名 称 档次 基 本 工资 年 功 工资 薪资结 构表 职务名 称 档次 基本 工资 年功 工资 决策层 总裁 一档 8000 300 执行管 理层 总裁助 理 一档 4500 二档 7000 250 二档 副总裁 一档 5300 200 部门经 理 二档 5000 200 部门副 经理 * 薪资结 构表 职务名 称 档次 基 本 工资 年 功 工资 200 执行层 普通员 工 一档 2800 150 4300 200 二档 2600 150 一档 3900 200 三档 2400 100 一档 3700 150 四档 2200 100 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 在证券行业内，员工固定工资占总收入比例较低，而且随职级越高，比例越 低，使员工的利益与公司效益紧密联系起来 100% 15.00% 80% 35.00% 55.00% 60% 40% 20% 15.00% 15.00% 15.00% 70.00% 50.00% 30.00% 0% 1 2 3 高级管理岗位 与业务负责人员 资深专业岗位 与管理岗位 基层员工 基本工资 业绩奖金 效益奖金 •证券业内岗位管理 级别越高收入浮动越 大，与公司业绩联系 越紧密。 •后台支持部门负责 人现金收入构成向业 务部门负责人靠拢。 •前线业务部门、信 息技术部门、研发部 门的现金收入比其他 部门高，目的是留住 市场需求大的关键岗 位人员。 资料来源：新华信调研 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 人均薪酬收入水平越高的证券公司，其部门内岗位间收入差异越大，使对提 高公司效益贡献越大的岗位获得的回报越高 1.9 审计稽核部 法律部 行政管理部 经纪业务部 人力资源部 信息技术部 计划财务部 投资银行部 研究发展部 营业部 资产管理部 清算部 2.3 2.6 2.5 5.3 5.9 6.6 2.6 7.4 3 5.5 4.7 4.8 5.8 7.6 3.6 9.5 5.1 10.3 6 2.8 0 2 9.5 5.5 5.7 4 薪酬中位数最值比值 6 8 10 12 •人均薪酬收入高的 公司，其各部门内收 入最高的岗位较之收 入最低的岗位的薪酬 收入比例也就越高 •岗位收入差异大的 公司各岗位的收入总 额高于岗位收入差异 小的公司的相应岗位 •与公司业务联系紧 密的部门薪酬变动程 度大 薪酬75分位数最值比值 资料来源：新华信调研 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 ＃＃公司要充分调动员工工作积极性，必须将员工薪酬与公司效益挂钩，全面改善 薪酬体系 问题 对策 员工薪酬发展空间不 清晰，难以刺激员工 自觉提高工作水平 制订明细工资级别表 扩展员工薪酬提升空 间，激励员工提高工 作水平 提高薪酬结构中变动 部分的比例，并随职 级提高而扩大，向行 业内通例靠近 工资组成里没有变动 部分，不能有效反映 员工的工作成绩 鼓励员工为公司直接 创造收益的措施少， 影响公司的创利能力 * 变动手续费提成办法， 设立开户奖，鼓励员 工开发客户 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 改善薪酬体系的首要工作是确定各岗位对公司经营的重要性，以此作为确定 固定工资的依据 2000.00 1800.00 1600.00 1400.00 1200.00 1000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 0.00 * ＃＃公司计点评分结果 C 总业董 交财高 业人财交 部 研市董审投法 结财交技财人薪结 出秘内一 E 裁务事 易务管 O 发长 副副平 务力务易 门 发资稽与 总 究场事计资务 算务易术务力酬算 纳书外般 发营长主管专 主稽管支稽资福专 勤员 展助 总总均 副理 裁裁分 总 裁 展源核结 经 部部部算 理 总总总部 平 经经经总 均 展销秘管理员 管核理持核源利员 主主书 主 部专专部专专 管管 管 合员员会员员 规 计 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 工 平 均 分 第*页 以计点评分的结果为基础，参考现有工资水平与外部薪酬价格，本着控制固 定成本的原则，制订各岗位目前固定薪酬 187.7 万 40.7 万 占目前 工资成 本 21.7% 147 万 52.2 万 人均 8.8 万 21.6 万 人均 5.4 万 73.2 万 人均 3.7 万 目前年 工资成本 * 目前年工资 成本较新计 划超出部分 新方案固定 工资成本 高管人员固定 工资成本 部门经理固定 工资成本 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 一般员工固定 工资成本 第*页 考虑公司未来的发展，各层级员工薪酬变动应留有较大空间，使员工除职级 晋升外也能拥有足够上升空间，以此激励员工的长期工作积极性 单位：万元人民币 一般员工层 部门经理层 高管层 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 高管层 部门经理层 一般员工层 年基本工资底点 7.2 3.6 1.68 年基本工资顶点 19.2 13.2 7.8 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 相应为各岗位也应设置较大增长余地，在公司发展壮大的情况下给予员工相 应的回报 岗位 级别 总裁级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 全年收入总额 480000 420000 360000 300000 270000 240000 210000 195000 180000 月全额业绩奖金 24000 21000 18000 15000 13500 12000 10500 9750 9000 月基本工资 16000 14000 12000 10000 9000 8000 7000 6500 6000 月基本工资总计 43500 CEO 总裁 交易结算副总裁 财务副总裁 业务发展副总裁 董事长助理 1 1 1 1 1 1 原则：工资向上调整的空间、级差大于向下调整的空间与级差， 效果： 1 、岗位的最高薪酬与起薪有较大差距，可以鼓励员工在同一岗位长期 工作 2 、向下调整只有一至两级，员工的表现如果继续下滑，就做解雇处理，使员 工保持一定的工作压力 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 制订变动薪酬比例，把管理人员薪酬的较大部分与其工作业绩直接挂钩 100% 60% 50% 40% 0% 高管人员 40% 60% 20% 80% 部门经理 一般员工 基本工资比例 业绩奖金比例 * •公司人员的业绩奖金发放数额根 据业绩考评分数决定， 60 分为发 放的起点， 100 分为满分，表现 特别优秀者可获 120 分 •对公司业绩担负责任最多的高管 岗位业绩奖金考核最严格，考核 分数达到 100 分时才能拿到全奖， 浮动比率也最高，业绩考核分数 每变动 1 分，业绩奖金相应变动 2 个百分点 •责任较轻的经理岗位、一般岗位 考察尺度相应放松，考核分数分 别达到 95 、 90 分可拿到全奖， 浮动比例分别为 1.5,1 个百分点 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 管理人员业绩直接取决于公司效益，变动薪酬的总额随着公司经济指标的完 成情况变动 指标 分值 公司总 利润 短期投 资收益 期货市 场份额 保证金 总额 期货业务 利润 公司总收 入 变动薪酬 总额 薪酬总额 60 分 800 万 1050 万 12% 8亿 800 万 6000 万 35 万 182 万 65 分 825 万 1075 万 12.25 % 8.25 亿 825 万 6500 万 45 万 192 万 70 分 850 万 1100 万 12.50 % 8.50 亿 850 万 7000 万 55 万 202 万 75 分 875 万 1125 万 12.75 % 8.75 亿 875 万 7500 万 65 万 212 万 80 分 900 万 1150 万 13 % 9亿 900 万 8000 万 75 万 222 万 85 分 925 万 1175 万 13.25 % 9.25 亿 925 万 8500 万 85 万 232 万 90 分 950 万 1200 万 13.5 % 9.5 亿 950 万 9000 万 95 万 242 万 95 分 975 万 1225 万 13.75 % 9.75 亿 975 万 9500 万 105 万 252 万 100 分 1000 万 1250 万 14 % 10 亿 1000 万 115 万 262 万 * 1亿 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页 对超额完成利润指标的业务单位给予高额奖励，重点奖励负责人 •超出利润指标 3% 以上时，以 超出额为技术进 行奖励 10% 10% 5% 100% 75% 全部 超额 利润 * 奖励 盈利 营业部 奖励 盈利 分公司 奖励 总部 机关 保留 超额 利润 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting •首先奖励直接产 生利润的基层单 位，管理机构在 其汇总指标超额 后再进行奖励 •对主要管理者的 奖励不应少于总 奖金的 50% 第*页 制订手续费提成办法与开户奖励办法，鼓励员工个人发挥创利能力 经纪人员年度 经纪人员年度 创手续费收入 创手续费收入 每提高 每提高20 20万 万 提成比例上升 提成比例上升 44个百分点， 个百分点， 直至 直至80 80万以 万以 上部分提取 上部分提取 30% 30% 其他员工为公 其他员工为公 司开发客户一 司开发客户一 律提取手续费 律提取手续费 收入的 收入的8% 8% 公司每季度提 公司每季度提 取手续费收入 取手续费收入 的 的1% 1%用于奖 用于奖 励交易与结算 励交易与结算 部门 部门 公司人员为公 公司人员为公 司开发客户， 司开发客户， 在开户 在开户66个月 个月 以后奖励保证 以后奖励保证 金月均余额的 金月均余额的 千分之一， 千分之一，11 年以后奖励保 年以后奖励保 证金月均余额 证金月均余额 的千分之三 的千分之三 激励经纪人积极 激励经纪人积极 增加手续费收入 增加手续费收入 激励公司人员 激励公司人员 创利，但还应以 创利，但还应以 本职工作为重 本职工作为重 鼓励交易与结算 鼓励交易与结算 部门保证工作 部门保证工作 质量 质量 保证金有足够 保证金有足够 帐龄就可使公司 帐龄就可使公司 获利，也应奖励 获利，也应奖励 * Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting 第*页
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【全面解读】实用ppt—全方位培训宽带薪酬设计
故事分享 小矮人们的力量 特洛伊 安吉拉 阿基米德 爱丽丝 梅丽沙 苏格拉底 亚里士多得 宽带薪酬设计 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 传统薪酬 现代薪酬 现代薪酬 雇佣关系 雇佣关系 代理关系 代理关系 防止“偷懒” 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 正式评估 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 位的价值得分 评估审核 评估结果汇总 统计 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 估小组编写评估报告 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 内 8.2K1 A3 梯 A4 级 402 7.7 7.7K1 外 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精 通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精 通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 低激励高保健 高激励低保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营 销 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 系统 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对 队团 的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理
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《企业会计准则(7)——职工薪酬》
《企业会计准则》讲座 —— 职工薪酬 南京人口学院 叶邦银 * 企业会计准则第 9 号——职工薪酬 职工薪酬的涵义和范围 职工薪酬的确认和计量 辞退福利的概念、确认和计量 职工薪酬的列报 与现行规定的比较 * 一、职工薪酬的涵义和范围 （一）涵义 为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相 关支出。包括： 构成工资总额的各组成部分：与国家统计局口径一致 职工福利费 “ 五险一金”：医疗、养老、工伤、失业、生育 和住房公积金 工会经费和职工教育经费 非货币性福利：如以产品作为福利发放给职工 解除劳动关系补偿：辞退福利 除股份支付形式外的薪酬，均在本准则规范。 * （二）范围 1. 职工的范围 与企业订立正式劳动合同的所有人员（含全职、兼职和 临时职工）； 企业正式任命的人员（如董事会、监事会和内部审计委 员会成员等）； 虽未订立正式劳动合同或企业未正式任命、但在企业的 计划、领导和控制下提供类似服务的人员。 * 2. 职工薪酬的范围 在职和离职后提供给职工的货币性和非货币性 薪酬； 提供给职工本人、配偶、子女或其他被赡养人 福利等。 以商业保险形式提供的保险待遇，也属于职工 薪酬。 * 二、职工薪酬的确认和计量 （一）确认和计量原则 在职工为企业提供服务的会计期间，根据受益对象，将 应付的职工薪酬确认为负债，全部计入资产成本或当期费用， 辞退福利除外 计入成本费用的职工薪酬负债金额，区别情况处理： 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 应向社会保险经办机构 ( 或企业年金基金账户管理人 ) 缴 纳的“五险” 应向住房公积金管理中心缴存的住房公积金 应向工会部门缴纳的工会经费和职工教育经费等 * 1. 有计提基础和计提比例的，按照规定标准计提 准则所指养老保险费包括基本养老保险费和补充养老 保险费 我国基本养老保险和补充养老保险制度属于‘缴费确 定型’，不是‘待遇承诺型’ ( 设定受益计划 ) ，类 似于国际财务报告准则中的设定提存计划 企业承担的义务限于按规定标准和比例计算的金额， 而不是由未来固定保险待遇按福利公式计算出来、各 期可能需要作出调整的职工薪酬金额。 * 2. 没有明确规定计提基础和计提比例的，企业 应当根据历史经验数据和自身实际情况计算确定应 付职工薪酬金额 必须有确凿证据表明企业承担了现时义务，即法定 义务或推定义务 企业计提职工薪酬时，税收允许扣除的职工薪酬标 准与企业预计金额确不一致的，应当按照《企业会 计准则第 18 号——所得税》处理。 * （二）非货币性福利的处理方法 以自己生产的产品作为福利：按成本确定计入成本或 费用的金额，销售成本的结转、相关税费等视同正常 销售；以外购商品作为福利的，按照公允价值根据受 益对象计入成本或费用 无偿向职工提供住房或租赁固定资产：根据应计提折 旧或应支付租金，计入资产成本或费用 提供给职工整体的非货币性福利，根据受益对象计入 成本或费用，难以认定受益对象的，计入管理费用 * （二）非货币性福利的处理方法 例 1 ：乙公司为一家彩电生产企业，共有职工 200 名， 20×7 年 2 月，公司以其生产的成本为 10000 元的液晶彩电和外购的每台不含税价格为 1000 元的电暖气作为福利发放给公司每名职工。 该型号液晶彩电的售价为每台 14000 元，乙公司 适用的增值税率为 17% ；已公司购买的电暖气也 开具了增值税专用发票，增值税率为 17% 。 假定 200 名职工中 170 名为直接参加生产 的职工， 30 名为总部管理人员。 * 彩电的增值税销项税额 =170 × 14000 × 17% + 30 × 14000 × 17% = 404600 + 71400 = 476000 元 借：生产成本 管理费用 2104600 （ 1700000+404600 ） 371400 （ 300000+7140 0） 贷：库存商品 2000000 应交税费——应交增值税（销项税额） 476 000 * 电暖气的进项税额 =170×1000×17%+30×1000×17% = 28900 + 5100 = 34000 元 借：生产成本 管理费用 198 900 35 100 贷：库存商品 200 000 应交税费——应交增值税（进项税额转出） 34 000 * 例 2: 丙公司为总部部门经理级别以上职 工每人提供一辆桑塔纳汽车免费使用，该公司 总部共有部门经理以上职工 20 名，假定每辆 桑塔纳汽车每月计提折旧 1000 元；该公司还 为其 5 名副总裁以上高级管理人员每人租赁一 套公寓免费使用，月租金为每套 8000 元（假 定上述人员发生的费用无法认定受益对象）。 * 借：管理费用 60 000 贷：累计折旧 其他应付款 20 000 40 000 附注中应当披露企业每月为部门经理无偿提 供用车、为副总裁以上高级管理人员租赁公 寓免费使用等非货币性福利 60000 元。