《薪酬管理学》人力资源总监、薪酬经理必修课
人力资源总监、薪酬经理必修课 《薪酬管理学》 第一章 薪酬管理的基本理论 第二章 薪酬设计 第三章 工资制度 第四章 薪酬体系的设计 第五章 常见的薪酬模型 第六章 薪酬的控制和调整 第七章 绩效管理 第一章：薪酬管理的基本理论 第一节：薪酬的有关概念 一 薪酬的含义 薪酬的概念有广义和狭义之分。 狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等， 非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 具体内容如图所示： 二与薪酬相关的几个概念 1 工资、薪酬与人力资源价格 （1）工资 工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。 （2）薪酬 薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。 （3）人力资源价格 早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主 地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。人力资源价格是指在生产过程 中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。 2 实物工资、货币工资与实际工资 （1）实物工资 实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。在商品经济不发达的时期使用。 （2）货币工资 货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。相对于实际工资，也称名义工资。 （3）实际工资 实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。 实际工资＝货币工资÷消费价格指数 3 工资率、应得工资与实得工资 （1）工资率 工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按小时、日、年、周、月 年分别规定。 （2）应得工资 应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。 （3）实得工资 实得工资是指员工工资收入中扣除法律法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保 险金、工会会费等所剩下的货币工资额。 4 工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用 （1）工资总额 工资总额是指用人单位在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬，不论是计入成本 的还是不计入成本的，不管是以货币形式支付的，还是以实物形式支付的。 按照 1990 年国家统计局规定，工资总额有计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班 加点工资以及在特殊情况下支付的工资组成。 （2）工资成本费用 工资成本费用是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的工资费用。 如果企业在利润中支付一部分工资，则工资总额＞工资成本费用 （3）人工费用 人工费用是指企业在生产经营活动中支付给员工的全部费用。 （4）人工成本费用 人工成本费用亦称劳动成本，是指雇主因雇佣劳动力而发生的列入成本的费用。 按照我国目前的统计标准，应包括工资总额、员工福利费用、教育经费、社会保险费、失业 保险费和劳动保护费。 如果在利润中列支部分人工费用，那么人工费用＞人工成本费用。 按照国际惯例，人工费用与人工成本费用是一致的。 5 绝对工资与相对工资 绝对工资是员工所得到的工资的绝对额，在企业中绝对工资往往表现为员工的工资标准 或工资水平。 相对工资是指工作或职位在工作体系中的相对价值，通过岗位评价来确定工作的相对价 值，从而确定工作标准。在企业中员工的相对工资构成企业的工资结构。 6 薪酬构成、薪酬结构与薪酬体系、薪酬制度 薪酬构成是指薪酬有哪几部分构成，各组成要素占据多大的比例。举例： 薪酬结构指的是一个组织中各种工作的报酬水平的比例关系。包括两个方面的含义，一 是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。 亦称工资结构是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持 何种关系 薪酬体系一般来讲是指支付薪酬的基准，即决定本薪（基本工资）的根据是什么，按其 差异可区分薪酬性质和特性。 薪酬制度亦称工资制度，是根据国家法律和政策制定的，于薪酬决定和分配有关的一系 列准则、标准、规定和方法的总和。主要包括工资等级标准、工资水平、工资形式、工资调整以 及工资发放和工资基金管理等内容。 7 基薪、顶薪、底薪 基薪是指薪酬构成要素中不受员工工作绩效和其他条件影响的薪酬构成部分。 顶薪是指员工可能拿到的最高薪酬水平。 底薪指员工的最低工资水平。 第二节：薪酬管理的有关理论 一 薪酬管理的含义 1 定义 薪酬管理，就是用人单位对员工报酬的支付标准、发放水平、因素结构进行确定、分配和 调整的过程。 2 传统的薪酬管理 传统的薪酬管理仅具有物质分配的性质，而对员工的行为特征考虑较少，其着眼点是 物质报酬。 3 现代薪酬管理 现代薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点注意到了人。现代薪酬管 理将物质报酬的管理过程同员工的激励过程紧密结合起来，成为一个有机整体。 二 薪酬管理的内容 薪酬管理只要包括以下几个方面的内容： 1 确定薪酬管理的目标 薪酬管理的目标要根据企业的人力资源管理战略确定，具体讲包括以下三个方面的内 容： ●建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； ●激发员工的工作热情，创造高绩效； ●努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 2 选择薪酬政策 所谓薪酬政策，是用人单位对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是员工 薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策主要包括： ●薪酬成本投入政策：例如扩张劳动力成本策略或紧缩劳动力成本政策； ●根据单位自身情况选择企业合理的工资制度； ●确定工资结构及工资水平。 3 制定薪酬计划 薪酬计划是薪酬政策的具体化。就是单位预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及 薪酬管理重点等。薪酬计划在制定时要： ●与企业目标管理相协调的原则； ●以增强企业竞争力为原则。 4 调整薪酬结构 薪酬结构是指员工之间各种薪酬比例及其构成。主要包括： ●工资成本在不同员工之间的分配； ●职务和岗位工资率的确定； ●员工基本、辅助和浮动工资的比例及其基本工资和奖励工资的调整等。 三 薪酬管理的功能 1 薪酬管理对员工的功能 （1）维持和保障功能 （2）激励功能 含义：促使和引导员工按照企业的意志行事而又能加以控制的职能。 主要途径：物质激励和精神激励 关键环节：人性假定和制度设计 需要掌握的技巧： （1）借助调整薪酬结构，增强激励效果。 （2）通过改变计酬方式，来提高薪酬的激励性作用。 主要的计酬方式：计时薪酬、计件薪酬、业绩薪酬、固定薪酬等。 主要技巧：不同的计酬方式各有利弊，要根据企业寿命周期的不同阶段、工作特点和实 施对象的人性特征来选择。 2 薪酬管理对企业的功能 对企业具有保值增值功能 3 薪酬管理对社会的功能 具有劳动力资源再配置的功能 四 薪酬的影响因素 影响薪酬的因素很多，基本上分为三个方面，如图所示： 第三节：薪酬理论的发展 一 主要的薪酬理论 1 早期的薪酬理论 亚当·斯密：薪酬是在所有者和劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的 报酬。 李嘉图：薪酬具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能够维持自己和家庭 生活的价格。市场价格是劳动市场上供求关系确定的实际支付的价格。 穆勒：薪酬基金论，薪酬是雇主拥有的、确定短期内无法改变的基金，他的数量取决于 劳动供求关系。 2 马克思主义经济性的工资决定理论 资本主义的工资：是劳动力价值或价格的转化形态，是劳动力市场中根据劳动力生产 费用和劳动供求关系而形成的。 社会主义的工资：是国家在扣除了用于社会共同利益和再生产及与生产无关的管理费 用之后，根据按劳分配原则，借助货币形态对劳动者进行个人消费品分配的一种形式。 3 维持生存的薪酬理论 最初是由古典经济学创始人威廉·配第提出的，认为薪酬是维持工人生活所必须的生 活资料的价值。 李嘉图提出了著名的薪酬定律：劳动同时具有自然价格和市场价格。自然价格会随生活 必需品价格的涨落而升降。市场价格受劳动力供求关系的影响，可能会与自然价格偏离，但 是最终会趋于平衡。但是，同一国家和地区的工人之间的薪酬会有差别，所以 19 世纪中期的 这一理论倍抛弃。 4 人力资本理论 人力资本理论不是薪酬决定理论，但是它对薪酬的决定有影响。 创始人：真正作为人力资本理论提出的是美国经济学家西奥多·舒尔茨，后来加以发 展的是加里·贝克尔。 主要内容：资本有两种形式，一是物质资本，一是人力资本； 劳动者的知识、技能、体力等构成了人力资本； 人力资本是通过人力资本投资形成的，投资包括多方面，教育培训支出、保健支出、寻 找工作的支出以及搜集价格和收入的信息等多种形式，另外还包括补偿劳动力消耗的支出； 人力资本投资的目的，国家和企业是获得经济的增长，劳动者是获得效用。只有等预期 收入的现值=支出的现值，人们才愿意投资。换言之，只有未来得到的薪酬的现值等于或大 于现在的教育投资等支出的现值，人们才愿意投资。 5 薪酬基金理论 薪酬决定于资本。但是这一理论很快被放弃。 6 边际生产率薪酬理论 克拉克：劳动的边际生产率是指追加的单位劳动所带来的产量的增加。 由于存在边际生产率递减规律，当劳动雇佣量达到一个足够大的量以后，劳动的边际 生产率为零。按照边际生产率的概念，薪酬取决于劳动的边际生产率，即雇佣的最后那个工 人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。 开创了研究薪酬理论的新时代。 7 供求均衡薪酬论 创始人：马歇尔，奠定了现代薪酬理论的基础 主要内容：生产要素的需求和供给两个方面决定了薪酬水平。各种生产要素都可以视为 商品，而要素收入表现为商品的价格。作为价格，都取决于市场供求这两方面的均衡力量， 即取决于要素的边际产出与要素供给者的边际效用之间的某种均等关系。从需求的方面看， 薪酬取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率，厂商愿意支付的薪酬水平是由劳动的边 际生产率决定的。从供给方面看，薪酬取决于两个因素，一是劳动力的生产成本，即劳动者 养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需的教育和培训费用；一是劳动的负效用，或闲暇的 效用。 8 集体谈判薪酬理论 边际生产率薪酬理论和供求均衡薪酬理论是以劳动力市场的完全竞争为建设前提。 创始人：庇古、《福利经济学》，建立了短期薪酬决定模型。 薪酬通过集体交涉决定，薪酬率不再是由劳动供求决定的单一点，而是存在一个不确 定型范围。劳方最初的薪酬要求是上限（通常高于竞争性薪酬率），雇主最初愿意提供的薪 酬（通常低于竞争性薪酬率）是下限。不确定型范围的大小与雇主对劳动者的需求弹性以及 劳动者对工作的需求弹性有关。在谈判过程中，，经过提议、让步和讨价还价一系列过程双 方达成一致。 边际生产率理论是迄今对长期薪酬水平的最好解释，集体谈判理论对于短期薪酬水平 的解释较为合理。 9 效率薪酬理论 基本观点：工人的生产率取决于薪酬率。薪酬率的提高将导致工人生产率的提高，故有 效劳动的单位成本（薪酬、福利和培训费等）反而可能会下降。因此企业降低薪酬，不一定 会增加利润，提高薪酬也不一定会减少利润。 二 绩效薪酬的激励理论 通过绩效薪酬调节员工的收入，刺激员工的行为，发挥其潜力。 1 需求层次理论 基本观点：人是行为是由人的动机引起的，而动机又要由人的需要而决定。因此，首先 要把需要变成目标，从需要出发激发人们的行为动机，引导其行为。 （1）马斯洛的需要层次理论 （2）Alderfer 的 ERG 需要理论 在马斯洛需求层次的基础使将人类需要划分为三个层次，即生存需要（Existence）、 归宿需要（Relatedness）和发展需要（Growth）。主要观点有： ●人类的需要不完全是生而有之的，通过人们的后天学习可以产生某些需要，如自我 实现的需要； ●“挫折——倒退假设”，如果更高层次的需要受挫而难以实现，就会倒退到原来的 层次的需要上去，而且视之比以前还重； ●管理者应努力控制和把握工作结果，通过工作结果满足人们的各种需要，从而激发 人们工作的动机。 2 赫茨伯格的“双因素理论” 赫茨伯格通过研究发现：导致员工满意的因素往往是，成就、赞赏、工作本身、责任和进 步，导致员工不满意的因素是，上级的管理和监督、工作条件、人际关系、工作报酬等。所以 满意因素的缺乏并非是导致员工不满意的原因，二者不存在对应关系。满意因素和不满意因 素都反映了员工在工作中的需求，提高满意因素可以激发员工的工作的积极性，称为“激励 因素”，不满意因素与环境条件有关，预防不满意因素的对员工的负面影响，可以提高工作 效率，所以不满意因素被称为“保健因素”。 3 期望理论 某项结果或报酬对个人的激励作用可以表达为：激发力量＝效价×期望值（M=V×E）， 即一项结果和报酬是否能产生较大的激励作用，既要看它是否具有吸引力，还要看它是否有 可能通过努力得到。 4 公平理论 美国心理学家亚当斯于 1967 年提出了公平理论，该理论强调员工的报酬分配的公平合 理性。因为员工不希望收入差距太大，中国文化中也一直存在着“不患寡，而患不均”的思 想。该理论用一个公式来表示就是： OP OO Ip IO ，即自己的付出和所得之比应该和他人的付出 和所得之比大致相当，否则会引起强烈的不满情绪。 5 人性假设理论 人性假定的发展 主 要 观 点 “经济人” “社会人” “自我实现的人” “复杂人” “理性人” ★人是自私自利 的 ★喜欢被人领导 ★不负责任 ★人主要受金钱 驱动 ★ 人不仅需要金 ★ 生理需要 ★ 安全需要 ★ 社交需要 ★ 尊重需要 ★ 自我实现的需 ★ 人的需要是多 ★ 人会在既定的 种多样的 ★ 人的行为动机 是复杂的 ★ 人在不同的环 条件下最大程 度的满足自己 的需求 ★ 需求可能是精 境和条件下有 不同的需求和 行为 神上的，也可 能是物质上的 ★ 人有较强的自 钱，还有心理和 精神需求 ★ 工作效率取决于 工人的工作情绪 和士气 ★ 工作情绪取决于 要 工人周围的人际 关系 管 理 方 式 “X 理论” ★ 对人实施金 钱控制 ★ 强调对人的 严格控制 ★ 管理的目的 “人群关系理论” ★ 要关心人性 ★ 注重协调人际关 系 ★ 要尊重人的情感 ★ 多采用集体奖励 是提高工作 效率 三 “Y 理论” ★ 要满足人的自 我成熟的期望 ★ 注重发挥人的 “超 Y 理论” ★ 实施权变管理 ★ 个性化管理 ★ 管理灵活多变 潜能 ★ 主张能动管理 ★ 注重精神奖励 我控制能力 ★ 设计一种机 制，在满足个 人理性的基础 上达到集体理 性 ★ 减少对人的直 接控制 ★ 实施绩效控制 传统薪酬理论的困惑 传统的薪酬管理是通过绩效薪酬调节员工的收入，刺激员工的行为，发挥其潜力。但是 影响薪酬的因素很多，技术上有很多操作性困难。 1 绩效薪酬可能会产生负面影响。例一，绩效薪酬可能会影响“暂时性”劣迹员工的情 绪，甚至将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的上扬；例二，制定薪酬制度的管理者， 管理者受长官意识的影响，可能会导致不科学的排序，从而降低薪酬制度的绩效。 2 绩效薪酬的效果受外界许多因素的制约。例如会受到竞争对手的影响。 3 被考核者对薪酬制度本身及其评判标准并为认可。 四 薪酬理论的新发展 1 内容型激励理论 传统的过程型激励理论着眼于激励过程的研究，认为行为的目的是实现他们重视的目 标，而这些目标存在于行为过程之外，因此管理者要借助于人们行为所追求的外在目标和各 种管理措施，激发和引导人们的行为过程，使之朝向组织的目标。 与过程型激励理论不同，内容型激励理论强调内在性因素对人们行为的影响，如归因 理论、需求成就理论和综合性激励理论。 （1）归因理论 含义：归因理论是说明和推论人们活动的因果关系的理论。 主要观点：●人们习惯将自身行为归于某种原因，称为归因； ●归因分为内在归因和外在归因。内在归因强调人的行为是在个人控制之 下，外在归因强调人的行为主要受到外界因素的影响。 ●一般来讲，当人们取得成绩时往往认为是个人努力的结果，容易做内在 归因，反之，容易做外在归因。 ● 归因是可以变化的。 （2）需求成就理论 创始人：阿特金森 主要观点：著名的激励模式 B=f(P,E) B—行为 P—人的个性特征 E—环境。人的行为 取决于人的个性特征和环境因素，个性特征主要是指员工追求成功的程度，属于管理者的非 控因素，而环境因素在很大程度上可以改变。人们往往存在两种心理倾向，追求成功和避免 失败。这两种动机的强度取决于人的个性、取得成功的条件和成功的激励价值。 （3）综合性激励理论 创始人：罗伯特·豪斯 主要观点：过程型激励理论注重外在性激励，内容型激励理论注重内在激励，把两者 结合起来，会起到更佳的激励效果。 n 激励公式：M＝Vit＋Eit（Via＋Eia×（ Eei i 1 ×Vei）） M—激励力、Vit—工作本身提供的内在价值、Eia—从自身角度估计完成的可 能性、Via—对将获报酬的内在性期望、Eei—从外部条件估计的完成该项工作能获得第 i 种 报酬的可能性、Vei—对完成该项工作所获得的第 i 种报酬的外在性期望。 激励力的推动来自于任务的内在价值、完成工作的可能性、报酬期望和获得 报酬的可能性。 2 委托代理理论 主要观点：提高员工工作效率的关键是，要改善组织管理中的激励规则，即就业激励相 容的激励规则，使得每个员工在其自由选择的自利目标下追求自我利益时恰好实现组织的就 业激励目标。换言之是一种锦标竞赛合约，在这种合约之下，组织承诺根据员工的工作业绩 支付相应的薪酬报酬，即业绩越高获得的报酬越高。锦标竞赛合约的目标是激励员工做出敬 业选择。 3 利润分享理论 创始人：韦茨曼 主要观点：（1）政府应当在整个国民经济中推行利润分享制，传统的固定薪酬制度应 当废除。分享利润制是把工人的薪酬与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，工人与厂 商在劳动市场上达成的不再是固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中各占多少 分享率的协议。 （2）利润分享理论旨在提高薪酬的可浮动程度，与传统的薪酬相比，利润分享制下的 薪酬水平要随市场条件的变化而变化。 （3）利润分享制的受益对象是全体员工，其核定的基础是企业的生产经营绩效，所以 是一项特殊的群体激励计划。 评价：该理论从微观经济着眼，寻找一种稳定宏观经济的手段，进一步扩大了薪酬理论 的视野。 利润分享理论的优越性：利润分享可以刺激就业；激励员工提高工作绩效、提高工作技 能；增强群体成员之间的认同感和归属感；改善劳资关系。 四、薪酬管理的未来展望 未来薪酬管理的发展趋势： 企业人力成本将逐步上升； 薪酬制定的依据将更多地反映市场，而不是工作本身的价值； 薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化； 薪酬分配的形式由货币主导型向资本主导型过渡； 薪酬支付方式将呈现多样化。 五、我国的薪酬管理 第四节：薪酬管理的基础和薪酬经理的基本技能 一、薪酬管理的基础 一个企业的薪酬管理要获取好的绩效必须有一个良性的环境，薪酬管理不是一个单独的 系统，其实施和选择需要一定的根基环境：企业战略、企业制度和企业文化。 1、 企业战略 一个企业的成功发展需要有明确的企业战略的指引，薪酬策略和政策的制定也需要在既 定的战略引导之下来进行选择和制定。是否支撑和符合既定的战略是评判薪酬管理工作的一 个重要依据。 2、企业文化 组织文化决定了企业员工对待薪酬管理的态度，实际操纵着员工的行为方式；如果组织 文化的价值观和薪酬管理的价值取向相背离，薪酬管理系统的实施会遇到很大的阻碍。 3、企业制度 企业制度为薪酬制度制定的基本框架。薪酬制度的设立要充分考虑到人的因素，目的在 于顺应人性、引导人性，和企业制度的基本精神相吻合。 薪酬制度的建立和实施，要基于企业制度，关注人性，规引人性，不是某些人或部门 的恣意而为，或仅仅反映领导的意志。 二、薪酬经理的三项基本技能 1、政治技能 必须掌握和了解权力的运作过程，明晰人际关系网络的利益关系和格局。知道一项制度、措施、乃至一句话会对 周围的人产生哪些利害关系。不要认为学富五车、满腹经纶，就等着伯乐三顾茅庐，说话、做事仅从做事入手， 不太关注人和利，书生意气，最后落得未出茅庐身先死。 2、沟通技能 沟通是提高员工工作绩效和组织绩效的良好途径。 3、专业技能 术业有专攻。除了专业技能的把握，还需要懂得薪酬管理得符合： 企业战略、企业制度和企业文化。见人力资源管理基础的描述。 第二章：薪酬设计 第一节：薪酬设计的原则和要求 考察企业的薪酬状况时，可以向企业提出四个问题： ●该公司的薪酬制度的优点和缺点是什么？ ●该公司的薪酬系统的分配原则体现出何种价值取向？ ●员工对公司薪酬系统的满意度如何？ ●加倍努力、再加倍努力，你有无获得更高薪酬的可能？ 一 薪酬设计的原则 为什么一些企业的薪酬系统让人赞叹，而一些企业的薪酬系统却让人抱怨不止？可见要 设计一个科学合理的薪酬系统，必须遵循科学的原则和方法。 公平性原则点评：内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到 公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性 、 进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满 意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的 忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。 薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平 理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所 获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入— —付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此 我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点： 1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显 的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较 “收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体 应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准， 多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念 不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变 化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出 不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。 2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比 较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不 会对薪酬产生公平或不公平感。 3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中， 员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付 出比”与他人进行比较。 员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较 进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上 是追求平均主义。 4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部 公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付 出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值 含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要 公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工 在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。 根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容： 1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断， 企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力 于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准 引起的不合理的薪酬内部不公感。 2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。 (1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬 绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同 的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价 值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不 同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。 (2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差 异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动 边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而 且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。 显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。 有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。 3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有 获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化 、 变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度 是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。 实现薪酬的内部公平方法 根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内 部公平： 1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观 通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在 公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、 “全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是 “付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”， 反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展 机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称 总量薪酬、整体薪酬)。 2．职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对 企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一 个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的 薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待 遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职 位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模 糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值 差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公 平感。 3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能 决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标 值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩 效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个 体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体 制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平， 首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定， 使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接 受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈 ， 而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和 辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第 三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确 保评估的公允。 4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是 通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方 法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没 有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公 平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正 的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。 5．有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上 级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既 可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者 可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部 平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台 ， 通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的 薪酬制度得以公正地执行。 战略原则的含义——要加强战略原则的地位，企业的薪酬设计要反映：企业总体经营战略的 要求；反映企业的价值观，即提倡什么、鼓励什么、反对什么、支持什么；反映对员工的期望 和要求。 缺乏战略性原则——员工价值回报原则定义不清 点评：如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整 套完善而严谨的评价系统支持这种运作。 当前西方运行的两套薪酬系统，即：能力型薪酬(回报基于素质模型的个人能力评价， 其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力)和绩效型薪酬(回报基于评价员工的工作成果及 工作过程中的行为表现)，与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。大多数中外企业实行 的都是绩效型薪酬，即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，公司与员工双方均十分清晰这套价 值系统并专注努力工作以争取高业绩。然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释 清楚的状况。 案例： 一家百余人的软件公司，年初制定了工作任务及绩效考核指标，到了年末却将 能力与业绩评估各 50%作为调薪依据。而在实际工作中，能力与业绩常常不能成正比，导致 的直接后果就是激起员工公愤，感觉被公司愚弄了，最终对公司管理者的信任度下降、工作 热情低落。 建议措施： 要有明确的薪酬哲理，即价值回报原则，并指导薪酬的日常实践 竞争性原则——“军无财，士不来；军无赏，士不往。 