纺织行业设计薪酬管理体系问题及解决办法
纺织行业如何解决薪酬设计难题 传统纺织行业的薪酬管理体系中存在很多弊病，同工不同酬，工资补丁制度等严重影响了工人 的工作积极性，从而阻碍了企业的进一步发展。 基于纺织行业的行业特点以及现有薪酬管理体系中的 问题设计一个科学的薪酬管理体系就显得尤为重要。那么如何提高工人的工作积极性，如何设计一个 科学的薪酬管理体系就成为纺织行业企业管理者关注的焦点。一个科学的薪酬管理体系可以有效提高 工人的工作积极性，在员工提高个人绩效的同时为企业创造更多的利益，实现了员工与企业的双赢。 由此可见，设计一个科学有效的薪酬管理体系对于纺织行业企业的长远发展是至关重要的。 案例背景： 利织实业有限责任公司（化名）是江苏省一家纺织企业，公司现有资产总量 1.5 亿元，占地 8 万 平方米，建筑面积 4.2 万平方米。公司有两条轧花生产线，有 5 万枚环锭纺和 499 台剑杆织机的纺织 生产能力，公司可纺 50S 及以下的各种纯棉、涤棉纱线，正反捻纱、竹节纱、包芯纱等，年纺纱 12000 吨。目前公司在薪酬管理方面遇到一些问题。 1、薪酬体系不对接 通过访谈及现场调查，工人普遍反映工资偏低，分配不公平。因为公司目前没有薪酬体系，薪酬 对接不等，出现“爱哭的孩子有奶吃”，而真正对于工作质量好的员工，却没有相应的激励办法。 2、工资补丁制度存在漏洞 目前，利织补丁工资矛盾重重，导致工资结构复杂化，缺员津贴和劳动量承包，其实质是变相 的增长工资，但是这种办法存在严重的滞后性，缺员津贴使得部分员工为了拿更高的工资，排挤其 他同事；劳动量承包（大部分是设备维修人员）导致员工往往先完成额外工作量，而自己本质工作 任务没有完成，或应付差事。这种工资补丁制度不能有效体现工人的技术以及工作价值，没有技术能 力评价，导致不利于吸引新工，留住技术能力强的老员工。 3、同工种不同待遇问题 在企业的生产车间，工序之间工资分配不均衡，影响员工积极性。表现最为明显的是织造车间各 机型挡车工之间的矛盾。现在各机型挡车工工作量不等，根据测算及实际了解，相对于 280 机型而言， 200 型挡车工工作量较大，360 型挡车工工作量偏小。200 机型挡车工均希望自己能看 360 机型，为此 出现拉关系、走后门的现象。 问 • 确 定 薪 题 酬 将 补 价 丁 中 题 问 题 三 ： 资 同 工 不 度 结 漏 部 励 待 果 在 将 激 同 接 存 ， 的 种 对 核 制 化 新 不 考 丁 弱 出 系 效 补 行 提 体 绩 工 进 外 酬 与 ： 资 另 薪 配 二 工 ， ： 分 问 • 一 问 钩 的 补 丁 揉 案 题 1、确定薪酬分配与绩效考核结果挂钩的办法 薪酬结构一般来说主要包括基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资 3 个部分，基础工资主要取 。 用 定 额 修 正 工 作 量 上 的 不 平 办 法 洞 分 方 遇 挂 衡 • 决于员工的学历、职称和工龄等体现能力方面的指标，岗位固定工资为每月固定发放的部分，只要满 勤都可能拿到，而岗位绩效工资为浮动部分，岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放，干多干 少不一样，干好干坏不一样，才能体现薪酬的内部公平性。所以，要明确薪酬绩效工资与绩效考核结 果的挂钩办法，并结合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是 员工从事同一岗位的工作，岗位的工资标准相同，但是员工能否实际拿到，还要看绩效表现，干得 好有可能拿到高于该标准的工资，做得不好可能会低于该工资标准。 2、弱化补丁工资，优化激励方案 华恒智信建议在保持工资总额不降低的前提下，尽可能将补丁工资进行弱化，将部分补丁揉入 到单价中，另外提出新的激励方案（激励鼓励一线人员多看台以提高产量，对完成定额之外的部分 进行激励；对班组长提出生产奖金，即充分调动一线班组长的工作积极性，对其管理的人员在多完 成定额之后以给予奖励体现）。对于劳动量承包部分也是紧密围绕本岗位的工作内容与要求，如果属 于本岗位应该做的工作内容，不再设劳动量承包，如果对于本岗位工作范围之外的，如果多工作了， 给予劳动量承包奖励，但要在保证自己工作完成的基础上。 3、用工作定额解决同工种不同待遇问题 在定额时，根据现有状况和工人实际工作情况，适当调整定额，用定额修正工作量上的不平衡。 或指定合理的考核标准，同时制定相应的薪酬和激励措施，对于工作量较大的员工，给予适当的奖 入 到 励，以提高他们工作的积极性。也可让员工轮岗实现工作均衡，因不同车型的工作量样，可以让员工 轮流负责不同的车型，做到工作量上的均衡。 传统纺织行业存在的薪酬管理问题，如果得不到解决，会对企业造成很大的损失，这关系到薪酬管 理作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代 表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表 着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用 薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大 化。利织实业作为传统纺织行业的典型代表，在薪酬管理方面存在的问题代表了传统纺织行业的现状，怎 样解决这些薪酬管理的问题，是实现薪酬激励的必要前提，其严重地影响了企业人力资源的有效实施， 因此需要进行应有的改革。 在本次咨询案例中，华恒智信顾问专家团针对该纺织行业企业在薪酬管理方面遇到的问题，设计了 科学有效的薪酬管理体系，解决了薪酬内部不公平，无法调动员工积极性的问题。该薪酬管理体系也 得到了该纺织行业企业领导的高度认可。一个科学的薪酬管理体系可以有效提高工人的工作积极性，在 员工提高个人绩效的同时为企业创造更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设计一个科学有 效的薪酬管理体系对于纺织行业企业的长远发展是至关重要的。
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管理中心-员工月度薪酬及年度薪酬
员工月度工资制度与年度薪酬规划 员工月度工资制度 一、月度工资构成 月度工资由级别工资、月度奖金、工龄工资等组成。 二、级别工资 级别序号 A1 级别工资（元） 4000 A2 3500 A3 3000 B1 2600 B2 2300 B3 2000 B4 1700 B5 1400 C1 1200 C2 1100 C3 1000 C4 900 C5 800 C6 700 C7 600 C8 500 C9 400 备注 各岗位级别规定 （一）、业务支持、出纳员、开单员、维修员、司机等级别范围由 C8 至 C3 级 （二）、会计人员级别范围由 C7 至 C1 级 （三）、仓管员、送货员等级别范围由 C9 至 C6 级 （四）、人力资源专员、企划专员、系统管理员等级别范围由 C8 至 C1 级 （五）、行政文员、售后文员、接待等级别范围由 C8 至 C5 级 （六）、业务员级别范围由 C9 至 C1 级； 三、月度标准奖金与通讯补贴 （一）、业务类人员月度标准奖金与通讯补贴 职务 月 度 标 准 奖 金 通讯补贴（元） （元） 2000 400 产品部经理 1600 300 产品主管 1300 300 业务主管 级别范围 B5－B1 C3－C1 C6－C4 业务员 1000 150 （二）、非业务类人员月度标准奖金与通讯补贴 职务 月度奖金（元） 通讯补贴（元） 900 200 经理职 650 150 高级主管职 500 100 主管职 400 员工职 （三）、高级管理类人员月度标准奖金与通讯补贴 职务 月 度 标 准 奖 金 通讯补贴（元） （元） 6000 1000 总裁 4000 800 总经理 总监职 1600 400 级别范围 B5—B1 C3—C1 C6—C4 级别范围 A3－A1 B3－A3 B3—A3 注：1、非业务类员工职人员，如确属岗位需要，每月可发放通讯补贴 50 元。 2、产品主管级（含）以上人员确属工作需要，若办理无线上网卡可每月增加 通讯补贴 50 元。 3、所有享有通讯补贴人员每月需向财务部门提供话费发票（金额不限）。 四、工龄工资界定 自员工入公司转正日算起，每年 60 元，每 6 个月增加 1 次，即 30 元；5 年封 顶，即 300 元。 五、试用期员工工资 （一）、业务人员：800 元/月，无其它补助。 （二）、非业务人员：600 元/月。 六、各分公司的工资（补助）方案不得与本工资制度相冲突（地区差除外）。 七、公司所有人员的薪酬调整需经公司总经理批准方可执行。 公司员工年薪规划 一、 目的 1、 规范公司薪酬管理，规划企业未来发展方向。 2、 帮助员工清晰规划自己的职业生涯，达成个人收益及职业发展的目标。 二、 岗位年薪范围 1、业务类员工 职务 业务员 业务主管 岗位名称 业务员、推广员、业务督导等 带队主管、培训主管、区域业务主 管等 产品主管 产品负责人、大区业务主管等 级别范围 C9－C7 年薪范围(万/年) 标准薪金 年终绩效 1.9－2.1 合计 0.3－0.5 2.2－2.6 备注 可搭利润中心的业务 C6－C4 2.8－3 0.5－1 3.3－4 主管职位，年终绩效 范围可调整至(0－3) C3－C1 3.5－3.7 0－6 3.5－9.7 产品(部门) 产品经理、部门经理、公司经理 经理 （小型公司） B5－B1 4.6－6 0－8 4.6－14 2、非业务类人员工 职务 员工职 主管职 岗位名称 级别范围 年薪范围(万/年) 标准薪金 年终绩效 合计 备注 普通员工 C9 以上 参见各岗位标准 C6－C4 参见各岗位标准 主管 高级主管职 高级主管 C3－C1 2.2－2.4 0.5－1.5 2.7－3.9 经理职 部门经理 B5－B1 3－4.4 1－3 4－7.4 3、高级管理类员工 职务 岗位名称 级别范围 总监职 部门总监 B3－A3 总经理职 总裁职 总经理（大型 公司） 集团总裁 年薪范围(万/年) 合计 备注 标准薪金 年终绩效 4.8－6 3－6 7.8－12 B3－A3 8.2－9.4 0－15 8.2－24.4 A3－A1 12－13.2 ―― ―― 参见相关规定 三、本制度自 2016 年 11 月 20 日起执行！ 拟制： 审核： 批准：
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绩效薪酬专员
人力资源部绩效薪酬专员岗位说明书 1、岗位概况 岗位名称 绩效薪酬专员 所属部门 人力资源部 岗位定员 直接上级 人力资源部经理 隔级上级 人资行政总监 直接下级 隔级下级 无 可晋升岗位 人资行政总监 可轮换岗位 1 招聘专员、培训专员、劳动关系 专员 工作概要: 在法律范围内，根据公司战略规划，经上级领导授权，负责薪酬体系与绩效考核制度的建立、完善、实施及员工职业生涯规 划。 2、职责与工作任务 职责表述：企业绩效、薪酬管理规展制度建设 职责一 1．根据企业的发展战略目标和业务运作模式，编制、完善绩效与薪酬管理制度，经人力行政总监、总经理审 工作任务 批后贯彻实施 2．针对企业内外部条件的变化及发展的需要，及时修正和完善企业的绩效考核、薪酬管理制度 职责二 职责表述：绩效考核管理 工作任务 1．引入科学的绩效考核方法，根据绩效考核制度规定，制定企业绩效考核指标体系和评价标准 2．根据职位职责和职位说明书定期组织企业各部门实施绩效考核工作，并为各部门的绩效考核工作提供指 导，监督考评工作过程 3．配合企业管理部门依据年度目标计划对中层以上干部实施业绩考核，根据企业任命程序，实施干部晋升考 核 4．根据绩效考核工作实际开展情况，定期修订、完善考核方法，组织改进考核工作 职责表述：考核结果反馈与处理 1．安排人员收集各部门员工的考核结果并汇总，编制年度员工绩效考核报告，提出建设性意见 职责三 工作任务 2．组织人员向员工反馈绩效考评的结果 3．根据绩效评价结果，会同各部门意见，提出对员工的奖惩、晋升、调转等处理方案，提交相应领导审批后 执行 职责表述：薪酬福利管理 1．组织进行薪酬调查，定期汇总调查结果，为企业制定公平、合理的薪酬政策与工资标准提供依据 2．依据企业发展规划及当地同行业薪酬水平，制定合理可行的薪酬体系，上报领导审批后组织实施 职责四 工作任务 3．根据国家及当地有关政策，建立企业统一的劳动保障体系及相关的规章制度，上报领导审批后组织实施 4．按照有关规定为员工办理各种社会保险 5．协助有关部门和领导处理、解决企业劳动纠纷及其他相关问题 6．每月末根据企业薪酬方案和员工日常考勤，组织编制员工工资表，以保证员工工资能够按时发放 3、权责与工作接口 权力与责任 权力 1．有对薪酬考核制度的解释权 2．按照企业相关规定，有推行绩效考核的权力 3．根据考核结果，有对员工提请奖惩的权力 1．负责企业薪酬状况的调查分析工作 2．负责企业薪酬制度的建立与薪酬体系设计工作 责任 3．负责企业绩效考核方案的设计与考核实施工作 4．负责企业绩效成果的评估管理工作 5．负责企业人力资源部门制度体系的建设工作 工作接口 岗位/部门 人力资源部经理 本部门 各部门人员 接 口 内 容 工 作 要 求 本岗位工作内容、工作建议汇报等 请示、汇报 本部门工作配合与对接等 工作配合 绩效管理、薪酬管理工作对接等 按工作计划实施 4、工作目标与考核 序 号 工 作 目 标 考 核 标 准 1 2 3 5、任职资格 教育水平（学历） 大专及以上学历 专业 人力资源管理类专业 工作经验 三年以上人力资源相关工作经验，具有三年以上大型企业员工绩效薪酬管理工作经验 知识结构 具有人力资源管理、劳动关系管理、薪酬管理、企业管理、行政管理等相关专业知识 素质能力 组织协调能力；计划管理能力；解决问题能力；执行力、亲和力，沟通能力、分析能力、判断能力；责任心 和原则性；严谨细致。 其他要求
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绍兴文理学院后勤集团公司2010年薪酬分配实施办法
绍兴文理学院后勤集团公司薪酬分配实施办法 为进一步深化集团公司薪酬分配制度改革，完善集团 公司内部激励机制，调动全体员工的工作积极性，使集团 公司的工资管理体系更趋合理、规范。在认真总结 08 年“五 定”工作的基础上，根据学校新出台的考核要求, 结合集团 公司实际现状，本着工资总额基本不变，同岗位收入基本 不变的宗旨，将对 08 年以来工资体系和工资结构作适量调 整，现将 2010 年后勤集团公司拟实行薪酬分配制度实施办 法公布如下： 一、基本原则 1. 按需设岗, 一岗多级, 执行按劳分配的原则； ２.进岗定薪，体现职责, 兼顾技能职称的原则； ３.效率优先, 兼顾公平, 遵循多劳多得的原则； ４.尊重知识, 尊重人才, 推行工资保障的原则； ５.淡化身份, 注重实绩, 实行奖优罚劣的原则； 6.总量控制, 绩效考核，实施分类奖励的原则。 二、岗位设置 按不同的工作性质把岗位分为管理岗位和员工岗位二个 系列。 1.管理岗位 从事行政经营管理、人事管理、党群、文秘、宣传等工作的 岗位。分为六个等次：总经理（党委书记）、副总经理、经理 （中心、职能部门主任）、副经理（中心、职能部门副主任） 、 项目经理（班组长、主管）、科员。 2.员工岗位 从事技术劳动和一般劳动的工作岗位。员工岗位分两个 类别：技术岗位和普通员工岗位。 三、薪酬构成 按二类不同岗位建立两种不同薪酬体系，即管理岗位 工资体系和员工岗 位工资体系。 管理岗位人员按六个等次，每一等次按不多于五个级差 进岗定薪；员工岗位人员分两个类别，每类别按岗位性质 不同再分若干等次，每一等次按五个级差进岗定薪。 薪酬构成：薪酬=岗位工资+绩效工资+奖励工资。 1.岗位工资： 体现不同岗位劳动价值的基础性工资。进岗定薪时适当 考虑学历、职称、工作经验等因素。 2.绩效工资 体现岗位劳动质量（社会效益）的奖励性工资。由绩效 系数（点数）、绩效基数、部门工作(服务)质量考核系数和个 人业绩考核系数（考核后的系数由学校确定）确定。其中绩 效系数（点数）由岗位的责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技 能等指标综合核定。部门工作(服务)质量考核办法和个人业 绩考核办法另行制定。 3.奖励工资 体现岗位劳动质量（经济效益）的奖励性工资。各岗位 按一定的级差确定奖励基数,其来源从原绩效工资或超产奖 和现金福利中拆分而成（拆分的办法另行公布）。 ――集团领导根据奖励基数和近二年总公司平均利润 额与经营性资产回报(由学校确定)差额确定奖励比例,并按 当年总公司实际产生的利润最终确定奖励额。职能处室管理 人员按不同级差确定奖励额; ――各经营实体（子公司）管理岗位人员按相同级差 确定奖励基数、平均奖励比例和平均奖励额。经营性资产回 报率和回报额由总公司确定 ,校外服务项目中产生盈利的 50%须反哺校内后再行奖励； ――各经营实体内部实行经营目标责任制考核的单位 ， 可参照上述办法执行，并按总奖励额度的 10%上交所属部 门进入部门利润, 其责任人的奖励按相关协议约定执行; ――员工岗位中的技术岗位人员(和原享受年 3 千福利 人员),按相同的级差确定奖励基数, 年终根据部门业绩完成 情况，在基数之上以不超过 50%比例进行浮动,部门浮动的 比例由总公司确定,个人浮动的比例须结合个人年度考核,由 所在部门另行制定； ――普通员工岗位的奖励工资均以 400 元为基数，平 均按月预发,年终根据部门业绩完成情况，在基数之上以不 超过 100%比例进行浮动,部门浮动的比例由总公司确定,个 人浮动的比例须结合个人年度考核,由所在部门另行制定， 同时为充分考虑员工对公司的贡献和忠诚度,自 2010 年起， 年度考核合格以上员工均可在下一年度的奖励基数中加 20 元; 奖励基数的组成将在与此相配套的实施细则中详细说 明。事业编制员工对照新工资体系后，低于本人档案工资的 仍可参照学校档案工资核发，绩效工资（点数）按 08 年标 准执行(职务升降或个别明显偏高的岗位除外)，学校另有规 定的可参照相关政策执行。 四、工资管理 1．集团公司实行国家规定的工作时间标准。各部门、各 岗位的工作时间与休息休假参照《绍兴文理学院后勤集团公 司综合计算工时工作制和不定时工作制实施办法》执行。 2．工资发放：月工资依据考勤按月发放，事业编制员 工工资于当月 5 日发放。其他员工工资于 20 日发放，各岗 位的绩效工资确定后仍按 80%比例按月平均预发。奖励工 资(普通员工岗位除外)根据年终财务部考核后一次性发放。 3．新参加工作或新进主管岗位的人员、新调入公司工作 的员工、待岗后重新上岗或因工作调动、晋升、降职的员工工 资标准参照集团公司员工手册中薪酬管理相关规定执行。 4．员工病、事、婚、丧假和旷工、迟到等的扣罚，参照集 团公司员工手册中考勤管理制度执行。 5．原校编退休留用人员，其薪酬可参照所在岗位合同 工工资标准，特殊情况可由集团总经理办公会议决定 五、几点说明 1.根据本办法规定，新工资体系中岗位工资和绩效工资 （点数）标准按每一等次不多于五个级差来进岗定薪，岗 位工资与绩效工资（点数）考虑到历史原因及工资总额平 衡因素，对个别在本次岗位工资套改中升降较大的员工， 允许在同级就近范围内交叉搭配。本次岗位工资套改期间及 套改结束后因工作需要进行岗位变动或新录用的员工,其薪 酬将按同级同档标准执行。 2. 遵循量入而出的原则确定员工的岗位工资及绩效工 资（点数），由各部门核对后,经集团公司人事部门、财务部 复核，报集团公司总经理办公会议讨论通过方可实施。员工 年收入应不低于当年度绍兴市最低工资标准总和。 3．套改后的岗位工资和绩效工资总额原则上保持 09 年初制订的财务预算额度，若超过则从年底奖励工资总额 中扣除。 4.各部门年终绩效工资的基数，根据集团公司全年经营 情况和经济指标完成情况，经集团公司财务部、办公室、人 事部门统计考核后，由学校监察审计处、集团公司总经理办 公会议审核确定。 5.技术岗位将另行界定(原享受３千元以上福利人员可视 同技术岗位)，因经营业绩增长产生的奖励工资不影响该部 门岗位工资和绩效工资总额。 6.校编员工原工资性发放的福利拆分到奖励工资后剩余 部分将按一定的形式返回。 7．实行项目经理负责制及岗位特殊需要另行制定工资 收入分配办法的部门，需把另定的工资分配方案报集团人 事部门，经集团公司领导审批后方可执行。 8.考虑到历史的原因,新分配制度实施后,由于岗位调整 或职务变动的原因,导致奖励基数标准降低部分人员,其奖励 基数仍可按原享受福利标准对照保留二年不变,但奖励比例 的测算应参照现岗位或现任职务标准执行。 9.钟点工或季节性用工，由各用人单位根据市场同行业 用工薪酬情况自行制定，并报集团人事部门审核。 六、本方案中的岗位工资将根据公司经营效益增长和社 会生活水平提高每二年作一调整。本方案经集团公司三届三 次职代会讨论通过，自 2010 年 2 月 1 日起执行。 七、本制度解释权归集团人事部门。 二 OO 九年十二月
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经理人薪酬全球性趋势及对策
经理人薪酬：全球性趋势及对策 (发表日期：2002 年 11 月 07 日) 目的就是吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 Jet Magsaysay 著 当管理大师举例说明公司薪酬战略时，他们经常引用的一个经典 案例就是林肯电气公司(Lincoln Electric)。该公司主要制造电动机， 拥有世界上历史最悠久和最深思熟虑的绩效考核体系。公司多年来的 运营成绩似乎也证明了这一薪酬战略的行之有效。 作为薪酬战略的一种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆 界，成为当今最为普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式进行着 交融并汇。其中的两个代表就是：期权和按知识和技能支薪。 期权：失去了光泽？ 当股票的价值急剧下降时——去年许多公司的表现就是如此—— 期权对于经理人的吸引力也就随之减弱。Alpnet 公司总裁 Jaap van der Meer 的经历已经载入了史册：在不到 11 个月的时间里，其拥 有的公司股票价值从 1400 万美元急剧缩水到不足 715000 美元。在 股票价值持续下降的背景下，期权已经丧失了留住经理人的魅力和 价值。 另一股反对期权的潮流是因为它极大地扩大了公司最高层和中层、 底层之间的收入差距。管理大师彼得·德鲁克早就告诫过“在首席执 行官们和普通员工之间不断扩大的收入差距会危及领导者的可信 度”。几十年以前他就说过，任何领导人的收入都不应比公司收入最 低的员工高上 20 倍。他认为原因在于，如果首席执行官拿走了太多 份额的奖励，将极大地降低所有其他员工的贡献度，从而影响士气。 由于股价的持续下降，出现了这样一种趋势：经理人开始要求拿 到更多的现金而不是股权。这其实是非常短视的策略，因为公司的现 金流出越多，股票的价值就会越低。 绩效工资：名副其实吗？ 当全球范围内的企业陷入经济衰退、面临不确定性时，绩效工资 形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。翰威特咨询公司最近的一项 调查显示，10 家公司之中几乎有 8 家采纳了某种变动性的薪酬体系， 而 1990 年时这一数字为 10 家之中不到 5 家。 正如林肯电气公司所展示的，绩效工资的确不凡，但正如所有的 管理方法一样，它也并非万灵丹！ 关于绩效工资的争论其实很简单。赞成方认为它有助于获得最佳 员工，反对方则认为这一薪酬体系导致员工之间——特别是经理人 之间——的不必要的相互竞争，不利于团队精神。当针对不同经理人 的绩效衡量尺度发生冲突时（如在制造部门和销售部门之间），上 述情形将变得更为严重。有时，绩效表现优异和表现一般员工之间的 收入差距很小，这也不能有效地激励“明星员工”。 斯坦福商学院的组织行为学教授 Jeffrey Pfeffer 就是反对者之一。 他认为，“企业的成功不是个人行为的结果，而是整个系统运作的 结果。”翰威特咨询公司的研究也显示，与 1990 年相比，现在有更 多的公司采用此种激励计划，但只有 22%的公司认为这一体系行之 有效。 要想使其行之有效的关键之一是必须拥有一套深思熟虑的绩效考 核体系。许多公司正尝试实行多层次的绩效工资：个人层面的、团队 层面的和公司层面的。Pfeffer 认为部门层面的或组织层面的效果更 佳。 知识工资和技能工资 面临行业巨变的企业要想有效生存，都必须使其经理人不断更新 技能和知识。为了有效地激励他们，两项全新的薪酬计划应运而生， 他们被称为“知识工资”（pay-for-knowledge）和“技能工资” （pay-for-skills）。已经实施了知识工资的企业有： GE、Polaroid 、Steelcase、IBM 和 Westinghouse。 The Quorum Group 的 John G Brau 认为，技能工资体系的缺陷 之一是，要想使这一流程顺畅地运转，企业必须提供必要的培训和 资源。并且，由于与传统的基础薪酬体系相比，新体系之下的员工进 步往往更快，从而导致更高的整体薪酬成本。然而，技能工资体系所 产生的利益远远超过其带来的附加成本。 这一薪酬体系成功的关键在于报酬不是基于经理人完成分内工作 的知识和技能，而是必须基于其完成额外工作的知识和技能。这将有 助于招聘到、挽留住那些能够极大帮助企业完成使命和目标的经理人。 例如，MetLife 公司拥有 46393 名员工，但其关注的焦点只集中 在 250 名高层管理人员身上。公司主要基于他们个人的绩效结果和这 样一些问题进行评估：他们是否展示了合作精神？是否展现了团队 精神？是否创造了明星？他们对待学习和开发的态度如何？等等。 知识工资和技能工资能够帮助企业克服绩效工资所产生的负面影 响，不像绩效工资会使得员工之间产生不必要的过度竞争。MetLife 公司聚焦于个人的绩效表现，但同时强调这并不是全部，一个优秀 的经理人必须高度重视合作和团队精神。 策略行动纲领 上面描述的三种实践都存在这样一个问题：它是否适合你和你的 公司？每个公司都有自己的天平！然而，仍然拥有一些普遍性的指 导原则。Saratoga 研究所发现，无论薪酬战略的类型如何，只要遵 循了某一特定的设计方法，往往更易实现： ·当薪酬计划满足了设计初始时所设定的目标 ·当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结 果时 ·当薪酬计划能够和组织的特定需要、商业哲学以及运营环境相吻 合时 Workforce 上指出，就战略性薪酬设计而言，要想取得一项最佳的 薪酬计划，下列因素也是必不可少的： ·奖励必须和企业的战略相挂钩 ·薪酬计划的目标必须表达得清晰明确（参与者必须知道经历的内 容和怎样才能获得奖励） ·这一计划所激励的行为举止必须和企业的文化和价值观相一致 ·激励必须和企业的实际运营绩效和结果相联系 ·所设计的计划必须具有可调整性，能够适应变化的商业条件 ·计划的所有内容，包括预期的运营绩效和结果，必须表达清晰， 能够为所有参加该计划的员工充分理解。 ·参与该计划的员工必须亲身参与计划的设计 ·参与者必须相信该计划是有价值的 ·必须定期对该计划是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评 估和检查 综上所述，一项成功的薪酬战略所应取得的目标其实很简单：能 够吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 作者 Jet Magsaysay 为管理专家，本刊出版人顾问。
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管理薪酬
管理薪酬 为什么一线经理是薪酬实施的关键？为什么组织不能从薪酬的投入中取 得巨大回报？ 如何才能最大化的发挥薪酬制度的价值？ Hay（合益）集团的研究表明，那些成功的薪酬制度之所以能够起到预 期作用，是因为这些薪酬制度能够很好的被执行，而不是因为它们设计的很完 美。但是将薪酬制度付诸实施并不仅仅是人力资源部门的事情。相反，组织要 看到一线经理人和员工的关系，让一线经理人员也参与其中。 本篇研究旨在找出组织为什么不能从薪酬的大量投入上取得回报，以及 如何才能改善此类问题。同时，它指出了组织在实施薪酬制度时通常容易出现 的错误，包括在实施成功的薪酬制度时容易忽视一线经理人的关键作用，并且 提供了一系列相关建议: 人力资源部门如何改变传统的做法，以帮助员工更好 的理解和重视薪酬的重要性。 仅有 24%~41% 的组织认为一线经理层能够有效的与员工沟通总 薪酬的各个方面（包括基本薪酬、福利和非现金激励方式），但是这些组织也 认识到他们的确没有给一线管理者提供恰当的支持。我们的研究发现，仅仅 35% 的组织声称他们在薪酬制度的实施方面曾为管理人员提供了相应的学习 或培训机会。 薪酬制度成功的关键要素 我们找出了 6 个关键的指导原则，组织在实施既定的薪酬方案时应该遵 循这些指导原则： 1 不要将薪酬制度的实施工作全部归咎于人力资源部门 2 让一线经理给员工讲解薪酬的内容和基本原理 3 确保人力资源部门以清晰且浅显易懂的方式讲解薪酬制度的目标 4 通过针对员工个人的个性化总薪酬宣讲方案向员工传递薪酬包的整体价值 5 鼓励一线经理更好地利用薪酬制度的整个工具包，特别是非现金的奖励等方 式（如，职业晋升的机会，良好的组织气氛）来激励员工 6 确保人力资源为一线经理提供必要的工具和后台支持帮助他们与员工有效的 沟通薪酬制度的意义 如果组织能够确保人力资源部门和一线经理人员基于以上问题进行很好 的合作，那么就会发现它对于员工接受和重视总薪酬制度的含义有着非常积极 的影响，同时也能帮助组织提升薪酬投入的回报率。 第一部分：薪酬制度——金钱的陷阱？ 员工薪酬是大多数的企业财务支出中最大的一项，尽管如此，它的重要 性并没有得到应有的重视。时下许多企业的薪酬制度并没有产生它所应该带来 的价值，导致许多企业在不停的思考究竟是哪里出了问题，以及简单地进行更 大的投资是否能够解决实际问题。 薪酬制度要关注于实施，而非设计 企业和人力资源部门倾向于投入大量的时间和精力调整或梳理企业的薪 酬制度。然而，我们的研究和咨询经验表明薪酬制度能够收到良好的回报并不 是因为它们的设计完美无缺，而是因为他们得到组织的高度重视，能够将薪酬 制度付诸于实施并且持续的保持下去。 去年，Hay（合益）集团和世界薪酬协会（WorldatWork）以及芝加哥 洛约拉大学（Loyola University Chicago）共同合作进行了一次全球性的薪 酬调研。薪酬领域的专业人士告诉我们那些薪酬制度成功的企业和一般公司相 比，主要区别大多是这些企业非常注重薪酬制度是如何实施的。其中关键的问 题主要包括：薪酬制度是如何与员工进行有效沟通的、薪酬制度是如何与公司 的业务目标相联系的、薪酬与绩效的密切联系以及在员工的思想上产生“指导 性”作用。 尽管如此，许多的组织仍为能够让薪酬制度产生预期的价值而困惑。我们 的研究突出了这样一个事实，大多数企业声称他们的薪酬制度没有有效的加以 实施，而仅仅 30% 的企业认为他们的薪酬制度实施的很好。 那么，这些企业到底哪里出了问题以致他们的薪酬制度没有很好的被实 施？我们的研究发现组织如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考虑 到一线经理对于薪酬制度成功实施的重要影响，摒弃传统的“这是人力资源的 事”的思想。当然，人力资源部门还是要重点参与到薪酬制度的设计和管理中 来，而且那些成功的、高效的、使员工更加敬业的薪酬制度往往是那些能够认 识到一线经理人和员工在日常工作中形成的良好关系，并让一线经理人员参与 其中的薪酬制度。 一线经理是薪酬制度成功的关键 一线经理在员工辅导、人才培养和目标设定方面起着带头的作用，并且负 责传递如何根据员工的绩效支付薪酬的信息。正是由于这个原因，一线经理在 理解并传达薪酬制度方面担负着重要的作用。理由非常简单：如果实施是薪酬 制度成功与否的关键因素的话，那么一线经理人就是是否能够成功实施的关键。 然而，这也不是像我们想象的那么直接，原因就在于许多的管理人员不 相信他们处理薪酬的方式其实就是在帮助组织达成目标。其结果是，虽然一线 经理能够在组织的薪酬制度中扮演至关重要的作用，但他们自己经常感觉与组 织的薪酬制度毫无任何关系，并且在如何向员工传递薪酬制度的信息上也没有 任何准备。我们的研究发现，不到 40% 的员工相信一线经理能够有效的就薪 酬制度问题与他们进行沟通，仅仅 35% 的员工认为他们的一线经理能够与他 们有效沟通他们的工作和业务结果的关系，仅仅 28% 的员工认为他们的经理 能够有效管理“绩效和薪酬”的关系。 推卸责任的游戏 以上提及的问题并不能简单归结为一线经理人的责任，人力资源部门同 样需要承担一定的责任。我们的研究（图 1）清晰的表明人力资源部门和一线 经理层在是否给予足够的支持这一问题上存在的巨大差距。或许，这里面暴露 出来的是信任的问题，它决定着这两方在未来能否更有效的工作。当人力资源 部门尽量尝试缩小预期与现实之间的差距时，一线经理人员是否会因为人力资 源部门的努力而给予一定的回应？考虑到以往他们不太融洽的关系，他们是否 愿意和人力资源部门通力合作？这可能是个很棘手的管理问题。 第二部分：付诸行动 事实上，我们的研究发现，大多数的公司管理层认为他们没有为薪酬制 度实施做好充分准备。很明显，人力资源部门需要改变他们现有的做法，以便 他们在该领域有更大的影响力。人力资源部门改变这种局面的一个方式通过帮 助管理人员用更宽广的视角来看待组织的薪酬制度。例如，当管理者批评组织 的薪酬制度时，他们总是拿“钱”来说事。然而，员工的激励不仅仅是“钱” 的问题。 人力资源部门需要帮助企业的管理者认识到如何利用更加广泛的非现金 的激励方式，再加上现金的激励方式来促成组织的目标实现。无形激励方式包 括职业生涯发展规划、工作质量、认可度、组织气氛。将非现金激励方式看作 “软性的”,“有则更好”的激励方式非常容易，但他们在帮助企业成长为优秀 雇主这一方面确实发挥着至关重要的作用。非现金的激励方式不仅能够帮助企 业更容易地招聘和保留员工，更重要的是企业的总体薪酬制度能够更有效的推 动业务目标的达成。 总薪酬工具包 图 2 总薪酬模式 人力资源部门应该与一线经理共同合作搭建一个总的薪酬架构，这个薪 酬架构应该向公司管理人员展示出所有能够用到的激励工具，来帮助推动企业 目标的达成并且为薪酬制度产生积极的 ROI（投资回报率）。 当然，在总的薪酬框架之内应该包括一系列无形的激励方式，包括组织 气氛、非现金激励方式和员工的职业生涯发展规划等。积极的组织气氛所产生 的巨大效益总是被企业低估，但我们的研究表明，在没有其他激励方式参与的 条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生 30% 的绩效。人力资源部 门能够帮助一线经理通过测评来了解他们自己创造的组织气氛，以及提供相应 的辅导培训提升他们的薄弱环节，从而帮助他们创建积极的组织气氛。 更相似的情况是，人力资源部门和一线经理在大多数的企业里都没有充 分利用非现金的激励方式和认可方式。Hay（合益）集团的员工视点的数据研 究显示，仅仅一半的员工认为，当他们的绩效表现优秀时会受到上级的表扬。 我们发现最好的认可计划是那些最能够反映组织的目标、远景和价值的激励计 划。最重要的是该方案最好是整合的薪酬制度，而不是单一的或专门的方案。 但是总薪酬架构除了涵盖无形激励外，首当其冲的还是要覆盖现金的激 励方式——包括基本薪酬和浮动薪酬。 人力资源部门通常比较关注基本薪酬的设计，但管理层对此部分能够产 生显著的影响。管理层也要确认员工要能够理解基本薪酬增长的原因。同时， 管理者要确保不同员工之间的绩效等级有一个合理的范围，而且要确保他们的 薪酬能够反映员工的绩效表现。人力资源部门应该通过帮助管理者如何更有效 的解决这些问题而发挥人力资源的角色。 浮动薪酬制度也是激励员工的一种强有力的工具，但这也给管理人员带 来了一些不必要的麻烦，许多类似的浮动薪酬制度都没有产生预期的影响，因 为员工不明白这些规划到底期望他们达成什么样的目标。人力资源部门通过与 管理层的更进一步合作确保向员工传递这样一种清晰的信息：让员工明白应该 如何管理他们的绩效以及绩效对组织产生最大的影响。在这方面，人力资源部 门可以给管理层提供支持的一个非常有效的工具就是搭建“个人影响地图”。 这样就可以清晰的展示员工的绩效是如何直接与组织的成功相关联的。图三是 有关一家零售药店员工的个人影响图的简单示例。 在进行组织架构设计时，人力资源部门与一线经理合作是最理想的状态。 一线经理人员在给下属员工分配任务和设计岗位角色时，就会变得更加有动力。 结果是，员工也对组织架构和岗位产生一定的影响。如果双方能够很好的合作， 当进行岗位层级划分和市场定价时，就能帮助人力资源部门变得更加透明和理 性。同时，也能帮助一线经理人员理解有效的设计流程和价值创造过程中的最 佳实践，以便他们可以更好的管理员工的期望值。 管理绩效 图 3 个人影响地图 最后的关键部分，薪酬制度应该包含绩效管理的内容。在组织内部涉及员 工的绩效管理时，管理层就成为组织关注的焦点，因为是他们承担组织的核心 业务并将它们转化为部门的目标。 问题是一旦涉及评估员工的绩效和与绩效挂钩的奖金进行分配时，管理 者倾向于躲开人力资源部门与低绩效人员的艰苦沟通工作。然而员工应该认识 到达到高绩效结果并不容易，但同时也应该清楚怎么作才能成为高绩效者，这 样做的目的是保持他们对绩效目标的挑战性，反过来也会在组织内部提升他们 的绩效标准。 当根据员工的绩效为员工支付薪酬时，人力资源部门要让管理层认识到 一系列可供选择的激励工具。这些包括但不限于：基本薪酬的增长，员工的晋 升，职业生涯规划，培训和公开的认可等形式。 在薪酬制度实施方面成功的组织通常是人力资源部门能够指导管理层如 何利用不同激励工具的组织。这是因为能够有效利用这些工具可以给一线经理 人员带来信心，对薪酬制度产生积极的影响，或许比他们自己所预想所产生的 积极影响更大。 结论——成功合作 薪酬成本或许比较昂贵，但当这些薪酬制度能够有效实施时，他们对员 工的激励作用和组织的预定目标所产生的影响是巨大的。我们的此项研究表明， 如果一项薪酬政策想要有效的发挥作用，它需要充分认识到一线经理和员工的 关系并发挥一线经理的沟通作用。 有效的沟通时确保一个薪酬制度实施成功的有效方式。毕竟，只有这些规 划被员工很好地理解和接受，他们才能更有效的激励员工。 人力资源部门可以通过确保薪酬制度的关键组成部分能够以清晰、简单、 和浅显易懂的方式被设计出来，从而帮助一线经理人员沟通薪酬制度的目标。 同时，要确保为一线经理提供整 体的薪酬架构，以便他们能够更容易的给员工讲解薪酬制度的好处。 当人力资源经理和一线经理以此方式组合在一起时，将会对员工是如何 理解薪酬制度以及薪酬制度如何为组织真正带来价值产生重要的影响。
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福建XX集团有限责任公司集团化薪酬体系管理方案(1)
福建金辉集团有限责任公司 集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 来自资料搜索网(www.3722.cn) 海量资料下载 本套方案属补充建议而非本次项目提交文件，建议限制在高 管范围内部讨论，并由高层自行决策公开及推行时间。 本方案属机密级，未经高层确定公布前，请注意保密工作 最新修订日期：2007 年 1 月 30 日 福州市华盈恒信管理顾问有限公司 目 录 第一章 总 则............................................................................................................................................3 第一节 薪酬体系的目的...................................................................................................................3 第二节 薪酬体系管理原则...............................................................................................................3 第三节 薪酬体系适用范围...............................................................................................................4 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理...........................................................................................................4 第一节 薪酬策略...............................................................................................................................4 第二节 薪酬总额控制.......................................................................................................................5 第三节 经营单位人力规划...............................................................................................................6 第四节 经营单位薪酬预算...............................................................................................................6 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理...................................................................................6 第三章 集团薪酬体系...............................................................................................................................7 第一节 市场化薪酬体系表制定.......................................................................................................7 第二节 职位绩效工资制推行...........................................................................................................8 第三节 提成制和项目奖金的应用...................................................................................................9 第四节 经营单位业绩考核及年薪制的应用...................................................................................9 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用..............................................................................10 第四章 金辉集团内薪酬规范.................................................................................................................11 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定..................................................................11 第二节 任职资格与学历工资统一规定.........................................................................................12 第三节 工龄工资统一规定.............................................................................................................12 第四节 加班工资统一规定.............................................................................................................13 第五节 管理津贴统一规定.............................................................................................................13 第六节 年度奖金统一规定.............................................................................................................13 第五章 集团薪酬管理.............................................................................................................................13 第一节 绩效薪酬委员会.................................................................................................................13 第二节 集团总部薪酬管理.............................................................................................................14 第三节 经营单位薪酬管理.............................................................................................................14 第四节 区域公司薪酬管理.............................................................................................................14 第五节 未位淘汰制应用.................................................................................................................15 第六章 福利管理.....................................................................................................................................15 第一节 基础福利规定.....................................................................................................................15 第二节 基本津贴与补贴统一规定.................................................................................................16 第三节 培训教育统一规定.............................................................................................................16 第四节 休假统一规定.....................................................................................................................17 第七章 薪酬体系调整.............................................................................................................................18 第一节 整体调整.............................................................................................................................18 第二节 经营单位薪酬调整.............................................................................................................18 第八章 附 则...........................................................................................................................................18 附表一、人力资源规划表.............................................................................................................19 附表二、各经营单位薪酬预算明细表.........................................................................................20 附表三、集团各公司薪酬总额统计表.........................................................................................21 福建金辉集团化薪酬体系管理方案 （方案二） 第一章 总 则 第一节 集团薪酬体系的目的 第一条 为适应福建金辉集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆 作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情, 推动各业务板块稳定持续发展； 第二条 促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利 益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。 