8062公司薪酬福利制度
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 利 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 5档 六 13 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 等级 职级 9 22 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 物业职位 航青职位 等级 职级 信息管理部经理 暖通工程师 13 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 预决算工程师 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 7 6 车务主管 5 总监代表 工程监理部经理 招标主管 8 人力资源经理 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 自我评价 B 经理评价 C 分数 （A×B） 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 （A×B） 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限期改 进，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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9703《销售薪酬管理三大工具》
销售薪酬管理三大工具 都是自动化的管理工具，都有不同的适用对象。 高效的销售薪酬体系应该能让销售人员深切了解公司的真正目标， 能让公司在销售人员达到或者超越他们的业绩指标时，灵活地计算 他们的奖金。在这当中，销售薪酬体系的自动化，即根据企业的销售 环境选择和实施相应的自动化管理工具，将发挥十分重要的作用。本 文分别阐述了三种销售薪酬管理工具的优劣，并提出了如何选择的 建议。 格雷厄姆（Jennifer Graham）深知，时刻留意自己的佣金提成 情况，是多么地重要。她是在小型招聘公司 Conduit Recruiting 从事 合法派遣人才的主任，她每月奖金多的时候足以出外度假，少的时 候则仅够支付账单，勉强度日。她说：“当你的薪水和提成挂钩时， 你可能这个月暴富，而下一个月则穷得叮当响。”落差如此大，难怪 销售人员都时刻留意自己的薪酬。 对于格雷厄姆来说，一张 Excel 工作表就足以让她记录跟踪自 己的提成情况。Excel 工作表虽看似简单，但能够实现销售人员薪酬 工具（sales compensation tools，简称 SCT）的所有功能：让销售 人员及其管理者计算销售收益，向销售人员提供经济激励，让他们 竭尽全力销售现有的产品和服务，并巩固和充分利用客户关系。 “如果你能够计算并了解自己离目标有多远，这是个很大的动 力，尤其是当你刚刚开始将收入与提成挂钩的时候更是如此，这时 候你突然发现自己并没有固定收入。” 格雷厄姆说，“工作慢慢上 手之后，你会不断提高目标，不断改进工作，在此过程中赚更多的 钱。”所有这些数据，只要简简单单的一张 Excel 工作表就可以帮你 追踪和管理。 销售激励工具帮助企业灵活地解决一些复杂的问题，比如，当 员工达到或超越其销售目标时，企业如何给他们付薪酬。这些工具还 可以帮助产品及服务更快地卖到市场上去，鼓励销售人员积极销售 新产品，让销售队伍一心一意做销售，而不是把时间精力花在“影 子会计”上，也就是因为担心薪酬有出入而私底下记录跟踪自己的 收入。 “激励制度可以说决定着销售人员的行为，”CSO Insights 公 司的合伙人迪基（Jim Dickie）说，“有了合适的薪酬管理技术，就 可以合理引导销售队伍的行为。这一点至关重要，因为，把你的产品 卖给市场和顾客的，正是他们。” 销售队伍的工作受很多因素影响，包括队伍的规模、交易量及销 售计划等。企业在选择行之有效的销售人员激励机制时，关键是考虑 它能否在企业所在的销售环境下最有效地发挥作用。 “当你在讲销售人员薪酬工具时，你实际上谈的是如何激励销 售人员，”AMR 研究公司的研究总监斯威尼（Judy Sweeney）说， “管理层可以通过让员工更多地了解薪酬计划，来合理地引导销售 队伍，激励他们在适当的时候卖适当的产品。” 自主开发型工具：适用小型销售团队的薪酬管理 自家地方永远是最好的地方，而说到销售人员薪酬工具 （SCT），大部分的这些激励工具都是企业在自家地方设计应用的。 一家企业若是自行设计开发 SCT，这就意味着它会结合利用 Excel 和 Access 数据库来管理销售队伍的提成和奖金—前端用的是 Excel，后台用的是 Access 数据库。 一般来说，自主开发的解决方案最适合销售人员不超过 25 人的 企业。自主开发的一个好处就是大量节省前期投入，而若由专业公司 提供解决方案，则前期就得花费 10-30 万美元。 不过，企业也得知道，自主开发解决方案会给公司的 IT 部门带 来很大的负担。Access 数据库的功能有限，这使公司受到掣肘，公 司还得安排内部技术人员编写大量的程序。除此之外，系统上的掣肘 会延迟新产品或服务推上市场的时间，因为公司的 IT 部门不得不穷 于应付相应的激励计划的更新工作，而若使用专业公司提供的解决 方案则不存在这一问题。 “对于比较复杂的销售计划来说，自主开发的解决方案显得有 点捉襟见肘，”销售人员薪酬解决方案提供商 Centive 公司的首席 营销官（CMO ）康林（Bob Conlin）说，“许多人都以为销售计划 是再简单不过的东西了，但是我们要考虑到信度分配、覆盖、阶梯式 或者渐增式的薪酬，以及产品退货的时候需要做的调整，这就有很 多变量了，不是想当然那么简单。通常，企业自主开发的解决方案是 无法应付的。” 简而言之，自主开发的解决方案适用于销售队伍规模小、交易量 低、销售计划简单的公司。其效果呢？这些企业的 IT 部门能够应付由 此带来的工作量，同时不会影响新产品的上市，不影响销售队伍的 销售工作，也因此不会打击销售士气。 尽管如此，我们还是可以通过观察某些迹象，来判断一家企业 自主开发的解决方案是否已经无法满足该企业的需求了。如果企业的 产品或服务推出市场的时间被延迟，如果光是使用 Excel 工作表和 电子邮件已经无法达到审计及政府监管部门的要求，如果 SCT 无法 满足销售队伍扩容带来的更高要求，那么，这也许表明，企业该考 虑使用专业公司的解决方案了。 内部部署型工具：适用复杂的销售薪酬管理 许多不同类型的独立软件供应商都能提供 SCT。有些是专注于 这项产品并具有单项优势的公司，它们所提供的解决方案可处理最 复杂的销售计划。有些是核心的 CRM/ERP 供应商，它们是在一整套 套装软件中内嵌销售薪酬工具。而大部分专营销售自动化（SFA）的 供应商则将 SCT 和其他软件捆绑起来。无论它们各自的专长是什么， 都肯定各有优缺点，企业在进行选择时必须深入研究。 现在，许多企业从它们的 CRM/ERP 或 SFA 供应商那里购买 SCT，这样做的好处是，这样买来的激励工具本身已经兼容在其 SFA 解决方案中，而从专营 SCT 的第三方供应商处购买则不然。这 样可以在执行和实施上节省时间和成本，同时，还可让中、高层管理 者从 360 度的角度，充分了解企业销售的全景。 迪基说：“很多企业都想把这些工具嵌到 CRM 系统之中，这 样，就可以全程追踪和了解每一宗销售活动，然后就可以知道到底 该给哪些员工发放奖金了。” 这些解决方案也有缺点，缺的就是 SCT 专营公司所拥有的功能。 目前，甲骨文（Oracle）、希柏（Siebel）、SAP 和 NetSuite 等公司 都在其套装软件中带有 SCT。而在 SFA 供应商中，Sage Software、Salesnet 和 Maximizer Software 这些公司也都提供 SCT。 尽管业内分析家都普遍认为，甲骨文的 SCT 是套装软件中的最佳选 择，但是，一般来说，就功能而言，这些解决方案都仅介乎企业自 主开发的 SCT 和 SCT 专营公司所提供的解决方案之间，它们能管 理中度复杂的销售计划和销售队伍。有些企业没有银行账户，或者不 需要企业激励工具，在这些企业中间，此类解决方案很有市场。 有单项优势的专营公司—诸如 Callidus、Centive 和 Synygy 等— 提供的是企业激励管理系统（EIM）。EIM 系统能够处理非常复杂的 计算和变量，跟计算该给谁付多少奖金一样复杂。这些解决方案能够 管理最大规模的销售团队和最为复杂的销售计划，可处理多个渠道 伙伴和分销商、信度分配、分地区管理以及退货时所作的调整。一般 来说，保险业、医疗界、金融服务业以及某些制造行业（如高科技制 造业）内的企业都是 EIM 解决方案的主要用户。 在客户看来，EIM 解决方案最大的优点在于工具本身，它是同 类产品里的最佳解决方案。这些解决方案让用户能够在短短数天内面 向最庞大的销售队伍铺开新计划。如果企业要为一支拥有 500 多人的 销售队伍自行开发解决方案，这是完全不切实际的；而若是仅使用 CRM/ERP 软件里提供的一个工具，其功能则不足以管理复杂的销 售计划和庞大的交易量。EIM 解决方案的缺点是成本较高。一般来说， 这些解决方案前期投入要在 25-30 万美元之间。除了软件之外，还有 支持技术的成本。大部分的 EIM 部署都要求客户购买一个后端数据 库服务器和一个报告工具以支持运行。 除此之外，还有软件维护和支持协议的成本，业内分析家估计 此项费用相当于软硬件开销的 15-20%，不同供应商价格略有差别。 最后，企业还必须考虑到解决方案升级的成本。 “在升级一项涉及公司薪酬管理的技术时，要做很多并行测 试，”康林说，“购买和实施内部部署型（on-premise）解决方案 一直都价格不菲，将来也会如此。这是因为销售人员薪酬计划是非常 复杂的，这些工具的运行环境也往往极为复杂。” 运行环境涉及诸多方面，这就意味着实施解决方案成本高昂。光 是实行一个 EIM 解决方案的费用就可高达数十万美元，耗时四到十 二个月。 “如果你需要两个集成器，其运行成本为每小时 150 美元，持 续运行 6 个月，那么光是执行阶段就要花至少 35 万美元，”康林说， “基本上没有哪家公司能够做到，购买和实施一个 EIM 解决方案的 花费少于 100 万美元。” 一般来说，只有财力雄厚、同时又切实需要能处理复杂销售状况 的解决方案的企业，才应考虑 EIM 解决方案。
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8180薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工薪资等级、员工福利、薪酬计算、薪酬发放等事项，激发员工的积极性、 主 动性和创造性，实现员工的工作能力、工作态度、工作业绩与劳动报酬相结合，促进薪酬 福 利管理的标准化、规范化、制度化，特制订本制度。 第二条 薪酬管理原则 1、体现员工薪资收入与岗位责任、业绩贡献相结合原则； 2、员工薪资增长与公司经营增长和效益提高相适应的原则； 3、综合考虑社会物价水平，薪酬具有外部竞争性原则； 第三条 管理职责： 1、总经理 A、根据公司发展需要，提出本制度的制定和修正纲要，以及公司薪资分配原则。 B、组织讨论并批准本制度的实施。 C、负责审批《员工薪资异动审批表》和《员工月度薪资发放表》 2、行政人事部职责 A、拟定、修订公司薪酬管理制度和年度薪酬预算 B、提出年度员工薪资调整方案 C、填制《员工薪资异动审批表》 D、汇总绩效、考勤情况 E、编制《员工月度薪资发放表》 F、核算工资，发放工资条 第四条 适用范围 本制度适用于公司全部员工 第二章 薪酬结构 第五条 薪酬构成： 1、薪酬包括核定工资（基本工资、岗位工资、技术工资）、绩效工资或业绩提成、全 勤奖、工龄工资、年终奖、目标责任书奖励等 2、薪酬构成列表如下： 序 号 薪酬类别 1 核定工资 2 3 薪酬内容 金额 备注 基本工资 — 按岗位职级设置 岗位工资 — 按岗位差别、业绩等设置 绩效工资预算 — 按岗位级别设置 绩效工资*考核分数 全勤奖 — 50 元/月 全体人员 4 业绩提成 — 按业绩提成制度 执行 适用于销售类人员 5 目标责任书奖励 — 按目标责任书奖 励设置执行 适用于签订目标责任书管理人员 6 年终奖 — 按相关制度执行 适用于未签订目标责任书管理人 员及非管理人员 7 工龄工资 — 50—200/月 部门副经理级别以下人员 8 电话补助 — 50—300/月 适用于主管级以上管理人员 9 交通补助 — 50—300/月 适用于主管级以上管理人员 10 社会保险 五险 — 转正后员工 11 其它奖励 — — 按相关制度执行 第六条 核定工资： 1、核定工资是根据岗位职级和岗位评价结果，结合员工自身素质和面试情况进行确 定的。 2、薪酬分为一级～八级共 8 个薪级，每薪级又分为一档～十档共 10 个档次，合计 80 个档次，同一行政职级的薪酬可以在本级各档次中进行提高或降低 3、员工薪酬等级与行政职级对应表： 行政等 薪酬级别 薪酬档次 适用岗位 级 一级 一级 一档～十档 总经理 二级 二级 一档～十档 副总经理、业务总监、财务总监、技术总监 三级 三级 一档～十档 四级 四级 一档～十档 五级 五级 一档～十档 六级 六级 一档～十档 七级 七级 一档～十档 八级 八级 一档～十档 行政人事经理、财务经理、客服经理、技术经 理、现场招聘部经理、网络招聘部经理、猎头部 经理、市场部经理、劳派部经理、培训部经理 现场招聘部副经理、网络招聘部副经理、猎头部 副经理、市场部副经理、劳派部副经理、培训部 副经理 行政主管、人事主管、财务主管、客服主管、技 术主管、现场招聘部主管、网络招聘部主管、猎 头部主管、市场部主管、劳派部主管、培训部主 管 行政专员、人事专员、出纳、会计、技术专员 （平面设计师、程序员、网络推广等）、业务专 员（客户专员、客户经理、高级客户经理）、客 服专员 客服助理，行政助理、人事助理、宣传干事、业 务助理 司机、搬运工 第七条 基本工资： 基本工资是为了满足员工的基本生活需要而设立，是能够定期拿到、数额固定的劳动报酬， 它是根据员工所在职级、工作能力、岗位价值所核定的薪资，具有相对稳定性特征 第八条 岗位工资： 岗位工资确定为一级到十级共 10 个级别。岗位工资是员工本人岗位职责的确定，它与本岗 位的职级和工作难易有关。 第九条 绩效工资： 1、绩效工资预算为，绩效工资收入与员工的工作业绩挂钩，绩效考核人员对所在岗位的被 考核人员进行客观、公正的考核 2、绩效工资计算公式： 实际绩效工资=本岗位核定工资*10%*绩效考核分数 第十条 全勤奖： 1、全勤奖是指当月在公司规定的上班时间内无任何迟到、早退等缺勤记录，无任何事假、 病假、婚假、丧假、产假及其它假期等（年假、补休除外），才能享受全勤奖 2、按公司规定上班时间计算考勤，以考勤机资料为准 3、不服从安排怠工、擅自离岗影响工作正常进行者，扣除本月全勤奖 4、每月全勤奖为 50 元 第十一条 工龄工资： 1、工龄工资是依照员工在公司的服务年数，给予员工的工作经验和劳动贡献积累进 行经济奖励的一种激励方式，按每满一年增加 50 元/月的标准计发，最高为 200 元/月。 2、工龄为进入本公司连续工作的年限，当月病假、事假累计超过 15 天，不享受当月 的工龄奖，当年病假、事假累计超过 3 个月，不享受全年的工龄奖，但工龄照常 计算 3、工龄工资计算公式 工龄工资=工作年限*工龄工资标准 4、工龄工资分配表 序号 工龄工资 适用人员 1 0 工作 1 年以下的员工 2 50 工作 1 年（含 1 年）～2 年的员工 3 100 工作 2 年（含 2 年）～3 年的员工 4 150 工作 3 年（含 3 年）～4 年的员工 5 200 工作 4 年（含 4 年）以上的员工 5、工龄工资自员工到岗工作一年后的次月开始计算，若不足整月，则推迟一个月计算工龄 工 资，工龄工资与当月工资一同发放 第十二条 业绩提成： 1、业绩提成为适用于销售管理人员及销售人员，它是根据销售业绩进行提成。 2、员工业绩提成中各项标准的制定详见《员工业绩提成管理制度》 3、业绩提成的最低金额为零，不进行负值计算 第三章 定薪管理 第十三条 新员工工资定级 1、行政人事部在招聘时，与拟录用人员有薪酬口头协议的情形，按双方已经达成的协议进 行 工资定级 2、用人部门负责人可以根据应聘人的面试结果，向行政人事部提出拟录用人员薪资档次的 建 议，但用人部门不得自行向应聘人承诺工资标准 3、行政人事部依据岗位职级、《薪酬福利等级结构表》中薪酬档次，采用职级与薪级相符 的 原则，拟定新员工起薪点 4、新员工薪酬原则上从与其职级相符薪级的最低档次（即一档）进入，工作能力强、工作 经 验丰富的新员工可经分管副总经理（或总监）、总经理批准后酌情提升至较高档次 第十四条 定薪的例外处理 1、由于市场稀缺和招聘难度，某些特殊管理或技术岗位人员的薪资可由行政人事部提议， 报 总经理批准，将其薪级调到较高等级的薪资标准，或将其高于正常薪资等级标准的部分以特 殊津贴形式发放 2、对于在《薪酬福利结构等级表》中未明确规定相应薪级的岗位，根据其工作性质参照同 类 职级的岗位处理 第四章 实习生、试用期员工薪酬 第十五条 实习生薪酬 1、实习生在公司实习期间的薪酬按公司与学校签订的实习协议支付 2、公司根据实习学生在实习期间的工作表现和学习能力，允许成绩优秀的实习生在实习期 满 后转入试用期，享受试用期工资 第十六条 试用期薪酬： 1、新员工试用期为 3 个月，试用期工资不低于转正后核定工资的 80%，且不低于当地最低工 资水平 2、试用期结束后，经考核合格后可以转正，享受正式员工的薪酬待遇 3、试用期经考核不合格者，公司可以延长试用期一个月，试用期工资不变，或者公司对试 用 期员工进行辞退处理 第五章 奖金分配 第十七条 年终奖分配： 1、业务部门年终奖按照全年业绩总量的 1%计算 2、后台部门按一个月工资计算 3、本年度已离职、准备离职、试用期员工不享受该奖励 4、年度内员工出勤未满一年，按实际出勤月数计算，月度出勤不足 15 天，不予计算， 月度出勤超过 15 天，按一月计算 第十八条 管理人员年度目标责任书奖励： 1、管理人员目标责任书年度奖励适用于公司总经理、副总经理，各部门总监、经理等签订 了 目标责任书的管理人员 2、目标责任书奖励的考核要素、评分标准、计算方式参照《年度目标责任书》等相关文件 第六章 薪资调整 第十九条 薪级调整： 1、在员工劳动合同持续期间内，公司有权根据国家相关政策、行政法规、公司经 营效益、人员职级变化、员工工作业绩、劳动力市场的供求变化、社会物价水 平等因素对员工薪酬进行向高或低的双向调整 2、员工新的薪酬标准在薪酬调整方案批准后次月起执行 第二十条 定期调薪： 1、薪酬调整原则上每年一次，每年的 3 月 1 日为薪酬定期调整日，公司可以考虑在定期调 薪 日为员工调整薪酬 2、员工薪酬调整的参考因素有员工工作能力、工作态度、工作潜力、上一年度的工作业绩 等， 行政人事部进行综合评估并拟定方案，经总经理批准后，对符合调薪条件的员工给予适当的 薪酬调整 第二十一条 临时调薪 员工薪酬临时调整列表 序号 加薪项目 加薪标准 备注 1 工龄增长 50 元/月/年 最高工龄工资为 200 元/月/年 2 试用期转正 享受转正工资待 遇 3 职级调整 （晋升/降 职） 根据情形调整 职级晋升，调至上一薪级中与目前核 定工资略高档执行；职级下降，调至 下一薪级中与目前核定工资略低档执 行； 4 加 薪 奖 励 按 本 薪 级 上 一 档 已经为本薪级最高档者，不再调高 第 （非晋升） 执行 二 十 5 降薪（非降 按 本 薪 级 下 一 档 已经为本薪级最低档者，不再调低 二 职） 执行 条 薪资个人调整： 1、由于奖惩或职级的升降而引起员工个人薪资标准的提高或降低，只限于员工个人 薪资的调 整，不影响公司其他员工的薪资水平 2、薪资调整原则上只是在本薪档的上或下一个档次波动，薪资调整的幅度不超过 2 档 第二十三条 薪资全员普调 1、公司根据上一年度企业经营效益、同行业的薪酬调查、CPI 指数、劳动力市场供求状况等 因素对薪酬标准进行的整体调整 2、薪资的全员普调可以是向上或向下的双向调整 第二十四条 调薪限制条件 员工有以下条件任一项者，均无资格参与薪资调整： A、自调薪日止员工在公司任职未满一年，或一年内已有加薪记录 B、自调薪日止一年内员工请病假、事假、产假时间累计 2 个月或 2 个月以上 C、自调薪日止一年内员工旷工 2 天或 2 天以上者 D、自调薪日止一年内员工被公司处以记过处分或 2 次以上警告处分 E、自调薪日止一年内自我申请脱产培训进修累计超过二个月者（公司安排培训除外） 第二十五条 符合调薪条件 员工有以下条件任一项者，当事人可以向行政人事部申请调薪： A、员工职级发生变动 B、员工为公司做出突出贡献或工作业绩取得重大突破 C、上一年度被评为优秀管理人员或优秀员工 D、员工在公司工作三年以上无调薪记录者 第二十六条 提成比例的调整 1、公司依据产品市场和销售业务发生的变化，在既有利于提高公司的整体业绩和经营效益， 又有利于提高员工的薪酬收入和工作积极性的前提下，适时调整生产或销售提成比例或其它 业绩提成比例的计算方法 2、2、提成比例计算方法的调整须由利益相关部门提出要求，在行政人事部拟定方案、管理 层会议讨论修正、总经理批准以后方能生效 第二十七条 薪酬调整申报审批流程： 员工填写《调薪申请 表》单》 部门经理审核 不同意 人事负责人审核 分管副总审核 总经理审批 第七章 员工福利 第二十八条 社会保险： 1、公司为员工购买“五险”，即社会养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保 险 2、行政人事部依据法定福利的最低缴纳基数按月到社会保障部门办理有关的手续 3、社会保险的个人承担部分由行政人事部在员工个人月度工资中代扣代缴 第二十九条 法定节假日： 1、家法定节假日为带薪休假，具体放假安排以公司文件通知为准 3、法定假日列表： 序号 节日 放假天数 放假时间 1 元旦 1 1月1日 2 春节 3 农历十二月三十至次年正月初二 3 清明节 1 农历清明当天 4 劳动节 1 5 月 1 日当天 5 端午节 1 农历端午当天 6 中秋节 1 农历中秋当天 7 国庆节 3 10 月 1～ 3 日 第三十条 病假规定： 1、门诊病假三天以内凭病历本、缴费单等有效证件享受 60%基本工资 2、因病非工伤住院的按下列标准 假期 工龄 2 年以下 2-5 年 工 龄 （含） 5 年或 5 年以上工龄 1 个月以内 60%基本工资 70%基本工资 80%基本工资 1-2 个月 50%基本工资 60%基本工资 70%基本工资 2-3 个月 40%基本工资 50%基本工资 60%基本工资 3 个月以上 解除劳动合同，不保留原有工作岗位 3、员工休住院病假时不保留原有工作岗位, 住院病假工资在休病假完毕上班后第 2 个月与 工 资一起分批发放，辞职或准备辞职的员工不享受住院病假工资 第三十一条 电话、交通补助 1、具体补助标准详见《薪资登记表》 2、特殊岗位因工作需要可提高电话费补贴标准，在经本人申请、部门经理审核、行政人事 部 审核和总经理审批后生效 第三十二条 住房福利： 1、公司为员工免费提供集体宿舍，水电等费用由员工自行承担 2、在公司所在地有住宿处或租房居住的员工，公司不给予住房补贴 第三十三条 生育福利： 1、从缴费的下个月起，连续缴费 10 个月生育保险的参保职工可享受产假津贴 2、员工在休产假期间，将发放产假津贴，停发工资 3、未办理结婚证和准生证的女职工、或者不符合国家计划生育政策的怀有第二胎的女职工 在 生育、流产或者终止妊娠，单位不能按产假处理，但符合国家计划生育政策的第二胎生育除 外 4、产假的期限为 3 个月，包括产前 15 天产假休息和产后休息，符合晚育条件的，增加产假 30 天，难产和多胞胎生育增加 15 天，超出的假期按事假处理 5、公司为未缴纳 1 年社会保险而不能享受生育津贴的员工按当地最低工资水平支付产假期 间 的福利 6、生育津贴在员工休产假完毕上班后分 3 个月发放，生育津贴与每月工资一起发放 第三十四条 事假工资扣除： 1、事假工资扣除额计算公式（休事假 10 天以下） 事假工资扣除额=（核定工资+绩效工资）/30 天*事假天数 2、请假超过 10 天扣除全部绩效工资 3、事假须提前 1 天申请，1 天之内（含）部门经理审批，两天（含）以上总经办审批，通过 后方可执行。否则按旷工处理。特殊情况，销假后立即补办手续 4、法定节假日前后原则上不允许请假，特殊情况需总经办审批 5、原则上不允许电话、短信或代别人请假，特殊情况出具第三方证明，否则按旷工处理。 6、原则上任何事假不得超过 5 天（国家法定节假日除外），凡超过 5 天以上的须有特殊材 料 说明，否则按停薪留职严重的辞退。 7、旷工 1 天扣除双倍日工资，旷工三天以上视为自动离职。 第三十五条 婚假： 1、公司员工符合法定结婚条件，享受婚嫁假 3 天，符合晚婚晚育条件结婚的员工，享受婚 嫁 假 15 天（其中晚婚假 12 天） 2、员工办理婚假审批手续时，须填写请假单后，凭本人身份证、结婚证报行政人事部审批 第三十六条 丧假： 1、公司员工的直系亲属（父母、子女、配偶、岳父母、公婆）过世时，可以休丧假 3 天 2、丧假及路程假均为带薪假，享受当月计算的出勤率 第三十七条 带薪年假： 1、在公司任职满一年以上的员工，均可享受带薪年休假，带薪年休假须由符合条件的员工 以 书面的形式逐级提出申请 2、带薪年假给假标准为三天 3、员工当年累计请事假 20 天以上的，不享受当年的年休假 第三十八条 员工培训 1、根据企业发展战略、人力资源战略规划、员工的个人兴趣和职业生涯规划，公司出资让 员 工参加专项培训 2、参加专项培训的员工须与行政人事部签订培训协议，培训的内容涉及技能培训、管理培 训、 企业文化培训等 3、培训费用包括授课费、住宿费、车旅费、餐饮费、资料费等 4、、已参加公司出资专项培训的员工，在培训协议工作年限内离职或因业绩考核不合格而 解 除劳动关系，由员工一次性按年限比例结清公司已支付的培训费用； 5、培训协议工作年限为自培训完毕后上班的第一天开始计算 第三十九条 其他福利： 1、公司视情况酌情为员工提供春节、端午、中秋等节日礼品 2、福利项目与对应的礼金标准： 序号 项目 礼金标准 备注 1 春节 试用期 50 转正 100 新年上班时发放 2 端午节 100 或等值礼品 3 中秋节 100 或等值礼品 4 新婚贺礼 200-500 5 员工生日 50 或等值礼品 6 亡故吊唁 200-500 第八章 第四十条 根据岗位职级 根据岗位职级 薪酬预算管理 薪酬预算内容 薪酬预算是人力资源战略规划、人力资源成本与费用分析、财务全面预算管理中的一项重要 内容，主要包括：工资、福利、业绩提成、奖金、五险等的预算。 第四十一条 薪酬预算的主要依据 薪酬预算依据包括以下内容： A 公司组织结构图和职位编制 B 在职员工名册及薪酬总量 C 下一年度员工招聘计划和招聘规模 D 《薪酬福利结构等级表》 E 《员工月度工资表》 F 年度的 KPI 考核指标 G 本年度销售总额预算 H 业绩提成方案 I 社保缴费基数 J 年度调薪方案 第四十二条 薪酬预算的控制 1、薪酬预算控制须与企业发展战略、公司效益和个人绩效考核评估紧密结合； 2、薪酬预算控制可以运用销售额/销售利润与薪酬总量呈正相关的统计方法，同时对非提成 薪酬采用定量控制。 第九章 薪酬发放 第四十三条 薪酬总额 1、员工月薪资总额＝核定工资+绩效工资*考核分数+月度奖（或业绩提成）+全勤奖－应扣 款项 第四十四条 考勤管理 每月 5 日前行政人事部将上月考勤统计汇总，并确认 第四十五条 薪酬计算 1、每月 7 日前业务部门负责将已计算的与员工业绩提成相关的销售提成和绩效考核结果交到 行政人事部。 2、每月 12 日前由行政人事部汇总绩效考核结果，并根据绩效考核结果计算绩效工资，编制 《员工月度工资表》 3、月工资计算公式（休事假或病假等，当月出勤不足 20 天） 月工资=核定工资*实际出勤天数/24 4、月工资计算公式（休事假或病假等，当月出勤不低于 20 天） 月工资=（核定工资+绩效工资）*实际出勤天数/24 5、以元为单位计算薪资，小数一律四舍五入 第四十六条 扣除或补杂 1、行政人事部在《员工月度工资表》造册时代扣个人所得税、社保费，扣除员工的违约金、 各种罚款等 2、员工当月薪酬发放有错漏之处，将在下月薪酬“补杂”项中补发，但须附加补发说明 第四十七条 工资表审批： 《员工月度工资表》由行政人事主管造册，经财务审核，总经理审批后薪资方能发放； 第四十八条 工资发放： 1、每月 20 日为薪资发放日，发放上月薪资，如遇周日、节假日，则工资顺延发放 2、工资发放前三天，财务部将审批通过的工资表，裁剪成每个人的单独工资条， 发给本人 核对（如有异议，在工资发放前向财务部提出，进行修改或由财务部解释） 3、管理人员或员工因工作需要，当月发生借款的情形，应在月底结清欠款，财务部对未结 清 还款人员工资不予发放 4、按正常制度程序办理离职且已完成工作交接者，其工资在次月薪资发放日予以发放 5、未经批准擅自离职，或即辞即走未进行工作交接者，行政人事部视其自动放弃在企业内 一 切合理合法权利，有权视其情况扣发全部或部分薪酬 第四十九条 工资发放流程 第十章 附则 第五十条 薪酬保密： 1、公司实行薪酬保密制度 2、除公司薪酬管理相关人员有权知道薪酬外，任何员工不得了解、泄露薪酬秘密。一经 发现，普通员工处罚 50 元/次，主管级以上人员处罚 100 元/次。 第五十一条 制度修改与解释： 1、制度是公司人力资源管理制度的组成部分，由行政人事部负责实施过程中的解释 2、行政人事部根据本制度执行中出现的问题，报公司总经理批准后，对本制度的部分内容进行修改 3、本制度从 2014 年 6 月 2 日起开始实行，如有其他制度内容与本制度相抵触，以本 制度为准
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8005薪酬福利管理制度
薪 酬 福 利 管 理 制 度 第一版 2021 年 10 月 目 录 一、 总则 二、 薪酬的组成 三、 行政职能的薪酬设置 四、 业务职能的薪酬设置 五、 薪酬的支付与计算 六、 薪酬的调整 七、 薪酬保密 八、 福利制度 一、总则 1、为不断完善各部门的薪酬福利管理，稳定和激励员工，调动和激发其工作 积极性和主动性，提高工作质量和工作效率，特制定本制度。 2、适用范围：公司所有在职员工。 3、薪酬遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 4、薪酬分配的依据是：员工的贡献、能力和责任，并根据公司当期经济效益 及可持续发展状况决定工资水平。 5、福利作为公司的补充性报酬，遵循合理性、必要性、计划性原则。 二、薪酬的组成 6、薪酬结构包括：固定薪资、浮动薪资。固定薪资包括：基本工资、技能津 贴、餐费补贴、通讯补贴、司龄补贴、其他补贴等。浮动薪资包括：个人业绩提成、 团队绩效奖金、年终效益奖金、全勤奖金等。 （1）基本工资是从岗位价值方面体现员工的贡献,结合市场、物价、地域水平 等宏观因素变化而确定，并作为加班和年假薪资核算的基数。 （2）技能津贴是根据员工的能力、经验、学历等差异而确定，技能的提升主要 参考员工绩效考核的评估结果。技能津贴正常出勤可享受，无出勤不享受。 （3）餐费补贴是公司对员工出勤当天的午餐补助，正常出勤可享受，无出勤不 享受。 （4）通讯补贴是针对业务职能人员给予的业务支持补贴，正常出勤可享受，无 出勤不享受。 （5）司龄补贴是对在职人员工作年限的鼓励。在本公司工作时间每满一年递增 100 元，累计满十年封顶不再递增。 （6）全勤奖金是对行政职能人员每月满勤工作的鼓励，奖金领取条件为当月内 无迟到、早退、旷工、补卡、不在职、请假（调休除外）之一。 （7）个人业绩提成以销售回款额为计算基数，按提成比例计提。业绩提成在回 款当月发薪周期内发放。 （8）团队绩效奖金是业务职能管理人员享有的绩效奖励，按季度考核，以团队 组员销售业绩回款总额为计算基数，按阶梯式比例计提。 （9）年终效益奖金是公司根据当年经营状况来发放利润达标兑现奖金。发放前 提是当年公司总体业绩对比去年总体业绩为正数，若为负数则不予发放。 三、行政职能的薪酬设置 7、行政职能的月收入构成：固定薪资＋浮动薪资。固定薪资要素包括：基本工 资、技能津贴、餐费补贴、司龄补贴等。浮动薪资要素包括：全勤奖金、年底效益 奖金等。 8、行政职能人员试用期转正前的基本工资和技能津贴按转正后的 80%领取。 9、行政职能人员固定薪资结构说明（元/月）： 技能津贴 行政级别 基本工资 餐费补贴 一档 二档 三档 总监 5000 4200 5200 6200 经理 4000 2900 3700 4500 主管 3000 2200 2700 3200 专员 2100 1800 2100 2400 300 司龄补贴 在公司工作 每满一年递 增 100 元， 累计满十年 封顶不再递 增。 说明：（1）行政职能级别之间的基本工资差为 1000 元，专员升主管的基本工资差 900 元。 （2）专员级的技能津贴每档差为 300 元，主管级的技能津贴每档差为 500 元，经理 级的技能津贴每档差为 800 元，总监级的技能津贴每档差为 1000 元。 （3）每个行政级别晋升的总级差（基本工资与技能津贴之和）为 700 元。 10、行政职能人员浮动薪资说明。 （1）全勤奖金（按月发放）：当月内满勤且无迟到、早退、旷工、补卡、不在 职、请假（调休除外）之一，可获得奖金 300 元/月。员工入职或离职当月考勤不满 整月无全勤奖金。 （2）年终效益奖金（年度考核发放）：行政职能人员年终实施个人全年绩效考 核评估，该绩效考核得分参与年终效益奖金分配，并作为次年调薪或岗位级别晋升 的主要参考数据。 行政职能人员年终效益奖金说明 公司当年业绩总量对比去年的增长率 个人年终效益奖金计算 增长率为正数 固定薪资×增长率×绩效得分百分率 增长率为负数 无 说明：（1）增长率=（公司当年业绩总量÷公司去年业绩总量）-1 （2）绩效得分百分率=个人全年绩效考核得分÷100% 四、业务职能的薪酬设置 11、业务职能人员月收入构成：固定薪资＋浮动薪资。 （1）业务员：固定薪资＋个人业绩提成＋年底效益奖金。 （2）业务管理人员：固定薪资＋个人业绩提成＋团队绩效提成＋年底效益奖金 12、业务职能人员固定薪结构资说明（元/月） 业务 级别 基本 工资 技能 津贴 试用期 补贴 试用期 业务员 2100 300 1000 业务员 2100 餐费 补贴 300 300 无 通讯 补贴 司龄 补贴 300 在公司工作每 满一年递增 100 元，累计 业务主管 2100 1500 无 大区经理 2100 3000 无 满十年封顶不 再递增 13、业务职能人员浮动薪资说明。 （1）个人业绩提成在回款当月按比例计提发放。 业务级别 试用期内业务员 个人业绩提成比例 业务员 提成比例为 1%，新客户成 交金额累计≥5 万元一次性 奖励 1000 元。 业务主管 大区经理 提成比例为 2% （2）团队绩效提成仅限业务管理人员享有，按阶梯式比例计提，按季度核算发放。 当季度团队组员销售 业绩总额 业务管理人员提成比例 0-50 万 50-100 万 100-150 万 1% 1.5% 2% 说明：团队组员销售业绩总额不包含团队负责人的业绩。 （3）年终效益奖金（年度考核发放）。 业务职能人员年终效益奖金说明 公司当年业绩总量对比去年的增长率 个人年终效益奖金计算 增长率为正 个人固定薪资×增长率 增长率为负 无 说明：（1）增长率=（公司当年业绩总量÷公司去年业绩总量）-1 五、薪酬的支付与计算 14、当月薪酬支付时间为次月 10 日。如付薪日遇节假日或休息日，最迟不操过 次月 15 日。公司将在每月付薪日前将薪酬转入员工个人名义开设的银行帐户，员工 可凭银行卡到银行查询或领取。如有疑议，应在收到薪酬之日起三日内书面提出异 议，逾期未提出异议则视为公司已足额支付薪酬。 15、下列各款项须直接从薪酬中扣除： （1）员工个人所得税； （2）应由员工个人缴纳的社会保险费用； （3）与公司订有协议（例如培训协议）应从个人工资中扣除的款项； （4） 法律法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚 款）； （5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 16、固定薪资实行月薪制，每周五天工作制，周六日为休息日。每月应出勤天 数为“当月总天数-休息日”，法定节假日默认出勤。 （1）当员工出勤满“当月应出勤天数”时，全额发放当月固定薪资； （2）当员工实际出勤天数小于当月应出勤天数时，按公式“月固定薪资÷应出 勤天数×实际出勤天数”计算当月固定薪资。 17、浮动薪资达到完成条件在临近的发薪周期内发放。 18、员工离职当月薪酬在离职交接手续完成后结算支付。未完成离职交接手续 或不辞而别者，公司暂停发放当月薪酬直至完成离职交接手续为止。 19、各类假期的固定薪资支付标准： （1） 产假：按当地社保局规定的生育津贴标准支付，奖励假期间按基本工资支 付。 （2）婚假：按正常出勤结算。 （3）丧假：按正常出勤结算。 （4） 病假：员工病假期间按病假薪资标准结算，病假月薪资标准=基本工资 ×80%。 带薪病假期间的固定薪资=基本工资×80%÷应出勤天数×病假天数。 （5）事假：员工事假期间无固定薪资。 （6）旷工：员工旷工期间薪酬按事假的三倍处罚。 （7）其他假期：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 六、薪酬的调整 20、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 （1）整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水 平调整和薪酬结构调整，调整幅度根据公司经营状况决定。 （2）个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 A.薪酬级别定期调整：指公司在年终根据员工绩效考核结果对员工薪酬进行的 调整。 B.薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的 调整。 21、薪酬晋级，新的薪酬级别从公司下发有关通知的下月 1 日起执行；薪酬降 级，则从公司下发有关通知的当月起执行。 22、审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 七、薪酬保密 23、人力资源部、财务部及所有经手薪酬信息的员工及管理人员必须保守薪酬 秘密。不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的其他人员。员工之间 禁止打探他人薪酬或向他人透露自己的薪酬状况。 24、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须保密管理。工作人员 在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。 25、违反薪酬保密相关规定者一律视为严重违反公司劳动纪律，将被终止或解 除劳动合同且无支付任何补偿金。 八、福利制度 26、公司的福利包括：法定福利、企业福利。 27、法定福利：指企业为满足国家法定要求而为员工提供的福利。包括社会保 险、法定节假日、法定假期等。 （1）社会保险：公司按照国家规定为员工缴纳社会保险,包括基本养老保险、医 疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、重大疾病保险。员工个人应缴部分由公 司按国家规定的一定比例从其工资中代扣代缴。 （2）法定节假日：员工享有国家规定的法定节假日作息，具体为：元旦（1 天）、 春节（3 天）、清明节（1 天）、五一劳动节(1 天)、端午节(1 天)、中秋节(1 天)、 国庆节(3 天)。 （3）法定假期：已转正的员工符合法定情形则享有国家规定的法定假期，例如： 婚假（3 天）、丧假（1~3 天）、产假（10~143 天）等，法定假期的天数包含公休日 与法定节假日，且须一次性休完。 28、企业福利：指企业根据自身发展的实际情况而为员工提供的福利。包括带 薪年假、特别假期、商业保险、员工关怀、教育培训、活动基金等。 （1）带薪年假：转正后的员工在每年年末享受带薪年假 20 天，具体时间以企业 当年的放假通知为准。 （2）特别假期：转正后的员工每月享有全薪病假一天；女性员工三八妇女节享 有全薪假期半天；子女在读幼儿园或小学的员工享有六一儿童节全薪假期一天；法 定节假日的前一个工作日在完成本职工作的前提下提早半天下班。 （3）商业保险：业务职能人员入职次月即可参加公司提供的意外保险，费用由 公司承担。 （4）关怀礼金：公司为已转正的员工在传统佳节（春节、端午、中秋）以及员 工生日、结婚、生子等重要日子发放礼金表以关怀，参考标准 200 元/人。 （5）教育培训：根据公司的有关规章制度及审批程序，优秀员工有机会获得公 司提供的专业培训或进修，学历继续教育补助等。 （6）活动基金：主要用于日常部门团队建设与管理，例如不定时提供下午茶点、 举办团建活动、聚餐等，资金来源于公司补贴与员工乐捐。 本办法自董事会通过之日起开始施行，由公司人事行政部门负责解释。
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企业高管薪酬福利4大争议