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 （一）概念 在职工劳动合同尚未到期前，企业决定解除与职 工的劳动关系而给予的补偿，职工没有选择继续 在职的权利 在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接 受裁减而给予的补偿，职工有权选择继续在职或 接受补偿离职 * （二）确认 符合准则第六条规定确认为预计负债的辞退福利，应当 计入当期费用 ( 不再带来经济利益，产生义务的事项是辞退 不是提供的服务 ) ： 1. 企业已经制定正式的解除劳动关系计划（辞退计划）， 并即将实施。 正式计划是指已经董事会或类似机构批准 实质性辞退工作一般应当在一年内实施完毕，但因付款程序推迟到一 年后付款的，视同符合确认条件 2. 企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或自愿裁减建议 * （二）确认 职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来 不再为企业带来经济利益、企业承诺提供实 质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞 退福利处理 * （三）计量 1. 对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划规定 的拟辞退职工数量、每一职位的辞退补偿等计提辞退福利负 债。 2. 对于自愿接受裁减的建议，应当按照或有事项准则预 计将接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一 职位的辞退补偿等计提辞退福利负债。 实质性辞退工作在一年内完成，但部分付款推迟到 一年后支付的，应当选择与预计支付期相同期限的银行贷款 利率作为折现率，对辞退福利进行折现后计量。 * 三、辞退福利概念、确认和计量 例 3:A 公司为一家家用电器制造企业， 20×6 年 9 月，为了能够在下一年度顺利实施转产， A 公司 管理层制定了一项辞退计划，拟从 20×7 年 1 月 1 日 起，企业将以职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩 电生产车间职工。 辞退计划的详细内容均已与职工沟通，并达成 一致意见。辞退计划已于当年 12 月 10 日经董事会正 式批准，并将于下一个年度内实施完毕。计划的详细 内容如下表所示。 * A 公司 20×7 年辞退计划一览表 所属部门 职位 辞退数量 彩电车间 车间主任 副主任 10 高级技工 一般技工 小计 50 100 160 金额单位：万元 工龄 每人补偿 （年） 1-10 10-20 10 20 20-30 1-10 30 8 10-20 20-30 18 28 1-10 10-20 5 15 20-30 25 * 假定在本例中，对于彩电车间 主任和副主任级别、工龄在 10-20 年的职工，接受辞退的 各种数量及发生概率如附表所 示： 企业应确认该职级的辞退福利 金额应为 56.7 （ 5.67×10 ） 万元。 借 : 管理费用 56.7 贷 : 应付职工薪酬 56.7 接受辞退的 发生概 最佳估 职工数量 率 计数 0 0 0 1 3% 0.03 2 5% 0.1 3 4 5% 20% 0.15 0.8 5 6 15% 25% 0.75 1.5 7 9 8% 12% 0.56 1.08 10 合计 7% 0.7 5.67 * 四、职工薪酬的列报 ( 一 ) 列报原则 日常核算均通过”应付职工薪酬”科目 , 资产负债表上都通过” 应付职工薪酬”列示（不设置应付工资、应付福利费科目） （二）非货币性福利 虽然核算不通过“应付职工薪酬” , 但在附注中应予以披露 ( 三 ) 辞退福利 1. 对于自愿接受裁减的建议而产生的或有负债，按照或有事项准 则披露。 形成原因 经济利益流出的不确定性 预计产生的财务影响及获得补偿的可能性等。 2. 辞退福利预计负债与实际发生金额相差较大的，应当在附注中 披露差额较大的原因。 * 五、与现行规定的比较 1. 规范了除股份支付外、企业对职工因提 供服务而产生的所有义务，是对现行关于职工 薪酬规定的系统总结和归纳 2. 明确职工薪酬义务的确认是在职工提供 服务的会计期间，不是款项应付或实际支付期 间 3. 引入了辞退福利的概念，并规范了其确 认和计量原则 * *
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《爱立信薪酬体系》
Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 2002 年 9 月 18 日 Ericsson Compensation & Benefit 爱立信薪酬体系 • C&B vs Company strategy & HR management 薪酬与公司管理和人力资源管理的关系 • C&B system establishment, competitiveness, impact to company finance 薪酬体系的建立、竞争力、对公司财务管理的影响力 What are Ericsson’s business measurements? 爱立信业务的衡量尺度？ ( 它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销 售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和 应收帐款等 ) The business measurements decide the c&B strategy 业务的衡量尺度决定公司薪酬体系的战略 ( 如奖励机制中目标的制定直接与业务战略相关 ) Why HR need to look at money? 人力资源为什么向“钱”看？ • all HR activities can be put in money term 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 • No financial mind-set & analysis, HR is blind. 没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。 Net sales per employee 人均净销售额 Net sales 净销售额 total no. of employees 员工总数 Employee cost vs OPEX 员工费用 / 营运费用 • OPEX run rate/total turnover 营运费用 / 总营业额 • Employee cost/OPEX run rate 员工费用 / 营运费用 How to build HR management into business process? 如何把 HRM 建立到业务流程？ Company financial objectives 公司财务目标 Customer satisfaction 客户满意度 HR reward system HR 奖励机制 Human capital index 人力资本指数 Key elements of HR operation 人力资源运作的关键要素 绩效评估和反馈 Performance evaluation &feedback 培训和能力发展 Training & competence development 组织设置 Organizational design\M&A 人员配置、人才招聘 resource planning & staffing 设定目标 / 指标量化 Setting objectives & measurement 薪酬体系 C&B Motivation characteristics of Successful Companies 成功企业激励机制的特点 • support company strategy and development 配合公司战略和发展 • fully align with company goals 不偏离公司目标 • each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 • flexibility, fit into individual’s desires 因人而异 MOTIVATION 激励机制 企业运作环境 Business environment (industry, globalization, market competitiveness) 品牌 brand 工作，机会，工资，奖金，奖励，股票， 国外工作机会，教育，培训，管理风格， 员工的价值 Value of staff 工作环境，组织结构，工作效率 企业文化 Company culture Compensation & Benefit 薪酬体系 仁者见仁，智者见智的薪酬体系 人力资源管理 中技术 / 技巧 难度最大的部 分 人力资源管理 的灵魂 最直白的竞争 管理的平台 直接影响公司 财务运作 既灵活又抽象， 为我所用 C&B Program Management Cycle 薪酬体系管理流程 Organization’s Strategy 组织战略 Human Resources Strategy 人力资源战略 C & B Strategy 薪酬战略 Program Design 体系设计 Communication & Training 沟通与培训 Program Evaluation 体系评估 Administration & Implementation 操作执行 Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素 Customer Value 客户价值 •Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务 C&B Strategy 薪酬战略 Employee Value 员工价值 •C&B 薪酬 •Other returns 其他回报 Organization Value 组织价值 •Financial Result 财务结果 •Org. Performance 组织结果 C&B Objectives 薪酬目标 Employees 员工 • Attract 吸引 • Retain 保留 • Motivate 激励 Company 公司 Achieve Objectives 达到公司目标 Key Elements of C&B 薪酬福利的关键要素 • IPE (International Position Evaluation) System 国际职位评估系统 • C&B Package 薪酬内容 • Performance Management 绩效管理 IPE - International Position Evaluation IPE - 国际职位评估系统 --AAHuman HumanResource Resourcetool toolwhich whichmeasures measuresthe the impact impactand andcontribution contributionof ofeach eachposition position 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 一种人力资源的工具，用来衡量每个职位的影响和贡献 Salary survey to benchmark competitiveness 用于工资调查以衡量竞争力 Establish salary level and structure 用于建立工资水平及结构 Facilitate recruitment 用于招聘 Facilitate career planning 用于职业发展的计划 Promotion and job rotation 用于升职和工作变动时的职位评估 Organization development 用于组织发展时的职位评估 The Four IPE Factors IPE 的四个要素 Factor 1: Impact 影响力 Factor 2: Communication 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Factor 4: Knowledge 知识技能 Factor 1: Impact 影响力 Contribution 贡献 Impact 影响力 Organization 组织大小 •Size of organization 组织大小 •Influence on it’s area of responsibility / operation 对于职责范围内的影响 Factor 2: Communication 沟通 Frame 架构 ( 内部或外部 ) Position’s responsibility for communications both within and outside the organization 职位要求的对内部及外部的沟通 Communications 沟通 Factor 3: Innovation 创新精神 Complexity 复杂性 Innovation 创 新 Identify, develop and make improvement to new ideas, techniques, procedures, services, or products 发现、发展、改进新的想法、技术、 程序、服务或产品 Factor 4: Knowledge 知识技能 Teams 团队 Knowledge required in job to accomplish objective and create value 完成工作并增加价值所需的知识技能 Knowledge 知识技能 Breadth 宽度 Steps to set IPE System 设定 IPE 的步骤 Step 1 Establish working committee 建立工作组 Step 2 Understand IPE system and define role of each party 了解 IPE 系统并规定每一方的职责 Step 3 Review job description and design checklist questions 回顾工作描述并设计相关问卷 Step 4 First interview line manager 与经理第一轮面谈 Step 5 Step 6 Calculate IPE score and second interview line manager 算出 IPE 分数并与经理第二轮面谈 Management team review and approve 管理层审核并批准 C&B Package 薪酬内容 competitive in the market to attract, retain and motivate 保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工 Compensation 薪酬 Fixed Salary 固定工 资 基本工资 •Base Salary •13 Months Salary 年底双薪 •Overtime Payment 加班工资 •Travel Allowance 出差补贴 Variable Pay 浮动工资 • Short Term incentive 短期激励奖金 • Sales Incentive 销售奖金 • Performance bonus 绩效奖金 Stock Option 股票期权 Benefits 福利 •Social Insurance 社会保险 •Housing Fund 住房公积金 •Supl. Housing Fund 补充住房基金 •Sports allowance 运动补贴 •Leave & holiday 休假 •Life&Medical Insurance 人寿和医疗保险 •Overseas Travel Insurance 境外旅行保险 •Transportation 交通 •Meal allowance 饭补 • Others - welfare, rewarding 其他 ... C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则 • • • • • Externally competitive 外部竞争力 Internally equitable 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作 Externally Competitive 外部竞争力 • Select competitors. 选定竞争对手 • Select the appropriate type of survey 选择适当的市场调查 • Determine current market position 了解目前在市场上的位置 • Set target on Market positioning 设定市场定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) • Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整 Who are our reference? 我们和谁比较？ XX 的薪酬参照物？ Example1 ： Market Survey Data Analysis Movement 市场移动 举例 1- Market ：市场调查数据分析 Rmb Overall Variance 总述 500,000 2002 April fixed salary is 3% and 2% higher than 2001 April and 2001 October respectively. 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 3% 和 2% 。 400,000 300,000 At IPE 60 Level 200,000 2002 April is 15% higher than 2001 April and 5% more than 2001 October. 100,000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 IPE60 的员工， 2002 年 4 月市场工资比 2001 年 4 月和 10 月分别增长了 15% 和 。 