第三条 科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架， 为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制 提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。 第二节 集团薪酬体系原则 第四条 集团薪酬体系设计遵循以下原则： (一) 战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展 阶段、战略及效益相适应。 (二) 总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪 酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整 (三) 以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识 等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动， 岗薪联动”。 (四) 动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定 绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到 “职位能上能下，薪酬可高可低”。 (五) 企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下， 适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。 (六) 公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。 (七) 倾向性原则：遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位管理 水平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。 第三节 薪酬体系适用范围 第五条 本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制度 的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。 第六条 依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总 部审批。 第七条 控 股 公 司 、 合 资 公 司 可 依 本 体 系 原 则 制 订 适 合 薪 酬 制 度 。 第二章 薪酬策略及薪酬总额管理 第八条 为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经 营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。 第一节 薪酬策略 第九条 金辉集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重 内部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高 人才吸引与保留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结 合起来，激励各层员工达成。 第十条 集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见《金辉集团人力资源管理 规划实施方案》 短期目标（一年内） 中期目标（三年内） 远期目标（5 年内） 集团内全面建立 浮 动 薪酬水平达到市场化标准，提高 完成集团薪酬体系推行及整合， 的奖酬体制， 形 成一 关键员工实际收入，有效控制人 完善经营单位，形成“高理想、高 个与绩效 挂钩 的 报 酬 员膨胀，降低固定人工成本 能力、高工资”及追求业绩至上文 机制和激励机制。 10%； 化。 通过动态薪酬和员工发展结合， 打造高度忠诚、职业化和高绩效员 使符合岗位理想要求的员工达五 工团队。 薪酬体系目标 分之二，淘汰不适岗员工五分之 一 第十一条 为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制，实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争 能力，集团对各经营单位薪酬政策规定如下。 市场地位与 经营战略 薪酬政策 薪酬组合 企业发展阶段 较高工资、绩效与团 由经营中心转向决 奖励管理技巧，提高 集团总部 精细化管理 策、管控、服务中心 队奖励结合，较高福 专业化、职业化水平 利 福州公司 稳步发展，保持利润 高端市场 奖励管理技巧，提高 平均工资与中等个 和巩固发展现有市场 正常发展 项目运作效率和多项 人、团队和企业奖励 目管理能力 相结合，标准福利 的成熟阶段 地位 高工资与中等个人业 全面进入 新设区域公司 以投资促进快速发展 刺激创业 绩奖相结合，中等福 迅速发展 利 物业 略 略 略 略 酒店 略 略 略 略 第二节 薪酬总额控制 第十二条 集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总 额调控，其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战 略计划及薪酬策略进行调整公布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力 资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。 集团 福州公司 新设区域公司 物业 酒店 X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% X%~Y% 每年薪酬总额 占营业额比例 所有下属单位 说明 加总 说明： 企业薪酬总额在金辉系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额 ， 包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出； 第十三条 各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，可结合董事会 下达年度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并 据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自 主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。 第十四条 各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公司的薪酬水平以及所在区域 的行业薪酬水平四项因素计算。 年初目标薪酬总额 = [50%×∑（本年度各层次人员预算编制×上一年度公司各层次人员的平均薪酬） +50%×∑（本年度各层次人员编制×上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）]×（1+预计增长 率） 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 其中： 1、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制； 2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订 2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程； 3、年度效益调整系数由董事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定； 4、50%和 50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%），经董事会审批后执行 第三节 经营单位人力规划 第十五条 各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单 位的组织架构，岗位分工和人员配置，修订《公司组织结构图》《部门职责权限表》并编制《人力资源规划表》（附表 一），报总部审核； 第十六条 集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发 利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会 裁决，参见《人力资源规划流程》。 第四节 经营单位薪酬预算 第十七条 各经营单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职 等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬 预算。 第十八条 薪酬预算申报从每年一月份开始，各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营 计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职 档人数的预计，做出年度各项薪酬预算《公司薪酬预算明细表》（附表二）。 第十九条 各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位 薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长批准后执行。 第二十条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际 薪酬发放情况汇总上报总裁、董事长。 第五节 薪酬总额控制与经营单位目标管理 第二十一条 薪酬目标总额既定情况下，集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内 部薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照 标准执行。 年度薪酬总额比例关系表 岗位薪酬总额比 绩效薪酬总额 年度奖金总额比 长期激励 福利及培训费用 例 目的 比例 例 提高过程绩效及 激励团队，提升 提高员工满意度 计划支出 稳定和发展员工 管理专业化 留住核心员工 企业业绩挂钩 集团总部 福州公司 酒店 略 - - - - 物业 略 - - - - 岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额， 年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定。 福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等 长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红， 薪酬总额与全面薪酬项目关系参见《附表三、薪酬总额统计表》。 各经营单位总经理应于每年 11 月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各 第二十二条 经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。 年终核定薪酬总额 = [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数 12 月的收入可以财务部核准的预估数入帐 第二十三条 各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核，根据年度目标达成情况对的需对经营单位 年终奖金进行控制。 1、经营单位自行核算年度奖金总额 ＞（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 公司年终奖金总额 = 年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额 2、经营单位自行核算年度奖金总额 ＜（年终核定薪酬总额 – 已发薪酬总额 – 需暂留薪酬总额） 该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励 和薪酬调整。 第二十四条 BSC\EVA 第三章 第二十五条 集团薪酬体系 金辉集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、 员工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。 第二十六条 全集团范围内依据统一的国际职位评价系统，根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的 程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，保证薪 资制度的内在公平性。 第二十七条 针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新 进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见《IPE 职位评估手册》。 第一节 市场化薪酬体系表制定 第二十八条 薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位岗位工资和上限范围，是在职位价 值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。 (一) 集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比； (二) 根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位， 确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力； (三) 考核上岗 本地市场 职位级别 全国市场 其他 （福州） 集团总监以上 广州同行市场/75th 集团部门经理 广州同行市场/60th 集团部门主管 广州同行市场/50th 当地同行市场/75th 地区公司经理 专业技术人才 福州同行市场/75th 一般专业人员 福州同行市场/60th 一般员工 福州同行市场/50th 第二十九条 薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高， 为任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范围。 第三十条 根据经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、等级和上限，形成不同的薪带，员工 在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。 第三十一条 根据不同职等、薪级结合就可确定具体岗位任职者的起薪标准（岗位工资），各经营单位薪带设 置参见《金辉集团薪酬体系表》。 第三十二条 集团下属公司间地区差异由集团绩效薪酬委员会进行调整，员工在集团内跨地区调动时，根据 各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第二节 岗位绩效工资制推行 第三十三条 岗位绩效工资制是金辉集团推行的基本薪酬分配方式，实发岗位浮动工资与员工每季度的工作 努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出，因此强制在金辉下属所有公司推行。 第三十四条 根据职位承担责任程度不同，岗位工资分折为岗位基本工资和绩效工资（短期浮动），绩效工 资与月、季度绩效相关，各经营单位可根据实际状况在以下范围选择合适比例进行导入； 员工类别 第三十五条 岗位工资 基本 绩效工资 一般员工 90～70% 10～30% 主管级 80～60% 20～40% 部门经理 70～50% 30～50% 总监以上 60～40% 40～60% 岗位绩效工资制对各经营单位管理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的 员工）激励效果明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系 数挂钩，参见《金辉绩效管理制度》。 第三节 提成制和项目奖金的应用 第三十六条 提成工资制仅适用于销售类员工，如各区域公司销售人员和客户经理，销售高层管理人员采取 年薪制不拿取项目提成； (一) 各经营单位制订销售政策与提成比例，必须进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例 可参照岗位绩效工资制，员工销售提成比例不亦过高，销售提成收入最高不得超过同职等岗位绩效工 资制员工绩效工资的 5 倍，同时销售人员底薪不亦过低，不应低于同职等职位岗位绩效工资制员工基 本工资的 1/3； (二) 实行“底薪+提成制营销”人员照常参加公司的 KPI 绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金 挂钩； 第三十七条 为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入，集团成本部将建立对项目策划、规划设计和施工 管理能起到有力的经济指标支持和控制的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目赢利预算后协助制订合理的 项目奖金办法和奖金总额预算控制机制。 第三十八条 多项目运作区域公司可应采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充激励方式，对项目较 少的区域公司可使用单一项目奖金激励方式，详细规定见附件《金辉集团房地产项目预算及项目团队激励办法》。 第三十九条 项目奖金在准确核算基础上可采取灵活的支付方式，即保证激励的及时性，又要保证合理分担 项目后风险，各经营单位可选择支付方式如下。 时 间 支付方式一 项目前期各阶段 项目工期结束当期 各阶段预提 30% 项目结束时发放 40％ 分期发放剩余 30％ 项目结束时一次发放 70% 一次发放剩余 30％ 支付方式二 项目工期结束第二年 第四节 经营单位目标业绩考核及年薪制的应用 第四十条 为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制，充分 调动核心人 才的积极性与主动性，公司对部分高层员工实行年薪制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营业绩 进行评估并发放相应的薪酬，目前适用少数人员，由董事会根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范围。 第四十一条 年初签订详见经营单位年度目标责任书 第四十二条 年薪标准应参考集团薪酬体系表中的全面薪酬表议订，年薪制的收入结构及计算方法如下： 年薪收入整体构成 = 基本年薪 + 绩效年薪 基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的 40%，按月计发。 绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的 60%。年终根据对高层管理人员全 年实际经营业绩的考核结果计算。 绩效年薪=月度绩效工资×12×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数 其中，绩效工资的确定参见第三章第二节之规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。 第四十三条 年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于 1 时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后 1 个月内出台具体奖励方案。 第五节 长期激励计划及特殊薪酬政策的应用 第四十四条 为激励和吸引优秀人才，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力，公 司对核心员工设立长期激励计划，长期激励以员工能力、忠诚、业绩等为主要评估因素，是现有薪酬体系扩展和补充 长期激励受益人员和方式由董事会决定，详细规定参见《金辉集团核心人才长期激励方案》。 第四十五条 特殊薪酬管理对象 针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的短期雇佣或特殊人才。其中包括：临时项目人员、稀缺人才、 技术顾问、资源型人才、特聘人才及有较大贡献者等。 第四十六条 特殊薪酬的管理原则 (一) 谈判原则：特殊薪酬以市场价格为基础，以短期合同为主要方式，可不依据本体系标准，由双方谈判 确定； (二) 保密原则：为保障特殊薪酬员工的顺利工作，对上述人员及其薪资严格保密，员工之间禁止相互打探； (三) 限额原则：特殊薪酬人员实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。 第四十七条 特殊薪酬人才的考核与淘汰，主要依据合同及约定要求在一定时期进行考核，有以下情况者停 止特殊薪酬标准： (一) 考核总分低于预定标准； (二) 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。 第四十八条 特殊薪酬总额由总裁决定，特殊薪酬人员转为薪酬体系内按所在单位薪酬制度办理。 第四章 第四十九条 金辉集团薪酬规范 金辉薪酬结构内部统一标准，员工收入总体应包括基本工资、绩效工资、工龄工资和年终奖几个 基本组成部分。经营单位可参照总部设定的薪酬结构表进行不同组合应用。 第一节 岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定 第五十条 具体岗位的岗位工资确定是根据任职者本身与岗位所要求任职资格匹配程度决定： ① 如任职者符合基本任职条件，按职等所对应起薪线确定岗位工资。 ② 如任职者符合理想任职条件，按职等所对应起薪线上一薪级确定岗位工资。 ③ 如不符合基本任职条件但需要使用时，按职等所对应起薪线降 1-2 级定岗位工资。 ④ 试用期员工，按职等所对应起薪线降 2 级确定岗位工资。 第五十一条 第五十二条 岗位工资随每年的年终评估结果挂钩，可上调亦可下降，上调最高为本经营单位薪带上限： 岗位工资及绩效工资的确定： 岗位基本工资的标准为： 岗位工资 ╳ 基本工资比例 绩效工资的标准为： 岗位工资 ╳ 绩效工资比例 绩效工资的实际发放为： 员工标准绩效工资╳员工 KPI 绩效考核系数。 员工考核系数具体详见当期《绩效管理制度》。 第二节 任职资格与学历工资统一规定 第五十三条 由于集团应用 IPE 职位价值评估体系已评价知识和经验，因此任职者学历高于任职资格条件的 方可享受学历工资，学历工资为任职者最高学历减本职学历标准，各公司结合以下上限标准自行制订： 正式教育 自考 成教脱产 电大函授 博士 1400 不接受 不接受 不接受 硕士 1200 800 不接受 不接受 本科 600 400 300 200 专科 300 200 150 100 第五十四条 职称代表岗位技能评定，同学历计算方法一样，高于任职资格条件方可享受职称工资，学历、 职称两者都具备取其高者。 国家认证标准 高级职称 1200 中级职称 600 初级职称 300 备注 第三节 工龄工资统一规定 第五十五条 工龄从员工正式进入金辉公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资 50 元/月，员工在金辉内 部调动亦计算连续工龄。员工中途离职后返回的，工龄自新入职日起算，以前工龄不再计算，特殊情况以特批为准。 第五十六条 工龄工资实行累进计算，集团内各公司最高可累计 10 年，10 年后不再增加。 第四节 加班工资统一规定 第五十七条 为追求管理高效和计划性，集团规定内部门经理以上人员不享有加班工资，因工作加班可调休。 第五十八条 新成立未满二年的公司可计发各级人员加班，当成立日期超过二年、应遵照集团规定执行。 第五十九条 员工加班申请及工资计算由各经营单位参照集团制度进行规范。 第五节 管理津贴统一规定 第六十条 保持组织精简高效是金辉企业文化之一，为协调组织扁平化与专业化分工，鼓励员工充分发挥 ， 各经营单位可对“一人多岗”的管理人员的精力和额外工作量进行物质补贴。 对同时负责两个职位工作的，兼任职位的管理津贴即该职位的绩效工资部分，与绩效考核挂钩。如兼任职位绩效 考核不能达到 C 等以上应取消对该职位兼任。 参与公司综合管理工作（未正式设立职位，如委员会委员），最高补贴不高于兼任职位基本工资的 40%，名目和 具体数额由绩效薪酬委员会评议，批准执行。 第六十一条 不同状况的兼职由下属公司申请，绩效薪酬委员会依据工作量繁简、责任程度确定补贴额度。 第六节 年度奖金统一规定 第六十二条 年终奖为各经营单位全员参与经营效益分配，由投资回报率及薪酬总额预算确定，各经营单位 年度奖金提取比例由各经营单位年度经营业绩与薪酬总额控制情况确定，参见本体系第一章内容。 第六十三条 设立总裁奖励基金，重奖金辉系统内绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的 在于对员工的优秀表现予以正强化，加强企业文化，以激励员工自觉地关心公司整体的发展，总裁可依据企业特点 设立并颁发年度奖项，由各经营单位提名员工参与，在全集团范围评比，经绩效薪酬委员会讨论确定。 第六十四条 （待定）创新奖？/职业奖？/优秀管理者？ 第五章 第六十五条 集团薪酬管理 集团公司的薪酬体系由董事会负责，进行制度、预算审定，集团公司设立绩效薪酬委员具体负 责薪酬体系管理和维护，对各经营单位的薪酬制度进行有效地监控，以确保薪酬激励效果实现。 第一节 绩效薪酬委员会 第六十六条 绩效薪酬委员会职责：规划和推动成果实施，保证员工绩效、激励机制发挥作用，引导和提高管 理人员能力。 1、研究绩效管理及其他工具在金辉应用，解决推行中问题； 2、绩效指标监控，督促各层主管进行日常指导及绩效反馈； 3、负责考核结果的复核和调整； 4、进行岗位薪酬标准核定，进行新岗位等级评估，确定岗位起薪标准； 5、参与年度管理人员评估，监督员工发展计划实施，提供绩效改进报告和管理能力提升方案； 6、负责依据公司战略制订薪酬策略，并专注研究如何激励高管、怎样适应下属企业发展不同态势、如何有效控制 薪酬总额。 第六十七条 由绩效薪酬委员会/总裁提议，董事决策是否需要进行经营单位现有薪酬策略调整。 第二节 集团总部薪酬管理 第六十八条 总部薪酬管理由总部人力行政部进行日常管理、预算和总额控制。在经营年度结束后，总裁等高 管应向董事会进行年度管理述职，对集团公司目标及经营计划完成情况及下年度规划进行综合汇报，董事会将根据 公司目标达成情况评价总裁工作，并从每年赢利中确定总部年度效益奖额度： 效益奖总额 = 年度利润额 × 总部提取比例 × 总部年度目标考核分值（A）， 总部利润提取比例以利润增长（待定） 第三节 经营单位薪酬管理 第六十九条 分公司薪酬管理制度审核通过后，由其自行进行管理，现阶段可由总部人力行政部代为进行日 常管理，区域公司、分公司薪酬管理主要监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励效果。 第七十条 区域公司、分公司年度经营目标奖励的提取比例受薪酬总额比例控制，超额应缩减，计算及提取 方式参见绩效管理制度。 第四节 区域公司薪酬管理 第七十一条 集团跨地域管理政策：由项目公司逐步实现区域经营化，逐步实施本地化，前期核心人员以集 团派出方式，区域公司化后以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势 ; 同时全面移植金辉集团人力资源管 理模式，培养一支对金辉房产公司文化、观念高度认同的管理队伍，保障长期跨地域经营取得成功。 第七十二条 区域公司内部薪酬管理制度应根据福州公司标准建立，经总部审核通过后，由其自行进行管理， 区域公司薪酬管理主要由总部监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励和约束效果。 第七十三条 区域公司根据发展阶段不同，经营团队考核指标亦不同，年度经营目标奖励的提取比例受薪酬 总额比例控制，超额应缩减，计算及提取方式参见绩效管理制度。 考核指标 方面 指标名称 进入 阶段 开拓 阶段 成熟 阶段 南京 重庆 福州 √ 销售收入 考核指标 方面 √ 指标名称 进入 阶段 开拓 阶段 成熟 阶段 南京 重庆 福州 行业地位排名 √ √ 楼盘销售率 √ √ 市 财 √ 工程成本 √ 场 务 √ √ 客户满意度 √ √ √ √ 客户投诉 √ √ 财务费用 √ √ 地区市场研究成果 √ √ 资金回笼 √ √ 项目建设进度 √ √ 销售费用 √ 管理费用 内 部 管 理 √ √ 持 续 发 展 关键员工流失率 √ √ √ 员工满意度 √ √ √ 工程质量 √ √ 开竣工面积 √ √ 土地储备量 √ √ √ 项目周期 √ √ 员工培训 √ √ √ √ √ √ √ √ 综合管理满意 第七十四条 2．薪金采取地区划类管理 度 第七十五条 项目创新成果 薪金体系、定级标准完全统一，根据当地物价水平和其它相关指数确定地区类别，实施统一薪金 管理。 第七十六条 3．票据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。 第七十七条 参见福州公司运行 第五节 未位淘汰制应用 第七十八条 为配合组织变革，优化企业的员工结构,提高员工职业化和职位胜任程度，增强员工的危机意识 , 激活员工的工作热情, 牵引形成绩效至上企业文化，金辉内部企业均应执行未位淘汰政策 第七十九条 在各下属公司建立客观公正的绩效评估后，应进行末位淘汰制，以年终评估结果为依据，各经 营单位末位淘汰率不低于 5%。 集团总部 福州公司 末位淘汰率 第八十条 合理人才流动率，不记入相关考核 第六章 第八十一条 福利管理 福利待遇是公司在岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬，是公司薪酬体系的重要组 成部分。建立良好福利体制可增加员工对企业的依恋情感，从而增加企业的凝聚力，以下列出公司主要福利待遇标准 第八十二条 由于国家、省、市的福利政策变化很大，差异也很大，所以集团只做基本福利规范，各经营单位 福利制度根据国家、本地规定及自身情况可设定，福利制度需报总部审批。 第一节 基础福利规定 第八十三条 金辉下属企业单位均按国家规定，为员工购买法定保险。医疗保险、养老保险、失业保险和住房 公积金，属于国家规定的“四项统筹”的范畴，所有已签订三年制劳动合同员工（包括总部和各项目部），都必须 按规定执行。同时，对于项目制员工，公司为其购买医疗保险。 第八十四条 工伤保险，适用于项目部所有员工（包括项目部临时人员）。 第八十五条 意外保险，各公司可为全体员工购买人身意外保险，对少数有需要的员工购买较高额度保险， 具体职位由公司人力行政部建议，经营单位总经理决定； 1、本公司经常性外勤人员、或容易罪犯目标的人员于试用期满后可购较高额度险。 2、意外保险的保费由公司编列预算全额支付。 第二节 基本津贴与补贴统一规定 第八十六条 公司为员工提供下列津贴和补贴： 1、 住房津贴：公司为员工提供的集体宿舍，宿舍标准及津贴如下： 2、 话费补贴：根据职位特征上限标准如下，每月凭票报销 职 等 话费补贴标准 总裁级 总监级 部门正职 采购 600 400 300 实报 3、 车补：高层个人车辆用于公事使用的，经公司核定使用频率后给予合理补偿，享受条件如下。 职级 65 级以上 61-64 55-60 车补金额 3000 2500 2000 注：较频繁使用的车辆基本保险由公司承担。 4、 出差补贴：公司给出差外地员工提供交通、伙食和住宿补贴，具体以各经营单位《出差和差旅报销制 度》为准。 5、 项目补贴：驻工地员工将在月度薪酬的基础上发放工地补贴，其标准根据各经营单位实际核定。 第三节 培训教育统一规定 第八十七条 培训是员工最好的福利，为了保证员工能在金辉快速发展，总部人力行政部专设培训人员，对 员工技能、工作方法、心态进行培训，同时人力行政部将进一步完善培训管理，建立在中系统范围内部培训师机制， 使员工间形成互助互学的氛围。 第八十八条 各经营单位每年将工资总额的 %用于员工培训，并制订年度培训计划，投入以下方面，成为真 正学习型组织。 1、 接受员工外训申请、根据培训制度分期报销全部或部分费用。 2、 不定期聘请社会上知名人士、专业人士来公司培训员工。 3、 在适当的时候组织员工到优秀企业参观学习、实践。 第八十九条 教育福利：为鼓励员工不断提高专业知识、业务水平，为勤奋好学的员工提供教育资助。 1、 公司订阅相关报刊杂志，免费提供员工阅读。 2、 人 力 行 政 部 成 立 专 门 图 书 室 ， 提 供 齐 全 专 业 书 籍 借 阅 。 3、 公司鼓励员工获得更高学历，员工利用公休时间参加各类培训、自考的，在其取得各类证书后，公司 分 3 次予以报销其学费。与公司工作相关的进修公司报销该员工的二分之一学费；与公司工作关系不大的进修公司报 销该员工的三分之一的学费。自修取得证书的第一年起，报销 30%，第二年报销 30%，第三年报销 40%。 第四节 休假统一规定 第九十条 法定假：员工可享受以下节假日，工资照发。 1、 元旦一天（一月一日）； 2、 春节三天（农历初一、初二、初三）； 3、 国际劳动节三天（五月一日、二日、三日）； 4、 国庆节三天（十月一日、二日、三日）； 5、 三八妇女节，半天（限女员工）。 第九十一条 有薪假：公司实行国家规定的带薪年休假制度（《劳动法》第四十五条）： 1、凡在本公司连续工作满一年的员工，均可享受每年一次的有薪年假，员工五天，管理人员七天。 2、员工工龄每增加一年则带薪假就增多一天，但最多不超过二十天。 3、带薪年假一般集中在春节期间休，亦可在平时休，因工作需要不能一次休完者可分开休，在特定条件 下公司有权安排员工的有薪假期，不接受视为放弃。 4、有薪年假一年一清，因工作需要而未能休者按加班处理，非因工作需要而未能休完者过期作废。 第九十二条 婚假：凡在本公司工作满两年以上的员工，符合《婚姻法》规定的结婚年龄可享有带薪婚假三天 异地结婚者可适当另给路途假，按事假处理。 第九十三条 丧假：员工直系亲属（祖父母、父母、配偶和子女）死亡时，可享有有薪丧假三天，异地奔丧的 适当另给路途假，按事假处理。 第九十四条 病假：员工患病或非因工负伤停止工作进行医疗，在规定的医疗期，享有病假待遇（以岗位基 本工资计）。 第九十五条 春节车费津贴 1、工作满一年以上的公司员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 300 元，省内市外的员工补贴 200 元，市内员 工没有； 2、工作满试用期但不满一年的员工，以其服务地点为准，省外员工补贴 150 元，省内市外的员工补贴 100 元，市 内员工没有； 3、试用期内员工没有； 4、省内外、市内外员工的划分，以身份证及暂住证或就业证为准。 第七章 薪酬体系调整 第一节 整体调整 第九十六条 本薪酬体系依据经营单位每三年目标达成情况进行一次整体调整，根据各经营单位规模、组织 及岗位变化重新进行职位评估，参见《IPE 职位评估手册》。 第九十七条 根据重新评估后的职位序列、市场薪酬调查结果，总部人力行政部将进行各经营单位薪酬结构 线和薪酬带调整，经董事会审批后执行。 第九十八条 各经营单位按新的薪酬体系执行。 第二节 经营单位薪酬调整 第九十九条 各经营单位应严格执行制度，对招聘定薪、岗位调薪应按规范进行。 第一百条 审核 第一百零一条 新设职位、每年度调薪状况应至总部进行备案。 第八章 附 则 第一百零二条 本制度由人力行政部负责解释，争议问题由绩效薪酬委员会裁决。 第一百零三条 本制度经董事长批准后实施，凡本制度相冲突以本制度为准即行调整， 年 月 日起正式运行。 附表一、人力资源规划表 05 年状况 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 5 组织完善计划 人力资源策略 拟新建/完善部门 拟新增职位 6 各部门人数计划 其他 7 各类职位人数计划 高层领导 部门经理 部门主管 员工 06 年 07 年 08 年 备注 附表二、各经营单位薪酬预算明细表 单位： 序 预算项目 号 1 岗位工资（1） 2 调薪工资（2） 3 月绩效工资 4 月提成 5 加班费 6 年终奖金 7 其他年终奖 8 伙食津贴 9 管理津贴 10 车补、交通补贴 11 福利费 12 培训费 13 保险费 14 招聘费 2006 年 度 发 2007 年 度 预 生总额 算总额 比率% （此表由人力行政部提供） 第一季度每月预算 1月 2月 合计： 备注 制定： 审核： 3月 第二季度每月预算 4月 5月 6月 第三季度每月预算 7月 8月 9月 第四季度每月预算 10 月 11 月 12 月 备 注 附表三、集团各公司薪酬总额统计表 岗位薪酬总额 基本工资 合计 学历工资 绩效薪酬总额 绩效工资 提成 年度奖金总额 年终奖 管理奖项 福利 津贴 补贴 法定福利 长期激励计划支出 商业保险
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管理人员薪酬管理制度