通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他 们这样做。”古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”物质刺激是使人们努力工作 的极其重要的激励，想要提高员工的工作积极性的企业应该充分重视这一点。 日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明 ： 在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。这 就充分揭示了一个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。 激励性原则——怎样让薪酬更有激励性？ 西方高管薪酬由三部分组成：固定薪资＋企业绩效奖励 (分红)+股票/期权。通常，固定 薪资只占总年薪 25～30%左右，浮动薪资至少占到 70%，在高管薪酬体系中引入企业风险 承担机制。 在中国，只有少数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击，大部分企业的高管， 固定薪资所占比例偏大，浮动部分比例偏低，高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上 ， 尚未建立起完善的薪酬激励体系。 非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是： 在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会增长等额工资。企业这样做实际在 有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性，结果使得“不 想留的人赶不走，想留的人留不住”。 建议措施： 提高动态薪酬管理水平，薪酬策略必须不断反映企业某个时期的业务特点，抓住主要需 求点，提供恰如其分的薪酬方案。 二 薪酬设计的要求 薪酬设计还要达到以下要求： 1 按劳付酬 2 薪酬支付准则 （1）现金支付原则 （2）直接支付原则：交由员工本人 （3）按时支付原则 （4）紧急支付原则：如遇疾病、灾难等非常情况需要支付一定的金额时，应该允许提 前领到薪酬。 （5）优先清偿原则：遇到企业破产时，员工享有清偿债权——薪酬的第一优先权。 （6）薪酬诉讼保护原则 （7）平等支付原则：不得歧视，同工同酬。 （8）自由处理原则。 第二节：薪酬设计的基本流程 薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，一般来讲，薪酬设计包括以下步骤和操作 程序： 1、制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 2、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务 说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 3、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 4、薪资结构设计 5、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 6、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控 制） 一 制定薪酬原则和策略 企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而人力资源策略则是企业总体经营 战略的重要组成部分，所以企业薪酬策略要集中反映企业总体经营战略的要求。 薪酬策略做为薪酬设计的纲领性文件，要对下述内容做出明确规定： 1 对员工本性的认识、对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人 才和营销人才的价值估计等核心价值观。 2 企业基本的工资制度和分配原则。 3 企业工资分配政策与策略。 例如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金和福利的分配依据及比例标准等等。 二 岗位设置和工作分析 配合公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分 析，这是做好薪酬设计的基础和前提。通过这一步骤产生清晰的企业岗位结构图和工作说明 书体系。 工作分析是获得有关工作信息的过程，这些信息包括完成的任务方面的信息和有关完成 这些任务所需的人的特点方面的信息。（与作业分析不同，作业分析是对创造产品和服务中 所包含的人的因素进行研究，目的是理解员工如何增加价值的。） 一般来讲，企业中的每项工作都应该有两份文件，即工作描述（Job description）和 工作规范（Job specification），他们都是工作分析的成果，工作描述也被称为工作说明 ， 是以书面叙述的方式来说明工作中要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信 息。工作规范是用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定的工作知识、能力和其它 身体和个人特征的最低要求。 ■工作分析。工作分析是通过观察和研究，把员工担任的每项工作加以分析，清楚地把 握该项工作固有的性质及其在公司内部与其它相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上 所具备的各种条件。 ■工作说明书。工作说明书是在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要 求等情况及特性的文件。它是制定工作规范、选拔和培训员工的依据。 ■工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求员工所具备的条件和资格。 工作分析、工作说明书和工作规范一般包括下述内容： 工作分析、工作说明书、工作规范的内容 工作分析 工作说明书 工作规范 ★工作内容 ★ 工作名称、编号、所属科室 ★ 工作范围 ★ 工作目的 ★ 工作内容 ★ 智力条件 ★ 身体条件 ★ 已有经验 ★ 知识技能 ★工作职责 ★与其它工作的关系 ★ 应具备的知识和技能 ★ 对经验、年龄、教育程度的 要求 ★ 见习制度 ★ 工作环境条件 ★ 工作的具体目的、对象、方法 ★ 特殊事项，如加班、恶劣的工 作环境等 ★ 责任程度 三 工作评价 工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间 的相互关系，因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企 业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。 工作评价是在工作分析和工作描述的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业 贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作分析是工作评价的起点。 工作评价的目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关 系。 虽然不同的组织在进行工作评价时所采用的标准不尽相同，但是最后总是要得到一个工 作结构。工作结构可以由层级关系图来表示。 当把薪酬标准的各种水平和工作结构的各种水平结合在一起时，就得到了公司的薪酬结 构。 薪酬结构指的是一个组织中各种工作的报酬水平的比例关系。包括两个方面的含义，一 是不同层次的工作之间报酬差异的相对比值，二是不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平。 四 薪酬调查 主要了解企业的薪酬制度的现状，员工对企业薪酬的满意度，同时对本地区、本行业的 薪酬水平状况，特别是竞争对手的状况要了解。 五 工资结构设计 通过工作分析和薪酬调查可以确定企业每一项工作的理论价值，即每一项工作的相对价 值，相对价值越大，工资率越高。工作的理论工资率要转换为实际的工资率，还必须进行工 资结构设计。 所谓工资结构设计是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资 之间保持何种关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据，具有一定规律，这种 关系的外在表现就是“工资结构线”。工资结构线为我们分析和控制企业的工资结构提供了 更为清晰和直观的工具。 六 工资分等及定薪 工资结构线描绘了公司所有工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅此来开展薪酬管 理，势必加大薪酬管理的难度，也没有太大的意义。因此为了简化薪酬管理，就有必要对工 资结构线上反映出来的工资关系进行分等处理，即，将相对价值相近的各项工作合并成一组 ， 统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级，这样企业就可以组合成若干个工资等级。 七 薪酬总体方案的制定 薪酬总体方案的格式及内容，不同企业不尽相同。 八 薪酬方案的实施、修正和调整 工资方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中需要不断校正方案中的偏差，使工资 方案更加合理和完善。另外还要建立薪酬管理的动态机制，要根据经营环境的变化和企业战 略的调整对薪酬方案进行适时地调整。 第三节：工作评价方法 一 简单排序法 1 定义 简单排序法是由负责评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各 项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排序。 2 考虑的因素 一般要求评价人员综合考虑以下因素：工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作 环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度进行排序。 3 操作方法 4 简单排序法的优点 简单，无需量化的技术，不必请专家，所以成本低。 5 简单排序法的缺点 （1）缺乏详细的、具体的评价标准，主观性强； （2）缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，并不能确定他们之间 价值差异的具体大小； （3）大型企业不适用，简单排序法只适合那些规模小、结构简单、职务类别较少而员工 对企业各项工作又十分了解的小型企业。 二 分类套级法 1 定义 分类套级法，是评价者预先制定出一套供参考用的级别标准，然后将待定级的职务和标 准进行比较分析和整体的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。 2 步骤 （1）划分职务类别 （2）分级 （3）制定标准。从每类级职务中，挑选代表性职务，并对该职务的主要职责和规范进 行描述。这些职责和规范便构成了级别标准。 （4）套级。将待定职务和职务级别标准进行对照，并根据对照结构将其编入相应的级 别中。 3 分类套级法的优点 简便易行。通过事先规定好的职级标准及岗位描述，减少评价人的主观影响。 4 分类套级法的缺点 该方法只是做整体性的评价，不做因素分解，难以进行精确对比； 不能指出各级之间间距的具体大小； 只适合小型的，结构简单的企业。 三 元素比较法 1 定义 元素比较法是一种量化的工作评价方法，是确定关键岗位和付酬因素的基础的上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素和关键岗位进行比较 ， 确定待评岗位的工资率。 2 实施步骤 （1）选择适当的付酬因素。 付酬因素一般包括技能、脑力、体力、责任、工作条件等 5 项因素。 （2）确定关键岗位。 选择在企业中涵盖面广，足以代表不同难度的同类型岗位，一般选择 15～30 个，并制 作每个岗位的工作描述和工作规范， （3）排出元素序。 即将各关键岗位按照不同的工作元素做出比较，并分别做出等级排序。 （4）确定关键岗位的正确的工资率。 （5）赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排出薪额序。 即将关键岗位的工资率进行分解，按比重分配给付酬元素。 （6）将元素序和薪额序进行比较，排序不一致时要进行调整，使之完全吻合。 调整时有两种方法，一种是调整元素序，一种是调整关键岗位各因素薪的分配比重，如 果不能通过调整达成完全一致，则该岗位不能做为关键性岗位，应予以放弃。 （7）将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位位置逐一进行比较，并参考关键岗位各付 酬元素的工资额，确定待评价岗位在各付酬元素上的工资额。 （8）将待评岗位各付酬元素的工资额相加，得到待评岗位的整体工资率。 3 元素比较法的优点 是比较系统和完善的一种工作评价方法，可靠性较高； 并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额，减少主观性； 在付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故比较灵活。 4 元素比较法的缺点 难度高、成本高，不易被员工理解。 四 评分法 评分法是目前运用最广泛的一种工作评价方法，也是一种量化的工作评价方法，大小企 业都可以采用。 1 定义 2 操作步骤 （1）确定待评岗位的付酬因素，每一类付酬因素又包含不同的因素指标。 一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境等四类，付酬因素 最少时有 2、3 种，最多时有 30 多种。 （2）划分等级。 把付酬因素适当地划分为若干等级，等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级 界定与相互区分的难易。因素越重要，权重越大，等级越容易界定，则级数越多。 （3）等级描述 付酬因素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定， 做为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。 （4）赋予付酬因素以分值。 即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。 （5）评分 对待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应的分数，并将各因素所评分数求和得到 岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。 （6）工资转换 岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法： 第一种，可以设置工资转换率表，根据工资转换率表及岗位分值直接转换为相应的工资 金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值都相对应的工资额，而是将所 有的岗位合理组合，划分一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同 一岗级中的诸职务按照同一工资付酬，或在指定的那一工资范围内付酬。 第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的总分值，将企业的工资总额除以 总分值，可以得到每一分的工资含量，一般称为“点值”，用点值乘以每个岗位的分值，就 可以得到每个岗位的工资率或工资标准。 五 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华· 海于 1951 年研究开发出来的，他领导着世界著名的薪酬问题咨询公司 Hay 1 定义 Associates 海氏工作评价系统是点数法和因素比较法的一个很好的组合，它有效地解决了不同职能 部门的不同职务之间的相对价值的相互比较和量化的难题，被企业所广泛接受。海氏系统所 使用的补偿因素是确定的，有诀窍、解决问题的能力、岗位责任对公司成败影响的大小，被 称为海氏因素。 海氏工作评价系统付酬因素描述 付酬 付酬因素释义 子因素 子因素释义 因素 要使工作绩效 该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 专业理论 技 能 达到可接受的 门知识的理解。该系统分为 8 个等级，从基本的第 知识 水平所必需的 一级到权威专门技术的第八级。 水 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 专门知识及相 平 应的实际运作 管理诀窍 制、评价能力与技巧。该子系统分为 5 个等级，从起 码的第一级到全面的第五级。 技能的总和。 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等 人际关系 方面主动而活跃的活动技巧。该系统分为 3 个等 级，为基本的、重要的、关键的。 解 决 问 在工作中发现 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该因素 问题，分析诊 分为 8 个等级。从几乎一切按既定规则办事的第一 思维环境 断问题，提 级（高度常规）到只做含糊规定的第八级（抽象规 出，权衡与评 定的）。 题 的 能 力 指解决问题对当事人创造性思维的要求，该因素分 价对策，做出 决策等的能力 为 5 个等级从几乎无需动脑筋只需按老规矩办事的 思维年度 第一级（重复性的）到完全无先例可供借鉴的第五 级（无先例的）。 指 职 务 行 使 者 行动的自 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导和控 的 行 动 对 最 终 由度 制，该子因素包括 9 个等级，从自由度最小的第一 结果可能造成 级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无 的影响及承担 指引的） 承 担 的 职 责任的大小 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即 务 责 任 只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询 职务对后 性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作 果形成的 用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行 作用 动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担 主要责任。 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等 级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都 职务责任 有相应的金额下限，具体数额要求要视企业的具体 情况而定。 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 管理诀窍 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 人际 技能 专 基 业 本 理 的 论 知 识 初 等 业 务 的 中 等 业 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 务 的 高 等 业 务 的 基 本 专 门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技 术 熟 练 专 门 技 术 精 通 专 门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 技 术 权 威 专 门 技 术 海氏工作评价系统指导图表之二——解决问题的能力 思维难度 重复性的 思 高度常 维 规性的 环 境 常规性 10％ 格式化的 14％ 19％ 12％ 12％ 中间型的 25％ 16％ 16％ 29％ 29％ 19％ 无先例的 33％ 22％ 22％ 14％ 适应性的 38％ 25％ 38％ 33％ 43％ 的 半常规 14％ 19％ 16％ 25％ 22％ 33％ 29％ 43％ 38％ 50％ 性的 标准化 16％ 22％ 19％ 29％ 25％ 38％ 33％ 50％ 43％ 57％ 的 明确规 19％ 25％ 22％ 33％ 29％ 43％ 38％ 57％ 50％ 66％ 定的 广泛规 22％ 29％ 25％ 38％ 33％ 50％ 43％ 66％ 57％ 76％ 定的 一般规 定的 25％ 33％ 29％ 43％ 38％ 57％ 50％ 76％ 66％ 87％ 抽象规 定的 29％ 38％ 33％ 50％ 43％ 66％ 57％ 87％ 76％ 100％ 海氏工作评价系统指导图表之三——承担的职务责任 大 小 微小 职 等 务 级 特 金 性 额 少量 中量 大量 范 围 职务对 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后果形 后 辅 分 主 后 辅 分 主 后 辅 分 主 后 辅 分 主 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 勤 助 摊 要 成的作 用 行 有 为 规 的 定 自 的 由 度 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 受 控 制 的 标 准 化 的 一 般 性 规 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 范 的 有 指 导 的 方 向 性 指 导 广 泛 性 指 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 引 的 战 略 性 指 引 的 一 般 性 无 指 引 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 2 操作步骤 计算方法：评价总分＝技能得分（1＋解决问题的能力得分）×权重＋承担责任得分× 权重 根据一般原则来确定权重，粗略地确定为上山型（40%＋60%）、下山型（70%＋30%）和 平路型（50%＋50%）。 举例： 第四节 工资结构设计 通过工作评价可以得知企业每一职务的理论价值，如何将它们转换为实际的工资额，就 要通过工资结构设计的方法来解决。 一 工资结构线 1 定义 将企业内各个职务的相对价值与其相对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直 观地表现出来，就形成了工资结构线。 2 工资结构线的一般状态 （1）工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。 （2）理论上来讲，工作的相对价值和实付工资之间是一种线性的关系，也就是说，工 作的相对价值越大，实付工资越大；工作的价值越小，实付工资越小，二者之间应该成正比。 （3）现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线，因而表现出非 线性的特征。 3 工资结构线的作用 利用工资结构线进行工资结构设计； 利用工资结构线进行的工资结构设计可以保证内在公平性。 不足之处在于其费时、费力、成本高昂。 二 工资结构设计的作用 通过工资结构线的制作可以进行工资结构设计。 1 工资结构设计可以建立企业的薪酬体系 2 工资结构设计可以借助工资结构线等方法来体现薪酬政策和管理价值观 3 工资结构设计还可以检验原有薪酬体系的合理性，为薪酬体系的改善提供依据 三 利用工资结构设计对薪酬体系进行调整 有的企业薪酬体系的设计未采用系统化、合理化的设计程序，因而薪酬体系的确定是无 序的、随意的。也有的企业的薪酬体系，经历调整已经紊乱，可以通过绘制工资结构图来进 行分析、诊断。具体步骤如下： 1 选定工作评价法对企业的所有职务进行评价，获得反映它们相对价值的分数。 2 绘制工资结构图。 3 利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分布规律的特征结构线。 4 调整偏离特征结构线的薪酬点。 特征结构线以下的职级的薪酬可以逐步提高，但是高于特征结构线的薪酬的降低要采用 方法要比较谨慎，因为人们比较难以接受降薪。可以延期提升，或者加大工作负荷或责任。 5 通过薪酬调查将竞争对手或市场同等职级的薪酬水平（包括最高水平、最低水平和平 均水平）的特征结构线也绘制上，和本企业的进行比较。 这样使企业不仅兼顾内部公平，还要兼顾外部公平。 第五节 工资分级方法 一 工资分级的含义 理论上来讲，每一项工作根据其相对价值都应对应一个工资值，但实际中人们往往把多 种类型的工作对应的工资值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这就是工资分级 。 通过工资分级，将根据工作评价得到的相对价值先进的一组职务编入同一等级。 二 工资分级的一般方法 1 工资分级的范例 职级划分的区间宽窄及职级数的多少的确定，主要根据工资结构线的斜率、职务总数、 企业薪酬政策、晋升政策等确定。 2 工资分级的原则 总的原则是，职级数目不能少到相对价值相差甚大的职务都处于同一职级而无区别，也 不能多到相对价值稍有不同便处于不同职级而需做区分的程度。即职级太少，难以晋升，不 利于士气；太多则晋升过于频繁而刺激性不强。 实践中，企业工资等级系列平均在 10～15 级之间。 3 薪幅的确定 工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅。其下限为等级的起薪点，上限为 顶薪点。 薪幅可以不随等级的变化而变化，也可以随等级上升而呈累计式的扩大。 工资范围的确定不仅与工资等级的多少相关联，也与
99 页
401 浏览
HR薪酬管理-薪酬管理的内涵
Today`s Subtitle Goes Here 几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎都未能将问题根部解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？ 重点、难点 重点： 1 、薪酬的内涵 2 、薪酬管理的内涵 3 、薪酬管理遵循的原则 4 、薪酬设计 5 、福利制度 难点 重点、 难点： 1 、影响薪酬管理的主要因素 2 、如何给不同人员设计薪酬 3 、薪酬制度的公平性原则 薪酬概念 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是 指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 薪酬——企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括： 工资、奖金、福利、股票期权等。 时期 对象 支付构成 Wage （工资） 1920 年以前 蓝领 基本工资比重大、福利 少（少于 5% ） Salary （薪水） 1920-1980 年 白领、蓝领 基本工资比重大、福利 少（约为 15% ） Compensation （薪酬） 1980 年以后 白领、蓝领 基本工资 30%+ 奖金 30% + 福利 40% 薪酬概念 狭义的薪酬概念 • 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖 金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等， 也叫货币薪酬； 非经济性的报酬：个人对企业及对工作本身在心 理上的一种感受，也叫非货币薪酬。 薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础 总体薪酬概念 总体薪酬 不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包 括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特 征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。 • 经济性薪酬：直接的、间接的 • 非经济性的：工作本身、工作环境、组织特征 总体薪酬 企业总体薪酬 经济的（外在） 直接的 • 基础工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 等 间接的 • 保险 • 补助 • 优惠 • 服务 • 带薪休假 等 非经济性的心理效用也 是影响人们进行工作选 择和职业选择的重要因 素，并成为企业吸引人 才、保留人才的重要工 具和手段。 非经济的（内在） 工作本身 •工作的趣味 •工作的挑战性 •工作的责任 •工作的成就感 •在工作中发挥个 人才干的舞台 •在工作中获得褒 奖的机会 •获得个人成长和 发展的机会 •弹性工作制 •弹性报酬 •工作分担 •缩减周工作时数 工作环境 组织特征 •友好和睦的同事 •组织在业界的声 关系 望与品牌 •领导者的个人品 •组织在产业的领 质与风格 先地位 • 舒适的工作条件 •组织高速成长带 •组织中的知识与 来的机会与前景 信息共享 •组织的管理水平 • 团队氛围 •组织的文化氛围 直接的经济报酬 基础工资 Base Pay 绩效工资 Pay for Competency 奖金 Incentive Pay 津贴 Allowance 企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员 工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。 根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工 作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。 也称激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的 部分。可分为个体奖励、团队奖励和组织奖励。 对员工工作中的不利因素的一种补偿。如对夜班工作补贴、出差补助。 津贴在整个薪酬中所占的比例较小。 福利 Benefit 企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以 及实物报酬。 股权 Stock 员工持股计划、股票期权计划。前者主要针对企业的中基层员工，后 者主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。 薪酬分配的目的 薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后 的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。 薪酬分配的根本目的 好的薪酬方案的标准 吸引和留住人才； 能够吸引和保留人才； 协助企业赢得竞争力； 鼓励高水平绩效； 协助达到企业的目标； 鼓励员工灵活应变，不以自我为中心； 用工作性质的改变来激励员 要适合企业自身需要； 足够灵活，可以适应多变的劳动力市场； 在使用最低成本的情况下达到目标。 工。 影响薪酬水平的因素 技能和资历； 地区差异； 个人和集体的谈判能力； 奖励的差异性； 法律环境； 技术密集程度； 劳动力市场供求； 员工绩效； 公司的利润。 薪酬设计的原则 公平原则 外部公平 过程公平 内部公平 结果公平 个人公平 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 薪资结构多元化 薪酬价值取向 薪资水平领先 个人、团队、企业 薪酬总额控制 劳动力价值平衡 利润合理积累 法律法规 企业制度 薪酬计划的十项要求 1. 管理层要完全信任这个计划； 2. 管理层要谨记目标； 3. 员工要参与计划； 4. 计划要征得员工的同意； 5. 重视工会在其中的作用； 6. 员工需要接受和理解计划； 7. 计划不能与企业的目标相悖； 8. 员工要看到效果； 9. 奖金的数额要容易计算； 10.奖励要公平合理。 岗位分析评价、薪酬调查、绩效 考核与薪酬管理的关系 外部公平 薪酬市场调查 （薪酬水平） 薪酬设计的 基本依据和前提 内部公平 岗位 岗位 岗位 （薪酬等级） 调查 分析 评价 资历深度 个人公平 （绩效薪酬） 个人业绩 小组业绩 岗位结构 制度设计 案例分析 某公司是一家市级重点机械制造企 业，小张是该厂的人力资源部主管。十年前工厂 效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完 的粮油，上下班免费接送，有的员工甚至还可以 外出旅游度假。 而近几年，一些技术骨干不断离职， 流入一家工资高出三倍的县合资机械制造企业。 对员工满意度进行调查，近七成员工对单位的福 利不再感兴趣，倾向于拥有较高的工资，福利对 员工激励功能明显减弱。 如果你是小张，你打算怎样设计该公司的薪酬制度呢？ 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬调查 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面。 薪酬市场调 查 了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平 检查、分析本企业岗位薪酬水平的合理性，保持企业薪酬分配的对外竞 争力，做到外部公平。 了解员工对企业薪酬管理的评价及期望 了解员工对薪酬分配公平性的看法 员工薪酬满 了解员工是否认为企业做到了外部公平：薪酬水平与市场水平相当 意度调查 了解员工是否认为企业做到了内部公平：薪酬水平与其工作价值相当 了解员工是否认为薪酬具有个人公平性：薪酬水平与其个人所在小组 （或部门）的业绩相当 薪酬市场调查工作程序 确定调查目的???? •整体薪酬水平的调整 •薪酬差距的调整???? •薪酬晋升政策的调整???? •具体岗位薪酬水平的调整 统计分析调查会数据 •数据排列法???? •频率分析法 •趋中趋势分析???? •离散分析???? •回归分析法???? •图表分析法 确定调查范围???? •确定调查的企业：可比性???? •确定调查的岗位：可比性???? •确定调查的数据???? •确定调查的时间段 选择调查方式???? •企业之间相互调查???? •委托调查 •调查公开信息???? •问卷调查 确定调查的企业 可供选择的薪酬调查对象 第一类 同行业中同类型的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞 争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一 般标准的企业 从覆盖的范围看，劳动力市场可分为：地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、 全国性劳动力市场及国际性劳动力市场。 