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金瀚控股薪酬管理报告

金瀚控股薪酬管理报告

★ 机密金瀚控股公司薪酬管理报告目录第一章总则 ..................................... 3 第二章薪酬总额 ............................... 5 第三章基本工资 ............................... 6 第四章绩效工资 ............................... 9 第五章奖金 .................................... 10 第六章附加工资 .............................. 13 第七章年薪制 ................................. 15 第八章岗位绩效工资制 ..................... 17 第九章技术绩效工资制 ..................... 18 第十章销售绩效工资制 ..................... 20 第十一章协议工资制 ........................ 21 第十一章市场工资制 ........................ 22 第十二章薪酬调整 ........................... 23 第十三章其他规定 ........................... 27 附件 1：金瀚控股公司管理职系的岗位与薪档对应表 .................................... 29 附件 2：金瀚控股公司行政辅助职系的岗位与薪档对应表 .............................. 30 附件 3：金瀚控股公司技术职系的岗位与薪档对应表 .................................... 31 附件 4：金瀚置业股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统 ..................... 32 附件 5：金瀚置业股份公司技术职系职级系统 ..............................................33 附件 6：金瀚置业项目公司职系职级系统 . 34 附件 7：冬映红股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统 ........................ 35 附件 8：山东冬映红股份公司技术职系职级系统 .......................................... 36 附件 9：福科多股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统 ........................ 37 附件 10 ：山东福科多股份公司技术职系职级系统 ....................................... 38 附件 11 ：月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 .................. 39 附件 12 ：金瀚控股公司销售人员提成阶梯示意表 ....................................... 40 附件 13 ：金瀚控股公司工勤人员薪酬基数表 41 附件 14 ：金瀚控股公司薪酬预算示意表 ... 42 附件 15 ： 2003 年度济南市房地产行业各岗位薪酬一览表 ................................. 45 附件 16 ：金瀚控股公司岗位绩效（技术绩效）工资制月工资分配明细表 .... 46 附件 17 ：金瀚控股公司销售绩效工资制月工资分配明细表 ........................... 47 附件 18 ：金瀚控股公司奖励发放表 ......... 48 附件 19 ：薪酬发放流程 ........................ 49 第一章第一条总则适用范围本管理办法适用于金瀚控股公司（以下简称公司）全体员工，其他下属子、分公司参照执行。第二条目的和依据制定本办法的目的在于使员工能够分享公司发展所带来的收益，使短期收益、中期收益与长期收益有效结合，保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性；使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，充分发挥薪酬的激励作用，推进金瀚整体发展战略的实现。依据中华人民共和国有关法律、法规和公司的相关规定，制定本管理办法。第三条薪酬分配的依据和基本原则薪酬分配的依据是：岗位、能力和业绩贡献。薪酬作为价值分配的形式之一，应遵循公平性、激励性、竞争性和经济性的基本原则：（一）公平性原则：以体现外部公平、内部公平、个人公平以及过程公平为薪酬管理的导向；在统一的规则下，通过绩效考评决定个人的最终收入。（二）激励性原则：以体现效率优先为薪酬管理的导向；打破工资刚性、增强工资弹性，并通过职系划分、开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋升机会，激发员工积极性。（三）竞争性原则：以提高公司核心竞争力、实现公司战略目标为薪酬管理的导向；依据市场薪酬调查，保持关键岗位总体薪酬水平的市场竞争力，为公司进一步建立战略性人才储备。（四）经济性原则：以总量控制、结构调整为薪酬管理的导向；依据公司当期经济效益以及可持续发展状况，来确定薪酬总体水平，人力成本的增幅应低于总利润的增幅，以促进公司的持续发展。第四条薪酬体系为鼓励员工专精所长，依据岗位性质和工作特点，划分为四大职系：管理职系、行政辅助职系、营销职系和技术职系，提供不同的晋升通道。对不同岗位员工实行不同的工资制度，构成公司的薪酬体系，包括年薪制、岗位绩效工资制、技术绩效工资制、销售绩效工资制、协议工资制以及市场工资制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营管理业绩进行评估并发放相应的薪酬，主要包括各企业的高层经营管理者；适用岗位绩效工资制的员工，其工作特征是主要从事例行工作，包括不实行年薪制的管理职系、除销售以外的行政辅助职系的员工；适用技术绩效工资制的员工，主要是技术职系的员工；适用销售绩效工资制的员工，主要是营销职系的人员；协议工资制主要适用于市场稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才；市场工资制主要适用于工勤员工。第五条薪酬结构薪酬结构主要包含四个部分：基本工资、绩效工资、奖金和附加工资，并根据不同的工资制度以不同方式发放。第六条各子、分公司根据本办法可制定具体实施细则和配套管理办法，经上一级企业人力资源管理部门审批后实施，并在金瀚控股公司人力资源部备案。第二章第七条薪酬总额薪酬总额指企业在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬总额，包括基本工资总额、绩效工资总额、奖金总额、附加工资总额以及其他薪酬支出总额的合计。第八条薪酬总额的确定薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域的行业薪酬水平四项因素计算。年初，目标薪酬总额 =[50%×∑ （本年度各层次人员编制 × 上一年度公司各层次人员的平均薪酬） +50%×∑ （本年度各层次人员编制 × 上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场平均薪酬） ]× （ 1+ 预计增长率）年终，核定薪酬总额 =[∑ （各层次人员实际编制 × 各层次人员的目标平均薪酬） ]× 年度效益调整系数其中，各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制；预计增长率、年度效益调整系数由董事会根据公司年度经营目标和实现情况确定； 50%和 50%为权重，可由人力资源部依据公司薪酬政策进行调整（ a%+b %=100%），经董事会审批后执行。第九条薪酬预算每年一月份，人力资源部应根据目标薪酬总额、本年度的经营计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总裁办公会审批；并通过对本年度各职级、职档人数的预计，做出年度各项薪酬预算（参照附件 14《金瀚控股公司薪酬预算示意表》）。第十条薪酬预算经公司董事会批准后执行。第十一条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。第十二条各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力资源部审批。第三章第十三条基本工资基本工资基本工资是薪酬结构中相对固定的部分，由岗位工资（技术工资）和年功工资两部分组成。第十四条岗位工资岗位工资应用于管理职系、行政辅助职系、营销职系，从岗位相对价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。第十五条确定岗位工资（技术工资）的原则（一）岗位薪酬主要取决于当前的岗位性质和工作内容，在工作分析与岗位评价的基础上，采取岗位分级、级内分档、一岗多薪；（二）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（三）以岗位相对价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（四）岗位工资原则上不低于当地政府规定的最低工资标准。第十六条岗位工资的计算月度岗位工资 =岗薪基数 ×岗位系数 ×月度固定薪酬比例岗薪基数，依据市场薪酬水平、公司经营状况、人工成本承受能力，确定不同职系中各职级、职档的岗位薪酬基数，公司可以通过对岗薪基数的调整实现对员工薪酬水平的调整；岗位系数，在岗位评价的基础上确定，详见附件 4 、附件 6 、附件 7 、附件 9 中各公司《管理职系、行政辅助职系、营销职系职级系统表》；月度固定薪酬比例，依据不同职系职级对岗位的具体要求确定，详见附件 11 《月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表》。第十七条技术工资技术工资应用于技术职系的技术绩效工资制，主要从技术、技能、经验等方面体现员工贡献。第十八条技术工资的确定月度技术工资 =技薪基数 ×专业系数 ×月度固定薪酬比例技薪基数，依据市场薪酬水平、公司经营状况、人工成本承受能力，确定技术职系中各职级、职档的技术薪酬基数，公司可以通过对技薪基数的调整实现对技术职系员工薪酬水平的整体调整；专业系数，在岗位评价的基础上确定，详见附件 5 、附件 8 、附件 10 各公司《技术职系职级系统表》；月度固定薪酬比例，详见附件 11 《月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表》。第十九条归级分档管理职系、行政辅助职系的根据公司的规模与工作的实际需要，根据可比性原则划分出四大职系：管理职系、行政辅助职系、技术职系和营销职系，为不同岗位提供不同的发展途径。管理职系、行政辅助职系内部分级，自高而低为资深级职员、高级职员、中级职员、初级职员，每一职级拥有一个标准薪酬基数，同时级内分档，每一职档（薪档）对应一个标准月度岗位薪酬（月度标准收入）。管理职系，高层管理人员共划分 2个职级 12 个薪档，中层管理人员共划分 2 个职级 12 个薪档；行政辅助职系共划分 3 个职级 18 个薪档，每一薪档对应一个岗位系数；具体参见附件 1《金瀚控股公司管理职系的岗位与薪档对应表》、附件 2《金瀚控股公司行政辅助职系的岗位与薪档对应表》。第二十条技术职系的归级分档根据公司的规模和技术工作的需要，进行技术薪酬等级的划分，自高而低依次为资深级、高级、中级、初级，包括 8个职级，每一职级拥有一个技术薪酬基数。级内分档，共 48 档，具有相应的专业系数，详见附件 3 《金瀚控股公司技术职系的岗位与薪档对应表》。第二十一条新增岗位、岗位调整或岗位性质发生变化时，公司可重新进行岗位评价，予以相应调整。第二十二条年功工资年功工资是随着员工的工作年限延长而逐年递增的固定薪酬，从员工忠诚度、长期奉献、经验积累方面体现了员工的贡献。月度发放的年功工资 =600 元 × 司龄 /12 其中，司龄自员工入司之日起计算。第二十三条基本工资的用途基本工资作为以下项目的计算基数：（一）加班津贴的计算基数；（二）各种假别工资的计算基数；（三）外派受训人员薪酬计算基数；（四）其他薪酬基数。第四章第二十四条绩效工资绩效工资绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。第二十五条管理职系、行政辅助职系员工的绩效工资的确定月度绩效工资 =岗薪基数 ×岗位系数 ×月度浮动薪酬比例 ×月度个人考核系数月度浮动薪酬比例，详见附件 11 《月度岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表》。第二十六条技术职系员工的绩效工资的确定月度绩效工资 =技薪基数 ×专业系数 ×月度浮动薪酬比例 ×月度个人考核系数。第二十七条以上月度个人考核系数的确定，详见《金瀚控股公司绩效管理报告》。第二十八条绩效工资按月度计发当月绩效工资根据月度绩效考核结果在次月发放。第五章第二十九条奖金奖金奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值奖励。奖金包括年终效益奖和特殊贡献奖。第三十条年终效益奖年终效益奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效以及员工个人年度工作表现。第三十一条年终效益奖金的确定依据公司实现的利润、年度经营目标和战略目标的执行情况，核定公司的年度薪酬总额后，扣除基本工资总额、绩效工资总额、附加工资总额和其他薪酬支出后，余额作为年终效益奖发放，即：年终效益奖金总额 =薪酬总额 - 基本工资总额 - 绩效工资总额 - 附加工资总额 - 其他薪酬支出总额公司年度效益调整系数由董事会依据公司年度计划效益目标与实际完成效益情况核定，同第二章。（一）管理职系（非年薪制）年终效益奖金的分配管理职系（年薪制人员除外，下同）的年终效益奖金总额根据个人年度考核结果由总裁办公会确定，总裁批准。管理职系年终效益奖金总额 = 公司年终效益奖金总额 × 公司年度效益调整系数 × 管理职系分配权重其中，管理职系分配权重 =管理职系全年绩效工资总额 / [ 管理职系全年绩效工资总额 +∑ （各部门全年绩效工资总额） ] （二）部门年终效益奖金总额的分配部门年终效益奖金总额 =公司年终效益奖金总额 ×公司年度效益调整系数 ×各部门分配权重 ×部门年度考核系数其中，部门分配权重 =部门全年绩效工资总额 / [管理职系全年绩效工资总额 +∑ （各部门全年绩效工资总额） ] 部门年度考核系数，详见《金瀚控股公司绩效管理报告》。各部门的年终效益奖金总额根据部门年度考核结果由总裁办公会确定，总裁批准。（三）个人年终效益奖金的分配在部门可分配年终效益奖金总额确定后，根据个人的年度考核情况进行二次分配。员工年终效益奖金＝部门年终效益奖金总额 ×[ 个人年度考核系数 / ∑( 本部门员工年度考核系数 )] 各部门确定的分配方案经公司主管领导审批后分别核发，并送人力资源部备案。第三十二条特殊贡献奖特殊贡献奖是旨在鼓励员工的出色业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。高层管理者不参与本公司的此奖项。特殊贡献奖包括总裁特别嘉奖、发展潜力奖、创新奖、优秀建议奖、伯乐奖等。第三十三条总裁特别嘉奖总裁特别嘉奖是旨在鼓励员工在技术改进、业务开拓等方面有较大的突破而设立的奖项，例如员工通过个人关系给公司带来大客户、或通过与政府的关系解决了公司的实际困难等。总裁特别嘉奖由部门申报，经总裁审批后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000 ～ 30000 元。每年年终由总裁依据员工在业务、管理、技术等方面做出的杰出贡献和努力程度亲自颁发。第三十四条发展潜力奖（培训经费）发展潜力奖是旨在为业绩和能力突出的员工提供更大的发展空间而设立的奖项。凡年度考核评定为优、良的员工，有资格向人力资源部提出申请；经人力资源部审核，并呈报总裁办公会讨论批准，申请人可获得一次培训机会奖励。培训经费金额在 1000 ～ 50000 元。个人申请超过 1 年时间的进修培训或脱产培训的，须经董事会审批，修业结束后须在公司服务满 3年或偿还公司提供的全部培训经费，方允许离职。第三十五条创新奖创新奖是旨在鼓励员工进行管理创新和技术创新而设立的奖项。员工在工作方式、管理方法、技术等方面有较大的突破和创新，能够给企业带来一定现实的或潜在的效益的，年终经绩效考核委员会评审后，给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000 ～ 10000 元。第三十六条优秀建议奖优秀建议奖是旨在鼓励员工关心公司的各项建设和发展而设立的奖项。员工对公司的发展或管理提出建议并被采纳，为公司带来较大经济效益或避免了较大损失的，年终经绩效考核委员会评审后，给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 200 ～ 5000 元。第三十七条伯乐奖伯乐奖是旨在鼓励员工积极推荐公司所需人才而设立的奖项。员工为公司推荐急需人才，并经试用期考核证明能够为公司带来预期的价值和贡献的，或对下属悉心培养并使其迅速成长为公司优秀人才的，年终经绩效考核委员会评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～ 2000 元。第三十八条其他奖励除以上几种形式之外，为鼓励建设良好的企业文化氛围，公司可视实际情况设立具体奖项。例如：卓越贡献奖、模范员工、优秀团队、见义勇为等奖励。奖励金额在 100 ～ 10000 元。第六章第三十九条附加工资附加工资为增强公司的凝聚力，吸引和留住优秀人才，公司为员工提供优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。附加工资的确定基础由国家相关规定决定，包括国家强制性保险、补充保险、公司为员工提供的出差、住房、交通、通讯等方面的补助、加班津贴、培训津贴等各项津贴和福利待遇。第四十条基本保障公司为员工所投保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例交纳，公司与员工各承担一部分，按公司相关规定具体执行。第四十一条住房公积金由公司与员工各承担一部分，按公司相关规定具体执行。第四十二条节日津贴逢春节、元旦、中秋等重要节日，公司发放的实物或过节费。第四十三条自助式津贴公司正式员工（不含工勤人员）在试用期满后，每季度可报销一定限额的津贴费用；在该限额内，员工可自主选择一定项目的组合及各项目的具体额度。（一）自助式津贴项目包括： 1、书报津贴 2、工作午餐津贴 3 、公务交通津贴：限上下班或公出不使用公司交通工具的员工 4 、公务通讯津贴：包含住宅电话和手机的公务使用（二）享受自助式津贴的金额及其条件如下：条件总裁、中层管一般员副总裁理人员工季度报销金额（三）自助式津贴每季度发放一次。员工必须以相关发票报销，不得以现金发放。员工手机必须在早 8 ： 00 点至晚 22 ： 00 点处于开机状态，因未开机而影响工作的情况每发生一次扣除津贴的 10 ％。第四十四条带薪休假带薪休假是一种奖励性质的附加福利，不含国家规定的法定节假日，具体规定如下：司龄带薪休假天数满 2 满 5 满 10 满 15 年年年年 10 天 15 20 天天 5天探亲假、病、事、婚、丧、产假等，按公司相关规定具体执行。第四十五条协议工资制员工的福利待遇（一）户口档案：对于根据协议工资制规定引进的外来人才，在正式工作满一年后，表现优秀的，由公司为其办理本地落户手续。公司不建立集体户口，人事档案交由本地人才中心管理，管理费由员工自理。（二）根据员工的业绩表现和具体情况，公司可协助解决协议工资制员工的过渡性住房、家属迁户及就业、子女教育等生活困难。第四十六条其他津贴补贴（一）差旅补贴因公出差的员工享受每人每天元的差旅补贴。（二）培训津贴根据人力资源部的安排，承担各类培训工作的公司内培训讲师享受每次 100 元的培训津贴。培训津贴计入公司的培训经费。（三）其他津贴根据公司实际发展的需要，人力资源部负责拟定或协助拟定相应的特殊津贴，经董事会审批后实施。第七章第四十七条年薪制适用范围年薪制适用于公司的高层管理人员，具体参见附件 4、附件 7、附件 9各公司管理职系职级系统表。第四十八条薪酬结构年薪收入 = 基本年薪 + 绩效年薪 + 年度超额奖金 +附加工资高层管理人员的薪酬采用含风险抵押机制的不封顶年薪制。年初在岗薪基数和岗位系数的基础上，确定年薪总额。第四十九条基本年薪基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的 40% ，按月计发。固定月收入 = 基本工资 = 月度岗位工资 + 月度年功工资基本工资的确定参见第三章规定执行。第五十条绩效年薪绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的 60% 。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算。绩效年薪 = 月度绩效工资 ×12× 个人年度考核系数 × 公司年度效益调整系数其中，绩效工资的确定参见第四章规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。第五十一条年度超额奖金年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于 1时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后 1个月内出台具体奖励方案。第五十二条附加工资附加工资参照第六章规定执行和发放。第五十三条年薪发放高层管理人员的固定月收入按月发放，绩效年薪在年度考核结束后按规定发放，如有年度超额奖金则在次年年初发放。第五十四条风险抵押金为了加强高层管理人员的风险管理和持续经营意识，绩效年薪在根据考核指标完成情况计算出具体额度后， 50% 一次性发放， 50% 存入公司专门为其开立的风险抵押金账户。风险抵押周期为 1 年。高层管理人员可以取走到期部分，并获得与同期银行利率相当的利息补偿，其余部分继续保留在账户中。第五十五条如果在风险抵押期间出现以下情况，造成公司经营不善、亏损或效益严重下滑，则视情况从该账户中扣除部分或全部风险抵押金。（一）决策出现较大失误，给公司造成重大损失；（二）承担的重要工作（或项目）没有如期保质保量完成，严重影响公司整体战略目标的实现；（三）擅自离职并带走重要资源，给公司带来一定损失；（四）违反公司的管理制度和规定，或违反国家的法律法规；（五）离任后，某些责任仍未完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。第八章第五十六条岗位绩效工资制适用范围岗位绩效工资制适用于公司管理职系（非年薪制）、行政辅助职系各岗位的员工，具体参见附件 4 、附件 6 、附件 7 、附件 9 各公司《管理职系、行政辅助职系职级系统表》。第五十七条薪酬结构薪酬构成 = 基本工资 + 绩效工资 + 年终效益奖 +特殊贡献奖 +附加工资第五十八条基本工资基本工资＝岗位工资＋年功工资基本工资的确定参见第三章的规定执行，按月计发。第五十九条绩效工资绩效工资的确定参见第四章的规定执行，按月计发。第六十条年终效益奖年终效益奖金的确定参见第五章的规定执行，并于次年初计发。第六十一条附加工资具体参见第六章的规定执行和发放。第六十二条特殊贡献奖具体参见第五章的规定执行。第九章第六十三条技术绩效工资制适用范围技术绩效工资制适用于公司技术职系各岗位的员工，具体参见附件 5 、附件 8 、附件 10 各公司《技术职系职级系统表》。第六十四条薪酬结构薪酬构成 = 基本工资 + 绩效工资（项目奖金） +年终效益奖 +特殊贡献奖 +附加工资第六十五条基本工资基本工资＝技术工资＋年功工资基本工资的确定参见第三章的规定执行，按月计发。第六十六条绩效工资当员工无负责项目时，采用绩效工资形式。绩效工资的确定参见第四章的规定执行，按月计发。第六十七条项目奖金当员工负责公司项目时，采用项目奖金形式，并按项目阶段分为项目各阶段奖金。项目阶段奖金，根据当期项目阶段考核结果计算出奖金额度后， 50% 一次性发放， 50% 在项目竣工时发放。项目阶段奖金 =技薪基数 ×专业系数 ×浮动薪酬比例 ×T× 项目系数 × 阶段系数 × 个人阶段考核系数其中：当项目人员全程参与项目实施过程时， T为项目阶段规划时间；当项目人员参与项目时间小于项目规划时间时， T为实际参与时间；当项目人员参与项目时间大于项目规划时间时， T为项目阶段规划时间； T的单位为月，不足一月的折合为月，每月按 22.5 天工作日计算；浮动薪酬比例，详见附件 11 《岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表》；项目系数、阶段系数、个人阶段考核系数的确定，详见《金瀚控股公司绩效管理报告》。第六十八条年终效益奖年终效益奖金的确定参见第五章的规定执行，并于次年初计发。第六十九条兼任多个项目员工的薪酬核定项目管理和技术人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，但必须统筹安排，并经公司主管领导审批，保证各个项目的工作质量和进度，并对不同的项目经理负责。兼任多个项目的员工，基本工资不兼得，但项目奖金按实际参加项目时间分别计算，可以兼得。第七十条附加工资具体参见第六章的规定执行和发放。第七十一条特殊贡献奖具体参见第五章的规定执行。第十章第七十二条销售绩效工资制适用范围销售绩效工资制适用于公司营销职系的员工，具体参见附件 4、附件 7、附件 9各公司营销职系职级系统表。第七十三条薪酬结构薪酬构成 = 基本工资 + 绩效工资 + 特殊贡献奖 +附加工资第七十四条基本工资基本工资的确定参见第三章的规定执行，按月计发。第七十五条绩效工资绩效工资 = 销售回款提成工资 × 个人月度考核系数 ×30 ％＋销售回款提成工资 ×70 ％销售回款提成工资采用阶梯式提成工资制，仅当销售完成率达到并超过起提标准时才计算提成工资（起提标准参照附件 12 《金瀚控股公司销售人员提成阶梯示意表》）。提成比例由总裁办公会根据具体业务确定和调整。销售完成率 =（实际完成业务量 /核定业务量指标） ×100% 第七十六条绩效工资的发放绩效工资在销售合同签订后分期支付，即（一）签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得绩效工资的 40% ；（二）客户全款到帐后，获得绩效工资的 40% ；（三）年终获得本年度已回款绩效工资的 20% 。绩效工资每月核算并发放一次。第七十七条员工正常离开公司的，其在职期间的基本工资和绩效工资应按本规定计发。第七十八条资制执行。其他情况参照岗位绩效工第十一章第七十九条协议工资制适用范围协议工资制适用于外部招聘的特殊人才。外部招聘人员所从事的岗位必须是公司现有人力资源不能满足的关键性岗位，包括公司人力资源规划中急需或者必需的高级技术和管理人才、行业内市场竞争激烈的稀缺人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经董事会审批。第八十条（一）适用原则谈判原则：协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：对协议工资制的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：对协议工资制人员的数量进行动态管理，依据公司效益及发展情况调整，宁缺毋滥。第八十一条协议工资的确定与发放协议双方须签订书面协议，明确薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法等。如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各种薪酬系列的规定发放。第八十二条协议工资制的考核与员工退出适用协议工资制的员工，年底根据书面协议和公司考核管理办法进行考核。有以下情况者自动退出协议工资制：（一）考核结果低于预定工作标准；（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺或公司急需的人才。第八十三条协议工资制总额原则上不超过公司薪酬总额的 10% 。第十一章第八十四条市场工资制适用范围市场工资制适用于工勤岗位员工，包括驾驶员、保洁员、保安员、物业管理员、公寓管理员、炊事员、打字员、咨仪等劳动力市场供给充裕的一般工勤岗位。第八十五条薪酬结构薪酬构成 =基本工资 +年终奖 +基本保障第八十六条基本工资基本工资根据月度考核结果计发。基本工资 =岗薪基数 × 月度个人考核系数 +年功工资其中，岗薪基数由人力资源部每年初参照当地劳动力市场的薪酬水平核定一次，形成工勤岗位薪酬基数表（参照附件 13 《金瀚控股公司工勤人员薪酬基数表》），呈报总裁办公会审批后执行；月度个人考核系数，详见《金瀚控股公司考核管理报告》；年功工资及基本工资其他事项，具体参见第三章规定执行。第八十七条年终奖年终奖根据年度考核结果计发。年终奖 =岗薪基数 ×年度个人考核系数第八十八条基本保障具体参见第六章的规定执行和发放。第十二章第八十九条薪酬调整薪酬调整包括整体调整和个别调整。第九十条整体调整根据公司年度内实现的经济效益和经营业绩，同时考虑行业市场的薪酬水平变化，通过调整岗薪基数（技薪基数）和各项可调比例，实现对公司岗位工资、技术工资及绩效工资水平的统一调整。第九十一条个别调整根据员工年度考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、降级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式。第九十二条晋级通道为给不同岗位的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为管理职系、行政辅助职系、技术职系、营销职系四个职系，每个职系又分为资深级、高级、中级、初级，员工可以通过不同的通道实现薪酬晋级。（一）管理职系：包含公司高层管理人员、中层管理人员。在职系内划分不同的薪档，对应各自的岗位系数，为业绩突出、具备发展和培养潜力的管理人员提供薪酬晋级的空间；（二）行政辅助职系：包含职能部门的一般管理人员、行政人员和辅助人员。职级内不同的薪档对应各自的岗位系数，为表现优秀、技能持续提升的员工提供薪酬晋级的空间；（三）技术职系：包含了公司所有专职技术人员，各职级内每一薪档对应不同的专业系数，保证技术人员随着技能的提升和经验的积累获得薪酬晋级。（四）营销职系：包含公司的销售人员，职级内的不同薪档对应各自的岗位系数，保证销售人员随着市场开拓能力增强、经验积累获得薪酬晋级的空间。第九十三条（一）调薪原则员工薪酬晋级，若已达到所处职级的最高职档，需要考虑通过职级晋升或岗位调整来实现该员工的薪酬晋级。由人力资源部综合审核，确认员工在达到晋级资格的同时也具备新职级（岗位、专业）任职资格和能力时，提出晋级建议，经总裁办公会批准后晋级；（二）员工职务晋升或平调，岗位工资（技术工资）依据就近就高原则调整，即，若原岗位工资（技术工资）已高于新职务所在职系职级对应的最低职档的岗位工资（技术工资），则按照新职级中岗位工资（技术工资）与之最接近的较高职档调整薪酬；若低于，则按新职务所在的职级对应的最低职档的岗位工资（技术工资）调整薪酬；（三）员工降职，岗位工资（技术工资）依据就近就低原则调整，即，若原岗位工资（技术工资）已高于新职务所在职系职级对应的最高职档的岗位工资（技术工资），则按新职务所在的职级对应的最高职档的岗位工资（技术工资）调整薪酬；若低于，则按照新职级中岗位工资（技术工资）与之最接近的较低职档调整薪酬；（四）员工达到降级降职标准，由人力资源部提出降级降职建议，报总裁办公会审批执行；（五）职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的职级和薪酬水平，今后在新职系中晋升。第九十四条薪档调整采用积分累进器员工可以在不同的薪酬通道上获取不同的分值，计入积分累进器；每年终，当积分累计到薪档晋升标准或降级标准时（参见表 121 、表 12-2 ，《职档薪档晋级、降级分值标准表》），人力资源部做出相应的薪酬晋级或降级建议。表 12-1：管理职系员工职档薪档晋级、降级分值标准表高层管理岗位 45 -15 晋级标准降级标准中层管理岗位 35 -10 表 12-2：行政辅助、技术、营销职系员工职档薪档晋级、降级分值标准表晋级标准降级标准资深级 45 -15 第九十五条高级 40 -10 中级 35 -10 初级 30 -10 薪酬通道薪酬通道由人力资源部根据公司实际情况提出调整建议和方案，经董事会审批后执行。当前开放的薪酬通道如下：（一）绩效：根据员工个人年度绩效考核评定结果给予不同的分值表 12-3 ：年度考核评定等级与分值标准表考核评定等级优良中合格差分值 15 12 8 0 -5 （二）奖惩类别分值奖惩：根据员工年度内获奖情况给予不同的分值表 12-4 ：奖惩分值标准表总裁特别嘉奖创新奖优秀建议奖伯乐奖其他奖励重大过错 5 ～ 10 5 ～ 10 2～10 2～10 2～5 -10～-2 （三）技能晋升、专业资格高给予一定的加表学历分值博士及以上（含双硕士） 30 ：根据员工学历提高、职称认证等技术、能力素质的提分。 12-5 ：学历分值表硕士（含研究生同等学历）双学位 20 12 大学本科（含双专科、大学同等学历） 10 大专 5 员工具备两种以上学历的，按较高分值的学历计算，不予累计；学历提高，对学历之间的差值进行积分。表 12-6 ：职称分值表职称正高级副高级中级助理级员级 30 20 15 10 5 分值员工职称晋升，对职称的差值进行积分。表 12-7 ：专业资格分值表注册土地估价师注册房地产估价师一级注册建筑师执业资格一级注册结构工程师注册造价工程师二级注册建筑师二级注册结构工程师 30 20 15 分值 *根据国家劳动部、人事部的职业准入制度，律师注册会计师注册税务师注册金融分析师对员工所取得的与公司经营发展密切相关的执业资格，进行积分。人力资源部可根据公司实际需要，对其他专业资格给予相应的分值。具备两种以上专业资格的按较高分值的专业资格计算，不予累计。第九十六条年功工资调整员工年功工资调整时间以员工进入公司的时间为准，每年调整一次，根据年功工资计算方法上涨。第十三章第九十七条其他规定试用期薪酬管理新入职的员工试用期间按照拟聘任岗位对应的岗位工资（技术工资）的 70% 发放基本工资（不低于当地最低工资标准），试用期间不享有附加工资。新员工的试用期为三个月，不参与绩效考核，但接受试用期考核。公司内部员工职务晋升的试用期为三～六个月，试用期间执行原岗位薪酬（技术薪酬）标准。试用期间表现突出者，可由其直接上级申请，经人力资源部审核，并报总裁办公会批准，提前结束试用期。期满考核合格后，执行相应的岗位薪酬（技术薪酬）标准。第九十八条外派培训员工薪酬管理公派外出培训人员培训期间按其所在岗位（专业）基本工资 100% 发放。培训期间不参与绩效考核，无绩效工资。年终效益奖金按实际在岗的时间系数调整。第九十九条加班津贴公司原则上不提倡员工加班，特殊情况需加班的，需经部门负责人批准并报人力资源部审核备案。加班津贴按公司有关规定确定和执行加班津贴按以下标准确定：（一）平时每小时加班工资 = （基本工资 ÷180 ） ×1.5 ，不满 10 元时按 10 元计发。按每天 8 小时工作制，每月 22.5 天工作日计算。每天支付加班工资时间不超过 3小时；（二）周六周日休息日每小时加班工资 = （基本工资 ÷180 ） ×2 ，每天支付加班工资时间不超过 8小时；（三）法定节假日每小时加班工资 = （基本工资 ÷180 ） ×3 ，每天支付加班工作时间不超过 8小时；（四）加班费每月统计一次，并由主管领导签字，随月度考核送交人力资源部，并随当月工资发放；（五）根据工作性质和特点，管理职系、销售人员、接受项目管理的技术职系员工一般不适用加班工资的管理规定。员工加班必须严格履行审批手续，并认真填写加班记录；（六）每月每人加班费最高限额不超过 500 元。第一百条病事假期间工资经主管领导批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。病事假工资扣除 = 请假天数 × （基本工资 ÷22.5 ）第一百零一条（一）离职人员薪酬管理因严重过失被公司解除合同的人员，离职后取消所有剩余工资、福利和年终效益奖；（二）自动辞职的员工，不享有年终效益奖；（三）公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发 2个月基本工资；（四）员工岗位发生调整的（降职、升职、平调等），年终效益奖分时间段计算（以月为单位）。第一百零二条须直接从工资中扣除的部分：（一）个人工资所得税；（二）缺勤扣除额；（三）社会保险、住房公积金个人负担部分；（四）其它应扣除项目。第一百零三条发薪日为每月的第一百零四条薪酬发放流程日。见附件 19 。第一百零五条本制度自起颁布实施，原相关规定和管理办法同时废止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第一百零六条本制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由董事会审批。附件 1：金瀚控股公司管理职系的岗位与薪档对应表职级 A1 A2 B1 B2 岗位系数 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 7 7 6.7 6.4 6.1 5.8 5.5 5.5 5.2 4.9 4.6 4.3 4 薪酬基数月岗位薪酬基数月标准岗位工资月标准绩效工资月年功工资月标准收入对应岗位附件 2：金瀚控股公司行政辅助职系的岗位与薪档对应表职级 C1 C2 D1 岗位系数 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.25 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 薪酬基数月岗位薪酬基数月标准岗位工资月标准绩效工资月年功工资月标准收入对应岗位附件 3：金瀚控股公司技术职系的岗位与薪档对应表职级 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D1 D2 专业系数 5.65 5.5 5.35 5.2 5.05 4.9 5.35 5.2 5.05 4.9 4.75 4.6 4.75 4.6 4.45 4.3 4.15 4 4.45 4.3 4.15 4 3.85 3.7 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 2.8 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 薪酬基数月技术薪酬基数月标准技术工资月标准绩效工资月年功工资月标准收入对应岗位附件 4：金瀚置业股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统职级高层管理人员　职档　　　　岗位系数包含岗位资深级高级中级初级　　 A1 　　　　　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中层管理人员　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 7 6.7 6.4 6.1 5.8 　　　　　　　 5.5 　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　行政辅助人员　　　 5.2 4.9 4.6 4.3 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　　　　　　营销　　 4 3.85 3.7 3.55 3.4 　　　　　　　 3.25 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　 D1 　　　 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 　　　　　　　　　　　总经理　　　　总经济师、总工程师、总会计师　　　　工程技术中心经理、市场营销中心经理、计划经营中心经理财务审计中心经理、物资供应中心经理　　　人力行政中心经理、公共关系中心经理　　项目策划管理、品牌管理　法律事务与合同管理、前期开发管理公共关系管理、客户关系管理、项目租售管理采购供应管理、计划经营管理绩效薪酬管理、人力规划开发　采购计划管理、行政后勤管理　　工程资料管理、文书档案管理　附件 5：金瀚置业股份公司技术职系职级系统职级资深级高级中级初级　　　　　　　　　　　专业系数 5.65 5.5 5.35 5.2 5.05 4.9 4.75 4.6 4.45 4.3 4.15 　　 4 3.85 　　　　　　 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 　　 D2 　　　 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 职档　　 A1 　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 D1 　　　　　　包含岗位　　　　　　　　　　　质量与招投标管理、工程概预算、施工与技术管理　规划设计管理、项目设计管理　　　　　工程审计、财务审计、财务稽核、会计、市场调研分析　　　　出纳　附件 6：金瀚置业项目公司职系职级系统职级资深级高级中级初级高层管理人员　　　　 A1 　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　职档　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中层管理人员　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　岗位系数 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 7 6.7 6.4 6.1 5.8 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一般人员　　　　　　　　　　 5.5 5.2 4.9 4.6 4.3 4 3.85 3.7 3.55 3.4 　　　 3.25 3.1 2.95 　　 2.8 2.65 　　　　　 2.5 2.35 2.2 　　　　 2.05 1.9 C2 　　　　　 D1 包含岗位　　　　　　　　　　项目公司经理　　　　工程管理部经理、营销管理部经理财务预算部经理综合事务部经理　　　　工程管理岗　　工程预算岗、招投标合同岗、项目设计岗会计岗、销售管理　材料与质量管理岗、物业与客户服务管理岗　计划与资料管理岗　　行政后勤岗、出纳岗、置业顾问岗　附件 7：冬映红股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统职级资深级高级中级初级高层管理人员　　　　 A1 　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　职档　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中层管理人员　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位系数 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 7 6.7 6.4 6.1 5.8 　　　　　　　　　　　　 5.5 5.2 　　　　　　　营销 4.9 4.6 　　　　　　总经理　　　副总经理、市场总监、总工程师　　　　子公司经理、生产技术部经理、市场营销部经理　综合事务部经理、计划财务部经理、研究开发部经理、企业管理部经理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 D1 　　　 4.3 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 　采购供应部经理、基地管理部经理　　　市场策划岗、物流管理岗、市场销售岗　人力资源岗、研究开发岗、工艺管理岗企业文化岗、采购管理岗、客户管理岗企划管理岗、体系管理岗、质量安全岗　行政管理岗信息管理岗、后勤管理岗、基地管理岗　材料管理岗成品管理岗　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　行政辅助人员　　　　 C1 　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　包含岗位附件 8：山东冬映红股份公司技术职系职级系统职级资深级高级中级初级　　　　　　　　　　　　　　　　　　专业系数 5.65 5.5 5.35 5.2 5.05 4.9 4.75 4.6 4.45 4.3 4.15 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 　　　　 D2 　　　 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 职档　　 A1 　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　　　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 D1 　　　　　包含岗位　　　　　　　　　　　　　　　　　　研究开发岗、工艺管理岗、生产管理、会计岗子公司生产管理岗、稽核岗　　设施维护岗、出纳岗测试子公司出纳岗生产岗附件 9：福科多股份公司管理、行政辅助、营销职系职级系统职档职级资深级高级中级初级高层管理人员　　　　 A1 　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中层管理人员　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位系数 10 9.7 9.4 9.1 8.8 8.5 8.2 7.9 7.6 7.3 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 7 6.7 6.4 6.1 5.8 5.5 5.2 　　 4.9 4.6 营销　　　　　　　　　　　 D1 　　　 4.3 4 3.85 3.7 3.55 3.4 3.25 3.1 2.95 2.8 2.65 2.5 2.35 2.2 2.05 1.9 　　　　行政辅助人员　　　　 C1 　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　包含岗位　　　　　　总经理　　　副总经理、市场总监、总工程师　　　　市场营销部经理　计划财务部经理、生产技术部经理、研究开发部经理　综合事务部经理、企业管理部经理采购供应部经理　　市场策划岗市场销售岗人力资源岗、农技服务岗企业文化岗质量安全岗基地管理岗、企划管理岗采购管理岗、行政管理岗信息管理岗、后勤管理岗材料管理岗、成品管理岗　附件 10：山东福科多股份公司技术职系职级系统职级资深级高级中级初级职档　　 A1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 A2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 B2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 C2 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 D1 　　　　　　　　 D2 　　　专业系数 5.65 5.5 5.35 5.2 5.05 4.9 4.75 4.6 4.45 4.3 4.