管理人员薪酬管理制度 摘要：目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激励作用。 原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。适用范围:本制度适用于公司所有记 时员工（公司另有规定除外） 1、总则 1.1 目的：为了进一步优化公司薪酬体系促进管理规范化、更好的发挥薪酬激 励作用。 1.2 原则: 公平、公正、职能、绩效与薪酬相匹配的原则。 1.3 适用范围:本制度适用于公司所有记时员工（公司另有规定除外） 1.4 薪酬管理:公司成立薪酬及考核委员会，负责确定薪酬政策、薪酬结构、薪 酬水平、各部门年度薪酬总额及绩效考核等事项，委员会组成人员为公司总经 理、总经理助理、常务副总、总监、人事部经理、各职能部门经理。 2、职位管理 2.1 职等职级表 职等 职 等 九 非领导职 领导职 职等名称 总经理级 技术/生产职 行政/事务职 总经理、常务副总 首席设计师、总工程 八 总监级 总监、总经理助理 七 高级经理 部门经理、总经理 首席设计师、总工程 高级管理师、高 级 助理、 师 级会计师、高级 师 副总助理 审计师 部门经理、部门副 六 经理级 经理、 高级设计师、高级工 副总助理、大区经 程师、高级技师 理 五 高级主管 级 副总助理、大区经 理、主管 总监助理 经理助理、业务经 四 主管级 理、主管 总监助理 高级管理师、高 级会计师、高级 审计师 管理师、会计 设计师、工程师、技 师、 师 审计师、总经理 秘书 管理师、会计 设计师、工程师、技 师、审计师、律 师 师、高级专员、 总经理秘书 助理管理师、助 理会计师、助理 三 专员级 经理助理 助理设计师、助理工 审计师、专员、 程师、高级技工、组 高级文员、区域 长、品质员 经理、终端推广 经理、行政助 理、秘书 二 职员级 经理助理 技术员、技工、组 文员、会计员、 出纳。核算员、 长、司机、电工、品 统计员、跟单 质员、搬运工 员、资料员、行 政助理、保安员 一 普工级 普工 清洁工 2.1.1 凡该表中未列入的职位，按与表中工作技能要求、所负责任、劳动强度、 市场薪酬标准等因素相同或相似的职等职级同等对待。 2.1.2 由于公司组织架构调整或变革而有新职位产生时，由人力资源中心组织对 该职位价值进行评估后，归入职等职级表中。 3、薪酬结构 3.1 管理人员薪酬结构表 薪酬构成 类 别 基 职 效 本 位 益 工 工 工 资 资 资 通 交 住 伙 特 加 班 信 通 房 食 殊 费 补 补 补 补 津 贴 贴 贴 贴 贴 工 年 提 龄 终 备 成 补 奖 注 贴 金 总 经 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 理 总 √ √ 监 高 级 经 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 理 经 理 高 级 主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 管 主 管 √ √ √ √ √ √ √ 高 级 职 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 员 职 员 普 工 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 业 按照营 务 销薪酬 √ 人 员 方案执 √ √ √ √ √ √ √ √ 行 3.1.1 薪酬构成各部分的定义 基本工资:通过工作分析/评估而确定的底薪。 职位工资：所在职位的工资。 效益工资：根据公司经营效益情况发放的奖金。 加班费：周末上班的加班工资（经理级以上人员和业务人员无加班费）。 通信补贴：手机电话费补贴。 交通补贴：工作需要的市内交通费。 住房补贴：家非在合肥内人员给予的住房补贴。（在公司住宿，将不在补 贴） 伙食补贴：公司提供的伙食补贴费用。 工龄补贴：公司对服务每满一年员工给予每月 50 元补助，最高补贴年限 5 年。 特殊津贴：对引入的具有关键技术或对公司有特殊价值的员工等，当本薪 酬体系确定的薪酬标准不能满足需求，或当月有特别值得褒奖 的工作事迹者，可实施特殊津贴，经总经理或常务副总审批发 放。 提成：营销员工、研发员工结合岗位工作特点和实际有效工作量发放的奖 金。 年终奖：公司向职员级以上员工(含职员级)发放的年终奖金。 3.2 年终奖 3.2.1 年终奖基数 职级 总经理 总监级 经理级 年终奖基 按合同内薪 按合同内薪 按合同内薪 数 酬方案执行 酬方案执行 酬方案执行 主管级 职员级 1.5 个月 1 个月 3.2.2 年终奖核算 年终奖=全年平均工资×全年绩效平均分×年终奖基数 3.2.3 年终奖发放 年终奖在农历新年放假前发放。 3.2.4 至当年度 12 月 31 日止入职未满 1 年的员工年终奖根据工作月份数按比例 计算。 3.2.5 至当年度 12 月 31 日止未转正的不予计算年终奖。 3.2.6 年终奖发放前离职的不予发放年终奖。 3.3 补贴 3.3.1 在公司住宿或用餐人员，其房补或餐补从工资中按照补贴标准扣除。住宿 水电费按照公司相关规定办理。 3.3.2 职员级和普工级员工无住房补贴和伙食补贴。如在公司住宿住宿费，住宿 水电费按照公司相关规定办理。 3.3 如在公司用餐，按照实际刷卡费用月扣除伙食费。 3.4 加班费 公司不安排员工正常上班时间外加班，员工因自己工作未完成自愿延长工 作时间公司不计加班费，如确因工作量饱合需延长工作时间，本人需要填写 《加班申请单》，负责人批准后方可实施可班，当月财务凭申请单计算加班工 资。职员级及以上人员周日加班可以调休不予计算加班费。 4、薪酬结构等级表 4.1 特殊部门员工薪酬计算办法 4.1.1 营销中心员工：薪酬计算办法由人力资源部会同营销中心另行制订，其它 按照本制度执行。 4.1.4 生产中心员工：薪酬计算办法由人力资源部会同相关中心/工厂另行制订， 其它按照本制度执行。 4.2 薪酬结构等级表（见附表《薪酬结构等级表》） 本表适用于除工厂员工、营销中心员工之外的所有记时员工。 5、工资计算 5.1 休假待遇：具体按照《考勤管理制度》执行。 5.2 实发工资计算 实发工资=工资总额÷26×出勤天数－其他扣款±奖罚 5.3 应发工资计算 应发工资=基本工资+（职位工资×当月考核分÷100）+（效益奖金×当月 公司效益×当月考核分÷100）+加班费+通信补贴+交通补贴+住 房补贴+伙食补 5.5 个人所得税 本制度所有工资均指税前工资，员工应按照国家有关法规缴纳个人所得税， 由公司从员工工资中代扣代缴。 6、薪酬确定 6.1 试用期一般应按照对应职等前一级薪级确定工资，转正后按该薪级确定工 资。特殊优秀人才需突破此限制的，应由总经理确认。 6.2 除特别情况外，试用期员工参与试用期综合技能考核。 6.3 员工进入新工资制度的薪酬等级时，必须对其进行评估，确认其是否能在 现任职位发挥应有的价值，根据职位等级序列，依据其能力、经验、学历、 工作表现和绩效成绩等要素确定其职级和薪级。 7、薪酬变动 薪级的升降以员工本人的绩效成绩为主要依据，根据公司经营状况确定调 薪的范围及幅度。除以下薪资变动情况外，一般不得以其它理由提出调薪。 7.1 转正调薪 用人部门按照试用期和转正后工资标准的规定或事先约定提出调薪申请。 7.2 晋升调薪 7.2.1 员工晋升一般应有三个月的考察期，考察期满由用人部门按照《薪酬结构 等级表》的要求提出调薪申请。 7.2.2 特别情况如需要缩短考察期的，应由用人部门提出，人力资源经理审核， 总经理审批。 7.2.3 由计件员工晋升为计时员工，可以随晋升申请同时提出调薪申请，晋升调 薪的生效日期应在晋升日即时生效。 7.3 调岗调薪： 7.3.1 员工岗位调动必须得到所在部门、调入部门以及人事部的审核通过之后， 依据岗位及工作性质，重新核定职等职级。 7.3.2 调岗一般应有三个月的考察期，考察期满薪资如果需要提升的，由用人部 门按照《薪酬结构等级表》的要求提出调薪申请。 7.3.3 特别情况如需要缩短考察期的，应由用人部门提出，人力资源总监审核， 总经理审批。 7.3.4 员工调岗后薪资如应降低，或者由计件员工转为计时员工，调岗调薪的生 效日期一般应在调岗日即时生效。 7.4 考核调薪 7.4.1 公司可根据员工的绩效考核成绩进行考核调薪（包括提薪和降薪），具体 办法见公司绩效管理制度。 7.4.2 考核薪资变动必须在所属薪资等级范围内进行，原则上每一次变动为一级 （降薪时除外）。 7.5 年度调薪 7.5.1 公司根据经营情况决定年度是否调薪、调薪幅度、调薪原则等政策。原则 上年度薪级变动周期为每年可调整 2 次，时间为每年度的 6 月、12 月份。 7.5.2 如果公司确定年度调薪，除试用期员工，最近三个月有过调薪记录的员工 外，公司其余员工均有年度调薪资格。 7.5.3 各部门总的调薪幅度要符合公司年度调薪幅度的要求，超出该调薪幅度的， 须经常务副总经理特别批准。 7.5.4 年度调薪要跟员工绩效考核等级相联系，在部门总的调薪幅度不变的情况 下，表现优良的提薪，表现一般的不予调薪，表现较差的降薪，体现差 别，真正起到激励员工的作用。年度绩效考核平均分结果为 85 分的，公 司可以调升该员工的薪级。年度绩效考核平均分结果低于 60 分者，公司 应降低其薪等/级。 7.6 特别调薪： 因营销、研发、管理、生产等工作表现优异，给公司作出突出贡献或特殊 贡献的，可以由经理、总监提出特别调薪申请。 7.7 调薪流程： 7.7.1 用人部门填写《薪资变动审批表》，属转正调薪的须附上《员工评估表》， 属考核调薪和年度调薪的须附上绩效考核等级情况，属特别调薪的须附 上特别调薪申请报告； 7.7.2 调薪必须各部门经理提报，经中心总监审核、人事部审核、人力资源经理 签署；常务副总经理审批方可调薪。 8、工资发放 8.1 工资计算数据提供 8.1.1 考勤：各中心/部门/工厂每月 3 日前向人事部提交上月考勤资料。 8.1.2 绩效考核：各中心/部门/工厂每月 5 日前向人事部提交上月绩效考核资料。 8.2 工资表编制/审批与发放 8.2.1 人事部每月 15 日前编制上月员工工资表交财务中心审核。 8.2.2 财务中心在一个工作日内审核员工工资表交回人事部，人事部在每月 18 日前将员工工资表交常务副总经理审核； 8.2.3 总经理在每月 20 日前审批员工工资表； 8.2.4 人事部每月 22 日前将审批后的员工工资表交财务中心； 8.2.5 财务中心每月 25 日前发放员工上月工资（如遇节假日顺延）。 8.2.6 人事部在每月发放工资时向员工发放工资条。 8.2.7 离职工资发放：员工办理完毕正常的离职手续后，除特别情况外，离职工 资随在职员工正常工资发放时一起发放。 8.3 工资总额控制 每年初人事部、总经办、财务中心根据公司上年度运营状况及下年度经营 计划，作出下年度全司工资总额预算，人事部在此基础上编制公司及各部门的 工资总额计划（各部门用人及薪资总额、社保等必须在此范围内）提交给公司 薪酬委员会讨论后确定。 9、附则： 9.1 本制度由总经办负责组织制订，经总经理批准后颁布实施，修改时亦同。 9.2 本制度由总经办负责监督执行，若发现有违反本制度现象，将依据公司奖 惩制度进行处理。
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紫竹医药公司薪酬管理办法
★ 机密 紫竹药业 北京紫竹医药经营有限公司 薪酬管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零九年九月 目 录 第 一 章 总 则 .......................................... 1 第 二 章 薪 酬 体 系 .................................... 3 第 三 章 薪 酬 单 元 .................................... 4 第 四 章 年 薪 制 ....................................... 6 第 五 章 岗 位 绩 效 工 资 制 ........................... 7 第 六 章 销 售 提 成 工 资 制 ........................... 9 第 七 章 销 售 绩 效 工 资 制 ......................... 11 第 八 章 协 议 工 资 制 ............................... 12 第 九 章 薪 酬 入 级 .................................. 13 第 十 章 其 他 ........................................ 16 附 件 01 ： 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 ................... 17 附 件 02 ： 职 系 职 级 划 分 表 ......................... 19 附 件 03 ： 年 薪 制 适 用 岗 位 清 单 ................... 21 附 件 04 ： 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 21 附 件 05 ： 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 24 附 件 06 ： 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ....... 24 附 件 07 ： 各 职 级 固 定 比 例 / 浮 动 比 例 对 照 表 ... 25 附 件 08 ： 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ............. 25 附 件 09 ： 专 业 管 理 职 系 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ....................................................... 26 附 件 10 ： 营 销 职 系 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 29 附 件 11 ： 商 务 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 30 附 件 12 ： 临 床 销 售 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ....................................................... 31 附 件 13 ： OTC销 售 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 ............................................................33 附 件 14 ： 市 场 职 类 的 职 级 、 薪 级 与 薪 酬 对 应 表 . 35 北京紫竹医药经营有限公司 薪 酬 管 理 办 法 第一章 第 一 条 激 司 益 起 激 医 法 薪 总则 目 的 和 依 据 为 了 制 定 适 合 企 业 市 场 化 运 作 的 分 配 体 系 ， 发 员 工 活 力 ， 共 同 分 享 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 （ 以 下 简 称 “ 经 营 公 司 ” ） 发 展 所 带 来 的 收 ， 把 员 工 个 人 业 绩 和 公 司 整 体 业 绩 有 效 结 合 来 ， 促 进 员 工 价 值 观 念 的 统 一 ， 建 立 吸 引 、 励 和 保 留 人 才 的 机 制 ， 推 进 紫 竹 药 业 、 紫 竹 药 公 司 总 体 发 展 战 略 的 实 现 ， 依 据 国 家 有 关 律 、 法 规 ， 特 制 定 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 酬 管 理 办 法 》 （ 以 下 简 称 “ 本 管 理 办 法 ” ）。 第 二 条 适 用 范 围 本 管 理 办 法 适 用 于 经 营 公 司 所 有 员 工 ， 包 括 北 京 总 部 各 职 能 部 门 和 各 业 务 部 门 ， 以 及 经 营 公 司 的 外 地 办 事 机 构 。 第 三 条 薪 酬 分 配 的 依 据 薪 酬 分 配 的 依 据 是 ： 岗 位 、 能 力 和 业 绩 。 第 四 条 薪 酬 设 计 的 思 路 薪 酬 设 计 的 思 路 在 于 ： 薪 酬 改 革 重 在 结 构 调 整 ， 结 合 适 当 的 总 量 调 整 ， 打 破 既 有 工 资 体 系 重 新 设 计 ， 采 用 多 种 薪 酬 模 式 ， 实 现 对 员 工 的 有 效 激 励 。 第 五 条 薪 酬 分 配 的 基 本 原 则 薪 酬 作 为 价 值 分 配 形 式 之 一 ， 应 遵 循 竞 争 性 、 激 励 性 、 公 平 性 和 经 济 性 的 原 则 。 （ 一 ） 竞 争 性 原 则 ： 在 薪 酬 结 构 调 整 的 同 时 ， 根 据 市 场 薪 资 水 平 ， 对 与 市 场 水 平 差 距 较 大 的 岗 位 薪 酬 水 平 有 一 定 幅 度 的 提 高 ， 使 公 司 的 薪 酬 水 平 具 有 较 强 的 市 场 竞 争 力 。 （ 二 ） 激 励 性 原 则 ： 工 资 的 弹 性 。 通 过 绩 效 公 司 整 体 经 营 业 绩 和 个 员 工 积 极 性 ； 另 外 ， 开 打 考 人 放 破 评 业 多 工 ， 绩 条 资 使 紧 薪 的 员 密 酬 刚 工 结 通 性 的 合 道 ， 收 ， ， 增 入 激 不 强 与 发 同 岗 位 的 员 工 有 同 等 的 晋 级 机 会 。 （ 三 ） 公 平 性 原 则 ： 薪 酬 设 计 重 在 建 立 合 理 的 价 值 评 价 机 制 ， 在 统 一 的 规 则 下 ， 通 过 对 员 工 的 绩 效 考 评 决 定 员 工 的 最 终 收 入 。 （ 四 ） 经 济 性 原 则 ： 人 工 成 本 的 增 长 幅 度 应 低 于 总 利 润 的 增 长 幅 度 ， 用 适 当 工 资 成 本 的 增 加 引 发 员 工 创 造 更 多 的 经 济 增 加 值 ， 保 障 公 司 的 整 体 利 益 ， 实 现 可 持 续 发 展 。 第 六 条 薪 酬 的 特 征 （ 一 ） 可 计 量 性 ： 与 员 工 薪 酬 相 关 的 影 响 因 素 都 将 量 化 为 工 资 数 额 ， 薪 酬 与 绩 效 考 核 挂 钩 。 （ 二 ） 员 工 根 据 其 所 在 岗 位 、 本 人 具 有 的 技 能 、 工 作 努 力 程 度 和 工 作 业 绩 ， 基 本 可 以 预 期 到 个 人 的 年 度 总 收 入 。 第二章 薪酬体系 第 七 条 经 营 公 司 各 管 理 部 门 、 各 业 务 部 门 的 薪 酬 制 度 包 括 五 种 不 同 类 型 ： （ 一 ） 年 薪 制 （ 二 ） 岗 位 绩 效 工 资 制 （ 三 ） 销 售 提 成 工 资 制 （ 四 ） 销 售 绩 效 工 资 制 （ 五 ） 协 议 工 资 制 以 放 适 薪 第 八 条 一 年 为 一 的 数 额 与 用 岗 位 详 制 适 用 岗 个 酬 岗 医 单 第 九 条 考 核 周 期 的 发 放 与 位 绩 效 工 药 经 营 有 。 线 员 个 制 公 终 绩 岗 效 个 其 见 位 实 完 经 附 清 行 整 营 件 单 年 薪 制 的 员 经 营 周 期 进 绩 效 紧 密 挂 3： 紫 竹 医 药 。 对 员 资 限 岗 员 工 制 公 位 工 半 具 司 绩 的 年 体 岗 第 十 条 销 售 类 员 工 工 的 工 作 绩 季 度 内 的 绩 具 体 适 用 岗 司 销 售 提 成 第 十 一 条 端 促 销 类 员 效 表 现 紧 密 位 详 见 附 件 工 资 制 适 用 第 十 二 条 议 工 资 制 。 作 薪 制 公 业 酬 具 司 绩 发 体 年 工 资 制 是 指 以 半 年 作 绩 效 进 行 评 估 ， 的 绩 效 表 现 紧 密 挂 用 岗 位 详 见 附 件 4： 绩 效 工 资 制 适 用 岗 为 其 钩 紫 位 一 薪 。 竹 清 售 提 成 工 资 制 适 用 于 处 方 以 一 个 季 度 为 一 个 考 核 周 进 行 评 估 ， 其 薪 酬 的 发 放 表 现 紧 密 挂 钩 。 销 售 提 成 详 见 附 件 5： 紫 竹 医 药 经 营 资 制 适 用 岗 位 清 单 。 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 于 OTC 工 ， 其 薪 酬 的 发 放 与 其 每 个 挂 钩 。 销 售 绩 效 工 资 制 具 体 6： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 岗 位 清 单 。 药 期 与 工 有 一 对 整 资 限 一 月 适 售 线 的 用 绩 销 ， 效 效 位 工 效 工 内 适 位 工 行 钩 经 ， 评 。 营 其 估 年 有 工 ， 薪 限 对 于 返 聘 与 外 聘 的 员 工 实 行 协 第三章 薪酬单元 第 十 三 条 经 营 公 司 的 薪 酬 结 构 从 整 体 上 包 含 下 列 薪 酬 单 元 ， 并 根 据 不 同 岗 位 的 岗 位 特 点 和 工 作 性 质 进 行 不 同 组 合 。 （ 一 ） 岗 位 工 资 ： 是 为 反 映 员 工 积 累 的 岗 位 技 能 和 工 资 单 元 ， 主 要 取 决 于 岗 位 是 员 工 薪 酬 中 相 对 固 定 的 部 取 酬 工 月 且 型 （ 得 中 资 度 发 的 二 的 相 、 绩 放 岗 ） 工 对 年 效 周 位 绩 效 工 资 ： 是 依 作 绩 效 来 确 定 的 工 变 动 的 一 部 分 。 主 末 绩 效 工 资 、 季 度 工 资 、 季 度 奖 等 多 期 有 月 、 季 度 、 半 有 不 同 的 组 合 和 计 了 专 性 分 体 业 质 ， 现 经 和 每 岗 验 工 月 位 而 作 固 价 设 内 定 值 定 容 发 和 的 ， 放 。 据 资 要 提 种 年 算 员 单 包 成 绩 之 方 工 元 括 奖 效 分 式 通 ， ： 金 工 ， 。 过 是 半 、 资 对 努 员 年 半 形 不 力 工 绩 年 式 同 而 薪 效 奖 ， 类 （ 三 ） 年 终 奖 ： 是 依 据 经 营 公 司 的 总 体 经 营 业 绩 ， 年 终 核 定 发 给 部 分 岗 位 的 超 值 奖 励 单 元 ， 年 末 一 次 性 发 放 。 利 司 面 关 （ 待 为 的 福 四 遇 员 各 利 ） ， 工 类 、 福 利 ： 是 员 工 所 包 括 国 家 强 制 性 保 提 供 的 出 差 、 住 房 补 贴 补 助 补 助 。 详 费 用 管 理 办 法 。 第 十 四 条 能 险 、 见 享 、 交 紫 受 补 通 竹 到 充 、 医 的 保 通 药 一 险 讯 公 种 和 等 司 福 公 方 相 岗 位 工 资 的 确 定 岗 位 工 资 构 成 经 营 公 司 各 个 职 系 职 类 的 岗 位 每 月 固 定 发 放 的 固 定 工 资 ， 其 计 算 公 式 为 ： 公 式 4-1 ： 月 岗 位 工 资 = 月 工 资 基 数 × 员 工 个 人 工 资 系 数 ×固 定 比 例 （ 一 ） 月 工 资 基 数 所 有 员 工 的 月 工 资 基 数 均 取 值 为 1000 元 。 工 资 基 年 可 根 据 升 降 对 月 资 水 平 调 （ 二 ） 数 物 工 整 用 于 员 工 的 整 体 调 薪 ， 经 营 公 司 每 价 的 浮 动 情 况 以 及 行 业 薪 资 水 平 的 资 基 数 进 行 调 整 ， 以 实 现 全 员 的 薪 。 员 工 个 人 工 资 系 数 经 营 公 司 在 工 作 分 析 和 岗 位 评 价 的 基 础 上 ， 根 据 各 岗 位 所 处 的 得 分 区 间 确 定 专 业 管 理 、 营 销 、 商 务 、 处 方 药 销 售 、 OTC 销 售 、 市 场 等 岗 位 所 属 的 职 系 、 职 类 和 职 级 （ 详 见 附 件 1： 紫 竹 医 药 公 司 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 、 附 件 2： 紫 竹 医 药 公 司 职 系 职 类 职 级 划 分 表 ） 。 带 成 变 的 系 经 营 公 司 的 每 个 职 级 宽 ， 每 个 薪 级 有 唯 一 各 个 岗 位 的 宽 带 薪 酬 动 就 可 实 现 薪 酬 的 升 工 资 系 数 详 见 附 件 8： 数 对 照 表 。 当 经 营 公 司 未 来 出 现 生 变 化 后 ， 新 增 岗 位 所 的 结 果 相 应 确 定 ， 或 在 就 近 植 入 相 应 职 级 。 （ 三 ） 固 定 比 例 / 浮 均 对 ， 降 各 对 应 使 。 职 应 的 得 具 系 一 工 员 体 职 定 资 工 每 类 幅 系 无 个 职 度 数 需 职 级 的 ， 岗 级 的 薪 以 位 对 工 级 形 的 应 资 新 增 岗 位 或 岗 位 职 责 发 属 职 级 可 根 据 岗 位 评 价 和 相 邻 岗 位 综 合 比 较 后 动 比 例 不 同 岗 位 固 定 比 例 和 浮 动 比 例 的 规 定 见 附 件 7： 各 职 级 固 定 比 例 / 浮 动 比 例 对 照 表 。 第 十 五 条 绩 效 工 资 和 年 终 奖 的 确 定 各 职 系 职 类 和 各 职 级 的 员 工 ， 其 绩 效 工 资 的 构 成 单 元 以 及 计 算 方 法 不 尽 相 同 ， 具 体 详 见 后 续 章 节 。 第四章 第 十 六 条 年薪制 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 中 的 部 分 岗 位 ， 具 体 适 用 清 单 详 见 附 件 3： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 年 薪 制 适 用 岗 位 清 单 第 十 七 条 薪 酬 结 构 公 式 4-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 + 年 终 奖 第 十 八 条 月 岗 位 工 资 岗 位 工 资 按 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 计 算 确 定 ， 于 每 月 固 定 发 放 。 第 十 九 条 年 终 奖 年 终 奖 ＝ 12×月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 × 浮 动 比 例 ×年 度 综 合 考 核 系 数 ， 年 终 奖 计 算 确 定 之 后 ， 于 第 二 年 年 初 一 次 性 发 放 。 年 度 综 合 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 二 十 条 调 薪 年 薪 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 年 ， 具 薪 细 则 如 下 ： 1) 年 度 综 合 考 核 系 数 1.1 ， 第 二 年 个 人 系 数 上 调 一 级 ； 2) 1.1 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 0.9 ， 第 二 年 工 资 系 数 维 持 不 变 ； 3) 0.9 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 0.8 ， 第 二 年 工 资 系 数 维 持 不 变 ， 若 连 续 两 年 0.9 ≥ 综 合 考 核 系 数 0.8 ， 第 三 年 个 人 工 资 下 调 一 级 ； 4) 0.8 ≥ 年 度 综 合 考 核 系 数 ， 第 二 年 个 人 系 数 下 调 一 级 ； 体 调 工 资 个 人 个 人 年 度 系 数 工 资 第五章 第 二 十 一 条 职 类 医 单 岗位绩效工资制 适 用 范 围 适 用 于 专 业 管 理 职 系 的 所 有 岗 位 ， 以 及 系 中 商 务 职 类 、 处 方 药 销 售 职 类 、 OTC 销 、 市 场 职 类 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 4： 药 经 营 有 限 公 司 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 ） 营 售 紫 位 销 职 竹 清 第 二 十 二 条 薪 酬 结 构 公 式 5-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 半 年 奖 ＋ 年 终 奖 第 二 十 三 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 按 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 计 算 确 定 ， 于 每 月 固 定 发 放 。 第 二 十 四 条 半 年 奖 岗 位 绩 效 工 资 制 中 的 半 年 奖 分 为 “ 半 年 绩 效 工 资 ” 和 “ 年 末 绩 效 工 资 ” ， 分 别 于 年 中 和 年 末 一 次 性 发 放 。 具 体 计 算 公 式 如 下 ： 半 年 绩 效 工 资 ＝ 6× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 ×浮 动 比 例 ×员 工 半 年 考 核 系 数 年 末 绩 效 工 资 ＝ 6× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 ×浮 动 比 例 ×员 工 年 末 考 核 系 数 其 中 “ 半 年 ” 和 “ 年 末 ” 考 核 系 数 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 二 十 五 条 年 终 奖 岗 位 绩 效 工 资 制 中 的 年 终 奖 其 计 算 公 式 如 下 ： 个 人 年 终 奖 ＝ 3× 月 工 资 基 数 × 个 人 工 资 系 数 × 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 ×企 业 年 度 效 益 系 数 其 中 ， 企 业 年 度 效 益 系 数 的 计 算 公 式 为 ： 企 业 年 度 利 润 实 际 完 成 值 / 上 年 度 利 润 实 际 完 成 值 年 终 奖 计 算 确 定 之 后 ， 于 第 二 年 年 初 一 次 性 发 放 。 第 二 十 六 条 调 薪 岗 位 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 年 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 1) 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 1.1 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 2) 1.1 ≥ 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 0.9 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 维 持 不 变 ； 3) 0.9 0.8 续 均 ≥ 半 年 度 与 年 末 ， 第 二 年 个 人 工 两 年 0.9 ≥ 半 年 度 值 0.8 ， 第 三 年 绩 资 与 个 效 系 年 人 考 数 末 工 核 维 绩 资 系 持 效 系 数 不 考 数 的 变 核 下 均 ， 系 调 值 若 连 数 的 一 级 ； 4) 0.8 ≥ 半 年 度 与 年 末 绩 效 考 核 系 数 的 均 值 ， 第 二 年 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第六章 第 二 十 七 条 销售提成工资制 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 处 方 药 临 床 销 售 职 类 中 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 5： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ） 第 二 十 八 条 薪 酬 结 构 公 式 6-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 季 度 提 成 工 资 ＋ 半 年 奖 第 二 十 九 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×固 定 比 例 ， 月 岗 位 工 资 于 每 月 固 定 发 放 。 其 中 地 区 收 入 调 整 系 数 的 确 定 详 见 附 件 7： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ） ， 其 他 参 数 依 照 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 确 定 。 第 三 十 条 季 度 提 成 工 资 季 度 提 成 工 资 ＝ 季 度 考 核 系 数 ×Σ （ 各 产 品 提 成 系 数 ×当 季 度 各 产 品 销 量 ） 的 与 见 院 各 产 品 提 成 系 数 的 确 定 方 法 ： 由 各 销 售 部 部 长 会 同 各 产 品 经 理 在 年 初 制 定 ， 临 床 代 销 售 主 管 的 提 成 系 数 应 该 各 不 相 同 ， 具 体 相 关 文 件 ； 当 季 度 各 产 品 销 量 指 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 当 季 度 各 产 品 的 进 货 量 ； 门 表 参 医 其 中 “ 季 度 考 核 系 数 ” 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 季 度 提 成 工 资 在 每 季 度 末 计 算 确 定 ， 并 于 下 月 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 一 条 半 年 奖 半 年 奖 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×销 量 奖 励 系 数 其 中 销 量 奖 励 系 数 的 计 算 销 量 奖 励 系 数 ＝ 该 岗 位 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 进 货 额 ” 1) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 方 法 如 下 ： 所 负 责 区 域 / 医 院 个 半 年 的 紫 竹 产 品 医 院 的 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 个 半 年 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” ≥ 0.9 时 ， 奖 励 系 数 取 值 为 原 值 ； 2) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 医 院 的 “ 半 年 来 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 个 半 年 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” 0.9 时 ， 奖 励 系 数 取 值 为 0 ； 半 年 奖 每 半 年 计 算 确 定 一 次 ， 并 于 下 月 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 二 条 调 薪 销 售 提 成 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 半 年 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 1) 销 量 奖 励 系 数 ≥ 1.15 时 ， 该 代 表 下 一 个 半 年 的 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 2) 销 量 奖 励 系 数 0.85 时 ， 该 代 表 下 一 个 半 年 的 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第七章 销售绩效工资制 第 三 十 三 条 适 用 范 围 适 用 于 营 销 职 系 OTC 销 售 职 类 中 的 部 分 岗 位 。 （ 详 见 附 件 6： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 清 单 ） 第 三 十 四 条 薪 酬 结 构 公 式 7-1 ： 薪 酬 构 成 = 月 岗 位 工 资 ＋ 月 度 绩 效 工 资 ＋ 季 度 奖 第 三 十 五 条 月 岗 位 工 资 月 岗 位 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×固 定 比 例 ， 月 岗 位 工 资 于 每 月 固 定 发 放 。 其 中 地 区 收 入 调 整 系 数 的 确 定 详 见 附 件 7： 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 地 区 收 入 调 整 系 数 对 照 表 ） ， 其 他 参 数 依 照 本 管 理 办 法 第 十 四 条 的 规 定 确 定 。 第 三 十 六 条 月 绩 效 工 资 月 绩 效 工 资 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×浮 动 比 例 ×月 度 考 核 系 数 其 中 “ 月 度 考 核 系 数 ” 的 确 定 详 见 《 紫 竹 医 药 经 营 有 限 公 司 业 绩 考 核 管 理 办 法 》 。 第 三 十 七 条 季 度 奖 季 度 奖 ＝ 月 工 资 基 数 ×个 人 工 资 系 数 ×地 区 收 入 调 整 系 数 ×销 量 奖 励 系 数 “ 货 竹 时 竹 时 其 中 销 量 奖 励 系 数 的 计 算 方 法 如 下 ： 销 量 奖 励 系 数 ＝ 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 本 季 度 紫 竹 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 额 ” 1) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 的 “ 本 季 度 紫 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” ≥ 0.9 ， 奖 励 系 数 取 值 为 原 值 ； 2) 当 该 岗 位 所 负 责 区 域 / 药 店 的 “ 本 季 度 紫 产 品 进 货 额 / 上 季 度 的 紫 竹 产 品 进 货 额 ” 0.9 ， 奖 励 系 数 取 值 为 0； 季 度 奖 每 季 度 计 算 确 定 一 次 ， 并 于 下 季 度 初 一 次 性 发 放 。 第 三 十 八 条 调 薪 销 售 绩 效 工 资 制 适 用 岗 位 的 调 薪 周 期 为 一 个 季 度 ， 具 体 调 薪 细 则 如 下 ： 3) 销 量 奖 励 系 数 ≥ 1.15 时 ， 该 代 表 下 一 季 度 的 个 人 工 资 系 数 上 调 一 级 ； 4) 销 量 奖 励 系 数 0.85 时 ， 该 代 表 下 一 季 度 的 个 人 工 资 系 数 下 调 一 级 ； 第八章 第 三 十 九 条 协议工资制 适 用 范 围 适 用 于 临 时 聘 用 、 返 聘 或 有 长 期 合 约 的 各 类 人 才 。 协 议 工 资 制 的 使 用 由 经 营 公 司 办 公 室 提 出 ， 并 经 经 营 公 司 总 经 理 批 准 后 执 行 。 第 四 十 条 确 工 薪 实 其 协 议 工 资 的 确 定 与 发 放 协 议 工 资 以 市 场 价 格 为 基 础 ， 由 定 ， 每 月 固 定 发 放 ， 实 行 协 议 工 与 经 营 公 司 之 间 签 订 书 面 协 议 ， 酬 总 额 、 发 放 方 式 、 工 作 内 容 和 行 协 议 工 资 制 的 员 工 若 未 能 达 到 薪 酬 按 照 协 议 的 具 体 规 定 执 行 。 双 资 明 考 协 方 制 确 核 议 谈 的 规 方 要 判 员 定 法 。 求 ， 第九章 薪酬入级 第 四 十 一 条 员 工 的 薪 酬 入 级 ， 分 为 初 次 入 级 和 岗 位 变 动 入 级 两 种 情 况 。 第 四 十 二 条 初 次 入 级 （ 一 ） 员 工 初 次 入 级 时 评 价 ， 依 据 评 价 结 果 套 用 入 体 的 评 价 维 度 和 评 价 标 准 如 表 格 9-1 员 工 入 级 评 价 维 度 业 绩 表 现 胜 任 能 力 5 分 4 分 以往业 以往业绩 表现杰出 绩经常 达到目 标，表 现良好 能力超过 岗 位 要 求，能创 造性地开 展工作 能力符 合岗位 要求， 能有效 开展工 作 作经验 相关工作 和行业 经验和行 经验满 业经验超 足岗位 过岗位要 要求， 求 能顺利 开展工 作 教 育 背 景 其 标 表 价 进 行 多 维 度 准 入 级 ， 具 ： 表 评分标准 相关工 从 业 经 验 对 级 下 评 学历或 教育水平 教育水 超过岗位 平与岗 要求 位要求 相符 3 分 2 分 1 分 以往业绩与目 以往业绩与目 标 有 一 定 差 标 有 很 大 差 距，对整体工 距，结果几乎 作 有 较 大 影 不可用，表现 响，表现较差 不合格 部 份 能 力 不 能力不能完全 能力不能满足 足 ， 能 独 立 胜 任 岗 位 要 岗位要求，在 开 展 工 作 ， 求，需经常指 指导及跟踪管 对 岗 位 功 能 导及跟踪管理 理下仍无法正 的影响较小 下工作 常开展工作 相 关 工 作 经 相关工作经验 验 和 行 业 经 和行业经验难 验 不 能 完 全 以满足岗位胜 满 足 岗 位 胜 任要求，至少 任 要 求 ， 需 需要半年以上 要 几 个 月 的 的试岗时间才 试 岗 时 间 以 能积累到足够 积累经验 的经验 学 历 或 教 育 教育背景与岗 教育背景与岗 水 平 略 低 于 位要求有差距 位要求差距太 岗 位 要 求 ， 较大，难以有 大，无法满足 勉强可用 效开展工作 工作开展要求 以 往 业 绩 未 完 全 达 到 目 标 ， 对 整 体 工 作 无 大 的 影 响 ， 表 现 合格 权 重 30 % 30 % 相关工作经验 和行业经验离 岗位胜任要求 差距很大，几 25 % 乎不可用 15 % 员 工 入 级 评 价 分 数 确 定 后 ， 参 照 下 表 选 择 最 近 的 薪 级 入 级 ， 同 时 给 定 对 应 的 工 资 系 数 ： 表 格 9-2 员 工 入 级 评 价 分 数 应 用 表 代 同 了 对 史 省 准 （ 表 ， 体 其 销 区 如 评 价 维 度 业 绩 表 现 胜 任 能 力 从 业 经 验 评 估 得 分 入 级 分 位 5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 4.5 分 75 ％ 分 位 4.5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 4 分 60 ％ 分 位 4 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 3.5 分 50 ％ 分 位 3.5 分 ＞ 评 估 得 分 ≥ 3 分 30 ％ 分 位 3分 ＞ 评 估 得 分 10 ％ 分 位 二 岗 各 现 进 售 商 下 ） 位 区 这 行 收 务 表 对 于 各 销 售 部 门 ， 由 于 各 个 商 务 代 域 为 公 司 贡 献 的 销 种 差 别 ， 在 地 区 商 入 级 评 价 时 ， 增 加 入 ” 这 个 入 级 评 价 代 表 入 级 评 价 的 具 ： 表 格 9-3 员 工 入 级 内 表 售 务 “ 维 体 部 负 收 代 所 度 维 的 责 入 表 负 ， 度 省 的 不 初 责 其 和 级 区 同 次 省 它 评 商 域 ， 入 区 同 价 务 不 为 级 历 上 。 标 评 价 表 评分标准 5 分 4 分 以往业 以往业绩 表现杰出 绩经常 达到目 标，表 现良好 能力超过 岗 位 要 求，能创 造性地开 展工作 能力符 合岗位 要求， 能有效 开展工 作 3 分 2 分 1 分 以往业绩与目 以往业绩与目 标 有 一 定 差 标 有 很 大 差 距，对整体工 距，结果几乎 作 有 较 大 影 不可用，表现 响，表现较差 不合格 部 份 能 力 不 能力不能完全 能力不能满足 足 ， 能 独 立 胜 任 岗 位 要 岗位要求，在 开 展 工 作 ， 求，需经常指 指导及跟踪管 对 岗 位 功 能 导及跟踪管理 理下仍无法正 的影响较小 下工作 常开展工作 以 往 业 绩 未 完 全 达 到 目 标 ， 对 整 体 工 作 无 大 的 影 响 ， 表 现 合格 相关工作 相关工 相 关 工 作 经 相关工作经验 相关工作经验 经验和行 作经验 验 和 行 业 经 和行业经验难 和行业经验离 业经验超 和行业 验 不 能 完 全 以满足岗位胜 岗位胜任要求 过岗位要 经验满 满 足 岗 位 胜 任要求，至少 差距很大，几 求 足岗位 任 要 求 ， 需 需要半年以上 乎不可用 要求， 要 几 个 月 的 的试岗时间才 权 重 30 % 30 % 25 % 能顺利 开展工 作 学历或 教 育 背 景 教育水平 教育水 超过岗位 平与岗 要求 位要求 相符 所 负 责 省 区 历 史 销 售 收 入 ≥3000 N/A 万元 试 岗 时 间 以 能积累到足够 积累经验 的经验 学 历 或 教 育 教育背景与岗 教育背景与岗 水 平 略 低 于 位要求有差距 位要求差距太 岗 位 要 求 ， 较大，难以有 大，无法满足 勉强可用 效开展工作 工作开展要求 1500 万 元 职 到 岗 间 制 岗 下 位 为 的 类 与 位 的 度 位 两 薪 该 升 之 原 ， 新 执 中 个 级 员 降 间 岗 或 岗 行 年 薪 入 工 与 （二） 职 岗 照 的 年 就 所 系 类 位 新 折 薪 低 对 数 之 评 职 算 总 ” 应 ， 间 价 系 方 额 的 的 随 且 1500 万元 第 四 十 三 条 （一） 800 万 元 ≤ ， ≤ ， 且 3000 ≤800 万元 万元 15 % 30 ％ 岗 位 变 动 入 级 员 的 位 转 位 ， 薪 级 职 新 考 工 平 处 到 ， 其 总 ， ， 岗 核 在 级 于 高 其 工 额 按 这 位 挂 同 转 同 于 工 资 与 “ 个 的 钩 一 岗 一 原 资 系 其 就 薪 工 。 