某某汽车工业有限公司销售业务员薪酬激励制度
内部资料 注意保密 销售业务员薪酬激励制度（当前） （试行） 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 200X 年 01 月 目 录 第一章 总则....................................................1 第二章 薪酬组成................................................1 第三章 基本年薪................................................1 第四章 任务年薪................................................2 第五章 超任务奖金..............................................3 第六章 超目标奖金..............................................3 第七章 见习业务员薪酬..........................................3 第八章 福利....................................................4 第九章 其它奖励................................................4 第十章 附则....................................................5 附图...........................................................5 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，是销售人员获得正当 劳动报酬、维持企业人员稳定和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相 结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价销售人员业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高销售人员工 作热情、调动销售人员积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达 到吸引、留住人才的目的。 第三条本制度适用于销售公司的驻外市场部经理和普通销售人员，以下统称销售业务员。 第四条本薪酬制度强调定量和相对公平的原则。 第五条定量的原则：尽量采用可衡量的量化指标进行薪酬设置，避免主观意识。 第六条相对公平原则：对于销售业务员的薪酬设置将力求体现公平的原则，但实际工作中不 可能有绝对的公平，所以薪酬设置只能做到相对公平。 第二章 薪酬组成 第七条销售业务员的薪酬包括五部分：基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金和其 他奖励。基本年薪、任务年薪、超任务奖金、超目标奖金四者之间的关系见附图 1。 第八条基本年薪是依据销售业务员的个人销售级别发放的年薪。 第九条任务年薪是销售业务员完成规定的销售任务和日常工作可以获得的报酬。 第十条超任务奖金是销售业务员完成规定的销售目标可以获得的报酬。 第十一条 超目标奖金是对销售业务员超出目标销售额部分的特别奖励。 第三章 基本年薪 第十二条 公司依据销售业务员的个人销售级别来确定个人的基本年薪，如表 1 所示。个 人的销售级别代表销售业务员的业务和管理能力，分为业务一到六级和经理一到六级 ， 在入职时由销售公司总经理或总监根据业务员的学历和以往工作表现进行初定，每年 在年度考核时进行调整。 表 1 市场部经理及普通业务员等级和基本年薪对照表。 资深经理 高级经理 市场部经理 基本年薪级别 经理 六级 经理 五级 经理 四级 经理 三级 经理 二级 经理 一级 业务经理 普通业务员 基本年薪级别 对应基本年薪 （万） 第十三条 15 13 11 业务 六级 业务 五级 业务 四级 业务 三级 业务 二级 业务 一级 10 9 8 7 6 5 基本年薪的发放： 基本年薪每月固定发放，每月发放金额＝基本年薪/12。 第四章 任务年薪 第十四条 销售业务员的任务年薪包括月考任务工资和年考任务工资两部分。 第十五条 销售业务员的月考任务工资从下半年开始发放。下半年按月依次发放上半年各 月的任务年薪。下半年月考任务工资在年终根据任务完成情况和考核状况发放。如果 销售业务员年终未完成全年的销售任务，则下半年的月考任务工资不予发放。 第十六条 每年年初苏州金龙公司销售公司总经理、市场管理部、销售业务员和相关经销 商通过预测，共同确定销售业务员全年的销售任务额和主推产品销售量，并将全年的 任务销售额按照往年季节销售情况，拆分到每个月，得到月度标准任务销售额。 第十七条 在上半年完成累计月标准任务销售额的情况下，月考任务工资按如下方式确定： 月考任务工资每月发放金额=（月标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）+（月 标准任务销售额×月考工资提成比例×50%）×M% 其中 M 为月度销售管理考核得分，只对 50％的标准销售提成金额进行销售管理考核。 月考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 2‰）。 月度销售管理考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》。 第十八条 如果上半年实际销售额低于累计月标准任务销售额，则停发当月月考任务工资。 如果上半年实际销售额低于全年销售任务的 30％，上半年月考任务工资不予发放。 第十九条 在完成年度任务销售额的情况下，年考任务工资按如下方式确定： 年考任务工资=年度任务销售额×年考工资提成比例×Y% 其中 Y 为年度考核得分。 年考任务工资提成比例由公司领导层在年初确定（200X 年暂定为 1‰） 年度销售任务考核得分的考核办法见《销售业务员绩效考核制度》 第二十条 如果销售业务员当年的销售任务没有完成，则年考任务工资不予发放。 第二十一条 年实际销售额累积超过年任务销售额时，按超任务奖金方式发放。 第五章 超任务奖金 第二十二条 超任务奖金只有在完成任务销售额的情况下才能获得。 第二十三条 超任务奖金在下一年第一季度发放。 第二十四条 超任务奖金金额的确定： 1、如果实际销售金额大于目标销售额，超任务奖金金额=（目标销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 2、如果实际销售金额小于目标销售额，超任务奖金金额=（实际销售金额-任务销 售额）超任务奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超任务奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 6‰）。 第六章 超目标奖金 第二十五条 超目标奖金只有在完成目标销售额的情况下才能获得。 第二十六条 超目标奖金在下一年第一季度发放。 第二十七条 超目标奖金金额的确定： 超目标奖金金额=（实际销售金额-目标销售额）超目标奖金提成比例。 公司领导层在年初依据公司的发展状况确定超目标奖金提成比例（ 200X 年暂定 为 8‰）。 第七章 见习业务员薪酬 第二十八条 处于见习期的销售业务员，不实行年薪制，按每月 1000 元发放工资。见习期 为 3 个月。 第八章 福利 第二十九条 销售业务员在转为正式员工之后，均享受国家规定的各项福利。 第三十条 公司依据销售业务员的销售任务，为骨干销售业务员配备不同价值的轿车。 第九章 其它奖励 第三十一条 为了奖励工作成绩突出、为公司做出特殊贡献的销售业务员，公司设立以下特 殊奖励。每年评定一次，在第二年的第一季度颁奖。 1. 综合业绩奖：对每年年度考核总得分排在前三名的销售业务员，颁发“综合业绩 奖”，每人奖励人民币 3 万元，并在有影响的报纸上进行专题报道。 2. 金牌销售奖：对每年销售额排在前三名且年度考核总得分不低于 80 分的销售业务员， 授予“苏州金龙金牌销售”的称号，每人奖励人民币 2 万元，并在有影响的报纸上 进行专题报道。 3. 主推产品销售奖：对全年主推产品销售量达成率列前三名的销售业务员，授予主推 产品销售奖，每人奖励人民币 2 万元。全年主推产品销售量达成率的计算见《销售 业务员绩效考核制度》。 4. 新地区开拓奖：对在新地区销售实现超额完成目标任务率 20%以上的销售人员颁发 新地区开拓奖，每人奖励人民币 2 万元。超额完成目标任务率=（（实际销售额-目 标销售额）/目标销售额）100%。 5. 优秀建议奖：为鼓励销售业务员集思广益、主动为公司经营出谋划策，通过合理化 建议推动苏州金龙迅速腾飞，特设立优秀建议奖。每年由市场管理部根据销售业务 员的合理化建议采纳次数和实施效果评选出三名，每人奖励人民币 1 万元。 6. 市场研究奖：每年由市场管理部和销售公司总经理或总监评选出三篇优秀的市场研 究报告，为其作者颁发市场研究奖，每篇奖励人民币 1 万元。 第十章 附则 第三十二条 本制度自 200X 年 2 月 1 日起实施。 第三十三条 本制度由市场管理部负责解释。 附图 附图 1 基本年薪、任务年薪、超任务奖金和超目标奖金的关系 超目标奖金 目标销售额 超任务奖金 年考任务工资 月考任务工资 任务年薪 基本年薪 任务销售额
7 页
982 浏览
【激活销售员工——薪酬篇】销售员工奖励计划
销售业绩奖励计划 一、关于级别与奖项 业绩累计 100 万 经理 30% 业绩累计 25 万 代理 业绩累计 5 万 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 升级的快捷途径 40 万 /2 线 20 万 /3 线 经理 10 万 /2 线 5 万 /3 线 代理 2 万 /2 线 1 万 /3 线 高级 2000PV 优秀 15% 20% 25% 30% 升级轻松 业绩永远累计，升级成为必然 升级条件灵活， 1-3 部门均可 直接或间接部门均可升级 升到最高级别不难 当月升级，即刻生效 升级不考核小组及个人业绩 六大项奖 零售报酬 30% 拓展奖 30% 高级津贴 3-6-9×1% 永恒业绩奖 2-3-4% 创业分红 1%+δ% 特别奖 3% 二、六大奖项之零售报酬 直接零售报酬 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 经理 30% 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 150 元 200 元 250 元 300 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 高级 20% 优秀 15% 1000PV 1000× （ 20%-15% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 代理 25% 优秀 15% 高级 20% 1000PV 1000PV 1000× （ 25%-15% ） =100 元 1000× （ 25%-20% ） =50 元 六大奖项之零售报酬 差额零售报酬 经理 30% 优秀 15% 高级 20% 代理 25% 1000PV 1000PV 1000PV 1000× （ 30%-15 % ） =150 元 1000× （ 30%-20 % ） =100 元 1000× （ 30%-25 % ） =50 元 零售报酬特点 直接零售、差额报酬双重收益 晋级当月享受，零售比例一步到位 零售报酬无需考核个人及小组业绩 三、六大奖项之拓展奖 层数 部门 第一部门 第二部门 …… 第 N 部门 第一层 0 300 元 300 元 300 元 第二层 0 300 元 300 元 300 元 …… 0 300 元 300 元 300 元 第M层 0 300 元 300 元 300 元 每层（ N-1 ）个 300 元 拓展奖示例 高级直销员 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 1000PV 拓展奖： 1000×30%×6=1800 元 1000PV 拓展奖特征 横不限宽，纵不限深，能力充分发挥，奖 金无限 各级均为 30% ，级别比例一步到位 前期回报得以提高，中期回报得以持续 拓展奖不考核个人和小组业绩 四、六大奖项之高级津贴 代数 第1代 高级 1% 代理 1% 经理 1% 第2代 第3代 1% 1% 1% 1% 1% 1% 第4代 第5代 1% 1% 1% 1% 第6代 第7代 1% 1% 1% 第8代 第9代 1% 1% 高级津贴的合格条件 高级 代理 经理 个人考核 100PV 200 PV 500 PV 小组考核 1000 PV 2000 PV 3000 PV 其中，小组业绩考核包含个人业绩考核数额 永恒业绩奖与创业分红的考核条件完全相同 高级津贴图示 1 考核合格 高级 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 高级津贴图示—代理商 第一代的 1% 第二代的 1% 第三代的 1% 第四代的 1% 第五代的 1% 第六代的 1% 高级津贴图示—销售经理 第一代的 1% …… 9 代总业绩的 1% …… …… 第十代 高级津贴的亮点 “ 大象腿”的利益得以最佳体现 小组考核的设置保障了高级津贴的奖金来 源 合格条件的紧缩代，使深度延续得更深 直接推荐视为个人业绩，减轻业绩压力 小组业绩考核范围扩展到合格直排个人消 费，大大降低合格难度 五、六大奖项之永恒业绩奖 级别 高级津贴部门外 其余全部部门业绩之和 高级 2% 代理 3% 经理 4% 考核合格的高级以上 当月业绩最大部门 举例： …… 1100 万 当月业绩最大部门 提取高级津贴奖 其他小部门 …… 2400 万 其余所有部门总业绩 ×2%/3%/4% 提取永恒业绩奖 2400 万 ×4%=96 万元 永恒业绩奖亮点 数个部门整体业绩无限代计提，是对于传 统级差的创世突破 不缩减比例的计提，奖金丰厚，可真正创 造月入百万，月入千万 奖金高不封顶 起点低，高级直销员即可享受 永不脱离，极易形成被动收益，利益充分 保障，迈向财务自由 六、六大奖项之创业分红 创业分红计算公式 （当月全国总业绩 ×1% + 高级津贴和永恒业绩奖的滞留） ÷ 当月全国所有合格者全部业绩积分 × 个人业绩积分 创业分红业绩积分 业绩积分：（高级津贴 + 永恒业绩奖） × 积分系数 业绩积分最低值为 1 高级 代理 经理 业绩积分系数 0.02 0.03 0.03 业绩积分封顶数 20 分 60 分 90 分 创业分红示例 某代理某月高级津贴为 500 元，永恒业绩奖为 1460 元； 当月全公司业绩 1%+ 高级津贴及永恒业绩奖滞留之和与所有 合格者业绩积分之和的比例为 36 ； 该代理商的创业分红业绩积分为： （ 500+1460 ） ×0.03=58.8 分，未达到封顶值 则该代理商的创业分红金额为： 36×58.8=2116.8 元 创业分红之亮点 相对提高了代理商的利益 让考核合格者获得额外补偿的更多实惠 缩短奖金比例成长周期，实现恒定比例发放 以补偿方式开创穷尽发放的先河，消灭奖金滞留， 保障市场根本利益 级别差额优势和业绩大小差额优势同时得以公平体 现 封顶体现扶弱精神，促进初级人员收益，促使网络 基层活跃 七、六大奖项之特别奖 健康之星旅游 0.5 ％ 功勋之星名 车1％ 国际之星豪宅 1.5% 个人考核 800PV 1500 PV 2000 PV 小组考核 2000 PV 4000 PV 6000 PV 全国考核合格者平均分配 年度之星 - 星 光大道 品德、业绩突 出者最高奖励 特别奖亮点 起点低，高级直销员即可获得 平均分配，照顾初级经销商利益 考核重合，难度降低 跨年累计，坚持就能成功！ 奖励制度的八大优势 – 前期利益激发初级活跃，中期利益维持多源 平稳，后期利益保障丰厚持久！奖项多、奖 面宽、奖金比例高、奖励手笔大。 – 利益丰厚：永恒业绩奖可提取若干个部门整 组业绩的一定百分比，在传统级差中独树一 帜，开辟销售利益的丰厚来源。 奖励制度的八大优势 – 升级容易：只要累计就可升级，升级就有新 的利益，升到高级别切实可行。 – 无限代收益：帮助别人就是帮助自己，市场 拓展奖和永恒级差奖最大程度地展示团队互 助的巨大魅力，实现了无限代收益。 奖励制度的八大优势 – 利益保障：被动形成收入，充分保障未来收 益。一朝努力，永久收益，永不超越，永不 脱离。 – 解决了大象腿问题：高级津贴利用“大部 门”创收，不浪费销售人员的任何付出和努 力，在深达压缩九代的深度中体现奖金倍增 魅力。 奖励制度的八大优势 – 补偿发放，恒定拨付比例，缩短发放比例成 长周期，提高前期回报，发出应该发放的奖 金，创业分红开创预定比例补偿方式穷尽发 放的先河。 – 多劳多得、少劳少得、不劳也得。有深度、 有宽度、纵横受益，充分发挥深度与宽度并 举的裂变效应，使多付出的人得到更多收益。 谢谢！
31 页
377 浏览
某某企业管理咨询公司薪酬福利管理
薪酬福利管理 一、单项选择题 1．将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较，来确定岗位相对价值的岗位评价方法是( A．岗位排列法 B．岗位分类法 C．要素比较法 D．要素计点法 2．当员工的薪酬与其工作价值大体相当，可认为该企业的薪酬管理做到了( A．外部公平 B．内部公平 C．程序公平 )。 D．个人公平 3．企业支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，所体现薪酬管理的是( A．成本控制原则 B．公正性原则 )。 C．激励性原则 )。 D．竞争力原则 4．在确定各要素及各要素等级的点值时，假设“计划”的总点值为 500，而其中“决策”要素的权数为 40％，则它的 点值为( )。 A．100 B．200 C．1000 D．2000 5．以下关于企业薪酬的说法错误的是( )。 A．薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位 B．薪酬是为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和 C．岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级 D．薪酬调查的目的是给企业确定具有竞争力的薪酬水平以招到最好的人才 6．( )不属于岗位评价的功能。 A．在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区／同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性 ， 从而符合所在地区的平均水平 B．发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位 C．在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值 D．使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相 对性 7．在确定薪酬调查的企业和岗位时，应遵循( A．可比性 B．适用性 )原则。 C．一致性 8．以下关于岗位分析方法的描述错误的是( D．相似性 )。 A．问卷调查法是岗位分析的常用方法，当短时间内需要了解很多岗位的信息时此法很适用 B．典型事例法是对岗位的所有工作行为进行描述 C．面谈法是收集岗位信息比较好的一种方法，但费时费力 9．以下不属于要素计点法缺点的是( A．设计比较复杂 )。 B．对管理水平要求较高 C．成本相对较高 10．在选择薪酬调查的企业时，以下说法错误的是( A．可以用同行业中同类型的其他企业 C．同是国有或合资企业 D．观察法一般不适用脑力工作者的岗位 D．应用最不普遍 )。 B．本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 D．不同行业的类似岗位 11．在薪酬调查中。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采用的 数据分析方法是( A．数据排列 )。 B．频率分析 C．差异检验 D．N 归分析 12．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支 出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这种方法是( A．从下而上法 B．从上而下法 C．薪酬计划法 )。 D．薪酬调整法 13．薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，销售人员应重激励，( A．浮动工资 B．能力工资 C．绩效工资 )应占较大比重。 D．提成工资 14．不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基 本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占( A．较小比重 B．较大比重 C．平均水平 )。 D．不能确定 15．企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法 控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资应占( )。 A．较小比重 B．较大比重 C．平均水平 D．不能确定 16．尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同 时期个人收入起伏较大，( A．职能工资 )与奖金占的比重较大。 B．能力资格工资 C．岗位工资制 D.绩效工资 17．薪酬结构的类型从性质上可以分为三类，分别是高弹性类、( A．低弹性 B．低稳定性 C．高稳定性 18．企业一般给销售人员实行的是( A．能力工资制 19．( )和折中类。 D．市场性 )。 B．绩效工资制 C．计件工资制 D．职务工资制 )不可能是高级管理人员的工资构成。 A．提成工资 B．岗位工资 C．职务工资 D．股票期权 20．薪酬级差反映了岗位之间的差别，高级别岗位之间的薪酬级差与低级别岗位之间的薪酬级差相比要( A．大 B．小 C．相同 )。 D．难以确定 21．薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。对于分层式薪酬等级类型，则会( A．等级较多，薪酬级差大 B．等级较小，薪酬级差小 )。 C．等级较多，薪酬级差小 D．等级较少，薪酬级差 大 22．关于工资效益性调整说法正确的是( )。 A．是一种当企业效益提高时，对部分员工给予等比例奖励法 B．类似于利润分享制度 C．对员工的激励作用很大的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工 23．不属于核算人工成本投入产出指标的是( D．偷懒的员工则拿不到奖金 )。 A．销售收入与人工费用比率 B．劳动分配率 C．劳动生产率 D．营业收人与人工费用比率 24．企业成本(费用)总额是核算企业在报告期内为生产产品、提供劳务所发生的所有费用。它在财务损益表上表现为( )和期间费用的本年累计数。 A．销售成本 B．制造费用 25．不属于劳动保护费用的是( C.销售费用 D．管理费用 )。 A．员工可以实际享用的劳动保护用品 B．员工可以实际享用食品、饮料、服装和保健品 C．医疗卫生费 D．以此名义支付给员工的补贴 26．住房费用含( )。 A．住房公积金 B．住房补贴 27．员工福利可分为社会保险福利和( C．房租补贴 A．经济性福利 )两大类。 B．全员性福利． 28．经济性福利不包含( A．住房性福利 D．房改补贴 C.特殊群体福利 D．用人单位集体福利 )。 B．交通性福利 C．缩短工作时间 D．教育培训性福利 29．不属于补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴及岗位性津贴的是( A．科研辅助津贴 B．野外津贴 30．属于技术性津贴的是( A．工人技师津贴 32．补贴一般不包括( )。 D．特级教师津贴 )。 B．农业技术推广服务津贴 31．不属于保健性津贴的是( A．卫生防疫津贴 C．收容遣送岗位津贴 C．专业技术职务津贴 D．技术工人岗位津贴 )。 B．医疗卫生津贴 C．环境污染监控津贴 D．科技保健津贴 )。 A．为保证员工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴 B．加班加点工资 33．商业保险不包括( A．安全与健康保险 C.附加工资、保留工资 D．绩效工资 )。 B．养老保险金计划 34．关于佣金制，表述错误的是( C．家庭财产保险等 D．补充保险 )。 A．是在销售人员奖励中常用的方式 B．根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C．使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D．可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 35．补充养老金中员工个人缴费比例可以依据员工的( )或者是薪酬水平而定。 A．职务 B．工龄 C.家庭状况 36．不属于养老金的支付形式有( A．一次性支付 D．技术等级 )。 B．定期支付 C．不定期支付 D．一次性支付与定期支付结合 37．补充养老金的来源，可行的来源方式有完全由企业负担或者( A．由企业和社会承担 B．由员工负担 38．一般而言，基本医疗保险是( A．低差异，低刚性 )。 C．由企业和员工共同负担 D．由社会承担 )的。 B．低差异，高刚性 C．高差异，高刚性 D．高差异，低刚性 39．企业某年度增加值率为 50％，劳动分配率为 40％，那么其人工费用比率是( A．12．5％ B．40％ C．20％ )。 D．25％ 40．当采用“以投资促进发展”的发展战略时，企业整体薪酬水平应( )。 A．高于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 B．低于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 C．高于平均水平，与高、中等个人绩效奖结合 D．相当于平均水平，与中等个人、班组或企业绩效奖相结合 41．处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是( )。 A．高基本工资，高奖金，低福利 B．高基本工资，低奖金，高福利 C．低基本工资，高奖金，低福利 D．低基本工资，高奖金，高福利 42．当采用“收回利润并向别处投资”的发展战略时，企业整体薪酬水平应( A．企业选择的福利项目应当对员工的行为有一定影响 目 )。 B．根据员工的需要和企业的特点提高多样化的福利项 C．严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 D．采用低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 43．员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称为( A．薪酬级差 B．薪酬结构 )。 C．薪酬水平 44．关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是( D．薪酬等级 )。 A．分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 B．高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 C．宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬幅度要大一些 D．高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 45．关于有效薪酬管理的基本原则，表述错误的是( A．适当拉开各等级之间的薪酬差距 )。 B．尽量提高员工薪酬待遇以增强激励效果 C．支付相当于员 IT 作价值的薪酬 D．支付要考虑劳动力市场的一般薪酬水平 46．岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的最后一步是编写( A．工作说明书 B．薪酬计划表 C.岗位评价指导手册 )。 D．岗位分析手册 47．能在信息不全的情况下分析解决问题，有效地控制自己的情绪，而不被拖垮的职业锚类型是( A．技术 B．管理型 )。 C．稳定 D．自主型 二、多项选择题 1．薪酬管理的内容应包括( )。 A．岗位评价与薪酬等级 B．薪酬调查 C.薪酬计划 D．薪酬结构、薪酬制度的制定与调整 2．有效的薪酬管理应遵循以下( E．人工成本测算 )。 A．对外具有竞争力原则 B．支付高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬的原则 C．对内具有公正性原则 D．对员工具有激励性原则 E．要拉开员工之间的薪酬差距的原 则 3．以下关于岗位评价的说法正确的是( )。 A．岗位评价就是利用定量化的方法对岗位进行分析 B．岗位评价的结果可以确定岗位等级和薪酬等级 C．岗位评价的是岗位而不是岗位_L33 作的员工 D．要素计点法评价的方法比较复杂，但较科学 E．岗位评价的结果一般不能进行调整 4．岗位评价的方法主要有( A．岗位排列法 5．以下( )。 B．岗位分类法 )是岗位分析的基本方法。 C．定限排列法 D．要素比较法 E．要素计点法 A．观察法 B．面谈法 C．要素计点法 6．以下关于岗位评价的说法正确的是( D．问卷调查法 E．岗位排列法 )。 A．岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工 B．让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果 C．岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改 7．关于薪酬等级，表述正确的是( )。 A．薪酬等级往往与岗位等级相对应 B．薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 C．在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D．分层式薪酬等级经常出现在不成熟的，业务灵活强的企业中 E．在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 8．关于薪酬调查的说法正确的是( )。 A．薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面 B．薪酬调查的结果可以为企业薪酬水平的调整提供依据 C．在选择薪酬调查企业的时候要符合可比性原则 D．薪酬调查的过程中一般只调查货币性薪酬 E．如果被调查的企业没有准确的薪酬数据，可以采用频率分析法进行分析 9．企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是( A．委托调查 B．问卷调查 )。 C.购买公开的调查报告 10．有关薪酬满意度调查的说法错误的是( D．企业之间相互调查 E．面谈法 )。 A．企业薪酬调查的对象是企业内部所有员工 B．如果薪酬调查的时候人数较多，比较好的方式是发放调查问 卷 C．通过薪酬满意度调查可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 D．企业薪酬调查之前一定要进行岗位评估 E．企业一定要根据薪酬调查的结果进行薪酬水平的调整，否则薪酬调查毫无意义 11．通过薪酬市场调查，企业可以( )。 A．了解市场薪酬水平及动态 B．检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性 C．做到外部公平(员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当) D．预测未来薪酬水平 E．保持企业薪酬分配的对外竞争力 12．通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工( )。 A．对企业薪酬管理的评价以及期望 B．对薪酬分配公平性的看法 C．是否认为企业做到了外部公平 D．是否认为企业做到了内部公平 E．是否认为企业做到了个人公平 13．为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪酬真正与( A．企业经营目标完成程度 B．员工所在小组(或部门)考核结果 C．个人考核结果 D．员工工作年限 14．以下关于企业薪酬调查表格的描述正确的是( A．最好能包括所有要调查的问题 )直接挂钩。 E．当地的工资水平 )。 B．所有的企业薪酬调查项目都应该设计相关的表格 C．设计的表格最好能做一个预调查，看设计的项目是否合理 D．要求语言标准，问题简单明确 E．明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，满足其使用目的 15．岗位评价的目的是为了得到( A．岗位等级 )。 B．薪酬等级 C．岗位工作说明书 16．制定薪酬计划的方法有两种，它们是( A．从内而外法 B．从上而下法 C．从下而上法 B．特殊情况下支付的工资 D．聘用离、退休人员的各项补贴 18．关于薪酬等级，表述正确的是( E．岗位规范 D．从外而内法 E．从简而繁法 )。 17．在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有( A．加班加点津贴 D．员工技能水平 )。 C．合理化建议和技术改进奖 E．离、退休人员待遇的各项支出 )。 A．薪酬等级往往与岗位等级相对应 B．薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 C．在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D．分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E．在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 19．一个合理的组合薪酬结构中属于固定薪酬部分的是( A．基本工资 B．岗位工资 )。 C．技能或能力工资 20．一个合理的组合薪酬结构中属于浮动薪酬部分的是( A．技能或能力工资 B．工龄工资 21．传统的薪酬结构类型主要有( E．效益工资 D．业绩工资 E．奖金 )。 C．效益工资 )。 A．以绩效为导向的薪酬结构 B．以工作为导向的薪酬结构 C．以能力为导向的薪酬结构 D．以市场为导向的薪酬结构 22．下面( D．工龄工资 E．组合薪酬结构等 )属于以绩效为导向的薪酬结构。 A．计件工资 B．销售提成工资 C．效益工资 23.在核算企业工资总额中，应该包括的项目有( A．加班加点津贴 B．计件工资 D．奖金 )的企业。 D．绩效能够自我控制 25．下列属于以工作为导向的薪酬结构的是( E．员工可以通过主观努力改变绩效等 )。 A．薪酬随着职务(或岗位)的变化而变化 B．岗位工资制 C．职务工资制 E．效益工资 26．一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。其中( A．基本工资 E．计时工资 B．经济效益好企业 C．任务饱满，有超额工作的必要 D．技能或能力工资 E．岗位工资 )。 C．合理化建议和技术改进奖 24．以绩效为导向的薪酬结构比较适用于( A．员工众多的企业 D．技能或能力工资 B．业绩工资 C.能力工资 D．岗位工资 27．以下关于以工作为导向的薪酬结构的说法正确的是( )是固定薪酬部分。 E．福利 )。 A．不利于激发员工的工作热情和责任心 B.无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 C．该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业 28．下列属于以能力为导向的薪酬结构的是( A．职能工资 B．能力资格工资 D．职务工资制 29．以下关于以能力为导向的薪酬结构的说法错误的是( C．企业薪酬成本也比较高 E．不重视与人合作、交流 )。 C．岗位工资制 A．不利于激励员工提高技术、能力 D．效率不高 E．技术等级工资 )。 B．忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素 D．而且适用范围窄 E．不适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企 业 30．以下属于组合薪酬结构的是( A．职能工资 )。 B.能力资格工资 C．岗位技能工资 D．薪点工资制 31．企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平，分别是( A．能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 C．企业有能力支付的薪酬水平 E．岗位效益工资 )。 B．企业使自身收益保持在一定水平 D.高于竞争对手的水平 E．实现企业战略目标所要求的薪酬水平 32．薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同，但一般的类型是( A．分层式薪酬等级 B．固定薪酬等级 C．宽泛是薪酬等级 33．以下关于分层式薪酬等级类型的说法正确的是( A．企业包括的薪酬等级比较多 D．浮动薪酬等级 )。 E．浮动薪酬等级 )。 B．呈金字塔形排列 C．员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而 提高的 D．员工薪酬水平的提高也可以是横向工作调整而提高的 34．工资的调整有( E．这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见 )方式。 A．工资定级性调整 B．物价性调整 35．员工工资定级时应考虑的因素有( A．员工的生活费用 C．工龄性调整 D．奖励性调整 E．效益性调整、考核性调整 )。 B．同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平 C．员工定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 36．企业核算人工成本的投入产出指标包括( A．销售收入与人工费用率 D．新员工的实际工作能力 E．公司的支付能力 )。 B．劳动分配率 C.企业利润率 37．关于企业销售收入(营业收入)的说法正确的是( D．企业增加值 E．企业人工成本 )。 A．包含企业在报告期内生产经营中通过销售产品的收入 B．包含提供劳务的收入 C．从事其他生产经营活动而获得的收入 D．其中不包括转移价值，只包括新创造价值 38.在核算企业工资总额中，( A.加班加点工资 E．反映企业在一定时间内的全部销售或产出价值 )项目不应该包括在内。 B．计划生育独生子女补贴 39．以下关于薪酬结构的说法正确的是( C.探亲路费 D．国家星火计划奖 E．奖金 )。 A．岗位效益工资属于以工作为导向的薪酬结构 B．高级管理人员的薪酬结构中浮动工资应该占较大的比重 C. 一个合理的薪酬结构应该既有浮动工资部分又有固定工资部分 D．高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比 重较大 E．从事不同性质的员工的薪酬结构的比例也应该有所不同 40．( )属于企业福利的范畴。 A．基本医疗保险 B．交通补贴 41．下列属于经济性福利的是( A．医疗保健性福利 A．劳动保护计划 D．补充养老保险金计划 E．工伤保险 C.咨询性服务 D．文化旅游性福利 E．津贴和补贴 C.非工作时间给付 D．服务及额外津贴 E．非财务酬赏 )。 B．有薪节假 42．福利内容主要包括( C.购房低息贷款 )。 B．社会性保障 43．以下关于企业福利项目设计的说法正确的是( A．严格控制福利开支 )。 B．与公司的实力相适应 C．根据员工的需要和企业特点提高多样化的福利 项目 D．由于福利有平均主义的倾向，所以，可以选择一些福利项目，将它们与员工的业绩紧密联系，以提高福利分配的激 励作用 E．企业选择的福利项目应对员工的行为有一定的影响 44．养老金的支付形式包括( A．一次性支付 )。 B．定期支付 C.分季度支付 D．一次性支付与定期支付相结合 三、判断题 1．福利在本质上是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务 或实物的形式支付给员工。 ( ) 2．成对排列法的工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为 高低界限的标准，然后在 此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。 ( ) 3．要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合 考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。 ( ) 4．以能力为导向的薪酬结构有利于鼓励员工提高技能和能力，但企业薪酬成本较高，比 较适用技术复杂程度高、 劳动熟练程度差别大的企业。 ( ) 5．岗位评价是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务 所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。( ) 6．岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，岗位评价的结果一般不公开， 只是作为内部制定薪酬等级的一个参考。 ( ) 7．岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改。 ( ) 8．企业薪酬的从上而下法比较实际和灵活，而且容易控制薪酬成本，被很多企业广泛运用。 ( ) 9．在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，体现在当选择企 业时，要选择其雇用的劳 动力与本企业具有可比性的企业。 ( ) 10．调查公开的信息是指调查政府公布的信息，有关的专业协会或学术团体提供的数据，报纸、杂志、网络上的数 据(仅作为参考)等，这些数据的特点是针对性强。 ( ) 11．在设计调查问卷时，要将为实现目标所需的所有信息设置在其中，然后让自己以及其他人试填，以发现并解 决其中的问题。 ( ) 12．薪酬调查时，薪酬水平高的企业应注意 75％点处甚至是 90％点处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意 50％ 点处的薪酬水平。 ( ) 13．不可能存在一种薪酬管理制度能够适用于所有的企业，实际上不同性质的企业，其薪酬制度有不同的具体构 成，侧重点也有所不同。 ( ) 14．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪 酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这种方法是从上而下法。 15．以绩效为导向的薪酬结构属于高弹性类的薪酬结构，员工的绩效工资占的比重较大.( ( ) ) 16．从上而下法中的计划额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。 17．管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资 一些。 ( ( ) (或奖金)占的比重要大 ) 18．组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色， 都能在薪酬上反映出来。 ( ) 19．薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。宽泛式薪酬等级类型由于等级多，所以薪酬级 差要小一些。 ( ) 20．物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 21．企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利。 ( ( ) ) 四、改错题 1．下面是一段关于薪酬市场调查的描述： 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息的 全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗位名称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至于 非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。通常，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查进 行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进行 薪酬调查。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 2．下面是一段关于薪酬结构的描述： 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级 的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工作的员工，其薪酬结构 比例是相同的。通常，高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬结构中固定工资应占较大比重。 以消除其后顾之忧。以工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交 流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 3．下面是一段关于薪酬制度的描述： 薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将 各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。为了使薪酬制度更易于员工接受和发挥实际效用，企业 应选择通用的薪酬管理制度；企业选择的薪酬水平、薪酬结构没有特别的参照标准，通常是根据领导意见制定的。企业 的薪酬等级一般有两种类型：分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级，前者包括的薪酬等级比较少，呈金字塔形排列，后 者包括的薪酬等级多，呈平行形，在成熟的、业务灵活性强的企业中常见。两种薪酬类型都是针对岗位提供薪酬的。在 同一薪酬等级中，员工的工资水平是一样的。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 五、简答题 1．某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金 越多。月奖与考核不挂钩，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的总 奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依 据。请问案例中的薪酬存在哪些问题?该如何设计才比较合理? 2．薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为保证调查数据的可靠性、时效性主要应注意哪些方面的问题? 六、综合分析题 1、．某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有员工 500 余人， 在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源 管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期， 人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵， 这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、 创新、提高工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工 对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的 依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，您认为 怎样才能正确地确定员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度? 2．企业薪酬标准高一些，无所谓，如果薪酬标准超出了企业的承受能力，现在要降低薪酬 标准，在操作上会有很大的 难度，动不动就会引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员的流失等等诸多问题。 A 企业是一个制药公司，目前就面临这样的难题，由于公司的新产品上市已经将近一年， 局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了，由于不能取得业绩，公司经营的延续，主要靠公司以 前的老产品支撑，其他部门的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售业绩不好，已经影响到了公 司的整体销售收入，因此，公司决策层提出要对薪酬进行重新调整，使得薪酬更有激励性。 在目前这种情况下，如果薪酬调整得力，将扭转公司目前经营，特别是销售的不利局面；如果薪酬调整不得力， 可能的结果会更糟糕。 现在假若您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使得 A 公司达 到薪酬调整的目标，并走出困境? 第五章 薪酬福利管理 一 单项选择题 1.B 2.B 3.D 4.B 5.D 6.B 7.A 8.B 9.D 10.C 11.B 12.A 13.A 14.B 15.A 16.D 17.C 18.B 19.A 20.A 21.C 22.B 23.C 24.A 25.C 26.A 27.D 28.C 29.D 30.A 31.C 32.D 33.D 34.C 35.B 36.C 37.C 38.B 39.C 40.C 41.C 42.D 43.B 44.A 45.B 46.C 47.B 二、多项选择题 1.ABCDE 2.ACD 12.ABCE 13.ABCDE 23.ABC 24.ABDE 34.ABCE 44.ACDE 35.ABCDE 3.BCD 4.ABDE 14.ABC 25.CDE 5.ABD 15.CDE 16.AB 26.ABC 27.ACD 36.ABCD 37.AB 6.ABCD 17.BC 18.ACDE 28.BC 38.ABCE 7.ABE 8.BCE 19.ABE 29.ABE 39.BCD 9.ABCE 20.ABCD 30.AE 40.BCDE 10.ABCD 21.CDE 31.CDE 41.BCD 32.ACE 42.ABDE 11.DE 22.ABCE 33.AC 43.ACDE 45.ABD 三 判断题 1.正确 12.错误 2.错误 13.正确 3.正确 14.错误 4.正确 5.错误 15.正确 16.正确 6.错误 17.错误 7.正确 8.错误 18.正确 9.正确 19.错误 10.错误 20.正确 11.正确 21.错误 四、 改错题 1.参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人力、物力、财力、时间及目的有所不同， 但通常调查 10 家以上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可 比性的岗位。因为，即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、 补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单的调 查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到对等的岗位时，通常使用委托调查方式 来进行薪酬调查。 2.参考答案： (1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同； (2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同； (3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬 结构中浮动工资应占较大的比重； (4).以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交 流； (5).以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 3.参考答案： (1).由于各个行业千差万别，即使在同一行业内部，不同的企业也有不同的个性和特点，企业内部还 有许多形态各异的工作岗位。不可能存在一种薪酬管理制度能够适用于所有的企业，因为企业应根据自身 企业的性质，选择相应的薪酬管理制度； (2).企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致； (3).分层式薪酬等级特点是企业包括薪酬等级比较多，呈金字塔形排列；宽泛式薪酬等级特点是企业 包括的薪酬等级少，吐平行形，在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见； (4).在宽泛式薪酬等级中，企业是对人而不是对岗位提供薪酬； (5).为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级 中划分若干个档次，也就是说，员工在同一个薪酬等级中对应不同档次，其薪酬水平是不同的。 五、.参考答案： 1、企业薪酬保密还是公开的问题，不仅涉及企业对员工管理的公平与否，更与职工的直接利益紧密相 关。薪酬保密的好处有：一是可以保护公司的关键人才，使其免受同事“红眼”，免招对手“挖墙脚”； 二是可以使企业以低廉的薪资雇佣员工；三是可以养活企业与员工之间、员工与员工之间的矛盾与磨擦。而 且，员工也享有收的隐私权。但在薪酬保密情况下，员工便不能在薪酬比较中午到成就感和激励，且还有 “暗箱操作”之嫌。当采取薪酬保密制度时，要解决其中的矛盾，就必须有明确的考核标准、相应的政策制 度做保障、有相应的文化理念做支撑。 2.参考答案： (1).薪酬市场调查的四个主要步骤：确定调查目的（首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开 始组织薪酬调查）、确定调查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间段）、选择调查方式（一些明确、简 单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，可选择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托 调查、调查公开的信息；反之则需要使用较为复杂的方法才能实现薪酬调查的目的，如调查问卷）、统计分 析调查数据（薪酬调查的数据一定要真实、可靠）。 (2).应该注意以下几个方面的问题： 1).对职位描述是否清楚，职位层次是否清晰； 2).选择调查对象（劳动力市场、企业）是否与本企业（或周边劳动力市场）具有可比性； 3).提供薪酬调查数据的政府部门或调查机构是否具有权威性； 4).数据采集的方法怎样，是否通过大规模取样得到； 5).数据是通过什么样的方式分析处理的； 6).平均数、中位数、25P、75P 之间的关系如何； 7).是否有多年数据的支持，每年参加调查的对象是否一致。 六.参考答案： 1.参考答案： (1).对该行业、地区进行薪酬调查； (2).对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； (3).了解待业劳动力供求关系； (4).了解企业战略； (5).了解企业价值观； (6).了解企业的支付能力，进行人工成本分析； (7).了解公司的生产经营特点； (8).制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪 酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。 2.参考答案： 该企业对销售人员实行高薪，就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高企业效益，然 而，一年过去了，新产品的局面一直没有打开，该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的 不满，说明企业的薪酬策略存在一定问题，必须马上进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案： 即高弹性模式与高稳定模式相拼命，既具有激励员工提高绩效的功能又给员工安全感，使期注意向长远目 标努力。在制定的时候要考虑企业薪酬管理的基本原则，即既要考虑激励效果和对外竞争力，也要考虑成 本控制。 对策建议如下： (1).员工工资=基本薪资+目标任务奖金 “基本薪资”由公司的经营状况及随能力决定，各岗位基本薪资不一样，决策层最高，管理层次之， 销售人员再次之。“目标任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪水，而 是在每一个员工中实行悬赏，在员工中倡导“企业兴亡，人人有责”，并相信“重奖之下必有勇夫”。根 据其打开不同规模的销售市场，发给不同等级 的目标任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬常越高。这 样才能体现谁为企业创造的价值高，谁得到的回报就高，才能有效激励所有员工发挥最大的潜能为企业创 造效益。 (2).根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战备规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务 核定和提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。 (3).其他人员的薪资历基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩 完成率与其他员工的绩效工资挂钩，如薪资结构中可分出 10%—20%的浮动工资（即绩效），与公司的销售 业绩挂钩，每秀度按全公司的任务完成率进行核发年底总体核算超额按一定比例如超额部分的 5%—10%提 取奖金奖励非销售人员。可以分各部门，各团队考核。 (4).在新的政策出台之前，应对全体中层进行开会讨论引导，使其明白销售人员就是应该按业绩拿取 应得薪资，员工应和公司同心协力，同船共济等思想意识，然后进行人事政策培训，对员工详细说明考核 的操作细则及对各岗位的利益点，指导其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的业绩。 (5).政策公布前，也应和部分主要销售人员进行沟通了解他们的想法，听听他们对改进绩效的建议， 同时也要明确：不完成任务而拿级别最高的工资是不可能的也不公平等。为留住主要销售人员，在政策公 布之前而进行更多的交流，把改革后的负面影响降到最低。 (6).针对于销售员绩效不佳的状况，给予相应的针对性培训以提高其技能。
