按相关排序

按相关性按阅读量按最新

全部格式

全部格式 DOC XLS PPT PDF RAR ZIP

全部页数

全部页数 1-5页 6-10页 11-20页 21页及以上

集团薪酬管理制度

集团薪酬管理制度

XX 集团薪酬管理制度目录第一章总则..............................................................................................1 第二章薪酬总额的确定..........................................................................2 第三章薪酬体系......................................................................................3 第四章基本工资......................................................................................5 第五章岗位绩效工资..............................................................................7 第六章奖金..............................................................................................8 第七章福利............................................................................................10 第八章年薪制........................................................................................12 第九章岗位工资制................................................................................14 第十章提成工资制..............................................................................15 第十一章协议工资制............................................................................17 第十二章薪酬调整................................................................................18 第十三章其他........................................................................................20 第十四章附则........................................................................................22 附件 1：鑫科公司岗位分类表...............................................................23 第一章第一条总则目的和依据为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享鑫科集团公司（以下简称 “ 公司 ” ）发展所带来的收益，把员工个人绩效和企业整体绩效有效结合起来，促进员工价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进公司总体发展战略实现，根据中华人民共和国有关法律、法规，制定本薪酬制度。第二条适用范围本制度适用于公司全体员工。第三条薪酬分配依据薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能力和对公司的贡献计付薪酬。第四条薪酬分配原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。一、竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力；二、激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司绩效、个人绩效紧密结合，激发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会；三、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考核决定员工的最终收入；四、经济性原则：公司人力资源成本的增长应低于总利润的增长，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的利益，实现可持续发展。第二章第五条薪酬总额的确定薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于公司经济效益增长速度。第六条薪酬总额包括公司管理总部薪酬总额和经营部门薪酬总额。公司管理总部的薪酬总额：人力资源部根据公司整体的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况、管理总部的薪酬总额，预测下一年度管理总部各职等和职档的人数，以及各个职等和职档的薪酬额度，做出下一年度管理总部的薪酬预算草案。管理总部预算薪酬总额 =本年度管理总部各层次人员预计编制 ×年度管理总部各层次人员的平均薪酬。各经营部门薪酬总额：人力资源部根据各经营部门的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况、各经营部门的薪酬总额，预测下一年度经营部门各职等和职档的人数，以及各个职等和职档的薪酬额度，做出下一年度各经营部门的薪酬预算草案。经营部门预算薪酬总额 =本年度经营部门各层次人员预计编制 ×年度经营部门各层次人员的平均薪酬。第七条实际薪酬总额的确定人力资源部年底根据各部门的利润完成情况核算管理管理总部和各部门的实际薪酬总额。管理总部实际薪酬总额：管理总部薪酬总额 =管理总部预算薪酬总额 +公司整体超额利润 ×管理总部提成比例已流失人员预算薪酬总额 — +新入公司人员预算薪酬总额经营部门实际薪酬总额：经营部门薪酬总额 =经营部门预算薪酬总额 +经营部门超额利润 ×经营部门提成比例已流失人员预算薪酬总额 — +新入公司人员预算薪酬总额其中，管理总部提成比例和经营部门提成比例由公司总裁办公会在年初讨论确定，公司整体超额利润和经营部门超额利润都为实际实现利润减计划完成利润，当实际实现利润小于计划完成利润时超额利润为负数。第八条薪酬预算草案经人力资源部与行政总监、执行总裁审议后，报总裁办公会审批执行。管理部门和各经营部门的薪酬总额分别按照如下的两条原则制定： A) 管理部门薪酬总额主要与在岗人数、在岗人员的岗位级别及公司整体经营目标完成情况相关，每年年初人力资源部做出本年度的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批，人力资源部按审批通过后的人员薪酬总额执行。 B) 各经营部门薪酬总额主要与本部门经营目标的实际完成情况相关，随经营效益的变化而变化。人力资源部依据各经营部门的经营目标拟定各经营部门的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批。第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源管理部门应于每月初，将上月公司薪酬发放实际情况汇总上报。第十条各部门的人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报总裁办公会审批，并在公司人力资源管理部门备案。第三章第十一条薪酬体系公司根据岗位评价结果建立不同的职系。根据公司的发展，将公司内的所有岗位分为管理总部和经营部门，分别在管理总部和经营部门内建立职系：管理总部：管理总部的岗位分为两大职系即管理职系和职能职系。其中管理职系包括集团总部各层次的管理岗位；职能职系包括集团总部的各类行政、后勤和职能岗位。经营部门：经营部门的岗位分为两大职系即管理职系和业务职系，管理职系包括经营部门内的各管理岗位，业务职系包括经营部门内实际开展业务的各类岗位。第十二条针对不同的岗位，公司采取以下四种薪酬体制：一、年薪制二、岗位工资制三、业务提成工资制四、协议工资制第十三条实行年薪制的范围是集团高层管理岗位和业务部门的领导岗位，其考核周期是月度和全年为周期，并发放相应的薪酬，以激励其为取得经营绩效而付出的努力。第十四条实行岗位绩效工资制的范围是管理总部中、基层管理人员、职能人员和特定经营部门（包括房地产事业部、 IT 事业部等）的中层管理人员、基层管理人员、业务人员，其工作特征是以月度和年度为周期对岗位工作绩效进行评估，并发放相应的薪酬。岗位工资制采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值、工作技能相挂钩，并设立工资等级晋级通道，激励员工为取得岗位工作绩效而努力。第十五条实行业务提成工资制的员工为经营部门事的销售人员和相关的基层管理人员。第十六条员工薪酬的晋升通道为不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为不同的职系，员工可以通过不同的通道进行晋升。一、管理总部 1 ）管理职系：涵盖管理总部的中高层管理岗位、职能部门的一般管理岗位； 2 ）职能职系：涵盖职能部门的事务性岗位和行政后勤岗位；二、经营部门 1 ）管理职系：涵盖经营部门的中高层管理岗位和一般管理岗位； 2 ）业务职系：涵盖经营部门（金属事业部、房地产事业部、 IT 事业部等相关部门）内承担业务的各岗位；公司内各职系内包含的岗位详见附件 1 ：鑫科公司岗位分类表。第四章第十七条基本工资基本工资是由固定岗位工资、年功工资和学历工资三部分组成。是薪酬结构中相对固定的部分。岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的，主要取决于岗位性质、工作内容和员工经验，固定岗位工资是岗位工资中固定的一部分。年功工资是为了鼓励员工将企业作为自己的长久服务对象而设立的，主要取决于员工在公司中的服务年限。学历工资是公司为体现员工学历层次的不同而设立的薪酬元素，主要取决于员工的学历。基本工资的计算公式为：基本工资 =固定岗位工资 +年功工资 +学历工资第十八条岗位工资的确定岗位工资的确定，包含两个方面的因素：岗位价值体现和员工技能。通过职系分等体现岗位价值，通过等内分档体现员工技能的发展，实现一岗多薪。岗位工资的计算公式为：岗位工资 =岗位工资标准基数 ×岗位级别系数岗位工资标准基数：为确定公司内各岗位设定岗位工资而明确的标准基数；岗位级别系数：公司通过岗位评价和对同一个岗位内部薪档的划分，确定不同的岗位级别系数，岗位级别系数体现对岗位的评价和员工经验的积累。岗位工资的调整：岗位工资的调整原则是能上能下。公司按照员工工作业绩对其薪酬进行调整，在每年度初根据年度考核，由各部门和人力资源部提出薪酬调整建议（包括晋升和降低薪酬档级），报总裁或总裁办公会讨论，批准后由人力资源部执行薪酬调整。当员工岗位工资晋升至本职等最高档时即不再晋升，员工岗位标准工资降至本职等最低档时即不再降低。当员工岗位工资处于上述两种情况下，不能晋升或降低时，公司可以考虑根据员工的业绩完成情况对其岗位进行调整。第十九条岗位工资的构成岗位工资 =固定岗位工资 +岗位绩效工资 + 基本年度奖金第二十条固定岗位工资的确定固定岗位工资 =岗位工资 ×固定比例固定比例：根据对不同层次员工的奖惩力度和风险承受能力，确定岗位工资中固定部分的比例。第二十一条年功工资的确定根据员工工作年限确定，体现员工的工作经验和服务年限对于公司的贡献。员工在本公司每工作一年增加年工资 8元，员工在其他公司的工作服务年数按 50% 折算。年功工资的计算公式：年功工资 =8× （本公司工作年数 + 其他公司工作年数 ×50% ）第二十二条学历工资的确定学历工资为公司对员工不同学历差别在薪酬方面的具体体现，不同学历层次对应不同的学历工资，详见下表：学历初中及以下金额标准（元/ 40 月）第二十三条高中及中专大专及同等学历本科及同等学历研究生及同等学历 60 100 160 300 基本工资的用途固定工资通常作为以下项目的计算基数：一、加班费；二、各种假别工资；三、其他。第五章第二十四条岗位绩效工资岗位绩效工资岗位绩效工资是对员工岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。岗位绩效工资与个人月度绩效考核结果相挂钩，按月发放。第二十五条岗位绩效工资与岗位工资的关系岗位绩效工资是岗位工资中浮动的一部分。岗位工资的确定具体见第四章十八条。第二十六条岗位绩效工资的计算岗位绩效工资 =岗位工资标 ×岗位绩效比例岗位绩效比例 =1— 固定比例 — 年终比例固定比例见第四章十九条第二十七条考核对于岗位绩效工资的影响考核与薪酬直接相关。月度考核结果直接影响下一个月度的岗位绩效工资，考核结果表现为个人的岗位绩效工资的考核系数。个人月度考核系数的确定具体见《鑫科集团考核管理办法》第二十八条具体岗位绩效工资数额的确定月度实发岗位绩效工资 =岗位绩效工资 ×考核系数第六章第二十九条奖金奖金是公司对员工在一段时期内工作付出的阶段性奖励，主要体现为年度奖金。奖金的适用范围为公司内实行岗位工资制的岗位。第三十条年度奖金的确定原则年度奖金是公司为员工共享公司经营效益成果而设立的奖项，是根据公司整体业绩、各部门绩效状况和个人工作努力程度而核定发放的超值奖励部分。公司管理总部员工的奖金数额与公司整体效益、员工个人年度考核结果相挂钩。经营部门员工的奖金数额与本部门的效益完成情况、员工个人年度考核结果相挂钩。第三十一条员工年度奖金的构成员工年度奖金由两个部分构成：员工年度奖金 =员工基本年度奖金 +超额奖金员工基本年度奖金为员工所属部门或公司整体按照计划完成经营目标的情况下所提取的奖金数额，超额奖金为员工所属部门或公司整体超额完成经营目标的情况下，从超额利润部分中提取的奖金，员工基本年度奖奖金和超额奖金计算时统一计算。第三十二条管理总部的年度奖金总额确定依据公司实现的利润、年度经营目标和战略目标的执行情况，核定管理总部的年度薪酬总额后，扣除基本工资总额、岗位绩效工资总额、福利支出总额和其他薪酬支出后，余额作为年度奖发放，即：管理总部年度奖金总额 =管理总部实际薪酬总额 — 基本工资总额 — 岗位绩效工资总额 — 福利支出总额 — 其他薪酬支出总额管理总部实际薪酬总额由总裁办公会依据公司年度经营计划目标与实际经营完成情况核定，同第二章。第三十三条经营部门的年度奖金总额确定依据经营部门实现的利润、年度经营目标的执行情况，核定经营部门的年度薪酬总额后，扣除基本工资总额、岗位绩效工资总额、福利支出总额和其他薪酬支出后，余额作为年度奖发放，即：经营部门年度奖金总额 =经营部门实际薪酬总额 — 基本工资总额 — 岗位绩效工资总额 — 福利支出总额 — 其他薪酬支出总额经营部门实际薪酬总额由总裁办公会依据公司年度经营计划目标与实际经营完成情况核定，同第二章。第三十四条管理总部各部门年度奖金总额确定部门年度奖金总额 =管理总部年度奖金总额 ×各部门分配权重 ×部门年度考核系数部门分配权重 =本部门员工基本年度奖金总额 /∑ （各部门员工基本年度奖金总额）部门年度考核系数的确定具体见《鑫科集团考核管理办法》。各部门年度奖金总额根据部门年度考核结果由总裁办公会确定，总裁批准。第三十五条员工的年度奖金确定通过年底的年度考核后，根据基本工资、本部门全部员工年度考核结果以及每个员工年度考员工基本年度奖金额×年度考核系数核结果，确定员工的年度奖金：年度奖金＝ × 部门年度奖金总额 ∑（本部门员工基本年度奖金额×年度考核系数）其中： 1） ∑ （本部门员工基本年度奖金额 ×年度考核系数）：为该员工所在部门所有人员的加总； 2）部门年度奖金总额：该员工所在部门所分配的年度奖金总额；第三十六条特殊奖金特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献而颁发的一种特别嘉奖。其目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展。特殊贡献奖金包括：一、总裁特别嘉奖员工在开拓业务等方面有较大的突破和创新，例如员工通过个人关系给公司带来大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一些实际困难等。由员工所在部门申报，经总裁审批后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励额度为元至元不等。二、合理化建议奖对工作方法的效率化改进，或对公司的发展和管理提出建设性建议并被采纳，经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益的员工，经总裁或总裁办公会评审后给予一次性奖励元至并计入考核档案。奖励额度为元不等。三、伯乐奖为公司推荐急需人才，并经试用期后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工；或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由人力资源部报公司总裁或总裁办公会审批，给予奖励。奖励额度为元。公司高层领导和人力资源部的员工不参与此奖项。第七章第三十七条福利法定福利法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的四险一金，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和住房公积金，按国家政策规定统一缴纳。第三十八条公司普通福利主要指公司为员工提供的除工资与奖金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放的实物或过节费。劳保用品：免费为正式员工提供统一的工作服和洗理用品等必要的劳动保护用品。第三十九条自助式津贴公司正式员工（不含工勤人员）在试用期满后，每季度可报销一定限额的津贴费用；在该限额内，员工可自主选择一定项目的组合及各项目的具体额度。（一）自助式津贴项目包括： 1、书报津贴 2 、公务交通津贴：限上下班或公出不使用公司交通工具的员工 3 、公务通讯津贴：包含住宅电话和手机的公务使用（二）享受自助式津贴的金额及其条件如下：条件高层管中层管基层管一般员理人员理人员理人员工季度报销金额（三）自助式津贴每季度发放一次。员工必须以相关发票报销，不得以现金发放。第四十条公司特别福利目的：公司通过特别福利的提供，增强员工向心力、提高员工稳定率，引进高级人才；范围：公司内中、高层管理岗位； 1) 汽车福利：公司向员工提供购车优惠，员工首付购车金额的 30% ，公司代员工支付剩余 70% 的金额，同时员工与公司签订特定服务年限的长期劳动合同，当长期服务年限达到后，员工将拥有全部汽车产权的福利；具体操作：员工向公司人力资源部提出购车申请，人力资源部对购车人资格、购车价格、渠道等进行审核，审核通过后，提交总裁办公会，总裁办公会对购车方案进行审批；总裁办公会审批通过后，由人力资源部、财务部、购车员工签订相应的车款借贷合同和长期劳动合同，明确双方的权利、责任和义务；车辆购买后，相应的购车手续材料（包括发票、养路证等）封存于人力资源部，当达到长期劳动合同约定的服务年限后，购车员工向人力资源提出申请，总裁或总裁办公会对申请审批通过后，人力资源部将购车手续返还购车员工； 2) 房产福利：公司向员工提供购房优惠，员工支付购房金额的 30% ，公司代员工支付剩余 70% 的金额，同时员工与公司签订特定服务年限的长期劳动合同，当长期服务年限达到后，员工将拥有全部房产产权的福利；具体操作：员工向公司人力资源部提出购房申请，人力资源部对购房人资格、购房规格等进行审核，审核通过后，提交总裁办公会进行审批；总裁办公会审批通过后，由人力资源部、财务部、员工共同签订房款借贷合同和长期劳动合同，明确双方的权利、责任和义务；员工购房后，相应的购房手续材料（房屋产权等材料）封存于人力资源部，当达到长期劳动合同约定的服务年限后，购房员工向人力资源部提出申请，总裁办公会审批通过后，人力资源部将购房手续返还员工；第八章第四十一条年薪制适用范围年薪制适用于公司高层管理人员、经营部门的负责人。第四十二条工资结构标准年薪（年薪制收入） =基本年薪益年薪 +效 +福利月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发 /12× 月度考核系数第四十三条发放办法一、标准年薪的确定标准年薪参考外部市场薪酬水平和公司自身情况确定，明确标准年薪中基本年薪的比例、年度奖金预发放的比例等，并经总裁办公会审批通过。二、基本年薪和福利按月发放，不与考核结果挂钩基本年薪为标准年薪中的固定数额，不参与考核，每月定期发放。三、效益年薪预发放效益年薪预发是指公司根据高层管理人员、经营部门负责人的月度业绩完成情况在每个月提前预发的一部分薪酬，年底发放全部效益年薪时将预发部分扣除。效益年薪预发体现公司高层管理人员和业务部门负责人员的月度考核，具体计算为：效益年薪预发放 =效益年薪 ×预发放比例 × 月考核系数四、效益年薪的年终结算效益年薪的年终结算与年度考核结果相挂钩。年终，公司根据高层管理人员和经营部门负责人的目标责任完成情况和整体经营效益情况计算效益年薪的浮动系数，按照考核得分计算实际年薪收入，然后补足效益年薪差额，于次年元月发放。效益年薪的浮动系数的具体计算参见《鑫科集团考核管理办法》。实际效益年薪 = 标准效益年薪 ×年度考核系数实发效益年薪 =实际效益年薪－每月效益年薪预发第四十四条风险抵押金为了加强高层管理人员的风险管理和持续经营意识，效益薪金在根据考核指标完成情况计算出具体额度后， 90% 随考核周期发放， 10% 存入公司专门开立的风险抵押金账户。风险抵押周期为 1年，高管人员可以取走到期部分，同时相应给予同期银行利率相当的利息补偿，而其余部分继续保留在账户中。如果在风险抵押期间出现以下情况造成经营不善亏损或效益严重下滑，则要视情况从该账户中扣除部分或全部风险抵押金。一、重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失；二、承担的重要工作没有如期保质保量完成，严重影响公司整体战略目标的实现；三、擅自离职并带走重要资源，给公司带来一定损失；四、严重违返公司管理制度和规定，或违反国家的法律法规，致使在任期间或离任后，出现重大责任事故。第九章第四十五条岗位工资制适用范围岗位工资制适用于公司内除高层管理人员、经营部门负责人、钢铁事业部基层管理人员和业务员之外的其它人员，包括管理总部的中层管理人员、基层管理人员、行政职能职系人员、经营部门（房地产事业部、物流事业部、 IT 事业部）的基层管理人员和业务职系人员。第四十六条工资结构工资收入 =基本工资 +岗位绩效工资 +年度奖金 +福利第四十七条基本工资基本工资的确定具体参见第三章规定，基本工资按月发放；第四十八条岗位绩效工资岗位绩效工资的确定具体参见第四章规定，岗位绩效工资按月发放；第四十九条年度奖金年度奖金的确定参见第五章规定，年度奖金发放为每年一次，发放时间为每年年末。第五十条福利福利发放具体参见第六章规定执行。第十章第五十一条提成工资制适用范围提成工资制适用范围金属事业部销售人员和房地产事业部销售人员。第五十二条金属事业部销售人员的薪酬结构年度收入整体构成 =基本工资 +业务提成 +福利月度收入构成 =基本工资 +岗位绩效工资 +福利岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低，减少销售人员的流动性。年底发放业务提成时，需将岗位绩效工资将从销售提成中扣除。基本工资按本制度第四章规定确定，并于每月发放。岗位绩效工资：公司每年年初根据年度经营计划确定相应人员的年度最终销售目标和月度销售目标，月度考核根据实际销售情况和销售目标确定考核系数和岗位绩效工资，具体参见本制度第五章规定和《鑫科集团考核管理办法》。第五十三条金属事业部销售人员业务提成（一）、业务提成数额的确定当年业务提成数额 = 销售提成－应计费用年末发放业务提成时需将提前预支的岗位绩效工资扣除（二）、销售提成销售提成 =销售额的提成 +销售利润的提成（ 1）销售额的提成销售额提成是根据年度销售额目标的完成情况进行提成。销售的具体提成比例见下表：销售提成比例销售目标完成提成比例 YY1万以下 [YY1 ，Y Y2 ﴿ 0 B1% [YY2 ，YY3 ﴿ [YY3 ，Y Y4 ﴿ % YY4以上 % % 其中：销售目标完成为当期实现的销售回款额销售回款额目标和提成比例由公司和相关人员共同协商确定。销售额提成 = ∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例（ 2）销售利润的提成销售利润提成为销售人员销售钢材价格超出公司统一销售定价的超额利润提取。超额利润提成是根据年度销售利润额目标的完成情况采取超额累进方式计算提成。销售利润的具体提成比例见下表：超额利润提成比例实现利润额提成比例 xx1 万 [xx1 ， xx2 元以下 ﴿ 0 A1% [xx2 ，xx3 ﴿ % [xx3 ， xx4 ﴿ xx4 以上 % % 利润额提成基数和提成比例由公司和相关人员在年初确定。销售利润提成提成比例 = ∑ 超额销售利润额 × 分段（三）、应计费用应计费用包含两个部分的费用：销售费用和资金占用费用销售费用＝业务员出差费用＋客户费用业务员出差期间发生的所有费用（包括通讯费、交通费、食宿费、应酬费及送礼等）均由业务员个人负责。客户费用包括售前、售中和售后发生的相关费用。资金占用费用是按照销售合同在到期日应该回款而没有回款而产生的费用，其具体计算为：资金占用费用 =∑ 逾期销售合同款 × 逾期时间 × 逾期利息逾期利息由公司和相关人员在年初时确定。（四）、提成发放结算和发放时间：提成结算和发放时间为每年年终。提成发放的具体金额费用 — =销售提成 — 应计 ∑ 每月岗位绩效工资第五十四条房地产事业部销售人员的薪酬结构收入构成 =基本工资 +业务提成 +福利第五十五条房地产事业部销售人员业务提成。（一）、业务提成计算对完成不同业绩的销售人员，依据在一定周期内基本销售任务完成情况确定不同的提成比例，以鼓励销售人员积极努力超额完成任务。具体规定参见下表：业务目标完成额 zz1 万提成比例以上 0 [zz1 ， zz2 ﴿ C1% [zz2 ，zz3 ﴿ % [zz3 ， zz4 ﴿ % zz5 % 业务完成目标和提成比例由公司与相关人员共同协商确定。业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例（二）、提成发放销售员工的提成奖励在销售合同签订后分期支付，即 1 、签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； 2 、客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； 3 、客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。业务提成每月核算一次，随基本工资发放日发放。第十一章第五十六条协议工资制适用范围协议工资制适用于公司引进的特殊人才。公司引进的特殊人才包括：对公司有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘高级专业人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增强公司的人力资源能力，特殊人才的引进以外部招聘为主，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第五十七条确定与发放协议工资以市场价格为基础，由双方谈判灵活签订雇佣合同。公司引进特殊人才与公司签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。公司引进特殊人才的协议工资的水平经直接上级提出建议，总裁审批后实施，对特殊引进人才的工资水平实行保密管理。第五十八条特殊引进人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：一、考核总分低于预定标准；二、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第十二章各经营部门适用工资制说明第五十九条金属事业部各岗位适用工资制说明年薪制：金属事业部总经理岗位工资制：金属事业部总经理助理、储运部经理、金属事业部核算员、储运部核算员、计量班长、计量工、司索工、储运部经理助理、切割工、仓管员、龙门吊司机、汽吊司机、司机、车队调度、维修工业务提成制：金属事业部销售部经理、销售部业务员、销售部经理助理、第六十条房地产事业部各岗位适用工资说明年薪制：房地产事业部总经理岗位工资制：前期主管、工程部经理、预算部经理、工程主管、土建工程主管、材料主管、地产部内勤、业务提成制：营销部经理、销售员第六十一条 IT 事业部各岗位适用工资说明年薪制： IT 事业部总经理岗位工资制： IT 事业部研发经理、 IT 事业部销售经理、 IT 部项目经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部经理、高级程序员、程序员、软件工程师、网络管理员、美工第十三章第六十二条薪酬调整公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。第六十三条一、整体调整薪酬整体调整是通过改变公司薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整，所涉及的内容包括岗位工资、绩效奖金等。二、薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部市场薪酬水平确定。三、薪酬调整由人力资源部提出计划，上报总裁或总裁办公会讨论决定，通过后于下一年度执行。第六十四条个别调整薪酬的个别调整根据员工个人年度考核结果、岗位变动等情况决定。第六十五条一、调薪原则当员工的薪酬达到所处职等的薪档上限时，需要考虑通过岗位的晋升来实现该员工的薪酬晋级。由人力资源部综合审核，确认员工在达到晋级资格的同时也具备新岗位任职资格和能力时，提出晋升建议，经总裁批准后晋升；当员工达到降级降职标准，由人力资源部提出降级降职建议，报总裁审批执行。二、员工升职后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资，则员工岗位工资确定为在新职等中与原岗位工资持平的薪档，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。三、员工平调后，则执行与原岗位工资水平相持平的薪档，若原岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资则按照新职位所在的职系职等对应的岗位工资最高档起薪，若原岗位工资低于新职位所在职系职等的最低档岗位工资则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。四、员工降职后，若原来的岗位工资高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资，则按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最高档起薪。若低于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资，则按对应级别岗位工资下调一档起薪。五、职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的级别和薪酬水平，在新职系中晋升、晋级。第六十六条对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调等），年度效益奖分时间段计算（以天为单位）。第六十七条一、根据考核结果调整。个人年度综合绩效考核评定等级为 “ 优 ” 的员工，次年度工资等级上浮一级。对已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调。二、个人年度综合绩效考核评定等级未达到 “ 基本合格 ” 的员工，次年度工资等级下调一级，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。第十四章第六十八条一、其他试用期工资标准试用期员工工资按照同类岗位级别最低档工资的 70% 发放。二、试用期员工不参与绩效考核，原则上没有绩效奖金。试用期满合格转正后发放全额工资，参加绩效考核。第六十九条副职人员的工资标准当公司内部设立副职岗位时，副职岗位的职级与相应的正职相同，而副职的岗位工资的等级较正职低一个职档。第七十条一、加班工资公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，由部门经理申请，人力资源部核实，总裁批准后可发放其加班工资。每月按个标准工作日计算，计算基数为固定工资。 1、公休日加班公休日加班工资 =[ 基本工资 / 标准工作日数 ]× 加班天数 2、法定节假日加班法定节假日加班工资 =[ 基本工资 / 标准工作日数 ]× 加班天数二、每人每月加班工资最高限额不超过元，超过者按第七十一条元计算。病事假期间工资发放标准经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除，计算基数为固定工资。病、事假工资扣除 = 请假天数 ×[ 基本工资 / 标准工作日数 ] 第七十二条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：一、个人工资所得税二、社会保险、住房公积金等个人负担部分三、缺勤扣除额四、其他规定的事项第七十三条离职人员薪酬管理对于离职人员的薪酬，公司按照国家相关劳动法规和政策发放截至离职日的员工工资，取消相应的年度奖金；第七十四条一、发薪日期月固定工资于每月日发放，遇节假日顺延；二、月绩效奖金于每月度结束后日内发放；三、年度奖金于次年月日内发放；第十五章第七十五条附则本制度由人力资源部负责解释。第七十六条本制度的实施与修订等相关事宜，经公司总裁办公会讨论通过后，由人力资源部负责执行。第七十七条本制度自发布之日起生效执行，与本制度相抵触的其他规定和办法同时废止。附件 1：鑫科公司岗位分类表管理总部的岗位分类表类别岗位名称总裁、执行总裁、财务总高层管理岗位监、营销总监、产业总监、行政总监、审计总监、总裁助理总裁办主任、人力资源部部中层管理岗位长、战略发展研究部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、金融事业部总经理、总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经基层管理岗位理、担保公司经理、资金部经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理企划主管、法务员、总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、战略发展研究部文员、审计监察行政职能岗位员、资金会计、总裁办专职督察、总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机、总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工经营部门岗位分类表类别部门金事部属业房地产事业部岗位名称职系中层管理岗位金属事业部总经理基层管理岗位金属事业部总经理助理、储运部经理、销售部经理业位销理长经龙机务岗中层管理岗位基层管理岗位业位务岗中层管理岗位 IT 事业部基层管理岗位业位务岗售、、理门、部储计助吊车业务员、销售部运部核算员、量工、司索工、理、切割工、仓司机、汽吊司队调度、维修工经计储管机理量运员、助班部、司房地产事业部总经理前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理工程主管、土建工程主管、材料主管、地产部内勤、销售员 IT 发 IT 理序程理事经部、员序员业理项 IT 部、目部总 IT 经市经事理场理业、部、部 IT 经 IT 销部理事售研、业经发高部研理部经级程员、软件工程师、网络管、美工附件 2：基本工资中岗位工资与岗位绩效工资的固定 /浮动比例职等固定比例岗位绩效比例年终比例高层管理 50 % 20 30 中层管理 60 % 20% 20% 基层管理 70 % 10% 20% 行政职系 80 % 10% 10% 业务职系 80 % 10% 10% 职系管理职系说明：岗位级别或职系等级越高，浮动比例越大。

39 页 1269 浏览

立即下载

高校教师薪酬体系设计

高校教师薪酬体系设计

高校教师薪酬体系设计小组成员：周志敏陈洁蒋丽娜李警伟胡新立陈克克一二三四五薪酬体系与组织发展战略薪酬体系的重要性高校教师薪酬理念基于职位的薪酬体系薪酬体系的调整一薪酬战略与组织发展战略的联系高校远景发展战略组织文化人力资源战略薪酬战略各院个人基本薪酬奖金福利二薪酬体系的重要性 1 服务于高校的发展战略。 2 有效的薪酬体系有助于吸引留住优秀教师。 3 有效的薪酬体系有助于激励和改变教师的态度和行为。 4 有效的薪酬体系有助于塑造良好的高校文化。薪酬体系的特点  引用科学的职位评价评定系统，薪酬体系设计合理，科学，可行性强。  与工作能力，工作绩效，职位等级，学历，紧密挂钩。  建立完善的高校薪酬管理体系，涵盖津贴，奖金，以及薪酬体系调整等各个方面。三高校教师薪酬理念  更强调外部竞争和内部公平  调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜  宽带结构  强调总体薪酬概念长期激励比酬部占例的薪全奖金福利基本工资传统现状四基于职位的薪酬体系未来 1 基本薪酬基于职位的薪点表：职等职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 技术员 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 1200 1240 1280 1320 1360 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1760 助教 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 2000 2060 2120 2180 2240 2300 2360 2420 2480 2540 讲师 1100 1180 1260 1340 1420 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 3100 3180 3260 3340 3420 副教授 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 教授 2000 2130 2260 2390 2520 2650 2780 2910 3040 3170 3300 3430 3560 3690 3820 3950 4080 4210 4340 4470 4600 4730 4860 4990 5120 5250 5380 5510 5640 5770 按职位把教师分为五等为：技术员，助教，讲师，副教授，教授。每等分别设 30 个职级。学历大专以下大专本科硕士博士 1级 3级 5级 9级 12 级说明：把学历套算到薪点表中，以上表作为标准。例：员工 a 职位是讲师，学历是硕士，就套算到薪点表第三列，第九行，即 1740 工龄 1~4 5~10 11~18 19`26 27~45 45 以上 +1 +2 +3 +4 +5 +6 说明：以上表为标准，把工龄与薪点表结合起来。即员工工龄为 1~4 年，在原有的职级上加一级。工龄为 5~10 年，加 2 级，依次类推。津贴发放范围：全体教工 1 课时津贴：每节课 15 元，外聘除外。 2 加班津贴：注：N---加班的小时数；A---月职务工资 3 话费津贴：根据职等不同，补贴标准分别为：50 元，70 元，90 元，120 元，150 元。 4 交通津贴：每人每月 50 元。（乘校车者除外）注：年末考核得分为零者不发放任何津贴。五薪资的调整 1 与考核制度密切相关的调整说明：考核每年一次，若考核成绩为 5 分，晋升 2 个职级，若成绩为 3，晋升 1 个职级，为 1 不晋升，为 0 降 1 个职级。 2．年末调整上调：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等，工资向高靠. 下调：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等，调整后，若此时所在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等，工资向低靠。注: 在某一等中薪级升满 30 级，若有升级情况出现，则自然过渡到比其高一等对应金额的薪级。在某一等中薪级退至 1 级，若有退级情况出现，则自然退到比其低一等对应金额的薪级。

8 页 800 浏览

立即下载

餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案

餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案

Error: Reference source not found 目录第一章总则...............................................................................................................1 第二章薪酬体系.......................................................................................................2 第三章年薪制...........................................................................................................3 第四章结构工资制...................................................................................................5 第一节结构工资制的构成.................................................................................................5 第二节职能人员的工资.....................................................................................................9 第三节业务人员的工资...................................................................................................10 第四节店经理的工资.......................................................................................................11 第五节厨工及配送员的工资...........................................................................................12 第五章固定工资制.................................................................................................13 第六章工资定级与调整.........................................................................................14 第七章工资特区.....................................................................................................16 第八章其他.............................................................................................................17 第九章附则.............................................................................................................20 附件一岗位等级工资对照表.................................................................................21 第一章总则适用范围本方案适用于 x 沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有员工。目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。表一薪酬体系对应表薪酬体系年薪制岗位名称职系总经理和副总经理高层管理者职系各部门负责人中层管理者职系单店经理基层管理者职系寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管理员结构工资制业务职系规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单职能职系店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事固定工资制中心厨房厨工、单店厨工和配送员生产职系单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工其他第三章年薪制第一条适用范围年薪制适用于公司总经理和副总经理。第二条工资构成年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于年薪总额。第三条基础年薪基础年薪＝年薪总额×60% 第四条绩效年薪绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。（1）年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经理的年度综合考核得分。（2）年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度综合考核得分经董事会审批后确定下来。实发绩效年薪实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数其中，绩效年薪系数按表二查算。表二考核系数对照表 A 80 B 0 80-100 101-120 121-150 150 以上其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数第五条年薪的发放基础年薪按月平均固定发放。绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。（1）重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失；（2）承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目标的实现；（3）自行离职，给公司带来一定损失；（4）个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法；（5）离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。第四章结构工资制第一节结构工资制的构成第六条结构工资制的构成收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资基本工资基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。岗位工资岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。年终奖年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作表现确定。附加工资附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。第七条基本工资基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。职称工资（1）工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。（2）无职称人员的职称工资对应基本级。（3）软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。表三职称工资表职称基本级员级单位：元助理级中级副高级正高级职称工资学历工资（4）不同学历对应不同的学历工资，详见表四。（5）员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学历工资。（6）如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。表四学历工资表学历中专以下单位：元中专（高中）大专大学本科学历工资 10 20 40 60 学历双学士硕士双硕士博士学历工资 80 100 120 140 工龄工资工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 2 元/年。司龄工资司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。第八条岗位工资岗位固定工资的用途（1）加班费的计算基数；（2）病事假工资的计算基数；（3）外派受训人员工资的计算基数；（4）其他基数。确定岗位工资的原则（5）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（6）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（7）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。岗位等级的确定（8）工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为 1－2 个不同类别，每一类别中设立 5 个工资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。（9）根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。（10）按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照表》。第九条年终奖年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年终奖取消。第十条附加工资附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家有关规定。第十一条总经理奖总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经理奖不进行累计。总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。第十二条考核对于薪酬的影响绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系数，相关的考核系数定义如下：表五个人考核系数定义考核结果个人考核系数优良中基本合格不合格＞1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) ＜0.4 第二节职能人员的工资第十三条适用范围适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管理员）、综合办员工、监察办员工。第十四条工资构成收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资第十五条基本工资的确定基本工资的确定参见第一节中的相关规定。第十六条岗位工资的确定岗位固定工资的确定岗位固定工资＝岗位工资×80％岗位固定工资按月支付。岗位绩效工资的确定岗位绩效工资基数＝岗位工资×20％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。第十七条年终奖的确定年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数年终奖在下年初支付。第十八条附加工资的确定附加工资的确定参见第一节中的相关规定。第三节业务人员的工资第十九条适用范围适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营办证照管理员。第二十条工资构成收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖＋附加工资第二十一条基本工资的确定基本工资的确定参见第一节中的相关规定。第二十二条岗位固定工资的确定岗位固定工资＝岗位工资×60％岗位固定工资按月支付。第二十三条项目奖的确定项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有完成的项目，在以后月份进行支付。第二十四条年终奖的确定年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数年终奖在下年初支付。第二十五条附加工资的确定附加工资的确定参见第一节中的相关规定。第四节店经理的工资第二十六条适用范围适用于各单店经理。第二十七条工资构成收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖＋附加工资第二十八条基本工资的确定基本工资的确定参见第一节中的相关规定。第二十九条岗位固定工资的确定岗位固定工资＝岗位工资×50％岗位固定工资按月支付。第三十条月度奖金的确定月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数月度奖金按月支付。第三十一条半年奖的确定半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月）半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经理的月度考核系数。第三十二条年终奖的确定年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数年终奖在下年初支付。第三十三条附加工资的确定附加工资的确定参见第一节中的相关规定。第五节厨工及配送员的工资第三十四条适用范围适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。第三十五条工资构成收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖＋附加工资第三十六条基本工资的确定基本工资的确定参见第一节中的相关规定。第三十七条计时/计件工资的确定计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得到的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 × 个人月度考核系数计时/计件工资按月支付。工时定额标准的编制（1）工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。（2）随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订，保证先进合理性。单位工时/工件的工资含量的确定单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定一次。年终奖的确定年终奖＝（全年个人计件/计时工资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数年终奖在下年初支付。第三十八条附加工资的确定附加工资的确定参见第一节中的相关规定。第五章固定工资制第三十九条适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。第四十条适用范围单店的领班、收银员、服务员和杂工。中心厨房的杂工。第四十一条工资构成收入整体构成＝岗位工资＋激励奖岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的具体表现给予发放。第六章工资定级与调整工资等级的确定初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应职级的最低等级（即起薪级）。新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。工资调整的原则工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。基本工资、附加工资的调整根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。岗位工资的调整根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。根据考核结果调整（1）年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。（2）当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工，岗位工资等级下调一档。（3）对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格” 的员工进行待岗处理。根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。岗位变动调整岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。第七章工资特区设立工资特区的目的设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。设立工资特区的原则谈判原则特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。保密原则为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。限额原则特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。工资特区人员工资的发放形式工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。工资特区人才的淘汰工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：考核总分低于预定标准。人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。第八章其他新员工的工资计算新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工和中心厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。加班费根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。加班费的计算（4）平时每小时加班费=（岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。（5）星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×2 （6）法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×3 （7）加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合办，并随当月工资发放。各种假期薪酬的计算假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支付。节假日员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。事假事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。病假员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。表六病假扣发工资表月内病假累计工作日工龄3 年 3 年≤工龄5 年 X≥5 年 X5 全额全额全额 5≤X10 扣发 50%岗位工资扣发 40%岗位工资扣发 30%岗位工资 X≥10 扣发 100%岗位工资扣发 80%岗位工资扣发 60%岗位工资注：X 表示月内病假累计工作日产假、探亲假、丧假国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位固定工资和附加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。违纪工资计算迟到、早退月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 5 次的扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 100%的基本工资和岗位固定工资之和。旷工月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。培训学习期间的工资计算在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基本工资、岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作有关的，经申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学习后在本公司服务满 3 年。待岗人员的工资计算待岗人员在待岗期间只发基本工资。待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。工资支付公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前发放。第九章附则第四十二条本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审核后报董事会批准执行。第四十三条本方案由公司综合办负责解释。第四十四条本方案自公布之日起执行。附件一岗位等级工资对照表等岗位级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 高层管理者职系 A类 B类中层管理者职系 A类 B类基层管理者职系业务职能生产职系职系职系其他

20 页 599 浏览

立即下载

餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(doc-26)

餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(doc-26)