职 或 岗 岗 制 数 原 近 级 资 员 的 得 职 法 最 原 工 后 工 降 分 类 是 接 则 资 工 在 级 区 的 选 近 选 系 资 同 转 间 工 择 的 择 数 系 一 岗 的 资 新 上 低 即 数 职 ， 新 制 岗 下 位 为 的 系 晋 位 位 度 的 年 就 所 系 职 升 评 的 按 折 薪 高 对 数 类 ， 价 岗 照 算 总 ” 应 ， ， 即 得 位 新 方 额 的 的 随 或 从 分 评 岗 法 最 原 工 后 不 原 区 价 位 是 接 则 资 工 同 岗 间 得 的 选 近 选 系 资 职 位 的 分 工 择 的 择 数 系 系 、 转 新 区 资 新 上 高 即 数 系 职 类 ， 或 不 同 职 即 转 到 低 于 原 岗 位 岗 位 ， 其 工 资 制 度 度 执 行 ， 其 工 资 系 位 中 年 薪 总 额 与 其 两 个 薪 级 ， 按 “ 就 薪 级 入 职 ， 这 个 薪 该 员 工 新 岗 位 的 工 升 降 与 考 核 挂 钩 。 系 、 的 按 数 原 近 级 资 第十章 第 四 十 四 条 毕 业 新 员 工 试 用 期 工 资 标 准 事 假 期 间 工 资 等 相 关 规 人 力 资 源 管 理 类 制 度 ， 其他 生 实 习 期 工 资 标 准 、 ， 以 及 加 班 工 资 、 病 定 参 见 经 营 公 司 其 它 本 管 理 办 法 不 作 规 定 。 第 四 十 五 条 本 管 理 办 法 由 经 营 公 司 办 公 室 负 责 解 释 、 修 改 和 调 整 ， 由 总 经 理 批 准 执 行 。 第 四 十 六 条 本 管 理 办 法 实 施 后 ， 原 有 类 似 规 章 制 度 自 行 终 止 ， 与 本 管 理 办 法 有 抵 触 的 规 定 一 律 以 本 管 理 办 法 为 准 。 第 四 十 七 条 日 起 颁 布 实 施 。 本 管 理 办 法 自 年 月 附 件 01 ： 岗 位 评 价 得 分 排 序 表 岗位评价得分排序 职类 岗位名称 得分 M 一部部长 693 M 处方药事业部部长 690 M OTC 683 事业部部长 M-M 市场部部长 635 M-R 处方药事业部销售总监 628 M-B 处方药事业部商务总监 623 M-B OTC 事业部商务总监 623 M-O OTC 事业部销售总监 620 M-B 一部大区经理 582 M-B 处方药事业部大区商务经理 582 M-B OTC 事业部大区商务经理 582 M-O OTC 事业部大区销售经理 568 M-R 处方药事业部大区销售经理 563 A 办公室主任 525 A 计划业务部部长 517 A 财务部部长 502 M-R 处方药事业部省区销售经理 490 M-O OTC 事业部省区销售经理 482 M-M 处方药产品经理 475 M-M OTC 产品经理 475 A 质量客服部部长 472 M-B 一部省区商务代表 463 M-B 处方药事业部省区商务代表 463 M-B OTC 事业部省区商务代表 463 A 办公室人力资源效能监查科科长 423 M-M 医学经理 410 A 计划业务部监察科科长 408 A 计划业务部业务监察科科长 408 A 办公室车务安全科科长 408 A 财务部财务科科长 403 A 财务部结算科科长 403 M-R 处方药事业部省区销售主管 397 M-O OTC 事业部省区销售主管 390 M-M 助理产品经理 368 M-M 信息经理 337 M-R 处方药事业部省区医药代表 332 M-O OTC 事业部省区销售代表 320 A 计划业务部业务监察科市场监察员 318 A 计划业务部业务监察科业务督察员 313 A 办公室人力资源效能监查科薪酬考核专员 310 M-M 医学助理 307 A 财务部财务科会计 307 A 办公室人力资源效能监查科招聘培训专员 305 M-M 宣传专员 302 A 计划业务部库房班长 277 A 质量客服部质量管理员 273 A 质量客服部产品咨询员 272 A 财务部财务科出纳 260 A 财务部结算科结算员 247 A 事业部销售行政 245 A 计划业务部监察科3 ＋1 项目组专员 233 A 财务部结算科计算机统计 233 A 计划业务部监察科开票员 213 A 质量客服部部门综合员 202 A 办公室车务安全科车务安全员 193 A 计划业务部监察科合同档案管理员 187 A 质量客服部行政文员 185 A 计划业务部司机 167 A 计划业务部仓库保管员 162 A 计划业务部库房管理员 162 A 办公室车务安全科司机 160 A 办公室车务安全科接待员 152 A 计划业务部记号员 145 A 办公室车务安全科西四值班员 138 A 计划业务部库工 122 A 办公室车务安全科清洁工 107 附 件 02 ： 职 系 职 级 划 分 表 岗 营 销 职 系 -M 位 专 业 管 理 职 系 -A 营 销 职 系 -M 评 商 务 职 类 M-B 临 床 销 售 职 类 M- OTC销 售 职 类 R M-O 市 场 职 类 MM 价 分 值 职级 岗位 职级 岗位 职级 岗位 区 职 级 岗位 职 岗位 级 职级 岗位 间 一部部长、处 651 － 700 － 650 551 － 600 － 方药事业部部 1 长 、 OTC 事 业 部部长 601 501 M A 办公室主任、计划业务部部 1 长、财务部部长 处方药事业部 监 一 部 大 区 经 理、处方药事 业部大区商务 M- 处 方 药 事 业 部 M- 经 理 、 OTC 事 R2 大 区 销 售 经 理 O2 业部大区商务 经理 M-B1 M-B2 商 务 总 监 、 OTC M- 处 方 药 事 业 部 事业部商务总 R1 销 售 总 监 M-B3 M- R3 M- OTC 事 业 部 O1 销 售 总 监 OTC 事 业 部 大区销售经 理 M- O3 MM1 MM2 MM3 市场部部 长 550 一部省区商务 451 － 500 代表、处方药 A 2 质量客服部部长 M-B4 事业部省区商 M- 处 方 药 事 业 部 M- 务 代 表 、 OTC R4 省 区 销 售 经 理 O4 事业部省区商 OTC 事 业 部 省区销售经 理 处方药产 MM4 品经 理 、 OTC 产品经理 务代表 401 － 450 351 － 400 办公室人力资源效能监查科 科长、计划业务部监察科科 A 长、计划业务部业务监察科 M- 3 科长、办公室车务安全科科 R5 长、财务部财务科科长、财 务部结算科科长 A 4 M- O5 M- 处 方 药 事 业 部 M- 省区销售主管 O6 M- 处 方 药 事 业 部 M- 省区医药代表 O7 R6 M- M5 OTC 事 业 部 省区销售主 管 MM6 医学经理 助理产品 经理 计划业务部业务监察科市场 监察员、计划业务部业务监 301 － 350 A 5 察科业务督察员、办公室人 力资源效能监查科薪酬考核 专员、财务部财务科会计、 R7 OTC 事 业 部 省区销售代 表 信息经 M- 理、医学 M7 助理、宣 传专员 办公室人力资源效能监查科 招聘培训专员 251 － 300 201 计划业务部库房班长、质量 A 客服部质量管理员、质量客 6 服部产品咨询员、财务部财 务科出纳 财务部结算科结算员、事业 A 部销售行政、计划业务部监 － 250 察科3 ＋1 项目组专员、财 7 务部结算科计算机统计、计 划业务部监察科开票员、质 量客服部部门综合员 办公室车务安全科车务安全 员、计划业务部监察科合同 151 － 200 档案管理员、质量客服部行 A 政文员、计划业务部司机、 8 计划业务部仓库保管员、计 划业务部库房管理员、办公 室车务安全科司机、办公室 车务安全科接待员 126 － 150 A 计划业务部记号员、办公室 9 车务安全科西四值班员 101 A － 1 125 0 计划业务部库工、办公室车 务安全科清洁工 附件 03：年薪制适用岗位清单 岗位评价分值区间 职级 651－700 M1 岗位 一部部长、处方药事业部部长、OTC 事业部部长 附件 04：岗位绩效工资制适用岗位清单 专业管理职系－A 岗位评价分值区间 职级 岗位 501－550 A1 办公室主任、计划业务部部长、财务部部长 451－500 A2 质量客服部部长 办公室人力资源效能监查科科长、计划业务部监察科科长、计划业 401－450 A3 务部业务监察科科长、办公室车务安全科科长、财务部财务科科 长、财务部结算科科长 351－400 A4 计划业务部业务监察科市场监察员、计划业务部业务监察科业务督 301－350 A5 察员、办公室人力资源效能监查科薪酬考核专员、财务部财务科会 计、办公室人力资源效能监查科招聘培训专员 251－300 A6 201－250 A7 计划业务部库房班长、质量客服部质量管理员、质量客服部产品咨 询员、财务部财务科出纳 财务部结算科结算员、事业部销售行政、计划业务部监察科 3＋1 项 目组专员、财务部结算科计算机统计、计划业务部监察科开票员、 质量客服部部门综合员 办公室车务安全科车务安全员、计划业务部监察科合同档案管理 151－200 A8 员、质量客服部行政文员、计划业务部司机、计划业务部仓库保管 员、计划业务部库房管理员、办公室车务安全科司机、办公室车务 安全科接待员 126－150 A9 101－125 A10 计划业务部记号员、办公室车务安全科西四值班员 计划业务部库工、办公室车务安全科清洁工 商务职类 M-B 岗位评价分值区间 职级 601－650 M-B1 551－600 M-B2 501－550 M-B3 岗位 处方药事业部商务总监、OTC 事业部商务总监 一部大区经理、处方药事业部大区商务经理、OTC 事业部大区商务 经理 451－500 M-B4 一部省区商务代表、处方药事业部省区商务代表、OTC 事业部省区 商务代表 临床销售职类 M-R 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-R1 处方药事业部销售总监 551－600 M-R2 处方药事业部大区销售经理 501－550 M-R3 451－500 M-R4 401－450 M-R5 处方药事业部省区销售经理 OTC 销售职类 M-O 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-O1 OTC 事业部销售总监 551－600 M-O2 OTC 事业部大区销售经理 501－550 M-O3 451－500 M-O4 401－450 M-O5 OTC 事业部省区销售经理 市场职类 M-M 岗位评价分值区间 职级 岗位 601－650 M-M1 市场部部长 551－600 M-M2 501－550 M-M3 451－500 M-M4 处方药产品经理、OTC 产品经理 401－450 M-M5 医学经理 351－400 M-M6 助理产品经理 301－350 M-M7 信息经理、医学助理、宣传专员 附件 05：销售提成工资制适用岗位清单 临床销售职类 M－R 岗位评价分值区间 职级 岗位 351－400 M-R6 处方药事业部省区销售主管 301－350 M-R7 处方药事业部省区医药代表 附件 06：销售绩效工资制适用岗位清单 OTC 销售职类 M-O 岗位评价分值区间 职级 岗位 351－400 M-O6 OTC 事业部省区销售主管 301－350 M-O7 OTC 事业部省区销售代表 附件 07：各职级固定比例/浮动比例对照表 职系 职类 专业管理职系 商务职类 处方药销售职类 营销职系 OTC 销售之类 市场职类 职级 固定比例 浮动比例 A1 － A10 70% 30% M1 30% 70% M-B1 － M-B4 40% 60％ M-R1 － M-R5 40% 60% M-R6 － M-R7 30％ N/A M-O1 － M-O5 40% 60% M-O6 － M-O7 30％ N/A M-M1－ M-M7 40% 60% 附件 08：地区收入调整系数对照表 地区系数 适用地区 1.0 0.8 北京、上海、广州、深圳 其余省市 附件 09：专业管理职系的职级、薪级与薪酬对应表 单位：元 职级 A1 A2 A3 A4 A5 工资系数 月标准工资 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 5.60 5.20 4.80 4.40 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 4.48 4.20 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥14,000 ￥9,800 ￥25,200 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥8,867 ￥22,800 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥7,933 ￥20,400 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥7,000 ￥18,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥6,067 ￥15,600 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥5,133 ￥13,200 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥4,200 ￥10,800 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥7,840 ￥20,160 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥7,093 ￥18,240 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥6,347 ￥16,320 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥5,600 ￥14,400 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥4,853 ￥12,480 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥4,107 ￥10,560 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥3,360 ￥8,640 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥5,227 ￥13,440 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥4,760 ￥12,240 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥4,247 ￥10,920 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥3,733 ￥9,600 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥3,220 ￥8,280 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥2,707 ￥6,960 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥5,600 ￥3,920 ￥10,080 ￥16,800 ￥84,000 ￥5,200 ￥3,640 ￥9,360 ￥15,600 ￥78,000 ￥4,800 ￥3,360 ￥8,640 ￥14,400 ￥72,000 ￥4,400 ￥3,080 ￥7,920 ￥13,200 ￥66,000 ￥4,000 ￥2,800 ￥7,200 ￥12,000 ￥60,000 ￥3,600 ￥2,520 ￥6,480 ￥10,800 ￥54,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,800 ￥1,960 ￥5,040 ￥8,400 ￥42,000 ￥2,400 ￥1,680 ￥4,320 ￥7,200 ￥36,000 ￥4,480 ￥3,136 ￥8,064 ￥13,440 ￥67,200 ￥4,200 ￥2,940 ￥7,560 ￥12,600 ￥63,000 A6 A7 A8 3.87 3.53 3.20 2.87 2.53 2.20 1.92 3.55 3.33 3.13 2.87 2.53 2.27 1.93 1.73 1.52 2.99 2.87 2.73 2.53 2.33 2.13 1.93 1.73 1.53 1.40 1.28 2.61 2.47 2.33 2.20 2.07 1.87 1.67 1.53 1.40 1.27 1.12 ￥3,867 ￥2,707 ￥6,960 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,533 ￥2,473 ￥6,360 ￥10,600 ￥53,000 ￥3,200 ￥2,240 ￥5,760 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,200 ￥1,540 ￥3,960 ￥6,600 ￥33,000 ￥1,920 ￥1,344 ￥3,456 ￥5,760 ￥28,800 ￥3,547 ￥2,483 ￥6,384 ￥10,640 ￥53,200 ￥3,333 ￥2,333 ￥6,000 ￥10,000 ￥50,000 ￥3,133 ￥2,193 ￥5,640 ￥9,400 ￥47,000 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,267 ￥1,587 ￥4,080 ￥6,800 ￥34,000 ￥1,933 ￥1,353 ￥3,480 ￥5,800 ￥29,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,520 ￥1,064 ￥2,736 ￥4,560 ￥22,800 ￥2,987 ￥2,091 ￥5,376 ￥8,960 ￥44,800 ￥2,867 ￥2,007 ￥5,160 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,733 ￥1,913 ￥4,920 ￥8,200 ￥41,000 ￥2,533 ￥1,773 ￥4,560 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,333 ￥1,633 ￥4,200 ￥7,000 ￥35,000 ￥2,133 ￥1,493 ￥3,840 ￥6,400 ￥32,000 ￥1,933 ￥1,353 ￥3,480 ￥5,800 ￥29,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,533 ￥1,073 ￥2,760 ￥4,600 ￥23,000 ￥1,400 ￥980 ￥2,520 ￥4,200 ￥21,000 ￥1,280 ￥896 ￥2,304 ￥3,840 ￥19,200 ￥2,613 ￥1,829 ￥4,704 ￥7,840 ￥39,200 ￥2,467 ￥1,727 ￥4,440 ￥7,400 ￥37,000 ￥2,333 ￥1,633 ￥4,200 ￥7,000 ￥35,000 ￥2,200 ￥1,540 ￥3,960 ￥6,600 ￥33,000 ￥2,067 ￥1,447 ￥3,720 ￥6,200 ￥31,000 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,667 ￥1,167 ￥3,000 ￥5,000 ￥25,000 ￥1,533 ￥1,073 ￥2,760 ￥4,600 ￥23,000 ￥1,400 ￥980 ￥2,520 ￥4,200 ￥21,000 ￥1,267 ￥887 ￥2,280 ￥3,800 ￥19,000 ￥1,120 ￥784 ￥2,016 ￥3,360 ￥16,800 A9 A10 2.24 2.13 2.00 1.87 1.73 1.60 1.47 1.33 1.20 1.07 0.96 1.87 1.80 1.73 1.60 1.47 1.33 1.20 1.07 0.93 0.87 0.80 ￥2,240 ￥1,568 ￥4,032 ￥6,720 ￥33,600 ￥2,133 ￥1,493 ￥3,840 ￥6,400 ￥32,000 ￥2,000 ￥1,400 ￥3,600 ￥6,000 ￥30,000 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,600 ￥1,120 ￥2,880 ￥4,800 ￥24,000 ￥1,467 ￥1,027 ￥2,640 ￥4,400 ￥22,000 ￥1,333 ￥933 ￥2,400 ￥4,000 ￥20,000 ￥1,200 ￥840 ￥2,160 ￥3,600 ￥18,000 ￥1,067 ￥747 ￥1,920 ￥3,200 ￥16,000 ￥960 ￥672 ￥1,728 ￥2,880 ￥14,400 ￥1,867 ￥1,307 ￥3,360 ￥5,600 ￥28,000 ￥1,800 ￥1,260 ￥3,240 ￥5,400 ￥27,000 ￥1,733 ￥1,213 ￥3,120 ￥5,200 ￥26,000 ￥1,600 ￥1,120 ￥2,880 ￥4,800 ￥24,000 ￥1,467 ￥1,027 ￥2,640 ￥4,400 ￥22,000 ￥1,333 ￥933 ￥2,400 ￥4,000 ￥20,000 ￥1,200 ￥840 ￥2,160 ￥3,600 ￥18,000 ￥1,067 ￥747 ￥1,920 ￥3,200 ￥16,000 ￥933 ￥653 ￥1,680 ￥2,800 ￥14,000 ￥867 ￥607 ￥1,560 ￥2,600 ￥13,000 ￥800 ￥560 ￥1,440 ￥2,400 ￥12,000 附件 10：营销职系的职级、薪级与薪酬对应表 职级 工资系数 月标准工资 月岗位工资 年终奖 年收入总额 ￥37,333 ￥11,200 ￥313,600 ￥448,000 ￥32,000 ￥9,600 ￥268,800 ￥384,000 M1 37.3 32.0 26.7 21.3 16.0 ￥26,667 ￥8,000 ￥224,000 ￥320,000 ￥21,333 ￥6,400 ￥179,200 ￥256,000 ￥16,000 ￥4,800 ￥134,400 ￥192,000 附件 11：商务职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 M-B1 M-B2 M-B3 M-B4 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 附件 12：临床销售职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 M-R1 M-R2 M-R3 M-R4 M-R5 职级 工资系数 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 月标准工资 月岗位工资 季度提成工资 半年奖 年收入总额 M-R6 M-R7 6.00 5.57 5.14 4.71 4.29 3.86 3.43 3.00 2.57 4.80 4.50 4.14 3.79 3.43 3.07 2.71 2.36 2.06 ￥6,000 ￥2,400 ￥10,800 ￥6,000 ￥84,000 ￥5,571 ￥2,229 ￥10,029 ￥5,571 ￥78,000 ￥5,143 ￥2,057 ￥9,257 ￥5,143 ￥72,000 ￥4,714 ￥1,886 ￥8,486 ￥4,714 ￥66,000 ￥4,286 ￥1,714 ￥7,714 ￥4,286 ￥60,000 ￥3,857 ￥1,543 ￥6,943 ￥3,857 ￥54,000 ￥3,429 ￥1,371 ￥6,171 ￥3,429 ￥48,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥5,400 ￥3,000 ￥42,000 ￥2,571 ￥1,029 ￥4,629 ￥2,571 ￥36,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥8,640 ￥4,800 ￥67,200 ￥4,500 ￥1,800 ￥8,100 ￥4,500 ￥63,000 ￥4,143 ￥1,657 ￥7,457 ￥4,143 ￥58,000 ￥3,786 ￥1,514 ￥6,814 ￥3,786 ￥53,000 ￥3,429 ￥1,371 ￥6,171 ￥3,429 ￥48,000 ￥3,071 ￥1,229 ￥5,529 ￥3,071 ￥43,000 ￥2,714 ￥1,086 ￥4,886 ￥2,714 ￥38,000 ￥2,357 ￥943 ￥4,243 ￥2,357 ￥33,000 ￥2,057 ￥823 ￥3,703 ￥2,057 ￥28,800 附件 13：OTC 销售职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 MO1 MO2 MO3 MO4 MO5 职级 工资系数 月标准工资 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 工资系数 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 月标准工资 月岗位工资 月绩效工资 季度奖 年收入总额 MO6 M-O7 5.25 4.88 4.50 4.13 3.75 3.38 3.00 2.63 2.25 4.20 3.94 3.63 3.31 3.00 2.69 2.38 2.06 1.80 ￥5,250 ￥2,100 ￥3,150 ￥5,250 ￥84,000 ￥4,875 ￥1,950 ￥2,925 ￥4,875 ￥78,000 ￥4,500 ￥1,800 ￥2,700 ￥4,500 ￥72,000 ￥4,125 ￥1,650 ￥2,475 ￥4,125 ￥66,000 ￥3,750 ￥1,500 ￥2,250 ￥3,750 ￥60,000 ￥3,375 ￥1,350 ￥2,025 ￥3,375 ￥54,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥1,800 ￥3,000 ￥48,000 ￥2,625 ￥1,050 ￥1,575 ￥2,625 ￥42,000 ￥2,250 ￥900 ￥1,350 ￥2,250 ￥36,000 ￥4,200 ￥1,680 ￥2,520 ￥4,200 ￥67,200 ￥3,938 ￥1,575 ￥2,363 ￥3,938 ￥63,000 ￥3,625 ￥1,450 ￥2,175 ￥3,625 ￥58,000 ￥3,313 ￥1,325 ￥1,988 ￥3,313 ￥53,000 ￥3,000 ￥1,200 ￥1,800 ￥3,000 ￥48,000 ￥2,688 ￥1,075 ￥1,613 ￥2,688 ￥43,000 ￥2,375 ￥950 ￥1,425 ￥2,375 ￥38,000 ￥2,063 ￥825 ￥1,238 ￥2,063 ￥33,000 ￥1,800 ￥720 ￥1,080 ￥1,800 ￥28,800 附件 14：市场职类的职级、薪级与薪酬对应表 职级 MM1 MM2 MM3 MM4 MM5 M- 工资系数 月标准工资 月岗位工资 半年度绩效工资 年终奖 年收入总额 24.27 20.80 17.33 13.87 10.40 18.67 16.00 13.33 10.67 8.00 14.00 12.67 11.33 10.00 8.67 7.33 6.00 11.20 10.13 9.07 8.00 6.93 5.87 4.80 7.47 6.80 6.07 5.33 4.60 3.87 3.20 5.60 5.20 ￥24,267 ￥9,707 ￥87,360 ￥72,800 ￥364,000 ￥20,800 ￥8,320 ￥74,880 ￥62,400 ￥312,000 ￥17,333 ￥6,933 ￥62,400 ￥52,000 ￥260,000 ￥13,867 ￥5,547 ￥49,920 ￥41,600 ￥208,000 ￥10,400 ￥4,160 ￥37,440 ￥31,200 ￥156,000 ￥18,667 ￥7,467 ￥67,200 ￥56,000 ￥280,000 ￥16,000 ￥6,400 ￥57,600 ￥48,000 ￥240,000 ￥13,333 ￥5,333 ￥48,000 ￥40,000 ￥200,000 ￥10,667 ￥4,267 ￥38,400 ￥32,000 ￥160,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥14,000 ￥5,600 ￥50,400 ￥42,000 ￥210,000 ￥12,667 ￥5,067 ￥45,600 ￥38,000 ￥190,000 ￥11,333 ￥4,533 ￥40,800 ￥34,000 ￥170,000 ￥10,000 ￥4,000 ￥36,000 ￥30,000 ￥150,000 ￥8,667 ￥3,467 ￥31,200 ￥26,000 ￥130,000 ￥7,333 ￥2,933 ￥26,400 ￥22,000 ￥110,000 ￥6,000 ￥2,400 ￥21,600 ￥18,000 ￥90,000 ￥11,200 ￥4,480 ￥40,320 ￥33,600 ￥168,000 ￥10,133 ￥4,053 ￥36,480 ￥30,400 ￥152,000 ￥9,067 ￥3,627 ￥32,640 ￥27,200 ￥136,000 ￥8,000 ￥3,200 ￥28,800 ￥24,000 ￥120,000 ￥6,933 ￥2,773 ￥24,960 ￥20,800 ￥104,000 ￥5,867 ￥2,347 ￥21,120 ￥17,600 ￥88,000 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥7,467 ￥2,987 ￥26,880 ￥22,400 ￥112,000 ￥6,800 ￥2,720 ￥24,480 ￥20,400 ￥102,000 ￥6,067 ￥2,427 ￥21,840 ￥18,200 ￥91,000 ￥5,333 ￥2,133 ￥19,200 ￥16,000 ￥80,000 ￥4,600 ￥1,840 ￥16,560 ￥13,800 ￥69,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥5,600 ￥2,240 ￥20,160 ￥16,800 ￥84,000 ￥5,200 ￥2,080 ￥18,720 ￥15,600 ￥78,000 M6 MM7 4.80 4.40 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 4.48 4.20 3.87 3.53 3.20 2.87 2.53 2.20 1.92 ￥4,800 ￥1,920 ￥17,280 ￥14,400 ￥72,000 ￥4,400 ￥1,760 ￥15,840 ￥13,200 ￥66,000 ￥4,000 ￥1,600 ￥14,400 ￥12,000 ￥60,000 ￥3,600 ￥1,440 ￥12,960 ￥10,800 ￥54,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,800 ￥1,120 ￥10,080 ￥8,400 ￥42,000 ￥2,400 ￥960 ￥8,640 ￥7,200 ￥36,000 ￥4,480 ￥1,792 ￥16,128 ￥13,440 ￥67,200 ￥4,200 ￥1,680 ￥15,120 ￥12,600 ￥63,000 ￥3,867 ￥1,547 ￥13,920 ￥11,600 ￥58,000 ￥3,533 ￥1,413 ￥12,720 ￥10,600 ￥53,000 ￥3,200 ￥1,280 ￥11,520 ￥9,600 ￥48,000 ￥2,867 ￥1,147 ￥10,320 ￥8,600 ￥43,000 ￥2,533 ￥1,013 ￥9,120 ￥7,600 ￥38,000 ￥2,200 ￥880 ￥7,920 ￥6,600 ￥33,000 ￥1,920 ￥768 ￥6,912 ￥5,760 ￥28,800
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經理人薪酬：全球性趨勢及對策
经理人薪酬：全球性趋势及对策 (发表日期：2002 年 11 月 07 日) 目的就是吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 Jet Magsaysay 著 当管理大师举例说明公司薪酬战略时，他们经常引用的一个经典 案例就是林肯电气公司(Lincoln Electric)。该公司主要制造电动机， 拥有世界上历史最悠久和最深思熟虑的绩效考核体系。公司多年来的 运营成绩似乎也证明了这一薪酬战略的行之有效。 作为薪酬战略的一种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆 界，成为当今最为普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式进行着 交融并汇。其中的两个代表就是：期权和按知识和技能支薪。 期权：失去了光泽？ 当股票的价值急剧下降时——去年许多公司的表现就是如此—— 期权对于经理人的吸引力也就随之减弱。Alpnet 公司总裁 Jaap van der Meer 的经历已经载入了史册：在不到 11 个月的时间里，其拥 有的公司股票价值从 1400 万美元急剧缩水到不足 715000 美元。在 股票价值持续下降的背景下，期权已经丧失了留住经理人的魅力和 价值。 另一股反对期权的潮流是因为它极大地扩大了公司最高层和中层、 底层之间的收入差距。管理大师彼得·德鲁克早就告诫过“在首席执 行官们和普通员工之间不断扩大的收入差距会危及领导者的可信 度”。几十年以前他就说过，任何领导人的收入都不应比公司收入最 低的员工高上 20 倍。他认为原因在于，如果首席执行官拿走了太多 份额的奖励，将极大地降低所有其他员工的贡献度，从而影响士气。 由于股价的持续下降，出现了这样一种趋势：经理人开始要求拿 到更多的现金而不是股权。这其实是非常短视的策略，因为公司的现 金流出越多，股票的价值就会越低。 绩效工资：名副其实吗？ 当全球范围内的企业陷入经济衰退、面临不确定性时，绩效工资 形式的薪酬战略变得越来越流行和普及。翰威特咨询公司最近的一项 调查显示，10 家公司之中几乎有 8 家采纳了某种变动性的薪酬体系， 而 1990 年时这一数字为 10 家之中不到 5 家。 正如林肯电气公司所展示的，绩效工资的确不凡，但正如所有的 管理方法一样，它也并非万灵丹！ 关于绩效工资的争论其实很简单。赞成方认为它有助于获得最佳 员工，反对方则认为这一薪酬体系导致员工之间——特别是经理人 之间——的不必要的相互竞争，不利于团队精神。当针对不同经理人 的绩效衡量尺度发生冲突时（如在制造部门和销售部门之间），上 述情形将变得更为严重。有时，绩效表现优异和表现一般员工之间的 收入差距很小，这也不能有效地激励“明星员工”。 斯坦福商学院的组织行为学教授 Jeffrey Pfeffer 就是反对者之一。 他认为，“企业的成功不是个人行为的结果，而是整个系统运作的 结果。”翰威特咨询公司的研究也显示，与 1990 年相比，现在有更 多的公司采用此种激励计划，但只有 22%的公司认为这一体系行之 有效。 要想使其行之有效的关键之一是必须拥有一套深思熟虑的绩效考 核体系。许多公司正尝试实行多层次的绩效工资：个人层面的、团队 层面的和公司层面的。Pfeffer 认为部门层面的或组织层面的效果更 佳。 知识工资和技能工资 面临行业巨变的企业要想有效生存，都必须使其经理人不断更新 技能和知识。为了有效地激励他们，两项全新的薪酬计划应运而生， 他们被称为“知识工资”（pay-for-knowledge）和“技能工资” （pay-for-skills）。已经实施了知识工资的企业有： GE、Polaroid、Steelcase、IBM 和 Westinghouse。 The Quorum Group 的 John G Brau 认为，技能工资体系的缺陷 之一是，要想使这一流程顺畅地运转，企业必须提供必要的培训和 资源。并且，由于与传统的基础薪酬体系相比，新体系之下的员工进 步往往更快，从而导致更高的整体薪酬成本。然而，技能工资体系所 产生的利益远远超过其带来的附加成本。 这一薪酬体系成功的关键在于报酬不是基于经理人完成分内工作 的知识和技能，而是必须基于其完成额外工作的知识和技能。这将有 助于招聘到、挽留住那些能够极大帮助企业完成使命和目标的经理人。 例如，MetLife 公司拥有 46393 名员工，但其关注的焦点只集中 在 250 名高层管理人员身上。公司主要基于他们个人的绩效结果和这 样一些问题进行评估：他们是否展示了合作精神？是否展现了团队 精神？是否创造了明星？他们对待学习和开发的态度如何？等等。 知识工资和技能工资能够帮助企业克服绩效工资所产生的负面影 响，不像绩效工资会使得员工之间产生不必要的过度竞争。MetLife 公司聚焦于个人的绩效表现，但同时强调这并不是全部，一个优秀 的经理人必须高度重视合作和团队精神。 策略行动纲领 上面描述的三种实践都存在这样一个问题：它是否适合你和你的 公司？每个公司都有自己的天平！然而，仍然拥有一些普遍性的指 导原则。Saratoga 研究所发现，无论薪酬战略的类型如何，只要遵 循了某一特定的设计方法，往往更易实现： ·当薪酬计划满足了设计初始时所设定的目标 ·当薪酬计划有助于实现和企业文化以及战略性业务目标相关的结 果时 ·当薪酬计划能够和组织的特定需要、商业哲学以及运营环境相吻 合时 Workforce 上指出，就战略性薪酬设计而言，要想取得一项最佳的 薪酬计划，下列因素也是必不可少的： ·奖励必须和企业的战略相挂钩 ·薪酬计划的目标必须表达得清晰明确（参与者必须知道经历的内 容和怎样才能获得奖励） ·这一计划所激励的行为举止必须和企业的文化和价值观相一致 ·激励必须和企业的实际运营绩效和结果相联系 ·所设计的计划必须具有可调整性，能够适应变化的商业条件 ·计划的所有内容，包括预期的运营绩效和结果，必须表达清晰， 能够为所有参加该计划的员工充分理解。 ·参与该计划的员工必须亲身参与计划的设计 ·参与者必须相信该计划是有价值的 ·必须定期对该计划是否实现了预定目标，取得了预期结果进行评 估和检查 综上所述，一项成功的薪酬战略所应取得的目标其实很简单：能 够吸引并挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 作者 Jet Magsaysay 为管理专家，本刊出版人顾问。
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第五章 薪酬管理知识点（3） 第三节 人工成本核算
单 71-76（6 分） 多 116-119（4 分） 知识：10%，能力 20% 第五章 第三节 薪酬管理（3） 人工成本核算 【学习目标】 通过学习掌握人工成本的构成、影响因素，以及人工成本核算的程序和方法。 【知识要求】 1．人工成本的概念 （单11.05） 企业人工成本，也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和 支付给员工的全部费用。它包括从业人员员劳动报酬总额，社会保险费用、福利费用、教育 费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。 2．人工成本的构成（计算08.11，计算12.05） 一般来说，人工成本包括：从业人员的劳动报酬(含不在岗员工生活费)、社会保险费 用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。（多 12.05） （1）从业人员劳动报酬（多08.11） 从业人员劳动报酬包括：在岗员工工资总额，聘用、留用的离退休人员的劳动报酬， 人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬，外籍及港澳台人员劳动报酬。 从业人员劳动报酬还包括不在岗员工生活费。 （2）社会保险费用 社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险和生育保险费用。（多07.11） （3）住房费用 具体包括企业实际为使用的劳动力支付的住房补贴、住房公积金等。 （4）福利费用 福利费用是指企业在工资以外实际支付给单位使用的用于劳动力个人以及集体的福利 费的总称。主要包括企业支付给劳动力的冬季取暖补贴费(也包括企业实际支付给享受集体 供暖的劳动力个人的部分)、医疗卫生费、计划生育补贴、生活困难补助、文体宣传费、集体福 利设施和集体福利事业补贴费，以及丧葬抚恤救济费等。 （5）教育经费 教育经费的来源一方面是财务“其他应付款”科目中的有关支出，另一方面是营业外 支出中的“技工学校经费”。教育经费按照实际支出数统计。 （6）劳动保护费用 在工业企业中，它来源于制造费用中的“劳动保护费”科目。 （7）其他人工成本 其他人工成本是指不包括在以上各项成本中的其他人工工成本项目。如：工会经费， 企业因招聘劳动力而实际花费的招工招聘费用，解聘辞退费用等。 3．确定合理人工成本应考虑的因素 (1)企业的支付能力（多09.05） 影响企业支付能力的因素有：实物劳动生产率、销货劳动生产率、人工成本比率、 劳动分配率（单10.11）、附加价值劳动生产率、单位制品费用、损益分歧点。 (2)员工的生计费用 生计费用是随着物价和生活水平两个因素变化而变化的。 (3)工资的市场行情 工资的市场行情，也称市场工资率。 【能力要求】 1．人工成本核算程序 (1)核算人工成本的基本指标 核算人工成本的基本指标包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人均工作时 数、企业销售收入(营业收入)、企业增加值(纯收入)、企业利润总额、企业成本(费用)总额、 企业人工成本总额等。（多09.11） (2)核算人工成本投入产出指标 核算人工成本投入产出指标包括销售收入(营业收入)与人工费用比率、劳动分配率等。 1）销售收入(营业收入)与人工费用比率 销售收入(营业收入)与人工费用比率显示每获得一个单位的销售收人（营业收入）需 投入的人工成本。 2）劳动分配率 劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额。 2．合理确定人工成本的方法 （1）劳动分配率基准法（计算12.11，计算08.05，） （2）销售净额基准法 （3）损益分歧点基准法（计算09.05）
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纺织企业怎么设计薪酬体系