确定调查的岗位 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬调查数据的统计分析 1—— 数 据排列法 薪酬调查数据的统计分析 2—— 频 率分析法 薪酬调查数据的统计分析 3—— 趋 中趋势分析 薪酬调查数据的统计分析 4—— 离 散分析 薪酬市场调查结果应用 ——薪酬调查数据的统计分析 5—— 回归 对调查结果进行数据统计分析（薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素、影响程度） 得到市场薪酬线 结合企业的薪酬战略设计企业薪酬政策线 薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势 Y Y 市 场 工 资 数 据 市 场 工 资 数 据 岗位评价得分 X 薪酬政策线的制定需要运用统计学的技术，把组织的每项岗位 评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线 性回归的关系。薪酬专家需要判断这条线性回归线是否代表了 职位等级与劳动力市场之间的正确关系。 领先型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 75% 点以 上 匹配型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 25%— 75% 点之间 岗位评价得分 X 拖后型薪酬政策：处于劳动 力市场薪酬水平的 25% 点之 后 薪酬定位 350,000 公司的具体数据 ( 中位值 ) 300,000 P90 人民币每年 公司的薪资整体分布 250,000 P75 200,000 P50 150,000 P25 100,000 P10 50,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 职等 9 10 11 12 13 14 小练习 (1) • 多项选择题：薪酬调查时应选择：（ ） A. 其他行业中有相似岗位或工作的企业 B. 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 C. 属于同行业竞争对手的企业 D. 本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 E. 各种行业或者不同规模的任何企业 • 单项选择题：薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（ A. 外部公平 B. 内部公平 C. 个人公平 D. 结构公平 ABCD 、 A ） 小练习 (2) • 多项选择题：从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可以分为：（ ） A. 政府的调查 B. 专业协会的调查 C. 行业的调查 D. 咨询公司的调查 E. 企业家联合会的调查 • 多项选择题：薪酬调查的作用包括（ ） A. 为企业调整员工薪酬水平提供依据 B. 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 C. 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 D. 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 E. 有利于绩效管理活动的开展 ABCDE 、 ABCD 小练习 (3): 计算题 • 某工程师岗位的薪酬 调查数据如下： 被调查企业 平均月工资 A 3900 B 5200 H 5100 D 4800 E 4300 F 5600 G 3900 C 3500 I 3200 根据调查结果， 计算出 25% 点处， 50% 点处和 75% 点 处 的工资水平。 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬结构 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结 构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工 资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。 结构 固定薪酬 浮动薪酬 特殊津贴 依据 按岗位评估 按工作表现 按个人的情况 状态 静 动 人 比例 50% 40% 10% 薪酬结构比例 薪酬评定的四大要素 以市场为基础 的薪酬体系 市场 投入 过程 产出 知识、技能和能力 工作 业绩 市场 以能力为基础 的薪酬体系 以职位为基础 的薪酬体系 以绩效为基础 的薪酬体系 以职位为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系；以市 场为基础和以绩效为基础的薪体系往往依附于前两种基本薪酬模式进行使用。 传统的薪酬结构类型 1 ： 以绩效为导向的薪酬结构 以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，员工的 薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工 都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。例如：计件工资、销售提成工资、效益工资等。 年龄与工龄 基本工资（ 20% ） 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 薪酬结构 绩效工资（ 80% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 激励效果好 缺点 使员工只重视眼前效益，不重视长远发展，没有学习新知识、技能的动力；只 重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。 适用 任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改 变绩效。 传统的薪酬结构类型 2 ： 以工作为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位） 的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务 （或岗位）的变化而变化。如：岗位工资制、职务工资制等。 工龄工资及其他 （ 11.1% ） 薪酬结构 职务工资 (86.9%) 能力工资（ 2% ） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 优点 有利于激发员工的工作热情和责任心 缺点 无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引 起的贡献差别。 适用 各工作之间的责、权、利明确的企业。 传统的薪酬结构类型 3 ： 以能力为导向的薪酬结构 以能力为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力和潜 力来确定。例如：职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资。 技术等级工资 (90%) 薪酬结构 年龄与工龄 技术与培训水平 职务津贴 (5%) 职务（或岗位）价值 生产津贴（ 5% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 有利于激励员工提高技术、能力 缺点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高，适用 范围窄。 适用 技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高 企业核心能力的企业。 传统的薪酬结构类型 4 ： 组合薪酬结构 组合薪酬结构，特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水 平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。如：岗位技能工资、薪点工 资、岗位效益工资等。 薪酬结构 工龄工资 (14%) 年龄与工龄 基础工资 (33%) 技术与培训水平 岗位工资 (24%) 职务（或岗位）价值 奖金（ 29% ） 绩效（生产量、销售量） 优点 全面考虑了员工对企业的投入。 适用 适用于各种类型的企业。 【小贴士】：新型薪酬结构 新型薪酬结构，特点是将短期激励与长期激励相结合，除了有固定薪酬部 分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、 股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。 新型薪酬结构中，一般高级管理人员的薪酬结构中长期激励 部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分 比重较小。 【实例 ] ：从国外大型公司总裁的收入 构成来看，期权是主要的长期激励方式和 主要构成部分 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 期权 38% 其他 11% 奖金 15% 30% 20% 10% 0% 基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 58.5 收入构成 基本工资 36% 基本工资 = 1.0 : 2.3 : 年度奖金 期权收益 公司 董事长 /CEO （百万美元） （百万美元） （百万美元） 美国运通 Harvery Colub 1.02 2.4 59.95 1.4 1.9 26.67 美国电报电话公司 Michael Mimstrong 波音 PhilCondit 1 0 2.63 雪佛莱 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 花旗集团 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 可口可乐 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 迪斯尼 Michael Eisner 0.76 5 107.22 通用电气 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 强生 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 莫克 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 平均 资料来源：《 Forbus 》 1998 薪酬结构设计注意事项 同一企业内从事 不同性质工作的 员工薪酬构成项 目的差异性 同一企业内不同 薪酬等级的员工 薪酬构成项目的 差异性 从事不同性质工 作员工薪酬结构 比例不同 不同薪酬等级员 工薪酬结构比例 不同 研发人员：实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资； 销售人员：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资； 生产工人：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是计件工资制 高级管理人员和企业骨干人员：除了基本工资、岗位工资、奖金等工 资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目； 低等级的员工：没有职务津贴、股票期权等。 销售人员：浮动工资（或奖金）应占较大的比重； 管理部门人员：浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。 高级管理人员：浮动工资应占较大的比重； 位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工资的员工）：浮 动工资占的比重较小。 薪酬制度的设计程序 薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度 比较分析 掌握市场水平线与企业工资水平线的关系 增资实力 了解董事会认可程度，公司增资额度 薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等 薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重 岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬—岗位 / 能力工资标准 绩效考核 确定浮动薪酬—奖金或年终分红 特殊津贴 确定津贴工资—个人津贴 长期激励 确定长期激励方式以及激励力度 调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度等 评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处 薪酬制度设计要点 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬结构： •高弹性类 •高稳定类 •折衷类 2. 薪酬等级设计 薪酬等级： • 分层式薪酬等级类型 • 宽泛式薪酬等级类 型 不同薪酬策略下应采用不同 的薪酬水平和薪酬结构 4. 浮动薪酬的设计 • 确定浮动薪酬总额 • 确定个人薪酬浮动份额 3. 固定薪酬的设计 • 薪酬级差：不同等级之间薪 酬相差的幅度 • 薪酬浮动幅度：在同一薪酬 等级中，最高档次薪酬水平与 最低档次之间的薪酬差距，也 可以指中点档次的薪酬水平与 最低或最高档次之间的薪酬差 距。 5. 过渡办法 6. 其他规定 如何从旧的薪酬制度向新的薪 酬制度过渡： • 对新参加工作员工、军队 转业干部、外单位调入员工、 病事假员工、在职培训员工 等的薪酬支付办法规定 • 若某员工岗位等级下 降，那么处理的方法可以 采用该员工的薪酬等级按 新的薪酬等级，但薪酬标 准保持原薪酬标准的方法， 直到薪酬等级与薪酬标准 一致。 • 对与其他人力资源相关制 度的接口问题作出规定。 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬水平 能够吸引并保留适当员工所必需支付的薪酬水平； 企业有能力支付的薪酬水平； 实现企业战略目标所要求的薪酬水平。 薪酬结构类型 特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比 重较大 1 高弹性类 举例：以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整 体经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖金 根据公司的整体经营状况，按个人基本工资一定比例发放。 2 高稳定类 举例：日本的年功工资 特点：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促 使员工注意长远目标。 3 折衷类 举例：以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构、组合薪酬 结构 三种薪酬结构策略的比较 特点 优点 高弹性薪酬模式 折衷薪酬模式 高稳定薪酬模式 绩效薪酬是薪酬结构的 绩效薪酬和基本薪酬各 基本薪酬是薪酬结构的 主要组成部分，基础薪 占一定比例。 主要组成部分，绩效薪 酬等处于非常次要的地 酬等处于非常次要的地 位，所占的比例非常低 位，所占比例非常低 （甚至为零） （甚至为零） 对员工的激励性很强， 对员工既有激励性又有 员工收入波动很小，员 员工的薪酬完全依赖于 安全感。 工安全感很强。 员工收入波动很大，员 必须制定科学合理的薪 缺乏激励功能，容易导 工缺乏安全感及保障。 酬系统。 致员工懒惰。 其工作绩效好坏 缺点 1. 薪酬水平与薪酬结构设计 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 薪酬结构类型 发展战 略 企业发展 阶段 薪酬策 略 以投资促 合并或迅速 以业绩为 高于平均水平的薪酬、 进发展 发展阶段 保持利润 与市场份 额 收获利润 并向别处 投资 主 正常发展至 薪酬管理 成熟阶段 技巧 无发展或衰 退阶段 着重成本 控制 薪酬水平 中等个人绩效奖结合 平均水平的薪酬与中 等个人、班组或企业 绩效奖项、相结合 低于平均水平的薪酬 与刺激成本控制的适 当奖励相结合 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工资 折衷 高弹性 折衷 以能力为导向、以工作 为导向、组合薪酬 以绩效为导向 以能力为导向、以工作 为导向、组合薪酬 2. 薪酬等级的设计 岗位等级划分 以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价结果得到的每个岗位的最终点数，划分等级。 一般将岗位评价结果相近的岗位定为一个等级，从而划分若干岗位等级。 薪酬等级与岗位等级相对应。 薪酬等级类型 分层式薪酬 等级类型 宽泛式薪酬 等级类型 特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的 提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。 适用：成熟的、等级型企业 特点：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以 是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。 企业是对人而不是对岗位提供薪酬。 适用：不成熟、业务灵活性强的企业 薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型 宽级设计 宽泛式薪酬等级类型 宽泛式薪酬等级类型举例 4 级 -5 级 管理者：通过 其他人贡献 宽带结构 示例 3级 专业贡献 1 级 -2 级 独立贡献 经理 高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的贡 献者 ( 非管理者 ) 薪资与 4 级有较大的重叠 各级行政管理者 / 熟练的技术人员 包括非专业化的职位 宽泛式薪酬等级类型产生背景 组织结构扁平化趋势 现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反映速度，越来越强调组织的扁 平化，缩减企业的管理层级，组织为员工提供的晋升机会减少。为了适应这 种变化，企业工资结构必须由原有的众多工资等级转变为少数几个工资等级。 大规模职位轮换 现代大型组织越来越需要复合型人才，因此开展大规模职位轮换。为了能使 企业的工资体系不会因为职位轮换而频繁地改变人员的工资水平，就需要将 原来许多处于不同等级的职位合并到同一职位等级。 2. 薪酬等级的设计 岗位档次的划分 薪酬档次——在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级 别上的员工在能力上的差别。 岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级 的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。 员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工 的岗位发生变动。 因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量 少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。 • 锦标赛理论、组织结构与工资等级 从一家的组织结构、晋升制度和工资结构中，可以说明以下问题： 执行副总 30 万 总裁 35 万 副总裁 15 万 • 三个高层管理层次： 1 个总裁 35 万； 6 个执行总裁 30 万； 12 个副总裁 15 万。 执行副总升为总裁的概率为 1/6 ；副总升为执行总裁的概率为 50% ，如果升上了， 则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。 问题出在哪里？ 3. 固定薪酬的设计 （ 1 ）薪酬级差 薪酬级差——不同等级之间薪酬相差的幅度。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬 比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。 确定等级之间薪酬比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大 小等方面的差别，以达到激励的目的。 薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式薪酬等级类型， 薪酬级差较小 ，宽泛式薪酬等级类型，薪酬级差大。 薪酬级差反映 岗位之间的差 以，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差要 别 同等级中档次 差别反映了员 工能力之间的 差别 由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所 小一些。 同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差 小一些。 薪酬等级图示 薪酬标准 最高 薪酬 薪酬浮动幅度 薪酬级差 岗位级别越高，薪酬级差越大 薪 酬 档 次 同等级中档次越高，薪酬级差越大 薪酬级差 最低 薪酬 岗位级别越高，薪酬浮动幅度越大 0 1 2 3 4 5 薪酬等级 3. 固定薪酬的设计 （ 2 ）薪酬浮动幅度 薪酬浮动幅度——在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪 酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。 分层式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型， 每等级薪酬浮动幅度一般大一些。 由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级，因此高薪酬等级的薪酬浮动 幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动幅度。 4. 浮动薪酬的设计 员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须以 个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和 与员工考核结果挂钩的程度。 （ 1 ）确定浮动薪酬总额 1. 计算：实际销售收入 × 计划薪酬总额占销售收入的比重 = 薪酬总额 2. 测算：薪酬总额是否影响企业预计利润的实现？若影响则适当削减 3. 浮动薪酬总额 = 薪酬总额 －固定薪酬总额－福利总额 （ 2 ）确定个人浮动薪酬份额 个人浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数 奖金 奖金是向做出更多努力的员工提供更多报酬，它根据员工的工作绩效进 行浮动，也称为可变薪酬。 奖金确定因素 生产的产品单位数量 成本的节约 质量的提高 其他绩效标准 组织奖励 团队奖励 个人奖励 1. 组织奖励 组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。 实施组织奖励计划的前提是确定整个公司的关键业绩指标。 一般的做法 根据企业利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个 关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。 如：某公司在年初制定利润目标为 5000 万，如果年终完成该目标，全体员工分 享公司利润的 10% ，即 500 万元作为组织奖励基数。该公司又根据企关键成功 要素确定了销售计划达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。这些 关键绩效指标的得分作为奖励基数的调节系数。 2. 团队奖励 团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方 式。 1 利润分享计划 将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员 工之间进行分享的一种计划。 • 以利润总额为基数进行奖励——利润总额 ×5% • 超额利润分享——目标利润为 1000 万，超出部分的 30% 作为奖励 • 累进分享比例法——利润在 300 万以内分享比例为 5% ， 300 万到 600 万之间为 10% ， 600 万到 900 万之间为 10% ， 900 万以上的部分为 20% 。 2 收益分享计划 将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。 3. 个人奖励 个人奖励是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。 个人奖励计划 组织和团队奖励计划 • 主要根据个人业绩来进行奖励，可以根据 • 主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖 不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖 励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。 励，使那些努力工作、能力较强的员工获得 • 由于没有直接与团队成员的个人工作绩效 更高的报酬。 相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象， • 有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而 即可能某些团队成员并不依靠自身的努力工 破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的 作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力 业绩和对组织的贡献。 工作带来的团队和组织绩效的提升。 个人奖励的发放方式 1 根据基础工资和个人业绩计算 经验数据 —— 基础工资：奖金 = 7 ： 3 这种方法虽然体现员工对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人 奖励难以根据企业业绩进行浮动，不利于企业进行成本控制。个人奖励系统最 好能够综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩。 2 根据组织和团队整体业绩计算 （ 1 ）根据企业整体经济效益确定企业可以发放的奖金基数，再根据组织的 其他非经济类指标评价结果，确定奖金基数的调整系数，从而确定企业奖金 总额。 （ 2 ）将企业奖金总额分配到各个部门 个人奖励的发放方式 2 根据组织和团队整体业绩计算 （ 2 ）将企业奖金总额分配到各个部门 Si Pi N i S n PN i 1 i i S i —— 第 i 部门发放业绩工资总额； P—— 第 i 部门绩效考核系数； i N—— 第 i 部门岗位评价点数总和； i S—— 公司业绩工资总额； n—— 公司部门数 （ 3 ）部门内部进行人员奖金分配：岗位点数（基础工资）、绩效考核结果 组织奖励奖金分配方案 1 根据参与人员的岗位评价点数进行分配 奖金总额 人员A所得的奖金= A所在岗位的岗位评价点值 所有参与人员岗位评价点值和 2 根据参与人员的基础工资进行分配 人员A所得的奖金= 3 奖金总额 A的基础工资 所有参与人员的基础工资总额 根据参与人员的绩效水平分配 人员A所得的奖金= 奖金总额 A的绩效考核分数 所有参与人员的绩效考核分数之和 【实例】：某企业经营层激励方案 经营层奖金总额确定 [ 经营层基本年薪总和 ×20% + （实际完成利润总额 - 计划完成利润总 额） ×10%] × 公司绩效考核得分 /100 经营层个人奖金额度确定 某经营层绩效年薪 = 经营层绩效年薪总额 ×[ （该经营层基本年薪 × 该经营层年终绩效考核得分） /Σ （经营层基本年薪 × 年终绩效考核 得分） ] 福利设计 HP 公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所 在地附近买一块地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的 50 年中， 工资增加了 40 倍，而福利增加了 500 倍。 福利的概念 员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家强制性法令及相关规定，以企业自身的 支付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活的各种以非货币工 资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 从整体薪酬的角度而言，员工福利是企业向员工支付的、不以员工向企业供给的时间 为单位来计算的，有别于工资、奖金和间接性薪酬支付，是全部报酬的一部分。 员工福利的激励性因素 可以满足人们在生理上、安全上的低层次的物质需要 可以满足人们在情感上的社会需要 在一定程度上使人们获得公平感和成就感 员工福利的发展 Fringe Benefits （小额优惠） Employee Benefits 二次大战后 （员工福利） 员工福利计划费用支出发展表（加拿大， 1959-1998 ） 调查年份 福利占总报酬的比 例% 1959/60 20.7 1986 36.3 1965/66 23.1 1991 34.1 1971/72 29.0 1994 44.2 1975/76 31.1 1996 41.6 1979/80 33.1 1998 36.3 资料来源 :KPMG 调查年份 福利占总报酬的比例 % 福利项目构成 为了保障员工的合法 权利，由政府统一管 理的福利措施。 基本养老保险 社会保险 福利 福利项目 用人单位为了吸引人 才或稳定员工而自行 为员工采取的福利措 施。分为全员性福利 和特殊群体福利。 基本医疗保险 交通性福利 失业保险 饮食性福利 工伤保险 教育培训性福利 生育保险 医疗保健性福利 经济性福利 用人单位 集体福利 住房性福利 • 补充保险包括补充养老 保险、补充医疗保险等。 • 商业保险包括：安全与 健康保险、养老保险金计 划、家庭财产保险等。 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴 企业补充保险与商业保险 咨询性服务 基本目的在于全面改 善员工的“工作生活 质量” 非经济性福利 保护性服务 工作环境保护 福利的分类 是否具有 • 法定福利：法定休假、基本社会保险等 法律的强 •自愿性福利：商业保险、住房福利、带薪休假、教育福利、员 制性 福利实施 范围 福利的接 受者 工持股、利润分享以及其他服务项目 • 全员福利：为所有员工提供的福利 • 特种福利：为企业高层人才设计的福利 • 特困补助：为企业困难员工提供的福利 • 固定福利：企业设定、员工被动接受的福利计划 • 弹性福利：企业设定、允许员工按照自己意愿选择的福利项 目 弹性福利制 又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提 供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所 需要的福利。 每一个员工都有自己“专属的”福利组合。 实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑 选福利措施，通常公司都会根据员工的薪水、年资或家 眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而在福 利清单在所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能 在自己的限额内购买喜欢的福利。 Print Backdrop Title Backdrop 5 、如何设计企业薪酬制度？ 6 、福利的特点、福利制度的 发展趋势？ 1 、薪酬与报酬区别 2 、薪酬管理内涵 Slide Backdrop 3 、薪酬管理遵循的原则、如何保持 薪酬水平的公平性？ 4 、影响薪酬管理的因素
71 页
403 浏览
公司员工薪酬调整方案
公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪 资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度 端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2013 年调薪人员名单》 1 部门 姓名 职位 入职日期 综合部 财务部 营销管理部 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 1 金融服务部 服务部 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 刘玉刚 热线调度员 2011.02 1 96.40 8% 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 2 目前工资 调整后工资额 确定调整工资额 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% 3
3 页
360 浏览
薪酬福利体系-最新版联想集团人力资源部