10 页
1128 浏览
《薪酬设计》
培训要解决的问题 1. 帮助大家了解薪酬管理基本概念 2. 了解并理解薪酬管理系统设计与优化 的程序、方法和关键控制要点 3. 员工为什么会有薪酬抱怨，如何处理 员工的薪酬抱怨 4. 世界上可供借鉴的典型的薪资管理体 系有哪些 5. 如何确定企业内部不同职位的薪资收 入差别 6. 如何选择确定不同职族的岗位薪资结 构 7. 如何确定奖金的发放系数 * Human Resource Management 薪酬设计 薪酬设计 薪酬体系的目标 1. 内部公平（ internal equity ） 2. 外部公平（ external equity ） 3. 个体公平（ individual equity ） 一个组织越好地创造内部公平、外部公平、个体公平的条件，她就 越是能够吸引、激励、保留她为达到其目的 / 目标所需要的各种员工。 * Human Resource Management 薪酬体系的要素 薪酬包括 1. 基础薪资（ Base wage or salary ）、 2. 添加薪资（ Add-Ons ）（例如，生活费用的提高） 3. 绩效薪资（ Merit/Incentive Pay ）， 4. 福利（ Fringe Benefits ）。 * Human Resource Management 基本薪资 • 任何薪酬体系的基础是基本薪资。 • 同一职位上个人的基础薪资的不同主要由知识 (knowledge) 、技能 (skills) 、能力 (abilities) 、年资（ tenure ）和绩效造成的。 * Human Resource Management 添加薪资 * • 添加薪资（ add-ons ）是在基础薪资之上反映非绩效因素而作出调整的不 同个人的薪资。 • 例如，在一个生产性企业，加班薪资（ shift differential ） 可能给予所有 额外加班的员工，而不管他们的绩效差异。 • 生活成本调整（ cost-of-living adjustment ）是一种添加薪资，它反映了企 业为防止通货膨胀引起的购买力的下降而调整员工薪资的目的。 • 添加薪资是在员工现有基础薪资上添加的不反映职务和个人绩效因素的薪资。 是带有针对某种非绩效要素给予的带有普遍性的津贴或者补贴 Human Resource Management 成就薪资 1. 成就薪资（ merit pay ）或激励薪资（ incentive pay ）是一种反映个 人或团队绩效差别而在基础薪资上增加的薪资。 2. 可能以总奖金（ lump sum bonus ）形式给予（这种总奖金带有一次性 的特点 ) * Human Resource Management 福利 福利（ fringe benefits ）（有时候称为非直接薪资 indirect compensation ）代表了薪资的一种增加，但经常并不 反映在一个员工得到的直接薪酬上。在员工计算总薪酬水平时福 利通常被员工低估。这就是为什么许多企业花极大力气去使员工 意识到他们总薪酬的真正价值，包括直接或非直接薪资。（福利 有时候并不以金钱的形式发到员工钱袋里面。） * Human Resource Management 为什么要进行薪酬设计？ 1. 从公司角度： 2. 从员工角度： 吸引人才 保健 - 激励 保留人才 需求层次 激励人才 …… 激励员工，达成企业目标 激励员工，达成企业目标 * Human Resource Management 薪酬的外延与内涵 报酬 金钱激励 资本激励 • 股票期权、股票增值权、限制性 股票、虚拟股票…… 现金激励 • 长期激励——养老金计划、社会 保险、长期薪酬计划…… • 短期激励——工资、津贴、福利 广义薪酬 非金钱激励 * • 培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、 假期奖励…… Human Resource Management 不同的组织形式，不同的薪酬模式 以业绩为核心 以职位为核心 • 层级架构 • 经典 / 传统组织 大多数组织 是混合型 • 结构虚拟化 • 业绩易量化 • 销售 / 传销公司 • 关注结果 • 军队 / 政体 • 关注职位 以能力为核心 • 弹性结构 • 项目运作模式 • 大学 / 咨询机构 • 关注技能 * 薪酬体系的差别 Human Resource Management 不同的组织形式，不同的薪酬模式 以业绩为核心 以职位为核心 3P Pay for Model Position l e d Pay for Performance o M P 3 以能力为核心 Pay for Person * Human Resource Management 薪酬体系的发展（美国） 50-60 年代 经济形势 评估工具 管理目标 薪酬确定原 则 • 基本不变 • 变化加快 90 年代 • 飞速变化与发展 • 丰富多样（职位评估 、胜任力标准、业绩 • 有限人才市场调查 • 细致的人才市场调查 评估等等） • 单一职位评估体系 • 标准化职位评估体系 • 职位价值为基础的内 • 个人胜任力、成就为 部公平 + • 工作性质为基础的 基础的内部公平 + 内部公平 • 市场价值为基础的外 • 市场价值 部竞争力 • 以职位决定报酬 等级薪酬 * 70-80 年代 • 职位决定基础报酬 • 业绩决定其他薪酬 • 按个人表现决定工资 和其他薪酬 宽带薪酬 Human Resource Management 薪酬体系设计 __ 基本矛盾 1. 内部公平 vs. 外部竞争力 2. 保障 vs. 激励 3. 易于管理 vs. 多样化需求 4. 企业支付能力 vs. 员工需求 & 市场价格 * Human Resource Management 薪酬体系设计示意图 薪酬策略 薪酬策略 薪酬标准 薪酬标准 薪酬结构 薪酬结构 薪酬管理 薪酬管理 企业准备支付 如何确定员工 如何核算和发 如何管理薪酬 多少？ 收入水平？ 放薪酬？ 体系？ 总额管理 总额管理 • 关注企业经营 • 关注职位价值 • 关注不同的性 • 关注于薪酬管 绩效 vs. 支付 vs. 员工收入 质、层级的员 理的必要程序、 能力的关系 标准的关系 工的薪酬结构 规则和方法 • 以及薪酬总额 • 是薪酬体系设 和核算方式差 • 是薪酬体系顺 在企业各部分 * 企业薪酬设计的指导原则 计的核心部分。 异 之间的公平、 • 是薪酬与绩效 有效的分配。 管理的接口。 利运行的保障。 Human Resource Management 一、薪酬策略：基本原则 企业 支付效率 外部竞争性 人力资源市场 员工 内部公平性 在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不 同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略 * Human Resource Management 薪酬的水平策略和结构策略 1. 水平策略 – 领先型策略 （基于一流人才） – 追踪型策略 （基于竞争对手） – 落后型策略 （基于经营成本） * 1. 结构策略 – 薪酬重心的倾斜 – 内部水平差距 – 薪酬等级策略 – 统一性与差异性 – 个体与团队薪酬策略 – 薪酬决定的权限划分 – …… Human Resource Management 薪酬策略的决定因素 1. 企业文化 2. 企业战略和竞争策略 3. 企业生命周期 4. 企业支付能力 5. 工作本身的特性 6. 人力资源市场 ………… * Human Resource Management 不同公司拥有不同的薪酬策略 * 1. Cisco 结果导向 2. Motorola 人本关怀 3. 华为 战略目的 3. 宗申摩托 经营成本 Human Resource Management 薪酬策略矩阵 薪酬结构 吸引 员工 保留优 秀员工 主要目标 提高工 认同个 作效率 人贡献 提高公 司业绩 提高整体 技能水平 报酬－现金部分 • 基本工资 • 个人绩效工资 • 团队效益工资 • 长期性奖励 报酬－非现金部分 • 自选式的 • 医疗 • 购房 • 养老金 非报酬性的奖励 • 职业发展 • 认同计划 • 绩效考评 • 子女看护设施 • 娱乐设施 • 进修学习的休假 最重要 * 次重要 无关 Human Resource Management 二、薪酬总额 __ 企业支付效率的体现 薪酬策略 薪酬策略 * 经营绩效分析 经营绩效分析 公司支付能力 内部薪酬分析 内部薪酬分析 员工期望与感受 政策法规分析 政策法规分析 政策约束 外部薪酬分析 外部薪酬分析 市场竞争需要 Human Resource Management 三、薪酬标准设计的基本程序 工作分析 职位评估 薪酬等级 职位定级 个人定级 评估职位价值—— 是保证薪酬内部公平性的基础 评估市场价格、公司支付能力： 保证企业支付效率和外部竞争力 评估员工贡献和能力： 是对员工个体贡献的承认和激励 * Human Resource Management 工作分析 工作分析 上下级关系 • 职位编制 • …… 业 务 流 程 • 职位在流程体系中的位置 * • 工作使命与职责 • 工作产出与工作标准 • …… 组 织 结 构 职位对任职人员的要求 • 知识、技能 • • 教育、经验 …… 人 员 特 性 职位在组织体系中 的位置 Human Resource Management 职务评估（ job evaluation ） 1. 职务评估的目的是确定每一个职务在一个企业中与其它职务相比对 于该企业的价值。 2. 职务评估过程的产出结果是一个职务等级表（ job hierarchy ） --直接理解就是一份组织内从最重要到最不重要的职务等级排序。 * Human Resource Management 职务评估的点数法 选择以职务评估的点数法作为起点有以下几方面原因。第一，这种方 法在世界被最为广泛地应用；第二，学术研究表明它作为一种测量系统具 有信度和效度；第三，在所有不同的评价系统方法中，点数法最好的表达 了评估内部职务价值的逻辑。 * Human Resource Management 职位评估常使用的因素 职位评估 1. 与教育和经验有关的因素 教育程度、经验、知识技能… ... 1. 与责任有关的因素 监督管理他人、计划、决定… ... 1. 与工作任务特点有关的因素 人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解 决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性… .. 1. 与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害… ... * Human Resource Management 职位评估 典型的职位评估体系— William Mercer 1. 职位影响 2. 沟通 范围 贡献水平 影响范围 难度 组织类型及规模 3. 创新 4. 知识 创新的复杂度 团队中的角色 性质 性质和程度 知识的广度 * Human Resource Management 职位评估 职位评估系统 （职位所需） 知识经验 职位影响 监督管理 工作环境 工作责任 人际交往 问题解决难度 * Human Resource Management 职位评估系统—因素介绍 职位评估 因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平 知识、 1 2 3 4 5 6 7 8 经验 教育水平 1 简单 专业 管理 综合 技能 技能 技能 能力 要求 要求 要求 要求 低水平要求 2 3 4 5 6 * 高水平要求 Human Resource Management 职位评估系统—因素介绍 职位评估 因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献 影 1 2 3 4 5 6 7 响范围 贡献方式 1 很少产 影响单 影响部 影响全 生影响 一工作 门工作 局工作 辅助性贡献 2 3 4 * 战略性贡献 Human Resource Management 职位评估中常见问题 职位评估 1. 使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟 的外部系统？ 2. 评估职位？评估任职员工？ 3. 下级职位能否评价上级职位？ 4. 职位评估的结果是否需要调整？ * Human Resource Management 职位评估 职位评估结果 管理职系 6 销售职系 2 3 4 5 6 专业职系 2 3 4 5 6 2 3 辅助职系 * 5 1 7 8 9 7 Human Resource Management 职位定级：确定职位薪酬标准 职位定级 职位定级的基本原则： 1. 职位价值原则 2. 历史原则 3. 市场原则：市场薪酬调查 * Human Resource Management 薪资调查分析 其目的在于确定在与你的企业相关的产品市场或劳动力市场上的 其他企业，对于那些跟你的企业中的工作相似的工作支付多少。该分析 的产出结果是一条薪资政策曲线 * Human Resource Management 关键标杆职位 一旦职务等级表建立起来了，下一步就是去确定关键标杆职位 （ key benchmark jobs ）。它是一个企业中可以用来在内部劳动力市 场中与其它职务相比较的职位。 关键标杆职位被界定以后，下一步就是为这些关键标杆职位收集薪 资数据。企业可以直接进行薪资调查，也可以通过公共渠道获得，或者 从咨询公司以及信息互换者手中购买得到 * Human Resource Management 市场薪酬调查的准备 职位定级 1. 定义相关劳动力市场 – 职业分类 – 地域分类 2. 选择标杆职位 – 稳定性 – 代表性 * Human Resource Management 市场薪酬调查的途径 职位定级 1. 跨国咨询公司 – William Mercer – Hewwitt – Hay Group – Watson Wytte 2. 国内咨询调查机构 – 西三角 – www.chinahr.com 3. 劳动保障部门 * Human Resource Management 职位定级 市场薪酬调查结果：示例 市场数据 （薪酬范围（人民币 / 年）） 基本工资 固定奖金 / 双薪 福利与津贴 膳食补贴 交通补贴 住房补贴 服装补贴 洗衣补贴 生活补贴 其他现金补贴 非固定奖金（上一年度） 加班工作 / 轮岗津贴 税前薪金总额 提供数据的公司数 * 10% 25% 50% 75% 90% 加权 平均 在职者人数 Human Resource Management 数据分布图 当每一个关键标杆职位的市场工资率被确定后，通常把工作评价 得出的点数置于一个坐标图形的水平轴（ x 轴）并且把市场调查得出薪 资额数值置于垂直轴（ y 轴）形成便于观看的数据演示图。这种演示图 也被称为分布图，它表明了职务评价得到的点数与市场调查得出的薪资 额数值之间的关系。 * Human Resource Management 薪酬政策 为反映企业的独有的政策倾向，我们有必要再对曲线进行调准。为反映 不同企业的政策倾向（薪酬战略）（例如，这个企业是想采用与竞争对手匹 配，领导的政策，还是跟随的政策？），不同的调准是有必要的。这样对市 场薪酬曲线调准后的曲线是企业自己的薪酬政策曲线（ Pay policy line ），它反映了该企业的薪酬体系的竞争定位。 * Human Resource Management 职位定级 典型的薪酬曲线 薪 酬 水 平 竞争性薪酬 75% 50% 落后性薪酬 25% 市场薪酬曲线 职位等级 * Human Resource Management 薪酬等级 1. 建立起薪酬政策曲线之后，企业已经在职务评估点数和报酬之间形成了 一种简单的线性关系。有的企业在应用这个回归方程式对每一个职务计 算出一个单一的报酬额， 2. 但更多的企业是将点数相近的职务组放在一起（例如，被称为报酬等级 （ Pay grades ），有效稳定地管理个人薪资率。 * Human Resource Management 薪酬等级 薪酬等级 窄带？ * 宽带？ Human Resource Management 薪酬等级的点数范围 如果建立的薪酬等级的点数范围过大，处于等级顶端的职务上的员 工可能觉得他们的职务被低估了，因为在该等级底端的职务上的员工跟 他们具有相同的薪资上限和下限。如果建立的薪资等级的点数范围过小， 内部公平的实现将以管理无效率作为代价。因此，目标是在保持内部公 平和管理效率之间取得的一种平衡。 * Human Resource Management 报酬范围 一旦建立职务等级的点数范围被确定，下一步就是为每一个等级建 立一个报酬范围（ pay range ）。报酬范围的建立应首先确认每一个报 酬等级的市场报酬。市场报酬决定了报酬范围的中点。。 * Human Resource Management 报酬范围的决定 中点找到以后，报酬范围可以通过选择中点两边恰如其分的跨度或范 围来决定。选定的范围被应用到中点以便计算在这个报酬等级中的任何职 务的可获得的报酬的最大值和最小值。 •一个等级中的个体工资率受许多要考虑的因素影响。 •薪酬体系的设计必须与企业所倡导的职业生涯设计相结合。 * Human Resource Management 公司薪酬曲线的关键控制因素 职位定级 1. 曲线幅度 – 与市场价格的比较 2. 薪等：职位按照价值进行分类 – 分多少等？ – 相邻薪等的重叠幅度？ – 薪等中值如何确定？ 3. 薪级： – 同一薪等内部划分多少级别 * Human Resource Management （一）决策一：单一薪酬曲线还是多元薪酬曲线？ 1. 据调查，仅有 40% 的企业使用单一薪酬曲线。很少有企业小时工和经理的薪酬 曲线相当。使用多元薪酬曲线的理由是： 1 ）不同的工作族，报酬要素和权重不 同。 2 ）不同的工作族面临不同的劳动力市场，要保持外部公平。 2. 采用多元薪酬曲线的缺点是：一种薪酬曲线女性劳动者较多的工作或者低工资工 作占多数，另一种薪酬曲线则多由男性劳动者占多数的工作组成。倡导单一薪酬 曲线的人认为这样可以保证公平。但是，工资的确定严格依据工作评价的点数， 所以多元薪酬曲线也是公平的。 3. 依据以下两方面选择单一和多元薪酬曲线： 1 ）一套报酬要素和一套权重是否足 以公平的区分所有工作？如果答案是否定的，那么应采用多元。 2 ）利用单一工 作评价系统得到的工作等级是否导致市场工资多样化的工作以同一种方式被评价？ 如果答案是肯定的，那么多元工资是合适的。 * Human Resource Management （二）决策二：薪酬等级数 1. 等级数太多，则清晰的薪酬等级界定较困难；太少，则工作间的明显差 异难以体现。 2. 依据因素： 1 ）所评价工作的数量 2 ）组织内的工作等级 3 ）工作间的 汇报关系。数目的多少在一定程度上影响内部公平性。如果两个工作的 评价点数很接近，但人们认为对组织的价值不同，应该放在不同的等级。 重叠范围不应超过 50% ；下一个等级的顶部应该在上各等级的中点以下。 * Human Resource Management （三）决策三：报酬范围宽度 1. 报酬范围的宽度应该反映工作内绩效差异的机会（可能）。如果个体的 努力不能较大程度上影响工作绩效，报酬范围应该相对较小。对有价值 的长期雇员要提供持续的工资增加。 2. 服务职位典型的范围是 20—25% ，基层管理者、行政管理者 30—50% 。 中高级管理者 40—100% 。 3. 统一的跨度将导致越往上，范围越宽。 * Human Resource Management 宽带薪酬能带来什么？ 薪酬等级 • 个人更大的发展和激励空间 • 反对 “官本位”，鼓励横向发展 • 薪酬管理更为容易，灵活、适应变化 • 向部门经理授权：更多的薪酬决定权 • 市场驱动 * Human Resource Management 薪酬等级 窄带，还是宽带？ 组织结构和战略 以功能为划分基础 扁平结构 由上至下 以知识为基础 层级式 自我管理团队 职位 人 基本的薪酬结构策略 * 传统的等级结构（窄带） 宽带架构 以任务和职位为基础 以职业生涯阶段为基础 强化知识的范围和深度 由对企业增值所决定 强化晋升 注重员工的职业生涯 Human Resource Management 个人定级：确定员工薪酬标准 薪 酬 等 级 区 间 个人定级 综合考虑员工的个体差异因素—— 学历、公司服务年限、职称、业绩水平、 员工 A 技术能力、胜任能力…… 个体差异因素的选择需要—— 员工 B • 符合公司的战略和文化需要 • 选择最能够体现员工贡献差异的因素 • 易于操作，方便管理 案例 -1 ：某商业企业服务工程师、 1~5 星营业员的薪酬管理 案例 -2 ：某制造企业技术工人薪酬管理 * Human Resource Management 四、薪酬结构 Stock 股权 Benefits 福利 Compensation 工资 * Stock programs 股权激励计划 Personal well being 其他个人福利 Leave with pay 带薪假期 Supplementary benefits 附加福利 Social benefits 法定福利 Incentive 绩效工资 / 奖金 Fixed allowance 津贴 13th month pay 年底双薪 O/T payment 加班工资 Base salary 基本工资 Human Resource Management 如何确定绩效工资的比例 ? 1. 薪酬策略 2. 员工对公司的信心 3. 职位 / 员工之间的差异： – 一线员工 —— 二线员工 – 管理干部 —— 非管理者 – 业绩是否容易量化 * Human Resource Management 可变薪酬体系 • 目标分享计划 • 个体薪酬 • 利润分享计划 • 团队薪酬 • 收益分享计划 * Human Resource Management 个人绩效工资如何核算？ 1. 是否与团队 / 部门绩效挂钩？ 2. 月度核算？季度核算？年度核算 – 管理层级 – 职位 / 员工工作产出是否容易衡量 * Human Resource Management 福利体系构成 按内容分类 按对象分类 按性质分类 经济性福利 通用福利 法定福利 工时性福利 特殊福利 企业福利 设施性福利 辅助性福利 * Human Resource Management 福利系统构成 • 工作餐补贴 • 优惠购物 • 带薪休假 • 工作用品补贴 • 家庭服务 • 娱乐休闲 • 交通便利 • …… 通用福利 * 自助福利系统 • 交通补贴 • 旅游 • 通讯补贴 • 附加商业保险 • 公司财政服务 • 俱乐部会员 • 附加住房公积金 • 共同储蓄计划 • 共同投资计划 教育费用补贴 • …… • …… 特殊福利 Human Resource Management 股权激励计划 * 激励模式 操作方式 获取条件 获利方式 业绩股票 赠予、折扣购买公司普通股： 年度业绩达成 分红 股票差价 股票增值 公司赠予一定数量虚拟股票 股票期权 期权购买公司普通股 虚拟股票 公司赠予一定数量虚拟股票 业绩单位 现金或 等值股票 ( 按期初股价折算 ) 限制性股 票 折扣价格购买公司普通股； 但规定时间内不能卖出（ 5-10 年） 延期支付 • 将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票 数量； • 一定期限后，再以当日股价为基准以现 金方式支付。 股价升值收益 一定期限 / 价 格 分红 股票差价 分红 股价升值收益 年度业绩达成 赠予 折扣购买 分红 股票差价 股票差价收益 股票差价损失 Human Resource Management 五、薪酬管理 1. 薪酬管理流程设计 2. 薪酬管理权限设计 3. 公司薪酬、个人薪酬调整管理规范 * Human Resource Management 如何管理薪资体系 1. 一旦建立了薪资体系，管理薪酬体系的任务才刚刚开始。薪酬体系的管 理要求每月、每周乃至每天都要快速和有效的做出许多的薪酬决策。一 个薪酬体系需要检查、审视、定期调整以保证跟上形势，并达到期望的 组织目标。 2. 由于薪酬体系所出的环境时刻在变，所以必须定期调整和适应保证薪酬 体系不会过时或与组织目标不相符。 3. 沟通是薪酬体系管理重要的部分，但也是常常被忽视的部分。 * Human Resource Management 管理薪资体系 在薪酬体系挂你中需要考虑以下几个方面：（ 1 ）如何尽可能得 达到外部公平、内部公平和个人公平？（ 2 ）为保证薪酬体系与组织目 标一致，必须调整什么内容。（ 3 ）如何保证单个的薪酬决策在组织内 的一致。（ 4 ）与员工沟通哪些信息，如何沟通？ * Human Resource Management 薪酬规划 薪酬体系管理开始于薪酬规划。薪酬规划回答以下问题： 1. 薪酬体系当前的现状怎样？ 2. 你希望薪酬体系达到什么目标？ 3. 将会发生什么变化影响到组织本身以及组织的薪酬体系？ 4. 采取什么行动可以保证薪酬体系达到你所期望的目标？ * Human Resource Management 一个行之有效的薪酬系统具有的特征 1. 它根据公司战略、支付能力、人力资源需求相应调整。 2. 为员工充分理解，并被员工视为合理、具有内部公平性、外部竞争性和管理一致 性。 3. 建立在一系列回答以下问题的薪酬战略和政策之内： - 你在努力做什么 - 整个计划吸引和保留何种类型和水平的人才？ 4. 在发展的基础上确保管理、确定薪资和沟通的一致性、稳定性 5. 具有无限弹性空间允许针对特定情况采取特定的行动，同时为了保证整个体系不 会被特殊情况和确定薪资的短期问题所推翻，必须对采取的特殊行动进行仔细的 判断和分析。 6. 对它感到满意，简单的和感应上的反应常常和大量的统计分析一样有效。如果感 到不满意，它往往就不会有效。 7. 如果体系运作了，你必须能够吸引和维持你所需的员工技能和水平。如果与其它 激励计划配合，你可能还可以认知、奖励、激励提升那些在日益激烈的竞争和市 场全球化的环境中生存至关重要的生产率和质量水平的行为。 * Human Resource Management 薪酬决策 总而言之，管理薪酬系统的决策应以薪酬规划为基石。通过 回答上述问题，薪酬决策的制定者建立了一个薪酬系统管理的整体框架。 同时这些问题也明显表明薪酬规划是一个反复的过程，需要大量的决策。 * Human Resource Management
66 页
338 浏览
麦肯锡电器事业部技术开发中心薪酬管理制度介绍
机密 电器事业部技术开发中心 薪酬管理制度介绍 企业管理与人力资源中心 介绍材料 二 000 年八月 集团公司 95 年以来实行的岗位工资制 , 在一段时 期内起到了激励员工主要作用。但在新的形势下 ，工资制度需要进一步改进 工资收入的水平 浮动比例 业绩衡量基准 原有工资制度的差距 ... 改进的方向 ... • 同一级别（ 1 ～ 26 级）的员工（包括 • 以市场为驱动，并根据职责 • 75 ％，但是与个人业绩挂钩的不到 5 • 减少浮动范围（ 40 ％～ 60 • 集团业绩（集团销售收入） • 与集体（集团、事业部）以 管理人员）的工资完全相同 ％ 的范围以及技能的要求确定 具体工作岗位工资 ％），实现真正的与个人业 绩挂钩 及个人业绩挂钩 * 新的岗位年薪制的主要特点在于工资收入与具体 岗位以及在该岗位上的员工及其业绩挂钩 •以具体工作的市场收入水平为参考，并根据该岗位的重要性 、工作的复杂性、岗位所需要的技能，而确定具体该岗位的目 标年薪水平。不同的工作岗位，目标年薪不同 •同一工作岗位，在确定具体的人选时，又根据其学历、职称 、工作经验、所具备的工作技能，以岗位目标年薪为基准，在 允许的范围内，由单位领导拟定，集团公司领导批准 •上述确定的只是目标年薪，每人实际的工资收入将根据每月 的个人 KPI （关键业绩指标）考核结果发放。一年下来，可能 高于目标年薪（业绩优秀者），也可能低于目标年薪（业绩不 佳者） * 在介绍具体的方法之前，先明确开发中心不同人 员的工作特点，不同人员对应不同的薪酬结构 人员 工作特点 薪酬特点 技术管理及支持类 工作以日常为主 , 工作时间跨度较小 40 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分当月发 放 包括：工艺、电声、评价技 术员，安全 EMC 工程师，项 目规划人员，线路规技术员， 政工员，出纳员，文员，资 料员，标准化员，程序 员， CAD 技术员，新产品试 制员，品质员，清洁工等辅 助人员 研发项目导向性 技术研发类 强，工作时间跨 包括：设计室主任、主任 度大 (3~12 个 设计师、设计师、助理设 月〕 计师、设计技术员 30 ％的薪酬与业绩挂 钩，挂钩部分年度发 放 * 开发中心员工薪酬结构基本上包括岗位工资、岗 位补贴、绩效工资 人员 总收入＝岗位工资＋岗位补贴＋项目 / 岗位绩效 工资（＋特别奖金） 准绩效工 岗位补贴 岗位工资 特别奖金 资 技术管理及支 30 ％ 持类 30 ％ 40 ％ / 每 月发放 无 技术研发类 30 ％ 30 ％ / 年 终发放 由总监奖励基 金，对 40 ％ 的研发人员发 放 40 ％ •岗位工资是每月满勤时获得的固定工资收入。岗位工资根据各岗位具体核定。 •岗位补贴是每月获得的各种补贴的总和。 •项目 / 岗位绩效工资是根据全年 KPI 完成情况核算出来的、年度 / 月度（ 25 日前）发放的工资。 •标准项目绩效工资当 KPI 完成率为 100 ％时的项目绩效工资。 •项目绩效工资比例＝标准项目绩效工资 / 目标工资，是调节绩效考核力度的重要尺度。绩效工资 比例高，则绩效考核力度大；绩效工资比例低，则绩效考核力度小。 * 对于技术管理及支持类人员，工资收入根据电器 事业部销售收入完成情况以及个人每月 KPI 考核 结果确定的排名发放 每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴＋月位绩效工资 年收入＝ ∑ (1-12 月 ) 月收入 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位绩效 工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 电器事业部销 售收入完成率 × 个人 KPI 完成率排名系数 * 对于研发类人员，工资收入根据个人每月 KPI 考 核结果年度一次性发放 •每月收入＝月岗位工资＋月岗位补贴 •年收入＝ [∑(1-12 月 ) （月岗位工资＋月岗位补贴） ] ＋项 目绩效工资 工资项目 计算方法 •月岗位工资 •＝（年目标工资 ×40 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •月岗位补贴 •＝（年目标工资 ×30 ％ /12 ） × 当月实际出勤 天数 / 当月实际工作日天数 •项目绩效工 资 •＝年目标工资 ×30 ％ × 年度个人 KPI 完成率 * 电器技术开发中心薪酬确定工作及相关职责 起草工资 制度 岗位聘任、确 定具体人员目 标年薪 确定岗位编制、 工资标准及岗 位资格要求 集团 总裁 批准 批准 / 电器 事业 部总 经理 电器 研发 总监 审核 审核 批准 拟制 拟制 审核 企人 中心 总经 理 开发 中心 领导 拟制 拟制 审核 与下属员工一对一 沟通目标年薪 * 其他规定 •本薪酬管理制度完全公开。具体薪酬标准实行保密制， 即集团所确定的岗位目标年薪和年薪幅度，以及具体个人 目标年薪和每月发放结果属保密数据，仅限集团公司有关 领导、研发总监、研发中心薪酬管理人员掌握，个人知道 本人工资情况。对于泄露薪酬机密，包括透露本人薪酬数 据者，集团公司将根据其情节，给予处分，直至开除。 •电器技术开发中心薪酬管理制度由企业管理与人力资源 中心总经理与电器研发总监共同拟制，电器事业部总经理 审核，集团总裁批准。 •薪酬管理制度经总裁批准后于 2000 年 5 月开始执行，由 集团企业管理与人力资源中心负责解释。 * 附录：业绩考核 架构 * 严谨的业绩考核将在电器技术开发中心的各个层 次全面实施 普遍的考核组织架构 • 质询指导人对被评估人的评价， 最终决策人 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 • 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 • 与被评估人沟通 人事负责人 • 提供分析支持和档案 被评估人 负责评估人员 研发总监 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管 / 人力资源中心总经理 指导人： 电器事业部总经理 总经理 / 副总 经理 最终决策人： 间接领导： 人事负责人： 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 / 业务主管 最终决策人：研发总监 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 总经理 / 副总经理 记录，参与质询各单 位的评估结果 • 形成并汇报初步业绩评估建议 指导人 被评估人员 奖惩决定和个人改进计划 • 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 设计师 / 助理 设计师 / 技术 管理、支持人 员 总裁 电器事业部总经理 企管 / 人力资源中心总经理 研发总监 最终决策人： 研发总监 间接领导：总经理 / 副总经理 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 设计室主任 / 主任设计师 * 无论是技术研发人员和技术管理以及支持人员， 每月均进行个人 KPI 考核 技术研发人员的 KPI 由以下 指标构成： •电器事业部新产品销售收入完 成率 •项目计划完成率 •新产品成本完成率 •。。。 •内部客户满意度 技术管理及支持人员的 KPI 由以下指标构成： •工作计划完成率 •…… •对技术研发类人员 考核的重点是研发项 目计划完成率、研发 产品质量、研发产品 成本等方面。 •对技术管理及支持 类人员考核的重点是 工作计划完成率以及 内部客户满意度等方 面。 •…… •内部客户满意度 * 考核的另一关键是每年、每月工作 / 研发计划的 制订以及严格的执行考核，以月度为例 当月主要 工作 具体步骤 / 程序 主要输入 / 输入岗位 主要阶段 工作成果 成果提交岗 位 阶段成果提 交截止时间 完成 A2999 包 装设计 * 月度的考核要根据每人每月的工作计划完成情 况以及具体每项 KPI 指标完成情况填写下表： 岗位： 在岗人员： 本月工作计划完成情况： • 1、 • 2、 • 3、 • …... 岗位关键业绩指标： 指标 目标 分 1. 2. 3. 4. 主要成绩、缺点及改进建议： 权重 实际完成 被考核人自评 指导人评 直接领导人： 人事负责人； 间接领导人： 最终决策人： 最终决策人综合评分： _______________________ 被考核人： *
14 页
398 浏览
_如何做好关键岗位的薪酬谈判（52页PPT）
如何做好关键岗位的薪酬谈判 主讲：周延前 第一部分：外聘人才薪酬谈判 谈判 问：什么是谈判？ 什么是关键岗位？ 薪酬谈判谈啥？ 释疑 谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件 事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需 求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人 支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。 关键岗位：指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生 存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起 重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时 期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的 一系列重要岗位。 薪酬谈判谈啥：工资、福利、股权、期权，虚拟股权 干股 分红、奖金、提成 、社保、住房公积金 加班费等等 思考： 企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过 初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的 大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯 战往往在下一阶段——薪酬谈判，处理不好可能前功尽 弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之 举。 当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升 至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬 的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪 酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系， 又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发 生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对 ？ 应对策略——压、拉、隐、靠四步走 压：适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让 对方务实的看待薪酬 （在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司 的高薪唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的 ， 90% 以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的 成分） 谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走 一、突破观念误区 过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首 要误区。害怕应聘者不高兴而自动放弃，这种担心大可不必， 因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至终，招 聘经理都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把 人才招聘进来。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些 招聘经理把应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适 ，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的 管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪 些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保 人才真正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机 制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体 系主动影响应聘者。因此，招聘经理一定要坚 持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不 能随意改变自身薪酬体系，因为公司要招聘的 是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即 使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下 ，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘经 理必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因 此，招聘经理要把自己当成甲方的角色，掌握 主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易 影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面， 就是失败谈薪的开始 二、成功谈薪四步 ( 一 )“ 压” 就是适当给予应聘者心理压力，降低其 心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个 阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘 过程中，经常出现招聘经理被应聘者提供的原 公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程中的 都是信息不对称的， 90% 以上的应聘者在提 出薪酬时都会有上浮或夸大的成分，所以招聘 经理要敢于质疑其薪酬信息的真实性。这是一 场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多 信息，就获得更多的心理主动权。 1 、招聘前期介入谈薪。在初试阶段就渗透薪酬谈判的 意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初 期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注 公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他 不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经 理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后 面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬谈判的“战线”前 移，可以获得更多的主动权。另外，在初试时可以告知 应聘者其原公司有员工在本企业任职 ( 即企业可以随时 做薪酬调查 ) ，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以 让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几 种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。 2 、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分 其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高 的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当 一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支 持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接 受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情 况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬 ( 月、季、年度 ) 、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还 要问清楚薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确 定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求，对于 不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业 可以考虑用多种方式去满足。 3 、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可 以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪， 存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会 支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘 经理需要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司 的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时， 也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考， 但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严 谨的薪酬调查的基础上确定的。 4 、弱化应聘者重要性。强调公司很多候选 人在竞争该职位，公司正在比较与衡量， 这样可以有效降低应聘者谈判筹码。 ; 第二步：拉 如果说是“压”是为了“避短”，“拉” 就是为了“扬长”，即突出公司的卖点， 弱化应聘者对薪酬的关注度。 1 、展现“全面薪酬” 很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪， 涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的， 因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企 业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业 转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作 平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出 企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对 企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多 ，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的 规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、 工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综 合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分 点。 : 2 、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发 展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说 明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务 虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜 在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招 聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗 口，因此，他需要将公司的管理机制 ( 特别在用人方 面 ) 的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公 司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司 给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的， 应聘者也会相信这一点。 3 、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判 就要抓住对方最关注的需求点 ( 薄弱点 ) 进行重点说服 ，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者 的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是 他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方 对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性 、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、 是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注 的。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些 需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比 如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试 用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢 得了人才的信任与青睐 第三步：靠 就是根据应聘者心理状态，设身处地 为对方着想，用情感打动他。人都是情感的动 物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在 薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候， 感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方 生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注 对方家庭离工作地点较远等……招聘经理主动 去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情 感上就会偏向你所在的企业 第四步：隐 这是一个薪酬告知的技巧，在告知方 式上很值得注意。看过一个招聘经理在薪 酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告 诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其 每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每 季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直 观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公 司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘 者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可 以告知应聘者一个具有竞争力的数据 ( 年薪 或者月薪 ) ，其他相关数据可以通过告知应 聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如 固定与浮动部分的比例以及发放时间。所 以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话 ，尽量少用数据来说话 ( 除非是很有利的数 据 ) 。在介绍福利时，也尽量展现福利的项 目，而非具体额度 . 外聘关键人才案例： 深圳 ABC 科技有限公司 2010 年 3 月需招营销总监 1 人，年薪 60 万，人力资源部接到招聘指令后，组织干部在人 才网站、群英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗 位任职要求的简历 50 份，通过笔试试，一面、二面、三面， 公司总经理最后确定张先生的任职能力，个人资源以及价值观 最符合公司要求，通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如 果符合公司薪酬基数，可以通知上班。 张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪 60 万，张先生向人力资源部表示，现在有 2 － 3 家公司在考 虑，如果贵公司能够开出年薪 80 万，可以考虑加盟 ABC 公司 ，否则不考虑。 人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方 薪酬差距较大，，张先生没有选择 ABC 公司，等待王小姐的 是未知的茫茫招聘路和老板的批评？ 问：如果你是王小姐，你该如何与先生进行薪酬谈判呢 ？ 解决办法： 一是不要着急，耐心寻找优秀人才。信息不对称是 常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要 求相差 20% 是常见的，有时会相差 1 倍乃至 10 倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千， 但其能力水平并不一定比年薪 50 万甚至百万的人 低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制 、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的 。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要 会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急 ，可能招到的反而是质差价高的水货。 二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪 资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要 知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状 ，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他 曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会 平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的 薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信 息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信 息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理 预期，使应聘者主动降低薪资要求。 三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。 一位 w 公司的 hr 经理看上了一位非常优秀的研发 人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才 是想去另外一家更有名气的 a 跨国公司，而且 a 公 司给的薪资待遇高过 w 公司。于是那位 hr 经理就 拿出第三方研讨过的关于 a 公司内部管理有问题的 案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是 ，他很快决定不去 a 公司而进入了 w 公司，并接受 了 w 公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想 不到的效果。 四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应 引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者 现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此 外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行 业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略 ；并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望 的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应 聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会 企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应 聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时， 忌讳神吹胡侃。 五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望。 