黄海粮油工业有限公司薪酬管理制度
黄海粮油工业（山东）有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总则....................................................................................................................................4 第一条 目的.........................................................................................................................4 第二条 宗旨.........................................................................................................................4 第三条 原则.........................................................................................................................4 第四条 地位.........................................................................................................................4 第五条 适用范围.................................................................................................................5 第六条 保密.........................................................................................................................5 第七条 薪酬总额.................................................................................................................5 第二章 薪酬结构............................................................................................................................5 第八条 薪酬结构.................................................................................................................5 第九条 薪酬类别.................................................................................................................5 第十条 扣款项目.................................................................................................................6 第三章 岗位工资............................................................................................................................7 第十一条 岗位工资制定依据.............................................................................................7 第十二条 岗位工资标准.....................................................................................................7 第十三条 试用期和转正岗位工资......................................................................................7 第十四条 转岗员工岗位工资.............................................................................................7 第十五条 晋升员工岗位工资.............................................................................................8 第十六条 降级降职员工岗位工资......................................................................................8 第十七条 岗位工资发放条件.............................................................................................8 第十八条 岗位工资的整体调整..........................................................................................9 第四章 工龄工资............................................................................................................................9 第十九条 工龄工资的适用对象..........................................................................................9 第二十条 工龄工资标准.....................................................................................................9 第二十一条 工龄的计算...................................................................................................10 第二十二条 工龄的发放...................................................................................................10 第五章 奖励工资..........................................................................................................................10 第六章 加班工资..........................................................................................................................10 第四十三条 加班工资的适用范围....................................................................................10 第四十四条 加班种类和加班工资标准原则规定............................................................10 第四十五条 加班工资具体执行标准................................................................................10 第四十六条 加班工资发放时间........................................................................................10 第七章 福利津贴...........................................................................................................................11 第四十七条 福利津贴的种类............................................................................................11 第四十八条 福利保险........................................................................................................11 第四十九条 津贴...............................................................................................................11 第五十条 第五十一条 补助...................................................................................................................11 其它福利........................................................................................................11 第八章 经济补偿...........................................................................................................................11 第五十二条 员工对公司的补偿........................................................................................11 第五十三条 公司对员工的补偿........................................................................................12 第九章 薪酬发放..........................................................................................................................12 第五十四条 薪酬发放时间和方式....................................................................................12 第十章 附则..................................................................................................................................12 第五十五条 解释权和修订权............................................................................................12 第五十六条 生效时间.......................................................................................................12 黄海粮油工业（山东）有限公司 薪酬管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为了充分调动员工积极性、主动性和创造性，提高劳动生产率和经济效益， 依据国家相关法律法规并结合我公司实际情况，特制定本薪酬管理制度。 第二条 宗旨 1、员工薪酬是以社会生活水准、公司经营状况、物价指数变化和员工本人担 任工作的能力、经验、责任心、工龄和学历等考虑因素作为评估薪酬标准 的依据。 2、薪酬是个人工作的所有报酬之一，而其他的工作报酬尚包括职位升迁的 期许、工作责任的赋予、教育训练的机会、非薪酬福利事项的享有与保障 等。 3、薪酬尽可能体现员工的有效劳动，使劳动报酬与劳动贡献挂钩。 第三条 原则 公司追求薪酬系统的简明化和科学化，在设计和薪酬管理的过程中遵循以 下五个基本原则：公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法和简单原 则。 第四条 地位 本薪酬管理制度是公司薪酬管理的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供 全面的准则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于它 第五条 适用范围 除公司董事会成员、总经理、副总经理、部门经理外，本薪酬管理制度适用 于公司其余所有正式员工。 第六条 保密 1、公司实行工资保密制度。各级主管只允许知道其直接下属员工的工资。 2、员工对薪酬产生疑义或不明之处、或因计算错误或业务过失造成薪酬与 实际金额不符时，有权向经办人申请薪酬复核。 3、员工薪酬若有外泄或相互打探行为而造成负面影响的，一经核实，公司 将收回当事人当月薪酬，并给予严厉处罚，严重者予以辞退处理。 第七条 薪酬总额 人力资源与公共事务部在每年 1 月 5 日前完成《公司年度薪酬总额预算分析 报告》的编制工作，并提交董事会批准后负责实施。 第二章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 1、本薪酬管理制度中所指的薪酬，主要指经济性的报酬，一级构成包括岗 位工资、工龄工资、奖励工资、加班工资和福利津贴等。 2、福利津贴中的其它福利包括长期派驻外地工作人员的地区差价补助（派 驻地物价生活水平高于公司总部所在地）。 3、公司的薪酬结构如图 1 所示。 第九条 薪酬类别 1、在薪酬构成中，可以分为经常性薪酬项目和非经常性薪酬项目，其中经 常性薪酬项目又划分为全员性薪酬项目和非全员性薪酬项目。 2、在经常性薪酬项目中，以下项目属于全员性薪酬项目：岗位工资、绩效 奖金、福利保险和午餐补助等。 3、在经常性薪酬项目中，以下项目属于非全员性薪酬项目：工龄工资、加 班工资、嘉奖奖金、住房津贴等。 4、非经常性薪酬项目主要包括年终奖金。 第十条 扣款项目 在薪酬的发放中，个人应负担的费用，由公司统一自其每月薪酬中扣缴。发 生扣缴款的项目包括： a） 员工违反规章制度受处罚扣款、病事假或旷工扣款、业务扣款； b） 员工参加住房公积金、养老保险、医疗保险和失业保险等社会保险之费用 中属个人承担部分，由公司统一从薪酬中代为缴扣； c） 个人所得税的缴扣等。 d） 其它代扣代缴项目。 基本工资 岗位工资 其它补助 月绩效奖金 年终奖金 薪 酬 总 额 奖励工资 安全奖金 技能进步奖 加班工资 嘉奖奖金 工龄工资 住房津贴 工装津贴 通讯补助 津贴补助 交通补助 午餐补助 岗位补贴 福利津贴 住房公积金 福利保险 养老保险 医疗保险 其它福利 图 1 ：薪酬结构图 失业保险 第三章 岗位工资 第十一条 岗位工资制定依据 公司采用点值工资作为员工的岗位工资标准。在岗位的点值评估中，对各岗 位对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环 境条件等 7 项因素进行岗位评价，确定岗位的相对价值，核定各岗位的起薪点。 第十二条 岗位工资标准 所有新入职员工、转岗员工、晋升员工的岗位工资标准，一律以公司薪酬体 系中《岗位工资等级表》和《岗位工资等级对照表》为基础，做到岗位、职务系列 和薪酬的对等。其余员工的岗位工资等级，按照《岗位工资等级对照表》分别对 应到各自的岗位工资等级。 第十三条 试用期和转正岗位工资 1、凡属于 A 层一等和二等岗位的试用期和转正后员工的岗位工资，按该岗 位的起薪点工资发放。 2、凡属于 A 层三等和三等以上岗位的试用期员工的岗位工资，按低于该岗 位起薪点两级的岗位工资标准发放。转正后员工的岗位工资，按该岗位 的起薪点工资发放。 3、凡属于 B 层一等主管岗位的试用期员工的岗位工资，按低于该岗位起薪 点岗位工资标准 90%发放。转正后的岗位工资，按该岗位的起薪点工资 发放。 4、凡属于 B 层二等和二等以上岗位的试用期员工的岗位工资，按低于该岗 位起薪点两级的岗位工资标准发放。转正后员工的岗位工资，按该岗位 的起薪点工资发放。 第十四条 转岗员工岗位工资 1、员工转岗后，如果转岗前的岗位工资等级低于新岗位的起薪点，则按新 岗位的起薪点作为转岗后的岗位工资标准发放。 2、员工转岗后，如果转岗前的岗位工资等级高于新岗位的起薪点但等于或 低于新岗位的初级职务工资最高标准，则按新岗位的岗位工资标准平移 对等挂靠。 3、员工转岗后，如果转岗前的岗位工资等级高于新岗位的初级职务工资最 高标准，则按新岗位的初级职务工资最高标准发放。 第十五条 晋升员工岗位工资 1、因职务升迁、嘉奖等原因享受岗位工资晋升的员工，其晋升后的岗位工 资等级按照批准的晋升级数或等级在原岗位工资等级基础上晋升。 2、获得晋升的员工，从获得晋升批准之月起享受新的晋升后的全额岗位工 资。 第十六条 降级降职员工岗位工资 1、因职务降职、处罚等原因对岗位工资降低的员工，其降低后的岗位工资 等级按照批准的降低级数或等级在原岗位工资等级基础上降低。 2、岗位工资降低的员工，从降职或处罚获得批准之月起按新的降低后的岗 位工资标准发放。 第十七条 岗位工资发放条件 1、迟到或早退一次扣岗位工资 20 元。 2、凡发生旷工行为的员工， 每旷工 1 天，按旷工者当月日平均工资的 300%扣发。 3、享受各种假期的员工，按照以下标准发放岗位工资： 假别 病假 岗位工资发放标准 连续病假 1 个月以内者，全额发放岗位工资；连续病假超过 1 个月者，按当月岗位工资的 75%发放；连续病假超过 3 个月 者，按当月岗位工资的 50%发放，但不低于当地最低工资标 准。 事假 事假期间扣除全部岗位工资。 公假 假期全额发放岗位工资。 年假 假期全额发放岗位工资。未休的年假补发岗位工资，未休完规 定的假期不补发岗位工资。 工伤假 假期全额发放岗位工资。未休完规定的假期不补发岗位工资。 产假 婚假 假期全额发放岗位工资。未休或未休完规定的假期不补发岗位 工资。 丧假 第十八条 岗位工资的整体调整 1、每年 1 月 31 日前由财务管理部向董事会提交上年度财务数据，由董事会 根据本地区和本行业劳动力市场价格、通货膨胀状况及物价指数等因素， 结合公司经营状况和未来经营预测，确定当年度的工资增长额度。 2、工资增长额度可能为正增长、冻薪不变或负增长。 3、每年 3 月份进行一次岗位工资的整体调整。 4、员工岗位工资的调整依据为上年度员工年度工作表现评估的结果。调整 包括岗位工资晋升、岗位工资不变和岗位工资降低三种，具体比例如下： 等级 极优秀 优秀 一般 差 极差 评估结果（分） 95—100 90—94 70—89 60—69 60 分以下 奖惩 升2级 升1级 维持原级 降1级 降2级 1 12 85 1 1 员 工 人 数 比 例 （%） 5、对“极优秀”和“极差”等级的特殊规定： a）连续 2 年年度工作表现评估的结果为“优秀”级（90—94 分）的 员工，可以按照“极优秀”级进行岗位工资的晋升； b） 连续 2 年年度工作表现评估的结果为“差”级（60—69 分）的 员工，可以按照“极差”级进行岗位工资的降级。 第四章 工龄工资 第十九条 工龄工资的适用对象 主任和主任级以下全体正式员工享受工龄工资。 第二十条 工龄工资标准 公司向符合享受工龄工资条件的员工，按照以下标准发放工龄工资，具体 规定如下： 进入公司时间超过 工龄工资金额（月/元） 1 2年 20 2 4年 40 3 6年 60 4 8年 80 5 10 年和 10 年以上 100 第二十一条 工龄的计算 每年 12 月 31 日前进入公司的员工，到第二年 12 月 31 日工龄按 1 年计算。 员工试用期计算在工龄内。 第二十二条 工龄的发放 工龄工资同岗位工资一起按月发放。 第五章 奖励工资 第六章 加班工资 第四十三条 加班工资的适用范围 享受加班工资的员工为主管和主管以下职务和岗位的员工；实行定额包干 的员工，按定额包干规定执行；出差期间不计算加班。 第四十四条 加班种类和加班工资标准原则规定 根据《劳动法》规定，员工加班工资标准原则规定： a） 工作日 8 小时以外加班，按员工本人当月岗位工资小时平均数的 150% 发放； b） 双休日加班，按员工本人当月岗位工资小时平均数的 200%发放； c） 法定节假日，按员工本人当月岗位工资小时平均数的 300%发放。 第四十五条 工人 客车司机 加班工资具体执行标准 工作日 8 小时以外 双休日 法定节假日 元/8 小时 元/8 小时 元/8 小时 晚上 12 点内无加班工资； 元/8 小时 超过晚上 12 点， 元/次。 元/8 小时 货车司机 管理人员 无加班工资 8 小时以内无加班工资；超过 8 小 时，元/次 第四十六条 加班工资发放时间 加班工资的发放时间为每月发放一次，与岗位工资一起发放。 第七章 福利津贴 第四十七条 福利津贴的种类 公司为正式员工提供以下福利津贴： a） 福利保险：包括住房公积金、养老保险、医疗保险和失业保险。 b） 津贴： c） 补助：包括岗位补助等。 d） 其它福利：包括长期派驻外地工作人员的地区差价补助。 第四十八条 福利保险 根据《劳动法》规定，公司每月为正式员工购买住房公积金、养老保险、医疗 保险和失业保险。 第四十九条 第五十条 津贴 补助 第五十一条 其它福利 因工作需要在固定工作地以外连续工作一个月以上的员工，享受地区 差价补助。一类地区 元/月；二类地区 元/月；三类地区 元/月。地区差价 补助每月与岗位工资一起发放。 第八章 经济补偿 第五十二条 员工对公司的补偿 1、 自请辞职但未按规定办妥工作移交和离职手续者，除暂不发放当月薪酬 外，若使公司蒙受损失者，公司有权要求员工赔偿损失。 2、 员工违反公司规定或《劳动合同》，公司有权要求员工赔偿或补偿以下损 失或费用： a） 公司招收录用员工所支的费用； b） 对公司出资专门培训、训练的员工，为公司服务不满规定的年限，按 服务年限长短，采取逐年递减的办法赔偿公司提供的培训费用； c） 对公司生产经营或工作造成的损失，应根据员所在部门提供的对生 产、销售等直接或间接造成的损失情况，由相关部门核定赔偿金额； d） 公司在技术职称评审和职业技能鉴定中为其所支付的费用； e） 劳动合同约定的其它赔偿等； f） 对劳动合同到期经考核合格的员工，本人要求终止合同，但规定为 公司服务年限未满的，仍需按上述规定赔偿损失。 第五十三条 公司对员工的补偿 1、 公司违反《劳动法》规定，按照国家有关规定给予员工相应的经济补偿。 2、 对于非过失性辞退者，工作满一年者，公司补偿本人 1 个月岗位工资， 未满一年按一年计。 3、 过失性辞退不予任何补偿。 第九章 薪酬发放 第五十四条 薪酬发放时间和方式 1、 员工每月薪酬于次月 15 日前发放，逢节假日则提前发放。 2、 员工每月薪酬由银行转帐存入员工帐户中。 3、 新进员工自报到日起薪，退职员工自退职日停薪。 第十章 附则 第五十五条 解释权和修订权 1、 本管理制度由人力资源与公共事务部负责解释，员工对本管理制度产生 疑义时，由人力资源与公共事务部做出书面说明。 2、 由人力资源与公共事务部每年对本管理制度进行一次检讨和修订，确保 本管理制度的适应性和有效性。其它任何部门无权对本管理制度进行修 改和补充。 3、 对于本管理制度所未规定的事项，由人力资源与公共事务部依照其它管 理制度执行，需要时可及时编制新的补充规定。 第五十六条 生效时间 1、 本管理制度自 年 月 日起实行。 2、 公司在 年 月 日前制定和实行的与薪酬相关的各项管理制度自即日起废 止。 3、 公司在 年 月 日实行的薪酬管理体系，作为本管理制度的配套文件同时 生效。
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高新企业薪酬制度
1 引言 1.1 研究背景 随着市场经济的日益完善以及知识经济的不断进步，以知识和资本为核心的高 新企业，已经成为经济快速发展的引擎[1]。人力资本作为高新企业的第一资源，是其 在社会发展中的核心竞争力，然而目前高新企业人才的严重短缺，已经成为了一种 世界性现象，人力资源管理作为企业的核心资源，对其进行合理化管理就显得尤为 重要。 在当今社会经济的发展中，人才资本的开发、利用和管理不仅成为经济增长的决 定因素，而且是直接构成企业核心竞争能力的关键性战略资源。很多企业尤其是高新 企业，面临发展中的关键性问题，那就是人才问题。通过调研发现，他们在薪酬制度 的制定与实施的过程中存在着诸多问题，如果说完善的招聘制度能够为企业找到优 秀的人才，那么完善的薪酬制度就是成功吸引人才、留住人才的关键。 在市场经济条件下，企业之间的竞争归根于人才的竞争，如何做到企业人才的 资源整合是企业激流勇进的关键。对于人才的竞争，其核心就是企业如何留得住人才 而如何留得住人才，又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬制度的合理与否。作为 现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的意义。合理的薪酬制度 有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力与忠诚度，增强员工的满意度和对 组织的归属感，最终能够极大地提高企业的竞争能力。 薪酬制度设计是高新企业人力资源管理过程中极为重要的一环，合理且富有吸 引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景， 能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才队伍。可见，薪酬制度 的合理化管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代人力资源管理中的一项十 分重要的工作。 1.2 研究意义 在当今市场竞争日益激烈的形势下，高新企业之所以能够脱颖而出，其动因主 要在于知识创新、技术创新、和管理创新，而这种创新的主题和本原确实掌握知识和 创新知识的人。因此如何有效地组织高素质人才发挥其创新潜能，寻找有效的薪酬制 度体系成为企业生存和发展的关键，对高新企业的继续可持续发展也具有现实的指 导意义。 第一,提高高新企业的核心竞争力。吴敬琏在 2002 年论发展我国高新企业时谈 到，保证高新企业健康发展的关键是充分发挥人力资本的潜能。薪酬制度作为激励人 力资本发挥作用的重要制度，在整个人力资源管理制度中起着领导、支持和推动变革 的作用，是企业赢得竞争优势，实现可持续发展的关键[2]。 第二，有利于企业留住人才，避免企业人力、物力以及财力的浪费。薪酬在任何 企业都是非常基础而且极其重要的，但由于薪酬制度的设计不仅影响到对员工的激 励效果，还影响到公司的成本及其他各项因素，例如企业在进行人才招聘前，需要 投入大量的时间对招聘的渠道、方式进行研究分析，然后投入大量的人力、物力和财 力以确保能够招到高能力、高意愿的人才。薪酬的激励效果又受到企业多种因素的影 响，因此在对薪酬体系进行选择时，需要根据各个企业不同的特点选择适合企业的 薪酬体系[3]。 第三，有利于薪酬制度的实施。现在很多高新企业之所以制定了薪酬制度，却不 容易实施其中一个原因就是企业在制定薪酬制度的同时，没有考虑到将企业文化贯 穿于其中。所谓小公司注重产品，大公司注重文化，文化是一个企业的核心，作为高 新企业，如果将薪酬制度与企业文化进行无缝链接，会使企业员工更能够融入其中， 更易接受企业所制定的薪酬制度。 研究框架 1.3 面对这样的背景，从薪酬战略、企业文化、员工职业发展体系，福利制度等方向 出发，对 A 企业的薪酬制度做深入的研究。人文的主要框架是： 第一章，介绍本文的研究背景，以 A 企业的薪酬制度为研究点，阐述本文研究 此课题的意义，对其相关理论做出简单的综述，明确本文研究课题的内容、框架。 第二章，首先介绍薪酬制度的定义，然后介绍 A 公司的状况。 第三章详述 A 企业薪酬制度的现状以及其在制定与实施的过程中所存在的问题， 并对其存在的问题进行详细的分析说明。 第四章，针对 A 企业存在的问题，提出有效可行的解决方案。最后对本文进行总 结。 2 2.1 文献综述 薪酬制度在国外的应用与发展 亚当.斯密被认为是第一个对薪酬制度进行分析的学者，他于 1768 年开始着手 著述，1776 年出版的《国民财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）一书中指出， 对劳动者的生活必需品和便利品的价格支配着劳动的货币价格。他认为企业内部和外 部都在客观上存在着差异，造成工资出现差异的主要有两个因素：一个是职业性质 差异,另一个是工资政策差异。 经济学家贝克尔于 1964 年初版、1975 年再版的《人力资本》一书中提出人力资本 是有人力资本投资所决定的，是寻找于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人的 角度看，人力资本含量越高，劳动生产率也越高，其边际产品的价值越大，所得到 的报酬也应该更高。反之，人力资本含量低，劳动生产率就低，其边际产品的价值越 小，所得到的报酬就越低。 马歇尔在其 1890 年出版的最主要著作《经济学原理》中以均衡价格论为基础，从 生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定因素。他认为，各种生产要素都 可视为这些商品的价格。作为价格，他们都取决于市场供求这两方面的均衡力量，既 取决于要素的边际产出与要素供给者的边际负效用之间的某种均等关系，以此来说 明供求均衡薪酬理论。 马斯洛 1943 年在《人类激励理论》一书中提出，人类的需要时分层次的，由高到 低是生理需要—安全需要—社会交往需要—尊重需要—自我实现需要，后来他在尊 重需要和自我实现需要之间添加了认知的需要与审美的需要。 双 因 素 理 论 （ Two Factors Theory) 又 称 为 激 励 保 健 理 论 （ Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出 来的。双因素理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于 1959 年出版的《工作的激励 因素》一书，在 1966 年出版的《工作与人性》一书中对 1959 年的论点从心理学角度作 了理论上的探讨和阐发，1968 年他在《哈佛商务评论》（1～2 月号）上发表了《再论 如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。双因素理论认为引起 人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能 够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 2.2 薪酬制度在国内的应用与发展 庞博于 2010 年在《中小企业薪酬制度存在的问题与对策》一文提出的应对方法： 依法、及时、准确是薪酬制度的核心和基础：兼顾公平与效率的薪酬制度才具有竞争 力；适度公开的薪酬制度有利于企业发展；实时提高非货币薪酬比例；着重强化绩 效考核与薪酬制度的联系。 汤晓丹于 2010 在《中小企业薪酬设计的制约因素探讨》一文中指出：根据制定薪 酬策略的出发点和企业所在的发展阶段，可分为激励型、竞争型、成本型。在制定科 学的薪酬之后，中小企业也尽量发挥自身的优势，采取一系列的辅助性措施，提高 企业吸引和留住优秀人才的目的，包括：因材施教，逐步完善企业的培训体系；拓 宽、加速员工的职能梯，为员工个人价值的实现提供广阔的发展空间；营造良好的企 业文化氛围。 李晓东于 2005 年在《薪酬制度设计的基本思路》指出薪酬设计的基本思路包括： 1、工资制度合理设计的基本工作程序，工资应随着企业效益的变动及员工本人的工 资绩效和生活指数的变化进行调整，还要考虑法律、法规、政策、当地经济水平和国 家发展状况等因素；2、工资分级定薪金的基本方法包括：分级（排序)法、岗位分类 法、要素比较法、计分法；3、佣金的种类与制度：5、其他福利（特殊津贴、教育培训 福利、假期福利）。 董建斌于 2008 年在《浅谈企事业薪酬制度的激励作用》一书认为：企业必须以主 动的姿态，全力打造高层次人才首选的薪酬制度；科学完善的薪酬制度是人才发展 过程的制度保障；兼顾公平与效率的薪酬制度是留住人才的良好环境。 匡碧妍于 2010 年在《浅谈企业薪酬激励》一文中指出实行薪酬激励有效地原则包 括科学性原则、公平原则、团队原则、动态原则。 通过阅读中内外学者关于薪酬制度的相关研究，对其进行概括和分析，让我对 薪酬制度有了初步的认识，在此基础上结合自己的理解分析 A 企业薪酬制度中所存 在的问题，并对其提出合理化建议。 由于他们大多是一些学术性研究，很多只是停留在理论的层面，缺乏与实际相 结合，而我本次的特色就是在理论的基础上，与 A 企业实际存在的问题结合在一起， 实际的考察研究之后再提出自己切实可行的建议，能够将理论知识与现实情况做到 更好的融会贯通。 3 薪酬制度的定义和 A 企业的概况 薪酬制度的定义 3.1 3.1.1 薪酬的定义 薪酬一词，是从国外“Compensation”翻译过来的,是员工向其所在的组织提供 劳务而获得的各种形式的酬劳， 其概念有广义和狭义两种。广义的薪酬包括货币性 薪 酬 （ Monetary Compensation ） , 也 包 括 非 货 币 性 薪 酬 （ Non-monetary Compensation）。其中，货币性薪酬包括薪酬、工资、奖金、津贴与其他间接支付，例 如保险费等，非货币薪酬包括多种社会与心理性的报酬，如他人的认同，职位的晋 升，获得培训机会，尊重，以及自我发展机会等。