59 60 54 55 56 57 5%58 Position Class 2002 2001April 2001October Example2 ： Market Survey Data Analysis 举例 2position ：市场调查数据分析 - One Company’s in the market 公司在市场上的位置 Annual Total Cash 300000 250000 90P 200000 75P 150000 100000 50P 25P 50000 0 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 IPE Internally Equitable 内部公平性 Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面： • • • • • Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 -- 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.’s achievement. 浮动奖金 -- 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保 障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 -- 保留和激励 关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 -- 统一的衡 量标准 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 - Financial Analysis 费用的管理 • • C&B Cost Forecast - decides if it’s affordable 薪酬费用预算 -- 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if it’s appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值 (OPEX) 的预算 -- 决定薪酬是否合理，并能 为管理层所接受 Understandable 员工及公司的认同性 • • Win-Win Principle 双赢原则 – Employees create value for Company 员工为公司创造价值 – Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性 的薪酬并帮助员工实现个人目标。 Efficient Communication 有效的沟通 Efficient to administer 便于操 作 Negative Example : 负面例子： 2 实例 1 ： Base Salary Setting 基本工资设定 • Salary Structure Setting 工资结构的设定 • Salary revision 调薪 Salary Structure Setting 工资结构的设定 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 a2 a a1 s2 b s1 c d e Salary Policy Line 工资线 c a b c = Mid-Point Progression 中值变化 a1 - a2 = Range Spread 幅度范围 s1 - s2 = Range Overlap 范围重叠 IPE Grades Salary Policy Line 工资线 • market data & current salaries are reference; 以市场数据和现行工资为参考 • Use regressed trend line; 用回归曲线 • Consistent with the C&B strategy of the organization 与公司薪酬战略保持一致 Midpoint-to-midpoint Differential 中值之间的差别 • 5-10% between grades for Adm. staff; (IPE43-49) 行政人员 - 每个级别差约 5-10% ； • 8-15% between grades for professional and management (IPE50 - 57) 专业技术或管理人员 - 每个级别差约 8-15% ； • 30-35% between grades for executive levels (IPE58+) 高级管理人员 - 每个级别差约 30-35% ； Range Spread 幅度范围 • Narrow range (30-50%) for adm. staff; 窄幅 (30-50%) 适用于行政人员； • Wider range (40-60%) for professional staff; 稍宽幅度适用于专业技术人员； • Widest range (60%-300%) for managerial & executive staff. 最宽幅度适用于管理人员 Range Overlap 范围重叠 • A function of midpoint differentials and range spreads; 由中值差别与幅度范围决定 • Overlap of five grades is common. 五个级别内的重叠为正常 • Broad banding may produce substantial overlap. “ 宽级”会造成很大的范围重叠。 Factors Influence Salary Revision 影响个人工资调整的因素 • Performance Rating 表现评估得分 • Individual Pay Position to Salary Structure 相比工资结构，个人的工资水平 – salary exceeding the maximum: lump sum 工资超过最高值，付一笔金额，无工资 增长 – salary beneath the minimum: special adjust 工资低于最低值，特殊调整 • Competence and Market Value 能力与市场价值 • Cost of Living 物价水平 实例 2 ： Incentive Setting 奖金设定 • Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 • Incentive objectives setting 奖金目标的设定 Incentive vs Guaranteed Pay 奖金与固定薪酬的比重 - Market Movement (example) 市场移动 ( 举例 ) Admin/Sec. 100% General staff 100% Mgr.&Prof. 100% Sales general staff 10% 10% 15% 23% 100% Sales Prof. 100% 30% Sales Mgr. 100% 28% 0% 20% 40% 60% Guaranteed Cash 80% 100% Variable Payment 120% 140% Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 1999 • Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单， 净销售额 ) • Market Share 市场份额 • Cash Flow 现金流 • Product Mix 产品组合 2000 •Turn Over(order booking, net sales) 营业额 ( 定单，净 销售额 ) •Market Share 市场份额 •Cash Flow 现金流 •Product Mix 产品组合 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -Sales Incentive 销售奖金 2001 Max. 4 Objectives: 最多 4 个目标 • Orders Booked (compulsory) 定单 量 ( 必须 ) • Net Sales (compulsory) 净销售额 ( 必须 ) • Market Contribution (for managers) 市场损益 ( 针对经理 ) • Product Mix (strategic products & services) 产品组合 • Customer Satisfaction 客户满意度 • Account Receivable 应收帐款 2002 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必 须) •Customer Satisfaction 客户满意度 •... (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 1999 • • • Based on 5 business perspectives of financial, customer, employee, innovation, internal efficiency, Y2K 基于财务、客户、员工、创新、效率等 5 个方面，以及 Y2K 。 25% of financial objectives, 75% of KPIs with financial & non-financial 须至少有 25% 为财务指标 No restrictions on number of objectives 对目标的设定无数量限制。 2000 •Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 •At least 1 objective is financial 至少一个是财 务目标 •1 objective from the unit in which the employee works 有一个员工所在部门的目标 •1 objective from the unit of line manager works 有一个员工经理所在部门的目标 •Each organization decide objective weight 各组织自己决定各项目标的权重 •“Grandfather” principle reinforces objective alignment 两层经理批准以确保目 标 的一致性 Incentive Objectives Setting 奖金目标的设定 -STI & Performance Bonus 短期激励奖金和绩效奖金 2001 Maximum 4 objectives 最多 4 个目标 • Overall objectives of Net Sales/Orders Booked, Market Contribution, Quality/TQM is cascaded down; 整体目标如净销售 额、定单量、市场损益、质量等由上自 下设定 • One of manager’s objectives should be shared by subordinates 下属须有一个目标与经理分担。 2002 Maximum 5 objectives 最多 5 个目标 •MU China Net Sales (compulsory) 中国市场净销售额 ( 必须 ) •MU China Cash Flow (compulsory) 中国市场现金流 ( 必须 ) •Others 其他 (half-year evaluation & payment) ( 半年评估一次 ) C&B Program Evaluation 薪酬体系评估 • Impact on organization’s performance (Customers Satisfaction, Profit, external image, etc.) 对公司业绩的 影响 ( 客户满意度，赢利，外部形象，等 ) • Costs 费用 • Employee turnover rate 员工离职率 • Human Resources Effectiveness 人力资本指数 Performance Management 绩效管理 PD Discussion (Q1) 个人发展谈话 • Review job description 回顾工作描述 • Set Objectives Measurements 设定目标及衡量标准 • Competence Profile 技能要求 • Individual development plan 个人发展计划 Development Actions 发展行动 (Q1-Q4) • Training 培训 • Coaching 教练 • Counseling 咨询 • Review 审核 Performance Appraisal (Q4) 绩效评估 Evaluate Objective achievements Assess personal performance factors 评估目标达到情况，其结果将： • Input for next year’s PD Discussion 作为次年个人发展谈话参考 •A base for salary revision 作为调薪的基础 •A base for career advancement 作为事业发展的基础 PD Discussion 个人发展谈话 When To Have PD Discussion? 何时进行个人发展谈话？ • First quarter of the year 每年的第一季度 • 6 months after new employee on board(Objective can be set once employee on board) 新员工入职后的 6 个月 ( 目标设定可于员工入职后即完成 ) • Employee status change 员工情况变化时 – – – – Promotion 升职 Demotion 降职 Transfer 工作调转 ... PD Discussion Steps 个人发展谈话步 骤 Step 1 Review Job Description 回顾工作描述 Step 2 Set Objective/Goals - SMART 设定 SMART 目 标 Step 3 Set Standards and Measurement 设定衡量标准 Step 4 Discuss Competence Profile 讨论技能要求 Step 5 Individual Development Plan 设定个人发展计划 Setting Objectives,Standards and Measurements 目标及衡量标准设定 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities 30%. 20%. 15 %. Standards/ Measurement Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Rating (1-5) te nc e The Ericsson Competence Model 爱立信技能模式 ro fe ss io na l Individual Capacities Competencies relevant to interaction with people. ce ten Te ch ni ca l /P pe om nC ma Hu Competencies specific for a certain function, role or task. •3G Competence •2.5 G Competence •... Co m pe Examples 举例 : Business Competence Competencies related to the understanding of the business. •Understanding of Telecom Market •... • Managing People • Negotiating Skill • ... Competence Profile 综合技能评定表 5 4 3 2 1 0 Required Actual Individual Development Plan 个人发展计划 Examples 举例 : Actions and Courses Planned Time 行动 / 课程 完成时间 Complete Time 计划时间 Attend the LCC course June 2001 May 2002 Participate in the global project of … Feb 2001 Oct. 2001 Implement the PM program in … department May 2001 Dec. 2001 Rotate to … position to get further understanding of business operation Jan 2002 May 2002 Development Actions 发展行动 Development Actions 发展行动 • Training 培训 • Coaching and Feedback 教练、反馈 • Counseling 咨询 • Review 审核 Coaching & Feedback 教练、反馈 Feedback 反馈 Effective feedback describes the behaviors under specific situation 有效的反馈是对于员工 具体情境下行为的反馈 Coaching 教练 Coaching is the following up of feedback, incl. Solving the problem and action plan. 教练是对反馈的跟进 ， 包括解决问题及行动计划等。 