工资条表格
一月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 年 月 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0 签字 二月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 年 月 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 三月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 年 月 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 四月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2013 年 5 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 五月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2013 年 6 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 六月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2013 年 7 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 七月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2013 年 8 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 八月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2013 年 9 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 九月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2013 年 10 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 十月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2013 年 11 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 十一月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2013 年 12 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 十二月份工资发放明细表 单位： 填报日期： 2014 年 1 月 15 日 单位：元 应发金额 序 部门 号 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病 合计 迟到 事 旷工 应发 早退 合计 假 代缴费用 社保 个税 其他 实发 工资（元 应扣 ） 合计 1 0 0 0 0.00 0.00 2 0 0 0 0.00 0.00 3 0 0 0 0.00 0.00 4 0 0 0 0.00 0.00 5 0 0 0 0.00 0.00 6 0 0 0 0.00 0.00 7 0 0 0 0.00 0.00 8 0 0 0 0.00 0.00 9 0 0 0 0.00 0.00 10 0 0 0 0.00 0.00 11 0 0 0 0.00 0.00 12 0 0 0 0.00 0.00 13 0 0 0 0.00 0.00 14 0 0 0 0.00 0.00 15 0 0 0 0.00 0.00 0 0 分栏合计 单位负责人： 0 0 0 0 复核： 0 0 0 财务负责人： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 0 0 0 0 0.00 0 0 0 制表： 0.00 签字 应发金额 工资条 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 合计 应发 合计 0 0 0 代缴费用 迟到 病事 应扣 旷工 社保 个税 其他 早退 假 合计 0 应发金额 工资条 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 合计 应发 合计 0 0 代缴费用 迟到 病事 旷工 社保 个税 其他 应扣 早退 假 合计 0 应发金额 工资条 姓名 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 合计 应发 合计 0 0 0 代缴费用 迟到 病事 旷工 社保 个税 其他 应扣 早退 假 合计 0 应发金额 2013年1月 份工资条 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 病事 旷工 应发 合计 迟到早 合 社保 个税 其他 应扣 退 假 合计 计 0 0 应发金额 2013年1月 份工资条 姓名 代缴费用 0.00 实发 工资（ 元） 绩效标准 比 例 出勤栏 代缴费用 病事 旷工 应发 合计 迟到早 合 社保 个税 其他 应扣 退 假 合计 计 备注 0 实发 工资（ 元） 备注 0.00 应扣金额 绩效部分 备注 0 应扣金额 0 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 实发 工资（ 元） 应扣金额 绩效部分 备注 0 应扣金额 0 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 实发 工资（ 元） 实发 工资（ 元） 备注 2013年1月 份工资条 姓名 月工 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 业务量（ 元） % 迟到早 病事 合计 旷工 退 假 0 0 应发 应扣 合 社保 个税 其他 合计 计 0 应发金额 2013年1月 份工资条 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 0 0.00 实发 工资（ 元） 0.00 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 合计 迟到早 病事 旷工 退 假 0 代缴费用 应发 合 社保 个税 其他 应扣 合计 计 0 0.00 实发 工资（ 元） 0.00 备注 工资发放明细表 单位： 填报日期： 年 月 日 单位：元 应发金额 序 号 部门 姓名 月工 基本部分 资标 准 岗位 考核 全勤 通讯 岗位 加班 其他 合计 工资 工资 奖 补贴 补贴 工资 应扣金额 绩效部分 绩效标准 业务量（ 元） 比 例 % 出勤栏 合计 应发 合计 代缴费用 实发 迟到 病事 应扣 工资（元 旷工 社保 个税 其他 ） 早退 假 合计 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 分栏合计 单位负责人 复核： 财务负责人： 出纳： 说明： 1. 如有以工资表外形式发放的，需单独造明细表，一并上报，并计入部门工资汇总表和年度工资汇总表。 2. 月工资标准指非年薪制人员的基本工资和年薪制人员的70%年薪除12。 3. 将基本工资分为80%岗位工资和20%考核工资。如不分，可合并为一个项目：基本工资。 4. 个人所得税按有关规定现行方式处理。 制表： 签字
15 页
489 浏览
工资条样本
20xx年x月工资条 工号 姓名 01 俞金勇 基本工资 出勤天数 请假天数 请假扣款 12500 23 0 0 提成 社保 应发工资 个人所得税 实发工资 领款人签名 备注 0 238.3 12261.70 提成 社保 应发工资 个人所得税 实发工资 领款人签名 备注 0 0 提成 社保 实发工资 个人所得税 实发工资 领款人签名 备注 提成 社保 实发工资 个人所得税 实发工资 领款人签名 备注 提成 社保 实发工资 个人所得税 实发工资 领款人签名 备注 提成 社保 实发工资 个人所得税 实发工资 领款人签名 备注 提成 社保 实发工资 个人所得税 实发工资 领款人签名 备注 提成 社保 实发工资 个人所得税 实发工资 领款人签名 备注 0.00 12261.70 20xx年x月工资条 工号 姓名 02 李家志 基本工资 出勤天数 请假天数 请假扣款 10000 23 0 0 10000.00 0.00 10000.00 20xx年x月工资条 工号 姓名 基本工资 出勤天数 请假天数 请假扣款 20xx年x月工资条 工号 姓名 基本工资 出勤天数 请假天数 请假扣款 20xx年x月工资条 工号 姓名 基本工资 出勤天数 请假天数 请假扣款 20xx年x月工资条 工号 姓名 基本工资 出勤天数 请假天数 请假扣款 20xx年x月工资条 工号 姓名 基本工资 出勤天数 请假天数 请假扣款 20xx年x月工资条 工号 姓名 基本工资 出勤天数 请假天数 请假扣款
1 页
460 浏览
薪酬3P之岗位价值评估
薪酬 3P （一） —— 岗位价值评估 薪酬 3P Position 岗位 根据岗位价值的大小确定薪酬 People 能力 掌握的知识、技能 Performance 绩效 公司业绩、个人业绩 岗位工资的前提 01 02 岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量 任职者的实际能力不影响岗位价值 业务战略 配 部门设置 责任分 衡量岗位重要性及其对组织的贡献 ————岗位价值评估 岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价 值。 合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现 的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。 岗位价值评估的方法 岗位参照法 分类法 排列法 评分法 因素比较法 01 02 03 04 05 用已有工资等 将岗位分不同的类别， 通过对所有岗位根据 指通过对每个岗 将所有的岗位的内 级的岗位来对 岗位价值的范围，并且 其它岗位进行 评估 然后给每一类确定一个 对同一类的岗位进行排 列，从而确定每个岗位 不同的岗位价值 工作内容、工作职责、 任职资格等不同层次 的要求进行排序的岗 位价值评估方法。 位用计量的方式 进行评判，最终 得出岗位价值 容抽象若干个要素， 根据每个岗位对这 些要素的要求不同， 而得出岗位价值 岗位价值评估流程 1. 选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位 价值模型 2. 成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成， 以保证评估的科学性。 3. 学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。 4. 数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系 数 = （实际数据—平均值） / 平均值， -15%≤ 差异系数≤ 15% ） 5. 岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘 制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。 海氏（ Hay ）岗位价值评估 实质：一种评分法 评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任 每一因素下又包含数量不同的子因素 特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题 海氏（ Hay ）岗位价值评估 知识水平 技能技巧 承担的 解决问题发能力 职务责任 海氏（ Hay ）岗位价值评估 海氏评估系统 三因素 技能技巧 承担职务 的能力 的责任 权重分配 量表三 量表二 分数 B 分数 C 公式 分值 职务对结果的作 用 职务责任 行动的自由度 思维难度 思维环境 分数 A 解决问题 人际关系技巧 管理技巧 专业知识技能 量表一 知识水平 五个不 同的权 重选择 量表四 权重 a 、 b 量表一：知识水平 & 技能技巧 专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能 的总和。 等 级 说 明 举 例 8. 权威专业技 在综合技术领域成为公认专家 公认的专家 -----------------------------------------------------------------------术 精通专业技 7. 精通理论、原则和综合技术 副总、 CEO 、副总裁 -----------------------------------------------------------------------术 6. 熟悉专业技 对某一领域深入实践且具有相关知识 总监、综合部门经理、专业人士 -----------------------------------------------------------------------术 5. 基本专业技 对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解 会计、人事专员、中层经理 -----------------------------------------------------------------------术 4. 高等业务水 能使用较为复杂的流程和系统 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -资深业务员、调度员、领班 ------------------平 中等业务水 3. 对基本的工艺、方法熟练，具有使用专业设备能力 人事助理、客户服务人员 -----------------------------------------------------------------------平 2. 初等业务水 能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程 接待员、订单收订员 -----------------------------------------------------------------------平 1. 基本业务水 熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求 复印机操作员 平 注：技术岗位从 5 等起评 量表一：管理技巧 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价 关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。 等 级 说 明 举 例 对组织进行全面管理 5. 全面的 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------中型组织 CEO ，大型组织副总 对组织的规划、运作有战略影响 4. 广博的 ------------------------------------------------------------------------ 副总、事业部经理 决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响 3. 多样的 -----------------------------------------------------------------------决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调 部门主管、执行经理 2. 相关的 -----------------------------------------------------------------------仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、业务员、一线督导 1. 起码的 知识水平和技能技巧评分表（局部） 量表一：人际关系技巧 人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键： 根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。 等 级 3. 关键的 说 明 需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。 举 例 大部分经理、 CEO -----------------------------------------------------------------------2. 重要的 既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、 维修协调员、人力资源助理 行为 -----------------------------------------------------------------------1. 基本的 与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问 会计、调度员、打字员 量表二：思维环境 思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问 题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等 级 说 明 8. 抽象规定 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 -----------------------------------------------------------------------7. 一般规定 为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象概念 -----------------------------------------------------------------------6. 广泛规定 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 -----------------------------------------------------------------------5. 明确规定 有明确规定的框架 -----------------------------------------------------------------------4. 标准化 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。 -----------------------------------------------------------------------3. 半常规 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。 -----------------------------------------------------------------------2. 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 -----------------------------------------------------------------------1. 高度常规性 有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。 的 量表二：思维难度 思维难度：解决问题时需要进行创造性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所 造成的思维复杂程度。 等 级 说 明 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 5. 无先例的 -----------------------------------------------------------------------变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 4. 适应性的 -----------------------------------------------------------------------不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 3. 中间型的 -----------------------------------------------------------------------相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。 2. 模式化的 -----------------------------------------------------------------------特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。 1. 重复性的 解决问题的能力评分表（局部） 量表三：行动的自由度 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位 受到 等 级 9. 仅有一般性指引 说 明 举 例 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引 大型组织 CEO -----------------------------------------------------------------------有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托 8. 战略性引导 大型组织副总 -----------------------------------------------------------------------有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述 副总、总助 7. 广泛性指导 -----------------------------------------------------------------------总监、高级顾问 有相关的政策，但没有具体描述，需决定活动或管理范围 6. 方向性指导 -----------------------------------------------------------------------5. 有指导的 专业职位，部门主管 全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导 -----------------------------------------------------------------------全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导 秘书、会计 4. 一般性规范 -----------------------------------------------------------------------3. 标准化 一般文员 有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导 -----------------------------------------------------------------------普通维修工、生产线工人 2. 受控的 有直接和详细的工作指示或有严密的督导 -----------------------------------------------------------------------1. 有规定的 体力劳动者 有明确的流程或固定的督导人员 量表三：职务职责 职务职责：该职务所承担责任的大小，考虑一旦工作出现失误，可能会给企业造成什么样的损失。 评分关键：目标可分解性和责任的可推卸性。一般职务越高对后果的影响越大 等 级 说 明 制定企业发展战略，位于企业决策层。一旦出现失误，会给整个企业发展造成重大经济损失。 4. 巨大 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展起到重要作用。一旦出现失误，会造成诸如成本陡增，业务骤减或其他重大风险 3. 中等 -----------------------------------------------------------------------对实现企业发展提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 2. 略有 -----------------------------------------------------------------------为其他部门提供服务。一旦工作失误，会给其他部门工作带来不便。 1. 微小 量表三：职务对后果的影响 职务对后果的影响：该职位对工作的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。 等级 间接 直接 说明 举例 向其他岗位通过服务或信息对职务后果产生作用 数据录入员、内部审 计、门卫 辅助 向其他岗位提供重要的支持服务而对结果产生影响 会计、人力资源人员 分摊 对岗位结果有明显作用 介于辅助和主要直接 直接影响和控制结果 经理、总监、副总裁 等 后勤 主要 承担的职务责任评分表（局部） 职务责任 职务对后 果的影响 行 动 自 由 度 A. 有 规 定 的 A. 微小 间接 直接 A. 后勤 B. 辅助 C. 分摊 D. 主要 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 岗位评价因素权重分配 职务形态构成：海氏量表认为职位具有一定的“形状”，这个“形 状”主要取决于知识技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这 一因素之间的对比分配。 根据“职务形态构成”分别给予因素分配不同的权重。我们一般粗略 的确定为“上山型”、“下山型”和“平路型”。 类型 知识技能和解 决问题权重 (a) 承担职务责任 权重 (b) 举例 上山型 40% 60% 销售经理、副总 下山型 70% 30% 操作工、技术人员 平路型 50% 50% 会计、人力资源专员 职位评价得分 =aA×(1+B)+bC 一个完整的例子——销售员 主要工作任务描述 知识水平和技能技巧得分 (A) 专业知识技能（ 1-8 ）：不是专业技术人员，但是需要了解一定知识， 选3； 管理技巧（ 1-5 ）：没有管人，也无需进行组织、控制等管理工作， 选1； 人际关系技巧（ 1-3 ）：需要和人接触，且要进行大量接触和沟通， 选3； 得分：根基查知识水平表， A=115 解决问题能力百分数 (B) 思维环境（ 1-8 ）：比较复杂，没有既定规则，只有抽象规则，选 6； 思维难度（ 1-5 ）：有些先例可借鉴，选 3 ； 通过查解决问题的量表， B=43% 承担的职务责任得分 (C) 行动的自由度（ 1-9 ）：行动自由，且对自己结果承担主要责任，选 6； 职务职责（ 1-4 ）：对结果具有重要作用，选 3 ； 职务对后果产生的影响（ 1-4 ）：直接影响工作结果，选 3 ； 查承担职务的责任量表， C=400 。 职务最后得分 A=115 B=43% C=400 职务形态构成：上山型（ 40%+60% ） 最终得分： 40%×115× （ 1+43% ） +60%×400=305.78 关于打分的一点说明 THANK YOU FOR YOUR ATTENTION!
29 页
468 浏览
管理层岗位年度薪酬考核机制设计
管理层岗位年度薪酬考核机 制设计 管理类岗位薪酬考核上的问题 • 管理层年薪与公司业绩不挂钩； • 年度奖金老板说了算，有时候能干的不如 能说的 • 做的非常突出，但感觉没比别人多出多少； • 考核指标根本实现不了/太简单 • 部门之间过于平衡，没太大差距 管理类薪酬绩效考核逻辑 业务价值 链分析 设计年 薪方案 年度奖金 与考核结 果挂钩 设计年度 指标和策 略 签署责 任状 根据 结果 兑现 奖金 设计薪酬项目方 薪酬结构与计算逻辑设计 年薪制方案设计 薪酬结构设计 计算逻辑设计 市场薪酬调查数据分析 年薪考核机制设计 考核指标梳理 公司业绩预测与目标设定 年度部门短板 / 业务策略设计 年度责任状设计 目 一．薪酬结构与计算比例设计 二．年薪考核机制设计 设计薪酬方 薪酬结构设计 •划分岗位薪酬类别 •分析岗位存在价值 •规划设计岗位薪酬 结构 薪酬要素计算逻辑设计 •找准激励点 •激励点计算逻辑及 比例设计 •薪酬测算 薪酬方案 •薪酬方案设计 •薪酬制度编写 •福利制度设计 •制度修订及评审 管理层薪酬结构设 基本工资 年度奖金 01 02 按照年薪固定工资比例发放基本工资 基本工资按月发放 年度奖金与公司净利润挂钩 年度奖金与个人考核系数挂钩 签署责任状 对核心职位实施长期激励 探讨期权/期股/分红权 年薪方案 年度福利 03 长期激励 04 年薪制方案设 •薪酬总额与市场对接 •薪酬总额与公司业绩挂钩 •不同岗位固定/浮动比不同 •奖金发放与公司纯利实现指标挂钩 •个人奖金发放与考核指标挂钩 计算逻辑设 应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励 年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数×在岗时间系数 要素项 影响因素 计算逻辑 固定工资 个人岗位类型 根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比 个人奖金基数 年薪总额 以市场薪酬对比设计年薪总额 达成比例 公司年度净利润指标 根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数 考核系数 个人年度考核结果 按照 A/B/C/D 四个维度进行评价 福利 福利政策 根据 2013 及公司业绩实现设计福利政策 年度公司净利润 备注： 实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税 设计奖金基 • • • 固定/浮动比 浮动+超额奖（运营/营销） 超额奖计算逻辑（任务基数/超额比例） • 销售经理/总监对什么负责？ 岗位 固浮比 销售副总 4:6 品牌副总 5:5 研发副总 6:4 财务总监 7:3 人资总监 7:3 信息总监 7:3 年度公司业绩达成比 • 与股东利益协同 • 年度公司净利润达成比例 • 年度公司收入+净利润达成比例 • 单独系数/非共担 KPI 指标 考核系 级别 含义 系数 A级 优秀 1.2 B级 良好 1.1 C级 合格 1 D级 不合格 0.5 或 0 在岗时间系 • 年中调岗人员 • 新入职人员 • 在职月份数/12 • 3 个月内不计算/定额 市场薪酬调查数据分 • 调研相关行业管理层薪酬数据 • 匹配公司人员和业务规模 • 设计薪酬总额计划 • 对比现有薪酬数量 • 薪酬总额签批 岗位 研发副总 销售副总 品牌副总 项目实施副总 财务总监 人资总监 信息总监 软件行业（万元）/2013 年 50 分位 75 分位 薪酬预测 目录 一．薪酬结构与计算比例设计 二．年薪考核机制设计 设计考核 序号 KPI 指标 目标 1 季度达成 2 季度达成 3 季度达成 4 季度达成 累计达成 考 考 权重 季度 达 年度 目 达成 考核 达 成 核 目 达成 达成 考核 (总分 目 达成 达成 核 率 结 标 达成 率 结果 目标 成 率 结 标 达成 率 目标 达成 率 结果 100) 标 果 果 0% 120 0 0% 108 0 102 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 0 0% 0 12 0% 40 0 0% 0 0% 0 6 0% 20 0 0% 0 0% 0 15 0% 50 0 0% 0 1 签约额 1200 20 240 0% 0 240 0% 0 360 0% 0 360 2 确认收入 1080 25 216 0% 0 216 0% 0 324 0% 0 324 3 回款额 1020 30 204 0% 0 204 0% 0 306 0% 0 306 4 销售费用 40 10 8 0% 0 8 0% 0 12 0% 0 5 客户开拓数 量 有效人均培 训时数 20 10 4 0% 0 4 0% 0 6 50 5 10 0% 0 10 0% 0 15 6 考核项目和权重设 • 4-8 项指标/BSC • 全部量化/考核结果 • 从岗位核心存在价值抽取指标 • 二八原则分配 人均产值 核心岗位招聘数量 薪酬成本占比 骨干员工流失率 人均培训时数 设计目标 • • • • 历史数据为基础 标杆数据做参考 根据上司目标分解 盘点实现资源 • 财务做好核算 分解年度目标至季 序号 KPI 指标 目标 1 季度达成 2 季度达成 3 季度达成 4 季度达成 累计达成 权重 考 考 (总分 目 达成 达成 核 目 达 达 季度 目标 达 达 核 目 达成 达成 目标 达成 达成年度 率 结 标 成 成 考核 成 成 结 标 率 率 考核 100) 标 率 结果 率 结果 果 果 1 签约额 1200 20 240 0 0 240 0 0 360 0 0 360 0 1200 0 0 0 2 确认收入 1080 25 216 0 0 216 0 0 324 0 0 324 0 1080 0 0 0 3 回款额 1020 30 204 0 0 204 0 0 306 0 0 306 0 1020 0 0 0 4 销售费用 40 10 8 0 0 8 0 0 12 0 0 12 0 40 0 0 0 20 10 4 0 0 4 0 0 6 0 0 6 0 20 0 0 0 50 5 10 0 0 10 0 0 15 0 0 15 0 50 0 0 0 5 6 客户开拓 数量 有效人均 培训时数 • 季度总结 • 累计评估/危险预警 年度责任状设 季度/年度考核实 • 季度总结/进度评估 • 半年度/年度述职 • 半年度调整 • 指标调整