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设计师薪酬制度

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材料清单乙方（***装饰）提供材料明码标价清单一览表：本材料表上的材料均是装修超一流材料，绝对环保品　　名木工板饰面板九厘板石膏板石膏线条实木线条品牌产地单位单价规格等级金裕森江西、合肥张 160 12224418 EO 金裕森江西、合肥张 155 三层无指节 EO 兔宝宝浙江张 160 12224418 EO 莫干山浙江张 160 12224418 EO 兔宝宝浙江张 118 1222443.0 EO 莫干山浙江张 118 1222443.0 EO 兔宝宝浙江张 110 1222449.0 EO 莫干山浙江张 110 1222449.0 EO 可耐福芜湖张 28 1222449.0 环保拉法基上海张 28 1222449.0 环保穗华广东 m 6 各种规格精品裕森江西、合肥立方 10080 （定做）天然或精品科技木环保兔宝宝浙江立方 10080 （定做）天然或精品科技木环保莫干山浙江立方 10080 （定做）天然或精品科技木环保裕森江西、合肥捆 42 （定做）34 精品环保万木林福建捆 42 （定做）34 精品环保可耐福芜湖米 6.8 50 精品拉法基上海米 6.8 50 精品泰山王山东米 6 50 精品金裕森江西/合肥桶 135 20KG EO 兔宝宝浙江桶 135 20KG EO 木龙骨轻钢龙骨木工胶水莫干山浙江桶 135 20KG EO 绿蛙深圳桶 220 20KG EO 生态家园北京桶 230 20KG EO 樱花山东盒 10 各种型号精品装饰家合肥盒 10 各种型号精品广州卷 300 枫木色加厚环保都芳德国组 386、460 3.5KG EO 大师美国组 386、460 3.5KG EO 都芳德国组 440、548 4.5KG EO 大师美国组 440、548 4.5KG EO 都芳德国桶 960 18L 环保大师美国桶 960 18L 环保腻子粉生态家园北京袋 52 20KG EO 墙基层料生态石膏北京代 34 20 EO 钉子波音软片山水壹晨清油漆混油漆乳胶漆水泥东关巢湖袋 20 50KG 环保黄沙六安六安袋 6 中粗环保生态家园北京桶 200 18KG EO 绿蛙深圳桶 200 18KG EO 马贝卓能意大利组 500 柔韧性环保汉高德国组 500 柔韧性环保康美北京桶 45 消防指定环保金德沈阳米 7.5 热水管 3.4 环保伟星浙江米 7.5 热水管 3.4 环保安诺合肥米 6 热水管 3.4 环保金德沈阳米 20 UPVC 环保双玖合肥米 20 UPVC 环保铜泉铜陵卷 180 100 米环保江扬扬州卷 180 100 米环保远东无锡/宜兴卷 180 100 米环保建筑胶水防水涂料防火涂料给水管排水管电　线芳草合肥卷 180 100 米环保鸿雁杭州只 1.5 86 盒阻燃中型金德沈阳只 1.5 86 盒阻燃中型鸿雁杭州根 3.3 3 米阻燃中型金德沈阳根 3.3 3 米阻燃中型鸿雁杭州只 1 阻燃中型金德沈阳只 1 阻燃中型网线江扬扬州箱 500 超五类环保电视线江扬扬州箱 500 电视台专用环保电话线江扬扬州米 1.5 电信专用环保美菱合肥平米 90 珠光腹膜精品武峰上海平米 90 珠光腹膜精品玻璃亚星合肥平米 55 5 毫米精品铝塑板吉祥台湾张 120 1221443.0 环保抗裂材料抗裂宝香港盒 150 2KG 精品线　盒线　管线管配件铝扣板二：工程报价低至极限材料如此好，做工如此精细、价格如此之低，为什么呢？ 1、众所周知，装饰公司将工程转包给项目经理已是行业的潜规则，也是工程造价报价抬高的主要原因，我公司所有工程均由公司直接管理，绝不转包，无项目经理，节省 30%左右的提成（管理费），同时也减少了中间环节，提高了工程质量。 2、我公司装修施工人员全属专业的产业工人，禁止雇用那些“忙着割麦子，闲时批腻子”的业余装修人员，并全部进行岗前技能培训，持证上岗。实行派工、点工，计时、计件的工资制。欢迎参观***装饰员工宿舍区。详见报价单: 艺锦装饰工程有限公司预算报价表全省装修材料最好·做工手艺最好· 价格最低·性价比最高客户：　　　　　电话：　　　　　　　地址：序号项目名称单位数量单价（元）备注水电改造工程 1 2.5 mm2 明线 m 1 17 　 2 2.5 mm2 暗线 m 1 21 3 4 mm2 明线 m 1 24 　 4 4 mm2 暗线 m 1 28 　 5 PPR 水管 m 1 40 　 6 50 下水管 m 1 32 　 7 75 下水管 m 1 42 　 8 110 下水管 m 1 52 　 9 电视线 m 1 16 　 10 电话线 m 1 16 　 11 网线 m 1 16 　 12 音响线 m 1 16 　 13 电线盒敷设只 1 4 　 14 开关插座安装只 1 4 　 15 配电箱移位项 1 200 　先埋管后穿线瓦工工程 1 门槛石铺贴 m 1 25 　 2 20 以下小规格砖铺贴 m2 1 48 　 3 墙地砖铺贴 m2 1 26 　 4 地面找平（3cm 以内） m2 1 25 5 踢脚线铺贴 m 1 10 3cm 以内厚度　 6 封下水管（单管）根 1 110 　 7 油烟管挂网抗裂 m 1 50 　 8 防水防潮处理 m2 1 39 9 木制品背面贴砖处理 m2 1 80 　 10 打墙粉边 m 1 10 　 11 原墙地砖拆除 m2 1 22 　 12 门窗拆除件 1 50 　 13 浴缸拆除件 1 50 　 14 老墙铲除及粉刷 m2 1 28 　 15 浴缸安装项 1 120 　 16 砖封门过梁 m 1 180 　 17 拆墙 m2 1 28 　 18 原墙贴砖拉毛处理 m2 1 8 　 19 砌 24 墙 m2 1 120 　 20 砌 12 墙 m2 1 90 　 21 开门洞（2m0.8m）项 1 140 　 22 电视加固项 1 100 　 23 阳台防水处理 m2 1 39 　 24 窗户外口防水处理 m 1 15 　 25 地台（水泥砂浆） m2 1 120 厨房、卫生间、阳台 20cm 以内高度木工工程 1 木制踢脚线 m 1 19 　 2 石膏板直线反光顶 m 1 63 　 3 石膏板造型顶 m2 117 可耐福轻钢龙骨,全轻钢吊顶石膏板异型顶 5 石膏板平面吊顶 m2 1 63 可耐福轻钢龙骨,全轻钢吊顶 6 电视背景墙（根据设计调整） m2 1 114 九厘板基层, 石膏板 7 原墙络缝 m 1 18 9 10 11 电视柜单包门套双包门套门芯 m m m 扇 1 88 4 8 m2 1 可耐福轻钢龙骨,全轻钢吊顶 1 1 1 1 　 358 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 78 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 88 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 520 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 12 鞋柜 m 1 520 13 假梁 m 1 99 　 14 装饰背景墙（根据设计调整） m2 1 114 　 15 玄关 m2 1 367 　 16 17 无门酒柜有门酒柜 m2 m2 1 1 439 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 495 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 18 飘窗套 m 1 88 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 19 板墙 m2 1 288 九厘板,饰面板 355 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 445 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 355 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 439 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 495 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 20 21 22 23 24 无门衣柜有门衣柜有门吊柜无门书柜有门书柜 m2 m2 m m2 m2 1 1 1 1 1 25 书桌 m 1 374 金裕森 E0 级木工板,E0 级饰面板,都芳水性漆 26 轻质隔墙 m2 1 108 110 轻钢龙骨石膏板 27 隔音棉 m2 1 31 　 28 木制品防潮 m2 1 13 桐油粘贴防潮膜 28 木制地台 m2 1 120 15cm 以内高度德国都芳全能五合一；一底两面油漆裱糊工程 1 乳胶漆（高档） m2 1 24 2 原墙铲除 m2 1 3 3 披白水泥或粉刷石膏 m2 1 3 生态家园粉刷石膏 4 石膏线 m 1 10 穗华 5 墙纸基层处理 m2 1 12 披腻子打磨涮清油一遍 6 大面具贴的确良布 m2 1 20 特殊地方处理 1 300 视工程量而定起步 200，每加一层 50 元，不含物业管理收取的费用，运到小区内指定位置。　其他综合 1 材料上楼费项 2 垃圾清运费项 1 200 3 小五金安装项 1 180 　 4 龙头门锁安装件 1 8 　 5 成品保护费 m2 1 3 地面刷绿蛙或生态家园胶水固底；煤气表、防盗门、窗台石、门槛石、暖气片等保护；项高空作业费 7 工程直接费　　 8 设计费　　 5% 　 9 管理费　 10% 　工程直接费 1 500 高度不超过 6.5m 6 　　　三：施工质量精细到极致第一篇：开工交底后动工之前需要做的工作 1、敲击墙地面是否空鼓，如空鼓要求开发商铲除重做； 2、厨房、卫生间、阳台、露台做闭水实验，如漏水要督促开发商整改； 3、连接冷热水管，打开总阀并逐个打开堵头，看是否通水； 4、保护所有成品（如防盗门、可视电话门铃、成品厨卫、煤气表等等）保护； 5、仔细检查强弱电路是否通畅，地漏、下水是否通顺； 6、仔细查看墙体梁柱是否歪斜等等。第二篇：改造打墙工艺 1、先用切割机将需拆除部分切割一下再打，不可使用大锤，以免震动太大影响到不拆除的墙面； 2、先用小锤钻子将底面掏空再慢慢向上打。新掏的门洞门头要加过梁； 3、不可打部分：承重墙、混凝土墙。第三篇：水制作工艺 1、冷热水管埋入墙内深度，管壁与墙表皮间距须为 1CM，严格遵循左热右冷原则； 2、出水口须严格按照国家标准龙头间距尺寸布置，内外丝要分清； 3、内无堵塞，连接冷热水管试压泵加压 0.8MPA 以上无爆、冒、滴、漏。未经加压测试不可封墙； 4、瓷砖铺贴后，冷热水内丝弯头不可突出砖面； 5、水压测试过后，打开总阀并逐个打开堵头，看接头是否堵塞； 6、绘制精确水管线路图交业主保存（最好能够照下施工部分的照片保存）。第四篇：电制作工艺 1、柜机空调走 4 平方单独回路，厨房、卫生间各单独走 4 平方回路一条，照明一条 2.5 平方回路，普通插座走 1-2 条 2.5 平方回路，不使用 1.5 平方电线； 2、强弱电分开间距为 30CM 以上，强电管与暖气管（片）、热水管、煤气管之间的间距要大于 30C M； 3、同一房间电源、电话、电视等插座要在同一水平标高上（特殊情况除外），严格遵循左零右火地线在上原则，接地线最好使用国标规定的黄绿线； 4、进盒线管带锁头保护，线盒敷设要平整，不用弯头，拐弯处要热弯或簧弯处理，接管处要用 PVC 胶水焊接。严格遵循先埋管后穿线制作原则，顶部不能埋管的地方要穿方腊管保护，严禁裸埋电线，吊顶电线须固定； 5、弱电不可有接头（电视线要用分频器），网线严禁接头； 6、明设管须作电管保护，3 组线同进一个线盒时要另外部设一个过线盒。吊顶有灯位的地方要预留线盒； 7、电路工程完工，强弱电都要仔细测试，并抽拉是否是活线，没经检测严禁进行下一项工序； 8、验收后要绘制精确线路图交业主保存（最好能够拍摄照片保存）。第五篇：防水防潮制作工艺 1、将墙地面需要作防水的地方打扫干净； 2、地面严密涂刷马贝卓能柔韧性或柔性防水涂料两遍，有下水管的地方要向上卷起 20CM； 3、干燥两天后将下水管和地漏堵严实，放上 5-8CM 深的水作 48 小时的闭水试验，确保楼上楼下无渗漏方可铺贴地砖，没有做闭水试验严禁铺地砖； 4、墙面涂刷马贝卓能柔韧性或柔性防潮涂料一遍，涂刷高度在 1.5--1.8M 以上，涂刷要严密，涂刷后乘潮湿撒少许粗沙，避免以后瓷砖难以铺贴； 5、门窗套及木制品靠墙处作防潮处理，防止以后遇潮气发生霉变发黑，制作时将桐油或酚醛清漆均匀涂刷在木板靠墙面和地面的下口并乘潮湿粘上防潮膜；第六篇：木工制作工艺 (前提条件) 原有的门框要拆除后重新作门套，残破墙体先将墙体粉平直待干燥后在做木制品，包门窗套前要将门窗套原墙面做严密的防潮处理，以免木制品因潮湿发霉引起漆皮脱落。第七篇：门窗套制作工艺 1、木工师傅用冲击电锤打立板和实木线条固定眼，将木楔在太阳底下晾晒一天，作防腐处理后钉进已打好的眼内，做套时木板靠墙面刷桐油一遍做防潮处理； 2、将优质细木工板靠墙面刷桐油后钉到墙上，用水平尺和线驼将其操的横平竖直、四正，板内填补尽可能严实，需装门的一边必须使用两张细木工板站边，达到足以承受门叶的重量和合叶的握钉力，门挡用九厘板作成暗侧口，实木小线条封头； 3、门套线条用九厘板忖底，侧面用实木小线条封实，实木门套线条和其他实木线条应提前 4-5 天购买，不要开捆放在工地晾干，与周围空气融合，钉门窗套线条要人为的预留 1 毫米以上的收缩余地，切不可即时收口。通常（夏天）收缩 3 天以上、（冬天）收缩 6 天以上再收口；　 4、厨房、卫生间门套线条要与地面预留 1 公分间距，以免地面扯水； 5、窗户台严禁用木制作，建议采用天然石材、人造石、瓷砖、马赛克等装饰； 6、窗套木制作要在天然石材或人造石装上以后在制作，以达到严丝合缝； 7、需要做混油的木制品要在实木线条与接触处开“V”槽处理。第八篇：门叶制作工艺 1、平板工艺房门制作：用两张优质细木工板制作成实心门，将木工板分别开板半深度宽 3 毫米、间距 12 公分的对应槽，用木工胶水将两张开好对应槽的木工板叠压在一起，两面上饰面板，放在平整的地面上 500 斤以上重量压制 10 天以上，压制过程中正反面翻动 3-4 次，10 天后将门坯用实木线条收边。实木线条收后切不可即时收口。通常（夏天）收缩 3 天以上、（冬天）收缩 6 天以上再收口； 2、凹凸工艺房门制作：中间用一张优质细木工板开（同上）对应槽，两边 9—12 厘板夹制，两边上饰面板，放在平整的地面上 500 斤以上重量压制 10 天以上，压制过程中正反面翻动 3-4 次， 10 天后将门坯用实木线条收边。（干缩工艺同上）； 3、衣柜门制作工艺：中间用 12-15 厘板，15 厘须开对应槽，两边上饰面板，凡达到 140 厘米以上长度的柜门须在门内两边各放不锈钢条一根，放在平整的地面上 500 以上斤重量压制 10 天以上，压制过程中正反面翻动 3-4 次，10 天后将门坯用实木线条收边。（干缩工艺同上）柜门宽度最好不要超过 45 厘米； 4、推拉门制作工艺：做工与其他门叶大致相同，轨道要隐藏在门套内，玻璃两边要用定做的实木小线条夹住，地面定位器要牢固，位置要合理。第九篇：无门衣柜制作 1、木工板框架，背板九厘板，如使用波音软片先将背板波音软片贴上后再钉上，立板和横板贴坡音软片时要人为的向外口面卷边 3-4 毫米，然后用实木小线条收口压住，避免边口起翘。作工时要注意推拉门挡住内部抽屉无法打开。（注：衣柜内饰可采用波音软片、混水油漆、饰面板等）； 2、抽屉的尺寸要严格按照移门的尺寸而定，抽屉上口及屉头板要用实木小线条收口（干缩工艺同上），裤抽不可高于 1 米； 3、立板之间间距不可超过 1 米，如超过 1 米就要加立板，以免时间长打兜。第十篇：吊顶制作工艺 1、用水平管找水平点，用墨斗沿水平点弹水平线； 2、轻钢龙骨：木龙骨作边龙，灯槽位置用木龙骨或木工板制作，有木制作处须刷防火涂料，龙骨最少 50 以上，间距 30 公分为宜，吊筋间距 60-80 公分为宜，石膏板与板之间要人为预留 5-8 毫米空隙，石膏板面自攻螺丝内陷 1-2 毫米并做防绣处理，要做到平整牢固，异型要做到线条流畅； 3、木龙骨：龙骨最少 34 以上，间距 30 公分为宜，吊筋间距 60-80 公分为宜，吊筋严禁直接使用木楔状钉到顶上，刷严密防火涂料直到看不见木龙骨颜色为止，龙骨上蒙一层足尺柳桉芯九厘板后再上石膏板，石膏板与板之间要人为预留 5-8 毫米空隙，石膏板面自攻螺丝内陷 1-2 毫米并做防绣处理，要做到平整牢固，异型要做到线条流畅； 4、铝扣板：严格要求操水平，弹水平线，轻钢龙骨卡口齿要对齐，龙骨间距 50 以内，吊筋间距 60-80 公分为宜，上板时手要轻，以免将板面按出坑来，边条与瓷砖接触处不严实的要用密封胶打严实； 5、铝塑板：木龙骨最少 34 以上，间距 30 公分为宜，吊筋间距 60-80 公分为宜，刷严密防火涂料，龙骨上蒙一层足尺柳桉芯九厘板后再用万能胶粘贴铝塑板，铝塑板与板之间要人为预留 3-4 毫米空隙，已备填充其他色彩起到分格的效果，要做到平整牢固，异型要做到线条流畅，折叠面的角要圆滑不可折断或毛角。第十一篇：甲板墙制作工艺 1、有条件用砖头砌墙的建议尽可能用砖砌（在梁上或离梁不超过 30 公分）； 2、达不到这个条件的建议用轻钢龙骨制作，主龙骨的规格要求须在 110 以上，天地龙、穿龙和主龙及卡件要安装的牢实，固定点必须用铆钉，中间隔音棉要用铅丝或铜丝固定好，石膏板与板之间要人为预留 5-8 毫米空隙，石膏板面自攻螺丝内陷 1-2 毫米并做防绣处理，要做到平整牢固，异型要做到线条流畅，有门处要用大料加固； 3、严禁使用木龙骨。第十二篇：油漆工艺制作（清水漆） 1 、将工地卫生打扫干净撤去除油漆外所有的工具和材料（板凳、梯子除外），油漆必须在乳胶漆之前完成； 2 、门锁、铰链等小五金要保护起来，有需要跳色的地方要用分色纸隔开； 3 、补钉眼用油腻子（不可用透明呢子），特别粗糙的饰面板（黑胡桃、柚木、橡木等）要满刮腻子一遍，干燥后磨 280 号水砂纸一遍； 4 、上底漆 2 遍，干燥后 400 号水砂纸一遍； 5 、再上底漆两遍，干燥后带水磨 600 号水砂纸一遍； 6 、再上面漆一遍，干燥后带水磨 1000 号水砂纸一遍； 7 、再上面漆一遍，干燥后带水磨 1200 号水砂纸一遍； 8 、再上面漆一遍，干燥后用细棉纱抛光一遍，严禁打蜡； 9 、以上做工须将门窗关闭严实，随时清扫地面，油漆工作需要干净的环境，否则很难作好第十三篇：油漆工艺制作（混水漆） 1 、实木线条收边的木制品，作木工时要将线条与面板之间开“ V ”槽，油漆工要将“ V ”槽用原子灰或自调油灰补平，这样就不会出现开裂和明显的线条痕迹，木制品看上去象一个整的； 2 、用原子灰或自调油灰刮腻子 2-3 遍找平，建议不要使用胶腻子，胶腻子脱壳的可能性很大； 3 、以下程序与清水漆相同。第十四篇：油漆工艺制作（混水清做）有两种方法： 1 、用色粉檫色，然后用清水油漆出光； 2 、色精兑入清漆中直接喷涂。第十五篇：乳胶漆制作工艺 1、清扫现场，刷建筑胶水一遍固底； 2、用墨斗弹出阴阳角直线，用石膏粉或白水泥沿墨斗线作出阴阳角直角； 3、水泥毛墙要用纯白水泥披一遍，开发商已经处理过的白墙如粉化严重须铲除，铲除后披纯白水泥一遍，不粉化的白墙用成品腻子粉或自调腻子披第一遍； 4、第一遍腻子干燥后，再用成品腻子披地二遍； 5、第三遍也同样用成品腻子来披（提醒：视情况而定，只要平了就可以，腻子披的太厚反而不好，过于厚的地方不宜用成品腻子，须用石膏粉或白水泥）； 6、带 100-200 瓦灯泡侧光打磨 600 号水砂纸一遍； 7、上抗碱底漆一遍待干燥（最好是刮底漆）； 8、喷、滚或刷面漆一遍（长毛滚先滚，紧跟着用短细毛滚滚一遍，这种效果比喷、刷都要好），待干燥； 99 门窗套边，小的细处检查修补一下，再上面漆一遍，（最后一遍面漆最好等灯具装上去再上）完成！第十六篇：瓦工制作工艺 1 、原墙面过于光滑、刷过油漆、乳胶漆的须作铲除或打毛处理，打毛后刷或粉水泥浆处理一遍，不平直处粉平直，作防水处理（如需要），老房子墙面铲除到红砖的，须在粉刷后 7 天再贴瓷砖，铺贴前须在墙面洒些许清水； 2 、地砖铺贴前须充分清洁地面，洒水湿润，带线干铺； 3 、墙地砖在铺贴前要须进行仔细挑检，泡水充足，铺贴时要带水平线、垂直线，看好花纹，卫生间、阳台和有地漏的厨房地面要作好返水，作工要精细，墙砖 45 度角处要在切割机切后的基础上用磨刀石带水磨边，，作到不掉釉，不爆边，手感光滑。厨房、卫生间、阳台墙地砖的铺贴，严格按照墙压地的程序铺贴。纯白色镜面地砖要在上纯水泥浆前刷白乳胶一遍； 4 、厨房、卫生间需要贴瓷砖的水管，严禁使用木制作，要用水泥、黄沙、碎砖以下水管外壁为准，尽可能包到最小； 5 、墙地砖铺贴时要及时清洁砖面，不可空鼓，铺贴完毕后要即使清理砖缝，填充填缝剂或白水泥，修补所有缝隙； 6 、瓷砖铺贴完成，水龙头接口内丝要与瓷砖表面持平或内陷不允许超过 5 毫米； 7 、墙地砖铺贴要预留 2 毫米以上膨胀缝，严禁铺贴质量差的无缝砖（在不留膨胀缝的情况下）。第十七篇：实木地板铺装工艺流程 1、铺装工人到场自报家门，询问业主那些地方需要铺地板，由哪个方向铺装； 2、检测一下地面是否潮湿，（因作油漆和乳胶漆时工人师傅通常会在地上洒些水除尘）如潮湿应待含水量达到要求时再铺； 3、操水平线规定龙骨厚度，按照地板长度测算出固定地龙骨的位置及间距，并用墨斗线弹出固定地龙位置的直线； 4、冲击电钻打出固定的龙骨和踢脚线的钉眼，钉眼间距最好 30 公分； 5、用成品木楔或自制木楔，最好能将木楔上一遍防腐油（放在太阳或日光灯下将水分晒干），然后钉到钻眼内钉紧； 6、将灰尘清扫一下； 7、将龙骨用 2 寸以上松花钉固定牢实，钉头进入龙骨内 1-2 毫米，带线将龙骨找（刨）平并清扫干净； 8、用墨斗弹以龙骨中心线和墙为准的地板铺装直线； 9、预铺地板一遍将色差调至最理想的状态，请业主认可，建议将色差较大的地板放在床和柜下面； 10、防虫剂均匀的撒在地上，防潮膜以木地龙的反方向横铺在地龙上，接头要交１０公分。(一楼要在龙骨底下多加一层防潮膜） 11、为避免将已铺过的地板搞错掉，建议将地板拿起时在每一块地板的反面标注上字号，然后沿标注号来铺装地板； 12、地板铺装时要将接头放在地龙的中间，不可偏离太多，地板要先用手枪钻因眼后 1.5 寸松花钉固定在龙骨上，每块板与板之间要加包装带（约 0.2 毫米）的膨胀缝，靠墙边要预留 0.5 公分以上的膨胀缝，板缝之间切不可上胶水。王建老师家装统一制作工艺 2008 精编版第一篇：毛坯新房验收一、相关文件 1：查合同，看附件约定是否与实际一致。《商品房预售合同》、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》、《竣工验收备案表》。二、进户门 1：查进户门门体是否磕碰、划痕、门封条、装饰帽等配件安装情况。 2：进户门漆面是否脱落、光滑、色泽一致、无锈蚀。 3：进户门锁具开启是否灵活、牢固、操作轻便、均匀锁紧。 4：门轴是否平整牢固、转动平稳。 5：门框、扇安装、扇与框的结合情况、密封性能。 6：进户门门框与墙体之间是否填嵌发泡剂并打中性硅酮密封胶。 7：猫眼是否完好，视野清晰。 8：门铃按钮是否完好，加电有声。 9：门品种、类型、规格、尺寸、开启方向、安装位置等项。三、室内门窗工程 1：单块玻璃大于 1.5 平方时是否使用安全玻璃。七层及七层以上建筑物必须使用安全玻璃。 2:推拉窗是否安装防脱落装置。 3：推拉窗是否安装防撞块。 4：推拉窗下框轨道是否有泄水孔。 5:检查所有窗户、移门型材是否变形。 6：窗户玻璃表面查验是否有划痕、破损、气泡、砂眼等。 7：中空、钢化、磨砂、平板、吸热、反射、夹层、夹丝、压花玻璃等查验。 8：窗框与墙体之间是否内外框均打中性硅酮密封胶。 9：检查纱窗。 10：阳台、飘窗护栏高度，垂直杆件间距、护栏安装、固定等项。窗台低于 0.9M 时应有防护措施。 11：检查所有门窗安装是否牢固，门扇、窗扇是否歪斜。 12：检查所有门窗推拉是否顺畅。 13：检查所有门窗锁具开启是否灵活、牢固、操作轻便、均匀锁紧。 14：检查所有门窗是否超出安装的允许偏差范围。 15：检查滴水线。四、土建工程 1：墙、地面、顶棚空鼓。 2；红外线投线仪检测房屋顶棚平整度。 3：红外线测距仪检测房屋净高。 4：检查所有房间阴阳角是否方正、顺直。 5：墙、地面、顶棚是否裂缝。 6：墙、地面、顶棚是否有锈点。 7：抹灰层水泥砂浆强度。 8：涂层是否粉化。 9：检查所有房间 90 度角。 10：墙面平整度检查。 11：墙面垂直度检查。 12：地面找平层水泥砂浆强度。 13：检查外墙保温。 14：检查梁体歪斜 15：钢筋是否暴露，墙面是否渗水，墙壁是否有裂缝，承重墙、梁、柱是否符合设计规范。 16:检查门洞宽度,高度是否符合标准。五、给排水工程 1：用水压机测试水压。 2；检查水表（协助业主抄读数）。 4：检查所有出水口是否内陷、歪斜。 6：检查渗漏。 7：检查给水管。 8：检查排水管。 9：检查卫生间防水。 10：检查排水管返水坡度。 11：检查地漏、马桶下水是否堵塞。 12：卫生间做闭水试验。 13：检查排水管管道安装坡度是否均匀，不得有反坡。 14：检查排水管立管、支管、横管检修口设置是否规范。， 15:检查地漏是否设置”S”弯。 16：阳台是否有排水措施。 17：检地漏。 18：放堵头六、强弱电工程 1 检查电线线径是否达标。 2：用兆欧表检测线间绝缘电阻。 3：用兆欧表检测对地绝缘电阻。 4：用宽带测试仪检测网线。 5：检测电话线。 6：检查配电箱箱体安装是否平整、牢固、规范。 7：检查配电箱箱内是否配线整齐，无绞接现象，回路编号齐全，标识正确。 8：检查配电箱箱内电器及导线型号，规格是否符合设计要求，并留有足够的接线端子排，过线和接线空间。 9：检查配电箱 PE 线是否与箱体连接。 10：检查水电图看是否按图施工。 11：用相位检测仪测试所有插座。 12：检查卫生间等电位联结。 13：检查配电箱漏电保护。 14：抽活线。 15：检查所有开关面板是否开关灵活。 16：打开所有插座检查布线、施工是否规范。 17：检查暗盒是否破裂、突出墙面、是否装锁母。 18：试照明。 19：检查多媒体信息箱。 20：检查电表（协助业主抄读数）。 21:电度表的大小是否符合(10-40A)。七、空调排气装置 1：检查空调外机位、排水管等。 2：检查空调穿墙眼是否内高外低，是否提前预埋。 3：厨房公共烟道是否安装防火止回阀。 4；测试厨房公共烟道是否通畅。 5：检查烟感。 6：排烟、排气管道、配件、畅通、管道口设置等项。 7:检查红外幕帘。八、采暖工程，燃气 1：检查煤气表。 2：检查暖气表。 3：检查暖气片是否锈蚀、漏水、伐痕、漆层脱落、安装歪斜。 4：管道、渗漏、散热器、管道、阀门、支架及设备、防腐、涂漆。 5：燃气报警器、构件、安装、管道布设、安全阀门。 6：检查煤气套管。九、其它 1：检查可视对讲。 2：测量房屋套内使用面积。 3：测量房屋套内建筑面积（单独收费１００元）。 4：检查消防设施是否完善。 5：检查电梯是否检验合格（检验标识）。 6:楼梯宽度,踏步是否符合要求。 7:无障碍通道。 8:小高层楼梯间是否设置消防应急灯。 9:单元可视对讲门是否安装好。 10:道路,绿化。 11:杆件是否脱焊、漏焊、虚焊。 12 楼梯间防火门开启方向是否符合要求。 13：检查走廊和公共部位通道的净高、净高。第二篇：改造打墙工艺 1、将新房仔细验收，把开发商和装饰公司的责任分清以后再开始拆除施工； 2、测算出精细的水电施工数据及款项业主确认以后再施工； 3、地面涂刷生态家园或绿蛙纯环保无色植物胶水一遍，避免地面起沙； 4、拆除施工前将暖气片卸下保护、暖气管严密保护、防盗门窗、地漏下水、煤气表、可视电话门铃、成品等做严密保护处理； 5、先用切割机将需拆除部分切割一下再打，不可使用大锤，以免震动太大影响到不拆除的墙面； 6、先用小锤将底面掏空再慢慢向上打，新掏的门洞门头要加过梁； 7、不可打部分：物业没有批准的拆除的承重墙、混凝土墙； 8、拆墙前要将地面的暖气管上面盖板保护，以免垃圾块砸坏管道。第三篇：水制作工艺 1、冷热水管埋入墙内深度，管壁与墙表皮间距须为 1CM，水管要完全埋入墙内，严格遵循左热右冷原则； 2、混水阀出水口须严格按照国家标准龙头间距尺寸布置，内外丝要分清； 3、冷热水管不可同槽敷设，要预留 10cm 以上的间距，与强弱电都要保持 10cm 以上距离； 4、内无堵塞，连接冷热水管试压泵加压 0.8MPA 以上无爆、冒、滴、漏。未经加压测试不可进行下一项施工，铺地板以前还需重复测试水压一次； 5、瓷砖铺贴后，冷热水内丝弯头不可突出砖面，平整不歪曲，冷热水管要全部使用 3.2 毫米以上壁厚的 PPR 热水管，水管固定不可使用铜丝或铁丝； 6、煤气管严禁敷设成死管，要使用 3.2 以上的 pvc 管作导管，客厅、卧室等电视导管需要 50 或 50 以上 pvc 管； 7、排水管要预留合理的坡度以便于流水顺畅，接头处要用专业 PVC 胶水焊死，做到试水不渗漏； 8、水压测试过后，打开总阀并逐个打开堵头，看接头是否堵塞； 9、绘制精确水管线路图交业主保存（最好能够照下施工部分的照片或拍摄光盘保存）。第四篇：电制作工艺 1、柜机空调走 4 平方单独回路，厨房、卫生间建议各单独走 4 平方回路一条，照明一条 2.5 平方回路，普通插座走 1-2 条 2.5 平方回路，即热式热水器要单独布置 6 平方回路一条，不允许使用 1.5 平方电线； 2、强弱电插座面板分开间距为 20CM 以上，强弱电管与暖气管（片）、热水管、煤气管之间的间距要大于 10CM。强弱电管之间间距至少要达到 10cm； 3、同一房间电源、电话、电视等插座要在同一水平标高上（特殊情况除外），严格遵循左零右火地线在上原则，接地线最好使用国标规定的黄绿线； 4、进盒线管带锁母保护，线盒敷设要平整，不用弯头，拐弯处要热弯或簧弯处理，接管处要用 PVC 胶水焊接。严格遵循先埋管后穿线制作原则，顶部不能埋管的地方要穿方腊管保护，严禁裸埋电线，吊顶电线须固定； 5、弱电部分的网线、电视线、音响线严禁接头，要使用整线直通弱电信息箱； 6、明设管须作电管保护，3 组线同进一个线盒时要另外部设一个过线盒。吊顶有灯位的地方要预留线盒； 7、电路工程完工，强弱电都要仔细测试，并抽拉是否是活线，没经检测严禁进行下一项工序； 8、线管槽的宽度要达到电线管的双倍宽度，深度要达到线管的 1.5 倍，电线管要用铜丝以 1 米的间距固定在线槽底部，封槽时将线槽洒水湿润，用 2：1 的水泥砂浆将线槽封严实平整； 9、严格遵循相线为红线，零线为绿线或蓝线，接地线为黄绿双色线的原则，走线方向严格按照：墙顶面横平竖直，地面就近走线。作到根根是“活线”，方便以后维修抽拉； 10、为了用电安全，工地施工现场要使用带控制开关的电缆线盘； 11、原线盒接线后需要封闭一律要使用接线端子接线，封闭时不允许封死，上白板封闭然后贴砖即可； 12、水电前期施工完毕，要上好所有的龙头和堵头，电线盒内的线头要围成团簧状放入盒内，以免电人； 12、验收后要绘制精确线路图交业主保存（最好能够拍摄照片保存）。第五篇：防水防潮制作工艺 1、将墙地面需要作防水的地方打扫干净，不平整的地方要粉找平整；，地面防水要在门槛石装上以后再刷； 2、地面严密涂刷马贝卓能柔韧性防水涂料两遍，下水管和墙面要向上卷起 20CM，下水管周围要多涂刷 1-2 遍加固处理； 3、干燥两天后将下水管和地漏堵严实，放上 5-8CM 深的水作 48 小时的闭水试验，确保楼上楼下无渗漏方可铺贴地砖，没有做闭水试验严禁铺地砖； 4、墙面涂刷马贝卓能柔韧性或柔性防潮涂料一遍，涂刷高度在 1.5--1.8M 以上，涂刷要严密，涂刷后乘潮湿撒少许粗沙或挂浆拉毛处理，避免瓷砖铺贴难以粘牢； 5、门窗套及木制品靠墙处作防潮处理，防止以后遇潮气发生霉变发黑，制作时将桐油或清漆均匀涂刷在木板靠墙面和地面的下口并乘潮湿粘上防潮膜；第六篇：瓦工制作工艺 1 、瓦工材料和操作严格按照“两角一排一阳台”的地点和方式进行操作，当天和泥的地方要仔细铲除干净，避免工地现场脏乱差； 2 、原墙面过于光滑、刷过油漆、乳胶漆的须作铲除或严密打毛处理，打毛后挂浆处理一遍，不平直处粉平直，作防水处理（如需要），老房子墙面铲除到红砖的，须在粉刷后 7 天再贴瓷砖，铺贴前须在墙面洒些许清水； 3 、墙面或找平等粉刷，一次粉刷厚度不允许超过 1.2cm，需要粉刷很厚的的地方要分多次粉刷，以免造成墙面空鼓开裂； 4 、瓷砖铺贴严格按照程序进行，门槛石装上以后装彩色铝合金门，彩色铝合金门装好以后铺贴瓷砖。阳台封闭好以后再铺贴瓷砖。铺贴瓷砖以前要将油烟机孔、燃气热水器孔、空调孔、排气扇孔等打好改造好； 5 、瓦工师傅在瓷砖铺贴的时候要及时贴上水电线路走向标，以免日后安装打眼打通水电管； 6 、地砖铺贴前须充分清洁地面，洒水湿润，带线干铺。墙地砖铺贴必须要带水平垂直线操作； 7 、墙地砖在铺贴前要须进行仔细挑检，泡水充足，铺贴时要带水平线、垂直线，看好花纹。卫生间、阳台和厨房地面有地漏的要作好返水，作工要精细，墙砖 45 度角处要在切割机切后的基础上用磨刀石带水磨边，，作到不掉釉，不爆边，手感光滑。厨房、卫生间、阳台墙地砖的铺贴，严格按照墙压地的程序铺贴。纯白色镜面地砖要在上纯水泥浆前刷白乳胶一遍； 8 、厨房、卫生间墙砖的阴阳角必须达到９０°角（异性除外），达不到９０°角的基层要做粉刷处理； 9 、厨房、卫生间需要贴瓷砖的水管，严禁使用木制作，要用水泥、黄沙、碎砖以下水管外壁为准，尽可能包到最小； 10 、墙地砖铺贴时要及时清洁砖面，不可空鼓，铺贴完毕后要即时清理砖缝，填充彩色防霉填缝剂勾缝处理，修补所有缝隙； 11 、瓷砖铺贴完成，水龙头接口内丝要与瓷砖表面持平或内陷不允许超过 5 毫米； 12 、瓷砖铺贴前要严格进行瓷砖铺贴交底，客厅地砖铺贴方案走向，厨卫花砖位置，瓷砖铺贴方向等，有图纸的要严格按照图纸进行铺贴； 13 、墙地砖铺贴要预留 2 毫米以上膨胀缝，严禁铺贴质量差的无缝砖（在不留膨胀缝的情况下）。第七篇：木工制作工艺(前提条件) 1 、原有的门框要拆除后重新作门套； 2 、残破墙体先将墙体粉平直待干燥后在做木制品，包门窗套前要将门窗套原墙面做严密的防潮处理，以免木制品因潮湿发霉引起漆皮脱落； 3 、门槛石和窗台石没有装好，严禁作门套和窗套。装好的石材要及时做好严密保护，以免划伤； 4 、饰面板和集成板进场要立即涂刷封底油漆封闭，以免搞脏板面； 5 、白枫、白橡、白翠竹等颜色非常浅的饰面板，反面不许涂刷清油一遍，以免渗色； 6 、木制品饰面板都应以少量纹钉固定，避免钉眼影响美观。第八篇：门窗套制作工艺 1、木工师傅用冲击电锤打立板和实木线条固定眼，将木楔在太阳底下晾晒一天，作防腐处理后钉进已打好的眼内，做套时木板靠墙面刷桐油或清漆一遍黏上防潮膜做防潮处理； 2、将优质细木工板靠墙面防潮处理后钉到墙上，用水平尺和线驼将其操的横平竖直、四正，板内填补尽可能严实，需装门的一边必须使用两张细木工板站边，达到足以承受门叶的重量和合叶的握钉力，门挡用九厘板作成暗侧口，实木小线条封头； 3、门套线条最少要达到足尺 1cm 厚度，安装要四正平直，实木门套线条和其他家具实木线条应提前 4-5 天购买，不要开捆放在工地晾干，与周围空气融合，钉门窗套线条要人为的预留 1 毫米以上的收缩余地，切不可即时收口。通常（夏天）收缩 3 天以上、（冬天）收缩 6 天以上再收口； 4、厨房、卫生间门套线条要与地面预留 1 公分间距，以免地面扯水； 5、窗户台严禁用木制作，建议采用天然石材、瓷砖、马赛克等装饰，窗台使用木制作迟早会腐乱； 6、窗套木制作要在天然石材装上以后在制作，以达到严丝合缝； 7、需要做混油的木制品要在与实木线条接触处开“V”槽处理； 8、合页要嵌入式安装，不可裸露在门套上，安装要细致光滑美观；第九篇：门叶制作工艺 1、平板工艺房门制作：用两张优质细木工板制作成实心门，将木工板分别开板半深度宽 3 毫米、间距 12 公分的对应槽，用木工胶水将两张开好对应槽的木工板叠压在一起，两面上饰面板，放在平整的地面上 500 斤以上重量压制 10 天以上，压制过程中正反面翻动 3-4 次，10 天后将门坯用实木线条收边。实木线条上好后切不可即时收边。通常（夏天）收缩 3 天以上、（冬天）收缩 6 天以上再将边收齐； 2、凹凸工艺房门制作：中间用一张优质细木工板开板半深度宽 3 毫米、间距 12 公分的对应槽，两边 9 厘板夹制，两面上饰面板，放在平整的地面上 500 斤以上重量压制 10 天以上，压制过程中正反面翻动 3-4 次，10 天后将门坯用实木线条收边。通常（夏天）收缩 3 天以上、（冬天）收缩 6 天以上再将边收齐； 3、衣柜门制作工艺：中间用 12-15 厘板，15 厘须开对应槽，两边上饰面板，柜门长度不允许超过 145cm，柜门宽度不要超过 45 厘米；两面都要刷漆处理，以免变形。放在平整的地面上 500 以上斤重量压制 10 天以上，压制过程中正反面翻动 3-4 次，10 天后将门坯用实木线条收边。通常（夏天）收缩 3 天以上、（冬天）收缩 6 天以上再将边收齐； 4、推拉门制作工艺：做工与其他门叶大致相同，轨道要隐藏在门套内，玻璃两边要用定做的实木小线条夹住，地面定位器要牢固，位置要合理。第十篇：无门衣柜制作 1、木工板框架，背板九厘板，如使用波音软片先将背板波音软片贴上后再钉上，立板和横板贴坡音软片时要人为的向外口面卷边 3-4 毫米，然后用实木小线条收口压住，避免边口起翘。作工时要注意推拉门挡住内部抽屉无法打开。（注：衣柜内饰可采用波音软片、混水油漆、饰面板等；鞋柜内使用漆类涂刷；酒柜和书柜和博古柜等外露部分用饰面板，柜门封闭部分用播音软片）； 2、抽屉长度不得超过 70cm，安装时避免移门开启是否牵制，抽屉上口及屉头板要用实木小线条收口，裤抽不可高于 1 米不得低于 70cm ； 3、立板之间间距不可超过 1 米，如超过 1 米就要加立板，以免时间长打兜。挂大衣的的空间高度不得低于 140cm，挂西装的空间不得低于 105cm； 4、每盘衣柜的深度不超过 60cm，无论衣柜还是其他柜类均在看不见的地方分别钉上一至两条香樟木条，已达到防虫的效果； 5、柜内抽屉要保证四周无缝的美观性，抽屉带暗扣手开启。第十一篇：吊顶制作工艺 1、用水平管找水平点，用墨斗沿水平点弹水平线； 2、轻钢龙骨：全轻钢龙骨制作，灯槽位置和异形处理用木龙骨或木工板制作的须刷防火涂料，龙骨最少 50 以上，间距 40cm 为宜，吊筋间距 60-80cm 为宜，大面积吊顶轻钢龙骨间距为 40cm70cm 石膏板与板之间要人为预留 5-8 毫米空隙，石膏板面自攻螺丝内陷 1-2 毫米并做防绣处理，要做到平整牢固，异型要做到线条流畅； 3、轻钢龙骨要做到水平牢固，龙骨未经验收不得蒙石膏板，上石膏板是要使用抗开裂处理工艺制作； 4、铝扣板：严格要求操水平，弹水平线，轻钢龙骨卡口齿要对齐，龙骨间距 60cm 以内为宜，吊筋间距 60-80cm 为宜，装浴霸和排气扇的地方要作加固定大料处理。上板时手要轻，以免将板面按出坑来，边条与瓷砖接触处不严实的要用密封胶打严实，边条要作 45°碰角处理； 5、铝塑板：木龙骨最少 34 以上，间距 30 cm 为宜，吊筋间距 60-80 cm 为宜，刷严密防火涂料，龙骨上蒙一层足尺柳桉芯九厘板后再用万能胶粘贴铝塑板，铝塑板与板之间要人为预留 34 毫米空隙，已备填充其他色彩起到分格的效果，要做到平整牢固，异型要做到线条流畅，折叠面的角要圆滑不可折断或毛角。第十二篇：轻质隔墙及板墙制作工艺 1、有条件用砖头砌墙的建议尽可能用砖砌（在梁上或离梁不超过 30 公分）； 2、达不到这个条件的建议用轻钢龙骨制作，主龙骨的规格要求须在 110 以上，天地龙、穿龙和主龙及卡件要安装的牢实，固定点必须用铆钉，中间隔音棉要用铅丝或铜丝固定好，石膏板与板之间要人为预留 5-8 毫米空隙，石膏板面自攻螺丝内陷 1-2 毫米并做防绣处理，要做到平整牢固，异型要做到线条流畅，有门处要用大料加固或砌部分丁字砖墙装门。轻质隔墙严禁使用木龙骨； 3、板墙制作用 34 木龙骨打底调平，间距为 30cm30cm，调平后上优质九厘板一层，然后在九厘板上上饰面板一层，使用少量纹钉固定饰面板，板墙建议使用硝基漆或水性漆，这样能保障木纹的自然灵性。第十三篇：油漆工艺制作（清水油漆）（前提条件）清除现场与油漆工程不相干的杂物；现场打扫干净；检查并保护好所有的成品；每天地面需要洒水拖地除尘；乳胶漆在油漆后面完工；工地现场严禁抽烟烧饭。 1 、将工地卫生打扫干净撤去除油漆工程以外所有的工具和材料（板凳、梯子除外），油漆必须在乳胶漆之前完成； 2 、门锁、铰链等小五金要保护起来，有需要跳色的地方要用分色纸隔开； 3 、补钉眼用油腻子（不可用透明呢子），特别粗糙的饰面板（黑胡桃、柚木、橡木等）要满刮腻子一遍，干燥后磨 280 号水砂纸一遍； 4 、上底漆 2 遍，干燥后 400 号水砂纸一遍； 5 、再上底漆两遍，干燥后带水磨 600 号水砂纸一遍； 6 、再上面漆一遍，干燥后带水磨 1000 号水砂纸一遍； 7 、再上面漆一遍，干燥后带水磨 1200 号水砂纸一遍； 8 、再上面漆一遍，干燥后用细棉纱抛光一遍，严禁打蜡，打蜡后维修困难； 9 、以上做工须将门窗关闭严实，随时清扫地面，油漆工作需要干净的环境，否则很难作好。第十四篇：油漆工艺制作（混水漆） 1 、实木线条收边的木制品，作木工时要将线条与面板之间开“ V ”槽，油漆工要将“ V ”槽用原子灰或自调油灰补平，这样就不会出现开裂和明显的线条痕迹，木制品看上去象一个整的； 2 、用原子灰或自调油灰刮腻子 2-3 遍找平，严禁使用胶腻子，胶腻子脱壳的可能性很大； 3 、以下程序与清水漆相同。第十五篇：油漆工艺制作（混水清做）有两种方法： 1 、用色粉檫色，然后用清水油漆出光； 2 、色精兑入清漆中直接喷涂。第十六篇：油漆工艺制作（开放漆） 1、用水砂纸将饰面板毛刺打磨清除； 2、刷底漆两遍，干燥后打磨，刷面漆一遍。第十七篇：油漆工艺制作（水性漆） 1、基层处理：清除木质表面的灰尘、油脂、胶迹以及节芭处渗出的树脂等。操作时须注意不得对基层材料的平整表面造成损伤； 2、补钉眼：刮水性漆腻子，干后用高级白砂纸磨光。补钉眼时要用力将工具上的腻子压进缺陷内，要填满填实，将四周的腻子收刮干净，使腻子的痕迹尽量减少； 3、刷底漆：通常要刷六遍底漆，第一遍干燥后用高级白水砂纸打磨一遍；第二遍干燥后清理干净后再刷第三遍，每两遍用高级白水砂纸带水打磨一次； 4、刷面漆：要求刷均匀，通常刷三遍，第一遍干燥后用高级白水砂纸带水打磨平滑；湿布擦净后上第二遍面漆，干燥后用高级白水砂纸带水打磨平滑，湿布擦净后第三遍面漆；第十八篇：乳胶漆制作工艺 1、清扫现场，墙顶面刷建筑胶水一遍固底； 2、墙面电线管槽贴的确良布抗裂处理，石膏板缝隙超级抗裂宝处理后贴牛皮纸再次抗裂处理； 3、用墨斗弹出阴阳角直线，用石膏粉或白水泥沿墨斗线作出阴阳角直角； 4、水泥毛墙要用纯建筑白水泥或优质粉刷石膏披一遍，开发商已经处理过的白墙如粉化严重须铲除，铲除后披粉刷石膏一遍，不粉化的白墙在执胶固底后用成品腻子粉或自调腻子披第一遍； 5、第一遍腻子干燥后，再用成品腻子披地二遍； 6、第三遍也同样用成品腻子来披（提醒：视情况而定，只要平了就可以，腻子披的太厚反而不好，过于厚的地方不宜用成品腻子，须用石膏粉或白水泥； 7、带 100-200 瓦灯泡侧光打磨 600 号水砂纸一遍； 8、上抗碱底漆一遍待干燥； 9、装成品门，油工将成品门与墙体之间的缝隙和其他不平直的墙面及阴阳角修补仔细一下，干燥打磨后刷面漆； 10、喷、滚或刷面漆一遍（长毛滚先滚，紧跟着用短细毛滚滚一遍，这种效果比喷、刷都要好），待干燥； 11、门窗套边，小的细处检查修补一下，再上面漆一遍，（最后一遍面漆最好等灯具装上去再上）完成！

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金蝶软件公司薪酬体系设计方案

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附件4 金蝶软件公司薪酬体系设计方案第一部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980 元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518 元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230 元，经营层收入平均水平区间为6737— 7656 元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978 元。薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现 “以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。薪酬结构 1、薪酬构成结构图设计： 2、薪酬结构要点说明：（1）整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本薪酬、年功（工龄）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。（2）员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利 / 辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。其激励模式如下：注：各部门新聘试用员工薪酬挂靠比例不按此比例执行，具体办法见试用员工薪酬管理办法。分配方案参考：SARATOGA 人力资源研究机构、埃森哲（中国）咨询（1）特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实际情况制定。（2）基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用薪点薪酬制设计，是岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。（3）绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。（4）福利部分基本沿袭原有制度，增加了部分可选项目，供员工灵活选择。薪酬构成要素设计方案一、薪酬设计基础：（1）职种职级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工作岗位做如下划分：注：此表中的职级划分并不是代表人员编制等级，而是各岗位人员的专业素质等级，专业素质等级评定用以评定各岗位人员的岗位薪酬，评定的具体标准参见《职业等级评定办法》（2）岗位构成及层级划分：仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，岗位构成及其层级划分基本沿袭原有设置，具体划分见下表：（3）基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：（4）职位等级评定： 1、主要目的：（1）承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其价格。（2）为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展需要。（3）为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。 2、主要应用技术：主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。 3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算： A、部门经理素质等级评定岗位素质等级评定指标设置及标准得分计算办法： a 计算公式：总分=专业知识分18%+Σ（专业技能各要项权重）42%+Σ（社会角色能力各要项权重）30%+Σ（心理特质各要项权重）10% b 举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识80 分，实际操作得分 80，分析能力60 分，计划能力80 分，领导力60 分，人格魅力80 分，上进心80 分，协作性60 分，道德品质100 分，那么依据计算公式，张三的总分=8018%+（8040%+6020% +8040%）42%+（6070%+8030%）30%+（8040%+6040%+10020%）10%=73.72 分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60 分的情况，则一律按照30 分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60 分要求，则张三领导力要项得分为30 分，依此类推。 B 一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：得分计算办法： a 计算公式：总分=专业知识分18%+Σ（专业技能各要项权重）42%+Σ（社会角色能力各要项权重）30%+Σ（心理特质各要项权重）10% b 举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是：专业知识80 分，实际操作60 分，理解能力80 分，参谋能力80 分，执行力60 分，人格魅力80 分，上进心80 分，协作性60 分，道德品质80 分，那么依据计算公式，李四的总分 =8018%+（6040%+8020%+8040%）42%+（6070%+8030%）30%+（6070% +8030%）30%+（8040%+6040%+8020%）10%=71.64 分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满60 分的情况，则一律按照30 分计算，如李四执行力这一要项经考核达不到60 分要求，则李四领导力要项得分为30 分，依此类推。 4 职位等级评定办法： A 部门经理等级评定：部门经理职位总共分为高级经理和一级经理、经理三个等级。经过素质等级评定，总分在60—75 之间的，定为经理；总分在76—89 之间的，定为一级经理；总分在90 分以上的，定为高级经理；总分在60 分以下的，职位等级自动降一级。 B 一般员工等级评定：一般员工职位总共分为业务专家、业务骨干、一般业务人员三个等级。经过素质等级评定，总分在60—75 分之间的，定为一般业务人员；总分在76—89 之间的，定为业务骨干；总分在90 分以上的，定为业务专家；总分在60 分以下的，职位等级自动降为试用员工。具体见下表： 5 职位等级评定操作流程： A 职位等级评定适用范围为公司部门经理及部门经理以下员工，经营层职位聘用及考核由董事会进行。 B 职位等级评定由人力资源部组织公司领导人、各部门负责人、部分专家级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，人力资源部负责审核评议小组成员资格。 C 职位等级评定每年进行一次，定于年终业绩结算完结后进行，评定结果有效期限一年。 D 职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。 E 评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向人力资源部申述，由人力资源部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。 F 如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。 G 其他未尽事宜，人力资源部拥有最终解释权。二基本薪酬设计方案：（一）定义：基本薪酬是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的薪酬。（二）设计模式：总体上采取薪点计酬的方式确定员工基本薪酬，员工薪点由岗位价值和自身职位等级得分构筑的二维坐标体系所决定，岗位价值决定员工的薪点区间，职位等级得分得出该员工最后薪点值。依据公司薪酬总额预算以及薪酬结构计算薪点的货币价值，最后将各员工薪点值乘以薪点货币价值，得出各员工的基本薪酬数额。（三）岗位薪点设计： 1、岗位薪点设计思路：通过岗位分解，将岗位责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素、岗位价值序列这五个岗位内在因素分别赋予一定的薪点，对照各岗位将上述五个因素依次打分，得出该岗位的最后分数数值。 2、岗位分值评价因素与等级标准及对应分数数值（详见教材表4-4岗位评价因素与定义级表） 3、各岗位评分数值排序： 4、确定基本薪酬的薪酬等级以及相应的薪点区间：根据上表所示，公司所有岗位分数分布区间为400——1000 分（假设），依据减级增距的原理，按照公司现行岗位设置，将基本薪酬薪酬等级划分为四等，每等级的分值范围以及相对应的职位见下表：薪等结构表由上表所示，员工基本薪酬为四等，每等级分值差距为150，为了方便计算，在不影响结构的情况下设置岗位总薪点为1000 点，岗位等级差距与岗位评价分值相对应为150 点。（四）职位等级薪点设计：职位等级薪点实质是员工薪点的横向结构，其设计的基本思路是根据职位等级设置确定每一薪等的级差，然后将员工的职位等级对应级差，从而最终确定岗位薪点。 1、级差设计：关于职位等级评定前章已经作了论述，这里要说明的是如何设计职位等级级差。为了计算方便，因为岗位等差由前所述为150 点，而各职位等级都做了三级划分，由此可确定，职位等级级差定为75 点较为合适。 2、职位等级—岗位等级基准表：此表描述的是如何由岗位等级和职位等级确定员工岗位薪点，具体见下表：公司岗位薪点一览表：此表综合描述了公司每个岗位（经营层除外）的薪点二维结构以及每个岗位的薪点数值确定办法，具体内容见下表：举例说明：研发部经理张三职位等级为高级，市场部经理李四职位等级为中级，那么张三的岗位薪点就为1000 点，李四的岗位薪点就为925 点。（六）现有员工的岗位薪点计算办法：因为考虑到此次是公司首次进行薪点薪酬制改革，加上以前一段时间内公司组织结构以及人事变动较大，正式进行薪点评定有困难，因此，现有员工的岗位薪点确定方法如下：所有公司正式员工职位等级都为中级或中级以上，职位等级差距以现行薪酬差距为准，凡在同一等级岗位薪酬差距在200 元以上的职位等级差距为一级，例如：研发部张三岗位薪酬 1200，李四岗位薪酬为1500 元，那么张三职位等级为中级，岗位薪点为625 点，李四职位等级为高级，岗位薪点为700 点。 1、薪点评定操作要点：薪点每年调整一次，调整时间为一年业绩结算完结后。一般安排在职位等级评定之后薪点调整的主要依据是员工岗位晋升、流动情况和职位等级评定结果变化。薪点调整由人力资源部执行，报总经理批准。调整结果报告当事人，有效期限一般为一年。如遇到组织变革、岗位重新设置等重大变化情况，薪点调整规则另行制定。 2、薪点系数确定：薪点系数定义：是指在公司薪酬管理体系下每一薪点所代表的货币价值，它是表示单位薪点与薪酬支付基本单位的比例关系。如薪点系数为10，表示1 薪点相当于人民币10 元，依此类推。薪点系数确定：薪点系数确定主要依据是公司年度薪酬预算总额以及薪酬分配比例，同时考虑当地消费水平等环境影响因素，其具体计算公式为：薪点系数=（公司年度固定薪酬预算总额-年度奖金预算总额-津贴补助预算总额-福利预算总额）/薪点总数其中薪点总数为公司全体员工岗位薪点总数。 3、基本薪酬试算：根据前章所述，基本薪酬是由岗位薪点以及员工个人素质等级薪点所决定的，下面的坐标图和表式结构表明了公司基本薪酬结构，现假设薪点系数为5 元人民币，基本薪酬试算结果为：三、年功薪酬设计方案： 1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。 2、思路；避免简单的“直线递增”法（年功薪酬=工作年限每年的年功薪酬增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。 3、计算方法：四、绩效薪酬（一）设计基础 1、定义；根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。 2、特点：（1）属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原则。（2）依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决避免一刀切（3）奖金分配奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度 3、绩效薪酬结构设置： 4、金蝶通过科学的绩效管理体系进行组织绩效的测量、分析和改进（如图7所示）。公司绩效的考核方式：采用平衡计分卡及KPI考核方式相结合；考核模式：金蝶组织绩效与组织管理者相挂钩，即组织绩效为该组织的管理者绩效；考核周期：管理人员采用年度考核，并结合中期述职模式进行；过程管理采用绩效目标月度指标分解、监控的模式进行；关键绩效指标（如收款）采用周监控模式。组织绩效的业务支撑体系：采用金蝶eHR系统进行绩效考核，具体各项考核指标数据来源，通过各业务系统取数获得，避免人为因素干扰；如收款、利润通过财务系统报表（经审计后），如渠道覆盖率通过MOP（Marketing Operation Platform 销售管理平台）提取数据等。图 7 绩效管理系统公司通过绩效分析，形成绩效报告，使公司和各被考核部门明确绩效中存在的问题，由各业务部门分析问题产生的原因，提出专项问题分析及改进建议方案，并提出改进方案的优缺点分析，得出绩效改进的建议。绩效改进和优化流程如图 8 所示：图 8 绩效改进和优化流程（一）季度奖金设计： 1、适用范围：公司除经营层外的所有员工。 2、结构设置： 3、管理模式： 4、评价指标体系的建立：（1）业绩指标体系建立： A、业绩指标内容：设置销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。 B、业绩指标建立方法： C、业绩指标管理要点：（1）由公司经营层拟订公司整体收入目标和成本目标。（2）各部门根据整体目标做好本部门的指标分解，并报相关部门审定备案（3）各部门、各人员指标一旦确定，原则上不得改变，有效期限一年。部门负责人以及具体岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照原指标考核；如果发生不可抗力因素导致目标不能完成，各部门负责人需向相关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后人力资源部再行调整。（2）其他绩效考核指标：具体见绩效考核制度。 5、业绩奖金核定（1）业绩目标层次划分（针对销售收入目标的层次划分）：根据奖金分配因根据业绩完成水平来差别分配的原则，设置四级业绩目标层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。公司整体各层次任务的划分标准是：基本任务=全年指标70%；必保任务=全年指标 90%；冲刺任务=全年指标100%；超冲刺任务=全年指标120%。各部门业绩指标层次划分依此规则类推。具体见下表：（2）奖金计提比例设置： A 设置规则：针对不同业绩目标层次规定奖金计提标准，按照实际完成业绩达到层次确定其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金计提金额上不封顶，计提比例不采取直线递增形式（奖金=实际完成业绩定值计提比例），而采用“上山型”递增形式，即实际业绩完成的层次越高，奖金计提比例越大。具体见下表： B、计提参数确定方法： A=＜100（1-预期利润率）-每百元成本费用预算-每百元员工固定收入预算＞部门修正系数各部门修正系数：研发为0.5，市场部为0.30，技术部为0.15，管理部为0.05 （3）业绩奖金计算方法： 2、业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额为成本费用超标部分，超标部分按全额计入扣款，下面举例说明：例子：张三一季度完成收入60 万，季度费用指标为25000 元，实际支出36000 元，他的应扣金额是9000 元。 3、业绩奖金实发金额确定：实发金额=应发金额-应扣金额（如应扣金额大于应发金额，则把应发金额扣完为止）例子：张三一季度应发20000，应扣1800；李四应发18000，应扣21000；王五应发4500，应扣0，则他们的实发金额是 4、业绩奖金的平衡：因为客观上存在淡旺季或者项目时间、客户延迟付款等条件限制，因此季度财务指标有可能抹杀了实际业绩，如张三一季度签定合同200000。00，项目时间为5 个月，客户实际付款在5 月份，那么从财务指标上显示，张三一季度实际完成业绩为0。00 元，无疑是抹杀了真实业绩，所以针对上述情况特别设计季度奖金平衡规则，如下：（1）业绩确定：任何人员的业绩确定都是以实际到款金额为准，合同金额不作为业绩。（2）业绩转入：各部门或各人员当季签定合同未回款的，业绩转入回款日所在季度，以实际回款金额为准；对于跨年度的回款，业绩记在下一年度的回款日所在季度。（3）业绩平衡： A 半年平衡：年中时根据各部门或各人员半年业绩完成情况进行业绩平衡。方法是：一季度与二季度收入目标相加为半年收入指标，一季度与二季度实际业绩相加为半年业绩，如果半年实际业绩≥半年目标，则视为完成了任务，相应的奖金计发按照前述规则计发。计算方法是：半年平衡奖金=半年应发奖金-一季度已发奖金-二季度已发奖金-半年应扣金额，由于二季度奖金肯定先于半年平衡奖金发放，因此如果半年奖金如果为负数，则在以后季度奖金中扣除，扣至0 为止。 B、全年平衡：原理基本同上，这里只举例说明 6、年终奖金：（1）定义：根据企业全年经营效益发放的奖金。其特点是不根据企业经营收入情况发放，而是根据企业经营效益（利润）发放。（2）规则： ①企业达到预期利润额才能发放年终奖金，如不能达到，不予发放。 ②年终奖金不搞一刀切，依据员工所在部门以及不同层级按照不同标准。（3）年终奖金总额约束：企业年终奖金总额=企业当年税后利润总额30% （4）各部门奖金总额分配： ①研发部年终奖金总额=企业总额50% ②市场部年终奖金总额=企业总额30% ③技术部部年终奖金总额=企业总额15% ④管理部年终奖金总额=企业总额5% （5）各部门员工年终奖金分配：具体个人奖金分配方式不做硬性规定，由各部门负责人根据实际情况确定，并将奖金分配方案报人力资源部审定备案。各部门在内部分配奖金的时候应遵循下列原则： ①奖金分配遵循公平公正原则，注重维护团队士气 ②部门负责人的奖金分配比例分布如下：研发部≤10%，市场部≤35%，技术部≤20%，管理部≤40% 7、特别奖金：由总经理根据实际情况发起倡议，人力资源部负责执行，主要是用来奖励具有特殊贡献的员工或者重大贡献的员工以及经营层认为应该奖励员工的情况。五、辅助薪酬（一）加班薪酬：（1）法定公休时间加班薪酬按下列公式计算：法定公休时间加班费=实际加班小时数基本薪酬/20.92 天/8 小时2 （2）法定节日时间加班薪酬按下列公式计算：法定节日时间加班费=实际加班小时数基本薪酬/20.92 天/8 小时3 （3）月加班薪酬不得超过员工月岗位薪酬的50%。（4）部门经理及以上的员工，除在法定节日加班可计算加班薪酬外，其余时间加班不计加班薪酬。（二）交通津贴交通津贴仍然按照原制度标准不变。（三）午餐补贴午餐补贴将原有用餐补贴和营养补贴组合，标准仍然按照原制度不变。（四）通讯津贴 1、人员基本通讯补贴执行原标准不变，60 元（小灵通）/人.每月。 2、需改变补贴标准的人员：（下列人员不再补贴小灵通费用） ①经营层移动电话补贴标准由董事会制定。 ②市场部经理移动电话补贴标准：200 元/月 ③市场部客户经理移动电话补贴标准：150 元/月 ④研发部经理移动电话补贴标准：120 元/月 ⑤技术部经理移动电话补贴标准：100 元/月（五）出差补贴： ①出差补贴是指人员出差期间生活补贴，出差期间其他费用参照费用报销制度执行。 ②补贴标准：省内目的地30 元/天 ③省外目的地东部11 省及沿海省份 60 元/天 ④西部 5 省以及条件明显艰苦的省份 50 元/天 ⑤其他省份40 元/天 ⑥出差时间在一个月以上的，不论处在哪个地区，一律执行20 元/天的标准。六、福利设计方案：（1）设计思路：福利制度设计主要注重安全性和实用性，一方面要严格执行国家或地区的劳动人事政策，一方面要突出公司对员工的关怀和满足员工的多元化需求。（2）福利结构：包含国家强制福利和非法定福利。（3）国家强制福利：依照公司原制度执行，标准不变。（4）公司福利： 1、带薪年假制度执行原标准不变。 2、中餐补贴执行原标准不变。 3、劳保福利实行包干制，标准为400 元/年（包含体检费用150 元），定于年终发放。 4、礼金福利： A、节日礼金：春节、中秋节礼金标准400 元；元旦、十一国庆节、五一劳动节礼金标准100 元；三八妇女节（仅限女性员工）礼金标准50 元。（以上各项试用员工减半）其他节日公司不再发放礼金。 B、生日礼金：公司所有正式员工生日发放礼金100 元。 C、婚丧、重大疾病慰问礼金：结婚礼金（限本人）标准400 元；丧事礼金（限直系亲属）标准200 元。重大疾病慰问（住院）200 元（含花篮、水果、营养物资费用）。员工福利 5、自助式福利计划： A、基本规则设计：自助式福利计划设置培训基金和旅游基金两个项目，即指自助式福利只能用于员工自我培训或外出旅游，不能用做其他用途，但培训基金和旅游基金也可以合并使用；不能支付现金，采取员工先行垫付然后公司予以报销标准内部分的方法；自助式福利可以当期使用，也可以累积，即如果员工不当期使用金额自动累加到下一年度，依次类推；自助式福利一年计发一次，一般不予中途提取；自助式福利可以与其他类型福利合并使用，合并使用时其他福利金额按发放标准原价折算。 B、福利标准：依据员工薪点不同按照不同标准计提，具体标准见下表（5）发放管理： a 所有自助式福利均不直接支付现金，只有使用后才能按照标准报销。 b 培训基金与旅游基金合并使用：总额为两项基金总额相加。 c 累积使用：总额为基期未计提金额加上当期应计提金额。 d 与其他福利科目的合并使用：总额为培训基金和旅游基金加上合并使用的福利科目金额。 e 员工薪点以该年度核定的员工薪点为准，如果年终员工薪点评定有变化，则下一年度则按调整后的薪点计提基金金额。 f 员工在福利行使完结后必须持有专门发票才能予以报销，不能使用过期发票或者其他发票予以冲抵，否则不予报销。七、其他： 1、试用员工薪酬：按照原有制度执行。 2、特约人员薪酬：依据总经理倡议另行制定。 3、未尽事宜人力资源部拥有最终解释权。