薪 酬 福 利 体系-最新版联想集团人力资源部 薪酬福利体系月薪 工资 津贴 薪酬福利 表彰奖 奖励 红包 公司级表彰 部门级表彰 认股权 社会福利 福利 公司福利 联想集团薪酬福利体系 结构介绍 总则 发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。 发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率〈＝销售收入增长率 联想集团薪酬福利体系 总则 总则 个人定薪原则简介 1 ）以岗定薪 : 为岗位付酬 2 ）以业绩定薪 : 为业绩付酬 3 ）以能力定薪 : 为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪 联想集团薪酬福利体系 总则 岗位定级 1. 进行岗位评估 : 利用 CRG 评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 联想集团薪酬福利体系 工资 个人定级 岗位定级 员工个 人定级 员工能力 试用期个人定级 转正后个人定级 联想集团薪酬福利体系 工资 员工个人 级别工资 月薪 月薪 = P*Q* 个人级别工资 P—— 部门季度业绩系数 Q—— 季度绩效考评个人表现系数 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 • 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。 联想集团薪酬福利体系 工资 薪酬调查和调整 工资调整 公司的业绩 外部环境 员工的岗位 员工的绩效 联想集团薪酬福利体系 工资 津贴 外派津贴： 异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。 长期外派津贴 短期外派补助 联想集团薪酬福利体系 津贴 红包 红包＝ T ＊ Q ＊ H ＊个人级别工资 T: 时间系数 , T= 工作月数／ 12 工作月数＝到岗月数－病、事确定月数 Q: 年度绩效考评表现系数 ; H: 年度公司业绩系数 联想集团薪酬福利体系 奖金 表彰奖 公司级表彰 •公司级事件性表彰 •公司年度表彰 部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优 联想集团薪酬福利体系 奖金 认股权 认股权（ Stock Option ） 即股票期权，是指公司为了激励 员工，使员工的个人利益与公司的整体 利益有机的结合起来，允许满足一定条 件的员工以公司规定的优惠价格，认购 一定数量的公司股票的权利。 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 认股权简介 1. 授予认股权 2. 行使认股权 3. 股票交易 联想集团薪酬福利体系 认股权 认股权 股票期权计划原理图示 股票价格 $60 $40 赢利 $40 元 / 股 $20 失效 授予价 $20/ 股 0 1 2 3 4 5 6 授予日 联想集团薪酬福利体系 7 8 9 10 行权日 认股权 时间 住房公积金 住房公积金是一种义务性住房 储蓄金。它是按照国家政策规定， 通过“个人存储，单位自助”的办 法建立的一笔属于个人的住房消费 资金，专项用于支付住房方面的费 用。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 交存比例 个人：岗位工资的 8% 单位：与员工相同的数额 个人交纳的住房公积金税前扣缴 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的用途 在职工退休前，住房公积金可用于以下几个方面： 购买、建造自有住房； 大中维修自有住房； 偿还用于本人住房方面的贷款； 支付本人分摊房租中超过本人工资收入 5% 的部 分。 职工退休时，可将帐户上的住房公积金一次性全部支取。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金的转移 • 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开 始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息， 原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。 联想集团薪酬福利体系 福利 住房公积金 住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住 房的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明， 由员工自行办理。 联想集团薪酬福利体系 福利 养老保险 是根据国家法律、法规的规定， 在劳动者达到国家规定的退休年龄或解 除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧 失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳 动者的基本生活而建立的一种社会保险 制度。 我国实行的是“社会统筹与个人帐户相 结合”的基本养老保险制度 联想集团薪酬福利体系 福利 失业保险 失业保险是指国家通过立法 强制实行的，由社会集中建立基金 ，对因失业而暂时中断生活来源的 劳动者提供物质帮助的制度。 联想集团薪酬福利体系 福利 医疗 北京市基本医疗保险制度 公司的医疗报销制度 联想集团薪酬福利体系 福利 社会福利 福利的具体内容 请查询： 公司主页 / 服务中心 / 人事 / 薪酬福 利 联想集团薪酬福利体系 福利 工作午餐 公司为每位员工提供免费工作午餐。 联想集团薪酬福利体系 福利 谢谢大家 !… 联想集团薪酬福利体系
26 页
397 浏览
薪酬方案资料大全——岗位绩效工资制
薪酬调整方案（试行） ——岗位绩效工资制 一、 薪酬的界定 本方案的薪酬是指公司对员工承担的工作和提供的劳动贡献所支付的现金报酬。包括基本薪酬 和可变薪酬或浮动薪酬，但不包括福利，福利将在《员工福利管理制度》中体现；基本薪酬包括基本 工资、岗位工资、司龄工资；可变薪酬或浮动薪酬包括绩效工资、年终奖。 二、本方案的适用范围 1. 本方案适合除总监以上高管、车间一线员工、综合部搬运工以外的所有岗位； 2. 总监以上高管实行年薪制，另行制订方案； 3. 车间一线员工（含各班组长）执行车间工时定额手册； 4. 综合部搬运工实行搬运工工时定额手册。 三、 薪酬构成 薪酬 基本工资 岗位工资 绩效工资 司龄工资 年终奖 注释： 标准工资＝基本工资+岗位工资 工资总额＝标准工资+绩效工资 月薪酬＝标准工资+绩效工资+司龄工资 年薪酬＝(工资总额+司龄工资)×12+ 年终奖 1. 基本工资 是员工的保障性收入，以实际出勤天数核发； 公司根据实际经营发展状况和当地社会劳动保障部门正式公布的城乡居民最低生活保障、城市 居民最低工资标准进行调整； 本方案执行统一的基本工资标准，定为××元/月，其中××元为最低生活保障标准。 注： ① 员工因绩效低下或违纪，工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准； ② 公司在经营不景气时期以及事业发展暂时受挫阶段将启用自动降薪措施，但降薪后不得低 于员工最低生活保障标准； ③ 待岗、停职员工在待岗、停职期间工资计发底线不得低于员工最低生活保障标准。 2. 岗位工资： 岗位工资是岗位不同价值的体现，以实际出勤天数核发； 1 / 34 依据岗位所承担的工作责任、所需的知识技能、及所处的工作强度与工作环境等因素进行岗位价 值评估，参照本地区、同行业相关标准，结合公司实际情况及未来发展战略规划进行制定； 以任职者自身综合能力结合适岗度评价为付薪依据，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变。 3. 绩效工资：是以对员工工作绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的效果； 每个岗位对应一个固定的绩效工资标准，根据月度（季度）绩效考核结果核发。 绩效工资标准为该岗位工资总额的 15%至 40%，岗位等级越高，如下表所示： 职 等 绩效工资标准占 工资总额的比 A B 50% 40% C D 30% E 20% 15% 4. 司龄工资 司龄工资以员工自入职本公司之日起计算（其中 2008 年 3 月 1 日之前入职的员工，以 2008 年 3 月 1 日改制时间为起算日），满一年的次月起享受每月 50 元司龄工资，司龄每增加一年，司 龄工资对应增加 50 元；司龄工资实行上限封顶，司龄满 8 年后不再追加兑现司龄工资，即司龄工 资总额不超过 400 元/月。 5. 年终奖： 由总经理办公会议讨论另行制定，并报董事会审批，原则上当年第一季度计发上年度年终奖； 发放原则如下： 入职时间 入职不满 6 个月 入职 6—12 个月 入职 12 个月及以上 发放标准 不发放 按比例发放 全额发放 6. 薪酬计算公式： 月实际薪酬=[(标准工资+司龄工资)×当月实际出勤日/当月应出勤日]+绩效工资标准×绩效考 核系数-扣项。 ※ 绩效工资标准=工资总额×（15%～50%）。 四、 岗位等级设计 根据公司目前的实际情况，参照企业组织架构，从岗位所承担的工作责任、工作强度和所需的 知识技能、价值贡献等方面进行岗位排序，具体岗位价值评估，待公司薪酬管理办法与定岗定编方 案正式发布后，公司组织专题岗位价值评估项目组予以完善制定，经公司薪酬委员会审核同意后另 行颁布。 2. 岗位等级设计 公司所有岗位进行排序，可分为 5 个职等，每个职等内包含有 2～3 个职级，详见××有限公 司岗位等级表（表 1）。 表 1 ××有限公司岗位等级表 职 等 A 岗位描述 决策层 职 级 A1 典型岗位 总经理 职类 管理序列 职能序列 专业技术序列 操作序列 总经理 2 / 34 B C D E 高层管理 中层管理 基层管理/ A2 常务副总经理 常务副总 B1 副总经理 副总经理 B2 总监/总工艺师 总监 总工艺师 C1 经理 部门经理 副总工艺师 C2 副经理 部门副经理 主任工程师 C3 高级主管 高级主管 主责工程师 D1 主管 科室主管 工艺技术员 D2 见习主管 见习主管 D3 专员 业务骨干 助理 E1 一级助理 E2 二级助理 E3 三级助理 业务部门核心 机修专工/助理 核心岗班长/核 岗位 工艺技术员 心岗主操手 职能支持部门 机修普工/工艺 班长/主操手/ 核心岗位 员 专业技术工人 工艺助理 技术工人 业务部门一般 岗位 职能部门一般 生产一线操作 岗位 工人 职能支持部门 操作岗位 生产辅助工人 说明： 1. 管理序列 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵的人”，企业因其承担的 计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。 2. 职能序列 从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位，企业付薪依据的主 要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。如：会计、行政助 理、人事助理、QA、统计员、采购员等。 3. 专业技术序列 从事技术操作或设备维修相关专业的技术人员，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的 主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排除少量的项目奖金。 4. 操作序列 指在公司内部从事生产作业的职位，一般工作场所比较固定。 3 / 34 薪酬调整方案（试行） 五、薪酬等级及水平设计 根据公司未来发展战略目标及当前盈利水平，参照本地区、同行业相似企业薪酬水平，制定公司薪酬等级和薪酬水平，详见××有限公司薪级表（表 2）； 表 2 ××薪级表 薪 级 级 差 薪档（工资总额） 5档 4档 3档 2档 职等 E 档 1档 差 E3 E2 职等 D E1 D3 D2 职等 C D1 C3 C2 C1 2 5 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 8 1 7 4 / 34 薪酬调整方案（试行） 1 6 1 5 1 4 1 3 1 2 1 1 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5 / 34 说明： 1. 每一职等对应一特定的薪酬区间（表中阴影部分），原则上该职等内所有岗位 的薪酬不会突破这个区间； 2. 本表不包括职等 A 和职等 B 薪酬水平标准； 3. 表中共有 25 个薪级，每个薪级又分为 5 档，其中 3 档为标准值。 六、 岗位定级 依据××薪酬实施方针与政策，由各级管理负责人负责实施本系统内各个岗位的等级 评定工作。 确定岗位标准薪级水平后，再依岗位任职者的具体工作表现，确定任职者的实际薪级 薪档。 七、附则 具体操作实施详见附件一。 起草者 审核者 批准者 编制日期 审核日期 批准日期 6 附件一 鉴于公司目前实际情况，缺乏详细的、可执行的岗位说明书，无法对各个岗位价值进 行比较准确的评估，因此本方案的正式实行将按以下过程开展： 1. 过渡阶段：指从原有的薪酬体系过渡到本方案的过程，主要体现在薪酬结构和薪酬 水平的调整，形成合理的结构，缓和岗位之间现有薪酬水平的不平衡； 下列员工或岗位不在调整范围内：⑴ 2010 年 10 月之后入职的员工；⑵ 2011 年因 转正、调岗、晋升或其他原因已进行薪酬调整的员工；⑶ 执行其他薪酬方案的岗位。 由总经理会同各部门分管领导根据各《岗位说明书》进行综合评估，先确定该岗位的职 级，再对应该岗位所处职级的薪酬宽带中值，根据以下原则进行调整： 1.1 调整后工资总额原则上不得超过该岗位所对应的薪酬中值； 1.2 调整后工资总额增幅，根据该岗位对应的中值数高于其原工资总数的比例，遵守 以下原则： ① 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总额）/原工资总额×100%； ② 中值数高于原工资总数的比例=（中值-原工资总数）/原工资总数×100%； （中值-原工资总数）/原工资总数 调整后工资总额增幅=（调整后工资总额-原工资总 ×100% 额）/原工资总额×100% 20%以内 20%～40% 40%以上 不得超过 25% 不得超过 35%，其中 D1、C3 不得超过 45% 不得超过 50%，其中 D2 及以下职级不得超过 40% 1.3 调整过程中遵行就近原则； 1.4 在调整过程应适当的考虑到员工在本岗位所具有的工作经验和技能。 2. 第二次微调：对于过渡阶段调整后月标准总薪酬低于其薪酬中值的岗位，可进行第 二次微调，由各部门分管领导依据《绩效考核实施方案》，以《岗位说明书》为基础，并结合 本部门工作任务及岗位关键业绩指标，制定各个岗位月度绩效考核方案及二次调整计划， 报总经理批准后，同时报综合部人力资源科备案，调整计划期间如该员工考核结果符合要 求，则按计划实施调整，否则延缓； 3. 最终定级：待各部门定岗定编方案、《岗位说明书》及公司薪酬管理办法正式发布后， 公司组织专题岗位价值评估项目组进行岗位价值评估，再根据价值评估结果对本方案中岗 位定级进行矫正，最终确定各个岗位的实际薪级，经公司薪酬委员会审核批准后将本方案 及《绩效考核方案》同步颁布施行。 7 Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪酬管理制度 编制 审核 8 审批 2010—1—1发布 2010—1—1实施 ****集团有限公司 发 布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建 立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的 工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管 级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（ E）：主管级；六层级 （F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表： 鸥江 序号 职级 对应岗位 9 职级 岗位 对应 表 1 A 集团总经理 2 B 各分管副总、总监 3 C 集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理 4 D 集团各部门副经理、分公司副总经理 5 E 集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员 6 F 集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。 具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。 6、薪酬组成 基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受，无出勤不享受。 6.2 岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的 津贴。 6.3 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以 支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务 而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.5 各类补贴： 6.5.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬 部分。 6.5.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.6 个人相关扣款： 扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而 被处的罚款。 6.7 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。 6.8 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项 奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬 见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。 10 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作 日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资 = （基本工资+岗位津贴）— （基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83 10.4 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险 金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密 人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信 息的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管 理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关 11 薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违 反公司劳动纪律的情形予以开除。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 13、附件 《**职级薪级表》 2013 年公司员工薪酬调整方案 一、调薪的目的 1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发 展； 2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作 技能推动企业的发展。 二、调薪的原则 1、调薪必须坚持公平，公正的原则； 2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈； 12 3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。 三、调薪的渠道 1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪 资格的员工，应及时给予调薪申请； 2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。 四、调薪的资格 员工必须具备以下条件才具有调薪的资格： 1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上； 2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度 端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者； 3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。 五、调薪标准 1、年度调薪（基本工资）涨幅 5%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 80 分以上； 2、年度调薪（基本工资）涨幅 8%的情况 该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩 85 分以上； 3、年度调薪（基本工资）涨幅 10%的情况 该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在 90 分以上； 附《2013 年调薪人员名单》 13 部门 姓名 职位 入职日期 综合部 财务部 营销管理部 服务年限 年度平均考核得分 调薪标准 2 91.57 10% 2 83.31 5% 2 93.71 10% 2 95.34 10% 2 96.52 10% 1 91.76 8% 1 95.42 8% 2 96.93 10% 1 91.99 8% 2 94.33 10% 1 95.49 8% 2 87.01 8% 1 金融服务部 服务部 5% 2 92.35 10% 2 92.91 10% 2 96.35 10% 刘玉刚 热线调度员 2011.02 1 96.40 8% 龙少文 文档回访员 2011.03 1 92.68 8% 何娟 网络结算员 2011.09 1 96.09 8% 黎醒 备件计划员 2011.09 1 95.55 8% ××公司员工岗位工资调整方案 14 目前工资 调整后工资额 经过全体员工的努力，今年超额完成全年计划，各方面工作取得了可喜的成绩，为了鼓励员工在明 年更加努力工作，创造更高的经济效益，本公司拟对员工岗位工资进行调整。方案如下： 1调整外籍员工的岗位工资 外籍员工工作努力、富有成效，为此拟对外籍员工×××等人，×月岗位工资进行调整。即在原基础 上增长 5%；×××等人按岗位工资的 3%进行增长，以红包的形式折合人民币全年分两次发放。 2修改岗位工资标准 拟对现行的 10 级 30 档岗位工资标准进行修订，最高档金额由原 4 700 元提高到 5 600 元，最低 档由原 1 000 元提高到 1 500 元(试用期间的工资)，试用 3 个月后经考核合格，岗位工资可确定为 1 400 元。技术性较强的岗位试用期间的工资为 800 元，经过 3 个月试用考核合格后根据技术水平的高低 其岗位工资可确定在 1 500~2 400 元之间。对新招聘的具有领班以上职务的员工，试用期间的岗位工 资确定在 C 档，3 个月试用合格后可调到各个职务的 B 档。 3调整岗位工资方案 (1)此次调整岗位工资采取与淡季培训相结合的办法，由部门对员工进行考核。 对于在淡季培训中考核合格的员工，同时又属于调整岗位工资的范围，予以调整。但是对考核不合 格的员工将延长 3 个月后再进行考核，合格后方可调整岗位工资，但不予补发。 (2)调整岗位工资的范围： ××××年×月×日在册、参加本公司淡季培训考核合格的正式员工。 (3)调整金额： 1)副总经理月增资 900 元，总经理助理(包括总监)月增资 800 元，部门经理月增资 700 元，部门 副经理月增资 600 元。对于在××××年工作中成绩突出的人员经总经理批准，可调到相对应的 A 档，对 于不能胜任本职工作的人员经总经理批准，可调到相对应的 C 档或不调。 2)领班至主管人员的岗位工资原则上调到各级别的 B 档，成绩突出的其岗位工资可调到 A 档。对调 到 A 档、C 档岗位工资或不调的员工要严格控制，经人力资源部审核后报中心领导批准。 3)对受聘于本公司具有专业技术职称的员工，其岗位工资原则上调整为： 高级职称岗位工资 4 700 元。 中级职称岗位工资 3 700 元。 初级职称岗位工资 2 300 元。 对具有专业职称同时又担任职务的人员其岗位工资可选择高金额。 4)一般员工调整岗位工资按技术性较强和一般进行调整： 技术较强的岗位工资的调整由部门依据考核情况原则上调整为 1 900~2 400 元。 一般工程的员工，根据工作成绩及表现，划分为三个档次来调整岗位工资： 一档：工作成绩优秀，调整金额为 800 元。 15 二档：工作表现良好，调整金额为 500 元。 三档：工作表现一般，调整金额为 300 元。 调整岗位工资的比例为：调 800 元的员工占 30%；调 500 元的员工占 60%；调 300 元的员工占 10%。 4调整岗位工资的具体安排 (1)淡季培训结束后，由部门对每名员工进行考核，填写《××公司员工考核表》，部门经理提出具体 意见及调整方案，时间为××年×月×日~×月×日。 (2)由部门将调整方案报人力资源部进行审核，时间为×月×日~×日。 (3)×月×日×日，经本公司总经理批准输入电脑，同时补发×年×月~×月的岗位工资差额。 关于 2011 年员工薪酬福利调整方案 第一条 目的 规范公司内部的薪酬管理，建立完整、公正的薪酬管理体系，为全体员工提供合理的劳动报 酬，提高公司全员的整体素质和工作激情，根据同行薪酬标准及本公司实际情况，特制定本方案。 第二条 范围 一公司全体员工。 第三条 职责 一行政部负责制定、修改并监督本方案的执行。 二各部门经理、厂长（主管）是本方案的执行人。 三财务部负责对员工的薪酬核算。 四总经理或其授权人负责本方案的批准执行。 第四条 薪资模式 工资模式 行政工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 销售工资 工龄工资 基本工资 销售提成 技术工资 工龄工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 〈一〉行政工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资。 〈二〉技术工资=基本工资+职务工资+绩效工资（奖金）+工龄工资+加班工资。· 〈三〉营销工资=基本工资+销售提成+工龄工资。 第五条 工资构成项目说明 16 工龄工资 加班 一岗位基本工资 1、 行政类：包括总经理办公室所有成员，行政、人力资源管理人员，财务人员，采购人员，后勤 所有人员，品质管理人员，生产管理人员，生产部（含电镀仓及其他部门从事非专业技术的所 有人员） 2、技术类：从事设计、开发、生产工艺改造等技术工种的所有人员（含打版、调漆、喷漆、点焊、精雕、 激光、模具师傅、线切割、机修师傅等） 3、营销类：营销工资级别由总经理办公室根据公司的销售业绩及公司的发展状况确定。 二职务工资:指在职人员所担任该职务的工资 〈1〉略 三绩效工资：绩效工资是指通过绩效考核后，各管理、技术、营销岗位应得的绩效工资。（绩效考 核方案待定） 〈1〉 绩效工资的工资基数根据从事的岗位和职务来判定。普工和学徒在 200 元以内；职员级（含组 长、初级师傅、中级师傅）在 300 元以内；主管、副经理级（含高级师傅、主管师傅）在 500 元 以内。其他职务在 800 元以内。 〈2〉绩效工资必须以绩效考核的成绩为依据，考核的成绩分为 S、A、B、C、D 五级。其中 S 为优秀、A 为 良好、B 为合格、C 为基本合格、D 为不合格。具体的参照标准如下： 考核成绩 考核成绩含义 占员工总数的比例 绩效工资系数 S 优秀(90 分以上) 5% 100% A 良好(80 分以上) 20% 80% B 合格(70 分以上) 50% 70% C 基本合格(60 分以上) 20% 60% D 不合格(60 分以下) 5% 0 〈3〉绩效考核以日常管理、工作效率（交期）、工作质量（质量）、成本控制（成本）、综合素质五个 方面为基础，分类考核汇总，以总经理办公室核准的最终成绩为有效成绩。 〈4〉人力资源部门应加强对绩效考核的监督，严格按比例进行控制，防止以劣充优、以次充好，增加 绩效考核的公平性和透明度。 四工龄工资 〈1〉在公司工作满 1 年的员工，工龄奖补贴 100 元/月； 〈2〉在公司工作满 2 年的员工，工龄奖补贴 200 元/月； 〈3〉在公司工作满 3 年的员工，工龄奖金 300 元/月； 〈4〉在公司工作满 4 年的员工，工龄奖金 400 元/月 〈5〉在公司工作满 5 年以上的员工，工龄奖 500 元/月 五加班工资 按《加班管理规定》执行 六其他福利 〈1〉 社会养老保险：试用期满可申请购买养老保险。 〈2〉 员工体检：每年组织员工体检 1 次。 〈3〉 生日会：每月最后一周周末组织员工生日会，每人开销费 25 元。 17 〈4〉 春节路费补贴：遵照每年“春节放假方案”进行。 〈5〉 特殊津贴：对印字、喷漆、割片、抛光等人员每月补贴特殊津贴 50 元。 〈6〉 员工互助会：参照《员工互助会章程》相关条款进行。 〈七〉当员工的工资达到工资上限时，对部分公司将给予特殊津贴补助。 18 表 1： 行政类岗位薪点标准表 职务级别 套用岗位 8 总经理 7 副总经理 6 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 经理（总经理助理） 5000 5800 6400 7200 8000 8800 9600 10400 5 副经理（厂长） 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 4 主管 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 3 副主管 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 2 组长 (职员、储备) 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 普工 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 2050 参考说明： 〈一〉普通作业人员工资分计时和计件工资： 1、计时普工：试用期工资为 1700 元/月，试用期为 1 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。工 资总额上限为 2050 元/月，绩效奖金 200 元以内。基本工资分为 8 级，每级 50 元。 2、计件普工：计件员工按实际计件的数量和工价进行计算 〈二〉组长、职员级（含仓管员、各类文员、保安员、统计员、跟单员、品管员等）：试用期工资为 1800 元/月（品管员、统计员、计划员、储备干部应根据工作经验和实际工作能力确定，试 用期工资通常在 1800 元/月~2000 元/月之间），试用期为 1~3 个月。试用期满后增加 100 元岗位津贴。工资总额上限 2700/月，绩效资金 300 以内。基本工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉副主管级：试用期工资为 2500~2800 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 100~300 元 的岗位津贴（岗位津贴按从事的工种确定）。工资总额上限 4000 元/月，绩效奖金 500 元 以内。基本工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉主管级：试用期工资为 3800~4000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 200 元岗位津 贴（岗位津贴按从事的工种和岗位的技术状况确定）。工资上限 5800 元/月，绩效奖金 500 元以内；基本工资分为 8 级，每级 400 元。 〈五〉副经理（厂长）级：试用期工资 4000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 300 元岗位津贴。工资总额上限 7500 元/月，绩效奖金 500 元以内。基本工资分为 8 级，每级 500 元。 19 〈六〉经理级：试用期工资 5000~6000 元/月，试用期 1~3 个月，试用期满后增加 500 元岗位津贴， 工资上限 10400 元/月，绩效奖金 800 元以内。基本工资分为 8 级，每级 800 元。 技术类员工薪点标准表 职务级别 套用岗位 5 薪资档级 1薪 2薪 3薪 4薪 5薪 6薪 7薪 8薪 主管师傅 3000 3600 4200 4800 5600 6200 6800 7400 4 高级师傅 2800 3200 3600 4000 4400 4800 5200 5600 3 中级师傅 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 2 初级师傅 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 学 徒 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 参考说明： 技术工资共分为 5 档。 〈一〉学徒：凡在各岗位从事技术性工作基础学习的员工。学徒试用期工资为 1800 元/月，试用期 为 2 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖金 200 元以内，工资总额上限 2150。 基础工资分 8 级，每级 50 元。 〈二〉初级师傅：凡在公司担任学徒一年以上，经公司考核合格后，在主管师傅的指导下能够从 事技术性工作的员工，或在公司外从事技术性工作，有一定的技术基础，能够独立操作 的员工。初级师傅试用期工资为 2000 元/月，试用期 1 个月，试用期满后增加 100 元技术 津贴，绩效奖金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 100 元。 〈三〉中级师傅：凡在公司担任初级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事技术工作 的员工，或在外从事技术性工作，有扎实的技术基础，能够独立工作的师傅。中级师傅试 用期工资定为 2500 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增加 100 元技术津贴，绩效奖 金 300 元以内。基础工资分为 8 级，每级 200 元。 〈四〉高级师傅：凡在公司担任中级师傅一年以上，经公司考核合格后，能够独立从事较高难度 的技术性工作，或在外从事多年技术性工作，有丰富的经验，能够在本行业自成体系 （风格）的师傅。高级师傅试用期工资定为 2800 元/月，试用期为 1 个月，试用期满后增 加 200 元技术津贴，绩效奖金 500 元以内。工资总额上限 5600 元，基础工资分为 8 级， 每级 400 元。 〈五〉主管师傅：凡在公司开发设计部门担任主管级的师傅。主管师傅试用期工资定为 3000 元/月， 试用期为 2 个月，试用期满后总额工资上限为 7400 元/月，绩效奖金 500 元以内。