22 页
375 浏览
人员岗位薪酬等级表
职员薪酬等级表 层 职 职 级 等 级 职务 核 心 骨 干 层 岗位工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 A 总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 副总经理 2020 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 2020 8000 9600 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 管 理 1等 C 技术总监、销售总监 层 2等 基本 工资 D 财务总监、人力总监 2020 7000 8400 9800 E 总经理助理 2020 6000 7400 8800 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### A 总工程师 2020 6000 8200 9400 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### B 项目工程师 2020 5000 5550 6100 6650 7200 7750 8300 8850 9400 9950 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### C 高级研发工程师、高级结构工程师、高级设计师、高 级软件工程师、高级体系工程师、高级IE工程师 2020 5000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### D 研发主任工程师 2020 3900 4350 4800 5250 5700 6150 6600 7050 7500 7950 8400 8850 9300 9750 ### ### ### ### ### ### E 部门经理、主管工程师 2020 3300 3550 3800 4050 4300 4550 4800 5050 5300 5550 5800 6050 6300 6550 6800 7050 7300 7550 7800 8050 F 销售主管 2020 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 ### ### 电子工程师,软件工程师,中级IE工程师、中级SMT工程 A 师、电源工程师 2020 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6400 6600 6800 7000 7200 3等 执 行 层 B 部门主管,项目主管，结构工程师,体系工程师 2020 2480 2660 2840 3020 3200 3380 3560 3740 3920 4100 4280 4460 4640 4820 5000 5180 5360 5540 5720 5900 PE工程师,IE工程师,测试工程师,网络工程师,QE工程 C 师,SQE工程师,SMT工程师,品质工程师,认证工程 师,CNC编程工程师,设备工程师,PIE工程师,ME工程师 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 国际营销主管,国内营销主管,高级销售代表，船务主 D 管,部门副主管,保安队长,车队队长,后勤主管 2020 1800 1960 2120 2280 2440 2600 2760 2920 3080 3240 3400 3560 3720 3880 4040 4200 4360 4520 4680 4840 采购工程师,销售工程师,会计,出纳,秘书,招聘专员, E 培训专员,绩效专员,项目工程师、物料工程师、物流 工程师、资料工程师、人力资源专员 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 A 国际销售代表,翻译,广告文案,稽核专员,初级工程师, 2020 1500 1650 1800 1950 2100 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 4350 DQA 认证员,网络管理员,外事专员,船务员,生管专员,物控 B 专员,助理工程师,7S专员,采购员,客服专员,行政专员 2020 1500 1620 1740 1860 1980 2100 2220 2340 2460 2580 2700 2820 2940 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 助理工业设计师 IE助理工程师,测试助理工程师,BOM助理工程师,司机, 初级助理,考勤专员,专业类储干,外贸助理,项目助理, 2020 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 4等 C 会计助理 总务管理员，销售助理 销售代表,研发文员,销售文员,采购文员,品质文员,制 D 造文员,行政文员,文控文员,会计文员,前台文员 2020 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 基 层 E 销售员、售后服务,资料员、仓库员 2020 1500 1560 1620 1680 1740 1800 1860 1920 1980 2040 2100 2160 2220 2280 2340 2400 2460 2520 2580 2640 A 中级技术员、班长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 电工、组长、技术员、SMT技术员、ME技术员、输单员 5等 、修理工、技术员、货仓组长、料房组长、调机技术 B 员、CNC操作员、塑胶组长、火花机操作员、线切割技 2020 工、省模技工、模具技工、试模技术员 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷机操作员、贴片 A 机操作员、SMT检查员、全能工、丝印工、焊锡工、物 料员、样板员、实验员、仓管员、助拉、IQC、IPQC、 2020 6等 QA、OQC、上下模、测试员 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁工、啤工、碎料 员 2020 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。 工人薪酬等级表 职 等 职务津贴 正常工 作时间 工资 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 中级技术员、省模组长、线切割组长 、火花机组长 2020 80 160 240 320 400 480 560 640 720 800 880 960 1040 1120 1200 1280 1360 1440 1520 1600 B 电工、领班、生产组长、品管组长、 样板组长、客退组长、技术员、SMT 技术员、ME技术员、输单员、修理工 、厨师、货仓组长、料房组长、调机 技术员、CNC操作员、塑胶组长、火 花机操作员、线切割技工、省模技工 、模具技工、试模技术员 2020 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900 960 1020 1080 1140 1200 A 喷油机操作员、波峰焊操作员、印刷 机操作员、贴片机操作员、SMT检查 员、全能工、丝印工、焊锡工、物料 员、样板员、实验员、仓管员、助拉 、IQC、IPQC、QA、OQC、上下模、测 试员 2020 40 80 120 160 200 240 280 320 360 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 B 工人（作业员）、保安、帮厨、清洁 工、啤工、碎料员 2020 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 职 级 职位名称 A 5等 6等 加班费计算方式： 1、6等、5等，正常工作时间工资2020元，平时加班费为17.41元/时，周末加班费为23.22元/时，法定假日加班34.83元/时。 2、6A、5A、5B等级，根据岗位的贡献度不同及服务年限长短享受不同职务津贴。 备注：5职等中的岗位，如因特殊情况，可设成月薪制（伙食免扣）。
5 页
417 浏览
工资调整申请书
变更工资申请表 日期 姓名 职称 工号 工作部门 担任工作 雇佣日期 记录： [ ]优 [ ]好 [ ]普通 现在工资率： 将调整工作率： 理由（任选一种） [ ]晋升 [ ]调整工作 最低工作率 [ ]考绩优良 [ ]年资增加 工作等级 前工作需要条件 新工作需要条件 备注： 申请者 签章 日期 批准者
2 页
468 浏览
岗位职等职级及对应薪酬表
公司职等职级及对应薪酬体系（不含提成、补贴） 5/1/2020 层次 职等 职务 典型职责举例 L6 总经理/ 副总经理 公司多个部门统筹 管理者； L5 总监 全面管理一个或多 个职能部门； L4 经理 管理一个职能部门 L3 主管 细分职能负责人； 高级管理层 中级管理层 L2 高级专员 高级业务执行人 L1 专员/助理/文 员 基础事务执行人 执行层 职级 月工资总 额 基本工 资 （外） 绩效工 资 （外） 岗位补 贴 （内） 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 20,000 18,000 15,000 12,000 10,000 8,000 8,000 7,500 7,000 6,500 6,000 5,500 5,800 5,500 5,200 5,000 4,800 4,500 5,500 5,200 5,000 4,800 4,500 4,200 4,000 3,700 3,500 3,200 3,000 2,800 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 12,000 10,500 9,000 7,500 6,000 4,500 6,000 5,400 4,500 3,600 3,000 2,400 2,400 2,250 2,100 1,950 1,800 1,650 1,160 1,100 1,040 1,000 960 900 1,100 1,040 1,000 960 900 840 800 740 700 640 600 560 24,500 21,000 17,500 14,000 10,500 7,000 11,000 9,600 7,500 5,400 4,000 2,600 2,600 2,250 1,900 1,550 1,200 850 2,140 1,900 1,660 1,500 1,340 1,100 2,400 2,160 2,000 1,840 1,600 1,360 1,400 1,160 1,000 760 600 440 对应的部门及职位 总经办 财务管理部 营销中心 资产管理部 风险控制部 人力资源部 行政部 总经理/ 副总经理 - - - - - - - 财务总监 营销中心总监/ 事业部总监 资产总监 风控总监 人资总监 行政总监 - 财务经理 - 资产经理 风控经理 人资经理 行政经理 - 财务主管 区域经理 资产主管 风控主管 人资主管 行政主管 - 主办会计 - 会计/ 出纳 高级资产运营 / 高级调度专员 高级行政专员 中高级销售经理 高级风控专员 高级人资专员 /现场经理 / 高级资产采购 员 初级销售经理/ 资产运营专员 /资产调度/ 销售助理 采购员 风控专员 人资专员/助 行政助理/司 机/网管/现场 理 管理 部门 财务管理部 营销中心 资产管理部 风险控制部 人力资源部 行政部 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 财务总监 财务经理 财务主管 主办会计 会计 出纳 营销中心总监 事业部总监 区域经理 销售经理 资产总监 资产经理 资产主管 资产运营 资产调度 资产采购 风控总监 风控经理 风控主管 风控专员 人资总监 人资经理 人资主管 人资专员 行政总监 行政经理 行政主管 行政专员 现场管理 8000 5500 4500 4200 3200 2800 8000 8000 3500 3000 8000 5500 4500 3200 3200 3500 8000 5500 4500 3500 8000 5500 4500 3200 8000 5500 4500 3200 3200 10000 6000 4800 4500 3500 3000 10000 10000 4000 3300 10000 6000 4800 3500 3500 3700 10000 6000 4800 3700 10000 6000 4800 3500 10000 6000 4800 3500 3500 12000 6500 5000 4800 3700 3200 12000 12000 4500 3500 12000 6500 5000 3700 3700 4000 12000 6500 5000 4000 12000 6500 5000 3700 12000 6500 5000 3700 3700 15000 7000 5200 5000 4000 3500 15000 15000 5000 3800 15000 7000 5200 4000 4000 4200 15000 7000 5200 4200 15000 7000 5200 4000 15000 7000 5200 4000 4000 18000 7500 5500 5200 4200 3700 18000 18000 5500 4000 18000 7500 5500 4200 4200 4500 18000 7500 5500 4500 18000 7500 5500 4200 18000 7500 5500 4200 4200 20000 8000 5800 5500 4500 4000 20000 20000 6000 4200 20000 8000 5800 4500 4500 4800 20000 8000 5800 4800 20000 8000 5800 4500 20000 8000 5800 4500 4500
3 页
369 浏览
《全面薪酬设计与管理》-103页
全面薪酬设计与管理 一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资 源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。 案例：一个激励的故事 有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生 活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子 每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。 老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人 就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到 这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。 在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老 人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出 来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我 们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到 你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。 2 主要内容 1 、薪酬的概念与全面薪酬框架 2 、薪酬体系设计操作步骤 3 、绩效奖金分配方案设计 4 、福利管理方案设计 5 、薪资管理技巧 第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架 一 薪酬的概念 二 全面薪酬框架 4 【问题讨论】 EH 公司需要录用 M 先生做 财务总监吗？ 华东 XZ 市 EH 股份公司正在准备上市， 该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总 监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人 选，因此， EH 公司委托上海 MP 猎头公司为其寻 找财务总监。 MP 公司向 EH 公司推荐了 M 先 生， EH 公司的董事长对 M 先生非常满意。 M 先生 也明确表示：若他从上海到 EH 公司上班，其年薪 不能低于 30 万。目前 EH 公司的生产总监、人事总 监等同一级别的总监年薪大约为 15 万左右。 EH 公司要录用 M 先生吗？请各小组讨论：说 明为什么录用或说明为什么不录用？ 5 一 薪酬的概念 薪酬本质上是一种公平的交易价格。 交易的条件： 1 两个利益主体； 2 相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其 实就是是交易的价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳 动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货 币报酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员 工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。 6 案例：公司核心员工流失的成本有多大？ 风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个 新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有 10 年同类产品 开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经 理，该产品计划开发周期为 6 个月，预算投入 1000 万，预 计该产品投资回报率为 50% ，由于种种原因，姚立军在工 作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李 成明，产品开发周期因此变更为 9 个月。由于 TTM （产品 上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了 40% 。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？ 该人才辞职给公司带来哪些间接损失？ 7 二 全面薪酬框架 全面薪酬框架 来自工作本身的报酬 （非货币报酬） •工作本身 •工作环境 • 身份标志 • 组织特征 外在的报酬（货币性报酬） 间接报酬 （福 利） 直接报酬 （薪资） 固定薪资 • 基本工资 • 绩效工资 • 津贴 变动薪资 社会基本保险 各类带薪休假 股票期权 奖金 各类福利项目： 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴 单位补充保险 其他福利 培训发展 8 货币性报酬的构成、功能及其特征 薪酬构成 功能 1 、保障 2 、体现职位价值、 基本工资 能力价值 奖金 对员工业绩良好的 回报 福利 1 、提高员工满意 度 2 、避免企业年资 负债 决定因素 职位价值、能力价值、 资历 个人、团队和组织的 绩效 就业与否、法律 变动性 较小 较大 较小 特征 1 、稳定性 2 、保障性 1 、激励性 2 、持续性 1 、针对所有 员工满意 度 2 、保障性 9 Q&A( 问题与解答 ) 要点整理 三人学习 10 第二讲 薪酬体系设计操作步骤 一 基于职位的薪酬体系设计 二 基于能力的薪酬体系设计 三 几种常见的薪资结构表介绍 11 【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个非常有潜 力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到 3000 人，去年的销 售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、 计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽 然发展迅速，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一 切的焦点都集中在薪酬上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部 分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、 人力资源总监、生产总监等，也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量 总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车 间主任、总经办主任等。这些不同时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资 有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时 并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人的加盟，他们眼看着这些外部加 盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这 12 【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在 也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随 老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都 高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的 职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作 的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都 要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部 陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董 事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了， 鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责 牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。 参照国内外大型公司的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也 同意了。 13 一 基于职位的薪酬体系设计 工作分析 职位评价 基于职位的薪酬 结构 市场薪酬调查 薪酬水平定位 薪酬结构的 管理机制 14 步骤一 工作分析，形成职位说明书 1 、工作分析的方法 工作分析回答了两个问题： （ 1 ）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ （ 2 ）什么样的人来做是职位最合适的？ （1 （2 （3 （4 （5 ）问卷调查法 ）现场工作日记 / 日志法 ）访谈法 ）观察法 ）典型事例法 15 步骤二 职位评价 定性方法 定量方法 特点 排序法 要素比较法 岗位间相互比较 简单分类法 要素计点法 岗位与尺度比较 16 岗位评价的基本方法比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 排序法 非量化 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 简单分类 法 非量化 对职位整体 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 要素比较 法 量化 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 要素计分 法 量化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 17 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 18 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 19 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 20 步骤三 市场薪酬调查 自己做薪酬调查，基本步骤如下图 第 1 步：明确薪 酬调查的目的 第 5 步：实施 薪酬调查 第 2 步：界定相 关劳动力市场 第 6 步：分析 调查结果 第 3 步：选择要 调查的职位 第 4 步：确定要调 查的内容 第 7 步：绘制 市场薪酬曲线 21 薪资金额 0.1944x y = 2329.6e 2 R = 0.98 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 职位等级 22 步骤四 薪酬水平定位 解决两个选择问题 :1 、薪酬策略选择 择 1 、薪酬策略选择 2 、薪酬构成选 相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹 配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的 比例是多少？ 其影响因素： 公司战略 人员类别 薪酬在公司总成本所占的比重 公司的支付能力 企业文化 23 2 、薪酬构成选择 薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含长期激励和短期激励）及福利 （这里主要指非法定福利）所占比重。 考虑四个因素： （ 1 ）附加成本：基本工资和奖金高，福利 低 （ 2 ）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大 （ 3 ）激励性： 奖金 基本工资 强 （ 4 ）灵活性： 弱 奖金 强 福利 福利 基本工资 弱 24 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ ab ） /b: (a-d)/(cd): e 、f、 g: （ f-e ） /e: 带宽 c g a f 相邻等级的重叠 政策线或薪资线 e 某等级中位值 相邻等级级差 d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 25 领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 26 滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 27 匹配型政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始 Start 计划年度 Plan Year 结束 End 28 检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的 区间中点值进行调整 职位名称 内部评 价点数 市场平均 薪资水平 137~175 出纳 140 1530 923 60% 2 176~214 离退休事务主办 210 1800 1305 73% 3 215~253 无 — — 1687 4 254~292 行政事务主办 260 2030 2069 5 293~331 无 — — 2515 332~370 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 2300 2300 2430 2560 7 371~409 培训主管 405 2920 3216 110% 8 410~448 会计主管 425 3160 3598 114% 9 449~487 项目经理 470 3600 3980 111% 10 488~526 无 — — 4363 545 4900 527 以上 人力资源经理 财务经理 市场经理 550 5300 序列 所在区间 点数跨度 1 6 11 薪资区 比较比率（ % ）（区 间中值 间 中值 / 市场薪资水平） 2834 102% 107% 123% 117% 111% 97% 4745 90% 29 步骤五 基于职位的薪酬结构 Traditional Structure Broadband 传统薪资结构 $4260 等级 4 $3870 等级 3 $5320 $4840 宽带薪资结构 管理序列 $6380 $5500 ～ $11800 $5810 I $3520 等级 2 等级 1 等内最小值 $3200 $4000 等内中位值 $4400 II III IV $5280 技术序列 $4800 专业序列 $4000 ～ $8500 $3500 ～ $8000 I I II III IV II III IV 等内最大值 管理支持序列 $3200 ～ $6700 I II III 30 根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结 构 31 步骤六 薪酬结构的管理机制 主要包括两个方面： 一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这 样的薪酬框架，体现在如何核薪； 二、调整机制：就是如何根据业绩、能力和资历的变 化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在 如何调薪。 32 【练习】 回归拟合 33 【练习】 薪资等级范围的宽度 浮动幅度（宽带） = （薪资最大值－薪资最小值） / 薪资最小值 ×100% 薪资最小值 = 中点值 ÷ （ 1+0.5× 浮动幅度） 薪资最大值 = 薪资最小值＋（薪资最小值 × 浮动幅度） 练习： 1 、 Mid=80,790 ， Range spread=35% Min=? Max=? 2 、 Mid=68,000 ， Max=102,000 Mix=? Range spread=? 3 、 Min=72,000 ， Mid=100,800 Max=? Range spread= 4 、 Range spread=50% ， Max=89,000 Min=? Mid=? 5 、 Min=72,000 ， Range spread=40% Max=? Mid=? 6 、 Mid=80,000 ， Max=110,000 Min=? Range spread=? 34 【案例】 如何为光明软件公司设计能力薪酬体系 上海光明软件公司成立于本世纪初，经过十余年的发展，已 经发展成一个销售收入 10 余亿元人民币的公司。公司是上海市高新技 术企业，市优秀科技型公司，公司有 500 多名员工， 80% 以上具有大 学本科学历，近 60% 的员工拥有硕士和博士学位。公司岗位序列包括： 技术人员、项目管理人员、管理支持人员、营销人员、主管人员等五 个不同岗位序列。公司总经理刘峰是留美博士，曾在微软美国本土担 任技术研发部门的主管，刘总知道公司所处的行业，最关键的竞争要 素就是人力资源，他希望公司能够采取基于能力的薪酬体系，因为竞 争对手们都是采取的基于能力的薪酬管理体系。他上周曾找到公司的 人力资源部经理李明华，要求李经理能够尽快实施基于能力的薪酬体 系。 假如您是该公司李经理，请问您如何来设计基于能力的薪酬体系？ 