餐饮公司薪酬管理体系设计目录第一章总则...............................................................................................................1 第二章薪酬体系.......................................................................................................2 第三章年薪制...........................................................................................................3 第四章结构工资制...................................................................................................5 第一节结构工资制的构成.................................................................................................5 第二节职能人员的工资.....................................................................................................9 第三节业务人员的工资...................................................................................................11 第四节店经理的工资.......................................................................................................12 第五节厨工及配送员的工资...........................................................................................13 第五章固定工资制.................................................................................................14 第六章工资定级与调整.........................................................................................15 第七章工资特区.....................................................................................................17 第八章其他.............................................................................................................18 第九章附则.............................................................................................................21 附件一岗位等级工资对照表.................................................................................22 第一章总则适用范围本方案适用于 x 沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有员工。目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系公司员工分成 7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。针对这 7 个职系，薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。各岗位与薪酬体系的对应详见表一。表一薪酬体系对应表薪酬体系年薪制岗位名称职系总经理和副总经理高层管理者职系各部门负责人中层管理者职系单店经理基层管理者职系寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员和证照管理员结构工资制业务职系规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、质检员、督导员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单职能职系店核算会计、综合办干事、人事员和监察办干事固定工资制中心厨房厨工、单店厨工和配送员生产职系单店领班、收银员、服务员、杂工和中心厨房杂工其他第三章年薪制第一条适用范围年薪制适用于公司总经理和副总经理。第二条工资构成年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于年薪总额。第三条基础年薪基础年薪＝年薪总额×60% 第四条绩效年薪绩效年薪基数＝年薪总额×40% 绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。（1）年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经理的年度综合考核得分。（2）年终由总经理对副总经理年度目标的完成情况进行考核，副总经理的年度综合考核得分经董事会审批后确定下来。实发绩效年薪实发绩效年薪＝绩效年薪基数×绩效年薪系数其中，绩效年薪系数按表二查算。表二考核系数对照表 A 80 B 0 80-100 101-120 121-150 150 以上其中，A 为年度综合考核得分，B 为绩效年薪系数第五条年薪的发放基础年薪按月平均固定发放。绩效年薪下年初发放 90%，其余 10%留作任职抵押，任期期满经离职审计一年后予以返还，出现以下情况当期的抵押金或任期内的抵押金全额扣除。（1）重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失；（2）承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成，严重影响公司整体战略目标的实现；（3）自行离职，给公司带来一定损失；（4）个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法；（5）离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。第四章结构工资制第一节结构工资制的构成第六条结构工资制的构成收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资基本工资基本工资是员工最基本的生活保障，同时也是对员工所拥有职称、学历的一种补偿，包括基本生活费、职称津贴、学历津贴、工龄津贴、司龄津贴等。岗位工资岗位工资由岗位固定工资和岗位绩效工资两部分组成，是在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果来确定岗位工资等级的工资单元。其中，岗位固定工资从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，而岗位绩效工资则是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩来确定，与员工的考核结果挂钩。不同工作性质人员的岗位固定工资和岗位绩效工资的计算方法不同。详见以下各节。年终奖年终奖依据公司年度效益、各部门当年完成的年度任务绩效以及部门内员工年度工作表现确定。附加工资附加工资为公司在册正式员工所享有，包括养老保险、基本医疗保险和失业保险。第七条基本工资基本工资＝基础工资＋职称工资＋学历工资＋工龄工资＋司龄工资基础工资每月 350 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。职称工资（1）工人的技术等级和职称工资的对应关系为：初级工对应基本级，中级工对应员级，高级工对应助理级，技师对应中级。（2）无职称人员的职称工资对应基本级。（3）软件、经济、会计、统计、政工等其它专业技术职称工资参照表三发放。表三职称工资表职称基本级员级单位：元助理级中级副高级正高级职称工资学历工资（4）不同学历对应不同的学历工资，详见表四。（5）员工学历发生变动时，以取得学历证书并到公司综合办备案之日起调整学历工资。（6）如果存在肄业的情况，应在同等学历中降低一级发放学历工资。表四学历工资表学历中专以下单位：元中专（高中）大专大学本科学历工资 10 20 40 60 学历双学士硕士双硕士博士学历工资 80 100 120 140 工龄工资工龄增加意味着工作经验的积累和丰富，代表着能力和绩效潜能的提高，服务年限不同，员工的成熟程度不同，所作贡献不同。国家工龄应为连续工龄，暂定为 2 元/年。司龄工资司龄指员工在本公司的工龄。司龄工资为 5 元/年。第八条岗位工资岗位固定工资的用途（1）加班费的计算基数；（2）病事假工资的计算基数；（3）外派受训人员工资的计算基数；（4）其他基数。确定岗位工资的原则（5）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（6）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（7）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。岗位等级的确定（8）工资分级列等。公司所有岗位分为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他七个职系，每个职系内分为 1－2 个不同类别，每一类别中设立 5 个工资层级，相邻工资类别和层级之间的岗位工资有重叠部分，以避免因岗位短缺造成工资收入不公平现象。（9）根据岗位评价的结果，在最低分和最高分之间共分出 20 级。（10）按聘任岗位入级入档。根据员工被聘任岗位将员工对应到相应职称系列的相应类别和等级中，形成《岗位等级工资对照表》。具体参见附件一《岗位等级工资对照表》。第九条年终奖年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数其中，公司效益系数是与公司年度效益状况相关的系数。这一系数由公司总经理办公会在年初根据公司的发展情况确定，报董事会审批。若公司年度目标没有完成，则年终奖取消。第十条附加工资附加工资=养老保险＋基本医疗保险＋失业保险养老保险、基本医疗保险和失业保险由公司和员工各承担一部分，具体数额参见国家有关规定。第十一条总经理奖总经理奖是对在该年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员，由总经理提名、他人推荐或本人申请，经总经理审批，对个人或某一团队给予的奖励。总经理奖不是薪酬结构的一个组成部分。总经理奖的发放对象为公司在册的所有正式员工（除总经理）。总经理奖的奖金总额为 10000 元，由总经理根据实际情况决定是否发放，各年的总经理奖不进行累计。总经理奖对团队进行奖励时，首先确定团队负责人的个人奖金数额，在扣除负责人个人奖金数额后的部分由负责人提出分配方案，报总经理审批后发放。第十二条考核对于薪酬的影响绩效考核与薪酬直接相关。考核结果表现为个人的月/季度考核系数和年度考核系数，相关的考核系数定义如下：表五个人考核系数定义考核结果个人考核系数优良中基本合格不合格＞1.4 (1.4，1.1) (1.1，0.8) (0.8，0.4) ＜0.4 第二节职能人员的工资第十三条适用范围适用于公司店管部经理、中心厨房经理、采购部经理、财务部经理、经营办主任、综合办主任、监察办主任及店管部员工（除配送员外）、中心厨房库管员、房产部评估员、采购部员工、财务部员工、经营办员工（除证照管理员）、综合办员工、监察办员工。第十四条工资构成收入整体构成＝基本工资＋岗位工资＋年终奖＋附加工资其中，岗位工资＝岗位固定工资＋岗位绩效工资第十五条基本工资的确定基本工资的确定参见第一节中的相关规定。第十六条岗位工资的确定岗位固定工资的确定岗位固定工资＝岗位工资×80％岗位固定工资按月支付。岗位绩效工资的确定岗位绩效工资基数＝岗位工资×20％×3 季度奖金＝岗位绩效工资基数×个人季度考核系数月度奖金＝季度奖金/3 季度奖金按季度计算，下一季度平均分摊到 3 个月支付。第十七条年终奖的确定年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数年终奖在下年初支付。第十八条附加工资的确定附加工资的确定参见第一节中的相关规定。第三节业务人员的工资第十九条适用范围适用于工程部经理及其员工、房产部经理及寻址员、技术中心主任及技术员和经营办证照管理员。第二十条工资构成收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋项目奖＋年终奖＋附加工资第二十一条基本工资的确定基本工资的确定参见第一节中的相关规定。第二十二条岗位固定工资的确定岗位固定工资＝岗位工资×60％岗位固定工资按月支付。第二十三条项目奖的确定项目奖基数＝岗位工资×40％×项目考核系数员工项目奖＝项目奖基数×个人考核系数部门负责人项目奖＝项目奖基数×部门员工个人考核系数的平均项目考核系数依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目复杂性、技术创新性、项目所产生的经济效益等因素确定。项目奖的支付以本月内实际完成的项目为依据，本月没有完成的项目，在以后月份进行支付。第二十四条年终奖的确定年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数年终奖在下年初支付。第二十五条附加工资的确定附加工资的确定参见第一节中的相关规定。第四节店经理的工资第二十六条适用范围适用于各单店经理。第二十七条工资构成收入整体构成＝基本工资＋岗位固定工资＋月度奖金＋半年奖＋年终奖＋附加工资第二十八条基本工资的确定基本工资的确定参见第一节中的相关规定。第二十九条岗位固定工资的确定岗位固定工资＝岗位工资×50％岗位固定工资按月支付。第三十条月度奖金的确定月度奖金基数＝岗位工资×50％×50％月度奖金＝月度奖金基数×个人月度考核系数月度奖金按月支付。第三十一条半年奖的确定半年奖＝岗位工资×50％×50％×Σ 个人月度考核系数（6 个月）半年奖在每年的 7 月初和 1 月初支付，个人月度考核系数为 1－6 月或 7－12 月的店经理的月度考核系数。第三十二条年终奖的确定年终奖＝岗位工资×个人年度考核系数×公司效益系数年终奖在下年初支付。第三十三条附加工资的确定附加工资的确定参见第一节中的相关规定。第五节厨工及配送员的工资第三十四条适用范围适用于中心厨房厨工、单店厨工和店管部配送员。第三十五条工资构成收入整体构成＝基本工资＋计时/计件工资＋年终奖＋附加工资第三十六条基本工资的确定基本工资的确定参见第一节中的相关规定。第三十七条计时/计件工资的确定计时/计件工资是按照完成的定额工时或工件数量与单位工时/工件的工资含量计算得到的收入。计时/计件工资可结合工作或产品质量、成本定额、员工态度等指标的考核进行调整。计时/计件工资收入＝个人完成的工时或工件数量×单位工时或工件的工资含量 × 个人月度考核系数计时/计件工资按月支付。工时定额标准的编制（1）工时定额标准由公司综合办组织专业技术人员编制。（2）随生产技术组织条件的变化和劳动生产率的提高，工时定额标准须定期修订，保证先进合理性。单位工时/工件的工资含量的确定单位工时/工件的工资含量由公司根据近期公司效益状况，于每年年底或每半年确定一次。年终奖的确定年终奖＝（全年个人计件/计时工资/12）×个人年度考核系数×公司效益系数年终奖在下年初支付。第三十八条附加工资的确定附加工资的确定参见第一节中的相关规定。第五章固定工资制第三十九条适用条件市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代。人员流动局限性小，公司有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面阻碍小。第四十条适用范围单店的领班、收银员、服务员和杂工。中心厨房的杂工。第四十一条工资构成收入整体构成＝岗位工资＋激励奖岗位工资由其所处的岗位档级确定，按月支付。激励奖由店经理或中心厨房经理根据员工的具体表现给予发放。第六章工资定级与调整工资等级的确定初始工资等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综合评定。学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应职级的最低等级（即起薪级）。新录用的有经验同行业员工，参考本公司同岗位人员的工资标准并考虑其在其他公司的工资标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级。一人兼任不同岗位时，岗位工资的确定采用就高原则，不发双岗工资。工资调整的原则工资调整采取整体调整和个别调整相结合的原则。工资整体调整的形式分为基本工资、附加工资和岗位工资的调整。基本工资、附加工资的调整根据国家相关政策、地区、行业工资水平等外在因素的变化而作相应的调整。岗位工资的调整根据公司年度经营状况和经济效益对岗位工资水平进行调整，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。工资的个别调整根据员工个人年底考核结果、职称、工龄和岗位变动决定。根据考核结果调整（1）年底考核结果为“优”或连续两年考核结果为“良”的员工，岗位工资在本工资级别内晋升一档。若目前等级已经达到本工资档位晋升通道的最高级，则工资等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。（2）当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工，岗位工资等级下调一档。（3）对于连续两年考核结果为“不合格”或连续三年考核结果为“基本合格” 的员工进行待岗处理。根据职称、学历、工龄等条件的变化调整基本工资若员工的职称、学历和工龄发生变动，则应根据新的标准重新计算基本工资。岗位变动调整岗位工资调整遵循以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩。岗位变动后从下一个月起调整岗位工资。如调整后的岗位等级高于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不低于原岗位工资水平。如调整后的岗位等级低于原岗位，新岗位工资所在档次的工资水平应不高于原岗位工资水平。岗位工资调整原则上每次只能上升或下降一档。第七章工资特区设立工资特区的目的设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。设立工资特区的原则谈判原则特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。保密原则为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。限额原则特区人员数目实行动态管理，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、公司人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。工资特区人员工资的发放形式工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据，参照第三章规定发放；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照第四章结构工资制的相关规定发放。工资特区人才的淘汰工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：考核总分低于预定标准。人才供求关系发生变化，不再是市场稀缺人才。工资特区工资总额不超过公司工资总额的 3-5%。第八章其他新员工的工资计算新聘用人员实行试用期制。试用期期限依据北京市劳动合同规定执行（单店员工和中心厨房杂工除外）。试用期期间，新聘用人员的基本工资和岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在试用期暂不考虑。应届毕业生按国家规定实行实习期制度。实习期间基本工资、岗位工资享受同类人员待遇。绩效工资在实习期暂不考虑。加班费根据工作需要必须加班者，应首先安排调休（除法定节假日外），如工作需要不能安排调休者，由各部门发放其加班费。各部门加班费从部门的年度预算薪酬总额中支出。员工的加班必须从严控制并严格履行审批手续。加班费的计算（4）平时每小时加班费=（岗位固定工资/167.36）×1.5 注：每日 8 小时工作制，每月按 20.92 个标准工作日 167.36 小时计。（5）星期六、日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×2 （6）法定节假日每小时加班费 =（岗位固定工资/167.36）×3 （7）加班费发放数额 = ∑适用小时加班费×加班小时数加班费每月统计一次，由各部门于月底进行统计，并由主管领导签字，送交公司综合办，并随当月工资发放。各种假期薪酬的计算假期包括员工的病、事假、产假、探亲假、丧假、工伤、违纪及培训期、待岗期间薪酬的支付。节假日员工按国家规定享受法定节假日和其它带薪休假日，休假期间全额支付其基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资酌情扣发。事假事假工资扣除=请假天数×个人全额岗位固定工资/20.92 事假期间的基本工资和附加工资全额发放，岗位绩效工资按比例扣发。病假员工因病或非公负伤应按国家有关规定确定医疗期，医疗期期间基本工资和附加工资全额发放，岗位固定工资依据本人的司龄确定支付比例，岗位绩效工资按比例扣发。表六病假扣发工资表月内病假累计工作日工龄3 年 3 年≤工龄5 年 X≥5 年 X5 全额全额全额 5≤X10 扣发 50%岗位工资扣发 40%岗位工资扣发 30%岗位工资 X≥10 扣发 100%岗位工资扣发 80%岗位工资扣发 60%岗位工资注：X 表示月内病假累计工作日产假、探亲假、丧假国家规定范围内的产假、探亲假、丧假期间支付 100%的基本工资、岗位固定工资和附加工资，超过规定期并经批准的，按病假、事假处理，未经批准的按旷工处理。这期间的岗位绩效工资按比例扣发。工伤期间工资支付按国家工作保险有关规定执行。违纪工资计算迟到、早退月内累计迟到、早退满 3 次的，扣罚 10%的基本工资和岗位固定工资之和；满 5 次的扣罚 30%的基本工资和岗位固定工资之和；满 10 次的扣罚 100%的基本工资和岗位固定工资之和。旷工月内旷工 1 个工作日，扣发 20%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 2 个工作日，扣发 50%的基本工资和岗位固定工资之和；月内旷工累计满 3 个工作日，扣发 100%的基本工资和岗位固定工资之和。培训学习期间的工资计算在岗培训（主要指单位安排学习本岗位亟需的工作技能培训）员工领取全额基本工资、岗位固定工资和附加工资。岗位绩效工资暂不发放。非单位安排学习，个人申请离岗（脱产）学习，且学习内容与本岗位工作有关的，经申请人所在部门负责人、综合办主任同意后报公司总经理批准，办理相关学习手续。学习期间发放全额基本工资、岗位固定工资和附加工资，岗位绩效工资暂不发放。但须学习后在本公司服务满 3 年。待岗人员的工资计算待岗人员在待岗期间只发基本工资。待岗人员重新上岗的，享受同类人员薪酬待遇。工资支付公司正式员工的工资以银行个人工资账户形式支付，其他人员的工资以现金支付。每月 5 日前，公司综合办依据有关规定填制工资表交财务部。财务部在 8 日前将下月工资记入员工银行个人工资账户或发给相关人员。若 8 日为法定节假日，工资提前发放。第九章附则第四十二条本方案的拟定和修改由公司综合办负责，经公司总经理办公会审核后报董事会批准执行。第四十三条本方案由公司综合办负责解释。第四十四条本方案自公布之日起执行。附件一岗位等级工资对照表等岗位级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 高层管理者职系 A类 B类中层管理者职系 A类 B类基层管理者职系业务职能生产职系职系职系其他

19 页 1061 浏览

立即下载

问卷设计——调查薪酬满意方向

问卷设计——调查薪酬满意方向

问卷第一部分感谢您参加本次问卷调查，您所提供的一切信息，我将为您保密。 1、目前，您是否认真考虑辞职？是□ 否□ 2、目前如果其他公司向我提供一份工作性质相似、工资相当的工作，是否接受？是□ 否□ 3、下面哪一说法最能描述您目前在公司任职或打算离职的心情？＿ A、我想离开这个公司，而且一旦我有一个可接受的工作，我就离开 B、我想离开这个公司，但现在就业机会不多，眼下我只得将就 C、我认为这个公司不错，但我愿意考虑其他就业机会，因此我可能不会 D、我喜欢为这家公司工作，目前还不考虑离开第二部分说明：以下所有的指标描述的是您在饭店工作中的工作感受。请结合您的个人工作情况如实填写。“1”分表示完全不同意，“2”分表示不同意，“3”分表示中立，“4”分表示赞成，“5”分表示完全赞成。请在所选定的回答中划“√”，每个陈述只能划一个“√”。完全不同编号陈述意不同意中立赞成完全赞成 1 本店的薪酬制度很合理。 1 2 3 4 5 2 与该地区其他饭店相同的职位相比较，饭店给我的报酬是公平的。 1 2 3 4 5 3 与该地区其他饭店相比较，饭店给我的福利是公平的。 1 2 3 4 5 4 相对于我的职位来说，饭店给我的薪水是合理的。 1 2 3 4 5 5 我目前的工作很难有加薪的机会。 1 2 3 4 5 6 饭店的晋升制度很合理。 1 2 3 4 5 7 我目前的工作很难有升职的机会。 1 2 3 4 5 8 饭店给每一位员工都提供了参加培训的机会。 1 2 3 4 5 9 饭店为我提供了良好的工作条件。 1 2 3 4 5 10 我认为我的工作很有前途。 1 2 3 4 5 11 工作时间适当。 1 2 3 4 5 12 我的工作成绩完全取决于领导一句话。 1 2 3 4 5 13 在本店工作再努力，也不如跟领导打好关系。 1 2 3 4 5 14 与同事关系融洽。 1 2 3 4 5 15 在今后依然愿意从事本项工作。 1 2 3 4 5 第三项：影响你离职的主要原因： ① 薪酬 □工资 □额外的工资和补贴 ② 事业发展机会 □晋升机会 □工作性质、范围 ③ 私人原因 □个人原因 □家庭原因 ④ 工作环境 □同事关系 □工作压力 ⑤ 管理 □与上司关系紧张 ⑥ 其他 ————————（自述） □其他收入 □事业前景 □工作条件 □上司不公平 □更换其他行业 □工作内容 □缺乏管理重视感谢您完成了这份调查表，如果您有其它的观点需要表达，请写在空白处。请记住：不要签署您的名字

2 页 1116 浏览

立即下载

餐饮业薪酬管理方案

餐饮业薪酬管理方案

【管理制度】制度名称：文件编号：　浩博农庄薪酬管理制度【ZJB】字【2021】第 08 号共 10 页保密级：普级执行日期：2021 年 11 月 1 日一、目的：为稳定员工队伍，提高农庄竞争力，同时以适应农庄的发展，特制定本制度。二、原则： 1、效益原则——体现部门与公司绩效相统一性，个人效能与部门业绩相平衡性，部门人员工资与农庄经营效益挂靠。 2、岗位价值原则——根据各岗位价值大小不同确定相应的薪酬水平，保证薪酬水平的客观性和公正性。三、适用范围：本制度适用于浩博农庄全体员工。四、工资结构：固定工资+浮动工资职级经理级经营高级技术、领班管理级性质员工级固定工资占比 75% 浮动工资占比 25% 80% 20% 90% 10% 80% 20% 85% 15% 90% 10% 经理级职能高级技术、领班管理级性质员工级 75% 高层总助 70% 高管总经理（一）固定工资：基本工资+岗位工资+加班工资 25% 30% 备注 1、员工级人员浮动部分为月度工作考评工资;领班级以上管理人员与额度在 2000 元的技术人员浮动工资为农庄效益浮动； 2、经营性质管理人员与部门经营效益挂靠浮动；职能性质管理人员与农庄总利润挂靠浮动。总经营利润考核总经营利润考核（二）浮动工资：指绩效工资，根据考核结果确定绩效工资；具体见《绩效考核规定》。五、工资标准（固定工资+浮动工资）注：以下工资标准已含 4-5 天加班工资工资标准（元/ 档级岗位备注月）总助级 A 4500 总经理助理另一部分在农场分发特级 2 档 B 4000 续上页工资标准（元/ 档级岗位备注月） 1A 3200 餐饮部经理、营销接待部经理 1、经理最高晋升至 A 1B 3000 总办主任、财务部经理、营业部经理级标准。 2、财务部经理另一部分工资在养殖场分发。中层经理级 1级3档 1C 2800 营销经理、（按相当该职级可比性考核参 3、营销接待部经理按相考定工资与营销任务）高级厨师人员（参当该职级可比性考核定考该档级定工资）工资与营销任务，试用期按再下一档 2800 元定工资。中级师人员、经理助理、培训师、种养高级 2A 2500 技术人员（参考该档级定工资）高级技术级 2B 2200 2C 2000 2级3档高级工程技术人员、厨师人员、营销主管（参考该档级定工资）中级工程技术人员、种养殖中级技术人员、 3A 1800 木工、营销主管（参考该档级定工资）专业技术岗位人员仅享保安队长、餐厅、营业部领班、总办文秘、高受主管级工资待遇，不级餐饮接待部长（VIP 专员）、餐饮吧生、属于农庄管理人员。领班管理 3B 1700 维修技术人员、会计、农土产技术人员、种养殖技术人员、厨务部厨工人员级 3级3档餐厅领班、营业部领班、厨务部厨工人员、 3C 1600 鱼塘技术人员、农事体验技术人员，园林技术人员员工级 4A 1500 4B 1400 前台接待、餐厅收银员、餐饮包房高级服务员、茶艺员；大门形象保安人员、农特产品店人员 4级6档 4C 1300 园林绿化工、鱼塘技工、农事技工、巡逻保安续上页工资标准（元/ 档级岗位备注月） 4D 1200 4E 1100 餐饮服务人员、会议、KTV 服务员、餐饮专 1、员工级晋级原则上只业吧生、门卫保安、客房服务员、康体服务能一级晋到上一级，不员、农业运输员、农业后勤及勤杂工、能跨级晋级；员工原则上不实行降级，如有不合格员工，由使用部门退回总办处理，如有严员级重违纪员工，由农庄总 4级6档办调岗安排或报总办审 4F 1050 保洁工、洗碗工、传菜员、煮饭工批后进行劝退处理。 2 、 5C 职级以下人员（含）无晋升与晋级，除非岗位变化。 3、4F 档人员，不考评浮动。实习生 5级3档 5A 1000 实习 6 个月 5B 900 实习 4 个月 5C 800 实习 2 个月拿到毕业证后，可转为正式员工标准为：计时工 45 元/天或 1200 元/月（无休息日），提供用餐，不提临时工供床上用品，并交纳 100 元的制服保证金，经部门培训三天后上岗，无晋升与晋级培训三天期间不计算工资。六、绩效考核规定（一）考核指标及考评级别领班级及以上考核指标农庄月度经营利润完成率考评与效益浮动 ① 低于 80%，绩效工资为 0；② 80%-89%，绩效工资为 50%；③ 90%-99%，绩效工资为 80%；④达标，绩效工资为 100%；⑤超额 5%-19%，绩效工资为 150%；⑥超额 20%，绩效工资为 200% 员级岗位职责履行情况分 ABCD 四个等级：①评 D（差）级，则绩效工资为 25%； ② 评 C（合格）级，则绩效工资为 50%；③评 B（良）级，则绩效工资为 75%；④评 A（优）级，则绩效工资为 100%；（二）考评程序级别初评复评备注领班级及以上总办主任总经理由财务部提供考核数据员工级经理总办主任（三）晋降级规定 1、农庄领班以上管理人员与专业技能人员根据本人的品格与能力可升降级。一般要求逐级晋升或降级，特殊表现可跨级晋升或降级（限 2 级），自异动之日起计算薪酬。 2、一年当中晋级次数不得超过两次。 3、晋级考核每季度或半年度举行一次。（四）其他规定 1、试用期员工，不作绩效考核，绩效工资按定岗工资的下一档计发。 2、试用期考评内容：理论考试+实操+工作态度 3、员工在试用期内达不到工作要求，处理方式：一是合理淘汰；二是下岗进入受训期。在受训期内，由指定人员授课培训，管理人员视情况对其做思想教育工作。培训期内，如果全脱产的方式，以上所有人员按 30 元/天的日工资标准计算生活费。培训时间至少 7 天，最长 15 天。培训后需考试或考查，达到工作要求后，则恢复岗位，并按原工资标准核算薪酬；如在合同期内工作达不到要求可由合同期直接转入受训期或作淘汰处理。五、福利 1、店龄工资：每满一年按 50 元/月计发，三年封顶，最高为 150 元/月。 2、通讯补贴（转正方可享受）：补贴（元/月）岗位餐饮部经理 100 总办主任 100 营业部经理 100 财务部经理 100 财务部经理 100 工程值班手机 60 总助兼采购 200 保安值班手机 60 仓管 60 岗位出纳补贴（元/月） 60 高级技工或技师人员（根据工作各部门领班 60 60 需要由总办确定）餐饮接待主任及预订 60 各值班手机 60 注：以上人员，如农庄任何人员拨打以上人员手机，如当月三次以上（含三次）未接听电话者，则取消当月话费补贴，内部人员或客人投拆到总办或农庄总经理处的。 3、食宿：包食宿 4、生日奖：为当月生日员工准备生日蛋糕一个及每人生日礼品一份（价值 50 元） 5、其他补贴 A、防暑、防寒补贴：保安员人员因工作区域在户外，12 月—次年 2 月发放防寒费 30 元/ 月，7 月—9 月发放防暑费 30 元/月。 B、寝室长补贴：员工宿舍各寝室长享受 30 元/月的补贴，每月评选的最差寝室取消该寝室长补贴，另选其人员。六、其它激励措施： 1、营销部人员按《营销部营销人员提奖办法》实行，总公司礼品卡及会员卡提成按总公司之规定实行； 2、餐饮厨务部人员按《厨务部人员薪酬办法》实行； 3、餐饮部楼面人员、营业部前台人员等其他在岗的产品提奖，目前取销，待餐饮推出 “有机全席宴及高品菜系后，再作推销提奖之规定。七、薪酬管理规定及说明 1、月实际工资计算方法：月工资总额（含浮动部分的比例数）÷30 天×实际出勤天数（含有薪假） 2、原则上与以上不相符或重复的所有补贴，一律取消，以本制度为准。 3、工资调整： A、员工因试用期满、职务升降需调整工资时，经部门同意，总办部考核，总经理批准后方可执行。 B、员工试用期满转正，原则上从员工最低级起逐级调资，调资间隔不少于三个月。计算公式：月工资总额=调整前月工资总额÷30 天×实际出勤天数+调整后月工资总额÷30 天×实际出勤天数（含中间的休息日）。 4、缺勤扣款： A、事假不发薪。 B、病假期工资：病假在 3 天内，病假期间工资按当日工资的 50％计发，病假超过 3 天将不再计发病假工资，需县级正规以上医院开具的病假证明为准。 C、工伤期间工资：凡符合工伤条件的，假期均以县级正规以上医院开具的休假证明为准，按照岗位工资的 100%标准发放当日工资。 5、未休工资：根据行业性质，农庄实行综合工时制，员工可在季度内跨月调休、补休，但不允许跨季度调休/补休，重要岗位人员（专业技工以上人员、采购、财务、营销）及领班以上人员原则上不得跨月度调休、补休，以免影响工作。各部门必须根据经营情况做好每月排班并认真审核，季度内可调休、补休的，一律调休、补休。如确因工作需要三个月（一季度内）不能调休的，由部门负责人申报，总办审核、总经理批示后方可按规定发放未休工资。因考虑到前期工作任务重，人力不充分，自 2011 年 1 月 1 日起到 6 月 30 日前，本农庄全员实行三天/月休息日，自 12 年 7 月 1 日后，实行四天/月休息日。 6、工资结算：农庄每月 15 日前将上月工资总额存入个人银行帐户，遇节假日延后发放。 7、离店工资结算： A、试用期工作未满七天离职者，不予计薪； B、工作七天至 1 个月以内离职，需提前七天递交辞职书，薪资按原定薪酬的 70%计算； C、工作满 1 个月，但未满 2 个月者，并未转为正式员工，需提前 10 天递交辞职书，薪资按原定薪酬的 80%计算； D、工作满 2 个月，但未满 3 个月者，并未转为正式员工，需提前 15 天递交辞职书，薪资按原定薪酬的 90%计算； E、工作满 3 个月者，并未转为正式员工，需提前 15 天递交辞职书，薪资按原定薪酬的 100%计算； F、员工只要进入正式员工期之后辞职，必须提前一个月递交辞职申请书，经批准后方可办理离职手续，薪酬计算方法仍按以上实行。未提前一个月递交辞职申请书而擅自离职者，须以当月工资和其他补助或奖金等做为违约金（违约金上限为 15 天工资），公司不发任何补贴； G、正式员工：月工资 ÷30 天×离店前实际出勤天数（含中间的休息日）。 8、农庄对员工薪酬实行保密管理，员工之间不得互相探听薪酬，如有违反将受到乙类过失处理，农庄总办部人员如有泄露工资机密，加重处罚。 9、未尽的有关事项，由总经理裁定。 10、营销岗位的提成方案另行制定。 11、本制度从 2012 年 1 月 1 日起实施。编制部门总经理总办签署审核签署总公司领导签署抄报总公司：□董事长 □总经理 □人力资源中心 □财务中心抄送农庄：□餐饮部 □餐饮厨务部 □营业部 □营销接待部 □后勤保障部 □财务部 □总办（7 份，以上共 11 份）员工月度工作效能考评表考评日期：年月日部门类别仪容及仪态工作流程纪律工作职位评估内容序号项目 1 披头散发 2 染手指、脚趾及上岗位戴饰物 3 衣冠不整（包括不扣钮、丢了也不钉回） 4 不穿工装或工鞋 5 对客人无笑容或打招呼 6 对客人无敬语或礼貌用语 7 对客人不理睬，态度冷淡 8 语言生硬，仪态呆板 9 站位不端正 10 倚物靠椅 11 严格按工作服务程序与标准进行服务或操作 12 知道工作服务流程的重要性 13 努力学习并实践工作程序 14 知道个性化客人的消费行为 15 能灵活主动地运用并撑握工作程序 16 能积极热情地进行服务工作 17 能不断提高服务技能或工作技术水平 18 能轻松愉快地展开工作 19 客人询问农庄经营项目或产品不知者 20 能积极配合他人进行工作程序的完成 21 上岗聚在一起聊天、讲话 22 打私人电话或手机 23 私自会客 24 迟到早退 25 无故旷工 26 借故病休 27 擅离岗位 28 串岗 29 浪费公物 30 擅拿公物 31 工作不积极 32 工作不主动 33 工作懒散姓名没有偶然不很经常经常备注态度人际关系理想前途 34 工作弄虚作假 35 工作时冷时热 36 工作不安心 37 工作不负责任 38 工作出差错 39 利用工作发泄不满 40 利用工作损坏器具设施 41 不乐于助人 42 不注意团结 43 挑拨是非 44 得罪人 45 伤害人 46 无雄心壮志 47 无理想 48 不求上进 49 不钻研业务技术 50 不珍惜个人前途说明： 1、填写“员工考评表”要在有组织、有纪律的前提下进行，填写后，要做好思想工作，让员工认识自我工作的意义和作用，从而自学地认知自已的工作效能。 2、评估采用计分法：（1）采用百分制，每个项目 2 分；（2）全部“没有”的为满分；（3）每一个“偶然”扣 1 分；（4）每一个“不很经常”扣 2 分；（5）每一个“经常”扣 3 分；（6）总分 90 分以上为基本符合月度“好”的效能工资的要求；（7）总分 80 分至 89 分为“较好” 的效能工资的要求；（8）总分 70 分至 79 分为“较好” 的效能工资的要求；（9）总分 60 分至 69 分为“一般” 的效能工资的要求；（10）总分 60 分以下者为“较差” 的效能工资的要求。 3、员工考评后的工作：（1）员工考评后，将表集中，交到总经办，然后将评定结果分别告诉本人。（2）部门及总经办根据普遍存在的问题制定培训计划进行培训，并核发上月度效能工资部分。

10 页 1218 浏览

立即下载

集团薪酬信息化方案

集团薪酬信息化方案

集团薪酬设计方案版本号：v1.0 目录集团薪酬设计方案..........................................................................................................................1 1 设计目的.......................................................................................................................................3 2 设计原则.......................................................................................................................................3 3 薪酬设计.......................................................................................................................................4 3.1 定义....................................................................................................................................4 3.2 薪酬等级确定....................................................................................................................4 3.3 薪酬标准值确定.................................................................................................................4 3.4 薪酬等级浮动幅度设计.....................................................................................................5 3.4.1 岗位工资.................................................................................................................5 3.4.2 能力工资.................................................................................................................5 3.4.3 表现工资.................................................................................................................5 4 薪酬模式.......................................................................................................................................6 5 薪酬结构.......................................................................................................................................6 5.2 定义....................................................................................................................................6 附 1：各项标准说明书....................................................................................................................7 1 设计目的为进一步规范薪酬薪酬管理工作，建立起“兼顾内部竞争性和市场竞争性”的薪酬制度，努力实现员工在薪酬分配上“ 责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与目标一致”的目标，体现岗位价值，注重员工能力，反映工作表现，充分发挥薪酬激励作用，特制订本方案。 2 设计原则 1、以岗位价值定基本薪酬等级、档次——主要付酬要素是岗位，根据岗位评估结果确定不同岗位的等级高低，兼顾岗位职责的不同设置薪酬等级的带宽，体现员工岗位价值； 2、以能力高低定能力薪酬——依据人员能力的不同设置薪酬分配的带宽，全方位的能力标准与薪酬挂钩的方法，以保证能力的提升有相应的回报； 3、以工作表现、业绩好坏定表现薪酬——完整的绩效考核机制，突出薪酬给付的业绩表现导向，基于目标达成和业绩表现给付薪酬奖励； 4、以岗位序列制定薪酬模式 ——充分考虑不同岗位序列的不同特点，划分管理、生产、职能、营销四大岗位序列； 5、以关键人才，特殊人员定薪酬水平 ——保证薪酬体系的灵活性和适应性，对于特殊人员，稀缺人员，使用灵活的工资模式。 6、以薪酬标准，规范薪酬制度 ——薪酬项目，有标准可依，符合国家法律规定。任何薪酬制定，变更，扣除，遵循薪酬标准，避免人为因素。 3 薪酬设计 3.1 定义 3.1.1 薪酬等级，简称薪级，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它与岗位等级一一对应，主要特点是将薪酬分成不同的等级。 3.1.2 薪酬档级，简称薪档，即在每一个薪酬等级里面设定不同的档级。薪级和薪级形成了公司的薪酬等级体系，每一个岗位都会被锁定在某个薪酬等级的某一薪档上。 3.2 薪酬等级确定集团推行岗位等级工资制，即根据集团战略目标和所处发展阶段，使用岗位评估系统对岗位进行科学、合理的相对价值评估，以此为基础确定岗位等级体系，薪酬等级和岗位等级为一一对应关系，集团的总体岗位等级为 9 级 15 档。 3.3 薪酬标准值确定在集团人力资源战略的指导下，以岗位评估得出的岗位相对价值为基础，结合薪酬现状，确定各岗位等级薪酬标准值，作为各岗位员工定薪的基础参考标准，充分体现了公平性、竞争性和可操作性的原则。 3.4 薪酬等级浮动幅度设计从各岗位的工作内容本身来看，存在着不同复杂程度区间，越复杂的工作该区间范围越大；从员工发展的角度来看，随着技术、能力、经验的不断积累，其对公司的贡献会发生变化。识别并激励优秀员工，体现相同岗位等级任职者的不同价值。 3.4.1 岗位工资薪酬等级浮动的幅度由岗位等级高低和各等级薪酬标准值级差决定，随岗级上升而加大，正确反映不同等级岗位责任范围和发展空间的区别。 3.4.2 能力工资员工自身综合能力为主要指标反映劳动质量差别、确定员工的工资等级和标准的薪酬层次。对员工工作所必须的能力要素，从中找出成功员工所具备的特点和要素，依据特点和要素评价，支付其相应的工资。 3.4.3 表现工资员工通过工作表现，以企业经济效益和劳动力价值总量，以劳动成果和任务达成目标为依据，结合薪酬管理挂钩，以支付奖励报酬。 4 薪酬模式岗位序列价值导向管理序列工作目标、职位等级职能序列工作目标、服务满意营销序列业绩目标生产序列工作表现、工作强度 5 薪酬结构 5.1 集团薪酬包括“固定工资（基础工资）+浮动工资（岗位工资、表现工资、目标工资）+其他部分（福利津贴、其他扣款）”等组成，明细见下图。 5.2 定义 5.2.1 固定部分为标准工资，是指员工在正常工作时间为用人单位提供正常劳动应得的报酬。 5.2.2 浮动部分称为绩效奖金、目标工资、额外工资等，是指根据员工绩效表现，目标达成，结合部门和公司业绩水平，支付给员工的激励型收入。浮动部分根据规则按月或按年进行发放。 5.2.3 岗位工资包括岗位工资、岗位津贴，通过岗位价值评分划分薪酬等级，薪档。达到工作价值分配。 5.2.4 能力工资通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准，也体现员工在企业工作时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。 5.2.5 表现工资，反映薪酬支付员工为企业创造业绩的多少和目标完成情况，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬和目标工资。 5.2.6 福利补贴，由福利（五险一金）和企业自定福利（加班补助，等）两部分构成。 5.2.7 扣款，个人扣款内容，如：电话卡扣款、监察罚款、个人承担保险内容等等。附 1：各项标准说明书序号薪资结构薪资项目说明书计算方式为了保证员工的基本生活需要，员工在 1 基本工资组织中可以定期拿到、数额固定的劳动按月计算报酬。工资备注 900 元/月固定 *50% 量月工资收入 / 考勤基本天数（ 21.75 基础 2 执行标准标准日工资天），主要用于员工加班或请假对工资按月计算 41.38 元/日的计算。 3 固定日工资 4 岗位工资 5 6 岗位工资能力工资岗位津贴学历补助不能执行标准日工资的按照约定日工资标准计算基本固定岗位工资与基本工资相结合，按天计算按月计算保证员工基本生活需要。为了补偿职工在某些特殊劳动条件岗位按月计算劳动的额外消耗而建立的津贴。体现员工在专业知识方面的优势，鼓励员工提高专业技能和水平。根据岗位名称 450 元/月根据岗位等级按月计算固定量附表固定量附表附表 7 职称补助 8 保密费 9 考核工资 10 表现工资目标工资体现员工在专业技能方面的优势，鼓励按月计算附表员工提高专业技能和水平。指涉及公司的生产工艺、商业机密等与按月计算附表之直接接触的人员的签订的保密费根据员工在工作中表现，如劳动纪律、节能降耗、工作积极性等方面进行考核按月计算指在规定的时间完成一定量的工作所支按季度计付的薪酬算附表附表根据国家法律法规及当地政府的相关政 11 保险策，员工所享有的福利，保险包括：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险按月计算附表和生育保险，另外还有意外伤害险。是国家的一种住房福利，用于职工购 12 公积金买、建造、翻建、大修自住住房，任何单按月计算 120 元/月位和个人不得挪作它用。 13 话费 14 餐费 15 通勤补助 16 保健费 17 搬运费 18 19 20 21 福利工资在公司业务范围内，根据员工级别及岗公司为员工提供午餐补助的福利项目按月计算指员工上下班不能乘坐通勤车所支付的按月计算指员工在特殊环境中工作，所享有的特殊工种待遇指员工在配送牛奶或豆芽期间，所给予的搬箱费用附表按天计算 1 元/天按箱计算计件指员工在工作时间外继续生产劳动或工按小时/ 作所获得的劳动报酬天计算中班补助指化工生产单元员工倒班给予的补助按天计算 8 元/夜夜班补助指生产单元员工倒班给予的补助按天计算 15 元/夜加班费司机值夜班补助专指司机在工作时间外值夜班的补助补助予的补助 23 实习补助 24 喂狗费 25 服务津贴 26 兼职补助 27 无休补助 29 附表交通补助专指司机考取一定级别的驾照，公司给 28 附表位补助相应通信费用。货运准驾证 22 按月计算工资额外补贴燃油费按天计算附表 45 元/夜按天计算 100 元/月是员工实习期间给予的补贴按月计算 300 元/月指员工在指责范围之外从事本公司安排按月计算根据狗的的喂狗的工作指部分员工与我单位签订一定服务期限附表数量附表按月计算附表按月计算附表按月计算附表按月计算附表按月计算附表的福利津贴指员工在指责范围之外从事本公司安排的工作项目员工在工作期间没有休息日的补贴无法用现有薪资项目说明的其他项目指在一定级别基础上，公司给予的燃油费、保险费和维修费的补贴 30 补发工资 31 因内部或外部原因造成材料没有按时上补发工资 35 负担部分 1:1，个人承担 12%（入职满 1 年的） 36 指员工违反公司相关规定所处罚的金额不良事故扣根据不良事故规定，造成一定的严重性款处罚的金额月度考核工员工在执行既定的考核标准或项目内容资扣款未完成部分的扣款扣款工资实际差额按月计算附表数及比例进行相应的扣款）公积金缴费基数是 1000 元，缴存比例是款 34 指员工个人承担保险部分（根据社保基公积金个人综合监查罚 33 根据当月按月计算放，在次月工资中给予的补发工资。社保基金 32 报，导致员工工资没有进行调整或发按月计算 120 元/月按月计算附表按月计算按实际处罚金额按月计算附表押金 20 话卡押金及员工在新入职或离职时所办理电话卡的按入职天元，另外余额扣款押金和余额，退卡时予以返还数计算加余额或欠款 37 工作服扣款公司按年或季度发放的劳动服、西服、棉按离职当袄等未满规定年限离职所扣的费用天计算公司为生产单元的员工发放安全必要的 38 安全帽扣款安全防护用品，如员工离职将安全帽丢失或损害所扣除的费用 39 书本费扣款附表按离职当 30 元/个天计算公司为员工提供的生产方面的培训教按离职当材，离职时损坏或丢失所扣除的费用天计算附表工资辅助项序号 1 薪资结构薪资项目说明书养老金基根据每年社保设定数的基数档位缴纳 2 个人养老 3 个人失业 4 个人医疗 5 企业养老 6 企业失业企业医疗 7 企业大额根据每年社保设定的基数档位缴纳根据每年社保设定的基数档位缴纳根据每年社保设定的基数档位缴纳根据每年社保设定的基数档位缴纳根据每年社保设定的基数档位缴纳根据每年社保设定的基数档位缴纳根据每年社保设定计算公式式按月计算执行标准辽阳鞍山 1809 1700 144.72 136 36.1 33.5 361.8 340 36.18 34 126.35 117.25 30 44 备注医保 8 9 10 11 12 13 14 15 16 企业工商险的基数档位缴纳医保基数工商费率天）/12 月=21.75 天出勤日班天数出勤中班天数出勤夜班天数产假天数 25 26 27 28 工伤假天数旷工天数出勤副班天数副班请假天数副班标准加班小时数司机值夜班天数目标基数部门目标得分 29 餐补天数 30 搬运箱数 12.66 13.6 1805 1675 0.018 的标准出勤天数班天数 34 0.016 的基数档位缴纳天数节假日加 24.55 0.012 根据每年社保设定月计薪天数=（365 天-104 19 24 的基数档位缴纳根据国家法律规定事假天数 23 根据每年社保设定考勤基本 18 22 的基数档位缴纳根据每年社保设定病假天数 21 根据每年社保设定企业生育 17 20 的基数档位缴纳 0.02