纺织企业怎么设计薪酬体系 传统纺织行业的薪酬体系中存在很多弊病，同工不同酬，工资补丁制度等严重影响了工人的工作积极性， 从而阻碍了企业的进一步发展。 基于纺织行业的行业特点以及现有薪酬体系中的问题设计一个科学的薪酬体系 就显得尤为重要。那么如何提高工人的工作积极性，如何设计一个科学的薪酬体系就成为纺织行业企业管理者关 注的焦点。一个科学的薪酬体系可以有效提高工人的工作积极性，在员工提高个人绩效的同时为企业创造更多的 利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设计一个科学有效的薪酬体系对于纺织行业企业的长远发展是至关 重要的。 利织实业有限责任公司（化名）是江苏省一家纺织企业，公司现有资产总量 1.5 亿元，占地 8 万平方 米，建筑面积 4.2 万平方米。公司有两条轧花生产线，有 5 万枚环锭纺和 499 台剑杆织机的纺织生产能力， 公司可纺 50S 及以下的各种纯棉、涤棉纱线，正反捻纱、竹节纱、包芯纱等，年纺纱 12000 吨。目前公司在薪 酬管理方面遇到一些问题。 1、薪酬体系不对接 通过访谈及现场调查，工人普遍反映工资偏低，分配不公平。因为公司目前没有薪酬体系，薪酬对接 不等，出现“爱哭的孩子有奶吃”，而真正对于工作质量好的员工，却没有相应的激励办法。 2、工资补丁制度存在漏洞 目前，利织补丁工资矛盾重重，导致工资结构复杂化，缺员津贴和劳动量承包，其实质是变相的增长 工资，但是这种办法存在严重的滞后性，缺员津贴使得部分员工为了拿更高的工资，排挤其他同事；劳动 量承包（大部分是设备维修人员）导致员工往往先完成额外工作量，而自己本质工作任务没有完成，或应 付差事。这种工资补丁制度不能有效体现工人的技术以及工作价值，没有技术能力评价，导致不利于吸引 新工，留住技术能力强的老员工。 3、同工种不同待遇问题 在企业的生产车间，工序之间工资分配不均衡，影响员工积极性。表现最为明显的是织造车间各机型 挡车工之间的矛盾。现在各机型挡车工工作量不等，根据测算及实际了解，相对于 280 机型而言，200 型挡 车工工作量较大，360 型挡车工工作量偏小。200 机型挡车工均希望自己能看 360 机型，为此出现拉关系、 走后门的现象。 问 • 确 定 薪 题 酬 将 补 价 丁 中 题 问 题 三 ： 资 同 工 不 度 结 漏 部 励 待 果 在 将 激 同 接 存 ， 的 种 对 核 制 化 新 不 考 丁 弱 出 系 效 补 行 提 体 绩 工 进 外 酬 与 ： 资 另 薪 配 二 工 ， ： 分 问 • 一 问 钩 的 办 补 丁 揉 入 案 题 1、确定薪酬分配与绩效考核结果挂钩的办法 薪酬结构一般来说主要包括基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资 3 个部分，基础工资主要取决于 。 用 定 额 修 正 工 作 量 上 的 不 平 法 洞 分 方 遇 挂 衡 • 员工的学历、职称和工龄等体现能力方面的指标，岗位固定工资为每月固定发放的部分，只要满勤都可能 拿到，而岗位绩效工资为浮动部分，岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放，干多干少不一样，干好 干坏不一样，才能体现薪酬的内部公平性。所以，要明确薪酬绩效工资与绩效考核结果的挂钩办法，并结 合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是员工从事同一岗位的工作 ， 岗位的工资标准相同，但是员工能否实际拿到，还要看绩效表现，干得好有可能拿到高于该标准的工资， 做得不好可能会低于该工资标准。 2、弱化补丁工资，优化激励方案 华恒智信建议在保持工资总额不降低的前提下，尽可能将补丁工资进行弱化，将部分补丁揉入到单价 中，另外提出新的激励方案（激励鼓励一线人员多看台以提高产量，对完成定额之外的部分进行激励；对 班组长提出生产奖金，即充分调动一线班组长的工作积极性，对其管理的人员在多完成定额之后以给予奖 励体现）。对于劳动量承包部分也是紧密围绕本岗位的工作内容与要求，如果属于本岗位应该做的工作内 容，不再设劳动量承包，如果对于本岗位工作范围之外的，如果多工作了，给予劳动量承包奖励，但要在 保证自己工作完成的基础上。 3、用工作定额解决同工种不同待遇问题 在定额时，根据现有状况和工人实际工作情况，适当调整定额，用定额修正工作量上的不平衡。或指 定合理的考核标准，同时制定相应的薪酬和激励措施，对于工作量较大的员工，给予适当的奖励，以提高 到 单 他们工作的积极性。也可让员工轮岗实现工作均衡，因不同车型的工作量样，可以让员工轮流负责不同的 车型，做到工作量上的均衡。 传统纺织行业存在的薪酬管理问题，如果得不到解决，会对企业造成很大的损失，这关系到薪酬管理作为 实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可 以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资 源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要 的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。利织实业作为传统纺织行业的典 型代表，在薪酬管理方面存在的问题代表了传统纺织行业的现状，怎样解决这些薪酬管理的问题，是实现薪酬 激励的必要前提，其严重地影响了企业人力资源的有效实施，因此需要进行应有的改革。 在本次咨询案例中，华恒智信顾问专家团针对该纺织行业企业在薪酬管理方面遇到的问题，设计了 科学有 效的薪酬体系，解决了薪酬内部不公平，无法调动员工积极性的问题。该薪酬体系也得到了该纺织行业企 业领导的高度认可。一个科学的薪酬体系可以有效提高工人的工作积极性，在员工提高个人绩效的同时为企业 创造更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，设计一个科学有效的薪酬体系对于纺织行业企业的长远 发展是至关重要的。
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纤维素营销中心薪酬方案
纤维素营销中心薪酬方案 一、目的 为实现公司年度经营目标，体现公平、公正、合理薪酬分配的原 则和调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工 作热情与创造性。 二、范围 适用于纤维素营销中心员工 三、内容 1．薪酬结构 岗位 基本工资 绩效工资 薪酬方式 备注 纤维素营销中心 负责人 3600 900 月工资=基本工资+绩效工 资+销售提成+补贴 通讯补贴 200 元/月，其他补 贴按公司规定 业务经理 1600 400 月工资=基本工资+绩效工 资+销售提成+补贴 通讯补贴 100 元/月，其他补 贴按公司规定 2．销售提成 2.1 纤维素营销中心负责人销售业绩等同部门销售业绩 销售价格（元/吨）绝干浆 提成标准 备注 1200-1500 1 元/吨 1501-1900 2 元/吨 1901-2500 3 元/吨 2501≥ 4 元/吨 1、每月部门销量≤1000 吨时，不计销售提成 2、绩效工资根据 KPI 考 核核算 如:当本月销量价格达到 2000 元/吨的时候，销售完成 1800 吨（绝干浆） 月工资=3600+900+（1800*3）+补贴=9900+补贴 2.2 业务经理销售提成 销售价格（元/吨）绝干浆 提成标准 备注 1200-1500 3 元/吨 1501-1900 4 元/吨 1901-2500 5 元/吨 2501≥ 6 元/吨 1、每月部门销量≤1800 吨时，不计销售提成 2、绩效工资根据 KPI 考 核核算 如:当本月销量价格达到 2000 元/吨的时候，销售完成 900 吨（绝干浆） 月工资=1600+400+（900*5）+补贴=6500+补贴 3、销售目标及销量 3.1 月度销售目标按年度目标分解，并由营销中心在每月 2 号前 上报股份公司审核； 3.2 月度、季度、年度销量由财务管理中心核算。 4、年度奖励 （单位：万元） 岗位 纤维素营销中心 年度奖励 年度销售额 （ ）万以下 （ ）万 （）万以上 负责人 业务经理 奖励比例 年度销售额 奖励比例 0.0% （ ）万吨 1 万元 0.25% （ ）万吨 0.35% （ 1.5 万 注：1）考核按照年度执行，即次年 1 月进行考核； 2）一年内累积 9 个月月平均 KPI 考核总分在 80 分以上方可参加年度奖金考核； 3）进公司未满一年之员工不参与年度奖金考核； 4）在职满 9 个月者，中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的 40%，在 下年度的 6 月底结算； 5）当年度销量回款低于 80%的，发放 40%的年度奖励。 ）万吨 2万
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第五章 薪酬管理 案例分析题及答案
第五章 薪酬管理 案例分析题及答案 一、YT 公司是一家大型的电子企业。2006 年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与 岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通 过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出 10 多个等级，每 个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资， 工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作 中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力 度，进一步拉开薪酬差距。 YT 公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每 年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源 源不断的智力支持。（07.5） 请根据案例回答以下问题： （1）YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ （2）您对完善 YT 公司薪酬体系有何建议？ （1）YT 公司薪酬体系的优势： ①YT 公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员 工贡献和企业效益四个方面，可见 YT 公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 ②YT 公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。 ③YT 公司将每类岗位细分为 10 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可 见 YT 公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 ④YT 公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可 替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 ⑤YT 公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。 ⑥YT 公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。 （2）对 YT 公司的薪酬体系的建议： YT 公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点： ①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。 ②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。 ③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下 情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。 ④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推 行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。 二 、某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象：迟到 早退 误工现象管理技术人 员流失） （ 1 ）工资水平处于行业工资水平的 50% 处，但核心技术 \ 管理岗位员工的工资只达到 行业工资水平的 20% 处 （ 2 ）工资等级按行政级别划分，共 48 级，级差为 50 元 （ 3 ）工资的调整采取 “一支笔”政策总裁同意就可以 （07.11） 问： （ 1 ） 该公司工资体制存在那些问题？ （ 2 ） 如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ （ 1 ） 该公司工资体制存在那些问题？ 答：①、核心技术 \ 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。 ②、工资等级过多，对员工缺乏激励性。 ③、工资调整过于随意，缺乏公平性。 （ 2 ）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：①明确企业的要求； ② 工资等级的划分； ③ 工资宽带的定价； ④ 员工工资的定位（ 1 、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的 位置 2 、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3 、先明确市场工 资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和 绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情 况进行定位）； ⑤ 员工工资的调整。 三、F 公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕 苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百 人。业务收入由原来的每月 10 多万元发展到每月 1000 多万元，企业大了，人也多了，但公 司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F 公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业 经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经 营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但 松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助 提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了， 确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也 是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F 公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计 了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作 场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F 公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人， 所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种 好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。 公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨， 问题的症结到底在哪儿呢?（09.5） 请根据本案例，回答以下问题： (1) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进? (2) 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施? （1）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平 性”的基本原则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进： 1) 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。 2) 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。 3) 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动 情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。 4) 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合 岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。 5) 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限 度地调动员工的积极性、主动性和创造性。 6) 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。 （2） 1) 公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对 F 公司的现状，其重 点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效 益”良性循环。 2) 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。 3) 引入适度的竞争机制。 4) 创造公平的工作环境。 5) 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。 6) 设计适合员工需要的福利项目。 7) 在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。 8) 将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规 划。 四、A 公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公 平的原则，自 2002 年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是:以市场、行业 差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同 时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这 种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机 构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时 间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情， 因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公 司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削 弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革 势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建 立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。（09.11） 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？ （2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。 （1）存在的问题： ① 首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现 岗位工资与绩效工资的联动。 ② 从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员， 对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 ③ 从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按 岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。 ④ 没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业 员工薪资水平。 （2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求： ① 员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标 的重要支撑点。 ② 员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同， 企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 ③ 员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新 员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。 ④ 员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 ⑤ 企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分 析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 五、A 企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是 公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工 意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。 如果您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作 才能够使 A 公司达到薪酬调整的目标并走出困境？ 1．策略 A 公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充 分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。 2．具体方案和操作程序 （1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管 理。 (2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分 配制度”。 (3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。 (4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提 成工资+津贴。 ① 市场部和销售部人员工资构成： 市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的 75%； 提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成； 津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老 产品津贴比例确定为 3∶1，基数由公司确定）。 ② 研发部人员工资构成： 市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的 80%。 提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6 月为销 售额的 8‰，以后每 6 个月递减 1 个点。最终控制在 0.5‰。 （5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。 3．可能出现的问题及对策 （1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职 工代表大会协商的办法确定。 （2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏 内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设 计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。 （3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅 饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的 观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流 平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。 六、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人 员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长， 企业销售规模增长迅速，在 2002 到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成 为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突 出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，(1)职能部 门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%， 绩效工资占 20%左右；(2)技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目 奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。 随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以 及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的 副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能 性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进 学习型组织的建立。 请结合本案例，说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（10.5） （1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围： ① 技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力 提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能 力相对应的工资。 ② 它可以区分以下两种具体的工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的 企业中的“蓝领”员工。 B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专 业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。 ③ 技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤 其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带 来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。 （2）推行技能工资制必须具备以下前提： ① 企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其 是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业 文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。 ② 必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。 ③ 必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。 ④ 必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来， 为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。 （3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。 （4 ）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如 果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此， 应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。 七、某公司设有 9 个职能部门和 8 个分公司，据不完全统计有 200 多种岗位，为了推进全新 的薪酬管理制度，公司欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工与写作的关系，使组 织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图 1 所示：（10.11） 总经理 销售中心 信息中心 客服中心 人事部 企划部 综合部 保卫部 质检部 财务部 生产一公司 生产二公司 …… 生产八公司 请结合本案例，回答一下问题： （1）应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？ （2）按照岗位承担者的性质和特点，如何对全公司的岗位进行横向分类？ （1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类： ① 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； ② 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验 水平等因素，将它们归入一定的档次级别别； ③ 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资 源管理工作的依据； ④ 建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。 （2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤： ① 将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类； ② 按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几 个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管 理类及其他；可以将生产岗位划分为以下 3 个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生 活服务等。
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红河官房酒店薪酬体系构建的完善策略
www.showdoc.cn 目 录 原创性声明.................................................................................................................................1 摘要.............................................................................................................................................2 1 薪酬概述..................................................................................................................................4 1.1 薪酬的概念...................................................................................................................4 1.2 薪酬的本质...................................................................................................................5 1.3 薪酬的功能...................................................................................................................5 1.4 几种典型的薪酬体系...................................................................................................6 2 红河官房酒店现状分析..........................................................................................................6 2.1 红河官房酒店概况.......................................................................................................6 2.2 红河官房酒店发展战略...............................................................................................7 2.3 红河官房酒店现有薪酬体系分析...............................................................................7 2.4 红河官房酒店薪酬体系中存在的问题分析...............................................................8 3 红河官房酒店薪酬体系设计..................................................................................................9 3.1 影响薪酬设计的因素...................................................................................................9 3.2 设计原则.....................................................................................................................10 3.3 设计流程.....................................................................................................................10 4 新的薪酬体系的主要内容....................................................................................................12 4.1 新的薪酬方案的实施.................................................................................................15 结束语.......................................................................................................................................15 参考文献...................................................................................................................................15 后 记..........................................................................................................................................16 附录 A........................................................................................................................................16 附录 B........................................................................................................................................17 附录 C........................................................................................................................................18 附录 D........................................................................................................................................19 附录 E........................................................................................................................................20 红河官房酒店薪酬体系构建的完善策略 摘 要 在现代市场经济中，薪酬管理是酒店人力资源管理中的最主要也是最为敏感的环节之一，它不 仅关系到个人的利益，而且对企业的发展和竞争起到很大的作用。纵观国内外取得成功的酒店，其 人力资源战略是很到位的，而科学合理的薪酬体系是人力资源战略中一个重要的因素。本文以红河 官房酒店为例分析了该酒店内现有的薪酬体系存在的问题，并结合薪酬的概念、理论依据和目前一 些较先进的薪酬管理方案对该酒店的薪酬体系重新作了设计，使该酒店的薪酬体系更加完善。 关键词：红河官房酒店、薪酬体系、构建 Abstract In a modern market economy, the pay is the hotel management of human resources management in the most important is one of the most sensitive part, it is not only related to personal interests, but also for the development and competitiveness of enterprises play a significant role 。 Look at home and abroad for the success of the hotel ， Human resources strategy is sound ， Scientific and reasonable remuneration system in the human resources strategy is an important factor 。Hong he officials to the hotel as an example of the hotel within the existing salary system of the existing problems ，and Combined the concept of pay, and the current theoretical basis for the remuneration of some of the more advanced management programmed for The hotel's pay system re-design. Keywords：Honghe official hotel 、Salary System 、Construction 1 薪酬概述 1.1 薪酬的概念 薪酬是指员工因被雇佣而获得的经济收入、有形的服务和福利。根据货币支付的形式， 可以把薪酬分为两部分：一部分是直接货币报酬形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班 费、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬形式，像社会保险、休假等。概括来说， 薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费和福利补贴。 薪酬可以分为内在的和外在的两种。 内在的薪酬是心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、公平、自我实现、尊 重等，都是由工作和职位的薪酬所带来的心理感受。内在的薪酬是看不见，但是所起的 作用有时比金钱还重要。外在的薪酬是确实给人带来实惠的物质因素，例如金钱、福利 待遇。 宽松的政策环境 满意 的 办 公设备和 设施 弹性工作时间 交通通讯条件便利 体面的头衔 较好的社会地位 和谐的人际关系 薪 个人福利、社会保险 等公共福利、生活福 利、薪假福利 间 接 薪 酬 直 接 薪 酬 富有挑战性 具有趣味性 个人成长和发展机会 能够参与决策管理 富有责任的感觉 成就感 团队精神 内在薪酬 外在薪酬 间 接 薪 酬 直 接 薪 酬 酬 工资薪水等基本薪酬 奖金津贴等短期奖酬 股权收益 图 1-1 薪酬的构成 1.2 薪酬的本质 薪酬的本质是企业与员工之间对劳动者的能力进行等价交换的反映。它具有以下特 性： （1）以劳动关系为前提，只有当企业与员工之间存在劳动关系时才可能产生等价 交换； （2）企业以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的劳动报酬； （3）劳动力市场上劳动力供求关系变化的具体反映。 1.3 薪酬的功能 薪酬的功能主要表现在对员工、对企业、对社会的功能上。 1.3.1 薪酬对员工的功能 （1）维持和保障功能。劳动者通过付出劳动换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、 住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。 （2）激励功能。激励功能，是指企业用来激励员工按照其要求行事而又能加以控制 的职能。对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实现）外，主要是物质利益的 激励。 （3）价值实现功能。薪酬体现出员工的工作业绩，合理的薪酬是对员工工作能力和 水平的承认。薪酬水平的高低也往往代表了员工在组织内部的地位与层次，从而成为对 员工个人价值和成功进行识别的一种信号。 1.3.2 薪酬对企业的功能 （1）激励功能。薪酬是对劳动者和经营者绩效的一种评价，它不仅决定了企业可以 招到员工的数量和质量，同时，它还决定了现有员工受到的激励程度，进 而影响到员 工的工作效率等。 （2）配置功能。为促进人力资源的有效配置，可以发挥薪酬的引导作用，用“高能 高薪”吸引和留住人才。 1.3.3 薪酬对社会的功能 薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动 力市场的供求。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬就会上 升，从而促使劳动力从其它地区、部门、单位及工种向紧缺的地域流动，使流入区域劳 动供给增加，逐渐趋向平衡；反之也一样。 1.4 几种典型的薪酬体系 （1）职务工资制。职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据 这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制 度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别 的最主要因素。 （2）职能工资制。职能工资制基于员工能力，能力工资占整个工资中 65%以上。职能 工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。 （3）绩效工资制。绩效工资制的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产 品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它 的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。 随着工作从个体为主、以职务说明为基础的工作性质，向更加灵活的团队取向、更 加自主的工作环境转变，传统的奖酬体系已经不能满足企业的需求。