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西安秦川薪酬管理制度

西安秦川薪酬管理制度

西安北方秦川机械集团股份有限公司薪酬管理制度二零零三年十二月目录总则 ................................................................................ 1 第一部分第一章 .............................................................................................. 总则 1 第二章 ................................................................................ 薪酬总额 3 第三章 ................................................................................ 薪酬元素 4 第四章 ................................................................................ 薪酬分配 8 第五章 ................................................................................ 薪酬调整 9 第六章 ................................................................................ 其他规定 10 薪酬体系 ............................................................... 11 第二部分第七章 ........................................................... 岗位绩效工资制 11 第八章 ........................................................... 技能绩效工资制 12 分厂薪酬过渡方案 ................................... 15 第三部分分厂职能 / 业务部门管理人员薪酬过第九章渡方案 ..................................................................................................... 15 第十章 .......... 生产分厂生产工人薪酬过渡方案 16 第十一章 ... 生产分厂辅助工人薪酬过渡方案 17 第十二章 ... 非生产分厂与生产相关工人的薪酬过渡方案 ....................................................................................... 18 第十三章 ... 非生产分厂与生产无关工人的薪酬过渡方案 ....................................................................................... 19 第四部分其他薪酬体系 ................................................. 20 第十四章 ................................................................................ 年薪制 20 第十五章 .................................................................. 协议工资制 21 第十六章 ............................................. 非正式员工工资制 22 第五部分附件 ............................................................................. 23 附件一： .......... 薪酬体系适用范围具体定义表 23 附件二： ... 分厂薪酬过渡方案适用范围具体定义表 ..................................................................................................... 25 附件三： ... 北方秦川各职系岗位 / 技能系数分布图 ..................................................................................................... 26 附件四： ... 北方秦川公司级管理人员岗位分布表 27 附件五： ................. 公司级管理人员工资等级表 28 附件六： ........................ 中层管理人员岗位分布表 29 附件六： ... 中层管理人员岗位分布表（续） 30 附件七： ........................ 中层管理人员工资等级表 31 附件八： ...................................... 一般员工岗位分布表 32 附件八： ................. 一般员工岗位分布表（续） 33 附件八： ................. 一般员工岗位分布表（续） 34 附件九： ... 一般管理人员（部分工人）工资等级表 ..................................................................................................... 35 附件十： ......................................................................... 技术职系 36 附件十一： .................................................................. 工人职系 37 附件十二： .................................................... 薪酬发放流程 38 第一部分第一章第一条 ( 一 ) 总则总则目的和依据目的 使北方秦川薪酬体系与市场接轨，激发员工活力； 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享北方秦川发展所带来的收益； 促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制； 最终推进北方秦川总体发展战略实现。 ( 二 ) 依据依据中华人民共和国有关法律、法规和上级主管单位的有关规定，制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于北方秦川全体员工，其他下属公司和单位可参考执行。第三条薪酬分配的依据薪酬分配的依据是：岗位价值、技能和业绩。第四条薪酬设计的性质薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。第五条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。（一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使北方秦川的薪酬水平具有一定的市场竞争力。（二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与北方秦川业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。（三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。（四）经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。第六条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，北方秦川对不同人员实行不同的工资制度，构成北方秦川的薪酬体系，包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、计件工资制、年薪制、协议工资制及非正式员工工资制。第二章第七条薪酬总额北方秦川通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。第八条人力资源部应根据本年度的营业收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定。并通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基准固定工资总额和标准绩效奖金总额。第九条薪酬预算经北方秦川薪酬与考核管理委员会批准后执行。第十条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月北方秦川实际薪酬发放情况汇总上报。第三章第十一条薪酬元素北方秦川薪酬体系的薪酬结构从整体上包含下列元素，并根据不同岗位的工作方式和工作性质进行不同组合。（一）最低工资标准：是指西安市规定的企业职工最低工资水平。（二）岗位工资：从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级。（三）技能工资：主要是依据员工个人技能确定的工资单元。（四）绩效工资：是依据北方秦川整体绩效和员工通过努力而取得的工资单元，由员工的工作业绩确定。主要包括：月绩效工资、年绩效工资和其它特殊奖金。（五）项目节点奖金：是指科研所技术人员及其他相关部门人员参加科研项目、新产品开发项目、产品改进项目等，依据项目完成情况、个人完成情况及个人责任大小确定的工资单元。（六）计件工资：是根据生产的产品数量和单位计件确定的工资单元。（七）单项奖 / 惩：是专门针对生产分厂生产工人设立的奖 / 惩单元，包括对重大质量改进及重大成本节约的奖励，或对重大质量事故及重大成本浪费的惩罚。（八）其他：是国家法律法规规定的其他福利，包括国家强制性保险等。第十二条最低工资标准的确定最低工资标准是依照西安市的有关规定核发的，为每个月 320 元。随着西安市的规定进行调整。第十三条岗位工资的确定岗位工资构成公司级管理人员、职能 / 业务部门管理人员（包括非生产分厂与生产分厂）及非技能型辅助工人各岗位的固定工资，其计算公式为：公式 3-1 ：月岗位工资 =月工资基数 ×岗位系数 ×40% 在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间确定各岗位的岗位分布（见附件四、六、八），新增岗位或岗位性质发生变化后，岗位级别相应植入。结合北方秦川人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定月工资基数及岗位系数（见附件五、七、九），北方秦川可以通过对月工资基数的调整实现员工岗位工资的整体调整。第十四条技能工资的确定技能工资构成设计人员、技术人员（包括非生产分厂及生产分厂技术人员）、技能型辅助工人（包括非生产分厂及生产分厂的技能型辅助工人）及生产工人的固定工资，其计算公式为：公式 3-2 ：技能工资 =月工资基数 ×技能系数在对人员技能评估的基础上，确定其技能系数（见附件十、十一）。结合北方秦川人力资源成本的承受能力和人员技能的相对价值确定月工资基数，一般一经确认，在一个年度内不予调整。北方秦川可以通过对月工资基数的调整实现对员工技能工资的整体调整。第十五条月绩效工资的确定月绩效工资由月工资基数、岗位 / 技能系数和员工的考核系数确定。（一）实行岗位绩效工资制时，月绩效工资的计算公式如下：公式 3-3 ：月绩效工资 =月工资基数 ×岗位系数 ×30%× 个人月度考核系数（二）实行技能绩效工资制时，月绩效工资的计算公式如下：公式 3-4 ：月绩效工资 =月工资基数 ×技能系数 ×30%× 个人月度考核系数个人月度考核系数的确定详见《西安北方秦川机械集团股份有限公司考核管理制度》。北方秦川可以通过对月工资基数的调整实现对员工绩效工资的整体调整。第十六条年绩效工资的确定年绩效工资由月工资基数、月份、岗位系数和员工的考核系数确定。 ( 一 ) 实行岗位绩效工资制时，其年绩效工资计算公式为：公式 3-5 ：年绩效工资 = 月工资基数 ×12× 岗位系数 ×30%× 个人年度考核系数 × 公司效益系数 ( 二 ) 实行技能绩效工资制时，其年绩效工资计算公式为：公式 3-6 ：年绩效工资 = 月工资基数 ×12× 技能系数 ×30%× 个人年度考核系数 × 公司效益系数个人年度考核系数的确定详见《西安北方秦川机械集团股份有限公司考核管理制度》。北方秦川可以通过对月工资基数的调整实现对员工绩效工资的整体调整。年绩效工资根据北方秦川实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况决定是否全额发放。第十七条个人项目节点奖金个人项目节点奖金的具体确定及发放见第八章第五十二条、第五十三条的规定。第十八条计件工资计件工资计算公式为：公式 3-7 ：计件工资 =单位计件 ×生产产品数量北方秦川可以通过对单位计件的调整实现对计件工资的整体调整。第十九条单项奖 / 惩单项奖 / 惩金额的确定可以由生产分厂工段长提出申请，并经分厂厂长审批后执行。第二十条其他特殊奖金特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。特殊奖金包括以下各项：（一）创新奖员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经薪酬与考核管理委员会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～ 5000 元。（二）优秀建议奖对北方秦川的技术、生产或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经薪酬与考核委员会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～ 5000 元。（三）其他特殊奖除上面几种形式之外，其他方面为北方秦川经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动，均给予奖励。例如：工作模范、优秀员工、卓越贡献奖等。奖励金额在 500 ～ 5000 元。第二十一条其他国家法律规定的其他福利，如四险一金。第四章第二十二条薪酬分配北方秦川的薪酬分配采取两种方式：一级分配及二级分配，分别适用以下部门或单位：（一）一级分配：公司职能 / 业务部门。（二）二级分配：分厂，包括一、二、三、四分厂及动力分厂，检验计量部检验工人的薪酬也采取二级分配的方式。第二十三条一级分配公司通过对员工个人进行考核，直接确定个人薪酬。第二十四条二级分配公司通过对分厂的考核确定分厂工资总额，分厂再对个人进行考核，确定个人薪酬。第二十五条（一）二级分配工资总额的确定生产分厂工资总额的确定根据生产分厂生产量（产品数量）及产品单价（指分厂为生产单件产品所能获得的工资费用）确定。公司实际发放分厂的工资总额还需与分厂考核挂钩。（二）动力分厂工资总额的确定根据动力分厂人员编制、各岗位的岗位系数或技能系数确定工资总额。公司实际发放动力分厂的工资总额还需与动力分厂的考核挂钩。（三）检验计量部检验工人工资总额的确定根据检验产品的数量及单价确定。公司实际发放检验计量部检验工人的工资总额还需与考核挂钩。第二十六条二次分配工资总额的节余与借支公司对分厂实行工资二次分配时，允许在分厂级有部分的节余或借支，但是不允许车间、班组有节余或借支。第五章第二十七条薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。第二十八条整体调整由北方秦川根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对全公司工资水平做统一调整，通过对月工资基数的调整来实现。第二十九条个别调整为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将北方秦川岗位划分为管理职系 /部分工人、技术职系和工人职系。员工可以通过三条不同的通道实现薪酬的晋级，即个别调整。（一）管理职系 /部分工人：该职系包含了北方秦川公司级管理人员、中层管理人员、一般管理人员和部分工人。通过在职等内划分不同的薪档，为业绩优秀、技能持续提升的员工提供薪酬的晋级空间；当员工薪酬达到该职等所包含薪档的上限时，需考虑通过岗位的晋升实现该员工薪酬的晋级。（详见附件五、七、九）（二）技术职系：该职系包含了北方秦川所有的技术人员。技术职系从低到高划分为 24 级，技术人员随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。（详见附件十）（三）工人职系：该职系包含北方秦川除一类辅助工人外的所有工人。工人职系从低到高分为 24 级，工人随着技能的提升和经验的积累可以在其中获得持续的晋级。（详见附件十一）第三十条岗位变动调整（一）技术职系的员工转到管理职系的岗位，薪酬按新的岗位确定。（二）其它岗位转为技术岗位，按其资格条件确定其在技术职系中的级别，今后在技术职系中晋升。（三）对于降职使用的员工，按新岗位确定其薪酬水平。第六章第三十一条其他规定试用期工资标准新入职的大中专毕业生试用期间按照学历发放固定工资（参见《实习工资表》）；有两年以上（含两年）工作背景的硕士和博士毕业生实习工资水平提高 30% ，实习期间享有正式员工的同等福利，不参与绩效考核。新调入员工试用期间的岗位工资按其所担任岗位的岗位工资的 80% 确定，享有正式员工的同等福利，不参与绩效考核，期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考核。实习工资表学历实习工资高中（技校） 500 以下第三十二条中专 600 大专 700 本科 800 硕研 1200 博研 2000 外派培训员工的薪酬，按照《西安北方秦川机械集团股份有限公司增训管理制度》的相关规定执行。第三十三条发薪日为每月的日。第三十四条薪酬发放流程见附件十二。第三十五条本制度由人力资源部负责解释。第三十六条本制度自关规定和管理办法同时废止。起执行，原相第二部分第七章第三十七条薪酬体系岗位绩效工资制适用范围主要适用于北方秦川公司级管理人员、公司职能 / 业务管理部门管理人员、分厂职能 / 业务部门管理人员及非技能型辅助工人。（具体定义详见附件一）其中分厂职能 / 业务部门管理人员包括一、二、三、四分厂及动力分厂。第三十八条公式 6-1 薪酬结构：薪酬构成 = 岗位工资 + 月绩效工资 +年绩效工资 +其他第三十九条岗位工资岗位工资按本《管理制度》第十三条的规定确定，并于每月发放。第四十条月绩效工资月绩效工资按本《管理制度》第十五条的规定确定，并于每月发放。第四十一条年绩效工资年绩效工资按本《管理制度》第十六条的规定确定，于下年初一次性发放。第八章第四十二条技能绩效工资制适用范围主要适用于设计人员、技术人员、技能型辅助工人及生产工人。（具体定义详见附件一）其中技术人员包括公司职能 / 业务部门技术人员、一二三四分厂及动力分厂技术人员第四十三条公式 7-1 薪酬结构：薪酬构成 = 技能工资 + 月绩效工资 +年绩效工资 +其他设计人员或其他部门技术人员参加公司科研、新产品开发、产品改进等项目时，核发项目节点奖金。其新酬结构为：公式 7-2 ：薪酬构成 = 技能工资 + 月绩效工资 +年绩效工资 +项目节点奖金 +其他第四十四条技能工资技能工资按本《管理制度》第十四条的规定确定，并于每月发放。第四十五条月绩效工资月绩效工资按本《管理制度》第十五条的规定确定，并于每月发放。第四十六条年绩效工资年绩效工资按本《管理制度》第十六条的规定确定，于下年初一次性发放。第四十七条项目节点奖金项目节点奖金存在二次分配，即公司通过对项目考核确定项目节点奖金总额；项目组对参加项目的个人进行考核确定个人项目节点奖金。（一）一次分配根据项目大小、金额等按一定比例提成作为项目总奖金，根据项目各节点再分配项目节点奖金。项目节点完成时，企业管理部组织对项目进行考核，根据考核结果计算公司对项目实际应该核发的节点奖金，实行奖优罚劣。实际项目节点奖金的计算公式为：公式 7-3 ：实际项目节点奖金 =计划项目节点奖金 × 项目节点考核系数公司对项目的考核及项目节点考核系数的确定详见《西安北方秦川机械集团股份有限公司考核管理制度》。（二）二次分配通过公司对项目的考核，实现项目节点奖金的一次分配后，相关人员还需要对项目人员进行考核，从而实现项目节点奖金的二次分配。方案一：个人项目节点奖金计算公式为：公式 7-4 ：个人项目节点奖金 =项目节点奖金基数 × 技能系数 × 个人节点考核系数 × 实际上项目天数其中：公式 7-5 ：项目节点奖金基数 =实际项目节点奖金／ ∑ （技能系数 × 个人节点考核系数 × 实际上项目天数）方案二：前提是项目基础数据完备，项目个人可以在项目开工前根据工作量较准确地核定工日。个人项目节点奖金计算公式为：公式 7-6 ：个人项目节点奖金 =项目节点奖金基数 × 技能系数 × 个人节点考核系数 × 核定工日其中：公式 7-7 ：项目节点奖金基数 =实际项目节点奖金／ ∑ （技能系数 × 个人节点考核系数 × 核定工日）对项目个人的考核及个人节点考核系数的确定详见《西安北方秦川机械集团股份有限公司考核管理制度》。第四十八条项目节点奖金的发放原则上，项目节点奖金在项目节点完成时经过考核发放。但是经批准可以按季预支，个人累计预支金额不超过实际可能发放金额的 70% 。（一）项目节点奖金实际发放金额计算公式如下：公式 7-8 ：项目节点奖金实际发放金额 =实际项目节点奖金－项目组累计预支金额（二）个人项目节点奖金实际发放金额计算公式如下：公式 7-9 ：个人项目节点奖金实际发放金额 =个人实际项目节点奖金－个人累计预支金额第四十九条身兼多个项目员工薪酬的核定技术人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，但必须统筹安排，保证各个项目的工作质量和进度，为不同的项目负责人负责。专业技术人员兼项目数不超过三个，超过三个以上需经相关部门审批。身兼多个项目员工的固定工资、月绩效工资、年绩效工资不兼得，但项目节点奖金按实际做项目时间分别计算，可以兼得。第三部分第五十条分厂薪酬过渡方案适用范围针对目前公司生产任务较少，工作量不饱满的情况，制定了分厂薪酬过渡方案。适用于一、二、三、四分厂及动力分厂所有人员。本薪酬过渡方案为公司对分厂薪酬分配的指导性方案。第九章分厂职能/业务部门管理人员薪酬过渡方案第五十一条适用范围主要适用于分厂职能 / 业务部门人员（包括分厂厂长、副厂长）。（具体定义详见附件二）第五十二条公式 9-1 薪酬结构：薪酬构成 =岗位工资＋月绩效工资 × 百分比＋其他第五十三条岗位工资岗位工资按本《管理制度》第十四条的规定确定，并于每月发放。第五十四条绩效工资过渡方案中，对分厂职能 / 业务部门管理人员只实行月绩效，不实行年绩效，绩效工资按月发放。其计算公式为：公式 9-2 ：绩效工资 =月工资基数 × 岗位系数 ×60%×个人考核系数但是分厂人员绩效工资不一定全额发放，实际发放的绩效工资与分厂工作量有关，其计算公式为：公式 9-3 ：实际发放的绩效工资 =绩效工资 × % 公式中的百分比与分厂工作量有关，也即只有分厂的工作达到一定的饱满度时，分厂人员的绩效工资才会全额发放。个人考核系数的确定详见《西安北方秦川机械集团股份有限公司考核管理制度》。第十章生产分厂生产工人薪酬过渡方案第五十五条适用范围适用于一、二、三、四分厂生产工人，例如机加工人、热处理工人、表面处理工人等。（具体定义详见附件二）第五十六条公式 10-1 薪酬结构：薪酬构成 = 最低工资标准 + 计件工资 +单项奖 /惩 +其他第五十七条最低工资标准最低工资标准按本《管理制度》第十二条的规定确定，并于每月发放。第五十八条计件工资计件工资按本《管理制度》第十八条的规定确定，并于每月发放。实际发放额与工人个人的考核系数持钩。其计算公式如下：公式 10-2 ：实际发放计件工资 =生产产品数量 × 产品计件 × 个人考核系数个人考核系数的确定详见《西安北方秦川机械集团股份有限公司考核管理制度》。第五十九条单项奖 / 惩单项奖 / 惩按本《管理制度》第十九条的规定确定，并于每月发放。第十一章生产分厂辅助工人薪酬过渡方案第六十条适用范围适用于一、二、三、四分厂辅助工人，例如设备维修工、机电工人、搬运工、装卸工等。（具体定义详见附件二）第六十一条（一）薪酬结构实行岗位绩效工资制的工人公式 11-1 ：薪酬构成 =最低工资标准＋（岗位工资＋绩效工资－最低工资标准） × 工作量系数＋其他（二）实行技能绩效工资制的工人公式 11-2 ：薪酬构成 =最低工资标准＋（技能工资＋绩效工资－最低工资标准） × 工作量系数＋其他第六十二条最低工资标准最低工资标准按本《管理制度》第十二条的规定确定，并于每月发放。第六十三条岗位工资岗位工资按本《管理制度》第十三条的规定确定，并于每月发放。第六十四条技能工资技能工资按本《管理制度》第十四条的规定确定，并于每月发放。第六十五条绩效工资过渡方案中，对生产分厂辅助工人只实行月绩效，不实行年绩效，绩效工资按月发放。其计算公式为：公式 11-3 ：绩效工资 =月工资基数 × 岗位系数 ×60%×个人考核系数第六十六条工作量系数工作量系数是为了体现分厂工作量对工人工资的影响，可以由分厂决定确定方式。第十二章非生产分厂与生产相关工人的薪酬过渡方案第六十七条适用范围适用于非生产分厂与生产相关的工人，例如检验计量部检验工、动力分厂管网维修工、设备维修工、动力分厂辅助工人、下料工等。（具体定义详见附件二）第六十八条（一）薪酬结构实行岗位绩效工资制的工人公式 12-1 ：薪酬构成 =最低工资标准＋（岗位工资＋绩效工资－最低工资标准） × 工作量系数＋其他（二）实行技能绩效工资制的工人公式 12-2 ：薪酬构成 =最低工资标准＋（技能工资＋绩效工资－最低工资标准） × 工作量系数＋其他第六十九条最低工资标准最低工资标准按本《管理制度》第十二条的规定确定，并于每月发放。第七十条岗位工资岗位工资按本《管理制度》第十三条的规定确定，并于每月发放。第七十一条技能工资技能工资按本《管理制度》第十四条的规定确定，并于每月发放。第七十二条绩效工资过渡方案中，对非生产分厂与生产相关的工人只实行月绩效，不实行年绩效，绩效工资按月发放。其计算公式为：公式 12-3 ：绩效工资 = 月工资基数 × 岗位系数 ×60%×个人考核系数第七十三条工作量系数工作量系数是为了体现生产分厂的任务量对非生产分厂与生产相关的工人工资的影响，可以由其所在分厂决定确定方式。第十三章非生产分厂与生产无关工人的薪酬过渡方案第七十四条适用范围适用于非生产分厂与生产无关工人，例如地震监测工、值班工、司机等。（具体定义详见附件二）第七十五条公式 13-1 薪酬结构：薪酬构成 = 岗位工资 + 月绩效工资 +年绩效工资 +其他第七十六条岗位工资岗位工资标准按本《管理制度》第十三条的规定确定，并于每月发放。第七十七条月绩效工资过渡方案中，对非生产分厂与生产无关工人仍然实行月绩效和年绩效。月绩效工资按本《管理制度》第十五条的规定确定，并于每月发放。第七十八条年绩效工资年绩效工资按本《管理制度》第十六条的规定确定，于下年初一次性发放。第四部分其他薪酬体系第十四章第七十九条年薪制适用范围由北方秦川控股的子公司经营者实行年薪制及期股的组合激励方式。具体详见《西安北方秦川机械集团股份有限公司年薪制薪酬管理制度》。第十五章第八十条协议工资制适用范围主要适用于北方秦川临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经薪酬与考核管理委员会批准。第八十一条协议工资的确定与发放协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工资制的员工与北方秦川之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照北方秦川相应薪酬制度执行。第十六章第八十二条非正式员工工资制适用范围适用于与北方秦川订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。第八十三条非正式员工工资制的确定与发放通过对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。第五部分附件附件一：薪酬体系适用范围具体定义表薪酬体系薪酬结构适用范围公司级管理人员公司职能/ 业务管理部门管理人员岗位绩效工资制基本工资+ 岗位工资+ 月绩效工资+ 年绩效工资+ 其他具体定义总经理、党委书记、副总经理、党委副书记、经委书记、工会主席、总经理助理、总会计师、副总工程师、副总经济师、副总会计师办公室、企业管理部、人力资源部、财务会计部、资产经营部、生产管理部、市场经营部、运行保障部（除下料工）、安全保卫部、审计监察部、党群工作部、工会工作部所有人员科研所所长、副所长、综合管理技术质量部部长、副部长、体系管理、兵总驻公司代表室管理、情报专利、标准化管理检验计量部部长、副部长、产品检验科科长、理化分析科科长、计量鉴定科科长、计划统计、检验统计员生产分厂：厂长、副厂长、办公室主任、生产管理科科长、技术质量科科长、文秘人事及党务、计划统计成本核算、调度、生产安全现场管理、设备能源动力管理、库房管理、工段长 / 分厂职能/ 业务管理部门人员车间主任、车间办事员、管网维修管理、安全生产管理、工段长/ 车间主任、车间办事员动力分厂：厂长、副厂长、办公室主任、生产运行科科长、技术科科长、文秘人事及党务、计划统计成本核算、调度、设备机电维护管理、管网维修管理、安全生产管理、工段长 / 车间主任、车间办事员基本工资+ 技能工资+ 月绩效工资+ 年绩效工资+ 项目节点奖金+ 其他非技能型辅助工人司机、晒图复印、下料工、值班工、经警、消防员、地震监测工、闭路电视维护工、装卸工、搬运工、保管工、打磨工、分厂司机、分厂天车司机、司炉工等公司职能/ 业务部门技术人员技术质量部质量管理、工艺管理、产品试制管理检验计量部产品检验科检验员、理化分析科分析实验员、计量鉴定科检定员、计量管理技术员、理化管理技术员科研所技术人员开发工程师技能型辅助工人动力分厂：技术科技术员、技能型辅助工人、设备维修工生产分厂：技术质量科工艺技术管理、质量检验管理、设备维修工检验计量部：检验工等生产分厂生产工人一、二、三、四分厂生产工人岗位技能工资制基本工资+ 技能工资+ 月绩效工资+ 年绩效工资+ 其他附件二：分厂薪酬过渡方案适用范围具体定义表薪酬结构适用范围具体定义生产分厂：厂长、副厂长、办公室主任、生产管理科科长、技术质量科科长、文秘人事及党务、计划统计成本核算、调度、生产安全现场管理、设备能源动力管理、库房管理、工段长/ 车间主任、车间办事员、管网维修管理、安全生产管理、工段长/ 车间主任、车间办事员岗位工资＋月绩效工资 ×百分比＋其他分厂职能/ 业务管理部门人员最低工资标准+ 计件工资+ 单项奖/ 惩+ 其他生产分厂生产工人一、二、三、四分厂生产工人一、二、三、四分厂辅助工人检验工、设备维修工、机电工、装卸工、搬运工、打磨工、分厂司机、分厂天车司机等非生产分厂与生产相关的工人下料工、装卸工、搬运工、保管工、打磨工、分厂司机、分厂天车司机、司炉工等非生产分厂与生产无关的工人司机、晒图复印、值班工、经警、消防员、地震监测工、闭路电视维护工等最低工资标准＋（岗位/ 技能工资＋绩效工资－最低工资标准）×工作量系数＋其他岗位工资+ 月绩效工资+ 年绩效工资+ 其他动力分厂：厂长、副厂长、办公室主任、生产运行科科长、技术科科长、文秘人事及党务、计划统计成本核算、调度、设备机电维护管理、管网维修管理、安全生产管理、工段长/ 车间主任、车间办事员附件三：层级 1 2 3 4 5 6 7 8 北方秦川各职系岗位/技能系数分布图 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 公司级管理人员管理职系公司中层一般管理人员部分工人（走岗位绩效工资系列）一级二级技术职系四级五级六级设计人员和技术人员一级二级三级四级五级六级工人（走技能绩效工资系列）工人职系 1 系数三级 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 1.1 1.2 1.3 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.8 3 3.2 3.4 4.2 4.8 5.4 6 7 8.4 9.8 11. 12. 14 2 6 附件四：北方秦川公司级管理人员岗位分布表职系与职类岗位高级行政管理人员党群系统公司级管理人员系列 A 类（800 以上） B 类（700-800）总经理副总经理、总会计师、总经济师、总工程师党委书记党委副书记 C 类（700 以下）总经理助理、副总经济师、副总会计师、副总工程师工会主席、纪委书记附件五：公司级管理人员工资等级表公司级管理人员层级岗位系数 A类 30 14 五档 29 12 四档 28 11 三档 27 9.8 二档五档 26 8.4 一档四档 25 7 三档五档 24 6 二档四档 23 5.4 一档三档 22 4.8 二档 21 4.2 一档 B类 C类附件六：中层管理人员岗位分布表职系与职类岗位中层系列 A 类（700 以上） B 类（660-700） C 类（620-660）办公室企业管理部 F 类（540 以下）副主任部长部长部长副部长资产经营部部长生产管理部部长市场经营部部长科研所 E 类（540-580）主任人力资源部财务会计部 D 类（580-620）所长副部长副部长副所长技术质量部部长副部长运行保障部部长副部长检验计量部部长副部长安全保卫部部长审计监察部部长副部长党群工作部部长副部长 E 类（540-580） F 类（540 以下）附件六：中层管理人员岗位分布表（续）职系与职类岗位中层系列 A 类（700 以上） B 类（660-700） C 类（620-660） D 类（580-620）工会工作部部长生产分厂厂长副厂长动力分厂厂长副厂长附件七：中层管理人员工资等级表层级岗位系数中层管理人员 A类 B类 C类 D类 E类 F类 27 9.8 五档 26 8.4 四档 25 7 三档五档 24 6 二档四档 23 5.4 一档三档五档 22 4.8 二档四档 21 4.2 一档三档五档 20 3.4 二档四档 19 3.2 一档三档五档 18 3 二档四档 17 2.8 一档三档五档 16 2.6 二档四档 15 2.5 一档三档 14 2.4 二档 13 2.3 一档附件八：一般员工岗位分布表职系与职类岗位一般管理人员系列 A 类（500 以上） B 类（450-500） C 类（400-450） D 类（350-400） E 类（300-350）驻京办事处主任、办公室综合秘书、法律事保密兼机要秘书务企业管理部投资及信息管理综合计划人事管理、薪酬考人力资源部核、劳动定额基础管理综合统计培训财务预算、稽核、总帐报表、会计核算、财务会计部委派会计主管结算中心总帐会计、税务保险管理、出纳、结算中心出纳结算中心会计资产经营部专职董事监事投资管理、资产管理生产管理部生产调度生产计划统计市场经营部民品销售军品销售、外协配套采购、非金属材料采购、金属材料计划统计 F 类（200-300）信访接待员、档案管理、文印 G 类（200 以下）采购、工具／设备／备件采购附件八：一般员工岗位分布表（续）职系与职类岗位科研所技术质量部一般管理人员系列 A 类（500 以上） B 类（450-500） C 类（400-450）室主任 D 类（350-400）体系管理兵总驻公司代表室标准化管理、情报管理专利设备管理、能源动力管理产品检验科科长、党群工作部理、保卫干事财务审计库房管理员、下料车间管理员计员生产安全环保管安全保卫部库房主管计划统计、检验统理化分析科科长、计量鉴定科科长审计监察部 F 类（200-300）综合管理运行保障部检验计量部 E 类（300-350）消防干事竣工预决算审计组织干事、宣传干团委干事、人武干播音员 G 类（200 以下）事、纪检干事事、闭路电视采编、老干部管理员附件八：一般员工岗位分布表（续）职系与职类一般管理人员系列 A 类（500 以上）岗位 B 类（450-500） C 类（400-450）工会工作部 D 类（350-400） E 类（300-350） F 类（200-300） G 类（200 以下）工会干事调度、设备能源动生产分厂技术质量科科长、工段长/车间主任、生产管理科科长办公室主任力管理、计划统计成本核算、安全生产现场管理、文秘库房管理、车间办事员人事及党务调度、安全生产管动力分厂技术科科长、工段理、设备机电维护长/车间主任、生产管理、管网维修管运行科科长、办公理、计划统计成本室主任核算、文秘人事及车间办事员党务工人司机闭路电视维护工、下料工、晒图复印、消防员、经警、分厂天车司机、分厂司机、司炉工、地震监测工、值班工、打磨工、保管工、装卸工、搬运工附件九：一般管理人员（部分工人）工资等级表层级岗位系数一般管理人员（部分工人）系列 A类 B类 C类 D类 E类 F类 G类 20 3.4 五档 19 3.2 四档 18 3 三档 17 2.8 二档五档 16 2.6 一档四档 15 2.5 三档 14 2.4 二档五档 13 2.3 一档四档 12 2.2 三档 11 2.1 二档五档 10 2 一档四档 9 1.9 三档五档 8 1.8 二档四档 7 1.7 一档三档五档 6 1.6 二档四档 5 1.5 一档三档五档 4 1.3 二档四档 3 1.2 一档三档 2 1.1 二档 1 1 一档附件十：技术职系层级技能系数技术系列六级五级四级三级二级一级 28 11 四档 27 9.8 三档 26 8.4 二档 25 7 一档 24 6 四档 23 5.4 三档 22 4.8 二档 21 4.2 一档 20 3.4 四档 19 3.2 三档 18 3 二档 17 2.8 一档 16 2.6 四档 15 2.5 三档 14 2.4 二档 13 2.3 一档 12 2.2 四档 11 2.1 三档 10 2 二档 9 1.9 一档 8 1.8 四档 7 1.7 三档 6 1.6 二档 5 1.5 一档附件十一：层级技能系数工人职系工人系列六级五级四级三级二级一级 24 6 四档 23 5.4 三档 22 4.8 二档 21 4.2 一档 20 3.4 四档 19 3.2 三档 18 3 二档 17 2.8 一档 16 2.6 四档 15 2.5 三档 14 2.4 二档 13 2.3 一档 12 2.2 四档 11 2.1 三档 10 2 二档 9 1.9 一档 8 1.8 四档 7 1.7 三档 6 1.6 二档 5 1.5 一档 4 1.3 四档 3 1.2 三档 2 1.1 二档 1 1 一档附件十二：人力资源部薪酬发放流程财务会计部人事变动记录奖惩记录考勤汇总表其他人事记录确定工资标准计算扣发金额工资扣款通知单工资扣款通知单职工工资变更通知单职工工资变更通知单职工调职通知单计算工资发放总额工资发放汇总表工资发放汇总表复核发放总额是是否无误计算职工工资否查明原因，进行处理部门工资发放表职工个人工资条工资发放汇总表部门工资发放表归档发放工资

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西安祺创太阳能科技有限公司营销人员薪酬制度

西安祺创太阳能科技有限公司营销人员薪酬制度

营销人员薪酬制度西安祺创太阳能科技有限公司 2008 年 1 月目录总则........................................................................3 一、目标任务及分解..........................................................3 1、2008 年销售计划...........................................................3 3、区域任务分解.............................................................3 4、销售专员任务.............................................................4 二、薪资....................................................................4 （一）薪金结构及数额........................................................4 （二）、薪金................................................................5 1、大区总监.................................................................5 2、区域经理.................................................................5 3、片区经理.................................................................5 4、驻外销售专员.............................................................5 5、办事处（本地）销售专员...................................................5 6、公司销售部直销专员.......................................................6 7、西安直销部经理...........................................................6 8、营销中心销售总监.........................................................6 （三）试用期薪金............................................................6 三、提成....................................................................7 1、办事处...................................................................7 2、销售专员.................................................................7 3、大区总监.................................................................8 4、西安直销中心经理.........................................................8 5、销售总监..............................................................8 6、市场、销售支持人员.......................................................8 7 区域（办事处）销售人员提成工资计算标准（试行）.............................8 办事处销售前期提成办法......................................................9 四、费用....................................................................9 1、办事处工作费用...........................................................9 2、办事处项目费用...........................................................9 3、公司销售部..............................................................10 五、出差及差旅费...........................................................10 1、出差规定................................................................10 2、出差流程................................................................10 3、补贴标准................................................................11 六、附则...................................................................11 销售管理月报表（上月 25 日至本月 24 日）................................12 附表：销售及销售管理人员处罚标准...........................................13 营销人员薪资制度总则为了有效调动市场销售人员的工作积极性，加快太阳能系列产品的市场推广，促进公司营销业绩的不断提升，本着多劳多得、共同发展的原则，制定本制度。考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他部门及员工的薪酬体系，更注重对市场一线人员的激励作用,以增加对优秀营销人员的吸引力。本方案适用对象包括： 1、从事驻外办事处销售及销售管理人员； 2、公司本部销售及销售管理人员； 3、公司高层销售管理人员（销售总监或销售副总）； 4、公司总部市场部、商务技术部、国际贸易部项目提成奖励部分等；国外销售人员、经理助理、销售文员等薪资按公司薪酬福利体系文件相关规定执行。一、目标任务及分解 1、2008 年销售计划太阳能应用产品（电站、照明等）年销售计划：保底 1.2 亿，力保 2 亿，力争 3 亿元; 太阳能组件销售计划：3.6 亿元。 2、2008 年任务月度分解指标（单位：万元）月份 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、任务 60 0 40 0 80 0 190 0 200 0 220 0 220 0 230 0 9、 10、 11、 12、 220 0 210 0 180 0 150 0 总计 20000 3、区域任务分解（1）、区域类别一类市场：北京、上海、广州、青岛、武汉、天津、太原、西宁、乌鲁木齐、兰州、沈阳、长春、哈尔滨。二类市场：南京、杭州、深圳、无锡、苏州、大连、温州、郑州、宁波、拉萨、榆林、延安、包头等。三类市场：其他省会城市、东莞、厦门、泉州、贵阳、昆明，及经济较发达的地级及以下城市。（2）、区域任务各类市场年度合同任务应不低于以下标准：公司本部（西安市及周边）市场销售不小于 4400 万元；一类市场：2000 万元/区域，2008 年按 5 个区域计，总销售不小于 10000 万元。二类市场：800 万元/区域，2008 年按 7 个区域计，总销售不小于 5600 万元。三类市场：500 万元/区域，2008 年按 10 个区域计，总销售不小于 5000 万元。行业等其它市场销售 5000 万元。 4、销售专员任务销售专员年任务 600 万元（月 50 万）；二、薪资（一）薪金结构及数额销售人员薪金结构为：固定部分（基础+岗位+补助）+业绩+提成（奖励）+福利。基础+岗位+补助部分根据贡献、工作时间和能力等情况由公司定档（共分七档），按业绩情况升降档，其中基础部分满足西安地区最低保障标准；业绩部分按考核期内任务额与合同额（办事处按回款额）比例计算；提成部分西安本部与驻外办事处标准不同，办事处按业绩考评表（附后）执行；奖励部分按公司奖罚制度和营销部门奖罚制度（附后）执行，福利部分按公司统一福利制度执行。 1、营销副总/总监及公司确定的其它（高管或高级职员）人员以年度任务量定薪定奖。 2、公司本部市场销售专员按单提成，当月计提（具体见提成相关条款）。 3、驻外办事处的提成处理，以办事处为单位按月计提，由经理对业绩和提成负责，公司对办事处采取两个提成方法（后有说明），由经理自定,薪资结构经公司审核批准执行。 4、薪金关于固定部分（基础+岗位+补助）的分档及金额大区经理档薪待职试用期档 2200 区域经理档薪一档一星 2700 二档二星 3200 三档三星 4200 四档四星 5500 五档五星 6600 六档精英 8000 2000 2500 3000 3500 4300 5100 6000 西安直销部经理档薪 1800 2100 2500 3000 3600 4300 5000 片区经理档薪 1200 1500 2000 2500 3000 3500 4000 销售部直销专员档薪 1000 1200 1600 1900 2400 3000 3500 办事处驻外专员档薪 1100 1300 1600 2000 2500 3100 3600 办事处本地专员档薪 900 1200 1400 1600 1900 2300 2800 固定档薪分类注：试用期时按待职试用期档执行；转正后正常取二档（特殊约定除外），视业绩表现情况可升降档；业务能力较强或公司确定及连续完成任务（80%）可从第二个月升档，直到精英档止；连续两个月无业绩降档，当降至最低档连续两个月时，营销中心确定人员使用意见；不同区域办事处业务人员的薪金和补助，根据各地区当地工资情况，差异较大时可按个案进行修改。（二）、薪金 1、大区总监薪金分类基础、所占比例金额（元）岗位 30% 600 1800 业绩话费、交通、餐、保密补住宿合计 50% 10% 10 % 4000 800 800 100 % 800 0 说明：代理商管理的销售人员（即片区、区域、大区），其业绩部分按当月回款额和完成月任务比例结合公司绩效考核成绩发放，超额不补，下同。 2、区域经理薪金分类基础所占比例金额（元）岗位 30% 业绩话费、交通、餐、保密补住宿合计 50% 10% 10 % 100 % 600 0 600 1200 3000 600 600 基础岗位业绩话费、交通、餐、保密补住宿合计 50% 10% 10 % 2000 400 400 100 % 400 0 3、片区经理薪金分类所占比例金额（元） 30% 600 600 说明：住宿补助可由个人单独租房，也可由经理统一管理租房（全员住宿补助集中管理），公司不退不补。各城市若有调整，另议 4、驻外销售专员薪金分类基础、岗位业绩话交食密补住宿合计所占比例 31.5% 46% 14% 8.5% 100% 金额（元） 600、500 1600 500 300 3500 说明：业绩部分按当月回款额及完成月任务比例结合公司绩效考核成绩发放，超额不补。各城市有所调整，另议。 5、办事处（本地）销售专员薪金分类基本、岗位业绩话交食密补住宿合计所占比例 40% 50% 10% 无 100% 金额（元） 600、400 1100 400 无 2500 说明：业绩部分按当月回款额及完成月任务比例发放，超额不补。销售专员为招聘本地人员则住宿不含，各城市薪金标准可以有所调整，另议。 6、公司销售部直销专员薪金分类基本所占比例金额（元）岗位 40% 600 600 业绩话交食密补住宿合计 50% 10% 无 100% 1500 300 无 3000 说明：业绩部分按月有效合同额及月任务比例结合公司绩效考核成绩发放，超额不补。临时外派时按出差补助及规定执行，工资不变。连续无业绩时，固定部分（基本+岗位+话交食密补）第一个月按全额发放，第二个月降一档，到最低档止，一般情况下，第三个月无业绩时，销售部提出使用意见，降薪试用、调整岗位或辞退，无两条以上有望客户、工程意向或无发展潜力者辞退。连续业绩超过 80%（即月 40 万元）时，固定部分（基础+岗位+话交食密补）从第二个满业绩月开始按下表“直销专员档薪”工资标准上调薪金档。以此类推，直到精英止。当 0业绩 080%时档薪保持；无业绩第二个月时，开始降一档；在西安地区的销售人员除无特殊规定外均按销售专员执行。 7、西安直销部经理薪金分类基本、岗位业绩话交食密补住宿合计所占比例 40% 50% 10% 无 100% 2500 500 无 5000 金额（元） 600、1400 注：有关内容同公司销售专员 8、营销中心销售总监销售总监连同市场部、商务技术部等营销中心其它人员及部门的薪金等在提成部分中一并说明。（三）试用期薪金试用期除另有约定(或规定)外，期限三个月以内，完成销售定单即转正，转正后工资升档，业绩与提成指标不变，试用期固定薪金部分按待岗试用期档执行。三、提成提成的计算由销售中心专人负责，月底以报表形式于 25 日统计上报（报表附后），呈营销中心总监审核并签字，总监核准后报财务中心核准，财务核准后由财务经理签字后呈报总经理或已授权销售副总审批执行。总监、副总经理等高层人员以及公司确定的其他人员按公司规定的年薪和奖励年薪进行绩效考核的，按相关规定执行。大项目由办事处和销售部提出要求后，公司从人力、财力等方面给予支持，或成立大项目临时小组运作,费用与经销商协议，提成主要以奖金形式发放，数额另议。公司提倡在不影响本职工作基础上实施全员销售，除销售部以外人员（包括营销中心其它各部）均可进行太阳能灯具销售业务，公司给予同样支持，提成办法不变。国际贸易部项目提成方法为利润的 2-5%，按项目计提，部内提成分配由部门上报计划（或方案）批准后执行。太阳能电站项目提成办法不超过太阳能灯具指数，个案确定。发放提成前均先扣除项目费用（详见费用部分说明），且提成金额均为税前额 ,税款公司代扣代交。提成发放时，留 10%作为个人的业务储备金，数额最高不超过：大区经理 5 万，经理 2 万，专员 1 万，离职后 45 天无未了事项则全额返还（不计息）。直销价格如低于代理商价格，则销售人员没有提成，只发放业绩工资。　 1、办事处按附表《区域（办事处）销售人员提成工资计算标准》试行。注：①办事处考核到经理，经理考核业务员。 ② 提成按月回款额及完成任务比例要求统一计提发给经理，由经理分发；转款方式为银行打卡，打卡费用由财务扣除。 2、销售专员完成任务比例提成比例 100%以内（含） 100%以上 3．3%（含 0.3 销售费用,下 3.8%（超出部同）分）备注说明：满足报价要求（不低于公司报价底价）按 3.3%；提成前扣除项目费用(提成预留 0.3 部分)，公司操作项目,销售员作为信息员和跟单员时，合同额计入业绩,但提成（费用不扣）降低按 0.5-2%（或发放奖金）；回款达 90-95%后，公司开始按 70%发放提成，质保金或尾款全款返回后，20% 提成发放，10%留做个人储备金，下同。 3、大区总监完成任务比例提成比例 60%以下 6080% 80100% 100%以上备注 0.5‰ 1.2‰ 2‰ 2.5‰ 季、年结算 60-100% 100%以上备注 2.5‰ 3‰ 季、年结算 4、西安直销中心经理完成任务比例 60%以下提成比例 1.5‰ 个人完成项目按专员指数计算，但不得重复计算。 5、 5、销售总监薪酬结构为：基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪（+ 福利保险）共 150 万元。基本年薪按月支付，标准为： 12 万元/年（1 万元/月）绩效年薪与销售总监的季度考核结果挂钩，按季度支付；绩效年薪标准另定。奖励年薪与销售总监的年度考核结果挂钩，年终支付；除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。 6、市场、销售支持人员本部分人员包括市场策划、销售支持、商务技术等市场销售支持人员。其中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。薪酬结构为：基本工资+ 绩效工资+ 奖金+ 福利保险。商务技术部含售后服务部基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋职、晋等、晋级。绩效工资按公司销售额的 1 ‰指标提成（各部门内部按权重划分）。享受国家规定的福利保险。 7 区域（办事处）销售人员提成工资计算标准（试行）回款率％ 95100 9095 8590 8085 7580 7075 6570 6065 5560 5055 50 以下 100%以上 1.8 1.6 1.4 1.35 130 1.25 1.2 1.15 1.0 0.8 0.6 90~100 80~90 70~80 60~70 50~60 40~50 30~40 20~30 10~20 1.5 1.4 1.35 130 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 1.4 1.35 130 1.25 1.0 0.9 0.8 0.6 0.4 1.35 130 1.25 1.2 0.9 0.8 0.6 0.4 0.2 130 1.25 1.2 1.15 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1.25 1.2 1.15 1.0 0.6 0.4 0.2 0 1.2 1.15 1.0 0.8 0.4 0.2 0 1.15 1.0 0.8 0.6 0.2 0 1.0 0.8 0.6 0.4 0 0.8 0.6 0.4 0 0.6 0.4 0 0 0 10 以内 0.4 0.2 0 目标完成率注：回款率为经销商按双方合同或约定的回款达成率；目标完成率为经销商的有效合同与区域任务额之比。办事处销售前期提成办法区域经销商销售前期存在当月有单无款和有款无单情况，所以，办事处使用上表无法计算，暂按下表执行，并按季度进行考核并计算提成，已签单而未到回款期的可将此单计入下季度：回款率目标完成率 80－100 60－80 60 以下 100%以上 1.8 1. 5 1.0 80~100 60~80 1.5 1.3 1.3 1.0 0.8 0.4 60 以下 1.1 0.8 0.6 四、费用 1、办事处工作费用有专用工作区（租专用办公区）办事处费用按拟建规模及配置要求另定。无专区（以住宿地代办公）办事处工作费用：方案一：每月 300 元包干，按公司规定时间到财务报帐，经理负责；方案二：前五个月（三个月找代理商+二个月适应期）按方案一执行，其后按业绩 0.7‰计提，月不超过 1000 元上限。 2、办事处项目费用 (1)、费用的使用均为指标内申请制，由区域经理向销售总监/副总提出费用使用申请（一般为传真件，紧急时口头请示，事后补手续），批复后垫支执行，办事处经理对费用的正确使用及风险负责，每月底前将票据寄到公司销售部，由销售部专人（经理助理或文员）负责呈报总监/副总批后报账，费用款随下月工资费用一并打入经理卡上。（2）、费用指标一般情况为业绩额的 0.5－0.7%，含项目公关、协调、区域内路费、住宿费等。开办前期（3 个月内）可从公司借支；大客户等特殊情况时，与代理商共同商议费用分担办法报公司审批。财务计销售成本，不列项目费用，即不在办事处提成中扣。（3）、公司的区域经理介绍或引领所在区域重要客户来公司洽谈、考察时，所发生的费用原则上由区域经理承担（首日接待和临别送行用餐由公司高管陪同，费用由公司承担）（4）、区域经理介绍所在区域重要客户临别所赠礼品，其费用公司承担 40％，区域经理个人承担 60％。 3、公司销售部申请费用按公司财务和公司确定的权限执行，均以个人借款形式在财务挂账。销售总监负责监管项目费用的使用及控制，销售经理对费用使用负主要责任。项目费用的使用采取预算计划和申请执行制度，由销售经理每月底（25 日）前上报下月费用计划，经总监批后报财务备案。个人项目费用申请额度不超过本人当月工资额，均挂入项目和项目操作人员个人台账，从提成中预留 0.3%,多支自负。到年底未签成的项目费用均在个人提成、业务储备金或工资中扣除，无法扣除部分即余额部分按以下比例由公司和个人分担处理：业务员 20%、经理 10%、总监 10%、公司 60%，财务在年底时一并处理。辞职业务人员费用随项目可移交，不能移交的，按上条处理。特殊费用均列入合同成本，费用的申请及使用需总监、总经理批准后由项目人员和财务人员协同共同实施。合同金额应扣除此费用后即为有效合同金额。五、出差及差旅费 1、出差规定办事处及公司营销人员因工作需要，或按领导指派到异地工作均需由营销中心销售经理批准并备案，出差期间每天向销售经理汇报工作情况。 2、出差流程营销人员出差必须事前填写“出差申请单”，注明出差地点、事由、行程等，由销售经理签字批示后（办事处电话汇报批复）方能借款出行。出差时间超过三天的，应至总经理或（授权）营销副总/总监批准。销售人员出差完毕后，应及时回公司报到，并填写“出差派遣单”的情况栏目，凭此表附其它票据经理签字后到财务部据实报销，差费列项目费用处理，经理以上人员及办事处人员出差列公司销售费用。销售人员出差发生的车费实报实销，其他费用实行包干办法，按以下标准报销： 3、补贴标准人员类别补助标准副总/总监销售经理办事处经理销售专员一类 200 150 120 100 二类 170 120 100 80 三类 150 100 80 60 注：①上述标准包括市内交通费、住宿费、伙食补助费； ② 坐航班出行需总经理批准； ③ 接待费用不在此项中； ④ 乘坐车船级别：部门级主管以上可坐硬卧铺； ⑤ 短期出差时每天由带队主管向直接上级或差事主管业务领导汇报情况，特殊情况随时汇报； ⑥ 出差期间不得旅游、访友，特殊情况经上级批准后备案并自行承担安全责任和经费后执行并扣期间补助；附表： ⑦ 区域经理（专员、销售工程师）往返公司的差旅费报销原则： A、接到公司通知要求返回者; B、经请示公司同意者； C、按公司规定定期返回汇报述职者；返回后三天内报账。六、附则本规定未尽事宜，另行规定或参见其他规定的相应条款；本规定的合同及薪金计算均按上月 26 日起到本月 25 日止；本规定的解释权在行政人事部。本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。销售管理月报表（上月 25 日至本月 24 日）单月份：年位：月开提编客户名销售货物所属回款回款应退债权票成已提拟提号称额数量部门金额比例款余额情数数额数额况量合计制表人：销售总监：财务总监：总经理：注：客户名称：所有销售合同甲方名称（如有合同后追加，则列在一块）；销售额：销售总金额；货物数量：此单货物类别及数量；销售部门：区域名称或直销部或公司非销售部门人员姓名；回款金额：合同已到账金额；回款比例：合同回款的比例，主要为计算销售提成提供依据；应退款：按合同确定时与甲方协议的有关内容；债权余额：合同欠款数量；开票情况：是否已开出发票（给客户或经销商）；提成数量：直销部人员按单可计算出提成数；已提数额：已发出的提成数；拟提数额：本月此单拟提奖励数额。附表：销售及销售管理人员处罚标准销售代表处罚标准序处罚项号目行政定义公司确认的目标客户因销售、市 1 失户行政经济处罚每客丢部门经理处罚标准场人员主观原因，预期内提出不再与公司进行项目合作或对公司业务不再配合丢失一个处罚客一处罚每丢失一个客户： 1. 经济处罚户：般客户丢警告 1. 一般客户丢失，扣一个月基失，扣一个月本工资的 20% 基本工资的 10% 2. 重点目标客户记过 2. 重点目标客丢失，扣一个月户丢失，扣一基本工资 50% 个月基本工资 20% 警告 2 资金占压超 45 天其超 45 天欠款余其超 45 天欠款应收款帐超过 45 额按国家同期银余额按国家同天、在 90 天以内行期银行贷款利 (180 天以上时 , 转息，按 50% 比例率罚息，按 10% 清欠组 ) 在工资中扣除比例在工资中贷款利率罚扣除发生呆应收款因客户拒按《呆坏账处理付等原因，部分及防范办法》警告收回或无法收回 3 死帐形成坏帐，给公司造成经济损失 4 发生低在本区域以外的价格窜区域以低于公司 1. 一次窜货，扣一个月基本警告 1. 一次窜货，扣一个月基本警告工资 50% 2. 记过二次窜货，扣一个月基本货规定限价进行销工资和业绩工售资 3. 记大过工资 20% 警告 2. 二次窜货，扣一个月基本记过工资的 50% 3. 三次及以上三次及以上窜货扣一个月窜货，扣二个基本工资月基本工资 5 违反财务制度出现未经批准的 1、各种费用等违反准财务制度现象出现未经批的各种费用，扣一个月基本工资 50% 2、警告费用支出超计划，扣一个 1、出现未经批准的各种警告记过警告记过费用，扣一个月基本工资 50% 2、费用支出警告警告警告记过月基本工资 10~30% 3、私自借款，扣一个月基本工资 30% 4、未经允许现金结算货款 5、制造虚假费用、提供虚假票据 6、违规使用财务费用警告超计划，扣一个月基本工资 10~30% 3、出审现批越的权费用，扣一个月基本工资 30% 4、费用投向不合理或与计划不符，扣一个月基本工资 50% 5、审核费用警告有误，扣一个月基本工资 10~30% 6 违反销售政策出现与公司销售 1、出现协议外记过政策和规定相抵让利：触、相违背的现 ① 金额 1万元以象 1、出协议现外让记过利：下，扣一个（ 1）月基本工资万元以下，扣 30% 金额 1 一个月基本工资 30% ② 金额 1万元～记 5万元，扣一过个留月基本资 30~100% 工大职察看（ 2）金额 1万记大元过～ 5 万元，扣一个月基本工资 30~100% 留职 ③ 金额 5万元以上，扣一个月基本工资和业绩工资 2、私自调货，（ 3）金额 5万记察看元以上，扣一过、记大过个月基本工资记和基本工资过、 2、私自记大扣一个月基本辞退调货，扣过、工资 30~200% 或开一个月基留职本工资的察看 3、出现未经申请的退货，扣一个月基本工资 50% 4、协同经销商共同进行违反公司销售制度除 30~200% 3、出现未经申请的退货，扣一个月基本工资 50% 行为 4、协同经销商共同进行违反公司销售制度行未报记过迟报警告为 7 未按公报表出现未报、司规定迟报或内容不符上报各合公司规定要 2 、二次迟报报种报表求，信息不完表者或三次报表整、残缺或失真不符合公司规定及信息 1、一次未报报表者记过警告记过 1、一次报表者 2、二次报表者或三次报表不符者，扣一个月基合公司规定本工资的 20% 者，扣一个 3 、上报信息失月基本工资记过真，扣一个月基本工资的 100% 的 20% 3、上报信息失真，扣一个月基本工资的 100% 8 推广促未按公司推广促销工作销计划开展活动推广促销计或活动未达到预划开展活动期效果等的，扣一个不利 1、未按公司月基本工资警告警告警告的 20% 2、未能有效组织及培训推广人员，记过扣一个月基本工资的 20% 3、对推广活动的监督管理不利，扣一个月基本工资的 30% 4、小型推广促销活动计划与效果未达预期目标，扣一个月基本工资的 50% 不规范销售 9 私下组装拼装或倒卖其它产品销售网未能按照公司营 1、络建设销思路选择较为销商两个月内未达公合适的经销商无业绩，扣一司要求选择的经个月基本工资 20% 2、不能准确提供当地市场有望客户名单和市场销售分析报表者，扣一个月基本工资的 50% 3、不能为销警告 1. 所选择的经警告销商未有实记过警告力和分销网络，扣一个警告月基本工资的 50% 2. 选择的目标终端客户未达到公司规定的数量和质量，扣一个月基本工记过警告售商提供必要的销售指导和培资的 20% 4、不能准确训、支持，导致提供当地市场销售商一次申告有望客户名单和投诉的，扣一和市场销售分个月基本工资的析报表者，扣 10% 一个月基本工资的 50% 5、不能为销售商提供必要的销售指导和培训、支持，导致销售商一次申告和投诉的，扣一个月