9 页 548 浏览

立即下载

高新制衣有限公司员工薪酬设计方案岗位等级工资

高新制衣有限公司员工薪酬设计方案岗位等级工资

关于高邮市高新制衣有限公司员工薪酬设计方案第一章总则第一条适用范围本方案适用于高邮市高新制衣有限公司（以下简称公司）所有员工第二条目的为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本方案。第三条制定原则（一）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力；（二）公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理；（三）激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬第四条制定步骤（一）明确额企业的总体战略（二）职务分析（三）市场薪酬调查（四）薪资结构设计（五）薪资分级和定薪（六）薪资制度的控制与治理第五条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任第六条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。第七条公司设立薪酬管理委员会负责薪酬方案的制定、实施、监督及反馈。第二章薪资体系第八条公司根据不同职务性质将员工分成 5 个职系，分别为行政管理职系、技术职系、生产职系、销售/营销职系和后勤职系。（一）行政管理职系：1、公司高层领导 2、各职能部门经理 3、行政部、人力资源部、财务部、审计部所有职员（二）技术职系：产品研发部、技术工程部所有员工（三）生产职系：生产部门、质量管理部门、采购部门所有员工（四）销售/营销职系：市场部、销售部所有员工（五）后勤职系：一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第九条针对这 5 个职系，薪酬体系分别采取四种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与完成工作量直接相关的计件／计时工资制；与年度绩效、月度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第十条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括行政管理职系中的经理级员工和党委书记。第十一条实行计件／计时工资制的员工是公司生产职系中的实际操作工人，其工作特征是工作结果能够量化且工作量波动幅度大。第十二条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括行政管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、生产职系与后勤职系的员工。第十三条实行提成工资制的员工是公司行政管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。第十四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第十五条离休人员的薪酬参见公司相关规定。第三章薪酬结构第十六条薪酬构成公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（职位）价值和个人贡献，鼓励员工长期为公司服务，共同致力于公司的不断成长和可持续发展，同时享受发展带来的成果。第十七条公司员工收入总体上包括以下几个组成部分：（一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代办的各种补助。第十八条固定工资（一）固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 (二) 基本工资：每月 700 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在高邮市高新制衣有限公司内部的工龄工资为 50 元/年，高邮市高新制衣有限公司外的工龄为 20 元/年。高邮市高新制衣有限公司内部工龄自参与组建该公司的单位起开始计算。（四）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。第十九条浮动工资（一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。（二）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月度计算，月底支付。（三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。（四）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。第二十条附加工资附加工资是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定的福利保障。主要包括：社会保险、法定节假日、带薪休假、津贴或补贴。（一）社会保险是公司按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。（二）法定节假日是公司按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。（三）带薪休假包括带薪年假和其他带薪休假，公司根据员工个人情况决定薪资水平。（四）津贴或补贴主要有住房补贴、加班津贴、学历津贴与职务津贴、餐费补助。第四章岗位等级工资第二十一条等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。第二十二条岗位等级工资的用途岗位等级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：（一）绩效工资的计算基数; （二）年底奖金的计算基数; （三）加班费的计算基数; （四）事病假工资计算基数; （五）外派受训人员工资计算基数; （六）其他基数. 第二十三条确定岗位等级工资的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。第二十四条工资等级的确定（一）从责任、所需技能、劳动强度和工作环境四个方面对各岗位进行综合评价，按照各职系分类排序；（二）按照岗位评价的结果将各个岗位对应到《岗位工资等级表》相应职系的员级职称各栏中；（三）确定各等级工资数；（四）各等级工资数目与各业务单元效益相关，具体金额各单位另行规定，按职称调整；（五）根据聘任职称将员工对应到相应职称系列的相应等级；（六）根据岗位与职称就高原则确定员工的工资等级。注：管理职系中部门经理以上人员及后勤职系中的服务人员不考虑职称因素。具体参见附件 1：《岗位等级分布图》第二十五条岗位等级工资的计算方法（一）岗位等级工资 = 点值 * 工资薪点（二）工资薪点：取各级别的中值分数作为该级别的工资薪点。（三）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前本公司暂定为 6 元/点。第五章绩效工资第二十六条绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。公司将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示: 等级 a b c d 说明优秀良好合格不合格第二十七条绩效工资的特征将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，不仅包括产品的数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机结合在一起。第二十八条确定绩效工资的原则上不封顶，下不保底第二十九条绩效工资的分类根据公司经营效益和员工各人绩效可分为以等级工资为基础的月度绩效工资、计件／计时工资和年度绩效奖金三种形式。第三十条员工的月度绩效工资同等级工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定，适用于各人工作难以量化考核，工作结果受其他岗位影响大的员工。第三十一条公司按照员工每月实际工件或工时数量计算计件／计时工资，适用于各人工作易量化考核且工作量波动幅度大。第三十二条公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。第六章年薪制第三十三条年薪制的适用范围适用于公司经理级员工和其他被认定的可享受年薪制的员工第三十四条年薪制的工资构成工资整体构成=基础年薪+奖励年薪+附加工资其中基础年薪中一部分按公司每月发放薪金的时间发放，一部分在年度终结时发放即作为年底年薪补足。第三十五条基础年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年报酬额。（一）基础年薪将不同岗位按照分类对应到 a,b,c,d 中。类别 a b c d 岗位董事长总经理董事长助理副总经理（二）每一岗位年薪分为三档，新任职的经营者从最低一档起薪。出色完成经营目标者，经董事会综合考虑公司发展、外部环境变化等因素，讨论批准可晋升一档。岗位类别 a b c 对应档 1档 2档 3档第三十六条奖励年薪是各级公司超额完成考核指标后的奖金，根据不同人员的责任不同，确定不同的奖金分配方案。第三十七条奖金拟定原则奖金不超过基础年薪的 2 至 3 倍；依据不同职务、年度业绩指标完成情况确定。奖励年薪=基础年薪／12×考核系数×采用年薪制员工的 CPI 注：考核系数为本人年度考核结果；年薪制员工的 CPI 即关键业绩指标完成情况。第三十八条年薪制工资的支付（一）基础年薪和附加工资按月发放月收入=基础年薪／12+附加工资（二）奖励年薪下年初发放第七章岗位等级工资制第三十九条岗位等级工资是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。它是将岗位按重要程度划分等级，然后进行排序，最后确定工资等级。第四十条岗位等级工资制的适用范围（一）适用于行政管理职系中的经理级员工（不含绩效工资）（二）适用于行政管理职系中的负责人和技术、生产、后勤职系中的一般员工（含绩效工资）第四十一条岗位等级工资制的工资构成（一）固定工资（二）绩效工资（高层管理者无此项）（三）年底奖金（四）附加工资第四十二条绩效工资绩效工资反映了员工每月度的工作努力程度、工作结果，表现出了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算，于月底发放。具体计算办法如下：月度绩效工资 = 等级工资 * 月度考核系数其中，月度考核系数定义如下：考核结果季度考核系数优秀良好合格不合格 1．3 1．1 1 0．6 第四十三条年底奖金年底奖金是以岗位工资为基础，与年度考核结果直接相关的由公司根据效益情况给予的一种奖励。具体计算方法如下：（一）针对行政管理职系中的经理级员工的计算方法年底奖金 = 12× 岗位等级工资 × 年度考核系数 ×管理系数 (二) 针对行政管理职系中的负责人和技术、生产、后勤职系中的一般员工的计算方法年底奖金 = 4× 岗位等级工资 × 年度考核系数（或管理系数）× 部门考核系数其中，部门负责人的年底奖金按照管理系数计算，一般员工的年底奖金按照年度考核系数计算。（三）年度考核系数考核结果年度考核系数优秀良好合格不合格 1．3 1．1 1 0．6 （四）管理系数其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数值见下表，其中，各职系中的专业（技术）管理员工的管理系数依据年度考核系数的不同而分为 4 档：类别管理系数经理级员工 2 专业（技术）管理员工优秀良好合格不合格 1.5 1.2 1 0.6 1 各职系普通员工（五）部门考核系数考核结果部门考核系数优秀良好合格不合格 1．3 1.1 1 0．5 第八章计件／计时工资制第四十四条计件／计时工资制的试用范围适用于工作在生产一线的操作工人第四十五条计件工资计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形式，在服装厂等加工型企业中被普遍采用。它可以把工人的收入同他们的劳动数量和质量更紧密地联系起来，克服服装厂吃大锅饭的弊端。第四十六条计件工资的分类（一）个人计件以个人为单位，有利于个人工作积极性的提高。（二）小组计件以小组为单位，有利于塑造公司的团队精神。第四十七条计件工资计算的主要依据计时工资是以一定质量的劳动的延续时间为计量工资的依据第四十八条计件工资的计算方法一般按各等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定。计算公式：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准／日（小时）产量定额若按工时定额计算计件单价，计算公式为：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额第四十九条计时工资计时工资是直接以员工提供的劳动的时间量计算员工劳动报酬的一种工作形式。它反映了同等级劳动者之间以及劳动者本人不同时期的劳动差别，并把劳动者的收入同他们的劳动时间挂钩，有利于效率的提高。第五十条计时工资的分类（一）固定计时工资固定劳动时间，主要用于生产职系中的一般员工（二）约定计时工资只约定劳动时间，主要用于技术能力奉献的员工第五十一条计时工资计算的主要依据计件工资是以一定时间内所凝结成的产品数量为计量工资的依据第五十二条计时工资的计算方法具体计算过程又因采用月薪制和日薪制而有所不同。采用月薪制计时工资时，计算公式为：应付计时工资=月标准工资－日工资额×缺勤天数采用日薪制计时工资时，计算公式为：（一）每月固定按 30 天计算，日工资率为每月标准工资／30 天，即：日工资 =月标准工资／30 天。采用这种方法时，缺勤期间的节假日也视为缺勤，照样要扣工资。（二）每月按 21 天计算，日工资率为全月标准工资／21 天.，即：日工资=月标准工资／21 天。采用这种方法时，缺勤期间的节假日、星期天不算缺勤不扣工资。第五十三条计件／计时工资制的发放办法参照公司有关规定第九章提成工资制第五十四条提成工资制的适用范围提成工资制适用于职系中直接从事销售、营销的人员或团队。第五十五条提成工资制的工资结构收入整体构成=（岗位等级工资+绩效工资）×调整系数+销售提成奖+附加工资第五十六条调整系数如果个人或团队销售业绩容易衡量，可减小调整系数值，提高提成工资占总收入的比重；如果销售业绩不易衡量且受外部因素影响大，则应增大调整系数值，使销售提成占总收入的比重减小。第五十七条提成工资制中发放系数与提成办法参见公司有关规定。第十章工资调整第五十八条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合第五十九条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。（一）效益调整。当公司效益好、盈利增加时，对员工进行普遍加薪，但以浮动式、非永久性为佳；当公司效益下滑时，全员性的工资下调也应成为必然。需注意的是工资调整具有不可逆性。（二）生活指数调整。为补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失使员工生活水平不至渐趋降低，公司将根据物价指数状况对工资进行调整。第六十条个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定（一）根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优秀”一“良好”或以上者，以及连续三年考核结果为“良好”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工的员工进行待岗处理。（二）职称变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。（三）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。（四）特殊调整。公司根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的工资调整。第六十一条工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。第六十二条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动。第十一章工资特区第六十三条设立工资特区的目的设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力第六十四条设立工资特区的原则（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第六十五条工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第六十六条工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：（一）考核总分低于预定标准（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才第六十七条工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 第十二章其他第六十八条聘任职称确定岗位等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。第六十九条工作年限实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。（一）取得当前职称 3 年以上（含 3 年）者晋升一级，5 年以上（含 5 年）者晋升两级。（二）在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级（三）在管理岗位上的任职年限，自参与组建该公司起开始计算（四）若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升（五）本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响第七十条试用期工资标准（一）试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的 50%发放。（二）试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初级）职称等级工资的 80%发放，研究生按照同岗位中级职称 80% 发放。（三）试用期内不享受绩效工资和正式员工所发放的各类补贴。（四）员工试用期满后的转正工资均于正式转正之日起计算。第七十一条加班费凡制度工作时间以外的出勤均为加班，主要指休息日、法定休假日加班时间必须经主管认可，加班时间不足半小时的不予计算，其加班费标准如下：正常时间加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×150%支付休息日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×200%支付法定节假日加班每小时加点工资=正常工作时间每小时工资×300%支付第七十二条病事假期间工资发放标准经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.5 个标准工作日计算，计算基数为岗位等级工资与绩效工资。病事假工资扣除=请假天数×（岗位等级工资+绩效工资）/21.5 第七十三条副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。第七十四条对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分第七十五条对于公司外派培训学习的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。（一）一个月以内，考核系数按照 1 计算（二）三个月以内，考核系数按照 0.8 计算（三）三个月到六个月，考核系数按照 0.7 计算（四）六个月到一年，考核系数按照 0.6 计算（五）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算第七十六条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。第十三章附则第七十七条本方案由公司人力资源部制定，经总经理批准后实施，修改时亦同。第七十八条对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。附件一岗位等级分布图等分值范围级 29 1040 1100 28 1000 1040 27 960 1000 总经理 26 920 960 25 880 920 常务副总 24 840 880 23 800 840 22 760 800 21 720 760 销售 20 680 720 总工办 19 640 680 行政副总 18 610 640 生产/ 市场/ 财务 17 580 610 人力资源部长 16 550 580 生产副总 15 520 550 审销售部门主计管主任 14 490 520 技术部主任 13 460 490 研销 12 430 460 究售项规目划管理 11 400 430 技术指导 10 9 370 340 400 370 材生料产设计备划业生务产管过理程控制 8 7 310 280 340 310 预产品研设算发备统维计护技术改进 6 250 280 生消产耗计成划本统计 5 220 250 技术部现司机部长场总管管理 4 190 220 设备改文造件资料管理 3 160 190 2 130 160 技术员司机维修工 1 100 130 行政管理技术生产营销后勤附件二工资试算表等分值范围级薪点基等餐固月绩月年管部年总点值本级费定度效收底理门底收工工工考工入考系考奖入资资资核资合核数核金合系计系系计数数数 29 660 680 670 6 28 640 660 650 6 27 620 640 630 6 26 600 620 610 6 700 366 400 0 25 580 600 590 6 700 354 0 400 476 476 0 0 464 464 0 0 1 1 2 2 878 144 40 960 849 140 60 640 24 560 580 570 6 700 342 400 0 23 540 560 550 6 700 330 400 0 22 520 540 530 6 700 318 400 0 21 500 520 510 6 700 306 400 0 20 480 500 490 6 700 294 400 0 19 460 480 470 6 700 282 400 0 18 440 460 450 6 700 270 400 0 17 420 440 430 6 700 258 400 420 410 6 700 246 400 380 400 390 6 700 234 400 360 380 370 6 700 222 400 340 360 350 6 700 210 400 320 340 330 6 700 198 400 300 320 310 6 700 186 400 280 300 290 6 700 174 0 0 428 428 0 0 416 416 0 0 404 404 0 0 392 392 0 0 380 1 368 1 356 1 344 1 332 1 320 1 308 1 0 400 0 10 0 0 0 11 440 0 0 12 440 0 0 13 0 0 0 14 0 0 0 15 452 0 0 16 452 296 1 0 400 284 0 1 270 650 0 0 258 626 0 0 246 602 0 0 234 578 0 0 222 554 0 0 210 530 0 0 198 506 0 0 186 482 0 0 174 458 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 820 136 80 320 792 132 00 000 763 127 20 680 734 123 40 360 705 119 60 040 676 114 80 720 108 888 00 00 103 854 20 40 984 820 0 80 936 787 0 20 888 753 0 60 840 720 0 00 672 674 0 40 744 652 0 80 696 619 0 20 9 260 280 270 6 700 162 400 0 8 240 260 250 6 700 220 240 230 6 700 150 400 200 220 210 6 700 138 400 180 200 190 6 700 126 400 160 180 170 6 700 114 400 140 160 150 6 700 1 236 1 224 1 0 102 400 0 3 248 0 0 4 1 0 0 5 260 0 0 6 1 0 0 7 272 212 1 0 900 400 200 1 162 434 0 0 150 410 0 0 138 386 0 0 126 362 0 0 114 338 0 0 102 314 0 0 900 290 0 2 120 140 130 6 700 780 400 100 120 110 6 700 660 400 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 188 1 780 0 1 1 266 1 1 0 176 1 660 0 242 1 1 0 648 585 0 60 600 552 0 00 552 518 0 40 504 484 0 80 456 451 0 20 408 417 0 60 360 384 0 00 312 350 0 40 264 316 0 80 附件三计件工资计算表产品名称人时件件日人时件件日人时件件日人时件件日数间数薪产数间数薪产数间数薪产数间数薪产量量量量附件四计时工资计算表姓名所属单位产品质量等级相应工资额工人工作工时数工资总额备注

22 页 933 浏览

立即下载

黄石市商业银行薪酬管理办法草案

黄石市商业银行薪酬管理办法草案

★ 机密黄石市商业银行薪酬管理办法草案（征求意见稿）目录第一章总则..................................................................................................................................1 第二章工资总额..........................................................................................................................2 第三章薪酬体系..........................................................................................................................2 第四章薪酬结构..........................................................................................................................3 第五章年薪制..............................................................................................................................6 第六章岗位绩效工资制...............................................................................................................6 第七章提成工资制.......................................................................................................................7 第八章工资调整........................................................................................................................10 第九章工资特区........................................................................................................................10 第十章其它奖项.........................................................................................................................11 第十一章附则............................................................................................................................12 附件一黄石商行岗位等级分布图.......................................................................................14 附件二岗位薪级工资标准表................................................................................................15 附件三岗位浮动工资试算表................................................................................................16 附件四：薪酬发放流程.............................................................................................................0 第一章总则第一条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与企业的发展有效结合起来。第二条适用范围凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。第四条依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条总体水平企业根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章工资总额第六条黄石商行在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额增长不能超过效益增长的幅度。第七条人力资源部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资加岗位浮动工资的总额和奖金总额。第八条薪酬预算报经黄石商行人事薪酬委员会审核并经董事长批准后执行。为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月黄石商行实际薪酬发放情况汇总上报行长。第三章薪酬体系第九条企业员工分成 3 个职系，分别为管理职系、营销职系和专业技术职系。针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第十条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬，对象为行长和副行长。第十一条实行岗位绩效工资制的员工是企业内从事例行管理和支持工作的员工，包括管理职系（除行长、副行长以外）和专业技术职系的员工。第十二条实行提成工资制的员工是负责营销工作的客户经理和综合柜员。第十三条特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。第四章第十四条薪酬结构黄石商行员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。（一）固定工资，主要考虑黄石市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在的岗位确定，是收入中的固定工资单元。（二）岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗位对本企业经营贡献的价值差异。（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、单项奖及其它形式。（四）其它补贴，是黄石商行正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。第十五条固定工资固定工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的整体收入成一定比例。第十六条确定岗位浮动工资的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。第十七条岗位浮动工资的晋升通道为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、营销职系和技术职系，员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）营销职系：包括不同等级的所有客户经理和综合柜员。客户经理级别由高到低依次为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、见习客户经理综合柜员级别由高到低依次为一级、二级、三级综合柜员。 3）技术职系：涵盖主要从事产品研发、科技、财会等技术性较强的工作岗位，分为初级职称、中级职称、高级职称、主任级高级职称。第十八条员工初始岗位浮动工资等级的确定（一）岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 xxx 分和最高分 1000 分之间共划分出 yy 个等级，每一级又划为 n 档。（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、《附件二：岗位薪级工资标准表》。（三）各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位浮动工资相同。（四）岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。第十九条奖金包括年度奖金、单项奖等形式。（一）年度奖金与黄石商行年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在黄石商行取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是全体员工，员工个人的年度奖金金额与个人年度考核结果直接相关。（二）单项奖单项奖包括营销单项奖、行长奖励基金设立的其他单项奖，奖励对象分别是营销系统和全行范围。第二十条其它补贴其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险＋带薪休假（一）为吸引和留住优秀人才，增强黄石商行的凝聚力，黄石商行为员工提供优厚的福利待遇，包括劳保、午餐等方面的（津）补贴以及全行或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。表 1：福利性补贴一览表福利性补贴项补贴金额（元/月）劳保津贴（元/季度）午餐补贴（元/月）注：具体标准及其变化以黄石商行相关政策规定为准（二）医疗保险：由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄石市相关政策。（三）失业保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄石商行相关政策。（四）养老保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄石商行相关政策。（五）工伤保险：由企业承担。具体数额参见国家有关规定。（六）带薪休假：在企业工作一定年限的员工，可以享受相应的带薪年假。为使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前 x 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的假日加班计算薪金，计算方法为月度（固定工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休年假天数）；如属员工本人自动放弃者，企业不作任何补偿。劳保津贴（元/季度）福利性补贴项午餐补贴（元/月）补贴金额（元/月）第二十一条考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下：（一）个人考核系数表2 个人评定等级与考核系数对应表等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数表 3 部门评定等级与考核系数对应表等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章年薪制第二十二条年薪制的目的为了提高企业的经营管理水平，完善对企业高层管理人员的激励和约束机制，充分调动这些员工的积极性与主动性，企业对部分员工实行年薪制。第二十三条年薪制的适用范围目前年薪制适用行长、副行长。根据企业具体情况再扩大实行年薪制的范围。第二十四条年薪制的收入结构收入整体构成 =基本年薪+ 风险年薪第二十五条年薪总额确定年薪总额每年由董事长提出初步方案，由董事会下设的人事薪酬委员会研究后确定，年底根据业绩完成情况，按考核结果发放。第二十六条年薪制收入的支付总收入中，基本年薪部分按月发放。风险年薪在年底根据考核指标完成情况计算，于下年初考核发放。第二十七条详细内容具体内容参见《黄石市商业银行高层管理人员考核激励管理办法》。第六章岗位绩效工资制第二十八条岗位绩效工资制的适用范围岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工，包括市行总部和各支行（除客户经理和综合柜员以外）。第二十九条工资结构收入整体构成 = 固定工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 +其它补贴实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下：市行总部、各支行各部室负责人当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核得分/100）其他实行岗位绩效工资制员工：岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系数×30%）　　其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。第三十条年度奖金年度奖金 =个人年度固定工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 企业效益系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%）其中：责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6：表 6 责任系数一览表职位市行部室主任支行部室主任市行部室员工支行部室员工责任系数 1．0 0．8 0．7 0．6 企业效益系数：依据企业年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进行核定，参照行长的年度考核系数制定。第七章提成工资制第三十一条适用范围提成工资制适用于不同等级的所有客户经理和综合柜员。第三十二条收入结构年度收入整体构成=岗位工资+业绩提成＋营销单项奖+其它补贴月度收入构成=岗位工资+浮动工资+其它补贴岗位工资根据客户经理的级别确定。浮动工资实质上可作为业绩提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低，减少销售人员的流动性。浮动工资将从业绩提成中扣除。第三十三条浮动工资月度实得浮动工资=前三个月的平均业绩提成×0.5 第三十四条业绩提成（一）提成比例业绩提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表：表 7 年度业绩提成比例销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标（二）提成结算 1、结算时间：业绩提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下：年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额其中：销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－制造费用－代理销售费用－个人市场费用难易系数：在企业销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。代理销售费用：按所销售企业产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响业绩提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行业绩提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。第三十五条营销单项奖为鼓励在年度营销工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下营销单项奖：（一）新客户开发奖为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。（二）最佳效益奖在完成年度销售目标的前提下，企业将对效益突出的区域经理给予奖励，奖励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖励区域经理 1 万元； 2、在全企业范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区的大区总经理 1 万元奖励。（三）市场占有率优胜奖为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本企业产品在所属省份市场占有率第一。销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 2 万元。第三十六条由于营销人员无法抗拒的原因，所导致的营销任务指标不能按计划完成，经行长办公会研究后进行调整。第八章工资调整第三十七条工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据全行效益与实际发展情况决定。第三十八条岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资，调整周期与调整幅度根据黄石商行效益与黄石商行发展情况决定。岗位浮动工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，固定工资调整到相应的级别。第三十九条个别调整根据员工个人年底考核结果和岗位变动决定。（一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。（二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级。调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不低于原有工资水平。调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不高于原岗位浮动工资水平。一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。第九章第四十条工资特区工资特区发放范围针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强企业在人才市场上的竞争力。第四十一条设立工资特区的原则（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第四十二条工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第四十三条工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：（一）考核总分低于预定标准；（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第四十四条工资特区工资总额由行长决定。第十章其它奖项第四十五条设立行长奖励基金，奖励企业绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心企业的发展，维护黄石商行的品牌和形象。第四十六条创新奖员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000～5000 元。第四十七条优秀建议奖对企业的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心企业发展经常提出建议的员工，经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～2000 元。第四十八条伯乐奖为企业推荐企业急需人才经聘用后证明能够为企业带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为企业优秀人才的上级，由部门申报经企业评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖励之列。第四十九条全勤奖对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 800 元。第五十条其他特殊奖除上面几种形式之外，其他方面为企业经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～2000 元。第十一章附则第五十一条试用期工资标准（一）试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。（二）试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。第五十二条病事假期间工资发放标准经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实际工作日天数经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、固定工资与岗位浮动工资。病事假工资扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 固定工资＋岗位浮动工资）/22.5 第五十三条部门副职代理正职工作的情况，其固定工资按正职岗位的等级下调一级处理。第五十四条待岗员工工资发放参见黄石商行相关管理规定。第五十五条对于黄石商行外派培训的员工，每月发放其固定工资和岗位浮动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。（一）一个月以内，考核系数按照 1 计算；（二）三个月以内，考核系数按照 0.9 计算；（三）三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算；（四）六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算；（五）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。第五十六条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。第五十七条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：（一）个人收入调节税（二）缺勤扣除额（三）社保基金个人负担部分（四）其它法令规定的事项第五十八条本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。第五十九条本办法自　　　起执行，原规定和管理办法同时废止。附件一黄石商行岗位等级分布图职等职级下限 A A1 850 990 行长 B1 750 850 B2 700 800 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 B 上限黄石商行岗位分布图管理职系 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总经理、财务部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计天线研发工程师、无源器件研发岗工程师技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划来料质量保证工程师、产品质量管理岗、招聘与培训管理岗、知识产保证工程师、产品鉴定及计量工权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐程师、质量体系工程师、天线工艺和报表会计岗、成本会计岗、材料会工程师、无源器件工艺工程师计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师技术员注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。附件二岗位薪级工资标准表单位：元/月工资等级第五档第四档第三档第二档第一档管理职系技术职系　 16 13300 12550 11800 11050 10300 行长 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源器件研发部部长一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人力资源部部 2900 长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理二级工程师三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、企划部部长一级主任高工二级主任高工三级主任高工一级高工二级高工三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪二级助理工程师酬与绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 物控员、仓库稽核一级助理工程师三级助理工程师一级技术员 2 1600 1500 1400 1300 出纳岗、行政管理岗、稽 1200 核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 　注：不同岗位的固定工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。二级技术员三级技术员附件三岗位浮动工资试算表工资等级固定工岗位浮住房补全年合计（基资动工资贴本、岗位）年奖系档差数管理职系奖金总收入技术职系 16 级第五档 13300 13300 3990 319200 750 2 638400 957600 　第四档 12550 12550 3765 301200 　 2 602400 903600 　第三档 11800 11800 3540 283200 　 2 566400 849600 　第二档 11050 11050 3315 265200 　 2 530400 795600 　第一档 10300 10300 3090 247200 　 2 494400 741600 15 级第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 　第四档 10300 10300 3090 247200 　 2 494400 741600 　第三档 9800 9800 2940 235200 　 2 470400 705600 　第二档 9300 9300 2790 223200 　 2 446400 669600 　第一档 8800 8800 2640 211200 　 2 422400 633600 14 级第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 　第四档 8800 8800 2640 211200 　 2 422400 633600 　第三档 8300 8300 2490 199200 　 2 398400 597600 　第二档 7800 7800 2340 187200 　 2 374400 561600 　第一档 7300 7300 2190 175200 　 2 350400 525600 13 级第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 　第四档 7300 7300 2190 175200 　 1.5 262800 　第三档 6800 6800 2040 163200 　 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总经理、财务部部长、企划部部长 408000 　第二档 6300 6300 1890 151200 　 1.5 226800 378000 　第一档 5800 5800 1740 139200 　 1.5 208800 348000 12 级第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 　 5800 5800 1740 139200 　 1.5 208800 348000 第四档行长　一级主任高工营销副行长、研发制造副行长、财务总监二级主任高工三级主任高工一级高工　第三档 5550 5550 1665 133200 　 1.5 199800 333000 　第二档 5300 5300 1590 127200 　 1.5 190800 318000 　第一档 5050 5050 1515 121200 　 1.5 181800 303000 11 级第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 　第四档 5050 5050 1515 121200 　 1.5 181800 303000 　第三档 4800 4800 1440 115200 　 1.5 172800 288000 　第二档 4550 4550 1365 109200 　 1.5 163800 273000 　第一档 4300 4300 1290 103200 　 1.5 154800 258000 10 级第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 　第四档 4300 4300 1290 103200 　 1.2 123840 227040 　第三档 4100 4100 1230 98400 　 1.2 118080 216480 　第二档 3900 3900 1170 93600 　 1.2 112320 205920 　第一档 3700 3700 1110 88800 　 1.2 106560 195360 9 级第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 　第四档 4100 4100 1230 98400 　 1.2 118080 216480 　第三档 3900 3900 1170 93600 　 1.2 112320 205920 　第二档 3700 3700 1110 88800 　 1.2 106560 195360 　第一档 3500 3500 1050 84000 　 1.2 100800 184800 8 级第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 　第四档 3500 3500 1050 84000 　 1.2 100800 　第三档 3300 3300 990 79200 　 1.2 95040 　第二档 3100 3100 930 74400 　 1.2 89280 　第一档 2900 2900 870 69600 　 1.2 83520 7 级第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工三级高工天线研发部部长、无源器件研发部部长工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 　第四档 2900 2900 870 69600 　 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经理 139200 　第三档 2800 2800 840 67200 　 1 67200 134400 　第二档 2700 2700 810 64800 　 1 64800 129600 一级工程师二级工程师三级工程师　第一档 2600 2600 780 62400 　 1 62400 124800 6 级第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 　第四档 2700 2700 810 64800 　 1 64800 129600 　第三档 2600 2600 780 62400 　 1 62400 124800 　第二档 2500 2500 750 60000 　 1 60000 120000 　第一档 2400 2400 720 57600 　 1 57600 115200 5 级第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗一级助理工程师　第四档 2400 2400 720 57600 　 1 57600 　第三档 2300 2300 690 55200 　 1 55200 　第二档 2200 2200 660 52800 　 1 52800 　第一档 2100 2100 630 50400 　 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗 100800 4 级第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 　第四档 2100 2100 630 50400 　 0.8 40320 90720 　第三档 2000 2000 600 48000 　 0.8 38400 86400 　第二档 1900 1900 570 45600 　 0.8 36480 82080 　第一档 1800 1800 540 43200 　 0.8 34560 77760 3 级第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 　第四档 1800 1800 540 43200 　 0.8 34560 77760 　第三档 1700 1700 510 40800 　 0.8 32640 73440 　第二档 1600 1600 480 38400 　 0.8 30720 69120 　第一档 1500 1500 450 36000 　 0.8 28800 64800 2 级第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 　第四档 1500 1500 450 36000 　 0.8 28800 64800 　第三档 1400 1400 420 33600 　 0.8 26880 60480 　第二档 1300 1300 390 31200 　 0.8 24960 56160 　第一档 1200 1200 360 28800 　 0.8 23040 51840 1 级第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公三级助理工程师关宣传岗物控员、仓库稽核一级技术员出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗二级技术员　三级技术员　第四档 1200 1200 360 28800 　 0.8 23040 51840 　第三档 1100 1100 330 26400 　 0.8 21120 47520 　第二档 1000 1000 300 24000 　 0.8 19200 43200 　第一档 900 900 270 21600 　 0.8 17280 38880 附件四：薪酬发放流程人力资源部计划财务部人事变动记录考核记录考勤汇总表其他人事记录确定工资标准计算扣发金额工资扣款通知单工资扣款通知单职工工资变更通知单职工工资变更通知单职工调职通知单计算工资发放总额工资发放汇总表工资发放汇总表复核发放总额是是否无误否计算职工工资部门工资发放表查明原因，进行处理职工个人工资条工资发放汇总表部门工资发放表归档发放工资

24 页 797 浏览

立即下载

黄石市商业银行薪酬管理办法

黄石市商业银行薪酬管理办法

★ 机密黄石市商业银行薪酬管理办法草案（征求意见稿）目录第一章总则..................................................................................................................................1 第二章工资总额..........................................................................................................................2 第三章薪酬体系..........................................................................................................................2 第四章薪酬结构..........................................................................................................................3 第五章年薪制..............................................................................................................................6 第六章岗位绩效工资制...............................................................................................................6 第七章提成工资制.......................................................................................................................7 第八章工资调整........................................................................................................................10 第九章工资特区........................................................................................................................10 第十章其它奖项.........................................................................................................................11 第十一章附则............................................................................................................................12 附件一黄石商行岗位等级分布图.......................................................................................14 附件二岗位薪级工资标准表................................................................................................15 附件三岗位浮动工资试算表................................................................................................16 附件四：薪酬发放流程.............................................................................................................0 第一章总则第一条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与企业的发展有效结合起来。第二条适用范围凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。第四条依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条总体水平企业根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章工资总额第六条黄石商行在实行工效挂钩的基础上，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额增长不能超过效益增长的幅度。第七条人力资源部根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定；通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括基本工资加岗位浮动工资的总额和奖金总额。第八条薪酬预算报经黄石商行人事薪酬委员会审核并经董事长批准后执行。为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月黄石商行实际薪酬发放情况汇总上报行长。第三章薪酬体系第九条企业员工分成 3 个职系，分别为管理职系、营销职系和专业技术职系。针对这 3 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第十条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬，对象为行长和副行长（包括行长助理）。第十一条实行岗位绩效工资制的员工是企业内从事例行管理和支持工作的员工，包括管理职系（除行长、副行长和行长助理以外）和专业技术职系的员工。第十二条实行提成工资制的员工是负责营销工作的客户经理和综合柜员。第十三条特聘人员的薪酬参见第九章工资特区的有关规定。第四章第十四条薪酬结构黄石商行员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。（一）基本工资，主要考虑黄石市最低基本生活费、行业收入水平和员工所在的岗位确定，是收入中的固定工资单元。（二）岗位浮动工资，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献，由岗位性质和工作内容上的差异确定，是与考核结果挂钩的的浮动工资单元。在工作分析与岗位评估的基础上，根据对岗位的责任、任职人员的能力素质、岗位特性和环境优劣等方面的评估结果，作为确定岗位浮动工资等级的依据，在职系内岗位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定员工的岗位浮动工资等级，充分体现各岗位对本企业经营贡献的价值差异。（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、单项奖及其它形式。（四）其它补贴，是黄石商行正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利补贴、保险、劳保、津贴等。第十五条基本工资基本工资是收入中的固定工资单元，与所在岗位的整体收入成一定比例。第十六条确定岗位浮动工资的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。第十七条岗位浮动工资的晋升通道为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、营销职系和技术职系，员工可以通过三条不同的通道进行晋升。 1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、中层管理岗位和高层管理岗位； 2）营销职系：包括不同等级的所有客户经理和综合柜员。客户经理级别由高到低依次为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、见习客户经理综合柜员级别由高到低依次为一级、二级、三级综合柜员。 3）技术职系：涵盖主要从事产品研发、科技、财会等技术性较强的工作岗位，分为初级职称、中级职称、高级职称、主任级高级职称。第十八条员工初始岗位浮动工资等级的确定（一）岗位分等级分档。依据岗位评价结果，在最低分 xxx 分和最高分 1000 分之间共划分出 yy 个等级，每一级又划为 n 档。（二）按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的等级档次上，形成《附件一：岗位等级分布图》、《附件二：岗位薪级工资标准表》。（三）各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位浮动工资相同。（四）岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位浮动工资的具体等级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第八章。第十九条奖金包括年度奖金、单项奖等形式。（一）年度奖金与黄石商行年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在黄石商行取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是全体员工，员工个人的年度奖金金额与个人年度考核结果直接相关。（二）单项奖单项奖包括营销单项奖、行长奖励基金设立的其他单项奖，奖励对象分别是营销系统和全行范围。第二十条其它补贴其它补贴=福利补贴 +医疗保险＋失业保险+ 养老保险＋工伤保险＋商业保险＋带薪休假（一）为吸引和留住优秀人才，增强黄石商行的凝聚力，黄石商行为员工提供优厚的福利待遇，包括劳保、午餐等方面的（津）补贴以及全行或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。表 1：福利性补贴一览表福利性补贴项补贴金额（元/月）劳保津贴（元/季度）午餐补贴（元/月）注：具体标准及其变化以黄石商行相关政策规定为准（二）医疗保险：由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄石市相关政策。（三）失业保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄石商行相关政策。（四）养老保险由企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和黄石商行相关政策。（五）工伤保险：由企业承担。具体数额参见国家有关规定。（六）带薪休假：在企业工作一定年限的员工，可以享受相应的带薪年假。为使员工能有充分的休息时间，提取年假每次应在 1 天或以上；年假提取时应提前 x 天申请方为有效；因部门认为工作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的假日加班计算薪金，计算方法为月度（基本工资＋岗位浮动工资）/22.5×（未休年假天数）；如属员工本人自动放弃者，企业不作任何补偿。劳保津贴（元/季度）福利性补贴项午餐补贴（元/月）补贴金额（元/月）第二十一条考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位浮动工资；年度考核影响员工的年度奖金分配和岗位浮动工资等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，考核结果与考核系数的对应关系如下：（一）个人考核系数表2 个人评定等级与考核系数对应表等级 A A- B+ B B- C D 个人考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.7 0.3 （二）部门考核系数表 3 部门评定等级与考核系数对应表等级 A A- B+ B B- C D 部门考核系数 1.2 1.1 1.05 1 0.95 0.8 0.6 第五章年薪制第二十二条年薪制的目的为了提高企业的经营管理水平，完善对企业高层管理人员的激励和约束机制，充分调动这些员工的积极性与主动性，企业对部分员工实行年薪制。第二十三条年薪制的适用范围目前年薪制适用行长、副行长和行长助理。根据企业具体情况再扩大实行年薪制的范围。第二十四条年薪制的收入结构收入整体构成 =基本年薪+ 风险年薪第二十五条年薪总额确定年薪总额每年由董事长提出初步方案，由董事会下设的人事薪酬委员会研究后确定，年底根据业绩完成情况，按考核结果发放。第二十六条年薪制收入的支付总收入中，基本年薪部分按月发放。风险年薪在年底根据考核指标完成情况计算，于下年初考核发放。第二十七条详细内容具体内容参见《黄石市商业银行高层管理人员考核激励管理办法》。第六章岗位绩效工资制第二十八条岗位绩效工资制的适用范围岗位绩效工资制适用于除实行年薪制和提成工资制以外的其他职能部门员工，包括市行总部和各支行（除客户经理和综合柜员以外）。第二十九条工资结构收入整体构成 = 基本工资 + 岗位浮动工资 + 年度奖金 +其它补贴实发岗位浮动工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出。绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩。具体计算办法如下：市行总部、各支行各部室负责人当月实发岗位浮动工资 =岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核得分/100）其他实行岗位绩效工资制员工：岗位浮动工资 ×（上季度个人季度考核系数×70%＋上季度部门季度考核系数×30%）　　其中，季度考核系数定义详见表 2 和表 3。第三十条年度奖金年度奖金 =个人年度基本工资和岗位浮动工资总额 ×责任系数× 企业效益系数×（部门年度考核系数×30%＋个人年度考核系数×70%）其中：责任系数：体现员工的责任风险，具体分布见表 6：表 6 责任系数一览表职位市行部室主任支行部室主任市行部室员工支行部室员工责任系数 1．0 0．8 0．7 0．6 企业效益系数：依据企业年度完成各项经营指标（年初制定）的实际情况进行核定，参照行长的年度考核系数制定。第七章提成工资制第三十一条适用范围提成工资制适用于不同等级的所有客户经理和综合柜员。第三十二条收入结构年度收入整体构成=基本工资+销售提成+其它补贴月度收入构成=基本工资+岗位浮动工资+其它补贴岗位浮动工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低，减少销售人员的流动性。岗位浮动工资将从销售提成中扣除。第三十三条岗位浮动工资月度实得岗位浮动工资=岗位浮动工资×个人季度考核得分/100 每年前三个月所有销售人员的个人季度考核得分按 100 分计算。第三十四条销售提成（一）提成比例销售提成是根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成，提成比例见下表：表 7 年度销售提成比例销售目标完成率 60%以下 [60% ， 100 %﴿ [100%，150%﴿ [150% ， 200 %﴿ 200%以上中兴市场提成比例 0 a1% % % % 其它市场提成比例 0 b1% % % % 其中：销售目标完成率=当期实现销售额(以实际发货值计算)/当期销售目标（二）提成结算 1、结算时间：销售提成结算时间为每年年终。 2、结算方法：根据销售人员年度销售目标完成情况采取超额累进方式计算提成（分段提成比例见表 7），年末提成结算计算方法如下：年终提成结算金额＝货款回笼率×（∑年实现销售有效值×分段提成比例）×难易系数＋市场费用节约提成（－市场费用超支）－年度实发岗位浮动工资总额其中：销售有效值＝产品销售收入－直接材料计划采购价－制造费用－代理销售费用－个人市场费用难易系数：在企业销售政策中根据各区域的实际情况另行规定。代理销售费用：按所销售企业产品总额的 10%以内扣除。 3、销售货款是否在合同规定期限内回笼将影响销售提成的实际提取。对于超出合同规定期限回笼的款项，将按超期回款金额和超过合同规定时间的长短进行销售提成的扣减。对超过合同收款期二年的不再兑现其提成业绩。第三十五条营销单项奖为鼓励在年度营销工作中取得突出成绩的团队和个人，特设立以下营销单项奖：（一）新客户开发奖为鼓励新客户的开发，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万元： 1、完成区域年度销售目标，且货款回笼率在 70%以上（货款回笼期限延长半年计算）； 2、新客户的销售额达到或超过区域销售额的 30%。销售大区内出现一个新客户开发奖，奖励大区总经理 1 万元；出现两个或以上新客户开发奖，奖励大区总经理 1.5 万元。（二）最佳效益奖在完成年度销售目标的前提下，企业将对效益突出的区域经理给予奖励，奖励标准如下： 1、在各大区范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名第一的，奖励区域经理 1 万元； 2、在全企业范围内，根据难度系数调整后的区域销售有效值排名前三位的区域经理，分别给予 1.2 万元、1 万元、0.8 万元奖励，同时分别给予其所在销售大区的大区总经理 1 万元奖励。（三）市场占有率优胜奖为鼓励各区域提高市场占有率，对同时达到以下条件的区域，企业将奖励区域经理 1 万元： 1、完成年度销售目标； 2、与竞争对手同类产品相比，本企业产品在所属省份市场占有率第一。销售大区内出现一个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 5000 元；出现两个市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 1 万元；出现三个或以上市场占有率优胜奖，奖励大区总经理 2 万元。第三十六条由于营销人员无法抗拒的原因，所导致的营销任务指标不能按计划完成，经行长办公会研究后进行调整。第八章工资调整第三十七条工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据全行效益与实际发展情况决定。第三十八条岗位浮动工资整体调整形式是调整所有岗位的岗位浮动工资，调整周期与调整幅度根据黄石商行效益与黄石商行发展情况决定。岗位浮动工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高等次，则岗位浮动工资等级不再变动。岗位浮动工资调整以后，基本工资调整到相应的级别。第三十九条个别调整根据员工个人年底考核结果和岗位变动决定。（一）考核调整。年度考核为 A 的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升两档；年度考核为 A-的员工，岗位浮动工资等级在本系列内晋升一档；年度考核为 C 的员工，岗位浮动工资等级下调一档。年度考核为 D 或连续两年考核为 C 的员工内部待岗、转岗培训或解除劳动合同。（二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工工资等级应调整为相应岗位系列的工资等级。调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不低于原有工资水平。调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗位浮动工资所在档次的工资水平应不高于原岗位浮动工资水平。一人兼多岗的员工，其岗位浮动工资按就高不就低的原则执行。第九章第四十条工资特区工资特区发放范围针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强企业在人才市场上的竞争力。第四十一条设立工资特区的原则（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第四十二条工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第四十三条工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：（一）考核总分低于预定标准；（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第四十四条工资特区工资总额由行长决定。第十章其它奖项第四十五条设立行长奖励基金，奖励企业绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心企业的发展，维护黄石商行的品牌和形象。第四十六条创新奖员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作和提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 1000～5000 元。第四十七条优秀建议奖对企业的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心企业发展经常提出建议的员工，经行长办公会评审后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～2000 元。第四十八条伯乐奖为企业推荐企业急需人才经聘用后证明能够为企业带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为企业优秀人才的上级，由部门申报经企业评审给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额在 500～5000 元。推荐人才的奖励范围限于各部门一般员工，中高层管理人员不在推荐人才奖励之列。第四十九条全勤奖对每年度内坚持全勤的员工给予一次性奖励并计入考核档案。奖励金额为 800 元。第五十条其他特殊奖除上面几种形式之外，其他方面为企业经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动均给予奖励。例如：工作模范、见义勇为、助人为乐等。奖励金额在 100～2000 元。第十一章附则第五十一条试用期工资标准（一）试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级 70%发放，本科毕业生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放，研究生按照同岗位最低岗位浮动工资等级的 70%发放。（二）试用期满后到按照所处岗位的岗位浮动工资等级发放。第五十二条病事假期间工资发放标准经主管领导批准请病假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴与岗位浮动工资。病事假工资扣除（3 天以内） = 请假天数 ×（午餐补助 + 岗位浮动工资）/22.5 病事假工资扣除（4 天至 1 个月） = （午餐补助 + 岗位浮动工资）×当月实际工作日天数经主管领导批准请事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 22.5 个标准工作日计算，计算基数为误餐补贴、基本工资与岗位浮动工资。病事假工资扣除 = 请假天数 ×（午餐补助 + 基本工资＋岗位浮动工资）/22.5 第五十三条部门副职代理正职工作的情况，其基本工资按正职岗位的等级下调一级处理。第五十四条待岗员工工资发放参见黄石商行相关管理规定。第五十五条对于黄石商行外派培训的员工，每月发放其基本工资和岗位浮动工资。岗位浮动工资考核系数根据外派时间长短决定。（一）一个月以内，考核系数按照 1 计算；（二）三个月以内，考核系数按照 0.9 计算；（三）三个月到六个月，考核系数按照 0.8 计算；（四）六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算；（五）一年以上的，考核系数按照 0.5 计算。第五十六条工资计算期间从每月的 1 日起至次月 1 日止并于下月 15 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。第五十七条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：（一）个人收入调节税（二）缺勤扣除额（三）社保基金个人负担部分（四）其它法令规定的事项第五十八条本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。第五十九条本办法自　　　起执行，原规定和管理办法同时废止。附件一黄石商行岗位等级分布图职等职级下限 A A1 850 990 行长 B1 750 850 B2 700 800 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 B 上限黄石商行岗位分布图管理职系 560 750 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总经理、财务部部长、企划部部长、 545 605 天线研发部部长、无源器件研发部部长 545 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理 C1 C C2 C3 D1 D E F D2 486 技术职系 D3 425 485 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经理 E1 391 425 规划研究岗、计划管理岗、管理会计天线研发工程师、无源器件研发岗工程师技术支持岗 E2 356 390 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划来料质量保证工程师、产品质量管理岗、招聘与培训管理岗、知识产保证工程师、产品鉴定及计量工权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐程师、质量体系工程师、天线工艺和报表会计岗、成本会计岗、材料会工程师、无源器件工艺工程师计岗、销售会计岗 E3 321 355 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公关宣传岗 F1 291 320 物控员、仓库稽核 F2 261 290 出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗 F3 231 260 F4 200 230 工装工程师技术员注：工段长、文员、统计员、综合管理员、工艺员、业务员、仓库管理员、工人以及保安和后勤人员不纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。附件二岗位薪级工资标准表单位：元/月工资等级第五档第四档第三档第二档第一档管理职系技术职系　 16 13300 12550 11800 11050 10300 行长 15 10800 10300 9800 9300 8800 14 9300 8800 8300 7800 7300 营销副行长、研发制造副行长、财务总监 13 7800 7300 6800 6300 5800 12 6050 5800 5550 5300 11 5300 5050 4800 4550 10 4500 4300 4100 3900 9 4300 4100 3900 3700 3500 天线研发部部长、无源器件研发部部长一级工程师 3100 工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人力资源部部 2900 长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理二级工程师三级工程师 8 3700 3500 3300 无源器件事业部总经 5050 理、天线事业部总经理、 4300 大区总经理、制造事业部总经理、制造事业部 3700 副总经理、财务部部长、企划部部长一级主任高工二级主任高工三级主任高工一级高工二级高工三级高工 7 3000 2900 2800 2700 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺 2600 项目经理、无源器件工艺项目经理 6 2800 2700 2600 2500 2400 2200 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 2100 岗、知识产权管理岗、薪二级助理工程师酬与绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗 5 2500 2400 2300 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗 4 2200 2100 2000 1900 采购员、车间主任、信息 1800 管理岗、商务管理岗、公关宣传岗 3 1900 1800 1700 1600 1500 物控员、仓库稽核一级助理工程师三级助理工程师一级技术员 2 1600 1500 1400 1300 出纳岗、行政管理岗、稽 1200 核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗 1 1300 1200 1100 1000 900 　注：不同岗位的基本工资和岗位浮动工资级别相关，二者在金额上相等。二级技术员三级技术员附件三岗位浮动工资试算表工资等级基本工岗位浮住房补全年合计（基资动工资贴本、岗位）年奖系档差数管理职系奖金总收入技术职系 16 级第五档 13300 13300 3990 319200 750 2 638400 957600 　第四档 12550 12550 3765 301200 　 2 602400 903600 　第三档 11800 11800 3540 283200 　 2 566400 849600 　第二档 11050 11050 3315 265200 　 2 530400 795600 　第一档 10300 10300 3090 247200 　 2 494400 741600 15 级第五档 10800 10800 3240 259200 500 2 518400 777600 　第四档 10300 10300 3090 247200 　 2 494400 741600 　第三档 9800 9800 2940 235200 　 2 470400 705600 　第二档 9300 9300 2790 223200 　 2 446400 669600 　第一档 8800 8800 2640 211200 　 2 422400 633600 14 级第五档 9300 9300 2790 223200 500 2 446400 669600 　第四档 8800 8800 2640 211200 　 2 422400 633600 　第三档 8300 8300 2490 199200 　 2 398400 597600 　第二档 7800 7800 2340 187200 　 2 374400 561600 　第一档 7300 7300 2190 175200 　 2 350400 525600 13 级第五档 7800 7800 2340 187200 500 1.5 280800 　第四档 7300 7300 2190 175200 　 1.5 262800 　第三档 6800 6800 2040 163200 　 1.5 244800 468000 无源器件事业部总经理、天线事业部总经理、大 438000 区总经理、制造事业部总经理、制造事业部副总经理、财务部部长、企划部部长 408000 　第二档 6300 6300 1890 151200 　 1.5 226800 378000 　第一档 5800 5800 1740 139200 　 1.5 208800 348000 12 级第五档 6050 6050 1815 145200 250 1.5 217800 363000 　 5800 5800 1740 139200 　 1.5 208800 348000 第四档行长　一级主任高工营销副行长、研发制造副行长、财务总监二级主任高工三级主任高工一级高工　第三档 5550 5550 1665 133200 　 1.5 199800 333000 　第二档 5300 5300 1590 127200 　 1.5 190800 318000 　第一档 5050 5050 1515 121200 　 1.5 181800 303000 11 级第五档 5300 5300 1590 127200 250 1.5 190800 318000 　第四档 5050 5050 1515 121200 　 1.5 181800 303000 　第三档 4800 4800 1440 115200 　 1.5 172800 288000 　第二档 4550 4550 1365 109200 　 1.5 163800 273000 　第一档 4300 4300 1290 103200 　 1.5 154800 258000 10 级第五档 4500 4500 1350 108000 200 1.2 129600 237600 　第四档 4300 4300 1290 103200 　 1.2 123840 227040 　第三档 4100 4100 1230 98400 　 1.2 118080 216480 　第二档 3900 3900 1170 93600 　 1.2 112320 205920 　第一档 3700 3700 1110 88800 　 1.2 106560 195360 9 级第五档 4300 4300 1290 103200 200 1.2 123840 227040 　第四档 4100 4100 1230 98400 　 1.2 118080 216480 　第三档 3900 3900 1170 93600 　 1.2 112320 205920 　第二档 3700 3700 1110 88800 　 1.2 106560 195360 　第一档 3500 3500 1050 84000 　 1.2 100800 184800 8 级第五档 3700 3700 1110 88800 200 1.2 106560 195360 184800 　第四档 3500 3500 1050 84000 　 1.2 100800 　第三档 3300 3300 990 79200 　 1.2 95040 　第二档 3100 3100 930 74400 　 1.2 89280 　第一档 2900 2900 870 69600 　 1.2 83520 7 级第五档 3000 3000 900 72000 100 1 72000 二级高工三级高工天线研发部部长、无源器件研发部部长工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人力资源部部长、客户服务部部长、生产部 174240 部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经 163680 理 153120 　第四档 2900 2900 870 69600 　 1 69600 144000 采购部部长、仓储部部长、区域经理、天线工艺项目经理、无源器件工艺项目经理 139200 　第三档 2800 2800 840 67200 　 1 67200 134400 　第二档 2700 2700 810 64800 　 1 64800 129600 一级工程师二级工程师三级工程师　第一档 2600 2600 780 62400 　 1 62400 124800 6 级第五档 2800 2800 840 67200 100 1 67200 134400 　第四档 2700 2700 810 64800 　 1 64800 129600 　第三档 2600 2600 780 62400 　 1 62400 124800 　第二档 2500 2500 750 60000 　 1 60000 120000 　第一档 2400 2400 720 57600 　 1 57600 115200 5 级第五档 2500 2500 750 60000 100 1 60000 规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗一级助理工程师　第四档 2400 2400 720 57600 　 1 57600 　第三档 2300 2300 690 55200 　 1 55200 　第二档 2200 2200 660 52800 　 1 52800 　第一档 2100 2100 630 50400 　 1 50400 120000 市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广 115200 岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理 110400 岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和二级助理工程师 105600 报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗 100800 4 级第五档 2200 2200 660 52800 100 0.8 42240 95040 　第四档 2100 2100 630 50400 　 0.8 40320 90720 　第三档 2000 2000 600 48000 　 0.8 38400 86400 　第二档 1900 1900 570 45600 　 0.8 36480 82080 　第一档 1800 1800 540 43200 　 0.8 34560 77760 3 级第五档 1900 1900 570 45600 100 0.8 36480 82080 　第四档 1800 1800 540 43200 　 0.8 34560 77760 　第三档 1700 1700 510 40800 　 0.8 32640 73440 　第二档 1600 1600 480 38400 　 0.8 30720 69120 　第一档 1500 1500 450 36000 　 0.8 28800 64800 2 级第五档 1600 1600 480 38400 100 0.8 30720 69120 　第四档 1500 1500 450 36000 　 0.8 28800 64800 　第三档 1400 1400 420 33600 　 0.8 26880 60480 　第二档 1300 1300 390 31200 　 0.8 24960 56160 　第一档 1200 1200 360 28800 　 0.8 23040 51840 1 级第五档 1300 1300 390 31200 100 0.8 24960 56160 采购员、车间主任、信息管理岗、商务管理岗、公三级助理工程师关宣传岗物控员、仓库稽核一级技术员出纳岗、行政管理岗、稽核员、固定资产及网络管理岗、后勤管理岗二级技术员　三级技术员　第四档 1200 1200 360 28800 　 0.8 23040 51840 　第三档 1100 1100 330 26400 　 0.8 21120 47520 　第二档 1000 1000 300 24000 　 0.8 19200 43200 　第一档 900 900 270 21600 　 0.8 17280 38880 附件四：薪酬发放流程人力资源部计划财务部人事变动记录考核记录考勤汇总表其他人事记录确定工资标准计算扣发金额工资扣款通知单工资扣款通知单职工工资变更通知单职工工资变更通知单职工调职通知单计算工资发放总额工资发放汇总表工资发放汇总表复核发放总额是是否无误否计算职工工资部门工资发放表查明原因，进行处理职工个人工资条工资发放汇总表部门工资发放表归档发放工资