企业高管薪酬福利 4 大争议 在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上 高管职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情。上海江三角律师事务所 徐梦云律师表示，由于高管职位的特殊性以及薪酬个案的复杂性，若高管与企 业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不利。因此建议劳动者在建立劳动关 系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况予以清晰明确的了解，以免在发 生争议时令自己陷入被动局面。 维权必知 高管薪酬构成较复杂 徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬构成体系，但基本上主要集中 在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司 的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员 根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务 负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较 为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等 特征。 近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的 薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动 争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。 争议聚焦 1 固定福利要定性 由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出 水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等 考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部 分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取 规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放 以此逃避纳税的情况也不在少数。 通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公 司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类 工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、 伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利， 需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不 利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质， 弄清其具体性质，以免对自身不利。 争议聚焦 2 涉及年终分红的高管不能盲目签字 徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决 企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各 类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员 享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同 时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。 年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终(春节 前)发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性 工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一 定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红 的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确 并在与高管建立劳动关系时达成一致。 基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位， 依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。 由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其 工资亦需要拆分成月进行发放。但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年 的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司 章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年 薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发 放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可 一概而论。 因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲 目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。 争议聚焦 3 不定时工作的高管加班费 徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加班 费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班费” 争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。 高管工时制度 由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但 对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。 如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需 要向其支付不低于 300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付； 但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安 排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不 定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一 不可。 加班费引起的争议 加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指 双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用；“加点费用”是指平时 工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下， 用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的 150%的劳动报酬； 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的 200%的工资报 酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的 300%的工资报酬。 由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高 管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬 福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结 合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未 前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已 包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间 向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际 所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际 所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。 争议聚焦 4 拥有股权的高管一般限定服务期限 很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持 有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时 该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股 份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。 股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计 划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特 定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根 本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用 范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠 与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种 激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该 赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产 生的收益。
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海尔的薪酬福利待遇怎么样
海尔的薪酬福利待遇怎么样 海尔薪酬福利待遇 实习期间工资： 研究生：2000 元/月。 本科生：1500 元/月。 专科生：1000 元/月。 福利待遇：五险一金，住房补贴，上下班公交车，大学生公寓免费提供住 宿 10 个月。实习期一年，转正后工资：研发中心：6000-8000(本) 在海尔转正后不再按照学历拿工资，而是根据岗位拿工资，所以有可能研 究生，本科生，专科生拿一样的工资.完全根据能力来.不过来的大学生很大部分 都分到开发部，市场部和海外推部门.都比较好，薪水都比较高，可以让大家过 的很舒服.但是总是有一小部分不幸的学生被分到事业部搞生产管理方面的工作. 工资一般.压力也很大，很忙.被领导骂是经常的.毕竟搞生产管理的领导都是在 海尔工作过的老员工.学历比较低，素质差了点.呵呵.希望想来海尔的做好心里 准备.不过总体来说来应届生来海尔还是很不错的.很能锻炼人.签约 3 年.从海尔 出去发展也比较好.一般都能找到更高薪水的工作。 海尔集团薪酬福利管理制度 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制， 以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员 的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内 部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业 务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为 中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人 人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是 SST 机制，即索酬、索赔、 跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬(索 酬);如果我干的不好，下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬，第三方 就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度 程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确 定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个 人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发 的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为 指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表 1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的 10 项指标即 10 要素(定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成 本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工 作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可 得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩 相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。 3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑ 补贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值(如销售值、回款值或效 益值等)来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。 3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放， 对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额; 3.4.5.每月收入下保最低工资 320 元/月,但月度预支工资原则上需依据考核 ≤3000 元,年终时根据目标完成情况一次性兑现,多退少补. 3.4.6.实行年薪制的岗位可根据该岗位工作的效绩及各项考核情况，分为日、 月、季、年度考核兑现，完成效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另行奖 励; 3.4.7.实行年薪制的岗位不再实施年终企业效益工资。 3.4.8.具体年薪制的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，方 案需报集团人力中心审批后方可实施。 3.4.9 适用范围:营销人员及集团中高级管理人员。 3.5.承包工资 3.5.1.解释：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、 完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分 配形式。在该工资形式中是以完成一个项目多少报酬或销售出单位数量的产品 或完成多少利润提成多少的形式实现的。 3.5.2.承包工资=单位承包奖励标准×实际完成量-∑预支额±各种奖惩±∑补 贴 3.5.3.承包奖励标准需根据每个项目工作量、难易程度等来确定或以完成单 位产品提成多少元来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业补 贴。 3.5.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放， 对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额; 3.5.5.实行承包奖励制的岗位不再实施年终企业效益工资。 3.5.6.具体各岗位承包奖励制度的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门 另行制定，并报集团人力中心审批后方可实施。 3.5.7 适用范围：科研开发人员。 3.6.底薪项目工资 3.6.1.解释：底薪项目工资是一种实行年度底薪和带头成果联酬相结合的工 资模式，年度底薪为年度最低保底工资，每月根据当月考核兑现基本生活费;带 头成果联酬按带头项目完成数量兑现应得金额。 3.6.2.适用范围：博士、博士后。3.6.3.考核办法：按承包合同考核兑现。 3.7.年终企业效益工资 3.7.1.年终企业效益工资是根据各单位年度目标及效益完成情况而兑现的工 资，完成目标本单位员工年底可兑现≤2 倍的当年月平均工资;超额完成年度目 标(利润、效益达到一定程度)本单位员工年底可加发 1 倍的当年月平均工资。 3.7.2.实行年薪工资、承包工资、项目工资的员工，不再享受年终企业效益 工资。 3.7.3.各单位在发放年终企业效益工资的同时，应为每位员工发一份年收入 汇总表，对员工全年隐性和显性的收入进行汇总下发(见附表 2)。 4.补贴 4.1.国家补贴 4.1.1.国家粮食补贴：1.90 元/人.月，仅 1978 年以前参加工作的人员享受。 4.1.2.物价补贴：85 元/人.月，其中回民 88 元/人.月。 4.1.3.燃料交通补贴：12 元/人.月。 4.1.4.书报费：15 元/人.月。 4.1.5.洗理费：男性职工：15 元/人.月;女性职工：17 元/人.月。 4.1.6.取暖费：80 元/人.年。 4.1.7.住房补贴：上年度个人月均工资的 1.5%。 4.1.8.开放城市补贴：35 元/人.月。 4.1.9.高科园补贴：60 元/人.月。 4.1.10.工龄补贴：根据参加工作年限计算，每年 1 元/人.月。 4.1.11.中夜班补贴：中班：7 元/人.天;夜班：10 元/人.天。 4.1.12.专业技术拔尖人员补贴：国家、省、市级有突出贡献中、青年专家 每月特殊补贴 200 元(每年发放一次)。 4.1.13.特种工种补贴：甲等每天补贴 0.8 元, 乙等每天补贴 0.6 元，丙等每 天补贴 0.5 元。 4.1.14.上述补贴仅青岛市城镇工享受。 4.2.企业补贴 4.2.1.浮动工资补贴：每级每月 10 元 4.2.2.职称补贴：根据海尔内部职称兑现，员级职称：10 元/月;助理职称： 20 元/月;中级职称：40 元/月;高级职称：80 元/月。另外助理技师：20 元/月; 技师：40 元/月;高级技师：60 元/月。 4.2.3.工龄补贴：根据三工工种兑现，以海尔工龄计算，合格员工每年 6 元 /月;优秀员工每年 10 元/月。(企业工龄和国家工龄不重复计算) 4.2.4.三工补贴：根据三工工种兑现，合格员工：10 元/人.月;优秀员工： 30 元/人.月。 4.2.5.交通补贴：60 元/人.月，每缺勤一天扣减 3 元。 4.2.6.外派人员驻外补贴：见《海尔集团外派人员管理规定》。 5.员工福利待遇 5.1.休假待遇 5.1.1.休探亲待遇。 5.1.1.1.上述休假必须是在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否 则按事假或旷工论处。 5.1.1.2.上述假期均为公假，休假期间工资照发，按规定执行档案工资和国 家补贴，但不享受企业补贴。 5.1.1.3.假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程 假。 5.1.1.4.台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外(台)回来的亲兄弟姐妹 的(国外父母已去世)，四年给假一次，假期 20 天。 5.1.1.5.港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶 或父母，其假期和路程，按国家有关规定办理。 5.1.1.6.利用公休日能和家人团聚的(父母及配偶户口在青岛市及所属地区 者)不享受探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。 5.1.1.7.由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每月 8 月份根据 规定按加班兑现补贴，计算公式为：(档案工资/20.92)*未休公假天数。 5.1.2.1.婚假：晚婚假是指达到晚婚年龄(男性年满 25 周岁、女性年满 23 周岁)初婚的职工享受的假期，婚假是指其他情况下结婚的职工享受的假期。 5.1.2.2.丧假：直系亲属去世，享受三天的假期(另给路程假)，其他情况按 有关规定处理。 5.1.2.3.产假：正常产假五个月，女职工怀孕不满七个月小产给假一个月， 上述假为公假，工资按国家和企业规定支付;如果因家庭需要可休产后假，最长 一年，产后假不算公假。 5.2.工伤待遇 5.2.1.工资：支付 100%(指档案工资和国家规定的各种补贴)，医疗费按规 定执行。 5.2.2.假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会 评残，达到 1-4 级(属于安全丧失劳动能力)的，由企业负担，本人达到退休年 龄的企业办理有关退休手续;5-10 级的由企业安排适当工作。 5.2.3.工伤治疗期间(受伤当年内)，享受与在岗员工相同的福利待遇(如高温、 节日物品等)，不享受在岗员工劳动保护用品。 5.3.因工死亡待遇 5.3.1.丧葬补助费标准为 6 个月月度社平工资。 5.3.2.一次性发给其供养的直系亲属 60 个月的本市上年度月平均工资的救 济费;无供养直系亲属的，一次性发给 48 个月的本市上年度月平均工资。 5.3.3.供养直系亲属定期抚恤费，标准按当地上年度月社平工资计算，城市 每人每月为 40%，农村每人每月为 30%;其中孤寡老人及孤子女每人每月增加 5%。 5.4.家庭保险 5.4.1.企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，凡家庭财产遭受意外 损失的(如发生火灾)，由保险公司按规定办理。 5.4.2.企业根据规定按不同政策在保险公司为每位员工投入一定金额的人身 保险，发生意外伤亡事故的员工，由保险公司按规定办理 5.5.其他各种福利待遇参见相关规定或每年根据企业效益情况具体确定。 5.6.博士、博士后待遇 5.6.1.住房 安排套三的房屋一处，在工作单位附近就近解决，产权和房租等按集团中 层干部住房规定执行(房租自理，工作满五年按国家规定购房，工作满十年产权 归个人，并签定住房合同)。 5.6.2.家属户口 家属户口可随同解决，并协助联系解决工作安排问题和孩子入托、入学事 宜。 5.6.3.电话 免费安装电话一部，每月报销家庭电话费用 120 元。 5.6.4.计算机 免费安装计算机一台，含打印机。 5.6.5.用车 按中层干部待遇执行。 5.6.6.其他待遇 享受集团或所在企业规定的除以上工资以外的任何福利待遇。 6.工资福利待遇兑现规定 6.1.职务变更 各类职员的职务变动,自聘任书或调令下发之日起的第二个月 1 日起执行新 的职务等级工资，并同时享受职务变更后的各项补贴待遇。 6.2.调入工资： 6.2.1.在当月 15 日(含 15 日)前调入的，由新单位按新岗位工资标准及国家 企业补贴支付当月工资;于当月 15 日后调入的，由原单位按原岗位工资标准和 国家企业补贴支付当月工资; 6.2.2.新接收的应届大中专毕业生报到的第一个月内按国家规定的见习工资 标准发放工资;上半月 15 日前入厂的发全月的工资及补贴，下半月(15 日后)入 厂的发半月工资及半月补贴。 6.3.离任工资： 在当月 15 日(含 15 日)前离岗的，由新单位发放工资;于当月 15 日后离岗 的，由原单位发放工资与补贴。 6.4.工资计算时间及支付日期： 6.4.1.月度工资计算时间：集团职能部门为前一月的 1 日到前一月末;其他 各法人单位 计发时间由各单位自己确定。 6.4.2.每月工资必须在规定时间内下发到位，如遇公休日、节假日时，则应 提前发放，不得拖后，特殊情况需报集团领导批准，否则将视情节轻重兑现责 任人-100 元/天、作风否决或内部下岗。 6.5.小时工资： 小时工资是按照一天 8 小时、一周五天(40 小时/周)工作制计算的工资。小 时工资做为计算加班补贴的依据，计时工资的基准额(即小时工资额)等于月(日) 实得工资除以制度工作日数。(但必须是在完成计划定额的基础上加班，如因个 人原因造成未完成计划或工作任务而进行的加班可不予支付加班工资) 。 20.92 X 8(小时) 6.6.加班费计算办法： 6.6.1.因工作需要, 必须在工作时间外或公休日、节假日加班的依据劳动法 的规定：平日按 150%、公休日按 200%、节假日按 300%支付加班工资; 实行岗位工资的加班计算公式: 加班工资=月岗位工资/20.92 X 加班天数 X 加班有效系数 实行点数(计件)工资的加班计算公式: 加班工资=当日实得工资/8 X 加班时间 X 加班有效系数 6.6.2.中层以上干部在正常工作日的平日加班时间不计加班费，公休日、节 假日计算加班费。 6.6.3.实行年薪工资、承包工资、市场链工资的不再计发加班费。 6.6.4.所有加班时间均以刷(打)卡时间为准, 特殊情况例外。 6.6.5.公休日和平日因各种原因调休的，公休日不计加班;国家法定节假日 不允许调休，如果在国家法定节假日安排加班，加班单位必须支付 300%的加 班工资。 6.7.缺勤工资 6.7.1.病假工资：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的 70%，其他时间按岗位工资计算;休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间 工资按档案工资的 70%计算，其他时间按岗位工资计算;休病假在一个月以上、 六个月之内的，病假期间按(档案工资+国家补贴)的 70%计算;休病假在六个月 以上的，病假期间工资按(档案工资+国家补贴)的 60%计算。 6.7.2.事假工资：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 6.7.3.旷工工资：旷工期间无任何工资和补贴。 6.7.4.休婚假、丧假、探亲假等假期的，休假期间按档案工资计算，其余时 间按岗位工资计算。 6.7.5.产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。 6.7.6.凡是当月缺勤或不在岗(含公假)累计达到六天的，不工龄补贴按国家 规定支付)。 6.8.任何岗位工资标准的调整和变更，必须有科学的确定依据，按国家和 企业再享受企业补贴(规定的工资控制原则(两低于、工效挂钩)，经职代会讨论， 并事先以“调整工资标准通知单”(见附表 3)的形式通知相关部门和人员。 6.9.在岗员工工作满一个月，因负激励等特殊情况拿不到工资的，就至少 在保证最低工资标准 320 元/月的前提下兑现负激励，当月兑现不足的，应在下 月继续兑现，依次类推直到全部兑现完毕为止。 7.复审 7.1.各单位所有岗位月度预支工资标准的确定、调整，所有工资分配制度、 工资方案、SST 考核办法等必须报请集团人力资源中心审批同意后方可执行， 违反该规定的，将对责任人兑现责任价值-100-1000 元、原岗试用、内部下岗 等处理。 7.2.各单位人力部门每月必须严格审核本单位的工资分配情况，并按工资 审核平台操作，对发现的问题及时落实责任人并制定整改措施，督促其整改， 对问题隐瞒不报或包庇纵容责任人的行为，一经发现，将根据情节轻重和造成 的影响给予人力部门责任人兑现责任价值-100-1000 元、原岗试用、内部下岗 等处理。 8.本规定解释权归集团人力资源开发中心。 薪酬管理体系的分类 薪酬结构之基本工资：基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确 定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等 特点。基本工资又分为 基础工资、 工龄工资、 职位工资、 技能工资等。在我 国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。 薪酬结构之加班费：是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。 劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下 列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬： 薪酬结构之福利：员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工 福利从构成上来说可分成二类：法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方 政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险;而公司福利 是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括：补充养老、医疗，住房、 寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅 游等。 薪酬结构之办公环境：是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人 的情绪、人的需求、人员激励的体现。 薪酬结构之学习成长机会：是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的 地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提 高专业知识技能或管理技能。
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【激活销售员工——薪酬篇】销售人员的薪酬
1 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 Transition Page 任务三 任务三 销售人员的薪酬 2 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 经过前期两个月的准备，长安 福特 4S 店的前期工作已经结束， 并形成了如下组织机构图，通过这 个组织机构图，我们可以很容易地 辨析销售岗位，主要包括销售顾问、 客户经理、市场助理、服务主管和 服务顾问。作为总经理刘伟，他需 要考虑提高销售人员的积极性。 问题： 1 ．假如你是刘总，你将如何设计销售类岗位的薪酬制度？ 2 ．假如你是刘总，你将如何有效实施薪酬制度？ 3 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 3.1 建立销售人员的薪酬制度 1 ．销售薪酬的含义 薪酬，是指员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币或非货币形式表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。企业销售人员的薪酬通常包括以下部分。 （ 1 ）基础工资。 （ 2 ）津贴。 （ 3 ）佣金。 （ 4 ）福利。 （ 5 ）保险。 （ 6 ）奖金。 （ 7 ）其他非货币福利。 4 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 2 ．销售薪酬的类型 销售薪酬通常有 3 种类型：固定薪水制、直接佣金制、各个薪酬要素的不同组合。 具体选择何种类型的薪酬，主要取决于企业的实际情况。 3 ．销售人员收入限制 管理层应该限制销售人员的收入或对其封顶吗？对这一问题存在一定的争议。一部 分人从激励销售人员的角度出发，鼓励他们通过自身努力获得更高的收入。由于这种更 高的收入同样符合企业的利益，因此，有人认为销售人员的收入应该“上不封顶”，特 别当收入以佣金为基础的时候，没有理由限制销售人员的收入。 5 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 3.2 销售人员薪酬制度的设计 1 ．销售人员对薪酬制度的要求 （ 1 ）公平性。薪酬制度的公平性体现在 3 个方面：首先与本企业其他销售人员的 内部公平性；其次与直接竞争对手企业的销售人员的横向公平性；最后是销售人员收入 与付出的纵向公平性。 （ 2 ）稳定性。一般而言，销售人员希望收入相对稳定，也希望薪酬制度相对稳定。 （ 3 ）刺激性。每个销售人员都希望通过自身的特别努力有机会获得额外的收入， 因此，薪酬制度应保持一定的激励弹性。 （ 4 ）透明性。薪酬制度应该公开透明，销售人员应该理解。不过，尽管制度是公 开的，但企业一般应对销售人员的收入进行保密。 6 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 2 ．企业对薪酬制度的要求 企业对薪酬制度的要求有以下几个方面。 （ 1 ）能够吸引和留住优秀的销售人员。 （ 2 ）能鼓励和引导销售人员的销售行为。 （ 3 ）能鼓励业绩优秀的销售人员。 （ 4 ）要考虑长期的需要和短期的平衡。 （ 5 ）便于企业管理和调整。 3 ．薪酬制度设计的程序 薪酬制度的设计程序 7 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 1 ．通过对项目六任务 3.1 建立销售人员的薪酬制度的学习，针对销售管理挑战 的工作背景，你如何设计长安福特 4S 店销售人员的薪酬制度？ 2 ．通过对项目六任务 3.2 销售人员薪酬制度的设计的学习，针对销售管理挑战 的工作背景，你认为在薪酬制度设计时需要考虑哪些细节？ 8 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 任正非在人力资源工作汇报会上的讲话 关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。 1 ．保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子” 飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以 拉开差距。向外差异化对标，引入更优秀的人才。 决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来 3 ～ 5 年。在大数据超宽带时代，如 果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持 和平崛起，就是改良人才金字塔结构。 第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能 够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还 有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入 的管理者，他领导的千军万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅 去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。 9 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子 工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和 市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高 工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最 优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。 2 ．适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。 要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求 改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向 转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越 客户前进。 10 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具 有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多， 就多拿钱。 高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家 都会去搞内部平衡。 3 ．差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。 特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得， 抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队 伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱， 实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。 建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。 在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球 P50 高工 资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让 战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。 11 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 关键概念 胜任力 评估培训效果 电子学习法 收入限制 结构型面试 角色扮演法 固定薪水制 薪酬制度设计的程序 综合练习 1 ．简述销售人员胜任力素质模型。 2 ．简述销售人员的招聘途径。 3 ．简述销售人员的背景调查的要点。 4 ．销售人员培训的方法有哪些？ 5 ．销售薪酬的主要类型有哪些？ 6 ．如何设计销售人员薪酬制度？ 7 ．简述不同类型销售人员费用报销方案的含义。 个性测试 直接佣金制 组合薪酬 有限度的报销方案 12 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 模拟实训 1 ．假如你是本章背景案例里所描述的河南省 A 市某汽车集团公司长安福特 4S 店的销售经理，由你主持面试一批汽车销售顾问的应聘人员，请设计面试环节并拟 定提问的提纲。 2 ．假如你是本章背景案例里所描述的河南省 A 市某汽车集团公司长安福特 4S 店的销售经理，集团公司人力资源部将一汽大众淘汰下来的一名汽车销售顾问充实 到你的销售队伍，并叮嘱这是集团公司某高层经理的“关系户”，不能再次淘汰， 只能通过培训慢慢提升其综合素质。问题：你将如何有效培训这位“关系户”，试 制订培训计划。 3 ．由于长安福特属于新开的汽车 4S 店，其销售队伍比较复杂，有集团公司内 部调剂过来的优秀销售人员，也有淘汰下来的“关系户”，还有毫无从业经验的新 进人员。在开业的前半年，如果由你来设计销售人员的薪酬制度，你会选择哪类薪 酬制度，又该如何制定薪酬制度？ 13 项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬 案例分析 阅读本章节案例分析，回答下列问题。 问题： 1 ．结合本章的相关知识，分组讨论 Z 公司采用了哪些类型的销售人员薪酬制度 ? 2 ．结合本章的相关知识，分组讨论 Z 公司采用了哪些类型的销售人员费用报销 方案 ?
