2010年薪酬福利调整方案
联东集团 2010 年薪酬福利调整方案 一、目的 针对不同业务、不同发展阶段设计有针对性、有竞争力的薪酬福利 体系。 二、薪酬福利调整策略 1、针对不同业务特点确定薪资水平，整体薪酬在行业内具有竞争 力。 地产作为快速增长的业务板块要重点确保薪资竞争力，薪资标准 保持在同行业的 50p-75p；集团总部和模板钢结构事业部重点岗位 薪资水平保持在同行业 50p 以上。 2、对不同层级员工，有针对性的进行重点调整； （1）中层及主管层员工：薪酬水平要达到 50-75p，个别可达到 75p 以上；适当拉宽中层岗位薪酬标准，以满足人才引进及培养需要； （2）基层岗位：对于专业性较强、明显低于 25p 的岗位进行重点 调整；对业绩优秀的员工以及 08、 09 年优秀管理培训生进行重点调 整，以达到保留和激励的目的； 3、对于专业能力较薄弱的团队及新成立部门，薪资标准保持在 行业的 50p－75p。如财务系统、投资部、战略发展部、模板钢结构事 业部的生产系统和作业员工。 4、薪酬调整要结合公司及员工个人实际情况进行。如员工的任职 资格、胜任能力、绩效考核成绩、入职时间、一年内员工的薪资涨幅及 频次等。 5、逐步完善福利体系 （1）随着社平工资的增长，逐步调增公司不同层级员工的社保缴 纳基数； （2）公积金缴纳时间由员工入职半年后缴纳调整为入职时缴付； （3）针对管理类员工推行年休假制度； （4）针对高管开展补充医疗保险、中层员工开展年度体检； （5）完善外派管理制度，明确外派标准、外派补贴等。 三、2010 年地产事业部薪酬总体预算 四、地产事业部具体调整方案 五、薪酬预算明细及说明 六、附件 1、《联东集团总部薪资标准 V1.0》
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1260xx公司薪酬福利管理制度草案
北京 xxx 科技发展有限公司 薪酬福利管理制度 二零一一年十月 目 录 第一章 总则..............................................................................................................2 第二章 薪酬总额......................................................................................................4 第三章 薪酬体系......................................................................................................5 第四章 薪酬元素......................................................................................................6 第五章 福利津贴......................................................................................................9 第六章 固定工资制................................................................................................11 第七章 岗位绩效工资制........................................................................................13 第八章 计件工资制................................................................................................15 第九章 协议工资制（一）....................................................................................17 第十章 协议工资制（二）....................................................................................18 第十一章 薪酬定级与薪酬调整............................................................................19 第十二章 其他........................................................................................................21 第十三章 附则........................................................................................................22 附件 1：津贴补贴一览表..............................................................................23 附件 2：岗位等级表......................................................................................24 附件 3：岗位职系表......................................................................................25 附件 4：岗位系数分布表..............................................................................27 附件 5：固定比例、浮动比例参照表..........................................................28 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与北京 xxx 科技发展有限公司（以下简称“公司”）签定正式 用工协议和劳动合同的员工。 第二条 目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为公司付出的劳动和 做出的绩效给予合理补偿和激励。即： （一） 使薪酬与岗位价值紧密结合； （二） 使薪酬与员工业绩紧密结合； （三） 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。 第三条 原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： （一） 公平性原则：薪酬以体现外部公平、内部公平和个人公平为导向 建立合理的价值评价机制，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （二） 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对与市场水平差距较大的 岗位，薪酬水平将做适时调整，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （三） 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资 和奖金等激励性工资单元激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬晋升通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （四） 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一 致。薪酬总额的增长应低于经济效益的增长，平均薪酬的增长应低于劳动生产 率的增长。 第四条 分配依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、技能水平、个人能力素质和业绩贡献，并 参考本地社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与 物价水平等。 第五条 特征 （一） 可计量性：将与员工薪酬相关的影响因素量化为工资数额，薪 酬与绩效考核挂钩。 （二） 可预见性：除单项奖、公司特别奖外，员工根据其所在岗位、技 能水平、工作努力程度和工作业绩，可以预期到个人的年度总收入。 第二章 薪酬总额 第六条 薪酬总额 指企业在一年内支付给全体员工的劳动报酬总额。 大豪科技通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过营业收入的一定百分比。 第七条 薪酬预算 人力资源管理部门每年度末应根据公司本年度的主营业务收入、利润、薪酬总 额、下年度经营计划、下年度各职级的预计人数等因素，做出下一年度的薪酬预算 薪酬预算经公司薪酬考核管理委员会审核，公司批准后执行。 第八条 薪酬总额的核定 每个考核期结束后，公司人力资源管理部门根据公司财务部、公司企划部、各 部门提供的数据核定考核期内的各项薪酬总额，核定结果报公司批准后执行。 第九条 公司薪酬总额的增长速度应低于经济效益的增长，平均薪酬的增 长应低于劳动生产率的增长。 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源管理部门应于每月初将 上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 薪酬体系 第十条 薪酬体系 根据不同岗位和不同业务的特点，公司的薪酬体系分为以下几种不同的薪酬体 系： （一） 固定工资制； （二） 岗位绩效工资制； （三） 计件工资制； （四） 协议工资制。 第四章 薪酬元素 公司员工薪酬包括下列元素，并根据不同对象有不同的薪酬组合。 第十一条 基本工资： 基本工资主要包括三部分，学历工资、职称工资、年功工资等。 （一） 学历工资：是公司为吸引高学历人才、鼓励员工学习提高，而对大 学专科以上学历的员工设立的工资单元。 学历工资按下列标准核定： 学历 专科 本科 硕士 博士 学历工资(元) 50 100 200 500 （二） 年功工资：是为体现员工工作经验对公司产生不同价值而设置的工 资单元，属于薪酬中的固定部分。 年功工资=本公司工龄×本公司工龄年功工资标准 司龄 1－5 年 6－10 年 11－15 年 15 年以上 司龄工资（元/ 年） 20 30 40 50 初级 中级 高级 教授级 50 100 200 500 （三） 职称 职称工资 （元） 职称工资： 第十二条 北京市最低工资标准： 针对实行计件工资的工人，每月的收入不能低于北京市/重庆市最低工资标准 岗位薪酬：是为了体现岗位价值设定的工资单元，主要取决于岗位性质和工 作内容，其中岗位固定工资是岗位薪酬中的固定部分，绩效工资是岗位薪酬中的 浮动部分。 （一） 岗位薪酬的计算方法： 岗位薪酬 = 岗位薪酬基数×岗位系数 1. 岗位薪酬基数：根据公司经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水 平，确定不同职系、不同类型人员的岗位薪酬基数。公司可以通过对岗位薪酬基数的 调整实现薪酬水平的整体调整； 2. 岗位系数：在岗位评价的基础上确定，参见“附件 4：岗位系数分布表”。 （二） 岗位薪酬细分为： 岗位固定工资、绩效工资两部分，两部分的比例根据岗位性质的不同和岗位所 处的层级不同来确定。 原则上职能人员固定工资比例高于浮动工资比例，市场营销等业务人员浮动工 资比例要高于固定工资比例；这主要是从更大程度的发挥激励作用的角度出发。 第十三条 年终奖金：是依据公司年度经营情况及员工的年度工作绩效考核 结果确定的工资单元。年终奖金基数即本岗位的岗位薪酬。 第十四条 公司特别奖：对公司有巨大贡献的个别员工给予的一次性的特别 奖励。 （一） 包括以下项目： 1. 创新奖 员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善 工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经执委会评审后给予一 次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 2. 优秀建议奖 对大豪公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳，或十分关心公司发 展经常提出建议的员工，经执委会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励 金额在 500～5000 元。 3. 伯乐奖 为大豪公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡 献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为大豪公司优秀人才的上级，由部门 申报经执委会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 4. 其他 除上面几种形式之外，其他方面为大豪公司经营活动做出特殊贡献、付出超 额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、超额完成任务奖等，奖励金额 在 300～2000 元。 （二） 公司特别奖的确定 1. 公司特别奖奖金总额：公司特别奖的金额视公司效益情况、支付能力，及个 人和团队贡献确定； 2. 年度内个人获得公司特别奖的获奖人数，原则上不超过公司总人数的 10%人； 年度内团队获得公司特别奖的部门或项目组，原则上不超过 2 个。 3. 评比标准：个人、团队做出了特殊的贡献，如为公司发展提出了重要建议、其 行为挽救了重大损失、其行为使得公司某一业务单元效益大幅增长等。由公司执委会 讨论评比出最优结果，一次性核定奖励额度，在下年初支付。 第十五条 其他： 1. 福利：是员工在公司所能享受到的福利待遇。包括保险、住房公积金、带薪 休假等。 2. 津贴补贴：是根据国家、地方、行业等有关规定，对从事特殊工作的人员 或在特殊环境下工作的人员等给予的额外补助。包括住房补贴、交通补贴、岗位 补贴等。 第十六条 以下规定的项目从工资中直接扣除 1. 缺勤扣除额； 2. 违反劳动纪律的扣除额； 3. 个人工资所得税； 4. 其它应扣除项目。 第五章 福利津贴 第十七条 福利适用范围： 适用于与公司签订劳动合同的正式员工。临时工、非正式员工等人员的有关待 遇及福利按其他相关制度执行 第十八条 福利项： 公司给员工提供的福利主要包括项目有：社会医疗保险、补充医疗保险、住房 公积金、健康体检、劳保用品、防暑降温费、独生子女费、集体旅游、员工宿舍、免费 工作餐等。 （一） 社会医疗保险： 1. 公司为正式员工办理养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险四项社 会保险。外埠办事处工作人员（当地人员）在当地办理上述保险，公司每年予以 报销一次。 2、新进人员在公司工作满1个月后，公司开始为其办理社会保险缴纳手续。应 届毕业生，自其到公司报到之日起开始办理。 3、社会保险缴费基数的确定：由公司参考员工个人工资基数，每年4月份核 定一次。 4、缴费比例按国家规定执行，其中员工所缴部分由公司承担； 5、缴纳方式：北京的员工每月定期缴纳。 （二） 补充医疗保险： 除基本医疗保险外，公司为正式员工建立了商业补充医疗保险，用于支付基 本医疗保险保障外一部分医疗费用。具体看公司经营状况来确定缴纳额度。 （三） 住房公积金 1. 公司为正式员工及档案调入公司的人员建立住房公积金制度，外地户口 人员暂不建立住房公积金。 2. 缴费比例：公司和员工均为8%，员工所缴部分由公司承担。 3. 缴纳方式：每月定期交纳。 （四） 带薪休假： 详细情况参见《考勤及休假管理制度》。 （五） 健康体检： 公司每年组织各部门员工参加不同要求的健康体检，新进人员已经体检并由 公司报销体检费的不参加。 具体时间视公司的生产经营情况定。 （六） 劳保用品： 公司未来保证员工的安全，向各部门、各岗位员工提供相应标准的劳保制服、 劳保用品及其他劳动保护措施。 公司日常劳保用品每半年发放一次，标准为240元/人。 （七） 防暑降温费： 公司每年夏季发放防暑降温费或防暑降温用品，标准为200元； 发放时间为每年5月～10月间。 （八） 独生子女费： 公司根据《北京市人口与计划生育条例》规定，对在公司工作满1年，且为北 京市户口的员工，在其子女未满14岁前，每月享有5元的独生子女费，独生子女 费公司每年年底集中发放，享受独生子女费的员工，需提交书面申请，并提供 《独生子女父母光荣证》到人力资源部备案。 第十九条 津贴补贴： 公司为员工提供的津贴补贴项目有：住房补贴、交通补贴、专案津贴等三项， 津贴补贴不是每位员工共同享有，而是根据具体情况而定： (一)住房补贴：适用于全部员工，按岗位系数分类，详见附件，每月随工资 一起发放。 (二)驻外津贴： 1. 适用范围：各地办事处、驻外人员； 2. 标准：30 元/天； 3. 发放：每月随工资一起发放。 (三)交通补贴：适用于不享有公司提供的交通福利的员工，按岗位系数分类， 详见附件，每月随工资一起发放。 (四)专案津贴： 是针对特殊人员及岗位设计的津贴单元，如项目经理津贴、生产部班组 长津贴等。 说明：通讯费用不列入工资总额，实行实报实销和标准控制相结合的制度， 详见公司相关制度。 第六章 固定工资制 第二十条 适用范围 适用于公司的高层管理人员：总经理、副总经理、首席设计师、总经理助理、副 总工。 其特征是以年度为周期对经营、管理业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第二十一条 薪酬结构 薪酬结构 = 基本工资 + 岗位工资 + 其他 第二十二条 岗位工资的确定 （一） 岗位工资的确定原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人岗位工资。 （二） 个人岗位工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定高层管理人员的岗位系数。参见“附件 4 ：岗 位系数分布表”。 2. 根据市场薪酬水平、任务目标等确定岗位工资基数； 3. 岗位总额＝岗位工资基数×岗位系数； 4. 董事会或其授权的薪酬考核委员会对高管人员的岗位工资进行审批； 5. 根据任务目标、个人能力等实际情况，董事会或其授权的薪酬考核委员会 可以对高层管理人员的岗位工资总额进行适当调整。 第二十三条 固定工资制人员工资的核算发放 基本工资、其他按照公司有关规定的工资项目，按月由人力资源部核算发放， 岗位工资由董事会或其授权的薪酬考核委员会按年度审核批准后，每月固定发放。 第二十四条 固定工资制人员薪酬调整 公司高层管理人员采用固定工资制，通过绩效合同的方式采取年度考核。每 年年度考核结束后，经理办公会根据对固定工资制人员的考核结果提出对固定工 资制人员的岗位工资总额进行调整的建议，董事会或其授权的薪酬考核委员会批 准： （一） 年度考核结果为 A，岗位系数上调一级； （二） 年度考核结果为 B，岗位系数保持不变； （三） 连续两年年度考核结果为 C，岗位系数下调一级； （四） 连续两年年度考核结果为 D，视情况可降职降级。 年度考核结果的确定参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 第七章 岗位绩效工资制 第二十五条 适用范围 管理职系中公司所有中层管理人员和一般员工； 技术职系所有员工（现阶段除公司高层领导之外的所有员工）； 操作职系中除直接生产线上的生产工人之外的所有员工。 第二十六条 薪酬结构 薪酬结构=基本工资+岗位固定工资+绩效工资+年终奖金+其他 岗位固定工资、绩效工资总称岗位薪酬。 第二十七条 岗位薪酬的确定 （一） 原则 在综合考虑市场薪酬水平、岗位评价结果、任务目标、个人能力等因素的基础 上，确定个人绩效工资水平。 （二） 岗位薪酬工资的确定 1. 根据岗位评价的结果，确定岗位绩效工资制人员的岗位系数，参见“附件 xx：岗位系数表”。 2. 岗位薪酬＝岗位薪酬基数×岗位系数 第二十八条 岗位薪酬的构成 岗位薪酬＝岗位固定工资＋绩效工资基数 其中， 岗位固定工资＝岗位薪酬工资×固定比例，按月固定发放 绩效工资基数＝岗位薪酬工资×绩效工资比例 绩效工资属于浮动部分，固定与浮动部分比例参见“附件五：固定比例、浮动 比例参照表”。 第二十九条 绩效工资的核算发放 中层管理人员月度绩效工资 = 绩效工资基数×最终考核系数 一般员工月度绩效工资=绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数 第三十条 操作职系需要和公司总任务量挂钩的人员绩效工资的核算发放 （现阶段包括：检验员、包装搬运、库房管理员） 实行月度考核，他们每月的绩效工资与本部门的绩效考核结果、个人绩效考核结 果以及工作量挂钩。属于岗位绩效工资制和计件工资制的有机结合，个人月度最 终考核系数的计算参见《北京 xxx 科技发展有限公司绩效考核管理制度》。 月度绩效工资 = 绩效工资基数 × 个人月度最终考核系数×产量调整系数 其中产量调整系数＝当月实际完成的产量／公司的产能。 第三十一条 年终奖金 年终奖金跟公司整体的经营业绩和员工个人年度业绩考核评价结果直接挂钩。 年终奖金 = 年终奖金基数×个人年度最终考核系数×调整系数 其中：年终奖金基数 =本岗位的岗位薪酬 调整系数是根据公司整体的年度目标完成情况确定。 第三十二条 岗位绩效工资制人员的薪酬调整 根据岗位绩效工资制人员的月度考核和年度考核结果及其他表现，达到晋级 或降级标准的，进行相应的薪酬调整，具体内容参见《北京 xxx 科技发展有限公 司绩效考核管理制度》。 第八章 计件工资制 第三十三条 适用范围 适用于生产部工人、班组长等人员。 第三十四条 薪酬结构 生产工人薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 其他 班组长薪酬结构 = 基本工资 + 北京市最低工资标准 + 绩效工资 + 组长岗位补贴 +其他 绩效工资是根据工作量来确定，基本工资和津贴补贴等由人力资源部核算，北 京市最低工资标准执行国家有关规定。 第三十五条 生产部工资总额的确定 生产部工资总额是根据生产部总的生产量来确定： 生产部工资总额 = 总生产量 ×单位工件的工资含量 单位工件的工资含量：绣花机每台提取 35 元，加固机每台提取 20 元，客户 返修机器每台提取 10 元。 生产部工人和辅助管理人员的工资总额应不大于生产部的工资总额，生产部 有权进行一定比例的账面提留，以丰补欠，但必须在人力资源部备案。 第三十六条 生产工人、班组长月度绩效工资是按照完成的工件数量与单位工 件的工资含量计算得到的收入。可结合工作或产品质量（一次合格率、废品率等）、 成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。 计算方法为： 月度绩效工资 ＝ 完成的工件量×单位工件的工资含量 如果出现质量问题，严重违反规定和操作要求的行为要在月度绩效工资进行相 应的扣减。具体情况见公司有关规定。 其中除此之外，各工序组长每月有 150 元的岗位补贴，是对本工序管理工作的补 偿和激励。 第三十七条 生产部内部员工工资的发放 每月考核结束后，由生产部负责内部的核算分配工作，并将分配方案报人力资 源部审核备案。 （生产部有权制定生产部内部的薪酬分配细则，但是必须报人力资源部审核、 公司批准） 第三十八条 工时定额标准的编制 工时定额标准由企划部负责牵头组织编制，相关部门参加。 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订， 保证先进合理性。 第三十九条 单位工件的工资含量的确定 单位工件的工资含量由人力资源部根据近期公司效益状况、下一年或下半年的 生产计划、生产部工资总额情况，于每年年底或每半年确定下年或下半年的执行标 准。 第九章 协议工资制（一） 第四十条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是公司现有人力资 源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、公司人力资源规划中急需或者必 需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第四十一条 设立协议工资的目的 设立协议工资这种工资特区薪酬，向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关 键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第四十二条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障工资特区的员工顺利工作，对工资特区的人员及 其工资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：工资特区的人员数目实行动态管理，依据公司经济效益 水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十三条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据双方谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订 的劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的 工资构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第四十四条 协议工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十五条 实行协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十章 协议工资制（二） 第四十六条 适用范围 以完全市场化的人才为主，所从事岗位为简单劳动，不需要特殊的专门技能技 巧，只需要经过简单的培训即可上岗的工作，如生产车间工人等。人员来源主要为劳 务公司。 第四十七条 设立此协议工资的目的 设立此协议工资目的是为了降低公司的人力资源成本，降低公司的经营风险， 提高公司的核心竞争力。 第四十八条 设立原则 （一） 谈判原则：以市场价格为基础，与劳务公司谈判确定，不直接与个 人谈判； （二） 保密原则：为保障这部分员工顺利工作，对工资严格保密，员工之 间禁止相互打探； （三） 限额原则：为保证公司的稳定性，要根据公司的实际情况，逐步采 用劳务公司输出员工的形式，采取限额措施，不易一步全部采用协议工资制。 第四十九条 工资的发放形式 采用协议工资制的人员工资根据谈判确定发放形式。如为年薪制，应以签订的劳 动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，应根据双方谈判确定的工资 构成因素并参照前述各类工资制的规定发放。 第五十条 协议此工资制人才的退出 （一） 针对采用协议工资制的人才，年底根据劳动合同进行年度考核。 （二） 有以下情况者自动退出人才特区： 1． 考核评分低于预定标准； 2． 人才供求关系变化，成本并不比公司正式员工低。 第五十一条 实行此协议工资制的工资总额由公司经理办公会确定。 第十一章 薪酬定级与薪酬调整 第五十二条 薪酬定级的原则 综合考虑员工的任职资格、工作经验、技能水平、业绩情况、历史薪酬水平，确定 员工初始薪酬等级。 第五十三条 薪酬等级的确定原则 （一） 倒数第 1 级：主要针对没有相关工作经验的员工，这些员工具有 最低任职资格所需的教育与技能水平，但需要经过一段时间的培训和工作锻炼， 才能完全胜任。 （二） 倒数第 2 级：这是对胜任或基本胜任岗位职责的现任员工的付薪 水平，或者对来自类似背景，具有直接适用经验的新员工的付薪水平。 （三） 倒数第 3 级：这是对胜任岗位职责并具有优秀业绩水平的现任员 工的付薪水平。但需得到公司主管领导批准。 （四） 对承担额外工作责任和工作任务的人员，可在原级别的基础上， 上调一至二级，但需要经过公司主管领导的批准。 （五） 新录用的有经验同行业员工，参考公司同岗位人员的薪酬标准 并考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定薪酬等级，不受以上级别的限制。 第五十四条 薪酬调整 薪酬调整包括整体调整和个别调整，个别调整分为自然调整和岗位变动调整。 第五十五条 整体调整 薪酬的整体调整是指各薪酬单元全体员工的薪酬总额向上或向下调整。 薪酬的整体调整形式分为学历工资、年功工资、其他工资和岗位薪酬的调整。 （一） 学历工资、年功工资、其他工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况以及企业的实际情况 而作出相应的调整。 （二） 岗位薪酬的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是重新 确定岗位薪酬基数，调整周期与调整幅度根据公司效益与本发展情况决定。 第五十六条 个别调整 （一） 自然调整 薪酬的自然调整是指员工因个人努力程度不同在本职系的岗位薪酬晋级通道内 岗位薪酬向上或向下调整。 （二） 岗位变动调整 1. 员工职务晋升或平调，岗位薪酬依据“就近就高”原则调整，即若原岗位 薪酬已高于新职务所在职系职档对应的最低职级的岗位薪酬，则按照原岗位薪 酬水平在新职档中确定薪酬等级；若低于，则按新职务所在的职档对应的最低 职级调整薪酬等级； 2. 员工降职，岗位薪酬依据“就近就低”原则调整，即若原岗位薪酬已高于 新职务所在职系职档对应的最高职级的岗位薪酬，则按新职务所在的职档对应 的最高职级调整薪酬等级；若低于，则按照原岗位薪酬水平在新职档中确定薪 酬等级； 3. 职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的职级和薪酬水平， 今后在新职系中晋升。 第十二章 其他 第五十七条 应届毕业生见习期工资标准 （一）应届毕业生在见习期内，按下表享受见习期工资，无岗位工资和津贴补 贴。 （二）见习期间工资表：（单位：元） 学历 中专及以下 大专 大学本科 硕士 博士 技术类见习期工资 1500 2000 2500 4500 6000 非技术类见习期工资 1500 2000 2500 3500 5000 中专包括技校、职高毕业生（非操作类）。 大学本科及以下人员的见习期为一年。硕士毕业生的见习期为六个月。博士毕业 生的见习期为三个月。 （三）见习期满后按照所聘岗位享受本岗位薪酬系列。套入原则为：本科以下人 员为本岗位最低档，硕士毕业生为倒数第三档，博士毕业生为倒数第五档。 第五十八条 新招员工试用期工资标准 （一）新招员工不包括应届毕业生。新招员工在试用期内，按所在岗位的岗位工 资 80%计发。试用期间，不享受津贴。 （二）试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列。 第五十九条 下列人员参照公司相关规定的工资标准及发放办法执行： 1. 工伤及病、事假休息三个月以上的人员； 2. 非生产出勤的产假、节育假人员； 3. 自行联系脱产学习的人员； 4. 待岗培训人员； 5. 其他不在岗人员。 第六十条 工资计算期间从当月第一天起至当月最后一天止，并于下月 10 日 之前发放工资。 第十三章 附则 第六十一条 本制度的拟订和修改由公司人力资源部负责，经经理办公会 审核，董事会或其授权的薪酬委员会批准后执行。 第六十二条 本制度由公司人力资源部负责解释。 第六十三条 本制度自公布之日起实施。 附件 1：津贴补贴一览表 岗位系数 15 以上 10～15 7～10 住房补贴 1000 800 600 5～7 500 4～5 400 3～4 300 2～3 200 1～2 100 班组长补贴和项目经理补贴另行规定。 交通补贴 150 元／月 150 元／月 150 元／月 驻外补贴 30 元／天 30 元／天 30 元／天 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 150 元／月 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 30 元／天 附 件 2： 岗 位 等 级 表 （ 见 附 表 ） 附 件 3： 岗 位 职 系 表 （ 见 附 表 ） 附件 4：岗位系数分布表 （见附表） 附件 5：固定比例、浮动比例参照表 人员类别 固定比例 浮动比例 合计 高层管理人员 100% 0 100% 中层管理人员 50% 50% 100% 管理职系一般人员 60% 40% 100% 技术职系 45% 55% 100% 60% 40% 100% 30% 70% 100% 操作职系中维修工、实 验员、司机、货运司机、 录入员 操作职系检验人员、包 装搬运人员、物料员
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1821五星级酒店一线员工的薪酬福利现状
五星级酒店一线员工的薪酬福利现状 从对国内外文献检索的情况来看，以往缺乏对酒店一线员工薪酬福利的研究，已有的极少 量研究也是含糊和零散的，忽视了一线员工薪酬福利对整个酒店运营的影响。通过对广州 多家的五星级酒店一线员工的访谈和调查，得知他们目前的薪酬福利情况，并就收入情况 对五星级酒店造成的蝴蝶效应进行了分析：一是酒店薪酬福利状况与一线员工的高流失率 相关;二是酒店培训效果的弱化;三是五星级酒店服务表现欠佳。最后提出了几点改进措施。 2007 年至 2016 年，中国旅游行业将保持 8%的增长速度，而 2008 年北京奥运会和 2010 年的上海世博会使酒店业成为旅游、房地产等许多行业投资商们的新宠。但在这一片形势大 好的盛景下，与其他行业相比，酒店业的平均薪酬呈逐年下降的趋势，尤其是一线员工的 薪酬福利几乎不具吸引力。酒店业工作在除欧洲大陆外的大部分地区被认为是低下的、低技 术的、低薪酬的，是只能吸引女性、年轻人或社会边缘人。在酒店业的硬件设施越来越趋同 的情况下，一线员工也就是直接进行对客服务的员工素质就成为酒店在激烈竞争中取胜的 重要方面，以“提供舒适豪华服务”为目标的五星级酒店更是如此。以 2010 年上海世博会 需求为例，上海世博会期间酒店业的人才缺口在 50 万人左右。而这 50 万人才缺口中大部分 都是客房服务人员等一线员工。从国际上来看，美国的酒店劳动力短缺问题也已经由来已 久。 【酒店一线员工就是指直接进行对客服务的酒店员工。包括前台接待人员、预订人员、餐 厅服务员、客房服务人员等。】 一、五星级酒店一线员工的薪酬福利现状 1.薪酬结构 以广州某著名的五星级酒店为例，其薪酬分为 13 个等级： 酒店非常重视员工的基层工作经验，新入职员工通常从一线员工做起。一线员工的薪 酬基本处于第九、十、十一级，具体来说，新入职大专生的薪酬一般是十二级，新入职的大 学本科生的薪酬一般是十一 E 级，新入职的硕士研究生的薪酬一般是十 E 级。以下是某五星 级酒店前厅部一线员工 2007 年 1 月的薪酬明细表(表 2)，出于保护隐私的需要，笔者隐去 了员工姓名和酒店名称: 从表中所见，五星级酒店一线员工的收入并不高，而作为额外奖金的夜班补贴也非常 少，激励效果自然比较差。而全勤奖作为收入中的重要部分，只要一线员工请假一次或者 迟到一次就不会发放。可以得出结论：一线员工的薪酬不高，所面对的管理却是十分严格。 薪酬结构固定，浮动较小。 2.福利提供 国外研究酒店福利的论文指出：酒店员工福利包括住房补贴、食物补贴、小费、旺季奖 金、免费制服、上下班免费巴士和酒店打折券等。仍以广州某五星级酒店为例，每月为员工 缴纳国家规定的养老保险金、失业保险金、公积金和医疗保险;在五一、十一和春节假期的头 三天加班者计加班费;每月为员工提供 52 个工作餐;至于住宿方面，虽然免费，但酒店提供 的宿舍条件较差。 而说到小费，国外酒店一线员工中的行李员、客房服务员、餐厅服务员以此作为一项重 要的收入来源甚至反对一线员工收取顾客小费，而且国内顾客也没有支付小费的习惯，因 此小费并不能作为中国五星级酒店一线员工的可信的收入来源。与国外同行相比，缺失了 一项重要的收入。 3.与酒店管理层员工的薪酬福利比较 从薪酬来看，广州的五星级酒店等级森严，薪酬带宽明显，尤其到了高端，市场薪酬 水平差异最高可达 40 万元。北京外企太和顾问有限公司发布的 2005 年度酒店业薪酬报告中 指出，上海锦江酒店管理集团(旗下包括五星级酒店和经济型酒店)的外籍老总每月薪酬达 到了 3 万元。经理级和总监级的年度基本现金收入总额与年度补贴总额占有比例较大，超过 了 60%，而五星级酒店的一线员工的收入以基本工资为主，浮动奖金和补贴很少。 国外研究表明：酒店中高层管理人员福利待遇最好，以下递减，大酒店或酒店连锁酒 店比私人酒店待遇好]。广州的五星级酒店情况类似，国营酒店的员工福利好于私营酒店。 笔者认为福利还应该包括带薪假期，据调查，酒店实行每周六天工作制，五一、十一、 和春节假期各为七天，女性享有产假一个月左右。但由于酒店服务行业的特殊性，一线员 工和管理层在假日时往往不能休满假日，在奖金的给付上，按等级有较大不同。同一部门 的主管和一线员工的奖金可相差 3 到 5 倍。 4.与其他行业的薪酬福利比较 国家统计局 2007 年 3 月 22 日发布公告，2006 年全国在岗职工年平均工资为 21001 元， 比上年增长 2596 元。月平均工资为 1750 元，比上年增长 216.25 元。而据我们了解，广州市 几乎所有的五星级酒店的普通服务员(包括餐厅服务员和客房服务员)月平均工资在 8001200 元之间，在广州这样的经济发达城市，服务员的工资达不到平均工资水准。 该报告同时指出，汽车行业的一线岗位收入节节攀升，与此形成鲜明对比的是，10 年 前酒店普通员工薪酬可以达到 2000 元左右，10 年来酒店业的绝对薪酬虽有上升，但幅度 很小，相对工资下降，现在酒店普通员工的薪酬还是在 2000 元左右。 二、蝴蝶效应 1. 蝴蝶效应一：酒店薪酬福利状况与一线员工的高流失率 1.1. “柠檬市场”理论 “柠檬市场”理论是信息经济学上的一个经典理论，是指这样一种现象：买方不知道 卖方的产品的真实质量，只愿意按照市场产品质量的平均水平出价;产品质量高于市场平均 水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。 拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断调低，如此循环往复，该市场最终 有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”)。酒 店人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象：由于对一线员工的重视不足，在我国劳 动力富余的情况下给予一线员工的薪酬福利不具吸引力，一些符合五星级酒店要求的高水 平应聘者退出酒店劳动力市场，而酒店对剩下的低水平应聘者不满意，只愿意按照其平均 质量出价，于是给一线员工的薪酬福利进一步降低，导致恶性循环，使一线员工的整体质 素降低。 1.2. 倦怠感和不公平感的强化 一线员工来说，退休金养老保险计划等吸引力小，因为这些福利的支付是建立在较长 的为酒店工作时间的基础上，而大部分一线员工的自我预期工作时间并没有那么长，加上 一线员工工作时间不规律，夜班较多，即使是较为轻松的中班也要求一线员工工作到晚上 12 点，其长期处于生物钟打乱的状态，倦怠感自不用说，和朝九晚五的酒店行政人员相比， 工作强度大，薪酬福利却低，不公平感自然产生。 2. 蝴蝶效应二：酒店培训效果的弱化 2.1. 被动培训 从培训时间来看，根据对广州某些五星级酒店的一线员工了解，培训时间往往占用员 工的休息时间，培训内容也仅包括其现处岗位的服务技能，很少指引他们发现个人的发展 潜能和未来职业发展的实际需求，满堂灌的培训方式更是使得培训效果甚微。重培训过程， 轻培训绩效评估也是酒店普遍存在的问题，一线员工往往认为参加了培训就算完成了任务， 缺乏主动性。 2.2. 一线员工表现与服务要求的差距 五星级一线员工所接受的培训内容往往集中于本岗位的服务技能，包括岗位常用英语 等。酒店内部的人员换岗很少。而在旺季可能出现某一部门特别繁忙的状况，可餐饮部的员 工若到了客房部不知道如何做床，客房部的员工到了餐饮部不知道如何端菜。于是忙闲不 均，一线员工处于一种盲人摸象的尴尬境地：身在酒店中，只知道拧自己面前的那颗螺丝 钉，因此服务缺乏全局观念。这与五星级酒店的服务要求是存在差距的。 3. 蝴蝶效应三：酒店运营成本增加 3.1. 招聘花费增加 一线员工的快速流失，使得五星级酒店人力资源部门需要不断地为离职员工办理离职 手续，并不断招收新的员工，进行招聘广告发放、简历筛选和面试。这些都大大加重了酒店 人力资源部门的花费和负担，在酒店人力资源部门并未增加人手的情况下，其注意力都集 中在对新员工的“救火式”的招聘，而忽视了对老员工的绩效评估和升迁考虑，更谈不上 对老员工的关心。 3.2. 培训成本增加 五星级酒店的惯例是对新入职员工进行入职军训和培训，还有针对一线员工的具体到 岗位的专门培训，从聘请教官、培训师到租用场地等各个方面都花费不菲，若频频进行， 酒店的经济成本势必增加。另一方面，酒店员工总是通过在岗培训从基础或初级岗位逐渐 上升到高级岗位，一线员工的流失使酒店失去了大量储备人才，于是酒店通常采取从竞争 酒店挖中高层人才的办法，本酒店的各种培训没有起到应有的帮助酒店内部人才成长的效 果。 4. 蝴蝶效应四：五星级酒店服务表现欠佳 4.1. 一线员工负责直接对客服务 一线员工直接对客服务，没有满意的员工，就不会有满意的客人。专家通过对桂林市 12 家星级酒店员工工作满意度的调查，发现对酒店工作待遇、提升机会及进修机会的不满 意是工作满意度较低的主要原因。 不满意的一线员工采用的是消极反抗，典型的表现是提供合乎服务标准程序的机械式 的服务。比如说用餐时顾客需要的是对菜单静静地欣赏、考虑与选择;最不堪忍受的是身旁 有一种干扰式、推销式、自以为是式的压力。一线员工服饰、语言、举止的情感化应该是五星 级酒店的最大特色。一个面临生存压力，看不到职业前景的一线员工又怎么会提供发自内 心的热情优质服务呢? 4.2. 服务水准缺乏连贯性 笔者调查发现，几乎所有五星级酒店的一线员工包括相当部分的中高等旅游酒店职业 院校的实习生，某些酒店甚至在五五之数。实习生的薪酬只有正式员工的一半甚至更少， 没有任何福利。旺季时大大缓解了酒店服务人员的人手不足，因此深受酒店欢迎。五星级酒 店都联系有定点实习的学校，每半年接收一定数量的实习生。但实习生在酒店往往只工作 几个月到半年，他们从业务生疏到熟练再到离开的时间不长，加上待遇低，短时间内也不 会对酒店产生归属感，总体而言工作起来自然逊色于正式员工。因此实习生和正式员工所 提供的服务是有差别的，加上实习生频繁地流动，更难使酒店的服务保持稳定的高水准。 三、改进措施的提出 1. 提高对一线员工的重视程度 早在 1998 年汪纯孝等就撰文提出，饭店要关心员工，稳定员工队伍。研究者普遍认为， 员工流动会对酒店产生消极的影响，而造成员工流动的因素有宏观环境和微观企业管理因 素。宏观环境与就业的大环境有关，值得关注的是微观企业管理因素，不少五星级酒店认 为一线员工容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者 长相顺眼就可以;同时，为了降低人工成本，一线员工的工资普遍比较低，甚至一些五星级 的酒店信奉“铁打的营盘流水的兵”，不重视一线员工的要求和培训，漠视一线员工的频 繁跳槽状况，一线员工也抱着“做一天和尚撞一天钟”和“骑驴找马”的心理，导致不少 五星级酒店徒有富丽堂皇的外表，服务水准却不敢让人恭维。而一些世界知名酒店品牌则 非常重视一线员工的作用，比如世界著名的香格里拉酒店集团的宗旨是“提供亚洲式的殷 勤服务”，与客人直接打交道的是一线员工，因此一线员工是贯彻这宗旨的主要力量，他 们认为如何让一线员工满意，应是让顾客满意的第一步。需要让一线员工感知酒店对其的 重视，从而激发他们的工作热情。包括保证一线员工的知情权，增加一线员工对酒店的归 属感，增加一线员工对外交流学习的机会等。 2. 改革酒店现行薪酬福利制度 国外研究表明，酒店平均工资低于其他行业平均水平的 16.5%，低于政府机构平均水 平的 31.6%。美国的一项研究得出模型：收入水平是酒店业最重要的决定人力资源需求的因 素，每 10%的可支配收入增长可以带来 8.1%的雇佣增加。在笔者看来，五星级酒店薪酬福利 制度改革的第一步就是增加一线员工的基本工资：一线员工和管理者起薪和加薪幅度基本 一致;改革的第二步则是要明确酒店一线员工的薪酬福利升级道路：根据平时工作评估，奖 惩记录与奖金发放和调薪幅度挂钩，努力营造公平感。给予一线员工一个明确的薪酬福利 升级路线图：比如随着工作年份的增加，奖金的增加幅度;以及业绩或者绩效达到酒店的相 应标准，薪酬动态变化的幅度等。另外，酒店需要根据大商业环境的变化，自身业绩变动， 并参考其竞争酒店的薪酬福利来进行每年的薪酬调整。除了薪酬方面，员工培训被看做是 酒店福利的重要组成部分。IHG(洲际酒店集团)推出了 The room to be yourself(尽炫自 我)的人力资源发展计划，提供有竞争力的薪酬外，还为员工的个人成长提供空间，尤其是 为一线员工的换岗、培训和升职提供空间。并且推出客房和酒店设施对员工实行优惠的福利。 这些都是可借鉴的稳定一线员工队伍，提高他们工作积极性，创建学习型酒店的措施。一 线员工中的实习生在一些五星级酒店甚至达到了 25%的比例，酒店只需支付他们较低的薪 水，大大节约了酒店的人力成本。但低廉的收入必然挫伤实习生的积极性，酒店需从其他 方面稳定这支一线员工队伍。首先要请经验丰富，耐心热情的老员工作为他们的 mentor(导 师)，指导他们熟悉酒店文化和服务流程，克服畏难情绪，必要时进行心理辅导;然后是对 他们进行人性化管理，避免呵斥和生硬的管理，采用情感和制度相结合的管理模式，多赞 扬，多鼓励，以情感人，以理服人;还要作好日常工作中的考评工作，对实习生的表现做到 心中有数，留下最优秀的实习生成为酒店员工。 3. 确立个性化的明确的职业生涯规划 一线员工并不会以薪酬福利作为唯一的考量因素，目标管理理论告诉我们，在一个明 晰的未来图景面前，作为酒店的薪酬福利制度的补充，个性化的明确的职业生涯规划是给 予一线员工的重要激励因素。富有竞争力的薪酬福利待遇和个性化的员工职业生涯规划。具 体来说就是薪酬福利水平的市场化，这是留住一线员工的物质基础;而个性化的员工职业生 涯规划，具体来说就是晋升体制的开放性，酒店需要拥有一个动态的管理接续计划。目前 不少五星级酒店的高层管理人员都是从国外或香港引入的“空降兵”，他们经验丰富，具 有国际视野， 但基层管理人员一般是从一线员工中挑选出人才梯队，对其进行跨部门交叉 培训，或者语言强化训练，或者送学校深造等。这既可以实现本土化的酒店人力资源目标， 又能设立充满吸引力的职业目标，达到员工的职业生涯目标与酒店的发展目标达成一致的 理想结果。 另外，借鉴外企的经验，可以实行管理培训生制度，具体来说，就是酒店每年从应届 的酒店管理专业毕业生中选择适合酒店发展和具有潜力的员工，有针对性地为其量身定做 全面的培养计划，并在一些部门轮岗，通常为期一年，为其管理生涯打下良好基础的一种 制度安排，若其表现达到要求，则可晋升到管理岗位。由于酒店的进入门槛低，薪酬福利 和其他行业相比不具有吸引优势，“柠檬市场”造成高学历的专业人才不选择在酒店就业， 使得不少五星级酒店存在基层甚至中层管理人员青黄不接，素质不高的问题，酒店发展缺 乏后劲。管理培训生制度可以较好地解决这个问题：对酒店管理专业的本科生甚至硕士生 而言，在可以通过努力成为酒店管理人员的前景下，他们愿意接受较低的薪酬，并且在基 层岗位安心工作一至两年;而对于五星级酒店而言，其可以通过培训和观察表现来解决高学 历专业人才眼高手低、实践和理论脱节的问题，并且储备大批优秀专业人才。广州粤海酒店 集团实行的“金鹰计划”，就是专门针对大学生的培养计划，主要措施是通过约定时间段 的轮岗培训，配备专门的训导师，使大学生短时间内迅速了解和掌握酒店各部门的运作流 程，再投身于最适合其性格和兴趣的部门工作。目前粤海酒店集团旗下的大学生数量和低 流失率远远领先于行内平均水平。这也许能给其他酒店以借鉴意义。（本文摘自陈薇《五星 级酒店一线员工的薪酬福利状况和对策研究》）
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2010年山谷蓝&泰科曼贸易公司薪酬与福利待遇制度
第一章 总则 一、 目的 使公司薪酬管理有依可循，保证公平公正合理，以调动广大员工的工作积极 性，提高工作效率，激励员工创造更高的价值。 二、 适用范围 1、 营销部以外的各部门适用本方案，包括：综合管理部、财务部、生产管理部、 制罐事业部、化工充填事业部、ISO 办。 2、 营销部按《营销部业务提成及分配方案》执行。 三、 管理规则 1、 公司的薪酬分配除营销部外由综合管理部统一管理。 2、 执行顺德市政府规定最低生活保障标准（不低于 450 元/月），保障员工基本 生活。 3、 薪酬分配包括奖金分配，按公司审批程序进行，最后须由主管总经理批准执 行，未经总经理批准的任何薪酬项目的支付或承诺，均视为越权行为，除追 究有关人员的责任外，责任人还要受到经济处罚。 4、 各部门不得以任何理由私自提留工资另作其他用途。 5、 公司实行月工资制度，具体规定见第三章工作时间规定。 6、 销售业绩奖、加班费对员工都是起激励的作用，两项薪酬不同时享有。 第二章 薪酬构成及适用对象 一、 定额岗位工资制：综合管理部、财务部、生产管理部、制罐事业部品质科与技术科、 化工事业部品质科与技术科、ISO 办、两大事业部车间主管采用定额岗位工资制。 定额岗位工资制分为两种情况： 1、无加班费人员工资 工资=岗位标准工资+销售业绩奖+特别奖+各类津贴+其他 2、有加班费人员工资 工资=岗位标准工资+加班费+特别奖+各类津贴+其他 二、计件工资制：印铁、制罐、化工车间员工实行计件工资制。 工资=计件工资+特别奖+各类津贴+其他 三、各类人员可享受的薪酬范围见附表一《薪酬适用人员参考表》。 第三章 定额工资实施细则 一、岗位标准工资 1、 岗位标准工资定义 岗位标准工资=基本工资+职务工资+考核工资 按照员工从事岗位的工作难度、强度、工作环境、责任性、所含技术性、技能等因 素，结合员工学历、经验、员工对企业的贡献度等制定岗位标准工资，见《附表 二：岗位标准工资定等定级对应表》和《附表三：岗位序列与工资级别对应表》 特聘人才的工资定级主要结合市场与行业的情况而定，可不受限于本薪酬管理 制度，特聘人才的待遇决定权属于总经理。 2、 基 本 工 资 、 职 务 工 资 、 考 核 工 资 占 岗 位 标 准 工 资 的 比 例 分 别 为 ： 60% 、20% 、20%，其中保证基本工资不低于顺德市最低工资 450 元，考核工资 实发金额根据考核结果发放。例：某文员岗位标准工资 1000 元，其中基本工资 600 元，职务工资 200 元，考核工资 200 元；某员工岗位标准工资 500 元，其 中基本工资 450 元，职务工资 0 元，考核工资 50 元。 3、 基本工资 满勤可获得基本工资全额，如有缺勤按实际出勤天数计发实得基本工资， 如有补休假期，按补休程序办理(见《考勤管理制度》)，补休假期间按出勤计。 实得基本工资=基本工资×实际出勤天数/当月满勤天数 4、 职务工资计算公式同基本工资。 5、 工资结构见下图： 岗位标准工资 （100%） 基 本 工 （60%） 资 职 务 工 （20%） 资 考 核 工 （20%） 资 销售业绩奖 或 加班费 岗位工资 奖金 通讯补助 各类津贴 伙食津贴 其他 二、 考核工资实施方法 1、 综合管理部组织部门考评，考核结果决定部门考核奖金总额（详见《薪酬考 核管理制度》）。 2、 不同的岗位设置不同的考核项目，考评和审批按规定的程序进行，最后由综 合管理部根据考评结果计发考核工资或做出其他处理（详见《薪酬考核管理 制度》）。 3、 实得考核工资=考核工资×考核分数/100 三、 销售业绩奖实施办法 销售业绩奖由当月公司经营业绩以及员工考评结果决定，考核得分 70 分以下， 取消当月奖金，详细规定如下： ①、 当月度销售指标的完成达到下列情况时，公司对与销售业绩奖直接挂钩的 人员发放销售业绩奖金。 ②、 提取额度=当月岗位工资×提取比例×考核分数/100=（实得基本工资+实得 职务工资+实得考核工资）×提取比例×考核分数/100 注：考核分数实行百分制，考核分低于 70 分，取消当月奖金。 ③、 提取比例规定如下： 月销售额在 1100 万（含）以下时无销售业绩奖金分配； 月销售额在 1101-1350 万时提取比例按 10%计； 月销售额在 1351-1600 万时提取比例按 20%计； 月销售额在 1601 万及以上时提取比例按 30%计。 ④、 享受销售业绩奖的人员延时与休息日加班不计加班费，具体职位如下表： 序号 职位 工作岗位 1 高层管理人员 总经理、副总经理、总经理助理 2 中层管理人员 经理、副经理、主管、副主管、总秘 3 专业/技术人员 工程师、技术开发员、工艺开发员、技工 4 高级职员 ISO 专员、生产计划员、生产调度员、采购员、财务、 会计 5 6 一类普通职员 非车间基层管 理人员 文员、助理、统计 品管组长、保安队长、车队队长、后勤组长、电工房班 长、机修班班长、金工班班长、油气库班长、水泵房班 长、空压站班长 ⑤、 享有销售业绩奖的人员无论何种原因离开公司，取消当月的业绩奖金。 第四章 计件工资实施细则 一、 计件工资实施办法 1、 生产管理部对各车间统计和品管科提交的每月产、质、耗、投入生产工时统计报 表进行审核，准确无误后制作车间产、质、耗考核计酬表和车间产、质、耗考核实 绩表（附件五：《计件项目及单价》、附件六：《质量指标及扣罚》、附件七：《物 耗指标及奖罚标准》、附件八《安全生产责任考核》、附件八《质量事故的扣罚》） 。 2、 综合管理部核准车间计件工资总额，制成统一的车间计件工资分配表（旺季时 根据第二条《计件工资调控办法》提留部分计件工资总额作为淡季保底工资或年 终奖基金），经副总经理审批后发至各部门经理。 3、 部门经理确定最后可发放工资额度，交由车间主管根据考核方案计发员工工资。 4、 各车间分配好的工资表经主管签名，部门经理审核，副总经理审批后交综合管 理部制作工资总表。 5、 计件工资计算方法如下： 员工月薪=平均工资额×个人工资系数×考核平均分数/100+各类津贴 1） 平均工资额=车间总收入/工资系数之总和 2） 个人工资系数=个人出勤系数×个人岗位工资系数 3） 个人出勤系数=个人实际出勤天（班）数/车间平均出勤天数 4） 车间平均出勤天数=车间总出勤天（班）数/车间总人数 5） 个人岗位工资系数：公司根据不同岗位的强度、难度、责任、重要性确定 不同岗位的工资系数（见附件四：《车间岗位工资系数表》）。 6） 员工考核平均分数为一个月内员工每天考核分数的平均值，考核实施方法 见《考核管理制度》。 6、 各类津贴指伙食津贴、通讯补助等，具体规定见第六章。 二、 计件工资调控办法 1、 为均衡车间淡旺季收入，公司将根据实际情况提留旺季工资，用于淡季时补足， 提留方法是根据车间人员情况控制人均工资。 2、 人均工资的标准由综合管理部根据往年的人均收入，以及市场上的劳动力价值 水平确定，由总经理审批执行。根据 2004 年的收入统计，暂定冲压车间、制罐 车间、化工车间每月平均工资不得高于 1300 元，印铁车间每月平均工资不得高 于 1500 元。提留工资用于淡季期间和年底发放。 3、 当车间淡季计件工资少，当月收入加上提留工资后人均计件工资仍低时，公司 根据车间不同情况予以补足，补足办法为：每月开工以 25 天为标准，不足的 天数每天补助 15 元。 第五章 加班与假期 一、 工作时间规定 1、 综合管理部、财务部、生产管理部，印铁制罐事业部技术科、化工充填事业部技 术科、ISO 办科室人员实行八小时工作制，每周工作六天。 2、 印铁制罐事业部和化工充填事业部品管科、生产车间工作时间根据生产任务和 特点制定，经副总经理批准后报综合管理部备案执行。 二、 正常加班与超时加班 1、 以下部分人员可计发加班工资，但不享受销售业绩奖： 序号 职务分类 1 二类普通职员 2 技术工人 工作岗位 仓管员、司机、保安员、品管 维修工、电工、铣工、磨工、车工、配料工 非车间叉车工、搬运工、杂工、清洁工、宿舍 3 辅助工 值班员、油气库操作工、气站操作工、水泵 房操作工 2、 加班须提前填写加班申请单，直接主管审核，由部门经理审批同意后提交综 合管理部。 3、 延时加班时间超过半小时以上才计算，按考勤卡的记录累计时间除以每班工 作时间换算为班数，所在部门在“月份考勤统计表”中填报，经部门经理审 核批准后交综合管理部。 4、 公司希望各部门提高工作效率，当天的工作当天完成，不提倡加班。所有加 班（延时、休息日、法定假日）由各部门经理和综合管理部共同控制，综合管 理部有权利对各部门进行巡查。如有发现员工在加班时间内做不恰当的事， 公司将即时取消该员工当月加班费，同时追究相关人员的责任。情况严重者， 公司将处以该员工当月加班费三倍的罚款，由班组长、直接主管和部门经理 按责任大小分别承担。 二、 加班费计算方法 加班费包含有延时加班费、休息日加班费、法定假日加班费。加班费以基本工 资为基数进行计算，如下公式： 延时加班班数=月累计延时加班小时/日标准上班小时 总加班班数=延时加班班数+休息日加班班数+法定假日加班班数×2 加班工资=岗位工资×总加班班数/当月满勤天数 三、 有薪假期 1、 病假 员工因病请假，须凭直接主管和部门经理审批的请假单（附上区级医院有 效医院证明），报呈总经理批准后方可作为病假处理。员工每月只可享受一天 有薪病假，超过一天的病假按事假处理，重大疾病需请假半个月以上者，病假 期间计发个人 225 元/月的生活费补贴。 2、 补休 补休期间当作正常上班，按请假手续的程序执行，只须在请假单中注明是 补 休，七天以内经部门经理审核，副总经理审批后可休假，一次性补休七天及以 上须由总经理加签方可休假。累计补休时间必须在本年度农历春节初十前休完， 跨年度后补休时间自动清零。全年补休假期不得超过八天。 3、 工伤假 短期假期按正常上班处理，一个月以上假期，工资按基本工资计发。 4、 生育假 在公司服务满一年以上的女员工，可享受 90 天产假，凭孩子的出生证办理 请假手续，按 450 元/月标准计发产假补贴。 5、 婚假 在公司服务满一年以上的员工，可享受 6 天婚假。工作未满一年请婚假者按 事假处理。 6、 丧假 在公司服务满一年以上的员工，可享受 3 天假期，丧假视作正常上班。 适用范围：夫妻双方父母、配偶、子女、直系兄弟姊妹、祖父母。 第六章 奖金、津贴和其他 一、 特别奖金 对为公司做出重大贡献，取得显著经济效益或社会效益的员工，公司给予特 殊奖励（参顺莱雅《奖惩规定》）。人选由各部门提出，经部门经理评核审核，报 公司总经理批准。奖励范围包括： 1、 本职工作超量无报酬的加班或兼职工作超量加班； 2、 近期工作表现优异； 3、 提出有关改善方案，对公司工作有突出贡献； 4、 在社会上有见义勇为等高尚行为，为公司赢得了社会声誉。 二、主要津贴 1、 伙食津贴 以员工考勤卡出勤天数计算，每天补助伙食费 3 元。 2、 通讯补助 主管级人员每人每月补贴 150 元，经理级人员每人每月补贴 250 元，特殊 人员由总经理审批。实发数按出勤天数发放，计算方法同第三章基本工资。 三、其他：包括社保和节日利是等福利。 1、 凡参加了顺德市社会保险的员工，其个人缴费金额在月度个人薪资中代扣 缴。 2、 节日补助：传统节日（春节和中秋节），公司结合经营情况酌情发给员工节日 礼品或利是，利是以现金发放或在工资中发放。离职(辞职或解雇)适逢节日，不 再享受节日补助；其他的所有津贴按出勤天数计发。 四、 年终奖 1、 根据销售业绩和经营状况，公司年底对在职员工发放年终奖金，具体分配方案 另定。 2、 已提交辞职申请、试用未转正、临时工、放长假、年累计旷工达三天、年累计事假 达 10 天、病假达 30 天以上及以上的员工不参与年终奖分配。 3、 全年违纪经综合管理部通报批评达三次的员工扣罚个人年终奖金总额的 30%。 六、扣罚款 1、 个人所得税、社会保险个人支付部分、房租水电、罚款、其他代缴费等直接在工 资中扣除。 2、 根据公司各项规章制度中奖惩制度（例：品管科质量奖罚制度、厂纪厂规等）， 个别人员将另外颁发奖金或扣除工资。 第七章 工资调整 一、工资调控 1、 公司每年 12 月份对各部门重新定编和定员，部门经理可根据工作需要或员工 工作表现在岗位定级范围内申请调整岗位标准工资等级，综合管理部审核，申 请调整一级由副总经理审批，一级以上者由总经理审批。 2、 部门月度岗位标准工资总额变更： 1） 部门因工作需要增加其岗位标准工资总额（如增设全年性岗位、增设阶段性岗 位、增加全年性定员、增加阶段性定员、员工职务上调等），由部门向综合管 理部提交申请，综合管理部批准后，交由总经理审批后执行。属阶段性增加岗 位或增加人员，在期满后由综合管理部恢复其部门原有的岗位标准工资总额。 2） 因经营及生产运作的需要，公司对某些岗位或部分定员撤消时，由综合管理 部对其所在部门的岗位标准工资总额进行缩减。 3） 部门暂时缺员（非公司规定减员），部门岗位标准工资总额相应减少，部门 经理可根据部门工作量再分配，建议给予个别人员一定奖励，由副总经理或 主管总经理审批后，综合管理部执行。 二、 薪酬监察 1、综合管理部有权根据公司目前的经营状况，参照周边企业及同行业的工资水平 ， 全盘考虑，适当调整工资，局部调整薪酬管理办法，提交公司审议和批准实施 ， 以保持公司薪酬具有竞争性、激励性和合理性。 2、 综合管理部年底会同相关部门根据下年度销售目标和生产计划，组织各部门、 各车间进行定岗、定员及岗位的调整。 3、 综合管理部年底编制下年度薪酬总额预算，报呈总经理批准。 第八章 试用工资 一、 试用期限 新聘人员原则上一律为三个月试用期，具体期限由部门负责人（面试者）与 受聘人员面谈约定，但在试用过程中可根据工作表现情况适当提前或推后，但最 长时间不超过六个月，最短时间不少于一个月。 二、 试用期人员月度岗位标准工资的确定 1、 由各招聘部门的经理依据应聘岗位，对照《岗位标准工资定等定级对应表》来确 定试用期及转正后的月度岗位标准工资。一般的生产工、辅助工、技术工、普通职 员经综合管理部、副总经理审批后执行，高级职员、从事管理、技术及特殊的专 业人员须报呈总经理批准后才交综合管理部执行。 2、 试用期满（或提前），经考核合格转正后才享受正式员工所有的福利待遇（公 司文件规定的个别人员除外）。 3、 试用期员工不参与销售业绩奖分配。 4、 试用期不满一周离职者，不计发工资。 第九章 附则 一、 薪资发放 如无特殊情况，每月 25 日为薪资发放日，工资发放采取银行代发薪资的形式。 二、 相关职责 1、 各相关部门于每月 10 日前将本部门员工的考核、定级、调级建议、考勤统计表及 考勤卡等工资资料报综合管理部。 2、 财务部每月 13 日前将上月销售情况报综合管理部。 3、 财务部负责薪资复核及发放。 4、 综合管理部每月 20 日前提交工资表给总经理审批。 5、 综合管理部负责薪酬管理制度的审核、修订与监督执行。 6、 总经理负责所有薪酬审批。 三、 薪酬保密规定 1、 公司所有薪资必须保密，相互打听或告知工资者扣除岗位标准工资的 10%作为 罚款，并降薪一级。 2、 薪酬知悉范围： 1） 总经理、综合管理部经理、人力资源科、财务部经理、出纳。 2） 部门经理了解本部门员工薪酬状况。 四、 各种异动 薪资计算期间遇转正、转岗、中途任用、加薪、减薪、离职等情况发生时，薪资 按日计算。 五、 本制度由总经理授权综合管理部负责解释，人力资源科是该制度的执行部门。 六、 本制度每年会定期修订完善，时间为每年 12 月 25 日。 七、 本制度须结合人事管理制度、考勤管理制度、奖惩制度、考核管理制度执行。 附表一：《薪酬适用人员参考表》 项目 岗位 工资 计件 工资 高层管理人员 〇 经理级中层管理人员 〇 主管级中层管理人员 〇 专业/技术人员 〇 高级职员 〇 一类普通职员 〇 非生产基层管理人员 〇 二类普通职员 〇 职位 加班费 伙食 津贴 通讯 补助 社保 绩效 奖金 奖金 延时 周日 节假 日 / / / / / 〇 〇 〇 ※ / / / / / 〇 〇 〇 ※ / / / / 〇 〇 〇 〇 ※ / / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ / / 〇 〇 / 〇 〇 ※ 〇 / 〇 〇 / ※ / ※ / / / 技术工人 〇 辅助工 〇 车间生产工 / / / 〇 〇 〇 〇 / ※ / ※ 〇 〇 〇 〇 / ※ / ※ / / / 〇 / ※ / ※ 〇 备注：“〇”表示享受，“/”表示不享受，“※”表示视具体情况而定；各职位的所 包含的工作岗位见 P4 和 P5。 