Good Communication Skill 良好的沟通技巧 Feedback: The IDEAL State 给予反馈的理想状态 F = Frequent 时常 A = Accurate 准确 S = Specific 明确具体 T = Timely 及时 Some examples 例子 . . . One approach… Preferred approach… “That was a great job on the presentation you did last month. I got a few comments about how it could have been shorter, but overall you did fine. Keep up the good work!” “Your presentation this morning went well. You conveyed very clearly the supporting rationale. In fact, the team agreed with your recommendation and we’ll be moving ahead. One suggestion I’d make for future presentations is spending less time on the alternatives considered. That way the audience remains clear on what’s being proposed.” Performance Appraisal 绩效评估 What to be appraised? 评估什么 • Results & achievements 工作结果评估 – Objectives 目标 – Responsibilities/key results areas 职责 • Performance factors 表现因素评估 – Attitude in performing 工作态度 – Competence 能力 Performance appraisal 绩效评估 Rating and Weighting 分值与权重 The overall rating of Performance Appraisal should derive from both rating of objectives/responsibilities and performance factors. 表现评估的最终结果来自目标 / 职责及表现因素的评估。 Weighting 权重： • Objectives/Responsibilities = 60% 目标 / 职责占 60 % • Performance factors = 40% 表现因素占 40% Performance Factors 表现因素 Examples 例如： . Initiative 主动性 . Problem solving 解决问题能力 . Customer oriented 客户导向 . Team work 团队精神 . Communication 沟通技巧 Five Levels of Performance 绩效的五个等级 5 4 1 2 3 UNACCEPTABLE 不合格 NEEDS IMPROVEMENT 需改进 MEETS REQUIREMENTS 达到要求 • • requires • Meets all • Meet all • Exceed all Performance improvement objectives 达 objectives 达到 objectives 超 well below in some areas 到所有目标 所有目标 过各项目标 expectations 在某些领域需要改 •Minor •Exceeds •obvious at 表现大大低于期望 进 shortfalls 极少 some all area 在合方 • Immediate •Is he/she 不足 objectives 超 面都表现突出 disciplinary action new in the OUTSTANDING 表现突出 过一些目标要求 job? 是否为新员 工？ Termination 即处罚 解雇 required 应立 EXCEEDS REQUIREMENTS 超过要求 Training 培训 Promotion 升职 Normal Distribution of 5 Performance Ratings 五个绩效等级的正态分布 70% 10% 10% 5% 5% 0% Unacceptable Acceptable 需改进 不合格 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 Performance Appraisal Form 表现评估 表 Examples 举例 : Priority Objectives/ Weight Responsibilities Standards/ Measurement Rating 30%. Deliver project XXX according to time plan and project spec. Delivered by 15th of Apr 02 Increase Customer.Sat after delivering by over 3,8. Excellent 20%. Individual OPEX decreased by Kr 25.000,-/year. By 31st of Dec 02 Documented in the financial system, cost center XXX Outstanding 15%. Implement Performance Management within XXX. Measured by Dialog, Dec 01: All employees have set goals. All employees have PD-disc. Increased Empowerment index by over 30% Excellent
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薪酬管理中的几个重要问题
第 10 章 薪酬管理中的几个重要问题 学习目的 了解薪酬沟通的内涵及特点。 了解薪酬沟通的作用及形式。 了解如何避免薪酬沟通的误区。 掌握薪酬沟通的设计步骤。 了解企业薪酬相关的主要税收政策。 掌握薪酬构成中各项的避税方法。 了解加薪的概念及形式。 掌握加薪的种类。 掌握加薪方案的设计流程及应考虑的因素。 了解加薪中应注意的问题。 了解全球化给企业薪酬管理带来的变化。 内容安排 1. 薪酬沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 3. 加薪的艺术 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 5. 复习思考题 6. 案例分析 1. 薪酬沟通 薪酬沟通概述 薪酬沟通的作用 薪酬沟通中存在的误区 薪酬沟通的流程 薪酬沟通中应注意的问题 1.1 薪酬沟通概述 薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标， 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信 息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。 薪酬沟通的特点 （ 1 ） 激励性 （ 2 ） 互动性 （ 3 ） 公开性 （ 4 ） 动态性 薪酬沟通的分类 （ 1 ） 按沟通形式可以分为书面沟通和面谈交流。 （ 2 ） 按沟通的时机可以分为首次沟通和持续沟通。 1.2 薪酬沟通的作用 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传 达给员工。 再次，薪酬沟通具有预防性。 最后，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。 1.3 薪酬沟通中存在的误区 （ 1 ）缺乏明确的薪酬原则。 （ 2 ）局限于口头说明。 （ 3 ）不涉及员工的职业发展。 （ 4 ）谈话就是走过场的套话。 （ 5 ）多层上司一起与员工沟通更加有效。 （ 6 ）沟通中员工只作听众。 （ 7 ）告知员工其个人信息就够了。 1.4 薪酬沟通的流程 图 10-1 为薪酬沟通的流程： 1.5 薪酬沟通中应注意的问题 主管在与下属沟通时，要保持平等的心态，不要有 优越感 用心倾听，多问少讲 关注细节，用“心”沟通 2. 薪酬设计中的合理避税 职工薪酬的计税项目 合理避税的前提条件 与企业薪酬相关的主要税收政策 薪酬设计中合理避税的方法 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 2.1 职工薪酬的计税项目 财政部 2006 年颁布的《企业会计准则第 9 号：职工薪 酬》中对职工薪酬的解释是，指企业为获得职工提供的服 务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。 职工薪酬包括：职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利 费；医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费 和生育保险费等社会保险费；住房公积金；工会经费和职 工教育经费；非货币性福利；因解除与职工的劳动关系给 予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。 准则的应用指南指出，由《企业会计准则第 11 号：股份 支付》规范的对职工的股份支付，也属于职工薪酬。 2.2 合理避税的前提条件 职工薪酬会计处理与税务处理存在差异是企业能够合理避 税的前提条件。 薪酬避税就是依据会计处理与税务处理的差异来进行合理 的确认与计算，使企业薪酬能够在合法的前提下尽量少的 纳税。 2.3 与企业薪酬相关的主要税收政策 工资、薪金支出 目前，工资、薪金的形式主要有以下几种： （ 1 ） 计税工资、薪金制 （ 2 ） 效益工资、薪金制 （ 3 ） 提成工资、薪金制 （ 4 ） 实际工资、薪金制 （ 5 ） 特殊工资、薪金制 奖金 2005 年 1 月 26 日，国家税务总局出台了一个新的文件 ——《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人 所得税方法问题的通知》，对年终一次性奖金的计税方法 做出了新的规定。 全年一次性奖金是指行政机关、企事业单位等扣缴义务人 根据其全年经济效益和对雇员全年功作业绩的综合考核情 况，向雇员发放的一次性奖金。年终加薪、实行年薪制和 绩效工资办法的单位根据考核情况兑现的年薪和绩效工资， 都可以适用新的方法计算纳税。 职工福利费、职工工会经费、职工教育经费 税法规定，内资企业的职工福利费，按计税工资总额的 14% 在税前扣除。外资企业支付给职工的福利费税前列支 标准，扣除一些专项基金后，按不超过当年实际发放的职 工工资总额的 14% 执行，不能预提。 建立工会组织的企业，按规定提取并向工会拨缴的经费， 凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》，按计税 工资总额的 2% 在税前扣除。 为鼓励企业技术创新，推进职业教育培训，从 2006 年 1 月 1 日起，对于企业（ 含外资企业）当年提取并实际使 用的职工教育经费，在不超过计税工资总额 2.5% 以内的 部分，可在税前扣除。 各类保险基金和统筹基金 企业为全体雇员按国家规定向税务机关、劳动社会保障部 门或其指定机构缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、基 本失业保险、工伤基金及女工生育基金以及按省级税务机 关确认的标准缴纳的残疾人就业保障金，为特殊工种职工 支付的法定人身安全保险，均可以在税前扣除。 企业为全体雇员按国务院或省级人民政府规定的比例或标 准缴纳的补充养老保险、补充医疗保险，可以在税前扣除。 住房公积金、住房补贴 企业按规定缴纳的住房公积金、按省级人民政府批准的办 法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补助，可在 税前扣除；企业超过规定标准缴纳或发放的住房公积金或 各种名目的住房补贴，一律作为企业的工资、薪金支出， 超过计税工资标准的部分，不得在税前扣除。 通信费、冬季取暖补贴、防暑降温补贴、劳动保护费 企业职工冬季取暖补贴、职工防暑降温费、职工劳动保护 费等支出，原则上允许据实扣除。由于各地、各行业、各 企业的情况不同，目前，在税法中尚未规定全国统一适用 的标准。为防止企业随意加大扣除费用，一般应由省级税 务机关根据当地实际情况，确定税前扣除的最高限额，并 报国家税务总局备案。 因解除与职工的劳动关系给予的补偿 自 2001 年 1 月 1 日起，企业支付给解除劳动合同职工的 一次性补偿支出（包括买断工龄支出）以及企业对已达一 定工作年限、一定年龄或接近退休年龄的职工内部退养支 付的一次性生活补贴，属于“与取得应纳税收入有关的所 有必要和正常的支出”，原则上可以在企业所得税税前扣 除。各种补偿性支出数额较大，一次性摊销对当年企业所 得税收入影响较大的，可以在以后年度均匀摊销。具体摊 销年限，由省、自治区、直辖市税务局根据当地实际情况 确定。 2.4 薪酬设计中合理避税的方法 奖金（或绩效工资）发放的设计与避税 例：以某企业 A 员工为例，假定 A 员工的月工资收入为 2800 元 / 月，全年累计奖金 36000 元，社会保险等扣除 项目为 500 元 / 月，其他免税项目为 0 。 方案一：奖金按月平均发放，每月 3000 元，全年总收入 为 69600 元，月应纳个人所得税 430 元，全年合计应纳个 人所得税 5160 元。 方案二：奖金如果分两个半年发，全年收入仍为 69600 元， 发放奖金的当月应纳个人所得税 3365 元，其他月份每月 应纳个人所得税 45 元，全年合计纳个人所得税为 71 80 元。 方案三：奖金年终一次性发放，全年收入为 69600 元，每 月应纳个人所得税 45 元，年终奖应纳个人所得税 5275 元， 全年共纳个人所得税为 5815 元。 可见，同样的年收入，利用方案一设计的薪酬支付办法比 方案二要少纳税 2020 元，比方案三要少纳税 655 元。对 于实行绩效工资的企业，因其绩效要经过一定的期间才能 确定，因此最适宜采用方案三；对营业收入较为固定的企 业，如供电企业则适宜采用方案一，方案二因纳税成本过 高不宜使用。 各类保险基金的设计与避税 例：某企业支付给 A 员工的工资收入为 2800 元 / 月（与 当地的社会平均工资相同），其他免税项目为 0 。 方案一：员工个人缴纳的社会保险费用为 308 元 / 月，缴 纳的住房公积金为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所得税 为 49.2 元。 方案二：员工个人缴纳的社会保险费用为 616 元 / 月（社 会保险费用按前述规定选择工资收入的 2 倍为基数缴纳）， 缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应纳个人所 得税为 21.7 元。 方案三：员工个人缴纳的社会保险费用为 184.8 元 / 月 （社会保险费用按前述规定选择工资收入的 60% 为基数 缴纳），缴纳的住房公积金仍为 150 元 / 月，则该员工应 纳个人所得税为 61.52 元。 方案二与方案一相比，社会保险费用要多缴 308 元 / 月， 且要少纳个人所得税 27.5 元。方案三与方案一相比， 社 会保险费用要少缴 123.2 元 / 月，但却要多纳个人所得税 12.32 元。可见，国家的税收政策是鼓励员工个人多纳社 会保险费用。多缴纳社会保险，其实质是相当于高薪政策 的延期实行，是国家允许采取的合理避税方法之一。 住房公积金、住房补贴项目的设计与避税 例：王某每月工资收入为 3200 元，其中 800 元为每月的 房租支出，剩余的 2400 元是可用于其他消费和储蓄的收 入。若王某所在单位每月向其支付 3200 元，依据个人所 得额法，则王某个人应纳所得税为： (3200 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 135 ( 元 ) 但若企业为其提供住房，而每月仅付其工资收入 2400 元， 则其工资收入应纳所得税为： (2400 － 1600 － 500)×10 ％＋ 500×5 ％＝ 55( 元 ) 王某可少纳： 135 － 55 ＝ 80 ( 元 ) 这样对企业来说没有增加额外负担，而职工本人在 消费水平不变的前提下，也规避了一部分税收。 职工福利的设计与避税 通过科学合理的福利设计，可以提高职工福利水平，降低 名义收入，合法避税。 具体方法主要有：①企业提供住所； ②企业提供假期旅 游津贴； ③购买保险公司的理财险； ④部分计入工资单， 其余工资采取用发票报销的方式；⑤以实物形式发放；⑥ 企业提供员工福利设施。 职工工会经费、职工教育经费的设计与避税 现行的企业所得税的优惠政策是“企业提取的职工教育经 费、工会经费在不超过计税工资标准的 1.5% 、 2% 以内 部分，可以在企业所得税税前扣除”。在设计这部分薪酬 体系时以计税工资的规定比例为限，经济效益好的企业可 以超额提取，但同时应做纳税调整。 2.5 选择支付特殊从业员工的薪酬与避税 薪酬体系设计不仅包含设计支付何种薪酬项目，支付哪类 人员的薪酬项目，也包含对从业员工选择。企业根据实际 工作的需要，对于一些岗位或职务可以选择一部分特殊群 体的员工从业，利用特殊员工就业享受税收优惠政策，为 特殊员工支付合理的薪酬。 3. 加薪的艺术 加薪概述 加薪方案的设计流程 加薪中的常见误区 3.1 加薪概述 加薪的概念 关于薪酬的概念已在前面章节讲过，它的构成如表 10-1 所示。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本 等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对总体薪酬所 做的一定幅度的正向调整。它可以在直接薪酬、间接薪酬 或精神薪酬任一部分的基础上调整。 