OD、TD、LD区别与岗位职责
一、LD、TD、OD 涵盖内容 1、LD（Learning Development）学习发展 学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学习和培训工作。旨在提升现有人员 的认知和 Level，帮助小白变职业，甚至变成大咖，以符合组织的发展需要。重点工作包括 培训体系建设、课程体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业发 展等。 岗位职责： ① 根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系； ②绘制学习地图， 根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学习计划； ③制定各阶段学习发展计划并实 施，对各类学习活动进行效果评估； ④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建 立多维度的学习资源； ⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选拔、培训和认证； ⑥ 建立和开发公司案例库； ⑦ 调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和合理化建议。 2、TD（Tanlent Development）人才发展 人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，所以人才发展又 叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负 责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体 系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 TD 或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容： 中心等方法。 （3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、 导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。 岗位职责： ① 根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并优化不同岗位、层级的 人才标准，搭建能力素质模型； ② 统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、考核方案活动，制定 关键人才盘点的工具方法，以及保留机制； ③ 基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应的人才管理工具，主导 核心人才及高潜人才发展项目； ④ 构建人才测评中心， 负责核心人才的选拔及测评管理， 通过人才盘点、评价中心等 手段，维护公司核心人才库。为业务发展的需要，提供相应的人才测评及解决方案； ⑤ 搭建与推动执行人力资源体系相关计划，如任职要求、岗位评估、职级评定、发展通道 等，形成完整的任职资格体系。 3、OD（Organization Development）组织发展 OD（组织发展）是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增强组织有效性并促进个 人与组织变革的过程。其核心目的是通过创造适应变革的组织运行机制和组织文化，使得 组织可以积极响应战略调整带来的变革，让组织适应不断变化的外部环境，可持续性地健 康发 展，让人、团队和组织的潜能最大的释放，为实现企业远大的目标提供保障。 OD 的核心职责有哪些？ 由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD 需要对整个组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括： （1）确保组织不断确认内外部商业环境的变化 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求 等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 （2）连接战略与执行 基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； （3）设计“组织”这个系统 包括组织、 人员、文化等相关要素。 组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等； 人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提倡的价值观、态度、行 为准则等。 （4）把握组织实际上的运行状况 重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。 （5）验证企业业绩 基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境 做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。 职责描述： ① 根据公司战略发展，进行组织有效性评估、组织诊断，分析组织架构与业务发展的匹配 度，促进相关组织架构、职责及管控模式的设计、优化与管理； ② 通过行业数据调研、内部数据分析，对内部业务流程、资源配置等提出合理优化建议， 持续推进各业务单元的人效提升； ③ 根据公司发展的需要，，制定并优化组织架构及组织发展规划设计； ④设计及开发 各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计和优化工具及方法，为组织设计的优化和赋能 提供保障； ⑤ 负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作； ⑥ 负责权责手册的管理，根据业务发展及时修订，并推动信息化落地。 ⑦主导岗位体系 建设、开展岗位工作分析，维护更新岗位职责； ⑧与业务部门共同制定合理的 HC（人 员编制）并进行管理。 OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流 程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客 户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 比如华为“铁三角”模式，是因为 2006 年在苏丹市场的溃败（外部因素），其原因是客户 线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（内部因素）。之后华为形成了产品、 客户、交付紧密结合的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元， 华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自 主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新 创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。 LD 是培训体系职责的延伸，TD 侧重于人才管理体系的构建，OD 实际上超越了 HR 的传统 职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体 组织能力的构建。 那么究竟什么是 OD（组织发展）？ OD（Organization Development） 狭义 OD 的职责：一般指业务 OD，更多的是围绕着业务发展所做的工作；借助系统思考， 团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关 系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。 1、根据公司战略，设计公司专属的组织构架。 不同的公司业务类型，不同的发展阶段，需要的组织结构不一样。 2、设计职能部门配置， 撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到来的员工，诠释他们要做什么。 3、建立部门间合作机制（AMPES） 跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题， 这个时候就需要明确划定，提高工作 效率 大家需要 AMPES 模板：批准，监督，计划，执行，协助。 4、设置组织构架的可持续发 展机制。 使得公司组织构架，能够随着公司变化而变化。 OD 具体工作场景 1、 公司市场和商业模式转变 • 主持 Top 团队进行新业务战略确定； • 主持进行负 责人选拔与确定； • 组织业务流程与组织架构； • 主持核心管理团队与人员配备； • 实施人员能力升级； • 主持业务转型保障服务； 2、 内部业务发展及组织成长 •主持公司持续的文化健康分析工作； • 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作； • 作为 TOP1 的工作教练， 校准因 top1 个人风格对于组织成长的影响； • 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构及人员调整、人员能力 缺失； • 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程，以确保组织成长中出现的 各层级问题有对应的干预方案； •预防公司经营中出现的系统性风险； •为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务； 3、业绩扭亏与绩效提升 •组织 Top 团队进行战略与经营分析； •实施流程改造与组织架构调整； •主持关键人员调整及能力发展； •保障业务流程与人员调整带来的负面影响； •主持绩效管理与人员激励； 4、家族企业治理与传承 •策划并主持家族企业治理与传承章程，筹建治理与传承机能； •主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作； •策划并主持家族企业家庭关系经营，保障企业系统正常运营； •主持家族财富安全与增值、投资等工作； •负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作； •保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。 总结 OD 实际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和 “相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建，通过整体性能的改善，让组织更适应内外 部环境变化。
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组织设计与定岗定编及岗位说明书
人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计...........................................................................................................9 一、 生产企业组织结构范本.................................................................................................9 二、销售企业组织结构范本.................................................................................................10 三、地产企业组织结构范本.................................................................................................11 四、科技公司组织结构范本.................................................................................................12 五、物业公司组织结构范本.................................................................................................13 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................14 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................15 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................16 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................17 十、行政部组织结构............................................................................................................19 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................19 十二、物业部组织结构.........................................................................................................20 十三、销售部组织结构.........................................................................................................20 十四、市场部组织结构.........................................................................................................21 十五、财务部组织结构.........................................................................................................21 十六、生产部组织结构.........................................................................................................22 十七、技术部组织结构.........................................................................................................22 十八、质管部组织结构.........................................................................................................23 十九、设备部组织结构.........................................................................................................23 二十、采购部组织结构.........................................................................................................24 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................24 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................25 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................25 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................26 第二章 工作分析与评价............................................................................................................27 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................27 二、观察法与操作样例.........................................................................................................31 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................33 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................39 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................40 六、职位排列法....................................................................................................................41 七、职级分类法....................................................................................................................41 八、要素计点法....................................................................................................................42 九、要素比较法....................................................................................................................42 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................43 第三章 职位说明书范本............................................................................................................44 一、总经理职位说明书.........................................................................................................44 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................46 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................47 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................49 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................50 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................51 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................53 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................54 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................55 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................57 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................58 