附表二：《岗位标准工资定等定级对应表》 等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 1级 6500 5000 3000 2500 2000 1500 1000 700 550 500 450 2级 7000 5500 3300 2700 2200 1600 1100 750 600 530 480 3级 7500 6000 3600 2900 2400 1700 1200 800 650 560 510 4级 8000 6500 3900 3100 2600 1800 1300 850 700 590 540 5级 8500 7000 4200 3300 2800 1900 1400 900 750 620 570 6级 9000 7500 4500 3500 3000 2000 1500 950 800 650 600 7级 9500 8000 4800 3700 3200 2100 1600 1000 850 680 630 级 10 等 11 等 8级 10000 8500 5100 3900 3400 2300 1700 1050 900 710 660 9级 10500 9000 5400 4100 3600 2400 1800 1100 950 740 690 10 级 11000 9500 5700 4300 3800 2500 1900 1150 1000 770 720 11 级 11500 10000 6000 4500 4000 2600 2000 1200 1050 800 750 12 级 12000 10500 6300 4700 4200 2700 2100 1250 1100 830 780 13 级 12500 11000 6600 4900 4400 2800 2200 1300 1150 860 810 14 级 13000 11500 6900 5100 4600 2900 2300 1350 1200 890 840 15 级 13500 12000 7200 5300 4800 3000 2400 1400 1250 920 870 16 级 14000 12500 7500 5500 5000 3100 2500 1450 1300 950 900 17 级 14500 13000 7800 5700 5200 3300 2600 1500 1350 980 930 18 级 15000 13500 8100 5900 5400 3400 2700 1550 1400 1010 960 19 级 15500 14000 8400 6100 5600 3500 2800 1600 1450 1040 990 20 级 16000 14500 8700 6300 5800 3600 2900 1650 1500 1070 1020 300 200 200 100 100 50 50 30 30 级差 500 500 附表三：岗位序列与工资级别对应表 项目 岗位类别 高层管理 公司负责人 部门负责人 中层管理 科室负责人 专业/技术人员 高级职员 一类普通职员 基层管理人员 二类普通职员 技术工人 岗位 总经理 财务副总 生产副总 总经理助理 管理部经理 财务部经理 生产管理部经理 制罐事业部经理 化工充填事业部经理 ISO 办经理 人力资源主管 财务主管 行政主管 生产计划主管 资材科主管 仓库主管 设备主管 技术科主管 ISO 主管 品管主管 制造主管 工程师 助理工程师 技术开发员 储备技术开发员 色谱分析员（IQC） 工艺员 技工 ISO 专员 生产计划员 采购员 财务会计 总经理秘书 文员 文秘/助理 统计 品管组长 电工班长 机修班长 金工班长 油气库班长 水泵房班长 空压站班长 车队队长 保安队长 后勤组长 搬运班长 仓管员 司机 保安员 品管员 维修工 电工 铣工 磨工 车工 最低等级 1等1级 3等8级 3 等 10 级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 3等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 4等1级 4等1级 5等1级 5等1级 5等1级 5等1级 6等1级 6等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等3级 7等3级 7等1级 7等1级 6等1级 8等1级 7等4级 8等1级 7等1级 7等1级 7等1级 7等1级 8等1级 8等1级 8等1级 7等1级 7等1级 8等1级 8等1级 8等1级 8等1级 9等3级 9等3级 9等1级 9等1级 8等1级 8等1级 8等1级 最高级别 1 等 20 级 2 等 20 级 2 等 20 级 2等7级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 3 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 4 等 20 级 4 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 5 等 20 级 6 等 20 级 6 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 6 等 20 级 6 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 5 等 20 级 8 等 20 级 7 等 20 级 8 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 7 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 7 等 15 级 7 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 9 等 20 级 9 等 20 等 9 等 20 级 9 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 8 等 20 级 辅助工 叉车工 搬运工 杂工 清洁工 宿舍值班员 操作工（生产工、供水工、空压工、 油气库操作工） 9等1级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 10 等 1 级 9 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 10 等 20 级 附件四：生产车间岗位系数分布表 车间 岗位 岗位工资系数 车间 岗位 岗位工资系数 印铁 车间主管 2.5 制罐 车间主管 2.5 副主管 2.35 副主管 2.35 班长 1.8~2.0 物控 1 组长 1.5~1.6 统计员 1.2 统计员 1.2 班长 1.9 印铁工 0.9~1.3 组长 1.4~1.6 维修工 1.4 焊接工 0.8~1.3 晒版员 1.4 统计员 1.2 叉车工 0.9~1.0 切片工 0.8~1.3 涂料工 0.9~1.2 封口工 0.8~1.2 打样员 0.7~0.9 测漏 0.6 进料工 0.6~0.8 包装工 0.5 收料工 0.6~0.7 主管 2.35 全检员 0.65 班长 1.5 清洁工 0.5 机械维修工 1.5 主管 2.5 副班长 1.3 副主管 2.35 组长 1.2 班长 1.8 统计员/物控员 1.1 副班长 1.5~1.6 配料工 1.0 操作工 0.7~1.2 叉车工 0.9 注胶工 0.65 操作工 0.8~0.9 清洁工 0.6 机长 1.0 测漏工 0.8 包装工 0.6 射码工 0.8 冲压 附件五：计件项目及单价 化工 车间 印铁 项目 涂料铁 罐身铁（包括日本瓦斯系列） 2000 以上 印花铁 高档类 2000（含）以下 单位 张 张 张 单价（元） 正品 次品 0.05 0.012 0.14 0.25 0.024 0.30 2000 以上 2000（含）以下 φ45mm 空罐 φ52、φ65×161mm 以上 φ52、φ65×161mm 以下 φ65 高顶盖罐 直身罐、高压罐、φ65×298mm 以上高顶盖罐 φ45、φ52、φ65 罐用普通顶、底盖 φ65 高顶盖、凸字盖 重新注胶 高速线充填气雾剂 中速线充填气雾剂 手动线充填气雾剂 非气雾剂罐装产品 电热蚊片 常规生产 电热蚊机检测及包装 退仓返修蚊片、蚊机 液体蚊香（含蚊机检测及包装） 特惠装产品制作（含套热收缩膜） 单支装产或盒装产品套热收缩袋 气雾剂成品、灌装成品全过程 退货返工 盒装成品(蚊片、机、水、盘香)全过程 阀门改管 配件改造 挑选阀门 包装售卖用顶底盖 制作盘香架 气雾剂返仓喷底盖 气雾剂返仓喷盖加收缩膜 废罐裁成冲压用铁 杂务计时工资（无法计时采用计时工资） 中、低档类 制罐 冲压 化工 其他 张 个 个 支 支 支 支，瓶 片 个 盒 套、瓶 对 支、盒 支 支 支 支 个 个 支 支 吨 人/班(10 小时) 注：1、印铁车间产品不分涂印次，以成品张数为计价单位； 2、冲压车间月底应参考制罐车间月末盘点的顶、底盖盈亏数来调整当月产量； 3、无法计件的产品按计时工资计算，每人每天每班 10 小时为 25 元。 0.17 0.18 0.015 0.013 0.012 0.015 0.022 0.0023 0.0025 0.0020 0.03 0.05 0.06 0.07 0.0022 0.0425 0.03 0.10 0.034 0.02 0.02 0.03 0.0035 0.0035 0.0008 0.003 0.08 0.15 320 25 元 0.003 0.0005 0.007 0.005 附件六：质量指标及扣罚 车间 项 印铁 目 涂料铁 罐身铁（含瓦斯系列） 印花铁 ф65 气雾罐 ф52 气雾罐 ф45 气雾罐 ф65 顶盖 ф52 顶盖 ф45 顶盖 ф65 底盖 ф52 底盖 ф45 底盖 750ml 以上气雾剂 400ml-750ml 气雾剂 400ml 以下气雾剂 玫丽园系列 金博蚊不叮 金博蚊片 日本产品充填 非气雾剂充填产品 喷漆、雪种充填 制罐 冲压 化工 指标 A 指标% 数量 ≥50000 张/月 99~99.5 ≥100000 张/月 97~98.5 96~98 98.5~99 97.5~98.5 96~97.5 指标 B 数量 ＜50000 张/月 ＜100000 张/月 指标% 98.5~99.5 96.6~98 99~99.8 98.5~99.5 99.2~99.8 98.5~99.5 99.60~99.85 99.85~99.90 99.50~99.80 99.85~99.95 98.85~99.8 99.9~99.98 98.5~99.0% 说明： 1、统计数据以品管科当月减去外因的统计数据为准，考核指标以当月生产合格产品与投入量之比，合格产品 中 不包含入仓的次品。 2、印铁、制罐、冲压三个车间的考核指标有效数为 3 位，化工车间的考核指标有效数位为 4 位。 3、印铁车间低于下限值 0.1%，超出部分单价下浮 5%；高于上限值 0.1%，超出部分单价上浮 3%。 4、制罐、冲压车间，低于下限值 0.1%，超出部分单价下浮 3%；高于上限值 0.1%，超出部分单价上浮 3%。 5、化工车间低于下限值 0.05%，超出部分单价下浮 3%，高于上限有值 0.05%，超出部分单价上浮 3%。 6、为了加大质量考核指标的考核力度，以上叁数可作累加。 附件七：物耗指标及奖罚 1、物耗指标 车间 印铁车间 制罐车间 化工车间 冲压车间 项目 涂料铁 罐身铁（含日本瓦斯系列产品） 高档类 印花铁 中、低档类 ф65 喷雾罐 ф52 喷雾罐 ф45 喷雾罐 直身罐、298mm 以上高顶盖罐 顶盖 底盖 废损率 杀虫剂 罐损率 废损率 清新剂 罐损率 气雾剂产品 废损率 日本产品 罐损率 废损率 其它 罐损率 大 盖 防盗盖 阀 门 连体喷嘴 蚊片纸片 ф65 顶盖 ф52 顶盖 ф45 顶盖 ф65 底盖 ф52 底盖 ф45 底盖 损耗率（%） ≤0.03 ≤0.65 ≤2 ≤0.55 ≤0.45 ≤0.60 ≤0.80 ≤1 ≤0.25 ≤0.25 ≤0.07 ≤0.03 ≤0.13 ≤0.15 ≤0.40 ≤0.20 ≤0.18 ≤0.10 ≤0.3 ≤0.3 ≤0.4 ≤0.5 ≤0.2 ≤0.08 ≤0.15 ≤0.06 ≤0.08 2、奖罚标准： 1）、实行节约有奖，超标扣罚。 2）、损耗率：包括工艺损耗、非工艺损耗及含废品率。 3）、电蚊香片的药液，以技术科工艺指标投放标准的偏差范围为准则。超过生产的 上限（或下限）值，每片奖或扣 0.10 元。 4）、每公斤铝箔应包装蚊片片数，由技术部科同生产部就每批铝箔的质量制订具 体标准。超过标准时，每片成品奖或扣 0.005 元。 5）车间材料实际损耗指标。损耗的增减，折算为计价单位，对应下列材料金额奖 罚。 材料 单位 马口铁 金额（元） 奖额 扣额 张 3.00 4.5 带顶底盖的空罐 个 0.8 1.25 无配顶底盖的罐身（片） 张/个 0.5 1.00 大盖及连体喷嘴 个 0.1 0.25 顶盖 个 0.1 0.15 底盖 个 0.07 0.10 化工产品 支 2.00 8.00 阀门 个 0.15 0.35 防盗盖 个 0.01 0.05 蚊香纸片 片 0.003 0.005 小纸盒 个 0.1 0.15 大纸箱 个 / 5.00 地台板 个 / 20.00 电热驱蚊器 个 / 5.00 3、各车间原材料消耗定额 1）印铁车间涂料、磁油消耗定额（单位：克/平方米） 名称 磁油±10% 底油±10% 光油±10% 内涂±10% 印花铁 37 12 20 17 罐身铁 31 13 18 17 28 顶底盖铁 10 19 18 2）制罐车间原材料消耗定额：（单位：公斤/万个） 名称 铜线 ± 涂料 ± ∮65×240 以上 42 2 1.5 0.2 ∮65×180 以上 30 2 1.0 0.2 ∮65×157 以上 26 2 0.95 0.2 ∮52×195 以下 32 2 1.2 0.2 ∮65×210 以下 35 2 1.3 0.2 ∮52×228 以上 38 2 1.4 0.2 3）冲压车间注胶消耗定额（单位：公斤/万个） 名称 61 顶盖 ± 63 底盖 ± 48 顶盖 ± 50 底盖 ± 密封胶 2.0 0.15 2.1 0.15 1.8 0.15 1.85 0.15 4）化工车间消耗定额 名称 技术部工艺指标 灌装气雾剂产品料液 ±3% 5）超过消耗定额，实行有奖有扣： a、 印铁车间磁油、涂料如超控制值克/平方米，扣 0.001 元；低于控制值奖 0.0005 元 b、 制罐车间铜线、涂料、稀释剂如超控制值公斤/万个以上，扣 0.5 元；低于控制值 奖 0.25 元。 c、 冲压车间密封胶如超控制值公斤/万个以上，扣 0.3 元；低于控制值奖 0.15 元。 d、 化工车间灌装杀虫剂、清新剂耗用料液，若超过生产的上限值或下限值时，则 每支扣 3 元，只扣不奖。 e、 以上均不作累加奖扣。 附件八：安全生产责任考核 车间/项目 出现一宗大事故 出现一宗重大事故 印铁车间 每张扣减 0.01 元 每张扣减 0.02 元 制罐车间 每个扣减 0.001 元 每个扣减 0.002 元 冲压车间 单价减 10% 单价减 20% 化工车间 每支扣减 0.01 元 每支扣减 0.02 元 注：安全生产的扣罚以正品和外因次品的产量计算。 附件九：质量事故的扣罚 1、下工序否决扣罚标准（扣罚金额归公司处理） 1）印铁车间生产的罐身印花铁、顶底盖涂料铁，如部分合格品中夹带有废品时，可先 进入下工序切片，然后再由印铁车间挑选，确认合格后才正式进入下工序加工； 若下工序在生产过程中再发现废品，由质管科依据问题所在，判决扣罚印铁车间 对应单价的 1.5 倍。 2）产品充填过程中发现漏罐，属制罐车间责任的，扣制罐车间对应单价的 1.5 倍。 3） 化工车间在充填产品时，检出一个倒罐，扣制罐车间 30 元；检出一个废罐，扣制 罐车间 3 元（若该产品可作赠品使用的，则扣制罐车间 1 元/个）。 4）冲压车间生产的顶底盖经检验合格后，进入下工序。制罐车间在生产前挑出废品或 在生产过程中发现由于顶底盖原因造成废品罐的，一律扣冲压车间对应损耗单 价的 1.5 倍。 5）仓库验收空罐时，发现缺一个罐，扣制罐车间 3 元；如仓库在储存过程中，发现有 气雾剂泄漏的，扣化工车间 3 元/支。 2、客房投诉扣罚标准（扣罚金额归公司处理）： 1） 印花铁质量投诉，属印铁车间责任的，扣印铁车间 6 元/张。 2） 空罐质量投诉，每发现一个废品罐扣 3 元（属印铁车间责任的，扣印铁车间 70%、扣制罐车间 30%；属制罐车间责任的，扣制罐车间）；每发现一个倒罐， 扣制罐车间 30 元；缺一个空罐，扣 30 元（制罐车间和仓库各占 50%）。 3） 顶底盖质量投诉，扣冲压车间底盖 1 元/个，顶盖 1.5 元/个。 4） 气雾剂产品质量投诉，每发现一支倒罐产品，扣化工车间 100 元；每发现一支 缺罐，扣化工车间 50 元。蚊香片的质量投诉，每缺一片，扣化工车间 1 元。 5） 因野蛮装卸、不按标准规定堆放产品等造成物品损坏或报废的，扣装卸班：空罐 3 元/支、纸箱 6 元/个、盘香 14 元/盒、蚊片 15 元/盒、气雾剂产品 30 元/支。 6） 发错货或少发、多发货投诉，扣罚事故主要责任人已发生的装卸费、运输费（含 油费、过桥费、司机工资）等总费用的 2 倍金额。仓库须及时向行政部反映，最迟 不得超过事故发生的第二日，否则，视为知情不报处理，并罚仓库负责人装卸 费、运输费等已发生费用总额的 1 倍金额。 7） 客户投诉的有关质量问题，如与相关部门有连带责任的则按责任的划分进行扣 罚。 3、返仓复检扣罚标准： 1） 复检过程中发生的损耗，按计件工资方案中损耗规定执行。 2） 在复检中发现的有关产品质量问题，参照下工序否决上工序的规定标准执行； 客房投诉、退货回厂的，按客户投诉条款执行。 3） 如出现外协件问题，车间不负经济责任，但应将有关数据记录资料及实物统一 退交仓库，由采购部门负责索赔。 4） 金博系列产品经翻仓处理后，如再出现客户投诉现象，发现有缺支、缺片、倒罐、 包装及配件不全、漏放合格证或打错标记等问题的，以每支、每片、每瓶等为计量 单位，对责任部门，按气雾剂产品 100 元、蚊片 5 元、蚊液 15 元予以扣罚。 5、 违章操作，构成质量事故的集体和个人，由相关部门共同审议，视情节轻重与 损失程度，扣罚事故责任人当月薪酬的 20%-80%，报公司批准后执行。
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2008年度太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南
职位匹配指南 内容提要 职位匹配指南内容提要..............................................................................................................................................................1 内容提要......................................................................................................................................................................................2 概述..............................................................................................................................................................................................7 职位匹配流程..............................................................................................................................................................................9 职位匹配方法............................................................................................................................................................................12 一、 职位匹配.....................................................................................................................................................................................................................................13 2. 职位匹配的目的.........................................................................................................................................................................................................................13 3. 职位匹配的基本方法.................................................................................................................................................................................................................13 4. 职位匹配结果的运用.................................................................................................................................................................................................................13 二、 工作方向匹配.............................................................................................................................................................................................................................15 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................15 2. 工作方向匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................16 三、 职位级别匹配.............................................................................................................................................................................................................................16 1. 相关工具.....................................................................................................................................................................................................................................17 2. 职位级别匹配方法.....................................................................................................................................................................................................................17 2.1 职位等级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.2 职位层级的确定.................................................................................................................................................................................................................... 17 2.3 层级定义................................................................................................................................................................................................................................ 18 职位评估因素介绍....................................................................................................................................................................20 一、 公司等级评估因素.....................................................................................................................................................................................................................21 1. 公司营业收入.............................................................................................................................................................................................................................21 2. 员工人数.....................................................................................................................................................................................................................................22 二、 职位层级和等级评估因素.........................................................................................................................................................................................................23 1. 影响............................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.1 影响范围................................................................................................................................................................................................................................ 23 1.2 影响程度................................................................................................................................................................................................................................ 24 2. 需要解决的问题.........................................................................................................................................................................................................................26 2.1 解决问题的复杂性................................................................................................................................................................................................................ 26 2.2 解决问题的要求.................................................................................................................................................................................................................... 27 3. 领导............................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.1 领导范围................................................................................................................................................................................................................................ 29 3.2 领导方式................................................................................................................................................................................................................................ 30 4. 5. 沟通............................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.0 沟通难度................................................................................................................................................................................................................................ 32 4.1 沟通目标................................................................................................................................................................................................................................ 33 知识............................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.0 知识范围................................................................................................................................................................................................................................ 35 5.1 知识水平................................................................................................................................................................................................................................ 36 6. 工作领域.....................................................................................................................................................................................................................................38 6.0 业务领域................................................................................................................................................................................................................................ 38 6.1 地域........................................................................................................................................................................................................................................ 38 数据收集工具填写说明............................................................................................................................................................40 一、 数据收集工具整体介绍.............................................................................................................................................................................................................41 二、 数据收集工具填写说明.............................................................................................................................................................................................................41 1. 联系人........................................................................................................................................................................................................................................ 41 2. 专有名词解释.............................................................................................................................................................................................................................41 3. 公司基本信息.............................................................................................................................................................................................................................42 4. 薪酬政策.....................................................................................................................................................................................................................................42 5. 人力效率.....................................................................................................................................................................................................................................42 6. 人力成本.....................................................................................................................................................................................................................................42 7. 车辆福利.....................................................................................................................................................................................................................................42 8. 补充住房计划.............................................................................................................................................................................................................................42 9. 补充养老计划.............................................................................................................................................................................................................................42 10. 补充医疗计划.............................................................................................................................................................................................................................42 11. 长期激励计划.............................................................................................................................................................................................................................43 12. 岗位薪酬信息.............................................................................................................................................................................................................................43 附件一：太和顾问标准职位列表.............................................................................................................................................................................................................46 附件二：太和顾问标准职位职责描述.....................................................................................................................................................................................................47 附件三：职位匹配结果列表.....................................................................................................................................................................................................................48 概述 太和顾问认为，企业在明确了战略后，通过职能设计，对企业的全部任务进行总体规划和设计，通过职能分解，确保企业各项任务层层分解落实到 各部门、各职位，从而，保证了企业战略目标的实现，打通了企业战略和人力资源管理的通道，为战略性人力资源管理奠定了基础。企业的职能分为横向 职能和纵向职能，横向职能体现了企业价值链的内容和内部联系，纵向职能体现了企业的纵向控制方式和同一职能的不同层次关系，横向职能和纵向职 能的交叉，构成了企业中的职位。因而，同一职位（如人力资源经理）的外部市场价值或由于其所在企业的价值链、内部运作方式、企业规模和性质不同， 或由于职位实际责任的不同，而产生根本性的差异，此时，即便获得市场薪酬数据也难以实际应用。鉴于此，太和顾问通过对各行业中不同类型的标杆企 业进行分析，构建了太和行业标准职位体系，并采用职位匹配的方法，将参调企业的职位纳入太和行业标准职位体系，从而实现了职位 薪酬的横向比较， 使获得的市场薪酬数据切实可用。 由于职位匹配在薪酬调研中的核心地位，特编写本指南，以帮助我们的客户理解太和职位匹配的方法，以指导我们的客户进行职位匹配的实操。 职位匹配流程 编号 1 2 3 4 流程 人员准备 资料准备 召开职位匹配会议 双方同时进行职位 太和顾问 贵公司 研发中心派出薪酬顾问 参调公司派出人力资源部负责人（或薪酬负责人） 薪酬顾问的职责： 参调公司人员职责： 太和顾问薪酬数据调研方法论培训； 深入了解太和顾问薪酬数据调研方法论； 指导客户完成匹配和数据收集； 完成职位匹配； 把控匹配结果和审核数据； 进行职位匹配前，太和薪酬顾问将所有匹配资料发送给参 参调公司提交相关资料 调公司相应人员，并以邮件或电话确认查收。 相关资料包括： 匹配资料包括： 公司情况介绍 《太和顾问薪酬数据调研职位匹配指南》 公司业务流程介绍 《太和顾问职位评估工具》 组织结构图 《太和顾问数据收集工具》 职位说明书 《太和顾问标准职位列表》（附件一） 《太和顾问标准职位职责描述》（附件二） 会议中任务： 会议中任务： 职位匹配介绍 参调公司相关人员深入了解太和薪酬调研方法， 典型职位试评估 向太和顾问提供相关的组织信息和业务信息 数据填写工具介绍 进一步了解客户基本情况 太和薪酬顾问根据参调公司的《组织结构图》和各职位的《职 参调公司相关人员对本公司职位进行匹配，并将评估结果 编号 流程 匹配 太和顾问 位职责描述》对贵公司职位进行职位匹配和评估。 贵公司 记录在本指南中的《职位匹配结果列表》（附件三）中，提 交给太和薪酬顾问。 5 结果反馈 比较太和顾问的匹配结果与参调公司提供的匹配结果，并 对职位匹配的最终结果进行调整和确认。 将双方结果与市场情况进行对照，再进一步结合公司情况 得出最终结果。 6 数据填写 审核数据填写结果。 完整填写《太和顾问薪酬数据收集工具》，并发送到 data.rd@taihe.com.cn。 职位匹配方法 一、 职位匹配 2. 职位匹配的目的 职位匹配工作的目的在于去除企业的不同导致的职位间的差异，实现职位薪酬的横向比较，为企业内部的人力资源管理者提供了参考市场数据、建立 具有市场竞争力薪酬体系的基础和前提。职位匹配的效果会直接影响薪酬调研的最终成果，需要双方格外重视。 3. 职位匹配的基本方法 太和顾问的职位匹配（Job Matching）过程包括职位的横向和纵向匹配，即工作方向匹配和职位级别匹配两个方面。进行工作方向匹配的主要目的在 于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列（借助附件一提供的《太和顾问标准职位列表》）；职位级别匹配的目的在于对职位的价值 进行评估，确定职位所在的层级和等级（借助《太和顾问职位评估工具》）。通过工作方向匹配和职位级别匹配，企业可以清楚的确定出自身职位在太和顾 问标准职位体系中的对应位置。图 1 阐明了职位匹配的内容。 4. 职位匹配结果的运用 完成每一个职位的匹配后，将得到标准职位代码和职位等级，从而将企业内部的职位纳入到太和行业标准职位体系。 工作方向匹配 根据组织的发展重点以及人力资源策略，负 责制定组织的薪酬，并根据政策的实施效果 对其进行调整，使组织的薪酬结构优化合 理，达到激励员工、节约成本等目的。 影响 解决问题 层 级 评 定 薪酬管理 层级得分： 348 领导力 岗 位 级 别 匹 配 公司规模 影响 解决问题 领导力 等 级 评 定 层级：经理 经理（ = ） 等级： 13 等级得分： 320 沟通 知识 工作领域 匹配结果： 岗位：薪酬管理经理（ = ） 职位等级： 13 图1 二、 工作方向匹配 工作方向匹配的主要目的在于匹配职位所从事的工作领域，并确定职位所隶属的工作序列。其主要基于对职位核心职责的分析。 1. 相关工具 为了进行工作方向匹配，太和顾问提供《太和顾问标准职位列表》与《太和顾问标准职位职责描述》两个标准工具。这两个工具构成了太和顾问标准职 位体系。 《太和顾问标准职位列表》是针对某一细分行业（或地区）特点制定的一套行业（或地区）通用的标准职位体系列表。该列表全面涵盖某一细分行业 （或地区）的普遍职位，并对职位所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业（或地区）中的各种企业提供了统一的标准和衡量尺度。 该列表为二维表格，首列规定了职位所属的公司内部层级以及职位等级的范围，首行规定了职位所属的职能序列；在职能序列之下， 进行职能分解， 确定各职位序列。行和列的交点即标准职位。每个职位都会有一个职位标准名称和唯一标准职位代码。标准职位代码共五位，前四位代表职位工作方向，第 五位代表职位所属的公司内部层级。例如，人力资源经理属于 “人力资源”序列，职位标准名称为“人力资源经理”，职位标准代码为“ HR003”，如下 图所示： 《太和顾问标准职位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《太和顾问标准职位列表》中所有标准职位的职责描述。该文件中针对所有职位的职 责描述都是针对职位在行业中的通用职责，旨在为衡量职位在市场中的价值提供统一的标准。 5. 工作方向匹配方法 将参调职位的主要职责与《太和顾问标准职位职责描述》中的相关描述进行对照，只要有 70%的内容相匹配，就可以将参调职位划入《太和顾问标准 职位列表》中的相应职位序列。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的公司职位名称 2、所属标准职能序列代号 3。 三、 职位级别匹配 职位级别匹配的目的在于对职位的价值进行评估，确定职位所在的层级和等级。 1. 相关工具 为了进行职位级别匹配，太和顾问提供《太和顾问职位评估体系》这一专门的评估工具。 《太和顾问职位评估体系》是太和顾问应用因素评估法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管理的职位评估工具。多年的市场化薪酬调研实践证 明，该系统具有广泛的适用性。在进行职位评估时，评估的对象是具体职位，而非任职者本人，即需坚持 “对岗不对人”原则。 6. 职位级别匹配方法 2.1 职位等级的确定 运用《太和顾问职位评估体系》评估参调职位，得出的结果即为职位所在等级。 6.0 职位层级的确定 在表 1 层级和等级的关系表中比较职位等级和层级的关系，即可确定职位所在层级。若职位等级恰好处于等级范围的边界，应考虑参调职位与企业内 部其他同等价值职位的关系，最终确定。 同时，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的所属层级编号 4、太和职位等级 5。 表 1 层级和等级的关系表 内部层级 决策层人员 高级管理层人员 通常职位等级范围 15-25 13-19 子层级 职位等级范围 + 21 = 19-21 - 19 + 17 = 16-17 经营管理层人员 执行层/高级专业人员 专业人员层 初级专业人员层 操作人员层 11-15 8-11 5-8 3-5 1-3 - 16 + 14 = 12-14 - 12 + 10 = 9-10 - 9 + 7 = 6-7 - 6 + 4 = 4 - 3 + 2 = 2 - 2 6 在职位匹配完成后，将结果填入《职位匹配结果列表》（见附件三）中的太和标准职位代码 。 至此，职位匹配全部完成，请将结果发送给向您提供咨询服务的薪酬顾问，他将对比他自己的评估结果和您的评估结果，从而保证评估成果的内部 公平性和外部公平性。 6.1 层级定义 根据岗位的工作内容和特点，太和顾问将所有的岗位分为七个公司内部层级，这些层级分别是： 决策层人员 决策层人员主要包括设定公司远景的岗位，这些岗位通常会通过制定公司战略，协调子公司、事业部等公司层面的群体间关系，对公司整体经营目标 的实现产生重要的影响，如：总经理、执行副总经理、运营总监等岗位通常属于决策层人员。 高级管理层人员 高级管理层人员主要包括制定战略的岗位，这些岗位通常通过制定重点部门的目标，协调部门关系等方式，对公司中长期目标的达成产生重要的影 响，如：市场总监、销售总监、人力资源总监等岗位通常属于高级管理层人员。 经营管理层人员 经营管理层人员主要包括制定经营计划的岗位，这些岗位通常通过制定制度，协调部门内部人员关系，带领团队完成项目等方式，对公司和部门的 短期目标产生影响，如：财务经理、项目经理、销售经理等岗位通常属于经营管理层人员。 执行层/高级专业人员 执行层/高级专业人员主要包括督导日常工作的岗位，这些岗位通常通过业务监督和帮助等手段，参与并带领团队开展日常的工作，对完成部门当前 的任务产生影响，如：高级工程师、高级销售代表、高级财务分析师等岗位通常属于执行层/高级专业人员。 专业人员层 专业人员主要包括独立完成工作的岗位，这些岗位通常运用自身的专业知识和技能，完成具有一定困难的工作，如：销售、工程师、会计等岗位通常 属于专业人员层。 初级专业人员层 初级专业人员主要包括协助他人完成工作的岗位，这些岗位通常在他人的带领下，运用自身的专业知识和技能，完成简单的明确的任务，如：前台、 出纳、司机等岗位通常属于初级专业人员。 操作人员层 操作人员主要包括完成体力工作的岗位，如：技术工人、保安、保洁等岗位通常属于操作人员。 职位评估因素介绍 一、 公司等级评估因素 1. 公司营业收入 在对公司的营业收入进行讨论以前，我们必须承认不同类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的，例如，如果一家软件公司和一家销售代理公 司获得的同样的营业收入，软件公司的管理难度和业界影响要比销售代理公司大的多。我们认为产生这种差异的根本原因在于各个公司业务在价值链中所 处的位置不同，处于业务链上游公司的营业额相对较小，这是由于这些上游企业的工作成果在流向最终用户以前被增值了。为了能够公平的评定公司的营 业收入，从而公平的评价公司的影响力和管理难度，太和顾问提出了“有效价值”的概念。对于不同的价值链环节，我们赋予了不同的“有效价值乘数”， 通过“有效价值乘数”的影响，我们能够公平的反映出不同企业对于社会的有效价值。 太和顾问将价值链划分为 5 个环节： 环节 设计开发 评判标准 该环节不会直接产生任何使最终消费者获益的产品，需要附加在其它有形或无形的产品上才能够产生价值。大多数咨询公司，研发 公司的主要业务属于此环节。 生产制造 该环节会应用上述环节提供的方案形成具有价值的产品或服务，但是该环节产生的价值需要通过零售、其它服务商等渠道才能提供 给最终消费者。大多数生产制造企业的主要业务属于此环节。 集成应用 该环节会利用上述环节产生的产品或技术，进行组装或集成，形成新的产品。大多数运营服务商的主要业务属于此环节。 渠道销售 该环节通过建立销售渠道，实现产品的快速、大量的传递，大多数经销商的主要业务属于此环节。 零售服务 该环节会将上述产品直接提供给最终消费者，直接完成价值的传递。大多数分销商的主要业务属于此环节。 您需要根据公司的实际情况选定公司业务所涉及的主要价值增长环节，并提供公司的上一年度的营业额，我们会帮助您将公司的营业额折算为“有 效价值”。 7. 员工人数 公司对于员工管理的复杂程度和公司所处的行业特定紧密的联系在一起，通常情况下，劳动密集型公司的员工人数相对较多，但是管理复杂程度相 对较低；技术密集型的公司员工人数相对较少，但是管理复杂度相对较高。为了能够合理的评定公司对于人员管理的复杂性，我们提出“等价管理员工 数”的概念，赋予不同行业不同的“等价管理员工乘数”，将公司管理员工的数量和人员管理的复杂程度有效的结合在一起。 您需要在根据公司的业务特点和太和顾问提供的行业列表中，选定公司所从属的行业，并提供接受公司管理的员工的数量，我们会帮助您将接受公 司管理的员工数量折算为“等价管理员工数” 二、 职位层级和等级评估因素 为了方便您对于评估工具的理解和使用，太和顾问设计的评估工具力求简洁，尽量缩短您的工作时间，因此，没有刻意划分层级评定因素和等级评 定因素。在这里，我们也按照同样的思路向您介绍这些因素和相关的指标。 1. 影响 “影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的， 换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的 评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。 7.0 影响范围 “影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是： 影响范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 7.1 影响程度 “影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您 参考，职位的影响程度从大到小分别是： 影响程度 主要评判标准 制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 重要影响＋ 介于“首要影响”和“重要影响”之间 重要影响 参与制定所影响领域的发展方向 承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等） 直接影响＋ 介于“重要影响”和“直接影响”之间 直接影响 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准 承担所影响领域短期业绩的直接责任 协调所影响领域内的资源 部分影响＋ 介于“直接影响”和“部分影响”之间 部分影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 监控资源的运行状况 极少影响＋ 介于“部分影响”和“极小影响”之间 极少影响 对于达成当前工作目标负有直接责任 首要影响 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。 影响范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 领导一 多 业务领域的集 团性公 领导一个独立的赢利组织或集团 领导企业内部某一职能体系。执 领导部门内部为了完成某一任 司。制定并实现其企业使命、愿 中同样部门组成的职能体系。对 行公司战略，对本领域长、短期 务，临时组建或固定设立的小 景，并对企业价值的实现负有全 于影响该领域长期战略目标的问 的目标达成负有全部责任 组。接受并执行部门战略目标， 部责任 题具有决策权 影响程度 首要影响 对于本团队长、短期目标达成负 有全部责任 重要影响 参与一多业务领域的集团性公司 参与一个独立的赢利组织或集团 参与企业内部某一职能体系的战 参与部门内部为了完成某一任 的战略制定，并对其长 /短期目 中同样部门组成的职能体系的战 略制定，并对其长 /短期目标的 务，临时组建或固定设立的小组 标的达成负有主要责任 略制定，并对其长 /短期目标的 达成负有主要责任 的战略制定，并对其长 /短期目 达成负有主要责任 直接影响 标的达成负有主要责任 制定一多业务领域的集团性公司 制定一个独立的赢利组织或集团 制定企业内部某一职能体系的相 制定部门内部为了完成某一任 的相关规范标准，对其短期目标 中同样部门组成的职能体系的相 关规范标准，对其短期目标的实 务，临时组建或固定设立的小组 的实现负有直接责任并负责资源 关规范标准，对其短期目标的实 现负有直接责任并负责资源的协 的相关规范标准，对其短期目标 的协调 现负有直接责任并负责资源的协 调 的实现负有直接责任并负责资源 调 部分影响 的协调 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成，监控资源运行 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成，监控资源运行状况 务，临时组建或固定设立的小组 状况 目标的完成，监控资源运行状况 近期目标的完成，监控资源运行 状况 极少影响 负责一多业务领域的集团性公司 负责一个独立的赢利组织或集团 负责企业内部某一职能体系近期 负责部门内部为了完成某一任 近期目标的完成 中同样部门组成的职能体系近期 目标的完成 务，临时组建或固定设立的小组 目标的完成 近期目标的完成 8. 需要解决的问题 “需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或 解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。 2.1 解决问题的复杂性 “解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是： 解决问题的复杂性 主要评判标准 综合的 任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析 复杂的 任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析 困难的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析 明确的 任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析 8.0 解决问题的要求 “解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值 供您参考，解决问题的效果从大到小分别是： 解决问题的要求 主要评判标准 革新 提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平 创造＋ 介于“革新”和“创造”之间 创造 根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果 改进＋ 介于“创造”和“改进”之间 改进 根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果 调整＋ 介于“改进”和“调整”之间 调整 对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题 遵守＋ 介于“调整”和“遵守”之间 遵守 按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。 