因此，一系列以绩 效为导向、能力导向、市场导向、团队导向的薪酬体系应运而生，如宽带薪酬、薪点工资 制、谈判工资制、能力薪酬体系、收益分享计划、自助式薪酬体系等。 2 红河官房酒店现状分析 2.1 红河官房酒店概况 红河官房大酒店从 2003 年 7 月 10 日开工至 2004 年 12 月底，由云南官房集团公司 投资建设和运营，红河官房大酒店根据特有的地理位置及周边环境设计为集商务、休闲 娱乐、渡假等多功能于一体的国际五星级花园酒店。其功能主要由主楼、一栋娱乐部、高 规格贵宾苑（含总统套房）、健身房、游泳池、桑拿中心、宴会厅、多功能会议中心、后勤 用房等各类功能用房及大面积水景组成。酒店美丽幽雅的水面景观四处环绕，拥有 255 间宽敞明亮的客房，其中湖景房 72 间、园景房 104 间、豪华套房 8 间及标准房 20 间；34 间行政套房、行政酒廊和行政会议室；在一楼有多功能厅可为 600 人举行大型会议及宴 会，多功能会议厅可以根据需要进行切换分隔；餐饮设有天鹅湖西餐厅和 15 间豪华包 房和大厅；客房设施有十兆宽带上网功能、消防报警系统、意大利克莱门特中央空调控 制系统、室内监视系统以及 VOD 多媒体信息服务系统，前台采用国际先进的 Fidelio 系 统；餐饮部则采用 EVS 餐饮娱乐收银系统和用友财务软件网络版，整个硬件设施配置 一流。该酒店主要分为以下几个部门:行政办公室、财务部、餐饮部、客房部、前厅部、工 程部、人力资源部、安全部、销售部、公关部。 酒店从开业到现在，一直以来都定位为商务型酒店。该酒店标间的门市价为 700 元 每标（周二、周三的价为 280 元/标）、单人间 700 元每标（周二、周三为 300 元/标）、行 政房为 1000 元每标（周二、周三为 700 元/标）。该酒店的营业状况在蒙自当地还算比较 好，07 年该酒店的指标为 1 千 8 百万，到年底完成预算；而 08 年预期指标为 2 千 3 百 万。 2.2 红河官房酒店发展战略 红河官房酒店是目前蒙自县唯一一家预备五星酒店，就其规模来看，是按照国际 五星级酒店的标准建盖，在整个硬件设施方面都达到了五星级酒店的标准。目前酒店的 正在加强软件方面的管理，以达到准五星的要求，成为蒙自当地甚至整个红河州最好 的商务型酒店，向国内外知名酒店靠拢。 2.3 红河官房酒店现有薪酬体系分析 我国酒店企业普遍实行的薪酬体系是以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”按 照岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。红河官房酒店采用的也是这样一套制度 在整个官房集团采用的都是这一套制度，从官房集团的最高层到最低一级的员工，其 工资分为二十四个等级。就酒店内部，工资又分为了五等十二级（见图 2），底薪与岗 位相匹配，所对应的底薪最高额为一等一级、8000 元/月，最低为五等十二级、400 元/ 月。 工资总额=底薪+月岗位奖+月全勤奖+加班工资+绩效工资+年终奖-相应赔偿 月岗位奖是在当月内如有捡到现金、钱包、手机等物品上交者，酒店按照一定的比例 折奖给员工。如：捡到 2000 元以上的现金，折奖给员工 100 元；5000 元以上的，折奖 为 500 元。 月全勤奖是员工当月没有迟到、早退、缺席现象的，发全勤奖 50 元/人。 月加班工资，是按员工加班时间数发给员工，一般为加班一天发 15 元/人。 年终奖是对全年考核优秀的员工，发放一定的年终奖，一般为 200 元左右。 绩效工资，是根据酒店每月的指标完成率来发放。如果该月的指标未能完成，每名 员工都要相应的被扣工资，一般为几十到一百元。而完成任务，每位员工也就只能发到 几块钱的绩效工资。 相应的赔偿，例如客人在退房时，查房的员工没能查出被客人打坏的物品等，那 么该员工就要承担相应的责任，按物品的进价赔偿给酒店。 职 称 高层管理人员 中层管理人员 普通员工 等 级 薪 金 总经理 一等一级 8000 元/月 副总经理 二等二级 5000 元/月 部门经理 三等三、四级 2000~3000 元/月 部门主管 三等五级 1500 元/月 高级文员 四等六级 1000 元/月 领班 四等七级 900 元/月 办公室人员 五等八级 600 元/月 服务员 五等九、十、十一级 600~750 元/月 试用生 五等十二级 400 元/月 图 2-2 岗位工资制：底薪等级表 该酒店为员工提供四人间的宿舍以及床上用品，每天 4 顿工作餐（在食宿方面该 酒店提供的条件还算比较好），定期对员工进行培训，培训的内容主要包括：酒店基 础设施的使用、企业文化、酒店服务技能、英语。基层的员工很少有到其他酒店或学校培 训进修的机会。员工购买保险 60%由酒店支付另外 40%则由员工承担。酒店的中高层管理 人员和普通员工的除了在基本工资上的差别外其他区别不大，酒店为中高层的管理人 员提供的住房为单身宿舍。 2.4 红河官房酒店薪酬体系中存在的问题分析 该酒店实行岗位等级工资制的本意是想建立一个“以能上岗、岗能相配”的用人机 制，但由于岗位等级工资制没有与技能、绩效考核有效的连接在一起，这样的薪酬体系 虽然能保障每位员工的基本需求，却不能很好的调动员工的积极性。且由于酒店的岗位 等级较多，工资水平差距大，这样员工就会过于关注职位的晋升而忽略工作本身的重 要性，这样酒店员工的流动性就比较大。 等级工资制给员工带来的负面影响较多，主要体现在以下几个方面： （1）薪酬结构虽有固定、可变两方面，但固定薪酬占的比例一般都较高，有的甚至 达到 90%以上，而可变薪酬却不足 10%，这样保障有余，激励不足。 （2）对内缺乏公平性。由于薪酬的多少与技能、绩效的联系不大，这样同级的员工所 得到的薪酬不会有多大差距，这样员工就会产生干多干少一个样的想法。例如：在官房 酒店中，客人在定房时，有的员工可以把房卖到 400 元一标，而有的员工可能只能卖 到 300 元一标，但两个员工的报酬却没有区别。这样，有的员工就会想：卖的再高也没 有奖金，那又何必浪费时间和客人讨价还价。 （3）对外缺乏竞争性。薪酬过低会使酒店难以吸引和留住人才。红河官房酒店在今年 2 月份参加了红河州春季招聘会，但招到的新员工很少。在蒙自当地，劳动力市场绝对 能保证酒店所需的初、中级人员，但由于薪酬待遇过低，且在酒店的晋升较慢，很多优 秀人才都不愿意到酒店工作。 由于该酒店的绩效工资是根据酒店每月的指标完成率来发放。如果该月的指标未能 完成，每名员工都要相应的被扣工资，一般为几十到一百元。而完成该月任务，每位员 工也就几块钱的绩效工资。这样对员工的稳定性会带来很大的影响，且有失公平性。公 平理论认为人工作的积极性不仅受其所得到的报酬的影响，更重要的是受其相对报酬 的影响。公平理论的基础是两个变量：付出和收益的关系，但由于个人的主观感受不同 这样比较起来就会显得很复杂。主观感觉的不公平会导致个人内心的紧张，影响个人工 作的积极性和主动性。因此在设计薪酬体系时应充分的体现出公平性。 该酒店提供给员工的福利待遇则较为单一。这样即不能调动员工的积极性还有可能 使本来拥有的优秀人才流失。 3 红河官房酒店薪酬体系设计 近几年由于经济的发展，酒店对员工素质要求越来越高，酒店要怎样留住高素质 人才就是一个相对重要的问题。蒙自县现在高星级酒店较少，对红河官房酒店来说竞争 对手主要是银河酒店、南湖宾馆、红大酒店、天源酒店、观宝酒店、以及新建的世纪广场 酒店。在人力资源方面，蒙自县低一级的劳动力市场较大，但高素质人才较少，因此酒 店制定薪酬体系时就应该考虑怎样留住高素质人才。 3.1 影响薪酬设计的因素 通常在确定薪酬水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。 3.1.1 内部因素 （1）企业发展阶段。如：企业的启动阶段，往往采用低工资、高奖金、低福利的薪酬 政策；企业在稳定阶段，往往采用高工资、低奖励、高福利的薪酬政策。 （2）企业文化。企业的文化与企业的价值观紧密相连，因此影响报酬系统。 （3）员工的学历。一般来说，员工的学历较高，工资也会高。 （4）员工的工龄。一般来说，员工的工龄越长，工资也越高，福利也越好。 （5）员工的能力。员工的能力主要从绩效中反应出来。能力越高，薪酬待遇就越好 。 3.1.2 外部因素 （1）法规政策。政府的许多法规政策影响薪酬，例如：劳动法等。 （2）当地的经济发展状况。蒙自县的经济在近几年有了很快的发展，人们的生活水 平得到了一定的提高。但官房酒店的工资待遇和前几年是没有多大差别。 （3）劳动力市场。劳动力市场和企业的薪酬关系十分密切。蒙自当地劳动力市场为酒 店行业提供的初级劳动力较多，这样这一层次的员工的薪酬待遇就相对较低，而高层 的管理人员的供给量却不足，因此这一层次的员工的薪酬待遇较高。 （4）当地的生活指数。由于薪酬与员工生活息息相关，因此，当地的生活指数较高 时，企业内员工的薪酬也会相应提高。反之，当地的生活指数较低时，企业内员工的薪 酬也会相应降低。 3.2 设计原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可 持续发展的原则。 （1）内部公平性。按照所承担责任的大小，需要的知识技能的高低，以及工作性质， 因此在薪资上应合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 （2）外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引、留住优秀人才。 （3）与绩效相关。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效密切相关，不同的绩效考评结 果应当在薪酬中得到准确的体现，实现员工的自我价值，从而最终保证企业整体绩效 目标的实现。 （4）激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资和奖金等激励性因素 设计薪酬体系，激发员工的积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位 的员工有同等的晋级机会。 （5）企业支付能力。确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与 企业的经济效益和承受能力保持一致。 （6）合法性。薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进 行。 （7）可操作性。薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设 计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。 （8）灵活性。企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪 酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。 （9）适应性。薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区 域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 3.3 设计流程 3.3.1 岗位设计与工作分析 职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分 析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析。这一 环节将产生工作分析表（以客房部为例、附后）和组织结构图。 总经理 图 3-1 红河官房酒店组织结构图 执行副总 3.3.2 工作评价 工作评价是在找出企业内部各种岗位共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方 工 人 力 行政办 财 务 公 市 餐饮部 前厅部 法，按每个岗位对企业贡献的大小，确定其具体的价值的过程。 程 公室 部 文秘 排名 办公室 1 文员 中餐厅 各 部 管理者 西餐厅 门 收 工资与收益 宴会厅 银 会议厅 2 晋升 资 源 部 商 务专业人员 中 招聘 心 晋升 培训 前台 人事 总机工资与收益 调动 礼宾 挑战性 车队 关 部 部 事务性人员 安 场 全 部 普通员工 部 客 房 部 酒 客 工资与收益 店 户 内晋升 关 部 系 维管理 修 营 工资与收益 保 销 安 稳定安 销 全 售 尊重系 统 办 室 房 中 客 维 3 权威 4 成就 新技能 5 挑战性 管理 稳定 图 3-2 工作评价指标 尊重 管理 公 务 心 房 护 晋升 3.3.3 薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平 性问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有 的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。 根据调查，在红河官房酒店内有 20%的员工对目前的薪酬待遇极不满意，有 40%的 员工不满意，有 30%的员工认为还可以接受，只有 10%的员工认为现行的薪酬制度合理。 且官房酒店目前的薪酬待遇还比不上当地部分四星级酒店，这在一定程度上影响了酒 店内部员工的积极性，同时也影响了酒店员工的流动性。 3.3.4 薪酬结构设计 企业在考虑薪酬构成时，都要综合考虑以下几方面的因素：一是岗位在企业中的 层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分 别对应薪酬结构中的不同部分。薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，系统、科学的 考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励作用， 为企业的生存和发展起到保障作用。 4 新的薪酬体系的主要内容 1965 年美国心理学家亚当斯提出公平理论。它认为人工作的积极性不仅受其所得 到的报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。从该理论出发将红河官房酒店薪酬 体系分为 A 至 E 五个薪酬宽带(如图 5 所示),这与现阶段酒店的组织结构等级相吻合,有 利于体系之间更好地过渡，例如:在 E 级的所有员工包括了正式员工、临时工等,其享受 500 元至 1000 元的薪酬浮动区间,这里指的只是每月的基本工资,具体到每个 E 级员工 每月领多少工资,则由其直线管理者和人力资源部门根据严格的能力评估、业绩考核、团 队合作、人际关系、个人努力程度等多项指标来决定。 薪酬 8000 A 5000 B 3000 C 2000 D 1000 E 500 0 5 4 3 2 1 图 4-1 薪酬宽带图 等级 美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人们在预期的行为（行动）会给个人 带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会激励起来做某事情以达到组织设 定的目标。人们从事某项工作并达到组织目标，是因为他们相信这些工作和组织目标会 帮助他们达到自己的目标，既满足个人某方面的需要。从这一理论出发，设计该酒店基 层员工的薪酬待遇时主要考虑的是在保障该部分员工基本生活需求的同时，对该部分 员工还应具有一定的激励作用。 由于原薪酬体系中基本工资所占的比重较大，基本上达到了 85%，这样对员工的激 励作用就不明显。而在新的薪酬方案中将基本工资的比例降低到总体待遇的 60%,且员工 的基本工资还有一定的浮动空间；将原来的月全勤奖取消，加班工资按劳动法的规定 发放，而将后期的薪酬待遇的比重提高到总体的 40%。从马斯洛的需求层次理论看，在 满足了员工较低层次的需求之后，员工对较高层次的需求才会产生足够的动力。而这样 的薪酬设计在一定程度保障了员工的基本生活需求，在满足了员工的基本生活需求之 后员工才会更加努力工作以寻求获得更多的回报，实质上这是对员工带来激励作用的 最好表现。例如该酒店前厅部员工在客人定房时，给客人的价格比其他员工给出的价格 更高时，酒店可以根据一定的比例发给该员工一次性奖金，这样对该员工和其他员工 都会产生很好的激励作用。 在确定了基本工资之后，在其他薪酬方面将采用一种自助式薪酬方案1（如表 4-2 自助式方案表所示）。它以员工为中心，强调个性化和多样化，因此对知识型的员工比 较适用。它把知识型员工的一些隐形的需要显性化，管理者可以发现员工普遍关注的一 些问题，这些问题暴露了他们的真实想法和价值取向，这为更好的改进各项管理及塑 造积极向上的企业文化氛围提供了很大的作用。在自助式方案中，并不是每项内容都要 包含在每位员工的薪酬待遇中，应根据员工的需求和工作表现来衡量和发放。例如有的 员工或整个部门在工作中表现的比较好，给酒店带来了一定收益，这样酒店在取得收 益的同时可以考虑拿出这部分收益的 20%作为一次性奖励发给员工或整个部门，如果是 整个部门共同取得的成绩，酒店还可以为该部门举办一次小型的餐会活动，这样既可 以作为对该部门的奖励，还可以在一定程度上激励其他部门努力工作。 类别 要素 一次性奖金 激励薪酬 法定的保障福利 经济性报酬 福利 非经济性报 酬 1 个人激励薪酬 附加薪酬 医疗保险 解释 根据员工和酒店的绩效来确定 由于员工突出的表现或是为酒店做出 贡献而获得的一次性奖励 国家法定的社会保障项目 酒店提供给员工国家规定的保障福利 之外的医疗保险 安全健康保险 人寿保险、意外事故事保险 个人特殊保险 针对一些特别员工的保险 工作补贴 酒店提供给员工的工作服、对讲机等 额外津贴 如员工外出时的交通补贴、出差补贴 丁奕、张佩云， 《人力资源管理》，清华大学出版社，第三版，第 301 页 等 工作条件 工作的挑战性 工作因素报 酬 工作责任 重要的责任 工作内容和个人的兴趣相符合 工作保障 稳定的职位和回报 技能的提升 障 使员工在工作中能感受到自己肩负着 工作兴趣 发展机会 生活质量保 在工作中有所成长 完成工作时得到上级的认可和赞许 职位的晋升 酬 工作对于员工的挑战性，并能使员工 工作认可 工作自主性 特殊假期报 良好的工作环境和条件 非工作时间报酬 法定节假日 在工作中能够自主的开展工作 因出色的工作而晋升而带来的薪酬回 报 在职或离职培训，并能使员工掌握一 些新的技能和知识等 病假、婚假、产假等国家法定的员工依 法享有的收入和福利等 清明、中秋等一些法定的节假日享受 带薪休假 酒店可以在淡季时为员工提供一些弹 生活质量 性的工作时间 酒店为员工提供工作餐和宿舍等 表 4-2 自助式方案表 在对管理人员的薪酬设计时还要考虑到管理人员决定着企业的经营方向和组织整 体发展战略，他们的工作作风和领导能力还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着 重要作用。同样管理人员的基本工资也可以用图 5 的形式来界定，这主要是看管理者在 酒店运营中的领导能力，假使酒店的业绩做得好，那么管理人员相应的基本工资就高， 反之则低。这样一来业绩就直接和管理层相挂钩。 对管理人员实施有效的薪酬激励计划，对企业的发展是至关重要的。管理人员激励 体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短期（通常是 年度）目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改 变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献的管理人员。长 期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发 展。 在奖酬方面，对各层的管理人员还可以适当的采取激励奖酬的方式，如下表所示 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 分配红利 购车、房补贴 小组绩效奖金 带薪年假 俱乐部会员 出游补助 教育基金 带薪年假 结婚贺金 退休基金 子女教育补贴 生日贺金 出游补助 出游补助 部门活动经费 子女教育补贴 五大保险 公积金计划 配车、房计划 结婚贺金 五大保险 各项保险 生日贺金 各项贺金 表 4-3 激励奖酬 以上薪酬方案的设计可以在一定程度上减少酒店高素质人才的流失，同样这也是 该酒店在设计薪酬体系时要着重解决的问题。员工在保证了基本工资的前提下还有很好 的福利待遇，这样员工就不用过分的关注晋升加薪而忽略本职工作。 4.1 新的薪酬方案的实施 首先要保证薪酬体系程序上的公开、公平。在确定薪酬调整比例时，由人力资源部 门与管理人员对总体薪酬水平做出准确的预算。而自助式的薪酬方案是一种真正意义上 的投资和回报的体系，但由于这种方案在一定程度上将薪酬的难题摆到了员工的面前， 所以有的员工在初次接触时会有点茫然，而且每位员工的不同选择将会给人事部门带 来新的工作任务，加大了工作的难度，因此酒店在使用该方案时可以采取“先易后难、 循序渐进”的方式，可以从一个部门或一个管理层开始试用，在试用过程中如发现问 题应及时改进，待其与酒店相适应后再推广亦可。实施薪酬体系过程中，应及时的沟通 做必要的宣传和培训，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，应对薪 酬体系进行定期的调整。 结束语 总之，不管在那个行业薪酬都是企业管理中的重要项目。在酒店行业中，制定合理 的薪酬体系并使之有效的实施，将有利于酒店吸引和留住优秀员工，使之更加快速有 效的发展。 参考文献 [1]曹辉、陈秋华、刘森茂、潘钊炜，《品牌饭店宽带薪酬体系构建及实证研究——以福州香格里拉 大酒店为例》[J]，福建农林大学旅游学院 [2]邱伟年，《商场现代化——〈运用整体薪酬提高工作满意度的策略〉》[J]，2007 年 第 24 期 [3]吴巧新、黄震方，《我国酒店业薪酬管理初探》[J]，南京师范大学旅游系 [4]郑亚民，《酒店管理探析》[J]，重庆工商大学旅游学系,重庆 [5]郭海昕，《改制酒店员工薪酬满意度影响研究》[J]，1004-4914(2007)05-232-02 [6]吴慧、徐栖玲，《酒店员工激励因素的实证分析》[J]，湖南大学工商管理学院 [7]丁奕、张佩云，《人力资源管理》[M]，清华大学出版社，2004 年 10 月 [8]盖勇、马勇，《薪酬管理》[M]，山东人民出版社，2004 年 6 月 [9]约翰·E·特鲁普曼，《薪酬方案-如何制定员工激励机制》[M]上海交通大学出版社，2002 年 [10]中国企业国际化管理课题组，《企业人力资源国际化管理—系统》[M]，中国财政经济出版社， 2002 年 5 月 [11]中国企业国际化管理课题组，《企业人力资源国际化管理—方法》[M]，中国财政经济出版社， 2002 年 5 月 [12]中国企业国际化管理课题组，《企业人力资源国际化管理—案例》[M]，中国财政经济出版社， 2002 年 5 月 [13]中国企业国际化管理课题组，《企业人力资源国际化管理—模式》[M]，中国财政经济出版社， 2002 年 5 月 附录 A 工作分析表 办公室 工作名称： 客房部 所属部门 客房部经理 直接上级： 总经理 间接上级： 电脑操作、交际能力、写作能力、表达能力、文件管理能力 技能、经验、知识： 从事过办公室工作 大专以上学历 有机会提升到更高一级的文秘 工作前景： 整理资料 频率 50% 协调客房服务员工作 频率 30% 传达上级精神 频率 20% 具体任务 1、 具体任务 2、 具体任务 3、 要求员工细心周到、诚实守信、工作负责、积极主动、热情大 备 注： 方 签名： 附录 B 工作分析表 客房部服务员 工作名称： 客房部 所属部门 年 月 日 客房部领班 直接上级： 总经理 间接上级： 表达能力、具有基本的礼仪常识、熟悉客房设施的使用、 技能、经验、知识： 有机会提升到领班一级 工作前景： 打扫客房卫生 频率 50% 为客服务 频率 30% 整理布草 频率 20% 具体任务 1、 具体任务 2、 具体任务 3、 要求员工细心周到、诚实守信、工作负责、积极主动、能吃苦 备 注： 耐劳、拾金不昧 签名： 附录 C 工作分析表 客房部领班 工作名称： 客房部 所属部门 年 月 日 客房部主管 直接上级： 总经理 间接上级： 交际能力、表达能力、熟悉各国礼仪常识、从事过客房服务员 技能、经验、知识： 的工作 有机会提升到主管 工作前景： 检查客房卫生 频率 50% 打扫客房 频率 30% 为客服务 频率 20% 具体任务 1、 具体任务 2、 具体任务 3、 要求员工细心周到、诚实守信、工作负责、积极主动、热情大 备 注： 方、能吃苦耐劳 签名： 附录 D 工作分析表 领班 工作名称： 客房部 所属部门 年 月 日 客房部经理 直接上级： 总经理 间接上级： 交际能力、表达能力、熟悉各国礼仪常识、具有一定的管理能 技能、经验、知识： 力和协调能力、从事过客房服务员的工作 有机会提升到经理一级 工作前景： 检查客房卫生 频率 50% 打扫客房 频率 20% 为客服务 频率 30% 具体任务 1、 具体任务 2、 具体任务 3、 要求员工细心周到、诚实守信、工作负责、积极主动、热情大 备 注： 方、能吃苦耐劳、能及时对员工的不足之处进行培训 签名： 附录 E 工作分析表 客房部经理 工作名称： 客房部 所属部门 年 月 日 总经理 直接上级： 客房部一系列员工 直接下级： 交际能力、表达能力、熟悉各国礼仪常识、具有一定的管理能 技能、经验、知识： 力和协调能力、从事过客房服务员的工作 得到更多的培训机会、有机会提升到更高一级 工作前景： 管理客房部、检查客房卫生 频率 50% 打扫客房 频率 10% 为客服务 频率 40% 具体任务 1、 具体任务 2、 具体任务 3、 要求员工细心周到、诚实守信、工作负责、积极主动、热情大 备 注： 方、能吃苦耐劳、能及时对员工进行培训指导 签名： 年 月 日
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等级薪酬管理制度
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制 定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工 (包括享 受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 固定工资；（基本工资+周六/日加班工资） 2、 津补贴；（职称津贴、保密津贴、工龄津贴） 3、 浮动工资；（岗位工资+职务工资-各类扣款） 4、 福利与保险；（集团保险费用+全勤奖） 5、 单项奖励计划； 6、 院长特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 3 等 10 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作绩效考核表进行评定，具体评价依据见“绩效考 核方案”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作 评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求 确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行 调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额 的 70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工 资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付， 即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成 绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： 分院营业额 达成率 绩效工资 支付（%） 等级 80%及以上 80%-75% 75%-65% 65%-60% 60%及一下 0 90% 100% 100% 100% E（不称职） D（基本称职） C（称职） B（良好） A（优秀） 0 85% 90% 95% 100% 0 75% 85% 90% 100% 0 65% 80% 85% 100% 0 55% 70% 75% 100% （分院整体业绩的完成情况的核算以现有实际情况为准） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从分院当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年 薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 某岗位奖励工资＝ Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 考核等级 年度考核系数 A（优秀） 1.5 B（良好） 1.2 C（称职） 1.0 D （ 基 本 称 E（不称职） 职） 0.6 0 薪酬通知单 见附表三 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职 级；当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续 三年考核为良好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部 根据实际情况拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确 认），不存在无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责 任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有 关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关 的单项奖，具体执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发院长特别奖（或院长鼓励奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由院长核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 二零一九年年九月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 附件三：薪酬通知单 姓名 调整是由 职务名称 分院 薪酬等级 日期 原执行状况 执行日期 停止日期 职务名称 调整后状况 执行日期 薪酬等级 院核定意见： 人力资源部核定意见： 签章： 年 停止日期 备注 院长核准意见： 签章： 月 日 年 签章： 月 日 年 月 日 月 日 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附件四：奖金通知单 姓名 奖金事由 年度/季度 分院 日期 考核分数 原执行状况 本人本月基本工资标准 考核分数 调整后执行状况 本人次月基本工资标准 院核定意见： 人力资源部核定意见： 签章： 年 院长核准意见： 签章： 月 日 年 签章： 月 日 年 附表四： 见习组长系列工资细查表 编号 姓名 分院 岗位 工资等 点数 工资率 工资调 现工资 备注 级 整系数 …… 总护士长工资细查表 编号 姓名 分院 岗位 工资等 级 点数 工资率 工资调 整系数 现工资 备注 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩 效形成具有重大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作绩效考核 结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工 资调整系数的结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力 资源部的核定意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在分院、人力 资源部的核定意见以及院长的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需 要按系列进行，依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门 、 岗位等等。同一系列人员处于同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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第五部分薪酬管理
第五章 薪酬福利管理 薪酬调查的基本概念 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况 的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织。 从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查。 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 薪酬调查的作用 1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检 查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员 工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平 ----员工的薪酬与市场水平大体相 当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或 部门)的业绩相当。 薪酬市场调查的程序 一、确定调查目的 在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果 可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位 薪酬水平的调整等。 二 确定调查范围 1．确定调查的企业 在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇 用的劳动力与本企业具有可比性的企业。 薪酬调查时可供选择的调查对象一般在 10 家以上企业，通常有五类： 1）同行业中同类型的其他企业 2）其他行业有相似相近工作岗位的企业 3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 5）在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 2．确定调查的岗位 为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选 择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。 3．确定需要调查的薪酬信息 （1） 与员工基本工资相关的信息 （2） 与支付年度和其他资金相关的信息 （3） 股票权或影子股票计划等长期激励计划 （4） 与企业各种福利计划相关的信息 （5） 与薪酬政策诸方面有关的信息 4．确定调查的时间段 三、选择调查方式 1．企业之间相互调查 2．委托中介机构进行调查 3．采集社会公开的信息 4．调查问卷 四、统计分析调查数据的方法 1．数据排列法 2．频率分析法 3．回归分析法 4．图表法 五、提交薪酬调查分析报告 薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬 状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。 设计薪酬调查报告的注意的事项： 1． 应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。 2． 问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。 设计表格的具体要求： 1． 明确调查内容，再设计表格。 2． 确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。 3． 请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。 4． 语言标准、问题简单明确 5． 相关问题尽量放在一起。 6． 尽量采用选择判断式的提高。减少书写量 7． 保证留有足的书写空间。 8． 使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。 9． 如果觉得有帮助，可注明填表须知 10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应该按 照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。 11． 如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。 12． 如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。 下面是一段关于薪酬市场调查的描述： 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保 证信息的全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗位名称一致的企业。薪酬市场调查主要 调查货币性薪酬，至于非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。通常，一些较明确、简单、 规范的岗位，主要通过问卷调查进行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等 的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进行薪酬调查。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 参考答案： (1)在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查 10 家以上 企业； (2)在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为， 即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责权和重要程度、复杂程度； (3)薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等， 也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等； (4)通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之间 相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5)当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系： 1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制 度总体设计要素之一； 2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总 体设计要素之一； 3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬 制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。 员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序： 基本内容：1）员工对薪酬水平的满意度；2）对结构、比例的满意度 3）对差距的满意度；4）对决定因素 的满意度；5）对调整的满意度；6）对发放方式的满意度；7|对工作本身的满意度；8）对工作环境的 满意度。 工作程序：1）确定调查对象：企业内部所有员工 2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表 3）确定调 查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意 度） 举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。 调查问卷一般分为两类： 1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包 括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只 能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全 地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。 2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为 确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在 于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 工作岗位分类 一、工作岗位分类的几个基本概念 1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位 所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2．职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。 3．职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就 构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。 对职系、职组、职门之间的关系进行区分 ： 职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的 岗位序列。职系的岗位群构成职组，职组的集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。 4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任 大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。 5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一 的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于， 它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。 工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。 职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点， 对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作 为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事 业单位。岗位分级与岗位分类的区别：1）分类标准不同 2）分类依据不同 3）适用范围不同 分析说明工作岗位横向与纵向分类的区别与联系。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、 技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员的任 职资格等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 工作岗位分类的主要步骤： 1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。 2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将 它们归入一定的档次级别。 3）根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。 4）建立企业岗位分类图表。 工作岗位横向分类的原则 1．岗位分类的层次宜少不宜多。 2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类 则应以它们具体的职能来划分。 3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不 宜将类别划分得过细。 工作岗位横向分类的步骤与方法： 步骤： 1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2）将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将 大类细分为中类。 3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务 性质相同的岗位组成一个职系。 