海氏薪酬体系（自己辛苦总结）
薪酬体系 一、岗位价值评估—海氏评估法 （一）定义：海氏评估法实际上是一种评分法。认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种 具有普遍适用性的因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并设计了三套评价量表，最后将 所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位 人员的知识和技能。那么具备一定“技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解 决所面对的问题，即投入“技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责 任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入技能来解决问题，完成应付的责任。 投入 技能水平 过程 解决问题的能力 理论知识技术水平 管理能力 人际技能 环境因素 问题难度 产出 承担责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 （二）付酬因素 付酬因素 付酬因素释义 子因素 子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理 要使工作绩效 专业理论知识 的（第八级） 达到可接受的 技能水平 水平所必需的 专门知识及相 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力 管理诀窍 与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的 （第五级） 应的实际运作 技能的总和 解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活 人际技能 跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的” 三个等级 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级， 在工作中发现 问题，分析诊 思维环境 从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混 解决问题 断问题，权衡 规定的第八级（抽象规定的） 的能力 与评价对策， 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等 做出决策等的 思维难度 能力 级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到 完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职 指职务行使者 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包 务责任 的行动对工作 含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大 最终结果可能 的第九级（一般性无指引的） 该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息 职务对后果形 造成的影响及 成的作用 或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建 议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合 作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 承担责任的大 要责任 小 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小 职务责任 的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体 数额要视企业的具体情况而定 附表一 技能水平的分析 管理诀窍 起码的 多样的 广博的 基 重 关 基 重 关 基 重 关 本 要 键 本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 57 66 76 76 87 100 66 76 87 87 100 初等 66 76 87 87 业务 76 87 100 的 87 100 中等 87 业务 的 全面的 重 关 基 重 关 基本 要 键 本 要 键 的 的 的 的 的 的 的 100 115 115 132 152 152 175 200 100 115 132 132 152 175 175 200 230 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 业务 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 专门 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 专门 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 专门 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 专门 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 技术 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 人际技能 基本 专 业 理 论 知 识 相关的 附表二 解决问题 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常规性的 10% 14% 19% 25% 33% 常规性的 12% 16% 22% 29% 38% 半常规性的 14% 19% 25% 33% 43% 标准化的 16% 22% 29% 38% 50% 明确规定的 19% 25% 33% 43% 57% 广泛规定的 22% 29% 38% 50% 66% 一般规定的 25% 33% 43% 57% 76% 抽象规定的 29% 38% 50% 66% 87% 思维环境 附表三 承担的职务责任分析 职务 大小 责任 等级 微小 少量 间接 职务对后果 形成的作用 有规定 的 受控制 的 行 动 标准的 的 自 一般性 由 规范的 度 有指导 的 方向性 指导的 后 勤 直接 辅 助 分 摊 中量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 大量 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 间接 主 要 后 勤 直接 辅 助 分 摊 主 要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 指导的 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 战略性 指引的 附表四职务形状 职务形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比 和分配，如下图： 技能与解决问题能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形状”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职 务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数，这两个百分数之和 恰为 100%。根据一般性原则，粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配 分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）； 如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 会计、技工等工作职位的情形（平路型）。 八因素 三要素 专业知识技能 知识水平 技能技巧 管理技巧 附 表 一 分数A 附 表 二 百分数B 人际关系技巧 海 氏 评 估 系 统 三 要 素 思维环境 解决问题 的能力 思维难度 公式 行动的自由度 承担职务 的责任 职务责任 附 表 三 分数C 附 表 四 权重 α 权重 β 职务对结果的 作用 三个不同权重 比的选择 三因素权重分配 （三）岗位价值评估计算 1 查知识水平和 技能技巧表得 出分数A 2 查解决问题 能力表得出 百分数B 3 查承担的职务责 任表得出分数C 职位评价得分 = αA × ( 1 + B ) + βC 4 查权重选择 表得出权重 α、β 分值 举例说明：销售副总岗位 技能水平：专业知识技能是精通的；管理能力是广博的；人际关系技巧关键的。 评分 1056 分 解决问题能力：思维环境是抽象规定；思维难度无先例的。 评分：87% 承担的责任：行动的自主程度是战略性指引的；职务责任是巨大； 职务对结果的作用是主要 评分：1056 职务形状：上山型。职位责任比知识技能和解决问题能力重要。 评分：α＝40％，β＝60％ 销售副总评价总分＝ 40％×1056×（1+87％）+ 60%×1056 =1423.5 二、薪酬等级 根据评分结果把相近分值的工作岗位进行适当的合并，形成薪酬等级。 三、薪酬水平 根据公司现有的岗位薪酬水平和社会工资水平，确认公司薪酬水平。 四、薪酬结构 薪酬结构=基本工资+补贴+绩效工资+奖金（年终） 注意：海氏评估法对评估者的素质要求非常高，对岗不对人，保证公平。
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【案例】"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏”
【案例】"薪酬预算"——人工成本控制的“杀手锏” 【案例】 M 企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术 投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司 凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技 术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染 废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形 成了一套成熟、稳定的处理工艺。M 公司的人员也由最初的 10 几 人发展到现在的 300 多人。由于 201X 年以后发展速度很快，部 门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子 公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。 在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司 / 子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而 且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能 压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看 不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务 中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员 工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小 气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门 也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么 不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我 能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?” 以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成 本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此 困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。 引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员 销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业 更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制 比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们 把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技 企业的特点，M 企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时， 人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想 看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是 多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时， 我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成 本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 M 公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作 用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪 酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下 属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等 关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控 模式，又与历史接轨保证平稳过渡。 薪酬预算五步法 第一步：确定薪酬类型： A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩) 第二步：各薪酬类型的具体人员 划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技 术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经 理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员 (营销 中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑 到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、 技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与 正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1 营销中心业务员/营销助理、B2 技术中心部长、B3 技术中心设计员、B4 调试技术员、B5 化验员 B6 商务中心预算员、B7 研发中心维修部全体人员。 考虑到 B 类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延 续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入 逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是 M 公司薪酬策略的一个重要方面。B 类人员没有年终奖。 C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1 总经理助 理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络 管理员、C2 后勤工人、C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作， 但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C 类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同， 所以对 C 类进行了 C1/C2/C3 的分类。 第三步：A/B/C 类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他 4 部分。 其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A 类：年薪。 B 类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。 C 类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。 第四步：薪酬预算的方法和内容 依据公司年度经营目标、历史工资水平、B 类人员《提成类人 员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总 额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提 比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额 的预算。 薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、 夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。 津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业 的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要 是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总 额预算的确定是依据毛利额的一定比例 R(工资计提比例)提取， 体现员工与企业同享成功、共担风险。 标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额 预算(R 与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人 员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于 此再确定 A/B/C 人员的工资占比(比如 A 类总额占工资总额的比 例)。 自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的年度收 入)、市场水平、历史 A/B/C 人员的工资占比确定 A/B/C 人员的 年度总额进行标准工资总额预算。 这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬 预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。 第五步：各类人员的薪酬总额预算 A、年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确 定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确 定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪× 年度考核系数 B、提成类人员依据 B 类人员现有的职务、标准工 资总额、年度薪酬水平、B 类《提成类人员管理办法》、公司业绩 目标，分别测算出 B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7 人员的全年薪酬总 额。 C、其他类人员年薪预算 C 类人员的标准工资总额依据历史 平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定 C 类人员年终 奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确 定年终奖总额。 最高业绩目标：2 个月 C 类人员标准工资考核业绩目标：1 个月 C 类人员标准工资最低业绩：0 经过以上的薪酬预算，老 板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公 司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要 的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预 算之中。 严格执行薪酬总额预算确定了年度薪酬总额之后，在日常 薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进 行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售 收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总 额。年度决算则是将年度标定薪酬总额与全年销售收入等关键业 绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建 立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部 门年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的 1.3 倍，对 于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总 额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪 酬产生太大波动。 另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子 公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、 优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制 中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人 力成本的责任转移到了用人部门。 总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公 司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时， 人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述 的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工 工作的动力。
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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薪酬管理系统工具表/岗位价值评估表