狭义薪酬是指雇员作为雇员关系中 的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称之为经济 性因素和非经济性因素，所包含的内容可以用下图来做说明： 薪 酬 经济的 非经济的 直接的 间接的 工作 工作环境 基本工资 保险 挑战性 合理的政策 业绩 福利 责任感 有效的管理 奖金 补助 褒奖的机会 舒适的工作条件 股权 优惠 成就感 弹性时间工作制 红利 发展的机会 缩减周工作时数 各种津贴 有兴趣 良好工作氛围 便利的交通、通讯 薪酬包括以下四大要素：（1）固定薪酬，固定薪酬是不随业绩或工作结果变 动的实现程度而变化的，是一种不随意变动的薪酬；（2）浮动薪酬，它是直接绩效 水平或工作结果变动的实现程度而变化的薪酬项目；（3）短期奖励薪酬，短期奖励 薪酬是针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划；（4）长期奖 励薪酬， 是针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计划。 3.1.2 薪酬制度的定义 Martoechio(2002)提出薪酬制度包括三方面内容：（1）内部协调体制，通过内部 协调体制明确定义公司内部所有工作中每份工作的相对价值，薪酬管理人员通过工 作分析与工作评估达到内部协调；（2）市场竞争工作体系，薪酬管理人员根据公司 战略分析结果和薪酬调查制定市场工资竞争机制；（3）工资结构体系，代表价值不 同的工作的工资差异和承认不同贡献的框架，包括工资级别和工资范围等内容[4]。 高新企业薪酬制度是指以现代人力资源管理理念为指引，以企业战略和企业文 化为主导，适应高新企业薪酬制度运行规范，与相关配套改革有机衔接的员工薪酬 管理体系，其特征主要表现为战略明确、规则公正、制度规范、科学管理、分配公平。 薪酬制度的科学性与合理性不是一个绝对的概念，涉及组织内外部的许多因素，借 鉴余凯成的观点，可以将这些要求归结为五项。 （一）公平性,员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与 认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理进的首要考虑因素，这也是“公平感”的主 观性和相对性所决定的。薪酬的公平性可以分为三个层次：外部公平性，指同一行业 或同一地区同等规模的不同组织中类似岗位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知 识、技能与经验要求相似，他们的各自贡献便应相似；内部公平性，指同一组织中不 同岗位所获薪酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便是公平；个人公平性，涉及 同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。 （二）竞争性，这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力， 才足以战胜其他组织，招到所需人才，究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段， 当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力， 至少是不应低于市场平均水平的。 （三）激励性这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真 正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去 我国的许多国有企业中已充分体现。 （四）经济性，提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不 可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过组织领导 在对人工成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平， 事实上，后者对组织产品的竞争力的影响，远大于成本因素。此外，人工成本的影响 还与行业的性质及成本构成有关。在劳动力密集型行业中，有时人工成本在总成本中 的比重可高达 70%，这时人工成本确有牵一发而动全身之效，需精打细算；但在技 术密集型行业中，人工成本却只占总成本的 8%～10%，而组织中科技人员的工作热 情与革新性，却对组织在市场中的生存与发展起着关键的作用。 （五）合法性，组织薪酬制度必须符合国家的政策法律法规符合国家及地方有 关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应 有的歧视。例如在员工提供了正常劳动的前提下，企业支付的工资不能低于我国各省 市自治区普遍执行的《最低工资标准》规定。 A 企业的概况 3.2 3.1.1 A 企业简介 A 公司是一家成立于 2012 年 1 月 9 日的物联网公司，专门致力于企业执行力物 联网管理信息系统的研发和应用。目前在合肥设立“企业执行力物联网应用技术研发 基地”，在重庆设立“运营技术研发基地”，在广州总部设立“地理信息技术与物 联网平台研发基地”（占地 70 亩），在深圳设立“物联网手机与移动终端研发基 地”。 物联网是继计算机、互联网与移动通信网之后的信息产业第三次浪潮，开发应用 前景巨大，目前已被列为国家五大新兴战略性产业之一，“十二五”期间，国家投 资 2 万亿重点发展的明星产业。集团公司经过十年的技术积累和沉淀，拥有物联网优 秀项目和优秀产品专利等核心技术，并在全国成立的物联网项目应用公司，旨在将 物联网核心技术的八大项目分别落地实施应用，使其在全国市场乃至国际市场拥有 广泛的运营，从而形成庞大的集研发、生产、销售为一体的物联网产业链条，为中国 物联网产业迅速发展将作出巨大的贡献。 公司主要有八大项目: 1.企业执行力物联网 ，2.农民物联网 ，3.汽车物联网 ， 4.亲子教育物联网， 5.和谐社会物联网 ，6.旅游物联网 ，7.数字化城市物联 网， 8.物流物联网 。 另外形成了独特的与“自然法则”相吻合的企业文化，同时通过员工激励约束 机制和动态平衡、全面的绩效考核制度，优化人力资源配置，为企业的快速发展营造 了良好的氛围。 3.1.2 A 企业组织框架 作为刚成立的一家高新企业，其前期的主要核心任务就是成立股东会，并鼓励 更多的优秀人才加入其中，旗下有公司的董事会，负责公司的战略决策，董事会下 面有总经理，将董事会的战略方针传达给中下层员工。公司的核心部门是人力资源部 与财务部，号称 A 公司的左膀右臂。然后是招商部，负责行政部，培训部，招聘部， 市场部，客户见证部，客户服务部，网络维护部以及后勤部。 股东会 董事会 总经理 人 招 行 力 商 政 资 部 部 源 部 3.1.3 A 企业文化 培 训 部 招 聘 部 市 场 部 客 户 见 证 部 客 户 服 务 部 网 络 维 护 部 后 勤 部 财 务 部 A 企业一直将企业的核心竞争力定位于企业文化，通过企业文化对员工进行思 维的统一，为此，企业制定了一系列既遵循自然法则原理又对员工具有极大吸引力 的文化。 ①PK 文化，冠军文化 公司一直在营造出一种ＰＫ的氛围，不管是公司的培 训，还是公司的会议，都会将ＰＫ文化融会贯通进去，使企业员工在工作中充满激 情与活力。譬如公司开会，老总想要解决员工执行力不好的问题，他不会直接奔入主 题，对出现问题的部门或单位进行批评指点，他会先开始讲一个小故事，让公司员 工自愿分成两队，围绕着故事展开ＰＫ，并根据故事将自己在工作中存在的问题， 以及解决方案加入进去。最终，员工不仅能够欣然接受，还会更努力地投入到以后的 工作中。 ② 老板文化 通过老板文化告诉员工所有的事情都是自己的事情，你的工 资不是老板给的，而是自己挣的，只要你肯付出努力，公司就会给你创造更大的舞 台。 ③ 伯乐文化 公司一直为员工营造出一种良好的工作氛围，只要你将自己 认为有才能的人引荐到公司，并为公司创造出财富，公司也会为你提供优厚而具有 持续性的的回报。 Ａ企业理念：善作善成 责任中国 ；Ａ企业愿景：成为改变世界造福人类的产业 企业宗旨：让全世界的人类处于和谐环境 ；Ａ企业战略：把全世界的品牌企业连在 一起；Ａ企业目标：帮助中国企业成为世界级企业 ；Ａ企业定位：成为物联网电子 商务领军团队 ；Ａ企业使命：增强企业竞争力创造超级财富。 ４ A 企业薪酬制度的现状及存在的问题 高新企业是以知识型员工为主体，人力资本是最关键的资源，因此薪酬制度的 激励性对高新企业来说尤为重要 [5]。作为一家高新技术企业，A 企业的薪酬制度相对 比较完善，但还是沿用了传统的薪酬管理方法，缺乏竞争性，致使员工对薪酬的满 意度较低，造成人才大量流失，制约了企业的快速发展[6]。 目前 A 企业薪酬制度面临的问题总结如下： 4.1 企业薪酬结构不够合理 A 企业在薪酬制度中没有将短期激励机制（如年薪制）与长期激励机制（如经 营者企业年金）相结合，从而导致一些关键职位的员工薪酬未能充分的体现出其价 值，以致无法实现关键性员工潜能的发挥及企业目标的实现，对内来看，严重影响 员工的积极性和创造性，致使员工流失率不断提高，想留的人留不住;对外看来，缺 乏吸引人才的竞争性，想用的人招不来，导致劳动力需求配置结构不合理，对于吸 引人才、留住人才十分不利。 4.２ 结构单一，缺乏科学性 薪酬分为内在薪酬和外在薪酬，内在薪酬也通常称为“精神薪酬”，主要是通 过给与员工参与决策、成长机会、工作自由以及自由裁定权等内容，使员工不断提升 主动性，积极性及挑战性；外在薪酬包括基本薪资、绩效奖金、津贴及福利等。A 公司 比较重视外在薪酬的设计，还将外在薪酬和绩效考核紧密联系，但是在实施过程中 缺乏科学性，没有充分考虑知识、技能等方面因素，特别是忽略了依附于关键性员工 身上的决策能力、创新能力这些隐性的人力资本，也没有的具体规章制度以及相应的 制度体系，使人员与职位以及薪酬与绩效的匹配度降低，抑制了知识型员工积极性 的发挥，难以起到激励人力资本经营的目的。 4.３ 职位分析尚不完善 A 公司作为高新技术企业存在着高投入、高风险的特点，以及科技创新人才自身 具有工作难以量化等问题，在企业现行薪酬管理中，忽视了对职位本身的分析，缺 乏对创新技能、工作责任、工作条件等要素的规范评价，更没有考虑各个工作职位的 差异性和科技创新人才对实现目标的贡献度。 此外，在对科技创新人才进行岗位分析时，由于受工作难度和时间成本等原因 的限制，企业多是执行定性描述，缺乏定量规定，尤其是涉及工作能力等模糊要素 时，职位分析往往缺乏详细、准确的描述和清晰、合理的定位，未能充分地体现出科 技创新人才的价值和潜力。这就从客观上造成了企业的薪酬管理从职位分析开始，就 未能体现科技创新人才在劳动方式、技术含量以及最终创造的劳动成果上的差别，给 后续薪酬管理对科技创新人才激励效应的发挥埋下了隐患。 4.４ 没有充分考虑对优秀人才的培养与选拔 A 企业的薪酬制度只注重不同劳动岗位上的差别，以岗位定薪酬，没有做到不 同人员在同一岗位上的差别，没有真正体现能力、业绩、贡献在分配中的主导作用。 劳动者只有不断地更换岗位，才有可能在薪酬上得到回报，若长时间没有更换岗位， 那么劳动者就会失去积极性，开始消极怠工或者转投其他企业。 4.５ 薪酬制度在先进性和远见性上较为缺乏 A 公司在人才梯队、人才储备、人才的竞争性方面做得不够，没有长期激励机制 缺乏费经济性福利，如培训机制、晋升机会、舒适的工作环境等，不利于人才的选拔 不利于企业形成良性的人才流动机制。 4.６ 对外缺乏竞争性 中国企业的薪酬水平普遍偏低，这不仅仅体现在绝对数低，而且其薪酬水平之 间的差距较少，A 企业目前的薪酬制度也同样存在对外缺乏竞争性的问题，导致其 在招聘的过程中处于被动的局面，尤其是对一些重要职位，难以留住优秀人才。 ５ 针对 A 企业薪酬制度的对策研究 目前高新企业人力资本的重要性日益突出，面对激烈的人才竞争，为了促使企 业稳步快速发展，高新企业的薪酬制度还大有改善的空间。A 公司作为一家高新技术 企业，针对其存在的主要问题，本文提出了如下改善薪酬制度的策略。 ５.１ 建立灵活的薪酬制度机制 对于管理、技术、生产以及辅助各类人员并存、岗位种类繁多、工作内容差异很大 及员工岗位迥异的 A 企业而言，单一形式的薪酬制度无法涵盖所以人员，必然造成 木某些群体薪酬制度的无效性，或者分配过度、或者分配不足，从而抑制了这些人员 的潜能发挥。因此，应根据不同的岗位性质和个人能力设置灵活的薪酬制度是 A 企业 的必然选择。 ５.１.１体现“全面薪酬”的理念 做到物质薪酬（物质激励）与非物质薪酬 （精神薪酬）相结合；直接薪酬（工资、奖励）与间接薪酬（福利）相结合；内部薪 酬与外部薪酬相结合。 ５.１.２体现“宽带薪酬”的理念 利用宽带薪酬较之企业传统的薪酬制度所 具有的独到优势来达到：提高员工发挥个人技能的专长的积极性，避免传统薪酬制 度下薪酬向上的刚性，有利于住址结构的扁平化。 ５.１.３体现“以人为本”的思想 在薪酬管理的主导思想上，充分体现“以 人为本”的思想。明确提出薪酬管理的主要目的就是引导员工行为、满足员工需求、 激励员工。比如，利用薪酬来挖掘员工的内在价值和创造潜力，注重精神激励机制等 ５.１.４体现“竞争性”的原则 薪酬应该是在本地区、本行业具有竞争力，才 能吸引人才、留住人才，在薪酬制度的设计中，也要体现有利于在企业内部员工之间 形成良性竞争，这样才能使薪酬的效能得到充分发挥。 ５.２ 建立自助餐式的福利制度 福利制度的自助餐设计，非常强调“员工参与”的过程，将所提供的各种福利 项目制作成福利清单，在福利清单中所列出的每一个福利项目都会附一个金额，根 据员工的薪水、资历等因素来设定每一个员工的福利限额，员工可以在自己的限额内 选择购买。针对 A 去也，有如下四种福利形式。 ５.２.１附加型福利 。在现有的福利基础上，在提供一些福利项目指在现有的 福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有福利项目的水准，由员工自由选择。 例如在法定养老保险的基础上提供补充养老保险供员工选择。 ５.２.２核心加选择型福利。指由核心福利项目加选择型福利项目组成的福利 计 划，核心福利项目是提供给所有员工的福利项目，不能随意选择。 ５.２.３福利套餐形式。指由企业提供多种固定的福利套餐组合，员工可以自由 选择其中的某些组合，而不能自行进行组合。 ５.２.４选择型弹性福利。指在原有的固定福利的基础上，提供几种项目不等、 程度不同的福利组合供员工选择。这些福利组合的价值，有些比原有固定福利高，有 些则低，员工选择后与原有福利值之间形成的差额，以货币薪酬的形式予以体现。 ５.３ 建立具有激励机制的薪酬制度 具有激励机制的薪酬制度可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优 秀的、可以为企业所用的人才，其次，可促进员工与企业结成利益共同体，最终达到 双赢。 ５.３.１在薪酬构成上增强激励性因素。 薪酬制度想要有激励性，确保其公平性是必然的。公平性包括内部公平和外在公 平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平相当，对内公平，要求企业按 贡献定薪酬。然而仅仅保证公平是不够的，还要提高薪酬水平，即制定可以形成对外 优势的薪酬水平，以使员工有更高的工作积极性。 ５.３.２薪酬与绩效挂钩。 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以员工 工作的主动性以及贡献度为评价标准，强调其目标达成为主要依据，通过调整绩优 与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，从而使其在工作中能发挥其最大潜能的 目的。在绩效工资实施的过程中要注意以科学绩效评估体系为依据。 ５.３.３适当拉开薪酬层次。 拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，使其建立更持久的动力。但在实施 的过程中，层次不要拉太大，对不同的员工要有不同的激励措施。 ５.３.４适时提高非货币化薪酬比例。 员工的薪酬主要分为货币华与非货币化两类，非货币薪酬通常是指员工的个人福 利，包括法律规定企业必须按照既定标准为员工为员工支付的各种福利，如基本养 老保险、失业保险、生育保险、医疗保险与工伤保险等，称为法定福利；还有公司根 据自身情况自主设置的福利项目，如带薪年假、住房基金等。非货币薪酬在一定程度 上满足了员工的多方面的需求，同时也满足了各层次员工的需求。因此，适时提高非 货币化薪酬比例，能够提高员工对企业的忠诚度，对吸引和保留人才都具有十分重 要的意义。 总结 薪酬的福利激励机制是现代社会企业人力资源管理的核心问题，具有激励 作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引符合企业所需的优 秀人才。为达到吸引、挽留和激励员工的基本目标，高新企业必须以领先或相当市场 工资率的薪酬水平吸引人才体现人力资本的异质性；以长期激励把员工与企业的长 期利益紧密相联；以比较高弹性的可变薪酬战略分散公司风险；以宽带薪酬支持扁 平、灵活的组织结构；薪酬激励要与其他激励紧密结合，实行全面薪酬激励机制；构 建人为本的企业文化以进一步提高员工的薪酬满意度；设计与组织发展阶段相匹配 的薪酬制度以化解各个阶段的矛盾和危机，促进自身稳步快速发展。 致 谢 四年的大学生活即将划上句号之际，我首先要深深的感谢我的父母，感激他们一 直以来对我的抚养与培育，在过往的求学生涯里，我始终离不开他们的鼓励和支持， 使他们辛勤的劳动以及无私的付出，为我创造了良好的学习条件，我才能顺利地完 成学业。 在此论文的撰写过程中，我遇到了很多困难与障碍，也曾经迷惑过，最终都在同 学和老师的帮助下度过了。在此我要特别感谢我的导师史亮老师的指导与督促，以及 不厌其烦的帮助进行论文的修改和完善，也要感谢她的谅解与宽容。 感谢我的室友以及朋友，在我写论文的过程中帮我查找并下载很多材料，还在 论文的撰写和排版等过程中提供热情的帮助，同时也感谢学院为我提供良好的做毕 业设计的环境。 最后最后再一次感谢所有在毕业论文的设计中曾经帮助过我的良师益友以及在 设计中被我参考或引用论著的作者，同时还要感谢学校为我们提供了良好的做毕业 论文设计的环境。 参考文献 [1]方阳春，姚先国，高新企业薪酬制度研究[J]，科研管理，2006，28（5） [2]吴敬琏，制度重于技术[M]，中国发展出版社,2002 [3]常晓妍，薪酬体系的选择与优化[J] 企业管理 2006 （05） [4]Balkin,D.B.,Gomez-Mejia,L.R.Determinants of R&D compensation strategies in the high-tech industry[J],Personnel Psychology.1989,37:635-650 [5]谢荣见，汪张林，孙剑平，特区经济[J]，2007.5 [6]邓玉林，知识工作设计与知识管理型员工薪酬策略[J]，中国工业经济，2006，（08）
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集团薪酬改革方案
康恩贝集团有限公司 薪酬改革方案 按照人力资源管理咨询项目的工作计划，根据职务分析评估、康恩贝集团薪资状 况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式，就康恩贝集团有限公 司薪酬管理，提出如下改革建议方案： 一、薪资设计的理念和程序 1.设计理念比较： 传统的薪资设计理念 现代的薪资设计理念 根据企业经济效益决定员工工 资水平 平 论资排辈，以年功为主 以能力为主，以职位定工资 绝对公平，全部公开 相对公平，薪资实行保密 高度集中管理 统一政策，分级管理 主要以学历和资历作为制定工 以科学的职位评估作为制定工 资等级的依据 资等级的依据 2.薪酬结构 A. 固定薪酬 有效有计划 要有市场竞争力 激励性 职位、技能重要性体现 吸引人才 劳动力固定程度（公 司） 根据人才市场价格决定工资水 归属与保障（员工） B. 可变薪酬 奖励绩效 控制成本 提高生产效率 灵活性 C. 间接薪酬 3.薪酬设计程序 工作分析 职位评估 跟进维护 推行实施 市场调查 预算决算 设计等级 制定政策 二、薪资设计的原则和政策 1、使新调整的薪资结构合理拉开差距，薪资水平与市场接轨，具有较强的市场竞争力度，以利于全面 提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住人才。 2、薪资一般可分成固定薪酬（月度职务工资）、可变薪酬（绩效考评奖金）、福利薪酬（住房津贴、补 充养老保险等），市场通行的比例是 55：30：15，建议参照此比例划分。 3、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀人才，激励制度千万不能忽视。康恩贝集团有限公司出台的 《康恩贝集团科技创新奖励条例》，从产品开发、技术进步、QC 成果、技术改造四个方面促进科技人 员开展科技创新和科技成果转化。在此基础上，建议制订激励“管理、营销骨干”的制度和措施， 并加强实施力度。 4、 月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资 历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪 其他员工一般定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人 才，才可以定在最高点（见附件一、职务工资等级方案）。 5、 应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、 老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。 6、 随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管理程序，提 高工资管理水平（见附件二“薪资管理规定”）。 附件一：职务工资等级方案 附件二：薪资管理规定 附件一、 康恩贝集团有限公司 职务工资等级方案 位 级 别 职位分值 总 裁 19 721-800 副总裁 18 641-720 总 17 561-640 3850 5400 7550 16 521-560 3450 4800 6750 一般部门经理、进出口分公司总经理 15 451-520 2900 4050 5700 重要部门副经理、助理、主管 14 361-450 2600 3650 5100 一般部门副经理、主管 13 321-360 1600 2250 3150 重要岗位职员 12 261-320 1450 2000 2800 一般岗位职员 11 211-260 1000 1400 1950 监 重要部门经理 备注： 1． 以上月职务工资不包括通讯、地区津贴。 2． 临时岗位不在本方案的设定范围之内。 附件二、 薪 酬 水 平 职 低 中 高 由董事会确定 康恩贝集团有限公司管理制度 制度名称 制定部门 薪资管理规定 人力资源部 签发 审核 编号 HR-- 发布日期 页数 共6页 1．目的： 通过建立与人才市场接轨的科学薪资福利体系，以较强的竞争优势来吸引、留住人才；遵循 国家政府相关劳动法律、法规，以岗位绩效管理为依据，来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管 理程序，提高康恩贝集团有限公司薪资福利的科学管理水平。 2．范围： 康恩贝集团有限公司全体员工 （总裁、副总裁除外）。 3．薪资组成： 3-1 员工薪资由岗位工资+基本津贴（交通、通讯等）+福利补贴（工龄补贴、住房补贴、社会统筹 保险、企业补充保险等）+地区补贴组成。 3-2 工资由岗位工资与绩效工资组成，岗位工资计算方法如下： 调整后的岗位月工资=原岗位月工资*20/17，每月按时发放；绩效工资按每半年考核发放。全年 分两次考核，前半年考核的绩效工资基数为：调整后的岗位月工资 ×1.5， 考核等级从五星到无星， 浮动比例为1.6：1.4：1.2：1.0：0.8：0.5六个档次。年终考核的绩效工资基数为：调整后的岗位月 工资 ×3.5，考核等级从五星到无星，浮动比例为1.5.：1.3：1.1：1.0：0.8：0.5六个档次（详见《绩 效评估管理规定》）。 4．岗位工资的确定： 4-1 岗位工资的确定原则： 通过职务说明书的撰写，经康恩贝集团有限公司职务评估委员会的评估，以评估后该岗位的 分值进行确定，实行“无级调资”的工资等级形式。 4-2 新录用员工岗位工资的确定： 新录用员工由用人部门经理根据公司规定的相应岗位工资范围，参照市场劳动力价格以及员 工本人特点提出薪资建议。一般定为该岗位等级的低点，填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批 表》（见附表一）后报人力资源部经理审核，经公司领导批准执行。 4-3 岗位变动员工岗位工资的确定： 岗位变动的员工按变动后该岗位的分值，及其年度绩效考评结果，由用人部门经理填写《员工 录用、转岗、转正工资变动审批表》（见附表一），报人力资源部经理审核，经公司领导批准执行。 4-4 员工转正工资的确定： 员工转正后的工资一般在录用时拟定，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动 审批表》（见附表一），报人力资源部经理审核，经公司领导批准转正之下月一日起调薪。 4-5 新设岗位员工岗位工资的确定： 新设岗位由用人部门经理撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议评估，得出岗位分 值后，由用人部门经理填写《新设岗位工资审批表》，报人力资源部经理审核，经公司领导批准执 行。 4-6 岗位工资范围内实行“无级调资”，在范围内工资原则上不能超过相应等级的最高档。 4-7 员工年度工资调整按另行制定的专项方案执行。 5．工资结算与发放程序： 5-1 员工岗位工资、津贴按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月10日做出工资明细表，12 日进银行工资卡。 5-2 工资造册程序： 每月工资明细表由招聘薪酬主管造册，经副总裁审核后，报总裁批准后发放。 5-3 员工各类假期工资计算： 5-3-1 每月工作日以20.92天计算。 5-3-2 带薪假期为：年休假、探亲假、婚假、丧假、产假。 5-3-3 病假工资按以下标准发给： 享受条件：连续停工不满6个月 连续工龄 不满2年 病假工资 本人岗位工资×60% 满2年不满4年 本人岗位工资×70% 满4年不满6年 本人岗位工资×80% 满6年不满8年 本人岗位工资×90% 满8年 本人岗位工资×100% 享受条件：连续停工满6个月（长病假） 连续工龄 不满1年 病假工资 满1年不满3年 本人岗位工资×40% 满3年 本人岗位工资×50% 本人岗位工资×60% 5-3-4 工伤津贴相当于负伤前12个月内平均月工资收入。 5-3-5 事假每天按月工资总额除以20.92（天）扣发。 6．加班管理 6-1 为遵守《劳动法》和从关心员工身心健康出发，应严格控制加班。确应工作需要，工作延长加 班不超过3小时（特殊情况除外）。 6-2 根据《劳动法》的规定，当月加班累计不得超过36个小时。违反规定超过36小时部分不计加班工 资，不发给调休单。 6-3 为加强加班管理，平时加班由部门经理批准有效；法定节假日加班由副总裁批准有效。《员工 请假审批表》（见附表二）统一报人力资源部备案；调休单由部门经理批准有效。 6-4 职员因加班而开具的调休单应在3个月内调休完毕，过期作废。 6-5 公司副经理（含副经理）以上管理人员加班为义务，一年增加3天休假。 7．薪酬保密原则 7-1 实行工资保密制度，全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，有疑问直接向招聘薪资 主管或人力资源经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。 7-2 部门经理只能知道本人及下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其 他部门员工的工资信息，有疑问直接向人力资源经理询问。 8．其它 8-1 实行先工作，后发薪的制度，每月12日发放上一月度的工资。 8-2 “四金”（养老、医疗、失业保险、住房公积金）和个人所得税由公司代扣代缴。 8-3 本管理规定自批准之日起生效，有关条文的解释权归公司人力资源部。 8-4 如本管理规定与原颁发文件内容有所抵触，以为准。 附表一：《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》 附表二：《员工请假审批表》 附表一： 康恩贝集团有限公司 员工录用、转岗、转正工资变动审批表 员工姓名 部门 录用 转正 转岗 晋级 降级 增资 理由： 现状 岗位名 职务工资（月） 部门经理： 建议 ％ 人力资源部审核： 副总裁批准： 备注： 岗位变动（晋级、降级、转岗、转正）引起的工资变动自批准之日 的下月一日实行。 附表二： 康恩贝集团有限公司 员工请假审批表 员工姓名 部门 职务 工号 请假类别： 1.公出 2.调休 3.病假 4.事假 5.加班 6.其它_________________ 请假日期及时间： 请假事由： 部门经理意见： 年 月 日 人力资源部意见： 年 月 日 年 月 日 副总裁批准：
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高级人力资源管理师一级第五章薪酬管理练习题及答案
第五章练习题 人力资源管理师一级精讲班第 51 讲作业卷 一、单选题: 1、 股票期权属于( c )。 (A)基本工资 (B)绩效工资 (C)激励工资 (D)员工保险福利 2、 在同一企业不同岗位或不同技能水平之间，( a )是薪酬战略的决定性因素。 (A)内部一致性 (B)外部竞争性 (C)员工贡献率 (D)薪酬体系的完备性 3、 在企业迅速发展的阶段，薪酬结构( b )。 (A)折中,以绩效为导向 (B)高弹性,以绩效为导向 (C)折中,以能力为导向 (D)高弹性, 以能力为导向 4、 因为在投资期间无法工作而放弃的收入属于人力资本的( c )。 (A)有形支出 (B)资本投入 (C)无形支出 (D)心理损失 人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的： 第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳 动力国内流动(移居)支出或用于移民入境支出(为了寻找工作)以及收集劳动力价格等收入的信 息等，其中最主要的投资形式是教育支出。 第二，无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日 制工作而放弃的收入。 第三，心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦；寻找职业 令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。 5、 采用( a )型薪酬策略的薪酬成本和竞争对手最接近。 (A)跟随 (B)领先 (C)滞后 (D)混合 6、 ( d )属于保健因子。 (A)成就感 (B)更多的责任 (C)认同感 (D)工作的安全感 满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员 工会产生不满，使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够得 到满足，一旦被满足后，除非有大幅度地上升，否则不会产生激励作用。所以这些保健因子只 有在原有水平很低时才会起激励作用。 满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑 战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足，因此是效率比较高的激励因子。 7、 在计算经营者的效益年薪时，( a )模式认为经营者的效益收入就是其经营的风险 收入。 (A)G (B)S (C)Y (D)WX 8、 经营者年薪的( d )模式末规定要缴纳风险抵押金。 (A)G (B)N (C)Y (D)J 10、 员工因公负伤所获得的医疗和生活补助属于( b )。 (A)非工作日福利 (B)保险福利 (C)员工服务福利 (D)额外津贴 保险福利 1．员工因工负伤、残废、死亡保险。员工因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助。 2．员工非因工负伤、残废、死亡保险。员工在非因工负伤亡时的医疗和生活补助。 3．员工的医疗保险。员工在生病期间的医疗和生活补助。残废、 4．员工养老保险。劳动者丧失劳动力之后，在养老期间的医疗和生活补助。 5．员工生育保险。员工在生育时的补助和医疗保障。 二、多选题: 11、 效率工资理论认为，高工资反而降低劳动成本的原因包括( abcd )。 (A)增加员工的工作压力 (B)减低员工流失率 (C)增加管理人员的监控 (D)吸纳高素质人才 (E)提高员工对企业的认同感 12、 跟随型薪酬战略( ae )。 (A)是企业最常用的薪酬策略 (B)要确保员工在未来获得其他形式的收入 (C)根据不同员工群体制定不同的薪酬策略 (D)力图使企业的薪酬成本明显低于竞争对手 (E)使企业在吸纳员工的能力上接近竞争对手 13、 外部激励包括( bd )。 (A)自我实现 (B)监督 (C)工作具有挑战性 (D)惩罚 (E)与领导的良好 关系 14、 和基本年薪挂钩的风险抵押金模式包括( abcde )模式。 (A)J (B)N (C)Y (D)G (E)WX 15、 股票期权和期股的区别在于( acde )。 (A)购买的时间不同 (B)针对的人群不同 (C)获取的方式不同 (D)约束的机制不 同 (E)适用的公司范围不同 6、 员工持股的参与人员不包括( acd )。 (A)试用人员 (B)监事会成员 (C)短期合同员工 (D)离退休人员 (E)正式签约 的顾问 17、 薪酬设计的平衡定价法适合( de )。 (A)当地员工 (B)超过 10 年以上的外派人员 (C)执行半年任务，然后回国的员工 (D)超过三年，并有重返国内工作需要的管理人员 (E)有丰富经验的中高层管理人员，需要保持和国内同级员工的可比性 18、 弹性福利制度( bcd )。 (A)适合各种企业 (B)要求企业必须制定总成本的约束线 (C)可以更好的满足不同员工群体的需求 (D)每一种福利组合都必须包括一些非选择项目 (E)员工可以自由选择不同的福利项目及项目组合 三、简答题: 19、 P 公司 2007 年的员工流失率为 14％，2008 年的员工流失率为 12％，这两年的公司人力资 源部都进行了员工满意度调查，发现连续两年员工对公司薪酬的满意度都比较低，公司在 2009 年将全体员工的基本薪酬提高了 15％，当年员工的流失率下降为 6％。 (1)该公司提高薪酬的做法是否正确?为什么? (14 分) (2)掌握哪些信息有助于找出员工流失的真实原因? (16 分) (1)该公司提高薪酬的做法是否正确?为什么? (14 分) 标准答案: 该公司提高薪酬的做法是正确。 理由： a、 从员工满意度与员工流失的基本关系角度：P155~156 对员工工作满意度的测量与分析评价 虽然工作满意度与员工流动之间并不是高度相关，但是两者之间的关系具有迁移性，即对 工作不满意的员工比对工作满意的员工更可能产生流动。P156 工作满意度并不是唯一制约和影 响企业员工流动的主要变量，只有将员工工作满意度与其他主要变量结合在一起进行分析，才 能更有效地理解和预测企业员工流动的规模、方向和动机。 与员工工作满意度有关的指标通常还包括工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、 工作条件以及劳动环境等。 