方法： 1）按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。 工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法： 含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件 等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。 步骤： 1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。 2）统一岗等。 方法: 1）选择岗位评价要素 2）建立岗位要素指标评价标准表 3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。 4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 管理性岗位纵向分级的方法如下： 大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给 管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路 和建议： （1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 （2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类 管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并 在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。 （3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产 岗位的岗级数目（一般为 1.4~2.6 倍）。 （4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等 管理岗级之间对应的关系。 七、四种职位评价方法： 职位排序法：直接排序、交替排序法、对偶比较法； 职位 归类法：与等级比较； 因子比较法：P134； 因子记分法： 岗位评价方法比较表：详见 179 页（重要） 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。包括：岗位描述（名、程序、职位、 条件）岗位要求（资格、 能力） 岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规划，说明书等人事文件是为了有效实现企业 员工的招聘、选择、录用等职能。 岗位分析主要内容：1、岗位名称分析；岗位任务分析；岗位职责分析；岗位关系分析；岗位劳动强度和劳 动环境分析；岗位对员工必备条件的分析。 岗位设置原则：“因事设岗”是设置岗位基本原则。 工作满负荷：岗位工作量应当饱满，使劳动时间充分利用。 工作低负荷：成本高，人力，物力浪费 工作超负荷：高效率，但不能长久，影响心理健康，设备投资 劳动环境考虑因素：物质因素：工作地组织，照明，设备配置。自然因素：空气，温度，湿度。 劳动定额法：N＝w/q(1+R)，N：需求量 W：任务总量 q：定额标准 R：生产率变动数 转换比率法：计划期末只需要员工数＝（目前的业务量量+计划业务增长量）/[目前人均业务量*（1+生产 率增加量）] 工资预算分析点：1、当地最低工资 2、物价指数 3、当地的工资指导线 工资包括：计时、基础、职务、 奖金、津贴、补贴、加班 保险费：基本养老和补充养老，医疗保险、失业、工伤、生育、员工福利费、员工住房基金 工作岗位评价的原则、功能、步骤 工作岗位评价的原则： 系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 岗位评价的功能： 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定 量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。 3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单 位中处的地位和作用。 4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。 岗位评价的步骤： 1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 2、收集有关岗位的信息。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。 5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。 7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 8、全面落实评价计划，逐步实施，。 9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 工作岗位的评价要素的分类：及工作岗位评价指标的构成 分类：1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、 社会心理要素。 工作岗位评价要素和指标的基本原则： 1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。 工作岗位评价指标的分类标准，计分标准和权重标准的制定方法： （1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、 安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品 质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。 （2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳 动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其 他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。 工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： （1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。 工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数 通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而 事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标， 适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 岗位测评信度和效度检查： （1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。 （2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。 2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。 各种排列法的步骤： （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。 （2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。 分类法的步骤： （1）确定岗位类别的数目； （2）对岗位类别的各个级别进行明确定义； （3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上； （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 因素比较法的步骤； （1）获取岗位信息； （2）确定薪酬要素； （3）选择关键基准岗位； （4）根据薪酬要素将关键岗位排序； （5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率； （6）根据工资率将关键岗位排序； （7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位； （8）确定岗位薪酬等级； （9）使用岗位比较等级。 评分法的步骤： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。 4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。 简述企业工资制度的内容及类型 (一)工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准和规定 和方法的总和。 (二)工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及 级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。 (三)工资制度分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资 企业工资制度的分类 企业工资制度的主要类型包括: （1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。 （2）技能工资制，包括：技术工资、能力工资。 （3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。 （4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。 （一）岗位工资制 1．岗位工资制的概念 岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。 它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。 2．岗位工资制的特点 岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同 的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。 岗位工资制特点和类型： 特点： 1）根据岗位支付工资 2）以岗位分析为基础 3）客观性较强。 3．岗位工资制的主要类型： 类型：1）岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制 2）岗位薪点工资制：薪点数的确定：岗位薪点的确 定、个人薪点的确定、加分薪点数、薪点值的确定。 （1）岗位等级工资制 1. 一岗一薪制 一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。 2. 一岗多薪制 一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。 （2）岗位薪点工资制 薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。 薪点工资制的优点： 1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合 市场取向的要求； 2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工 个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。 3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部 门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 （二）技能工资制 1. 技能工资制的概念 技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根 据员工的个人能力提供工资。 2. 技能工资制的前提 （1）明确对员工的技能要求 （2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 （3）将工资计划与培训计划相结合 3．技能工资的种类 （1）技术工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据 员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。 （2）能力工资 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的 标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。 （三）绩效工资制 1．绩效工资制的概念 绩效工资是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是 在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的 绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。 2．绩效工资的特点 1）注重个人绩效差异的评定 2）上级绩效评定分量重。 3）反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反馈。 3．绩效矩阵 4．绩效工资制的不足 （1）绩效工资制的基础缺乏公平性 （2）绩效工资过于强调个人的绩效 （3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 6． 现在企业主要的绩效工资形式 （1）计件工资制 计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 （2）佣金制（提成制） 佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其 工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。 （四）特殊群体的工资 1．管理人员的工资制度 管理人员工资的构成： （1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定， 比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。 （2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切， 它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。 （3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、 舒适的工作办公环境等。 2．经营者年薪制 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、 经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 实行经营者年薪制 应具备的条件 (1)健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。 (2)明确的经营者业绩考核指标体系。 (3)健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 年薪制的组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。 确定条件： 1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。 2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。 3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。 3．团队工资制度 （1）团队的定义 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊 重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。 （2）团队工资的主要组成要素 团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。 团队工资制度设计注意问题： 1）平行团队工资制度的设计 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较 合适。2）流程团队的工资制度设计 预先确定的激励性工资是重要环节。3）项目团队工资制度的设计 避免使用过多激励性工资 工资水平的影响因素： 1．企业外部影响因素：市场因素（包括商品市场、劳动力市场） 、生活费用和物价水平、地域的影响、政府 的法律法规的影响 2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度 确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人 数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数 如何设计工资等级： 1.工资等级类型的选择 (1)分层式工资等级类型 (2)宽泛式即宽带式工资等级类型 2.工资档次的划分 3.浮动工资的设计 (1)确定浮动工资总额 (2)确定个人浮动工资份额 工资标准调整分类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体 工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整的项目：1）工资定级性调整应考虑的因素： A、员工的生活费 B、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。C、新员工的实际工作能力 2）物价性调整 3）工龄性调整 4）奖励性调整 5）效益性调整 6）考核性调整。 程序: 1.员工个体工资标准的调整 (1)工资等级调整 (2)工资标准档的调整 A.“技变”晋档 B.“学变”晋档 C.“龄变”晋档 D.“考核“变档 2.员工工资标准的整体调整 (1)定期普遍调整工资标准 (2)根据业绩决定加薪幅度 3.企业员工工资结构的调整 企业员工薪酬计划的准备工作、制订方法与编制程序： 准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的 基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬 支付能力资料等。 制定薪酬计划的方法： 1）从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算 出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。 2）从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然 后再将整个计划数目分配到每一个部门。 虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性， 不利于调动员工的积极性。 通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后， 根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资 符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。 制定薪酬计划的程序： 1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水 平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。 2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是 90%点处、75%点 处，还是 50%点处、25%点处。 3）了解企业人力资源规划。 4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 5）计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业 往年水平，可适当降低薪酬水平。 6）各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总 7）如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。 8）上报企业领导、董事会报批。 员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。 社会保险福利包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险。 用人单位集体福利按享受范围分：全员性福利（如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪休假）；特殊群 体福利（住房、汽车、职务消费、会员卡） 用人单位集体福利按是否涉及金钱或实物分：1、经济性福利（住房福利、交通性福利、饮食福利性福利、 教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津贴和 补贴）；2、非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）。 企业补充养老保险可行的来源方式有两种：1、完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养 老金；2、由企业和员工共同负担。 企业年金设计程序：1）确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业和员工共同负担 2）确定每个员 工和企业的缴费比例 3）确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率 4） 确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。5）确定实行补充养老保 险的时间。6）确定养老金基金管理办法。 补充医疗保险设计程序：1）确定补充医疗保险基金的来源与额度。2）确定补充医疗保险金支付的范围 3）确定支付医疗费用的标准。4）确定补充医疗保险金的管理办法。 医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇 员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员 工基本医疗需求的社会医疗保险制度。 工资结构及其类型 1．工资结构 工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部 分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资 金等。 2．工资结构类型 传统的薪酬结构类型： （1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）：计件工资、销售提成工资、效益工资 （2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制、职务工资制） （3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）：职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资 （4）组合工资结构（组合工资制）：岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资 组合工资制：它的优点是全面考虑了员工对企业的投入，如岗位技能制，薪点工资制、岗位效益制都 属于这种工资结构。） 注：它同前面的工资制度的分类所不同在最后一个，工资制度分类的最后一个是特殊群体的工资。 新型薪酬结构：在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激励外，还有股 票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。 不同员工的薪酬构成项目：研发人员实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员实行绩效 工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中主要是计件工资。 工资等级 1．工资等级 工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位 评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 2．工资档次 由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资 等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。 3．工资极差 工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等 级之间的工资比例关系。 4．浮动幅度 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次 的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。 5．等级重叠 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。 企业工资制度设计的原则 （一）公平性原则 按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还 关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影 响到今后工作的积极性。 横向比较和纵向比较 (1)内部公平性 可通过岗位评价来达到工资的内部公平性 (2)外部公平性 进行工资市场调查是保证外部公平的重要工具。 （二）激励性原则 激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。 （三）竞争性原则 一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得 性等具体条件而定。 （四）经济性原则 提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度 还要受经济条件的制约。 （五）合法性原则 企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加 点付薪的有关规定等。 企业工资制度设计的程序： 程序： 1）确定工资策略 A、高弹性类（以绩效为导向的工资结构）；B、高稳定性（以工作为导向的工资结构）； C、折中类（以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构）。 2）岗位评价与分类 3）工资市场调查 4）工资水平的确定 A、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。B、根据工资曲线确定工资水平 。 5）工资结构的确定 A、工资构成项目的确定 B、工资构成项目的比例确定 6）工资等级的确定 A、工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型 分层式薪酬等级（特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别的向上发 展而提高的。适用于成熟的、等级型企业）； 宽泛式薪酬等级（特点：薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高可以是因为个人岗位级别向上发展 而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。适用于不成熟的、业务灵活性强的企业）。 B、工资档次的划分 C、浮动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额 7）企业工资制度的实施与修订 。 宽带式工资结构的内涵 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。 宽带式工资结构的作用 1．宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利 于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接 外部竞争都有着积极的意见。 2．宽带式工资结构能引导员工自我提高。 3．宽带式工资结构有利于岗位变动。 4．宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 5． 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 宽带工资结构的设计程序： 一、 明确企业的要求 二、工资等级的划分 三、工资宽带的定价 四、员工工资的定位 1 、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2 、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3 、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力 和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； 五、员工工资的调整 薪酬福利 案例分析 1、 单选题： 高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策略一般与企业的（ D ）相适应。 A、开创阶段 B、成长阶段 C、成熟阶段 D、稳定阶段 分析： 薪酬策略作为人力资源管理的重要组成部分，应该与企业的发展战略相适应，支持企业战略的实现， 管理者应当根据企业发展的不同阶段，采用不同的薪酬策略。在企业的开创阶段，一般采用“低基本工资， 高奖金，低福利”的薪酬策略；在成长阶段，采用“有竞争力的基本工资，高奖金，低福利”的薪酬策略； 在成熟阶段，采用“有竞争力的基本工资、奖金和福利”的薪酬策略；在稳定阶段，采用“高基本工资、低 奖金、高福利”的薪酬策略；在衰退阶段，采用“高基本工资、低奖金、高福利”的薪酬策略。因此，此题 选择 D 项。 2、 多选题 关于企业福利保险管理，表述错误的是（ CE ） A、福利一般是低差异高刚性的 B、工资性福利应依法缴纳个人所得税 C、企业补充养老保险应完全由企业负担 D、福利保险的项目或待遇一旦确定下来，就不大可能取消 E、津贴是为了全面改善员工“工作生活质量”而设定的经济性福利 分析： 企业补充养老保险金，有两种可行的来源方式：一种是完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支 付员工养老保险金；一种是由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业， 企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额，共同作为补充养老保险基金。忽视企业补充养老保险金另 外一种可行的来源方式，说企业补充养老保险“应完全由企业负担”是错误的。 企业员工福利可分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。用人单位集体福利又分为经济性福利 和非经济性福两种，津贴属于经济性福利范畴，是企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊 原因支付给员工的报酬，不是为了“全面改善员工工作生活质量”这一目的而设定的。 3、 案例分析 图 2 是三个处于成熟期的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬等级水平的高低，而横轴表示岗位等 级的差异。 薪酬水平 岗位等级 (企业 1) 请回答下列问题： （1）分别说明三个企业薪酬设计的特点 （2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析 分析： 1、各企业的特点描述 企业在薪酬设计方面，应当充分考虑不同岗位间的薪酬差距，以岗位等级为基础，确定若干岗位等级 作为薪酬等级的差距，薪酬等级与岗位等级相对应。不同的企业有不同的岗位，薪酬设计有不同的特点， 薪酬的等级因岗位不同而有差异。高级别岗位与低级别岗位的薪酬水平会有不同，各级别内员工的薪酬水 平也会有所差别。等级高的岗位薪酬等级是否要高？岗位级别间差距多少合适？薪酬设计是否要体现劳动 差别、岗位价值和个人能力？薪酬设计有足够的激励导向作用吗？ 此题的答案可以从上述方面思考。 答案：评分标准： （1）企业 1 的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大 的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 （2）企业 2 的特点是高级别的岗位薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠， 不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。 （3）企业 3 的特点是高级别的岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定 的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之 间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次相对较大。 2、综合分析 （1）由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪 酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下企业 3 相对合理。 （2）企业 1 所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间，还是各薪 酬等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。 （3）企业 2 的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。 人力资源师考试复习试题及答案(四） -------------------------------------------------------------------------------作者： 发布时间：2008-04-25 15:54:53 来源： 一、单项选择 1、先将企业中岗位价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有岗位 按其价值进行逐一排序.这种岗位评价方法是( )法 A 岗位分类法 B 成对排列法 C 定限排列法 D 岗位比较法 2、对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法是( )法 A 观察法 B 面谈法 C 工作日写实法 D 典型事例法 3、制定薪酬计划的方法有( )种 A 一种 B 二种 C 三种 D 四种 4、根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要 的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划,这种方法是( ) A 从下而上法 B 从上而下法 C 薪酬计划 D 薪酬调整 5、员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响 等来决定的薪酬结构是( ) A 以绩效为导向的薪酬结构 B 以工作为导向薪酬结构 C 以能力为导向薪酬结构 D 新型薪酬结构 二、多项选择题 1、( )是岗位分析的方法 A 观察法 B 面谈法 C 要素计点法 D 问卷调查法 E 岗位排列法 2、( )是岗位评价的方法 A 工作日志法 B 岗位排列法 C 面谈法 D 要素比较法 E 要素计点法 3、要素比较法通常使用的薪酬要素(因子)有( ) A 心理要求 B 技术要求 C 工作条件 D 学历条件 E 年龄条件 4、企业的日常薪酬管理包括( ) A 薪酬调查 B 员工薪酬统计 C 制定薪酬计划 D 薪酬调整 E 岗位评价 5、企业进行薪酬管理的目的 A 合理控制人工成本 B 吸引人才 C 激励员工 D 获取更大效益 E 留住人才 6、确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度，对内要做到公正性，对外做到竞争性，所以企业必须 进行( ) A 薪酬市场调查 B 薪酬调整 C 薪酬计划 D 企业员工薪酬满意度调查 E 岗位分析 7、企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是( ) A 委托调查 B 问卷调查 C 购买公开的调查报告 D 企业之间相互调查 E 面谈法 8、企业在制定薪酬计划前需要收集的主要信息资料包括( ) A 物价变动资料 B 企业财务状况 C 市场工资水平 D 员 工的素质结构 E 就业状况 9、一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。其中 ( )是固定薪酬部分 A 基本工资 B 业绩工资 C 能力工资 D 岗位工资 E 福利 10、传统薪酬结构类型主要有( ) A 以绩效为导向的薪酬结构 B 以工作为导向薪酬结构 C 以能力为导向薪酬结构 D 组合薪酬结构 E 股票期 权 11、新型薪酬结构的内容主要有( ) A 股票期权 B 股票增值权 C 虚拟股票 D 新技术的永久分成 E 利润分享 12、薪酬制度中必须明确的内容有( )来 A 薪酬分配政策 B 工资标准 C 薪酬要素 D 薪酬等级及级差 E 福利比例 13、薪酬制度设计的基础是( ) A 岗位分析与评价 B 薪酬调查 C 福利政策 D 人工成本核算 E 工资标准 14、薪酬等级往往与岗位等级相对应，不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同，但一般的类型是 () A 分层式薪酬等级 B 固定薪酬等级 C 宽泛是薪酬等级 D 浮动薪酬等级 E 浮动薪酬等级 15、薪酬制度调整的主要类型有( ) A 工资定级性调整 B 物价性调整 C 工龄性调整 D 奖励性调整 E 考核性调整 16、企业核算人工成本的基本核算指标包括( ) A 企业从业人员年平均人数 B 企业从业人员年人均工作时数 C 企业人工成本总额 D 企业利润总额 E 企业 销售收入来源：考试大 17、企业核算人工成本的投入产出指标包括( ) A 销售收入与人工费用率 B 劳动分配率 C 企业利润率 D 企业增加值 E 企业人工成本 18、在核算企业工资总额中，( )项目不应该包括在内 A 加班加点工资 B 计划生育独生子女补贴 C 探亲路费 D 国家星火计划奖 E 奖金 19、企业人工成本总额包括( ) A 社会保险费用 B 福利费用 C 住房费用 D 从业人员劳动报酬总额 E 员工招聘解聘费用 20、( )属于企业福利 A 基本医疗保险 B 交通补贴 C 购房低息贷款 D 补充养老保险金计划 E 工伤保险 21、福利管理的主要原则是( ) A 必要性 B 合理性 C 计划性 D 协调性 E 及时性 22、福利管理的内容包括( ) A 确定福利总额 B 明确实施福利的目标 C 确定福利的对象 D 支付形式 E 评价福利实施的效果 23、( )是养老金的支付形式 A 一次性支付 B 定期支付 C 分季度支付 D 一次性支付与定期支付相结合 E 年度支付 三、判断题 1、薪酬管理的目的完全是为了激励员工,充分调动员工的积极性( ) 2、岗位评价的结果是企业的商业机密，不应该公开( ) 3、薪酬管理有一定的周期性( ) 4、岗位评价的结果应该根据企业的发展等客观情况进行相应地修改( ) 5、定限排列法是岗位分类法中的一种( ) 6、岗位评价的方法主要由岗位排列法、岗位分类法、典型事例法和要素比较法( ) 7、岗位排列法适用的企业类型是:公共部门和大企业的管理岗位( ) 8、岗位分类法的优点是能够直接得到各岗位的薪酬水平( ) 9、要素比较法的缺点是评价标准宽泛( ) 10、岗位评价的结果必须是等级形式( ) 11、企业薪酬调查包括薪酬市场调查和企业薪酬制度调查( ) 12、薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定 位( ) 13、企业薪酬满意度调查的对象是选取企业内部的部分职工( ) 14、根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需 要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划,这种方法是从上而下法 ( ) 15、在薪酬计划过程中，从下而上法比较实际、灵活，可行性较高,且易于控制住成本( ) 16、薪酬的结构比例应该视从事不同性质工作的员工比例有所不同( ) 17、以绩效为导向的薪酬结构的不足在于无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引 起的贡献差别( ) 18、新型薪酬结构的建立目的在于对员工进行长期激励( ) 19、薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础 20、企业选择的薪酬水平、薪酬结构必须与其薪酬策略相一致( ) 21、尽管薪酬结构的类型有很多种,但从性质上可以划分为两类，即高弹性类和高稳定性类( ) 22、岗位等级要以岗位评价的结果为依据( ) 23、宽泛是薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈平行形。( ) 24、薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。宽泛式薪酬等级类型由于等级多,所以薪 酬等级要小一些( ) 25、对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队专业人员的工资定级属于工龄性调整( ) 26、物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法( ) 27、人工成本不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分( ) 28、支付给聘用或留用的离退休人员的各项补贴不应该包括在企业工资总额中( ) 29、本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支 付给员工( ) 30、福利一般是低差异，高刚性的( ) 31、企业提供给员工的福利一般包括基本医疗保险、经济性福利和非经济性福利( ) 32、补充养老金的来源是企业( ) 答案部分 一、单项选择 1、C 2、D 3、B 4、A 5、B 二、多项选择 1、ABD 2、BDE 3、ABC 4、ABCDE 5、ABCE6、ABDE 7、ABCD 8、ABC 9、ACD 10、ABCD11、ABCD 12、ABD 13、AB 14、AC 15、ABCDE16、ABCDE 17、AB 18、BCD 19、ABCD 20、BCD21、ABCD 22、ABCDE 23、ABD 三、判断题 1、错 2、错 3、对 4、对 5、错 6、错 7、错 8、错 9、错 10、错 11、错 12、对 13、错 14、错 15、错 16、对 17、错 18、对 19、对 20、对 21、错 22、对 23、错 24、错 25、错 26、对 27、对 28、对 29、对 30、对 31、错 32、错 综合分析题 1、第一题 【题目】 YT 公司是一家大型的电子企业。2006 年．该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和 效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度： 一是以实现劳动价值为依据．确定岗位等级和分配标准．岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司 将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出 10 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金 分配标准。