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1520薪酬福利管理
薪酬福利制度与观点 *工资分配制度 *工资说明 *管理人员工资实施办法 *薪酬政策 *婚 喜庆即福利补贴给付规定 *房屋津贴支付办法 *餐饮业奖金制度 *家电制造业绩效奖金制度 *奖金管理办法 *销售人员工资管理办法 *薪酬设计按步走 *员工抚恤制度细则 *员工购置住宅奖励办法 *员工医疗补贴规定 *值日值夜餐费给付办法 薪酬福利表格 *变更工资申请表 *工资标准表 *公司劳动工资结构 *加班申请单 *生产人员工资提成计算 *新员工工资核定 *员工出勤工薪计算表 *员工奖金合计表 *职员统一薪金等级表 *普通员工工资计算 *工资调整表 *加班费申请单 *年工资使用计划表 *销售人员工资提成计算 *新员工职务工资标准 *员工工资职级核定表 *员工薪金单
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8872万科房地产公司全套销售薪酬管理制度
20xx 万科房地产公司全套销售薪酬管理制度 第一章 机构设置 一、 组织框架 销售总监 1 名 策划经理 1 名 销售经理 1 名 销售经理 1 名 策划师 1 名 销售员 4 名 销售员 4 名 销售秘书 1 名 各级别人员工资、佣金标准： 总监： 工资 5000 元-6000 元/月 佣金：总签约额的 0.08% 经理: 销售员： 工资 4000 元—4500 元/月 佣金 本组总销售额的 0.6% 工资 佣金 注： 700 元/月 签约额的 0.2%起 4 套以下（含） 0.2%/月 5 套以上（含） 0.3%/月 7 套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励 1000 元奖金， 策划经理：工资 策划师： 3500 元-4000 元/月 佣金 总销售额的 0.04% 工资 1800 元/月 佣金 总销售额的 0.01% 二、岗位职责说明 （一） 销售经理岗位职责说明 1、人员管理 对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； 对新入职员工进行业务培训； 督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； 保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； 对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； 协调和处理销售过程中出现的各类问题； 根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司提供合理化建 议； 对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； 主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； 严格控制客服，熟知销售进度； 负责传达公司行政命令及贯彻执行； 参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； 负责与开发商相关部门的协调工作； 维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； 建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 处理售后的各类事项； 处理客户投诉及维护良好的销售形象； 执行大型客户联谊及各项公关活动； 保障每月回款任务的完成； 处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； 制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、 日常管理职责 定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行 销售代表的入职培训和日常业务培训 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度 销售代表的考核及日常人员管理（包括支持激励），销售团队建设，并提交人员使用与管理建议 定期（周、月）向主管领导提交业务分析报告（客户分析、销售策略效果与建议等），并组织销 售代表进行市场调研 定期向主管领导提交工作计划和总结 负责销售资料的监控和准备 协助销售经理进行公共关系处理（客户、当地政府及相关部门），突发事件现场处置 2、 其他职责 完成上级领导交办的临时性工作 对项目部销售代表负有直接的考核权 3、 工作要求及标准： 按项目总体销售计划布置业务员的销售计划和岗位安排，要求公正、公平，具有团队合作性。 严格保证业务流程的执行。杜绝违反制度的工作现象。 全面、深刻，要求具有周期性、实用性和灵活性。 要求销售现场保持亲和、积极和热情的环境。 要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现 象。 4、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情周到完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （三） 秘书岗位职责说明 1、 日常事务管理 公司制度的传达、执行、监督； 做好考勤管理，记录销售现场的考勤情况；每周每月按时提交排班表和考勤统计表 现场办公设备的保管、使用、维护、保养，出现问题 报修及时；办公用品领用管理 做好与各接口单位的良好沟通 突发事件的有效处理 协助销售经理做好相关日常管理工作，按时完成销售经理下达的各项任务并且保质保量 2、 数据管理 严格按照销售价格正式文件及所确定的优惠规定签署各类销售文件； 特殊优惠、申请须有相应的审批文件方可签署；由领导口头批准的， 一周内补齐审批文件并及时 报销管部； 统计销售、回款数据，编制销售报表，按时提交日、周、月、年报 明源管理软件：报表内容准确、完整，同明源管理软件系统数据一致 明源管理软件系统信息监督管理 项目共享信息资源严格按照规定有效反馈 网上签约数据的管理 3、 培训管理 统一礼仪规范的贯彻与做好现场监督 专业培训的辅助组织 培训情况反馈汇总及时上报 4、 文档管理 5、 售楼处日常行文格式正确，文件齐全、内容完整，登记及时 各类报表及相关文件分类、编号正确，存档及时、准确、完善 文件交接、传送或借阅手续完备，有详细交接记录 6、 收款管理 严格执行项目销售流程，房款的收取符合工作流程，手续完备，统计及时 所有款项收支要有收据、发票或收条，账目清晰准确 严格按照公司要求管理各种票据，分类存档，目录清晰 根据公司要求，及时与甲方进行对账，为结款提供依据 7、 工作纪律与工作态度 严格执行公司考勤规定 客户服务热情完善，无客户投诉 服从项目销售经理的管理和工作安排 同事间工作配合协调，信息沟通及时主动 团队合作精神 严守公司专有信息资料规定，做好保密工作。 （四） 销售代表岗位职责 积极主动，完成公司下达的销售任务； 严格按照轮班制度接待来电、来访客户；任何时候任何客户来访，在手头没有客户的情况下必 须热情接待； 严格按照公司制定的销售流程，完成客户接待、洽谈、沟通看房以及追踪等工作，以求达成交 易； 成交时签订认购书，收取订金，陪同客户完成交款等事宜； 对成交客户勤追踪，做好签约工作，督促签约付款； 负责自己客户及指定客户的联络、沟通、跟踪及催款工作并协助客户办理贷款工作； 按照公司制定的各种制度、程序处理客户情况，按时填写各种表格，报与销售经理或指定人员 负责对本人接待的来访客户、成交客户进行归类统计、填报及分析，并及时上报主管； 对客户的服务要热情、周到、专业、善解人意，提供最高品质的服务，不得与客户发生争吵； 完成公司安排的调研工作，收集整理市场信息； 完成公司安排的其他工作； 服从经理的管理。 第二章 一、 销售人员行为规范 行为规范要求 1、 遵守公司的各项规章制度； 2、 关心公司，热爱本职工作，遵守职业道德； 3、 准时上班，不准迟到、早退和旷工； 4、 员工在工作时间应坚守工作岗位；接待来访、业务洽谈等应在洽谈区进行； 5、 工作时间不得从事与工作无关的事情； 6、 上班时间不得在销售大厅看报、喝水、吃东西、吸烟、化妆、打闹等与销售无关的事情； 7、 不得在工作时间从事娱乐活动，不得打牌、下棋、听随身听、玩电子游戏（玩手机）； 8、 不允许长时间（5 分钟以上）接打私人电话； 9、 不允许在办公区内高声喧哗、谈笑，不得闲聊与工作无关的事情； 10、 上班之前两个小时内及上班时间不得饮酒； 11、 任何员工、任何时候不得在售楼处打架、骂人； 12、 随时保持前台及洽谈桌椅的整洁，每位销售人员在客户离开后应立即清理洽谈桌面并将 椅子恢复原位，保持销售大厅整洁； 13、 下班前，应自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公 用品；桌面不得摆放与销售无关的物品；不得乱扔办公用品； 14、 具有一切从客户角度出发为客户服务的精神； 15、 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 16、 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 17、 守法、廉洁、诚实、敬业； 18、 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 19、 不得兼职； 20、 保守公司管理及经营秘密，不可泄露本楼盘有关业务秘密及相关管理资料。 21、 禁止利用公司名义谋取私人利益； 22、 热情周到服务，帮助客户买到称心如意的房子。 23、 公平竞争，不抢客，严格按照公司制度安排的接待顺序和客户认定程序进行接待。 24、 具有团队精神，友爱互助，以公司整体形象和利益为首要考虑因素。 二、 仪容仪表 （一）男士 1、 上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，不能将衣袖、裤子卷起。 系领带时，要将衣服下摆扎在裤里，穿黑皮鞋要保持光亮。 2、 仪容要大方，头发要常修剪，不留长发，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，指甲 要常修剪。 3、 不得留胡须，要每天修脸，以无胡茬为合格。 4、 上班前不吃异味食品和不喝含酒精的饮料，注意个人清洁卫生。 （二）女士 1、上班时间一律统一着装，保持整洁大方，工号牌要佩带在左胸前，穿裙子不可露出袜口， 应穿肉色袜子； 2、女士上班要淡妆打扮，要求粉底不能打得过厚，且要保持均匀，与其皮肤底色协调； 3、眼影以不易被明显察觉为宜，眼线不要勾画太重，眼眉要描得自然，原则上以弥补眉形中 的轻描为主，不许纹眉或因勾描过重而产生纹眉效果； 4、涂胭脂以较淡和弥补脸型不足为基本标准，并能使人体现出精神饱满和具有青春朝气； 5、不留长指甲、不涂有色的指甲油，发式要按销售管理中心的规定要求，不留怪异发型，头发 要梳洗整齐、不披头散发。 6、上班时间不准戴夸张的头饰和首饰，戴项链不外露，不准戴有色眼镜。 7、每日上班前要检查自己的仪表，在公共场所需整理仪表时，要到卫生间或工作间，不要当 着客人的面或在公共场所整理。 （三）整体要求 1、工作时间必须着工装，保持整洁、大方，并佩带胸牌，体现良好的精神面貌； 2、每天都要刷牙漱口。上班前不得吃有异味的食物，要勤洗手、勤剪指甲，指甲边缝不得藏有 赃物。 3、在为客户服务时，不得流露出厌烦、冷漠、愤怒、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和风度优雅地为客户服务。 4、提倡每天洗澡，换洗内衣物，以免身体上发出汗味或其他异味。 三、态度 1、要面带微笑，和颜悦色，给人以亲切感。 2、要聚精会神，注意倾听，给人以受尊重之感。 3、要坦诚待客，不卑不亢，给人以真诚感。 4、要沉着稳重，给人以镇定感。 5、要神色坦然，轻松、自信，给人以宽慰感。 6、不要带有厌烦、僵硬、愤怒的表情，也不要扭捏作态，给客人以不受敬重感。 7、工作场所保持精神饱满、禁止将个人不良情绪带到工作中。 四、站姿 1、 躯干挺直，挺胸收腹，头部端正，面露微笑，目视前方，两臂自然下垂。 五、坐姿 1、眼睛目视前方，用余光注视座位； 2、落座要轻，避免扭臂寻座或动作太大发出响声； 3、落座时，女性应用两手将裙子向前轻拢，以免坐皱或显出不雅； 4、听客人讲话时，上身微微前倾，不可东张西望或显得心不在焉； 5、两手平放腿上，不要插入两腿间，也不要托腿或玩弄任何物品； 6、两腿自然放平，不得跷二郎腿，应两腿并拢； 8、不得将物件夹在腋下； 六、交谈 1、 交谈时，必须保持衣着整洁； 2、 说话时声调要自然、清澈、柔和、亲切、热情，不要装腔作势，音量要适中； 3、 交谈时，用柔和的目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示理解客人谈话的主题或 内 容； 4、 交谈时，不可整理衣着、头发、看表等； 5、 在售楼部内不得大声说笑或手舞足蹈； 6、 不得以任何借口顶撞、讽刺、挖苦、嘲弄客人； 7、 称呼客人时，要用：“先生”、“小姐”或“女士”，禁止使用“喂”等不礼貌语言； 8、 不得对客人流露出厌烦、冷淡、愤怒、僵硬、紧张和恐惧的表情，要友好、热情、精神饱满 和 风度优雅地为客人服务。 9、 谈话中如要咳嗽或打喷嚏时，应说“对不起”，并转身向侧后下方，同时尽可能用手帕遮 住。 10、 如确有急事或接电话而需离开面对的客户时，必须讲“对不起，请稍候”，并尽快处理 完 毕。回头再次面对客户时，要说“对不起，让您久等了”，不得一言不发就开始服务 11、 讲话时，“请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“不用客气”等礼貌语言要经常使用， 不准讲粗言秽语或使用蔑视性和污辱性的语言，不开过分的玩笑。 12、 称呼客户时，要多称呼客户的姓氏，用“某先生”或“某小姐或女士”，不知姓氏时， 要用“先生”或“小姐或女士”。 13、 客户讲“谢谢”时，要答“不用谢”或“不用客气”，不得毫无反应。 14、 如果要与客户谈话，要先打招呼，如正逢客户在与别人谈话时，不可凑前旁听，如有急 事需立即与客户说时，应趋前说“对不起，打扰一下可以吗？我有急事要与这位先生商 量”，如客户点头答应，应表示感谢。 15、 在服务或打电话时，如有其他客户，应用点头或眼神示意欢迎、请稍候，并尽快结束手头 工作，不得无所表示而冷落客户。 16、 客户来访时，接待人员应主动迎接，并致问候语(如：您好!欢迎参观)。 17、 客户离开时，销售人员或接待员应送至门口，代为开门并使用礼貌语言向客户道别，如 “谢谢您的光临”、“再见”、“欢迎您下次再来”等，并目送客户离去。 18、 如与客户在业务上有分歧时，应保持冷静、礼让和理智的态度，先安定客户情绪，然后及 时与有关部门和相关人员进行沟通，了解情况，统一对外口径； 19、 不得与客户争执，不得对客户使用任何不礼貌的语言，不得对客户进行任何不礼貌的评 价和议论。 20、 客户提出过分要求时，应耐心解释，不可发火、指责或批评客户，也不得不理睬客户，任 何时候都应不失风度，并冷静妥善地处理。 七、接待过程中要做到 1、 友善：以微笑来迎接客人，与同事和睦相处。 2、 礼貌：任何时刻均应用礼貌用语； 3、 热情：工作中应主动为客人着想； 4、 耐心：对客人的要求应认真、耐心聆听，耐心介绍、解释。 第三章 一、 人事管理 （一） 考勤管理 管理规定 由销售经理统一管理，主管、客服监督管理，禁止代签。 提前离开岗位必须征得项目销售经理的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理。 如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知销售经理。 销售人员如请病、事假，提前填写请假单，2 天内由销售经理审批，2 天以上由销售经理 上报公司，按公司统一规定执行。 原则上每人每周休息一天，如遇广告或展销会不能休息，由销售经理统一安排调休。 原则上周六、周日不安排轮休。 如销售人员之间换休，应提前通知销售经理,否则，未到岗者按旷工处理。 现场销售人员上班时间内未经销售经理许可不得擅自离开工作岗位。 二、 行政管理 （一） 销售例会制度 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必 须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。 一般性例会时间必须控制在 1 个小时以内。 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必 须向总经理报阅。 每周工作例会 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体人员 3、 开会时间：不定 4、 上周考勤情况公布； 5、 上周工作情况总结； 6、 本周销售管理工作内容； 7、 解答上周销售人员提出的疑问； 8、 本周策划推广工作介绍； 9、 组织销售人员与策划人员座谈； 10、 组织进行阶段性培训。 每周小组例会 1. 招集主持：销售主管 2. 参会人员：组内全体销售人员 3. 开会时间：自行安排 4. 汇总、分析销售工作中的遇到的问题 5. 对疑难客户进行分析，找对策 6. 对意向客户的落实情况 7. 销售人员的签约、回款情况 8. 由销售主管组织进行组内培训 销售分析会（月例会） 1、 招集主持：销售经理 2、 参会人员：项目部全体员工 3、 开会时间：每月统计截止日起三个工作日内 4、 销售情况，延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。 5、 下月销售计划和销售重点。 6、 公布下个月销售任务。 7、 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌。 8、 与业务员进行思想沟通。 （二） 严重违纪处理 严禁利用价格、房号及其他不正当手段抢客户，有损公司声誉者予以辞退。 严禁客服人员利用职务之便收受业务员或客户贿赂，私押、私放房号者予以辞退。 严禁电脑录入人员将客户资料私自泄露给他人或其他项目，牟取经济利益予以辞退。 严禁客服串通销售人员私分客户、漏分客户者予以辞退。 严禁销售人员做私单，协助客户炒房，从中谋取经济利益者予以辞退。 严禁泄露公司机密给客户或其他项目，使公司遭受损失者予以辞退。 拒绝上级下达的工作任务，工作态度消极，散发消极怠工情绪者予以辞退。 散布谣言及流言蛮语，搬弄是非，攻击诋毁他人，不利于公司员工团结者予以辞退。 多次违反公司的规章制度，经批评教育仍无法改正者。累计旷工超过三天者予以辞退。 盗窃公司及私人财务，或公司机密文件及客户资料者予以辞退。 触犯国家法律，由公安机关追究刑事责任者予以辞退。 打架斗殴，造成人员伤亡、财产损失，造成不良影响者予以辞退。 三、 业务管理规定 （一） 销售流程 1. 接访流程 迎接客户 询问是否已有预约（避免撞单） 讲解沙盘、介绍户型及其他情况 沿看房通道参观、讲解（按统一说辞做） 引导客户参观样板间 洽谈并介绍付款方式 提供给客户参考资料，送客户离开 完成客户到访记录 2. 认购流程 客户确认房号 销售代表与客户协商认购书内容 *确认无误 到客服处网上提交并打印认购书 客户签字确认 销售代表带客户到财务交认购金 将认购书交客服一份、财务一份、 客户一份 客服人员登记认购房号并及时变 更客服表 3. 签约流程 签定《房屋认购协议 书》确定签约时间 告知客户签约应带资料 非按揭付款 呈报合同审批表 缴纳房款 客服审核 *销售代表根据客户情况，填写客户资料及销售数据， 由客服审核签字后，销售经理签字确认。 *签约时客户须交回认购书，与审批单一起留存 *合同签署内容应与汇签后的合同审批表数据相符 *同时缴纳印花税 *财务在合同审批表写明缴费金额，并签字确认。 *财务开具房款发票及印花税收据 *合同文本（正副本各 2 份） *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 客服留存资料 开发商审核合同 开发商审核合同 按揭付款 *客户备案及按揭所需资料复印件 *合同审批表 *客户交回及客服留存认购书原件各一份 *销售部审核 *客服部审核 按揭客户同时 进入按揭流程 合同备案 *客服留存合同复印件 1 份 *非按揭付款客户 合同返还客户一份 *按揭客户 合同返还银行收押一份 *销售代表与客户确认合同内容 *客户认可后，到客服处进行网上填写 *填写完毕，网上提交并打印合同 *客户签署合同 4. 退换房流程 协助客户填写《退房申请书》 *《退房申请书》一式 2 份 *财务 1 份，客服 1 份 将《退房申请书》交客服审核 将《退房申请书》交销售经理签字确认 将《退房申请书》交财务经理签字确认 将《退房申请书》交开发商审批、签字确认 将《退房申请书》交客服登记 客户签署《退房协议书》 将《退房协议书》交客服审核 带客户到财务部办理退款 财务在合同审批单填写退款金额并签字确认 将《退房协议书》交客服做房号注销处理 *客服留存 1 份《退房申请书》 *财务留存 1 份《退房申请书》 （二） 业务操作流程管理规定 1. 职业道德 遵守公司各项规章制度； 关心公司，热爱本职工作； 切实服从上司工作安排和调配，按时完成任务，不得无理拖延或拒绝； 提高工作效率，发扬勤勉精神，工作认真负责； 守法、廉洁、诚实、敬业； 不得玩忽职守，违反工作纪律，影响公司的正常运行秩序； 不抢单，或截同事客户； 不诋毁同行、市调和竞争项目，公正评价市场； 严守公司或项目商业秘密； 严禁做私单。工作时间禁止做炒股等与工作无关的事； 严禁营私舞弊，为个人谋取利益，破坏正常的销售秩序。 空闲时，只允许读房地产方面的书籍和报纸房地产专栏。 如销售人员之间发生意见分歧，由销售控制员进行调解，不得当众争吵。 如遇客户申请改名、换房号，必须通知销售经理。 2. 电话接待管理 电话在响铃 3 次之内必须被接听 销售人员严格按照现场接电顺序接听咨询电话，如是有效客户需及时、认 真、如实填写接听电话记录表； 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听筒先自报案名并问候， “您好，××项目，欢迎咨询”。 简练回答客户电话提问，尽量记录下对方资料（姓名、联系方式、媒体、关 注点和需求等）填写来电登记表； 给客户留下自己的联系方式和姓名； 如果遇到非第一次来电客户，务必询问曾联系的业务员，然后将电话转 给该业务员。如果该业务员不在，请如下回答：“对不起，×××不在， 请问有什么事情我可以帮助您吗？”并就常规问题给予回答，敏感问题 请客户留下联系方式或让客户打同事手机。 销售人员严格按照接听电话培训说辞进行回答。 若属找人电话，应回答：“请稍等”再行转接，若找人不在，则应客气 地请对方留言或电话号码，以便回电。 接听私人电话时间不得超过三分钟，禁止电话聊天。 3. 接访管理 销售人员应于每日上班前准备好各类销售工具； 严格按照接待顺序接待来访客户，不得争抢客户。 客户进门，每一个看见的销售人员都应主动招呼“欢迎光临”，提醒其 他销售人员注意；值班人员立即上前，面带笑容，热情接待； 主动迎接客户（或替客户开门）。接待首语是“你好，欢迎参观！请问您 是来看房的吗？”并询问对方是否打过电话或来访，以及接待过的业务 员。如果有，将业务员介绍给客户。如果该业务员不在或正在接待客户， 当值业务员务必耐心主动接待客户。客户离开后将接待过程及结果转移给 该业务员。 对于第一次来访客户，业务员务必首先带领客户参观小区模型，详尽介 绍小区环境位置、规划、配套等。在介绍完小区基本情况后询问客户需求， 引导客户来到谈判区进行细致介绍和参谋。 如遇同行来市调，也要积极主动，热情讲解。 当天值班人员务必协助接待业务员在客户入座时送上饮水。 接待谈判过程中，业务员务必面带微笑、热情、有亲和力、坦诚；严禁翘腿 抖腿、手指转笔等动作。 对于无意向客户，将销售海报等资料备齐一份给客户，让其仔细考虑或 代为传播； 再次告诉客户联系方式和联系电话，承诺为其作义务购房咨询； 对有意向的客户再约定看房时间； 接待结束后，微笑将客户送至门口并道别。30 分钟内作来访登记。 业务员接待结束后主动帮助值班同事将桌椅和销售材料放整齐。 业务员在接待过程中不得向客户作超出承诺范围的许诺，违者一切后果 自行承担。 帮助客户收拾雨具，放置衣帽等。 4. 项目介绍管理 沙盘讲解： 侧重强调本楼盘的整体优势； 用自己的热忱和诚恳感染客户，努力与其建立相互信任的关系； 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定自己的应对策略； 当客户超过一人时，注意区分其中的决策者，把握他们相互间的关系。 看现场： 引领客户沿看房通道参观讲解； 带看工地的路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全； 嘱咐客户戴好安全帽，带好其它随身物品； 耐心详细的向客户讲解产品； 讲解的过程中突出项目的优点和卖点； 通过交谈依据客户的实际情况有针对性的讲解分析； 尽量让客户充分的了解产品，给客户留以深刻印象。 5. 内认房房管理 一定与销售现场确认可售房号。 6. 购买洽谈 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座； 通过谈话尽量了解客户的购买意向，有针对性的进行介绍； 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍； 未经公司许可，不得擅自答应客户的要求； 尽量利用样板间、模型、透视图、客服表、建材表等辅助资料工具，通过熟 练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 7. 客户追踪； 追踪客户注意切入话题的选择，勿给客户造成销售不畅、死硬推销的印象 追踪客户要注意时间的间隙； 追逐客户应促使客户回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准 备好适当的说服词。 8. 银行按揭办理 客户签约之前提前通知客户办理按揭手续需提供的材料和费用； 业务员有义务帮助客户选择一家适合客户自身的银行和还款方式； 业务员注意做好办理按揭的相关服务性工作； 如公司和甲方没有专门为外地客户办理相应手续的人员，业务员有义务 协助外地客户办理相应手续。 9. 入住手续 注意： 按揭到帐后业务员通知客户办理入住手续； 客户入住需准备的材料和费用明确告与客户； 业务员有义务引导客户办理入住手续。 10. 报表管理 接电接访之后及时登记来电和来访登记表，立刻填写来访登记和客户问 卷调查，要做到认真、准确，每天下班前交客服存档； 客户所有接、访、认购、签约、跟踪记录必须及时准确录入明源系统（在当 天）； 做好公司临时下达的各类问卷调查； 根据客户成交的可能性，将其分为：a 意向；b 潜在；c 一般；d 无效；四 个等级，以便日后有重点的追踪访问； 客服及时提交公司需要的相关报表。 11. 客户确认管理 客户归属原则上以客户第一次到现场的接待业务员为其归属。 轮值业务员必须在客户到达第一时间问清客户是否第一次来、是否曾与其 他业务员接洽或电话预约。如客户属第一次来访，业务员应在接待过程中 选择适当时机问清客户有关来访登记表中的内容。 如客户属第一次来现场，并与其他业务员无电话预约，则由轮值业务员 接待并计接待客户一次；如某个销售人员的预约客户来现场，轮值业务 员应及时通知有约业务员接待；如有约业务员因正在接待客户、病假、休 息、因公外出，轮值业务员应协助接待其预约客户并不做轮空处理；除上 述原因之外，该客户归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次；如 该客户只为交定金或签约而来，轮值业务员算义务协助，不做轮空处理 ； 如该客户不一定为交定金而来，因轮值业务员工作到位使其当场缴纳定 金，该客户应归属轮值业务员，计轮值业务员接待客户一次。如有老客户 在场，无论买或不买，签没签合同，该业务员均不得接待新客户，如轮 到该销售人员接待客户，则轮空处理；如现场人较多或业务员正接待已 签约客户(投诉除外)，所有销售人员都在接待客户，而现场又有新客户 无人接待，该销售人员可根据老客户实际情况选择接或不接新客户。 正接待投诉客户的业务员，按轮空处理。 老客户带来人员--家人(父母、子女、兄弟、姐妹、夫妻等)、朋友、同事(老 板、同公司人员、业务来往关系等)一齐来访，如老客户属预约客户，则其 带来人员归属预约业务员；如老客户不属预约客户，则该带来人员归属 轮值业务员。 老客户带来人员(内容同上)自己来访，按上述第三条处理，只提老客户 不知预约业务员的，归属轮值业务员。 表明非客户身份的(推销、广告，找工程部，接水，同行者在大厅里确认) 或施工方、发展商等合作公司的不算接待客户。 客户不进售楼处且不去现场看楼，只取材料(不带名片的资料)，则不算 接待；如客户进售楼处，只问价格，只取材料，也算接待一次；禁止出 现销售人员将客户堵在门外的现象，如有此现象，暂停作业一周并按相 关管理规定处理。 如一个客户接待时间较长，业务员已排过一个轮回，不做轮空处理；如 因客户太多，实在分不清轮客户的顺序，则重新排序来接待客户。 现场如客户较多，业务员同时接待不止一个客户，必须按业务规范同时 接待；如出现发多份资料，登记多个电话而客户未走销售人员不接待该 客户，又去接其他客户，被登记电话的客户被其他销售人员接待的，该 客户归属其他销售人员，该业务员将取消一次接待机会给其他业务员。 如有多个客户要买同一房号，由销售控制员按照“谁先交钱卖给谁”原 则做客服，额外交代暂留的除外，不允许销售人员发生争执。 如看过的客户又过来看，以前未做客户登记，又没有销售人员认出来或 客户也记不清哪位销售人员接待，则归属轮值业务员，以后再记起原业 务员的，仍归属此次轮值业务员，原业务员归属无效。 销售人员在暂时不接待客户时，应明确轮值业务员，轮值业务员应做好 准备，保证客户到访时能立即主动地接待客户。 如有归属暂未清晰的客户，原则上以第一次接待客户的业务员为暂时归 属，销售管理人员划定归属后，按划定后的归属接待客户；禁止因客户 归属未明拒不接待或怠慢客户，如有发生将暂停作业一周至一个月。 因业务员离职或被解雇，其客户由销售经理统一安排归属。 预约客户指:客户进门时声明或经轮值业务员在第一时间问询得知，曾经 来访并认出或说出业务员，未来访但知道电话预约业务员的。不做轮空处 理指：接待完该客户后无论是否应排在轮值业务员位置，均排在轮值业 务员位置，之后按原顺序接待。 轮空处理指：接待完该客户后若不在轮值业务员位置，按原顺序接待。 12. 现场客户信息收集 业务员在日常工作中，要注意收集周边市场信息； 必要时，业务员要完成公司下达的市调任务； 随时注意竞争楼盘的推广趋势。 第四章 一、 与甲方配合 例会制度 1、 销售经理与甲方确定每周例会的时间和地点； 2、 销售经理与甲方确定例会的参会人员及相互沟通环节。 二、 对帐流程 1、 客服与甲方财务协调，每月确定固定对帐时间和对帐方式； 2、 三、 公司与甲方确定代理费结算时间。 合同交接管理 1、 销售经理与甲方确定合同备案相关人员； 2、 客服与甲方合同备案人员做好合同交接手续； 3、 客服定期与甲方合同管理相关人员进行沟通和协调。 四、 现场事务与甲方的沟通 1、 客服负责现场行政事务与甲方的沟通； 2、 销售主管负责现场销售管理； 3、 销售经理负责整个现场事务与甲方的沟通； 4、 销售经理确定与甲方相关部门沟通的渠道和方式。 第五章 管理制度汇编 行政人事类 关于固定资产管理的有关规定 （一）目的 为建立公司固定资产规范的管理秩序，落实管理责任制，不断优化公司固 定资产的资源配置，特制定本规定。 （二）固定资产管理原则 1、 公司固定资产管理实行“统一领导，层层负责，合理调配，谁使用、谁 负责、谁损坏、谁赔偿”的原则，做到人各有责、物各有帐、帐帐相符、帐 物相符； 2、 行政部是公司固定资产的管理部门，负责全公司范围内固定资产采购、供 应、调配、报废、清查、记帐等工作； 3、 财务部是公司固定资产管理的综合反映和监督部门； 4、 建立全公司固定资产各使用部门相应的岗位责任制，签订岗位责任书 （见附页）做到责权分明，层层负责； 5、 固定资产的管理工作应贯彻勤俭精神，应修旧利废，做到少花钱多办事， 物尽其用，减少闲置、浪费和损坏，充分发挥固定资产的作用； 6、 固定资产管理人员调动时，必须办理交接手续。 （三） 1、 2、 3、 固定资产范围划分 单位价值在 1000 元以上，使用年限在一年以上的设备； 单位价值虽达不到规定标准，但耐用时间在一年以上的同类设备； 具体范围以财务部划分为准。 （四） 固定资产各相关部门承担的职责 1、 行政部负责固定资产的采购、验收、入库、编号、供应、调配、报废等工作； 2、 行政部和财务部各执一份固定资产的账目，两部门应保证帐目相符； 3、 固定资产使用部门负责固定资产的使用、日常管理和维护。 （五） 固定资产具体管理办法 1、 固定资产的申请采购 （1）使用部门选购固定资产的原则应考虑到适用性、可靠性、节能性、环保 性、耐用性、经济性、灵活性等。 （2）固定资产的采购程序： a) 各使用部门根据需要详细物品的规格、型号、产地、参考价格、使用日期 等报行政部进行核实。 b) 根据行政部核实是否需要，报公司领导批准。 c) 根据领导批准意见，由行政部负责，使用部门派人协助参 与购买。 d) 对于直接由公司领导批准的部门，可自行购买但必须本着 先入库后使用的原则，其费用由 部门支出。 2、 固定资产的验收、入库、出库、使用 （1）验收：固定资产购入后，应组织购置人员、使用人员、使用部门领导、财 务部门和固定资产管理人员共同参加验收，其中购入单价在 1 万元以 上的，公司领导应参加验收，并签注验收意见。 （2）入库：行政部与财务部应及时处理账目。 （3）贵重设备的说明书、操作书、图纸、照片、合格证书等资料，应交行政部 保管，使用部门可索取复印件。 （4）出库：使用部门领用固定资产时，需到行政部办理出库手续，由各部 门秘书或部门负责人在《领用单》上签字后，方可领用。 （5）使用：各部门都要建立起固定资产管理岗位责任制，做到责权分明； 各使用部门或个人在固定资产的管理、使用、保管、维护等工作上对行政 部负责，必须建立固定资产台帐，接受行政部管理和财务部门指导。 3、 固定资产的报损、报废 （1）凡需正常报损、报废的固定资产，由使用部门报经行政部审核，公司领 导批准后，交使用部门和行政部、财务部同时销帐。 （2）对已批准报废的固定资产，由行政部及时进行变价出售、转让或维修， 变价款应如数上交财务部，其他部门不得随意变价出售。 4、 固定资产的赔偿 （1）若在固定资产使用期限（一般以 5 年计）内造成的人为损坏、丢失或其 他事故时，责任部门应及时查明原因，由损坏者自行承担维修费，无 法维修的，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 （2）若固定资产丢失，视具体情况按原价进行赔偿或按折旧后的价值赔偿。 5、 其他 （1）对使用部门长期闲置或不再继续使用的固定资产，经使用部门申请， 行政部同意，公司领导批准后，可调入所需部门使用或变价处理。 （2）设备调出时，有关资料同时移交，并报行政部和财务部办理记帐。 （3）公司固定资产不允许外借，特殊情况经使用部门、公司领导批准，并报 行政部备案。如有损坏，应照价赔偿。 （4）固定资产管理人员岗位调整或离职时，相应的固定资产管理及账目应 当进行交接，新管理人员应根据行政部或财务部的账目为准，与原管 理人重新核对固定资产数量及帐目，核对无误后，原固定资产管理人 方可调职或离职，新管理人重新填写《办公用品使用登记》。 （六） 固定资产的清查、盘点 1、 固定资产清查、盘点每年进行一次。行政部或财务部应提出 具体清查方案和各种清查表格。 2、 行政部使用部门每年核对一次固定资产台帐。 3、 行政部每年填报公司固定资产收、付、余报表，年末填报固定资产公 司内部分布表，如和财务处总帐数字不符，双方应及时查找原因并调 整帐务。 4、 全公司各部门负责人都应协助管理部门做好固定资产的清 查、核对工作。 5、 清查、核对中发现与帐面不相符的或已毁损的固定资产，应由使用部 门查明原因并分别列出名称、数量、 原价、毁损原因等，按固定资产管 理中的报损、报废程序办理。 （七） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 行政部有对本制度有最终解释权 办公用品、清洁用品管理制度 （一）目的 为了加强和规范对其采购、发放、领用、回收等环节的管理，合理使用公司 开支，现制定本制度。 （二）适用范围 本制度适用于公司全体员工。 （三）分类说明 公司现将办公用品及清洁用品划分为以下几类： a) 个人低消耗品，是指使用期限比较长，不易消耗的办公用品，如计算器 、 笔筒等。 b) 个人一般消耗品，是指需要经常更换的办公用品，如笔芯、胶条、胶水 等。 c) 部门共用消耗品，是指每个部门共同使用，由部门管理，不发放给个人 的办公用品，但如果部门人数偏多，视具体情况可每 2-3 人发放一套。 （四）管理细则 1、 个人低消耗品于员工入职时由行政部负责配备，员工从入职到离职原 则上只发放一次；物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的丢失、损 坏由个人承担； 2、 个人一般消耗品申请程序：每月员工根据实际需要统一填写《办公用品 申领单》（一式两联，部门一份、行政部一份），然后交各部门秘书（现场 为客服）汇总； 3、 新员工入职时，行政部将根据其岗位需要，给每人配备一套办公用品 并且每个员工建立一份《办公用品领用档案表》，待员工离职时，行政部根 据其《办公用品领用档案表》回收办公用品，岗位需要，需配备其他办公用 品时，须经过申请确认后予以配备。 4、 部门办公用品中使用期限相对比较长，不易消耗的办公用品，每个部 门原则上只发放一套，但物品报废后可以旧换新，但在未报废前所造成的 丢失、损坏，视具体情况由保管人赔偿或由部门共同赔偿。 5、 部门办公用品一般由各部门秘书（现场为客服）负责管理，其他员工 可到管理人处借用或领用。 6、 部门消耗比较多的办公用品及清洁用品，由各部门秘书（现场为客 服）根据实际情况进行申请。 7、 部门办公用品申请程序：由部门秘书（现场为客服）每月 20 日前汇总 《办公用品申领单》及部门所需办公用品，填写《部门办公用品需求表》（表 中必须注明每项办公用品的申领人），经部门负责人签字后，交行政部， 经公司审核、批准、采买后予以发放到部门，部门下发时需由员工在其《办 公用品申领单》上签字确认后将表交部门及行政部门存档。 8、 员工在离职时，必须退还个人低消耗品，若丢失需本人按折旧后的价 格全部或部分赔偿。 （五） 其他 1、 本制度自下发之日起执行 2、 自本制度下发之日起，若各部门办公用品经查询未申请配备过的，可统 一申请配置 3、 行政部有对本制度有最终解释权 员工考勤管理制度 一、目的 为了加强公司的内部管理，增强组织观念，提高工作效率，使公司运作更 加规范化、标准化，特制定此规定。 二、适用范围 适用于公司全体员工 三、实施内容 1、工作时间（各销售现场根据实际情况可自行安排，并报行政部、销管部备 案） 2、考勤管理 公司本部员工上、下班需在入门处打卡。销售体员工到客服处报到、报退。凡 无上、下班记录者，按旷工一天处理。只有一项记录者，又无特别说明的， 按旷工半天处理。 工作时间实行不定期查岗制度，员工在工作时间内因公外出，经部门经理 批准后到部门秘书处登记，销售体人员到客服处登记，《外出登记表》月末 汇总到行政部；因私外出应填写《请假单》，员工层由部门经理签署意见， 管理人员由上一级领导签署意见，获得批准后交行政部，方可离开工作岗 位；若查岗时，发现员工外出无任何记录，视为旷工。 每月 3 日前（遇公休日提前），各项目客服将销售经理签字确认后的月考 勤原始记录、汇总记录及相关请假单一并交到行政部，由行政部做出最终统 计。 员工必须严格遵守工作时间和作息制度，各部门人员必须每日上午到公司 报到后，方可进行各自工作。按时上下班，不迟到早退，不擅离职守，任何 部门无权私自调整作息时间。 打卡记录应与《外出登记表》及《请假单》相对应。 公司员工每月考勤记录应完整齐备，其内容包括：打卡记录、外出登记记录 请假记录。考勤记录不完备者按相关制度处罚。 3、请假制度 在正常工作时间内须请假的员工，应事先向部门经理说明理由和所需时间， 至少提前一天在行政部办理请假手续：填写《请假审批表》。请假时间三天之 内，员工层由部门经理和行政部批准，管理层由上一级领导批准；请假时 间在三天及以上的，先报部门经理和行政部批准，再报公司领导批准。获得 批准后，员工需安排好相关工作，方可离开工作岗位。同时将《请假单》交行 政部统一管理，假期已满员工必须及时到行政部做消假处理。 遇有紧急事件或不可预知的事件发生来不及事先请假的，应在休假当天上 班后半小时之内及时以电话形式向直接领导或行政部报告请假，事后持有 关证明补办请假手续。 请假期满，如遇特殊情况仍不能上班的，必须及时向直接领导和行政部报 告。上班后，持有关证明办理补假手续。未经批准和无正当理由及有关证明 延长假期的，一律按旷工处理，并给予相应的处分或解除劳动合同。 除上述情况外，凡事先未请假或未向领导说明，就擅离岗位或未到岗位的， 一律按旷工处理。 请假种类可分为事假、病假、公假、调休等。 