薪酬管理系统： 岗位价值评估表 岗位名称 对组织 的影响 管理 职责 职责范 范围 围加分 沟通 任职资格 问题解决 环境条件 总分值 董事长 268 55 150 40 90 165 130 30 928 总经理 244 55 140 40 80 150 110 30 849 业务副总 198 30 120 25 90 135 100 30 728 生产副总 198 30 120 25 70 135 100 30 708 财务经理 198 30 100 25 70 135 100 10 668 客服副总 175 30 90 15 80 120 100 20 630 人事行政副总 175 30 90 10 60 120 100 10 595 生产部长 139 30 90 10 50 105 80 30 534 销售部长 139 30 80 10 60 105 80 30 534 开发部长 126 25 80 15 60 120 80 20 526 供应部长 126 25 80 10 60 105 80 30 516 设备部长 126 30 90 5 50 120 70 20 511 财务部长 126 25 80 15 50 120 80 10 506 质检部长 126 25 80 10 50 120 80 10 501 客服部长 126 25 80 10 60 105 80 10 496 仓储部长 126 25 80 10 50 105 80 10 486 人力资源部长 113 25 80 10 60 105 80 10 483 区域销售经理 126 20 70 10 60 90 70 30 476 行政部长 113 25 70 10 40 105 80 10 453 生产车间主任 113 40 50 10 50 90 70 20 443 生产调度 100 30 70 10 50 90 70 20 440 设备部副部长 100 25 50 10 40 90 70 20 405 生产统计 87 10 60 10 30 75 60 10 342 业务员 74 10 50 15 70 45 30 30 324 招聘培训专员 74 10 40 10 40 75 60 10 319 预算会计 74 10 50 10 40 75 40 10 309 税务会计 74 10 30 10 50 75 40 10 299 车间班长 74 30 20 5 40 60 50 20 299 技术员 74 10 40 10 20 75 50 10 289 人事专员 74 10 20 10 20 75 70 10 289 质检员 74 10 40 5 30 75 40 10 284 薪酬绩效专员 74 10 40 10 20 75 40 10 279 成本会计 74 10 40 10 20 75 40 10 279 出纳 32 10 40 10 30 60 30 10 222 技工 32 10 40 5 20 60 50 20 237 销售内勤 32 10 30 5 70 60 20 10 237 IT 管理员 32 10 50 5 10 75 40 10 232 操作工 74 10 20 5 10 60 20 20 219 司机 10 10 40 5 10 75 30 30 210 厨师 10 25 50 10 10 75 20 10 210 保管员 32 20 30 5 20 60 20 10 197 保卫 10 20 20 5 30 60 20 10 175 清洁工 10 10 20 5 10 15 10 10 90 三、企业薪酬层级表 岗位价值 岗位价值 最小值 最大值 1 1005 2 级别 平均分 层级工资 对应岗位 1060 1032 72506 950 1005 977 68642 3 895 950 898 63091 董事长 4 840 895 867 60913 5 785 840 829 58244 总经理 6 730 785 757 53185 7 675 730 696 48899 财务经理,客服副总,业务副总,生产副总 8 640 675 643 40884 人事行政副总 9 605 640 622 39549 10 570 605 587 37324 11 535 570 545 34653 开发部长,生产部长,供应部长,销售部长 12 500 535 520 33064 13 475 500 476 30266 区域销售经理 14 450 475 461 29312 生产车间主任,生产调度 15 425 450 431 27405 设备部副部长,机房副主任 16 400 425 412 26197 17 375 400 387 24607 18 350 375 362 23017 19 325 350 336 21364 税务会计,生产统计,人事专员 20 300 325 319 20283 21 275 300 289 18376 质检员,业务员,技术工,技术员 22 250 275 262 16659 23 225 250 232 15240 计算机管理员 24 200 225 211 15240 销售内勤,操作工,司机,厨师 25 175 200 197 15240 保管员 26 150 175 170 15240 保卫 27 125 150 137 15240 28 100 125 112 15240 29 75 100 85 15240 清洁工 设备部长,机房主任,质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 部长,客服部长,仓储部长 招聘培训专员,车间班长,出纳,成本会计,预算会计,薪酬绩效 专员 四、各岗位年底奖金及月薪表 岗位类型 工资等级 年度现金总收入 年底奖金 月度总收入 月薪 董事长 3 63091 0 63091 5258 总经理 5 58244 0 58244 4854 业务副总 7 48899 0 48899 4075 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 48899 0 48899 4075 主） 销售部长 11 34653 0 34653 2888 供应部长 11 34653 0 34653 2888 区域销售经理 13 30266 0 30266 2522 业务员 21 18376 0 18376 1531 财务经理 7 48899 0 48899 4075 客服副总 7 48899 0 48899 4075 人事行政副总 8 40884 0 40884 3407 生产部长 11 34653 0 34653 2888 开发部长 11 34653 0 34653 2888 设备部长 12 33064 0 33064 2755 机房主任 12 33064 0 33064 2755 人力资源部长 12 33064 0 33064 2755 客服部长 12 33064 0 33064 2755 财务部长 12 33064 0 33064 2755 仓储部长 12 33064 0 33064 2755 质检部长 12 33064 0 33064 2755 行政部长 12 33064 0 33064 2755 生产调度 14 29312 0 29312 2443 生产车间主任 14 29312 0 29312 2443 生产统计 19 21364 0 21364 1780 人事专员 19 21364 0 21364 1780 薪酬绩效专员 20 20283 0 20283 1690 招聘培训专员 20 20283 0 20283 1690 车间班长 20 20283 0 20283 1690 销售内勤 24 15240 0 15240 1270 厨师 24 15240 0 15240 1270 保管员 25 15240 0 15240 1270 保卫 26 15240 0 15240 1270 清洁工 29 15240 0 15240 1270 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 27405 0 27405 2284 主） 机房副主任 15 27405 0 27405 2284 税务会计 19 21364 0 21364 1780 预算会计 20 20283 0 20283 1690 成本会计 20 20283 0 20283 1690 出纳 20 20283 0 20283 1690 试验员 21 18376 0 18376 1531 平路型（以职能、能力为 主） 岗位名称 质检员 21 18376 0 18376 1531 技术工 21 18376 0 18376 1531 计算机管理员 23 15240 0 15240 1270 操作工 24 15240 0 15240 1270 司机 24 15240 0 15240 1270 五、月薪五级工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 一级 二级 三级 四级 五级 欠资格 期望 合格 胜任 超胜任 董事长 3 3996 4627 5258 5889 6520 总经理 5 3690 4272 4854 5436 6018 业务副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 主） 销售部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 供应部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 区域销售经理 13 1916 2219 2522 2825 3128 业务员 21 1270 1347 1531 1715 1899 财务经理 7 3097 3586 4075 4564 5053 客服副总 7 3097 3586 4075 4564 5053 人事行政副总 8 2589 2998 3407 3816 4225 生产部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 开发部长 11 2194 2541 2888 3235 3582 设备部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 机房主任 12 2093 2424 2755 3086 3417 人力资源部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 客服部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 财务部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 仓储部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 质检部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 行政部长 12 2093 2424 2755 3086 3417 生产调度 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产车间主任 14 1857 2150 2443 2736 3029 生产统计 19 1352 1566 1780 1994 2208 人事专员 19 1352 1566 1780 1994 2208 薪酬绩效专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 招聘培训专员 20 1284 1487 1690 1893 2096 车间班长 20 1284 1487 1690 1893 2096 销售内勤 24 1270 1270 1270 1422 1574 厨师 24 1270 1270 1270 1422 1574 保管员 25 1270 1270 1270 1422 1574 保卫 26 1270 1270 1270 1422 1574 清洁工 29 1270 1270 1270 1422 1574 下山型（以技术、技能为 设备部副部长 15 1736 2010 2284 2558 2832 主） 机房副主任 15 1736 2010 2284 2558 2832 税务会计 19 1352 1566 1780 1994 2208 平路型（以职能、能力为 主） 预算会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 成本会计 20 1284 1487 1690 1893 2096 出纳 20 1284 1487 1690 1893 2096 技术员 21 1270 1347 1531 1715 1899 质检员 21 1270 1347 1531 1715 1899 技术工 21 1270 1347 1531 1715 1899 计算机管理员 23 1270 1270 1270 1422 1574 操作工 24 1270 1270 1270 1422 1574 司机 24 1270 1270 1270 1422 1574 年度现金 年底 月度总 总收入 奖金 收入 六、固定工资、绩效工资表 岗位类型 岗位名称 工资等级 月薪 固定 绩效 工资 工资 董事长 3 78000 0 78000 6500 2600 3900 总经理 5 58800 0 58800 4900 1960 2940 业务副总 7 52800 0 52800 4400 1760 2640 上山型（以业务、业绩为 生产副总 7 51600 0 51600 4300 1720 2580 主） 销售部长 11 54000 0 54000 4500 1800 2700 供应部长 11 46800 0 46800 3900 1560 2340 区域销售经理 13 45600 0 45600 3800 1520 2280 业务员 21 25200 0 25200 2100 840 1260 平路型（以职能、能力为 财务经理 7 52800 0 52800 4400 2640 1760 主） 客服副总 7 48000 0 48000 4000 2400 1600 人事行政副总 8 52800 0 52800 4400 2640 1760 生产部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 开发部长 11 54000 0 54000 4500 2700 1800 设备部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 机房主任 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 人力资源部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 客服部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 财务部长 12 57600 0 57600 4800 2880 1920 仓储部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 质检部长 12 46800 0 46800 3900 2340 1560 行政部长 12 54000 0 54000 4500 2700 1800 生产调度 14 46800 0 46800 3900 2340 1560 生产车间主任 14 44400 0 44400 3700 2220 1480 生产统计 19 30000 0 30000 2500 1500 1000 人事专员 19 31200 0 31200 2600 1560 1040 薪酬绩效专员 20 36000 0 36000 3000 1800 1200 招聘培训专员 20 38400 0 38400 3200 1920 1280 车间班长 20 23400 0 23400 1950 1170 780 销售内勤 24 16800 0 16800 1400 840 560 厨师 24 15600 0 15600 1300 780 520 保管员 25 18600 0 18600 1550 930 620 保卫 26 16800 0 16800 1400 840 560 清洁工 29 15600 0 15600 1300 780 520 设备部副部长 15 36000 0 36000 3000 2550 450 机房副主任 15 33600 0 33600 2800 2380 420 税务会计 19 22200 0 22200 1850 1572 278 预算会计 20 20400 0 20400 1700 1445 255 成本会计 20 27600 0 27600 2300 1955 345 下山型（以技术、技能为 出纳 20 18600 0 18600 1550 1318 232 主） 技术员 21 30000 0 30000 2500 2125 375 质检员 21 18600 0 18600 1550 1318 232 技术工 21 20400 0 20400 1700 1445 255 计算机管理员 23 18600 0 18600 1550 1318 232 操作工 24 15600 0 15600 1300 1105 195 司机 24 16800 0 16800 1400 1190 210 七、高管人员薪酬 营销副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 5000（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 3720 胜任 3360 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 3000 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2500（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 2640 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 业务副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 2280 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 销售收入 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 目标 911 2452 2249 920 底线 目标 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 生产副总薪酬 底薪： 岗位 底薪 3500（月销售 额在量本利平 衡点以上） 五级标准 绩效工资 超胜任 2604 胜任 2352 季度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 2100 0.01% 0.01% 0.01% 0.01% 1750（月销售 额在量本利平 衡点以下） 0.01% 1848 期望 年度奖金比例 0.01% 0.01% 合格 生产副 总 月度奖金比例 0.01% 0.01% 0.01% 1596 欠资格 0.01% 0.01% 0.01% 月度季度年度目标奖金设置： 目标值要求 生产产值 底线目标比例 50% 月度 目标 底线 目标 季度 目标 底线 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200 63 135 258 271 531 425 590 329 206 220 140 100 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 911 2452 2249 920 456 1226 1125 460 年度目标 6532 年度底线目标 3266 八、营销人员薪酬设定 营销人员薪酬设定（菲尔德一） 营销人员薪酬（毛利润提成） 岗位及提成 底线点 修改后的目标点 冲刺点 营销总监（提总区域的） 1.2 万 5万 3.4 万 1.3% 1.5% 1.7% 0.6 万 4.5 万 1.6 万 1.8% 2% 2.2% 0.3 万 0.5 万 0.8 万 2.4% 3% 3.6% 0.6 万 1万 1.6 万 1.8% 2.4% 3% 提成百分点 经理（提区域的） 提成百分点 业务员 提成百分点 区域经理、营销总监（提个人的） 提成百分点 底薪设定： 岗位 固定工资 绩效工资 高级绩效工资 数额 获取方式 数额 获取方式 数额 获取方式 营销总监 1000 固定拿到 3000 考核后获得 5000 代营销总监 1000 固定拿到 2500 考核后获得 4000 第一名业 绩者 区域经理 1000 固定拿到 1500 考核后获得 2500 代区域经理 1000 固定拿到 1000 考核后获得 2000 高级业务员 1000 固定拿到 600 考核后获得 1200 转正业务员 1000 固定拿到 400 考核后获得 800 实习业务员 0 固定拿到 0 考核后获得 400 前三名业 绩者 前十名业 绩者 营销人员薪酬（菲尔德二） 岗位名称 底薪 个人业务提成比例 部门奖比例 高级总监 7600 总监 5000 0.15% 代总监 2400 0.15% 高级经理 2400 0.15% 代经理 2400 0.13% 0.02% 高级业务员 2400 0.12% 0.03% 业务员 1500 0.10% 0.05% 实习业务员 1200 0.08% 0.07% 总监奖比例 1.60% 营销人员薪酬设计（相对薪酬法） 岗位 业务员 工资 补助 A+ 2100 A 1800 A1 1500 A2 1200 A- 900 3% 提成比例 15% PK 比例 入门级 0% 标准级 5% 优胜级 10% 九、客服人员薪酬设计 职位 级别 底薪 绩效 地域 标 工资 准 三级 3500 总监 客户 经理 二级 3000 一级城市 600 1000 省会城市、直辖市、经济特区 400 业绩提成 客服部总提成 *10% 一级 2500 其他城市 200 三级 2500 一级城市 500 客服部业绩提成 二级 2000 500 一级 1500 客户专员 1200 300 省会城市、直辖市、经济特区 300 60%由所有客服 其他城市 100 人员（包括高级 一级城市 500 经理）平分，其 省会城市、直辖市、经济特区 300 它 30%作为个人 其他城市 100 业绩情况予以合 理分配 备注 客服人员试用期一至三个月，试用期仅享受底薪（客户专员 1200 元，客户 经理 1500 元，高级经理 2500 元与业绩提成。 十、财务人员薪酬设计 财务人员工资构成： 1、 基本工资—根据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资，即等于 底薪加特殊补贴。 2、 基本工资表： 单位：元 职位名 称 底薪 总监 4200 +700 经理 3000 +500 主管 2400 +400 会计 1800 +300 出纳 1500 +200 特殊城市补贴 备注 1、 特殊城市包括:北京.上海. 广州.天津.杭州。 2、 所有试用期人员只发放 基本工资，非正式职位人 员亦同。 3、 绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工资。 4、 绩效工资职级表 单位：元 职位名称 绩效级别差 一级 二级 三级 总监 0——1200 0——2000 0——2800 经理 0——800 0——1200 0——1600 主管 0——800 1——1000 0——1200 会计 0——500 0——700 0——900 出纳 0——300 0——500 0——700
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费用控制第9章 财务费用控制方案
第9章 财务费用控制 9．1 利息支出控制方案 方案名称 利息支出控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、方案背景 在当前的市场经济环境下，公司在经营管理的过程中，既会举债也会进行投资。若对这些债务和 投资予以恰当的调整和管理，则有利于改善公司的现金流。为了在投资收益与利息支出管理这一环节 中，能控制因过度的利息支出而导致的现金外流，提高公司的整体经济效益，特制定本方案。 二、利息支出的定义 在本方案中，利息支出主要是指用来核算公司在生产经营期间，为筹集生产经营所需资金而发生 的利息净支出（减存款利息收入）。 三、利息支出的责任人及其职责 在利息支出控制或提高利息收益方面，总会计师是主要责任人，其主要职责是向总经理或董事会 按时报告每个项目的利息支出或收益，并提出合理化建议，以增加利息收益或减少利息支出。 四、控制利息支出的工具——债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 为了达到上述目的，总会计师有必要建立一个《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》 （如表 9-1 所示），列示每项债务和投资的利息成本、收益及其税后利率。这一表格能让总会计师一目 了然地确定公司最大的利息支出，从而及时通过额外的投资或低成本负债融资获得的资金来偿还那些 高利息支出的债务。 表 9-1 债务、投资所产生的利息支出及收益明细表 摘要 短期银行借款 长期借款 应付票据 应付账款 总额度 利率 （%） 税率（%） 税后利率 （%） 利息成本或收益 预收账款 货币市场基金 公司债券 可转换债券 …… 使用本表时，重点需要检查的是“税后利率”这一列。因为税后利率反映的是扣减税收因素后， 债务的真实利益支出或投资的真实收益。 公司通过额外的投资或低成本负债来还清成本较高的债务，逐渐改变公司的资金组合，从而使利 息支出所导致的现金流出所能够降到最低水平，实现公司股东价值的增加。 五、控制利息支出的措施 （一）加强资金的计划管理与调度，尽量减少高成本负债 1．总会计师应根据本公司生产经营的需要，做好资金需求计划，并使用合理的融资渠道及方式， 监控做好本公司的投资和资金使用。 2．根据公司的资金情况，合理选择投资项目、投资领域，同时注意做好投资的可行性研究分析工 作，避免盲目投资导致公司资金和利益受损。 3．通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存，提高存货周转率，减少大量库存占用 的现金，缩减资金需求，尽可能减少负债。 （二）尽可能利用低成本的资金 根据《债务、投资所产生的利息支出及收益明细表》显示的高成本债务，选择低成本资金（如低 利息负债、低回报率的投资等）进行偿还。具体措施包括但不限于以下四个方面。 1．与金融机构协商，争取获得低利息负债，如短期信用借款、票据贴现等。 2．与供应商协商，争取较长信用期限的应付账款，从而用这笔应付账款支付高成本债务。在应用 这项措施时，总会计师需要衡量放弃供应商给予的现金折扣的成本与拟偿付债务的利息支出孰高孰 低。下列公式可供参考。 放弃现金折扣成本= 折扣百分比 360 折扣额 360 × = × 1−折扣百分比 信用期−折扣期 或 全额−折扣额 信用期−折扣期 3．加强应收账款的回收工作 （1）设置信用部门，做好应收账款客户资信评估和动态评价工作，加强应收账款的管理，强化应 收账款的回收制度，从而有利于减少不合理的资金占用，有效缓解资金紧张的局面，保证资金的正常 周转。 （2）与公司产品的购买方协商，争取用最低成本的现金折扣提前收回货款，从而用这笔应收账款 支付高成本债务。 4．活用票据贴现、公司债券等各种融资方式，获取使用成本相对比较低的资金，以支付高成本债 务，从而在总体上减少利息支出。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第7章 销售费用控制方案