24 页 806 浏览

立即下载

集团公司2011年薪酬方案（30页）

集团公司2011年薪酬方案（30页）

集团公司 2011 年薪酬方案为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任：总裁副主任：执行总裁成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（后附《集团公司岗位评估办法》）四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表 1－2） 3、按照《集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表）七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。八、职务消费 1、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。十一、薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。　 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。（一）依法解除或终止劳动合同时；（二）公司认可的其他事由。十四、薪酬保密 1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进行核查。 4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。十五、本方案自发下之日起执行。十六、本方案由人力资源部门负责解释。附：《集团公司岗位评估办法》《集团公司各岗位薪酬定位表》《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》《集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》集团公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。具体见下表：基本影响要素分值表级别代码收入（12 分）费用成本（ 7.2 分）质量（ 4.8 ）分级别内容分值 1级无直接的影响 0.5 2级关系到某个地区的局部收入 3级关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级关系到某几个区域或项目的收入 10 6级关系到全局的收入 12 1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本 1 2级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本 2.5 3级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 4.5 4级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本 6 5级关系到全局成本 7.2 1级对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级对某类作业质量负责 1.6 3级对质量的控制负责 2.2 4级对质量体系的一个方面负责 3 5级对质量体系的两个以上方面负责 4 6级对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。成长促进要素分值表成长促进要素加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献某个领域贡献子战略贡献多个子战略贡献整体战略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：投资决策、战略发展规划等。解决问题要素分值表复杂性（50%）分值创造性（50%）分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁）说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。责任范围要素分值表工作独立性（40%）分值工作内容广度（40%）分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%）四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。 2、层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。监督要素分值表层级类别（40%）分值人数（30%）分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码级别名称加分值 1级高级职称 3 2级中级职称 2 3级初级 1 下属专业素质（30%）五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。知识经验要素分值表级别分值 1 级—中专以下，初中以上知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。沟通要素分值表沟通频率（30%）分值沟通技巧（50%）分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%）部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位。环境条件及工作风险及要素分值表自然环境生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣级别代码级别内容分值 1级小（一般） 0.5 2级中（较大） 1.5 3级大（恶劣） 2 工作风险岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次教授级（A）分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 备注 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 1300 技术员级（E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 备注 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E）专员级（F） 1000 950 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G）技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次年绩效工资区间（元）教授级（A）高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次年绩效工资区间（元）总裁级（A）不包括总裁总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 集团公司副经理以上人员年职务消费额岗位名称执行总裁常务副总裁集团教授技术副总裁监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理交通费招待费差旅费通讯费办公费其它费用合计工会主席运营总监集团高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任工程师党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任集团公司管理岗位价值评估表所属部门：序号 1 岗位价值系统要素对企业的影响岗位名称：权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计沟通环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素权重分值基本影响 60% 24 成长促进复杂性创造性工作独立性工作内容的广度知识的广度人数下属素质层次类别知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率沟通技巧内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级子要素收入成本费用质量姓名：权重分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验行业经验 60% 40% 生理条件自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分确定评估得分薪酬委员会：直接上级：被测评人：集团公司各岗位薪酬定位表（一）岗位层级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执行总裁常务副总裁教授技术副总裁监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理工会主席运营总监高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理总裁办副主任资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任监事会主任专员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 集团公司各岗位薪酬定位表（二）岗位层级 E1( 59 .5 62 总工程师技术顾问工程总监总裁秘书行政主管薪酬、考核主管招聘、培训主管主任工程师主编集团主管会计股份主管会计日贷主管会计监事会审计专员资产运营部审计专员集团财务审计专员董事会文书专员董事会事务专员董事会旅游专员董事会网管董事会前台接待董事会司机总裁办事务秘书总裁办接待专员商务秘书法务专员系统程序员网络维护员薪酬福利专员绩效考核专员招聘培训专员技术中心助工党群、企业文化专员司机法务秘书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 集团公司各岗位薪酬定位表（三）岗位层级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客户供应商管理专员品牌管理专员市场管理专员招投标、采购专员市场调研与技术开发技术经济专员技术资料及申报专员技术中心工程技术员投资管理专员运营分析专员资产管理专员项目管理专员成本费用往来会计预算管理专员统计员关停并转企业会计税收策划与财务信息员信息专员兼证券事务代表证券基础管理专员股份电算化会计成本费用稽核会计股份会计项目申报员信息及档案资料管理员信贷员信贷员出纳财务秘书日贷事务专员日贷会计档案管理员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )

40 页 1010 浏览

立即下载

集团公司2008年薪酬方案

集团公司2008年薪酬方案

集团公司 2008 年薪酬方案为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任：总裁副主任：执行总裁成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》）四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表）七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。八、职务消费 1、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。十一、薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。　 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。（一）依法解除或终止劳动合同时；（二）公司认可的其他事由。十四、薪酬保密 1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进行核查。 4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。十五、本方案自发下之日起执行。十六、本方案由人力资源部门负责解释。附：《亿利资源集团公司岗位评估办法》《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》亿利资源集团公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。具体见下表：基本影响要素分值表级别代码收入（12 分）费用成本（ 7.2 分）质量（ 4.8 ）分级别内容分值 1级无直接的影响 0.5 2级关系到某个地区的局部收入 3级关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级关系到某几个区域或项目的收入 10 6级关系到全局的收入 12 1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本 1 2级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本 2.5 3级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 4.5 4级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本 6 5级关系到全局成本 7.2 1级对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级对某类作业质量负责 1.6 3级对质量的控制负责 2.2 4级对质量体系的一个方面负责 3 5级对质量体系的两个以上方面负责 4 6级对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。成长促进要素分值表成长促 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级进要素加分值无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献某个领域贡献子战略贡献多个子战略贡献整体战略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：投资决策、战略发展规划等。解决问题要素分值表复杂性（50%）分值创造性（50%）分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁）说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。责任范围要素分值表工作独立性（40%）分值工作内容广度（40%）分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%）四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。 2、层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。监督要素分值表层级类别（40%）分值人数（30%）分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码级别名称加分值 1级高级职称 3 2级中级职称 2 3级初级 1 下属专业素质（30%）五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。知识经验要素分值表级别分值 1 级—中专以下，初中以上知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。沟通要素分值表沟通频率（30%）分值沟通技巧（50%）分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%）部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位。环境条件及工作风险及要素分值表自然环境生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣级别代码级别内容分值 1级小（一般） 0.5 2级中（较大） 1.5 3级大（恶劣） 2 工作风险岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次教授级（A）分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 薪酬基本单元值(K) 3000 2000 备注 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 高工级（B） 1300 技术员级（E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 备注 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E）专员级（F） 1000 950 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G）技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次教授级（A）年绩效工资区间（元） 150000-300000 备注高工级（B） 30000-50000 工程师级（C） 5000-20000 助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次年绩效工资区间（元）总裁级（A）不包括总裁总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额岗位名称执行总裁常务副总裁集团教授技术副总裁交通费招待费差旅费通讯费办公费其它费用合计监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理工会主席运营总监集团高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任工程师党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任亿利资源集团公司管理岗位价值评估表所属部门：序号 1 岗位价值系统要素对企业的影响岗位名称：权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计沟通环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素权重分值基本影响 60% 24 成长促进复杂性创造性工作独立性工作内容的广度知识的广度人数下属素质层次类别知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率沟通技巧内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级子要素收入成本费用质量姓名：权重分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验行业经验 60% 40% 生理条件自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分确定评估得分薪酬委员会：直接上级：被测评人：亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一）岗位层级 A1（97-100） A2 （ 93.2- 96.9） A3 （ 89.4- 93.1） A4 （ 85.6- 89.3） A5 （ 81.8- 85.5） A6（78-81.7） B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) 执行总裁常务副总裁教授技术副总裁监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理工会主席运营总监高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理总裁办副主任资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任监事会主任专员 B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二）总工程师技术顾问工程总监总裁秘书行政主管薪酬、考核主管招聘、培训主管主任工程师主编集团主管会计股份主管会计日贷主管会计监事会审计专员资产运营部审计专员集团财务审计专员董事会文书专员董事会事务专员董事会旅游专员董事会网管董事会前台接待董事会司机总裁办事务秘书总裁办接待专员商务秘书法务专员系统程序员网络维护员薪酬福利专员绩效考核专员招聘培训专员技术中心助工党群、企业文化专员司机法务秘书 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8) 59.5- .1) 56.2- .4) 52.9- .1) 49.6- 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三）客户供应商管理专员品牌管理专员市场管理专员招投标、采购专员市场调研与技术开发技术经济专员技术资料及申报专员技术中心工程技术员投资管理专员运营分析专员资产管理专员项目管理专员成本费用往来会计预算管理专员统计员关停并转企业会计税收策划与财务信息员信息专员兼证券事务代表证券基础管理专员股份电算化会计成本费用稽核会计股份会计项目申报员信息及档案资料管理员信贷员信贷员出纳财务秘书日贷事务专员日贷会计档案管理员 .8) 46.3- .5) 43-46.2) 43.4- .3) 40.2- .4) 36.9- .1) 33.6- .8) 30.3- .5) 27-30.2) 26.5- .8) 23.6- .4) 20.7- .5) 17.8- .6) 14.9- .7) 12-14.8)

31 页 1189 浏览

立即下载

集团公司2008年薪酬方案doc

集团公司2008年薪酬方案doc

集团公司 2008 年薪酬方案为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任：总裁副主任：执行总裁成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》）四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表）七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。八、职务消费 1、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。十一、薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。　 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。（一）依法解除或终止劳动合同时；（二）公司认可的其他事由。十四、薪酬保密 1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进行核查。 4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。十五、本方案自发下之日起执行。十六、本方案由人力资源部门负责解释。附：《亿利资源集团公司岗位评估办法》《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》亿利资源集团公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。具体见下表：基本影响要素分值表级别代码收入（12 分）费用成本（ 7.2 分）质量（ 4.8 ）分级别内容分值 1级无直接的影响 0.5 2级关系到某个地区的局部收入 3级关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级关系到某几个区域或项目的收入 10 6级关系到全局的收入 12 1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本 1 2级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本 2.5 3级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 4.5 4级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本 6 5级关系到全局成本 7.2 1级对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级对某类作业质量负责 1.6 3级对质量的控制负责 2.2 4级对质量体系的一个方面负责 3 5级对质量体系的两个以上方面负责 4 6级对质量体系整体负责 2 4.5 4.8 2、成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。成长促进要素分值表成长促进要素加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献某个领域贡献子战略贡献多个子战略贡献整体战略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：投资决策、战略发展规划等。解决问题要素分值表复杂性（50%）分值创造性（50%）分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁）说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。责任范围要素分值表工作独立性（40%）分值工作内容广度（40%）分值 1 级-分工明确时刻受到控制 0.5 1 级：重复的简单劳动 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%）四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。 2、层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。监督要素分值表层级类别（40%）分值人数（30%）分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码级别名称加分值 1级高级职称 3 2级中级职称 2 3级初级 1 下属专业素质（30%）五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。知识经验要素分值表级别分值 1 级—中专以下，初中以上知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。沟通要素分值表沟通频率（30%）分值沟通技巧（50%）分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%）部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位。环境条件及工作风险及要素分值表自然环境生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣级别代码级别内容分值 1级小（一般） 0.5 2级中（较大） 1.5 3级大（恶劣） 2 工作风险岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次教授级（A）分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B） 2000 备注 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 工程师级 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 （C） D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 1300 技术员级（E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数薪酬基本单元值(K) 总裁级（A） A1（97-100） 13800 4.6 3000 不包括总裁 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 备注 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E）专员级（F） 1000 950 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 900 员级（G）技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次年绩效工资区间（元）教授级（A）高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次年绩效工资区间（元）总裁级（A）不包括总裁总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额岗位名称执行总裁常务副总裁集团教授技术副总裁监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理交通费招待费差旅费通讯费办公费其它费用合计工会主席运营总监集团高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任工程师党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任亿利资源集团公司管理岗位价值评估表所属部门：序号 1 岗位价值系统要素对企业的影响岗位名称：权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计沟通环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素权重分值基本影响 60% 24 成长促进复杂性创造性工作独立性工作内容的广度知识的广度人数下属素质层次类别知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率沟通技巧内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级子要素收入成本费用质量姓名：权重分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验行业经验 60% 40% 生理条件自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分确定评估得分薪酬委员会：直接上级：被测评人：亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一）岗位层级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执行总裁常务副总裁教授技术副总裁监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理工会主席运营总监高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理总裁办副主任资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任监事会主任专员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二）岗位层级 E1( 59 .5 62 总工程师技术顾问工程总监总裁秘书行政主管薪酬、考核主管招聘、培训主管主任工程师主编集团主管会计股份主管会计日贷主管会计监事会审计专员资产运营部审计专员集团财务审计专员董事会文书专员董事会事务专员董事会旅游专员董事会网管董事会前台接待董事会司机总裁办事务秘书总裁办接待专员商务秘书法务专员系统程序员网络维护员薪酬福利专员绩效考核专员招聘培训专员技术中心助工党群、企业文化专员司机法务秘书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三）岗位层级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客户供应商管理专员品牌管理专员市场管理专员招投标、采购专员市场调研与技术开发技术经济专员技术资料及申报专员技术中心工程技术员投资管理专员运营分析专员资产管理专员项目管理专员成本费用往来会计预算管理专员统计员关停并转企业会计税收策划与财务信息员信息专员兼证券事务代表证券基础管理专员股份电算化会计成本费用稽核会计股份会计项目申报员信息及档案资料管理员信贷员信贷员出纳财务秘书日贷事务专员日贷会计档案管理员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )

40 页 754 浏览

立即下载

集团公司薪酬方案（系统全面28页doc)

集团公司薪酬方案（系统全面28页doc)

集团公司 2008 年薪酬方案为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任：总裁副主任：执行总裁成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》）四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表 1－2） 3、按照《亿利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。 4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）五、薪酬组成 1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。 2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《绩效考核手册》），非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。 3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K），各个层级的 K 值不同，分别为有五层、七层 A、B、C、D、E、F、G，各个层级的 K 值，为 K1、K2……K6。 3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（具体系数 K 值见附表）七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表） 2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。八、职务消费 1、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。 2、职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。 3、依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。九、补贴及福利 1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元/月。 2、司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。 4、特殊人才津贴分为三档，一档为 1000 元/月以下，二档为 1000-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。 5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。 6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴 150 元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。 7、女工卫生费为 20 元/月。 8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。 10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。十、试用期薪酬 1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。 2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。 3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月；大学专科 760 元/ 月。十一、薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。 4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。十二、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按 30 天计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日。 2、下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付。 B、探亲假：工资按正常出勤支付。 C、婚假：工资按正常出勤支付。 D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。 E、丧假：工资按正常出勤支付。 F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。 G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。 H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。 I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）。　 J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利），根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行： (d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的 100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放； K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员（包括中层管理人员）如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后 15 天内一次性结清工资。（一）依法解除或终止劳动合同时；（二）公司认可的其他事由。十四、薪酬保密 1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。 3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进行核查。 4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除外。 5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。十五、本方案自发下之日起执行。十六、本方案由人力资源部门负责解释。附：《亿利资源集团公司岗位评估办法》《亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表》《各层级岗位基本薪酬评估系数表 1－2》《各层级岗位年绩效工资总额区间表 1－2》《亿利资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表 1－2》亿利资源集团公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3 责任范围；4 监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为 100 分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。一、对公司的影响（40%，40 分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2 分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 C、质量（20%，4.8 分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。具体见下表：基本影响要素分值表级别代码收入（12 分）费用成本（ 7.2 级别内容分值 1级无直接的影响 0.5 2级关系到某个地区的局部收入 3级关系到一个项目的局部或某个地区的收入 4级关系到某个区域或某个项目的收入 7 5级关系到某几个区域或项目的收入 10 6级关系到全局的收入 12 1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本 1 2 4.5 分）质量（ 4.8 ）分 2级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本 2.5 3级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 4.5 4级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本 6 5级关系到全局成本 7.2 1级对某类作业局部环节质理负责 0.8 2级对某类作业质量负责 1.6 3级对质量的控制负责 2.2 4级对质量体系的一个方面负责 3 5级对质量体系的两个以上方面负责 4 6级对质量体系整体负责 4.8 2、成长促进（40%，16 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。成长促进要素分值表成长促进要素加分值 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献某个领域贡献子战略贡献多个子战略贡献整体战略贡献 1 3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重 20%，20 分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1 级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2 级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3 级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5 级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级： 1 级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2 级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。 3 级—需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进。 4 级—需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。 5 级—需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如：投资决策、战略发展规划等。解决问题要素分值表复杂性（50%）分值创造性（50%）分值 1 级—问题已确定 1 1 级—按程序解决 1 2 级—问题需要一定的方法确定 4 2 级—按政策解决 3 3 级—问题需要深入研究确定 7 3 级—需要寻求解决的方法 6 4 级—问题判断有一定明确概率 9 4 级—需要进行预测判断 9 5 级—问题判断无明确的概率 10 5 级—需要进行风险决策 10 三、责任（权）范围（权重 10%,10 分）：指赋予本岗位职权的大小，履行职责进行沟通和工作联系的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。 1、工作独立性（40%）：根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下六个等级。 1 级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人） 2 级：间歇性受控制（质检、销售员） 3 级：根据指令性阶段受控制（行政人员） 4 级：按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师） 5 级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级） 6 级：按照战略目标工作（总裁级、教授级） 2、工作内容广度（40%）：根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。 1 级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人） 2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员） 3 级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工） 4 级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师） 5 级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理） 6 级：领导一个领域的工作（总监、高工） 7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授） 8 级：全面负责所有工作（总裁）说明： “方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。 “领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。 3、知识广度（20%，4 分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略管理、供应链管理等。责任范围要素分值表工作独立性（40%） 1 级-分工明确时刻受到控制分值 0.5 工作内容广度（40%） 1 级：重复的简单劳动分值 0.5 2 级：间歇性受控制 1 2 级：从事某一方面的单项工作 1 3 级：根据指令性阶段受控制 2 3 级：从事某一方面的几项工作 1.5 4 级：按照阶段性目标工作 2.5 4 级：从事某一方面的管理工作 2 5 级：按照原则工作以效果控制 3.5 5 级：从事两个以上方面的管理工作 2.5 6 级：领导一个领域的工作 4 6 级：领导一个领域的工作 3 7 级：领导两个以上领域的工作 3.5 8 级：全面负责所有工作 4 财务、营销、技术、制造、人力资源分值 1-每需要其中任意 2 项知识的岗位 0.5 2-每需要其中任意 3 项知识的岗位 1 3-每需要其中任意 4 项知识的岗位 1.5 4-每需要其中任意 5 项以上知识的岗位 2 知识广度（20%）四、监督（10%，10 分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素质三个二级要素。 1、人数（30%）：假设目前公司总人数为 200 人左右，人数等级分为五级，1 级 0—5 人，2 级 6—19 人、3 级 20—99 人、4 级 100—199 人、5 级 200 人以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。 2、层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为六级，7—总裁级、6—副总裁（教授）级、5—总监（高工）级、4—部门经理（工程师）级、3 —主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1—员级。 3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平分为三级。监督要素分值表层级类别（40%）分值人数（30%）分值 1—专员级（技术员） 0.6 1 级—9 人以下 0.7 2—主管（助工）级 1.2 2 级—10—29 人 1.2 3—部门经理（工程师）级 1.8 3 级—30—99 人 1.7 4—总监（高工）级 2.4 4 级—100—199 人 2.2 5—副总裁（教授）级 3.6 5 级—200 人以上 3 6—总裁级 4 级别代码级别名称加分值 1级高级职称 3 2级中级职称 2 3级初级 1 下属专业素质（30%）五、知识经验（权重 5%，5 分） 1、知识（40%，2 分）：指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。 2、经验（60%，3 分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经验知识分为职务经验（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。知识经验要素分值表级别分值 1 级—中专以下，初中以上知识（30%） 0.6 2 级—大专以上 1 3 级—本科以上 1.5 4 级—研究生以上 2 经验 60% 职务经验 60% 分值行业经验 40% 分值 1 级—1 年以内 0.6 1 级—1 年以内 0.4 2 级—1-2 年 0.9 2 级—1-2 年 0.6 3 经—2-3 年 1.2 3 经—2-3 年 0.8 4 级—3-4 年 1.5 4 级—3-4 年 1 5 级—4 年以上 1.8 5 级—4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%，10 分）：：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素。 1、沟通频率（30%）： 1 级—较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例如：保安、司机、生产工人、技术人员。 2 级—经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。 3 级—频繁：工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。 2、沟通技巧（50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等级，即 1—普通级、2—中级、3—高级。 1— 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。 2— 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。 3— 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。 3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级—部门内部沟通、2—部门间沟通、3—作为客户沟通、4—与客户（公共关系）沟通。沟通要素分值表沟通频率（30%）分值沟通技巧（50%）分值 1 级—较小 1 1—普通级 1 2 级—经常 2 2—中级 3 3 级—频繁 3 3—高级 5 内外因素（20%）部门内部沟通，本部门各岗位人员 1 部门间沟通，其他部门各岗位人员 1.4 作为客户沟通，与供应商相关外部关系 1.8 作为商家沟通，与客户或外部公共关系 2 七、环境风险（5%，5 分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。 1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称。 A：生理条件分为三个等级： 1 级—较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等。 2 级—正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。 3 级—较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。 B：自然环境分为三个等级 1 级—较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。 2 级—一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或间断的户工作，如销售员、司机等。 3 级—恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。 2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。 1 级--一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。 2 级--较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。 3 级—恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位。环境条件及工作风险及要素分值表自然环境生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣 1 级—较好 0.5 0.8 1 2 级—正常 1 1.2 1.5 3 级—较差 1.5 2 3 自然环境生理条件 1 级—较好 2 级—一般 3 级—恶劣级别代码级别内容分值 1级小（一般） 0.5 2级中（较大） 1.5 3级大（恶劣） 2 工作风险岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上《标准》和《说明》，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+“解决问题”分值+“责任（权）范围”分值+“监督”分值+“知识经验”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。技术岗位各层级基本薪酬评估系数表 1 岗位层次教授级（A）分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 A3（89.4-93.1） 13200 4.4 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 D1(71-74) 3640 2.8 薪酬基本单元值(K) 3000 高工级（B）工程师级 2000 1300 备注 D2(67.4-70.9) 3510 2.7 D3(63.8-67.3) 3380 2.6 D4(60.2-63.7) 3250 2.5 D5(56.6-60.1) 3120 2.4 D6(53-56.5) 2290 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 助理工程师级 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 （D） E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 （C）技术员级（E） 1000 950 管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表 2 岗位层次分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数 A1（97-100） 13800 4.6 A2（93.2-96.9） 13500 4.5 总裁级（A） A3（89.4-93.1） 13200 4.4 不包括总裁 A4（85.6-89.3） 12900 4.3 A5（81.8-85.5） 12600 4.2 A6（78-81.7） 12300 4.1 B1(86.5-89.4) 8000 4.0 B2(83.2-86.4) 7800 3.9 B3(79.9-83.1) 7600 3.8 B4(76.6-79.8) 7400 3.7 B5(73.3-76.5) 7200 3.6 B6(70-73.2) 7000 3.5 C1(72-74) 5100 3.4 C2(69.6-71.9) 4950 3.3 C3(67.2-69.5) 4800 3.2 C4(64.8-67.1) 4650 3.1 C5(62.4-64.7) 4500 3.0 C6(60-62.3) 4350 2.9 D1(71-74) 3220 2.8 D2(67.4-70.9) 3105 2.7 副经理级 D3(63.8-67.3) 2990 2.6 （D） D4(60.2-63.7) 2875 2.5 D5(56.6-60.1) 2760 2.4 D6(53-56.5) 2645 2.3 E1(59.5-62.1) 2200 2.2 E2(56.2-59.4) 2100 2.1 E3(52.9-56.1) 2000 2.0 薪酬基本单元值(K) 3000 总监级（B） 2000 经理级（C） 1500 1150 主管级（E） 1000 备注 E4(49.6-52.8) 1900 1.9 E5(46.3-49.5) 1800 1.8 E6(43-46.2) 1700 1.7 F1(43.4-46.3) 1520 1.6 F2(40.2-43.4) 1425 1.5 F3(36.9-40.1) 1330 1.4 F4(33.6-36.8) 1235 1.3 F5(30.3-33.5) 1140 1.2 F6(27-30.2) 1045 1.1 G1(26.5-28.8) 900 1.0 G2(23.6-26.4) 810 0.9 G3(20.7-23.5) 720 0.8 G4(17.8-20.6) 630 0.7 G5(14.9-17.7) 540 0.6 G6(12-14.8) 450 0.5 专员级（F） 950 900 员级（G）技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－1 岗位层次年绩效工资区间（元）教授级（A）高工级（B） 150000-300000 工程师级（C） 5000-20000 30000-50000 备注助理工程师（D） 3000-5000 技术员级（E） 2000-3000 管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间－2 岗位层次年绩效工资区间（元）总裁级（A）不包括总裁总监级（B） 150000-300000 经理级（C） 10000-30000 副经理级（D） 5000-10000 主管级（E） 3000-5000 专员级（F） 2000-3000 员级（G） 1500-2000 备注 30000-50000 亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额岗位名称执行总裁常务副总裁集团教授技术副总裁监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理工会主席运营总监交通费招待费差旅费通讯费办公费其它费用合计集团高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任工程师党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任亿利资源集团公司管理岗位价值评估表所属部门：序号 1 岗位价值系统要素对企业的影响岗位名称：权重 40% 分值 40 2 解决问题 20% 20 3 责任范围 10% 10 4 监督 10% 10 5 知识经验 5% 5 6 7 合计沟通环境风险 10% 5% 100% 10 5 100 系统子要素权重分值基本影响 60% 24 成长促进复杂性创造性工作独立性工作内容的广度知识的广度人数下属素质层次类别知识 40% 50% 50% 40% 16 10 10 4 40% 4 20% 30% 40% 30% 40% 2 3 4 3 2 经验 60% 3 沟通频率沟通技巧内外要素 30% 40% 30% 3 4 3 环境条件 60% 3 工作风险 40% 2 100 系统二级子要素收入成本费用质量姓名：权重分值 50% 30% 20% 12 7.2 4.8 16 10 10 4 4 职务经验行业经验 60% 40% 生理条件自然环境 50% 50% 2 3 4 3 2 1.8 1.2 3 4 3 1.5 1.5 2 100 自评得分 3 直接上级测评得分确定评估得分薪酬委员会：直接上级：亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一）岗位层级 A1 （ 97- 100 ） A2 （ 93.2- 96.9 ） A3 （ 89.4- 93.1 ） A4 （ 85.6- 89.3 ） A5 （ 81.8- 85.5 ） A6 （ 81.7 ） 78- 执行总裁常务副总裁教授技术副总裁监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理工会主席运营总监高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理总裁办副主任资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任监事会主任专员 B1(86.5-89.4) B2(83.2-86.4) B3(79.9-83.1) B4(76.6-79.8) B5(73.3-76.5) B6(70-73.2) C1(72-74) C2(69.6-71.9) C3(67.2-69.5) C4(64.8-67.1) C5(62.4-64.7) C6(60-62.3) D1(71-74) D2(67.4-70.9) D3(63.8-67.3) D4(60.2-63.7) D5(56.6-60.1) D6(53-56.5) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（二）岗位层级 E1( 59 .5 62 总工程师技术顾问工程总监总裁秘书行政主管薪酬、考核主管招聘、培训主管主任工程师主编集团主管会计股份主管会计日贷主管会计监事会审计专员资产运营部审计专员集团财务审计专员董事会文书专员董事会事务专员董事会旅游专员董事会网管董事会前台接待董事会司机总裁办事务秘书总裁办接待专员商务秘书法务专员系统程序员网络维护员薪酬福利专员绩效考核专员招聘培训专员技术中心助工党群、企业文化专员司机法务秘书 .1 ) E2( 56 .2 59 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 - 52 .8 ) E5( 46 .3 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 - 46 .3 ) F2( 40 .2 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 ) 亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（三）岗位层级 E1( 59 .5 62 .1 ) E2( 56 .2 59 客户供应商管理专员品牌管理专员市场管理专员招投标、采购专员市场调研与技术开发技术经济专员技术资料及申报专员技术中心工程技术员投资管理专员运营分析专员资产管理专员项目管理专员成本费用往来会计预算管理专员统计员关停并转企业会计税收策划与财务信息员信息专员兼证券事务代表证券基础管理专员股份电算化会计成本费用稽核会计股份会计项目申报员信息及档案资料管理员信贷员信贷员出纳财务秘书日贷事务专员日贷会计档案管理员 .4 ) E3( 52 .9 56 .1 ) E4( 49 .6 52 .8 ) E5( 46 .3 - 49 .5 ) E6( 43 46 .2 ) F1( 43 .4 46 .3 ) F2( 40 .2 - 43 .4 ) F3( 36 .9 40 .1 ) F4( 33 .6 36 .8 ) F5( 30 .3 33 .5 ) F6( 27 30 .2 ) G1( 26 .5 28 .8 ) G2( 23 .6 26 .4 ) G3( 20 .7 23 .5 ) G4( 17 .8 20 .6 ) G5( 14 .9 17 .7 ) G6( 12 14 .8 )