加薪加什么 对于“加薪加什么”这个问题其实就是加薪以什么形式来 实现的问题。从总体薪酬的角度来看，加薪的形式可以分 为以下几类： （ 1 ） 加直接薪酬 （ 2 ） 加间接薪酬 （ 3 ） 加精神薪酬 加薪的种类 一般说来，企业员工加薪有 5 种情况： （ 1 ） 年度加薪 （ 2 ） 基于市场整体薪资水平的加薪 （ 3 ） 基于能力的加薪 （ 4 ） 基于晋升的加薪 （ 5 ） 试用期满加薪 加薪时应考虑的因素 （ 1 ） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异 （ 2 ） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化 （ 3 ） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他 3.2 加薪方案的设计流程 准备阶段 （ 1 ） 员工薪酬满意度调查 （ 2 ） 薪酬市场调查 （ 3 ） 员工薪酬价值源分析 明确加薪的依据 （ 1 ） 根据薪酬调查结果确定 （ 2 ） 根据企业岗位价值评估确定 （ 3 ） 根据绩效考评结果确定 合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案 3.3 加薪中的常见误区 加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。 加薪依职务级别而定，中低层深受打击。 加薪仅凭个人印象，失去公平。 加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。 加薪政策执行不力，虎头蛇尾。 将加薪当万能药，忽视精神激励。 加薪后“此长彼消”，员工没有得到实惠。 加薪时机不当，激励功能减退。 加薪幅度与频率不当，员工反应平和。 加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。 4. 全球化时代的薪酬设计与管理 全球化给企业薪酬设计带来的影响 全球化时代外派员工的薪酬设计 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 4.1 全球化给企业薪酬设计带来的影响 面对竞争的日益加剧，我国企业的薪酬设计应做出相应的 转变来应对全球化，企业薪酬各设计的转变形式见表 10-2 ： 4.2 全球化时代外派员工的薪酬设计 由于国内外环境、各地生活水平的差异，在制定外派员工 的薪酬体系时应充分体现激励性和公平性的原则。工资设 计要参考员工所在地区同行业其他公司的薪酬待遇，同时， 为了平衡国外任职薪酬和国内任职薪酬，可以提供额外的 薪酬，使外派员工的工资高于国内的工资水平。 在制定这些额外的薪酬待遇时，应考虑以下方面： （ 1 ） 略高于国内的基本工资 （ 2 ） 高力度的奖励制度 （ 3 ） 培训福利化 （ 4 ） 提供驻外津贴 （ 5 ） 重视股权激励 （ 6 ） 精神上给予关怀 4.3 全球化时代企业薪酬设计应注意的问题 确立全球化的薪酬战略 薪酬体系要与国际先进操作实践接轨 重视文化在薪酬体系设计中的作用 5. 复习思考题 1. 什么是薪酬沟通？它有哪几种形式？ 2. 薪酬沟通具有哪些特点？ 3. 薪酬沟通中常见的误区有哪些？ 4. 简述薪酬沟通的设计步骤。 5. 薪酬沟通的媒介有哪些？在选择时应注意哪些问题？ 6. 简述薪酬沟通面谈时应注意的问题。 7. 薪酬沟通的反馈、监测与调整主要包括哪两方面内容？ 8. 简述 % 种企业薪酬设计时能够合理避税的方法。 9. 如何通过科学合理的福利设计进行合法避税？ 10. 什么是加薪？按照总体薪酬的构成来看，加薪 有哪些形式？ 11. 加薪的种类有哪些？ 12. 加薪时应考虑的因素有哪些？ 13. 简述加薪方案的设计流程。 14. 如何确定加薪的依据？ 15. 企业在制定加薪幅度时应考虑的问题有哪些？ 16. 简述企业在加薪中应注意的问题。 17. 简述全球化时代企业薪酬设计应注意的问题。 6. 案例分析 该如何给你的下属加薪 给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。 下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织 对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励 或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担 心矛盾爆发，发生“部门大战”。 我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手 问题。我有 8 个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照 公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的 加薪不得超过 1400 元。因为是第一次做加薪决策，公司又 没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会 成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对 这 8 个下属的基本情况做了一些分析。 小檀：现在的月薪是 1650 元，工作不算出色，但他的 活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工 作。 小彭：现在的月薪是 1870 元，单身，生活上不拘小节， 他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也 是尽人皆知的。 小陈：现在的月薪是 2050 元，我觉得他是我最强的下 属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人 家很富有，不缺钱花。 老戴：现在的月薪是 1890 元，他儿子是弱智，母亲多 病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一， 但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作 绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。 小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手， 我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用， 因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬 她。她目前的月薪是 1960 元。 老付：现在月薪是 1810 元，他的表现很突出，而且被 部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因 为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。 小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很 高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的 老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是 1710 元。 小韩：现在月薪是 1750 元，是个花钱老手，有些随 意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不 是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。 根据这 8 个下属的基本情况，我整整考虑了两天的时 间，最后决定采取下面的加薪方案： 首先明确加薪方案的总体原则，应以公平为主导，充 分考虑员工的绩效、期望、人际关系、心理与家庭需要等 因素，尽可能使加薪方案实现激励作用，将加薪可能引起 的矛盾减少到最低程度。选这些因素作为加薪的基础，因 为： 1. 企业是追求利润最大化的组织，最直接的期望是员 工努力工作，提高效率，为企业创造尽可能多的财富，所 以应将绩效作为加薪的最主要依据； 2. 现代管理是以人为 中心的管理，十分注重满足员工的各种需要作为一种激励 手段。每一个企业不能一味追求利润的最大化，而忽视了 员工的需要，这必然适得其反，导致人才的流失和员工的 满意度降低，给企业带来更为巨大的损失，因此加薪决策 在考虑绩效的同时，还应该重视员工的需要。 3. 团体的和 谐与稳定有利于发挥整体的合力，有利于发挥团体的最大 效益，创造融洽的工作关系，因此加薪决策还要考虑是否 影响了团体合力的发挥，是否有利于矛盾的化解。 总体原则确定下来后，给每个人具体的加薪数额 就有据可依了： 根据员工和自己的评价，将员工分为 3 种类型， 加薪相应地分为 3 个等级，分别考虑采用贡献律、需要律、 平均律的分配规律，每个等级加薪金额的差距以加薪的平 均值为基础，分别上浮 30% 和下调 15% ，即第 1 等级的 加薪金额为（ 1400/8 ） × （ 1 + 30% ） = 227.5 元，第 2 等级的加薪金额为 1400/8 = 175 元，第 3 等级的加薪金额 为（ 1400/8 ） × （ 1 - 15% ） = 148.75 元。 （ 1 ）第 1 等级：小贾和老付，具体加薪数额为： 227.5 元； （ 2 ）第 2 等级：老戴和小高，具体加薪数额为： 175 元； （ 3 ）第 3 等级：小檀、小陈、小韩，具体加薪数额为： 148.75 元； 注：小彭不加薪或者象征性地加一点（ 50 元）。 根据这个加薪方案，这 8 个下属今年加薪的总额为： 227.5×2 + 175×2 + 148×3 = 1246.25 元或者 1246.25 + 50 = 1296.25 元，并没有超过公司规定的总额数（ 1400 元）。 【思考题】 1. 认为案例中的加薪方案体现了哪些原则？ 2. 上述加薪方案的实施能否提高 8 名员工的薪酬满意 度？在实施过程中可能会遇到哪些阻力？ 3. 假如让你来分，你会如何分配？简述你的加薪依据 和幅度。
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2286高管薪酬福利4大常见争议
高管薪酬福利 4 大常见争议 在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上高管 职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情。由于高管职位的特殊性以及 薪酬个案的复杂性，若高管与企业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不 利。因此建议劳动者在建立劳动关系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况 予以清晰明确的了解，以免在发生争议时令自己陷入被动局面。 维权必知 高管薪酬结构较复杂 徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬结构体系，但基本上主要集中 在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司 的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务 负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较 为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等 特征。 近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的 薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动 争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。 争议聚焦 1 固定福利要定性 由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出 水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等 考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部 分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取 规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放， 以此逃避纳税的情况也不在少数。 通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公 司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类 工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、 伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利， 需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不 利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质， 弄清其具体性质，以免对自身不利。 争议聚焦 2 涉及年终分红的高管不能盲目签字 徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决 企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各 类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员 享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同 时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。 年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终（春节 前）发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性 工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一 定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红 的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确 并在与高管建立劳动关系时达成一致。 基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位， 依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其 工资亦需要拆分成月进行发放。但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年 的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司 章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年 薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发 放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可 一概而论。 因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲 目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。 争议聚焦 3 不定时工作的高管加班费 徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加 班费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班 费”争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。 ■高管工时制度 由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但 对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。 如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需 要向其支付不低于 300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付； 但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安 排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不 定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一 不可。 ■加班费引起的争议 加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指 双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用：“加点费用”是指平时 工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下， 用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的 150%的劳动报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的 200%的工资报 酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的 300%的工资报酬。 