第7章 销售费用控制 7．1 销售人员薪资控制方案 方案名称 销售人员薪资控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为使销售人员的薪资发挥积极的作用，同时对其进行合理控制，特制定本方案。 二、适用范围 本方案适用于全体销售人员。 三、销售人员薪资控制办法 （一）薪资结构控制 1．销售人员薪资由固定薪资（基本工资）及浮动薪资（提成、奖金）两部分组成。 2．固定薪资比重与销售人员的职级成正比。销售总监固定薪资比重为 70%，销售经理为 50%，销售 主管为 40%，销售专员为 30%。 （二）销售费用控制 1．对销售合同签订过程中产生的销售费用采取包干办法，超出部分与薪资挂钩。 2．设定销售费用占合同利润额的最高比例，并与薪资挂钩。 （三）应收账款控制 1．设定最低回款率及回款周期警戒线，并与销售人员的薪资挂钩。 2．浮动薪资（提成+奖金）=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考 核分数×绩效工资基数×10% （1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务 （2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2 业务费用 7．2．1 销售人员差旅费控制制度 制度名称 执行部门 销售人员差旅费控制制度 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 目的 为控制销售人员的差旅费用，提高出差效率，规范出差人员的审批及报销程序，根据本公司的实 际情况，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体销售人员。 第3条 相关定义 1．长期出差者，是指到公司所在城市以外地区开展业务时，在同一地区出差一个月以上者。 2．同一地区，通常是以“市、区”为行政单位，但是如果在同一地区到两个以上地方出差时，尽 管住宿地点不变却不能正常出勤的情况发生时，可以视为不同地区的出差。 3．近郊出差，是指可以用通勤车或市内交通出行的出差地。 第2章 第4条 出差审批流程 出差申请程序 1．因公出差的销售人员必须事先填写《出差申请单》，注明出差地点、事由、天数、所需资金等 相关事宜，经销售部经理审核签字，由公司分管销售副总批准后方可出差。未经过审批的，不予借支 和报销差旅费。 2．审批原则 （1）出差地点设有公司销售分支机构或办事处的，不批准出差。 （2）可通过现有通信方式解决的业务，不批准出差。 （3）合同额度预计在 万元以下，差旅费预计在 元以上的业务，不批准出差。 （4）如有特殊情况，须报公司总经理审核批准。 3．《出差申请单》由财务部留存，并作为销售费用的考核依据。 4．出差前在预定金额的范围内可以预支差旅费，预支的差旅费含标准内的车船费、出差期间的住 宿费和日补贴。预支差旅费借款时须附有核准后的、有上述内容的《出差申请单》及《预借差旅费申 请单》。有尚未还清的借款时不得继续申请借款。《预借差旅费申请单》如表 7-2 所示。 表 7-2 预借差旅费申请单 起讫地点 出差日期 自 月 日 至 申请日期： 年 经 至 月 日 共 月 日 天 事由 月 日 项目 摘要 金额 合计 附 总经理： 分管副总： 部门经理： 5．差旅费借支流程 差旅费借支流程如图 7-1 所示。 开始 出差人员提出申请 销售部经理审核签字 分管副总审核批准 财务部经理签字 出纳借款 结束 图 7-1 销售人员差旅费借支流程图 第5条 差旅费报销程序 1．差旅费报销流程 差旅费报销流程如图 7-2 所示。 单据 张 出差人： 开始 出差人员填写《差旅费报销 单》 销售部经理审核签字 财务部经理审核签字 分管副总批准 出纳报销 结束 图 7-2 差旅费报销流程图 2．销售人员出差回来后，必须在 10 个工作日内办理报销手续，如实填写《差旅费报销单》，并列 明事由、时间、线路，交销售部经理、分管副总签字，再交由财务部按包干标准审核报销。 3．凡与原《出差申请单》规定的地点、天数、人数、交通工具不符的差旅费不予报销，因特殊原 因或情况变化需改变路线以及增加天数、人数、改乘交通工具的，需经公司总经理签署意见后方可报 销。 第3章 第6条 差旅费计算方法 差旅费包括车船费、住宿费和日补贴。 1．差旅费按正常路程计算，但因业务上的情况或者不得已改变路程的时候，则按实际路程计算。 2．车船费、住宿费按标准报销。 3．日补贴按出差天数计算 （1）出发时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，出差当日按全天计日补贴。 （2）出发时间为中午 12 点之后的，出差当日按半天计日补贴。 （3）返回出发地时间为中午 12 点之前（含 12 点）的，返回日当天按半天计日补贴。 （4）返回出发地时间为中午 12 点之后的，返回日当天按全天计日补贴。 第7条 公司交通设施的使用及差旅费的减额支付 1．到交通方便的地方出差时，应尽量使用公司拥有的或者借用的设施以及公交车辆，其差旅费按 如表 7-3 所示做减额支付。 表 7-3 差旅费减额表 有交通车辆时 提供住宿时 提供餐饮时 不支付交通费 不支付住宿费 支付日补贴的 50% 2．从公司外收到全部或部分旅费时，公司不再支付全部或部分差旅费。 第8条 出差期间的缺勤处理 出差期间因私事而缺勤时，公司则不支付其住宿费及日补贴，如有生病或其他不得已的情况缺勤 时，可参照实际情况支付日补贴及住宿费。 第9条 特殊差旅费 陪同上级人员、公司内外宾出差或因其他原因，实际发生的费用超过本人的定额（车船费、住宿 费、日补贴）时，经公司总经理批准，其差旅费可以支付实际费用或所得定额以上的费用。 第 10 条 差旅费报销应取得合法的票据，住宿费项目包括住宿起讫日期、住宿人数等，所有信息 必须填写齐全、准确，否则视为非合理票据，不予报销。 第4章 第 11 条 出差定额包干标准 公司销售人员差旅费实行定额包干，报销标准如表 7-4 所示。 表 7-4 差旅费定额包干标准一览表 车船费 区分 销售副总 住宿费 四类地 航空 铁路 轮船 其他 一类地区 二类地区 三类地区 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 实费 一般 软卧 二等 实费 400 350 300 260 一般 硬卧 三等 实费 350 300 260 220 销售部经理、副经 区 理 一线销售人员 第 12 条 车船费、住宿费，按发票在标准内报销。 第 13 条 乘坐飞机出差时，要得到分管副总的批准，同时满足以下条件。 1．确属事情突然，乘坐火车等交通工具来不及。 2．乘坐火车时间超过 12 小时。 3．陪同重要客人。 第 14 条 特殊情况下住宿费超过标准的，要得到总经理批准后才可报销。 第 15 条 表 7-4 中的住宿费标准为住宿房间标准，一线销售人员若两人（同性别）同时出差时， 则为两人标准。 第 16 条 出差地区分类 1．一类地区：经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门、海南）及直辖市（京、津、沪）。 2．二类地区：省会城市及副省级城市、计划单列市（青岛、大连）。 3．三类地区：一般城市。 4．四类地区：县级地区以下。 第 17 条 没有住宿费发票的，每天按 50 元的标准予以报销。 第 18 条 出差当天如果宾馆没有标准间，住比标准间高一档的房间费用可以报销。 第 19 条 出差人员日补助额度按级别设置 1．销售副总：400 元。 2．销售部经理、副经理：300 元。 3．一线销售人员：150 元。 第5章 第 20 条 其他要求 员工出差时应本着厉行节约，提高工作效率，为公司开源节流的原则，不大手大脚，铺 张浪费。 第 21 条 若未经公司相关领导同意，私自在非出差地区逗留或超时逗留所发生的一切费用由当事 人自己承担，所发生的时间按事假或矿工处理，扣发工资。 第 22 条 出差人员应将工作进展情况及时向主管领导汇报，提高工作效率，力争在最短的时间内 完成工作。 第6章 附则 第 23 条 本制度由财务部负责制定、修订，营销总监协助财务部进行解释。 第 24 条 本制度自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 7．2．2 销售业务招待费控制办法 制度名称 销售业务招待费控制办法 执行部门 第1条 监督部门 目的 为规范并控制本公司的业务招待费支出，特制定本办法。 受控状态 编 号 考证部门 第2条 适用范围 本办法适用于公司全体销售人员。 第3条 业务招待费支出办法 1．销售部必需的招待费支出实行“预算控制、逐笔报批”的管理方式。 （1）根据销售业务的难易程度，销售部经理事先拟订《年度业务招待费预算建议方案》，经销售副 总汇总审核后，拟订出销售部门的《年度业务招待费支出计划》及分解计划，根据审批权限经财务部经理 复审后，报送总经理审批。 （2）业务招待费计入销售部费用包干指标。 （3）销售部一线销售人员实际每笔支出业务招待费之前，必须填写《业务招待申请审批单》（如表 7-7 所示）。经上级领导批准后方可列支，未经事先批准者一律不得报销。 表 7-7 业务招待申请审批单 经办部门： 经办人： 来客单位 来客姓名及职位 招待理由 申请支出金额 ￥： （大写） 年度支出计划 元 累计支出 可用数额 总经理审批意见 销售副总审核意见 实际支出金额 ￥： （大写） 总经理审批意见 元 财务部经理复审意见 单据张数 经办会计初审意见 销售副总审核意见 2．一线销售人员的招待费申请程序 （1）一线销售人员的业务接待，经相关领导批准后，向财务部会计借支（额度不得超过当月基本薪 资），并于 24 小时内凭借有效票据报销该笔支出。 （2）若遇到临时性招待，需通过电话向上级领导申请批准后自行垫支，并于招待事宜结束后 24 小时 内，补填《业务招待申请审批单》，凭借有效票据报销。 第4条 业务招待开支标准 1．按照级别不同，业务招待开支标准设定如下。 （1）一线销售人员（包括销售主管及销售专员），招待标准为 50 元/位。 （2）经理及人员（包括销售部副经理及经理），招待标准为 75 元/位。 2．业务经办人根据需要尽量在公司定点饭店安排招待业务。 3．业务招待时，可由业务经办人的上一级主管领导陪同参与，费用计入业务经办人借支款。 4．本公司人员数量不可超过对方。 第5条 费用报销审批手续 1．经办人员必须在每笔招待支出发生后的 24 小时内，将《业务招待申请审批单》连同有效票据报送 财务部经办会计初审。 2．财务部经办会计初审无误后报送财务部经理复审，再报总经理审批。 第6条 本办法自 年 月 日起实施。 第1章 第1条 总则 目的 为合理控制公司广告费用的支出，特制定本规定。 第2条 适用范围 本规定适用于公司广告企划部、各区域销售分支机构。 第2章 第3条 管理职责 广告企划部 1．负责对各项广告费用的计划、申报、分配和下达。 2．负责对广告费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 3．负责对广告费用计划的统筹、汇总和台账管理。 4．负责对各阶段广告费用的已付和未付款情况进行跟踪统计。 5．负责定期编制费用使用情况的分析报告。 6．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 7．根据不同时期的要求，及时向营销中心上报专项广告费用计划和物料需求计划。 8．负责随时跟踪各区域资源使用情况的合理性，一旦发现问题及时指导并予纠正。 9．负责对专项费用执行情况的审核、跟踪、监控和指导。 第4条 财务部 1．负责对广告费用所发生的结算单据进行审核把关。 2．负责对广告费用进行控制和核销。 3．负责组织对相关部门广告费用的使用情况进行不定期检查。 第5条 各区域销售分支机构 1．严格按审核好的费用指标执行，定期上报各阶段各项费用的使用情况，建立详细的费用台账并定 期上报。 2．严格按有关规定收集、整理和汇总已发生广告费用的结算资料，及时将资料寄回费用对口部门进 行审核及报销。 第6条 采购部 1．严格按营销中心企划部已审批下来的项目费用指标采购物料、赠品和礼品. 2．定期上报各阶段各项目的使用情况，建立费用台账并上报营销中心企划部。 第3章 第7条 费用控制措施 广告费用使用范围 1．各区域销售分支机构日常广告费的使用范围包括媒体费用、场外促销活动、户外广告、终端广告 制作、改善、物料制作及其他费用等。 2．广告企划部费用的使用范围包括各终端建设费用（如形象端架、店招制作或改造等）、各类物 料、市场支持专项促销费用等，以及公司品牌形象宣传费用、在地方或中央级媒体的发布费用、公司各产 品统一活动推广费用等。 第8条 费用计划的制订与下达 1．费用项目分类（如表 7-12 所示） 表 7-12 费用项目一览表 类别 费用项目 央视广告、地方影视广告、电台广告、杂志硬广告、报纸硬广告、户外广告、展览展 广告类 示、创意设计和广告公司代理费等 商超采购接待费、记者劳务费、新闻发布会、新闻稿酬、报纸软文、杂志软文、电视 公关类 节目制作费、赞助费、网络维护费、各种记者采访接待费用等 促销赠品类 终端采购的赠品、礼品等 终端建设类 终端展示展具、专柜费、店招费、卖场及促销物料等 其他 不在以上之列的项目 2．广告企划部每月 25 日前将次月整体广告费用计划向销售总监、总经理提出申报，销售总监、总经 理于 30 日前批示费用计划并下发至广告企划部。 3．根据各区域每月销售回款额的实际完成情况，企划部分别计核各区域的固定广告费用，并确认上 月各区域的变动广告费用，于每月 5 日前下发至各区域销售分支机构的销售部经理、主管处。 第9条 费用申报和使用流程 1．费用申报 （1）企划部费用，广告企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 （2）营销中心各区域广告的费用，先向营销中心企划部提出申请，销售总监审核，总经理批准。 2．费用使用流程 广告企划部起草及申报合同，销售总监审批，财务部备案，总经理签字并盖合同章后安排制作。 第 10 条 费用报销规定 1．费用报销应严格按公司的相关规定执行，报销时《合同审批表》上必须附有综合管理部统一编制 的合同编号，同时准备好正式的发票、合同、送货单、验收单和照片等单据。 2．各区域销售分支机构在各项广告业务执行完毕后应立即收齐相关手续，务必于 15 天内将资料寄回 总部核销。如未在规定的期限内执行，总部有权视其为作废，费用由区域人员自行承担。 3．费用报销的周期原则为发票入账后一个月内付款，对于一些特殊费用可按合同相关协议付款。 第 11 条 费用控制与检核 1．各区域必须严格按费用台账格式要求，将当月广告费用发生情况详细填报和控制，并在每月 5 日 前分别上报广告企划部，凡不在台账范围内的费用一律不予报销。 2．总部将对各区域进行不定期抽查，发现不如实申报或制造虚假费用者，将给予经办人及相关人员 相应处罚通报，情况严重直至免职。 3．广告企划部每月负责将终端广告费用使用情况及付款执行情况进行汇总分析，并上报相关领导。 第4章 第 12 条 检查与考核 每季度对广告费用的使用情况考核一次，费用虚报部分与各区域相关人员薪酬挂钩。区域 经理是广告费用控制的主要责任人，将视情况对区域经理、主任进行经济处罚。 第 13 条 对未经审核上报的台账和不符合规定或随意提出修改的，将对各区域经理和相关责任人进 行通报，且对修改意见不予确认，发生额均以第一次上报的为准，由此产生的后果，一律由各区域销售分 支机构经理和销售人员全部承担。 第 14 条 对已交回的结算资料因把关不力、不符合结算要求，总部需要退回的，如核销金额达 2 000 元以上，每次扣罚各区域销售分支机构经理及相关责任人 50 元。 第 15 条 对于不能按时上报费用使用情况的责任部门，广告企划部有权拒绝下月的场外促销活动、 终端广告费用等的呈报。 第 16 条 对于不实申报或虚报费用等情况，一经发现，视其影响程度，给予行政处分，直至开除。 第 17 条 对一年内出现三次违规行为的，应提报人力资源部等相关部门进行处理。 第5章 附则 第 18 条 本规定由企划部负责解释、补充及修订。 第 19 条 本规定自 年 月 日起实施。 7．4 公关礼品管理控制办法 制度名称 公关礼品管理控制办法 执行部门 第1条 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 目的 为有效管理公关活动中公关礼品的订购与发放，控制公关礼品费用，提高公关礼品效果，特制定本 办法。 第2条 职责 公关礼品原则上由办公室统一订购及发放。 第3条 礼品订购控制 1．销售部根据销售工作实际情况统计所需的公关礼品，于年初报办公室。 2．办公室对每年统一购买的礼品提出需求申请，根据金额不同经公司管理层或公司授权人员审批同 意后，按公司相关采购办法签订合同。 3．货比三家，择优选择，最大限度提高资金的使用率。购买金额达到招标采购标准的，必须进行招 标采购。 4．礼品款式和设计应严格遵循企业 CI 策划思想，不得追求贵重奢侈，须注意风格的继承性和统一 性，保持公司整体形象的和谐统一。 5．销售部所需礼品原则上到办公室领取，特殊情况也可按需采购，但必须上报办公室申请并经办公 室主任批准后方可购买，累计金额在 2 000 元以内的由办公室主任签字购买，2 000 元以上的由总经理签字 购买。未经办公室审批或超标准购买礼品的不予报销。 第4条 礼品发放控制 1．各销售部门应本着节俭的原则，严格控制礼品的领取和发放。 2．礼品领用程序 （1）各销售部门须详细填写《礼品申请单》，特别是赠送单位及用途。 （2）《礼品申请单》经主管领导审核签字。 （3）《礼品申请单》报公司办公室主任批准后，到行政部物品专员处领取。 （4）行政部物品专员根据已批《礼品申请单》填写《出库单》办理领取手续，《出库单》一式三 联，一联留行政部记账，二联转财务部记账，三联返回销售部。 3．需购买节日礼品时，由各销售部门填写《年节赠送礼品预算申请单》，由办公室统一汇总报公司 领导审批后统购或分购。 4．各销售部门已领用的物品，再发放时须做好登记使用记录，以备核查。 第5条 本办法自 年 月 日起实施。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第1章 企业成本费用的构成方案
第1章 企业成本费用的构成 1．1 人力资源成本 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 方案名称 人力资源成本构成分析方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 4．离职成本 （1）离职补偿成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 三级科目 （1）招聘成本 人力资源成本 1．取得成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 3．使用成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 一、人力资源成本的定义 所谓企业人力资源成本（以下简称为 HR 成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并 于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医 疗、保健和福利等各项费用。 二、人力资源成本的构成 根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将 HR 成本分为取得成 本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表 1-1 所示。 表 1-1 HR 成本一览表 一级科目 二级科目 人力资源成本 1．取得成本 三级科目 （1）招聘成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 （1）岗前培训成本 2．开发成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 3．使用成本 （3）调剂成本 （4）劳动事故保障成本 （5）健康保障成本 （1）离职补偿成本 4．离职成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本 三、人力资源成本各级科目说明 （一）取得成本 取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等 各个环节所发生的费用。 1．招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳 动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电 费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。 2．选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心 理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。 3．录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动 补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。 4．安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安 置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 （二）开发成本 开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗 前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。 1．岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面 进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费 用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。 2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成 本和岗位再培训成本。 3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或 长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。 （三）使用成本 使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保 险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。 1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动 报酬，包括工资、津贴、年终分红等。 2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖 金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。 3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费 用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的 费用等。 4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费 用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。 5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳 不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。 （四）离职成本 离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等 费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。 1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职 时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。 2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。 