解决问题的复杂性 解决问题的要求 革新 综合的 复杂的 困难的 明确的 从多个角度对跨领域、跨行业的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 利用多种手段，从而提出新的 问题进行广泛的分析，从而提 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 解决问题的思路和理念，大幅 出全新的解决问题的思路和理 的思路和理念，从本质上提升 思路和理念，大幅度提升服务 度提升服务或产品的质量 念，从本质上提升服务或产品 服务或产品的质量 或产品的质量 从多个角度对跨领域的问题进 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 对问题进行分析，从而提出新 行广泛的分析，从而提出全新 析，从而提出全新的解决问题 析，从而提出新的解决问题的 的解决问题的方法、技术或工 的解决问题的方法、技术或工 的方法、技术或工艺，大幅度提 方法、技术或工艺，提高某一领 艺，提高某一具体工作的成果 艺，大幅度提升服务或产品的 升服务或产品的质量 域工作的成果 从多个角度对问题进行广泛的 对复杂的问题进行深入的分 利用多种手段，对问题进行分 结合自身经验，对自己业务相 分析，从而就自己工作的领域 析，从而就自己工作的领域提 析，结合自身经验，对自己业 关的领域的方法、技术或工艺提 提出新的方法、技术或工艺，提 出新的方法、技术或工艺，提升 务相关的领域的方法、技术或工 出改进意见 升服务或产品的质量 服务或产品的质量 艺提出改进意见 从多个角度对问题进行分析， 对复杂的问题进行分析，在已 对已有的流程进行分析，发现、 对已有的流程进行分析，发现、 在已有的体系中发现、寻找并解 有的体系中发现、寻找并提出可 寻找并解决潜在的问题 寻找并解决明显的问题 决潜在的问题 能的解决方案用以解决潜在的 按照明确的指示，完成任务 的质量 创造 质量 改进 调整 问题 遵守 根据已有的方法或流程，从多 根据已有的流程或任务清单， 根据已有的明确流程或规定， 个角度进行分析，完成复杂的 完成复杂的任务 完成任务 任务 9. 领导 “领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方 式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。 3.1 领导范围 “领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是： 领导范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 9.0 领导方式 “领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一 些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是： 领导方式 主要评判标准 规划 在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向 管理＋ 介于“规划”和“管理”之间 管理 在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理 督导＋ 介于“管理”和“督导”之间 督导 在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价 被限定＋ 介于“督导”和“被限定”之间 被限定 独立完成指定的工作，受到一定监督 被督导＋ 介于“被限定”和“被督导”之间 被督导 完成指定工作，受到严格监督 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。 领导范围 集团 公司/业务单元 部门 团队 制定集团公司的整体发展战 制定公司的整体发展战略，规 制定部门的整体发展战略，规 制定团队的工作计划，安排团 略，规划集团的业务发展方 划公司的业务发展方向，管理、 划部门的业务发展方向 向，管理、控制集团职能体系的 控制职能体系的发展战略 领导方式 规划 队人员的职业生涯 发展战略 管理 组织集团公司日常业务的开 组织公司日常业务的开展，指 组织部门日常业务的开展，指 组织团队日常业务的开展，指 展，指导并帮助集团内部或下 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作， 导并帮助下属人员开展工作 属公司中相关人员开展工作， 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 对直接和间接下属的职业生涯 进行管理 进行管理 监督所在体系内部下属公司相 监督所在体系内部下属人员相 监督所在部门内部下属人员相 监督所在团队内部人员相关工 关工作的开展和执行，对于集 关工作的开展和执行，对于具 关工作的开展和执行，对于具 作的开展和执行，对于具体业 团内部和下属公司具体业务的 体业务的开展进行指导和帮助 体业务的开展进行指导和帮助 务的开展进行指导和帮助 根据流程，独立执行和完成集 根据流程，独立执行和完成所 根据流程，独立执行和完成所 协助他人完成具体工作或任务 团公司中所辖领域内的日常工 在领域内的日常工作 在部门的具体工作或任务 按照流程，完成规定的工作 按照他人的指示，完成规定的 按照他人的指示，完成规定的 任务 简单任务 进行管理 督导 开展进行指导和帮助 被限定 作；组织协调下属公司完成集 团规定的任务，工作不涉及推 动进程 被督导 按照流程，完成集团内部相对 简单的工作 10. 沟通 “沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟 通效果的难易程度。对于“沟通”的评判包括：“沟通难度”和“沟通目标”。 10.0 沟通难度 “沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程 度进行评价的。沟通难度从难到易分别是： 沟通难度 主要评判标准 复杂 任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 困难 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述存在差异 或：任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 或：任职者的沟通对象处于公司外部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 任职者的沟通对象处于公司内部，沟通双方不存在利益上的冲突，沟通双方对于事物的理解和描述没有差异 普通 简单 10.1 沟通目标 “沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参 考，沟通目标从高到低分别是： 沟通目标 主要评判标准 战略协商 职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识 谈判＋ 介于“战略协商”和“谈判”之间 谈判 职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对某一具体事件的解决方案 影响＋ 介于“谈判”和“影响”之间 影响 职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，使对方接受自己的观念和方法 交流＋ 介于“影响”和“交流”之间 交流 职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，使对方理解、认识自 己要表达的意思 传递＋ 介于“交流”和“传递”之间 传递 职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等常规方式沟通，使对方获知、理解信息 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 沟通难度 沟通目标 战略协商 谈判 影响 交流 传递 复杂 困难 普通 简单 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 通，获得重要的战略共识 获得重要的战略共识 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 就某一具体问题，获得双方能 就某一具体问题，获得双方能 通，就某一具体问题，获得双 就某一具体问题，获得双方能 够接受的解决方案 够接受的解决方案 方能够接受的解决方案 够接受的解决方案 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过非直接沟通的手段控制运 通过非直接沟通的手段控制运 通，通过非直接沟通的手段控 通过非直接沟通的手段控制运 作、引起变化，使对方接受自己 作、引起变化，使对方接受自己 制运作、引起变化，使对方接受 作、引起变化，使对方接受自己 的观念和方法 的观念和方法 自己的观念和方法 的观念和方法 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 随机的对自己的沟通方式进行 随机的对自己的沟通方式进行 通，随机的对自己的沟通方式 随机的对自己的沟通方式进行 必要的调整，使对方理解、认识 必要的调整，使对方理解、认识 进行必要的调整，使对方理解、 必要的调整，使对方理解、认识 自己要表达的意思 自己要表达的意思 认识自己要表达的意思 自己要表达的意思 与沟通对象进行复杂的沟通， 与沟通对象进行困难的沟通， 与沟通对象进行一般性的沟 与沟通对象进行简单的沟通， 通过陈述、手势或神态来等常规 通过陈述、手势或神态来等常规 通，通过陈述、手势或神态来等 通过陈述、手势或神态来等常规 方式沟通，使对方获知、理解信 方式沟通，使对方获知、理解信 常规方式沟通，使对方获知、理 方式沟通，使对方获知、理解信 息 息 解信息 息 11. 知识 “知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。对于“沟通” 的评判包括：“知识范围”和“知识水平”。 11.0 知识范围 “知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是： 知识范围 主要评判标准 所有职能体系 公司内的所有职能体系 多个职能体系 公司内两个或两个以上的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系） 某个主要职能体系 一个和业务直接相关的职能体系 某个次要职能体系 一个和业务非直接相关的职能体系 11.1 知识水平 “知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了 一些中间值供您参考，从深到浅分别是： 知识水平 主要评判标准 专家 全面把握管理方法或技术知识，并能预测或引导行业发展趋势 丰富经验＋ 介于“专家”和“丰富经验”之间 丰富经验 熟练应用管理方法或技术知识，并能跟踪行业发展趋势 深入了解＋ 介于“丰富经验”和“深入了解”之间 深入了解 深入了解管理方法或技术知识，并能根据实际需要熟练应用（进行适应性调整） 基本了解＋ 介于“深入了解”和“基本了解”之间 基本了解 了解管理方法或技术知识，并能按照规范的方式进行应用（不进行适应性调整） 较少了解＋ 介于“基本了解”和“较少了解”之间 较少了解 掌握基本应用技巧 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“知识”的主要评估框架进行进一步的描述。 知识范围 知识水平 所有职能体系 多职能体系 某个主要职能体系 某个次要职能体系 专家 职位要求任职者能够全面把握 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够预测 或引导公司所在行业的发展方 向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 职位要求任职者能够全面把握 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够预测或引导公司 所在行业的发展方向 丰富经验 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部所有职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部主要职能体系的管理 方法或技术知识，并能够跟踪 公司所在行业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 职位要求任职者能够熟练应用 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能够跟踪公司所在行 业的发展方向 深入了解 职位要求任职者能够深入了解 公司所在行业的管理方法或技 术知识，并能根据实际需要进 行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部多个职能体系的管理 方法或技术知识，并能根据实 际需要进行适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务直接相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 职位要求任职者能够深入了解 公司内部一个和业务简单相关 的职能体系的管理方法或技术 知识，并能根据实际需要进行 适应性调整 基本了解 职位要求任职者能够了解公司 所在行业的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识，并能按照规范的 方式进行应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 职位要求任职者能够了解公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知 识，并能按照规范的方式进行 应用 较少了解 职位要求任职者能够掌握公司 所在行业的管理方法或技术知 识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部多个职能体系的管理方法 或技术知识的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务直接相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 职位要求任职者能够掌握公司 内部一个和业务简单相关的职 能体系的管理方法或技术知识 的基本应用技巧 12. 工作领域 “工作领域”主要评定职位要求任职者活动的范围，这种界定是通过评定职位的业务工作范围和地域工作范围进行的，对于“工作领域”的评估包括 ： “业务领域”和“地域”。 12.0 业务领域 “业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是： 业务领域 主要评判标准 多职能 职位要求任职者的工作涉及多个职能体系（如人力资源、财务） 多领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的多个工作领域（如薪酬管理和绩效管理） 单一领域 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系下的单一工作领域（如薪酬管理） 12.1 地域 “地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是： 地域 主要评判标准 跨国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及其它国家或地区 全国 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及全国范围 区域 职位要求任职者 1/2 以上的工作要涉及本地以外的区域 本地 职位要求任职者的工作只涉及本地 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。 业务领域 地域 跨国 全国 区域 多职能 多领域 单一领域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及其它国家或 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 地区 涉及其它国家或地区 涉及其它国家或地区 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及全国范围 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 涉及全国范围 涉及全国范围 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，并且有 1/2 以上的工作涉及本地以外的 下的多个工作领域，并且有 1/2 以上的工作 下的单一工作领域，但是有 1/2 以上的工作 区域 涉及本地以外的区域 涉及本地以外的区域 职位要求任职者的工作涉及多个职能体 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 职位要求任职者的工作涉及单一职能体系 系，但工作只涉及本地 下的多个工作领域，但工作只涉及本地 下的单一工作领域，并且工作只涉及本地 本地 数据收集工具填写说明 一、 数据收集工具整体介绍 太和顾问提供的市场薪酬福利数据库包括对市场中各个岗位上的任职者能够获得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本劳动政策、 员工全部现金收入和可量化福利的专门工具。除“填写说明”和“改进意见”外，问卷中包括 12 张工作表，分别帮助了解项目的定义和进行必要的填写 工作。 添加密码 通过 EXCEL 中的保存功能添加密码：在保存数据收集工具是点击右上角的“工具”选单，点击选择“常规选项”分别设置打开权限密码和修改权限 密码。 二、 数据收集工具填写说明 1. 联系人 此部分收集填写数据公司的联系方式，太和顾问将按照此联系方式将报告递送给客户，并将报告密码告知有权限得到密码的客户公司负责人。 报告提交人 有权限在第一时间得到报告并获知报告密码的客户公司联系人；太和顾问在完成报告后会将报告递送给报告提交人并告知其报告密码。 数据填写人 数据收集工具的填写人，太和顾问在审核数据和制作报告过程中如遇到数据问题将与其联系沟通，确认数据信息。 2. 专有名词解释 此部分包括问卷中使用的所有专有名词的解释和定义。 3. 公司基本信息 此部分收集客户公司包括公司性质、员工数量、年收入在内的基本信息。 4. 薪酬政策 此部分用于收集贵公司包括起薪点、薪资增长率在内的基本薪酬政策。 5. 人力配置 此部分用于收集贵公司人力资源配置情况的基本信息。 6. 车辆福利 此部分用于收集贵公司人力成本使用、支出的相应信息。其中太和顾问提供四种备选的车辆福利提供方式。客户根据自身情况选择提供方式并将相应信息填 入表格，并将提供方式所对应的“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“配车方案”列中。 7. 补充住房计划 此部分用于收集贵公司提供私有住房福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 住房福利计划”列中。 8. 补充养老计划 此部分用于收集贵公司提供私有养老福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 养老福利计划”列中。 9. 补充医疗计划 此部分用于收集贵公司提供私有医疗福利的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充 医疗福利计划”列中。 10. 长期激励计划 此部分用于收集贵公司提供长期激励的具体方法。填写方式与“车辆福利”填写方式相同，并将“方案编号”填入“岗位薪酬信息”表格中的“补充医疗 福利计划”列中。 11. 岗位薪酬信息 此部分为本问卷的核心部分，用于收集贵公司中各个岗位上任职者的薪酬福利信息。 项目 格式 填写说明 样例 编号 数字 自然顺序编号 1、2、3、…… 岗位的实际职位名称 文字 公司内部岗位名称 海量事业部总经理 公司内部等级 文字 公司内部岗位名称 A1 工作方向代码 文字 太和体系中的工作方向 FA00、HR01 标准岗位代码 文字 太和体系的标准岗位代码 FA003、HR014 职位等级 数字 太和体系的等级 1-25 等级 在岗员工数量 数字 公司中此岗位任职者人数 10、5、6、…… 员工编号 文字 任职者在公司内部编号 A0171 性别 文字 任职者的性别 男/女 员工出生日期 日期 任职者的出生日期 1982-7-24 员工入职日期 日期 任职者的入职日期 2005-8-19 员工相关工作经验年限 数字 任职者在现任工作方向上的工作经验 3 最高学历 文字 任职者的最高学历 本科、硕士、博士… … 员工工作所在地 文字 任职者的办公地点 北京…… 基本月薪收入 数字 基本工资（需要说明是月度工资） 3000 年度月薪数量 数字 基本工资的给付月度数量（最好注明年底双薪的计算标准） 12、13…… 年度交通补贴 数字 该员工上年度获得的用于上下班交通的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度车辆补贴 数字 该员工上年度获得的用于运行、维护、保养车辆的补贴（其中不包括报 销） 3000 年度膳食补贴 数字 该员工上年度获得的用于膳食的固定补贴（其中不包括报销） 3000 年度住房补贴 数字 该员工上年度获得的用于租用、购买、修缮房屋的固定补贴（其中不包括 报销） 12000 年度岗位津贴 数字 该员工上年度因为工作岗位的特殊性而获得的固定补贴 24000 备注 员工岗位的基 本信息，填写 是要格外注意 歌是正确与 否；标准岗位 代码与职位等 级要匹配 基本现金收 入；必填项目 公司因岗位给 员工造成的损 失而提供给员 工的补偿。以 现金形式发 放，相对固定 项目 格式 填写说明 样例 年度环境补贴 数字 该员工上年度因为被安排在某些艰苦和危险的环境中（如海上）工作所 获得的固定补贴 2000 年度轮班补贴 数字 该员工上年度因为轮班而获得的固定补贴 8000 年度其它补贴 数字 该员工上年度获得的用于其它项目的固定补贴（其中不包括报销） 1000 上年度 加班费 数字 该员工上年度（或过去的 12 个月中）获得的加班费 本年度目标销售提成 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 本年度目标绩效奖金 数字 未来 12 个月的预测值，不进行加和计算 上年度销售提成 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度绩效奖金 数字 过去 12 个月的实际发放值 上年度其它 变动现金收入 数字 过去 12 个月的实际发放值 自助福利上限 数字 福利政策的一种,如果公司设有自助福利计划（弹性福利计划）则请填 写该员工能够享受的自助福利的上限额度 年度膳食福利 数字 公司上年度用于向该员工提供膳食的总费用（如：餐费报销等） 年度交通福利 数字 公司上年度用于向该员工提供交通的总费用（如：交通费用报销等） 年度通讯福利 数字 公司上年度用于向该员工提供通讯的总费用（如：替该员工交纳电话费 等） 年度服装福利 数字 公司上年度用于向该员工提供服装的总费用 节日福利 数字 公司上年度向员工提供的用于员工节日安排的福利（如：过节费、发放 实物等） 年度体检福利 数字 公司上年度用于向该员工提供体检的总费用 年度其它实物福利 数字 除上述实物福利以外，上年度向该员工提
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2010年企业薪酬福利调查报告(东莞)
2010 年企业薪酬福利调查报告 （东莞） Job88 八方人才 2009.11 调研说明 数据采集方法： 1 、问题设置：本次调查问卷的所有问题均由主办方邀请资深的人力 资源专家设置完成，对不同行业、不同规模的企业的薪酬情况进 行了一次较为全面的调查； 2 、调研对象：主要是深圳 / 广州 / 东莞 / 上海 / 北京五地的企业 HR ； 3 、调研形式： 1 ）网上调查 2 ）电话调查 3 ）线下样本收集； 4 、调查时间： 09 年 11 月 2 日－ 09 年 11 月 30 日 数据采集情况： 采集到有效数据样本 524 份，其中有效问卷 500 份。 企业性质 企业规模 企业性质 企业规模 6% 19% 1% 18% 46% 53% 57% 20 人以下 样本数据： 20～100 人 100～1000 人 1000 人以上 国有企业 民营企业 外资企业 本次调查的所有企业当中规模在 100-1000 人的占 57% ； 1000 人以上的占 19% 民营企业和外资企业占本次调查企业数量的 99% ，是本次调查的主体。 企业所属行业 运输/物流 文化\体育\娱乐业 医疗\卫生 旅游\餐饮\酒店 石油、化学原料、化学制品制造业 其他 贸易进出口行业 0.69% 0.69% 1.38% 1.38% 2.76% 3.45% 4.14% 4.83% IT 设备\服务\软件 建筑业 快速消费品 加工\制造业 6.21% 6.90% 67.59% 加工 \ 制造行业企业占本次调查企业的 67.59% ，是本次调查参与企业最多的行业； 其次是快速消 费品 ( 占到 6.90%) 和建筑业 ( 占 6.21%) 。 2010 年招聘计划同比 2009 年 （按企业性质分类） 100% 75% 67% 29% 21% 不变 0% 国有企业 0% 4% 民营企业 增加 外资企业 减少 5% 从数据上可以看出，明年国有企业的招聘计划增加明显 , 无招聘计划减少的企业 ; 民营 企业和外资企业的招聘计划也增加也非常明显 , 其中民营企业招聘计划增加的企业占 75%, 招聘计划减少的企业只占 4%; 外资企业招聘计划增加的企业占 67%, 招聘计划减少 的企业只占 5%; 从整个数据可以看出 , 东莞企业对明年经济的预期非常看好。 2010 年招聘计划同比 2009 年 （按重点行业分类） 89% 80% 73% 71% 67% 50% 33% 29% 21% 25%25% 20% 11% 0% IT 设备\服务\软件 5% 加工\制造业 0% 建筑业 增加 0% 快速消费品 不变 减少 0% 贸易进出口行业 石油、化学原料、化学 制品制造业 从数据上可以看出，随着房地产行业的复苏 , 明年建筑业对人才的需求缺口较大 , 招聘 计划增加的企业占 89%; 其次是快速消费品 , 招聘计划增加的企业占 80%; 石油、化学原 料、化学制品制造业对人才需求缺口相对较小，但招聘计划增加的企业也占到 50% ，明 年整个市场对人才需求增加明显。 2010 年招聘计划同比 2009 年 （按企业规模分类） 78% 73% 69% 44%44% 31% 11% 20 人以下 22% 5% 0% 20～100 人 增加 19% 100～1000 人 不变 减少 4% 1000 人以上 从企业规模来看， 1000 人以上和 100-1000 人规模企业明年的招聘计划增加的幅度都 比较大。相对来说， 20 人以下的小企业有 11% 的减少招聘计划，具有一定规模的企业 在经济危机当中有一定的竞争承受力度，将率先于小企业复苏。 企业对 2010 年的发展预期 3% 27% 70% 乐观 看平 不乐观 从调查结果来看，接近 70% 的企业对明年的企业和行业发展形势表示乐观，仅有 3% 的被调查企业表达了相反的意见。 2010 年招聘计划中应届毕业生的比例同比 09 年 （按企业性质分类） 50% 51% 50% 38% 34% 39% 23% 16% 0% 国有企业 民营企业 增加 不变 外资企业 减少 从调查结果来看，与招聘计划的增加相对应，国有企业和民营企业在明年将会吸收更多 的应届毕业生就业。 2010 年招聘计划中应届毕业生的比例同比 09 年 75%（按重点行业分类） 71% 67% 60% 56% 46% 35% 33% 33% 29% 25% 20%20% 19% 11% 0% 0% 0% 贸易进出口行业 、化学原料、化学制品制造业工\制造业 增加 建筑业 不变 减少 快速消费品 IT 设备\服务\软件 从调查结果来看，随着东莞企业的成功转型，以及对高新企业的大力扶持，石油、化学原料、化学 制品制造业及 IT 设备 / 服务 / 软件业需注入多的新生力，拉动了对应届毕业生的需求量；国民消费能 力的提高及东莞贸易进出口行业近几年的不断强大，贸易进出口行业、快速消费品业增加了对应届毕 业生的招聘力度；加工 / 制造业随着明年经济复苏的预期增强也增加了对应届毕业生的招聘力度，但 该行业受经济危机的影响较大，对应届毕业生的需求缺口不大。 石油 加 2010 年招聘计划中应届毕业生的比例同比 09 年 （按企业规模分类） 52% 49% 44% 42% 33% 22% 20 人以下 31% 34% 33% 27% 20～100 人 增加 不变 17% 15% 100～1000 人 1000 人以上 减少 从调查结果来看，大企业更注重企业人才的储备及培养，同时经济预期好转， 1000 人以上 企业及 100-1000 人企业增大了对应届毕业生的需求；而小企业更注重有经验的求职者。 2010 年企业招聘应届毕业生集中在哪几个职能 4% 18% 30% 市场类 销售类 16% 32% 文职类 研发、技术类 其他类 从调查结果来看，文职类对应届毕业生的需求较大，其次是研发、技术类；随着企业对 品牌认知度的提高，推广力度的加大，市场类需要的是有经验的求职者 企业各职能 09 年平均工资对比 13,934 13,149 12,817 11,529 10,251 8,629 7,851 7,116 6,581 6,313 4,097 1,972 市场策划类 4,296 2,163 销售类 4,814 4,716 3,657 2,349 研发开发类 总监级 1,726 行政人事类 经理级 1,941 财务审计类 主管级 普通员工 薪酬调整幅度企业数对比 相比深圳、广州，东莞的企业在明年的薪酬调整方面比较积极，选择工资上调的 比例明显高于另两个城市，而且选择调薪幅度在 5% 以上的接近 14% 。 市场策划类 2010 年加薪比例对比 2.8% 2.2% 市场总监 2.3% 市场经理 2.2% 市场主管 普通员工 市场类各级人员平均加薪比例为 2.38% 。普通员工的加薪比例高于管理层。 备注 : 市场策划类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 35% 。 市场策划人员 2010 年工资趋势 12,81713,099 7,116 7,280 4,187 2,027 1,972 总监级 经理级 2009 主管级 普通员工 2010 主管级 级别 总监级 年份 普通员工 2009 经理级 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 平均工资 12,817 13099 7,116 7280 4,097 4187 1,972 2027 中值 10,000 Q- 范围 8000-13600 6,000 4,000 2,000 5000-8000 3000-5000 1500-2500 - - 4,097 销售类 2010 年加薪比例对比 3.4% 2.4% 销售总监 3.1% 2.3% 销售经理 销售主管 普通员工 销售类各级人员平均加薪比例为 2.8% 。销售主管的加薪比例最高，为 3.4% 。 备注 : 销售类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 36% 。 销售人员 2010 年工资趋势 13149 13465 7851 8032 4296 4442 2163 总监级 经理级 2009 级别 总监级 经理级 主管级 2010 主管级 年份 普通员工 2009 2010 2009 2010 2230 普通员工 2009 2010 2009 2010 平均工资 13,149 13465 7,851 8032 4,296 4442 2,163 2230 中值 10,000 7,000 4,000 2,000 - Q- 范围 7000-15000 5000-8000 3000-5000 1500-2500 - 销售团队人数 2010 年增加的比例 20%-30% 6.52% 6.52% 10%-20% 5%-10% 10.87% 76.09% 5%以下 从数据可以看出 , 东莞企业对明年的经济形势看好 , 有 76.09% 左右的企业选择增加销售 团队人数 5% 左右， 6.52% 的企业选择增加销售人数 20-30%. 研发、开发、维护类 2010 年加薪比例对比 2.6% 2.1% 2.2% 1.8% 总监级 经理级 主管级 普通员工 研发 / 开发 / 维护类各级人员平均加薪比例为 2.18% ，加薪比例呈现层级越低比 例越高的趋势。 备注 : 研发 / 开发 / 维护类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 35% 。 研发人员 2010 年工资趋势 14185 8629 8810 4716 4820 2349 2410 总监级 经理级 主管级 2009 2010 主管级 级别 总监级 普通 年份 员工 2009 2010 经理级 普通员工 2009 2010 2009 2010 2009 2010 平均工资 13,934 14185 8,629 8810 4,716 4820 2,349 2410 中值 Q- 范围 10,000 8500-15000 - 13934 7,000 4,000 2,000 - 6000-8500 3500-6000 1600-3000 - 行政后勤类 2010 年加薪比例对比 2.3% 2.4% 2.5% 1.5% 行政总监 行政经理 行政主管 普通员工 行政后勤类各级人员平均加薪比例为 2.18% 。中层管理与普通员工的加薪比例基本持平， 总监级的加薪比例最低。 备注 : 行政后勤类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 34% 。 行政人员 2010 年工资趋势 1025110405 63136458 36573745 17261769 总监级 经理级 主管级 2009 普通员工 2010 工 级别 总监级 经理级 主 管 级 普 通 员 年份 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 平均工资 10,251 10405 6,313 6458 3,657 3745 1,726 1769 中值 10,000 6,000 3,500 1,650 - Q- 范围 6500-10000 5000-7000 3000-4000 1500-2000 - 财务审计类 2010 年加薪比例对比 2.8% 1.8% 1.9% 1.5% 财务总监 财务经理 财务主管 普通员工 财务审计类各级人员平均加薪比例为 2% ，普通员工加薪幅度最高。 备注 : 财务审计类选择加薪比例“不变”的样本占总样本的 35% 。 财务人员 2010 年工资趋势 11529 11737 6581 6706 4814 4886 1941 总监级 经理级 主管级 2009 级别 总监级 经理级 1995 普通员工 2010 主管级 年份 2009 普通员工 2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 平均工资 11,529 11737 6,581 6706 4,814 4886 1,941 1995 中值 Q- 范围 10,000 8000-12000 6,000 4,000 1,800 - 5000-8000 3000-4500 1500-2200 - 企业是否计划发放 09 年的双薪或年终奖 09 双薪是否发放 39% 61% 是 否 从调查结果来看， 61% 的企业的员工可以拿到今年的双薪或年终奖，随着经济的复苏 ，相信明年的比例会更高。 2010 年企业集体加薪计划 集体加薪计划 32.41% 67.59% 是 否 调查显示有一半以上的企业计划 2010 年集体加薪。 2010 年企业加薪重点考虑的人员 88.97% 51.03% 45.52% 39.31% 经营管理 36.55% 中层员工 研发人员 有突出贡献 行政财务及后勤 2010 年企业加薪重点考虑的人员中，有突出贡献的员工占到 88.97% ，显示出企业 对留住重点人才的渴望。 2010 年企业计划为员工提供的培训 83.45% 44.14% 32.41% 32.41% 30.34% 20.00% 技能培训 资质培训 拓展培训 健 康心理咨询 进修机会 其他 2010 年企业计划为员工提供的培训中“技能培训”和“拓展培训”分别占到 83.54% 和 44.14% ，说明企业相对来讲更加重视员工的技能和团队意识方面的培训。 2010 年企业计划为员工提供的培训费用 7.59% 47.59% 44.83% 增加 不变 减少 调查显示 2010 年将近一半的企业计划为员工提供的培训费用增加。只有 7.59% 左右 的企业选择减少，说明培训日益被企业重视，培训效果被企业认可。 员工入职是否要求查验乙肝 22.07% 26.21% 51.72% 不需要 需要，但不作为必要条件 强制需要 调查显示仍然有近一半的企业要求员工在入职的时候进行乙肝检查。 企业 2010 年员工体检费用支出预计 4.14% 20.00% 75.86% 增加 不变 减少 只有 20% 不到的企业在关系到员工健康的体检费用上选择增加支出，其余 80% 以上 企业都选择不变或减少，大部分企业没有将员工的健康视为关乎企业利益的问题。 企业 2010 年员工旅游频率 每二年一次 每季度一次 每半年一次 其他 每年一次 4.14% 7.59% 13.10% 24.83% 50.34% 绝大部分企业（ 71.03% ）为员工每年会提供至少一次的旅游机会，旅游作为一项重 要的员工福利已经被绝大部分企业认可。 企业 2010 年员工旅游频率变化 6.90% 20.00% 73.10% 增加 不变 减少 只有 6.09% 的企业在 2010 年选择减少员工旅游的频率，更多的企业保持或增加这一 福利。旅游在员工减压、团队建设方面起到越来越重要的作用。 企业 2010 年提供的补贴 73.10% 70.34% 56.55% 40.69% 交通 51.72% 46.90% 49.66% 34.48% 通讯 住房 餐补 节日 婚丧 活动经费 其他补贴 除了传统的交通、通讯和住房补助之外， 73.10% 的企业选择为员工活动提供费用支 持，为员工提供餐补的企业达 70.34%. 东莞企业越来越关心员工的生活状况及精神生 活 企业 2010 年提供新增补贴的比例 7.84% 5.88% 11.76% 21.57% 19.61% 17.65% 1.96% 交通 通讯 住房 13.73% 餐补 节日 婚丧 员工活动 其他 数据显示：企业在 2010 年为员工提供的新增加的补贴中，员工活动增加的比例最大 ，其次是餐补和节日贴 , 显示出企业在更重视团队建设的同时，关注员工的生活状况和 精神生活 . 企业 2010 年提供补贴同比 09 年额度的变化 73.36% 23.98% 2.66% 额度提升 额度不变 额度减少 2010 年，约有 23.98% 的企业在为员工提供补贴方面增加了支出， 74% 左右的企业 选择额度不变，只有极少比例的企业选择减少这方面的支出，企业更加重视自己的员工 成为一种共识。
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2010年销售部大区总监薪酬设计(新)
销售人员薪酬管理办法 —大区总监职位 一、本薪酬适用范围： 本薪酬适用于大区总监职位。 二、薪酬结构 薪酬结构:基本工资＋香水品类提成奖金＋真皮镀膜品类提成奖金＋季度绩效奖（罚）金＋年度奖金 1、基本工资的级别说明 2、香水品类月度提成奖金的执行标准和考核办法 大区总监香水品类提成奖金的计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监月单人生产力=月回款目标*80% 销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 60000 元 举例说明: 假如某大区总监当月单人生产力为 200000 元，则该大区总监提成奖金标准为： 月回款低于月单人生产力时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 150000 月回款达到月单人生产力时 0.5% 200000 200000*0.5% 1000 230000 200000*0.5%+30000*1% 1300 260000 200000*0.5%+60000*1% 1600 290000 200000*0.5%+60000*1%+30000*2% 2200 320000 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% 2800 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—60000 元的部分 1% 月回款超过月单人生产力 60001 元—120000 元的部 2% 分 月回款超过月单人生产力 120001 元以上的部分 350000 3% 400000 计算方式 150000*0% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +30000*3% 200000*0.5%+60000*1%+60000*2% +80000*3% 奖金 金额 0 3700 5200 3、真皮镀膜品类月度提成奖金的执行标准和考核办法： 大区总监真皮镀膜回款提成月奖金计提根据所在区域单人生产力为准 大区总监真皮镀膜月单人生产力=月回款目标*2% 大区总监真皮镀膜销售提成奖金标准每提升一阶段销量增加额为 30000 元 举例说明： 某大区总监当月单人生产力为 100000 元，该大区总监当月提成奖金标准为 月回款低于 100000 元时 销售提 成标准 0% 销售回款 举例说明 90000 月回款达到 100000 元时 2% 100000 100000*2% 2000 120000 100000*2%+20000*3% 2600 130000 100000*2%+30000*3% 2900 150000 100000*2%+30000*3%+20000*4% 3700 200000 100000*2%+30000*3%+70000*4% 5700 销量坎级标准 月回款超过月单人生产力 1 元—30000 元的部分 月回款超过月单人生产力 30001 元以上的部分 3% 4% 奖金 金额 0 计算方式 90000*0% 4、大区总监季度绩效考核奖（罚）金的执行标准和考核办法 （1）大区总监绩效奖（罚）金的考核指标和分值说明 大区经理季度绩效奖（罚）金考核指标和分值 序号 绩效考核指标 香水实际 1 2 回款金额 真皮镀膜 关键 实际回款金额 绩效考核 指标分值 30 30 指标 3 实际销售费用 40 实际达成率 得分 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≥100% 30 ＜100% 30*实际达成率 ≤35% 40 35%＜实际达成率≤38% ＞38% 分值合计 100 注：在计算大区总监季度绩效考核时，采用小数点之后 1 位数据四舍五入法则。 40-40*【（实际费用率-35%）/ 3%*100%】 0 备注 2009 年 度 计 划销售费用率 目标 35% （2）大区总监季度绩效奖（罚）金的执行标准 （3）大区总监季度绩效奖（罚）金的考核办法 （4）季度提成奖金和绩效奖金的公布与发放 1）每月 10 日公布上月回款提成奖金和月销量排名 2）每月 25 日发放上月回款提成奖金 3）季度绩效考核指标得分在次季度第一个月的 10 日公布 4）季度绩效奖（罚）金在次季度第一月的 25 日发放（扣除）。 5、2009 年度大区总监年度奖金的设置 （1）2009 年大区总监职位“年度奖金”的发放标准和要求 1）大区总监职位“年度奖金”的发放要求 A、“年度实际销售回款”不低于“年度计划销售回款”的 100%； 年度实际销售回款=香水品类年度实际销售回款+真皮镀膜品类年度实际销售回款 年度计划销售回款=香水品类年度计划销售回款+真皮镀膜品类年度计划销售回款 B、“年度实际销售费用率”不大于“年度计划销售费用率”； 年度计划销售费用率=35% 年度实际销售费用率=年度实际发生的所有销售费用÷（香水品类年度实际销售回款+真皮 镀膜品类年度实际销售回款）*100% C、同时符合以上 2 个条件的大区总监，方可参与年度奖金的发放 2）大区总监职位年度奖金计算的公式 “年度奖金”金额负责大区年度“实际销售毛利金额（香水+真皮镀膜）”×1% 实际销售毛利=实际销售回款-实际销售费用 （2）“年度奖金”核算的时间： 2010 年 3 月 1 日－15 日 （3）“年度奖金”发放时间： 2010 年 3 月 20 日－31 日 三、销售部大区总监的转正、升级、辞退标准制度 1）转正 试用期大区总监经考核符合公司录用条件者，可转正为正式员工，并在转正的当月开始享受基本 工资一级待遇及提成奖金和绩效奖（罚）金标准 2）升级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均的得分达到 90 分或以上时，可晋升同等职 位一个级别，同时可在晋升当月享受晋升后相应级别的基本工资待遇。 3）不升级和不降级 转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考该平均得分达到 80 分（含）-90 分之间时，不升 级，不降级。 4）转正后大区总监三个月考核一次，三个月绩效考核平均得分低于 80 分时，降同等职位一个级别， 同时在当月调整降级后相应级别的基本工资待遇。 5）辞退 在试用期内经考核不符合公司任用条件的，公司可在其试用期内即时辞退。 转正后大区总监连续三个月绩效考核平均占比低于 70 分时，予以辞退。 6）享受基本工资级别四级（含）以上的大区总监，可获得上一职位的竟聘资格。 四、其它 1、劳动合同 销售部员工入职时公司和其签定《劳动合同？》 2、社会保险 销售部员工从试用次月起，公司为其办理社会保险，险种包括：养老保险、工伤保险、失业保险 和医疗保险，以及人身意外、伤害保险。 3、其它 本《薪酬管理办法》从 2009 年 03 月 1 日起执行。 销售人员销售费用标准说明 —大区总监职位 一、大区总监销售费用标准 1、电话费、市内交通费、差旅费标准 二、大区总监销售费用管理说明 1、市内交通费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 市内交通费实报实销,最高报销限额根据各标准执行。 3) 请假期间不计发市内交通费。 4) 报销市内交通费时必须提供交通费发票，并且在发票后面备注票据发生的时间和线路。 2、电话费管理 1) 本费用非补贴类费用。 2) 电话费使用标准:根据各标准执行 3) 电话费使用制度： A、手机在 08：00—22：00 必须保持畅通。 B、手机号码变更时，应在变更手机号码后 24 小时内通知公司前台和直接上级。 C、关机、停机、30 分钟内打通电话无人接听、打不通电话的都视同关机。 D、无论何种原因出现的关机，大区总监每次减少 100 元的电话补贴。 3、出差住宿费的管理 1) 在公司设有办事处的城市的辖区内，不得产生出差住宿费。 2) 两名业务人员同时在同一地点出差时，只报销级别高的一名业务人员的出差住宿费 3) 销售人员出差前需填写《出差计划表》，并注明将产生出差住宿费的地点和时间，交上级审批。 4) 若销售人员实际产生出差住宿费的地点及时间与《出差计划表》中不符，销售人员需注明原因并 经上级批准后方可报销出差住宿费。 5) 销售报销出差住宿费时需提供出差地的住宿发票。 4、长途交通费的管理 1) 长途交通工具的选择： 交通工具 出差里程 800 公里以内 800 公里以上 √ √ 汽车 火车 √ 2) 销售出差前需填写《出差计划表》，并注明所选择的长途交通工具及交通费用，交上级审批。 3) 若销售人员实际选择的长途交通工具及产生交通费用与《出差计划表》中不符，销售人员需注明 原因并经上级批准后方可报销长途交通费。 4) 销售人员报销长途交通费时需提供出差行程中产生的长途交通费的发票。 5、销售费用的报销要求 1) 假发票一律不予报销； 2) 超过报销期限（每月 10 日）的票据一律不予报销； 3) 虚假行程产生的票据一律不予报销，并处以申请报销金额 10 倍的处罚。行为严重的可以辞退。 6、销售费用的报销流程 1) 销售部员工于每月 10 日前将上月报销票据交财务部财务总监审核； 2) 财务总监审核通过的票据方可交于总经理核准； 3) 财务部出纳将经过核准的报销金额汇入报销人的个人帐户中。 2008 年 12 月 17 日
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1597【技巧】六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略
六种薪酬模式下销售员工的年终奖发放策略 销售领域的一项调查表明，27%的销售代表创造了 52%的销售额。优秀销售 人员的作用由此可见一斑，他们是公司达成销售业绩的“先锋队”和“尖刀 连”。年终，是公司盘点一年来经营业绩，进行奖金分配的关键时期，亦是优秀 销售人员权衡自身价值创造和回报，谋划自己前途的“职业规划期”。利益分配 是否能够令优秀销售人员满意，直接关系到他们在一季度主动离职率的高低。一 项关于销售人员主动离职高峰出现的月份表明（如图 1），销售人员主动离职 的时间集中在一季度，主要原因与年终奖金的分配不满有关。 图 1 不同类型基层员工主动离职高峰出现时间 由于销售人员工作方式灵活、过程难监控、销售业绩易受环境变化影响波动 较大，但工作业绩易衡量等特点，针对销售人员的薪酬设计模式主要有以下六 种薪酬模式，要如何为销售人员发放年终奖，还需结合销售人员的薪酬模式来 谈，它们是年终奖如何发，发多少的关键决定因素。 薪酬模式一：纯佣金模式 纯佣金模式：销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以销售额的一定百分 比提取，实践中又称为销售提成制度。 优点：激励性强，容易操作，管理成本较低。 适用性：比较适用兼职销售人员、购买者分散、产品同质化程度高、市场广 阔、推销难度较低的行业，如日化行业。 该模式下的营销文化：由于该模式没有保底收入，销售人员缺乏安全感， 薪酬非常不稳定。同时员工受经济利益驱使，往往只注重眼前利益，而忽视对组 织发展有益的信息。另外还容易形成员工之间的恶性竞争，不利于团队精神的培 养。 该模式下年终奖设计的原则：普惠制+重点激励。由于该分配模式过分强调 业绩导向，承担着较大的销售压力，使得销售人员对公司的归属感较弱。如果能 利用年终分配这个好机会，拿出部分奖金激励整个销售团队的销售业绩，就能 够大大增强员工的归属感和工作积极性。另外，年终奖也可以作为此种分配模式 有效的补充激励手段，增强销售员工对团队业绩、公司长远发展的关注程度，进 一步对那些为了团队销售业绩达成及维护公司品牌形象的凸出贡献者给予重点 激励。 具体年终奖方案如下： 方案 1：W=x%×公司年度利润总额 销售团队年度奖金总 方案 2：W= x%×超任务销售额，（X 具体数字 额（W）确定 根据行业、企业特性决定） W=W 普惠+W 特殊 高级销售 每人 1.5-2 销售员工 人员 份 个人年终 中级销售 每人 1 份 奖（普惠 奖） 年终奖每份价值 （V）=W 普惠/总份 人员 奖金所得=政 策份数×V 数 初级销售 每人 0.5- 人员 0.8 份 相关贡献因素举例 1.每年开拓或维护销售渠道数超出此类平均值的 50%以上 2.销售服务令客户满意，明显提升客户满意度在 5%以上， 销售员工 季度内超过两次受到客户书面表扬 个人特殊 3.月度客户拜访次数超出此类平均值 50%以上 贡献奖 4.担任内部销售导师或讲师，并获得内部学员满意度在 80%以上 5.由于个人突出贡献为公司创收在**万以上，或挽回经济 损失在**以上 表 1 纯佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式二：基本薪酬+佣金模式 基本薪酬+佣金模式的分配方式：个人收入=基本薪酬+（当期销售额-销 售定额）×佣金率 优点：与纯佣金模式相比，该模式为销售人员提供了基本薪酬，使员工 生活有了保障，同时，也具有一定的激励性，是目前许多企业采用的一种销售 人员薪酬设计模式。 适用性：有商品季节性销售特征的企业，如空调、羽绒服等生产企业。 该模式下的营销文化：会使员工关注眼前利益，加剧员工之间的竞争， 削弱企业的凝聚力。此种模式下会使得不同时期的员工薪酬波动较大，给薪酬管 理造成一定的困难，所以合理确定提成率是该模式取得良好效果的关键。 该模式下年终奖设计的原则：以现金激励为主，以非现金激励为辅助。 该分配模式会使销售人员感觉自己是“剩余价值获取者”。在这种激励体制下， 销售人员工作的稳定感差，存在较多的职业彷徨感。因此，仅仅是现金的激励方 式已经无法满足销售人员的激励要求，这种分配模式下，作为现金方式的年终 奖的有效补充，带薪旅游、公费进修及销售庆功宴等非现金方面的奖励将取得事 半功倍的成效。 具体年终奖方案如下： 方案 根据公司盈利情况，按照行政层级逐级分配，具体 1 操作方案见纯佣金模式的年终奖方案。 设计绩效奖金基数（与职位价值及基本工资相 销售员工 关），根据年度内绩效完成情况相应评分，实际年 个人年终 方案 终奖获得与绩效分数对应的绩效系数相关。如：某 奖（现金 2 销售人员基本月薪 3000 元，年终绩效奖金基数为 类） 4500 元，年终绩效评分为 85 分，对应绩效系数为 1.2，其年终绩效奖金获得=4500*1.2=5400 元。 方案 业绩激励奖= X%×全年业绩提成/12（X 具体数字根 3 据企业盈利情况及销售贡献值决定） 以下项目可根据业绩贡献拟定年终奖菜单项目，在规定范 围内自主选择 1.国内景点带薪家庭旅游 旅游 2.新马泰带薪家庭旅游 类 3.欧洲带薪家庭旅游 销售员工 4.销售类课程进修 个人年终 奖（非现 金类） 提升 5.管理类课程进修 类 6.语言类课程进修 7.继续教育 8.最佳销售业绩奖、销最佳售新人奖、最佳销售团 精神 队、最佳销售攻坚、最佳销售满意奖 奖励 9.庆功宴 类 10.团建 表 2 基本薪酬+佣金模式的具体年终奖方案 薪酬模式三：基本薪酬+绩效奖金模式 基本薪酬+绩效奖金模式分配：本模式奖金不直接与销售额挂钩，而是 与一系列和销售工作相关的指标相联系，如：销售额、利润额、客户信息收集、 客户满意度、新客户开发、老客户保留、销售目标达成等。 优点：结合企业当期经营情况和发展规划设定奖金额，有利于企业更好 地利用薪酬管理这一有效工具为企业服务。 适用性：企业发展到较为成熟的阶段，产品或服务销售基本脱离“个人 因素“，主要依靠公司品牌和销售渠道铺设进行有序的业务开展。如：日化产品 经销企业、汽车制造企业、外贸化工企业等。 该模式下的营销文化：由于一系列与企业发展相关的指标与个人相联系， 有利于员工关注企业的长远利益。由于当期销售额与薪酬联系不直接，对员工的 激励作用略显不强。在此模式下，能够确保取得良好效果的关键，是指标确定和 权重分配要科学合理，这需要对企业及所在行业市场熟悉的专业薪酬管理人员 来制定并实施。同时，在该分配模式的设计和实施过程中，应及时做好沟通工作 使员工明确努力方向及其工作与薪酬的关系，充分发挥薪酬的价值导向作用。 该模式下年终奖设计的原则：作为日常分配的有效补充，增强业绩激励 性，将激励重点向销售业绩突出的员工倾斜。采取超额任务佣金比率梯度增长的 方式进行年终奖励。 具体年终奖方案如下： 图 2 基本薪酬+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式四：基本薪酬+佣金+绩效奖金模式 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式：本模式要先确定部门奖金总额，再确定个 人收入。部门奖金总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提成率； 个人收入=基本薪酬+（个人当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额× 个人当期销售额+销售部门当期整体销售额。 优点：这种模式使员工利益与部门利益联系在一起，有利于培养员工的团 队协作精神。 适用性：协作性要求较高的销售团队，如：建筑公司、总承包公司。 该模式下的营销文化：该模式下容易使销售部门只关注当期利益，而忽视 与企业长远发展相关的营销工作。 该模式下年终奖设计的原则：以递延类奖励为主，促进销售人员关注企业 长远发展，增强销售人员主人翁精神，根据员工的价值贡献给与适度长期激励 奖励。 具体年终奖方案如下： 序号 奖励内容 备注 1 免费办公场所停车位 长期使用权 2 高级会所白金卡 支持商务会谈使用，是公司形 非现金长期 象和员工地位的代表 激励 每年购买社会保险（意 3 解除员工工作的后顾之忧 外、大病、子女教育、父 母养老） 4 现金长期激 5 每年一次全面体检 关注员工健康 递延购车补助（3-5 年） 鼓励自足购车，购车款项由公 司在 3-5 年内递延支付，车辆 使用费用当期额度内报销 6 股权激励 对行权期限进行限制 7 年金激励 普适性，不适用于重点激励 励 以 3、5、10、15、20 年为周期，一 次性发放相当于年薪若干倍数 8 长期贡献奖激励 的奖金，鼓励员工长期就职于 公司 表 3 基本薪酬+佣金+绩效奖金模式的具体年终奖方案 薪酬模式五：总额分解模式 总额分解模式：先确定销售部门薪酬总额，再分解至每个员工，也叫“包 干”制。个人收入=销售部门收入总额×个人当期销售额÷销售部门当期整体销 售额。 优点：当销售人员队伍达到一定规模时，采用该模式便于核算销售人员薪 酬成本，简化管理流程，使营销部门的经理参与到薪酬管理中来，有助于提高 营销部门经理的工作积极性。而且部门主管一般比人力资源管理人员更熟悉本部 门员工的工作情况，有助于提升薪酬满意度。 适用性：快速消费品企业、电器销售企业、家具销售企业。 该模式下的营销文化：容易激化部门内部员工间的相互竞争，不利于团队 合作精神的培养，对管理人员的素质和能力要求较高，存在一定的代理风险。 该模式下年终奖设计的原则：弱化经济奖励特征，强化人文精神关怀。由于 在总额分解的模式下，销售员工个人的经济性激励权限下放到部门，营销部门 从某种意义上讲已经成为自负盈亏的独立个体，因此，以公司角度下发到个人 的任何经济类奖励，都将与部门负责人分配意愿相冲突，不利于员工管理；若 公司限定经济总额，再由部门负责人向下发放只会继续增强其分配权限，引发 更多的利益冲突和矛盾产生，不利团结。因此，应将年终奖的重点转移为非经济 的奖励，以年终面谈的方式了解员工的职业发展需求，工作困难和阻力，听取 员工建设性意见等，这种做法可以较大程度上增强员工的归属感，努力奋进， 不断提升工作业绩。 具体年终奖方案为：恳谈会，提升下一年度销售部门人工成本额度。 恳谈会的工作方法及目的：以公司级领导出面，深入销售一线的每位员工 一对一进行面谈，了解各项销售政策在具体工作中的落实情况，掌握员工在开 展各项营销工作时遇到的难题、销售分配的意见和建议，了解员工职业发展和自 身能力素质的提升需要。开通员工投诉的正式通道，切实解决营销工作的难题， 确保下一年度中销售员工更加顺畅地投入到具体工作中，促进销售业绩的持续 提升。 恳谈会要求相关领导做好事前准备，列好会议提纲，做好过程记录，公司 进行汇总和备案。对多数销售员工反映的典型问题由公司领导商议解决。 销售人员一对一恳谈会会议提纲中主要问题如下： 1、20**年你在工作中最大的三点收获是什么？ 2、20**年你在工作中最大的三点遗憾是什么？ 3、你在公司工作最看重的是什么？这些地方让你满意么？ 4、你了解去年修改的几项销售政策么？在执行中对你的工作有哪些具体的帮助？ 5、你认为公司或领导在哪些方面给予你一定的支持，会较大程度上促进你的工 作业绩提升？ 6、20**年你个人的工作目标是什么？你打算如何实现这些工作目标？ 7、你的直接上级在日常工作中如何给与你指导和帮助，请举例说明。你认为在 此方面可以有哪些提升？ 8、你认为现在的分配方式是否符合公司发展，对销售激励作用如何？ 9、你认为现在的分配方式是否公平、公正，基本能够公允地按照工作业绩分配 收入？ 薪酬模式六：纯薪金模式 纯薪金模式：个人收入=固定薪酬 优点：该模式使员工收入获得保障，工作的安全感强，有利于增强企业的 凝聚力。 适用性：产品较为复杂、知识型销售人员比重较大、品牌知名度及美誉度都 较高的全球型企业。如：GE、IBM、惠普。 该模式下的营销文化：该模式容易形成平均主义，有时难以确定某商品是 由哪一个销售人员售出，不利于吸引和保留优秀人才，有可能形成“搭便车” 的情况，所以对销售人员的营销能力和工作主动性要求较高。 该模式下年终奖设计的原则：因在此分配方式中，无法具体核算到个人的 销售业绩及贡献，因此与个体工作业绩挂钩的年终奖分配无法可依。在此情况下 常采用 14 薪的方式作为年度激励的有效方案。 具体年终奖方案如下： 相关核定因素 发放条件 销售人员月薪水平 无条件并定期发放 第 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下， 十 第一种 部门业绩完成情况 根据销售部门的任务达成情况分配 四 方式 行政级别或月薪水平（即 部门奖金额度，再分配到个人 薪 职位价值） 第十三薪 公司业绩完成情况 公司达成并超过业绩完成情况下， 第二种 第十四薪基数（一般为一 根据销售员工的个人年度贡献值分 方式 个月薪金水平） 配个人年度奖金 个人年度贡献值 表 4 纯薪金模式的具体年终奖方案 常见的贡献值计算方法： 1、项目企业，如：软件外包公司、管理咨询公司等 个人年度贡献值=∑所销售的全部项目标的主要商务人员*0.7+辅助商务人员*0.3 2、在拥有严格工作日志的企业中，可采用有效销售时间作为贡献值的依据，即： 个人年度贡献值=有效销售时间/总工作时间，有效销售时间由直接上级 核定。 总之，销售人员的薪酬模式多种多样，年终奖发放的办法也各异，并各 有利弊。在实际选用时，应从实际出发，综合考虑。不仅仅要看到经济因素的力 量，还应考虑到员工的发展，使分配方式真正成为促进企业和员工共同发展的 有效激励手段。
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薪酬福利项目最全的工资表
********有限责任公司 2008年（03）月份工资发放明细表 部门: 部 本月应出勤天数: 加 班 工资 各种津贴 基本工 资岗位 工资 特殊 岗位 津贴 1 26 2 2,500.00 2 26 0 0.00 1,000.00 0.00 3 26 0 0.00 0.00 0.00 4 26 0 0.00 0.00 5 26 0 0.00 6 26 0 0.00 7 26 0 8 26 0 9 序 号 姓名 考 勤 管理 津贴 其 驻外 其它 补 补贴 贴 加班 工资 考 其它 核 应发 分 应发 工资 扣 单位：元 减 请假 扣款 水电 费 劳动 保障 社会 保险 伙食 费 个人 借支 其它 扣款 工会 会费 个人 税 扣款 合计 实发 工资 0.00 0.00 192.31 0.00 0 992.31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 992.31 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 1,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13 26 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0 14 26 0 合 计 公司审批： 日 期： 0.00 2,500.00 500.00 200.00 100.00 工龄 工资 它 26 天 1,500.00 200.00 100.00 0.00 部门审核： 日 期： 0.00 0.00 192.31 0.00 0.00 1,992.31 财务审核： 日 期： 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 人事审核： 日 期： 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制 日 表： 期: 0.00 0.00 0.00 1,992.31
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244XX物业员工薪酬福利管理规范