由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高 管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬 福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结 合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未 前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已 包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间 向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际 所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际 所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。 争议聚焦 4 拥有股权的高管一般限定服务期限 很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持 有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时 该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股 份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。 股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计 划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特 定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根 本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用 范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠 与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种 激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该 赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产 生的收益。
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东人字MS05-007薪酬、福利管理规定A7
一、目的 根据公司战略目标需要，为充分发挥薪酬吸引人，保留人，激励人的作用，拓展员工职业上升通道，建立 一套内部相对公平，外部具备一定竞争力的薪酬体系，特制定本制度。 二、适用范围 适用于公司全体员工。 三、定义 原则：本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 公平：员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体 现。 竞争：想要获得具有真正竞争力的优秀人才，要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带 来负面影响。 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规基础上。 四、权责： 4.1 总经理/常务副总经理： 4.1.1 薪酬管理制度的审批。 4.1.2 工资定薪，调整的审批。 4.1.3 工资核算结果的审批。 4.2 行政部 4.2.1 薪酬管理制度的制定、修订与报批，确保本制度有效运行。 4.2.2 工资定薪，调整的主导和初步审核，确保内部相对公平。 4.2.3 外部市场行情的跟踪，调查，向管理层提供相对准确的薪酬市场信息。 4.2.4 员工考勤稽查，管理，并提供考勤数据给财务，协助财务核算工资。 4.3 财务部 4.3.1 薪酬的核算和发放。 4.3.2 薪酬成本的分析和监控。 4.3.3 个人所得税及各种保险金等的代扣代交。 4.2.4 主导绩效考核工作，汇总相关考核数据并核算绩效奖金。 4.4 生产部/其他部门 4.4.1 提高工作效率，创造更高的价值和效益，提高员工薪资福利收入。 五、薪酬组成： 5.1 计薪方式分类 类别 包薪制 （月薪制） 适用人员 职能部门人员（不包括业务员） 工作时间/工资 每周工作六天，每天 8 小时，加班费已 包含在工资以内，按月计薪 计件制 机器操作和手工作业人员 每周工作六天，每天 8-11 小时，工资 按个人工作数量计算； 计时制 职能部门辅助性人员，如品管员，厨 工，保安等 每周工作六天，每天 8 小时，另外时间 按加班核算 佣金制 业务人员 每周工作六天，每天 8 小时，工资为基 本工资另加提成 5.2 薪酬结构/定义/核算方法（基本工资、加班工资、岗位津贴） 5.2.1 包薪制和计时制工资结构：基本工资+岗位津贴+加班工资 5.2.2 计件工资制结构：计件工资+零星计时工资 5.2.3 营销部工资：按营销部制度执行 5.2.4 福利补助：包括全勤奖/工龄奖/话费补贴/食宿补贴/其他 参照表一(工资核算): 名称 说明 基本工资 按法定工作时间，给予不低于地区 最新最低工资标准的报酬 加班工资 非法定工作时间的出勤工资 ,如周 六/周日/法定假日 津贴 岗位津贴交通津贴等，津贴的统称 工龄补贴 1、工龄一年以上，组长级给予的每 人每月 80 元/年的补助（三年为 限，即个人每月最高有 240 元补 贴）； 2、工龄一年以上，组长级以下人 员，给予每人每月 50 元/年的补 助（四年为限，即个人每月最 高有 200 元补贴）； 全勤奖 科级（含）以下人员,当月出满勤, 包含周六在内，50 元全勤 效益奖金 公司对组长待遇以上人员设定额外 的效益奖金，效益奖金是岗位、部 门、公司在创造效益前提下的一种 激励。 核算方法/相关制度 详见 5.2.4 条说明 与工作绩效挂钩方式： 1、 参与公司绩效考核人员，若季度岗位综合考核平均 分数低于 86 分，则取消当月工龄补贴； 2、 请假四天内按实际出勤天数，请假超过四天取消， 如因公司正常放休（不含违规反省放休）、待料、 休年假等不影响工龄补贴核算。 3、 公司统一的放休由总办批准，行政部部通告，安排 全厂人员统一休假，如各法定假日休假通告。 4、 车间人员待料时间若与公司放休时间重合，则全部 视同待料，不予重复计算待料与放休时间。 5、 公司固定每季度发放员工工龄补贴； 6、 每年 1、4、7、10 月发放工龄奖；次年 1 月发放 1012 月份工龄奖； 7、 员工离职，上班月度达到工龄补贴条件的，则此月 的工补贴给予核算，未做满整月或未达到工龄 补贴条件的，则此月的工龄补贴不予核算； 8、 上述未涉及的特殊因素按往年要求执行； 非公司放休，若因个人原因请假,取消全勤奖 按照公司效益奖金相关制度和考核方案执行。 计件人员因机器保养、开会等没有 实际产出工时的工资。 正常零星计时由各科室提报,部门经理审核,产销总监核 准；本部门责任返工，不计工时；人员借调按照调入岗 位人员工资核算方式核算工资（计件）没有计件时方可 执行计时制，借调入计件岗位的一律按计件核算，按调 入部门计件方案或新员工制度核算。 业务提成 依营销制度执行 依营销制度执行 食宿补贴 补贴标准/30×（出勤天数+周日或 法定假天数） 1、出勤天数≥24 天，则员工需扣足额伙食费； 2、出勤天数＜24 天，则员工承担伙食费=扣费标准/自 然天数×出勤天数。 电话补贴 因工作需要,公司对部分有一定内 外部业务沟通联系的岗位人员所给 予相应补贴。 高温补贴 因工作需要，公司对部分夏天在高 温下作业岗位人员所给予一定的补 贴。 零星计时工资 按照话费补贴管理规定执行。 1、 享受高温补贴人员限定为资材与模切的特殊岗位人 员； 2、 享受上述补贴，需要填写单独的申请予总办核准方 执行； 参照表二（公司福利） 名称 说明 出差补助 按经公司同意在外出差的食、宿、交通费用予以报销，以 及出差期间的考勤予以核算补助 详见《出差管理规定》 公司委派学习 补助 按经公司同意在外学习本岗位的专业知识时所发生的 食、宿、交通费用给予一定比例（70%-85%）的报销，以 及学习期间的考核予以核算的补助。 详见《培训管理规定》及出差费用标 准执行 个人学习相关 补助 经公司同意其个人职业生涯方面的培训学习补助，如公 司承担部分费用，学习考勤补助等 详见《培训管理规定》 7S 奖 为提升员工自身 7S 管理，对各相关部门人员予以 7S 评 比奖励 详见《7S 管理规定》 宿舍奖励 为保证给到员工拥有干净、和谐的宿舍环境，给予员工 相应的宿舍评比奖励 详见《宿舍管理规定》 介绍奖 为激励员工介绍亲戚朋友来工厂工作，以保证稳定的员 工关系，特设置此奖励 详见《员工介绍与保留措施规定》 优秀员工奖 为激励少部分好的员工带动其他员工共同建设东彩，特 设立此奖励； 详见《公司优秀员工评比制度》 讲师奖励 为提升各关键人员的讲师水平及培训的积极性，从而保 证公司培训质量提升一个水平，特设置此奖励 详见《培训管理规定》 行政奖励 为激励表现优异的员工，并起到模范作用，特设置此奖 励； 详见《员工手册》 产假、婚假、丧 假、等补助 为体现人性管理，并提升员工的满意度，公司特制订此 福利 详见《出勤管理规定》 春节假期回家 路费补贴 为激励员工年后再回到工厂上班，公司会特别给予员工 定额的车费补助 详见《公司假期车费补贴规定》 部门团队活动 补助事宜 部门申请，经总办常务副总核准后，给予基本工资的补 助 详见联络函 其他岗位补助 上述未尽事项，全部归为其他 详见《员工手册》 参照表三（公司各项扣款） 核算方法/相关制度 名称 说明 核算方法/相关制度 社保扣款 社保是公司按照劳动法给予员工的福利，同时公 司会在每月为员工承担部分的个人应承担款项， 故公司会在工资中予以扣除 依据最新的社保管理条例进行购买社保， 并依据各系数予以扣款：例如：2014 年 7 月 份 ， 社 保 局 将 扣 款 156 元 提 升 至 194 元； 工资所得税 工资是公司按照相关法律对员工予以肯定和承认 的一种方式，同时员工也需承担社会责任，故公 司会在工资中扣除个人应承担的所缴税项 依据国家〈个人所得税〉规定执行； 住宿扣款 公司给予员工的免费住宿是一项福利，公司会视 具体情形，最低限度的扣除员工一些住宿费； 详见《食宿管理规定》 培训扣款 公司提供员工一个很好的学习平台，同时会派关 键人员去外学习与培训，为减少员工的经济压 力，公司会垫付其培训费用，故公司会分摊各月 予其工资中扣除； 详见《培训管理规定》 伙食扣款 公司给予员工的免费伙食是一项福利，公司会视 具体情形，最低限度的扣除员工一些伙食费； 详见《食宿管理规定》 水电扣款 公司希望员工能有节约的精神，同时公司为给予 员工一些基本的水电用量，如果员工超出用量标 准，公司会视具体情形，最低限度的扣除员工一 些水电费； 详见《食宿管理规定》 厂服扣款 为能将公司的厂服予以统一，特为公司员工准备 厂服，同时会由公司与员工共同来承担一部分费 用 详见《厂服管理规定》 吧台消费 公司为员工提供了各种水资源，故如有人员在公 司消费后，公司会在工资中 予以扣除其消费款 项； 详见《公司消费清单》 行政处理管理 为保证公司的正常运行，公司有制订相应的行政 制度，如有员工违反，行政部会按相关制度予以 处理 详见公司各行政制度 品质处理 为保证公司的品质符合客户需求，我们制订了的 品质保障管理制度，如有违反规定，公司会按相 关制度予以处理 详见公司各品质制度 其它 上述未显示的扣款,如个人借款 5.2.4 薪资结构具体核算方法： 薪资计算方式 核算方法 计时制 包薪制 （月薪制） 计件制 1、基本工资： 指月出勤满 174 小时应得最低工资；即全月出勤达到或超过 174 小时可全额得到该项工资, 少于 174 小时，则所得基本工资=基本工资/174H×实际出勤时数; 2、加班工资： ① 如果员工当月总工时174 小时，则无加班工资。 ② 加班工资=员工基本工资/174H*1.5*(员工上班工时-174H) ； ③ 计时人员加班时间不得超过公司规定工时（保安人员每月出勤在 300 小时以下，厨工在 250 小时以下，厨师在 280 小时以下，清洁工在 240 小时以下，品管人员在 270 小时以 下），否则多出的加班时间不计工资，部门负责人承担管理失职之责。特殊情况需超出 时，部门当月必须提前向行政部申请，经行政经理批准后，于次月 10 日前交人事专员处 与财务核算工资人员处。 3、岗位津贴： ① 计时人员岗位津贴=岗位津贴/应出勤天数*实际出勤天数。 （当实际出勤天数≥应出勤天数时，给予全额岗位津贴） 月薪人员岗位津贴=岗位津贴/应出勤天数*实际出勤天数。 计件人员的岗位津贴包含在计件工资内; 4、放休工资核算； 公司个别岗位或个别工序待料放休，一般不补贴工资，但不影响工龄补贴和全勤奖，月末 总工资未达到保底工资的，可申请保底； 如果公司阶段性大范围放休，公司所有职员（包括从普工至总经理）可以按 80%基本工资给 予补贴。有制定专项方案的按照专项方案核算工资，如果公司放休超过 7 天以上，按公司通 告补贴标准执行； 如果员工因不服从管理或工作能力不满足岗位要求，被违规反省放休（公司勒令其放休、检 讨、反省、学习），公司补助上限为基本工资 30%-50%，最高不超过国家劳动法规定的当地 最低工资标准（以日薪核算）。 总工资=基本工资+加班费+岗位津贴+绩效津贴 出勤工资与放休工资按上述要求进行核算 按产量依计件制度核算 5.3 依据岗位工作性质及岗位价值的区别,将公司所有岗位分类分级如岗位职等分类表,依岗位级别,将 所有员工工资分十二个等级,每个等级根据市场行情和内部差异的需要,分成不同的档次,如职等薪资 对应表 5.4 同等级别工资,一般基本工资，加班工资基本相同,因级别的不同,津贴有不同的差额.各级别工资总额分 解如职等职级工资分解表 5.5 岗位规划奖金:依据公司的整体经营效益,秉持“共赢”的理念，在工资以外，按岗位性质不同，针对 组长级（含）以上各职等给予规划奖金，按月进行考核，分月度和年度进行发放，按公司的考核制度和 员工签订的考核方案具体执行。 5.6 食宿补贴，是公司给员工的福利之一，不同职等的补贴标准如《食宿费用补贴及个人承担标准》。 5.7 电话补贴：因工作需要，员工需用个人电话联络公务的，公司给予适当补贴，补贴办法如《手机话费补 贴管理办法》 六、个人薪酬的核定： 6.1 新进员工定薪：新进员工一般按岗位对应的职等工资初级或中级标准来定薪（不超过同一等级的中间档 位工资，若超过，则需证明是本职等的资深人员，由常务副总/总经理特批），试用期满视工作能力和 岗位要求的匹配程度，以及实际工作绩效，最高可有二个档次的调整。 6.2 个人调薪评估：主要依据在职人员的绩效、日常表现及贡献来予以评估： 6.2.1 调薪时间频率： 职等 薪酬检讨次数 1、 分析薪酬结构的合理性，如需要调整，在行政级别没有 变化的情况下，只调整岗位津贴部分； 2、 每年 12 月份对公司整体工资进行检讨，2 月份进行整体 调整； 3、 每年 8 月份-9 月份针对个别不合理的进行检讨、调整； 一至十二等 6.2.2 调薪参考个人期间综合绩效分数，选择调整幅度： 期间岗位考核综合成绩 （12 个月） ＜85 分 85-90 分 90-95 分以上 95 分以上 加薪参考幅度 降一档 不调薪 上调一档 上调二档 备注：降与调只对岗位津贴进行调整，职等不变的情况下，基本工资不变，； 对于年度做出卓越贡献的，由部门申请，总经理决定特殊奖励； 6.2.3：凡存在以下类别原因，暂不做薪酬调整 类别 描述 试用期内 公司调薪时,其还在试用期内； 前六个月已加薪 公司调薪时,其前六个月已有加薪 绩效考核未达 90 分 公司调薪时,其综合绩效成绩未达 90 分 一年内请假累加≥60 天 公司调薪时,纵观其一年请假天数累加超出 60 天者 一年内请假连续≥30 天 公司调薪时,纵观其一年请假天数连续 30 天者 一年内培训异常≥5 次 公司调薪时,纵观其一年培训推迟、延误、请假超过 5 次 一年内大过累计≥2 次（2 次警告算 1 次 小过，2 次小过算次大过） 公司调薪时往前推一年,如超出 2 次大过不予以调薪 一年内旷工累计≥3 天 公司调薪时往前推一年,如超出 3 次旷工不予以调薪 一年内部门出现工伤≥2 起 一年内部门工伤超出 2 起的部门主管不予以调薪 单单重大品质事故损失≥30000 元 以科室为单位核算，取消年度加薪资格 6.3 新人核薪/个人加薪权限如下表： 职等 申请 行政部审核 财务复核 核准 一至五职等 （普工至高级组长） 部门经理 部门总监 人事科长 行政经理 财务总监 常务副总 六和八职等 （副科长/科长/副 经理/副经理待遇） 部门总监 人事科长 行政经理 财务总监 常务副总 九和十二职等 （经理级至总经 理） 部门总监 人事科长 行政经理 财务总监 常务副总 总经理 新进员工按公司统一规定的薪酬制度执行，不用专案核薪外，其余各类人员定薪，加薪均需依上述要求 进行，填写《东彩员工薪资核定及调整表》。若是年度普调，以部门为单位，统一依上述流程审批后作为 原始凭证，可不用另制作《东彩员工薪资核定及调整表》。 6.4 普调：主要依据地区最低工资调整或物价指数上涨，一般适用于二级等以下岗位人员。主要参考最新的 最低工资标准和年度物价上涨指数，由行政部提议专案，总办成员集体审核，总经理核准后实施。 七、薪酬核算和发放： 7.1 出勤工资 7.1.1 行政部人事科于每月 8 日前提供各员工的出勤数据（以刷卡和请假条为准）。 7.1.2 财务部依据考勤数据，核算员工的工资。 7.1.3 计件员工的工资，由各部按天核算，输入 ERP 系统，财务负责稽查。 7.1.4 提成员工的工资，由财务依据营销的提成制度进行核算。 7.2 绩效奖金 7.2.1 每月 6 日前，各部门必须上报部门员工的绩效考核结果。 