请假时间计算办法：如跨休息日和法定节假日，休息日和法定节假日不算 作请假时间，但公假中的产假、探亲假除外。 具体规定如下： 事假： 三天以内（含）由上级负责人批准；连续请假超过三天，需由负责人报 总经理批准方可生效。 病假： 病假在履行正常请假手续后，凡病休时间在一天以上的，需附上医院休 假证明。 公假： 三天以内（含）由部门负责人批准；三天以上由负责人报请总经理批准。 公假包括：婚假、丧假、产假、计划生育假、年假。 调休： 因工作需要加班的员工，凭加班单可由部门负责人适当安排调休，凡需 调休，要事先向本部门经理及行政部报告，主管以上人员直接向主管副 总经理报告，经批准后方可倒休，否则按旷工处理。 4、扣款条例 请假扣款办法： 1）事假： 扣除当日全部薪金。 2）病假（执医院合法休假证明）： 病假工资的扣除累计计算，第一至三天，每天扣除全部工资日值的 30％； 第四至六天，每天扣除全部工资日值的 50％；第七至十天，每天扣除全部 工资日值的 70％。 患病职工连续休假在十一天（含）以上者按本公司连续工龄的长短发放病假 工资，不再享受岗位津贴及奖金。本单位连续工龄不满两年者发给基本工资 的 50％，至多可享受两个月；满两年不满四年者发给基本工资的 60％，至 多可享受三个月；满四年不满六年者发给基本工资的 70％，至多可享受四 个月；满六年不满八年者发给基本工资的 80％，至多可享受五个月；八年 以上者发给基本工资的 100％，至多可享受六个月。 病假工资是对员工患病在治疗期间内所发的工资。如有弄虚作假者，除了由 公司追回所发病假工资外，还将被解除劳动关系。 因工受伤职工在治疗期内的医疗和工资待遇按国家有关规定执行。 3）迟到或早退： 时间 扣款金额 5 分钟内 10 元 6－10 分钟 20 元 11－30 分钟 30 元 30－60 分钟 50 元 60 分钟以上 旷工 迟到或早退的扣款时间按次计算，不累计计算。 4）旷工： 旷工半天扣除二日薪金，不足半天按半天计算；一天扣除三日薪金，连续旷 工三天或累计旷工五天者，视同员工单方面解除劳动合同，公司不负责一切 善后工作。 5）产假 符合公司产假标准的员工，产假期间发放基本工资。 6）婚假 符合公司婚假标准的员工，婚假期间发放全额工资。 7）丧假 符合公司丧假标准的员工，丧假期间发放全额工资。 8）年假 符合公司年假标准的员工，年假期间发放全额工资。 9）作假证明： 如发现考勤作假行为或交假医院证明行为，视情节轻重给予罚款直至解除 劳动合同。 5、考勤制度适用范围 本制度适合公司全体员工。 销售现场员工离职管理制度 一、离职方式： （一）辞职： 1、辞职申请方式：员工提出辞职需以书面形式提出申请。申请内容包括辞职原 因和预期办理辞职日期，经批准后方可正式办理离职手续。 2、辞职申请时间： （1）试用期两周内：当天提出申请，当天办理交接手续即可离职； （2）试用期两周后：提前三天提出申请； （3）试用期结束后：普通员工提前两周申请，部门主管级以上员工提前一个月 申请。 3、辞职程序： （1）普通员工离职，将书面辞职申请交部门经理，部门经理批准后交销管部经 理。 （2）销管部经理批准后报人事部经理核准后，即可办理离职手续。 （3）部门主管以上级员工离职，将申请交销管部经理审批后交人事部经理核准。 （4）经主管副总或总经理批准后方可办理离职手续。 （二）辞退： 1、试用期员工辞退：试用员工工作质量、效果或工作状态不符合公司要求标准 ， 公司将提前一天提出中止试用期。 2、辞退程序： （1） 由部门经理填写《员工劝退通知单》，写明辞退的具体原因，二日内报销 管部经理审核后，交行政部经理批准方可开始办理离职程序。 （2） 主管以上级员工《劝退通知单》经主管副总批准后方可开始办理离职程序。 二、 1. 离职具体程序 员工的辞职申请、部门提交的《劝退通知单》被批准或经公司决定被开除的 员工，由人事部负责通知现场销售经理及客服，由客服负责现场员工离职 手续的办理。 2. 客服负责将《离职确认单》、 《工作交接单》交员工本人，并告知员工如何办 理。 3. 客服负责统计此离职业务员签署全部合同应提取的佣金，并填写《离职业务 员佣金确认单》由销售经理、客服与业务员本人签字确认后上报到销售管理 部。 4. 首先，员工将分内的工作列详细的清单，并与部门指定的接收人进行交接， 双方在《工作交接单》上签字确认。 5. 其次，员工需将《离职确认单》中列明的接收事项交相关人员签字确认。 6. 客服应在《确认单》中明确员工工服应扣款项及考勤一项。 7. 部门经理负责监督交接工作。若认定交接工作准确完成则在《离职确认单》 上签字，交销管部经理核准。 8. 核准后报人事部经理批准（若主管以上及员工离职，需报主管付总最后批 准），离职程序完成，员工可正式离职。 9. 人事部接到被批准的《员工离职确认单》后，将原件存入离职员工档案，复 印件交财务部做为计发离职员工工资的依据。 10. 员工正式离开工作岗位后，由人事部负责在公司范围内作离职通告。 三、 薪金结算： 1、离职员工的薪资或补偿金的支付时间，依据公司全体员工的固定发薪时间， 即上月工资由财务部于本月 10 日发放，本月工资于下月 10 日发放。 2、员工被扣罚及应赔偿公司部分，在公司结清员工薪资及其他收入时直接从中 扣除。 四、 注意事项： 1、 部门经理及负责接收工作的员工在交接工作中，必须认真负责，考虑周到， 避免交接遗漏。确认无误后，方可签字。如因工作疏忽，造成交接中的遗漏 而引起公司损失，将追究签字人责任。 2、 若现场员工因特殊情况未办理离职手续即离开公司，现场客服应在确知该 员工离职当日内通知销管部和行政部知晓，并在两日内补填《离职确认单》 交销管部报行政部。 3、 被解聘的员工如在交接工作期间故意违反公司的规章制度、扰乱公司正常办 公秩序，使公司蒙受一定的经济或声誉损失的，公司有权追究其民事、刑事 责任并予以立即开除的处分，同时停止发放任何经济补偿。 4、 离职员工必须遵守劳动合同及公司《员工手册》规定的保密义务。 五、 交接重点： （1）现正跟进的工作。 （2）领用物品及负责项目的应收款项等。 （3）部门资料（包括电脑文档、复印件等） 档案管理类 现场档案管理制度 （一）目的 为了使各销售现场档案管理更加规范化及减少结案工作的工作量。 （二） 适用范围 公司所有在售项目及开盘新项目。 （三） 档案分类 1. 人事类：包括排班、考勤、培训、考核 2. 行政类：包括办公设备、办公用品、预算、发文 、申请、交接记录 3. 营销管理类：包括项目筹备期策划类、项目营销过程中策划类 4. 销售管理类：包括制度、资料、价格、任务、数据类、合同协议等 （四） 管理方法及要求 1. 文档版 1) 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档。 2) 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所 有分类各级名称及其代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查 阅。 3) 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放顺序要与 文件编号保持一致。 4) 每年非常用管理性文档必须在次年年初归档，装盒；每个档案盒要 有统一的档案标签格式，档案盒内附文件清单；常用文档在项目结 案后归档。 5) 项目结案根据公司规定将整理资料销售管理部项目负责人。 2. 电子版 1) 电子版文件要分类清晰，编号、排序要与文档版文件保持一致，以 便于查找方便。 2) 项目电子文档应定期刻盘，以保证资料的安全性；由销售管理部项 目负责人保管。 3) 项目结案后电子版文件应经过一定的整理和编辑；并根据公司规定 所有的文本文件必须为最终定稿刻盘，一式两份； 并附文件清单 移交销售管理部项目负责人。 （五） 执行日期 在售项目从即日起执行，新项目从正式入场开始执行。 公司客户信息资源共享管理规定 一、目的 1、 公司客户资源的有效整合及资源充分、有效的利用，实现价值最大 化。 2、 实现客户信息资源共享规范化。 3、 保障公司客户信息资源安全性。 二、具体规定 有客户信息需求部门需填公司客户资源需求申请单，经各部门领导 签字递交销售管理部，销售管理部审核所需资源的种类并确定数据量数 ， 根据各级领导审批权限提交领导审批确认后由销售管理部下发，接收部 门签字。 权限规定： a. 销售总监享有所管辖项目之间客户信息资源调配权限；每次调配记 录需提交销售管理部备案。 b. 公司内部各部门客户信息需求量在 2000 条内的由公司副总批准有效。 c. 信息需求量在 2000 条以上、集团内的信息资源调配需经公司总经理 批准方可生效。 共享公司信息资源的部门需定期（每周一次）将共享资源的跟踪情 况分类以 EXCEL 形式反馈给销售管理部；项目有效客户直接按项目 新客户录入系统。 反馈信息暂时由销售管理部负责根据该部分系统信息完善工作。 共享公司信息资源的部门、项目需保障共享资源的安全性，由部门主 管统一负责分配、管理。 若出现任何资源无反馈信息或资源流失的部门，部门领导负主要责 任，公司将根据情节轻重给予一定处罚，情节严重者给予辞退。 三、需求申请单、共享资源签收确认单及共享信息反馈单 四、本制度自公布之日起执行 附件 客户资源需求申请单 见附件 申请日期： 使用部 门 使用人 内容 信息量 部门主 管 公司领 导 批注： 销管部经 理 签 收 确 认 单 序 号 日期 内容 数据 量 最终批准 人 移交人 接收 人 反馈时 间 备注 客户信息反馈单 接收项目名称： 客户来源项目名称： 接收日期： 反馈日期： 反馈情况 序 号 客户名 称 联系方式 客户类型 联系方式 （只填变更 项目负责人： 人： 备注： 客户类型：A ：项目有效客户； B ：项目无效客户，信息条正确； C ：项目无效客户，信息条无效； 联系地址 （只填变 更） 备注 其它信息变更 制表 D ：项目无效客户，信息条变更。 现场管理类 工服管理制度 一、 目的 1. 树立良好的销售形象，建立百川品牌。 2. 便于公司统一规范管理。 二、 适用范围 项目现场销售人员。 三、 （一） 工服管理规定 配备方式及时间 1. 配备时间项目开盘前一个月。 2. 原则上运作周期在两年内的项目：（只配备一次） 销售人员配备工服分：春秋装（1 套）、夏装（1 套）。 销售经理配备工服同上。 3. （二） 两年内未能结案的项目公司将根据实际情况给予工服配备。 工服配备明细 春秋装 夏装 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 件），长袖衬衫 2 件 1 套 （短 袖衬 衫 2 件， 裤子 1 条） 西服 1 套（含衣 服 、 裤 子 各 1 1 套 （上 件），长袖衬衫 2 件 （三） 衣 1 件， 裤子 1 条、 裙子 1 件） 配备、管理方式 1. 各现场销售经理在规定工服配备时间递交申请，销售管理部负责审核、报 批。 2. 工服由公司统一安排制作或购买。 3. 销售管理部统一发放，各现场客服统一管理，领用人签字领取，领取清单 由客服统一报销售管理部存档。 （四） 工服管理规定 1. 自工服配备起 1 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 100％，工服归个 人所有 2. 自工服配备起 3 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 90％，工服归个人 所有。 3. 自工服配备起 6 个月内离职员工，须交纳工服总费用的 70％，工服归个人 所有。 4. 自工服配备起 1 年以内离职员工，须交纳工服总费用的 40％，工服归个人 所有。 5. 自工服配备起在公司超过 1 年的员工，离职时不再交纳工服费用，工服归 个人所有。 四、 着装规定 1. 销售现场人员，在上班时间必须统一着装，如夏季女装，统一穿裙装或者 统一穿裤装，不得混穿。 2. 违反公司规定的将给予一定经济处罚 第一次违规给予人民币 50 元处罚 累计三次违规将扣除当月奖金。 五、 生效日期 本制度自下发之日起执行。 二、房地产基础、开发知识、宏观知识 （—）开发知识 房地产与房地产业 1．房地产 1) 房地产是房产和地产的总称。房地产也叫不动产。房地产在物质上有 三种存在形态。 ★ 单纯的土地 ★ 单纯的房屋 ★ 土地房屋的综合体 2) 房产是房屋及其权利的总称。地产是土地及其权利的总称。房地产是 由土地附着在土地上的各类建筑物、构筑物和其他不可分离的物质 及其权利构成的财产总体。 3) 房地产按照不同的标准可以划分为不同的类型。大体可分为： ★ 住宅用房地产：住房 ★ 生产用房地产：工厂厂房 ★ 经营用房地产：商场 ★ 行政用房地产：各大部委 ★ 其他专用房地产：医院、学校 2．房地产业 1）、房地产业的要领和内容： 1) 房地产业是从事房地产开发、经营、管理、服务等行业与企业的总 称。 2) 房地产业是一个巨大的产业体系，是包括土地开发房屋建设，房 屋的维修与管理。土地使用权的有偿出让与转让，房屋所有权的 买卖、租赁、房地产抵押，房地产中介咨询，以及对经济活动进行 控制和管理的行为。可以看出，这个行业里包括了房地产开发、建 设、流通和消费服务，调控管理等领域的各类经济组织。这些组织 之间相互联系、相互依存、相互制约，从而形成了一个有机地产业 整体。 3) 房地产业的主要内容： ★ 土地开发和再开发 ★ 房屋开发和建设 ★ 地产经营：包括土地使用权的出让、转让、租赁和抵押。 ★ 房地产经营：包括房产（含土地使用权）买卖、租赁、抵押等。 ★ 房地产中介服务：包括信息、估价、测量、律师、经纪和公证等。 ★ 房地产物业管理服务：包括家居服务、房屋及配套设施和公共场 所的维修养护、保安、绿化、卫生、转租、代收代付等。 ★ 房地产金融：包括信贷、保险、房地产金融投资等。 总之，以上确切的说，房地产行业是包括开发、经营、管理、服务等各个环节 或过程的经济活动，各类经济组织和经纪人，以及各类技术人员构成的有机体 系。 2) 房地产业与建筑业关系： 两者之间既有区别又有密切联系 建筑业是属于第二产业，属于物质生产部门。房地产业有开发、经营、管理 和服务等多种性质，属于第三产业。一般将从事房地产开发、经营的企业和组织 称为开发商，将从事房屋建设和设备安装的企业称为建筑商和承包商，在项目 开发和建设活动中，房地产企业和建筑企业往往形成甲方和乙方的密切合作关 系。 3) 房地产的特性： 房地产位置的固定性 土地是自然生成物，它的位置是不可移动的。房屋是建筑在土地上的， 由此，决定房屋等建筑物也是不可移动的，房地产在位置上的固定性， 使房地产的使用受到了地理位置的制约和影响。 房地产地域的差别性 因为有此特性，使得每一宗房地产的价值都不相同，甚至在同一住宅区 的相同住宅，或同一栋楼的同一层中的每一平方米的房屋价值也会有所 不同。 房地产的高值耐久性 建筑在土地上的建筑物，一般使用期限都很长，一般也要几十年，有 的甚至长达上百年，房地产产品作为消费品价值也比较昂贵。 房地产具有保值增值性 房地产商品在国家政治、经济形势稳定情况下，其价格呈不断上升的趋 势，即房地产具有保值和增值的性质。房地产的这种性质主要是由于城 市土地的性质决定的。土地有限性，不可再生性，使城市土地处于稀缺 状态。由于人们对土地需求的日益增加使房地产产品价格呈上升趋势。 3．我国住宅产业的发展前景 房地产业一直以来做龙头产业受到举世瞩目的关注。住宅建设是房地产 业的主流。而且住宅产业的发展将对推动国民经济的增长起到愈来愈明显的 作用： 城市化水平稳步提高对住宅形成巨大需求 2010 年城市人口将达到 6.1 亿人，每年需要新建住宅 3.27 亿平方米。 流动人口增长对住宅形成巨大需求。 居民消费结构变化形成对住宅的需求。 我国城镇居民已进入了温饱型向小康型消费的转变，对居住条件的改善 非常迫
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9589医药行业薪酬福利调查问卷
保密 薪酬福利调查问卷 单位名称： 填 表 人： 职 务： 电 话： 日 期： 用户指引 问卷分下列二大部分： 1、公司概况及薪酬管理 2、员工福利类（国家规定以外的） 在完成本问卷后需同时提供： 1、公司薪酬制度及管理办法 2、公司福利制度 3、公司组织结构图 4、公司全部岗位的岗位清单 填写问卷时请注意： 1、 请尽量回答问题。 2、 选择“其他”时，请详列有关项目。 3、需要时可列多个答案。 3、 问卷上的“公司”或“机构”为您所属的本地单位，而非整个企业。 第一部分 公司概况及薪酬管理 请完成以下所有题目 部分 A 公司概况 B 流失量、招聘及留任 C 薪酬结构及基本薪酬 D 薪酬增幅及预计 E 奖金派发及预计 F 绩效考核与管理 A 、公司概况 A1. 贵公司（机构）是以下哪种类型？ 外资企业 1 国有企业 民营企业 2 其他（请列明） 3 4 A2. 贵公司（机构）哪年成立？ 成立年份 A3. 贵公司（机构）主要业务是什么？ 中药 1 西药 2 生物制品 3 保健品 4 其他 5 A4.贵公司（机构）的总部设在哪里？ 北京 1 海南 5 上海 2 东北 6 广东 3 其他（请列明） 7 天津 4 A5. 贵公司（机构）在中国的全年销售额为多少？（人民币：万元） 500 1 501-1000 2 1000-5000 3 600010000 4 1000050000 5 〉50000 6 A6. 贵公司（机构）资产总额？（人民币：万元） 3000 1 300015000 2 1500030000 3 30000 4 A7. 贵公司是否已上市？ 仅国内上市 1 仅国外上市 2 国内、国外上市 3 拟上市 4 没有 5 A8 在最近的财政年度，贵公司（机构）的总员工薪酬支出为多少？（包括基本薪酬、津贴、 奖金、福利及税项） 员工总薪酬支出（人民币：元） B、 人员流失量、招聘及留任 B1. 请指出当前员工人数 当前人数 技术/专业人员 行政/秘书 销售人员 管理人员 生产人员 员工总数 B2.请指出当前员工学历构成 当前人数 大专以下 大专 本科 硕士 博士 博士以上 B3.贵公司在最近 12 个月中，各部门人员流失量大约是多少？ 企划部 生产 销售及市场策划 办公室服务/行政 财务/会计/审计 其他（请列明） 产品研发 人事/人力资源 B4. 贵公司（机构）在过去十二个月内，哪一个月的流失量最高？ 月份 B5. 请指出在以下各学科新招聘应届毕业生的入职基本薪酬，并对应其最高学历。 平均基本薪酬 大专文凭（￥） 学士学位 （￥） 会计/商业/管理/经 济 计算机/工程/科学 医药/生物 B6. 贵公司招聘普通员工采用的主要渠道是（限选 3 项）： 职业介绍所 1 媒体广告 2 招聘会 3 朋友介绍 4 人才交流中心 5 校园招聘 6 猎头公司 7 其他 8 B7.贵公司人员选拔的主要方法（可多选）： 面试 1 硕士学位 （￥） 博士学位（￥） 心理测试 2 知识考试 3 竞聘演讲 4 其他 5 B8. 如贵公司（机构）对外支付聘用费，要求新进员工留任多少个月，员工可免赔聘用费？ 留职时间要求 B9. 贵公司（机构）与员工定下的基本合同的时限为多长？ 没有合同 1 二年 4 不固定合同 2 三年 5 一年 3 其他（请列明） 6 B10. 请完成以下有关试用期及转正的表格。（如以下项目没有试用期，请填“0”月） 技术人员/专业人员 试用期是否为 3 个 月？ 是/否 如否，试用期为： 销售人员 管理 是/否 是/否 月 月 月 员工在试用期结束后已确定聘请，如基本薪酬有增加，其增幅为多少？ 基本薪酬增 加的百分 比 % % % C、薪酬结构及基本薪酬 C1. 请完成以下有关薪酬差距的表格： 1．贵公司的总薪酬差距为多少？ 最高限额是最低限额的多少倍？ 倍 2．有多少有关薪酬的资料会透露给员工？ 只知自己的薪酬。 1 知道自己的薪酬范围和职位等级 2 知道自己的薪酬范围/由经理决定是否将等级告知员工 3 知道自己的薪酬范围/如有要求等级会告知员工 4 所有等级范围/薪酬确定方式会公开 5 3．多久调整一次基本薪酬？ 每 1/2/3/4 年一次（请圈适合者） 1 有需要时 2 其他（请列明）： 3 4．请指出贵公司最近基本薪酬及下一次基本薪酬调整的日期 最近基本薪酬调整 下一次基本薪酬调整 C2.贵公司员工对薪酬满意吗？ 非常满意 1 很满意 2 基本满意 3 不满意 4 非常不满意 5 C3. 贵公司对不同类别人员采取不同薪酬结构吗？ 是 1 不是 2 回答“是”且有下类人员的，请继续回答 C4－C15 题 C4.贵公司技术人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C5.贵公司技术人员的固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C6.贵公司销售人员的薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C7.贵公司销售人员固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C8.贵公司技术、销售人员以外的其他员工薪酬结构主要由哪些项目构成（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 C9.贵公司技术、销售人员以外的其他员工固定工资占其总收入的大致比例： 20% 1 20%-40% 2 40%-60% 3 60%-80% 4 80%以上 5 C10.若贵公司采用长期激励，包括：（可多选） 股票 1 股票期权 2 虚拟股票 3 长期奖金计划 4 其他 5 C11.贵公司高层管理人员的薪酬项目包括（可多选）： 岗位工资 1 年工工资 2 技能工资 3 各种津贴 4 奖金 5 佣金（含项目提 成） 6 长期激励 7 回答有“长期激励”的，请继续回答 C12 题 C12.贵公司高层管理人员长期激励主要包括（可多选）： 股票 1 股票期权 2 虚拟股票 3 长期奖金计划 4 其他 5 C13.贵公司高层管理人员的考核主体是（可多选）： 董事会考核 1 主管部门考核 2 群众评议 3 其他 4 C14.贵公司高层管理人员的首要考核内容是： 业绩目标 1 个人品质 2 个人能力 3 其他 4 C15.贵公司高层管理人员的培训方式（可多选）： 工作实践 1 脱产学习 2 自学 3 出国或到其他公司考察 4 轮岗 5 其他 6 D、增幅及预计 D1. 请在下列表格内填上贵机构实际及预期薪酬增幅。 技术人员/专业人员 销售人员 管理 前一财政年度内人均基 本薪酬平均增幅 本财政年度的人均基本 薪酬平均增幅预计 D2. 请完成以下有关部门的薪酬增幅情况： 在最近的加薪中，贵公司有否特别给予某部门较高的增幅？（例如：研 发、财务、人力资源） 是/否 如答是，请列明该部门的薪酬增幅百分比。 企划 % 销售及市场策划 % 财务/会计 % 研发 % 人力资源 % 技术/工程服务 % 生产/品质管理 % 办公室/行政 % 物料管理/运输 % 其他（请列明）： % E、奖金的发放及预计 定义： 变动奖金：给予员工的奖金或其他一次性奖励。这些奖励会受个人、团体或组织表现影响， 所以变动奖金可能是零。 E1. 您会否给予不同员工不同的变动奖金？ 否，所有员工相同 1 是，根据个人表现 2 是，根据工作性质 3 E2. 请完成以下有关奖金派发的表格： 技术人员/专业人员 销售人员 管理 您有否提供变动奖金？ 变动奖金 变动奖金多久派发一次？ 一年一次 一年两次 一年四次 其他（请列明） 请指出过去十二个月内实际奖金派发为基本工资的百分之几？ 变动奖金 % % % % % 请指出未来十二个月内将会发放的奖金占基本工资的百分之几？ 变动奖金 % E3. 变动奖金的金额是如何决定的？ 技术人员/专业 人员 行政/ 秘书 销售人员 管理 个人表现 1 1 1 1 单位/部门表现 2 2 2 2 公司表现 3 3 3 3 F、绩效考核与管理 F1.贵公司对员工实行绩效考核吗？ 实行 1 没有实行 2 准备实行 3 不打算实行 4 回答“实行”的，请继续回答 F2－F7 题 F2.贵公司员工考核的周期有（可多选）： 周考核 1 月考核 2 季度考核 3 半年考核 4 年度考核 5 项目周期考核 6 F3.贵公司主要采用的考核方法是（可多选）： 量表法 1 民主评议法 2 260 度考核法 3 工作述职法 4 目标考核法 5 其他 6 F4.贵公司员工绩效考核的首要内容是： 业绩目标 1 个人品质 2 个人能力 3 其他 4 F5.贵公司是否按不同级别、不同类别的员工建立了不同的绩效考核指标体系？ 是 1 不是 2 不清楚 3 F6.贵公司员工绩效考核结果主要用于（可多选）： 调薪 1 职务晋升 2 岗位调动 3 奖金分配 4 其他 5 F7.贵公司绩效考核实施的效果好吗？ 非常好 1 很好 2 一般 3 不太好 4 差 5 第二部分 国家规定的福利及保险 请完成以下所有项目： 项目 科目 A 基本医疗保险 B 养老保险 C 失业保险 D 工伤保险 有/无 第三部分 国家规定以外的员工福利 请填写以下有关贵公司日常为本地员工所提供福利的表格。 福利项目 提供 没有提供 住房福利 1 2 退休福利（除法定要求外） 1 2 个人人身保险/意外伤残保险（除法定要求外） 1 2 医疗/护理（除法定要求外） 1 2 公司交通工具 1 2 假期/休假 1 2 学习及教育津贴 1 2 商务旅行 1 2 移动电话 1 2 其他福利 1 2 如贵公司没有第三部分内的福利项目，请把该项留空。 A. 员工房屋福利 现把房屋福利分为两类： -租金津贴或公司住房：直接补偿员工的全部租金或以公司住房作为员工的宿舍。 -房屋津贴：给予员工固定金额，员工自行安排其住房。 A1. 请指出每年给予指定管理层员工的租金津贴，并/或估计其市价。 租金津贴/ 公司住房 房屋津贴 非管理人员 元/月 元/月 初级管理 元/月 元/月 中级管理 元/月 元/月 高级管理 元/月 元/月 B、员工的药物/医疗范围 B1. 请填写以下有关贵公司额外提供的药物/医疗赔偿。 药物治疗 医疗 是/否 是/否 贵公司是否提供药物、医疗及计划？ 员工享有的最长病假？ 天 保健基本计划的财务来源？ 公司基金 1 保险 2 两者皆有 3 基本保险范围包括： 员工 1 员工及其伴侣 2 员工、其伴侣及子女 3 取决于所参加的保险计划 4 其他（请列明）： 5 员工每年最高医药赔偿金额为多少？ ￥： 是否提供保健计划费用？ 是/否 每年的最高固定金额 ￥： 每年规定的最高天数（折合金额） ￥： 每年规定的求诊次数 其他（请列明）： 贵公司是否需要承诺所有风险？ 是/否 如有，有否出现额外需要支付的费用？ 是/否 如有，每年为此支付的金额为多少？ ￥： 如没有额外支出，指出除保险金外的支出金额。 技术人员 ￥： 行政人员 ￥： 销售人员 ￥： 管理人员 ￥： 总数 ￥： C、为员工提供的公司交通工具 C1. 哪种工作符合工作用车的要求？ 销售工作 1 24 小时待命工作 5 市场策划工作 2 经常性外出工作 6 配送工作 3 7 管理人员 4 其 他 （ 请 列 明）： 贵公司为哪一级员工配备工作专车？ 总经理以上 1 总监及副总经理以上 2 部门经理以上 3 专职特殊人员 4 C2.请就你公司所提供的标准填写下列表格。 贵公司每年所付有关汽车的 费用 购买汽车的费用 聘用司机的费用 D、本地员工休假和假期 D1、年假是如何计算的 任职年限 1 工作级别 2 任职年限和工作等级 3 不以任职年限和工作等级为主确定 4 其他（请注明） 5 {请详细列出年假计算方法： } D2、请指出年假的天数 任职 1 年以上 任职 5 年以上 技术人员/专家 日 日 行政人员 日 日 销售人员 日 日 管理人员 日 日 所有职类相同 是/否 D3、休假能否累计 可以， 但限至 日 1 可以， 没有日期限制 2 不可以，所有休假必须当年使用 3 不可以，但休假可以兑换现金 4 D4、除公众假期外，贵公司是否提供额外假期？ 是 1 否 2 如答是，额外假期有几天？ 天 D5、如贵公司为周工作 5 天制，对于是周六的公众假期加班将做如何补偿？ 不会给予额外休假 1 在下周一休假 2 之前的周五休假 3 在年假上额外多一天 4 其他（请注明） 5 D6、请完成以下有关无薪假的表格 是否允许无薪假 技术/专业 人员 行政/文员 销售 管理 是/否 是/否 是/否 是/否 如答是，可享有多少天休假（如 没有限额，请填“99”） D7、请完成以下有关其他休假的表格 以下假期是否完全按照国家规定？ 如答案为否，具体的天数是： 是/否 婚假 日 丧假 日 考试/学习 日 产假 日 其他 日 E、员工教育培训津贴 E1、贵公司培训经费占公司销售收入（营业收入）的比率是： 0.05% 1 0.05%-0.1% 2 0.1%-0.3% 3 0.3%-0.5% 4 0.5% 5 E2.贵公司制定员工培训计划吗？ 制定 1 没有制定 2 准备制定 3 不打算制定 4 回答“1、制定”的，请继续回答以下 E3－E7 题 E3.贵公司员工培训计划执行情况如何？ 严格执行 1 执行不力 2 没有执行 3 E4.贵公司员工培训的主要方式是（可多选）： 公司内部培训 1 外部短训 2 学历教育 3 其他_________ 4 E5.贵公司对培训效果进行跟踪评价吗？ 进行 1 没有进行 2 准备进行 3 不打算进行 4 E6.贵公司实施的培训对改善员工绩效作用如何？ 非常大 1 很大 2 一般 3 有一点 4 没有 5 E7.员工培训结果对其晋升是否有影响？ 影响很大 1 有些影响 2 不影响 3 E8.请完成以下有关教育培训津贴的表格 贵公司每年的内部培训费用预算 为多少元？ 元 贵公司每年用作出外培训费用预 算为多少元？ 元 员工每年在公司内受训的平均天 数为多少天？ 天 员工每年在外受训的日子平均为 多少天？ 天 贵公司是否提供教育津贴？（如 员工的在职教育津贴） 是/否 在合乎资格的人数内，平均有多 少百分比员工享有该津贴 % F、商务旅行 F1、请指出贵公司员工出差时所选用的交通工具。 对于交通工具，是否随路程长短而不同？ 是/否 如答是，具体方案为： 初级管理 飞机 商务 飞机 经济 中级管理 火车 飞机 商务 飞机 经济 高级管理 飞机 商务 火车 飞机 经济 火车 长途（多于 800 公里） 中短程（少于 800 公里） F2、请指出贵公司员工出差时所选用的酒店等级。 初级管理 中级管理 高级管理 2 星级 3 星级 4 星级以上 F3、贵公司怎样支付差旅费？（请注意，前两项方法与是否使用无关） 每日津贴（包括餐费及交通费） 1 只补贴餐费（其他费用可报销） 2 没有明文规定的无限额报销 3 限额报销 4 其他（请注明） 5 F4、请指出在各地区出差的平均津贴及差旅费报销限额或规定 贵公司员工出差补贴是否随地区不同而不同？ 是/否 如答是，具体的差异情况是： 每日津贴 餐费补助 酒店费用 上海 广州 成都 西安 哈尔滨 其他（请注明） F5、给予不同级别员工的费用是否不同？ 是 1 报销限额或 规定 其他津贴 2 否 如答是，请详细列出补贴方案 （ ） G、为员工提供移动电话 G1、贵公司是否为员工提供移动电话？ 是 1 否 2 G2、贵公司是否为员工支付移动电话的费用？ 是，所有费用 1 是，但只有本地电话 2 是，但只包括基本费用 3 否 4 否，但报销有关业务费用 5 G3、是否要求员工在报销电话费用前给予说明？ 是 1 否 2 H、其他福利 H1、贵公司是否为员工支付其他某种费用？ 是 1 否 2 如答是，请注明每年每位员工的预算是多少 元 谁有资格领取这些款项？（选取所有合适者） 员工 1 员工的配偶 2 员工的子女 3 H2、请标出贵公司所提供的其他福利有哪些？ 班车 1 旅游用的信用卡/借贷卡 2 免费/折扣的公司产品 3 午餐/茶点补助 4 礼物及奖项 5 度假设施（如别墅） 6 年资奖项/短途旅游 7 旅游津贴/补助金 8 其他（请注明） 9 其他（请注明） 10 其他（请注明） 11 其他（请注明） 12
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7762销售团队薪酬激励的设计
销售团队薪酬激励的设计 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应商，成立 8 年来销售业绩一 直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡， 一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司 高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销 售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可 以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产 品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在 客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以 前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是 不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了 上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时 很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售， 根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客 户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销 售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型 设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工 作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门 紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点 模式难以回答的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两 个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他 部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配 体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销 售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制； 小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型 设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要 求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变 化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多 抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考 虑下面的几个方面： 一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。(end),
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7609薪酬福利管理制度
薪酬福利管理制度 第一章 总 则 第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策,结合人力资源管理规章,为规 范公司薪酬福利管理,特制定本制度。 第二条 薪酬管理制度的原则必须贯彻按能力分配、奖勤罚懒和效率优先,兼顾公平三大基本原则以及 根据激励、高效、简单、实用原则而制定。 第三条 在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对 价值、员工贡献大小等因素。 第四条 本制度所指薪酬均为税前额度，个人所得税属个人工资部分，由公司代扣代缴。 第五条 公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用，代扣代缴法定保险等项目。 第二章 适用范围 第六条 公司全体员工 第三章 基本原则 第七条 工资定义 本制度所指的薪酬福利包括： 1． 按月发给员工的起薪工资、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、全勤奖金、工龄工资总额； 2． 根据公司业绩和员工个人绩效考评结果发放的年度奖金； 3． 法律规定的社会保险及其它； 4． 公司根据岗位特点及经营情况提供的其它福利。 第八条 支付/领取方式 1． 公司实行银行卡打入帐号以及现金发放两种方式支付工资。 2．领取工资时，必须依照规定的手续，在工资条上签字，以便查核。 第九条 扣除额 下列各项须从工资中直接扣除： 1． 个人工资所得税； 2． 社会保险个人应承担的部分； 其他按国家法令、公司有关诸《员工手册》奖惩条例中的违纪扣款、考勤制度扣款、全勤奖金扣款等应予 扣除的款项。 第十条 工资计算时间及给付日期 1． 工资计算期间为上月全月，并于本月 10 日支付月工资。如遇支付工资日为休假日时， 提前或向后顺延至正式上班两个工作日内发放。 2． 公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时，工资主管应提前一日公示或通知各部门。 第十一条 发放流程 工资金截止日后一个工 作日内考勤负责人将考 勤表汇总交至人力资源 部负责进行审核 第十二条 人力资源部完成人员变动 统计、考勤统计、工资变动 统计、等相关表格并交工 资主管 工资主管将薪酬报表 工资主管制作薪 酬报表 交主管会计审核、总 经理签字审批交由 工资主管发放 归还义务 因计算错误或业务过失造成工资超领时，应立即归还超出额。否则，可以在下月发放工资时直接 扣除该超出部分。 第十三条 时效 员工对工资产生疑义时，可以提出书面申请，行使工资请求权。但自发生日起两年内未行使的， 则视为弃权。 第四章 薪酬福利结构 第十四条 公司实行以工作业绩为导向、职务等级工资标准的薪酬体系。 1． 职务等级根据所在岗位的评审标准，确定职务等级。 第十五条 薪酬结构以简单实用为原则，公司工资结构包括：起薪、绩效奖金、房屋补贴、加班工资、 全勤奖金、工龄工资总额等。 1． 起薪：指公司按月发放给员工的岗位基本报酬。遇有经营困难的情形发生，经公司研究决定， 可以调整起薪工资标准，但最低不低于所在城市规定的最低工资标准。 2． 绩效奖金：根据员工个人业绩考评结果发放的绩效奖。 3． 房屋补贴：按公司不同部门职位给予房屋贴（此项目为公司归定不提供住宿福利的工作岗位 人员）。 4． 加班工资：除公司正常工时外的所有加班所得加班费用。 5． 全勤奖：指一个月内没有迟到、早退、旷工、请假（（年休假除外））等情况。 6． 工龄工资：为了控制人员流动，设定工龄工资。在满勤的情况下（满勤是指一个月内没有迟 到、早退、旷工、请假（ （年休假除外））在公司工作满一个月即（任职第二个月开始），可享有工龄工 资，每月为人民币四元计，十年封顶，离职人员再回厂的，工龄重新计算。 第十六条 相关福利 根据岗位不同，结合公司经营状况，公司现行福利如下： 1． 法定社会保险：公司按照法律法规规定缴纳并代扣代缴员工社会保险。 5．员工活动：公司为保障员工的身心健康，每年将统一组织体育锻炼或娱乐活动。员工均有机 会参与公司每年定期举行的各项活动，包括但不限于年终庆祝活动、运动会、联欢会、旅游等。此项费 用作为福利不计入工资，凭活动经费票据统一报销。 6．免费体检：为保障员工身体健康，公司每年组织一次体检(不满一年的员工不参加),费用由公 司承担。 7．其它经董事长特批的福利。 第十七条 华毅东方员工薪酬体系等级表 第五章 工资核算标准 第十八条 工资核算 1.公司实行日计时工资制 （1）月计薪天数 ＝ （365 天-104 天）÷12 月 ＝ 21.75 天 日工资 = 满勤工资/21．75 = (元/日) 2．加班工资 = 日基本工资╳3 3．值班工资 = 日基本工资 4 缺勤者月工资 = 满勤工资－缺勤天数╳日工资。 5. 旷工者月工资 = 满勤工资－旷工天数╳日工资╳2。 6． 事假者工资 = 满勤工资－事假天数╳日工资 7. 病假按实际病假天数，1 天以内不扣款，2 天以上执行国家关于医疗期的相关规定，停发工资， 按照本人基本工资标准的 30%发放医疗补助，最低不低于北京市最低工资标准的 80%。 第六章 附 则 第十九条 本制度自总经理签字之日起试行，试行期为三个月，试行期间各部门有权对其提出异 议，试行期后，若无异议，则进入正式执行期。 第二十条 本制度由人力资源部负责解释。 人力资源部 2011 年 6 月 24 日
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【薪酬福利篇】薪酬发放流程图