3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的 完成受到不良影响，从而造成企业的损失。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．2．2 生产成本核算管理办法 制度名称 生产成本核算管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。 第1章 总则 第1条 为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。 第2条 在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产 成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。 第3条 公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核 算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。 第2章 第4条 产品生产成本核算基础工作 为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全 成本管理基础工作。 第5条 公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实 的管理办法。 第6条 各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。 1．对生产耗用的原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理。 2．准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。 3．根据本公司水平对各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考 核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。 4．设立专门的领料员，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。 5．区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行 限额发料，不准以领代耗。 6．对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不 需要继续使用的应及时退回供应仓库。 第7条 仓库管理 1．加强仓库登记管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。 2．严格物资的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、 电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。 3．强化物资的盘点管理，建立《物资盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。 第8条 建立健全原始记录管理制度 1．对生产中耗用的各种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交 库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。 2．采用统一的原始记录格式的填制方法。 3．严格签署、审查、传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。 第9条 财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次 产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。 第3章 第 10 条 产品生产成本核算要求 公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经 支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。 第 11 条 生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。 1．正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。 2．正确划分各月的费用界限。 3．正确划分产品费用和期间费用的界限。 4．正确划分各种产品的费用界限。 5．正确划分产成品和在产品的费用界限。 第 12 条 下列支出应当计入产品生产成本 1．直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接 燃料和动力、包装物以及其他直接材料。 2．直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 3．其他直接支出，包括直接从事产品生产人员的福利费等。 4．返回废品损失，因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。 5．制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利 费、修理费、办公费、水电费、加工费、机物料消耗、劳动保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折旧费、 运杂费、托运保管费、交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。 第 13 条 下列支出不得列入生产成本 1．为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。 2．对外投资的支出。 3．被没收的财物。 4．各项罚款、赞助、捐赠支出。 5．国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 第 14 条 下列收入不得冲减生产成本 1．规定应列入营业外收入的各项收入。 2．固定资产变价收入。 3．外销材料、废次品等发生的收入。 4．按规定应直接上交财政的各种罚款收入。 5．按规定不应该冲减生产成本的其他收入。 第4章 第 15 条 产品生产成本核算方法 公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根据 工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。 第 16 条 直接材料的归集与分配 1．生产管理部门按订单或《生产任务通知单》编制《领料单》，仓库按《领料单》配送原材料， 生产制造部门按《领料单》领用原材料。 2．生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细 表》，月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成 本。 3．车间统计人员还要按产品品种明细编制《返回产品回收明细表》，作为直接材料的减项，同时 计入产品原料成本，并计算出产品单耗。 第 17 条 步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成 本，并计算出产品单耗。 1．直接人工费的归集与分配 （1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。 （2）财务部月末根据生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表》，列示于“生产成本— 直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借 方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。 2．工艺用辅助材料的归集与分配 与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入 产品生产成本，并计算出产品单耗。 3．工艺用燃料及动力的归集与分配 与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生 产成本，并计算出产品单耗。 4．制造费用的归集与分配 制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修 理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造 费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。 （1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归 集。 （2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分 配。 （3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。 第 18 条 返回废品损失的归集与分配 因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失，直接冲减本期生产合 格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。 第 19 条 当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单》。同时，编制《可比产品 生产成本计算单》，与同期或基期比较。 第5章 第 20 条 产品生产成本核算基本程序 公司产品生产成本核算的基本程序 1．对所发生的费用进行审核，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入 产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。 2．应计入产品生产成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他 月份的产品生产成本负担。 3．每个月应计入产品生产成本的生产费用，在各种产品之间进行分配和归集，计算各种产品生产 成本。 4．既有完工产品又有在产品的成本，在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完 工产品的总成本和单位成本。 5．完工产品的生产成本结转至产成品科目。 6．结转期间费用。 第 21 条 生产费用计入成本的方法 1．各种原料及主要材料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。 2．各种辅助材料费用、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品 发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入 的，按一定系数进行分配。 第 22 条 其他几个特殊问题核算的处理办法 1．原材料、燃料、备品备件、半成品等发生的盈亏处理 必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公 司内部管理权责的划分，分别计入和冲减公司管理费用及车间经费，或按规定调整消耗量或产量。发 生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经 费。 2．具有待摊性质和预提性质的费用处理 （1）具有待摊性质的费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。 （2）具有预提性质的费用，根据其具体使用项目在其预先提取时分别计入“应付账款”、“其他 应付款”或“应付利息”当中。 3．“废品损失”的处理 （1）凡是生产中的废品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。 （2）凡是销售后用户退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计 入该产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售 量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲 减当年的销售量，不冲减生产量。 第6章 附则 第 23 条 本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。 第 24 条 本办法自颁布之日起生效实施。
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费用控制第4章 采购成本费用控制方案
第4章 4．1 订购成本 4．1．1 采购询价控制流程 采购成本费用控制 步骤 部门 主管副总 财务部经理 采购部经理 采购专员 供应商 收集 并分析 供应商报价 收集供应商 基本报价信 息 提供资 料 询价 报价 汇总、分析 供应商报价 价格 商谈， 选择 候选 供应商 未 通 过 与供应商进 一步商谈价 格 未 通 过 审核 上报初步询 价结果，确 定候选供应 商名单 审核 进一步洽谈 比价， 洽谈， 选择 供应商 比较、评估 供应商 未 通 过 价格 评审 与实 施采 购 选择最佳 供应商 价格审议 提交《采购报 告》 通 过 实施采购 4．1．2 订购成本控制方案 方案名称 订购成本控制方案 执行部门 监督部门 洽谈价 格 受控状态 编 号 考证部门 洽谈价 格、条 件 一、目的 为加强对订购成本的控制，降低采购成本，提高公司的经济效益，特制定本方案。 二、相关定义 订购成本是指公司为实现一次采购而进行各种活动的费用，包括办公费、差旅费、电话费和邮资 等。具体地说，订购成本相关费用如表 4-1 所示。 表 4-1 订购成本费用一览表 订购成本分类 固定成本 请购手续成本 变 采购执行成本 动 相关活动 采购部日常工作运转 1．编制并提出采购申请 2．审批采购申请 内容 采购部的基本支出 1．请购人工费用 2．请购日常用品费用 3．主管及有关部门的审查费用 1．调查并选择合适的供应 1．估价、询价、比价、议价费用 商 2．执行采购费用 2．填写并发出《采购单》 3．通信联络费用 3．填写并核对《收货单》 成 本 1．检验人工费用 进货验收成本 检查验收采购物品 2．检验交通费用 3．检验仪器仪表费用 入库成本 物品卸载、搬运与入库 物品搬运所花费的成本 其他成本 会计入账支付款项等活动 会计入账支付等所花费的成本 备 注 三、职责分工 （一）采购部职责 1．采购部经理的职责 （1）审批采购申请。 （2）确定供应商。 （3）签订《采购合同》。 （4）监督采购过程。 2．采购专员的职责 （1）负责采购工作。 （2）负责询价、议价。 （3）执行采购合同。 （4）领取相关差旅费、通信费等采购费用。 （二）财务部职责 1．财务部经理的职责 （1）审核采购申请。 （2）审查采购价格与《采购合同》。 （3）按合同审批物品采购款项。 （4）审批采购专员的费用报销申请。 2．成本会计的职责 成本会计负责订购成本的核算工作。 3．出纳的职责 （1）支付供应商采购款项。 （2）发放采购专员的报销费用（差旅费、通信费等）。 （三）物流部职责 物流部装卸人员负责物品的卸载与搬运工作。 （四）质量管理部职责 质量管理部负责采购物品的质检工作。 （五）仓储部职责 仓储部仓库管理员负责物品的入库存储工作。 四、控制措施 （一）请购过程控制 为降低请购过程中发生的成本与费用，公司需明确制定请购的审批权限，优化请购流程，降低人 工费用和手续费用。 1．请购授权审批控制 公司应建立请购授权审批制度，明确审批人对采购作业的授权批准方式、权限、程序和责任等。 公司具体的请购审批权限规定如表 4-2 所示。 表 4-2 请购授权审批权限一览表 采购项目 计划内采购 请购程序 采购金额 （元） 申请人 初核人 复核人 核准人 0～10 000 采购专员 采购部经理 财务部经理 财务部经理 10 000 以上 采购专员 采购部经理 财务部经理 主管副总 计划外采购 全部 采购专员 采购部经理 财务部经理 主管副总 备注 2．建立明确、合理的请购审批流程 （1）生产或使用部门根据生产计划及工作需求向仓储部门发送《物品需求单》，该单上需注明使 用部门、物品名称、规格、数量、要求到货日期及用途等内容。 （2）仓储部根据物品需求情况和仓库存货情况，填具存货量，汇总物品需求信息，将《物品需求 单》传递给采购部。 （3）采购专员收到仓储部送来的《物品需求单》后，填制《采购申请表》，该表一式四联，一联 采购部留存，二联返还使用部门，三联返还仓储部，四联送财务部审核。《采购申请表》内容包括使 用部门、物品名称、规格、数量、要求、价格、到货日期及用途等，同时制定《采购预算表》，报采 购部经理审批。 （4）采购部经理收到《采购申请表》和《采购预算表》表后，审核采购是否在计划内，若符合计 划，则审批签字后由采购专员转交财务部审查，否则报公司主管副总审批。 （5）财务部审查《采购申请表》和《采购预算表》，检查是否在预算内，若在预算内，则由财务 部经理审批签字后，交采购专员办理物品采购，若在预算外，则报公司副总审批。 （6）计划内采购金额大于 1 万元的采购项目与任何金额的计划外采购项目均需经主管副总审批签 字后方可办理采购业务。 （7）重要物品的请购应当经过使用部门、技术部门和采购部门等相关人员决策论证后，报公司总 经理审批。 （8）对于紧急需求的特殊请购需制定特殊审批程序。因特殊原因需取消请购申请时，使用部门应 通知采购部停止采购，采购部应在《采购申请表》上加盖“撤销”印章，并退回给使用部门。 （二）采购方式控制 不同的物品可采取不同的采购方式，采购方式也是影响订购成本的因素之一。具体采购方式的选 择标准如表 4-3 所示。 表 4-3 采购方式分类表 采购方式 实施要点 适用范围 1．详列所有条件 2．发布广告 招标采购 3．厂商投标 4．供应商相互比价 5．选择供应商 大宗物品的采购，如大宗设备等 1．选择几家供应商询价 议价采购 一般物品的采购。公司普遍采用的采购方式 2．比价、议价 3．选择供应商 购买数量巨大，非几家厂商所能全部提供的物 定价收购 公开市场采购 定价现款采购 品 在公 开交 易场 合或 拍卖 会 上采购 大宗物品采购 （三）采购过程控制 采购过程中发生的估价、供应商选择、议价比价等相关活动直接影响着采购人工费用、管理费 用、差旅费和电话费等订购成本，公司须对这些活动进行有效的控制，优化采购流程。 1．建立并优化采购流程 采购专员在完成请购审批手续后开始执行采购作业，其流程如下。 （1）采购专员根据此次的采购计划，选择合适的采购方式。 （2）采购专员从供应商档案库中选择几家比较合适的供应商进行询价，与供应商围绕采购物品的 价格进行初步谈判，确定候选供应商名单（三 3 个左右），并将谈判结果填入《采购申请表》上报给采 购部经理。采购申请表如表 4-4 所示。 表 4-4 采购申请表 编号： 物料编号 日期： 使用 部门 品名 规格型号 单价 总价 数量 年 估计单价 月 需用 日期 日 备注 请 购 项 目 厂商 厂牌 预订交货期 采购意见 裁决 询 价 记 录 采购部经办人 采购部经理 备注：第一联由采购部留存，第二联返还相关使用部门，第三联返还仓储部，第四联返还财务 部。 （3）采购部经理根据采购计划审核《采购申请表》。 （4）计划外采购项目和重要采购项目的初次谈判结果须经财务部经理审批，其审批依据包括采 购计划、采购预算和已制定的采购底价等。 （5）经审批通过后，采购专员与候选供应商做进一步洽谈，洽谈的内容主要是采购价格和相关条 件，如交货期、付款方式、配送方式等。 （6）采购专员根据洽谈结果进行对比，选择适合此次采购计划和公司实际情况的供应商，将结果 填入《采购申请表》并编制《采购作业报告》，上报采购部经理。 （7）对于公司重要项目的采购，采购部经理需会同其他相关部门对采购价格进行审议。 （8）价格审议后，采购专员与供应商拟订《采购合同》，报采购部经理、财务部经理和公司副总 审批。 （9）审批通过后，采购部与供应商签订正式的《采购合同》并上报，按照《采购合同》的约定条 款办理采购手续。 （10）采购部会同仓储部与质量管理部对抵达仓库的物品进行验收并入库。因配送错误或质量问 题造成物品无法入库的，采购专员须及时与供应商联系协商解决办法，同时上报相关领导，按领导的 指示处理。 （11）财务部根据《采购合同》付款和会计核算，处理相关账务。 （12）《采购合同》及时归于档案库，采购部、财务部保留《采购合同》副本。 2．供应商选择控制 （1）建立并完善供应商档案 ① 公司应建立采购供应商档案，档案的内容包括供应商编号、详细联系方式、地址、付款条件、 交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案须经严格的审核后才能归档。 ② 采购部经理指定专人管理供应商档案，并定期或不定期对其进行更新，保证档案的时效性。 ③ 采购专员必须在已归档的供应商档案中选择供应商。 （2）建立供应商准入制度 ① 公司须制定严格的供应商考核制度和指标，按考核流程对其进行评估，合格者才能归档。 ② 公司重要物品的采购供应商须经过质检部门、生产部门、财务部门联合考核后才能进入供应商 档案。如有可能，相关人员须到供应商生产地进行实地考核。 3．采购价格确定控制 （1）建立并更新价格档案 ① 采购部必须对所有采购物品建立价格档案，每一批采购物品的报价应首先与归档价格进行比 较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则须做出 详细的说明。 ② 采购部经理需指定专人负责建立与维护价格档案，并根据市场情况及时更新物品价格。相关人 员在更新物品价格时，须注明原因并附上相关证明。 （2）建立价格评价体系 ① 公司对于重要物品的价格建立价格评价体系，由公司财务部、采购部、生产部、质检部等相关 部门人员组成价格评价小组，每季度收集有关价格信息，分析评价现有的价格水平，并对归档的重要 物品价格档案进行评价与更新。 ② 价格评价小组不定期检查价格档案，审查各物品价格的更新情况，督促相关人员完善价格档 案。 4．建立物品的标准采购价格 财务部根据市场的变化和产品标准成本定期对重要物品制定出标准的采购价格，督促采购人员积 极采购，不断降低采购价格。 （四）入库过程控制 物品到库后，搬运所花费的费用和检验人员的人工费用、检验仪表仪器费用等均属于订购成本。 公司须制定详细的《入库验收流程》和《入库检验规范》，提高验收人员的效率和物品入库的速度。 （五）费用报销控制 采购专员在采购过程中发生的差旅费、通信费等均属于订购成本，其报销控制审批流程如下。 1．采购专员须填制《费用报销单》，连同相关的费用凭证一起上交采购部经理审批。 2．采购专员将采购经理签字后的《费用报销单》与费用凭证交到财务部会计处审核。 3．财务会计根据采购专员上交的资料，审查报销金额，按照财务部制定的《费用报销管理规定》 办理报销手续，登记相关台账。如费用较高，须报财务部经理审批后办理报销手续。 4．财务部出纳向采购专员发放报销费用。 五、检查、考核和奖惩 公司须对采购各环节的费用使用与控制情况进行检查考核，并根据考核结果实施奖惩。 （一）检查与考核 1．针对请购过程的检查与考核，公司可通过采购计划的完成率、请购报批出错率、错误采购次 数、请购过程时间耗用情况和采购滞后情况等相关指标来进行。 2．针对采购执行过程的检查与考核，公司可通过采购预算执行情况、采购实际价格和标准成本的 差额、供应商对比选择情况等相关指标来进行。 3．物品检验入库过程可通过物品验收合格率和入库工作时间等相关指标来进行。 （二）奖惩 根据考核结果，公司按照相关奖惩办法对采购部人员进行奖惩。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 4．2 存货持有成本控制方案 方案名称 存货持有成本控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、背景与目的 存货持有成本是采购成本的重要组成部分，为此公司须控制采购存货量，降低存货持有成本。 1．公司须避免存货短缺，以保证正常的生产物料供应和日常办公。 2．公司须尽量减少不必要的库存堆积，避免增加人工成本、仓储成本，产生呆废料损失。 二、说明 1. 适用范围 本方案所指的存货即指采购所得物品。本方案适用于采购所得存货的持有成本控制。 2. 存货持有成本的定义 本方案规定的存货持有成本是指存储在仓库里的物品所需的成本，具体指因存货占用的资金使公 司丧失了使用这笔资金的投资机会，相应的损失了这笔资金所能得到的投资回报。 三、职责分工 （一）采购部 1．采购部经理的职责 （1）审批采购作业天数和采购流程。 （2）审批请购点和请购量的设置。 2．采购专员的职责 （1）制定采购流程与采购作业天数，报采购部经理审批后，通报相关部门。 （2）根据生产部门、使用部门和仓储部门提供的资料，设置请购点与请购量。 （二）仓储部 1．仓储部经理的职责 （1）负责监督仓库管理员的库存管理工作。 （2）组织制定并监督执行安全库存量。 2．仓库管理员的职责 （1）负责仓库存货的日常管理工作。 （2）执行安全库存量管理。 （三）财务部 1．财务部经理的职责 （1）审查安全库存量和请购点的设定。 （2）组织分析存货仓储成本占有率。 2．成本会计的职责 负责核算库存成本和存货仓储成本占有率等。 四、库存量控制 存货的持有成本与存货库存量有关。库存量过多，则增加库存成本和呆废料损失；库存量过少， 则供应不足延误生产。因此，公司须制定合理的安全库存量和请购点，以此降低库存量，从而降低存 货持有成本。 （一）设定安全库存量 安全库存量是指为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的 缓冲库存。安全库存量的制定方法如下。 1．预估存货的基准日用量 （1）用量稳定的存货 仓储部会同生产部依据去年日平均用量，结合今年销售目标和生产计划，预测常用存货的基准日 用量。当产销计划发生重大变化时，应及时对相关存货的日用量做出相应的修正。 （2）用量不稳定的存货 由生产部相关人员根据生产要求，参考销售部提供的销售量，结合市场情况，根据销售计划，按 照前一次使用周期产品生产所消耗的单位用量，预估此存货当前的日用量。 2．确定采购作业天数 采购作业天数是指一次采购作业所消耗的时间，由采购专员依照采购作业各阶段所需时间来设 定，其设定方法如下。 （1）采购专员依据采购作业的各阶段所需时间设定采购作业期限，并将设定的作业流程和作业天 数报采购部经理核准。 （2）采购部经理结合公司的具体情况和发展规划，核准其作业流程和作业天数。 （3）采购部拟订请购作业的相关规范文件传达到有关部门，作为确定请购需求日及采购数量的 参考依据。 （4）相关部门根据采购部发布的采购作业天数，预估此期限内的存货用量。 3．确定安全库存量 （1）安全库存量的计算公式 安全库存量=采购作业期间的需求量×差异管制率+装运延误期间的用量 采购作业期间的需求量=采购作业天数×预估日用量 装运延误期间的用量=装运延误天数×预估日用量 （2）差异管制率 公司生产部门或使用部门根据以往用量经验和实际情况预估的用量，往往与实际用量存在差异。 用量差异率即指实际用量超出预估用量的比例。 本公司的差异管制率是指根据自身实际情况设定的允许用量差异的范围，一般设为 25%。 （3）装运延误天数 装运延误天数是指采购物品在运输途中因装卸和搬运原因造成物品延期到达仓库的时间。一般情 况下，对于省内采购，公司设置的搬运延误天数为 1 天，其他国内地区为 2 天，国外亚太地区为 4 天， 国外欧美地区为 6 天。 4．修改安全库存量 用量差异管理人员于每月月初针对上月开立的《用量差异反应表》，查明差异原因，拟订处理措 施，研究是否修正预估月用量。如需修订应在表中“拟修订月用量”栏内进行修订，经主管副总核准 后送仓储部用于修改安全存量。 （二）设定请购点 采购部根据生产部门或使用部门设定的预估日用量和仓储部设定的安全库存量，设定请购点和请 购量，保证物品供应及时，同时减少库存堆积，从而降低成本。不同物品的性能与用途量不同，公司 须针对重要存货设置不同的请购点和请购量。 1．设定请购点 请购点是指当存货到达一定量时，采购部须执行采购作业。请购点是采购部执行采购的预警信 号，有利于降低库存成本。请购点库存量计算公式如下。 某存货请购点的库存量=采购作业期间的需求量+安全库存量 2．设定请购量 不同的物料，须设定不同的请购量。影响请购量的因素主要有以下五点。 （1）采购作业天数。 （2）最小包装量。 （3）最小交运量。 （4）仓储容量。 （5）其他影响因素。 五、检查与考核 公司需定期检查采购部请购点的设置是否合理，是否按照物料消耗定额和安全库存量来制定，考 核相关存货仓储成本占用率、采购延误次数等。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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费用控制第3章 生产成本费用控制方案