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................59 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................61 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................62 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................64 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................65 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................66 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................67 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................68 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................69 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................70 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................71 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................72 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................73 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................74 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................76 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................77 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................78 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................79 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................80 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................81 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................82 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................84 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................85 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................86 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................87 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................88 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................90 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................91 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................92 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................94 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................95 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................96 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................97 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................98 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................99 四十七、出纳职位说明书...................................................................................................100 四十八、采购经理职位说明书...........................................................................................101 四十九、采购主管职位说明书...........................................................................................102 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................103 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................104 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................105 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................107 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................108 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................109 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................110 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................111 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................112 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................114 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................115 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................116 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................117 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................118 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................119 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................120 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................121 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................123 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................124 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................125 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................126 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................127 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................128 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................130 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................131 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................132 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境 等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财务部 研究中心总监 生产总监 营销总监 行政总监 人力资源部 行政部 总务后勤部 研发中心采购部 生产部 质量管理部 仓储部 市场部销售部 售后服务部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二 ×× 三 厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车 间 ×× 班组 厂 仓 储 部 销 售 部 售 后 服 务 部 ×× 车 间 ×× 班 ×× 班 组 组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总 监 投 标 部 招 标 部 运营总 监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总 监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总 监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 审 计 部 财 务 科 三 行政总 监 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 财 务 部 审 计 部 行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 划 部 销 售 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 计 部 工 程 部 总 工 室 装 修 部 预 结 算 部 项 目 一 部 采 购 部 战 略 投 资 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 开 发 二 部 财 务 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理 部 环 境 部 主 管 护 卫 部 主 管 维 修 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展 部 开 发 主 管 行政人事 部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经 理 市场发展 部 物业管理 部 综合事务 部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源 部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理 部 秩序 管理部 财务中 心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理 部 叉 车 组 配送部 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制 作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出 了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务 部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营 销 策 划 部 会 展 策 划 师 市 场 调 研 专 员 外 联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 创 意 设 计 部 招 商 部 公 关 专 员 三 维 设 计 师 平 面 设 计 师 信 息 管 理 部 会 展 服 务 部 部 美 工 工程副总 会 展 服 务 员 安 全 保 卫 部 设 备 租 赁 员 会 展 接 待 员 特 装 制 作 部 木 工 焊 工 工 程 管 理 部 物 流 部 扳 金 工 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 技 术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公 司 会议服务分公 司 财 务 部 客户服务 中心 营 销 策 划 部 业 务 部 信 息 部 设 计 部 展 务 部 安 全 部 特 装 制 作 部 物 流 部 工 程 部 人 力 资 源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 施 工 队 施 工 队 1 2 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 3 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 1 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 2 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 秘 书 宿 舍 管 理 员 食 堂 管 理 员 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 公 关 专 员 前 台 接 待 主 部 管 门 前 台 接 待 专 员 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 7 ．建立与维护与企业外部 组织的公共关系 8 ．总务后勤管理 职责 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的 后勤部经理 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 车 辆 主 管 基 建 维 修 专 员 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 部 管 门 职责 收 发 员 宿 舍 管 理 员 招标及其相关事项 2 ．负责企业环境卫生及厂 区、宿舍财产、员工安全管 理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管 理 4 ．企业车辆调度及其日常管 理 5 ．后勤保障事务的综合管理 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 电 梯 工 水 电 主 管 维 修 专 员 水 暖 工 电 工 1 ．企业水、电等设施的建 保 洁 主 管 安 全 主 管 保 洁 员 保 安 员 部 门 职责 设与维护 2 ．负责企业的绿化、清洁 卫生等工作 3 ．受理业主报修、投诉、 特约服务等 4 ．负责物业辖区内的安全 管理 5 ．物业服务质量的提升与 管理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 售 后 服 务 主 管 促 销 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 专 员 商 务 主 管 商 务 助 理 1 ．负责企业销售目标的达 内 勤 主 管 商 务 代 表 销 售 内 勤 销 售 主 管 文 员 销 售 工 程 师 渠 道 主 管 销 售 代 表 部 门 职责 成及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与 管理 3 ．负责销售活动的开展并 对活动效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做 好产品结构调整，使产品不 断满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 渠 道 专 员 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 1 ．根据公司发展战略制订 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 主管 广告 主管 品牌 主管 公关 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 牌 专 员 公 关 专 员 职责 市场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制 定营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规 划与管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与 市场开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 会 计 投 资 经 理 资 产 主 管 出 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计 划与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供 应、使用、管理等工作，满足 公司经营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务 收支审计、管理人员离职审计 、 专案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有 关部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 生 产 调 度 主 管 采 购 员 生 产 调 度 专 员 车 间 主 任 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 主 管 机 电 设 备 主 管 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 部 门 职责 执行工作 2 ．全面负责企业生产系统的安 全、平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证 生产任务的完成 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企 业经济效益 6 ．对部门员工进行安全生产教 育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 技 术 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 员 部 门 职责 制及现有产品的改进工作 2 ．组织制定产品工艺方案、 编制工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理 体系 4 ．