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装饰公司薪酬激励制度1206

装饰公司薪酬激励制度1206

江苏装饰薪酬激励制度管理咨询有限公司 2020 年 12 月目录第一章总则...............................................................................................3 第二章薪酬组织与职责分工.......................................................................4 第三章岗位等级.........................................................................................5 第四章薪酬结构.......................................................................................6 第五章职能、管理部门薪酬体系................................................................7 第六章业务部门薪酬体系.........................................................................11 第七章分公司总经理薪酬体系................................................................17 第八章福利/津贴......................................................................................18 第九章单项奖励.......................................................................................19 第十章薪酬发放.......................................................................................21 第十一章薪酬水平调整............................................................................23 第十二章其他规定...................................................................................24 第十三章附则.......................................................................................... 25 附件一全新职系岗位等级分布图..............................................................26 附件二全新管理职系工资试算表..............................................................27 附件三其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度............................................28 第一章总则第一条为规范公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律、法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。第二条适用范围本制度适用于在江苏全新一品装饰股份有限公司工作的所有与公司签订劳动合同的正式在岗员工。第三条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的贡献给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司发展有效结合起来。第四条依据岗位薪酬水平的设计建立在以 3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡献）为主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因素、当期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。第五条原则在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。使员工薪酬在内部具有公平性、在外部具有一定竞争性。  公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向  竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。  激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。  经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第二章薪酬组织与职责分工在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责：第十四条成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总裁、高级副总裁执行副总裁、人力资源总监、财务总监、运营总监、总裁办主任、管理顾问等组成。薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据此负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议，薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。第十五条薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决议报总裁审批后执行。第十六条薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决，总裁批准后执行。第十七条人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。第十八条人力资源管理部门负责根据公司员工的具体考评结果，制定薪酬发放方案和员工工资表，报总裁审批通过后执行。第十九条人力资源管理部门负责全公司的工资总额测算并编制年度工资计划，报总裁审批后执行。第三章岗位等级第二十条根据岗位评估的结果将公司员工岗位等级分为 4 类（管理类/M 类、专业类/A 类、行政类/P 类、操作类/O 类）10 个岗位等级，每个岗位等级设置 9 档。具体涉及到每个岗位应设置的等级，详见附件。第四章薪酬结构第十三条全新一品装饰员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位工作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。（1）基本工资：主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括学历职称工资、工龄工资、津补贴等。（2）岗位工资：是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的任职资格方面体现了员工的价值。员工岗位工资的高低主要取决于各岗位工作责任大小工作所涉及的经济风险的高低、工作内容的繁简以及工作量的多少。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分级、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资包含绩效考核工资，绩效考核主要考核员工的工作过程、工作能力、工作态度等。（3）奖金：是依据员工或团队的工作绩效和结果等确定的薪资单元，包括月度奖金、年度奖金、管理奖金、团队竞争奖金、单项奖金等形式。（4）提成：是依据员工的签单业绩、利润业绩等确定的薪资单元，包括个人累计业绩提成、KPI 考核提成、团队提成等。（5）福利/津贴：是全新一品装饰正式在册员工所能享受到一种待遇，包括交通补贴、午餐补贴、通讯补贴、节日慰问金、社会保险、补充保险、培训、旅游等。第十四条全新一品根据不同的岗位类别实行三种薪资体系：  年薪制：适用于高层管理级别；  提成工资制：适用于市场类、销售类、工程类岗位；  结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。薪资体系适用范围年薪制（高管层）总裁、副总裁、其他高管等。提成工资制（业务结构工资制（职能层）层）设计部营销部客户部等人力资源部、行政部、总裁办公室、财务部、材料部、研发部、客服部、工程部等第五章职能、管理部门薪酬体系结构工资制薪酬由以下几大部分构成：基本工资、岗位工资、奖金、福利/津贴、社会保险与住房公积金及其他。其中奖金根据公司目标任务完成情况决定具体标准额度。（福利津贴、社保等见第八章）第十五条基本工资基本工资构成：基准工资+学历工资+司龄工资 A、基准工资（全公司统一标准：500 元） B、学历工资（学历以国家教委承认的毕业学历为准，非国家教委承认以及结业、肆业的学历不予计发学历津贴；职称以国家人事部承认和公司公开评选出的职称为准，包括人事部门评审认可或通过统一考试取得的职称。自考、夜校、电大、函授等学位降一级处理。公司内部的职称包括：设计师——助理设计师、主案设计师、优秀设计师、主任设计师和首席设计师；项目经理——可分为三级，资深（A 级）、高级（B 级）、一般（C 级））学历职称中专、高中及以下学历大专及同等学历本科生及同等学历工资标准 0元初级（员）助理职称 100 元 200 元硕士及同等学历中级职称 300 元博士及以上高级职称 500 元 C、司龄工资（每年 50 元递增）：连续在公司工作满一年（新进公司员工第一年按 10 个月计算），次年一月开始享受工龄工资 50 元/月，每年 1 月份统一调整工资，工龄工资上限为 500 元。第十六条岗位工资岗位工资一共分为 7 档，每半年参加公司半年度考核以确定是否调整薪档，调整后的岗位工资执行新的岗档工资。岗位工资包含绩效考核工资，不同岗位的岗位工资考核比例不同，具体如下：类别中高层中层行政办公层 70% 60% 50% 岗位工资考核比例第十七条岗位工资确定的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）岗位责任与任职资格相结合；（三）岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合；（四）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。第十八条岗位工资标准表岗位工资标准表岗档岗级档幅级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 最低值年薪试算基准最高值高管十级 4500 13120 13940 14760 15580 16400 17220 18040 18860 19680 157440 196800 236160 高管九级 3500 9520 10115 10710 11305 11900 12495 13090 13685 14280 114240 142800 171360 高管八级 2600 6720 7140 7560 7980 8400 8820 9240 9660 10080 80640 100800 120960 中层七级 1800 4640 4930 5220 5510 5800 6090 6380 6670 6960 55680 69600 83520 中层六级 1300 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 38400 48000 57600 中层五级 800 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 25920 32400 38880 中层四级 500 1520 1615 1710 1805 1900 1995 2090 2185 2280 18240 22800 27360 基层三级 300 1120 1190 1260 1330 1400 1470 1540 1610 1680 13440 16800 20160 基层二级 200 880 935 990 1045 1100 1155 1210 1265 1320 10560 13200 15840 720 765 810 855 900 945 990 1035 1080 8640 10800 12960 基层一级第十九条基本工资、岗位工资、奖金的额度基本工资根据个人学历、职称、司龄、全勤有所不同。岗位工资按照岗位所在等级、个人岗位所在档次、个人绩效等相关因素综合确定，根据岗位等级不同与具体薪酬额度的不同，确定一定的奖金比例/额度。奖金根据各分公司完成月度、年度目标情况而定。第二十条薪值的确定以岗位评估结果作为主要依据确定岗位排序，根据其岗位等级确定各岗位薪等后，根据在具体岗位任职员工的个人能力、历史薪酬、工作表现等因素，确定该员工所处薪等的具体薪档，最终确定薪值。第二十一条全新一品奖金主要分为两类：月度奖金、年度奖金。奖励对象月度奖金年度奖金 1、管理层 1、管理层 2、职能岗位员工 2、职能岗位员工分公司根据目标完成率，将利润额的 20%作为奖金发放，发放方式分为两种：月度奖金和年度奖金。其中月度发放每月利润额的 12%，年度发放总利润额的 8%。总公司将利润额的 5%，作为奖金发放，发放方式分为两种：月度发放每月利润额的 3%，年度发放年度利润额的 2%。【注释：本方案中涉及目标完成率，均必须大于等于 60%，目标完成率低于 60%的则不发放相应奖金或提成。】公司奖金总额度  无锡分公司奖金总额为无锡分公司利润额的 20% 无锡分公司  其中：分公司总经理为利润额的 5%，15%为其他管理人员及职能部门员工奖金（乘以目标完成率）  其他分公司奖金总额为分公司利润额的 20% 其他分公司  其中：总经理为利润额的 10%，10%为其他管理人员及职能部门员工奖金（均乘以目标完成率）  总公司奖金总额为总公司利润额的 5%，奖励给总监级及以下员工总公司  副总裁、总裁级高管由董事会决定奖金发放额度第二十二条月度奖金公司序号发放额度发放方法财务部核算额度，由人力资源部提交总裁批准后发放由总经理自行制定方案，并报总部人力资源部、总裁批准后进行发放。财务部核算额度，由人力资源部提交总裁批准后发放由总经理自行制定方案，并报总部人力资源部、总裁批准后进行发放。 1 总经理月利润额的 3%×目标完成率 2 其他管理人员及职能岗位人员月利润额的 9%×目标完成率 3 总经理月利润额的 6%×目标完成率 4 其他管理人员及职能岗位人员月利润额的 6%×目标完成率 5 总监及以上集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职能岗位人员奖金总额为总公司月利润额的 3% 由集团人力资源部拟定具体发放方案，报总裁批准后进行发放。发放额度发放方法无锡分公司外埠分公司总公司发放对象第二十三条年度奖金公司序号发放对象 1 总经理年利润额的 2%×目标完成率 2 其他管理人员及职能岗位人员年利润额的 6%×目标完成率 3 总经理利润额的 4%×目标完成率 4 其他管理人员及职能岗位人员年利润额的 4%×目标完成率 5 总监及以上集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职能岗位人员无锡分公司外埠分公司总公司财务部核算额度，由人力资源部提交总裁批准后发放由总经理自行制定方案，并报总部人力资源部、总裁批准后进行发放。财务部核算额度，由人力资源部提交总裁批准后发放由总经理自行制定方案，并报总部人力资源部、总裁批准后进行发放。奖金总额为总公司年利润额由集团人力资源部拟定具体发的 2% 放方案，报总裁批准后进行发放。第六章业务部门薪酬体系第二十四条业务部门的薪酬结构采取提成工资制，不同业务部门的提成比例和管理奖金不同。一、适用范围：设计部、营销部等业务部门二、社保、福利/交通津贴等：见第八章第二十五条业务部门管理岗位营销部经理、设计部主管、店面经理等薪酬结构为：基本工资+岗位工资+ 管理奖金（1）基本工资：同前，含基准工资、学历工资和司龄工资（2）岗位工资：根据《岗位工资基准表》和岗位价值评估等因素确定其具体岗位工资，其中 60%为绩效考核工资（3）管理奖金岗位管理奖金说明营销部经理营销部业绩的 0.5%（目标达标），未达标按照 0.4%结算设计部主管 1、设计部一主管：东方广场总营业额的 1.5‰×目标完成率 2、设计部二主管：装饰文化博览馆营业额的 1.5‰×目标完成率店面经理 1、东方广场、博览馆等大门店：上门以及电话、网络营销客户营业额的 0.1% 2、小门店：营业额的 1%×目标完成率第二十六条设计部方案一：（一）设计师设计师薪酬结构：底薪+业绩提成+绩效提成+年终业绩奖金+设计费 (1) 设计师底薪设计师底薪设计如下：职称底薪助理设计师 1000 元主案设计师 1200 元优秀设计师 1500 元主任设计师 2000 元首席设计师 2800 元 (2) 设计师业绩提成  设计师每月业绩提成按照如下比例进行，客户签订合同后按月进行发放。每月累计业绩奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 0.5% 15 万—30 万 0.75% 30—50 万 1% 50 万以上 1.25% (3) 设计师绩效工资（提点总基数统一为 1%，根据设计师的实际得分情况按一定比例提成，具体提成见下表）  设计师绩效工资根据每单客户满意度 KPI 考核得分进行提成；  每单绩效考核由客户评分（50%）、审图员评分（10%）、上级评分（占 20%）、、项目经理评分（占 20%）构成；  KPI 绩效提成构成如下： KPI 考核得分提成比例 60 分以下 50% 提成 0.5% 60—69 分 70% 0.7% 70—79 分 80% 0.8% 80—89 分 90% 0.9% 90—100 分 100% 1%  设计师当月的绩效工资为：每单绩效提成累加所得即为其当月所得；绩效提成发放按照以下方式进行：每单工程竣工后，按照客户打分情况进行提成发放。 (4) 年终业绩奖金  如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%;  如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。方案二：设计师薪酬结构：基本工资+岗位工资+业绩提成+年终业绩奖金（1）基本工资: 同前，含基准工资、学历工资和司龄工资（2）岗位工资：（用来进行 KPI 绩效考核的部分）职称首席设计师主任设计师优秀设计师主案设计师岗位工资标准 2500 1800 1200 800 500 助理设计师（3）业绩提成：每月累计业绩奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 1% 15 万—30 万 1.5% 30—50 万 50 万以上 2% 2.25% （3）年终业绩奖金：  如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%;  如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。（二）设计组组长设计组组长薪酬结构：基本工资+岗位工资业绩提成+绩效提成+年终业绩奖金+管理奖金（1）基本工资：同前，含基准工资、学历工资、司龄工资；（2）岗位工资：同首席设计师标准（用来进行 KPI 考核的部分）（3）业绩提成、绩效提成、年终业绩奖金：同设计师；（4）管理奖金：根据团队平均考核得分得到相应管理奖金。计算方法如下：管理奖金=当月团队签单额×团队提点团队 KPI 考核平均得分团队提点（占团队总签单额比例） 60 分以下 0.5‰ 60—69 分 0.75‰ 70—79 分 1‰ 80—89 分 1.25‰ 90—100 分 1.5‰ 第二十七条营销部 1、业务员业务员薪酬结构：底薪+业务提成（1）底薪：1000 元/月（2）业务提成：15 万以内提成 1%；15-30 万提成 1.5%；30 万以上提成 2% 2、片区主管片区主管薪酬结构：底薪+ 业务提成+管理奖金（1）底薪：1500 元/月（2）业务提成：同业务员（3）管理奖金：当月片区小组完成总业绩的 0.2%（目标达标）或 0.15%（目标未达成） 3、电话营销员电话营销员薪酬结构：底薪+业务提成+季度冠军奖金（1）底薪：1200 元/月（2）业务提成：月度签单 30 万以下享受业务提成 0.5%，30 万以上享受业务提成 1%，当月发放 70%，30%完工后支付；（3）季度冠军奖金：季度按照客户邀约量和签单情况，评选签单冠军 1 名，奖励 5000 元，一次性发放。准：  个人起评总分不得少于 115 分。个人不满 115 分，无参评资格，参评总人员不得少于 5 人；  邀约 1 名新客户计 1 分，签单 1 个客户计 10 分，季度积分最高者，为季度冠军；  积分相同，按照季度合同产值计算，同等积分情况下，签单合同金额累计最高者为季度冠军。 4、电话营销组长电话营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励（1）底薪：1500 元（2）个人业务提成：同电话营销员（3）小组奖励：按小组合同产值 2‰奖励（小组长个人业绩不重复计算）；  发放方式：当月发放 70%，30%完工后发放；  小组总上门客户数量不得少于 100 名，成员总数（含组长）5 人以内。低于 100 名，小组奖励按照对应的比例发放。低于 50 名，取消小组长奖励；  小组产值优胜，另奖励 500 元小组奖励。 5、网络营销专员网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成（1）底薪：1200 元（2）个人业务提成：为个人总合同的 0.5% 6、网络营销组长网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励（3）底薪：1500 元（4）个人业务提成：为个人总合同的 0.5% （5）小组奖励：按小组合同产值 1‰奖励（组长个人业绩不重复计算）；第七章分公司总经理薪酬体系第二十八条分公司总经理薪酬结构为：基本工资+岗位工资+利润奖金（福利津贴、社保等见第八章）序号方案描述（1）基本工资：全公司统一，含基准工资、学历工资、司龄工资（2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资方案（2）利润奖金：  无锡分公司总经理：总额为净利润的 5%×目标完成率一发放方式：月度发放 3%，年终发放 2%（均乘以目标完成率）  外埠分公司总经理：总额为净利润的 10%×目标完成率发放方式：月度发放 6%，年终发放 4%（均乘以目标完成率）（1）基本工资：同上（2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资方案二（3）利润奖金：分公司总经理根据公司净利润额度提取相应额度奖金。公司净利润（万元）奖金额度（万元） 0-20 万 0万 50 万以下 5万 50-100 万 100-300 万 8 万元 15 万 300-500 500-1000 1000 万以万万上 25 万 40 万 50 万（1）基本年薪：由集团总部根据分公司净利润目标额度制定总年薪____万元，结构分为：基本工资与绩效工资，基本工资：绩效工资=1:3。基本工资按月平均发放；（2）月绩效工资= 利润工资系数×当月净利润=（年绩效工资/年目标净利润额度）×当月净利润×目标完成方案率；三（3）年终奖励：超过目标利润额度（万元） 0-50 万 50-100 万 100-300 万 1% 超过部分 2% 超过部分 2.5% 奖金比例（%） 300-500 万超过部分 3% 第八章福利/津贴第二十九条福利性津贴包含：午餐补贴、通讯补贴和交通补贴、车补等，按如下标准执行。津贴类别职位类别补贴标准午餐补贴全体员工每人每月 200 元交通补贴（有车补者除外）总监及以上每人每月 200 元总监以下经理级以上每人每月 100 元基层员工每人每月 50 元经理以下每人每月 100 元总监以下经理（含）以上每人每月 200 元总裁、副总裁、总监、总经理每人每月 300 元总监、总经理每人每月 500 元通讯补贴车补 500 万以上超过部分 2% 副总裁每人每月 1000 元总裁每月 1500 元以上人员住市外者可酌情增加标准。第三十条 1. 其他福利带薪休假，公司正式员工按照国家和公司相关规定享受带薪休假，具体见公司相关规定； 2. 在固定福利项之外的灵活安排的一些项目，如职业培训、旅游等； 3. 节日慰问金：节日春节中秋、国庆节元旦员工生日合计慰问金额 200 元 200 元 100 元 100 元 600 元第三十一条法定保险员工的法定保险按国家与地方有关法律法规结和公司具体规定执行，详见如下：月基数个人承担公司承担合计 1583 174.13 490.73 664.86 1734 190.74 537.54 728.28 2313 254.43 717.03 971.46 第九章单项奖励第三十二条为体现奖优罚劣的原则，为全体员工树立学习榜样，特设立各种奖励制度，奖励为公司做出巨大贡献的员工。激励奖金属于月度奖励的，于次月 25 号发放，属于年度奖励的于次年一月份发放。 1、设计小组团队 PK 奖：各设计组实行竞争机制，东方广场、博览馆等各门店设计组每月进行签单业绩及客户满意度考核 PK，每月评选出前三甲。对前三甲设计小组进行奖励，月度冠军奖励 5000 元，亚军奖励 3000 元，季军奖励 2000 元，奖金于次月 25 日之前发放； 2、个人业绩累计奖励：营销部门（营销部/设计部）个人年度签单业绩达到 600 —800 万元的，年终奖励 2 万元，达到 800—1000 万元的，年终奖励 3 万元，达到 1000 万元以上的，年终奖励 5 万元。项目经理、施工监理年度所有工地考核在 90—95 分的，年终奖励 3 万元，达到 95 分以上的，年终奖励 5 万元。个人业绩累计奖金于次年一月份发放或于公司年度大会上当众发放！ 3、竞争奖励：营销部门（营销部/设计部）个人月签单量在 4 单以上且签单业绩达 80 万元以上并排在分公司第一名的，当月绩效考核得分达 90 分以上的，奖励 5000 元！ 4、挑战奖励：营销类员工可向分公司或总公司相应最高业绩指标发起挑战，如挑战月最高签单量、月最高签单额、月最大签单额，当该员工挑战成功后，分公司或总公司根据挑战目标难易度设置挑战奖金，挑战难度越大奖金越高，奖金金额参考前次奖金金额。 5、创新奖：员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 6、优秀建议奖：对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 7、伯乐奖：为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 8、特殊贡献奖：公司年度优秀员工、对公司做出特殊贡献员工、公司核心员工、其他公司认为需要激励的人员。奖金金额由分公司或总公司根据贡献程度进行设置，最终由分公司总经理或总裁进行核准。第十章薪酬发放第三十三条员工月度基本工资、岗位工资发放日为次月的 15 日，以法定货币（人民币）支付。遇休假日，则提前至最近工作日支付。第三十四条月度奖金发放日为次月 25 日，年度奖金根据年度目标完成情况在次年 1 月底下发。第三十五条员工工资与奖金由人力资源部统计、计算，财务部会审、发放。具体发放流程如下：薪酬发放流程公司工资发放奖金发放财务部应于次月 18 日前将各分公司净利润额及各分公司应得总体奖金额度核算出来，人力行政部于次月 5 日前完成绩效考核，8 日前核算出工资发放额度，报人力行政部根据总体奖金额度于 22 日前核分公司分公司总经理处确认，由集团人力资源总监和财务总监签字会审后，财务算员工个人所得奖金额度，报总经理处确部应于次月 15 日前支付工资。认，由集团人力资源总监、财务总监签字会审后，财务部于次月 25 日前支付奖金。财务部应于次月 18 日前将各分公司利润额人力资源部于次月 5 日前完成绩效及各分公司应得奖金额度核算出来，集团人考核，8 日前核算出工资发放额力资源部根据总体奖金额度于 22 日前核算总公司度，由人力资源总监确认、财务总员工个人所得奖金额度，由人力资源总监确监会审、总裁准后，集团财务部应认、财务总监会审、总裁批准后，集团财务部于次月 15 日前支付工资。应于次月 25 日前支付奖金。第三十六条薪酬计算期间内中途聘进的人员，当月薪酬的计算工资如下：实发工资＝月工资标准×（实际工作日数/规定月工作日数）第三十七条下列各款项须直接从薪资中扣除 1. 员工个人薪资所得税； 2. 应由员工个人缴纳的社会保险及住房公积金； 3. 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4. 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从薪资中扣除的款项； 5. 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 6. 其他应由员工个人承担的部分。第三十八条各类假别薪酬支付标准正常出勤工资=基本工资+岗位工资+补贴（业务人员用底薪计算） 1. 法定假期：员工享受的法定假期，法定假期为有薪假期，按正常出勤支付。 2. 年假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 3. 产假：按照正常出勤工资的 80%进行支付。 4. 探亲假：工资按正常出勤支付。 5. 婚假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 6. 护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 7. 丧假：直系有血缘关系的亲属离逝，可享受带薪假 2 天，公司将致送奠仪金 200 元。 8. 哺乳假：享受社保部门支付的生育金，公司不再支付工资。 9. 工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 10. 普通病假：具有县（区）级以上的病假证明，且不超过 3 天可享受工资的 85%的病假薪资，超过 3-15 以内可享受工资的 60%为病假薪资，病假 15 天需有市级以上医院证明，工资按 50%工资发放。不符以上规定之病假手续，公司不予承认，按事假处理。 11. 事假：事假按无薪处理，公司将按休假天数，按该员工的日薪标准，从该员工当月薪水中扣除相应薪酬。针对集团公司副总裁以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 12. 其他假期按国家及地方相关规定处理。第十一章薪酬水平调整第三十九条公司薪酬调整原则是整体调整与个别调整结合。整体调整原则上一年调整一次。第四十条公司薪酬调整周期与调整幅度根据公司发展情况、劳动力市场水平综合决定，公司人力资源部每年根据经营业绩、社会物价水平变动情况提出薪酬政策、薪酬结构和薪酬水平的调整建议，还可以根据经营管理的需要提出考核系数的调整建议以及福利的调整建议，由薪酬绩效管理委员会审议，经总裁批准并报总部批准后执行。第四十一条薪酬的个别调整指员工具体薪酬水平的调整。它根据员工个人年度考核结果、工龄、学历、岗位等的变动而决定。 1. 参考年度综合考评结果，进行调档，经薪酬绩效管理委员会审议，总裁审批后执行。 2. 参考累计绩效考评结果，经过薪酬绩效管理委员会的综合审议对员工进行薪等的调整并定档，由总裁审批后执行。 3. 根据岗位变动的调整。员工岗位发生变动，按照新岗位所在薪等，由公司组成评审小组进行人员评估后定档。第十二章其他规定第四十二条因经营需要特聘的特殊人员薪酬水平以市场价格为基础，由人力资源部形成建议，按公司有关规定报总裁审批。当特聘人员的薪酬水平超过现有薪酬体系时，由设定的特殊岗位津贴补足差距部分。第四十三条试用期薪酬 1. 员工被聘用时，由人力资源部根据员工的工作学习经历和面试表现提出用工薪酬定等定档建议，报公司总裁批准后执行； 2. 试用期员工原则上按照所定工资总额（基本工资+岗位工资）的 80%发放（但不低于最低工资标准），员工在试用期内不计发绩效奖金； 3. 员工被正式录用后，由人力资源部根据员工试用期间的工作表现提出用工薪酬定等定档建议，并报公司总裁审批后执行。第四十四条大学毕业生薪酬（一）大学毕业生由公司另行制定薪酬标准，不入岗位等级，成为正式员工并参与第一次考核后根据具体表现定级入档。（三）试用期工资标准，试用期间毕业生按照其薪酬标准的 70%发放，试用期满后，经考核合格，则维持该薪酬标准，如果不能胜任，则下调使用或不录用。（四）试用期满后，按照其薪酬标准的 100%发放。（五）新接收毕业生应参加工作当年的年度考核。第四十五条员工由于绩效考评不合格或岗位工作不胜任，调岗培训待分配期间，不计发绩效工资。被公司辞退或擅自离职者，不计绩效工资和奖金。第四十六条加班工资遵照劳动法和员工手册相关规定。第四十七条对于全新一品装饰公司驻外员工，按照《驻外人员待遇管理规定》执行。第十三章附则第四十八条本制度由人力资源部制定，报总裁批准后颁布执行，公司人力资源部为本制度的修订与维护责任部门，由人力资源部负责解释本制度的具体条款。第四十九条本制度自年月日开始执行。附件一全新职系岗位等级分布图类别级别管理系列十级总裁九级高级副总裁、执行副总裁八级财务总监、人力资源总监、技术研发总监、、运营总监、总裁办主任、无锡分公司总经理、管理顾问（编外）业务系列行政系列操作系列七级外埠分公司总经理、无锡营销副总经理、无锡工程副总经理、副总监六级（集团）薪酬与绩效经理、行政经理、财务经理、战略执行经理、信息情报经理、技经部经理、品牌推广经理、营销督导经理、全新会客服经理、拓展经理五级（分公司）人力行政经理、全新会客服经理、营销部经理、工程部经理、店面经理、质控部经理（集团）副经理工程研究工程师、设计研究工程师、首席设计师、软件工程师四级（分公司）副经理、小门店经理、设计部主管、客户部主管主任设计师、营销讲师、水电工程师主办会计、资深文员资深技工三级财务主管、招聘主管、培训主管、预算主管、工艺主管、监察主管、电话营销组长、企划主管、材料主管、工程主管、设计主管、客户主管优秀设计师营销专员项目经理片区主管战略执行督导工程监察专员高级文员总裁秘书高级技工公共关系专员、行政专员、司机、材料会计、财务会计、结算会计、出纳、招聘专员、人事专员、战略策划专员、信息情报专员、IT 信息专员、预算专员、内勤、公关策划专员、平面设计专员、营销督导专员、全新会策划专员、客户服务专员、拓展专员、活动策划专员、效果图专员、前台接待、网络营销专员、经理助理、电话营销专员、企划专员、订单员、库房保管等主案设计师家装顾问工程巡检业务员二级助理设计师实习设计师一级实习生（普通技工）水电工泥工木工油漆工工人附件二全新管理职系工资试算表（不含奖金、提成、社保）岗位名称基本工资基准工资学历工资工龄工资岗位基准工资小计福利津贴月工资午餐补助交通补助通讯补助车补小计年工资合计高管十级 500 100 50 650 16400 200 300 1500 2000 19050 228600 高管九级 500 100 50 650 11900 200 300 1000 1500 14050 168600 高管八级 500 100 50 650 8400 200 300 500 1000 10050 120600 中层七级 500 100 50 650 5800 200 100 200 500 6950 83400 500 100 50 650 4000 200 100 200 500 5150 61800 中层五级 500 100 50 650 2700 200 100 200 500 3850 46200 中层四级 500 100 50 650 1900 200 50 100 350 2900 34800 基层三级 500 100 50 650 1400 200 50 100 350 2400 28800 基层二级 500 100 50 650 1100 200 50 100 350 2100 25200 中层六级附件三其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度一、各级别设计师薪金制度工资总额=底薪 + 岗位工资（有签单情况下享用）+ 工程提成 + 设计费提成 + 主材提成 +年终奖励（完成一定限额情况下） 1、工资及浮动提成业绩去除增减项岗位 10 万以下底薪（含）后 15 万以下 22 万以下（含）（含） 22 万以上高级设计师 1200 800 2.2% 2.8% 3.2% 3.8% 主任设计师 1000 600 2% 2.5% 3% 3.5% 主案设计师 800 400 1.5% 2% 2.5% 2.8% 1、低于公司全年每月最低折扣 93 折，减 0.3%；如低于 9 折（含），再减 0.5%；低于 88 折（含）折，再减 1%； 2、每季度对折扣点进行奖励，季度平均折扣高于 96%以上的，奖励季度总产值（去除增减项）0.5%；季度平均折扣高于 98%以上的，再奖励季度总产值（去除增减项）0.5%（即 1%）； 3、与营销部合作的单源，降点 0.2%； 4、季度内将根据各项数据综合评定级别（工程产值、主材产值、设计费产值、满意度、老客户回头率、实景效果等）； 2、设计费考核/提成级别比例（净设计费级别比例（净设计费的）主任设计师 45% 的）高级设计师 45% 主案设计师 30% 1、设计费低于 1200 元不可计入设计费，但每单必须扣除 500-1000 元公司客户基本成本费后计算设计费提成（根据面积有所不同）；（效果图费用自理）； 2、纯设计必须事先有纯设计协议，且设计费不得少于 60 元/平方米(按建筑面积)，否则不可计入纯设计费。 3、如遇各类活动时，收费标准按当时活动计算，考核方式同上； 4、客户在交足全额设计费并签定施工合同交完首期款后提 50%（合同首期款为 60%），在工程竣工完工后提取另外的 50%； 5、满意度考核：完工后客户对设计或服务不满意的，取消设计费提成的后 50%，以分部、总部竣工回访为准； 6、如遇在签定设计协议跑单或飞单的，取消该单设计费提成同时按（附件 2）另行考核； 3、主材考核/提成（该项除首席外适用于其他各级设计师） 1、每月核算比例在 50%以上的发放返点净利的 60%；核算比例在（40—50）%（含）时发放返点净利的 50%；核算比例在 40%以下的发放返点净利的 40%； 2、核算比例以每月主材推荐使用量/每月工程(开工)合同量累计为准； 3、季度内：有 2 个月核算比例在 40%以下的处罚金 300 元，有 3 个月核算比例在 40%以下的扣除一切未发主材提成及处罚金 1000 元； 4、半年内：核算比例在 30%以下的降级及处罚金 2000 元； 5、年度内：核算比例在 30%以下的处罚金 3000 元；在 25%以下的处罚金 5000 元起； 6、以上季度、半年、年度累计计算；计算原则：返点比例不低于销售额的 5%（特殊情况另议）； 7、年度完成 50%比例的将过程（季度、半年度）所扣罚的金额一次性返还； 4、年终奖励各级设计师年度指标（实行打包考核）：级别年度指标设计费（万）（万）主材比例到款底客户回头打包总业绩率（到款额）首席设计师 250 20 60% 80% 20% 专家设计师 200 15 50% 90% 20% 高级设计师 150 7 50% 90% 15% 主任设计师 120 6 50% 90% 15% 主案设计师 90 4 50% 90% 10% 0.5% 1、在完成各级别年度指标的考核底线基础之上； 2、奖励按全年完成业绩的最终的到款额核算发放，次年不再重复计算；二、其它说明： 1、如因设计原因中途出现客户退单现象，设计师产值及提成部分将在在退单当月总业绩产值中扣除，已提成部分将在发生的次月扣除。 2、以上产值指标为截止每月最后一个工作日(25 日)，若当月客户交款不足 30%，则此单不计入当月成绩，提成按合同金额的到款额每月发放。(如：设计师如在工程未完工之前离职，不再享受剩余提成) 3、工装工程考核：折算成分公司不打折提取的管理费的产值计算，财务均按折算后的产值进行提成。 4、基本工资和业绩提成当月核算下月发放。 5、若工程未竣工即离职的，未交付的提成视为自动放弃。 6、若因违反公司规章制度被终止劳动合同的，不再发放任何费用，情节严重者，公司将追究刑事责任。