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急 ，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期 要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃 ，必要时也要出点难题考一下。有一位经理看上了一位 很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高 ，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域 里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐 减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战 ，更是耐力战和智慧战。 六是实施固定薪酬 + 浮动薪酬。当想聘用一个能人 但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础 稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬 是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外 也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发， 可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一 次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？因为越是级别 高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但 总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做 可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人 风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个 说法 第二部分：内部人才薪酬谈判 案例 案例 1: 加薪 , 还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪 要求。王经理认为 , 销售部对公司的贡献突出 , 部 门工作业绩远好于其他业务部门 , 而公司给予本部 门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低 , 一些 业务骨干甚至因此以离职相要挟。公司老总则认 为 , 目前公司处于快速成长期 , 急需现金投入 , 而且 公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结 果 , 并非一个部门的功劳。况且 , 如果今天答应了 销售部的要求 , 明天生产部又提要求 , 后天研发部 也来提要求 , 企业还要不要生产、工作和发展。双 方争执不下 , 最后 , 在规定的时间内王经理没有得 到老总的明确答复。 案例二： : 一次愉快的调职面谈 某公司销售部经理接到人力资源部的通知 , 要求将 其部门的员工甲调往生产部门 , 于是销售部经理决定找 员工甲面谈 , 希望他能接受这一决定。员工甲起初表现 出较大的抵触情绪 , 不愿放弃现有的职位。因为他担心 调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系 , 不愿承担 待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险 , 甚至怀疑 经理是否对他个人有意见。销售部经理从公司利益和长 期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑 , 明确表示 , 这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的 , 是公司高 层关注的事情 , 急需利用他在销售部的经验来参与指导 生产部的工作 , 这次调职对他个人发展是一次难得的机 会 , 希望员工甲一定把握住。最后 , 员工甲欣然接受了 经理的决定。 案例解剖： 分析 ： 上司与员工谈判时 , 谈判双方首先要明确 的是 : 谈判不是对立的 , 谈判仅是解决问题的 一种方式 , 是谈判双方共同的沟通决策过程。 说到底 , 谈判是处理双方利益关系的过程。因 此 , 双方只有选择合作才能获得利益 , 但面对 利益之争又不可避免地产生一定冲突。这意味 着谈判者必须能够协调好冲突中的合作、合作 中的冲突 , 使谈判的结果同时兼顾己方的既定 目标和对方的合理利益 , 并且有利于维护双方 良好的关系。因此 , 好的谈判应该是一次双赢 的过程。 双赢的“双”是谈判双方的行为 , 因此一 方的妥协与退让 , 或者一方完全满足另一方 的要求 , 都不算是谈判。在案例 2 中 , 销售 部经理可以选择强行让员工甲接受其决定 , 但在以“人本管理”为主流的现代管理中 , 要求企业体现出对员工的尊重 , 通过对员工 的激励来最大程度地发挥他对工作的积极 性和对企业的忠诚度。所以 , 销售部经理必 须消除员工甲的所有担心 , 最终让他愿意并 乐于接受这次调职。 双赢的“双”的另一层含义是 : 谈判双方都 有自己的利益底限 , 要求谈判双方必须尊重 对方的应得利益 , 不要总想着再多要一些 , 因为如果你想突破对方的底限 , 那么最后的 结果肯定是谈判破裂 , 不欢而散。这样一 来 , 不仅没有实现自己的利益 , 还有可能损 害双方的关系 , 违背了“双赢”的精神。 双赢的“赢”是指谈判的结果是否令人满 意。这里有一个非常重要的问题 : 谈判者必须 明确什么才算是赢 , 赢的标准是什么 ? 在案例 1 中 , 双方并未明确什么算是赢 , 赢的标准是 什么。对部门经理来说 , 是不是无论如何上司 同意了就行 ? 而对他的上司而言 , 是不是同意 了加薪就算输 ? 在案例 1 这样的谈判中 , 人们 往往过多地把注意力放在谈判技巧和策略上 , 而忽略了对“赢”的含义的考虑 , 最后往往使 谈判陷入一种非要争个“你输我赢”、分出“ 你错我对”的困局。 打破这种困局的措施是 : 不要带着一条底限上 谈判桌 , 而是多准备几套解决方案。对于案例 1, 如果老总认为销售部门业绩的确突出 , 值得 嘉奖 , 而完全按王经理的要求加薪确有困难 , 那可以在加薪方式、时机、给哪些人加薪等细 节上做文章 , 或者许诺给予培训机会、口头嘉 奖、更重要的岗位、提高福利待遇等方式给以 回复。而王经理也要有心理准备 , 老总如果实 在无法满足自己的要求 , 还可以要求什么 , 而 不是双方纠缠于“加”与“不加”的争执中。 解决方案： 1. 基于利益而不做立场之争。利益是谈判者实质的 需要、欲望、关切或忧虑。立场是谈判者表达利益 的一种形式。促使谈判者作出决定的是利益 , 利益 是隐藏在立场背后的动机。因此 , 每一种利益都有 多种可以满足的方式或要求 , 谈判者往往选择最鲜 明的某种立场作为实现利益的途径。这说明立场不 是不可更改的 , 谈判双方应该越过对方立场 , 去寻 找促使、支持这种立场的利益 , 这时就会发现双方 除了冲突利益之外 , 还存在着更多的共同利益与可 协调利益。这往往是打破谈判僵局、促成成功的突 破点。要使谈判基于利益而不是在立场上讨价还 价 , 要从以下几点入手 : ——— 换位思考。因为人们如何看待事物 取决于看问题的角度 , 而且习惯于用既定的 观点来看待事物 , 对于与自己相悖的观点往 往加以排斥。因此 , 最基本的方法就是将自 己置身于对方的立场去了解对方的观点 , 通 过询问来理解对方每一个要求背后的可能 利益。 ——— 注意对方的基本需要。根据马斯洛 的需求层次理论 , 人的需求可分成生理需求 、安全需求、社交需求、尊重需求和自我 实现需求。生理需求和安全需求是低层次 的需求 , 往往以经济利益的方式予以满足。 而社交需求、尊重需求和自我实现的需求 促使人们重视与对方的关系、被尊重和取 得成就 , 这些都不是用物质手段能够满足的 。 设计多套互利解决方案。谈判中 , 人们往往 容易坚持自己的立场不放 , 双方如果设计多 种互利解决方案 , 就会为谈判提供较大的选 择余地。 2. 对事不对人。谈判的主体是人 , 因而“ 人的问题”在谈判中是非常重要的。当谈 判双方各执己见时 , 谈判往往容易出现僵局 。 此时 , 要将人的问题与实质利益区分开 , 不能试图用实质利益的让步来解决人的问 题 ; 也不可将双方的关系与实际问题纠缠不 清 ,“ 对号入座”、“人身攻击”。可以运 用心理学的原理 , 从认识、情绪和沟通三个 方面来处理人的问题。 正确提出看法： 可以尝试以下方法 : 相互讨论彼此的 见解和看法。不要用自己的担心推断对方 的意图。不要因为自己的问题去责怪对方 。找寻让对方吃惊的一些化解冲突的机会 。在协议达成时 , 一定要给对方留面子 , 尊 重对方的人格 保持适当的情绪。尤其是在激烈的争执中 , 人们往往认为事关重大而有受到威胁的恐惧 感 , 这种恐惧感会产生愤怒。所以 , 当双方 认识出现偏差时 , 要允许对方发泄怨气 , 千 万不能针锋相对 , 否则只会导致激烈的争吵 , 要学会控制自己的情绪、静静地倾听。 进行清晰的沟通。沟通出现障碍有多种 可能 , 双方意见出现分歧未必一定是由于利 益冲突。可能一方说了 , 而对方没听见 , 听 见了却没听懂 , 听懂了可能不同意。所以 , 要明白发生分歧的原因出在哪一个环节 , 对 症下药才有效。 3. 用客观标准代替个人意愿。在谈判过程中 , 双方在了解彼此利益所在后 , 绞尽脑汁为双方 寻求各种互利的解决方案 , 也非常重视与对方 发展关系。但是棘手的利益冲突问题依然不是 那么容易解决的。这种情况下 , 双方就某一个 利益问题争执不下 , 互不让步 , 谈判往往演变 成一场意愿的较量 , 看看谁最顽固或谁最慷慨 ———完全没有统一的标准 , 一切从自己的愿 望出发。当利益冲突不能采取其他方式协调 时 , 客观标准的使用在谈判中就起到非常重要 的作用。 第三部分：新旧人才薪酬发生冲突怎么谈？ 思考： 没有引进新员工时，老的核心员工对自己的薪 水没有什么意见，而一旦引进了新员工，其薪水又高于自己 时，往往就有意见了。尽管企业招聘代表与新人已进行了艰 苦卓绝的薪水谈判过程，但老人并不理会这些。 为什么？因为年终岁尾，许多老的核心员工都期盼着老 板在新的一年里能给自己涨工资，或给更多的奖励，然而不 仅没有等来好消息，反而看到新引进人才不仅比自己的薪水 高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。这时他会抱怨 ：“我跟着企业一块打拼过来，我付出了多少！我贡献了多 少！我忍受了这么长时间的低薪，我毫不容易才熬到这份上 ，怎么他一来就比我的薪资高？职位就比我的高？老板还是 相信新来的和尚会念经，这是喜新厌旧！下一步没准就是过 河拆桥！”老人这么抱怨的同时，往往就会影响到正常的工 作，甚至开始与新人做对。老板若再批评两次，没准老人就 辞职走人了。 面对以上情况人力资源部该怎么办？怎么谈？ 一是对于特别重要的核心骨干员工，可以 让其参与企业人力资源战略的论，让其充 分理解人才的重要性。必要的话，重要的 人才可以让其推荐，甚至薪水也可以让其 从中参与协调讨论。 二是企业可以多设计几个晋升通道，除传 统的职务晋升通道外，还可以有职称、不 带行政性的职级、业务权限升级、荣誉称 号等等，可通过采取满足老核心员工薪资 待遇外的其它需求，来弥补老核心员工对 与新人的薪资差别的心理失衡。 三是设计整套的期权激励体系，为员工描 绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有 新引进人才的薪水高，但是因工作时间长 和以往的贡献，会分得更多的分红股和期 股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的 心态。 四是利用老核心员工对企业的感情，给予 持续有效的沟通和积极正面的引导。 五，问题也可化为机遇…… 引进新骨干，有时难免会冲击原有薪资结构，但这 也不是纯粹的坏事情，也可以积极利用它。比如：可以 拿新人试探老人，尤其试探主要的核心员工。平时，没 有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面 是不了解的，比如胸襟气度，比如处理涉及自己利益问 题的办法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发 现老核心员工的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此 外，也可以借引进新人之际，制造内部竞争机制，让内 部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机。所以 任何问题都是机遇，就看我们怎么看这个问题，怎么处 理和运用问题。 谈判永无止境 谢谢大家
52 页
422 浏览
(盛高培训之五）薪酬体系设计技术（之二）资料
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
23 页
361 浏览
某中小公司的薪酬福利体系设计
3***公司人力资源管理现状分析 3．1 企业简介 3．1．1 发展沿革 ***公司地处焦作市马村区境内，占地面积 1700 余亩。西距焦作市 10 公里， ．东离举世文明的世界云台山地质公园 8 公里，北靠巍巍太行山，南望滔滔母亲河。 316 旅游省道从公司北门口通过，南行 10 公里即到“郑焦晋”高速公路，交通十 分便利。 公司的前身是焦煤集团小马村矿。始建于 1954 年，投产于 1956 年，在历史 上曾达到年产 80 万吨煤炭的生产能力，为国民经济的发展做出了不可磨灭的贡献。 进入上个世纪 90 年代以后，随着井下资源的枯竭，矿井逐步衰老报废，1991 年以 后，年产在 20 万吨，1999 年全矿生产原煤 lO 万吨，被当时的国家煤炭部确定为《 无能力生产小井。． 由于受煤炭市场的冲击，煤质灰分过高，产品无市场，亏损不断增加，衰老 的企业背负着 3339 人的巨大包袱，在经济运行的路上蹒跚地行进。截止 2000 年 底，企业已拖欠职工工资累计达 21 个月近四千多万元。矿井资产负债率达 164．90％，已经到了资不抵债的地步。 2001 年公司参加了国家“1440”破产工程，2002 年组建了焦作凯马煤炭冶炼 化工有限责任公司。新公司组建之后亏损的境况并为得到根本的解决，虽然先后 上了冶炼、化工、磨料磨具、塑胶等多项产品，但由于种种原因这些产品均未形 成规模，企业经济效益每况愈下，职工生活举步维艰。截止到 2004 年底，企业亏 损达 950 万元，负债率达 190％，职工年平均工资只有 5000 元，拖欠职工的各项 社会保险达 300 万元，企业又面临第二次破产的边缘。 2004 年 11 月，公司新任领导班子对***公司几年来的生产经营情况及外部市 场条件进行了认真的分析，制定了“突出主业、激活副业、齐心协力、振兴凯马一 的工作思路，重新将“煤炭生产一作为公司今后相当长一段时间的主要业务。在 公司全体员工的共同努力下，公司的经营有了很大的起色。2003 年，完成原煤产 量 57044 吨；2004 年，完成原煤产量 150220 吨。比上年增长 164．34％；2005 年， 完成原煤产量 161866 吨。比上年增长 7．75％；2006 年，上半年完成原煤产量 84552 吨．．比上年同期增长 27．5％。以此同时，商品煤销售年年递增，2005 年，销售煤 炭 265189 吨。较上年增长 197．4％；2006 年，销售煤炭 352754 吨。较上年增长 33％； 2007 年，销售煤炭 495849 吨。较上年增长 34．3％。 随着原煤产量的大幅度的提高，企业的整体实力大大增强。2007 年，生产经 营总额达到 19494 万元，比上年增长 27％，固定资产年末比年初增长 14．69％。职 工人均收入 16706．80 元，较 2006 年增长 21．36％。 收入‘万元’ 煤炭销售收入 ¨ 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年年份 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 ***公司各主要产业收入 2001 矩 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年(年份) 图 3—2***公司各主要产业收入 IO 百分比‘‘’ 各主要产业销售收入比重及增长率 3．1．2 组织结构 图 3．3***公司各产业销售收入 重 重 重 重 重 (化 (煤 (磨 (冶 (塑 ***公司的组织结构较重组前有了很大的变化。公司实行股份制，建立了股 东代表大会。股东代表大会下设董事会和监事会。董事会和监事会下面分别设董 事长和总经理。 改组后的***公司将“干部科”和“劳资科”整合到一起，成立了“人力资 源部”，统管人力资源。成立了“规划发展部”，主管新项目开发、报表统计、生 产经营计划制定等。成立了销售部，将目前洗煤厂煤炭的洗选加工与产品销售两 个环节分离，形成互相监督、相互制约的机制。公司还将目前的党务、行政的相 关业务整合到“综合办公室”，负责日常的行政工作。公司的组织结构图如 3-4． 董事会， 工 董事会长√ 舰．弓公司股东代表丈 监事会一 =[ 总经理+J 说明一√ I．将-千邪料。与。劳资科。整舍身—起·成立 。人力资漳邰。，镜警。人力瓷 gP．。 2．成立。娩匀 I 发晨謇 r．主 1 哺，顼目开发、撮表统 计、生产经蕾计划耕订筹一 3．成立。销售都。。将目莆洗爆广爆炭的洗选加工 与产品锛鲁两个环节分膏，形成相互监督．相互制约 的机翻·一 厶将目麓党务，行政的相关业务整舍身。综合办 公宣。．√ 生产捌经理一 l l 家衾鄹缀瑗·’ll 经翻翻经理一 I l 着正经_p 工会一 II 综合办公室 t lI 炽划发震§和 11 人力都门。ll 财务郜一 ll 供应部一 ll 安 全部一 ll 铺售部一¨技术都·Il 生产部+ 置科厂一 l I 化工厂一 l l{恚爆厂一¨后劲队一¨开拓队一¨僚护队川 I l 编台掘进 队+II 综合采攥队一 I 运输队，I 通风队 v¨机电队+ 图 3-4***公司组织结构图 3．2 人力资源现状 3．2．1 人员结构 目前，***公司在册职工人数为 1164 人。用工形式有两种：一种是已签无固 定合同期限的正式员工 551 人，占在册员工总人数的 47．3％。其中参加重组有股份 员工 493 人，占在册员工总数的 42．4％；没有股份的 58 人占在册员工总数的 5％。 另一种是已签“以完成一定工作任务”为期限的合同制员工(临时工)。这部分员 工共 613 人，占在册员工总数的 52．7％。其中已办理正式退休的 60 人，占在册员工 总数的 5．2％；破产时得到国家补偿金与企业脱离关系的 117 人，占在册员工总数 的 10．1％：从城镇和农村无业人员中新招 431 人，占在册员工总数的 37．03％：其 他单位在职人员有 5 入，占在册员工总数的 0．43％，目前在我单位从事特殊工作岗 位教育工作。 3．2．2 绩效管理 ***公司现有的绩效管理体系分为三个层面进行考评，即对各下属单位的考 评、对中层干部的考评和一般员工的考评，考评周期均为一年。 ***公司绩效管理主体是公司组成的专门考评小组，其中组长由公司领导担任， 组员由公司综合办公室以及相关职能部门领导组成。在对各下属单位的考评中，考 评指标主要包括销售收入、利润、产量、产品质量、安全生产指标如千人负伤率 12 等，考评结果与各下属单位奖金挂钩。然而在实际操作中，各下属单位的奖金仅与 产量、利润挂钩，在完成计划产量、利润的基础上获得相关额度的奖金。尽管安 全指标在煤矿极其重视，但对安全生产类指标，是不出事故则罢，一出事故就按规定 罚款。 ***公司在对中层干部的考评中，几乎没有具体的考评指标，只有中层干部的 奖金核算，具体实施为在各部门完成公司考评的有关任务前提下，各单位第一负责 人的奖金按本单位员工平均奖金的一定比例计算，其它中层副职按本单位第一负 责人奖金的一定比例计算。’ 人力资源管理存在的问题 3．3．1 人员结构 目前***公司人力资源结构方面存在的问题如下： 一、专业技术人员严重缺乏 在***公司层面和基层单位两级煤炭生产管理岗位上，煤炭生产专业管理干 部仅有 24 人，占全公司在册人数的 2．06％。煤炭专业技术本科毕业的有 3 人，高 级工程师职称的有 2 人，工程师中级职称的有 3 人，助理工程师和技术员初级职 称的有 15 人。矿井破产后，大量的煤炭生产的管理人员、工程技术人员、熟练工 人，或调走或退休或退养或拿着国家给的“补偿金一另谋职业。参加重组的职工 有 512 名，均为地面产业而留下的人员，大多数是原来机关干部和离退休职工子 弟，没有从事过煤炭生产．从 2000 年到 2008 年的 9 年间，没有 1 名增加过本科 毕业的采矿专业技术人员。 二，一线采掘职工文化、技术、素质低，流动性强 从文化结构看，在***公司采掘一线职工中，技校生有 5 人，仅占采掘一线 在职职工的 l％；初中以下文化程度的 432 人，占采掘一线在职职工的 57％。从人 员组成看，在我公司一线采掘职工中，农民工占 92．8％，其中能在我公司一线连续 工作两年以上的仅为 28％． 三、人员年龄偏大，公司用工时间较短 ***公司 2001 年破产重组至今，由于企业战略目标不明确、经济效益差，已 连续 8 年没有招收过新职工，历史上最近的一次招工是在 1996 年，破产后留下的 这部分人员今年也有 40 岁左右。2005 年恢复煤炭生产后，所招聘的合同临时工， 大都属于地方小煤矿关闭以后所遣散的农民工，年龄也已偏大。目前我公司在册 的 1164 名职工，从年龄段上划分 20．30 岁之间 89 人，占在册职工总人数的 7．65％；31．-40 岁之间 472 人，占在册职工总人数的 40．55％；41．50 岁之间 491 人，占 在册职工总人数的 42．18％；51 岁以上 112 人，占在册职工总人数的 9．62％。 东部的一号煤地区还有 1250 万吨的储量，还有两年的准备时间，生产地质条 件相对简单，适合综合机械化开采。两年后，公司要根据生产技术条件实行大规 模裁员，重新对人力资源进行整合。因此，公司与临时工签的是“以完成一定工 作量"为期限的劳动合同。 3．3．2 绩效考核与薪酬管理 ***公司目前的绩效管理存在许多问题，主要包括以下几个方面。 一、对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效管理的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩 效管理要解决什么问题，绩效管理工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响 到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。公司对绩效管理定位的 模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结 果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大 量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核 的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。 例如，***公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想， 考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核 员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理 的改善：其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 公司现有的绩效管理只是简单的绩效考核，公司有的管理者认为绩效管理就是简 单的考核，绩效考核就是绩效管理，不知道绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、 绩效考核、绩效反馈的系统管理活动。 二、现有的绩效管理忽视全员参与 ***公司的许多员工认为绩效管理是人力资源部门的事情或者是管理者的事 情，没有认识到绩效管理是公司所有员工共同点的责任，甚至是抵触情绪。 三、没有科学的绩效指标体系 第一绩效管理指标没有重点。绩效考核指标设计得相对复杂，素质指标能力 指标等包括在绩效考核的指标体系内．***公司的绩效考核指标包括了安全指标、 质量指标、生产指标、政工指标等等，指标可谓是做到了面面俱到。但事实上， 作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。因 此应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为 趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的 14 满意度，对员工的行为无法起到引导作用。 第二绩效指标体系单一。一套考核指标无法对所有员工其牵引作用。凯马公 司多达几十个职位，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同，单一的指 标体系无法适应所有的部门、员工的考核要求。现代企业中随着知识含量的增加， 工作个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。 如果企业仍抱着平均统一的思想来处理入力资源工作肯定是行不通的。企业的人 力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员 工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能适应企业所有部门、 员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。 另一方面，***公司员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出 直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效 指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是 以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进 行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效 考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。***公司的绩效指标中， 在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。 在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评 价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行 客观的评价。 四、绩效考核缺乏公平 具体表现为： l、考核主体单一．在***公司现有考核中，考核主体只有直接上级，考核主 体单一，考核结果完全有上级决定，会导致员工对考核结果的怀疑和不接受，产 生冲突。 2、考核方法不科学．***公司的绩效管理制度没有确定不同的指标的评分方 法。缺乏绩效信息的收集、整理和分析方法，考核主要凭印象、凭感觉打分，考 核的正确性和公正性往往受到人为因素影响而产生偏差，其结果势必影响考核的 有效性和可信度。 3、缺乏申诉机制．在***公司的绩效管理制度中，并没有明确的绩效考核员 工对考核结果持有异议时的申诉机构，但是，通过对员工的需求分析发现，员工 对于结果的反馈和沟通存在很高的要求。因此，申诉机制的缺乏将影响员工对考 核结果的信任和接受程度。 ，五、考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。***公司一季度进行一次 考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就 会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 事实上，从凯马所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周 期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好 处一方面是，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清 查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将 问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性， 需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时 的依据。 六、考核关系不够合理 要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者 与被考核者的关系。***公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有 利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩 效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主 体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因 为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直 接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可 能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得 信息。所谓 360 度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。 七、绩效考核与其后续的其它工作环节衔接不好 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工 作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管 理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关 工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的 绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工 作改进的方案。另外，***公司绩效考核结果没有得到充分利用。目前考核结果 只是用于调动和惩罚，既不向员工反馈，帮助员工改进工作，也与员工的培训、 晋升等没有非常明确的关系。根据员工需求调查的结果，绝大多数员工认为考核 结果应该与个人的发展直接相关。因此，公司必须进一步优化考核结果的使用。 16 4 论***公司人力资源管理战略研究 4．1 战略目标 随着经济全球化趋势的明显增强，知识和人才己成为企业发展和社会进步的 主要推动力，人才资源己成为最重要的战略资源，在强国、强省、强企的历史进程 中更具决定意义。 多年来，***公司高度重视人才工作，始终把人才工作作为关系企业发展，提 升企业竞争力的大事来抓，人才工作得到了较长足的发展。人才在推动科技进步、 加速企业发展方面起到了巨大作用，企业的人才承载能力和集聚能力得到有效提 升。近几年。是公司发展较快时期，为实现企业振兴的奋斗目标，企业处在了一个十 分重要的战略机遇期。抓住机遇，利用好机遇，进一步加强人才队伍建设，走人才强 企之路，是公司增强核心竞争力，实现企业振兴的战略选择。 要着力提高***公司人才综合竞争力，人才发展实现靠三个明显、两个提高、 一个突破"，即人才总量明显增加，人才素质明显提高，人才分布明显改善；高层次 人才规模和人才使用效率不断提高；人才工作体制和机制有新突破。在公司建设 一支数量充足、专业结构优化、配置科学，高层次复合型人才占有相当比例，稳定 而又充满活力的人才队伍，为公司的健康快速发展提供强有力的智力支持和人才 保障，全面推迸入才兴企战略的实施。人才发展总体目标--2010 年，***公司人才总量 达到 576 入。其中：专业 技术人才总数达到 215 人，技能人才达到 213 人，管理人才达到 148 人。人才整体素质 目标--2010 年，***公司在各类人才中，具有专科以上学历 的人才达到职工总人数的 4％，高中、中专技校以上学历达到 40％。初中及初中以上 文化程度的达到 100％。 人才发展重点目标——2010 年，***公司人才的专业、年龄和层次结构有所 改善，人才在集团公司的分布趋于合理。 三支人才队伍发展目标——着力推进公司人才资源结构的优化，形成专业配 套、结构合理、素质优良的三支人才队伍。即：德才兼备、知识全面、富有经验、 具有开拓精神和驾驭市场能力的经营管理人才队伍：具有技术创新能力、在所从 事学科领域或专业岗位上起骨干和领头作用、能解决企业发展和生产中的技术难 题、代表行业发展先进水平的专业技术队伍及爱岗敬业、素质优良、技艺精湛的 技能人才队伍。 人才培养发展目标——建设好。123"工程，即培养选拔 10 名左右的集团公 司级学术专业技术带头人，20 名 40 岁以下的集团公司级专业技术骨干，30 名有突 出贡献的技师和技术能手。 17 人才资源使用效率目标——人才资源使用效率不断提升，力争达到行业较好 水平。 人才制度环境目标——建立充满生机与活力的人才工作机制，营造有利于优秀 人才脱颖而出的良好氛围，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干 好事业的社会环境。 4．2 原则要求 ***公司在实行其人力资源战略时应该遵循如下的原则： 坚持人才资源开发与企业发展相协调，把发展作为人才工作的根本出发点，促 进企业和人才的全面发展。人才工作的目标任务要围绕发展来确立，人才工作的政 策措施要根据发展来制定，人才工作的成效要用发展来检验。 坚持扩大人才总量与调整人才结构、提高人才素质相结合，加大人才培养力度， 逐步优化人才队伍的结构和布局，盘活人才存量，努力使人才资源存量和增量向公 司经济建设一线集聚，向优势产业和新兴产业集聚。 坚持整体推进与突出重点相结合，以高层次人才为重点，整体推进入才队伍建 设，增强公司人才队伍的整体实力。 坚持市场机制和宏观调控相结合。遵循人才资源开发规律，健全人才市场机制， 充分发挥市场配置人才资源的基础性作用：本着双向选择的原则，加强对人才的宏 观调控和引导，统筹协调人才资源开发政策，增强各项人才政策合力，实现人才资 源有序流动和合理配置。． 坚持培养和引进相结合，以创新人才工作机制为动力，围绕培养、吸引和用好 人才三个环节，积极营造有利于人才脱颖而出、健康成长、各尽其能的良好环境。 坚持适度超前与质效统一相结合，立足当前，针对公司面临的重要战略机遇期 和振兴发展的实际，科学预测企业发展对人才规模、结构和质量的要求，确保满足 公司进一步发展的需求。 4．3 实施建议 战略执行即把战略付诸于企业的日常工作当中去。战略执行的成功与否主要 取决于五个重要的变量： 组织结构；工作任务设计；人员的甄选、’培训开发；报酬系统；信息及信息 系统类型。 人力资源管理对其中的三个基本变量负有责任：任务、人员以及报酬系统。 lS 首先，***公司要想使战略能够成功地得到执行，就必须对工作任务进设计， 然后再以一种有成效的方式把这些任务进行归类以形成各种不同的工作。 其次，人力资源职能必须确保***公司能够得到适当的人员配备、些人必须 具备在战略执行过程中完成各自承担的工作所必需的各种知识、技能以及能力。 第三、有效的薪酬管理系统是***公司人力资源充分发挥作的前提。所以， 人力资源职能所扮演的角色就变成了： 1、确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需要 的各种不同类型和不同层次的技能： 2、建立起“控制”系统，从而确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战 略规划中所确定的目标的实现。亦即企战略是通过对人力资源实践的管理来达到 目的。 19 5***公司基于绩效管理的薪酬福利体系构建 5．1 人力资源绩效考核方案 5．1．1 绩效考核目标 ***公司为了提高和改善员工绩效，公平、公正的评价员工的岗位业绩，贯彻 “岗位报酬与岗位贡献相一致’’的利益分配原则，激发员工的工作积极性和创造 性，全面提高公司的管理水平，根据现代人力资源管理的要求，制定本办法。本 办法适用于公司所属各单位及各职能部门。 5．1．2 绩效指标结构 一、***公司考核内容要求与构成 绩效考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。 考核不仅要反映企业的战略目标，成功的关键因素，也要反映企业经营检讨后的 改进重点。考核内容是公司、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内 容要能检查公司、部门及个人工作计划的达成情况。***公司的考核内容由常规 KPI 指标，改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 1、常规 KPI 指标：***公司常规 KPI 指标是反映达成***公司战略目标的关 键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对***公司或部门考 核的常规指标为 3 个～5 个，由焦煤集团或凯马董事会确定；对***公司领导层和 高中层管理者考核的常规 KPI 指标与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考 核的常规 KPI 指标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职 责确定。 2、改进 KPI 指标：***公司改进 KPI 指标是通过各级管理对企业或部门的经 营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板“中找出的针对改善公司或部门．个人业 绩的重点或关键点而确定的指标。公司或部门的改进 KPI 指标由其上级单位或直 接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接主管确定。 3、行为指标：***公司行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一 级或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标 由被考核者的直接主管确定。 二、***公司考核内容确定的步骤 所有考核者在确定考核内容时都要依据公司战略目标和阶段性经营计划。 在确定考核中的***公司常规 KPI 指标时，充分考虑***公司常规 KPI 指标 反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况，以及当年经营计划或 工作计划的关键点等。为此，***公司制定《公司成功关键因素表》。 在确定***公司改进 KPI 指标时，***公司行经营检，找出经营管理中或工 作中的主要问题“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映 问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。***公司制定了《公司绩效考核指 标状况检点表》。 在确定***公司制定公司行为指标时，要考虑与改时 KPI 指标相关的行为模 块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为 指标纳入考核。***公司制定了《公司员工行为标准手册》。 三、***公司绩效考核标准合同化· ***公司业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作／业绩订立的正 式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标，工作目标设 定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定业绩需达 标准，参与决定合同受约薪酬与非物质奖惩。 ***公司与中层以上管理人员签订业绩合同的目的是保证公司总体战略的具 体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造 业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。其 合同如表 5．1 所示。’ 2l 表 5．1***公司企业业绩合同 受约人姓名： 发约人姓名(1)： 权重类别 职位： 职位： 财务类指标： 工作代码： 发约人姓名(2)： 过程管理类指标： 级别职位： 客户类指标： 专业公司： 发约人姓名(3)： 员工管理类指标： 业务单位： 职位： 工作目标完成效果评价： 合同有效期： 发约人姓名(4)： 签署日期： 职位： 职位描述(关键职责)： 关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 ***公司业绩合同的两个作用是： l、激励集体业绩。明确***公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对 业绩进行监督和及时反馈。 2、明确个人责任。制定明确的目标评估方法，并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使 管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 5．1．3 绩效指标体系 一、***公司绩效管理指标类别． ***公司的绩效管理指标大致分为以下六大类，参见表 5．2。 第一类，***公司级绩效指标，考核公司经营目标的实现情况，该类指标直 接体现企业的发展战略要求，也是焦煤集团、公司董事会对***公司的期望，是 ***公司员工的期望。而且这些指标也与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎公 司每名成员的收益。主要包括销售收入、企业利润、运营成本、职工收入、外运 煤量等。 第二类，***公司部门级关键绩效指标，考核***公司部门的主要业绩结果， 部门经理作为部门团队领导，所以部门关键绩效指标通常就是部门经理的岗位考 核指标，与部门经理的绩效奖金挂钩，同时因为部门绩效由部门全体成员共同完 成，所以考核结果与本部门所有员工年终奖金挂钩。主要包括部门工作完成率、 部门工作质量合格率、安全事故率、部门管理规范化。 第三类，***公司岗位关键绩效指标，考核岗位的关键绩效，因为岗位关键 绩效的实现是员工在考核周期内持续努力的结果，所以不但考核结果类指标，还 考核过程类指标，目的在于引导***公司员工注意自身的工作方法的改进和工作 效率的提高，考核结果与员工绩效工资挂钩。主要包括岗位工作完成率、岗位工 作质量、临时任务完成率等。 第四类，工作计划考核指标，考核***公司岗位工作计划目标完成情况，适 用职能管理岗位员工，考核结果与员工绩效工资挂钩，“工作计划考核指标”能够解 决职能管理部门不直接创造效益，较难提炼考核指标的问题。主要是工作计划完 成情况等相关指标。 第五类，能力态度考核指标，考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态 度，因为员工的能力和态度在一定程度上能够对员工的绩效起到预测的作用，“能 力态度考核指标”传达企业对员工工作能力和态度的期望，对***公司员工行为改 进起到指导作用，引导员工在工作过程中注意增强专业能力，提高职业素养。主 要指标如下表 5．3。 第六类，关键例外事件考核指标，专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的 考核内容进行单独考核，主要适用于职能管理岗位考核，与工作计划考核同时进 行，比如“重大事故”、“突出的投资收益或企业改制的重大创新”等非常规性指标， 关键例外事件考核指标能够弥补常规绩效考核指标无法涵盖的地方。 如表 5．2 所示，六大类指标构成完整的绩效考核指标体系，能够有效的发挥绩 效指标的战略导向性作用；同时每类指标对应相应的薪酬政策，便于绩效考核和 薪酬福利的有效衔接。 表 5-2***公司绩效指标的类别爹碰耐甄 i 蕊赢赢磊磊 i 磊五磊磊磊磊 i——] i 指标， ∥ I 秘智门关建，坏■————————————————————————————— ———] i“-绶效指栋》考核部门的主要业绩结果，考核结果与本都门所有员工年终奖金挂钩 l 轻． 一^r ————————————————————————————————————— ——————————] i．岗位关键心考核岗位的关键绩效，包括过程指标和结果指 标·考核结果与员工锭效工资挂钩 l i 二缓燃鲤 l 簦，， 一≤F ————————————————————————————————————— ———————] ％’工作计魁心考核岗位工作计划目标完成情况，适用职能管理岗位员工，考核结果 与员工绩效工资 I ≯考核指标∥挂钩 I ， ’、r ————————————————————————————————————— ——————————————————————————————1 77 甓力客度‘?强考核员工在工作中表现出的工作铯力和工作态度 I ‘考哲搽彰 f ”‘ 、r ————————————————————————————————————— ——————————] 曼 r 关键饲外事心专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 主要适用于职能管 l 毯睦量堡塑堑磋壅垦堡耋堡!量王堡过叁!耋堡盟堂堂 I 表 5-3***公司一般人员态度考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动 业务知识：对知识：主动承业务知识；有学习业务知 于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动 主动请求并且任务；工作中般额外任务； 请求承担额外 积极性 能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提 成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建 于发现问题， 议议 并经常提出新 思路和建议。 A B C D 主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应 协作性出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或 作关系，协助完般协助者协作任务的 成工作完成质量较差 A B C D 责任心工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不 责任心责任心责任心强 A B C D 能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作 遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准， 纪律性与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规 常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性 和纪律性性有时出现自我和纪律性差 要求不严情况 表 5．4***公司员工素质能力考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用不易 关系建立 立可信赖的长立可信赖的长易与他人建立与他人相处， 期关系期关系长期关系自我封闭 A B C D 善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很 作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断 团队合作支持，充分发支持，保证团有影响专行 挥各自优势， 队任务的完成 保持良好的团， 队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知 解决矛盾性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决 矛盾致对工作产生作顺利进行 大的负面影响 A B C D 对他人较关能关心他人， 有时能关心他不太关心他 心，容易感知体谅他人，领人，体会人的人，对他人的 别人的想法， 会他人的请苦衷需求毫无感觉 敏感性 体谅他人，善求，有时帮助 于领会他人的想办法解决 请求，并付之 于适当的言行 影响力 A B C D 易于与他人沟能够根据煤矿尚能与人合无法与人协调 通，积极促进要求努力促进作，但协调不 团队协作，在团队的协作和善，影响工作 团队发展 团队中是自然沟通，使工作 的核心入物， 顺利开展 并能引导团队 达到组织目标 A B C D 能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别 的主张、论点同事、上级接困难人，或咄咄逼 说服力及理由，比较受某一看法与人，或逃避退 容易的说服别意见让‘ 人接受某一看 法与意见 25 应变能力 A B C D 待人处世很灵待人处世较灵对煤矿的变化待人处世刻 活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差 度势，很容易煤矿要求，认不太适应，工 适应岗位、职可煤矿变化所作开展有困难 位或管理的变带来的冲击， 化所带来的冲并能顺利的完 击，并能顺应成转变 其变化很快适 应环境，取得 主动 影响能力 A B C D 能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无 人的思维方式的言行带领大人影响力 和发展方向家努力工作 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他能较为合理的能够按煤矿要无法正确评估 人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人 效，使下属心能和绩效，指估 服口服，并能出其不足 使下属明确努 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作 需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训 对一的反馈和训和反馈帮助的手段 培训以帮助他他人成长和发 人成长和发展展 授权 A B C D 善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作 与权力，并能工作与权力， 作、权力及指与权力，缺乏 积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方 知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有 属完成任务务偶有困难不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命 求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示 下级积极主动彰等方式提高分发挥作用， 地工作，用奖员工积极性无改进措施， 励和表彰等方员工积极性不 式提高积极高 性，并使员工 积极努力工作 建立期望 A B C D 善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建 通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望 立明确合理的立明确的期望分配任务 工作目标和标目标和标准 准并建立合理 的期望 责任管理 A B C D 能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流 属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员 员工的工作进管理，指导和工的指导和协 展及时反馈和协助员工完成助 培训，让下属任务 对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰， 含糊其词，意 有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明 技巧，易于理意见，不太需图，有时需反 解要重复说明复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听， 听别人的倾听，力求明白时一知半解常常不知对方 述，很快明白所云 倾述人的想法 和要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意 洁，易于理解， 补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作 无可挑剔确的表达意见达清楚主要意大修改 图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看能够根据现主要忙于事务对煤矿的将来 本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也 织面临的挑战面临的挑战和也会注意煤矿不注意工作上 和机会，兼顾机会的前景和对策可能出现的机 短期和长远目等问题会和挑战 标 创新能力 A B C D 工作中能不断工作中能够努按步就班，很因循守旧，墨 提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规 新措施，善于新想法、新措法、新措施与 学习，注意规施与新的工作新的工作方法 避风险，锐意方法并有风险 求新，在工作意识 中有较大创新 解决问题能力 A B C D 能迅速理解并问题发生后， 发生问题，能遇到问题，束 把握复杂的事能够分辨关键够去想解决办手无策 物，发现明确问题，找到解法，但有时抓 关键问题、、找决办法，并设不注关键 到解决办法法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经 良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误， 判断评估估估，缺乏方法耽误工作进程 和手段，结果 不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡 时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见 行方案，合理行方案，但在提出可行方 权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于 择，对困难的偶有适当，大幕僚 事处理果断得多数日常事务 当处理果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划， 严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差 确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错 节上减少差错错发生并能迅差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主 利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低， 佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任 高，完成任务完成工作，基任务务 速度快，质量本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制能根据煤矿的制定计划和组做事无计划， 定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力 力，能自如的应程序和计度，需要别人 指挥调度下划，在权限范帮助方能进行 属，通过有效围内配置资 的计划提高工源，明确目标 作效率，以最和方针，以及 佳结果为目的确保供应保障 表 5．5***公司管理人员周边绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其有时去其他科几乎不去其他从来不去其他 他科室询问， 室询问，是否科室询问，是科室询问，是 是否有工作协有工作协作需否有工作协作否有工作协作 作需要要需要需要 响应时间 A B C D 其它科室／人其它科室／人其它科室／人其它科室／人 员提出合理工员提出合理工员提出合理工员提出合理工，． 作协助要求作协助要求作协助要求作协助要求 时，每次及时时，多数及时时，少数及时时，从不及时 响应响应响应响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解对于需协助解 决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题根本 预期时间时间内期时间不处理 信息反馈及时 A B C D 协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成 后，每次都及后，多数能及后，偶尔能及后，。