b. 从薪酬战略中对内的公平的角度：P324,325 对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活 拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪。 薪酬制度设计和管理程序的公平性与企业薪酬的决策过程有关。对员工来说，这就意味着 薪酬的决策方式和决策结果具有同等重要意义。 内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。无论是对 同类岗位还是不同类岗位，内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。 c. 从薪酬战略的正确定位角度：P 337~338 旨在吸引和留住有高度忠诚感的员工，因为他们是企业赢得竞争优势的源泉：方案的要点 是：①高薪制，劳动者付出越多，薪酬就越高；②采取激励工资的辅助形式，利益共享而不用 分担风险；③尽可能缩小薪酬的差异；④鼓励参与管理，充分授权，信息共享，实现内部晋升 制，保持工作稳定；⑤重视员工培训，加强员工技能开发等。 d. 从薪酬理论学派角度：P 345 薪酬差异理论：亚当•斯密认为，每个人必须综合考虑“不同工作的利与弊”，在此基础 上作出薪酬决策，为谋求“纯收益”最大化服务。如果某项工作具有负面特性，企业就必须支 付更高的薪酬来弥补。这些负面特性包括：①培训费用很高；②工作安全性差；③工作条件差； ④成功的机遇少等。工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。薪酬差异理 论看起来颇具吸引力，但是却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益计算的各种因素 是比较困难的。 效率工资理论：传统经济模型的基本假设是：企业只能够被动地接受市场决定的薪酬。效 率工资理论不赞成这个基本假设。相反，它认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不 仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。通过以下方法，高薪酬可以提高企业效率，如： ①吸纳高素质应聘人员；②减少跳槽人数，降低员工的流失率；③员工对企业的高度认同感， 会激发员工更加努力地工作；④因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；⑤减少管 理及其相关人员的配备。前四项在使用高薪酬水平员工数量不变的情况下，企业可以通过提高 劳动生产率来补偿增加的劳动成本；而最后一项企业主管及相关人员的减少，是从外延上提高 了劳动生产率。由此可见，招纳更好的员工或激励员工更加努力地工作是提高效率的基本方法。 效率工资理论的基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。同薪酬差异理论一样，该理论成为 企业薪酬决策的重要依据。国外的许多薪酬专家，对效率工资理论进行了研究。他们的研究成果 表明，员工的薪酬越高，“怠工”率就越低；失业率越高，员工找另外一份工作的困难越大， “怠工”率也就越低。因此，研究者得出了高薪降低怠工率的结论，但他们不能确定怠工率降 低的收益是否足以弥补薪酬增加的成本。 e. 从薪酬制度评价角度：P 357~358 从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：①提高企业的经济效益；②发挥员工的劳 动潜能；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的劳动力。 薪酬制度的评价 P358 员工薪酬满意度调查：在进行员工薪酬满意度调查前，要对调查人员和被调查者进行必要 的培调查时，可以采用问卷调查的方式，也可以采取直接面谈的方法，还可以聘请专业咨询公 司进行员工薪酬满意度调查以及薪酬的市场调查。 调查分析：首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程；其次，要掌握企业工资总额和 有关的财务数据；最后，要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。 对工资方案进行评价：工资方案的评价内容主要有：对工资方案管理状况的评价。是否每 年一次工资调查；是否听取员工意见；是否定期修订等。…….. f．从员工流动的行为倾向角度： 员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下来的意图的陈 述，如员工表示打算留下来继续工作半年或一年，或者认为“树挪死，人挪活”，变换一下工 作对自己有利等，往往可以从员工的态度或对工作的满意度方面作出推断。诸如此类关于行为 意图的陈述，对企业诊断分析员工流动率、编制人力资源计划、预测员工流失率都会有所帮助。 (2)掌握哪些信息有助于找出员工流失的真实原因? (16 分) P154~155 企业员工流动率统计调查的基本内容 为了掌握企业员工流动率的变动趋势，找出影响企业员工流动率的主要原因，采取必要措 施降低并稳定员工流动率，需要定期采集相关统计数据，以进行调查研究。主要可从以下几方 面人手，编制员工流动率定期调查表。 1．企业工作条件和环境方面的因素，如工资福利待遇、工作场所环境条件、工作时间、轮 班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、 职业生涯发展机会、人事政策制度等。 2．员工家庭生活方面的影响因素，如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、 照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等。 3．员工个人发展方面的影响因素，如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会，回到 学校深造，到军队服役，为政府工作，转到同类行业或企业，自己决定重新创业等。 4．其他影响员工流动的因素，如员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工 试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用和调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞 退，员工终止临时雇佣等。 一般来说，上述四个方面所涉及的各种因素，通过适当的归纳概括，可以构成影响企业员 工流动率的基本变量，成为企业定期进行统计调查的主要依据。 员工变动率主要变量的测量与分析 国内外人力资源管理专家普遍认为，企业应通过适当的诊断手段，制定出合理的人事管理 政策，以促进企业员工的合理流动。应该从员工的角度出发，对以下五个常见变量进行测量和 分析：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期和评价；员工对企业外其他工作机 会的预期和评价；非工作影响因素及其对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。 20、点通电子设备有限公司是一家研发生产数字芯片的专业公司，公司的创始人陆华涛多年 前留学美国，获得电子工程学博士学位，在集成电路设计方面颇有声誉，取得多项发明专利． 2006 年，陆华涛回国创业，并获得某风险投资公司的风险投资。公司将研发基地设立在 M 市留 学人员科技创业园，得到当地政府的大力支持。陆华涛迅速组织了研发团队，经过两年多日以 继夜的工作，公司的数字芯片产品不断创新，不断突破核心技术。员工人数也从 2006 年的 17 人扩大到目前的 165 人，其中，70％为研发技术人员，20％为生产人员，公司暂时没有成立销 售部门，销售业务都是高层直接负责。过去两年，风险投资公司没有对产品的销售提出过高的 要求，希望公司高层能把主要精力放到产品的研发上，现在产品已经成型，且技术领先，风险 投资公司对明年提出了明确的盈利目标。虽然很多知名的企业要表示出批量购买的意愿，但公 司高层都是技术出身，缺乏市场动作经验，产品也还没形成批量生产，过去两年的市场指标都 是在高层团队的奔走之下勉强达成，因此，风险公司提出的盈利目标让公司管理层感受到沉重 的压力。 您(李峰)是负责行政事务和人力资源管理的综合事务部的经理，有三名下属，分别负责行政事 务(行政专员)，人力资源事务(人力资源专员)和商务事务(商务专员)。现在是 2009 年 11 月 22 日下午 2 点，您刚出差回到办公室，需要处理完累积下来的邮件和电话录音等文件，您必须在 3 个小时内处理好这些文件，并做出批示，5 点钟还有一个重要的会议需要您主持，在这 3 个 小时里，没有任何人来打扰您，您在处理文件的过程中，需要对不同文件涉及的问题有一个处 理的基本思路，现在请您开始处理这些文件。 [文件一] 类别：电子邮件 来电人：隋蓝 图像芯片研发部经理 ： 接受人：李峰 综合事和部经理 日 期：11 月 18 日 李峰： 我和数模技术研发部的常靖经理想和你就研发部员工的绩效考核和薪酬分配的方案沟 通一下。公司内部的研发人员基本上实行的都是能力工资制，根据进入公司时定的能力等级发 放薪酬，所以一般的研发人员的固定工资比例都很高，只有 10％左右是绩效工资。按照规定， 绩效工资和团队的整体绩效挂钩，由于公司的产品尚未大规模进入市场，所以同一个级别的研 发人员的薪酬没有太大差异。而且，有的技术水平很高的员工未必业绩就好。我和几个研发部的 经理都认为目前的考核方式和薪酬模式对员工和公司都有很大的负面影响，我们希望就这些问 题和你深入沟通一次，如果你下周有时间，请尽快告诉我。 隋蓝 [文件七] 类 别：电子邮件 ， 来件人：林威 财务部经理 收件人：李峰 综合事务部经理 日 期：11 月 20 日 李峰：您好! 公司今年实施了部门成本核算制度，原则上每个部门的花费都不能超出年初预算，但目前大部 分部门的费用都超过了预算，其中超支的项目基本上都集中在与人有关的费用上，如加班工资、 培训、部门内的活动等等。照这样下去，按预算规定，下个月有些部门连发工资都成问题，这事 我想先和你商量一下，再向领导汇报。 林威 标准答案: 文件六： 1、 先期确认研发人员应该属于担负新产品开发的专业技术人员； 2、充分认识研发人员薪酬的重要性 P355 研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标 实现的有力保证，是企业发展的动力源。 3．研发人员工作价值的衡量 (1)工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。 (2)工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡 4．研发人员人员素质的特殊要求 (1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。 (2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。 (3)自我期望较高，对工作环境要求也高。 5．研发人员具体的薪酬政策和策略 (1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况 (2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 (3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献 的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应 的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。 6、专业技术人员薪资制度设计的原则:P393 (1) 人力资本投资补偿与回报原则 (2) 高产出高报酬的原则 （3）反映科技人才稀缺性的原则 （4）竞争力优先的原则 （5）尊重知识、尊重人才的原则 7、设计专业技术人员工资收入的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创 新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效。 8、专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种： （1）单一的高工资模式 （2）较高的工资加奖金 （3）较高的工资加科技成果转化提成制 该企业适合第二种“较高的工资加奖金”。这种模式以科研职位等级和能力资格为基 础。首先要确定较高水平的工资，然后仍以较高的职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一 般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳 定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位，但激励作用一般。 9、还可以考虑模式：股权激励和科研项目工资制（此种模式是指将专业技术人员的工资列入科 研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业 技术人员快出成果。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。） 文件七： 1、 应该用人力资本的理论来认识这个问题，强调人力资本（含费用）的重要不可替代性。 （1）P343 根据人力资本理论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教育 培训费用多，所以，劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作的期间，应该比劳动能力低 的劳动者获得的工资收入多。如图 5—9 所示，可以看做是对两个人力资本投资不同而形成的工 资差别。可以看出，只有在人们对人力资本多投资所获得的总收益，高于其投资的成本(包括学 杂费以及放弃工作的收入)时，才会多投资。 （2）P347 劳动力成本理论也许是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。它的理论前提是： 通过自我投资(如教育、培训、经验)来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们 得到薪酬都是边际产品的价值。培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加 个人的边际产品。 （3）P348 工资效益理论 ：工资效益是决定工资水平的重要依据。只要企业经济效益好， 有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高；工资的增长，对员工劳动的认同，必然会激励 员工更加有效地劳动，为企业进一步提高效益创造条件，实现了工资、效益的良性循环。 （4）P349 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标： 一是企业劳动力成本的控制。（员工的薪酬水平决策对企业的总费用会产生重大影响。在其 他条件相同的情况下，薪酬水平越高劳动力成本就越高。进一步讲，与竞争对手相比，生产同 样产品和提供同样服务的相对成本越高，薪酬水平越高。） 二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。（一般来说，薪酬水平高于市场水平，对企 业急需的各类人才，特别对中高级人才的吸纳和维系能力就强；反之，企业对各类人才的吸纳 和维系能力就弱，就难以占领劳动力市场的制高点。） （5）P81-82 一般来说，人力资本管理的费用支出是以个人、小组和单位来确定的。人力资 本支出一般包括：人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理费 用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；企业集团人力资本投资，如培 训费等。人员费用过去一直被视为企业的一种支出，所以一般将其看做间接成本，企业总是千 方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。而在将员工看做是人力资本的今天，人员费用是 一种直接成本。 2、从制度上，说明资金管理中的解决办法 （1）资源分配的主要方式是制定预算。预算对于管理来说非常重要，因为预算为计划、控 制和财务监督提供了依据。预算能够使管理人员评价资源的总体需求，并且将资源分配给前景 最佳的行动计划。可能有许多战略被确定为重点战略，但由于资源的有限性决定了不可能所有 的战略都能得到资金。因此，在预算过程中，要对各种战略的优先重要程度进行比较之后，才 能够得出资源分配计划。 （2）预算是管理人员进行资源分配的重要工具。预算是一种管理过程，它帮助管理人员根 据战略问题的重点排序以及行动方案的变化来确定资源分配。在灵活型组织中，它不是控制开 销或限制管理人员采取行动的会计手段，而是直接与战略、运营计划以及绩效计划相关的管理 活动。预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。 （3）在人力资本投资的预算管理上应当做到：①在外部环境存在不确定性的情况下，•预 算必须灵活才能适应环境的变化；②要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预 算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢 利能力。特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有 弹性而不无限度。 3、完善人力资本制度，细化费用预算的合理化体系 4、协助从其他方面寻找更多解决问题的突破点。 【此题第一章与第五章各半分数】
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高层管理人员薪酬制度
高层管理人员薪酬制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）高层管理人员利益，形成稳定的 经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经 理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其 他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期 3 年，可连 聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、 基本年薪； 2、 绩效年薪； 3、 奖励年薪； 4、 法定福利和保险； 5、 特别福利保险计划； 6、 总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、 中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本 年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源 政策为基础； 3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准 进行核定； 4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次 性核发（见附表二）； 2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结 果进行核定，标准为： 1、 董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%—70%； 2、 总经理（第二层经理人），为年薪总额的 50%—60%； 3、 公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的 40% —50%； 4、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总 额的 30%—40%； 5、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 年薪总额的 20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均 考虑停发、缓发或减发： 1、 违反公司政策、规定严重者； 2、 辞职或辞退者； 3、 以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者； 4、 其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、 第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理， 其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。 第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理 特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。 第三章：福利保险 第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准 按国家有关规定处理。 第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他 重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。 第三条：终生健康险： 1、 以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险； 2、 享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者； 3、 董事长（第一层经理人）为 万保额； 4、 总经理（第二层经理人），为 5、 公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 6、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额； 万保额； 万保额； 7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理 人，为 万保额； 第四条：国内外进修： 1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考 核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修； 2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好 及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上， 可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此 规定限制； 3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经 理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核 结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经 理认为必要者，可不受此规定限制； 4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。 第五条：一次性退职金： 1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以 上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0 2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好 以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9 3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上 ， 考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为 任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受 条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为： 享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5 6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放； 7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核 结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。 第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制 度执行。 第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房： 1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届， 公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余 60%房 款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。 2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为 120 平方米；第三层经 理人以下（相当）为 100 平方米； 3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为： 4000 元/平方米。 4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放 给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。 5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。 6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。 7、 任期未满一届者，不享受此福利。 8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者， 经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。 9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。 第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。 第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。 第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职 年限按比例提前执行上述计划。 第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的 发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在 本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋” 光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 第四章：附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。 ______公司 二零零 年 月 日 附表一： 公 司 董 事 长 中高层经理人薪酬结构 基本年薪 公司董事会核定，按月发放。 绩效年薪 公司董事会核定，按年发放。 奖励年薪 公司董事会核定，延期半年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房 （ 第 一 层 经 理 人 特别福利计划 （ 第 二 层 经 理 人 ） 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、 终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业 每年向保险公司一次性购买。 2、 国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情 况进行安排。 3、 退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、 福利住房：任满一届后开始执行。 ） 总 经 理 享受条件 基本年薪 董事长核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。 总裁特别奖 特别福利计划 董事长核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满一届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 公 司 副 总 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 享受标准 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： （ 第 三 层 经 理 人 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 特别福利计划 ） 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 总 监 、 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 总 特别福利计划 、 副 总 监 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 享受标准 享受条件 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 部 门 正 副 经 理 基本年薪 总经理核定，报公司董事会，按月发放。 绩效年薪 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 奖励年薪 总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。 总经理特别奖 享受标准 、 销 售 副 总 助 理 （ 第 五 层 经 理 人 ） 总经理核定，报公司董事会，按年发放。 1、 万终身险； 2、国内外中长期进修； 3、一次性退职金； 4、福利住房： 特别福利计划 享受条件 1、任满一年，业绩优良； 2、任满两届，业绩优良； 3、任满一届，业绩优良； 4、任满一届，业绩优良； 执行： 1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每 年向保险公司一次性购买。 2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况 进行安排。 3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。 4、福利住房：任满一届后开始执行。 1、 工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执 行。 2、 其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执 特 别 执 行 说 明 行不同层次经理人年薪待遇。 3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。 4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突 出贡献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划。同时，授予 “企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。 5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按 比例提前执行上述计划。 附表二： 排序 年薪一览表 职务名称 对比 系数 等级 一级 1 1．00 二级 三级 一级 2 1.20 二级 三级 一级 3 1.50 二级 三级 一级 4 2.00 二级 三级 5 3.00 一级 二级 年薪 总额 基本 年薪 绩效 年薪 三级 一级 6 5.00 二级 三级 注： 该岗位对比系数*考核系数 各岗位绩效年薪 = × 绩效年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 其中，考核年薪总额按当年销售总额一定比例提取； 考核结果与考核系数对应关系： 考核结果 优秀 优良 良好 考核系数 1 0．8 0．6
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集团公司2012年薪酬方案
