人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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人力资源经理KPI绩效考核表2
姓名：____________________ 人力资源经理KPI绩效考核表 所属部门： ____________________ 岗位： ____________________ 直接上级： ____________________ 考核 分 考核指标 项目 数 招聘 入职时间： ____________________ 考核周期：____________________ 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人力资源规划 不做扣10分，迟做扣5分 在规定时间内将所需人员招聘到 20 位90%以上 新招聘人员合格率为80%以上 每月由人力资源部进行的培训不 少于5次 做好培训的组织，检查，回馈工 员工培训 30 作 每月28日前将人力资源部下月的 培训计划制订出来并上报总经理 审阅 薪资 工作 绩效考核 职责 80 % 企业文化 、制度、 流程建设 员工沟通 5 5 5 5 工作计划 10 服务 对内服务 态度 10 % 对外服务 工作 态度 10 % 保证薪资发放的公平、合理和准 确性 自评分 何总评分 结果 80%-90%扣3分，80%以下扣 5分 70%-80%扣3分，70%以下扣 5分 评价得分 少一次扣2分（最高扣10分） 少做一次扣2分，最高扣10分 没有制订扣10分，延迟一天扣 3分，最高扣10分 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部环境不 断完善公司的福利体系 能根据需求制定各岗位KPI考核标 保证KPI的合理性，可执行性 准，并严格检查执行 ，出现员工投诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度90%以 上 出现员工投诉，一次扣2分 根据公司发展的需要能结合实际 完善公司各项管理制度，并能认 真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所建立的制度和 流程方案通过上级的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训不少于3 次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训不可缺 少 一次不培训或者培训不到位扣 1分 每月能开展一次关于企业文化的 员工业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每月不少于5人 次，并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按时完成 若有一项未按时完成扣3分(最 的数量不超过3件 高扣10分) 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 直接上级对工作计划完成质量的 满意扣0分，一般扣2分，不太 满意度 理想扣3分，很差扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 5 客户满意度（外部客户） 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、不拖拉 2 忠诚公司，服从上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 2 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 □70-79 一般 □70以下 差 合计 总经理评语： 100 办公室文员绩效考核评议表 考核 项目 考核指标 分 数 关键绩效指标 因错误被返回的文件次数 不超过10次 文件打印复印 30 没有在承诺的期限内完成 的文件次数不超过10次 档案、资料的完备率达到 98% 10 档案管理 档案提供没有在承诺的期 限内提供的次数不超过2次 扣分标准 每出现一次扣1分（最高扣10分） 每出现一次扣2分（最高扣20分） 抽查中发现档案不齐全，每次扣3分（最 高扣6分） 因管理不当造成提供档案不及时，每次扣 2分（最高扣4分） 每次接听电话应在铃响三 抽查发现每违反一次扣0.5分（最高扣2分 声内接听 ） 10 工作 接听电话服务态度的投诉 每投诉一次扣1分(最高扣3分) 职责 接听电话及电 应少于3次 话记录 70% 因电话记录不齐全及传递 10 电话不及时造成投诉的次 每投诉一次扣2分(最高扣5分) 数应少于3次 物品领用登记差错率小于 1% 办公用品管理 10 物品帐实相符的差错率小 于1% 季度内考勤统计差错率小 于1% 10 考勤统计 考勤统计结果于每月10日 前传递至财务部 内部员工满意度达到98% 15 对内服务 服务 或被投诉不超过3次 态度 客户满意度达到98%或被 20% 5 对外服务 投诉不超过3次 劳动 纪律 10% 考勤 5 遵纪守法 5 合计 100 全勤率应达到100% / 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣4分) 差错率每增加0.1%扣1分(最高扣6分) 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣5分) 每超过一天扣1分(最高扣5分) 投诉一次扣5分(最高扣15分) 投诉一次扣2分(最高扣5分) 旷工0.5天扣5分 病、事假每请一天扣0.5分(最高扣2分) 迟到/早退每次扣0.5分(最高扣3分) 不服从上级管理，每次扣3分(最高扣5分) 串岗/脱岗每次扣1分(最高扣5分) 工作时间做私事每次扣1分(最高扣5分) 违反公司有关管理制度、工作流程每次每 次扣1分(最高扣5分) 姓 名
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机关部门经理绩效考核等级
公司机关部门经理绩效考核等级 姓名 部门名称 评定结果说明 评定等级 等级说明 A级 工作配合好，服务好，业绩突出。 B级 工作配合较好，服务较好，工作完成较好。 C级 工作配合较差，服务较差，工作完成不好。 D级 工作配合差，服务差，工作未完成。 签名：
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淘宝客服人员绩效考核表
淘宝客服人员绩效考核表（2016年7月） 业绩指标（占权重65%） 序 号 权重 月度完成 时间 1 客户咨询量 10 每月底 2 客户提问响应时间 15 每月底 15 每月底 4 客服的服务态度做出评价 15 每月底 5 引导客户成交 15 每月底 6 退单率 子订单退单量/子订单总成交量=退单率 15 每月底 15 每月底 3 7 考评指标及评分标准 通过成交的用户与客服服务的客户两个交集便可比对 出该客服的成交量 成交率=成交量/咨询量 客服服务质量和营销质量的一 个重要指标 综合素质（占权重35%） 1 团队建设（离职扣20分/人）、协调安排或部门间配合 40 每月底 2 工作状态、积极性、服从领导管理 20 每月底 3 每周对本部门提出一个有利于本部门成长的意见和建议 40 每月底 小计得分 月度总计得分 员工签字确认: 实际完成情况 自评 确认 得分 得分 考核人： 审核人：
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设计总监绩效考核表
xxxx服饰有限公司 设计总监绩效考核表 姓名 部门 入职日期 考核区间 职务 自 年 月 日 至 年 月 日 工作业绩（70分） 序号 考核项目 ① 计划完成率 15分 ② 评审通过率 ③ 月工作计划 ④ 权重 数据来源 考核衡量标准 得分标准 设计部 实际完成款数____÷计划完成款数____ 计划完成率×权重（分） 15分 设计部 评审通过款数____÷参加评审款数____ 评审通过率×权重（分） 10分 设计部 工作计划书上交及时、内容翔实、执行与否 延交一天、退回二次、执行不力扣10分 单款完成进度 10分 设计部 单款设计完成时间和进度控制按计划与否 每款未按计划时间和进度完成扣2分 设计图纸（版布、配饰）交板房时完整与否 设计图纸资料不完整一次扣2分 ⑤ 资料完整度 10分 纸样房 ⑥ 部门绩效 10分 人力部 得分 部门整体绩效（所有员工绩效平均分AX） AX≥86则得10分，AX＜86则扣(86-AX)分 工作态度（15分） 考核衡量标准 序号 考核项目 权重 ① 积极主动性 5分 主动性较强，无需上级 主动性和积极性较好， 主动性一般，需在 安排和监督，能高质量 工作热情，能很好的完 上级监督和叮嘱下 高效率地完成本职工作 成本职工作 才能完成本职工作 工作缺乏积极性，主 动意识不强，难以完 成本职工作 与关联部门协作关系 较差，出现问题推诿 解决问题时态度较差 不能遵守规定和标准 ，常发生违规情况， 自觉和纪律性差 优（5分） 良（4分） 中（3分） ② 部门协作性 5分 与关联部门协作关 与关联部门协作关系较 与关联部门协作关系良 系尚可，出现部门 好，对方提出问题能及 好，出现问题不推诿并 之间不协调时一般 时答复并迅速协商解决 力求解决途径 能解决 ③ 工作纪律性 5分 能够严格遵守部门工作 能够遵守工作的规定和 基本能够遵守工作 规定与标准，有非常强 标准，有较好的自觉性 规定和标准，基本 的自觉性和纪律性 和纪律性 能够遵守纪律 差（0-2分） 员工 上级 自评 评分 工作能力（15分） 序号 ① ② ③ 考核项目 工作分配 部门沟通 下属培养 被考核人签名 权重 考核衡量标准 优（5分） 良（4分） 中（3分） 差（0-2分） 5分 工作分配合理，充分发 能根据下属个性和能力 工作分配下属基本 挥下属潜能，对下属工 合理地分配工作，并能 满意，偶尔会对下 作中的问题及时指导 给予必要的指导 属工作给予必要的 指导 工作分配不合理，下 属不满意，基本不能 指导下属工作 5分 同下属沟通顺畅，关系 与下属保持良好的工作 与下属关系尚可， 和谐，下属碰到工作问 关系，经常与下属进行 存在一定的有效沟 题愿意主动与上级沟通 有效的沟通 通，下属基本愿意 沟通 与下属关系紧张，从 不与下属沟通或下属 不愿意和上级沟通 5分 帮助所有下属明确职业 关心大部分下属的个人 对下属的自身发展 发展规划，为部门重点 发展，为部门培养至少 会提出一些意见， 培养2个以上骨干员工 一个骨干员工 偶尔也能提出改进 要求 不能让下属明白自己 的发展方向，并且不 能指出下属的改进点 考核人签名 总 分 员工 上级 自评 评分 此栏 由人 力资 源部 填写 考核分数 = 工作业绩总分 + 员工自评总分×30% + 上级考评总分×70% = ________分 考核等级 □S．96分以上 □A．86∽95分 □B．76∽85分 □C．66∽75分 □D．65分以下
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财务部(会计岗位)绩效考核表
总帐会计绩效考核表 部门 工 号 岗位 序 号 要 1 结 构 姓 名 内账财 务报表 准确率 、及时 率 素 2 税收申 报准确 率、及 时率 目标 每月5 日 每月8 日 3 日报表 差错不 单及时 超过2 性、准 笔 确性 达标 项目权 率 重 100% 100% 10% 10% 财务部 会计 考核日期 绩效分数 测评参照标准 要素内容 不合格 基本合 格 合格 良好 优秀 每月5日完成 延迟2天 财务合并报 提前完 提前3天 （含） 延迟1天 表（准确、 1-3天 以上 内账财务报表提交的准确率 以上 及时） 、及时率(每月5日提交报表 ） 1、提交日期：9 月 5 日 2、数据修改： 处 3、内容完成程度： 税收申报的准确率、及时率 （每月8日以前申报） 每月超 过10号 完成 每月9- 每月8日完成 财务合并报 每月5号 每月1-4 10号完 表（准确、 完成 号完成 成 及时） 每项 结论 得 分 100% 10% 差错： 笔 注 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 1、合格=10分 2、良好=11分 3、优秀=12分 4、基本合格=8分 5、不合格=6分 10 合格=10分 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 1、提交日期：9月 8 日 2、数据修改： 处 3、内容完成程度： 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 每日收发“日销售、入库清 上 上 单传递表”、“每日收付核 对表” 备 准确无 误 4 利润分 差错不 析正确 超过2 100% 率 笔 5 税务处 每月25 理合理 100% 日 性 5% 10% 差错超 差错超 差错不超过2 差错不 每月进行产品销售和其他业 过5笔以 过3笔以 笔 超过1笔 上 上 务收入的计算和结转主营业 务成本和费用，正确计算利 润 差错： 笔 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 每月25日平衡公司的增值税 销项、进项金额及应交税金 金额，交财务经理平衡税收 25日完成 处理日期 ：8 月 25 ） 6 80% 业 务 指 标 （ 工作完 每日监 成及时 100% 督 性 10% 7 工作完 每月8成及时 100% 12日 性 5% 10 合格=10分； 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 10 合格=10分； 良好=11分 优秀=12分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 提前完 提前3天 1-3天 以上 提前完 提前3天 1-3天 以上 日 延迟2天 每月8-12日 （含） 延迟1天 完成（准确 每月负责审核出纳编制的“ 以上 、及时） 银行余额调节表” 完成日期 ： 月 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 日 延迟2天 每月18日完 （含） 延迟1天 成（准确、 以上 及时） 每日负责出纳员划款的审核 和付款、每月会计凭证的装 订和保管工作 完成日期 ：月 准确无 误 日 提前完 提前3天 1-3天 以上 8 成本核 算准确 每月27 100% 日 性 9 会计报 表编制 及时性 、准确 性 10 月报表 单及时 性、准 确性 每日 100% 5% 5% 正确核算材料或外购商品成 本，为成本核算提供准确数 据；月末做好材料或库存商 品的暂估入账、下月初红字 冲回 准确计提资产折旧、各项摊 销及各项预提费用，根据审 核无误的原始凭证单据进编 制会计凭证 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 28日完成 完成日期 ：8 月 27 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 100% 5% 28日完成 11 单据、 发票核 对准确 性 每日 100% 5% 日常及月末与物流仓管人员 ，核对收、发单据，保证账 账相符、账实相符、账表相 符 延迟2天 （含） 延迟1天 以上 延迟单数量： 姓 名 1 姓 名 姓 名 100% 5% 姓 名 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 日 日 3日完成 提前完 提前3天 1-3天 以上 张 姓 名 姓 名 1、缺席培训： 2、培训表现： 管 理 、 学 习 成 提前完 提前3天 1-3天 以上 每月5日完成 延迟2天 财务合并报 提前完 提前3天 三项费用汇总表和对账明细 （含） 延迟1天 表（准确、 1-3天 以上 表提交的准确率、及时率和 以上 及时） 与客户供应商核对余额 完成日期 ： 9 月 5 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则在得分基础 上再-1分 日 完成日期 ： 8 月 28 每月5 日 5 合格=5分； 良好=6 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 核算有误则 在得分基础上再-1分 提前完 提前3天 1-3天 以上 次 姓 名 姓 名 2 姓 名 姓 名 100% 5% 姓 名 姓 名 姓 名 1、缺席： 2、培训表现 3 20% 管 理 、 学 习 成 长 指 标 （ 会计凭 证装订 每月完 100% 成 达标率 5% 确保会计凭证档案建立建全 未及时 装订 遗漏部 分凭证 姓 名 姓 名 每月完成 装订整 齐并列 表统计 姓 名 4 姓 名 其他 100% 5% 姓 名 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=3分 不合格=0分 5 合格=5分； 良好=6分 优秀=7分 基本合格=0分 不合格=0分 次 1、装订不合格： 2、月份共装订 张 ） 姓 名 张 姓 名 姓 名 姓 名 姓 名 服从性说明： 其 他 纪律 达标 率 公用考核（所 有岗位应用） 从总得分中扣 除 制表人： 考勤 、培 训出 勤率 违纪 不超 过3 次 100% 5分 5分 员工须遵守公司的规章制 违纪超 违纪不 度、规定、通知、决议、 过1次 超过1次 决定等 考勤达标率80以下 审核人： 合格=0分（不扣分） 基本合 格=-3 不 合格=-5 无违纪 考勤达 考勤达 标率达 考勤达标率 标率80- 到90- 达到100% 89% 99% 合格=0分（不扣分） 基本合 格=-2 不 合格=-3 员工签字： 0.1 财务部关键绩效考核指标 财务会计人员绩效考核 序号 1 2 KPI指标 公司财务 预算达成率 财务分析 考核周期 指标定义/公式 资料来源 公司实际年度支出 ×100％ 公司预算年度支出 财务部 月/季/年度 财务分析报告中，对公司的整 体财务状况分析出错次数 财务部 月/季/年度 准确度 3 4 财务费用 降低率 账务处理 及时性 5 6 现金收支 准确性 财务资料 完好性 月/季/年度 财务费用降低额 ×100 % 财务部 财务费用预算额 月/季/年度 财务处理未在规定时间内完成 的次数 财务部 月/季/年度 现金收支出错次数 财务部 月/季/年度 财务资料损坏、丢失、泄露的 次数 财务部 财务部(会计岗位)绩效考核表 部门：____________ 人姓名:________ 考核日期:____年___月___日至____年___月___日 序 考核项 号 目 ### 帐 务 处 理 ### 90% ### 业 务 指 标 （ ） 要求 准确 及时 全面 合法 合理 达 标 率 权 重 考核标准 考核内容 1.据各项业务及时记帐，定期结帐，对帐； 2.按会计制度编写会计凭证，做到凭证合法 ，手续完备，帐目健全，数字准确，摘要清 晰； 100% 15% 3.复核出纳所有支出凭证的合理、真实、准 确，完整，不定期盘点出纳现金银行余额； 4.相关费用统计，分析，提出合理化成本控 制建议 5.积分系统资金清算。 不合 基本 合格 良好 优秀 格 合格 延迟2 延迟1 每月准 提前 提前 天（含 天 时完成 完1-3 3天 ）以上 天 以上 1、提交日期： 月 2、数据修改： 3、内容完成程度： 日 处 延迟2 提前 提前 天（含 延迟1 每月准 完1-3 3天 1.按税局要求时限申报纳税（地税，国税） ）以上 天 时完成 天 以上 税收 每月15日 100% 15% ，个税人员不得重复二处以上申报，其他税 种不可少报，多报； 申报 1、提交日期：月 日 2.做好相关税费计提，扣款。 2、数据修改： 处 3、内容完成程 度： 差错 差错不 差错 差错超 超过3 1.每月15日前《车险汇总表》； 过5笔 笔以 超过2 不超 准确 2.每月15日前《费用跟单报表》； 以上 笔 过1笔 无误 上 3.每月08日前完成保监网上系统报表（创新 ，创悦，信安）； 日报 差错不超 100% 15% 4.按月上传税局网上报表（6公司）； 5.统计日报表《资金日报表》《发票汇总表 表单 过2笔 》，每天上午发前一日报表 6.每月10日提交上月报表《营业收支》《费 用明细》《应收明细表》； 笔 7.每月3号前整理发票及下载网银对帐单供 差错： 外帐处理。 得 分 备 注 1、不合格=6 分 2、基本合格 =10分 3、合格=12分 4、良好=14分 5、优秀=15分 1、不合格=6 分 2、基本合格 =10分 3、合格=12分 4、良好=14分 5、优秀=15分 1.不合格=0分 2.基本合格 =10分 3.合格=12分 4.良好=14分 5.优秀=15分 差错 ### 应收 应付 ### 差错超 超过3 差错不 差错 准确 1.