38 页 503 浏览

立即下载

鑫科集团薪酬管理制度

鑫科集团薪酬管理制度

鑫科集团薪酬管理制度北大纵横管理咨询公司二零零五年六月目录第一章总则..............................................................................................1 第二章薪酬总额的确定..........................................................................2 第三章薪酬体系......................................................................................3 第四章基本工资......................................................................................5 第五章岗位绩效工资..............................................................................7 第六章奖金..............................................................................................8 第七章福利............................................................................................10 第八章年薪制........................................................................................12 第九章岗位工资制................................................................................14 第十章提成工资制..............................................................................15 第十一章协议工资制............................................................................17 第十二章薪酬调整................................................................................18 第十三章其他........................................................................................20 第十四章附则........................................................................................22 附件 1：鑫科公司岗位分类表...............................................................23 第一章第一条总则目的和依据为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享鑫科集团公司（以下简称 “ 公司 ” ）发展所带来的收益，把员工个人绩效和企业整体绩效有效结合起来，促进员工价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进公司总体发展战略实现，根据中华人民共和国有关法律、法规，制定本设计方案。第二条适用范围本设计方案适用于公司全体员工。第三条薪酬分配依据薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能力和对公司的贡献计付薪酬。第四条薪酬分配原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。一、竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力；二、激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司绩效、个人绩效紧密结合，激发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会；三、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考核决定员工的最终收入；四、经济性原则：公司人力资源成本的增长应低于总利润的增长，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的利益，实现可持续发展。第二章第五条薪酬总额的确定薪酬总额包括公司管理部门薪酬总额和经营部门薪酬总额。第六条薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于公司经济效益增长速度，平均薪酬增长速度低于劳动生产率增长速度。第七条人力资源部根据整体的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况、薪酬总额，预测下一年度各岗级和档级的人数，以及各个岗级和档级的岗位工资标准基数，做出下一年度的薪酬预算草案。第八条薪酬预算草案经人力资源部与行政总监、执行总裁审议后，报总裁办公会审批执行。管理部门和各经营部门的薪酬总额分别按照如下的两条原则和程序分别制定。第九条管理部门薪酬总额主要与在岗人数、在岗人员的岗位级别及公司整体经营目标完成情况相关，每年年初人力资源部做出本年度的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批，人力资源部按审批通过后的人员薪酬总额执行。第十条各经营部门薪酬总额主要与本部门经营目标的实际完成情况相关，随经营效益的变化而变化。人力资源部依据各经营部门的经营目标拟定各经营部门的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批。第三章第十一条薪酬体系公司根据岗位评价结果建立不同的职系。根据公司的发展，将公司内的所有岗位分为管理总部和经营部门，分别在管理总部和经营部门内建立职系：管理总部：管理总部的岗位分为两大职系即管理职系和职能职系。其中管理职系包括集团总部各层次的管理岗位；职能职系包括集团总部的各类行政、后勤和职能岗位。经营部门：经营部门的岗位分为两大职系即管理职系和业务职系，管理职系包括经营部门内的各管理岗位，业务职系包括经营部门内实际开展业务的各类岗位（内含房地产、物流等部门的人员）。第十二条针对不同的岗位，公司采取以下四种薪酬体制：一、年薪制二、岗位工资制三、业务提成工资制四、协议工资制第十三条实行年薪制的范围是集团高层管理岗位和业务部门的领导岗位，其考核周期是月度和全年为周期，并发放相应的薪酬，以激励其为取得经营绩效而付出的努力。第十四条实行岗位绩效工资制的范围是管理总部中、基层管理人员、职能人员和特定经营部门（包括房地产事业部、物流事业部、 IT 事业部）的中层管理人员、基层管理人员、业务人员，其工作特征是以月度和年度为周期对岗位工作绩效进行评估，并发放相应的薪酬。岗位工资制采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值挂钩。并设立工资等级晋级通道，激励员工为取得岗位工作绩效而努力。第十五条实行业务提成工资制的员工为钢铁事业部的基层管理人员和业务员。第十六条员工薪酬的晋升通道为不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为不同的职系，员工可以通过不同的通道进行晋升。一、管理总部 1 ）管理职系：涵盖管理总部的中高层管理岗位、职能部门的一般管理岗位； 2 ）职能职系：涵盖职能部门的事务性岗位和行政后勤岗位；二、经营部门 1 ）管理职系：涵盖经营部门的中高层管理岗位和一般管理岗位； 2 ）业务职系：涵盖经营部门（钢铁事业部、物流事业部、房地产事业部、 IT 事业部）内承担业务的各岗位；公司内各职系内包含的岗位详见附件 1 ：鑫科公司岗位分类表。第四章第十七条基本工资基本工资是由固定岗位工资、年功工资和学历工资三部分组成。是薪酬结构中相对固定的部分。岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的，主要取决于岗位性质和工作内容，固定岗位工资是岗位工资中固定的一部分。年功工资是为了鼓励员工将企业作为自己的长久服务对象而设立的，主要取决于员工在公司中的服务年限。学历工资是公司为体现员工学历层次的不同而设立的薪酬元素，主要取决于员工的学历。基本工资的计算公式为：基本工资 =固定岗位工资 +年功工资 +学历工资第十八条岗位工资的确定岗位工资的确定，包含两个方面的因素：岗位价值体现和员工技能。通过职系分等体现岗位价值，通过等内分档体现员工技能的发展，实现一岗多薪。岗位工资的计算公式为：岗位工资 =岗位工资标准基数 ×岗位级别系数岗位工资标准基数：为确定公司内各岗位设定岗位工资而明确的标准基数；岗位级别系数：公司通过岗位评价和对同一个岗位内部薪档的划分，确定不同的岗位级别系数，岗位级别系数体现对岗位的评价和员工经验的积累。岗位工资的调整：岗位工资的调整原则是能上能下。公司按照员工工作业绩对其薪酬进行调整，在每年度初根据年度考核，由各部门和人力资源部提出薪酬调整建议（包括晋升和降低薪酬档级），报总裁或总裁办公会讨论，批准后由人力资源部执行薪酬调整。当员工岗位工资晋升至本职等最高档时即不再晋升，员工岗位标准工资降至本职等最低档时即不再降低。当员工岗位工资处于上述两种情况下，不能晋升或降低时，公司可以考虑根据员工的业绩完成情况对其岗位进行调整。第十九条固定岗位工资的确定固定岗位工资 =岗位工资 ×固定比例固定比例：根据对不同层次员工的奖惩力度和风险承受能力，确定岗位工资中固定部分的比例。第二十条年功工资的确定根据员工工作年限确定，体现员工的工作经验和服务年限对于公司的贡献。员工在本公司每工作一年增加年工资 8元，员工在其他公司的工作服务年数按 50% 折算。年功工资的计算公式：年功工资 =8× （本公司工作年数 + 其他公司工作年数 ×50% ）第二十一条学历工资的确定学历工资为公司对员工不同学历差别在薪酬方面的具体体现，不同学历层次对应不同的学历工资，详见下表：学历初中及以下金额标准（元/ 40 月）第二十二条高中及中专大专及同等学历本科及同等学历研究生及同等学历 60 100 160 300 基本工资的用途固定工资通常作为以下项目的计算基数：一、加班费；二、各种假别工资；三、其他。第五章第二十三条岗位绩效工资岗位绩效工资岗位绩效工资是对员工岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。岗位绩效工资与个人月度绩效考核结果，按月发放。第二十四条岗位绩效工资与岗位工资的关系岗位绩效工资是岗位工资中浮动的一部分。岗位工资的确定具体见第四章十八条第二十五条岗位绩效工资基数的计算岗位绩效工资 =岗位工资标 ×浮动比例浮动比例 =1— 固定比例固定比例见第四章十九条第二十六条考核对于岗位浮动工资的影响考核与薪酬直接相关。月度考核结果直接影响下一个月度的岗位绩效工资。考核结果表现为个人的岗位绩效工资的考核系数。考核系数的确定具体见《鑫科集团考核管理办法》第二十七条具体岗位绩效工资数额的确定月度实发岗位绩效工资 =岗位绩效工资 ×考核系数第六章第二十八条奖金奖金是公司对员工在一段时期内工作付出的阶段性奖励，主要体现为年度奖金。第二十九条年度奖金的确定年度奖金是公司为员工共享公司经营效益成果而设立的奖项，是根据公司整体业绩、各部门绩效状况和个人工作努力程度而核定发放的超值奖励部分。年度奖金基数为相应岗位的单月基本工资的 2倍。第三十条特殊奖金特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献而颁发的一种特别嘉奖。其目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展。特殊贡献奖金包括：一、总裁特别嘉奖员工在开拓业务等方面有较大的突破和创新，例如员工通过个人关系给公司带来大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一些实际困难等。由员工所在部门申报，经总裁审批后给予一次性奖励并计入考核档案。奖励额度为元至元不等。二、合理化建议奖对工作方法的效率化改进，或对公司的发展和管理提出建设性建议并被采纳，经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益的员工，经总裁或总裁办公会评审后给予一次性奖励元至并计入考核档案。奖励额度为元不等。三、伯乐奖为公司推荐急需人才，并经试用期后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工；或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由人力资源部报公司总裁或总裁办公会审批，给予奖励。奖励额度为元。公司高层领导和人力资源部的员工不参与此奖项。第七章第三十一条福利法定福利法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的四险一金，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和住房公积金，按国家政策规定统一缴纳。第三十二条公司普通福利主要指公司为员工提供的除工资与奖金之外的待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放的实物或过节费。劳保用品：免费为正式员工提供统一的工作服和洗理用品等必要的劳动保护用品。第三十三条公司特别福利目的：公司通过特别福利的提供，增强员工向心力、提高员工稳定率，引进高级人才；范围：公司内中、高层管理岗位； 1) 汽车福利：公司向员工提供购车优惠，员工首付购车金额的 30% ，公司代员工支付剩余 70% 的金额，同时员工与公司签订特定服务年限的长期劳动合同，当长期服务年限达到后，员工将拥有全部汽车产权的福利；具体操作：员工向公司人力资源部提出购车申请，人力资源部对购车人资格、购车价格、渠道等进行审核，审核通过后，提交总裁办公会，总裁办公会对购车方案进行审批；总裁办公会审批通过后，由人力资源部、财务部、购车员工签订相应的车款借贷合同和长期劳动合同，明确双方的权利、责任和义务；车辆购买后，相应的购车手续材料（包括发票、养路证等）封存于人力资源部，当达到长期劳动合同约定的服务年限后，购车员工向人力资源提出申请，总裁或总裁办公会对申请审批通过后，人力资源部将购车手续返还购车员工； 2) 房产福利：公司向员工提供购房优惠，员工支付购房金额的 30% ，公司代员工支付剩余 70% 的金额，同时员工与公司签订特定服务年限的长期劳动合同，当长期服务年限达到后，员工将拥有全部房产产权的福利；具体操作：员工向公司人力资源部提出购房申请，人力资源部对购房人资格、购房规格等进行审核，审核通过后，提交总裁办公会进行审批；总裁办公会审批通过后，由人力资源部、财务部、员工共同签订房款借贷合同和长期劳动合同，明确双方的权利、责任和义务；员工购房后，相应的购房手续材料（房屋产权等材料）封存于人力资源部，当达到长期劳动合同约定的服务年限后，购房员工向人力资源部提出申请，总裁办公会审批通过后，人力资源部将购房手续返还员工；第八章第三十四条年薪制适用范围年薪制适用于公司高层管理人员、经营部门的负责人。第三十五条工资结构标准年薪（年薪制收入） =基本年薪益年薪 +期权 +效 +福利月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发 /12× 月度考核系数第三十六条发放办法一、标准年薪的确定标准年薪参考外部市场薪酬水平和公司自身情况确定，明确标准年薪中基本年薪的比例、年度奖金预发放的比例等，并经总裁办公会审批通过。二、基本年薪和福利按月发放，不与考核结果挂钩基本年薪为标准年薪中的固定数额，不参与考核，每月定期发放。三、效益年薪预发放效益年薪预发是指公司根据高层管理人员、经营部门负责人的月度业绩完成情况在每个月提前预发的一部分薪酬，年底发放全部效益年薪时将预发部分扣除。效益年薪预发体现公司高层管理人员和业务部门负责人员的月度考核，具体计算为：效益年薪预发放 =标准年薪 ×预发放比例 × 月考核浮动系数四、效益年薪的年终结算效益年薪的年终结算与年度考核结果相挂钩。年终，公司根据高层管理人员和经营部门负责人的目标责任完成情况和整体经营效益情况计算效益年薪的浮动系数，按照考核得分计算实际年薪收入，然后补足效益年薪差额，于次年元月发放。效益年薪的浮动系数的具体计算参见《鑫科公司考核管理办法》。实际效益年薪 =标准效益年薪 ×考核系数实发效益年薪 =实际效益年薪－每月效益年薪预发第三十七条期权为激励高级人才长期服务于公司，公司在对于优秀人才实施长期的期权激励。员工期权的获得和相关规定参见《鑫科集团股份制改造方案》。第三十八条风险抵押金为了加强高层管理人员的风险管理和持续经营意识，效益薪金在根据考核指标完成情况计算出具体额度后， 90% 随考核周期发放， 10% 存入公司专门开立的风险抵押金账户。风险抵押周期为 1年，高管人员可以取走到期部分，同时相应给予同期银行利率相当的利息补偿，而其余部分继续保留在账户中。如果在风险抵押期间出现以下情况造成经营不善亏损或效益严重下滑，则要视情况从该账户中扣除部分或全部风险抵押金。一、重大决策出现较大失误，给公司造成重大损失；二、承担的重要工作没有如期保质保量完成，严重影响公司整体战略目标的实现；三、擅自离职并带走重要资源，给公司带来一定损失；四、严重违返公司管理制度和规定，或违反国家的法律法规，致使在任期间或离任后，出现重大责任事故。第九章第三十九条岗位工资制适用范围岗位工资制适用于公司内除高层管理人员、经营部门负责人、钢铁事业部基层管理人员和业务员之外的其它人员，包括管理总部的中层管理人员、基层管理人员、行政职能职系人员、经营部门（房地产事业部、物流事业部、 IT 事业部）的基层管理人员和业务职系人员。第四十条工资结构工资收入 =基本工资 +岗位绩效工资 +年度奖金 +福利第四十一条基本工资基本工资的确定具体参见第三章规定，基本工资按月发放；第四十二条岗位绩效工资岗位绩效工资的确定具体参见第四章规定，岗位绩效工资按月发放；第四十三条年度奖金年度奖金的确定参见第五章规定，年度奖金发放为每年一次，发放时间为每年年末。第四十四条福利福利发放具体参见第六章规定执行。第十章第四十五条提成工资制适用范围提成工资制适用范围钢铁事业部业务员和基层管理人员。第四十六条薪酬结构年度收入整体构成 =基本工资 +业务提成 +福利月度收入构成 =基本工资 +岗位绩效工资 +福利岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免销售人员月度收入过低，减少销售人员的流动性。年底发放业务提成时，需将岗位绩效工资将从销售提成中扣除。基本工资按本制度第四章规定确定，并于每月发放。第四十七条岗位绩效工资公司每年年初根据年度经营计划确定钢铁事业相应人员的年度最终销售目标和月度销售目标，月度考核根据实际销售情况和销售目标确定考核系数和岗位绩效工资，具体参见本制度第五章规定和《鑫科集团考核管理办法》。第四十八条业务提成数额的确定当年业务提成数额 = 销售提成－应计费用年末发放业务提成时需将提前预支的岗位绩效工资扣除第四十九条销售提成（ 1）销售利润的提成销售利润提成是根据年度销售利润额目标的完成情况采取超额累进方式计算提成。销售利润的具体提成比例见下表：利润提成比例实现利润额提成比例 xx1 万 [xx1 ， xx2 元以下 ﴿ 0 [xx3 ， xx4 [xx2 ，xx3 ﴿ A1% ﴿ % xx4 以上 % % 利润额提成基数和提成比例由公司和相关人员在年初确定。销售利润提成提成比例 = ∑ 实现销售利润额 × 分段（ 2）销售额的提成销售额提成是根据年度销售额目标的完成情况进行提成。销售的具体提成比例见下表：销售提成比例业务目标完成率提成比例 60% 以下 0 [60% ， 1 [100% ，150% [150% ， 20 00% ﴿ ﴿ 0% ﴿ B1% % 200% 以 % 上 % 其中：销售目标完成率 =当期实现销售回款额 /当期销售目标销售回款额目标和提成比例由公司和相关人员在年初确定。（ 3）销售提成的计算销售提成 =销售利润提成 +销售利润提成 × （ ∑ 业务目标完成率 × 提成比例）第五十条应计费用应计费用包含两个部分的费用：销售费用和资金占用费用销售费用＝业务员出差费用＋客户费用业务员出差期间发生的所有费用（包括通讯费、交通费、食宿费、应酬费及送礼等）均由业务员个人负责。客户费用包括售前、售中和售后发生的相关费用。资金占用费用是按照销售合同在到期日应该回款而没有回款而产生的费用，其具体计算为：资金占用费用 =∑ 逾期销售合同款 × 逾期时间 × 逾期利息逾期利息由公司和相关人员在年初时确定。第五十一条提成发放结算和发放时间：提成结算和发放时间为每年年终。提成发放的具体金额费用 — =销售提成 — 应计 ∑ 每月岗位绩效工资第五十二条销售人员正常离开公司的，其在职期间的提成奖金应按本办法计发。第十一章第五十三条协议工资制适用范围协议工资制适用于公司引进的特殊人才。公司引进的特殊人才包括：对公司有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘高级专业人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，增强公司的人力资源能力，特殊人才的引进以外部招聘为主，依据公司经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第五十四条确定与发放协议工资以市场价格为基础，由双方谈判灵活签订雇佣合同。公司引进特殊人才与公司签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。公司引进特殊人才的协议工资的水平经直接上级提出建议，总裁审批后实施，对特殊引进人才的工资水平实行保密管理。第五十五条特殊引进人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：一、考核总分低于预定标准；二、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第十二章第五十六条薪酬调整公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。第五十七条一、整体调整薪酬整体调整是通过改变公司薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整，所涉及的内容包括岗位工资、绩效奖金等。二、薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部市场薪酬水平确定。三、薪酬调整由人力资源部提出计划，上报总裁或总裁办公会讨论决定，通过后于下一年度执行。第五十八条个别调整薪酬的个别调整根据员工个人年度考核结果、岗位变动等情况决定。第五十九条一、调薪原则当员工的薪酬达到所处职等的薪档上限时，需要考虑通过岗位的晋升来实现该员工的薪酬晋级。由人力资源部综合审核，确认员工在达到晋级资格的同时也具备新岗位任职资格和能力时，提出晋升建议，经总裁批准后晋升；当员工达到降级降职标准，由人力资源部提出降级降职建议，报总裁审批执行。二、员工升职后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资，则员工岗位工资确定为在新职等中与原岗位工资持平的薪档，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。三、员工平调后，则执行与原岗位工资水平相持平的薪档，若原岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资则按照新职位所在的职系职等对应的岗位工资最高档起薪，若原岗位工资低于新职位所在职系职等的最低档岗位工资则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。四、员工降职后，若原来的岗位工资高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资，则按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最高档起薪。若低于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资，则按对应级别岗位工资下调一档起薪。五、职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的级别和薪酬水平，在新职系中晋升、晋级。第六十条对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调等），年度效益奖分时间段计算（以天为单位）。第六十一条一、根据考核结果调整。个人年度综合绩效考核评定等级为 “ 优 ” 的员工，次年度工资等级上浮一级。对已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调。二、个人年度综合绩效考核评定等级未达到 “ 基本合格 ” 的员工，次年度工资等级下调一级，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。第十三章第六十二条一、其他试用期工资标准试用期员工工资按照同类岗位级别最低档工资的 70% 发放。二、试用期员工不参与绩效考核，原则上没有绩效奖金。试用期满合格转正后发放全额工资，参加绩效考核。第六十三条副职人员的工资标准当公司内部设立副职岗位时，副职岗位的职级与相应的正职相同，而副职的岗位工资的等级较正职低一个职档。第六十四条一、加班工资公司不提倡加班，但根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，由部门经理申请，人力资源部核实，总裁批准后可发放其加班工资。每月按个标准工作日计算，计算基数为固定工资。 1、公休日加班公休日加班工资 =[ 基本工资 / 标准工作日数 ]× 加班天数 2、法定节假日加班法定节假日加班工资 =[ 基本工资 / 标准工作日数 ]× 加班天数二、每人每月加班工资最高限额不超过元，超过者按第六十五条元计算。病事假期间工资发放标准经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除，计算基数为固定工资。病、事假工资扣除 = 请假天数 ×[ 基本工资 / 标准工作日数 ] 第六十六条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：一、个人工资所得税二、社会保险、住房公积金等个人负担部分三、缺勤扣除额四、其他规定的事项第六十七条离职人员薪酬管理对于离职人员的薪酬，公司按照国家相关劳动法规和政策发放截至离职日的员工工资，取消相应的年度奖金；第六十八条一、发薪日期月固定工资于每月日发放，遇节假日顺延；二、月绩效奖金于每月度结束后日内发放；三、年度奖金于次年月日内发放；第十四章第六十九条附则本制度由人力资源部负责解释。第七十条本制度的实施与修订等相关事宜，经公司总裁办公会讨论通过后，由人力资源部负责执行。第七十一条本制度自发布之日起生效执行，与本制度相抵触的其他规定和办法同时废止。附件 1：鑫科公司岗位分类表管理总部的岗位分类表类别高层管理岗位工资体制年薪制岗位中层管理岗位工资制岗位名称总裁、执行总裁、财务总监、营销总监、产业总监、行政总监、审计总监、总裁助理总裁办主任、人力资源部部长、战略发展研究部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、金融事业部总经理、总裁项目秘书、财务中心总基层管理岗位岗位经理助理、投资事业部项目经工资理、担保公司经理、资金部经制理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理企划主管、法务员、总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主管、战略行政职能岗位岗位发展研究部文员、审计监察工资员、资金会计、总裁办专职督制察、总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机、总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工经营部门岗位分类表类别部门钢铁事业部职系中层管理岗位基层管理岗位业务岗位物流事业部中层管理岗位基层管理岗位业务岗位工资体制岗位名称年薪制钢铁事业部总经理提成工资制钢铁事业部总经理助理、钢铁事业部销售部经理提成工资制钢铁事业部业务员、钢铁事业部核算员、钢铁事业部销售部经理助理年薪制物流事业部总经理岗位工资制物流事业部总经理助理、物流事业部储运经理岗位工资制物长事工汽度运流、业、吊、经事业部核算员计量工、司索部储运经理助仓管员、龙门司机、司机维修工、物流理助理、工理吊、事计、、司车业量物切机队部班流割、调储房地产事业部中层管理岗位基层管理岗位业务岗位 IT 事业部中层管理岗位基层管理岗位业务岗位年薪制房地产事业部总经理岗位工资制前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理岗位工资制工程主管、土建工程主管、材料主管、地产部销售员、房地产事业部部内勤年薪制 IT 事业部总经理、 IT 事业部研发经理、 IT 事业部销售经理岗位工资制 IT 部项目经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部经理、高级程序员岗位工资制程序员、软件工程师、网络管理员、美工附件 2：基本工资中岗位工资与岗位绩效工资的固定 /浮动比例职系职等固定比例浮动比例高层管理 50% 50% 中层管理 60% 40% 基层管理 70% 30% 行政职系 80% 20% 业务职系 80% 20% 管理职系说明：岗位级别或职系等级越高，浮动比例越大。

34 页 547 浏览

立即下载

酿酒公司薪酬管理制度

酿酒公司薪酬管理制度

酿酒公司薪酬管理制度薪资制度说明事项： 1．为了最大限度地调动广大员工的工作积极性，充分体现“奖勤罚懒”、“多劳多得”的分配原则，不断促进公司的发展，特制定本制度。 2．本公司员工薪酬体系由薪资类、奖金类、其他补贴类和福利保险类等四大类构成，具体如下： 2．1．薪资类——《薪资管理制度》：即员工的月薪资收入，具体包括：职位薪资、职务津贴(包含福利补贴部分，如：住房补贴、误餐补贴、物价补贴)、年功津贴、全勤奖。 2．2．奖金类——分《销售部提成奖励办法》和《员工奖励办法（办公行政后勤）》，详见补充件。 2．3．其他补贴类——分《销售部差旅、通讯、公务费管理制度》和《办公、行政后勤差旅、通讯、公务费管理制度》。 2．4．福利保险类——《员工福利保险制度》：即员工的福利待遇，具体包括：福利补贴（包含在职务津贴中）、社会保险以及医疗保险。 3．员工薪酬的取得依贡献的大小、岗位的变化而变化，并根据公司的经营状况进行适当调整。 4．本制度体系自总经理签发批准后生效，过去的制度条款有与本体系相抵触的按本体系条款执行。 XX 酿酒有限公司总经理：二 00 三年月日薪资管理制度 1．目的 1．1．明确不同级别员工的薪资标准，规范入职定薪与在职加薪的幅度。 1．2．与其他管理制度、绩效考核相匹配，使薪资弹性加大，体现员工主观能力意愿。 1．3．建立对内公平与科学、对外富有竞争的薪资体系，确保员工的素质和凝聚，以适应公司经营发展的需要。 2．范围：适合公司实行月薪资制的员工。 3．薪资形式与内容 3．1．形式：以工作完成的标准量为主要考核结果，实行每月相对固定的薪资。 3．2．薪资内容（项目）及诠释 3．2．1．员工薪资=职位薪资+职务津贴+满勤奖+年功津贴 3．2．2．职位薪资（基本薪资）：客观反映组织中某固定职责岗位的价值。 3．2．3．职务津贴：相对同一薪等职位而言，各担负的职责之额外补给（贡献大小，能力系数以及享受的福利补贴部分等），试用期人员不予享受。 3．2．4．满勤奖：指员工参加公司正常考勤（即行政考勤）后出满勤应得的奖励 ,其中：销售人员回公司（总部）参加正常行政考勤后方可享受，如回公司或离开公司当月参加正常考勤不足一月的按实际参加天数折算（即满勤奖除以该月应出勤天数后乘以实际参加天数计算，缺勤的按《请假支薪表》执行），未参加正常行政考勤时即不予享受；分公司或办事处人员，执行正常行政考勤的则享受（缺勤的按《请假支薪表》执行），未执行正常行政考勤的则不予享受。 3．2．5．年功津贴：员工在公司每服务满一年（以转正之月起算）则在对应标准内加一次，以体现员工对公司的忠诚度和贡献度。 4．员工职（岗）位类别与薪资级别 4．1．员工类别与职位等级对照（见附表一） 4．2．职位等级条件说明 4．2．1．同“等”的职位均分为三类岗位，指在相同职位下，由于部门不同，职位的岗位责任有不同。为区分同等职位不同部门工作质与量而在职务津贴上相应划为 A 、B、C 三类。 4．2．2．认定上采用：以行管类，业务类在同一等上比辅助类略高，技术类在中下等次上比管理类、业务类略高的原则（三类分级的具体规定见附表二）。 5．职位薪资、职务津贴 5．1．职位等级与职位薪资构成对照（见附表三）。 5．2．职位薪资按职责定性划分九等（个人能力因素在招聘入职时考虑），其薪资相对固定。 5．3．职务津贴主要也是职位薪资的一种客观反映，是对职位薪资的补充，同时用来做为晋级的鼓励。各等职务津贴的每类共划分为八级，原则上转正后员工的职务津贴从该职等类的第八级（即最低级）起计。 5．4．各职等类职务津贴级差（见附表四）。 6．满勤奖：每人、每月按 50 元标准计发。 7．新进员工的定薪管理 7．1．招聘任何职位的新进员工时，可从附表二中查出相应职位薪资，据此核发；试用期内的员工职务津贴不予享受；试用合格转正后职务津贴原则上从第八级起计；特别优秀者，如学历、工作经验、实际操作能力高于本职位要求，可按规定从第八级以上起计；若学历、工作经验、实际操作能力略低于职位而有必要招入的其试用期薪资可从其下一等级起计。 7．2．新进员工的试用期限职级试用期一--三等四--六等七--九等三个月二个月一个月注：具体计算按《人事管理制度》的规定执行。 7. 3.对表现突出者，可提前结束试用期，但需部门提出申请，人力资源部审核，报总经理批准。 7. 4.试用期限满的以人力资源部发出的通知为准，由各部门签署试用期限结果意见，回复人力资源部核准。 7. 5.人力资源部根据考核结果核定其正式录入后的职务津贴等级。 7．5．1．考核结果合格的可定八或七级； 7．5．2．考核结果优秀的可定七或六级； 7．5．3．非常突出要晋升多级的，其所在部门必须列出其三大突出优点和理由，由人力资源部再次考核，报公司批准。 8．薪酬体系调整 8．1．对现行薪酬体系或各分类制度、体系与制度中有关条款或数据进行必要的修改与调整，以适应新环境需要的薪资即称为薪酬体系调整，其所涉及的对象为整体现状，非因个人或少数人员而发生（人事异动除外）。 8．2．薪酬体系调整一年一次，根据公司在上一个会计年度的经营状况及人力资源市场薪位，对各类薪酬组成部分进行适当调整。每年三月份为薪酬体系调整期，三月一日实行新的薪酬体系方案。 8．3．年度统一个人薪资调整内容：晋升职等、晋升职级、增加年功津贴、人事异动（少数因表现突出进行的晋升或其它原因的降免，可在平时自然进行）。 8．4．薪酬体系调整的依据 8．4．1．现行体系或制度中，确实存在部分或全部内容修改之必要。 8．4．2．国家和当地宏观薪资收入水平和物价总水平的变动情况。 8．4．3．人力资源部每年八月至十二月对以下区域进行调查，所得结果的综合分析。 8．4．3．1．厦门市与本公司性质相关或相近的股份公司（含外资、集体、民营等）之薪资水准。 8．4．3．2．各生产基地、办事处与本公司性质相关或相近的股份公司（含外资、集体、民营等）之薪资水准。 8. 4. 3. 3.本公司主要管理人员，技术人员来源地的人才市场的人力资源供需状况与薪资水准。 8．5．薪酬数额的调整，即对薪酬体系各分类标准额度的调整，其相对应的标准要作比例调整。比例系数须经公司决策层审核通过。 8．6．薪酬数额的调整，除少数等级或职位或个人经讨论认为不予调整的对象外，其余对应到个人的比例调整均由人力资源部进行，报公司批准。 9．晋升与晋级管理 9．1．晋升是指经考核后，职位（务）升一等，晋级是经考核后职务津贴在同职等内升一级。晋升职等时，其职务津贴考查期（一个月）内按试用期处理（不予享受），考查合格的按 7. 5. 的规定处理。 9．2．晋升与晋级均依据绩效考核、目标完成以及年终考核进行。其具体操作方法纳入公司考核体系。 9．3．晋升须经严格的专门考核。其全部薪资予以上调，晋级是动态鼓励形式，以绩效考核为基础，能升能降，具体操作方法见有关绩效考核的管理制度。 9．4．晋级可分为：试用期定（晋）级、年终晋级、特别晋级。 9．4．1．试用期定（晋）级依据人力资源部组织的专门考核结果进行。 9．4．2．年终依据各月绩效考核成绩，由部门或人力资源部提拟表现突出者做候选人，并组织专门的晋级评估，评估合格后，按规定的批准权限报批。 9．4．3．特别晋级根据平时绩效考核成绩，对表现特别优秀的业务能力，重大技术，行政贡献或其他特别贡献者，由部门或人力资源部提拟，组织专门考评，按批准权限报批。 9．5．特别晋级与年终晋级的幅度原则上为一级，但根据具体考评的结果，可以结合当时实际做调整，报总经理批准。 10．人事异动加（减）薪资管理 10．1．人事异动分职位调迁、职务晋升、职务降免三种形式。其中调迁与晋升（或降免）可单独或同时发生。同时发生时，以后者为核发薪资依据。其运作程序与管理方法见《员工录用、异动及离职管理办法》。 10．2．发生晋升时，按《员工录用、异动及离职管理办法》的规定时间在新职位上试用。试用期内薪资按 9. 1.项执行；试用期满并经考核合格后，可按新职位的薪资标准进行定薪；考核不合格者退回原单位或予以辞退。 10．3．职位降免后按新职位重新核算薪资，其职务津贴按同一职级对应，但重新核定的薪资总额不得高于原职薪资。 10．4．当公司业务或发展需要而进行组织架构调整时，若员工的职位、职责未发生根本变化，仅其职称变更时，则该员工薪资中的任何项目均不改变；但若新进员工担当此职位时，则按相应对套处理；相反，若职位与职责范围发生本质变化时，则按变化后的职位相应对套。 10．5．当两种不同类别的职称集于同一人员时：高职兼低职时，不予补偿薪资；低职代理高职，薪资标准不变，其职务津贴临时上调一至二级，兼职终止时取消临时上调的职务津贴；平行之间兼职的，薪资在同职等上，其职务津贴临时上调一级，兼职终止时，取消临时上调的职务津贴。 10．6．人事异动发生在当月 10 日前（含 10 日），其异动后的薪资从当月 1 日起计，发生在 10 日后，其异动后的薪资从下月 1 日起计。 10．7．为鼓励员工充实自我、提升自我，凡通过各种渠道参加自学培训并取得良好效果的，将作为晋升、晋级的重要依据。 11. 薪资发放办法及管理 11.1. 由行政管理中心提供考勤表、薪资标准和奖罚、扣款依据。 11.2. 财务管理中心制表和计算代扣代缴个人所得税及应由员工个人承担的养老、医疗、失业及工伤保险（附件一）。 11.3. 人力资源部审核，总经理审批。 11.4. 出纳办理存款手续，员工凭银行储蓄卡上帐、支取。 11.5. 员工应在一月内按程序查询上月薪资（薪资标准、计算及奖惩、扣款询问行政管理中心，代扣代缴询问财务管理中心。）。 11.6. 每月 10 日为员工薪资发放日（节假日顺延或提前）。 11.7. 公司以银行储蓄卡或银行存单的形式支付上月薪资。除另有规定外，人力资源部将直接从员工薪资中扣除缺勤等应扣款项，扣款办法见《员工考勤办法》。 11.8．人力资源部将每位员工的薪资项目与数额打印成条状交给部门负责人，再由部门负责人逐级下发，确保各部门对所属员工的绩效存照和监督。 11.9.员工对自己的薪资项目与数额有任何异议时，必须先通过直接上司逐级咨询，若部门负责人尚不能解释或解释不为员工接受时，可统一由部门负责人到人力资源部征求结论。未按上述程序执行者，人力资源部将不予答复。 12. 本制度之操作管理 12.1. 人力资源部每月 25 日将各部门试用期满人员名单与表格送交各部门；各部门填妥并经主管签署后于次月 1 日交回人力资源部核准，逾期按下月回复处理，并视同试用期自然延长。 12.2. 人事异动按审批权限批准后，以人力资源部发出《人事异动通知单》为准；未经核准发生的异动无效，不予调整薪资，并追究主管人员责任。 12.3. 当员工要求离职时，应提前（至少一周）按要求申请，并按实际工作日予以核算。 12.4. 当有被辞退的员工，自被通知之日起，应做好相应的交接工作，具体见《员工录用、异动及离职管理办法》。其当月薪资按实际工作日计付。 12.5. 当有被解雇的员工，公司即时通知，即时处理。当月薪资按实际工作日计算。 12.6. 以上 12.3-12.5 离职的员工，在其办理离职手续一个月后由公司将结算的薪资及其它收入划入其存款帐户或通知领款。 12.8. 员工总收入应包括：职位薪资、职务津贴（含福利补贴）、满勤奖、年功津贴、其他补贴、奖金及其他奖励、福利保险等，罚款扣款予以扣除。 12.9．计算结果四舍五入至人民币元。 13. 考核办法 13.1. 以当月 1 日至最后一日为考核期，新进公司的员工从报到日计算至当月底，离职人员从当月 1 日计算至离职日。 13.2. 每月按实际应出勤天数计算，属公司统一安排的上班不计加班，统一安排的休假不计缺勤。 13.3. 请假须扣发薪资的，按职位薪资、职务津贴、年功津贴合计数除以当月应出勤天数，再除以 7.5，乘以小时数，再乘以倍数计算；但病事假超过三天(含三天)的其职务津贴减半发放，超过五天(含五天)的职务津贴予以取消。 13.4. 对于新进员工，其第一个月不足天数的扣减薪资的，按职位薪资数除以当月实际应出勤天数计算。 13.5. 迟到、早退、离岗 15 分钟以内每次罚款 5 元，15-30 分钟按事假半天计算，超过 30 分钟按旷工半天计算。 13.6. 满勤奖按《请假支薪表》中的规定执行，其中一次事假、病假不满一天的累计计算，一次旷工不满半天的累计计算，不包括迟到、早退、离岗超过时间视同事假、旷工计算的部分。 13.8. 单项奖励或惩罚按奖惩制度和考核办法执行。 14.薪资管理制度 14.1. 员工间相互打听、通报薪资情况的按《档案管理及保密制度》执行。 14.2. 员工认为薪资标准、计算、扣款等有误或有关部门有失公正的应向总经理或行政管理中心投诉，不得同有关经办人员无理取闹，不得借故消极怠工或不协助其他部门、员工的工作，否则视情节加重处分。 15.分公司（办事处）薪资管理 15.1. 分公司（办事处）当地聘用员工薪资标准依据下述两条进行综合参考决定： 15.1.1．依照公司现行的《薪酬管理制度》规定，在其本人职（岗）位上相对照薪资构成中的“职位薪资”等级下浮一级，如分公司职位为课长的员工其“职位薪资” 等级按现行制度应为五等，下浮一级则相应为六等，以此类推；其它不变。 15.1.2．依据分公司（办事处）当地与本公司性质相关或相近的股份公司（含外资、集体、民营）之薪资水准。 15.2. 从厦门公司总部派驻分公司（办事处）的员工其薪资标准按总部标准处理。 16.本制度修改及解释 16.1. 本制度涉及到招聘、入职、在职、离职等制度以及相关管理制度，具体解释由有关制度规定。 16.2. 本制度拟在每年三月修订一次。 16.3. 本制度从二 00 三年三月一日起执行，过去的薪资管理制度即行废止。 16.4. 销售人员实行销售提成时，具体实施办法详见《销售部提成奖励办法》。 16.5. 本制度的解释权归人力资源部。 XX 酿酒有限公司　　　　　行政管理中心二零零三年三月一日附表一：员工类别与职位等级对照表职等薪级行管人员类一 A类总经理等 A类二等 B类 C类技术人员类副总经理、业务人员类辅助人员类操作人员类市场总监品牌总监产品总监、财务总监行政总监、设计总监特师设计经理、企划 A类经理、总经理助销售经理理三等生产经理、财务 B类经理精品经理 C类其他经理高师级设计副理、企划 A类副理、品牌助理授权经理、服务经理销售副理、大区高级培训师、律经理、市场助理师生产副理、产品四等 B类助理、财务副理、财务助理、精品副理 C类 A类五等 B类其他副经理、行政助理师级设计课长、企划授权副理、服务副理销售课长课长法务员生产课长、财务课长、精品课长授权课长、区域 C类高级秘书、高级其他课长培训专员、经理、服务课长 A类六等 B类 C类设计副课、企划副课助理设计师生产副课、财务高级设计员、副课、精品副课其他助师其他副课长高级技术员、中级设计员销售副课法务专员稽查、审计、程序员、秘书、出授权副课、销售主任服务副课纳仓管专员、驾驶员高级文员、法 A类七高级管理员等中级技术员、设计员销售代表务、企划、投资、审计员、出纳员 B类电脑管理、采技术员仓管购、信息、文员、统计员、八等 A类管理员技工总台、电脑录入保安、厨师、员九等清洁工、操作 A类工、厨工注：技术人员未从事相应专业的按实际从事专业的任职资格套级。附表三：职位等级与薪资构成对照表（单位：元）职等月标准收入职位薪资职务津贴（含福利补贴）年功津贴満勤奖一等总经理 7050 以上 6000 A类 500-4000 A类 400-2500 B类 300-2400 4050 以上 C类 200-2300 3000 以上 A类 250-1650 B类 200-1600 2900 以上 C类 150-1550 2200 以上 A类 200-1250 B类 150-1200 2100 以上 C类 100-1150 1500 以上 A类 150-850 B类 100-800 1400 以上 C类 50-750 1150 以上 A类 100-800 B类 50-750 1050 以上 C类 30-730 七等高级管理员 750 以上 A类 50-400 B类 30-380 八等 630 以上 500 A类 30-380 九等 600 550 4250 以上二等副总、总监 4150 以上三等经理级 2950 以上四等副经理 2150 以上五等课长级 1450 以上六等副课长 1100 以上 3500 2500 1800 1200 900 级差 500 共八级级差 300 共八级级差 200 共八级级差 150 共八级级差 100 共八级级差 100 共八级级差 50 600 730 以上共八级级差 50 共八级每服务満一年加 200 50 每服务満一年加 100 50 每服务満一年加 75 50 每服务満一年加 75 50 每服务満一年加 50 50 每服务満一年加 50 50 每服务満一年加 25 50 每服务満一年加 25 50 / 50 附表四：各职等类职务津贴级差表（单位：元）职务津贴等级级差一等二等三等四等五等六等七等八等 500 300 200 150 100 100 50 50 九等 A 类 B 类 C 类 1级 4000 2500 1650 1250 850 800 400 380 2级 3500 2200 1450 1100 750 700 350 330 3级 3000 1900 1250 950 650 600 300 280 4级 2500 1600 1050 800 550 500 250 230 5级 2000 1300 850 650 450 400 200 180 6级 1500 1000 650 500 350 300 150 130 7级 1000 700 450 350 250 200 100 80 8级 500 400 250 200 150 100 50 30 1级 2400 1600 1200 800 750 380 2级 2100 1400 1050 700 650 330 3级 1800 1200 900 600 550 280 4级 1500 1000 750 500 450 230 5级 1200 800 600 400 350 180 6级 900 600 450 300 250 130 7级 600 400 300 200 150 80 8级 300 200 150 100 50 30 1级 2300 1550 1150 750 730 2级 2000 1350 1000 650 630 3级 1700 1150 850 550 530 4级 1400 950 700 450 430 5级 1100 750 550 350 330 6级 800 550 400 250 230 7级 500 350 250 150 130 8级 200 150 100 50 30 销售部差旅、通讯、公务费管理制度 1．目的：为节约开支，规范管理，制定本制度。 2．名词解释：本制度所述 ABCD 四类地区分别为（具体地区划分以《地区分类表》为准） 2．１．A 类地区：北京市、上海市、深圳市（指市区，下同）； 2．２．B 类地区：其它经济特区、大城市、沿海大中城市； 2．３．C 类地区：中等城市、地级市、沿海其它地区； 2．4． D 类地区：县级市、县、乡、镇以下。 3．差旅费标准（单位：元/天） 3．1．附表一：差旅费标准表项目市内交通补贴长途交通费伙食补贴（包干）住宿费（包干）职别火车汽车轮船 A B C D A B C D A B C D 销售经理硬卧实报二等 30 27 21 18 20 18 14 12 250 200 160 140 大区经理硬卧实报三等 27 24 18 15 18 16 12 10 180 150 120 100 区域经理硬卧实报三等 24 21 15 12 16 14 10 8 160 130 100 80 销售主任硬卧实报三等 21 18 12 9 14 12 8 6 100 80 60 50 销售代表硬卧实报三等 18 15 9 6 12 10 6 4 80 60 50 40 3．2．住宿费在标准内凭正式发票报销（到家庭所在地出差或由客户接待的原则上不报销住宿费）。 3．3．两人出差如属同性，应住同一房间；如属异性，结帐时分别付款和开票；超过两人时按此原则办理。 3．4．两人以上同行出差时由其中最高职位者按本人标准报销住宿费用（但最高不超过经理之标准），职位较低者按本人标准计算市内交通和伙食补贴；同总经理出差的原则上不给予市内交通和伙食补贴。 3．5．从公司（含分公司、办事处）到市外出差（超过半天）当天返回的：未派车的每天补贴 15 元，派车的每天补贴 10 元；当天不能返回的执行附表一的标准。 3．6．出差期间已报销餐费的当天不再享受出差伙食补贴。 3．7．出差期间已报销市内交通费的当天不再享受市内交通补贴。 3．8．出差期间已报销长途交通费的当天不再享受市内交通补贴。 4．通讯费用标准 4．1．附表二：通讯费用报销标准表未出差时（元/月）出差期间（元/月）销售主任 100 400 区域经理 150 500 大区经理 200 600 销售经理 300 750 职别 4．2．需享受通讯费用报销的须填具《通讯津贴申请表》由总经理批准后按所批准的标准内核报。 4．2．通讯费用在标准内凭当月的正式发票（包括购买 IC 卡、充值卡的发票）或银行的专用收据报销（凭专用收据报帐的须在三个月内将正式发票交至财务核实，购买 IC 卡、充值卡的由审核人员查询当月话费使用情况进行核报）。 4．3．通讯费用实际上班 10 天以下不发，11-20 天发半月，20 天以上全发（属公司统一安排的休假除外）。 4．4．当月既有出差时间又有不出差时间的未出差时间按日历天数计算应报销的通讯费用。 4．5．销售人员未进入市场和没有明确分管区域的，暂停报销通讯费用。 4．6．试用期人员按标准内减半核报。 4．7．开关机执行《人事管理制度》的规定，关机后须有其他已知的联系方式。 4．8．更换手机卡须事先征得部门主管同意，并在更换后 24 小时内报告行政管理中心和所在部门，欠费停机的在 24 小时内开通。违反前述规定超过 1 天的扣除当月应报销费用的 50%，超过 2 天和擅自换卡的不报销当月的通讯费用。 5．招待费标准 5．1．附表三：招待费标准表职别开支标准（元） 2-3 人 4-5 人 6-7 人 8-10 人 10 人以上销售经理 100 150 200 300 400 大区经理 80 120 150 250 300 其他根据安排或请示后执行，标准按大区经理的 80%控制。 5．2．招待发生前和须超标的先请示部门主管或总经理同意，须发生娱乐费用的必须事前请示总经理同意。 5．3．陪客人数除总经理外不超过二人。 5．4．报销招待费时应提供餐费发票，超标准的必须提供点菜清单。 6．驻外人员补贴标准 6．1．附表四：驻外补贴标准表（含市内交通和伙食，元/月）职别 A 类地区 B 类地区 C 类地区 D 类地区销售经理 500 450 350 300 大区经理 450 400 300 250 区域经理 400 350 250 200 销售主任 350 300 200 150 6．2．驻外人员的确认标准，（1）公司统一提供工作和住宿条件；（2）受公司委托单独或协同办理有关业务。 6．3．驻外补贴按日历天数计算，从驻地因公到其它地区和回公司往返途中按出差对待。 7．报销程序及管理 7．1．部门主管根据《出差计划》及变动审批表、《周工作报告》和《出差记录》对出差行程、时间、任务完成情况及招待范围等进行审核； 7．2．财务管理中心根据《出差计划》及变动审批表、《出差记录》对正常的交通、住宿、补贴等根据有关标准、范围进行审核，出差计划变动未请示或未经审批的执行《报账办法》的有关规定；同时财务管理中心还须对票据的合规性，报销金额等进行审查； 7．3．总经理批准，出纳复核付款(须先扣除借支)。 7．4．销售人员出差期间的薪资暂停发放，出纳根据其财务状况代缴电话费。 7．5．票据弄虚作假的（包括空白票据）不予报销，票据丢失的责任自负。 8．两人或以上同行出差的票据处理 8．1．票据能够分开的分别报销； 8．2．票据不能分开的由付款人报账（但须按较高职位标准报销的由较高职位者报账），其他同行人员在票据上签字证明。 9．出差借支的有关规定 9．1．出差人员在出差计划中应作具体预算； 9．2．按预算额的 80—120%借支； 9．3．一次借支销售经理不超过 3000 元，大区经理不超过 2500 元，区域经理、销售主任不超过 2000 元； 9．4．出差行程变更的凭主管的审批意见追加借支。 10．本制度从二 OO 三年三月一日起执行，过去的报销标准及办法同时作废。 XX 酿酒有限公司　　行政管理中心　二零零三年三月一日办公、行政后勤差旅、通讯、公务费管理制度 1．目的：为节约开支，规范管理，制定本制度。 2．名词解释：本制度所述 ABCD 四类地区分别为（具体地区划分以《地区分类表》为准） 2．１．A 类地区：北京市、上海市、深圳市（指市区，下同）； 2．２．B 类地区：其它经济特区、大城市、沿海大中城市； 2．３．C 类地区：中等城市、地级市、沿海其它地区； 2．4． D 类地区：县级市、县、乡、镇以下。 3．差旅费标准（单位：元/天） 3．1．附表一：差旅费标准表(一) 项目长途交通费住宿费飞机火车汽车轮船 A B C D 总监实报（需先请示）软卧实报头等 300 250 200 180 经理 — 硬卧实报二等 180 150 120 100 副经理 — 硬卧实报三等 160 130 100 80 课长 — 硬卧实报三等 100 80 60 50 其他 — 硬卧实报三等 80 60 50 40 职别差旅费标准表（二）项目伙食补贴（包干）市内交通补贴（包干）职别总监 A B 22 20 经理 18 16 副经理 16 课长其他 C D A B C D 14 33 30 24 21 12 10 27 24 18 15 14 10 8 24 21 15 12 14 12 8 6 21 18 12 9 12 10 6 4 18 15 9 6 16 3．2．住宿费在标准内凭正式发票报销（到家庭所在地出差或由客户接待原则上不报销住宿费）。 3．3．两人出差如属同性，应住同一房间；如属异性，结帐时分别付款和开票；超过两人时按此原则办理。 3．4．厦门市区出差乘坐公交车的单程补贴 2 元，双程补贴 4 元，邛崃按单程 3 元，双程 6 元补贴，派车的不予补贴。 3．5．从公司（含分公司、办事处）到市外出差（超过半天）当天返回的：未派车的每天补贴 15 元，派车的每天补贴 10 元；当天不能返回的执行附表一的标准。 3．6．两人以上同行出差时以其中最高职位标准报销住宿费用（但最高不超过经理之标准），职位较低者按本人标准计算市内交通和伙食补贴；同总经理出差的原则上不给予市内交通和伙食补贴。 3．7．出差期间已报销餐费的当天不再享受出差伙食补贴。 3．8．出差期间已报销市内交通费的当天不再享受市内交通补贴。 3．8．出差期间已报销长途交通费的当天不再享受市内交通补贴。 3．9．因公在总公司与分公司、办事处之间办事的，只报销往返路费。 4．通讯费用标准 4．1．附表二：通讯费用报销标准表（表中所述出差指连续多天到外地出差或办事）未出差时（元/ 出差期间（元/ 月）月）总监 200-400 750 总监助理 100-200 450 采购经理 300 600 其他工作需要的 100-200 300 其他经理 100-200 600 / / / 职别职别未出差时（元/ 出差期间（元/月）月） 4．2．需享受通讯费用报销的须填具《通讯津贴申请表》由总经理批准后按所批的标准内核报。 4．3．通讯费用在标准内凭当月的正式发票（含购买充值卡）或银行的专用收据报销（凭专用收据报帐的须在三个月内将正式发票交至财务核实，购买充值卡的由审核人员查询当月话费使用情况进行核报）。 4．4．通讯费用实际上班 10 天以下不发，11-20 天发半月，20 天以上全发（属公司统一安排的休假除外）。 4．5．试用人员在标准内减半核报。 4．6．当月既有出差时间又有不出差时间的未出差时间按日历天数计算应报销的通讯费用。 4．7．员工工作变动的，根据实际情况调整或暂停报销通讯费用。 4．8．开关机执行《人事管理制度》的规定，关机后须有其他已知的联系方式。 4．9．更换手机卡须事先征得部门主管同意，并在更换后 24 小时内报告行政管理中心和所在部门，欠费停机的在 24 小时内开通。违反前述规定超过 1 天的扣除当月应报销费用的 50%，超过 2 天和擅自换卡的不报销当月的通讯费用。 5．招待费标准 5．1．附表三：招待费标准表职别开支标准（元） 2-3 人 4-5 人 6-7 人 8-10 人 10 人以上总监 100 150 200 300 400 经理 80 120 150 250 300 其他根据安排或请示后执行，标准按经理的 80%控制。 5．2．招待发生前和须超标的先请示部门主管或总经理同意，须发生娱乐费用的必须事前请示总经理同意。 5．3．陪客人数除总经理外不超过二人。 5．4．报销招待费时应提供餐费发票，超标准的必须提供点菜清单。 6．驻外人员补贴标准 6．1．附表四：驻外补贴标准表（含市内交通和伙食，元/月）职位薪资等级 A 类地区 B 类地区 C 类地区 D 类地区二等 450 400 300 250 三—四等 400 350 250 200 五—六等 350 300 200 150 七—九等 300 250 150 100 6．2．驻外人员的确认标准，（3）公司统一提供工作和住宿条件；（4）受公司委托单独或协同办理有关业务。 6．3．驻外补贴按日历天数计算，从驻地因公到其它地区和回公司往返途中按出差对待。 7．报销程序 7．1．部门主管根据《出差计划》及变动审批表、《周工作报告》和《出差记录》对出差行程、时间、任务完成情况及招待范围等进行审核； 7．2．财务管理中心根据《出差计划》及变动审批表、《出差记录》对正常的交通、住宿、补贴等根据有关标准、范围进行审核，出差计划变动未请示或未经审批的执行《报账办法》的有关规定；同时财务管理中心还须对票据的合规性，报销金额等进行审查； 7．3．总经理批准，出纳复核付款(须先扣除借支)。 7．5．票据弄虚作假的（包括空白票据）不予报销，票据丢失的责任自负。 8．两人或以上同行出差的票据处理 8．1．票据能够分开的分别报销； 8．2．票据不能分开的由付款人报账（但须按较高职位标准报销的由较高职位者报账），其他同行人员在票据上签字证明。 9．出差借支的有关规定 9．1．出差人员在出差计划中应作具体预算； 9．2．按预算额的 80—120%借支； 9．3．出差行程变更的凭主管的审批意见追加借支。 10．本制度从二 OO 三年三月一日起执行，过去的报销标准及办法同时作废。 XX 酿酒有限公司　　行政管理中心　二零零三年三月一日福利保险制度 1．目的：增强员工归属感，提高公司凝聚力，充分体现公司“以人为本”的经营管理理念。 2．福利制度 2．1．公司每月福利补贴包括：住房补贴、误餐补贴以及物价补贴，依照不同职等实行不同标准，额度包含在薪资类之职务津贴内，具体详见《薪资管理制度》之“附表三”。 2．2．公司假期福利制度包括：婚假、丧假、产假、工伤假、特休假及法定假，具体规定详见《员工手册》。 2．3．员工生日由行政管理中心订送生日蛋糕。 2．4．员工结婚并符合享受婚假待遇的可以自行购买人民币 300 元以内的礼品、并凭发票到公司报销。 2．5．员工因病住院的由行政管理中心派员代表公司到医院看望（在外地住院的除外，但应电话问候），并购送人民币 100 元以内的礼品（外地住院的可凭住院证明予以购物凭发票报销）。 2．6．员工工伤福利按厦门市政府有关规定处理。 3．保险制度：遵照国务院和厦门市政府有关社会保险等社会保障条例的相关规定执行。 3．1．员工保险包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、基本医疗保险等。 3．2．各类保险员工个人缴交部分由公司在员工工资中代扣代缴。 3．3．新进员工自转正之月起缴交。 3．4．缴交基数：分外来员工和本地员工。 3．4．1．工伤保险缴费基数统一按厦门市政府规定的基数缴交； 3．4．2．外来员工的缴交基础数按厦门市每年规定的缴费标准为基数缴交； 3．4．3．本地员工：①凡个人月缴费标准低于厦门市上年度职工月人均工资的按本人实际月缴费标准为基数缴交。②凡个人月缴费标准高于厦门市上年度职工月人均工资的一律按厦门市上年度职工月人均工资为基数缴交。③个人月缴费标准是指：在公司服务满一年的是上年度员工个人月平均工资，没满一年的员工按本年度当月即时标准。 3．5．公司为员工缴纳保险的其《养老保险手册》必须存公司。 4．本制度从二 00 三年三月一日起执行，过去的福利保险制度即行废止。 XX 酿酒有限公司　　行政管理中心　二零零三年三月一日文档内容仅供参考