集团公司 2012 年薪酬方案 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通 道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认 同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行 业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力 资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负 责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值 （对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（后附《某集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有 岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级； 三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗 位分为七个层级（分别为：一层级（ A）：总裁级；二层级（ B）：总监级；三层级 （C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层 级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评 估系数表 1－2） 3、按照《某集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬 管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位 层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书） 五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体 参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效 工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。 六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争 性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（ K），各个层级的 K 值不同，分别为有 五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表） 七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。 具体内容详见《绩效考核手册》。 八、职务消费 1、 副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、 依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。 九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的 伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批 通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按 本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。 十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福 利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元 /月。 十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞 争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整 和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整， 详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。 薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超 过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考 核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放 方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。 十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。 J 负 （ 若 受 工 原 个 、 伤 必 有 权 作 则 月 ( 的 a ， 企 业 职 工 因 停 止 工 作 治 须 有 市 级 以 不 实 ， 一 经 利 ） ， 根 据 年 限 和 在 本 上 可 给 予 三 的 医 疗 期 ： ) 在 实 本 际 单 工 位 作 工 患 病 上 查 本 单 个 医 实 人 位 月 医 院 取 实 工 到 非 疗 证 消 际 作 二 年 作 限 年 十 限 年 五 病 或 因 期 明 其 参 年 十 工 间 ， 享 加 限， 四 以 年 下 以 下 个 的 月 ( 的 下 以 五 年 月 b ， 的 下 年 以 ； ( 其 病 ( 工 1 月 准 十 工 个 按 发 c d 为 。 三 个 ） 在 为 的 以 上 二 实 本 六 为 下 二 十 际 工 作 年 限 十 年 以 单 位 工 作 年 限 五 年 个 月 ； 五 年 以 上 十 九 个 月 ； 十 年 以 上 的 为 十 二 个 月 ； 十 十 年 以 下 的 为 十 八 年 以 上 的 为 二 十 四 个 上 以 年 十 五 个 ) 假 企 工 业 资 ， ) 资 按 0 0 % 以 下 的 9 二 个 资 标 月 以 当 地 放 ； 月 职 按 ； 工 以 五 在 下 年 以 医 标 上 疗 准 的 期 执 为 内 行 医 疗 期 在 三 个 月 以 当 地 最 低 工 资 标 发 放 ； 三 个 月 以 上 工 资 按 当 地 最 低 工 0 % 发 放 ； 六 个 月 月 以 下 工 资 按 当 地 准 的 8 0 % 发 放 ； 上 二 十 四 个 月 以 下 最 低 工 资 标 准 的 6 六 月 ： 下 准 六 资 以 最 十 工 0 时， 的 个 标 上 低 二 资 % K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人 员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确 需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。 十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 （一）依法解除或终止劳动合同时； （二）公司认可的其他事由。 十四、 薪酬保密 1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。 薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办 公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档 必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳 进 行核查。 4、 各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除 外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性 调整而相应调整。 十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。
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雅芳薪酬与激励
雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工， 充分发挥雅芳人的力量。 为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是极具竞争力。公司依 据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，进行不断的评估，检讨和调 整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。 薪酬 公司每年都进行薪酬调查，根据劳动力市场和外部环境的情况，并结合公司的经营状况， 员工个人的绩效进行检讨，以使雅芳员工的薪酬具有相当的竞争力。 社会保险 １退休养老保险 雅芳根据各地的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养 老保险， 部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人 帐户。以确保员工退休时得到一定的退休金保障。 ２雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业（待业），等其他社 会保险项目。 全球雅芳公务出差保险 这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。在员工为雅芳公务出差 时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度 为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。 医疗福利 雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工的医疗福利 符合政策规定，并在市场上具有相当的竞争力。 假期 （１） 法定节假日 所有雅芳员工将有权享受每年十天的法定节假日。 （２） 公司年假 正式员工会根据其服务年限，每年享受一定工作日的员工年假。 （３） 探亲假 凡符合国家规定可享受探亲假的正式员工可获探亲假。员工可选择探亲 假或公司年假，但不可以在同一年内享受两种假期。 （４） 病假： 根据正式员工在雅芳的服务时间，及公司的政策，员工享受全薪及部分薪 酬病假。 （５） 婚假，丧假，产假等： 根据国家有关政策与法规规定，员工享有婚假，丧假及产 假。 （６） 公司其他假日 员工除享有国家规定的十天法定假日外，公司额外给予春节，中 秋节，圣诞节等假期。 购物折扣 全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。 员工服务奖 雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳 并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神 ， 公司将会在雅芳服务五年（及五年的倍数）所有正式员工颁发员工服务奖。 其他福利 雅芳分享新婚员工的快乐，并为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金，遇到员工生日， 部门同事也会为其庆祝。
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集团等级薪酬激励制度
目 录 等级制薪酬激励制度.........................................................................................1 第一章 总则..............................................................................................................................1 第二章 岗位工资......................................................................................................................2 第三章 津贴..............................................................................................................................5 第四章 特殊福利及奖励...........................................................................................................6 第五章 附则..............................................................................................................................7 附表一：职等职级划分对应表.......................................................................................................8 附表二：职位系列划分表..............................................................................................................9 附表三：系列等级分布图............................................................................................................10 附表四：岗位深度表.....................................................................................................................11 等级制薪酬激励制度 第一章 第 1条 总则 本制度是美佛儿教育集团依据集团规章制度并结合自身实际情况 订立的，是员工获得正当劳动报酬、维持集团人员稳定和持续发展的基本保证， 体现了集团效率与员工利益相结合的原则。 第 2条 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提 高员工工作热情、调动员工积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制 达到吸引、保留人才的目的。 第 3条 员工的收入结构包括六个部分：岗位工资、津贴、半期奖、学期奖、 校长特别奖、特殊福利。 第 4条 本制度适用于除集团总裁外所有员工。 第二章 岗位工资 第 5条 正式员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。 第 6条 等级工资制共分八个职等，二十五个职级。每个等级相对应的薪 资点值见附表一。 第 7条 等级工资共分五个系列，具体划分见附表二，分别是： （1） 管理系列 （2） 行政系列 （3） 技工工勤系列 各系列在工资等级中所占空间参见附表三。 第 8条 每一岗位的岗位工资均有多个等级，每一岗位等级对应的工资等 级数量即为岗位深度，根据集团对该岗位的职业发展要求以及岗位本身的任务特 殊性进行确定，深度从 4 级到 12 级不等，参见附表四。 第 9条 岗位工资按月发放，分为岗位固定工资与岗位绩效工资以及学期 或半期奖，其中岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《员工绩效考核管理制 度》），不同岗位的固定工资与绩效工资比例不同，具体为： 固定工资 绩效工资 学期奖 半期奖 岗位工资 管理系列 60% 30% 10% 教学管理系列 70% 20% 10% 100％ 教学系列 70% 20% 10% 100％ 行政系列 80% 20% 100％ 技工工勤系列 90% 10% 100％ 100％ 第 10 条 每半期考核结果决定下个半期的绩效工资发放额具体为： 绩效工资 卓越 150% 优秀 120% 称职 100% 需改进 60% 不称职 0% 第 11 条 管理系列学期奖一学年内分两次全额发放，第一为次为第一学期 末最后一月随工资发放；第二学期末不颁发下半学年学期奖，在暑假后新学年开 学后一个星期内全额发放。在学期内两次考评中出现一次不称职即取消学期奖。 第 12 条 教学管理、教学系列半期奖为半期考试与学期考试结束后一个星 期内全额发放。在学期内两次考评中出现一次不称职即取消学期奖。 第 13 条 等级工资的调整分晋级、晋等、晋职，每学期末进行一次，具体调 整方式为： 调级方法 业绩表现 晋升 2 级 2 次卓越 卓越+优秀 晋升 1 级 2 次优秀 卓越+称职 不做调整 2 次称职 卓越/优秀+需改进 降1级 2 次需改进 卓越/优秀/称职＋不称职 降2级 需改进＋不称职 开除 2 次不称职 优秀＋称职 称职＋需改进 第 14 条 根据考核结果和事业部人力资源需求状况，符合条件者可以晋职， 晋职者自动上升一个职级，但如要进入七职等或八职等需另符合考核要求，具体 规定见《石竹山文武学校绩效考核制度》。 第 15 条 ：岗位工资计算方法如下： 岗位工资＝薪酬点值×所在职等系数 （非教学类岗位） 岗位工资＝薪酬点值×内部职称系数 第 16 条 ：根据国家公布的通货膨胀率，集团可以整体向上普调所有员工 的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况因素决定，方法是在原因岗位工资基础 上普遍乘以上涨乘数。 第 17 条 职等系数分布如下 职等系数 一至六职等 1.0 七职等 1.1 八职等 1.2 第 18 条 教师岗位实现内部职称体系，内部职称评定办法见《石竹山文武 学校绩效考核制度》，各级职称对应的系数如下： 特级 高级 中级 初级 高中教师 1.7 1.4 1 1 中学教师 1.4 1.2 1 1 小学教师 1.2 1.1 1 1 1.1 1 1 幼儿园教师 第 19 条 员工试用期工资为该岗位起始职级岗位工资的 70%，试用期结束 后根据转正评定确定转正后薪资职级发放岗位工资，原则上新员工按该岗位岗位 深度表中最低一级计算起始薪酬。 第 20 条 集团及学校人力资源部在每学期结束后更新工资表。 第 21 条 对于新增设岗位，由人力资源步根据实际情况确认岗位工资等级 与深度，并调整工资表，报校委会审批后执行。 第三章 津贴 第 22 条 教学系列员工担任班主任、年级组长、教科组长等兼职职务发放相 应的津贴，发放标准见学校相关规定。 第 23 条 在校一年以上员工发放校龄工资，计算方式如下：校龄按照转正 之日起计算，每年 50 元，300 元封顶。 第 24 条 劳保费用根据国家相关规定执行，见集团另外规定。 第 25 条 特殊人才岗位津贴：对于集团急需的教学人才与管理人才，集团 可以根据实际情况为特殊人才发放特殊津贴，具体数额由经营决策委员会确认。 第四章 特殊福利及奖励 第 26 条 员工福利包括节日贺礼、社会保险、带薪休假等。 第 27 条 节日贺礼：每逢教师节、中秋与春节，集团为员工发放节日贺礼， 具体方式与数额见学校另外规定。 第 28 条 保险：为部分在校时间一年以上，业绩水平突出的员工办理商业 保险，具体内容方式另行规定。 第 29 条 每年从超额完成招生金额中提取一定比例，对学校里有突出贡献 的员工在学期末进行奖励，具体实施办法见集团与学校另外规定。 第五章 附则 第 30 条 本制度由美佛儿教育集团人力资源部起草和修订，经由美佛儿教 育集团董事会、总裁审批后发布。 第 31 条 本制度自发布之日起施行。 第 32 条 本制度由美佛儿教育集团人力资源部负责解释。 附表一：职等职级划分对应表 职等 职级 点值 岗位工资总额(元) 1 1 350 350 2 430 430 3 520 520 4 620 620 5 730 730 6 840 840 7 960 960 8 1060 1060 9 1170 1170 10 1290 1290 11 1390 1390 12 1500 1500 13 1620 1620 14 1730 1730 15 1840 1840 16 1960 1960 17 2070 2070 18 2180 2180 19 2300 2300 20 2410 2651 21 2530 2783 22 2650 2915 23 2760 3312 24 2880 3456 25 3000 3600 2 3 4 5 6 7 8 附表二：职位系列划分表 管理系列岗位共4个： 总裁办公室、财务部部长、人力资源部部长、基建管理部部长 行政系列岗位共5个： 总裁办公室、财务部会计、财务部出纳、人力资源部专员、基建管 理部办事员、文员 技工工勤系列岗位共2个： 勤杂、司机 附表三：系列等级分布图 职级 点值 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 系列 行政管理 技工工勤 3000 2880 2760 2650 2530 2410 2300 2180 2070 1960 1840 1730 1620 1500 1390 1290 1170 1060 960 840 730 620 520 430 350 管理 高 级 中 级 高 级 中 级 初 高 级 级 中 级 初 级 职 等 八 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 二 职 等 一 职 等 附表四：岗位深度表 系列 岗位 下限 上限 下限分值 上限分值 下限工资 上限工资 浮动范围 管理 总裁办主任 20 24 2410 2880 3374 4032 658 管理 财务部部长 20 25 2410 3000 3374 4200 826 管理 人力资源部部长 20 25 2410 3000 3374 4200 826 管理 基建管理部部长 20 24 2410 2880 3374 4032 658 行政 总裁办专员 10 15 1290 1840 1290 1840 550 行政 财务部会计 11 19 1290 2180 1290 2180 890 行政 财务部出纳 8 16 1060 1960 1060 1960 900 行政 人力资源部专员 10 17 1170 1730 1170 1730 560 行政 基建管理部办事员 8 16 1290 1730 1290 1730 440 行政 文员 8 14 1060 1620 1060 1620 560 技工工勤 勤杂 1 5 350 730 350 730 380 技工工勤 司机 6 10 1730 2300 1730 2300 570
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集团公司宽带的薪酬体系设计
基于宽带的薪酬体系设计 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别 的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来 的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬 管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率 以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层 的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层 层推诿，相互扯皮的官僚作风。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个 人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺， 员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这 样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的 那些技术和能力就可以获得相应的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平 是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使 得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关 职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更 大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时， 宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向 的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升 了企业的凝聚力和竞争力。 以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是： 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适 应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。 基于宽带的薪酬体系设计模型 企业愿景与使命 企业战略 企业核心价值 观 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 实现战略目标 内部一致性 薪酬结构 外部竞争力 提升竞争优势 薪酬制度 薪酬管理 员工贡献 促进组织健康发展 职位分析、职位评估、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 图：薪酬体系设计模型 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则， 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战 略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体 系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管 理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具 体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪 酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会 具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 经营战略 创新者 提高产品的复杂性 缩短产品生命周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 薪酬制度 奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述 重视竞争对手的劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和工作分工 以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应 体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和 核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在 薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方 面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投 入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的 薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM 在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5 级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的 企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我 们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 发展阶段 特点 薪酬模式 发展初期 完全倚重于个人的能力开展业务， 低保障高激励阶段 希望籍此迅速扩大规模。 公 司 发 展 到 一 定 逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼 保障与激励并重阶段 规模 前销量，同时注重基础工作的质 量，以保障持续稳定发展。 规模大、稳定发展 品牌拉力大，专业化分工更细，更 高保障低激励的成熟阶段 的成熟企业 强调团队内的协作 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织 的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别 来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作 技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度 和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的 技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5 个宽带,替代了 24 个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要 求作了明确的要求.在此以宽带 I 为例进行说明. 工资带 I 目标 ◆ 开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理 \人际沟通和技术技巧 ◆ 拓展其他职能领域和其所需的业务知识面,以及广泛了解客户的知识 主要能力 ◆ 工作的计划\组织和执行能力 ◆ 有效地开发合作者\顾客和客户关系的能力 ◆ 能有效地成为团队成员 ◆ 通过创新观念增加价值 建议的培训和教育 ◆ 优质服务/100%满意 ◆ 礼貌待客/回电 ◆ 技术和程序培训以及法律培训 ◆ 数字技术/人体工程学 ◆ RFS 系统培训 ◆ 人际沟通技巧 ◆ 不同文化意识培训 ◆ 团队意识和技术构建 本表摘自薪酬管理(第六版)中国人民大学出版社 P242 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员 工的积极性和主动性。 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带 中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部 门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从 低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。 美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体 战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬 方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制 度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
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集团人力资源薪酬管理流程
首创集团人力资源 管理流程文件之五 集团人力资源薪酬管理流程 (讨论稿) 集团薪酬管理是集团动力机制建设的组成部分之一。集团薪酬管 理流程设计原则是以集团战略目标为出发点，以绩效体系、岗位评估 和薪资市场行情为基础，其作用是：吸引、留住优秀人才，发挥薪酬 的激励功能，提高工作所需技能和能力，激发集团全体人员“二次 创业”动力，增强凝聚力。集团薪酬管理流程涉及管理范围是：建立 集团本部各岗位薪酬标准、提供集团所属公司董事会有关所属公司经 营层薪酬执行标准、加强对所属公司劳动工资管理，在集团内部实行 人均效益、人均工资和人均人工成本宏观调控管理。 一、 集团本部各岗位薪酬管理流程： （一）建立集团本部各岗位评估体系 1、 根据集团战略规划和集团本部年度经营计划，对集团本部各岗 位基本要求进行评估。 2、 建立集团薪酬管理体系岗位评估计划，分析各参考因素和所占 权重，确定各岗位评估点值，衡量各岗位相对重要性。 3、 根据对集团岗位评估的点值分布，对本部各岗位进行分类，建 立薪酬级别体系，确定各岗位相应的薪酬级别。 （二）、评估确定集团本部各岗位进岗人员薪酬级别。 1、 各部门评估现有的职位，对上岗人员的工作性质和内容以及以 往业绩、经验进行分析，并将分析结果交人力资源部。 2、 人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，按照岗位评估计 划设计的各要素对进岗人员进行岗位点值评估，制定科学合理、 切合实际的薪酬级别。 （三）、建立集团本部薪酬结构及标准 1、 根据集团战略和利润指标完成情况，参考市场工资率与本集团 承受能力，确定集团本部薪酬级别标准。在确定薪酬标准时要 体现其公平性、竞争性、激励性、经济性及合法性。 2、 确定各岗位固定收入与变动收入比例。 3、 确定集团本部各岗位固定收入标准。 4、 确定集团各岗位进岗人员固定收入标准。 5、 人力资源部将各部门职位评估等级和集团薪资执行标准报集团 主管人事的副总经理初审，总经理最终核准。 6、 对于新招聘人员实行试用期薪资标准。 7、 进行具体的薪资发放操作。 8、 建立集团本部各岗位薪资档案。 （四）、各岗位薪资调整和年度薪资调整 1、 人力资源部负责各部门具体的职位管理，包括增、减职位，修 正职责内容和权限，根据职位变动或职责内容变更而修正员工 个人薪资档案。 2、 各部门根据部门职能实际业务情况和部门人员岗位职责，提出 个人薪资的调整建议。 3、 人力资源部汇总整理对于集团宏观层面的薪资资料的分析结果， 综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核 结果，呈交集团薪资调整建议(分管人事的副总和总经理二次 核准)。 4、 人力资源部根据核准批示调整员工个人薪资档案。 5、 原则上集团每二年进行一次工资调整。 （1）员工调薪从当年 1 月起执行。 （2）当年 1 月份，由人力资源部和财务部根据上一年度集团盈利状 况和绩效指标完成情况，并结合物价水平、劳动市场供需趋势、 本地社会平均工资、社会最低工资的变化，提出调薪方案，由 董事会核定、批准该年度工资调整百分比。 （3）员工晋升后的工资自调升之次月起开始支付。 二、集团所属各公司经营层薪酬管理流程 1、 根据集团所属各公司行业性质、资产规模、经济效益、人力资源 市场价位、公司管理成熟度等，划分所属公司等级和执行标准。 2、 参照集团本部部门经理到总经理薪酬水平，结合所属公司绩效 考核情况，向其董事会提交经营层薪酬建议。 3、 所属公司经营层薪酬执行情况报集团人力资源部。 4、 建立所属公司经营层薪资档案，所属公司工资结构、执行标准 方案要向集团人力资源部备案。 三、集团所属公司劳动工资管理流程： 1、所属公司根据当年业务发展、经济效益、人员结构、行业性质和人 力资源市场价位等有关情况向集团书面报告，提出当年使用工资总 额的意见。 2、集团人力资源部与所属公司沟通意见，经过分析研究提出初步建 议意见。 3、集团人力资源部将建议意见报送集团主管副总和总经理审定。 4、根据集团审定意见，起草下发确定所属公司当年工资总额的书面 通知。 5、所属公司要按照有关要求，按时准确上报有关劳动、工资等统计报 表。 集团人力资源部