Excel在HR工作中的应用 第一节：如何用Excel画流程图 知识要点： 1.流程图的画法 2.绘制自选图形的方法、步骤 3. 页面设置、打印预览 时间 各部门 3日 前 5日 前 28 日 12 月 31 日 每月 3 日前将上月 员工考勤记录表报 送人力资源部 薪酬发放流程图 人力资源部 依据薪酬管理规定，综合 以上各因素确定员工当月 工资 财务部 员工绩效考核 工资 / 佣金 每月 5 日前将上月 员工加班表报送人 力资源部 拿到员工工资条 核定制作员工工资表、工 资条、部门工资表汇总 归档员工月度工资表，年 末依据本年度员工各项收 入生成年度工资台帐 依据工资表核发 当月工资 时间 各部门 3日 前 5日 前 28 日 12 月 31 日 每月 3 日前将上月 员工考勤记录表报 送人力资源部 薪酬发放流程图 人力资源部 依据薪酬管理规定，综合 以上各因素确定员工当月 工资 财务部 员工绩效考核 工资 / 佣金 每月 5 日前将上月 员工加班表报送人 力资源部 拿到员工工资条 核定制作员工工资表、工 资条、部门工资表汇总 归档员工月度工资表，年 末依据本年度员工各项收 入生成年度工资台帐 依据工资表核发 当月工资 时间 薪酬发放流程图 各部门 3日 人力资源部 汇总考勤 财务部
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中小IT科技公司薪酬福利管理办法
薪酬福利管理办法 一 、 总 则 1 目 的 。 规 范 员 工 薪 酬 福 利 管 理 。 2 适 用 范 围 。 2.1 适 用 于 深 圳 市 XXXX 有 限 责 任 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 非 销 售 序 列 员 工 。 2.2 薪 酬 待 遇 由 股 东 大 会 、 或 董 事 会 决 策 的 员 工 ， 不 适 用 本 办 法 。 3 原 则 。 按 劳 分 配 、 效 率 优 先 ， 兼 顾 公 平 及 可 持 续 发 展 。 4 薪 酬 分 配 依 据 。 贡 献 、 责 任 、 能 力 。 二 、 职 系 5 公 司 员 工 分 为 。 管 理 序 列 、 支 持 序 列 、 技 术 序 列 。 6 管 理 序 列 指 各 级 主 管 。 7 支 持 序 列 指 行 政 、 人 事 、 财 务 人 员 、 维 护 人 员 。 8 技 术 序 列 指 需 求 人 员 、 技 术 支 持 人 员 、 设 计 人 员 、 开 发 人 员 、 测 试 人 员 、 UI 设 计 人 员 等 人 员 。 三 、 薪 酬 9 员 工 薪 酬 构 成 ： 月 薪 + 工 龄 工 资 + 年 终 奖 金 10 月 薪 ： 10.1 月 薪 =基 本 工 资 + 技 能 工 资 + 绩 效 工 资 + 加 班 工 资 + 交 通 补 贴 10.2 基 本 工 资 为 员 工 在 正 常 工 作 时 间 的 报 酬 ； 10.3 加 班 工 资 为 员 工 在 正 常 工 作 时 间 以 外 的 报 酬 ； 10.4 月 薪 结 构 比 例 如 下 ： （ 注 ， 单 位 ： 元 ） 月薪区 间 基本工资 绩效工 资 加班工资 交通补 贴 0-4000 2000 月 月 100 薪 *5% 4001- 3000 8000 8001- 5000 月 7000 月 月 薪 300 薪 月 薪 600 薪 1000 月 *10% = 月薪- 前列各项 之和 *10% 薪 = 月薪- 前列各项 之和 *10% *5% *5% 11 薪 = 月薪- 前列各项 之和 *10% *5% 12000 12001- 月 薪 技能工资 = 月薪- 前列各项 之和 工 龄 工 资 。 员 工 在 公 司 工 作 每 满 一 年 ， 月 工 龄 工 资 增 加 100 元 。 工 龄 工 资 最 高 不 超 过 500 元 。 12 年 终 奖 金 ： 12.1 年 度 结 束 后 ， 由 总 经 理 根 据 当 年 公 司 业 绩 提 出 奖 金 总 额 （ 不 低 于 每 年 12 月 份 工 资 总 额 ） 、 奖 金 分 配 方 案 ， 经 董 事 会 审 批 后 执 行 。 12.2 分 配 个 人 奖 金 时 ， 应 参 考 员 工 年 度 考 核 系 数 、 员 工 当 年 度 在 职 时 间 。 12.3 员 工 奖 金 原 则 上 在 次 年 春 节 前 发 放 ， 最 迟 不 得 超 过 次 年 3 月 31 日 发 放 。 13 以 下 情 况 可 以 不 计 发 年 终 双 薪 、 年 终 奖 金 ： 13.1 未 转 正 的 试 用 期 员 工 ； 13.2 因 违 纪 被 公 司 辞 退 、 开 除 的 员 工 ； 13.3 当 年 度 结 束 前 离 职 的 员 工 ； 13.4 欠 公 司 的 款 项 未 按 时 结 算 或 偿 还 、 或 与 公 司 存 在 经 济 纠 纷 ； 14 13.5 年 度 内 请 休 假 超 过 30 天 的 。 13.6 年 度 有 旷 工 记 录 的 。 加 班 制 度 ： 14.1 员 工 如 需 在 休 息 日 、 法 定 节 假 日 加 班 ， 需 提 前 提 出 加 班 申 请 ， 经 副 总 经 理 批 准 后 ， 且 考 勤 记 录 与 加 班 审 批 时 间 一 致 ， 可 确 认 为 加 班 。 14.2 员 工 在 休 息 日 、 法 定 节 假 日 加 班 ， 公 司 可 适 当 给 予 补 贴 。 四 、 绩 效 考 核 15 月 度 绩 效 考 核 。 15.1 每 月 结 束 后 2 天 内 由 主 管 对 员 工 的 业 绩 贡 献 、 责 任 心 进 行 考 核 ， 并 将 考 核 结 果 提 交 薪 酬 管 理 人 员 （ 如 次 月 1、 2日 为 休 息 日 ， 主 管 应 提 前 作 业 ） 。 15.2 根 据 考 核 结 果 ， 总 经 理 可 增 加 、 减 少 员 工 当 月 绩 效 工 资 ， 但 增 加 、 减 少 额 度 均 不 得 超 过 员 工 个 人 当 月 绩 效 工 资 额 度 。 15.3 全 体 员 工 当 月 减 少 总 额 大 于 增 加 总 额 时 ， 差 额 用 于 员 工 文 化 活 动 。 16 年 度 绩 效 考 核 。 16.1 每 年 度 结 束 后 7 天 内 ， 由 主 管 对 员 工 当 年 度 各 项 工 作 进 度 、 工 作 质 量 、 责 任 心 进 行 考 核 ， 并 将 考 核 建 议 逐 级 提 交 总 经 理 审 批 后 ， 交 给 薪 酬 管 理 人 员 。 16.2 考 核 标 准 及 对 应 的 年 度 绩 效 系 数 如 下 ： 等级 标准 优 良 中 可 差 全 面 超 出 部分超过预 达到预期目 部 分 未 达 多数工作达 预 不到要求， 目 期目标，或 标，或位于 到 预 期 目 标 ， 可 为 期 超过员工平 员工平均水 标 ， 或 低 其 他 员 工 均水平 平 于 员 工 平 表率 员工比 率 小于10% 绩效系 数 1.5 均水平 小于20% 1.2 1 0.8 0-0.4 五 、 福 利 17 社 保 与 住 房 公 积 金 ： 公 司 为 员 工 购 买 社 会 保 险 、 及 住 房 公 积 金 。 员 工 在 15 日 前 入 职 的 ， 在 当 月 起 办 理 ， 15 日 后 入 职 的 ， 自 次 月 起 办 理 ； 18 年 休 假 ： 18.1 在 公 司 工 作 时 间 满 1 年 后 ， 享 有 5 天 年 休 假 ； 18.2 工 龄 每 增 长 1 年 ， 年 休 假 增 加 1 天 ， 但 最 长 不 超 过 10 天 ； 18.3 员 工 转 正 后 ， 当 年 度 的 年 休 假 ， 按 转 正 后 当 年 剩 余 时 间 的 比 例 计 算 。 18.4 每 年 年 初 ， 员 工 应 与 部 门 负 责 人 沟 通 合 理 安 排 年 休 假 休 假 时 间 ， 且 主 管 有 权 安 排 员 工 强 制 休 带 薪 年 假 。 不 得 出 现 员 工 集 中 休 年 休 假 的 现 象 。 不 服 从 休 假 安 排 的 ， 所 有 年 休 假 在 当 年 12 月 31 日 作 废 。 四 、 试 用 期 管 理 19 员 工 试 用 期 为 3-6 个 月 ， 试 用 期 月 薪 按 标 准 月 薪 的 80% 计 发 ， 但 不 得 低 于 当 地 最 低 工 资 标 准 ； 员 工 试 用 期 满 后 ， 由 本 人 提 出 转 正 申 请 ， 经 部 门 负 责 人 、 总 经 理 批 准 后 ， 可 以 转 正 并 按 审 批 意 见 确 定 薪 酬 ； 十 、 工 资 计 算 与 发 放 20 当 月 工 资 在 次 月 15 日 前 发 放 。 21 月 平 均 工 作 日 数 按 21.75 日 计 算 ， 日 平 均 工 作 时 数 按 8小 时 计 算 。 22 以 下 费 用 在 员 工 当 月 薪 酬 中 扣 除 ： 22.1 个 人 所 得 税 、 个 人 负 担 的 社 会 保 险 费 、 住 房 公 积 金 费 ， 及 法 律 、 法 规 规 定 应 由 用 人 单 位 从 员 工 工 资 中 代 扣 或 代 缴 的 其 他 费 用 ； 22.2 员 工 赔 偿 因 本 人 原 因 造 成 公 司 经 济 损 失 的 费 用 ； 22.3 公 司 按 照 规 章 制 度 对 员 工 进 行 的 违 纪 经 济 处 罚 ； 22.4 公 司 宿 舍 租 金 、 餐 费 等 经 员 工 本 人 同 意 的 其 他 费 用 。 23 假 期 或 旷 工 期 间 工 资 计 发 23.1 有 薪 假 期 间 工 资 按 正 常 月 薪 发 放 。 23.2 事 假 期 间 按 请 假 时 数 扣 减 工 资 。 扣 减 工 资 = 月 薪 /21.75/8 × 事 假 时 数 23.3 病 假 期 间 工 资 支 付 。 员 工 请 病 假 ， 需 提 供 市 级 以 上 医 院 的 医 疗 证 明 。 23.3.1 病 假 3天 （ 含 ） 以 内 ， 当 月 扣 减 工 资 为 ： 扣 减 工 资 = 月 薪 /21.75/8 × 50% × 病 假 时 数 ； 23.3.2 病 假 3天 以 上 ， 病 假 期 间 工 资 按 当 地 最 低 工 资 标 准 的 80% 计 发 ； 23.3.3 超 过 医 疗 期 的 按 有 关 法 律 规 定 执 行 。 23.4 工 伤 假 期 间 的 工 资 按 政 府 相 关 法 律 规 定 执 行 。 23.5 旷 工 期 间 扣 减 各 项 工 资 福 利 。 24 员 工 离 职 薪 酬 计 发 24.1 离 职 员 工 月 薪 结 算 至 离 职 日 ， 但 未 办 理 离 职 交 接 手 续 或 手 续 不 完 备 的 ， 不 计 发 薪 酬 ； 24.2 员 工 离 职 后 仍 有 对 公 司 的 欠 款 ， 公 司 可 以 从 未 发 工 资 及 其 他 应 发 款 项 中 抵 扣 。 25 月 薪 计 发 流 程 ： 主 管 考 核 — — 考 勤 统 计 — — 编 制 工 资 表 — 会 计 — 总 经 理 26 员 工 有 权 索 取 本 人 《 薪 酬 发 放 明 细 单 》 ， 并 及 时 反 馈 薪 酬 计 发 错 漏 事 项 。 薪 酬 发 放 后 30 日 内 未 提 出 反 馈 意 见 的 ， 视 为 无 异 议 。 十 二 、 薪 酬 保 密 管 理 非 经 公 司 授 权 ， 员 工 不 得 公 开 、 传 播 本 人 27 或 他 人 薪 酬 信 息 ， 不 得 查 阅 他 人 薪 酬 信 息 ， 违 者 将 视 情 节 给 予 处 分 ， 情 节 严 重 者 可 予 以 开 除 处 分 。 十 三 、 附 则 28 本 办 法 由 公 司 解 释 。 29 本 办 法 自 2013年 8 月 1 日 起 实 施 。 附； 附件１：薪酬等级表 附件２：月度绩效考核表 附件3 ：年度绩效考核表 附件1 ：员工薪酬等级表 管理支持序列 技术序列 总经理 NC 副总经理 主任工程师A 总监、副总监 主任工程师B 经理、副经理 高级工程师A 项目经理 高级工程师B 组长 工程师A 项目管理 工程师B 行政助理 助理工程师 月薪下限 月薪上限 备注
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HR黄金自学教材之薪酬福利管理(165页PPT)
薪酬与福利管理 关于薪酬管理要求 : 相关知识 : 岗位评价工具设计知识 薪酬外部均衡知识 薪酬调查知识 薪酬计划知识 报酬结构知识 工资调整知识 人工成本测算知识 技能要求 : 运用岗位评价技术，确定岗 位等级 起草、解释各项薪酬、福利 制度，并能及时提出修订方 案 能及时掌握劳动力市场价位 动向，对单位薪酬进行分析， 提出适当的薪酬调整建议 根据人员计划，用准确的语 言和数字，独立编制工资计 划方案草案 独立草拟工资、奖金调整方 案并组织实施 核算企业人工成本 关于福利管理要求 相关知识 : 企业福利项目设计的原 则和方法 补充养老保险方案设计 知识 补充医疗保险方案设计 知识 商业保险知识 技能要求 : 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的福利项目 能够根据企业支付能 力，设计提高企业凝 聚力的补充养老保险， 医疗保险方案 能够设计员工商业保 险方案 教学安排 一、基础知识回顾 二、各单元讲解内容 1 重点知识 2 练习题 三、综合练习及考试技巧 基础知识回顾 薪酬的含义 薪酬管理的目的 薪酬管理的原则 薪酬管理的内容 薪酬管理的程序 薪酬管理的周期性 薪酬的含义 员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实 物报酬的总和 包括 : 工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引 优秀人才。 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员 工。 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结 合，促进公司与员工结成利益共同体关系。 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公正性 对员工具有激励性 薪酬管理的内容 岗位评价与薪酬等级 薪酬调查 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本测算 薪酬管理有一定的周期性（判断“？”） 可能题型：选择题 薪酬管理的基本程序 明确企业薪酬政策与目标 工作岗位分析与岗位评价 不同地区、行业、不同类型企业的薪酬调查 企业薪酬制度结构的确定 设定薪酬等级与薪酬标准 可能题型：简答题、选择题 执行薪酬制度、控制和调整薪酬制度 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 岗位评价的概念 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、 责任大小等相对价值的多少进行评价。 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪 酬等级。 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗 位的人员。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价 目的在于发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加 重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现 有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和 合理确定薪酬提供依据。 评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位 可能需要进行特殊调整。 岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的 修改。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 基本概念 : 岗位分析是对企业各个岗位的设置 目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、 工作条件、工作环境以及承担该职务所需的 资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗 位规范和工作说明书等文件的过程。 可能题型 : 判断题、选择题 岗位评价的基础 ---- 岗位分析 岗位分析方法 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话 , 收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息 资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表， 根据岗位分析目的、内容等编制。包括 : 基本资料、工作时间、工作内容、工 作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 可能题型 : 选择题、判断题 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 可能题型 : 判断题、选择题、简答题、方案设计题 岗位排列法 定限排列法 : 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选 择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位按 其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异 成对比较法 : 将企业中所有工作岗位 , 成对地加以比较， 举例如下 : 成对比较法举例 岗 位 比较 对象 甲 乙 丙 丁 总分 甲 _ 1 1 1 3 乙 0 _ 0 0 0 丙 0 1 _ 0 1 丁 0 1 1 _ 2 岗位分类法 基本概念：按一个假设的量表，把工作岗位划分为 几个 类别，每个类别常有明确的界限；根据所判断的岗位的整个价 值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。 工作程序： 1 、确定岗位类别的数目 2 、对各岗位类别的各个级别进行明确定义 3 、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合 适的岗位类别中的合适的级别上 4 、岗位评价完成后，以此为基础设定薪酬等级 要素比较法 基本概念：通过依据不同的薪酬要素多 次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位 的序列等级，并得出一个加权的序列值，最 终确定岗位序列 要素比较法 工作程序： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 获取岗位信息 确定薪酬要素 选择关键基准岗位 根据薪酬要素将关键岗位排序 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 根据工资率将关键岗位排序 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 确立岗位薪酬等级 使用岗位比较等级 要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求（先天、后天） 身体要求 技术要求 （后天） 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中： 1 、 2 、 3 、 4 代表：高分 到 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 要素比较法 根据薪酬要素确定各岗位的工资率：评价小组 根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个 要素在确定岗位工资水平中的权重 举例：如果普通岗位的现行工资是 426 元，评价小组可以这 样确定岗位的工资水平： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 总额 36 元 220 元 42 元 28 元 100 元 426 元 要素比较法 根据工资率将关键岗位排序举例 工资额 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 980 400(1) 40(4) 300(1) 200(1) 40(2) 起重工 560 140(3) 200(1) 180(3) 20(4) 20(4) 冲床工 600 160(2) 130(3) 200(2) 80(2) 30(3) 保安 400 120(4) 140(2) 40(4) 40(3) 60(1) 此表数据有错！ 要素比较法 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位 薪酬要素与工资等级 心理要求 身体要求 技术要求 责任 ① ② ① ② ① ② ① 工作条件 ② ① ② 焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2 起重工 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4 冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1 要素计点法 基本概念：要求确定几个薪酬要素 ( 如知识经验、对决策的影响、沟通、监督 管理、职责、解决问题的能力、工作环境 等 ) ，每个要素应分等，并要求各岗位中每 个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通 常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因 此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要 把岗位中各要素对应的点值加总，就可得出 该岗位的总点值。 要素计点法 具体操作步骤： 1. 确定要评价的岗位系列 2. 收集岗位信息 3. 选择薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 确定等级要素 6. 确定要素的相对价值 7. 确定各要素及个要素等级的点值 8. 编写岗位评价指导手册 举例 海氏（ Hay Group ）三要素评估法 因 素 维 度 智能水平 专业知 识 管 理 诀 窍 解决问题能力 人 际 关 系 技 巧 环境因 素 问题难 度 风险责任 行动自由 度 行为 后果 影响 风险 责任 举例 美氏（ IPE ）国际职位评估法 对企业 监督 责任 营 的影响 管理 范围 业 因 知 素 识 沟通技巧 任职 资格 解决 问题 难度 环境 条件 报酬要素（自主性）的等级界定举例 5级 为公司确定战略定位，并且为下属实现之一战略而制定范围广泛的目 标，确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责 4级 在公司战略导向范围内制定总体公司政策，就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策，所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查 3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责，协助制定公司政策和程序， 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议，工作 需要阶段性地接受检查，所作出的的大多数决策不需要接受审查 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务，可能需要根据例外情况作出适 应性调整，工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在优先的监督下执行任务和工作安排。 工作经验要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求 而为其提供帮助 某职位的评价过程及其结果举例 报酬要素 报酬要素权重 （%） 知识 20 技能 5 监督责任 25 决策 25 预算影响 10 沟通 10 工作条件 5 合计 100 报酬要素等级 点值 2 3 4 5 4 2 5 80 30 200 250 80 40 50 730 岗位评价的程序 1 、选择岗位分析的方法进行岗位分析 2 、成立岗位评价小组 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位 确定其它岗位相对于基准岗位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源部定） 3 、选择岗位评价的方法进行岗位评价 可能题型 : 简答题、方案设计题 选择岗位分析的方法进行岗位分析 要点 : 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 岗位评价小组的职能 1. 确定 10~15 个关键岗位作为基准岗位，并 进行岗位评价 2. 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 3. 推荐确定薪酬的相关因素 ( 最终由 HR 审 定) 4. 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评 价 工作岗位评价方法比较表 优点 岗位排列 简单方便，易 理解、操作， 法 节约成本 缺点 适用企业 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都 非常熟悉；只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗位之间价值 差距 岗位设置比较 稳定；规模小 岗位分类 简单明了，易 理解、接受， 法 避免出现明显 的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别 很明显；公共 部门和大企业 的管理部门 能够直接得到 要素比较 各岗位的薪酬 法 水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查， 成本相对较高 能够随时掌握 较为详细的市 场薪酬标准 能够量化；可 要素计点 以避免主观因 法 素对评价工作 的影响；可以 经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较 高；成本相对较高 岗位不雷同； 岗位设置不稳 定；对精确度 要求较高 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以 便他们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式 , 也可以是等级形式 , 还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 薪 酬 M A 可能题型 : 判断题、选择题 B 岗位评价分数点 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比 较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位 级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业 中常见。 宽泛式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少， 呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向 上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬 等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 可能题型 : 判断题、选择题、简答题 薪酬等级划分的工作程序 1 、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中 各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或 相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 不分系列：按岗位评价结果排序 2 、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价 点数相近的岗位划分为一个薪酬等级 可能题型 : 方案设计题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是岗位分析的方法 a 观察法 b 面谈法 c 要素计点法 d 问卷调查法 e 岗位排列法 2( ) 是岗位评价的方法 a 工作日志法 b 岗位排列法 c 面谈法 d 要素比较法 e 要素计点法 归纳 : 严格区分岗位分析与岗位评价的概念 3 要素比较法通常使用的薪酬要素 ( 因子 ) 有 ( ) a 心理要求 b 技术要求 c 工作条件 d 学历条件 e 年龄条件 4 企业的日常薪酬管理包括 ( ) a 薪酬调查 b 员工薪酬统计 c 制定薪酬计划 d 薪酬调整 e 岗位评价 5 企业进行薪酬管理的目的 a 合理控制人工成本 b 吸引人才 c 激励员工 d 获取更大效益 e 留住人才 6 先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内， 将所有岗位按其价值进行逐一排序 . 这种岗位评价方法是 ( ) 法 a 岗位分类法 b 成对排列法 c 定限排列法 d 岗位比较法 归纳 : 岗位评价的几种方法均可以此形式出题 7 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是 ( ) 法 a 观察法 b 面谈法 c 工作日写实法 d 典型事例法 归纳 : 岗位分析的几种方法均可以此形式出题 练习题 判断题举例 1 薪酬管理的目的完全是为了激励员工 , 充分调动员工的积极性 ( ) 2 岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开 ( ) 3 薪酬管理有一定的周期性 ( ) 4 岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改 ( ) 5 定限排列法是岗位分类法中的一种 ( ) 6 岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素 比较法 ( ) 7 岗位排列法适用的企业类型是 : 公共部门和大企业的管理岗位 ( ) 8 岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平 ( ) 9 要素比较法的缺点是评价标准宽泛 ( ) 10 岗位评价的结果必须是等级形式 ( ) 练习题 简答题举例 1 简要说明岗位评价与薪酬等级的关系 . 2 岗位评价的意义和作用是什么 ? 常用的岗位评价方法 包括那几种 ? 3 要素计点法的操作步骤是什么 ? 如何选择报酬要素计 确定其权重及等级 ? 4 薪酬管理的基本原则是什么 ? 5 薪酬设计需要考虑的主要因素是什么 ? 例题： 通过薪酬调查，得到 A 、 B 、 C 、 D 四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 高 该类企业薪酬 水平市场趋势 企业 A 薪 酬 水 平 企业 B 企业 C 低 企业 D 高 岗位评价分数 四个同类生产企业的薪酬曲线比较图 请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答案 （ 1 ）企业 A ：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基 层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工 成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差 距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作 积极性。 （ 2 ）企业 B ：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级 员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响 相应员工的工作积极性。 （ 3 ）企业 C ：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级 员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗 位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。 这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （ 4 ）企业 D ：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评 价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。 由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看， 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。 薪酬管理第二单元 薪酬调查 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 案例 高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用 了一个新近毕业的大学生作系统分析员——底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾 气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到 他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满 意，而且完全喜欢他的工作。 接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问 自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高 平，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我 们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们 找到这种人才的唯一办法。” 高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时 间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝 天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。 问题： 1 你认为郝天殊的解释令人满意吗？ 2 你认为关于高平，公司应采取什么行动？ 3 您认为有效薪酬的特征是什么？ 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪 酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力 , 做到外 部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性 的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ---- 员工的薪 酬与市场水平大体相当；内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价 值大体相当，和个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在小组 ( 或部门 ) 的业绩相当 可能题型 : 简答题、判断题 薪酬调查的作用 了解市场薪酬水平及动态 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 了解员工对薪酬分配公平的看法 了解员工是否认为企业做到了外部公平、内 部公平和个人公平 薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬市场调查的工作程序 可供选择的薪酬调查对象一览表 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位和工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源 竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 薪酬满意度调查的工作程序 1. 确定调查对象：企业内全体员工 2. 确定调查方式：常用问卷调查法 3. 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福 利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决 定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬 管理的关系 薪 酬 市 场调查 外部水平 （薪酬水平） 内部水平 （薪酬等级） 岗 位 调 查 岗 位 分 析 资历深度 个人水平 （绩效薪酬） 可能题型 : 简答题、分析设计 个人业绩 小组业绩 岗 位 评 价 薪酬结构 制度设计 二、练习题 选择题举例 1 确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对 外做到竞争性，所以企业必须进行 ( ) a 薪酬市场调查 b 薪酬调整 c 薪酬计划 d 企业员工薪酬满意度调查 e 岗位分析 2 企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) a 委托调查 b 问卷调查 c 购买公开的调查报告 d 企业之间相互调查 e 面谈法 判断题举例 1 企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查 2 薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 3 企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工 练习题 简答题举例 1 企业薪酬调查应该按照怎样的程序 ? 2 企业为什么要进行薪酬满意度调查 ? 3 企业为什么进行薪酬市场调查 ? 4 简要回答岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪 酬管理的关系 5 薪酬调查的目的是什么 ? 