及时指导、处理、协调和 解决公司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究 及相关技术资料的管理工作 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建 质量管理部经 理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 部 门 职责 立与健全 2 ．企业来料、制程、成品的检 验管理工作 3 ．企业产品质量管理 4 ．不合格品的确认、标识及跟 踪管理 5 ． 公司内部质量审核 6 ．企业产品质量记录与档案管 理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编 设备部经理 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 部 门 职责 制与实施 2 ．负责企业设备日常养护计划 的编制与实施 3 ．设备日常检修与动力系统的 维护 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理 费用的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 记 账 员 行 2 ．收集市场信息、调查分析 价格变化，了解市场的需要及 未来的发展趋势。对物资市场 行情有及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物 资的采购，确保采购的物资满 足生产和客户的需要 4 ．采购成本控制 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并 运输部经理 营 运 主 管 信 息 管 理 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 装 卸 员 包 装 员 车 队 主 管 保 管 员 司 机 运 输 调 度 主 管 车 辆 检 修 专 员 部 门 职责 实施 2 ．签订市场开发及相关业 务合同 3 ．通过调度指挥、调度控 制实施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检 修与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工 作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 部 门 职责 择 2 ．负责配送车辆的合理调 度 3 ．负责配送数据的分析、 整理与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管 理工作 5 ．负责配送货物的装卸管 理工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 部 门 职责 准、业务标准和流程标准的 制定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责 客户关系的维护与开发管理 3 ．负责客户投诉处理及监 督检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调 查工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系 与管理 呼 叫 中 心 专 员 24 二十四、人力资源部组织结构 1 ．负责拟定公司规章制度并指 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 培 训 专 员 培 训 师 绩效 考核 主管 薪 酬 主 管 员工 关系 主管 部 门 职责 导、监督其具体落实与实施情 况 2 ．结合企业发展战略，综合分 析企业人力资源现状和未来一 段时间内人力资源的供需状 况，编制公司人力资源规划方 案及具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组 织实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的 要求制定评价政策，组织实施 绩效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资 目标、核定、核算及统计分析 等工作，实现企业的薪酬激励 目标 7 ．协调企业内部员工工作，维 护公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联 系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 26 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职 位 名 称 所 属 部 门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采 访 对 象 采 访 日 期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 27 4．工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱 满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 28 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 管 力 理 要 能 求 力 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能力 授权能力 29 人际关系处理能力 人 际 沟 通 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 能 力 沟通能力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 30 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左 胸口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 8：15～8：25 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发 现过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 31 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 每日必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 突发、临时性的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 32 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ A 几乎没有 B 偶尔 ） D 81%～100% ） C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ D 经常 ） 33 A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 大专 本科 1~2 年 3~4 年 硕士及以上 5 年以上 34 能力要求 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 3—较高 精通 4—高 评估要素 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 35 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 不需要 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 工 计划能力 作 语言表达能力 能 书面表达能力 力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 36 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 3． 4． 规范 工作失误的影响 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 工作 压力 3．工作是否经常需要注意细节 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 37 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件”， 即对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 38 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 文件复印 复印合同、协议 2份 5 分钟 布置工作 本部门工作安排 备注 39 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 40 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的 等级，必须掌 握要评价的每 一个职位的详 细资料，包括 有关职位的工 作任务和责任 的说明材料 职位分类 编写职位等级说明 在收集了必要 在相同职位中划分职位等级即 的工作职位说 按照不同程度的职位工作任务 明和其他有关 和责任，在某一系列中设置若 资 料 的 基 础 干职位等级。由于工作评价的 上，先将各个 要求是对组织内所有职位的等 职位划分为职 级进行排序，涉及的职位往往 业 群 ， 如 工 不局限于一个职位系列内部， 程、管理等职 因此，前一阶段的等级划分完 业群，然后再 成后，就需要比较不同职位系 将职业群进一 列和不同职业群中的职位等 步划分为不同 级，以最终平衡并确定整个组 的职位系列， 织所有总体分类的等级 如 建 筑 工 程 需要说明的是，每一个等级都 师 、 会 计 师 应编写一个简要而明确的说 等。之后，再 明，为决定每个职位应划入哪 对各职位系 列 个等级确定指导标准 职位分类法操作要点 进一步划分职 位等级 职位归级 这一步的主要 工作是将工作 评价范围内的 所有职位划入 适当的等级之 中 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 41 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分 和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 工作所需的知识和技能 管理技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 42 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 职位编号 所属部门 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富 的经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 位 工作任务 职 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 责 调整 工作任务 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 43 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 工作任务 职责四 工作任务 职责五 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 44 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 工作任务 责 职责三 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 工作任务 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 45 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管 职位概述 理、会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高 度的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 位 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 职 责 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 工作任务 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 46 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 工作任务 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 47 所属部门 职位概述 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 项生产活动顺利进行 任职资格 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新 能力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 岗 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 位 职责三 职 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 工作任务 责 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 48 2．组织建立与维护供应商管理体系 职责六 工作任务 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 总经理 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目 标 任职资格 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 责 工作任务 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 49 工作任务 职责四 工作任务 职责五 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的安排、协调 六、技术总监职位
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HRBP岗位职责说明书
HRBP 姓名 模块 项目 组织架构 招聘 组织稳定 HR项目 劳动纪律 NSF 培训 人才发展 人才梯队建设 人才能力评估 薪酬福利 薪酬 福利 HR检查 HR健康检查 HR KPI报表 体系的维护 安全 行政 执行支持 销售管理费用 HR相关费用审核 HRBP岗位职责说明书 具体内容 办事处组织架构管理 各团队组织架构微调整审核及分析上报 统筹办事处年度招聘计划，规范流程，优化渠道 轮岗人员、二线、主管级以上人员及其它有需求的面试 支持总部或区域HR项目 HR年度重点项目规划 用工风险管控，违纪事件的预防、调查、处理 利益冲突申报台账审核 NSF招聘&测评&回顾&面谈 培训项目规划 各项培训&成长之旅质量把控，数据分析审核 人才库 people review更新回顾 PDR、IDP设定及回顾质量的提升 关键人才面谈回顾 人才评估流程在实际操作中的优化与完善 潜力人员评估测评与辅导跟进 ASR&MSR操作，PDR年度评定 薪资分析、考核分析表格规划与审核 薪资工具表、月度考核、季度考核、集体奖金表格、铂金系统维护审核 与福利相关的审核、社保公积金年审等 健康检查年度更新、HR健康检查的执行、反馈及改善计划 HR Report、生意快报、HR月度核心KPI、HR计分卡、绿省计分卡等相关报表审核 推动办事处销售安全体系维护与良性发展 管理及推进执行销售的工伤事故和预防体系 安全组织架构规划，年度安全计划指引和审核 WISE审核相关的安全工作指引 办事处安全培训&安全活动的审核 安全事故处理 办事处管理费用预算的编制审核与执行审核 与HR相关的各种福利费用、工会费审核
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职位分析研讨会
岗位分析研讨会 一 问题的提出 落实岗位职责，实现组织战略 VISION 愿 景 Strategy 战 略 成为世界 500 强！ 看图说话：三个和尚没水吃 小组 PK ： 三分钟的时间进行小组研讨，然后， 每个小组派二位代表上来呈现你们的 观点： 1 、为什么和尚越多越没有水吃？ 2 、如何根本上解决他们的问题？ 案例分析：如何能三个和尚有水吃？ 首先，将庙里所有要做的事全部列出来：如 挑水、洗衣服、做饭、扫地、烧香、念经、 接待客人等等； 然后，设定任职资格，挑选适当的人担任 合适的岗位：胖和尚力气最大，负责重体 力活挑水；小和尚年龄小，负责洗衣服、 做饭、扫地等轻体力活；老和尚经验丰富， 负责烧香、念经、接待客人； 三个和尚分工明确，各司其职，不仅有水 吃，有可口的饭菜和干净的衣服，而且老 和尚经营有方，庙里香火鼎盛，香客不断， 三年以后，寺庙改制上市…… 我们的企业里存在下列问题吗？ 总经理：我的企业里有上千名员工，为什么有些事情却 没有人去做？ 部门经理：为什么有些人总有忙不完的事情，有些人 却经常没什么事做，甚至上网、聊天？ 财务部：为什么经过这么多人的签字、审核，一些不 合理的费用仍然能得以报销？ 如何解决这些问题？ 部门职能与岗位职责不明确会造成： 部门职能与岗位职责不明确会造成： 部门、岗位之间互相扯皮 部门、岗位之间互相扯皮 上、下级对职责期望不一致 上、下级对职责期望不一致 下级员工对职责感到迷惑不解 下级员工对职责感到迷惑不解 运动式的管理方式 运动式的管理方式 下属推脱工作任务、怠工 下属推脱工作任务、怠工 部门职能：部门在组织中所应具备的 部门职能：部门在组织中所应具备的 各项基本功能。 各项基本功能。 如财务部的职能：预算管理、财务核 如财务部的职能：预算管理、财务核 算与监督、财务分析、税务管理…… 算与监督、财务分析、税务管理…… 部门职能的梳理： 部门职能的梳理： 明确界定部门功能 明确界定部门功能 区分部门间职能边界 区分部门间职能边界 设定业务活动 设定业务活动 岗位职责：在部门职能的框架下，为完 岗位职责：在部门职能的框架下，为完 成工作使命所应承担的职务责任。 成工作使命所应承担的职务责任。 如财务部经理的职责：指导各部门编制 如财务部经理的职责：指导各部门编制 财务预算，汇总编制公司总预算…… 财务预算，汇总编制公司总预算…… 岗位职责梳理： 岗位职责梳理： 明确界定岗位的职责 明确界定岗位的职责 区分岗位间的职责边界 区分岗位间的职责边界 梳理管理思路 梳理管理思路 二 职位分析的概念和原则 职位分析（ Job Analysis ）是指获取与职位有关的详细信息的过程 . 即了解 一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位 的过程。 职位分析的三个原则： 第一，对象是“职位”，而不是对“人”； 第二，分析职位的“职责”，而不是“工作明细”； 第三，分析任职者“应该做的”，而不是“正在做的”。 职位分析所要回答的两大问题： 第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？” 三 职位分析的目的与作用 上级的理解或组织期望 上级的理解或组织期望 承诺 沟 通 任职者的理解 任职者的理解 三 职位分析的目的与作用（续） 实现战略传递 明确职位边界 强化职业化 管理 职位分析 提高流程效率 实现权责对等 三 职位分析的目的与作用（续） 培训什么？ 如何培训？ 选择怎样 的人？ 职位培训 招聘 / 如何选？ 招聘 /调 调配 配 职位评估 评估？ 职位分析 薪酬回报 任职资格 怎样达成 怎样 绩效管理 任职标准？ 关键绩效 怎样考核？ 怎样报酬 员工？ 四 职位分析的方法 常用方法 观察法 访 谈 法 问卷法 工作实践法 典型事例法 工作日志法 四 职位分析的方法（续） 优点 优点 观察法 观察法 能较多、较深刻地了解工作要 求 不适用于管理类、研究或技术 复杂的工作、不确定性工作 效率较高，获取信息准确 面谈对象可能持怀疑、保留态 度，对提问要求高 速度快、调查面广、易于量化； 可进行多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生 理解上的不一致 短期内可掌握的工作 不适用于需要进行大量训练或 有危险性的工作 可揭示工作的动态性，生动具 体 费时；难以形成对一般性工作 行为的总的概念 面谈法 面谈法 问卷调查法 问卷调查法 实践法 实践法 典型事例法 典型事例法 缺点 缺点 五 职位分析的成果——职位说明书 基本信息 职位使命 工作关系 职位说明书 工作职责及依据 任职要求 职位说明书模板 六 如何撰写职位说明书——步骤 计划阶段 设计阶段 信息收集 信息分析 结果表达 职位说明书 步骤一：填写职位标识 步骤二：概括职位使命 步骤三：明确职位关系 步骤四：任职资格要求 步骤五：确认职位职责及工作依据 职 位 说 明 书 六 如何撰写职位说明书——步骤一 职位标识 编写要求 提供了职位基本信息，包括职位名称、职位编号、所属部门、 职位类别、工作场所，以及职位说明书的拟定者、审核者等。 