不可少收 1.核对并崔收各保险公司应收账款，及时审 过5笔 笔以 超过2 不超 无误 ，漏收； 笔 过1笔 2.收账龄最 核解付代理通数据，做到每周，每月核对清 以上 上 长不超过20 查，回款及时； 天； 2.复核各网点业务员佣金支付明细，确保代 3.日常借款 理通，财务系统，报表，现金支付等各项一 不得超30天 100% 15% 至无误，符合公司发放标准； ； 3.核对各项其他应收款，做到每周，每月核 4.不可多支 对清查，及时回款以防坏帐。发现问题，及 ，错支； 差错： 笔 时上报； 5.有退，有 收，特殊情 4.跟据保险公司退保信息，跟进出纳收回业 况上报领导 务员佣金。 . 装订 1.安全保管公司下放的各网银帐号及密码； 遗漏 每月完 整齐 未及时 2.装订财务凭证，完整保管账本及凭证等财 并列 装订 部分 成 务资料； 凭证 表统 3.完整保存所提交的全部电子报表； 计 资料 4.完整保存各项应收应付对帐信息； 及凭 每月完成 100% 15% 5.及时更新代理业务收入及支出的政策信息 证 报表 1、装订不合格： 张 6.完整收集，整理，装订，保管（创新，创 2、月份共装订 悦，信安，绿点、保得，罗斯）全部凭证， 张 票据。 3、缺资料： ### 服从 性及 主动 性 其他 1.确保工作任务的及时完成； 100% 15% 2.极少需监督；主动工作及改进，乐于接受 公司交办其他工作。 拖拉不 愿意 不情 愿且 理由 不合 理 1.不合格=0分 2.基本合格=10 分 3.合格=12分； 4.良 好=14分 5.优秀 =15分 1.不合格=0分 2.基本合格=12 分 3.合格=14分； 5.良 好=15分 次 积极 积极帮 主动 服从安 助其他 完成 排 同事 其他 工作 1.不合格=0分 2.基本合格=10 分 3.合格=12分； 4.良 好=14分 5.优秀 =15分 ### 服从 性及 主动 性 其他 1.确保工作任务的及时完成； 100% 15% 2.极少需监督；主动工作及改进，乐于接受 公司交办其他工作。 2.基本合格=10 分 3.合格=12分； 4.良 好=14分 5.优秀 =15分 服从性说明： 合计 得分 辅 助 迟到1次（含）-2次（含） 指 月度考勤检查 7 标 10% 达标率 迟到3次（含）-5次（不含） 10 % 当月无迟到 人事部 10 8 6 迟到5次（含）或以上 0 部门奖励加分 8 奖励加分：1.为公司或各部门 提出合理化建议并被采纳的； 每采纳一条有效建议奖励2分 ；2.考核人请列出被考核人提 出合理化建议被采纳的简单描 述： 财务部奖励加 分 人事部奖励加 分 总经办奖励加 分 合计得分：部门主管合计得分+人事部评分+奖励加分之和 本人确认： 级别： 签名： 总经办： 注:1.此份考核表由部门主管如实填写后于每周二上午10：00之前交于行政部统计（统计周期为周一至周日，另本周请假超过3 天以上者取消当周绩效考核奖金）。 2.A级：86-100分为当月所得绩效奖金基数*100%； 3.B级：80-85分为当月所得绩效奖金基数*90%； 4.C级：75-79分为当月所有绩效奖金基数*80%； 5.D级：60-74分为当月所有绩效奖金基数*60%； 6.E级：60分以下当月绩效奖金为0。
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摄影师岗位职责及月度绩效考核表
直营店摄影师岗位职责及月度绩效考核表（ 年 月） 姓名： 部门： 工作内容 工作要求 经营业绩完成经营业绩完成公司下达的经营任务 业绩 1、成交率达到75%。 2、熟悉本月活动企 个人业绩 划案，明确本月活动业绩目标 3、完成公司下达 个人业绩 职务： 考核关键指 本月完成情况 标 完成率 以店内实际营业额比公司下达的营业额任务 为基数 完成率 店内个人实际营业额比店里计划个人的营业 额未完成比例扣1-5分，成交率每低一点扣一 分。 1、每日提前到岗，拥有积极的心态 面对每一天的工作，准时参加早会。 2，保证影棚内的清洁，整理道具， 顾客来前 对摄影器材的维护， 及时性 的准备工 3、上班后明确自己当日工作安排及 顾客满意度 作 顾客姓名 4、接待顾客需主动问好及自 我介绍 1、顾客拍摄过程中，负责做好顾客 服务 评价标准 全程服务管理工作，拍摄完一套助理 带顾客到化妆师手里，必须做到一手 交一手的工作。 客服满意 2、能对所服务的顾客进行有效地维 及时性 度 护, 3、 顾客满意度 每月重拍率及投诉客怨2%以内。 4、每对客户在微信“朋友圈 ”内转发拍摄花絮及写积极话术文章 1，摄影师在不忙的情况下主动与当天拍摄顾 客沟通顾客喜好 2.摄影师在无特殊情况下必须在摄影部等候自 己顾客，无故脱离岗位者扣1分/次。 3.摄影师必须对自己的顾客做自我介绍，未做 到者1分/次。 1.重拍率超出一个点扣10分/次。 2.未能达到客户满意，收到顾客投诉者2 分/次。视情节严重扣2-10分 3、未发微信“朋友圈”每对客户扣1 分/次。 分值 1.做好每日的导片环节，严禁出现丢 失客片的重大责任， 每套客片必需 以摄影师得角度自行挑选五款以上做 出修调。 2、每周必须参加一次整个技术部的 技术研讨会，评片以模仿样片拍摄相 似度为标准 ，创作片为辅，摄影部 专业技能 及时性 多与化妆部，数码部，门市部沟通解 决问题。 3、每个月摄影师必须对助理进行 两次专业性的技术培训或理论课程 4、每位摄 影师每月必须上传5组客片至公司网 1、服从领导的安排的工作 站，加强对自己作品的要求。 2、及时保质 配合其他部门工作 3、及时处理员工反 服从性 团队协作 团队合作 映的问题 4、一手交 及时性 及执行力 一手服务 5、及 100% 时向上级反馈问题 6、及时做到物归原位 1、周密的对公司内部文件的保密和 防盗 2、保证 工作安全 工作安全 自身安全 安全率 100% 1.导片环节因自身原因出现丢失客片的重大责 任，视情节严重扣2-10分 2、会议无故缺席者扣2分/次 3、摄影师培训助理课程少1次都扣2分 4、上传客片少一组扣2分，超出一组 加1分 不服从领导工作安排1次扣扣2-10分；不按时 配合其他部门工作1次扣2-10分；未按时处理 员工反馈问题导致越级的扣2-10分。未按时 物归原位扣1分/次，未做到服务一手交一手 扣2分/次，未做到及时向上级反馈问题扣2分 1.使用暴力、胁迫、谩骂、伤害他人者，视情 /次 节轻重者扣1-10分/次。若重大事故则取消本 月考核得分，并承担相应经济损失 2.在工作区域内聚众赌博、酗酒、散布谣言的 行为者，视情节轻重者扣1-10分/次。若重大 事故则取消本月考核得分，并承担相应经济 损失 3.在劳动合同未解除之前偷窃本公司信息和财 物者，视情节轻重者扣1-10分/次。若重大事 故则取消本月考核得分，并承担相应经济损 失 制度执行 拥有良好的形象，严格遵守《员工手 100%遵守 情况 册》等规章制度 工作纪律 出勤情况 按公司考勤制度执行 100%执行 1.在工作时间未按要求佩带胸牌，发型服饰要 求时尚，未达到要求扣1分/次, 2.上岗期间不可在顾客面前抽 烟，违反者扣1分/次 3.在工作时间内聚堆闲聊及嘻笑打闹、做与工 作无关的事情、玩游戏或上网聊天、看与工 作无关的小说杂志等者，扣2分/次 4.在工作时间内擅自 脱岗，扣3分/次 以上绩效扣分并且按《员 工手册》制度现金奉献 1.未严格按照店堂内规定时间亲自打卡上下班 者，扣1分/次 2.委托或受托打卡、故意毁损、涂改、伪造出 勤记录者，扣2分/次 3.无故缺勤、迟到、早退或私自外出者，扣1 分/次 4.未获准假休息者，视为旷工处理 5、每月未打卡超过4次，第4次扣1分，依次 累加 以上绩效扣分并且按《员工手册》制度 现金奉献 合计得分 被考评人： 考评人： 分管副总： 人力资源部： 总经理：
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生产主管绩效考核表
生产主管绩效考核表（含自动计算、等级评价、任 说明：本表格适用于对一般行业生产主管进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细 善，便于企业管理者直接使用。表格中评分为全自动计算，等级为自动生成，且可以任意设置评分、等级标准。使 值、合计及等级为全自动生成；2.评价指标调整：企业可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进 绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。3.等级设置标准：见右侧，输入标准值即 的等级标准。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 考核项目 细分指标/关键指标 生产计划合理性与可行 性 2 阶段性生产计划的合理性及其可行性（例如资源配置的合 理性、生产任务计划的合理性等等），且得到领导认可。 本部门工作计 划及管理制度 完善 制度建设与完善 3 生产管理相关制度与流程的制定、完善与及时更新，例如 生产计划管理制度、生产控制管理制度、生产设备管理制 度、生产质量管理制度、生产物料管理制度、安全生产管 理制度，等等。 生产目标完成率 5 完成率=实际完成生产任务÷计划生产任务×100％；保证 生产目标完成率不低于95％。 5 交货及时率=及时交货批次÷交货总批次×100％（不低于 95%） 进度控制 3 合理配置人力、原材料、设备等资源，科学地安排生产进 度；综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做 到均衡生产，保证产品的交期。 产品合格率 5 产品合格率=合格批次÷检验批次×100％（主要指成品合 格率） 2 产品改良计划完成率=实际达成指标项目数÷应达成指标项 目数×100％（包括按照时间进度完成） 质量问题投诉次数/消费 者满意度 5 质量投诉次数每年不高于5次 5S管理推行 2 积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作。 5S管理成果 2 5S检查成绩达标或者评优成绩突出。（具体根据实际情况 拟定） 设备完好率 5 保证95％以上的设备能够正常使用。（设备保养、维护及 时、正常） 设备运行效率提高 2 设备运行效率得到有效提高。（例如通过设备改造实现设 备运行效率提高） 安全事故率 5 做到生产零安全事故。至少做到安全事故处理及时且无隐 患。 质量事故率 2 质量事故率不高于1％ 标准能耗达成率 5 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗×100％ 生产计划实施 交货及时率 与进度控制 生产质量管理 产品改良计划完成率 生产现场管理 生产设备管理 生产安全管理 生产成本控制 及预算管理 5 变动成本达成率=当期实际成本÷标准成本×100％ 3 主要指利用技术力量进行设备改造，大大降低设备整机采 购成本或者提高设备运行效率。 部门费用控制率 2 部门费用控制率=实际费用÷预算费用×100％。主要包括 人员费用、差旅费、办公费、维修费等。 物料供给及时性 2 按照生产需求计划及时按量供给符合规定与要求的物料。 2 严格按照物料采购规定进行验收，合格率必须符合生产要 求。 物料保管 2 确保物料的损耗控制在一定范围内；物料进出记录完整。 劳动生产率 5 确保生产部门单位时间内生产不低于预定量的产品。 生产效率提高率 5 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总产值)÷(上期总工时 ÷上期总产值)×100％ 生产部门管理制度的执 行情况 2 严格按照生产部门管理制度与流程执行工作。 生产相关资料与文件管 理 2 生产相关资料与文件提交准确性及及时性；保存的完整性 。包括生产计划表、生产进度表、生产日报表、5S管理检 查表、物料抽检表、产品质量检验标准表、产品质量检验 报告，等等。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该部门的工作 氛围、领导风格、领导支持（学习发展、生活关爱、成长 辅导支持）等具有较高的满意度；员工能力提升较快，且 表现为较强的凝聚力与执行力，员工流失率低。 其它日常工作 2 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完成。 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知识 ）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解决 能力、团队合作精神以及协调性）。 愿望与态度 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自我需求进行 调整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律 性、工作热情、服务态度等等。 变动成本达成率 生产成本控制 及预算管理 设备改造成本降低 生产物料管理 物料质量控制 生产效率提高 日常工作管理 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 0.5 0.5 处罚扣分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 任 年 职 月 [ ]降职为 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 签名 日至 年 月 日 计算、等级评价、任意设置等级） 权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完 以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均 评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业 置标准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要 职务 综合得分 73.50 填表时间 等级 C 评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较 考评得分（取 差40%；很差20% 平均值） 备注 区间数值（自 标准值 动显示） 0 59 0 60 69 60 70 79 70 自我评分 同事评分 领导评分 2.00 2.00 2.00 2.00 80 89 80 3.00 3.00 3.00 3.00 90 100 90 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 1.00 1.00 1.00 3.00 3.00 3.00 3.00 □C．70∽79分 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 73.00 73.00 73.00 73.00 奖励加分 1.5 □D．60分∽69分 □E．59分以下 综合得分 73.50 月 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 等级 E D C B A
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助理绩效考核表
销售助理绩效考核表 被考核人： 考核范围： 考核类别 工作职责 考 核 人： 年 月 日 — 考核指标 填表日期： 年 月 日 考核标准 满分 销售回访 定期做好客户回访，了解业务员与客户沟通情况，做好回访信息 10 报表整理 日报、周报、月报表收集整理，及时解读，反馈信息 10 销售监督 掌握销售人员的去向，记录销售人员的外出情况 10 出库管理 做好进出货登记，严格管控好库存数量 10 会议安排 负责会议组织工作，做好工作记录 10 销售协助 对于销售人员业务需求，及时补给满足，协调解决纠纷问题 10 资料整理 客户资料、合同以及各类报表的整理、归档 10 及时发现业务员工作中存在的问题并反馈 10 敏锐度 得分 10 行政事务 业务人员电话费的及时充值，有礼仪的接待来访客户 出勤情况 迟到3次或无故矿工，此项不得分 5 请假情况 无故未经批准而擅自请假，此项不得分 5 工作态度 总分: 对被考核人的评价：
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秩维部员工绩效考核标准
秩维部员工绩效考核标准 岗位 考核扣分细则 未按照规定统一穿着制服、佩戴工牌、衣衫不整；未着工装上班 上岗迟到早退（5-10分钟）、不符从管理 酗酒后上岗，上班期间赌博（情节严重者劝退） 工 作 纪 律 （全员） 上班期间擅自离岗、脱岗、串岗、睡岗；聚众闲聊、玩手机看电视、吃零食等 做与本职工作无关的事情 无故未按时参加晨会、例会、培训 不服从管理，不听从领班安排的 固定岗位卫生差，不打扫，不保持的 非固定岗位人员在固定岗位长时间逗留，闲聊 在对讲机里聊天、言语不规、骂人、说与工作无关的事情 男士胡须拉杂，前发过眉，侧发盖耳，后发触后衣领，无烫发，女士浓妆艳抹 、在众人前化妆。身体有异味、污垢 发现问题不及时处理和反映 未按照规定填写车辆临时费用明细记录 临时车未告知停车须知（收费标准、注意事项） 收 费 岗 摩托车进库不及时制止 私自利用职权盈利 不按规定收取车辆停放费的或不收取车辆停放费 出入口有堵车而没及时疏导或不上报的 未交班而擅自离岗，交接不明细、费用异常、发现异常情况不及时处理 岗位卫生差，不及时打扫 消防控制器报火警、烟感探测、声光报警不及时处理（后果严重承担法律责任） 设备异常不及时反映 未按照规定填写消防值班记录表、监控运行纪律表 监 控 岗 未经批准擅自同意客户调取查看录像的 未按规定随意操作、拆卸消防控制器（后果严重承担赔偿和法律责任） 控制室随意进人不制止 监 控 岗 监控发现有人恶意破坏公司设备设施不上报的 上班期间玩忽职守，不负责任，至岗位职责不顾的（后果严重承担法律责任） 借出手推车、雨伞未要求登记的、私自外借公司公共物品 私自断电（消防控制器、监控显示屏） 不妥善保管装备导致丢失或损坏.照价赔赏 购物车借用未要求登记 在接到各种信息不及时反馈者 辖区内出现抢劫未有效制止、入室盗窃 固 定 岗 辖区内出现摩托车被盗,自行车被盗 摩托车乱停放不及时制止、矫正 签到漏签、一次多签 不假外出、不按时归队者 夜间不按规定时间门禁 楼 栋 岗 执勤期间岗位区域卫生较差、物品摆放混乱的 对外来人员、送货车辆登记不详, 晚间对进入的人士不询问者 门岗人员未按规定收取拉货出小区的车辆放行条 夜间巡逻不认真，未按照规定按时巡逻 巡楼不认真，未及时发现问题 发现火灾、安全、高空坠物隐患不及时处理上报 发生火灾、斗殴、抢劫事件不及时制止和上报的 考核加分细则 受到业主前台反映、书面、锦旗表扬 抓住私自进行推销、散发野广告人员并及时清理出去的 抓获一名小偷(如入室盗窃、偷摩托车,业主财物等) 拾金不昧 能、及时发现并控制恶性事件的发生 对工作中忍辱负重,顾全大局 所 有 岗 位 对进场车辆异常情况能第一时间发现并上报者 所 有 岗 位 巡逻时主动拾捡小区内垃圾，做到人过地净 业主没有预约且非常不理性的投诉到访；处理妥当的 发现火灾、安全、高空坠物隐患及时制止 发现摩托车钥匙、进户门钥匙未拔及时收回为业主挽回损失 给业主提供帮助受到表扬 监控发现有人恶意破坏公司设备设施及时上报，挽回公司损失 发生火灾、斗殴、抢劫等事件，临危不乱，及时处理，挽回损失 遇恶性事件（寻衅滋事、打架、破坏等）迎难而上，敢于出头 停水主动给年迈、孕妇等行动不便的业主送水 主动给行动不便业主提供帮助 标准 扣分标准 -2 -5 -5 -5 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -5 -2 -2 -10 -2 -2 -2 -2 -10 -2 -2 -2 -5 -2 备注 -2 -2 -2 -5 -2 -2 -2 -5 -5 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -5 加分标准 +5 +2 +5 +5 +2 +2 +2 备注 +2 +2 +5 +5 +5 +5 +5 +5 +2 +2
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修理工绩效考核标准表