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装饰公司薪酬激励制度

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江苏装饰薪酬激励制度管理咨询有限公司目录第一章总则...............................................................................................3 第二章薪酬组织与职责分工.......................................................................4 第三章岗位等级.........................................................................................5 第四章薪酬结构.......................................................................................6 第五章职能、管理部门薪酬体系................................................................7 第六章业务部门薪酬体系.........................................................................11 第七章分公司总经理薪酬体系................................................................17 第八章福利/津贴......................................................................................18 第九章单项奖励.......................................................................................19 第十章薪酬发放.......................................................................................21 第十一章薪酬水平调整............................................................................23 第十二章其他规定...................................................................................24 第十三章附则.......................................................................................... 25 附件一全新职系岗位等级分布图..............................................................26 附件二全新管理职系工资试算表..............................................................27 附件三其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度............................................28 第一章总则第一条为规范公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律、法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。第二条适用范围本制度适用于在江苏全新一品装饰股份有限公司工作的所有与公司签订劳动合同的正式在岗员工。第三条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的贡献给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司发展有效结合起来。第四条依据岗位薪酬水平的设计建立在以 3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡献）为主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因素、当期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。第五条原则在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。使员工薪酬在内部具有公平性、在外部具有一定竞争性。  公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向  竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。  激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。  经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第二章薪酬组织与职责分工在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责：第十四条成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总裁、高级副总裁执行副总裁、人力资源总监、财务总监、运营总监、总裁办主任、管理顾问等组成。薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据此负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议，薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。第十五条薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决议报总裁审批后执行。第十六条薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决，总裁批准后执行。第十七条人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。第十八条人力资源管理部门负责根据公司员工的具体考评结果，制定薪酬发放方案和员工工资表，报总裁审批通过后执行。第十九条人力资源管理部门负责全公司的工资总额测算并编制年度工资计划，报总裁审批后执行。第三章岗位等级第二十条根据岗位评估的结果将公司员工岗位等级分为 4 类（管理类/M 类、专业类/A 类、行政类/P 类、操作类/O 类）10 个岗位等级，每个岗位等级设置 9 档。具体涉及到每个岗位应设置的等级，详见附件。第四章薪酬结构第十三条全新一品装饰员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位工作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。（1）基本工资：主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括学历职称工资、工龄工资、津补贴等。（2）岗位工资：是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的任职资格方面体现了员工的价值。员工岗位工资的高低主要取决于各岗位工作责任大小工作所涉及的经济风险的高低、工作内容的繁简以及工作量的多少。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分级、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资包含绩效考核工资，绩效考核主要考核员工的工作过程、工作能力、工作态度等。（3）奖金：是依据员工或团队的工作绩效和结果等确定的薪资单元，包括月度奖金、年度奖金、管理奖金、团队竞争奖金、单项奖金等形式。（4）提成：是依据员工的签单业绩、利润业绩等确定的薪资单元，包括个人累计业绩提成、KPI 考核提成、团队提成等。（5）福利/津贴：是全新一品装饰正式在册员工所能享受到一种待遇，包括交通补贴、午餐补贴、通讯补贴、节日慰问金、社会保险、补充保险、培训、旅游等。第十四条全新一品根据不同的岗位类别实行三种薪资体系：  年薪制：适用于高层管理级别；  提成工资制：适用于市场类、销售类、工程类岗位；  结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。薪资体系适用范围年薪制（高管层）总裁、副总裁、其他高管等。提成工资制（业务结构工资制（职能层）层）设计部营销部客户部等人力资源部、行政部、总裁办公室、财务部、材料部、研发部、客服部、工程部等第五章职能、管理部门薪酬体系结构工资制薪酬由以下几大部分构成：基本工资、岗位工资、奖金、福利/津贴、社会保险与住房公积金及其他。其中奖金根据公司目标任务完成情况决定具体标准额度。（福利津贴、社保等见第八章）第十五条基本工资基本工资构成：基准工资+学历工资+司龄工资 A、基准工资（全公司统一标准：500 元） B、学历工资（学历以国家教委承认的毕业学历为准，非国家教委承认以及结业、肆业的学历不予计发学历津贴；职称以国家人事部承认和公司公开评选出的职称为准，包括人事部门评审认可或通过统一考试取得的职称。自考、夜校、电大、函授等学位降一级处理。公司内部的职称包括：设计师——助理设计师、主案设计师、优秀设计师、主任设计师和首席设计师；项目经理——可分为三级，资深（A 级）、高级（B 级）、一般（C 级））学历职称中专、高中及以下学历大专及同等学历本科生及同等学历工资标准 0元初级（员）助理职称 100 元 200 元硕士及同等学历中级职称 300 元博士及以上高级职称 500 元 C、司龄工资（每年 50 元递增）：连续在公司工作满一年（新进公司员工第一年按 10 个月计算），次年一月开始享受工龄工资 50 元/月，每年 1 月份统一调整工资，工龄工资上限为 500 元。第十六条岗位工资岗位工资一共分为 7 档，每半年参加公司半年度考核以确定是否调整薪档，调整后的岗位工资执行新的岗档工资。岗位工资包含绩效考核工资，不同岗位的岗位工资考核比例不同，具体如下：类别中高层中层行政办公层 70% 60% 50% 岗位工资考核比例第十七条岗位工资确定的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）岗位责任与任职资格相结合；（三）岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合；（四）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。第十八条岗位工资标准表岗位工资标准表岗档岗级档幅级差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120% 最低值年薪试算基准最高值高管十级 4500 13120 13940 14760 15580 16400 17220 18040 18860 19680 157440 196800 236160 高管九级 3500 9520 10115 10710 11305 11900 12495 13090 13685 14280 114240 142800 171360 高管八级 2600 6720 7140 7560 7980 8400 8820 9240 9660 10080 80640 100800 120960 中层七级 1800 4640 4930 5220 5510 5800 6090 6380 6670 6960 55680 69600 83520 中层六级 1300 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 38400 48000 57600 中层五级 800 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 25920 32400 38880 中层四级 500 1520 1615 1710 1805 1900 1995 2090 2185 2280 18240 22800 27360 基层三级 300 1120 1190 1260 1330 1400 1470 1540 1610 1680 13440 16800 20160 基层二级 200 880 935 990 1045 1100 1155 1210 1265 1320 10560 13200 15840 720 765 810 855 900 945 990 1035 1080 8640 10800 12960 基层一级第十九条基本工资、岗位工资、奖金的额度基本工资根据个人学历、职称、司龄、全勤有所不同。岗位工资按照岗位所在等级、个人岗位所在档次、个人绩效等相关因素综合确定，根据岗位等级不同与具体薪酬额度的不同，确定一定的奖金比例/额度。奖金根据各分公司完成月度、年度目标情况而定。第二十条薪值的确定以岗位评估结果作为主要依据确定岗位排序，根据其岗位等级确定各岗位薪等后，根据在具体岗位任职员工的个人能力、历史薪酬、工作表现等因素，确定该员工所处薪等的具体薪档，最终确定薪值。第二十一条全新一品奖金主要分为两类：月度奖金、年度奖金。奖励对象月度奖金年度奖金 1、管理层 1、管理层 2、职能岗位员工 2、职能岗位员工分公司根据目标完成率，将利润额的 20%作为奖金发放，发放方式分为两种：月度奖金和年度奖金。其中月度发放每月利润额的 12%，年度发放总利润额的 8%。总公司将利润额的 5%，作为奖金发放，发放方式分为两种：月度发放每月利润额的 3%，年度发放年度利润额的 2%。【注释：本方案中涉及目标完成率，均必须大于等于 60%，目标完成率低于 60%的则不发放相应奖金或提成。】公司奖金总额度  无锡分公司奖金总额为无锡分公司利润额的 20% 无锡分公司  其中：分公司总经理为利润额的 5%，15%为其他管理人员及职能部门员工奖金（乘以目标完成率）  其他分公司奖金总额为分公司利润额的 20% 其他分公司  其中：总经理为利润额的 10%，10%为其他管理人员及职能部门员工奖金（均乘以目标完成率）  总公司奖金总额为总公司利润额的 5%，奖励给总监级及以下员工总公司  副总裁、总裁级高管由董事会决定奖金发放额度第二十二条月度奖金公司序号发放额度发放方法财务部核算额度，由人力资源部提交总裁批准后发放由总经理自行制定方案，并报总部人力资源部、总裁批准后进行发放。财务部核算额度，由人力资源部提交总裁批准后发放由总经理自行制定方案，并报总部人力资源部、总裁批准后进行发放。 1 总经理月利润额的 3%×目标完成率 2 其他管理人员及职能岗位人员月利润额的 9%×目标完成率 3 总经理月利润额的 6%×目标完成率 4 其他管理人员及职能岗位人员月利润额的 6%×目标完成率 5 总监及以上集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职能岗位人员奖金总额为总公司月利润额的 3% 由集团人力资源部拟定具体发放方案，报总裁批准后进行发放。发放额度发放方法无锡分公司外埠分公司总公司发放对象第二十三条年度奖金公司序号发放对象 1 总经理年利润额的 2%×目标完成率 2 其他管理人员及职能岗位人员年利润额的 6%×目标完成率 3 总经理利润额的 4%×目标完成率 4 其他管理人员及职能岗位人员年利润额的 4%×目标完成率 5 总监及以上集团董事会研究决定 6 其他管理人员及职能岗位人员无锡分公司外埠分公司总公司财务部核算额度，由人力资源部提交总裁批准后发放由总经理自行制定方案，并报总部人力资源部、总裁批准后进行发放。财务部核算额度，由人力资源部提交总裁批准后发放由总经理自行制定方案，并报总部人力资源部、总裁批准后进行发放。奖金总额为总公司年利润额由集团人力资源部拟定具体发的 2% 放方案，报总裁批准后进行发放。第六章业务部门薪酬体系第二十四条业务部门的薪酬结构采取提成工资制，不同业务部门的提成比例和管理奖金不同。一、适用范围：设计部、营销部等业务部门二、社保、福利/交通津贴等：见第八章第二十五条业务部门管理岗位营销部经理、设计部主管、店面经理等薪酬结构为：基本工资+岗位工资+ 管理奖金（1）基本工资：同前，含基准工资、学历工资和司龄工资（2）岗位工资：根据《岗位工资基准表》和岗位价值评估等因素确定其具体岗位工资，其中 60%为绩效考核工资（3）管理奖金岗位管理奖金说明营销部经理营销部业绩的 0.5%（目标达标），未达标按照 0.4%结算设计部主管 1、设计部一主管：东方广场总营业额的 1.5‰×目标完成率 2、设计部二主管：装饰文化博览馆营业额的 1.5‰×目标完成率店面经理 1、东方广场、博览馆等大门店：上门以及电话、网络营销客户营业额的 0.1% 2、小门店：营业额的 1%×目标完成率第二十六条设计部方案一：（一）设计师设计师薪酬结构：底薪+业绩提成+绩效提成+年终业绩奖金+设计费 (1) 设计师底薪设计师底薪设计如下：职称底薪助理设计师 1000 元主案设计师 1200 元优秀设计师 1500 元主任设计师 2000 元首席设计师 2800 元 (2) 设计师业绩提成  设计师每月业绩提成按照如下比例进行，客户签订合同后按月进行发放。每月累计业绩奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 0.5% 15 万—30 万 0.75% 30—50 万 1% 50 万以上 1.25% (3) 设计师绩效工资（提点总基数统一为 1%，根据设计师的实际得分情况按一定比例提成，具体提成见下表）  设计师绩效工资根据每单客户满意度 KPI 考核得分进行提成；  每单绩效考核由客户评分（50%）、审图员评分（10%）、上级评分（占 20%）、、项目经理评分（占 20%）构成；  KPI 绩效提成构成如下： KPI 考核得分提成比例 60 分以下 50% 提成 0.5% 60—69 分 70% 0.7% 70—79 分 80% 0.8% 80—89 分 90% 0.9% 90—100 分 100% 1%  设计师当月的绩效工资为：每单绩效提成累加所得即为其当月所得；绩效提成发放按照以下方式进行：每单工程竣工后，按照客户打分情况进行提成发放。 (4) 年终业绩奖金  如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%;  如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。方案二：设计师薪酬结构：基本工资+岗位工资+业绩提成+年终业绩奖金（1）基本工资: 同前，含基准工资、学历工资和司龄工资（2）岗位工资：（用来进行 KPI 绩效考核的部分）职称首席设计师主任设计师优秀设计师主案设计师岗位工资标准 2500 1800 1200 800 500 助理设计师（3）业绩提成：每月累计业绩奖金比例（占签单额比例） 15 万以下 1% 15 万—30 万 1.5% 30—50 万 50 万以上 2% 2.25% （3）年终业绩奖金：  如设计师类完成总共 100 万元以上客户带单量，则相应提成总带单量的 0.5%;  如客户带单量低于 100 万元，不再享有年终业绩提成。（二）设计组组长设计组组长薪酬结构：基本工资+岗位工资业绩提成+绩效提成+年终业绩奖金+管理奖金（1）基本工资：同前，含基准工资、学历工资、司龄工资；（2）岗位工资：同首席设计师标准（用来进行 KPI 考核的部分）（3）业绩提成、绩效提成、年终业绩奖金：同设计师；（4）管理奖金：根据团队平均考核得分得到相应管理奖金。计算方法如下：管理奖金=当月团队签单额×团队提点团队 KPI 考核平均得分团队提点（占团队总签单额比例） 60 分以下 0.5‰ 60—69 分 0.75‰ 70—79 分 1‰ 80—89 分 1.25‰ 90—100 分 1.5‰ 第二十七条营销部 1、业务员业务员薪酬结构：底薪+业务提成（1）底薪：1000 元/月（2）业务提成：15 万以内提成 1%；15-30 万提成 1.5%；30 万以上提成 2% 2、片区主管片区主管薪酬结构：底薪+ 业务提成+管理奖金（1）底薪：1500 元/月（2）业务提成：同业务员（3）管理奖金：当月片区小组完成总业绩的 0.2%（目标达标）或 0.15%（目标未达成） 3、电话营销员电话营销员薪酬结构：底薪+业务提成+季度冠军奖金（1）底薪：1200 元/月（2）业务提成：月度签单 30 万以下享受业务提成 0.5%，30 万以上享受业务提成 1%，当月发放 70%，30%完工后支付；（3）季度冠军奖金：季度按照客户邀约量和签单情况，评选签单冠军 1 名，奖励 5000 元，一次性发放。准：  个人起评总分不得少于 115 分。个人不满 115 分，无参评资格，参评总人员不得少于 5 人；  邀约 1 名新客户计 1 分，签单 1 个客户计 10 分，季度积分最高者，为季度冠军；  积分相同，按照季度合同产值计算，同等积分情况下，签单合同金额累计最高者为季度冠军。 4、电话营销组长电话营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励（1）底薪：1500 元（2）个人业务提成：同电话营销员（3）小组奖励：按小组合同产值 2‰奖励（小组长个人业绩不重复计算）；  发放方式：当月发放 70%，30%完工后发放；  小组总上门客户数量不得少于 100 名，成员总数（含组长）5 人以内。低于 100 名，小组奖励按照对应的比例发放。低于 50 名，取消小组长奖励；  小组产值优胜，另奖励 500 元小组奖励。 5、网络营销专员网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成（1）底薪：1200 元（2）个人业务提成：为个人总合同的 0.5% 6、网络营销组长网络营销组长薪酬结构：底薪+个人业务提成+小组奖励（3）底薪：1500 元（4）个人业务提成：为个人总合同的 0.5% （5）小组奖励：按小组合同产值 1‰奖励（组长个人业绩不重复计算）；第七章分公司总经理薪酬体系第二十八条分公司总经理薪酬结构为：基本工资+岗位工资+利润奖金（福利津贴、社保等见第八章）序号方案描述（1）基本工资：全公司统一，含基准工资、学历工资、司龄工资（2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资方案（2）利润奖金：  无锡分公司总经理：总额为净利润的 5%×目标完成率一发放方式：月度发放 3%，年终发放 2%（均乘以目标完成率）  外埠分公司总经理：总额为净利润的 10%×目标完成率发放方式：月度发放 6%，年终发放 4%（均乘以目标完成率）（1）基本工资：同上（2）岗位工资：按照岗位工资标准表定具体薪资，其中 60%为绩效工资方案二（3）利润奖金：分公司总经理根据公司净利润额度提取相应额度奖金。公司净利润（万元）奖金额度（万元） 0-20 万 0万 50 万以下 5万 50-100 万 100-300 万 8 万元 15 万 300-500 500-1000 1000 万以万万上 25 万 40 万 50 万（1）基本年薪：由集团总部根据分公司净利润目标额度制定总年薪____万元，结构分为：基本工资与绩效工资，基本工资：绩效工资=1:3。基本工资按月平均发放；（2）月绩效工资= 利润工资系数×当月净利润=（年绩效工资/年目标净利润额度）×当月净利润×目标完成方案率；三（3）年终奖励：超过目标利润额度（万元） 0-50 万 50-100 万 100-300 万 1% 超过部分 2% 超过部分 2.5% 奖金比例（%） 300-500 万超过部分 3% 第八章福利/津贴第二十九条福利性津贴包含：午餐补贴、通讯补贴和交通补贴、车补等，按如下标准执行。津贴类别职位类别补贴标准午餐补贴全体员工每人每月 200 元交通补贴（有车补者除外）总监及以上每人每月 200 元总监以下经理级以上每人每月 100 元基层员工每人每月 50 元经理以下每人每月 100 元总监以下经理（含）以上每人每月 200 元总裁、副总裁、总监、总经理每人每月 300 元总监、总经理每人每月 500 元通讯补贴车补 500 万以上超过部分 2% 副总裁每人每月 1000 元总裁每月 1500 元以上人员住市外者可酌情增加标准。第三十条 1. 其他福利带薪休假，公司正式员工按照国家和公司相关规定享受带薪休假，具体见公司相关规定； 2. 在固定福利项之外的灵活安排的一些项目，如职业培训、旅游等； 3. 节日慰问金：节日春节中秋、国庆节元旦员工生日合计慰问金额 200 元 200 元 100 元 100 元 600 元第三十一条法定保险员工的法定保险按国家与地方有关法律法规结和公司具体规定执行，详见如下：月基数个人承担公司承担合计 1583 174.13 490.73 664.86 1734 190.74 537.54 728.28 2313 254.43 717.03 971.46 第九章单项奖励第三十二条为体现奖优罚劣的原则，为全体员工树立学习榜样，特设立各种奖励制度，奖励为公司做出巨大贡献的员工。激励奖金属于月度奖励的，于次月 25 号发放，属于年度奖励的于次年一月份发放。 1、设计小组团队 PK 奖：各设计组实行竞争机制，东方广场、博览馆等各门店设计组每月进行签单业绩及客户满意度考核 PK，每月评选出前三甲。对前三甲设计小组进行奖励，月度冠军奖励 5000 元，亚军奖励 3000 元，季军奖励 2000 元，奖金于次月 25 日之前发放； 2、个人业绩累计奖励：营销部门（营销部/设计部）个人年度签单业绩达到 600 —800 万元的，年终奖励 2 万元，达到 800—1000 万元的，年终奖励 3 万元，达到 1000 万元以上的，年终奖励 5 万元。项目经理、施工监理年度所有工地考核在 90—95 分的，年终奖励 3 万元，达到 95 分以上的，年终奖励 5 万元。个人业绩累计奖金于次年一月份发放或于公司年度大会上当众发放！ 3、竞争奖励：营销部门（营销部/设计部）个人月签单量在 4 单以上且签单业绩达 80 万元以上并排在分公司第一名的，当月绩效考核得分达 90 分以上的，奖励 5000 元！ 4、挑战奖励：营销类员工可向分公司或总公司相应最高业绩指标发起挑战，如挑战月最高签单量、月最高签单额、月最大签单额，当该员工挑战成功后，分公司或总公司根据挑战目标难易度设置挑战奖金，挑战难度越大奖金越高，奖金金额参考前次奖金金额。 5、创新奖：员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。 6、优秀建议奖：对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 7、伯乐奖：为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。 8、特殊贡献奖：公司年度优秀员工、对公司做出特殊贡献员工、公司核心员工、其他公司认为需要激励的人员。奖金金额由分公司或总公司根据贡献程度进行设置，最终由分公司总经理或总裁进行核准。第十章薪酬发放第三十三条员工月度基本工资、岗位工资发放日为次月的 15 日，以法定货币（人民币）支付。遇休假日，则提前至最近工作日支付。第三十四条月度奖金发放日为次月 25 日，年度奖金根据年度目标完成情况在次年 1 月底下发。第三十五条员工工资与奖金由人力资源部统计、计算，财务部会审、发放。具体发放流程如下：薪酬发放流程公司工资发放奖金发放财务部应于次月 18 日前将各分公司净利润额及各分公司应得总体奖金额度核算出来，人力行政部于次月 5 日前完成绩效考核，8 日前核算出工资发放额度，报人力行政部根据总体奖金额度于 22 日前核分公司分公司总经理处确认，由集团人力资源总监和财务总监签字会审后，财务算员工个人所得奖金额度，报总经理处确部应于次月 15 日前支付工资。认，由集团人力资源总监、财务总监签字会审后，财务部于次月 25 日前支付奖金。财务部应于次月 18 日前将各分公司利润额人力资源部于次月 5 日前完成绩效及各分公司应得奖金额度核算出来，集团人考核，8 日前核算出工资发放额力资源部根据总体奖金额度于 22 日前核算总公司度，由人力资源总监确认、财务总员工个人所得奖金额度，由人力资源总监确监会审、总裁准后，集团财务部应认、财务总监会审、总裁批准后，集团财务部于次月 15 日前支付工资。应于次月 25 日前支付奖金。第三十六条薪酬计算期间内中途聘进的人员，当月薪酬的计算工资如下：实发工资＝月工资标准×（实际工作日数/规定月工作日数）第三十七条下列各款项须直接从薪资中扣除 1. 员工个人薪资所得税； 2. 应由员工个人缴纳的社会保险及住房公积金； 3. 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 4. 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从薪资中扣除的款项； 5. 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项； 6. 其他应由员工个人承担的部分。第三十八条各类假别薪酬支付标准正常出勤工资=基本工资+岗位工资+补贴（业务人员用底薪计算） 1. 法定假期：员工享受的法定假期，法定假期为有薪假期，按正常出勤支付。 2. 年假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 3. 产假：按照正常出勤工资的 80%进行支付。 4. 探亲假：工资按正常出勤支付。 5. 婚假：为带薪假期，工资按正常出勤支付。 6. 护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 7. 丧假：直系有血缘关系的亲属离逝，可享受带薪假 2 天，公司将致送奠仪金 200 元。 8. 哺乳假：享受社保部门支付的生育金，公司不再支付工资。 9. 工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 10. 普通病假：具有县（区）级以上的病假证明，且不超过 3 天可享受工资的 85%的病假薪资，超过 3-15 以内可享受工资的 60%为病假薪资，病假 15 天需有市级以上医院证明，工资按 50%工资发放。不符以上规定之病假手续，公司不予承认，按事假处理。 11. 事假：事假按无薪处理，公司将按休假天数，按该员工的日薪标准，从该员工当月薪水中扣除相应薪酬。针对集团公司副总裁以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 12. 其他假期按国家及地方相关规定处理。第十一章薪酬水平调整第三十九条公司薪酬调整原则是整体调整与个别调整结合。整体调整原则上一年调整一次。第四十条公司薪酬调整周期与调整幅度根据公司发展情况、劳动力市场水平综合决定，公司人力资源部每年根据经营业绩、社会物价水平变动情况提出薪酬政策、薪酬结构和薪酬水平的调整建议，还可以根据经营管理的需要提出考核系数的调整建议以及福利的调整建议，由薪酬绩效管理委员会审议，经总裁批准并报总部批准后执行。第四十一条薪酬的个别调整指员工具体薪酬水平的调整。它根据员工个人年度考核结果、工龄、学历、岗位等的变动而决定。 1. 参考年度综合考评结果，进行调档，经薪酬绩效管理委员会审议，总裁审批后执行。 2. 参考累计绩效考评结果，经过薪酬绩效管理委员会的综合审议对员工进行薪等的调整并定档，由总裁审批后执行。 3. 根据岗位变动的调整。员工岗位发生变动，按照新岗位所在薪等，由公司组成评审小组进行人员评估后定档。第十二章其他规定第四十二条因经营需要特聘的特殊人员薪酬水平以市场价格为基础，由人力资源部形成建议，按公司有关规定报总裁审批。当特聘人员的薪酬水平超过现有薪酬体系时，由设定的特殊岗位津贴补足差距部分。第四十三条试用期薪酬 1. 员工被聘用时，由人力资源部根据员工的工作学习经历和面试表现提出用工薪酬定等定档建议，报公司总裁批准后执行； 2. 试用期员工原则上按照所定工资总额（基本工资+岗位工资）的 80%发放（但不低于最低工资标准），员工在试用期内不计发绩效奖金； 3. 员工被正式录用后，由人力资源部根据员工试用期间的工作表现提出用工薪酬定等定档建议，并报公司总裁审批后执行。第四十四条大学毕业生薪酬（一）大学毕业生由公司另行制定薪酬标准，不入岗位等级，成为正式员工并参与第一次考核后根据具体表现定级入档。（三）试用期工资标准，试用期间毕业生按照其薪酬标准的 70%发放，试用期满后，经考核合格，则维持该薪酬标准，如果不能胜任，则下调使用或不录用。（四）试用期满后，按照其薪酬标准的 100%发放。（五）新接收毕业生应参加工作当年的年度考核。第四十五条员工由于绩效考评不合格或岗位工作不胜任，调岗培训待分配期间，不计发绩效工资。被公司辞退或擅自离职者，不计绩效工资和奖金。第四十六条加班工资遵照劳动法和员工手册相关规定。第四十七条对于全新一品装饰公司驻外员工，按照《驻外人员待遇管理规定》执行。第十三章附则第四十八条本制度由人力资源部制定，报总裁批准后颁布执行，公司人力资源部为本制度的修订与维护责任部门，由人力资源部负责解释本制度的具体条款。第四十九条本制度自年月日开始执行。附件一全新职系岗位等级分布图类别级别管理系列十级总裁九级高级副总裁、执行副总裁八级财务总监、人力资源总监、技术研发总监、、运营总监、总裁办主任、无锡分公司总经理、管理顾问（编外）业务系列行政系列操作系列七级外埠分公司总经理、无锡营销副总经理、无锡工程副总经理、副总监六级（集团）薪酬与绩效经理、行政经理、财务经理、战略执行经理、信息情报经理、技经部经理、品牌推广经理、营销督导经理、全新会客服经理、拓展经理五级（分公司）人力行政经理、全新会客服经理、营销部经理、工程部经理、店面经理、质控部经理（集团）副经理工程研究工程师、设计研究工程师、首席设计师、软件工程师四级（分公司）副经理、小门店经理、设计部主管、客户部主管主任设计师、营销讲师、水电工程师主办会计、资深文员资深技工三级财务主管、招聘主管、培训主管、预算主管、工艺主管、监察主管、电话营销组长、企划主管、材料主管、工程主管、设计主管、客户主管优秀设计师营销专员项目经理片区主管战略执行督导工程监察专员高级文员总裁秘书高级技工公共关系专员、行政专员、司机、材料会计、财务会计、结算会计、出纳、招聘专员、人事专员、战略策划专员、信息情报专员、IT 信息专员、预算专员、内勤、公关策划专员、平面设计专员、营销督导专员、全新会策划专员、客户服务专员、拓展专员、活动策划专员、效果图专员、前台接待、网络营销专员、经理助理、电话营销专员、企划专员、订单员、库房保管等主案设计师家装顾问工程巡检业务员二级助理设计师实习设计师一级实习生（普通技工）水电工泥工木工油漆工工人附件二全新管理职系工资试算表（不含奖金、提成、社保）岗位名称基本工资基准工资学历工资工龄工资岗位基准工资小计福利津贴月工资午餐补助交通补助通讯补助车补小计年工资合计高管十级 500 100 50 650 16400 200 300 1500 2000 19050 228600 高管九级 500 100 50 650 11900 200 300 1000 1500 14050 168600 高管八级 500 100 50 650 8400 200 300 500 1000 10050 120600 中层七级 500 100 50 650 5800 200 100 200 500 6950 83400 500 100 50 650 4000 200 100 200 500 5150 61800 中层五级 500 100 50 650 2700 200 100 200 500 3850 46200 中层四级 500 100 50 650 1900 200 50 100 350 2900 34800 基层三级 500 100 50 650 1400 200 50 100 350 2400 28800 基层二级 500 100 50 650 1100 200 50 100 350 2100 25200 中层六级附件三其他装饰无锡分公司设计部薪酬制度一、各级别设计师薪金制度工资总额=底薪 + 岗位工资（有签单情况下享用）+ 工程提成 + 设计费提成 + 主材提成 +年终奖励（完成一定限额情况下） 1、工资及浮动提成业绩去除增减项岗位 10 万以下底薪（含）后 15 万以下 22 万以下（含）（含） 22 万以上高级设计师 1200 800 2.2% 2.8% 3.2% 3.8% 主任设计师 1000 600 2% 2.5% 3% 3.5% 主案设计师 800 400 1.5% 2% 2.5% 2.8% 1、低于公司全年每月最低折扣 93 折，减 0.3%；如低于 9 折（含），再减 0.5%；低于 88 折（含）折，再减 1%； 2、每季度对折扣点进行奖励，季度平均折扣高于 96%以上的，奖励季度总产值（去除增减项）0.5%；季度平均折扣高于 98%以上的，再奖励季度总产值（去除增减项）0.5%（即 1%）； 3、与营销部合作的单源，降点 0.2%； 4、季度内将根据各项数据综合评定级别（工程产值、主材产值、设计费产值、满意度、老客户回头率、实景效果等）； 2、设计费考核/提成级别比例（净设计费级别比例（净设计费的）主任设计师 45% 的）高级设计师 45% 主案设计师 30% 1、设计费低于 1200 元不可计入设计费，但每单必须扣除 500-1000 元公司客户基本成本费后计算设计费提成（根据面积有所不同）；（效果图费用自理）； 2、纯设计必须事先有纯设计协议，且设计费不得少于 60 元/平方米(按建筑面积)，否则不可计入纯设计费。 3、如遇各类活动时，收费标准按当时活动计算，考核方式同上； 4、客户在交足全额设计费并签定施工合同交完首期款后提 50%（合同首期款为 60%），在工程竣工完工后提取另外的 50%； 5、满意度考核：完工后客户对设计或服务不满意的，取消设计费提成的后 50%，以分部、总部竣工回访为准； 6、如遇在签定设计协议跑单或飞单的，取消该单设计费提成同时按（附件 2）另行考核； 3、主材考核/提成（该项除首席外适用于其他各级设计师） 1、每月核算比例在 50%以上的发放返点净利的 60%；核算比例在（40—50）%（含）时发放返点净利的 50%；核算比例在 40%以下的发放返点净利的 40%； 2、核算比例以每月主材推荐使用量/每月工程(开工)合同量累计为准； 3、季度内：有 2 个月核算比例在 40%以下的处罚金 300 元，有 3 个月核算比例在 40%以下的扣除一切未发主材提成及处罚金 1000 元； 4、半年内：核算比例在 30%以下的降级及处罚金 2000 元； 5、年度内：核算比例在 30%以下的处罚金 3000 元；在 25%以下的处罚金 5000 元起； 6、以上季度、半年、年度累计计算；计算原则：返点比例不低于销售额的 5%（特殊情况另议）； 7、年度完成 50%比例的将过程（季度、半年度）所扣罚的金额一次性返还； 4、年终奖励各级设计师年度指标（实行打包考核）：级别年度指标设计费（万）（万）主材比例到款底客户回头打包总业绩率（到款额）首席设计师 250 20 60% 80% 20% 专家设计师 200 15 50% 90% 20% 高级设计师 150 7 50% 90% 15% 主任设计师 120 6 50% 90% 15% 主案设计师 90 4 50% 90% 10% 0.5% 1、在完成各级别年度指标的考核底线基础之上； 2、奖励按全年完成业绩的最终的到款额核算发放，次年不再重复计算；二、其它说明： 1、如因设计原因中途出现客户退单现象，设计师产值及提成部分将在在退单当月总业绩产值中扣除，已提成部分将在发生的次月扣除。 2、以上产值指标为截止每月最后一个工作日(25 日)，若当月客户交款不足 30%，则此单不计入当月成绩，提成按合同金额的到款额每月发放。(如：设计师如在工程未完工之前离职，不再享受剩余提成) 3、工装工程考核：折算成分公司不打折提取的管理费的产值计算，财务均按折算后的产值进行提成。 4、基本工资和业绩提成当月核算下月发放。 5、若工程未竣工即离职的，未交付的提成视为自动放弃。 6、若因违反公司规章制度被终止劳动合同的，不再发放任何费用，情节严重者，公司将追究刑事责任。

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融资担保公司薪酬制度

融资担保公司薪酬制度

　融资担保公司薪酬制度融资担保公司薪酬制度　　一、目的　　鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务的稳定增长，建立起具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益的最大化，同时根据公司发展规划、引进人才需要和当地收入分配情况，制订本实施细则相关条款。　　二、适用范围　　本办法适用于 XX 融资担保有限公司的各类业务。　　三、基本原则　　1、职位价值导向原则：将职位本身的价值作为确定工资报酬的基础，员工工资的确定与职位挂钩，不同价值职位领取不同薪酬。　　2、效率优先，兼顾公平原则：在价值分配上打破平均主义，工资报酬向为公司持续创造价值的员工倾斜、向关键岗位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。　　3、可持续发展原则：工资报酬的确定与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司的核心竞争力。　　市场导向原则：在合理控制人工总成本的前提下，以市场为依据，制定合理的工资报酬水平，保证公司员工整体薪酬水平的市场竞争力，以吸引和保留优秀人才。　　四、工资报酬结构　　1、员工工资报酬由职位基本工资、保密费、住房补贴、年终双薪、绩效奖金和分享超额利润、单项奖等部分等组成　　员工根据所定职级确定工资标准总额=职位工资基数+绩效工资基数+住房补贴。　　(1)非业务人员：　　职位工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×50% 　　绩效工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×50% 　　(2)业务人员：　　职位工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×45% 　　绩效工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×55% 　　2、职位工资　　(1)职位工资根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格，以及该职位所在公司行业、规模等因素决定;职位工资中 90%为职位基本工资，10%为职位保密费。　　(2)职位基本工资是员工人事考勤扣减的基数。　　(3)职位保密费：在工资中单列支付，支付规则按照保密协议。　　3、住房补贴：根据所处职级对应的标准给予补贴。职级住房补贴（元） 5 100 6 150 7 200 8 250 9 300 10 350 11 400 12 450 13 500 14 600 15 700 16 800 　　4、年终双薪　　根据全年实际月平均职位工资、绩效奖金以及参加考核月数发放。　　年终双薪=∑(各月实际发放的职位工资+绩效奖金)÷12×当年参加考核月数　　5、绩效奖金　　(1)绩效奖金是对员工工作绩效的回报。　　(2)月度绩效奖金标准基数按本细则第四条、第 1 点备注执行。　　(3)年终奖根据每年度结束后累计计提的绩效奖金金额与实际应计提的绩效奖金金额的差额部份来确定，具体分配方案由公司经营班子制定，报公司备案。　　6、分享超额利润　　所有者将超过计划绩效的增量净利润的一部分，对员工进行有条件的赠送，使员工参与分享部分超额利润。具体参见《超额利润分享管理办法》。　　7、单项奖励　　担保系列经营单位另外设立单项奖，根据各担保/委贷项目收费金额、解保情况而确定。具体参见 2014 年《单项奖的计提与发放办法》。　　五、定义：　　1、经营管理团队：包括总经理、副总、总经理助理、投行业务部负责人、担保部、综合部、财务部、风险管理部负责人。　　2、业务系列部门：担保部、投行业务部。　　3、准业务系列部门：风险管理部、资产保全部。　　4、非业务系列部门：财务部、综合管理部。　　5、目标净收入：指对各部门、各职级职位下达的目标收入值，每年年初公布一次目标收入值。　　6、实际完成净收入=实际收取保费-委贷业务资金占用利息-中介费用— 个人应承担的风险准备金+回拨的风险准备金。　　(1)担保业务各项目按实际收取保费的 80%、20%计算到各客户经理(A 角)、产品经理(B 角);委贷业务各项目按实际收取保费的 70%、20%计算到各客户经理(A 角)、产品经理(B 角)，10%产生的浮动工资计算到总经理奖励基金，主要用于奖励在委贷项目中相关的其他人员;无风险收入业务各项目按实际收取费用的 100%计算到部门或项目组(具体分配比例由部门或项目组负责人根据各项目经理对项目的责任与参与度决定，报备公司作为分配依据)。　　(2)个人应承担的风险准备金是指因项目被评为非正常级提取专项准备金或发生代偿时，各职位分别根据不同情况按以下倍数将该项收入实现时计算到各职位的收入扣减：职位评级为关评级为次级及注级以下 1 1.5 2 1 1.5 2 企业业务部门 1 1.5 2 投行业务部门 1 1.5 2 企业业务客户代偿经理投行业务项目经理　　(3)应扣除的风险金如当月保费收入不足以扣减，则顺延到次月，直到扣完为止。回拨风险准备金时一次性回拨。公司财务部与员工可以就因一次性回拨风险准备金而导致个人所得税加重问题进行沟通协商，在合法的前提下合理避税。如发生代偿后资产清收时间超过 6 个月以上，回拨风险准备金时按 80%计算。　　六、职位工资的套入　　1、职位工资采用宽幅设计，各薪级对应一定的带宽范围。任职者的实际进入分位将受到以下因素的影响，在 50 分位的基础上进行增减。　　2、职位所属职种　　属于以下职位者，按以下分位开始进入：稽职级法核律审计投融资总风务研险后发管勤理 1—2 50 50 50 40 50 50 级 % % % % % % 3—5 50 50 50 40 50 50 级 % % % % % % 6—8 50 55 65 45 60 55 级 % % % % % % 9—10 60 60 65 50 60 60 级 % % % % % % 11— 60 60 65 50 60 60 13 级 % % % % % % 14— 55 55 70 50 70 55 16 级 % % % % % % 　　备注：法律指法务专员等职位;稽核审计指内部审计高级经理、内部审计专员等职位;投融资是指上市办各职位;总务后勤指司机、前台、保安等职位; 研发指研发专员等职位;风险管理指风控总监、风险管理高级经理、风险经理、风控专员、评估师等职位。　　(1)员工学历与职位说明书任职资格要求的差异任职资格要实际学历增减分位中专及以下大专 +2 大专本科 +4 本科硕士研究生 +6 硕士研究生博士研究生 +8 博士研究生硕士研究生 -8 硕士研究生本科 -6 本科大专 -6 大专中专及以下 -6 求　　但对于 13 及以上职级职位，不因任职者学历与职位说明书要求有差异而进行分位的加减。　　(2)员工实际工作年限与职位说明书任职资格要求的差异任职资格要求实际工作年限减少分位见各《职位说每低于要求年限 -2 明书》 1年　　(3)公司工龄　　在公司工作每满一年，增加 2 个分位;但最多增加 20 个分位。工龄分位的调整每年 1 月 1 日统一进行。　　公司工龄最早自公司成立时起算。　　3、职位工资的计算　　职位工资=对应薪级最小值+P×B 　　B=最大值-最小值 P：个人薪资分位　　七、绩效考核　　1、担保业务　　(1)担保业务范畴及定义：　　担保业务主要包括：企业担保业务、履约担保业务、个人担保业务、委贷业务。　　(2)绩效工资基数：　　担保业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封顶。　　客户经理根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×55%。　　(3)计算公式：　　月度绩效工资=(绩效考核分/100)×绩效工资基数　　绩效考核分=(某业务净收入/任务目标)×90 分+上级评价-减分事项　　某业务净收入=某业务实际收入—委贷资金利息—对外佣金/中介费用　　(4)上级评价挂钩比例及加减分事项：　　客户经理的上级评价 10 分，由业务部经理根据评价表进行打分，按给出的权重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。　　减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的(以风险管理部每月上报公司报表为准)，每份扣减 5 分;② 未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分;③ 客户投诉成立的，每次扣减 5 分;④ 应收未收保费的，每单扣减 5 分。　　(5)业务人员个人考核实行月度、年度考核方式：　　即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算，在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。　　(6)职级升降：　　客户经理连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级，对应相应职级的任务目标。如果连续 3 个月或 1 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调一级;如果连续两次下调职级，则公司可以淘汰(如果从年初到考核的当月累计完成收入达到 80%，不在此范围之内)。　　(7)年终考核：　　在年终考核时，如果全年累计完成收入已经达到对应职级所应完成的目标任务，按实际完成情况对应期初相应级别来核定绩效奖金;如果没有达到对应职级所应完成的目标任务，则按实际完成情况来对应相应级别核定绩效奖金;如果客户经理完成任务中存在代偿，则取消所有绩效奖金。　　2、投行业务　　(1)投行业务范畴及定义　　投行业务部的业务主要包括如下几类：　　1.1 管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不含在议定的委贷利息之内，但却是因为委贷项目进行方案设计而另行收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。　　1.2 各类创新担保业务。　　1.3 投资业务及委贷业务。　　1.4 资金或基金托管与合作业务。　　1.5 其他公司认定的投行业务。　　(2)投行业务人员绩效工资基数　　投行业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封顶。　　(3)考核细则：　　1.1 投行业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核算，上不封顶。　　1.2 计算公式：月度绩效工资=(绩效考核分/100)×绩效工资基数　　绩效考核分=(某业务净收入/任务目标)×90 分+上级评价—减分事项　　1.3 客户经理的上级评价 10 分，由业务部负责人、业务部经理分别根据评价表进行打分，按给出的权重计算。评价表内容其权重：保后监管 50%、员工工作态度价值观 20%、上级交办的其他任务 20%、团队协作 10%。　　减分事项包括但不仅限于：①未按时提交保后监管报告的(以风险管理部每月上报公司报表为准)，每份扣减 5 分;② 未按风险管理部的归档要求提交相关要件、凭证和报表的，每份扣减 2 分;③ 客户投诉成立的，每次扣减 5 分;④ 应收未收保费的，每单扣减 5 分。　　1.4 考核实行月度、年度考核方式。即：每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算;在每年度结束后对当年累计实际完成情况与累计目标值比较，计算当年考核得分，根据最终得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一年度已经计算的收入不能再跨转到下一年度。　　1.5 资金或基金托管或合作业务：具体考核根据具体单项业务种类来定，考核办法遵循上述各类对应业务的考核原则确定。　　(4)无风险收入　　1.1 公司界定的无风险业务包括：管理咨询、战略规划、财务顾问、投融资顾问、金融服务咨询、以及不含在议定的委贷利息之内，但却是因为委贷项目进行方案设计而收取的融资咨询顾问费等咨询类业务。　　1.2 为鼓励投行多创无风险收入，对经公司界定的无风险收入，采取提成制奖励。由于无风险收入已采用提成制奖励，故不再享受单项奖。但对于除掉提成外的净收入部分仍记入项目经理与部门收入，与部门经理和项目经理当月的绩效奖金考核挂钩，作为对部门经理和项目经理是否完成任务目标的考核依据。　　A：如果无风险业务收入来自新拓展的客户(公司从未为其提供过担保服务或者在完成无风险业务的三个月内没有提供担保服务的客户)，提成比例为 30%(此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。)含返佣及业务营销费用，在实现收入的当月体现，但分两期发放，具体发放办法为：在无风险收入确认当月兑现 20%;其余 10%在三个月期满无担保业务发生的次日兑现。三个月间隔时间的计算起止办法为：无风险收入的确认日至担保业务的受理日之间。　　B：如果属于为公司在保客户提供增值服务产生的无风险收入;或如虽然属于新拓展客户，但是在无风险收入确认后三个月内公司又为其提供担保服务的，系公司鼓励的内涵式业务拓展，提成比例均为 20%(此提成中包括返佣及业务营销等费用，除经特殊审批，一般不再享受公司按收入提取的营销费用。)，在实现收入的当月体现。　　1.3 无风险业务占投行业务年度总目标任务的比例不得低于 10%。每下降 1%，考核分减少 1 分，最多减少 10 分。　　1.4 如担保业务人员承接了无风险收入业务，按投行业务人员相应职级的任务目标来折算成企业业务人员的任务。　　1.5 投行业务项目经理 2014 年各职级对应收入目标值请见附表。　　(5)职级升降　　投行业务项目经理连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入超过半年目标值的 120%，可以申请晋升一级，对应相应职级的任务目标。如果连续 6 个月或 2 个季度累计完成收入在任务目标的 60%以下，自次月起自动下调一级; 如果连续两次下调职级，则公司可以视情况予以换岗或淘汰。　　3、准业务系列人员　　(1)准业务范畴及定义　　准业务系列部门的业务主要包括如下几类：　　1.1 现场调研、风险计量、法务评估。　　1.2 保全方案设计、实施追偿等。　　1.3 定期针对具体行业进行分析并撰写分析报告。　　1.4 其他公司认定的准业务。　　(2)投行业务人员绩效工资基数　　准业务岗位月工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金部分根据每月考核结果发放，上不封顶。　　(3)工资计算：　　1.1 准业务人员月度工资中的职位工资作为考勤扣减基数，绩效奖金根据每月绩效考核得分进行核算，上不封顶。　　1.2 计算公式：月度绩效工资=(绩效考核分/100)×绩效工资基数　　绩效考核分=(实际任务量/业务收入)×90 分+上级评价-减分事项　　实际任务量=业务收入—代偿支出(风险部) 　　=业务收入—代偿支出+追偿金额(资产保全部) 　　1.3 准业务经理 2014 年各职级对应收入目标值请见附表。　　(4)职级考核　　个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自次月起恢复原工资标准;被降级者如果 3 个月个人原始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。　　原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。　　4、非业务系列人员　　(1)浮动工资：　　根据公司当月的公司、部、部门、个人的综合绩效考核情况进行发放。　　经营管理团队、业务部负责人、非业务系列员工根据所定职级确定工资标准总额后，绩效工资基数=(工资标准总额-住房补贴)×50%。　　(2)浮动工资计算　　1.1 当综合考核得分在 90 分到 100 分之间时，月度绩效工资按绩效工资基数发放，不增不减; 　　1.2.当综合考核得分高于 100 分时，月度绩效工资=绩效工资基数×[1+ (得分—100 分)÷100]; 　　1.3 当综合考核得分低于 90 分时，月度绩效工资=绩效工资基数×[1+ (得分—90 分)÷90]。　　注: 　　A、对经营管理人员/非业务系列员工，当月内因除年休假以外的任何原因缺勤时间累计超过 5 个工作日以上的，对超过 5 个工作日以上部分要按天扣除应发的绩效奖金。　　B、在考核期内，经营管理人员/非业务系列员工不论任何原因离岗时间超过当期应在岗的正常工作日 2/3 以上的，不参与当期考核。　　由于非业务部门的工作特点，考核基本依循对口各管理部的专业要求和公司的实际工作要求，着重强化“为一线服务、为提升效率和效益服务”的职能要求。个人原始考核得分连续 3 个月、年度内累计 5 个月低于 80 分者，自次月起降低一个职级。被降级者如果连续 3 个月个人原始考核得分达到 80 分以上，自次月起恢复原工资标准;被降级者如果 3 个月个人原始考核得分低于 80 分，公司可给予辞退。　　原则上每年度进行一次职级的调整，调整的依据则根据该员工的日常工作表现、工作量的多少以及能力，由部门经理提出申请，按审批流程规定进行报批。　　5、职级确认标准　　投行业务部负责人、担保部经理、客户经理根据当年承担的目标收入确定职级;准业务系列的经营管理人员及员工根据代偿率、追偿比等确定职级; 非业务系列的经营管理人员及员工根据职位所处等级、职位性质、个人任职资格等相关规定确定职级。　　(1)经营管理团队工资标准对应职级：职务对应职审批人级 14-- 总经理 16 副总、总经理助 12-- 理 14 业务部负责人 12-14 董事长总经理总经理市场部、综合部 10-- 负责人 13 财务部、风险部 10-- 总经理、董负责人 13 事长职级职务 14 15 总经理年薪（元） 300,000 总经理 360,000 16 420,000 12 180,000 13 副总、总经理助理 240,000 14 300,000 12 72,000 13 14 业务部负责人 84,000 108,000 10 54,000 11 市场部、综合部 60,000 12 负责人 72,000 13 84,000 10 60,000 11 财务部、风险部 72,000 12 负责人 84,000 13 96,000 　　(2)客户经理职级与年度任务目标对应标准：个人部客户职经理（万元级 /年）企业部客户经理（万元 /年）投行部客户经理年薪（万元 / （元）年） 5 40 60 -- 43,488 6 50 72 -- 52,272 7 72 85 60,600 40 8 85 100 70,428 9 100 120 85,620 45 10 120 140 99,312 11 140 170 50 119,652 12 170 200 55 141,180 13 210 240 60 167,016 14 250 300 75 207,120 　　备注：1-3 月份合并按 15%考核，全年按 10 个考核月划分，4-11 月份分别按 10%，12 月按 5%进行考核。　　(3)风险经理、资产保全专员职级与年度任务目标对应标准：风险经理资产保全专员年（万元/年）（万元/年）（元） 5 代偿率≤1.00% 追偿率≥30% 55,342 6 代偿率≤0.50% 追偿率≥50% 70,230 7 代偿率≤0.10% 追偿率≥70% 83,358 8 代偿率≤0.05% 追偿率≥80% 93,352 9 代偿率≤0.01% 追偿率≥90% 105,466 10 代偿率 0 追偿率 100% 111,080 职级薪　　6、绩效工资计提比例原则上不超过公司规定的浮动工资的最高限额，每季度末进行一次调整。　　八、特殊情况下的工资报酬管理　　1、试用规定：　　企业类、履约类、投资银行类客户经理、准业务系列人员及非业务系列人员试用期一般为三个月，试用期间客户经理按以下级别与标准来发放试用期工资，通过试用后次月即按客户经理最低职级目标收入的要求进行考核 ;试用期间所创收入计入全年业绩.享受职级套入、晋级、考核激励等平等待遇，准业务系列人员、非业务系列人员按以下级别与标准来发放试用期工资。职级试用期标准工资（元） 3 1210 4 1404 5 1629 6 1889 7 2230 8 2631 9 3105 10 3663 11 4396 12 5275 13 6330 　　2、其他特殊情况：　　副总经理、部负责人担任业务 A 角的，以业务 A 角来考核，绩效指导和绩效改进贯穿全年。　　九、试用期员工转正考核　　1、转正条件：　　①企业类、投行类客户经理在试用期间有 1 个公司评审通过的可实施项目; 　　②通过可实施项目后，转正笔试成绩在 80 分以上，主要内容为公司业务流程、业务品种知识、业务操作技能、员工必知的公司制度等。　　2、上述两项转正条件如有一项未能达成，可以申请延长试用期 1 个月。上述两项条件如有两项未能达成，则可以解除劳动关系。　　3、客户经理在试用期第一、二个月即有项目通过评审，则可提前转正 (分别在第二、三个月免试用);试用期客户经理达到提前转正条件后也可以自己选择是否提前转正，但不得延期转正。　　十、交通、通讯费用报销标准交通费用（元/月）有自备车（元/月）通讯费用（元/月）非/准业务业务非/准业务业务非/准业务业务人员人员人员人员人员人员 300 480 -- -- 240 200 6、7、8 350 540 800 1000 320 300 9、10 450 600 1200 1400 400 400 500 680 1500 1900 600 500 职级 1 、2、3、 4、5 1 1、12、1 3 14、15 600 820 1800 2500 700 600 1000 1200 2200 3000 实报实销 1 6、17、1 8 　　注：业务人员包括：总经理、副总经理、A 角、B 角、风险经理、资产保全人员、出纳、放款员和其他业务职位中外出工作时间占 50%以上人员。　　1、固定电话费用标准为：职务各部门负责人业务人员或非业务人员固定电话及手机报销合计标准限额手机报销标准＋150 元手机报销标准＋80 元　　2、固定电话费用单由电信局提供，公司结算。当员工固定电话的额度超出限额标准，则从手机报销额度中予以扣除超额部分。　　3、因特殊工作事项而导致固定电话及手机报销合计超过规定标准的，需由本人填写 OA 审批流程并对此作出说明，经上级负责人及总经理审批同意后报综合管理部备案，方可按审批额度增加报销标准限额。　　4、非正式员工在试用期内不报销交通及通讯费用，待转正后根据确定职级统一补报。　　十一、个体绩效管理　　1、释义及目的　　个体绩效管理是公司绩效管理的主体部分，其目的是通过协助个体制定绩效计划、绩效辅导和绩效考核，达到改善行为、提升绩效的目的。　　2、绩效管理周期　　(1)实施绩效管理的工作周期，原则上为每年 1 月 1 日至 12 月 31 日。　　(2)绩效指导和绩效改进贯穿全年。　　3、个体月度综合得分的计算　　公司员工挂钩权重如下：挂钩单位及权重评估对象公司分管部门/所个人在部门总经理/常务副总 90% —— 10% 副总经理/部负责人 10% 80% 10% 职能部门正副经理/ 40% 50% 10% —— 90% 10% 50% 30% 20% 30% 30% 40% 负责人业务部门经理/负责人准业务部门经理/负责人非业务系列员工　　十二、福利　　1、过节费：正式员工可领取全额过节费，试用期员工领取 50%; 　　2、集体活动：全员可参加公司组织的各项体育、娱乐活动。　　3、健康检查：为保障员工身心健康，每年组织体检。　　4、培训费：公司实行全员培训，满足员工职业生涯的多层次、全方位要求。　　十三、午餐补贴：　　公司给予所有员工(包括试用期员工)每个工作出勤日的午餐补贴，标准 10 元/人。已领取出差补贴的工作日不再领取午餐补贴。　　十四、税费扣除　　1、本制度所指工资报酬均为税前工资报酬，员工需交纳的个人所得税由公司根据国家及各地政府规定统一从工资中代扣代缴。外派、借调等跨区域工作员工一律按工资发放地的税法规定缴纳个人所得税，因不同地区扣减基数不同而造成的所得税差额由个人承担。　　2、根据国家及各地政府规定购买的社会保险中个人承担部分由公司统一扣除并缴纳。　　3、其他根据国家、公司规定应从工资中扣除的费用。　　十五、与其他制度的关系　　1、由于为公司做出重大贡献、在工作职责外参与公司项目、对公司提出合理改善建议等获得的特殊奖励不在本制度范围内，具体见相关规定。　　2、由于严重违反公司各项管理规定或给公司造成重大损失而得到的经济处罚可以从工资报酬中扣减，具体见公司有关制度。　　3、员工因缺勤、休假等原因进行的工资扣减规定见公司考勤制度。　　十六、其他　　1、工资报酬支付方式根据国家、公司财务管理有关规定执行。　　2、本制度由公司综合管理负责解释、修订;本制度的最终决定权属公司董事会。　　3、本修订制度自 xx 年 1 月 1 日起执行。　投资理财公司管理制度范例　　第一章总则　　第一条为加强对投资理财类公司的监督管理，规范各类投资理财行为，促进投资理财行业健康发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》、《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》) 等，参照中国银监会等七部委下发的《融资性担保公司管理暂行制度》，结合全市实际，制定本制度。　　第二条在本市行政区域内设立投资理财类公司及分支机构，从事投资理财业务活动，适用本制度。　　第三条本制度所称投资理财业务是指以自有资金对外投资、融资咨询、投资顾问、资金中介等行为。　　本制度所称投资理财类公司是指依法设立，经营投资理财类业务的有限责任公司、股份有限公司和合伙制企业。　　第四条投资理财类公司应当坚持安全性、流动性、收益性、诚实守信的经营原则，建立市场化运作的可持续审慎经营模式。　　第五条投资理财类公司开展业务，应当遵守法律、法规，不得损害国家利益和社会公共利益。　　投资理财类公司应当为客户保密，不得利用客户提供的信息从事任何与业务无关或有损客户利益的活动。　　第六条投资理财类公司开展业务应当遵守公平竞争的原则，不得从事不正当竞争。　　第七条投资理财类公司由各级政府实施属地管理。　　各县(市、区)政府、经济开发区管委会是本辖区投资理财类公司风险防范处置的第一责任人。　　第八条市政府成立市投资理财类业务监管联席会议(以下简称市级联席会议)，负责投资理财类公司的政策制订和督导检查工作;市金融办、市工商局、市公安局、银监分局、人民银行市中心支行、市中级法院、市检察院等部门为成员单位;市金融办为牵头部门，负责日常工作的联系和调度。　　各县(市、区)政府、经济开发区管委会也要成立相应的联席会议(以下简称县级联席会议)，负责本辖区投资理财类公司的管理与服务。　　第九条投资理财类公司建立行业自律组织，维护正常的市场秩序，督促会员单位完善公司治理和内部控制、依法合规经营，并自觉接受市级联席会议的指导。　　第二章设立、变更和终止　　第十条设立投资理财类公司，应当具备下列条件：　　(一)有符合《中华人民共和国公司法》规定的章程。　　(二)有符合本制度规定的注册资本。　　(三)主要负责人应具备金融、信贷、担保、投资或理财从业经历。　　(四)有符合要求的营业场所。　　第十一条投资理财类公司的注册资本不得低于 500 万元;其实收资本金必须为货币资金，并且一次性缴付。　　第十二条企业法人投资入股投资理财类公司，应当符合以下条件：　　(一)在当地工商部门登记注册，具有法人资格。　　(二)法定代表人无犯罪记录，信用记录良好。　　(三)有较强的经营管理能力和盈利能力。　　(四)入股资金来源合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股。　　(五)法人股东持股比例不得低于 30%。　　第十三条自然人投资入股投资理财类公司，应当符合以下条件：　　(一)有完全民事行为能力，无犯罪记录，信用记录良好。　　(二)坚持股东本地化原则，本辖区股东持股比例不低于 60%，原则上不吸收市外股东入股。　　(三)有持续出资能力和抗风险能力，入股资金来源合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股。　　(四)具备一定的经济金融知识和投资理财从业经历，熟悉国家、省市有关投资理财行业的各项规定。　　第十四条设立投资理财类公司，应向工商部门提交下列文件、资料：　　(一)申请书。应当载明拟设立的投资理财类公司名称、住所、注册资本和业务范围等事项。　　(二)章程草案。　　(三)工商部门核发的《企业名称预先核准通知书》。　　(四)股东名册及其出资额、股权结构。　　(五)法人股东的企业信用报告，个人股东的个人信用报告、资金来源证明;法人股东的法定代表人、个人股东的无犯罪记录证明。　　(六)主要负责人和其他高管人员基本情况。　　(七)营业场所证明材料。　　(八)工商部门要求提交的其他文件、资料。　　第十五条工商部门收到投资理财类公司的设立申请后，依据有关规定进行审查，对符合上述条件的办理注册登记手续，并及时告知联席会议其他成员单位。　　第十六条投资理财类公司有下列变更事项之一的，应报经工商部门批准后，提交联席会议重新备案：　　(一)变更名称。　　(二)变更注册资本。　　(三)变更公司住所。　　(四)调整业务范围。　　(五)变更主要负责人和其他高管人员。　　(六)变更持有 5%以上股权的股东。　　(七)分立或者合并。　　(八)其他变更事项。　　第十七条市辖区内投资理财类公司根据业务发展需要，在市范围内设立分支机构，需按新设立公司的要求向拟设分支机构所在地工商部门提交文件资料。原则上不允许市辖区外投资理财类公司在设立分支机构。　　第十八条投资理财类公司有重大违法经营行为，严重危害市场秩序、损害公众利益的，由工商部门依法吊销营业执照。　　第十九条投资理财类公司解散或被吊销营业执照的，应依法成立清算组进行清算，按照债务清偿计划及时偿还有关债务。县级联席会议监督其清算过程。　　第三章业务范围　　第二十条投资理财类公司经工商部门登记注册，可以经营下列部分或全部业务：　　(一)以自有资金对外投资。　　(二)融资咨询业务。　　(三)投资顾问业务。　　(四)资金中介业务。　　(五)金融管理部门批准的其他经营业务。　　第二十一条投资理财类公司不得从事下列活动：　　(一)吸收存款。　　(二)发放贷款。　　(三)受托发放贷款。　　(四)受托投资。　　(五)法律法规规定的其他非法活动。　　第四章经营规则和风险控制　　第二十二条投资理财类公司应当依法建立健全公司治理结构，完善议事规则、决策程序和内审制度，保持公司治理的有效性。　　第二十三条投资理财类公司应当配备或聘请经济、金融、法律、技术等方面具有相关资格的专业人才。　　第二十四条投资理财类公司应当按照金融企业财务规则和企业会计准则等要求，建立健全财务会计制度。　　第二十五条投资理财类公司所收取的各种费用，可根据项目的风险程度，与当事人协商确定，但不得违反国家有关规定。　　第二十六条投资理财类公司与当事人应当按照协商一致的原则建立业务关系，并在合同中明确约定各方承担责任的方式。　　第二十七条投资理财类公司与债权人应当建立债务人相关信息的交换机制，加强对债务人的信用辅导和监督，共同维护各方的合法权益。　　第二十八条投资理财类公司应当每季度将公司治理情况、财务会计报告、风险管理状况、资本金构成及运用情况、业务开展情况等信息报送至当地金融管理部门。　　第五章监督管理　　第二十九条市级联席会议对全市投资理财类公司履行以下监督管理职责：　　(一)负责起草有关规章、制度和监督管理制度。　　(二)负责全市投资理财类公司信息统计工作。　　(三)指导全市投资理财类行业自律组织建设。　　第三十条明确市级联席会议成员单位职责。市金融办负责搞好组织协调 ; 市工商局负责投资理财类公司的设立、变更和终止;市公安局负责受理有关部门移交和群众举报的涉嫌犯罪线索，打击违法犯罪行为;人行市中心支行、银监会监管分局负责对涉及银行业金融机构投资理财业务活动的监管，及时向联席会议反馈有关监测情况。市工商局、市公安局负责加强对投资理财类公司经营活动的监管，其中对有合法手续的投资理财类公司非法吸收公众存款或变相非法吸收公众存款行为，由市工商局负责监管和查处;对无合法手续的投资理财类公司非法吸收公众存款或变相非法吸收公众存款行为，由市公安局负责查处。　　第三十一条各县(市、区)，经济开发区联席会议负责辖区投资理财类公司风险防范与处置，具体履行以下职责：　　(一)负责审核备案投资理财类公司的设立、变更、终止以及设定业务范围。　　(二)负责对投资理财类公司负责人、高级管理人员和从业人员的任职资格管理。　　(三)负责本辖区投资理财类公司重大风险事件的报告和应急管理，及时向同级人民政府和市级联席会议报告本辖区投资理财类行业的重大风险事件和处置情况。　　第三十二条投资理财类公司应当按照《企业年度检验制度》的规定及时向工商部门报送经营报告、财务会计报告、合法合规报告等文件和资料 ;提交的各类文件和资料，应当真实、准确、完整。工商部门审核后抄送县级联席会议其他部门。　　第三十三条县级联席会议根据监管需要，有权要求投资理财类公司提供专项资料，或约见其董事、监事、高级管理人员进行监管谈话，要求就有关情况进行说明或进行必要的整改。　　第三十四条县级联席会议根据监管需要，每半年对辖内投资理财类公司现场检查一次，投资理财类公司应当予以配合，并按要求提供有关文件、资料。　　现场检查时，检查人员不得少于 2 人，并向投资理财类公司出示检查通知书和相关证件。　　第三十五条投资理财类公司发生风险案件，金额可能达到其净资产 5% 以上的投资损失，以及主要负责人和其他高管人员涉及严重违法、违规等重大事件时，县级联席会议应当立即采取应急措施，并向市级联席会议报告。　　第三十六条投资理财类公司的经营活动涉嫌违规经营的，由相关部门进行行政处罚。涉嫌违法犯罪的，行政执法机关应及时将案件线索移交司法机关处理，符合立案条件的，由公安机关立案侦查;对于重大、疑难、复杂案件，公安机关可以邀请检察机关介入侦查。　　第三十七条行政执法人员徇私舞弊、贪赃枉法、滥用职权或者玩忽职守，导致公共财产、国家和人民利益遭受重大损失的，移交纪检监察部门处理，涉嫌职务犯罪的，移交司法机关办理。　　第六章附则　　第三十八条本制度由市金融办负责解释。　　第三十九条本制度自公布之日起施行。