职位名称——任职者的职位名称，使用公司统一规定的名称， 不要使用简称。格式一般为“限定词＋名词”，如总经理办公 室主任、薪酬专员、水电工程师等 职位编号——使用公司人力资源部的统一规则进行编号。编号 规则一般为“部门代号”＋“顺序号”，如： HR － 002 所属部门——任职者隶属的公司最小级别的部门，如公司有二 级部门的应填写二级部门，如“资金管理部”。 职位类别——使用公司统一的职位分类，通常按照工作性质进 行职位分类。如：“管理类”、“营销类”、“研发类”、 “专业技术类”、“操作类”等。 工作场所——指任职者的工作地点和环境。如有高危、污染 等情况应特别注明。 六 如何撰写职位说明书——步骤二 概括职位使命 请通过思考以下问 题来概括 （ 1 ）为什么要设 立本职位？ （ 2 ）本职位对组 织独一无二的贡献？ （ 3 ）如果不设本 职位公司将无法实 现哪些工作目标？ 职位总体目标由一 句话描述，至少包 括两个部分： （ 1 ）做什么 （ 2 ）要达到什 么目的或结果 六 如何撰写职位说明书——步骤二（续） 某公司人力资源部经理职位使命 某公司人力资源部经理职位使命 做什么 要达到什么目的或结果 在国家相关劳动人事政策法规的指 提高公司全体员工的业务素质和管 导下，建立健全公司的人力资源管理 理水平，确保公司人力资源得到持 体系 续发展 在国家相关劳动人事政策法规的指导下，建立健全公司的人力资源管理体系， 提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司人力资源得到持续发展 小组 PK ： 五分钟的时间进行小组研讨，选取一 个熟悉的职位，讨论其职位使命。 每个小组派一位代表阐述你们的观点。 六 如何撰写职位说明书——步骤三 明确职位关系 编写要求 标准范例 直接上级——本职位直接汇报、 对其负责的上级职位。 直接下属——隶属本职位直接管 理的下级职位。 内部联系——指在公司内部同本 职位经常有工作联系的职位或部 门。 外部联系——指在公司以外经常 有工作联系的各机构职位或部门。 以某公司人力资源部经理为例 内部联系：公司各职能部门经 理、副经理 外部联系：集团公司人力资源 部、市人事局、各人才机构、 劳动与社会保障部门等 六 如何撰写职位说明书——步骤四 任职资格要求 指担任该职位的基本要求，低于这个要求一般不予录取 学历 / 专业 指该职位对任职者要求的最低正规教育的学历和专业。 如：大学本科 / 人力资源管理或相关专业 工作经验 指该职位对任职者相关工作经验的最低要求。 如：二年以上制造行业人力资源管理工作经验。 知识和技能要求 指任职者从事本职位工作所必须具备的知识和技能要求。 如：了解国家劳动人事相关法律法规，熟悉招聘、培训、绩效管理、薪酬等相关 人力资源模块专业知识；具有良好的沟通能力和组织协调能力。 资格证书 指任职者从事本职位工作所必需的职业资格或等级证书、职称等要求， 如：人力资源管理师、注册会计师、英语四级证书等等，这些证书是按照国家、 行业或者是公司规定的必备资格证书。 六 如何撰写职位说明书——步骤四（续） 知识技能 级别描述 了解 具备该领域最基本的、有限的知识 在充分的帮助下可以开展该知识领域的相关事项 能够描述该知识领域相关的基本概念 掌握 能独立运用该领域知识 , 完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该领域知识可能遇见的潜在风险和机会 能够在做决定时参考应用自己在该领域的过去经验 熟悉 能熟练使用该方面的知识、流程或工具 能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的知识 精通 能被征询意见，解决与该方面知识相关的复杂问题 能够对该方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 六 如何撰写职位说明书——步骤五 关键领域及岗位职责 关键领域 关键领域 指本职位为达成组织所赋于的使命所必须具备的主 要工作职能，即关键绩效表现的几个方面。 按职能 按职能 例如：总经理办公室主任工作领域：战略管理、投 资管理、行政管理、 IT 管理…… 按流程 按流程 例如：培训专责工作领域：培训需求管理、培训计 划管理、培训实施、培训效果评估…… 按工作性质 按工作性质 例如：销售部经理工作领域：计划管理、销售管 理、信息管理、客户管理…… 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 关键领域及岗位职责 岗位职责 岗位职责 任职者所负的具体职责以及工作所要求的最终结果 岗位长期及经常性的工作 , 而不是短期或临时性工 作 例如，人力资源部培训专员的某项岗位职责：组织实施新 员工入职前的培训工作，确保员工尽快达到培训要求。 工作依据 工作依据 开展每项工作所依据的流程 / 制度文件、作业指导 书 例如：《培训管理流程》 小组 PK ： 五分钟的时间进行小组研讨，根据你们所 选取的职位，讨论该职位的关键工作领域， 及某个关键领域的工作职责、工作依据。 每个小组派一位代表阐述你们的观点。 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的描述 － 行为动词： 组织实施 行为动词 + 工作内容 + 目的或预期结果 － 工作内容： 新员工入职前的培训 － 要达到的结果： 确保相关员工尽快培训要求 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－直接分解法 职位使命 关键 领域 1 关键 领域 2 工作 工作 工作 工作 职责 1 职责 2 职责 3 职责 4 关键 领域 3 …… 关键 领域 4 关键 领域 5 关键 领域 6 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－列举归纳法 1) 组织制定公司的薪酬管理制度并监控实施，保证薪酬管理工作的 顺利进行； 2) 指导薪酬调研和分析，维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化； 薪酬 管理 3) 审核薪酬报表，保证薪酬报表的准确； 4) 组织制定和推行绩效管理体系，以达到激励员工，提高效益； 5) 审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理； 6) 指导绩效考核体系的维护和优化工作，保证该项工作的顺利进行； 7) 建立和完善公司培训管理体系，规范培训管理工作； 8) 制定公司年度培训计划，为培训工作做好规划； 9) 监控培训计划的实施，保证培训目标的落实； 10) …… 绩效 管理 培训 管理 六 如何撰写职位说明书——步骤五（续） 岗位职责的分解－－职责分配法 职位 职责 人力资源部主任 组织制定和推行绩效管理 体系，以达到激励员工， 提高效益的目的 绩效管 审核绩效考核结果，保证 理 绩效考核的公平、合理 指导绩效考核工作中投诉 意见的处理，提高员工满 意度 教育培训专责 绩效薪酬专责 制定和推行绩效管 理体系，以达到激 励员工，提高效益 的目的 收集、提交绩效考 核结果，保证绩效 考核的真实、客观 负责处理、反馈绩 效考核投诉，提高 员工满意度 六 如何撰写职位说明书——常用动词 常用动词表： 在职位说明书中常用的动词有 130 多个，例如： 决策性质：批准、授权、规划、决定、领导、计划…… 管理性质：组织、评估、达到、实施、改善、规范…… 支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、促使…… 基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作…… •• 可以用两个动词并列说明某项职责，如：“组织制 可以用两个动词并列说明某项职责，如：“组织制 定……” 定……” •• 避免使用不确定的词，如可能、大概、预计等 避免使用不确定的词，如可能、大概、预计等 撰写职位说明书的注意事项 视职位分析工作为一次管理提升的机会； 理解清楚职位分析的目的与方法； 公司领导的支持与同事的参与、配合； 实事求是、客观公正，不扩大和缩小岗位职责； 形成初稿后与公司领导沟通反馈，保证上下级、同层 级的有序性； 提请公司领导、人力资源部、顾问专家组统一审核和 修订。 计划和安排
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2战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图 平衡计分卡 =BSC 1 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 2 战略知识理论体系发展的历史 克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势…… 孙 子 兵 法 1812 20 世纪上半叶 各处局部战争， 两次世界大战，名 将如云，战略在军 事上的广泛运用。 安索夫在， 1965 ， 《公司战略》，首次提 出“企业战略”概念， 成为管理学重要术语， 开始在理论和实践中得 到了广泛的运用。其战 略定义为“一个组织打 算如何去实现其目标和 使命，包括各种方案的 拟定和评价，以及最终 将要实施的方案。” 钱德勒《战略与结构： 工业企业史的考证》出 版，企业战略问题研究 源头。“结构追随战 略”，企业经营战略应 当适应环境，满足市场 需求，组织结构应随战 略而变。首位现代企业 战略专家。 二战后，军人复原，战 略开始由军事运用广泛 推向政商学界，典型代 表——“蓝血十杰”， 再造福特，成为美国现 代企业管理教父。 1960s from 1960s 设计学派， 计划学派， 定位学派， 认识学派， 学习学派， 权利学派， 文化学派， 环境学派， 结构学派， 企业家学派 等百花齐放 哈佛大学商学院迈克尔 · 波特的竞争战略 理论取得了战略管理理论的主流地位，其 基本逻辑是 : (1) 产业结构是决定企业盈 利能力的关键因素 ; (2) 企业可以通过选 择和执行一种基本战略影响产业中的五种 作用力量 ( 即产业结构 ) , 以改善和加强企 业的相对竞争地位 , 获取市场竞争优势 ( 低成本或差异化 ) (3) 价值链活动是竞争 优势的来源 , 企业可以通过价值链活动和 价值链关系的调整来实施其基本战略。此 理论是目前全世界最有影响力的战略理论 和模型。 1980s 1995 年，普拉哈拉德和哈默 发表《企业核心能力》，开 始关注企业的核心竞争力， 形成“核心能力学派”。 企 业利用自身不能轻易被复制 和传播的能力这一核心资源， 企业形成竞争优势的基础。 1995 from1990s 近 20 年 平衡记分卡 BSC 战略联盟理论将企业间关注 的焦点由竞争转向了各种形 式的联合，竞争优势是构建 在自身优势与他人竞争优势 结合的基础上的。 如： 1962 年，《商业政策 : 原理与案例》， 安德鲁斯，设 计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战 略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力， 在内外部平衡匹配；建立了知名的 SWOT 战略形成模型。 3 实施战略的障碍 只有 10% 的组织 执行其战略 实施战略的障碍 远景障碍 只有 5% 的 员工理解战 略 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 25% 的 经理人的激 励和战略相 关 85% 的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时 60% 的组织 没有将预算 与战略挂钩 4 平衡计分卡 (BSC) 知识理论体系的发展历程 核心词汇 12 种语言 18 种语言 Robert S. Kaplan 22 种语言 维度 perspective 战略目标 objective 评价指标 measure 目标值 target 行动方案 initiative 预算 budget (2004 年 )Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2000 年 )Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 )Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (1993 年 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 )The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance 绩效评价系统 战略沟通工具 战略管理系统 5 平衡计分卡 - 战略地图 - 战略中心型组织：完整的战略体系 Gartner Group 调查表明：《财富》世界前 1000 位公司中有 70% 的公司采用了平衡计分卡系 统； Bain & Company 调查指出， 50% 以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方 法。 平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。 《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。 在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。 真正 在中国已经被一些优秀企业所重视和应用…… 易认 知、 可落 地、 完整 性的 战略 体系 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系 6 平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 股东满意 客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素 7 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 目 平衡计分卡原理 战略地图原理 录 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 8 平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比 作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务 指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 结果指标与动因指标 平衡计分卡的五个要点 1. 战略被转化为具有因果关系的四个维度 2. 每个维度下都有结构化模式 3. 业绩衡量指标随战略动态变化 4. 指标体系层层分解 5. 指标体系之间有各种互动微妙的平衡关 系 财务 投资报酬率 客户 客户忠诚 按时交货 内部流程 学习和成长 周转时间和产品质量 员工技能和敬业 财务维度 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 客户维度 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 学习与成长维度 愿景与 战略 内部流程维度 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 9 财务维度及业绩指标 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 •平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏账 •资金充足率 •现金流 •坏账和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 ( 效率比 ) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •间接费用 •投资回报 •流动比率 •每期净现金流 •税后净利润 •税后净利润与股东平均投资之比 •税后净利润与平均总资产之比 •净销售额 •无息费用 •无息收入与运营总收入之比 •无息利润 •无实施的贷款 •运营费用 •拨款前的运营利润 •其它运营收入 •计算总收入前的日常管理费用 •偿还借款 •新客户的销售百分比 •新服务 / 新产品的销售百分比 •无利润客户的百分比 •无利润的服务 / 产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量 10 客户维度及业绩指标 客户所关心的事务有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服 务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户 满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 11 内部业务流程维度及业绩指标 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上） •每个员工的销售额 12 学习和成长维度及业绩指标 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新 产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展， 从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的 产品的百分比、新产品上市时间等。 •功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工 数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •员工满意度 •员工培训支出（占销售量的百分比） •员工流失率 •每个功能性部门的员工流失率 •授权指标（经理人数） •道德违反 •内部沟通率 •信息费用 •员工服务期限 •交叉培训的员工数目 •交叉分配工作（转岗）的数量 •新招聘的人数 •综合招聘的次数 •小组开发商业计划的百分比 •拥有技术资格的员工百分比 •拥有高级学位的员工百分比 •分享信息系统的百分比 •享有激励机制的小组百分比 •调整个人目标的百分比 •工作环境质量 •研究和发展 •每个员工的销售量 •战略性信息的利用率 •支持性员工与运作性员工的比率 •培训支出 •每个员工的培训投入 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 13 四维度结构化模式分析 1/2 战略目标 评价指标 目标值 行动方案 预算 指标体系会随战略而动态变化！ 维度 财务 客户 内部 流程 目标 平衡的业 务品种收 入 客户满意 度 新业务品 种开发量 指标 目标值 30% 来自于业务 A 营业收入的分 布比例 35% 来自于业务 B 行动方案 新的营销方案 加强新业务的营销策略 35% 来自于业务 C 客户保持率 95% 常客户 / 大客户优惠方 案 改进交易系统 新产品收入占 比 2007 年 – 15% 2008 年 – 50% 2009 年 – 60% 增加 R&D 的投资项目 建立客户反馈系统 14 四维度结构化模式分析 2/2 成为最佳供货商 提高产品质量 客户收货率达 95% 长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标 短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标 重点制程控制 * 在 CPK1.6 每小时抽 15 只样品测量重点尺寸 指标体系层层分解示例 指标体系之间的平衡关系 * 制程控制 : 过程质量控制（制程质量控制）， (Producing Quality Control)PQC ，简称过程控制（制程控 制）。所谓制程控制是指：对每批次开拉或更换产品时的首件产品确认 , 并给予生产部生产产品的标准，首检有 告知、预防功能 ; 对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件 样品的要求，且在开拉前一定要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。 15 平衡计分卡（ BSC ）关键指标构建模板举例 维度 : 客户 指标号 / 名 : C01 客户忠诚度 责任人 : 营销部关键人物 XXX 战略 : 收入增长 目标： 提高客户忠诚度 描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏 好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推 荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。 滞后／领先指标：滞后指标 报告频率：每季一次 计量单位： % 极性： 数值越高越好 公式：每季度的调查中，对问题 A“ 对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题 B “ 你还 会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。 数据来源：本指标的数据由 XX 调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后 10 个工作 日取得，为营销部门提供电子化的结果。 数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 数据收集人：营销部分析师 XXX 基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客 户忠诚度大约在 59% 左右。 