第3章 生产成本费用控制 3．1 直接材料成本 3．1．1 材料消耗定额管理流程 门 步骤 部 总工程师 工艺技术部 物料供应部 生产部及 生产车间 提供相关资 料 提供相关资 料 制订试验计划 材料 消耗 定额 试验 与资料 收集 组织开展试验人 员培训工作 实施测试 收集资料 指导 整理、分析数据， 拟订《定额标准初 稿》 制定 《材料 消耗 定额 标准 方案》 复核、验证 为验证提供协 助 根据验证结果 修订定额标准 试行修订后的定额草 案 试执行新的定额草案 按规定 程序 会签 审批 材料消耗定额标准方 案 会签《材料消耗定额标准方案》 审 批 执行 与 存档 颁发并组织执行 存档 3．1．2 原材料消耗控制方案 方案名称 原材料消耗控制方案 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 一、目的 为了认真贯彻执行公司 “技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材 料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 （一）工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 （二）生产部经理的主要职责 1．组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2．每月在对《 月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《 月份 车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 （三）车间主任的主要职责 1．在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2．每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《 月份车间原材料进出清单》。 （四）采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。 三、原材料消耗控制措施 （一）原材料消耗控制依据 1．原材料工艺消耗定额文件。 2．《生产任务书》或《制造命令单》。 3．公司颁发的《节能降耗技术措施管理办法》等相关文件。 （二）原材料消耗数据的统计与反馈 1．定期盘点原材料，填报《 月份车间原材料进出清单》 车间主任每月须认真对车间的原材料进行盘点，及时记录当月原材料领用数量和剩余数量，填报 《 月份车间原材料进出清单》交给生产部经理。 2．计算实际原材料利用率 生产部经理依据车间主任当月填报的《 月份车间原材料进出清单》，填写《 月份车间 原材料利用率统计表》中“实际”用量一栏，并计算出当月原材料的利用率。 3．比较，总结分析 （1）生产部经理根据当月销售部开出的《制造通知单》，按产品型号、数量计算出原材料的计划 用量。 （2）在每月《 月份车间原材料进出库清单》和《 础上，积累数据进行总结分析，并将结论及时汇报给生产总监。 月份车间原材料利用率统计表》的基 （三）生产加工过程中的节约措施 1．限额领料 根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量，按总量限额领料。 2．合理加工 原材料须按照“科学排料、量体裁衣、正确划线”的原则，尽量减少边角料的出现。 3．边角料的回用 对在原材料加工过程中所产生的边角料，若能拼接，在确保产品质量的前提下，尽量与原材料拼 接使用；若不能拼接，须对这些边角料进行整理再加工，留作他用，努力做到材尽其用。 4．废料的回收与核算 对于可回收的废料，应与完工产品同时入库，并根据下列公式进行核算。 领料总量=工艺消耗量+下料消耗量+料头量 （四）其他 若公司员工要求用边角料制作成非指定产品，须报生产总监同意，方可制作。否则，其中产生的 一切费用由车间承担。 四、考核和奖励 1．考核依据 以工艺文件中原材料计划用量为标准，按月通过对实际消耗用量的统计，与原材料计划用量进行 比对，测算出当月的原材料利用率。 2．公司将严惩在生产过程中因制造失误造成原材料无谓损失的行为和责任人，具体详见《生产车 间质量绩效考核办法》。 3．根据《 月份车间原材料利用率统计表》反映出的原材料利用率数据，公司将核定一个原 材料利用率的基准线。 （1）若原材料利用率高于公司核定的基准线，公司进行数据核实后，将视利用率差额的大小，以 相应的权重比例给予车间和班组负责人以及相关人员物质奖励。 （2）若原材料利用率低于公司核定的基准线，公司将要求车间及班组责任人说明原因，情节严重 者，公司将处以重罚。 4．产品生产加工流程中各环节所产生的无谓损失由主管生产的直接领导承担相应的责任。 5．该方案试行后，生产部经理应收集实施情况，提出建设性意见，为该方案的决策提供参考。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．2 劳动定员定额管理办法 制度名称 劳动定员定额管理办法 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为加强本公司的劳动定员与工时定额管理，充分发挥劳动定员与工时定额对生产车间管理的重要 作用，提高劳动生产率和经济效益，特制定本办法。 第2条 劳动定员与工时定额的相关定义 1．劳动定员是指承担生产任务的某一岗位所需要的人数。 2．工时定额是指组织生产过程中用来衡量人员工时消耗量的具体标准和尺度。 第3条 劳动定员与工时定额的管理职责 1．公司对劳动定员定额工作实行统一领导，人力资源部及生产管理部负责定员定额的综合管理工 作。 2．生产管理部的主要职责是贯彻执行人力资源部有关定员定额的工作政策，制定生产车间的劳动定员 与工时定额，并负责监督定员定额政策在生产车间的应用与执行情况。 3．为更好地执行定员定额政策，生产管理部特设工时定额员，主要负责统计工时的消耗情况，处 理各类工时问题。 第2章 第4条 劳动定员与工时定额的一般规定 为了提高劳动定员定额的科学性和准确性，要运用先进、科学的工作方法和手段。凡是能 计算和考核工作量的班组或人员都要有先进合理的劳动定额，实行定额管理。 第5条 凡是属于正常生产经营活动所需要的各类人员，都属于劳动定员的范围，包括工人、学 徒、管理人员、工程技术人员、服务人员及其他人员。 第6条 公司生产部及各生产车间要按照定员定额标准配备人员，做到按定员定额的标准组织生 产，力求达到高效、满负荷。 第7条 根据生产或工作任务发生变化的情况，生产部及各生产车间每年对本单位的定员人数进行 一次核定，并将核定结果报人力资源部。 第8条 劳动定员与工时定额工作要同劳动制度的改革、劳动组织的调整、员工工作的调配相结 合。 第9条 公司人力资源部及生产管理部要监督检查各车间定员定额工作的落实情况，解决问题，总 结经验，深入推进。 第 10 条 生产部及各生产车间要加强领导，精心组织，密切配合定员定额工作，把公司的定员定 额工作持久地开展下去。 第3章 第 11 条 工时定额在车间的应用与执行 生产部及各生产车间要建立健全相应的定员定额管理细则，做好定员定额的原始记录和 统计分析工作，不断改进和加强定员定额管理工作。 第 12 条 每周一、三、五下午下班后，工时定额员要及时处理当天发生的各类工时问题，做到日 事日清。 第 13 条 处理各类工时问题时，任何人不得阻碍工时定额员执行公司的工时定额标准。 第 14 条 对于工艺卡上的原始工时定额，任何人不得更改。若需增加工时定额，需由工时定额员 开出《工时追加单》，该表单上必须有生产部经理、技术部经理签字，检验盖章方为有效。 1．材料过大需粗加工而增加工时：内部材料由粗加工班的班组长出具证明，外进材料以质检部门 的《进料验收单》为准，定额员方可追加工时。 2．模具装配过程中发生的零件配合加工，装配人员应提供较精确的数据，并交由生产调度员、班 组长开出工票，配画简图或标注基本尺寸，定额员方可制定工时。 第 15 条 若一道工序由两个岗位来完成，工时拆分由两个岗位当事人自己商定，定额员不参与分 工时。 第 16 条 上道工序必须为下道工序负责 上道工序如图纸加工或工序产成品不符合工艺要求，也未进行返修，即转下道工序，使下道工序 增加工作难度，增加工作量，或需其他工序加工挽救，因此而增加的工时（增加的工时 =下道工序加工 实际工时－下道工序原工时）由上道工序负责，开工票人员记录在工票上，月底由车间核算员直接将 工时划拨至上道工序。定额员不参与工时的处理。 第 17 条 报废零件再制时，必须有质检部门的《处理意见单》，图纸、工艺齐全，方可制定工时 定额。有经理、技术人员确定为技术攻关零件的除外。 第 18 条 定额员对要求增加工时的人员进行登记，月底复核增加工时人员的出勤、加班、停机时 间等，如有总工时超出总劳动量部分，定额员将超出部分减去，可不再通知本人。 第 19 条 定额员照章执行工时定额标准时，对于个别人员提出的无理要求，应呈报相关主管人 员。对情节严重者，视情况下浮 1～3 个月的岗位津贴。 第 20 条 所有人员都应支持、监督定额员工作，如发现定额员违规，可直接向定额员本人指出或 向其主管领导汇报。 第 21 条 每月 25 日为实际耗用工时上报时间，车间核算员负责收取每个人的工票。 1．每张工票必须填写齐全，必须有检验合格章（非零件加工工票除外），当月工时当月报，隔月 作废。 2．工票不得随意涂改、转借，否则视为废票。 第 22 条 若规定的手续不齐全，定额员有权不定定额，若定了即为失职；若手续齐全，定额员仍 不定定额的，为严重失职，并将追究其相关责任。 第4章 第 23 条 附则 本办法原则上一年修订一次，但下列两种情况除外。 1．因生产条件的变化对定员定额标准影响较大时，应适时地给予修订。 2．采用了新技术、新设备，在生产基本正常以后，应及时制定新的定员定额标准。 第 24 条 本办法解释权归人力资源部，报公司总经理审批后执行。其修订、废止时亦同。 第 25 条 本办法自发布之日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．3 生产用水节约管理办法 制度名称 生产用水节约管理办法 执行部门 监督部门 受控状态 编 号 考证部门 第1章 第1条 总则 为了进一步消除生产区的用水浪费现象，严格控制生产区的水资源消耗，提高公司的整体 经济效益，根据本市相关文件精神，结合本公司的实际情况，特制定本办法。 第2条 本办法适用于公司各分厂厂区、车间等生产场所的用水管理。 第3条 为更好地指导各分厂做好节水工作，加强对生产用水的监管，特设节水办公室。 第2章 第4条 生产区节约用水管理措施 节水办公室每年根据本市节水办公室下达的用水指标，制订本公司用水计划，并明确生产 用水计划和生活用水计划。 第5条 各分厂根据公司节水办公室制订的生产用水计划，按车间（或产品）细化用水计划，并组 织各车间、班组研究节水措施。 第6条 节水办公室需要完善节水管理办法，建立节水激励机制。 1．明确专人负责节水工作，根据生产用水计划，制定分厂内部各车间、各班组的耗水指标。 2．组织开展节水先进个人、先进班组的评比活动，定期对节水标兵及先进班组予以表彰和奖励。 第7条 普及节约用水意识和先进的经验、做法，具体措施如下。 1．节水办公室在生产区、车间等场所张贴节约用水宣传挂图、条幅和彩旗等，宣传节约用水的生 产方式和生产活动。 2．根据本公司的实际生产情况，结合同类企业节约用水的经验和有效做法，印制《生产节约用水 手册》或宣传单，人手一册，介绍在生产过程中节水的好方法和基本知识。 3．介绍与企业相关的节水型设备和产品以及采用先进的节水技术和生产工艺的经验。 4．各厂可根据本厂区自身节约用水的需要，加强员工节水技术及政策的培训，组织开展节约用水 法律、法规讲座。 5．组织开展企业员工节约用水知识竞赛。 6．在生产车间及班组中开展“我为节约用水献计献策”的活动，征集员工对节水工作的建议，并 对合理化建议给予奖励。 第3章 第8条 生产区节约用水技术措施 公司节水办公室或生产车间定期派人检查自来水管道、水龙头，消除跑、冒、漏、滴、长 流水等各种浪费现象。 第9条 改善供水管道、水龙头及配套设施 1．调整供水水压，在保证生产需求的前提下，尽量降低水压。 2．改造自来水管道 根据各班组的用水情况，选择重点部位安装水表、阀门，既方便统计用水量，也利于控制出水 量。 3．更换或改造较费水的水龙头 （1）拆除多余的水龙头。 （2）从专业厂商处采购节水型水龙头。 （3）在水龙头外接一根水管，防止水四处喷溅。 第 10 条 在经济效益较为可观的前提下，在生产区推广经济适用的节水技术，如生产用水重复利 用、高效冷却水、干洗清洗、喷淋清洗等节水技术，并对重点工艺采取节水措施。 第4章 第 11 条 生产用水的计量和监督检查 公司节水办公室设立浪费用水、污染环境的举报电话和投诉箱，积极发挥基层员工的监 督作用。 第 12 条 在生产区普及水表计量，以便如实统计各作业单位的用水量和落实节约用水的定量考 核。 第 13 条 公司节水办公室指定专人定期统计生产区各作业单位的用水量，并如实反馈。 第 14 条 公司节水办公室定期或不定期地巡视生产区的各用水点，从跑、冒、漏、滴、长流水、 重复利用等各个方面进行检查，确保各单位严格贯彻公司的节水措施。具体检查内容如表 3-20 所示。 表 3-20 生产用水节约情况检查表 项目 检查结果 检查要点 是 否 备注 自来水是否漏水 水龙头的垫衬是否做定期检查 水龙头夜间是否关好 生产用水 多余的水龙头是否被废除 节约情况 用过的水是否被重新利用 是否利用工业用水 是否定期检查水表 自来水栓是否旋塞栓 第 15 条 公司节水办公室检查人员若在检查过程中，发现不合理用水、浪费水的现象，有权对当 事人及其主管人员进行指正。 第 16 条 上述检查结果作为各作业单位或人员的日常考核项目之一，由公司节水办公室呈报行政 部。 第5章 第 17 条 附则 本办法由公司节水办公室负责制定，报公司主管副总审批确认后，自颁发之日起生效。 修订、废止时亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 3．4 保护用品管控制度 制度名称 劳动保护用品管控制度 执行部门 监督部门 第1章 第1条 受控状态 编 号 考证部门 总则 目的 为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范公 司劳动保护用品的管理，更好地适应公司快速发展的需要，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于本公司生产用劳动保护用品（以下简称 “劳保用品”）的采购、发放、使用与回收 管理，主要包括但不限于工作服、防护服、雨衣、防护手套（如布手套、线手套、胶皮手套等）、护 袖、防护鞋（如高温鞋、绝缘鞋、防水防腐蚀的胶鞋等）、防护帽、防护镜、卫生用品（如毛巾、洗 衣粉、肥皂等）以及防暑降温用品等。 第3条 管理职责划分 1．人力资源部的职责 （1）负责按国家及本行业的规定，结合本公司生产人员的岗位现状，编制《劳保用品需求计 划》。 （2）负责对生产部申领、使用劳保用品的情况进行监控。 2．生产部的职责 保证生产人员使用的劳保用品符合安全、卫生的规定，负责审核本部门劳保用品的申领工作。 3．总务后勤部的职责 （1）下设劳保用品采购科，负责按需求实施劳保用品的采购事宜。 （2）负责修订《劳动保护用品管控制度》，拟订劳保用品的发放标准、发放范围、使用年限和折 旧办法等相关事宜。 （3）监督劳保用品的申领、发放和使用情况。 （4）下设仓库，负责按规定实施劳保用品的采购、保管工作，并办理发放手续等。 4．财务部的职责 （1）负责劳保用品采购款项的审核、报销等事宜。 （2）负责公司在劳保用品方面所支出的费用核算、分摊及相关的会计处理。 第2章 劳保用品的申购与采购控制 第4条 劳保用品由公司总务后勤部采购科负责购置，争取做到“零库存”管理。 第5条 劳保用品的申购及审批，必须严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。 第6条 临时性生产用劳保用品的申购，必须填写《临时采购通知单》，经生产部经理、总务后勤 部经理会签后方可采购。 第7条 劳保用品的采购，必须遵循下列要求。 1．劳保用品的选购，尤其是特殊工种的劳保用品，如电焊工的绝缘鞋、电焊手套等，必须按规定 到指定的劳保用品厂商处购买，以保证安全、可靠。 2．劳保服装用品、安全防护用品等需按有关规定购买，其材质、式样、颜色应符合 GMP 规定要求 和生产要求。 第8条 购进的劳保用品要办理入库手续，采购人员凭《入库单》及发票到财务部办理报销手续。 第3章 第9条 劳保用品的发放控制 生产部新员工入职后，由生产部经理根据该岗位的劳保用品发放标准，填写《劳保用品 领用申请单》，新员工本人凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》交总务后勤部仓库管理 员，仓库为其开设《个人劳保用品发放登记卡》（如表 3-23 所示），办理劳保用品的领用手续。 表 3-23 姓名 部门 劳保用品名称 第 10 条 个人劳保用品发放登记卡 工种 数量 发放日期 工号 使用年限 签收 备注 生产部新员工的工作服、工作帽、口罩、手套等需要经常替换洗涤的用品，按本岗位标 准发放两套（件），按两套（件）使用时间计算，以便替换。 第 11 条 因特殊原因需要领用标准外劳保用品的，由生产部经理书面提出申请，说明用途，经总 务后勤部批准后，仓库方可以发放。 第 12 条 对从事多样工种操作的员工，按其岗位所需发放适合的劳保用品。 第 13 条 换发、领用劳保用品，须缴旧换新。劳保用品使用期满后，能用的继续使用，不能使用 的凭生产部经理核准签名的《劳保用品领用申请单》及旧劳保用品一起交给仓库管理员办理领用手 续。 第 14 条 仓库管理员根据生产人员劳保用品发放标准进行审核，确认符合标准后再发放。 第 15 条 发放劳保用品时，仓库管理员在《劳保用品领用登记表》上登记领用日期、品名、规格 和数量，领用人及时在《劳保用品领用登记表》上签名，予以确认，如表 3-24 所示。 表 3-24 劳动用品领用登记表 序号 品名 规格 数量 领用日期 使用年限 使用人 工种 领用人 签收 备注 第 16 条 对于特殊工种的劳保用品，其发放情况应由总务后勤部仓库管理员据实登记造册。 第 17 条 生产员工可根据岗位变化享受相应的劳动保护权利。工种改变以后，生产员工可按新的 工种标准领取劳保用品。 第 18 条 下列人员，不予发放劳保用品 1．长期休病假、产假等未上班的人员不予发放。如有多领或未上班而发放的，一经查实，将追究 生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 2．对于高温天气里未上班的人员，不予发放防暑降温用品。如有多领或未上班而发放的，一经查 实，将追究生产部劳保用品领用人、生产部经理的责任。 第 19 条 劳保用品发放标准、发放范围的变更管理 1．如生产部劳保用品的发放标准、发放范围需要更改，需由车间主任填写《劳保用品更改申请 单》（如表 3-25 所示），经生产部经理批准后，报总务后勤部登记，方可按新标准、新范围发放劳保 用品。 表 3-25 劳保用品更改申请表 间 所属分厂 姓名 工种 更改理由 工段长（车间主 分厂厂长 任） 生产部经理意见 总务后勤部批准 勤部登记后发放。 第4章 劳保用品的使用控制 第 20 条 员工必须爱护劳保用品，劳保用品的使用应在工作范围、时间内，不得做作其他用途。 第 21 条 各区域的生产、工作人员需按规定穿戴符合 GMP 要求的工作服。 第 22 条 员工在离开生产场地时，必须脱去工作服和换鞋，不得穿着工作服装走出生产区。 第 23 条 发放到员工手里的劳保用品，由员工自行妥善保管。劳保用品在使用期内如有遗失，由 员工个人按折后价格（ 折后价格=用品价格− 用品价格 ×已使用时间 使用期限 ）予以赔偿；如有损坏，按损坏 程度酌情处理。 第 24 条 劳保用品的清洁必须按照安全生产卫生管理规定的清洗周期和清洗方法进行。由总务后 勤部指定专人对劳保用品的卫生情况进行检查，保证符合安全、卫生规定。 第 25 条 员工在生产工作场所作业时，必须按规定穿戴符合安全、卫生标准的劳保用品，违者予 以 50～100 元的罚款。 第 26 条 生产部经理、车间主任、质量监督员和工艺员应随时按安全卫生规定检查所辖范围人员 的劳保用品穿戴是否符合规定、穿着的工作服是否符合卫生要求和标准，督促所辖人员严格执行，并 有权按第 25 条的规定开立处罚单。 第 27 条 公司领导、工艺技术部负责人、质量管理部负责人应不定期进行检查，对违反者及被罚 者直接主管负责人予以扣罚，对责任人违反规定的予以双倍扣罚。 第 28 条 因违反劳保用品使用规定造成工伤事故的，不予报销医药费，误工期间做事假处理。 第5章 第 29 条 劳保用品的回收管理 员工在本公司范围内调动或在本部门内变换工作岗位的，其劳保用品如适用，可继续使 用不做更换；如不适用，需退回仓库，并按调整后的岗位标准另领所需劳保用品。 第 30 条 仓库管理员对回收的旧劳保用品，能继续使用的，应妥善保管好，继续发放使用；不能 继续使用的，应定期进行销毁处理。 第 31 条 员工辞职时，其未达到使用期限的劳保用品，仓库管理员应进行回收，并按折后价格 （计算方式参考第 23 条规定）收回损耗费用；对未达到使用期限又不交还仓库的，按折后价格计算。 第 32 条 对于未达到使用期限，因人为原因造成破损、污迹的劳保用品，仓库不予回收，按折后 价格（计算方式参考第 23 条规定）计算。 第 33 条 生产用劳保用品，因不同的岗位，其使用年限的规定也有所不同。具体可参考《劳保用 品使用年限参考表》（如表 3-26 所示）。 劳保用品使用年限参考表 品 使 用 名 期 限 单工作服 防寒工作 生产部经理 12 个月 生产主管 12 个月 机电主管 12 个月 工艺员 16 个月 物料员 12 个月 机电工 6 个月 班组组长 6 个月 操作工人 6 个月 防水胶鞋 （1 套） （1 双） 套） 36 个月 36 个月 36 个月 护袖 安全帽 手套 （1 顶） （1 双） 对） 以残损换 6 个月 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 6 个月 24 个月 新 36 个月 36 个月 36 个月 以残损换 新 24 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 36 个月 36 个月 24 个月 以残损换 新 24 个月 24 个月 24 个月 36 个月 36 个月 36 个月 24 个月 24 个月 24 个月 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 以残损换 以残损换 新 新 6 个月 6 个月 6 个月 附则 本制度由总务后勤部负责制定、修订及解释。生产部在执行过程中，如遇到本制度有不 完善或错漏之处，应及时向总务后勤部做书面汇报。经批示后，可做特殊情况予以办理。 第 35 条 （1 新 第6章 第 34 条 雨衣 服（1 （1 套） 工 种 工作鞋或 本制度自 年 月 日起实行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期