员工薪酬福利管理规范 薪酬管理 1.0 目的 规范员工薪酬构成与计算方法及日常管理工作。 2.0 适用范围 适用于公司正式聘用员工（劳动关系），劳务工等待遇按相应劳务合同约 定给付。 3.0 职责 3.1 执行董事（或根据执行董事的授权进行，以下各处均同此）负责公司薪酬 体系制订及审批，负责决定公司负责人的收入、5 级及以上人员的薪酬标准 3.2 公司执行总经理负责审批 4 级（含）以下的员工薪资标准。 3.3 行政人事部负责员工薪酬的日常管理，员工月薪资计算、审核。 3.4 财务部负责员工薪酬的复审与发放。 4.0 程序 4.1 薪酬原则 公司薪酬遵循因岗定薪、业绩优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 4.2 发薪日期及方式 4.2.1 公司每月 8-10 日支付上月薪酬，如遇节假日或银行操作流程原因的顺延。 4.2.2 公司将按期将员工薪酬打入指定的银行帐户，特殊情况经公司执行总经理 批准的除外。 4.3 薪酬咨询 4.3.1 除按公司规定正常咨询外,员工不应该在任何场合公开或私下询问、议论自 己以及其他员工的薪酬。公司为员工提供畅通的薪酬咨询机制及渠道，1-2 级员工可以就本人薪酬的相关问题在不影响岗位工作的情况下，询问行政 人事部人力资源主管；3-6 级员工可以就本人薪酬相关问题咨询行政人事 部负责人。 4.3.2 公司相关部门（掌握或了解员工薪资的部门）人员不得将员工薪酬向除员 工本人以外的其他人透露，员工也不得将本人薪酬向第三人透露，一经发 现核实，属重大过失，将按公司《员工奖罚管理规范》进行处理。 4.4 薪酬结构 4.4.1 员工月度薪酬（含劳动合同约定工资和按公司规章制度规定的浮动部分） 员工月度薪酬＝月工资+月福利、津贴+月绩效奖金+奖励金-处罚金（改进 金） 月工资＝月基本工资+加班工资+司龄工资（部分员工享有） 月福利、津贴＝岗位津贴+通讯补贴+伙食津贴+交通补贴+其他 4.4.1.1 员工月基本工资受当地最低工资水平、职业等级、考勤等情况的影响。对 公司员工，按月薪制计发薪酬，对劳务用工，按照双方订立的劳务合同约 定计发劳务费用。 4.4.1.2 加班工资的计算 A、对于未轮休或补休的公司安排的法定节假日上班员工，以员工月基本工 资为基数按相关规定计发加班工资。 B、驾驶服务员以超公里数作为加班补贴计发超时加班费（节日期间或因工 作需要安排加班，致使休息天数少于正常情况时除外）。 C、除驾驶服务员以外的其它不定时工作制员工（含轮休制排班员工）在正 常值岗时间内不另计超时加班费，常规加班费已计入月度薪酬中。 4.4.1.3 司龄工资仅限于 1-2 级员工，从入职之日不间断的年限进行计算，每满 1 年司龄工资为 20 元，100 元封顶，从满 1 年后次年 1 月的月工资里开始 计发。 4.4.1.4 月绩效奖金，根据《绩效管理规范》的评价结果而发放，各岗位月度绩效标准占 月度薪酬总额比例分别为： 1-2 级员工占 10%，其余各级员工占 20%。 4.4.1.5 月福利、津贴的构成详见本规定的第二节《福利管理》里的说明。 4.4.1.5 员工月度薪酬总体受《员工奖惩管理规范》的影响。 4.4.2 员工年度薪酬＝当年员工月度薪酬累计+年度绩效。年度绩效不属于劳动 合同约定的工资范畴，是根据年终公司效益并结合个人绩效而发放的年 终个人绩效奖金，公司有权对年绩效的计算方式进行调整和对额度进行 浮动。 4.4.3 员工试用期薪酬＝月工资+月福利津贴+奖励金-处罚金（改进金） 4.5 员工薪酬等级共分为十七类 85 级，每一类各对应 5 级薪酬带。 4.5.1 原则上每一类员工均从对应薪酬带审批标准带开始起薪。 4.5.2 考核成绩如涉及晋升或降级，则薪酬调整为对应类别里的审批标准。 4.6 薪酬调整 4.6.1 调薪原则和条件：公司会根据市场化原则及业绩原则，于每年上半年进 行合理化调整。 4.6.1.1 市场化原则：公司人力资源主管将于每年 12 月根据市场变化，有选择性 的选取同行业类似岗位进行薪酬调查，并根据同比调查情况拟定公司薪 酬调查报告。 4.6.1.2 业绩原则：公司每年初根据市场调查情况，结合公司当年发展定位及员 工前一年的个人业绩，对员工的薪酬进行合理调整。 4.6.2 即时调薪 4.6.2.1 因职位、岗位、责任范围变动，或因违纪、待岗而进行的调薪，属于即时 调薪，其薪酬变动为相应职级对应的薪酬标准。 4.6.2.2 即时调薪依据审批意见执行。 4.7 特殊期间影响薪酬因素的给付计算 4.7.1 工伤医疗期内 工伤员工在工伤医疗期内的待遇按照《重庆市工伤保险实施暂行办法》执 行。 4.7.2 生育假期内 女员工在生育孩子和享受生育假期间的费用和津贴按照《重庆市职工生育 保险暂行办法》执行。 5.0 记录 5.1 《员工薪酬定级审批表》 5.2 《员工薪酬调整计划表》 5.3 5.4 《员工薪酬定级（调整）通知单》 《薪酬信》 福利管理 1.0 目的 规范员工福利构成与计算方法及日常管理工作。 2.0 适用范围 适用于公司员工福利管理工作。 3.0 职责 3.1 公司执行总经理负责审批预算内员工福利的支出，对超出预算的报执行董 事审批。。 3.2 行政人事部负责员工福利的日常管理及员工福利的发放。 4.0 工作程序 4.1 员工福利的构成 4.1.1 节日慰问金、津贴 4.1.1.1 标准 福利项目 职 级 5 级及以上员工 3~4 级员工 1-2 级员工 节日慰问金 书报津贴 元旦、五一、国庆：已转正员工各 50 到 300 元/ 200 元/年 节（根据效益情况决定）；未转正员工，50 元 /节；一般以货币方式 端午、中秋：已转正员工各 50 到 200 元/节（根 100 元/年 据效益情况决定）；未转正员工，不超过 50 元 无 /节；一般以实物方式 4.1.1.2 特殊津贴 A、对于夜间总值班、客服夜值、工程夜值和其它公司安排非夜间岗位的通 夜值班情形（安全护卫部、有换休的除外），公司予以每人每班次 10 元 的餐补。 B、对于公司安排的非通夜早、晚班情形，若超过常规时间二小时以上的， 公司予以每人每班次 5 元的交通补贴，公司不单独安排交通车。 C、交通车和小车驾驶服务员 a、违章罚款不予报销（因公务特殊情况并经执行总经理批准的除外）， 因违章脱产培训经公司执行总经理批准的按批准意见办理；责任事故除 保险公司赔付外，其它经济损失由责任驾驶服务员赔付。公司另有规定 的除外。 b、全年无一次责任事故及一起客户有效投诉，且达到公司的安全和文明 服务要求，年终（与公司年终绩效一并考虑）另行发安全文明奖 1000 元 （新员工按月折算）。 c、交通车驾驶服务员每月行驶里程超过 1500 公里外的里程数，每公里 按 0.1 元补贴。交通车班长每月超公里里程补贴在 150 元以内的，按 150 元/月进行里程补贴；每月超公里补贴在 150 元以上的，按实际里程数对 应补贴标准进行里程补贴。小车驾驶员按 150 元/月进行里程补贴。 4.1.1.3 其他福利对应规定 A、各岗位通讯补贴已计发到该员工的月度薪酬里，要求 2 级及以上员工 24 小时开机并及时复机；1 级员工每日 7：30-22：00 时开机并及时复机； 所有员工值班期间随时保持通讯畅通。否则按《员工奖惩管理规范》相关规 定进行处理。 B、书报津贴于每年第一季度集中报销一次，由享有该项福利的员工填写 报销单附有效书报发票，交公司行政人事部人事助理按报销流程提交审 批后，到财务部领取相应标准的书报津贴。 4.1.2 社会保险：公司依照国家的相关法律规定，在员工转正后从入职当月起 按相关比例为员工缴纳社会保险，3 级及以上岗位缴纳住房公积金，离 职次月起停缴。缴费比例与重庆市相关规定同步，遇政府相关政策调整， 以调整后政策为准。 4.1.3 休假 4.1.3.1 国家法定节假日按国家规定放假，不定时工作制、轮班或安排值班的员工 应按公司排班上班。 4.1.3.2 年休假、婚假、生育假、丧假：员工转正后即可享有婚假、生育假及丧假； 员工入司满一年后的次月开始享受前一年的年休假。 A、年休假：在公司工作 10 年以内的，每年享有 5 天年休假；在公司连续 工作 10-20 年的，每年享有 10 天年休假。年休假只在规定期限内有效， 一次取假在 3 个工作日（含）以上的，需提前一个月报批；本年度内因 工作需要未休完年休假的（由公司安排但本人自愿放弃的除外），次年 首月按日基本工资的 3 倍(除当日应发工资外，额外加 2 倍，若重庆市政 府另有新规定的按相关规定执行)折算年休假工资。凡存在以下情况，不 享受当年的年休假，且如在年休假后再请病（伤）假、产假超过下述规 定时间的，则在下一年度取消年休假。跨年度休产假的，只取消一次年 休假。 ◆一年内连续病（伤）假超过 15 天或累计超过 20 天； ◆一年内病假相加超过 20 天。 B、婚假 ◆员工在本公司任职期内最多只能请一次婚假，且结婚证登记日为转正 后的方可请婚假； ◆对依国家婚姻法履行首次正式登记手续的转正后员工并符合前项条件 的给予婚假 3 天，其中如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上晚婚条件的， 另加 10 天假期； ◆再婚的且符合首项条件的给予 2 天婚假； ◆婚假须到少提前一个月申请。 C、生育假 ◆女职工按照国家计划生育政策生育孩子可以享受 90 天产假，其中产前 假 15 天；多胞胎生育的，每多生育一个孩子，增加产假 15 天；难产增 加 15 天； ◆按国家计划政策的女职工怀孕不足 4 个月流产的，根据医生建议给予 15-30 天产假，怀孕 4 个月以上流产的，给予 42 天产假； ◆女职工 24 周岁以上生育第一个孩子为晚育，晚育妇女除享受国家规定 的产假外，增加产假 30 天； ◆妻子按国家计划生育政策生育孩子的男员工，可在妻子产假期间享受 10 天陪产假。 D、丧假： ◆子女、配偶、本人父母、配偶之父母去世，可取假 5 天； ◆本人祖父母、本人外祖母、孙、外孙去世，可取假 3 天； ◆本人兄弟姐妹（按户口登记，其它关系证明无效）去世，可取假 1 天。 4.1.3.3 假期的计算 A、病假、生育假、工伤假、婚假、丧假均包括公休假和法定节假日； B、年休假不包括公休假和法定节假日。 4.1.4 健康福利： 员工转正以后可享受体检：公司为保障员工的身心健康，每一年对入司 满一年及以上的员工统一安排一次免费例行常规体检。 4.2 员工福利的审批：员工福利的统计由行政人事部人力资源主管负责，行 政人事部经理审批后，报公司执行总经理审批。行政人事部人力资源主管 负责组织发放。 员工薪酬定级审批表 姓 名 部 门 岗 位 职 拟到岗日期 税后年度现金收入： 元，构成明细如下： 拟定薪级 税后月度基本收入： 元/月 税后月度变动收入（奖金）： 元/月 行政人事部 意见 签字： 日期： 执行总经理 意见 签字： 日期： 签字： 日期： 预算外 审批意见 级 员工薪酬调整计划表 序 号 岗 部 门 原 审批： 位 职级 薪 级 月度薪酬 姓 名 现 原 审核： 现 原 现 原 现 制表人： 调整原因 员工薪酬定级（调整）通知单 （存根联） 姓名： 部门： 职务/ 岗位： 工资标准： 元/月（含常规加班工资） 月度绩效奖金标准： 元/月 需说明的是：前述所有标准额度在执行时受公司工会或职工代表讨论通过的《劳动管 理规范》、 《绩效管理规定》、 《员工奖惩管理规定》、 《质量检查管理办法》等相关制度以及 根据国家相关政策应扣取的保险、个人所得税、工会费用等因素的影响而有所变化。奖金 额度是根据公司效益和个人绩效发放。 上述薪酬由员工本人作好保密工作，若有违反，视为“严重违纪”并按公司的规章制度 执行处罚。 本人签字确认对以上通知事项已知悉并无异议，并承诺遵守公司制订的规章制度： 年 月 日 员工薪酬定级（调整） 通知单（员工联） ： 根据您对公司的贡献，从 年 月 日起，您的工资标准： 元/月（含常规加班工资）；月度绩效奖金标准： 元/月；年度绩效金按公 司年度效益和个人年度考评确定。 需说明的是：前述所有标准额度在执行时受公司工会或职工代表讨论通过的《劳动管 理规范》、 《绩效管理规定》、 《员工奖惩管理规定》、 《质量检查管理办法》等相关制度以及 根据国家相关政策应扣取的保险、个人所得税、工会费用等因素的影响而有所变化。 上述薪酬请您作好保密工作，若有违反，视为“严重违纪”并按公司的规章制度执 行处罚。本人对以上通知事项已知悉，并承诺遵守公司制订的规章制度。 如有疑问，请在不影响您所在岗位工作正常进行的情况下，咨询行政人事部人力资 源主管或行政人事部负责人。 XX 物业·行政人事部 年 月 日
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高效实用薪酬管理体系建设
主讲 : 仝博咨询 涂满章 清华大学 EMBA 导师 引言 如何看待薪酬在管理中的作用 引言 : 如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 企业卓越绩效战略模型 对接 与其他各经营管理模块的对接 战略人力资源管 理机制 引言 : 如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位 卓越绩效 事 如何定义工 作 如何让企业、部 门、岗位职责清 晰，并确保目标 一致 如何激励 与管理 如何激励和实现有 效管理，让岗位上 的任职员工更加高 效、努力地做好本 职工作 人 如何实现有效 配置 凭什么选拔适合 于战略和企业文 化的员工 , 有效 地进行人员配置 薪酬管理体系设计与企业目标实现 公司年度方针 （经营）目标 公司发展战略 业务流程 分析、 机构改革 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 企业年度关键绩效指标体系 财务类 年度绩效考核 •部门关键绩效指标 岗位分类归级表 岗位评价 分数 岗位 归级表 基本任职资格： 学历 工作经验 专业 职称 岗位 聘任 岗位聘任管理 内部竞聘 成长类 月度＆季度绩效考核 •关键绩效指标分解 •月度、季度重点工作任务 公司年度经营分析与评价 核算部门月度、季度绩效工资总额 月度绩效工资总额：据部门 月度或季度绩效考核结果， 核算部门绩效工资总额，并 根据部门员工绩效考核结果， 实施部门内部二次分配。 年度绩效工资总额：根据企 业关键绩效指标与部门绩效 考核的结果，确定公司年度 绩效工资系数，核算各部门 绩效工资总额。 员工绩效管理 岗位说明书 岗位 评价 流程类 组织（部门）绩效管理 部 门 职 能 岗位分析 岗位设计 岗位职责： 1. 2. 3 4 客户类 岗位聘任综 合考核 月度 绩效 考核 年度 综合 评价 员工工资管理 员工月度考核 员工月度考核员工月度考核 •工作计划 •工作计划 •工作计划 •关键绩效指标•关键绩效指标 •关键绩效指标 年度绩效评价 •员工年度绩效考核 岗位考核 月度核算 根据月度绩效评价 结果实施部门内部 二次分配，核算月 度绩效工资 年度晋档 周期晋级 根据年度员工绩效 考核结果与岗位考 核结果实施岗位工 资晋档。 周期性的员工岗位 综合素质评价 •岗位综合任职行为素 质考核 岗位工资定级 员工现工资水平 岗位分类归级表 个人基本任职资格现状分析 新岗位工资等级 第一篇 薪酬发展趋势及基本理念 薪酬管理的发展趋势 ■从经济薪酬为主转向全面薪酬回报 更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道 更注重对业绩和资质的奖励 从关注结果公平转向关注程序公平 专门人员薪酬设计的专门化 有弹性 , 可选择的福利制度 薪酬和薪酬之外的激励要素 报酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴 保险 福利 补助 优惠 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯 薪酬管理的目的 吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度 企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的 每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新 体系是否切实可行的重要指标。 成功的激励薪酬的主要特征 • 抓住员工对工作的注意力 激励性 • 员工理解他们的工作和团队 • 员工相信他们通过努力就会有回报 • 目标是公平和可以实现的 公平 • 团队内部和团队之间遵守统一的规则 • 同高管人员的薪酬相联系 舒展性 与业务相连 适合 • 超越岗位的要求 • 面向目标的持续的改善 • 业绩考核关注关键的指标体系 • 同业务战略和企业文化相联系 • 强调员工的投入 • 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 不断发展 • 考核指标随业务的改变而改变 • 强调团队合作，不断审核改善 投资收益 支持性 • 关注投资收益 • 管理的基本条件 • 不断培训将员工与业务相联系 关于薪酬满意度 企业关注员工对薪酬的满意度，并不等于单纯致力于员工满意度的提高。 处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标，这就要求我们考虑企业 成本的支付能力，防止人为成本。作为企业来说，总希望成本下降，而作为员 工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。 同时，薪酬满意度受员工主观判断的影响，同样的薪酬制度不同的员工也 会作出不同的评价。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人 还是普通的职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。企业永远 解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。因此，确定一个让 全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。世界上 不存在绝对公平的薪酬方式，只存在是否相对合理的薪酬制度。 权威人士认为要提高薪酬满意度，应提倡薪酬的激励制度与其他制度相互 补充。 --- 摘自《龙烟 人》 2008/1/1 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 招聘 基本工资 激励 挽留 奖金 员工福利 长期激励 ( 高层 ) 薪酬体系必须解决三个重要的公平性问题 自我公平，即同一公司 自我公平，即同一公司 中处于相同岗位的员工 中处于相同岗位的员工 获得的工资应与其付出 获得的工资应与其付出 成正比 成正比 内部公平，即同一公司 内部公平，即同一公司 中，不同职务的员工获 中，不同职务的员工获 得的工资应正比于其各 得的工资应正比于其各 岗位对公司作出的贡献 岗位对公司作出的贡献 外部公平，即同一行业、 外部公平，即同一行业、 同一地区或同等规模的 同一地区或同等规模的 不同公司中类似职务的 不同公司中类似职务的 工资应基本相同 工资应基本相同 工资自我不公平，导致 工资自我不公平，导致 员工敬业精神弱化，工 员工敬业精神弱化，工 工资内部不公平，造成 工资内部不公平，造成 员工不满意倾向增加， 员工不满意倾向增加， 工资外部不公平，造成 工资外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 人员流失的隐患，并且 作积极性不高 作积极性不高 影响工作积极性 影响工作积极性 影响外部人才引进 影响外部人才引进 广义薪酬因素的影响 薪酬对员工的影响 薪酬组成要素 吸引 激励 保留 基本工资 高 高 中 员工福利 低 中 低 特殊津贴 低 中 低 短期激励 高 中 高 长期激励 中 高 中 HR 职能部门应承担薪酬管理角色 关 注 员 工 发 展 员工顾问 战略伙伴 职能 : 指导与帮助 职能 : 变革与发展 核心 : 人力资本 核心 : 核心竞争力 薪酬管理 行政处理 监督执行 职能 : 效能与服务 职能 : 管理与规范 核心 : 任务 核心 : 效率 关注企业发展 第二篇 建立岗效工资模式 为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合 的变化薪资 传统的薪资结构 年终奖或奖金 * 浮动部分 （比例不定） 能够起到激励作用的薪资结构 业绩奖金 项目奖励 / 销售提成 定期奖金 固定部分 基本薪资 固定薪资 根据公司整体业绩以及个 人业绩表现加以综合考虑 根据项目完成所得利润提 成 根据个人月度 / 季度综合 表现考评的结果来确定 根据岗位评价结果来确定 注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员 薪酬战略 绩效 我们必须依据工作任务完成 情况，按做了什么和做到什 么程度付酬 我们必须依据对可能出现问 题的解决能力付酬，同时要 关注对企业价值观的认可程 度 我们必须按市场价格获得 高质量的人才 人才市场 能力与价值观 职责 我们必须依据职位对组织 的贡献，按职位的需要付 酬 tophr 认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬 包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励 合理的薪酬体系构成 薪酬构成 挂钩依据 适用群体 长期激励 取决于公司中长期经营绩效 和员工业绩 公司高层管理人 员、核心技术人 员和业务骨干 专项奖励 取决于员工的额外作出贡献 （如符合公司倡导的价值行 为、勇于创新） 全体员工 绩效奖金 取决于公司年度经营绩效、 部门业绩和个人业绩 全体员工 固定薪酬 （含福利） 取决于岗位重要性、工作年 限、所需能力和专业经验、 市场同类岗位的工资和福利 待遇等情况 全体员工 长期激励 专项奖励 公司总体业绩 绩效奖金 部门业绩 个人业绩 固定工资 ＋福利 岗位价值 变动 薪酬 固定 薪酬 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 岗效工资 建立之基础 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 岗位规范化操作手册编制 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化手册编制前提 : 清晰的组织 结构与部门职能描述 部门职能 董事长 董事长 总经理 总经理 副总（财务） 副总（营销） 副总（管理） 副总（管理） 副总（财务） 副总（营销） 副总（技术） 副总（技术） 副总（生产） 副总（生产） 分厂（配套） 分厂（配套） 分厂（整机） 分厂（整机） 党 党 群 群 // 行 行 政 政 办 办 公 公 室 室 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 财 财 务 务 部 部 采 采 购 购 部 部 客 客 服 服 中 中 心 心 市 市 场 场 部 部 销 销 售 售 部 部 技 技 术 术 部 部 质 质 管 管 部 部 各车间 各车间 生产运行部 清晰的部门二级结构与岗位设置 岗位清单 办公室主任 办公室主任 门卫班长 门卫班长 门卫 门卫 行政管理员２ 行政管理员２ 信息管理员１ 信息管理员１ 清洁工４ 清洁工４ 综管员１ 综管员１ 司机２ 司机２ 组织设计的前提 生产管理 生产管理 生产运作流程分析 生产运作流程的主要职能分类 物流控制 物流控制 物控控制 物控控制 生产管理 生产管理 工艺室 原料库 成型 中间仓库 定级 质检科 检验 印刷 外观检验 包装 成品仓库 采购管理 库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理，尤其是当大规模生产时，需要专业化管理 职能的设置趋向以流程为导向运作 由于部分产品可以直接销售，中间库某种程度上也是成品库 发货 生产运作流程分析 生产组织结构应分工明确，协调有序 长期 & 中期 供应需求 2 联合计划 3 生产计划 供货管理 供应商 原材料 材料 供应 原材料 商业战略 “主计划” 管理 物流控制 原材料 组织 / 结构 市场 反馈 反馈 销售预测 生产 生产 库存水平 & 运送 能力 ( 成品 , 半成品 , 自制件 , 原材料 ) 生产管理 成品、半成品 流程支 持 市场需求 管理 4 生产 质量 7 机会 1 系统支持 5 库房 & 物流控制 运送 定单 6 招聘 , 评估 & 培训 成品 信息流 物流 市场销 售管理 定单 & 查询 客户 成品 & 客户服务 核心职能讨论 根据明确的生产流程，进一步讨论某公司组织结构的核心职能 营销职能 市场职能 生产管理 市场信息 工艺管理 成型 销售预测 销售职能 行政支持 营运职能 印刷 行政职能 人力支持 人力资源职能 财务支持 财务职能 IT 支持 信息技术职能 包装 质量控制 设备管理 销售订单 行政支持 物控管理 服务职能 客户反馈 采购 库存 发货 / 运输 计划管理 建议的某公司组织结构方案 董事会 董事会 总经理 总经理 行政部 行政部 总工 总工 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 物控管理 物控管理 生产管理 生产管理 制造 /( 研发 ) 营销部 营销部 市场 / 销售 职能服务 建议的某公司组织结构方案 ( 续 ) 总经理 总经理 市场营销 市场营销 物控管理 物控管理 生产计划 / 协调管理 生产管理 生产管理 设备管理 设备管理 质量管理 质量管理 采 采 购 购 管 管 理 理 库 库 存 存 管 管 理 理 发 发 货 货 // 运 运 输 输 管 管 理 理 生产服务管理 工 工 艺 艺 室 室 成 成 型 型 车 车 间 间 印 印 刷 刷 车 车 间 间 制造管理 包 包 装 装 车 车 间 间 横向联系 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册（范本） 序号 岗位名称 所属部门 直接上级 岗位分类 岗位编号 直接下级 岗位职责 工作任务 工作标准 工作流程 1 2 3 --10 考核指标： 工作 关系 内部联系 外部联系 专业 素质 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 名称 核心 素质 名称 等级 等级 学历 / 专业 / 职称 工作经验 专业知识 / 技能 客户经理范例 岗位规范化操作手册 岗位名称 客户经理 所属部门 岗位分类 业务类营销系列 岗位编号 序号 岗位职责 1 销售管理 客户服务股 工作任务 直接上级 股长 直接下级 工作标准 负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电话订货成功； 工作流程 订单预测操作流程 负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升； 负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议； 2 客户管理 “双千”信息员反馈 信息流程 负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导； 负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作； 负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立； 4 新品牌推广 5 客户拜访与市 场调查 6 订单管理 9 基础管理 11 其他工作 负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作； 负责制定《客户访问计划书》按拜访周期走访客户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进 行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售走向； 新品牌培育工作流程 5.1B 客户 拜访标准 5.2B 市场 调查标准 5.1L 客户经理拜访流 程； 5.2L 社会库存调查流 程 负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报； 负责填写《动销台帐》、《专卖管理监督服务手册》和“三员”互控日记录分析报告； 完成上级领导交办的其它工作。 零售客户档案日常维 护工作流程 岗位规范化操作手册（节选） 岗位职责 序号 工作项目 工作任务 1 人力资源 规划 根据企业的发展战略，组织制定企业的人力资源战略，制定 人力资源人员招聘补充计划、人员晋升计划、薪酬体系、绩 效体系等的规划，确保企业在相应时期有合适需要的人才。 2 规章制度 组织制定、审核、执行、监督公司人力资源管理制度，使人 力资源管理有所遵循，且能有效执行。 3 招聘配置 制订年度人员需求计划，组织、指导开展企业内、外部招聘 工作及人员的调配工作，实现企业人力资源的合理配置。 绩效管理 建立企业绩效管理体系，指导、推动各部门绩效管理工作的 开展，跟踪并有效利用绩效结果，建立以绩效为导向的企业 工作氛围及人才评价机制，激励员工工作热情，促进企业业 绩的提升。 绩效管理流程 5 薪酬管理 负责企业薪酬管理工作与人工成本预算，根据企业每年度实 际情况，修订与完善企业薪酬分配方案，建立公司的福利体 系并组织实施，指导部门员工做好日常的工资与福利工作， 实现企业薪酬的激励作用。 薪酬管理流程 6 人事用工 与劳动关 系管理 健全、完善企业人事用工管理制度，组织开展企业各项人事 管理工作，包括档案、调动、学历、外事、职称、劳动合同、 行为规范、劳动纠纷、退休、离职管理等事宜，并开展与员 工的定期交流，增进员工对公司的认同感。 面试管理流程 员工内部调动管理 流程 员工离职管理流程 4 工作标准 工作流程 人力资源规划管理 流程 到岗率，转正 合格率 招聘管理流程 附件 : 面试管理流程 流程 名称 面试管理流程 阶段 流程图 文件编号 XXX/LC-YZ-06 受控状态 A/0 执行核心部门 人力资源部 管控部门 企管部 责任部门 责任岗位 操作规范 相关表单 开始 1 面试 准备 组建面试小组 2 3 4 组建考官培训 筛选应 聘者资 料 5 NO YES A 人力资源部 教育专责 人力资源部 / 用人部门 YES 初 试 人事专责 NO 通知面试 初步 筛选 人力资源部 B 人事专责 / 人 事管理员 人力资源部 人事专责 人力资源部 人事专责 ① 根据岗位说明书的规定， 由人事专责组成合适的面试小 组 ② 部训专责对面试小组考官 培训面试技巧；同时组织用人 单位对面试小组考官培训岗位 技能的注意事项进行说明 ③ 根据招聘要求，人力资源 部对收到应征者的各项资料进 行初步筛选、登记，进行初步 审核，淘汰一部分不合格的应 聘者 ④ 根据招聘岗位确定面试通 知的方式并及时通知，通知可 分电话和书面通知两种 ⑤ 由人力资源部主导，对应 聘者进行初步的笔试筛选及面 试筛选，从人员的基本素质加 以判断与筛选 《人才登记 表》 《面试通知 书》 《面试记录 表》 附件 : 面试管理流程 流程 名称 面试管理流程 阶段 流程图 A 面试 选拨 6 B 现场面 试笔试 YES 7 面试结果汇总 8 人员 确定 文件编号 GSDL/WI/ HR-GW-06 受控状态 A/0 执行核心部门 人力资源部 管控部门 企管部 责任部门 责任岗位 操作规范 相关表单 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 《面试记录表》 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 人力资源部 / 面试小组 / 用 人部门 面试考官 / 人事专责 人力资源部 人事专责 人力资源部 人事专责 ⑥ 由面试小组对应聘者进行专业 技能、综合素质进行面试、考核， 必要时进行技能操作考核，不合 格则记录应聘者档案，初步淘汰 ⑦ 由人事专责、用人单位及面试 小组集体对应聘者的面试结果情 况进行汇总 ⑧ 对面试结果汇总的情况进行综 合判断，确定合格人选，对不合 格的进行档案预存管理，合格按 下一流程执行 ⑨ 对筛选、面试不合格的人选进 行档案储存后淘汰，人事专责通 知淘汰人员 ⑩ 执行试用期管理流程 NO 确定人选 YES 9 淘汰 10 试用期管理流程 试用 结束 《面试结果汇总 表》 《合格人员一览 表》 客户经理范例 岗位规范化操作手册 考核指标： 工作 关系 工作内部 联系 工作外部 联系 类别 专业 素质 胜任 素质 要求 要求 学历 / 专业 / 职称 专业知识 / 技能 高中及以上学历 无专业与职称要求 工作经验 见范例 具有客户服务相关工作经验 1 年以上 通用 能力 素质 名称 以客为尊 自我控制 市场导向 人际交往 自信 团队合作 等级 3 2 3 4 3 2 核心 素质 名称 适应环境 关爱员工 持续学习 认同融合 责任与审慎 等级 -- -- -- -- -- 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 确定岗位基本的任职资格要求 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 要求 确定岗位胜任的专业知识和技能要求。 名称 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 专业知识 / 技能 专业知识和基本技能提炼的基本要求 学历 / 专业 / 职 称 胜 任 素 质 要 求 工作经验 专业 素质 知识、技能要求 专业知 识 基本技 能 产品知识； 专业技术知识； 相关的工具或平台 公司相关的制度、政策； 公司的组织架构 需要遵从或执行的业务流 程； 公司企业文化等。 公司 知识 环境 知识 竞争对手情况； 国际惯例； 行业惯例； 以及国家相关的法律、法规、政策和 行业标准。 客户经理范例 专业知识和技能提炼要求 序号 工作项目 职责描述 工作流程 1 销售管理 负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促 销，确保辖区内客户电话订货成功； 订单预测操作流程 2 客户管理 专业知识和基本技能要求 专业知识与基本技能： 熟悉各类卷烟产品； 负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级 稳步提升； 熟悉市场营销与品牌管理知识； 负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价， “双千”信息员反 提出客户等级变更建议； 馈信息流程 环境知识： 了解行业发展的趋势 负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进 行考察核实、经营培训和业务指导； 熟悉《烟草专卖法》 负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作； 公司知识： 熟悉订单预测操作流程、 “双 负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立； 千”信息员反馈信息流程、新品 4 新品牌推 广 负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育 工作； 新品牌培育工作流 程 5 客户拜访 与市场调 查 负责制定《客户访问计划书》按拜访周期走访客户，收集 客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇 总、分析，掌握市场销售走向； 客户经理拜访流程； 社会库存调查流程 6 订单管理 负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报； 9 基础管理 负责填写《动销台帐》、《专卖管理监督服务手册》和 “三员”互控日记录分析报告； 11 其他工作 完成上级领导交办的其它工作。 牌培育工作流程、客户经理拜访 流程；社会库存调查流程、零售 客户档案日常维护工作流程； 全面把握公司的企业文化、熟悉 公司的客户服务标准； 熟悉公司客户资料管理办法； 熟练掌握区内订货管理办法 零售客户档案日常 维护工作流程 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 要求 •确定该类岗位的通用素质内容。 名称 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 •建立各项通用素质的岗位胜任标准。 专业知识 / 技能 综合管理类岗位通用素质的提炼 岗位类别 综合管理类 分类说明 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员及各部管理人 员岗位； 含盖岗位 制丝车间主任、卷包车间主任、工艺质管科科长、企管办主任、党办主任、人力资源部主任…… . 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 培养下属 成就导向 沟通能力 人际交往 责任心 组织承诺 通用素质 综合管理类岗位素质调查统计分析图 6.0 4.0 3.0 2.0 专业性 成本意识 自我控制 关注细节 信息收集 客户导向 自信心 灵活性 坚韧性 积极主动性 影响能力 规划能力 培养下属 决策能力 计划执行 组织承诺 责任心 人际交往 沟通能力 成就导向 分析能力 归纳能力 0.0 组织协调 1.0 领导能力 认可度 5.0 素质项目 系列1 分析能力 建立岗位规范化操作手册 内部联系 工作 关系 外部联系 类别 胜任 素质 要求 专业 素质 胜任 素质 要求 通用 能力 素质 学历 / 专业 / 职称 工作经验 专业知识 / 技能 要求 名称 等级 名称 胜任 素质 要求 核心 素质 等级 •围绕公司的企业文化、战略，确定公司的核心质能力素质。 •建立各项公司核心素质的岗位胜任标准。 企业素质模型构建的基本框架 核心素质：是围绕公司核心价值观或企业精神的需要，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求， 我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。 经营理念 价值定位 “ 客户为本，员工为 轴”的 7 赢服务理念， 即： 向现代流通企业转型 行业、消费 者、零售户、社会、 行业、员工、企业本 身。 企业精神 十二字精神： • 适应环境 • 上班是幸福 • 关爱员工 • 工作是愉快 • 持续学习 • 相聚是缘分 • 认同融合 • 奉献是责任 企业哲学 源：传承发展、饮水 思源、源远流长 缘：相聚缘分、广结 良缘、不解之缘 圆：圆满和谐、凝心 聚力、完美周全 • 责任与审慎 1 、大局观念 6 、学习创新 2 、诚信正直 企业核心素质 5 、理解尊重 3 、敬业爱岗 4 、团结合作 综合管理类标杆岗位素质模型——制丝车间主任 岗位类别 综合管理类 分类说明 是指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的岗位，主要指企业领导班子成员岗位； 标杆岗位 制丝车间主任 学历 / 专业 / 职称 专业知识 / 技能 工作经验 专业素质 通用 素质 核心 素质 名称 领导能力 组织协调 计划执行 决策能力 成就导向 培养下属 等级 4 3 3 3 4 4 名称 人际交往 沟通能力 关注细节 等级 4 4 4 名称 大局观念 敬业爱岗 诚信正直 团队合作 理解尊重 学习创新 等级 4 4 4 4 4 3 素质定义、行为标准及等级描述 素质名称 关注细节 素质定义 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。 行为标准 对工作进行反复检查的意识和途径。 等级描述 一级 行事规范：对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级 主动检查：注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级 多方验证：在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级 监控他人： 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误；能够对他人的工作的细节进行要 求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级 运用系统：学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能设计或使用程序化检查错误的手段。 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册编制流程 3 2 1 成立 项目组 培训 4 各部编写岗位规范 化操作手册 标杆的编写 5 NO 部门会审 Yes 6 人力资源部 组织审核 NO Yes 7 公司领导 批准 NO Yes 8 规范化手册的应用 9 结束 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提 设计以工作达成为 前提的岗位规范化操作手册 确保员工 / 管 理者负责任的 参与 应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛” 岗位规范化操作手册在日常管理工作中的基本应用 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工任用 根据手册的要 求进行任用 岗位规范化操作手册 岗位职责、权限、工作标准、 流程、岗位技能要求 任职资格、待遇等 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 员工培训 根据手册 对技能的要 求进行培训 岗效工资 建立之核心 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 岗 位 评 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 价 岗位评估的目的是明确企业各个职位的内部相对价值 基本概念 基本概念 基本特征 基本特征 职位评估（Job JobEvaluation Evaluation，或称为岗位评价、岗位测 ，或称为岗位评价、岗位测 职位评估（ 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。 的过程。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析 的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准， 的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准， 集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因 集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因 素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资 素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资 格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位 格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位 评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关 评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关 键要素。 键要素。 对岗不对人 反映职位的相对价值 受主、客观因素限制，追 求相对科学性 通过岗位评价，对于相应职级标准，进行等级排序，并有效地确定 岗位价值，从而解决相同行政级别，相同薪酬等级的不合理架构 评估前 评估后 总分 岗位级别 GM 总经理 610 63 Director 总监 Manager 经理 590 62 540 520 60 59 480 450 58 57 430 56 410 51 通过职位序列矩阵，可以清晰反映组织中不同部门、不同职 位的等级结构体系，为薪资体系设计奠定基础 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务工 资) 人事专员 信息专员 形象建设专员 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城房 网执行专员 总经理秘书 / 机要 档案管理员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 48 47 然后，根据职位特性划分职位序列，设计多重职业跑道，并在薪 酬体系设计中得以体现 管理序列 专业序列 销售序列 － 总裁 － 副总裁 － 高级技术 / 设计工程师 － 总监 － 中级工程师 － 事业部总经 理 － 初级工程师 － 部门经理 － 助理工程师 生产序列 － 大区经理 – 销售经理 – 客户经理 – 销售员 － 高级技术工 － 中级技术工 － 初级技术工 － 操作工 每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬宽带等级序列 职位等级 管理序列 专业序列 销售序列 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 生产序列 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序 列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要 100% 80% 10% 30% 40% 20% 30% 60% 40% 20% 10% 90% 30% 70% 80% 固定工资 60% 30% 绩效奖金 长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用 最为普遍的方法 常 常 用 用 排列法 • • • • 分类法 • 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 • 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见， 要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 • 尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体 要素比 较法 • 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率 方面与评分未能具有很大区别 • 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货 币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资 评分法 • 较普遍的岗位评估方法 • 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值 来确定等级 • 主要分两步： 1 ）准备一个评价方案； 2 ）运用方案确定岗位等级 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等 级进行排列、确定岗位等级 评分法确定方案包括五个步骤 知识 9% 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 分值 要求 1(2) 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2(15) 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3(28) 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 要素方案论 证 确定各要素 的权重 将要素分为 不同的等级 选择和定义 要素 给每个要素 等级确定分 值 评分法的优点、不足和注意事项 • 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级， 减少了主观成分 • 它的适应性较强，要素的选择面较宽 • 具有稳定特点，组成要素具有共性 • 易学习，理解和操作 • 准备一个评分方案要花费很大人力 • 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度 • 一般要通过引进专业公司技术解决 • 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 • 岗位评估工作具有动态性，连续性 • 评估结果的认可或变更应具有严肃性 现场体验 : 十因素法 ( 模拟评价 ) 1 知识 经验 活动范围 决策责任 失误后果 2 内部联系 对外联系 督导责任 督导人数 研究分析 因素一：知识 分值 要求 1(2) 对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2(15) 对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3(28) 对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4(41) 对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5(54) 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透 彻而全面的掌握 6(67) 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在 业务上适当地运用 7(90) 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把深层 的理论学术知识加以配合运用 因素二：经验 分值 要求 1(3) 1 年以下 2(24) 1-2 年 3(45) 2-4 年 4(66) 4-7 年 5(87) 7-11 年 6(108) 11-15 年 7(130) 15 年以上 因素三：活动范围 分值 要求 1(2) 从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2(18) 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻 影响 3(34) 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调， 需处理经常变化的情形或问题 4(50) 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部 门相互参与达成协调 5(66) 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协 调 6(82) 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责 相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和 协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合 7(100) 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公司部门 的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公司参与协调 因素四：决策责任 分值 要求 1(5) 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批准 2(36) 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实施既定的工作 方法，需与上级商量疑难问题 3(67) 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要请示上级处理， 在特定的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要决定，一般所完成的任务也需 要接受定期审核 4(98) 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可作重要决定， 只需通报上级有关的整体方向的进度 5(129) 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有很好的判断能 力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个人须负全责 6(160) 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对业务单位，或 公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广泛影响 因素五：失误后果 分值 要求 1(3) 所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 2(29) 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误的所在其作出 纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，也可能影响到其他部门，但 只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标 3(55) 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般导致相当的工 作延误，降低效率和增加开支 4(81) 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作可能有一定影 响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 5(107) 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润，对公司业务或声誉可能有严重影 响，需要公司管理层采取行动纠正失误 6(130) 对公司主要部门及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总 体财政状况 因素六：内部联系 分值 要求 1(5) 仅与直接同事有工作联系，只要求例行性日常信息交流 2(14) 工作联系限于交接或沟通特定工作上所需要的咨询或问题之澄清，并需要有技巧的 应对 3(23) 通常接触频繁，须有技巧地了解及提供他人意见，并对其中有难度而有争议性的问 题做讨论及建议 4(32) 在提出或讨论具有一般难度以上的问题时要有谋略，技巧和远见，以得到他人的合 作和同意 5(41) 在影响公司实际政策和程序的重大问题上，需要与公司内各管理阶层人员联系，合 作及协调 6(50) 在工作上的接触及协调性质非常重大困难，需要果断及有效率地处理困难的内部问 题，并汇总及整合内部高层各种不同及多样化的意见 因素七：外部联系 分值 要求 1(1) 很少需要与外界接触或甚至无需对外工作联系 2(17) 需进行指定范围内对外的日常工作联系及接触 3(33) 与特定类型的外界机构或限定的一些客户保持持久及良好关系，在获取或提供信息 时需要一般的礼仪与技巧 4(49) 工作上需经常开展及建立与外界的良好关系及多方面的外界接触，但联系性质相似， 以在项目的完成或确保其接受公司的产品或服务，增进公司商誉，并满足客户需求 5(65) 涉及困难或复杂的状况，必须以娴熟的人际关系技巧与判断力来处理，处理的方式 会影响到业务的得失或公司的信誉 6(80) 与那些对公司的声誉，产品质量和利润有重要影响的机构或人士进行高难度的协调， 通常包括与供应商、政府官员或其他公司以外人士，需要极高度的人际关系技巧， 以促成公司重大问题的解决 因素八：督导职责 分值 要求 1(3) 负责本职位的工作，仅在偶尔情况下需要指导或督导别人 2(26) 负责工作部署，任务分配，保持工作进程，提供培训和指导，通常从事与受督导者 相似的工作 3(49) 直接管理其下属一般标准化的工作，包括一些专业人员，其时间大部分在排除一般 性困难、分配及审核工作 4(72) 直接或通过第一线下属督导人员进行管理，规划和安排工作，建立工作标准，诠释 并实施公司政策 5(95) 间接经由其他专业经理来管理部属，制定长期方案，预测劳动力需求，制定总体政 策与程序 6(120) 总体负责各部门管理，颁布公司规章与程序，与公司最高管理层协商，以确定、形 成和实施业务的总体计划 因素九：督导人数 分值 要求 1(1) 0 2(9) 1-4 人 3(17) 5-10 人 4(25) 11-50 人 5(33) 51-200 人 6(41) 201-500 人 7(49) 501-1000 人 8(60) 1000 人以上 督导人数指直接与间接督导的员工； 1 名干部相当于 5 名工人 因素十：研究分析 分值 要求 1(1) 有现成的方法，根据既定的程序或上级指标控制或计算事情结果和数据 2(21) 方法待定，调整和分析特定范围的当前活动或信息，分析工作包括选定适当的分析 方法后，加以使用和重新组织 3(41) 方法需进一步改良，分析包括进行调查，并对大量资料加以评估，资料可能较为复 杂并包括不同种类，需重新组织，从而提出合理的解释，得出逻辑性的结论 4(61) 方法需制定及发展，对复杂的活动或信息进行研究、分析和阐释，以改善一贯沿用 的分析方法或发展新方法 5(80) 需要创造、阐述或评估创新的活动或信息，通常涉及某应用范围的改善或创新，并 需要发展逻辑性的分析方法及结论，以评估其对公司的长远影响 注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 因素 权重分配 建议 分数分配 知识 9% 90 经验 13% 130 活动范围 10% 100 决策责任 16% 160 失误后果 13% 130 内部联系 5% 50 对外联系 8% 80 督导责任 12% 120 督导人数 6% 60 研究分析 8% 80 建议 每个岗位所属的等级根据总得分确定 岗位等级 下限 上限 岗位等级 下限 上限 21 897 1000 10 254 285 20 799 896 9 227 253 19 714 796 8 202 226 18 637 713 7 181 201 17 568 636 6 161 180 16 507 567 5 143 160 15 453 506 4 127 142 14 404 452 3 113 126 13 360 403 2 101 112 12 321 359 1 1 100 11 286 320 薪酬级别划分经验参考 公司规模 / 人数 薪酬级别 跨国公司 25 级 10,000 ~ 20,000 20 - 21 级 2,000 ~ 3,000 18 - 19 级 1,000 15 - 16 级 500 ~ 600 13 - 14 级 200 ~ 300 12 - 13 级 100 9 - 10 级 100 以下 6-7级 薪点表 1级 1级 2级 2级 3级 3级 4级 4级 5级 5级 6级 6级 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 11级 12级 12级 13级 13级 14级 14级 15级 15级 16级 16级 17级 17级 18级 18级 19级 19级 20级 20级 21级 21级 22级 22级 23级 23级 24级 24级 25级 25级 一等 一等 300 300 320 320 340 340 360 360 380 380 400 400 420 420 440 440 460 460 480 480 500 500 520 520 540 540 560 560 580 580 600 600 620 620 640 640 660 660 680 680 700 700 720 720 740 740 760 760 780 780 二等 二等 400 400 435 435 470 470 505 505 540 540 575 575 610 610 645 645 680 680 715 715 750 750 785 785 820 820 855 855 890 890 925 925 960 960 995 995 1030 1030 1065 1065 1100 1100 1135 1135 1170 1170 1205 1205 1240 1240 三等 三等 500 500 560 560 620 620 680 680 740 740 800 800 860 860 920 920 980 980 1040 1040 1100 1100 1160 1160 1220 1220 1280 1280 1340 1340 1400 1400 1460 1460 1520 1520 1580 1580 1640 1640 1700 1700 1760 1760 1820 1820 1880 1880 1940 1940 四等 四等 600 600 710 710 820 820 930 930 1040 1040 1150 1150 1260 1260 1370 1370 1480 1480 1590 1590 1700 1700 1810 1810 1920 1920 2030 2030 2140 2140 2250 2250 2360 2360 2470 2470 2580 2580 2690 2690 2800 2800 2910 2910 3020 3020 3130 3130 3240 3240 五等 五等 900 900 1100 1100 1300 1300 1500 1500 1700 1700 1900 1900 2100 2100 2300 2300 2500 2500 2700 2700 2900 2900 3100 3100 3300 3300 3500 3500 3700 3700 3900 3900 4100 4100 4300 4300 4500 4500 4700 4700 4900 4900 5100 5100 5300 5300 5500 5500 5700 5700 六等 六等 1200 1200 1550 1550 1900 1900 2250 2250 2600 2600 2950 2950 3300 3300 3650 3650 4000 4000 4350 4350 4700 4700 5050 5050 5400 5400 5750 5750 6100 6100 6450 6450 6800 6800 7150 7150 7500 7500 7850 7850 8200 8200 8550 8550 8900 8900 9250 9250 9600 9600 七等 七等 1700 1700 2200 2200 2700 2700 3200 3200 3700 3700 4200 4200 4700 4700 5200 5200 5700 5700 6200 6200 6700 6700 7200 7200 7700 7700 8200 8200 8700 8700 9200 9200 9700 9700 10200 10200 10700 10700 11200 11200 11700 11700 12200 12200 12700 12700 13200 13200 13700 13700 八等 八等 2200 2200 3000 3000 3800 3800 4600 4600 5400 5400 6200 6200 7000 7000 7800 7800 8600 8600 9400 9400 10200 10200 11000 11000 11800 11800 12600 12600 13400 13400 14200 14200 15000 15000 15800 15800 16600 16600 17400 17400 18200 18200 19000 19000 19800 19800 20600 20600 21400 21400 九等 