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薪酬设计方案咨询建议书

薪酬设计方案咨询建议书

薪酬设计咨询建议书目录一、本薪酬设计给贵公司带来的价值....................................................2 二、我们的项目范围............................................................................................3 三、我们的设计流程............................................................................................4 四、本项目的薪酬设计原则...........................................................................7 内部公平性..........................................................................................7 外部竞争性..........................................................................................7 个体均衡性..........................................................................................8 可承受性..............................................................................................9 合法性..................................................................................................9 易于操作性..........................................................................................9 五、我们的设计工具与部分咨询案例实例......................................10 六、贵公司所需提供的配合.........................................................................17 七、为什么选择“张守春工作室”.......................................................18 本项目顾问专家人员介绍................................................................19 八、联系我们............................................................................................................20 一、本薪酬设计给贵公司带来的价值作为国内领先的人力资源专业管理特别是薪酬设计专业咨询公司，我们的目标是帮助客户设计有效的组织结构，进行工作分析和岗位评估，重新设计公司公司、团队和个人层面上薪酬激励策略和方案，优化绩效管理体系，从而在系统上真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、激励人才”的目标，非常有效地解决了一般企业常见的薪酬体系缺憾： 1、公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内部薪酬差异的科学标准 2、缺乏市场导向性，不能迅速跟进市场变化，也不能完善解决外部均衡与内部均衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。 3、对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系，员工普遍不了解不同个体薪酬的确定标准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提高。 4、战略导向性不强。最终，您将获得如下效果： 1、科学的薪酬机制，使员工感受到与其它岗位的薪资水平相比，与市场薪资水平相比，与其他不同业绩的员工相比，他的薪资水平较为合理，从而实现更高的满意度、激励度。 2、薪酬是全面满足员工生理、安全、社交、自尊和自我实现需要的经济基础。公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情，提升优秀员工保留度和提升员工对公司的忠诚度和业绩。 3、吸引、保留和激励有一定才干的员工达到更高的业绩标准。实现吸引企业发展所需各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。二、我们的项目范围本项短平快薪酬设计服务，在人力资源这个管理模式中处于下图所示的位置（如粗体字所示）：岗位分析与岗位描述岗位说明书的格式设计编写岗位说明书目标设定 / 绩效管理目标管理体系建设考评体系建设 KPI 考核指标设定员工培训 / 员工发展培训体系设计与指导；员工职业生涯规划体系建设员工发展体系建设岗位测评选择岗位等级确定要素；设计岗位测评模式；岗位测评的实施与指导建立岗位等级矩阵薪酬设计薪酬结构设计薪酬与福利政策修订奖金分配方案建立人力成本核算体系价值观、企业文化定义企业精神、核心价值观；定义员工能力体系招聘体系招聘流程设计面试技巧培训提问库设计三、我们的设计流程我们的咨询工作将体现短平快和有效、实战、实用、科学的特点，它和传统的咨询服务有一定区别。我们更强调客户在我们的咨询顾问的辅导下，掌握实际技术和技巧，更多地落实和参与本项目，从而便于客户更深刻地理解和实际掌握薪酬设计的技术，有利于未来在客户自身内部去推广实施所设计出的新的薪酬体系，并且能够在未来独立地不断调整。总体而言，我们工作流程将依下图所表达的过程进行。项目启动动员和辅导培训产出 …… 岗位测评现有薪酬系统分析薪酬体系设计薪酬方案最终提交具体来讲，包括下述服务和步骤：工作项目工作内容参与人员预期产出时间顾问培训会 1 小时顾问给企业提供的 1 小时岗位 1、动员和辅导培训测评动员和辅导培训。同时宣导薪资管理的原则，必要的话还可挑战旧观念并强调改革贵公司薪酬奖励制度的必要性。并练习测评 3 个岗位。提供《3E 薪资设计·岗位测评操作软件》给客户。该软件是张守春先生主持开发，处于国内独家领 1、顾问为客户提供一套行之先地位，全面贯彻了“3E 薪资设有效的岗位测评要素和软件。计”的理念与原则，把岗位测评的过程在软件上完成，从而避免 2、客户使用该要素和软件， 2、岗位对其 25％的代表性岗位进客户测评行岗位测评。为主 3、顾问可以参与其中 5 个岗位的测评。 4、顾问对测评结果进行审核分析。了使用 Excel 处理数据的麻烦。其中只需要输入有限的参数，就可以方便快捷地设计出一套科学规范、符合公司要求并体现科学的岗位工资等级的“职级图”，从而提高企业薪酬管理的基石。 4 天（其中顾问参与 1 天）该软件可以注册安装在 11 台机器上。同时提供给客户一套行之有效的岗位测评要素。顾问提交的薪酬体系包括： 1、岗位职级图。 1、顾问总结测评结果，提交 3、薪酬体系设计 2、为每个级别制定薪酬标准，测评报告和职级图。 2、顾问设计一套薪酬体系（中间主要会完成十五个具体设计步骤，具体在咨询中沟通）。顾问具备合理的级数、级宽、中点值递进率。 3、所有代表性岗位的人员工资划归入不同工资级别。 4、提交奖金分配方案。 1周工作项目工作内容参与人员预期产出时间包括下列内容： 1、岗位序列（职级图） 2、薪资结构（幅度、级差、薪资标准范围） 3、代表性岗位人员的薪资分别 4、薪酬方案最终提交 1、顾问提供最终的薪酬方案 2、顾问向客户讲解，并协助（红圈绿圈）以及整合办法顾问 4、奖金分配办法客户落实实施不包括下列内容： 1、计件工资制的人员薪酬 2、销售人员的薪酬（销售管理人员可以纳入本项目服务对象体系，包括销售经理） 1天四、本项目的薪酬设计原则内部公平性内部公平性要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符，也就是说，岗位对公司的价值越大，其所在的工资级别也应该越高：甲基础工资甲岗位价值 ≈ 乙基础工资乙岗位价值 ≈ 丙基础工资丙岗位价值上述的三个比值都近似相等，乃至于公司内所有岗位的工资与其对公司的价值的比值都近似相等，我们就说，这家公司实现了内部均衡。甲基础工资甲岗位价值乙基础工资乙岗位价值我们就说，甲岗位的工资定高了。外部竞争性在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏观经济水平（如通货膨胀率）、社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，这就是所谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。薪酬设计的水平必须满足市场定位要求。下图给出了一个示意性指导。公司薪酬水平市场竞争力分析示意图 15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000 薪资（元） 9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 4 5 等级上图中，五条灰色线由低到高分别代表市场 10%分位数、25%分位数、50%分位数（中位数）、75%分位数、90%分位数的市场薪酬水平趋势线。黑色线代表公司实际各等级薪酬趋势线。图中（是示意性举例，不是本公司实例）黑色线位于市场 50%分位数与 75%分位数之间，具有一定的市场竞争力。我们建议贵公司集团定位在市场薪酬水平的 50%分位数至 75%分位数之间，在设计各业务部门时可以依据人力资源战略有所不同。个体均衡性对同一岗位上的不同员工，工资可以不一样，要根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬。最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的基础工资高、绩效工资多。要想实现这一点，我们将帮助客户优化绩效考核体系，建立合理有效的绩效考核结果与薪酬（具体来讲是调薪与奖金分配）挂钩的具体政策。可承受性公司在确定薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公司的人工成本支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。合法性公司制定的薪酬政策符合相关法律、法规的规定，以此保证员工的合法权益易于操作性本项目强调客户的人力资源从业者的参与，以便学习掌握本薪酬设计的技术方法，以便未来更好的实施与必要的调整操作。我们力图设计的薪酬体系易于操作，便于理解并且科学规范、符合现代管理的流行理念。五、我们的设计工具与部分咨询案例实例 1、我们自行开发了“张守春 3E 薪资设计软件”，并且已经成功多次为客户在该软件辅助下，进行成功的薪酬体系设计。所谓 3E ，即外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、个体均衡性（Individual Equity），是薪资设计的根本原则，是薪资经理所致力达到却很难全面实现的最高薪资设计境界，也是我们的专家顾问张守春先生在总结了世界知名规范公司的薪酬设计特点后，提出并力倡的薪酬设计概念，这个软件系统全面贯彻了该设计理念，其中前 6 步是岗位测评部分，从第 7 步开始到 17 步是薪资结构设计。 2、我们设计和拥有多套岗位测评要素。下图仅仅作为一个基本的样例的部分提纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看。要素知识：衡量该岗位所需要的理论或技术知识的最低要求经验：衡量胜任该岗位所需要的最少相关工作经验活动范围：衡量该岗位在不同方面和层面的职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度决策责任：衡量该岗位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时可供依从的既定政策、规定和先例的多寡程度失误后果：衡量当该岗位工作出现错误时对公司可能导致的损失或影响程度内部联系：衡量该岗位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度外部联系：衡量该岗位在公司对外与客户、政府部门及其它有关方面的接触范围和联系程度督导责任：衡量该岗位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导的责任，以及对部门组织及工作筹划的领导程度督导员工数：衡量该岗位直接和间接督导的员工人数研究与分析：衡量该岗位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度权重部分咨询案例展示：我们曾经为某电子制造行业的“北京 ABC 集团”设计薪酬体系。ABC 集团，下属有不同所有制形式的企业 13 家，其中分公司 4 家，控股公司 5 家，参股公司 4 家。最终我们得到了如下所示的薪酬体系的主要部分（实例）： 1、工资趋势曲线图 2、薪资级别表（1700-1540）/（2000-1540）100%=35% （2900-2750）/（3580-2750）100%=18% 级幅级别度第一档第二档第三档第四档第五档重叠度 1 0.3 1310 1410 1510 1605 1700 2 0.3 1540 1660 1780 1890 2000 35% 3 0.4 2070 2280 2490 2695 2900 -8% 4 0.3 2750 2960 3160 3370 3580 18% 5 0.3 3130 3370 3600 3835 4070 48% 6 0.3 3510 3770 4030 4295 4560 53% 7 0.33 3910 4240 4560 4880 5200 50% 8 0.38 4330 4740 5150 5565 5980 53% 9 0.38 4890 5360 5820 6285 6750 59% 10 0.38 5530 6060 6580 7105 7630 58% 11 0.38 6240 6840 7430 8020 8610 59% 12 0.38 7060 7730 8400 9070 9740 58% 13 0.38 7970 8730 9490 10245 11000 58% 14 0.38 9010 9870 10720 11575 12430 58% 15 0.38 10180 11150 12120 13085 14050 58% 16 0.38 11710 12820 13930 15045 16160 53% 17 0.38 13580 14870 16160 17450 18740 50% 　 3、员工薪级调整依据绩效考核结果，基本的调整标准如下(部分数据从略)：个人档位第四档第三档第二档第一档待改进 C 0％ 0％ 0％ 0％不合格 D 0％ 0％ 0％ 0％绩效成绩优秀 S 良好 A 合格 B 4、部门绩效考核成绩将影响本部门各类员工业绩强制分布的比例，具体关联情况如下表所示：个人绩效成绩部门绩效成绩 S A B C D 2% 8% 67% 15% 8% 超越目标达成目标未达成目标 5、绩效考核系数是员工绩效奖金基数的一定百分比，公司根据员工在不同绩效表现下的相应绩效奖金系数来计算员工的绩效奖金数额(部分数据从略)：个人绩效成绩 S 管理层级 1－4 级 5－8 级 9－12 级 13－15 级 16－17 级 A B C D 下面几个截图，是我们进行薪酬设计的某些设计环节的演示，谨供参看。出于对客户资料的保密和咨询技术的细节的暂时保密，我们以上只给出了部分设计结果和中间结果，谨供参看。六、贵公司所需提供的配合本项目进行期间，敬请成立项目工作小组，以配合本项目之进行。其职掌： 1、提供本项目所需之各项薪酬数据和现有政策。 2、配合项目之进行，组织动员培训。 3、配合项目之进行，进行岗位测评。 4、审定本项目各项设计结果报告并按时给予回馈。 5、请贵公司的配合人员，能够积极有效地学习我们的薪酬设计技术和理念，从而在未来更好地维护使用该薪酬体系。七、为什么选择“张守春工作室” 1、契合企业薪酬实用的要求和特点大部分公司只把注意力集中在表格上，我们重点放在流程、技术和体系上，我们用迅速有效的手段，辅导您设计出一套科学、规范、实战的薪酬标准和体系具备：  先进性我们的咨询服务是基于国际国内最规范和先进的薪酬设计理论，运用实用、规范的技术来进行设计的。  适用性我们的咨询方案充分考虑到公司运作环境的非完全市场化和不成熟性，以适用为原则。  渐进性我们会对咨询结果的转化实施，以及如何过渡实施，根据我们的多年经验，给出实用、有效的具体指导，确保该体系落实。  开放性我们的咨询服务不仅考虑到公司现实的需要，而且应支持公司未来的发展，整个结构应该是开放的平台。 2、重视贵企业人事专业员工的参与为了更好保证设计成果的落实实施，我们鼓励贵公司的管理人员及员工能够积极参与。根据我们为其他客户服务的经验，我们建议在公司管理层的参与下，由公司选派人员，与我们顾问人员共同组成项目小组，并由我们主导该项目的完成。我们将在项目的进程中对贵公司项目组成员进行有效指导，这种方式将有利于使项目收益长期化。 3、丰富的经验外加国际水准的服务我们拥有经验丰富的专业咨询顾问，并有长期国内咨询经验，包括海外学习工作背景，外企长期工作，多年大型国有企业、跨国公司、民营企业的管理咨询经验。 4、诚信负责本工作室是张守春先生创办和全资拥有，张先生亲自管理和运营，指导每个项目，并且会给予不同程度的具体参与。我们重视自己的品牌和客户的信任，我们的目标是帮助客户获得显著的实际提升。

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薪酬设计方案(参考)_1

薪酬设计方案(参考)_1

★机密 **文化传播有限公司薪酬设计方案二零零年月目录第一章总则............................................................................................1 第二章工资总额....................................................................................2 第三章薪酬体系....................................................................................3 第四章薪酬结构....................................................................................4 第五章年薪制........................................................................................8 第六章岗位绩效工资制......................................................................10 第七章提成工资制..............................................................................13 第八章工资调整..................................................................................16 第九章工资特区..................................................................................17 第十章其它奖项..................................................................................18 第十一章附则......................................................................................19 附件一摩比天线岗位等级分布图........................................................21 附件二岗位薪级工资标准表................................................................22 附件三住房补贴标准............................................................................23 附件四岗位浮动工资试算表................................................................24 附件五：薪酬发放流程..........................................................................27 第一章总则第一条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。第二条适用范围凡文化传播有限公司（以下简称公司）的各级从业人员(除工人岗员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。第四条依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章工资总额第六条灵杰艺术在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能超过营业收入的 15%。第七条人事行政部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗位浮动工资的总额和奖金总额。第八条薪酬预算报经公司薪酬与考核委员会审核并经董事长批准后执行。为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人事行政部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。第三章薪酬体系第九条公司员工分成 2 个职系，分别为管理职系和专业技术职系。针对这 2 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第十条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬，对象为大区总经理。第十一条实行岗位绩效工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系（除大区总经理）和专业技术职系的员工。第十二条实行提成工资制的员工是各销售区域的区域经理和中兴销售部的部长和客户经理。第十三条特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。第四章第十四条薪酬结构灵杰艺术员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。（一）基本工资，主要考虑深圳市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在的岗位确定，是收入中的固定工资单元。（二）岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗位对本企业经营贡献的价值差异。（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、研发年终奖、单项奖及其它形式。（四）住房补贴，是公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。（五）其它补贴，是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。第十五条基本工资基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的岗位浮动工资数额相等。第十六条确定岗位浮动工资的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。第十七条岗位浮动工资的晋升通道为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺、质量等技术性较强的工作岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和主任级高工。第十八条员工初始岗位浮动工资等级的确定（一）岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 201 分和最高分 1000 分之间共划分出 16 个等级，每一级又划为 5 档。（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、《附件二：岗位薪级工资标准表》。（三）各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位浮动工资相同。（四）岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。第十九条奖金包括年度奖金、研发年终奖和单项奖等形式。（一）年度奖金与公司年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司高管层、职能部门、制造系统部门和市场管理部门员工。公司高层包括总裁、副总裁、财务总监、制造事业部总经理/副总经理，职能部门包括企划部、人事行政部、财务部；制造系统部门包括生产部、采购部、质量部、工艺及可靠性部和仓储部；市场管理部门包括市场管理部和客户服务部。（二）研发年终奖主要针对产品事业部。对象包括天线事业部总经理、无源器件事业部总经理、天线研发一部部长、天线研发二部部长、无源器件研发部部长以及研发项目经理和研发项目组成员。对于不同类别的天线、无源器件项目（产品），为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在年末对部门/团队承担研发任务的产品和项目设立研发年终奖金，奖励对象是整体部门/团队，以鼓励部门/团队为营销部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。（三）单项奖单项奖包括销售单项奖、研发单项奖和总裁奖励基金设立的其他单项奖，奖励对象分别是销售系统、研发系统和全公司范围。第二十条住房补贴住房补贴，是公司正式在册员工所能享受到住房福利待遇。具体的标准因员工岗位浮动工资的级别各异，详细参见附件三《住房补贴标准》。第二十一条其它补贴其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险＋带薪休假（一）为吸引和留住优秀人才，增强公司的凝聚力，公司为员工提供优厚的福利待遇，包括劳保、降温费、午餐等方面的（津）补贴以及公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。表 1：福利性补贴一览表福利性补贴项补贴金额（元/月）劳保津贴（元/季度） 90 降温费（元/月）（1、11、12 月除外） 30 午餐补贴（元/月） 345 注：具体标准及其变化以公司相关政策规定为准（二）医疗保险：由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和深圳市相关政策。（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和公司相关政策。（五）工伤保险：由公司承担。具体数额参见国家有关规定。（六）商业保险：由公司与员工各承担一部分。具体品种和数额参见国家有关规定和公司相关政策。（七）带薪休假：在公司工作满一整年的员工，可以享受 7 天的带薪年假。为使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前两天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休年假天数）；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。第二十二条考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下：（一）个人考核系数表2 个人评定等级与考核系数对应表等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数表 3 部门评定等级与考核系数对应表等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章年薪制第二十三条年薪制的目的为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制，充分调动这些员工的积极性与主动性，公司对部分员工实行年薪制。第二十四条年薪制的适用范围目前年薪制适用公司各大区总经理。根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范围。第二十五条年薪制的收入结构收入整体构成 =∑月度工资+ 年底年薪补足其中：月度工资＝[（年薪总额×30%）/12]×季度考核得分系数+ 其它补贴第二十六条年薪总额确定年薪总额由营销副总裁提出初步方案，由公司总裁办公会议研究后确定，年底根据业绩完成情况，按考核结果发放。表 4 大区总经理年薪档级一览表档级 1档 2档 3档 4档 5档年薪总额(万元) 26 30 34 38 42 年薪分为 5 档，新任职的大区总经理从岗位对应的最低一档起薪。出色完成考核目标者，在综合考虑公司发展、外部环境变化等因素基础上，经总裁办公会讨论批准，可晋升一档。第二十七条年底年薪补足年底年薪补足是根据考核指标完成情况决定的年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足 =（年薪总额基数-全年 12 个月收入）×年薪调整系数年薪调整系数是根据年度考核得分情况确定：表 5 大区总经理年薪调整系数表年度考核得分 60 以下 [60，80﴿ [80，100﴿ 100 (100，150 ] 150 以上年薪调整系数 0 0.5 0.7 1 1.2 1.3 第二十八条年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初考核发放。第六章岗位绩效工资制第二十九条岗位绩效工资制的适用范围岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工。第三十条工资结构收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 + 住房补贴+ 其它补贴实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下：总裁、副总裁：当月实发工资 =基本工资+ 岗位浮动工资+ 住房补贴+ 其它补贴事业部总经理、副总经理：当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资×（上季度个人季度考核得分/100）各部门部长当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×上季度部门季度考核系数其他实行岗位绩效工资制员工：岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系数×30%）　　其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。第三十一条年度奖金年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 公司效益系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%）其中：责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6：表 6 责任系数一览表职位责任系数总裁、副总裁、制造事业部正/副总经理财务总监 2.0 1.5 部长工艺项目经理一般员工 1.2 1 0.8 公司效益系数：依据公司年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进行核定。第三十二条研发年终奖研发年终奖金以事业部为单位提取，由事业部总经理根据下属部门和项目组年度内承担的项目（产品）研发任务以及具体表现经考核后进行二次分配。按照各研发事业部承担的产品和项目的不同，根据全年由该产品和项目带来的有效值，按照一定的奖金提取比例系数提取作为研发年终奖金，由公司分别计算出天线和无源器件事业部的研发年终奖金总额。在事业部内部，由事业部总经理研发部部长、项目经理逐层向下分解。事业部和研发部门分配的依据和原则主要是承担产品和项目任务的完成情况、产品对公司业绩的支撑力度、产品研发的难度系数，项目组内部分配的依据和原则是员工年度和各季度的考核得分结果。事业部总经理对于部门之间的奖金分配提出方案，经研发制造副总裁批准后执行；研发部长与各项目经理协商，对于项目组之间以及项目组内部员工之间的奖金分配提出方案，经事业部总经理批准后执行。各研发事业部有效值＝项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－本事业部研发成本和费用研发事业部研发年终奖基数＝项目（产品）的有效值×提取比例项目（产品）奖金提取比例＝a％（待定）（3%）第三十三条研发单项奖（一）产品研发奖为鼓励项目（产品）的研发，由天线事业部和无源器件事业部分别在本部门内部进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任务的项目组 1 万元： 1、产品的毛利润率在公司同类产品（天线、无源器件）中最高，且该产品当年销售收入达到 100 万元以上。 2、产品的当年销售有效值在公司同类产品（天线、无源器件）中最高；在全公司范围内进行产品评比，公司对符合以下任一条件的项目（产品），奖励承担研发任务的项目组 2 万元： 1、产品的毛利润率在公司所有产品中最高，且当年销售收入达到 200 万元以上。 2、产品当年的销售有效值在公司所有产品中最高。注：某一项目（产品）的毛利润率＝【项目（产品）当期销售收入－直接材料计划采购价－制造费用】÷项目（产品）当期销售收入（二）技术难度奖 1.5 万对于当年所有的新产品研发项目，由技术委员会根据项目的技术难度、技术的前瞻性和先进性、项目的市场前景以及项目对公司的重要性综合评定，按照实际得分评比出一项技术难度奖，奖励承担研发任务的项目组 1.5 万元。第七章提成工资制第三十四条适用范围提成工资制适用于各销售区域的区域经理、中兴销售部的部长和客户经理。第三十五条收入结构年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低，减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。第三十六条岗位浮动工资月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。第三十七条销售提成（一）提成比例销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表：表 7 年度销售提成比例销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标（二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下：年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额其中：销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－代理销售费用难易系数：在公司销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。代理销售费用：按所销售公司产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。第三十八条中兴销售部的提成分配　　公司财务部负责将中兴销售部的销售提成结算至部门，其中部长的提成比例占整个部门的 30%，其余的 70%由部长根据各客户经理的业绩表现进行二次分配，并报营销副总裁审批后发放。第三十九条销售单项奖为鼓励在年度销售工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下销售单项奖：（一）新客户开发奖为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。（二）最佳效益奖在完成年度销售目标的前提下，公司将对效益突出的区域经理给予奖励，奖励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖励区域经理 1 万元； 2、在全公司范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区的大区总经理 1 万元奖励。（三）市场占有率优胜奖为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，公司将奖励区域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本公司产品在所属省份市场占有率第一。销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 2 万元。第四十条由于销售人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总裁办公会研究后进行调整。第八章工资调整第四十一条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。第四十二条岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。岗位浮动工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。第四十三条个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决定。（一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。（二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级。调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不低于原有工资水平。调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不高于原岗位浮动工资水平。一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。第九章工资特区第四十四条工资特区发放范围针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。第四十五条设立工资特区的原则（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第四十六条工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第四十七条工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：（一）考核总分低于预定标准；（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第四十八条工资特区工资总额由总裁决定。第十章其它奖项第四十九条公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，维护公司的形象。第五十条创新奖员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 2000～20000 元。第五十一条优秀建议奖对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，经公司评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500 ～5000 元。第五十二条伯乐奖为公司推荐公司急需人才经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经公司评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖励之列。第五十三条全勤奖对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为元。第五十四条其他特殊奖除上面几种形式之外，其他方面为公司经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～3000 元。第十一章附则第五十五条试用期工资标准（一）试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。（二）试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。第五十六条病事假期间工资发放标准经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实际工作日天数经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。病事假工资扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 基本工资＋岗位浮动工资）/22.5 第五十七条部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级下调一级处理。第五十八条待岗员工工资发放参见公司相关管理规定。第五十九条对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。（一）一个月以内，考核系数按照 1 计算；（二）三个月以内，考核系数按照 0.9 计算；（三）三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算；（四）六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算；（五）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。第六十条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。第六十一条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：（一）个人收入调节税（二）缺勤扣除额（三）社保基金个人负担部分（四）其它法令规定的事项第六十二条本方案由人事行政部负责制定、修改、解释。第六十三条本办法自　　　起执行，原规定和管理办法同时废止。附件一摩比天线岗位等级分布图摩比天线岗位分布图职等职级下限上限管理职系 A A1 850 990 总裁 B1 750 850 B2 700 800 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总监 B 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总经理、财务部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计天线研发工程师、无源器件研发岗工程师技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划来料质量保证工程师、产品质量管理岗、招聘与培训管理岗、知识产保证工程师、产品鉴定及计量工权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐程师、质量体系工程师、天线工艺和报表会计岗、成本会计岗、材料会工程师、无源器件工艺工程师计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师技术员注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。附件二岗位薪级工资标准表单位：元/月工资等级第五档第四档第三档第二档第一档管理职系技术职系　 16 13300 12550 11800 11050 10300 总裁 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副总裁、研发制造副总裁、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源器件研发部部长一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人事行政部部 2900 长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理二级工程师三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、企划部部长一级主任高工二级主任高工三级主任高工一级高工二级高工三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪二级助理工程师酬与绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 2 1600 1500 1400 1300 1200 出纳岗、行政管理岗、稽物控员、仓库稽核一级助理工程师三级助理工程师一级技术员二级技术员核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 　 900 三级技术员注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。附件三住房补贴标准工资等住房补住房补住房补住房补住房补第五档第四档第三档第二档第一档级贴贴贴贴贴 16 13300 3990 12550 3765 11800 3540 11050 3315 10300 3090 15 10800 3240 10300 3090 9800 2940 9300 2790 8800 2640 14 9300 2790 8800 2640 8300 2490 7800 2340 7300 2190 13 7800 2340 7300 2190 6800 2040 6300 1890 5800 1740 12 6050 1815 5800 1740 5550 1665 5300 1590 5050 1515 11 5300 1590 5050 1515 4800 1440 4550 1365 4300 1290 10 4500 1350 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 9 4300 1290 4100 1230 3900 1170 3700 1110 3500 1050 8 3700 1110 3500 1050 3300 990 3100 930 2900 870 7 3000 900 2900 870 2800 840 2700 810 2600 780 6 2800 840 2700 810 2600 780 2500 750 2400 720 5 2500 750 2400 720 2300 690 2200 660 2100 630 4 2200 660 2100 630 2000 600 1900 570 1800 540 3 1900 570 1800 540 1700 510 1600 480 1500 450 2 1600 480 1500 450 1400 420 1300 390 1200 360 1 1300 390 1200 360 1100 330 1000 300 900 270 附件四岗位浮动工资试算表工资等级基本工岗位浮住房补全年合计（基资动工资贴本、岗位）年奖系档差数管理职系奖金总收入技术职系 16 级第七档 14050 14050 第六档 13300 13300 3990 319200 第五档 12550 12550 3765 301200 750 2 638400 957600 　第四档 11800 11800 3540 283200 　 2 602400 903600 　第三档 11050 11050 3315 265200 　 2 566400 849600 　第二档 10300 10300 3090 247200 　 2 530400 795600 　第一档 9550 9550 247200 　 2 494400 741600 15 级第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 　第四档 10300 10300 3090 247200 　 2 494400 741600 　第三档 9800 9800 2940 235200 　 2 470400 705600 　第二档 9300 9300 2790 223200 　 2 446400 669600 　第一档 8800 8800 2640 211200 　 2 422400 633600 14 级第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 　第四档 8800 8800 2640 211200 　 2 422400 633600 　第三档 8300 8300 2490 199200 　 2 398400 597600 　第二档 7800 7800 2340 187200 　 2 374400 561600 　第一档 7300 7300 2190 175200 　 2 350400 525600 13 级第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 　第四档 7300 7300 2190 175200 　 1.5 262800 　第三档 6800 6800 2040 163200 　 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总经理、财务部部长、企划部部长 408000 　第二档 6300 6300 1890 151200 　 1.5 226800 378000 　第一档 5800 5800 1740 139200 　 1.5 208800 348000 12 级第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 总裁　一级主任高工营销副总裁、研发制造副总裁、财务总监二级主任高工三级主任高工一级高工　第四档 5800 5800 1740 139200 　 1.5 208800 348000 　第三档 5550 5550 1665 133200 　 1.5 199800 333000 　第二档 5300 5300 1590 127200 　 1.5 190800 318000 　第一档 5050 5050 1515 121200 　 1.5 181800 303000 11 级第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 　第四档 5050 5050 1515 121200 　 1.5 181800 303000 　第三档 4800 4800 1440 115200 　 1.5 172800 288000 　第二档 4550 4550 1365 109200 　 1.5 163800 273000 　第一档 4300 4300 1290 103200 　 1.5 154800 258000 10 级第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 　第四档 4300 4300 1290 103200 　 1.2 123840 227040 　第三档 4100 4100 1230 98400 　 1.2 118080 216480 　第二档 3900 3900 1170 93600 　 1.2 112320 205920 　第一档 3700 3700 1110 88800 　 1.2 106560 195360 9 级第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 　第四档 4100 4100 1230 98400 　 1.2 118080 216480 　第三档 3900 3900 1170 93600 　 1.2 112320 205920 　第二档 3700 3700 1110 88800 　 1.2 106560 195360 　第一档 3500 3500 1050 84000 　 1.2 100800 184800 8 级第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 　第四档 3500 3500 1050 84000 　 1.2 100800 　第三档 3300 3300 990 79200 　 1.2 95040 　第二档 3100 3100 930 74400 　 1.2 89280 　第一档 2900 2900 870 69600 　 1.2 83520 7 级第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工三级高工天线研发部部长、无源器件研发部部长工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 　第四档 2900 2900 870 69600 　 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经理 139200 　第三档 2800 2800 840 67200 　 1 67200 134400 一级工程师二级工程师三级工程师　第二档 2700 2700 810 64800 　 1 64800 129600 　第一档 2600 2600 780 62400 　 1 62400 124800 6 级第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 　第四档 2700 2700 810 64800 　 1 64800 129600 　第三档 2600 2600 780 62400 　 1 62400 124800 　第二档 2500 2500 750 60000 　 1 60000 120000 　第一档 2400 2400 720 57600 　 1 57600 115200 5 级第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗一级助理工程师　第四档 2400 2400 720 57600 　 1 57600 　第三档 2300 2300 690 55200 　 1 55200 　第二档 2200 2200 660 52800 　 1 52800 　第一档 2100 2100 630 50400 　 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗 100800 4 级第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 　第四档 2100 2100 630 50400 　 0.8 40320 90720 　第三档 2000 2000 600 48000 　 0.8 38400 86400 　第二档 1900 1900 570 45600 　 0.8 36480 82080 　第一档 1800 1800 540 43200 　 0.8 34560 77760 3 级第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 　第四档 1800 1800 540 43200 　 0.8 34560 77760 　第三档 1700 1700 510 40800 　 0.8 32640 73440 　第二档 1600 1600 480 38400 　 0.8 30720 69120 　第一档 1500 1500 450 36000 　 0.8 28800 64800 2 级第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 　第四档 1500 1500 450 36000 　 0.8 28800 64800 　第三档 1400 1400 420 33600 　 0.8 26880 60480 　第二档 1300 1300 390 31200 　 0.8 24960 56160 　第一档 1200 1200 360 28800 　 0.8 23040 51840 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公三级助理工程师关宣传岗物控员、仓库稽核一级技术员出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗二级技术员 1 级第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 　第四档 1200 1200 360 28800 　 0.8 23040 51840 　第三档 1100 1100 330 26400 　 0.8 21120 47520 　第二档 1000 1000 300 24000 　 0.8 19200 43200 　第一档 900 900 270 21600 　 0.8 17280 38880 　三级技术员附件五：薪酬发放流程人事行政部财务部人事变动记录考核记录考勤汇总表其他人事记录确定工资标准计算扣发金额工资扣款通知单工资扣款通知单职工工资变更通知单职工工资变更通知单职工调职通知单计算工资发放总额工资发放汇总表工资发放汇总表复核发放总额是是否无误否计算职工工资部门工资发放表查明原因，进行处理职工个人工资条工资发放汇总表部门工资发放表归档发放工资

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薪酬设计按步走[226页－薪酬设计就照着这样走]

薪酬设计按步走[226页－薪酬设计就照着这样走]

薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ 　　---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。　　---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。　　---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析　　---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价　　---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。　　---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。　　---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。　　---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查　　---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、 William Mercer （伟世顾问）、 Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。　　---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。　　---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。　　---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。　　---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位　　---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。　　---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。　　---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。　　---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计　　---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。　　---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。　　---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。　　---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。　　---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。　　---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。　　---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正　　---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。　　---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。　　---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。　　---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。经营之道：薪酬管理把握好三个公平在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。　　从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。　　外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。　　按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。　　　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。　　据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。　　但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。　　内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。　　全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究第一部分：中国的管理发展与人力资源一、中国目前人力资源的现状目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％，收到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入中等发达国家的行列。人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识差而无法与发达国家竞争。例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。这就是整体意识。我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要迈进世界强国的理想化为泡影。三、影响人力资源素质的因素中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。 2．利己主义驱使只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。 3．虚伪主义盛行不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。 5．圆滑处事作风不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。 6．势力眼光流行有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境四、整体性人力资源开发势在必行由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。第二部分：管理能力与人力资源一、管理者应具备的能力（一）管理者能力的区别法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。（2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。（3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。（二）管理者的特点管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。 3．品格指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。二、管理者应具备的品格和威望作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。（一）管理者的品格 1．品格的定义《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。（二）管理者的威望企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。三、管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现代人力资源管理的根本。一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。第三部分：人力资源开发与管理策略宏观方面：一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是经济社会发展的首要推动力。《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样，才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社会持续、稳定地向前发展。二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”；日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户，显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金，今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年为中科院输入 300 名海外科技精英。国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说，广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。全国政协委员朱训代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才；制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技术与我国国有企业、民营企业嫁接。全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留下来。全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师中，留学博士也有近３００人。微观方面：一、招聘、录用策略——按岗设人单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。（一）内部招聘内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。（二）外部招聘在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业或机械报上的效果好得多。 2、院校预定每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。 3、人才交流随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的员工队伍。薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。（一）薪金、福利的组成 1、工资这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及其他政策性的补贴等构成。 2、奖励它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。（1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不等价，就会出现问题。（2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。（3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要，但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳取酬，贡献大小报酬一样，等等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来肯定他的工作。总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感情就是单位所需要的内在发展力量。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。（三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。 2、竞争性工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，而且

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薪酬设计按步走-231页

薪酬设计按步走-231页

薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ 　　---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。　　---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。　　---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析　　---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。　　第二步：职位评价　　---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。　　---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。　　---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。　　---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查　　---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、 William Mercer （伟世顾问）、 Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。　　---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。　　---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。　　---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。　　---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位　　---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。　　---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。　　---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。　　---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计　　---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。　　---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。　　---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。　　---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。　　---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。　　---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。　　---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正　　---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。　　---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。　　---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。　　---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。经营之道：薪酬管理把握好三个公平在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。　　从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。　　外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。　　按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。　　　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。　　据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。　　但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。　　内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。　　全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究第一部分：中国的管理发展与人力资源一、中国目前人力资源的现状目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％，收到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入中等发达国家的行列。人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识差而无法与发达国家竞争。例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。这就是整体意识。我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要迈进世界强国的理想化为泡影。三、影响人力资源素质的因素中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。 2．利己主义驱使只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。 3．虚伪主义盛行不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。 5．圆滑处事作风不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。 6．势力眼光流行有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境四、整体性人力资源开发势在必行由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。第二部分：管理能力与人力资源一、管理者应具备的能力（一）管理者能力的区别法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。（2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。（3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。（二）管理者的特点管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。 3．品格指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。二、管理者应具备的品格和威望作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。（一）管理者的品格 1．品格的定义《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。（二）管理者的威望企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。三、管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现代人力资源管理的根本。一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。第三部分：人力资源开发与管理策略宏观方面：一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是经济社会发展的首要推动力。《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样，才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社会持续、稳定地向前发展。二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”；日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户，显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金，今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年为中科院输入 300 名海外科技精英。国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说，广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。全国政协委员朱训代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才；制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技术与我国国有企业、民营企业嫁接。全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留下来。全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师中，留学博士也有近３００人。微观方面：一、招聘、录用策略——按岗设人单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。（一）内部招聘内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。（二）外部招聘在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业或机械报上的效果好得多。 2、院校预定每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。 3、人才交流随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的员工队伍。薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。（一）薪金、福利的组成 1、工资这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及其他政策性的补贴等构成。 2、奖励它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。（1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不等价，就会出现问题。（2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。（3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要，但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳取酬，贡献大小报酬一样，等等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来肯定他的工作。总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感情就是单位所需要的内在发展力量。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。（三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。 2、竞争性工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，

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薪酬设计按步走-630页

薪酬设计按步走-630页

薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。　　---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。　　---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。　　---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析　　---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。　　第二步：职位评价　　---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。　　---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。　　---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决 ‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。　　---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查　　---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、 William Mercer （伟世顾问）、 Watson Wyatt （华信惠悦）、 Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。　　---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。　　---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。　　---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。　　---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位　　---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。　　---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。　　---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。　　---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计　　---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。　　---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。　　---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。　　---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。　　---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。　　---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。　　---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正　　---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。　　---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。　　---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。　　---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。经营之道：薪酬管理把握好三个公平在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。　　从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。　　外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。　　按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在” 的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在” 的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。　　　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。　　据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。　　但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。　　内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。　　全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些 “弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究第一部分：中国的管理发展与人力资源一、中国目前人力资源的现状目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－ 20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平…… 这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l ％，收到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源“RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明，而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药，但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入中等发达国家的行列。人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话，令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识差而无法与发达国家竞争。例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥，签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。这就是整体意识。我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要迈进世界强国的理想化为泡影。三、影响人力资源素质的因素中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于衷，反正你不敢撞我有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。 2．利己主义驱使只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。 3．虚伪主义盛行不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。 5．圆滑处事作风不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。 6．势力眼光流行有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导别人谁都别想用。 7．于己无关主义对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷。例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说：“你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境。四、整体性人力资源开发势在必行由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃 “皇粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。第二部分：管理能力与人力资源一、管理者应具备的能力（一）管理者能力的区别法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。（2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。（3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。（二）管理者的特点管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。 3．品格指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。二、管理者应具备的品格和威望作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。（一）管理者的品格 1．品格的定义《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。（二）管理者的威望企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。三、管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为： “当官的也有好官，当兵的也有差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。真可谓 “铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现代人力资源管理的根本。一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。第三部分：人力资源开发与管理策略宏观方面：一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济— —社会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是经济社会发展的首要推动力。《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样，才能真正提高人口素质转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社会持续、稳定地向前发展。二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”；日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户，显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金，今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年为中科院输入 300 名海外科技精英。国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与境外人才不仅学有所成还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说，广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。全国政协委员朱训代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才；制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技术与我国国有企业、民营企业嫁接。全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留下来。全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师中，留学博士也有近３００人。微观方面：一、招聘、录用策略——按岗设人单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础有效的招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高，这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。（一）内部招聘内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢” 的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。（二）外部招聘在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求尤其当一个单位在创业初期或者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业或机械报上的效果好得多。 2、院校预定每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。 3、人才交流随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的员工队伍。薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。（一）薪金、福利的组成 1、工资这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及其他政策性的补贴等构成。 2、奖励它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。（1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不等价，就会出现问题。（2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。（3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要，但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳取酬，贡献大小报酬一样，等等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来肯定他的工作。总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感情就是单位所需要的内在发展力量。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。（三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平性。它既要保持与其他类似的单位差不多，