目标值： 第一季度： 65% ，第二季度： 68% ， 第三季度： 72% ，第四季度： 75% 基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显 著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。 １．季度性的促销活动 各种行动方案： ２．客户关系管理项目 ３．客户服务培训 16 平衡计分卡是战略管理新时代的基石 许多优秀的创新型公司已运用平衡计分卡为工具成功实施企业战略，平衡计分卡引入四个新的管理 程序（阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习）。这四个程序 既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。 1. 阐明与诠释愿景与战略 · 阐明愿景 · 达成共识 2. 沟通与联系 · 上下一致校准目标 · 沟通与培训 · 报酬与业绩评价指标挂钩 平衡 计分卡 4. 战略反馈与学习 · 以反馈系统检验战略假设 · 团队解决问题 · 战略发展是一个持续不断 的流程 3. 计划并制定目标值 · 设定并接受挑战性目标值 · 以战略决定投资方向 · 确定战略行动方案 · 年度预算与长期计划联系 17 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 18 财 务 维 度 提升股东 价值 较低的成 本 顾 客 维 度 内 部 业 务 流 程 维 度 员工学 习与成 长维度 收入增长 提高资产 运用效率 提供高价 值的问题 解决方案 更容易交易 通过卓越 经营创造 忠诚 经营 顾客管理 创新 好公民 优化顾客 接待流程 理解顾客 研究并评 估发展趋 势 监控并评 估合法合 规性 强化内外 部沟通 建立终身 客户关系 创造新产 品和新服 务 确保有效 的内部控 制 吸引、选拔和留住 人才 提升成功技术 战略地图模板及举例 1 确保积极健康的工 作环境 19 财 务 维 度 顾 客 维 度 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 内部 业务 流程 维度 员 工 学 习 与 成 长 维 度 长期股东价值 生产率战略 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 战略地图模板及举例 2 20 绘制战略地图的五原则 & 六步骤 五 原 则 1. 2. 3. 4. 5. 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 1. 确定股东价值差距 六 步 骤 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 21 绘制战略地图的五原则分解（一） 财务维度：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 改善成 本结构 •减少现金支出 增长战略 提高资产 利用率 •现有资产的管理能力 •减少缺陷；提高成品率 •进行增量投资减少瓶颈 增加收 入机会 •新收入来源开拓： 新的产品、市场和 伙伴 提高客 户价值 •改善现有客户 的盈利性 22 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户维度：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 维 度 生产率战略 改善成 本结构 提高资产 利用率 价格 增加收 入机会 •市场份额 •客户盈利性 客 户 维 度 增长战略 •客户获得率 •客户份额 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 提高客 户价值 功能 关系 服务 伙伴关系 •客户保持率 形象 品牌 23 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户价值主张类型 及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务 总成本最低 低成本 供应商 快速 （ JIT ） 采购 稳定的 高品质 适当的 选择性 突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务 产品领先 表现优异的产品：外观、 供应速度、大小尺寸、 精确度、重量…… 率先进 入市场 新细分（蓝 海）市场渗透 为客户提供可见最优化的全面解决方案 全面客户解 决方案 已提供 方案的 品质 具体单个客户 的产品和服务 品质 客户保有率 （终身客 户） 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 提供广 泛使用 的标准 平台稳定 性方面的 创新 提供大 量的客 户基础 提供易用 的平台和 标准 24 绘制战略地图的五原则分解（二） 采纳不同客户价值主张的企业组织 总成本最低 产品领先 格兰仕 苹果手机， iPad 丰田 三星 戴尔 奔驰 沃尔玛 英特尔 价值主张 全面客户解决方案 系统锁定 三一重工 华为 IBM 阿里巴巴集团 高盛 微软、思科 美孚 VISA, 万事达 25 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部维度：为客户和股东创造价值 长期股东价值 财 务 维 度 客 户 维 度 内 部 维 度 生产率战略 改善成 本结构 增长战略 提高资产 利用率 增加收 入机会 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 价格 可用性 功能 提高客 户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R&D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全和健康 · 招募员工 · 社区 26 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部流程创造价值的周期和深度 股东价值长期增长 股东价值 短波 6-12 个月 中波 运营管理流程 12-24 个月 长波 24-48 个月 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 企业“公民” 产品创新 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间 （年） 27 绘制战略地图的五原则分解（四） 战略是由一系列基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财务 维度 客户 维度 内部 维度 学习 成长 维度 生产率战略 增长战略 产品 / 服务特征 客户价值主张 关系 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 适 人力资本 时 制 弹 性 制 造 解 决 方 案 销 售 关 系 管 理 内 部 产 品 开 发 形象 技 术 伙 伴 关 系 法规与社会流程 关 系 管 理 信息 资本 组织 资本 28 绘制战略地图的五原则分解（五） 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财务 维度 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 客户 维度 价格 内部 维度 创造协 调一致 学习 成长 维度 增长战略 增加收入机会 提高资产利用率 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 功能 提高客户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 战略工作组群 人力资本 组织变革议程 战略 IT 组合 ＋ 信息资本 ＋ 创造准备度 组织资本 · 技能 · 系统 · 文化 · 培训 · 领导力 · 数据库 · 协调一致 · 知识 · 团队工作 · 网络 29 战略主题界定了战略执行的流程、无形资产、目标值和行动方案 战略地图 流程：运营管理 目标 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增长 减少飞机 吸引和保持更多的客户 服务准时 平衡计分卡 最低票价 快速地面周转 指标 目标值 · 盈利性 · 市场价值 · 收入增长 · 座位收入 · 减少飞机 · 飞机租赁成本 · 吸引和保持更多的 客户 · 回头客数量 · 客户数量 ·70% · 每年提高 12% · 航班准时 · 准时到达率 ·第1名 · 最低票价 · 客户排序 ·第1名 · 快速地面周转 · 降落时间 · 准时起飞率 ·30 分钟 ·90% · 战略工作准备度 · 第 1 年 70% 战略系统员工安排 第 3 年 90% 地面员工协调一致 第 5 年 100% ·100% ·100% ·100% 某航空公司案例 · 开发支持系统 · 信息系统可用性 · 地面员工与战略协 调一致 · 战略意识 · 地面员工持股比率 行动方案 预算 ·30%CAGR* ·20%CAGR · 5%CAGR 战略工作舷梯管理 · 开发必要的技能 行动计划 *CAGR 是 Compound Annual Growth Rate 的缩写，意思是复合年均增长率。复合年均增长 率是指：一项投资在特定时期内的年度增长率。其计算方法为总增长率百分比的 n 方根， n 相等 于有关时期内的年数。 · 实施 CRM 系 统 · 质量管理 · 客户忠诚项目 · ￥ ××× · ￥ ××× · ￥ ××× · 周转期最优化 · ￥ ××× · 地面员工培训 · ￥ ××× · 完成员工安排 系统 · ￥ ××× · 沟通项目 · ￥ ××× · 员工持股计划 · ￥ ××× 预算总额 ￥ ×××× 30 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 战略准备度 1. 描述无形资产 2. 协调和整合无形资产 3. 衡量无形资产及其相互 间的协调一致性 衡量无形资产 战略准备度； 有形资产：按流动性三级分类 第一级：现金、应收账款、… 第二级：应收账款：信用期内（低于 30 日）；逾期未付（ 30 日到 60 日、 60 日到 90 日、超过 90 日） 第三级：应收账款；存货 无形资产：按战略准备度三级分类 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力 描述无形资产 学习成长维度常规出现的 6 个指标： 人力资本 1. 战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本 2. 战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能 力组织资本 3. 文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。 4. 领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 5. 协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。 6. 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。 协调和整合无形资产 无形资产和价值创造流程协同技术： 战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加 以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。 战略 IT 组合：任何战略流程都需 IT 系统 / 基础设施支 持，通过技术投资组合，进行优先性检验。 组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队 工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。 31 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 衡量无形资产的框架 现金 流 动 性 准 备 度 流动性：资产易于变现 短期资产 · 应收账款 · 存货 长期资产 · 设备 · 房地产 · 商誉 有形资产 战略准备度：无形资产 满足战略要求的程度 · 人力资本 · 信息资本 · 组织资本 无形资产 通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降 低） 32 人力资本准备度及模型 人力资本准备度 1. 确定战略工作组群 2. 构建能力模型（知识、技能、价 值） 3. 评估人力资本准备度 4. 人力资本开发计划 战略地图 2. 确定能力图解 1. 确定战略 工作组群 5. 人力资本 开发项目 4. 人力资本 准备度报告 3. 评估人力 资本准备度 人力资本准备度模型 33 人力资本准备度 战略流程 战略工作 组群 事故最 小化 质量 经理 6 西格玛 能力描述 客户管理 运营管理 问题管理系 统 快速 响应 呼叫 中心 代表 渠道 转换 交叉 销售 注册财 务规划 师 客户交易中 心 销售解决方 案 问题管理系 统 关系管理 构建团队 产品线知识 电话 促销 员 理解细 分客户 客户 营销 员 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 电话销售 市场调查 关系管理 社区基础 产品线知识 市场交流 谈判技巧 公共关系 订单管理系 统 交叉业务流 程 电子商务技巧 合法框架 有资格的财 务规划师 要求数量 30 20 100 20 10 30 10 合格数量 30 18 40 10 2 21 8 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% G G R R R Y G R 战略工作 准备度 战略工作准备比率 人力资本准备度 34 信息资本准备度 组织资本准备度 1 、信息资本描述 ⑴ 基础设施 ① 实物基础设施：电邮、宽带、服务器…… ② 管理基础设施：体系架构、标准、培训…… ⑵ 信息资本应用程序 ① 交易处理型应用程序： ERP 、 CRM 、 SCM ② 分析型应用程序：客户盈利性分 析、 DM 、 KMS ③ 变革型应用程序： UPS 的跟踪应用程序包 2. 使信息资本与战略保持协调一致 3. 衡量信息资本准备度：谱系式分类 1. 描述组织资本 ⑴ 文化⑵领导力⑶协调一致⑷团队工作 2. 确定战略所要求的变革议程 ⑴ 为客户和股东创造价值所需的行为变革： ① 关注客户②创新③提交成果 ⑵ 执行战略所需的行为变革： ① 理解战略；②经管责任；③坦诚交流； ④团队工作 3. 衡量组织资本准备度 战略准备度报告 战略准备度报告 资产 人力资本 组织资本 信息资本 目标 指标 目标值 实际值 人力资本组合 战略工作准备度 75% 65% 领导力 领导力差距 90% 92% 文化 实现的核心价值 80% 52% 协调一致 战略认知度 80% 75% 团队工作 共享最佳实践 75% 80% 信息资本组合 信息组合准备度 95% 70% Y G R Y G R 35 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制步骤 平衡计分卡战略地图应用 36 绘制战略地图的六步骤 1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 六 步 骤 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 37 1 、确定股东价值差距（以某商业银行为例） 目标值：在 5 年内将净利润提高 10 亿元（人民 币） 生产率战略 增长战略 显著提高每股收益 降低单位 客户成本 提高单位 客户收入 增加和保留 高价值客户 目标值： 目标值： 目标值： 将单位客户年成 本从 500 元（人 民币）降低到 300 元（人民 币）。 将单位客户年 营收从 100 元 （人民币）增 加到 1500 元 （人民币）。 将高价值客 户数量从 20 万增加到 60 万。 38 2 、调整客户价值主张 从（ A ） 产品及服务特性 方便 关系 可选 择性 质量 形象 可信赖 品牌 导航者 •基于基本金融服务建立卓越的运营 •多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 到（ B ） 产品及服务特性 价格 质量 品牌形象 关系 集成化 产品 理财 顾问 战略主题 评价指标 •客户亲密战略 •客户满意度调查 •交叉销售多种服务 •客户钱包份额 •可信赖的理财顾问 •客户保持率 一站式 服务 可信赖 品牌 客户细分 细分 现在 五年后 （ A ）交易型客 户 70%(140K) 30%(180K) （ B ）关系型客 户 30%(60K) 70%(420K) 39 3 、确定价值提升时间表 净利润增长 降低单位客户成本 增加客户数量 产品及服务特性 价格 年 0 1 2 3 4 5 质量 运营管理 成本 / 客户 ￥ 100 90 80 75 75 ￥ 75 关系 理财 顾问 集成化 产品 产品创新 收入 / 客户 客户管理 #A 140K 150 160 170 180 180K 一站式 服务 #B 60K 100 175 350 400 420K ￥ 200 200 220 260 280 ￥ 300 ￥ 150M 形象 可信赖 品牌 净利润 ￥ 20M 27 47 96 119 ￥ 135M 长期（产品创新） ￥ 100M 中期（客户管理） ￥ 50M ￥ 0M 0 增加单位客户收入 短期（运营管理） 1 2 3 4 5( 年 ) 40 4 、确定价值创造流程（战略主题） 净利润增长 财务 维度 客户 维度 降低单位客户成本 产品及服务特性 价格 质量 降低单位客户服务成本 运营管理 内部 流程 维度 事故最 小化 服务差错 率 0.1% 快速 响应 满足需求 时间 24 小时 增加单位客户收入 增加客户数量 关系 理财 顾问 集成化 产品 一站式 服务 增加高价值客户的数量 客户管理 创新 交叉 销售 理解细 分客户 交叉销售 比率 2.5 渠道 转换 渠道组合 变化 40% 形象 细分市场 份额 30% 可信赖 品牌 提高单位客户收入 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 新产品收 入比例 员工组合与 社区多元化 比例 50% 1.0 价值创造流程 评价指标 目标值 41 5 、提升战略资产准备度 内部 流程 维度 事故最 小化 质量 经理 学习 成长 维度 客户管理 运营管理 事故 跟踪 系统 快速 响应 交叉 销售 呼叫 中心 代表 注册财 务规划 师 交互 语音 系统 业务组 合规划 系统 文化 领导力 渠道 转换 电话 促销 员 CRM 系统 理解细 分客户 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 价值 创造 流程 客户 营销 员 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 人力 资本 客户盈 利分析 系统 项目 管理 系统 员工 管理 系统 信息 资本 协调一致 •客户导向 •领导能力模型 •战略认知度 •核心价值观 •协调一致 •个人目标同 BSC 一致 团队工作 •最佳实践分享 组织 资本 42 6 、确定战略行动方案及资金保障计划 战略主题 : 转换为正确的渠道 平衡计分卡 战略地图 净利润增长 增加客户 理财 顾问 一站式 服务 渠道转换 评价指标 •净利润 •营收组合 •客户满意度调查 •客户钱包份额 •渠道组合变化 行动计划 目标值 行动方案 预算 ￥ 100M 70% •建立客户盈利分析数据库 ￥ xxx •进行市场细分 ￥ xxx 90% 50% 40% •完善客户调查 ￥ xxx •电话营销 ￥ xxx •目录购买 ￥ xxx •邮件支持 ￥ xxx ￥ xxx 电话促 销员 •战略工作准备度 100% •电话营销技巧培训项目 CRM 系统 •信息系统可利用性 100% •CRM 系统上线 ￥ xxx 100% 70% 90% 100% •内部培训 ￥ xxx •领导力发展计划 ￥ xxx •员工团队 ￥ xxx •员工每周会议 ￥ xxx 建立组织资 本准备度 •客户导向文化（客 户调查） •领导力调查 •战略认知度 •共享最佳实践 总预算￥ xxxx 43 战略中心型组织的五大法则 高层领导带动变革 把战略转化为执行面的语言 •有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统 •使命／愿景 •战略地图 •平衡计分卡 •战略行动方案 战略中心 型组织 以战略为中心整合组织资源 •集团公司总部的角色 •战略业务单元 •共享服务单位 •战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩 让战略成为持续的循环流程 •战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 把战略落实为每一个员工的日常工作 44 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 45 构建思路和实施难点 构建思路 绘制战略地图 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略 地图对其进行详细的描述。 