从来没有 时将完成情况时将完成情况时将完成情况及时将完成情 反馈到要求协反馈到要求协反馈到要求协况反馈到要求 助科室／人员助科室／人员助科室／人员协助科室／人 Cj 贝 服务质量 A B C D 其他科室对协其他科室对协其他科室对协其他科室对协 助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很 常满意较满意太满意不满意 表 5-6***公司管理人员管理绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟 畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿 和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟 到各种问题愿有效的沟通象通，上级难以 意主动和上级了解下属想法 沟通 工作分配 A B C D 合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工 作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问 下属潜能；对地分配工作， 属满意，没有题，导致严重 下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意； 重要问题及时的指导均现象；有时基本不能指导 给予指导会指导下属工下属工作 作 下属发展 A B C D 帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明 明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展 展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基 得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下 同；随时指出建议要求属的改进点 下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属 其他科室员工下属行为下属行为行为 效仿的榜样 二、***公司各层及绩效指标权重 ***公司在绩效管理过程中，还有一个指标权重问题。***公司设计绩效指 标权重分两个层次：一是岗位业绩指标(关键绩效指标)与岗位行为指标的权重 分配，另一个是行为指标之间的小权重闯题。对于不同岗位的员工来说，业绩指 标的权重与行为指标的权重是完全不一样的，如表 12 所示。 表 5．7***公司不同层级的指标权重 高层中层基层 业绩指标 70％ 60％ 50％ 工作态度 10％ 20％ 工作能力 30％ 30％ 30％ 5．1***公司企业战略目标分解示意图 相关部门 满意度评价 考核委员会 l 一网 考核者 (直接管理者) 关部门 5．2 绩效考评系统 5．2 考核分值设置、评分方式及其应用 5．2．1 考核分值设置 ***公司为了全面准确的反应被考核者的整体绩效，绩效考核设“主分"和 “附加分"两种分值。主分：指正常应得分，主分以 100 分为满分。附加分：是 用来反应被考核者在某些或某个方面的正面突出情况或反面突出情况，分别用正 附加分和负附加分来表示。得正附加分应给予倡导和专项奖励，得负附加分应给 予警示和重点辅导或处罚。 5．2．2 评分方式 ***公司实行的绩效考核评分一律采取依据事实扣分的原则，即被考核者在 某些或某个方面未达到岗位职责所要求的标准时，按照考核标准与评分标准的要 求，用扣分的方法从该项“主分”中来扣分，扣除后所剩的分值为该项的“主分”实 得分；扣分时，只能针对本项来扣分，当本项“主分’’值已被扣完，若还有需在 本项中扣分的事项，那么该扣分项就计为负的附加分，不得扣除其它项目的“主 分"；当被考核者在某些或某个方面表现特别突出时，考核者或考核组织应酌情给 予一定的正附加分，以表示对被考核者在这些或这个方面工作情况的肯定和提倡； 考核成绩以“主分"的实得分为准，100 分为满分。 ***公司绩效考核委员会在实施年终考核时，应根据本企业当年度的经营状 况来核定各考绩等级人数的比例。当企业出现亏损时，企业所有人员考绩均不得 列四等以上。企业未亏损，目标指标完成低于 50％(含)时，企业所有中、高层 管理人员的考绩均不得列四等以上；普通员工考绩列四等以上的人数比例应控制 在 30％以内。企业未亏损，目标指标完成介于 51％到 79％时，企业中、高层管理 人员考绩列四等以上的人数比例应控制在 45％以内；普通员工考绩列四等以上的 人数比例应控制在 55％以内。企业未亏损，目标指标完成 80％以上时，考绩列四 等以上人员不给强制性限定比例。 表 5．7 考核结果的应用 考绩等级特等一等二等三等四等五等六等 参考分数 95 分以上 9m 一 95 80～89 7m 彳 9 6m 击 9 5¨59 50 分以下 5．2．3 考绩的应用 ***公司考绩作为对各岗位工作人员及各业务部门工作成绩的客观评价，是 企业实施奖罚、改进工作、拟定培训计划等工作的决策依据。年终绩效考核结束 32 后，人力资源部根据考核结果，结合薪酬管理规定的相关规定，对员工的薪资级 别进行调整。 月度绩效考核于每月 8 日前完成，季度考核应于每季度结束后 8 日内完成。 绩效考核结束后，人力资源部要会同财务部门，根据员工的实际考绩，按照本办 法规定于本月(或本季)十日核发员工上月(或上季)的实际延期岗位报酬。 ***公司年终考核结束后，人力资源部应对照考绩，制定企业的奖惩方案， 报总经理办公会批准后执行。同时，根据考核结果确定需接受教育培训的人员及 培训方案，上报公司批准后执行。还要，根据考核结果，对各单位(部门)提出 绩效改善要求，制定下年度目标责任。 5．3 薪酬体系设计目标与原则 5．3．1 指导思想 ***公司在设计薪酬体系时要认真贯彻“十七大"精神，落实《劳动法》、《劳 动合同法》要求，以人为本，构建和谐凯马，实现企业可持续发展。 ***公司建立以岗位、效益和安全三部分组成的结构工资制度为主要收入的 动态工资机制：职工按岗位不同，决定其岗位收入，以岗定薪，岗变薪变；个人 工资与企业效益挂钩，收入靠效益，报酬靠贡献，实际收入能增能减。通过本方 案的实施，使***公司全体员工人人关注安全，认真履行工作职责，立足岗位自 觉奉献，促进企业又好又快发展。 实施固定工资为辅的支付规定：确保职工一部分收入稳定，以贯彻落实国家 的法律法规。 5．3．2 设计目标 ***公司通过制定本方案要达到的目标是。 l、队伍建设目标。对全公司各单位进行定岗定员，整顿劳动组织，优化劳动 力配置，建设一支精干高效、能拚善战的干部职工队伍。 2、用工管理目标。适应《劳动合同法》要求，理顺劳动用工关系，使劳动用 工规范在国家法律法规之中。 3、绩效考核目标。建立健全绩效考核体系，堵塞管理漏洞，维护企业利益。 4、安全实现目标。建立职工实际收入与企业经济利益、企业安全状况紧密挂 钩的长效运作机制，打造本质安全矿井。 5．3．3 设计原则 一、。人人向安全要效益一的原则 ***公司实行岗位、效益、安全结构工资分配制度，就是在日常工资中含有 安全联保(安联)工资的成分，将全体员工的切身利益与公司的安全形势挂钩， 使全体员工提高“安全就是效益，安全就是职工的最大福利，安全就是饭碗"的 认识。因为安全工资具有活工资性质，这就促使职工在日常工作中，自觉进行自 我保安，自觉规范自己的行动，主动打造“本质安全’’型员工，进而搞好企业的 安全生产。由此，企业实现了安全，职工收入才不会受到影响和减少。 二、向一线和技术人才倾斜的原则 ***公司实行岗位、效益、安全结构工资分配制度，要加大向一线生产岗位、 苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大的岗位倾斜力度。拉开轻便、简单 劳动与危繁、复杂劳动之间的报酬差别。通过合理调整工资结构，逐步理顺各类 人员的工资关系，充分调动广大职工的积极性、创造性。 三、经济效益为依据，职工收入随效益浮动的原则 岗位效益工资与企业经济效益挂钩，随效益情况上下浮动，凸显活工资部分。 企业有效益职工才有较高的工资收入。效益工资标准是效益为 l 时的工资，具体 发放多少取决于效益高低。效益好，效益系数就大于 l。企业没有完成效益指标， 效益系数就小于 l，甚至为零。坚持以经济效益为基本，促使职工在岗倍加努力， 多做贡献，忘我工作，不惧苦累，以超值的奉献换取更多的薪酬。 四、落实岗位责任考核原则 通过合理调整工资，要建立健全岗位职责，完善岗位责任考核机制。要因事 设岗，以岗定责，由责到人，对人考核。要使职工忠于职守，爱岗敬业，勤奋努 力，踏实工作，鼓励职工岗位奉献。岗位效益工资要与职工的岗位职责履行情况、 贡献大小直接挂钩，真正形成重实际、重贡献的分配激励机制。‘ 五、调整工资处理好四种关系的原则 一是企业利益与员工利益的关系要统筹兼顾，二是吃饭与发展的关系要同步 规划，三是在职股东与非股东的关系要合理定位，四是一线与辅助要体现差别。 处理好四种关系，企业才能长治久安，实现可持续发展。 5．4 薪酬体系结构设计 一个科学合理的薪酬结构对员工的激励是最持久也是最根本的激励。因此， 薪酬结构设计是企业薪酬系统设计的重要环节，然而要设计一个能在所有岗位都 34 适用的薪酬结构，那几乎是不可能的。 ***公司不同层级及职种的员工在工作内容和员工需求上都有非常大的差 别，为不同类型的员工设计多元化的薪酬机构可以对员工达到更好的激励效果， 也是现代企业薪酬系统设计通常的做法。本章将在介绍薪酬结构的基本构成及相 关内容的基础上，论述通用性结构模型及特殊员工的薪酬结构模型。 5．4．1 薪酬结构 ***公司对员工的薪酬从广义上讲可以分为两类： 一类是保健性因素，如工资、．固定津贴、社会强制性福利、单位内部统一的 福利项目等： 另一类是激励性因素，如奖金、物质奖金、股份、培训等。就保健性工资而 言，达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降，人员流失等现象。 另外，虽然高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些 又常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情地是 激励性的工资。如果一个组织中员工的工资热情不高、员工比较懒散，向加大激 励力度，可以采用高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困 难的新单位，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安 全感。 5．4．2 薪酬体系结构与评价要素 ***公司在设计薪酬体系时，运用结构化思维方式，从整体架构上来考虑薪 酬制度的设计不能局限于单一的分配方式。不同的分配形式由其不同的作用，其 对应的评价要素也不同，如下图所示： 囤； 职工对公司可持续的发展 职工当前位置上的实际贡献 回i回l 图 5．3 评价要素与薪酬分配形式的关系图 从图 5．3 中可见，***公司薪酬分配的形式有工资、奖金、福利等。在设计薪 酬体系时，要充分考虑如何组合各种分配形式，而不是孤立地考虑工资和奖金。 同时，在考虑评价要素时也要考虑到不同行业的特殊情况，煤炭行业就需要将安 全因素引入到评价要素中，通过薪酬来提高职工的安全意识等。 5．5 人力资源薪酬设计 ***公司薪酬体系的设计，主要是对影响职工收入相关因素的设定，“双因变 结构工资"就是员工的工资收入，与企业经济效益、安全状况实行双挂钩。我们 在设计岗位工资标准时，将员工的岗位日资标准一分为三。 岗位安全工资是根据所从事工作的安全责任大小敲定一定的额度，与“岗位 安全责任联保工资一一起按企业当月安全形势状况而决定取舍的。 岗位技能工资与岗位效益工资按惯例以六比四的比例分成化开，岗位技能是 个人素质的体现，是个人最基本生活的保障； 岗位效益是“劳动效率一和“劳动量"的体现，它充分反映了“多劳多得" 的分配原则。这样划分既兼顾了“效率优先"又照顾了“社会公平"，使固定工资 中有“活的成分一，增加收入中有触手可及的希望，为进一步增加工资预留了可操 作空间。促使全体员工，尊章守纪，勤奋工作，员工和企业形成了命运共同体。 本方案岗位效益日资标准是全公司完成当月生产经营计划效益系数为 l 时的 工资，每月具体发放多少取决于效益高低。 公司完成当月生产经营计划而且公司整体效益好，效益系数就大于 l，公司可 按效益增幅的额度，确定一定的比例增加效益工、 公司没有完成当月生产经营计划而且公司整体效益差，效益系数就小于 1， 甚至为零(这时工资只剩固定技能工资部分，但最低不低于焦作市最低工资水平。 以后不存在欠发工资)。 5．5．1 薪酬类型 参考国内外实践中通行的做法，针对***公司高管设计年薪制薪酬体系，适 用于年薪制薪酬体系的岗位主要为公司高层管理岗位以及董事长认定可享受年薪 制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括： l、基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的约 50％ 作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以职位评价、劳动力市场价 格、企业人力资源政策为基础。 2、业绩年薪：年薪总额的约 5％作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据 公司业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个 人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩。 3、奖励年薪：奖励年薪总额从公司当年超计划利润中提取，在年度结束后， 根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定。 4、法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等； 5、特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对高层管理人员提供额外 的特别福利保险，包括：国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴等。 6、集团总裁特别奖：从集团奖励基金中支付，由总裁确定，于次年春节前一 次性发放。 5．5．2 职工薪酬体系 ***公司职工的收入主要是由企业津贴、法定津贴、安联工资、计时以及计 件工资等方面组成，如下图 5．2 所示。 37 图 5-4 职工收入模型 一、计时工资 此项工资主要是针对地面机关、地面产业和井下辅助单位，计算方法是“双 因变计时结算，一次分配到个人一的计算方法，依据是《***公司岗位日资标准》 和出勤工数。对服务于生产经营的辅助单位，没有硬性的生产经营指标，服务质 量的好坏一靠自觉二靠约束，在保障员工最低生活的基础上增加收入提高生活质 量，煤炭企业只能坐全矿安全和效益的车。 ***公司所有员工坐公司安全车；原煤生产辅助单位、公司机关、地面生产 经营单位坐全公司效益车实行计时工资。计时工资的具体操作办法如下： l、公司副总以上领导及各基层单位享受正科级待遇的中层领导，各单位在计 算月工资时以 26 工计算，上结构工资表时以 2l 工报批，超过的基本日资及各项 津贴在工资表中以“岗位津贴一或“其它一项目出现。超出法定的出勤工数，可 以在适当的时候补休，不存在报批加班工问题。 2、“采、掘、开、修’’直接单位的正职，各单位在计算月工资时以 26 工计算。 “采、掘、开、修、运一井下跟班带班副职，每月跟班带班超过 21 个工而且下井 次数达到 26 工后，可按实际出勤计算工资。上结构工资表时要做两份，一份以 2l 工并扣各项罚款报批，另一份是超工工资。 3、“机电科、通风区、供应科、洗煤厂、化工厂、磨料厂、福利科、技术科” 等单位副职，均实行月 26 工工资标准。单位在上结构工资表时以 21 工报批，超 过的基本日资及各项津贴在工资表中以“岗位津贴"或“其它一项目出现。 4、公司机关享受科员待遇的非顶岗人员每月按 26 工计算工资总额，以 2l 工 上结构工资表，超过法定工的 5 天基本工资以“岗位津贴"或“其它’’项目的形 式上结构工资表．上述人员在今后的工作中要遵守如下规定： ‘(1)每星期五天工作制，每月只允许出勤 2l 天，每天由科长考勤，并由科 长到考勤室报工。 (2)国家规定的法定节假日要安排好值班，日后可以补休，本方案颁布实施 回困围圈 jE 塞交通太堂壹些亟±堂焦 i 金塞赶墨公司基壬缝筮笪堡的瑟酗揭型链丕捡建 之日起不存在报批加班工资。 (3)只有在本职工作干好的情况下，才能享受“岗位津贴"。公司要建立“绩 效考核体系"，对每个岗位进行考核。 5、机关办公室司机、保卫科门岗、化验室化验员、技术科测量人员、调度室 调度员、安全检查科三小班检查员、防爆电工应根据实际出勤报工考核，在适当 的时候可安排补休，但不得申报加班工资。上结构工资表时以 21 工报批，超过的 基本日资及各项津贴在工资表中也要以“岗位津贴”的名义出现。 6、各单位所有返聘录用的“已办理正式退休手续”的人员，一般都是公司需 要的特殊岗位人员，每月要单独另做一份汇总工资单，来公司审批后报公司社区 “退协"由“退协"负责开资。这部分人员国家鼓励发挥余热，新老法没有限制， 工资由双方协商。因此，在做工资帐时不要扣“个人统筹”，但要实事求是地扣减 其他各项罚款。 7、地面单位的所有临时工，这些人员均以日计资，而且实得工资水平不会超 过应税标准，所有单位均要做一份工资单，以 2l 工形式出现，超工部分生产单位 计入“计件工资"、计时单位计入“岗位津贴”。对这部分人员要扣“个人统筹” 部分。供应科加工车间应按原来办法考核，另注入安全日工资。 8、经理部的所有人员(含考勤室)要合理安排轮休，每月只能按法定工数出 勤；保卫科 7 名科管人员也要合理安排轮休，每月只能按法定工数出勤，但每天 晚上必须有一科长带队四人巡查，确保公司财产安全。 9、由公司工会牵头，成立***公司劳动争议调解委员会一，成员由各基层单 位的党政一把手、工会主席、办事员和职工但代表组成，办公室设在公司工会， 由一名副主席任办公室主任，主要职责是调节“劳动争议”。 lO、由公司社区服务部牵头成立“***公司退休技术职工协会一，主要职责是 管理、协调公司返聘的已办理正式退休手续的技术职工。 二、法定津贴 ***公司主要指示井下艰苦岗位三项津贴。内容包括：井下津贴直接工 30 元 ／工，辅助工 18 元／工；夜班津贴，井下夜班 10 元／工，地面夜班 1．2 元／工；井 下班 中餐补贴 8 元／工．具体考核办法如下： l、采、掘、开、修四个直接区队，职工的实际收入已与焦作矿区同工种劳动 力市场价位接轨，即已包括了这三部分。因此，本次工资分配方案大原则是由“暗 补变成明发即。但考虑到直接区队职工的心理承受能力，稳定职工队伍，增加“lO 元／工”的夜班费。 2、井下辅助单位或辅助单位井下项岗人员，包括运输区三小班顶岗人员，检 查科三小班井下检查员，通风区三小班项岗人员，供应科炸药库三小班人员，本 39 次工资分配方案要恢复井下三项津贴，严格按国家文件的有关要求执行。 3、公司所有大班人员无夜班津贴。确需夜班长时间井下作业的，由单位申请， 报矿值班
40 页
485 浏览
03 年度薪酬福利体系及优秀员工评选方案
关于实施《20xx 贵州定忠实业员工绩效考核与薪酬福利制 度》的通知 总公司： 为了加强集团管理,提高薪酬激励效果，充分调动员工的创造性和积极性，现经公司董 事会决议通过，贵州定忠实业发展有限公司至 20xx 年 3 月 1 日起执行《20xx 贵州定忠实业 全员考核与薪酬福利制度》。制度具体内容详见《附件 1》、 《附件 2》。此制度在总公司先试行， 各子公司可参照执行。 主题词：定忠实业 绩效考核 薪酬 制度 报送：集团公司各部门 二○一 x 年三月一日签发 附件 1： 员工绩效考核方案 一、总则 1. 为了提高员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 2. 为确定员工工资、奖惩、岗位调整、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、 客观的依据。 3. 本考核遵循公平、公正、公开的原则。 4. 本考核方案与年度奖金直接挂钩，具体见（表 1） 。 5. 本考核做到每人一表，有独立的考核档案。 6. 绩效考核实行月度考核，20xx 年 3 月 1 日起，截止时间为 20xx 年 12 月 31 日（共 10 个 月）。 7．本草案经公司董事会批准后执行。 二、考评客体 1．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司现有岗位的正式员工、试用期员工。 2．总公司对各项目人事专员的考评年终汇总后交予各项目负责人作为该员工年终考评的参 考数据之一，具体考核项目请参照（表 2）。 3. 本考核不包含经理级及以上职务的员工。 三、考评主体 1. “绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由各部门负责人：总裁办 主任刘源、人事行政副总监罗忠、财务总监及投融资总经理安怀法、审计总监夏露组成。其中 组长为刘源，人力资源部王越主要负责考勤统计、考核统计、年考核汇总等相关事宜。 1 2.参与考核的主体：主要是人力资源部以及与被考核人具有工作关系的人员。 四、考评内容与方式 1.所有部门每月固定考核项目总分为 100 分，具体每项考核指标参见（表 3）权重分 配如下： （1）每月考勤情况，占总考核的 35%，考核主体为人力资源部； （2）每月计划工作完成率，占总考核的 30%，考核主体为本部门负责人。 （3）对本职工作的态度，占总考核的 15%，考核主体为各部门负责人； （4）工作满意度，占总考核的 15%，考核主体为各项目负责人； （5）仪容仪表（自身形象以及公司形象），占总考核的 5%。 2. 员工考评实行月度考核和年度考核汇总相结合。具体采取以下方式： （1）月度考核。每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分，各项目负 责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形式进行公 布； （2）年度考核。先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》 （表 4），即围绕确定的 关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因。考核截止时 间为 20xx 年 12 月 31 日，2014 年 1 月开始对所有月度考核进行汇总。在年会前公布年度总 考核结果。汇总月考核表时，各部门负责人也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对 被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、 扣薪与降薪等薪资调整建议。 3.等级评定。分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。各等级的基本分数和权重分为： A、优秀：100-90 分，权重分：1； B、良好：89-80 分，权重分：0.9； C、中等：79-70 分，权重分：0.7； D、合格：69-60 分，权重分：0.5； E、不合格：59 分以下，权重分：0。 对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结 合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。 五、结果运用 1.月度及年度考核详细表: 表1 职务等级 主管级 员工级 月总考核金额（元） N n 月应得考核金额（元） N*权重分 n*权重分 年应得考核金额（元） ∑月应得考核金额+2N* 权重分 ∑月应得考核金额 +2n*权重分 备注：在考核时，考评者应遵循对主管级要求比员工级要求更严格的原则进行打分！试用 期员工按照所考核月数减半发放。 2.20xx 年 1 月及 2 月没有参与月度考核，这两个月的考核金额参照月总考核金额，考核分 数参照年总考核分数进行计算。 3.（1）对于年度评分等级为优秀者，发放年应得考核金额，并作为“优秀员工”选举的必 要条件之一； 2 （2）对于年度评分等级为良好者，发放年应得考核金额； （3）对于年度评分等级为中等者，发放年应得考核金额； （4）对于年度评分等级为合格者，发放年应得考核金额，并酌情考评虑下一年度降薪或 职务调整。 （5）对于年度评分等级为不合格者，全额扣除考核金额，并终止与该员工劳动合同关系。 4.年度在优秀者中选出“优秀员工”评选标准请参照《附件 3》，并作为下一年度酌情加薪 或晋升的依据。 六、考评程序与时间安排 1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考核工作按以下几个阶段进行： （1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会 ， 并由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评； （2）员工月度评分阶段：每月最后一天（即 30/31 日）进行考勤统计并对考核表打分， 各项目负责人 5 日前将考评表交回人力资源部王越处，次月 15 号前对考核分数以通知的形 式进行公布； （3）年度述职阶段：按本方案要求，员工填写《员工述职报告表》，并召开全体员工述 职大会； （4）统计汇总与结果调整阶段：考评结束后，由绩效考评领导小组负责对员工绩效考 评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责 作必要调整。请参照（表 5）。 （5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组分别将最终考评结果反馈给各自部门被 考评员工； （6）考评资料整理归档阶段：由王越负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类 归档； （7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。 表2 人力资源人员专项绩效考评表 所属公司： 姓名 职务 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”，参评者为总公司有工作关系的人员。） 序 号 测评项目 测评要点 考评人 签名 权 重 得 分 备注 3 1.仔细检查所发送的表格，发现一处错误扣 3 分。如 出现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连 带责任。（共 15 分） 1 与总公司人 资部工作的 对接 2.每月 5 号前及时发送工资表，未及时发送不得分。 （共 5 分） 3.在规定时间内及时增加、减少、转移人员社保和公 积金。如未及时办理不得分。（共 5 分） 30 如有特 殊情况 应提前 与之进 行沟通 4.需交总公司保管的相关人力资源类文件，未按时 交付不得分。（共 5 分） 1.每月向财务交付社保、公积金表格，未及时不得分 （共 10 分） 2 与总公司财 务部工作的 对接 2.仔细检查所交的表格，发现一处错误扣 2 分。如出 现原则性错误，承担主要责任，相关人员承担连带 责任。（共 10 分） 3.应严格遵守财务保障流程，了解离职人员是否有 财务欠款，监督离职人员并协助财务人员的工作。如 出现长时间未还欠款应负有连带责任。（共 5 分） 25 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 5 分） 3 工作态度 2.对所安排工作的服从性。（共 5 分） 20 3.与同事之间工作上的协作性。（共 5 分） 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 5 分） 4 5 相关部门对 其工作的满 意度 仪容仪表 建议或意见： 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 人资部 和财务 部的平 均分 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适宜 的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在背后 议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说有损企 业形象的话或做有损企业利益的事。 10 总 分 表3 部门 序 号 测评项目 员工绩效月度考评表 姓名 职务 考核日期 测评要点 考评人签 名 权 重 得 分 备注 4 1.迟到、早退 1 次各扣 1 分，累计 3 次及以上为 0 分。旷工 1 次扣 10 分（共 10 分） 1 考勤情况 2 工作完成情 况 3 工作态度 2.每月病、事假累计不得超过 3 天及以上，超过 3 天及以上为 0 分（共 15 分） 。 备注：全年不得超过 7 天，每超过 1 天扣 3 分。分 数将在年终考核统计总得分中扣除。 迟 到 早 退、旷工 及病、事 假 除 扣 分 外 需 按照《员 工手册》 执行。 35 3.在收到未打卡说明 2 天后未上交，未打卡 1 次， 视为违反劳动纪律，扣 3 分；未打卡 1 天按事假 1 天计算，扣 5 分。特殊情况先告知除外。（共 10 分） 1.总是超过工作目标及期望或者有突出贡献者。（30 分） 2.经常超过工作目标及期望。（29-24 分） 3.基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期 望。（23-1 分） 1.对自己本职工作是否尽职尽责（共 4 分） 30 2.对领导所安排工作的服从性。（共 4 分） 3.与同事之间工作上的协作性。（共 4 分） 15 4.对自己本职工作的主动性和积极程度。（共 3 4 5 相关部门对 其工作的满 意度 仪容仪表 1.相关部门对其工作非常满意。（15 分） 2.相关部门对其工作比较满意。（14-12 分） 3.相关部门对其工作基本满意。（11-1 分） 4.相关部门对其工作不满意。（0 分） 15 在公共场合随时注意自己的仪容仪表，不大声喧 哗，文明用语。不限制个人的穿衣打扮风格，但请在适 宜的公共场合选择合适的衣着打扮。不打小报告，不在 背后议论是非，与同事领导之间和谐相处。不得在外说 有损企业形象的话或做有损企业利益的事。 5 建议或意见： 总 分 （请参评者在相应位置填写分数或者打“√”） 表4 员工述职报告表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 部门 直接领导 职务 撰写内容 序 号 关键工作任务与职 责（KT&KR） 具体工作事件描述 5 关键指标完成情况： 1 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 2 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 3 存在问题与原因： 关键指标完成情况： 4 存在问题与原因： 备注： 表5 员工绩效考评年汇总表 部门： 姓名 职务 （请统计人在相应处填写分数或者打“√”，所得分数为考评期间，即 10 个月的平均分 数） 考勤情况 权重 35 得分 工作完成情况 权重 30 得分 工作态度 权重 15 得分 相关部门对其工 作的满意度 权重 15 得分 仪容仪表 权重 得分 综合 得分 5 6 等级 任职建议统计 留任 免职 提升 降职 薪资调整建议统计 交流 提薪或奖 励 不变 述职报告真实性评价统计 扣薪或降 薪 真实 基本真 实 不真实 考评小组核定意见： 部门负责人： 日期： 组长： 日期： 附件 2： 薪酬与福利制度 一、总则 1. 为了合理确定员工薪金，完善公司激励机制，充分调动员工的工作积极性和创造性，引 导员工在本职工作中为公司的整体目标的实现和可持续发展做出贡献，特制定本草案。 2. 公司薪资标准随着公司经营效益、社会薪资水平和物价指数变化等因素进行相应的调节。 3．公司薪酬总分为薪资和福利两大类。 4．本案暂时仅适用于贵州定忠实业发展有限公司正式员工、试用期员工。 3. 本草案经公司董事会批准后与《员工绩效考核方案》同步执行。 二、工资构成及标准 1. 薪资种类 7 1.1 为实现公司的发展战略目标，建立对内具有公平性和对外具有竞争力，符合公司文 化并为投资者认可的规范的薪酬管理体系，本工资构成分为年薪制和岗位工资制两类。为 切实实施本方案，全员因整体定级、按薪资等级表（表 6）调整薪酬分配。 1.2 年薪制 1.2.1 适用范围 集团公司经理及以上级别（职等为五等及以上）人员全部采用年薪制。 1.2.2 薪酬模式 公司经营管理者与其业绩挂钩，其薪酬与年经营利润成正比。 年薪=基本工资＋月度考核津贴+年终考核奖金 1.2.3 基本工资按月发放，以保障基本生活为目的。同一职等基本工资相同（参照工资 等级表）。 1.2.4 月度考核津贴是任职资格、工作责任在薪资中的体现，根据员工工作出勤和履行 职务职责情况，经考核后发放。 1.2.5 基本工资+月度考核津贴= 70%年薪 1.2.6 年终考核奖金是公司对中高层管理管理人员全年工作完成情况的肯定，经考核后 发放。年终考核奖金=30%年薪 1.2.6 在公司任职期限未满一年及年度考核期未满一年者不发放年终考核奖金。 1.2.7 年终考核奖金还与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进 行综合评价。 1.3 岗位薪酬制 1.3.1 岗位薪酬制采用定岗定级定薪原则。 1.3.2 薪酬模式 薪酬=基本工资+月度考核津贴 1.3.3 基本工资是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标准为目的，按月发放。 同一职等基本工资相同。 1.3.4 月度考核津贴与员工担任相应职务、岗位挂钩，是任职资格、工作责任在薪资中的 体现，根据员工工作出勤和履行职务职责情况，经考核后按月发放。 1.4 等级确定与薪酬调整 1.4.1 按照新的薪酬福利制度确定每个员工的等级，即基本工资、月度考核津贴（其他 补贴与福利不算在内），年薪制不参与薪酬调整。 1.4.2 因原来没有确定员工的等级，应根据各员工现有的工资来确定等级。现有工资不 做额外调整。 1.4.3 如果出现现有工资与等级不匹配时，再度调整工资时按新的薪酬体系执行。 2.薪资标准 2.1 除特聘员工以外，集团公司正式员工薪酬标准参照下表执行： 表6 定忠实业薪资等级表 岗级 年薪（万 元） （左 右） 月薪总额 5 50 24000 2 4 40 3 3 4 2 序 号 职务 职等 1 副总裁 二级 基本工资 月度 考核 津贴 年终考核 奖金（万 元） 5000 19000 15 23000 18000 12 30 17500 12500 9 20 11500 6500 6 8 5 1 15 8800 3800 4.5 6 5 30 17500 13500 9 7 4 25 14500 10500 7.5 3 20 11500 7500 6 9 2 15 8800 4800 4.5 10 1 10 5800 1800 3 11 5 15 8800 5800 4.5 12 4 12 7000 4000 3.6 3 10 5800 2800 3 14 2 8 4500 1500 2.4 15 1 6 3500 500 1.8 16 5 9 5000 2500 3 17 4 8 4500 2000 2.5 3 7 4000 1500 2 19 2 6 3500 1000 1.5 20 1 5 3000 500 1 21 5 4.44 3700 1700 0 22 4 4.08 3400 1400 0 3 3.72 3100 1100 0 24 2 3.36 2800 800 0 25 1 3 2500 500 0 26 9 3.84 3200 1700 0 27 8 3.6 3000 1500 0 28 7 3.36 2800 1300 0 29 6 3.12 2600 1100 0 5 2.88 2400 900 0 31 4 2.64 2200 700 0 32 3 2.4 2000 500 0 33 2 2.16 1800 300 0 34 1 1.92 1600 100 0 8 13 18 23 30 总监 副总监 经理 主管 普通员工 三级 四级 五级 六级 七级 4000 3000 2500 2000 1500 备注： 一、试用期工资按照拟聘用岗位基本工资进行发放。试用期间除了享受 50%的节日慰问金以外不享受任何其 它福利。 二、根据考核调整工 资，所有员工调整工资走以下程序：部门领导提议→人力资源部审核→人力资源部负责人核定→董事长签 批。 三、考核方式：普通员工按照拟定的《员工绩效考核方案》执行；经理及以上岗位实行年考核。 四、实习人员工资标准：1000 元/月。 五、离职人员离职时年终考核期不满一年的年终考核奖金不予发放。 2.2 岗位职等表 9 定忠集团岗位职等表 职等 集团总部 一职等 集团总裁 董事长 二职等 集团副总裁 分管副总裁 三职等 总监 四职等 副总监 事业部 事业部 总经理 事业部 副总经 理 子公司 对应岗位 子公司 人力资源总监 /财务总监/审计总监/各子公司总经理/项 总经理 目负责人 子公司 副总经 行政副总监/总裁办公室主任/各子公司副总经理 理 五职等 经理 子公司 部门经 理 六职等 主管 主管 审计专员/会计主管/领导驾驶员 七职等 员工 员工 公司普通员工/销售专员等/驾驶员/保安/保洁/生产工人 /餐饮服务员等 人资经理/行政经理/财务经理/各子公司部门经理 设置该职等的意义：为各层级人员权限责任的划分，工作流程及各签核流程的设定，各层级人员的薪资 设定、各项补贴标准、出差标准、办公设备配置标准等提供指导。副总监可代理总监职务，享受副总监待遇；事 业部副总经理可代理事业部总经理职务，享受事业部副总经理待遇。各职等人员享受的基本待遇一样,但可能 因所在岗位不同,岗位工资可能有较大差异,比如一个小型子公司总经理的岗位工资和一个大型子公司总经理 的岗位工资会有较大差异。 2.3 薪资标准 2.3.1 根据教育背景、职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等予以确定。 2.3.2 公司基本工资、月度考核津贴分为适当的等级序列，见《定忠实业薪资等级表》。 2.4 薪资标准的确立、变更。 2.4.1 公司薪资序列标准经董事会批准执行； 2.4.2 根据公司经营状况变化，可以变更薪资标准。 2.4.3 员工岗位及薪资的变更由各部门负责人提议，人事部审查可行后进入签批程序， 签批完毕后次月 1 日执行。 2.5 员工薪资核定。 2.5.1 员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，员工薪资等级原则上每年考核 评定一次。 2.5.2 新入司的员工，根据劳动合同签订期限执行三个月及以上试用期，试用期间执行 试用工资。试用工资为拟聘用职等相应的基本工资，无月度考核津贴。（也可由公司人力资 源部负责人与拟聘用人员商议而定，但须为范围以内） 2.6 月度考核津贴的核定 2.6.1 各部门根据工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果制订员工 绩效考核标准，人力资源部审定后执行。各部门每月按此标准统计数据并交至人力资源部。 2.6.2 人力资源部按照最终确认的数据核算员工当月的月度考核津贴。 2.6.3 驾驶员分为驾驶员、主管级别驾驶员、经理级别驾驶员，并进入相应职等序列，领 取对应薪资。 10 三、福利 1.为吸引和留住优秀人才，公司根据国家相关政策法规及公司的经营状况等制定了本福 利制度。 2.本福利制度摒弃平均主义和大锅饭，根据绩效不同、工作年限不同而有适当的差别。 3.公司福利发放的对象。 3.1 正式在职员工。 3.2 非正式在职员工。 4.福利项目： 4.1 各类假期 具体假期类别事宜见员工请假办法相关文件。 4.2 社会保险 按照国家的相关政策法规执行。 4.3 误餐补贴 公司为工作期间所有员工提供 200 元/月的误餐补贴，如每月病、事假在 5 天及以上不发 放误餐补贴，并加扣一天薪资（月总薪资/21.75） 。 4.4 证照补贴 公司正式在职员工执有所在岗位相关、国家认证证照的按照证照级别不同每月补助 100400 元不等（年薪制人员不享受证照补贴），具体参照下表执行： 关联职务 相关证书 补助标准 是否为招聘条件 管理人员 MBA/EMBA/高级职业 经理人 MBA 或 EMBA 每月 400 元，高级职业经理人 每月 200 元 优先条件 高级会计师/注册会 计师 每月 200 元 优先条件 会计师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理会计师 无 优先条件 会计从业资格证 无 必须条件 高级人力资源管理师 每月 200 元 优先条件 人力资源管理师（中 级） 每月 100 元 优先条件 助理人力资源管理师 无 优先条件 秘书资格证（中级） 每月 100 元 优先条件 经济师（中级） 每月 100 元 优先条件 助理经济师 无 优先条件 财务人员 行政人事人员 投融资人员 4.5 学历补贴 具备国家硕士及以上学历的正式在职员工每月学历补贴为，硕士 300 元/月，博士及专 家 500 元/月。 4.5.1 年薪制人员不享受学历补贴。 4.6 工龄补贴 4.6.1 年薪制人员不享受工龄补贴。 4.6.2 员工每任职满一年享有工龄补贴 30 元/月，10 年后不再上涨。从入职之日起计算。 4.7 节日慰问金 劳动节/端午节：500 元/人 11 中秋节/国庆节：500 元/人 春节：按制定的《员工绩效考核方案》进行发放。 其他节日视公司经营状况临时决定。 4.8 生日慰问 公司员工生日当天享受公司赠予的价值不低于 100 元的生日礼物一份。 4.9 电话费补贴 电话费补贴按照部门岗位性质进行实施。集团公司目前享受电话费补贴的为行政人事部 员工（100 元/人/月）、各部门副总监（200 元/人/月）、总监及以上公司领导（300 元/人/ 月）。 4.9.1 享受电话费补贴人员电话号码必须在行政人事部备案，未经行政人事部相关人员 允许不得随意更换号码。 4.9.2 享受电话费补贴人员必须保证电话完好并 24 小时开机，如因关机或电话故障问题 而导致联系不到的，一次以上当月补贴减半发放，两次以上当月补贴 0 发放。 5.0 车补 按照公司现有相关车补办法执行。 5.1 培训 公司不定期组织员工进行各类内训、外训、团队活动。 四、薪酬计算及发放 1.薪酬计算 1.1 员工月薪酬总额=基本工资÷年平均出勤天数（21.75）×实际出勤天数+月度考核 津贴+各种福利补贴 1.2 各种假别薪酬计算 1.2.1 事假：员工在休事假期间停发所有薪酬。一月内累计事假超过 7 天，公司将按照 不能胜任本岗位工作做调岗或劝退处理。 1.2.3 员工在规定的婚丧假、产育假、探亲假期间只发放基本工资，其他规定按照相关制 度执行。 1.2.3.1 工作满一年未满 10 年的员工每年享受 5 天的带薪年假；满 10 年未满 20 年的员 工每年享受 10 天的带薪年假；满 20 年的员工每年享受 15 天年假。员工具体年假安排见 （表 7）。 1.2.4.病假（因病或非因工负伤，需出具区级医院以上医院相关证明）：工作不满一年 的员工享受每年 3 天带薪病假；工作一年以上的员工享受每年 5 天带薪病假，其余按事假 计算。 1.2.5 员工旷工不发工资，同时按考核规定扣罚工资。 1.2.6 员工被公安司法机关拘留、羁押未定案期间，停发工资。由公司按国家有关规定缴 纳社会保险及公积金。 1.3 薪酬的支付 1.3.1 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 15 日，以法定货币（人民币）支付上 月 1 号至 30(31)号薪酬，若遇支薪日为休假日时，则延后至最近工作日支付。 1.3.2 下列各款项须直接从工资中扣除： 1.3.2.1 员工个人工资所得税； 1.3.2.2 应由员工个人承担的五险一金； 1.3.2.3 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 1.3.2.4 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 1.3.2.5 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 1.3.3 薪酬由员工本人签字确认。 12 1.3.3 工资支付记录包括考勤表、支付时间和员工签字表。工资支付记录保存两年以上 备查。 1．3.4 提供正常劳动的员工支付工资不低于本地区最低工资标准。 表7 20xx 年总公司各员工年假统计表 （未满 1 年无年假，1-10 年 5 天年假，10-20 年 10 天年假，20 年以上 15 天年假） 当年度可休年假=（当年度在本单位剩余日历天数/365 天）*5，折算后不足一天不享受年休 假。 序 号 部门 姓名 入职时间 工作 年限 请假时间 假长 1 人资 中心 王越 2011.11.28 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 3 罗贤松 2007.10.15 5 20xx.1.1-20xx.12.31 5 4 蔡旭 2009.12.01 3 20xx.1.1-20xx.12.31 5 文芳 2011.11.17 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 6 曹杰 2012.05.17 20xx.5.17-20xx.12.31 3 7 江元龙 2012.10.29 20xx.10.29-20xx.12.31 0 不足 1 天 8 兰开艳 2012.11.1 0 不足 1 天 10 刘志远 2011.10.10 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 11 洪波 2011.04.18 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 12 肖雪梅 2011.05.23 1 20xx.1.1-20xx.12.31 5 13 任永科 2012.02.06 1 20xx.2.6-20xx.12.31 4 14 罗红英 2012.06.07 20xx.6.7-20xx.12.31 2 15 兰后连 2002.09.01 20xx.1.1-20xx.12.31 10 16 陈德钦 2012.06.04 20xx.6.4-20xx.12.31 2 17 安宇娜 2012.09.10 20xx.9.10-20xx.12.31 1 金保 2011.11.11 20xx.1.1-20xx.12.31 5 5 19 行政 中心 投融资 10 1 备注 13 附件 3： “优秀员工”评选办法 一、评选原则： 1.综合评估，择优推荐原则。 2.平等对待，一视同仁原则。 3.公平、公开、透明原则。 二、参选要求： 必备条件： 1.候选人为总公司编册人员且在公司连续任职 1 年及以上的员工。 2.候选人必须在《员工绩效考核》等级评定中为优秀者。 3.遵守考勤纪律，年度出勤率在 98%以上（不含年假、产假、丧家、婚假）。 4.认同公司理念，企业忠诚度高，积极维护公司形象。 5.以集体利益为先，有乐于协作、无私助人的团队精神。 6.工作热忱高、责任心强、踏实勤恳。 7.严格遵守公司各项规章制度，严于律己，注意个人修养。 参考条件： 1.积极参加公司组织的各类活动，不缺席日常的会议、培训且考核合格者。 2.对业务熟悉，能协助上级和配合同事完成工作任务，无工作失误，不因服务技能或态 度遭到不满。 3.品德端正，遵纪守法。无违反国家法律法规。 4.能给公司的发展和创新提出合理化建议。 三、评选流程： 1.各部门负责人 推 荐 人资部 审 核 总裁办 递 交 董事会 2.董事会最终确定人选 3.优秀员工准备一份发言稿，在大会上进行发言。 4.董事长颁发“优秀员工”证书及奖金。 20xx 年人力成本核算统计 一、人员编制 14 序号 部门 岗位 拟编制人数 缺岗人数 总裁 1 0 副总裁 2 0 3 总裁办主任 1 0 4 总裁秘书 3 3 5 人资经理 1 1 人资主管 1 1 7 人资专员 2 0 8 行政副总监 1 0 9 行政主管 1 0 行政文秘 3 0 11 行政驾驶员 2 0 12 领导驾驶员 3 0 13 财务总监 1 0 财务经理 1 0 会计主管 1 0 16 会计 5 1 17 出纳 5 0 审计 中心 审计总监 1 0 审计专员 2 2 投融 资部 投融资副总经理 1 0 投融资专员 2 1 39 8 1 总裁办 2 人资中心 6 行政中心 10 14 财务中心 15 18 19 20 21 合计人数 备注 二、薪资年成本统计 （包含年终考核金,不包含福利在内） 序号 部门 岗位 平均年薪酬 （单位：万元） 编制总人数 （单位： 人） 合计 （单位：万元） 1 总 总裁 50 1 50 15 2 副总裁 40 2 80 总裁办主任 10 1 10 总裁秘书 4.32 3 12.96 人资经理 7 1 7 人资主管 4.32 1 4.32 7 人资专员 3.36 2 6.72 8 行政副总监 10 1 10 行政主管 4.32 1 4.32 行政文秘 3.36 3 10.08 行政驾驶员 3.36 2 6.72 12 领导驾驶员 4.32 3 12.96 13 财务总监 20 1 20 财务经理 10 1 10 会计主管 4.32 1 4.32 会计 3.36 5 16.8 出纳 3.36 5 16.8 审计 中心 审计总监 15 1 15 审计专员 3.36 2 6.72 投融 资部 投融资副总经理 10 1 10 投融资专员 3.36 2 6.72 39 321.44 3 裁 办 4 5 6 9 10 11 14 15 16 人资 中心 行政 中心 财务 中心 17 18 19 20 21 合计： 三、各项福利年成本统计 序号 项目 平均月费用预算 （单位：元） 平均年费用预算 （单位：元） 1 社会保险 520 6240 24.34 2 公积金 47 564 2.2 3 误餐补贴 200 2400 9.36 4 节日慰问金 5 生日慰问金 100 0.39 6 电话补贴 200 0.78 7 车辆补贴 10000 8 9 2000 编制人数 （人） 39 合计 （单位：万元） 7.8 120000 12 培训预算费 20000 2 聚餐和活动 50000 5 合计 39 63.87 备注：节日慰问金、生日慰问金按照、电话补贴“编制人数”计算，车辆补贴、培训预 算费和聚餐和活动按“平均年费用预算计算”。 16
16 页
465 浏览
【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度
腾讯薪酬福利制度介绍 机密 薪酬管理制度介绍 （仅公司正式员工适用） 人力资源部 年 月更新 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 目 录 1 前言.....................................................................................................3 2 薪酬管理的目的.................................................................................3 3 公司薪酬哲学与支付理念..................................................................3 4 薪酬体系介绍.....................................................................................4 4.1 薪酬体系设计原则.....................................................................................................4 4.2 员工年度总现金收入的构成.....................................................................................4 5 固定工资的发放.................................................................................5 5.1 固定工资的发放时间及标准.....................................................................................5 5.2 值班补助标准............................................................................................................5 5.3 假期工资标准............................................................................................................5 6 年度绩效奖金的发放..........................................................................6 6.1 年度绩效奖金发放流程.............................................................................................6 6.2 年度绩效奖金发放相关规定.....................................................................................6 7 年度薪酬调整.....................................................................................6 7.1 公司年度调薪覆盖群体...............................................................................................6 7.2 年度调薪生效日..........................................................................................................7 7.3 公司年度调薪原则.......................................................................................................7 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 1 前言 为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬 体系设计 的理念和方法，选取 10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点 和薪酬管理规律的 整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现 薪酬的科学管理奠定了体系 基础。 建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各 职位类 及各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争 力的原则下不断 修改和完善公司的各项薪酬管理制度。 本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策， 目的是 使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。 2 薪酬管理的目的 薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保 留并激励 公司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司 “以绩效为导向” 的薪酬理念。 3 公司薪酬哲学与支付理念 腾讯薪酬福利制度介绍 4 机密 4.1 薪酬体系介绍 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计以四个维度为基础： 市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水 平定位于外 部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回 顾公司薪酬结构，以 保证公司薪酬水平的外部竞争性； 岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬 水平； 任职资格： 员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和 经验的不 同在固定工资上有一定的差异； 绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。 4.2 员工年度总现金收入的构成 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖金（不 适用于 拿提成的销售人员）三部分构成： 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分 职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提 供的保障性现 金报酬。 固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括 住房补贴、保 密津贴（50 元/月）、竞业限制津贴(200 元/月)、 知识产权转让费（50 元/月） 等专项津贴。 奖金：奖金包括年度服务奖、年度绩效奖金和特别激励奖金三部分。 年度服务奖: 年度服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖 金。年度服务 奖金一般标准为员工一个月工资。 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 年度绩效奖金（不适用于拿提成的销售人员）：年度绩效奖金指公司在达成 总体绩效目标的基础上，公司对员工在该年度完成或超额完成个人绩效目标的 现金奖励。 5 5.1 固定工资的发放 固定工资的发放时间及标准 5.1.1 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员 工。工资计算期 间为每月 1 日至月底，按月支付，次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时， 工资支付日 提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职 员工本人双方协商之 日发放。 5.1.2 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单 或其他形式通知 到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台 - 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。 扣除项目：包含个 人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用（停车费）等。 5.2 值班补助标准 在国家法定节假日期间，公司安排员工值班，由公司统一发放值班补助。 法定节日 值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百； 国庆 、五 一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予 200 元/天的值班补助。 值班补助随当月工资一起发 放。 5.3 假期工资标准 员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。 5.3.1 员工事假工资标准： 如全年事假累计不超过 15 个工作日的，事假期间日固定工资按 50%发放：扣发事假 工资＝日固 定工资/21.75*事假天数*50％； 如全年事假超过 15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。 5.3.2 员工病假工资标准： 如全年病假累计不超过 30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放； 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 超过 30 个工作日，超出期间日固定工资按 60%发放，扣发病假工资＝日固定工资 /21.75*病假天数*40％; 6 年度绩效奖金的发放 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 司绩效、 部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下： 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多地获得其个人的年度 绩效奖金； 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的年度绩效奖金标准的奖金； 考核结果 为“低于预期”的员工将不能获得年度绩效奖金。 6.1 年度绩效奖金发放流程 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包； 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分 配指导原 则，提交各部门第一负责人。 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报 人力资源部 和主管 CXO/EVP 审批。 6.1.4 人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、 部门绩效及 个人绩效的联系。 6.2 年度绩效奖金发放相关规定 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间折算年度绩效奖金，15 日之前（含 15 日） 入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当年度 12 月 15 日之前入职 且奖金发放 当日在职的员工 方可参与当年度绩效奖金的分配。 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产假除外）合计超过 30 个工作日，超出部分 天数将扣 除相应奖金。 7 年度薪酬调整 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个 人薪酬审 阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。 7.1 公司年度调薪覆盖群体 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年度调薪 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行薪酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排 7.2 年度调薪生效日 参与公司 4 月年度调薪的员工调薪后工资生效日为每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中） 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定： 薪酬水平一致的员工， 绩效表现越好，获得调薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚至降薪； 绩效水平一 致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的幅 度较小或不予调整； 员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录 薪酬福利自助平台进行查询。 在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。 —————— 机密文件，仅限内部参阅 ——————