基础工 资分为 8 级，每级 600 元。 〈六〉技术进步突出、对公司有特殊贡献的师傅，经总经理办公室核准后可以提前晋级。 20 表 2： ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 工资总额 绩效工资 岗位津贴 部门经理 500 1000 行政主管 300 800 4600 人事主管 300 800 3500 人事专员 200 500 2800 文员 200 200 2400 保安队长 300 500 2900 保安员 200 200 2000 清洁班长 300 200 2000 设备主管 300 500 3800 电工 200 200 3300 清洁工 200 200 1700 驾驶员 200 200 2200 经理 500 1000 会计 300 800 3500 出纳 300 500 2800 文员 200 200 2500 采 经理 500 100 购 采购员 200 200 经理 500 1000 外贸员 300 800 3750 外贸助理 200 500 2000 设计主管 300 800 设计师 200 500 3500 样品管理 200 200 2800 主管 300 500 3200 人 事 行 政 部 财 务 部 外 贸 部 仓 基本工资 21 3000 工资上限 备注 库 PMC 仓库员 200 200 2200 主管 300 500 5700 跟单员 200 200 2800 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 工资总额 绩效工资 岗位津贴 经理 500 1000 品质主管 300 800 3400 IQC 200 200 1850 电镀 IQC 200 200 2500 IPQC 200 200 2500 品 验架 QC 200 200 2200 质 QA 200 200 2400 部 板材主管 300 300 3700 金架主管 300 300 3400 品质工程师 300 300 3500 样架管理 300 300 1800 组长 300 300 2500 文员 200 200 2200 经理 500 1000 样品主管 300 800 4500 模具主管 300 800 5800 配件主管 300 800 6540 线切割老师 300 300 4000 模具老师 300 300 4100 模具技工 200 200 3850 冲床 200 200 2400 油压 200 200 3850 版型制作 200 200 1800 精雕老师 300 500 5000 精雕学徒 200 200 2400 工 程 部 基本工资 22 工资上限 备注 新进员工 绘图组长 300 500 4200 绘图员 200 200 3250 制单员 200 200 2850 工程师 200 200 6240 文员 200 200 2200 统计 200 200 1800 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 工资上限 备注 厂长 半成品主管 4700 成品主管 4600 抛光主管 4240 包装组长 2800 点焊组长 3500 配件组长 3500 整形组长 3000 印字组长 2700 装搭组长 2900 点焊调机 2800 金 点焊修理 2400 属 零件调机 2800 抛光白蜡 2700 抛光黄蜡 2600 点焊 2400 装搭 2200 印字 2100 检验 2400 校架 2200 包装 1900 配件 1700 计件 整形 2400 计件 卡片 2200 23 清洗 1800 统计 2300 仓库 2300 跟单 2700 ***各部门工资一览表 部门 岗位名称 基本工资 绩效工资 岗位津贴 工资总额 经理 主管 擦双色 2350 双色组长 2700 点漆组长 2600 上下架组长 2400 喷漆组长 3700 喷 点漆组长 2600 漆 点漆 2250 电泳主管 4400 电泳 2200 上下架 2200 擦双色 2250 跟单 2300 24 工资上限 备注 某公司2011年度薪资调整方案 方案目录 一、方案基本思路 二、具体实施步骤 三、方案结果评价 一、方案基本思路 1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额 2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定一次分配额度 3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方 案 二、具体实施步骤 1、总额确定 （1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本比 例、单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势； （2）确定调整自变指标及权重： A、当地工资增长指导线（以浙江省为例，本案取基准线）： 25 B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前CPI形势，11年很有可能再提最低 工资，本案参照13%标准）： C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定，本案参照10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测 算结果如下：工业：7%；运输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施 工房地产开发业：6%；旅游饮食服务业：9％；其他行业：8％。 D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪酬体系设计，工资成本比例取 人力成本的80%，本案参照10%） （3）确定公司可调整工资总额： 调整比例µ＝工资指导基准线12%*30%+最低工资增长线13%*20%+当年利润率 10%*40%+工资成本比例10%*10%＝11.2% （如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例µ‘为：11.2%/2＝5.6%，本案采取两 次） 2011年公司可调整工资总额△ A＝2010年公司工资总额A* µ‘ 2、一次分配 （1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权责、职能、区域、客户群等）划分一 次分配单位。 （2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额* 2011年公 司可调整工资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大） （3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额＝分配单位工资调整基数*调整系数F 调整系数＝F（部门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系数…） （4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数——确定上年度年终奖金的考核系数； B、本年度经营目标系数——本年度经营目标/上年度实际经营目标（可以根据实际 情况做修正）； C、部门战略地位系数——根据公司经营发展确定部门类别，确定系数： 26 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数定为 2.0； 战略部门，如财务部、投资部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为1.5； 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为1.0 3、二次分配 （1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指导 下对本部门员工薪资进行调整。 （2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多； B、基准线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如50元（可直接调 整基本工资项目）；也可不予考虑次因素； C、个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的20%（视情 况而定）； D、比例控制：单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的20%（五人以 下部门可不受此条限制，比例可视情况而定），对于大部门，可以细分至人数比例； F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考核系 数在1.2以上，可参考调整等级为2－4级； G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对异常 调整情况进行调查，并有权提出否定建议。 三、方案结果评价 1、上年度工资成本分析 上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、年度 平均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等； 2、调整依据、范围、成本分析及实施要点 明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、部门范围，制定 详尽的成本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说明； 3、方案实施程序计划 详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。 4、详细方案内容 一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系数明细、最终可调整工资总额明细； 详细员工调整明细（额度、比例）等等。 27 中国移动通信集团四川有限公司 2011 年薪资制度调整方案 （正式版） 我省现行的薪资制度是 2003 年根据中国移动（香港）有限公司的要求，按照上市公司的标 准建立的一套具有内部公正性和外部竞争力的策略性薪酬管理体系。近年经过四次大幅度的调整， 使我省各级员工的现金总收入水平已与本省外资高科技行业市场薪资中位值基本接轨，与现代企业 管理的需要相适应，逐步实现了合同制员工与劳务派遣制人员“同工同酬”的目标，为维护企业稳 定，促进构建和谐企业打下了基础。 从 2011 年开始，我省按照集团公司提出的“提低、保中、限高”的收入分配制度改革原则， 28 将以往的薪酬收入分配政策中的“适当拉开收入差距”转向“重点保证一线职工工资增长高于全省 平均工资增幅”。同时，为配合绩效考核调整方案的实施，拟将我省基本薪金浮动比例与绩效等级 挂钩的方式由四个等级调整为五个等级，并适当调整挂钩比例的具体标准，以充分体现“业绩导 向”的分配原则，提高广大员工的工作积极性。 第一部分 薪资架构 在我省薪资架构中，员工个人的现金总收入由固定收入和变动收入两部分构成。固定收入主 要包括基本薪金、现金补贴和月（季）奖；变动收入主要包括年度绩效奖励和各类专项激励。 现金总收入 固定收入 基本薪金 变动收入 月（季）奖 现金补贴 年度绩效奖励 年功工资 基本奖金 艰苦地区补贴 季度绩效奖金 各类专项激励 （按月发放） 积累贡献补贴 第二部分 薪资制度 一、固定收入 ㈠、基本薪金 按照集团公司 2010 年提出的“提低、保中、限高”的分配制度改革原则，将我省的基本薪金 标准在 2009 年薪资制度调整方案的基础上，按“职级越低，上浮比例越大”的原则进行调整。同时 依据 2011 年出台的职位管理办法对标准职级进行调整，将每个职级分为三个分位，初次实施本方 案时将现有员工全部纳入第一个分位（p-Ⅰ），次年 4 月 1 日起按上年度绩效考核结果对员工的职 级分位进行调整，并执行新定职级分位的基本薪金标准，职级分位的调整长期有效。员工的职级分 位达到 p-Ⅲ 后，若绩效考核等级再次被评为优秀，则次年可在上年度基本薪金标准的基础上再按 29 职级分位级差的标准上浮，以此类推，但最高不超过上一职级 p-Ⅰ 的基本薪金标准（如 7 职级员工 的职级分位调整至 7-Ⅲ 后，基本薪金标准为 2650 元，若绩效等级再次被评为优秀，则次年可执行 2700 元的基本薪金标准，但最高不超过 2750 元）。 各职级分位对应的基本薪金标准见下表： 同时，根据员工上年度绩效考核等级确定基本薪金的浮动比例，从当年 4 月 1 日起至次年 3 月 31 日止，在每个职级分位的基础上进行上下浮动，到期后再根据上年度绩效情况进行调整。实施 30 本方案后，目前仍按现行的员工绩效管理办法中规定的四个绩效考核等级对基本薪金进行浮动；从 2012 年 4 月 1 日起，将按照即将出台的“员工绩效管理实施指导意见”，把绩效考核等级由四个等 级调整为五个等级后，按下表对员工的基本薪金标准进行绩效浮动： 员工绩效考核等级 优秀 优良 良好 称职 欠佳 基本薪金浮动比例 115% 110% 105% 100% 90% 员工职级上调（如 8 职级调整到 9 职级）后，浮动比例大于 100%的，要调整到 100%；员工 职级下调（如 9 职级调整到 8 职级）后，浮动比例小于 100%的，要调整到 100%。在同一职级各分 位之间进行的调整（如 8-Ⅰ 调整为 8-Ⅱ 或 8-Ⅱ 调整为 8-Ⅰ），浮动比例保持不变。 为了加大考核力度，各单位可根据实际情况，将基本薪金的一部分纳入月（季）度绩效奖金 ， 根据员工每月（季）的绩效完成情况考核发放，但要确保员工正常工作所得到的应发工资总额不低 于当地最低工资标准。 ㈡、现金补贴 1、年功工资 年功工资标准仍然按川移司[2003]722 号“关于调整年功工资标准的通知”执行，即按员工 连续工龄每年工龄 5 元的标准核定员工每月的年功工资。年功工资于每年 1 月份统一进行调整。 2、积累贡献补贴 纳入积累贡献补贴的员工必须同时满足以下两个条件： ⑴、1999 年 7 月 28 日以前进入我省移动通信企业，且一直工作至今的合同制在岗员工（部队 复员退伍后直接进入本公司的员工，其进入我省移动通信企业的时间可以从其本人参军时间起计 算）； ⑵、补贴发放当月的职级为 5 级及以下。 积累贡献补贴的标准统一按每月 500 元的标准确定，该补贴标准不按员工个人绩效考核等级 31 上下浮动。员工职级由 5 级及以下调整到 6 级及以上的，从基本薪金调整之月起停止发放本补贴； 职级由 6 级及以上调整到 5 级及以下的，若该员工符合本方案的补贴条件，也可以实施积累贡献补 贴。 3、艰苦地区津贴 由各相关分公司在本单位核定的人工成本费用范围内，结合国家有关规定确定。 ㈢、月（季）奖 1、基本奖金 根据员工每月的出勤情况发放的奖金（全勤奖），不与员工的月（季）度绩效考核结果挂钩； 2、季度绩效奖金（按月发放） 由各单位根据省公司核定的全年人工成本费用总额和本单位薪酬策略以及 KPI 考核指标设定 等因素制订月（季）度绩效奖金发放办法，可视具体情况由所属部门或县分公司制订具体的考核办 法进行二次考核发放。 各市州分公司总经理的月（季）奖由省公司人力资源部根据卓越目标管理办公室对各单位的 季度考核结果核定并通知各分公司，由各分公司在本单位人工成本费用自行列支。 二、变动收入 1、年度绩效奖励 年度绩效奖励是每年各单位根据每个员工的综合绩效等级，按占员工本人固定收入的一定比 例发放给员工的一次性奖励，可通过预发和清算的形式兑现，所需费用由各单位在核定的人工成本 费用计划中列支； 2、各类专项激励 各类专项激励是指根据公司发展战略需要，由省公司或分公司组织的全员参加的创先争优等 劳动竞赛等活动，根据员工在活动中的具体表现兑现的奖励费用。由省公司统一组织的，所需费用 由省公司在下达全省人工成本费用计划时进行追加；由分公司自行组织的，所需费用由各单位在核 定的人工成本费用计划中自行列支。 由于固定收入相对来说变动不大，因此各单位应通过变动收入（主要是年度绩效奖励）对员 工现金总收入进行控制，尽量与我省高科技行业薪资收入中位值曲线拟合。 32 （成都分公司正职为 16 级、副职为 14 级，可在上述曲线基础上进行适当调整） 第三部分 特殊情况下的薪酬待遇 一、待岗员工薪酬待遇 待岗员工每月生活费按当地最低工资标准发放，在待岗期间不再享受现金补贴（包括年功工 资、积累贡献补贴和艰苦地区生活补贴）和各类奖金。 二、岗位见习期薪酬待遇 社会招聘（含军队转业干部及调入人员）和内部竞聘的员工，若规定有岗位见习期的，在岗 位见习期内，其薪酬待遇按拟定岗位的基本薪金标准的 100%发放，年功工资及各类津贴、补贴照发， 33 月（季）度绩效奖励按考核应得标准的 75%发放。 三、新入职人员薪酬待遇 对新招聘的应届毕业生（从其他单位调入或社会招聘的员工，若其工作经历不足两年的，也 应依此处理），在见习期满考核合格后，若确定的岗位为 8 级及 8 级以上的，要先将其定级标准下 调到 7 级，经过两年时间（从进入本公司的时间起算）逐步调整到所在岗位原定的职级标准。例如 对所在岗位为 8 级的员工，必须在其工作经历满两年，经考核鉴定合格后，才可以调整到 8 级；对 所在岗位为 9 级的员工，在其工作经历满一年，经考核合格后可调整为 8 级，工作经历满两年，经 考核鉴定合格后才能调整到 9 级，以此类推。考核不合格的，不作调整。 在工作中表现特别优秀的员工，至少应有一年以上的工作经历，由其所在单位出具书面推荐 意见，经省公司人力资源部审批同意后，方可提前调整到所在岗位原定的职级标准。 第四部分 其他 各单位必须严格按照劳动部“工资支付暂行规定”（劳部发[1994]489 号）的相关要求执行。 向员工支付工资不仅要确保及时足额，同时还要向员工个人提供其工资发放明细，若是通过网页形 式展示，则应告知员工工资明细的查询方式。各级直属主管要负责与下属员工及时沟通工资考核发 放情况，员工对工资发放数据有疑问可向所在单位人力资源部咨询。 本方案从 2011 年 9 月 1 日起执行，由中国移动通信集团四川有限公司人力资源部负责解释。 中国移动四川公司人力资源部 二〇一一年九月五日 34
34 页
402 浏览
薪酬调整管理制度
薪资调整管理制度 一.目的 为规范公司员工薪酬调整、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利 益的机制，促进公司及员工的共同发展与成长。 二.适用范围 本管理制度适用于公司所有岗位之员工试用期转正、年度绩效考核、职务晋升薪资调整，使 薪资调整有章可循。 三.权责 1.各部门主管(负责人)有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 2.管理部(厂长)按此规定执行各岗位员工的试用期转正、年度绩效考核、职位晋升薪资调整 等工作的建议权限和审核权限，副总经理有薪资调整的审批权限，总经理有薪资调整最 终决定权。 四.薪资结构 薪资组成：基本工资+职务工资+岗位工资+技能工资+补贴 1.基本工资：维持员工基本生活的工资，是依据公司所在地(深圳)法定最低工资标准制定， 各岗位一致。 2.职务工资：是指按照职务高低、责任大小、工作繁重和业务技术水平等因素确定的工资， 担任部门主管、负责人、组长等职务才享有职务工资。 3.岗位工资：按照岗位的责任大小、岗位任职条件、工作繁重和工作环境确定的工资。 4.技能工资：按照学历技能高低、能力强弱、经验丰富与否等因素而确定，以鼓励员工钻研 业务、提高技能。 5.补贴：是公司对员工的食宿、工龄等方面的补助。 五.根据深圳市 2012 年人力资源市场工资指导价位与深圳市 2011 年人力资源市场工资 指导价位相比月平均工资上涨幅度，制定员工薪资调整幅度。详细数据如下表： 年份 高位数 中位数 低位数 平均数 2011 年 25389 元/月 2972 元/月 1423 元/月 3326 元/月 2012 年 25830 元/月 3087 元/月 1600 元/月 3892 元/月 同比上涨幅度 1.70% 3.90% 12.40% 17% 六.调薪事由及调整幅度规定 1.试用期转正调薪：由管理部门在员工试用期最后一个月 15 日前，提交员工试用期考核 表给所在部门负责人及上级主管，对员工试用期的工作能力、工作表现、个人综合素质 等指标进行考核，考核分数分五个等级，根据考核等级确认员工的调薪幅度。 员工试用期转正调薪幅度如 下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) E 级(差) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 60 分以下 调薪比例 16%-20% 15%-11% 10%-6% 0-5% 淘汰 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理审批，调薪幅度超过 20%，则需要经过总经理审批 2.年度绩效考核调薪：公司每年度的 7 月 1 日，针对公司全体员工统一做一次薪酬调整，由 管理部负责发放年度绩效考核表给各部门主管(负责人)及上级主管，对员工上一年度的 工作绩效进行考核，考核分数分五个等级进行强制分布，根据考核等级确定员工的年度调薪 幅度。 员工年度绩效考核调薪幅度如下： 考核等级 A 级(优秀) B 级(良好) C 级(尚可) D 级(一般) 对应分数 90 分及 90 分以上 89 分至 80 分 79 分至 70 分 69 分至 60 分 调薪比例 16%-20% 11%-15% 6%-10% 0%-5% 20% 30% 30% 10% 所占总人数强制比例 审批权限 部门主管提出申请，厂长审核，副总经理及总经理审批 3.职务晋升调薪：因公司的发展及工作需要，从公司内部挑选具备优秀能力和资质，且在原 岗位绩效、表现出众者，担当部门主管(负责人)、组长等职务。根据所担任的职务高低、责任大 小、工作繁重和业务技术水平等因素确定职务工资等级(员工职务晋级则增薪，职务降级则减 薪，薪酬变动从职务变动的后一个月起调整)。 职务工资级别如 下： 职务工资级别 一级 二级 三级 四级 五级 金额 300 500 800 1000 1200 职务工资级别 六级 七级 八级 九级 十级 金额 1500 1800 2000 2500 3000 4.当物价指数急剧变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时调薪。 七.其他相关规定 1.当员工出现下列情况之一者，不具备参与年度绩效考核调薪资格： a.试用期转正不满六个月者； b.因工伤之外的原因而请假累计达到 3 个月以上，请产假超过 4 个月以上； c.上年度内有被记大过一次、小过二次、警告三次； d. 在上年度内，因个人原因导致公司财产损失金额超过 1000 元人民币以上； e. 上年度内有严重违反公司其他相关规定； 2.管理部根据深圳市政策、相关法规和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 3.本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应实际工作需要的，各部门可提出修 改意见交公司领导研究并提请总经理批复。 4.本制度最终解释权归管理部所有。 拟定： 审核： 审批：
2 页
377 浏览
薪酬福利管理制度设计与表格大全
薪酬福利管理制度设计与表格大全 1 薪酬福利管理制度设计.....................................................................................1 1．1 员工薪酬管理制度.................................................................................................1 1．2 员工福利管理制度.................................................................................................5 1．3 员工津贴管理制度.................................................................................................7 1．4 员工奖金管理制度...............................................................................................10 2 薪酬福利管理操作工具...................................................................................13 2．1 薪酬调查表...........................................................................................................13 2．2 员工调薪表...........................................................................................................14 2．3 工资汇总表...........................................................................................................14 2．4 奖金核定表...........................................................................................................15 2．5 保险月报表...........................................................................................................15 2．6 住房补贴表...........................................................................................................16 1 薪酬福利管理制度设计 1．1 员工薪酬管理制度 制 受控状态 员工薪酬管理制度 度 执行部门 监督部门 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。 第 2 条 制定原则 （1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。 （2）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。 （3）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。 第 3 条 适用范围 本企业所有员工。 第 2 章 薪酬构成 企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓 励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。 第 4 条 企业正式员工薪酬构成 （1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 （2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第 5 条 试用期员工薪酬构成 企业一般员工试用期为 1～6 个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。 员工试用期工资为转正后工资的 70%～80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类补贴。 第 3 章 工资系列 第 6 条 企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五类工资系 列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 工资系列 适用范围 1．企业高层领导 行政管理系列 2．各职能部门经理 3．行政部（勤务人员除外）人力资源部、财务部、审计部所有职员 技术系列 产品研发部、 技术工程部所 有员工（各部 门经理除外） 生产系列 生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（各部门经理除外） 营销系列 市场部、销售 部所有员工后 勤系列 一般勤务人员如司机、保安、保洁员等 第 4 章 高层管理人员薪酬标准的确定 第 7 条 基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资历和职位决定的。该部分薪酬 应占高层管理人员全部薪酬的 30%～40%。 第 8 条 高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以 及对外部市场薪酬调查数据的分析。 第 9 条 年终效益奖 年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占 高层管理人员全部薪酬的 15%～25%。 第 10 条 股权激励 这是非常重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。 第 5 章 一般员工工资标准的确定 第 11 条 岗位工资 岗位工资主要根据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，根据各岗 位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。 第 12 条 绩效工资 绩效工资根据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标 准如下表所示。 绩效考核标准划分 等级 S A B C D 说明 优秀 良 好 合格 差 绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。 月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩 效考核结果确定。 年度绩效奖金：企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额 度。 第 13 条 工龄工资 工龄工资是对员工长期为企业服务所给予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计 算，工作每满一年可得工龄工资 10 元/月；工龄工资实行累进计算，满 10 年不再增加。按月发放。 第 14 条 奖金 奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。 第 6 章 员工福利 福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。 第 15 条 社会保险 社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。 第 16 条 法定节假日 企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。法定假日共 11 天，具体如下。 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 1天 清明节（4 月 5 日） 1天 端午节（五月初五） 1天 中秋节（八月十五） 1天 国庆节（10 月 1 日～10 月 3 日） 3 天 第 17 条 带薪年假 员工在企业工作满一年可享受×个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加一年可增加×个工作日的 带薪休假，但最多不超过×个工作日。 第 18 条 其他带薪休假 企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。 第 19 条 津贴或补贴 （1）住房补贴 企业为员工提供宿舍，因企业原因而未能享受企业宿舍的员工，企业为其提供每月 ×××元的住房补 贴。 （2）加班津贴 凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业 时间。 加班时间必须经主管认可，加点、加班时间不足半小时的不予计算。其加班津贴计算标准如下。 加班津贴支付标准 加班时间 加班津贴 工作日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付 休息日加班 每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付 法定节假日加班 每小时加班工资=正常工作时间每小时工资×300%支付 （3）学历津贴与职务津贴 为鼓励员工不断学习，提高工作技能，特设立此津贴项目，其标准如下。 学历津贴、职务津贴支付标准 津贴类型 学历津贴 职务津贴 支付标准 本科 ×××元 硕士 ×××元 博士及以上 ×××元 初级 ×××元 中级 ×××元 高级 ×××元 （3）午餐补助 公司为每位正式员工提供×元/天的午餐补助。 第 7 章 附则 第 20 条 本制度由企业人力资源部制定经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．2 员工福利管理制度 制度 员工福利管理制度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了给员工营造一个良好的工作氛围，吸引人才，鼓励员工长期为企业服务并增强企业的凝聚力，以 促进企业的发展，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业所有员工。 第 3 条 权责单位 （1）人力资源部负责本制度的制定、修改、解释和废止等工作。 （2）总经理负责核准本制度制定、修改、废止等。 第 2 章 福利的种类及标准 第 4 条 社会保险 企业按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保 险。 第 5 条 企业补充养老保险 企业补充养老保险是指由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业员工 建立的一种辅助性的养老保险。它居于多层次的养老保险体系中的第二层次，由国家宏观指导、企业内部 决策执行。其资金由企业和员工共同承担。 （1）企业补充养老保险资金来源的主要渠道 ①参保员工缴纳的部分费用。 ②公益金。 ③福利金或奖励基金。 （2）企业与参保员工缴费比例 企业每月缴费比例为参加补充养老保险员工工资总额的××%，员工每月缴费为其月工资总额的×%。 第 6 条 各种补助或补贴 （1）工作餐补助 发放标准为每人每日×元，随每月工资一同发放。 （2）节假日补助 每逢“五一”、“十一”和春节，企业为员工发放节假日补助，正式员工每人×××元。 （3）其他补助 ① 生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准），企业为员工发放生日贺礼 ××× 元，并赠送由总经理亲笔签名的生日贺卡。 ② 结婚补助：企业正式员工满一年及以上者，给付结婚贺礼×××元，正式聘用未满半年者贺礼减半， 男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍。 第 7 条 教育培训 为不断提升员工的工作技能和员工自身发展，企业为员工定期或不定期地提供相关培训，其采取的方 式主要有在职培训、短脱产培训、公费进修和出国考察等。 第 8 条 设施福利 旨在丰富员工的业余生活，培养员工积极向上的道德情操，包括组织旅游、文体活动等。 第9条 劳动保护 （1）因工作原因需要劳动保护的岗位，企业必须发放在岗人员劳动保护用品。 （2）员工在岗时，必须穿戴劳动用品，并不得私自挪做他用。员工辞职或退休离开企业时，须到人力 资源部交还劳保用品。 第 10 条 各种休假 （1）国家法定假日 包括元旦（1 天）、劳动节（1 天）、国庆节（3 天）、春节（3 天）、清明节（1 天）、端午节（1 天）、 中秋节（1 天）。 （2）带薪年假 员工为企业服务每满 1 年可享受×天的带薪年假；每增 1 年相应增 1 天，但最多为××天。 （3）其他假日 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准如下表所示。 员工婚嫁、产假、事假、病假期间，其休假待遇标准 假日 相关说明 婚嫁 符合婚姻法规定的员工结婚时，享受 3 天婚假。若是晚婚，除 薪资支付标准 全额发放员工的基本工资 享受国家规定的婚假外，增加晚婚假 7 天 女职工的产假有 90 天，产前假 15 天，产后假 75 天。难产的， 增加产假 15 天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假 产假 按相关法律规定和公司政策执行 15 天 事假 病假 必须员工本人亲自处理时，方可请事假并填写《请假单》 扣除请假日的全额工资 1．员工请病假，需填写《请假单》 劳动者本人所在岗位标准工资的 2．规定医疗机构开具的病休证明 ××%确定 第 3 章 员工福利管理 第 11 条 人力资源部于每年年底必须将福利资金支出情况编制成相关报表，交付相关部门审核。 第 12 条 福利金的收支账务程序比照一般会计制度办理，支出金额超过××××元以上者需提交总经理 审核。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．3 员工津贴管理制度 制 受控状态 员工津贴管理制度 度 执行部门 编 号 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为明确企业津贴给付的标准，规范津贴给付的程序，特制定本制度。 第 2 条 责权单位 （1）人力资源部负责制定企业的津贴标准，并负责修改、解释、废止等工作。 （2）总经理负责对本制度进行审批，审批通过后本制度正式实施。 第 2 章 高温津贴 第 3 条 根据工作时间长短的不同，分别设立不同的津贴给付标准，如下表所示。 高温津贴给付标准 工作环境 津贴标准 高温环境下工作 5～6 小时/天 每人每月 150 元 高温环境下工作 3～5 小时/天（包括 5 小时） 每人每月 120 元 高温环境下工作 3 小时及以下 每人每月 80 元 第 3 章 住房津贴 第 4 条 适用范围 适用于不在企业住宅、宿舍及其他企业提供的设施居住的企业员工。 第 5 条 津贴发放 津贴连同员工工资一同发放，其发放标准见表所示。 住房津贴给付标准一览表 员工类别 津贴给付标准 租借房屋：每月津贴 400 元 有抚养家属 自有房屋：每月津贴 200 元 本人是户主 租借房屋：每月津贴 300 元 无抚养家属（单身） 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 300 元 所抚养家属是户主时 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 150 元 租借房屋：每月津贴 200 元 所抚养家属不是户主时 自有房屋：每月津贴 100 元 租借房屋：每月津贴 150 元 无抚养家属 本人是户主 购、建私房津贴 本人不是户主 自有房屋：每月津贴 100 元 有抚养家属者：以 500 元为限 无抚养家属者：以 300 元为限 有抚养家属者：以 400 元为限 无抚养家属者：以 200 元为限 第 6 条 相关资料的调查 企业在审核员工提交的有关资料时，根据需要，可要求员工进一步提交有关辅助资料（如租房契约、 交房租收据等），对事实进行确认性调查。 第 7 条 住房津贴的停止享用 员工离职的当月，则不再享受企业提供的住房津贴。 第 3 章 午餐补助 第 8 条 适用范围 因工作原因而不能到企业食堂就餐的员工。 第 9 条 午餐补助的发放 （1）每天午餐补贴 10 元。 （2）伙食补贴每月结算一次，按实际出勤天数乘以每天的伙食补助标准支付。 第 4 章 交通津贴 第 10 条 适用范围 适用于不在企业提供的宿舍住宿，需要乘坐交通工具上下班的员工。 第 11 条 发放标准 发放标准根据员工职务的不同而有所不同，其标准如下表所示。 不同人员津贴发放标准表 员工类别 津贴标准（元） 高层管理者（1～3 级） 400 中层管理者（4～7 级） 200 基层管理者（8～9 级） 100 一般员工 50 第 5 章 其他津贴 第 12 条 节假日补贴，每逢“五一”、“中秋”、“十一”、“春节”节日，企业为员工发放一定的过节 费。其发放标准如下表所示。 节假日津贴发放标准 节假日 补贴标准（单位：元） 五一 100 十一 100 中秋 100 春节 500～1000 元不等 第 6 章 附则 第 13 条 其他本制度未包括的各类补贴津贴，根据企业经营的需要再另行设置。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 1．4 员工奖金管理制度 制 员工奖金管理制度 度 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了合理分配员工劳动报酬，激发员工工作的积极性、能动性和创造性，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 企业全体员工。 第 3 条 奖金分配的原则 1．鼓励先进、鞭策后进、奖优罚劣、奖勤罚懒。 2．贯彻多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖金分配原则。 第 2 章 奖金的类型 第 4 条 奖金是员工工资的重要补充，是激励员工的重要手段，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出的部分所支付的劳动报酬。奖金的设计在薪酬设计中占有重要地位，并对员工有较强的激励作用。 企业主要设立如下六项奖金项目： （1）全勤奖； （2）绩效奖； （3）项目奖金； （4）优秀部门奖； （5）优秀员工奖； （6）创新奖。 第 3 章 全勤奖 为奖励员工出勤，减少员工请假，特设立此奖金项目。 第 5 条 奖金数额：×××元 第 6 条 奖励周期：月度 第 7 条 发放标准 1．当月全勤者，计发全额奖金。 2．于当月请假者，事假一次，扣除全勤奖的 ××%，事假两次，不计发全勤奖；病假，扣除全勤奖的 20%～40%不等，具体比例根据实际情况而定。 第 4 章 绩效奖金 第 8 条 绩效奖金分为季度绩效奖金和年度绩效奖金两种。 第 9 条 绩效奖金的发放总额由企业经营绩效决定，其具体奖励标准可以根据奖励指标完成程度来制 定。如下表给出了生产部门和销售部门的部分奖励指标。 生产部和市场部的部分奖励指标 部门 奖励指标 生产产量 优良品率 生产部 产品投入产出比 省料率 成本节约 市场部 销售额 销售目标达成率 货款回收完成率 客户保有率 第 5 章 项目奖金 第 10 条 项目奖金是针对研发人员而设立的奖项，一般以项目的完成为一个周期。其评定指标和奖励 标准见下表。 项目奖金的评定标准 评定指标 奖励标准 项目完成时间 项目产值的×% 成本节约 项目产值的×% 项目完成质量 项目产值的×% 项目专业水准 项目产值的×% 第 6 章 其他奖项 第 11 条 其他奖项包括优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖三种。下表给出了各自的奖励条件和奖励标 准。 优秀部门奖、优秀员工奖、创新奖的奖励条件和奖励标准 奖项类别 奖励条件 奖励标准 1．业绩突出 优秀部门奖 奖励×××元 2．企业评选得票最高者 1．连续三次及以上绩效考核被评为优秀 优秀员工奖 者 奖励×××元 2．获得所在部门其他员工的认同 1．努力革新新技术、新工艺，且在实践工 作中大大提高了生产效率 创新奖 2．开拓新业务且切实可行，为企业带来 了较高的效益 第 7 章 附则 第 12 条 本奖金制度原则上每年修订×次。 由总经理核定 第 13 条 本制度经总经理核准后实施，修改时亦同。 编制日期 审核日期 审核部门 修改日期 2 薪酬福利管理操作工具 2．1 薪酬调查表 填表日期： 企 业 信 息 企业名称 企业性质 企业所在地 人员规模 年 月 日 所属行业 主营业务 姓名 个 人 信 息 年龄 性别 毕业学校 □男 □女 所学专业 工作年限 年 □北京 户口所在地 所在部门 □外地 担任职位 薪 酬 信 息 □1500～2000 □2000～3500 □3500～5000 □5000～6500 □6500～8000 现有薪资（元） 以上 □非常满意 对现有薪资是否满意 □基本满意 薪资构成 所占总薪资的比例 薪资构成 福利津贴 （该岗位）你认为满意 元 至 的薪酬水平 调查人： 调查日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于外部薪酬市场调查。 □不满意 至 年 月 日 元 □8000 2．2 员工调薪表 员工个人 姓名 部门 职务 年龄 工作编号 入职时间 信息 年 月 日 现有薪酬情况 □年度调薪 □调职调薪 □试用合格调薪 □机动调薪 □调整津贴 调薪原因 调整部分 调整前 调整后 职称 调 基本薪酬 薪 情 津贴项目 况 年终奖金 转正薪金 合计 备注（相关意见）： 总经理签字 部门主管签字 生效日期： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工调薪申请，由部门主管与总经理审批。 2．3 工资汇总表 部门： 姓名 发放部分 基本工资 奖金 扣除部分 津贴 病事假 保险金 公积金 所得税 实发工资 备注 工 资 合 计 部门主管签字： 财务签字： 总经理签字： 填表日期： 填表说明：本表格用于财务部进行各部门员工的工资核算、汇总。 年 月 日 2．4 奖金核定表 月份： 本月营业额 部门奖金核 本月利润净额 部门 利润率 部门人数 奖金分配率 应发奖金 定情况 100% 合计 奖金核定标 准 本月营业额 奖金发放率 400 万以下 0% 400～500 万 10% 500～600 万 20% 600～700 万 30% 700～800 万 40% 800 万以上 50% 总经理审核： 制表时间： 年 月 日 填表说明：本表格用于部门奖金分配，确定各部门奖金比例。 2．5 保险月报表 部门名称： 序 号 个人缴纳部分 姓名 工资总额 社保 审核人： 公积金 企业缴纳部分 其他 填表日期： 合计 社保 公积金 其他 合计 年 月 日 填表说明：本表格用于财务部进行每月各部门人员的保险汇总、核算。 2．6 住房补贴表 申请日期： 申请人基本信息 姓名 参加工作时间 部门 职位 身份证号 年 月 日 房屋信息 房屋产权号 建筑面积 □购买公房 □参加集资建房 □租住公房 房屋性质 □一次性领取 住房补贴领取方式 □按月领取 □离退休后领取 其他相关情况说明 申请人部门领导审批意见 单位负责人审批意见 部门领导签字： 日期： 单位负责人签字： 年 月 日 填表说明：本表格用于员工住房补贴申请，由部门领导与单位负责人共同审批。 日期： 年 月 日
15 页
387 浏览
中小企业公司薪酬管理制度(范本)
中小企业公司薪酬管理制度 第一章 总 则 第一条 目的和依据 1.1 目的 ⑴ 使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； ⑵ 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益 ； ⑶ 促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； ⑷ 最终推进公司发展战略的实现。 1.2 依据 依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。 第三条 薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪 酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入 1 与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通 过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资 成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不 同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及 临时性员工工资制。 第二章 工资总额 第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计 划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和 薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考 核奖金总额。 第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将 上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章 年薪制 第十条 适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它 2 人员是否适用，由董事会决定。 第十一条 工资模式 年薪 = 基薪 + 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的 1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则 (附件一：云南省人力资源和社 会保障部劳动力市场工资指导) 第四章 结构工资制 第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。 第十四条 工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性 补贴而确定,最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元，(《***省人力资源和社 会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、 贡献多少、经验丰富与否，在本企业从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确 定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 A、中层骨干 B 和 基层 C 三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类，同时，将 3 全公司岗位按照岗位重要性分划为 10 个等级。见下表二： 表二：岗位分类及标准 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经董事会批准； ⑵公司可根据经 营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人 力资源部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人 员，公司可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则 减薪。薪酬变更从岗位变动的后 1 个月起调整。 表三：各等各级岗位技能工资额度 4 4、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下， 为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为十级，简称 “一岗十薪”；根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低和最高工资 分别为 500 元和 10000 元，并推算出各等级工资数额（详见上表三），岗位工 资入等入级的原则：根据岗位说明说评价入等，根据能力评价入级。 二、工龄工资 根据员工为本公司连续服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地在本公司工作 工龄工资 = 公司工龄*100（即在公司每工作满一年，加工龄工资 100 元）。 三、津贴 （一）津贴是公司员工薪酬的有机组成部分，包括交通津贴、通信津贴、误餐津 贴等。 5 （二）交通津贴：由企业负责人根据员工居住地与工作地点情况具体核定。 （三）通讯津贴 1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴； 2、通讯津贴分为 4 个级别：员工级、部门经理级、副总经理级（含总助）、总经 理级； 3、通讯津贴标准如下：员工：根据员工岗位性质等具体情况，由企业负责人核 定；部门经理： ① 业务类：150 元/月/人； ② 管理类：100 元/月/人；总经理助理：200 元/月/人；副总经理：300 元/月 /人；总经理：实报实销 ； 4、除总经理通讯津贴实报实销外，其他人员通讯津贴一律凭发票在限额内按部 门每月报销一次。 （四）试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴；按时发放。 四、奖金 （一）奖金制度适用于公司所有部门和全体正式员工。 （二）奖金种类及金额： 1、奖金种类分为年度奖金和总经理特别奖 2 种。 2、年度奖金 ⑴ 年度奖金是为奖励员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期奖金，金额 根据公司全年实现经营利润而定。 ⑵ 年度奖金采取次年首月考核，考核结果分为优秀、达标、待达标三种。考核优 秀者、考核达标者，年度奖金按本人月工资额的 4-6 个月标准给予发放；考核待 6 达标者，年度奖金按本人月工资额的 2-4 个月标给予发放。 ⑶ 年度奖金发放采取在年底分一次性发放的方式。 3、总经理特别奖：根据公司整体经营和发展需要所设立的专项奖金。具体奖金 项目及金额由总经理决定，单独发放。 4、试用员工原则上不享受奖金待遇，特殊情况除外。 五、其他 1、奖金考核由经理、办公室根据该人员的职责履行情况、工作绩效、贡献大小和 出勤记录等考核结果确定。 2、特殊贡献人员的奖金额度经董事会批准后可突破规定； 3、各项奖金由总经理通过隐密形式发放，任何人不得外传。 4、学历工资 第十五条 与公司签订劳动合同的所有员工，除实行年薪制，其工资模式原则 上采用结构工资制。与公司订立临时劳动合同的人员，其工资模式采用简单固定 金额工资制，人力资源部会同用人部门对其工作业绩、经营成果、出勤、各种假 期、加班值班情况汇总，确定其实发工资总额。 第十六条 新录用人员工资 新录用人员包括企业从学校直接录用的毕业生、从社会招聘、其它单位调入人员 以及接收的复转退伍军人等。 7 1、试用期工资：事务型员工： 副职： 元/月；管理（技术）型员工： 元/月；部门 /月；部门正职、技术人员： 元/月；特殊技术人员、高管及其它例 外情况，由董事会决定。 2、试用期员工管理按公司相关管理规定执行。 3、特殊人才的薪酬由双方协商确定，具体方法见工资特区。 4、试用期结束经考核合格后，按所在岗位及其工作能力、实绩、个人综合素质等 确定其基础工资及相关补贴等。 第五章 福利待遇 第十七条 按照国家及省市有关规定，公司为员工集体交纳养老保险、医疗保险、 工伤保险、失业保险、生育保险以及住房公积金。其相关标准按当地社保基金大 厅公布为准。住房公积金：另行制定相关实施细则。根据国家及省市政府有关政 策的变动情况，公司可以适时、适当调整社会保险和住房公积金的缴费系数。 第十八条 公司为员工提供带薪休假和年度体检，具体规定见公司《员工手册》。 第六章 工资特区 第十九条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对 关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十条 设立工资特区的原则 1、协商原则：特区工资以市场价格为基础，由双方协商确定； 8 2、保密原则：为保障工资特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； 3、限额原则：工资特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十一条 工资特区人才的选拔。工资特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件 为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场 竞争激烈的稀缺人才。 第二十二条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年 度考核。有以下情况者自动退出人才特区： 1、考核总分低于预定标准； 2、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才； 第七章 非正式员工工资制 第二十三条 适用范围，适用于与公司订立非正式员工劳动合同的临时员工、离 退休返聘人员。 第二十四条 非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工作业绩、经 营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发 工资总额。 第八章 薪酬的计算及支付 第二十五条 1、工资计算期间为当月的 1 日至当月的最后一日，并于翌月 5 日支付。如遇支 9 付工资日为休假日时，则提前于休假日一个工作日发放。 2、公司因不可抗力因 素需延缓支付工资时，应提前于前一日通知员工，并确定延缓支付的日期。 第二十六条 员工离职或被辞退时，本人或其抚养者可以向公司提出申请给予工 资事宜，从请求日起三日内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。 第二十七条 1、凡符合下列规定的员工工资，按日计算： ⑴ 新聘者； ⑵ 离职或遭辞退者； ⑶ 停职而复职者； ⑷ 其他； 2、按日计算工资方法：出勤工资额＝基本工资×（该月出勤日数÷该月应出勤 日数） 第二十八条 员工请假（假期含正常休假日）时的工资规定，详见《行政手册》。 第二十九条 员工工资扣除，按下列方式计算：缺勤工资扣除额＝基本工资 × （缺勤日数÷该月应出勤日数） 第九章 附 则 第三十条 为实现新、旧薪酬制度平衡、顺利转换，现有员工的基础工资在原有的 工资标准总额的基础上，就近上套。 第三十一条 公司为员工购买的各项社会保险，其个人缴费部分由公司统一按标 准代缴。 第三十二条 公司实行每年 13 个月工资制，即年底发双月薪（双月薪包括基本 10 工资和岗位工资）。 第三十三条 以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税 标准代扣代缴个人所得税。 第三十四条 本方案解释权在董事会。 第三十五条 本制度自批准之日起生效。 附表一：人力资源劳动力市场工资指导表 11 12
12 页
410 浏览
新老员工薪酬管理艺术
企业的发展壮大离不开全体员工的团结努力拼搏，不断吸收新鲜血液，优 胜劣汰也是生存准则。一个和谐的员工关系建立需要人力资源部门高超的处理艺 术，企业薪酬没有绝对的公平，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性， 面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR 是否能够自圆其说?老员工又该如何释怀呢 很多 HR 都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新 人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不 满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定 和发展带来不小的影响。遇到这种情况，往往是 HR 有 HR 的苦衷，老员工有老员 工的委屈：HR 面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽 最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入 职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没 有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往 往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的 磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也在所难免。 1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬管理体系，新进员工工资高要有 它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。 2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房 补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上 技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会 也可以向老员工倾斜。 3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用 “两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比 实际工资要低些。 4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最 多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可 以采用工资保密的方式处理。 5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。 6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把 新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作 量要和他的工资相匹配。 企业薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要 HR 和部门主管 高超的处理艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各 有不同，值得大家深思。 HR 的辩解：存在即合理新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以 下几种： 1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管 理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进 行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓 业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必 要的。 2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司 待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同， 他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧 地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员 将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新 进人员的手来推动公司变革。 3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自 然在情理之中。 4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前 一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公 司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老 员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。 5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司 的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水 长流”的方式。 6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然 要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说 后续采用微调或者不调薪的薪酬管理政策。
3 页
402 浏览
薪酬管理不合规引发的劳动纠纷及应对措施
薪酬管理不合规引发的劳动纠纷及应对措施 做好薪酬纠纷的处理工作，涉及到前期准备阶段、纠纷；薪酬纠纷的处理主要 包括以下三个方面： 【a】一是前期准备阶段； 【b】二是纠纷处理阶段； 【c】最后我们要明确注意事项。 薪酬纠纷处理的好与坏，直接影响到企业员工的稳定与和谐，对于企业而言， 是一个非常重要的工作，我们应客观面对薪酬纠纷的发生，做好前期准备，相关内 容我们在案例一中已作介绍。 同时，我们也要选择合适的处理代表，通常企业在处理薪酬纠纷事件中应由律 师、公司法务专员、与产生纠纷较为熟识的中间人、HR 总监及部门负责人组成处 理小组，对纠纷事件进行全面的分析与评估，便于确定完善的解决方案。 随后，我们要掌握处理薪酬纠纷的三种方式。 a.协商处理方式； b.劳动仲裁方式; 是在协商不成的情况下的一种升级处理方式。 首先，公司应申请成立劳动纠纷调解委员会作为仲裁的前端机构，为了确保其 存在的正规性与权威作用，公司在设置委员会之前，应取得劳动管理监察部门的许 可，并得到相关政府部门的授权。同时，在成立委员会时，应设立调解员与备案登 记人员。 其次，把握仲裁备案期进行再次协商，劳动部门的仲裁机构也是本着协商为主 的原则处理劳资纠纷，所以在备案期间，仲裁机构也会鼓励员工与企业进行协商解 决。在此期间，针对员工本身存在违规违纪行为的，公司可以提出反诉请求；同时 争取暂不立案处理，不同的仲裁机构会对同一企业发生的仲裁数量进行预警限制， 当仲裁数量达到一定数额时，会将所有的案例做并案处理，移交上一级劳动管理机 构，一旦发生这种现象会对企业造成很大的负面影响；在争取到以上机会后，就可 以按照协商方式，进行再次协商处理。 最后，掌握仲裁程序。了解并掌握仲裁程序对解决薪酬纠纷也是非常必要的。 仲裁过程中通常是按照以下四个步骤进行的。在实施调研阶段，我们可以根据仲裁 通知内容进行答辩书的准备，同时需要对必要的证明材料进行收集整理，对于某些 没有材料但必须进行证明的内容可采用事实性证明或人员证明的形式进行展示。在 仲裁调解阶段，尽量保持客观、公正、亲和的态度进行，获取仲裁员的支持与好感 在争议答辩阶段，尽量展示证据，论述事实，不卑不亢。 在完成以上的几个步骤以后，就需要等待仲裁员的仲裁结果了。 c.法院起诉; 这是我们在处理薪酬纠纷中最不愿意看到和实施的一种处理方案。 通常在仲裁阶段，公司应接受仲裁结果，避免事件升级。但针对一些员工严重 扭曲事实，提出非分要求，且员工违规违纪事实清楚的情况，公司也可提出起诉， 我们通常称为“反诉”。一旦经过法院起诉的程序，HR 部门的参与作用应相对弱 化，很多公司会成立专门的法务部门，将这类案件交由法务部门处理。 在起诉之前，我们一定要考虑清楚是否具备以下几点前提，包括：证据是否充 分；争议的金额是否巨大，这中间包括薪酬争议金额与劳动者的违规违纪涉及的金 额；该员工提起的薪酬纠纷诉求是否代表了公司中的普遍诉求，若为普遍诉求应尽 量减少社会影响；该员工的违纪行为是否具有重大的警示意义；对员工进行起诉是 否能够得到 公司内部员工的广泛认同。一旦决定反诉，在律师选择方面，可选择公司的法 律顾问作为代表，也可以选择与相关法院比较熟识的律师。在起诉地点上，通常员 工会首选纠纷发生地，若企业坚持选择公司注册地，可提出管辖异议，不过现在国 家的法规会倾向于劳动者。法院的判决结果通常也为和解与判决两种，法院一般会 出具和解协议或判决书，人资部门应按照以上两种结果进行跟进执行。 在执行薪酬纠纷的处理过程中有几点需要注意： 应尽量协商解决。只有遇到极端特殊的情况才须由法院处理，我们应避免借助 法院起诉的方式进行处理； 1.避免出现公共影响； 主要包括：避免被媒体报道； 避免出现因拒绝执行仲裁及法院判决结果而引发 的强制执行； 避免因群体事件引发集体性纠纷与争议； 2.适当保密； 薪酬纠纷的发生大部分情况是由于企业内部管理问题引起的，所以，为了稳定 员工情绪，需对已经发生的纠纷尽量保密，并在薪酬纠纷发生时，在企业内部进行 积极的企业文化宣导，淡化劳资双方冲突； 3.杜绝普遍性问题的隐患； 一方面避免出现与公司核心员工产生薪酬纠纷，或产生高赔偿额度的薪酬纠纷 等标志性案例。另一方面，在处理薪酬纠纷的过程中要不断地完善管理，查找漏洞。 4.无论是仲裁还是起诉，HR 部门都应核算法律程序的成本。包括时间成本、 经济成本、造成社会恶劣影响的成本，并将成本分析报送公司，便于公司管理与决 策。 最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“处理薪酬纠纷”的完整流程。
2 页
418 浏览
完善薪酬体系，降低员工流失率