35 二 基于能力的薪酬体系设计 步骤 1 步骤 2 界定组织的核心 能力 步骤 3 开发分层分类的 能力素质模型 步骤 4 建立基于能力 的薪酬结构 对员工进行素质评价 和工资定位 36 组织 部门 公 司 给 顾 客 创 造 的 价 值 顾客 顾客 公 司 给 顾 客 创 造 的 价 值 步骤一 界定组织的核心能力 核心能力 A 能力域 1 能力域 2 核心能力 B 能力域 3 能力域 4 其它能力 …… …… 团队 个体 能力 能为组织创造竞争优势的能力 其它必要的能力 37 步骤二 开发分层分类的能力素质模型 职位管理 技术序列 职位序列 职位种类 职位 工艺类 职位 经营管理序列 管理支持序列 设计类 财务类 生产类 职位 职位 职位 …… …… 经营类 职位 管理类 职位 38 步骤三 建立基于能力的薪酬结构 职位序列 管理序列 生产序列 营销序列 技术序列 管理支持序列 职位种类 1级 2级 3级 4级 5级 执行类 / 标准档位 +3 档 +4 档 +5 档 经营类 / 标准档位 +3 档 +4 档 +5 档 质量类 -1 档 标准档位 +2 档 / / 生产类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 销售类 -1 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 市场类 -1 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 研发类 -2 档 标准档位 +2 档 +4 档 +5 档 行政类 -2 档 标准档位 +2 档 / / 财务类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 人力资源类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 战略研究类 -2 档 标准档位 +2 档 +3 档 / 39 步骤四 对员工进行素质评价及薪资定位 职位序列 技术序列 项目管理序列 管理支持序列 营销序列 管理序列 等级 职位 全薪 带宽 Min Mid Max Ⅴ 资深工程师 省略 省略 省略 省略 Ⅳ 高级工程师 7500 13125 18750 150% III 工程师 5000 8750 12500 150% II 助理工程师 3500 6125 8750 150% Ⅴ 项目总监 省略 省略 省略 省略 IV 高级项目经理 10000 17500 25000 150% III 项目经理 7000 12250 17500 150% II 助理项目经理 4500 7875 11250 150% III 高级专员 4000 6000 8000 150% II 专员 3000 4500 6000 150% Ⅰ 助理专员 2000 3000 4000 150% III 主任业务员 省略 省略 省略 省略 II 高级业务员 省略 省略 省略 省略 Ⅰ 业务员 3000 5250 7500 150% IV 总监 省略 省略 省略 省略 III 经理 10000 17500 25000 150% 40 示例 三 几种常用的薪资结构表 典型的等级薪资结构表 41 示例 典型的岗位等级薪资结构表 42 示例 宽级薪资结构表 43 某公司宽级薪资架构 示例 管理支援 硕士新进 本科新进 生产技术 职等 资位 4 高级师级 8150 ～ 13860 9600 ～ 16300 1300 5 正师级 5800 ～ 9900 6850 ～ 11650 920 6 准正师级 4150 ～ 7500 4900 ～ 8800 680 7 准正师级 2970 ～ 5650 3500 ～ 6650 500 8 一等师级 2100 ～ 4500 2500 ～ 4750 360 9 10 大专新进 11 高中专新 进 12 一等师级 二等师级 二等师级 一等员级 一等员级 基本工资 + 绩效津贴 1500 ～ 3030 1780 ～ 3750 1080 ～ 2280 1250 ～ 2700 二等员级 900 ～ 1820 900 ～ 1920 二等员级 650 ～ 1500 650 ～ 1700 综合津贴 290 230 200 班 主 管 200 副 主 任 300 主 任 500 副 理 800 经 理 1200 160 140 110 90 44 第三讲 绩效奖金分配方案设计 一 常用的奖金支付方式 二 短期绩效奖金方案设计 45 【案例】 如何为宏泰公司设计绩效奖金方案 宏泰机械公司根据年度经营绩效确定绩效奖金的 发放总额为 2000 万，公司由市场部、研发部、生产部、技 术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、 总经办等十个部门组成。 已知条件： 1 、各个部门的绩效系数 2 、所有员工的个人工资和个人绩效系数 3 、公司十个部门的人数和公司总人数 46 一 常用的奖金支付方式 1 、利润分享计划 2 、收益分享计划 3 、目标分享计划 47 【讨论】 二 短期绩效奖金分配方案设计 贵公司是如何进行奖 金分配的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 48 五步法设计绩效奖金分配方案 步骤一 确定企业奖金包 利润率 ( ,2.5%) 提取超标利润 0 [2.5%,5.0%) 20% [5.0%,7.5%) 25% [7.5%, ) 30% 49 步骤二 确定部门战略贡献系数和部门绩效系数 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.2/1.1 达标 1.0 未达标 0.9/0.8 部门考核等级 部门绩效系数 超出期望 1.4/1.3 完成期望 1.2/1.1 基本完成 1.0 需努力 0.9/0.8 需改进 0.7/0.6 50 战略贡献系数与部门绩效系数权重分配比例 战略贡献系 数权重 部门业绩系 数权重 40% 60% 51 步骤三 确定部门奖金包 假如某部门 A 的战略贡献系数为 1.2 ，部门绩效系数为 1.1 ，部门 A 的奖金系 数为： 战略 贡献 系数 部门 A 部门 i 奖金包 1.2 战略 贡献 系数 权重 × 40% 部门 绩效 系数 ＋ 1.1 部门 绩效 系数 权重 × 60% 部门 奖金 系数 ＝ 1.14 部门i奖金系数 部门i所有员工基本工资之和 公司奖金包 （部门j奖金系数 部门j所有员工基本工资之和） n j 1 52 步骤四 确定员工岗位绩效系数 岗位考核等级 岗位绩效系数 超出期望 1.3/1.4 完成期望 1.1/1.2 基本完成 1.0 需努力 0.8/0.9 需改进 0.6/0.7 建议比例 ≥20% （ 20% ） ≈60% （ 70% ） ≥20% （ 10% ） （岗位绩效系数变动单位为 0.1 ） 53 步骤五 将部门奖金包分配到岗位 员工 i 奖金 = 员工i月基本工资 ×岗位i绩效系数 部门奖金包 （部门j员工基本工资 岗位j绩效系数） n j 1 54 第四讲 福利管理方案设计 一 福利的主要形式 二 福利方案设计 55 【案例】 如何为宏泰公司设计福利方案 宏泰机械公司在完善了薪酬管理体系和奖金分配方案后，接 着对福利体系也进行了改革。公司目前为每一位员工缴纳了国家规定 的保险。 如何为宏泰公司设计福利方案？ 50岁以上 9% 40~50岁 18% 30岁以下 48% 30~40岁 25% 50岁以上 40~50岁 30~40岁 30岁以下 56 一 福利的主要形式 员工福利按照其制定的依据不同可以划分为两类：一类是国家法定福利，是 根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各项福利，具体而言是企业 必须为员工缴纳的各种社会保险和住房公积金；另一类则是企业补充福利，它是企 业根据自身的管理特色、财务状况和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障 计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。 一 养老保险 我国的养老保险制度 (1) 基本养老保险 (2) 企业补充养老保险（又称企业年金） (3) 职工个人储蓄性养老保险 二 三 四 五 六 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 57 二 企业补充福利 （一）企业补充养老金计划（企业年金计划） （二）企业补充医疗计划 （三）法定休假 （四）其它福利项目 1 、额外金钱收入：如年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、消 费、购物卷等等； 2 、超时薪金： 超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等； 3 、生产性福利设施： 舒适的办公环境； 4 、住房性补贴：免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低 息或无息贷款等； 5 、交通性福利：员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托 车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等； 6 、饮食性福利：免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折 扣代购食品等； 7 、教育培训性福利：企业内部在职或短期的脱产培训、企业外公费进修、报刊订阅补贴、专业书 刊购买补贴、为本企业大学进修补贴等； 8 、文体旅游性福利：有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞技等）、企业自 建文体设施（运动场、游泳场、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费 或折扣电影、戏曲、表演、球票、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等； 9 、金融性福利：信用储蓄、低息贷款、存款户头特惠利率、预支薪金、额外困难补助金等； 10 、其它生活性福利：洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠提供本企业产品或服务等 58 三 流行的福利方案 贵公司是如何设计福 利方案的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 59 当前较流行的长期激励项目 储蓄计划 期权股票计划 留才奖金 住房贷款 60 当前较流行的福利项目 团体保险 免费体检 补充年金保险 提供住房基金 61 当前较流行的额外补贴项目 俱乐部会员 公司提供小车 个人小车补贴 教育补贴 62 留才奖金 主管级员工 中级管理者 高级管理者 高层管理者 63 第五讲 薪资管理技巧 一 如何有效控制薪酬成本 二 如何核定新进人员薪资 三 如何设计年度绩效加薪方案 四 如何设计员工晋升加薪方案 五 如何处理员工自己提出的加薪要求 64 【案例】 如何为宏泰公司控制薪酬总成本 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个 非常有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到 3000 人，去年的销售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发 部、生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力 资源部、总经办等十个部门组成。 请问如何控制宏泰公司薪酬总成本？ 65 一 如何有效控制薪酬成本 ( 一 ) 加薪幅 度 年末平均薪酬－年初平均薪酬 年度加薪幅度 = ×100% 年初平均薪酬 66 ( 二 ) 薪资预算方 法 方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额 人数 薪酬费用总额 薪酬费用比率 = 薪酬费用总额 / 员工 = 销售额 销售总额 / 员工人数 67 假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本公司的合理 薪酬费用比率为 12% ，公司现有员工 100 名，每人月平均薪酬 水 平（含福利）为 4 000 元，则现有的薪酬费用和销售总额为： 年薪酬费用总额 =4 000 元 ×12 月 ×100 人 =480 万元 年销售额 =480 万元 ÷12%=4 000 万元 假设公司预测年销售额可以增加 10% ，即 目标年销售额 =4 000 万元 × （ 1+10% ） =4 400 万元 目标年度薪酬费用总额 =4 400 万元 ×12%=528 万元 薪酬费用总额增长率 = （ 528 万元— 480 万元） ÷480 万元 =10% 68 方法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 销售收入线 Y 成 本 与 收 入 A 亏损 盈利 总成本线 ● 可变成本 固定成本 销售数量 X 69 盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算 公式分别是： 固定成本 盈亏平衡点 = 1— 变动成本比率 薪酬成本总 额 最高的薪酬支付比率 = 盈亏平衡点 固定成本 + 股息分配 边际盈利点 = 薪酬成本总额 可能的薪酬费用比率 = 1— 变动成本比率 保留 安全盈利点 = 边际盈利点 固定成本 + 股息分配 + 企业盈利 薪酬成本总额 安全的薪酬费用比率 = 1— 变动成本比率 安全盈利点 70 示例 举例来说：现在假定某公司的固定费用为 2000 万元（含薪酬成本 1200 万 元）， 变动成本比率为： 60% ，则在实现盈亏平衡经营时， 盈亏平衡点 =2 000 万元 ÷ （ 1 － 60% ） =5 000 万元 1 、最高的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷5 000 万元 =24% 在实现边际盈利时，假设公司计划实现 600 万元的微弱盈利，则： 边际盈利点 = （ 2 000 万元 +600 万元） ÷ （ 1 － 60% ） =6 500 万元 2 、可能的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷ 6 500 万元 =18.5% 假设公司除有适当的盈余分配 600 万元之外，还计划为企业的发展保留 1 000 万元的盈余， 则会有： 安全盈利点 = （ 2 000 万元 +600 万元 +1 000 万元） ÷ （ 1 － 60% ） =9 000 万元 3 、可能的薪酬费用比率 =1 200 万元 ÷9 000 万元 =13.3% 71 【讨论】 二 如何核定新进人员薪资 贵公司是如何核定新 进人员薪资的？有 什么困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 72 两种情况 ● 新进无经验： ● 新进有经验： 73 示例 某著名外资公司新进人员核薪 新进无经验人员核薪参考标准 (1) 、高中 / 中专 学历 职位 职级 试用期 合格后 高中 / 三专 事,技,管/ 作 初等 780/760 870/845 高中专 / 高中技 事,技,管/ 作 中等 800/780 888/870 学历/ 高中 / 职 职位 各类中专 检验员 高 成教大专 事务员 / 技术员 / 一般大专 (2) 、大专 管理员 职级 中等 试用期 760 合格后 845 高等 1440 1600 1540 1710 1600 1778 2000 2220 2100 2330 960 1066 前 25 名大 前 15 名大 专员 / 助工 初等 前 5 名大 各类大专 (3) 、本科 作业员 / 检验员 高等 学历 职位 职级 试用期 合格后 成教大本 专员 / 助工 初等 2000 2220 中等 2380 2645 2480 2760 2760 3065 2860 3170 一般大本 前 25 名大 前 15 名大 前 5 名大 高等 74 示例 某著名外资公司新进人员核薪 研发人员核薪参考标准 学历 经验年资 职位 职级 全薪范围 硕士 1---3 年 工程师 中等 4660--6780 ( 或 ) 工程师 初等 4060--5880 工程师 初等 4060--5880 硕士 无经验或 1 年内 ( 或 ) 代工程师 3560--5080 大本 3—5 年 助工 特等 3160--4480 大本 1—3 年 助工 高等 2760--3900 大本 无经验或一年内 助工 中等 2380--3320 大专 3—5 年 助工 中等 2380--3320 大专 1—3 年 助工 初等 2000--2760 大专 一年以内 技术员 特等 1660--2260 大专 无经验 技术员 高等 1440--2020 75 示例 某著名外资公司新进人员核薪 新进有经验人员核薪参考标准 直接经验时间 任 EE 、 IM 职 任技术、供应链、制造职 任管理支持单位职 6 月— 1 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.35*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.20*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.1*0.9 1.1 年— 2 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.7*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.50*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 1.35*0.9 2.1 年— 3 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *1.95*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 1.75*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.55*0.9 3.1 年— 4 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.15*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *1.95*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.7*0.9 4.1 年— 5 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.3*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *2.1*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.8*0.9 5.1 年— 6 年 无经验起薪 *1.0*0.9 至 无经验起薪 *2.4*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无经验起 薪 *2.2*0.9 无经验起薪 *1.0*0.9 至无 经验起薪 *1.85*0.9 6 年以上 视情况而定 76 【讨论】 三 如何设计年度绩效加薪方案 贵公司是如何进行绩 效加薪的？有什么 困惑？ 分组讨论 5 分钟，小 组派代表发表意见 77 【案例】 如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？ 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个非常 有潜力的行业， 近年来发展突飞猛进，目前公司人数已具有 3000 人 的规模， 2011 年的销售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发部、 生产部、技术部、质量部、计划部、采购部、财务部、人力资源部、 总经办等十个部门组成。经公司董事会决定 2012 年全公司加薪幅度为 8% 。全公司每月发放薪资为 1250 万元。 – 2009 年营业收入 8.2 亿，利润 4300 万 – 2010 年营业收入 11.6 亿，利润 7100 万 – 2011 年营业收入 15 亿， 利润 1.04 亿 请问如何为宏泰公司设计绩效加薪方案？ 78 1 、基于绩效等级的绩效加薪 绩效等级 绩效加薪幅度 A等 B等 C等 D等 20% 40% 30% 10% 11% 9% 7% 0 2 、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪 与市场平均薪酬 的差距 绩效等级 水平 ﹥1.2 1.1—1.2 0.9—1.0 0.8—0.9 ﹤0.8 超过 20% 超过 10% 基本持平 低于 10% 低于 20% 20% 25% 25% 20% 10% 加薪幅度 A 20% 9% 11% 13% 15% 18% B 40% 7% 9% 11% 13% 15% C 30% 5% 6% 7% 8% 9% D 10% 0 0 0 0 0 79 3 、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%—75% 26%—50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 11% 13% 15% B 40% 7% 9% 11% 13% C 30% 5% 6% 7% 8% 4 、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 D 与市场平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 10% ﹥1.2 0 1.1—1.2 0 0.9—1.0 0 0 0.8—0.9 ﹤0.8 超过 20% 超过 10% 基本持平 低于 10% 低于 20% 20% 25% 25% 20% 10% 和加薪频率 绩效等级 A 20% 9% 15 个月 ~18 个 月 11% 12 个月 ~15 个 月 13% 10 个月 ~12 个 月 15% 8 个月 ~10 个 月 18% 6 个月 ~8 个月 B 40% 7% 18 个月 ~21 个 月 9% 15 个月 ~18 个 月 11% 12 个月 ~15 个 月 13% 10 个月 ~12 个 月 15% 8 个月 ~10 个 月 80 5 、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 薪资对比率 加薪幅度和 加薪频率 绩效等级 ﹥76% 51%—75% 26%—50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 12 个月 ~15 个月 11% 10 个月 ~12 个 月 13% 8 个月 ~10 个月 15% 6 个月 ~8 个月 B 40% 7% 15 个月 ~18 个月 9% 12 个月 ~15 个 月 11% 10 个月 ~12 个月 13% 8 个月 ~10 个月 6 、 基于一次性发放的绩效奖金 C 30% 5% 18 个月 ~21 个月 6% 15 个月 ~18 个 月 7% 12 个月 ~15 个月 8% 10 个月 ~12 个月 D 10% 0 0 0 0 81 宏泰公司绩效加薪八步法 步骤一、确定绩效加薪的预算。公司今年加薪预算为 8% ，公司 发放的基本总薪资是 1250 万元，则 8% 的加薪预算是 100 万； 82 步骤二、 汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百 分比例。假设绩效等级比例为：优秀 20% （ A 等），良好 40% （ B 等）， 合格 30% （ C 等），不合格 10% （ D 等）； 绩效评估等级 特秀（ A 等） 良好（ B 等） 合格（ C 等） 不合格（ D 等） 员工分布比例 （%） 20% 40% 30% 10% 83 步骤三、根据公司的实际情况来统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假 设薪资对比率处于四分位员工的百分比为 15% ，处于三分位员工的百分比为 40% ，处于二分位员工的百分比为 25% ，处于一分位员工的百分比为 20% 。 （薪资对比率 = （目前薪资—薪级下限） ÷ （薪级上限—薪级下限） ×100% ， 薪资对比率﹤ 25% 的为一分位，薪资对比率在 26%~50% 范围内的为而分位， 薪资对比率在 51%~75% 范围的为三分位，薪资对比率﹥ 76% 的为四分位）； 薪资对比率 员工分布比例 四分位 三分位 二分位 一分位 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 15% 40% 25% 20% 84 步骤四、将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩 阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图，绩效矩阵图中（红颜色）所有 单元格的百分数相加的总和等于 100% 。（ A1=3% ， A2=8% ， A3=5% ， A4=4% ； A1=3% 的意思是企业中有 3% 的人员，他们的绩效等级为 A 等并且薪资对比率处于四分 位； A2=8% 的意思是企业中有 8% 的人员，他们的绩效等级为 A 等并且薪资对比率处 于三分位； B1=6% 的意思是企业中有 6% 的人员，他们的绩效等级为 B 等并且薪资对比 率处于四分位； B2 、 B3 、 B4 以及 C1 、 C2 、 C3 、 C4 同理）； 薪资对比率 员工比例 绩效 等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 3%(A1) 8%(A2) 5%(A3) 4%(A4) B 40% 6%(B1) 16%(B2) 10%(B3) 8%(B4) C 30% 4.5%(C1) 12%(C2) 7.5%(C3) 6%(C4) 85 步骤五、假设绩效加薪矩阵图 1 中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增 长如绩效加薪矩阵图所示。（假设处于 C1 方格中绩效评估等级为 C 等且薪资对比 率处于四分位的员工绩效加薪为 1X ，处于 C2 方格中的员工绩效加薪为 1.2X ，处 于 C3 方格中的员工绩效加薪为 1.4X ，处于 C4 方格中的员工绩效加薪为 1.6X ；其 余绩效等级为 B 等、 A 等如图所示，绩效等级为 D 的不予绩效加薪）； 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 1.8X 2.0X 2.3X 2.6X B 40% 1.4X 1.6X 1.8X 2.0X C 30% 1X 1.2X 1.4X 1.6X D 10% 0 0 0 0 86 步骤六、将绩效加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中的员工分布比例乘以绩效 加薪矩阵图中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效加薪矩阵图 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 0.054X 0.16X 0.115X 0.104X B 40% 0.084X 0.256X 0.18X 0.16X C 30% 0.045X 0.144X 0.105X 0.096X D 10% 0 0 0 0 87 步骤七、将绩效矩阵图所有单元格中（红颜色）数字相加和为 8% ， 8% 即公 司绩效加薪的预算，计算得出 X 的值，再用 X 的值来计算不同绩效等级员工的基本 薪资调整的百分比。如绩效矩阵图 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 ﹥76% 51%~75% 26%~50% ﹤25% 四分位 三分位 二分位 一分位 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 11% 13% 15% B 40% 7% 9% 11% 13% C 30% 5% 6% 7% 8% D 10% 0 0 0 0 88 步骤八、根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分 别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的 绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。 宏泰公司的生产部员工的绩效加薪方案。 该部门月基本总薪资为 24200 元， 8% 的加薪比例使得该部门的 预算为 24200 元 *8%=1936 元。也就是说该部门除了绩效等级为 D 等以外 的员工都来分享 1936 元的预算。根据绩效矩阵图中的数据分别运用于图 表中。在部门总调薪成本不变的条件下进行微调，直到符合部门的预算为 止。如下图表。 89 建议加 薪 幅度 建议加 薪金额 实际加 薪金额 实际加 薪比例 工号 姓名 职等 职称 薪资分位 目前薪资 考 绩 1023 谢超群 6 经理 四分位 5000 A 9.0% 450.0 420 8.4% 1456 杨光 6 主任 二分位 3200 B 11.0% 352.0 340 10.6% 1789 沈继红 7 专员 四分位 2900 B 7.0% 203.0 200 6.9% 1122 刘铭 7 专员 三分位 2200 C 6.0% 132.0 120 5.5% 1455 章雯丽 8 专员 四分位 2400 C 5.0% 120.0 110 4.6% 1788 李晋元 8 专员 二分位 1900 A 13.0% 247.0 240 12.6% 2121 刘菲菲 9 助理专员 三分位 1700 B 9.0% 153.0 140 8.2% 2454 贾彬 9 助理专员 三分位 1550 C 6.0% 93.0 85 5.5% 2787 吴国斌 9 助理专员 二分位 1300 B 11.0% 143.0 140 10.8% 2120 黄小丽 9 助理专员 一分位 1150 B 13.0% 149.5 140 12.2% 3453 秦红 9 助理专员 一分位 900 D 0.0% 0.0 0 0.0% 90 案例 四 如何设计员工晋升加薪方案 如何为宏泰公司培训经理设计晋升加薪方案 宏泰公司培训中心洪大威经理（五职等）， 由于工作表现突出，公司准备将他由经理职位晋升为人 力资源总监（四职等），目前培训经理的薪资已经超过 下一级别（四职等）薪资的最小值，当该员工晋升为人 力资源总监后，应如何增长其薪资？ 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 91 晋升加薪方案设计 岗位的类型或等级改变 1 调整 2 晋升 典型的调薪方式 增长至薪酬范围的最小值 由于晋升而产生的薪资增长 1 增长至新的等级的最小值 2 按晋升级别的中点值差异率增长 3 按晋升级别的最小值差异额增长 92 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 方式一：以中点值差异率增长 93 职位等级 目前薪资 最小值 中点值 最大值 培训经理 五 10600 8000 11500 15000 人力资源总监 四 ？ 10000 13800 17600 方式二：以等级的最小值差异额增长 方式二： 94 案例 五 如何处理员工提出的加薪要求 如何处理欧普软件公司员工提出的加薪要求？ 上海欧普软件公司有近 200 名员工，刘凯是 2008 年 1 月份加盟公司研发中心的，目前担任的职位是：高级软 件工程师。由于在 2008 、 2009 年成功地参与了多个项 目的开发 , 他于 2010 年春节后提出了加薪的申请，刘凯 认为自己的业绩应该得到公司认可。于是他找到公司研 发中心叶总，叶总将有关情况告诉了公司人力资源部秦 经理…… 假如您就是人力资源经理，您将如何处理刘凯的加薪申请？ 95 刘凯的目前薪酬 薪资结构 标准薪酬 实发薪酬 说 明 月基本工资 5500 5500 每月固定发放 月职位津贴 2000 2000 每月固定发放 绩效奖金 5000 12000 绩效工资根据公司绩效、部门绩 效以及个人绩效来确定 项目奖金 项目额 5 ％ 15000 变动：项目奖金根据项目的金 额，按照一定的比例发放 餐费津贴 2500 2500 年度津贴 通讯津贴 2500 2500 年度津贴 交通津贴 1500 1500 年度津贴 节假日津贴 1500 1500 年度津贴 计薪月数 12 12 总薪酬 98000 125000 标准总薪酬中未含项目奖金 96 HR 需要知道哪些信息会影响加薪申请？ 1 、刘凯是公司的核心员工吗？ 2 、刘凯的要求是否合理 ? 他的薪酬水平在市场中的位置如何？ 3 、如果加薪是否会带来其他人的不满？ 4 、加薪是否符合公司今年的薪酬政策？ 5 、如果加薪，应该加在什么环节上？如何进行成本控制？ 6 、如何利用这个机会激励刘凯，避免他的不满情绪。 7 、如何给总经理一个满意的交代？ 97 分析影响加薪的信息 对刘凯的薪酬情况进行结构分析和市场薪酬水平比较 98 分析影响加薪的信息 信息 1 ：刘凯的薪酬是否太低？ 总薪酬： 岗位总薪酬的市场现状： 刘凯的总薪酬超过市场的 50 分位，是个相对有竞争力的水平。 基本结论： 1 、该岗位的薪酬有一定的市场竞争力，薪酬数量本身不存在太大问题。 2 、如果涨得太多，会导致其他同事的不满，增加了工资总成本控制的风险。 99 分析影响加薪的信息 信息 2 ：刘凯的薪酬结构是否合理？ 薪酬结构： 1 、固定薪酬部分在市场的中等水平； 2 、浮动薪酬居于市场很高端的水平； （一方面由于项目奖金较多，另方面由于他的绩效工资比较高）。 3 、补贴收入与市场中等水平差距较大，只相当于市场的 10 分位。 基本结论： 1 、浮动薪酬的比例较高，符合公司一直推崇的绩效文化。 2 、补贴部分有些问题：说明福利制度与结构有调整的空间。 100 分析影响加薪的信息 信息 3 ：刘凯提出加薪的动机是什么？什么能够激励他？ 各方面了解刘凯： 1 、研发部经理：刘凯不是个重小利的人，比较看中荣誉感； 2 、同事：听说他正最近正准备结婚，另外，他比较看中生活品质。 3 、面对面谈话：他认为加薪能够体现公司对他的价值的认可。 结论： 1 、刘凯加薪的重要动机是寻求公司对自己价值的认可。 2 、刘凯对自我实现和认同感有较强的心理需求。 3 、可能需要更多的自主时间打理私人事务。 101 分析影响加薪的信息 信息 4 ：公司今年的薪酬政策是什么？ “ 公司原则上规定，今年不给员工做调薪” 特殊情况，必须由研发部总监和总经理双方批准才行 看来，加薪有难度！！！ 102 HR 在制定方案时，应该考虑哪些因素？ 基本原则： 因素 1 ：保持公司的“以效获酬”的绩效文化； 因素 2 ：体现公平； 因素 3 ：保持薪酬上一定的市场竞争力； 因素 4 ：让每次薪酬变动都成为激励员工的机会。 103
103 页
473 浏览
薪酬体系设计一