九等 2700 2700 3700 3700 4700 4700 5700 5700 6700 6700 7700 7700 8700 8700 9700 9700 10700 10700 11700 11700 12700 12700 13700 13700 14700 14700 15700 15700 16700 16700 17700 17700 18700 18700 19700 19700 20700 20700 21700 21700 22700 22700 23700 23700 24700 24700 25700 25700 26700 26700 十等 十等 3500 3500 5000 5000 6500 6500 8000 8000 9500 9500 11000 11000 12500 12500 14000 14000 15500 15500 17000 17000 18500 18500 20000 20000 21500 21500 23000 23000 24500 24500 26000 26000 27500 27500 29000 29000 30500 30500 32000 32000 33500 33500 35000 35000 36500 36500 38000 38000 39500 39500 十一等 十二等 十一等 十二等 4300 5100 4300 6300 6300 8300 8300 10300 10300 12300 12300 14300 14300 16300 16300 18300 18300 20300 20300 22300 22300 24300 24300 26300 26300 28300 28300 30300 30300 32300 32300 34300 34300 36300 36300 38300 38300 40300 40300 42300 42300 44300 44300 46300 46300 48300 48300 50300 50300 52300 52300 5100 7600 7600 10100 10100 12600 12600 15100 15100 17600 17600 20100 20100 22600 22600 25100 25100 27600 27600 30100 30100 32600 32600 35100 35100 37600 37600 40100 40100 42600 42600 45100 45100 47600 47600 50100 50100 52600 52600 55100 55100 57600 57600 60100 60100 62600 62600 65100 65100 上述薪点表特点 重叠式结构 薪 点 数 4 5 6 7 薪酬等级 薪点表 1级 1级 2级 2级 3级 3级 4级 4级 5级 5级 6级 6级 7级 7级 8级 8级 9级 9级 10级 10级 11级 11级 12级 12级 13级 13级 14级 14级 15级 15级 16级 16级 17级 17级 18级 18级 19级 19级 20级 20级 21级 21级 22级 22级 23级 23级 24级 24级 25级 25级 一等 一等 300 300 320 320 340 340 360 360 380 380 400 400 420 420 440 440 460 460 480 480 500 500 520 520 540 540 560 560 580 580 600 600 620 620 640 640 660 660 680 680 700 700 720 720 740 740 760 760 780 780 二等 二等 400 400 435 435 470 470 505 505 540 540 575 575 610 610 645 645 680 680 715 715 750 750 785 785 820 820 855 855 890 890 925 925 960 960 995 995 1030 1030 1065 1065 1100 1100 1135 1135 1170 1170 1205 1205 1240 1240 根据岗位评价结果确定 三等 四等 五等 六等 三等 500 500 560 560 620 620 680 680 740 740 800 800 860 860 920 920 980 980 1040 1040 1100 1100 1160 1160 1220 1220 1280 1280 1340 1340 1400 1400 1460 1460 1520 1520 1580 1580 1640 1640 1700 1700 1760 1760 1820 1820 1880 1880 1940 1940 四等 600 600 710 710 820 820 930 930 1040 1040 1150 1150 1260 1260 1370 1370 1480 1480 1590 1590 1700 1700 1810 1810 1920 1920 2030 2030 2140 2140 2250 2250 2360 2360 2470 2470 2580 2580 2690 2690 2800 2800 2910 2910 3020 3020 3130 3130 3240 3240 五等 900 900 1100 1100 1300 1300 1500 1500 1700 1700 1900 1900 2100 2100 2300 2300 2500 2500 2700 2700 2900 2900 3100 3100 3300 3300 3500 3500 3700 3700 3900 3900 4100 4100 4300 4300 4500 4500 4700 4700 4900 4900 5100 5100 5300 5300 5500 5500 5700 5700 六等 1200 1200 1550 1550 1900 1900 2250 2250 2600 2600 2950 2950 3300 3300 3650 3650 4000 4000 4350 4350 4700 4700 5050 5050 5400 5400 5750 5750 6100 6100 6450 6450 6800 6800 7150 7150 7500 7500 7850 7850 8200 8200 8550 8550 8900 8900 9250 9250 9600 9600 七等 七等 1700 1700 2200 2200 2700 2700 3200 3200 3700 3700 4200 4200 4700 4700 5200 5200 5700 5700 6200 6200 6700 6700 7200 7200 7700 7700 8200 8200 8700 8700 9200 9200 9700 9700 10200 10200 10700 10700 11200 11200 11700 11700 12200 12200 12700 12700 13200 13200 13700 13700 八等 八等 2200 2200 3000 3000 3800 3800 4600 4600 5400 5400 6200 6200 7000 7000 7800 7800 8600 8600 9400 9400 10200 10200 11000 11000 11800 11800 12600 12600 13400 13400 14200 14200 15000 15000 15800 15800 16600 16600 17400 17400 18200 18200 19000 19000 19800 19800 20600 20600 21400 21400 根据宽带晋升标准确定 九等 九等 2700 2700 3700 3700 4700 4700 5700 5700 6700 6700 7700 7700 8700 8700 9700 9700 10700 10700 11700 11700 12700 12700 13700 13700 14700 14700 15700 15700 16700 16700 17700 17700 18700 18700 19700 19700 20700 20700 21700 21700 22700 22700 23700 23700 24700 24700 25700 25700 26700 26700 十等 十等 3500 3500 5000 5000 6500 6500 8000 8000 9500 9500 11000 11000 12500 12500 14000 14000 15500 15500 17000 17000 18500 18500 20000 20000 21500 21500 23000 23000 24500 24500 26000 26000 27500 27500 29000 29000 30500 30500 32000 32000 33500 33500 35000 35000 36500 36500 38000 38000 39500 39500 十一等 十二等 十一等 十二等 4300 5100 4300 6300 6300 8300 8300 10300 10300 12300 12300 14300 14300 16300 16300 18300 18300 20300 20300 22300 22300 24300 24300 26300 26300 28300 28300 30300 30300 32300 32300 34300 34300 36300 36300 38300 38300 40300 40300 42300 42300 44300 44300 46300 46300 48300 48300 50300 50300 52300 52300 5100 7600 7600 10100 10100 12600 12600 15100 15100 17600 17600 20100 20100 22600 22600 25100 25100 27600 27600 30100 30100 32600 32600 35100 35100 37600 37600 40100 40100 42600 42600 45100 45100 47600 47600 50100 50100 52600 52600 55100 55100 57600 57600 60100 60100 62600 62600 65100 65100 宽带薪酬设计——级内分档（区） 宽带薪酬分区 优秀区 档（区）间比例 如： 最大值 企业在设计各区薪酬宽度范 围时要充分考虑： 晋升比例 = （合格区 - 成长 区） / 合格区 *100% 企业的学习曲线 档间比例一般设为 3%—6% 良好区 合格区 中间值 薪酬晋升曲线 成长区 学习区 企业薪酬的总体策略。 最小值 宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（二） 级内薪酬（区）档调整——根据员工的绩效表现和任职资格对应的技能与素质的提升， 直接主管可以针对任职者提出薪酬级内晋升 1-2 档的要求，其标准为： 宽带区薪酬晋升标准 薪酬 学习区 成长区 合格区 良好区 优秀区 A B C D E 等级 任职资格： 任职资格： 任职资格： 任职资格： 任职资格： 试用期或培训期员 工，基本胜任本岗 位要求，部分资格 待观察或待提升。 具备岗位所必不可 少的任职资格和掌 握本专业技能。 已经达到岗位任职 资格规定的所有要 求和技能要求。 岗位规定的各项素 质、技能优良，并 能较好地发挥这些 素质和技能。 各项素质技能优良， 部分素质行为在企 业内被视为典范。 10 级 绩效表现： 绩效表现： 绩效表现： 培训期或试用期间， 重要工作平均达标 试用总体绩效目标 率 85% ，其他工作 达标。 达标。 绩效表现： 绩效表现： 在绩效期内完成了 公司设定的基本目 标。 所有项目达标，部 分项目超标。 大部分绩效指标超 额完成，并体现良 好的发展潜力。 •宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（一） 职类 专业 管理 职 职种 层 经营 管理 行 市场 技术 作业 计划统 财务金 人力资 风险防 文化管 物资采 行政管 营销策 营销支 研发设 工程技 工艺技 质检质 销售 I T技术 技工 操作工 辅助工 计 融 源 范 理 购 理 划 持 计 术 术 保 薪等 特12 企业家 12 总裁 核 11 副总裁 心 层 总经理 10 级 副总经 9 理级 中 8 经理 坚 层 骨 干 层 基 础 层 7 6 5 4 3 2 1 资深 副总裁 总经理 资深 级 副总经 副总经 理级 理级 高级 经理 经理 副经理 副经理 副经理 一级 资深 资深 资深 资深 资深 资深 高级 高级 高级 高级 资深 资深 高级 一级 一级 主管级 主管级 主办级 主办级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 二级 三级 高级 高级 资深 高级 一级 二级 三级 资深 资深 高级 高级 资深 高级 高级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 二级 三级 资深 高级 高级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 一级 二级 二级 三级 三级 一级 资深 二级 高级 一级 一级 三级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 一级 宽带薪酬设计 薪酬 区间 优秀区 (A 区 ) 良好区 （B 区） 合格区 （C 区） 成长区 （D 区） 学习区 （E 区） 薪酬 安保部经理 安全主管 保卫主管 安全管理员 保卫班长 等级 4 7200 5575 4975 3650 3250 3 7000 5425 4825 3550 3150 2 6800 5275 4675 3450 3065 1 6600 5125 4525 3350 2995 4 6025 4675 4150 3065 2785 3 5875 4525 4050 2995 2715 2 5725 4375 3950 2925 2645 1 5575 4250 3850 2855 2575 4 5125 3950 3550 2645 2365 3 4975 3850 3450 2575 2295 2 4825 3750 3350 2505 2235 1 4675 3650 3250 2435 2185 4 4250 3350 2995 2235 2035 3 4150 3250 2925 2185 1985 2 4050 3150 2855 2135 1935 1 3850 2995 2715 2035 1835 4 3650 2855 2575 1935 1735 3 3550 2785 2505 1885 1685 2 3450 2715 2435 1835 1635 1 3350 2645 2365 1785 1585 * 岗位评估的基本流程 Job Description Factor 1 Factor 2 + Factor 3 + Factor 4 + 审核职位说明书 职级 信贷部 人力资 源部 支行 高级信 贷员 人事主 管 客户经 理 人事助 理 营销员 … 8 运用国际岗位评估体系评估 7 6 5 助理信 贷员 柜员 …… 建立相应的岗位工资结构 - 分析市场工资 - 分析内部工资体系 对评估结果进行整体平衡， 建立岗位级别体系 计算出各岗位的评估分值 遵循团队评估原则 岗位评估小组的构成及标准 方法介绍 企业高层 人力资源部 各部门经理 适当考虑基层员工 岗位评价小组 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏 的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权 威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有 必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的 情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中 高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 评估小组工作规则 方法介绍 代表公司利益，而不是某个部门的利益 评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗 位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影 响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏 颇） 岗位评价方法验证 为了保证岗位测评结果的可靠性和有效性，在岗位评价方法基本确定 之后，应进行必要的信度和效度的分析和检查。 主要方法：试评价 效度 保证评价结果 能够公平体现岗 位的相对价值。 信度 评价方法 验证 保证评价方法能 够在一定的条件下 反复使用，并能够 可靠保证评价结果 的相对稳定。 岗位评价方法验证 效度评估 350 300 267 278 298 200 175 2650 2450 2750 200 1450 1500 550 1000 100 89 A 900 500 0 B C D 试评价岗位点值 E F 元 100 200 800 1650 2000 150 150 点值 3000 2500 250 50 3500 0 A B C D E 试评价岗位工资水平 F 岗位评价方法验证 信度评估 第一次 评价 两次评价结果误差不超过 10 ％ 350 350 300 300 250 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 0 A B C D 试评价岗位点值 E F 第二次 评价 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序 列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要 100% 80% 10% 30% 40% 20% 30% 60% 40% 20% 10% 90% 30% 70% 80% 固定工资 60% 30% 绩效奖金 长期激励 高层管 理人员 中层管 理人员 基层管 理人员 专业人 员 后勤人员 岗效工资 建立之关键 没有卓越的管理干部 , 一定成就不了 卓越的企业 绩效考核体系建立 -------- 厦门航空港集团董事长 : 王倜傥 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总 额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和 福利 固定薪酬 变动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定变动薪酬的基准 长期激励 （期权、长期服务年金等） 根据个人绩 效确定浮动 系数 岗位 体 系 职级安排 绩效奖金 绩效评估体系 升 / 降职 个人评估 整体评估 根据个人绩效确定职级升降 职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准 个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额 基于胜任素质的绩效管理体系构建 业绩与胜任 素质 考 核 应 关 注 员 工 什 么 核心价值观 基于胜任素质的绩效管理体系构建 某企业中层管理人员绩效考核设计 类别 工作业 绩 核心价 值观 权重 60% 40% 内容 权重 工作业绩 50% 胜任素质 50% 客户为本 20% 相互尊重 20% 团队协作 20% 变革创新 20% 职业精神 20% 考核时间 半年 年度 绩效管理体系构建 工作业绩考核 ---- 绩效合约 合约 类别 关键绩效 指标 部门重点 工作 配合与协 调工作 工作项目 绩效标准 权重 调 整 权 重 评价人 / 部 门 绩效评 价 审 核 评价结 果分析 绩效管理体系构建 某企业中层管理人员绩效考核设计 类别 工作业 绩 核心价 值观 权重 60% 40% 内容 权重 工作业绩 50% 胜任素质 50% 客户为本 20% 相互尊重 20% 团队协作 20% 变革创新 20% 职业精神 20% 考核时间 半年 年度 绩效管理体系构建 胜任
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黑龙江乌苏里江制药有限公司薪酬体系报告
黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 * 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前薪酬体系概况 乌苏里江药业除高中层采用固定年薪制外，总体上基本沿 用了传统的国有企业工资体系 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据车间的产量计 算分值确定 沿用了传统国有企业 的基本工资规定确定 基本工资 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层薪酬现状 乌苏里江药业主要高中层的薪酬以固定年薪制为主 1.8 宝清、迎春厂长 4.2 哈尔滨厂长 各高管薪酬制定没有 明确统一标准 , 基本 由总经理确定 除营 销外各高管均拿固定 年薪，没有浮动比例， 也没有相应的考核 车间主任 2 部门经理 1.5 3.6 总经理秘书 6 其它副总 营销副总 10 总经理 20 0 3 6 9 12 15 18 21 数据来源于高层访谈 发放方法：大多数高管按员工工资发放方法进行每月发放，年终补足差额；部 分高层按平均值每月发放。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各职能部门现状 乌苏里江药业职能部门的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据各车间分值计 算平均分值确定 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 职能部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝系数 ×10× 作业（出勤） × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值（平均）由各车间的分值平均得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业各车间薪酬现状 乌苏里江药业各车间的薪酬由以下三部分组成 其它福利 由副食、报刊、地区津贴、 药费、粮贴、等组成 计件工资 根据成品计件完成数 量打分计算而得 基本工资 沿用传统国有企业的 基本工资规定确定 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 生产车间部门计件工资的制定方法 计件工资计算表示意 部门 序号 姓名 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 水针 69 70 71 72 73 74 75 76 77 段延娣 樊世江 赵沛然 刘建军 李青龙 刘桂庭 施陈明 宋燕辉 王乐庆 系数 基本工资 计件 工资 作业 总 分 345.00 390.00 420.00 330.00 360.00 330.00 300.00 345.00 360.00 1225 1285 1206 1179 1131 1097 1109 1323 1185 31.5 31.5 31 30.5 27.5 29 31 30.5 31 1180.00 1180.00 1039.00 1158.00 1085.00 1071.00 1116.00 1313.00 1111.00 金 额 工资保留 949.9 949.9 836.395 932.19 873.425 862.155 898.38 1056.965 894.355 205 250 280 190 220 190 160 205 220 最 后 保 留 分值 274.7872 335.1064 369.3617 246.5957 257.4468 234.4681 211.0638 266.0638 290.2128 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 0.805 计件工资＝金额＋最后保留 金额＝个人得分 × 分值（平均） 最后保留＝ [( 基本工资－ 140)× 作业（出勤） ] / 23.5 分值＝车间总工资 / 车间总分值 其中个人得分根据车间工人的计件完成数打分而得，车间管理 人员根据车间平均总分乘以系数。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系现状五大问题 1 乌苏里江药业薪酬体系缺 乏统一明确的薪酬制度 3 除车间外，各部门的薪 酬发放中基本没有与考 核挂钩 2 乌苏里江药业当前各级 层的薪酬结构不合理 现行的薪酬 制度没有体 现出公平与 激励 4 5 公司整体薪酬的浮动工 资以车间分值为基础， 体现出明显的生产导向 各职能管理部门整体工 资水平较车间偏低，未 体现出内部公平 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业现行的薪酬体制基本上没有明文规 定的薪酬制度，新入员工薪酬制定很不规范 在与各部门访谈及薪酬资料搜集过程中，新华信发现乌 苏里江药业没有明文规定的薪酬制度 企业通常应有的薪酬管理文 件： 《企业薪酬管理制度》； 《企业薪酬级别表》； 《企业薪酬级别岗位对照 表》 《企业员工职业发展手册》 其它文件 在与各部门访谈及薪酬资料 整理过程中，新华信取得的 薪酬资料： 《乌苏里江药业生产管理办 法》； 《乌苏里江药业 2003 年 1-8 月工资发放表》； 《关于公司级领导干部 2002 年年薪的决定 》 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 由于公司缺乏明确的薪酬规定，各级别之间，尤 其高管薪酬级别差异太大，规定较为混乱 25 20 20 15 10 10 6 4.2 3.6 5 2 1.5 1.8 长 春 厂 、 清 宝 哈 尔 迎 滨 间 车 厂 长 任 主 理 总 经 部 理 门 秘 经 书 总 副 其 它 副 销 营 总 经 总 理 0 部门经理的收入偏低，与 总经理秘书及车间主任相 比太低， 保密文件、版权所有 同一级别的年薪收入，扣除 部分地域原因，相差太大， 有失公平 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业当前各级层的薪酬结构不合理，高 管年薪基本是固定年薪，没有浮动工资 高层固定年薪 职能及辅助部门薪酬结构 其它福利 应有合理 比例浮动 工资 计件工资或车间 平均分值 基本工资 高管层年薪中缺乏浮动的部分，并对 浮动工资进行考核，以实现按照对企 业贡献拿取合理收入 基本工资体现不出员工岗位的对企业 的贡献大小，浮动工资应以个人工作 业绩及 KPI 指标考核来发放，而不是 简单的根据车间的分值 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 除车间外，各部门的薪酬发放中基本没有与个人 工作业绩挂钩 其它福利 由副食、报刊、 地区津贴、药 费、粮贴、等 组成 计件工资 根据车间平均分 值计算而得 基本工资 沿用传统国有 企业的基本工 资规定确定 保密文件、版权所有 在工资组成的 三个部分中， 没有员工个人 业绩表现挂钩 的指标，薪酬 发放起不到有 效的激励及考 核的作用，体 现不出多劳多 得，根据个人 贡献获取报酬 的原则 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司整体薪酬的计件工资以车间分值为基础，体 现出明显的生产导向，而不注重个人业绩及公司 销售业绩 部门 姓名 系数 基本工 资 计件工资 作业 厂办 厂办 厂办 厂办 财务 财务 财务 财务 财务 销售 阎淑梅 张柏宇 马秀芝 谭风玲 张文凤 岳耀辉 孙成彦 赵晓东 马金荣 李颖 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 630 330 375 450 360 345 420 375 375 280 1175.39 512.80 574.08 676.21 536.35 516.57 615.50 556.14 556.14 430.82 32 32 32 32 31 31 31 31 31 31 总 分 640 320 320 320 310 310 310 310 310 310 金 额 508.16 254.08 254.08 254.08 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 246.14 工资保留 最 后 保 留 分值 490 190 235 310 220 205 280 235 235 140 667.23 258.72 320.00 422.13 290.21 270.43 369.36 310.00 310.00 184.68 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 0.794 车间平 均分值 是公司 各部门 计算计 件工资 的依据 薪酬与考核体系是保障企业战略目标实现的重要手段，在竞争日趋激烈且重点落 在营销与研发的医药行业，公司薪酬应与公司的整体绩效与个人的业绩相结合， 而不是简单的与生产挂钩，方可起到良好的激励员工的作用，同时保障公司的战 略目标得以实现。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 各职能管理部门整体工资水平较车间偏低，未体 现出内部公平 2003 年 10 月公司各部门员工平均计件工资统计 1200 平均计件工资最 低的输液车间也 达到 651 元，高 过五个职能部门 平均值，最低的 技术部仅有 499 元，较之低了 152 元 1000 800 600 400 200 0 各职能部门 各车间 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系设计方案思路 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资制 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定收入 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步快跑 提高职能部门薪酬水平，向企业核心部门、岗位倾斜 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 改善薪酬结构，建立岗位工资基础上的浮动工资 制，浮动部分根据绩效考核获得 员工收入＝基本工资＋绩效工资＋奖金＋其它福利 其它福利 奖金 绩效工资 基本工资 根据公司规定及相关社保证策得出 年终效益资 根据公司年底效益制定 特别贡献奖 根据个人特别业绩制定 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 岗位工资 根据岗位不同制定 司龄工资 根据进入公司年 限得出 资历工资 根据学历、职称、 技能水平得出 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 根据员工级别，调整岗位工资中中的固定与浮动 的比例，保持合理的结构 30% 浮动工资 40% 40% 70% 固定工资 60% 60% 高层 中层 保密文件、版权所有 基层 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬收入要与岗位业绩考核挂钩，以业绩高低定 收入，使薪酬成为企业发展的动力 员工薪酬 工作努力 个人绩效 公司业绩上 升 进行员工绩效考核，与薪酬挂钩，进行优胜劣汰 绩效工资＝ 岗位工资浮动基数 × 绩效考核得分 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬体系设计中，高管层宽幅可调，员工层小步 快跑 高管及经理层薪酬体系级别数较 少，但级差大，有利于调动高管 积极性，激励其争取更好的业绩 员工薪酬体系设计级别数较多， 但级差小；能够增加级别晋升的 机会，使其收入稳步上升 10000 9000 1800 1600 1400 1200 1000 8000 7000 6000 800 600 400 200 0 5000 4000 3000 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 薪酬设计时应向企业核心部门、重点岗位倾斜， 同时要提高总部管理部门薪酬水平 薪酬体系 公司战略 公司薪酬体系设计要与公司的战略结合，对公司战略实施起到良好 的支持与保障作用，因此要对公司当前的核心部门、重点岗位给予 倾斜，吸引高水平人员并保障核心管理、业务人员的稳定 公司近期战略重点 相关部门 加强营销策划管理 营销中心职能部门 研发水平的提升 产品研发部门 绩效体系的完善 人力资源部 预算管理建立 财务、战略发展部 加强成本控制 采购部、生产部 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 目 录 乌苏里江药业薪酬体系现状分析 乌苏里江药业薪酬体系改革思路分析 乌苏里江药业薪酬体系设计方案介绍 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬体系制度设计 公司高中层激励约束体系是公司绩效管理系统的重要组成部分 高中层激励约束体系 高管 考评方式：公司业绩指标、关键过程指标等 薪酬结构：固定年薪、绩效年薪、奖金、股权 中层 绩效管理体系 考评方式：关键过程指标、公司业绩指标等 薪酬结构：基本工资、绩效工资、奖金 基层 公司组织构架 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业薪酬福利体系示意 薪酬福利体系 薪酬 福利 岗位工资 固定工资 岗 位 固 定 工 资 司 龄 工 资 资 历 工 资 绩效工资 奖金 年 终 效 益 奖 金 个 人 贡 献 奖 金 保密文件、版权所有 公 司 福 利 社 会 保 障 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管及部门经理层薪酬以岗位年薪 制为准，收入组成结构如下 高管收入＝固定年薪＋绩效年薪＋奖金及期权＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金及 期权 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定，期权 见公司股权激励方案 绩效年薪 年薪总额的 40% 作为浮动 年薪，季度考核，每月根 据上季度考核分值发放 固定年薪 年薪总额的 60% 及司龄、 资历工资 高管包括：董事长、总经理、副总、总经理助理、职能部门经理、分厂厂长等 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高管层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 全年收入总额 40% 绩效年薪 常务副总经理 1 1 生产副总经理 研发副总经理 60% 固定年薪 1 财务总监 1 总工程师 1 总经理助理 保密文件、版权所有 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司高管的绩效薪酬绩效考核分值发放对照表 乌苏里江药业各高管绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 标准绩效工资发 放率 30% 40% 42% 44% 46% 48% 50% 52% 54% 56% 58% 60% 62% 84 86 88 64% 66% 68% 70% 73% 76% 79% 82% 85% 88% 91% 94% 97% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 100% 103% 106% 109% 112% 115% 118% 121% 124% 127% 130% 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60 62 64 90 66 92 68 94 70 96 72 98 74 76 78 80 82 100 102 104 106 108 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理层薪酬级别职位对照表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10.00 8.27 6.73 5.36 4.18 3.18 2.36 1.73 1.27 1.00 岗位工资 10000 8273 6727 5364 4182 3182 2364 1727 1273 1000 月岗位固定工资 6000 4964 4036 3218 2509 1909 1418 1036 764 600 岗位绩效工资 4000 3309 2691 2145 1673 1273 945 691 509 400 全年收入总额 120000 99273 80727 64364 50182 38182 28364 20727 15273 12000 工资等级及岗位系数 岗位 岗位年薪 40% 40% 60% 绩效年薪 固定年薪 哈尔滨分厂厂长 1 佳木斯分厂厂长 1 宝清分厂厂长 1 迎春分厂厂长 1 战略发展部 人力资源部 行政管理部 信息管理部 财务部 审计部 采购管理部 生产管理部 质量管理部 产品研发部 技术工艺部 设备管理部 1 保密文件、版权所有 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业部门经理绩效年薪绩效考核分值发 放对照表 乌苏里江药业各部门经理绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的 比例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 绩效考核得分 标准绩效工资发 放率 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 40.00% 60% 62% 64% 66% 68% 70% 72% 74% 76% 78% 80% 82% 84 86 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100% 102% 104% 106% 108% 110 112 114 116 118 120 122 124 126 128 130 110% 112% 114% 116% 118% 120% 122% 124% 126% 128% 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工薪酬（通用类）以岗位工资制 为准，收入组成结构如下 员工收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的 30% 作为绩效工 资，每月末考核后发放 岗位工资的 70% 及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为通用类员工薪酬发放方案，不包括车间工人及销售人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）薪酬级别职位对 照表 1 4.00 1600 月岗 位固 岗位绩 全年收 定工 效工资 入总额 主管 资 级 1120 480 19200 2 3.71 1483 1038 445 17792 3 3.43 1371 960 411 16457 4 3.17 1266 886 380 15194 5 2.92 1167 817 350 14003 6 2.68 1074 752 322 12884 7 2.47 986 691 296 11838 8 2.26 905 634 272 10863 岗位 工资等级及 岗位系数 岗位年薪 40% 30% 70% 月绩效工资 月固定工资 岗位 工资 9 2.08 830 581 249 9961 10 1.90 761 533 228 9131 11 1.74 698 488 209 8373 12 1.60 641 448 192 7687 13 1.53 610 427 183 7074 14 1.45 580 406 174 6532 15 1.38 550 385 165 6063 16 1.30 520 364 156 5666 17 1.23 490 343 147 5341 18 1.15 460 322 138 5089 19 1.08 430 301 129 4908 20 1 400 280 120 4800 保密文件、版权所有 职能序列 高级 专员 级 专员 级 技术序列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 勤务系列 助理 级 主管 级 高级 专员 级 专员 级 第*页 助理 级 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业员工层（通用类）绩效工资与考核 分值发放对照表 乌苏里江药业员工绩效薪酬根据季度考核得分，按照对应的比 例按月进行发放 绩效月薪＝岗位月浮动工资 × 上季度考核所对映发放比例 绩效考核得分 60以下 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 标准绩效工资 50.00% 70.00% 71.50% 73.00% 74.50% 76.00% 77.50% 79.00% 80.50% 82.00% 83.50% 85.00% 86.50% 发放率 绩效考核得分 标准绩效工资 发放率 绩效考核得分 84 86 95.5% 97.0% 110 112 88 90 92 94 96 98 100 102 104 106 108 98.5% 100.0% 101.5% 103.0% 104.5% 106.0% 107.5% 109.0% 110.5% 112.0% 113.5% 114 116 118 120 122 124 126 128 标准绩效工资 115.0% 116.5% 118.0% 119.5% 121.0% 122.5% 124.0% 125.5% 127.0% 128.5% 发放率 130 130% 考核标准及测评方式见公司考核方案 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心薪酬体系，其收 入组成结构如下 收入＝月固定工资＋月绩效年薪＋奖金＋其它福利 其它福利 按公司规定及社保政策 执行 奖金 奖金根据公司年底效益 及个人表现而定 绩效工资 固定工资 岗位工资的一定比例作为绩 效工资 岗位工资的部分及司龄、 资历工资，每月发放 注：此为营销中心经理级与职能员工薪酬发放方案，不包括销售 人员 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业公司北京营销中心岗位工资比例结 构 销售部人员 职能部门经理 职能部门员工 40% 50% 40% 40% 40% 30% 50% 60% 70% 保密文件、版权所有 月绩效工资 月固定工资 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业营销中心薪酬级别职位对照表 营销职能部门经理级 工资等 级及岗 岗位 位系数 岗位 工资 月岗 位固 定工 资 岗位 绩效 工资 全年 收入 总额 1 12.00 24000 14400 9600 288000 2 10.92 21850 13110 8740 262195 3 9.90 19810 11886 7924 237714 4 8.94 17880 10728 7152 214556 5 8.03 16060 9636 6424 192722 6 7.18 14351 8611 5740 172211 7 6.38 12752 7651 5101 153023 8 5.63 11263 6758 4505 135158 9 4.94 9885 5931 3954 118617 10 4.31 8617 5170 3447 103398 11 3.73 7459 4475 2983 89504 12 3.21 6411 3847 2564 76932 13 2.74 5474 3284 2189 65684 14 2.32 4647 2788 1859 55759 15 1.96 3930 2358 1572 47158 16 1.66 3323 1994 1329 39880 17 1.41 2827 1696 1131 33925 18 1.22 2441 1465 976 29293 19 1.08 2165 1299 866 25985 20 1.00 2000 1200 800 24000 营销副 市场部 总 经理 营销中 心人力 资源部 经理 销售支 销售财 储运部 持部经 务部经 经理 理 理 销售部门各级别 销售 各部 经理 保密文件、版权所有 新产 品推 广部 经理 销售 各部 总监 销售 部大 区经 理 营销职能部门员工级 销售 各部 省区 经理 省区 办事 处主 任 主管 级 高级 专员 级 专员 级 助理 级 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 年终效益奖金的确定方式及发放办法 根据公司整 体业绩表现 确定 公司 奖金 总额 根据部门业 绩表现及工 资基数 核定各部门奖金数 确定个人年终奖金 部门 奖金 总额 年度个人 绩效评估 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与薪 酬委员会决定总体效益奖金总额，由人力资源部根据员工年度考核成绩进 行二次分配 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业高中层股权激励建议 建立企业高层管理人员长期激励约束机制的核心目的是解决委托 代理关系问题、吸引和保留关键人才 解决委托 - 代理 关系问题，长期 激励 •通过持股使高层管理人员的利益与所有者的 利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改 变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长 期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩 的持续发展。 吸引和保留关键人 才 •薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票 薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成 就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的 最有效手段之一。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业股权激励方案建议模式 ----- 业绩股 票计划 • 业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励 - 约束机制； 在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下，给予公司高层管理人员一定数量 的公司股票作为奖励，它是公司薪酬体系的组成部分。 • 业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上，并通过业绩考核来 完成的。 • 参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定： – 岗位系数：由于岗位责任、工作性质不同，岗位之间应该有一定区别，以 岗位风险系数表示； – 公司整体业绩：只有在公司整体业绩达到预定目标的情况下，才能获得业 绩股票的奖励； – 个人业绩：在公司整体业绩完成的基础上，个人获得的业绩股票还需要与 其业绩考评的结果挂钩。 • 每个计划实施周期为 3 年（一般公司董事会和经营班子的聘任期） 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划的股票来源及操作模 式 • 股票来源 由公司股东大会决议通过绩效股权奖励基金， 按比例向各股东购买部分股权，设立绩效股 票; 信托持股模式： • 操作模式 绩效股票由信托公司担任名义股东，由公司 薪酬与考核委员会决议奖励方法，获取业绩 股票的高中层管理人员通过与信托公司签订 信托管理合同成为间接股东，享有股份的分 红受益权。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 乌苏里江药业业绩股票计划授予主体及管理机构 -- 薪酬与考核委员会 • 公司在董事会下设立薪酬与考核委员会，专门负责对业绩股票计划的执行进 行管理；薪酬与考核委员会由 3-5 人组成，主要由公司董事组成。 • 薪酬与考核委员会主任由乌苏里江药业董事长担任，公司人力资源部为辅助 订办事机构 • 薪酬与考核委员会职能如下： – 负责业绩股票计划的管理与实施（与公司高管签订目标责任书、服 务协议，委托信托机构管理股票、负责奖励股票的管理工作等）； – 向董事会报告业绩股票计划的执行情况； – 在董事会授权下根据股票业绩管理计划有权变更甚至中止该计划 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 公司业绩股票计划实施的要点 股票计划实施须在公司组织结构调整到位的情况下操作： • 公司中高层薪酬体系、业绩考核体系建立与完善是业绩股票 计划实施的基础； • 确定考核指标时应该保证指标是需要努力才能完成而且通过 努力能够完成的 , 该指标应该能够反映公司业绩增长及战略 方向； • 在操作时，董事会应该根据实际情况变化不断完善业绩股 票计划。 保密文件、版权所有 第*页 黑龙江乌苏里江药业制药有限公司 高管薪酬激励咨询报告 ===== 完，谢谢！ ===== 保密文件、版权所有 第*页
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麦肯锡—中国五金矿产—同业绩挂钩的薪酬
MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 机密 同业绩挂钩的薪酬体系（文件六） 工作总结汇报会（第二次会议） 北京， MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 重新设计薪酬体系的目的 国营企业存在的普遍问题 新体系的目的 • 缺乏与个人业绩紧密挂钩 • 强调与个人业绩紧密 的机制，也及优劣者之间 难以拉开差距 • 市场标准不接轨，难以吸 引和保留人才 • 职等间差距过小 挂钩 • 与市场接轨，吸引并 保留人才 • 拉开职等间差距 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营中与考核 / 薪酬有关的问题 • 评定方法不完全公平 – 以二级单位为考核单元，不联系个人业绩 – 子公司内部倾向于不拉开档次 – 指标数字考虑不同行业，不同历史不够 – 沉淀资产核定中人为因素多 • 具体结构与数字 – 职能部门固定工资 ( 包括岗位工资 ) 相对于奖金比例不合理 (35: 65) – 总公司领导收入小于部门业务人员 • 发放程序 – 谁考核谁，企划部、财务部管理；总公司领导由下级投票 – 发得太晚 • 其他 – 总数可达总利润 ( 不计算流动资产 )60% – 缺乏长期的激励制定 – 海外公司的薪酬 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 以业绩为基础的薪酬机制驱动公司的业绩增长 传统薪酬 业绩薪酬 38 个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较 财务业绩指标 生产效率业绩指标 三年平均年度增长率 (%) 9 每股收益 14 2 投资资本回报 资产回报率 毛利率 三年平均年度增长率 (%) 6 6 每名雇员平均利润 每名雇员平均现金流 10 4 9 -4 2 -1 4 资料来源： Schuster Zingheim; The New Pay 1995 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 按国际标准评定职等的步骤 确定评级指标和 权重 确定指标分等 标准 计算各职位职 等分值 按自然级差评 定职等 主要工作 • 根据国际标准， • 对每个评级指标 • 访谈收集工作 • 按所有职位 最终成果 • 评级指标及 • 五矿职等图解 结合五矿实际情 况，制定切合五 矿的、与国际标 准具可比性的职 等评定指标和权 重 权重 做细致的等级分 类，并对每个等 级进行详细、明 确的描述 • 确定指标级等所 对应的评分体制 • 指标级等的详 细分类 • 职等分值打分 体制 分析材料 • 按指标和其级 等，对每个职 位打分 • 按权重加和得 到该职位的职 等分值 • 各职位的职等 分值 的职等分值 自然级差分 布划分职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 岗位评级要素一览表 要素名称 定 义 权重 1 ：知识 本因素衡量一职位至少需具备的理论性或专门性知识 9% 2 ：经验 本因素衡量为胜任该职位至少所应具备的工作经验，但不包括因素 1 亿 评估过的知识 13% 3 ：活动范围 4 ：决策责任 本因素衡量一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动的程 度 本因素衡量一职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定可依从既定 政策、规定和先例之多寡程度 10% 16% 5 ：工作失误 的后果 本因素衡量一职位在做决定，问题研判或提建议时可能犯的过失，以及 这些过失对公司的影响程度 13% 6 ：内部联系 本因素衡量一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触 时所遇到人际关系的困难度 5% 7 ：对外联系 本因素衡量一职位为达成工作目标而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8% 8 ：督导职责 本因素衡量一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 12% 9 ：所督导的 衡量该职位直接和间接督导之员工人数 员工人数 6% 10 ：研究分析 本因素衡量一职位在工作所需进行的事实查询、解释、调查、研究及分析 8% 资料来源 : 华信惠悦 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 国际某公司的做法 层级 职等 1 2 3 獨立作業 2 4 5 6 7 專家人員 3 8 9 領導他人 4 專業戰略 5 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 9 營運戰略 5G 2 0 2 1 2 2 CEO 助理人員 1 华信惠悦的工作 2 3 24 2 5 高层領導團隊 高层主管 管 理 职 中层主管 基層主管 1 1 2 3T 2 3 4 5 6 7 8 9 4T 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 專家級人員 專業人員 专 业 及 技 术 性 职 技術人員 資深行政人員 行政人員 服務人員 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 根据市场标准设计总薪酬 设计原则 • 在企业能承受的范 围内，把各职等的 总薪酬提高并接近 市场水平 • 鼓励员工提高业绩 水平 • 激励持续获得技能 • 参照市场标准大幅度增 加关键职 位的总体薪酬 • 主要通过可变薪酬部分提高关键 职等薪酬水平，建立可变薪酬与 个人业绩的明确挂钩机制 • 确保总体薪酬及其组成部分在公 司内部保持一致 * 薪酬体系比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 华信惠悦数据 美国商会数据 万元人民币 50 市场水平 45 40 35 30 25 五矿目前水平 20 15 10 5 0 工人 服务 人员 司机 总公司 职能部 门一般 职员 总部职 板块产 板块 总部职 能部门 品部经 副总 能部门 下属部 理 经理 总经理 门负责 人 (经 理/主 任) 资料来源：美国商会；华信惠悦；五矿人事部；麦肯锡分析 板块 副总裁 总裁 总经 理 岗位 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 中国总裁的薪酬水平远远低于国际水平 系数（以中国为 100 ） 6620 3260 2430 2610 2790 瑞士 德国 法国 100 中国 资料来源： Tower Perrin 全球总薪酬研究；麦肯锡分析 英国 美国 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿高层领导的薪酬水平比中国上市公司也低 得多 现金薪酬 股票期权 平均总薪酬 * 指数（以五矿为 100 ） 华 尔 街 中 国 概 念 香港 红筹 股 五矿 中国移动 2,300 UT 斯达康 790 搜狐 680 中国联通 新浪网 10,510 8,950 1,890 480 2,700 亚信科技 980 6901,680 联想集团 1,250 1,250** 北大方正 五矿 9,190 850 7,560 11,490 11,300 9,620 9,450 3,190 850** 100 * 最高薪酬主管平均值 ( 前四名平均至前十五名平均值 ) ** 期权数据不详 资料来源： 招股说明书， 99 年公司年报；五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场不断上升的总裁薪酬水平将越发拉大与五矿 的差距 1991 1999 千元美金，百分比 ( 年递增率 ) 7.7 2.0 4.0 3.1 • 在美国总裁的总薪酬水 6.6 平比欧洲要高得多 • 在市场经济模式国家， 薪酬的增长率仍然要高 得多 • 激烈的人才竞争促使美 国和欧洲总裁的总薪酬 不断提高 瑞士 德国 控制经济 法国 英国 美国 市场经济 *总薪酬包括固定工资、浮动奖金、公司自愿或必须提供的福利、津贴长期激励薪酬的现金价值 资料来源： Towers Perrin( 不同年度 ) ；麦肯锡法人治理项目小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 在很多国家，总裁与一般雇员总薪酬的比例要高 得多，并不断增大 倍数 1998 1999 “ 总裁的薪酬不应超过 公司雇员平均工资的 20 倍” – J.P.Morgan • 与一般雇员的薪酬相比， 总裁的薪酬高达数倍 • 在实行市场经济模式的 国家，这两者之间的差 距远大于实行控制经济 的国家 n.A. 瑞士 德国 法国 控制经济 荷兰 比利时 英国 美国 市场经济 *总薪酬包括固定工资、浮动奖金及所有长期奖励 资料来源： Towers Perrin 1998 ， 1999 ；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 国际大公司高级管理层总薪酬的对比 薪酬总额 ( 以总裁薪酬为 100) 薪酬指数 100 结合中国目前总裁的 缺乏以及总裁所担负 的责任要求，总裁与 其他高层管理人员的 薪酬差距比例应向国 际标准靠拢甚至更高 50 20 20 业务单元 经理 职能部 门经理 副总裁 / 业务 板块总经理 总裁 资料来源： IBM, Sun Micro, 3Com, Intel, Network Associate, Hewlett Packard, Oracle, CMGI, Lucent, Micron, Agilent, AMD 年报 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿总裁与其它员工的薪酬差 百分比 * 100 87 • 总裁薪酬 63 46 35 16 工 人 19 服 务 人 员 41 41 总部 职能 部门 下属 部门 负责 人 板 块 产 品 部 经 理 46 是工人的 6. 