7 页
391 浏览
7156薪酬福利方案
××××薪酬管理方案 ××××××有限公司 ××××年××月 我们根据××××公司薪酬管理诊断结论为其设计了针对性的“三态”薪酬管理方 案，该方案适用于×××××公司中基层计时岗位员工，高层管理人员和高级技术人员 的薪酬方案另行制定和颁布。方案具体内容如下： 特殊说明： 1、本方案不包括年终对特殊贡献人员的公司特别奖励；也不适用于特殊人才的 特殊激励办法。 2、如果某人同时兼任高低两个岗位时，在薪酬框架中就高不就低。 一、薪酬体系 ×××××公司的薪酬体系由静态薪资、动态薪资和人态薪资三部分构成。 （一）静态薪资（职能薪资）----根据岗位分析结果和任职者个人能力/素质状况 确定。 （二）动态薪资（奖金）----根据任职者目标绩效考评（KPI）成绩确定。 （三）人态薪资----包括津贴/补贴、社会保险和其他福利等 1、津贴/补贴----根据员工具体的工作环境/工作条件或员工实际生活需要确定； 2、社会保险----根据浙江省/慈溪市劳动人事管理法律法规和员工静态薪资基数确定； 3、其他福利----根据员工实际工作、生活和个人发展需要按企业制度确定。 二、岗位分析 通过系统、科学的岗位分析明确企业全部岗位的职责权限和任职资格，在此基础上 将全部岗位的职责权限和任职资格等核心要素，归纳为岗位说明书，通过对核心要 素的全面评价确定各个岗位对于企业的相对价值，根据分析结果，结合企业实际状 况将各岗位划分为不同的序列和不同的职等、职级。 三、岗位序列 根据企业各类岗位工作性质和工作内容的不同，××××公司的全部岗位划分 为 3 个岗位序列： （一） 管理序列 （二） 技术序列 （三） 一般序列 四、职等与职级 根据岗位和员工资格/素质分析的结果，3 个岗位序列分别划分为 1 至 3 个职等； 每一职等划分为 6 至 11 个职级。 （一）管理序列 管理序列分为 3 个职等： 职等一：部门经理、车间主任（1-10 职级） 职等二：专员、主管、秘书（5-10 职级） 职等三：班、组长（8-14 职级） 职等一分为 10 个职级，职等二分为 6 个职级，职等三分为 7 个职级。 管理序列月平均薪资总额一览表 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 专员、主管、秘 部门经理、 书（生产储干、 车间主任(助理 托工专员、物控 厂长、助理经理) 专员、计划员） 班、组长 月平均薪资总额 4200 3900 3600 3300 3000 2700 2400 2100 1800 1500 1350 1200 1050 14 900 （二）技术序列 技术序列分为 3 个职等： 职等一：工程师、会计师（1-10 职级） 职等二：助理工程师、助理会计师、高级手摸师（5-14 职级） 职等三：业务员、技术员、会计、文员（10-17 职级） 职等一分为 10 个职级，职等二分为 10 个职级，职等三分为 8 个职级。 技术序列月平均薪资总额一览表 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 业务员、技术员、 会计、文员（跟 单员、验货员、打 样员、出纳、材料 助理工程师、 会计、会计助理、 工程师、会计师 助理会计师 品管组长、制程 月平均薪资总额 品管、进料品管、 成品品管、测度 员、采购员、统 计、记帐员） 4200 3900 3600 3300 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1850 1700 1550 14 15 16 17 1400 1250 1100 950 （三）一般序列 一般序列只有 1 个职等： 司机、维修工、炊事员、保洁员，分为 11 个职级。 一般序列月平均薪资总额一览表 司机、维修工、 炊事员、保洁员 （电工、消防员、保安、五 金仓管、布料仓管、成品 仓管、钢件仓管、返工返 修、搬运班长、搬运工、） 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 月平均薪资总额 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 三大序列职等与岗位对应关系 序列类别 管理序列 技术序列 职等 对应岗位/职称 一 部门经理、车间主任 二 专员、主管、秘书 三 班、组长 一 工程师、会计师 一般序列 二 助理工程师、助理会计师 三 业务员、技术员、会计、文员 一 司机、维修工、 炊事员、保洁员 五、“三态”薪资比例 （一）员工“三态”薪资比例根据员工岗位序列和工作职等的不同有所区分，具体标准 如下： 动静态薪资比例表 职等 管理序列 技术序列 一般序列 动态薪资 动态薪资 动态薪资 （40%） （40%） （20%） 静态薪资 静态薪资 静态薪资 （60%） （60%） （80%） 动态薪资 动态薪资 （30%） （30%） 静态薪资 静态薪资 （70%） （70%） 动态薪资 动态薪资 （30%） （30%） 静态薪资 静态薪资 （70%） （70%） 一 二 三 （二）动/静态薪资结构一览表如下 说明：月应发动态薪资金额为月 KPI 考评成绩 100 分时的额度。 管理序列职等一月动/静态薪资结构一览表 职级 月静态薪资 （元） 月动态薪资 （元） 月收入合计 （元） 年收入合计 （元） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2520 2340 2160 1980 1800 1620 1440 1260 1080 900 1680 1560 1440 1320 1200 1080 960 840 720 600 4200 3900 3600 3300 3000 2700 2400 2100 1800 1500 50400 46800 43200 39600 36000 32400 28800 25200 21600 18000 管理序列职等二月动/静态薪资结构一览表 职级 月静态薪资 （元） 月动态薪资 （元） 月收入合计 （元） 年收入合计 （元） 5 6 7 8 9 10 2100 1890 1680 1470 1260 1050 900 810 720 630 540 450 3000 2700 2400 2100 1800 1500 36000 32400 28800 25200 21600 18000 管理序列职等三月动/静态薪资结构一览表 职级 月静态薪资 （元） 月动态薪资 （元） 月收入合计 （元） 年收入合计 （元） 8 9 10 11 12 13 14 1470 1260 1050 945 840 735 630 630 540 450 405 360 315 270 2100 1800 1500 1350 1200 1050 900 25200 21600 18000 16200 14400 12600 10800 技术序列职等一动/静态薪资结构一览表 职级 月静态薪资 （元） 月动态薪资 （元） 月收入合计 （元） 年收入合计 （元） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2520 2340 2160 1980 1800 1680 1560 1440 1320 1200 1680 1560 1440 1320 1200 1120 1040 960 880 800 4200 3900 3600 3300 3000 2800 2600 2400 2200 2000 50400 46800 43200 39600 36000 33600 31200 28800 26400 24000 技术序列职等二动/静态薪资结构一览表 职级 月静态薪资 （元） 月动态薪资 （元） 月收入合计 （元） 年收入合计 （元） 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 2100 1960 1820 1680 1540 1400 1295 1190 1085 980 900 840 780 720 660 600 555 510 465 420 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1850 1700 1550 1400 36000 33600 31200 28800 26400 24000 22200 20400 18600 16800 技术序列职等三动/静态薪资结构一览表 职级 月静态薪资 （元） 月动态薪资 （元） 月收入合计 （元） 年收入合计 （元） 10 11 12 13 14 15 16 17 1400 1295 1190 1085 980 875 770 665 600 555 510 465 420 375 330 285 2000 1850 1700 1550 1400 1250 1100 950 24000 22200 20400 18600 16800 15000 13200 11400 一般序列动/静态薪资结构一览表 职级 月静态薪资 （元） 月动态薪资 （元） 月收入合计 （元） 年收入合计 （元） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1200 1120 1040 960 880 800 720 640 560 480 400 300 280 260 240 220 200 180 160 140 120 100 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 18000 16800 15600 14400 13200 12000 10800 9600 8400 7200 6000 六、静态薪资管理 （一）静态薪资确定 月度静态薪资总额=月度实际出勤天数/月度应出勤天数×个人月度静态薪资标 准。 企业全员静态薪资每一年确定一次。员工试用期间静态薪资为转正后静态薪资的 80%。 （二）静态薪资发放 静态薪资以人民币现金形式支付；具体发放时间为每月 日（遇公休日或法定 节假日调整到休假前支付）。 （三）静态薪资调整 除每一年一次的全员普调外，下列情况下员工静态薪资发生变动： 1． 员工职等/职级升降时； 2． 员工工作性质变化时； 3． 员工转正时。 七、动态薪资管理 （一）动态薪资确定 月动态薪资额=月实际出勤天数/月应出勤天数×个人月动态薪资标准×个人月 动态薪资考评结果（根据月考评得分确定） 员工试用期间动态薪资为转正后动态薪资的 80%。 （二）动态薪资发放 月动态薪资支付以人民币现金形式支付----即每月动态薪资在下一月发放；具体 发放时间为每月 日（遇公休日或法定节假日调整到休假前支付）。 （三）动态薪资调整 下列情况下员工动态薪资发生变动： 1、员工职等/职级升降时； 2、员工工作性质变化时； 3、转正时。 八、人态薪资管理 （一） 人态薪资的分类管理 1、社会保险----企业根据浙江省和慈溪市劳动人事政策法规按月为员工办理社会 保险； 2、司龄工资。工作年限在 5 年以下（含 5 年）的员工，司龄每涨一年，司龄工 资涨 30 元；工作年限在 5－10 年（含 10 年）的员工，司龄每涨一年，司龄工资涨 20 元；工作年限在 10 年以上的员工，司龄每涨一年，司龄工资涨 10 元；司龄工资 分司龄段累加计算。 3、员工宿舍----企业根据工作需要和员工个人实际情况为外埠员工提供员工宿 舍； 4、工作餐----企业按月向部门经理级以上人员和其他特殊岗位人员提供工作餐定 额津贴； 4、通讯费----企业按月为部门经理级以上人员和其他特殊岗位人员提供个人通讯 费定额津贴； 5、交通费----企业按月根据工作需要为外勤岗位员工提供交通费定额津贴； 6、生日礼金----企业每月向当月过生日的员工发放生日贺卡和每人 元生日礼金， 以示关怀； 7、节日礼品----企业在法定节假日向每位员工发放价值 元的节日礼品，以示关 怀； 8、培训资助----企业对关键岗位员工经批准自费参加且考核合格的、与本人工作 直接相关的培训给予 %-- %的资金支持； 9、文体活动----企业每年在重大节日、司庆日或重大公关活动时组织文体活动， 以展示企业形象、增强团队凝聚力； 10、专项福利----企业按规定每月向关键岗位员工提供专项福利，以回报其对企 业的贡献并示激励，具体包括： （1）住房贷款； （2）购车贷款； （3）商业医疗保险。 （二） 人态薪资的调整 下列情况下员工人态薪资发生变动： 1、员工职等/职级升降时； 2、员工工作性质变化时； 3、员工转正时。 九、薪酬信息管理 薪酬信息属于企业管理机密，任何人不得向无关人员透露本人薪酬信息。除企 业领导及相关工作人员外，任何人不得打探他人薪酬信息。 十、薪酬管理总结 （一）年度薪酬管理报告 每年二月，人力资源部负责编写上年度薪酬管理报告，对上年度薪酬管理工作 的费用效果比、管理模式、成功经验和存在的问题等进行全面的评估。 （二）管理资料归档 年度薪酬管理报告经公司总经理行政助理审核、总经理审批之后，人力资源部 负责将其与其他薪酬管理文件一同整理归档。 十一、薪酬管理体系的完善 企业每年对全体员工进行一次薪酬满意度调查和薪酬体系的局部微调，每两年 对企业薪酬管理政策/制度进行一次系统完善，以适应日益变化的内外形势，不断保 持和增强企业薪酬管理体系的吸引、稳定和激励效用。 十二、附则 本制度的最终解释权和修改权属于公司人力资源部。
13 页
978 浏览
8872万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
20xx 万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章 机构设置 一、 组织框架 销售总监 1 名 策划经理 1 名 销售经理 1 名 销售经理 1 名 策划师 1 名 销售员 4 名 销售员 4 名 销售秘书 1 名 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000 元-6000 元/月 佣金：总签约额的 0.08% 经理: 销售员： 工资 4000 元—4500 元/月 佣金 本组总销售额的 0.6% 工资 佣金 注： 700 元/月 签约额的 0.2%起 4 套以下（含） 0.2%/月 5 套以上（含） 0.3%/月 7 套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励 1000 元奖金， 策划经理：工资 策划师： 3500 元-4000 元/月 佣金 总销售额的 0.04% 工资 1800 元/月 佣金 总销售额的 0.01% 二、岗位职责说明 （一） 销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建 议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； 严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、 日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 销售代表的入职培训和日常业务培训 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销 售代表进行市场调研 定期向主管领导提交工作计划和总结 负责销售资料的监控和准备 协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、 其他职责 完成上级领导交办的临时性工作 对项目部销售代表负有直接的考核权 3、 工作要求及标准： 按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。 全面、深刻，要求具有周期性、实用性和灵活性。 要求销售现场保持亲和、积极和热情的环境。 要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现 象。 4、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情周到完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （三） 秘书岗位职责说明 1、 日常事务管理 公司制度的传达、执行、监督； 做好考勤管理，记录销售现场的考勤情况；每周每月按时提交排班表和考勤统计表 现场办公设备的保管、使用、维护、保养，出现问题 报修及时；办公用品领用管理 做好与各接口单位的良好沟通 突发事件的有效处理 协助销售经理做好相关日常管理工作，按时完成销售经理下达的各项任务并且保质保量 2、 数据管理 严格按照销售价格正式文件及所确定的优惠规定签署各类销售文件； 特殊优惠、申请须有相应的审批文件方可签署；由领导口头批准的， 一周内补齐审批文件并及时 报销管部； 统计销售、回款数据，编制销售报表，按时提交日、周、月、年报 明源管理软件：报表内容准确、完整，同明源管理软件系统数据一致 明源管理软件系统信息监督管理 项目共享信息资源严格按照规定有效反馈 网上签约数据的管理 3、 培训管理 统一礼仪规范的贯彻与做好现场监督 专业培训的辅助组织 培训情况反馈汇总及时上报 4、 文档管理 5、 售楼处日常行文格式正确，文件齐全、内容完整，登记及时 各类报表及相关文件分类、编号正确，存档及时、准确、完善 文件交接、传送或借阅手续完备，有详细交接记录 6、 收款管理 严格执行项目销售流程，房款的收取符合工作流程，手续完备，统计及时 所有款项收支要有收据、发票或收条，账目清晰准确 严格按照公司要求管理各种票据，分类存档，目录清晰 根据公司要求，及时与甲方进行对账，为结款提供依据 7、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （四） 销售代表岗位职责 积极主动，完成公司下达的销售任务； 严格按照轮班制度接待来电、来访客户；任何时候任何客户来访，在手头没有客户的情况下必 须热情接待； 严格按照公司制定的销售流程，完成客户接待、洽谈、沟通看房以及追踪等工作，以求达成交 易； 成交时签订认购书，收取订金，陪同客户完成交款等事宜； 对成交客户勤追踪，做好签约工作，督促签约付款； 负责自己客户及指定客户的联络、沟通、跟踪及催款工作并协助客户办理贷款工作； 按照公司制定的各种制度、程序处理客户情况，按时填写各种表格，报与销售经理或指定人员 负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析，并及时上报主管； 对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意，提供最高品质的服务，不得与客户发生争吵； 完成公司安排的调研工作，收集整理市场信息； 完成公司安排的其他工作； 服从经理的管理。 第二章 一、 销售人员行为规范 行为规范要求 1、 遵守公司的各项规章制度； 2、 关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德； 3、 准时上班，不准迟到、早退和旷工； 4、 员工在工作时间应坚守工作岗位；接待来访、业务洽谈等应在洽谈区进行； 5、 工作时间不得从事与工作无关的事情； 6、 上班时间不得在销售大厅看报、喝水、吃东西、吸烟、化妆、打闹等与销售无关的事情； 7、 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、听随身听、玩电子游戏（玩手机）； 8、 不允许长时间（5 分钟以上）接打私人电话； 9、 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑，不得闲聊与工作无关的事情； 10、 上班之前两个小时内及上班时间不得饮酒； 11、 任何员工、任何时候不得在售楼处打架、骂人； 12、 随时保持前台及洽谈桌椅的整洁，每位销售人员在客户离开后应立即清理洽谈桌面并将 椅子恢复原位，保持销售大厅整洁； 13、 下班前，应自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公 用品；桌面不得摆放与销售无关的物品；不得乱扔办公用品； 14、 具有一切从客户角度出发为客户服务的精神； 15、 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 16、 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 17、 守法、廉洁、诚实、敬业； 18、 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 19、 不得兼职； 20、 保守公司管理及经营秘密，不可泄露本楼盘有关业务秘密及相关管理资料。 21、 禁止利用公司名义谋取私人利益； 22、 热情周到服务，帮助客户买到称心如意的房子。 23、 公平竞争，不抢客，严格按照公司制度安排的接待顺序和客户认定程序进行接待。 24、 具有团队精神，友爱互助，以公司整体形象和利益为首要考虑因素。 二、 仪容仪表 （一）男士 1、 上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，不能将衣袖、裤子卷起。 系领带时，要将衣服下摆扎在裤里，穿黑皮鞋要保持光亮。 2、 仪容要大方，头发要常修剪，不留长发，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，指甲 要常修剪。 3、 不得留胡须，要每天修脸，以无胡茬为合格。 4、 上班前不吃异味食品和不喝含酒精的饮料，注意个人清洁卫生。 （二）女士 1、上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，穿裙子不可露出袜口， 应穿肉色袜子； 2、女士上班要淡妆打扮，要求粉底不能打得过厚，且要保持均匀，与其皮肤底色协调； 3、眼影以不易被明显察觉为宜，眼线不要勾画太重，眼眉要描得自然，原则上以弥补眉形中 的轻描为主，不许纹眉或因勾描过重而产生纹眉效果； 4、涂胭脂以较淡和弥补脸型不足为基本标准，并能使人体现出精神饱满和具有青春朝气； 5、不留长指甲、不涂有色的指甲油，发式要按销售管理中心的规定要求，不留怪异发型，头发 要梳洗整齐、不披头散发。 6、上班时间不准戴夸张的头饰和首饰，戴项链不外露，不准戴有色眼镜。 7、每日上班前要检查自己的仪表，在公共场所需整理仪表时，要到卫生间或工作间，不要当 着客人的面或在公共场所整理。 （三）整体要求 1、工作时间必须着工装，保持整洁、大方，并佩带胸牌，体现良好的精神面貌； 2、每天都要刷牙漱口。上班前不得吃有异味的食物，要勤洗手、勤剪指甲，指甲边缝不得藏有 赃物。 3、在为客户服务时，不得流露出厌烦、冷漠、愤怒、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客户服务。 4、提倡每天洗澡，换洗内衣物，以免身体上发出汗味或其他异味。 三、态度 1、要面带微笑，和颜悦色，给人以亲切感。 2、要聚精会神，注意倾听，给人以受尊重之感。 3、要坦诚待客，不卑不亢，给人以真诚感。 4、要沉着稳重，给人以镇定感。 5、要神色坦然，轻松、自信，给人以宽慰感。 6、不要带有厌烦、僵硬、愤怒的表情，也不要扭捏作态，给客人以不受敬重感。 7、工作场所保持精神饱满、禁止将个人不良情绪带到工作中。 四、站姿 1、 躯干挺直，挺胸收腹，头部端正，面露微笑，目视前方，两臂自然下垂。 五、坐姿 1、眼睛目视前方，用余光注视座位； 2、落座要轻，避免扭臂寻座或动作太大发出响声； 3、落座时，女性应用两手将裙子向前轻拢，以免坐皱或显出不雅； 4、听客人讲话时，上身微微前倾，不可东张西望或显得心不在焉； 5、两手平放腿上，不要插入两腿间，也不要托腿或玩弄任何物品； 6、两腿自然放平，不得跷二郎腿，应两腿并拢； 8、不得将物件夹在腋下； 六、交谈 1、 交谈时，必须保持衣着整洁； 2、 说话时声调要自然、清澈、柔和、亲切、热情，不要装腔作势，音量要适中； 3、 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示理解客人谈话的主题或 内 容； 4、 交谈时，不可整理衣着、头发、看表等； 5、 在售楼部内不得大声说笑或手舞足蹈； 6、 不得以任何借口顶撞、讽刺、挖苦、嘲弄客人； 7、 称呼客人时，要用：“先生”、“小姐”或“女士”，禁止使用“喂”等不礼貌语言； 8、 不得对客人流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和 风度优雅地为客人服务。 9、 谈话中如要咳嗽或打喷嚏时，应说“对不起”，并转身向侧后下方，同时尽可能用手帕遮 住。 10、 如确有急事或接电话而需离开面对的客户时，必须讲“对不起，请稍候”，并尽快处理 完 毕。回头再次面对客户时，要说“对不起，让您久等了”，不得一言不发就开始服务 11、 讲话时，“请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“不用客气”等礼貌语言要经常使用， 不准讲粗言秽语或使用蔑视性和污辱性的语言，不开过分的玩笑。 12、 称呼客户时，要多称呼客户的姓氏，用“某先生”或“某小姐或女士”，不知姓氏时， 要用“先生”或“小姐或女士”。 13、 客户讲“谢谢”时，要答“不用谢”或“不用客气”，不得毫无反应。 14、 如果要与客户谈话，要先打招呼，如正逢客户在与别人谈话时，不可凑前旁听，如有急 事需立即与客户说时，应趋前说“对不起，打扰一下可以吗？我有急事要与这位先生商 量”，如客户点头答应，应表示感谢。 15、 在服务或打电话时，如有其他客户，应用点头或眼神示意欢迎、请稍候，并尽快结束手头 工作，不得无所表示而冷落客户。 16、 客户来访时，接待人员应主动迎接，并致问候语(如：您好!欢迎参观)。 17、 客户离开时，销售人员或接待员应送至门口，代为开门并使用礼貌语言向客户道别，如 “谢谢您的光临”、“再见”、“欢迎您下次再来”等，并目送客户离去。 18、 如与客户在业务上有分歧时，应保持冷静、礼让和理智的态度，先安定客户情绪，然后及 时与有关部门和相关人员进行沟通，了解情况，统一对外口径； 19、 不得与客户争执，不得对客户使用任何不礼貌的语言，不得对客户进行任何不礼貌的评 价和议论。 20、 客户提出过分要求时，应耐心解释，不可发火、指责或批评客户，也不得不理睬客户，任 何时候都应不失风度，并冷静妥善地处理。 七、接待过程中要做到 1、 友善：以微笑来迎接客人，与同事和睦相处。 2、 礼貌：任何时刻均应用礼貌用语； 3、 热情：工作中应主动为客人着想； 4、 耐心：对客人的要求应认真、耐心聆听，耐心介绍、解释。 第三章 一、 人事管理 （一） 考勤管理 管理规定 由销售经理统一管理，主管、客服监督管理，禁止代签。 提前离开岗位必须征得项目销售经理的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理。 如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知销售经理。 销售人员如请病、事假，提前填写请假单，2 天内由销售经理审批，2 天以上由销售经理 上报公司，按公司统一规定执行。 原则上每人每周休息一天，如遇广告或展销会不能休息，由销售经理统一安排调休。 原则上周六、周日不安排轮休。 如销售人员之间换休，应提前通知销售经理,否则，未到岗者按旷工处理。 现场销售人员上班时间内未经销售经理许可不得擅自离开工作岗位。 二、 行政管理 （一） 销售例会制度 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必 须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。 一般性例会时间必须控制在 1 个小时以内。 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必 须向总经理报阅。 每周工作例会 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体人员 3、 开会时间：不定 4、 上周考勤情况公布； 5、 上周工作情况总结； 6、 本周销售管理工作内容； 7、 解答上周销售人员提出的疑问； 8、 本周策划推广工作介绍； 9、 组织销售人员与策划人员座谈； 10、 组织进行阶段性培训。 每周小组例会 1. 招集主持：销售主管 2. 参会人员：组内全体销售人员 3. 开会时间：自行安排 4. 汇总、分析销售工作中的遇到的问题 5. 对疑难客户进行分析，找对策 6. 对意向客户的落实情况 7. 销售人员的签约、回款情况 8. 由销售主管组织进行组内培训 销售分析会（月例会） 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体员工 3、 开会时间：每月统计截止日起三个工作日内 4、 销售情况，延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。 5、 下月销售计划和销售重点。 6、 公布下个月销售任务。 7、 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌。 8、 与业务员进行思想沟通。 （二） 严重违纪处理 严禁利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者予以辞退。 严禁客服人员利用职务之便收受业务员或客户贿赂，私押、私放房号者予以辞退。 严禁电脑录入人员将客户资料私自泄露给他人或其他项目，牟取经济利益予以辞退。 严禁客服串通销售人员私分客户、漏分客户者予以辞退。 严禁销售人员做私单，协助客户炒房，从中谋取经济利益者予以辞退。 严禁泄露公司机密给客户或其他项目，使公司遭受损失者予以辞退。 拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者予以辞退。 散布谣言及流言蛮语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于公司员工团结者予以辞退。 多次违反公司的规章制度，经批评教育仍无法改正者。累计旷工超过三天者予以辞退。 盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者予以辞退。 触犯国家法律，由公安机关追究刑事责任者予以辞退。 打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者予以辞退。 三、 业务管理规定 （一） 销售流程 1. 接访流程 迎接客户 询问是否已有预约（避免撞单） 讲解沙盘、介绍户型及其他情况 沿看房通道参观、讲解（按统一说辞做） 引导客户参观样板间 洽谈并介绍付款方式 提供给客户参考资料，送客户离开 完成客户到访记录 2. 认购流程 客户确认房号 销售代表与客户协商认购书内容 *确认无误 到客服处网上提交并打印认购书 客户签字确认 销售代表带客户到财务交认购金 将认购书交客服一份、财务一份、 客户一份 客服人员登记认购房号并及时变 更客服表 3. 签约流程 签定《房屋认购协议 书》确定签约时间 告知客户签约应带资料 非按揭付款 呈报合同审批表 缴纳房款 客服审核 *销售代表根据客户情况，填写客户资料及销售数据， 由客服审核签字后，销售经理签字确认。 *签约时客户须交回认购书，与审批单一起留存 *合同签署内容应与汇签后的合同审批表数据相符 *同时缴纳印花税 *财务在合同审批表写明缴费金额，并签字确认。 *财务开具房款发票及印花税收据 *合同文本（正副本各 2 份） *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 客服留存资料 开发商审核合同 开发商审核合同 按揭付款 *客户备案及按揭所需资料复印件 *合同审批表 *客户交回及客服留存认购书原件各一份 *销售部审核 *客服部审核 按揭客户同时 进入按揭流程 合同备案 *客服留存合同复印件 1 份 *非按揭付款客户 合同返还客户一份 *按揭客户 合同返还银行收押一份 *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 4. 退换房流程 协助客户填写《退房申请书》 *《退房申请书》一式 2 份 *财务 1 份，客服 1 份 将《退房申请书》交客服审核 将《退房申请书》交销售经理签字确认 将《退房申请书》交财务经理签字确认 将《退房申请书》交开发商审批、签字确认 将《退房申请书》交客服登记 客户签署《退房协议书》 将《退房协议书》交客服审核 带客户到财务部办理退款 财务在合同审批单填写退款金额并签字确认 将《退房协议书》交客服做房号注销处理 *客服留存 1 份《退房申请书》 *财务留存 1 份《退房申请书》 （二） 业务操作流程管理规定 1. 职业道德 遵守公司各项规章制度； 关心公司，热爱本职工作； 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 守法、廉洁、诚实、敬业； 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 不抢单，或截同事客户； 不诋毁同行、市调和竞争项目，公正评价市场； 严守公司或项目商业秘密； 严禁做私单。工作时间禁止做炒股等与工作无关的事； 严禁营私舞弊，为个人谋取利益，破坏正常的销售秩序。 空闲时，只允许读房地产方面的书籍和报纸房地产专栏。 如销售人员之间发生意见分歧，由销售控制员进行调解，不得当众争吵。 如遇客户申请改名、换房号，必须通知销售经理。 2. 电话接待管理 电话在响铃 3 次之内必须被接听 销售人员严格按照现场接电顺序接听咨询电话，如是有效客户需及时、认 真、如实填写接听电话记录表； 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听筒先自报案名并问候， “您好，××项目，欢迎咨询”。 简练回答客户电话提问，尽量记录下对方资料（姓名、联系方式、媒体、关 注点和需求等）填写来电登记表； 给客户留下自己的联系方式和姓名； 如果遇到非第一次来电客户，务必询问曾联系的业务员，然后将电话转 给该业务员。如果该业务员不在，请如下回答：“对不起，×××不在， 请问有什么事情我可以帮助您吗？”并就常规问题给予回答，敏感问题 请客户留下联系方式或让客户打同事手机。 销售人员严格按照接听电话培训说辞进行回答。 若属找人电话，应回答：“请稍等”再行转接，若找人不在，则应客气 地请对方留言或电话号码，以便回电。 接听私人电话时间不得超过三分钟，禁止电话聊天。 3. 接访管理 销售人员应于每日上班前准备好各类销售工具； 严格按照接待顺序接待来访客户，不得争抢客户。 客户进门，每一个看见的销售人员都应主动招呼“欢迎光临”，提醒其 他销售人员注意；值班人员立即上前，面带笑容，热情接待； 主动迎接客户（或替客户开门）。接待首语是“你好，欢迎参观！请问您 是来看房的吗？”并询问对方是否打过电话或来访，以及接待过的业务 员。如果有，将业务员介绍给客户。如果该业务员不在或正在接待客户， 当值业务员务必耐心主动接待客户。客户离开后将接待过程及结果转移给 该业务员。 对于第一次来访客户，业务员务必首先带领客户参观小区模型，详尽介 绍小区环境位置、规划、配套等。在介绍完小区基本情况后询问客户需求， 引导客户来到谈判区进行细致介绍和参谋。 如遇同行来市调，也要积极主动，热情讲解。 当天值班人员务必协助接待业务员在客户入座时送上饮水。 接待谈判过程中，业务员务必面带微笑、热情、有亲和力、坦诚；严禁翘腿 抖腿、手指转笔等动作。 对于无意向客户，将销售海报等资料备齐一份给客户，让其仔细考虑或 代为传播； 再次告诉客户联系方式和联系电话，承诺为其作义务购房咨询； 对有意向的客户再约定看房时间； 接待结束后，微笑将客户送至门口并道别。30 分钟内作来访登记。 业务员接待结束后主动帮助值班同事将桌椅和销售材料放整齐。 业务员在接待过程中不得向客户作超出承诺范围的许诺，违者一切后果 自行承担。 帮助客户收拾雨具，放置衣帽等。 4. 项目介绍管理 沙盘讲解： 侧重强调本楼盘的整体优势； 用自己的热忱和诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系； 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定自己的应对策略； 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互间的关系。 看现场： 引领客户沿看房通道参观讲解； 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全； 嘱咐客户戴好安全帽，带好其它随身物品； 耐心详细的向客户讲解产品； 讲解的过程中突出项目的优点和卖点； 通过交谈依据客户的实际情况有针对性的讲解分析； 尽量让客户充分的了解产品，给客户留以深刻印象。 5. 内认房房管理 一定与销售现场确认可售房号。 6. 购买洽谈 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座； 通过谈话尽量了解客户的购买意向，有针对性的进行介绍； 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍； 未经公司许可，不得擅自答应客户的要求； 尽量利用样板间、模型、透视图、客服表、建材表等辅助资料工具，通过熟 练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 7. 客户追踪； 追踪客户注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象 追踪客户要注意时间的间隙； 追逐客户应促使客户回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准 备好适当的说服词。 8. 银行按揭办理 客户签约之前提前通知客户办理按揭手续需提供的材料和费用； 业务员有义务帮助客户选择一家适合客户自身的银行和还款方式； 业务员注意做好办理按揭的相关服务性工作； 如公司和甲方没有专门为外地客户办理相应手续的人员，业务员有义务 协助外地客户办理相应手续。 9. 入住手续 注意： 按揭到帐后业务员通知客户办理入住手续； 客户入住需准备的材料和费用明确告与客户； 业务员有义务引导客户办理入住手续。 10. 报表管理 接电接访之后及时登记来电和来访登记表，立刻填写来访登记和客户问 卷调查，要做到认真、准确，每天下班前交客服存档； 客户所有接、访、认购、签约、跟踪记录必须及时准确录入明源系统（在当 天）； 做好公司临时下达的各类问卷调查； 根据客户成交的可能性，将其分为：a 意向；b 潜在；c 一般；d 无效；四 个等级，以便日后有重点的追踪访问； 客服及时提交公司需要的相关报表。 11. 客户确认管理 客户归属原则上以客户第一次到现场的接待业务员为其归属。 轮值业务员必须在客户到达第一时间问清客户是否第一次来、是否曾与其 他业务员接洽或电话预约。如客户属第一次来访，业务员应在接待过程中 选择适当时机问清客户有关来访登记表中的内容。 如客户属第一次来现场，并与其他业务员无电话预约，则由轮值业务员 接待并计接待客户一次；如某个销售人员的预约客户来现场，轮值业务 员应及时通知有约业务员接待；如有约业务员因正在接待客户、病假、休 息、因公外出，轮值业务员应协助接待其预约客户并不做轮空处理；除上 述原因之外，该客户归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次；如 该客户只为交定金或签约而来，轮值业务员算义务协助，不做轮空处理 ； 如该客户不一定为交定金而来，因轮值业务员工作到位使其当场缴纳定 金，该客户应归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次。如有老客户 在场，无论买或不买，签没签合同，该业务员均不得接待新客户，如轮 到该销售人员接待客户，则轮空处理；如现场人较多或业务员正接待已 签约客户(投诉除外)，所有销售人员都在接待客户，而现场又有新客户 无人接待，该销售人员可根据老客户实际情况选择接或不接新客户。 正接待投诉客户的业务员，按轮空处理。 老客户带来人员--家人(父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻等)、朋友、同事(老 板、同公司人员、业务来往关系等)一齐来访，如老客户属预约客户，则其 带来人员归属预约业务员；如老客户不属预约客户，则该带来人员归属 轮值业务员。 老客户带来人员(内容同上)自己来访，按上述第三条处理，只提老客户 不知预约业务员的，归属轮值业务员。 表明非客户身份的(推销、广告，找工程部，接水，同行者在大厅里确认) 或施工方、发展商等合作公司的不算接待客户。 客户不进售楼处且不去现场看楼，只取材料(不带名片的资料)，则不算 接待；如客户进售楼处，只问价格，只取材料，也算接待一次；禁止出 现销售人员将客户堵在门外的现象，如有此现象，暂停作业一周并按相 关管理规定处理。 如一个客户接待时间较长，业务员已排过一个轮回，不做轮空处理；如 因客户太多，实在分不清轮客户的顺序，则重新排序来接待客户。 现场如客户较多，业务员同时接待不止一个客户，必须按业务规范同时 接待；如出现发多份资料，登记多个电话而客户未走销售人员不接待该 客户，又去接其他客户，被登记电话的客户被其他销售人员接待的，该 客户归属其他销售人员，该业务员将取消一次接待机会给其他业务员。 如有多个客户要买同一房号，由销售控制员按照“谁先交钱卖给谁”原 则做客服，额外交代暂留的除外，不允许销售人员发生争执。 如看过的客户又过来看，以前未做客户登记，又没有销售人员认出来或 客户也记不清哪位销售人员接待，则归属轮值业务员，以后再记起原业 务员的，仍归属此次轮值业务员，原业务员归属无效。 销售人员在暂时不接待客户时，应明确轮值业务员，轮值业务员应做好 准备，保证客户到访时能立即主动地接待客户。 如有归属暂未清晰的客户，原则上以第一次接待客户的业务员为暂时归 属，销售管理人员划定归属后，按划定后的归属接待客户；禁止因客户 归属未明拒不接待或怠慢客户，如有发生将暂停作业一周至一个月。 因业务员离职或被解雇，其客户由销售经理统一安排归属。 预约客户指:客户进门时声明或经轮值业务员在第一时间问询得知，曾经 来访并认出或说出业务员，未来访但知道电话预约业务员的。不做轮空处 理指：接待完该客户后无论是否应排在轮值业务员位置，均排在轮值业 务员位置，之后按原顺序接待。 轮空处理指：接待完该客户后若不在轮值业务员位置，按原顺序接待。 12. 现场客户信息收集 业务员在日常工作中，要注意收集周边市场信息； 必要时，业务员要完成公司下达的市调任务； 随时注意竞争楼盘的推广趋势。 第四章 一、 与甲方配合 例会制度 1、 销售经理与甲方确定每周例会的时间和地点； 2、 销售经理与甲方确定例会的参会人员及相互沟通环节。 二、 对帐流程 1、 客服与甲方财务协调，每月确定固定对帐时间和对帐方式； 2、 三、 公司与甲方确定代理费结算时间。 合同交接管理 1、 销售经理与甲方确定合同备案相关人员； 2、 客服与甲方合同备案人员做好合同交接手续； 3、 客服定期与甲方合同管理相关人员进行沟通和协调。 四、 现场事务与甲方的沟通 1、 客服负责现场行政事务与甲方的沟通； 2、 销售主管负责现场销售管理； 3、 销售经理负责整个现场事务与甲方的沟通； 4、 销售经理确定与甲方相关部门沟通的渠道和方式。 第五章 管理制度汇编 行政人事类 关于固定资产管理的有关规定 （一）目的 为建立公司固定资产规范的管理秩序，落实管理责任制，不断优化公司固 定资产的资源配置，特制定本规定。 （二）固定资产管理原则 1、 公司固定资产管理实行“统一领导，层层负责，合理调配，谁使用、谁 负责、谁损坏、谁赔偿”的原则，做到人各有责、物各有帐、帐帐相符、帐 物相符； 2、 行政部是公司固定资产的管理部门，负责全公司范围内固定资产采购、供 应、调配、报废、清查、记帐等工作； 3、 财务部是公司固定资产管理的综合反映和监督部门； 4、 建立全公司固定资产各使用部门相应的岗位责任制，签订岗位责任书 （见附页）做到责权分明，层层负责； 5、 固定资产的管理工作应贯彻勤俭精神，应修旧利废，做到少花钱多办事， 物尽其用，减少闲置、浪费和损坏，充分发挥固定资产的作用； 6、 固定资产管理人员调动时，必须办理交接手续。 （三） 1、 2、 3、 固定资产范围划分 单位价值在 1000 元以上，使用年限在一年以上的设备； 单位价值虽达不到规定标准，但耐用时间在一年以上的同类设备； 具体范围以财务部划分为准。 （四） 固定资产各相关部门承担的职责 1、 行政部负责固定资产的采购、验收、入库、编号、供应、调配、报废等工作； 2、 行政部和财务部各执一份固定资产的账目，两部门应保证帐目相符； 3、 固定资产使用部门负责固定资产的使用、日常管理和维护。 （五） 固定资产具体管理办法 1、 固定资产的申请采购 （1）使用部门选购固定资产的原则应考虑到适用性、可靠性、节能性、环保 性、耐用性、经济性、灵活性等。 （2）固定资产的采购程序： a) 各使用部门根据需要详细物品的规格、型号、产地、参考价格、使用日期 等报行政部进行核实。 b) 根据行政部核实是否需要，报公司领导批准。 c) 根据领导批准意见，由行政部负责，使用部门派人协助参 与购买。 d) 对于直接由公司领导批准的部门，可自行购买但必须本着 先入库后使用的原则，其费用由 部门支出。 2、 固定资产的验收、入库、出库、使用 （1）验收：固定资产购入后，应组织购置人员、使用人员、使用部门领导、财 务部门和固定资产管理人员共同参加验收，其中购入单价在 1 万元以 上的，公司领导应参加验收，并签注验收意见。 （2）入库：行政部与财务部应及时处理账目。 （3）贵重设备的说明书、操作书、图纸、照片、合格证书等资料，应交行政部 保管，使用部门可索取复印件。 （4）出库：使用部门领用固定资产时，需到行政部办理出库手续，由各部 门秘书或部门负责人在《领用单》上签字后，方可领用。 （5）使用：各部门都要建立起固定资产管理岗位责任制，做到责权分明； 各使用部门或个人在固定资产的管理、使用、保管、维护等工作上对行政 部负责，必须建立固定资产台帐，接受行政部管理和财务部门指导。 3、 固定资产的报损、报废 （1）凡需正常报损、报废的固定资产，由使用部门报经行政部审核，公司领 导批准后，交使用部门和行政部、财务部同时销帐。 （2）对已批准报废的固定资产，由行政部及时进行变价出售、转让或维修， 变价款应如数上交财务部，其他部门不得随意变价出售。 4、 固定资产的赔偿 （1）若在固定资产使用期限（一般以 5 年计）内造成的人为损坏、丢失或其 他事故时，责任部门应及时查明原因，由损坏者自行承担维修费，无 法维修的，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 （2）若固定资产丢失，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 5、 其他 （1）对使用部门长期闲置或不再继续使用的固定资产，经使用部门申请， 行政部同意，公司领导批准后，可调入所需部门使用或变价处理。 （2）设备调出时，有关资料同时移交，并报行政部和财务部办理记帐。 （3）公司固定资产不允许外借，特殊情况经使用部门、公司领导批准，并报 行政部备案。如有损坏，应照价赔偿。 （4）固定资产管理人员岗位调整或离职时，相应的固定资产管理及账目应 当进行交接，新管理人员应根据行政部或财务部的账目为准，与原管 理人重新核对固定资产数量及帐目，核对无误后，原固定资产管理人 方可调职或离职，新管理人重新填写《办公用品使用登记》。 （六） 固定资产的清查、盘点 1、 固定资产清查、盘点每年进行一次。行政部或财务部应提出 具体清查方案和各种清查表格。 2、 行政部使用部门每年核对一次固定资产台帐。 3、 行政部每年填报公司固定资产收、付、余报表，年末填报固定资产公 司内部分布表，如和财务处总帐数字不符，双方应及时查找原因并调 整帐务。 4、 全公司各部门负责人都应协助管理部门做好固定资产的清 查、核对工作。 5、 清查、核对中发现与帐面不相符的或已毁损的固定资产，应由使用部 门查明原因并分别列出名称、数量、 原价、毁损原因等，按固定资产管 理中的报损、报废程序办理。 （七） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 行政部有对本制度有最终解释权 办公用品、清洁用品管理制度 （一）目的 为了加强和规范对其采购、发放、领用、回收等环节的管理，合理使用公司 开支，现制定本制度。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体员工。 （三）分类说明 公司现将办公用品及清洁用品划分为以下几类： a) 个人低消耗品，是指使用期限比较长，不易消耗的办公用品，如计算器 、 笔筒等。 b) 个人一般消耗品，是指需要经常更换的办公用品，如笔芯、胶条、胶水 等。 c) 部门共用消耗品，是指每个部门共同使用，由部门管理，不发放给个人 的办公用品，但如果部门人数偏多，视具体情况可每 2-3 人发放一套。 （四）管理细则 1、 个人低消耗品于员工入职时由行政部负责配备，员工从入职到离职原 则上只发放一次；物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的丢失、损 坏由个人承担； 2、 个人一般消耗品申请程序：每月员工根据实际需要统一填写《办公用品 申领单》（一式两联，部门一份、行政部一份），然后交各部门秘书（现场 为客服）汇总； 3、 新员工入职时，行政部将根据其岗位需要，给每人配备一套办公用品 并且每个员工建立一份《办公用品领用档案表》，待员工离职时，行政部根 据其《办公用品领用档案表》回收办公用品，岗位需要，需配备其他办公用 品时，须经过申请确认后予以配备。 4、 部门办公用品中使用期限相对比较长，不易消耗的办公用品，每个部 门原则上只发放一套，但物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的 丢失、损坏，视具体情况由保管人赔偿或由部门共同赔偿。 5、 部门办公用品一般由各部门秘书（现场为客服）负责管理，其他员工 可到管理人处借用或领用。 6、 部门消耗比较多的办公用品及清洁用品，由各部门秘书（现场为客 服）根据实际情况进行申请。 7、 部门办公用品申请程序：由部门秘书（现场为客服）每月 20 日前汇总 《办公用品申领单》及部门所需办公用品，填写《部门办公用品需求表》（表 中必须注明每项办公用品的申领人），经部门负责人签字后，交行政部， 经公司审核、批准、采买后予以发放到部门，部门下发时需由员工在其《办 公用品申领单》上签字确认后将表交部门及行政部门存档。 8、 员工在离职时，必须退还个人低消耗品，若丢失需本人按折旧后的价 格全部或部分赔偿。 （五） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 自本制度下发之日起，若各部门办公用品经查询未申请配备过的，可统 一申请配置 3、 行政部有对本制度有最终解释权 员工考勤管理制度 一、目的 为了加强公司的内部管理，增强组织观念，提高工作效率，使公司运作更 加规范化、标准化，特制定此规定。 二、适用范围 适用于公司全体员工 三、实施内容 1、工作时间（各销售现场根据实际情况可自行安排，并报行政部、销管部备 案） 2、考勤管理 公司本部员工上、下班需在入门处打卡。销售体员工到客服处报到、报退。凡 无上、下班记录者，按旷工一天处理。只有一项记录者，又无特别说明的， 按旷工半天处理。 工作时间实行不定期查岗制度，员工在工作时间内因公外出，经部门经理 批准后到部门秘书处登记，销售体人员到客服处登记，《外出登记表》月末 汇总到行政部；因私外出应填写《请假单》，员工层由部门经理签署意见， 管理人员由上一级领导签署意见，获得批准后交行政部，方可离开工作岗 位；若查岗时，发现员工外出无任何记录，视为旷工。 每月 3 日前（遇公休日提前），各项目客服将销售经理签字确认后的月考 勤原始记录、汇总记录及相关请假单一并交到行政部，由行政部做出最终统 计。 员工必须严格遵守工作时间和作息制度，各部门人员必须每日上午到公司 报到后，方可进行各自工作。按时上下班，不迟到早退，不擅离职守，任何 部门无权私自调整作息时间。 打卡记录应与《外出登记表》及《请假单》相对应。 公司员工每月考勤记录应完整齐备，其内容包括：打卡记录、外出登记记录 请假记录。考勤记录不完备者按相关制度处罚。 3、请假制度 在正常工作时间内须请假的员工，应事先向部门经理说明理由和所需时间， 至少提前一天在行政部办理请假手续：填写《请假审批表》。请假时间三天之 内，员工层由部门经理和行政部批准，管理层由上一级领导批准；请假时 间在三天及以上的，先报部门经理和行政部批准，再报公司领导批准。获得 批准后，员工需安排好相关工作，方可离开工作岗位。同时将《请假单》交行 政部统一管理，假期已满员工必须及时到行政部做消假处理。 遇有紧急事件或不可预知的事件发生来不及事先请假的，应在休假当天上 班后半小时之内及时以电话形式向直接领导或行政部报告请假，事后持有 关证明补办请假手续。 请假期满，如遇特殊情况仍不能上班的，必须及时向直接领导和行政部报 告。上班后，持有关证明办理补假手续。未经批准和无正当理由及有关证明 延长假期的，一律按旷工处理，并给予相应的处分或解除劳动合同。 除上述情况外，凡事先未请假或未向领导说明，就擅离岗位或未到岗位的， 一律按旷工处理。 请假种类可分为事假、病假、公假、调休等。 请假时间计算办法：如跨休息日和法定节假日，休息日和法定节假日不算 作请假时间，但公假中的产假、探亲假除外。 具体规定如下： 事假： 三天以内（含）由上级负责人批准；连续请假超过三天，需由负责人报 总经理批准方可生效。 病假： 病假在履行正常请假手续后，凡病休时间在一天以上的，需附上医院休 假证明。 公假： 三天以内（含）由部门负责人批准；三天以上由负责人报请总经理批准。 公假包括：婚假、丧假、产假、计划生育假、年假。 调休： 因工作需要加班的员工，凭加班单可由部门负责人适当安排调休，凡需 调休，要事先向本部门经理及行政部报告，主管以上人员直接向主管副 总经理报告，经批准后方可倒休，否则按旷工处理。 4、扣款条例 请假扣款办法： 1）事假： 扣除当日全部薪金。 2）病假（执医院合法休假证明）： 病假工资的扣除累计计算，第一至三天，每天扣除全部工资日值的 30％； 第四至六天，每天扣除全部工资日值的 50％；第七至十天，每天扣除全部 工资日值的 70％。 