薪酬体系设计 Horace Dong LOGO 学习目标 工作 完成某多元化发展集团公司薪酬体系设计 LOGO Image Area 什么是薪酬？ LOGO 薪酬形式与种类 职位工资：基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴 工 资 绩效工资：奖金（全勤奖金、生产奖金、销售奖、不休假奖金、年终奖金、效益奖金）；津贴 （加班津贴、轮班津贴）； 成就工资：突出行为的重奖 基 福 利 本 福 利 特殊 福利 社会保险：养老保险、大病医疗保险、工伤保险、失业保险 带薪假期：法定节假日、带薪休假、婚假、探亲假、工伤假、带薪旅游或学习 其他福利：退休金、医疗费、宿舍设施、交通设施、制服、工作餐补贴、福利设施、 住院慰问、伤病补助、庆贺慰问抚恤金 房补贴、住房信贷、住房公积金、购车信贷、交通工具、交通补贴、通讯设备、通 讯补贴等 LOGO 什么是薪酬体系？ LOGO 企业追求与使命 战 略 层 面 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 制度层面 内部公平性 薪酬架构 外部竞争性 薪酬评价 员工贡献 薪酬管理 法律环境 技术层面 职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 LOGO 薪酬体系设计的背景 LOGO 好的薪酬体系应该满足的 条件？ LOGO 薪酬体系设计准备 LOGO 薪酬体系设计准备 设计目标及要求 涉及范围 LOGO 薪酬体系设计准备 团队 支持 LOGO 薪酬体系设计步骤 LOGO 薪酬体系设计步骤 一、薪酬设计原则及策略选择 二、职位设置与工作分析 三、职位价值评估 四、薪酬调查 五、薪酬水平设计 六、薪酬结构设计 七、薪酬方案实施与修正 LOGO 薪酬体系设计步骤 一、薪酬设计原则及策略选择 确定企业价值判断标准及反映企业战略需求的薪酬分配策略 • • • • • • • • 内部公平 外部竞争 激励导向 成本控制 合法性 可操作性 灵活性 适应性 市场领先策略 市场协调策略 市场追随策略 混合策略 LOGO 薪酬体系设计步骤 二、职位设置与工作分析 职位分析 岗位类别 职位说明书 薪酬类别 LOGO 薪酬体系设计步骤 岗位类别例子 单位 TELLHO W 层级 岗位类别 高-中基 市场营销、研发技术、工程技 服、行政职能、生产制造、营 运保障 职位、岗位、 职位、岗位、经营服务岗、 WEEKLY 服务岗 保障服务岗 PINGAN A B C D E F 金融、保险、人力资源、 行政后勤、法律等 备注 六岗三层 LOGO 薪酬体系设计步骤 三、职位价值评估 公平 （ 1 ）相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的 ( 叫做内 部一致性 ) 。 （ 2 ）相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪金，它是公平 的 ( 叫做外部竞争性 ) 。 （ 3 ）它公平地反映了雇员对组织的投入 ( 叫做雇员贡献 ) 。 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估标准 1. 一致性 2. 避免偏见性 3. 可更正性 4. 代表性 5. 信息的准确性 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估方法 排序法 分类法 计分法 要素比较法 计算机 E 化 LOGO 薪酬体系设计步骤 职位价值评估过程 得分 - 因素方法 职位价值评估表开发与设计 职位评估过程 职位价值矩阵 LOGO 四、薪酬调查 薪酬调查步骤： 确定调查目的 确定调查范围 选择调查方式 分析调查数据 - 整体薪酬水平的调整 - 确定调查的企业 - 企业之间相互调查 - 数据排列 - 薪酬结构的调整 - 确定调查的岗位 - 委托中介机构调查 - 频率分析 - 薪酬晋升政策的调整 - 确定调查的数据 - 采集媒体公开信息 - 回归分析 - 岗位薪酬水平的调整 - 确定调查的时间段 - 问卷调查通信调查 - 图表分析 薪酬市场调查程序 LOGO ① 确定单位 按照“同行业、同地区、有竞争”三个原则进行选择，其中“有竞争”就是指本行业中具有相 同竞争实力的单位，这三个原则能够保障薪酬调查结果具有可比性。 ② 调查职位 寻找 20% 左右相关职位作为标杆职位，调查时注明该岗位的主要职责，以便进行岗位对照。 ③ 采集数据 利用访谈法或问卷法采集充足有效的数据，如薪酬结构、薪酬水平、薪酬幅度和等级档次等。 ④ 对比分析 按照调查薪酬数据计算汇报结果，主要包括平均数、众数和“ Q 点”，平均数反映薪酬水平 的居中趋势，众数反映大多数单位的薪酬水平，“ Q 点”就是位置处于调研单位 25% 、 50% 、 75% 的薪酬水平。 计算时要注意，如果调查家数乘以 1/4 、 2/4 和 3/4 结果出现小数则需要进位取整， 调查家数如果不满 10 家， 90% 的位置就是最高位。计算 Q 点比求平均数的好处是它代 表的是真实薪酬 LOGO 五、薪酬水平设计 一般有三种策略： 市场领先策略 薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平 市场协调策略 又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场 平均水平持平； 市场追随策略 即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 LOGO 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根 据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均 采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先 策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采 取市场追随策略 反复测算确定最终策略 LOGO 六、薪酬结构设计 基础工资 + 绩效工资 LOGO 七、薪酬方案实施与修正 谢谢！ Thank you ！
27 页
386 浏览
培训－薪酬体系
薪酬管理 —— 谭文杰 培训目的 让项目小组成员了解有关薪酬的基础知识。 了解薪酬管理体系的内容 提出冠东在薪酬体系设计时可能遇到的问题及 建议，供参考。 培训内容 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的概念 薪酬管理的概念 影响薪酬的因素 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬体系设计的内容 薪酬体系设计的原则 第三部分：冠东在薪酬管理体系设计时应该注 意的问题及建议 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的基础知识 一、什么是薪酬？ 薪酬就是企业支付给个人的，作为个人劳动回报而得 到的各种酬劳，它包括经济的（又分为直接的和间接 的）和非经济的报酬两类。换言之，就是个人获得其 为企业所创造价值中应得的那部分回报或酬劳。 薪酬可分为广义薪酬和狭义薪酬，广义薪酬是指包含 非经济报酬在内的薪酬，而狭义薪酬一般是指经济类 报酬。 薪酬的基础知识 二、什么是薪酬管理 薪酬管理就是企业对所创造价值进行分配过程 的管理。 薪酬管理强调的是企业所创造价值分配的过程， 是一个系统化的概念，而不是孤立的。 薪酬管理体系不是独立运行的，与人力资源管 理系统其他功能模块是有紧密关联的。 薪酬的基础知识 薪酬管理体系在企业 价值链中的作用 价值创造 价值评价 价值分配 谁创造了企业 的价值？ 创造了 多少价值？ 价值 如何分配？ 价值创造理念整合 基于战略发展要求 确定企业的价值排序 企业价值创造的 2 ： 8 法则 价值评价的机制、 工具、技术与方法 五大评价系统（潜能 评价、职业化行为评 价、绩效评价、绩效 改进、绩效管理循环 系统） 价值分配的形式（机 会、职权、信息、认 可，工资、奖金、红 利、股权等） 价值分配的理念与依 据（薪酬理念、分权 机制、绩效考评） 核心是组织权力与经 济利益的分配 薪酬的基础知识 三、薪酬的构成 广义薪酬的构成。 狭义薪酬的构成 广义薪酬的构成 薪 经济的 直接的 工资 佣金 奖金 间接的 保险计划： 人身、健康、医 疗意外灾害等 社会援助福利： 退休计划 社会保障 工人的伤病补助 教育补助 员工服务 缺勤支付： 休假 节假日 病假等 酬 非经济的 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 狭义薪酬的构成 职位工资 工资 基本工资 职能工资 市场工资 强制福利 狭义薪酬 福利 福利保险 自选 额外工薪 奖金 绩效工资 有正负 附加福利 奖金 提成 加班等 基于职位绩效 基于目标绩效 薪酬的基础知识 四、影响薪酬的主要因素 企业内部因素的影响 劳动力市场因素的影响 职务等级的影响 个人能力及业绩的影响 薪酬的主要影响因素 行业差异 人才价值观 劳动力价格水平 企业文化 与薪酬相关法律 薪酬政策 现行工资率 企业愿景 企业内部因素 劳动力市场 社会经济环境 企业经营绩效 劳动力供需关系 企业运作能力 地区生活指数 薪酬 职类差别 职种差别 工作岗位 任职资格水平 职位等级 员工能力及业绩 工作技能 工作业绩 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬管理体系设计 一、薪酬管理体系设计的内容： 1 薪酬政策 2 薪酬构成 3 岗位评价 4 薪酬水平 5 总额控制 6 薪酬制度 薪酬管理体系设计 二、薪酬管理体系设计的基本原则： 1 公平原则 2 竞争原则 3 激励原则 4 经济原则 5 合法原则 二、薪酬管理设计的原则 薪酬管理体系设计的基本原则 外 部 公 平 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 内 部 公 平 薪 资 结 构 多 元 个 人 能 力 激 励 薪 酬 总 额 控 制 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 酬 价 值 取 向 团 队 责 任 激 励 企 业 绩 效 激 励 利 润 合 理 积 累 劳 动 力 价 值 平 衡 合法原则 国 家 相 关 法 规 企 业 制 度 薪酬管理体系设计 三、薪酬管理体系设计的主要步骤： 1 制定本企业的薪酬原则与战略 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬调查（发多少） 职务分析和职务评估（内部公平） 调查目前薪酬管理中存在的问题 确定企业薪酬总额 设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 薪酬管理体系的模拟实施 根据实施情况对薪酬管理体系进行改进 薪酬管理体系设计 四、薪酬管理体系与人力资源管理模块的关系： 与核心模块的关系： 任职资格管理系统是基础，提供标准和晋升路径；绩效管理系 统是保障，提供基础和调整标准。 与其他模块的关系： 培训管理系统和人才规划与配置的关系是，培训使员工能力提 升并可得到较高工资；人才规划决定员工配置，而劳动力市场形势 影响人才配置，也会影响薪酬策略。 第三部分：在设计冠东薪酬管理 体系时应注意问题及建议 薪酬体系设计时应注意的问题 1 、公平性的问题 （？怎样才能使员工和老板都满意？员工希望自己的价值能得到公正的评价和公平的 回报，老板希望工资涨了，效益也应该同步上涨。） 2 、如何转变员工的观念，特别是争取中层的支持和参与。 （？公司高层的观念更新了，但其它员工呢？他们怎样理解这次项目咨询的目的？他 们怎样看待薪酬改革？怎样避免造成“老板在天上飞，员工在地上跑”的现 象？） 3 、薪酬体系设计怎样切实体现公司的工作文化、价值取 向，并与公司的现状相符？ （？怎样才能做一条真正适合冠东的“裙子”） 薪酬体系设计时应注意的问题 4 、薪酬体系必须具有很强的可操作性！ （一个好的体系或好的制度必须首先保证是可操作的。） 5 、薪酬制度应有明确的价值导向，应确立以能力和业绩 为导向的薪酬管理体系。 （改变管理独木桥的方式，改变以职位或以学历为导向的薪酬管理体系，转向以能力 和业绩为导向的薪酬管理体系。
22 页
760 浏览
新入行培训-中国银行薪酬体系与员工关系管理
中国银行薪酬体系 与员工关系管理介绍 人力资源部 2009 年 5 月 6 日 中国银行薪酬体系及政策介绍 人员创造经营价值 银行经营目标 银行业务经营策略与 关键竞争能力 企业文化 银行对员工的要求 客户满意 员工对银行的需求 人力资源策略 人员配置 员工 敬业 薪酬激励 组织结构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 基于战略的薪酬体系模型 企业的追求和使命 战 面略 层 人力资源战略与机制 社会与行业环境 制 面度 层 技 面术 层 企业的核心价值 企业的发展战略 薪酬的理念与政策 法 律 环 境 内部竞争 薪酬架构 实现战略目标 内部公平 薪酬制度 提升竞争能力 员工贡献 薪酬管理 促进组织成长 职位分析、职位评估、等级设计 计算机管理系统 薪酬管理的框架 结果 支柱 基础 薪酬制度与体系 外部 竞争性 内部 公平性 个人 激励性 市场参照 岗位价值 胜任能力 绩效管理 薪酬体系＿全面薪酬的概念 企业文化 发展机会 福利 期短激 励 培训 岗位津贴 学习机会 商业 保险 长期激励 固定奖 金 基本工资 社会保 险 工作条件 工作氛围 公司荣誉 社会尊重 全面薪酬构成 全面薪酬的构成 岗位工资 绩效奖金 法定福利 现金福利 长期激励 培训机制 薪酬等级＿体现价值导向 6 7 8 10 11 12 13 级 4 5 十一级 18 档 9 3 级 级 级 级 级 中 / 高级管理 级 级 初级管理层 / 高级专业技术 级 级 中级专业技术 初级专业技术 技能操作 客户经理 薪酬体系 级 薪酬结构＿目标年薪构成 薪酬等级 非营销类目标年薪 营销类目标年薪 岗位工资占比 绩效工资占比 岗位工资占比 绩效工资占比 3__1 55% 45% 45% 55% 3__2 3__3 55% 55% 45% 45% 45% 45% 55% 55% 4__1 55% 45% 45% 55% 4__2 55% 45% 45% 55% 4__3 55% 45% 45% 55% 5__1 55% 45% 45% 55% 5__2 5__3 55% 55% 45% 45% 45% 45% 55% 55% 6__1 60% 40% 40% 60% 6__2 60% 40% 40% 60% 7 60% 40% 40% 60% 8 60% 40% 40% 60% 9 60% 40% 50% 50% 10 65% 35% 60% 40% 11 65% 35% 60% 40% 12 70% 30% 65% 35% 13 70% 30% 65% 35% 目标年薪标准＿ “工资薪点”对应关系 时期 学习期 薪点 关键职责胜任情况及业务技能、上岗标准等 1 2 3 应用期 4 5 6 拓展期 7 8 9 指导期 10 11 员工岗位工资薪点将综合考虑员工对关键职责胜 任情况、能力、绩效考核、知识学历、任职时 间、岗位技能等因素确定。 岗位工资＿计算公式 目标年薪 = 岗位工资 + 绩效奖金 岗位工资 = 薪点目标年薪 × 岗位工资占比 绩效奖金＿体现价值创造导向 绩效奖金基数＝薪点目标年薪 × 绩效奖金占比 绩效奖金 与单位绩效 挂钩部分 + 与团队 / 个人绩效 挂钩部分 （包括延迟发放部分） 分支机构综合绩效目标完成率≥ 80% 方可起付 绩效奖金＿构成举例 薪酬等级 员工绩效奖金根据银 行、团队、个人绩效 考核结果支付。 举例 职位不同，挂钩比例 不同。 个人绩效占比 单位绩效占 团队绩效 个人绩效 比 占比 占比 二级分行行长 80% ／ 20% 二级分行副行长 70% ／ 30% 部门总经理 80% ／ 20% 部门副总经理 50% ／ 50% 团队主管 30% 50% 20% 团队副主管 20% 30% 50% 经营性支行行长 80% ／ 20% 经营性支行副行 长 70% ／ 30% 一般员工 10% 30% 60% 薪酬方案的总体框架 薪酬管理办法 薪酬改革实施细则 非直接劳 动关系人 员薪酬办 法 新入行员工 薪酬管理 办法 分行本部 福利办法 二级行行级 管理人员薪 酬管理办法 二级分支 机构薪酬 管理规定 考勤管理 客户 \ 理财 \ 产品 规定 经理等方案 ( 修订稿 ) 职位评估结果（薪酬等级） / 职位聘任结果 新入行员工薪酬管理办法 全日制大学毕业生入行后在试用期、见习期内根据本行薪酬管理办法 给予与当地人力资源市场相应的岗位工资水平。试用期内不享受绩效奖金。研究 生过渡期一般为半年，本科生见习期一般为一年，在过渡期和见习期的薪酬标准 如下表，正式聘任后按所聘职位薪酬等级及薪酬制度进行管理。 学历 工资 试用期 过渡期 / 见习期 获聘职位后 全日制 博士研究生 3000 元 / 月 过渡期 9 级薪点一 按所聘岗位薪酬等级及 薪点执行 全日制 硕士研究生 2500 元 / 月 过渡期 10 级薪点一 按所聘岗位薪酬等级及 薪点执行 全日制本科生 见习期工资武汉市 2000 元 / 月；地市行 15 按所聘岗位薪酬等级及 00 元 / 月 薪点执行 中国银行薪酬体系及政策介绍 福利制度 福利 --- 法定福利项目 项目 单位缴费比例 个人缴费比例 享受待遇 基本养老保险 20% 8% 退休时养老金 基本医疗保险 8% 2% 基本医疗保障 失业保险 2% 1% 失业后可领取一定数额 失业金 工伤保险 0.50% 工伤待遇保障 生育保险 0.50% 女工生育保障 住房公积金 10% 10% 退休时领取或购房时提 供低息房贷 企业年金 4% 2% 退休时补充养老金 固定福利及弹性福利项目 类别 固 定 福 利 弹 性 福 利 序号 项 目 具体内容 1 过节费 （四大节日） 元旦 春节 五一（含端午） 国庆（含中秋） 2 高温费 1 体检费 2 商业保险 3 4 5 三级甲等以上医疗机构 各类人寿保险、财产保险等。 根据需求以团队优惠价格为员工办理专业健身美容等 会所会员卡。 职工在行内食堂就餐充值、家用汽车油卡充值、移动 餐卡、油卡、手机卡充值 电话充值。 员工在规定的公休假及长假期间出外旅游所支付的交 公休及长假旅游部分费用 通、住宿费用。 健身与保健 6 子女费用 7 员工医疗费 如子女入托、教育、医疗费用。 基本医疗保险报销额度以外的部分医疗费用 福利 --- 企业年金 什么是企业年金？ •企业和职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的 补充养老保险制度 企业年金的特点 •为既定缴费型计划，退休收入由实际缴费和投资收益确定 •要求企业和员工共同缴费 •设定归属原则，员工离职可按一定规则转移个人账户金额 •管理机构包括受托人、帐户管理人、基金托管人和投资管理 人，确保基金安全 •员工只能在退休、身故或出国定居时才能领取企业年金待遇 企业年金制度—如何参加 员工如何参加 须知事项一 企业年金计划 告知员工 填写登记表 确保员工 详细了解 年金政策 == 签署年金协议 资格审查 信息反馈 企业年金制度—如何缴费 年金计划参加人 须知事项二 计划参加人分类 1 、已退休或 2011 年前 退休 2 、将于 2010 年以后退 休 如何进行年金缴费 如何进行个人缴费 个人不缴费 2006 年起每月按月度缴 费基数的 2% 进行个人缴 费 员工个 人缴费 由我行 从每月 工资中 代扣 企业年金制度 --- 缴费基数 须知事项三 年金计划参加人 的年金缴费基数 如何确定 年度缴费基数： 权责发生制下计划参加人上年度实际岗位工资 与绩效工资之和 月度缴费基数： 为年度缴费基数的 1/12 ，不设定上限或下限 企业年金制度—如何归属 单位缴费及投资收益 须知事项四 如何归属 离职时参加计划年限 单位缴费及投资收益归属计划参加人比例 不满 3 年 0% 满 3 年，不满 4 年 50% 满 4 年，不满 5 年 75% 满5年 100% 如计划参加人退休或在退休前去世，全部归属于计划参加人 企业年金制度—账户积累 须知事项五 个人账户的 积累预期 单位缴费积累 投资收益分配 个人缴费积累 企业年金制度—如何领取 计划参加人如何领 须知事项六 取年金个人账户金额 —— 员工退休时，须所在机构出具相关证明（如退休证明等）， 由计划参加人向受托人（企业年金理事会）提出申请，经受托人 核实无误后，由受托人指令托管人（基金托管银行）支付； —— 员工退休前去世，须公安机关出具相关证明（如注销户籍证 明等），由指定受益人向受托人提出申请，经受托人核实无误后， 由受托人指令托管人支付； —— 员工出国定居时，须公安机关出具相关证明（如出境定居证 明等），由计划参加人向受托人提出申请，经受托人核实无误后， 由受托人指令托管人支付。 什么是员工关系管理 ? 什么是员工关系管理 国家法律法规、行业规章、社会道德规范 为实现组织的发展目标 组织对员工实施有效管理，规范员工行为的内 部规章 主要内容 用工制度 劳动合同法 考勤管理制度 现行的用工制度 劳动合同制用工 派遣制用工制度 劳动合同法简介 中华人民共和国劳动合同法 （ 2007 年 6 月 29 日第十届全国人民代 表大会常务委员会第二十八次会议通过） 劳动合同法—主要内容 第一章 总 则 第二节 劳务派遣 第二章 劳动合同的订立 第三节 非全日制用工 第三章 劳动合同的履行和变更 第六章 监督检查 第四章 劳动合同的解除和终止 第七章 法律责任 第五章 特别规定 第八章 附 则 第一节 集体合同 法人代表及委托代理人 中国银行股份有限公司总行为法人代表机构。湖北省分 行辖内各二级分支行具有劳动法律主体资格。 根据分级管理原则，省分行行长作为法定代表人的委托代 理人实行二级授权制，即：董事长－ 省级分行行长－ 各二级分支行行长。委托代理人代表所在分支行与劳动者 签订劳动合同。 法定代表人或法定代表人的委托代理人发生变更，已签订 的劳动合同书继续有效。 劳动合同的期限—种类 有固定期限 无固定期限 以完成一定的工作内容为期限 劳动合同的期限—初签 正规大学本科毕业生签 3 年 新接收指令性计划复转军人 签 3 年 其他新入行人员签 1 年 维护客户关系新招聘的人员根据客户资源变动情况一 年一签 劳动合同的期限—试用期 第十九条 : 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过 一个月； 劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二 个月； 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不 得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期 限不满三个月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期 的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 劳动合同解除—劳动者提出解除 第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试 用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位。 劳动合同解除—用人单位提出解除 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务 造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同解除—用人单位提出解除 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者 本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作， 也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 劳动合同终止 第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位 决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿—前提条件 第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与 劳动者协商一致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者 不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动 合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿 —标准 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满 六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的 本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月 平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资。 考勤管理制度 工作时间与休假制度 工作及休息时间 根据《国务院关于职工工作时间的规定》和银行工作特点 以及对外营业的需要，为合理安排员工的工作和休息时间， 维护员工的休息权利，我行实行以下三种工时制度： 1 、每日工作 8 小时，每周工作 40 小时的标准工时 制度，星期六和星期日为每周休息日； 2 、部分工作岗位的员工实行不定时工作制（如各单 位、部门总经级以上干部、部分营销人员、值守人员、专 职司机等）； 3 、部分工作岗位的员工实行综合计算工时工作制 （如对外营业的部分岗位、供电值班、检修人员等部分后 勤保障人员等）。 请（休）假种类 请假 病假 事假 婚丧假 生育假 休假 年休假 探亲假 请休假待遇——年休假 1 、中国银行员工自参加工作第二年开始享受年休假，工龄 2-10 年的 5 个工作日， 11-20 年的 10 个工作日， 20 年以上的 15 个 工作日。 2 、享受原则 （ 1 ）享受年休假者，各部门应统筹安排，原则上当年使用， 特殊情况经所在单位同意最迟不超过次年的 3 月 31 日。 （ 2 ）当年新参加工作、商调和复转入行的，不享受年休假 待遇。 （ 3 ）当年外派回行或公派离岗学习半年以上的，不享受年 休假待遇。 （ 4 ）其他离岗时间较长的，不应享受年休假待遇。 3 、待遇：年休假期间，员工薪酬福利待遇不受影响。 4 、对于某些业务岗位或管理岗位，实行强制休假。 请休假待遇——年休假 5 、休假排除 中华人民共和国国务院令第 514 号《职工带薪年休假条例》第四 条规定：职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： ( 一 ) 职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的； ( 二 ) 职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的； ( 三 ) 累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以 上的； ． ( 四 ) 累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以 上的； ( 五 ) 累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。 病假 期限 门诊病例首次不得超过 15 天，病假期满仍需休 息治疗的，每次续假时间不超过 7 天，连续休假时间不 超过 30 天； 住院病人出院后每次续假时间不超过 15 天，连 续休假时间不超过 30 天； 超过 30 天仍需继续病休治疗者，由部门根据 病假证明提出意见，报单位劳鉴小组审核同意，人力资 源部门与其签订《员工病假协议书》办理病休手续，病 休期间仍需凭医院开具的病休证明办理续假手续。 病假—医疗期 连续工龄 10 年以 下 10 年以 上 中行工龄 医疗期 累计计算医疗期的时间范围 5 年以下 3 个月 6 个月 5 年以上 6 个月 12 个月 5 年以下 6 个月 12 个月 6—10 年 9 个月 15 个月 11—15 年 12 个月 18 个月 16—20 年 18 个月 24 个月 20 年以上 24 个月 30 个月 病假——待遇 医疗期 3个月 6个月 9个月 12个月 18个月 24个月 累计计算病休 病休6个月以下 病休6个月以上 时间的范围 岗位工资标准 疾病救济 6个月 -50% 12个月 -60% 15个月 70% 30% 18个月 80% 40% 24个月 90% 50% 30个月 100% 60% 事假 员工因私事需占用工作时间处理，本人又没有其它假 可休，可以提出请事假。 事假一次一般不超过 3 天，确有特殊原因的，经本人 申请，所在部门领导同意，报人力资源部门批准，可 酌情准假。 待遇：员工经批准请事假时，按实际缺勤天数，以岗 位工资日工资额标准据实扣除岗位工资部分。绩效奖 金由部门按绩效考核办法管理。 生育假 婚丧假 产假 哺乳假 节育手续假 陪护假 婚假 晚婚假 治丧假 员工福利待遇不受影响 探亲假 探亲假期是指员工参加工作满一年，不与配偶或父母 同居一地（户口不在一地者），又不能利用公休假日 团聚的（指不能利用公休假日在家居住一夜和休息半 个白天，一般按两地相距 100 公里以上计算，下同）， 可以享受探亲假待遇。 新参加工作的员工，在见习期内（获得硕士和博士学 位的研究生一年内）不能享受探亲假，期满转为正式 员工后，当年可以享受探亲待遇。 探亲假—期限 员工探望配偶的，每年给予一方假期一次，假期为三十 天；如一方已享受了探亲假待遇，夫妇已经团聚，另一 方就不能再享受探亲待遇。 未婚员工探望父母的，原则上每年给假一次，假期为二 十天；如因工作需要，当年不能给予假期，或员工自愿 两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天。 已婚员工探望父母的，每四年给假一次，在这四年中的 任何一年，经单位领导批准即可探亲，假期为二十天。 探亲假—待遇 享受探亲假者，工资福利不受影响。 已婚员工探望父母的往返路费，在本人月目标年薪 百分之三十以内的，由本人自理，超过部分由所在 单位负担。 员工探望配偶、未婚员工探望父母的往返路费，由 所在单位负担。 探亲假—境外探亲 公派出国研究生配偶的出国探亲假 一般为三个月，因故需续假的，经批准续假最多不得超过三 个月。前三个月工资照发，从第四个月起停薪留职。 自费出国留学人员配偶的出国探亲假 一般为三个月，因故需续假的，经批准续假最多不超过三 个月。出国探亲的第一个月工资照发，从第二个月起停薪留职。 员工因私出境的假期 一律按事假处理 逾期不归者与其解除劳动合同。出国探亲的一切费用自理。 迟到、早退、旷工 迟到（早退）：指员工未履行请假手续，因个人原因未按时到达（提 前离开）工作岗位，时间在 30 分钟以内的。 旷工：凡属下列情况之一者，均按旷工处理： （ 1 ）员工迟到、早退在 30 分钟— 3 小时按旷工半天处理， 3 小时以上按旷工一天处理； （ 2 ）员工未经请（续）假或请（续）假未获批准即擅自离岗 或未到岗的； （ 3 ）谎报请假事由，涂改、伪造病假证明或病历的； （ 4 ）不服从组织调动或分配工作后不到岗报到上班的； 每迟到或早退一次扣发 1 小时日工资（日工作时间按 8 小时，日工资 标准按个人目标年薪计算）；每旷工半天扣发半天日工资（计算方法 同上），并列入考勤考核范围，按相关旷工规定处理。连续旷工十五 天以上的，应与其解除劳动合同。 假期计算及说明 年休假不包括公休假和法定节假日，其他假期均包括 公休假和法定节假日。 全年病、事假累计在三十天以上的，当年不得再享受 探亲假，如已享受或部分享受，则从下一年扣回。 祝愿各位新同仁 : 海阔凭鱼跃 天高任 鸟飞 谢谢大家！
59 页
1169 浏览
【课件】信利系统集成有限责任公司-企业的薪酬设计内部培训2
企业的薪酬设计（ 3-2 ） 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查（发多少） 2 、岗位评估（内部公平） 3 、调查薪酬管理中存在的问题 4 、确定企业薪酬总额 5 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政 策文件 薪酬调查（发多少） 薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部 均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工 的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一 致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企 业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作 成比例，即满足薪酬的公平性。 薪酬调查（发多少） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 2 、低于外部平均水平 薪酬调查（发多少） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取 相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪 酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业 的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查 时，要注意以下几点原则： 薪酬调查（发多少） · 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 · 调查的资料要准确 · 调查的资料要随时更新 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的渠道 · 企业之间的相互调查 · 委托专业机构进行调查 · 从公开的信息中了解 ( 附：薪酬问卷调查表 ) 薪酬调查（发多少） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤， 它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调 查方式、整理和分析调查数据。 岗位评估（内部公平） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公 平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 差距过大、差距过小 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题 ，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工 的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡属于保 健型因素， 岗位评估（确定工资等级） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与 工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的 内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲 有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬 的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相 适应； • 岗位评估（确定工资等级） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级， 这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展 ； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一 种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付 系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位 较为恰当的薪酬标准。 岗位评估（内部公平） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 ； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来 ，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 岗位评估（内部公平） 常用的岗位评估方法有岗位参 常用的岗位评估方法 照法、分类法、排列法、评分法和因素 比较法。其中分类法、排列法属于定性 评估，岗位参照法、评分法和因素比较 法属于定量评估。 ( 附：工资等级表样本 )