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陶瓷业薪酬调查问卷
陶瓷薪酬行业问卷调查表 亲爱的先生/女士： 十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。本问卷的目的是为了 了解陶瓷业薪酬要素对员工的影响，探究薪酬管理改进的方向和措 施。问卷中的几个问题都是关于您对一些对您的陶瓷薪酬方面的问题 的看法，因而您的回答无对错之分。请认真阅读问卷的指导语，并根 据您的实际情况填写。如果您认为某一问题没有完全符合的选项，请 选择最适合的一个答案。本调查采用匿名的形式进行，您所提供的所 有信息，包括您的一些个人信息都是保密的，仅供研究之用，除研 究者之外其他人无法得到这些资料。 请选择 1、您的性别：( )。 A．男 B．女 2.2、您的工作年限：（ ）。 A．1 年以下 B．1~5 年 C．6~10 年 D．10 年以上 3.3、您的年龄：（ ）。* A．18~30 岁 B．31 ~40 岁 C．41~50 岁 D．50 岁以上 3、您的受教育程度：（ ）。 A．大专以下 B．大专 C．本科 D．硕士 4、您的岗位级别：（ ）。 A．一般员工 B．技术人员 C．中层管理者 D．高层管理者 5、您对自己目前的薪酬：（ ）。 如果选择 D 或 E，请写明简要理由或感受 A、非常满意 B、较满意 C、不确定 D、不满意（————————） E、非常不满意（—————————） 6、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于什么水平（ ）？ * A．较低 B．中等 C．偏高 7、您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业处于什么水平（ ）？ A．绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 B．按劳分配 C．不确定 D．吃大锅饭搞平均主义 E．多 " 捞 " 多得 ， 少 " 捞 " 少得 8、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（ ） A．做得非常好， 极大地激励和鼓舞着员工 B．有一些福利项目， 但还不够完善和合理 C．不确定 D．做得较差，不太令人满意 E．完全没有什么公共福利 9、你对公司公共福利政策及建设的看法是（ ）。 A．有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 B．有一些简单的考核制度和表格 C．不确定 D．没什么制度和依据，凭感觉考核 E．完全失控 10、在过去一年中，绩效工资的发放（ ）。 A．因为薪酬的不合理而直接导致 B．和薪酬有一定的关系 C．不确定 D．和薪酬没有什么关系 E．绝对与薪酬问题无关 11、你觉得公司员工的辞职（ ）。 A．有一定的层级差别，但非常合理 B．有一定的层级差别，比较合理 C、不确定 D．层级差别过大 (小)，不太合理 E．层级差别非常大 (小)，非常不合理 12、你认为公司员工的工资层级差别（ ）。 A．绝对符合法律法规 B．基本符合法律法规 C．不确定 D．有些地方不符合法律法规 E．完全不符合法律法规 14、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况 （ ）。 A．因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕 B．目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的节余 C．我不太确定二者之间有什么关系 D．目前的薪酬只能维持最基本的生活开支 E．因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦 15、您的基本月薪收入总额：（ ）。 A．1000 元以下 B．1001 元-3000 元 C．3001 元-5000 元 D．5000 以上 16、您的工资由哪几个部分构成（）（可多选）。 A．基本工资 B．项目补贴 C．加班加点工资 D．津贴和生活补贴 E．奖金 F．绩效工资 17、您的公司福利 (可多选）：（ ）。* A．社会保险 B．住房补贴金 C．交通补贴 D．旅游补贴 E．午餐补贴 F．手机费 G．其他_______________(填写） 18、您认为薪酬收入中浮动部分占中收入的比例应该为多少 （） A．5%~10% B．11%~20% C．21%~30% D．30%以上 19、您觉得公司目前的薪酬体系有改革的必要吗（）？* A．非常必要 B．希望改革 C．目前的状态还可以，改也无所谓 D．不必要 20、你认为公司薪酬管理方面的还有哪些需要改进? 谢谢您的合作，祝您生活愉快！
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集团公司的薪酬管理模式与方法
集团公司的薪酬管理模式与方法 [内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司 内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母 公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。 企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等 非法人单位组成的。 从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式， 而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模 式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。 一、集团公司的组织模式 集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模 式。 （一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式 分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多 国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机 构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与 母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。 分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司 字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律 地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式 世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》 的规定，若某一公司的一类股份中，至少有 90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公 司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数 以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指 拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其 一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。子公司具有法人资格，可以独 立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。 一般来说，如果母公司控股比例达到 50％以上，称为“绝对控股”；如果子公司的股 东较多，其中母公司控股比例在所有股东中最高但又不超过 50％，称为“相对控股”。 （二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型 1.直线职能制组织结构 直线职能制组织机构指母公司实行总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，母公 司通过职能部门对下属经营单位（分公司、子公司）实行高度集中管理。处于创建初期的生 产经营型的母公司往往采用这种形式。但是由于过于集权的组织结构往往会使管理效率下 降，企业集团的组织结构会随着企业规模的日渐扩大向其它形式的组织结构演变。 2.事业部制组织结构 事业部制组织机构指母公司对相关领域进行相对集中的归口经营管理，将相同或相近 产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来管理基层企业（子公司、关联 企业、协作企业）的生产经营活动。即由母公司的非法人单位管理下一级的法人单位（以及 公司直属的非法人分厂或分公司）。事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的 最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。母公司 的职能部门与事业部同级并为母公司管理、考核事业部以及制定集团战略等服务。 3.控股制（母子公司制）组织结构 控股制组织结构指母公司通过对子公司的控股或者相对控股，以控制和管理子公司， 通过对子公司的经营来完成母公司的业务。母公司不设立与经营生产相关的事业部和职能 部门，只设立一些职能部门用来管理和控制子公司。母子公司的结构是这种组织结构的外 在形式，而“本质特征是以母子公司关系为代表的控股制”。 4.混合型组织结构 混合型组织结构指母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同 时以子公司的形式经营一些业务，从事经营生产的事业部与子公司处于同一水平上，这实 际上是一种事业部制和控股制以及直线职能制的混合型结构。 （三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分以下控股模式 1.金融型控股 金融型控股公司投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据 的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型 控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。 2.战略型控股 战略控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心 企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是区分 战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司还掌握被控股公司的控制权，使被 控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。母公司不从事具体日常经营，只是通 过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和 经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型 控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。 3.操作型控股 操作型控股公司既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母 公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用 较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，旧时主业由母公司经营，多元化的业 务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业的发展会受到整个公司的充分重视，劣势是 母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑 母公司整体发展以及其它多元化业务发展，简单说母公司高层管理者过多扮演一个业务负 责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。 二、集团公司内部管控的原则和环节 （一）集团公司对对分支机构的管理需把握以下原则 1．资源共享 集团公司应在各子公司之间实现生产要素互补，提高专业化分工程度和资源的利用率， 获得 1+12 的效果；还应优化资本配置结构，获得资源配置效应，通过调整资本存量结构 ， 加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性。 2．战略协调 母公司应建立一个总体发展战略。子公司应做与母公司的发展战略相一致，这一点是 十分重要的，大家朝着一个共同的目标发展，企业才能取得健康持续快速的发展，获得 1+12 的效果。 3．文化配合 母子公司企业文化的一致性非常重要，集团要完善一体化发展机制，就应该在母子公 司之间强调核心价值观，做到价值观一致，推出行为道德规范，用统一的道德规范员工， 做到企业发展步调一致。 （二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制 1.人事控制 集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制： 一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大 会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必须也要通过子公司章程或 子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。 另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监 督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。 2.考核控制 业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分定性和定量两 种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。定 量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标：市场占有率、市场增长率等。收益 性指标：收入、利润、资产收益率等。资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。债 务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。 3.信息控制 信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信 息可以包括营收、营收入库率、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等 财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立 外派董事、监事等向母公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的 方法，它具有强制性和事后控制的特点。 4.权限控制 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司 权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。对这些权限的控 制，主要是通过母公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事前征求母公司的意见，通 过影响子公司的董事会决策从而达到实现母公司的意图。 三、集团公司薪酬管理模式与方法 如上所述大型集团公司往往拥有众多分支机构，而且分布在不同的地区和行业，其薪 酬管理的难度与单一的公司相比更加复杂，集团公司薪酬管理中经常会遇到许多难题，如 如何选择对分支机构的薪酬管控模式，如何管控分支机构的薪酬总额，如何设计集团公司 的薪酬管理政策；多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理如何能够准确到位，避免 “一抓就死，一放就乱”的尴尬境地；不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪 酬结构如何体现集团的统一性与差异性。 （一）集团公司薪酬管控模式 集团公司总部对分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型、政策指导型、操作 指导型、全面管理型等四种。不同薪酬管控模式下，总部和分支机构在制定薪酬策略与制度、 人工总成本预算、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工。 1.松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨 询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激 励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的 人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总 部人力资源部门审批。 2.政策指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和 薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分 支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机 构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制， 报总部人力资源部备案。 3.操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的 设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放 制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位 和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制 报总部人力资源部审批。 4.全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设 计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管 理人员的激励机制。 （二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式 一般来说，金融控股公司总部往往只关注投资回报，具体的战略和运营，总部并不干 涉，在这种模式下，薪酬管理一般并不需要由总部进行规范管理，其薪酬管控模式会采取 松散管理型；对于战略控股公司和操作控股型公司，其总部不仅关注财务回报，也关注战 略协调和资源共享。因此，总部一般会对分支机构的薪酬管理提出规范性的要求，战略控 股公司的薪酬管控模式会采取政策指导型。而操作控股型公司的薪酬管控模式一般会采取 操作指导型或全面管理型。集团公司在选择其薪酬管控模式的过程中，必须充分考虑以下 几项因素： 1.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性 薪酬理念是企业文化与核心价值观的重要组成部分，也是企业文化与价值观的重要体 现形式。从这个意义上讲，如果集团公司强调统一的文化和核心价值观，那么作为其重要 体现形式的薪酬理念也应该统一。但是，统一的薪酬理念并不意味着单一政策，集团公司 可以针对不同行业或地区的分支机构制定不同的薪酬政策。 薪酬结构，即员工的薪酬到底应包括哪些项目，实际上是薪酬理念的具体体现，应与 薪酬理念所主张的付薪要素一致，岗位工资是对员工所在岗位的责任的认可，绩效工资是 对员工实际绩效的认可，能力工资是对员工能力的认可，年功工资是对员工长期为企业服 务的认可等等。由于对不同类别的员工可能提出不同的薪酬理念，因此不同类别员工的薪 酬构成项目不同是正常的，但不同分子公司之间相同类别员工的薪酬构成应是相同的，以 体现相同的薪酬理念。至于薪酬结构的其他内容，如带宽、相邻带宽的重叠度、薪级数量和 级差、薪等数量和等差等，则可以根据各分子公司的实际有所不同，不一定要完全一致。 在薪酬构成中，固定部分和浮动工资部分有着明显不同的功能和作用，固定部分对于 员工是一种保障，对于企业是一种投资，公司在支付固定工资时是有预期的——员工为企 业创造的价值将远远超过所支付的固定工资，既然是投资就有风险，如果员工没有为企业 创造价值或所创造的价值低于所支付的固定工资，这一投资可能是失败的。浮动工资多表 现为绩效工资和年度奖金，它对于员工有激励作用，达成绩效目标可以获得，否则将不能 获得或只能得到一部分，员工要承担一定的风险，企业承担的风险相对较小（之所以说相 对较小，是因为没有任何一家企业会希望员工达不成绩效目标，如没有达成目标，即使企 业减少了绩效工资的支出，但企业所遭受的损失远比支付绩效工资要大得多）。 影响两者比例关系的因素很多，包括公司的文化、核心价值观、对于员工价值的认识、 行业特点、岗位特点等。作为集团公司，如果所涉足的行业差别不大，各分子公司应保持相 对统一的比例关系，可以在一定的范围内浮动；如果是跨行业经营，各行业之间差别很大 则应根据不同行业的特点确定一个浮动范围，同行业的分子公司可以在一定的范围内浮动。 2.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性 影响集团公司薪酬水平的因素很多，有企业内部因素，也有外部因素。内部因素包括 企业的行业特点、经济实力、人员结构等，外部因素包括当地经济发展水平和生活消费水平、 人力资源市场供求关系、薪酬市场状况、相关法律法规等。作为集团公司，由于下属子公司 可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所差别，再加上集团公司的管理理念的影 响，在集团公司内部各子公司的薪酬水平是否统一的问题上，不能完全一刀切。薪酬水平 统一，其优点在于有利于人员内部流动，但如果地域跨度比较大，为了确保处于经济发展 水平和生活消费水平高的区域的分子公司的薪酬水平在薪酬市场具有一定的竞争力，那么 经济和生活水平较低区域的分子公司的薪酬水平也必然较高，从而增加公司的人工成本。 因此，除非集团公司内部人员流动频繁，一般应结合不同分子公司的地域环境、行业特点、 规模和效益等分别采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意谓薪酬水平策略不同，集团 公司仍然可以制定统一的薪酬水平策略，当然，也可以根据分子公司和所处环境制定不同 的薪酬水平策略。 总之，集团公司在选择薪酬管控模式时，应依据各分支机构业务的价值链的完善程度、 人员规模、人力资源管理水平等方面的实际情况，综合考虑选择最适合的管控模式。如果分 支机构的业务价值链比较完善的话，可以给予更多的权力来支持业务发展；对于那些人员 规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作指导型或全面管理 型；采用不同的管理模式，还需要考虑成员企业的人力资源管理水平，在分支机构人力资 源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导型；如果成员企业业务处于发展中 或属于崭新的业务，鉴于发展变化比较快，给予经营机构在人力资源管理上更多的灵活性 将更符合业务发展的需要；如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采 用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。 本文以下部分主要结合政策指导型和操作指导型薪酬管控模式，探讨集团公司对分支 机构薪酬管理的原则、方法及解决方案。 （三）集团公司薪酬设计的原则 集团公司在分支机构薪酬设计过程除了应遵循一般企业的薪酬设计原则外，还应更侧 重把握以下几个原则： 1.战略导向原则 战略导向原则强调集团公司设计薪酬时必须从集团公司战略的角度进行分析，制定的 薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。 首先，集团公司制定企业的战略规划，明确未来一段时期企业的发展目标和路径。 其次，根据集团公司的发展战略，集团公司人力资源部门协同集团战略规划部门确定 集团公司一定时期优先投入或发展的行业或地区的分支机构。 最后，设计薪酬规划时对优先发展的行业或地区分支机构给予薪酬政策的扶持，以使 其尽快发展，促进整个集团战略的实现。 对于集团公司来说，薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱 动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略 的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，集团公司设计薪酬时，必须从战略的角度进行 分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重 同时确定它们的价值分配即薪酬标准，对不同的分支机构采取一定范围内有保有压的薪酬 政策，促进集团公司战略目标的实现。 2. 经济性原则 集团公司薪酬设计的经济性原则强调集团公司设计分支机构薪酬总额时必须充分考虑 分支机构自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收 入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长 期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样 才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.相对公平（内部一致性）原则 集团公司薪酬设计内部一致性原则强调总部与分支机构之间，分支机构之间薪酬水平 的相对一致性，以免因内部薪酬差距过大，造成集团公司员工内部跳槽频繁或导致管理扭 曲行为。内部一致性原则包含几个方面： 一是横向公平，即集团公司内部分支机构之间的薪酬水平及奖罚考核尺度应该是相对 一致的。 二是纵向公平，即集团公司总部与分支机构之间的相对一致性，企业设计薪酬时必须 考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的 而且还应该是有所增长的；同时，总部管理人员与分支机构同等级别中高级管理人员的薪 酬水平应相对一致。 最后，还要考虑集团公司不同行业及不同地区分支机构薪酬水平与集团公司外部同行 业、同地区企业的一致性，即外部公平，即企业的薪酬设计与同行业、同地区的同类人才相 比具有一致性。 （四）分支机构薪酬设计必须考虑的因素 集团公司设计薪酬时还必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包 括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的发展战略，这与 集团公司战略导向原则是一致的，但是，又有所区别，即设计分支机构薪酬政策还必须结 合分支机构自身的发展阶段，不同的企业发展阶段对薪酬策略要求是不一样的。 如分支机构处于创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人 化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，分支机构总经理可以拥有较大的内部分配决 策权。 处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候 设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。 但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，设计分 支机构薪酬政策必须充分与分支机构企业发展的阶段相结合。 2.文化因素 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构的因行业或地域不 同而形成的文化差异因素，不同的分支机构文化不同对薪酬策略要求是不一样的。 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型 工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化 分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的 工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都 开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一 般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新 市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这 种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般 以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以 合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型 的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主 要强调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 集团公司设计各业务分支机构薪酬政策时必须充分考虑各分支机构面对的外部人才市 场环境，不同的人才市场环境对薪酬策略要求是不一样的。设计分支机构薪酬策略时应该 考虑的市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与 薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，制定出适 合分支机构的市场薪酬线。 （五）分支机构薪酬设计的策略选择 集团公司分支机构薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面： 1.薪酬水平策略 薪酬水平策略主要是制定分支机构相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企 业自身薪酬水平策略。供分支机构选择的薪酬水平策略有： 市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领 先地位的。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和 成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强； 在同行业的市场中处于领导地位等。 市场跟随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的 经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。 成本导向策略：成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时 不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本， 这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 混合薪酬策略：顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、 不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市 场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。 2.薪酬结构策略 薪酬结构主要是指分支机构总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮 动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成 部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定 部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖 于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬 则非常低甚至为零。 