3倍 • 总裁薪酬 是一般员 工的 2.9 倍 51 23 司 机 总公 司职 能部 门一 般职 员 板块 职能 部门 负责 人 *以总裁的薪酬作 100 ，每一类岗位取中间值 资料来源 : 五矿人事部 板 块 副 总 经 理 总部 职能 部门 总经 理 板 块 总 经 理 副 总 裁 总裁 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 向五矿建议的总薪酬设计基本方案 万元人民币 贸易人员 非贸易人员 39.9 27.9 设计依据 21.1 • 保证公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 保证基层员工的总薪 酬不降低 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 19 倍 • 高层管理人员的总薪 酬与市场水平拉近 • 公司利润目标为 6 千 万元，奖金范围为其 50%~70% • 业绩分值 100 分 17.2 12.2 9.1 6.4 11.8 职位 举例 （示意） * 职等 总裁 副总裁 业务板 块总经 理，总 部职能 部总经 理 21 19 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 8.4 4.8 3.4 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.1 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 27% ， 即从 6,610 万到 8,370 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案中典型职位的薪酬结构对比 总薪酬 （万元人民币） 该职等贸易人员薪酬 该职等非贸易人员薪酬 该职等固定工资 39.9 奖金 27.9 21.1 17.2 15.0 10.5 固定工资 11.8 8.4 8.0 6.5 职位 举例 * （示意） 职等 总裁 21 副总裁 19 12.2 4.8 4.6 业务板块 总经理， 总部职能 部总经理 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 9.1 3.4 6.4 3.4 2.4 总部职 能部职 工 15-13 12-10 9-8 2.1 1.5 工人， 服务人 员 7-5 4-1 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案中详细的薪酬构成 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 15.0 24.9 39.9 19 10.5 17.4 27.9 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.4 13.2 12.7 6.1 5.4 4.8 4.3 3.8 3.0 1.4 1.2 1.1 1.0 21.1 20.3 13.5 11.8 10.5 9.4 8.4 6.5 4.8 4.2 3.8 3.4 3 2 1 1.5 1.4 1.3 0.6 0.6 0.6 12.2 10.7 9.6 8.5 7.6 5.9 5.7 5.0 4.5 4.0 19.6 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5 9.1 8.0 7.2 6.4 2.1 2.0 1.9 * 基本方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 万人民币 / 年 50 市场水平 * 45 40 基本方案 ( 非贸易人员 ) 35 30 25 基本方案 ( 贸易人员 ) 20 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 五矿目前水平 ( 非贸易人员 ) * 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 基本方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 2.0 基本方案 ( 非贸易人员 ) 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 市场水平 * 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 13 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 保守方案 万元人民币 设计依据 贸易人员 非贸易人员 34.7 24.3 • 确保公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 保持公司现金薪酬总 额基本不变 • 保持基层员工的总薪 酬不降低 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 15 倍 • 公司利润目标为 6 千 万，奖金范围为其 5 0%-70% • 业绩分值为 100 分 18.4 14.9 10.6 7.9 9.9 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 （示意） 理，总 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 5.5 7.1 4.0 2.8 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.3 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 8% ， 即从 6,610 万到 7,120 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案中详细的薪酬构成 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 11.6 23.1 34.7 19 8.1 16.2 24.3 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 6.1 5.9 5.7 5.0 4.4 4.0 3.5 2.7 2.6 2.3 2.1 1.8 12.2 11.8 5.7 5.0 4.4 4.0 3.5 2.7 1.3 1.2 1.0 0.9 18.4 17.6 11.3 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 4.0 3.5 3.1 2.8 3 2 1 1.5 1.4 1.3 0.8 0.7 0.7 11.3 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 5.3 4.6 4.2 3.7 17.0 14.9 13.3 11.9 10.6 8.2 7.9 6.9 6.2 5.5 2.3 2.1 2.0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 万人民币 / 年 50 市场水平 * 45 40 保守方案 ( 非贸易人员 ) 35 30 保守方案 ( 贸易人员 ) 25 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 20 五矿目前水平 ( 非贸易人 员 )* 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 保守方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 保守方案 ( 非贸易人员 ) 2.0 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 1.0 市场水平 * 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 13 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿可考虑采用的其它总薪酬设计 – 激进方案 万元人民币 贸易人员 非贸易人员 44.9 设计依据 31.4 • 保持公司内部薪酬的 统一性和系统性 • 基层人员的总薪酬保 持不降低 • 把高层领导的薪酬进 一步向市场水平靠拢 • 总裁总薪酬是职等 3 员工总薪酬的 17 倍 • 公司利润目标为 6 千 万，奖金范围为其 6 0%-70% • 业绩分值为 100 分 23.8 19.3 13.7 14.0 职位 总裁 举例 * （示意） 职等 21 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 资料来源： 五矿人事部，麦肯锡小组分析 19 业务板 块总经 理，总 部职能 部总经 理 18-16 9.9 10.2 6.0 7.2 4.2 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 2.6 工人， 服务 人员 7-5 1-4 对比现在薪酬总 成本增加 48% ， 即从 6,610 万到 9,760 万 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案中典型职位的薪酬结构对比 该职等贸易人员薪酬 该职等非贸易人员薪酬 该职等固定工资 总薪酬 44.9 （万元人民币） 34.7 31.4 奖金 24.3 20.0 固定工资 15.0 11.6 23.8 18.4 14.0 10.5. 8.1 职位 举例 * （示意） 总裁 副总裁 职等 21 19 10.6 8.0 6.1 19.3 14.0 9.9 8.6 5.0 6.5 13.7 9.9 7.1 3.56.1 业务板块 总经理， 总部职能 部总经理 18-16 10.2 6.0 4.5 7.2 4.2 3.2 总部职 能部职 工 15-13 12-10 9-8 2.6 2.0 工人， 服务人 员 7-5 1-4 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案中详细的薪酬构成表 万元人民币 奖金 ( 贸易人员 ) 总薪酬 ( 非贸易人员 ) ( 贸易人员 ) 职等 固定工资 ( 非贸易人员 ) 21 20.0 24.9 44.9 19 14.0 17.4 31.4 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 10.6 10.2 9.8 8.6 7.7 6.9 6.1 4.7 4.6 4.0 3.6 3.2 13.2 12.7 6.1 5.4 4.8 4.3 3.8 3.0 1.4 1.2 1.1 1.0 23.8 22.9 15.9 14.0 12.5 11.1 9.9 7.7 6.0 5.2 4.7 4.2 3 2 1 2.0 1.9 1.8 0.6 0.6 0.6 12.2 10.7 9.6 8.5 7.6 5.9 5.7 5.0 4.5 4.0 22.0 19.3 17.2 15.4 13.7 10.7 10.2 9.0 8.1 7.2 2.6 2.4 2.3 * 激进方案的总薪酬曲线与市场水平的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 万人民币 / 年 市场水平 * 50 45 激进方案 ( 非贸易人员 ) 40 35 30 激进方案 ( 贸易人员 ) 25 五矿目前水平 ( 贸易人员 )* 20 五矿目前水平 ( 非贸易人 员 )* 15 10 5 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 国际标准职等 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 激进方案采取的总薪酬级差曲线比较 以职等 17 为基点，倍数 2.0 激进方案 ( 非贸易人员 ) 1.8 1.6 五矿目前（非贸易人员） * 1.4 1.2 市场水平 * 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 1 3 5 7 9 11 13 * 职等是估计数字 资料来源：华信惠悦，五矿人事部，麦肯锡小组分析 15 17 19 21 国际标准职等 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 三个方案同市场及现有水平的比较 建议水平 典型职位举例 职等 市场水平 五矿目前水平 基本方案 保守方案 激进方案 ( 非贸易人员 ) ( 非贸易人员 )( 贸易人员）( 非贸易人员 )( 贸易人员 ) ( 非贸易人员 )( 贸易人员 )( 非贸易人员 )( 贸易人员） 总裁 21 17.3 39.9 34.7 44.9 副总裁 19 15.1 27.9 24.3 31.4 板块总经理，总部职能部门 经理 17 45.2 10.9 21.1 18.4 23.8 16 15 36.8 22.7 总部职能部门下属部门 ( 经 理 / 主任 ) ，板块副总经理 板块产品部经理 板块产品部经理 总部职能部门高级职员 高级业务员 业务员 初级业务员 服务人员 14 13 12 11 10 9 8 7 6 3 2 1 12.3 8.4 6.2 3.9 4.4 1.4 *市场水平，五矿目前水平，职等为估计数字 8.0 16.4 7.0 12.4 7.4 7.1 6.1 2.8 2.8 2.8 3.9 2.1 2.6 20.3 13.5 19.6 17.6 11.3 17.0 22.9 15.9 22.0 11.8 10.5 9.4 8.4 6.5 4.8 4.2 3.8 3.4 17.2 15.3 13.7 12.2 9.5 9.1 8.0 7.2 6.4 9.9 8.9 7.9 7.1 5.5 4.0 3.5 3.1 2.8 14.9 13.3 11.9 10.6 8.2 7.9 6.9 6.2 5.5 14.0 12.5 11.1 9.9 7.7 6.0 5.2 4.7 4.2 19.3 17.2 15.4 13.7 10.7 10.2 9.0 8.1 7.2 2.1 2.0 1.9 2.3 2.1 2.0 2.6 2.4 2.3 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 各薪酬方案成本 * 比较 万元人民币 9,760 8,300 8,370 48% 27% 6,610 4,200 7,120 8% 4,200 奖金 3,870 3,900 105% 54% 4,170 固定工资 2,710 现有情况 ** 01 年计划 基本方案 20% 3,250 5,560 保守方案 激进方案 * 所有数字不包含不在岗人员的薪酬成本，总人数以人数 1096 作计算 ** 现有情况包括有色工贸合并人员的估计数字 资料来源 :五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 1999 年世界各国总裁的薪酬构成 千元美金，百分比 现金薪酬平均总额 浮动 498 534 21.0 19.0 3.0 9.0 572 668 1,350 100% 其他 *** 长期激励 *** 20.0 20.0 11.5 29.0 10.0-20.0 25.5 29.5 14.0 10.0 • 固定工资将只保 17.0 55.0-65.0 11.5 21.0 56.0 52.0 47.0 46.0 38.0 固定工资 • 总裁最理想的薪 酬构成是长、短 期激励薪酬占到 总薪酬的 55 – 6 5% 短期激励 * 固定部分 证最低工资标准 25.0 瑞士 德国 法国 控制经济 *年度奖金 **当年长期奖励可折合人民币的部分，包括股票期权等等 *** 包括非现金福利、退休基金等 资料来源： Towers Perrin, 麦肯锡法人治理项目小组分析 英国 美国 目标综 合值 市场经济 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场水平的不同职位的薪酬结构 可变薪酬 百分比 100%= 非固定奖金 11% 10% 固定奖金 7% 6% 津贴 20% 16% 19% 27% 28% 5% 38% 17% 5% 28% 15% 37% 10% 6% 14% 5% 6% 5% 7% 20% 固定工资 62% 67% 66% 52% 53% 52% 51% 36% 秘书 资料来源 : 客户服 务代理 产品 经理 高级产 品经理 销售 经理 销售 代表 职能部 主管 总经理 华信惠悦 2000 年统计数字 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的薪酬结构 固定工资 奖金 百分比 25 27 41 63 57 57 57 35 37 43 43 43 职 总公 业 员 司职 务 能部 员 门一 般职 员 板块 职能 部门 负责 人 总部 职能 部门 下属 部门 负责 人 板 块 产 品 部 经 理 板 块 副 总 经 理 68 75 73 服 务 人 员 65 59 32 工 人 59 司 机 * : 每一类岗位取中间值 资料来源：五矿人事部 41 49 71 66 62% 29 34 38% 板 块 总 经 理 副 总 裁 51 总部 职能 部门 总经 理 • 职能部门 人员奖金 比例过高 • 业务员奖 金比例不 够高 总裁 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 确定各薪酬组成部分的变化范围 指导原则 • 拉大同职等间的薪酬 差距，激励业绩 • 职等越低，下限占标 准薪酬的百分比越高， 以缓和低层人员的承 受能力 • 上限水平在同类岗位 各职等间基本一致， 控制工资成本 • 主要通过拉大奖金的变化幅度来增大 同一职等薪酬的变化范围 • 固定工资的上、下限都控制在适当范 围内，奖金的下限为零 • 通过调节奖金的上限，可以控制公司 的工资现金成本，并达到相似的激励 效果 * 建议的薪酬结构 奖金 固定工资与奖金比例出发点 固定工资 100 分 奖金 67% 50 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 以业绩分值为 10 0 激进方案 55% 45 38 62 23 55 77 45 33 67 基本方案 固定工资 33 50 67 奖金 33 高层 中层 业务员 其他 领导 管理 人员 人员 要点 • 业务部门以奖金为主 • 职能部门以固定工资为 主 • 高层领导增大奖金百分 比 整体 工资 成本 控制 62% 62 76 固定工资 38 55 38 保守方案 奖金 固定工资 资料来源：小组分析 24 45 67% 33 50 50 35 67 65 33 高层 中层 业务员 其他 领导 管理 人员 人员 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 设计薪酬结构所需解决的问题 问题描述 设计依据 •按公司内各岗位所要求的技能 • 国际岗位定级标准及操作办法 2. 各职等的薪酬总量 – 总裁的总薪酬 – 其他各职等与总裁的 比例 •总裁及各职等员工的总薪酬应 • 参考国际及国内类似公司的薪酬 3. 各职等的薪酬构 成 •各职等员工总薪酬当中固定工 • 结合国际国内公司的运作方法及 4. 各薪酬组成部分随 业绩的变动范围 •固定工资、奖金随业绩变动的 • 公司薪酬设计的目的、原则和支 1. 评定职等 资料来源： 和工作复杂程度，将各岗位定 级 与市场标准具有可比性 资与业绩奖金的比例 上下限 麦肯锡分析 水平 五矿的实际情况 付能力 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 北京的合资公司各职位薪酬分布 最高相对中 数的百分比 中位数 举例 1999 年薪酬范围 * 指数 最低相对中 数的百分比 159% 229% 153% 141% 1,160 176% 700 125% 130% 100 60% 清洁 工人 260 106% 320 62% 63% 司机 营业 代表 410 81% 880 78% 1,000 62% 61% 76% 采购 经理 财务 经理 产品 经理 地区销 售经理 副总经理 * 数字为受访问公司的最高及最低 25% 及中位数，以清洁工人为 100 资料来源 : 中国美国商会“ 1999 Survey of compensation & Benefits” ( 受访公司 21 家，共职位 263 个 ) * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 北京的代表处各职位薪酬分布 最高相对中 数的百分比 举例 1999 年薪酬范围 * 指数 中位数 最低相对中 数的百分比 202% 121% 129% 100 87% 清洁工人 138% 264 120% 293 70% 76% 办公室 助理 司机 400 167% 143% 128% 757 814 71% 72% 56% 办公室 经理 地区销 售经理 商业发 展经理 964 436 82% 66% 营业 代表 个人助 理/行 政秘书 * 数字为受访问公司的最高及最低 25% 及中位数 资料来源 : 中国美国商会“ 1999 Survey of compensation & Benefits” ( 受访公司 21 家，共职位 333 个 ) * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的同职等内薪酬差距 最高相对中 数的百分比 系数 * 万人民币 / 年 中位数 最低相对中 数的百分比 253% 162% 222% 102% 531 100% 178% 173% 182% 105% 114% 115 100 93% 81% 工人 135% 214 124% 279 258 53% 249 46% 117% 307 97% 246 86% 138 73% 282 382 98% 64% 50% 29% 总公司 业务员 板块职 总部职 板块 板块副 总部职 板块 副总裁 职能部 能部门 能部门 产品 总经理 能部门 总经 门一般 负责人 下属部 部经 总经理 理 职员 门负责 理 人（经 理/主 任) *以工人薪酬的中间值为 100 资料来源： 服务 司机 人员 五矿人事部；麦肯锡分析 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营的基本奖金基数 人均奖基本奖 （元人民币） 29,000 19,000 11,000 安慰奖 利润 分值〉 0 资料来源： 五矿企划部 一档 二档 三档 利润完成情 况及综合分 值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 目标经营的超额奖金基数 人均超额奖 元人民币 52,200 34,200 100% 200% 利润完成率 三档 100% 200% 利润完成率 19,800 二档 100% 200% 利润完成率 一档 资料来源：五矿企划部 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 二级公司内部奖金发放百花齐放 举例 钢铁公司 国际有色 五矿贸易 总体 • 由总裁分至各业务部门，在 • 经年底办公会讨论据个人情 • 各员工互相投票作参考。最 详细情况 • 总裁按各部门业务状况排名， • 核定各部门实际业绩与目标， • 由各员工对其他员工投票拟 • 排名以决定分档，分多少档 • 由各部门经理分至个人。 况分为 5-6 等。 并以综合表现调整。 • 采用指标 成为个人其中一项指标 • 再加上办公能力 ( 由副总评 • 价 ) 及总体表现 ( 有总管、副 总提意见 ) 做考虑。 最后分为 5 等，各等次的奖 金水平 ( 一等： 10 万；二等： 8 万；三等 :5 万；四等： 3 万；五等： 2 万或无 ) 。 定适合的等级 ( 一等，二等， 三等 ) 。 集合的结果交与总经理参考。 • 总经理及副总讨论，稍微拉 开档次以决定出金额。 • 部门：利润 56% ，市场份额 • 部门：利润，出口收汇，进 • 职能部门 次由总裁决定。并决定各部 门之应得人均奖金。 各部门总经理收集意见，设 计方案，以将奖金分到个人 水平。方案上报副总及总裁 评核。 后经总经理及副总讨论决定 个人情况。 及顾客满意度等 (24%) ，综 合表现 (20%) 。 个人：没有明确指标。 • 把职能部门排至大概低于能 • 口，营利及不良资产处理。 个人：部门业绩完成，个人 办公能力，总体表现。 • 收集业务部门意见。 • 分开 5 个档次，但平均奖金 前 6-7 个业务部门。 比业务部门低。 • 以上下排名部门的人均奖金 作参考。 资料来源：人事部；钢铁公司；国际有色；五矿贸易访谈 • 个人：没有指标。 • 同上，以投票方式排名，最 后由总经理、副总决定。 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬变动范围 指导原则 •拉开同一职等不同业 同标准固定工资百分比 固定工资 职等 21-4 职等 3-1 绩表现所对应的薪酬差 距 •保障基本生活需要 标准奖金 •控制公司薪酬总量的 增长幅度 层 层 高层管理 贸易人员 中层管理 上限 130% 130% 下限 70% 100% 同标准固定工资百分比 200% 200% 100% 50% 其他人员 * 五矿各职等的总薪酬上下限差距加大 职等 21 薪酬区间 ( 万元人民币 / 年 ) 下限 标准 上限 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 标准值 下限 上限 固定工资的下限 固定工资的上限 没有奖金 最高可得到的奖金 19 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 • 职等越高，上 下限差距越大 • 下限与旧体系 差别不明显 • 上限与旧体系 差别极大 • 业务员的上下 限范围很大 7 6 3 2 1 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 万元人民币 职等 总薪酬变动范围 标准总薪酬 上限 下限 ( 非贸易人 ( 贸易人 ( 非贸易人员()贸易人 员) 员) 2 员 )39.9 50.6 15.0 1 27.9 38.5 7.4 1 9 21.1 29.2 5.6 20.3 28.0 5.3 1 13.5 19.6 18.3 40.9 5.1 7 11.8 17.2 16.0 35.9 4.5 1 10.5 15.3 14.3 32.1 4.0 6 9.4 13.7 12.8 28.6 3.6 1 8.4 12.2 11.4 25.5 3.2 5 6.5 9.5 8.8 19.8 2.5 1 4.8 9.1 6.5 19.0 2.4 4 4.2 8.0 5.7 16.7 2.1 1 3.8 7.2 5.1 15.0 1.9 3 3.4 6.4 4.5 13.4 1.7 1 2 1 2.1 2.8 1.4 1 2.0 2.6 1.4 1 1.9 2.5 1.3 0 总薪酬变动幅度 ( 百分比 ) 上限与下限差别 ( 非贸易人员()贸易人 员) 35.6 31.2 23.6 22.7 13.1 11.5 10.3 9.2 8.2 6.4 4.1 3.6 3.2 2.9 35.8 31.4 28.0 25.0 22.3 17.3 16.6 14.6 13.1 11.7 1.5 1.2 1.2 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定固定工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定固定工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定固定工资增幅的方法 建议五矿采取 的方法 方法一 方法二 方法三 方法四 条件 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等固定工资范围 为 70%-130% 每职等的固定工资为 一个值 加薪起点 该职等的 100% 该人上年的固定工资 该人上年的固定工资 不升级，不加固定工资 加薪方法 直线法，由该人业绩 分值和所在职等固定 工资上限决定 直线法，由该人业绩 分值和所在职等固定 工资上限决定 矩阵法，由年度业绩 分值排序，及该人工 资与标准固定工资百 分比决定 不适用 优点 • 充分体现业绩 • 控制该职等的固定 • 固定工资只上不下， • 与业绩分值挂钩 • 强调连续性业绩 • 同现行制度相似，便 • 固定工资相对的固 • 职等的固定薪酬范 • 计算复杂 • 需要每个职等业绩 • 不能起到激励效果 对员工有心理保证 工资范围 缺点 定有可能下跌造成 社会副效应 • 围整体逐年上浮 某年的一次性上浮 造成持续影响 于操作 分值强行排序 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定固定工资的增幅 固定工资 增幅 原则 •固定工资的设定范围在该 职等工资的 70-130% •根据两个因素决定固定工 资加薪幅度： –上年度业绩合同完成分 值 –员工所在职等固定工资 上限 •业绩越好，固定工资增幅 越高 •标准达到上限将不再加薪 15% 5% 0% 80 100 200 综合业 绩分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 直线增加固定工资方法分析 示意 举例 方法一 方法二 14 职等员工 A、B、C 第一年固定工资 A 100 B 100 C 100 第一年固定工资 A 100 B 100 C 100 第一年业绩分值 A 80 B 200 C 80 第二年固定工资 A 100 B 115 C 100 第二年固定工资 A 100 B 115 C 100 第二年业绩分值 A 150 B 80 C 80 第三年固定工资 A 110 B 100 C 100 第三年固定工资 A 110 B 115 C 100 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 矩阵增加固定工资分析 * 原则 •根据两个因素决定固定工资加 薪幅度： – 与标准固定工资的百分比 – 上年度业绩排序的百分比 •在同样标准固定工资百分比条 件下，业绩优良者比业绩较差 者加薪幅度大 •在获得同样排序百分比条件下， 低于标准固定工资越远，加薪 幅度越大；反之高出标准越多， 加薪越少 •达到上限将不再加薪 业绩排 序百分 比% 与标准固定工资的百分比 70~85 86~10 101~11 116~13 10( 最 22 0 18 5 14 佳) 18 14 8 20 14 8 4 20 8 4 2 20 4 2 0 20 0 0 0 10( 最 差) * 假设加薪预算： 8% 0 8 4 2 0 加薪幅度 % 0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 矩阵增薪法举例 示意 固定工资 业绩分值 下年加薪幅度 第一年 A 100 B 100 C 100 A 80 分 B 200 分 C 80 分 A 0% B 18% C 0% 第二年 A 100 B 118 C 100 A 150 分 B 80 分 C 80 分 A 18% B 0% C 0% 第三年 A 118 B 118 C 100 同一职等多于 10 人按业绩强行排序， 少于 10 人由上级直接领导分档 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 奖金的宏观控制 总公司 个人奖金 奖金占净利润百分比目标设定 上限 70% 下限 50% 业绩综合分值 个人业绩分值权重 80% 板块业绩分值权重 20 % 行业参考 50% 五矿 00 年实际值 60% 支付曲线 开始得奖金分数 81 分 非贸易人员 分数范围 斜率 计算方法 分数范围 81-100 5 Y=(X-80)x5 81-100 5 Y=(X-80)x5 101-200 1 Y=X 101-400 1 Y=X 200 0 Y=200 400 0 Y=400 资料来源：访谈；小组分析 贸易人员 斜率 计算方法 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 个人实际所得奖金计算方法 奖金占工资 公司整体 {[ 个人业绩综合分值 X = 固定工资 X 的百分比 X 调整系 X0.8+ 板块业绩综合分值 数 X0.2] 目标标准奖 X 支付曲线 板块调整后个人业绩分值 实际标准奖 支付曲线 实际标准奖 同一职等，同一类别岗位， 实际标准奖数字相同 所得标准奖倍数 实际标准奖 200 % 100 400 % 100 8 100 200 0 板块调整后个人 业绩综合分值 8 100 400 0板块调整后个人 业绩综合分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 公司每年整体调整系数的确定和使用 第一步： 设定调整系数为 1 ，计算每一个岗位的调整前实际奖金，并汇总 第二步： 若汇总值 奖金总额上限 * ，则调整系数 = 若汇总值 奖金总额下限 * ，则调整系数 = 奖金总额上限 汇总值 奖金总额下限 汇总值 若奖金总额下限 汇总值 奖金总额上限，则调整系数 =1 第三步： 将第一步计算出的调整前实际奖金 X 调整系数 = 调整后实际奖金 *建议：奖金总额下限为调税后奖金前利润的 50% ，上限为其 70% * 确定个人同标准奖金对应的综合业绩分值 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块业绩综合分值： KPI 效益类指标 运营类指标 权重 • 投资资本回报率 30% • 利润总额 • 自由现金流 • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 企业文明建设 5% 目标值 • • • • • • • • • • • • 分值 个人业绩综合分值： KPI 效益类指标 运营类指标 • 投资资本回报率 60% • 自由现金流 • 净利润 • 营业额 • 管理费用占销售 • 组织指标 权重 30% 额比 人均销售额 • 企业文明 10% 实际业 绩分值 目标值 实际业 绩分值 X20% + • 板块调整后个人 • • • • • • • • • • • • 分值 业绩综合分值 X80% * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业务板块的整体业绩考核以业务板块总经理的业 举例 绩合同为出发点 板块的考核依据 板块总经理 板块业绩综合分值： 效益类指标 运营类指标 KPI 权重 • 投资资本回报率 • 利润总额 • 自由现金流 30% • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 员工满意度 权重总计 5% 目标值 • • • • • • • • • • • • 分值 100% 实际业绩 分值 综合业 绩分值 板块业绩综合分值： 效益类指标 运营类指标 KPI 权重 • 投资资本回报率 • 利润总额 • 自由现金流 30% • 销售额 • 资金周转率 • 管理费用占销售 65% 额比率 组织指标 • • • 企业文明建设 权重总计 5% 目标值 实际业绩 分值 • • • • • • • • • • • • 分值 100% 综合业 绩分值 •考核业务板块所用的效益类与营运类的关键业绩指标权 重及目标值都与该业务板块总经理业绩合同相同 •考核业务单元的组织类指标着重于单元整体的企业文明 建设，与业务板块经理的考核指标不同 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 小组为五矿设计的薪酬模型 五矿薪酬模型 5.0 薪酬设计一览表 万元人民币 基本方案 职位 职等 固定 标准薪酬 总薪酬 工资 结构百分比 奖金 2 奖金相对 个别奖金（ 个人业绩 总人数 固定工资 核定后） 标准 分值 比例 标准 标准 固定 工资 奖金 总部 总裁 五矿薪酬模型 4.0 决策/假设 系数 方案 Choose (1,2,3) I. 固定工资 职等 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 固定工资 (基本方案) 15.0 11.8 10.5 9.3 8.0 7.6 7.4 6.5 5.8 5.1 4.6 3.6 3.4 3.0 2.7 2.40 2.00 1.68 1.50 1.40 1.34 2 保守方案 基本方案 激进方案 100% 133% ## III. 奖金相对固定工资比例 职等 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁 总部职能部门总经 77% ## 100%理 ## 21 1 200% 100% 25.2 15.0 40.2 37% 63% 19 4 200% 100% 17.7 10.5 28.2 37% 63% 17 4 200% 100% 13.4 8.0 21.3 37% 63% 1 200% 120% 16.0 8.0 24.0 33% 67% 4 200% 100% 12.8 7.6 20.5 37% 63% 100% 100% 6.2 7.4 13.5 54% 46% 100% 100% 5.4 6.5 11.9 54% 46% 100% 100% 4.8 5.8 10.6 54% 46% 100% 180% 8.7 5.8 14.5 40% 60% 100% 100% 4.3 5.1 9.5 54% 46% 17 总部职能部门总经 IV. 奖金支付曲线 理 16 总部职能部门下属 部门负责人(经理/ 主任) 15 奖金相对固定 奖金相对固 18 工资比例（贸 定工资比例 易员） (非贸易员) 支付曲线标准 14 12 200% 200%总部职能部门下属 开始奖金的最低分数 200%部门负责人(经理/ 斜率 200% 封顶数字 主任) 13 2 200% 封顶数字 (贸易员) 200% 13 1 200% 100% 200% 100%总部职能部门下属 V. 奖金结构性决策 200% 100% 12 65 200% 100%部门主管 总利润目标 200% 100% 奖金占利润的百分比(下限) 200% 100% 奖金占利润的百分比(上限) 200% 50% 板块业绩占综合分值的比重 200% 50% 个人业绩占综合分值的比重 200% 50% 200% 50% II. 固定工资范围 50% 50% 下限 70% 50% 上限 130% 50% 50% * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 计算举例（基本方案） 假设 – 除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分 – 除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个人业绩分值为 100 分 个人业绩 分值 板块业绩 分值 固定 工资 实得奖 金 总薪酬 固定工资占 总薪酬 奖金占总 薪酬 8.0 16.1 24.1 33% 70% 部门 职等 类别 A 总部 17 120 B 有色 板块 15 高层 管理 贸易 350 150 7.4 38.4 45.7 16% 84% C 有色 板块 15 贸易 80 150 7.4 8.7 16.0 46% 54% D 综合 板块 13 贸易 350 50 5.8 28.1 33.8 17% 83% E 综合 板块 6 贸易 120 50 2.4 4.3 6.7 36% 64% F 总部 7 员工 120 2.7 1.4 4.1 66% 34% G 总部 7 员工 87 2.7 0.4 3.1 87% 13% H 综合 板块 7 贸易 87 2.7 0 2.7 100% 0% I 总部 13 中层 管理 180% 5.8 8.8 14.5 40% 60% 50 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 详细计算例子一 * （基本方案） 奖金占工资 公司整体 X 的百分比 X 调整系 数 X 200% 0.85 7.4 X B ( 贸易员） ( 汇总值 ( 第 15 等标 奖金总额上 准) 限) 14.8 – 有色板块 ( 目标标准奖 ) – 15 等贸易 员 固定工资 {[ 个人业绩综合分值 X 支付曲线 X0.8+ 板块业绩综合分值 X0.2] ( 个人 ) 350%** X X0.8+ 斜率为 1 ( 板块） ( 贸易员曲 150%***X0.2 线) 310% ( 板块调整后个人业绩分值 ) 12.6 ( 实际标准奖 ) 310% ( 所得标准奖倍 数) 38.4 ( 实际奖金 ) 假设：除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分；除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个 人业 绩分值为 100 分 ** 个人业绩分值封顶数字为： 400 （贸易员）， 200 （非贸易员） *** 板块业绩分值封顶数字为： 200 * * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 详细计算例子二 * （基本方案） 奖金占工资 公司整体 X 的百分比 X 调整系 数 X 200% 0.85 2.4 X E ( 贸易员） ( 汇总值 ( 第 15 等标 奖金总额上 准) 限) 4.8 – 综合板块 ( 目标标准奖 ) – 6 等贸易员 固定工资 {[ 个人业绩综合分值 X 支付曲线 X0.8+ 板块业绩综合分值 X0.2] ( 个人 ) 120%** 斜率为 1 X X0.8+ ( 贸易员曲 ( 板块） 线) 50%***X0.2 106% ( 板块调整后个人业绩分值 ) 4.08 ( 实际标准奖 ) 106% ( 所得标准奖倍 数) 4.3 ( 实际奖金 ) 假设：除有色、综合板块外，其它板块业绩分值为 100 分；除 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 外，其它个 人业 绩分值为 100 分 ** 个人业绩分值封顶数字为： 400 （贸易员）， 200 （非贸易员） *** 板块业绩分值封顶数字为： 200 * * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 内容 • 新的薪酬体系的目的 • 五矿的新的薪酬体系的设计方法及方案 – 职等评定 – 各职等薪酬总量的确定 – 各职等薪酬的结构 – 业绩的影响范围 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 薪酬体系基本方案概览 贸易人员 非贸易人员 薪酬总额 ( 万元人民币） 薪酬结构百分比 100% 39.9 24 27.9 45 奖金 21.1 62 62 62 62 24 24 76 76 45 62 62 62 17.2 76 12.2 9.1 11.8 8.4 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 (示 理，总 意) 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 4.8 3.4 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 固定 工资 6.4 9-8 *具体职等有待于华信惠悦和五矿小组确定 38 38 38 38 55 38 38 38 2.1 工人， 服务人 员 7-5 55 1-4 职位 总裁 副总裁 业务板 举例 * 块总经 (示 理，总 意) 部职能 部总经 理 职等 21 19 18-16 总部 职能 部职 工 15-13 12-10 9-8 工人， 服务人 员 7-5 1-4 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿各职等总薪酬的设计概览（基本方案） 万元人民币 职等 总薪酬变动范围 标准总薪酬 上限 下限 ( 非贸易人 ( 贸易人 ( 非贸易人员()贸易人 员) 员) 2 员 )39.9 50.6 15.0 1 27.9 38.5 7.4 1 9 21.1 29.2 5.6 20.3 28.0 5.3 1 13.5 19.6 18.3 40.9 5.1 7 11.8 17.2 16.0 35.9 4.5 1 10.5 15.3 14.3 32.1 4.0 6 9.4 13.7 12.8 28.6 3.6 1 8.4 12.2 11.4 25.5 3.2 5 6.5 9.5 8.8 19.8 2.5 1 4.8 9.1 6.5 19.0 2.4 4 4.2 8.0 5.7 16.7 2.1 1 3.8 7.2 5.1 15.0 1.9 3 3.4 6.4 4.5 13.4 1.7 1 2 1 2.1 2.8 1.4 1 2.0 2.6 1.4 1 1.9 2.5 1.3 0 总薪酬变动幅度 ( 百分比 ) 上限与下限差别 ( 非贸易人员()贸易人 员) 35.6 31.2 23.6 22.7 13.1 11.5 10.3 9.2 8.2 6.4 4.1 3.6 3.2 2.9 35.8 31.4 28.0 25.0 22.3 17.3 16.6 14.6 13.1 11.7 1.5 1.2 1.2 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 问题与讨论 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) BACK UP * 三个月薪酬方案的比较 MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 市场水平 五矿目前水平 建议水平基本方案 建议水平保守方案 建议水平激进方案 万元人民币 50.0 45.0 40.0 E L E D ’T G E N DO S P A I H T 35.0 总 薪 酬 30.0 25.0 20.0 15.0 E T A 10.0 5.0 0.0 工人 服务 人员 司机 总部职能 业务员 总部职能 板块 部门一般 部门下属 产品 员工 部门负责 部经 人 ( 经理 / 理 主任 ) 板块副 总部职 总经理 能部门 总经理 板块总 经理 副总裁 总裁 岗位级别 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 业绩合同综合分值决定奖金数额 业绩合同 奖金支付曲线 权重 KPI 效益类 指标 运营类 指标 • 投资资本回 40% 报率 • 利润总额 • 自由现金流 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本 • 员工满意度 目标 • • • • • • • • • • • • 奖金 获得标准 奖金额的 百分比 * 实际分值 55% 周转 组织类 指标 供讨论 200% + = 100% 5% 0% 综合业绩分值 80 100 200* 综合业绩分值 • 综合业绩分值在 80 分以下的，没有奖金 • 综合业绩分值为 100 分的，获得标准奖金额 • 综合业绩分值在 200 分以上的，获得双倍的标准奖金额 • 其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 *直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块整体的奖金由该板块整体的综合业绩分值 决定 板块整体业绩考核依据 权重 KPI 效益类 指标 运营类 指标 •投资资本回 30% 报率 •利润总额 •自由现金流 •生产量 •生产成本 •营运资本 65% 周转 组织类 指标 •企业文明建 设 目标 奖金支付曲线 • • • • • • • • • • • 5% 标准奖金额 * 实际分值 • 奖金 150% + = 100% 80% 0% 综合业绩分值 *标准奖金额 = 目标标准奖金 X 公司总体业绩综合分值 100 200 板块综合业绩分值 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块内部同一职层人员按个人业绩综合分值强行 排序 板块 X 职等 X 业绩排名 排名 1 . . . . . . . . . . . . . . . . 30 姓名 单位 甲 . . . XX . . . 综合业绩分值 分类 250 200 10% 优秀 180 160 150 20% 良好 140 130 120 100 90 40% 中等 80 70 20% 有待 提高 60 50 10% 落后 • 根据综合业绩分值 , 将板 • 块同一职层 ( 例如三个职 等为一职层 ) 中的员工分 为五个档次 – 业绩最好的 10% 为优 秀 – 其次的 20% 为良好 – 中间的 40% 为中等 – 仅次于最差 10% 的 20 % 为有待提高 – 业绩最差的 10% 为落 后 少于 10 人的职层可简单 地把人员划成三档 : 好 , 中,差 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 根据个人业绩排序决定奖金 示意 与标准奖金的比例 200% 原则 •奖金的变动范围在该职等标 准奖金的 0-200% •标准奖由板块分值及总公司 分值决定 •奖金由个人业绩排序和标准 奖金共同决定 •根据业绩排序，奖金数额差 距明显 – 业绩最差的 10% 没有奖 金 – 业绩最好的 10% 得到双 倍的标准奖金 150 100 50 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 落后 有待提高 占员工比例 10% 20% 中等 良好 优秀 40% 20% 10% 业绩排 序等级 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬总额 薪酬总额 ( 以总裁薪酬为 100) 薪酬指数 100 51 35 23 14 总裁 板块总 经理 业务单元 经理 8 5 工人 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬结构 百分比 要点 30 30 35 • 业务部门以奖 金为主 • 职能部门以固 定工资为主 • 同一类别职能 越高可变薪酬 比例越大 85 85 80 70 70 15 工人、 司机等 70% 奖金 15 65 30 固定工资 20 业 产品 板块 务 部经 副总 员 理 经理 职能 部门 工作 人员 职能 部门 总经 理 总裁、 副总裁、 板块总 经理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 奖金的宏观控制 总公司 板块 个人 目标：净利润的 5 0% 作为奖 金 目标：总公司净利 润的 50% 按 板块业绩加 权平均分得 值 目标：访职层的标准奖 条件：总体目标综 合分值 100 分 条件：公司总体目 标综合分值 100 分 板块总体目 标分值 100 分 条件：公司总体综合分 值 100 分板块总 体目标分值 100 分 个人业绩分值 1 00 分 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 某一板块的奖金宏观控制 ( 目标值 ) 以板块总经理工资为 100 职位 职层 每层人数 板块总经理 1 板块管理层 6 板块职能人员 25 板块业务员 80 固定工资 平均值 10 0 80 50 30 标准奖金 ( 是 固定工资的 目标奖 百分比 ) 金数 标准奖 200 ％ 200 100 150 ％ 120 60 60 ％ 30 15 500 ％ 150 75 板块总奖金目标值＝ 200 X1+120X6+30X25+150X80=13,670 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 某一板块实际奖金值 假定总公司总体综合分值为 50 分，板块 A 综合分值为 100 分，板块 B 综合分值为 0 分 职位 职层 每层人数 目标奖金 总公司打分调整 A 板块总经理 1 200 80%X50%=40% A 板块管理层 6 120 40% A 板块职能人员 A 板块业务员 本板块打分调整 20%X100%=20 % 实际奖金（标准奖） 200X(40%+20%)=120 120X60%=72 20% 25 30 40% 30X60%=18 20% 80 150 40% 80X60%=48 20% B 板块总经理 1 200 40% 20%X0%=0 B 板块管理层 6 120 40% 0 120X40%=48 B 板块职能人员 25 30 40% 0 30X40%=12 B 板块业务员 80 150 40% 0 80X40%=32 200X(40%+0%)=80 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 板块内业务员的实际奖金 标准奖 板块 A 板块 B 排名 标准奖所 占百分比 实际奖金 业务员甲 48 优秀前 10% 200% 96 业务员乙 48 中等 100% 48 业务员丙 48 有待提高 50% 24 业务员丁 32 优秀前 10% 200% 64 业务员戊 32 中等 100% 32 业务员己 32 有待提高 50% 16 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 个人实得奖金由基准奖金乘以修正系数得出 职位目标标准奖金 职位修正标准奖 业务单元实得奖金额 X 修正系数 =0.75 : 75% 业务单元基准奖金额 = 职等 1-3 + 举例 职等 5 排名中等的员工： 基准奖金 =2.9 万人民币 修正标准奖金 =2.9X0.75 职等 4-6 + 职等 7-9 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 建议的薪酬构成 百分比 举例 要点 • 职等越高，可变薪酬 部分越大 股票 期权 额只由固定工资和奖 金构成 业绩 奖金 固定 工资 • 职等 X 级以上薪酬总 职位 • 职等 X 级以下薪酬总 额由固定工资、奖金 和期权三部分构成 60 50 50 35 40 30 60 70 基层 经理 基层 人员 25 15 25 总裁 20 30 副总裁 板块总 经理 25 25 板块公 司副经 理 40 中层 经理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 五矿现行的同职等内薪酬差距 万人民币 / 年 17.71 15.4 15.13 14.2 8.0 7.1 3.0 2.9 2.7 3.7 3.3 3.9 2.7 2.9 工 人 服 务 人 员 司 机 7.6 7.0 12.8 8.2 7.4 总公 司职 能部 门一 般职 员 2.1 业 务 员 10.88 7.1 7.0 3.7 板块 职能 部门 负责 人 10.3 10.88 8.8 6.1 3.2 秘 书 8.0 15.6 10.91 6.1 总部职 能部门 下属部 门负责 人（经 理/主 任） 10.7 15.07 8.5 3.5 板 块 产 品 部 经 理 板块 总部 副总 职能 经理 部门 总经 理 板 总裁 块 总 经 理 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) LINE Unit of measure 700 600 Label 1 500 400 300 200 Label 2 Label 3 Label 4 100 0 * 资料来源： * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 为五矿建议的薪酬变动范围 指导原则 •拉开同一职等不同业绩表 现所对应的薪酬差距 •保障基本生活需要 •控制公司薪酬总量的增长 幅度 上限 下限 固定工资 130% 70% 奖金 200% 0 期权 150% 0 * MIN010306BJ(GB)-PR(compensation) 三个薪酬方案的比较 市场水平 五矿目前水平 建议水平基本方案 建议水平保守方案 建议水平激进方案 万元人民币 50.0 45.0 40.0 35.0 总 薪 酬 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 工人 服务 人员 司机 总部职能 业务员 总部职能 板块 部门一般 部门下属 产品 员工 部门负责 部经 人 ( 经理 / 理 主任 ) 板块副 总部职 总经理 能部门 总经理 板块总 副总裁 总裁 经理 岗位级别 *
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麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告
** 公司薪酬改革汇报 寿险薪酬改革小组 2000 年 7 月 14 日 主要内容 主要结论 薪酬改革的原因 薪酬改革的目的 薪酬改革的原则 薪酬改革的内容 薪酬改革的特征 薪酬改革的保障措施 总结 * 主要结论 • 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机 制的制度条件和运作指南。 • 薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力 成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序， 提升平安整体竞争力。 • 改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪 酬制度公开透明，重点向 A 类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾斜。薪酬改革体现岗位差别、绩 效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。 • 前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构 A 类干部薪酬由职位工资、职务津贴、 地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。 • 专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工 薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。 • 机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放， 前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖 * 薪酬改革的原因 WHY ？ 薪酬制度本身的 缺陷 市场竞争加剧 •后线内勤月工资波动太大，与其工 作性质不符 •即将进入 WTO ，寿险市场更加开 放 •薪酬地区差太大，与业务发展现状 不吻合 •竞争主体将不断增加，人才竞争更 加激烈 •员工晋升通道单一 •提升平安整体竞争实力迫在眉睫 平安长远发展要求 •构建内部竞争机制的要求 •落实竞争、激励、淘汰三大机制的 要求 •吸引人才、培养人才和保留人才的 需求 •外派干部与地方干部差别太大 •薪酬管理不符合专业化要求 •没有很好的体现竞争、激励、淘汰， 平均主义、大锅饭盛行 •薪酬制度不透明，暗箱操作 * 薪酬改革的目的（总） 构造充满活力 的竞争机制 完善薪酬体制 目的地 实现公司抱负 * 薪酬改革目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发 展战略，把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积 极性、创造性，发挥人力资本的潜能， 为公司创造价值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养 人才、保留人才的制度保障 * 薪酬改革目的之二 —— 完善薪酬体系 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛， 通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的 员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造 价值的潜能 争竞 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘 汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提 升公司整体的竞争优势 * 薪酬改革目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、 人力成本持续下降、优势的市场竞争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工价值 最大化、 股东价值最大化、 客户得到最 优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 • 实行总量控制，管 住人头总数，降低 成本 • 优秀员工每年都可 以加薪，形成同行 业中优厚薪酬 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 基于三大机制的薪酬体制改革 * 薪酬改革目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长的 公司总业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 * 薪酬改革的原则 •贴近市场原则 •员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市 场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近 市场 •公开透明原则 •考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明 （但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明） •前后线分开原则 •前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别， 薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质， 激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接 业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经 营收入，固定薪） •责任落实原则 •明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部 门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参 与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾 向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政） •总量可控原则 •薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬， 管理薪酬的要管人员编制 * 薪酬改革内容之一 ----- 薪酬总量确定的变化 薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定， 总额度合理分配，有效管控 薪酬总量 系原 体 机构A类额度 机构A类额度 机构前线额度 机构前线额度 机构后线额度 机构后线额度 专业公司额度 专业公司额度 薪酬总量 系新 体 业务总量 薪酬以提奖为主，薪酬总量与 业务的连动性强 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总量 与业务的连动性减弱 * 薪酬改革内容之二 ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每 年 255 天计，得出部 门完成所需工作的最 基本人力 确定部门职责内每一 项工作的工作耗时， 并合计汇总出部门的 工作总量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及 其编制，以及聘 任的基本标准和 考核指标 定 员 对岗位人员进 行测评与分析， 依据结果确定 各岗位合格人 选 * 薪酬改革内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬改革的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总体加 薪额度（面积）根据部门考 核结果排名确定 加薪幅度 极少数的劣 绩员工降薪 少数不合格 员工不加薪 大部分的员 工能够加薪 部分优秀员工 较大幅度加薪 少数特别优秀 员工大幅加薪 减薪幅度 加薪所在比例区间根据 员工个人在部门考核排 名确定 * 薪酬改革内容之三 ----- 前后线界定及制度建立 项目 具体描述 结果 •前后线的岗位界定，为 制定有差别的薪酬制度奠 定基础。 •前后线界定 •前线指直接服务于外勤的岗位。 如三级机构负责人、区经理、 组训和营销部经理等岗位，后 线指除前线岗位以外的所有内 勤岗位，如核保岗、清分岗、 人员管理岗等。 •前线薪酬制度 •前线薪酬制度注重奖金与业绩 的直接挂钩，奖金与业绩变动 而波动，奖励前线人员推展业 务。 •前线岗位月收入波动大， 与业绩挂钩紧密，激励性 强。 •后线薪酬制度 •后线薪酬制度注重内勤收入的 稳定性，月工资采用效能工资， 年末考核，加薪与机构整体业 绩和个人工作成效相关。 •后线岗位收入相对稳定， 与其工作性质匹配。 * 薪酬改革内容之四 前线人员界定 ----- 前线薪酬结构 三级机构：销售负责人、营业区经理、 组训、督导、人管、业管 二级机构：营业区里的区经理、组训 、督导、人管、业管 业绩提奖 保障性底薪，与个人特质相关： •学历 •工龄、司龄 •工作表现 •岗位性质 * 薪酬改革内容之五 ----- 后线薪酬转套 一次定薪 终身积累 在新 现在工资体系 参与 晋升 新的工资体系 以此为基础参 与考核与晋升 套转 2000 的 下 体系 和 考核 2000 2001 2002 2003 2004 2005 * 薪酬改革内容之六 ----- 机构 A 类干部薪酬结构 超额奖金 部机 构 根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优 秀员工 地区津贴 反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资 总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定 职务津贴 反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定 薪，拉开差距”为原则进行核定 A 类 干 职位工资 异地生活补贴 反映 A 类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当 考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定 针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情 况而实施的生活补贴 * 薪酬改革内容之七 —— 专业技术人员薪酬发展 专业系列 让每一个公司专 业技术人员发挥 最大价值 展 电脑 电脑 总 体 发 薪通 过 技 术 津 贴 加 术 人 员 薪 酬 精算 精算 业 技 两核 两核 专 技术 津贴 专业技术人员的两条加薪通道 讲师 讲师 通过考核加薪 考核 * 薪酬改革特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果 的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 过去考核： 年度奖金 现在考核： 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 分公司 部门 个人 增量 • 决定增量总额的分配 — 考核优秀总额多增 — 考核连续二年不合格 减总量 • 决定个人下年度月薪升 降 • 连年加薪者是提拔的苗 子 • 连续三年不增或连续两 年降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核可 实现人少薪酬优 * 薪酬改革特征之二 —— 拉开差距 高 改革后薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 改革前薪酬空间 重新核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 * 薪酬改革特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •每级经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 * 薪酬改革的特征之四 —— 三倾斜 向 A 类干部倾斜 向专业技术人员倾斜 向关键岗位倾斜 * 薪酬改革的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资保费率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 * 薪酬改革的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 团队考核晋级 考核因素 人员进出 每年由上级人事部门进行一 次“四定”，核定人员编制 与工资，对经过四定核定的 人员及工资进行严格预算管 理，存量相对上一年总量只 有减少不能增加 人员增减 存量 增量 发展因素 内部调动 人员置换 干部升降 干部异动 市场因素 市场工资调整 * 薪酬改革的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 * 薪酬改革保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励 性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强直线经理职能 * 薪酬改革保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 组织人事部主要审查集团整体人力 成本总量额度，进行集团人力成本 的日常管控，指导专业公司进行人 力成本的运营与管控。各级人事部 在组织人事部的指导下对本级人力 成本进行管控。 人事 管控 稽 核 监 督 财务 管控 集团财务部主要审查集团整体人 力成本可用总量，进行集团整体 人力成本的日常财务分析，指导 专业公司财务部进行人力成本的 财务管控。各级财务部门在集团 财务部的指导下对本级人力成本 进行财务管控。 集团 稽 核监察部主要通过常规审计 及非常规审计，对全集团人力成本 违规案件进行查处。各级监察部门 在集团 稽 核监察部的指导下对本级 人力成本违规案件进行查处。 * 薪酬改革保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好 量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让 每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。 前线 前线 后线 后线 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 市场份额指标 • 利润 • 增长率 • 市场占有率 • 与计划比 • 与市场比 • 与往年比 • 计划目标 • 年责任目标分解 • 职责结果 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 （多主体 XX ） • 用户满意度 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年低汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） * 薪酬改革保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 •将考核对象分为对组织（机构） 及其经营班子的考核、对部门及 其部门经理的考核、对其他人员 （部门副手、室主任和普通员 工）的考核三种 •直线经理担负起垂直考核的 职能，部门副手、室主任和 普通员工在很大程度上由部 门负责人直接考核 •年度考核将对考核对象 （部 门和个人）进行 硬 性排名和划分等级，考 核排名连续两三年落后 者，属于调 整和淘汰的 对象 •公司将主要考核组织和团队业绩， 组织和团队业绩决定了个人（经 营班子、部门经理和其他人员） 的薪酬，从而使个人目标与团队 目标更趋一致 •员工年度考核增薪在部门薪 酬增量总额里由部门负责人 与人事部进行分配 * 薪酬改革保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对 象及时反馈 垂直考核 垂直考核 总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经 营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进 行考核 硬性排名 硬性排名 根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降 薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线 部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考 核时，将调查部门负责人的员工支持率。 * 薪酬改革保障措施之六 ----- 加强直线经理职能 直线经理职能 实施细则 直线考核权 部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担， 考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事 技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪权 新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 直线经理人将对部门人力成本的使用进行整体规划，对 全年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内， 进行人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管 控进行负责 * 薪酬改革总结 •现行薪酬制度本身的缺陷 •市场竞争加剧 •平安长远发展要求 原因 •构建充满活力的竞争机制 •完善薪酬体制 目的 •实现公司抱负 •实现价值最大化 薪酬改革 原则 •贴近市场原则 •公开透明原则 •前后线分开原则 •责任落实原则 •总量可控原则 保障措施 •建立完善的薪酬管理制度 •建立完善的薪酬监控体系 •确定科学的考核指标 •完善公司的考核体系 •加强考核的公平性、激励性 •加强直线经理参与考核定薪的职能 特征 •薪酬与考核紧密结合 •拉开薪酬差距 •制度公开透明 •向关键人员倾向 ---“ 三倾斜” •薪酬总量考虑投入、产出、人员发展 •形成了六大机制 内容 •薪酬总量确定方式的改变 •“ 四定”是薪酬改革的重要环节 •前后线界定及其制度建立 •前线薪酬结构 •后线薪酬转套 •机构 A 类干部薪酬改革 •专业技术人员薪酬发展 *
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HRM薪酬设计——激励动力源