13 页
354 浏览
XX集团薪酬管理制度（培训PPT）
人力资源中心 薪酬管理制度 人力资源中心 培训提纲 一、月度薪酬 二、奖金福利 三、薪酬调整 四、最新规定 五、思 考 题 人力资源中心 一、月度薪酬 （一）月度薪酬结构 生产性员工不再设效益奖，生产性员工与非生产性员工月度 薪酬结构统一为： 出勤工资 + 加班工资 + 绩效奖金 + 工龄工资 + 补贴 （二）月度薪酬核算 1 、月度薪酬核算的基础 非生产性员工月度薪酬核算基础为级档工资表，分为职能技术类 及业务后勤类两类，每类共 10 级，每级 16 档，共计 160 档； 生产性员工月度薪酬核算基础为日薪点、当地的最低工资标准 、计件单价（日绩效标准）。 人力资源中心 2 、出勤、加班、绩效工资核算办法 （ 1 ）出勤工资 日考勤薪点 * 法定出勤天数（周一至周五的工作天数） , 带薪休假 视为出勤，享受日考勤工资，事假期间、旷工期间不核算工资； （ 2 ）加班工资 a. 非生产性员工 双休日加班工资 = 日薪点 * 双休日超勤天数 *2 ，通常，双休日加 班工资每周最多核算 1 天；总部自 2011 年 3 月 14 日起，每周核算 0.5 天加班，另外 0.5 年纳入加班补贴； 法定假日加班工资 = 日薪点 * 法定假日超勤天数 *3 ； b. 生产性员工 双休日加班工资 =( 当地最低工资标准除 /21.75)* 双休日超勤 天数 *2 ，法定假日加班工资 =( 当地最低工资标准除以 21.75)* 法定假 日超勤天数 *3; 人力资源中心 周一至周五员工未出勤工作，由当月周六、周日工作出勤予以弥补 ，相应周六、周日工作出勤不核算为超勤 ； （ 3 ）绩效奖金 a. 非生产员工 绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 目标完成率，月度目标责任书完成率一 般不能超过 100% ； 除试用期、带薪假期（婚假、丧假、年假等）外，如员工当月出勤 小于等于 15 天，则不核算绩效奖金，该月绩效奖金为零； b. 业务类员工 业务岗位绩效奖金依据员工所属单位相关制度执行； c. 生产性员工 生产性员工绩效奖金根据日绩效标准（深加工）、计件单价与岗位 系数（生鲜、禽业）确定。 3 、工龄工资 工龄每满一年，发放 40 元工龄工资，工龄工资最高不超过 400 元 。 人力资源中心 4 、各项补贴规定 补贴主要有：就餐补贴、技术补贴、技工补贴、关键岗位补贴等， 具体发放办法如下： （ 1 ）就餐补贴：对工龄六个月以上的员工，每月在工资中发放就 餐补贴 120 元；集团正式任命的科级及以上干部享受不同比例的就餐补 贴。 a. 当月实际出勤小于 15 天的人员，停发当月就餐补贴； b. 旷工 2 天以上，停发当月就餐补贴； c. 产假期间停发就餐补贴。 备注： a. 自 2011 年 3 月起，子（分）公司工龄六个月以上员工就餐补贴调 整为 5 元 / 天； b. 若以充饭卡形式发放就餐补贴，则可在员工入职当月享受，标准 为 120 元 / 月。 人力资源中心 （ 2 ）技术补贴：对集团评定的星级工程师，根据评定的技术职称， 享受一定的技术补贴。 技术补贴标准表 技术等级 技术补贴（元 / 月） 五星工程师 1500 四星工程师 1000 三星工程师 600 600 二星工程师 400 一星工程师 200 人力资源中心 （ 3 ）技工补贴：对集团评定的星级技工，根据评定的技工等级，享 受 一定的技工补贴，星级技工被集团任命为科级及以上职务的，在享受科级 待遇的当月取消技工补贴。 技工补贴标准表 技工等级 技工补贴（元 / 月） 五星技工 500 四星技工 400 三星技工 300 二星技工 200 一星技工 100 人力资源中心 （ 4 ）关键岗位补贴：对工龄一年以上，担任集团规定关键岗位的生 产性员工，每月发放 50 元关键岗位补贴，关键岗位补贴与技工补贴不能 同时享受。 （ 5 ）其它类型补贴 包括通讯补贴、车辆补贴、高温补贴等，由特定人群享受。 人力资源中心 5 、特殊情况下的薪酬核算 （ 1 ）病假 a. 生产性人员及非生产性人员出勤工资 = （当地最低工资标 /21.75 ） *80%* 病假天数； b. 非生产人员病假当月绩效奖金 = 绩效定额 * 目标完成率 * 出勤系 数； c. 生产性人员病假期间无绩效奖金。 （ 2 ）带薪假期（婚假、丧假、年休假、法定节假日）休假 a. 享受日考勤工资； b. 生产性人员无绩效奖金； c. 非生产人员当月绩效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率（如当月 有病假、事假，再乘以出勤系数），不受出勤天数必须大于 15 天的限 制。 人力资源中心 （ 3 ）产假 女职工产假期间，由生育保险机构支付生育津贴，公司不支付工资 ；未缴纳生育保险的女员工在产假期间，按当地最低工资标准支付。 （ 4 ）工伤假 工伤停工留薪期工资按照工伤发生前十二个月的平均工资支付。如 在本公司实际工作月数不足十二个月的，按照实际工作月数的平均工资 支付。 （ 5 ）试用期 试用期员工绩效奖金、出勤工资、加班工资均依据实际出勤核算、 发放，其中： a. 试用期员工入职当月应根据实际出勤正常核算加班工资； b. 试用期非生产员工绩效奖金＝绩效奖金定额 × 出勤系数，出勤系 数 = （当月实际出勤总天数 + 带薪休假的天数） /26 ，出勤系数最大 取1； c. 试用期生产岗位员工绩效奖金根据员工所在单位相关制度执行。 人力资源中心 （ 6 ）离职 a. 如离职非生产性员工当月工作天数小于或等于 15 天，按照实际出勤 天 数核算出勤工资、加班工资，不核算绩效奖金； b. 如离职非生产性员工员工当月工作天数大于 15 天，按照实际出勤天 数 核算出勤工资、加班工资，并根据绩效完成率与出勤系数核算绩效奖金，绩 效奖金 = 绩效奖金定额 * 绩效完成率 * 出勤系数； c. 离职生产性员工薪酬按照正常核算办法核算。 （ 7 ）调动 a. 跨公司（部门）调动非生产性的员工由调入公司负责发放当月工资， 当月调入前考勤由调出公司（部门）提供，调出后的在途差旅时间计入考 勤。当月绩效完成率未及时核算的按照 85% 计算； b. 生产性员工薪资由调出单位正常核算及发放。 人力资源中心 6 、工资核算中的难点 （ 1 ）因休婚假、年假等带薪假而不满勤条件下加班工资的核算问题 a. 如 2011 年 2 月，考勤核算天数为 18 天（法定工作日出勤） +5 （ 周末 出勤） +3 （法定假日休息），如某员工实际出勤为 20 天，探亲假 3 天。 如 何核算出勤工资和加班工资？ b. 同上题，员工实际出勤为 18 天，探亲假 3 天，事假 2 天，如何核 算出 勤和加班工资 （ 2 ）哪些情形下，出勤天数小于等于 15 天的，可以核算绩效工资，如 何计算？ a. 带薪休假的，可以核算绩效工资，核算办法 = 绩效工资定额 * 完 成率 b. 含带薪假出勤天数大于 15 天，但当月由于事假或病假的，核算办 人力资源中心 二、奖金福利 （一）奖金 依据公司制度及相关文件，对于服务满一年、综合表现优秀的员工 ， 公司可根据业绩考核及公司实际情况，发放一定数额的年终奖金。如在年 度奖金发放之日前，员工已与公司结束劳动关系或者员工当年绩效低下， 则无权享有年终奖金。 （二）福利 1 、节日福利：端午节、中秋节、春节，所有员工均享有规定标准的节 日礼品，并在节日当天提供免费就餐福利； 2 、其他福利：员工体检、意外伤害保险、旅游活动 、生日福利、 节日欢庆、体育活动、免费住宿、互助基金。 人力资源中心 三、薪酬调整 （一）试用期转正调薪 新员工试用期转正调薪幅度及调薪时间按以下规定执行： 1 、根据员工试用期表现，给予不同的调整。一般为：表现优秀的实际 工资增长约 10% ，表现良好的实际工资增长约 5% ，表现合格的实际工资基 本 不变，表现不合格的解除劳动关系。试用期转正工资另有约定的按照约定 执行。 2 、除大学生批量转正调薪外，试用期转正时间在每月 12 日以前（含 12 日），转正工资标准自转正当月执行。转正时间在每月 12 日以后的，转正 工资标准自转正的次月执行。 案例 : 试用期工资 1200, 转正后工资 2000 元。存在什么问题？ 人力资源中心 （二）干部任命、干部见习期转正调薪 根据《集团管理线薪酬标准》在任命或转正的次月进行调薪。 1 、调整办法 将薪酬标准调整至该岗位薪酬标准的下限或工资标准上调 1~2 档。上 调后的薪酬标准不得超过相应级别薪酬标准的上限，如果六个月内已调薪 且调薪幅度不低于调整标准的，则不再调整。 2 、调整流程 所在部门或子（分）公司任命当月 28 日前申报《薪酬调整申请表》 事业部、人力资源中心、财务部于次月 28 日前审核下发工资标准。因各单 位延迟申报影响调薪待遇的，不另补薪。 人力资源中心 3 、干部薪酬调整细则 （ 1 ）任命为代理的，薪酬标准在同等岗位薪酬标准基础上下调两档 。 即科级下调 200 元，总助级下调 400 元。见习转正后，如见习转正评价为 优 秀的，见习转正后标准不再按代理执行，否则，仍然下调两档。 （ 2 ）担任科室负责人（未经集团任命）三个月以上的，可在科助主 持 工作下限下调 600 元（但不低于 2400 元）。任命为科助（非主持）或副科 （ 非主持），实际上担任科室负责人的达三个月以上的，按科助（主持）或 副科（主持）薪酬基础上下调两档。 人力资源中心 4 、干部调薪表格 （ 1 ）表格示例 ××× 公司新任命（见习转正、负责人）薪酬调整申请表（ D1 级公司） 序 号 2 人 员 类 别 科 级 姓 名 岗位 担任 本岗 位时 间 × × × 代理 物流 科科 长助 理 6个 月 是 否 任 命 是 任命 的级 别 科级 是 否 主 持 工 作 是 见 习 是 否 转 正 入职 时间 是 2009 .08 学历 毕业 时间 原 工 资 标 准 本科 2009 .08 260 0 建议 调薪 原因 集团 审核 调薪 后标 准 干部 见习 转正 201 2800 1 年 1月 执 行 时 间 人力资源中心 （ 2 ）表格填写要求 a. 人员类别：总经理、总助（总助、副总）、科级 b. 岗位：担任的实际岗位，如人事负责人、生产科助 c. 任命的级别：按任命文件填写，如人事科助，代理主持 d. 是否主持：科室负责人以上填写，车间主任填否，非公司第一负责 人的总助、副总填否 人力资源中心 （三）岗位变动调薪 1 、科室以上负责人如不再担任负责人的，应根据岗变薪变原则进行调 整。科级及以上岗位员工降职的，薪酬下调 10%~15% ，被免职的，薪酬标 准 按变化后的岗位进行调整。 2 、科级以下员工岗位调整，如调整后岗位有明确工资标准，可在岗位 调整的次月进行调薪。 （四）员工个别调薪 除试用期转正、干部任命、岗位调整外，员工一般不能随意调薪，对 于个别业绩特别优秀需要调薪的，须以部门或公司为单位，在每年 3 月或 9 月提出申请，按照制度进行审批，且年度内一般只能进行一次调薪。 子（分）公司一般员工个别调薪由子（分）公司总经理办公会提交 意见 ，报事业部审批；职能部门一般员工调薪，由部门总经理办公会提交意见 人力资源中心 部门或子（分）公司科级员工个别调薪，由部门或子（分）公司总 经 理办公会提交意见，事业部、人力资源中心、财务部联合审核、审批； 总助、副总员工个别调薪，由部门或子（分）公司总经理办公会提 交 意见、事业部、人力资源中心、财务部联合审核、分管总裁审批； 总经理（第一负责人）及以上员工个别调薪，由人力资源中心提交 意 见、分管总裁审核、总裁审批。 （五）年度薪酬普调 基于国家法律规定，依据企业经营效益及行业薪酬水平，集团人力资 源中心一般会于每年 2 、 3 月份提出年度薪酬普调方案，经集团董事会审 批 后予以执行。 人力资源中心 四、最新规定 1 、任命的科级及以上岗位人员、未任命但临时代理三个月以上的科室 以上负责人薪酬调整经事业部、人资部、财务部联合审批后方可执行（审 批时间建议在每月 10 日前）； 2 、员工岗位调整，且调整后的岗位有明确工资标准的，子（分）公司 人事科、财务科、总经理三方签字即可执行； 3 、子（分）公司一般生产性人员（包含当地用工的保安、厨师、工程 、仓储等），在吨产品工资范围内，月度工资由人事科、财务总监、总经 理签字确认。 4 、子（分）公司新进员工定薪超过 3000 元（含 3000 元）以上的需要 集团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核— 人力资源中心审批――集团财务备案）； н³êÉóÅú±í 人力资源中心 5 、子（分）公司员工单次薪酬调整超过 500 元（含 500 元）的需要集 团审批（流程为子（分）公司人事、财务、总经理签字—事业部审核—人 力资源中心审批――集团财务备案）； 6 、对于冬季低温补贴以及其他特殊工作情形下工作补贴的支付可以由 各公司总经理办公会制定办法，报集团审批（流程为子（分）公司人事、 财务、总经理签字 -- 事业部审核 -- 人力资源中心审批 -- 集团财务备案 ）； 7 、在不超过工资总额的前提下，每月给予子（分）公司总经理 1000 － 2000 元额度的奖金分配权，具体由事业部对奖励额度、奖励人数进行 控制，子（分）公司范围内由人事科、财务总监、总经理共同签字确认。 8 、在不超过工资总额的前提下，在大生产期间，子（分）公司科室人 员下车间帮忙超过规定出勤的，可以将增加的产量对应的工资作为职能科 室员工补贴，也可以在工资额度内以不超过一倍日薪点的标准作为职能科 室员工补贴。 人力资源中心 9 、对于生猪采购人员、 IT 人员、工程类星级技工的特殊政策如下： （ 1 ）生猪采购人员 a. 各生鲜子（分）公司原料科科长享受该分公司总经理助理待遇 ; b. 各生鲜子（分）公司原料科副科长享受该分公司科长待遇 ; c. 各生鲜子（分）公司原料科科长助理享受该分公司副科长待遇 ; d. 各生鲜子（分）公司原料科业务员享受该分公司科长助理待遇。 （ 2 ）网管人员 a. 区域经理享受生鲜 D 类公司正科级待遇 ; b. 普通网管享受生鲜 D 类公司科助级待遇 ; （ 3 ）工程类星级技工 评定比例由原来的 25%-40% 扩大到 80% ，星级技工补贴由原来的每个 星级递增 100 元，增加至每个星级递增 200 元。 人力资源中心 五、思考题 1 、非生产性员工李飞，自 2011 年 3 月 7 日入职，每周日休息，其它 时间均在上班，日薪点为 35 、绩效奖金为 450 元，请问其 9 月份出勤工资 、加班工资、绩效奖金是多少？（该员工 3 月份出勤共 19 天，其中，双休 日加班 3 天，正常出勤 16 天）。 答：出勤工资 =16*35 超勤工资 =3*2*35 绩效奖金 =450*19/26 人力资源中心 2 、张兰为非生产性员工，已经转正。其日薪点为 35.0 ，绩效奖金 定额为 450 元。其 2011 年 2 月份出勤共计 22 天，其中法定假日全部休 息，目标完成率 80% 。请问张兰的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多 少？（ 2011 年 2 月份核算天数应为“ 18+3+5” ）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35 加班工资 =4*2*35 绩效奖金 =450*0.8 人力资源中心 3 、张三为非生产性员工，在生产一部工作， 2011 年 1 月 29 日入职， 其试用期的工资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 20 11 年 2 月份出勤共计 14 天，其中法定假日休假 3 天，周末休假 5 天，病 假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。 请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最 低工资标准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，计算结果保留一位 小数）。 答：出勤工资 = （ 12+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =2*2*35 绩效奖金 = （ 14+3 ） /26*450 人力资源中心 4 、张三为非生产性员工（已试用期转正），在生产一部工作，工 资标准为：日薪点为 35.0 ，绩效奖金定额为 450 元。 2011 年 2 月份 出勤共计 16 天，其中法定假日休假 3 天，探亲假 3 天，病假 9 天（ 2 月 20-2 月 28 日休病假，其中 20 、 26 、 27 三天为周末）。请问张三 2 月份的出勤工资、加班工资、绩效奖金各是多少？（南京市最低工资标 准 1140 元， 2 月份共 5 个周日、 5 个周六，该员工 2 月份目标完成率 9 0% ，计算结果保留一位小数）。 答：出勤工资 = （ 18+3 ） *35+1140*0.8*9/21.75 加班工资 =1*2*35 绩效奖金 = （ 16+3+3 ） /26*0.9*450 人力资源中心 谢 谢！
29 页
378 浏览
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×Ö é ¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Í ¶ ÅÓ º Ï× ÷ ¹ µ Í ¨ ¸ ö ÈË ³ ³É ¤ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß » ® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ ¹» « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ £ ¯ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò µ Î ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø ÓÊ ò Ð ³ ¡² ß » ® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼» Æ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ×Ò ¨ µ Ï Ê ú Û ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ ¿ Í» § ¹ Ø Ï µ ¹ Ü Àí ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ ¹« Ø ¹ æ ¼ °Ê µ ® Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ ¨Ö ¸µ ϼ  Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À£ í © ª1Ì ì £ » £ ¡ ²  ßÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã É Ï¸ Å Úà ѵ ¢ ô ¼¶ ѵ Á ·¹ Ü À íÏ ú Ï ú ÊÛ ¶ Ó Î é ¹ Ü Àí ÊÛ ¶ Ó Î é µÄ ¼ ¼ £ ¨È Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË ×÷ Óë ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ À Ü í£ ¬ · Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬ ¸ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË ×÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Á ìµ ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ À Ü í¡ ª1 Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ ¸ Рߧ µÄ Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ê ³Ð ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà ѵ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ 培训的组织与实施 培训前 组织工作 确定培训课程 确定培训学员 确定培训所需资源 培训中 组织工作 控制纪律 收集课程评估 学员培训考核 培训后 组织工作 培训评估总结反馈 学员成绩汇总 培训资料存档 Ô · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © » ªÄ Ï Æß ° Ë » ªÖ Ð Î ÷ ± ± » ªÄ Ï Î ÷ ÄÏ ¶ « ± ± ¹ « ˾ ¹ « ˾ ¹ « ˾ Ê® Ò» Ê ® ¶ þ » ª¶ « Î ÷ ± ± » ª± ± ¹ « ˾ É Ï¸ Ú Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Ê® ¶ « ± ± ¹ « ˾ Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © ¾Å » ª¶ « » ª± ± Î ÷ ± ± ¶ « ± ± » ªÖ Ð » ª¶ « Î ÷ ± ± É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨Ë ¼ Ķ £ © Ì á ¸ ß Åà ѵ £ ¨Î å Áù ¼¶ £ © Áù ¶ « ± ± » ª¶ « » ª± ± » ª± ± Î ÷ ÄÏ 一、建立与公司发展需求相 适应的绩效管理 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 1988--1994 快速成长期 1998-- 1994--1998 人事考核（普 及） 95—97 年 二次创业期 绩考核（效 优化） 98 年— 2001 年 绩效管理（升 华） 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 主攻农村市场战略 合作开拓战略 • 通过做交换机的 转口贸易，两年 内实现 1 亿多的 营业额 • 1991 年推出 C&C 08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 二次创业期 1998-- 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问， 请 KPMG 做财务顾问， 请 KAY 做人力资源顾 问，要在管理上与国际 接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、 能力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
145 页
410 浏览
培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
4 页
1050 浏览
薪酬管理体系培训教材
薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 广义薪酬的一般构成 薪酬 间接薪酬 直接薪酬 基本报酬 2018-1-3 保护项目 非工作项目 其他福利与服务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价 / 免费 餐饮 工资 岗位津贴 激励性报酬 延期支付 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 储蓄计划 股票购买 年金 薪酬管理体系 马斯洛的需求论与激励要素的关系 荣 誉 发 展 奖 励 2018-1-3 安 全 感 福 利 生 理 需 要 工 资 薪酬管理体系 激励机制的一般构成 激励 现金 方 式 要 素 激 励 因 素 2018-1-3 非现金 固定 基本工资 岗位津贴 生理需要 浮动 短期 长期 奖金 期权 / 分红 法定福利 公司福利 安全感 归属感 荣誉与晋升 培训与发展 成就感 薪酬管理体系 企业状况与薪酬激励方案设计的关系 现金形式浮 动薪酬平均 水平 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 固定薪酬平 均水平 低风险 2018-1-3 长 期 激 励 中等风险 高风险 薪酬管理体系 企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 创业期 2018-1-3 短 期 激 励 长 期 激 励 成长期 基 本 基 本 工 资 福 利 成熟期 衰退期 薪酬管理体系 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原 则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 透明性原则 公司人力资源战略 竞争性原则 外部环境、市场水平 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导 向 2018-1-3 原则 薪酬体系设计 薪酬管理体系 薪酬体系设计导向 战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2018-1-3 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视 的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 政府有关政策和法 律法规 2018-1-3 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的 知识、技能以及生理发育先前 付出的费用 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 过 其它 公司 员工 自 对比 获得 付出 己 同 对比 获得 付出 事 获得 付出 去 对 比 现 上 级 对 付出 比 获得 在 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及 纵向公平：如果本人现在的获得与付出之 部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获 比与以前或上下级人员的获得与付出的比 得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是 值相比是相近的，则认为是公平的，否则 公平的，否则认为不公平。 认为不公平。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 有助于激励雇员。 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献， • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全 部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利 益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出， 而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • 收入没有评判标准 • 个人利益与贡献无法联 系 • 工作缺乏指导 • 收入的激励作用弱 2018-1-3 薪酬制度透明 • 收入具有评判标准 • 个人利益与表现挂 钩 • 对工作具有指导作 用 • 收入的激励作用强 • 员工满意度高 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那 些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬 具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满 足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬 属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、 效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬 制度即成为重点。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 薪酬 3 岗位 / 技能 3 岗位 / 技能 2 岗 位 / 技能 1 薪酬 2 薪酬 3 能力 2 岗位 2 薪酬 能力 1 2薪 能力 3 能力 2 薪酬 1 岗位 能 1 力1 酬1 薪酬 3薪 酬2 薪酬 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标 为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的 发展，激励方面的缺陷显而易见。 2018-1-3 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 1 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个 人的技能、竞争力以及职业发展。 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的 目的，还要达到如下目的： 公司战略目标趋向一致。 或给予反面激励。 2018-1-3 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才 薪酬管理体系 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付 酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩效 驱动的薪酬 岗位价值与 职 业通道 基于能力 的 薪酬 能力 依据员工素质与 价值观付酬 2018-1-3 业绩 依据员工的 绩效高低付 酬 薪酬管理体系 一、基于市场 • 力市场的供求状况确定员工的薪酬水平 • （经历）、稀缺性、独特性、品牌等 • – 市场薪酬调查 – 谈判工资制 • 适用对象：特殊人才 2018-1-3 根据行业标准与劳动 决定因素：历史价值 关键点 薪酬管理体系 二、基于岗位 • 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、 经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付水平。由岗位价值评估结果 决定不同岗位的工资差别 • 关键点 –岗位价值评估 适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业 • 2018-1-3 薪酬管理体系 三、基于能力 2018-1-3 • 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确 定薪酬支付水平 • 关键点 – 员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬 • 适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员 薪酬管理体系 四、基于业绩 • • 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标 达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 – 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计） – 核心人才薪酬包 • 适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 2018-1-3 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置符合 发展战略，岗位和人 员设置达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态，从 思想上接受新的薪酬 方案，尽量减少方案 执行中的阻力 保证企业薪酬与市场接 轨，使岗位的薪酬趋向 合理 员工能上能下，自由流 动，内部人员可以得到 更新，也使庸才能被淘 汰，使薪酬方案真正具 有激励作用 薪酬管理体系 注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。 －《管子 国蓄》 2018-1-3 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 薪酬体系设计的工作步骤 输出 条 组织结构 设计 市场工资水平 输入 年度工资总额 件 工作分析 岗位价值评估 岗位说明 书 岗位薪酬点数 收入测算 工 基 和 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 考核体系 设计 浮动收入 津贴、福 作 础 步 骤 收入 岗位基准 工资系列 岗位固定和 果成作工 浮动收入 发放办法 调薪调级办法 2018-1-3 利 长期激励 薪酬管理体系 岗位价值评估的目的 • 岗位价值评估的中心是“事”而非人。 