20 页 1060 浏览

立即下载

资深HR打造的薪酬设计方案

资深HR打造的薪酬设计方案

资深 HR 打造的薪酬设计方案第一章总则... 1 　　第二章薪酬结构... 3 　　第三章管理序列薪酬... 7 　　第四章市场序列薪酬... 9 　　第五章专业技术序列薪酬... 10 　　第六章工勤序列薪酬... 11 　　第七章工资特区... 12 　　第八章薪酬的调整... 13 　　第九章其他... 13 　　第十章附则... 15 　　第十一章职系划分标准和分类. 15 　　第一章总则　　第一条目的　　制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。即：　　使薪酬与岗位价值紧密结合; 　　使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合; 　　使薪酬与公司发展有效结合起来。　　第二条适用范围　　凡 XXXX 有限公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外均依本方案实施。　　第三条新制度的特点　　为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行员工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市朝运作的要求重新制定公司薪酬体系使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。　　第四条原则　　薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。　　公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。　　竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。　　激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。　　经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。　　第五条薪酬体系设计的框架　　薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。　　布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型　　布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。　　市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。设计中充分借鉴了中国啤酒市场的典型标杆岗位薪酬水平和烟台当地的实际收入水平，实现 XXXX 有限公司岗位薪酬的市朝。　　岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位责任的大型相对重要性。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。　　能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。考虑到公司的历史和员工的可接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业工作时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。　　绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的提韧发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。　　第六条根据公司的特点，薪酬体系分为五种不同的形式：管理序列的薪酬、市场序列的薪酬、专业技术序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不同职系有各自的晋级通道。　　第二章薪酬结构　　第七条 XXXX 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。　　工资=基本工资+岗位工资+年终奖金+福利　　其中：岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资　　基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本工资、学历职称工资、年功工资等。　　岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为岗位固定工资和绩效岗位工资两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资比例系数见。绩效岗位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。　　年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元，包括年度奖金、特殊奖金等形式。　　福利，XXXX 公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利，使隐性收入显性化。其中的住房补贴以现金的方式体现在工资收入中。　　第八条基本工资　　基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资　　基本生活费：参照烟台芝罘区、牟平区最低生活费，并随最低生活费的调整而调整， 2004 年基本生活费：烟台芝罘区 =250 元，牟平区=210 元。　　学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可通过下表查出。　　学历职称工资标准表　　学历工资额度表：　　学历中专以下中专大专本科硕士博士　　工资 060120180240300 　　职称工资额度表：　　职称员级助级中级高级　　工资 60120180240 　　员工的年功工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大校新进公司员工，由于对公司情况的不了解和对公司文化的不熟悉，其年功工资的增长率较低;随着员工年龄的增长和经验的丰富，其年功工资的增长率逐渐上升，并在员工成为公司骨干的时期达到最高;员工在公司工作的后期，由于年轻员工的成长以及即将面临的退休，年功工资增长率逐渐降低。年功工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职类和岗位都没有关系。　　年功工资 = 非本企业年功工资 + 本企业年功工资; 　　非本企业年功工资 = 非本企业工龄 × 1 元/年; 　　本企业年功工资：按本企业实际工龄在《本企业年功工资月度发放额速查表》中查对; 再乘以 0.5 　　附表《本企业年功工资月度发放额速查表》　　本企业工龄 9101112 　　年功工资 1 3 7 12 19 27 36 46 57 69 82 96 　　本企业工龄 131415161718192021222324 　　年功工资 110125141156173189206222239255272288 　　本企业工龄 252627282930313233343536 　　年功工资 304319334348362375387398408417425432 　　本企业工龄 37383940 　　年功工资 437441444444 　　第九条岗位工资基准确定的原则　　结合 XXXX 的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：职能部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。　　第十条确定岗位工资等级的原则　　以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩; 　　岗位责任与任职资格相结合; 　　岗内分档，岗位调整和级档调整相结合; 　　针对不同的岗位设置四条晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。　　第十一条岗位工资的晋升通道　　为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理序列、市场序列、专业技术序列和工勤序列。员工可以通过四条不同的通道进行晋升：　　1) 管理序列：涵盖中高层管理岗位，是指部长、副部长，厂长、副厂长，财务经理，科长、副科长，车间主任、副主任; 　　2)市场序列：涵盖市场销售部门分公司经理、办事处主任、代办处主任、业务员，市场部、渠道拓展部人员　　3)专业技术序列：涵盖一级部门中管理技术人员、研发人员、二级部门的生产技术、设备人员　　4)工勤序列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人　　第十二条员工初始岗位工资等级的确定　　岗位分档分级，按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系、职级将各个岗位对应到相应档次的初始等级上，相同岗位的员工再通过能力、知识、水平方面的测评，划分到相同职级的不同档次上，形成岗位评价分级分档表，见附表 1。　　岗位工资初始等级确定：初始岗位工资=岗位评价值×薪点值。岗位相同，职档相同，则岗位工资相同，岗位工资初始等级为该岗位中岗位工资等级的最低等级。　　岗位固定工资的确定：　　岗位固定工资=岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数　　绩效岗位工资的确定：　　绩效奖金结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。绩效奖金目标基准值的确定：目标基准值=岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数。实际发放数额与考核结果挂钩，即实际发放金额=目标基准值×考核发放系数。　　发放系数 1.21.11.00.90.80.70 　　综合得分 111-120101-11091-10081-9071-8060-7060 分以下　　分布比例不超过 10%不超过 20%40%30% 　　由人力资源部根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖金。　　岗位工资的调整：新的工资体系实施后岗位工资实行整体调整与个体调整相结合的方式，个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位工资的具体档级，具体参见第八章。需要进行特殊调整的情况例外。　　第十三条年终奖金　　包括年度奖金、总经理特殊奖金等形式。　　年度奖金：　　年度奖金=工资总额的 20%+年度效益奖金　　为了体现个人与公司利益共享，风险共担的原则，根据 XXXX 公司经营情况确定年度效益奖金总额，　　根据部门价值贡献程度和年度考核结果确定发放金额。年终奖金是在 XXXX 公司取得一定的经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是公司的正式员工。根据部门薪点数之和确定其发放基准金额，根据部门年度考核结果确定实际发放金额。　　比如：人力资源部 4 个岗位 5 位员工，薪点数之和为 XXXX，占公司总薪点数 XXXXXX 的 A%,公司年度奖金额为 B 万元，则人力资源部年度奖金基准金额=B×A%。实际发放金额=基准金额×部门年度考核发放比例　　等级优良中基本合格不合格　　考核分数9080-9070-8060-7060 以下　　发放比例 100%90%75%60%0% 　　由部门负责人根据个人考核结果实施发放，未发放剩余部分进入总经理特殊奖金。　　总经理特殊奖金：此部分奖金的来源是公司利润的一定比例 1.5% 和留存绩效奖金、年度奖金进入部分。特殊奖金分为两部分，一部分是特殊部门奖金，主要是公司对年度业绩和表现为公司带来巨大价值的部门进行的奖励。另一部分是特殊个人奖励，主要是对为公司带来巨大声誉、个人业绩表现突出的公司员工。此部分奖金每年发放一次，由总经理亲自发放，发放形式可以是现金，也可以是实物发放。　　第十四条福利　　福利计划设计的原则是：　　福利计划是普惠制　　使隐性收入显性化　　福利计划的项目包括：　　1、法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、法定休假等国家规定的福利项目。此部分为规定好的福利项目，受国家政策的限制。　　2、其它福利：此部分包括煤、暖汽投资费，取暖费、托幼费、医疗费等，此部分福利费仍按公司原规定执行。　　福利费用中只有住房公积金费用进入工资总额(住房公积金测算基数为：×50%) 　　第十五条考核对于薪酬的影响　　考核与薪酬直接相关，考核结果直接影响月度绩效奖金的实发额度;年度考核影响员工的年终奖金分配和岗位工资等级的晋升或者降低。　　第三章管理序列薪酬　　第十六条管理序列共分为高级、中级、低级三个职级，第一类是公司高层;第二类是正、副部长、正、副厂长;第三类是财务经理、正、副科长、正、副主任。　　第十七条公司高管层执行年度薪金制，每月发放基本工资、岗位固定工资。绩效奖金以及其他奖金部分一律在年终发放，发放的依据是年度考核结果。　　第十八条收入结构　　收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。　　第十九条基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资　　第二十条岗位工资　　岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附表 5-1 总部薪级序列表-管理序列。每个职级分为 9 个发展档级。　　岗位固定工资：　　岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例　　绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果的一定比例，即目标基数=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例　　总经理绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30; 　　副总经理、党委副书记、总会计师、厂长绩效奖金与岗位固定工资的比例是 60：40; 　　二类档部级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 40：60; 　　三类档科级绩效奖金与岗位固定工资的比例是 30：70; 　　绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。　　考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。　　第二十一条年终奖金　　年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结果执行发放具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。　　第二十二条福利　　按照第十四条执行。　　第四章市场序列薪酬　　第二十三条市场序列主要涵盖市场部、渠道拓展部人员、销售管理部的分公司、办事处、代办处的人员　　第二十四条考虑到分公司/办事处的地位和市场状况，分公司经理/副经理/办事处主任的薪酬根据岗位评价结果、市场同类岗位薪酬和目前薪酬的对比结果，采取从高不从低的原则。如果市场薪酬与目前薪酬水平相差过于悬殊，建议采取逐步到位的方式，根据业绩考核结果不断提升薪酬水平到合理位置。如：对于绩效排在 D 区域的分公司经理/副经理 /办事处主任，建议不调整工资，对于绩效排在 A 区域的分公司经理/副经理/办事处主任，建议大幅度调整工资。具体的调整建议见下表：　　第二十五条收入结构　　收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。　　第二十六条基本工资 = 最低基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资　　第二十七条岗位工资　　岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附表 5-2 总部薪级序列表-市场序列。分为高级、中级、初级三个职级，每个职级都有自己的发展职档，共 9 个发展档级。　　岗位固定工资：　　岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例　　绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果的一定比例，即目标基数=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例市场序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 70：30; 　　绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。　　考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。　　第二十八条年终奖金　　年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结果执行发放具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。　　特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评定程序组织申报，由公司评审委员会评估并发放。　　第二十九条福利　　按照第十四条执行。　　第五章专业技术序列薪酬　　第三十条一、二级部门中的管理、技术、研发、设备等人员　　第三十一条收入结构　　收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。　　第三十二条基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资　　第三十三条岗位工资　　岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附表 5-3 总部薪级序列表-专业技术序列。分为高、中、低三个职级，每个系列都有自己的发展职档，共 9 个发展档级。　　岗位固定工资：　　岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例　　绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果的一定比例，即目标基数=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例　　专业技术序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 25：75 　　绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。　　考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。　　第三十四条年终奖金　　年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结果执行发放具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。　　特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委员会评估并发放。　　第三十五条福利　　按照第十四条执行。　　第六章工勤序列薪酬　　第三十六条工勤序列涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人　　第三十七条工厂中的外雇合同协议工，比如原瓶场的外雇合同协议工，根据合同协议条款支付工人的工资、福利等款项。　　第三十八条收入结构　　收入构成 = 基本工资 + 岗位工资 + 年终奖金 + 福利。　　第三十九条基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资　　第四十条岗位工资　　岗位工资依据岗位评估的结果，以及在此基础上形成的岗位档级，参见附表 5-4 总部薪级序列表-工勤序列。分为高、中、低三个职级，每个职级都有自己的发展档级，共 9 个发展档级。　　岗位固定工资：　　岗位固定工资=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例　　绩效奖金: 根据岗位的重要性确定目标基数，采取的方法是占岗位评估结果的一定比例，即目标基数=岗位评价值×薪点值×绩效奖金与岗位固定工资比例　　工勤序列人员绩效奖金与岗位固定工资的比例是 20：80 　　绩效奖金的发放与考核结果直接挂钩，具体挂钩按照第十二条执行。　　考核按照《XXXX 有限公司考核制度》的月度考核部分。　　第四十一条年终奖金　　年度奖金：由公司按照年度奖金计算办法计提，根据公司年度业绩考核结果执行发放具体挂钩按照第十三条年度奖金部分执行。　　特殊奖金：年底由各部门根据特殊奖金评程序准组织申报，由公司评审委员会评估并发放。　　第四十二条福利　　按照第十四条执行。　　第七章工资特区　　第四十三条设立工资特区的目的　　设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。　　第四十四条设立工资特区的原则　　a) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定; 　　b) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探; 　　c) 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。　　第四十五条工资特区人才的选拔　　特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。　　第四十六条工资特区人才的淘汰　　针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。　　有以下情况者自动退出人才特区：　　d) 考核总分低于预定标准; 　　e) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。　　第四十七条工资特区工资总额不超过公司工资总额的 5% 。　　第八章薪酬的调整　　第四十八条 XXXX 公司薪酬调整采取整体调整与个别调整相结合原则。　　第四十九条公司薪酬整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。　　第五十条个别调整分为基本工资调整、年功工资调整、学历职称工资调整、岗位工资调整等部分。基本工资调整根据地区最低生活标准调整，年功工资每年调整，学历职称工资根据员工实际取得国家正式承认的学历职称之日起算起调整。岗位工资调整根据员工个人考核结果和岗位变动决定，主要分为：　　考核调整。　　连续两年考核为“优”者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本系列晋升一档，晋升一档的具体工资增长数额参见各序列的级差标准。　　年度考核为“不合格”者，或连续 2 年考核结果为“基本合格”者，工资等级下调一档。　　对于连续 2 年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。　　岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工岗位工资等级变动为相应岗位系列的岗位工资等级。　　第五十一条岗位工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位系列的最高档次则岗位工资等级不再变动。　　第九章其他　　第五十二条新接收毕业生的薪酬办法　　各部门根据实际工作需要确定需要接收大学毕业生的岗位，由人力资源部审核批准，薪酬原则上按照岗位薪酬的最低岗位工资等级。如有特殊情况需要调整工资等级的，需人力资源部上报公司主管副总审批。　　试用期工资标准，试用期间毕业生按照同岗位最低岗位工资等级的 70%发放，试用期满后经考核合格，则维持该岗位等级，如果不能胜任，则下调使用或不录用。　　试用期满后，按照所处岗位的最低岗位工资等级的 100%发放。　　新接收毕业生参加工作当年的年度考核。　　第五十三条新调入的业务骨干　　试用期间，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 70%发放。　　试用期满，经考核被正式录用后，按照所在岗位内的最低岗位工资等级的 100%发放。　　新调入的业务骨干参加工作当年的年度考核。　　第五十四条加班工资　　根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班工资。每月按 21.5 个标准工作日计算，计算基数为：×50%。　　加班费 = 加班天数 * 计算基数 / 21.5 　　第五十五条病事假、探亲假、年假、婚丧假、产假、公假等的工资处理　　本条款所列示的各种假别，都需经公司批准。　　因为请假而对工资的影响，根据现行请假管理制度执行(计算基数为：×50%)。　　第五十六条待岗员工工资只发放最低生活费　　第五十七条对于 XXXX 公司外派员工，按照外派人员待遇管理规定执行　　第五十八条工资计算期间从每月的 01 日起至当月 31 日止并于次月 22 日发放工资，工资发放日当天若适逢休息日，则顺延至休息日后第一个工作日发放。　　第五十九条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：　　个人工资所得税　　缺勤扣除额　　社保基金、住房公积金个人负担部分其它法定事项　　第十章附则　　第六十条本方案由人力资源部负责制定、修改、解释。　　第六十一条本方案自起执行，原规定和管理办法同时废止。　　附件一职系划分标准和分类　　一、职系划分　　根据岗位评价结果，我们将相关岗位划分为 4 个职系，每个职系又分高级、中级、初级三个职级：　　1)、管理系列：具有组织管理职能，有一定的管辖范围;涵盖高管层、正副部级、工厂正副厂长、财务经理、正副科级　　2)、市场系列：与市场运作、业绩相关联;涵盖市场部、渠道拓展部、销售部外派机构。　　3)、技术系列：具备一定的专业、技术技能; 技术中心、生产部、人力资源部、企管信息部、财务部、政工部、营销服务部相关人员;销售管理部绩效管理、计划员、统计员、基础管理岗;综合办文秘岗、翻译岗、医务员岗;工厂生产技术科、设备科相关人员;行政办公室绩效管理岗、保卫安全、网络管理、医务员、档案管理岗;仓储科采购员、统计岗;总务科会计、基建管理岗;制麦车间统计岗; 　　4)、工勤系列：涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人; 　　二、职系归类　　职系高级中级初级　　管理系列总经理　　营销副总　　生产副总　　研发副总　　党委副书记　　总会计师　　一厂厂长销售管理部部长　　市场部部长　　渠道拓展部部长　　生产部部长　　财务部部长　　人力资源部部长　　技术中心主任　　企管信息部部长技术副厂长　　营销服务部部长　　设备副厂长　　综合办公室主任　　销售管理部副部长政工部部长　　营销财务经理　　营销服务部副部长　　工厂财务经理　　机关财务经理　　生产技术科长　　设备科科长　　包装车间主任行政办公室主任　　机修车间主任　　仓储科长　　酿造车间主任　　生产技术副科长　　包装车间副主任　　制麦车间主任　　酿造车间副主任　　机修车间副主任　　总务科长　　仓储副科长　　市场系列分公司经理　　办事处主任　　高档酒项目　　新产品经理广告管理　　分公司副经理　　代办处主任　　促销企划　　终端拓展　　分销商拓展　　渠道拓展岗市场研究　　网络营销促销公关执行　　推广主管促销主管　　市场资讯　　技术系列研发主管系统管理　　试验主管　　投诉管理文秘岗　　设备管理　　质量认证岗　　技术质量　　招聘培训　　绩效考核　　销售统计员　　计划统计　　生产安全　　物资采购　　人事考核　　资财采购　　企管考核岗　　审计分析网络维护　　计量检定维修　　研发岗　　计划员　　基础管理员　　机械备件管理　　公司薪酬福利　　设备管理　　翻译岗　　电气管理　　预算管理　　账款管理　　编辑　　税务保险　　工艺员　　生产调度　　工会干事　　安全保卫岗　　车皮调度　　试验岗　　工厂绩效考核　　机关会计　　银行出纳　　成本核算　　政工保卫干事　　进出口业务　　生物中试　　档案管理　　生产统计　　仓储采购员　　费用审核　　银行出纳税务　　基建管理员　　报表资产管理配送调度　　医务岗　　微生物检验岗　　生啤出纳　　车间统计员　　现金出纳　　理化检验岗　　服务部统计　　包装物检　　包装质检　　总务会计　　开票员　　核算管理　　工勤系列锅炉班长　　制冷空压班长　　生产班长　　保全班班长　　电工班班长　　维修班长　　糖化班长　　过滤班长　　发酵班长　　原料输送班长　　发芽干燥班长　　干冰班长　　桶装生啤班长　　易拉罐班长　　通讯管理岗　　司机岗　　铲车司机　　验瓶、验酒班长净化班长　　瓶箱保管班长　　酵母扩培岗　　酵母管理　　酵母增殖　　刷洗班长　　塑包班长　　成品班长　　分检整理班长　　仓储班长　　酒家班长　　食堂班长　　啤酒中试　　综合办接待　　文秘接待　　总务班长　　装箱班长保全维修岗　　计量仪表岗　　维修电工　　维修工　　电焊工　　钳工　　车工　　刨工　　铣工　　污水化验分析　　保全电工　　保全钳工　　后勤岗　　验酒岗　　验瓶岗　　验标工　　杀菌岗　　贴标岗　　灌装压盖岗　　塑包岗　　酒家厨师糖化工　　炒麦　　浸麦岗　　发芽干燥　　保安班长　　司炉工　　微机开单员　　过滤　　制冷工　　空压工　　二氧化碳　　发酵　　仪表　　清酒罐　　制冰水　　真空泵岗　　客户服务　　刷洗岗　　上炉岗　　出炉岗　　麦汁冷却　　洗瓶岗　　配电工　　酒糟管理员　　卫生班长瓶箱记账员　　桶装生啤岗　　成品保管员　　仓储保管员　　服务部保管　　瓶箱保管员　　跟班保管员　　电梯操作岗　　木工　　酒家保管　　食堂保管　　酒家服务员　　取瓶岗　　压散酒岗　　计数岗　　供瓶岗　　空瓶岗　　提升机岗　　碎玻璃提升机岗　　净化工　　水处理工　　供水工　　饲养员　　炊事服务员话务岗　　润滑岗　　糖化抽料　　糖化粉碎　　糖化备料　　糖化辅料　　糖化投料　　保安员　　浴室管理员　　宿舍管理员　　卫生管理员　　附表 1 岗位评价分级表　　附表 2 绩效奖金与岗位工资比例表　　管理序列市场序列技术序列工勤序列　　高级总经理 70：3070：3025：7520：80 　　其它高层 60：40 　　中级 40：60 　　初级 30：70 　　附表 3 公司年度效益奖金计提表　　计划利润：X= 　　完成计划利润超额完成比例提取比例提取金额　　0 以下 -450 　　0—30% -100 　　30%—50% -50 　　50%—80% 0 　　80%2% 　　90%3% 　　100%4% 　　0-10%6% 　　10%-20%7% 　　20%以上 10%

26 页 761 浏览

立即下载

资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系

资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系

人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业 HR 工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR 各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－HR 工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定 HR 工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在 HR 工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！人力资源规划定义人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。　　狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。　　广义：企业所有各类人力资源规划的总称。　　按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。　　按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。　　人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。　　人力资源规划的概念包括以下四层含义　　 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。　　 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。　　 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。　　 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。人力资源规划的作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。　　 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。　　 3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。　 4．有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。　　 5．有利于控制人力资源成本。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。人力资源规划的内容人力资源规划包括五个方面　　　　 1 战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。 2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。 3 制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。 4 人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。 5 费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。一、人力资源的战略计划　　战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素： 1、国家及地方人力资源政策环境的变化。包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 2、公司内部的经营环境的变化。公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则，根据公司内部的经营环境的变化而变化。 1）安定原则　　安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。 2）成长原则　　成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。 3）持续原则　　人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。 3、人力资源的预测。根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合公司发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素： 1）公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员； 2）因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员；　3）因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。 4、企业文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性，具有自己的符合公司的人力资源特色。二、人力资源的战术计划战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分： 1、招聘计划　　针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：　　 1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。　　 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 2、人员培训计划　　人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：　　 1）专业人员培训计划；　　 2）部门培训计划；　　 3）一般人员培训计划；　　 4）选送进修计划；　　 3、考核计划　　一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。只少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。用以下方法：员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行考核。　　 4、发展计划　　结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。人力资源规划的程序人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。　　一、收集有关信息资料。人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。　　组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。二、人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：　　步骤一，现实人力资源需求预测。　　步骤二，未来人力资源需求预测。　　步骤三，未来人力资源流失情况预测。　　步骤四，得出人力资源需求预测结果。　三、人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力资源供给预测的典型步骤如下：　步骤一，内部人力资源供给预测。　　步骤二，外部人力资源供给预测。　　步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。　　四、确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。　　五、编制人力资源规划。根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。　　 1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达 5 年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为 1 年。　　 2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。　　 3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。　　 4．具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：　　 1）项目内容 2）执行时间 3）负责人 4）检查人 5）检查日期 6）预算 5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。　　 6．规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。　　六、实施人力资源规划。人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：　　 1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。　　 2）要确保不折不扣地按规划执行。　　 3）在实施前要做好准备。　　 4）实施时要全力以赴。　　 5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。七、人力资源规划评估。在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：　　 1）是否忠实执行了本规划。　　 2）人力资源规划本身是否合理。　　 3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。　　八、人力资源规划的反馈与修正。对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。 [编辑本段]制定人力资源计划的原则　　1、充分考虑内部、外部环境的变化　　人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。　　2、确保企业的人力资源保障　　企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。　　3、使企业和员工都得到长期的利益　　人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划一定是能够使企业和员工共同发展的计划。人力资源计划的发展趋势为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；　　由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。 2、招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。什么是人力资源配置人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。人力资源配置的基本原则　　人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则　　合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则　　人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则　　动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。人力资源配置中的道德原则 1．公正的道德原则　　公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：　　一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。　　二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。　　三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。 2．先公后私的道德原则　　先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的“灌输” 的“教育”，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。 3．尊重员工的道德原则　　尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素, 是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入“人性化”、“伦理化” 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如现在许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。 4．诚信与信任的道德原则　　市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产；它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。 “用人不疑”、“疑人不用”，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机；这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。人力资源配置的形式　　人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式： 1.人岗关系型　　这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。 2.移动配置型　　这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。 3.流动配置型　　这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。企业如何进行人力资源配置　　1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。　　2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。　　3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。　　4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。　　5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。 6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。企业人力资源配置模型　　人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：　　人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。　　　移动配置型　　这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。　　　流动配置型　　这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。　　结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：　　这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：　　　人力资源规划　　企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。　　职位空缺申请与审批　　人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。　　工作分析　　确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。　　人才测评　　有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。　　招聘与合理配置　　进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人——岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。　　　动态优化与配置　　把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。　　　产出　　企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。人力资源配置分析　　人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。一、人与事总量配置分析　　人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。　　在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：　　首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。　　其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。二、人与事结构配置分析　　人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。　　正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。　　根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。三、人与事质量配置分析　　人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。　　人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。　　近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：　　—是高才低用的浪费；　　二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；　　三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；　　四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。　　可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷状况分析　　人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。　　比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。　　在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。五、岗位人员使用效果分析　　人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。　　在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间。　　区间 A：为能力高，绩效好的情况；　　区间 B：为绩效好，但能力低的情况；　　区间 C：为能力高，但绩效差的情况；　　区间 D 为能力低，绩效差的情况。　　在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。　　首先，区间 A 的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；　　其次，区间 B 的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间 A 靠近；　　再次，区间 C 的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间 D 的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。　　进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。如何实现人力资源优化配置　　 1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力　　人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体 HR 事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升 HR 效率，改善服务形象的关键措施。　　在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。　　首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升 HR 工作效率，从中节省出更多时间。　　其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。　　最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。　　2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化　　人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工 50 万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了 1 亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。　　首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用 eHR 系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。　　最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。　　3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正　　传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用 eHR 系统就可以迎刃而解。　　运用 eHR 系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。　　信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。　　4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略　　人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。　　对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。　　综上所述，eHR 做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。通过 eHR 系统的建立，可以实现：1、将繁琐的事务性工作外包给 eHR 系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作 ;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。 3、培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能对带于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。员工培训的定义员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。员工培训的 8 种形式 1、讲授法：　　属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 2、视听技术法：　　通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。 3、讨论法：　　按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。 4、案例研讨法：　　通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。 5、角色扮演法：　　授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。 6、自学法：　　这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。 7、互动小组法：　　也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。 8、网络培训法：　　是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。员工培训的作用企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着我国加入 WTO 和世界经济一体化，企业从来没有象现在那样重视培训。本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训。培训—企业腾飞的翅膀　　有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：　　1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳 270 名员工中的 100 名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中 80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。　　2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请在"茅山下"查找. 　　3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在 33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达 20％-30％。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少 40 小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每 1 美元培训费可以在 3 年以内实现 40 美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了 40 亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。　 4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是 5：5，即“人本投资”和硬件投资各占 50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投 1 产 8 的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。培训与开发的原则　　为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标&企业必须制定基本原则，并以此为指导。具体包括以下几个方面： 1.战略原则　　企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影，很快会反映到员工工作绩效上；有的可能在若干年后才能收到明显的效果，尤其是对管理人员的培训。因此，许多企业将培训看成是只见投入不见产出的”赔本”买卖,往往只重视当前利益,安排”闲人”去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出的”赔本”买卖.因此& 企业必须树立战略观念&根据企业发展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合. 2.理论联系实际,学以致用原则　　员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发&与职位特点紧密结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效益服务。只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。 3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则　　培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够符合企业的要求。 4.全员培训与重点提高相结合的原则　　全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高全体员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点，即对企业兴衰有着重大影响的管理和技术骨干，特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员，更应该有计划地进行培训与开发。 5.培训效果的反馈与强化原则　　培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确&培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。如何建立有效的员工培训体系一、员工培训：人力资本再生产的重要方式　　人力资本理论创始人、1979 年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在 20 世纪 60 年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。　　二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。　　强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。二、有效员工培训体系的特点　　培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：　　1、有效的培训体系以企业战略为导向　　企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。　　2、有效的培训体系着眼于企业核心需求　　有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战