设计平衡计分卡指标体系 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为 企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉 及多个维度。 分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与 行动传递到各部门和各级层。在分解过程中， 需要保证纵向的一致性和横向的协同性。 确定平衡计分卡评价标准 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设 定标准值。标准值应根据环境变化、经营状 况等动态调整。 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企 业的战略管理流程，促进企业的价值增长。 实施难点 战略的准确描述： 如何将抽象而模糊的战略具体化并层层 细化？ 解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等 方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级 的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。 BSC 的指标设计： 如何在公司现有评价指标的基础上，建 立起完善、有效并切实可行的指标体系？ 解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分 了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在 的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业 务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和 细化。 BSC 的标准确定： 如何为 BSC 指标确定合理的标准值？ 解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、 市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又 具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随 着客观情况的改变不断进行动态的调整。 46 1. 绘制战略地图 财 务 维 度 长期股东价值 EVA 生产率战略 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 顾 客 维 度 价格 内部业 务流程 维度 员工 人力资本 学习 与成 信息资本 长维 度 组织资本 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 47 2. 设计平衡计分卡指标体系 战略地图 流程： 主题： 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 48 3. 分解平衡计分卡指标体系 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 横向协同 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 岗位平衡计分卡 横向协同 49 4. 确定平衡计分卡评价标准 正向指标（如：权益报酬率） BSC 指标属性 逆向指标（如：应收账款天 数） 权数设定 （客观赋权法、主观赋权法） 评价得分 适度指标（如：资产负债率） 树标杆 找差距 评价标准 计分规则 100 建议采用 90 与标杆企业比 与行业指数比 定量指标 70 与国际水平比 （分为 5 档） 50 与去年同期比 定性指标 20 与预算比 （分为 5 级） 与考核基数比 现已采用 表现理想 80 符合预期 60 达最低要求 40 30 未能符合最低要求 非常严重 10 0 0.4 0.6 0.8 1 定量指标计分 （功效系数法） 1.2 1.4 1.6 定性指标计分 （专家评议法） 50 5. 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 领导 BSC 模型调整 领导层 审批调整 需要修改 收集及 输入数据 BSC 业绩 评价系统 简评 批示 战略 检讨 系统维护 化战略为行动 负责人 每月 15 号 每月 20 号 行动方案 （每半年或 1 年） 51 6S 体系组成、评价的基本依据、评价体系实施 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 某集团的 6S 业绩评价体系 某集团的使命、目标及发展战略 表现形式 6S 体系组成 1. 2. 3. 4. 5. 6. 6S 评价体系的基本依据 利润中心编码体系（战略体系） 利润中心管理报表体系 利润中心预算报表体系 利润中心业绩评价体系 利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系 核心理念 增值利润（ EVA ） 构成要素 关键绩效指标 （ KPI ） 总体框架 平衡计分卡 （ BSC ） 选择指标原则 业绩合同（ PC) 利润中心的发展战略和业务重点 利润中心的行业特点和个性化需要 利润中心应予关注和改善的事项 指标本身的相对客观性和可操作性 6S 评价体系实施 指标构建 关键业 利润中心 战略分解 BSC 框架 发展战略 绩指标 业绩 评价 计算 合同 奖励 52 评价体系 评价结果应用 评价体系的指标计分 量化指标 与目标值比较 非量化指标 与上年情况比较 上年实际数据 业绩评价结果 利润中心奖 励 EVA （增值利润）是计算奖金的前提条件 本年预算数据 由集团领导根据利润中心目标 完成情况打分 体现评价个性化，由集团主管 领导提出每年的总体要求。 挂钩 奖金总额 ＝ 奖励系数 × 奖励基础 评价得分值的百分比 EVA 或 EVA 增量 * 计奖比 例 采用递进平均法计算五档标准值举例 功效系数法 ( 对单项指标计分的修正 ) 本档基础分＝指标权数 × 本档标准系数 上档基础分＝指标权数 × 上档标准系数 指标总得分＝∑单项指标得分 功效系数法：评价标准值及标准系数 优秀值表示总体最高水平（ 1.0 ） 良好值表示总体较高水平（ 0.8 ） 平均值表示总体平均水平（ 0.6 ） 较低值表示总体较低水平（ 0.4 ） 较差值表示总体最低水平（ 0.2 ） 华润经验 通用的管理语言 多元化企业集团 行业不同，战略不同 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡 集团只规定两项共性指标 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标 53
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战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 提高销售利润 2 加快资产周转 流动资产周转率 3 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 降低研发费用 降低营销费用 3.1 加强存货周转 公司财务费用 总额 研发费用预算 达成率 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 4 合理的资产结构 资产负债率 6.6 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 提高市场占有率 市场占有率 C5 市场占有率 5.4 提高品牌影响力 市 场 客 户 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 5.4.2 提升供应链管理 加强新产品开发 5.3.3 国产化率 5.4.4 C3 C301 项目完成率 国产化率 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 6.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 加强售后服务 5.5.1 售后服务满意度 5.4.3 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 加强产品转化能力 C10 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 产品转化综合评价 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 工艺问题及时解决率 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 5.5.3 产品策划项目实施率 6.5.3 C2 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 外部质量损失 产品策划项目实施率 加强项目管理 6.5.4 项目计划完成率 加强人才管理 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 学 习 与 成 长 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 M5 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 混流生产效率 危机处理及时率 内 部 营 运 4.1 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 指标维度 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 具体部门1 加强存货周转 库存（原材料和在制品）周转 率 财务 部门 生产部 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 生产部 生产部 成本费用总额占主营业务收入 S24 比例 财务 经管会 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 M5、C4 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 S24 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 工艺改善成功项目数量 TPS改善目标达成率 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 采购部 产品部 生产部 采购部 营运 部门 生产部 3.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6 指标名称 C9 资产负债率 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 提高红旗销售收入 轿贸公司销售量 提高M6销售收入 M6主营业务收入 M6销售量 提高市场占有率 市场占有率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 提高品牌影响力 品牌美誉度 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 提高危机处理能力 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 满足顾客价值主张 顾客满意度 加强售后服务能力 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低成本 6.1 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 6.2 降低管理费用 6.3 降低生产成本 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 6.3.1.4 加强TPS改善 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 C5 S19 C10、C11 C4、M5 C7、s20、S3 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 学习与成长 部门 人力资源部 绩效奖惩计划兑现率 员工行为规范正规化管理评价 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 降低废品损失 提高生产质量 降低生产物流成本 提高生产计划准确性 提高生产速率 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 生产物流降成本目标达成率 周生产计划调整频次 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 6.3.3.3 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 TPS改善目标达成率 6.3.3.4 加强TPS改善 6.4 降低财务费用 财务费用预算达成率 6.5 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.5.1 6.5.2 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 6.5.3 6.5.4 加强项目管理 项目计划完成率 6.6 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 6.6.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 6.6.2 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 加强价格管理 加强生产操作岗位管理 优化企业文件氛围 改善激励体系 规范员工行为 S1 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 通过及时性 定员符合率 工时定额准确度 企业文化建设达成率 员工满意度 绩效管理体系评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 S7 S8 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 车间 车间 生产部 生产部 S9 S14 S15 S16 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 S17 每年至少一次应急预案 测试 S18 环境职业健康安全信息 处理率 S20 产品质量监视和测量错 判次数 S22 环境职业健康安全监视 和测量 S23 M3 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 M4 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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集团公司战略地图
更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美集团有限公司 战略地图 精彩文档 目 录 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一部分………………………………………………………………………………………………战略地图 第二部分………………………………………………………………………………………………战略主题 第三部分…………………………………………………………………………………………战略主题识别 第四部分………………………………………………………………………………………KPI 分解路径图 第五部分………………………………………………………………………………………………KPI 词典 第六部分………………………………………………………………………………………………CPI 词典 精彩文档 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一部分 战略地图 利润增加 财务 降低成本 顾客 内部 学习与创新 精彩文档 华美集团战略地图 华美集团战略地图 销售增长 板材棒材销售 提升采购管理 质量控制 体系建设 加快工程 建设进度 激励机制建立 生产管理 平台建设 顾客满意度 加强分公司管理 信息化管理 制度完善 文化整合 绩效管理推进 融资管理 品牌塑造 团队管理 费用控制 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第二部分 板块 财务 顾客 内部 精彩文档 战略主题说明 战略主题 战略主题说明 利润增加 实现集团利润增长的既定目标。 降低成本 实现集团销售收入增长的既定目标。 销售增长 控制各项费用，降低各生产部门的物料成本。 板材棒材销售 加大棒材的销售力度，完成公司下达的各项销售目标和利润目标。 顾客满意度 完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度。 加强分公司管理 加强分公司（生产部）资源支持与管控力度，确保达成各生产部门对集团的利润贡献 。 提升采购管理 选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产品有组织地进入市 场提供支持。 信息化管理 加大力度建设、规范集团的信息化管理，确保数据提供的及时性、准确性。 制度完善 加快制定适应华美集团管理的企业制度，确保制度体系的可操作性并使运行制度不断 完善，为企业管理提供制度保障。 融资管理 建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公司的信誉 授信范畴 。 费用控制 提高财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高企业效益 。 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 学习与 成长 第三部分 战 略 精彩文档 品牌塑造 塑造华美 “人文、生态、科技、诚信” 的品牌形象，提高企业品牌知名度和美誉度， 延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。 文化整合 推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，通过产品文化和企业文化 的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速度建设和高质量发展。 生产管理 平台建设 建立多品种、多规格、多机型的生产组织、生产计划编制、质量管理、设备管理等具有专 业化管理的多个平台，保障现有以及新建生产线产能、质量、成本。 加快工程 建设进度 加快工业园整体建设和配套设施建设，尽快转化为生产力，形成公司新的利润增长点。 质量控制 体系建设 为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌。 激励机制建立 建立新型的分配机制，通过经济杠杆来挖掘员工潜能，使员工贡献与分配达到最大化 的匹配程度。 绩效管理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计 划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层 传递到每一名员工。提高人均绩效 。 团队管理 加强员工培训，调整知识结构 ，提高业务素质，用事业的成就感吸引和留住人才 。 