修理厂修理工绩效考核标准表 姓名： 岗位： 项目 考评时间： 考 核 内 容 1、按时完成一保、空调、总成修复件等保养任务，不漏项，每少1 项减10分。 2、按时完成二级保养任务，不漏项，每少1项减20分。 维保质量 3、返工车辆每有1次减10分，返修车辆每有1次减20分。 4、维修质量抽检合格率100％，每有1台次不达标减10分。 5、二保抽查不合格，每有1台次减30分。 6、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、车辆一级保养平均停场时间≤1小时/台次，每超1小时减20分。 2、车辆二级保养平均停场时间≤5小时/台次，每超1小时减20分。 维保效率 3、车辆小修平均停场时间≤3小时/台次，每超1小时减20分。 4、因责任不到位出现过夜车辆，每有1次减50分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、发生有责工伤事故，该项得零分。 2、违反安全生产管理规定及安全操作规程，每有1次减30分。 3、保持机工具的完整、无破损、无丢失。每违反1项减30分。 4、安全部件存在安全隐患未及时上报、解决的每有1次减30分； 安全生产 5、发生有责事故经损在1000元及以下的，减10分/宗。 6、发生有责事故经损1001～3000元的，减20分/宗。 7、发生有责事故造成直接经损3001-10000元，减40分/宗。 服务为 根 8、发生有责事故造成直接经损10000元以上的，该项得零分。 9、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、出现“粗暴拆装”、无管好、用好、保养好个人及公用维修设备 及工具，扣5分。 维修设备 评分 年 月 2、遵守四不落地（工具、油、水、零件）规定，每违反1次减20分 。 维修设备 3、拆下的零配件未用托盘放置，每有1次减20分。 4、未按规定要求检查、保养、调整、清洁机具设备，每有1次减20 分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、不服从工作安排减20分/宗。 2、破坏团队建设减20分/宗。 3、服务意识差，无耐心解答司机问题扣5分/次。 4、工作中出现工作散漫减10分/次，不按时完成工作任务减20分/次 。 5、违反劳动纪律，迟到、早退、减20分/次，、旷工减50分/天。 服务态度 6、工作时间擅离工作岗位，或未经主管领导同意私自外出、调班， 减20分/次。 7、上报工时、统计数据等方面有蓄意舞弊行为，减50分/次。 8、未参加卫生清洁活动，减20分/次。 9 、违反治安管理处罚条例，工作时间内与他人打架、斗殴减20 分/次。 10、无保修服务质量和工期延误投诉；若发生属实有责投诉，该项 得零分。 11、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、因对故障判断失误或未经详细诊断乱拆乱卸造成重复修理,每有1 次减5分。 2、因责任不到位出现材料损失浪费，每有1次减10分。 效益为 本 成本控制 3、发生不合理重复领料，每有1次减10分；超过200元以上每超100 元减5分。 4、车辆待料没有及时向上级报告、填写待料单,每有1次减10分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、本项起评分为50分。 2、公司通报表扬加10分/次，集团通报表扬加20分/次,市主管机构 表扬加30分/次,市级政府机构表扬加50分/次。 持续创 新追求 完美 3、提交合理化建议（含技改技革）经采纳并产生1000元以下经济效 益奖励20分/次，1001元～3000元奖励30分/次，3001元～5000元 其它业绩 奖励40分/次，5000元以上的奖励50分/次。 持续创 新追求 完美 其它业绩 3、修理工个人月度总工时超过其他人平均工时20%以上，奖励10分 ；超出30%以上，奖励30分。 4、无缺陷（无有责机损事故、无有责保修质量投诉）服务月数达6 个月奖励30分。 注：因同一件事而获得多次奖励的，加分以就高不就低为原则，不重复加分。 备注： 1、各项总评分 = 各项评分×权重； 2、维保质量、维保效率、成本控制、安全生产、维修设备、服务态度项目起评分为100分； 3、综合评价得分=各项总评分之和； 综合评价得分： 评时间： 年 权重 20% 20% 15% 15% 月 各项总评分 15% 10% 12% 8% 00分； 8%
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【员工奖罚设计】11、销售人员绩效奖金管理办法
销售人员绩效奖金管理办法(示例) 第一条 为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销， 维护公司的正常发展，特制订本办法。 第二条 本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任 级及其以上人员）。 第三条 奖励计算的标准时间为每月月初至月末。 第四条 销售业务代表奖励办法。根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项 指标综合评定。 1.计算公式。 ① 销售达成率=（销售金额－退货金额）／销售目标金额 × 100% 说明事项：等式右方最高按 150%计算（之所以限定为最高上限，是因为 目标制订 过低或某些突发事件出现，而非销售人员个人努力的结果）。 ② 收款达成率=货款回收率 × 60%+天期率×40%=实际收款额×上月应 收款余额+本月实际销售额×60%+90／∑［实际收款额×（货款到期日收 款基准日月）］／∑实际收款额×40% 。 说明事项： a.货款回收率低于 40%（即等式右方的前项低于 24%）时，不计奖金。 b.现金扣 5%的客户，等式右方的后项货款到期日应加 75 天。 c.收款基准日为次月 10 日。 d.后项的分子数 90 天是指公司所允许的最长票期（从送货后的次月一日 算起）。 ③ 客户交易率＝∑每日交易客户数／250×50%＋当月交易客户数／总客 户数×a 说明事项： a.等式右方的前项最高按 30%计算，即∑最高为 150。（250 是指每月工 作 25 天，每位销售人员最起码每天应拜访 10 位客户。因前项的 50%加后 项的 a 的百分数超过 100%，所以限定 30%为最高限。） b.当月交易客户数对客户不可重复计算。 c.总客户数在 100 户以上者，a 定为 90%； 总客户数为 90～99 户者，a 定为 80%； 总客户数为 80～89 户者，a 定为 70%； 总客户数为 70～79 户者，a 定为 60%； 总客户数为 60～69 户者，a 定为 50%； 总客户数为 59 户以下者，a 定为 0。 （总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数） 2.奖励金额标准。 第五条 销售业务主管人员奖励办法。 1.计算公式： 产品销售达成率=销货量－退货量 A 部甲产品销售目标量×４０%+销货 量－退货量 A 部乙产品销售目标量×25%+销货量－退货量 A 部丙产品销 售目标量×10%+销售额－退货金额 B 部产品销售目标金额×20%+销售额 －退货金额 C 部产品销售目标金额×5% 2.奖励金额(如下表)。 产品销售达成率(%) 奖金(元) 121～150 500×达成率/120 100～120 5000 90～99 3500 80～89 2000 79 0 第六条 奖金的核算单位。 由领取奖金的单位负责计算奖金金额，并于次月 15 日以前提呈，在工资发 放日同时发给。稽核科应按时进行抽查工作，以稽查各单位奖金核计的正确 性。 第七条 奖金领取的限制条件。 1.若有舞弊隐瞒及不正当的虚伪销售、收款及虚设客户冒领奖金的事情，一 经查觉，除收回奖金外，还要停止该员工及该单位主管人员半年内获取奖 金的资格，同时按人事管理规定另行处置。 2.当月该销售业务代表若发生倒账事件，除该员及其所属主管人员不得领取 该月奖金外，还要依照倒账赔款办法处理。 第八条 国外销售部的奖励办法另行研究。 第九条 本办法自××月××日起实施。并根据实际情况加以修改。
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公司薪酬主管绩效考核表模版
关于薪酬福利主管绩效考核表 部门：人力资源部 岗位：薪酬主管 考评周期： 1 年 考评时间： 年 月 项目 要素 定义 对生产、管理、营销等分别制定薪酬制度 指标 等级 界定 直接上级、各部门的满意 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 度 薪资管理 业绩 福利保健 得分 信息来源 直接上级、各部 门 审核汇总全公司各部门薪资发放情况 被投诉次数 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级 按时按质完成月、季、年度工资报表 财务部门对报表的满意度 3=一般 满意度70%，投诉次数4 财务部门 进行薪酬调查，保管薪酬资料 资料使用者满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 所有员工 建立公司薪酬管理制度 公司对薪酬制度的满意度 1=较差 满意度60%，投诉次数5 各级领导 制定福利政策和计划并实施 被投诉次数 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 所有员工 根据有关政策，办理员工社会保险 员工满意度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 所有员工 制定对公司有贡献员工的退休金制度 被投诉次数 3=一般 满意度70%，投诉次数4 所有员工 完成部里各类文字资料的处理 上级满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 直接上级 1=较差 满意度60%，投诉次数5 得分小计：每项得分累计相加后除以项数乘以 40%，作为能力绩效的实得考核结果 专业技能 具备薪酬管理的理论知识 学历、证书、经历 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 直接上级 能根据企业实际情况设计相应薪酬体系 上级对薪酬体系的满意度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级 掌握工作的要领和要诀 上级对工作效率的满意度 3=一般 满意度70%，投诉次数4 直接上级 技术操作娴熟 上级对工作效率的满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 直接上级 能及时发现并纠正错误 上级对工作效率的满意度 1=较差 满意度60%，投诉次数5 直接上级 计划执行 能力 工资、福利的计算、发放做到准时、准确 被投诉次数 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 各部门 不怕艰难困苦，坚持不懈地完成工作任务 不能完成任务的次数 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级 能够随机应变 发生事故的次数 3=一般 满意度70%，投诉次数4 直接上级 做好必要的基础工作 各部门对计划的配合度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 各部门 充分发挥自己和他人的作用 下属对计划的完成度 1=较差 满意度60%，投诉次数5 直接下级 能够提出有效的薪酬福利改进计划 新计划对公司成本节约额 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 财务部 4=良好 满意度85%，投诉次数2 3=一般 满意度70%，投诉次数4 2=不好 满意度60%，投诉次数6 1=较差 满意度60%，投诉次数5 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 创新能力 能充分理解并把握要点 能力 直接上级、各部门满意度 直接上级、各部 门 沟通能力 善于接受新事物 对新事物的运用程度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级 能正确推测言语表达的意思 直接上级、各部门满意度 3=一般 满意度70%，投诉次数4 直接上级、各部 门 有疑问立即请示、提问、力求弄通 直接上级、各部门满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 直接上级、各部 门 人际交往 能力 团队合作 下属对工作的完成情况 下属的投诉次数 1=较差 满意度60%，投诉次数5 直接下级 认真倾听，理解并发现相关部门的需求 各部门投诉次数 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 各部门 合理满足相关部门的合作需求 各部门投诉次数 4=良好 满意度85%，投诉次数2 各部门 合作态度友善，合作愉悦 各部门投诉次数 3=一般 满意度70%，投诉次数4 各部门 2=不好 满意度60%，投诉次数6 1=较差 满意度60%，投诉次数5 与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 分享次数、分享质量 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 同事、下属 支持同事及协助部门工作，保持良好合作关系 同事、部门的满意度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 同事、下属 能力 参与和支持团队工作，促进团队目标的达成 团队的效率 3=一般 满意度70%，投诉次数4 团队负责人 为后续工作或人员提供最大程度的便利 后续人员的满意度 2=不好 满意度60%，投诉次数6 直接上级 1=较差 满意度60%，投诉次数5 得分小计：每项得分累计相加后除以项数乘以 40%，作为能力绩效的实得考核结果 责任感 态度 积极 主动性 尊重并维护组织的利益和形象 做有损组织的事的次数 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 乐意接纳额外的任务和必要的加班 抱怨的次数 4=良好 满意度85%，投诉次数2 承担相应的工作任务和责任 直接上级满意度 3=一般 满意度70%，投诉次数4 保持良好的出勤记录，无不合理缺席 不合理缺席次数 2=不好 满意度60%，投诉次数6 1=较差 满意度60%，投诉次数5 主动服从上级的工作指示或任务安排 直接上级满意度 5=优秀 满意度95%，投诉次数1 直接上级 在无监督情况下保持工作质量的稳定 直接上级、各部门满意度 4=良好 满意度85%，投诉次数2 直接上级、各部 门 从大局出发，以组织利益为重 公司满意度 得分小计：每项得分累计相加后除以项数乘以 20%，作为能力绩效的实得考核结果 考分总计：将业绩、能力、态度得分累计相加，为最终考核结果 考核者签字： 3=一般 满意度70%，投诉次数4 2=不好 满意度60%，投诉次数6 1=较差 满意度60%，投诉次数5 所有员工 年 月 日
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19_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考 核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布， 优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者，予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司 效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 2 55 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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公司岗位、薪酬、绩效级矩阵表
岗位层级矩阵表 职层 A B C D E 岗位分布 管理层 部门总监、技术总 工 部门副总监、高级 项目经理 部门经理、项目经 理、高级技术人员 部门副经理/高级 专员、助理 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 总经办 销售一部（产品） 销售二部（工程） 产品技术支持部 总经理、事 业部总经理 、董秘 产品营销副总 销售一部总经理 采购部 人事行政 总监 营销管理部总经理 产品技术支持总 监 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 总监/市场管理 监/商务总监 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 采购部总监 市场管理部经 理/分公司总经 理 采购部经理 市场管理部副 人事部 常务副总 工程技术总工 销售二部副总经理 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 营销管理部 （市场管理） 运营副总 销售二部总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 营销管理部 （商务） 技术副总 工程营销副总 销售一部副总经理 工程部 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理（模块 经理最高 适用到C层 8等） E F G H 部门副经理/高级 专员、助理 部门主管、销售员 /工程师、技术人 员 基础员工层：专员 、初级销售员、初 级技术工程师、助 理 实习生 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 销售员、销售秘书 初级销售员、销售 助理 销售实习生 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 初级销售工程师、 销售助理 销售实习生 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 人事主 市场管理部副 管/模块主 经理/分公司副 商务主管、高级 采购部主管、 管（模块 总经理 合同评审专员 高级采购专员 主管最高 适用到D层 8等） 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 技术支持工程师 助理 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 工程初级技工、 技术支持实习生 工程技术实习生 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 采购专员、ERP 人事专员 专员 市场管理部助 商务助理、核算 理（分析、推 专员 广、策划方向 ） 商务实习生 市场部实习生 人事助理 采购助理 人事实习 生 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 财务总监 财务副总监 行政经理 财务经理 质检部经理 资质办经理 行政主管 行政专员 行政助理 行政实习 生 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质主管 资质专员 资质助理 资质实习生 一级部门 二级部门 总经办 销售部 销售一部 产品与技术支持部 投标部 销售二部 营销管理部 销售部 商务采购部 质量检验部 工程技术部 工程部 工程实施部 工程管理部 人力资源部 人事行政部 行政部 IT信息部 资质办公室 财务部 实习规划 各部门需求 岗位名称 职类 总经理 管理 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 销售助理 技术支持经理 技术支持工程师 部门助理 投标专员 销售部总经理/副总经理 销售经理 销售员 部门总监 部门经理 商务主管、专员 采购主管、专员 部门总监 部门员工 部门总监/总工 部门经理 设计工程师 部门经理/高级项目经理 项目经理师 部门经理 预算/资料管理员 部门总监 模块经理 模块主管/专员 部门经理 部门主管/专员 部门经理 部门专员 部门经理 部门专员 部门总监 会计 出纳 实习生 37个岗位 管理 销售 销售 职能 技术 技术 职能 职能 管理 销售 销售 管理 职能 职能 职能 职能 职能 管理 技术 技术 技术 技术 管理 技术 管理 职能 职能 职能 职能 职能 职能 管理 职能 管理 职能 职能 根据目前我司的具体情况 4大类 职层 岗位分布 A 公司高管 公司总经理、副总经理、事业部总经理、董秘 层 B 部门高管 营销部门总经理、技术总工、人事行政总监、财务总监 层 C 实习部门 营销部门副总经理、产品技术总监、工程技术经理、高级技术工程师、高级项 高管层 目经理、大客户销售、职能部门经理 D 经理级 E 副经理级 营销部门副经理、技术部门副经理、职能部门主管 F 主管级 