科研人员实行职称工资·管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资．科研岗位的平均工资 是管理岗位的 2 倍，是生产岗位的 4 倍 二是以岗位性质和任务完成情况为依据．确定奖金分配数额，每年对科研、管理和生产工作中有突出贡 献的人员给予重奖，最高的达到 8 万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度进一步拉开薪酬差距。 YT 公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘．这 样既稳定了科研人员队伍．又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持． 请根据案例回答以下问题； （1）YT 公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面 (12 分) （2）您对完善 YT 公司的薪酬体系有何建议 (8 分) 【评价】 此题考的是人力资源管理模块中的“薪酬管理”模块，考点主要是薪酬体系中“薪酬设计考虑的几个要素、 岗位分类、薪酬差距、薪酬的内部公平和外部竞争”等知识点。此题有两个问题，对于第一个问题，大多数 考生只要仔细阅读了题目，从题目中的精选一些信息稍加修改和总结，基本上都得了 7 分以上。 此题得分较差的是第二小问“您对完善该公司的薪酬体系有何建议”部分，很多考生基本上觉得该公司的 薪酬分配体系是比较完善的了，很难再找出什么“要完善之处”，基本上只得到 3 分左右。其实只要从该 公司的薪酬体系优势的几个知识点考虑，如薪酬设计考虑的几个要素（如同行业外部薪酬水平变化）、薪 酬与绩效的关联（如构建绩效考评体系/制度等）和薪酬的长期激励（如股权、年薪制等）等方面着眼，是 可以得到 8 分中的 6 分以上的。当然，第二小问确实有点难度，要仔细挖掘信息点以及具有全局观才可以 得高分。 【得分标准】 (1)YT 公司薪酬体系的优势： ①YT 公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业 效益四个方面，可见 YT 公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 (2 分) ②YT 公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三人类．岗位分类较台理。 (2 分) ③YT 公司将每类岗何细分出 lO 多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见 YT 公司的薪 酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 (2 分) ④YT 公司的薪酬体系重点突出，偏重丁科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员 工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 (2 分) ⑤YT 公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬筹距，有利于企业效益的增长。(2 分) ⑥YT 公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬筹距提供前提。 (2 分) (2)对 YT 公司的薪酬体系的建议： YT 公司的薪酬制度虽然有根本优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点： ① 掌握市场薪酬水平变化．及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。 (2 分) ② 不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平台理。(2 分) ③ 在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达． 下情上达， 不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。 (2 分) ④ 注意长期激励与短期激励相结台，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励， 如年薪制、期权和股权计划等。 (2 分) 二、案例分析 1、背景综述： 南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、 工学院、工商管理学院等 15 个学院。其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。 武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了 10 余年，而且做系主任也有 4 年的历史了。 公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有 9 位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科 全国知名教授。武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。比如对于实际操作能力很强的 人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企 业去帮助解决具体的问题。武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教 学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的 声誉。这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了 10 年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也 很高。教授的年薪最高早已超过了 20 万元，即使最低的也已达 9 万余元。他们在南海市已成为令人羡慕的 一族。 2001 年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。上任依始，安 瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第 2 周便召集了工商管理学院的 7 位系主任开会，会上 宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施 方案。武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是：这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教 授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。说实话，为教师们加薪是南方大 学几乎每年都在做的一件事。只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本 年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。 各院各系并没有多大的自主权。但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的 财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已 无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：“今年工商 管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定 今年的加薪平均幅度在 7%左右。同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅 度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师的工作热情的目的。” 经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共 关系学系教师加薪方案》（如表 1 所示）。 教授姓名 许 明 张思泉 郑克献 马 力 李治国 王海波 倪之福 黄 晴 总 计 目前年薪 （元） 200 187 140 123 120 115 101 90 000 000 000 000 000 000 000 000 1 076 000 综合考评得分满分为 10 分） 建议加薪额 （元） 建议加薪率 （%） 9.0 9.0 9.0 8.6 8.5 8.0 7.5 7.0 22 17 12 9 8 6 3 1 11.0 9.2 9.2 7.8 6.7 5.6 3.8 2.0 222 204 152 132 128 121 104 91 — 81 760 7.6 1 157 760 000 200 880 600 000 440 840 800 建议年薪水平 （元） 000 200 000 000 000 000 840 000 其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这 8 个教授的平均加薪率超过了学院提出的 7%的加薪幅度，也 就是说，如果这 8 位教授的加薪率超出 7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极 有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。 分
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等级薪酬管理制度
等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条： 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条： 等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、 销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、 基本工资； 2、 绩效工资； 3、 奖励工资； 4、 普惠的福利与保险； 5、 单项奖励计划； 6、 总经理特别奖 7、 其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分 9 等 37 级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共 7 系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额 = 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定， 以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按 月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工 资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核 等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取 15%比例 （包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的 奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 某岗位奖励工资＝ 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 *奖励工资总额 Σ（岗位点值*薪资调整系数*年度考核系数） 2、员工年度考核成绩为该员工各月份考核成绩的综合结果，年度考核系数见下表： 薪酬通知、奖金通知见附表三、附表四 第十一条：等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系： 1、 同一职等内，每经过一次年度考核为 A 级（优秀）者，可以在本职等内向上晋升一个职级；当晋升到 本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等； 2、 等级制员工的晋等以存在晋等空间为前提条件；等级制员工连续二年考核为优秀或连续三年考核为良 好（或以上）者，且薪资等级已处于所在职等的最高职级，可晋升一个职等。 3、 根据考核结果和公司人力资源需求状况，符合条件者可以晋职。具体由公司人力资源部根据实际情况 拟订，呈报总经理核准后执行。 第十二条：等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的（根据工作评价结果最终确认），不存在 无限的晋级与晋等空间。 第十三条：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相 应处罚，具体细则另行规定。 第十四条：等级工资制员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 第十五条：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理化建议等相关的单项奖，具体 执行办法另行规定。 第十六条：对有特殊贡献的员工，颁发总裁特别奖（或总经理特别奖）。 第十七条：其他：因政策及地区差异所造成的其他特殊的薪资项目，如外派补贴等。 第十八条：享受等级工资制员工，加班工资按国家有关规定执行。 第十九条：有关病事假薪资核发办法见公司相关考勤管理规定。其中，国家法定休假期间工资以基本工资 为标准计发。 第二十条：工资发放日为每月__日。 第三章：附则 第一条：本规定未尽事项另行规定，或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定解释权在公司人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 二零零八年九月 附表一：职位等级薪酬体系职等职级表 附表二：职位等级薪酬体系一览 （图中所示等级区间仅为示例，具体结果根据工作评价和公司薪酬政策决定） 薪酬通知单 注：本通知单一式三份，人力资源部、财务部和个人各执一份。 附表四： 奖金通知书 注：本通知书一式三份，人力资源部、财务部和相关部门各执一份。 附表七： 职员系列工资细查表 薪酬管理制度相关表格填写说明 （1） 根据薪资调查结果和企业发展战略，通过工资调整系数的运用可以使薪酬向对组织绩效形成具有重 大意义的岗位倾斜，每一个职等对应的工资调整系数由企业根据工作评价结果及现实状况决定。 （2） 薪酬通知单是给员工个人的有关其薪酬情况的表单，其中： “调整事由”是指工资调整的原因，即工资的调整是调职、调等、调级或是变动工资调整系数的 结果； “薪资等级”一项中需填写该员工薪酬调整前后的薪酬等级； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 （3） 奖金通知单是给员工个人的有关其所得奖金情况的表单，其中： 考核分数是绩效考核的结果； 为了保证薪酬管理制度的公正执行，增强薪酬发放的严肃性，需要员工所在部门、人力资源部的核定 意见以及总经理的核准意见。 （4） 系列工资细查表按系列列出了各个系列所有人员的薪酬情况，填写系列工资细查表需要按系列进行 ， 依照表格要求列出该系列中所有人员的情况，如包括编号、姓名、所在部门、岗位等等。同一系列人员处于 同一细查表中，不同系列人员处于不同细查表中。其中： 工资等级要根据工作评价结果将每一岗位放入相应职等职级； 点数即工作评价分数； 工资率即单位点值的工资标准。
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绩效与薪酬体系设计实例
20XX 年 A 公司绩效激励方案建议 第一条目的 1) 逐步完善公司绩效激励制度。 2) 充分合理应用绩效考核结果，提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能 和提升绩效。 第二条适用对象 全体员工 第三条方案构成 1) 绩效考核结果与薪酬调整挂钩； 2) 绩效考核结果与奖励（优秀员工奖、员工进步奖等）； 3) 绩效考核结果与职位晋升； 4) 绩效考核结果与内部人才培养； 5) 整体方案实施注意事项； 第四条青岛希沃特企业服务有限公司（管理咨询） 人力资源管理咨询：人力资源规划----岗位设置----工作分析----薪酬管理---绩效管理----招聘与培训体系----人力资源基础制度----人力资源软件 第五条方案具体建议 前提：每年绩效考核分为月度，半年，年终考核三种周期形式，半年考核及年 终考核均须形成分数和绩效考核等级。 1. 绩效考核结果与薪酬调整挂钩； (1) 绩效结果与绩效工资调整。 说明：此处“绩效工资调整”指每次年中考核完成后预计 7 月份进行一次针对 绩效工资部分的调整，可以根据是否考虑工资总额变动分三种情况如下： ① 调整绩效后，个体工资变化，A 公司员工工资总成本不变——先分配部门绩 效，再分配个人绩效。 此种调整办法即根据员工半年绩效考核等级结果对员工绩效工资部分予以相应 调整，先根据部门绩效考核系数重新分配各部门绩效工资总额，再根据个体绩 效分配个人绩效工资，各部门 SABCD 绩效等级比例相同，主要分以下几个步 骤： l A 公司各部门绩效半年度绩效考核，确定各部门绩效考核系数。 l A 公司各部门员工半年度绩效考核，确定每位员工绩效考核系数。 l 计算部门绩效工资比例 a，将部门考核系数归一为 b，计算部门绩效工资分配 系数 c=a*b,再将 c 进行归一处理后得到部门绩效工资分配比例 d。 l 用“绩效工资总额×d”=各部门应分配的绩效工资总额。 l 员工个人绩效工资的确定方法同上。 以下举例说明：表Ⅰ中分别为各部门绩效工资确定，以及绩效第一名的部门 A 和绩效最后一名部门 E 的员工绩效工资变动情况，表Ⅱ与表Ⅰ的差别仅在“部 门考核系数”不一样。 表Ⅰ（各部门绩效考核系数分别为 1、0.95、0.9、0.85、0.8 绩效工资调整变化） 表Ⅱ （各部门绩效考核系数分别为 1、0.9、0.8、0.7、0.6 绩效工资调整变化） 从表Ⅰ和表Ⅱ中我们可以看出这种绩效结果与工资挂钩有以下几个特点： l A 公司工资总成本不变，而且绩效工资占工资总额比例也不变，只是根据部门 绩效和个人绩效在 A 公司内部进行了绩效工资调整，个人绩效工资调整后围绕 20%比例上下浮动。 l 在部门和个人体现公平。部门之间，依据对部门考核进行绩效工资总额的再分 配，部门绩效好的绩效工资总额有所增加，反之减少；部门内部亦然。 l 各部门绩效工资总额变动幅度受部门绩效考核系数的制定的多少直接影响，从 表Ⅰ和表Ⅱ中部门考核系数制定不一样，导致部门绩效工资变动以及各部门员 工工资变动不一样，表Ⅱ较表Ⅰ中部门考核系数差额由 0.05 增加到 0.1，导致 部门员工工资增长也放大了 50%，放大效应较大，所以在实行绩效工资调整初 期，建议不要过大拉大部门考核系数之差距。 l 为了不引起绩效工资总额重新分配后各题差异过大，也可以在制定部门绩效考 核系数时，将 A 公司部门半年考核期内绩效分为几等，各等内部门工资总额、 绩效工资变动一样。如下表： 表Ⅲ （各部门绩效考核系数分别为 1、1、0.8、0.7、0.7 绩效工资调整变化） l 部门绩效考核系数确定后也可通过调整员工绩效等级相应系数赋值来调整绩效 工资变动幅度。 ② 调整绩效后，个体工资变化，A 公司员工工资总成本不变——直接分配给各 部门员工。此种办法即先根据各部门绩效排名，依据名次不同赋予各部门 SABCD 绩效等级比例不同，再将各部门员工放在一起进行计算。计算步骤与第 一种办法类似,举例说明如下: l 此种方案前提是员工绩效考核等级分布实行强制分布，大体 SABCD 分布分别 为 5%，10%，70%，10%，5%，排名靠前部门可以增减 SA 之比例，排名靠 后部门可以适当增加 CD 之比例。 l 从表Ⅳ中可以看出，此种变法计算后的绩效工资以及个体工资总额变化特点是 B 等级员工的绩效工资以及工资总额变化不大，SA 及 CD 等级员工绩效工资以 及工资总额变化较大，基本上就是两极之间的调整。 l 此种方法不能明显体现部门间绩效的差异。 l 诚然，这种变化大小跟 SABCD 所赋值系数有关，等级间系数差距越大，将体 现 S、A、C、D 等级员工工资变化浮动越大。 表Ⅳ （各部门绩效等级分布比例不一样的情况下工资变动情况） ③ 调整绩效后，个体工资变化，A 公司员工工资总成本变化。 此种办法思路是先确定部门绩效，再按部门绩效排名分配各部门 SABCD 绩效 等级分布比例，原则同上。具体情况可以分为以下三种： a) 如果工资体系中绩效工资部分按绩效工资等级设定，举例如表Ⅴ-1。规定绩 效工资变动依据各自绩效等级取相应等级工资，此种方法的不足在于由于受制 于绩效等级强制分布的影响，B 等级人数较多，SACD 人数加起来 30%左右， 但是在半年考核期结束后，有多少人的绩效等级会跟上个考核周期等级有所变 化，只有变化的员工工资才会有变动。实际情况这个变动的人数比较少，所以也 就造成使用绩效来调整绩效工资的目的效果不明显。另外，工资总额是变动的。 表Ⅴ-1 表Ⅴ-2 如果工资体系是按表Ⅴ-2 框架设计（薪级还可以再拉宽点），则可根据个人绩 效考核等级， 制定绩效工资系数，用该系数直接乘以目前绩效工资就形成新的 绩效工资（如假定 SABCD 绩效系数分别规定为 1.5、1.2、1、0.8、0.6，再用该系 数乘以员工各自绩效工资就得到新的绩效工资，进而形成新的工资数目），这 种方法同样受制于强制分布特点的影响。同样造成整个工资总成本是变动的。 当然以上 a)、b)两种办法如果要扩大激励覆盖面，可以适当调整 SABCD 分布 比例，如调整成 S 15%、A 15%、B 50%、C 15%、D 10%，只是这样调整带来 的工资总额的变化没法预测。 b) 如果工资体系是按下表 a 框架设计（薪级还可以再拉宽点），则可根据个人 年中、年终绩效考核等级， 对个人工资进行调整，调整办法如下表 b。 表a 表b （2） 绩效加薪的设计。 此部分主要是谈下绩效结果怎么应用到年度加薪的想法，从绩效加薪形式和怎 么设计绩效加薪两个方面说明。 ① 绩效加薪形式主要有以下三种： a) 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。加薪幅度仅仅跟个人绩效考核等级有关， 如表Ⅵ所示。 此种方式加薪的唯一依据就是员工绩效考核等级的高低，等级与高加薪幅度越 大，此种方式有点在于易于理解和便于与员工沟通。但是由于加薪幅度没有考虑 员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝 对加薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩 效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大，但另 一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致 企业内部薪酬差距过大，影响内部公平和员工团结与合作。 b) 以绩效和相对薪酬水平为基础设计绩效加薪幅度。这里的相对薪酬水平包括 两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水 平的差距，以此为基础设计的绩效加薪如表Ⅶ所示。 另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是 企业薪酬范围内的相对位置，举例用四分位数的级别来表示，以此为基础设计 的绩效加薪如表Ⅷ所示。 这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相 同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了，相反则比 较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有 利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大， 影响公司团队精神建设和员工合作。个人建议，员工基本薪酬水平越高，其加薪 幅度越要控制，否则会导致公司薪酬成本的失控性增长。 c) 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪。绩效加薪的 一种更为复杂的方法是在绩效和相对薪酬水平的基础上改变加薪的时间间隔， 表现出色的员工每六个月就可获得加薪的机会，而表现不好的员工则可能要等 15 个月甚至是两年才能获得加薪，如表Ⅸ所示。这种绩效加薪方法的优点是一 方面能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的 联系，激励员工达成更为优秀的绩效。另一方面，个人认为在公司经营业绩下滑 的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平 的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在 18 个月的时间里加薪 10%，而不是 在 12 个月的时间里加薪 5%。 ② 绩效加薪设计步骤： 只有制定合理的计算方法，才能保证绩效加薪的科学合理、公平公正。由于目前 公司加薪以绩效和内部相对薪酬水平以及绩效和外部相对薪酬水平两种方式比 较普遍，以下以前中方式为例说明想法： 第一步：确定加薪预算，公司每年根据经营状况会给出 A 公司工资增加预算， 假设 A 公司工资总额为 100 万，工资增加预算为 10% ，则加薪预算为 10 万。 虽然员工个人增加的绩效工资是根据其绩效水平和在薪酬体系内的位置来决定， 但个人薪酬增加总额不能超过公司加薪预算 10 万。 第二步：制定 A 公司绩效考核等级分步比例，例如 SABCD 分别为 5%，10%，70%，10%，5%，各部门总体绩效等级分布应遵循此分布比例， 由于实际分布比例与制定比例由些许差异，以实际分布比例为准计算下列步骤。 第三步：将 A 公司所有员工工资进行序列划分，假设分为上面提到的四个分位。 确定员工工资在公司薪酬等级序列中的分布。假设第一四分位数，15%；第二 四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。 第四步：用员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的 分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例=绩效分 布比例*等级分布比例，比如，绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位数范围内 的员工有 2%（10%×20%）。所有单元格的百分数比例的总和为 100%。 第五步：设定每个单元格绩效加薪的百分比并根据绩效和薪酬等级分布对加薪 比例进行调整。例如，处于 S1 单元格（绩效等级为 S、薪酬在第一四分位范围 内）中的员工得到 12%的加薪，处于 A1 单元格（绩效等级为 A、薪酬在第一四 分位数范围内）中的员工的加薪幅度为 10%。 第六步：将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘 积之和应该等于总的工资增长比例。位于 A1 中的员工百分比为 3%，而 A1 的 加薪幅度为 10%，两者相乘为 10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬 10%的总绩效加薪预算中，有 0.3%将奖励给绩效等级 S、薪酬在第一四分位数 范围内的员工。由于总绩效加薪预算为 100，000 元，100,000×0.3%=300 元。 依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一 金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，也就是 100,000。计算过程如下： 表 XI 第七步：将各分位区间内加薪总额分配至该分位每个人，计算原则与 1 –(1) – ① 中计算绩效工资调整算法相同，这里就不再说明。 2. 绩效考核结果与奖励的挂钩； 奖励类别主要分为优秀员工奖、员工进步奖、合理化建议奖。 l 优秀员工奖。 优秀员工奖旨在对年度考核周期内 A 公司工作成绩卓越的员工进行表彰和奖励， 以树立学习标杆。奖励形式包括在晋升优先考虑、颁发优秀员工奖杯以及团队旅 游奖励等。优秀员工评选必须满足下列条件： 表 XII l 员工进步奖 员工进步奖的设立旨在奖励考核期内表现以及工作成绩较上一考核周期进步明 显之员工，以激励其不断进步，同时也是激励其他绩效较差员工不断进步。员工 进步奖评选必须满足下列条件： 表 XII-1 l 合理化建议奖 合理化建议奖旨在鼓励员工积极为企业发展建言献策，发扬主人翁精神。合理化 建议的范围是对企业经营、管理、工作效率和质量提升等方面完善的办法及措施 建议。员工可就自己发现之不合理或者有改善空间之处书面提出自己的改善建议 由相关涉及主管审核、采纳、实施。公司依据提案的可行性、实施效果将分类设置 奖项。合理化建议奖主要设置以下奖项： Ø 特等奖：旨在奖励提出书面改善建议后成功实施，并对公司经营管理、成本 递减、效率提升等方面改善起到卓越贡献、效果覆盖面较广的提案。 Ø 一等奖：旨在奖励改善建议采纳后，对公司经营管理、效率提升、成本递减等 方面产生较明显改善，或者效果改善覆盖面广的提案。 Ø 二等奖：旨在奖励改善建议采纳后，能对公司经营管理、效率提升、成本递减 等方面产生一定改善效果或者在一定范围内产生教委明显改善效果的提案。 Ø 三等奖：所提建议为公司经营管理、工作方法改善等提供了良好的思路。 Ø 鼓励奖：所提建议有一定价值，但因各方面条件限制尚无法采纳或实施。 3. 绩效考核结果与晋升挂钩； 绩效考核结果不是晋升的绝对条件，更不是唯一条件。业绩好，不代表员工具备 更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的， 只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需 要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考 核连续几次获得 A 就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。所以， 我个人认为建立各岗位不同等级要求的任职资格很有必要。个人认为，只有把任 职资格和绩效考核结果相结合，才能使得晋升评价工作更趋合理。 虽然绩效考核不是晋升绝对条件，但是也必须要满足一定的绩效考核表现前提， 才能考虑晋升，暂定条件如下： 表 XII-2 4. 绩效考核结果与内部人才培养； 近一年多时间以来，据我个人观察和了解，多次的内部竞聘都没有能选拔出合 适人选，即使有些岗位通过竞聘选到了人，后续人员在新岗位的表现也不尽如 人意，所以我个人认为，鉴于公司的环境、行业特点和岗位的一些特性，建立内 部人才培养机制很有必要。大体思路是依据员工近段时间（至少 1 年）表现，设 定条件，对符合设定条件之员工提出来组成内部人才培养队伍，有针对性地对 这些人员进行管理能力、专业知识、行为、心理等方面的全面培训。一旦当组织需 要用人时可以在此队伍里择优录用。 5. 如果方案实施需要注意事项； l 将相关方案或者制度进行说明，因为方案涉及员工切身利益本身就是比较敏感 的问题，其次此次如果将工资和绩效挂钩，势必会有些人不理解和困惑，处理 不好甚至惠影响整个团队的工作氛围和凝聚力，同时清楚明确的将方案进行告 知和说明，一是消除大家心中疑虑，更重要的是让员工明白自己绩效的好坏对 对自己的利益有何影响，做到心里有数，确定努力方向和目标。 l 考虑到劳动合同法一些规定 ，就是涉及相关劳动和同内容变更时，应双方协 商一致。这就需要将相关方案或者制度获得通过。同时对绩效考核的规范性提出 了更高的要求。 6. 特别推荐； 青岛希沃特服务有限公司—企业内训·管理咨询 ： 细致梳理 掌控全局 企业未 来 智胜之选 （下面贴一个相似案例供领导参阅） 【案例介绍】 员工谢某于 2008 年 6 月 24 日与某药品公司签订了为期一年的劳动合同。员工谢某在该药品公司 行药品销售。劳动合同中薪酬支付办法约定月工资标准为 2000 元。2008 年 11 月开始该药品公司 企业战略发展改革，制作出了新的工资支付规定：“月工资=标准工资+绩效工资”但是此项制度 该药品公司并未提前公示，也没有与员工谢某协商变更劳动合同，就擅自执行。同年 12 月 31 日 药品公司人事部主管书面通知员工谢某解除劳动关系办理工作交接。理由是员工谢某未能完成销售 任务中 11 月至 12 月末的销售任务。因未完成 11 月至 12 月末的销售任务，所以谢某的 11 月至 1 月末的绩效工资公司拒绝发放，但是公司并没有对销售任务做出明确的规定。员工谢某不服，故向 劳动仲裁委员会申请仲裁。 1. 支付违法解除的两倍月工资标准的经济补偿金的赔偿金 2. 支付一个月的代通知金 3. 退还所拖欠 11 月份、12 月份的工资 【仲裁结果】 劳动仲裁委员会裁定：该药品公司与员工谢某解除劳动关系的行为属于违法解除，应支付员工谢某 两倍月工资标准补偿金的赔偿金，并且支付谢某一个月的代通知金。劳动仲裁委员会裁定：该药品 公司因为未与员工谢某就变更劳动合同中的薪酬标准和支付办法达成一致，擅自变更执行，造成了 无故克扣工资。所以应支付拖欠员工谢某的工资。 【问题解析】 焦点一： 仲裁委员会为什么裁定该药品公司的行为是违法解除？ 1.违法解除 根据《劳动合同法》第三十九条之有关规定“劳动者严重违反用人单位规章制度的，用人单位可以 与劳动者解除劳动合同”本案中药品公司以员工谢某未完成销售任务为由与员工谢某单方解除了劳 动关系。但是药品公司的规章制度中并未明确指出未完成销售任务为严重违纪，就与员工谢某解除 了劳动关系，药品公司的这种是属于违法解除劳动合同。所以劳动仲裁委员会裁定:该药品公司与 工谢某解除劳动关系的行为属于违法解除，应支付员工谢某两倍月工资标准补偿金的赔偿金。 2.药品公司为什么要支付一个月的代通知金？ 根据《劳动合同法》第四十条之有关规定：“用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者 额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。”本案中药品公司虽然书面通知了员工谢某与 其解除劳动关系，办理工作交接手续。但是未提前 30 天告知，而是于 12 月 31 日当天与员工谢某 办结劳动关系。所以药品公司应当支付员工谢某一个月的代通知金。 焦点二： 劳动合同的变更应该协商一致 根据《劳动合同法》第三十五条之有关规定“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定 的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式”此案中/药品公司就劳动合同中的薪酬支付管理规定 行了变更，但是药品公司并未对变更后的薪酬支付办法进行公示，也未与员工谢某对薪酬支付管理 规定进行协商，单方面的变更了劳动合同。变更劳动合同应该是在劳动双方协商一致的基础上采用 书面形式变更的，所以此次变更合同是无效的。 焦点三： 仲裁委员会为什么裁定该药品公司无故克扣员工谢某的工资？ 根据《北京市工资支付规定》第十条之有关规定“用人单位不得随意扣除劳动者工资。除法律、法规 规章规定的事项外，用人单位扣除劳动者工资应当符合集体合同、劳动合同的约定或者本单位规章 制度的规定。”此案中因为药品公司与员工谢某并未对劳动合同的薪酬支付办法和薪酬的组成部分 与薪酬发放的变更达成一致，药品公司就擅自变更了薪酬支付制度，也未对新的薪酬规定进行公 示。所以此案中有关于薪酬支付办法的变更是无效的，造成了无故克扣的事实。所以应当退还给员 工谢某 11 月，12 月所克扣的工资。 所以劳动仲裁委员会裁定：该药品公司与员工谢某解除劳动关系的行为属于违法解除，应支付员工 谢某两倍月工资标准补偿金的赔偿金，并且支付谢某一个月的代通知金。劳动仲裁委员会裁定：该 药品公司因为未与员工谢某就变更劳动合同中的薪酬标准和支付办法达成一致，擅自变更执行，造 成了无故克扣工资。所以应支付拖欠员工谢某的工资。
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管理制度酒店薪酬管理办法
酒店薪酬管理办法 第一章 总则 为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。 本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部 门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额 ;“福利”是为充分 调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。 薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。 第二章 工资结构 一、基本组成 员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。 岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的 能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度 ;质量奖是根据员 工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩 ;效益工 资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。 二、技能工资 技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能 等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员 工技能等级考核制度。 三、质量奖 根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖， 它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。 部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试 用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。 具体见绩效考核管理制度。 四、效益工资 根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧 密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线 分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工 的贡献大小来确定，具体如下： 1、确定月度效益工资应发总额 将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。 2、确定部门效益工资实发总额 根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工 资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。 为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业 绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调 整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。 3、部门内员工效益工资的分配 由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审 核，总经理审批后执行。 五、相关补贴 设以下两种补贴： 夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00 以后下班、或第二天早 6：00 以后下班的员工(含 季节工和实习生)，享受每天 2 元的夜班津贴。 店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴 10 元。 第三章 工资确定与调整 根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资 级别标准见工资等级表。 新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资 达成初步意向，其中试用发转正工资的 80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方 对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用 期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正 工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定 工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。 根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮 或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经 总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人事变 动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。 第四章 工资结算 于每月 10 日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺 延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力 资源部联系。 根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休， 各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。 如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源 部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个 月随工资一次性发放，特殊情况除外。 员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。 员工缺勤按以下方式计算： 假种: 法定假 年休假 产假 计划生育假 慰唁假 病假 旷工 旷工 1 天=事假 3 天，以此类推。一月连续或累计旷工 3 天(含)以上，视为员工个人自动 解除劳动关系，大厦不支付任何费用。 离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手 续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声 明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担 从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工 资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。 第五章 福利 为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧， 设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、 生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。 除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。 薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发 展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。 本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管 理办法执行。 附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、 员工月度绩效考核制度、员工技能等级表 本办法自签发之日起试行
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