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等级式薪酬制度设计
等级式薪酬制度设计 个人简介 李华丰 中华英才网人才研究中心 高级咨询顾问 先后就职于华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从事人力资源 管理和人力资源咨询、培训等工作。 从事管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控 股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践，《人力 资源营销》、《匹配模型破解选人玄机》等多篇文章发表，独创 “人力资源管理的道术为”理论，引导企业从理念向实务过渡。 分组，名字联想 • 每组选出组长。 • 我们来做“名字联想”游戏，保证彼此认识。 • 名字联想游戏： – 我们每个组长都编两句话，要求前后押韵； – 比如：我的名字叫华丰，认识华丰路路通； – 然后我们每个成员分别介绍一下自己。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 全面薪酬体系 总报酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬制度 外部均衡性 内部均衡性 个体均衡性 薪酬满意度调查 人性化制度设计 劳资谈判 4 1 有策略 核心价值观 组织用人原则 公司薪酬策略 有规则 2 职位 / 薪级对套表 完善的薪酬体系 薪级 / 薪等数据表 有效果 员工 / 薪资对套表 人力成本分析 薪酬结构与薪酬制度 薪酬总额控制 薪酬调整方案 薪酬数据分析与控制 可控制 3 薪酬应用方案 薪酬制度的建立流程 一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 – 公司的中长期发展 规划 – 公司人力资源规划 – 职位分析 – 职位评估 – 现有薪酬数据盘点 – 外部薪酬数据调查 – 明确薪酬策略 – 确定薪酬结构 – 绘制公司原有薪酬 曲线，确定与市场 曲线的关系 – 确定公司薪酬可承 受范围 – 确定新的薪酬曲线 – 与员工对套 – 初步研讨 – 编制制度 – 试运行 – 反馈修正 – 正式执行 确定薪酬策略 职位评估系统 员工的差别待遇 薪酬组合 / 结构 业绩 / 能力的作用 劳动力市场定义 策略 内部 / 外部导向 薪酬市场定位 薪酬结构的一般构成 基本工资 本部分薪资 为一名正式 员工在正常 工作的前提 下可以固定 获得的薪酬 补偿。该部 分薪资不与 员工的业绩 表现挂钩。 职位津贴 绩效奖金 本部分薪资 为员工在保 证基本出勤 的前提下， 根据具体岗 位性质的不 同及对公司 影响程度的 大小而确定 的薪资部分。 根据员工每 一考核期内 的业绩表现， 即业绩考核 标准完成情 况的结果发 放的奖金。 年终奖金 根据公司整 体经营业绩， 以及各个岗 位性质的不 同发放的奖 金。此部分 薪资按照年 底发放管理。 特别奖金 根据该年度 员工个人或 部门对公司 作出的优秀 业绩或特出 贡献给予相 应的奖励。 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 职位评估的目的 ￥ 总经理 HR 经理 行政 人事 财务经理 会计 出纳 生产经理 调度 工人 销售经理 机长 工人 业务 业务 经理级 主管级 员工级 通过职位评估能解决什么问题？ 评估工具介绍 -IPE3.0 Impact 影响 Communication 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact Organization 沟通 Communication 组织 Innovation 创新 Knowledge知识 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth 宽广度 传达 2 接受和交流 在同一组织內，說服那些持 怀疑态度或不愿接受新概念 、慣例和方法的人 3 影响 4 商议 5 策略性商议 外 部 分４ 歧 1 外 部２ 共 享 沟通 内 部１ 共 享 范围 内 部３ 分 歧 因素描述 - 沟通 职位评估转换表 Total point range Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 我们现在做一个简单的评估模拟 • 活动要求 – – – – – 大家根据项目的描述来进行评估 注意，评估的是职位，不是具体的人 评估过程可以问组长问题，但不要相互交流 评估完成之后，组长汇总评估数据 然后大家谈一谈评估过程的感受 职位描述 - 招聘主管 • 主要职责： • 根据现有编制及业务发展需求 ，协调、统计各部门的招聘需 求，编制年度人员招聘计划； • 建立和完善公司的招聘流程和 招聘体系； • 利用各种招聘渠道发布招聘广 告，寻求招聘机构； • 执行招聘、甄选、面试、选择 、安置工作； • 进行聘前测试和简历甄别工作 • 充分利用各种招聘渠道满足公 司的人才需求； • 建立后备人才选拔方案和人才 储备机制。 • 任职资格： • 教育背景：人力资源、管理或 相关专业大学本科以上学历 • 培训经历：受过现代人力资源 管理技术、劳动法律法规、财 务会计基本知识等方面的培训 • 经验：三年以上招聘工作经验 • 技能技巧： – 熟悉企业的招聘流程及各种 招聘渠道； – 熟悉计算机操作办公软件及 相关的人事管理软件； – 具有较好的英文能力。 – 人际关系良好，责任心强， 性格外向，良好的职业道德 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 –选择评估工具 –修订评估标准 –验证评估标准 –选定评估小组成 员 –培训评估小组成 员 –确定标杆岗位 –试打分 –打分 –现场数据处理 –现场修正统一 –统计评估结果 –提出初评意见 –二次打分 –统计评估结果 –编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 外部薪酬数据调查 讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊 优 针对性强 劣 征集难 / 缺工 具 自行调查 优 低成本直接获取 劣 真实度偏差 / 不全面 优 数据完整详尽 劣 花费过高难承受 购买报告 优 面试询问 查统计局 网络狂搜 信息量超大 劣 来源不详 / 信息凌 乱 同行朋友 优 获知涨跌势 优 劣 数据源于企业报表 劣 信息不全面 / 难类 比 低成本直接获取 获取薪酬数据的前提性条件 职位匹配 数据时间 行业地区 管理幅度 规模性质 中华英才网 - 数据分享 “英才招聘宝”的产品结构 英才招聘宝 全年 网络招聘 职位发布 35-300 个 《 HR 经理人》 １２期 简历下载 100-3000 份 招聘甄选 季度更新 HR 网络专家 （ HRP ） 薪酬 查询与比较 半年更新 政策法规 每月更新 招聘宝解决与招聘相关的八大问题 招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 工具参考 没依据 突然离职 补充急 解决问题 没头绪 HR 体系 不完善 薪酬没有 竞争力 劳资关系 难处理 目录 薪酬体系 职位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬设计的相关概念 薪资 ( 货币价值 ) a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 （ a带宽 b ） /b: (a-d)/(c- 相邻等级的重叠 d): e 、f 某等级中位值 、 g: （ f-e ） / 相邻等级级差 e: c g a f e d b 薪级 ( 相对岗位价值 ) 政策线或薪资线 概念解释 • 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 • 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 • 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的 在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差 异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加 ，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 • 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一 薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度 上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低 等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 • 级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大 通用惯例 多少等级？ 最多 24 级 级差多少？ 15-40% 之间 幅宽多大？ 25-60% 之间 重叠度多少？ 一般不超过三级 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade 1 2 3 4 5 市场薪酬曲线 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 职位评估的结果 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 . . . 14 13 12 11 10 09 08 . . . 财务 销售 经理 经理 经理 采购 生产 经理 经理 会计 办公室主任 人事主任 主管 主管 助理会计 采购主任 把职级转化为薪级 • 经验法 – 首先确定薪酬体系需要 多少个薪酬级别； – 在职级中确定几个关键 点，比如把职级分成高 层、中层、基层； – 根据经验在第二步的基 础上合并相邻的职级为 一个薪级； – 讨论、修正、定稿 – 确定原职位薪酬的平均 值为薪级中位值 • 回归法 公司原始薪酬数据 $ 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 y = 704.77e0.0076x R2 = 0.9909 系列1 指数 (系列1) 0 100 200 300 评估点数 400 500 我来给大家演示一下设计过程 薪酬方案分析 - 新方案与现有方案对比 17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 • 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 – 落在矩阵中各点的数量和位置 – 各点与趋势线的偏离程度 – 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪 资差距平均有多少 – 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 实际薪资分析 如何理解实际薪资点在所处等级中的位置 所处位置 低于 50% 说明 ( 对于正常绩效员工 ) 实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽 50% 实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形 实际薪资较接近最高值 高于 50% •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽 判断公式 = 目前薪资 - 最小值 最大值 - 最小值 X 100% 红点和绿点 红点 X 最高值 •红点建议 – 一次性补贴 – 职位晋升 – 减缓增长 – 更新薪资结构 中位值 •绿点建议 最低值 Y 绿点 – 转成试用期 – 提升至等级最低薪资点 – 更经常地增长 – 降职或解雇 薪酬方案分析 - 估算新体系成本 员工 薪酬 等级 现有 工资 最小 值 中位 值 最大 值 在等级 中位置 建议 值 A 3 2,100 1,909 2,100 2,291 50.00% 2,100 B 3 2,700 1,909 2,100 2,291 207.07% C 6 2,500 2,909 3,200 3,491 D 8 3,125 3,636 4,000 E 8 3,125 3,636 F 8 3,125 G 8 H 增长 率 建议值中 位值比率 0% 100.00% 2,700 0% 128.57% -70.27% 3,000 20% 93.75% 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 -70.19% 3,700 18% 92.50% I 8 2,700 3,636 4,000 4,364 -128.57% 3,250 20% 81.25% J 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% K 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% L 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% M 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% N 8 2,500 3,636 4,000 4,364 -156.04% 3,100 24% 77.50% 总计 38,125 46,723 51,400 56,077 45,050 122.55 % 134.82 % 147.09 % 118.16 % 与现有的 比率 变 化 薪酬方案分析 - 准备薪资执行计划 • 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 – 薪酬结构的选择 – 具体各等数值调节的过程 – 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 • 分析方案的优、缺点 – 保证了外部竞争性 / 内部公平性 – 可承受性 – 可操作性 • 提出薪资变化的原则及建议方法 薪酬调整 工资 普调 周期性 调整 业绩 调整 岗位 异动 周期性调整（年度调薪） 如何阐释薪资比率 薪资比率值 低于 1.00 内部竞争比率 外部竞争比率 实际薪资低于中位值 •在结构中仍有较大的上提空间 实际薪资低于市场比率 •表明公司薪资处于落后的状态 理想的情形 1.00 高于 1.00 实际薪资与中位值相当 实际薪资与市场比率相 当 实际薪资高于中位值 实际薪资高于市场比率 •中位值可能须做调整 ( 也 必须考虑到其他因素 ) •反映了公司支付的薪资高于市 场上同等岗位 公司平均薪资 市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值 = 外部竞争比率( 实际薪资比市场薪资 ) = 内部竞争比率( 实际薪资比现有体系 ) 首要考虑外部的竞争性！ 岗位异动 1 2 3 级内调整： 跨级晋升： 跨级降级： 1 、根据绩效管理的 制度调整到等； 2 、根据绩效管理的 制度调整比例。 1 、保持原薪资不变 ，试用过后按级差比 率增长 / 或上调至最 近一等； 2 、直接按照级差比 率增长 / 或上调至最 近一等。 1 、保持原薪资不变， 试用过后按级差比率 降低 / 或下调至最近 一等； 2 、直接按照级差比 率降低 / 或下调至最 近一等。 取决于公司的激励策略！ 业绩调整 若当年公司加薪总预算为 8% ，绩效考核分为四等： 绩效考核 排序 卓越 超越要求 基本达到要求 需要改进 总计 A B C D 分布 比例 20% 20% 40% 20% 100% 工资水平 低于50 50至75 高于75 平均调薪 分位 分位 分位 比例 低 中 高 6% 5% 4% 3% 5% 4% 3% 2% 3% 2% 1% 2% 2% 1% 0% 1% 8% 根据公司在不同工资水平等级 的人数，遵照前述原则调整这 些比例，使最终的公司整体预 算达到或接近 8% 的水平 充分激励绩效优秀的员工！ 工资普调 ￥ 标准 工资 中值前进 首要考虑内部的公平性！ 薪 级
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销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易和货款回收 ， 同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但直接与销售 队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中外企业中销售人员现 行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有效对工资和奖金提成进行组合并 非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场 同等对待，还是分别对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的 工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要看企业的具 体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业，销售人员的任务主要 是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初级成长期的企业，销售人员的主 要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高 的企业，其销售额很大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低 销售额主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企 业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大 作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体现服务质 量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以有所不同。 销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其业绩，而销售经理的 工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实际制订政策 时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整体利益。单 靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制和提成制确定之后， 应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年薪制，也 必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标、地区和产品指标的， 应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣鼓舞的同时 ， 必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方面的竞争冲击，正所谓机 会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不是市场、资 金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功企业的制胜武器，由 此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有 效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市外资高科技 、 化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行业中，既有新兴的、业务 发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直接决定企业 的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常利用业绩工资来激励销 售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是 企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分 析各行业部门总监的薪酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的 具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收入排名情况， 可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他职位，特别是在外资高科 技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为 重视。相反的，对于比较传统的行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲， 销售总监的收入甚至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分配三部分 薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监和财务总监的收入构 成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小，医药产品业 最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业的非销售人员的固定工 资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上述两个行业更注重销售人员的工作 业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相 反，对于消费品和化工产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪 酬构成比例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无 明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业所处行业特 点和销售体系的战略地位共同决定。
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金钱激励、长期激励与团队激励