销售员、技术工程师、专员 G 专员级 初级销售、助理 H 实习生 实习生 营销总监、技术总监、职能部门经理、项目经理 职级跨度 10级 10级 10级 12级 12级 12级 12级 5级 不同职类固定工资-绩效工资浮动比例 职类 管理类 销售类 技术类 职能类 职能类 固定工资占比 绩效工资占比 80% 20% 70% 30% 80% 20% 80% 20% 技术类 销售类 管理类 注意：不含高层管理者 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 10 薪酬结构示意表： 代号 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 含义 基本工资 职级工资 绩效工资 技能津贴 加班工资 福利补贴 业务提成 薪酬组别 一 适用范围 管理人员 部门总监\总 工 薪酬结构组合 X9+X10+X11 部门经理\高 工 营销人员 技术人员 职能人员 实习人员 X11 二 三 四 五 六 七 备选方案 X7+X8+X11 X1+X2+X3+X4+X5+X6+X7 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X4+X5+X6++X7+X8 X1+X2+X3+X8 X7+X8+X11 不同职类固定 绩效工资浮动 比例 固定工资占比 绩效工资占比 0% 60% 70% 80% 90% 100% X8 X9 X10 X11 奖金 股权激励 效益分红 年薪制 薪级矩阵表 职 层 A 职 岗位分布 级 岗位工资 职级工资 技能津贴 绩效工资A 绩效工资B 工资标准 管理层 B 部门总监、 技术总工 C 部门副总监 、高级项目 经理 部门经理、 D 项目经理、 高级技术人 员 E 部门副经理 /高级专员 、助理 部门主管、 F 销售员/工 程师、技术 人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 37500 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 17500 16250 15000 13750 12500 11250 10000 8750 7500 6250 12500 11600 10850 10100 9350 8600 7850 7100 6350 5600 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 6250 5900 5550 5200 4850 4500 4150 3800 3450 3100 2750 2400 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 3500 3250 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 2500 2320 2170 2020 1870 1720 1570 1420 1270 1120 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 1250 1180 1110 1040 970 900 830 760 690 620 550 480 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 550 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500 5000 4640 4340 4040 3740 3440 3140 2840 2540 2240 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 2500 2360 2220 2080 1940 1800 1660 1520 1380 1240 1100 960 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 75000 70000 65000 60000 55000 50000 45000 40000 35000 30000 35000 32500 30000 27500 25000 22500 20000 17500 15000 12500 25000 23200 21700 20200 18700 17200 15700 14200 12700 11200 16000 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 7000 6000 5000 12500 11800 11100 10400 9700 9000 8300 7600 6900 6200 5500 4800 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 总经办 总经理、事 业部总经理 、董秘 F 部门主管、 销售员/工 程师、技术 人员 基础员工层 ：专员、初 G 级销售员、 初级技术工 程师、助理 H 实习生 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 2500 2250 3125 3000 2875 2750 2625 2500 2375 2250 2125 2000 1875 1750 1625 1500 1600 1500 1400 1300 1200 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 500 450 625 600 575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 320 300 280 260 240 1000 900 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 700 650 600 640 600 560 520 480 5000 4500 6250 6000 5750 5500 5250 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 3000 3200 3000 2800 2600 2400 注： 销售类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B； 技术类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B； 职能类岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+技能津贴+绩效工资B； 管理层岗位适用薪酬结构为：岗位工资+职级工资+绩效工资A+绩效工资B+股权 激励（+ 效益分红）。 销售一部（产品） 销售二部（工程） 产品技术支持部 产品营销副总 工程部 营销管理部 （商务） 营销管理部 （市场管理） 技术副总 工程营销副总 运营副总 工程技术总工 销售二部总经理 营销管理部总经理 销售一部总经理 销售二部副总经理 产品技术支持总 监 销售一部副总经理 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售总监、大 客户销售、铂金客 户销售 行业销售副总监、 高级销售员、高级 销售秘书 行业销售副总监、 高级销售工程师、 高级销售秘书 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 工程设计部经 理/工程实施部经 理/工程管理部经 理 营销管理部副总 营销管理部副 监/商务总监 总监/市场管理 部总监 高级项目经理、 高级工程设计工 程师、高级架构 师 产品经理 技术支持工程组 长、高级技术支 持工程师 商务经理 工程实施部副经 理、工程设计部 副经理、工程项 目管理部副经理 市场管理部副 经理/分公司副 商务主管、高级 总经理 合同评审专员 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 市场管理部经 理/分公司总经 理 商务专员 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 销售工程师、销售 秘书 销售员、销售秘书 项目经理/设计工 程师/造价员/建 模师 技术支持工程师 初级销售工程师、 销售助理 初级销售员、销售 助理 销售实习生 商务专员 项目助理/驻场协 调员/资料员 技术支持工程师 助理 销售实习生 技术支持实习生 工程初级技工、 工程技术实习生 市场管理部专 员（分析、推 广、策划） 市场管理部助 商务助理、核算 理（分析、推 专员 广、策划方向 ） 商务实习生 市场部实习生 采购部 人事部 行政部 财务部 质量检验部 资质办公室 常务副总 人事行政 总监 财务总监 财务副总监 采购部总监 人事行政 经理 人事经 理/模块经 理（模块 经理最高 适用到C层 行政经理 8等） 财务经理 质检部经理 资质办经理 人事主 管/模块主 采购部主管、 管（模块 高级采购专员 主管最高 行政主管 适用到D层 8等） 主管会计 质检部主管 会计 质检部专员 采购部经理 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 资质主管 资质专员 采购专员、ERP 人事专员 专员 行政专员 会计 质检部专员 出纳 质检助理 资质专员 人事助理 采购助理 行政助理 人事实习 生 行政实习 生 资质助理 资质实习生 技术岗位职级评定表（技能津贴） 职 层 A 适用 岗位 职级 技术 总工 （管 理层 ） 1 2 3 4 5 评定标准 基础工资 经验10年以上 经验8年以上 经验5年以上经验3-5年 经验＜3年 职称证书 本科统招 本科自考 √ √ 6 B 部门 副总 、高 工 C 部门 经理 四 部门 主管 、工 程师 五 技术 工程 助理 、专 员 六 实习 人员 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 评定标准 职级工资 专科统招 专科自考 司龄5年以上 司龄3年以上司龄1-3年 绩效＞80% 绩效＞70% √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
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【绩效方案】薪酬绩效如何做才最有效
薪酬绩效如何做才最有效 目录 ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计.....................................................................2 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标..............................................................2 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励....................................................3 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑................................................................4 ◆ 5、固定工资设计...........................................................................................4 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准.........................................................................5 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计............................................6 ◆ 8、激活团队-项目制激励...............................................................................6 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效...............................................................7 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励...............................................8 很多公司都存在若干有关于“薪酬”的问题： 1、发现公司里的固定工资没有竞争力，核心员工的薪酬在市场上偏低导致 招聘不利，牛人进不来。 2、薪酬机制不健全，经常会发现招新员工的时候明显比老员工高，可 能段位也差不多，但是新人比老人工资高，这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资 里也没有有效设计，关于员工奖励部分没有具体方案，很多岗位并没有得到 有效的激励，奖励方案也比较单一，最多就是年终奖，日常奖励基本没有。 3、公司就没有绩效考核，凭着老板的主观做一些初步评价就可以了； 还有一种是有绩效但是流于形式，也推行了一些绩效考核的制度，搞了一堆 KPI，做了一堆设计，但是效果并不是特别理想。 那么，薪酬绩效到底怎么做才有效？ ◆ 1、薪酬绩效是一个双赢的设计 薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚 钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断 去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做 的事情。 从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难 ， 因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢 ， 员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。 每个 HR 要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。 ◆ 2、控制人力成本是 HR 的第一指标 薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的 HR 一定要有 一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变 过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人 均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不 好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会 跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。 HR 要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应 该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下， HR 首先要把 公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如 15%，有了这 个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直 观。（优秀的公司大概占 15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成 本可能会做到 40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。） 各位看完 BAT 的数据之后就会发现他们都是 15%左右，为什么他们比较 牛？因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作 为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票 180 美金一股，相 当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这 个值控制到位。 ◆ 3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励 如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不 是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。 我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去？ 第一，是要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够 多的牛人，做起来就比较难； 第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干，一个是他有某种情怀和 愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能 翻倍，他心里一定是有这样的计划。 所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才 能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人” 为核心，这是薪酬激励设计的根本。 ◆ 4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑 怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现 在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估 人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。 再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要 把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员 工就跑了，HR 要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这 是第一个动作。 第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资 的设计，我认为这个逻辑是错误的。举例，员工工资是一个月一万，20%作 为绩效工资，首先这个比例不足以来激励别人：大多数的人觉得一万就是工 资，你如果非要拆分的话效果并不是特别好，效果不好就没有设置的意义。 所以，我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做，规则特别简单：一定是基 于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的 结果。 ◆ 5、固定工资设计 关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得 意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分 的几个核心问题： 1、固定工资要跟市场对接 2、固定工资要按级别来设定 HR 需要有以下几个动作： 1、需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出 来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义， 看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱（市场上是 40 万，我给不到 40 万就 招不到人）。 