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薪酬设计按步走

薪酬设计按步走

薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ 　　---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。　　---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。　　---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析　　---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。　　第二步：职位评价　　---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。　　---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。　　---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。　　---- 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 11~15 级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查　　---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、 William Mercer （伟世顾问）、 Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。　　---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。　　---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。　　---- 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。　　---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位　　---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。　　---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。　　---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。　　---- 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P、50P、75P，意思是说，假如有 100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计　　---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。　　---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。　　---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。　　---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。　　---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。　　---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。　　---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正　　---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。　　---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 BBS 论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。　　---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。　　---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。经营之道：薪酬管理把握好三个公平在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。　　从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。　　外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。　　按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。认识全面薪酬战略 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自 80 年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。　　　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。　　据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对 100 万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。　　但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。　　内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。　　全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。我国人力资源现状分析及开发与管理策略研究第一部分：中国的管理发展与人力资源一、中国目前人力资源的现状目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在 10 年内我们的经济将会因此而受到影响。据报道，到 1997 年底，我国从业人员 6.9 亿，已登记失业人员 577 万，下岗待业人员 635 万，失业率为 7%。尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7．l 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－4％。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－2％。除了历史原因造成我国人力资源素质较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国政府对开发人力资源的方向一直是明确的，并通过中央和地方政府以及企、事业单位等，用教育培训等手段使我国人力资源的素质有了较大的提高。但是在取得成绩的同时还必须看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。 1．使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国 50 年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60 年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而 70 年代后期和 8O 年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了…… 2．开发方面我国有 1 亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近 3000 万专业技术人员，但是他们只占人口总数的 2．3％，与发达国家的 10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。 3．调节方面由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。 4．管理方面管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。 5．科技方面在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其是以极快的速度进人家庭。这应该说是个非常好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是 O．l％，收到的信息也仅是 0．5％，而有不少上网的却是在网上聊天等。我国的高科技产业占整体产业的 10％，但是利税只有 8％。这与发达国家根本不能比。二、我国人力资源的“富有”与“贫瘠” 1998 年 10 月英国首相布莱尔访问中国，说：中国的人力资源有两个特点：一是人力资源 “RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的 RICH 是指我国的人力资源丰富，而 P00R 则是指我们人力资源的素质还不高。我国的人口基数很大，如果人力资源的素质高，会有巨大的创造力，同时给社会带来巨大的财富。但事实上我们的人力资源素质并不高。无数事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体发展不错，但是我们应清楚地认识到四大发明早已成为历史。虽然我们的先人发明了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的发明而是外国人在此基础上发明了打字机、电脑，首先采用电脑排版；我们的先人发明了火药但此后是外国人发明了枪、炮、导弹、火箭。我们这样一个伟大的民族再也不能长时间没有自己的发明了。而我们要发明、要创造，就必须有高素质的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了 8％、10％就了不起了。要清楚地认识到我国的国民生产总值 70000 亿人民币和美国 70000 亿美元的概念是不一样的。虽然我国增长速度是 10％，美国增长 1．2％都一样是 7000 亿人民币。但美国稳步增长 1．2％却是对我们的挑战，因为他只有 2 亿人，而我国却有 12 亿多人。所以我国的人力资源开发应紧紧地围绕着经济发展和资金的初期积累。这样才能使我国在 21 世纪中叶进入中等发达国家的行列。人是一个非常复杂的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也有毒苗。由于人力资源素质的低下，使我们生活中还存在许多令人感到遗憾的事情。如街道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危险的陷阱；飞机上有人用手机打电话令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。这些都明显地表明，我国的人力资源素质现在仍比较低。素质低并不意味着不聪明。其实中国人是比较聪明的，而且也肯吃苦，但是人们配合上还不默契。今后的世界将是全球化的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和发展，而我国的弱点则恰恰在此。我国如果不迅速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济发展就会由于我们的合作意识、协调意识差而无法与发达国家竞争。例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥签合同。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公司谈仍是这个价格。任你到处去找，他们出的价格差不了多少，好像他们已经商定了一样。这就是整体意识。我们在抓物质文明、经济建设的同时，必须要抓精神文明和人力资源的素质。其实国家之间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素质上。如果一个单位的决策层素质较高，执行层的素质稍微差一些，那么决策层可以给执行层提供机会并创造条件去提高素质；如果一个单位的决策层素质较差，执行层的素质即使高些也不解决问题，决策层较差的素质会影响执行层的发展。如果执行层的素质也较差，那么这个单位恐怕就会出大问题了。现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中央和地方的许多部门、单位已意识到人力资源的重要性，并开始重视抓这项基础工作。如果现在不抓人力资源素质的提高和开发，到了某一时间，素质低下的人力资源问题将会像猛虎一样出现在各个角落，使我国要迈进世界强国的理想化为泡影。三、影响人力资源素质的因素中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面。 1．法律意识淡薄只顾自己方便而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；五六个学生并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭依然无动于衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。 2．利己主义驱使只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。 3．虚伪主义盛行不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。 4．卑怯心理作怪自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。 5．圆滑处事作风不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。 6．势力眼光流行有奶便是娘，今天你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不认识你。有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告诉人家没有车了。而那个领导没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。 7．于己无关主义对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。 8．拜金主义受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦干净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地做工，顺便到附近居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说： “你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的 100 多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境四、整体性人力资源开发势在必行由于经济的发展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的人力资源开发，首先应该对各级管理人员进行教育和培训。在我国，大规模的人力资源开发运作已经开始。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重叠，等等，其中的主要问题是人的素质达不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。30 人就可以干的事 50 个人干，就会出现人敷于事的现象。由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地议论别人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于能力不强或文化程度不高，而不敢使用能力强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的矛盾和不满。现在中央国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流动，吃“皇粮”的少了，创造财富的人多了，机关留下来的人员也会因为人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解决问题的能力，使机关形成高效率的工作作风。 “可持续发展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特别是人力资源。在 2000 年前后，由于各种情况的变化和发展，领导的职能和管理范围都会有所变动。第二部分：管理能力与人力资源一、管理者应具备的能力（一）管理者能力的区别法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的能力也同普通员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的能力要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、发展计划、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推进。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，按照规定要求，处处考虑成本，努力进行创造并认真完成份内的工作。高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的发展而制订政策，就要求他们具有远见的预测能力、果断的决策能力和有效的推行能力。普通工作人员由于要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术能力、协调能力、独立的工作能力和有创造精神的奋斗能力。如果一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的发展。自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的能力、素质要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，善于分析研究，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关心下属，理解他们，他们才可以为你去拼命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策果断，勇于断策，善于决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威严肃众心，管理一定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力量。此五德在当今社会也是应该具备的，缺一不可。英国著名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查研究发现，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分能力不强的人不愿意使用能力比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中详细阐述了造成这种现象的原因，以及会产生的严重后果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是能力不强的领导在位。对于一个能力不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发现出了问题，他可能有三种选择。（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。因为管理者如果要辞职，会损失自己很大的利益。（2）找一个能力强的人作副手，协助自己做工作，要下这样的决心是非常不容易的。因为有不少管理者害怕这协助者今后成为自己的竞争对手。（3）选用两个水平不高，能力没有自己强的人协助工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：一是他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；二是自己可以高高在上，发号施令，有权威感；三是他们两个不会成为自己以后的障碍；四是由于有两个人在做工作，就很容易产生矛盾，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。第三个方法对于能力不强、不称职的领导来讲确实不错。由于两个助手的能力也不高，于是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来协助工作。如此发展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：能力不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不可能避免。（二）管理者的特点管理者应该具有比普通员工高的各种能力条件，但是在基本条件上他应该具有以下特点。 1．风格管理者应具有一种令员工佩服、敬仰，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的个性，根据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地模仿别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是积极听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主决定……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的发展为主要目标而进行的各种行为和活动。 2．人格主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前小团体利益以及管理者个人切身利益的情况和问题。如何处理这些情况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。 3．品格指的是在管理范畴的品格。一般来说，容忍、果断、诚实、勇敢、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应该是管理者应具备的品格，可是一个人不可能同时具备管理者应具备的所有品格。这时候，管理者就应该加强学习，提高素质，来弥补自身的不足。 4．性格每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太容易改变。此时管理者应该根据自己的性格，考虑应该找什么样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应该所有领导都是火爆性格的人，也不应该全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应该有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。出现问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。二、管理者应具备的品格和威望作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。否则他就不能被称为成功的管理者。（一）管理者的品格 1．品格的定义《美国大学词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。” 《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。” 正如 Horace Greeley 所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。” 一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。好的品格能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能营造人际关系。管理者好的品格特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。好的品格能促进健康。一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。 2．品格的重要性一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。有的管理者品格很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品格不好。要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。百事可乐的总裁 Craig Wcatherup 曾经说:人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。历史上伟大的人物也曾是普通人。他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品格。好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。这都是由于他们的品格所造成的。 3．管理者应具备的品格作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。如果一个管理者能够拥有 80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。（二）管理者的威望企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的 40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；能吸引并保留一支高素质的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。当然，首席执行官也有失败的。究其原因他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。三、管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太容易进行宏观管理和控制。决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人 50 大板，这是明的。而衙役打这 50 大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人 50 大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的 50 大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。管理者和执行者之间的关系是非常密切的。执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现代人力资源管理的根本。一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。第三部分：人力资源开发与管理策略宏观方面：一、加大基础教育投入，提升未来我国新增人力资源素质。国际社会普遍认为，可持续发展是人口、资源、环境和经济、社会相互协调的，“既满足当代人的需求，又不对后代人满足其发展需求能力构成危害的发展”。实现可持续发展必须处理好人与自然、经济增长与环境保护、社会各子系统平衡发展、社会发展与人的发展、当代人的发展与后代人的发展等不同层面的关系，建立以人为中心的自然——经济——社会协调的复合生态系统，并进一步促进系统的持续、稳定、健康地发展。在这里，人的因素被排在首位，人口与资源环境是否协调是实现可持续发展的基本条件。通过发展教育，大力开发人力资源，提高人口素质。教育是人类追求发展的基本手段，是经济社会发展的首要推动力。《21 世纪议程》明确指出：教育对促进可持续发展和提高人的解决环境与发展问题的能力极为重要。正规教育和非正规教育对于改变人们的态度是必不可少的，这样人们才有能力去评估并解决他们所关心的可持续发展问题。很显然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面为可持续发展提供基本的动力和条件，已成为可持续发展战略得以实现的支持系统和重要途径。我们应站在可持续发展的高度认识教育，树立"百年大计，教育为本"的思想，把教育置于优先发展的战略地位，只有这样，才能真正提高人口素质，转变人口观念，挖掘人口资源，把沉重的人口负担转化为人力资源优势；也才能把经济建设转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来，使经济、社会持续、稳定地向前发展。二、积极引用境外人力资源（主要为留学人员）知识经济大潮涌动、WTO 挑战在即、西部开发鼙鼓声急，种种迹象表明，中国人才创业的黄金时代业已来临。这也就说明了：积极引用境外人力资源（主要为留学人员）是中国人力资源开发的捷径。这样做，缩短了人才在国内接受教育、培训时间；有利于节约国内教育资源；有利于将创业的硬件软件环境与国际接轨。据透露，中国已有 32 万人出国留学，并已有 11 万人回国。中国吸引境外人才，最大的群体就是留学生。一批实力雄厚的大企业近年也着眼自身发展，率先以高薪聘来“洋博士”；日前美国哈佛大学一个 5 人分子医学课题组成建制地来到南京大学的“人才特区”落户，显示出回国创业的选择正在海外留学人员中形成潮流。不仅企业、高校、科研机构关注人才，中国政府也以空前的力度、资金和方式广泛地招揽精英人才。成立 5 年的国家杰出青年基金，今年由 7000 万人民币增加到 1．8 亿；中国政府近期还决定拨款 6 亿，计划在今后 3 年为中科院输入 300 名海外科技精英。国务院总理朱镕基在政府工作报告中强调，要实行有效的政策，鼓励和吸引留学人员和境外的优秀人才回国工作。全国政协委员、教育部副部长韦钰在接受记者采访时说，当前是留学人员回国发展的最佳时机。目前我们最缺乏的是高质量的管理人才，而广大留学人员与境外人才不仅学有所成，还在金融、保险、证券、资本运营等领域工作过，积累了丰富、先进的管理经验。我们希望这些优秀的管理人才，特别是有着丰富跨国经营管理经验的人才能抓住此次难得的机遇，回国创业发展。她说，留学人员和境外人才的另一个机遇是国家决定对西部实施战略大开发，教育部将进一步吸引境外人员关注并参与西部开发。韦钰说，广大的留学人员与华人华侨人才回国发展创业一定要选好合适的合作伙伴，才能更好地发挥才智，创造财富。我们将创造更加完善的工作环境，让留学人员与境外人才更加安心地回来效力，实现个人价值与国家价值的最大体现。韦钰还说，尽管各种外国教育展十分火爆，各种自费留学中介服务很有市场但她不主张中小学生出国留学。全国政协委员朱训代表港澳台侨委员会作大会发言时说，要加强对海外留学人员回国创业工作的领导，把留学生的选派、回国、使用纳入国民经济和社会发展的规划。朱训说，留学人员许多已取得居住国长期居留权，相当一部分加入了居住国国籍，但国内有些部门长期不承认他们华侨、华人的身份，在回国创业中也大多遇到融资难等问题。他建议，加强对海外留学人员回国创业工作的领导；适量选派大学本科毕业生公费出国攻读学位；因地制宜吸引留学人才；制定和完善相应的法律法规，在政策上体现优惠扶持原则；鼓励与支持留学人员的高新技术与我国国有企业、民营企业嫁接。全国政协委员邱国义说：我们期盼用实实在在的“磁力”，把“金凤凰”引回来、留下来。全国政协委员、北大校务委员会主任任彦申说，至今北大有３００多名留学博士凤还巢，从海外到北大任教。另据了解，近两年许多留学生成群结队归国，特别是在北大、清华校园里这一现象比较突出，目前在清华任教的青年教师中，留学博士也有近３００人。微观方面：一、招聘、录用策略——按岗设人单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力资源安排。这些活动就是人们平时所说的“招聘”。成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。通过招聘录用，单位可以扩大知名度；而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；有效的招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高这是公认的。但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。有的名牌大学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。有的人即使到了 5O 岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。其实，对一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。但是在实际情况中；还有许多不尽人意之处。这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。对人员的招聘录用有两种：一种是内部招聘，一种是外部招聘。（一）内部招聘内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。 1、提拔晋升选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。 2、工作调换工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 3、工作轮换工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。 4、人员重聘有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。（二）外部招聘在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这个巨大的人才市场。外部招聘的主要方法有以下几种。 1、广告媒介许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。好的广告一方面能吸引所需的人员前来应聘；另一方面扩大了本单位的知名度。在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况。职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业或机械报上的效果好得多。 2、院校预定每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。这种有目的预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。 3、人才交流随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。由于这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。二、薪金、福利策略——应根据贡献大小进行分配薪金、福利是激励员工的重要手段。科学而合理地确定员工的工作报酬，不仅能有效地激发员工的积极性，为实现单位的目标而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有竞争力的员工队伍。薪金、福利是对员工为单位所付出劳动的一种回报，这种回报包括精神和物质两个方面。由于每个员工的能力不同，所做出的贡献也不一样，因此所获得的报酬也应该不一样。（一）薪金、福利的组成 1、工资这是相对稳定的报酬部分，也是报酬的主体，通常由基本工资、岗位工资、工龄工资，以及其他政策性的补贴等构成。 2、奖励它与员工的工作业绩紧密结合在一起，具有鲜明的针对性和刺激性。与工资不同的是，其形式可多样化，可以是精神奖励，也可以是物质奖励，可以奖励个人，也可以奖励集体。 3、福利这是一种员工人人都能享受，并且与工作业绩关系不大的利益分配。其形式多种多样，有时以金钱出现，有时是以物质出现。有时也可能是一种机会或者方便。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有独特的功能，归根结底是为了单位的发展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。（1）它能够保证劳动力的生产和再生产。因为员工工作应该获取等价的报酬，如果报酬不等价，就会出现问题。（2）合理的报酬可以有效地引导人力资源的合理使用，以及发挥作用。人们希望劳动报酬与自己付出相等。当人力资源的能力和使用出现偏差时，就会导致人才的流失。（3）合理的薪金、福利可以调动员工的内在积极性。薪金标准和待遇条件设定非常重要，但在目前大多数的企事业单位中还存在着工资、待遇不太合理的现象，如：不能体现按劳取酬，贡献大小报酬一样，等等。（4）合理的薪金、福利制度可以培育员工对单位的归属感。有时薪金解决不了的问题可以用待遇来解决，有时待遇解决不了的问题可以用奖金的形式解决。这些都有赖于管理者根据具体情况来决定的。如：一位勤勤恳恳、认认真真工作了几十年的员工由于某些原因不能被提拔为行政领导，这时可以采用享受某级领导（如正科级、副处级等）的待遇来解决。同样，一个员工出了突出的贡献，但是他不适合担任行政领导，这时候可以用奖金的形式来肯定他的工作。总之，薪金、待遇是员工非常关心的问题，处理好了，员工们会理解到领导对自己工作的认同，也可以感受到领导对自己的重视，他们会对单位有一种依依不舍的感情，而这种感情就是单位所需要的内在发展力量。（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的难度，有的单位经常有人说某某人拿的多了；某某人对单位这点儿工资根本没放在眼里……其实就是薪金、福利不合理现象的体现。管理者对这种情况应该有敏锐的感觉，去发现原因，并解决它。（三）薪金、福利制度的制定原则 1、公平性员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平性。它既要保持与其他类似的单位差不多，同时又要体现内部各个岗位上应有所不同，要根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定，做到基本公平。但绝对的公平是不可能的。 2、竞争性工资、福利等是吸引人的第一印象。一个单位无论多么好，多么有前途，如果工资、待遇与其他单位比起来相差悬殊，别人也不会到你这里来，

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薪酬设计与管理课程设计案例

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XX 公司的薪酬设计案例分析　XX 公司是一家合资公司，公司成立于 1995 年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。部门岗位职级基本工资（元）总经理 14级 3500 常务副总经理 13级副总经理 12级 3000 部门经理 11级 2500 厂长 10级 2200 总工程师 9级 2000 资产管理部经理 10级 2200 技术开发部经理 9级 2000 厂长办公室主任 8级 1900 技术开发部经理 7级 1800 后勤管理部经理 6级 1200 生产营销部经理 5级 1100 主任 6级 1200 副主任 5级 1100 主任 6级 1200 副主任 5级 1100 发展规划部主管 5级 1100 人力资源管理部主管 5级 1100 电力维修管理主管 4级 1000 生产安全管理主管 4级 1000 总经理工作部电厂 3200 生产运行部生产策划部

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薪酬设计常用的67张表格

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薪酬设计常用 67 张表格目录表格 1 技术等级工资标准表..........................................................................................................3 表格 2 工资等级表.........................................................................................................................4 表格 3 工资标准表.........................................................................................................................5 表格 4 职位、职级对应表.............................................................................................................6 表格 5 岗位工资系数表.................................................................................................................7 表格 6 职位设置表.........................................................................................................................8 表格 7 单一型岗位工资标准表......................................................................................................9 表格 8 职务分类表.......................................................................................................................10 表格 9 职能等级分类表................................................................................................................11 表格 10 岗位技能工资结构表......................................................................................................12 表格 11 排列法：岗位评定表......................................................................................................13 表格 12 因素比较法：工作要素评价表......................................................................................14 表格 13 工作要素与小时工资率表..............................................................................................15 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表..................................................................................16 表格 15 工资要素级别比较表......................................................................................................17 表格 16 计点法：工作评价因素权重表......................................................................................18 表格 17 细分因素定义及分级表..................................................................................................19 表格 18 公司工资等级表.............................................................................................................20 表格 19 因素评分表.....................................................................................................................21 表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表..................................................................22 表格 21 企业奖励项目分类表......................................................................................................23 表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表..............................................................................24 表格 23 员工奖金合计表.............................................................................................................25 表格 24 加班工资标准表.............................................................................................................26 表格 25 加班工资申请表.............................................................................................................27 表格 26 计件工资计算表.............................................................................................................28 表格 27 津贴申请表.....................................................................................................................29 表格 28 薪资确定表...................................................................................................................300 表格 29 离职工资结算通知书....................................................................................................311 表格 30 离职人员审批表.............................................................................................................32 表格 31 员工离职移交核查表....................................................................................................333 表格 32 通用工资说明书.............................................................................................................34 表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验..........................................................................35 表格 34 人事考勤表.....................................................................................................................36 表格 35 人事动态及费用控制表..................................................................................................37 表格 36 表格 37 表格 38 表格 39 表格 40 表格 41 表格 42 表格 43 表格 44 表格 45 表格 46 表格 47 表格 48 表格 49 表格 50 表格 51 表格 52 表格 53 表格 54 表格 55 表格 56 表格 57 表格 58 表格 59 表格 60 表格 61 表格 62 表格 63 表格 64 表格 65 表格 66 表格 67 出差旅费报销单.............................................................................................................38 短程出差误餐申领单......................................................................................................39 奖惩申报表.....................................................................................................................40 成本计算表.....................................................................................................................41 员工工资表.....................................................................................................................42 销售人员工资提成计算表..............................................................................................43 工资分析表.....................................................................................................................44 变更工资申请表.............................................................................................................45 工作奖金核定表.............................................................................................................46 员工出勤工薪计算表......................................................................................................47 月份福利工作计划..........................................................................................................48 预支工资申请书.............................................................................................................49 员工薪资待遇签核单......................................................................................................50 生产人员工资提成计算表..............................................................................................51 计时工资核定表.............................................................................................................52 普通员工工资计算表......................................................................................................53 员工工资变动申请表......................................................................................................54 新员工职务、工资标准表..............................................................................................55 员工奖金合计表.............................................................................................................56 工作奖金核定表.............................................................................................................57 销售人员工资提成计算表..............................................................................................58 员工薪金单.....................................................................................................................59 普通员工工资计算表......................................................................................................60 员工薪津计算表.............................................................................................................61 员工出勤工薪计算表......................................................................................................62 员工工资调整表.............................................................................................................63 新员工工资核定表..........................................................................................................64 员工工资职级核定表......................................................................................................65 职员统一薪金等级表......................................................................................................66 工资标准表.....................................................................................................................67 岗位技能工资结构表......................................................................................................68 工资计划表.....................................................................................................................69 表格 1 技术等级工资标准表技术等级工资标准表工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 等级系数 1.000 1.181 1.395 1.647 1.945 2.297 2.173 3.204 级差% － 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 1.81 工资标准 100 118 140 165 195 230 271 320 表格 2 工资等级表工资等级表等别职位 1 雇员/实习员 2 助理/秘书 3 主管 4 技术员/工程师 5 部门主管 6 部门经理 7 总经理起薪级差工资级别 1 2 3 4 5 6 7 8 等差 9 10 11 12 每年薪金平均值表格 3 工资标准表工资标准表职位职位等级基本工资职务补贴技术补贴特殊补贴总经理副总经理部门经理部门副经理主管经理助理助理工程师专员助理实习生（本表根据职员的职位，将工资划分为若干级别，企业可根据职员级别高低来调整工资）表格 4 职位、职级对应表职位、职级对应表职级职位总经理级总经理、副总经理部门经理级技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部经理经理助理级总经理助理业务主管级市场策划部策划师、平面设计师，广告业务部客户主管，综合办公室行政人事主管、财务部主管会计，技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管办事员级技术部、OPC 机房、工程部助理工程师，商务拓展部高级商务代表，信息采编部信息采编员，综合办公室行政人事文员，财务部会计办事员级 OPC 工程部技术员、终端维护员，商务拓展部商务代表、商务文员，广告业务部客户代表、客户服务部客户代表，综合办公室前台文员、总务兼司机，财务部出纳员表格 5 岗位工资系数表岗位工资系数表等、级及系数等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 岗级系数 K1 技能操作类 1 2 2 2.2 3 2.5 4 2.7 5 3 6 3.4 熟练工 7 3.8 初级技工 8 4.2 中级技工 9 4.6 10 5 11 5.4 12 5.9 高级技工 13 6.3 技师 14 6.7 15 7.2 16 7.6 17 8 18 9 19 9.5 20 10 21 13 22 13.5 23 14 24 15.5 25 16 26 16.5 27 19 28 19.5 29 20 30 21.5 31 22 32 26 位类技术类别管理类学徒工普通工助工以上职称文员、办事员业务主办（班长）主管专业主管技师副主任技师技术职务业务主管副主任专业科长、工段长技术职务调度、业务主任主任专业主任技师技术职务副部长、专员部长总经理助理副总经理总经理表格 6 职位设置表职位设置表部门公司领导职位总经理、副总经理、部门经理销售总监、经理、副经理商务拓展部广告业务部项目经理、高级商务代表、商务代表经理、副经理经理助理、客户主管、客户代表经理、副经理、首席新闻官市场策划部首席策划师、高级策划师、策划师高级研究员、平面设计师经理、副经理、总工程师技术部主任工程师、工程师、助理工程师主任、副主任综合办公室行政/法律助理、商务助理、行政人事主管行政人事文员、前台文员、总务兼司机经理、副经理、经理助理财务部主办会计、会计、出纳表格 7 单一型岗位工资标准表单一型岗位工资标准表工人岗位工资标准岗位标准（元）一岗 108 二岗 135 三岗 165 四岗 195 五岗 225 六岗 260 七岗 305 表格 8 职务分类表职务分类表职系职种油脂售卖职种营油料售卖职种业化妆品售卖职种职系玉米粉售卖职种食品包装职种职系事务职系职种经营企划职种总务职种会计职种物流职种原料职种职系技能职系职种电脑职种制造技能职种保养职种系环境整理职种职系职种生产技术职种技术设备技术职种研研究开发职种究试验检查职种职表格 9 职能等级分类表职能等级分类表资格等级职系 9级管理职系 8级 7级 6级 5级专门职系监督职系 4级 3级 2级 1级事务职系技术职系技能职系特殊职系表格 10 岗位技能工资结构表岗位技能工资结构表序号职等岗位工资管理层技术层操作层 1 员一总经理　 2 员二副总经理　 3 员三副总经理　 4 员四部长　 5 员五副部长　 6 员六副部长总工程师　 7 员七科长副总工程师　 8 员八副科长工程师　 9 员九副科长工程师高级技师 10 员十科员工程师高级技师 11 员十一科员助理工程师中级技师 12 员十二科员助理工程师中级技师 13 员十三科员技术员技师 14 员十四技术员技师 15 员十五高级工 16 员十六高级工 17 员十七中级工 18 员十八中级工 19 员十九初级工 20 员二十初级工表格 11 排列法：岗位评定表排列法：岗位评定表岗位 A B C D E F G 甲评定结果 1 3 4 2 5 6 7 乙评定结果 2 1 4 3 － 5 －丙评定结果 1 － 2 3 6 4 5 评定序数和（∑） 4 4 10 8 11 15 12 参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2 平均序数 1.3 2 3.3 2.67 5.5 5 6 岗位相对价值序数 1 2 4 3 6 5 7 表格 12 因素比较法：工作要素评价表因素比较法：工作要素评价表工作种类体力要求智力要求技能要求责任工作条件焊工 4 1 1 1 2 起重工 1 3 3 4 4 冲床工 3 2 2 2 3 保卫人员 2 4 4 3 1 表格 13 工作要素与小时工资率表工作要素与小时工资率表工作要素小时工资率（美元）智力要求 0.36 体力要求 2.20 技能要求 0.42 责任 0.28 工作条件 1.00 合计 4.26 表格 14 不同工种工资率及其要素构成表不同工种工资率及其要素构成表（单位：美元）工作种类工资率（$）体力要求智力要求技能要求责任工作条件焊工 9.80 4.00（1） 0.40（4） 3.00（1） 2.00（1） 0.40（2）起重工 5.60 1.40（3） 2.00（1） 1.80（3） 0.20（4） 0.20（4）冲床工 6.00 1.60（2） 1.30（3） 2.00（2） 0.80（2） 0.30（3）保卫人员 4.00 1.20（4） 1.40（2） 0.40（4） 0.40（3） 0.60（1）注：（）内的数字表示要素级别表格 15 工资要素级别比较表工资要素级别比较表（单位：美元）要素价值体力智力技能责任工作条件 1元建筑工文员文员文员、建筑工建筑工 2元建筑工人事主管建筑工 —— —— 3元保卫人员人事主管、文员文员人事主管焊工 4元建筑工人事主管工程师工程师焊工 5元 —— 工程师工程师 —— 起重工 6元 —— 高级工程师 —— 总经理 —— ······ ······ ······ ······ ······ ······ 表格 16 计点法：工作评价因素权重表计点法：工作评价因素权重表评价因素程度划分最高分数合计数百分比（%）责任 1. 风险控制 2. 成本控制 3. 指导监督 4. 内部协调 5. 外部协调 6. 工作结果 7. 组织人事 8. 法律责任 9. 决策的层次 5 6 6 5 4 6 5 5 5 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40% 个人条件 1. 最低学历 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作灵活性 6. 工作经验 7. 语文知识 8. 数学知识 9. 综合能力 6 4 5 5 5 7 4 5 4 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30% 1. 工作压力 2. 精力集中度 3. 体力要求 4. 创新与开拓 5. 工作紧张度 6. 工作均衡性 4 5 4 4 4 4 40 40 10 40 40 30 200 20% 1. 工作时间性 2. 工作危险性 3. 职业病 4. 环境舒适性 4 4 4 6 30 30 15 25 100 10% 1000 100% 劳动强度工作环境合计表格 17 细分因素定义及分级表细分因素定义及分级表 1. 因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目的顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任。该责任大小由失败后损失影响的大小作为判断标准。等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小风险，一旦问题发生，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦问题发生，给公司造成的影响能够明显感觉得到 40 3 有较大风险，一旦问题发生，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大风险，一旦问题发生，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致使公司经济发生危机乃至倒闭 80 2. 因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所应承担的责任。其责任大小，由可能造成损失金额的多少作为判断标准，并以月平均值为计量单位。等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 50 元 5 2 损失金额在 50 元以上，200 元以下 10 3 损失金额在 200 元以上，500 元以下 15 4 损失金额在 500 元以上，1000 元以下 20 5 损失金额在 1000 元以上，2000 元以下 30 6 损失金额在 2000 以上 40 ······ 以下的因素定义及其分级说明参照以上的方法进行。表格 18 公司工资等级表公司工资等级表级别一级二级三级四级五级六级七级八级点幅 200~280 240~260 320~480 400~560 480~640 600~760 680~840 800~1000 包含人员试用期内员工、临时工出纳员、办事员、工勤人员会计、总务管理员、国际部初级业务员、工贸部初级业务员、单证员、储运员、经济员办公室文秘、国际部中级业务员、工贸部中级业务员、助理工程师国际部高级业务员、工贸部高级业务员、助理经理、分部经理、经济师、会计师、工程师部门经理、办公室主任、办公室主助理总经理任、高级工程师总经理、副总经理一等 200 240 320 400 480 600 680 800 二等 240 280 360 440 520 640 720 840 三等 280 320 400 480 560 680 760 880 360 440 520 600 720 800 920 480 560 640 760 840 960 四等五等六等 1000 表格 19 因素评分表因素评分表职务名称：办公室主任因素责任个人条件劳动强度工作环境合计细分因素等级点数 1. 风险控制 3 60 2. 成本控制 4 20 3. 指导、监督 2 15 4. 内部协调 4 30 5. 外部协调 3 30 6. 工作结果 4 24 7. 组织人事 2 20 8. 法律责任 3 54 9. 决策 5 30 1. 学历 5 25 2. 熟练期 4 16 3. 知识的多样性 3 22 4. 工作的复杂性 5 40 5. 灵活性 3 30 6. 经验 6 36 7. 语文 4 15 8. 数学 5 15 9. 综合能力 4 50 1. 工作压力 4 40 2. 精力集中度 4 32 3. 体力 3 10 4. 创新与开拓 2 30 5. 紧张程度 4 40 6. 均衡性 4 30 1. 工作时间 4 30 2. 危险性 3 30 3. 职业病 1 5 4. 舒适性 2 10 789 限定资料表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表部门生产部门销售部门服务部门奖励指标奖励条件产量或工作量超出目标量的部分，按比例计奖产品质量合格率、优良品或不良品按超标计奖产品投入产出产出量与投入量比值，超标计奖原材料消耗单位产品消耗、允许消耗，从节约额中计奖利润超出生产利润指标，从超值中计奖劳动纪律按违纪项目，次数扣奖操作规程按违规项目，次数扣奖客户投诉按投诉次数、性质、程度扣奖交办事项完成时效、质量，可加奖额其他工作环境、出勤率、服务 93 满意程度等销售或订货单位时间完成销售量或订货量货款回收在限期内货款的回收毛利率产品定价和成本比率其他出勤和劳动纪律所属部门效率按所属部门平均奖金一定比例计奖特定部门指标如盘存误差率、维修及时率、故障率、保养费支出等其他出勤、用户投诉等表格 21 企业奖励项目分类表企业奖励项目分类表奖励项目激励员工超额劳动的奖励项目示例这些项目体现多超多奖的原则，例如：产品数量、产品质量、销售和利润等指标约束员工节约成本，减少消耗的奖励项目这些项目体现为企业增收节支就可获奖，如：原材料消耗、劳动纪律、操作规程、客户投诉等体现部门性质的奖励条件和奖励指标例如生产部门，主要以产量和质量以及原材料消耗等作为奖励条件；销售部门主要以销售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主要以上岗情况和服务质量作为奖励依据表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表奖金制度实施效果影响因素分析表因素分类具体内容影响程度 1. 劳动定额和工作标准制定的科学性 2. 奖励条件是否突出直接生产（工作）人员制度的科学性 3. 对个人奖金份额的限制程度 4. 管理人员和辅助人员奖励条件的科学合理性 40% 5. 奖金结算和兑现的情况 6. 奖励条件的制定是否重点突出、协调 1. 管理监督方法是否适宜、可接受 2. 工作时间的安排是否合理奖金分配过程 3. 管理者与员工对奖评的认识是否一致 30% 4. 奖励条件制定中是否参考员工意见 5. 上级对奖励计划的支持 6. 对员工培训的投入及效果 1. 工作评价标准的稳定性 2. 工作标准与生产的适应性薪酬管理水平 3. 工资标准的合理性 30% 4. 管理者的业务能力 5. 生产、工作计划的执行情况 6. 工作质量控制效果 7. 统计和工作分析的及时、准确程度合计 100% 表格 23 员工奖金合计表员工奖金合计表部门合计职别姓名奖金计点奖金额利润奖利润奖金计点金金额奖金合计表格 24 加班工资标准表加班工资标准表加班性质加班工资的支付数额在日法定标准工作时间以外延长工作时间的不低于日标准工资 150%的工资报酬在休息日工作又不能安排补休的不低于日标准工资 200%的工资报酬在法定休假节日工作的不低于日标准工资 300%的工资报酬表格 25 加班工资申请表加班工资申请表日期：部门：日期月日姓名工作内容和地点实际加班时间起止时数加班费　合计总经理：会计：审核：出纳：申请人：误餐费表格 26 计件工资计算表计件工资计算表产品名称工程名称合计姓名时间件数件薪工资额表格 27 津贴申请表津贴申请表班别： □加班 □夜勤姓名经理： □其他工作时数生管：主管：年月日补津贴具体事实申请人：表格 28 薪资确定表薪资确定表填表日期：入职姓名总经理：部门岗位试用期（月）人力资源部经理：日期年月日薪资标准（人民币元）基本工岗位工资资财务部：备注标准工资额表格 29 离职工资结算通知书离职工资结算通知书财务部： ××部职员×××（入职日期为年月日），已办理完离职手续。请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。办公室负责人：办公室经办人：日期：）：表格 30 离职人员审批表离职人员审批表辞职□ 辞退□ 姓名入公司时间离职原因服务部门意见人意事部门见主管领导意见总经理审批除名□ 年月部门日职务直属主管表格 31 员工离职移交核查表员工离职移交核查表辞职□ 辞退□ 除名□ 其他姓名服务部门入职日期是否转正填表日期：年月日职务（工种）直接主管离职办理手续经办部门应办事项办理结果服务部门经办工作交接清楚交回公章档案室技术部交回文件资料办理个人所用电脑等移交手续住宿者办理退舍交回办公室、写字台钥匙交回公司所配通讯工具交回个人领用的办公用品办公室交回员工手册、工作牌、考勤卡、名片等办理劳动合同解除手续办理退保退会变更《员工花名册》归还欠款财务部办公室主任审核有无财物未清事项审核上列各项拟工资结算通知单附此表后主管领导审核说明备注 1. 上列事项必须完全办理清楚，方可离职 2. 财务部凭此表及工资结算通知书结算工资核查人部门负责人表格 32 通用工资说明书通用工资说明书姓名：部门：职位：明细说明金额/备注项目一、福利（）缴纳公积金 ___ 元（）购买商业保险 _ 元二、企业发展金元（包含在固定工资中）三、住房补贴元四、税金按实际金额扣除五、工资（固定工资+业绩工资）六、福利补贴元薪资组成部分：一、福利：即公积金或商业保险。公司正式员工可根据个人实际情况选择缴纳公积金或购买商业保险，如未享受该项福利的，公司将给予相应金额的福利补贴（当个人需缴纳公积金或购买商业保险时，此福利补贴将用作支付有关费用）。二、企业发展金：此项基金将作为员工认购企业内部股的基金，在员工按规定办理完离职手续后退还。三、住房补贴：即公司承担的宿舍房租和其他服务费用。四、税金：即个人所得税。五、工资：即该职级的岗位工资（固定工资+业绩工资）。薪资调整：公司将根据员工的工作业绩不定期地对薪资进行合理的调整。表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 1. 级差（中点差异，Midpoint Progression），有两种做法：一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是 30%；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式：在制造业，一般有以下参考值：初级岗位 10%~15%；中级岗位 20%~25%；高级岗位 30%~40%。 2. 等级宽度（全距，Range Spread），有两种做法：一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是 50%；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值：生产型/支持型岗位 15~25%；管理型/专业型岗位 25%~40%；高级管理岗位 40%~60%。 3. 薪资等级（Grading），从经验来看，薪资等级不会超过 25 级（目前公务员才是 25 级，且用于全国国家机关单位）。对于 2000 人企业 20 级够了； 200~300 人企业仅要 10 级； 500~600 人企业要分 15 级左右。表格 34 人事考勤表人事考勤表 4月某周 Donald William Killsen Victory Allan Gavin David Marslv Peter Golden Carry Limit 15 16 17 18 19 备注上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午注：按时上班签自己英文名，迟到填当时时间。 “√”表示迟 10 分钟内，“×”表示迟半个钟内，“○”表示迟半个钟以上记为缺勤， “病”表示病假，“事”表示事假。监督人：Donald 或 William 表格 35 人事动态及费用控制表人事动态及费用控制表年　　月本月人数编制内人员状况编制人数男女计人人人编制内直接人员元　编制内人数男女计人人人编制内间接人员元　编制外人数男女计人人人编制外人员元　合　　计男女计人人人合元　月薪　计应工作日数日职务津贴元　缺勤总日数日加班津贴元　出勤总日数日交通津贴元　出　勤　率 % 其他津贴元　加班总时数时合　　计元　加　班　率 % 效率奖金元　年终奖金元　不休假代金元　其他奖励金元　合　　计元　津贴　男女新进奖金合计人事动态新进率男离职保劳费（公司负担）元　女公伤医药费元　合计抚恤金支出元　离职率贺奠金支出元　退休金提拨元　资遣费支出元　福利金提拨元　职训金提拨元　训练费支出元　合元　其他支出计人事费用率 % 人事费用总计元　平均人费率 % 每人平均人事费元　核准：复核：制表：表格 36 出差旅费报销单出差旅费报销单出差日期月日地　点起迄交通费膳杂费住宿费杂费其他费用合　计费用总计旅费总额（大写）人民币美元万千佰拾元角分整预支旅费会计核准审核出差人：部门：年月日应付（支）金额收款签字说明表格 37 短程出差误餐申领单短程出差误餐申领单年　　月　　日申领类别误餐费 □短程出差 □加班费值勤 □夜勤费起止时间事　由类别次数标准支付金额申领金额说明主管：证明人：申领人：表格 38 奖惩申报表奖惩申报表　　单位工号姓名职称奖惩原因　科长人事单位核定奖惩依据年　　月　　日经理意见：裁处长决表格 39 成本计算表成本计算表每月平均产品名称成本项目材料成本人工成本费用总成本销售额毛利毛利率用量第一期第二期第三期产量产量产量单价金额单价金额单价金额表格 40 员工工资表员工工资表单位：年月日职等职位姓名本小计薪主管津贴修护津贴交通津贴外调津贴应领工资金额全勤奖金绩效奖金应付薪资所得税劳保费福利金退储金借支合计实领金额伙食津贴误餐 · 值班费总计盖章核准：主管：制表：表格 41 销售人员工资提成计算表销售人员工资提成计算表年月日任务名称每月计划销售额每月完成销售额超额提成率提成工资总额表格 42 工资分析表工资分析表年费用类别月份单位页数：人数工作日数加班工时总工时工资加班费各项津贴月产奖金合计平均工资其他收入平均平均所得备注表格 43 变更工资申请表变更工资申请表日期：姓名所属部门考核记录职位 [ ]优现在工作率 [ ]好 入司日期  [ ]普通 [ ]差将调整工作率理由（任选一种） [ ]晋升  [ ]调整工作  [ ]考绩优良  [ ]年资增加最低工作率前工作需要条件新工作需要条件备注: 申请者批准者日期工作等级表格 44 工作奖金核定表工作奖金核定表月份本月营业额可得奖金单位姓名本月净利润利润率调整比率应发奖金职别奖金单位姓名职别奖金奖金核定本月净利润奖金核定标准可得奖金本月营业额目标利润提高比率 10 万以下 0 4000 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 20~30 万 400 500~600 万 20% 30~40 万 600 600~700 万 30% 40~50 万 800 700~800 万 40% 50 万以上每增 10 万增加 200 元 800 万以上 50% 表格 45 员工出勤工薪计算表员工出勤工薪计算表编号　姓名　部门年月日期上午下午到差加班小计日期 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 　 × = 津贴 × = 餐费奖金 × = 所得税点心费应加额保劳费借款小计合计上午 31 小计加班费　实支年月日下午加班小计表格 46 月份福利工作计划月份福利工作计划福利举办项目主管人：举办时间说明力资源主管：负责人部门主管经理：预算费用备注表格 47 预支工资申请书预支工资申请书申请人姓名　　单位借款原因申请日期年月日　申金额　偿还日期自本月份起分　　　　月还清单姓名　　位保证人单姓名　无借支或为同事担保行为记录　　位核准　职工福利委员会审议　　　　借支记录　单位主管意见　表格 48 员工薪资待遇签核单 Employee Remuneration Sheet 员工薪资待遇签核单 Name　　　　　　　　　　　　 Department 　　　　　　　　　　　Job Title 姓名　　　　　　　　　　　　部门　　　　　　　　　　　　　　职位 ID Code 身份证号码　 Hire Date 　　　　 Probation Period 　　　　Immediate Superior 雇佣日　　　　　　试用期　　　　　　　　　直接主管 _ Base Pay（RMB）　　　　　　　 Monthly Allowance　　　　　Price Subsidy　　　基本工资　　　　　　　　　　每月津贴　　　　　　　　　价格补助 Incentive Pay 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Transportation 业绩工资　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　交通津贴 Job Grade　　　　　　Meal Telephone 职务级别　　　　　　伙食津贴电话费津贴 Others　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　其他　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Accumulation Fund 公积金扣款 Individual Contribution of Pension 养老保险扣款 Individual Contribution of Housing Fund 住房基金个人扣款 Individual Contribution of Idleness Insurance 失业保险扣款 Individual Contribution of Medicare 医疗保险扣款　Attention：All Payment are of gross amounts，Individual Income Taxes will be paid by employee。　注意：以上所有金额均为含税收入，员工将自行负担个人收入调节税的支出。　Others Details：As Sophia standard policy 　其他有关待遇：遵照公司标准员工福利政策执行。 ________ 　　　　Signature of Department Manager　　　　　　　　　 Date 　　　　部门经理签字　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日期　　　　Signature of HR Manager 　　　　　　　　　　　　　Date 　　　　人力资源经理签字　　　　　　　　　　　　　　　　日期　　表格 49 生产人员工资提成计算表生产人员工资提成计算表年月日任务名称每月计划生产额每月实际生产额超额提成比率提成工资总额审核：填表：表格 50 计时工资核定表计时工资核定表年月日产品名称规格作业名称审核：适用制造批号工时数产品质量等级填表：相应等级工资数应付工资总额表格 51 普通员工工资计算表普通员工工资计算表单位：职别年姓名本薪加班费生产奖金全勤奖金应发金额所得税劳保预付费总经理：厂长：会计：制表：：第页，总页实发金额伙食费合计董事长：费月收讫印章表格 52 员工工资变动申请表员工工资变动申请表单位：日期姓名工号职称工作部门担任工作聘用日期记录 □优 □好 □普遍（任选一种）现在工资率将调整工资率理由（任选一种） □晋升 □调整工作 □考绩优良 □年资增加最低工资率工资等级进入公司前工作需要条件新工作需要条件备注：申请者批准者答章日期人事经办：批示：审核：拟定：表格 53 新员工职务、工资标准表新员工职务、工资标准表年月日进厂编号人事经办：姓名编号：分发部门批示：担任工作到厂日期审核：项目月日本薪拟定：技术津贴表格 54 员工奖金合计表员工奖金合计表本月营业额千元月份本月净利润部门合计职别千元姓名营业奖金计点营业额奖金额利润奖金计点利润奖金金额奖金合计表格 55 工作奖金核定表工作奖金核定表本月营业额可得奖金　本月净利润　利润率　　调整比率应发奖金　单位姓名职别奖金单位姓名职别奖金核定奖金核定标准本月净利润可得奖金本月营 10 万以下 0 400 万以下 0% 10~20 万 200 400~500 万 10% 400 500~600 万 20% 600 600~700 万 30% 800 700~800 万 40% 每增 10 万增加 200 800 万以上 50% 总经理：核准：填表：业额目标利润提成比率奖金表格 56 销售人员工资提成计算表销售人员工资提成计算表年任务名称审核：每月计划销售额每月完成销售额填表：超额提成率月提成工资总额日表格 57 员工薪金单员工薪金单单位员工编号年应发应扣月期薪资薪资津贴加给加班费初发误餐费上半期预发借支扣还所得税保险费利息补扣分期付款福利金夜餐费值班费上月尾款保劳费其他扣款应发金额伙食费本月尾款应扣金额实发金额备注　表格 58 普通员工工资计算表普通员工工资计算表月第页单位：工号姓名工作日数日薪本薪生产奖金假日津贴全勤奖金本期工资扣除部分福利金伙食费所得税合计总经理：加班津贴经理：会计：填表：实发工资借支表格 59 员工薪津计算表员工薪津计算表应发数编号姓名总经理：薪金绩效奖金副总线理：技术津贴假日津贴经理：应扣数加班津贴复核：合计制表：所得税劳保费工会福利福利费医药费借支实发数备注表格 60 员工出勤工薪计算表员工出勤工薪计算表编号姓名年日期单位月上午到差下午加班小计年月日日期 1 16 2 17 3 18 4 19 5 20 6 21 7 22 8 23 9 24 10 25 11 26 12 27 13 28 14 29 15 30 上午 31 小计 ×= 应加额津贴 ×= 餐费奖金 ×= 所得税加班费点心费保劳费借款小计合计实支下午加班小计表格 61 员工工资调整表员工工资调整表部门：职别工号合计年月日姓名本薪原工资按调整技术津贴原工资按调整合计原工资按调整备注表格 62 新员工工资核定表新员工工资核定表编号：年月日工作部门职别姓名到厂日期年学历工作经验相关年，非相关年，共年能力说明公司标准要求待遇按核工作批示：　生效日期单位主管：　人事经办：月日表格 63 员工工资职级核定表员工工资职级核定表年月日姓名年龄评定标准职务年月日生说明 1 学历等级　岁工龄年月 2 3 4 初中高中大专硕士以上服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上成绩 -- 丙乙甲优原等级原评定点数本年点数核定本薪总经理：日入职主管：年月 5 基本点数　计职务加给经办：　　权数合计全计 1.0 点数表格 64 职员统一薪金等级表职员统一薪金等级表等别职称 1 雇员、实习员 2 管理助员、技术助员 3 管理员、技术员、代副主任 4 副主任、副管理师、副工程师、代主任 5 主任、管理师、秘书、医师、代副处长、工程师 6 副处长、代处长 7 处长 8 副理、副厂长 9 经理、厂长起薪级差　　级别 1 2 3 4 5 6 7 等差 8 9 10 11 12 每年薪金平均值表格 65 工资标准表工资标准表职称职位等级基本工资职务补贴技术补贴特殊补贴总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 副总经理 ~ ~ ~ ~ ~ 经理、厂长、总工程师 ~ ~ ~ ~ ~ 副经理、总经理助理、副厂长 ~ ~ ~ ~ ~ 高级工程师、专员 ~ ~ ~ ~ ~ 工程师、主任、经理助理 ~ ~ ~ ~ ~ 副科长、副主任、助理工程师 ~ ~ ~ ~ ~ 组长、技术员、管理员 ~ ~ ~ ~ ~ 办事员、副组长、班长 ~ ~ ~ ~ ~ 助理员、代理班长 ~ ~ ~ ~ ~ 办事员、副组长、班长 ~ ~ ~ ~ ~ 助理员、代理班长 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 实习员本表根据职员的职称；将工资划分为若干级别，方便企业、公司根据职员级别高低来调整工资。表格 66 岗位技能工资结构表岗位技能工资结构表序号职等岗位工资管理层技术层操作层 1 员一　总经理　 2 员二　副总经理　 3 员三副总经理　 4 员四部长　 5 员五副部长　 6 员六副部长总工程师　 7 员七科长副总工程师　 8 员八副科长工程师　 9 员九副科长工程师高级技师 10 员十科员工程师高级技师 11 员十一科员助理工程师中级技师 12 员十二科员助理工程师中级技师 13 员十三科员技术员技师 14 员十四技术员技师 15 员十五高级工 16 员十六高级工 17 员十七中级工 18 员十八中级工 19 员十九初级工 20 员二十　　　初级工人事部制表格 67 工资计划表工资计划表单位名称：岗位技能工资项目上期预计完成全部职工本期计划全部职工平均人数工资总额 1 2 计件工资计 X月标准工资计其中超额工资 3 4 5 6 计时工资其中超计额工资 7 8 奖金其中计附加其他 9 10 11 加班工资其他工资平均工资备注 12 13 14 15 注： 1. 4 项 X 月标准工资指上期最后一个月实际完成的。人事部制 2. 2 项=（3+5+7+9）。

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薪酬设计资料

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薪酬策略设计会议总结 • 九星印刷包裝中心 • 2003 年 1 月 6 日为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。建立九星的薪酬策略 • 薪酬策略是 “ “ 公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略” 励员工以支持公司商业策略和人资源策略” 翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 建立九星的薪酬策略薪酬策略与公司经营目标高度统一公司经营目标公司经营目标九星的经营策略九星的经营策略人员需求人员需求员工的需求员工的需求人力资源策略人力资源策略 Right 合适的人 )) Right People People (( 合适的人 Right 合适的时机 )) Right Time Time (( 合适的时机 Right 合适的位置 )) Right Place Place (( 合适的位置 Right 合适的价 Right Price Price (( 合适的价格格 )) Right 合适 Right Behaviors Behaviors (( 合适的行为的行为 )) 翰威特咨询公司薪酬策略薪酬策略 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 薪酬體制的建立薪酬策略薪酬策略职位评估职位评估职位说明书职位说明书薪资架构薪资架构薪酬发放薪酬发放市场定价市场定价历年维护历年维护翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 薪酬策略的重要性 • 薪酬策略應該     翰威特咨询公司与经营策略和理想的企业文化相一致为薪酬管理和实践提出指导方向为管理者与員工沟通奠定基础为薪酬项目评估 / 监控制定标准 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 薪酬體制设计的指导原则 • 薪酬应辅助企业经营策略，指导人们的行为使之有利于企业经营目标的实现 • 利用薪酬计划传达有力的信息，指導員工的行為 • 不应指望运用薪酬来管理企业组织，不应让薪酬计划承担太多的功能 • 尽量使薪酬设计简单易行翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 薪酬策略的內容 • 薪酬的組成要素應是哪些？ • 薪酬的角色 / 作用是什么？     固定薪酬浮动奖金长期激励福利 • 薪酬的市場競爭性 • 薪酬在內部的公平性和外部竞争性翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 九星的薪酬組成为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。全面薪酬的定义 - 市場普遍操作基本工资固定收入全年现金总收入现金津贴 + 全面薪酬浮动奖金 = 浮动奖金长期奖金；无息 / 低息贷款；股权、分红等长期激励计划 + 住房、汽车；子女教育；补充商业保险等福利和特殊待遇翰威特咨询公司固定奖金 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 九星现金薪酬的组成目前的組成： • 固定收入设计后的组成 • 固定收入  岗位基本工资  現金津貼  浮动工资 ( 固定獎金 )  基本工资  现金津貼 • 浮动收入 • 浮动收入  浮动奖金 ( 年奖金 ) 翰威特咨询公司  月浮动工资 ( 根据公司营业收入 )  年终奖 ( 根据公司年终利润 ) * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 九星薪酬要素的角色为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。薪酬要素應具有的作用 • 九星高層普遍認為  固定薪酬的作用包括：  留用现有人员 ( 岗位 )  提供生存基本保障  吸引外部人员 ( 岗位 )  浮动薪酬的作用包括：  鼓励并奖励公司 / 团队 / 个人的业绩  吸引和留用人才  确保总体薪酬的竞争性翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 现金薪酬要素的比例为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。现金薪酬要素的比例 - 市场普遍操作职能部门员工 86% 销售人员 63% 高层经理 37% 71% 0% 10% 固定收入翰威特咨询公司 14% 20% 30% 29% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 浮動收入 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 九星未來的现金薪酬要素比例 ( 问卷调查结果 ) • 這是九星高層調查問卷中的結果； • 高層認為固定收入与浮動收入在各个層面上應占的比例如下：工人 (10%-50%) 专业人员 (20%-40%) 部长 (30%-50% 以上) (20%-50%) 高层 (10%-50%) 业务 0% 翰威特咨询公司 20% 40% 60% 80% 100% 高层部长业务专业人员工人浮动 38% 37% 47% 30% 33% 固定 62% 63% 53% 70% 67% * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 九星未来的现金薪酬要素比例 • 經過商討，高层认为固定与浮动收入在各个層面上應占的比例基本如下，但仍有分歧：  副總 / 總監：  固定： 50%  固定： 80%  部长：  固定： 60%  固定： 80%  銷售：  固定： 30%  其它專業職位：  固定： 80% 翰威特咨询公司 ( 方案 1) ( 方案 2) 翰威特认为若高层仅 20% 作为浮动奖金，会缺乏激励与制约作用浮动： 40% ( 方案 1) 浮动： 20% ( 方案 2) 取决于高层的浮动比例，部长的比例可适当减少。浮动： 50% 浮动： 20% 浮动： 70% 若确定具体的浮动比例，那么该方案将不会再是销售提成方案，而将是目标奖金方案。浮动： 20% * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 各級別浮动收入与各指标的挂钩 ( 调查结果 ) • 這是九星高層調查問卷中的結果；  高層認為各个層級浮動收入的決定要素是不同的：翰威特咨询公司公司目标部门目标个人目标高层 54% 24% 22% 部长 21% 46% 33% 业务 8% 12% 80% 其他 5% 23% 73% 工人 3% 13% 85% * • • 高層的浮動收入應以公司層面的業勣为主要決定因素，其次是部門業勣部長的浮動收入應以部門層面的業勣为主要決定因素，其次是個人業勣 • 銷售的浮動收入應以個人的業勣为主要決定因素 • 其它職位的浮動收入應以個人業勣为主要決定因素，部門業勣为輔九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 九星未来的浮动收入的决定要素比例 • 經過商討，高層认为固定与浮動收入在各个層面上應占的比例基本如下，但仍有分歧：  公司層面的業勣對部長的浮動收入是否應有更大影響，如 50%  銷售管理职位的浮动奖金是否与公司整体业绩挂钩？副總 // 總監部長主管銷售其它公司目标 60% 30% 20% 10% 10% 部門目标 30% 60% 60% 10% 30% 个人目标 10% 10% 20% 80% 60% 上述方案在成熟应用绩效管理和薪酬激励的企业内操作较容易，若九星在 03 年是第一次推行绩效管理体系，建议可适当减轻个人绩效的奖金比例，对于高层管理团队，甚至不用考虑个人。翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 九星薪酬的市场定位为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。全面薪酬的市场定位 • 九星流失哪些職位上的人才？ • 九星流失的人才去向哪些行業或企業？ • 九星流失人才是否是因為薪酬沒有競爭力？ • 九星需要哪些職位上的人才？ • 九星向哪些行業或企業吸引人才？ • 九星不能吸引人才是否是因為薪酬沒有競爭力？翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 全面薪酬的市场定位 • 与哪些公司相比较？  全国包裝行業  深圳本地市场 ( 翰威特公司將向九星提供可參考数据的公司名单。 ) • 全面现金薪酬的市場定位  总体市场定位 75 分位 • 固定收入的市場定位这样的定位需要九星的奖金比例较市场而言更大。  总体市场定位 50 分位翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 薪酬的內部公平性内部公平性和外部竞争性 ( 调查结果 ) • 九星更为看重：  内部公平性 (71.4%)  外部竞争性 (28.6%) 翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 职位评估结果与薪资为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。九星职位评估成果职位等级表分值区间高层中层经理主管 / 高级专业人员专业人员一般员工缓冲段 ( 空 ) 翰威特咨询公司职位级别职位级别第十二级第十二级第十一级第十一级第十级第十级第九级第九级第八级第八级第七级第七级第六级第六级第五级第五级第四级第四级第三级第三级第二级第二级第一级第一级下限下限 829 829 685 685 567 567 469 469 387 387 320 320 264 264 218 218 180 180 148 148 122 122 100 100 例：供应部业务员职位的评估结果职位评估因素上限上限 1000 1000 828 828 684 684 566 566 468 468 386 386 319 319 263 263 217 217 179 179 147 147 121 121 知识与技能解决问题/决策能力权重 18% E 43 22% 影响力/责任范围 E 43 30% 行动自由度 F 29 12% 沟通与协调 E+ 52 18% 210 215 总计 * 等级水准相应分值 E 43 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 职位评估与薪资架构 • 薪资架构的建立依据为：  职位评估的成果与市场数据的分析结果职位翰威特咨询公司职位职位职位职位职位职位职位职位 A B C D E F G H 例举职位级别一职位分值位于 900 分至 1000 分职位级别二职位分值位于 810 分至 899 分评估相关市场分值薪资水平 1,000 210,000 995 无数据 990 190,000 975 200,000 870 140,000 865 121,000 855 无数据 845 150,000 * 薪资级别一平均值： 200,000 平均值： 137,000 中位值中位值职位级别二九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 职位评估与薪资架构 ( 续 ) 人民币 / 月 40,000 35,000 M-P: 中位值跃升度 R-S: 宽幅 M-P=40%; M-P=40%;R-S=80% R-S=80% 30,000 例举 25,000 20,000 M-P=30%; M-P=30%;R-S=80% R-S=80% M-P=25%; M-P=25%;R-S=80% R-S=80% 15,000 M-P=20%; M-P=20%;R-S=60% R-S=60% 10,000 5,000 0 1 翰威特咨询公司 2 3 4 5 6 * 7 8 9 10 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 下一步的工作 • • • • 完成职位评估市场数据分析设计九星薪酬架构完成个人薪酬定位与成本测算  与人力资源部进行初步定位  与高层进行确认 • 制作薪酬体系设计报告 • 规划实施沟通工作  在正式沟通计划出台前，暂不对外宣传翰威特咨询公司 * 九星 _ 薪酬设计会议 _2003/01 谢谢！为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。