7.2.2 财务须于每 10 号前,将绩效考核数据予以邮件形式给到各部门确认,部门收到后及时提出有出入地 方 7.2.2 财务部参照最准确的绩效数据,依据公司绩效考核制度来核算和发放绩效奖金。 7.3 需代扣代缴的项目： 详见表三; 7.4 小数处理：工资计算时，各项目以元为最后单位计算，最后不计小数部分。 7.5 核算结果审批：财务部完成工资计算并形成《月度工资表》后，并于每月 21 日前送交常务副总审核，总 经理核准。如总经理因出差不在公司，则工资表交由常务副总核准。离职人员依公司制度办理完离职手续 后，由财务部核算工资。 7.6 薪酬发放： 7.6.1 工资发放日期：每月 28 日发放上月薪资，如遇周末/节假日，则顺延发放。 7.6.2 工资首选为银行转账发放，在转账前，员工依照规定的手续，用钢笔或签字笔在工资表上签名。 7.6.3 若员工发现工资核算错误，需在工资条发放 5 个工作日内，以部门为单位，集中填写申诉单予人 资部确认,再转至财务核实,最后由财务予以处理。若有多发，也应自觉反应和核实。 7.6.4 绩效奖金的核算和发放，依绩效考核制度执行。 八、薪酬保密： 8.1 行政部、相关部门及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将 员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式和有保密措施 的渠道进行。 8.2 为保证工资的保密性,财务部后续发放工资条时,应分级发放,如员工的给予员工即可,如果是给到科长或 是专员的,由财务亲自交予部门主管或是经理,部门经理的由部门最高负责人处理,总办由财务人员统一 处理; 8.3 为保证工资的保密性,人资部后续发放动态表时,应分级发放,如员工的给予员工即可,如果是给到科长或 是专员的,由财务亲自交予部门主管或是经理,部门经理的由部门最高负责人处理,总办由财务人员统一 处理; 8.4 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相 关保密材料堆放桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。 8.5 员工个人之间也应保守个人薪酬秘密，不准打探他人薪酬信息。 8.6 薪酬有关工作人员若因泄露薪酬信息，属工作严重失职，公司可即时解除劳动关系，无任何赔偿，员工 之间有意无意泄露个人或他人薪酬信息，记大过处分，情节严重者，公司可即时解除劳动关系，无任何 赔偿。 九、相关文件、表单： 9.1《职等分类及工资等级表》 9.2《 年各级别人员效益奖金设定标准》 9.3《职员动态汇总表》 9.4 效益奖金相关制度和考核方案 9.5 出差管理规定 9.6 培训管理规定 9.7 宿舍管理规定 9.8 7S 管理规定 9.9 员工介绍与保留措施规定 9.10 厂服管理规定 9.11 公司优秀员工评比制度 9.12 员工手册 9.13 出勤管理规定 9.14 公司假期车费补贴规定 9.15 话费补贴规定 十、附则： 10.1 本制度自核准发行后正式实施，由行政部和各部门按新的职等职级，在不改变现有工资情况下，就最 近原则（现有工资标准需大于核定的等级标准为最小值，大于部分暂定为级差，于下次符合加薪条件时 ， 合并进入规范的档次中），确定员工新的职等职级及工资档次。其它类似或有冲突的规定自本制度执行 之日起自行失效。 10.2 本规定的工资为税前工资，已包括员工社会保险费用中个人自缴部分。对于本制度未规定的事项，依公 司有关制度办理。 10.3 本制度由行政部进行解释和说明。 10.4 本制度自 2016 年 1 月 1 日开始执行 编制： 会签： 审核： 核准：
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9926薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 一、 目的 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相 对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本制度。 二、 范围 本管理制度适用于公司全体员工。 三、 制度原则 公平、竞争、激励、经济、合法原则 1. 公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度， 薪酬的激励作用才可充分体现。 2. 竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的 薪酬系统。 3. 激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4. 经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公 司带来负面影响。 5. 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。 四、 制定依据 根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监 督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。 五、 薪酬结构 1. 基本工资：劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活，交之工资的其他组成部分具 有相对稳定性。 2. 岗位工资：指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的工资。 3. 管理津贴：管理岗位人员的管理补贴。 4. 工龄工资：根据员工为公司服务年限的长短给予的津贴。（员工无论基于何种理由离开公司后又回来 工作的，工龄从新入职起计算） 5. 绩效工资：员工以完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效工 资的考核详见《岗位薪酬绩效考核方案》。 6. 各类补贴：根据岗位性质及实际需要而设。 7. 计件工资：即课时费，根据上课数量计算。 8. 销售提成：按公司销售提成相关管理固定执行。 9. 奖金：公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的员工的一种奖励。 10. 根据各岗位特性设定设定岗位薪酬组成结构，试用期均为设定薪酬的 80%，具体详见各岗位《岗位薪 酬绩效考核方案》。 11. 因违反法律法规或严重违反公司规章制度被公司辞退的员工，当月绩效工资为零，且不享受补贴、计 件工资、销售提成及奖金。 12. 年底奖金：公司根据经营状况于每年 1 月份发薪日发放上年度奖金。加入公司不满一年者，按加入公 司实际足月计发，中途离职员工不享受年度奖金。 六、 薪酬发放 1. 薪资计算时间：自然整月。 2. 薪资发放日：工资发放为次月 15 日（如遇节假日顺延）。 3. 薪资计算：每月按当月实际出勤日计算日薪，日薪=月标准工资\实际出勤天数，当月入、离职的员工按 该月实际出勤天数计算薪资。 4. 下列各款项须直接从薪酬中扣除： 1) 员工工资个人所得税； 2) 应由员工个人缴纳的社会保险费用； 3) 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4) 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； 5) 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 七、 薪酬调整 1. 工资上调：分为整体调整和个别调整 1) 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战 略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由总 经理根据经营状况决定。 2) 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 a) 定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 b) 不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 2. 工资下调：对于不能胜任工作以及工作表现较差的员工，经公司培训和帮忙仍旧达不到岗位要求的员 工，公司有权调整其工作岗位、级别和工作内容，使其劳动报酬与劳动能力、劳动成果相适应。员工岗 位及级别发生变化，工资随之调整。 八、补贴及福利 1. 员工补贴：根据特定岗位特设。 2. 员工福利： 1) 社会保险福利：包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险。 2) 休假福利：法定节假日、年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、护理假、工伤假。 3) 员工生日祝贺、中秋贺礼、端午贺礼、春节贺礼。 4) 员工活动：公司每月/季度组织员工活动或聚餐，宣扬企业文化，增强员工凝聚力；年底举行年底 尾牙活动。 5) 内部课程员工享受五到八折。 6) 免费享有大团课学习。 7) 正式员工免费住宿。 8) 员工旅游：视公司经营效益而定。 九、 其他： 1. 本制度由人力资源部负责解释，对于实施过程中有不完善的地方公司有权进行调整。 2. 本制度自2019年**月**日起生效实施。
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江苏地区房地产企业薪酬调研报告
江苏地区房地产企业薪酬调研报告 一、调研背景： 薪酬调研是人力资源管理中非常重要的一环，即使在金融危机的笼罩下，薪酬仍是企业 最关注的话题之一。只有制定具有竞争力的薪酬才能帮助企业招聘到合适的人才或维持住优 秀的经营团队，企业的竞争力才会更强大，企业目标才会更快更稳的实现。了解区域和行业 薪酬现状，根据企业的人力资源战略选择企业的薪酬策略将有利于企业找到更适合自己需求 的人才和维持企业经营团队的稳定。 在经历了 08 年的低弥和 09 年的强势反弹后，大多数房地企业的薪酬管理工作基本都处 于停滞状态，尽管也有一些企业仍在调整薪酬，但也因为行业薪酬数据紊乱，导致薪酬管理 工作效果很差。因此，南京**通过与江苏高成房地产开发有限公司管理提升项目合作的基础 上，结合**12 年房地产行业管理服务经验，通过对常州区域房地产客户的调研，获取如下薪 酬调研报告。 本报告中的数据收集时间为 2010 年 1 月 13 日到 1 月 22 日，本数据包含员工的固定工 资、绩效工资、奖金、津贴、福利、社保等所有收入，系公司在一年内对员工的所有投入。本次 调研涉及江苏地区 19 家房地产企业 80%的岗位，通过全面数据收集和分析，制定出江苏地 区房地产企业的薪酬区间带，为高成公司薪酬管理工作提供资料参考。 1.1 参与调研企业的基本情况 1.1.1 参与调研企业的性质 国有 16% 外资 21% 民营 63% 图 1 参与调研企业的性质 1.1.2 参与调研企业的项目开发量（单位：万平方米） 5% 26% 16% L≤10 10＜L≤20 20＜L≤50 L＞50 53% 图 2 参与调研企业的项目开发量 1.1.3 参与调研企业的销售金额（单位：亿元） 16% 0% 42% S≤5 5＜S≤10 10＜S≤15 S＞15 42% 图 3 参与调研企业的销售金额 1.1.4 参与调研企业的人员规模 0% 5% 16% P≤20 20＜P≤40 40＜P≤100 P＞100 79% 图４ 参与调研企业的人员规模 二、按专业分类调研报告 2.1 行政类 2.1.1 薪酬结构 43.5 总监级 经理级 53.2 主管级 52.8 5.2 8.9 6.4 55.3 一般员工级 0% 20% 36.1 6.5 40% 60% 13.3 21 16.9 22.5 18.3 17.7 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 20.5 80% 100% 图 5 行政类薪酬结构对比分析 2.1.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 行政总监 321,891 400,752 535,469 423,009 行政经理 123,612 216,294 374,374 230,529 行政主管 108,410 129,591 202,545 142,569 行政专员 44,576 75,170 111,166 76,363 高级秘书 45,429 72,694 117,733 75,989 行政助理 50,800 75,000 108,231 79,435 司 机 42,435 68,166 109,569 73,906 前 台 35,680 46,571 78,729 52,430 清洁工 9,781 14,299 30,651 22,818 表 1 行政类薪酬水平对比分析 2.2 人力资源类 2.2.1 薪酬结构 51.1 总监级 6.8 58.5 经理级 5 55.5 主管级 5.5 51.1 一般员工级 0% 27.3 5.7 20% 40% 14.8 22.3 14.2 17.2 14.7 60% 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 21.8 28.5 80% 100% 图 6 人力资源类薪酬结构对比分析 2.2.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 人力资源总监 212,330 484,859 609,056 456,710 人力资源经理 131,173 239,184 386,745 258,352 人力资源主管 86,681 120,978 175,254 114,989 招聘主管 90,949 109,530 159,746 99,002 培训主管 78,778 96,610 155,288 89,335 人力资源专员 61,145 130,070 180,858 118,410 表 2 人力资源类薪酬水平对比分析 2.3 财务类 2.3.1 薪酬结构 46.4 总监级 9.1 36.2 58.2 经理级 5.8 8.3 20.9 15.1 年度基本现金收入 年度补贴收入 53.8 主管级 5.8 21.8 年度变动收入 18.6 年度福利收入 55.4 一般员工级 0% 20% 6.1 40% 60% 20.8 17.7 80% 100% 图 7 财务类薪酬结构对比分析 2.3.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 财务总监 305,278 474,185 668,910 480,946 财务经理 155,639 254,964 403,645 259,789 融资经理 159,346 266,689 409,032 284,299 审计经理 168,412 254,674 399,376 276,195 主管会计 107,272 147,689 196,641 148,796 财务分析员 130,230 196,450 248,514 195,045 审计师 127,368 161,562 196,934 159,456 收款员 36,169 55,074 95,197 54,549 出 42,134 72,400 93,840 71,858 纳 表 3 财务类薪酬水平对比分析 2.4 销售类 2.4.1 薪酬结构 43.1 总监级 3.2 40.9 经理级 37 4.1 16.7 40.1 14.9 年度基本现金收入 年度补贴收入 34.6 主管级 3.3 51.4 10.7 年度变动收入 年度福利收入 24.5 一般员工级 0% 1.8 20% 63.6 40% 60% 10.1 80% 100% 图 8 销售类薪酬结构对比分析 2.4.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 销售总监 286,840 438,376 643,652 465,949 销售经理 172,664 281,067 425,679 295,742 销售主管 114,884 178,582 233,730 177,056 企划经理 135,486 248,400 391,754 262,261 市场研究员 64,398 115,118 146,254 110,928 企划主管 109,494 145,983 216,119 159,851 客服经理 89,960 125,386 251,169 145,688 客服主管 58,211 109,532 178,206 110,131 客服专员 36,326 50,900 87,597 57,392 销售代表 79,180 107,784 150,900 112,772 表 4 销售类薪酬水平对比分析 2.5 工程技术类 2.5.1 薪酬结构 总监级 47.1 经理级 45.9 7.2 7.1 51.6 主管级 0% 17.7 28.1 18.9 7.3 54.5 一般员工级 28 6.8 20% 40% 60% 22.4 年度基本现金收入 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 18.7 22.6 16.1 80% 100% 图 9 工程技术类薪酬结构对比分析 2.5.