高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成 部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定 部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努 力就能获得全额的薪酬。 调和型薪酬模式：这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬 各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的 模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 （六）分支机构薪酬总额的设计 集团公司设计、核定分支机构薪酬总额及监控分支机构薪酬水平的过程中，应重点把 握以下几个原则： 1.总额保障原则 首先，分支机构年度薪酬总额必须符合公司股东会议的硬性要求或公司战略规划确定 的标准。 其次，分支机构薪酬总额增长幅度应低于其经济效益增长幅度，职工实际平均薪酬增 长幅度低于企业劳动生产率增长幅度，但不应低于当地年度通货膨胀幅度。 2.分层负责原则 首先，集团公司负责审批分支机构薪酬总额预算，并根据分支机构实际业绩和业绩考 核方案，管理分支机构高层管理人员年终奖金的发放。 其次，分支机构则负责制定本公司内部薪酬管理制度和分配方案，并报集团公司备案 审核。 3.分类管理原则 集团公司分支机构数量较多时，应根据不同行业、地区分支机构的业务特点采用不同 的薪酬管理办法，选择适合于分支机构自身特点的薪酬总额核定办法和监控方式。 4.合理激励原则 不论采用何种薪酬管控模式和薪酬管理方法，集团公司要始终保持适当的激励水平， 针对分支机构高层管理人员年终奖金的分配方法应由集团统一制定。 （七）不同行业分支机构薪酬设计的解决方案 在一个涉及多个行业的大型集团，在设计分支机构薪酬水平时，体现行业之间的薪酬 水平差异是不可避免的，但作为同一集团的分支机构，还要体现出集团薪酬管理的策略与 统一性。如何协调两者，达到有效的接合呢？ 方案一：整体确定策略，个别确定水平，突出体现行业差距 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水 平和目前本集团在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。 其次，集团公司制定统一的薪酬策略。例如整体集团公司的薪酬水平策略为跟随策略， 以市场 50 分位为薪酬水平目标，个别关键的岗位或者行业可以实行领先战略，比如研发人 员，销售人员等，这要与集团近期的发展目标相适应，可以根据集团的每年的发展重点适 当向个别岗位倾斜，但总体来说，也要考虑整体的平衡问题。 最后，根据各个行业薪酬数据与集团薪酬策略确定各行业各岗位的具体薪酬水平。 方案二：确定行业系数，明确体现行业差距，突出集团整体统一性 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在行业的专项薪酬调查，了解行业的薪酬水 平和目前在各个行业的市场位置。这是制定薪酬标准的数据基础。这是与方案 1 同样的步骤。 其次，根据各个行业的薪酬平均水平确定行业系数；选择基准行业，确定基准薪酬水 平。 最后，根据行业系数和基准薪酬水平确定各行业各岗位的具体薪酬水平。 （八）不同地区分支机构薪酬设计的解决方案 大型集团公司往往在各地都有分支机构，有的还在海外设有分支机构，那在不同地区 的员工的薪酬如何管理呢？如何在体现出集团薪酬管理的策略与统一性的同时，还要体现 地域差异? 首先，需要进行集团公司内部分支机构所在地区开展专项的薪酬调查，了解各地区的 薪酬水平。但是，有很多现实的因素会影响多地区的薪酬调查的实现，比如各地的经济发 展不均衡，或者全面进行薪酬调查的成本过高，集团公司总部可以委托专业的外部人力资 源调查机构进行调查获取所需数据，也可以利用国家统计局或各地统计局定期公布的就业 数据及社会平均工资数据，并据此确定各地区薪酬水平系数。其次，考虑各地分支机构的 经营情况，综合确定集团公司内部薪酬地区系数。 （九）分支机构高管人员薪酬设计的解决方案 集团公司分支机构高管人员，指由集团最高管理机构（如：董事会）统一任命的分支 机构总经理、副总经理或事业部总经理、副总经理等岗位人员，承担分支机构主要经济责任 的高层管理人员。 一般来说，无论集团公司对下属机构采取那一种薪酬管控模式，大多数集团公司按照 “谁任命、谁考核、谁付薪”的原则，对于分支机构高层管理人员由集团总部统一考核付薪， 并实施年薪制，采用目标责任制、平衡计分卡、业绩贡献提成法等办法奖惩考核。分支机构 的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中，有利于集团公司对下属机构的控制，同时也能够 保证整个集团战略的正确实施。 集团公司对分支机构高管考核奖惩应以年为周期，考核评价指标应以分支机构经济指 标完成情况为主，即销售额、毛利额和净利润完成情况等，同时还应包括管理指标，如： 市场占有率、应收账款周转天数、基础管理达标率等。通过对指标完成情况的评价评比，最 终确定分支高管年薪奖金额度。 针对分支机构高管的薪酬模式有年薪制、业绩提成制、期权激励、EVA 激励计划等方法。 年薪制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本 年薪每月工资固定发放，绩效年薪的发放综合考虑管理指标与经济指标完成情况决定，当 全年业绩考核指标超出全年责任目标后，兑现奖励年薪。 业绩提成制：集团公司分支机构高管的年薪组成包括基本年薪、业绩提成。基本年薪每 月工资固定发放，业绩提成的发放根据经济指标完成情况和集团总部与经理层签订的经营 业绩目标责任书决定，当全年业绩指标达到目标责任书确定的利润目标后，兑现业绩提成 奖励。 期权激励：在经营期内，集团公司给予分支机构高管一定的股票分红权，分支机构高 管的薪酬激励主要取决于企业的经营业绩。 总之，集团公司薪酬管理模式与方法选择，需要在综合考虑管控模式、战略及产业、地 域特点的基础上选择适合企业发展阶段的管理模式和方法，以发挥薪酬的激励杠杆作用。
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高层管理人员的薪酬体系
第一章 高层管理人员的薪酬体系 第一条 高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其薪 酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条 年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业 务拓展等指标。 第三条 年薪制构成 年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中，月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 第四条 标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额 = （所职工当年人均年收入 × R1 ） + （分管部门创收产值核 算额 × 0.5%） 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 R1：为调节系数，取值 0 ≤ R1 ≤ 2.5，年底由标准所所长分别核定。 分管部门创收产值核算额：指年底在 12 月 31 日之前客户实际汇到标准所帐上 的现金总额为准。 第五条 总工业绩收入 业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） + A × 60%｝ × R2 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入 × 50%）+ （标准管理部门职工当年 人均年收入 × 50%） R2：为调节系数，取值 0 ≤ R2 ≤ 2.5，年底由标准所所长分别核定。 第六条 副所长、总工业绩收入发放前提 （一） 分管部门创收产值情况 分管部门创收产值必须达到标准所年初所定基数以上（包含基数），否则业绩 收入核算额为零。 （二） 分管部门业务回款情况 以 12 月 31 日之前客户汇到标准所帐上的现金总额为准。 回款总额不足当年合同额 90%者，业绩收入核算额为零；回款总额为合同额 90%者，业绩收入核算额降为 50%；回款总额为合同额 90%-100%者，降为：（回款/ 标准合同额—90%）/10% 。 第七条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第八条 标准管理副所长的考核项目及权重比例 考核指标项 权重 人均利润增长率 30% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 实际得分 新编图集发行增 长率 修编图集发行增 长率 计划完成率 15% 15% 30% 10% 态度 第九条 考核指标项 人均利润增长率 发行室销售码洋 增长率 市场管理力度 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.8 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.6 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.4 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.2 0 以下增长幅度 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 发行副所长的考核项目及权重比例 权重 30% 20% 20% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 发行点开发完成 100%（含 100%）以 1 上 发行点开发完成在 98%（含 98%）100% 0.8 发行点开发完成在 95%（含 95%）98% 0.6 实际得分 计划完成率 20% 10% 态度 第十条 考核指标项 工程设计部门人 均利润增长率 标准管理部门人 均利润增长率 项目设计质量 图集编制质量 态度 发行点开发完成在 93%（含 93%）95% 0.4 发行点开发完成在 90%（含 90%）93% 0.2 发行点开发完成在 90%以下 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 总工的考核项目及权重比例 权重 15% 15% 30% 30% 10% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 参见态度考核指标定义表 实际得分
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高层管理人员的薪酬管理体系
第一章 高层管理人员的薪酬体系 第一条 高层管理人员的工作业绩须以年度为周期进行考核和评估，其薪 酬体系实行年薪制。这部分员工包括副所长、总工。 第二条 年薪核定基准 各分管副所长根据分管业务的考核指标确定，即分管业务的利润、成本、新业 务拓展等指标。 第三条 年薪制构成 年薪制收入总额 = 月收入 + 年度业绩收入 其中，月收入 = 基础工资 + 岗位工资 + 附加工资 第四条 标准管理副所长、发行副所长业绩收入 业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） + （分管部门职工当 年人均年收入 × 60%）｝ × R 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 R：为调节系数，取值 1.2 ≤ R ≤ 2.5，根据院为所长当年收入确定的职工平 均收入的倍率、由标准所所长核定。 第五条 总工业绩收入 业绩收入核算额 = ｛（所职工当年人均年收入 × 40%） + A × 60%｝ × R 业绩收入实发额 = 业绩收入核算额 × 个人年度考核系数 A = （工程设计部门职工当年人均年收入 × 60%）+ （标准管理部门职工当年 人均年收入 × 40%） R：为调节系数，取值 1.2 ≤ R ≤ 2.5，根据院为所长当年收入确定的职工平 均收入的倍率、由标准所所长核定。 第六条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分按月计算并按月发放。业绩收入部分，年底根据考核指 标完成情况计算，下年初发放。 第七条 标准管理副所长的考核项目及权重比例 考核指标项 人均利润增长率 新编图集发行增 长率 修编图集发行增 长率 权重 30% 20% 20% 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.8 实际得分 计划完成率 20% 10% 态度 第八条 考核指标项 人均利润增长率 发行室销售码洋 增长率 回款额 计划完成率 第九条 考核指标项 0.6 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.4 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.2 0 以下增长幅度 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 参见态度考核指标定义表 发行副所长的考核项目及权重比例 权重 30% 20% 20% 20% 10% 态度 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 评价标准 评价得分 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 98%（含 98%）-100% 0.8 完成在 95%（含 95%）-98% 0.6 完成在 93%（含 93%）-95% 0.4 完成在 90%（含 90%）-93% 0.2 完成在 90%以下 0 完成在 100%（含 100%）以上 1 完成在 95%（含 95%）-100% 0.8 完成在 90%（含 90%）-95% 0.6 完成在 85%（含 85%）-90% 0.4 完成在 80%（含 80%）-85% 0.2 完成在 80%以下 0 实际得分 参见态度考核指标定义表 总工的考核项目及权重比例 权重 评价标准 评价得分 实际得分 工程设计部门人 均利润增长率 标准管理部门人 均利润增长率 项目设计质量 图集编制质量 态度 30% 20% 20% 20% 10% 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 比上年度超过 5%以上（含 5%） 1 比上年度超过 4%-5%（含 4%） 0.9 比上年度超过 3%-4%（含 3%） 0.8 比上年度超过 2%-3%（含 2%） 0.7 比上年度超过 0%-2%（含 0%） 0.6 0 以下增长幅度 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 符合率在 100%（含 100%）以上 1 符合率在 99%（含 99%）-100% 0.8 符合率在 98%（含 98%）-99% 0.6 符合率在 97%（含 97%）-98% 0.2 符合率在 97%以下 0 参见态度考核指标定义表
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饭馆薪酬管理体系设计方案
Error: Reference source not found 目 录 第一章 总则..............................................................................................................1 第二章 薪酬体系......................................................................................................2 第三章 年薪制..........................................................................................................3 第四章 结构工资制..................................................................................................5 第一节 结构工资制的构成..............................................................................5 第二节 职能人员的工资..................................................................................8 第三节 业务人员的工资................................................................................10 第四节 店经理的工资....................................................................................11 第五节 厨工及配送员的工资........................................................................12 第五章 固定工资制................................................................................................14 第六章 工资定级与调整........................................................................................15 第七章 工资特区....................................................................................................17 第八章 其他............................................................................................................18 第九章 附则............................................................................................................21 附件一 岗位等级工资对照表................................................................................22 附件二 岗位编号与岗位等级对照表....................................................................23 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 JGSG 餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）的所有 员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能 够起到良好的激励作用。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基 层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别 采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关 的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详 见表一。 表一 薪酬体系对应表 薪酬体系 年薪制 结构工资制 固定工资制 岗位名称 职系 总经理和副总经理 高层管理者职系 各部门负责人 中层管理者职系 单店经理 基层管理者职系 寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管 理员 业务职系 规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、 质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单 店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事 职能职系 中心厨房厨工、单店厨工和配送员 生产职系 单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工 其他 第三章 年薪制 第七条 适用范围 年薪制适用于公司总经理和副总经理。 第八条 工资构成 1. 年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪 2. 每年初董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、 战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；董事会和总经理共同确定副 总经理年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。 3. 由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一 定等于年薪总额。 第九条 基础年薪 基础年薪＝年薪总额×60% 第十条 绩效年薪 1. 绩效年薪基数＝年薪总额×40% 2. 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。 （1） 年终董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经 理的年度综合考核得分。 （2） 年终总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度综 合考核得分经董事会审批后确定下来。 3. 实发绩效年薪 实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数 其中，绩效年薪系数按表二查算。 表二 考核系数对照表 A 80 80-100 101-120 121-150 150 以上 B 0 1 1.1 1.2 1.3 其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数 第十一条 年薪的发放 1. 基础年薪按月平均固定发放。 2. 绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年 后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。 （1） 重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失； （2） 承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目 标的实现； （3） 自行离职，给公司带来一定损失； （4） 个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； （5） 离任后，仍为重大责任事故出现后的主要责任人。 第四章 结构工资制 第一节 结构工资制的构成 第十二条 结构工资制的构成 1. 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 2. 基本工资 基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有经验、学历的一种补偿， 包括基础工资、学历工资、工龄工资和司龄工资。 3. 岗位工资 岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基 础上，以评估的结果来确定岗位工资的等级。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技 能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成 果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效 工资的计算方法不同。详见以下各节。 4. 年终奖 年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作 表现确定。 第十三条 基本工资 1. 基本工资＝基础工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资 2. 基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 3. 学历工资 （1） 不同学历对应不同的学历工资，详见表三。 （2） 员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学 历工资。 （3） 如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。 表三 学历工资表 单位：元 学历 中专以下 中专（高中） 大专 大学本科 学历工资 10 20 40 60 学历 双学士 硕士 双硕士 博士 学历工资 80 100 120 140 4. 工龄工资 工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限 不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 1 元/年。 5. 司龄工资 司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年，工龄不重复计算。 第十四条 岗位工资 1. 岗位固定工资的用途 （1） 加班费的计算基数； （2） 病事假工资的计算基数； （3） 外派受训人员工资的计算基数； （4） 其他基数。 2. 确定岗位工资的原则 （1） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （2） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （3） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 3. 岗位等级的确定 （1） 工资分级列等。公司适用结构工资制的岗位分为中层管理者职系、基层管理 者职系、业务职系、职能职系和生产职系，每个职系中设立 4－5 个工资等级，共分出 12 级，相邻工资等级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不 公平现象。 （2） 按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相 应等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照表》。 第十五条 年终奖 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办 公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年 终奖取消。 第十六条 总经理奖 1. 总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员， 由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。 总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。 2. 总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。 3. 总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年 的总经理奖不进行累计。 4. 总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负 责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。 第十七条 考核对于薪酬的影响 绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系 数，相关的考核系数定义如下： 表四 个人考核系数定义 考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 个人考核系数 1.4 1.2 1 0.8 0.4 第二节 职能人员的工资 第十八条 适用范围 适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综 合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、 采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管理员）、综合办员工、监察办员工及房 产部评估员。 第十九条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖 其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资 第二十条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十一条 岗位工资的确定 1. 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×70％ 岗位固定工资按月支付。 2. 岗位绩效工资的确定 （1） 采购部与店管部人员 岗位绩效工资基数＝岗位工资×30％ 月度奖金＝岗位绩效工资基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 （2） 其他职能人员 岗位绩效工资基数＝岗位工资×30％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数 月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。 第二十二条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第三节 业务人员的工资 第二十三条 适用范围 适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营 办证照管理员。 第二十四条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖 第二十五条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第二十六条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×60％ 岗位固定工资按月支付。 第二十七条 项目奖的确定 项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数 员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数 部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均 项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目 所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有 完成的项目，在以后月份进行支付。 第二十八条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第四节 店经理的工资 第二十九条 适用范围 适用于各单店经理。 第三十条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖 第三十一条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十二条 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×50％ 岗位固定工资按月支付。 第三十三条 月度奖金的确定 月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％ 月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第三十四条 半年奖的确定 半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月） 半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经 理的月度考核系数。 第三十五条 年终奖的确定 年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第五节 厨工及配送员的工资 第三十六条 适用范围 适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。 第三十七条 工资构成 收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖 第三十八条 基本工资的确定 基本工资的确定参见第一节中的相关规定。 第三十九条 计时/计件工资的确定 1. 计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计 算得到的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考 核进行调整。 计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 × 个人月度考核系数 计时/计件工资按月支付。 2. 工时定额标准的编制 （1） 工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。 （2） 随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修 订，保证先进合理性。 3. 单位工时/工件的工资含量的确定 单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定 一次。 第四十条 年终奖的确定 年终奖＝（全年个人计时/计件工资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数 年终奖在下年初支付。 第四十一条 过渡方法 目前，由于没有数据积累，工时定额标准无法确定，同时受规模经济效益的影响， 厨工和配送员的工作量不饱和，因此不具备实行计时/计件工资的条件。为了激励员工努 力工作并得到合理报酬，在现阶段，将计时/计件工资分成岗位固定工资与岗位绩效工资 两部分，当条件成熟后，再实行计时/计件工资。 1. 岗位固定工资的确定 岗位固定工资＝岗位工资×40％ 岗位固定工资按月支付。 2. 岗位绩效工资的确定 岗位绩效工资基数＝岗位工资×60％ 月度奖金＝岗位绩效工资基数×个人月度考核系数 月度奖金按月支付。 第五章 固定工资制 第四十二条 适用条件 1. 市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状 况。 2. 劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。 3. 人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻 碍小。 第四十三条 适用范围 1. 单店的领班、收银员、服务员和杂工。 2. 中心厨房的杂工。 第四十四条 工资构成 收入整体构成＝岗位工资 岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。 第四十五条 效益奖 与单店的经营效益挂钩，根据单店超额完成任务的比例确定发放金额（不包括店经 理的奖金），总经理审批后，由单店经理确定单店员工的发放金额。 第六章 工资定级与调整 第四十六条 工资等级的确定 1. 初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。 2. 学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗 位对应职级的最低等级（即起薪级）。 3. 新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其 他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。 4. 一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。 第四十七条 工资调整的原则 工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。 第四十八条 工资整体调整的形式分为基本工资和岗位工资的调整。 1. 基本工资的调整 根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。 2. 岗位工资的调整 根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根 据公司效益与公司发展情况决定。 第四十九条 工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、工龄和岗位变动决定 1. 根据考核结果调整 （1） 年底考核结果为“优”的员工，岗位工资在本工资级别内晋升一档。若目前 等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该 员工转入其他晋升通道。 （2） 当年考核结果为“基本合格”的员工，岗位工资等级下调一档。 （3） 对于考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工解 决劳动合同或进行待岗处理。 2. 根据学历、工龄等条件的变化调整基本工资 若员工的学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。 3. 岗位变动调整 岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从 下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档级的工资 水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档级的 工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。 第七章 工资特区 第五十条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的 是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力， 增强公司在人才市场上的竞争力。 第五十一条 设立工资特区的原则 1. 谈判原则 特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。 2. 保密原则 为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止 相互打探。 3. 限额原则 特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第五十二条 工资特区人才的选拔 特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需 或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第五十三条 工资特区人员工资的发放形式 工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动 合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈 判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。 第五十四条 工资特区人才的淘汰 工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区： 1. 考核总分低于预定标准。 2. 人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。 第五十五条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的 15%。 第八章 其他 第五十六条 新员工的工资计算 1. 新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工 和中心厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员 待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。 2. 应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类 人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。 第五十七条 加班费 1. 根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要 不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中 支出。 2. 员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。 3. 加班费的计算 （1） 平时每小时加班费=（基本工资＋岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。 （2） 星期六、日每小时加班费 =（基本工资＋岗位固定工资/167.36）×2 （3） 法定节假日每小时加班费 =（基本工资＋岗位固定工资/167.36）×3 （4） 加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数 4. 加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公 司综合办，并随当月工资发放。 第五十八条 各种假期薪酬的计算 假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支 付。 1. 节假日 员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资和 岗位固定工资，岗位绩效工资酌情扣发。 2. 事假 事假工资扣除=请假天数×（基本工资＋岗位固定工资）/20.92 岗位绩效工资按比例扣发。 3. 病假 员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资全额发放， 岗位工资按比例扣发。 4. 产假、探亲假、丧假 国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资和岗位固定工资，超 过规定期并经批准的，按事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比 例扣发。 5. 工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。 第五十九条 违纪工资计算 1. 迟到、早退 月内迟到 3 次以下，每次扣 10 元，月内累计迟到、早退满 3 次，扣罚 10%的基本工资 和岗位固定工资之和；满 5 次的扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣 罚 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 2. 旷工 月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。 第六十条 培训学习期间的工资计算 1. 在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基 本工资和岗位固定工资。岗位绩效工资暂不发放。 2. 非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作有关 的，经申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手 续。学习期间发放全额基本工资和岗位固定工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学习后 在本公司服务满 3 年。 第六十一条 待岗人员的工资计算 1. 待岗人员在待岗期间只发基本工资。 2. 待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。 第六十二条 工资支付 1. 公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支 付。 2. 每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将 下月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前 发放。 第九章 附则 第六十三条 本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审 核后报董事会批准执行。 第六十四条 本方案由公司综合办负责解释。 第六十五条 本方案自公布之日起执行。 附件一 岗位等级工资对照表 档级 等级 中层管理者职系 基层管理者职系 业务职系 职能职系 生产职系 一档 二档 三档 四档 五档 1 1950 1990 2030 2070 2110 2 1830 1870 1910 1950 1990 05－01，06－01 3 1710 1750 1790 1830 1870 03－01，07－01 4 1590 1630 1670 1710 1750 01－01，02－01 04－01，08－01 5 1470 1510 1550 1590 1630 09－01，10－01 6 1350 1390 1430 1470 1510 7 1230 1260 1290 1320 1350 02－02，04－02， 04－03，06－02， 06－03，06－07 8 1110 1140 1170 1200 1230 01－02，01－03， 06－04，06－05， 08－02，08－05， 09－02，09－03 9 990 1020 1050 1080 1110 10 870 900 930 960 990 11 750 780 810 840 870 12 630 660 690 720 750 06－08 01－05，02－03 01－04，05－02， 03－02，03－03， 08－03，08－04， 03－04，07－02 10－02 05－04，06－06 05－05 附件二 岗位编号与岗位等级对照表 岗位编号 01－01 岗位名称 主任 等级 4 01－02 规划员 8 01－03 企划员 8 01－04 信息员 9 01－05 证照管理员 8 经理 4 02－02 评估员 7 02－03 寻址员 8 经理 3 03－02 装修设计员 9 03－03 预算员 9 03－04 工程监理员 9 经理 4 04－02 采购员 7 04－03 核算员 7 经理 2 05－02 库管员 9 05－03 厨师 05－04 中心厨房厨工 工资特区 8 05－05 单店厨工 9 05－06 杂工 02－01 03－01 04－01 05－01 部门名称 经营办 房产部 工程部 采购部 中心厨房 经理 固定工资 2 06－02 调度员 7 06－03 督导员 7 06－04 质检员 8 06－05 库管员 8 06－06 配送员 8 06－07 安全员 7 06－08 店经理 3 主任 3 技术员 9 经理 4 08－02 会计 8 08－03 出纳 9 08－04 资产管理 9 08－05 单店核算会计 8 主任 5 09－02 干事 8 09－03 人事员 8 主任 5 干事 9 06－01 07－01 店管部 技术中心 07－02 08－01 09－01 10－01 10－02 财务部 综合办 监察办
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露人酒店薪酬方案
露人酒店 薪酬管理制度 第八组 2012 年 4 月 16 日 目录 第一章、总则........................................................................3 第二章 薪酬体系..................................................................4 第三章 薪酬结构...................................................................6 第四章 年薪制.......................................................................9 第五章 结构工资制.............................................................10 第六章 工资确定与调整.....................................................10 第七章 员工津补贴.............................................................13 第八章 员工福利.................................................................14 第九章 新员工试用期与转正.............................................16 第十章 附 则......................................................................18 附件 附件 1 特殊贡献奖管理办法..............................................19 附件 2 加班工资管理办法..................................................21 附件 3 岗位职级..................................................................22 附件 4 员工岗位技能工资档级调整办法.........................22 第一章、总则 第一条 薪酬含义： 薪酬是对员工为酒店所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现 工作性质、员工的技能与经验。 第二条 适用范围： 酒店全体正式员工。 第三条 目的： 适应酒店组织结构调整的要求，使员工能够与酒店共同分享发 展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来， 增强薪酬的激励性，以达到酒店吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条 基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个 人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业 薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个酒店的经营业绩紧密联系， 将员工的部分工资随酒店的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资 晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也 有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条 基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金 第六条 薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，酒店薪酬体系由年薪制、结构工资制类 型构成。 第二章 薪酬体系 第七条 岗位类别 根据岗位工作性质和内容，露人酒店所有岗位分类如下： （一）管理类：指经理以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二）财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （三）其他类：服务、厨师等职位 第八条 酒店薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； 岗 位 类 别 员工类型举例 总经理 年薪 制 值班经理、总经理助理、主管 结构 工资 制 财务、人力资源 结构 工资 制 管 理 财 务 薪酬 类型 岗 位 类 别 辅 助 员工类型举例 薪酬 类型 结构 工资 制 厨师、服务员等 第九条 其他薪酬体系 酒店特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。 第三章 薪酬结构 第十条 薪酬结构 酒店员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五 大组成部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据 不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资 档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本 职工作范围对企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是酒店对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是酒店对员工因工作需要所给予的补贴。 第十一条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技 能方面体现每个岗位员工的价值。 （二）确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位 工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定 该岗位对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工 资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗 位职级确定个人岗位技能工资。酒店针对不同的岗位序列设置晋升通 道，鼓励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与 调整》。 第十二条 奖金 奖金分为年终奖、特殊贡献奖。 （一）年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。 （二）特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为酒店做出 额外贡献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、拾金 不昧。对做出特殊贡献的员工，酒店除给予物质上的奖励外，还将给 予相应的精神奖励。具体奖励办法见本制度附件 1《酒店特殊贡献奖 管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、 等，不属于本制度的规范范围，由其他相关部门负责解释与管理。 第十三条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性 津贴是酒店对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、膳食补贴、住房 补贴；岗位津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津 贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、培养津贴；特殊津贴是针对特殊员 工所给予的补贴。详细内容见本制度第七章《员工津补贴》。 第十四条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。 社会统筹类福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业 保险、工伤保险、医疗保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方 政府通过相关政策要求或建议酒店执行，由酒店自主决定实施的福利， 包括住房公积金、在职教育、假期；补充福利指酒店根据实际经营情况 及员工的岗位工作性质设立的福利，包括节日福利、劳保福利、员工旅 游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利；奖励福利指酒店 对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、学历 教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第八章《员工福利》。 第十五条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均 已在相应的报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个 业务单位或部门的负责人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。 具体办法详见本制度附件 2《加班工资管理办法》。 第四章 年薪制 第十六条 适用范围： 酒店总经理 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评 估。 第十七条 年薪总额： 根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位等级， 新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底根据经营目标的完 成情况确定总经理是否晋升、保持或降级。 第 十 九 条 薪 酬 结 构 ： 基 本 年 薪 ＋ 短 期 奖 励 + 福 利 第 十 九 条 基 本 年 薪 为 年 薪 总 额 的 70% ， 按 月 平 均 发 放 。 第二十条 短期奖励为年薪总额的 30%，根据年终经营目标考核结果 发放。 第二十一条 福利 第二十二条 总经理年薪的考核：每年初由酒店合伙人与总经理协 商确定年度经营任务和目标，考核由人力资源部负责。 第二十三条 值班经理的考核：每年初总经理将年度经营任务和目 标分解到总助协商确定各自的工作任务和目标，考核由总经理负责， 人力资源部负责监督审核。 第五章 结构工资制 第二十四条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有 酒店正式员工。 第二十五条 收入结构 员工总收入=基本工资+岗位工资+福利+津补贴+奖金+其他 第六章 工资确定与调整 第二十六条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与 之相对应的是该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所 需完成的各项工作和承担的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。 岗位职级、岗位工资、岗位职责的相互匹配体现了职、权、责、利的对 等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的 高低取决于该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需 基本素质评估确定。 酒店岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 4 级， 每一个岗位对应于一个基本的岗位职级，详见附件 3《岗位职级》。在 此基础上，酒店可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最 高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资 源部应及时进行岗位职级的重新评定，并由酒店薪酬考评委员会认 可。 第二十七条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资 ＋考核工资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第九章《新员工试用期及转正》。 第二十八条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整 周期与调整幅度由酒店根据具体情况确定，原则上调整周期应在一 年以上。 岗位工资整体调整：根据酒店效益与发展状况决定，增长幅 度应不高于酒店效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调 整金额。 （二） 1、 个别调整 考核调整。详见本制度附件 4《员工岗位技能工资档级调整 办法》。 2、 员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据酒店组织 的技能评定，对员工的技能工资等级做相应调整。 3、 岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期 转正的定档办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试 用期内再次调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部 门的主管对其进行档级评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用 期工资按 B 岗位评定的结果执行。C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗 位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档； 因竞聘落聘的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用 期转正的定档办法，经评估后定档。 第七章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴、住房补贴 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有 在此岗位并从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度 享受补贴的岗位由总助另行确定。 （一）岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二）通讯津贴：为便于酒店与员工联络畅通，酒店对员工给予一 定的通讯费津贴。具体办法详见《酒店通讯费用管理办法》。 （三）服装津贴：酒店鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定 的服装津贴。津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四）夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予 夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 5/人·天 10 元/人·天 15 元/人·天 （五）其他补贴：以具体通知为准 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，酒店给予额外的 经济补偿。 享受特殊津贴的员工，人员、津贴数额由人力资源部提名、总经 理确认，每年进行调整。 第八章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利 类和奖励福利类。 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、 工伤保险、医疗保险及生育保险，具体由总助按规定负责管理。 （一） 酒店按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老 保险、失业保险与工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基 本养老保险金、失业保险金及工伤保险金。基本养老保险与失业 保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪资中代扣。员 工基本养老保险金终止、转移等事宜由总助负责办理。 （二） 酒店按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险 并建立医疗保险个人账户。酒店按规定为员工建立生育保险。医 疗保险与生育保险具体事宜的办理由总助负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议酒店执行， 由酒店自主决定实施的福利，具体包括： （一）在职教育：指酒店为提高在岗员工的综合素质和工作技 能，结合酒店实际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教 育由总助根据酒店生产经营需要及员工个人职业生涯计划具体 组织实施和管理。 （二）假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日 外，还享有年休假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期 的审批及假期内待遇按相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指酒店根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福 利，具体包括： （一） 节日福利：酒店为在岗工作的员工提供定额化的节日 福利。节日福利由相关部门根据总助提供的人员名册，按酒店核 定的标准与项目，在有关部门配合下组织实施，具体发放内容 与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：酒店根据员工不同的工作岗位按国家有关 劳动保护的规定，向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由总 助审核，有关部门发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游 费用额度、旅游方式等由总助统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 员工婚、丧、病、困等福利 第三十三条 奖励福利 奖励福利是酒店对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一 种奖励，包括商业保险、学历教育等。奖励福利由总助根据员工 的年度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度 并由获奖人根据自己的情况选择奖励类别，相关部门负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别 的酒店正式员工，自奖励年度开始，三年内由酒店在奖励额度 内支付其名下的保险费，三年后一次性移交给被奖励员工本人 自理。 （二）学历教育：酒店鼓励员工利用业余时间继续深造学习， 经酒店批准同意后，完成相应的学历（学位）教育后，可按有 关规定给予一定奖励或报销相应额度学费。 