患病职工连续休假在十一天（含）以上者按本公司连续工龄的长短发放病假 工资，不再享受岗位津贴及奖金。本单位连续工龄不满两年者发给基本工资 的 50％，至多可享受两个月；满两年不满四年者发给基本工资的 60％，至 多可享受三个月；满四年不满六年者发给基本工资的 70％，至多可享受四 个月；满六年不满八年者发给基本工资的 80％，至多可享受五个月；八年 以上者发给基本工资的 100％，至多可享受六个月。 病假工资是对员工患病在治疗期间内所发的工资。如有弄虚作假者，除了由 公司追回所发病假工资外，还将被解除劳动关系。 因工受伤职工在治疗期内的医疗和工资待遇按国家有关规定执行。 3）迟到或早退： 时间 扣款金额 5 分钟内 10 元 6－10 分钟 20 元 11－30 分钟 30 元 30－60 分钟 50 元 60 分钟以上 旷工 迟到或早退的扣款时间按次计算，不累计计算。 4）旷工： 旷工半天扣除二日薪金，不足半天按半天计算；一天扣除三日薪金，连续旷 工三天或累计旷工五天者，视同员工单方面解除劳动合同，公司不负责一切 善后工作。 5）产假 符合公司产假标准的员工，产假期间发放基本工资。 6）婚假 符合公司婚假标准的员工，婚假期间发放全额工资。 7）丧假 符合公司丧假标准的员工，丧假期间发放全额工资。 8）年假 符合公司年假标准的员工，年假期间发放全额工资。 9）作假证明： 如发现考勤作假行为或交假医院证明行为，视情节轻重给予罚款直至解除 劳动合同。 5、考勤制度适用范围 本制度适合公司全体员工。 销售现场员工离职管理制度 一、离职方式： （一）辞职： 1、辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职原 因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间： （1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职； （2）试用期两周后：提前三天提出申请； （3）试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管级以上员工提前一个月 申请。 3、辞职程序： （1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交销管部经 理。 （2）销管部经理批准后报人事部经理核准后，即可办理离职手续。 （3）部门主管以上级员工离职，将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 （4）经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 （二）辞退： 1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准 ， 公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序： （1） 由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报销 管部经理审核后，交行政部经理批准方可开始办理离职程序。 （2） 主管以上级员工《劝退通知单》经主管副总批准后方可开始办理离职程序。 二、 1. 离职具体程序 员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的 员工，由人事部负责通知现场销售经理及客服，由客服负责现场员工离职 手续的办理。 2. 客服负责将《离职确认单》、 《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办 理。 3. 客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务 员佣金确认单》由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理 部。 4. 首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接， 双方在《工作交接单》上签字确认。 5. 其次，员工需将《离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6. 客服应在《确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7. 部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《离职确认单》 上签字，交销管部经理核准。 8. 核准后报人事部经理批准（若主管以上及员工离职，需报主管付总最后批 准），离职程序完成，员工可正式离职。 9. 人事部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复 印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10. 员工正式离开工作岗位后，由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、 薪金结算： 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间， 即上月工资由财务部于本月 10 日发放，本月工资于下月 10 日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中 扣除。 四、 注意事项： 1、 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到， 避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏 而引起公司损失，将追究签字人责任。 2、 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场客服应在确知该 员工离职当日内通知销管部和行政部知晓，并在两日内补填《离职确认单》 交销管部报行政部。 3、 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办 公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事 责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。 4、 离职员工必须遵守劳动合同及公司《员工手册》规定的保密义务。 五、 交接重点： （1）现正跟进的工作。 （2）领用物品及负责项目的应收款项等。 （3）部门资料（包括电脑文档、复印件等） 档案管理类 现场档案管理制度 （一）目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及减少结案工作的工作量。 （二） 适用范围 公司所有在售项目及开盘新项目。 （三） 档案分类 1. 人事类：包括排班、考勤、培训、考核 2. 行政类：包括办公设备、办公用品、预算、发文 、申请、交接记录 3. 营销管理类：包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4. 销售管理类：包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 （四） 管理方法及要求 1. 文档版 1) 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档。 2) 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所 有分类各级名称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查 阅。 3) 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放顺序要与 文件编号保持一致。 4) 每年非常用管理性文档必须在次年年初归档，装盒；每个档案盒要 有统一的档案标签格式，档案盒内附文件清单；常用文档在项目结 案后归档。 5) 项目结案根据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2. 电子版 1) 电子版文件要分类清晰，编号、排序要与文档版文件保持一致，以 便于查找方便。 2) 项目电子文档应定期刻盘，以保证资料的安全性；由销售管理部项 目负责人保管。 3) 项目结案后电子版文件应经过一定的整理和编辑；并根据公司规定 所有的文本文件必须为最终定稿刻盘，一式两份； 并附文件清单 移交销售管理部项目负责人。 （五） 执行日期 在售项目从即日起执行，新项目从正式入场开始执行。 公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、 公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用，实现价值最大 化。 2、 实现客户信息资源共享规范化。 3、 保障公司客户信息资源安全性。 二、具体规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单，经各部门领导 签字递交销售管理部，销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数 ， 根据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发，接收部 门签字。 权限规定： a. 销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限；每次调配记 录需提交销售管理部备案。 b. 公司内部各部门客户信息需求量在 2000 条内的由公司副总批准有效。 c. 信息需求量在 2000 条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理 批准方可生效。 共享公司信息资源的部门需定期（每周一次）将共享资源的跟踪情 况分类以 EXCEL 形式反馈给销售管理部；项目有效客户直接按项目 新客户录入系统。 反馈信息暂时由销售管理部负责根据该部分系统信息完善工作。 共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的安全性，由部门主 管统一负责分配、管理。 若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门，部门领导负主要责 任，公司将根据情节轻重给予一定处罚，情节严重者给予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 四、本制度自公布之日起执行 附件 客户资源需求申请单 见附件 申请日期： 使用部 门 使用人 内容 信息量 部门主 管 公司领 导 批注： 销管部经 理 签 收 确 认 单 序 号 日期 内容 数据 量 最终批准 人 移交人 接收 人 反馈时 间 备注 客户信息反馈单 接收项目名称： 客户来源项目名称： 接收日期： 反馈日期： 反馈情况 序 号 客户名 称 联系方式 客户类型 联系方式 （只填变更 项目负责人： 人： 备注： 客户类型：A ：项目有效客户； B ：项目无效客户，信息条正确； C ：项目无效客户，信息条无效； 联系地址 （只填变 更） 备注 其它信息变更 制表 D ：项目无效客户，信息条变更。 现场管理类 工服管理制度 一、 目的 1. 树立良好的销售形象，建立百川品牌。 2. 便于公司统一规范管理。 二、 适用范围 项目现场销售人员。 三、 （一） 工服管理规定 配备方式及时间 1. 配备时间项目开盘前一个月。 2. 原则上运作周期在两年内的项目：（只配备一次） 销售人员配备工服分：春秋装（1 套）、夏装（1 套）。 销售经理配备工服同上。 3. （二） 两年内未能结案的项目公司将根据实际情况给予工服配备。 工服配备明细 春秋装 夏装 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 件），长袖衬衫 2 件 1 套 （短 袖衬 衫 2 件， 裤子 1 条） 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 1 套 （上 件），长袖衬衫 2 件 （三） 衣 1 件， 裤子 1 条、 裙子 1 件） 配备、管理方式 1. 各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请，销售管理部负责审核、报 批。 2. 工服由公司统一安排制作或购买。 3. 销售管理部统一发放，各现场客服统一管理，领用人签字领取，领取清单 由客服统一报销售管理部存档。 （四） 工服管理规定 1. 自工服配备起 1 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 100％，工服归个 人所有 2. 自工服配备起 3 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 90％，工服归个人 所有。 3. 自工服配备起 6 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 70％，工服归个人 所有。 4. 自工服配备起 1 年以内离职员工，须交纳工服总费用的 40％，工服归个人 所有。 5. 自工服配备起在公司超过 1 年的员工，离职时不再交纳工服费用，工服归 个人所有。 四、 着装规定 1. 销售现场人员，在上班时间必须统一着装，如夏季女装，统一穿裙装或者 统一穿裤装，不得混穿。 2. 违反公司规定的将给予一定经济处罚 第一次违规给予人民币 50 元处罚 累计三次违规将扣除当月奖金。 五、 生效日期 本制度自下发之日起执行。 二、房地产基础、开发知识、宏观知识 （—）开发知识 房地产与房地产业 1．房地产 1) 房地产是房产和地产的总称。房地产也叫不动产。房地产在物质上有 三种存在形态。 ★ 单纯的土地 ★ 单纯的房屋 ★ 土地房屋的综合体 2) 房产是房屋及其权利的总称。地产是土地及其权利的总称。房地产是 由土地附着在土地上的各类建筑物、构筑物和其他不可分离的物质 及其权利构成的财产总体。 3) 房地产按照不同的标准可以划分为不同的类型。大体可分为： ★ 住宅用房地产：住房 ★ 生产用房地产：工厂厂房 ★ 经营用房地产：商场 ★ 行政用房地产：各大部委 ★ 其他专用房地产：医院、学校 2．房地产业 1）、房地产业的要领和内容： 1) 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企业的总 称。 2) 房地产业是一个巨大的产业体系，是包括土地开发房屋建设，房 屋的维修与管理。土地使用权的有偿出让与转让，房屋所有权的 买卖、租赁、房地产抵押，房地产中介咨询，以及对经济活动进行 控制和管理的行为。可以看出，这个行业里包括了房地产开发、建 设、流通和消费服务，调控管理等领域的各类经济组织。这些组织 之间相互联系、相互依存、相互制约，从而形成了一个有机地产业 整体。 3) 房地产业的主要内容： ★ 土地开发和再开发 ★ 房屋开发和建设 ★ 地产经营：包括土地使用权的出让、转让、租赁和抵押。 ★ 房地产经营：包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押等。 ★ 房地产中介服务：包括信息、估价、测量、律师、经纪和公证等。 ★ 房地产物业管理服务：包括家居服务、房屋及配套设施和公共场 所的维修养护、保安、绿化、卫生、转租、代收代付等。 ★ 房地产金融：包括信贷、保险、房地产金融投资等。 总之，以上确切的说，房地产行业是包括开发、经营、管理、服务等各个环节 或过程的经济活动，各类经济组织和经纪人，以及各类技术人员构成的有机体 系。 2) 房地产业与建筑业关系： 两者之间既有区别又有密切联系 建筑业是属于第二产业，属于物质生产部门。房地产业有开发、经营、管理 和服务等多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发、经营的企业和组织 称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商，在项目 开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方和乙方的密切合作关 系。 3) 房地产的特性： 房地产位置的固定性 土地是自然生成物，它的位置是不可移动的。房屋是建筑在土地上的， 由此，决定房屋等建筑物也是不可移动的，房地产在位置上的固定性， 使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。 房地产地域的差别性 因为有此特性，使得每一宗房地产的价值都不相同，甚至在同一住宅区 的相同住宅，或同一栋楼的同一层中的每一平方米的房屋价值也会有所 不同。 房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物，一般使用期限都很长，一般也要几十年，有 的甚至长达上百年，房地产产品作为消费品价值也比较昂贵。 房地产具有保值增值性 房地产商品在国家政治、经济形势稳定情况下，其价格呈不断上升的趋 势，即房地产具有保值和增值的性质。房地产的这种性质主要是由于城 市土地的性质决定的。土地有限性，不可再生性，使城市土地处于稀缺 状态。由于人们对土地需求的日益增加使房地产产品价格呈上升趋势。 3．我国住宅产业的发展前景 房地产业一直以来做龙头产业受到举世瞩目的关注。住宅建设是房地产 业的主流。而且住宅产业的发展将对推动国民经济的增长起到愈来愈明显的 作用： 城市化水平稳步提高对住宅形成巨大需求 2010 年城市人口将达到 6.1 亿人，每年需要新建住宅 3.27 亿平方米。 流动人口增长对住宅形成巨大需求。 居民消费结构变化形成对住宅的需求。 我国城镇居民已进入了温饱型向小康型消费的转变，对居住条件的改善 非常迫
62 页
836 浏览
8708薪酬福利管理制度_1
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的 为准确地执行《物业管理有限公司职务薪酬 薪酬福利管理制度》（以下简称《薪酬制度》） 相关条例，规范薪酬福利管理工作，特制定本细则。 第二条 适用范围 本细则是对《薪酬制度》执行的指导性文件，适用范围只限于与本制度实施相关人员（主要 包括综合部人员、财务部人员及管理处经理、总经理）。 第三条 定义 ◆ 薪酬：公司所述薪酬均为税前费前薪酬，包括工资性收入和非工资性收入；工资性收 入包括工资和福利部分，非工资性收入主要是指限额费用。 ◆ 税费：社会保险费和住房公积金个人应缴的部份，员工自行负责；个人所得税须由员工 本人承担，公司代扣代缴。 第四条 权责 ◆ 总经理：负责制度的审批，监督指导《薪酬制度》的施行； ◆ 管理处经理：负责《薪酬制度》推行及指导； ◆ 综合部：严格按照《薪酬福利实施细则》要求实施《薪酬制度》； ◆ 财务部：负责薪酬审核和发放。 第二章 薪酬福利计发 第五条 薪酬福利结构 按照薪酬福利结构规定，基本工资、标准 标准绩效工资（绩效工资+固定加班工资及限额 费用） 第六条 工资单归公司保管，员工不得留存原件或复印件。 第三章 基本工资 第七条 基本工资是薪酬福利结构中唯一公开对外的工资，属于相对固定的工资，在职务不 变的情况下，基本工资原则上不作变动。 第八条 基本工资运用 一、签订劳动合同 所有员工的劳动合同签订工资均以基本工资为准，对于基本工资低于当地最低工资标准者 以最低工资标准签订劳动合同。 二、处理经济赔偿或补偿 （一）解除劳动合同赔偿，按基本工资结算； （二）有薪产假和工伤假期按基本工资结算月工资； （三）劳动合同终止，公司单方不续签，按基本工资补偿。 第四章 加班工资 第九条 公司原则上不支持加班，确因工作需要加班的，以补休调休为主；公司考勤制度规 定无须打卡人员，不予支付加班工资。 第十条 公司只对按规定经管理处经理/总经理批准同意后的申请加班人员计发加班工资。 第十一条 加班工资计算基数以基本工资为准，基本工资低于当地最低工资标准的，按最低 工资标准计发。 第十二条 小时加班工资原则上均按 1﹕1.5 倍计发。 第五章 绩效工资 第十三条物业管理有限公司职务薪酬福利等级表对各职务进行定等，对现有人员进行职务 定级和工资定等定级工作，使每个职务每位员工工资等级在等级表中均能体现。 第十四条 等级表中绩效工资为员工标准绩效工资，不属于实发绩效工资，实发绩效工资应 根据考核结果计发，根据制定相应的考核办法，每月定时对员工进行考核，根据考核成绩 计发绩效工资，实发绩效工资可在标准绩效工资上下浮动。 第六章 奖 金 第十五条 公司奖金主要包括年功奖、年终奖及专项奖；发放对象只限于符合公司发放条件 的在职员工，不在职员工不予发放。 第十六条 年功奖 一、年功奖按年发放，每年的 12 月 31 日为公司年功奖结算日。符合年功奖发放条件的，按 规定报批同意后计发； 二、在年中变岗变薪员工，本年度年功奖结算日仍按原年功奖标准计发并归零，新年功奖 自 1 月 1 日起按新标准开始计发；
2 页
579 浏览
【薪酬管理】薪酬与福利的分析与实践（名企架构、制度及体系）
薪 酬 管 理 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 薪酬概述 1. 薪酬概念 2. 薪酬功能 3. 薪酬的基本框架 4. 薪酬的基本问题 1. 五个角度理解薪酬的概念 五个角度 交易价格 劳动者个体 薪酬概念 用词 企业 社会 交易价格角度 薪酬本质上是一种交易价格 如果交易不公平，组织可能失去存在的基础 薪酬制度本质上是一种制度安排，其目的在 于追求最低交易成本 劳动者个体角度 劳动者心态 （ 1 ）没有我的劳动，企业主就不能赚钱 （ 2 ）我得到的报酬比我的价值低 劳资纠纷是怎样产生的 （ 1 ）供给和需求 （ 2 ）集体谈判的力量对比 如何理解员工的薪酬满意度 （ 1 ）满意度管理 （ 2 ）满意度与绩效的关系 （ 3 ）薪酬满意度实践 企业角度 从雇主角度看，薪酬是： （ 1 ）劳动成本：企业家有时会忽略劳动力成本以 及如何去有效使用它 （ 2 ）投资：一个重要意义是有助于企业培养员工 （ 3 ）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策， 薪酬可以成为落实战略的一种工具 社会角度 薪酬是国民收入中一个重要的组成部分 工资占 GDP 比重多少合理 工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量 用词变化角度 强调报酬的整体性，认为报酬包括 货币和非货币两种 指所有人的收入；福利部分 很多 指白领的收入；后来泛 指所有人的收入；福利 部分很少 主要指蓝领工 人的收入；很少 的福利 Total Compensation (2000 年以后 ) Compensation （ 1980 － 2000 ） Salary （ 1920 － 1980 ） Wage （ 1920 年以前） 全面薪酬 货币报酬 福利 成长与发展 工作环境 基本报酬 健康保险 职业发展 工作氛围 可变报酬 退休保障 绩效管理 领导 认知奖励 储蓄计划 接任计划 绩效支持 股票持有 离职补贴 培训 工作－生活 的平衡 2. 薪酬的功能 薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素 薪酬支付的六大功能 （ 1 ）企业购买劳动力完成短期任务 （ 2 ）企业购买人力资本，为长期竞争做准备 （ 3 ）为员工提供一个交易标准和规则 （ 4 ）为员工提供短期生活所需要的经济来源 （ 5 ）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值 （ 6 ）提供一个交易规则 思考：联想靠什么吸纳员工获得竞争优势？ 3. 薪酬的基本框架 薪酬问题 薪酬管理 薪酬理论 （ 1 ）什么是工资 （ 2 ）工资水平由什么 决定？ （ 3 ）工资差别有什么 决定？ （ 4 ）工资、就业与供 货膨胀 （ 5 ）工资与劳动关系 （ 1 ）应该采用什么工资策略以配合企 业的策略？ （ 2 ）如何对每一个职位和从事这个职业 的人准备付酬？ （ 3 ）如何保证外部公平？ （ 4 ）如何确立报仇结构？ （ 5 ）凭什么支付奖金？ （ 6 ）支付多少奖金？ （ 7 ）如何支付奖金？ （ 8 ）如何设计一套符合法律的福利体系？ （ 9 ）如何设计一套补充福利系统以发挥 福利的人力资源管理功能？ （ 10 ）如何使工资制度化？ . 4. 薪酬的基本问题 企业薪酬的问题 政府薪酬的问题 农民工薪酬问题 低工资与产业竞争力 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 基本薪酬 1. 什么是基本薪酬 2. 基于职位价值的基本薪酬管理 3. 薪酬结构的确定 4. 宽带薪酬 5. 能力薪酬 1. 什么是基本薪酬 定义 基本含义： A 维持基本生活需要的 B 相对固定不变 基本薪酬的四种支付方式： （ 1 ）为职位付酬 （ 2 ）为技能付酬 （ 3 ）根据个人业绩付酬 （ 4 ）根据市场工资率付酬 基本薪酬的作用：三大目标，三大作用 2. 基于职位价值的基本薪酬管理 工作分析 确定有 哪些 职位 工作评价 对工作 进行相对 价值排序 薪酬调查 解决 外部 公平性 薪酬结构 解决 内部 公平性 工作分析 三个关键点：三个基本问题＋技术＋解决问题 工作分析和人力资源各个板块的关系 工作分析的主要问题： （ 1 ）如何定岗 （ 2 ）如何判断职位说明书好坏 （ 3 ）如何界定能力 工作分析的方法： （ 1 ）访谈法 （ 2 ）问卷法 （ 3 ）观察法 （ 4 ）工作日 志法 职位评价 职位评价关键点：技术、功能 基本方法： （ 1 ）排序法 （ 2 ）归类法 （ 3 ）点数法 （ 4 ）要素比较法 （ 5 ） Hay 的方法 （ 6 ） IPE 法 排序法 把职位价值进行简单的排序 优点－简单；缺点－主观 适用范围： 50 人以下的企业 确定报酬要素 归类法 把职位分成大类 把职位分成小类 Professional positions grade 1 2 3 4 5 6 7 8 Mechanical engineering 分等级 把每一小类的 职位放入 相应的等级 Clerical /technical support position Civil engineering Account clerical Electronic technician 点数法 确定要 评价的 职位类型 不同职 位评价 要素可 能不同 选择并 科学的 确定 职务描述 报酬要素 公平职 位评价 的基础 Hay IPE 三个 本源 确定 要素 等级 事情 能力 环境 确定 要素 权重 权重 代表 一种 导向 确定各要 素及各要 素等级 的点数 总分 权重 每级的 权重 要素比较法 获取职 位信息 确定 基本 职位 根据关 键要 素排序 确定 职位 工资率 基准 职位 排序 调整 基准 职位 报酬 等级 其他 职位 等级 Factors for comparing Key Jobs （关键职位的比较因 素） Job Title 职位名 称 Current Pay Rate Technical Knowledge 现行工资率 技术知识 Complexity of work 工作复杂性 Responsibility 工作责任 A $22.00/h 7.80 5.50 8.70 B $16.50/h 6.60 4.95 4.95 C $13.00/h 5.85 4.55 2.60 Hay 的方法 投入 知识 和 技能 过程 产出 解决 应负 问题 责任 海氏职位评价系统付酬因素描述 付酬因素 技能水平 解决问题 的能力 承担的职 务责任 付酬因素定义 要是工作绩效 达到可接受的 水平所必需的 专门知识及相 应的实际运作 技能的总和 子因素 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系 统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。 该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活 动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 在工作中发现 思维环境 问题，分析诊 断问题、提出、 权衡与评价对 思维难度 策，做出决策 等的能力 指职务行使者 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及 承担责任的大 小 子因素释义 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一 切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需 动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五 级（无先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等 级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性 无指导的） 职务对后果形 成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服 务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作 用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四 级是主要作用，即由本人承担主要责任。 职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、 中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情 况而定 IPE 方法 沟通 影响 贡献 构架 影响 沟通 机构 创新 知识 复杂性 国际 知识 创新 宽广度 薪酬调查 薪酬调查的两大基本问题： （ 1 ）确定薪酬调查的对象（ 2 ）自己做还是请别人做 薪酬调查的方法：一手数据&二手数据 数据处理的方法 怎样设计有竞争力的薪酬体系 （ 1 ）谁是我们的竞争者 （ 2 ）我们的业务特点是什么 （ 3 ）行业 （ 4 ）公司规模 （ 5 ）地域 一手数据 The key job matching method The occupational survey method •选择关键职位； •给参与调查的公司这 些职位的大概描述； •要求参与调查的公司 提供这些关键职位的 工资率，收入差（ pay ranges ），每一个收 入差的就业人数和这 些职位使用的职位评 估方法； •局限性：有时候一个 职位可能只在本企业 才有。 •向参与调查的人提供 本公司需要调查的是 哪些类型的职位，如 会计 / 管理人员和工 程师等等； •征求参与调查的公司 这些类职位的工资情 况：如这类职位的最 高工资 / 最低工资和 中线工资等等。 The job evaluation method •给参与调查的公司 一些职位，并表明每 一个职位的点数 •要求参与调查的公 司提供相同点数的职 位的工资情况 具体操作 电话访问：对关键职位进行调查 问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高 访谈：访问市场从业人员，难度较高 会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过 开会来获取薪酬数据 二手数据 政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保 障局，他们每年出版的公司年鉴； 研究型机构的出版物； 现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生 薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智 联招聘网等； 咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司 的薪酬数据。 一个薪酬调查案例 : 某某公司薪资竞争力现状分析 对比市场的选择 根据某某公 司的要求，我们 从半导体行业中 选择了包括 4 家 直接竞争对手公 司在内的 10 家公 司组成可比市场。 ASMC 先进半导体 SMIC 中芯国际 Tianjin Motorola 天津摩托罗拉 Shanghai Belling 上海贝岭 ASML 阿斯麦光刻设备 Applied Material 应用材料 Amkor 安靠科技 Ericsson Simtek Electronics 爱立信新 泰 GEM 捷敏电子 Vishay Semiconductor Co., Ltd. 威旭半 导体 Intel Technology (China) Ltd. 英特尔 Simconix 新康电子 ST Microelectronics ST 微电子 Texas Instruments 德州仪器 某某公司整体薪资市场比较 - 总薪资 ( 含住房津 贴) 岗位 目前薪资的基本特征 操作工的薪资远远高于市场中位值达 84% 工程师 / 技术人员薪资远低于市场中位值，如 Foundry 部，制 品技术部和生产技术部，平均低于市场达 30% 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平 其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达 40% 在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著 科级岗位的薪资具有一定市场竞争力 部长等岗位的薪资低于市场中位值 成本控制 以 2003 年的薪酬预算确定调薪比例 建议为增加调整力度 调整工资和奖金比例 , 工资不变而预期总收入下降 将第十四月薪资改为奖金 建议将员工的住房津贴并入每月工资 , 但不作为基本工资 而计各种人事费用 , 如加班费 , 社会保险等 有利于提高薪资市场竞争力 有利于按岗付酬 , 特别是对于那些已有房的高级人才 3. 薪酬结构的确定 理想的薪酬结构 薪酬结构的三个关键词：薪等、薪级、重叠 如何思考一个企业的 PAY GRADE? （ 1 ）要几套？ （ 2 ）每套要几个 PAY GRADES? 如何设计 RANGE? （ 1 ） RANGE 的百分比如何确定？功能 ; 经验 , 变动规律 , 宽带问题 ; （ 2 ） RANGE 中的小级 如何设计 RANGGE OVERLAP? 薪酬结构示例 不同种类职位的典型薪等高度 20 － 25 ％：较低水平的服务，生产，维修 20 － 40 ％：文书，技术，专业人员助手 40 － 50 ％： 高水平专业工作，管理，中层管理 50 ％以上：高层管理、行政工作、高技术 一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？ 问题的提出：一个企业有不同的职位体系。如销 售、研发、生产和生产系列 不同的做法：有一套的，也有多套的 主要看企业的规模和职位数量，另外内部公平性 的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考 虑内部公平，可能会一套体系 收入等级的多少如何决定 一个根本性的选择：宽带还是传统结构？ 一些一般性的因素： 企业规模 职位数量 发展阶段 管理能力 管理倾向和文化 收入级差的确定技术 1. 每一个等的级差应该如何确定？ （ 1 ）市场水平：市场： 30% （ 2 ）企业的特殊考虑： a. 内部职位升迁的机会： 35% b. 企业的管理能力 c. 企业收入等的宽度（职位价值范围） 2. 级差是否随职位价值的变化而变化？ 如何确定重叠 OVERLAP ？ 重叠的涵义： 要不要有重叠？ 基本技术 重叠的作用： 1 、重叠的大小调节企业的收入增长速率。 2 、重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果 一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走， 如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。 如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果 企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳 动力，就可以重叠很大 Overlap 示例一 Overlap 示例二 www.xinchou.com.cn 确定薪酬结构的十个步骤 检查整个 点数的差异 根据点数 对所有 职位排序 协调内 外部 公平性 职位 分组 收入分 布比 开发 初级 点数带 消除薪 等平均值 检查内部 职位与 管理的 关系 检查 市场 矛盾 合并 市场 数据 4. 宽带薪酬 5. 能力薪酬 什么是能力以及为什么要对能力支付报酬 如何提取企业所需要的能力 能力工资的几种形式 如何将能力与薪酬挂钩 能力工资管理体系 为什么要对技能支付报酬？ 对技能支付报酬的基本意思 工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。 Pay for skill, pay for competence ： (1)pay for general competence (2)pay for core competence 对技能支付报酬的理由 1. 技能对企业竞争的重要性 2. 基于职位价值支付报酬的问题 3. 有些职位只能用技能或者更加适合技能（如 研发） 能力的种类 Strategic (core) competencies 战略性（核心）能力 Skill-based Pay 基 于技术的工资 Competency-based pay 基 于能力的工资 提供报酬 的方法 基于技术 基于能力 基本工资， 不是基于 职位的工 资体系的 奖金或附 加 隐含假设 设计方法 主要适用的组织 分析组织所需技能并分类 制造或与制造相似的服务 研究绩效好的员工，从中 常应用于管理者、监督者、 同上 之 组成技术包 开发技术评测方法 抽取出他们与绩效一般和 绩效差的员工的差别 将上述差别打包成能力 自上而下 基于战略 性核心能 力 *** 业 主要针对公司层级低的员 工 专业技术人员 前期需要投入大量的人力物 力，在大型组织里，一般需 6-18 个月准备时间 组织必须有相当的稳定性 如果员工模仿高绩效者的行 为，那么组织的绩效将得到 改善。这是这一方案得以成 功的最基本的假设，无此， 则该方案失去意义 虽然实践经验有限，但最 可能的是应用于管理者和 专业技术人员 在不普通员工经验范畴之内 的抽象的战略性能力也作可 为薪酬方案的基础 如何提取企业所需要的能力？ 从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取 pay Link SKC’s to Focus of competency definition 能力定义的焦点 Job 职位 Role 角色 Person 人员 价值评估 体现在点因素 在角色分类体系 在相当宽的带里基于 工资调整 基于技术 根据工作成果和 工资增长全部 与成果和能力评 奖励 连结方 法 奖金和认可 和等结构中 /能 力的等内晋级 制 基于公式的工 资增长 中考虑能力，使 其成为一系列更 宽的“带” 能力的评估结果 增资 估结果相关的奖 金 员工的工资决定机制 / 绝大 部分地取决于员工个 人的能力提高 / 认可员工符合 公司公司价值观的行 为 如何将能力与工资挂钩 : 职位评价法 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力 将工资与角色挂钩 确定公司 需要的能力 对能力进行 用市场价值 根据企业的情况 分等和分级， 决定能力等的 决定能力级的 并确定标准 工资运行区间 工资运行区间 能力等和级的工资如何决定 ? 能力等的工资运行区间主要由市场工资率决定 能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情 决定 能力的等级和标准 能力等 1等 3000-5000 能力级 1 2 3 标准 ( 比如 ): 知识 + 技能 + 能力 2等 4500-7000 3等 6500-9000 4等 8500-11000 Minimum Requirements 最低要求 Compensation management 薪酬管 理 Career opportunities/paths 职位晋升机 会 / 路径 Pricing 定价 Budgeting 预算 Etc 等等 Design of compensable Unit 设计报酬单元 Assessment of SKC Unit Acquisition 技 能单元认证 Method: Job performance vs. test 方法：职位要求 vs. 测试 Who assess? 谁来评估？ Timing 评估时间 Recertification 再认证 Etc 等等 Training Relevant to Unit 技能单元认证 Method: on-the-job vs. classroom 方法：在岗培训 vs. 课堂教学 Budgeting 培训预算 Timing 培训时间 Etc 等等 案例 : 华为的薪酬架构介绍 任职资格与点薪制 1. 任职资格结果在薪酬的应用涉及一个技 能薪资问题，这在基于职位价值的点数法薪 资框架下，如何解释和运作，需要做理论的 探讨。 2. 点薪制也好、技能薪资也好，都对上述操 作细节问题，给出了合乎理论的解释和处理 程序。 点数法所解决的问题 如外界所观察到的一样，华为在 1995 年后，就进入一个 高速发展的阶段，单从员工人数的变化上，也可以得出这 一结论。 1995 年，员工人数尚不足两千人，而后连续五 年，都是大规模进人的高峰期。 人员规模增大，不像原来那样，老板对每个人都比较了解， 定薪和加薪都比较随意，但面对成千上万的员工，如何建 立一个比较公平的分配方法，在不同系统、不同部门、不 同职类之间，对员工进行合理区分，给出合理报酬，是每 一个成长阶段的公司都要面临的问题。 点数法 设计背景：公司高速发展，规模迅速扩大， 为员工提供公平公正的薪酬 点数法特点： （ 1 ）通过对工作进行系统和理性的分析， 帮助组织确定职位结构 （ 2 ）由职位结构决定工资结构，从而使企 业薪酬制度符合内部一致性的要求 职位工资制还是职位职能工资制 职位职能工资制 宽带薪酬 技能测评区分角色以确定工资水平 技能测评的工具：任职资格体系 确定评估权重 工作人员/支助 研究与开发 基础研究 应用研究 行业 人事 工业关系 维 法 生产 修 律 销 售 直线 管理 财务/会计 开发 营销 规 划 购买 设计 计算机开发 P4 P3 解决问题方针 P2 P1 级 计算机操作 A1 A2 应负责任方针 A3 A4 如何将任职资格结果和薪酬建立联系 基于统计意义上，有了一个华为职级（职位价值等 级）和任职资格等级的经验关系： N=n ＋ 1 。 N 表 示职级， n 表示任职资格等级。但在 HAY 的框架里， 是没有任职资格结果的应用的——任职资格项目来 源于劳动与社会保障部关于 NVQ 的试点项目，而 HAY 的项目没有包含其内。 任职资格体系解决的问题 “ 任职资格就是让做实的人提高水平，让有水平的人做实” “ 任职资格就是要推进员工职业化的建设” “ 任职资格为员工建立了一条新的职业发展通道” “ 任职资格建立了一套自我学习的标竿” “ 任职资格是关注过程，绩效考核是关注结果” “ 任职资格不仅仅考察会什么、知道什么，还包括能干什么， 干得怎样” …… 思路的演变 到目前为止，华为各大系统各干部部门组织自己的业 务部门，纷纷建立了自己有关职类的任职资格标准。基本涵盖 了从供应链系统、市场系统、研发系统、服务系统在内的任职 资格标准。逐渐形成了下面三种模式： 三种模式之行为标准模式 如秘书任职资格标准。这类标准是公司第一批制定的标 准。标准直接借鉴英国国家任职资格标准（ NVQ ）而制 定的。特点是，根据工作中的成功行为制定相关标准。 标准的行为的规范性要求高。管理类的标准基本也是根 据这个思路，对管理职能的几个方面进行考察和要求。 三种模式之行为、技能模式 如研发、市场和技术支援主流标准。这类标准制定的 时间在 1999 － 2000 年底。标准的制定借鉴了软件成 熟度模型（ CMM ）和业界有关标准，并吸收了 NVQ 思 想的精华和华为的实践经验。特点是，根据流程中有 关活动，分析关键工作行为，阿评估关键行为所需的 工作要求，建立有关的技能标准和行为标准。这类标 准之间，因使用对象的不同，标准之间的差异性较大。 三种模式之素质、技能模式 如人力资源、计划、法务类等标准。这类标准制定的 时间在 2001 － 2002 年，标准借鉴了 HAY 公司咨询的 成果和张志学给华为所做的招聘素质模型项目。特点 是，删繁就简，吸收了心理学的研究成果，把职位的 素质要求按心理学的刻度进行区分，进行考察。 任职资格结果 一级基本上认为是初做者； 二级是有经验者； 三级是骨干； 四级是公司内专家； 五级是业界专家； 华为薪酬模式 工资标准 工资中间 线 市场中线 A 工 作 绩 效 0 B C 5 ¸ Ú Î » 1¡ ¢ 2¡ ¢ 3¡ ¡ 薪酬等级 6 ¡ ¡ 13 ¡ ¡ 16 ¡ ¡ 20 ¡ ¡ ¸ Ú Î » 1¡ ¢ 2¡ ¢ 3¡ ¡ 2 3 4 ¡ ¡ 7 职位等级 任职资格等级 1 2 3 ¡ ¡ 6 薪级薪档序列表 薪档 薪 级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.2 3.4 3.6 3.8 4 4.2 4.4 4.6 4.8 5 序列 分值 职能 业务 F6 M6 F5 M5 分数 31 1901—2000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9200 9600 10000 30 1801—1900 6080 6460 6840 7220 7600 7980 8360 8740 9120 9500 29 1701—1800 5760 6120 6480 6840 7200 7560 7920 8280 8640 9000 28 1601—1700 5440 5780 6120 6460 6800 7140 7480 7820 8160 8500 27 1501—1600 5120 5440 5760 6080 6400 6720 7040 7360 7680 8000 26 1441—1500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 7500 25 1381—1440 4608 4896 5184 5472 5760 6048 6336 6624 6912 7200 24 1321—1380 4416 4692 4968 5244 5520 5796 6072 6348 6624 6900 该薪酬体制存在的问题 1. 职位工资制本身导致的问题：官僚主义、缺 乏弹性 2. 技能工资制本身导致的问题：技能评价工具 的效度问题、薪酬成本控制问题 3. 两种体制融合的问题：不利于岗位轮换、缺 乏助力 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 薪酬概述 1. 奖金概述 2. 绩效管理与奖金 3. 各种奖励计划 4. 不同类型的员工的激励 1. 奖金概述 1. 奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效 （或者期望绩效）的支付 2. 奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而 支付的，因此，它是一种变动收入 3. 奖金是第二次交易的价格 奖金（激励报酬）支付理由 1. 绩效是不确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度 就很难有效运转；固定收入不可能把员工的所有贡献都包 含在交易范围内 2. 奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法 3. 适应外部变动形势需要 4. 降低成本 奖励什么？ 思考问题的基本逻辑 （ 1 ）业主和企业的管理层希望得到什么？ （ 2 ）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理 层希望员工有更好的绩效。 （ 3 ）它们的绩效来自哪些方面？ 管理层：战略层面的绩效； 部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题解决； 个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态 度与公司的要求非常匹配； （ 4 ）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励。 奖励什么 ? 思考逻辑 第一步 : 企业的工作来自哪里 ? 答案 : 企业的工作来自三个方面 第二步 : 我们的考核考核什么 ? 答案 : 企业的考核主要考核在上述三个方面的效 率; 第三步 : 企业奖励什么 ? 答案 : 企业奖励在上述三个方面的效率 . 奖励类型 奖金分类的维度 （ 1 ）支付对象大小 （ 2 ）时间长短 （ 3 ）具体奖励来源 （ 4 ）人员的特殊性与一般性 具体的奖励方式 （ 1 ）按照支付对象：个人奖励计划；团队奖励计划和组织 整体奖励计划； （ 2 ）时间长短：短期和中长期 （ 3 ）具体奖励来源：收益分享，利润分享、成本节省分享， 股票奖励 （ 4 ）特殊人员：管理层奖励，销售人员和科研人员 奖励多少 ? 绝对量 : 小故事 : 老板给一个表先优异的一个员工一个红包 , 神秘地说 , 回家再 打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币 50 元钱。员工非常生气。他 不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。 问题的提出 : 到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢 ? 到底给多少钱比较合适呢？ 绝对量上大家对金钱价值评价的影响。我做个一个调查，低于一万元 钱的年终奖，感到受激励的人只有 15% ， 1-3 万元感到受到激励的人高达 80% ， 5 万元的比例到 90% 以上。 不同的收入水平、对金钱的评价程度 一般相当于基本薪酬的 1-3 个月的收入 奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额，对 企业来说，如果年终奖 金数低于 10000 元，可能就是问题 奖金的相对量 有几种相对量：部门与部门之间的；与竞争对手比较的； 与历年比较的；与同事比较的；与销售额或者利润比较的。 相对量很重要的，特别设计到人与人之间的比较的相对量更 是如此 部门之间的 与竞争对手的，三种策略 与历年的：要调节不同年份的奖金，好年份不要发的太多 与同事的：保密吗 与销售额比较：底线和高线 实际利 润线 行业 利润 线 2. 绩效管理与奖金 五个主流观点 （ 1 ）考核到底有没有效果 （ 2 ）如何提高企业绩效的四个认识阶段：绩效考核、绩效 管理、绩效领导、高绩效工作系统 （ 3 ）绩效领导 （ 4 ）高绩效工作系统：绩效是管出来的，不是考出来的 （ 5 ）平衡计分卡 高绩效三角： 3 ＋ 8 硬考核：指标、标准、 考核者、考核结果应用 软考核： 企业文化、 组织承诺 绩效领导 与绩效执行 硬考核 指标选择：寻找绩效驱动因素；分层原则； BSC+TAA 标准确定：考核的尺度；量化与非量化 考核者：五种形式的组合 HR 单独考 人力资源部、业务部门主管 人力资源部、业务主管、公司高层 人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理 人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理、员工 考核结果应用：正向激励、与薪酬挂钩、管理改进 3. 各种奖励计划：利润分享计划 1. 现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分 拿出来与员工分享。 2. 延期分享：把一部分利润存在员工的帐户上， 但是直到到退休时才真正给员工。 斯坎伦计划 斯坎伦计划的 5 个特点： 1. 人人需要合作；合作可以提高业绩；合作可以提高个人收入 2. 强调员工的理解 3. 强调能力 4. 强调员工的参与 5. 强调收益分享 斯坎伦计划的具体做法 1. 确定一个可以接受的成本与销售的比重 2. 奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示 3. 确定奖励比例和总额 斯坎伦计划的条件 1. 人数较少 2. 劳动力成本和销售的比重关系比较稳定 收益分享计划 收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种 确定收益分享计划的实施要点 确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等 定义具体的绩效测度标准（指标和指标值） 确立基金规模的测度标准 确定用何种方法在雇员内部分配收益 确立奖励的报酬水平 确立发放型式 确立发放周期 建立员工参与制度 什么类型的公司适合收益分享计划 问题公司 成功公司 试图使固定薪酬变得更灵活的公司 收益分享计划操作中的关键问题 1. 以自然标准为基础 OR 以金钱标准为基础 比如：石油公司——是以产量为基础 OR 以销售额为基 础，销售额经常与产品的价格有关，与工人的努力关 系不大。但是以金钱衡量的绩效又是非常重要的。如 何办？要选择。 2. 以一个宽泛的管理 OR 狭窄的管理 比如：要在全公司范围内 OR 在某个车间或部门实施该 计划，公司要不要设一个总的管理委员会等等。 所有的计划都是在上面两个问题之间是是组合 收益分享计划成功的条件 雇员管理委员会 持续的改进 管理者对雇员投入和教育的支持与鼓励 合作 信息 设立目标 在所有的人中设立部分委员会和改进程序 简单的计算 收益分享计划的作用 美国薪酬协会的研究 每付给一块钱，组织收益为 2.3 元钱 奖金大约平均为 3%-4% 收益分享计划有助于员工教育、员工参与、沟 通 各个层级的管理很重要 实施该计划的所有公司的效益要好于没有实施 该计划的公司 怎样启动收益分享程序 1. 对不同的计划进行评估 2. 参观厂址和检察原材料 3. 基于需要来决定外部顾问是否应该参与 4. 完善计划 目的与目标 参与系统 计算 发布政策 5. 公司支持程序化 雇员持股计划 主要做法：根据某些条件把一些股票分给员 工持有 主要的好处 中国的问题 4. 不同类型的员工激励 销售人员的激励 专业人员的激励 部门（团队）奖励 高层人员奖励 销售人员的奖励制度 1. 重要性 2. 销售人员的报酬型式及其选择 纯粹薪水型 薪水＋佣金型 纯粹佣金型 特殊奖励办法 3. 考核问题 : 能力考核还是实际绩效考核 ? Barriers to entry high high prominence low low 调查：销售人员的激励要素 初级销售职位 绩效衡量要素 二级 销售 职位 新客户销售 代表 老客户销售 代表 新老客户销 售代表 总销售收入 33 ％ 47 ％ 54 ％ 31 ％ 新增销售收入 27 ％ 18 ％ 27 ％ 7％ 翻新收入 6％ 13 ％ 14 ％ 4％ 毛利 17% 24% 26% 16% 定价合理程度 3％ 2％ 4％ 0.7% 销售量 10 ％ 12 ％ 15 ％ 7％ 特定产品销售量 13 ％ 15 ％ 17 ％ 6％ 调查：销售人员的激励要素（继续） 初级销售职位 绩效衡量要素 二级 销售 职位 新客户销售 代表 老客户销售 代表 新老客户销 售代表 新产品销售量 10 ％ 11 ％ 11 ％ 4％ 过时产品销售量 1％ 0.7 ％ 1％ 0％ 新客户 18 ％ 11 ％ 17 ％ 5％ 老客户保持 3% 15% 14% 6% 客户拓展 6％ 13 ％ 13 ％ 4% 客户满意 5％ 9％ 9％ 10 ％ 优先订单 1％ 0.5% 2% 0.2% 调查：销售人员的激励要素（继续） 初级销售职位 二级 销售 职位 绩效衡量要素 新客户销售 代表 老客户销售 代表 新老客户销 售代表 订单容量 5％ 6％ 7％ 2％ 出价人被认可 0.5 ％ 0％ 0.2 ％ 0％ 卖主被认可 0.7 ％ 0.2 ％ 0.7 ％ 0.2 ％ 合同签订 3% 0.2% 5% 2% 关键销售目标或里程 碑 19 ％ 20 ％ 25 ％ 13% 策划胜出 2％ 2％ 2％ 1％ 其他（请详述） 5％ 6％ 7％ 5％ 专业人员的奖励 1. 为什么要对专业人员进行奖励？ 2. 对专业人员奖励的方法 绩效奖励的定义 绩效奖励的几种方法 绩效奖励的问题及改进尝试 部门（团队）奖励 1. 含义：基于部门整体绩效的奖励 2. 为什么要有部门奖励？ （ 1 ）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体 员工共同努力才能获得良好的绩效； （ 2 ）有些事情必须合作才能完成； （ 3 ）即使是能够分开的事情，有的时候合作能产生更好 的效果； 3. 团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润 分享 4. 团队奖励计划的成功关键 高层奖励计划 高层领导奖励计划要解决的主要问题 奖励什么？奖励多少和如何奖励 主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两 种思考方法：平衡记分卡和 GREP 方法。 奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子。 如何奖励？年薪制；以股票奖励为住的长期计划；收益分 享计划和目标分享计划（可以是任意时间长短） 高层奖励的最重要的几件事情： （ 1 ）将战略转化为考 核和奖励指标；（ 2 ）保持长期期和短期的平衡 标准普尔 指数及公 司数 工资及增长 % 奖金及增长 % 期权未来价 （颁发奖金 值（办法公 公司 % ） 司比例） 标准普尔 500 750000 （ 413 ） 8.1% 800000 23.1% 86% 1443060 83% 标准普尔 400 306320 佳（ 306 6.1% 家） 374700 7.6% 84% 3132743 69% 超级 1500 家 525000 （ 1141 家） 7.4% 419125 11.6% 82% 3275453 74% 实施激励计划存在的问题及改进的原则 1. 很多奖励计划失败的原因 不公平的标准 激励率变化 实施计划过分复杂 2. 