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 工程总监 335,211 494,283 790,812 530,144 项目经理 192,671 301,266 475,371 345,532 建筑工程师 187,216 336,788 469,002 347,111 土建工程师 136,138 231,423 377,652 231,179 121,173 200,134 313,235 197,897 室内装修设计师 135,486 248,400 381,884 252,278 技术员 113,851 169,780 222,867 176,231 施工员 101,443 129,965 198,817 147,149 水电暖智能化 工程师 表 5 工程技术类薪酬水平对比分析 2.6 运营类 2.6.1 薪酬结构 46.1 总监级 5.2 49.9 经理级 6.1 51.6 主管级 28 20.7 25.1 6.6 22.4 18.9 年度基本现金收入 19.4 年度补贴收入 年度变动收入 年度福利收入 52.5 一般员工级 0% 20% 6.8 40% 60% 22.6 18.1 80% 100% 图 10 运营类薪酬结构对比分析 2.6.2 薪酬水平 岗位名称 10%分位 50%分位 90%分位 平均值 运营总监 347,786 489,997 760,567 517,489 前期经理 121,407 222,373 281,707 214,887 报建员 74,887 101,115 135,105 97,903 成本经理 138,138 277,145 339,989 240,743 预决算员 93,678 147,555 248,671 166,098 成本管理员 73,719 110,089 198,880 141,765 计划经理 128,876 241,764 375,533 227,487 计划管理员 89,299 139,669 218,549 150,098 采购经理 11,479 137,766 188,867 129,683 采购主管 94,731 121,561 165,856 118,772 表 6 运营类薪酬水平对比分析 三、按级别分类调研 3.1 总监级 900,000 800,000 700,000 600,000 10%分位 500,000 50%分位 400,000 90%分位 300,000 平均值 200,000 100,000 0 行政总监 人力资源总监 财务总监 销售总监 工程总监 运营总监 图 11 总监级薪酬结构对比分析 3.2 经理级 500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 人 力 行 政 经 理 资 源 经 理 财 务 经 理 融 资 经 理 审 计 经 理 销 售 经 理 企 划 经 理 客 服 经 理 项 目 经 理 前 期 经 理 成 本 经 理 计 划 经 理 采 购 经 理 平均值 图 12 经理级薪酬结构对比分析 3.3 主管级 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 10% 分位 50% 分位 90% 分位 行 人 政 力 主 资 管 源 招 主 聘 管 培 主 训 管 主 主 管 管 财 会 务 计 分 析 审 员 计 销 师 售 市 主 场 管 研 究 企 员 划 主 客 管 服 建 主 筑 管 工 水 电 土 程 暖 建 师 智 工 能 程 室 化 师 内 工 装 程 修 师 设 成 计 本 师 管 计 理 划 员 管 理 采 员 购 主 管 平均值 图 13 主管级薪酬结构对比分析 3.4 一般员工级 250,000 200,000 10% 分位 150,000 50% 分位 90% 分位 100,000 平均值 50,000 纳 专 销 员 售 代 表 技 术 员 施 工 员 报 建 预 员 决 算 员 人 力 客 服 洁 资 工 源 专 员 收 款 员 出 台 清 机 前 行 政 专 高 员 级 秘 行 书 政 助 理 司 0 图 14 一般员工级薪酬结构对比分析
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公司关于薪酬、福利、劳动防护的规定
公司关于薪酬、福利、劳动防护的规定 一、 制定目的 建立适应公司参与市场竞争、体现员工贡献价值、能够有效激励员工的薪酬福利机制。 二、适用范围 本制度适用于与本公司签订劳动合同的全体员工。 三、 薪酬福利内容 （一）本制度所指薪酬福利包括 1、按月发给员工的基本工资； 2、根据员工个人工作业绩考评结果发放的绩效奖金; 3、根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金; 4、法律规定的社会保险、住房公积金。 （二）职责分工 1、总经理 （1）审核、决定薪酬结构的局部调整;审核、决定内部年度奖金分配方案;审核、决定部 门经理的绩效奖金和年度奖金系数; （2）核准月度薪酬总表及明细表、总额范围内的各项单项福利费明细表、新入司员工的 薪酬、总监以下员工的薪酬调整等。 2、人力资源部门 （1）是负责公司薪酬福利工作的唯一部门，负责拟订公司的薪酬福利制度的流程； （2）进行薪酬调查、内部薪酬分析，提出有关薪酬总额、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水 平调整的建议报总经理； （3）根据公司业绩、各部门业绩提出年度奖金分配、绩效奖金的系数等级调整等建议 报总经理审批； （4）根据新入职员工情况，与用人部门协商提出薪酬建议，根据主管领导及用人部门 建议对在岗员工提出薪酬调整建议报总经理审批； （5）按时发放基本工资、绩效奖金、年度奖金;缴纳公司承担的各项社会保险、住房公 积金;发放其他单项奖金、补充福利;代扣代缴员工薪酬的有关税款和社会保险、住房公积金； （6）按照员工关系管理制度，进行有关薪酬沟通工作。 （三）薪酬管理原则 1、内部公平性原则：员工的薪酬水平与其所在岗位的市场价值、对公司的重要性保持 一致;同一等级岗位的员工，其基本工资和绩效奖金基数应在同一薪酬等级内； 2、奖优罚劣原则：员工的绩效奖金、年度奖金、单项奖金以及有关福利与其绩效情况挂 钩，多劳多得，与年龄、学历、工龄、本单位职龄不得具有直接联系； 3、结构简单化原则：公司的工资结构坚持简化原则，包括基本工资、绩效奖金和年度 奖金，不再增加其他与工作业绩无关的工资科目； 4、薪酬保密原则：公司的薪酬总额、员工薪酬结构、薪酬水平为公司核心机密，员工需 遵守保密规定，不得对处泄露，也不得打听其他同事的薪酬、不得告知其他人员了解自己 的薪酬情况。 （四）发薪、起薪、调薪、停薪 1、公司执行下发薪制。每月 日前由人力资源部编制薪酬报表提交总经理审批， 日发放上月薪酬，遇节假日和休息日提前发放。其中基本工资为按月发放，绩效奖金为依 据绩效考评结果核定系数后在下月或下季度按月发放； 2、人力资源部为每位员工代办工资卡，薪酬发到工资卡内。每月 前向每位员工发 放薪酬单或电子邮件，详细说明各项项目发放数目及代扣代缴项目和数目； 3、新员工自入司之日起起薪，其基本工资折算办法为：基本工资/ *实际在岗工作 日天数，绩效奖金折算办法与此相同； 4、新员工试用期薪酬应在本岗位薪酬标准内就低确定，为将来调薪激励预留空间。应 届毕业生按照公司统一标准核定，公司每年确定统一的应届毕业生薪酬标准。新员工转正 后可以参照相近资历、能力水平员工的岗位级别调整薪酬，也可以不予调整薪酬。因公司统 一调整薪酬标准的，自公司公布的调薪日起调整薪酬； 5、员工自与公司解除劳动合同之日停薪。员工与公司之间有培训协议需要赔款、其他欠 款、可能存在遗留问题的，自提出离职起，用人部门需通知人力资源部冻结其薪资、福利， 结算欠款后方可生效； 6、员工起薪、停薪均以信息系统中的劳动合同日期为准，可不再另行通知。员工调薪、 与公司没有劳动合同的员工起薪、停薪均需由用人部门、人力资源部填写薪酬变动通知单报 批备查。 四、公司的劳动防护制度 （一）应按照《劳动防护用品选用规定》(GB 11651)和国家颁发的劳动防护用品配备标准以 及有关规定，为员工配备劳动防护用品；监督、教育员工按照使用规则佩带、使用；不得以 货币或其他物品替代应当配备的劳动防护用品。并对从事有职业危害作业的员工定期进行 健康检查； （二）购买特种劳动防护用品必须具有“三证”和“一标志”，即：生产许可证、产品合格证、 安全鉴定证和安全标志； （三）员工应正确佩带和使用劳动防护用品，做到“三会”：会检查防护品的可靠性，会正 确使用防护品，会正确维护保养防护品。未按规定佩带和使用劳动防护用品的，不得上岗 作业。劳动防护用品的使用必须在其性能范围内，不得超极限使用； （四）应严格按照产品说明书的要求，及时更换、报废过期和失效的劳动防护用品； （五）按照公司常用的特种劳动防护用品如有：安全帽、防尘口罩、过滤式防毒面具、焊接 眼面防护具、防静电工作服、防静电鞋、电绝缘鞋、安全带等。一般劳动防护用品按规定定期 定量发放，工作服制作要统一式样，适用公司工程施工特点，质量必须达标； （六）依照法律、法规的规定实行工作时间和休息； （七）依法对女职工和未成年工实行特殊劳动保护； （八）发生因工伤亡事故和职业病时，依照国家规定及时进行登记、报告、调查和处理。 五、附则 本制度如有与国家的法律法规、政策相悖之处，按国家的法律法规、政策执行。 人力资源部 年 月 日
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光大证券营业部薪酬福利管理办法(2010年1月修订)
光大证券营业部薪酬福利管理办法 （2010 年 1 月修订） 第一章 总则 第一条 为规范营业部薪酬福利管理，促进营业部健康、稳定发展，根据公司 有关薪酬管理政策，特制订本办法。 第二条 营业部总经理（含主持工作副总）薪酬由固定工资、绩效工资、综合 业务收入提成构成，固定工资含基础工资、岗位工资、工司龄补贴，绩效工资含年 终奖；营业部员工的薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、综合业务收入提成构成。 第三条 营业部薪酬实行分类、分级管理。基本工资按地区分为三类，同一地 区所有员工执行同一标准。岗位工资按营业部的规模效益分为三级，同级营业部相 同岗位执行同一标准。绩效工资按规定标准主要从利润中提取，营业部班子成员的 绩效工资与考核结果挂钩。 第四条 营业部薪酬与营业部绩效和考核挂钩，实施全面动态管理。营业部应 根据《光大证券股份有限公司营业部经营管理目标考核办法》，结合员工岗位职责， 制订量化的操作性强的员工考核办法，按月考核，考核结果与员工绩效工资发放直 接挂钩。 第五条 营业部分级指标体系及标准每年初调整一次，营业部员工岗位工资 根据营业部级别的变动而调整。 第六条 本办法只适用于营业部全日制员工；营销人员薪酬适用于《光大证券 经纪人管理暂行办法》、《光大证券内部营销人员管理暂行办法》及相应周边规定； 外包的保安、保洁适用于外包协议；其它非全日制员工适用于固定的小时工工资。 第二章 总经理（含主持工作副总）固定工资 第七条 营业部总经理（含主持工作副总）固定工资为基础工资、岗位工资、 工司龄补贴合计额；绩效工资含年终奖。营业部总经理（含主持工作副总）薪酬实 行分类、分级管理。 第三章 员工基本工资 第八条 营业部员工的基本工资标准根据营业部地区分类确定。 营业部地区分类 1 a) 一类地区：上海、北京、广州、深圳地区 b) 二类地区：省会城市、广东省及长三角地区 c) 三类地区：一、二类地区以外的其它地区 第九条 基本工资核定：经纪业务总部每月根据人力资源信息系统数据在编 制内按实际人数核定基本工资总额（不含总经理和主持工作副总）。编制内当月增 人增工资，公司内部调动人员自次月在新部门核定工资,超编人员不核发基本工资。 基本工资总额=核定基本工资标准×编内实际人数 第十条 营业部员工的工龄、司龄补贴由在编正式员工享受，按公司规定标准 执行。 工龄补贴：每年 10 元×工龄（工龄减司龄） 司龄补贴：2007 年前，15 元/年×2007 年前在公司工作年数； 2007 年（含）后，50 元/年*2007 年后在公司工作年数 第四章 员工岗位工资 第十一条 岗位工资标准根据营业部分级情况及员工岗位确定，同级营业部同 类岗位执行统一岗位工资标准（核定打包的标准）。 第十二条 岗位工资核定：营业部班子成员岗位工资按照固定标准核定；部 门经理和员工岗位工资由总部每月已核定的干部职数和编内正式在岗员工人数按相 应岗位的中值岗位工资标准向营业部核定岗位工资包，营业部可根据员工的业务技 能和工作经历确定每个员工的岗位工资标准，但员工岗位工资标准最低不得低于所 在岗位的低值岗位工资标准，最高不得高于所在岗位的最高岗位工资标准。且员工 岗位工资标准一经确定，在合同期内不得降低标准（调岗除外）。 第五章 绩效工资 第十三条 绩效工资内容： 1、 利润提成：按营业部利润总额分段累退，按月计提，按月发放； 2、 超额利润提成：按营业部累计超额利润每月计提，年终发放； 3、 节余绩效工资（年终奖）按营业部利润总额每月计提，年终发放； 4、 营销管理人员提成：营销总监和市场销售部经理根据团队绩效提取管理津贴， 纳入营业部绩效工资统一分配； 5、 后台员工不再挂接客户和计提客户佣金提成，前台员工中的团队经理、投资顾 问和资深客户经理绩效工资由营业部确定； 6、 营业部班子成员（含总监）月度发放绩效工资与考核挂钩。 2 第十四条 绩效工资，计算方法为： 1．员工（含总经理）月度利润提成=（营业部计算期累计税前考核利润总额*提成 比例-上月度累计已计提利润提成）+（营业部计算期累计税前考核超额利润*提成 比例-上月度累计已计提超额利润提成） 月度绩效工资计算结果如为负数，则当月不能计提并且用绩效工资冲抵。 2．节余绩效工资（年终奖）=营业部税前考核利润总额*计提比例 3．风险金=节余绩效*计提比例（按风险金所属计提期分配方式分配） 第十五条 绩效工资提取标准及分配： 1．绩效工资提取标准按考核后利润总额累退计提； （1） 总经理（含主持工作副总）月度发放绩效工资=月度核定绩效工资-绩效工资 当月暂扣发数。绩效工资当月暂扣发数与考核挂钩； （2） 营业部班子成员绩效工资发放由营业部比照总经理考核方式制订二级考核分 配方案； （3） 营业部总经理当月扣发的绩效工资由公司在年底与调节奖励统筹安排；营业 部班子成员当月扣发的绩效工资进入营业部总经理基金，由营业部统筹分配； 2．营销总监管理津贴和市场销售部经理津贴，按当月所辖客户净佣金收入的一定 比例提取，由营业部统筹分配； 3. 超额利润提成=超额利润总额*提成比例； 4．节余绩效工资（年终奖）； （1）营业部全体员工预提节余绩效工资（年终奖）=全年利润总额（财务调整后 数据）*提成比例； （2）可发放节余绩效工资（年终奖）=预提节余绩效工资（年终奖）-综合考核调 整额； 其中：综合考核调整额=预提节余绩效工资（年终奖）*综合业务考核调整系数； 营业部考核结果对应 A、B、C、D 四个等级，不同等级对应相应调整系数，详见 考核管理办法。 （3）提取与发放：按月计提，年底根据考核结果调整。与公司管理部门年终奖时 间同步发放。年终奖计提数与最终发放数的差额计入营业部收入调节基金； 5．名词释义。 A． 超额利润=（利润总额-综合业务净收入-其他需调整净收入）*（K1- K0）/ K1 3 其他业务收入指包括融资融券、股指期货等新增业务收入，或公司另有规定 的需调整收入。 B． K：即收入能率指标 K0：由总部期初核定下达 K1：计算期 K 值 第十六条 营业部节余绩效工资（年终奖）的 20%作为风险金，第三年第一季度风 险金余额按风险金所属计提期分配方式和《营业部风险金管理办法》相关规定核定， 并报公司批准后发放。 第六章 综合业务收入 第十七条 综合业务为各营业部利用自身资源，单独开展或合作开展的传统 证券代理买卖以外的业务。由综合业务产生的收入为综合业务收入。 综合业务包括：资产管理类业务（集合理财产品销售、客户资产委托管理承 揽）；代理销售类业务。公司认可的其他综合业务，投行类业务（证券承销、企业 重组、收购与兼并、财务顾问等）和融资融券、股指期货业务等需另行确定的其他业 务。 第十八条 综合业务收入提成奖励按综合业务收入扣除直接费用后的净收入 的一定比例计提。 因重点营销需要，公司另行制定临时奖励政策的，按临时奖励政策执行，并不 再重复计提本办法规定的综合业务收入提成。 第十九条 计提奖励的 80%奖励到与项目有关的公司内外个人或团队，其余由 营业部分配。 第七章 薪酬发放 第二十条 营业部当月基本工资总额、岗位工资总额由经纪业务总部当月按月 核定；营业部绩效工资总额由经纪业务总部次月核定；营业部每月 10 日前按核定 数发放当月基本工资、岗位工资，25 日前在核定总额内发放上月绩效工资。 第二十一条 营业部工资按月考核发放，由出纳兼综合岗根据营业部考核与分 配细则制表，运营总监复核，总经理审批。每月 30 日前营业部须将薪酬发放情况在 营业部薪酬管理系统中进行备案。如营业部发生超额发放工资，超发部分次月扣还 同时追究营业部总经理、运营总监及出纳综合岗的责任。 4 第二十二条 新聘员工试用期固定工资按相应工资标准的 80%发放，绩效工资 发放标准由营业部自行确定。 第二十三条 营业部节余绩效（年终奖）与考核挂钩发放 ,营业部员工中途离 职或被公司解除劳动合同的，不予发放。 第二十四条 营业部薪酬总部实行总额控制和事后监督，分配权全部下放到营 业部，营业部需根据本办法制订二级分配方案（含营业部班子成员绩效考核）并 经营业部工会小组协商一致后报公司审批后实施。 第二十五条 员工个人收入所得税由营业部代扣代缴。 第八章 福利保险 第二十六条 营业部调整员工缴纳社会统筹基本养老保险、医疗保险、工伤失 业保险、住房公积金的缴费工资和缴费费率，须报备经纪业务总部，并按上年度员 工个人月均工资（不超过当地政府确定的上限）为基数按实际在岗在编人数缴纳。 应由单位承担的费用，由营业部按规定缴纳；应由员工个人承担的费用，由营业 部代扣代缴。未经经纪业务总部、人力资源部批准，不得办理补充社会保险及商业 保险等。 第二十七条 住房公积金缴纳比例，原则上上年亏损的营业部应按公司规定 的最低比例（5%）缴纳，上年盈利的营业部缴纳比例不得超过公司规定的最高限 （7%）。当地政府对缴费比例有强制规定的，营业部应上报总部及人力资源部批准 后方可执行新的缴费比例。除社会统筹“三险”及其衍生的其它必须缴纳的保险外 营业部不得办理补充养老保险和补充住房公积金，不得自行办理其它保险（公司 另有规定的从其规定）。 第二十八条 营业部在劳动保护费余额充足的前提下，正式员工每年可制作工 作装，工装标准以总部通知为准。 第二十九条 职工福利费、职工教育经费、劳动保护费、专项津贴、员工过节费 按公司规定或相关通知发放，营业部不得自行计提发放。 第九章 附则 第三十条 营业部营销人员的薪酬管理依《光大证券经纪人管理暂行办法》、 《光大证券内部营销人员管理暂行办法》及《解决营业部现有内部营销人员执行内部 5 营销人员管理暂行办法过渡方案》执行。 第三十一条 本办法中所称利润总额，系指经公司计划财务部调整后税前利润 总额。 第三十二条 本办法由经纪业务总部负责解释，自 2010 年 1 月 1 日起执行。原 《营业部员工薪酬福利管理办法》同时废止。 6
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