过程。 位价值。 • 岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的 • 岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗 • 岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位 间价值的高低。 • 岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。 2018-1-3 薪酬管理体系 一般情况下岗位价值评估的工作步骤 举例 主要活动 时间 评估前 岗位说明书准备 岗位评估培训 负责人 工作小组和 慧朴咨询项目小组 目小 组 介绍部门岗位情 况 否 当场进 行 评估人员 阅读岗位说明书 目小 组 慧朴咨询项 慧朴咨询项 • 根据部门大小，每部门花几分钟介绍 部门岗位，主要介绍新增和变化岗位， 原有岗位作简单说明 评估人员 打分结果分析规则： • 去掉一个最低分和一个最高分，其余 分 数的平均得分为岗位评估分数 是否掌握打分方法 是 正式打分 打分结果分 析 打分结果分析满足要求 评估人员 慧朴咨询项目小组 否 评估后 是 岗位薪酬设计 2018-1-3 备注 l 为了便于不同评估法的操作，拟将岗位 评估工作分两批进行，第一次海氏评估 法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第 二次要素评估法主要针对工人岗位 慧朴咨询项目小组 • 30% 的评估人员对某岗位的评估分数偏 离该岗位平均分 30% 范围需对该岗位重 新打分 • 对管理、行政、技术等各岗位评估时， 慧朴咨询项目小组和企业人员的评估得 分将各占 50 ％的权重 • 在对工人岗位评估时，来自分厂的得分 将占 50 ％的权重 薪酬管理体系 岗位价值评估的常用方法 定性为主 定量为主 • 序列法 • 海氏评 • 分类法 估法 估法 2018-1-3 • IPE 评 薪酬管理体系 序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法 序列法岗位价值评估步骤 1. 由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门 领导和人力资源经理参加），并做好各项准备工 作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位 的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位， 次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以 汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得 到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的 大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 2018-1-3 序列法主要问题和适用对象 主要问题 • 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响 （例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下 工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 • 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 • 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用对象 • 生产单一、岗位较少的中小企业 薪酬管理体系 价 分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位 值评估的方法 分类法岗位价值评估步骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业全部岗位分成几个大的系统。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5 － 6 档，最多的可分为 15 － 20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 2018-1-3 分类法主要问题和适用对象 主要问题 • 和序列法相比，分类法的主观性有所改进。通过 先分类，避免了将某些特殊岗位相对价值估计过高 的现象。但在评估同类岗位的价值时，仍不能相对 客观地反映出岗位的价值差别。 • 评价结果的准确程度不高。 适用对象 • 岗位较多的中大型企业。 薪酬管理体系 海氏评估法介绍－更适用于知识型企业 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 对知识 技能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的 专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知 识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性 的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题 的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问 题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟 定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利 弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 岗 位 价 对 相 2018-1-3 值 知 识 力 能 技 能 分 岗位所 承担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作 最终结果可能造成的影响。 分 任 责 （过程） 分 （产出） 解决问题 应负责任 岗位价值评估分数 薪酬管理体系 海氏评估法中所使用的薪酬因素解释 因素 知 识 解 技 决 能 责 问 任 题 2018-1-3 因素解释 工作所需要的专门知识 和实际应用能力 在工作中发现问题、分 析诊断问题、提出对策、 权衡与评估、作出决策 主要指任职者的行动对 最终结果可能造成的影 响 子因素 子因素解释 专业知识 有关理论知识、专门技术和实际方法 管理技巧 计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧 人际能力 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能 思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则， 还是只有一些抽象的规则 思维难度 指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按 照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题 行动的自由度 是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还 是在没有指引的情况下工作 对结果的作用 对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议， 还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任 职务责任 造成的经济性正负后果 薪酬管理体系 用 图表 1 ：知识技能评分表的分析和运 高级设计师 2018-1-3 薪酬管理体系 用 图表 2 ：解决问题能力评分表的分析与运 高级设计师 解决问题的能力得分＝知识技能分 × 解决问题百分比 注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两 者之间确定评估结果 2018-1-3 薪酬管理体系 用 职务 大小等级 责任 金额范围 图表 3 ：职务承担的责任评分表的分析与运 微小 略有 中等 巨大 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对结果的 作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规定 的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控制 的 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 标准化 的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 一般性 规定 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 行 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 动 57 76 100 132 76 高 175 100 132 175 230 132 175 230 304 级 100 132 的 有指导 设 计 师 的 自 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 由 度 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 方向性 指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 战略性 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 一般性 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 2018-1-3 薪酬管理体系 图表 4 ：职务评价因素权重分配 表 序号 2018-1-3 知识技能 解决问题的能力 职务责任 总计 举例 1 30 ％ 70 ％ 100 ％ 总裁、销售经理、厂长 2 40 ％ 60 ％ 100 ％ 部门经理 3 50 ％ 50 ％ 100 ％ 会计，出纳 4 60 ％ 40 ％ 100 ％ 打字员，行政助理 5 70 ％ 30 ％ 100 ％ 科研开发人员 薪酬管理体系 岗位测评得分计算方法 岗位测评分＝（知识技能分＋解决问题能力分） × 知识技能解决问题能力权重 ＋岗位责任分 × 岗位责任权重 分数 知识技能 解决问题能力 460 66 ％ 知识、能力权重 40 ％ 岗位责任 责任权重 115 岗位测评分 60 ％ × 460×66 ％ 计算 ＋ 763 .6 303.6 × 305.4 69 ＋ 2018-1-3 374.4 薪酬管理体系 业 系统 2018-1-3 IPE 评估法－更适用于制造型企 • 每个主体评估因素分解为 2 － 3 个评估因素 • 每个评估因素分解为 2 － 3 个子因素 • 由此组成 7 个评估因素， 16 个子因素的岗位价值评估 • 此处各因素权重仅为参考作用，实际操作中可根据需 薪酬管理体系 评估主体因素一：职责大小 评估因素 2 ：监督管 理 评估因素 1 ： 对企业的影响 类别 影响 规模 人数 责任大小：岗位价值越高，其责任越大，对组织的影响力也越大，影响程度也 越深，将决定企业的命运和发展。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 1 ：对企业的影响打分 表 岗位 / 术人员 生产部门 影响程度 微小影响 有限影响 稍有影响 一些影响 5 10 一般管理人员 辅助员工 / 工人 15 20 10 20 技 副科长 15 25 科长 / 业务主管部门副职 / 主 工 20 30 40 30 35 30 40 40 45 设总 部门 正 职 / 副总 院副职领导 院正职领导 50 60 100 50 60 90 140 200 220 相当影响 25 50 55 60 90 110 160 240 290 主要影响 30 60 70 80 120 150 190 280 390 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 2 ：监督管理打分 表 级别 下属类别 级别 1 2 3 1 下属人数 辅助职工 （包括直 接和 间接） 0人 1-4 人 10 2 3 包 括 专 业 技 包 括 专 业 技 专 业 技 术 人 术人 员 ， 但 术人 员 或 管 员和 部 门 副 职 及以下管理 没 有管理人员 理 人员 人员 10 10 20 25 30 30 35 40 40 45 50 4 5-10 人 5 11-20 人 50 55 60 6 21-50 人 60 65 70 7 51-100 人 101-200 70 75 80 8 人 201-300 人 80 85 100 9 300 人以上 90 95 120 2018-1-3 4 10 40 5 6 专 业 技 术 人 专 业 技 术 人 员 ， 中 层 管 员和 部 门 正 理人 员 和 院 职 及以下管理 副 级领导 人员 10 10 60 50 50 60 60 70 70 80 80 100 100 120 120 150 150 180 70 80 100 120 150 180 210 薪酬管理体系 评估主体因素二：职责范围 评估因素 4 ：沟通技 巧 评估因素 3 ：责任范 围 独立性 频率 广度 外 面 对内 / 对 技巧 业务知识 职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，需要的沟 通能力越强，对企业的经营管理决策的影响就越大，将决定企业经营 目标的最终实现。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 3 ：责任范围打分 表 部门副职及以下 1 1 2 3 4 5 6 7 级别 1 2 3 4 5 2018-1-3 2 3 部门正职及以上 5 6 7 8 9 协 助 正 职 广度 担 任 同 部 分 管 几 个 重 复 性 的 大 部 分 相 领 导 同 部 管理 部 门 领 导 一 个 领 导 两 个 负 责 全 面 门几 个 相 部门 或 子 活动 似的工作 门内小组 或 领导 一 部门或大项 或更多部门 工作的院领 似 工作 公 司的院领 独立 个 一 般项目 目 导 导 性 30 15 20 40 50 分 工 明确 / 时 刻受控制 40 60 20 25 50 一 定 工 作 时 限 / 经 常受 25 40 50 60 70 控制 根 据 常 规 方 法 和 惯 例 160 175 35 55 65 75 80 120 进行 工 作 100 检 查控制 按 175 190 75 90 50 65 85 135 总 原 则 工 115 作 / 以 效果 控制 190 210 60 75 85 95 100 145 根 125 据 战 略 子 目 标 工 作 210 250 90 110 70 80 100 155 和受控制 135 根 据 院 目 标 业务知识面 工 作 由 院 只需要院其他职务的有限知识 长控制 对院其他职务要有较好的了解 根 据 上 级 机/ 或国内行业市场要有一般了解 对整个院和 构 所 定 目 对整个院和 / 或国内行业市场有较好了解 标工作 / 由 全面了解整个院的生产经营活动以及国内市场情况 上级机构控 制 4 额外的分数 5 10 15 25 40 薪酬管理体系 评估因素 4 ：沟通技巧打分 表 级别 级别 1 2 3 4 5 6 沟通技巧 联系频率 简单 较难 复杂 院内部 院外部 院内部 院外部 院内部 院外部 1 偶尔 20 35 35 60 60 70 2 经常 30 40 40 60 60 80 3 频繁 40 50 60 70 80 90 联系频率定义 偶尔：一月几次 经常：有规律但不是每天 频繁：几乎每天 沟通技巧定义 简单：沟通需要基本礼仪和交换信息 较难：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作 复杂：对组织运营非常重要的沟通 注：请考虑该岗位内部和外部沟通技巧的需要，先分别评分，再将两者之和填入打分表。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估主体因素三：工作复杂程度 评估因素 6 ： 解决问题的难度 评估因素 5 ：任职资 格 创造性 学历 经验 评估因素 7 ：环境条 件 风险 复杂性 环境 岗位工作复杂程度：岗位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，解决问题的 难度越大，开拓创造性越强，对企业市场开发、经营管理和技术水平的影响就越 大，将决定企业产品在市场上的竞争力和占有率。 2018-1-3 薪酬管理体系 级别 1 评估因素 5 ：任职资格打分 表 经验 不必有经验 级别 年以 学历 2 3 4 5 6 7 8 熟悉标准性的 须有专门业务 须有工作所需 技术专业经验 广深的职务经 特别广深的职 跨几个职务的 工作 ( 如：半 经验 ( 如：半 的深度和广度 或广阔的职务 验或跨几个职 务经验或跨职 特别管理经 验 年以下 ) 年－ 2 年 ) 经验 ( 如： 2-5 经验 ( 如： 5-8 务的管理经验 务的重大管理 ( 如： 16 ( 如： 8-12 年) 年) 上) 经验 ( 如： 年) 12- 16 年 ) 20 30 40 1 高中及以下 10 2 中专 20 30 40 50 3 大专 30 40 50 60 70 80 90 100 4 大学本科 40 50 60 70 80 90 100 110 5 硕士及以上 50 60 70 80 90 100 110 120 2018-1-3 薪酬管理体系 级别 评估因素 6 ：解决问题难度打分 1表 2 3 4 5 6 复杂性 问 题 清 楚 / 被 确 问 题 已 确 定 / 有 通 常 问 题 已 确 必 须 确 定 问 题 / 必 须 确 定 问 题 问 题 / 必 须 确 定 问 题 / 定 常 规 性 质 /点分析 有 限 难 度 / 需 要 一 定 / 有些难度 / 需 难 处 理的/ 需 要一些分析 复 /杂复 / 杂 大广 量泛 明确指示 析和调查 分 要 析 分 和 复 细 杂 常 需 要 花 很 多 时 的 跨部门分析 致调查 级别 创造性 1 2 3 4 5 6 2018-1-3 无 需 创 造 或改 进 / 一 切 已有明 确 规定 基 于 现 行 办 法 / 一 般 性 改进 改 进 和 发 展现 有 的 方 法和 技 术 / 受 益于 部 门 内 部 的经验 创 立 新 方 法 和 受 业 验 创 技 术 / 益于 企 内 部的经 立 新 的 高效 的 方 法 和技 术 / 受 益 于企 业 外 部 的 经验 行 业 创 新 或突破 性发明 7 / 必 须 确 定 问解 题决 多复 数杂 非 间 广泛 问 题 / 大 量 的跨部 门分 析 10 20 30 40 50 65 80 20 30 40 50 60 75 90 30 40 50 65 80 95 110 40 50 65 80 100 120 140 50 65 80 100 120 140 160 65 80 95 110 130 150 170 薪酬管理体系 评估因素 7 ：环境条件打分 表 级 别 1 2 3 级别 环境 风险 低 中 高 1 2 舒适 苦 20 30 40 一般 艰 3 0 4 0 4 0 5 0 5 0 6 0 环境：工作条件有身体、精神方面的影响程度 风险：职务风险或身体上的意外伤害和危险 2018-1-3 3 薪酬管理体系 在有的情况下，一种岗位价值评估方法并不能完全评价企业的 所有 岗位，要根据实际设计特别的评价方法 评价各工种工人的岗位价值方法指标解释 评价项目 生产责任（ 15 分） 指劳动者在生产过程中，对生产产品、产量和质量所负的责任 安全责任（ 5 分） 指劳动者发生事故的风险系数，以及事故的危害程度 设备责任（ 5 分） 指劳动者使用设备的价值量大小，以及对生产的影响情况的差异 消耗责任（ 5 分） 指劳动者在生产过程中的物质消耗对产品成本的影响程度的差别 工艺要求（ 15 分） 指劳动者在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差异 技能要求（ 10 分） 指对劳动者胜任本岗位所应具有的经验和技术水平的要求差异 知识要求（ 5 分） 指劳动者胜任本岗位工作所需的知识结构要求 操作形式（ 5 分） 指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 ， 由 于 看 管 设 备 的 台 数 、 设 备 的 复 杂 系 数 、 作 业 程 序 、 作 业 标 准 不同 所形成的工作量的差异 工作责任（ 30 分） 工作难度 (30 分） 注意力集中程度（ 10 分） 指劳动者为完成本岗工作所需视觉、听觉的集中程度和应变要求差异 劳动强度（ 30 分） 班次形式（ 5 分） 指劳动者班次（一班制、两班制、三班制）不同形成的差异 体力强度（ 10 分） 指劳动者劳动过程中消耗体力的不同程度 危险性（ 5 分） 指劳动者所承担的工作对身体的影响，例如工作环境是否存在有毒有害物质，或者工作本身 对身体有可能造成危害 劳动条件 (10 分） 其他（ 5 分） 2018-1-3 高温、噪音等对劳动者劳动条件的影响 举例 薪酬管理体系 设计岗位价值评估方法需要准确定义，以具有操作性 举例 评价项目 指标解释 打分方法 3 分 是指 劳动 者 只 做 简 指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 ， 对 生 单的辅助工作，对生 生产责任 产 产 品 、 产 量 和 质 量 所 负 的 责 产产品的产量、质量 （ 15 分） 任 基 本 没有责任 6 分是 指 劳动 者做 辅助 工 作 ， 对 生 产 产 品的 产 量 、 质 量 负 一 定责 任 9 分是 指 劳动 者做 生产 工 作 ， 对 生 产产 品的 产 量 、 质 量 负次 要责 任 1 2 分是指劳动者做生 产 工 作 ， 对生 产产 品 的 产 量 、 质量 负主 要 责任 15 分是 指劳动者在关 键 岗位 工作 ， 对生 产 产 品 的 产量 、 质量 负 关键责任 2 分是 指 该 岗 位工 作性 1 分 是指 该岗 位 工 作性 质 决 定 其 发 生 事 故的 质 决 定 无 发 生 事 故 的 概 率 极 小 ， 即 使 发生 事 故 危 害 程 度也 低 可能 3 分是 指 该岗 位工 作性 质 决 定 有 一 定的 发生 事 故 的 可 能 性， 但发 生事故时危害程度小 4 分 是 指 该 岗 位工 作性 质 决 定 有 一 定 的 发生 事 故 的 可 能 性 ， 发生 事 故 时 危 害 程度 高 5 分 是 指 劳动 者 工 作性 质决定其发生事故的 概率高，发生事故时 危 害 程度也高 2 分是 指 该 岗 位使 用简 单 设 备 ， 设 备价 值 指劳动者使用设备的价值量大 设备责任 小 ， 以 及 对 生 产 的 影 响 情 况 的 1 分 是指 该岗 位 基 本 不 低 ， 设 备 发 生 故障 对 （ 5 分） 使用设备 生产影 响小 差异 3 分是 指 该岗 位使 用设 备 有 一 定 的 价值 量， 设 备 发 生 故 障对 生产 有一定影响 4 分 是 指 该 岗 位使 用设 备 有 较 大 的 价 值 量， 设 备 发 生 故 障 对 生产 的影响大 5 分 是 指 劳动 者 使 用的 设备价值量很大，如 设备发生故障，设备 修复成本很高，整条 生 产 线 可 能瘫 痪 2 分是 指 该 岗 位有 一定 物 质 消 耗 ， 但 在 产品 3 分是 指 该岗 位有 一定 4 分 是 指 该 岗 位有 较 多 指劳动者在生产过程中的物质 消耗责任 消 耗 对 产 品 成 本 的 影 响 程 度 的 1 分 是指 该岗 位 基 本 没 成 本 中 所 占 的 比 例很 物 质 消 耗 ， 在产 品成 物 质 消 耗 ， 在 产 品成 （ 5 分） 有物质消耗 小 差别 本 中 占一 定比 例 本 中占 较 大比 例 5 分 是 指 该 岗 位 物 质消 耗占产品成本中极大 的比例，如果控制不 好，将导致产品成本 的大幅 上扬 安全责任 指 劳 动 者 发 生 事 故 的 风 （ 5 分） 险 系数 ， 以 及 事 故 的 危 害 程 度 工作责任 （ 30 分） 2018-1-3 薪酬管理体系 岗位价值评估结果作为薪酬设计的依据使用 举例 2018-1-3 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 岗位价值评估后，接下来应该怎么做？ •没有严格统一的模式，符合实际的灵活操作更关键 •理想模式： 1 2 岗位价值评估得分统计 工资总额 / 岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的 测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬 系列 确定各类岗位固定、浮动收入 的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 3 2018-1-3 对浮动收入部分通过绩效管理体系的设计，和业绩挂钩，实现短期、长期激励相结合的薪酬体系 薪酬管理体系 第一步：岗位收入水平的确定 1 岗位价值评估得分统计 工资总额 / 岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的 测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 • 岗位收入水平的确定需要结合企业的工资总额和市场水平来决定。 • 在很多情况下，不一定需要测算每个岗位的收入水平。往往根据岗位价值评估结果和需要，先将岗位 价值评估分数划分区间，然后将在这一区间的一些岗位归为同一收入水平进行测算。 • 岗位薪酬点数：代表该岗位经过岗位价值评估后其收入水平在整个企业中的位置，往往取最低岗位价 值评估得分为 1 ，其他岗位按比例测算。 2018-1-3 薪酬管理体系 岗位价值分数划分区间举例 举例 级别 岗位评估分数区间 岗位名称 标准岗位价值系数 一级 730-829 2.1 二级 630-729 市场开发与经营管理部主任 技术 发 展 部 主 任、 企 业 发 展 部 主 任、 财 务 部 主 任 、 人力资源部主任 三级 530-629 四级 430-529 五级 330-429 院长 工 作 部 主 任、 市 场 开 发 与 经 营 管理 部 副 主 任 、 技术 与 标 准 化 处处 长 、 监 审 部 主 任 、 质 量 保证 处 处 长、综合处处长、信息技术处处长 企业 发 展 部 副 主任 、 党 群 工 作 部 主 任 、 市场 开 发 与 经营 管 理 部 主 任工 程 师 、 纪 委 副 书 记 、 技术 发 展 部 主任 工 程 师 、 档 案 资 料 中 心 主任 、 财 务 部 副主 任 、 人力 资 源 部 副 主任 、 离 退 休 处 处 长 、 院 长工 作 部 副 主任、工会副主席 综合 处 副 处 长 、 党 群 工 作 部 副 主 任 、离 退 休 处 副 处 长、纪检员 1.8 1.5 1.3 1 • 以上区间划分 100 分为一个级别。 • 标准岗位价值系数的计算取每一分数区间的中位值，如 380 分， 480 分， 580 分， 680 分和 780 分。如果取第五级的标准岗位价 值系数为 1 的话，按照比例就可以计算出其他级别的标准岗位价值系数。 • 区间的划分可以有很多种，以上只是举了一种，根据需要可以选择别的划分方法或者可以划分得区间更多、更细一些。在划分 时，如果有些岗位的评估得分正好在划分区间的边缘，可以根据需要划入上一级。 • 岗位价值系数的最终确定也完全可以根据企业人力资源策略的需要 , 适当按比例扩大或缩小不同级别间的差距。 2018-1-3 薪酬管理体系 在确定具体岗位总收入水平时需要结合企业的薪酬政策 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管 理 技术骨干 很低 极其稀缺 极慢 稀缺 慢 市场 75 ％ 分位 比市场 50 ％ 分 位高 20 ％ 比市场 50 ％ 分 位高 10 ％ 低 市场骨干 管理中层 较低 较稀缺 较慢 技术人员 相对较 较稀缺 较慢 不稀缺 较快 供过于 求 很快 低 一般管理人 员 一般事务人 员 2018-1-3 较高 很高 比市场 50 ％分 位高 10 ％ 市场 50 ％分 位 市场 50 ％ 分位 薪酬管理体系 第二步是薪酬体系设计的关键步骤 岗位收入水平的基本确定 2 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬 系列 确定各类岗位固定、浮动收入 的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 和绩效管理体系挂钩 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬系列的划分 举例 1 、职能管理系列 职 能 公司领导：包括总经 理、党委书记、副总 经理兼总工、副总经 理、党委副书记兼纪 委书记、总经理助理 中层管理人员：职能 管理部门正职、副职 2 、营销管理系列 3 、生产管理系列 市场营销部：部长、 副部长 营 销 生 市场营销部：营销主 管一级、营销主管二 级、营销主管三级 产 职 营 生 管 管 管 能 一般管理人员：职能 部门一般管理人员 销 市场营销部：营销代 表一级、营销代表二 级、营销代表三级 产 生产单位：室主任一 级、室主任二级、室 主任三级 生产单位：经营计划、 统计兼资料、报帐员 兼行政、内勤、项目 计划工程师 营 理 管 管 管根据各企业的习惯，有时候需要划分薪酬系列 销 一 产 一 国家：工程院院士 勘察设 计大师 集团公司： XX 专 特 业首席专家 集团公司：副总 殊 生 职 理 能 2018-1-3一 生 理 生产单位：处长、 副处长、分院院 长、副院长、项目经 理 4 、生产技术系列 二级生产单位：处 / 分院总、处 / 分院 副总 荣 产 生 誉 技 产 称 二级生产单位：高级 设计师、设计师、绘 图师 薪酬管理体系 薪酬结构的确定 XX 集团公司薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工 资，岗位工资 的 确定依据为 岗位评估得 分和岗位薪 酬系数 经营风险奖 金 适用于 公司领导，有 经营生产权的 部门和二级公 司负责人 绩效工资 项目奖金 适用于公 司 中层管理 人员、一般 管理人员、 生产部门的 行政支持人 员 适用于生产 和科研电算部门 的项目经理、项 目管理人员、设 计人员、绘图人 员及其他项目人 员。外业人员还 享受外业津贴 效益奖金 适用于公 司 中层管理 人 员，职能 部 门中层与 生 产部门中 层 浮动收入 管理人员 固定收入 各部门不同 的 公司统一 奖金来源、 发放方式 有 • XX 集团公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效工资和各类 区别 奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2018-1-3 举例 销 加 术 及 人 营销奖金 股权激励 适用于营 • 适用于核心 骨干人员 人员，参 投标的技 人员，以 信息提供 员 • 建议院里根 据实际情 况，结合改制 建 立长期激励 体系 长期激励部分 结合改制 福利 • 住房公积金和 社会保险等 特殊奖励津 贴 • 例如公司首席专家 津贴、技术创新奖、 注册资格奖等等 薪酬管理体系 确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系 固 定 部 分 （ 岗 位 工 资 ） 举例 浮 动 部 分 1 0 0 % 9 0 % 8 0 % 7 0 % 5 0 % 5 0 % 6 0 % 6 0 % 7 0 % 7 0 % 7 0 % 7 0 % 6 0 % 5 0 % 4 0 % 3 0 % 2 0 % 5 0 % 5 0 % 4 0 % 3 0 % 4 0 % 3 0 % 3 0 % 3 0 % 1 0 % 0 % 公 司 领 导 职 能 中 员 ） 任 人 职 主 管 理 副 室 般 部 部 门 一 般 管 理 人 员 （ 含 部 门 正 门 正 副 职 、 总 工 生 产 部 门 员 职 能 一 产 产 销 人 生 生 营 层 • 职能管理中层与院生产经 • 公司领导、生产部门负责人 营业绩不直接相关，不过分 的收入与集团公司整体、部 门整体的经营业绩密切相关； 管部门的效率与集团公司整 • 提高浮动薪酬比例，个人收 体管理效率、成本密切相 入与业绩密切挂钩，提高责 关； 任约束和经营动力。 • 适当提高固定比例，同时 个人收入与院整体业绩部分 挂钩，切实提升部门负责人 的全局意识。 2018-1-3 • 职能管理部门、生产部门 一般管理人员与院生产经营 业绩相关性较弱； • 固定比例相对较高，浮动 部分与工作绩效挂钩。 • 生 产 技 术 人 员 营销人员与经营业绩密切相 关，提高浮动比例，上不封顶， 切 实提高营销人员积极性； • 生产技术人员与生产密切相 关，提高浮动比例，上不封顶， 鼓 励多劳多得； • 室主任不脱产，但考虑到有一 定的管理要求，提高了固定部 分的比例，浮动部分与生产人 员类同。 薪酬管理体系 在此基础上，进行工资体系的设计 典型的工资等级结构 几种工资等级结构 等级结构 1. 级差 幅度 12 2018-1-3 13 14 15 16 等级 2. 3. 