2、然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做 ， 一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准 是什么，什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和 工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。 ◆ 6、薪酬调查与岗位等级标准 固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调 查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法： 1、在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。 2、第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘 负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的 HR 要跟他们在一 起，这是薪酬设计的基本思想。 3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查，这也是下一步我在的事 情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。 ◆ 7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计 浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计， 都要跟绩效挂钩。比如，经理们年薪 30 万，月度工资 1.5 万，年底考核在什 么情况下，可以由 1.5 万变成 1.8 万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩 效奖金：比如，一个员工月薪 5000 元，HR 拿 3000 元出来作为激励，这里需 要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发 3000 元，哪些情况下发 1000 元，哪些情况下发 2000 元都要有，而且要做得 简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指 标给他定一个激励方案，干得好就给激励。 至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设 计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘， 在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一 个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。换句话说， HR 要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个 结果写 KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR 实际操作时，需要把岗位 KPI 梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。 ◆ 8、激活团队-项目制激励 基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完 成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这 个是核心。操作中要把项目的逻辑理出来，判断什么样的项目才是可以被激 励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一 个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做 俯卧撑、平板支撑等。 然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以 考虑允许员工入股，比如项目里的 20%是由员工出资的，是风险投资，大家 一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好 做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。 总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关 键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较 有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应 什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注 “关键产出”。 ◆ 9、简化绩效-让考核变得简单有效 岗位的 KPI 梳理，过去我们的方法做得很复杂：调研、访谈等等。其实 只要把所有的业务单元抓在一起，一句话说明白这个岗位到底是干什么的， 把岗位存在价值写清楚；第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之 后绩效中一定要跟奖励挂钩，不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。 还很多人问我怎么做 OKR？大家可以看看谷歌，谷歌是找一批全球顶尖 高手来做颠覆式的东西，所以他们的核心是颠覆，给员工的指标都是不可能 完成的，超越和变革是他们所追求的东西，这样的团队基因，用 OKR 比较合 适。但大多数中国的公司用 OKR 就很难，在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到 位是最简单直接的，我更倡导的是，简化绩效以激励为核心，这是做绩效的 初衷。 ◆ 10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励 一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为 中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个 薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或 者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司会，适合做类似的长期激励。 这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。 对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固 定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最 OK 的。整个的薪酬设计就是让业绩前 1/3 的人固定工资涨上去，让他们的奖金 多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不 涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。 在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË ×÷ Óë ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ À Ü í£ ¬ · Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬ ¸ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË ×÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Á ìµ ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ À Ü í¡ ª1 Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ ¸ Рߧ µÄ Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ê ³Ð ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà ѵ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ 培训的组织与实施 培训前 组织工作 确定培训课程 确定培训学员 确定培训所需资源 培训中 组织工作 控制纪律 收集课程评估 学员培训考核 培训后 组织工作 培训评估总结反馈 学员成绩汇总 培训资料存档 Ô · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © » ªÄ Ï 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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华为绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理课程团队 报告 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 • 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 • 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文 化”可以概括为： 学习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为 例 华为的绩效考评体系 • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 • 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 绩效目标阶段 • 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 • 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 • 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 绩效辅导阶段 • 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 • 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 绩效评价阶段 • 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 • 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 • 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 • 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 • 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： • 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 评价标准 A （ 10 %） 杰出 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 B （ 40 %） 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 C （ 45 %） 正常 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 D（5 %） 标准 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 • 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是 第一推动力，重赏之下才有 勇夫。华为给员工的不仅有 高工资，还有股权和其它待 遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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【绩效工具】绩效量化考核与薪酬体系设计全案( 涵盖10个部门 )
绩效量化考核与薪酬体系设计全案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3.1 企业战略目标量化考核 3.1.2 企业战略目标量化 3.1.3 战略目标量化考核 3.2 企业经营目标量化考核 3.2.2 企业经营目标量化 3.2.3 经营目标量化考核 第4章 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4.1 企业生产业务量化考核 4.1.3 企业生产目标的量化考核 4.1.4 车间生产目标量化考核 4.1.5 班组生产目标量化考核 4.2 企业销售业务量化考核 4.2.3 企业销售目标的量化考核 4.3 企业研发业务量化考核 4.3.3 企业研发目标的量化考核 4.4 企业业务总监量化考核 4.4.1 生产总监量化考核 4.4.2 销售总监量化考核 4.4.3 研发总监量化考核 1 4.5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 4.5.1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 4.5.2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5.1 生产部量化分析与量化考核 5.1.1 生产部量化管理分析 5.1.2 生产部量化指标设计 5.2 设备部量化分析与量化考核 5.2.1 设备部量化管理分析 5.2.2 设备部量化指标设计 5.3 质量部量化分析与量化考核 5.3.1 质量部量化管理分析 5.3.2 质量部量化指标设计 5.4 工艺部量化分析与量化考核 5.4.1 工艺部量化管理分析 5.4.2 工艺部量化指标设计 5.5 生产部各岗位目标量化与考核 5.5.1 生产部经理目标量化与考核 5.5.5 车间主任目标量化与考核 5.5.6 生产班组长目标量化与考核 5.6 设备部各岗位目标量化与考核 5.6.1 设备部经理目标量化与考核 5.6.4 设备维修专员目标量化与考核 2 5.7 质量部各岗位目标量化与考核 5.7.1 质量部经理目标量化与考核 5.7.5 质检专员目标量化与考核 5.9 生产人员薪酬体系设计 5.9.5 生产一线人员薪酬体系设计方案 5.9.6 班组长薪酬体系设计方案 5.9.8 生产一线人员薪酬管理制度设计 第6章 销售人员量化考核与薪酬体系设计 6.1 市场部量化分析与量化考核 6.1.1 市场部量化管理分析 6.1.2 市场部量化指标设计 6.2 销售部量化分析与量化考核 6.2.1 销售部量化管理分析 6.2.2 销售部量化指标设计 6.4 客户服务部量化分析与量化考核 6.4.1 客户服务部量化管理分析 6.4.2 客户服务部量化指标设计 6.5 售后服务部量化分析与量化考核 6.5.1 售后服务部量化管理分析 6.5.2 售后服务部量化指标设计 6.6 市场部各岗位目标量化与考核 6.6.1 市场部经理目标量化与考核 6.6.2 市场调研主管目标量化与考核 6.7 销售部各岗位目标量化与考核 3 6.7.1 销售部经理目标量化与考核 6.7.2 区域主管目标量化与考核 6.7.4 大客户主管目标量化与考核 6.7.6 电话销售员目标量化与考核 6.9 客户服务部各岗位目标量化与考核 6.9.1 客户服务部经理目标量化与考核 6.9.2 客户关系主管目标量化与考核 6.10 售后服务部各岗位目标量化与考核 6.10.1 售后服务部经理目标量化与考核 6.10.4 售后服务专员目标量化与考核 6.11 销售人员薪酬体系设计 6.11.5 销售一线人员薪酬方案设计 6.11.7 销售辅助人员薪酬方案设计 6.11.8 销售专员提成方案设计 6.11.9 销售人员薪酬制度设计 第7章 技术研发类人员量化考核与薪酬体系设计 7.1 技术部量化分析与量化考核 7.1.1 技术部量化管理分析 7.1.2 技术部量化指标设计 7.2 研发部量化分析与量化考核 7.2.1 研发部量化管理分析 7.2.2 研发部量化指标设计 7.3 设计部量化分析与量化考核 7.3.1 设计部量化管理分析 4 7.3.2 设计部量化指标设计 7.4 技术部各岗位目标量化与考核 7.4.1 技术部经理目标量化与考核 7.4.3 技术员目标量化与考核 7.5 研发部各岗位目标量化与考核 7.5.1 研发部经理目标量化与考核 7.5.3 研发专员目标量化与考核 7.7 技术研发人员薪酬体系设计 7.7.4 研发人员薪酬设计方案 7.7.5 技术人员提成设计方案 7.7.6 研发项目奖金管理办法 第8章 项目部人员量化考核与薪酬体系设计 8.1 工程项目部量化分析与量化考核 8.1.1 工程项目部量化管理分析 8.1.2 工程项目部量化指标设计 8.2 软件项目部量化分析与量化考核 8.2.1 软件项目部量化管理分析 8.2.2 软件项目部量化指标设计 8.3 工程项目部各岗位目标量化与考核 8.3.1 工程项目部经理目标量化与考核 8.3.2 电气工程师目标量化与考核 8.3.5 施工员目标量化与考核 8.3.7 材料员目标量化与考核 8.4 软件项目部各岗位目标量化与考核 5 8.4.1 软件项目部经理目标量化与考核 8.4.2 软件开发工程师目标量化与考核 8.5 项目部人员薪酬体系设计 8.5.4 项目提成管理方案 8.5.5 项目奖金管理办法 第9章 供应采购人员量化考核与薪酬体系设计 9.1 采购部量化分析与量化考核 9.1.1 采购部量化管理分析 9.1.2 采购部量化指标设计 9.2 储运部量化分析与量化考核 9.2.1 储运部量化管理分析 9.2.2 储运部量化指标设计 9.3 物流中心量化分析与量化考核 9.3.1 物流中心量化管理分析 9.3.2 物流中心量化指标设计 9.4 采购部各岗位目标量化与考核 9.4.1 采购部经理目标量化与考核 9.4.2 采购计划主管目标量化与考核 9.4.8 采购专员目标量化与考核 9.5 储运部各岗位目标量化与考核 9.5.1 储运部经理目标量化与考核 9.5.3 仓管员目标量化与考核 9.6 物流中心各岗位目标量化与考核 6 9.6.1 物流中心经理目标量化与考核 9.6.2 物流运输主管目标量化与考核 9.7 供应采购人员薪酬体系设计 9.7.2 供应采购人员薪酬方案设计 9.7.3 供应采购人员薪酬制度设计 第 10 章 财务会计人员量化考核与薪酬体系设计 10.1 财务部量化分析与量化考核 10.1.1 财务部量化管理分析 10.1.2 财务部量化指标设计 10.2 会计部量化分析与量化考核 10.2.1 会计部量化管理分析 10.2.2 会计部量化指标设计 10.3 审计部量化分析与量化考核 10.3.1 审计部量化管理分析 10.3.2 审计部量化指标设计 10.5 财务部各岗位目标量化与考核 10.5.1 财务部经理目标量化与考核 10.5.5 资金管理专员目标量化与考核 10.6 会计部各岗位目标量化与考核 10.6.1 会计部经理目标量化与考核 10.6.4 出纳目标量化与考核 7 第 11 章 行政人事人员量化考核与薪酬体系设计 11.1 行政部量化分析与量化考核 11.1.1 行政部量化管理分析 11.1.2 行政部量化指标设计 11.2 后勤部量化分析与量化考核 11.2.1 后勤部量化管理分析 11.2.2 后勤部量化指标设计 11.5 人力资源部量化分析与量化考核 11.5.1 人力资源部量化管理分析 11.5.2 人力资源部量化指标设计 11.6 行政部各岗位目标量化与考核 11.6.1 行政部经理目标量化与考核 11.6.3 行政文秘目标量化与考核 11.7 后勤部各岗位目标量化与考核 11.7.1 后勤部经理目标量化与考核 11.7.4 绿化主管目标量化与考核 11.10 人力资源部各岗位目标量化与考核 11.10.1 人力资源部经理目标量化与考核 11.10.3 招聘专员目标量化与考核 11.10.4 培训专员目标量化与考核 11.10.5 薪酬专员目标量化与考核 11.10.6 绩效考核专员目标量化与考核 11.10.7 劳动关系专员目标量化与考核 8 第 14 章 不同行业绩效考核制度与薪酬体系设计 14.1 不同企业绩效考核制度设计 14.1.1 销售企业绩效考核制度设计 14.1.2 生产企业绩效考核制度设计 14.2 不同行业薪酬体系设计方案 14.2.3 高科技企业薪酬体系设计方案 14.2.4 房地产企业薪酬体系设计方案 第3章 企业战略经营目标量化考核与薪酬体系设计 3．