HRM 薪酬设计 —— 激励动力源 诊断薪酬方案的四大问题 问题 1 ：用要点表述清楚你公司薪酬系统 的一个优点和三个缺点？ 问题 2 ：你公司的薪酬系统体现出何种价 值取向的分配原则？ 问题 3 ：你对薪酬及公司薪酬系统的满意 度有多高？ 问题 4 ：加倍努力，再加倍努力，你有没 有获得高薪的可能性？ 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 组织支付 能力足够 达成组织 整体目标 生产力日 益提高 稳定劳 资关系 知识技能 与日俱增 留才 广义薪酬的内容 薪酬 经济性报酬 非经济性报酬 经济性报酬 直接的 间接的 经济性报酬 其他 基本工资 公共福利 有薪假期 加班工资 保险计划 休息日 奖金 退休计划 病事假 奖品 培训 等 津贴 住房 等 餐饮等 工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等 企业 其他 社会地位 友谊 个人成长 关怀 个人价值 舒适的 的实现等 工作环境 便利的 条件等 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 岗 位 工 资 年 资 涨 幅 工 资 绩效工资 加班工资 保 津 险 贴 福 有 薪 假 期 利 其 他 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 企 业 负 担 能 力 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 工 作 表 现 岗 资工 工 工 位 历作 作 作 及 水技 年 量 职 平能 限 务 差 别 内部因素 地 区 及 行 业 差 异 地 区 生 活 指 数 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 社 现 会 行 经 工 济 资 环 率 境 劳 薪 动 酬 力 法 价 律 格 法 水 规 平 薪资水平的选择 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 低 工作效率 高 中 无 利润积累 高 低 低 结论 会带来员工的高 满意度和忠诚度 及高效率工作 并不能为企业降低 成本，员工的高流 动性和低效率是企 业最大的损失 并不能为企业降 低成本，员工不 满意及对企业不 忠诚是企业的根 本危机 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平 竞争原则 薪薪薪 资资资 结水价 构平值 多领取 元先向 激励原则 个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励 经济原则 劳 薪利 动 酬润 力 总合 价 额理 值 控积 平 制累 均 合法原则 法企 律业 法制 规度 薪酬模式选择依据 ——薪酬四方图 高差异性 2 象限 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利 低差异性 低稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 高稳定性 高弹性薪酬模型 高稳定性薪酬模型 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高弹性薪 酬模型 调和性薪 高稳定性薪 酬模型 酬模型 特点 绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很 薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比 合理比例 例很高 优点 激励性很强，与 员工业绩密切联 系 对员工有激励性 员工收入波动很小， 也有安全感 员工安全感很强 缺点 员工收入波动很 大员工缺乏安全 感及保障 须设计科学合理 缺乏激励功能容易导 的薪酬系统 致员工懒惰 企业典型职位薪酬趋势 职 裁 财 主管 质 位 总 务 量 年份 1992 1997 1992 1997 1992 股票购 45% 58% 45% 55% 12% 买权 年终 18% 17% 17% 14% 6% 奖金 基本 37% 25% 38% 21% 82% • 工资 资料来源： iQuantic 调查公司和 Radford Associates 调查公司 工程师 1997 16% 12% 72% 不同职位员工的薪酬体系 • 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资 + 奖金的模式转向基本年薪 + 效益年薪 + 股权激励 • 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师） 薪酬体系 实行岗位工资 + 效益奖金 + 适当股权 • 科技员工薪酬体系 基本工资 + 技术入股 • 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 • 普通员工薪酬体系 岗位工资 + 适当奖金 销售人员的薪酬模型 模式 底薪 业务提 奖金 福利 成 缺点 纯基本工资制 A 0 0 V 完全没有激 励性 收入稳定，有 一定保障 基本工资 + 奖金 A 0 B V 激励性不强 稳定且有一定 激励性 基本工资 + 业务 提成 A N%* 业 务量 0 V / 稳定且有较强 激励性 基本工资 + 业务 提成 + 奖金 A N%* 业 务量 B V / 稳定且有较强 激励性，有归 属感 纯业务提成制 0 N%* 业 务量 0 V 员工收入没 有保障 优点 激励性非常强 生产人员薪酬模型 模式 计薪方式 简单计时制 月薪或工作天数 * 日薪 差别计时制 工作天数 * 日薪 + 加班小时数 * 时薪 简单计件制 生产数量 * 产品生产单价 差别计件制 标准产量部分 * 产品单价 1+ 超额产量 * 产 品单价 2 计效制 完成标准产量部分的基本薪酬 + 超额奖金 经营者年薪模型 年薪 基本薪酬 奖金 长期奖励 福利津贴 管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型 层级 总工程师 副总经理 30 万 29 万 技术部 生产管理部 综合部 人力资源部 经理 14 万 经理 21 万 市场部 A1 A2 B1 B2 经理 26 万 B3 B4 副经理 19 万 B5 经理 16 万 B6 副经理 14 万 经理 30 万 某大型商场钟点工的薪酬模型 层 级 总办 仓务部 客户服 务部 人力资 源部 F1 V F2 F3 送货部 商场部 时新比例 V 1.30 V 1.25 V 1.20 F4 F5 F6 1.10 V 1.05 V 1.00 项目经理的薪酬模型 项目经理的总收入 基本工资 项目提成 福利
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XX乳业有限公司考评及薪酬方案
XX 乳业有限公司 考评及薪酬方案 此报告仅供 XX 乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 人力资源管理体系包括几个重要内容，本方 案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容 本方案涵盖内容 招聘 分派人员 到岗 组织结构与 工作设计 人力资源 管理体系 个人 发展 业绩与奖励 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 业绩考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 * 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定考核岗位的 关键业绩指标 工作 要点 制订经营计划与财 务预算 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 依 据 三 个 • 每 年 年 初， • 每 个 经 营 季 • 年 终 根 据 判 断 依 据 选 择 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 具 体 指 标 度 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 关 标 各 行 和 – 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 – 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 – 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 • 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 键 的 位 业 实 业 表 干 绩 施 绩 现 部 考 奖 指 对 进 评 惩 • 召 开 高 层 经 理 针 行 及 决 对 工 计 策 会 议， 指 标 进 作 总 结 划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每年年初，管理高层制订公司年度整体经营 计划，各部门制定相应工作计划和预算 部门 内容： • 整体经营计划 负责人： • 管理高层 具体内容： • 资产回报、资 产负债状况预估 • 整体收入、成 本、费用、利润 计划 • 新产品投资计 划 计划 • 销售部： • 销售计划 • 销售收入、费用、利润预算 • 市场部： • 品牌建设计划预算 • 产品市场推广计划预算 • 新产品市场分析计划预算 • 加工厂 • 生产计划 • 生产成本、费用预算 • 技术改进、新产品研发等计划 • 牛场 • 鲜奶供应计划 • 牛场发展计划预算 • 财务部： • 产品销售收入、成本、费用、利润预算 • 各部门成本、费用、利润预算 • 资金预算 （详见计划体系文 件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨 论各部门业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责从财务、 信息中心等 有关部门取 得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各经理进 行个别交流 • 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决策会议 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知经理决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责从财务、信息中心等部门取 得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 各部门 KPI 评分表 姓名 指标 部 门 目标值 职 务 实际值 达标率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 综合评分依据各部门的具体 KPI 考核指 标计算而得出 指标 得分标准 3 能够满足招 聘需求，推 荐人员符合 要求 5 高效满足招 聘需求，推 人员招聘 荐人员完全 时效性与 胜任工作 质量 4 及时满足招 聘需求，推 荐人员比较 胜任工作 考核工作 高 效 完 成 考 的及时性 核 计 划 ， 质 （与年初 量优异 计划比） 提前完成计 培训工作 划 ， 落 实 效 果优异 部门费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 内部问卷调 各部门满 查 得 分 为 5 意度 分，各部门 十分满意 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 核计划，质 划，质量良 核计划，或 量很好 好 质量不理想 该职位可控指标， 且可以反映业绩 提前完成计 划，落实效 果良好 低 於 目 标 5% 内部问卷调 查得分为4 分，各部门 比较满意 2 偶尔不能满 足 招 聘 需 求，推荐人 员有时不太 胜任工作 提前完成计 划，落实效 果一般 达标 未 完 成 计 划，或落实 效果不好 超过目标5% 内部问卷调 查得分为3 分，各部门 表示一般 内部问卷调 查得分为2 分，各部门 不太满意 举 例 1 经常不能满 足 招 聘 需 求，或推荐 人员经常完 全不胜任工 作 不能完成考 核计划，或 有严重质量 问题 严重落后于 计划，或落 实无效果 超 过 目 标 20% 以 上 内部问卷调 查得分为1 分，各部门 十分不满意 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 以权重反映各指标 的相对重要性 * 由直接上级与各经理单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给各经理提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标 • 直接上级与各经理讨论 KPI 评分结 果 参加者： • 各经理直接上级 • 各经理 时间： • 约 1 小时 • 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本 季度的经营情况，并制定下季度工作的具体 安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作，协 调各部门间的矛盾 • 制定下季度各部门工作计划 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季 度工作计划 目的： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 参加者： 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 各经理直接上级 • 各经理 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 各年年终，由总经理提案，董事会批准管 理团队和各部门的年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责平均本 年度各部门 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 对各部门的 与各部门经 持召开高层 通知部门经 奖惩下达到 理进行个别 经理决策会 理奖惩方案， 各部门，由 交流 议，提案各 并进行必要 部门经理再 • 听取该部门 部门的奖惩 的沟通 对下属员工 经理的意见 方案 进行奖惩 • 人力资源部 和对初步考 • 由总经理单 核结果的陈 独提案各位 记录并实施 述 总监的奖惩 奖惩结果， • 并初步决定 方案 撰写各部门 该部门的奖 • 总经理将奖 经理本年度 惩方案 惩提案报董 的考核报告， 事会批准 并存档 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责平均各经理四个季度的 KPI 考核结果 , 并取得年度 KPI 指标数据，填写 干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 1900 万 延迟 5 天提 交报告 计算综合 KPI 得分 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 2.5 分 - KPI 得分： 2分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 实际 : 例1 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自 于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考 核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单 独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 由人力资源部根据其年度 KPI 综合评分和基 本工资水平确定年终奖水平，供总经理和高 层决策会议审定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理主持召开高层经理决策会议，拟定部门 经理级干部的奖惩，同时总经理单独拟定总监 的奖惩，报董事会批准 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各位总监 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 经理本年度的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 拟定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独拟定 总监 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 报董事会批准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独 交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 • 约半小时 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核 对象本年度的考核报告，并存档——考核报 告举例 姓名 KPI 指标 总经理意见： 部门 / 公 司权 重 中高层经理年度考核报告 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 签 名： 日 期： 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 薪酬的结构分为基本工资和业绩奖金等部分， 分别由不同的驱动因素决定数额大小 销售部人员薪酬结构 15%5% • 月度、年 度奖金： - 根据目标年 收入、回款额 和考核成绩 45%55% • 基本工资： - 根据职级序列 和薪级序列 40%50% 销售经理和销售代表 标准年收入 = 月基本工资 12 + 月度奖金 + 年度奖金 除销售部外人员薪酬结构 • 年終奖： - 各部门 KPI 综合评分 - 基本工资 • 基本工 资： - 职级序列和 薪级序列 40%30% 20%10% 60%70% 80%90% 业务部门 职能部门 标准年收入 = 月基本工资 12 + 年终奖 金 （根据 KPI 考核确 定） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 根据职级序列、职级和薪资序列，确定人员基 本工资 职级序列 (经理人序列) 高级经理 经理 主管 薪级 基本工资 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M21 M22 M23 M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 M34 M35 M36 M37 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 职级序列 (销售序列) 职级序列 职级序列 薪级 基本工资 薪级 基本工资 薪级 基本工资 （职员序列） （生产序列） 高级职员 高级销售 初级销售 试用业务员 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S01 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 700 650 600 550 500 450 400 200 中级职员 初级职员 见习 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C21 C22 C23 C24 C25 C26 C27 C31 C32 C33 C34 C35 C36 C37 C01 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 1200 1100 1000 900 800 700 600 700 650 600 550 500 450 400 300 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 工程师 技工 操作工 见习 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A27 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A37 A01 2700 2450 2200 1950 1700 1450 1200 1500 1350 1200 1050 900 750 600 700 650 600 550 500 450 400 300 * 根据各岗位的性质和重要性确定其职级序列和 职级 职级序列、职级与岗位对照表 职级序列 (经理人序列) 对应岗位 高级经理 （董事长）、总经理、 副总经理、总监、高级 部门经理 经 理 部门经理、销售部高级 销售经理、高级主管 主 管 主管、销售部省级（太 原）区域/渠道经理 职级序列 (销售序列) 对应岗位 高级销售人员 、销售部市级 高级销售 （除太原）区 域/渠道经理 初级销售 销售代表 试用业务员 试用业务员 职级序列 （职员序列） 对应岗位 职级序列 （生产序列） 对应岗位 高级职员 主管会计、高级 秘书 工程师 高级工程师、研究 开发人员等 中级职员 会计、秘书、高 级内勤、系统维 护员、车队调度 、一般职员等 技 工 技术操作工、电气 维修工、品控师、 工艺员等 初级职员 库管、出纳、内 勤、前台、打字 员、接线员、 操作工 见 习 见习职员 见 习 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 操作工、司机、水 电工、品控员、叉 车工、司磅员、炊 事员、磨料工、门 卫、搬运工、送草 工、清洁工等 见习工人 * 所有人员根据其职级和薪级等因素确定月基 本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作地区、工作绩效等 因素确定其薪级 确定职级 确定薪级 M11 高级经理 M12 M13 M14 M15 M16 M17 高级经理 经理 主管 M21 M22 M23 经理M24 M25 M26 M27 M31 M32 M33 主管M34 M35 M36 M37 经理人序列 • 确定工资水平 14000 12500 11000 9500 8000 6500 5000 6300 5500 4700 3900 3100 2300 1500 2300 2000 1700 1400 1100 800 500 举 例 等差 1500 元 等差 800 元 基本工资： 3100 元 / 月 等差 300 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 销售部人员的奖励和薪资结构 太原区业务员月收入计算 : 标准月收入 = 基本工资 + 开户费＋送奶费 太原区其他两渠 道和外埠人员薪 资结构 提成标准：开户费： 1 元 / 户；送奶费： 0.1 元 / 袋 操作办法： • 业务员聘用前两个月为试用期，公司支付基本工资： • 业务员两个月后转成正式业务员，以两个月内订户达到 200 户（暂定）为标准，不达标者予以辞退 • 如果客户投诉业务员，经核实情况属实着，根据情节轻重， 罚款 10-50 元，直至辞退 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 （详见销售部人员薪资体系文件） 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 其他人员年终奖主要根据其年度 KPI 综合评 分和基本工资水平确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 KPI 综合评分 总经理、生产总监、营销总监和 牛场、生产部等业务部门 财务总监和其他职能部门 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 0.5 0.5 大于 4.0 1 0.7 KPI 综合评分 达到一定标准 后才可以拿奖，同 时重奖高业绩者 在年终奖系数上依部门和 KPI 综合评分而 异，以体现业务部门和职能部门薪酬结构差 异和重奖高业绩的原则 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：某部门经理年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.9 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 = 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 例如基本工资： 3100 元 / 月 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 分四个阶段逐步建立 KPI 业绩考评体系 试 运 行 阶 段 确定关键业绩指标 制定计划 时间 正 式 运 行 阶 段 试行日常考核和年 修订关键业绩指标 终奖惩 制定计划 2001 年 5 月 2001 年 6-12 月 正式运行 2002 年初 2002 年 工作 要点 • 在确定各部门 • 从 2001 年 6 月 • 根据 2001 年 • 2002 年管理高 职责的基础上，确 定管理团队和各部 门经理的关键业绩 指标 到 12 月，公司按 照管理体系进行运 作，包括管理高层 、人力资源部采用 KPI 体系检查各部 门的工作 KPI 考评体系试运 行的情况， 2002 年初对各部门的关 键业绩指标进行修 订，使其更加合理 • 2001 年底，管理 年度计划，正式将 KPI 考评体系纳入 计划体系中 层、人力资源部 按照 KPI 考评体 系开展工作，年 终根据关键业绩 指标的表现对各 位干部进行业绩 考评和实施奖惩 • 在制定 2001 年 公司计划预算的基 础上，人力资源部 确定 2001 年各部 门关键业绩指标目 标值 高层根据各部门的 KPI 考评得分情况 各部门的奖惩方案 ，人力资源部执行 • 2002 年公司制订 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评奖惩体系实施概要 总经理 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 建立全面的 KPI 考评 奖惩体系 基于部门 KPI 考核， 结合各部门业务特点的 考核奖惩方案 实施要点：针对 XX 乳业公司的现状，增加 KPI 考评体系的可操作性，对 各部门及各部门经理以上人员采用 KPI 考评、奖惩体系；而各部门内部采 取结合部门业务特点的考核、奖惩方案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * KPI 考评体系实施概要 总经理 • 部门经理以上人 员直接根据 KPI 考 核结果确定奖惩 • 根据部门 KPI 考 评结果，公司先将各 部门经理以下人员的 奖励基金发放到各部 门 和各位总监 各部门经理 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 部 部 部 部 部 部 …… 各部门职员 销 市 储 生 品 财 售 场 运 产 控 务 …… 部 部 部 部 部 部 • 各部门经理再根据部门内部考评、奖 惩办法确定下属职员的奖惩方案，报上 级经理 批准后施行，并报人力资源部备 案。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 年终奖具体确定办法 • 年初：确定公司各部门 KPI 指标目 标值 • 年终： - 部门经理以上人员根据其管辖部门的 KPI 综合得分确定年终奖 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评分 • 年终： - 各部门领取年终奖的职员的基本工资 总和作为月基本工资基数 - 这些职员的年终奖总和根据其所在部 门的 KPI 综合得分和月基本工资基数确 定 年终奖总和 = 月基本工资基数╳年终奖 系数╳ KPI 综合评分 - 由部门经理具体分配下属人员的年终 奖 举 例 • 年初： - 某部门：确定年度工作计划和各项 KPI 指标的 目标值 • - 假设： 按照考核，该部门的 KPI 综合评分为 3.9 部门经理薪级： M25 基本工资： 3100 元 部门职员基本工资总和： 15000 元 • - 年终奖确定： 部门经理年终奖： 3100 ╳0.5 ╳3.9=6045 元 部门其他职员年终奖励基金为： 15000 ╳0.5╳3.9=29250 元 - 由部门经理根据考核情况具体分配每个职员的 年终奖。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：经理人员年收入确定举例 举 例 KPI 考核表 高级经理 高级经理 经 经理 主管 3100 理 主 薪级序列 职级序列 KPI 得分 3.9 管 确定基本工资 (M25): 3100 ╳ 12 = 37200 元 年收入 : 确定年终奖 : 3100 ╳ 0.5╳ 3.9 = 6045 元 37200+6045=43245 元 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬确定 • 年初：确定 各人的目标年 收入、各区域 的销售额目标 15%5% 年度奖金 = 当年实际销售回款╳提成系数╳ 20% ╳ 考核 得分 45%55% 月度奖金 = 当月实际销售回款╳提成系数╳ 80% ╳ 考核 得分 40%50% 基本工资：根据各人的职级和薪级确定 薪酬结构 说明： • 提成系数 = （目标年收入 - （基本工资 + 费用）╳ 12 )/ 年目标销售额 • 各级销售经理和销售代表在完成其目标销售额 50% 以上时方可领取奖金。 • 行政人员的年目标销售额、实际销售回款额、考核得分等同其所在区域销售经理的数额 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售人员的考核得分确定 举 例 工作内容 目标达成 网络建设 日常报表 理货陈列 促销执行 市场信息 客户维护 月度总结 其他工作 考核要求 区域业绩目标达成 建立网点开发客户 记录完整真实 集中醒目符合要求 促销及时有效、POP规范 信息及时反馈 与客户保持良好关系 销售促销总结全面 按要求完成 考核得分 分值 40 5 10 10 10 5 5 10 5 /100 考评打分 35 5 9 9 9 3 3 8 5 0.86 说明： • 各级经理、主管定期对下一级销售人员的工作完成情况进行全面考核，用上列考核表确定 销售人员的考核得分（ 0-1 分）。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 举例：销售所有人员的薪酬明细 举例 1 ：长治主管（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 23333 元（ 5-12 月） 目标销售额： 240 万（ 5-12 月） 薪级： S14 月基本工资： 1200 元 费用： 200 元 如达到目标，奖金占收入的 52% 8 月目标销售额： 30 万（举例） 提 成 系 数 = （ 23333（ 1200+200 ）╳ 8 ） /240=50.55 • 实际完成： 8 月回款： 28 万，考核得分： 0.9 分 8 月奖金 =28 ╳50.55 ╳0.9 ╳80%=1019 元 年底回款总计： 230 万，考核得分： 0.95 分 年度奖 =230 ╳50.55 ╳0.95 ╳20%=2209 元 举例 2 ：河南销售内勤（ 2001 年） • 期初确定： 目标年收入： 6000 元（ 5-12 月） 河南目标销售额： 708 万（ 5-12 月） 薪级： C33 月基本工资： 600 元 费用： 0 元 如达到目标，奖金占收入的 20% 8 月河南目标销售额： 90 万（举例） 提 成 系 数 = （ 6000（ 600+0 ）╳ 8 ） /708=1.69 • 实际完成： 8 月河南回款： 43 万，考核得分： 0.4 分 8 月奖金：回款未达到目标的 50% ，无奖金 年底河南回款总计： 590 万，考核得分： 0.7 分 年度奖 =590 ╳1.69 ╳0.7 ╳20%=140 元 附：所有人员明细见《外埠人员薪酬结构表》。 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 目 录 • KPI 考评体系 • 基于 KPI 的薪酬体系 • KPI 考评奖惩体系实施方案 • 重要岗位 KPI 考评标准 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 重要岗位 KPI 考评标准 • 总经理 • 储运部经理 • 总经办主任 • 客服中心经理 • 生产总监 • 财务总监 • 生产部经理 • 财务部经理 • 品控部经理 • 牛场场长 • 营销总监 • 采购部经理 • 市场部经理 • 人力资源部经理 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 总经理 指标 得分标准 3 达标 权重 4 2 1 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 计划利润完成 超 过 目 标 超 过 目 标5% 25% 率 20% 以 上 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 20% 以 公司净资产回 超 过 目 标 超 过 目 标5% 20% 报率 20% 以 上 上 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 经营计划高效 营计划运行，经 经 营 计 划 运 经 营 计 划 运 营 计 划 运 行 ， 经 公司经营计划 运行，经营指 营指标普遍超出 行 ， 基 本 达 到 行 ， 经 营 指 标 营 指 标 低 于 计 划 、预算执行情 25% 标普遍超出计 计划目标5% 经营指标 低 于 计 划 目 标 目标20%以上 况 5% 划 目 标 20% 以 上 规划方式科学 规 划 方 式 科 学 规 划 方 式 不 规 划 失 当 ， 导 规 划 严 重 失 误 ， 化，有前瞻性 化，规划能大体 错 ， 但 前 瞻 性 致 规 划 仅 能 部 不 能 起 到 对 公 司 并符合实际市 实现，较缺乏推 欠 佳 ， 规 划 能 分 实 现 ， 丧 失 的 指 导 与 推 动 作 战略规划制定 场情况与公司 动公司发展的积 大 体 实 现 ， 完 对 公 司 的 指 导 用 15% 能力，所定规 极性，但仍具有 全 不 可 帮 助 进 与推动作用 情况 划具有鼓舞性 指导性 一步推动公司 且可帮助推动 发展，但仍具 公司发展 有指导性 超 前 计 划 20% 超 前 计 划 5-20% 按 照 计 划 完 落 后 计 划 10% 落 后 计 划 10% 以 战略规划执行 完 成 ， 质 量 完 成 ， 质 量 较 成 ， 质 量 较 以 内 ， 质 量 较 上 ， 质 量 差 ， 费 15% 情况 高，费用较低 高，费用不超标 高 ， 费 用 不 超 差 ， 费 用 超 标 用超标10%以上 标 10%以内 5 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 财务部 财务部 董事会 董事会 董事会 * 总经办主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 25% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行总经理交 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 25% 予工作情况 很满意 较满意 太满意 公司经营计划 公司整体按照 公司整体按照经 公 司 基 本 按 照 公 司 难 以 按 照 公 司 不 能 按 照 经 执行，经营会 经营计划高效 营计划运行 经营计划运行 经营计划运行 营计划运行 25% 组织 运行 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 15% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经理 总经理 总经理 财务部 其他部门 * 生产总监 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品质量 情况 加工厂运 行情况 研发工作 与生产工 艺改进工 作 得分标准 权重 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 20% 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 10% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味 很 好 ， 无 质 较好，基本无质 符合计划要求， 一般，有一些质 经常出问题，质 25% 量问题 量问题 基本无质量问题 量问题 量问题严重 加 工 厂 高 效 运 加工厂运作有效 加工厂按计划运 加工厂较少出现 加工厂运作经常 作 ， 经 营 管 理 率，经营管理基 作，基本无生产 经营问题，生产 出现问题，出现 25% 安 定 有 序 ， 无 本正常，无生产 事故 事故较少 重大生产事故 生产事故 事故 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可以按计 新产品延迟研发 研发工作混乱， 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 划研发成功，并 成功，延迟生产 新产品难以研发 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 可以组织生产， 进度，生产工艺 成功，生产工艺 20% 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 生产工艺无改进 存在问题 有重大问题 改进 进 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 销售部 财务部 销售部 总经理 总经理 * 生产部经理 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 品控部经理 指标 得分标准 3 2 产 品 质 量 投 诉 产 品质 量投 诉率 率符合预定标 超 出 预 定 标 准 5%，经常有质量 准 问题 品 控 能 按 成 本 品 控成 本超 出计 计 划 使 用 材 料 划 范围 ，设 备维 进 行 检 验 ， 设 护 状况 不够 好， 备 的 维 护 工 作 材 料不 够节 约， 基 本 到 为 ， 费 费用超过计划5% 用符合计划标 准 品 控对 生产 部门 品 控 确 实 检 验 品 控不 能总 是检 有 较好 的指 导作 出 了 生 产 中 的 验 出次 品， 对生 用 ，并 提出 可行 次 品 ， 并 对 改 产没有什么指导 的改进意见 善生产有一定 指导作用 5 4 无 产 品 质 量 投 产 品质 量投 诉率 质量问题 诉 ， 产 品 基 本 低 于 预 定 标 准 投诉率 没有质量问题 5%，偶尔有质量 问题 品 控 部 门 设 备 品 控部 门成 本在 维 护 良 好 ， 材 计 划范 围内 ，设 料 运 用 节 约 ， 备 维护 良好 ，费 品控成本 费 用 低 於 计 划 用低於计划5% 20%以上 品控部门对生 产有指导明确 生产部门 细 致 ， 切 实 发 满意度 现 生 产 上 的 问 题并有助益与 问题的解决 能很好地检查 出供货质量问 采购质检 题 ， 并 能 提 出 工作质量 供 应 商 改 进 建 议，提高供货 质量 能 较好 地检 查出 供 货质 量问 题， 并 能协 助采 购部 门选择供应商 能 检 查 出 供 货 基 本能 检查 出供 质 量 问 题 ， 并 货 质量 问题 ，偶 对 采 购 部 选 择 尔有疏漏 供应商有一定 指导作用 权重 资料来源 1 产 品质 量投 诉率 超出预定标准 40% 客服中心 20% 以 上 ， 出 现 严重质量问题 品 控设 备量 具等 保 管不 善， 材料 随 意使 用， 费用 超 过 计 划 20% 以 15% 财务部 上 品 控对 生产 的监 督 形同 虚设 ，没 有 任何 指导 作用 25% 反而是阻碍 不 能检 查出 供货 质 量问 题， 产品 原 料有 重大 质量 20% 问题 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 生产部 生产总 监、采 购部 * 营销总监 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上 市场份额的增 市 场 份 额 增 市场份额的增 市场份额低于 市 场 份 额 低 市场占有 长较计划目标 长 较 计 划 目 长基本符合计 计 划 目 标 10% 于 计 划 目 标 率 高20%以上 标高10%以上 划目标 以上 20%以上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 营销系统低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 领导下属部门 领 导 下 属 部 领导下属部门 不能领导下属 对 市 场 没 有 分 析 市 场 成 门 分 析 市 场 对市场有一定 部门有效分析 分 析 ， 不 能 功，不断推出 比 较 成 功 ， 分析，能够推 市场，不能有 推 出 新 产 品 新产品推 深受欢迎的新 推 出 创 造 利 出创造利润的 效推出新产品 或 新 产 品 成 广成功率 产品，成功率 润 的 新 产 新产品，成功 或 成 功 率 在 功 率 在 30% 90%以上 50%以下 品 ， 成 功 率 率50%以上 以下 70%以上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 财务部 25% 财务部 20% 市场部 15% 财务部 20% 董事会、 总经理 * 市场部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 低 於目 标 20% 以 上 企业和产超 过 目 标超 过 目 标 品 品 牌 知 20% 以 上 5% 名度 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 市场推广低 於 目 标低 於 目 标 5% 费用率 20% 以 上 20% 以 上 分 析 市 场 成 分 析 市 场 比 对市场有一定 不能有效分析 对 市 场 没 有 功，新产品推 较 成 功 ， 新 分析，新产品 市场，不能有 分 析 ， 不 能 新 产 品 推 出 成 功 率 90% 产 品 推 出 成 推 出 成 功 率 效推出新产品 推 出 新 产 品 功率70%以上 50%以上 或 成 功 率 在 或新产品成 广成功率 以上 50%以下 功 率 在 30% 以下 权重 资料来源 20% 市场部 10% 财务部 25% 市场部 20% 财务部 25% 总经理、 营销总监 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 储运部经理 得分标准 5 4 3 2 1 运 输 及 时 迅 运 输 按 时 无 基本按时运输 时有运输拖延 常 常 拖 延 运 产 品 运 输 速，交货品种 误 ， 品 种 、 、交货，符合 现象，残损率 输 交 货 ， 残 效 率 和 质 、数量准确， 数 量 无 误 ， 残损率标准， 较高，品种数 损 率 高 ， 品 量 基本无残损 符 合 残 损 率 品种、数量基 量偶有出入 种数量与预 标准 本无误 期不符 运输安全 运 输 安 全 快 运 输 比 较 安 运输基本安全 运输基本安全 运 输 安 全 快 捷，无交通违 全 快 捷 ， 交 快捷，交通违 快捷，但发生 捷 无 保 障 ， 章事故 通 违 章 事 故 章事故符合要 交通事故 发生重大交 较少 求 通事故 精 心 维 护 设 耐 心 维 护 设 设 备 维 护 正 设 备 维 护 不 设备损耗严 储运设施 备，设备无外 备 ， 设 备 外 常，设备按计 当，设备外部 重 ， 经 常 需 （车辆、 部检修 部检修较少 划检修 检修较多 要外部大修 库房）的 管理和维 护情况 指标 储运费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 率 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 15% 营销总监 、总经办 15% 营销总监 30% 财务部 * 客服中心经理 得分标准 5 4 3 2 1 建立高质量的 成 功 建 立 售 建立售后服务 不能建立售后 不 能 建 立 售 售 后 服 务 体 后 服 务 体 体系，客户可 服务体系，客 后 服 务 体 服务体系 系，得到客户 系 ， 客 户 比 享有售后服务 户对售后服务 系 ， 客 户 对 建设 赞誉 较满意 不满意 售后服务不 满意 解 决 及 时 有 解 决 比 较 有 能 够 解 决 问 不能有效解决 引 起 客 户 愤 客 户 投 诉 效，客户十分 效 ， 客 户 满 题，客户无意 问题，客户不 怒 ， 给 公 司 处理 满意 意 见 满意 造成不好影 响 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 达标 低于目标5% 低 於 目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 市场占有超 过 目 标超 过 目 标 5% 率 20% 以 上 20% 以 上 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 20% 营销总监 30% 营销总监 15% 财务部 15% 市场部 20% 财务部 * 财务总监 指标 公司预算 制订、执 行情况 财务制度 监督执行 情况 5 预算制订高 效、准确、 科学，实际 执行与预算 误 差 在 5% 以 内 监督得力、 未发生财务 违规 分析及时准 财务状况 确、有预见 分析质量 性；能发现 （频度、 问题，并能 时效性） 提出对策 公司净资 超 过 目 标 产回报率 20% 以 上 公司费用 低 於 目 标 率 20% 以 上 4 预算制订准 确、有效， 实际执行与 预算误差在 5%-10% 得分标准 3 预算制订有 效，实际执 行与预算误 差在10%左右 2 预算制订不 太准确，实 际执行与预 算误差在10% 以上 1 预算制订完 全 缺 乏 依 据，实际执 行与预算误 差在20%以上 违规违纪有 时发生、被 外部查成处 理，给公司 造成损失 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 重点突出 映问题 题，或产生 误导 超 过 目 标 达标 低于目标5% 5% 低 於 目 标 达标 超过目标5% 5% 严重违规违 纪事情，给 公司造成严 重损失 偶有违规、 对违规问题 未发生重大 及时发现、 违规 未给公司造 成严重损失 分析存在严 重 质 量 问 题，产生重 大误导 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 20% 以 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 董事会 20% 总经理 30% 董事会/ 总经理 15% 财务部 10% 财务部 * 财务部经理 得分标准 5 4 3 2 1 财务报表 提 前 提 交 ， 按 时 提 交 ， 按 时 提 交 ， 未 按 时 提 严 重 迟 误 ， 提交的时 无差错 数据无差错 偶 尔 个 别 数 交 ， 数 据 质 无法使用 效性、准 据有问题 量差 确性 预算制订高 预算制订准 预算制订有 预算制订不 预算制订完 效、准确、 确、有效， 效，实际执 太准确，实 全 缺 乏 依 公司预算 科学，实际 实际执行与 行与预算误 际执行与预 据，实际执 制订、执 执 行 与 预 算 预 算 误 差 在 差在10%左右 算误差在10% 行 与 预 算 误 行情况 误 差 在 5% 以 5%-10% 差在20%以上 以上 内 监督得力、 偶有违规、 对违规问题 违规违纪有 严重违规违 财务制度 未 发 生 财 务 未 发 生 重 大 及 时 发 现 、 时 发 生 、 被 纪 事 情 ， 给 监督执行 违规 违规 未给公司造 外部查成处 公司造成严 情况 成严重损失 理 ， 给 公 司 重损失 造成损失 分析及时准 分析及时、 分析准确， 分 析 不 准 分析存在严 财务状况 确、有预见 准确，反映 但 稍 有 延 确，未能发 重 质 量 问 分析质量 性；能发现 问题全面， 误，基本反 现 重 大 问 题，产生重 （频度、 问 题 ， 并 能 重点突出 映问题 题 ， 或 产 生 大误导 时效性） 提出对策 误导 达标 超过目标5% 超 过 目 标 部门费用 低 於 目 标 低 於 目 标 率 5% 20% 以 上 20% 以 上 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 总经理、 财务总监 25% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 总经理、 财务总监 15% 财务部 * 牛场场长 得分标准 5 4 3 2 1 供应量超过 供应量超过 供应量达 供应量低于 供应量低於 鲜 奶 供 应 目标20%以 目 标 5% ， 标，质量达 目 标 5% ， 目 标20% 以 到标准 或有时质量 上，或存在 数 量 和 质 上，质量优 质量优良 量 异 不达到标准 严重质量问 题 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超 过 目 标超 过 目 标 鲜奶单位 5% 20% 以 上 5% 20% 以 上 成本 指标 公司整体按 公司整体按 公司基本按 公司难以按 公司不能按 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 照经营计划 牛场经营 高效运行， 运行，经营 运行，基本 运行，经营 运行，经营 计划、预 经营指标普 指标普遍超 达到经营指 指标低于计 指标低于计 算执行情 遍超出计划 出计划目标 标 划目标5% 划 目 标20% 况 目 标20% 以 5% 以上 上 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 总经理 30% 财务部 30% 总经理 * 采购部经理 指标 物品采购 时效性与 质量 采购成本 控制 采购需求 部门满意 度 得分标准 权重 资料来源 5 4 3 2 1 高效满足及时满足能够满足偶尔不能经常不能 采 购 需采 购 需采 购 需满足采购满足采购 求，采购求，采购求，采购需求，采需求，采 品控部、 40% 物品质量物品质量物品质量购物品质购物品经 各部门 优异 较好 符合要求 量 出 现 问 常 出 现 质 题 量问题 采购成本采购成本采购成本采购成本采购成本 和费用低和费用低和费用符和费用超和费用超 30% 财务部 於 计 划 於 低 於 计 合 计 划 标 过计划5% 过 计 划 20%以上 划5% 20%以上 准 内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷内部问卷 调查得分调查得分调查得分调查得分调查得分 为5分，各 为4分，各 为3分，各 为2分，各 为1分，各 30% 各部门 部门十分部门比较部门表示部门不太部门十分 满意 满意 一般 满意 不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 人力资源部经理 指标 人员招聘 时效性与 质量 考核工作 的及时性 （与年初 计划比） 培训工作 部门费用 率 各部门满 意度 得分标准 5 4 3 2 1 高效满足招 及时满足招 能够满足招 偶尔不能满 经常不能满 聘需求，推 聘需求，推 聘需求，推 足 招 聘 需 足 招 聘 需 荐人员完全 荐人员比较 荐人员符合 求，推荐人 求，或推荐 胜任工作 胜任工作 要求 员有时不太 人员经常完 胜任工作 全不胜任工 作 高效完成考 及时完成考 完成考核计 延迟完成考 不能完成考 核计划，质 核计划，质 划，质量良 核计划，或 核计划，或 量优异 量很好 好 质量不理想 有 严 重 质 量 问题 提前完成计 提前完成计 提前完成计 未 完 成 计 严重落后于 划，落实效 划，落实效 划，落实效 划，或落实 计划，或落 果优异 果良好 果一般 效果不好 实无效果 低 於 目 标低 於 目 标 达标 超过目标5% 超 过 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 内部问卷调 查得分为5查得分为4查得分为3查得分为2查得分为1 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 分，各部门 十分满意 比较满意 表示一般 不太满意 十分不满意 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 30% 各部门 20% 总经理 20% 各部门 10% 财务部 20% 各部门 * 重要岗位 KPI 考评标准（备 用） •研发部经理 •总调度（营销） •信息中心主任 •太原销售部经理 •行政办公室主任 •外埠销售部经理 •计划调度员（生产） •区域 / 渠道销售经理 •生产主管 •营销财务主管 •动力、维修主管 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 * 研发部经理 得分标准 5 4 3 2 1 研 发 计 划 科 学 研发计划比较合 研发计划 基本 研发计划有轻微 研发计划混乱模 研发计划 合 理 ， 经 费 合 理，可执行性较 合理，可 控制 问题，可操作性 糊，无法操作， 的科学性 理 ， 可 执 行 性 好，可操作性较 性一般 、可控性一般 或根本没有研发 、合理性 强，可以精确 好 计划 和可控性 控制研发进度 研发经费 低 於 计 划 经 低 於 计 划 经 费 符 合 计 划 经 超 过 计 划 经 费 超 过 计 划 经 费 5% 使用效率 费 20% 以 上 5% 20% 以 上 费标准 达标 低于目标5% 低 於 目 标 20% 新 产 品 当 超 过 目 标 20% 超 过 目 标5% 年销售额 以 上 以上 新 产 品 研 发 迅 新产品及时研发 新产品可 以按 新产品延迟研发 研发工作混乱， 研发工作 速 ， 并 可 以 迅 成功，并可以提 计 划 研 发 成 成功，延迟生产 新产品难以研发 与生产工 速 组 织 生 产 ， 前组织生产，生 功，并可 以组 进度，生产工艺 成功，生产工艺 艺改进工 生 产 工 艺 不 断 产工艺较少有改 织生产， 生产 存在问题 有重大问题 作 改进 进 工艺无改进 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 25% 总经理 15% 财务部 25% 财务部 35% 总经理 * 信息中心主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 网 络 工 作 正 网络工作基本正 网 络 工 作 符 合 网 络 工 作 还 算 网 络 工 作 经 常 不 常，极少发生 常，较少发生故 要 求 ， 较 少 发 正 常 ， 有 时 发 正 常 ， 经 常 发 生 公司网络故障 故障，对公司 障，对公司经营 生 故 障 ， 对 公 生 故 障 ， 对 公 故 障 或 发 生 重 大 30% 经营不会产生 基本不产生不良 司 经 营 基 本 不 司 经 营 产 生 不 事 故 ， 对 公 司 经 率 不良影响 影响 会 产 生 不 良 影 良影响较少 营产生严重不良 响 影响 高 效 上 报 信 按时上报信息， 按 时 上 报 信 基 本 按 时 上 报 不 能 按 时 上 报 信 息，质量非常 质量不错：文件 息 ， 文 件 有 整 信 息 ， 文 件 齐 息 ， 文 件 散 乱 无 经营信息收集 高：文件整理 有整理、归纳， 理、归纳 全但未整理 序 20% 与上报 、归纳且有高 有一定分析 质量分析 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用达标 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 行政办公室主任 得分标准 权重 5 4 3 2 1 监督得力、未 偶有人员行政违 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 公 司 行 政 纪 律 不 发生行政违规 规、未发生重大 规 范 ， 对 行 政 不 太 规 范 ， 未 规 范 ， 行 政 违 规 监督公司行政 事故，公司行 违规，公司行政 违 规 问 题 及 时 能 对 行 政 违 规 问 题 时 有 发 生 ， 规章制度落实 25% 政纪律严明 纪律较严明 发 现 ， 并 予 以 问 题 及 时 发 实施处罚不力 情况 适当处罚 现，或实施处 罚不太适当 公司环境整洁 公司环境比较整 公 司 环 境 达 到 公 司 环 境 令 人 公 司 环 境 令 员 工 公司卫生环境 、物品井然有 洁、物品基本有 要 求 ， 食 堂 服 不 太 满 意 ， 食 十 分 不 满 ， 食 堂 、伙食后勤状 25% 序，食堂服务 序，食堂服务较 务一般 堂服务较差 服务很差，员工 况 完善 好 抱怨很多 高效、高质量 提前完成，有一 基 本 完 成 ， 总 勉 强 可 以 完 不 能 完 成 ， 总 经 执行上级经理 完成，总经理 定质量，总经理 经理基本满意 成 ， 总 经 理 不 理不满意 15% 交予工作情况 很满意 较满意 太满意 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门行政费用 低 於 目 标 低 於 目 标5% 10% 达标率 20% 以 上 以上 综合服务满意 满意度4分 满意度3分 满意度2分 满意度1分 满意度5分 25% 度 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 总经办主任 总经办主任 总经理/总 经办主任 财务部 其他部门 * 计划调度员（生产） 得分标准 权重 5 4 3 2 1 生 产 计 划 制 定 生产计划制定比 生产计划 基本 生产计划有时出 生产计划经常出 科 学 ， 有 前 瞻 较科学，比较符 可 以 指 导 生 现失当情况，不 现失当，给产、 生 产 计 划 性 并 符 合 实 际 合实际生产能力 产，符合 产、 符合生产能力或 销配合带来严重 40% 销配合需求 不能满足销售需 困难或造成严重 制定质量 生产能力 求，给产、销配 损失 合带来困难 生 产 计 划 高 效 及 时 ， 给 比较有效率，提 按时提供计 有时不能按时提 经常不能按时提 制 定 时 效 生 产 准 备 预 留 前提供计划 划，符合生产 供计划，给生产 供计划，给生产 40% 性 充足时间 要求 带来一定困难 带来严重困难 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 产品生产 速 ， 符 合 所 需 品种、数量无误 货，品种 、数 象 品种数量与预期 20% 和交货 品种、数量 量基本无误 不符 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产部 经理 生产部 经理 销售部 * 生产主管 指标 产品生产 和交货 生产成本 控制情况 产品口味 质量情况 产品卫生 质量情况 生产线运 行情况 得分标准 5 4 3 2 1 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基本按时交货， 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 符 合 残 损 率 标 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 准，品种、数量 高，品种数量偶 数量与预期不符 基本无残损 标准 基本无误 有出入 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 以上 以上 产 品 质 量 、 口 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 产品质量、口味 味很好 较好 符合计划要求 一般 经常出问题 平均合格率超 平均合格率低于 平均合格率超出 平均合格率达到 平均合格率低于 出预定标准20% 预 定 标 准 20% 以 预定标准5%， 预定标准5% 预定标准 以上 上 生 产 线 高 效 运 生产线运行有效 生 产 线 运 行 正 生 产 线 停 工 较 生 产 线 经 常 停 行 ， 操 作 工 严 率，操作工按章 常，操作工基本 少，操作工违规 工，操作工违规 格 按 章 操 作 ， 操作，基本无生 按章操作，基本 操作较少，生产 操作严重，有重 无生产事故 产事故 无生产事故 事故较少 大生产事故 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 40% 销售部 10% 财务部 20% 生产总监 20% 品控部 10% 生产总监 * 动力、维修主管 得分标准 权重 5 4 3 2 1 与 生 产 部 门 保 重视与生产部门 能 保 持 与 生 产 与生产部门合作 经常与生产部门 持 密 切 合 作 关 的协作与沟通， 部 门 的 良 好 协 意识与大局观较 发生矛盾，严重 系 ， 为 生 产 提 能从大局出发考 作 ， 促 进 生 产 弱，有时会影响 影响正常生产工 生产部门 供 有 力 支 持 ， 虑问题，确保生 工作正常开展 生产工作开展 作 40% 满意度 帮 助 解 决 问 产部门运作良好 题，提高工作 绩效 交 货 及 时 迅 交货按时无误， 基 本 按 时 交 时有拖延交货现 常常拖延交货， 速 ， 符 合 所 需 品 种 、 数 量 无 货 ， 符 合 残 损 象 ， 残 损 率 较 残损率高，品种 产品生产 品 种 、 数 量 ， 误，符合残损率 率 标 准 ， 品 种 高，品种数量偶 数量与预期不符 20% 和交货 基本无残损 标准 、 数 量 基 本 无 有出入 误 达标 超过目标5% 超 过 目 标 20% 部门费用 低 於 目 标 20% 低 於 目 标5% 20% 控制情况 以 上 以上 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率在5% 设 备 闲 置 率 在 设备闲置率达到 大量设备闲置， 设备完好 2% 以 内 ， 维 护 以内，维护运作 10%以内，基本 10% 以 上 ， 偶 尔 经常有设备不正 率及利用 运 作 良 好 ， 且 良好，成本下降 没 有 设 备 不 正 发生设备不正常 常损耗或报废， 20% 维 护 成 本 下 降 了10% 常 损 耗 或 报 废 损耗或报废现象 损失严重 率 了20%以上 现象 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 资料来源 生产总 监/生产 部 销售部 财务部 生产总 监 * 总调度（营销） 得分标准 5 4 3 2 1 销 售 需 求 提前提交，无 按 时 提 交 ， 按时提交，偶 未按时提交， 严 重 迟 误 ， 调 度 指 令 差错 数据无差错 尔个别数据有 数据质量差 无法使用 时效性 问题 分析及时准确 分 析 及 时 、 分析准确，但 分析不准确， 分 析 存 在 严 销 售 需 求 、有预见性； 准 确 ， 反 映 稍有延误，基 未能发现重大 重 质 量 问 分析质量 能发现问题， 问 题 全 面 ， 本反映问题 问题，或产生 题 ， 产 生 重 并能提出对策 重点突出 误导 大误导 与生产、销售 重 视 与 生 产 能保持与生产 与生产、销售 经 常 与 生 产 部 门 密 切 合 、 销 售 部 门 、销售部门的 部门合作意识 、 销 售 部 门 作，为销售提 的 协 作 与 沟 良好协作，促 与 大 局 观 较 发 生 矛 盾 ， 生产、销 供有力支持， 通 ， 能 从 大 进生产、销售 弱，有时会影 严 重 影 响 正 售部门满 帮 助 解 决 问 局 出 发 考 虑 工作正常开展 响生产、销售 常 生 产 、 销 意度 题，提高工作 问 题 ， 确 保 工作开展 售工作 绩效 销售、生产 运作良好 达标 超过目标5% 超 过 目 标 岗位费用低 於 目 标低 於 目 标 5% 20% 以 上 20% 以 上 率 指标 此报告仅供恒康乳业有限公司内部使用，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 权重 资料来源 35% 生产部 35% 营销总监 15% 生产部、 销售部 15% 财务部 * 太原销售部经理 指标 5 4 得分标准 3 达标 2 低于目标5% 1 销售额完超 过 目 标超 过 目 标 低 於目 标 成率 5% 20% 以 上 20% 以 上 达标 低于目标5% 低 於 目 标 销售毛利超 过 目 标超 过 目 标 5% 完成率 20% 以 上 20% 以 上