第九章 新员工试用期与转正 第三十四条 社会招聘类员工 对于社会招聘的有工作经验的员工，到酒店应聘有明确岗位的， 按其岗位的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中 技 工资标准 2000 1500 1000 800 从酒店吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准 保留 1 年（含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转 正时所评定档级对应的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准 为其补足差额，但最多保留 1 年。在此期间，因个人努力，工资晋升 达到或超出试用期标准的，按新工资标准执行；如 1 年到期其档级 对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工 资按如下标准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中 技 实习工资标准 1200 900 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按酒店原办法考 核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门 负责人或分管领导提出定档意见，总经理审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受酒店津补贴和福利，转正之后按规定额 度享受。 第十章 附 则 第四十条 本方案的拟定和修改由酒店人力资源部负责。 第四十一条 本方案由酒店人力资源部负责解释。 第四十二一条 本方案自公布之日起执行。 附件 附件 1 特殊贡献奖管理办法 第一条 （目的）根据《露人酒店薪酬制度》，为了规范露人酒店特殊贡献奖的 评审和颁发，特制定本办法。 第二条 （适用范围）在完成本职工作基础上为酒店做出特殊贡献且符合本办法 第五条中授奖条件的酒店员工均可申请特殊贡献奖。 第三条 （奖金来源）特殊贡献奖奖金从酒店总经理奖励基金中拨付。 第四条 （奖金预算）特殊贡献奖由酒店总助在年初作统一预算和设计，作为酒 店整体预算的一部分提交总经理办公会讨论；经审批同意后在预算内执行。 第五条 （奖励类别）特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、员工推荐奖、 见义勇为奖等。 1、 合理化建议奖：合理化建议奖旨在鼓励员工积极为酒店发展献计献策， 发扬主人翁精神。合理化建议的范围是对酒店经营、管理、生产、技术方面 改造和完善的办法及措施建议。员工可按规定的范围提出书面建议，相 关管理部门根据合理化建议实际或预期可能产生的效果、技术复杂程度 及推广范围，对提出建议的员工颁发相应奖励，并及时反馈合理化建议 的采纳情况。各奖励等级的授奖条件和奖励额度如下: 奖励等级 特等奖 授奖条件 奖励额度 建议被采纳后，对酒店经营发展产生卓越贡 献，年节约或创造价值 10 万元以上 根据被采纳后为企业 所产生的效益，按照 2%~5%的比例给予奖 励 一等奖 建议被采纳后，对酒店整体经营与管理有一定 贡献，年节约或创造价值 5 万元以上或建议能 对劳动环境的改善、成本下降、劳动生产率提高 等发挥较为明显的作用；或能在较大的范围内 发挥作用（影响整个酒店的经营管理） 1000 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下降、 劳动生产率提高等发挥一定作用；或能在一定 范围内发挥作用（影响所在部门的经营管理） 500 元 三等奖 所提建议为酒店经营管理、技术改造等提供了 良好的思路 300 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制尚 无法采纳或实施 100 元 2、 先进员工奖：先进员工奖旨在酒店中工作成绩卓越的员工进行表彰和奖 励。 3、 见义勇为奖：见义勇为奖旨在肯定和鼓励员工的优秀事迹，为酒店树立 员工学习的楷模。相关管理部门根据见义勇为事迹的影响力对相应员工 颁发奖励，各奖励等级的授奖条件和奖励额度如下: 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒体 报道；或为酒店挽回经济损失 1000 元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会主 义精神文明，对周边员工有较大 影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突发 200 元 事件 第六条 （评定程序）特殊贡献奖候选人经过以下程序确定最终得奖人选： 1、 申请人提出书面申请。 2、 酒店总助根据本办法中的规定进行管理，对各奖项的申请或推荐材料 进行内容审查，并签署审查意见，最后提交总经理。 3、总助将最终意见递交出纳兑现。 第七条 （证明材料）个人申请或各部门在推荐特殊贡献奖候选人时，应当填写 统一格式的推荐书，并在规定时间内向酒店总助提交相关证明材料。相关 证明材料包括： 2、 合理化建议奖需由相关部门出具的效益或成果的证明； 3、 先进员工奖需由推荐部门出具的年终综合考核业绩证明； 4、 见义勇为奖需相应事迹的证明。 第八条 （奖励办法）对于获得特殊贡献奖的员工，酒店除给予物质上的奖励外， 还将给予通报表扬、颁发特殊贡献奖（具体奖项）荣誉证书等精神奖励。 第九条 （奖金兑现）先进员工奖评审在每年年终完成绩效考评后进行，春节前 发放；其他特殊贡献奖在所要奖励的行为发生并经相关管理部门评价确 定后即时兑现。 附件 2 加班工资管理办法 第一条 （适用范围）加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其 他人员均已在相应的报酬结构中给予体现。 第一条 （加班控制）加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的 负责人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。员工每月加班最多不超过 40 小时。各部门每月累计加班工资不超过该部门岗位工资总额的 3％。 第二条 （工作时间）根据我公司实际情况的需要，酒店统一规定周工作时 间为 44 小时。 第三条 （标准工资）职工的日（天）工资标准的折算按职工本人月岗位工 资的固定部分除以月标准工作天数计算，职工的工时（ 1 小时）工资标准按日 职级 四级 三级 二级 管理 财务 其他 总经理 值班经理 客房主管、 财务、人力 总助 资源 （天）工资 标准除以 8 小时计算。 日标准工 一级 厨师、服务 员、旅社联络 员 资＝岗位 工资的固 定部分/月标准工作日（21 天） 时标准工资＝日标准工资/日标准工作时（8 小时） 第四条 （加班工资）因特殊需要超过公司规定上班时间的根据考勤计发加 班工资。 第五条 （法定节假日）法定节假日共为 10 天，具体为： 新年 1 天（1 月 1 日） 春节 3 天（农历正月初一、初二、初三） 五一劳动节 3 天（5 月 1 日、2 日、3 日） 国庆节 3 天（10 月 1 日、2 日、3 日） 勤情况，统计加班工时，加班人员以发放当月的岗位工资为准计发加班工资。 第六条 出现虚报加班工日（工时）或增报加班人员，则该部门相关人员加 班工资一律取消。 附件 3 岗位职级 附件 4 员工岗位技能工资档级调整办法 第一条 原则 根据月度考核结果，进行晋级分统计，按年度晋级分确定档级调整。 第二条 档级上调 部门考核不合格，则该部门所有员工无晋级分。 部门考核合格，则部门内考核优秀即可获得 3 分晋级分；部门主管无晋 级分。 员工个人当年晋级分超过 20 分，可晋升一档技能工资；超过 30 分，可 晋升两档技能工资。 晋级分当年有效，跨年清零。 第三条 档级下调 员工个人考核不合格，得－3 分晋级分。 员工个人当年晋级分超过－10 分，降低一档技能工资；超过－20 分降 低二档技能工资；超过－30 分降低三档技能工资；如果已连降两次后 技能工资已处于初档，且考核结果要求降档，一律按待岗处理。 员工晋级分达到降级标准的次月起降低技能工资档次，且不可用正的晋 级分冲抵负的晋级分。 第四条 职级变动 员工技能工资已经处于岗位最高档次，且年度考核被确定为升档的，若岗 位具有升级通道且也满足任职条件，可晋升岗级；岗位无通道或本人不具备有 通道岗位升级条件的一律不晋升。 本人的技能工资已经处于岗位最低档次的，且年度考核被确定为降档的， 应作试岗处理。一般试岗期为三个月，期满考核合格的，定原岗级初档；不合格 的，按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。 第五条 特别调整 酒店人力资源可对酒店有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出技 能工资档级特别调整建议，经总经理办公会议审议批准后调整其工资档级。
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集团薪酬管理制度（新）
薪酬管理制度 人力资源中心 2015 年 6 月 目录 1. 总则..................................................................................................2 2. 薪酬结构..........................................................................................2 3. 薪酬规划与预算审核......................................................................4 4. 职级与薪级的确定及调整..............................................................4 5. 薪酬的计算......................................................................................5 6. 薪酬发放..........................................................................................6 7. 其他..................................................................................................7 8. 附则..................................................................................................7 1. 总则 1.1 目的：为规范和提高集团（包括集团总部和下属公司，以下简称“公司”） 薪酬管理水平，形成公平合理的薪酬分配和激励机制，发挥薪酬的激励作用、杠 杆作用和约束作用，充分调动员工的积极性，按照国家有关法律法规的规定并 结合本公司实际，特制定本管理制度。 1.2 适用范围：本管理制度适用于集团总部和下属公司所有正式员工、试用期员 工，但不适用于兼职人员、特聘人员、派遣员工和实习学生。 1.3 管理职责 1.3.1 公司董事会负责本公司整体薪酬分配方案的拟订和修订，同时负责高层管 理人员薪酬标准和薪酬形式的确定。 1.3.2 公司人力资源中心负责薪酬制度的拟订、修订和解释，负责员工薪酬的核 算与发放、员工工资表的编制等工作，负责员工薪酬调整方案的拟订。 1.3.3 公司财务部门负责对人力资源中心提交的《员工工资表》进行审核，并负责 员工工资的最终按时发放。 1.4 设计原则 1.4.1 按劳分配、按绩效分配和按贡献分配相结合的原则。 1.4.2 定岗定编、定员定薪、等级分明、总额控制的原则。 1.4.3 绩效考核成绩与薪酬激励和等级调整相结合的原则。 1.5 薪酬体系 1.5.1 适用于各级管理人员、业务人员以及操作工人的岗位绩效工资制。 1.5.2 适用于操作工人的计件工资制。 1.5.3 适用于业务人员、技术人员的提成工资制。 1.5.4 适用于特聘人员的工资特区制度。 2. 薪酬结构 2.1 公司员工薪酬收入由固定工资和浮动工资组成，包括基本工资、绩效工资、 效益分红、激励奖金、津贴、补助、保密费、社会保险及其他福利收入。 2.2 公司实行岗位绩效工资制，岗位绩效工资制工资结构：由基本工资、绩效工 资构成。岗位工资是该岗位的工资标准，是指正常完成该岗位工作时应得的全部 工资报酬总和。确定岗位工资标准考虑岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质 因素和工作环境因素，采用“28”因素法综合评价确定。 2.3 薪酬结构： 岗位类型 薪酬结构 高层管理者 基本工资+绩效工资+效益分红+激励奖金 生产岗位 基本工资+计件工资+效益分红 销售岗位 基本工资+销售提成+效益分红 技术岗位 基本工资+绩效工资+项目提成+效益分红 其他职能管理人员 基本工资+绩效工资+效益分红 2.4 工资比例： 岗位类型 工资占比 基本工资 绩效工资 总监（含）以上人员 70% 30% 经理（含）以下人员 80% 20% 2.5 基本工资与员工本人每月考勤结果挂钩，按月结算发放，公司每月发给员工 的基本工资中包含各项通讯津贴、出差津贴、住房补助、交通补助、商业秘密保密 费等。（具体标准按公司相关文件规定执行） 2.6 绩效工资与员工本人考核周期内的绩效考评结果挂钩；总监级（含总监）以 上人员实行年度绩效考评，绩效工资年终统一结算发放；经理级（含经理）以 下人员实行半年和年度绩效考评，绩效工资年中和年终各结算发放一次。绩效工 资包含管理人员的考核工资、生产人员的产量计件工资、销售人员的销售提成工 资。 2.7 效益分红只有在公司超额完成年度利润目标前提下才能发放，具体按《集团 高层及下属公司目标管理与考核激励方案》中有关规定执行。 2.8 销售人员的销售提成工资按所在公司《销售提成工资发放管理办法》执行， 并销售人员绩效考核成绩挂钩。 2.9 生产人员的产量计件工资按所在公司《产量计件工资发放管理办法》执行， 并生产人员绩效考核成绩挂钩。 2.10 技术人员的奖励提成工资按所在公司《专利技术创新奖励管理办法》执行。 2.11 高层管理人员（含关键人才）的激励奖金，由集团总裁根据公司年度经营 指标达成情况确定分配方案，并报请董事长批准后实施。 2.12 按照岗位责任、知识技能、岗位性质和工作环境等情况，集团总部设立董事 长、总裁、副总裁（董助）、总监、副总监（总助）、经理、副经理、高级主管、主 管、副主管、职员、实习生等 12 个职级；下属公司设总经理、副总经理、总监、副 总监（总助）、经理、副经理、主管（助理）、副主管、职员、普工、辅工、实习生 等 12 个职级；项目公司设总经理、副总经理、总工程师、经理（董助）、副经理、 主管、副主管、职员、普工等 9 个职级。董事长助理级（含下属公司总经理）以上 人员实行年薪制（另享受董事长特别颁发的激励奖金）， 其他职级分别设立 9 个薪酬等级，详见附件 1《职位等级/薪酬标准对照表》。 3. 薪酬规划与预算审核 3.1 每年 11 月上旬，人力资源中心联合财务管理部根据下年度公司经营管理需 要、组织架构调整计划和定岗定编定员定薪等实际情况，结合各部门的建议，考 虑并提出薪酬优化调整方案，拟定年度薪酬总额预算及分配计划，报分管副总 裁和总裁审核，董事长批准后执行。 3.2 每年 12 月 20 日前，人力资源中心将经董事长批准执行的的《员工年度薪酬 标准和工资总额汇总表》，分别知会相关单位和部门。 3.3 每月 15 日前，人力资源中心根据《考勤统计汇总表》、 《绩效统计汇总表》、 《录用通知书》、 《试用期转正申请表》和《薪酬/职级调整表》等工资核算资料，制 作《员工月度工资表》和《薪酬核算汇总表》，人力资源总监审核后，经财务总监 复核后报人力资源副总裁、总裁和董事长签批。 4. 职级与薪级的确定及调整 4.1 新员工入职，上岗之前确定其职位名称、职位家族、职位等级和薪酬等级。 4.2 在职员工的职位、职级和薪级调整分为定期调整和不定期调整两种。 4.2.1 定期调整：定期调整为年终调整。每年 1 月 20 日前，根据年度薪酬调整方 案和员工本年度工作表现和绩效考评结果，对全体员工的职位、职级、薪级等进 行重新评定并确定员工新年度薪酬发放标准。 4.2.2 不定期调整：不定期调整根据岗位调整与变动或绩效表现随时进行。 4.3 职位、职级、薪级确定与调整及审批权限：详见附件 2《职位等级/薪酬等级调 整申请表》 4.3.1 主管级（含）以下员工： 4.3.1.1 人力资源中心对新员工职级和薪级确定或在岗员工的职级调整提出初步 意见，经分管领导同意后，报总经理/人力资源副总裁审批后实施。 4.3.1.2 员工直接上级或部门（单位）负责人对在岗员工职级和薪级的调整提出 初步意见，提交人力资源中心审核，人力资源中心出具审核意见，经分管领导 同意后，再报总经理/人力资源副总裁审批后实施。 4.3.2 经理级（含）以上员工： 4.3.2.1 人力资源中心对新员工职级和薪级确定或在岗员工的职级调整提出初步 意见，经总经理/人力资源副总裁审核，报集团总裁和董事长批准后实施。 4.3.2.2 员工直接上级或分管领导对在岗员工职级和薪级的调整提出初步意见， 提交人力资源中心审核，人力资源中心出具审核意见，经总经理/人力资源副总 裁同意后，再报集团总裁/和董事长批准后实施。 4.4 对于任职条件、胜任能力和综合素质超强的特殊人才或工作 表现优异、业绩 或贡献特别突出的在岗员工，经分管领导或总经理提议，通过集团人力资源中 心综合评价后，经集团总裁或董事长特批，执行工资特区制度，可享受高于其 责任职务的薪酬福利待遇或者特殊津贴。 5. 薪酬的计算 5.1 基本工资 5.1.1 基本工资根据员工每月的考勤情况计发，计算公式为： 岗位工资实发数=岗位工资标准÷当月应出勤天数×实际出勤天数 5.1.2 员工试用期工资不低于所在岗位转正后薪酬标准的 80%。 5.1.3 员工因工负伤或因职业病经市级以上人民医院或医疗鉴定委员会证明需要 治疗，在停工留薪期内原工资福利待遇不变，其工资计算基础为员工休假前三 个月的平均数。 5.1.4 员工患病或非因工负伤在国家规定医疗期内的病假工资按照以下标准支付： 实际工作年限在 10 年以下的，本公司工作年限在 5 年以下的，医疗期为 3 个月， 5 年以上的，医疗期为 6 个月。 停工医疗累计不超过 180 天的，由企业发给本人基本工资 70%的病假工资；累 计超过 180 天，发给本人基本工资 60%的疾病救济费，若低于当地政府规定的 最低生活保障费的按照最低生活保障工资的 80%执行。 5.1.5 员工在事假期间，公司不予发放工资。事假期间当月实发工资不足以缴纳 各项保险费用的，由员工个人到财务部将不足部分补齐，并将收款收据交人力 资源中心备案。 5.1.6 员工在婚假、丧假、哺乳假和陪护假期间，只发放基本工资。员工产假期间 公司不发放工资，享受生育保险待遇。 5.1.7 员工在绩效考核周期内或财务自然年度内中途辞职、被辞退或被开除，公 司根据本人考勤情况只核算发放基本工资。 5.1.8 公司鼓励员工在正常工作时间内完成本职工作，确因工作需要加班或值班 需经批准。员工因工作加班公司按国家、省、市和公司规定优先安排员工调休， 确因工作需要不能调休者经公司批准按以下标准规定计发加班工资（不含享有 年薪/计件/提成者）： 5.1.8.1 延时工作加班工资计算标准为： 个人月工资÷当月应出勤天数÷8×1.5×实际加班小时数 5.1.8.2 休息日工作加班工资计算标准为： 个人月工资÷当月应出勤天数÷8×2.0×实际加班小时数 5.1.8.3 法定节假日工作加班工资计算标准为： 个人月工资÷当月应出勤天数÷8×3.0×实际加班小时数 5.1.8.4 个人月工资是仅指员工基本工资部分。 5.1.8.5 员工出差期间，遇有休息日和法定休假日，不计算加班时间。 5.2 绩效工资 5.2.1 绩效工资根据员工年度绩效考评成绩计发，计算公式为： 年度绩效工资实发数＝月绩效工资标准×12×年度绩效考核系数÷全年应出勤天 数×全年实际出勤天数。 5.2.2 员工年度累计病、事假天数达 30 天（不含公休日和节假日）以上者，公司 不予计发任何绩效工资、效益分红和激励奖金。 5.2.4 员工在婚假、丧假、产假、陪护假、哺乳假、病假、事假期间无绩效工资。 5.2.5 在绩效考核期间员工岗位调整，其绩效工资按岗位调整前后实际出勤天数 和绩效考核成绩计发。新入职员工在试用期内不参与绩效考核，无绩效工资。 6. 薪酬发放 6.1 每月 15 日前，人力资源中心根据《考勤统计汇总表》、《考核成绩汇总表》、 《新入职员工薪酬标准汇总表》、 《薪酬/职级调整表》等资料将《员工月度工资表》 和《薪酬发放统计汇总表》制作完毕，提报给人力资源总监审核后，报财务总监 复核，每月 18 日前将复核后的《员工月度工资表》和《薪酬发放统计汇总表》再 报人力资源分管领导和总经理/总裁签字批准，最后交给财务部门按时发放员工 工资。 6.2 每月 20 日为上个月的发薪日，公司以银行转帐或现金方式支付员工薪酬。如 遇节假日或双休日，根据实际情况，公司可决定提前或顺延。 6.3 下列款项公司依法从员工薪酬中直接扣除： 6.3.1 劳动者应当缴纳的个人所得税； 6.3.2 劳动者应当缴纳的社会保险费； 6.3.3 法院判决、裁定中要求企业代扣的抚养费、赡养费等费用； 6.3.4 劳动者应该偿还公司的借款； 6.3.5 劳动者应该支付公司的赔偿金； 6.3.6 法律、法规、规章规定的其他应在当月薪酬中扣除的款项。 6.4 薪酬以人民币为单位，保留两位小数到分，尾数四舍五入。 7. 其他 7.1 董事长助理级以上员工（含下属公司总经理）实行年薪制，具体薪酬标准按 公司《高层管理人员薪酬管理办法》规定执行。 7.2 临时工采取日薪制，具体标准由人力资源中心参照劳动力市场价格制订。 7.3 员工薪酬标准和工资收入属公司机密，任何人不得打听，也不得泄露。违者 一经发现，公司立即解除其劳动合同。 8. 附则 8.1 本管理制度由人力资源中心负责拟订、解释和修订。 8.2 本管理制度自颁布之日起执行。 附件 1：《职位等级/薪酬标准对照表》 附件 2：《职位等级/薪酬标准调整表》 附件 1 职位等级/薪酬标准对照表 （单位：元） 序 号 职位名称 薪酬标准 职位等级 集团公司 二级公司 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 9等 1 董事长 十四级 年薪制+股权分红 2 总裁 十三级 50000 55000 60000 65000 70000 80000 90000 95000 100000 3 副总裁/董助/总工 总经理 十二级 20000 22000 25000 30000 35000 38000 40000 45000 50000 4 总监 副总经理/总工 十一级 10000 11000 12000 13000 15000 18000 20000 25000 30000 5 副总监/总助 总监 十级 8000 9000 10000 12000 15000 16000 17000 18000 20000 6 经理 副总监/总助 九级 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 10000 12000 7 副经理 经理 八级 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 9000 10000 8 高级主管 副经理 七级 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 9 主管/助理 主管/助理 六级 3500 3600 3800 4000 4200 4500 5000 5500 6000 10 副主管 副主管 五级 3000 3500 3800 4000 4200 4500 4600 4800 5000 11 职员 职员 四级 2500 2600 2800 3000 3200 3500 3600 3800 4000 12 研究生实习生 普工 三级 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3500 13 本科实习生 辅工 二级 1500 1600 1650 1700 1800 1900 2000 2200 2500 实习生 一级 1000 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1500 14 15 工资特区 16 试用期 以总经理及以上领导书面批示为准，不在薪酬框架内体现 所有人员试用期待遇按照不低于转正后薪酬标准的 80%发放 说明: 1、本表薪酬标准参照人力资源市场薪酬水平和同等规模企业工资水准设计。 2、本表共设计 14 个职位等级、9 档薪酬等级、126 个岗位工资标准。既按照工作 责任心、知识技能、岗位性质、工作环境拉开了差距，又保持了公平合理的浮动 空间。 3、工资特区是指职位等级和薪酬标准不匹配的特殊人才或公司特聘人员。此类 人员的薪酬必须有总经理以上领导的书面批示为准，同时严格限制人数比例。 附件 2 职位等级/薪酬标准调整申请表 姓名 本次申请 调整类别 薪资机构 申请 调整前 申请 调整后 所属中心 □试用期转正 薪 部门 □实习期结束 □临时调薪 职位 名称 职位 职位 等级 □停薪 薪酬 等级 入职时间 □年度调薪 工作年限 调薪次数 □调职调薪 上次调薪时间 □绩效调 □其他 基本 工资 考核 工资 福利 /津贴/补助 调薪时间 调整 理由 说明 部门负责人/人事行政经理签字： 分管领导/总经理签字： 日期： 日期： 部门/中心/ 下属公司 意见 人力资源中心审核： 人力资源副总裁审核： 董事长批准： 日期： 日期： 日期： 集 团 公 司 意 见
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附表2薪酬结构划分矩阵
薪酬结构划分矩阵 管理系统 技术系统 生产系统 工程系统 A 层级 70：00：30 70：O0：30 70：00：30 70：00：30 B 层级 60：(30+10) 60： 60：(30+10) 60：(30+10) 60： (30+10) C 层级 70：(30+00) 50： 财务系统 70：00：30 （30+10) 60：(40+00) 60：(40+00) 70：(30+00) (50+00) D 层级 70：(30+00) 50： ／ 60：(40+00) 70：(30+00) ／ 60：(40+00) 70：(30+00) (50+00) E 层级 70：(30+00) 50： (50+00)
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阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权
阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权 阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过 3000 亿美金，3000 亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持 股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上 百个亿万富翁，比如你有 2 万股，乘 600 每股，就是千万富翁。阿 里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带 来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问 为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里 13 年了， 怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的 板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6 还是 M 序列，和人才双轨 制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也 是确定好的。 第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了 3.75 分 还是 3.5 分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接 相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的 人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀 缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最 终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪 酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。 阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖 金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工 资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个 月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做 得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前 三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废 纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个 环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾 讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的 工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍， 但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第 一天工资就不高，最早的 B2B，销售员 5 千的时候，他自己一个月 花 5 万块钱。但销售员卖一个诚信通 3 万块，提成有 1 万块钱。所以 早年做得好的员工，一个月提成可以拿到 20 万到 50 万，能拿一两 百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖 5 万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到 2014 年，淘 宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕 B2B 的员工，因 为做得好有提成，而且 B2B 是 2007 年就上市了。后来 B2B 的员工 羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年 1 万股不值钱， 现在值 600 万。第二：奖金。奖金都是按照 271 算出来的，年终奖 可以加持 3 千股、5 千股，有人一年拿 30 万的奖金，有的人就拿两 个月两万块钱。公司把 80%的钱给 20%的人，把他们表彰出来，怎 么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持 股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是 13 薪， 过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人 才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什 么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高 管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才 中特别重视 20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失， 一定会做处理。如果从 P5 做到到 P6、P7，工资增加的幅度会很大。 偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资 会增加 30%。特别红包的话，马总 11 年开始发了 3 年，14 年突然 不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果 14 年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次 是进入公司分配的期权，一次是 1 万股，不能马上兑现，但是每年 兑现 25%，也就是四分之一，两年就有 50%的股份。因为兑现的时 候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开 始交税。假设当时的市值 40 元美金，250 块一股，一万股是 250 万，要交 125 万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借 钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不 出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人 才。如果一个员工在公司待了五年，一个 P6 员工的离职，他的工资 可以招一个 P9 的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话， 股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里 2 千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是 5 千亿市值的公司。 支付宝还没有上市，所以期权很重要。未来是股权投资的时代，传统 企业赚钱的业务不再是简单的创业，而是以股份的方式占据未来一 点点的股权。当年腾讯的股票如果没有卖掉，未来是几千亿。
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集团公司薪酬策略(doc 5)
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