金钱激励、长期激励与团队激励 美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重 要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励 方案。并对这３个内容进行了具体分析。戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式 来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如 果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩 效，获得员工的满意。然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金 钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。 当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素， 即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。 专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件： 能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度 重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。 工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。 管理层有能力维持一种稳定的工作流程。 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是 我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证 券公司。 另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因 ， 如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报 酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革 的抵制。 还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作 中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。如某大厦停车场承包者对员工所作的定 额和金钱惩罚的激励方案，导致了某些监管员乱开罚单的做法。 对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大 部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如１ ９９５年由尼克·李森引起的高达８．６亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因 正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水 而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更 多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段。 团队激励方案 绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激 励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过８人到１２人，并且 给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最 好的。 此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的 研究人员，如某通讯公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予 不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。 如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小， 以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动， 这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力 他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努 力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队 激励应该避免产生不利效果的地方。 有关报酬支付的其它发展 此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定 格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许 多大型跨国公司动辄以亿元美金支付ＣＥＯ的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公 司前总裁状告公司拖欠其３．５亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。 还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐 年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而 给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。 另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小 额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的 变化会影响到其他所有人的相关价值的。 就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努 力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的 诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择 恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。 此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临 对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到， 企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。
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让员工满意的薪酬
让员工满意的薪酬 对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建 立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出 来。 有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员 工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为－－在何处 工作及是否好好干。 因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题 。 应该从以下方面把握： 一、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己 的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员 工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还 有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表 现较差的员工。 二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指： 组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报 酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重 视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员 工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力 资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。 三、把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工 资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术 方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会 顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后， 管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技 能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。 四、增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工 很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对 公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害 人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 五、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加 的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工 对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报 酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员 工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。 六、增加意外性工资收入。那什么时候你会感到手头宽松、阔绰？拿红包，还是突然得 到一笔奖金，或是股票赚了？－－当你有了”额外″或″意外”收入的时候。 员工对薪酬的感觉同样如此。也就是说，当有了″正常收入以外”收入的时候，他们 的满意度最高。 因此，管理者千万不要以为付出了一笔高薪就万事大吉，因为规律性不会提高员工对 薪酬的满意度－－这钱本来就是我该得的！ 在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专 家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。 基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而 以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、花红分 解，作为绩效工资部分资金来源；三、改原来福利型的硬性补贴为现金支付，花小钱办大 事；四、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大。 七、薪酬的最佳点。通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三： 一是全方面综合考虑市场因素。因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值。例 如拥有ＭＢＡ学位的人多了行情就下跌，但其中名校毕业生由于数量较少，故而市场行情 依然比较”坚挺”。 二是仔细分析个人的自身素质与水平。一位日本的职业指导专家列出一个公式：Ｓ＝ Ｓ·ＣＯＳ θ，其中Ｓ为个人薪资值，Ｓ为个人可能获得的市场最高值， θ 为用人单位的 要求与个人自身素质水平间的夹角。当二者完全吻合时，ＣＯＳ θ＝１即薪酬可望获最大 值，否则就得不断完善和提高。 三是分析企业的文化背景及价值观。有的企业视个人的经验为第一财富；而有的则视 个人的创造力及潜能为第一财富，因此，企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企 业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的”含金量”。 当然，归根结底还是一句话，关键得靠你自己。
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薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人 事经理和总经理的当务之急。 不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形 的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入， 也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面 的问题将在后续文章中做更多介绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司 管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部 门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企 业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工 作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠 定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分 配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａ ｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子 因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务 挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不 一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度 与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级以上，中小企业多采用１１～１５级。国际上有 一种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少， 而工资级差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力 市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调 查咨询公司时，往往集中在美国商会、Ｗｉｌｌｉａｍ Ｍｅｒｃｅｒ（伟世顾问）、Ｗａ ｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一 些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考 虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结 构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪 酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查 的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多 含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代 薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同 程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因 素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的 领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处 在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近 与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位 排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几 乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同 的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪 酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特 点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级 ， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区 间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据 这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点 ２０％，下限可以低于中点２０％。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在 差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相 同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情 况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经 济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以 是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈 利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一 个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。 对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不 调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财 务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照 外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资 台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功 的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结 果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以 利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍 公司的薪酬制定依据。 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。 员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分 配制度，将会适得其反。
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薪酬管理：员工薪酬制定三步曲
薪酬管理：员工薪酬制定三部曲 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗 位的员工提供较高薪酬激励；但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生 心理不平衡，影响工作的积极性。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分， 并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士 气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪 酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发 展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成 了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成 绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础 性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的 形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格 要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作 职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包 括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩 表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位 对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工 业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩 薪酬＋福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源 部需要从三个方面对岗位进行评估：１）岗位对知识技能的要求２）岗位对解决问题能力 的要求３）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设 立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力 。 一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司 能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确 保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结 构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考 评成绩确定的业绩奖金－－从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较 大差异。 除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。 福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举 例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门 也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的 职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力 也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对 薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。 同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提 高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力 资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要 的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过 竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争 上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少， 也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了 每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作 的积极性。
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职位评估的常用方法