6 简要介绍薪酬满意度调查程序 薪酬管理第三单元 薪酬计划 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 制定薪酬计划的方法 制定薪酬计划的工作程序 薪酬计划表范例 薪酬计划报告的撰写内容 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 岗位名称； 当前薪酬 员工薪酬的基 姓名、年龄、性别、所在部门； 水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中 本资料 位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型 企业整体的薪 企业现有的员工人数； 酬资料 企业在过去一年内实际 企业在未来一 发生的薪酬总额 拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋 年人力资源规 升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休 划资料 假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数 物价变动资料 在过去一年里当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平 国家薪酬资料 国家当前有关薪酬的法律、法规等 企业上一年度经济效益状况； 股东 企业财务状况 企业薪酬支付能力； 要求的回报率； 企业预计的效益状况 预测企业在未来一年的工资增长率； 预测员工在未来一年员 薪 酬 预 测 工所在部门薪酬总额的增长率； 预测员工在未来一年增薪的 时间、额度、调资类型 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 从下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员 工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出 整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有 部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计 划。 从下而上法比较灵活、实际，且可行性高； 但不易控制总体的人工成本 从上而下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决 定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。各 部门按照所分配的计划数额，根据本部门内 部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本， 但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因 素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪 酬总额 / 销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值 进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门 实际，制定部门薪酬计划 , 上报 HR 部汇总 部门计划与整体计划有出入 , 需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 可能题型 : 简答题、分析设计题 薪酬计划计算表 ( 举例 ) 部门 行政部 财务部 生产部 销售部 岗位 岗位 1岗位 2岗位 3岗位 4 岗位 5岗位 6 岗位 7岗位 岗 8 位 9岗位 10 岗位 11 岗位 12 岗位 13 预计薪酬总额 市场薪酬水平 （ 50% 点处） 3000 2000 1500 1000 2000 2500 5000 1500 2000 2500 4000 2000 1500 人力资源规划的 各岗位人数 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 6 4 各部门薪酬总 额（元） 9500 4500 22500 1800 54500 薪酬计划表 ( 范例 ) 部门： 编制日期： 职位名称 受 编 日 号 姓 名 聘 上次调资 目前薪酬 工 时 数 作 期间 日 额（元） 表 期 现 薪酬计划总数 预测 增薪 （% ） 预测薪 酬水平 （%） 备注 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增 长率、各主要部门薪酬增长率 可能题型 : 简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括 ( ) a 物价变动资料 b 企业财务状况 c 市场工资水平 d 员工的素质结构 e 就业状况 2 制定薪酬计划的方法有 ( ) 种 a 一种 b 二种 c 三种 d 四种 3 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是 ( ) a 从下而上法 b 从上而下法 c 薪酬计划 d 薪酬调整 判断题举例 1 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计 数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数 字，编制出企业整体的薪酬计划 , 这种方法是从上而下法 2 从下而上法比较实际、灵活，可行性较高 , 且易于控制住成本 练习题 简答题举例 1 制定薪酬计划的主要方法有哪些 ? 2 制定薪酬计划的程序是什么 ? 3 企业制定薪酬计划前需作哪些准备 ? 4 撰写薪酬计划报告时应该从哪些方面考虑 ? 薪酬管理第四单元 薪酬结构 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬结构概念 影响员工薪酬的主要因素 薪酬结构类型 确立薪酬结构的方法 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的 比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分， 如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工 资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、 奖金等。 可能题型 : 选择题、判断题 影响员工薪酬的主要因素 影响员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 劳 动 绩 效 职 务 （ 或 岗 位 ） 技 术 和 培 训 水 平 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 影响企业整体薪酬水平的因素 生 活 费 用 与 物 价 企 业 支 付 工 资 能 力 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 的 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 的 薪 酬 策 略 薪酬结构类型 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 新型薪酬结构 将短期与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有 固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬外， 还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励薪酬部分 可能题型 : 选择题、判断题、 以绩效为导向的薪酬结构 优点：激励效果好 缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益； 没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不 重视合作 适用的企业：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能 自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效 年龄与工龄 技术与培训水平 基本工资 (20)% 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 绩效工资 (80%) 以工作为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定 优点：有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点：无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 工作的员工技术、能力和责任 心不同而引起的贡献差别 适用于工作之间责权利明确的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 工龄工资及其他 职务工资 能力工资 以能力为导向薪酬结构 特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 优点：有利于激励员工提高技术、能力 缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高 适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企 业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业 年龄与工龄 技术与培训水平 职务 ( 或岗位 ) 价值 绩效 ( 生产量、销售量 ) 技术等级工资 职务津贴 生产津贴 组合薪酬结构 ： 特点 将薪酬分解成几个组成部分 , 分别依据绩效、技术和培 训水平、职务 ( 或岗位 ) 、年龄和工龄等因素确定薪酬 优点：全面考虑了员工对企业的投入 适用于各种类型的企业 年龄与工龄 ------------- 工龄工资 技术与培训水平 -------------- 基础工资 职务 ( 或岗位 ) 价值 ------------ 岗位工资 绩效 ( 生产量、销售量 )------------- 奖金 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、 虚拟股票、新技术的永久分成 确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 可能题型 : 判断题、简答题、分析设计题 二、练习题 选择题举例 1 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 其中 ( ) 是固定薪酬部分 a 基本工资 b 业绩工资 c 能力工资 d 岗位工资 e 福利 2 传统薪酬结构类型主要有 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 股票期权 3 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 ( 或岗位 ) 的重要程度、任职要求的高 低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是 ( ) a 以绩效为导向的薪酬结构 b 以工作为导向薪酬结构 c 以能力为导向薪酬结构 d 组合薪酬结构 e 新型薪酬结构 4 新型薪酬结构的内容主要有 ( ) a 股票期权 b 股票增值权 c 虚拟股票 d 新技术的永久分成 e 利润分享 练习题 判断题举例 1 薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同 2 以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别 3 新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励 4 高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小 简答题举例 1 如何设计企业的薪酬结构 , 其主要流程与步骤是什么 ? 2 薪酬结构设计应该考虑哪些因素 ? 3 新型薪酬结构与传统薪酬结构的主要区别是什么 ? 4 传统薪酬结构中不同类型的优缺点是什么 ? 薪酬管理第五单元 薪酬制度的制定 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度的内容 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、判断题、分析设计题 薪酬制度的内容 薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业 务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的 薪酬制度中必须明确的内容有：薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线和企业工资水平线得关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司的增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及不同构成所占的比例 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬 ---- 岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬 ---- 奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资 ---- 个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励制度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估标准 执行薪酬制度、调整不合理之处 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 可能题型 : 简答题、选择题、判断题 企业的薪酬策略一般有三个层次的薪酬水平 能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪酬水平 企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所必须支付的薪酬水平 薪酬结构的类型 高弹性类：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较 大，绩效工资与奖金占的比重较大 高稳定类：员工的薪酬与实际绩效关系不，太大， 主要取决于年功绩企业的整体经营状况 折衷类： 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 企业发展 发展战略 阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 酬结构 薪 以投资促 合并或迅速 进发展 发展阶段 高于平均水平的 以业绩为 薪酬与高、中等 主 个人绩效奖结合 保持利润 与保护市 正常发展至 成熟阶段 场 平均水平的薪酬 薪酬管理 与中等个人、班 组或企业绩效奖 技巧 结合 高弹性 以绩效为导向 收获利润 无发展或衰 并想别处 退阶段 投资 低于平均水平的 着重成本 薪酬与刺激成本 控制 控制的适当奖励 相结合 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 折 衷 以能力为导向、 以工作为导向、 组合薪酬 薪酬等级设计 新酬等级通常与岗位等级相对应，岗位等级 要以岗位评价结果为依据 薪酬等级类型： 分层式薪酬等级 宽泛式薪酬等级 为反映在同一岗位级别上的员工在能力上的 差别，同一薪酬等级中又划分若干档次 不同薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 固定薪酬的设计 薪酬级差 薪酬浮动幅度 可能题型 : 判断题、选择题 薪酬级差 不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度 主要要确定企业内最高等级与最低等级之间薪酬比例关系以及 其他各等级之间的薪酬比例关系 在确定等级之间的的薪酬比例关系时，要考虑劳动强度、复杂 程度、责任大小、激励程度等因素 薪酬级差反映了岗位之间的差别。高级别岗位之间的薪酬级差 大一些，反之，薪酬级差小一些 同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别，在 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，反之，薪酬 级差小一些 薪酬级差的大小与新酬等级的划分方式、等级数量有直接关系： 分层式薪酬等级，等级较多，薪酬级差一般小一些；宽泛式薪 酬等级，等级较少，薪酬级差一般大一些 薪酬浮动幅度 指在同一个薪酬等级中，不同档次之间的差 距 分层式薪酬等级类型，由于等级较多，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般小一些 宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，所以 每等级的薪酬浮动幅度一般大一些 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬 等级的劳动差别，所以高薪酬等级的薪酬浮 动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度 浮动薪酬的设计 确定浮动薪酬总额 确定个人浮动薪酬份额 可能题型 : 判断题、选择题 浮动薪酬的设计 浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统 的科学性与员工考核结果挂钩的程度 员工浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等 级对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同 薪酬等级的员工，同在一个部门，考核结果 相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管 理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军 对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、 在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 可能题型 : 判断题、选择题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度中必须明确的内容有 ( ) a 薪酬分配政策 b 工资标准 c 薪酬要素 d 薪酬等级及级差 e 福利比例 2 薪酬制度设计的基础是 ( ) a 岗位分析与评价 b 薪酬调查 c 福利政策 d 人工成本核算 e 工资标准 3 薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同， 但一般的类型是 ( ) a 分层式薪酬等级 b 固定薪酬等级 c 宽泛是薪酬等级 d 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 简答题举例 1 薪酬制度的设计程序是什么 ? 2 企业薪酬策略与企业发展战略的关系如何 ? 3 薪酬制度的设计要点是什么 ? 4 薪酬等级设计的主要类型有哪些 ? 5 如何进行浮动薪酬的设计 ? 练习题 判断题举例 1 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪 酬调查和绩效考核为基础 2 企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致 3 尽管薪酬结构的类型有很多种 , 但从性质上可以划分为两类，即 高弹性类和高稳定性类 4 岗位等级要以岗位评价的结果为依据 5 宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多 , 呈平行形 6 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。 宽泛式薪酬等级类型由于等级多 , 所以薪酬等级要小一些 薪酬管理第六单元 薪酬制度的调整 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 薪酬制度调整的类型与方法 薪酬制度调整时的注意事项 薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 可能题型 : 选择题、判断题、简答题 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定 级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成 的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的 体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平 对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例 时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货 膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工 工资水平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个 差距的大小。 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那 么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄 性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的 增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种 能力和效率予以奖励的工资调整方法。 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成 绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工 作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而 采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非 货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一 次性支付的，也有分批享用和终身享用的 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全 体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类 似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对 员工的激励作用是有限的，特别是对企业发 展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性 会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭 便车”，奖金照拿不误。 考核性调整 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每 达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档 次的调整工资的方法。 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： ( 一 ) 员工工资定级时应考虑的因素 : 1. 员工的生活费用 2. 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 3. 新员工的实际工作能力 ( 二 ) 内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟 通 可能题型 : 判断题、简答题 二、练习题 选择题举例 1 薪酬制度调整的主要类型有 ( ) a 工资定级性调整 b 物价性调整 性调整 e 考核性调整 c 工龄性调整 d 奖励 判断题举例 1 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级 属于工龄性调整 2 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施 的一种工资调整方法 简答题举例 1 薪酬制度调整的主要类型与方法有哪些 ? 2 工资定级性调整时应该注意什么 ? 薪酬管理第七单元 人工成本核算 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力 而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福 利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其 他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企 业税后利润中用于员工分配的部分 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产 品成本和人工成本的主要支出方向，从而有 效地监督、控制生产经营过程中的费用支出， 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工 成本的投入产出点 可能题型 : 简答题、判断题 人工成本核算程序 1. 核算人工成本基本核算指标 2. 核算人工成本投入产出指标 可能题型 : 选择题、判断题 人工成本基本核算指标的核算方法（下册 P206 ） 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入 ( 营业收人 ) 企业增加值 ( 纯收入 ) 企业利润总额 企业成本 ( 费用 ) 总额 企业人工成本总额 人工成本投入产出指标的核算 销售收入 ( 营业收入 ) 与人工费用比率 ： 销售收入 ( 营业收人 ) 与人工费用比率给出的是每获得一个单位的 销售收入 ( 营业收人 ) 需投入的人工费用的概念 人工费用比率 ＝人工费用／销售收入（营业收入） ＝ 人工费用／员工总数 ————————————— 销售收入（营业收入）／员工总数 ＝ 劳动分配率： 薪酬水平 ———————————— 单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率是指在企业获得的增加值 ( 纯收入 ) 中用于员工薪酬 分配的份额 劳动分配率 人工费用 ＝ ———————————— 增加值（纯收入） 二、练习题 选择题举例 1 企业核算人工成本的基本核算指标包括 ( ) a 企业从业人员年平均人数 b 企业从业人员年人均工作时数 c 企业人工成本总额 d 企业利润总额 e 企业销售收入 2 企业核算人工成本的投入产出指标包括 ( ) a 销售收入 与人工费用率 b 劳动分配率 c 企业利润率 d 企业增加值 e 企业人工成本 3 在核算企业工资总额中， ( ) 项目不应该包括在内 a 加班加点工资 b 计划生育独生子女补贴 c 探亲路费 d 国家星火计划奖 e 奖金 4 企业人工成本总额包括 ( ) a 社会保险费用 b 福利费用 c 住房费用 d 从业人员劳动报酬 总额 e 员工招聘解聘费用 练习题 判断题举例 1 人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业 税后利润中用于员工分配的部分 2 支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工 资总额中 简答题举例 1 企业为什么要进行人工成本核算 ? 包括哪些方面 ? 2 企业人工成本总额核算的内容有哪些 ? 福利保险管理第一单元 企业福利项目的设计 讲解内容 重点知识 练习题 一、重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，往往以服 务或事物的形式支付给员工，如带薪休假、 子女教育津贴等； 福利的形式：全员性福利、特殊福利、困难 补助等。 福利管理的主要原则 合理性原则 必要性原则 计划性原则 协调性原则 福利的项目 社会保险福利 ( 法定福利 ) ：基本养老保险、基 本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利 ( 企业福利 ) ：经济性福利、 非经济性福利 可能题型 : 选择题、判断题 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 可能题型 : 判断题 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 可能题型 : 简答题、判断题、选择题 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 可能题型 : 简答题、判断题 二、练习题 选择题举例 1( ) 属于企业福利 a 基本医疗保险 b 交通补贴 c 购房低息贷款 d 补充养老保险金计划 e 工伤保险 2 福利管理的主要原则是 ( ) 必要性 合理性 计划性 协调性 及时性 3 福利管理的内容包括 ( ) a 确定福利总额 b 明确实施福利的目标 c 确定福利的对象 d 支付形式 e 评价福利实施的效果 判断题举例 1 本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以 服务或实物的形式支付给员工 2 福利一般是低差异，高刚性的 3 企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利 练习题 简答题举例 1 福利对于企业和员工的影响分别是怎样的 ? 是否应当提倡尽量将福 利工资货币化 ? 2 员工福利主要包括那些类型 ? 这些福利计划的作用分别是怎样的 ? 3 福利项目在设计中应该遵循哪些原则 ? 多选题 有关住房公积金的描述，哪些是错误的 A 、单位为员工缴存的住房公积金为单位上一年度平均工资乘以单位 公积金缴存比例 B 、新参加工作的员工从正式转正之下一个月开始缴存住房公积金 C 、单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金 D 、单位不得逾期或少缴住房公积金 E 、除员工离退休外，员工不得提取住房公积金帐户内的存储余额 福利保险管理第二单元 企业补充养老保险和 补充医疗保险的设计 讲解内容 重点知识 题型解析 一、重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 可能题型 : 选择题、判断题、分析设计题、简答题 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法 可能题型 : 分析设计题、简答题 二、练习题 选择题举例 1( ) 是养老金的支付形式 a 一次性支付 b 定期支付 d 一次性支付与 定期支付相结合 判断题举例 1 补充养老金的来源主要是企业 c 分季度支付 e 年度支付 综合练习与考试技巧 综合练习 考试技巧 练习 一、单选题： 1 、制定薪酬计划的方法有（ ）种 （A）1种 （B）2种 （C）3种 （D）4种 练习 单选： 2 、关于岗位评价，表述错误的是（ ） （ A ）岗位评价的结果应注意对员工保密 （ B ）应让员工参与到岗位评价的工作中来 （ C ）岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工 （ D ）评价的结果应根据企业的发展予以相应修 改 单选题： 3 、岗位评价的结果是为了（ （ A ）决定员工的奖金 （ B ）划分薪酬等级 （ C ）选择薪酬结构 （ D ）决定薪酬总额 B ）。 单选题： 4 、员工的薪酬主要根据其所承担的职务（或岗 位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环 境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（ B ） （ A ）以绩效为导向的薪酬结构 （ B ）以工作为导向的薪酬结构 （ C ）以能力为导向的薪酬结构 （ D ）新型薪酬结构 练习 单选 5 、带薪休假属于（ （ A ）工资 （ B ）奖金 （ C ）补贴 （ D ）福利 ） 练习 单选 6 、关于福利的看法错误的是（ ） （ A ）可适当缩小薪酬差距 （ B ）往往是以服务或实物的形式支付给员工 （ C ）包括全员性福利、特殊福利和困难补助 （ D ）与工资、奖金相比，不够稳定，也不够 可靠 练习 二、多选题： 1 、关于企业福利保险管理，表述错误的是（ ） （ A ）福利一般是低差异、高刚性的 （ B ）工资性福利应该依法缴纳个人所得税 （ C ）企业补充养老保险应完全由企业负担 （ D ）福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大 可能取消 （ E ）津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而 设定的经济性福利 练习 多选： 2 、（ ）是岗位分析的方法 （ A ）观察法 （ B ）面谈法 （ C ）要素计点法 （ D ）问卷调查法 （ E ）岗位排列法 练习 多选题： 3 、（ ）是岗位评价的方法 （ A ）工作日志法 （ B ）岗位排列法 （ C ）面谈法 （ D ）要素比较法 （ E ）要素计点法 练习 多选： 4 、要素比较法通常使用的薪酬要素（因子）有（ ） （ A ）心理要求 （ B ）技术要求 （ C ）工作条件 （ D ）学历条件 （ E ）年龄条件 练习 多选： 5 、企业人工成本总额包括（ （ A ）社会保险费用 （ B ）福利费用 （ C ）住房费用 （ D ）从业人员劳动报酬总额 ） 练习 多选： 6 、（ ）是养老金的支付形式 （ A ）一次性支付 （ B ）定期支付 （ C ）分季度支付 （ D ）一次性支付与定期支付相结合 （ E ）年度支付 三、判断题： 1 、薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动 员工的积极性（ ）周期性（ ） 3 、定限排列法是岗位 2 、薪酬管理有一定的分类法中的一种（ ） 4 、尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以 划分为两类，即高弹性类和高稳定性类（ ） 5 、岗位与薪酬的对应关系都是线性的（ ） 6 、在销售人员的薪酬结构中，浮动工资应占较大比 重（ ） 03.11 练习 一、单项选择题 1 、岗位评价的要素计点法中，制定岗位点值方案的 最后一步是编写 ( ) 。 (A) 薪酬计划表 (B) 工作说明书 (c) 岗位分析手册 (D) 岗位评价指导手册 2 、将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较．来 确定岗位相对价值的岗位评价方法是 ( ) 。 (A) 岗位排列法 (B) 岗位分类法 (c) 要素比较法 (D) 要素计点法 练习 3 、某企业的销售收入为 1000 万元，其中纯收入为 200 万元，劳动分配率为 50 ％。该企业的人工费用比率是（ ）。 (A)10 ％ (B)20 ％ (c)45 ％ (D)75 ％ 4 、关于佣金制，表述错误的是（ ）。 (A) 是在销售人员奖励中常用的方式 (B) 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 (c) 使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 (D) 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 5 、关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) ． (A) 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 (B) 分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 (c) 宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬浮动幅度要大一些 (D) 高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酮薪酬等级的薪酬浮动程度 练习 6 、处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是（ a 高基本工资，高奖金，低福利 b 高基本工资，低奖金，高福利 c 低基本工资，高奖金，低福利 d 低基本工资，高奖金，高福利 ）。 7 、在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该 企业的平均薪酬情况时，可以采用的数据分析方法是。 a 数据排列 b 频率分析 c 差异检验 d 回归分析 8 、内部公平主要是指 ( D ) ． a 员工薪酬与市场水平大体相当 b 员工薪酬在分配程序上的公正合理 c 员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 d 与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相同 练习 9 、员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称 为( )． (A) 薪酬水平 (B) 薪酬级差 (c) 薪酬等级 (D) 薪酬结构 10 、补贴的特点是 ( (A) 高差异，低刚性 (c) 低差异，低刚性 )． (B) 高差异，高刚性 (D) 低差异，高刚性 二、多项选择题 1 、在核算企业工资总额中，不应该包括的项目有 ( cde ) 。 加班加点津贴 特殊情况下支付的工资 合理化建议和技术改进奖 聘用离、退休人员的各项补贴 离、退休人员待遇的各项支出 2 、关于薪酬等级，表述正确的是 ( abe ) 。 (A) 薪酬等级往往与岗位等级相对应 (B) 薪酬等级之间的薪酬标准是可以重叠的 (C) 在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 (D) 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 (E) 在岗位不变动情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下 限 三、判断题 1 在对薪酬调查数据进行分析时，薪酬水平高 的企业应注意参照 25 ％点处的薪酬水平。 2 岗位评价既要对岗位进行评价，也要对岗位 中的员工进行评价。
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【薪酬管理】从心管理之薪酬福利——暖心福利留住人才