1 企业战略目标量化考核 9 3．1．2 企业战略目标量化 一家企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方 面。 企业所制定的战略目标应该是可评估、可衡量、可操作的，量化的目标是做到这一点的 基础。对于企业来讲，它的市场份额、销售额、利润额等目标的实现均需要进行目标量化。 表 3-1 是对图 3-2 中的十项目标进行的量化分解。 表 3-1 企业战略目标量化分解 ____～____年 战略目标 盈利能力 市场 生产率 产品结构 资金 ____～____年 ____～____年 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 1．利润达到____万元 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 2．销售利润率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% 3．投资收益率达到____% …… …… …… 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 1．市场占有率达到____% 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 2．销售额达到____万元 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 3．销售量达到____台 …… …… …… 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 1．投入产出比达到____% 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 2．年产量达到____台 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 3．产品质量达到____% 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ 4．产品成本下降率达____ % % % …… …… …… 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 1．新产品销售额占总销售 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 收入的比例达到____% 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 2．新开发产品数达____项 …… …… …… 新增普通股____股 新增普通股____股 新增普通股____股 …… …… …… 10 生产力 研究与开发 组织 人力资源 社会责任 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% 年产量增加速度达____% …… …… …… 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 1．新产品开发数量达__项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 2．获得的专利数达____项 …… …… …… 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 将承担的项目数达____项 …… …… …… 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 1．缺勤率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% 2．人员流动率低于____% …… …… …… 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 公益活动项次增加____项 …… …… …… 3．1．3 战略目标量化考核 设置合理的考核指标是对企业战略目标的细化和分解的重要手段之一，这项工作涉及到 企业财务类指标、生产类指标、成长类指标及客户类指标等多个方面，所设置的每一项指标 都应是具体的、可度量的。表 3-2 是对其中的部分目标项的指标进行了量化考核的示例。 表 3-2 战略目标量化考核 11 指标类别 量化考核指标 考核标准 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 利润 业务收入 财务类指标 完成的，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超额 销售额 完成的，奖励浮动薪酬的____% 高出目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；超出 经营成本 产量 部分达____%，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每发 生产类指标 产品质量合格率 设备完好率 发展类指标 培训计划完成率 专利项次 生一起重大质量事故，浮动薪酬按____%计发 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____% 每有 1 次未按计划完成，浮动薪资扣减____元 每有 1 项，公司给予____～____元的奖励 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 市场占有率 客户类指标 出____%，奖励浮动薪酬的____% 低于目标值____%，扣减相关责任人浮动薪酬的____%；每超 客户满意率 出____%，奖励浮动薪酬的____% 3．2 企业经营目标量化考核 3．2．2 企业经营目标量化 只有可衡量的目标才能够为企业管理者提供判断绩效的标准。因此，在企业的目标体系 中要用量化或者可衡量化的标准来加以描述，如：公司年底实现市场份额的 ____%覆盖；客 户保有率不低于____%；将成本控制在____%～____%，并在____个月内完成；提高客户响 12 应速度，争取将回应时间控制在____分钟以内。 由于企业发展情况各不相同，因此目标设定的侧重点也不尽相同。表 3-3 是某企业年度 经营目标分解的一个示例。 表 3-3 年度经营目标量化分解表 目标 收入目标 目标量化 销售收入 其他收入 利润目标 生产管理目标 ××产品销售收入达____元 ××项目收入达____元 净利润 达____元 销售利润率 达____% 产量 生产安全事故 质量管理目标 ××产品销售收入达____元 产品质量合格率 ××产品达____台 ××产品达____台 无重大、特大安全生产事故发生 产品质量合格率达____% ××产品市场占有率达____% 市场目标 市场占有率 _% 品牌认知度 技术研发目标 客户服务目标 人力资源管理目标 成本管理目标 费用管理目标 ××产品市场占有率在上一年度的基础上提升___ 研发新产品的数量 重大技术改进项目完成数 品牌认知度提升____% 研发新产品的数量达____项 重大技术改进项目完成数达____项 客户开发计划完成率 达____% 客户投诉处理及时率 达____% 员工流动率 控制在____%以内 人均培训时数 达____小时/人 研发成本 控制在预算之内 制造成本 降低____% 营销费用 控制在预算之内 财务费用 降低____% 管理费用 降低____% 13 3．2．3 经营目标量化考核 对经营目标的考核，有助于调动目标责任人的积极性和创造性，以达到创新发展、扩量 提质增效、确保企业经营目标的实现的目的。由于企业经营目标的多元化，下面选取了其中 两项目标进行量化考核说明。 1．生产管理目标量化考核 企业生产管理的目标是确保生产系统的有效运行，全面完成产量、质量、成本、交期、 安全等各项要求，其量化考核项及评分标准详见表 3-4。 表 3-4 生产管理目标量化考核 考核项 评分标准 产量 ××产品产量达____台，低于计划____%，减____分 质量 质量合格率达____%，低于____%，减____分 交期 交期达成率达____%，低于____%，减____分 成本 生产成本控制在预算之内，超出____%，减____分 1．机构健全，分工明确，责任到人，否则该项不计分 2．完善安全生产目标管理体系，逐级分解落实安全事故控制任务，层层签订安全 安全生产责任制 生产目标管理责任书，并严格考核、奖惩兑现。有关内容不全面、具体的，减_ ___分；安全生产目标管理考核不严格或奖惩未兑现的，每发现 1 次，减__分 3．在工作决策和评优选先中没有落实安全生产“一票否决”的，每有 1 项，减__分 1．年度开展对生产区域的安全生产大检查不少于____次，要求检查次次有记录， 安全生产检查 与整改 限期整改有通知，整改验收有结果，隐患整改全面完成 2．每少 1 次安全生产大检查，减____分；检查无档案资料或缺档案资料，每次减__ __分；隐患整改未及时完成的，减____分/次 安全生产培训 培训计划完成率达 100%，每有 1 次未按计划完成，减____分 1．未发生重大、特大生产事故，得____分；一旦发生，按照公司相关规定处理 安全生产管理目标 2．未发生 1 次直接经济损失在___元以上的生产安全责任事故，得____分；每发生 1 次，减____分 安全报告制度 发生事故在规定时限内报告，无瞒报、谎报、拖延或漏报，计满分；每瞒报 1 次， 14 减____分；每拖延或漏报 1 次，减____分 2．销售管理目标量化考核 销售管理的目标可分解为销售额目标、营销费用目标、销售利润目标及其他相关目标， 对其量化考核的内容详见表 3-5。 表 3-5 销售管理目标量化考核 目标 考核计分标准 确保实现销售收入____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____ 销售目标 分 市场占有率目标 利润目标 市场占有率提升____%；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 销售利润应达到____元以上；每减少____%，减____分；每增加____%，加____分 应控制在销售收入的____%以内；每超出____%，减____分；每降低____%，加___ 营销费用 _分 新开发的销售网点数量达__个，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加__ 渠道开发目标 _分 1．建立__个购销稳定的大客户，每少于目标值 1 个单位，减__分；每多 1 个，加_ 客情关系维护目标 _分 2．客户满意度评价达到____分以上，每低___分，减___分；每高____分，加____ 分 销售合同管理目标 第4章 合同归档率达 100%，每缺失 1 份，减____分 企业业务目标量化考核与薪酬体系设计 4．1 企业生产业务量化考核 4．1．3 企业生产目标量化考核 企业生产目标量化考核的内容详见表 4-2 所示。 15 表 4-2 企业生产目标的量化考核 量化项目 生产产量项目 量化指标 考核标准 生产成本项目 低于目标值 %，减 分 生产部 15% 生产产量 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 生产产值 低于目标值 %，减 分 生产部 10% 产品合格率 低于目标值 %，减 分 产品废品率 高于目标值 %，减 分 交期达成率 低于目标值 %，减 分 批次延迟次数 每发生 1 次，减 分 单位能耗降低率 低于目标值 %，减 分 单位产品成本降低率 低于目标值 %，减 分 安全事故发生次数 生产安全项目 权重 生产任务达成率 生产质量项目 生产进度项目 资料来源 安全培训计划达成率 发生 1 次，减 低于目标值 分 %，减 生产部 质量部 生产部 质量部 5% 生产部 10% 生产部 5% 生产部 5% 生产部 财务部 生产部 分 10% 生产部 人力资源部 10% 10% 10% 4．1．4 车间生产目标量化考核 1．车间生产目标 车间生产目标如图 4-3 所示。 16 按时、按质、按量地完成企业分解到本车间的生产任务 车 间 生 产 目 标 降低车间生产消耗，做好材料、能源、辅料等消耗的控制 落实安全生产责任制，杜绝车间安全生产事故 落实车间生产现场 5S 管理制度，做好现场管理 图 4-3 车间生产目标 2．车间生产管理量化考核表 考核 项目 权 考核指标 车间生产任务达 20% 成率 任务 完成 批次合格率 客户因为产品质 评分标准 重 得分 车间生产任务达成率达到 ____%，每低____%，减____ 分，出现重大安全、质量事故，该项考核不得分 15% 批次合格率达到____%，每低____%，减____分，出现重 大质量事故，该项考核不得分 5% 经查实，减____分/次 量问题投诉次数 交期达成率 10% 交期达成率达到____%，每延误交货期 1 天，减____分， 造成重大损失的，该项不得分 1．健全安全责任制并时常开展安全活动，未按要求进 行，每发现 1 次减____分 安全责任制落实 10% 2．有专人负责各区域生产安全管理、安全教育和安全监 督，未进行人员安排每次减____分 安全 3．车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放符合要求，每 生产 发现违规 1 次，减____分 发生一般生产安全事故每次扣 ____分，发生重特大安全 生产安全事故发 10% 生产事故，生产安全项目得分为 0 并另行按公司其他相 生次数 关规定处理 成本 管理 生产成本 15% 由财务部核定标准成本和工时定额，实际成本在标准成 本 17 －____%至＋____%，得____分；每偏离____%，减____ 分 现场 5S 不规范项数 15% 在车间 5S 抽查中，每发现 1 项不规范，减____分 管理 3．车间生产现场量化考核表 车间 负责人 5S 活动 整理 考核日期 评分标准 考核项目 非常好 5 好 4 普通 3 较差 2 很差 1 1．红牌作战实施情况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．现场无杂物，通道通畅 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．现场无剩料和不必要的物品 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．作业场所明确区分，视野开阔 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工具、设备是否易于取用 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 得分 备注 2．原材料、半成品、成品定点定 整顿 位排放整齐并标识清楚，且标识 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 要与实物相符 3．设备、工具按规定摆放 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．经常保持生产场地整洁，地面 不得有纸屑等废弃物 清扫 2．保持工作台面的整洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．生产设备是否脏乱，有无灰尘 附着 清洁 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 4．配置区划分线明确 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 1．工作环境是否清洁卫生 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 2．工作服清洁状况 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 3．车间内是否有混浊的空气、粉 尘、噪音和污染源 1．员工行为规范，自觉遵守车间 素养 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 规章制度 2．爱岗敬业精神 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 □非常好 □好 □普通 □较差 □很差 合计 4．1．5 班组生产目标量化考核 1．班组业绩量化考核管理 （1）生产班组业绩量化考核指标 18 生产班组业绩量化考核指标如图 4-4 所示。 产品一次性合格率 生产计划按时完成率 劳动生产效率 批量返工费用 关键绩效指标 废品率 生产安全事故发生次数 图 4-4 生产班组业绩量化考核 （2）生产班组业绩量化考核量表 姓名 部门 考核时间 考核周期 业绩 数据 指标 来源 权重 绩效 目标 生产部____车间____班组 评价等级 A （ 91 ～ B （ 81 ～ C （ 61 ～ 实际 D（0～60） 备注 得分 19 生 产 计 划 产 值 按 时 统 计 完 成 表 20% 100% 100） 90） 80） 生产计划按 生产计划按 生产计划 生产计划按时 时完成率达 时完成率达 按时完成 完成率未达到 到 100% 到 95% 以 上 率 达 到 90% 低于 100% 90%以上低 于 95% 率 产 品 产 品 一 次 质 量 性 合 检 查 格 率 表 产 品 返 工 95% 产品一次性 产品一次 产品一次性合 合格率达到 合格率达到 性合格率 格率未达到 95%以上 90% 以 上 低 达 到 80% 80% 于 95% 以上低于 90% 产 品 产品返工率 产品返工率 产品返工 产品返工率高 质 量 低 于 0.5% 高于 0.5%低 率 高 于 于 1% （含） 于 0.8% 低 于 检 查 率 15% 产品一次性 10% 0.5% （含） 1%（含） 排单计划达 排单计划达 排单计划 排单计划达成 成 率 达 到 成 率 高 于 达成率高 率 低 于 80% 95%以上 90% 低 于 于 80% 低 （含） 95%（含） 于 表 排 单 生 产 计 划 任 务 达 成 15% 95% 单 率 0.8% 90% （含） 生 产 无生产安全 考核期内生 生产安全 生产安全事故 事故发生 产安全事故 事故发生 发 生 10 次 以 发生次数低 次数为 5～ 上 于 5（含） 10 （ 含 ） 次 次 及时发现生 及时发现生 及时发现 不能及时发现 现 场 产 现 场 问 产 现 场 问 生产现场 生产现场问 问 题 题，处理非 题，处理得 问题，处 题，处理不 常妥当，没 当，造成损 理措施一 当，造成重大 有造成任何 失很小 般，造成 损失 安 全 生 产 事 故 安 全 发 生 事 故 20% 0 次 数 记 录 处 理 ---- 20% ----- 效 果 损失 合计 ------ 100% 较大损失 ------ 考核人评语 复核人评语 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 2．班组质量量化考核管理 （1）生产班组质量考核指标 生产班组质量考核指标如图 4-5 所示。 20 1 产品合格率 2 产品返工率 3 漏验率 4 废品率 图 4-5 生产班组质量考核指标 （2）生产班组质量考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 合格品率 30% 不低于____% 2 优质品率 20% 不低于____% 根据实物质量评分的结果划分质量类别 3 返工率 20% 不高于____% 返工品数 送检数 ×100% 得分 产品质量符合制定的技术和质量标准的 程度 说明在生产过程检验时，应剔除的不合 4 漏验率 10% 不高于____% 格品没能被检出而被下一道检验点发现 （或被客户提出投诉）的情况 5 废品率 20% 不高于____% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 指无法按质量标准检验合格的疵品 改进计划： 签字： 3．