薪酬管理体系 建立岗位进级标准，实现人岗匹配 举例 对一岗建立几个薪酬标准 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力达到岗位要求 2 有潜 力，要进一步开发 1 2 新入职无经验者 • 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用 的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动 1 级 • 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有 变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立 相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例 如： – 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大 专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 – 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如： 行业获奖、一贯绩效表现优秀），可以在建议岗位进级标准 上浮 1 级 • 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 • 完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道 薪酬管理体系 宽带薪酬的基本概念 • 宽带薪酬设计就是企业将原来十几甚至三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬 浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等 级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他 们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的 绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 • 宽带薪酬同一薪酬级别会含有多个岗位，与此同时，岗位名称需要归并和简化；经理和下属可能会在同一级 别，更强调以能力的增长进行职业发展，而不局限于级别的晋升。 • 宽带薪酬更适用于知识型企业和扁平化的组织结构。 传统薪酬结构 • 幅宽 40 ％～ 60 ％ • 级差 10 ％～ 15 ％ 2018-1-3 宽带薪酬结构 • 幅宽超过 100 ％，根据需要甚至可 以到 300 ～ 400 ％ • 级别少，弱化级差概念 薪酬管理体系 宽带薪酬的潜在问题 工期望和决定薪酬的技巧 • • 理系统，以衡量员工绩效和成长 力资源部门给予指导 能造成成本上扬 2018-1-3 要求主管有管理员 要求专业的业绩管 • 要求经验丰富的人 • 控制不好的话，可 薪酬管理体系 第三步：和绩效管理体系挂钩 • 浮动收入（奖金）的发放思路 • 绩效考核方法和指标设计 – 在绩效管理培训中阐述 2018-1-3 薪酬管理体系 奖金发放思路 举例 公司领导薪酬构 成 固定部分 团队考核指标 l 根据战略规划 设置年度院合 同、收入、利 润等财务指标 经营 风险 奖金 备 注： Ø 具体考核方法见考核报告 部分 Ø 城建院、公路处如果实 行经营生产权下放政策， 那么薪酬将与公司领导的 结构类似，发放也采取二 次考核发放形式 2018-1-3 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标， 交职代会或监事会通过后执行 年度结束后，公司薪酬绩效考核委员会根据院年度经 营指标完成情况决定经营风险奖金发放额度；改制 后，此项工作由董事会考核决定 l 具体而言，可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放 额度。计算如下：目标达成率低于 80 ％时，该项指 标 得分为 0 ； 80 ％≤目标达成率≤ 100 ％时，该项指 标得分＝ 2× 目标达成率 ×100 － 100 ； 100 ≤ 目 标达成率≤ 110 ％时，该项指标得分＝目标达成率 ×100 ； 110 ％ ≤ 目标达成率≤ 120 ％时，该项指 标得分＝ 2× 目标达成率 ×100 － 110 ；目标达成率 高于 120 ％时，该项指标得分为 130 ；该项指标最高 得分为 130 。 若经营风险奖金未发放，则该款项纳入院发展基金 l 实发经营风险奖金 = 院年收入 *0.22%* 考核得分 / 100 ， l 根据个人分管工作重点不同对公司领导分别考核 l 浮动部分 团队考核 岗 位 工 资 l 改制前，每年年初由公司薪酬绩效考核委员会根据院 战略规划设置一系列财务指标和经营风险奖金额度， 交职代会通过后执行 对公司管理层 整体经营管理 能力的考核 个人考核 对公司管理 层个人全年工 作状况的综合 考 核 l 管理层某人的实发经营风险奖金 = 管理层实发经营风 险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 最终得分对应的发放比例） /∑ （管理层人员岗位薪 酬系数 × 年度最终考核得分对应的发放比例） 薪酬管理体系 奖金发放机制 举例 得分 可以上不封顶 130 110 100 60 ％ 0 80 2018-1-3 100 110 120 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 股票和期权是实现长期激励的主要方式，目前国际通行 的方式有以下几种 l 股票期权 (Stock Option) l 模拟股票 (Phantom Stock) l 长期业绩奖励 (Long Term Performance Bonus) l 公式股票计划 (Formula Stock Plan) l 业绩股票 (Performance Shares) l 股票增值权 (Stock Appreciation Rights) l 限制股票 (Restricted Stock) l 可转换公司债券 (Convertible Debentures) l 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans(ESOPs)) l 管理层股票购买计划 (Management Stock Purchase Plans(MSPP)) 2018-1-3 薪酬管理体系 企业经营者的长期激励机制举例 美国部分公司 CEO 收入－ 1999 （百万美元） 2018-1-3 公司 基本工资 年度奖金 期权收益 美国运通 1.02 2.40 59.95 美国电话电报公司 1.40 1.90 26.67 波音 1.00 0.00 2.63 花旗 1.03 8.50 4.70 可口可乐 1.25 1.50 106.48 迪斯尼 0.76 5.00 107.22 通用电气 2.80 7.20 261.45 强生 1.33 1.30 66.84 莫克 1.10 1.45 101.60 薪酬管理体系 长期激励通常做法介绍一：员工持股计划 l 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans ，简称 ESOP) ，指由公司内部员工个人出资 认 购本公司部分股份，并委托公司工会 / 持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是股票奖励 计划。 l 通过员工持股的机制把员工的命运和公司的命运紧密结合起来。通过员工持股的结构设计，真 正激励为公司发展作出重大贡献的经营者，让更多的优秀人才加盟企业。通过员工持股的运做，在 按劳分配的基础上，推动公司分配制度和激励制度的进一步完善。 2018-1-3 l 通过员工持股的运做，强化约束机制，员工持有的股份，不仅有收益性也有风险性。公司一旦 亏损，员工持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，员工就会加强自我约束和自主约束，追 求公司利润最大化和长期稳定的发展。 l 通过员工持股，强化监督机制。员工持股使其具有员工和股东的双重身分，作为股东，对公司 的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为员工，对公司的具体情况比较了解，能及时发现 问题，形成主动而有效的监督。 薪酬管理体系 员工持股计划的主要特征 • • 持股人或认购者必须是本企业工作的员工 员工所认购的本企业的股份不能转让，不能交易，不能继承 • 员工持股股份可通过以下四种方式形成： – 一是员工现金认购方式购企业股份 – 二是员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份 • • • 2018-1-3 – 三是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工 – 四是奖励红股形成员工持股 内部员工持股的资金来源中，在职员工应有现金投入，贷款认购比例不应太高 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润 分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设置：一是增资扩股方式设置，二是通 过产权转让方式设置 薪酬管理体系 员工持股的股份分配 • • • 在本公司工作的员工持股资格由各公司自行民主决定 非公司员工不得以任何方式参加内部员工持股 员工认股应遵循以下原则： – 坚持风险共担、利益共享的原则； • • 2018-1-3 – 坚持自愿出资的原则； – 坚持公正、公平的原则。 公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的办法确定员工认购的股份 数额，具体评分办法有各公司自行确定 公司应制订员工股份认购方案，经持股员工集体讨论，并经公司股东会或产权单位同意后执行 薪酬管理体系 员工认购股份程序 员工向工会提出 购股申请 办理购股 手续 工会审查员工 持股资格 员工向工会缴付 购股资金，工会 向员工出具“员工 股权证明书” 根据员工股份 认购方案确定 个人持股额 公告员工 持股额度 公司应妥善保管员工 的持股名册并上报 审批部门备案 * 此处工会指拥有法人地位的单位，在有的企业表现为员工集资持股的投资公 司等形式。 2018-1-3 薪酬管理体系 员工持股计划实施中的预留股份 2018-1-3 • 公司根据发展的需要，在内部员工持股总额中，可设置部分预留股份，以具备资格的新增员工 认购 • 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作 • 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径： – 预留股份每年所得红利 – 新增员工认购股份缴纳的股金 • 新增员工认购股份按规定有关条款，股份按上年末公司每股帐面净资产值计算 • 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回购，转作预留股份。 脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或解聘、被开除或死亡等情形 薪酬管理体系 员工持股计划实施中的备用金管理 • 备用金是指员工持股会用于购买内部员工预留有股份和回购脱离公司的员工所持股份的专项周转资金 • 备用金的来源： – 以员工持股会名义贷（借）入的资金 – 新增员工认购股份所交纳的资金 – 内部员工预留股份每年所分红利 • 备用金的用途： – 购买预留股份 – 回购脱离公司员工所持股份； – 归还员工持股会用于购买预留股份的贷（借）款的本息 • 2018-1-3 备用金必须专款专用，由公司财务部门设立专门帐户和负责核算。资金的日常支出由员工持股会负责人审 批，重大支出经持股员工讨论决定，并每年向持股员工公布收支情况 薪酬管理体系 金地集团的员工持股案例 • 公司背景： – 金地集团成立于 1991 年，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司。截至 2002 年，集 团 已拥有 8 家控股子公司，总资产 22 亿元，净资产 12 亿元，并形成了以房地产为主营业务，物业服 务、地产中介、广告代理与商业贸易同步发展的产业结构。由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市 投资管 理公司、美国 UT 斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发 起人 , 在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组 , 以发起设立方 式 , 于 1996 年 2 月 8 日设立的股份有限公司。 • 实施背景： – 深圳市金地物业管理有限公司成立于 1993 年 , 成立之初 , 管理的小区条件差 , 环境恶劣 , 物业管理的困 难比 较大。 – 在企业内部 , 由于缺乏内在的动力机制 , 员工的积极性不高 , 公司管理涣散、漏洞多 , 业主意见很大 , 公 司也留不住人才 , 金地物业公司面临着“内忧外患”的窘境。 – 在此情况下 , 金地抓住深圳市政府现代企业制度改革试点的契机 , 果断地实施了员工持股的产权制度改 革 , 以从根本上解决问题。深圳金地（集团）股份有限公司为了解决企业中存在的国有企业通病，必须 推 进产权制度的改革。 – 深圳金地（集团）股份有限公司在深圳市福田区委、区政府的支持下，于 1994 年开始试行企业内部 职工持股，成为深圳市被列入首批现代企业制度试点企业的第一家区属国有企业。 薪酬管理体系 金地集团员工持股实施过程 • • • • • • • 金地集团在实施股份制改造过程中，设计了 2530 万股作为内部员工持股的股份总额，每股面值为 1 元。 规定员工持股总值不得超过总股本的 30 ％。实行职工持股制度后，公司总股本中约 70 ％为国有股和法人股，约 30 ％为内部职工股。 在内部职工股的总量中， 70 ％供现有员工认购， 30 ％作为预留股份，用于奖励公司优秀人员和新增员工认购。 内部职工持股首先要由职工本人提出申请，由员工持股管委会审查持股资格和持股限额。除部门经理以上管理 人员必须足额认购外，其余职工以自愿为原则。 员工持股额度分配按照所负责任、员工能力及贡献大小 , 本着效率优先、兼顾公平的原则 , 采取“打分制”量化 确定 ; 持股员工与公司风险共担 , 利益同享 ; 员工股份分红 , 优先用于偿还公司借款的本息。 高层经理的个人持股数量不能超过职工持股总量的 10 ％。 内部职工股不转让、不交易、不继承。职工离开企业后，所持股份由管委会收购。回购款交职工本人或法定继 承人或指定受让人。 • 员工持股管委会对持股职工建立持股帐户。员工持股管委会以社团法人名义参与企业的利润分配，然后再对持 股职工进行二次分配。预留股份的红利作为员工持股管委会的备用金，可以用于回购职工股，也可用于二次分 配。 • 员工持股总额占公司总股本的 23% ，委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东；持股员工依法选举董 事、监事进入公司董事会、监事会 , 参与公司的决策和专职监督 , 使员工持股成为“决策股”。 2018-1-3 薪酬管理体系 金地集团员工持股的资金来源 2018-1-3 • 金地集团实行职工持股的资金通常有三个来源：主要由员工个人出资、公司划出专项资金借给员工、 工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。 • 职工个人出资认购公司股份，占资金来源的 35 ％－ 50 ％。 • 公司为职工个人提供贷款，专用于认购公司股份，大体占资金来源的 35 ％。贷款本是从企业分红中 扣回。利率参考同期住房贷款利率。 • 从公司的奖励基金和福利基金中提出一部分直接奖励给企业的优秀职工。 薪酬管理体系 长期激励通常做法介绍二：股票期权 2018-1-3 • 股票期权作为一种长期激励机制萌芽于 70 年代的美国，在 90 年代得到长足的发展。股票期权指公司 给予经理人员购买本公司股票的选择权。持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价 格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票 期权本身不可转让。 • 受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两部分组成。如果在约定的行权 期股票市价高于约定价（行权价），股票期权受权人就会向公司购买约定数量的股票（行权），从而 获得价差收入；如果所购股票的市价在行权后继续上升，受权人就通过股票转售获得股票增值转让收 入。在股票市价低于约定价格时，被授予者可以放弃行购买股票的权利。 • 受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等。公司向受权人提供的股票，可 以是公司从市场上购买的股票（即回购股票），也可以是公司新发行的股票（增发股票）。受权人的 收益与股票市价、行权条件以及税制有关。 薪酬管理体系 股票期权行权收益图 股票价格 股票 交易价 股票转让收入 执行价 行权收入 行权价 禁止行权期 行权期 时间 授予日 2018-1-3 行权日 出售日 有效日 薪酬管理体系 美国国内税务法关于激励股票期权的规定 公司的股票 2018-1-3 • 期权只能授予本公司雇员，只能用于购买本公司或母公司、下属 • 必须遵守股东认可的成文文件 • 经股东批准后，期权必须在 10 年内授出，授出后的 10 年内行使 • 执行价格必须高于或等于授予时的市场价格 • 授予时，雇员不能持有公司 10% 以上股份等等 薪酬管理体系 美国股票期权的授予范围 2018-1-3 • 公司高级管理人员：这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经 营，因此是激励的重点 • 技术骨干：期权计划有向一般职员扩大的趋势，如英特尔公司 1997 年修订的“股票期权方案”将 授予对象延伸到了全球范围的所有员工 • 高级管理人员一般在三种情况获赠股票期权： - 受聘 - 升职 - 年度业绩评定 （通常受聘升职时获得的期权较多） 薪酬管理体系 美国股票期权的执行方式 2018-1-3 • 现金行权：即行权人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商以行权价格为其 购买股票，行权人持有股票，选择适当时机出售股票以获利。 • 无现金行权：即行权人不需以现金或支票来支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行 权费用。 • 无现金行权并出售：即行权人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市 场价的差价带来的利润。 薪酬管理体系 美国股票期权的执行时间 • 根据美国证券交易法的规定，作为公司的董事或高级管理人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司股票。 • 所谓“窗口”期是指从每季度收入和利润等指标公布后的第 3 个工作日开始直至每季度第三个月的 10 天为 止。除此限制之外，高级管理人员可以自由选择行权及出售股票的时机。 • 公司通过董事会的薪酬委员会来管理股票期权计划，薪酬委员会有权决定每年的股票期权赠与额度、授予时 间以及出现突发性事件时对股票期权计划进行解释以及作出重新安排。 • 有时，由于税法的变更或者股票期权计划的规模过大，董事会的薪酬委员会有权在未获得股东同意的情况下 变更股票期权计划中的部分或全部条款，甚至中止该计划。 2018-1-3 薪酬管理体系 美国股票期权行权股票来源 股票期权行权所需股票的来源渠道有两个： • • 公司发行新股票 通过留存股票帐户回购股票：留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不 再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入留存股票帐户，根据股票期权 或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售 2018-1-3 薪酬管理体系 中国公司股票期权实施特点 • 在中国，上市公司推行股票期权的方案与国际惯例都有些不同，大部分都结合了一些其他股权激励的特点，有些措 施属于创新。目前我国上市公司在公司内推行股票期权的公司有长源电力 (000966) 、清华同方（ 600100 ）、东方 电 子（ 000682 ）、中兴通讯 (000063) 等。 • 下面以长源电力为例分析在中国实行股票期权的方案和特点。湖北长源电力发展股份有限公司（简称长源电力）成 立于 1995 年 4 月 7 日，是由湖北省电力公司、湖北省电力开发公司、华中电力开发公司、东风汽车公司、中国建设 银 行等七家大型国有企业于以发起方式设立的股份有限公司。主营业务为电力、热力及设备生产及其有关技术的开发、 技术服务和培训等。 • 长源电力股票期权方案整体思路：在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量 股票，按规定价格售予公司的管理层。 – 激励范围：公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，今后还将逐步扩大范围 – 考核指标：净资产收益率高于 9 ％、总资产报酬率高于 3.87 ％ – 股票期权数量：社会公众股的 0.1% – 股票期权的赠予时间：股东大会后 – 股票期权的行权价：公司股票首次发行价 6.1 元的 110%—120% – 股票来源：薪酬与考核委员会从二级市场购入股票 薪酬管理体系 长源电力的股票期权方案特点 • 由于中国在金融市场、相关政策法规等方面的不成熟，照搬西方现成的股票期权方案很难实行。长源电力
90 页
351 浏览
某制造业企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训
以目标管理为核心的绩效管理体系 —绩效管理培训 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 2 *** 绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 年度计 划编制 公司年度目标 指 解 标 分 绩效管理体系是使 战略成为行动的工 具 •战略支撑性 •行动驱动性 部门定位和职责 部门年度目标 目标实施 指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 3 绩效考核 以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 / 年度经营计划 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 •函授考育 • 入职培训 •推荐书籍 • 专业能力 培训 •资格取得 •…… • 管理技能 培训 绩效考评体系 •目标设定 ( 委托工作 ) •完成目标 ( 自我控制 ) •结果评价 ( 自我 + 上 司) •在过程中发现差距 •制定能力提升计划 福利待遇系统 晋升 收入 福利 •职位 A •基本工资 •职位 B •浮动工资 • 旅游、休 假 •职位 C •特别奖励 •…… •股权 • 表彰 • …… • …… 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • 业绩 • 能力 / 素质 • 自我发展愿望 • 上司评价 / 推荐 4 晋升 晋级 / 奖 金 福利 以业绩为核心的激励有如下几种方式 激励方式 物质激励 事业机会 培训机会 非物质激励 内容 • 给业绩显著者加薪 • 以考评结果核算浮动工资 • 特别奖励 • 根据业绩给予股权或股票期权 • 职务晋升 • 列入后备干部梯队 • 淘汰 • 根据业绩、素质 / 能力评价，提 供针对性的培训机会 • 公开表扬 • 休假、旅游 5 *** 基于业绩的加薪办法 供讨论 加薪人员可能的选定办法 加薪原则 •原则上公司将在每年销售收 入与上年同比增长金额 10% 的范围内给绩优员工加薪 •依据业绩指标选定加薪人员 •原则上按所在职等的级差晋 升一级工资 方法一： •在加薪额度内，在公司内统一绩 效排名靠前的员工加薪 方法二： •按职等分配加薪额度 •按部门内职等人数占公司该职等 总人数的百分比分配加薪名额 •部门内绩效排名靠前者加薪 方法三： •按职等分配加薪额度 •公司范围内按职等绩效排名靠前 者加薪 方法二更能体现内部 合理性，建议选用 6 基于业绩的季奖、年奖发放办法 供讨论 绩效工资计付比例 考评得分 可获奖金比例 ≥100 分 80 分 60 分 ≤ 40 分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 •年绩效工资计付比例 D 100% - 年度绩效考评得分 = 第四季度 得分 ×40%+ （第一季度得分 + 第二季度得分 + 第三季度得 分） ×20% C 75% - AB 段（绩效得分在 40 分 --60 分之间）绩效工资计付比 例 =3.75%×( 考评得分 -40 分 ) - BD 段 ( 绩效得分在 60 分 --100 分之间 ) 绩效工资计付比 例 =75%+1.25%( 考评得分 -60 分) 获得标准绩效 工资的百分比 125% •季绩效工资计付比例： B - AB 段（绩效得分在 40 分 --60 分之间）绩效工资计付比 例 =3.75%×( 考评得分 -40 分 ) 0 A 40 分 考评得分 60 分 80 分 100 分 基准点 7 - BD 段 ( 绩效得分在 60 分 --100 分之间 ) 绩效工资计付比 例 =75%+1.25%( 考评得分 -60 分) 基于业绩的季奖、年奖发放办法 ( 续 ) 以某部门经理为例 金额:RMB元 元 高于市场水平25% 等于市场水平 40000 125000 100000 60000 100000 供讨论 •假定季绩效工资为年收入的 6% ；年绩效工资为年收入的 52% •例 : 若该经理年收入为 100000 元，第三季度考评得 分为 87 分、年终考评得分为 70 分，则第三季奖和年终奖 的计算分别如下： 60000 第三季奖 =100000*6%*[ 75% 固定 工资 预期浮 动工资 预期工 资总额 得分≤ 40分 +1.25%*(87-60 分 )]=6525 元 得分= 80分 得分 ≥ 100分 季绩效工资 = 年收入 × 季绩效工资比例 × 季绩效工资计付比例 年奖 / 第四季度奖 = 年收入 × 年绩效工资比例 × 年绩效工资计付 比例 8 年奖 =100000*52%%* [ 75%+1.25%*(7060 分 )]=45500 元 以业绩决定授予的股权 / 期权 示意 期权或股权授予曲线 125% 获得标准远期 奖金百分比 D 100% C 75% 0 授予协议书 B A 40 分 考评得分 60 分 80 分 100 分 9 根据绩效考评结果，制定业绩矩阵 业绩矩阵 A 90 分以 上 素质 / 能力 •准确性 •迅速性 •创造性 •团队性 •领导力 •自律性 75 分 至 90 分 60 分 至 75 分 60 分以 下 B C D 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 重用、提升，充实到公 司一线领导岗位 1 2 重点培养，提供在不同业务 或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有 针对性的培训、培养机会 根据情况淘汰出局 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 60—80 分 80—90 分 60 分以下 绩效考评结果 10 90 分以上 3 4 根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩 效改善计划，通过培训提升员工能力 原则 绩效改善计划内容 •把对员工培训作为对其出色 业绩的非物质性激励之一 •未来发展的方向 •有待提高的能力 •根据目标绩效完成情况，由 本人和上级共同制定绩效改 善计划 •通过培训希望达到的水平 •能力改善的具体措施 •措施实施的阶段性时间表 •由人力资源部门汇总培训需 求，制定公司系统的培训计 划表 •把培训与员工职业道路发展 相结合 11 其它可能的非物质奖励方法 供参考 • 表彰 –评选年度优秀员工，在《 *** 报》或宣传栏内公布绩 效优秀的员工 • 带薪假 –对优秀员工给予一定的带薪假 • 度假 –奖励优秀员工旅游度假 12 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 13 结合 *** 实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了 相应的绩效指标 按年度目标分解 部门 / 人 指标 决策层 * 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标 无 权重占 10% 权重占 5% 权重合计占 85% 无 无 部门考评结果（权重占 85% ） 权重占 10% 权重占 5% 无 权重占 10% 无 无 权重占 10% 无 权重合计占 85% 部门 部门经理 其它 无 权重占 90% 职员 销售 权重合计占 90% * 决策层包括总经理、副总经理、总监 14 指标释义 指标名称 经营业务指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 人员培养指标 释义 • 公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各 类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财 务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时 交货率、退货率、劳动生产率等。 • 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到 各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 • 有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行 评分。 • 在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题 的方法、创新能力等因素进行考评。 • 部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培 训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。 15 绩效指标制定程序 步骤 责任部门/人 内容 拟订 确定下年度生产经营目标 确定经营计 划 确定部门、分 管副总绩效 指标 确定个人绩 效指标 批准 完成时间 总经理办公会 每年 10 月 底以前 总经理办公会 每年 11 月 底以前 分管副总 部门经理 总经理办公会 分管副总经理 每年 12 月 中旬前 部门经理 员工 部门经理 每年 12 月 底前 企业发展部 企业发展部 根据经营目标编制公司和部门年 度经营计划 各职能部门 确定经营目标实现的关键驱动因 素并分解到部门 通过对关键驱动因素筛选确定分 管副总和各部门绩效考核指标 将部门关键绩效指标分解到个人 16 绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素 年度经营目标 示意 •经营业务目标 - 年销售收入确保实现 1.7 亿元 - 国内产品客户退货率不高 于 2% ； 关键驱动因素 - 制造成本降低 5 － 10% 。 •提高工艺水平、强化工艺纪律 - 年均全过程一次性合格率 不低于 95% 。 •完善 / 规范检查标准 •建立质量纠错机制 - …… •提高生产 / 检测设备稳定性及有效性 •管理改进目标 - 建立规范有效的数据统计 分析系统 - 形成权责明确、运行高效、 协调顺畅的组织结构、岗 位结构 - …… 17 绩效指标确定第二步：将关键驱动因素分解到部门及个人 示意 提高工艺水平、 强化工艺纪律 制造副总 部门 / 副总 员工 •组织功能调整 技术部 生产一部 •完善工艺开发制度 •规范简化主要技术 工艺流程 •完成品延产品工艺 标准 A 工程师 •强化生产过程工艺 纪律执行 B 工程师 •完善工艺开发制度 •完成品延产品工艺 标准 •规范简化主要技术 工艺流程 18 绩效指标确定第三步：用重要性、可衡量性和可控性标准对可能 的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重 可衡量性 从考核角度看，该目标 实现与否，超过或低于 目标的程度是否可以清 晰、准确、定量的进行 描述 重要性 从公司角度看，该目标对于 实现其对应的公司目标的重 要程度 可衡量性 可控性 •从执行角度来讲，考核 对象（相对其他部门） 对实现这个目标负有主 要的责任 •并且基本上可以通过自 己的努力达到目标 Process Centric Organisation Design 可控性 19 重要性 指标筛选考虑的主要因素 评分标准 •以 5 分制对各目标评分 •关键业绩目标应当是重要性 为 5 分、可衡量性和可控性 均大于 3 分（含 3 分）的目 标 •如果符合此标准的指标过多， 将进一步讨论确定 从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重 示意 战略目标 实现经营目标 的稳步增长 改进基础管理 可能的关键业绩目标 建议权 重 球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥ 97% 10% 月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、 检验标准） 15% 产品开发计划达成率≥ 99% 15% 从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题 10% 月 日前建立完善各项技术工艺管理制度 10% 月 日前规范简化主要技术工艺流程 10% 月 日前完成清理 / 规范现有工装 / 检具设计 8% 月 日前完成清理 / 规范现有质量检测标准 7% 部门协作 15% 20 说明 目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性 提高工艺水平、 强化工艺纪律 制造副总 部门/副总 员工 •组织功能调整 技术部 生产一部 •完善工艺开发制度 •规范简化主要技术 工艺流程 •完成品延产品工艺 标准 A工程师 •强化生产过程工艺 纪律执行 横向一致性 B工程师 •完善工艺开发制度 •完成品延产品工艺 标准 •规范简化主要技术 工艺流程 纵向一致性 21 一致性： •任务分解的完整性 •时间的相互匹配性 目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助 于澄清双方的期望，提高对目标的认同 步骤 上司 说明 明示总体目标及对 部下的期望 内容 （ 1 ）第一步： •上司向部下说明当期要达到的总体目标、方 针，目标最好具体化、量化 •说明目标的分解思路及相互关系 •使部下充分理解设定目标有关的重要事项 部下 设定 下级目标设定 （ 2 ）第二步： •部下充分理解所在部门的当期目标和上司的 要求 •反省上期目标达成情况，制定当期目标。 