暖心福利留住人才 ——从心管理之薪酬福利 课程内容 确定薪资水平让人心安 设计薪酬结构激励员工 满足需要引发强劲动力 雪中送炭最能温暖人心 锦上添花总能步步引领 福利让企业有家的感觉 确定薪资水平让人心安 在确定薪资水平的过程中，管理者需要看到薪资能够满 足员工不同需要的功能，同时将薪资的管理和员工心理 状态的管理加以充分结合。为此，管理者应该把握的原 则有如下几条： ● 抓住薪资和需要之间的联系 ●“ 心定”来自于公平感 ● 薪资通过“心定”影响工作满意度 确定薪资水平让人心安 要设计出能够让员工心理安定的薪资制度，应该重点做 到从以下机制去影响薪酬的设计过程： 1. 以岗位为基础 2. 以能力为基础 3. 以绩效作为基础 设计薪酬结构激励员工 薪酬结构的管理，并不只是数字上的计算，而是一种人力资源管理 的重要手段。根据企业想要实现怎样的战略目标，企业应该具有怎 样的薪酬结构，同时适应不同的内外环境，激活不同的人才，已经 成为在人力资源管理过程中的重要课题。 ● 需要从战略层面设计薪酬结构 ● 需要从制度层面设计薪酬结构 ● 需要从技术方面设计薪酬结构 设计薪酬结构激励员工 当然，薪酬结构并非一日之功就能够进行全面精确的设 计和开发，人力资源管理者必须要把握著不同的影响因 素，逐步提升薪酬结构的合理性。 1. 抓住企业的经济效益特点 2. 对员工个体差异进行比较 3. 对企业文化的观察 4. 企业远景 设计薪酬结构激励员工 # 过度理由效应——双管齐下 每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因，而且总 是先找那些显而易见的外在原因，如果外部原因足以对行为做出解释时，人们一般 就不再去寻找内部的原因了。这就是社会心理学上所说的“过度理由效应”。 如果激励在很长一段时间里保持不变，就会使奖励成为工作的过度理由，一旦 失去外在奖励或者奖励无法满足其需要时，结果就会反而不如从前。激励是一种策 略，更是一种艺术，它应包括精神上的沐泽，而不是单纯的物质刺激。使一个人持 续不断的努力，应该激发其内在的动力，而不能只靠外在奖励。 满足需要引发强劲动力 究竟怎样才能正确看待员工需要是否能被满足这一问题呢？ ● 对员工需要的满足，必须切实可行 ● 对员工需要的满足，必须公平合理 ● 对员工需要的满足，应该包括不同层次 满足需要引发强劲动力 当前，不同企业对员工需要满足的方法时多种多样的， 但万变不离其宗，最终还是无法离开薪资作为满足和激 励的手段。根据激励对象实际需要的具体不同，可以按 照以下方法和标准来进行分类： 1. 满足生产型员工的需要 2. 满足管理层人员的需要 3. 满足销售人员的需要 满足需要引发强劲动力 # 动机 奥苏贝尔的动机理论 美国心理学家奥苏贝尔提出，学校情境中的成就动机包括认知内驱力、自我提高内驱力和附属内驱力三 个方面的内容。 认知内驱力，是一种要求了解和理解周围事物的需要，要求掌握知识的需要，以及系统 地阐述问题和解决问题的需要。在学习活动中，认知内驱力指向学习任务本身 ( 为了获得知识 ) ，是一种 重要的和稳定的动机。由于需要的满足 ( 知识的获得 ) 是由学习本身提供的，因而也称为内部动机。 自 我提高内驱力，是个体因自己的胜任能力或工作能力而赢得相应地位的需要。这种需要从儿童入学时起， 就成为成就动机的组成部分。自我提高内驱力与认知内驱力不同，它把成就作为赢得地位与自尊心的根 源，显然是一种外部动机。 附属内驱力，是指为了保持长者们 ( 如教师、家长 ) 或集体的赞许或认可， 表现出要把工作做好的一种需要。这种动机特征在年幼儿童的学习活动中比较突出，表现为追求良好的 学习成绩，目的就是要得到赞扬和认可。 满足需要引发强劲动力 动机功能 动机是在目标或对象的引导下，激发和维持个体活动的内在心理过程或内部动力。动机是 一种内部心理过程，不能直接观察，但是可以通过任务选择、努力程度、活动的坚持性和 言语表示等行为进行推断。动机必须有目标，目标引导个体行为的方向，并且提供原动力。 动机要求活动，活动促使个体达到他们的目标。 动机具有激活、指向、维持和调整功能。动机是个体能动性的一个主要方面，它具有发动 行为的作用，能推动个体产生某种活动，使个体从静止状态转向活动状态。同时它还能将 行为指向一定的对象或目标。当个体活动由于动机激发而产生后，能否坚持活动同样受到 动机的调节和支配。 满足需要引发强劲动力 形成条件 内在条件 1 、需要 含义：有机体内部的不平衡状态，表现为有机体对内外环境的一种 稳定的要求并成为有机体活动的源泉。 内驱力：在有机体需要的基础上产生的一种内部推动力，是一种内 部刺激。是需求状态存在的结果。 体内失衡而生匮乏状态→需求→驱力→行为。 满足需要引发强劲动力 外在条件 2 、诱因 能够激起有机体的定向行为，并能满足某种需要的外部条件或刺激物。 正诱因：凡是个体趋向或接受它而得到满足时，这种诱因称为正诱因； 负诱因：凡是个体因逃离或躲避它而得到满足时，这种诱因称为负诱因。 动机是由需要与诱因共同组成的。因此，动机的强度或力量既取决于需要 的性质，也取决于诱因力量的大小。 雪中送炭最能温暖人心 在人力资源管理中， HR 不仅应该了解薪酬结构种福利 的作用、认识到薪酬的意义，同时，还要明确什么是发 放薪酬、发放多少薪酬的“度”。对“度”把握好了， 才能让薪酬好福利带来超过其表面数字的意义。 ● 利用好薪酬的边际效应 ● 抓住期望较低的员工 ● 利用好准确时机 雪中送炭最能温暖人心 “雪中送炭”的方法和时机有很多，不妨利用好下面几 种时机： 1. 员工出现经济困难 2. 企业效益不佳 3. 业绩较差员工有所进步 雪中送炭最能温暖人心 # 边际效应递减原理看薪酬激励 当消费者消费某一物品的总数量越来越多时，其新增加的最后一单位 物品的消费所获得的效用（即边际效用）通常会呈现越来越少的现象 （递减），称之边际效用递减法则。通俗的说法是：开始的时候，收 益值很高，越到后来，收益值就越少。对管理者而言，根据边际效应 递减原理，经常靠增加薪水来维持员工的工作热情是不行的，需要配 合其他激励措施，如安排职业发展培训，情感关怀，制度支持等等， 虽然花费可能相当，但由于手段不同，反而能达到更好的效果。 锦上添花总能步步引领 做好“锦上添花”，能够帮助人力资源管理避免下列情 况的发生： ● 员工对薪酬的平均主义心理 ● 过高的期待 ● 员工相互单纯攀比薪酬福利的心理 锦上添花总能步步引领 为了避免这些情况，管理者应该进一步突出企业薪酬和福利内容中 具备的奖励部分，从而提升数字对于绩效的激励意义。具体的方法 有： 1. 对业绩最好的员工发放高额奖金 2. 奖励形式可以多元化 3. 薪酬奖励同时总结经验 福利让企业有家的感觉 在管理者对企业福利措施进行设计时，应该考虑到如下 原则： ● 用福利制度体现出竞争性 ● 福利制度应该便于理解 ● 福利制度应该具有灵活性 福利让企业有家的感觉 在实际进行福利政策实行的过程中，应该让福利政策带 有充分的个性化，并做到真正以人为本。 1. 附加型弹性福利计划 2. 套餐模式的福利计划 3. 支用账户型的福利计划 谢 谢！
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丝宝集团某销售类人员薪酬福利答疑手册
洁婷销售类人员薪酬福利答疑手册 统配员工 2011 年 7 月 企业付薪理念— 3P 理念 为岗位付薪 (Position) 多劳多得，优劳优得 鼓励企业所提倡的行为 为业绩付薪 (Performance) 体现岗位对企业效益的 贡献大小 薪酬体系 为能力付薪 (Person) 体现不同人员能力 、经验的差异 人力配置原则 省办相关人员配置 战斗人员概念： 销售根据各省办年度委托目标进行配置， 并对各岗位配置设立单产标准，在省办生意额 增长的同时可根据需求并参考岗位标准设置人 员； 战斗人员配置岗位 : 城市办经理、渠道经理、联络点经理、客 户主管、业务代表、顾问队长、专职顾问等 战斗人员 城市办经理设置标准为年度委托目标≥ 800 万 / 年且销售部下文确认的城 市办。根据生意规模分为初级城市办经理（年度委托目标 800 万 -1300 万 / 年）；中级城市办经理（年度委托目标 1300 万 -1800 万 / 年）； 高级城市办经理（年度委托目标≥ 1800 万 / 年） 直营 \ 客营渠道经理设置标准按所在省办、城市办级别定对应级别。设置 是整体负责某一渠道的称谓（如：直营渠道或客营渠道）。该岗位只在大 区、省办和高级城市办设立并且该渠道年度委托目标≥ 600 万 / 年； 联络点经理设置标准为年度委托目标≥ 150 万 / 年 , 根据销售部确定的联 络点进行配置。初级联络点经理（年度委托目标 150 万 -350 万 / 年）； 中级联络点经理（年度委托目标 350 万 -600 万 / 年） 高级联络点经理 （年度委托目标≥ 600 万年） 战斗人员 客户主管设置是负责某一直营系统和负责 1 个或多个经销商的进货、帐款 等事项并达到最低生意规模要求。现代通路客户主管月单产不低于 15 万 ( 年目标 180 万 ) 、非现代通路客户主管月单产不低于 10 万 ( 年目标 120 万 ) ；中级客户主管月单产不低于 20 万（年目标 240 万 -360 万）；高级 客户主管月单产不低于 30 万（年目标 360 万以上）； 业务代表是负责直营门店或者负责经销商下游门店具体工作 , 该职位配置 原则：现代通路业务代表月单产不低于 8 万（年目标 96 万）且门店数不 低于 12 家；非现代通路业务代表月单产不低于 5 万（年目标 60 万），中 级业务代表月单产不低于 10 万（年目标 120-240 万），高级业务代表月 单产不低于 20 万（年目标 240 万以上）。月委托低于 5 万的经销商不配 备洁婷编制业务代表，以配备经销商人员为主，公司只承担一部分底薪或 提成，并对其进行考核培训和管理等，此类人员不列入洁婷人员编制，其 人事关系属于经销商。 战斗人员 顾问队长管辖区域内有 10 个门店达标者或设有 15 个专职顾问 者（含经销商专职顾问）；根据所管辖的专职顾问人数和门 店数所决定的。专职顾问门店整体月销售额不低于 20 万； 专职顾问设置标准北京、上海门店月销售额≥ 1.5 万元，省会 城市门店月销售≥ 1 万元，其它城市门店单店月销售≥ 0.7 万 元，方可设立专职顾问一名。 销售人员成长阶梯 大区经理 城市办经理 年薪： 15 万至 35 万元左 右 省办经理 年薪： 10 万至 25 万元左右 城市办经理 客户主管 联络点经理 年薪： 6 万至 15 万元左右 年薪： 2.5 万至 10 万元左右 业务代表 年薪： 2 万至 5 万元左右 目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 一、薪酬结构 属固定薪酬，分 12 个月发放 岗位工资 年薪总额 属浮动薪酬（ 与个人绩效挂 钩），分 12 个 月发放 月度奖金 说明：年薪总额 = 岗位工资 ×12+ 月度奖金 ×12+ 年终奖 年终奖金 属浮动薪酬（与 公司及个人绩效 挂钩），一次性 发放 目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 1 岗位名称 信息统计专员、信息分析专员、司机、大区计划员、大区会 计、大区开单员、大区信息员、大区宣传专员、大区行政专员、 省办计划员、省办会计、省办开单员、省办行政专员、城市办 行政专员、业务代表、顾问队长 年薪总额范围 2 万至 5 万元左右 , 共分 20 级 , 每级以 8% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 50% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 10% ） 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 2 岗位名称 促销顾问管理主管、客户服务专员、直营服务专员、行政专员、大区顾 问管理经理、大区客营渠道专员、大区营销策划专员、省办直营渠道经理、 省办客营渠道经理、省办顾问主管、省办财务主管、省办人力资源主管、 城市办客营渠道经理、城市办直营渠道经理、城市办顾问主管、联络点经 理、客户主管 年薪总额范围 2.5 万至 10 万元左右 , 共分 25 级 , 每级以 10% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 50% ）、年终奖金（ 10% ） 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 岗位名称 项目推进主管、计划主管、设计主管、 IKA 客户主管、 LKA 客 户主管、客营渠道主管、客营策划主管、直营策划主管、大区财 务经理、大区经理助理、大区客营渠道经理、大区直营渠道经理、 大区人力资源经理、城市办经理 年薪总额范围 6 万至 15 万元左右 , 共分 13 级 , 每级以 10% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ） 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 4 岗位名称 直营管理经理、客营管理经理、营销策划管理经理、促销顾问管 理经理、综合管理经理、省办经理 年薪总额范围 10 万至 25 万元左右 , 共分 9 级 , 每级以 15% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ） 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 5 岗位名称 大区经理 年薪总额范围 15 万至 35 万元左右 , 共分 7 级 , 每级以 15% 递增 薪酬结构比例 岗位工资（ 40% ）、月度奖金（ 40% ）、年终奖金（ 20% ） 目录 1 薪酬结构 2 各岗位年薪范围及薪酬结构比例 3 答疑 5 一、各类薪酬的核算周期及何时发放 1 ？ 发放时间 当月 30 日前 核算周期 上月 26 日至当月 25 岗位工资 说明 未满勤，则按工作日进行折算 一、各类薪酬的核算周期及何时发放 2 ？ 发放时间 当月 30 日前 核算周期 上月整月 月度奖金 说明 当月工作日未超过三分之一，则无奖金 一、各类薪酬的核算周期及何时发放 3 ？ 发放时间 春节假前 核算周期 上年整年 年终奖金 说明 1 、工作未满一年，则根据员工转正后的工作时间进行折算 2 、 12 月 31 日前离职，则无年终奖金 二、如何核算实发岗位工资？ 1 、各类计算公式 A ：应发工资 = 岗位工资 + 差旅补贴 + 交通补贴 + 驻外补贴 + 补发 / 调减 B ：应纳税工资所得额 = 应发工资 - 差旅补贴 - 税前扣款① - 三险一金个人缴纳金额② C ：实发工资 = 应纳税工资所得额 + 差旅补贴 - 税 - 工会费③ - 税后扣款④ 2 、相关说明 ①税前扣款：病事假扣款、考勤罚款（迟到、早退或旷工等） ②三险一金：养老保险、医疗保险、失业保险和住房公积金 ③处于试用期或当月离职的员工不用扣工会费 ④税后扣款：房租费、水电费、部门提交的各类罚款 三、如何核算月度奖金？ 月度奖金 = 业绩奖金 + 非业绩奖金 1 、业绩奖金 = 月度奖金基数 × 业绩奖金占比 × 委托完成比 委托完成比小于 60% 时，业绩奖金为 0 2 、非业绩奖金 = 月度奖金基数 × 非业绩奖金占比 × 非业绩奖金系数 非业绩指标得分≤ 50 时，系数为 0 50 ＜非业绩指标得分≤ 80 时，系数 = （实际得分 -50 ） ÷30 非业绩指标得分＞ 80 时，系数 =1+ （实际得分 -80 ） ÷40 非业绩指标得分需遵循 271 比例 ( 大于 85 分者不得超过 20% ， 小于 70 分者不得低 10%, 以大区或省办为单位 ) 3 、业绩奖金占比 + 业绩奖金占比 =1 ，岗位不同各自所占的比重不同 四、如何核算年终奖金？ 根据公司当年的《年终奖方案》进行核算。 五、如何计税？ 张三 12 月份的固定工资 3500 元，社保及公积金需代扣 750 元，迟到罚 30 元， 其同月绩效奖金 2800 ，本年度其一次性年终奖 18000 元。张三的薪酬税（岗位工 资、月度奖金及年终奖金）该如何计算？ 附：国家现颁布执行的个人所得税税率表：（在 2011 年 9 月 1 日前按照如下标准 执行） 级数 含税级距 税率 (%) 速算扣除数 1 不超过 500 元的 5 0 2 超过 500 元至 2,000 元的部分 10 25 3 超过 2,000 元至 5,000 元的部分 15 125 4 超过 5,000 元至 20,000 元的部分 20 375 5 超过 20,000 元至 40,000 元的部 分 25 1,375 6 超过 40,000 元至 60,000 元的部 分 30 3,375 7 超过 60,000 元至 80,000 元的部 分 35 6,375 8 超过 80,000 元至 100,000 元的部 分 40 10,375 9 超过 100,000 元的部分 45 15,375 ( 以上，根据国家个人所得税法修订，同步调整执行） 说明 1 、本表含税级距指以每月收入 额减除费用 2000 元后的余额 2 、含税级距适用于由纳税人负 担税款的工资、薪金所得 根据国家最新个人所得税法，在 2011 年 9 月 1 日起按照如下标准执行 张三 12 月份的固定工资 3500 元，社保及公积金需代扣 750 元，迟到罚 30 元， 其同月绩效奖金 2800 ，本年度其一次性年终奖 18000 元。张三的薪酬税（岗位工 资、月度奖金及年终奖金）该如何计算？ 附：国家现颁布执行的个人所得税税率表：（在 2011 年 9 月 1 日前按照如下标准 附执行） 2 ：国家现颁布执行的个人所得税税率表： 级数 全月应纳税所得额 税率（ % ） 1 不超过 1500 元的 3 2 超过 1500 元至 4500 元的部分 10 3 超过 4500 元至 9000 元的部分 20 4 超过 9000 元至 35000 元的部分 25 5 超过 35000 元至 55000 元的部分 30 6 超过 55000 元至 80000 元的部分 35 7 超过 80000 元的部分 45 说明 1 、本表含税级距指以每月收入额减除费用 35 00 元后的余额； 2 、含税级距适用于由纳税人负担税款的工资、 薪金所得 五、如何计税？（ 9 月 1 日之前） 1 、固定工资 应纳税工资所得额＝ 3500-30-750 ＝ 2720 元 应纳工资税额＝（ 2720-- 起征点 2000]*10%-25 ＝ 47 元 张三的实发工资＝ 3500-30-750-47 ＝ 2673 元 2 、月度奖金（虽固定工资与月度奖金分开发放，但合并计税） 应纳奖金税额＝ {[ （ 3500-30-750 ） +2800]-2000}*15%-125-47 ＝ 356 元 张三的实发月奖＝ 2800-356 ＝ 2444 元 3 、年终奖金 计算商： 18000/12 个月＝ 1500 元 找税档：按“超过 500 元至 2,000 元的部分”，税率为 10% ，速算扣除数 25 应纳年终税额： 18000*10%-25 ＝ 1775 元 张三的一次性实发年终奖＝ 18000-1775 ＝ 16225 元 五、如何计税？（ 9 月 1 日起按照新标准计税） 1 、固定工资 应纳税工资所得额＝ 3500-30-750 ＝ 2720 元（小于起征点 3500 元，纳税额为 0 元） 张三的实发工资＝ 3500-30-750-0 ＝ 2720 元 2 、月度奖金（虽固定工资与月度奖金分开发放，但合并计税） 应纳税工资所得额＝ [ （ 3500-30-750 ） +2800]-3500=2020=1500+520 应纳奖金税额＝ 1500*3%+520*10%=97 张三的实发月奖＝ 2800-97 ＝ 2703 元 3 、年终奖金 计算商： 18000/12 个月＝ 1500 元 找税档：按“不超过 1500 元的”，税率为 3% 应纳年终税额： 18000*3% ＝ 540 元 张三的一次性实发年终奖＝ 18000-540 ＝ 17460 元 六、如何了解个人初次定薪？ 1 、入职前的薪酬谈判 招聘管理师或区域人力资源经理在确定员工录取意向后，通过电话或面对面就薪酬细节 问题进行薪酬谈判，传递薪酬具体信息。 2 、入职前的录取通知书 招聘管理师或区域人力资源经理在薪酬谈判与员工达成一致后，在员工入职前向员 工发放《丝宝洁婷录取通知书》，通知书内将显示薪酬相关信息。 3 、签订劳动合同中关于劳动报酬的信息 此信息为薪酬中固定 工资部分。 4 、入司后第一次发放工资之前 薪酬绩效管理师或区域人力资源经理在员工第一次发放工资前，以邮件形式向员工发放 《丝宝洁婷员工薪酬结构告知函》 七、五险一金如何缴纳 1 ？ 公司按照国家法律法规相关规定为员工缴纳五险一金，五险的缴纳地为仙桃， 住房公积金的缴纳地为武汉。 养老保险（个人缴纳 8% ） 医疗保险（个人缴纳 2% ） 生育保险（个人缴纳 0% ） 五险一金 工伤保险（个人缴纳 0% ） 失业保险（个人缴纳 1% ） 住房公积金（个人缴纳 5% ） 注：医疗保险除个人缴纳 2% 以外，员工每月还需缴纳 5 元的大病医疗保险。 ( 以上，根据国家社保机构出台政策，同步调整执行） 七、五险一金如何缴纳 2 ？ 1 、五险一金缴纳的工资基数 当年入职员工：以员工的月平均工资（标准年薪除以 12 ）为缴纳基数。 往年入职员工：以员工本人上年度月平均工资为缴费工资基数。 员工月平均工资低于上年度全市员工月平均工资 60 ％，以上年度全市员工月平均工资的 60 ％ 作为缴费工资基数；超过上年度全市员工月平均工资 300 ％，超过部分不计入缴费工资基数。 2 、五险一金缴纳的时间 员工从起薪当月开始代扣次月保险。 员工离职当月停止代扣次月保险。 八、薪酬在哪些情况下可以调整？ 转正调薪 员工试用期结束后，根据其试用期考核结果，予以重新定薪酬。 岗位调薪 由于员工个人业绩引起的岗位调整，原则上“岗变薪变”，依据员工目前的薪酬水平就近套入调整 后岗位所在薪酬级别的某一薪档 如果是由于公司工作需要引起的员工岗位变动，则： 如果员工目前的薪酬水平能够套入调整后岗位所在的薪级，则就近套入； 如果员工目前的薪酬水平低于调整后岗位所在的薪级的最低值，则按照调整后岗位所在薪级 的最低档套入； 如果员工目前的薪酬水平高于调整后岗位所在的薪级的最高值，则维持其现有的薪酬水平不 变。 八、薪酬在哪些情况下可以调整 2 ？ 绩效调薪 一线战斗人员的薪酬区间大于管理者的薪酬区间，其目的就在于提供一线战斗人员更加广阔的 薪酬提升空间。 特别优秀的可以一次提升 2 档以上 。 具体见附表： 岗位序列 一年一次 半年一次 岗位名称 大区 / 省办 大区行政专员、大区宣传专员、大区计划员、大区开单员、大区信息员、大区营销策划专 员、司机、省办行政专员、省办营销策划专员、省办计划员、省办开单员、城市办行政专 员 大区 / 省办 大区顾问管理经理、大区直营渠道经理、大区客营渠道经理、大区经理助理、省办客营渠 道经理、省办直营渠道经理、城市办经理、省办顾问主管、城市办顾问主管、城市办直营 渠道主管、城市办客营渠道主管、联络点经理、客户主管、业务代表、顾问队长、大区客 营渠道专员 九、如何了解每月薪酬明细表？ 固定工资 月度奖金 年终奖金 每月 30 日左右，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的“固 定工资发放清单”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮件提 示（联系人及联系方式）询问相关负责人。 每月 25 日左右，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的 “月度奖金发放清单”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮 件提示（联系人及联系方式）询问相关负责人。 每月 30 日左右，洁婷人力资源部通过系统将每位员工 “月度 奖金含税总额明细表”发送至员工邮箱。如员工有疑问，可通过邮 件提示（联系人及联系方式）询问相关负责人。 春节假前，集团人力资源部通过系统将每位统配员工的“年终奖金 发放清单”发送至员工邮箱，如员工有疑问，可通过邮件提示（联 系人及联系方式）询问相关负责人。 十、薪资卡掉了如何补办？ 中信银行卡 （固定工资） 招商银行卡 （月度与年终奖金） 邮政卡 （医疗保险） 员工自行就近到任一中信银行网点补办（所有中信银行卡皆 可），补办后将新卡的正面（有卡号的一面）复印一份交至 集团人力资源部。 员工自行去武汉招商银行解放公园支行（解放公园对面）补 办。（招商银行卡更换后原卡号不变，故员工无需交复印件 至集团人力资源部） 非武汉员工一旦出现掉卡或卡损坏，填写《委托办卡申请 表》邮寄或扫描至洁婷人力资源部，卡办好后洁婷人力资源 部寄至该员工。 武汉员工一旦掉卡或卡损坏，自行就近到市内任一邮局网点 办理。（邮政卡更换后原卡号不变，故员工无需交复印件至 集团人力资源部）
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人力资源员工薪酬福利管理规定
员工薪酬福利管理规定 1 目的和适用范围 为使公司员工的薪酬福利管理有所依据，贯彻按劳分配、多劳多 得的分配原则，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司相关管理制 度，特制定本管理规定。 本管理规定适用于公司总经理（含）以下全体员工。 2 薪酬管理的基本前提 2.1 坚持按劳分配的分配原则 按劳分配原则下的“以岗定薪”、“以责定薪”是确定员工薪酬 水平的基本指导思想。 在某些特殊情况下（仅限于高管级员工）也可适当考虑“按需 分配”和“以人定薪”的分配原则。 2.2 薪酬管理体系的基本构成 2.2.1 薪酬体系构成 薪酬体系由用以补偿员工工作付出的所有项目构成，包括工资、 奖金、补贴和福利共计四项。 所有员工薪酬福利项目的总额定义为公司的直接人事费用。 关于薪酬体系的具体说明详见本管理规定第 4 条。 2.2.2 员工职级系统 公司所有岗位对应的职务等级参见下表所列，对表中未能列出 的工作岗位对照相关岗位确定职级： 序号 职级代码 职级名称 1 E 高管 2 M 经理 3 4 S A 主管 助理 管理系列 总经理 副总经理 助理总经理 财务总监 部门经理、主 任 分公司经理 主管 专员 办事处主任 助理 内勤 出纳员 驾驶员 任职岗位 业务系列 技术系列 营销总监 技术总监 总工程师 部门经理 分公司经理 高级工程师 项目经理 项目组长 办事处主任 工程师 业务经理 客户经理 业务内勤 技术员 2.2.3 绩效考核管理 员工薪酬体系中部分项目的确定需以绩效考核的结果为依据， 具体操作办法详见本管理规定第 5 条。 2.3 影响薪酬水平的因素 确定员工薪酬水平时，依据其重要性程度，应综合考虑以下因 素的影响： 2.3.1 当地消费物价指数 2.3.2 有竞争力的行业平均收入水平 2.3.3 公司的盈利能力 2.3.4 公司内部平衡因素 2.4 全员目标年薪制 公司实行全员目标年薪制的薪酬管理办法（不含业务系列员 工），即所有员工入职时依据其工作岗位和相应职级确定其标准年 薪水平，同时依据其岗位职责确定绩效考核指标（KPI）和每月应发 工资标准以及年终奖金的发放基数，年底依据绩效考核成绩确定年 终奖金的发放标准。 2.5 员工薪酬水平概算 各职级员工年度薪酬水平概算如下表：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 年薪范围 年薪 年度福利 每月应发 月度合计 考核系数 年终奖金 低位数 63,320 3320 3,500 42,000 0.3 18,000 高位数 147,320 3320 8,400 100,800 0.3 43,200 低位数 37,820 3320 2,300 27,600 0.2 6,900 高位数 93,320 3320 6,000 72,000 0.2 18,000 低位数 26,570 3320 1,550 18,600 0.2 4,650 高位数 61,070 3320 3,850 46,200 0.2 11,550 低位数 15,320 3320 900 10,800 0.1 1,200 高位数 32,120 3320 2,160 25,920 0.1 2,880 表 2.5 各职级员工年度薪酬水平概算表 图 2.5 各职级员工年薪范围概算示意图 3 设计和调整薪酬管理体系的原则 3.1 员工薪酬总额的增长幅度不宜超过公司经济效益的增长幅度， 员工平均实际收入的增长幅度不宜超过公司劳动生产率的增长幅度。 3.2 以员工德、能、勤、绩等指标综合考核员工薪酬水平，适当向经 营风险大、责任重大、技术含量高和有定量工作指标的岗位倾斜。 3.3 构造适当的薪酬档次落差，建立有利于提升员工工作积极性的 激励机制。 4 薪酬体系构成 员工薪酬体系包括以下四个基本项目：工资、奖金、补贴和福利， 即：薪酬 ＝ 工资 + 奖金 + 补贴 + 福利。各个项目在全部薪酬福利总 额中所占比例以下表为参考指导依据： 序号 项目 管理系列 业务系列 技术系列 1 工资 55% 35% 45% 2 奖金 20% 40% 30% 3 补贴 15% 15% 15% 4 福利 10% 10% 10% 合计 100% 100% 100% 4.1 工资（标准工资） 工资（标准工资）是指员工因完成例行工作内容而获得的报酬， 包括基本工资和岗位（绩效）工资两项，即： 标准工资 ＝ 基本工资 + 岗位工资 4.1.1 基本工资 基本工资是公司支付给员工用于基本生活保障的工作报酬。公司 全体员工的基本工资水平依据下表规定办理：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 基本工资 1600 1200 800 400 4.1.2 岗位工资 岗位工资是依不同的职级和档次标准对基本工资进行的补充。公 司全体员工的岗位工资水平依据下表规定：（金额单位：元） 职级 高管 经理 主管 助理 档次 1 2 岗位工资 500 850 1200 1550 1900 2600 3300 4000 4700 5400 350 350 350 300 600 900 1200 1500 2000 2500 3000 3500 4000 300 300 300 300 200 400 600 800 1000 1300 1600 1900 2200 2500 200 200 200 200 300 300 300 100 190 280 370 460 640 820 1000 1180 1360 90 90 90 90 180 180 180 级差 岗位工资 级差 岗位工资 级差 岗位工资 级差 3 4 5 350 6 700 500 7 700 500 8 700 500 9 700 500 300 180 10 700 500 300 180 4.2 奖金 奖金是指员工因取得可明确计量的工作业绩或超额、超质完成工 作或因公司整体绩效超过预期目标而获得的货币性奖励，包括项目 奖金（提成）、年终奖金、年终分红和专项奖金四项。 4.2.1 项目奖金（提成） 业务系列员工在相关业务项目上取得可明确计量的业绩（销售 收入或毛利润）时，可获颁项目奖金。 业务项目分为个人项目、团队项目和公司项目三种。业务系列经 理级（含）以上员工不享个人项目奖金。 具体操作办法详见《业务系列员工项目奖金管理规定》。 4.2.2 年终奖金 员工入职时依据其不同岗位系列和职级水平确定标准年终奖金。 年终依据员工的绩效考核成绩和公司的经营业绩确定来确定员工的 年终奖金标准。 业务系列员工不享年终奖金。 4.2.3 年终分红 公司当年实际完成的净利润比计划指标超出 20％时，应以不低 于超出部分 10％的总额进行年终分红。 年终分红的具体标准和操作办法由董事会负责制定。 4.2.4 专项奖金 员工于某些专项工作方面取得突出成绩，或有维护公司形象、利 益之重大行为且足为他人楷模者，可获颁专项奖金。 专项奖金的颁发由人力资源部负责提名，具体标准由总经理负 责审定。 4.3 补贴 补贴是指以货币形式（按月）发放给员工的各类定额补助，用 以补偿员工以工作为目的的有关支出，它一般不因工作绩效完成的 好坏而变化。我司员工补贴项目包括学历补贴、工（司）龄补贴、住 房补贴、资格补贴、交通补贴、误餐补贴、通讯补贴、取暖补贴和综合 补贴共计九项。 4.3.1 学历补贴 公司全体员工的学历补贴规定如下：（金额单位：元/月） 学历 学历补贴 说明 大专 200 以取得省级以上教委认证的毕业证书为准 本科 300 以取得学士学位证书为准 硕士 500 以取得硕士学位证书为准 博士及以上 1000 以取得博士学位证书为准 业务系列助理（A）级员工不享学历补贴。 学历补贴随工资按月发放。 4.3.2 司龄补贴 公司全体员工不分职级、岗位，司龄每满一年，司龄补贴统一规 定为每月 50 元，于满年次月随工资按月发放。司龄计算自员工报到 入职之日起，满年累加，不设上限。 4.3.3 异地工作住房补贴 公司推行人员本土化的人力资源政策。对于受公司指派在异地 （距居住地 50 公里以上）参加工作的员工，公司给予异地工作住房 补贴，具体标准如下表：（单位：元/月） 职级 高管 经理 主管 助理 住房补贴 500 400 300 200 4.3.4 冬季取暖补贴 对于获颁异地工作住房补贴的员工，工作期间包含一、二、十一、 十二月份的，每月可获颁 80 元的冬季取暖补贴。 4.3.5 资格补贴 资格补贴是指公司对于取得专业技术资格（职称）证书和相关 任职资格认证证书或从事某一专业领域工作有丰富经验的员工给予 的专项补贴，但获颁资格补贴的员工须以从事相关专业工作为准。 其中，专业技术资格（职称）的认定以国家各部委颁发的证书 为准，补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 职称级别 初级 中级 高级 补贴标准 50 200 400 对于取得相关任职资格认证的员工，公司给予 0－500 元的资格 补贴。 对于从事某一专业领域工作有丰富经验的员工，公司给予 0－ 500 元的资格补贴。 以上三类资格补贴可以累加计算。 业务系列助理（A）级员工不享资格补贴。 资格补贴随工资按月发放。 4.3.6 交通补贴 员工交通补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 职级 管理系列 业务系列 技术系列 高管 400～1000 400～1000 400～1000 经理 100 200 200 主管 50 100 100 50 50 助理 获配代步车的员工不享交通补贴。 获颁交通补贴的员工原则上不再报销乘坐出租车的费用。 交通补贴随工资按月发放。 4.3.7 误餐补贴 公司全体员工不分职级、岗位，误餐补贴统一规定为每人每月 100 元，随工资按月发放。 4.3.8 通讯补贴 员工通讯补贴标准如下表：（金额单位：元/月） 管理系列 业务系列 技术系列 高管 300～800 300～800 300～800 经理 200 200 200 主管 50 100 100 50 50 助理 获颁通讯补贴的员工不再报销相关通讯费用。 业务系列员工需报销通讯费用的，超出通讯补贴标准的部分应 在其个人的项目奖金中予以扣除。 驾驶员每月可获 50 元通讯补贴。 通讯补贴随工资按月发放。 4.3.9 综合补贴 为充分激励员工工作积极性，公司可于必要时以每月 0-500 元 的标准向部分表现优异的员工颁发综合补贴。 综合补贴的发放标准和范围由总经理负责核定。 综合补贴随工资按月发放。 4.4 福利 福利是指公司为保障员工工作及生活质量的持续稳定提高并对 其提升工作积极性进行激励而提供的各种带有奖励性质或依法给付 的非货币性补偿，一般包括社会统筹保险、补充性保险、身体健康检 查、聚会（尾牙）、培训和旅游奖励共六项。 员工福利的发放原则上不分职级与岗位，全员执行统一标准。 公司员工年度福利标准概算为：3320 元/人年。 项目 社保 查体 尾牙 其它 合计 标准 3000 120 50 150 3320 4.4.1 社会统筹保险 公司按照有关法律法规的规定为员工办理社会统筹保险，缴纳 相关费用并代扣代缴应由员工本人承担的费用。 员工将个人人事档案调入公司统一管理后，方可办理社会统筹 保险手续。对于非初次参保的员工，则务必将原社保资料一并调入后， 方可办理续保手续。 员工社会统筹保险的缴费基数以标准工资计。按当地政府有关规 定，员工社保缴费基数不足规定缴费水平下限的，按缴费水平下限 执行；员工社保缴费基数超过规定缴费水平上限的，按缴费水平上 限执行。 4.4.2 补充性保险 公司视经营业绩情况，于适当时为员工购买（办理）补充性保 险，包括企业年金、人寿、意外伤害、重大疾病、家庭财产等项商业保 险项目。 补充性保险的办理由人力资源部负责提议，具体办法经公司总 经理审定后执行。 4.4.3 身体健康检查 为使员工保持良好的健康状况，预防重大疾病的发生，公司每 年统一组织全体正式员工参加一次身体健康检查。 招聘新员工入职时，须经身体健康检查合格后方可报到。 4.4.4 聚会（尾牙） 公司在每年新年前后安排全体员工聚会一次，费用标准为 50 元 /人。因工作原因未能参加聚会者，可获赠等价纪念品一份。 聚会的组织由公司办公室负责。 4.4.5 培训 公司为提升员工工作技能会不定期的安排各项员工培训，同时 鼓励并支持员工参加各项培训学习。对于工作表现突出且有发展潜力 的员工，公司给予报销相关费用的奖励。 具体办法详见《员工培训管理规定》。 4.4.6 旅游奖励 公司对于工作表现突出、绩效考核成绩优秀或有特殊贡献的员工 提供公费旅游奖励。 5 薪酬管理工作程序 5.1 确定年度薪酬总额和绩效考核办法 人力资源部于每年年底前上报次年度公司全员直接人事费用预 算总额，经核准后存档。同时组织公司和各责任部门确定各自的年度 工作绩效考核标准（KPI）和操作办法（奖惩措施）。 5.2 确定月度发放标准 人力资源部依据员工岗位系列、职级、任职岗位和经核准的年度 直接人事费用预算，确定全员月度工资、补贴、奖金和福利的具体标 准，并按月发放。 5.3 依年终绩效考核结果补发及奖惩 5.3.1 年终首先依据公司经营业绩（KPI 完成情况）和本年度已经 分配的直接人事费用，确定年底可供分配的年终奖金、年终分红、项 目奖金和专项奖金总额。 5.3.2 依据各部门和全体员工的绩效考核成绩计算全员年终考核成 绩系数（公司、部门、个人三个系数连乘）。 5.3.3 依据上述考核成绩系数和标准年终奖金测算公司全员年终奖 金总额。 5.3.4 由绩效考核领导小组对全员年终奖金标准及奖惩措施进行最 终审定并执行发放。 具体操作办法详见《员工绩效考核管理规定》 6 相关管理规定 《业务系列员工项目奖金管理规定》 《员工考勤管理规定》 《员工培训管理规定》 《员工绩效考核管理规定》 7 其它 7.1 公司于每月 8 日发放员工上月工资，遇节假日应提前至最近的 工作日发放。 7.2 员工所有薪酬福利标准均为含税额。根据国家有关税法规定，发 薪时由公司统一按相关标准代扣代缴员工个人所得税。 7.3 员工工资以银行转帐形式发放。 7.4 试用期员工原则上仅享受基本工资、学历补贴和资格补贴，或享 受入职后该岗位应发工资的 70％，相关福利按正式员工标准的一半 执行。对试用期内的业务系列员工可酌情考虑依相应职级正式员工应 发工资标准计薪。 7.5 本规定自发布之日起实施。 7.6 本规定委托公司人力资源部负责解释。 XXXX 有限公司 XXXX 年 XX 月
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【全面解读】实用ppt—全方位培训宽带薪酬设计
故事分享 小矮人们的力量 特洛伊 安吉拉 阿基米德 爱丽丝 梅丽沙 苏格拉底 亚里士多得 宽带薪酬设计 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 传统薪酬 现代薪酬 现代薪酬 雇佣关系 雇佣关系 代理关系 代理关系 防止“偷懒” 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 正式评估 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 位的价值得分 评估审核 评估结果汇总 统计 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 估小组编写评估报告 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 内 8.2K1 A3 梯 A4 级 402 7.7 7.7K1 外 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 因 6.8K1 素 6.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精 通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精 通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 营 略销 管 知 理 识 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决沟 策 通 技 技 能 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 服 进 责 其 队 务取 任 他 精 意 心 心 职 神 识 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 低激励高保健 高激励低保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营 销 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 系统 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 纯业务提成 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 国家公众假期 非强制性福利 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对 队团 的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 …… A3 …… …… …… 总计 薪酬管理制度与薪酬满意度调查 实用工具！ 本书提纲 第一章 第一章 薪酬设计概述 薪酬设计概述 第二章 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 第八章 薪酬系统的管理 薪酬系统的管理
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团队绩效考核培训