完善薪酬体系，降低员工流失率 薪酬调整仍然不能解决员工流失率问题，根本原因在于薪酬构成不明晰。 【问题类型】薪酬激励 【案例背景】 A 集团是一个大型制造企业，资产过百亿，正以 50%的年增长速度扩张。2010 年 3 月初，正是新年伊始，但身为集团人力资源总监的页总却焦头烂额。 “二月份集团员工离职人数：A 事业部 207 人;B 事业部 78 人;C 事业部 497 人;D 事业部 69 人……共计 1023 人，其中……”，看着月度工作汇报上这一串鲜红的数字， 即使在阳春三月，页总仍是冷汗直流。 “小张，你过来一下”(小张是人事经理，负责员工关系和离职管理)。 “页总，您找我。” “二月份一个月，集团就离职 1000 多人，基本上是集团总人数的 10%了，一月 份离职人数也有六七百，员工离职的主要原因是什么?” “页总，这方面我们做过统计和调查，主要就是薪酬问题。我们集团的薪酬相对 来讲太低了，基本就在市场的 40 分位左右，员工跳槽后基本上都比现在高，所以现在 员工流失这么严重，同样，招聘那边也有压力，这我也没有办法呀。” “薪酬太低?好吧，你让小王过来一趟。”(小王是薪酬经理，负责薪酬)…… 这样，在三月底，通过总裁会议，集团制定了调薪方案并赋予实施，员工薪酬调 整平均涨幅 10%（以往调薪的幅度并没有这么大）。 “三月份集团员工离职人数：……共计 762 人……” “四月份集团员工离职人数：……共计 854 人……” “小张，小王，现在集团已经调整了薪酬，为什么员工的流失还是这么多 ?而且， 四月初薪酬调整完，反而员工的离职数量比三月份还要多，这个问题你们要好好调查 一下。”通过半个月的员工座谈和问卷调查，小张、小王发现，员工所谈及到的薪酬 问题并非之前认为的薪酬偏低，问题实质包含了三方面： 1、员工不清楚自己的薪酬来源，仅仅是每个月工资卡上数字的增加，为什么这个 月是这么多就不知道了(由于薪酬保密，集团未采取工资条或者邮件发送的形式让员工 清楚自己的当月薪酬); 2、集团薪酬体系不完善，薪酬组成没有公开，每个员工并不清楚自己的薪酬组成 是什么样，甚至连福利保险员工都不清楚是怎么回事(A 集团属于制造行业，大部分员 工学历并不是很高，从事的也是基础的操作工作，在他们眼里，他们所关心的仅仅是 自己每个月能拿到多少钱); 3、薪酬与考核脱节，造成优秀员工和表现较差的员工在薪酬上差异不大，员工薪 酬很难实现按业绩付薪。 另一方面，A 集团推行全员职称评定，对于不同职称还有相应的职称津贴，从收 入总额来讲，A 集团员工的收入在行业内属于中等偏上的，但由于没有对问题进行深 入研究，而是盲目的主观判断，使得 A 集团在员工成本上有了大幅提升，不利于组织 长期发展。后期人力资源中心对集团员工进行薪酬介绍和讲解，同时加强组织协同和 考核，六月份开始，员工流失率大大下降，企业恢复了正常发展状态。 薪酬激励是员工激励的一种方式，面对人员流失的情况，盲目提高薪酬是治标不 治本，并不能解决问题，关键在于找出问题的根本原因。从收入上来说，该公司员工 的收入在行业内属于中等偏上，可见员工流失的原因并不是工资低。该公司通过调查 找出了薪酬体系存在的问题，主要是员工对薪酬的组成不了解，薪酬与考核脱节，薪 酬没有发挥到激励的作用。 如何让薪酬发挥真正的激励作用呢？薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同 的效果。 如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。提出几点建议： 一．在薪酬构成上增强激励性因素 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工 视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高 弹性的薪酬模式，即加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，缩小刚性成分。 二. 设计适合员工需要的福利项目 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全 的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加 对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 对企业而言，福利是一笔庞大的开支，但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至 还不领情。最好的办法是根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一 定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利 计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。 三．在向员工沟通薪酬时注意技巧 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建 议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。 要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不 妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。
3 页
396 浏览
HR 进阶：职位薪酬体系-基于精准的岗位分析来构建薪酬体系
职位薪酬体系-基于精准的岗位分析来构建薪酬体系 学习要求和重难点 • 学习要求：了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件；理解 与职位有关的基本概念；了解职位分析的方法，了解职位分 析对职位薪酬体系的作用；了解职位评价的意义和作用；掌 握常用的职位评价方法的使用技巧；了解如何根据职位评价 结构建立企业的职位结构；了解职位评价的最新发展趋势及 成因。 • 重点与难点：职位评价方法，特别是计点法；企业职位结构。 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.1) 引进洋设备花了 2000 万元，而能够维修此设备的惟一 一名技术人才的全年月平均工资才 436 元，比当地的最低工资 标准仅仅高出 26 元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿 现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此， 记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门 负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业 技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值 2000 余万 元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了 3 位 专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了 70 多万元。但是负 责这 开篇案例—人才价格到底谁说了算 (1.2) 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又 有 实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的 工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。 第一节 职位薪酬体系与职位分析 一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程 二、职位、职位分析与职位说明书 一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程 职位薪酬体系的特点及适用性 实施职位薪酬体系的前提 职位薪酬体系设计的基本流程 职位薪酬体系的优缺点 优点 缺点 1. 实现同工同酬，按劳分配。1. 薪资与职位挂钩，员工晋升无望时，也没机会获 2. 减轻组织在固定成本开支 得大幅加薪，工作积极性受挫，消极怠工或离职。 压力 。 2. 职位相对稳定，员工薪资也就相对稳定，不利于 3. 晋升和基本薪酬增加之间 企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也 的连带性加大了员工提高自 不利于及时地激励员工。 身技能和能力的动力。 3. 强化职位等级差别，可能会导致官僚主义，导致 4. 以职位支付薪酬的做法较 员工更看重职位级别而不是工作能力和绩效的提高， 以技能能力支付薪酬更客观， 不利于提高员工工作适应性。 职位评价较技能能力评价更 4. 易鼓励职位晋升行为，而不鼓励横向流动及灵活 客观。 性保证。 实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 职位薪资体系设计的基本流程 组织 结构分析 职位分析 职位描述 职位评价 职位等级 二、职位、职位分析与职位说明书 职位的含义及相关概念 职位分析与职位说明书的编写 职位分析的含义及其相关概念 职位／岗位：一位全日制员工在工作满负荷情况下需完成的、具有一定内在联 系且便于任职者完成的各种职责及其相应工作任务的集合。 职位／岗位由若干重要职责组成；重要职责由若干工作任务组成。 职位族由相似工作内容的职位组成。 职位分析（ job analysis ）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述 出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述 （ job description ），第二类信息被称为职位规范（ job specification ） 。 职位说明书的编写 职位说明书 构成要素 构成要素的具体内容 1. 职位标识 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 2. 职位概要 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意 义何在。 3. 主要应负责 任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 4. 业绩衡量标 准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 5. 工作范围 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 6. 工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 7. 工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 8. 任职资格要 求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位工作。 9. 其他有关信 息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。 第二节 职位评价技术 一、职位评价简介 二、职位评价方法 一、职位评价简介 职位评价的内涵及职位评价方法的类型 职位评价工作的几个主要步骤 职位评价的内涵及职位评价方法的类型 含义：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一 个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、 对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向 员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当 扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会 得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理 职责、资历要求被赋予的点数较多）。 职位评价的内涵及职位评价方法的类型 基本假设： 1. 依据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来支付薪酬符合逻辑； 2. 基于员工所承担职位相对价值来确定员工报酬，员工会感到公平； 3. 组织通过维持某种基于职位相对价值的职位结构促成组织目标实现。 类型： 1. 定量 2. 定性 职位评价方法分类 所使用的比较方法 职位与职位比较 职位与尺度比较 所使用的分析方法 考虑职位要素 考虑整体职位 要素比较法 排序法 要素计点法 分类法 职位评价工作的几个主要步骤 二、职位评价方法 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法 排序法的定义及其类型 定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的 职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。 类型 1. 直接排序法（从最高到最低排列） 2. 交替排序法（最高－最低－最低……） 3. 配对比较法（矩阵对比－循环赛） 直接排序法举例 价值高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 / 接待员 清洁工 价值低 交替排序法举例 价值高 总裁 最高 首席建筑师 次高 …… …… …… 价值低 秘书 / 接待员 次低 清洁工 最低 配对比较法 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 总计 职位 名称 职位 A － 6 总 裁 职位 B － 5 副总裁 / 首席建筑 职位 C － 3 高级技师 职位 D － 1 技师 职位 E － 0 职位 F － 1 评估师 职位 G － 4 设计师 师 秘书 / 接待员 排序法的评价 优点 : 1. 快速、简单； 2. 费用低； 3. 容易解释。 缺点 : 1. 在排序方面各方可能难以达成共识； 2. 评价的一致性难以保证； 3. 职位之间的差距大小无法得到解释； 4. 可能夹杂个人偏见； 5. 职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 二、职位评价方法 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法 分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特 征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的 运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。 分类法举例：某工程公司 职位 等级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主 管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些 职位通过完成以下任务对其他职位提供综合 3 2 1 3 / 2 2 1 1 性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备 （如传真机、复印机、装订机等）；文件存 档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要 遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的 3 事务。一些非常规性的事件以及问题往往交 给主管人员或者相关人员来处理。要求从事 这些职位的人具备基本的办事设备知识，并 且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮 件处理职员以及传真操作员。 分类法：优点与缺点 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 二、职位评价方法 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法 要素计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年代 开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特 征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点 法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种 方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 计点方案的设计步骤 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都 存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特 征、要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向 员工传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素举例 技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、受教育水平、专门 培训、工作资历、人际关系技能、监督技能等。 努力：人物的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问 题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。 责任：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作 的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性、无监督下完成工作的 能力。 工作条件：工作的潜在伤害性、受别人伤害的威胁程度、特定的 运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不适感、暴露 性或肮脏程度。 报酬子要素定义（ 2.1 ） 知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以 及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无 需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问 题。 身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外， 还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固 定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的 要求。 沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通 的频率、方法及其目的。 报酬子要素定义（ 2.2 ） 对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括 对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的 惩戒建议以及进行绩效管理等等。 责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、 监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时 还要求对结果承担责任。 工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、 重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作 环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率， 职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政 策的要求，制订全新的政策等等）。 计点方案的设计步骤 报酬子要素等级定义：自主性 5 4 级 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。 确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解 决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在 3 2 级 级 出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要 阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应 性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 1 级 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其 提供帮助。 计点方案的设计步骤 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素权重 知识 20% 技能 5% 监督责任 25% 表了不同的报酬要素对于 决策 25% 总体职位评价结果的贡献 预算影响 10% 沟通 10% 工作条件 5% 总计 100% 报酬要素的权重是以百分 比的形式表示的，它们代 程度或者是所扮演的角色。 报酬要素权重的确定方法 一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指 那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中， 因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（ Total Value ）公 式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得 的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来 确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。 计点方案的设计步骤 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范 围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递 增幅度均保持相同的百分比，容 易向员工解释，公平性更强。 算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范 围的跨度； 比较容易计算。 几何法等比递增幅度 计算公式 FV PV ＝ （1＋n i） 其中： PV ：报酬要素最低等级点数； FV ：报酬要素最高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等 级数量； I ：代表等比递增幅度。 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 几何法 知识 （ 200 ） 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 算术法 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 等级 几何法 决策 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 预算 影响 （ 100 ） 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 沟通 （ 100 ） 算术法 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 等级 几何法 工作 条件 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1000 1000 合计 算术法 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 计点方案的设计步骤 基准职位的选取 基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内 容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会 经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职 位的工作。 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点 值 知 识 20% 2 80 技 能 5% 3 30 25% 4 200 25% 5 250 10% 4 80 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 监督责任 决 策 预算影响 沟 通 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2 要素四：成本控制责任（ 60 ） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够 做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成 本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 1 说 明 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 分值 15 30 45 60 XX 公司职位评要素定义与分级 19-11 要素十一：最低学历要求（ 60 ） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判 断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该 岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分值 1 高中以下学历即可。 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 独立性与决策力 经验与技能要求 工作条件 第一级 15 15 12 第二级 30 30 24 第三级 45 45 36 第四级 60 60 48 第五级 75 75 60 工作危险性 对设备及工作流程的 责任 12 10 24 20 36 30 48 40 60 50 对材料或产品的责任 对他人的安全责任 对他人工作的责任 精神或视觉要求 10 5 5 8 20 10 10 16 30 15 15 24 40 20 20 32 50 25 25 40 体力要求 8 16 24 32 40 体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终 目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决 策和行动对于工 作最终后果可能 造成的影响，对 后果负责的程度。 知识要素评价模板 技术 知识 管理范围 O 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 1 ＝基本的 2 ＝重要的 3 ＝关键的 38 43 50 1065 1216 1400 2 3 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 思考的 挑战性 1 O 任务 重复性 的 2 4 5 程式化的 可变性的 适应性 的 未指明 的 14% A. 严格常规的 10% 12% B. 常规的 12% 14% 16% C. 半常规的 14% 16% D. 标准化的 16% E. 清晰界定的 3 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% F. 宽泛界定的 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 应负责任要素评价模板 行动 自由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S P R C S 大 P R C S A. 严格规定的 B. 受控制的 C. 标准化的 D. 受调节的 E. 受指导的 F. 方向性指导的 G. 一般性指导的 H. 战略性指导的 I. 总体无指导的 R ＝关系较远 C ＝有贡献 S ＝共担 P ＝主要 10 12 14 920 1056 P Hay 职位评价系统的优缺点 优 提供不同职能部门之间不 同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精 确、合理； 缺 点 根据职位确定薪酬，确保 薪酬的公正性。 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多， 容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如 果分配不合理，会影响系统的 合理性。 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系 工作中所需的知识（ Knowledge ） 工作中受到的监督（ Supervision received ） 工作的指导方针（ Guidelines ） 工作任务的复杂性（ Complexity ） 工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ） 工作中的人际接触（ Personal contacts ） 工作接触的目的（ Purpose of contacts ） 体力要求（ Physical demands ） 工作环境（ Work environment ） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 计点法的优缺点 优 点 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不相 似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够反 映组织独特的需要和文化，传达组 织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有 时可能会用到结构化的职位调 查问卷。 标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。 二、职位评价方法 排序法 分类法 要素计点法 要素比较法 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 要素比较法 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 评价者甲 10% （ 0.5 0） 20% （ 1.0 0） 15% （ 0.7 5） 25% （ 1.2 5） 30% （ 1.5 ） 100% （ 5.0 0） 评价者乙 15% （ 0.7 5） 10% （ 0.5 0） 15% （ 0.7 5） 40% （ 2.0 0） 20% （ 1.0 0） 100% （ 5.0 0） 评价者丙 5% （ 0.25 ） 25% （ 1.2 5） 15% （ 0.7 5） 35% （ 1.7 5） 20% （ 1.0 0） 100% （ 5.0 0） 0.50 0.75 1.667 1.167 100% （ 5.0 0） 合计 （甲＋乙＋ 丙）／ 3 0.917 合计 要素比较法 小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 职位 a 职位 b 职位 c 9.80 4.00 （ 1 ） 0.40 （ 4 ） 3.00 （ 1 ） 2.00 （ 1 ） 0.40 （ 2 ） 5.60 1.40 （ 3 ） 2.00 （ 1 ） 1.80 （ 3 ） 0.20 （ 4 ） 0.20 （ 4 ） 6.00 1.60 （ 2 ） 1.30 （ 3 ） 2.00 （ 2 ） 0.80 （ 2 ） 0.30 （ 3 ） 职位 d 4.00 1.20 （ 4 ） 1.40 （ 2 ） 0.40 （ 4 ） 0.40 （ 3 ） 0.60 （ 1 ） 根据每种报酬要素对典型职位所做的两次评价结果比较 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 职位 a 职位 b 职位 c 1 4 1 1 2 3 1 3 4 4 2 3 2 2 3 职位 d 4 2 4 3 1 典型职位报酬要素等级基准表 薪酬水平 心理要求 身体要求 技术要求 承担责任 工作条件 （元） 职位 b 职位 b 0.2 职位 c 0.3 职位 a 0.4 0.5 职位 d 职位 d 0.6 职位 d 0.7 0.8 职位 c 0.9 1.0 1.1 1.2 职位 a 职位 d 要素比较法的优缺点 优点： 精确、系统、量化的职位评价方法； 容易向员工解释 缺点： 评价过程复杂； 不同行业五报酬要素存在差异。 三、职位评价方法比较及其最新发展趋势 几种主要的职位评价方法比较 职位评价的最新发展趋势 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 客观性 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 复杂性 组织适应性 排序法 分类法 计点法 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 差 差 中等 精确性 低 低－中 中－高 信度 低 中等 中－高 辩护性 差 差－中 中－高 管理负担 轻 轻 中 沟通难易 容易 容易 较容易 ( 取决于计划 ) 操作成本 低 低－中 中－高 简单 较简单 较复杂 强 强 强 ( 定制时 ) 复杂性 组织适应性 职位评价的最新发展趋势 职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移 战略性职位评价：对组织战略有着积极影响的那些职位或技能可以 获得比外部市场价值更高的薪酬；可以通过可变薪酬刺激。 Thank You !