共同 修正 目标修正 / 确认 （ 3 ）第三步： •上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、 措施是否妥当、时间设定是不合适等。 22 目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措 施是提高目标管理质量的重要手段 步骤 确定目标 制定措施 制定个别计划 描述 举例 • 通过与部下讨论，将目 标分解给部下 • 确定目标完成的阶段性 标准 • 部门目标销售收入 1.5 亿元 • 分解到 A 部下 6 月底前 完成销售收入 1 亿元 • 指导部下制定完成目标 的措施 • 中部代理店开拓 15 家 • 6 月底完成产品说明书的 修订和发送 • 指导部下制定实施过程 中的详细计划 • 调查候补代理店并进行重 要性排序（ 2 月底前） • 研究竞争对手的交易条件 （ 3 月底前） • 排名前 20 家候补代理店 考查（ 3 月底前） 上司全过程参 与指导部下完 成 23 目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理 目标管理 不是： “办到”、 “没办 到”二选 其一的管 理 目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的 目标，将有利于目标实施的控制与评价 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 24 6月 目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 重点课题 • 提高统配率 • 缩短生产周期 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 目标水平 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 何时 时间 • 9 月底以前 怎样做 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 时间 重点课题 • 目标水平为当期对“目的”的实 现标准 • 对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平 25 目标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准 衡量标准设定方法 经营业务指标 管理改进指标 •过去三年的业绩效果 •同行业国际、国内公司的业绩成果 •对未来合理的预测 •挑战性与可实现性相结合 •设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁 琐时，可考虑从负向衡量 •通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内能完成 的改善活动，从时间、质量、成本的角度制定衡量活 动结果的标准 •跨考评期的改善活动，从时间质量、成本的角度制定 阶段性衡量标准 26 目标分解注意事项七：指标权重设定的原则 需关注的要点 设定原则 •经济业务指标对整体工作成果可衡量 性强，则其权重较高、管理改善指标 权重较低，反之亦然 •越往高层经济业务指标权重越高，越 往低层，管理改善指标权重越高 •越往年终，经济业务指标权重越高 •重要性、可控性、可衡量性是确定权 重的主要依据 •目标横向分解时尽可能分解为部门或 个人能独立完成的工作，提高可控性 •通过个别计划尽可能将目标分解为考 核期内可完成的工作，提高可衡量性 •典型通用指标权重原则上需保持统一 •制定员工培养、费用控制等指标时， 需保持部门或个人间的一致性 •每一项的权重一般不要小于 5% •突出工作重点，每期目标设定数量最 好不超过五个 27 通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 经济业务类指标： ％ 管理改进类指标： ％ 合同有效期： 签署日期： 部门评议类指标： ％ 能力素质类指标： ％ 员工培养指指标： ％ 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 目标水平 权重类别 权重（ % ） 经济业务指标 • 部门经理及以 上人员权重合 计占 85% • 一般员工权重 占 90% 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 10% 部门经理及以上 人员 人员培养指标 28 5% 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 29 在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理 目标管理卡 所属部门 年 [1] 责任人 季度( 月至 月） 实施实绩评价 NO 上司 时间 [2]上司评语 ※ 责任人记入后交上司评议 相对于目标的实际完成程度 时间 得分 重要度% 实 施 实 绩 自 我 评 价 关于目标实际达成结果 ■ 第 一 页 上 司 控 1 正确性·迅速性 备注 [3] 目的 (为什么) 年 季度( 月至 重点课题 (做什么) 月） 下期目标设定 目标 (什么程度) ※ 与上司讨论后记入 具体措施 (怎样做) 时期 (何时) 重要度 （%） 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由上司填入 3、[1]由责任人填好后交上司评议。 4、[2]由上司填入评语。 5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。 30 目标管理卡使用方法 1---- 实施结果自我评价 目标管理卡 部门 年 [1] NO 责任人 季度( 月至 月） 实施实绩评价 时间 ※ 责任人记入后交上司评议 相对于目标的实际完成程度 得分 实 施 实 绩 自 我 评 价 重要度 % • 目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度 8% • 将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分 • 每项得分以 100 分制记分 备注 • 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏， 包括： - 完成时间 - 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量 - 达成结果的表述需与目标水平设定相一致 31 目标管理卡使用方法 2---- 考评评语内容 上司 时间 [2]上司评语 关于目标实际达成结果 • 对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价 正确性·迅速性 • 从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 32 目标管理卡使用方法 3---- 下期目标设定方法 • 上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求 [3] 类别 年 季度( 月至 目的 (为什么) 月） 下期目标设定 重点课题 (做什么) 目标 ※ 与上司讨论后记入 (什么程度) 具体措施 时期 (怎样做) (何时) 重要度 （%） • 根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划， 并另附纸说明 管 理 改 善 员工 培养 5% • 目标是指本考核期能达到的目标 标准； • 当期内能完成的目标原则上制定 量化的效果指标，如：成本降低 2% 等 • 跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准， 如：拟定库存管理方案 • 此项目标仅适用于部门经理及以 上人员 • 由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标 33 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用方法 34 绩效考评程序 步骤 第 一 步 第 二 步 第 三 步 第 四 步 内容 责任部门/人 收集当期经济业务指标实际完成数 据 考评数据收集 考评 收集部门评议结果 相关职能部门 人力资源部 季末 季末 目标责任人将自我评价填入《目标管 部门经理或副总、总监 理卡》交给上司 季末 经济业务指标考评 人力资源部计算 季末 部门评议 各部门考评，人力资源部汇总 季末 管理改进指标、能力素质指标、人员 直接上司 培养指标考评 将各类考评指标的考评结果统计 考评 结果统 计 汇总形成部门或个人的考评得分 人力资源部 汇总 以部门考评得分修正个人考评得 分，得到个人最终考评结果 考评结果确认 完成时间 一般员工考评结果确认 部门经理 部门经理考评结果确认 分管副总或总监 副总、总监考评结果确认 总经理 35 季末 次季首月 5 日前 次季首月 8 日前 考评数据收集 1 、经济业务指标数据收集 季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》 ( 附表 5) 将考核期内各项实际 完成的指标数据报人力资源部。 指标类型 财务类指标 可能的指标 销售收入、制造成本降低率、库存成本降低率、采购 成本降低率等 数据收集部门 财务部 质量类指标 退货率、一次交验合格率、统配率等 品质保证部 进度类指标 效率类指标 交货及时率、物资供应及时率等 劳动生产率等、制造周期等 生产一部 生产一部 2 、管理改进、能力素质指标考评数据收集 季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并 将结果记入《目标考评卡》 ( 附表 4) 报人力资源部。 3 、人员培养指标考评数据收集 季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培 养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。 4 、部门评议指标考评数据收集 季末各部门填报《部门评议表》 ( 附表 2) 交人力资源部。 36 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用及评分方法 37 用目标考评卡进行考评 目标考评卡 部门 审批 [1] 时间 部门经理及以上人员能力素质评价 年 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评 NO 业务主题.目标 重要度% 得分 执行过程 (每项20分) 加权得分 D 态度·方法 (每项15分) A 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 总计得分 考评时间： ____分 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 考评人： 考评时间： 指标名称 计划目标 实际完成 重要度% 得分 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 年 季度( 月至 月）经营业务指标实绩考评 [2] NO (每项20分) 总计 准确性 加权得分 F B 年 季度( 月至 月）员工培养考评得分 考评得分 考评人： 考评时间： 决策层人员得分= A + 审批： C 填报人： [3] 年 季度( 月至 月）部门评议 评议得分 重要度% 审批： 填报人： 部门得分= A + 总计 时间： B + D *10%+ B + C = 部门经理得分= A + B + C + 员工得分= A 加权得分 时间： 38 总计得分 考评时间： + E *10% = F *5% = 分 分 D *10%+ 分 F *5% = 分 ____分 目标考评卡使用方法 1---- 管理改进目标的考评方法及评 分标准 目标考评卡-- 部门/部门主管以上人员 部门 [1] NO 审批 年 时间 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评 业务主题.目标 得分 重要度% 加权得分 • 考评者简述业务目标内容及实际完成 情况 A 考评人： 考评时间： 总计 评分标准 得分 评分 标准 100 分 • 结果超过设定 的目标水平 80 分 • 结果达到设定 的目标水平 60 分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 39 40 分 20 分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 目标考评卡使用方法 2---- 经济业务指标考评方法及评分标 准 年 季度( 月至 月）经营业务指标实绩考评 [2] NO 指标名称 计划目标 实际完成 重要度% 得分 • 相关职能部门按期将经济业务 指标实际完成情况报人力资源 部 • 人力资源部按下述评分标准计 算各部门得分并加权计算最终 得分 加权得分 B 审批： 填报人： 总计 时间： 经济业务指标评分标准 指标达成率 % 得分 例 1 ： 实际 : 120% 以 上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60% 以下 100 分 90 分 80 分 70 分 60 分 50 分 40 分 0分 超出目标 15% 例 2 ： 实际 : 考评得分 : 115%-110% *10+90=95 120%-110% 分 低于目标 25% 考评得分 : 80%-75% 60 *10 80%-70% 40 =55 分 目标考评卡使用方法 3---- 部门评议评分标准 部门评议评分标准 部门评议表 部门负责人： 部门评议表 填报时间： 评议的服务事项 扣分原因(描述事实) 得分 部门负责人： 填报时间： 1 评议的服务事项 扣分原因(描述事实) 得分 2 (每项25分) 3 1 企业发展部 其它 2 (每项25分) 1 3 2 其它 财务部 (每项25分) 3 1 财务部 其它 2 管理本部 (每项25分) 1 3 2 其它 人力资源部 管理本部 (每项25分) 3 1 人力资源部 其它 2 (每项25分) 1 3 2 其它 行政部 (每项25分) 3 1 行政部 其它 2 (每项25分) 3 其它 填报部门：生产一部 被评议部门 填报部门：生产一部 被评议部门 企业发展部 得分 评 分 标 准 人力资源部汇总并计算被评 议部门的得分记入考评卡 C [3] 年 季度( 月至 月）部门评议 评议得分 重要度% 加权得分 41 20 分 40 分 60 分 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 对低于 服务标 准的事 项长期 不改 • 能及时 进行整 改，但 结果仍 难满足 要求 • 能及时 整改并 满足要 求 80 分 100 分 • 服务质 量符合 约定的 标准 • 服务质量 高于约定 的标准 目标考评卡使用方法 4---- 部门经理及以上人员能力素质 评分标准 能力素质评价 执行过程 (每项20分) D 态度·方法 (每项15分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 准确性 执行 过程 迅速性 总计得分 考评时间： ____分 20 分 16 分 12 分 8分 4分 • 活动准确性高 于预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性低 于预期 • 活动准确性低 于预期 • 不需上司指导 • 不需上司指导 • 需上司指导 • 指导后能及时 修正 • 指导后能仍不 能达到要求 • 过程非常顺利 • 按期达成目标 • 方法得当，无 需上司督促 • 目标达成进度 稍有延迟 • 严重延期 • 方法得当 , 效 率高 • 在上司督促下 按期达成目标 • 方法有待改善 • 方法有待改善 42 • 方法不正确 目标考评卡使用方法 4---- 部门经理及以上人员能力素质评 分标准（续） 能力素质评价 执行过程 (每项20分) D 态度·方法 (每项15分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 考评人： 得分 ____分 12 分 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 被动面对挑战 • 回避挑战 • 能创造性的工作，效果 超出预期 • 能创造性地工作，效果 达到预期 • 缺少创新能力，效果 未达到预期 • 缺少创新能力，未 达到预期 • 缺少创新的能力， 远未达到预期 • 与同事及客户有效合作 以达共同目标，为团队 决策献技献策 • 与同事及客户合作热忱， • 参与 / 接受并支持团队 参与 / 接受并支持团队 的决定，与同事相处 的决定 和睦 • 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 • 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 • 能组织较复杂的项目， 基本无差错 • 能组织一般的工作， 基本无差错 • 能组织一般的工作， 基本无差错，但经 常出现凌乱的现象 • 不能组织项目工作 领导力 • 能组织复杂的项目，有 条有理，基本无差错， 受属下员工敬佩 自律性 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理性规范，寻 找具有挑战性机会，追 求自我发展 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理规范，将个 人的发展与公司的长短 期目标结合 • 自我管理能力尚可， 能遵守公司的规章制 度及工作程序；个人 发展目标明确 • 自我管理能力不强， 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序；随遇而安， 个人发展目标不明 确 • 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标， 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 团队性 9分 ____分 总计得分 15 分 创造性 态度 方法 考评时间： 43 6分 3分 目标考评卡使用方法 5---- 员工能力素质评分标准 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 (每项20分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 准确性 执行 过程 迅速性 总计得分 考评时间： ____分 20 分 16 分 12 分 8分 4分 • 活动准确性高 于预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性低 于预期 • 活动准确性低 于预期 • 不需上司指导 • 不需上司指导 • 需上司指导 • 指导后能及时 修正 • 指导后能仍不 能达到要求 • 过程非常顺利 • 按期达成目标 • 方法得当，无 需上司督促 • 目标达成进度 稍有延迟 • 严重延期 • 方法得当 , 效 率高 • 在上司督促下 按期达成目标 • 方法有待改善 • 方法有待改善 44 • 方法不正确 目标考评卡使用方法 5---- 员工能力素质评分标准 ( 续 ) 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 (每项20分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 创造性 团队性 态度 方法 自律性 考评时间： 12 分 总计得分 ____分 20 分 16 分 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 被动面对挑战 • 回避挑战 • 能创造性的工作，效果 超出预期 • 能创造性地工作，效果 达到预期 • 缺少创新能力，效果 未达到预期 • 缺少创新能力，未 达到预期 • 缺少创新的能力， 远未达到预期 • 与同事及客户有效合作 以达共同目标，为团队 决策献技献策 • 与同事及客户合作热忱， • 参与 / 接受并支持团队 参与 / 接受并支持团队 的决定，与同事相处 的决定 和睦 • 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 • 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理性规范，寻 找具有挑战性机会，追 求自我发展 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理规范，将个 人的发展与公司的长短 期目标结合 • 自我管理能力不强， 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序；随欲而安， 个人发展目标不明 确 • 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标， 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 45 • 自我管理能力尚可， 能遵守公司的规章制 度及工作程序；个人 发展目标明确 8分 4分 目标考评卡使用方法 6---- 员工培养目标考评方法 F 年 季度( 月至 月）员工培养考评得分 考评得分 评分标准 得分 评分 标准 100 分 • 结果超过设定 的目标水平 80 分 • 结果达到设定 的目标水平 60 分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 46 40 分 20 分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的 整体绩效挂钩 决策层人员得分= A + B + D *10%+ 部门得分= A + B + C = 部门经理得分= A + B + C + 员工得分= A + E *10% = F *5% = 分 分 D *10%+ F *5% = 分 分 部门经理最终绩效得分 = 部门经理得分 × 所在部门得分 ÷ 公司部门绩效平均 分 员工最终绩效得分 = 员工得分 × 所在部门得分 ÷ 公司部门绩效平均分 47 目标考卡的填报步骤 步骤 自已评价 内容 第一步：前期自已评价 -就每个目标课题记入实际的达成结果 -根据评分标准记入自评分 上司考评 第二步：上司考评 -上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确 性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 第三步：上司与部下面谈 面谈 -上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足 之处，提出改善要求 -双方对评估结果形成统一看法 -讨论并确定下期的目标和相关要求 考评结果记录 第四步：记录考评结果 -上司将考评结果记入目标管理考评卡 -交人力资源部计奖、存档 48 —完— 谢谢大家！ 49 50
50 页
380 浏览
Hay(合益)_-_华为岗位分析与薪酬体系培训课程
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup 2 薪酬是什么 •货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) •福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) •认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) •机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) •环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup 3 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup 4 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 5 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup 6 岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗 ? •谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人 员? •我们为什么需要了解岗位 ? •如果我们不了解 , 会怎样 ? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? •如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup 7 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup 8 岗位分析 •您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 •“ 这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法 HayGroup 9 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup 10 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup 11 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup 12 岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的 简短、准确地表述。 • 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。 • 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup 13 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup 14 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup 15 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） 16 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup 17 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 18 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 19 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 20 关键绩效衡量指标 •“ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标 HayGroup 21 岗位的范围大小 •获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围 HayGroup 22 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 23 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup 24 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup 25 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup 26 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup 27 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 28 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup 29 岗位分析的用途 招聘人员 经理人员 培训人员 岗位分析 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup 绩效评估人员 30 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup 31 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup 32 合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密 , 结构清晰 •适合于不同的公司 HayGroup 33 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 HayGroup 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 34 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 35 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 36 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup 37 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup 38 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 39 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup 40 谢 谢 HayGroup 41
41 页
379 浏览
薪酬管理培训（分析透切深刻PPT）
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买 企业股票；以 某一固定价格 购买公司的股 票期权 作为长期激励 的股票有强制 持有期要求， （ 3-5 年）； 期权企业在一 定时间内行权 （ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理 责任并拥有一定管理职务的管 理岗位，如股份公司领导、所 属企业领导班子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能 部室、所属各产业公司行政、 人力资源、运营、财务、法务、 翻译等业务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工 艺、设备管理等技术方面工作， 以及为工程项目建设提供技术 支持的岗位。如工程技术类、 工艺技术类、设备技术类岗位 等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 调研 对象 调研 内容 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内 的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供 参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员 工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定 奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级 中多使用多薪酬率，即由多薪阶 构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范 围有部分交叉，即下一等级的高 位薪酬可以超过上一等级的低位 薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级 数目减少，每个等级之间的薪酬 幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪 酬差距拉大，即出现薪酬等级结 构的宽带化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪 酬结构，它是否包含了从高到 低的所有职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设 定一个很小的差异是否可取？ 如果是这样的话，并且组织用 的是一个薪酬结构，那么该薪 酬结构包含 50~75 工资等级是 正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大， 就越容易对在相同职位上或类 似职位上工作而表现不同的员 工支付不同的工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级系 数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
48 页
1366 浏览
热门推荐
879 阅读
24 页
7080 阅读
13 页
910 阅读
14 页
944 阅读
16 页
889 阅读
5 页