战略主题识别 集团总部 集团分子公司 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 主 题 采购 部 √ 人事 部 √ 销售增长 √ 板材棒材 销 售 √ 顾 客 满意度 财务 中心 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 工业 园指 挥部 √ 利润增加 降低成本 销售 部 生产 安全 管理 部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加强分公 司管理 √ 华源 机械 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 制度完善 融资管理 √ 费用控制 √ 精彩文档 √ √ √ 信息化 管 理 √ √ √ √ √ √ √ 板材 厂 √ 华青 盛业 √ √ √ √ √ 提升采购 管 理 棒材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） √ 品牌塑造 √ √ 集团总部 战 略 主 题 采购 部 销售 部 财务 中心 人事 部 生产 安全 管理 部 文化整合 生产管理 平台建设 集团分子公司 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 √ √ √ √ √ √ 绩效管理 推 进 精彩文档 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 棒材 厂 板材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 华青 盛业 √ 质量控制 体系建设 团队管理 华源 机械 √ 加快工程 建设进度 激励机制 建 立 工业 园指 挥部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 项目验收合格率 应收账款周转天数 华源机械综合部 财 务 财 务 降 低 成 本 销 售 增 长 华源机械总/副总经理 成本控制 华源机械总/副总经理 发生订单客户的数量 华源机械生产部 华源机械经营部 已销产品质量不合格 开发有效客户 损失金额 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 因设备、设施管理或操 销售收入的比率 作不善发生的维修费 或损失金额 签订销售合同，有销 售额产生新增客户数 量 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 新产品未按计划日期 额上市而推迟的周数 产品成材率 华源圣科生产部 华美圣科总/副总经理 华源圣科总/副总经理 精彩文档 产品返工而发生的费用 华海机械总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 新产品上市推迟月数 数量 成本控制 综合管理部 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 销售计划达成率 华源圣科质管部 华海机构经营部 每年至少推出一个新 因设备、设施管理或操 产品 作不善发生的维修费 或损失金额 实际销售金额占计划 销售金额的比率 小样不合格的损失金 额 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 顾 客 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错 误的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 客 满 内部 集团销售部 棒材厂 集团市场技术部 板材厂彩图车间 意 质量控制体系建设 度 集团总经办 集团总部企划质管部 集团企划质控管理部 内部 精彩文档 信息化管理 集团总部企划质管部 市场调研报告是否及 时提交 产品合格率 市场调研报告不满意 产品合格率 的人次数 外审一般不符合项 车辆使用不满意被投 诉的次数 客户因质量因素投诉 的吨次数 公文资料管理影响办 事效率的次数 质量体系认证是否按 时获得通过 企业经营计划编制是 质量整改事项完成率 否按时完成 网络数据发生不安全 网络发生故障被投诉 的次数 的次数 硬件、软件信息化推进 计划达成率 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 学习与创新 激励机制建立 员工培训考试达标率 华美集团各单位 KPI 词典 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 工业园指挥部 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 集团总部生产安全部 目的 生产员工人均安全培 统计 计算公式 极性 信息提供者 训小时数 单位 实际完成考核期内 工业园总 工程项目 工程项目计划完 的项目数/考核期内 越高 指挥、副 1 计划完成 完成项目计划 综合管理部 成程度 计划的项目数 越好 总指挥 学习与创新 率 绩效管理推进 集团总部企划质管部×100%集团业绩考核报告是 否按时提交 预算金额超过 10 考核期已议标的项 工业园总 万元的规划设 项目议标 目个数/考核期应议 越高 指挥、副 2 计、土建、设备采 降低项目成本 投资控制部 率 标的项目个数 越好 总指挥 购、设备安装的 ×100% 项目应议标 工业园总 指挥、副 精彩文档 3 现场签证 不合规次 现场签证原因合 理、程序合规 保证现场签证 合理性 数据统计 越少 越好 投资控制部 战略 板块 战略 主题 ％ 内部 加快 工程 建设 进度 % 财务 降低 成本 次 内部 加快 工程 每次签证要有原因 分析报告，并报投 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总指挥 数 工业园总 指挥、副 总指挥 项目验收 不合格而 返工的预 算外支出 金额 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 综合管理 部 精彩文档 4 项目质量要有保 证，不得返工 提高项目验收 合格率 5 施工安全 事故发生 的次数 6 工程项目 预算执行 率 项目预算执行率 提高预算控制 能力 1 因报建不 到位影响 决策或项 因报建信息不准 确或不及时反馈 影响决策的次数 杜绝因报建工 作对决策和项 目的影响 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 建设 进度 资控制部、指挥部 工程助理、监理、 常务副总指挥审批 同意，签证内容要 与签证原因相符 降低 成本 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 数据统计 越少 越好 工业园指挥 部领导和工 程管理部 内部 加快 工程 建设 安全事故发生的 次数 杜绝、减少安全 事故发生的发 数据统计 生 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 目进度的 次数 综合管理 部 或报建不及时或 手续不全影响项 目进度的次数 进度 3 培训计划 完成率 培训计划完成程 度 完成培训计划 综合管理 部 4 培训考试 合格率 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 提高培训合格 率 综合管理 部 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 综合管理 部 7 综合管理 部 8 计划财务 部 1 计划财务 部 精彩文档 2 招聘需求 满足率 行政后勤 管理不满 意被投诉 的次数 因工作不 力影响融 资活动的 次数 财务分析 报告出现 错误的项 数 实际完成考核期内 的培训项目数/考核 期内计划的项目数 ×100% 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 主动离职的员工人 数/实际在编的员工 人数×100% ％ 学习 创新 激励 机制 建立 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 只有进行了培训考 试的培训才进行此 项考核. 集团人力资 源部 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 越高 越好 集团人力资 源部 越大 越好 越小 越好 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 次 顾客 顾客 满意 度 次 内部 融资 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 集团人力资 源管理部 行政后勤管理不 满意被投诉的次 数 考核行政后勤 管理的满意程 度 数据统计 越少 越好 因工作不力影响 融资活动的次数 保证融资的效 率 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 计划财务 部 计划财务 部 外协部 外协部 外协部 外协部 精彩文档 3 财务分析 报告提交 延迟的天 数 4 内外部审 计发现问 题的项数 内外部审计发现 问题的项数 保证财务数据 数据统计 的准确性、合规 越少 越好 集团财务中 心 1 辅助设备 采购致使 项目延迟 的天次数 辅助设备采购不 及时或者设备质 量问题致使项目 延迟的天数 提高设备采购 的及时性并确 保设备的质量 数据统计 越少 越好 综合管理部 2 外协项目 进度计划 完成率 外协项目进度计 划完成程度 完成外协工作 计划 实际完成考核期内 外协项目数/考核期 内计划项数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 3 违反招投 标程序的 次数 没有依照招投标 程序进行的次数 遵守招投标程 序 数据统计 越少 越好 综合管理部 次 顾客 4 生产辅料 采购不及 时或者质 量不达标 导致停工 待料的小 时数 生产辅料采购不 及时或质量不达 标导致停工待料 的时间数 确保采购及时 质量合格 数据统计 越少 越好 综合管理部 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 顾客 顾客 满意 度 顾客 加强 分公 司管 理 天次 顾客 顾客 满意 度 （因主观因素） 天 次 小时 顾客 加快 工程 建设 进度 加强 分公 司管 理 顾客 满意 度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 精彩文档 1 2 3 4 5 工程项目 计划完成 率 工程项目 验收没有 通过而返 工的预算 外支出金 额 工程项目 预算执行 率 安全隐患 整改完成 率 安全消防 事故发生 的次数 工程项目计划完 成程度 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 验收没有通过而 返工所发生费用 提高工程项目 的质量 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 项目预算执行率 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 ％ 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 集团安委会发现 安全隐患整改完 成程度 安全消防事故发 生的次数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 实际整改项数/集团 安委会发现的应整 改安全隐患项数 *100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越高 越好 综合管理部 ％ 越高 越好 越少 越好 集团生产安 全管理部 集团生产安 全管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 平衡 计分 卡的 补充 要素 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 投资控制 部 投资控制 部 投资控制 部 设备工艺 部 设备工艺 部 精彩文档 1 2 3 1 2 项目预决 算偏差率 工程设计 变更审核 和现场签 证审核与 程序不符 的次数 工程量清 单编制不 及时影响 招投标次 数 预决算的符合程 度 减少的预决算 不合理 按规定程序对工 程设计变更审核 和现场签证审核 过程进行管理 提高工程设计 变更审核和现 场签证审核的 合理性 工程量清单编制 要及时 保证工程量清 单编制及时 因前期沟通 和审核不力 导致设计变 更或签证次 数 根据工作需要， 主动与设计院沟 通我方需要，反 映情况、更正院 方的认识等。 促进与设计院 的沟通，提高 图纸质量 图纸设计 进度 按合同或计划进 度要求，工业园 工程所需图纸实 际完成的进度与 要求进度的对 比。（因本部不 可控情况影响的 按计划完成图 纸，促进提高 工作效率。 (项目预算金额-项 目决算金额)/项目 预算金额×100% 数据统计 数据统计 数据统计 实际完成时间/计划 完成时间 排除被考者不可控 因素的影响时间 越少 越好 越少 越好 综合管理部 综合管理部 % 次 内部 费用 控制 顾客 加强 分公 司管 理 顾客 加强 分公 司管 理 加快 工程 建设 进度 越少 越好 综合管理部 越少 越好 沟通记录、 上级领导、 投资控制部 次 内部 投资控制部 % 内部 越高 越好 次 加快 工程 建设 进度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 精彩文档 3 生产线验 收质量 4 技术信息 提供的充 分性 5 生产线建 设改进建 议充分及 时性 6 7 生产线工 期达成率 设备安装 质量 除外） 按合同或公司要 求，对生产线进 行内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为设计方案、制 作方案而提供的 关于市场需求、 技术发展、竞争 对手技术、原料 供应、生产组织 等方面，是否充 分、完整、及时地 提供了。 针对具体实施中 的问题，提出生 产线建设改进建 议的情况。 按指挥部工作计 划，生产线实际 用工期与计划工 期之间的比值。 按合同或公司要 求，对生产线设 备安装质量进行 内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 ∑（实际质量标准/ 促进在工作过 要求质量标准）＊ 程中把握好生 权重 产线设计、调试 细小质量问题、潜在 质量。 质量问题个数 越高 越好 /越 少越 好 从信息方面， 促进方案设计、 制作得更正确、 更完善。 越高 越好 发现方案中未采用 信息的个数； 或按等级判断信息 提供的充分性。 项目组、使 用单位 综合部 % 个 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 使生产线建设 得更加符合现 实环境和现实 需求。 分类、分等级进行判 越高 断打分 越好 项目组、使 用单位 分 内部 促进生产线建 设按计划完成 工作。 生产线实际用工期/ 计划用工期排除被 考者不可控因素的 影响时间 越高 越好 指挥部及下 游部门 % 内部 促进在工作过程 中按质量要求严 格撑握好生产线 设备安装工作。 ∑（实际质量标准/ 要求质量标准）＊ 权重细小质量问题、 潜在质量问题个数 越高 越好/ 项目组、使 越少 用单位 越好 % 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产准备 部 生产准备 部 生产准备 部 精彩文档 1 生产准备 人员考核 合格率 2 因准备不 充分影响 试车、试 生产次数 3 技术规程 及作业文 件完备率 为开工生产准备 的员工，经考 试、试用后，占 该类全部准备人 员的比率。 按计划时间试 车、试生产，但 由于准备不充分 而停止、推后， 或具潜在问题， 统计这些影响次 数。 生产线提交正式 生产，所需要的 操作手册、作业 流程、必要管理 制度等的完善情 况。 促进招聘及培 训工作到位。 合格人员数/全部准 备人员数×100% 促进全面做好 工作，力保一 次试车成功。 次数统计，并考虑 影响因素的重要程 度，作为权重 为正式生产提 供较全面的规 章制度保证。 根据需求，按同等 重要同样权重统 计： 已有规章制度数/需 求（计划）的规章 制度数×100% 越高 越好 越低 越好 越高 越好 综合管理部 综合管理部 综合管理部 % 次 % 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 内部 质量 控制 体系 建设 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华源机械 KPI 辞典 序 号 指标名称 1 净资产收 益率 总经理、 副总经理 2 资产保值 增值率 总经理、 副总经理 3 所属部门 总经理、 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 项目预算 执行率 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 定义 税前利润总额与 所有者权益的比 率 所有者权益期末 总额与期初总额 的比率 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 目的 衡量企业的获 利能力 衡量所有制权 益是否受到损 失 提高预算控制 能力 计算公式 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 所有者权益期末总 额/所有者权益期初 总额×100% 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越低 越好 集团财务中 心 ％ 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 企划质控部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 集团人力资 源部 公司领导 内部 战略 主题 费用 控制 说明 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 技术部 技术部 技术部 5 6 7 1 2 3 1 经营部 精彩文档 员工流失 率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 项目预算 执行率 项目设计 不合理、 不及时和 采购不及 时、质量 不合格影 响项目进 度的次数 质量管理 体系完成 延迟的天 数 外部销售 收入计划 完成率 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 综合管理部 项目设计不合 理、不及时和采 购不及时、质量 不合格影响项目 进度的次数 提高项目设计 及采购的质量 数据统计 越少 越好 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 综合管理部 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 ％ 内部 费用 控制 % 项 次 顾客 顾客 满意 度 质量管理体系完 成的时间 开发外部客户， 并与外部客户交 易发生的销售收 为了提高产品 品质，尽快完 成质量管理体 系的建设 提升与外部客 户的交易额 数据统计 考核期实际外部销 售收入/考核期计划 外部销售收入 越少 越好 越高 越好 综合管理部 综合管理部 天 % 内部 财务 质量 控制 体系 建设 利润 增加 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 经营部 经营部 经营部 生产部 生产部 2 3 发生订单 客户的数 量 营业毛利 率 开发有效客户 提高销价 数据统计 考核期营业毛利/考核 期营业收入×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越多 越好 综合管理部 越高 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 越小 越好 综合部 天 财务 降低 成本 综合管理部 个 财务 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 1 产品返工 而发生的 费用 产品经检测不合 格被返工的而发 生的费用 提高产品生产 效率 数据统计 越小 越好 2 生产计划 完成率 按计划完成生产 任务的程度 确保交期和产 量 实际产量（值）/计 划产量（值） 越大 越好 综合管理部 客户因使用质量 不合格产品的产 品而发生的投诉 提高产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合管理部 次 内部 合格产品在总产 品数中的比值 提高产品质量 水平 合格产品吨数/产品 检验总吨数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 4 生产部 3 生产部 4 产品检验 合格率 精彩文档 ×100% 应收账款 周转天数 客户投诉 次数 生产部 入 与公司发生交易 产生销售额的公 司的数量 提高销价，增大 盈利空间 5 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 元 ％ 次 财务 内部 平衡 计分 卡的 补充 要素 销售 增长 降低 成本 顾客 满意 度 顾客 满意 度 质量 控制 体系 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 产品返工而发生的 一切相关费用 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 生产部 生产部 生产部 精彩文档 6 7 8 安全隐患 发现的次 数 产品成材 率 已销产品 质量不合 格损失金 额 发现安全隐患的 项数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 已销产品质量不 合格损失金额 保证产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合部 元 财务 来自 POP （对 战略 的补 充） 降低 成本 降低 成本 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美圣科 KPI 辞典 所属部门 总经理/ 副总经理 序 号 1 总经理/ 副总经理 2 总经理/ 副总经理 3 指标名称 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越大 越好 集团财务中 心 % 财务 销售收 入计划 完成率 订单达 成的新 增客户 数量 利润计 划完成 率 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 签订销售合同， 有销售额产生的 新增客户数量 加强销售渠道 建设，大力开 拓市场 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 利润计划完成程 度 保证目标利润 的实现 实际利润/计划利润 ×100% 越高 越好 综合管理部 % 新产品未按计划 日期上市而推迟 的周数 保证新产品按 计划日期上市 数据统计 越少 越好 综合管理部 月 当期实际完成的 全面提升集团 当期实际完成的培 越高 企划质控部 % 总经理/ 副总经理 4 新产品 上市推 迟月数 综合管理 1 培训计 精彩文档 定义 