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XX电信企业薪酬制度与长期激励
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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topower绩效和薪酬管理
保证新疆通宝发展的原动力 ——建立战略导向的绩效和薪 酬管理体系 项目建议书 新疆 PAPER -* 内容 页码 A. 项目背景 …………………………………………………………………………………… 3 B. 对通宝人力资源项目目标的理解 ………………………………………………………… 8 C. 项目开展的理论基础和总体框架 ………………………………………………………… 11 D. 项目内容和工作方法……………………………………………………………………… 34 E. 公司案例…………………………………………………………………………………… 45 F. 时间安排…………………………………………………………………………………… 47 G. 项目小组结构……………………………………………………………………………… 49 H. 项目预算 …………………………………………………………………………………… 53 附录： 1 、项目组成员简历 …………………………………………………………………………… 54 PAPER -* A. 项目背景 PAPER -* 战略定位、组织及管理模式的变化，对通宝员工产生新的能力需求，同时 也要求通过人力资源的系统管理，来支持战略和组织的实施 通宝新的管控模式特点 • 明确了以能源产业为核心的发展定位 • 需要更多的具备多元化背景的员工 • 确定了各业务板块的发展任务和协同效 • 需要复合型人才和专业型人才能力的 应 • 明晰了各阶段的业务发展策略和能力支 撑体系 • 逐步形成产业经营和资本经营良性互动 的发展格局 PAPER -* 对人的素质、能力需求 充分发挥 • 需要更多的创新能力 • 需要获得更多、更新的专业知识，培 养优秀人才 通宝集团薪酬福利和绩效管理存在着以下问题，无法适应市场变化、新的 战略和组织模式 岗位评估 考核激励 •工作分析和岗位等级 等人力资源管理基础平 台缺乏 •缺乏以业绩导 向的考核激励 体系 不能吸引优秀人才 双向激励 业绩评估与员 工奖惩没有紧 密挂钩 不能保留优秀人才 …………… 薪酬体系 （一）） 不能发展优秀人才 •缺乏以岗位评 薪酬体系（二） 薪酬体系缺乏横向和 纵向正确比较，容易 造成不合理不公平的 感觉 PAPER -* 估为基础的薪酬 体系，制约人才 内部流动 尚道管理对通宝集团新的战略、组织模式的了解具有优势，以及专业的咨 询经验，可以有效地帮助通宝解决上述问题 项目目标 –尚道将帮助通宝建立中高层绩 效管理体系和薪酬福利体系， 对人力资源管理流程进行优化， 以适应新的发展战略和组织模 式 PAPER -* 通宝集团 尚道管理 –公司已具有管理变革的能力 和进行改变的意愿 –管理层意识到现有人力资源 管理存在的问题 –公司新的战略、组织模式已 具雏形，建立绩效管理体系 和薪酬体系正逢其时 –负责通宝发展定位、组织结 构设计的咨询项目 –专业化的咨询经验 具有多次为国内大型企业 集团、控股公司人力资源 管理咨询的经验 –以可操作性为导向，系统性 的项目设计方法 B. 对通宝人力资源项目目标的理解 PAPER -* 尚道认为通宝集团人力资源项目的目标是设计战略导向的人力资源管理体 系，以适应公司新的战略和组织模式 人力资源管理体系框架 组织模式 发展战略 5 人力资源部 2a 2b 1 招聘 职业发展 • 岗位职责描述 • 职位评估 • 关键业绩指标 本人力资源项目主要包含的内容 PAPER -* 3 薪酬管理 4 0 信息沟通与员工关系管理 绩效管 理 建议项目内容 •结合通宝当前的工作 重点和人力资源管理 现状，我们建议 : •中高层岗位职责描述 •岗位评估 •关键业绩指标 员工培训 •绩效管理体系 •薪酬福利体系 建议本次人力资源管理与薪酬激励项目的要点如下： •进行工作分析和岗位评估以建立人力资源管理平台 •建立绩效管理体系和关键岗位业绩指标 •建立以岗位评估为基础薪酬福利体系 •建立管理层长期激励计划的框架 PAPER -* C. 项目开展的理论基础和总体框架 PAPER -* 人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架构， 并且三者保持一致和匹配 公司战略三角框架模型 公司战略 一致和匹配 组织架构 PAPER -* 人力资源 有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系 5 人力资源部 1 招聘 2a 职业发展 2b 薪酬管理 3 4 0 • 岗位职责描述 • 职位评估 • 关键业绩指标 本人力资源项目主要包含的内容 PAPER -* 信息沟通与员工关系管理 员工培训 绩效管理 岗位评估 对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重要性分析是薪酬体系、绩效管 理体系设计的前提 任务分析 任务组合 任务 1 岗位 任务 2 公司业务目标 任务 3 岗位 任务 4 •岗位评估解决通宝只有岗位没有职等的问题 •建立全集团统一完善的职位等级体系 •便于岗位管理、职业发展和薪酬等级的制定 PAPER -* 确定岗位职等 岗位评估 进行岗位评估的目的是帮助通宝集团评定中高级管理岗位在公司里的相对价值， 同时为公司建立与市场职位的有机关系 通过评估，可以解决的内部管理问题有： -跨部门的岗位价值平衡性 -薪资级别的建立基础 -总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： -建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 -提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定岗 位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资 PAPER -* 岗位评估 岗位评估还可以为公司管理者提供一个可操作的管理工具 岗位评估结果 • 在企业内部同一个功能内或不同的功 能中明确各岗位的工作等级，如管理 层、市场销售、技术研发、财务、人 岗位评估效用 •更有效的企业运营 •判断企业当前、未来合适的雇员规模 与结构 •招聘并保持所需的雇员 力资源、 IT 等 PAPER -* •设立员工职业生涯的能力发展途径 绩效管理 所有高绩效的企业均进行公司集团层面上的人员绩效评估工作，人员评 估也可以在不同层级间进行 参与者 * CEO * 4-6 名直接对 CEO 汇报工作的人 * 高级人力资源经理 评估对象： * 全公司内的前 50-100 （最高的 2 － 4 个层级）名管理人员 有些组织进行 更低层次的人 员评估 * 有时包括下一级别有潜力的 20 － 40 个明星员工 事业部 事业部 事业部 1 2 3 * 前 20-50 管理人员 * 前 20-50 名管理人员 * 前 20-50 名管理人员 * 附加 10 － 20 名高潜力员工 * 附加 10 － 20 名高潜力员工 * 附加 10 － 20 高潜力员工 * 参与评估的人员在各个公司均有不同，有的只是包括 CEO, 高级行政人员和相关的业务部门总经理和业 务部门的人力资源经理 PAPER -* 绩效管理 通宝集团中高层绩效考评结果的使用 PAPER -* 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 绩效管理 百事可乐通过制定清晰的业绩目标，持续不断的业绩回顾和沟通以及公 平的考核来进行绩效管理 目标 评估 每人 3 － 5 个绩效目标，从集团到各个营 业单元负责人都有清楚的绩效目标（如市 场份额，利润率，新产品） 允许个人主动增设 1 － 3 个个人的目标 绩效的衡量基础是目标完成情况加上对 11 个领导力素质的衡量 绩效衡量结果分类（强制性排名）： － 卓越 5 ％， － 值得表扬 30 ％， － 一般 62 ％， － 不可接受 3 ％ 结果回顾和持续沟通 每个人都清楚自己的目标和结果 销售结果每周公布－当结果未达标后，高 级经理就会打电话来询问原因，并愿意提 供帮助和讨论目标的合理性 PAPER -* 考核结果兑现 薪水增长幅度从 0 － 12 ％，取决于绩效考 评结果和相对排名 现金分红的比例为个人工资的 25 ％－ 75 ％，其中 50 ％取决于个人绩效， 50 ％取 决于业务单元的业绩 高层 500 人中每年的流动率是 10 ％，一半 人的流动原因是绩效不佳而被迫离开 绩效管理 一个完整的绩效管理包括四个环节，其中最重要的是持续不断的反馈与 辅导；很多中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作 绩效管理体系 目标设定 评估与激励 远景目标和战 略 分析调整 PAPER -* 反馈和辅导 绩效管理 绩效实施进程中需要全程动态地监控绩效过程，将实施进程与制定的绩效方 向和进度之间的偏差予以及时反映和改善 绩效过程监控需要遵循的原则 绩效过程监控的方法 绩效实施进程 绩效目 标制定 阶段性工 作计划 阶段回顾 1 阶段回顾 2 绩效 考核 阶段回顾 n 全程绩效监控 结果 回答是否达到阶段性绩效目标、行为规范绩效表 现如何 发现偏差原因在哪里，以及如何及时改善 PAPER -* 考核双方基于绩效合同中的年度绩效目标制定被考 核人的阶段性绩效目标，并定期对被考核人是否达 到阶段性绩效目标（对用行为规范考核的岗位，行 为规范绩效表现）进行检讨，内容见阶段性绩效回 顾表样板 偏差程度在一定范围内属于正常现象（ ±X% ），该 比例由考核双方根据业务性质确定 如果与阶段性绩效目标超出合理偏差（如对用行为 规范考核的岗位，其行为规范绩效距离达标标准有 差距），考核双方需要分析偏差原因、及时制定改 善举措 考核双方须作出阶段性绩效小结（对用行为规范考 核的岗位进行阶段性绩效表现打分），作为最终考 核的依据积累，降低考核人届时评估的主观随意性 阶段性绩效小结主要由考核双方参与，小结内容双 方讨论确定即可 绩效管理 在评估结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评 估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于管理层而言，回报的手段可以多种多样： • 激励性薪酬，例如业绩工资，年终奖金 • 职业发展机会（轮岗，培训） • 其他回报形式 – 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 – 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标 和制定决策时的影响力等 PAPER -* 绩效管理 优秀公司严格执行相应的奖惩措施，有效贯彻评估结果，以最大限度地激 励公司员工 适当的奖励 严格的惩罚 / 淘汰 PAPER -* • 对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开 和其他人的差距，以真正奖励各级经 理完成挑战性的目标 • 奖励和评估的标准应“公开明确”， 能真正起到激励的作用 “ 我们解雇那些没有到达公司公布目标的 经理。但是，只有达到公司内部目标的经 理，我们才给予额外的奖励和提升” – 杰克 · 韦尔奇 通用电气 • 对于能力不足的人必须严厉进行淘汰 • 对于业绩不佳者要严格地执行惩罚， 给予更少的奖励以保证激励措施的有 效性 “ 从我上任以来，我换了最高级 50 位干 部中的 80% ” – Larry Bossidy Allied Signal 总经理 绩效管理 根据人员表现确定相应的奖励措施 奖励和业绩后续管理 • 使人员重视合适的事情 • 激励人员发挥最大潜力 物质 认同 对业绩卓越者说“干得好” 张贴公布业绩结果 公开奖励 事业机会 非物质奖励 提升 解雇 放假 渡假旅行 聚餐等 不管是物质性还是非物质性的，通常任何奖励的最 重要因素都是他或她所代表的认同和欣赏 PAPER -* 示例 加薪 现金奖励 股票或股票期权方案 绩效管理 对于业绩不好 / 能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰 示例 许多公司不愿意淘汰“失败者”的原因 PAPER -* 但若不坚决淘汰“失败者”，公司就不能 获得长久的高业绩保证 • 难以明确确定“失败者” – 许多公司 • 容忍“失败者”，不管是不调动还 对于最差的 50% 人员也给予“好”或 “可以接受”的评价 • 管理人员并不认为“失败者”的能力不 好，也没有看到外界许多极高素质的人 才可以替代这些人选。甚至这些管理人 员本身技能较低，难以区分能力高下 • 管理人员难以找到更好的人员来替代现 有人员 • 从感情上很难告诉“失败者”，要解雇 他们更是一个痛苦 是调至另外一个部门，都会对公司 造成很大损害 • 失败者不会也不能吸引、保留并培 养优秀的人才 • 中坚力量和业绩优秀者的士气受到 损害 – 他们的进取为“失败者” 所拖累并感到额外的努力没有足够 的回报 • 容忍失败者破坏了公司整体的业绩 理念 公司在评估会议 中必须积极确定 并坚决淘汰“失 败者”，从而提 高公司整体业绩 绩效管理 通宝集团中高层绩效考评流程初步设想 1 2 考评准备 3 考评实施 单元考评 直接上级 考评内训 绩效考评 相关部门 考评内训 绩效考评 考评结束 审核 汇总沟通 提交总结 人力资源部 汇总 考评准备 提交总结 PAPER -* 通过 通过 考评审核委员会 被考评者 公布结果并归档 听取初 了解考评规程 双向沟通 步结果 审核 申诉 否决 薪酬激励 薪酬设计主要包括以下几个步骤 职位分析 职位分析 职位评价 职位评价 •分析公司经营 •比较各个职位 目标 的重要性 •进行公司业务 •确立职位等级 分析 序列 •进行公司人员 •建立统一的职 分析 位评估标准， •确立部门职能 使不同职位之 和职位关系 间具有可比性 •编写职位说明 书 薪酬调查 薪酬调查 •同行业公司和竞 •薪酬策略 争对手薪金调查 •薪酬制度 •薪资增长状况调 查 薪酬结 薪酬结 构设计 构设计 •职位工资 •技能工资 •绩效工资 薪酬体系 薪酬体系 实施修正 实施修正 •宣传和培训 薪酬政策 •薪酬结构调查 •监督和推动 薪酬方案的 实行 •不同职位和级别 薪酬 •薪酬实施效 果的评估 •奖金和福利状况 调查 •长期激励措施调 查 •未来薪酬走势分 析 PAPER -* 薪酬定位 薪酬定位 •薪酬方案的 修正 薪酬激励 薪酬策略的制定应遵循以下的关键原则 差异化的策略 •针对不同的业务、不同的企业、企业内不 同职能系统制定有针对性的薪酬策略 •针对不同职等的员工制定相应的薪酬策略， 重点是集团公司中高层、职能管理部门人 员及控股公司高级管理人员 合理的薪酬成本 •薪酬成本应该在合理的增长幅度 内，避免由于薪酬策略的改变而 使薪酬成本上升过快 通宝薪酬策略的关键原则 •多种激励方式综合运用（薪酬、福 利、股权激励、培训、员工发展） •增强员工沟通 建立全面价值回报的概念 PAPER -* •薪酬体系切换调整应采取逐步 实施的方式 逐步到位 薪酬激励 通宝的薪酬主要目标是内部公平合理以及倡导绩效导向，在此目标下要求 在薪酬各个组成部分采用相应的薪酬战略 基本工资 业绩工资 – 通宝及成员企业的中高层管理人员的基本工 资结构一致，以利于人才在内部流动 – 关键管理岗位和关键业务岗位工资市场领先 水平 – 将业绩评估结果与员工的工资收入相挂钩， 奖励业绩突出的员工 通宝薪酬策略 – 给与高管人员长期激励工资 长期激励工资 PAPER -* – – – – 采用差异化的福利措施 给予业绩突出的中层以上员工奖励性福利 实行福利货币化政策 福利成本必须加以控制 福利 薪酬激励 薪酬体系将由不同部分组成，每个部分所起到的作用各有侧重 基本工资 . 吸引人 业绩工资 长期激励工资 福利 . 激励人 . 挽留人 作用强 PAPER -* 作用弱 薪酬激励 高层薪酬体系的建立应该考虑长期激励和短期激励相结合，同时确定不同 薪酬福利构成的比例 期权 收入 薪 长期激励收入 变动收入 短期奖励 酬 年终分 红 ( 奖金 ) 激 福利 励 固定年薪 固定收入 政 策 PAPER -* 以经营业 绩为导向 固定 工资 取决于市场水平 和职务性质 薪酬激励 根据尚道分析，公司业绩指标和个人业绩指标在各管理层人员业绩合同中 应有不同的权重 示例 100% = 关键业绩指标的全部权重 10% 关键业绩指标 15% 解释 • 经营类 • 反映被考核人的个人业绩表现 • 管理类 • 反映被考核人的所在部门的整 35% 25% 50% 35% 75% 35% 体业绩表现 30% 65% 50% 30% • 总经理 / 副 总经理 PAPER -* • 事业部经理 • 部门经理 20% • 主管 15% 10% • 一般员工 • 财务类指标 • 反映公司整体的业绩表现 薪酬激励 按照尚道建议，若能达到业绩改善目标，管理层的总体薪酬将随之提高 业绩考核 薪酬政策 激励 薪酬曲线 业绩合同 关键业绩 指标 权重 示例 获得标准奖金额的百分 比 目标 完成 工作完成 情况 薪酬数 业绩得分 财务指标 。 经营指标 。 管理指标 。 。 。 。 30% 。 。 60% 。 。 浮动工资 250% 100% 10% 。 。 80 100 130 总业绩得分： 建立明确的业绩 考评标准 PAPER -* 实施具有吸引力的 与业绩挂钩的薪酬 政策 业绩得分 薪酬激励 制定通宝集团中高层薪酬标准的基本程序 行业薪酬参照 PAPER -* 原有薪酬体系评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有中高层的薪酬水平 D. 项目内容和工作方法 PAPER -* 建议本项目分为内外分析、岗位评估和薪酬福利、绩效管理体系三个阶段，共 计六个模块组成 阶段一：内外分析 1 2 项 目 启 动 和 前 期 准 备 PAPER -* 外部环境 阶段二：岗位评估和薪酬福利 4 阶段三：绩效管理 6 工作分析和岗位评估 • 当地市场薪酬市场总体概况 • 市场未来的增长 • 相关企业薪酬结构和福利水平 • 薪酬增长驱动因素分析 • 当地政策和政府规定 • 有关劳动福利的政策规定 • 当地执行习惯 • 岗位描述 • 明确岗位系列和岗位职责 • 集团中高层、控股公司高层岗位 说明书编制 • 岗位评估 • 对标格岗位进行评估 • 岗位等级的划分 企业内部分析 3 • 公司人力资源状况 • 人员构成 • 岗位设置 • 公司现有薪酬福利体系 • 工资福利 • 奖励体系 • 公司现有绩效管理体系 • 业绩指标体系 • 绩效考核循环 • 考核结果和薪酬的关系 5 薪酬福利体系 • 薪酬体系框架 • 确定薪酬策略 • 职级工资结构和薪酬标准 • 调薪幅度和操作方法 • 年终奖励方案 • 高管人员薪酬方案 • 年薪方案 • 长期激励方案 • 薪酬总额计划 • 公司整体收益 / 成本计划平衡 • 福利体系设计 绩效管理体系 • 绩效考核方法 • 关键岗位业绩指标体系设立 • 绩效管理流程 • 绩效管理手册 • 绩效管理结果与薪酬挂钩的方式 • 业绩评估结果的反馈方式 项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和 项目管理机制 阶段一：内外分析 --- 模块 1 ：项目启动和前期准备 主要项目内容 项目工作方法 双方项目小组召开项目启动会议 项目启动会议 组成项目组织，确定项目小组工作机制 项目组的组织结构 项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程 项目工作报告、管理办法 行业资料、企业背景 / 业务资料收集 内部专题培训 个别沟通 项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法 达成共识 确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法 建立前期调研的分析假设和分析模型 准备前期调研的问卷、提纲 协调调研进程，确定调研对象时间安排 成果 就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备 PAPER -* 研究当地市场的薪酬特点和成功案例，为通宝集团的发展提供标杆基准 阶段一：内外分析 --- 模块 2 ： 外部环境分析 主要项目内容 项目工作方法 • 最佳实践研究 • 当地市场薪酬市场总体概况 - 薪酬结构和水平 - 市场未来的增长 • 当地市场相关行业薪酬水平 - 相关企业薪酬福利水平 - 薪酬增长驱动因素分析 • 当地政策和政府规定 - 有关劳动福利的政策规定 - 当地执行习惯 主管机构有关人员访谈 专家、研究机构访谈 专业资料收集 专题研讨会 桌面研究 成果 通宝在特定薪酬市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素 PAPER -* 内部分析包括对公司新的战略目标、组织结构的了解，尤其是通过对公司人力 资源和薪酬现状分析，确定其存在的问题 阶段一 ：内外分析 --- 模块 3 ： 企业内部分析 主要项目内容 项目工作方法 业务战略文件研究 • 公司人力资源状况 • 部门职责划分 • 岗位设置 • 人员构成 • 公司现有薪酬福利体系 • 工资福利 • 奖励体系 • 公司现有绩效管理体系 • 业绩指标体系 • 绩效考核循环 • 考核结果和薪酬的关系 通宝新的组织结构分析 人事档案研究 现有管理文件、制度分析 领导层和和业务管理层有关人员重点访谈 专题研讨会 成果 通宝集团现有人员配置、薪酬福利体系、绩效管理体系分析评价，明确新的战略和组织结构对人力资源的要求 PAPER -* 第一阶段项目成果界定 《通宝集团人力资源管理现状分析报告》 •通宝外部薪酬福利分析 •企业人力资源管理现状及与战略、组织匹配性 •通宝内部岗位设置和人员配置现状分析 •通宝薪酬福利体系分析 •通宝绩效管理体系分析 《第二阶段工作计划》 •确定第二阶段工作起点 •界定第二阶段工作目标和基本框架 •确定第二阶段项目周期、项目运作流程 PAPER -* 进行关键岗位的工作分析和岗位评估，帮助通宝集团评定各岗位在公司里的 相对价值 阶段二：岗位评估和薪酬福利 --- 模块 4 ： 工作分析和岗位评估 主要项目内容 项目工作方法 • 岗位描述 • 明确部门职责划分和岗位设置 • 明确岗位系列和岗位职责 • 通过对通宝 40-60 个关键岗位 的分析和评估，编制岗位说明 书 • 岗位评估 • 对标杆岗位进行评估 • 岗位等级的划分 • 职等薪等的确定 人事档案研究 现有管理文件、制度分析 有关人员访谈 问卷调查 专题研讨会 成果 帮助通宝建立关键岗位的职务说明书等人力资源基础数据库，并对标杆岗位进行评估，建立人力资源管理的平台 PAPER -* 用多元化的、公正的、有竞争力的薪酬福利体系促进战略实施，并且起到吸引 人才、留住人才的作用 阶段二：岗位评估和薪酬福利 --- 模块 5 ： 薪酬福利体系 主要项目内容 项目工作方法 • 薪酬体系框架 • 确定薪酬策略 • 职级工资结构和薪酬标准 • 调薪幅度和操作方法 • 年终奖励方案 • 高管人员薪酬方案 • 年薪方案 • 长期激励方案 • 薪酬总额计划 • 公司整体收益 / 成本计划平 衡 • 福利体系设计 • 外部薪酬水平调查 • 当地劳动福利有关规定调研 • 内部调查员工对薪酬期望 • 重点访谈 • 基准分析 • 研讨会 成果 建立内部公平并有市场竞争力的薪酬福利体系和高管人员薪酬方案 PAPER -* 第二阶段项目成果界定 《通宝集团工作分析和岗位评估报告》 •集团中高层管理岗位、控股公司高管层职务说明书 •岗位等级的划分与结果应用 《通宝集团薪酬福利体系设计方案》 •职级工资结构和薪酬标准 •调薪幅度和操作方法 •年终奖励方案 •福利体系的设计 《通宝集团高管人员激励方案》 •年薪结构和标准 •长期激励方式 •高管福利体系设计 PAPER -* 建立紧密围绕公司战略目标、高效的绩效管理体系，并将业绩评估结果与薪 酬奖惩、培训、职涯发展紧密联系 阶段三：绩效管理 --- 模块 6 ： 绩效管理体系 主要项目内容 项目工作方法 • 绩效考核方法 战略目标分解 • 关键岗位业绩指标体系设立 基准分析 • 绩效管理流程 专题研讨会 • 绩效管理手册 • 绩效管理结果与薪酬挂钩的方式 场景分析 • 业绩评估结果的反馈方式 数量计算 成果 新的考核方案制定，有助于引导员工的行为与公司战略目标相一致 PAPER -* 第三阶段项目成果界定 《通宝集团（中高层）绩效管理方案》 关键岗位业绩指标体系的建立 绩效管理流程 绩效管理结果应用 绩效管理手册 PAPER -* E. 公司案例 PAPER -* 案例介绍（部分） • 上海有线网络有限公司 • 组织架构调整 • 岗位设置 • 岗位评估 • 薪酬体系 • 浙江海通集团组织架构及人力资源管理体系 • 组织架构调整 • 岗位设置、岗位职责 • 人力资源规划 • 薪酬体系 • 绩效考核体系 • 江苏交通规划科学设计院股份制改造与人力资源管 理体系 • 股权设置 • 股份制改造 • 绩效管理体系 • 人力资源规划 • 薪酬体系 • 员工职业发展规划 PAPER -* • 长春国信投资管理集团组织架构和绩效体系方案 • 集团管理模式和组织架构设计 • 人力资源职能战略 • 绩效管理体系 • 北京亚大科技开发有限公司 • 股份制改造方案 • 期权计划 • 薪酬方案 • 长城电工集团发展战略（含人力资源职能战略） • 管理模式 • 集团中高层薪酬和绩效体系优化 • 浙江新农集团市场营销管理体系、分公司股权激励 体系 • 全国市场营销管理体系 • 全国各分公司股权设置 • 薪稠激励体系 F. 时间安排 PAPER -* 项目时间安排采取交叉并行方式，在九周内完成 初步计划 周 1 2 3 4 阶段一：内外分析 模快 1: 项目启动会和前期准备 模快 2: 外部环境 模快 3: 企业内部分析 阶段二：岗位评估和薪酬福利 模快 4: 工作分析和岗位评估 模快 5: 薪酬福利体系设计 阶段三：绩效管理 模快 6: 绩效管理体系设计 最终报告会 项目进度 PAPER -* 启动会 中期讨论会或报告 最终报告会 5 6 7 8 9 G. 项目小组结构 PAPER -* 内部项目和外部咨询顾问在项目中的作用是互补的 互补的混合团队 内部团队的作用 • 公司情况 • 跨功能专家的专有知识 • 推动项目实施 • 易于收集数据 • PAPER -* 咨询顾问的作用 通宝公司 • 方法传授 • 辅导 • 行业 ( 投资、房地产等 ) 和功能 ( 人 力资源 ) 的专有知识 • 客观和中立的评价 • 基准比较 “ 乘数”效应 尚道公司 通宝公司和尚道公司的紧密合作是推动项目进展的关键要素 尚道公司建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，并制定相关决策。尚道公司夏柳伟先 生将担任将承担尚道公司在该项目中的全面责任。 项目管理主要负责项目的日常运作，提出项目结构和假设。尚道公司的项目经理由张屹先生担任 ，项目经理 100% 的工作时间专门用于这个项目。 项目小组负责具体的项目实施。尚道公司将有 2 位管理方面富有经验的咨询顾问参与，这些咨询 顾问 100% 的工作时间将用于这个项目。（根据项目情况，可以进行调整）。 通宝公司将确定一位内部的项目经理，他 / 她有 50% 的工作时间用于项目。另外，其他项目成 员由通宝公司任命之后也应将把至少 50% 的工作时间用于项目。 内部数据 ( 会计、控制 ) 以及现有的关于业务、人事、管理、流程等方面的信息应该予以提供， 并和尚道公司的专业知识及方法有机地相结合。 PAPER -* 建议项目组织总览 指导委员会 尚道公司 通宝公司 董事会 夏柳伟 先生 • • 结果审核 决策准备 • • • 汇报 项目管理 结构和假设的建立 项目管理 尚道公司 通宝公司 管理层 张屹 先生 通宝项目组成员 业务、人事、管理、财务等员工 PAPER -* 尚道项目组成员 2 名咨询顾问 • • • 项目团队 分析 实施支持 H. 项目预算 PAPER -* 根据现有项目建议书内容，项目咨询收费初步估算如下： 项目预算取决于本次项目的工作量安排和咨询顾问的人员投入。因为此项目是双方前期合作基础 上的再次合作，我们愿意在收费上给予新疆通宝特殊优惠 本咨询项目收费总计为 56 万元人民币，费用具体构成详见明细表。本咨询项目的预算参考管理 咨询行业的收费办法，以高质量地完成项目内容为宗旨 在通宝和尚道确认项目建议书后需要另行签定法律文本合同，正式咨询费用、具体付款方式将由 双方在法律文本合同中规定 注：项目总费用不包括尚道项目工作组成员往返通宝公司的交通费用和在通宝公司工作期间的食宿、 交通费用，项目工作组往返通宝公司交通和在通宝公司工作期间的食宿、交通由通宝公司解决。 PAPER -* 通宝人力资源项目详细费用明细表 PAPER -* 咨询费用 人数 合伙人 1 9 2 18 5000 90,000 项目经理 1 9 7 63 3000 189,000 咨询顾问 2 9 7 126 2000 252,000 周数 每周工作天数 工作日数合计 元/（天*人） 费用 小计 531000 加上：费用20%，小计 0 加上：税收10%，小计 584,100 总计（折扣： 9折取整） 525690 附录 1. 项目小组成员简历 PAPER -* 夏柳伟 项目负责人 背景： 相关经验： 夏柳伟先生，复旦大学管理学院经济管理系学士，曾在交通银行、 正大国际财务有限公司和罗兰贝格管理咨询有限公司任职 是战略、组织、人事、管理流程、企业重组和并购等咨询领域的资 为某著名家电企业建立中国的营销体系 协助一家农用机械上市公司实施兼并后的整合 深咨询经理，主要致力于为客户提供集团发展战略制定、集团总部 控股管理模式和治理结构设计、组织机构设计、管理控制体系设计 标体系和激励机制 和薪酬激励计划制定等方面的咨询服务 客户范围涵盖零售 / 贸易、消费品、金融、传媒、电子商务等领域 业务专长： 集团战略、业务战略 组织战略设计、公司治理方案 设计 组织结构设计和管理控制体系 建立 一大型民营企业控股组织的建立和管理流程设计 行业专长： 零售 / 贸易行业 协助上海一家大型商业集团制订购物中心战略和布局设计 消费品 金融业 传媒 企业并购方案设计和重组管理 电子商务 PAPER -* 为一家全国性的进出口公司提供整体咨询，包括战略和组织、目 协助上海商业主管部门制订零售商 / 维修站业发展规划和管理框架 张屹 项目经理 背景： 相关经验： 张屹先生，兰州大学国际经济与贸易毕业，曾在北京南洋林德企业 顾问有限公司、中韩又利滋投资管理有限公司任职经理 是战略、组织、市场营销等咨询领域的资深咨询经理，主要致力于 人力资源项目 吉林省某投资集团发展战略与人力资源项目 北京某科技型企业组织结构调整与绩效薪酬改革项目 为客户提供集团发展战略和业务战略的制定、集团总部组织机构设 某电力上市公司发展战略咨询项目 计、管理控制体系设计和薪酬激励计划制定等方面的咨询服务 某电影科技股份公司战略咨询项目 客户范围涵盖消费品、电力、基础设施、金融、传媒等领域 沈阳市某开发区开发经营模式设计 某著名制鞋企业市场营销项目 业务专长： 集团战略、业务战略 组织结构设计 行业专长： 基础设施 消费品 金融业 市场调研和分析 PAPER -* 传媒 四川某商业银行管理提升项目 河南省三家自来水公司股份制改造 与某城市有线电视台合作启动宽带信息网 毛健 项目经理 背景： 相关经验： 毛健先生，上海交通大学工商管理硕士，曾任美国 SportSart 中 国公 司市场部经理、南大数码科技总经理助理、上海华彩管理咨询有限 公司专业咨询顾问职位。 某食品上市公司发展战略、战略绩销管理体系咨询项目 是战略、组织、人力资源、市场营销等咨询领域的资深咨询顾问， 某医药公司组织结构、薪稠体系咨询项目 主要致力于为客户提供集团发展战略和业务组合战略方案规划、战 某医药集团发展战略、市场运作与管理体系咨询项目 某农药公司战略绩效管理体系咨询项目 略绩效管理体系制定、市场营销管控体系等方面的咨询 某农药公司分公司股权激励体系设计 客户范围涵盖医药、农产品、消费品、工程咨询、食品加工等领域 业务专长： 集团战略、业务战略 战略绩效管理体系 市场调研分析 企业诊断 市场营销管控体系 PAPER -* 行业专长： 医药 农产品 消费品 工程咨询 食品加工 某交通工程咨询企业股份制改造、人力资源管控体系咨询项目 上海大众交通发展战略咨询项目 江青虎 高级咨询顾问 背景： 相关经验： 南昌大学工商管理硕士，曾在深圳金海湾管理咨询公司担任专业 顾问，深圳共好管理资讯有限公司任行业研究员，深圳同洲电 子股份有限公司任策划经理 多年从事企业实际工作，结合实际管理，对企业战略、管理流程、 企业诊断、企业薪酬结构设计等有丰富的知识和深刻的了解 •某世界著名家私集团 BPR 项目 •某大型石材集团组织构架调整和绩效考核 •国营某发电集团战略资源整合 •某通讯公司战略资源整合 客户范围涵盖建材、房地产、电力、家具等领域 业务专长： 战略 组织结构 管理流程企业诊断 行业研究 行业专长： 电讯 电力 建材 家具 PAPER -* •国内几大行业研究 彭武 咨询顾问 背景： 相关经验： 彭武先生，曾在上海某管理公司担任咨询顾问，之前在某药 业公司从事计划调度 在房地产、医药、生产型企业等领域有多年的咨询经验，对 企业管理流程、生产运作管理、财务管理、市场营销管理、 企业诊断、企业薪酬结构设计等有丰富的知识和深刻的了解 某中型企业战略规划、财务指标考核体系和企业运营管理体 系优化 某大型纺织集团管理诊断、人力资源项目咨询和培训 某制药企业组织架构建设、业务流程改造项目 某设计院改制方案，产权结构建设，资产结构优化 客户范围涵盖银行、房地产、商业设施等领域 业务专长： 流程重组 企业诊断 行业专长： 银行 房地产 公司组织结构 消费者市场研究和分析 PAPER -* 医药 某银行管理诊断、战略定位、业务流程分析 王法付 项目经理 背景： 相关经验： 王法付先生，曾在上海某咨询公司任项目经理，并协助某国际 一家上市客车公司的战略和人力资源项目 咨 询公司进行项目，之前在烽火通信股份公司从事人力资源管理 为某大型房地产公司设计治理机制和组织结构 工 作 为一家通信公司进行战略规划和设计股权激励方案 主要致力于为客户提供集团发展战略制定、组织机构设计、企业 文化建设、员工胜任模型设计、绩效管理、薪酬结构设计和股权 一大型民营企业进行企业文化建设和人力资源管理体系设计 激励制定等方面的咨询服务 业务专长： 行业专长： 房地产 客户范围涵盖房地产、电子通信、机械制造、金融等领域 集团战略、业务战略 电子通信 组织结构设计 绩效管理体系建立 薪酬和股权激励方案设计 PAPER -* 机械制造 金融 协助上海某公司制订战略性绩效管理体系 周海鸿 咨询顾问 背景： 相关经验： 周海鸿先生，英国拉夫堡大学金融管理硕士，多年海外留学 的经历 某外贸企业发展定位和组织结构的设计 某大型民营企业的市场运作和重组上市方案策划 在金融、外贸、化工等领域有多年的咨询经验，对企业组织 结构设计、公司重组、资本运作、上市策划、电子商务等有 丰富的知识和深刻的了解 某化工企业即时交易系统的建设 客户范围涵盖金融、贸易、电子商务等领域 业务专长： 企业诊断 电子商务 行业专长： 金融 贸易 电子商务 PAPER -* 英国某零售企业的金融市场投资运作设计
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XX集团薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 知识与技能 基本工资 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 对职位进行排序 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 总经理额度 干部额度 干部额度 员工额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 20% 良好员 工加半级工 资 减薪幅度 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 监控标准 总量 •定量 •工资收入率 •定编 •定岗 •定员 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 工资增量 由存量和增量两部分构成 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 —— 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 稽 管控 核 监 督 财务 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 业务 部门 部门 支持 支持 部门 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核对象 考核方式 考核方式 考核机制 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经 理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 公开透明 垂直考核 垂直考核 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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XX有限公司以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方案(PPT 25页)
某某（集团）有限公司 以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方 案 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的 因素 项目实现的超额利润 多劳多得，对那些任劳任怨、努力工作，对 ** 对于项目实现的超额利润予以奖励，鼓励不断 超越，多超多奖，上不封顶下不保底； 忠诚度高的人员给予重点激励； 充分考虑市场的重大变化给项目的超额利润带 优劳优得：针对那些给 ** 的战略实施和 来的影响，在计算超额利润 品牌建设、规模壮大做出重 大 额时，根据市场因素对 贡献的项目给予重点激励 原定目标利润进行调整 房地产开发项目公司 超额利润提成额的确定 项目超额利润提成额，将在 根据房地产市场的普遍实践， 房地产开发项目公司和集团 制定房地产项目超额利润的 高管以及总部部门骨干员工 基准提成比例； 间进行分配； 不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性 超额利润提成额的分配方法，将根据 ** 目前 程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的 提成比例调整系数，以体现激励的公平性 的管控模式而制定 超额利润提成比例 * ** 的薪酬激励原则 责权利的分配与对等 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员的激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关 键步骤 1 房地产开发项目公司的超额利润总额， 是该项目的实际利润与目标利润的差额 ，且是剔除了市场超常影响之后的差额 根据被激励对象个人、部门和集 团的绩效成绩，确定个人的绩效 考评系数，绩效考核系数与个人 提成基数的乘积即为个人提成额 2 超额利润提成额 确定方法概述 根据房地产行业的典型数据，确定 项目超额利润的基准的奖励提成比 例；并根据不同房地产项目的特点 制定提成比例的调整系数 4 根据房地产开发公司内不同人员的岗位 级别，及其所承担的责任的差异，确定 不同的个人系数，根据个人不同的提成 系数参与对超额利润奖励的分配，即为 其个人的超额利润提成基数 3 * 第 * 页 第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际 利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响 超额利润 实际利润 * — 目标利润 剔 除 重 大 市 场 因 素 影 响 = 超额利润总额 提成比例 调整系数 超额利润 提成 第 * 页 剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场 突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法， 分别是地价参考法和土地估价法 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 通过土地价格评 估剔除市场因素 对超额利润影响 土地估价法 土地价格的变动是房地产价值变化的主要原因 对于由于市场变化导致的土地价格异常变动，应从超额利润中剔除 * 第 * 页 两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订 超额利润 地价参考法 土地估价法 说明 * 在项目销售期间，在条件允许的 情况下，参考项目周围地域的地 价拍卖情况对目标利润进行调整 在项目临近结束时，聘请专业的 土地评估机构对项目土地价格进 行评估 提成比例 调整系数 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地价格调整额度＝（项目销售期临近土地 的平均拍卖单价－购买项目土地时的销售预 期单价） × 项目土地面积 超额利润＝实际利润－目标利润－土地价格 调整额度 土地调整额度＝评估机构评估销售期内的平 均土地价格－购买土地时的销售预期价格 “ 购买土地时的销售预期价格”是指土地购买者在购买土地之前，就已经预见到的土地在销售时的价 格，预期的上涨是被考核者主观努力的结果，应该得到肯定 第 * 页 “ 地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，正略钧策建议根 据外界条件进行选择 超额利润 提成比例 调整系数 地价参考法 优点：通过对项目销售期临近土地 价格变动的参考，可比较客观地得 出土地价格的变动情况，节约了评 估成本； 缺点：并非所有项目公司在销售期 的周边土地都会出现拍卖的状况， 难以全面适用 土地估价法 优点：无需考虑周边地价，直接可 就项目土地评估，简便易行； 缺点：需要评估成本，且容易包含 人为因素在内，影响评估的客观性 通过土地价格评 估剔出市场因素 对超额利润影响 正略钧策建议 两个方法顺序有别，当项目销售期内，周边有拍卖土地参考时，优先选择地价参考法，否则选择土地评估法 * 第 * 页 剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对 年初制定的目标利润进行调整 超额利润 说明 调整系数 公式 如果在开发项目制定目标利润的过程中， 就是根据预测的市场增长率制定目标利润， 则在考核期就可以根据市场的实际增长率 对原先制定的目标利润进行调整 周边类比法 提成比例 超额利润＝实际利润－目标利润 × 市 场因素调整系数 市场因素调整系数＝实际市场增长 率 / 预期市场增长率 案例说明 例如某项目的同类项目现在销售的话可以实现利润 1000 万，三年内同类项目的市场预计 增长率 10% ，则该项目三年后的目标利润就是 1100 万元；如果三年后核算超额利润时， 发现三年来市场的实际增长率是 20% ，则将目标利润调整为 1200 万元，在此基础上再 计算超额利润 优缺点分析 优点：项目全过程中随时可用，每年末公司根据市场实际增长率评价，比较灵活 缺点：对市场信息的收集和把握程度要求比较高，建议在信息收集与整合能力提高后采 用 * 第 * 页 确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比 例确定项目公司的超额利润提成额 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 说明 提成比例根据房地产市场的实践情况，针对所有项目制定统一额度 而提成比例调整系数则根据不同项目的特殊情况，分别予以确定 * 第 * 页 调整系数 为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比 例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服 困难，不断超越 超额利润 提成比例 调整系数 实际利润 18% 累进提成比例 目标利润 ×110% 基准提成比例 15% 目标利润 说明 1 、假设某项目目标利润 5000 万，实际利润 5800 万，则该项目的的基准超额利润为 5000×10%=500 万元，累进 超额利润 = （ 5800-5500 ） =300 万元，针对 500 万元的提成比例为 15% ，针对 300 万元的提成比例为 18% ； 2 、基准提成比例 15% 是根据正略钧策的行业数据库分析得出，详见附表一；累进提成比例取基准提成比例的 1.2 倍 * 第 * 页 项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化 超额利润 提成比例 项目公司超额利润提成额 = 超额利润总额 × 提成比例 × 提成比例调整系数 项目公司超额利润提成额 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 * 第 * 页 调整系数 而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要 性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整 超额利润 含义 影响维度 提成比例 调整系数 影响因素 建议权重 投资环境复杂性 20% 项目管理难度 20% 规模限制程度 项目规模 40% 重要性 项目重要性 20% 复杂性 多劳多得 优劳优得 说明 * 多付出 多回报 多贡献 多回报 具体的“影响因素模型”见附件二：《 ** 薪酬激励项目提成比例调整系数模型》 第 * 页 超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象 的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示 某个人提成基数 ＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比 ＝项目超额利润提成额 × 某个人系数／该项目公司被激励对象系数之和 15 % 5% 1% 1 9% 超额利润 1 2% 12 说明 * 10% 8% % 18% 不同岗位、不同职能的人员对项目运作的影响不同，为了体现个人贡献度，用个人系数占比进行衡量 第 * 页 个人系数的确定有三种方法，正略钧策建议采用固定值的方法 方式含义 建议值 方式 1 对不同岗位，只规定一定的范围，根 据项目的运作情况，在考核时，由项 目公司总经理确定其他人员的系数值 总经理 1.0 ，副总 0.5-0.8 ， 总经理助理 0.4-0.6 ，项目 公司部门经理 0.3-0.5 方式 2 个人系数 确定方法 在年初由薪酬管理委员会针对所有项 目规定统一的系数 总经理 1.0 ，副总 0.7 ，总 经理助理 0.6 ，项目公司部 门经理 0.5 方式 3 对不同的项目公司制定不同的系数系 统，具体由集团薪酬管理委员会决定 建议 * 集团薪酬管理委员会决定自 行决定 为简化操作，建议采用不同人员系数方式 2 ，年初由薪酬管理委员会针对所有项目规定统一的系数。 第 * 页 最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的 具体的激励额度 项目公司个人激励薪酬＝个人提成基数 × 绩效成绩 （注：若员工有重大违纪违规行为，或绩效考核不合格，则不能参与超额利润提成） 个人激励 薪酬 “ “个人提成基数”来 个人提成基数”来 源于超额利润提成额 源于超额利润提成额 和个人系数占比 和个人系数占比 * “ “绩效成绩”则从个 绩效成绩”则从个 人、公司和集团三个 人、公司和集团三个 不同的绩效层次进行 不同的绩效层次进行 挂钩 挂钩 第 * 页 根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成 额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考 核成绩，和集团的绩效成绩挂钩 绩效成绩＝个人考核成绩 × 个人所占比例 ＋项目 BSC 成绩 × 项目公司所占比例＋集团考核成绩 × 集团所占比例 个人 绩效 公司 绩效 集团 绩效 推动上海实业整体发展 * 第 * 页 由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员， 其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样 人员类别 比重分析 房地产开发项目公司 总经理 项目公司总经理个人的考核成绩等同于公司层 面的考核成绩，故而只有公司与集团层面的比 例，以公司层面为主。 个人（公司）／集团 项目公司副总经理和助理总经理个人的考核成 绩不等同于公司层面的考核成绩，个人成绩为 主，公司、集团层面比例依次降低。 个人／公司／集团 房地产开发项目公司 副总经理 助理总经理 房地产开发项目公司 部门经理 建议权重 项目公司部门经理同理，个人对公司、集团影 响相对较小，个人考核成绩居于最主要的地位 ，公司、集团层面的考核成绩比例依次降低。 70% ： 30% 50% ： 30% ： 20% 个人／公司／集团 70% ： 20% ： 10% 例如某项目公司副总经理的个人考核成绩 90 分，项目公司 BSC 考核成绩 95 分，集团完成任务的 105% ， 说明 * 则该副总经理的绩效系数为： 90%×50%+95%×30%+105%×20%=0.945 第 * 页 项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式 项目公司超额利润个人提成额＝ （实际利润 - 目标利润 - 地价调整值） × 提成比例 × 调整系数 × 个人系数 /∑ 个人系数 ×∑ （个人绩效，公司绩效，集团绩效） 剔除市场因素 * 参照 市场行情 考虑不同 项目特点 考虑不同 人员特点 利益共享 风险共担 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明 举例 假设某房地产开发项目 A 在 2006 年的目标利润 11220 万，实际利润为 12342 万，每个房地产开发项目基准的提成比例为 10 ％；该项 目是上实的标志性建筑物，受到行业内的高度关注，项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大、项目位于上海市中心， 投资环境很好，该公司总经理的个人系数 1.0 ，公司总的系数： 4.2 ，绩效成绩占比（项目：集团）为 70% ： 30% ，个人（项目）考 核成绩为 95% ，集团考核成绩为 90% 分析 该项目的超额利润率恰好为： 10% ，没有累进超额利润，根据超额利润提成比例调整系数确定模型对 A 项目的重要性、项目规模、 项目管理难度、投资环境复杂性四个因素进行评分，得分分别为 1.5 ， 1.4 ， 1.5 ， 1.0 ，权重分别是： 20 ％， 40 ％， 20 ％， 20 ％ 计算 该项目的提成比例调整系数 =1.5×20%+1.4×40%+1.5×20%+1.0×20%=1.36 该项目提成额度 = 基准超额利润总额 × 基准提成比例 × 提成比例调整系数 + 累进超额利润总额 × 累进提成比例 × 提成比例调整系数 = （ 12342- 11220 ） ×15%×1.36=228.89 万元 项目公司总经理个人提成基数＝项目超额利润提成额 × 个人系数占比＝ 228.89×1/4.2=54.50 万元 项目公司总经理提成工资 = 个人提成基数 × （项目绩效成绩 × 项目公司所占比例＋集团效益 × 集团所占比例） =54.50× （ 95%×70% ＋ 90%×30% ）＝ 50.96 万元 所以该项目公司总经理因公司超额利润，而实际领取的个人提成工资为： 50.96 万元 * 第 * 页 以 05 年和 06 年 ** 项目公司实际情况进行测算 项目名称 目标利润 实际利润 超额利润率 基准提成比例 个人系数占比 提成比例调整 系数 总经理提 成额 2 海上海项目 06 11220.00 12342 0.10 0.15 0.24 1.36 54.50 成都华新城市 06 1724.00 1896.4 0.10 0.15 0.24 1.36 8.37 重庆华新实业 06 335.08 368.588 0.10 0.15 0.24 1.36 1.63 南开房地产 06 50.00 55 0.10 0.15 0.24 1.36 0.24 青岛上实 06 20000.00 22000 0.10 0.15 0.24 1.36 97.14 河南国基 06 950.00 1045 0.10 0.15 0.24 1.36 4.61 上海海隆 06 4165.00 4581.5 0.10 0.15 0.24 1.36 20.23 海上海项目 05 25345.80 27682.00 0.09 0.15 0.24 1.36 113.47 成都华新城市 05 198.78 218.66 0.10 0.15 0.24 1.36 0.97 重庆华新国际城市 05 228.15 250.96 0.10 0.15 0.24 1.36 1.11 河南国基 05 746.29 825.62 0.11 0.15 0.24 1.36 3.85 说明 * 超额利润率数据源自 05 、 06 年 ** 项目公司实际情况及其推导，其中标红的“ 0.10” 为假定超额利润率，蓝色字体代 表按照本制度，去年项目公司总经理的最低收入，绿色字体代表按照本制度计算的去年项目公司总经理的最高收入。 第 * 页 目 录 一、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的意义 二、以“超额利润提成”为核心的薪酬激励的思路 三、”超额利润提成”薪酬激励的办法 超额利润提成方案的思路 超额利润提成方案的概述 （一）房地产开发公司的超额利润激励办法 （二） ** 高管的超额利润激励办法 超额利润提成的举例说明 超额利润提成的发放办法 （三）总部部门管理层的超额利润激励办法 （四）其他单位和人员激励办法概述 四、对薪酬激励方案实施办法的建议 * 第 * 页 房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的 发放方式 项目前期 项目中期 项目销售期 项目结束后 项目产生利润前 不进行超额利润的预分配 80% 在产生超额利润的年度开始超额利 润提成，当年分配提成总额的 80% 20% 每个年度提成总额的 20% 留到项目结束一年 后发放 注： 1 、项目公司骨干员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日 常生活，所以没有必要进行提成额的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性； 2 、将项目公司每年度的超额利润提成额的 20% 预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后 期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。 * 第 * 页
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