改进的原则 业绩同报酬挂钩 易于理解 确立合理的业绩标准 管理得力，确保制度能够实施 保障基本收入 IBM ：奖金体系介绍 内容介绍 IBM 奖金体系的背景 IBM 奖金体系的结构及执行方法 IBM 奖金体系的作用 小结 上个世纪 90 年代 IBM 面临诸多问题，薪酬体系的问题尤为突出， 改革势在必行 1993 年 IBM 面临严峻的情势： 70 亏损达美金 81 个亿 24 个独立运作的 BU ，各有各的 50 商业战略 40 薪酬结构过于官僚化，共有 5000 30 多个职位， 24 个薪酬等级 20 雇员收入大部分来自于基本工资， 缺少可变薪酬的激励 税后收益 10 0 -10 -20 资料来源 : IBM 公司年报；干方彬，张勤，《 IBM 崛起从薪开始》，经营管理者 19 92 常小 税前收益 19 90 管理人员对薪酬分配的自主权非 营业额 19 88 60 19 82 ( 营业额与收益 ) 80 19 86 股价为 20 年来最低 $B 19 84 Achievement of IBM 改革以后， IBM 建立起高绩效的薪酬文化，强化了公司的价值 观，使公司业绩得到迅速提升 1995 年 2000 年 “ 社会主义化”的工 资 差异化的工资 关注内部公平 关注原则性 / 灵活性 官僚体系 / 规则驱动 新的“合同” ： 授权： 赢得人才 总体 薪酬包 • 为贡献付酬 • 绩效加薪 • 个人发展 • 连续晋升 • 选择 / 分担成本 • 家长式作风的福 利 价值 主张 市场驱动的关注点 宽带薪酬的观点 窄带薪酬的观点 资料来源 : Rodney K. Platt, The Big Picture at Big Blue, WorldatWork 成本 竞争力 差异化 赢得市场 高绩效薪酬文化 IBM 的高绩效薪酬文化中，奖金是重要的组成部分之一 基本工资 奖金 IBM 的整体薪酬 基本月薪：对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持（按基 本工资等级固定） 奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 业绩奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员 工的贡献 销售奖金：销售及技术支持人员在完成任务后的奖励 固定奖金：包括春节奖金等，相对固定的奖金 休假津贴：为员工报销休假期间的费用 住房资助计划：公司提取一定数额资金存入员工个人账户 ，以资助员工购房 医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决 福利 资料来源 : 《 IBM 的高绩效薪酬文化》，人才瞭望； IBM 公司网站 退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚 年生活保障 其他商业保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意 外保险等多种项目 休假计划：在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、 婚假、丧假等 员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团 队精神 内容介绍 IBM 奖金体系的背景 IBM 奖金体系的结构及执行方法 IBM 奖金体系的作用 小结 PBC （ Personal Business Commitment ，个人业绩承 诺）是 IBM 奖金支付的主要依据 在 IBM ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就 是个人业务承诺计划——— PBC 。 PBC 的操作过程如下： 与直属经理互动讨论下一年的计划 修改、确定、执行 PBC 年终直属经理对 PBC 执行情况进行打分 个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况： 第一是： WIN—— 致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在 PBC 里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要 第二是： Executive ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工 的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。 最后是： Team ，团队精神。在 IBM 埋头做事不行，必须合 作。 IBM 是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多 部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该 成为第一意识，工作中随时准备与人合作。 资料来源 : 《 IBM 的高绩效薪酬文化》，人才瞭望 IBM 的奖金主要包括四大组成部分 固定奖金 例如春节奖金等相对固定的奖励 春节奖金在每年 2 月左右发放， 相对较为固定，主要为员工提供 过节的物质保证 奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡 献时的奖励 全球认可计划针对员工的突出 贡献，包括许多奖项 销售奖金 给予高绩效文化 的奖金支付 业绩奖金 当公司完成既定的效益目标时发出， 以鼓励员工的贡献 销售及技术支持人员在完成任 务后的奖励 IBM 的业绩奖金 业绩奖金反映公司销售收入和利润增长的状况 实行业绩奖金可以使 IBM 的员工关注公司的利润增 长 公司将每年的销售收入和税前利润拿出一部分用于 业绩奖金奖励那些帮助公司达成财务目标的优秀员 工 评估及计算方法简单、易于理解 业绩奖金的执行要点： 全球的 IBM 员工都按照一个 IBM 的业绩评价标准 简单的评估方式，仅关注销售收入和利润增长 经理有权决定奖金的分配 获得业绩奖金的员工必须得到较高的 PBC 评价 IBM 的销售奖金 销售奖金主要是对销售及技术支持人员在完成任务后的奖励 IBM 的业务发展离不开销售和技术支持人员付出的努力 销售人员和技术支持人员的业绩与其他的员工相比有其独 特性 销售人员的业绩一般不通过审计来精确评估 需要更多的灵活性 销售奖金的执行要点： 主要有两部分组成 销售评估奖金：主要取决于事业部的销售业绩 个人挑战：主要是依据个人业绩完成情况 销售奖金更多的取决于事业部的销售业绩，即销售评估奖 金 IBM 的奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励，主要包括 全球认可计划以及其他的奖励 全球认可计划主要希望达到以下的目的： 营造成功的氛围 促使员工关注协作 全球认可计划的执行要点： 奖励种类多，针对不同的职位和业务类型有不同的 奖励 奖励形式多样，除物质奖励以外，还有公司表扬信、 出国参加颁奖典礼等 经理具有推荐获奖员工的权力 IBM 的固定奖金及其他奖金 固定奖金是每年重要节日发放的相对比较固定的奖金， 分为春节奖金和节日奖金 固定奖金与业绩的关系相对较小，主要取决于员 工上一年度的月工资数额 其他奖金形式： 其他的奖金形式主要包括： 管理层的股权激励 – 以前仅针对高层，经过改革以后，获得股权激励的员工比例增加 了十倍 针对各事业部的奖金 资料来源 : Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork IBM 薪酬的原则和奖金支付的主要特点 IBM 薪酬的原则： 把薪酬看作是一个整体 薪酬包要能够支持一个高绩效的文化 薪酬包要在公司的机会和成本方面都具有竞争性 IBM 的奖金支付主要具有以下的特点： 员工的奖金与公司的经营状况紧密挂钩 注重以团队绩效为基础的奖励，同时兼顾个人的作用 经理具有较多的权力，有权推荐获奖候选人、决定奖金的分 配等 奖金支付及时，有针对性 资料来源 : Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork 内容介绍 IBM 奖金体系的背景 IBM 奖金体系的结构及执行方法 IBM 奖金体系的作用及不足 小结 丰富的奖金计划使员工得到了激励，提升了工作绩效 进行全面的薪酬改革之后， IBM 的员工积极性大幅提高，公 司业绩提升、股票价格迅速 上涨， IBM 每年要对超过 30 万的员 工支付超过 300 亿的薪酬 和福利，包括将近 20 亿 的可变薪酬，将近 5000 万股总共价值 50 亿的股 票（每股票面价值为 100 美元） 资料来源 : Business Weekly ； Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork IBM 的奖金体系并非十全十美，也存在问题 IBM 的奖金体系主要存在以下几个问题： 员工奖金增长不平衡 高层管理者的现金增长平均为 15%, 约有 25% 的人不 能获得现金增长。 最高领导层和最具有潜力的管理层得到最多的期权奖 励。 最高层级的员工薪酬增长是最基层员工增长的四倍。 比如，如果基层员工薪酬增长了 4% ，最高层员工的 薪酬增长 16% 。有 15% 的员工不能获得增长 并不是所有的员工都能获得股票期权，获得期权的员工能 够获得相当大的回报 增长速度较慢 资料来源 : Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork 内容介绍 IBM 奖金体系的背景 IBM 奖金体系的结构及执行方法 IBM 奖金体系的作用及不足 小结 从 IBM 的奖金体系中，我们可以得到如下的启 示 未来的竞争环境充满了不确定性，从 IBM 的奖金中，我们可以得到从薪酬方面应对 将来挑战的一些启示： 薪酬的角色 薪酬对个人要量体裁定 薪酬要具有灵活性，以便满足业务以及 新机会的需要 实时的市场工资水平、猎头数据 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 福利管理 1. 福利的重要性 2. 如何设计好的福利制度 3. 福利管理的趋势 1. 福利的重要性 对提升人力资源管理效率很重要 其激励作用不可替代 福利现状 2. 如何设计好的福利制度 好的福利体系的标准 （ 1 ）支付的钱是有效率的 （ 2 ）要有支付能力 （ 3 ）灵活性标准 （ 4 ）适应性标准 （ 5 ）绩效标准 柯达公司的案例 3. 福利管理的趋势 灵活性趋势 绩效化趋势 外包化趋势 IT 化趋势 专业化趋势 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 薪酬制度化 1. 薪酬诊断 2. 薪酬制度的构建 3. 企业文化 1. 薪酬诊断 五个板块 薪酬战略 基本工资 十个问题 1 ．薪酬制度是否与企业战略挂钩？ 1 ）薪酬制度是否与企业业务战略挂钩？ 2 ）薪酬制度是否与企业功能战略挂钩？（以人力资源战略、财务战略为主） 3 ）薪酬制度是否与企业发展阶段相匹配？ 2 ．基本工资的支付依据是什么？ 4 ）确定基本工资主要的支付基础（ 3P/4P 原则）。 5 ） Pay for job （以职位为支付依据的技术支持体系是否健全？） 6 ） Pay for competence （以能力为支付依据的技术支持体系是否健全？） 7 ） Pay for performance （以绩效为支付依据的技术支持体系是否健全？） 8 ）基本薪酬增长机制的设计是否合理？ 3 ．如何保证薪酬的外部公平性？ 9 ）有无定期的同行业外部市场薪酬水平调查？ 10 ）是否将同行业外部市场薪酬水平与企业职位评价体系及现实制度等因素综合考虑？ 4 ．基本工资的结构？ 11 ）薪等数量是否合理？ 12 ）薪级幅度是否合理？ 13 ）薪等间是否应有重叠，重叠幅度应多大？ 5 ．奖金支付的依据是什么？ 14 ）考核对象是否合理（组织整体、团队、个人）？ 15 ）考核指标的确定是否合理？ 16 ）考核流程是否合理？ 6 ．支付多少奖金？ 17 ）奖金的绝对量是否合理？ 18 ）奖金占个人总收入的比重是否合理？ 19 ）奖金与业绩的关系是否合理（占销售额、利润的比重应为多少）？ 20 ）企业各部门之间奖金的比例是否合理？ 21 ）与同行业外部市场奖金水平相比是否合理？ 22 ）企业内部不同层级员工奖金比例是否合理？ 7 ．奖金的支付方式？ 23 ）支付对象是否合理（组织整体、团队、个人 / 核心人员、一般性人员）？ 24 ）奖金支付的周期是否合理？ 25 ）奖金发放的具体形式是什么（股票期权、收益分享、成本节省）？ 8 ．如何设计一套符合法律的法定福 利体系？ 26 ）是否符合法律要求？ 9 ．如何设计一套补充福利系统？ 27 ）企业是否有一套发挥人力资源管理功能的自主福利？ 28 ）自主福利的发放对象如何安排？ 29 ）自主福利的种类是否系统？ 30 ）自主福利的发放形式是否灵活？ 10 ．薪酬体系的制度化。 31 ）薪酬制度是否全面地反映了薪酬体系各个环节的设计思路？ 32 ）薪酬制度是否具备动态调整机制？ 33 ）薪酬制度是否具备完善的沟通机制（意见与满意度反馈）？ 奖金 福利 制度化 33 个具体维度 2. 薪酬制度构建 如何形成新酬制度？ 1. 通过访谈和问卷诊断结果 2. 针对结果形成初步意见 3. 通过与高层沟通形成进一步意见 4. 测试与预算 5. 与员工沟通收集问题 6. 形成最后意见 实施与调整 薪酬制度构建的关键点 讲道理 区分大改和小改的周期 文化 薪酬增长机制 沟通 3. 企业文化 企业文化的概念 企业文化的功能 企业文化建设 目录 薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利 薪酬制度化 薪酬实践 薪酬实践 1. 关于薪酬的几个问题 2. 我国企业在薪酬方面面临的挑战 3. 薪酬预算（控制） 4. 薪酬调整 5. 薪酬沟通 1. 关于薪酬的几个问题 变革薪酬体系的目的 薪酬体系设计中的三角问题 怎么将职位评价方法用于宽带薪酬体系的设计 基本薪酬与奖金的作用谁大谁小？怎么样正确认识基本 薪酬的作用或者是功能 怎么认识员工的薪酬满意度 怎么将部门考核和个人考核衔接起来 秘密支配薪酬与充分沟通的关系 国有企业特别问题，一个是工资总额包干，一个是人员 没有出口 2. 我国企业薪酬方面面临的挑战 两个方面的问题：理念＋队伍 人口结构变化 财富的挑战 劳动者与银行的关系 整个国家行业的变化 人的观念的变化 3. 薪酬预算 预算计划时间安排： 如果薪酬计划是在一月一日实行，应该在 5 月 -6 月做好初步预算， 十一月核定预算。 如果要改变下半年的预算，也应该在 5 月至 6 月份完成。 自上而下的方式和自上而下的方式： （ 1 ）自下而上：各个单位报预算，上面核准；多少人？人员增减。 （ 2 ）自上而下：上级部门向下级部门下达预算。 人力资源部门的责任： 应该思考一些基本问题：如为了取得成功，我们的组织设计有问题吗？ 我们的职位设计有问题吗？人员有问题吗？要解雇人吗？要找新人吗？ 有人休假吗？有人退休吗？哪些人要提级？哪些人要重新评定等级？ 4. 薪酬调整：如何调整基薪？ 在有的公司用调整基本薪 酬的方式来鼓励绩效的增 长。 绩效加薪的概念。 授权给基层经理加薪。 可以通过强制分布法来控 制加薪的总量，从而确保 加薪在预算内进行。 基本工资， % 表现等级 低于中点 高于中点 卓越 9-11 7-8 超出期望 7-8 5-6 达到期望 4-6 3-4 未达到期 望 0 0 薪酬体系调整 要调整哪些方面： （ 1 ）薪酬战略 （ 2 ）基本薪酬的决定基础 （ 3 ）基本薪酬的水平 （ 4 ）奖金的支付基础 （ 5 ）奖金的支付方式 （ 6 ）奖金量 （ 7 ）法定福利 （ 8 ）自主福利又无用处？ （ 9 ）制度实施中是否有障碍？ 调整的时间长短： 对薪酬管理者的一次匿名的调查指出， 67.9% 的回答者每年对工资结构作审 查，并有所调整， 4.2% 每两年一次， 1.1 ％每三年一次 4.1 ％无定期， 22.7 ％用其它方法。 如何涨工资？ 为了使工资体系适应业绩上涨，必须作出一些决定：为了达 到预定结果，绩效工资的上涨幅度为如何？上涨的是奖金还 是基本工资？什么时候作调整？如何将绩效工资分配到不同 部门或事业部？如何将绩效工资分配到个人？ 幅度：太小太大都不合适。高于物价水平；一次增长 10-20% 会导致无法满足的工资增长欲望。最好的办法使分阶段涨： 如三年 15%-20% 。 涨基本薪酬还是奖金？经过研究证实， 31 ％的员工对一次 性资金持消极态度， 29 ％中性， 40 ％为积极的。匿名的薪 资管理者调查显示 14.1 ％的雇主使用一次性奖金， 7.1 ％ 尝试过这种方法， 1.4 ％使用了以后不再用， 77.0 ％不用 这种方法。很明显，节约成本的一次性奖金可能有消极作用。 实施与调整 试行：在实践中发现问题 调整： 第一次调整：实行六个月后调整 周期性调整： （ 1) 每一年都对薪酬制度进行检讨，并尽可能作 出小的调整。 (2 ）每五年作出一次大的调整？ 如何收集意见？ 5. 薪酬沟通 什么工资信息应该让员工知道取决于一个标准，就是它应该能回答大多数员工都想知道问题。大多 数员工都想知道，下列薪酬问题（ Henderson ， 1989 ； James ， 1992 ）： 下一次什么时候发工资？ 什么时候最可能长工资？ 提升工资有什么标准？ 对休假有什么资格要求？ 多长时间才能第一次休假？ 有多少带薪假期？在那几天？有什么资格要求吗？ 提升的标准是什么？ 什么时候调整生活成本？ 加班是怎样确定的？ 有人工资下降过快？ 我的看法： 薪酬框架：基本薪酬 + 奖金 + 福利等等。 薪酬原理：基本薪酬的依据；奖金的依据； 薪酬调整政策： 不要沟通的是：具体每人发多少钱。 制度公开，发放秘密。
151 页
349 浏览
【课件】薪酬设计及绩效管理
薪酬设计及绩效管理 2023 薪酬理念 • 1 、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职 位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、 经验而付钱— Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施 起来很方便，但激励作用很差 • 2 、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资， 其理念是为结果付钱— Pay for results. • 3 、根据个人的资质 (competency) 以及其它与工作相关 的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念 是为那个特定的人付钱— Pay the person. 这是最新的薪 酬理念，很少被使用，而且经常被自称 Pay for competency 的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知 识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。 薪酬结构 透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该 如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配 基本现金收入 补贴 变动现金收入 基本现金收入 固定现金收入 总现金收入 总薪酬 福利 薪酬结构——变动趋势 例比的酬薪部全占 变动现金收入 福利 补贴 基本现金收入 传统 现状 未来 薪酬设计的原则 • • • • • 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬设计程序 职位描述 职位情况调查 职位分析 根据职位等级， 对不同性质 的 职位进行分类。 设计职级 / 职位对照表 根据原公司职 位情况，按职 级 / 职位对照表 进行职位分类。 按原职位 进行职位分类 知识 能力 职责 职位评值 明确职位 酬 控制表 薪 需 的求与 职责 职级 / 职位 酬 政策曲线 薪 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 员工 酬 表薪 酬 政薪 策曲线 职位性质分析 原职级 / 职位对 照表 职级 / 职位分类 明细表 职位性质分析 按职位评值 分数进行职级 / 职位分类 薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配 政 酬策曲 薪 按 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 结 的果，对职 位进行分类。 职位评估——要素 环镜条件 解决问题难度 Problem Solving 11% Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 岗位评估——示例 级别矩阵举例 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 采购主任 主管 . . . 14 13 经理 经理 12 会计 11 10 办公室主任 09 08 人事主任 . . . 主管 助理会计 岗位评估——改变传统的职级结构 L L -1 L -2 L -1 L -1 L -2 L -2 L -1 L -3 L -3 L -2 L -2 L -2 职等 L -2 L -2 岗位评估——职业生涯双轨制 1 2 3 独立 2 4 5 6 专长 3 7 8 9 领导 4 部门决策 5FS 企业决策 5BS 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 总 协助 1 管理人员的 职业发展层级 职等段 职等 裁 各岗位的角色与贡献 24 25 企业决策层 高级管理层 中层管理人员 主管 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 4T 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 专业人员的 职业发展层级 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文 员 辅助人员 薪酬等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20% ） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 绩效管理目标 • 策略性的目标：协助并达成企业所追求的 长短期目标 • 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、 训练 • 发展性的目标：改善员工绩效、发展员工 潜能 绩效管理流程 企 业 经 营 目 标 绩 效 标 准 的 协 定 持 续 的 绩 效 管 理 回 馈 绩 效 付 薪 绩 效 评 核 评核 来源 : 单一 或 多元 评 定 绩 效 绩 效 面 谈 绩 效 改 善 发 展 与 训 练 绩效管理——人力资源定位 精英员工 潜力员工 A A1 潜在工作绩效 B B1 A2 A3 A4 B2 B3 B4 C3 C4 C C1 C2 D D1 D2 淘汰对象 1 2 D3 D4 劳动模范 现实工作绩效 3 4
14 页
1253 浏览
领取薪酬调研报告的相关事宜
领取薪酬调研报告的相关事宜 凡参与吴江经济开发区2007年度企业薪酬调研的企业请于11月30日起 至吴江经济开发区人力资源服务中心领取。（参加调研的公司限领一本） 具体流程如下： 1、填写《调研报告领取单》，并加盖公章； 2、完成《薪酬调研反馈问卷》； 3、公司相关人员携带上述资料至吴江经济开发区人力资源服务中心，进行 报告领取，签字确认。 《调研报告领取单》 盖章： 公司名称： 领取人： 报告数量： 联系电话： 1本 备注： 传真： 参加调研企业。 薪酬调研反馈问卷 一、您对于本次薪酬调研工作的整体评价： □ 很好 □ 还可以 □ 不好，有待提高 □ 很差 二、您对薪酬调研的周期评价是： □ 周期很短 □ 一般 □ 周期偏长 □ 周期太长 三、您对我们服务的响应速度的印象： □ 反应迅速，我很满意 □ 还可以 □ 反应很慢，有待提高 四、您对调研服务人员专业水平的评价： □ 很专业 □ 中等 □ 水平一般 □ 不专业，我不满意 五、在与调研工作人员的沟通过程中，您感觉： □ 很愉快，每次都能解决问题 □ 还可以 □ 一般，没什么印象 □ 很差，沟通不好 六、对于薪酬报告的作用，您觉得： □ 很好，对公司很有帮助 □ 还可以 □ 不好，基本没什么帮助 □其它 七、对于今后我们的薪酬调研工作，您的反映： □ 我们还会参加 □不参加 □ 不确定，视情况而定 八、如果可以，我们想听听您在其它方面的建议： 我们竭力服务企业的需求，因此，我们倾听企业的声音。
2 页
1022 浏览
公司薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 目的及依据 为规范 XXXXXX 发展有限公司（以下简称“公司”）薪酬福利管理工作， 建立适合公司发展的、以体现岗位价值为前提的具有正确导向性的薪酬分配体 系；为把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，激发员工活力，共同分享公 司发展所带来的收益，促进员工价值观念的统一，体现内部公平性；为建立吸 引人才和留住人才的机制，保障公司生产经营的顺利开展，推进公司总体发展 战略实现，依据中华人民共和国有关法律、法规，结合本公司实际情况，特制 定并实施《山东泰茶农业发展有限公司薪酬福利管理制度》（以下简称“本管理 制度”）。 第二条 适用范围 本管理制度适用范围包括集团高层管理者、职能部门员工、业务部门员工及 下属公司各部门在职员工 。 第三条 薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、胜任力和工作业绩。 岗位价值是指按照一定的衡量标准，描述岗位的工作任务、繁简难易程度、 工作环境、责任大小、所需资格条件等方面的特征，从而反映出该岗位在组织中 相对价值的大小。岗位的价值并不随着该岗位上人员的变化而变化。 通过客观评价员工的工作绩效和胜任力，在确定员工薪酬的同时，帮助员 工提升自身工作水平和岗位胜任力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发 1 展战略与生产经营目标。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性、经济性和实 用性的原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据对地域市场和行业薪资水平的 了解，对差别较大的岗位薪酬水平有一定幅度的调整，使公司的薪酬水平与市 场和行业水平相当。 激励性原则：打破工资的刚性，增强工资的弹性。通过绩效考评，使员工 的收入与公司业绩、部门业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外， 开放多条薪酬通道，使不同职系员工有同等的晋级机会。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下， 通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。分配依据是岗位特点、胜任力、工 作业绩及行业薪酬水平，以体现内部公平、自我公平和外部公平。 经济性原则：薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，人力成本的增长幅度 应低于总利润的增长幅度，同时考虑劳动力资源的合理配置，保障公司的整体 利益，实现可持续发展。 实用性原则：将科学性与实践性紧密结合，联系公司实际，注重可操作性 和实用性。 第五条 薪酬可计量性和可预期性 可计量性：与员工薪酬相关的影响因素都将量化为工资数额，薪酬与绩效 考核挂钩。 可预期性：除特别奖励外，员工根据其所在岗位、具有的技能、工作努力程 度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 2 第六条 薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，对公司高层领导采用年薪制工资，对其他员工 实行协议工资制、岗位绩效工资制、市场工资制、提成工资制、计件工资制形成公 司的薪酬体系。 第七条 薪酬的管理 公司的薪酬管理由董事会、董事长/总经理、人力资源部分别依权限负责。 表 1-1：薪酬管理职责表 管理主 职责 体 审批公司薪酬管理政策、制度及相关修改建议 审批公司薪酬总额标准 制定年度薪酬储备额度 董事会 确定薪酬整体调整方案 批准效益、超额年薪发放方案 批准协议工资方案 裁决公司中层及以上人员的薪酬申诉与纠纷 董事长 公司薪酬管理政策与制度的审核、执行监督 总经理 复核公司薪酬总额标准 审核薪酬调整方案 审核效益年薪发放方案 拟订特别奖励方案 裁决公司基层员工的薪酬申诉与纠纷 审批薪酬个别调整方案 3 批准市场制工资方案 确定特别奖励方案 拟订公司薪酬管理政策和制度 计算公司薪酬总额 提出薪酬整体调整建议方案 提出薪酬个别调整建议方案 人力资 源部 拟订效益年薪发放方案 拟订协议工资、市场制工资方案 对薪酬制度提出修订建议 负责解释公司薪酬政策和制度 在授权范围内负责特殊薪酬事项的议定和决策 负责公司内部薪酬申诉的受理，并提出处理建议 4 第二章 薪酬总额管理 第八条 薪酬总额的定义 本制度中的薪酬总额为狭义定义，仅指公司范围内的直接的货币性支付， 包括基本工资、岗位工资、效益工资、绩效工资、年薪制工资、协议工资等，不包 括与下属公司相关的薪酬和各类间接性货币支付，如保险、退休计划、培训以及 公司付酬的假日工资等。 公司年度薪酬预算总额采用双因素决定法。采取同时考虑人均薪酬和公司 利润变化情况的方式确定（计算中所有使用的利润均为净利润）。在预算执行 过程中，应根据外部市场变化、公司效益情况对实际薪酬总额进行调整。 第九条 公司年度薪酬预算总额的计算 公式 2-1：年度薪酬预算总额的计算 公 式 2-2：预算个人平均月收入的计算 预算个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+预算薪酬比率 R） 预算薪酬比率 R 依据预算年度利润增长率、公司发展战略确定。预算薪酬比 率 R 原则上不得超过 20%。 公式 2-3：预算薪酬比率的计算 预算薪酬比率 R＝预算利润增长率 λ×增长率调节系数 α 其中，α 为增长率调节系数，取 0－1（建议取值不大于 0.5），根据公司 当年所处内外部经营环境、上级公司相关规定及公司发展战略确定。 公式 2-4：预算利润增长率的计算 预算利润增长率 λ＝（本年度预算利润－上年度实际利润）/上年实际利 润 5 第十条 薪酬总额控制的原则 （一）依据集团及子公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬 总体水平。 （二）人工成本总额增长低于经济效益（净利润）的增长。 （三）人均人工成本增长低于劳动生产率（人均净利润）的增长。 第十一条 薪酬预算总额的调整 公司薪酬预算执行过程中，应根据利润实现情况进行调整。在调整过程中， 主要是对薪酬总额中的浮动部分进行调整，对固定部分原则上保持不变，以保 证员工固定薪酬部分的发放。如当年利润不足以支付薪酬预算总额中固定薪酬 部分，应在薪酬储备中提取部分资金保证固定薪酬的发放。 （一）当公司利润目标如期完成或超额完成时 当公司目标利润能如期完成时，不调整薪酬总额的预算，在年末时按实际 完成利润指标计算当年的实际薪酬总额。 公式 2-5：利润完成时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 26：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+实际薪酬比率 R） 公式 2-7：实际薪酬比率 R 的计算 实际薪酬比率 R＝实际利润增长率 λ×增长率调节系数 α 在目标利润能完成的情况下，α 在年初确定后不予以调整。 同时，在完成年度指标的前提下，根据公司效益情况，经董事会批准，可 以从当年的实际应发薪酬总额中提取一定比例的薪酬储备。薪酬储备用于 “以 丰补欠”，即在公司经营状况良好时，留存一定的资金作为公司经营业绩欠佳 6 时工资的发放，以较好地平衡公司员工的激励和队伍稳定，保证公司持续稳定 的发展。 （二）当公司目标利润未能实现时薪酬总额的调整 在年底执行预算检查时，如目标利润没有实现，应通过 α 来调整薪酬比 率 R。 公式 2-8：利润未实现时公司当年实际应发薪酬总额的计算 公式 29：实际个人平均月收入的计算 实际个人平均月收入＝上年个人平均月收入×（1+调整后的薪酬比率 R1） 经调整后，公司当年实际应发薪酬总额扣除全年的预算固定工资总额和已 发放的浮动工资后为当年剩余浮动工资总额，这部分剩余浮动工资总额通常会 低于年初预算总额，所以支付的顺序为效益工资、特别奖励，最后支付实行年 薪制人员的效益年薪。 7 第三章 第十二条 薪酬体系 职系划分 根据公司目前工作岗位的性质，将全部岗位划分为管理、职能、营销、生产、 工勤五个职系。每个职系包含的具体岗位见附表一 《职位薪资等级表》 第十三条 公司薪酬体系类型 (一)年薪制 适用于公司管理职系人员。（包括公司总经理、副总经理及特殊引进人才） (二)岗位绩效工资制 适用于职能职系人员（包括集团公司各职能部门经理、下属公司经理和部 门经理及职能部门普通员工） （三）市场工资制 适用于后勤临时雇佣的一般人员和生产旺季时临时雇员的员工。 （四）协议工资制 主要适用于临时聘用或有长期合约的高级业务人才和高级管理人才。 协议工资的使用需经人力资源部提出，并经董事会批准。 （五）计件工资制 （六）提成工资制 8 第四章 第十四条 年薪制 适用范围 适用于公司管理职系，具体包括：集团高管及特殊引进人才。 第十五条 年薪结构 集团高管薪酬实行年薪制，包括固定年薪、效益年薪、效益奖金、超额利润 奖金、补贴、福利几个部分。其中固定年薪由年薪基数确定，效益年薪由年薪基 数及高管年度绩效考核系数确定。 年收入总额=固定年薪（基础工资+岗位工资+资历工资）+效益年薪+福利+ 津贴+效益奖金+超额利润奖 第十六条 固定年薪 固定年薪=年薪基数×60%，固定年薪是年薪中按月平均发放的部分，月度 基本工资＝基本年薪/12 第十七条 效益年薪 绩效年薪=年薪基数×40%×高管年度绩效考核系数 年薪基数档级及数值详见《职位薪资等级表》之中的第八等。 集团及下属公司高管的年薪基数的入档由集团董事会根据企业规模、管理 者责任与经营难度等综合因素决定。原则上集团的总经理的年薪基数大于集团 副总 的年薪基数；集团常务副总的年薪基数大于集团财务总监的年薪基数。 在每年对集团及下属公司高管进行年度绩效考核后，集团董事会根据集团 经营业绩等指标的完成情况，决定集团及下属公司高管年薪基数的升档与降档。 第十八条 福利 福利包括法定福利及公司福利。是集团及子公司员工所能享受到的福利待 遇，包括国家和当地政府政策规定的以及集团或子公司提供的各类福利。 法定福利及公司福利的具体项目如下： 9 法定福利 法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险一金，包括养老保险、医疗 保险、失业保险、工伤保险、女工生育保险和住房公积金。保险及公积金的计算以 工资为基数按国家规定比例交纳，集团或下属公司与员工各承担一部分。 公司福利 主要指集团或下属公司为员工提供的除工资、奖金、津贴、社会保险及公积 金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为： 1.劳保费：员工用于购买劳动保护用品所发生的费用。 2.置装费：员工用于购买制服所发生的费用。 3.补充保险：集团或下属公司为员工提供的除社会保险外的补充商业保险。 4.节日补贴：逢元旦、春节、五一、十一、中秋等法定节假日或中国传统节日 发放的实物或过节费。 5.住房福利：集团在现阶段为稳定人才队伍、为外地职工提供住宿而设置 的。 6.休假福利：根据公司相关规定，公司员工可以享用带薪的婚假、探亲假、 年修假、工伤假等假日福利。具体见第十三章 7.其它福利 公司按照经营业绩水平的变化，经人力资源部提议，公司主管领导批准， 可酌情安排为员工提供以下其它福利： 1）酌情为包括全体人员在内的员工提供一定次数的免费体检； 2）员工出现重大疾病、伤残、死亡、失火失窃等意外事件时可以给予一次性 救助金； 3）员工的父母、配偶或子女死亡，公司可酌情向该名员工发放慰问金以示 慰问。 10 集团高管的福利项目及额度由集团董事会决定，集团部门经理及以下员工 的福利项目及额度由集团办公会决定。 集团总部及子公司的福利项目原则上在上述福利项目中选择，不得擅自增 加福利项目。如有特殊情况需要增加福利项目的，须由集团总经理或下属公司 总经理提出申请，报集团董事会审批。 第十九条 津贴 （详见第五章） 第二十条 效益奖金 （详见第十章） 第二十一条 超额利润奖金 （详见第十章） 第二十二条 年薪发放 （一）基本年薪每月定期发放。 （二）效益年薪于次年 1 月核算后一次性发放（可按照财务年度）。 （三）超额利润奖金，一个财年后，财务利润结算后发放。 （四）特殊情况下的薪酬发放 1.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 2.对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗 时间超过三个月的，不予兑现超额利润奖金。 3.对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减绩效年 薪。 4.集团及子公司发生重大质量与安全事故、经济损失等问题的，相关高管 不兑现或相应扣减效益年薪。 11 5.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，由 集团董事会研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 6.对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的高管，不 予兑现超额利润奖金。 7.对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效 益年薪和超额利润奖金。 12 第五章 岗位绩效工资制 第二十三条 适用范围 适用于管理职系、职能职系、生产职系和工勤职系，具体包括： 集团公司除高管、销售公司的销售部渠道销售系统员工外的全体人员。 第二十四条 基本原则 （一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩。 （二）岗内分级，根据员工工作业绩进行薪级调整。 （三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 第二十五条 薪酬结构 采用岗位绩效工资制的公司员工的薪酬结构包含如下元素。 公式 5-1：个人年收入总额的计算 个人年收入总额 ＝基本工资 （基础工资+学历工资+工龄工资）+ 岗位工 资 + 绩效工资+ 津贴工资+福利+奖金+年度效益奖金 第二十六条 基本工资 基本工资是为保障员工基本生活而设置的薪酬元素。根据行业薪酬状况、地 区收入变化程度并结合员工的学历、工龄与司龄等因素来确定，于每月固定发 放。 公式 5-2：基本工资的计算 基本工资 = 基础工资 + 学历工资 + 工龄工资 （一）基础工资按当年劳动部门规定到最低生活标准确定，目前定为 550 元/月。若最低生活标准发生变化时，公司可根据实际情况将基本工资作相应调 整。 （二）学历工资标准 根据员工的社会承认最高学历或同等水平学历发放学历工资，做为基本工 13 资的组成部分固定发放。 表 5-1：学历工资表 最高学历 学历工资 博士 500 硕士研究生及同等学历 300-400 本科及同等学历 150-300 大专及同等学历 100-150 高中及以下 50 （三）工龄工资标准 工龄工资依据本人的工龄和司龄确定，工龄每年按 10 元计发。 计算方式为：大年-小年+1。 第二十七条 岗位工资 岗位工资根据员工所在岗位及评级状况确定。 岗位工资由员工岗位确定，和考勤挂钩，每月固定发放。 岗位工资的具体发放标准参见附表一：《职位等级薪资表》，该标准由人力 资源部每年审查一次，根据需要作出调整。 第二十八条 绩效工资 绩效工资与公司效益、部门绩效考核和个人绩效考核结果挂钩，按月度发 放。 公式 5－3：个人月度实发效益工资的计算 个人月度实发效益工资＝绩效工资标准×个人绩效考核系数 第二十九条 津贴 （一）特殊人才津贴 特殊人才津贴是对集团公司急需或必需而且在人才市场竞争激烈的稀缺人 14 才发放的津贴。津贴发放对象、发放周期及额度由集团或下属公司人力资源管理 部门提出申请，由集团总经理办公会讨论决定。 特殊人才津贴的评定原则： 1.竞争力原则：激励和吸引优秀人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力， 增强集团或下属公司在人才市场上的竞争力； 2.市场原则：特殊人才津贴以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求 关系、地区薪资水平、个人以往工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 3.保密原则：津贴严格保密，员工之间严禁相互查询； 4.限额原则：对享受特殊人才待遇员工数量实行动态管理，依据集团或下 属公司经营效益及发展情况限制总数，特殊人才总数不得超过集团或下属公司 员工总数的 3%。 （二）驻外津贴 驻外津贴是指集团或下属公司员工被长期（半年以上）派遣到外地工作而 获得的现金补偿。 集团实行统一的薪酬制度，实行统一的岗位等级工资制度，外地下属公司、 驻外人员的工资定级在公司内部分档定级的基础上，因地区经济水平差异而造 成的工资水平的差异，由驻外津贴补助来实现公司内部公平。 驻外津贴由员工岗薪基数及派遣地系数两个方面决定。 驻外津贴=岗薪基数×派遣地经济系数 派遣地系数如表 5-3 所示。 表 5-3 集团及下属公司派遣地经济系数表 地区 参照标准 派遣地经济系数 一类地区 北上广地区 0.4 二类地区 省会城市 0.3 15 三类地区 除一、二类以外的地区 0.2 注：表中所列地区、地点、派遣地区的经济系数可以由人力资源部根据各地 区的经济差别系数和公司实际派出地区进行调整，调整后意见报集团办公会审 批。 驻外津贴按月发放 （三）差旅津贴 差旅津贴指集团或下属公司员工被短期（半年以内）派往外地或集团内其 他外地公司工作而获得的现金补偿。 差旅津贴的标准为 元/天（含住宿费、餐饮费），集团或下属公司可 根据实际情况确定补助标准，但必须在规定范围内。 差旅津贴按照实际出差天数发放。 集团及下属公司对于出差要严格管理，确有必要时方可批准出差。同时尽 量减少出差天数。 （四）加班津贴 加班津贴是指对于集团或下属公司要求在法定标准工作时间之外延长工作 时间或在公休日、国家法定节假日完成额外工作的员工发放的津贴。集团及下属 公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，经集团或 下属公司相关领导批准，可发放其加班津贴。 1.公休日加班 公休日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×200% 2.法定节假日加班 法定节假日加班工资= [基本工资/ 应出勤天数]×加班天数×300% 以上加班工资只适用于行政后勤人员，采取计件工资制、提成工资制的员 16 工，加班工资另行规定。 加班工资每月统计一次，由集团或下属公司各部门于月底进行统计，并由 主管领导签字，送交集团及下属公司人力资源管理部门核定，并随当月工资发 放。 集团或下属公司可根据企业实际情况，制定相应的《加班工资管理办法》， 对加班工资进行严格管理。 （五）交通津贴 集团中层以上的员工，根据总公司的规定，给予固定金额的交通车补贴， 标准如下，补助金额可以由集团办公会根据物价因素进行调整。 层级 中层 高层 补贴金额 （六）通讯津贴 根据管理工作和通讯工作的需要，公司为一些管理岗位按月发放一定的通 讯津贴，具体数额如下 特殊 层级 中层 高层 岗位 补贴金额 （六）住宿津贴 为稳定人才队伍与工作需要，公司为外地员工按月发放一定的住宿津贴， 具体数额如下 层级 特殊 中层 岗位 补贴金额 17 高层 第三十条 福利 (详见第四章) 第三十一条 奖金 (详见第十章) 第三十二条 年度效益奖金 (详见第十章) 18 第六章 市场工资制 第三十三条 适用范围 市场工资制适用于公司使用的临时工作人员。该类人员分为参加生产工作 的人员和从事后勤职能工作的人员两类。 第三十四条 薪酬结构 针对不同类型的临时工作人员，可采用以下两种薪酬结构。 公式 6－1： 参加生产工作的临时工作人员个人月收入＝相同岗位正式员工平均月工资 的 80% 公式 6－2： 从事后勤职能工作的临时工作人员个人月收入＝工作量×工作定额 其中工作定额根据具体工作内容由主管领导和人力资源部共同确定。（必 要时也可使用包干制的方式支付其薪酬） 19 第七章 协议工资制 第三十五条 适用范围 协议工资制实施的具体对象包括： （一）高级人才：指面向社会公开招聘，当目前的薪酬体制难以招聘到受 聘于关键岗位的业务和管理高级人才时，可以通过组织专家评估，择优聘任， 与受聘人员协商确定工资收入水平和支付方式，达成一致意见后签订协议工资 合同。 （二）外部兼职人员：指公司外部人员在公司兼职担任某项工作或岗位的 人员。 （三）协议工资在与受聘人员协商工资支付方式和工资水平时，除了考虑 市场因素外，在条件准许的情况下，参考公司的内部等级和考核方式来确定。 第三十六条 协议工资的确定与发放 协议工资以市场价格为基础，在双方谈判的基础上确定。 采取协议工资制的人员和协议工资额需经人力资源部提出，并经总经理办 公会批准。 实行协议工资制的人员与公司签订书面工资协议，明确规定薪酬总额、发 放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制的人员若未能达到协议要求，其 薪酬将按照协议的规定执行。 第三十七条 协议工资制的额度 协议工资总额原则上不超过公司当年预算薪酬总额的 10％，但不计入公司 薪酬总额范围。 第八章 计件工资制 第三十八条 适用范围 计件制适用于下属公司一线操作工（如采茶工、包茶工等），其工作成果 20 容易量化考核。但不是所有的一线操作工都适合采用计件制。应根据本公司实际 情况决定是否采用计件制。采用计件制的总体原则是提高生产效率，鼓励员工 多劳多得，但同时不得降低产品质量。否则不应采取计件制。 第三十九条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资（基础工资+资历工资） +计件工资+年终效益奖金+福 利 基本工资是计件工资中的固定部分，每月固定发放。 基本工资+加计件工资的比例详见《职位等级薪资表》 第四十条 计件工资 计件工资=生产产品件数×产品单价 生产产品件数是指员工在考核期内生产的合格产品件数。 产品单价是指员工每生产一件合格产品企业付给员工的报酬。 产品单价由公司通过核算得出。 21 第九章 提成工资制 第四十一条 适用范围 提成制主要适用于下属公司的销售岗位，如销售代表等。但不是所有的销 售岗位都适合采用提成制。根据本公司特点、市场情况、产品特征、销售难易程度 等综合因素考虑以下人员采用提成制。 1.管理销售渠道的销售代表（销售员）； 2.管理销售区域的区域经理； 3.销售渠道的销售主管； 4.管理各区域专卖门店的门店主管 5.各门店（专卖店）的店长（店员，可以根据不同的地区情况具体研究决 定） 第四十二条 薪酬结构 薪酬结构=岗位基本工资+提成工资+津贴+福利+奖金+年终效益奖 第四十三条 岗位基本工资 岗位基本工资是岗位工资中的固定部分，每月固定发放。 岗位基本工资＝岗薪基数×岗位基本工资占岗薪基数的比例 岗薪基数＝基础工资+岗位工资+资历工资 岗位基本工资占岗薪基数的比例由销售公司总经理办公会根据本公司实际 情况确定（根据公司确定的薪资等级情况，可以参考在 50%-100%之间调整）， 原则上岗位基本工资不能低于当地政府规定的最低保障工资。 第四十四条 提成工资 提成工资是对员工销售业绩的奖励，根据员工销售指标的完成情况及绩效 考核结果进行提成。提成工资的提成方式及提成比例由集团办公会根据本公司 实际情况确定。 1 提成工资的 90%直接按季度考核直接发放，另外的 10%年度考核统一发放。 第四十五条 福利、津贴 （详见第四章） 第四十六条 奖金、年度效益奖金 （详见第十章第十九条 ） 2 第十章 奖金 第四十七条 奖金 奖金是为了集团与员工共享企业经营成果，激励员工为集团及下属公司效 益不断提升做出努力和工作成果而设立的奖项，是依据集团及下属公司整体经 营业绩，根据员工所做贡献的大小核定发给全体或部分员工的现金奖励。 奖金包括销售成果奖、年终效益奖金、超额利润奖、总经理特别奖。 集团总部及下属公司奖金项目原则上不超过以上四项，如却有需要增加奖 金项目，须上报集团人力资源部审核，经集团总经理审批通过后方可执行。 第四十八条 销售成果奖 销售成果奖主要是针对市场支持、销售支持等人员（市场部员工、销售部客 服）销售取得成绩时的一种奖励。 （一）销售成果奖奖金额的确定 销售成果奖奖金总额 = （当期实际完成销售指标－当期计划完成销售指 标） ⅹ 销售成果奖奖金系数 销售成果奖奖金系数由集团办公会根据当年的销售政策和工资水平测算后 研究决定 个人销售成果奖奖金 = （销售成果奖奖金总额/人数）ⅹ（个人工资基数 ⅹ考核期个人考核系数）/（∑考核期 部门个人工资基数ⅹ考核期 部门个人 考核系数）ⅹ考核期 部门考核系数 第四十九条 年终效益奖金 年终效益奖金是在集团或下属公司年度基础利润指标完成情况下，对集团 总部或下属公司员工的一种利润分享。年终效益奖金与集团或下属公司年度经 营情况、个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若集团或下属公司当年利 3 润未超出年度基础利润指标，则取消年终效益奖金。 年度基础利润指标是指集团或下属公司发放年终效益奖金所必须完成的年 度利润指标。年度基础利润指标具体数值由集团公司董事会决定。 （一）集团年终效益奖金总额确定 集团年终效益奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上 与集团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 集团年终效益奖金总额= （实际实现利润指标 － 基础利润指标）ⅹ年终 效益奖金系数 公司年终效益奖金系数取董事会在考核期初确定的值（可以参考年终效益 奖金总额不超过预算薪资总额的 15%）。 （二）集团高管的年终效益奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值。 集团高管年终效益奖金=集团高管年终效益奖金总额ⅹ（集团高管个人年 薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ集 团高管年度个人绩效考核系数） （三）公司各部门应发年终效益奖金总额 部门应发年终效益奖金总额＝部门分配权重×年终效益奖金总额 部门分配权重= 部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 ∑部门年度考核系数×部门岗薪基数总额 年终效益奖金在集团或下属公司各部门内部进行二次分配 员工应发年终效益奖金=个人分配权重×部门应发年终效益奖金总额 个人分配权重= 员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 ∑员工年度考核标准分×个人岗薪基数×个人实际工作月数 部门年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理 制度》中的相关规定进行考核得出。 （四）年终效益奖金金发放 4 集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资源 管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团董事长/总经理确认后一次性 发放。 年终效益奖是否发放由董事长以及公司实际经营情况决定。 第五十条 超额利润奖金 超额利润奖金指集团公司完成超额利润目标值后按照超额部分一定的比例 给予集团高管或下属公司中层管理者的奖金。集团或下属公司的超额利润奖金 比例由集团董事会决定。集团或下属公司高管个人超额利润奖金的计算公式如 下： （一）超额利润奖金总额确定 超额利润奖金总额由集团董事会根据集团整体效益讨论确定。原则上与集 团实际完成利润挂钩。集团总部年终效益奖金总额计算办法如下。 超额利润奖金总额= （实际实现利润指标-挑战利润指标）ⅹ超额利润奖 金系数 集团高管的超额利润奖金系数取集团董事会在考核期初确定的值(按利润 一定的百分比)。 下属公司超额利润奖金系数取董事会在考核期初确定的值。 集团高管超额利润奖金=集团高管年超额利润奖金总额×（集团高管个人 年薪基数ⅹ集团高管年度个人绩效考核系数）/（∑集团高管个人年薪基数ⅹ 集团高管年度个人绩效考核系数） 下属公司中层超额利润奖金=下属公司超额利润奖金总额×（下属公司个 人年薪（等级工资的合计数×12）基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 数）/（∑下属公司中层个人年薪基数×下属公司中层年度个人绩效考核系 5 数） 年度考核系数和个人年度考核系数是按照《集团及下属公司绩效管理制度》 中的相关规定进行考核得出。 （二） 年度效益奖金、超额利润奖发放原则： 1.集团总部或下属公司在年度考核结束后，由集团总部或下属公司人力资 源管理部门统计、计算考核结果和奖金数额，经集团总经理确认后一次性发放。 2.没有实现基本目标值，取消年度效益奖金和超额利润奖金； 3.如果实现基本目标值，没有实现挑战目标值，则发放年度效益奖金，不 发放超额利润奖金； 4.如果不仅实现基本目标值，而且实现了挑战目标值，则按年初既定的提 成比例累计计提奖金数额。 第五十一条 总经理特别奖 总经理特别奖是对为集团或下属公司做出或曾经做出过重要贡献的员工的 特殊奖励。总经理特别奖的发放对象与发放额度由集团或下属公司相关部门提 出，经集团总经理办公会或下属公司总经理办公会决定。 总经理特别奖包括合理化建议奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、优秀员 工奖。 （一）合理化建议奖 合理化建议是指被采纳经验证为集团或下属公司减少了较大损失或带来较 大经济效益的建议。合理化建议奖是指对提供合理化建议的员工进行的一次性 奖励。集团总经理或下属公司总经理办公会根据减少的损失或产生的经济效益 评定合理化建议并确定奖金额度。合理化建议奖在集团总经理办公会或下属公 司总经理办公会决定后发放，以达到即时激励的效果。 6 （二）特殊贡献奖 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给集团或下属公司带来较大贡献或曾 经为集团做出较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给集团或下属 公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给集团或下属公司解决了一些实 际困难。特殊贡献奖根据实际情况由集团办公会或下属公司总经理办公会决定 后发放。 （三）创新奖 创新奖是指对在工作中通过工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意 等给集团或下属公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。 创新奖由集团或下属公司各部门经理在年末申请，集团总经理办公会或下 属公司总经理办公会审议决定后发放。 （四）优秀团队奖 优秀团队奖分为优秀部门奖和优秀班组奖。 优秀部门奖是对在年度内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积 极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在年度末由集团或下属公司 人力资源管理部门组织评比，奖金为 元。由集团办公会或下属公司总经理 办公会确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。 优秀班组奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班 组的奖励。优秀班组由下属公司人力资源管理部门组织评比，相关部门配合评 奖。优秀班组的奖金为 元。评出的优秀班组，由所在部门经理确定班组内各 成员的奖金分配，并报主管领导审批，下属公司人力资源管理部门备案。 （五）优秀员工奖 优秀员工奖是对年度内工作业绩突出、表现优秀的员工的奖励。优秀员工在 7 年度末由集团或下属公司人力资源管理部门组织评比，各部门推荐人选，员工 也可以自我推荐，经集团办公会或下属公司总经理办公会讨论批准后确定。每 名优秀员工的奖金为 元。 集团总经理特别奖或下属公司总经理特别奖在以上五项中选择，原则上不 超出以上五项。如有特殊情况需要增加项目，须由集团总经理或下属公司总经 理提出申请，报集团董事会审批。 8 第十一章 第五十二条 薪酬调整 薪酬调整的原则 薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。 第五十三条 薪酬的整体调整 薪酬的整体调整由公司董事会在每年初根据上年度公司的经营业绩及总公 司的指标要求，参考同行业其他企业的薪酬水平变化做出整体调薪的决定，由 公司人力资源部组织执行。 薪酬整体调整形式是改变薪点点值，实现对公司岗位工资和效益工资水平 的统一调整。调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第五十四条 薪酬的个别调整 薪酬个别调整分为基本工资调整、岗位工资调整和效益工资调整。 （一）基本工资调整 随着工龄及司龄的增加，基本工资每年调整，原则上每年增加 10 元。 当劳动部门对最低生活标准进行调整时，公司根据实际情况将基本工资中 的基础工资部分作相应调整。 （二）岗位工资调整和绩效工资调整 岗位工资调整根据员工个人岗位变动和考核结果决定，每年调整一次，调 整时间为每年三月份。晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整为次月执行。 第五十五条 薪酬的晋升通道 为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋升空间，根据岗位性质将公司岗位 划分为管理职系、职能职系和操作职系。 第五十六条 晋级调整 每半年人力资源部根据员工半年度考核结果提出晋级人员名单，报公司主 管领导审核，经总经理办公会批准后晋级。 1 对于岗位工资和效益工资已达到所在职级最高档次的员工，则不再执行职 级内晋升，但作为跨职级晋升的优先候选人。 第五十七条 调职调整 员工调职后，工资随岗位调整而调整。若在同一职等内调整，则按照就近 就高原则套级调整，若原岗位工资已高于新岗位所在职等对应级的工资，则按 照新岗位所在职等对应的等级就近就高原则的工资计薪。 第五十八条 晋升调整 当员工进行跨职级晋升时，根据员工个人及所晋升岗位具体情况确定其新 的岗位工资和效益工资标准。若原岗位工资低于新岗位所在职等对应的最低级 别工资，则按照新岗位所在职等对应的最低级别工资计薪；若原岗位工资位于 新岗位所在职等对应的最高级别和最低级别工资之间，则按照新职位所在的职 等对应的岗位工资就近就高档起薪。跨等升职时，所晋升工资数不低于原工资 所在等的级差工资数。 