51 页 448 浏览

立即下载

财政部会计司讲解-职工薪酬概述

财政部会计司讲解-职工薪酬概述

第十章职工薪酬第一节职工薪酬概述在市场经济条件下，企业作为市场竞争的主体，其所生产产品成本的高低，质量好坏，在市场上是否有竞争力,是企业能否生存和发展的关键所在。而人工成本是企业在生产经营过程中发生的各种耗费支出的主要组成部分，直接关系到产品成本和产品价格的高低，直接影响企业生产经营的成果。明确企业使用各种人力资源所付出的全部代价，以及产品成本中人工成本所占比重，有利于有效监督和控制生产经营过程中的人工费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高企业的市场竞争力。从本质上看，人工成本是企业在生产产品或提供劳务活动中所发生的各种直接和间接人工费用的总和，主要由劳动报酬、社会保险、福利、教育、劳动保护、住房和其他人工费用等组成。长期以来，在会计上，我国没有建立起比较广义的人工成本概念，人工成本核算中职工的范围和薪酬的内涵都比较狭窄，使得我国企业人工成本从会计核算上看偏低，没有真正反映出企业实际承担的人工耗费水平，容易使企业在国际贸易中处于不利地位。《企业会计准则第9 号——职工薪酬》(以下简称职工薪酬准则) 从广义的角度，根据构成完整人工成本的各类薪酬，从人工成本的理念出发，将职工薪酬界定为“企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出”。也就是说，从性质上凡是企业为获得职工提供的服务给予或付出的各种形式的对价，都构成职工薪酬，都应当作为一种耗费，与这些服务产生的经济利益相匹配。与此同时，企业与职工之间因职工提供服务形成的关系，大多数构成企业的现时义务，将导致企业未来经济利益的流出，从而形成企业的一项负债。职工薪酬准则以明确界定的职工薪酬完整内涵为起点，着重解决了职工薪酬的范围、确认、计量和披露，规范了除以股份为基础的薪酬以外的其他所有职工薪酬的会计处理和相关信息的披露。第二节职工及职工薪酬的范围一、职工的范围职工薪酬准则所称的“职工”比较宽泛，与《劳动法》中的“劳动者”相比，既有重合，又有拓展，包括以下三类人员： (一)与企业订立劳动合同的所有人员，含全职、兼职和临时职工。按照《劳动法》的规定，企业作为用人单位与劳动者应当订立劳动合同，职工薪酬准则中的职工首先包括这部分人员，即与企业订立了固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限的劳动合同的所有人员。 (二)未与企业订立劳动合同、但由企业正式任命的人员，如董事会成员、监事会成员等。按照《公司法》的规定，公司应当设立董事会和监事会，董事会、监事会成员为企业的战略发展提出建议、进行相关监督等，目的是提高企业整体经营管理水平，对其支付的津贴、补贴等报酬从性质上属于职工薪酬。因而，尽管董事会、监事会成员不是《劳动法》中所称的劳动者，未与企业订立劳动合同，但是属于职工薪酬准则所称的职工。 (三)在企业的计划和控制下，虽未与企业订立劳动合同或未由其正式任命，但为其提供与职工类似服务的人员，也属于职工薪酬准则所称的职工。比如，企业与有关中介机构签订劳务用工合同，虽然企业并不直接与合同下雇佣的人员订立单项劳动合同，也不任命这些人员，但通过劳务用工合同，这些人员在企业相关人员的领导下，按照企业的工作计划和安排，为企业提供与本企业职工类似的服务；换句话，如果企业不使用这些劳务用工人员，也需要雇佣职工订立劳动合同提供类似服务，因而，这些劳务用工人员属于职工薪酬准则所称的职工。二、职工薪酬的范围职工薪酬是企业因职工提供服务而支付或放弃的所有对价，企业在确定应当作为职工薪酬进行确认和计量的项目时，需要综合考虑，确保企业人工成本核算的完整性和准确性。职工薪酬准则规定的职工薪酬主要包括以下内容： (一)职工工资、奖金、津贴和补贴，是指按照国家统计局的规定构成工资总额的计时工资、计件工资、支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬、为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴等。 (二)职工福利费，主要是尚未实行分离办社会职能或主辅分离、辅业改制的企业，内设医务室、职工浴室、理发室、托儿所等集体福利机构人员的工资、医务经费、职工因公负伤赴外地就医路费、职工生活困难补助、未实行医疗统筹企业职工医疗费用，以及按规定发生的其他职工福利支出。 (三)医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费，是指企业按照国务院、各地方政府或企业年金计划规定的基准和比例计算，向社会保险经办机构缴纳的医疗保险费、养老保险费(包括向社会保险经办机构缴纳的基本养老保险费和向企业年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费)、失业保险费、工伤保险费和生育保险费。企业以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待遇属于职工薪酬，应当按照职工薪酬准则进行确认、计量和披露。养老保险是我国企业提供给职工离职后福利的主要形式，分为三个层次：第一层次是社会统筹与职工个人账户相结合的基本养老保险；第二层次是企业补充养老保险；第三层次是个人储蓄性养老保险，属于职工个人的行为，与企业无关，不属于职工薪酬准则规范的范畴。 1．基本养老保险制度根据我国养老保险制度相关文件的规定，企业为职工缴纳基本养老保险费的比例，一般不得超过企业工资总额的20％(包括划入个人账户的部分)，具体比例由省、自治区、直辖市人民政府确定，个人缴纳的基本养老保险费全部记入个人账户。职工退休后按月发给基本养老金，基本养老金由基础养老金和个人账户养老金组成。退休时的基础养老金月标准以当地上年度在岗职工月平均工资和本人指数化月平均缴费工资的平均值为基数计算确定，个人账户养老金月标准为个人账户储存额除以计发月数，计发月数根据职工退休时城镇人口平均预期寿命、本人退休年龄、利息等因素确定。从我国企业基本养老保险制度下企业缴费和职工养老保险待遇的计算和发放方法来看，职工基本养老保险费中企业缴费的金额，与职工退休时能够享受的养老保险待遇完全是两种计算方法，职工养老保险待遇即受益水平与企业在职工提供服务各期的缴费水平不直接挂钩，企业承担的义务仅限于按照规定标准提存的金额，属于国际财务报告准则中所称的设定提存计划。设定提存计划是指企业向一个独立主体(通常是基金)支付固定提存金，如果该基金不能拥有足够资产以支付与当期和以前期间职工服务相关的所有职工福利，企业不再负有进一步支付提存金的法定义务和推定义务。在这种计划下，企业的法定或推定义务仅限于企业同意或必须向基金提存的金额，职工所收到的离职后福利金额取决于企业(和职工本人)向离职后福利计划(基金)或保险公司支付的提存金金额，以及提存金所产生的投资回报。在设定提存计划下，企业在每一期间的义务取决于企业在该期间提存的金额，由于提存额一般都是在职工提供服务期末12 个月以内到期支付，计量该类义务一般不需要折现。在我国，企业为职工建立的其他社会保险如医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，也是根据国家相关规定，由社会保险经办机构负责收缴、发放和保值增值，企业承担的义务亦仅限于按照企业所在地政府等规定的标准，与基本养老保险一样，同样属于设定提存计划。 2．补充养老保险制度为建立多层次的养老保险制度，更好地保障企业职工退休后的生活，依法参加基本养老保险并履行缴费义务、具有相应的经济负担能力并已建立集体协商机制的企业，经有关部门批准，可申请建立企业年金，企业年金是企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。根据国家有关部门的现行规定，企业建立年金所需资金由企业和职工个人共同缴纳，其中，企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的1／12，企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的l／6。从我国已建立企业年金计划的部分地区年金计划的条款规定来看，我国以年金形式建立的补充养老保险制度属于企业“缴费确定型”，不是职工养老“待遇承诺型”。所谓缴费确定型，就是以缴费的情况确定企业年金待遇的养老金模式，企业缴费亦是根据参加计划职工的工资、级别、工龄等因素，在计划中明确规定；待遇确定型则是指在参保时就承诺将来的退休待遇水平的养老金模式，即承诺职工退休后享有固定金额的福利，以此为基础确定每一期间企业缴费，由于物价变动、职工流动等原因，每期企业缴费可能会有所调整。由此可见，我国企业为职工缴纳的补充养老保险费，从企业承担义务的角度来看，也属于设定提存计划。从上述我国现行法律法规和企业年金计划条款的规定可以看出，我国现行的基本养老保险和补充养老保险制度，企业对职工的义务仅限于按照省、自治区、直辖市、地(市)政府或企业年金计划规定缴费的部分，没有进一步的支付义务，均应当按照与国际准则中设定提存计划相同的原则处理。因此，职工薪酬准则规定，无论是支付给社会保险经办机构的基本养老保险费，还是支付给企业年金基金相关管理人的补充养老保险费，企业都应当在职工提供服务的会计期间根据规定标准计提，按照受益对象进行分配，计入相关资产成本或当期损益。由于基本养老保险费和补充养老保险费一般应在到期后12 个月内支付完毕，属于流动负债，因此，计量由基本养老保险缴费和补充养老保险缴费产生的职工薪酬义务不需要折现。考虑到物价变动、职工生活所需费用等因素，按照企业所在地政府的规定，社会保险经办机构在年度开始时有时也会调整企业缴费的比例，调整后的缴费水平影响该期或以后期间企业应确认为负债的社会保险费金额，但不需要调整前期已确认薪酬义务金额和已计入成本费用的社会保险费金额。 (四)住房公积金，是指企业按照国务院《住房公积金管理条例》规定的基准和比例计算，向住房公积金管理机构缴存的住房公积金。 (五)工会经费和职工教育经费，是指企业为了改善职工文化生活、为职工学习先进技术和提高文化水平和业务素质，用于开展工会活动和职工教育及职业技能培训等相关支出。 (六)非货币性福利，是指企业以自己的产品或外购商品发放给职工作为福利，企业提供给职工无偿使用自己拥有的资产或租赁资产供职工无偿使用，比如提供给企业高级管理人员使用的住房，免费为职工提供诸如医疗保健的服务，或向职工提供企业支付了一定补贴的商品或服务等，比如以低于成本的价格向职工出售住房等。 (七)因解除与职工的劳动关系给予的补偿，是指由于分离办社会职能、实施主辅分离、辅业改制，重组、改组计划、职工不能胜任等原因，企业在职工劳动合同尚未到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出补偿建议的计划中给予职工的经济补偿，即国际财务报告准则中所指的辞退福利。 (八)其他与获得职工提供的服务相关的支出，是指除上述七种薪酬以外的其他为获得职工提供的服务而给予的薪酬，比如企业提供给职工以权益形式结算的认股权、以现金形式结算但以权益工具公允价值为基础确定的现金股票增值权等。总之，从薪酬的涵盖时间和支付形式来看，职工薪酬包括企业在职工在职期间和离职后给予的所有货币性薪酬和非货币性福利；从薪酬的支付对象来看，职工薪酬包括提供给职工本人和其配偶、子女或其他被赡养人的福利，比如支付给因公伤亡职工的配偶、子女或其他被赡养人的抚恤金。第三节职工薪酬的确认和计量一、职工薪酬的确认职工薪酬准则规定，企业应当在职工为其提供服务的会计期间，将应付的职工薪酬确认为负债，除因解除与职工的劳动关系给予的补偿外，应当根据职工提供服务的受益对象，分别下列情况处理： (一)应由生产产品、提供劳务负担的职工薪酬，计入产品成本或劳务成本。生产产品、提供劳务中的直接生产人员和直接提供劳务人员发生的职工薪酬，根据《企业会计准则第1 号——存货》的规定，计入存货成本，但非正常消耗的直接生产人员和直接提供劳务人员的职工薪酬，应当在发生时确认为当期损益。 (二)应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬，计入固定资产或无形资产成本。自行建造固定资产和自行研究开发无形资产过程中发生的职工薪酬，能否计入固定资产或无形资产成本的原则，根据《企业会计准则第4 号——固定资产》和《企业会计准则第6 号——无形资产》确定。比如企业在研究阶段发生的职工薪酬不能计入自行开发无形资产的成本，在开发阶段发生的职工薪酬，符合《企业会计准则第6号——无形资产》资本化条件的，应当计入自行开发无形资产的成本。 (三)上述两项之外的其他职工薪酬，计入当期损益。除直接生产人员、直接提供劳务人员、建造固定资产人员、开发无形资产人员以外的职工，包括公司总部管理人员、董事会成员、监事会成员等人员相关的职工薪酬，因难以确定直接对应的受益对象，均应当在发生时计入当期损益。二、职工薪酬的计量 (一)货币性职工薪酬对于货币性薪酬，在确定应付职工薪酬和应当计入成本费用的职工薪酬金额时，企业应当区分两种情况：一是具有明确计提标准的货币性薪酬。对于国务院有关部门、省、自治区、直辖市人民政府或经批准的企业年金计划规定了计提基础和计提比例的职工薪酬项目，企业应当按照规定的计提标准，计量企业承担的职工薪酬义务和计入成本费用的职工薪酬。其中：(1)"五险一金”，即医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金。企业应当按照国务院、所在地政府或企业年金计划规定的标准，计量应付职工薪酬义务和应相应计入成本费用的薪酬金额。(2)工会经费和职工教育经费。企业应当按照财务规则等相关规定，分别按照职工工资总额的2％和1．5％的计提标准，计量应付职工薪酬(工会经费、职工教育经费)义务金额和应相应计入成本费用的薪酬金额；从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益好的企业，可根据国家相关规定，按照职工工资总额的2．5％计量应计入成本费用的职工教育经费。按照明确标准计算确定应承担的职工薪酬义务后，再根据受益对象计入相关资产的成本或当期费用。二是没有明确计提标准的货币性薪酬。对于国家(包括省、自治区、直辖市人民政府)相关法律法规没有明确规定计提基础和计提比例的职工薪酬，企业应当根据历史经验数据和自身实际情况，计算确定应付职工薪酬金额和应计入成本费用的薪酬金额。 (例10—1) 20×8 年6 月，丙公司当月应发工资1000 万元，其中：生产部门直接生产人员工资500 万元；生产部门管理人员工资lOO 万元；公司管理部门人员工资180 万元；公司专设产品销售机构人员工资50 万元；建造厂房人员工资110 万元；内部开发存货管理系统人员工资60 万元。根据所在地政府规定，公司分别按照职工工资总额的 10％、12％、2％和10．5％计提医疗保险费、养老保险费、失业保险费和住房公积金，缴纳给当地社会保险经办机构和住房公积金管理机构。根据20×7 年实际发生的职工福利费情况，公司预计20×8 年应承担的职工福利费义务金额为职工工资总额的2％，职工福利的受益对象为上述所有人员。公司分别按照职工工资总额的2％和 1．5％计提工会经费和职工教育经费。假定公司存货管理系统已处于开发阶段、并符合《企业会计准则第6 号——无形资产》资本化为无形资产的条件。不考虑所得税影响。应计入生产成本的职工薪酬金额＝500+500×(10％＋12％＋2％＋10．5％＋2％＋2％＋1．5％)＝700(万元) 应计入制造费用的职工薪酬金额＝100＋1OO×(10％＋12％＋2％＋10．5％＋2％＋2％＋ 1．5％)＝140(万元) 应计入管理费用的职工薪酬金额＝180＋180×(10％＋12％＋2％＋l0．5％＋2％＋2％＋ 1.5％)＝252(万元) 应计入销售费用的职工薪酬金额＝50＋50×(10％＋12％＋2％＋l0．5％＋2％＋2％＋ 1．5％)＝70(万元) 应计入在建工程成本的职工薪酬金额＝110＋110×(10％＋12％＋2％+l0．5％＋2％＋2％＋ 1．5％)＝154(万元) 应计入无形资产成本的职工薪酬金额＝60＋60×(10％＋12％十2％＋l0．5％＋2％＋2％＋ 1．5％)＝84(万元) 公司在分配工资、职工福利费、各种社会保险费、住房公积金、工会经费和职工教育经费等职工薪酬时，应做如下账务处理：借：生产成本 7 000 000 制造费用 1 400 000 管理费用 2 520 000 销售费用 700 000 在建工程 1 540 000 研发支出—资本化支出贷：应付职工薪酬—工资 840 000 10 000 000 —职工福利 200 000 —社会保险费 2 400 000 —住房公积金 1 050 000 —工会经费 200 000 —职工教育经费 150 000 (二)非货币性职工薪酬企业向职工提供的非货币性职工薪酬，应当分别情况处理： 1．以自产产品或外购商品发放给职工作为福利企业以其生产的产品作为非货币性福利提供给职工的，应当按照该产品的公允价值和相关税费，计量应计入成本费用的职工薪酬金额，并确认为主营业务收入，其销售成本的结转和相关税费的处理，与正常商品销售相同。以外购商品作为非货币性福利提供给职工的，应当按照该商品的公允价值和相关税费，计量应计入成本费用的职工薪酬金额。需要注意的是，在以自产产品或外购商品发放给职工作为福利的情况下，企业在进行账务处理时，应当先通过“应付职工薪酬” 科目归集当期应计入成本费用的非货币性薪酬金额，以确定完整准确的企业人工成本金额。 (例10—2) 乙公司为一家生产彩电的企业，共有职工200 名， 20×9 年2 月，公司以其生产的成本为10 000 元的液晶彩电和外购的每台不舍税价格为1 000 元的电暖气作为春节福利发放给公司每名职工。该型号液晶彩电的售价为每台14000 元，乙公司适用的增值税率为17％；乙公司以银行存款支付了购买电暖气的价款和增值税进项税额，并开具了增值税专用发票，增值税率为17％。假定 200名职工中170 名为直接参加生产的职工，30 名为总部管理人员。分析：企业以自己生产的产品作为福利发放给职工，应计入成本费用的职工薪酬金额以公允价值计量，计入主营业务收入，产品按照成本结转，但要根据相关税收规定，视同销售计算增值税销项税额。外购商品发放给职工作为福利，应当将交纳的增值税进项税额计入成本费用。彩电的售价总额＝14 000×170＋14 000×30＝2 380 000 ＋420 000＝2 800 000(元) 彩电的增值税销项税额＝170×14 000×17％＋ 30×14000×17％＝404 600＋71 400＝476 000(元) 公司决定发放非货币性福利时，应做如下账务处理：借：生产成本管理费用 2 784 600 491 400 贷：应付职工薪酬——非货币性福利3 276 000 借：应付职工薪酬——非货币性福利贷：主营业务收入 3 276 000 2 800 000 应交税费——应交增值税(销项税额) 476 000 实际发放彩电时，应做如下账务处理：借：主营业务成本2 000 000 贷：库存商品2 000 000 电暖气的售价总额＝170×1 000＋30×1 000＝170 000＋30 000＝200 000(元) 电暖气的进项税额＝170×1 000×17％＋30×1 000×17％＝28 900＋5 100 ＝34000(元) 公司决定发放非货币性福利时，应做如下账务处理：借：生产成本 198 900 管理费用 35 100 贷：应付职工薪酬——非货币性福利234 000 购买电暖气时，公司应做如下账务处理：借：应付职工薪酬——非货币性福利234 000 贷：银行存款 234 000 2．将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用或租赁住房等资产供职工无偿使用企业将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的，应当根据受益对象，将住房每期应计提的折旧计入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职工薪酬。租赁住房等资产供职工无偿使用的，应当根据受益对象，将每期应付的租金计入相关资产成本或当期损益，并确认应付职工薪酬。难以认定受益对象的，直接计入当期损益，并确认应付职工薪酬。 (例10—3) 丙公司为总部各部门经理级别以上职工提供汽车免费使用，同时为副总裁以上高级管理人员每人租赁一套住房。该公司总部共有部门经理以上职工50名，每人提供一辆桑塔纳汽车免费使用，假定每辆桑塔纳汽车每月计提折旧1 000元；该公司共有副总裁以上高级管理人员10 名，公司为其每人租赁一套月租金为8000 元的公寓。该公司每月应做如下账务处理：借：管理费用 130 000 贷：应付职工薪酬——非货币性福利130 000 借：应付职工薪酬——非货币性福利贷：累计折旧其他应付款 130 000 50 000 80 000 3．向职工提供企业支付了补贴的商品或服务企业有时以低于企业取得资产或服务成本的价格向职工提供资产或服务，比如以低于成本的价格向职工出售住房、以低于企业支付的价格向职工提供医疗保健服务。以提供包含补贴的住房为例，企业在出售住房等资产时，应当将出售价款与成本的差额(即相当于企业补贴的金额)分别情况处理： (1)如果出售住房的合同或协议中规定了职工在购得住房后至少应当提供服务的年限，企业应当将该项差额作为长期待摊费用处理，并在合同或协议规定的服务年限内平均摊销，根据受益对象分别计入相关资产成本或当期损益。 (2)如果出售住房的合同或协议中未规定职工在购得住房后必须服务的年限，企业应当将该项差额直接计入出售住房当期损益，因为在这种情况下，该项差额相当于是对职工过去提供服务成本的一种补偿，不以职工的未来服务为前提，因此，应当立即确认为当期损益。企业应当注意将以补贴后价格向职工提供商品或服务的非货币性福利，与企业直接向职工提供购房补贴、购车补贴等区分开来，后者属于货币性补贴，与其他货币性薪酬如工资一样，应当在职工提供服务的会计期间，按照企业各期预计补贴金额，确认企业应承担的薪酬义务，并根据受益对象计入相关资产的成本或当期损益。 (例10—4) 20×8 年5 月，乙公司购买了100 套全新的公寓拟以优惠价格向职工出售，该公司共有100 名职工，其中80 名为直接生产人员，20 名为公司总部管理人员。乙公司拟向直接生产人员出售的住房平均每套购买价为100万元，向职工出售的价格为每套 80万元；拟向管理人员出售的住房平均每套购买价为180万元，向职工出售的价格为每套150万元。假定该100 名职工均在20×8 年度中陆续购买了公司出售的住房，售房协议规定，职工在取得住房后必须在公司服务15 年。公司出售住房时应做如下账务处理：借：银行存款 94 000 000 长期待摊费用 22 000 000 贷；固定资产 116 000 000 出售住房后的每年，公司应当按照直线法在15 年内摊销长期待摊费用，并做如下账务处理：借：生产成本 1 066 667 管理费用 400 000 贷：应付职工薪酬—非货币性福利1 466 667 借：应付职工薪酬—非货币性福利贷：长期待摊费用 l 466 667 l 466 667 三、解除劳动关系补偿(亦称辞退福利) (一)辞退福利的含义职工薪酬准则规定的辞退福利包括两方面的内容：一是在职工劳动合同尚未到期前，不论职工本人是否愿意，企业决定解除与职工的劳动关系而给予的补偿。二是在职工劳动合同尚未到期前，为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿，职工有权利选择继续在职或接受补偿离职。辞退福利包括当公司控制权发生变动时，对辞退的管理层人员进行补偿的情况。辞退福利类似于根据《中华人民共和国劳动法》规定，为保障职工权益，企业与其职工提前解除劳动关系时应当给予的经济补偿，属于企业的法定义务。辞退福利通常采取解除劳动关系时一次性支付补偿的方式，也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利的标准，或者在职工不再为企业带来经济利益后，将职工工资支付到辞退后未来某一期间的方式。在确定企业提供的经济补偿是否为辞退福利时，应当注意以下三个问题： 1．辞退福利与正常退休养老金应当区分开来。辞退福利是在职工与企业签订的劳动合同到期前，企业根据法律与职工本人或职工代表(工会)签订的协议，或者基于商业惯例，承诺当其提前终止对职工的雇佣关系时支付的补偿，引发补偿的事项是辞退，因此，企业应当在辞退时进行确认和计量。职工在正常退休时获得的养老金，是其与企业签订的劳动合同到期时，或者职工达到了国家规定的退休年龄时获得的退休后生活补偿金额，此种情况下给予补偿的事项是职工在职时提供的服务而不是退休本身，因此，企业应当在职工提供服务的会计期间确认和计量。 2．职工虽然没有与企业解除劳动合同，但未来不再为企业带来经济利益，企业承诺提供实质上具有辞退福利性质的经济补偿，比照辞退福利处理。 3．无论职工因何种原因离开都要支付的福利属于离职后福利，不是辞退福利。有些企业对职工本人提出的自愿辞退比企业提出的要求职工非自愿辞退情况下支付较少的补偿，在这种情况下，非自愿辞退提供的补偿与职工本人要求辞退提供的补偿之间的差额，才属于职工薪酬准则所称的辞退福利。 (二)辞退福利的确认职工薪酬准则规定，企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而提出给予补偿的建议，同时满足下列条件的，应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的预计负债，同时计入当期管理费用： 1．企业已经制定正式的解除劳动关系计划或提出自愿裁减建议，并即将实施。该计划或建议应当包括拟解除劳动关系或裁减的职工所在部门、职位及数量；根据有关规定按工作类别或职位确定的解除劳动关系或裁减补偿金额；拟解除劳动关系或裁减的时间。这里所称“正式的辞退计划或建议”应当经过董事会或类似权力机构的批准；“即将实施”是指辞退工作一般应当在斗年内实施完毕，但因付款程序等原因使部分付款推迟到一年后支付的，视为符合辞退福利预计负债确认条件。 2．企业不能单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议。如果企业能够单方面撤回解除劳动关系计划或裁减建议，则表明未来经济利益流出不是很可能，因而不符合负债的确认条件。由于被辞退的职工不再为企业带来未来经济利益，因此，对于所有辞退福利，均应当于辞退计划满足职工薪酬准则预计负债确认条件的当期计入费用，不计入资产成本。在确认辞退福利时，需要注意以下两个方面： 1．对于分期或分阶段实施的解除劳动关系计划或自愿裁减建议，企业应当将整个计划看做是由一个个单项解除劳动关系计划或自愿裁减建议组成，在每期或每阶段计划符合预计负债确认条件时，将该期或该阶段计划中由提供辞退福利产生的预计负债予以确认，计入该部分计划满足预计负债确认条件的当期管理费用，不能等全部计划都符合确认条件时再予以确认。 2．对于企业实施的职工内部退休计划，由于这部分职工不再为企业带来经挤利益，企业应当比照辞退福利处理。具体来说，在内退计划符合职工薪酬准则规定的确认条件时，按照内退计划规定，将自职工停止提供服务日至正常退休日之间期间、企业拟支付的内退人员工资和缴纳的社会保险费等，确认为预计负债，计入当期管理费用，不能在职工内退后各期分期确认因支付内退职工工资和为其缴纳社会保险费而产生的义务。 (三)辞退福利的计量企业应当根据职工薪酬准则和《企业会计准则第13 号——或有事项》，严格按照辞退计划条款的规定，合理预计并确认辞退福利产生的负债。辞退福利的计量因辞退计划中职工有无选择权而有所不同： 1．对于职工没有选择权的辞退计划，应当根据计划条款规定拟解除劳动关系的职工数量、每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬 (预计负债)。 2．对于自愿接受裁减的建议，因接受裁减的职工数量不确定，企业应当根据《企业会计准则第13 号——或有事项》规定，预计将会接受裁减建议的职工数量，根据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿等计提应付职工薪酬(预计负债)。 3．实质性辞退工作在一年内实施完毕但补偿款项超过一年支付的辞退计划，企业应当选择恰当的折现率，以折现后的金额计量应计入当期管理费用的辞退福利金额，该项金额与实际应支付的辞退福利款项之间的差额，作为未确认融资费用，在以后各期实际支付辞退福利款项时，计入财务费用。账务处理上，确认因辞退福利产生的预计负债时，借记“管理费用”、“未确认融资费用”科目，贷记 “应付职工薪酬——辞退福利”科目；各期支付辞退福利款项时，借记“应付职工薪酬——辞退福利”科目，贷记“银行存款”科目；同时，借记“财务费用”科目，贷记“未确认融资费用”科目。 (例10—5) 丁公司为一家家用电器制造企业，20×8 年9 月，为了能够在下一年度顺利实施转产，丁公司管理层制定了一项辞退计划，计划规定，从20×9 年1月1 日起，企业将以职工自愿方式，辞退其平面直角系列彩电生产车间的职工。辞退计划的详细内容，包括拟辞退的职工所在部门、数量、各级别职工能够获得的补偿以及计划大体实施的时间等均已与职工沟通，并达成一致意见，辞退计划巳于当年12 月10 日经董事会正式批准，辞退计划将于下一个年度内实施完毕。该项辞退计划的详细内容如下表10—1 所示。 20×8 年12 月31 ，企业预计各级别职工拟接受辞退职工数量的最佳估计数(最可能发生数)及其应支付的补偿如下表10 一2 所示。按照《企业会计准则第13 号——或有事项》有关计算最佳估计数的方法，预计接受辞退的职工数量可以根据最可能发生的数量确定，也可以采用按照各种发生数量及其发生概率计算确定。根据上表，愿意接受辞退职工的最可能数量为123 名，预计补偿总额为1 400 万元，则企业在20×8 年(辞退计划是20×8 年12 月10 由董事会批准)应做如下账务处理：借：管理费用14 000 000 贷：应付职工薪酬——辞退福利14 000 000 以本例中彩电车间主任和副任级别、工龄在1－10 年的职工为例，假定接受辞退的职工种数量及发生概率如表10－3 所示。由上述计算结果可知，彩电车间主任和副主任级别、工龄在1～ 10 年的职工接受辞退计划的最佳估计数为5．67 名，则应确认该职级的辞退福利金额应为56．7(5．67×10)万元，由于所有的辞退福利预计负债均应计入当期费用，因此，20×8 年企业应做如下账务处理：借：管理费用 567 000 贷：应付职工薪酬——辞退福利567 000 四、其他形式的职工薪酬除上述工资、五险一金、非货币性福利等常规薪酬外，实务中，企业还存在如下形式的职工薪酬： (一)带薪缺勤企业可能对各种原因产生的缺勤进行补偿，比如年休假、生病、短期伤残、婚假、产假、丧假、探亲假等。根据带薪权利能否结转下期使用，带薪缺勤可以分为两类： 1．累积带薪缺勤，是指权利可以结转下期的带薪缺勤，如果本期的权利没有用完，可以在未来期间使用。有些累积带薪缺勤在职工离开企业时，对未行使的权利有权获得现金支付(《国际会计准则第 19 号——雇员福利》将其称为既定累积带薪缺勤)。当职工提供了服务从而增加了其享有的未来带薪缺勤的权利时，企业就产生了一项义务，应当予以确认；职工累积未使用的权利在其离开企业时是否有权获得现金支付，不影响义务的确认，但影响计量的义务金额：如果职工在离开企业时不能获得现金支付，则企业应当根据资产负债表日因累积未使用权利而导致的预期支付的追加金额，作为累积带薪缺勤的预期费用计量，因为职工可能在使用累积非既定权利之前离开企业。如果职工在离开企业时能够获得现金支付，企业就应当确认企业必须支付的、职工全部累积未使用权利的金额。 (例10—6) 丁公司共有1000名职工，该公司实行累积带薪缺勤制度。该制度规定，每个职工每年可享受5 个工作日带薪病假，未使用的病假只能向后结转一个日历年度，超过1 年未使用的权利作废，不能在职工离开公司时获得现金支付；职工休病假是以后进先出为基础，即首先从当年可享受的权利中扣除，再从上年结转的带薪病假余额中扣除；职工离开公司时，公司对职工未使用的累积带薪病假不支付现金。 20×7 年12 月31 日，每个职工当年平均未使用带薪病假为2 天。根据过去的经验并预期该经验将继续适用，丁公司预计20×8 年有950 名职工将享受不超过5天的带薪病假，剩余50 名职工每人将平均享受6 天半病假，假定这50 名职工全部为总部各部门经理，该公司平均每名职工每个工作日工资为300 元。分析：丁公司在20×7 年12 月31 应当预计由于职工累积未使用的带薪病假权利而导致的预期支付的追加金额，即相当于75 天 (50×1．5 天)的病假工资22 500(75×300)元，并做如下账务处理：借：管理费用 22 500 贷：应付职工薪酬——累积带薪缺勤22 500 假定20×8 年12 月31 日，上述50 名部门经理中有40 名享受了6 天半病假，并随同正常工资以银行存款支付。另有10 名只享受了5 天病假，由于该公司的带薪缺勤制度规定，未使用的权利只能结转一年，超过1 年未使用的权利将作废。20×8年，丁公司应做如下账务处理：借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤18 000 贷：银行存款 18 000 借：应付职工薪酬——累积带薪缺勤4 500 贷：管理费用 4 500 (例10—7) 沿用(例10—6)资料，所不同的是，该公司的带薪缺勤制度规定，职工累积未使用的带薪缺勤权利可以无限期结转，且可以于职工离开企业时以现金支付。丁公司1 000 名职工中，50 名为总部各部门经理，100 名为总部各部门职员，800 名为直接生产工人，50 名工人正在建造一幢自用办公楼。分析；丁公司在20×7 年12 月31 日应当预计由于职工累积未使用的带薪病假权利而导致的全部金额，即相当于2 000 天(1 000×2 天)的病假工资600 000(2 000×300)元，并做如下账务处理：借：管理费用 90 000 生产成本 480 000 在建工程 30 000 贷：应付职工薪酬——累积带薪缺勤600 000 (例10—8) 甲公司从20×7 年1 月1 日起实行累积带薪缺勤制度，制度规定，该公司每名职工每年有权享受12 个工作日的带薪休假，休假权利可以向后结转2 个日历年度。在2 年末，公司将对职工未使用的带薪休假权利支付现金。假定该公司每名职工平均每月工资 2 000 元，每名职工每月工作日为20 个，每个工作日平均工资为 100 元。以公司一名直接参与生产的职工为例。 ①假定20×7 年1 月，该名职工没有休假。公司应当在职工为其提供服务的当月，累积相当于1 个工作日工资的带薪休假义务，并做如下账务处理：借：生产成本 2 100 贷：应付职工薪酬—工资 2 000 —累积带薪缺勤 100 ②假定20×7 年2 月，该名职工休了1 天假。公司应当在职工为其提供服务的当月，累积相当于1 个工作日工资的带薪休假义务，反映职工使用累积权利的情况，并做如下账务处理：借，生产成本 2 100 贷：应付职工薪酬—工资 2 000 —累积带薪缺勤100 借：应付职工薪酬—累积带薪缺勤100 贷：生产成本 100 上述第1 笔会计分录反映的是公司因职工提供服务而应付的工资和累积的带薪休假权利，第2 笔分录反映的是该名职工使用上期累积的带薪休假权利。 ③假定第2 年末(20×8 年12 月31日)，该名职工有5 个工作日未使用的带薪休假，公司以现金支付了未使用的带薪休假。借：应付职工薪酬—累积带薪缺勤500 贷：现金 500 2．非累积带薪缺勤，是指权利不能结转下期的带薪缺勤，即如果当期权利没有行使完，就予以取消，并且职工在离开企业时对未使用的权利无权获得现金支付。根据我国《劳动法》规定，国家实行带薪年休假制度，劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。因此，我国企业职工休婚假、产假、丧假、探亲假、病假期间的工资通常属于非累积带薪缺勤。由于职工提供服务本身不能增加其能够享受的福利金额，企业应当在职工缺勤时确认负债和相关资产成本或当期损益。实务中，我国企业一般是在缺勤期间计提应付工资时一并处理。 (二)利润分享和奖金计划为了鼓励职工长期留在企业提供服务，有的企业可能制定利润分享和奖金计划，规定当职工在企业工作了特定年限后，能够享有按照企业净利润的一定比例计算的奖金，如果职工在企业工作到特定期末，其提供的服务就会增加企业应付职工薪酬金额，尽管企业没有支付这类奖金的法定义务，但是如果有支付此类奖金的惯例，或者说企业除了支付奖金外没有其他现实的选择，这样的计划就使企业产生了一项推定义务。当且仅当符合下列两个条件时，企业才应确认由利润分享和奖金计划所产生的应付职工薪酬义务： 1．企业因过去事项现在负有作出支付的法定义务或推定义务； 2．利润分享和奖金计划义务的金额能够可靠估计。属于以下三种情形之一的，视为义务金额能够可靠估计： (1)在财务报表批准报出之前企业已确定应支付的奖金金额。 (2)该奖金计划的正式条款中包括确定奖金金额的公式。 (3)过去的惯例为企业确定推定义务金额提供了明显证据。实务中，实行工效挂钩的企业根据企业经济效益增长的实际情况提取的工资，类似于利润分享和奖金计划。但是，这类计划是按照企业实现净利润的一定比例确定享受的福利，与企业经营业绩挂钩，仍然是由于职工提供服务而产生的，不是由企业与其所有者之间的交易而产生，因此，企业应当将利润分享和奖金计划作为费用处理 (或根据相关准则，作为资产成本的一部分)，不能作为净利润的分配。 (例10—9) 乙公司实行按照净利润的一定比例向总部高级管理人员发放奖金制度，该制度规定，在实行利润分享型奖金制度的年度，管理人员只要在公司工作满一整年即可获得奖金。如果20×9 年没有管理人员离开公司，企业应支付的奖金总额为当年净利润的 5％，公司根据管理人员当年的流动率，预计奖金总额将减少到净利润的4％，公司当年净利润为1 500 万元。分析：20×9 年12 月31 日，公司应当将60(1 500×4％)万元奖金计入当年损益，并做如下账务处理：借：管理费用 600 000 贷：应付职工薪酬600 000 第四节新旧比较与衔接一、新旧比较职工薪酬准则和《企业会计制度》等相关规定(以下简称原制度) 相比，主要差异如下： (一)界定了完整的企业人工成本的概念和范围原制度没有规定一个完整统一的职工薪酬概念，对企业人工成本的核算不完整、不准确，比较分散。新准则从薪酬的本质出发，规定凡是企业为获得职工提供的服务所给予或付出的所有代价(对价)，均构成职工薪酬，多方位、多角度地规范了职工薪酬的内容：无论是货币性还是非货币性薪酬，无论是在职还是离职后薪酬，无论是计量相对直接明确的常规性薪酬还是以权益工具为计量基础的现代薪酬(认股权、现金股票增值权等)，无论是提供给职工本人的薪酬还是提供给职工配偶、子女或其他被赡养人福利，无论是物质性薪酬，还是教育性福利，均属于职工薪酬。 (二)将非货币性福利均作为职工薪酬原制度对于企业向职工提供的许多非货币性福利都没有纳入职工薪酬核算，新准则将这些非货币性福利都纳入职工薪酬，并规定了相应的会计处理方法。 (三)强调辞退福利按照权责发生制原则进行处理原制度下没有规定辞退福利的概念，企业一般是在实际支付辞退福利款项时计入当期费用。新准则从资产负债表观的角度出发，按照权责发生制的原则，规定当辞退计划满足准则规定的预计负债确认条件时，应当确认一项预计负债；同时由于职工被辞退后不再为企业带来经济利益，所有辞退福利均应于满足确认条件时，计入当期费用，使财务报表使用者及时了解企业因根据辞退计划提供辞退福利所承担的义务情况。二、新旧衔接根据《企业会计准则第38 号——首次执行企业会计准则》的规定，在职工薪酬方面，在首次执行日，企业需要进行追溯调整的是符合职工薪酬准则预计负债确认条件的解除劳动关系计划或自愿裁减建议。因首次执行企业会计准则涉及职工薪酬的其他会计政策变更，企业应当采用未来适用法处理。 (一)在首次执行日，企业如存在一项辞退计划但尚未满足职工薪酬准则关于辞退福利预计负债确认条件的，不需要进行追溯调整；等到符合预计负债确认条件时，再按照职工薪酬准则规定确认预计负债，计入当期费用。 (二)对于首次执行日存在的解除与职工的劳动关系计划或鼓励职工自愿裁减的建议，满足职工薪酬准则辞退福利预计负债确认条件的，不论是否已经开始支付辞退福利款项，均应当分别职工无选择权和职工有选择权的辞退计划，根据计划中拟解除劳动关系的职工数量(无选择权计划)、或按《企业会计准则第13 号——或有事项》估计的职工数量(有选择权计划)，按照计划中每个职位的补偿等，确认因辞退职工提供补偿而产生的预计负债金额，并减少期初留存收益(期初未分配利润和盈余公积)。账务处理上，应当借记“利润分配——未分配利润”、“盈余公积”科目，贷记“应付职工薪酬— —辞退福利”科目。 (三)首次执行日企业的职工福利费余额，应当全部转入应付职工薪酬(职工福利)。首次执行日后第一个会计期间，按照职工薪酬准则规定，根据企业实际情况和职工福利计划确认应付职工薪酬(职工福利)，该项金额与原转入的应付职工薪酬(职工福利)之间的差额调整管理费用。