班组成本量化考核管理 （1）班组生产成本量化考核指标 班组生产成本量化考核指标如图 4-6 所示。 21 1 批量返工费用 2 产品报废金额 3 质量停产损失 图 4-6 班组生产成本量化考核指标 （2）班组生产成本量化考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 批量返工费用 40% 不高于____元 2 产品报废金额 30% 不高于____元 产品报废造成的损失 3 质量停产损失 30% 不高于____元 因质量问题停产所造成的相关损失 得分 改进计划： 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．班组交期量化考核管理 （1）班组交期考核关键指标 班组交期考核关键指标如图 4-7 所示。 1 生产计划完成率 2 补货订单达成率 2 交期达成率 图 4-7 班组交期考核关键指标 （2）班组交期考核表 序号 量化指标 权重 绩效目标 指标说明 1 生产计划完成率 40% 达到____% 实际生产量 ×100 % 计划生产量 得分 22 2 补货订单达成率 30% 达到____% 补货订单按时按量达成次数 ×100 % 总补货订单数 3 交期达成率 30% 达到____% 交期达成批数 交货总批数 ×100% 考核人（签字）： 审核人（签字）： 考核日期： 审核日期： 4．2 企业销售业务量化考核 4．2．3 企业销售目标的量化考核 1．企业销售目标量化考核 （1）企业销售目标考核量表 考核 权重 资料来源 分 10% 销售部 %，减 分 10% 销售部 低于目标值 %，减 分 5% 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售费用 预算内 高出预算值 %，减 分 5% 品牌评估价值 达到___元 低于目标值 %，减 分 5% 市场占有率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 市场覆盖率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 销售回款率 高于____% 低于目标值 %，减 分 10% 回收 坏账率 低于___% 高出目标值 %，减 分 5% 客户 客户保有率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 项目 销售 任务 考核指标 目标值 评价标准 销售目标完成率 达到____% 低于目标值 %，减 销售增长率 达到____% 低于目标值 销售额 达到____% 销售毛利率 完成 情况 品牌 市场 得 分 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 总经办 管理 销售 货款 销售部 财务部 销售部 财务部 销售部 23 关系 维护 客户开发计划完成率 达到____% 低于目标值 %，减 分 10% 销售部 客户投诉解决率 达到____% 低于目标值 %，减 分 5% 销售部 （2）企业销售目标量化考核说明 企业在进行销售目标考核时应该注意三方面的问题，具体如图 4-13 所示。 1 销售目标考核应是全方位的，不仅涉及量而且涉及利润管理、客户关系 管理等方面 2 3 销售指标目标值的设定一定要结合行业因素、企业实际情况和当期销 售重点 考核结果要与奖惩挂钩 图 4-14 销售目标考核应注意的问题 2．销售任务量化考核 （1）销售任务量化考核指标 销售任务量化考核指标如图 4-14 所示。 销售量 销售额 销售增长率 销售任务量化考核指标 销售毛利率 销售费用 图 4-14 销售任务量化考核指标 （2）销售任务量化考核表 序号 1 考核指标 指标考核 权重 目标值 ____ 销售量 % 件 得分 考核标准 1．低于目标值____%，减 2．销售量低于 分 件时，该项得分为 0 24 ____ 2 销售额 元 % ____ 3 销售增长率 % % ____ 4 销售毛利率 % % ____ 5 销售费用 元内 % ____ 6 重点产品销售额 元 % ____ 7 利润产品销售额 元 % 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售增长率低于 1．低于目标值 %，减 分 元，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 2．销售费用高于 2．销售额低于 分 %，该项得分为 0 %，减 2．销售毛利率低于 1．高于目标值 分 分 元时，该项得分为 0 3．销售业务拓展量化考核 （1）销售业务拓展量化考核指标 销售业务拓展量化考核指标如图 4-15 所示。 业务拓展计划完成率 新客户成交额 业务拓展量化考核指标 新增用户数量 调研计划完成率 产品市场占有率 图 4-15 销售业务拓展量化考核指标 （2）销售业务拓展量化考核表 类别 定量 考核指标 权重 新客户成交额 15% 新增用户数量 10% 指标 绩效考核标准 得分 目标值为 万元；超过 万元，不足 万元， 得 分；低于 万元，该项得 0 分 目标值为 个；不足 个，得 分；低于 25 个，该项得 0 分 定性 指标 产品市场占有率 25% 业务推广计划完成率 10% 调研计划完成率 10% 销售任务完成率 20% 市场信息搜集情况 5% 品牌评估价值 5% 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 未按计划完成，减____分/次 目标值为 %；低于目标值 %，减 分； 低于 %，该项得 0 分 市场报告提交不及时减 分/次；市场报告每有 1 处 差错，减 分 目标值为 万元；低于目标值 %，减 分 4．销售回款量化考核 （1）销售回款量化考核指标 销售回款量化考核指标如图 4-16 所示。 回款额 销售回款率 销售 回款业绩量化考核指 标 回款目标达成率 应收账款逾期 回款费用率 图 4-16 销售回款量化考核指标 （2）销售回款量化考核表 序号 1 2 考核指标 指标考核 权重 回款额 ____% 销售回款率 ____% 目标值 元 ____% 得分 考核标准 1．低于目标值 %，减 分 2．回款额低于 元时，该项得分为 0 1．低于目标值____%，减 分 2．销售回款率低于 %，该项得分 为0 26 1．每高出 3 应收账款逾期率 ____% % %，减 分 2．应收账款逾期率超过 %，该项得分 为0 4 销售回款上交及 时率 ____% % 每有 1 次未在规定的时间内完成，扣 每增加 5 回款费用率 ____% % %，减 分 分，回款费用率超 过 %，该项得分为 0 6 定期对账工作按 时完成率 ____% % 未按时完成，减 分/次 1．不超越赊销权限，严格执行赊销程序， 7 赊销权限与赊销 程序执行度 ____% ------ 分 2．赊销情况不符合要求，每发现 1 次，减 分 5．客户服务量化考核 （1）客户服务量化考核指标 客户服务量化考核指标如图 4-17 所示。 27 客户调研计划完成率 客户投诉处理及时率 客户投诉解决率 客户服务量化考核指标 客户服务满意度评分 客户保有率 图 4-17 客户服务量化考核指标 （2）客户服务量化考核表 考核指标 权重 评分标准 投诉处理及时率 10% 目标值为 100%，每有 1 次不及时情况出现，减____分 投诉解决率 15% 客户服务满意度评分 25% 客户保有率 20% 完成客户拜访次数 20% 客户资料完备率 10% 目标值为 %；每降低 %，减 决率低于 %，该项为 0 分 目标值为 分；每减少 服务满意度评分低于 目标值为 率低于 分；投诉解 分，减 分；客户 分，该项为 0 分 %；每降低 %，减 分；客户保有 %，该项为 0 分 目标值为____次；每少于计划 低于 得分 次，减 分； 次时，该项得分为 0 每有不完整或错误的信息，减 分/处 4．3 企业研发业务量化考核 4．3．3 企业研发目标的量化考核 1．企业研发目标量化考核表 考核 考核指标 目标值 评价标准 权重 资料 得分 28 项目 项目 来源 项目立项通过率 达到____% 项目阶段成果达成率 达到____% 项目研发费用 预算内 项目验收成功率 达到____% 研发 管理 研发新产品的数量 新产品中试一次通过 率 新产品 研发 研发 专利 技术 管理 %，减 分 %，减 低于目标值 减 低于目标值 1 项，减 高于 % 低于目标值 %，减 延期目标值 天， 专利技术申报及时率 达 100% 达到 资料完备率 100% 研发资料泄密次数 0次 减 10% 研发部 减 5% 分 分 分 高出预算值 项 研发部 10% 分 项 预算内 5% 10% %， 达到 新产品研发成本 资料 低于目标值 分 平均____天 研发 %，减 分 高出预算值 新产品开发周期 获得的专利项数 低于目标值 %， 财务部 研发部 研发部 总经办 10% 研发部 10% 研发部 10% 分 研发部 研发部 财务部 延迟 1 次，减 分 10% 研发部 每多 1 项，加 分 10% 研发部 5% 研发部 5% 研发部 有缺失、错误，减 分/ 处 发生 1 次，减 分 研发业务量化考核得分 备注 2．企业研发目标考核说明 企业对研发目标进行考核管理时，应该注意以下三个方面的问题，具体如图 4-20 所示。 设置研发周期应结合产品或项目的历史研发周期进行设置 1 2 3 考核主要从研发数量、质量、成本及时间四个方面进行 对研发目标的考核管理，应加强考核培训和沟通，以确保考核工作顺 利进行 图 4-20 研发目标考核管理应注意的问题 4．4 企业业务总监量化考核 4．4．1 生产总监量化考核 29 1．生产总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 单位生产成本下降率 10% 达到____% 月度/季度/年度 财务部、生产 部 财务 库存资金占用率 10% 不高于____% 季度/年度 财务部、生产 部 生产计划完成率 产品质量合格率 内部 运营 客户 15% 达到____% 月度 15% 达到____% 月度 生产部 质检部、生产 部 交期达成率 5% 达到____% 月度 生产部 设备利用率 10% 达到____% 月度/季度/年度 生产部 （部门）劳动生产率 5% 达到____% 月度/季度 生产部 生产安全事故发生次数 10% 0次 月度/季度/年度 生产部 领导满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 部门协作满意度评分 5% 达到____分 年度 人力资源部 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 学习 与 发展 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 日期： 日期： 2．生产总监目标责任书 30 生产总监目标责任书 甲方：××公司 乙方：生产总监 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、双方的权利和义务 1．甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方开展必要工作的责任。 2．乙方负责生产的一切事务，要求保质保量的完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安 排。 三、薪酬标准 1．乙方年薪为 万元，其中固定薪酬占 60%，浮动薪酬占 40%。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度 KPI 打分确定 发放额度，并于当月发放。 3．根据每月的 KPI 考核得分结合年度重点工作任务完成情况及工作能力考核，确定年度奖金发放额 度。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规 KPI 考核指标如下表所示。 生产总监 KPI 考核表 KPI 指标 权重 目标值 生产费用降低率 15% 达到____% 生产任务完成率 20% 达到____% 产品质量合格率 20% 达到____% 交货准时率 15% 达到____% 20% 0次 10% 达到____% 安全生产事故 发生次数 设备完好率 实际值 差异率 得分 （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 31 生产质量体系建设 ---------------（三）工作能力考核 对生产总监工作能力的考核主要依据职位说明书进行。 五、考核结果 （一）KPI 考核结果 月度浮动工资发放标准 KPI 得分 80～100 分 70～79 分 60～69 分 59 分以下 浮动工资发放比例 100% 75% 60% 30% （二）年度考核结果应用 1.年度考核结果计算为： 年度考核结果=各月 KPI 考核平均得分×60%+年度重点工作考核得分×20%+工作能力考核得分×20% 2.年度考核结果主要应用于年度奖金的发放，具体发放标准见公司奖金发放办法。 六、附则 1．考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 2．公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加大审计检查力 度。 3．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．2 销售总监量化考核 32 1．销售总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 指标 量化指标 考核时间 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 考核 得分 销售收入 10% 达到____元 月度/季度/年度 财务部、销售 部 财务 销售费用降低率 5% 达到____% 季度/年度 财务部、销售 部 销售回款率 10% 高于____% 季度/年度 财务部、销售 部 内部 运营 销售量 10% 达到____台 月度/季度/年度 销售部 销售任务完成率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 销售增长率 10% 达到____% 月度/季度/年度 销售部 新增客户数量 10% 高于____个 季度/年度 销售部 核心客户保有率 5% 达到____% 季度/年度 销售部 5% 达到____% 季度/年度 市场占有率 市场部、销售 部 客户 市场覆盖率 10% 达到____% 季度/年度 市场部、销售 部 学习 与 发展 销售部 客户投诉次数 5% 在____次内 季度/年度 培训计划完成率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 核心员工保有率 5% 达到____% 季度/年度 人力资源部 客户服务部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 33 2．销售总监目标责任书 销售总监目标责任书 一、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 二、薪酬标准 1．销售总监年薪为 万元（销售总监年薪=固定薪酬×55%+浮动薪酬 45%）。 2．每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ～ 元人民币，根据月度考核确定发放额 度，并于当月发放。 3．每半年根据半年考核指标表对销售总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励。 三、销售总监职权 1．市场管理：具有市场运营规划建议权、决策建议权。 2．组织管理：有权组织制定销售管理制度及市场营销机制。 3．人力资源管理：对本公司销售人员的任免具有建议权和考核权。 四、工作目标与考核 对于销售总监的考核主要从两个方面进行：一是销售业绩；二是管理业绩。 销售业绩考核表 销售业绩考核表 考核指标 权重 目标值 考核标准 销售量 10% 件 每低____%，减 分，销售量少于 销售额 10% 万元 每低____%，减 分，销售额少于 元此项得分为 0 销售增长率 5% 达 % 每低____%，减 分，增长率小于 %此项得分为 0 销售毛利率 10% 达 % 每低____%，减 分，毛利率小于 %此项得分为 0 市场占有率 10% 达 % 每低____%，减 分 新增客户销售额 5% ____元 每低____%，减 分 新增客户数量 5% 个 销售费用 10% 预算内 销售回款率 5% 达 % 每低____%，减 大客户流失率 10% 达 % 每高出____%，减 每少 1 个，减 件此项得分为 0 分 每高出____%，减 分；费用超过 分；回款率低于 元此项得分为 0 %此项得分为 0 分 34 2．管理绩效指标 （1）客户有效投诉每有 1 次，减____分。 （2）核心员工保有率达到____%，每低____%，减____分。 （3）下属行为管理：下属有无重大违反企业规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 （4）部门培训计划完成率达 100%，每低____%，减____分。 五、考核结果的应用 销售总监考核结果应用于下步工作指导、销售总监培训管理、浮动工资及奖金的发放之中，具体发 放标准如下。 1．浮动工资发放 考核得分 发放标准 85～100 分 浮动工资的最高限额 70～84 分 2 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 3 60～69 分 1 浮动工资最低限额+（浮动工资最高限额-浮动工资最低限额）× 2 60 分以下 不发放浮动工资 2．奖金发放 （1）半年绩效考核平均得分在 90～100 分之间，奖金发放 元。 （2）半年绩效考核平均得分在 80～89 分之间，奖金发放 元。 （3）半年绩效考核平均得分在 70～79 分之间，奖金发放 元。 （4）半年绩效考核平均得分在 69 分及以下，不发放奖金。 六、附则 1．本公司在生产经营环境发生重大变化或其他情况时，有权修改本责任书。 2．本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 3．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．4．3 研发总监量化考核 35 1．研发总监量化考核表 被考核人姓名 所属部门 考核时间 指标 考核 量化指标 权重 绩效目标值 考核频率 数据来源 维度 财务 得分 研发费用 10% 预算内 季度/年度 财务部、研发 部 完成的研发新产品数量 15% 达到____件 年度 研发部 完成的研发项目项数 15% 达到____项 年度 研发部 内部 中试一次通过率 10% 达到____% 季度/年度 研发部 运营 项目研发阶段成果达成 10% 达到____% 季度/年度 研发部 产品开发周期 10% 平均____天 季度 研发部 部门协作满意度评分 5% 高于____分 年度 人力资源部 获得专利项数 10% 不低于____项 年度 研发部 核心员工保有率 10% 达到____% 年度 培训计划达成率 5% 达到____% 季度/年度 率 客户 学习 与 发展 研发部 人力资源部 人力资源部 量化考核得分合计 备注 被考核人签字： 考核人签字： 考核日期： 日期： 2．研发总监目标责任书 36 研发总监目标责任书 一、目的 为了落实公司目标责任制，确保完成公司各项研发目标，提高公司的研发水平，特制定本目标责任 书，并以此作为对研发总监考核的主要依据。 二、考核期限 年 月 日～ 年 月 日。 三、研发总监的职权 1．有权参与制订公司经营发展规划并提出建议。 2．有权制定并修改公司各项研发管理制度与计划，建立研发管理体系。 3．有权监督和指导研发制度和研发计划的执行，规范企业各项研发事务。 4．有权建立和培训研发人员队伍，对研发人员有管理权。 四、绩效目标及考核标准 研发总监的工作一般有研发管理规划、研发制度建设、研发项目管理等，按其工作大项进行考核，具 体工作大项、绩效目标及考核标准详见下表。 