第五十九条 降职调整 员工跨等降职后，若原来的岗位工资高于新岗位所在等级对应的最高等级 岗位工资，则按新岗位所在的职等的对应等级就近就高原则定薪。 2 第十三章 其它 第六十条 假日及薪资发放 （一）法定节假日：根据国家相关法规，法定节假日公司安排员工休息， 在法定节假日值班或加班的员工（倒班除外），经相关负责人认可后按国家规 定标准计薪。 （二）公休日：公司实行每周 6 天工作制（生产一线人员和销售人员根据 业务特点可以执行综合工时制度，相应的调整工作时间和倒休），因工作原因 未休息的，经相关负责人认可后，按国家规定加班工资标准计薪。 （三）婚假：员工满法定结婚年龄（男 23 周岁，女 20 周岁）结婚享受婚 假 5 天；满法定晚婚年龄（男 25 周岁，女 23 周岁）结婚享受婚假 10 天，婚假 期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （四）产假：女职工享有 90 天的带薪产假。假期发放基本工资。新生儿 0－ 1 岁之间，母亲每天可请假 1 小时哺乳。 （五）护理假：男职员护理假为 10 天，限在女方产假期间。休假一次休完 不得分期休假。 （六）法定休假： 在公司工作满一年，父母或配偶在外地的员工可按规定享受探亲假，员工 探亲期间按正常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行；探亲假内如 遇法定节假日，以探亲假论；探亲假需一次休完，不能分期休。 （七）丧假：员工的父母、配偶、子女死亡，给予丧假 3 天。丧假期间按正 常工资标准计薪；超过规定的时间按事假标准执行。 （八）工伤假：员工因工负伤期间，执行国家规定的工伤保险待遇。 3 第六十一条 试用期工资标准 试用期一般为 1-6 个月，期间员工发放相同岗位最低档工资。签定合同为 1 年的员工试用期为 1 个月，签定合同在 3 年内的试用期为 2 个月，最长的试用 期为 6 个月。员工试用期参加个人绩效考核，但考核结果仅用于员工转正，不 与试用期工资挂钩。 公式 11-1：试用期员工工资的计算 试用期员工工资 = （基本工资 + 相同岗位最低档岗位工资 +相同岗位最 低档标准绩效工资）×80% 公式 11-2：员工转正当月工资的计算 员工转正当月工资 = 试用期工资×当月试用期天数/应出勤天数+转正后 工资×当月转正期天数/应出勤天数 试用期满考察合格上岗后，按照所处岗位的岗位工资等级发放，并开始参 与考核。 第六十二条 长期外派培训或脱产学习的员工薪酬 公司长期外派培训人员或长期脱产学习人员（3 个月以上的），培训和学 习期间只发基本工资和岗位工资，不发效益工资。 第六十三条 离职人员薪酬 因严重过失被公司解除劳动合同的人员及自动辞职的员工，离职时清算应 发与应扣薪酬后，自解除合同之日起停发薪酬与福利。 公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，按照国家或公司相关规定处 理。 第六十四条 工伤假薪酬扣发标准 按国家相关制度执行！ 4 第六十五条 事假期间薪酬扣发标准 员工请事假时扣除当天的固定工资，效益工资根据考核情况确定具体金额， 不再另行扣除。当月事假超过 10 天（含）的不予计发考核工资；全月请事假的 停发当月全部工资。（五险一金由个人承担） 第六十六条 旷工期间薪酬扣发标准 员工 1 个月内累计旷工 3 天以内的，每天按固定日工资的 200%的扣发工资， 不予计发考核工资，并按公司相关制度处理； 员工 1 个月内累计旷工 3 天以上（含 3 天）的，扣发当月全部工资，并按 公司相关制度处理。 第六十七条 迟到、早退薪酬扣发标准 所有员工需严格遵守公司规定工作时间，公司通过考勤记录对员工工作时 间进行检查，并按照公司相关制度规定处理。 第六十八条 工资延迟发放 工资需要延迟发放的，人力资源部需在次月 5 日前提出申请，说明延迟发 放的原因，经人力资源部负责人审核后，由总经理批准；人力资源部需在次月 10 日以前向公司员工发出工资迟发通知，说明原因。 由于责任导致工资迟发的，人力资源部应追究相关责任人的责任。 第六十九条 节假日工资发放 遇有春节等长假将影响到薪酬核算正常进行的，原则上提前发放工资。由 人力资源部提出工作调整方案，经总经理批准后执行。 第七十条 代理期工资 部门员工长期代理（1 个月及以上）部门领导工作时，其岗位工资按部门 领导的岗位工资下调一级处理。 5 第七十一条 工资扣除 下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除： （一）个人工资所得税； （二）缺勤扣除额； （三）各类保险中个人应负担部分； （四）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； （五）与公司订有协议需从个人薪酬中扣除的款项； （六）法律、法规以及公司规章制度规定的应从个人薪酬中扣除的款项。 第七十二条 薪酬工作时间安排 各月薪酬工作分为三个阶段，各阶段具体时间按公司规定执行。 第一阶段：考勤、工资与各类扣减数据统计与准备、考核数据的统计与准备 （次月 5 日前） 第二阶段：薪酬核算（次月 10 日前） 第三阶段：薪酬发放（次月 15 日前） 第十四章 附则 第七十三条 本管理制度的解释、修改和调整及审批 本管理制度由公司人力资源部负责解释、修改和调整，由集团办公会批准 后实施。 第七十四条 本管理制度自 本管理制度的实施 年 月 日起颁布。本管理制度实施后，原有类似规 章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 附表一： 职位等级薪资表 6 一等 工勤职系：主要岗位：实习大学生、新入职无工作经验及临时工。 岗 基 职 础工 位 资 7 资 5 50 70 5 6 50 99 50 2 1 60 2100 % 20 400 390 60 60 2050 % 20 2000 60 1950 20 50 0 83 0 370 360 60 60 60 二等 7 1900 1850 1800 % 20 % 20 % 19 50 20 380 87 5 资 % 0 50 工 20 91 5 50 比 0 50 均 % 95 5 3 420 平 占 差 0 5 4 总额 级 效 值 410 30 50 工资均 工资 10 5 5 工 资 10 绩 历资历 效 工 级 学 绩 工勤职系、生产职系：主要岗位：前台、销售代表、财务内勤、化验员、茶叶加 工员、包茶工、统计分析员、厨师、门卫、司机、司机班长 基 职 础工 级 50 50 5 80 % 20 476 462 80 80 2380 % 7 2310 0 11 448 80 20 % 2240 % 06 10 50 20 434 420 80 80 三等 8 2170 2100 % 20 % 23 10 20 11 5 资 % 2450 62 50 50 2520 12 5 1 80 18 50 2 比 工 20 490 12 均 占 差 13 5 3 总额 级 效 平 20 504 74 50 工资 值 30 50 4 工资均 86 5 5 工 效工资 绩 13 5 6 历资历 资 5 7 绩 位 资 学 岗 职能职系、生产职系：主要岗位：主管 ，出纳、客服、发运员、物流主管、标准 化管理员、茶艺师、质检员、保鲜室管理员、茶叶精加工员、设备管理员、采购管理 员、资料管理员、品管员、品管主管、市场策划员、产品规划员、产品科主管、薪酬绩 效专员、招聘培训专员、文秘、行政事务专员、成本费用会计、电子商务、网络维护、 行政文员、人事助理、信息专员 岗 基 级 职 础工 位 资 7 50 工 资 5 14 927 14 16.5 1 50 3090 841 .5 12 813 17 5 11 50.5 784 .5 10 756 130 2995 130 130 2900 2805 2710 130 2615 130 2520 9 28 05 30 12 5 5 % 13 83.5 50 30 % 870 工 资 30 .5 5 50 9 898 50 50 占 差 5 5 2 130 平 均 比 130 50 3 总额 级 效 值 6 4 工资均 工资 83 5 5 绩 历资历 效 工 资 学 绩 % 30 % 30 % 30 % 30 50 84 % 四等 职能职系、生产职系：主要岗位： 主管会计、财务主管、客服主管、门店主管、 渠道主管、检验室主管、设计师、保鲜室主管、精制加工车间主管、加工车间主管、产 品开发主管、采购主管、市场策划主管、项目管理师 、审计员、法务管理员、行政主 管、人事主管 基 级 职 础工 50 2 50 104 100 5 14 30 230 966 230 30 % 30 3610 230 3350 230 3220 74 30 % 30 % 30 % 10 34 80 30 3740 3480 工 资 % 4 65 均 % 108 15 5 230 3 56 50 112 16 5 1 3870 平 占 差 2 47 50 总额 级 效 比 230 1 17 5 工资 116 18 5 绩 值 38 50 3 工资均 29 50 4 工 效工资 19 5 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 5 13 30 1 927 50 230 3090 83 % 五等 管理职系、营销职系：主要岗位： 部门经理、财务经理、审计经理、区域经理、 子分公司行政后勤负责人、总监助理 职 础工 级 50 3 2 1 工资均 5 50 9 35 5 126 20 121 5 19 资 30 4950 30 4770 30 4590 1 3 61 5 250 250 132 21 工 % 7 87 50 占 差 137 22 均 比 250 平 % 143 24 5 总额 级 效 1 13 50 148 25 5 工资 5 39 50 绩 值 26 5 4 工 效工资 65 50 5 历资历 资 5 6 绩 位 资 7 学 岗 基 116 250 250 4410 4230 250 4050 250 3870 11 % 44 30 80 % 30 % 30 % 30 10 50 09 1 % 六等 管理职系、营销职系：主要岗位：集团本部高级经理，子分公司副总、质量管 理部经理、生产部经理、销售部经理、市场部经理、技术部经理 基 级 职 础工 学 岗 绩 历资历 工 效工资 工资均 位 资 资 5 30 70 4 3 2 1 50 5 50 5 50 24 5 218 0 23 20 5 228 0 70 50 238 26 208 0 21 40 198 250 250 5950 5700 5450 250 5200 250 4950 12 57 00 % 0 20 % 6200 0 70 资 40 250 工 40 248 27 均 6450 50 250 20 5 5 2 0 29 平 占 差 258 6 50 总额 级 效 比 250 5 工资 值 7 50 绩 % 40 % 40 % 40 % 40 50 70 0 % 七等 管理职系、营销职系：主要岗位：营销中心总监、总助/董助、 基建总监、信息 总监 学 职 基 岗 绩 工 级 绩效占 历资历工 级 础工资 7 550 位工资 效工资 436 6 344 5 550 0 4 550 2 1 550 550 550 3 40% 60 717 250 272 250 4 307 40% 753 282 328 0 789 0 6 6 0 250 0 4 40% 0 297 354 40% 0 250 4 0 3 250 311 376 比 825 0 6 差 861 330 397 550 250 4 415 6 资均值 资总额 258 250 0 13 40% 0 681 0 645 0 40% 40% 八等 主要岗位：管理职系:公司总经理、系统总监（除七等岗位）、常务副总 学 职 基 岗 绩 础工资 位工资 效工资 工 级 绩效占 历资历工 级 资总额 差 比 资均值 976 7 6 550 6 704 6 644 550 4 550 6 3 550 1 550 550 250 464 6 404 436 10 1 500 116 40% 40% 10 250 4 6 10 250 4 526 40% 131 250 4 6 2 146 524 616 40% 10 4 6 161 584 706 40% 10 250 4 796 5 250 4 886 550 176 344 250 4 101 10 861 0 40% 40% 备注：1、考核方式为部门整体绩效考核，考核周期为月度考核，月度兑现 （除七、八等职级）。 14 2、七等、八等职级考核为季度、年度考核，季度兑现或次年一月兑现，同时 不参与月度考核。 15 初次工资按照以下内容确定： 1、新进公司无工作经验普通员工按照其所从事岗位所属的职系职类中最低 档（第一档）开始起薪； 2、员工在公司工作满一年，经考核为良好（包含）以上，从满一年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第二档）； 3、员工在公司工作满三年，经考核为良好（包含）以上，从满三年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第三档）； 4、员工在公司工作满五年，经考核为良好（包含）以上，从满五年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第四档）； 5、员工在公司工作满七年，经考核为良好（包含）以上，从满七年次月起 其岗位工资在原有基础上按标准上调一档（第五档）； 6、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且学历为本科，其岗位工资按所 属职系职类对应岗位工资的最低档上调一档起薪；对于研究生（包含）以上学 历以及工作能力特别强的员工岗位工资，经公司办公会评议后可高于所属职系 职类对应的档次起薪； 7、新进公司员工符合该岗位任职条件的，且从事该岗位相关工作 4-5 年 （含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第二档起薪；从事该岗位 相关工作 5-10 年（含），其岗位工资按所属职系职类对应岗位工资的第三档 起薪；从事该岗位相关工作 10 年以上，其岗位工资按所属职系职类对应岗位 工资的第四档起薪； 8、员工在职期间取得与工作岗位内容相关的专业技术资格或专业技术职称 的，取得中级职称其岗位工资可在原有基础上按标准上调 1 档；取得高级职称 其岗位工资可在原有基础上按标准上调 2 档。 16 9、五等职系以下员工工资标准由人力资源部调查确认并存档； 10、五等职系（含）以上员工工资标准的确定由人力资源部调查确认并报 董事长/总经理批准执行。 学历工资确定标准： 获得全日制中专、技校、高中毕业证书的补贴 50 元。 获得全日制大专毕业证书的补贴 150 元。自考、函授、电大、夜大、成大、 代培及其它社会办学等方式获得大专毕业证书的补贴 100 元。 获得全日制本科毕业证书并获得学位的补贴 300 元，没有获得学位的 补贴 200 元。自考、函授、电大、夜大、成大、代培及其它社会办学等方式获得本 科毕业证书并获得学位的补贴 200 元，没有获得学位的补贴 150 元。 获得全日制研究生毕业证书并获得学位的补贴 400 元，没有获得学位 的补贴 350 元。其它社会办学方式（经国家承认学历）取得毕业证书并有学位 的补贴 350 元，没有学位的补贴 300 元。 获得全日制博士生毕业证书并获得学位的补贴 500 元。 17
46 页
488 浏览
薪酬福利表
中国太平洋人寿保险股份有限公司永州中支正式员工薪 序号 1 2 3 4 5 6 岗位 人事专员兼文秘 核保契约处理 综合财务 个险讲师/组训 银保综合内勤 银行寿险理财师 全薪收入 基本工资 奖金 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 根据公司当月业绩 ，考评合格增加至 浮动 1400。 2000 新人入司转正后，基本 工资1100，半年后考评 按照所管理网点经 ，考评合格增加至 营情况发放 1400。 州中支正式员工薪酬福利表 公司固定福利 社保 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 季发防暑放防寒费；年 养老、医疗、失业、 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 养老、医疗、失业、 季发防暑放防寒费；年 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 养老、医疗、失业、 季发防暑放防寒费；年 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 养老、医疗、失业、 季发防暑放防寒费；年 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 季发防暑放防寒费；年 养老、医疗、失业、 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 每逢春节、端午、中秋 发放过节费；夏季、冬 养老、医疗、失业、 季发防暑放防寒费；年 工伤、公积金 底双薪。每年一次旅游 。 中国太平洋人寿保险股份有限公司永州中支员 序号 1 2 3 4 5 6 岗位 新人培训 实习期培训 转正培训 人事专员兼文秘 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 核保契约处理 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 综合财务 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 个险讲师/组训 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 进行为期40天封闭专业 基础知识，基本技 技能培训，费用20000 月 能培训 费用2000 元 元 银保综合内勤 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 银行寿险理财师 进行为期5天新人 培训，内容为寿险 跟岗学习专业知识1个 省公司培训15天，内容 基础知识，基本技 为专业技能培训、拓展 月 能培训 费用2000 训练。费用6000元。 元 培训费用由公司支付 公司永州中支员工培训表 支付 衔接培训 其他培训 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元 每期3-5天，内容为新技能 当达到一定服务年限或在全国各 培训、拓展训练，费用 条线表现优秀，有公司推荐进行 全国轮岗交流培训 3000元
2 页
500 浏览
人力资源员工薪酬福利管理规定
员工薪酬福利管理规定 1 目的和适用范围 为使公司员工的薪酬福利管理有所依据，贯彻按劳分配、多劳多 得的分配原则，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司相关管理制 度，特制定本管理规定。 本管理规定适用于公司总经理（含）以下全体员工。 2 薪酬管理的基本前提 2.1 坚持按劳分配的分配原则 按劳分配原则下的“以岗定薪”、“以责定薪”是确定员工薪酬 水平的基本指导思想。 在某些特殊情况下（仅限于高管级员工）也可适当考虑“按需 分配”和“以人定薪”的分配原则。 2.2 薪酬管理体系的基本构成 2.2.1 薪酬体系构成 薪酬体系由用以补偿员工工作付出的所有项目构成，包括工资、 奖金、补贴和福利共计四项。 所有员工薪酬福利项目的总额定义为公司的直接人事费用。 关于薪酬体系的具体说明详见本管理规定第 4 条。 2.2.2 员工职级系统 公司所有岗位对应的职务等级参见下表所列，对表中未能列出 的工作岗位对照相关岗位确定职级： 序号 职级代码 职级名称 1 E 高管 2 M 经理 3 4 S A 主管 助理 管理系列 总经理 副总经理 助理总经理 财务总监 部门经理、主 任 分公司经理 主管 专员 办事处主任 助理 内勤 出纳员 驾驶员 任职岗位 业务系列 技术系列 营销总监 技术总监 总工程师 部门经理 分公司经理 高级工程师 项目经理 项目组长 办事处主任 工程师 业务经理 客户经理 业务内勤 技术员 2.2.3 绩效考核管理 员工薪酬体系中部分项目的确定需以绩效考核的结果为依据， 具体操作办法详见本管理规定第 5 条。 2.3 影响薪酬水平的因素 确定员工薪酬水平时，依据其重要性程度，应综合考虑以下因 素的影响： 2.3.1 当地消费物价指数 2.3.2 有竞争力的行业平均收入水平 2.3.3 公司的盈利能力 2.3.4 公司内部平衡因素 2.4 全员目标年薪制 公司实行全员目标年薪制的薪酬管理办法（不含业务系列员 工），即所有员工入职时依据其工作岗位和相应职级确定其标准年 薪水平，同时依据其岗位职责确定绩效考核指标（KPI）和每月应发 工资标准以及年终奖金的发放基数，年底依据绩效考核成绩确定年 终奖金的发放标准。 2.5 员工薪酬水平概算 各职级员工年度薪酬水平概算如下表：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 年薪范围 年薪 年度福利 每月应发 月度合计 考核系数 年终奖金 低位数 63,320 3320 3,500 42,000 0.3 18,000 高位数 147,320 3320 8,400 100,800 0.3 43,200 低位数 37,820 3320 2,300 27,600 0.2 6,900 高位数 93,320 3320 6,000 72,000 0.2 18,000 低位数 26,570 3320 1,550 18,600 0.2 4,650 高位数 61,070 3320 3,850 46,200 0.2 11,550 低位数 15,320 3320 900 10,800 0.1 1,200 高位数 32,120 3320 2,160 25,920 0.1 2,880 表 2.5 各职级员工年度薪酬水平概算表 图 2.5 各职级员工年薪范围概算示意图 3 设计和调整薪酬管理体系的原则 3.1 员工薪酬总额的增长幅度不宜超过公司经济效益的增长幅度， 员工平均实际收入的增长幅度不宜超过公司劳动生产率的增长幅度。 3.2 以员工德、能、勤、绩等指标综合考核员工薪酬水平，适当向经 营风险大、责任重大、技术含量高和有定量工作指标的岗位倾斜。 3.3 构造适当的薪酬档次落差，建立有利于提升员工工作积极性的 激励机制。 4 薪酬体系构成 员工薪酬体系包括以下四个基本项目：工资、奖金、补贴和福利， 即：薪酬 ＝ 工资 + 奖金 + 补贴 + 福利。各个项目在全部薪酬福利总 额中所占比例以下表为参考指导依据： 序号 项目 管理系列 业务系列 技术系列 1 工资 55% 35% 45% 2 奖金 20% 40% 30% 3 补贴 15% 15% 15% 4 福利 10% 10% 10% 合计 100% 100% 100% 4.1 工资（标准工资） 工资（标准工资）是指员工因完成例行工作内容而获得的报酬， 包括基本工资和岗位（绩效）工资两项，即： 标准工资 ＝ 基本工资 + 岗位工资 4.1.1 基本工资 基本工资是公司支付给员工用于基本生活保障的工作报酬。公司 全体员工的基本工资水平依据下表规定办理：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 基本工资 1600 1200 800 400 4.1.2 岗位工资 岗位工资是依不同的职级和档次标准对基本工资进行的补充。公 司全体员工的岗位工资水平依据下表规定：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 档次 1 2 岗位工资 500 850 1200 1550 1900 2600 3300 4000 4700 5400 350 350 350 300 600 900 1200 1500 2000 2500 3000 3500 4000 300 300 300 300 200 400 600 800 1000 1300 1600 1900 2200 2500 200 200 200 200 300 300 300 100 190 280 370 460 640 820 1000 1180 1360 90 90 90 90 180 180 180 级差 岗位工资 级差 岗位工资 级差 岗位工资 级差 3 4 5 350 6 700 500 7 700 500 8 700 500 9 700 500 300 180 10 700 500 300 180 4.2 奖金 奖金是指员工因取得可明确计量的工作业绩或超额、超质完成工 作或因公司整体绩效超过预期目标而获得的货币性奖励，包括项目 奖金（提成）、年终奖金、年终分红和专项奖金四项。 4.2.1 项目奖金（提成） 业务系列员工在相关业务项目上取得可明确计量的业绩（销售 收入或毛利润）时，可获颁项目奖金。 业务项目分为个人项目、团队项目和公司项目三种。业务系列经 理级（含）以上员工不享个人项目奖金。 具体操作办法详见《业务系列员工项目奖金管理规定》。 4.2.2 年终奖金 员工入职时依据其不同岗位系列和职级水平确定标准年终奖金。 年终依据员工的绩效考核成绩和公司的经营业绩确定来确定员工的 年终奖金标准。 业务系列员工不享年终奖金。 4.2.3 年终分红 公司当年实际完成的净利润比计划指标超出 20％时，应以不低 于超出部分 10％的总额进行年终分红。 年终分红的具体标准和操作办法由董事会负责制定。 4.2.4 专项奖金 员工于某些专项工作方面取得突出成绩，或有维护公司形象、利 益之重大行为且足为他人楷模者，可获颁专项奖金。 专项奖金的颁发由人力资源部负责提名，具体标准由总经理负 责审定。 4.3 补贴 补贴是指以货币形式（按月）发放给员工的各类定额补助，用 以补偿员工以工作为目的的有关支出，它一般不因工作绩效完成的 好坏而变化。我司员工补贴项目包括学历补贴、工（司）龄补贴、住 房补贴、资格补贴、交通补贴、误餐补贴、通讯补贴、取暖补贴和综合 补贴共计九项。 4.3.1 学历补贴 公司全体员工的学历补贴规定如下：（金额单位：元/月） 学历 学历补贴 说明 大专 200 以取得省级以上教委认证的毕业证书为准 本科 300 以取得学士学位证书为准 硕士 500 以取得硕士学位证书为准 博士及以上 1000 以取得博士学位证书为准 业务系列助理（A）级员工不享学历补贴。 学历补贴随工资按月发放。 4.3.2 司龄补贴 公司全体员工不分职级、岗位，司龄每满一年，司龄补贴统一规 定为每月 50 元，于满年次月随工资按月发放。司龄计算自员工报到 入职之日起，满年累加，不设上限。 4.3.3 异地工作住房补贴 公司推行人员本土化的人力资源政策。对于受公司指派在异地 （距居住地 50 公里以上）参加工作的员工，公司给予异地工作住房 补贴，具体标准如下表：（单位：元/月） 职级 高管 经理 主管 助理 住房补贴 500 400 300 200 4.3.4 冬季取暖补贴 对于获颁异地工作住房补贴的员工，工作期间包含一、二、十一、 十二月份的，每月可获颁 80 元的冬季取暖补贴。 4.3.5 资格补贴 资格补贴是指公司对于取得专业技术资格（职称）证书和相关 任职资格认证证书或从事某一专业领域工作有丰富经验的员工给予 的专项补贴，但获颁资格补贴的员工须以从事相关专业工作为准。 其中，专业技术资格（职称）的认定以国家各部委颁发的证书 为准，补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 职称级别 初级 中级 高级 补贴标准 50 200 400 对于取得相关任职资格认证的员工，公司给予 0－500 元的资格 补贴。 对于从事某一专业领域工作有丰富经验的员工，公司给予 0－ 500 元的资格补贴。 以上三类资格补贴可以累加计算。 业务系列助理（A）级员工不享资格补贴。 资格补贴随工资按月发放。 4.3.6 交通补贴 员工交通补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 职级 管理系列 业务系列 技术系列 高管 400～1000 400～1000 400～1000 经理 100 200 200 主管 50 100 100 50 50 助理 获配代步车的员工不享交通补贴。 获颁交通补贴的员工原则上不再报销乘坐出租车的费用。 交通补贴随工资按月发放。 4.3.7 误餐补贴 公司全体员工不分职级、岗位，误餐补贴统一规定为每人每月 100 元，随工资按月发放。 4.3.8 通讯补贴 员工通讯补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 管理系列 业务系列 技术系列 高管 300～800 300～800 300～800 经理 200 200 200 主管 50 100 100 50 50 助理 获颁通讯补贴的员工不再报销相关通讯费用。 业务系列员工需报销通讯费用的，超出通讯补贴标准的部分应 在其个人的项目奖金中予以扣除。 驾驶员每月可获 50 元通讯补贴。 通讯补贴随工资按月发放。 4.3.9 综合补贴 为充分激励员工工作积极性，公司可于必要时以每月 0-500 元 的标准向部分表现优异的员工颁发综合补贴。 综合补贴的发放标准和范围由总经理负责核定。 综合补贴随工资按月发放。 4.4 福利 福利是指公司为保障员工工作及生活质量的持续稳定提高并对 其提升工作积极性进行激励而提供的各种带有奖励性质或依法给付 的非货币性补偿，一般包括社会统筹保险、补充性保险、身体健康检 查、聚会（尾牙）、培训和旅游奖励共六项。 员工福利的发放原则上不分职级与岗位，全员执行统一标准。 公司员工年度福利标准概算为：3320 元/人年。 项目 社保 查体 尾牙 其它 合计 标准 3000 120 50 150 3320 4.4.1 社会统筹保险 公司按照有关法律法规的规定为员工办理社会统筹保险，缴纳 相关费用并代扣代缴应由员工本人承担的费用。 员工将个人人事档案调入公司统一管理后，方可办理社会统筹 保险手续。对于非初次参保的员工，则务必将原社保资料一并调入后， 方可办理续保手续。 员工社会统筹保险的缴费基数以标准工资计。按当地政府有关规 定，员工社保缴费基数不足规定缴费水平下限的，按缴费水平下限 执行；员工社保缴费基数超过规定缴费水平上限的，按缴费水平上 限执行。 4.4.2 补充性保险 公司视经营业绩情况，于适当时为员工购买（办理）补充性保 险，包括企业年金、人寿、意外伤害、重大疾病、家庭财产等项商业保 险项目。 补充性保险的办理由人力资源部负责提议，具体办法经公司总 经理审定后执行。 4.4.3 身体健康检查 为使员工保持良好的健康状况，预防重大疾病的发生，公司每 年统一组织全体正式员工参加一次身体健康检查。 招聘新员工入职时，须经身体健康检查合格后方可报到。 4.4.4 聚会（尾牙） 公司在每年新年前后安排全体员工聚会一次，费用标准为 50 元 /人。因工作原因未能参加聚会者，可获赠等价纪念品一份。 聚会的组织由公司办公室负责。 4.4.5 培训 公司为提升员工工作技能会不定期的安排各项员工培训，同时 鼓励并支持员工参加各项培训学习。对于工作表现突出且有发展潜力 的员工，公司给予报销相关费用的奖励。 具体办法详见《员工培训管理规定》。 4.4.6 旅游奖励 公司对于工作表现突出、绩效考核成绩优秀或有特殊贡献的员工 提供公费旅游奖励。 5 薪酬管理工作程序 5.1 确定年度薪酬总额和绩效考核办法 人力资源部于每年年底前上报次年度公司全员直接人事费用预 算总额，经核准后存档。同时组织公司和各责任部门确定各自的年度 工作绩效考核标准（KPI）和操作办法（奖惩措施）。 5.2 确定月度发放标准 人力资源部依据员工岗位系列、职级、任职岗位和经核准的年度 直接人事费用预算，确定全员月度工资、补贴、奖金和福利的具体标 准，并按月发放。 5.3 依年终绩效考核结果补发及奖惩 5.3.1 年终首先依据公司经营业绩（KPI 完成情况）和本年度已经 分配的直接人事费用，确定年底可供分配的年终奖金、年终分红、项 目奖金和专项奖金总额。 5.3.2 依据各部门和全体员工的绩效考核成绩计算全员年终考核成 绩系数（公司、部门、个人三个系数连乘）。 5.3.3 依据上述考核成绩系数和标准年终奖金测算公司全员年终奖 金总额。 5.3.4 由绩效考核领导小组对全员年终奖金标准及奖惩措施进行最 终审定并执行发放。 具体操作办法详见《员工绩效考核管理规定》 6 相关管理规定 《业务系列员工项目奖金管理规定》 《员工考勤管理规定》 《员工培训管理规定》 《员工绩效考核管理规定》 7 其它 7.1 公司于每月 8 日发放员工上月工资，遇节假日应提前至最近的 工作日发放。 7.2 员工所有薪酬福利标准均为含税额。根据国家有关税法规定，发 薪时由公司统一按相关标准代扣代缴员工个人所得税。 7.3 员工工资以银行转帐形式发放。 7.4 试用期员工原则上仅享受基本工资、学历补贴和资格补贴，或享 受入职后该岗位应发工资的 70％，相关福利按正式员工标准的一半 执行。对试用期内的业务系列员工可酌情考虑依相应职级正式员工应 发工资标准计薪。 7.5 本规定自发布之日起实施。 7.6 本规定委托公司人力资源部负责解释。 XXXX 有限公司 XXXX 年 XX 月
9 页
1297 浏览
某企业在职员工退职储蓄以及薪酬福利制度
某企业在职员工退职、储蓄以及薪酬福利制 度 一、从业人员退职酬劳金营运小组办事细则 第一条 依据 本细则依据从业人员职限酬劳金运用及支配办法第 17 条的规定订定。 第二条 来源 本小组退职酬劳金收入由各公司经股东会承认分配 后的拨入数为准。 第三条 执行秘书职掌 本小组执行秘书秉承主任委员命之办理下 列事项： (1)酬劳金营运事项。 (2)投资及孳息的分配事项。 (3)小组开会的筹划事项。 第四条 工作区分 有关各公司从业人员退职酬劳金帐卡及手册的 填制，由营运小组办理。退职酬劳金的计算及分配清册的造具与扣缴 凭单的制发等事项由各公司办理。 第五条 干事与助理干事的设立 本小组设干事一人，助理干事若 干名，由公司职员调兼任用。 第六条 干事的职掌 干事承主任委员之命协助执行秘书办理下列 事项： (一)受理酬劳金的申请、核发事项。 (二)办理总管理处从业人员退职酬劳金的分配计算及编列清册事项。 (三)有关文件的撰制、保管、审议及开会通知、纪录等事项。 第七条 助理干事的职掌 助理干事承主任委员之命协助干事办理 下列事项： (一)退职酬劳金手册的收发事项。 (二)有关有价证券、现金支票等保管事项。 (三)负责收支转帐传票及会计报告的编制、簿籍单据的保管、各项帐 册的登记等有关帐务事项。 (四)其他有关文件的收发登记事项。 第八条 财务处理 本小组的财务处理、经费收支依照营运小组议决 的办法办理。 第九条 附则 (一)本细则如有未尽事宜随时修改。 (二)本细则经呈请总经理核准后提小组会议备查，修改时亦同。 二、从业人员退职酬劳金运用及支配办法 第一条 本公司为使从业人员提高服务精神、发挥工作效率、谨守工 作岗位、期于离职后获得安定生活，特订本办法。 第二条 本公司从业人员退职酬劳金的支配、管理、运用及申领、悉依 本办法的规定处理。 第三条 本办法所称从业人员，以本公司编列内的男性从业人员为限。 顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员及女性从业人员均不适用。 第四条 本公司从业人员退职酬劳金，按下列百分比支配： (一)普通酬劳金 80%。 (二)特别酬劳金 20%。 第五条 普通酬劳金 5/8 部分按从业人员薪资比例分配，其在进入本 企业第 1 年度按 6 折计算(扣除试用期间后的实际到职月数比例计发， 其未满半月者不计，满半月者以 1 月计)，第 2 年度按 8 折计算，第 3 年度按 9 折计算，第 4 年度起按十足计算。3/8 部分按从业人员提 供服务成绩，由公司最高主管核定分配，(进入本企业第一年度者， 依扣除试用期间的实际到职月数比例计发，服务未满半年，不参加 考绩者，均以甲等计算)。特别酬劳金归经营者所得，由公司最高主 管核定支配，其在上年度服务未满 1 年者不予分配。 前项所称薪资，月给制人员按其每年最后 1 个月的薪俸(日给人员按 其日薪额的 30 倍)计算，均不包括职务加给及其他各项补助津贴。普 通酬劳金的分配，以每年 3 月 1 日为发给基准日，其在上年度准予 特别病假、公伤假(因执行职务奋勇负责而致伤害，经专案签准其请 假期间得予分配者除外)或经呈准非受处分的停薪留职者，按其实际 工作月数(未满半月者不计，满半月者以 1 月计)的比例计算核发。但 在发给基准日以前离职者除因公亡故或命令退休或符合人事管理规 则第 15 条第 2、3、4 项的资遣人员(服务满一年度)外，不予发给。 第六条 退职酬劳金除特别酬劳金得支给现金不参加统筹运用外，普 通酬劳金依下表标准，现金部分于翌年 6 月 20 日一次发给，其余保 留以投资于本企业各公司或购买本企业各公司股票为原则，由本公 司职工福利委员会设立退职酬劳金营运小组(下称营运小组)负责管 理与运用。 第七条 营运小组应按每一从业人员设置退职酬劳金帐卡及手册，分 别记载从业人员姓名、所属部门、到职日期及分配退职酬劳金、孳息、 记存股票种类、面值、股数及累积数额，帐卡由营运小组留存，手册 在每年结算登记后交其本人存查。 第八条 从业人员在职时不得申请发给或预支退职酬劳金，其权利在 职时亦不得转让或提供担保用，但如遇下列情形之一时。须填具申请 书经厂处长以上主管核定后连同退职酬劳金手册向营运小组申请给 付。 (一)申请项目： 1.因本人、直系亲属或配偶患重病，应付医药费超过 1 万元者，得检 附医院诊断书及医药费收据影本，就其帐卡累积总额以内按实申请 给付。 2.因直系亲属或配偶死亡，缺少丧葬费用，须由主管证明就其帐卡 累积总额以内申请给付，但一次申请金额不得超过 3 万元。 3.因本人结婚缺少结婚费用，由主管证明就其帐卡累积总额以内申 请给付，但申请金额不得超过 2 万元。 4.因灾变致住屋遭受重大损害而缺乏资金时(限申请人或配偶或其子 女持有的住屋)须检附街道证明及修复费用凭证就其帐卡累积总额 50%以内申请给付，但不得超过实际修复费用总额。 5.购置房屋： (1)因申请人尚无持有住屋，需购置住屋(限以申请人或配偶或其子 女名义购置者)而缺乏资金时，凭买卖或委建契约书副本在 14 日内 就其帐卡累积总额 70%以内申请给付，每人以申请一次为限，但不 得超过购屋所需自备款。 (2)申请购置房屋后，应于一年内提出下列产权证明文件(若确未能 于一年内缴附者，应先详具理由向营运小组申请延长期限)： ① 购买房屋者：契税缴纳通知书收据影本。 ② 自建房屋者：申报房屋税后由税务稽征处函复的房屋税籍及现值 核定函复的房屋税籍及现值核定函件影本(简称“房屋现值核定 书”)。 未能按期提出者，人事部门应查明，如无购屋事实，应即由主管依 “违反退职酬劳金运用及支配办法申领规定的惩处规定”签报议处。 (二)给付方式： 以上各项退职酬劳金申请给付时，以结余现金优先核给，不足部分， 依其帐卡累计总额按申请日前一天收盘收(未上市公司股票按营运小 组议定价格)折算发给股票。 第九条 从业人员退职人员应于移交及离职手续后，按各该从业人 员退职酬劳金帐卡记载的累积现金及股票给付。从业人员在职死亡， 视为退职，其退职酬劳金依政府有关法令所定顺序由其继承人具领。 第十条 退职酬劳金由营运小组以投资在本企业各公司或购买本企 业各公司股票及放息等方式统筹运用，在每年终了后结算一次，其 办法由营运小组订定。 第十一条 从业人员在退职、辞职、免职或解雇时，申请发给退职 酬劳金时，须填具申请书，由所属部门主管及人事部门签注意见后 转送营运小组核发。如有应赔缴公司的款项，应由所属部门通知营运 小组，在其退职酬劳金累积数额项下扣抵后发给。 第十二条 从业人员于受任或受雇在公司时，应向营运小组出具其 应得的退职酬劳金交营运小组管理及运用的誓约书。 第十三条 营运小组设委员 7 人至 11 人，每 1 任期为 1 年，由委员 互推一人为主任委员，2 人为常务委员，主持办理本办法所定退职 酬劳金的管理运用事宜，委员人选由职工福利委员会提名 5 人，呈 由董事长核定，余由董事长指派，召开委员会均应为公司的从业人 员、任期中离职、死亡当然解职。委员处理其职务有重大过失或故意 加损害于营运小组亦同。因委员解职缺额时，由福利委员会另行提名 呈请核定或由董事长另行指派补充。 第十四条 营运小组设执行秘书一人、职员若干人，由公司职员调 兼办理日常事务。 第十五条 营运小组每 2 月开会一次，必要时召开临时会议，均由 主任委员召集并任主席，主任委员不在时由常务委员之一召集并任 主席。 第十六条 营运小组应于每年度终了后 3 个月内，将当年度收支数 额及运用情形，向公司及职工福利委员会提出书面报告。 第十七条 本办法的办事细则由营运小组另订。 第十八条 本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。 (附件一)违反“退职酬劳金运用及支配办法”申领规定的惩处规定 (一)依“退职酬劳金运用及支配办法”第 9 条第 5 款规定，申请人 尚无持有住屋，需购置住屋时，须凭买卖或委建契约书申请贷款， 并于 1 年内提出产权证明文件，如违反该款规定，应即由主管依人 事管理规则第 36 条规定签报惩处，因拟订其惩处规定如下： 1.伪造买卖、委建契约书或以原有住屋证件冒充，申领退职酬劳金者： 予以免职，伪造文书部分并移送司法机关侦办。 2.已持有住屋而申领退职酬劳金购置房屋者： 记大过一次，并停止该年度(一年)有退职酬劳金分配。 3.申领房屋贷款后，逾一年仍未能提出产权证明文件，经查是移用 该项款额而无购置事实者： 记大过一次，并停止该年度(一年)的退职酬劳金分配。 4.申领房屋贷款后，虽有购置事实，但被委建厂商倒闭，致无法提 出产权证明文件者：叙明事实，经主管证明并签拟限期另购，委建 或请准予销案。 (二)前条“已持有住屋”一词，是指在其服务地点可通勤上班范围 以内，有以申请人或配偶或其子女名义持有住屋者而言，如因原持 有住屋简陋或过小无法容纳而申领退职酬劳金增建或购置住屋者， 均依前条第(二)项规定办理。 三、职工退休福利基金办法 (一)本公司为提倡职工储蓄及谋求职工福利，并安定职工退 休后的生活，依照人事管理规则第 13 章及第 14 章规定，特订职工 退休福利基金办法(以下简称本办法)。 (二)凡本公司正式任雇用并按月领有固定薪津的职工始得适 用本办法。 (三)适用本办法的职工，每月应提存职工储存金，其储存金 额按该职工每月固定薪津(不包括特勤津贴、外勤津贴及其他临时津 贴)总额 2%提存，并以 10 元为单位，其尾数舍去不计。 对前项个别职工储存金本公司配合另按月提存其相等金额的 储存金，作为该职工的退休福利储存金。 (四)本公司以第三条所提存的储存金额总额作为职工退休福 利基金，并以本公司为委托人委托投资股份有限公司(以下简称受托 人)为受托人，依本公司与受托人签订的团体职工退休福利基金信托 契约的规定进行管理。 (五)职工停职期间可免提存，但保留其领受退休福利金的资 格，复职时即恢复提存。对该职工已提存的退休福利金的收益，由受 托人按月复利计算滚入本金。但停职期间经本公司认为必要者得继续 提存，其停职期间的固定薪津总额以停当月份的固定薪津额为准。 (六)凡职工自加入本办法之日起至依下列规定奉准退休之日 止继续提存储存金者，悉依本办法本条及第八条规定，计算给付退 休福利金。 1.任职满 26 年以上者。 2.任职满 16 年以上现龄已达下列规定年龄者。 (1)办事员、助理员、雇员及工友、司机年满 46 岁的。 (2)专员及科员年满 51 岁者。 (3)专门委员及高级专员年满 56 岁者。 但前列职工依人事管理规则第 117 条、第 118 条、第 129 条、第 130 条 第 131 条、第 132 条、第 133 条、第 135 条规定同时享有领取退职(休) 金的权益的，仅能享有退职(休)金领取权，唯公司为该职工提存的 退休福利储存金的本金应予扣除，但收益全归该职工领受。 七、第 6 条所称职工任职年数，自正式任雇用之日起算，而 其最后任职期间的奇零数逾 6 个月者以 1 年计算，未满 6 个月者不 予计算。 八、职工退休福利金额以第 3 条规定实际所储存的合计金额 为本金及依团体职工退休福利基金信托契约所定收益金的合计额计 算。 九、员工如有违反法令或本公司规章或其他一切情弊，致本 公司蒙受损失时，除依法追诉外，其职工退休福利金应悉数充为赔 偿金。 十、职工符合第 6 条申领退休福利金给付规定者，须离职 3 个月后始得向公司办理申请，经审查并无不清事项时，由本公司向 受托人办理申请给付手续，将其所应得金额一次给与退休职工。 十一、职工中途退职者退还其本人已提存的储存金的本金及 其收益金，公司为该职工提存的退休福利储存金的本金，依下列规 定办理，但其收益金全归该职工领受。 1.任职满 7 年以上 10 年以下者给付 100%。 2.任职满 4 年以上的给付 60%。 3.任职满 2 年以上的给付 40%。 前列职工如因挪用公款受免职处分的，公司为该员所提存的 退休福利储存金的本金及其收益金概不予给付。 十二、职工继续缴存第 3 条规定储存金而因公(在职)死亡或 公司因业务需要裁遣者，公司悉依人事管理规则第 134、第 136 条、 第 137 条、第 138 条规定，办理抚恤金或裁遣费的给付事宜，公司为 该职工所提存的退休福利储存金的本应予扣除，但收益金归该职工 享有。 十三、本办法经董事长核准后实施，修改时亦同。 四、员工优利储蓄存款作业准则 第一条 凡依员工优利储蓄办法存款的员工应先填具存款申请书盖妥 印鉴后连同存款金额交各单位会计，在存款业日转汇财务部或由存 款员工将存款申请书连同存款金额直接交财务部。 第二条 财务部于收到存款及申请书的当日，应立即开具借单，交与 存款员工收存或寄交各单位会计转交存款员工收存，并设立个人存 款帐卡。 第三条 财务部在每月 5 日依个人存款帐卡结计至上月底止的利息， 连同支付利息明细(附格式)交各存款员工签收。 第四条 利息的计算一律截算至付息日月份的上月月底，凡未满一个 月者不予计息，凡超过一个月者按日计算。 第五条 存款员工提取本金时应填具提款通知书(附格式)盖妥原存款 印鉴后连同借单于提款日 5 日，前向财务部申请。其应领的利息亦应 待下月 5 日再行发给。 第六条 提款金额必须以 1000 元为单位，如所提金额小于借单金额 者，由财务部收回原借单，再连同所提款项及新制借单付予存款员 工。 第七条 本准则由财务部呈经理核准后公布实施，修订时亦同。 五、员工优利储蓄办法 第一条 为响应国家积极参加储蓄的号召，特以优厚的利息鼓励本公 司员工踊跃储蓄，以加强员工福利，安定员工生活，特订定本办法。 第二条 本公司正式任用的员工，依照本办法规定参加储蓄。 第三条 起存金额分为活期存款与定期存款两种，活期存款最低 3000 元整，超过 3000 元部分以 1000 元为增加单位；定期存款最低 1 万元整，超过 1 万元部分以 1 万元为增加单位。 第四条 存款利率储存活期存款与定期存款分别计算：活期存款利率 为月息 1.85%，按月付息，如存入期间未满 1 个月者，不予计息；定 期存款利率分为 1 年期与 2 年期，1 年期的利率以年息 24%单利 12400 元整；如存入期间未满 1 年者，则改依活期款计息；2 年期者 其利率以年息 26%计算，即存入 1 万元者 2 年期满付还本息计 15200 元整，如存入期间未满 2 年者，则改依活期存款计息。 第五条 活期存款每月计算至该月月底的存款利息，并统一在次月 5 日发给；定期存款利息则在存款期满的当日计算其存款利息，并统 一在次月 5 日发给。 第六条 凡依本办法参加储蓄的员工，应直接携款至本公司财务部或 交由各单位会计代汇财务部，并由财务部开具借单交与员工保存。 第七条 员工提取本金时应提前 5 天通知财务部，凡一个月到期未如 期提前通知者，视同继续存款。 第八条 如存款满期、员工提取本息者，应携同借单向财务部或各单 位会计提款。 第九条 本公司参加储蓄的员工，其职位在主任以上者，存入金额总 数不得超过 20 万元，一般员工不得超过 10 万元，如有超过，超过 部分不予计息。 第十条 遇本公司降低利率时，如不提回，即自降低后的第一次计息 日期，依新利率计息。 第十一条 本办法如有未尽事宜得由财务部呈总经理核准公布修订。 六、员工储蓄及退休福利基金计划 第一条 机械工业股份有限公司(以下简称“公司”)订定本计划定名 为：“机械工业股份有限公司员工储蓄及退休福利基金计划”(以下 简称“本计划”)。 第二条 本计划的宗旨在对于参加本计划的员工及其家庭在参加本计 划员工退休、离职、残废或死亡时提供各项福利给付。 第三条 凡公司正式员工均得参加本计划。参加本计划的员工(以下简 称“参加员工”)有履行本计划所定各条款的义务，并享本计划所定 一切权利。 第四条 参加员工按月以其薪给 3%拨缴参加基金(以下简称“参加基 金”)。上述薪给的款额以公司的记录为准。参加员工应在参加本 计划书(格式另定)中授权公司按月自薪给中扣取参加基金的款额。 第五条 公司自承以相等于各参加基金款额按月拨付基金(以下简称 “相对基金”)。参加员工因停薪留职暂停其缴款时，公司亦不作相 对拨款。 第六条 公司除按月拨付相对基金外，随时拨赠基金(以下简称“拨 赠基金”)。其拨赠基金由公司指定分配在特定的参加员工帐户。但 不得以受配参加员工须作等额或相对的缴款为条件。 第七条 参加基金、相对基金及拨赠基金均须专用在参加员工及其受 益人或法定继承人的福利措施。公司拨付本基金的款项及其收益均不 发还公司。 参加员工非在实际离职时不得要求提取其参加基金及其所配得的净 收益，亦不得要求提取相对基金与拨赠基金及其净收益的任何一部 分。 第八条 为本基金的管理及经营，由公司就参加员工任命基金管理委 员 7 人，组成基金管理委员会(以下简称“委员会”)。公司总经理为 当然主任委员。委员会聘请顾问协助，并设执行秘书综合其事务。 委员会管理及经营本基金应按本计划的各项规定。 委员会为管理及经营本基金，制定各项规则及办法。 第九条 委员会应设置下列帐户： 基金帐户：基金帐户应分别表示相对基金、拨赠基金的总额与参加基 金的总额。 参加员工帐户：每一参加员工设立个别帐户，分别表示该员工名下 相对基金与拨赠基金及参加基金的数额。 必要时设：特别资产帐户”及“特别损益帐户”。 委员会如将本基金参加信托公司的信托基金时，委请信托公司代为 设置本条规定帐户。委员会设置本条规定帐户的费用由公司负担。 第十条 公司应于每月 10 日以前，将上月份公司拨款及全体参加员 工缴款的总额，以现金连同清单一式二份，分别列于各参加员工名 下，员工本人的缴款额及公司拨款额一并送交委员会。 第十一条 委员会负责本基金的管理与经营并全权决定基金的运用与 投资方式。其权限包括政府有关法令具体条款的特别授权。 本基金的运用及投资不限于本国境内以基金存放银行或其他金融机 构、购买政府或任何公司发行的股票或债券、投资在不动产或对公司 行号、个人或参加员工的个别信用或质押货款。 第十二条 委员会经营本基金应收年收益率不低于本地六家主要银行， 收受 6 个月期定期存款所付的平均利率为原则。在利率变动情形下， 该项平均利率以一年的总日数除以实际利率与其通行日数乘积的总 和计算。基金的收益，属参加基金部分的收益，应按上年度各参加员 工帐户为参加基金，及其收益的平均贷方余额比率分配与各参加员 工帐户；属相对基金及拨赠基金部分的收益，应按上年度各参加员 工帐户内相对基金与拨赠基金及其收益的平均贷方余额比率分配与 各参加员工帐户。 第十三条 委员会因管理及经营本基金所发生的一切成本、费用(除设 帐费用外)及税捐增多由本基金负担。 上项成本费用及税捐应按当时参加员工帐户内贷方总余额比例分摊。 但参加员工或其受益人领取福利给付应扣缴的所得税，依法就该给 付金额中扣除。 第十四条 委员会管理及经营本基金，应在每年年度结束后 60 日内 将上年度各参加员工帐户内有关相对基金，与拨赠基金及参加基金 前期余额、本期缴款额、所支付的费用、佣金、税捐、分配的收益利润、 及本期余额等编制年份报表分送各参加员工。 各参加员工对年报表如有异议须于一个月内随时向委员会查阅有关 帐单凭证等资料。 第十五条 参加员工除偿还对公司及委员会的债务外，不得将其帐户 内的金额出让、出质或以其他方式处分。如有类此出让、出质或其他 方式的处分，委员会概不予承认。 第十六条 参加员工因自动辞职、资遣、退休而终止其与公司雇用关 系者，其福利给付除领取离职生效日其基金帐户内参加基金及其净 收益的全部外，凡参加本计划 5 年以上或服务本公司年资 5 年以上 者并可领取参加员工帐户内相对基金与拨赠基金及其净收益的全部 金额；参加本计划满 4 年以上未满 5 年者可净收益全部金额的 3/4； 参加本计划满 3 年以上未满 4 年者可领取参加员工帐户内相对基金 与拨赠基金及其净收益全部金额的 1/2；参加本计划未满 3 年者概不 得领取参加员工帐户内相对基金与拨赠基金及其净收益的任何部分。 但本计划定有限制及给丧失的规定者应从其规定。 第十七条 参加员工因重大行为不检、舞弊、背信、怠忽职守或其他类 似原因被公司解雇者当然丧失其基金帐户内相对基金与拨赠基金及 其净收益的全部。该参加员工仅得领回其参加基金及其净收益部分。 但应扣除公司所受的损失以偿还公司。 第十八条 参加员工因残废或重大的疾病致使不能继续为公司工作者， 可领取该参加员工帐内累积基金的总额。 但参加计划或服务年资未满 5 年因本身的重大疏忽，自损或败德行 为以致感染疾病者准用本计划第十六条的规定。 第十九条 参加员工殆亡给付额为该参加员工死亡时其基金帐户内累 积基金的总额。但参加本计划或服务年资未满 5 年因自杀者，准用本 计划第十六条规定。 第二十条 参加员工有权指定受益人(但不得超过 3 人)领取本计划规 定的死亡给付，并随时变更其指定。若参加员工未指定受益人或死亡 时无生存的受益人或死亡员工未留有遗嘱的表示时，其死亡给付即 发给死亡员工的法定继承人。无法指定继承人者，由委员会代捐赠慈 善事业。受益人的指定或变更指定应以书面方式交送委员会。 第二十一条 所有自基金给付参加员工或其受益人或法定继承人的给 付款项，应于受益请求权发生日起 3 个月内一次进行。上述受益请求 权非经委员会收到请求书及证明文书并予认可不视为已发生。 第二十二条 本计划的相对基金与拨赠基金及其净收益，因本计划第 十六、十七、十八、十九条的规定未给付款项应另设专户。 第二十三条 委员会在不逾越本计划各项规定的范围内，须按公平一 致的原则，准许参加员工取得借款的权利。参加员工贷款办法由委员 会另定。 第二十四条 本计划所称年资系指本公司正式员工身份提供的连续性 服务，包括一切经核准支薪的给假在内。未经核准及停薪的请假或受 停职处分的期间须予中断计算。 第二十五条 参加本计划的员工不因参加而享有继续受公司雇用的 权利，亦不可视为对于公司因故或紧缩业务、调整工作或其他原因而 解雇员工的权力的任何限制。 第二十六条 公司可保留终止本计划的权力。公司是项决定时应于 6 个月前以书面通知委员会及各参加员工。 本计划一经终 止，各参加员工帐户内的金额即全部赠予各该员工而不受本计划其 他规定的限制。而本计划仍应继续执行至基金全部结清时为止。 第二十七条 本计划生效日起，原订本公司员工退职退休金给付办法 即予废止。但生效日前已服务于本公司的员工，可保留自本公报之日 起至本计划生效日止，依原订退职退休金给付办法可享有的一切权 利。而服务未满 5 年者，依其服务年数按服务满 5 年者的权利比例享 有。前项的权利在公司依本计划第六条将全数金额拨赠在各享有人名 下的拨赠基金项内即消减。 第二十八条 本计划提经公司董事会通过后公布实施。修改时亦同。 七、员工储蓄存款办法 第一条 为响应政府奖励公民储蓄及安定本公司员工生活为目的，特 订定本办法。 第二条 本办法所称“员工”是指本公司正式员工(试用满 3 个月)而 言，以下简称员工。 第三条 本办法由财务部门指定专人负责办理员工储蓄存款的收付、 登记、保管、通知等事项。 第四条 存入款项时，存款人应自行填妥存款单一份，经核准(财务 部主管)后，始复入帐，对票据部分应经交换退一日起算。 第五条 提出款项应自行填妥提款单一份，并亲事先核对印鉴及金额 栏无误后始得付款，并登记在员工存款卡及存款折支出栏内。但金 额在 6 万元以上应在 2 天前通知经管人员始得受理。 第六条 财务单位经管人员应于每月(26 日)结算一次，利率暂定为 以实际存款积极数计算利息。 第七条 本办法经核准公布办理实施，如有不宜之处随时签准公布修 正。 八、公司福利委员会同仁福利存款借款办法 第一条 兹为倡导同仁储蓄及解决同仁临时急用，特订定本办法。 第二条 每人存款数额暂不限制，但借款每次以不超过每月薪津总额 为原则。 第三条 存借款利息，均为月利 1.2%。(照法令规定另扣所得税及印 花税)。 第四条 存款方式： A. 上班时间内随时可以存提，但提取数额大者，应在事先通知出纳 备款。 B. 存提款额，每次不得少于 1000 元。 C. 每人开户 应填具印鉴卡。 D. 每次存提，除填具提存单外，并应将提存金额记入存折内。 E. 每月 7 日为发给上月利息日期。 F. 存入款项，除用作提款及借款外，所余数额，以同等利率(月利 1.2%)转存公司财务部，作为公司短期借款。 第五条 借款方式： A. 借款人条件： (1)个人及直系亲属、罹病住院或所需医药费过大者。 (2)个人婚假及直系亲属丧葬。 (3)配偶生育。 (4)子女缴交学费或出国深造筹措路费。 B. 所借款项分三次在每月发薪时连同利息扣还(如有同仁经济情况 好转愿一次清还者听便。) C. 借款人应觅妥同仁二人，共同保证。 D. 保证人如中途离职或因故退保时，借款人应另觅新保，在换保手 续未办妥前，原保证人应继续负责。 E. 上次借款未清还前，不得继续借款。 第六条 本办法仅适用于正式员工。 第七条 本办法经本公司福利委员会会议通过后实施。 第八条 本办法如有未尽事宜，可随时修订。 九、员工补助金给付办法 (一)为谋求员工生活安定，增进员工感情，唤起团结合作精神，特 订定本办法。 (二)本公司员工本人结婚或子女结婚；员工本人或其配偶生育；员 工子女的教育；员工本人的父母、配偶、子女丧亡时得依本办法的规 定申领补助金。 (三)员工本人结婚，给付基本薪资一个月的补助金。并由公司致赠喜 幛或拍发贺电致贺。但结婚当事人均在本公司服务时，由一方请领上 项补助金，另一方只能请领 1500 元的补助金。 (四)员工子女结婚，给付 1500 元的补助金。但结婚当事人在本公司 服务时，只能由结婚当事人依前条的规定请领补助金。 (五)员工本人或其配偶生育，一次给付 1500 元的补助金，并以 2 次 为限。小产、流产、死产，概不给付补助金。 (六)员工的子女(除任职本公司者外)就读经政府立案的各级正规学 校，其学业成绩平均 75 分以上，操行成绩(德育)乙等(60 分)以上者， 得按下列标准申领补助金。但最多以 3 人为限。 1.专科以上学校(5 年制专科 4 年级以上)每学期给付 1500 元。 2.高中(职)学校(五年制专科一、二、三年级)每学期给付 500 元。 3.初中(职)学校每学期给付 300 元。 (七)员工的父母、配偶、子女丧亡时，除由本公司致送挽联、花圈、花 篮或唁电致哀外，父母或配偶丧亡时给付一个月薪津的补助金；满 二足岁以上子女丧亡时给付半个月薪津的补助金。 (八)申请给付补助金应填具补助金给付申请书暨补助金额领取收据， 并检附下列证件： 1.结婚补助金：户籍誊本。 2.生育补助金：出生证明及户籍誊本。 3.教育补助金：在学证明及成绩单。 4.丧亡补助金：除籍后户籍誊本。 结婚补助金得凭喜贴、丧亡补助金得凭讣文预先给付，再补办请领手 续。 (九)补助金的申请应于给付原因发生起第 2 个月内，逾期以放弃论。 (十)临时及试用人员不适用本办法。 (十一)本办法各项补助金依法扣缴所得税。 (十二)本办法经呈董事会通过后公布实施，修改时亦同
19 页
486 浏览
热门推荐
932 阅读
5 页
1445 阅读
27 页
899 阅读
22 页
933 阅读
18 页
1297 阅读
8 页