33 页 1103 浏览

立即下载

资产专用性与员工薪酬的关系研究

资产专用性与员工薪酬的关系研究

资产专用性与员工薪酬的关系研究普通员工薪酬是一个广受社会各界关注的议题。当前通过拉动内需抵御经济危机的呼声再次将公众的焦点集中到了普通员工的薪酬。普通员工的薪酬由什么因素来决定，是理论界和实务界关注的重要问题。国内外对薪酬的研究集中于对经理人薪酬的研究，这是因为对高管薪酬的研究有较为明确的理论基础――委托代理理论，其逻辑是通过对经理人员薪酬契约的设计，尽可能使经理人和股东的利益相一致，从而使得经理为股东利益服务。以这一理论为依据，众多的文献研究了高管薪酬契约的影响因素，如探讨公司业绩、公司规模、资本结构、行业特征、政府管制、经理人的年龄、任职期间、是否企业创始人等因素对高管薪酬契约的影响。学术界对普通员工薪酬的研究比较匮乏，一个重要的原因是缺乏较好的理论基础——能很好解释高管薪酬契约的委托代理理论较难直接套用到普通职工薪酬契约上。人们认为，行业、省份等因素对职工薪酬产生了重要影响，但目前还没有一个清晰的理论框架来解释普通员工薪酬由什么来决定。本文基于产权理论中的资产专用性理论，试图构建关于普通员工薪酬契约影响因素的分析框架。从 Williamson 关于资产专用性的讨论出发，本文依循如下逻辑思路来论证企业资产专用性对职工薪酬的影响机制：企业为了在市场竞争中胜出，需要进行专用性投资，而专用性资产作用的发挥，需要专用性人力资本与之匹配。但这并不意味着契约双方——企业和劳动者一定相互套牢（ hold-up），相反，由于劳动者的人力资本具有更大的适应性和可迁移性，致使企业为了保证自己的专有性投资的收回，需要向劳动者支付更高的溢价（premium）来挽留劳动者。由此，我们提出了本文的核心假说：资产专用性越高的企业，将会向员工支付更高的薪酬。中国从 2007 年 1 月 1 日开始实施的新企业会计准则要求上市公司详细披露职工薪酬的明细资料，为我们进行实证检验提供了数据。对 2007 年度沪深两市的上市公司的实证研究，在一定程度上支持了本文的假说：在职工薪酬的中低水平区间（年薪 8 万以下，占全部样本的约 3/4），企业资产专用性越高，职工薪酬越高。同时本文发现如果将职工薪酬区分为工资性薪酬（工资、奖金、津贴和补贴）和非工资性薪酬（职工福利费、社会保险等），那么在整体样本上如下结论都成立：企业资产专用性越高，职工非工资性薪酬越高。这说明对于普通员工而言，薪酬契约可能是复杂的：在薪酬水平不高的区间，薪酬总额和非工资性薪酬都随着企业资产专用性的提高而提高；但是在薪酬水平较高的区间，由于工资性薪酬受到管制等可能的原因，从而导致只有非工资性薪酬随着企业资产专用性的提高而提高。本文同时研究了制度环境对上述结论的影响。我们发现：（1）资产专用性与员工薪酬之间的正相关关系，在市场竞争强度高的行业中更为显著；（2）资产专用性与员工薪酬之间的正相关关系，在市场化程度高也就是劳动力流动更加便利的地区中更为显著。本文从产权经济学的资产专用性理论，为普通员工的薪酬决定机理建立了理论框架，并用实证数据初步验证了这一框架。关键词：职工薪酬非工资性薪酬资产专用性市场化水平产品市场竞争强度 The Effect of Asset Specificity on Employee Salary Abstract Non-managerial employee salary is a topic that people pay close attention to. Currently, the public focus on it again because promoting domestic demand is deemed as an effective way to resist the global financial crisis. To find out the determinants of stuff salary is a critical problem both in theory and in practice. Most research in the field of compensation is about management compensation. Because there is a clear theory to explain management compensation contract -- the Principal-agent Theory. Its logic is: enterprises should design manager’s compensation contract in such a manner that manager’s profit will be coincide with that of the stockholder’s. Based on this theory, a great number of articles appeared to study the determinants of management compensation contract. For example, how does enterprise size, capital structure, industry characteristics, government behavior, manager’s age, tenure period, founder or successor influence compensation contract. Researches on non-managerial employee salary are a lot fewer than on management compensation; a crucial reason is that there is not a clear theory to explain it. The Principal-agent Theory is useless in explaining staff salary although it can explain management compensation really well. People generally believe factors such as industry and province have an impact on employee salary, however, theoretical framework has not been set up to analyze determinants of non-managerial employee salary contract yet. Our study is based on Asset Specificity Theory, which is an important part of Property Rights Theory. We attempt to set up a framework to analyze which factors influence non-managerial employee salary contract. Our study begins with a discussion about asset specificity by Williamson. Then we continue to analyze the mechanism of the effect of asset specificity on employee salary, our logic is as follows: the enterprise need to invest in specialized assets to win in the fierce competition in product market. Enterprise need to invest in specialized human capital so that the specialized assets are fully employed. But this does not mean both parties-- the enterprise and the employee—mutual hold-up, actually, as employee can shift to a new job, and adapt to a new environment relatively easier, enterprise has to pay its employee more premiums to let him stay, or its investment in specialized assets could not be recovered. Therefore, we derive our essential hypothesis: employee salary is higher in enterprises with more specialized assets. The new “Accounting Standard for Enterprises” of China requires listed companies to disclose detailed information about staff remuneration payables since January 1st, 2007, this new regulation provides us with data for empirical analysis. Our empirical research on listed companies of Shanghai and Shenzhen stock markets supports our hypothesis to some extent: when employee salary is not high (no more than 80,000 per year, making up about 75% of the whole sample), employee salary is higher in enterprises with more specialized assets. Furthermore, we find that if we separate non-wage (welfare et al.) income from wage income, then the following conclusion is true in the whole sample: employee non-wage income is higher in enterprises with more specialized assets. Our conclusions indicate that salary contract could be complicated to employee: when salary is not high, total salary and non-wage salary increases when specialized assets are invested in; when salary is high, only non-wage salary increases when specialized assets are invested in. One possible reason for this phenomenon is that wage income is restricted when it is at high level. We also pay attention to the effect of institutional environment on the above empirical results, and we find that: (1)The positive relation between asset specificity and employee salary is stronger in industries where product market competition is more intense; (2) The positive relation between asset specificity and employee salary is stronger in areas where labor market is well developed. In this article, we set up a theoretical framework to analyze determinant mechanism of non-managerial employee salary contract based on Asset Specificity Theory ， which is a part of Property Rights Economics, and our empirical results also prove it basically. Key Words: Employee salary Non-wage salary marketization Intensity of product competition 、 Asset specificity Extent of 目录第一章引言..............................................1 第一节研究内容及意义......................................1 第二节研究方法与创新点....................................3 第三节论文结构............................................3 第二章文献回顾..........................................5 第一节关于薪酬的文献回顾..................................5 一、职工薪酬释义.....................................................5 二、关于高管薪酬的研究...............................................5 三、关于普通员工薪酬的研究...........................................7 第二节第三章关于资产专用性的文献回顾............................8 制度背景分析与研究假说的提出.....................10 第一节制度背景分析.......................................10 一、我国的薪酬体制改革历程..........................................10 二、我国的工业化与资产专用性进程....................................12 第二节研究假说的提出.....................................13 一、假说一的提出....................................................13 二、假说二的提出....................................................15 三、假说三的提出....................................................15 第三节第四章对研究假说的特殊说明...............................16 研究设计与描述性统计.............................18 第一节研究设计...........................................18 一、样本选择........................................................18 二、数据来源........................................................18 三、变量的选择与定义................................................19 四、模型设计........................................................21 第二节描述性统计.........................................22 一、职工薪酬的描述性统计............................................22 二、主要变量的描述性统计............................................26 第五章实证检验与分析...................................28 第一节资产专用性与职工薪酬间关系的检验...................28 一、不同薪酬水平的检验..............................................28 二、用非工资性薪酬替代职工薪酬总额..................................30 第二节市场化程度对职工薪酬的影响.........................32 一、不同薪酬水平的检验..............................................32 二、用非工资性薪酬替代职工薪酬总额..................................33 第三节产品市场竞争强度对职工薪酬的影响...................36 一、不同薪酬水平的检验..............................................36 二、用非工资性薪酬替代职工薪酬总额..................................37 第四节敏感性分析..........................................40 第六章研究结论与局限性.................................44 第一节研究结论...........................................44 第二节研究局限性.........................................45 参考文献.................................................47 第一章引言第一节研究内容及意义普通员工薪酬是一个广受社会各界关注的议题。我国自改革开放以来，逐渐放宽了对薪酬的管制，特别是对劳动者薪酬部分，除了规定有最低工资外，几乎不再设定限制。随着我国经济的增长及劳动力市场的完善，我国在岗职工平均工资逐年显著上涨（如图 1.1 所示），改革开放的 30 年中，职工工资水平从 1978 年的 615 元上涨到 2000 年的 9371 元，再到 2007 年的 24932 元（中国统计年鉴，2008）。 20 06 20 04 20 02 20 00 19 98 19 96 19 94 19 92 19 90 19 88 19 86 19 84 19 82 19 80 19 78 30000.0 25000.0 20000.0 15000.0 10000.0 5000.0 0.0 图 1.1 1978 年－2007 年我国在岗职工平均工资1 当前通过拉动内需抵御经济危机的呼声再次将公众的焦点集中到了普通员工的薪酬。普通员工的薪酬由什么因素来决定，是理论界和实务界关注的重要问题。国内外对薪酬的研究集中于对经理人薪酬的研究，这是因为对高管薪酬的研究有较为明确的理论基础――委托代理理论，其逻辑是通过对经理人员薪酬契约的设计，尽可能使经理人和股东的利益相一致，从而使得经理为股东利益服务。以这一理论为依据，众多的文献研究了高管薪酬契约的决定因素，如探讨公司业绩、公司规模、资本结构、行业特征、政府管制、经理人的年龄、任职期间、是否企业创始人等因素对高管薪酬契约的影响。学术界对普通员工薪酬的研究比较匮乏，人们认为，行业、省份等因素对职工薪酬产生了重要影响，但目前还没有一个清晰的理论框架来解释普通员工薪酬最终由什么来决定。事实上，产权理论中的资产专用性理论可能是解释普通员工薪酬决定机理的重要突破口。在过去 30 年的发展中，我国企业进行了大量的资本积累，如图 1.2 所示，且积累速度逐年递增，2002 年后资本形成的速度更快。这势必使得企业的资产专用性程度提高。资本的积累除了带来国家财富的增长，是否会对微观个体的薪酬水平带来影响呢？资本形成总额单位:亿元 19 78 19 80 19 82 19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02 20 04 20 06 120000.0 100000.0 80000.0 60000.0 40000.0 20000.0 0.0 1 数据来源：中国统计年鉴（2008）图 1.2 我国 1978 年－2007 年资本形成总额2 本文认为资产专用性可能是解释普通员工薪酬的重要理论基础。本文依循如下逻辑思路来论证企业资产专用性对职工薪酬的影响机制：企业为了在市场竞争中胜出，需要进行专用性投资，而专用性资产作用的发挥，需要专用性人力资本与之匹配，比如研发、生产、维修等。企业与劳动者签订合同后，企业为劳动者提供岗位和薪酬，并进行专门的人力资本投资，以使劳动者获得与岗位相匹配的技能。虽然劳动者的这些技能可能较难应用于其它企业，但这也并不意味着契约双方——企业和劳动者一定相互套牢（ hold-up），相反，由于劳动者的人力资本具有更大的适应性和可迁移性，致使企业为了保证自己的专有性投资得以收回，需要向劳动者支付更高的溢价（premium）来挽留劳动者。由此我们提出了本文的核心假说：资产专用性越高的企业，将会向员工支付更高的薪酬。本文进而从制度背景的角度进行分析，论证市场化水平（劳动力流动性）和产品市场竞争强度是否会对资产专用性与员工薪酬间的关系产生影响。第二节研究方法与创新点本文以 Williamson 关于资产专用性的讨论为研究基础，通过分析企业与劳动者在专用性人力资本上的博弈，来描述企业的资产专用性与劳动者报酬之间的关系；然后采用实证研究方法，并结合我国特殊的市场特征，来验证资产专用性对职工薪酬的影响作用。本文的创新点主要体现在以下方面：一、研究视角上的创新：从现实需求出发，以普通员工薪酬为研究对象。二、理论上的创新：从资产专用性的角度研究普通员工薪酬的决定机制。为普通员工薪酬契约决定因素的分析搭建理论框架。三、作用机理上的创新：对上述资产专用性对于劳动者薪酬提高的作用的发挥，本文进一步指出企业所在地的市场化水平（劳动力市场成熟度）、企业所属行业的产品市场竞争强度，将可能是重要的约束变量。 2 数据来源：中国统计年鉴（2008）。资本形成总额项目摘自国内生产总值支出法，它指常住单位在一定时期内获得减去处置的固定资产和存货的净额，包括固定资产形成总额和存货增加两部分，其中固定资产形成总额占绝大部分，如 2007 固定资产形成总额占资本形成总额的比例为 95.4％。第三节论文结构本文后续章节安排如下：第二章：文献回顾。分薪酬和资产专用性两个小节分别进行文献综述，为本文研究奠定基础。第三章：制度背景分析与研究假说的提出。第一节对我国的薪酬体制改革历程、工业化与资产专用性进程进行分析，给本文的研究提供清晰的制度环境背景。第二节通过分析资产专用性与职工薪酬间的逻辑关系，提出研究假说，并根据我国的市场特征，分析劳动力流动性和产品市场竞争强度对资产专用性与职工薪酬间关系的影响。第四章：研究设计与描述性统计。第一节说明本文研究的样本选择标准、数据来源、变量的选择与定义和模型设计。第二节描述样本公司职工薪酬的总体状况和分类状况，以及实证回归主要变量的描述性统计、相关性检验。第五章：实证检验与分析。前三节分别对第三章提出的三个假说进行实证分析，其中每节均按职工薪酬的不同水平（高、低）、不同性质（薪酬总额、工资性薪酬、非工资性薪酬）进行分析，第四节进行敏感性分析，用基于现金制的职工薪酬代替基于应计制的职工薪酬，来检验实证结果的稳定性。第六章：研究结论与局限性。总结前面各章的研究结论，并分析本文研究的主要局限性。下图是本文的逻辑结构图：企业高专用性资产高员工薪酬考察外界市场环境影响劳动力市场化水平较之劳动力市场化水平高的地区，市场化水平低将会削弱企业资产专用性程度与普通员工薪酬间的正相关关系产品市场竞争强弱较之产品市场竞争强度高的行业，产品市场竞争强度低将会削弱企业资产专用性程度与普通员工薪酬间的正相关关系图 1.3 文章逻辑结构图第二章文献回顾本章共分为两节，分别针对有关薪酬和资产专用性的相关国内外文献进行综述，并通过分析上述两者之间的内在联系，提出本文研究对象、所用理论及方法的科学性和重要性。第一节关于薪酬的文献回顾一、职工薪酬释义 2006年2月15日，财政部公布了修订后的《企业会计准则》，自2007年1月1 日起在上市公司中正式实施。其中《企业会计准则第9号－－职工薪酬》是新增的会计准则之一，也是第一次在一个准则中系统地规范了企业和职工建立在雇佣关系上的各种支付关系。《企业会计准则第9号－－职工薪酬》定义职工薪酬为：企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。它包括：（一）职工工资、奖金、津贴和补贴；（二）职工福利费；（三）医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；（四）住房公积金；（五）工会经费和职工教育经费；（六）非货币性福利；（七）因解除与职工的劳动关系给予的补偿；（八）其他与获得职工提供的服务相关的支出。准则同时要求企业在财务报告附注中披露相关的信息：包括（一）应当支付给职工的工资、奖金、津贴和补贴，及其期末应付未付金额；（二）应当为职工缴纳的医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费，及其期末应付未付金额；（三）应当为职工缴存的住房公积金，及其期末应付未付金额；（四）为职工提供的非货币性福利，及其计算依据；（五）应当支付的因解除劳动关系给予的补偿，及其期末应付未付金额；（六）其他职工薪酬。由于新会计准则从2007年1月1日起在上市公司中开始实施，这一规定为我们的研究提供了契机。二、关于高管薪酬的研究薪酬是一个在实务界和理论界都广受关注的话题。国内外对薪酬的研究集中于对经理人薪酬的研究，其理论基础主要是委托－代理理论，其逻辑是通过对经理人员薪酬契约的设计，尽可能使得经理为股东利益服务。此类研究的重要结果是为了降低代理成本，应当使经理人持有公司的股份，以使两者的利益目标相一致，Jensen & Meckling（1976），Alchian & Demsetz（1972），Haugen &Senbet (1981)，Holmstrom & Tirole（1993）等都证明了这一点。有大量文献检验了股权激励在执行后的实际作用。由于上市公司的年度报告被要求披露经理人的薪酬组成，因而许多学者集中讨论经理人的股权薪酬是否与公司业绩之间具有相关性。如Murphy（1985），Yermack (1995)，Mehran (1995)，Hall&Liebman（1998）认为股权激励与公司业绩正相关，而Defusco et al.（1991），Aboody（1996），Aboody et al. (2004)发现了他们间存在负向关系，Himmelberg et al. (1999) ，Palia (2001)则没有发现股权激励与公司业绩间的显著关系。另一大类研究主要分析经理人薪酬的决定因素，探讨例如公司业绩、公司规模、资本结构、行业特征、政府管制、经理人的年龄、任职期间等因素对高管薪酬的影响。如Rosen（1982）指出规模大的公司的管理者获得更多的报酬，这与他们承担更大的责任相一致。Murphy（1986）发现高管薪酬和公司业绩之间存在正向关系，而且在高管任职的初期这一关系比后期更强，但高管的年龄并不影响这一关系。Barro & Barro（1990）以银行为研究对象，发现新任CEO的薪酬弹性的三分之一来自于资产规模。非新任CEO薪酬的变化与业绩正相关，而与资产变化无关。随着CEO经验的增长，薪酬变化与业绩间的敏感性下降。Gibbons & Murphy(1990)发现，CEO薪酬的变化与公司业绩显著正相关，而与行业和市场的表现显著负相关。Ortiz-Molina（2007）发现，当公司的直接负债水平上升时， CEO的薪酬-业绩敏感性下降，但是如果公司存在可转换债券，这一敏感性反而会提高。此外，股票期权是CEO薪酬中对资本结构最敏感的部分。Karuna(2007) 发现，当行业内产品竞争越激烈时，公司给予管理者的激励越强，此外，一般而言，行业特征在设计管理者薪酬契约和管理者激励中是必须考虑的因素。李增泉(2000)发现我国上市公司经理人员薪酬与企业绩效并不相关,而是与企业规模密切相关,并表现出明显的地区差异;高管的持股比例偏低,而且也不能发挥其应有的激励作用。而张俊瑞等(2003)发现高管薪酬与公司业绩、公司规模显著正相关。林浚清等（2003）发现我国上市公司内高层管理人员薪酬差距和公司未来绩效具有显著的正向关系,大薪酬差距可以提升公司绩效。但张正堂等（2007）的实证结果却证明高管团队核心成员薪酬差距对企业绩效有负向影响，符合行为理论的预期。陈冬华等（2005）从我国国有企业中存在薪酬管制这一特殊制度背景出发,对上市公司高管人员在职消费行为进行理论分析,并对在职消费的主要影响因素与薪酬管制的经济后果进行了实证检验，发现我国上市公司在职消费主要受企业租金、绝对薪酬和企业规模等因素的影响，国有企业中受到管制的外生薪酬安排缺乏应有的激励效率。同样从管制出发，刘凤委等（2007）发现政府对企业干预越多, 会计业绩的度量评价作用越小; 外部竞争程度越低, 会计业绩与经营者的奖惩关联度越弱。三、关于普通员工薪酬的研究对普通员工薪酬的研究，已有文献主要从人力资本的角度出发，一系列理论模型讨论人力资本与经济增长之间的关系。如新经济增长理论的代表人物之一罗默（Romer,1990）认为，技术进步是经济增长的核心。在他提出的生产模型中，人的作用不仅仅体现在简单的物理操作上，而且体现在人力资本上，人们通过正规的教育和在职的培训获得人力资本。该项资本被分配到最终产品部门或者研发部门，代表技术水平的研发部门的生产能力由前期的技术积累和当期的人力资本投入所决定，它的高低直接影响了最终产出的数量。罗默用“人力资本－技术进步－最终产出”来解释长期的持续的经济增长。此外， Lucas（1988），Azariadis & Drazen（1990），Mankiw et al（1992）等同样将人力资本视为影响产出的一个重要变量。从薪酬契约的角度，能很好解释高管薪酬契约的委托代理理论较难直接套用到普通职工薪酬契约上。人们认为，行业、省份等因素对职工薪酬产生了重要影响，但目前还没有一个清晰的理论框架来解释普通职工薪酬最终由什么来决定。一些文献也对员工股权薪酬进行研究。如Ittner et al（2003）以“新经济公司”为研究对象发现，首次授予股权对留住员工具有显著作用，这也是此类公司的最重要目的，但是后期的授予就不能达到这一目的。授予的期权比预期低与随后年度较低的会计业绩相联系，但是授予量比预期高与未来业绩几乎没有联系。Oyer et al (2005)的实证结果认为，期权的激励作用不能用来解释公司为什么广泛地授予员工期权，但期权的授予与员工的保留和分类作用相吻合。 Bergman et al(2007)认为，公司在广泛地授予员工期权时，实际上是公司作为股票提供者和金融市场在竞争，因为员工能自行在金融市场购买股票，这限制了他们接受股权薪酬的意愿，因此也限制了公司支付股权薪酬的激励。只有在有限理性的员工可能对公司价值过度乐观，以及员工对股票期权（相对于股票）有强偏好时，公司才会广泛地使用期权薪酬。可见，对员工实施的股权激励，其目的、作用机理和经济后果与对高管的股权激励并不相同。国内少量的文献从冗员、员工薪酬差距等角度来解释公司业绩。如曾庆生等（2006）发现国家控股公司比非国家控股公司雇佣了更多的员工，超额雇员和高工资率共同导致国家控股公司承担了比非国家控股公司更高的劳动力成本。张正堂（2008）研究薪酬差距与企业未来业绩的关系，他发现高管团队薪酬差距对组织未来绩效ROA有负向的影响,但是技术复杂性、企业人数和高管团队薪酬差距的交互作用对未来绩效ROA有正向的影响; 高管/员工薪酬差距对组织未来绩效ROA没有显著的影响, 但是, 技术复杂性、企业人数和高管/员工薪酬差距的交互作用对未来绩效ROA有正向的影响, 而当企业最终控制人类型为国有股份时, 高管/员工薪酬差距和组织未来绩效之间表现出负向的关系。本文试图为职工薪酬的决定机制寻找理论框架。而2007年职工薪酬在上市公司年度报告中的法定披露给我们的研究提供了契机。第二节关于资产专用性的文献回顾基于产权理论的资产专用性（asset specificity）的思想自提出以来得到了学术界的高度重视，成为了新制度经济学拓展研究思路的重要视角。 Williamson（1979）对资产专用性的定义进行了比较完整的表述：资产专用性是在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。Klein et al.（1978）认为由于资产专用性的存在，当一方进行了专用性投资后，就会产生一种专用性准租（quasi-rents），从而另一方可能以终止交易相威胁，以攫取专用性准租。Williamson（1979，1985）将这种行为称为机会主义，资产专用性越高，越可能发生上述的敲竹杠（hold-up）行为。资产专用性理论对现实世界具有重要的解释能力，从20世纪70年底提出后，一直得到学术界的广泛关注，一系列基于资产专用性理论的实证研究文献出现在学术期刊中。资产专用性可以用于解释公司合并行为（Williamson，1971，1985，Klein et al.，1978），也可以用于解释公司治理结构。如Cushing& McCarty(1996)、李青原，王永海（2006）等研究都发现了公司资本结构与公司资产专用性间存在负相关关系，他们的理论逻辑是：投资于专用性资产具有较大风险，这类资产具有较弱的可重新调配性。而债务融资经常会使一些陷入财务困难但仍有生存希望的公司过早遭到清算, 从而导致无谓的破产损失。权益融资能提供更直接的资产控制权和监管能力, 能够最大限度地降低资产专用性带来的投资风险。由于供应商和客户之间往往会发生专用性投资，这样就可以将其纳入资产专用性的分析框架，学术界已有丰富的基于上述思路的研究，表明供应商-客户关系的资产专用性对公司的股权结构以及资本结构产生了影响。 Titman(1984)证明，由于生产独特产品的公司会要求它的客户进行专用性投资，如果这家公司被清算，那么它的客户的投资就会失去价值。在这一背景下，较低的财务杠杆能使得公司的清算政策将其对客户的影响考虑在内。Kale & Shahrur（2007）证明了公司会以较低的负债率作为保证机制，来降低清算风险，从而激励供应商/客户进行更多相关的专用性投资。Dasgupta &Tao (2000)指出，如果客户持有供应商的股份，那么供应商将倾向于投资基于供应商-客户关系的专用性资产，而不是通用的资产。Fee et al. (2005) 发现，相较于R&D强度低的供应商，R&D强度高的供应商更可能被客户持股，而且当客户的购买额占供应商销售额的比例越大时，客户持股的可能性也越高。如果供应商-客户间的激励问题更加严重，那么正如Williamson (1985)所讨论的，公司就会考虑纵向一体化。本文认为，上述分析思路同样可以运用在企业-劳动者关系上。随着我国工业化进程的深入，企业的资本不断积累，专用性投资逐渐提高，这体现在生产更加细分的产品和使用精度更高的机器，而这些专用性投资的作用发挥，需要劳动者的工作（包括研发、生产、维修等）来实现。一旦熟练的劳动者威胁离开，企业的专用性投资将可能因为无法正常工作而蒙受损失。因此，当资本的积累使得企业资产专用性提高的时候，企业将为劳动者支付更多的薪酬。这将为员工薪酬的决定机制提供一条可供探索的思路。第三章制度背景分析与研究假说的提出第一节制度背景分析一、我国的薪酬体制改革历程3 (一)计划经济下的薪酬体制从 1956 年社会主义改造完成到 1978 年改革开放的 20 多年间，我国实行的是计划经济体制，在这一时期，我国的生产资料所有制只存在单一的公有制，相对应的，收入分配的唯一方式就是按劳分配，职工薪酬收入的特点表现为： 1、国家决定工资水平。城市全民所有制企业实行八级工资制，国家相关部门制定工资表，具体规定每个行业、每个工资级别的工资标准。 2、存在严重的平均主义，工资水平与企业绩效无关。同一部门、同一产业的工资等级和工资标准全国基本统一。企业职工的工资数量与企业经营状况好坏、经济效益高低相脱节。企业之间只要工资级别相同，无论是在经济效益好的企 3 本部分主要参考《发展和改革蓝皮书－－中国经济发展和体制改革报告――中国改革开放 30 年》（2008），邹东涛主编，社会科学文献出版社，第二十一章第一节。业还是在亏损企业，都可以拿同样数量的工资。 3、工资水平极低，但国家提供大量实务作为补充。为了增加工业投资以加快建立独立完整的工业体系，国家采取高积累、低消费的政策，致使工人收入水平极低，而工资又是人们获得收入的唯一方式，为了保障城市居民的基本生活，国家对他们提供了大量的实物，其中最突出的表现之一就是国家无偿为职工提供住房。这一时期，员工工资的显著特点是低水平的平均主义，由于国家在工资制度上的绝对主导地位，使得企业和劳动者在雇佣关系上没有自主权，企业和职工都没有激励改善自己的境况。（二）市场经济下的薪酬体制计划经济体制下“大锅饭”式的工资分配方式严重制约了我国经济的增长和人民生活水平的提高。改革开放后，政府逐渐放宽了对工资的管制，职工的薪酬收入开始与职工的技能、企业的经营绩效相挂钩，企业开始拥有决定职工薪酬水平的自主权。当然，这一过程也是个渐进的过程，薪酬体制逐步向市场化转变：首先：取消了平均主义的工资体系，使职工工资所得与个人贡献相匹配。 1984 年中共十二届三中全会做出的《中共中央关于经济体制改革的决定》，提出了若干工资改革措施，其主要原则是使职工劳动所得同劳动成果相联系；企业在职工薪酬的决定上拥有自主权，企业职工资金由企业根据经营状况自行决定，国家只对企业适当征收超限额奖金税；在企业内部，提倡扩大工资差距，拉开档次，以充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣，充分体现多劳多得，少劳少得，充分体现脑力劳动和体力劳动、复杂劳动和简单劳动、熟练劳动和非熟练劳动、繁重劳动和非繁重劳动之间的差别，改变脑力劳动报酬偏低的状况。1985 年 1 月国务院发布了《关于国有企业工资改革问题的通知》，决定从 1985 年开始，在国有大中型企业中实行职工工资总额同经济效益按比例浮动的办法。20 世纪 80 年代的工资调整和改革，不仅增加了职工的工资，更重要的是调动了职工的工作积极性，对于鼓励职工“各尽所能”、提高企业经济效益发挥了很大的作用。其次：改变收入分配方式的单一性，建立以按劳分配为主体，多种分配方式并存的收入分配体制。在体现效率优先，兼顾公平原则的前提条件之下，明确提出把竞争机制引入劳动者个人报酬，并建立国家对职工工资的宏观调控机制，设立最低工资标准，积极推进个人收入的货币化和规范化。1993 年 11 月召开的中共十四届三中全会做出的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》明文规定了国有企业的工资决定自主权：“国有企业在职工工资总额增长率低于企业经济效益增长率，职工平均工资增长率低于本企业劳动生产率增长率的前提下，根据劳动就业供求变化和国家有关政策规定，自主决定工资水平和内部分配方式。” 薪酬改革获得了显著的成效，我国经济得到了长足的发展，职工工资水平得到了显著的提高，同时工资差距也显著扩大。可见，我国的薪酬体制经历了一个由计划向市场转变的过程，在这一过程中，职工薪酬从低水平的平均主义转向了高水平的差距化。国家逐渐退出普通劳动者的薪酬决定，而将其置于劳动力市场，由企业和劳动者相互竞争来决定职工薪酬水平，企业根据自身需要选择劳动者的类型，劳动者根据自身能力与企业进行谈判。国家所扮演的角色转为竞争机制的制定者和维护者，比如规定最低工资水平，颁布《劳动合同法》，通过税法进行第二次收入分配等。同时需要注意的是，由于我国民营经济是在改革开放后才发展起来，因此从一开始，它所面临的就是市场化的薪酬体制，而不像国有企业那样经历了漫长的改革历程。二、我国的工业化与资产专用性进程4 与工资的改革历程相类似，我国的工业化进程可以被划分为两个大的重要时期：一是 1949～1978 年的传统的社会主义工业化道路时期；二是 1979 年至今，为中国特色社会主义工业化道路时期，具体又可以按照轻重工业的关系分为结构纠偏、轻重工业同步发展阶段和重化工业加速发展、产业结构明显高度化阶段。（一）传统的社会主义工业化时期传统的社会主义工业化模式主要是学习苏联的赶超型经济发展战略，其基本特征是：以封闭的计划经济体制、极低的人均国民收入为基本的国民经济背景；以快速发展赶超资本主义国家、建立独立的工业体系、满足国内市场需求为目标；以优先发展重工业、优先发展国有经济并逐步实现对其它经济的改造。 4 本部分主要参考《中国工业化进程报告》（2007）陈佳贵等，社会科学文献出版社，“中国工业化进程总论篇” 这一时期，由于国家的政策使得资本得到迅速积累，资产专用性极大增强。但是，此时的专用性投资不是遵循社会发展规律，基于社会的需求而进行的，它以轻重工业之间，积累与消费之间的极不协调为代价，它对经济的促进作用只能是暂时的，终究会因结构矛盾而缺少稳定、持续的增长能力。（二）结构纠偏、轻重工业同步发展阶段此阶段针对以前长期实施的优先发展重工业而产生的严重结构矛盾，开始进行工业化战略的重大调整，放弃了单纯发展重工业的思路，转而采取改善人民生活第一、工业全面发展、对外开放和多种经济成分共同发展的工业化战略。该阶段开始尤其注重市场需求导向，优先发展轻工业，逐步纠正了扭曲的产业结构。由于轻工业相对于重工业来说，需要的专用性投资较少，这一阶段，资本的形成相对较慢。（三）重化工业加速发展、产业结构明显高度化阶段这一阶段大致开始于 1999 年，基本特征是重工业呈现快速增长势头、工业增长再次以重工业为主导的格局。重工业的发展需要大量的专用性投资作为支撑，这一阶段资本积累极为迅速。此次重化工业的增长机制和改革开放前相比有着本质的不同，这次结构变动的趋势是工业化进入中期阶段以后工业结构的自然演变，重工业的发展是由于消费结构升级、城市化的进程加快、交通和基础设施投资加大而带动的，人们需求结构的变化带动了工业结构调整和升级，重工业化和高加工度化成为中国工业发展的必然趋势。（四）新型工业化道路关于我国工业化进程的阶段，还可以按照“新型工业化道路”的提出来划分。2002 年，中共“十六大”在总结我国工业发展和工业化经验的基础上，根据我国国情正式提出了我国应该走“新型工业化道路”。所谓新型工业化道路就是“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥”的工业化道路。但是 2002 年新型工业化战略提出以后，我国的重工业化趋势不但没有得到扭转，而且还在逐步加强，但我国选择新型工业化道路的合理性是毋庸置疑的。第二节研究假说的提出一、假说一的提出新制度经济学(New institutional economics)是利用主流经济学的理论和方法去解释制度的构成和运行，并发现制度因素在经济体系运行中的地位和作用的经济学。交易费用是新制度经济学最基本的概念，交易费用思想是 Coase（1937）在论文《企业的性质》一文中提出的，Williamson（1984）对“交易”作了进一步的细化和一般化，使交易的经济分析更具有可操作性。他从交易的维度来分析交易的特性，认为：交易是由它的维度来限定的，交易相异的主要维度是资产专用性、不确定性程度和交易频率。其中，资产专用性最为重要 Williamson 在他的众多文章中都提及了资产专用性对交易的重要性，他（1979，1985）将资产专用性定义为：在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。资产专用性实际上是测量某一资产对交易的依赖性。而专用性投资指的是为支持某项特殊交易而进行的耐久性投资它一旦形成便很难转移到其它的用途上。它支撑的交易是这样一种交易，其中各当事人对于维持交易的连续性有兴趣，以免这些资产的生产价值因过早地终止契约而损失掉，因为如果交易过早地终止，所投入的资产便可能无法补偿。因而，资产的专用性越强，越需要交易双方建立一种稳定的、持久的契约关系甚至会发生垂直整合（vertical integration）。资产专用性主要有四种类型：一是资产本身的专用性，如特殊设计只能加工某种原料的设备；二是资产地理区位的专用性，如为了节省运输费用，加工设备一般坐落在原料产地附近，一旦建成，移动较为困难；三是人力资本专用性，如果一个雇员在某一企业工作积累了对该企业运作的丰富经验，他的技术经验是特定于该企业的，其人力资本的专用性就很高；四是专用的资产，如供应商为了某个特定的买主而投入的专用资产。我们用 Klein et al.（1978）提出的观点来分析企业与劳动者间的关系：由于资产专用性的存在，当一方进行了专用性投资后，就会产生一种专用性准租从而另一方可能以终止交易相威胁，以攫取专用性准租。企业为了在市场竞争中胜出，必然会进行专用性投资，而专用性资产作用的发挥，需要专用性人力资本（包括研发、生产、维修等）与之配对。企业和劳动者签订劳动合同后，企业为劳动者提供岗位和薪酬，并进行专门的人力资本投资以使劳动者获得与岗位相匹配的技能。虽然劳动者的这些技能可能较难应用于其它企业，但这也并不意味着企业和劳动者相互套牢，由于劳动者的人力资本天然的具有更大的适应性和可迁移性，而企业的专用性资产在短期内无法改作他用。企业为了保证自己的专用性投资的收回，需要为挽留优秀员工做出努力。由于专用性资产的难转移性，拥有专用性资产的一方，其生产价值的实现严格依赖于交易的正常进行，这使得他面临着更多被交易另一方剥削的威胁。一般来说，专用性资产拥有者通过两种方法来反抗这种剥削：纵向一体化和签订长期合约。这两种方法能很好的解决像供应商-客户关系这样的资产专用性问题。但是，在我们研究的企业-劳动者关系问题上，这两种方法都出现了问题：纵向一体化在处理人这样的对象时不可行，长期合约在合约方为劳动者个人时也比较不可信。相对的，通过向员工支付更高的溢价（premium）即支付更高的薪酬来挽留优秀的员工，是一个比较切实可行的方法。据此，我们提出本文的核心假说： H1：具有更多专用性资产的企业将为劳动者支付更高的薪酬。二、假说二的提出中国的市场化进程很不平衡，就区域而言，在某些省份，特别是在东部沿海省份，市场化已经取得了决定性的进程，而在另外一些省份，经济中非市场的因素还占有重要的地位。在研究我国的薪酬问题时，各地的市场化程度是不可忽视的一个影响因素。如李增泉（ 2000）；陈冬华等（2005）；曾庆生等（2006）；刘凤委等（2007）都将地域因素考虑在内。本文主要基于劳动力市场的成熟程度来分析企业所在地的市场化程度对资产专用性与职工薪酬间关系的影响。在市场化程度高的地区，劳动力的流动更加便利。劳动者迁移较少的受到户籍政策、关系网络等制度障碍的影响。劳动者具备较好的迁移能力。而在市场化程度低的地区，劳动力的流动性差，即使劳动者具备迁移的主观意愿，户籍关系等制度因素也会导致迁移的意愿无法客观实现。这时，由于劳动者的迁移能力较差，企业可以比较容易的留住员工。据此，我们提出本文的第二个假说： H2：企业所在地的市场化水平越高（劳动力市场越成熟），资产专用性与员工薪酬之间的正相关关系越显著。三、假说三的提出在产品市场上，当产品市场竞争越激烈，行业中存在越多竞争企业时，劳动者拥有更多迁移机会，因为他们的专用性人力资本在行业内其它企业中同样适用。而且由于专用性的资源是公司维持和获取可持续竞争优势的主要来源之一，所以当产品市场竞争越激烈时，公司对专用性资产更加重视，也更依赖员工的专用技能，这使得企业愿意为留住员工付出更大努力。而在产品市场竞争强度低的行业，劳动者在不牺牲自身能力的情况下迁移的机会较少，企业较容易留住员工。据此，我们提出本文的第三个假说： H3：企业所属行业（产品市场）竞争强度越高，资产专用性与员工薪酬之间的正相关关系越显著。第三节对研究假说的特殊说明在我国，国有经济占主导地位，上市公司中约有三分之二的公司属于国有企业。国有企业由于与政府存在特殊关系而广受人们关注。一般认为，政府作为国有企业的大股东，其要达到的目标不仅仅是价值最大化，而且还包括促进就业和控制失业等宏观调控指标，国有企业员工薪酬会受到第三方――政府的管制。但经过分析我们认为，在本文的研究中，国有企业的股权性质不会对资产专用性与职工薪酬间的关系产生影响。首先我们注意到，政府对国有企业的薪酬管制主要是对高管薪酬的管制（如近期的《关于金融类国有和国有控股企业负责人薪酬管理有关问题的通知》财金〔2009〕2号），而不是针对普通员工的薪酬管制。其次，在我们的观念中，国有企业是以低效率来换取高公平，国企员工相比于民企员工有较高的稳定性及与之对应的较低的工资水平。但通过下图所示的曲线，我们发现，早期的情况可能确实如此，但近年来，国有企业提供了比民营企业更具竞争力的工资水平（图3.1所示），我们可以设想，国有企业这样做的原因，是为了提高效率，吸引和挽留优质的员工。 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 图 3.1 07 20 05 20 03 20 01 20 99 19 97 19 95 93 19 91 19 19 19 89 国有单位其他单位在岗职工平均工资历年变化单位：元再次，由于数据原因，本文选取上市公司作为研究样本，考虑到我国公司在上市时及上市后都受到证监会的监管，只有高质量（财务健康、经营规范等）的企业才能上市，且上市的企业都是行业内的龙头企业。因而在普通劳动者薪酬方面，上市公司不论是国有企业还是民营企业都需要保持一个有吸引力的薪资水平来保证在行业内的领先优势。因此我们认为，在本文的研究中，无论是国有企业还是民营企业都需要提供有竞争力的薪酬水平来吸引最优秀的员工，股权性质不会对资产专用性与职工薪酬间的关系产生影响。第四章研究设计与描述性统计第一节研究设计一、样本选择本文是以职工薪酬为研究对象进行的实证研究。由于“应付职工薪酬”科目在 2007 年是第一年被要求披露，在以前年度没有相应的详细信息，因此本文以我国 2007 年的 A 股上市公司为研究对象，并剔除有下列情况的公司作为我们的研究样本：（一）金融业公司。由于金融业公司的财务特征与其他行业公司存在很大差异，其财务报表与其他公司不具有可比性，且按照中国统计局的统计，金融行业的职工平均工资明显高于其它行业，考虑到金融业公司的特殊性质，本文的研究样本没有包括行业类型属于金融业的公司。（二）年末 ST 公司。考虑到 ST 公司特殊的财务状况，其操纵信息的可能性更大。为了数据的纯正，我们在分析时删除 ST 公司。（三）未披露“应付职工薪酬－本年增加额”的公司。虽然准则要求公司在财务报告附注中详细披露职工薪酬数据，但仍有部分公司未披露此项数据，或者只披露了年初、年末余额，而未披露本年增加额。我们删除这些数据不全的公司。（四）未披露员工情况-教育程度中本科以上员工所占比例的公司，以及其它回归变量数据缺失的公司。经过上述筛选，我们获得观测值 933 个。为剔除极端值的影响，我们剔除职工薪酬最低的 1％观测值和职工薪酬在 20 万以上的观测值5。最终，我们获得观测值 867 个。二、数据来源本文所需数据包括职工薪酬、资产专用性（固定资产比重）、员工教育程度 ROA、最终控制人类型、市场化程度、公司所属行业、省份、在岗职工薪酬统计数据等。本文的数据有四个来源：（一）职工薪酬年度数据、员工教育程度数据手工摘自公司年度报告，并进行相关计算得出；（二）市场化程度、劳动力流动性数据摘自《中国市场化指数——各地区市场化相对进程 2006 年度报告》（樊纲、王小鲁等，2007）；（三）全国在岗职工薪酬统计数据摘自《中国统计年鉴 2008》；（四）其余数据来源于 WIND 数据库。三、变量的选择与定义（一）被解释变量――职工薪酬（SALARY）本文的被解释变量为职工薪酬，指的是公司普通职工的平均年度薪酬。该变量的原始数据摘自公司“财务报表附注－应付职工薪酬－本年发生额－合计”。考虑到高管平均薪酬与普通职工平均薪酬间有着不可忽视的差距，因此我们在计算职工薪酬时剔除了支付给高管的部分。我们用如下公式计算职工平均薪酬：（4.1） 5 我们最初的剔除原则为上下各踢 1％极值，但是即使剔除了上 1％极值，样本的最大值仍为 801,080 元，明显不符合现实。为此我们根据中国的现实情况，选定 20 万为我们的最大值，共删除 20 万以上的样本 56 个，我们认为这些极端样本出现的最大原因是应计职工薪酬总额与员工人数的披露范围不匹配，如未将子公司员工、劳务工计入员工人数。由于职工薪酬的分布明显为非正态分布，我们取其自然对数作为我们的应变量：（4.2）同时我们将职工薪酬分为工资性薪酬（包含工资、奖金、津贴和补贴）和非工资性薪酬（包含福利和非货币性薪酬等）两部分进行研究。曾庆生，陈信元（2006）以公司年度现金流量表中“支付给职工以及为职工支付的现金”项目作为劳动力成本，我们用这项数据取代“应付职工薪酬本年发生额合计”作为我们的敏感性分析。（二）解释变量――资产专用性程度（AS）目前还没有一个广泛适用的评价资产专用性的指标。在国外的文献中，使用得最多的指标是 R&D 支出占总资产的比重。由于数据收集的难度，本文没有使用这项指标。Demsetz (1999)使用了两个指标来计算资产专用性：固定资产与流动资产的比率、固定资产与员工人数的比率。考虑到本文的应变量也是人均性质的变量，如果用人均固定资产作为自变量会产生机械相关性问题，所以本文使用固定资产与流动资产的比率作为资产专用性程度第一个衡量指标，即：（4.3）此外，我们同时用国内学者使用比较普遍的另一个资产专用性衡量指标（李青原等，2007 等）作为第二个解释变量：（4.4）（三）控制变量我们参照高管薪酬的研究，将下列变量作为控制变量: 公司规模（SIZE）:公司年末总资产的自然对数。一般认为，公司规模越大，越有能力保留员工，我们预期，公司规模与职工薪酬正相关。工种和员工素质（EDU）：我们用员工教育程度作为工种和员工素质的替代变量，具体做法是计算学历为本科以上的员工占员工总人数的比例，并预期其与职工薪酬正相关。盈利能力(ROA)：总资产报酬率，控制公司盈利水平对职工薪酬的影响。成长能力（GROW）:我们用营业利润同比增长率作为公司成长能力的替代指标6。行业（IND）：虚拟变量，按证监会的行业分类标准，除制造业继续划分为小类外，其他行业以大类为准，共有 21 个行业。省份（PRO）:虚拟变量，按行政区划分类标准，共有 31 个省、自治区、直辖市。（四）分组指标市场化程度（劳动力流动性）：本文以《中国市场化指数――各地区市场化相对进程 2006 年度报告》（樊纲等，2007）为依据，该报告对我国各省、自治区、直辖市市场化进程做出了一个基本的判断，而且该指标也是相对数值，反映了各地区市场化程度在全国综合排名中的相对位置。由于我们研究的主要是各地劳动力市场的成熟程度，所以我们以其中的“要素市场发育程度――劳动力流动性”作为我们的研究指标，该指标的取值区间为 0－15。我们同时用市场化程度总指标进行验证。产品市场竞争程度（HHI）：我们使用赫芬达尔—赫希曼指数(HerfindahlHirschman Index，简称HHI）作为产品市场竞争程度的替代变量。赫芬达尔指数是产业市场集中度测量指标中较好的一个，同样也被广泛地作为产品市场竞争程度的替代指标。HHI越小，市场集中度越低，竞争越激烈。 (4.5) 股权性质：当企业实际控制人是中央国家机关、国资委、中央国有企业、地 6 此外我们也用营业收入同比增长率、利润总额同比增长率作为替代变量，对结果没有产生显著影响。方政府、地方国资委、地方国有企业、大学时，将其定义为国有企业；如果企业实际控制人是个人、集体企业、境外、职工持股会时，将其定义为非国有企业。表 4.1 各变量定义 LN（职工薪酬本年发生额合计－前三名高管薪酬）/（员工人数－ SALARY 3） AS1 资产专用性指标一：固定资产/流动资产 AS2 资产专用性指标二：固定资产/总资产 SIZE 公司规模指标：总资产的自然对数 EDU 工种和员工素质指标：学历为本科以上的员工占所有员工的比例 ROA 盈利能力指标：总资产报酬率 GROW 成长能力指标：营业利润同比增长率 IND 行业虚拟变量 PRO 省份虚拟变量四、模型设计结合上述的变量定义与本文的研究假说，我们采用多元回归分析方法，用如下模型分析资产专用性与职工薪酬之间的关系： (4.6) 对于假说二的分析，我们将各地区的劳动力流动性指数按从高到低排序，将排名前十五位的省份定为市场化程度高的地区，排名后十六位的省份定位市场化程度低的地区。各样本公司按其相对应的公司所在地分为两组：处于市场化程度高的地区或者处于市场化程度低的地区，再用上述模型分别进行回归分析。对于假说三的分析，我们同样将样本公司分为两组：产品市场竞争强度高的公司和产品市场竞争强度低的公司。我们将各行业按HHI从高到低排序，将排名前十位的行业定为竞争强度低的行业，后十一位的行业定为竞争强度高的行业。各样本公司按其所属行业相应归组，并分别用上述模型进行回归分析。第二节描述性统计一、职工薪酬的描述性统计本节我们对职工年均薪酬按各个方面进行描述统计。本部分不仅能引导我们进行后续研究，而且对我们了解上市公司职工薪酬整体状况也有重要意义。（一）样本薪酬水平分布我们将样本按职工薪酬水平进行分组，每万元为一个区间，分布如下： 200 160 150 129 107 100 102 79 55 50 38 50 36 24 14 20 16 10 7 4 0 1 2 3 4 5 图 4.1 6 7 8 3 9 4 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 职工薪酬样本按薪酬水平分组7 单位：个从图 4.1 中我们可以看到，样本存在明显的左偏现象，且最集中在 1－7 万的区间中，而 10 万以上的区间中，每个区间的样本数都不超过 20 个。可见，在我国上市公司中，各公司职工薪酬存、在较大差异，中低收入者占了大部分。我们以职工薪酬的自然对数作为被解释变量也是为了消除上述影响。（二）分行业描述性统计表 4.2 分行业统计行业名称职工薪酬平均员工人数行业代码样本数 (元) (人) 农、林、牧、渔业 A 19 42,257 2,789 采掘业 B 26 64,371 37,930 制造业--其他制造业 C 15 47,606 2,197 制造业--食品、饮料 C-C0 32 41,891 3,116 制造业--纺织、服装、皮毛 C-C1 24 33,626 4,310 制造业--木材、家具 C-C2 1 20,547 3,518 7 本部分的描述性统计是对回归样本的统计，已经人为删除了职工薪酬最低的 10 家公司和薪酬高于 20 万的 56 家公司。因此，在图 4.1 中，没有职工薪酬少于 1 万和大于 20 万的样本。制造业--造纸、印刷 C-C3 20 38,195 3,729 制造业--石油、化学、塑胶、塑料 C-C4 89 51,742 2,598 制造业--电子 C-C5 43 49,896 3,331 制造业--金属、非金属 C-C6 77 51,669 7,801 制造业--机械、设备、仪表 C-C7 142 55,282 3,904 制造业--医药、生物制品 C-C8 59 49,018 2,696 电力、煤气及水的生产和供应业 D 44 82,762 3,700 建筑业 E 25 76,169 22,078 交通运输、仓储业 F 43 77,002 6,939 信息技术业 G 59 71,926 3,472 批发和零售贸易 H 47 58,011 3,369 房地产业 J 35 85,215 1,469 社会服务业 K 26 77,598 1,850 传播与文化产业 L 8 44,807 2,191 综合类 M 33 49,041 2,613 867 58,129 5,330 总计从上表中我们可以看到，房地产业；电力、煤气及水的生产和供应业是职工薪酬最高的两个行业，制造业的职工薪酬普遍偏低，其中纺织、服装、皮毛；木材、家具是薪酬最低的行业，员工人数最多的行业是采掘业和建筑业。上述特征与我们的直观感觉基本相符。（三）分省份描述性统计表 4.3 分省份统计省份职工薪平均员工样本酬人数数（元）（人）省份职工薪平均员工样本酬人数数（元）（人）安徽省 28 49340 4334 辽宁省 31 61941 5793 北京 70 82826 19148 内蒙古 16 51320 6436 福建省 30 57099 2644 宁夏 5 36659 2886 甘肃省 9 29572 2602 青海省 6 56730 3697 广东省 110 60555 4438 山东省 45 52676 4955 广西 13 42232 2414 山西省 17 56251 11613 贵州省 13 49512 3611 陕西省 16 45364 3506 海南省 7 47855 3245 上海 73 83858 3882 河北省 15 51273 7000 四川省 26 41187 5230 河南省 26 45850 6641 天津 18 85187 4663 黑龙江 15 47039 2474 西藏 1 19627 487 湖北省 35 44905 4778 新疆 24 52384 2905 湖南省 28 49454 3772 云南省 18 65415 3455 吉林省 19 36925 2575 浙江省 65 55695 2005 江苏省 59 54538 2433 重庆 13 56787 3612 江西省 16 40747 4947 总计 867 58129 5330 从上表中我们可以看出，职工薪酬最高的三个省份为天津、上海、北京；最低的三个省份为西藏、甘肃、宁夏，样本数最多的省份为广东、上海、北京，与现实情况基本相符。（四）薪酬各组成部分统计根据《企业会计准则第 9 号－－职工薪酬》规定，职工薪酬共分为八部分，下图显示了各部分所占的比例： 0.024 0.010 0.000 0.021 0.049 工资、奖金、津贴和补贴职工福利费社会保险费住房公积金工会经费及职工教育经费非货币性福利因解除劳动关系给予的补偿其他 0.150 0.040 0.706 图 4.2 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 薪酬各组成部分所占比例 32.01% 24.72% 27.47% 20.02% 0-25% 25%-50% 50%-75% 75%-100% 图 4.3 各薪酬水平的非工资项占总薪酬比例从图 4.2 中我们可以看到，在职工薪酬总额中，工资、奖金、津贴和补贴（以下简称工资）这一项是最主要的，约占薪酬总额的 70％，其它非工资项约占 30％。非货币性福利所占比例最小，几乎为零。可见在我国目前的薪酬体系中直接工资是最重要的报酬方式。在图 4.3 中我们将职工薪酬按从低到高分为四组我们进一步发现，在薪酬越高的组，非工资性薪酬占薪酬总额的比例越高。（五）国有企业与民营企业的比较表 4.4 表明，国有企业的样本数将近民营企业的二倍。国有企业的职工薪酬无论是平均值还是中位数都高于民营企业，这与中国统计年鉴披露的数据相一致。民营企业的标准差较国企为低，而工资 8占比比国有企业高，可见非工资性薪酬在国有企业比在民营企业更重要。表 4.4 国有企业与民营企业的比较　样本数平均值中位数标准差工资占比国有企业 560 62950 53015 37750 0.69 民营企业 303 49056 37137 33794 0.81 合计 863 58072 48049 36990 0.71 二、主要变量的描述性统计表 4.5 给出了各主要变量的描述性统计结果，分别报告了各变量的均值、标准差、最小值、25％分位数、中位数、75％分位数和最大值。各变量均为连续变量。表 4.5 主要变量的描述统计 8 工资代表职工薪酬中第一项：工资、奖金、津贴和补贴，为了表述方便简称为工资，下同。 25％分变量均值 SALARY 标准差最小值 75％分位数中位数位数最大值 10.790 0.600 9.387 10.316 10.782 11.228 12.188 AS1 0.979 1.861 0.001 0.214 0.470 1.029 28.793 AS2 0.286 0.186 0.001 0.140 0.252 0.405 0.960 SIZE 21.556 1.215 19.041 20.700 21.426 22.229 27.625 EDU 0.188 0.174 0.005 0.074 0.129 0.238 0.927 ROA 0.056 0.075 -0.813 0.020 0.049 0.084 0.590 GROW 0.361 12.074 -177.430 0.027 0.330 0.973 142.180 经过自然对数处理，SALARY 的标准差显著缩小。AS1 的标准差相对于其均值来说较大，这有利于我们将资产专用性水平拉开差距。 AS2 的最小值接近于 0，最大值接近于 1，表明各样本公司在固定资产投资上有很大的差别，总资产中可能几乎没有固定资产，也可能几乎都是固定资产。员工教育程度 EDU 的最大值超过 90％，而最小值仅为 0.5％，公司间员工素质差距较大。ROA 的最小值为负，25％分位数为正，表明大部

58 页 641 浏览

立即下载

上一页
1
2
...
7
8
9
...
447
448
下一页
跳到
页

热门推荐

企业新员工入职培训PPT

1796 阅读 23 页

HR经理人入职60天操作指南

1961 阅读 8 页

销售人员业绩考核管理办法

1232 阅读 7 页

薪资体系、职级及岗位说明

934 阅读 12 页

管理能力胜任等级(领导力）

1619 阅读 9 页

中级经济师（人力）无忧取证