71 页
410 浏览
薪酬分析师职位说明书
薪酬分析师—职位说明书 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方 面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交 往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行填写。
2 页
418 浏览
员工薪酬福利管理表格/员工工资职级核定表
员工薪酬福利管理表格 一、员工工资职级核定表 员工工资职级核定表 姓名 职务 进入 出生年月 说明 学历 评 定 服务 年资 职级 工龄 公司日期 1 2 3 4 初中 高中 大专 1年 2年 3年 1年 2年 3年 1年 2年 3年 — 丙 乙 5 硕士 权数 — 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 5年 10年 以上 以上 甲 优 标 准 相关 经营 其他 经营 成绩 原评 基本 定点数 点数 本年 核定 职务 点数 本薪 加给 原职级 总经理： 主管： 合计 全计 经办： 点数 二、员工出勤工薪计算表 员工出勤工薪计算表 编号 姓名 部门 年 月 日至 年 月 日 日期 上午 下午 加班 小计 日期 1 16 2 17 3 18 4 19 ５ 20 ６ 21 ７ 22 ８ 23 ９ 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 小计 应加额 津贴 餐费 奖金 所得税 加班费 劳保费 点心费 借款 小计 合计 实支 上午 下午 加班 小计 三、月份福利工作计划表 月份福利工作计划表 福利举办项目 举办时间 说明 负责人 办事人 预算费用 备注 四、员工福利金申请表 员工福利金申请表 申请人姓名 岗 进入企业时间 进入岗位时间 申请事项 短期残障 长期残障 人寿保险 死亡福利 休假期支付 探亲期支付 探亲费用 退休费用 员工储蓄计划费用 员工福利总计 部门意见 人力资源部意见 财务部意见 领导意见 申请金额 位 申请说明 五、员工工伤补助申请单 员工工伤补助申请单 伤害名称 本次申请金额 人 力 资 源 部 审 核 已补助累计数（元） 本次批准金额（元） 受伤日期 依据文号 财务主管：_________ 部门主管：____________ 申请人：___________
6 页
419 浏览
中信华南（集团）公司薪酬设计方案(完整版）
中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................1 第二章 薪酬体系............................................................................................................................1 第三章 薪酬结构............................................................................................................................1 第四章 岗级工资............................................................................................................................2 第五章 年薪制................................................................................................................................4 第六章 岗级工资制........................................................................................................................4 第七章 工资调整............................................................................................................................5 第八章 工资特区............................................................................................................................6 第九章 其他....................................................................................................................................6 第十章 附则....................................................................................................................................7 附件一：岗位岗级分布图..............................................................................................................8 附件二：岗位岗级工资表..............................................................................................................9 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编 人员。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使 薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 3 个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职 系。针对这 3 职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关 的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩 进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第十条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业 资格津贴； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第1页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第十一条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴 其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文 件规定执行。 （二） 基本工资：每月 800 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设 立的保底工资。 （三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在 中信华南集团内部的工龄工资为 20 元/年，中信华南集团外的工龄为 10 元/年。 中信华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。 （四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员 工技能因素。 第十二条 浮动工资 （一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。 （二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能 水平上通过自身努力为公司实现的价值。 （三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体 经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。 第十三条 附加工资 （一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴 （二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员 工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。 第四章 岗级工资 第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因 素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作 分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位 评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。 第十五条 岗级工资的用途 第2页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： （一） 绩效工资的计算基数； （二） 年底奖金的计算基数； （三） 加班费的计算基数； （四） 事病假工资计算基数； （五） 外派受训人员工资计算基数； （六） 其他基数。 第十六条 确定岗级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。 第十七条 工资岗级的确定 （一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各 岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分 120 分和最高分 1000 分之间共 划分出 22 级。其中 600 分以下每隔 30 分为一级；600 分以上每隔 40 分为一级。 （二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相 应岗级。 （三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对 应到相应职系中的相应岗级。 具体参见附件 1：《岗位岗级分布图》 第十八条 岗级工资的计算方法 （一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点 （二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。 （三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公 司的经营效益随时进行调整。目前暂定为 5 元/点。 第五章 年薪制 第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激 励与考核办法》。 第3页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 第六章 岗级工资制 第二十条 岗级工资制的工资结构 中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪 其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、 执业资格津贴） 绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的 岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下： 月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系 数 其中，月度个人得分与个人考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 月度部门得分与部门考核系数对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．1 1 0．9 0．8 0．5 第二十一条 年底奖金的确定 （一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到， 其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算： 年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系 数 第4页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴 职务调节系数为 0.6-1； 公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计 算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。 个人考核系数为年终的个人综合考评系数，对照表如下： 评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1．2 1 0．8 0．6 0 （二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。 第七章 工资调整 第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅 度根据公司效益与公司发展情况决定。 第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。 （一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三 年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年 考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工 进行待岗处理。 （二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗 位当前职称系列的工资岗级。 第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、 职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应 工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。 第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档 次，则工资岗级不再变动。 第八章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 第5页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资 源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企 业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工 资严格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及 发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第二十九条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源 规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第三十条 工资特区人才的淘汰 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： （一） 考核总分低于预定标准； （二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的 10%。 第九章 其他 第三十二条 聘任岗级 确定岗级工资采用的是聘任岗级。聘任岗级的确定以岗位评价为主要依据， 参考员工个人绩效、经验（工作年限）和学历。对于绩效优异者可以破格聘任， 对于表现不佳者降级使用。 第三十三条 被聘人员试用期工资标准 被聘人员试用期间的工资按所聘岗位的基本工资、所聘岗位岗级工资、资格 津贴之和来确定，不另发绩效工资和各种补贴。 第三十四条 加班费 根据工作需要必须加班，公司发放其加班费。每月按 22 个标准工作日计算， 计算基数为岗级工资。 第6页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 加班费=劳动法规定系数×加班天数×岗级工资/22 第三十五条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请事假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照 22 个标 准工作日计算，计算基数为岗级工资与绩效工资。病假按公司具体规定发放。 事假工资扣除=请假天数×（岗级工资+绩效工资）/22 第三十六条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。 第三十七条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。 绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。 （一） 三个月内，考核系数按照 0.8 计算； （二） 三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算； （三） 六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算； （四） 一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。 第三十八条 公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具 体数额由董事会确定。 第十章 附则 第三十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第四十条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规 定和其他 有关规定予以实施。 第7页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件一：岗位岗级分布图 岗级 管理职系 22 总经理 21 常务副总 20 副总 19 18 17 专业技术职系 行政事务职系 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 经理级 副经理级 主管级 第8页 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 附件二：岗位岗级工资表 (1)管理职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 22 9 8 7 18000 A 17000 B 16000 C 15000 D 14000 E A 13000 F B 12500 C 12000 D 11500 E A 11000 F B 10500 C 10000 D 9500 E 9000 F 3800 A 3700 B 3600 C A 3500 D B 3400 E C A 3300 F D B 3200 E C A 3100 3000 F D B E C A 2925 F D B 2850 E C A 2775 F D B 2700 E C A 2625 F D B 2550 E C A 2475 F D B 2400 E C A 2325 F D B 2250 E C A 2175 F D B 2100 E C A 2025 F D B 1950 E C A 9 1875 F D B 1800 E C A 8 1725 F D B 1650 E C 7 1575 F D 1525 E 1475 F 9 8 7 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 岗级 22 21 21 20 20 19 19 18 18 17 17 16 16 第9页 15 15 14 14 13 13 12 12 11 11 10 10 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 (2)专业技术职系岗级工资表 岗 岗级工 级 资 岗级 19 18 17 11500 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 11000 特二 特二 特二 10500 10000 9500 特一 9000 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2925 2850 2775 2700 2625 2550 2475 2400 2325 2250 2175 2100 2025 1950 1875 1800 1725 1650 1575 1525 1475 1425 1375 1325 1275 1225 1175 1125 1075 1025 975 925 875 825 775 725 岗级 16 A B C D E F 19 A B C D E F A B C D E F A B C D E F 18 17 16 特一 特一 15 14 13 12 11 10 9 8 行政总监、 包括营销总监、 财务总监、 运营总监、总工程师、总会计师等 注：特一、特二按最高级取 7 6 5 4 3 2 A B C D E F A B C D E F A B C D E F A B C D E F 特二 特二 特二 特二 特一 A 特一 B 特一 C A D B E C A 特一 F D B C A E D B F C A E D B F C E D F E F 15 14 13 12 11 第 10 页 10 9 8 7 包括专业工程师、 会计、编辑、计划专 员等 注：特一、特二按 最高级取 特二 特二 特一 特一 A B C D A E B F C A D B E C F A D B E C F A D B E C F D E F 6 5 4 3 2 中信华南（集团）东莞公司薪酬设计方案 （三）行政事务职系岗级工资表 岗级 岗级 岗级工资 14 7 6 5 2700 2625 2550 13 2475 特二 11 10 2 1 包括行政助理等 注：特一、 特二按 最高级取 2250 2175 2100 2325 3 2400 12 4 2025 特二 特一 1950 9 1875 1800 A 8 1725 B 1650 C 7 1575 D A 1525 E B 1475 F C 6 1425 D A 1375 E B 1325 F C 5 1275 D A 1225 E B 1175 F C 4 1125 D A 1075 E B 1025 F C 3 975 D A B 特一 925 E 875 F C 2 825 D A 775 E B 725 F C 1 675 D 625 E 575 F 7 6 5 4 3 2 1 岗级 第 11 页
13 页
430 浏览
比薪酬福利更应重视的：人文关怀方案
比薪酬更应重视的：人文关怀方案 有关人文关怀相关活动事例 公司之所以发展如此迅猛，除了有一套自己独特的管理方式外，更重要的 是公司具备“以人为本”的企业文化。创厂至今，公司除了不断根据国家规定完 善员工的薪资福利，还非常注重员工的业余生活。在这个无论生活还是工作竞争 都非常激烈的年代，员工不但需有物质上的满足，还需要有丰富的精神之粮。 近几年，国家政府也开始号召企业要对员工进行人文关怀，作为一家原本 就非常注重“以人为本“的企业，我们对于此号召义不容辞，公司近两年更加 投入成本丰富员工的业余生活，具体活动事例如下： 1、 春茗晚会（每年春节后举行，晚会重点在于员工自娱自乐过程，同 时表彰优秀员工，而且还设有丰厚的奖金进行现场抽奖） 2、 五一篮球赛（每年 5 月举行） 3、 中秋晚会（每年中秋节前后举行，晚会形式一般有歌手 PK 赛、劳动 技能 PK 赛、员工书法大赛等） 4、 金秋运动会（每年国庆节后举行，运动项目主要有篮球、乒乓球、羽 毛球、拔河、四人五足等等） 5、 员工生日会（每月举行一次） 6、 员工代表会议（每季度召开一次，会议精神主要是收集员工心声， 尽量为员工解决问题） 7、 澳宝期刊（每季度发行一次，主要发表员工文章，为管理层与员工 之间增加一个沟通的窗口） 8、 公司宣传栏（每周根据情况更新，主要张贴公司近期的一些政策变 动、通知及温馨提示，让员工及时掌握各类信息） 9、 员工周年贺卡（每月一次，对于每位员工逢服务满周年的，则发放 纪念卡一张表示祝贺） 10、 除以上活动外，公司逢三八妇女节及国家节假日，均给员工发放礼 物或其它福利品。
2 页
394 浏览
基于企业文化的薪酬制度
基于企业文化的薪酬制度 一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的， 是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。 从以往的研究可知，一些从国外引进的薪酬体系，如能力薪酬和宽带薪酬 等，在实践中并不能达到预期目的，即这些薪酬体系不一定能适合所有企业， 薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。企业文化明确公 司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点。一个有效的薪酬体系是建立在 支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的 必要条件。 企业文化类型与差异 根据 Jung 的精神分析模型，文化被看作是一种组织精神，而组织的行为 及其外在创造物是文化层次结构中的最外层，属组织的外在表现；组织的信仰 和价值观是中间圈层，属组织的意识层面；构成文化基础的组织核心假定是最 内圈层，属组织的潜意识。对组织成员来说，尽管核心假定是文化的主体，但由 于它属于潜意识，因而是不可言说和不可接近的。但是，从另外一个角度来说， 也正是企业的潜意识方面构筑了企业的独特的解决问题的前提假设和方法。从企 业文化的层次结构出发，根据理智或者情感以及直觉或者感觉两个纬度，可以 将企业文化分成四种典型的类型，即秩序型文化、效果型文化、参与型文化和创 新型文化。在这里，理智代表企业的稳定的、可控制的和可预测的方面；情感代 表组织的柔性的、个性的和自发的方面；感觉代表组织注重于内部维持和短期活 动；直觉代表组织侧重于外向的、未来导向的方面。 企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。然而，企业文化的类型也 不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企 业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。 企业文化差异在薪酬体系中的体现 企业文化中的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企 业的战略选择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则 同理，薪酬体系也会通过其内部的各个纬度来传递企业的核心价值观。如公司强 化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创 新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。另外奖励的重点是 团队还是个人，也反映了企业的文化，以团队为奖励重点表明公司强调合作精 神；以个人为奖励重点表明公司崇尚个人英雄主义。 薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据（工作、能力还是业绩），支付的方 式（现金、股票或期权等），业绩整合层次（按照个人业绩、团体业绩或组织业 绩），风险性（固定薪酬还是可变报酬），业绩时间纬度（薪酬基于短期业绩 还是基于长期业绩）等等，不同的学者对薪酬体系纬度的划分也有不同的看法。 下面主要从薪酬水平、薪酬结构、集权化程度和沟通政策等方面来说明企业文化 差异在薪酬体系中的体现。 薪酬水平 企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。不管企业文化属于哪种 类型，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之 一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业 要根据自己的竞争战略和企业文化并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业 薪酬的外部竞争性策略一般有以下四种选择。 领先型——即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使 企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差异化战略 目标的实现。 跟随型——即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于成本战略目标 的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。 滞后型——即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪 酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。 综合型——即对关键部门/职位的员工采用领先型薪酬策略，其余部门/职 位采取跟随型或滞后型策略，这种薪酬策略有利于吸引关键部门/职位的人才， 但也容易引起非关键部门/职位员工的不满。 薪酬结构 ●薪酬项目。通常，薪酬的形式有职位工资、技能工资、绩效工资、年功工资、 津贴、奖金、福利等。由于各种形式的薪酬都有其优点和不足，因此，一个企业 的薪酬结构一般是由其中几种组合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的 薪酬形式把薪酬结构分为：工作导向型（或称职位导向型）、技能导向型、绩效 导向型等。①以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位） 的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等。工作导向型的薪酬 结构强调员工对职位的胜任能力，促使员工学习更大的本领，争取获得晋升， 从而获取较高的薪酬。②技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工具备 的技能水平，企业提倡的是学习、创新和技能水平。③绩效导向型薪酬结构发放 薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平，只要你为企业做更多贡献，你就会得 到更多回报。其优点是有非常好的激励作用，但可能导致员工牺牲长期利益，而 追求短期绩效。不同导向型的薪酬结构向员工传达了不同的薪酬理念与企业价值 观，从而引导员工走向企业期望的行为和态度上。 ●固定与浮动的比例。薪酬分为固定薪酬与浮动薪酬两部分，固定薪酬指基 本工资、职位工资、技能工资、年功工资等，具有确定性；浮动薪酬指效益工资、 业绩工资、奖金等，具有不确定性和风险性。固定与浮动的比例取决于职位的性 质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮 动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。因此，不同 文化类型的企业就会倾向于采取不同浮动比例的薪酬结构，比如创新型企业文 化，由于风险意识和创新意识强，企业倾向于浮动比例比较大的薪酬结构，以 激励员工为企业开拓创新；而秩序型文化风险意识和创新意识薄弱，企业强调 秩序、权威与稳定，其浮动比例就会比较小。 ●薪酬的等级。薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人员 规模、企业的发展阶段和组织构架等。薪酬等级多表明企业的人员规模较大、管 理制度和规范要求比较明确，传递的是一种比较稳定、机械的文化。等级少，组 织的管理比较灵活，组织结构扁平化，传递的是一种动态、有机的文化。 ●薪酬的浮动幅度。薪酬的浮动幅度指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬 水平与最低档次之间的薪酬差距，也就是薪酬带宽的宽窄。一般来说，薪酬浮动 幅度的大小取决于该薪酬等级的劳动差别的大小，劳动差别小，浮动幅度小， 劳动差别大，浮动幅度大，所以高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的浮动 幅度。也就是说，在同一企业内部，随着薪酬等级的增加，等级差也越来越大， 对员工的激励程度也越大。而在不同的企业内部，由于企业文化不同，其薪酬的 浮动幅度也会不同，比如，创新型企业文化，其鼓励员工承担风险，勇于创新， 其组织结构扁平化，薪酬等级少，因此具有较宽的薪酬带；而秩序型企业文化， 其等级制度森严，呈现出金字塔型的组织结构，薪酬宽带就会比较窄。 集权化程度 采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在 整个企业实施标准化统一化的薪酬制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整 套标准化的评估制度及员工晋升制度。采用集权化薪酬策略，企业的薪酬制度是 由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的薪酬制度减少了企业由于部门之 间的差异带来的矛盾。管理人员对薪酬制度有较多的控制，组织内部的人员流动 由企业统一安排。 采用非集权化薪酬策略的企业，薪酬制度的设计和管理授权到企业各个部 门（或各个项目团队），企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制 定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己 去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的 发展期，采用非集权化的薪酬制度是比较合适的，各个部门的具体情况不同， 薪酬管理问题往往不是企业某一权威能解决得了的问题，发动企业各个部门参 与薪酬制度的制订，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。 沟通政策 实行开放式沟通的企业和实行封闭式沟通的企业怎样与雇员沟通，在薪酬 制度上有很大的区别。在开放式沟通的企业文化中，薪酬可能是公开发放的，大 家对彼此的薪酬收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。薪酬公开发 放可以让员工知道他们的薪酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度同薪酬直 接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业 的决策。 实行封闭式沟通的企业，薪酬制度是保密的。企业禁止员工之间谈论薪酬问 题，企业也很少向员工沟通薪酬决策是怎样进行的，更不会公开诸如企业薪酬 与市场同行业薪酬水平相比较之类的信息。薪酬水平的确定，市场薪资调查数据 薪酬预算的变动等信息都是不公开的。保密制度让员工更加独立，企业的权力集 中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工 对现有薪酬的猜测、误解。 企业薪酬制度的沟通政策应该要把握一个度的问题，不同文化类型的企业 对薪酬制度的开放程度是不一样，创新型文化的企业倾向于完全开放薪酬制度， 这样有利于员工朝着企业期望的方向进行人力资本投资，做到有的放矢，而秩 序型文化的企业则倾向于应用较为封闭的沟通政策，因为害怕公开的薪酬制度 会扰乱企业原有的秩序。 构建基于企业文化的薪酬制度 秩序型企业文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的战略环境稳定，企业的 风险意识和创新意识淡薄。组织内部各部门之间的业务独立性强，且坚持效率导 向和技术专业化。所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有 利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率
8 页
387 浏览
4种常见的薪酬总额预算方法
4 种常见的薪酬总额预算方法 薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。企业进行薪 酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业 的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控 制。薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人 员编制法。 1、薪酬费用比率法 薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100% 通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出：如果 企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收 入增长的基础上。 薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算 出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再 根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。 2、劳动分配率法 劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100% 劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。 附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料 或动力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法， 即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加 法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在 薪酬预算中采用相加法。其公式为： 附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用 =利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。 3、盈亏平衡点法 盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于 全部成本）时的销售额或销售量。 企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本 =（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本 其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。 4、人员编制法 编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的 一种预算方法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。 步骤： （1）统计企业各岗位平均薪酬，预测下一年度行业薪酬增幅，确定下一年度企业 整体薪酬增幅及各岗位薪酬增幅。有些岗位，公司认为是企业发展的核心，可以将该岗 位薪酬增幅定得略高于企业整体薪酬增幅；而有些岗位在本行业人员供应已经达到了 饱和状态，同时并非公司的核心人员，而只是辅助人员的话，就可以将该部分人员的 薪酬增幅定得低于企业整体薪酬增幅；还有些岗位的人员甚至可以维持现有水平。 （2）确定下一年度各岗位人员编制； （3）预算下一年度企业薪酬总额： 薪酬总额=∑各工资等级平均薪酬×职工编制×(1＋薪酬增幅）。 以上四种方法各有利弊，企业可结合自身情况综合运用。
2 页
395 浏览
年度薪酬预算分析模板（提纲）
年度薪酬预算分析模板 第一部分 人员情况概述 一、人力资源现状 （一）人员基本情况 1、用工性质（劳务派遣占比，是否存在法律风险、是否数量过 大，如果是，请提出解决措施） 2、工作性质（管理和工人的人数及占比，都有哪些工种使用劳 务外包，每个工种的人数） （二）管理人员结构分析 1．各业务系统的人员分布（哪些系统存在人员缺口）2．学历 情况（本科及以上学历占比）3、从业年限（1-3 年的人数、3-5 年人 数、5-10 年人数，10 年以上从业人数）4、计件制管理人员分岗位 的年均人数 （三）操作人员结构分析 1.各个工种的人员分布（哪些工种存在招聘难，分析原因并提 出解决措施） 2．学历情况（初中及以下人员人数、分布在哪些岗位） 3．年龄情况（50 岁及以上人员占比、近三年新招 40 岁以上员 工占比） 4. 计件制操作员工分岗位的年平均人数、包干制操作员工分岗 位的年平均人数 （四）各站点人员分布情况分析 站点生产线规模、年生产方量、管理人员及操作员工人数（数量 是否合理、预估定编人数） 二、人力资源供需分析 （一）整体供需情况 2012 年人力资源数量和质量分析 2013 年人力资源需求预测（根据投资计划预估各职级的人数 分布及非职级的计件制员工人数增长、各系统的人数分布） 1、人力资源数量需求 总需求=债需求+净需求+补充需求（每一个需求独立分析） 2、人力资源质量需求 （二）供需特点 区域公司整体供需特点 各站点的供需特点 三、人力资源具体情况采取的举措 第二部分 人工成本情况概述 一、2012 年人工成本管理的特点（请结合 excel 表格数据进 行各项经济指标分析） （一）人工成本情况综述（2011 与 2012 年对比） 工资总额占比及年度增长、社保占比及年度增长、福利费用（包 括哪些福利，各自费用）、培训（分公司培训费用及年度增长）、离 职（离职费用及年度增长，分析原因）等。 （二）工资总额及人均工资详细分析 包括：计件制管理人员（营销、结算、客服、清欠）工资总额及 人均工资、计件制操作人员工资总额及人均工资、包干制操作人员工 资总额及人均工资； 备注：人均工资=工资总额/全年平均人数 （三）各站点人工成本的对比分析 各站点 2012 年的人工成本占该站点的总产值比、占该站点总效 益比，各站点单方人工成本（方量统计截止时间为 2012 年 12 月 21 日），各站点人均方量。华中、成都、天津三个区域公司对各个站 点各项指标进行综合排名。 （四）2013 年工资总额及人工成本预测 1、2013 效益预测 2、工资总额预测 3、人工成本预测 4、2013 年人工成本投入产出预测 二、当前薪酬制度在执行过程中遇到的问题及解决方法（公司薪 酬制度的问题、分公司制定的薪酬制度的问题以及改进措施） 重点反映各个群体、各个系统对薪酬体系在公平性、合理性方面 的意见和不满，不要单纯反馈工资低。 三、2012 年人工成本管控的重点及成效，当前人工成本控制与 管理存在的问题（激励因素与保健因素、各占比例与公司战略目标的 符合性；管理手段的创新等）,2013 年进一步强化人工成本控制与 管理，促进效益提高的举措；
4 页
428 浏览
2017年全年薪酬测算报告
全年目标 部门 人数 总经办 3 综合部 4 财务部 2 技术部 4 销售部 9 10000000 售后部 5 生产部 6 市场部 2 姓名 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 全年薪资合计 总合计 35 占比 部门 人员编制 岗位 董事长 总经理 经理 采购 专员 门卫 会计 出纳 研发部经理 工程师 工程师 工程师 销售总监 销售内勤 区域经理 区域经理 区域主管 区域经理 区域经理 区域主管 区域主管 售后工程师 售后工程师 售后工程师 售后工程师 售后工程师 经理 生产主管 质检主管 生产工程师 生产工程师 仓管 区域经理 区域经理 2017年玉华电气有限公司全年业绩完成薪资测算 底薪 岗位工资 绩效考核/业绩提成 全勤奖 年功 午餐补贴 固定薪资 9500 0 0 240 9740 8900 0 0 0 0 0 8900 18000 0 0 0 0 0 18000 5000 500 1500 50 220 7270 2844 427 50 220 3541 2844 427 50 220 3541 1500 500 200 310 2510 3800 0 0 0 0 220 4020 2900 0 0 0 100 220 3220 7000 0 0 50 0 220 7270 5000 0 500 50 50 220 5820 3472 521 50 220 4263 3472 0 521 50 0 220 4263 9000 0 1000 0 0 10000 2844 300 427 50 220 3841 5000 0 500 0 250 5750 5000 0 500 0 200 5700 4050 0 450 0 200 4700 5000 0 500 0 0 5500 5000 0 500 0 0 5500 4050 0 450 0 200 4700 3500 0 0 0 250 3750 3051 0 458 50 150 3709 3051 0 458 50 100 3659 2800 0 0 0 100 2900 3150 350 3500 2200 0 330 50 0 2580 3596 500 1079 50 50 220 5495 3008 300 602 50 50 220 4230 3051 300 458 50 50 220 4129 2625 0 394 50 200 220 3489 2676 0 401 50 0 220 3347 2679 0 402 50 0 220 3351 3500 0 0 0 0 0 3500 3500 0 0 0 0 0 3500 156563 1900 13652 850 2150 4070 179185 月度薪资 年度薪资 占比 以上数据得出： 补助 提成 400 400 800 0 应发工资 社保扣款 实发工资 9740 393 9347 8900 8900 18000 393 17607 7270 393 6877 3541 393 3147 3541 393 3147 2510 2510 4020 393 3627 3220 393 2827 7670 393 7277 5820 393 5427 4263 393 3870 4263 393 3870 10000 393 9607 3841 393 3447 5750 393 5357 5700 393 5307 4700 393 4307 5900 5900 5500 5500 4700 4700 3750 0 3750 3709 393 3316 3659 393 3266 2900 393 2507 3500 3500 2580 393 2187 5495 393 5102 4230 393 3836 4129 393 3735 3489 393 3096 3347 393 2954 3351 393 2958 3500 3500 3500 3500 2159817 122663 2037154 2159817 122663 2037154 22% 20% 1、销售部业绩目标500万、导管业务200万，其他 渠道300元。全年业绩目标1000万以上，这种情况下才可以保证公司人工成 本占比20%以下；如不能完成业绩指标，公司就会亏损。 以上数据得出： 总经办 3 36640 439680 4% 综合部 4 16861 202334 2% 财务部 2 7240 86880 1% 技术部 4 22016 264187 3% 销售部 9 49841 598087 6% 售后部 5 21842 262105 3% 生产部 6 18545 222543 2% 市场部 合计 2 35 7000 179985 84000 2159817 1% 22% 1、销售部业绩目标500万、导管业务200万，其他 渠道300元。全年业绩目标1000万以上，这种情况下才可以保证公司人工成 本占比20%以下；如不能完成业绩指标，公司就会亏损。 2、1-2月销售部业绩惨淡，意向 客户信息少，跟踪进度不清晰，需要加强管控 3、销售部要及时总结，认真分析目前存在问题，找到提升业绩的办法； 全员要有目标压力；对负责区域客户情况分析透彻，不能含糊其辞。 2017年玉华电气有限公司销售部门业绩完成薪资测算（含差旅费） 全年目标 部门 人数 3 2000000 市场部（导管） 姓名 岗位 底薪 11 总经理 18000 0 0 0 0 5000 23000 23000 11 区域经理 3500 0 0 0 0 5000 8500 8500 8500 11 区域经理 3500 0 0 0 0 5000 8500 8500 8500 25000 0 0 0 0 15000 40000 40000 393.15 480000 24% 合计 岗位工资 绩效考核/业绩提成 全勤奖 年功 差旅费 固定薪资 补助 提成 全年占比 8 5000000销售部（氩气刀） 12 销售总监 9000 0 1000 0 12 销售内勤 2844 300 427 50 12 区域经理 5000 0 500 0 12 区域经理 5000 0 500 12 区域主管 4050 0 12 区域经理 5000 12 区域经理 12 12 售后部（耗材） 22607 39607 15000 15000 393 14607 220 3841 3841 393 3447 250 5000 10750 10750 393 10357 0 200 5000 10700 10700 393 10307 450 0 200 5000 9700 9700 393 9307 0 500 0 0 5000 10500 5000 0 500 0 0 5000 区域主管 4050 0 450 0 0 区域主管 3500 0 0 0 43444 300 4326.6 50 400 10900 10900 10500 10500 10500 5000 9500 9500 9500 250 5000 8750 8750 0 8750 900 40220 89241 89641 1966 87675 1075687 22% 400 全年占比 0 393 5000 合计 0 应发工资 社保扣款 实发工资 13 售后工程师 3051 0 458 50 150 3000 6709 6709 393 6316 13 售后工程师 3051 0 458 50 100 3000 6659 6659 393 6266 13 售后工程师 2800 0 0 0 100 3000 5900 5900 393 5507 13 售后工程师 3150 3000 6500 6500 13 售后工程师 2200 0 330 50 0 3000 5580 5580 393 5187 合计 14252 0 1595 150 350 15000 31347 0 0 31347 1573 29775 16 82696 300 5921.9 200 1250 70220 160588 400 0 160988 3932 157056 1931855 47178 1884677 5 350 6500 3000000 其他销售渠道 10000000 全年薪资合计 总合计 占比 16 19% 19% 员工 高光锋 闫庚鑫 张娟 于涛 于洋 刘兆虎 苏皖地区 江浙地区 华北区域 华南区域 合计 业绩目标 1300000 700000 1000000 1000000 1000000 800000 1000000 500000 500000 2200000 10000000 月度薪资 10700 10750 10500 9500 10500 9700 年度薪资 128400 129000 126000 114000 126000 116400 61650 739800 占比 10% 18% 13% 11% 13% 15% 0% 0% 0% 0% 7% 2015年测算职能部门全年薪资占比分析 100%完成 85%完成 月份 人数 部门 应发工资 目标 各部门薪资 薪资占比 应发工资 目标 1 4 总经办 26100 5000000 4 北京设计部 65000 5000000 4 财务部 9500 5000000 2 客服部 7000 5000000 1 形象部 4500 5000000 3 销售部 13500 5000000 16 商品部 42300 5000000 3 培训部 9800 5000000 3 人力部 10100 5000000 各部门薪资 薪资占比
4 页
408 浏览
热门推荐
1646 阅读
8 页
1590 阅读
7 页
1424 阅读
27 页
1876 阅读
8 页
843 阅读
4 页