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如何科学应用数据进行薪酬体系设计调薪

如何科学应用数据进行薪酬体系设计调薪

如何科学应用数据进行薪酬体系设计 Salon 易睿企业管理咨询（上海）有限公司 2010 年 07 月 15 日 Salon 综述  如果不会正确分析和应用数据， hr 能真正成为企业的内部顾问与合作伙伴吗？  薪酬预算控制方法与实际薪酬成本控制流程，您是否有好的方法可以分享？  薪酬调整过程中怎样把老板的文字要求，变成我们实际可操作的计算方案？讨论 hr 在薪酬体系设计过程中可能应用到的数据处理的一些关键点。分享 hr 在成为企业内部顾问与合作伙伴之前必须具备的分析数据与解决问题的能力。让老板真正看到薪酬体系设计是一项非常有难度、有科技含量的系统性工程。真正体现 hr 内部顾问的价值。讨论几个小问题  薪酬体系设计要使少数关键员工满意还是要使绝大多数员工满意，哪个更重要 ?  你从哪里可以获得薪酬的市场信息 ?  什么是有效的薪酬信息 ?  在薪酬体系设计中碰到的主要困难 ? 薪酬体系设计原则 • • 公平原则 – 内部公平性：企业内员工之间的薪酬公平； – 外部竞争性：薪酬要在市场上具有一定的竞争力，以便吸引、留住人才； – 内部竞争性：或者叫内部激励性，各级职位之间的薪酬适当拉开距离，防止“大锅饭” – 过程公平：薪酬设计过程、绩效与薪酬挂钩过程的公平； – 团队公平：绩效高的团队要比绩效低的团队要获得较高的薪酬经济原则 – 工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度 – 员工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度 * 薪酬预算控制指标 • 人均薪酬成本：年度薪酬总额 / 年度平均人数 • 人工费用比率：年度薪酬总额 / 年度税前收入 • 人工成本比率：年度薪酬总额 / 年度营运成本 – 目标用人费 = 本年计划平均人数 × 上年平均薪资 ×(1+ 计划平均薪资增长率 ) – 目标销售额 = 目标用人费 ÷ 人工费比率 * Case • 某公司用人费比率为 18% ，上年平均薪资为 6600 元，本年度计划平均人数为 108 人，平均薪资增长 25% ，本年销售额应为多少 ? – 目标用人费 =108×6600×(1+25%)=891000( 元 ) – 目标销售额 =891000÷18%=495( 万元 ) * 薪酬体系设计的一般流程 • 薪酬理念：根据企业经营理念、战略目标和企业文化，清理并明确薪酬理念和原则，这是薪酬方案的灵魂 • 工作分析：明确每个职位的工作性质和要求 • 职位评价：明确每个职位的相对价值（公平的薪酬水平支付的基础） • 薪酬调查：了解劳动力市场特别是竞争对手的薪酬行情，做到“知彼” • 薪酬定位：通常可在 25P 、 50P 和 75P 中选择定位策略 • 薪酬结构：薪酬体系的构成内容、比重、等级和薪酬标准，及薪酬调整方案 • 形成方案：将设计结果文件化，软件化，明确的执行方案和流程 • 体系维护：实施一段时间后，进行动态的调整、改进与维护，保持于内部、外部的“和谐” * 职位评估是否科学？ • 量化验证方法？ * 示例 _ 回归曲线现金收入 1,200,000 •RSQ=82.64% 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 职位级别公司薪资结构示例 Case1 —— 薪酬调整过程中把老板的文字要求变成我们实际可操作的计算方案？情景展示… .. 快到年底了， A 公司 CEO 将人力资源经理叫到身边，讨论新一年的薪酬调整政策。由于全球金融危机的影响，公司产品市场销售也受到明显影响，估计今年的销售增长会变得更加困难甚至萎缩，今年的整体调薪预算要低于去年，定为 6% ，调薪过程要更加科学合理， CEO 提出了以下几点要求：  要突出对销售人才的激励，销售经理 a 、 b 、 c 薪酬定位要到市场的 85% 分位；同时要突出对研发人才的保留和激励，研究部经理的薪酬定位要达到市场的 85% 分位  其他人员的薪酬调整要严格按照绩效进行调整，绩效好的多调，绩效差的少调甚至不调；另外，同样的职位同样绩效的人员，工资已经比较高的要少调，工资还比较低的要多调一些  讨论销售人员新一年的业绩配额是否进行适当的调整，以防止销售人员的薪酬出现大幅度下降，而导致出现人员的大量流失，同时要更突出对优秀业绩的激励 * CASE 与日资企业、欧美企业、本土企业整体薪酬水平比较 • CASE 公司在公司 3 级别以上职位薪酬水平处于欧美中位数水平以上 • CASE 公司在公司 9 级别以下职位薪酬水平靠近但略低于日资企业中位水平 800000 700000 CASE 欧美企业 600000 500000 日资企业 400000 本土企业公司 9 级别 300000 200000 公司 3 级别 100000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 说明： CASE 数据为 2007 年的数据，市场数据为 2007 年 4 月份 * 定位分析 _ 分位数（ Percentile ）  将一组数据按从小到大排序，分位数表示某个数值在数组中的位置  常见 P10 ， P25 ， P50 ， P75 ， P90  P （ Y=P （ a ）） =a ， 0a=1 ，表示概率  中位数表示处于中间水平的数值  分位数在设计公司的付薪理念时比较常用（薪酬定位）常用分位数 •Max •P90 •P75 P50 位数表示有 50% 的数据低于这个数，也称中表示市场工资水平只有 25% 比这个数低，称为 25% 低位 P25 表示市场工资水平有 90% 低于这个数，称为 90% 高位 P25 也称为低四分位数 P90 •P50 •P25 •P10 •Min P75 也称为高四分位数 Max-Min 称为极差，薪资结构中的幅宽 极差反映了数据数据变动的信息示例 •计算下面一组数据 90% 分位数 ? Data 10 130 40 20 180 30 40 50 190 110 50 70 80 120 10 130 150 160 示例（ Cont‘d ） •太小 •太大 Data 10 130 40 20 180 30 40 50 190 110 50 70 80 120 10 130 150 160 Order Data 10 10 20 30 40 40 50 50 70 80 110 120 130 130 150 160 180 190 Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 •1. 将数据按从低到高排序 •2. 确定 n=18, p=0.9 •3. 计算 r • r =1+px(n-1) • =1+0.9x(181)=16.3 •从小到大找到第 16.3 个数据插值法计算按从小到大第 16.3 个数据，比第 16 个数据 160 大，比第 17 个数据 180 小    分位数经常落在两个数之间，这时用插值法计算 R 值为 16.3 ，其整数部分为 16 ，小数部分为 0.3 •90% 分位数 = 第 16 个数据 160+0.3X 第 17 个数据与 16 个数据的差 • =160+0.3X （ 180-160 ） • =160+0.3X20 • =166 •所以，在该例中，所计算的 P90 为 166 。职位市场水平比较 800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 t1 ny1 et2 ny2 et3 ny3 et4 ny4 et5 ny5 et6 ny6 et7 ny7 e rk mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa ark mpa a M M M M M M M Co Co Co Co Co Co Co * 职位市场水平比较市场薪资 180000 160000 140000 公司职位薪资 120000 100000 80000 Max Mean Min 60000 40000 20000 0 h1 员 h2 员 h3 员 h4 长 h5 员 h6 员 h7 员 h8 理 h9 长 10 理 11 员 12 计 nc 职 enc 职 enc 检 enc 组 enc 职 enc 职 enc 职 enc 管 enc 组 nch 助 nch 售 nch 会 e 场 b 场 e 商 b 服 b 服 b 流 b 场 e 理质 b 销 e 票 b 账 b b b 管现现 b 市 b 应客客物开销 R R 储储供 A A 仓仓说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调整为 2008 年 10 月； BENCH 代表对应的市场水平 * 个人薪酬市场水平比较 • 个人薪酬水平市场比较，显示个人目前的薪酬水平与对应的市场薪酬范围的直观比较 • 市场薪酬范围的标准按照对应的级别和绩效水平而定，绩效与对应薪酬范围的关系如下图：薪酬范围绩效水平 20% 5 20% 4 20% 3 20% 2 20% 1 * 个人薪酬市场水平比较（ Cont’d ） 60000 市场薪资 50000 40000 30000 20000 公司个人薪资 10000 0 17 963 023 119 965 116 428 424 423 359 162 427 405 105 379 371 346 093 019 336 1 m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms ms 说明：市场水平采用日资企业数据，并对报告的数据做了时间滞后性处理，在预期薪酬调整的基础上将市场水平时间调整为 2008 年 10 月；前面的点代表个人的薪酬水平，后面的柱子代表对应市场薪酬范围 * 示例 Case2 —— 薪酬报告数据应用示例？薪酬报告的应用 • 分析和调整企业内部的薪酬制度 • 特殊调薪 • 年度调薪 • 制定招聘定薪策略于 50 分位、 75 分位同时比较 1,000,000 800,000 600,000 贵公司P50 自定义百分位P50 自定义百分位P75 400,000 200,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 分析企业的薪酬状态和潜在危机 1,000,000 800,000 600,000 贵公司P50 自定义百分位P50 自定义百分位P75 400,000 200,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1. 企业的外部竞争力尽收眼底，大部分职位明显低于市场 75 分位水平，但高于 50 分位， 2. 高层的薪酬高于 75 分位，处于稳定的状态； 3. 中层的薪酬低于 75 分位，高于 50 分位，处于不稳定的状态； 4. 普通员工的薪酬处在 7550 分位之间，处在稳定状态。分析和行动（ 1 ） • 回顾公司的薪酬策略，并做及时调整 – 公司在市场定位； – 公司运营的状态：成长期？成熟期？。。。 – 公司盈利状况； – 公司的招聘计划；分析和行动（ 2 ） • 对于不平滑的区域作进一步分析 – 参考报告中的市场离职情况； – 对于低于 25-30% 的个人情况列表； – 向管理层提出公司中层潜在的离职危机； – 与相关部门对列表中的员工作业绩回顾 – 对有可能流失的关键员工作特殊调薪；分析和行动（ 3 ） • 制定年度调薪幅度 – 参考报告中的历年市场调薪状况； – 根据公司的盈利状况； – 根据公司的运营状况； – 结合员工个人业绩；分析和行动（ 4 ） • 制定招聘定薪策略 – 参考报告的数据 – 公司内部的薪酬制度 – 空缺职位的定位示例 Case3 —— 科学薪酬调整解决方案示例？薪酬调整解决方案表一：已经完成B公司的薪资结构表（表一） B公司制定的薪资调整指导表（表二） B公司所有员工的薪资，以及完成的绩效评估结果如下表（表三）公司计划基本薪资调薪预算15%，请计算员工个人的调薪比例？ Minimum Midpoint Maximum 1 2 3 4 5 6 7 25000 25700 26700 27800 29200 31400 33700 27500 28900 30700 32700 35000 38400 42200 30000 32100 34700 37500 40900 45500 50600 表三：表二：增长系数绩效等级优秀A 较好B 普通C 较差D Grade 25%以内 12 8 5 0 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 9 6 5 3 3 0 0 0 •三者之间的关系？ 75%-100% 3 0 0 0 员工 S001 S002 S003 S004 S005 S006 S007 S008 S009 S010 S011 S012 S013 S014 基本薪资 26500 28500 26000 29000 30000 28000 30000 32000 34000 29000 31000 33000 35000 30000 职位级别 1 1 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 绩效 C B C B A B C B B B B C A C * 标准的自动化 EXCEL 解决方案 6)员工调薪表 • 整个调薪过程不需要手工操作，我们设计好一套完整的 EXCEL 解决方案，以前上千名员工的调薪可能需要半个月时间。应用我们的方法一天可以将方案做好，而且保证结果的准确性！员工 S005 S013 S017 S024 S028 S002 S004 S006 S008 S009 S010 S011 S015 S016 调整幅度 17.8% 17.8% 17.8% 26.6% 26.6% 8.9% 8.9% 23.7% 8.9% 0.0% 23.7% 14.8% 23.7% 14.8% 薪资总额调整幅度目前薪资 30000 35000 36000 41000 50000 28500 29000 28000 32000 34000 29000 31000 32000 34000 1081000 调整后薪资 35326 41214 42391 51918 63315 31030 31574 34628 34841 34000 35865 35586 39575 39030 1243150 15% * 加薪预算分配  调薪方式仅基于绩效的调薪绩效与人员在薪资结构中的位置相结合的调薪方法  预算分配示例 _ 仅基于绩效绩效等级优秀较好普通较差固定百分比增长 6% 4% 2% 0% 控制增长范围 5%-7% 3%-5% 1%-3% 0%  优点简单易于理解相同绩效的雇员获得相同的增长百分比  缺点 相同绩效高工资的雇员获得更多的增长金额 同绩效的雇员获得不同的增长金额示例 _ 基于绩效和薪资范围绩效等级优秀较好普通较差 25%以内 12% 8% 5% 0-3% 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 9% 6% 5% 3% 3% 0-2% 0% 0% 75%-100% 3% 0-2% 0% 0% 可以使相同绩效的雇员薪资向同一个目标薪资靠近，该目标薪资由薪资结构范围所定  离目标点远的雇员薪资增长速度快于离目标点近的雇员薪资增长速度，薪资在目标点位以上的雇员不进行薪资增长  预算分配 _ 仅基于绩效  假设 15% 的预算分配，根据绩效调薪？绩效等级人数薪资总额优秀较好普通较差总和 12 30 25 3 1000000 1500000 450000 50000 3000000 所占总额百增长系数分比 33.3% 50.0% 15.0% 1.7% 1.5 1 0.5 0 加权增长 50.0 50.0 7.5 0.0 107.5 预算分配（ Cont‘d ） •设定调整系数 X •107.5 * X=15 = X=15/107.5=13.95% 绩效等级人数所占总额百分比增长系数调整系数实际增长优秀较好普通较差 12 30 25 3 33.3% 50.0% 15.0% 1.7% 1.5 1 0.5 0 13.95% 13.95% 13.95% 13.95% 20.9% 14.0% 7.0% 0.0% •实际增长 = 增长系数 × 13.95% 算分配（ Cont‘d ） •每个单元格薪资比例绩效等级优秀较好普通较差总和 25%以内 6.0% 17.5% 6.8% 2.4% 增长系数绩效等级优秀较好普通较差总和 25%以内 0.72 1.4 0.34 0 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 10.5% 10.5% 17.5% 10.0% 5.1% 3.4% 0.6% 0.0% 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 0.945 0.63 0.875 0.3 0.153 0 0 0 75%-100% 3.0% 5.0% 1.7% 0.0% 1.000 75%-100% 0.09 0 0 0 5.453 •增长系数 X 对应权重预算分配（ Cont‘d ） •设定调整系数 X •5.453 * X=10 = X=10/5.453=1.834 实际增长绩效等级优秀较好普通较差 25%以内 22% 15% 9% 0% 固定百分比增长范围指数 25%-50% 50%-75% 17% 11% 9% 6% 6% 0% 0% 0% •实际增长 = 增长系数 × 1.834 75%-100% 6% 0% 0% 0% 特例 _ 个点在薪资等级范围之外红点  个点在薪资等级范围之外 X 最高值认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内中位值一般分为两类点：红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值最低值 Y 绿点个点在薪资等级范围之外（ Cont‘d ）红点  产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置谈判提高薪资上佳的业绩  建议不包括在基本薪资内的一次性补贴  津贴  奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构个点在薪资等级范围之外（ Cont‘d ）绿点  典型的原因  建议新雇佣提供雇佣 / 试用期新的 / 迅速的晋升提高至最低薪资点公司的重组薪资结构的调整较差的业绩一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇参考 _ 岗位或等级变动调薪方法  岗位的类型或等级改变调整晋升降级  调整方法至少调整至相应等级的最小值由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值示例等级目前的薪资最小值会计 5 18600 15000 中位值 18750 财务经理 6 ? 18000 22500 最大值 22500 27000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法 1 以中位值差异率增长 – 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2 – 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 方法 2 以最低值差异额增长 – 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000 – 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 2160 0 – 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16% 专题讨论  根据本课程的知识点和经验，讨论：  在企业收购兼并中的薪酬整合方法？（ 10 分钟）联系信息欢迎参加我们专业的薪酬设计培训课程！  吴定富  Mail:isaac.wu@erighthr.com  Tell:13916274039  msn:df_w118@hotmail.com 如您有进一步的需求，请与我们联系！ *

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华盈恒信汉丹机电薪酬与绩效方案81页

华盈恒信汉丹机电薪酬与绩效方案81页

SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO. ， LTD. 深圳北京成都第页 2005 年 04 月 11 日编号： HR- 07 版本： A 汉丹机电有限公司薪酬与绩效方案  一、薪酬方案二、绩效方案一、薪酬方案  1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施汉丹机电薪酬体系设计遵循的原则合法原则：严格按照国家相关法律法规设计薪酬体系（最低保障工资、加班工资、社会保险、特殊工种待遇）。价值导向原则：根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。市场化原则：参照襄樊当地劳动力市场工资和行业状况指导价合理确定薪酬标准。体现员工能力差异原则：根据岗位任职资格要求 , 通过对员工个人综合素质的评价，确定不同的薪酬水平。绩效导向原则：薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同，薪酬不同。激励性原则：责任承担越重的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。与公司经济效益相结合原则：薪酬水平的确定必须保证公司在合理积累的基础之上。第页汉丹机电薪酬体系采用宽带薪酬，规避了薪点制带来的种种弊端 A 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 岗位 F 岗位 G 岗位 H 岗位 I 岗位 J 岗位 K 岗位 A01 A02 A1 A2 A3 A4 A5 A03 A04 B01 B02 B1 B2 B3 B4 B5 B03 B04 第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述  2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施汉丹机电薪酬体系需要解决的四个核心问题 1 3 薪酬的外部公平 ( 薪酬调查 ) 薪酬与绩效 ( 绩效薪酬 ) 薪酬体系需要解决的四个核心问题薪酬的内部公平 ( 岗位价值评估 ) 2 薪酬与能力 ( 员工定位 ) 4 第页管理者的烦恼       公司新设置的岗位，工资该定多少？内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？员工抱怨工资太低，怎么调整？内部员工工资不平衡，如何平衡？第页思考：以下两个岗位哪个更重要？ 1 岗位名称原料采购员所属部门生产管理部岗位层级 D 2 岗位说明书岗位说明书直接上级主管职族类别专业类岗位编号 HD-SG009 岗位使命岗位使命 根据部门原料采购计划，通过执行原料的采购作业，确保原料货品准时入库，保质保量完成采购任务，实现降成本指标、优化供应商的目的。其他民品业务员所属部门市场营销部岗位层级 D 直接上级民品销售主管职族类别专业类岗位编号 HD － SC － 006 根据部门销售目标，通过满足客户需求，不断开发和巩固民品市场，完成部门下达的销售任务。岗位职责 协助经理开展大宗物资的招标工作。 协助经理与供应商谈判，并拟定采购合同。 建立采购合同台帐，监督合同执行。 负责采购物资的验收、入库。 负责不合格品的退货、调货工作。 协助经理进行供应商关系维护与管理。 协助经理进行采购的物流系统管理与监控。 应付帐款的统计与管理。 付款计划的编制与报批。 协助经理进行采购相关信息的统计、分析与预测。 负责收集客户档案资料，建立供应商档案。 开展供应商的动态评估、选择与分级工作。 协助上级编制与原料物品采购有关的年、季、月度费用预算。销售管理 协助经理和民品销售主管拟定月度、季度、年度产品销售计划与销售目标。 负责产品销售过程（客户谈判、客户需求识别、销售合同的签订、开具出货单、收款、发货、发票管理、售后跟踪等）的控制、管理，并负责实施。 负责产品的市场信息的收集。 根据客户个性化需求，协调技术发展部进行产品开发。 负责监控销售进度与销售动态，向民品销售主管反馈销售信息。 负责销售账款的回笼与催收。客户管理 负责终端客户的需求调研，收集并反馈客户需求信息。 负责客户关系的维护与管理。 负责客户服务体系（客户需求、客户基本信息和客户档案）的建立。 负责客户投诉处理。 负责客户的接待。 协助市场主管进行客户满意度调查。 根据公司制度及流程规定负责本职范围内的其它工作。 领导交办的其它临时性工作。市场及品牌管理 协助市场主管开展民品推广。 协助市场主管进行产品市场调研和相关信息的收集。 协助部门经理和民品销售主管分析市场动向及市场容量，拟定新的市场开发网点。 协助部门经理和民品销售主管进行市场开发网点的成本效益分析与经营预测，并制定营销策略与目标。 协助部门经理和民品销售主管进行新市场开发网点的筹建。其他 完成领导临时交办的其他临时性工作。岗位职责原料采购岗位名称任职资格基本要求经验 学历：中专 专业：机械、金属加工相关专业 特殊要求：无 工作经验： 3—5 年。 行业经验： 1—3 年。 职位经验： 1—3 年。任职资格基本要求 学历：中专或大专。 专业：市场营销；机械制造；其他。第页分析：企业战略规划 / 综合计划 / 品牌规划绩效监控体系财务管理 / 人力资源管理 / 全面质量管理 / 知识管理试制调整品牌规划市场调研构思处理概念论证技术设计试销上市推广评估调整营销策划 2 客户 1 潜在客户与销售机会管理售后服务市场分析与销售预测销售发运销售签定与衔接库存调拨生产作业生产计划编制物料内部配送原辅料采购采购接收供应商 IT 系统支撑第页分析结果工作强度任职条件 1 影响范围工作难度 2 第页问题：汉丹机电有 200 多岗位，如何比较？第页解决方案：岗位价值评估是不是相对的绝对的定性判断定量判断层次分明的无层次的以工作为中心的以人为中心的使用统一的尺度使用不同的尺度第页岗位价值评估六步法选择和设计岗位价值评估模型成立岗位价值评估小组岗位价值试评估岗位价值正式评估岗位价值评估数据处理岗位价值评估数据应用第页岗位价值评估是解决内部公平性的主要依据序号岗位价值系统因素权重 A 分值 A 一对企业的影响 40% 400 二解决问题 21% 210 三四五六七合计责任范围监督学历经验沟通环境风险 10% 9% 9% 6% 5% 100% 100 90 90 60 50 1000 权重 B 分值 B 1- 基本影响（收入、成本、质量、技术） 60% 240 2- 成长促进 40% 160 1- 复杂性 50% 105 2- 创造性 50% 105 1- 工作内容的广度 40% 40 2- 工作独立性 40% 40 3- 知识的广度 20% 20 1- 层次类别 40% 36 2- 人数 30% 27 3- 下属素质 30% 27 1- 学历 40% 36 2- 经验 60% 54 1- 沟通频率 30% 18 2- 沟通技巧 40% 24 3- 内外因素 30% 18 1- 生理环境 30% 15 2- 自然环境 30% 15 3- 工作风险 40% 20 系统因素子因素 1000 第页岗位价值评估评估小组小组构成：总经理、副总、总助、部门经理（部分）、人力资源部代表、员工代表。 8 ～ 10 人（组）为宜。小组职责： 1 、熟悉岗位价值评估模型内容及操作原理； 2 、进行岗位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3 、评估过程异常情况处理； 4 、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解岗位价值评估工作。评估小组成立的原则： 1 、熟悉岗位说明书； 2 、多人参与； 3 、培训评估内容； 4 、外部专家参与； 5 、评估小组公开。第页岗位价值评估数据有效性分析评价小组的原始数据部门及岗位名称 12 B 人力资源经理 13 C 人事管理主任 14 D 绩效薪酬员 D 培训管理员 16 D 企业文化专员 17 D HR 政策研究员 18 E 人事管理员 15 差异系数 A B C D E F G 平均评估得分 248 221 244 251 221 245 234 237 差异系数 0.05 -0.07 0.03 0.06 -0.07 0.05 -0.01 / 评估得分 211 214 156 174 200 191 201 192 0.12 -0.19 -0.09 0.04 -0.01 0.05 / 140 90 100 102 103 110 115 -0.14 -0.05 -0.03 -0.02 0.05 0.1 / 111 105 111 105 111 105 105 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 -0.03 / 102 96 102 96 102 96 96 -0.03 0.03 -0.03 0.03 -0.03 -0.03 / 97 106 97 96 97 86 96 0.1 0.01 0 0.01 -0.1 0 / 77 77 81 76 82 60 85 0 0.05 -0.01 0.06 -0.22 0.1 0.1 评估得分 0.33 评估得分 0.03 评估得分 0.03 评估得分 0.01 评估得分 0 105 108 99 96 77 差异系数 = （实际数据—平均值） / 平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：— 15%≤ 差异系数≤ 15% ，则说明评估小组成员对该岗位的认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。第页岗位价值评估结果排名部门名称层级岗位名称算术平均 …… …… …… …… 综合管理部 E 厂医 172 质量管理部 E 物理检验员 172 营销部 E 信息管理员 172 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 铆工 171 财务管理部 E 出纳 171 生产部 E 车工 171 生产部 E 铣工 171 生产部 E 维修工 171 生产部 E 刨工 170 生产部 E 电工 170 生产部 E 维修员 168 生产部 E 焊工 167 生产部 E 精整工 167 生产部 E 轧机工 167 …… …… …… …… 第页根据岗位价值评估结果计算层差层级 A 层级 B 层级 C 层级 D 层级 E 层级最高分 960 782 514 373 275 最低分 709 493 345 188 135 高低差 252 289 169 186 139 层内级数 11 11 11 11 11 层差 25.2 28.9 16.9 18.6 13.9 薪酬宽带 7 7 7 7 7 第页绘制岗位价值曲线系列1 岗位价值曲线 1000 900 800 价值分数 700 600 500 400 300 200 100 1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121 133 145 157 169 181 193 205 217 229 241 253 265 277 289 301 313 325 337 349 岗位序号 A B C D E 第页绘制薪酬层级关系图　采购经理市场经理资源经理板材业务经理战略规划经理财务管理经理辅料采购经理安全环保主任研发项目经理客户经理物流经理品牌文化经理会计核算经理信息系统经理培训经理总经理秘书级别标位价值 460 460 448 445 438 431 429 427 422 421 418 402 396 389 371 345 C01 565 　　　　　　　　　　　　　　　　 C02 548 　　　　　　　　　　　　　　　　 C03 531 　　　　　　　　　　　　　　　　 C1 514 　　　　　　　　　　　　　　　　 C2 497 　　　　　　　　　　　　　　　　 C3 480 　　　　　　　　　　　　　　　　 C4 463 　　　　　　　　　　　　　　　　 C5 446 　　　　　　　　　　　　　　　　 C6 429 　　　　　　　　　　　　　　　　 C7 412 　　　　　　　　　　　　　　　　 C8 395 　　　　　　　　　　　　　　　　 C9 378 　　　　　　　　　　　　　　　　 C10 361 　　　　　　　　　　　　　　　　 C11 344 　　　　　　　　　　　　　　　　 C04 327 　　　　　　　　　　　　　　　　 C05 310 　　　　　　　　　　　　　　　　 C06 293 　　　　　　　　　　　　　　　　岗位第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估  3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施汉丹机电薪酬结构一：年薪制年薪总额基本年薪年度风险奖金福利津贴社会保险 * 适用范围：公司高层（总经理、副总经理、总经理助理、总工艺师、总工程师、党委书记）备注 : 社会保险采用协议购买。第页年薪总额岗位工资绩效工资年度绩效工资福利津贴工学龄历津津贴贴技能津贴总经理津贴社会保险特殊津贴其养医生失工他老疗育业伤津保保保保保贴险险险险险汉丹机电薪酬结构二：协议制年薪总额协议岗位工资协议绩效工资适用范围：顾问。第页年薪总额岗位工资绩效工资季度绩效工资汉丹机电薪酬结构三：谈判制年薪总额谈判工资适用范围：外部专家、清洁工、保卫人员、非计时计件临时工等。第页年薪总额岗位工资福利津贴中其班他津津贴贴夜汉丹机电薪酬结构四：结构制年薪总额岗位工资绩效工资福利津贴社会保险适用范围：职能部门人员（党群工作部（除保卫人员）、企业管理部、人力资源部、财务投资部、资产管理部、生产管理部、技术发展部、质量安全部）、（机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂管理人员 (B/C/D) ）、市场营销部（经理、办事处人员）第页年薪总额岗位工资绩效工资季度绩效工资福利津贴加工学班龄历工津津资贴贴技能津贴总经理津贴社会保险特殊津贴其养医生失工他老疗育业伤津保保保保保贴险险险险险汉丹机电薪酬结构五：提成制年薪总额岗位工资绩效工资业绩提成福利津贴社会保险适用范围：市场营销部业务主管、业务员第页年薪总额岗位工资绩效工资季度绩效工资福利津贴业工学绩龄历提津津成贴贴技能津贴总经理津贴社会保险特殊津贴其养医生失工他老疗育业伤津保保保保保贴险险险险险汉丹机电薪酬结构六：计时计件制年薪总额计时计件工资福利津贴社会保险适用范围：机加厂、表处厂、总装厂、冲压厂生产人员， E 层级员工第页年薪总额计件工资月度绩效工资福利津贴学历津贴技能津贴总经理津贴特殊津贴社会保险其他津贴养医生失工老疗育业伤保保保保保险险险险险根据不同职族特点，我们建议汉丹机电采用以下薪酬结构划分矩阵 ( 原则 ) 行政人事党群财务投资 A 市场营销生产制造技术研发 50 ：（ 0 ＋ 50 ） B 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） C 75 ：（ 20 ＋ 5） 75 ：（ 20 ＋ 5） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） D 75 ：（ 20 ＋ 5） 75 ：（ 20 ＋ 5） 60 ：（ 20 ＋ 2 0） 70 ：（ 20 ＋ 1 0） 75 ：（ 20 ＋ 5） E 75 ：（ 20 ＋ 5） 0 ：（ 100 ＋ 0） 75 ：（ 20 ＋ 5）第页不同薪酬模块的计算年薪 S 固定工资 12 75P 季度奖金 4 计时计件提成比例年度奖金福利津贴 12 12 1 12 保险 12 最低工资薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值 25P 最低工资 * 薪酬层级系数固定值固定值固定值固定值固定值根据外部薪酬数据确定根据岗位价值评估数据和薪酬激励矩阵单独确定根据现在的平均水平单独确定根据现在的平均水平单独确定用公式计算根据职位族和层级来确定标准额度根据襄樊地区的额度购买，可以所有层级相同 50P 用公式计算第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议  4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施薪酬水平的确定是为了解决薪酬的外部公平性 350,000 300,000 市场 90 分位 250,000 市场 75 分位 200,000 RMB 市场 50 分位 150,000 市场 25 分位市场 10 分位 100,000 50,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Grade 第页结合襄樊当地薪酬水平，我们最终确定不同职族的薪酬水平行政人事党群财务投资 A 市场营销生产制造技术研发 90P B 75P 75P 90P 75P 90P C 50P 50P 75P 50P 75P D 50P 50P 75P 50P 75P E 25P 10P 50P 第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议  5 、福利项目建议 6 、员工定位 7 、薪酬体系实施不同福利项目的激励作用是不同的，我们建议汉丹机电设置差异化的福利项目老养保险疗医失业保险保险工伤保险育生保险住房公积高温津贴司机里程津贴通讯津贴职称津贴学历津贴 A 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ C 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ D 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ E 层级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 驻外津贴 √ 业务员生产线员工临时工高管 √ 部门经理 √ 顾问外部专家 √ 驻外人员司机 √ 第页汉丹机电福利项目设置津贴名称：享受范围：津贴标准津贴名称：享受范围：津贴标准津贴名称：享受范围：津贴标准第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议  6 、员工定位 7 、薪酬体系实施员工定位是解决因为员工能力不同而导致的薪酬总额的差异 1 75P 50P+3N 2 50P+2N 3 50P 岗位薪酬水平确定 4 岗位市场水平 50P+N 50P 5 50P-M 6 50P-2M 7 25P 50P-3M 第页员工薪酬切换层级 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 B5 B6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 E1 E2 E3 E4 E5 E6 生产组长培训管理员物料管理员销售代表市场专员戚金档案管理员 … 薪酬管理员田薛、林于尤付朱、彭严何、谢第页员工薪酬切换 统计现在年薪总额 切换： 1 、在薪酬通路直接对应 2 、过高 3 、过低 4 、企业需要调整后确定的 薪酬层级异动利用绩效成绩第页一、薪酬方案 1 、薪酬方案概述 2 、岗位价值评估 3 、薪酬结构建议 4 、薪酬水平建议 5 、福利项目建议 6 、员工定位  7 、薪酬体系实施汉丹机电薪酬体系架构第一部分：总则第二部分：薪酬结构第三部分：薪酬水平及 K 值第四部分：薪酬总额预算与管理第五部分：薪酬结构划分矩阵第六部分：各类人员的薪酬第七部分：岗位工资第八部分：绩效工资第九部分：加班工资第十部分：福利津贴第十一部分：社会保险第十二部分：假期待遇第十三部分：实施细则第十四部分：附件附件 1 ：薪酬层级关系图附件 2 ：员工薪酬层级调整细则附件 3 ：薪酬水平（ K 值）调整附件 4 ：各项福利津贴标准附件 5 ：计时计件工资定额标准附件 6 ：业务人员提成管理办法第十五部分：表单表单 1 ：员工工资变更申请表表单 2 ：薪酬层级调整通知单表单 3 ：绩效工资计算表表单 4 ：薪酬统计分析表表单 5 ：员工工资单第页汉丹机电薪酬体系实施原则过渡原则就高不就低原则逐渐调整原则第页  二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施二、绩效方案  1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施汉丹机电绩效管理体系设计理念之一：统一员工行动目标公司目标公司目标部门目标员工目标部门目标员工目标第页汉丹机电绩效管理体系设计理念之二：三层级绩效管理发展战略指标基础管理指标公司绩效 基于财务类指标的绩效管理部门绩效 基于 KPI 和 CPI 的绩效管理员工绩效能力素质指标 基于工作计划的绩效管理 1 2 3 第页汉丹机电绩效管理体系设计理念之三：绩效管理五步法公司发展战略 •经营战略 •职能战略设定战略地图 •KPI 将战略转换为绩效目标员工激励 •激励政策目标传递与分解运用绩效成绩激励员工确定目标谁来承担和负责根据结果进行评价绩效考核短期监控基于沟通的量化评估高管人员职能部门员工个人启动实现绩效目标的计划和方案制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述  2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施根据 BSC 建立汉丹机电 2005 年战略地图财务角度客户角度内部运作学习成长第页并对战略地图中描述的各项策略性目标进行详细说明策略性目标名称策略性目标说明第页对策略性目标进行强相关识别 05 年策略性目标 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 F 部门 G部门 H 部门 I 部门 J 部门 K 部门 L 部门 M部门 N 部门策略性目标 1 策略性目标 2 策略性目标 3 策略性目标 4 策略性目标 5 策略性目标 6 策略性目标 7 策略性目标 8 策略性目标 9 策略性目标 10 策略性目标 11 策略性目标 12 策略性目标 13 策略性目标 14 策略性目标 15 策略性目标 16 強相關項目數量第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图  3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施结合策略性目标每个部门制定保障措施目标项基本措施实施计划开始时间结束时间具体执行部门 / 岗位第页 KPI 分解项目细化五大职能 PDCA 关键事件第页 KPI 定义指标 1 ：指标名称计量单位数据统计周期数据输出日期强相关部门计量单位数据统计周期数据输出日期强相关部门计量单位数据统计周期数据输出日期强相关部门指标计算公式指标说明数据输出部门指标 2 ：指标名称指标计算公式指标说明数据输出部门指标 3 ：指标名称指标计算公式指标说明数据输出部门第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典  4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施公司绩效考核的关键为财务性指标财务性的 KPI 公司层面的指标不宜过多，从财务视角中选择 2-3 个即可。一般财务层面的 KPI 在战略中会有描述。纬度权重销售额 50 利润 50 第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核  5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施部门考核的重点为 KPI 和 CPI 发展战略总经理年度一级考核制度和流程 BSC 战略框架及 KPI 因果分析法关键事件法部门 KPI 部门 CPI 部部部部门门门门 1 2 3 N 季度二级考核量表岗位 KPI 岗位 CPI 岗岗岗位位位 1 2 N 月度三级考核系统 1 系统 2 系统 3 系统 N 业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬层级调整成长学习机会等第页部门绩效考核量表（ 1 ）编号关键业绩指标 KPI 必须达成值期望达成值权重加减分描述实际完成情况得分 / / / / / / 总计共个绩效指标 / / 10 0 分 / 签名：经理自评得分副总审核确认得分签名：签名：企管部备注说明签名：第页部门绩效考核量表（ 2 ） PART1 ：企管部可验证实事描述（可附页） PART2 ：经理自我工作评价（优点、缺点及需要改进方面）经理提议和要求副总经理对经理的工作评价（优点、缺点及需要改进方面）副总经理对晋升、降级或其他方面的特殊处置意见；技能改进与培训发展的意见 PART3 ：最终决策评分经理最终确认总经理对经理的工作评价第页部门绩效考核量表（ 3 ）指标类型项目权重考核内容扣分描述扣分标准得分通用指标 KPI 分解专用指标機動指標第页部门绩效考核量表（ 4 ）专查组可验证实事描述（可附页）专查组改进意见专查组组长签字：日期：部门主管意见陈述部门主管签字：日期：第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核  6 、员工绩效考核 7 、绩效体系实施对员工实施绩效管理的目的保证企业战略目标实现保证企业战略目标实现绩效考核是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。促进组织和个人绩效改促进组织和个人绩效改善善通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。作为利益分配评判标准作为利益分配评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。作为人员调整的依据作为人员调整的依据绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。第页员工绩效考核方案考核方法季度考核方法（使用 KPI 指标进行业绩测评） KPI –组织目标层层分解到部门、岗位确 –明确各岗位工作职定责 –确定各岗位 KPI 指标名称及各指标权重 –部门绩效计划能分力职态系度确指定标 –根据汉丹机电的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重指标细化设计 –定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源； –定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等指 –指标量化能标 –设立评分标准力细态化 –明确评估者度设计建立评估标准 –将确定的 KPI 目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作确定权各重指标明 –分职系明确年度确和季度考核流程考核 –建立绩效沟通、考核申诉制度、流程考核制度修订制度按照职系，员工考强考核结果强制分布核制为 SABCD 五级，确定结分各级人员所占比例果布 –确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重考核结果运用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训（使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评）第页员工绩效考核量表（ 1 ）指标及任务目标值分数考核方法完成时间 / / 完成情况简述自评得分领导评分季初有权重计划分数的内容 KPI 无权重加减分项 KPI 季内变化内容考核前确认共( )/( ) 个 KPI / 签名：签名：签名： KPI 之外其它特殊事项的加分评价及扣分评价（加分与扣分不得超过 20 分，且需要填写《加 / 扣分事项描述表》）加分事项及理由描述扣分事项及理由描述 1 加（）分签名： 2 加（）分签名： 1 扣（）分签名： 2 扣（）分签名：编制人：时间：审核人：时间：确认人：时间：第页员工绩效考核量表（ 2 ）低 □10 职业素目标高 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 □20 □30 □40 □50 □60 □70 □80 □90 □100 评语（包括证明其能力的例子）： □10 养评语（包括证明其能力的例子）： □10 评语（包括证明其能力的例子）： □10 能力评语（包括证明其能力的例子）： □10 评语（包括证明其能力的例子）：评语（包括证明其能力的例子）：汇总第页员工绩效考核量表（ 3 ） 3-1 绩效考评汇总表（由直接上级填写）考评得分权重加权得分考评事项工作业绩综合素质汇总 3-2 直属领导评价表 ( 用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力两方面的总体表现以及需要改善的方面）工作业绩综合素质员工自我工作评价：上级对员工业绩的评价：员工提议和要求：上级对员工业绩改进的建议：员工自我工作评价：上级对员工综合素质的评价：员工提议和要求： 3-3 签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）上级对员工综合素质改进的建议：被考评人签名直接领导签名考评审批人签名考评完成时间第页员工绩效考核量表（ 4 ） 4-1 员工整体绩效评价表：（由直接领导填写）不满意可接受满意超平均卓越未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标 4-2 绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与薪资调整，由直接领导填写）直接领导意见 □ 工作变更 □薪资调整 4-3 被考评人工作变更分析表：（由直接领导填写）员工的兴趣与目标员工可晋升方向员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性员工缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性 4-4 被考评人薪资调整分析：（由直接领导填写）建议薪资调整幅度员工目前工资级别员工薪资调整原因分析资薪调整可能性 4-5 、签名表：（由直接领导、人事处填写）直接领导批示意见直接领导签名人力资源部批示意见人力资源部长签名考评时间第页二、绩效方案 1 、绩效方案概述 2 、战略地图 3 、绩效指标辞典 4 、公司绩效考核 5 、部门绩效考核 6 、员工绩效考核  7 、绩效体系实施汉丹机电绩效管理体系架构总则战略地图建立绩效指标建立绩效考核表建立绩效考核绩效沟通绩效成绩应用绩效改进实施细则附件第页 TO HELP YOU WIN ！深圳总部：深圳福田区车公庙泰然八路云松大厦十四楼北京公司：北京海淀区苏州街 12 号西屋国际大厦 A 座 2104 号成都公司：成都金牛区营门口路人和逸景花园 1 幢 A 座 10 楼 30 号华盈恒信网站： www.cbhandsun.com 管理专家红人馆俱乐部网站： www.managersclub.cn Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.Ltd 第*页

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酒店薪酬制度

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酒店薪酬制度一薪酬管理的目标为了稳定酒店员工队伍并充分调动员工的工作积极性和创造性，建立由基本工资、岗位补贴、加班工资、效益奖金四部分组成的动态的工资分配体系，促进酒店保持及提供优质服务，增强员工的归属感、责任感和使命感为酒店的持续稳定发展提供高质高效的人力资源保障。二酬薪制定的依据 a) 依据酒店发展需要，通过和酒店各部门进行充分磋谈，制定以各部门为单位的岗位工资 b) 酒店根据员工的工作责任度、工作量大小、岗位可替代性、工作经验要求、业务技能水平、及学历等核定其工资。 c) 参考同行业四星、五星级酒店的工资水平，充分考虑本地区和行业的劳动力市场的状况、本地生活水平和物价指数。 d) 遵守国家有关部门劳动法律法规，参照深圳地区的行业有关政策。三薪酬管理的权限酒店人力资源部负责本酒店的薪酬管理工作并接受酒店财务部的监督。本管理制度适用于酒店各级员工。酒店主管级及以下员工的工资核定及套定由人力资源部按相应规定确定，原则上员工入职按各部门起薪点套定工资，人力资源部可根据应聘员工的实际情况，并和用人部门充分沟通后，人力资源部可按各部门的起薪点有上浮一级的权利，上浮二级需报总经理审批。酒店经理级及以上人员的工资核定及套定由酒店总经理按相应标准议定，并知会董事长。酒店总经理薪酬由酒店管理公司董事会议定。四薪酬结构员工薪酬由（基本工资＋岗位补贴＋加班工资＋效益奖金）四部分组成。五工资的构成及标准 a)工资的定义：本制度所指工资是指针对酒店各工作岗位所设定。 b)员工工资分为：基本工资＋岗位补贴＋加班工资＋效益奖金，按月计发。其中基本工资不低于深圳市公布的最低工资标准。岗位补贴、加班工资、效益奖金按照薪酬结构，根据不同的部门不同岗位级别确定。 c) 因服务行业的特点，酒店将每月不能休息的假期计发在工资内，所有员工的工资已含加班工资。 d) 部门 C 级经理及以上级别人员以完成整日任务为履行职责，其薪酬已考虑了加班加点工资部分，因此，该部分人员原则上不再另计加班费。确实因现实原因需要加班的，需严格按酒店《加班工作申请》执行，一律以补假的方式解决。特殊情况需要补发加班工资的，需报总经办审批，并且一律按此公式计算加班工资：（基本工资＋岗位补贴）÷30 天×实际加班天数﹦加班工资。主管级及以下员工本酒店可按营业需要而要求员工加班，为规范员工加班程序，杜绝因效率低下导致耗时工作，在非紧急情况下，所有加班必须提前一日或当日由所属部门填妥《加班工作申请表》，向人力资源部提出申请，人力资源部备案后，报总经理批准生效。如紧急情况下必须超时工作而未及申请，则于第二天尽快按上述程序办理。除特别说明外，所有办公室职员，市场营销部属下员工的超时工作不可获得补薪或补假。原则上当月积假必须在当月或下个月消化，如无特别说明，积假超过三个月的人力资源部将不予确认。确因特殊原因无法休完积假的员工，人力资源部作相应审核后报总经理审批后，可以安排补薪或要求部门在合适的时间进行补休，获总经理批准之加班申请方正式生效。主管级及以下员工加班一律按此公式计算加班工资：工资总额÷26 天×实际加班天数﹦加班工资。六工资的核（套）定、计算及发放 a) 工资的核（套）定酒店主管级及以下员工的工资核定及套定由人力资源部按相应规定确定，原则上员工入职按各部门起薪点套定工资，人力资源部可根据应聘员工的实际情况，按各部门的起薪点有上浮一级的权利，上浮二级需报总经理审批。所有工资核定经财务部审核，报总经理批准执行。酒店经理级及以上人员的工资核定及套定由酒店总经理按根据该任职人员的经验、技能、职责范围学历等综合任职条件按相应标准套定执行。酒店总经理薪酬由酒店管理公司董事会议定执行。 b) 试用期工资：所有级别的员工试用期间按各部门试用期的岗位工资核（套）定工资。员工试用期一般为三个月，酒店根据员工试用期的表现，可酌情延长或缩短试用期（延长最长不超过 3 个月），员工完成试用期时间以每月 15 号来界定，在每月 15 号之前（包括 15 号）员工完成试用期的，员工工资调整从当月初生效，15 号以后完成试用的员工从下月初生效。员工完成试用期后由人力资源部按照《岗位工资标准》套定试用期后工资。原则上完成试用期只能上浮一级工资。（各部门工资起薪点详见各部门工资方案） c) 晋级工资：员工晋级是指在同一职位中提升工资级别，员工晋级原则上逐级进行，所有部门员工晋级调薪必须在完成试用期后满 6 个月方能进行（既员工第一次晋级时间间隔不得少于 9 个月），完成试用且满 6 个月后，部门可根据员工表现对员工进行考核并报人力资源部进行晋级加薪申请，人力资源部与部门共同考核后，对符合晋级加薪条件的员工附《员工评估表》连同《人事变动单》一起报总经理审批。部门负责人晋级由总经办提出；员工晋级一般由部门负责人提出申请，第一次晋级后，每满 6 个月可由部门提出晋级申请，不接受员工个人申请，是否给予晋级，最终取决于员工表现。原则上，在同一岗位晋级调薪，每次只能往上调整一级，特殊情况报总经理审批。 d) 晋升工资：员工晋升是指从低一级职位晋升到高一级职位，公司每位员工在符合条件的情况下均有晋升的机会。当酒店出现管理职位空缺或增设此管理岗位编制时，酒店优先从内部员工中予以提拔员工晋升。拟晋升员工必须在本岗位连续工作满 6 个月以上，工作表现优秀，在本岗位成绩突出，并且已具备向上一级发展的能力方可晋升，部门不可以凭工作积极、业务熟练为理由做为其晋升的条件。经理级以下的员工晋升由部门负责人推荐，也可由员工本人提出申请；经理级及以上员工，晋升由部门负责人推荐，不接受个人申请。员工晋升试用期为一个月，试用期内工资暂不调整，试用合格后，人力资源部根据其新任职务按照《岗位工资标准》该级别最低工资标准套定其工资，员工在该级别晋级时按晋级工资方案进行。无论晋级或晋升，必须通过工作绩效考评。 e) 凡有以下情形之一者，不得晋升、晋级：（1）近三个以内迟到、早退三次或以上者；（有效期 3 个月）（2）近三个月内有旷工行为者；（有效期 1 年）（3）近三个月内违反酒店《员工手册》及其他规章制度被口头警告者；（有效期 3 个月）（4）有效的书面警告在案者。（有效期 1 年）有效期是指员工在符合晋升或晋级的期限内有上述行为者，将延长上述时间后，部门方能对其提出晋升或晋级的申请。 f) 部门对符合晋升或晋级条件的员工申请调整时，每月调整人数不能超过部门总人数的 10g) 调职工资：员工在本岗位连续工作 6 个月以上，并无书面警告在案者，员工可自身提出调职或酒店因岗位需要将其调往其他岗位任职。当员工调职时，试用期为一个月，试用合格后其工资级别也作相应调整：当该员工工资低于该岗位最低级别工资时，按该岗位最低工资级别套定其工资标准。当该员工工资高于其岗位最低工资级别时暂不调整其工资级别。如试用不合格，酒店可根据实际情况重新调配或做其他相关处理。 h) 自人力资源部报总经办审定的生效之日起，试用期内晋职员工享受该级别的职级福利待遇标准，试用合格后员工享受晋职或晋级后的工资标准。人力资源部每月将晋职或晋级员工名单在酒店公告栏公布。 i) 员工工资调整的种类有：转正工资、晋级工资、晋升工资、调职工资。特殊情况调薪必须请示总经理。七工资的支付管理 a)酒店实行标准日工资制。日工资标准＝工资总额÷（当月全月天数－公司规定例假）；员工病、事假等均以此公式计算平均计薪天数。主管级及以下人员加班时间按工资总额除于 30 天的计薪天数计算。酒店通过考勤核发月度工资。年度结算工资期间为 1 月 1 日开始到 12 月 31 日止。b）工资计算时一律以元为单位（元以下四舍五入）。 c）工资发放程序具体如下：人力资源部门统计人员异动、考勤情况下月 3 日前人资部制作、财务部审核工资发放明细表 3 个工作日各级领导审核、批准 2 个工作日财务部发放下月 10 日之前 d）员工工资给付由财务部门直接将工资全部汇至员工的银行帐户上。八酒店福利 a)依照薪酬策略及行业规例，制定福利政策和标准。 b)其他福利见《员工福利制度》九奖金 a）根据酒店年度的实际经营管理指标的完成情况，拟定员工年终奖金。 b）具体实施细则由人力资源部及财务部协助制定。十本制度由人力资源部制订及修改，经财务部审核，报总经理及董事会批准执行，解释权归人力资源部。

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