研发总监量化考核表 研发规划、计划 公司研发规划合理、研发计划科 学、合理，编制及时 研发制度建设 领导对研发规划满意度评分达 分；每低 分，减 每有 1 次延迟，减 分；各项研发计划提交 分 公司各项研发制度规范、完善， 每有 1 项制度不规范，减 符合国家相关法律、法规及政策 在重大漏洞，减 %，减 研发项目管理 安排项目进度，控制项目费用 得 分；制度体系存 分 项目立项通过率达 项目立项科学、决策正确，合理 分以上，得 %，得 分；每低 分；项目阶段成果达成率达 分；每低 费用在预算内，得 %，减 分；高于预算 %， 分；项目 %，减 分 研发产品管理 合理缩短产品开发周期，降低产 新产品平均开发周期在 品开发成本，提高开发产品的稳 多 定性和产品成功率 内，得 天，减 天内，得 分；每 分；新产品开发成本在预算 分；高于预算 产品中一次性通过率达 %，减 %，得 分；新 分；低于 37 %，减 研发技术管理 提高研发技术的专利申报项数， 研发技术专利申报数达 做好研发专利技术的申报工作， 1 项，减 分；申报及时，未在规定时间内 确保及时申报 完成，减 分/次 确保研发资料文件的准确率，做 研发资料每有 1 处差错，减 到研发资料无泄密 每有 1 次泄密，减 研发资料管理 做好研发人员队伍建设，指导好 研发人员管理 分 下属人员工作，确保无重大差错 项，得 分；每少 分；研发资料 分 核心员工每离职 1 人，减 大违规每发现 1 次，减 分；下属人员重 分 事故 五、附则 1．责任人在工作期间若出现重大责任事故，公司有权终止与责任人签订的劳动合同。 2．本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本目标责任书。 3．本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4．本目标责任书解释权归公司人力资源部。 4．5 基于业务目标达成的薪酬体系设计 38 4．5．1 基于生产目标达成的薪酬体系设计 方案名称 基于生产目标达成的薪酬体系设计方案 编制部门 执行部门 某厂是一家大型生产制造企业下设的加工中心， 该中心主要包括三类人员：生产人员、 采购和质量 管理人员、行政人事人员。 一、薪酬设计目标要点 1．重新设置该厂薪酬体系，建立以生产目标达成为核心的薪酬管理体系。 2．增加绩效考核工资的比重，使该厂员工薪酬与绩效考核紧密挂钩，激发该厂人员的工作积极性。 二、生产人员薪酬设计 该厂生产人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+绩效奖金+福利补贴 （一）基本工资 该厂生产人员基本工资制定考虑主要四个方面的因素：劳动环境，占 10%；劳动责任，占 20%；劳动 技能，占 50%；劳动强度，占 20%。综合这四点因素，进行岗位价值评估，划分合理的薪酬等级，再结合 薪酬调研结果合理设定基本工资的水平。 （二）奖金 1.奖金及权重 生产人员的奖金是对生产人员生产绩效的奖励，根据生产人员的考核结果来确定发放额度。 2.奖金因素及发放标准 奖金的影响因素主要包括产品的产量、质量等，生产人员的绩效考核主要围绕奖金的影响因素进行， 具体考核内容如下表所示。 39 生产人员绩效考核内容 生产人员 生产管理人员 生产操作人员 考核内容 权重 生产计划完成情况 35% 产品质量 30% 生产成本 15% 生产交期 20% 产品产量 40% 产品质量 40% 生产耗费 10% 生产效率 10% 生产人员奖金发放主要依据绩效考核的结果，根据绩效考核结果所在的等级确定生产人员奖金发放标 准，具体标准如下表所示。 生产人员奖金发放标准 考核等级 A B C D 管理人员发放比例 120% 100% 80% 50% 操作人员发放比例 110% 90% 70% 40% 奖金计算基数 以其岗位工资的____%作为奖金计算的基数 （三）福利 福利主要包括法定保险、夜班津贴、公司统一提供的其他福利等项目。 三、采购质量管理人员薪酬设计 该厂采购质量人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 采购质量人员的基本工资和该厂生产人员基本工资制定依据、原则相同。采购质量人员基本工资如下 表所示。 40 采购质量人员基本工资金额和比例 人员 基本工资 采购人员 质量人员 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 三档 ____元 二档 ____元 一档 ____元 （二）奖金 采购质量人员奖金占其薪酬总额的比例为 30%，其发放标准具体如下表所示。 采购质量人员奖金发放标准 采购质量人员 奖金发放标准 每有 1 次采购延迟或差错耽误生产工作，扣发奖金 采购人员 每发现 1 次采购质量不合格，导致生产产品质量不合格，扣发奖金 每有 1 次采购任务没完成影响生产工作，扣发奖金 质量人员 元 每发现 1 批质量不合格产品，扣发奖金 每发现 1 批质量检验差错，扣发奖金 元 元 元 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 四、行政人事人员薪酬设计 该厂行政人事人员薪酬构成如下： 薪酬总额=基本工资+奖金+福利 （一）基本工资 行政人事人员的基本工资与该厂生产人员基本工资制定依据、原则和考虑因素相同。其工资水平如下 表所示。 41 42 行政人事人员基本工资水平 人员 基本工资 行政管理人员 人力资源管理人员 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 高级 ____元 中级 ____元 初级 ____元 助理 ____元 （二）奖金 公司行政人事人员奖金发放标准具体如下表所示。 行政人事人员奖金发放标准 行政人事人员 行政人事人员 奖金发放标准 招聘未能及时满足生产部门的人力需求，扣发奖金 元/次 生产人员对人事后勤工作每有 1 次投诉，扣发奖金 元 （三）福利 福利主要包括法定保险、节假日、公司发放的过节费等。 五、薪酬体系调整 1．该厂进行薪酬体系设计时，要为薪酬体系调整预留一定的空间，既保持薪酬体系的稳定性又要使 薪酬体系适应薪酬市场的变化，以保持薪酬体系的活力。 2．制定的薪酬体系要进行动态调整，其调整的因素主要考虑以下三个方面：相关法律、法规的变 化；劳动力市场行情；行业及竞争对手的变化。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 43 4．5．2 基于销售目标达成的薪酬体系设计 方案名称 编制部门 基于销售目标达成的薪酬体系设计方案 执行部门 一、方案背景 某企业是一家销售企业，下有多个销售区域，其中 A 销售区域是目前最大的一个销售区域，随着 A 销 售区域的扩大，原来设计的简单提成制已不能适应该企业的发展。 二、方案适用范围 本方案仅适用于该销售企业 A 区域销售人员的薪酬体系设计。 三、薪酬设计目标 1．薪酬体系设计符合该企业当前的经营发展战略需要和 A 销售区域的发展计划。 2．薪酬体系设计确保制定的薪酬水平对外具有竞争性，对内具有公平性。 四、薪酬构成设计 对于该区域人员薪酬体系的构成具体如下： 薪酬总额=基本工资+绩效工资+福利补贴 （一）基本工资 基本工资主要是确保 A 区域销售人员生活的基本保障。综合考虑该企业的其他销售区域人员的基本工 资和同行业销售人员的基本工资，制定的标准如下表所示。 A 区域销售人员基本工资及权重 A 区域销售人员 区域经理 大区组长 大区专员 基本工资 ____元/月 ____元/月 ____元/月 基本工资权重 ____% ____% ____% （二）绩效工资 根据该企业所在行业销售状况、结合 A 销售区域的历史销售水平，在遵循薪酬体系设计原则的前提 下，对 A 销售区域进行绩效工资设计。A 销售区域绩效工资实行阶梯制。 44 1.区域经理绩效工资 区域经理绩效工资标准及绩效工资考核内容具体如下表所示。 区域经理绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 销售额 ____% ～ 万元 销售额 ____% 万元以上 ____% 1．对区域经理从渠道开发、客户维护、品牌建设、企业形象维护、销售人员 绩效工资（考核） 团队建设五个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资（考核）发放标准 2．区域经理具体绩效工资（考核）发放标准参见《公司绩效工资制度》 2.销售区域组长绩效工资 销售区域组长的绩效工资主要如下表所示。 销售区域组长绩效工资标准表 绩效工资 绩效工资（提成） 绩效工资发放 销售额 万元以下 ____% 销售额 ～ 万元 ____% 销售额 万元以上 ____% 1．对区域组长从客户开发、客户关系维护、销售小组的管理三个方面进行考 绩效工资（考核） 核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域组长具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 3.销售区域专员绩效工资 销售区域专员的绩效工资主要如下表所示。 销售区域专员绩效工资标准表 销售额 绩效工资（提成） 万元以下 ____% ～ 万元 ____% 万元以上 ____% 1．对销售区域专员从客户管理、销售制度的遵守、出勤情况、工作态 绩效工资（考核） 度四个方面进行考核，根据考核结果确定绩效工资发放标准 2．区域专员具体绩效工资发放标准参见《公司绩效工资制度》 45 （三）福利补贴 对于 A 区域销售人员的其他福利补贴主要包括各种法定保险、节假日福利、交通补助、电话补助等， 其具体发放标准如下表所示。 A 区域销售人员工资补助 A 区域销售人员 区域经理 区域组长 区域专员 电话补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 交通补助 ____元/月 ____元/月 ____元/月 五、薪酬日常管理 1．A 销售区域工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前至节假日前的一 个工作日支付。 2．公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况、A 销售区域的业绩等因素对销售人员的薪酬体系进 行适时调整。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 46 第5章 生产人员量化考核与薪酬体系设计 5．1 生产部量化分析与量化考核 5．1．1 生产部量化管理分析 生产部量化管理分析如图 5-1 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 合理进行生产调度，确保生产任 务的完成 ◎ 生产计划 ◎ 产品产量 ◎ 不断优化生产流程，降低生产成 本，提高生产效率 ◎ 生产成本 ◎ 生产效率 ◎ 进行生产工艺的改进和监控 ◎ 工艺试验完成及改进情况 ◎ 建立生产质量管理体系，不断提 高产品质量 ◎ 产品质量 ◎ 废品数量 ◎ 维护生产设备，确保设备正常运 行 ◎ 确保生产安全 ◎ 生产设备管理情况 ◎ 生产安全管理情况 图 5-1 生产部量化管理分析 5．1．2 生产部量化指标设计 生产部量化指标设计如图 5-2 所示。 47 量化目标 目标项目 量化考核指标 生产任务 ____ 月底生产产量达到 ____ 单位 生产计划完成率 生产产量 生产工艺、质量 及时完成生产工艺设计和改进， 确保生产质量合格率达 ____% 工艺试验及时完成率 产品质量合格率 生产成本 控制在预算以内 生产成本降低率 生产成本预算达成率 每季度进行 1 次设备检查，确保设备完好率达到 ____% 以上，设备利用率达到 ____% 以上 生产设备完好率 生产设备 生产设备利用率 无生产安全事故发生 安全生产 生产安全事故发生次数 图 5-2 生产部量化指标设计 5．2 设备部量化分析与量化考核 5．2．1 设备部量化管理分析 设备部量化管理分析如图 5-5 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 负责设备的采购工作，使设备 满足生产需要 ◎ 采购计划 ◎ 采购质量 ◎ 进行设备的日常维护管理，确 保设备正常运行 ◎ 设备维护情况 ◎ 设备运行情况 ◎ 定期进行设备大修，排除故障 ◎ 设备维修管理 ◎ 确保设备动力系统安全正常运 行，保证设备能源供应 ◎ 动力设施 ◎ 动力能源供应 ◎ 确保设备安全，杜绝设备安全 事故 ◎ 设备安全管理 图 5-5 设备部量化管理分析 5．2．2 设备部量化指标设计 设备部量化指标设计如图 5-6 所示。 48 量化目标 目标项目 量化考核指标 设备采购 按时完成采购计划 采购成本降低率 采购计划完成率 设备维护与维修 设备正常运行天数达 ____ 天 设备保养频率为 ____ 次 / 月 设备维修计划完成率 设备完好率 设备故障停机率 设备故障修复率 设备维修费用率 设备动力管理 动力系统正常运行天数达 ____ 天 能源正常供应 能源供应计划按时完成率 设备安全管理 无设备安全事故 设备安全事故发生次数 图 5-6 设备部量化指标设计 5．3 质量部量化分析与量化考核 5．3．1 质量部量化管理分析 质量部量化管理分析如图 5-8 所示。 量化项目分析 职责说明 可量化的项目 ◎ 建设和完善产品质量管理体系 ◎ 产品质量管理体系认证通过情 况 ◎ 开展产品质量控制，进行质量 分析，提高产品质量 ◎ 产品质量状况 ◎ 按要求进行产品质量检验 ◎ 产品检验状况 ◎ 及时处理产品质量事故 ◎ 产品质量事故 ◎ 产品质量事故处理情况 ◎ 质量成本管理 ◎ 质量成本 图 5-8 质量部量化管理分析 5．3．2 质量部量化指标设计 质量部量化指标设计如图 5-9 所示。 49 量化目标 目标项目 质量管理体系建设 量化考核指标 ___ 月前，通过质量管理体系外审 质量体系认证 一次性通过率 确保产品的质量能够满足相关规定及客户的要求，出厂产品合格率达到 ____% 产品直通率 出厂产品合格率 质量控制 质量检验 质检工作及时完成率 成品检验准确率 在规定时间内完成检验，检验准确率达到漏检率、质量检验报告提交及时率 ____% 产品质量事故管理 杜绝事故，出现事故及时处理 质量事故处理及时率 质量成本 总成本控制在预算范围之内 质量成本 单位产品质量成本 图 5-9 质量部量化指标设计 5．4 工艺部量化分析与量化考核 5．4．1 工艺部量化管理分析 工艺部量化管理分析如图 5-13 所示。 量化项目分析 可量化的项目 职责说明 ◎ 产品工艺设计 ◎ 工艺设计任务完成情况 ◎ 进行工艺工装的验证和改进工 作 ◎ 工艺试验完成情况 ◎ 原材料工艺消耗定额 ◎ 标准工时降低率 ◎ 负责工艺技术性问题的处理和 指导工作 ◎ 工艺技术问题解决情况 ◎ 妥善管理工艺文件和工艺档案 ◎ 工艺文件和档案的完整性 图 5-13 工艺部量化管理分析 50 5．4．2 工艺部量化指标设计 工艺部量化指标设计如图 5-14 所示。 量化目标 目标项目 工艺设计 量化考核指标 工艺设计按时完成率 工艺设计差错发生次数 按时完成规定的工艺设计任务 工艺试验及时完成率 原材料工艺消耗定额 标准工时降低率 单位生产成本 通过工艺改进，使生产成本降低 工艺改进 ____% 工艺技术指导 及时解决工艺中技术问题 工艺技术问题及时解决率 工艺指导被投诉次数 工艺文档管理 工艺文件、档案完整 （工艺）文件归档率 图 5-14 工艺部量化指标设计 5．5 生产部各岗位目标量化与考核 5．5．1 生产部经理目标量化与考核 岗 位 基 本 信 息 岗 岗位名称：生产部经理 所属部门：生产部 直接上级：生产总监 位 工 作 目 标 目标 1 ：完成生产任务提高生产 质量 目标 2 ：改进生产工艺降低成本 目标 3 ：维护好生产设备杜绝生 产事故 目标 4 ：做好本部门日常管理工 作 目标执行人 岗位 生产部经理 直接上级 生产总监 ____年____月____日～____年____月____日 考核期限 权 目标项目 量化考核指标 绩效目标值 考核频率 考核得分 重 51 生产产量 20% 生产产量达____% 月度/季度/年度 产品质量合格率 15% 达到____% 月度/季度/年度 交期达成率 10% 达到____% 季度/年度 工艺设计任务完成率 10% 达到____% 年度 生产设备利用率 5% 达到____% 季度/年度 生产设备完好率 5% 达到____% 季度/年度 生产安全目标 安全事故发生次数 15% 0次 季度/年度 成本管理目标 生产成本降低率 10% 降低____% 季度/年度 培训计划完成率 10% 达到____% 季度/年度 生产任务目标 生产工艺目标 设备管理目标 部门管 理目标 量 化 考 核 得 分 考核实 施说明 52 生产部经理目标责任考核方案 一、考核目的 通过对生产部经理的绩效给予科学合理、公平、公正的评价，并赋予合理的报酬和激励，全面提升 公司绩效水平，确保公司经营计划的全面实现和可持续性发展。 二、考核职责权限划分 1．公司人力资源部负责拟定生产部经理绩效考核办法。 2．总经理负责年度目标的分解，并负责与生产总监商定绩效考核相关内容。 3．公司总经理负责生产部经理绩效考核结果的审核。 三、绩效考核实施 1．实行百分制考核，全面完成考核指标基础分为 100 分。 2．建立绩效计划实施目标，考核按事项进行。 3．绩效目标制定后由总经理与生产部经理签署绩效合约。 4．考核周期采取半年度进行 1 次绩效考核，年终进行 1 次总体考核。 四、考核内容 对于生产部经理的考核主要从生产管理制度建设、生产任务
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【技巧】薪酬绩效体系设计案例
薪酬绩效体系设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但根 据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 薪酬主要构成 高管层岗位 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 非销售类岗位 销售类岗位 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特 殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 因素 权 重 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 评价得分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A …… 说明： （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位 等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位 等级相关 – 绩效工资基数与岗位工 资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下 浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 当前档级 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予以 降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 E 绩效等级 A B C D 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争 力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大 可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序号 公司绩效完成率 奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 1 核心福利 补充医疗保险 示 序 号 选择福利 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、维修费等 例 8 超市购物卡 、电影卡等 9 健身费 ：健身月、季、年及 次卡 ，各种球类等单项体育 健身费 ，各类保健、保养费 2 补充养老金 2 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修费 、车辆 保险费 、车辆保养费 、车辆养路费 、过桥、 过路费 、车船使用税 、车辆年检费 、车位及 停车费 、洗车费 、驾校培训费等 3 健康体检 3 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及手机通话 费 、长途 IP 卡费 、上网费用等 10 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 11 出国考察 5 带薪休假 5 子女教育费：入托费 、赞助费 、学费 12 配偶生育报销 6 探亲假 6 个人培训费 13 法律诉讼费 7 独生子女补贴 7 服装相关费用 ：衣服 / 鞋帽、洗衣费、洗理费 等 14 俱乐部会员费
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