团队绩效考核培训 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第五章 团队绩效考核 团队与团队绩效 团队绩效与部门绩效的比较 团队绩效考核的基本流程 团队绩效考核指标的确定方法 如何对知识型团队进行绩效考核 跨部门团队绩效考核的注意事项 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一、团队与团队绩效 团队的概念 团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、 具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体， 团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。 团队类型 棒球队 各有其位，分工明确，各自发挥，接力赛跑 美式足球队 分工明确，平行运作，统一指挥，整体和谐 网球双打队伍 分工明确，及时补位，各展所长，整体运作 项目团队——负责一种新产品的开发 流程团队——为某个顾客群提供服务 变革团队——重新设计工作方式 部门团队——自我管理的工作团队 团体与团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队 和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个 人导向为基础的考核体系必须有所改变。 团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考 核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织 目标实现的贡献进行考核。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 如何保证团队的高绩效 适度的团 队规模 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，甚至无法在 讨论问题时达成一致的意见 讨论问题时达成一致的意见 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度 和相互信赖的缺乏 和相互信赖的缺乏 合理的团 队构成 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有技术专长的成员，技术专长在一定程度上是互补的 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 的各个建议进行权衡并做出有效的决策 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的 人员 人员 树立共同 目标 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 共同的目标是团队存在之基础，它是团队凝聚力的源泉 也是团队合作的关键 也是团队合作的关键 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 团队还应将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的 现实可行的绩效目标 现实可行的绩效目标 团队精神 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 方向进行整合以形成强大的合力指向组织共同的目标 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 培养团队精神要注意加强对团队内冲突的管理 关键是要区分认知冲突和情感冲突 关键是要区分认知冲突和情感冲突 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 二、团队绩效与部门绩效的比较 表 5—1 团队与部门简单比较 分类 目标 角色 活动方式 结果 团队 共同目标 角色不定，领导角色分担 强调协作 集体绩效 部门 部门目标分解，个人目标为主 角色固定，领导角色固定 强调分工 个人绩效为主 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 团队绩效与部门绩效的比较（续） 表 5—2 团队绩效考核与部门绩效考核的比较 1. 2. 1. 2. 团队 部门 团队领导的考核 部门领导的考核 作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个 团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看作是团 队领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队 领导的考核 团队领导一般是从某个部门抽调过来的，因此， 他可能承担两项职责： 一是在团队中所承担的非正式责任； 二是在其原所属部门中承担的正式责任，这两项 职责的完成都是其考核的一部分 1. 2. 作为整个部门的任务分配者和管理者，对部 门的考核可以看作是对部门负责人的考核 部门负责人必须完成该职责所承担的各项职 责，职责是否完成也属于部门负责人的一部 分 以团队集体考核为主，考虑其个人业绩 除在团队中承担的非正式责任外，还承担其所属 部门的某项职责，考核时都必须考虑 1. 2. 以个人考核为主，参考部门考核 在部门中承担的职责也是考核对象 考核结果的应用 1. 2. 3. 考核结果的应用 1. 2. 3. 集体工资 集体奖励计划 其他 个人绩效工资 个人奖金 其他 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 三、团队绩效考核的基本流程 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标 划分团队和个体绩效所占的权重比例 划分团队和个体绩效所占的权重比例 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 下列具体步骤可为企业提供参考 人力资源部发布考核通知，启动考核程序，确定考核的时间和要求 对团队负责人的绩效进行考核 根据员工所在团队负责人的考核成绩确定团队成员的考核结果分布（见表 5 － 3 ） 团队负责人根据实际发生的业务，对业务目标、考核标准、权重与员工沟通，进行调整 员工进行自评、提交给直接上级，并且提醒上级进行下一环节的操作 员工的直接上级进行考核，与员工进行沟通并将考核意见交给员工 员工填写意见并交给间接上级 员工的间接上级提出考核意见、提交给员工的直接上级 员工的直接上级填写最终意见，提交人力资源部 员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（考核结束后 5 个工作日内） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 表 5—3 团队负责人考核结果 与团队成员考核结果分布对应表 团队成员考核 结果 优秀 良好 一般 需要改进 较差 优秀 30 ％ 50 ％ 10 ％ 5％ 5％ 良好 10 ％ 40 ％ 35 ％ 10 ％ 5％ 一般 30 ％ 40 ％ 20 ％ 10 ％ 需要改进 20 ％ 50 ％ 20 ％ 10 ％ 较差 10 ％ 60 ％ 15 ％ 15 ％ 团队负责 人考核结果 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 举例 一家节日礼物及贺卡制造商把所有负责圣诞节工作的员工 组成了一个全功能团队，该团队负责与圣诞节有关的所有贺卡 的开发、销售和配送。 该厂的目标是要打破公司下设商店这种单一的渠道，并希 望增加其利润、销售额及实现销售渠道的多样化。 该团队及成员能够影响的公司目标包括利润额、销售额 及除公司下设商店之外的销售额。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 四、团队绩效考核指标的确定方法 （一）利用平衡记分卡来确定团队绩效的测评指标 上级角度 团队共同目标 协作角度 职责角度 工作标准 难点重点弱点 团队发展 流程优化 协作程度 项目管理 培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补 图 5 － 1 团队平衡记分卡的样式 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （二）利用团队设计变量 团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖 团队构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素 （三）利用组织绩效目标确定团队绩效考核指标 界定几项团队可以影响的组织绩效目标 团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标 把这些成果细化为考核指标，并以此为基础进行团队绩效的考核 这种方法适用于为帮助组织改进绩效而组建的团队 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （四）利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标 零售商 当团队的存在主要 是为了满足客户的 需求时，采用此法 供应临时订单 公司管理层 销售额 展品架 回答问题 定价信息 零售消费 赠送各种人的 圣诞节团队 销售数 增值产出原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重原则 公司会计部 设计生产规格 制造部门 图 5—2 圣诞节团队顾客图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 （五）利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标（见图 5 － 3 ） 可以通过回答有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔 什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？ 需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？ 在这些绩效中的哪几项是团队负责创建的？ （六）利用工作流程图来确定团队绩效测评指标（见图 5—4 ） 三个内含的绩效指标 向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效金字塔 满意的零售商 销售 展览 消费者广告 商店现货 零售商的订单 制造的产品 零售商广告 产品设计 关于产品的看法 竞争情况总结 消费者需要 图 5—3 绩效结果金字塔 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工作流程图 工作流程中的三个评价点 创办展览会 设计的质量 装运展品 最终产品 获取订单 时间 研究竞争情况 设计产品 检测设计 制造产品 装运产品 货架 调查客户需要 雇佣并培训员工 创建经营计划 购买原材 料与设备 获取融资 销售产品 消费者广告 消费者 整个流程的周期 图 5—4 工作流程图 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 职能——结果矩阵 表 5—4 职能结果矩阵 团队结果 团队成员 新产品设计 装运的产品 可获利销售 生产负责人 产品成本估算 制造的产品 关于降低成本的想法 营销负责人 对购买人群的调查结果 关于产品的想法 竞争情况总结 零售 零售商的订单 创新负责人 关于产品的想法 产品设计 执行负责人 装运要求 供应订单 关于降低成本的想法 人力资源负责人 员工技能与经验的详细情况 经过培训的员工 经过培训的员工 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 五、如何对知识型团队进行绩效考核 “ 知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们 就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里的任 何人更懂得他们的工作，也是他们被称之为‘知识工作者’ 的部分原因。“ ———— 德鲁克 “ 外行领导内行”现象 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 1. 知识型团队的特点 知识型团队的工作一般是创造性的，不是例行的、重复的 结果导向 •作为“外行”的管理者与团队成员一起确定共同的价值观、 工作标准和绩效标准 •虽然强调充分授权，还是需要控制的，只不过不是通过 权威、命令甚至理性的分析过程加以控制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 2. 制定知识型团队的绩效考核指 标 表 5—5 知识型团队的绩效指标 指标类型 内容 效益型指标 用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向 其业主的交付物满足业主要求的程度 要注意分清业主的要求、需要和期望 效率型指标 知识团队为获得其效益型指标所付出的成本、也即业主 为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间 的比例 递延型指标 该团队的交付物及团队运作对业主、发起人 / 投资者未来 影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度 风险型指标 判断不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害 程度。是对运作过程进行判断的指标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 3. 知识型团队的绩效考核方法 目前最常用的一种综合计分方式——加权平均计分法 绩效指标 指标分值 权重 指标类型 指标名称 效益型指标 销售收入 A a% 效率型指标 利润率 B b% 递延型指标 顾客满意度 C c% 风险型指标 质量标准 D d% 团队的绩效考核得分为： A×a% ＋ B × b% ＋ C × c% ＋ D × d% 足这 种 方 法 的 不 一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又把事情作对了”， 即希望效率型指标和效益型指标同时达到标准。 递延型指标不能用以加权平均。（例如顾客满意度） 尽管风险型指标需要纳入考核团队绩效的指标之内，但它不属于反映 团队直接目标的指标（例如“一票否决”制） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 一 种 改 进 的 综 合 计 分 法 示 意 表 团队的综合计分成绩为： (a₁• a₂/100 － a₄) a₃ /100 绩效指标 指标类型 指标得分值 （总分均为 100 分） 指标名称 效益型指标 A₁ a₁ 效率型指标 A₂ a₂ 递延型指标 A₃ a₃ 风险型指标 A₄ a₄ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 六、跨部门团队绩效考核的注意事项 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系 为了避免因为竞争导致不合作，可以： 为了避免因为竞争导致不合作，可以： － －附加“行为考核” 附加“行为考核” －还可以引入“自我考核” －还可以引入“自我考核” －或者引入“考核面谈”制度 －或者引入“考核面谈”制度 ••注意与人力资源部门的合作 注意与人力资源部门的合作 ••做好标准化工作： 做好标准化工作： － －考核目标标准化 考核目标标准化 －考核程序标准化 －考核程序标准化 －组织标准化 －组织标准化 －方法和手段标准化 －方法和手段标准化 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 小结 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核不同于部门和员工个人的考核 团队考核应遵循的流程 团队考核应遵循的流程 团队绩效考核指标的六种确定方法 团队绩效考核指标的六种确定方法 知识型团队的绩效考核 知识型团队的绩效考核 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 跨部门团队的考核应该注意的几个问题 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 复习思考题 1. 如何理解团队绩效？团队绩效考核和部门绩效考核的区别是什么？ 2. 团队绩效考核的基本流程是什么？ 3. 确定团队绩效考核指标的方法有哪些？它们是如何操作的？ 4. 如何考核知识型团队？ 5. 跨部门团队的绩效考核应当注意哪些问题？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 参考书目 1. 付亚和，许玉林主编，《绩效管理》，复旦大学出版社， 2003 年 8 月第一版 2. 陈清泰，吴敬琏主编，《公司薪酬制度概论》，中国财经出版社， 2001 年 9 月第一版 3. 尼尔• M • 格拉斯【英】，《卓越管理的新思维》，中国标准出版社， 2000 年 1 月第一版 4.Gary Dessler,HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 清华大学出版社， 2000 年英文第八版 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 第六章 绩效评估结果的应用及其他 途 绩 效 评 估 结 果 的 用 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 人力资源与人力资本 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能 健康等综合的价值存量。 健康等综合的价值存量。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 关键资产——学习、远见、智慧、创新、信息 价值组织形式——学习型组织 学习不仅是提高自己的手段，而且是求生存的工具，活到老，学到老 每个员工都应该是自觉学习的学习人 领导者类型 培养下属是领导者的第一项职责 领导者带头进行终身学习，形成终生学习的核心价值观 管理模式——文化管理 核心价值观是企业文化的关键内容 企业文化建设是企业经营管理的牛鼻子 人性假设前提——自我实现人 管理的重点——观念，间接地影响人的行为 沟通方式——通过电脑网络沟通、辅以面对面的沟通 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效评估结果的用途 用于报酬的分配和调整 用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 用于职位的变动 用于员工培训与发展的绩效改进计划 用于员工培训与发展的绩效改进计划 作为员工选拔和培训的效标 作为员工选拔和培训的效标 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 40 工作成绩 工作态度 60 工作能力 奖 金 30 30 40 提 30 20 50 薪 晋 升 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与分配 业绩工资（激励工资） 提成 考核分数决定工资 / 奖金系数 成就工资 考核决定职位从而决定薪酬 将报酬与公司绩效或团队绩效联系 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 业绩工资的操作困难 业绩工资是否鼓励短期行为？ 对个体业绩的注重是否会导致雇员将自己的利益置于组织的利益之上？ 业绩工资对团队工作和合作工作有什么影响？ 是否能全面地定义业绩工资？ 业绩工资是否适合组织文化？ 有多大部分的业绩是处于个体的控制之内的？ 用什么标准来测量业绩、产出和投入？又用什么标准同时测量产出和投入？ 是否能够客观而公平地测量个体的业绩？ 在雇员眼里，多大数量才算是工资的显著提高？ 业绩工资是否会产生性别歧视（或其他非法的歧视）？ 部门经理是否愿意，并且具有所需的能力来操作业绩工资？ 业绩公司是否会产生雇员之间的 和？ 不 如何对待业绩平平的雇员？ 是否有信任的风气（特别是在部门经理同下属的关系中）？ 业绩工资是否会削弱原有奖励的价值？ 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 考核结果的运用 考核与培训 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效改进计划 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 个人发展计划，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 个人发展计划的内容： 个人发展计划的内容： 有待发展的项目： 有待发展的项目： 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。 发展这些项目的原因 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 发展这些项目的方式 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 例如培训、自我学习、他人帮助提高改进等。 设定达到目标的期限 设定达到目标的期限 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 个人发展计划的实例 姓名：李强 职位：印刷部主管 部门：印刷部 直接主管姓名：张宾 制定计划时间： 2003 年 12 月 20 日 有待发展 的项目 主管技巧 年6月 包括如何授 权、如何管 理下属绩效、 如何进行团 队管理等 发展的原因 主管的主要 责任是使下 属的绩效得 到提高 作为一名新 任主管缺乏 管理下属的 技巧，很多 情况下只是 自己埋头工作 目前 水平 期望 水平 上级 3.5 分 评估分 数 2.5 分 下属 评估分 数2分 发展的措施 与所需资源 参加“如何 评估的 时间 2004 做一名优秀主管” 培训 参加“如何管 理下属的绩效” 培训 学习上级 主管及其他部门 主管管理下属的 好的做法 阅读有关书籍 请上级和下级 做好监督 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 运用强化的方法改进绩效 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 要依据不同的对象不同的情况采取不同的强化措施 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 使用正强化的方式比使用负强化的方式更为有效 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 采取小步子前进，分阶段设立目标的形式有利于达到预期的目的 及时提供反馈 及时提供反馈 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 在使用强化方法的同时，还要促使需要改进绩效的主观努力 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 与绩效考核密切相关的薪酬管理的基本知识 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理的基本概念 薪酬（ Compensation ）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或 实物。 工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准 付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。 Salary ：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪 金。 Wages ：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 奖金 (Bonus) ：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱） 津贴与补贴 (Allowance) ：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额 外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作） 相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利（ Welfare/Benefit ） ：《现代汉语辞典》“对职工生活的照 顾”。是劳动的间接回报。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬的职能 补偿职能：劳动力消耗补偿 激励职能 调整职能：地区之间、部门（产业）之间、企业之 间、职业（工种、岗位、职务）之间 效益职能 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬体系 薪 酬 工资 基本工资 奖励工资 基础工资 工龄工资 职务工资 不 成就工资 基本福利 奖金 退休金 社会保险 全勤奖 医疗费 生产奖 宿舍设施 休假奖 年终奖 津 贴 岗位津贴 工作津贴 福利 效益奖 奖金 效益奖 效益奖 带薪假期 住房补贴 养老保险 法定节假日 住房信贷 大病医疗保险 带薪休假 工伤保险 交通设施 失业保险 制服 特殊福利 工作餐补贴 伤病补助 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 病假 住房公积金 婚假 购车信贷 探亲假 交通工具 事假 丧假 工伤假 带薪旅游 交通补贴 通讯工具 通讯补贴 教育训练 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本形式 基本工资（ Base Pay) 职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。 激励工资（ Incentive Pay ） 工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资（ Merit Pay ） 当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本 工资的形式付给职工的报酬。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 激励工资 实行激励工资时应注意的问题 激励工资和基本工资比重要适当 激励工资所诱发的“替代效应” 激励制度的可行性 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度 自然人工资 技术等级工资制 年功序列工资制 岗位工资 职务等级工资制 岗位工资制 绩效工资 提成工资制 计件工资制 混合工资 岗位技能工资制 岗位等级工资制 结构工资制 薪点工资制 绩效管理 保密工资制 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——自然人工资 技术等级工资制 劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小 年功序列工资制 流行于日本，与终生雇佣制密切相关 由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主 基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 职务等级工资制 职务的重要性 责任大小 技术复杂程度 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——岗位工资 岗位工资制 要求 有明确的岗位分类 有严密的岗位劳动规范 劳动对象和生产工艺比较稳定 同一岗位内技术复杂程度基本一致 工资率 确定 技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件 一岗一薪 好处 促进劳动组织结构的协调合理 管理简单 岗位等级工资制 岗位工资制 + 等级工资制 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 岗位技能工资制 工资构成 技能工资 岗位工资 决定因素 确定方法 科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物 质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 提成工资制 形式 创值提成 除本分成 “ 保本开支，见利分成” 三要素 确定适当的提成指标 确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成） 确定合理的提成比例 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 结构工资制 基础工资 职务（岗位、技术）工资 年功工资 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资） 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 薪点工资制 含义 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。 点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳 动报酬。 特点 工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益 薪点数构 基本点（生活保障点） 成（例） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工 种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋 级点 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 分配公式 （例） 工资收入 = 薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂 率个人挂率 + 其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率 = 某一车间当月考核 得分（工段、班组、个人） / 本部门所有车间当月考 核得分的平均值（工段、班组、个人） 特点 工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了 收入工资化，便于管理 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资制度——混合工资 保密工资制 利 减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般 都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降， 促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的 比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。 弊 容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容 易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低 等不合理现象。 激励作用有限。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Pay for Performance Job (Job-based pay) Skill (Skill-based pay) Competency (Competency-based pay) 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 绩效和薪酬之间有直接的相关性和一致性 薪酬方案必须关注公司成功所需的因素。 亚马逊：以低于市场标准的水平支付工资，但以股票期权方式弥补差距。 西尔斯公司（ Sears ）：公司利润与公司对待员工的方式直接相关。主管人员的 可变薪酬中 1/3 基于员工的满意度， 1/3 基于顾客的满意度， l/3 基于其负责单元 的财务结果；商店员工的可变薪酬支付体系则强调顾客满意度和财务绩效。 合理的薪酬方案能够增强公司员工的责任心 薪酬方案应支持并体现出员工个人的作用、贡献和重要性，并使员工从他们创造 的价值中真正获得相应的价值回报。 责任心的培养并 不 取决于提供给员工的薪酬数量，而取决于薪酬的授予方式。理 想的做法是制定明确的绩效标准，让公司员工能直接分享他们取得的结果。此外， 绩效目标必须是可实现的，而且激励性薪酬的授予应当是公司的一项重要仪式。 制度的灵活性 原封 动 不地 照搬其他公司的薪酬方案并 不 可取 没有一种方案能全面地说明公司可能会经历的所有情况和形势 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 将各种互有所长的薪酬计划组成一个完整的薪酬方案 综合使用基本工资、激励计划、股票期权或特别奖励等各种计划能增强公司 的竞争优势。 基薪通常是吸引员工进入公司的一个主要原因 适当的可变薪酬计划则能够显著提高绩效。只要计划的支付机会有足够的吸 引力，同样可以留住公司的人才。 绩效突出的公司一般能够很好地利用以上各种计划的优点并尽量减少其 足 不， 这些公司根据每种计划的特点让它们为特定的目的服务，同时用一种计划的 优势抵消一种计划的 足 不， 从而使各种薪酬计划组成一个完整的体系。结果 / 过程；短期 / 长期；团队 / 个人。 把薪酬方案纳入管理体系中 薪酬方案本身并没有生命，其价值取决于公司的具体管理和执行情况。 薪酬方案效果的显现需要一定时间 西南航空公司的创始人兼 CEO 赫伯 · 科勒赫（ Herb Kellerher ）：薪酬方案 的确很重要，但如果与管理和执行脱节则会变得毫无意义 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 成功绩效薪酬方案的共性 在绩效突出的公司内，以下各种行为几乎是连续发生的： 经理人员用清晰、具体和有意义的方式传达公司成功需要的因素； 反馈制度使员工明确自己在绩效考察期内的绩效进展情况； 员工得到关于如何提高绩效的指导和协助； 指出并解决工作过程中的问题，从而使员工实现目标绩效； 随着绩效进展 不 断向目标绩效靠拢，会有更多的鼓励和帮助。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 Current Trends in Compensation Skill-Based Pay Pay for the range, depth, and types of skills and knowledge the employees are capable of using. Competency-based pay Competencies, in brief, are those behaviors that excellent performers exhibit more consistently and more effectively than average performers. Simply defined, competencies are the skills, knowledge, abilities, characteristics, and other factors that, in the right combination and for the right set of circumstances, predict superior performance. 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 与能力有关的报酬机制并不一定适合每个公司，也不一定适合公司 中的每个部门 一般而言，只有员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这 一机制才较为适用。 采用这种报酬机制的公司一般机构设置比较灵活，结构简单，工资等 级宽泛，而且鼓励员工进行职位轮换。 公司的处境也决定了采用该机制的程度。比如，完全以能力为基础提 供报酬的机制一般适用于处于困境的公司，或者是刚刚起步的小型公 司。而大型的、结构复杂的公司则最好综合采用各种报酬机制。 建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的 工作评估制度 公司在采用该机制时，需要先搞清楚：自己对能力的定义；它在公司 发展中的作用；公司员工对该机制的了解及接受程度；公司在这方面 的经验。 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 将能力与报酬相结合的成功秘诀 通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取 职位的职能和作用、员工的业绩表现与员工能力一起构成了报酬机 制的基础。 理想的机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的 实现过程；既承认过去的成功，又能为将来打下基础。 定期检验和调整 应该对员工应用在工作中的能力提供薪酬，而对于员工拥有但没 能在工作中发挥的能力则不予奖励 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 影响工资的因素 内在因素 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 福利待遇的多少 年龄与工龄 外在因素 生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 工资的基本原则 公平性 竞争性 可行性 以知识能力为主，以工作业绩为重（按劳分配） 考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈 充分考虑目前和长远的负担能力 工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度 低于劳动生产率的增长幅度。 确适应本企业生产的特点，简单、明确 保最低工资收入 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬制定的基本过程 确定本企业的付 确定本企业的付 酬原则与策略 酬原则与策略 职务设计与职 职务设计与职 务分析 务分析 职务评价 职务评价 工资结构设 工资结构设 计 计 企业文化及策略 企业文化及策略 等文件 等文件 组织结构设计 组织结构设计 职务说明书 职务说明书 确定付酬因素 确定付酬因素 选择评价方法 选择评价方法 确定并绘出 确定并绘出 工资结构线 工资结构线 工资状况调查及数 工资状况调查及数 据收集 据收集 工资分级与定薪 工资分级与定薪 工资制度的执行控制 工资制度的执行控制 与调整 与调整 行业及地区调查 行业及地区调查 工资范围及数值 工资范围及数值 的确定 的确定 竞争力与成本控制生 竞争力与成本控制生 产指数调整等 产指数调整等 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 薪酬管理体系 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额度管理 个别薪酬额度管理 薪酬体系管理 薪酬管理 薪酬制度管理 薪酬结构管理 薪酬支付形式管理 福利管理 薪酬管理分析与薪酬管理改善 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日 绩效管理 * 2003 年 11 月 7 日
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