排序法 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队 排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处 是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情 况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其 他方法中那样不可或缺。 但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得 出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于 规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确 的体系。 因素评分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、 点值法等。 因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比 较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍： 首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类 （划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。 其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（ｃｏｍｐｅｎｓａ ｂｌｅ ｆａｃｔｏｒｓ），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问 题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工 作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素 是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是ＣＲＧ、ＨＡＹ、Ｗ ａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、 沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付 酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进 行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定 义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。 第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总 ， 得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每２５分相差一级），得出每一 职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是 实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。
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职务、职能薪酬制的实施
职务薪酬制的实施 １、职务薪酬推行委员会的建立 职务薪酬推行委员会的人员来自以下部门： ● 人力资源部 ● 现场作业、事务、技术等部门 ● 工会和职代会 ● 专业咨询机构 建立委员会后，应制定职务薪酬制建立的程序、使用方法、推行时间表和工作分工。 ２、对企业薪酬管理现状分析 １ 企业薪酬额分析 薪酬额分析是通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行分析。 ２ 企业个别薪酬分析 个别薪酬分析的依据是薪酬台帐、标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬规定 等。 ３ 企业薪酬体系分析 进行薪酬体系分析的依据是企业的薪酬制度、奖励制度、退休金制度、和人事考核制度。 ４ 企业员工薪酬意识分析 对企业员工进行薪酬意识的分析常用的方法是问卷法和面谈法。 ５ 企业薪酬方针分析 ３、工作分析、职务编制与职务归纳 由职务调查员访问各个部门通过面谈、现场观察、填写标准问卷等方式整理出各职务 的内容。具体方法可以参看工作分析部分。 １ 工作项目的清查 搞出各部门的工作项目，也即业务内容。 ２ 职务编制 ● 类似职位概括法：将业务、工作内容、工作条件、所需资格要件等相类似的职位予以 概括归并而形成职务的方法。 ● 工作项目再分配法：不是单纯地按现有职位将类似者予以概括，而是将各职位间的 工作项目加以若干调整，对各职位的工作项目重新进行分配，通过横向的工作项目分配以 概括类似职位，形成职务。 ● 工作项目评价：在对各科、各部门、各职种中每一个人所担任的工作项目进行清查 的基础上，对各工作项目的难易程度做出评价并分成等级，形成同一职种内不同等级的工 作项目排列，某一职务就是由同一职种内处于同一等级之中的所有工作项目汇集而成的。 ４、工作评价 工作评价方法有序列法、等级比较法、要素比较法等多种方法。 ５、薪酬结构线的定位和运用 用员工的点数做其对员工实际薪酬的线形回归，便可以得到员工的职务点数与其薪酬 的对应关系直线－－薪酬结构线。薪酬结构线是两维的，横坐标 为员工在职务评价中获得的表示其相对价值的分数，纵坐标为员工的实际薪酬。该薪酬结 构线上面的线为比同点数的薪酬结构线上的薪酬多２０％的薪酬组成的线，同理，下面的 线为少２０％的线。 ６、薪酬分级 确定公司各职务的点数后，可以采用平均分配的方法将点数区间分配到所有的职级上 。 但是根据心理物理法中的幂定律，考虑到员工的心理特点，随着薪酬等级的上升，每一级 薪酬的点数范围和相应的薪金范围应逐渐增大。 可以让每一级的薪酬幅度比上一级大２０％。到底设定多少个级别，要考虑公司的组 织结构和企业文化，既组织结构是扁平型的，还是多层级的，企业文化是官僚的，还是鼓 励创新和变革的。还要考虑员工的职业生涯，既在该种薪酬等级的设定下，员工的薪酬升 迁可能经过多少级别，员工进入和离开该工作的平均年龄是多少。设定完薪酬等级后将公 司的所有职位安置在相应的等级上。 ７、职务薪酬额决定 根据薪酬结构线可以倒算出每个评价点数的单价，乘以职务的点数即可得到该职位的 标准薪酬，而各职级中个别人的职务薪酬则标准职务薪酬的上下一定范围内灵活确定。单 价可以根据公司的赢利状况而进行调整，不会影响到不同职务的相对薪酬数额。 职务薪酬＝职务评价点数×单价 ８、职务薪酬工表的设计 职能薪酬的实施 １、职务分析 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能 力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。 ２、进行职务评价根据此划分职务等级。 评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然 后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。 也可以采用分类法：首先确定标准职务或代表职务，再以此为基准进行分类。 ３、职能分析与职能基准表 职能分析的重点在于收集和整理实现职务的能力和个人适应性材料，并加以整理分析 。 根据职能分析的结果，可编制职能基准表，对职能要件加以列示。例如可以包括达到 某一职能等级所必须的知识、经验、判断力、指导力、监督力、统率力、业务处理能力和管理力。 ４、进行职能评价并划分职能等级 初职收入以学历和经历为依据。其升格则依据其在某一职级的在级年数、升格前的资格 等级及人事考核成绩，评价其是否具备上一资格等级的职能资格要求，经上级推荐，并经 过升格考试后才可以升格。 ５、根据职能等级制制定职能薪酬制 其原理与职务薪酬制相同。 １、 员工具备的工作能力 实际工作能力是指与员工的工作有关的能力如员工的智力、知识、经验、技能、理解、 判断、决策、计划、监督、与人交涉的能力，还有职工的精神状态和身体素质等。 ２、 员工在实际工作中发挥了多大能力 员工在实际工作过程中所表现出来的能力水平。员工具备的工作能力高其实际工作能 力并不一定高，员工的工作动机、职业兴趣、人格特质、企业的组织结构、文化、团队建设、对 员工的培训和发展等都会影响员工工作、能力的发挥。 ３、 职工有哪些潜在的工作能力 员工潜在的工作能力是指员工所具备的但在实际工作中尚为表现出来的能力。通过绩效考 核、人力资源测评等手段可以有效的诊断出员工的潜能，从而为员工的潜能的发挥提供相 应的条件。 职能薪酬的确定 １、 职能资格标准的制订 通过职能资格标准的制订将全公司的所有职务及职务完成能力划分成要求高低不同的 等级，从而将所有的员工划分在相应的等级内。 职能资格标准的编制分为两个层次，第一层次是全公司共同使用的资格标准，即公司 中某一职能资格等级所要求职工具有的职务难度及职务执行能力都要符合某一共同的标准 第二个层次是根据各职种的工作内容，分别将全公司共同使用的职能资格标准进一步细化 得到职种职能资格标准。 ２、 升等方法与升等标准的制订 升等不仅鼓励员工增强业务知识。学习和提高业务技能而且还要为职工提高资格等 级指明一条可行的道路。 升等方式可以分为“入学方式”和“毕业方式”。入学方式是指尝试让职工承办上一 职等的工作，看其是否胜任，如果胜任，即可以升等。毕业方式是在员工对现有工作完全 胜任而且还有余地的时候予以升等。 高一等级的工作的工作内容、性质、重要程度、工作环境、同事等都会有较大的变化，员 工原来的工作完成得出色，不一定能胜任新的工作。所以在升等应该依据员工绩效考核的 成绩（包括业绩考核和能力考核）和对员工的测评结果是否与上一等级的工作要求相符而 定。同时升等应充分考虑员工个人的意愿，而不要强行指定，因为升等有时也会给员工带 来很多负面的影响，例如升等可能使员工变成其原来同事的上司，从而和其原来同时的关 系便的疏远，而造成员工的心理压力。或者升等后员工不能胜任新的工作，从而造成一种 挫折感。
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建立有效的奖金计划
建立有效的奖金计划 管理专家们在实践中总结出了以下一些要点可以使你的奖金计划更加有效； １、保证努力程度与薪酬有直接的关系 一套奖金计划能否成功的要素之一便是使员工 相信经过自己的努力可以获得相应的奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实 际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相 应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越 高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报 酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后者较为有效。 ２、薪酬本身必须受到员工重视 个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的 员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性地实行奖励。当一个员工 对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可 能微乎其微。 ３、奖金计划建立在审慎的工时研究上 精确的工作方法的研究通常要通过工业工程人 员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时 定额。 ４、奖金计划明了且易于计算 对于一个工厂里的工人来说，这一天生产了多少产品， 他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率 以便拿到更多的奖金。对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计 算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金 计划再有效不过了。 ５、设立有效的标准 奖金计划所依据的标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准 有效；奖金标准还必须明确，而不能含含糊糊，比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准 还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。 ６、使员工建立对标准的信心 在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存 在，因为一旦确定了奖励的标准管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企 业里，特别是那些经营观不健康的企业里，业主的品质很差，信誉很低，致使工人的效率 低下，即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终导致互不信任的恶性循环。 ７、建立并完善规章制度 管理的制度化，法制化会使员工增加对企业的信任、减少疑 惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。 ８、员工参与奖金计划的制定 因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能 性有很清楚的认识，因此让员工参与奖金计划的制定会增加奖金计划的效力。下面的实验 很清楚地说明了这一问题。某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后 来征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的三个小组自订奖金 计划（共同参与），来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商 场统一的奖金计划。这项制度实施１０个星期以来，由组员参与制定奖金计划的三个销售 小组的销售业绩均提高了４０％、３８．５％、５８％，而其他两组则未见改善。再经过一 段时间以后，自订组中的两组取消自订奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此 结果可证明让员工参与制订奖金计划卓有成效。 奖金发放的六大准则 薪酬制度的一个关键原则是——把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩，公司要按 实际绩效付酬。操作时，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作： 准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果坚持把报酬与职位挂钩，就会建立起一支 忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“Ｐｏｐｏｓ”，意思是“被忽略的和被激怒的人 （ｐａｓｓｅｄ ｏｖｅｒ ａｎｄ ｐｉｓｓｅｄ ｏｆｆ）”。应该给员工们更多的机会 ， 在不晋升的情况下提高工资级别。 准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者 模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地 解释了各种额外收入。 准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播 这个消息。 准则四：要使各种不同的薪酬制度顺利执行，就要保证你的制度根据环境而有所不同 。 如在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另 外应得的权利一样，在这种情况下，奖金就失去了它原有的作用。 准则五：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得 适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有 回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高６％的决定，要比收回给他的授权或者不再 给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则六：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，大多日本公司的经理们都 理直气壮地认为：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚 饭，你也不能贿赂你的员工们去为公司工作。”并不是建议你放弃你的原则，但可以根据 文化背景的差异来调整这些原则。
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留住人才的绝招
留住人才四大秘笈 首先是对权威的尊重。这一点造成组织对决策集权化和层级结构的认同。 其次为“面子”和和谐。面子和和谐在社会生活中是重要的方面。中国人强调在工作中 达成一致，不要使人“丢面子”。例如：直接批评下属或同事，尤其当这种做法是当着其 他人的面进行的话，是很让后者丢面子的事情。丢面子会导致个人关系的破裂。中国式的交 流模式是间接的，个体尽量减少丢面子和保持和谐的关系。 再次是集体主义。中国文化是集体主义导向的，中国人倾向于把自己视为某一特定组、 队或单元中的一部分，而且“圈内”和“圈外”是有明显区别的。例如，同一水平上的合 作很少在中国组织中主动发生，这主要是因为另外一组是“圈外”的。和“圈外”人相比 “圈内”人的沟通会更个人化、更开诚布公。 最后是关系问题。关系是培养起来的特殊联系。在组织中，关系的重要性体现在上下级 和同事之间良好的沟通。因此，某种程度上良好关系的存在会便利管理的进行。良好的关系 同时也是员工和高层经理间忠诚建立的纽带。间接地，员工会建立和组织的忠诚。 不用增加成本的留人方法 用最低的成本，在一定条件下充分满足员工的需求。 １、将员工的即期利益转换成长远利益，并让其增值，以实现激励的倍数效应，为下 文中的“设置跳槽成本”创造条件。 将员工的即期利益转换成长远利益的关键在于，让员工实实在在、时时刻刻深感老板 的关爱、激励之心的同时，在一定时间内“无法支取”、“自愿不支取”这种既得利益，若 是跳槽的话，这种原来的应得利益还将大幅减少！这些，我们可以通过给员工投保某类商 业保险的办法来实现（在下文将作具体分析）！这大概也算是施行某种意义上的“期权 制”吧。 让给员工的利益增值，实现激励的倍数效应。同样以通过给员工投保某类商业保险的 办法来实现。其好处在于：①、这种增值更有保障。②、员工的自我感觉会更好。 以每年从应给于骨干员工的各种利益中，拿出６０６０元，购买５份交费期为２５年 的、平安保险公司推出的“世纪理财投资连结保险”为例。假设每年的收益率为１５％（按 目前公布的实际收益率远高于这一数字）。那么，其投资账户上的资金，３０年后便可以 达到２０１万元！它不但实现了激励的倍数效应，还彻底解决了骨干员工的后顾之忧 从 而提前、充分地表达和展现了老板对员工的至诚心意，以更有利于实现双向共振！ ２、制定激励与福利相结合的方案，减少企业可能的高支出。 在给许多企业设计的方案中，我们往往将激励与福利相结合。即设计“综合险”。以减 少企业可能的高支出，提高资金的使用效率，并进一步强化企业吸引人才的力度。 笔者曾让一企业，每年用４６１９元给３０岁的男性员工投保交费期为２５年的、由 ５个险种组成的综合险。 这一员工在交费期内所得到的保险利益为：①、意外门诊，１００元以上万元以内全 部报销。②、住院８０％报销，器官移植给付１１万。③、一般住院每日给付 ５０ 元营养费； 癌症住院每日给付 １２０元。④意外伤残６万元以内给付，“全残”１６．２万以上给付 ⑤、意外身故，１６．２万以上给付。⑥、疾病身故，１０．２万以上给付。⑦、失能豁免： 在交费期间、因疾病或意外伤害事故导致失能，豁免期保费由保险公司缴付，继续享有各 种相关利益。另外，如果投资险每年的投资收益率为１５％，那么，这一员工在６０岁退 休时，还可以从保险公司给他设立的投资账户中领到１２０多万元 ！ 这样，不但实现了激励的倍数效应，同时也将可能出现的、由员工自己或企业承担的 风险，转嫁给了保险公司。减少了企业可能的高支出，提高了资金的使用效率，并进一步 强化了企业吸引人才的力度。 ３、普遍激励与特殊激励的有机结合。 普遍激励是指根据企业员工的不同岗位、级别，按不同的金额，普遍实施这种福利和 激励机制。在险种选择与交费方式上，以投资类险种分期缴付为主。它不但有利于激励倍数 效应的实现，也有利于将员工的即期利益转换成长远利益，同时，还可以减少企业的即期 缴付压力。 特殊激励是指根据企业员工的特殊贡献，实施这种福利和激励机制。由于它具有随机 性，因此，在选择交费方式上应以趸交为主。即选择可以趸交并具有高回报的险种，作为 给具有特殊贡献员工的奖励。 设置并提高“跳槽成本”，让人才“自觉”留下。 １、设置“跳槽成本”的实现。 通过商业保险公司的投保，为企业骨干建立了高效的福利和激励机制，可以说，已经 为我们设置了跳槽成本！ 那么，它是怎么实现的呢？我们还是以给３０岁员工用６０６０元，购买５份交费期 为２５年的“世纪理财投资连结保险”为例。 根据平安保险公司将每年收到的保费，按比例在这一员工的投资账户和保障账户中进 行的分配。第一年，６０６０元全部进入保障账户，投资账户为零；第二年，８０％进入 保障账户，２０％进入投资账户；第三年以后，１２％进入保障账户，８８％进入投资账 户。 保障账户主要是为了提供一系列保障，如：给付身故保险金、失能豁免等。尽管第一年 和第二年拨入投资账户的保费，绝大部分在期满时以“满期特别给付金”的方式返还，但 若中途退保，必然会受到损失。 投资账户是产生投资回报的源泉，由于各年不同的分配比例和累积结果，从下表中可 以看出，投保时间越长，这一员工所得到的利益越大。 保单年度 １ ２ ６ ７ １０ １５ ２０ ２５ ３０ 假设收益率 为１５％ （单位万元） ０ ０．１３ ３．２７ ４．３７ ８．７ ２２ ４７．７ １００ ２０ １ 假设收益率为２０％ （单位万元） ０ ０．１４ ３．７ ５ １１ ３２ ８５ ２１６ ５３８ 尽管“世纪理财投资连结保险”的条款中，有提前领取的规定，但领取的也只是投资 账户上的利益，即上表中的利益。拨入保障账户的保费并不能领取。如果收益率为２０％， 也要等６年，退保时的收益与投入才能持平。更何况，还意味着将失去未来的巨大利益！ 显然，员工在跳槽时，不得不考虑可能的退保损失。即便是到新单位后重新投保，其 保险利益和未来的投资收益也远远低于原保单，它客观上等于为员工设置了一个“跳槽成 本”。 当然，一些人可以在跳槽后用自己的钱延续原来的保单，以实现保单利益的最大化。 但，若是新单位也采取这种方式激励员工的话，无疑会造成其收入分配上的失调，导致生 活上的压力。 ２、提高“跳槽成本”。 提高跳槽成本可以采用提高投保额度并分摊保费的方式进行。例如，一些企业将给员 工增加工资或发奖金的钱，用来投保相应的综合险，并且，再让员工自己出一部分钱。以 提高投保额度，以降低企业的支出，以实现少花钱、不花钱留住人才之目的。由于具有高保 障和高收益，这种办法，往往深受员工的欢迎。他们大多会认为，这是老板给员工的额外 奖励，是老板至诚心意的具体表现，从而激发更高的积极性和创造性！显然，在提高投保 额度的同时，也为那些在未来想跳槽的人增加了跳槽成本。从而，更有利于让人才自愿留 下。 当然，提高跳槽成本的办法还有很多，主要有企业和员工之间的特定协议等。在此不 做细述 从以上的分析中可以看出，通过给员工投保相应的商业保险，建立企业骨干高效的福 利和激励机制，在一定程度上，同时分别满足了老板和员工的需求，并且建立了相关的制 约机制。因此，对大多数企业来说，更具有可行性。 减少跳槽率的方法 注意早期信号 让人难以对付的不良工作表现在几个月以后就可能再现，常见的现象是缺席、工作松 懈、产量减少、不予合作、推卸责任、缺乏兴趣等。雇主应该在这些问题出现苗头时就及时发 现它，而不要等到问题已经非常严重甚至无法挽回时才觉察，那样就太迟了，发现问题越 早就越容易解决。 调动员工积极性 即便是那些最难弄的员工，其实也都有好的一面，要弄清楚毛病的根源，然后设法提 高他们积极性。比如表扬难弄员工的优点，看到他们做得好的地方要及时表扬，这样不仅 表示你注意到他的优点，而且说明这是你所期望的。没有人愿意做了事情后不为人所知， 尤其是生产线上的员工，他们常常感到被忽视。美国艾丽丝食品公司的老板奇瓦克在这点 上做得非常成功，他给公司每个人印制了一个胸牌，上面有这个员工的名字和岗位，以此 强调每一个人都在对公司的发展起作用。 奖金万万不可少 对达到指标或超过指标的员工分别给予不同等级的奖励，你还可以明确地告诉员工公 司的福利条件、带薪假期和提拔制度；还要让职工有职业稳定感，进行定期培训，帮助他 们制定短期和长期目标，提供个人发展的可行性机会。保留那些熟练员工是非常重要的， 因为他们拥有的工作经验也同样是公司财富的一部分。 多做自我检讨 雇员出了问题通常并不是单方面的，所以每次雇主都要首先检查一下自己的管理方式 是不是正确。你的管理风格应该表现出你对公司有明确的目标，并把这个目标告诉员工， 承认他们的贡献，征求他们的意见，在必要时给他们自己作决定的权利，公平对待员工。
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