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 战略 主题 说明 销售 增长 财务 销售 增长 新增客户：以前从 无订单的客户，或 间隔 1 年以上又重 新发生交易的客户 财务 利润 增加 财务 销售 增长 新产品上市前要有 计划，并明确上市 时间，计划要经董 事会审核批准 学习 激励 上期未完成的培训 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 部 划完成 率 综合管理 部 2 员工培 训考试 达标率 3 招聘需 求满足 率 4 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 5 6 综合管理 部 7 综合管理 部 8 精彩文档 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 员工的素质 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越好 创新 机制 建立 项目列入下期计划 进行考核 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 学习 创新 激励 机制 建立 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 人力资源部 % 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 行政管 理不满 意投诉 次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 公司领导 次 顾客 顾客满 意度 员工流 失率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 劳动合同管理不 达标的项数 财务分 析报告 出现错 误的项 数 财务分 析报告 提交延 迟的天 数 劳动合 同管理 人力资源部 % 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 从劳动合同方 面，杜绝劳动 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 项 学习 创新 团队 管理 劳动合同管理不达 标包括未按时签合 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 不达标 的项数 生产部 生产部 生产部 生产部 精彩文档 1 2 3 4 原料采 购不达 标次数 生产工 艺或产 品配方 泄密的 次数 因设备、 设施管 理或操 作不善 导致停 产的小 时数 安全消 防事故 发生的 次数 纠纷，把握员 工动态 原料采购不及时 或者质量不符合 公司要求而发生 的不达标次数 保证采购质量 没有很好的贯彻 执行公司保密制 度，致使生产工 艺或产品配方发 生泄密的次数 保证生产工艺 或产品配方不 泄密 部 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 提升 采购 管理 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 制度 建设 综合管理部 小时 内部 生产 管理 平台 建设 综合管理部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 因设备、设施管理 保证设备、设施 或操作不善导致 数据统计 管理无失误 停产的小时数 安全消防事故发 生的次数 同、合同条款存在 纠纷隐患、没有及 时向员工宣传公司 用工政策、因合同 原因造成劳动纠纷 和人员流失 原料采购不达标包 括采购不及时性、 原材料不合格、未 遵循比价议价程 序、未按时对供应 商进行评估 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 越少 越好 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产部 生产部 5 6 因设备设 施管理或 操作不善 发生的维 修费或损 失金额 因部门原 因导致产 品质量不 合格损失 的金额 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 因部门原因导致 产品质量不合格 损失的金额 数据统计 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 综合管理部 项 内部 保证产品生产 的合格率 7 部门卫生 不达标的 项数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 质量管理 部 1 部门卫生 部门卫生不达标 不达标的 的次数 次数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 综合管理部 项 内部 质量管理 2 产品配方 没有很好的贯彻 保证产品配方 数据统计 越少 公司总经理 次 内部 生产部 精彩文档 充） 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 制度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 执行公司保密制 泄密的次 度，致使产品配 数 方发生泄密的次 数 部 质量管理 部 质量管理 部 质量管理 部 精彩文档 不泄密 越好 和综合管理 部 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 3 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 4 因设备、 设施管理 或操作不 善发生的 维修费或 损失金额 5 因小样不合格导 小样不合 致产品质量不合 格的损失 格或小样重复制 金额 作的损失金额 保证小样的合 格率和制作效 率 数据统计 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 质量管理 部 市场部 市场部 市场部 市场部 6 1 每年至少 推出一个 新产品 销售收入 计划完成 率 每年至少推出一 个新产品 保证产品结构 的调整 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 财务 利润 增加 当期实际货款回笼 金额不含预收账 款，当期应回笼货 款金额包括前期未 收回的老欠款 客户 客户 满意 度 管理 信息 客户档案资料管理 不达标包括未按时 收集整理客户档案 资料，客户档案资 料不全、客户档案 资料丢失或毁坏 2 销售资金 当期应收回货款 回笼率 的回笼情况 按时足额回收 货款，保证资 金安全 3 售后服务 售后服务投诉的 投诉的次 次数 数 提高售后服务 水平 4 客户档案 资料管理 及时收集客户档 不达标的 案资料 个数 保证客户档案 资料的完整 当期实际货款回笼 金额/当期应回笼货 款金额×100% 100% 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 % 次 越少 越好 综合管理部 个 内部 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 考核期营业毛利/考 核期营业收入 越大 越好 综合管理部 % 财务 数据统计 华美运输 KPI 辞典 所属部门 序 号 业务部 1 精彩文档 指标名称 定义 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 目的 提高销售增长 和销售毛利 战略 主题 利润 增加 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） ×100% 业务部 业务部 2 统计信息 不及时影 响会计核 算的天数 统计信息不及时 延迟的天数 按时统计并进 行提交 3 司机流失 率 考核期内司机的 流失率 保证司机队伍 的稳定 毛利率 控制营业成本， 提高毛利空间 业务部 4 业务部 5 业务部 业务部 6 7 司机违规 驾驶被处 罚的次数 设备、货 物发生安 全事故损 失的金额 应收账款 周转天数 综合管理 部 1 培训计划 完成率 综合管理 部 2 员工培训 考试达标 率 精彩文档 顾客 顾客 满意 度 ％ 学习 创新 团队 管理 综合管理部 ％ 财务 利润 增加 综合管理部 次 内部 制度 建设 元 财务 降低 成本 设备、货物因不可 抗力的因素导致损 失发生的不予考核 天 财务 降低 成本 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 越小 越好 综合管理部 天 越小 越好 集团人力资 源管理部 越大 越好 数据统计 越少 越好 设备、货物发生 安全事故损失的 金额 加强设备、货物 数据统计 的安全管理 越少 越好 综合管理部 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越小 越好 综合管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 司机违规驾驶被 处罚的次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 控制营业成 本，提高毛利 空间 提高司机安全 意识，加强安 全教育与管理 数据统计 考核期主动离职的 司机人数/考核期司 机定员×100% 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 顾客 次 顾客 顾客 满意 度 公司领导 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 集团财务中 心 % 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 税前利润计划完 成程度 保证目标利润 的实现 越高 越好 6 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 利润计划 达成率 7 总经理 1 总经理 2 净资产收 益率 净资产收益率 公司股东投资 获利能力 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 精彩文档 越大 越好 招聘需求 满足率 提高招聘效率 税前实际利润/税前 计划利润×100% 考核期税前实际利 润/考核期净资产平 均余额×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 满意 度 3 综合管理 部 总经理 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 集团人力资 源部 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总经理 精彩文档 4 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美商务 KPI 辞典 所属部门 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 精彩文档 序 号 指标名称 定义 1 集团内部 服务质量 满意度 集团员工对商务 公司各项服务的 满意程度 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 2 利润计划 完成率 内部业务保本经 营，开拓外部业 务 内降成本费 用，外拓业务 当期实际利润总额/ 当期计划利润总额 ×100% 越大 越好 财务中心 % 3 是否发生 食物中毒 事件 是否发生食物中 毒事件 目的 杜绝食物中毒 计算公式 数据统计 极性 越是 越好 信息提供者 集团总经办 统计 单位 战略 板块 战略 主题 说明 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表的设 计、分发、回收、统 计 财务 利润 增加 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总经理/ 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 4 集团安全 保卫不达 标次数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 集团安全保卫不 达标次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 集团人力资 源部 公司领导 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 厂内公共区域发生 火灾 的 次 顾客 加强 分公 司管 理 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 5 综合管理 部 6 综合管理 部 7 综合管理 部 餐饮部 餐饮部 精彩文档 8 1 2 员工流失 率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 集团财务中 心 集团财务中 心 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 提高服务质量 集团总经办 学习 创新 团队 管理 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 % 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % 财务 利润 增加 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % % 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 餐饮部 餐饮部 物业部 物业部 物业部 精彩文档 3 4 1 2 3 部门其他 方面不到 位被处罚 或投诉的 次数 是否发生 食物中毒 事件 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 集团安全 保卫不达 标次数 部门其他方面不 到位被集团或外 单位处罚或投诉 的次数 是否发生食物中 毒事件 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 集团安全保卫不 达标次数 全面提升部门 管理水平 数据统计 越少 越好 公司总经理 和集团相关 职能部门 杜绝食物中毒 数据统计 越是 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 提高服务质量 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团总经办 综合管理部 次 % % 次 内部 制度 建设 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 财务 降低 成本 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 顾客 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 厂内公共区域发生 火灾 的 华海机械 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 华海机械 总经理 1 利润计划 达成率 税前利润计划完 成程度 精彩文档 目的 保证目标利润 的实现 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 统计 单位 税前实际利润/税前 计划利润×100% 越高 越好 集团财务中 心 % 财务 战略 板块 利润 增加 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华海机械 总经理 华海机械 总经理 华海机械 总经理 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 2 3 4 应收账款 周转天数 净资产收 益率 安全消防 事故发生 的次数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 税前利润总额与 所有者权益的比 率 衡量企业的获 利能力 安全消防事故发 生的次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 越高 越好 集团财务中 心 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 ％ 财务 利润 增加 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 经营部 经营部 经营部 精彩文档 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 1 销售计划 达成率 实际销售金额占 计划销售金额的 比率 提高销售增长 实际销售金额÷计 划销售金额×100% 越大 越好 综合管理部 2 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 提高销售增长 和销售毛利 越大 越好 综合管理部 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 越小 越好 综合管理部 6 7 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 提高招聘效率 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 集团人力资 源部 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 次 顾客 顾客 满意 度 % 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 财务 销售 增长 % 财务 利润 增加 天 财务 降低 成本 % 项 天 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 经营部 生产部 生产部 4 1 产品检验 合格率 2 质量事故 损失的金 额 生产部 3 生产部 4 生产部 精彩文档 因部门下 单失误造 成的金额 损失 5 因部门下单失误 造成的金额损失 合格产品在总产 品数中的比值 质量事故损失的 金额 加强部门管 理，杜绝因工 作失误造成的 金额损失 提高产品质量 水平 保证产品质量, 降低成本 数据统计 合格产品吨数/产品 检验总吨数 ∑质量事故损失的 金额 越少 越好 越高 越好 越小 越好 综合管理部 /生产部 综合管理部 综合管理部 元 ％ 元 财务 降低 成本 内部 质量 控制 体系 建设 降低 成本 因产品返工发生的 一切费用和客户因 产品质量的投诉而 引发的费用 财务 生产计划 完成率 实际产量占计划 产量的比率 保证交货期 实际产量÷计划产 量×100% 越大 越好 综合管理部 ％ 内部 产品成材 率 吨钢水、 电、辅料 消耗金额 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 数据统计 越低 越好 吨钢水、电、辅料 控制单位生产 消耗金额 成本 综合部 元 财务 生产 管理 平台 建设 降低 成本 降低 成本 水、电按不变价计 算，其他按实际计 算 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产部 生产部 生产部 技术发展 部 精彩文档 6 安全消防 事故发生 的次数 7 设备发生 故障影响 生产的小 时数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 设备发生故障影 响生产的小时数 保证正常生产 8 设备维护 不达标次 数 生产设备和备用 设备维护不达标 的次数 提高设备管理 水平，保证设 备正常运转， 确保生产正常 进行 1 生产辅料 采购不达 标次数 采购辅料不符合 品质要求和及时 性要求而被投诉 的次数 采购物料如何 品质要求和及 时性要求 越少 越好 ∑设备维修不及时 停产小时数 越小 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 技术发展部 生产部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 小时 内部 生产 管理 平台 建设 内部 生产 管理 平台 建设 （备机和生产使 用） 内部 提升 采购 管理 不达标包括质量和 及时性的不达标 次 次 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 精彩文档 提高设备管理 水平，保证设 备正常运转， 确保生产正常 进行 提高工艺合理 性，提升生产 的效率和产品 质量 内部 生产 管理 平台 建设 无损失金额的产生 顾客 顾客 满意 度 生产部门和经营部 门投诉 降低 成本 失误：设备故障诊 断不准确；备件更 换、安装发生错 误；备件工艺设计 不准确 2 设备维护 不达标次 数 生产设备和备用 设备维护不达标 的次数 3 生产工艺 不合格被 投诉的项 数 生产工艺不合理 影响到生产的效 率和产品的质量 而被投诉的项数 4 设备维护 失误造成 的金额损 失 设备维护失误造 成的金额损失 加强设备的维 护与保养，使 设备长周期正 常运转 5 产品质量 漏控次数 因产品漏检或线 制品发现的质量 问题 加强内部品质 管理，杜绝部 合格产成品出 厂 数据统计 越少 越好 公司领导/ 综合部 次 内部 6 ISO9000 内外审不 达标项数 ISO9000 贯标不 达标项数 作业要求与标 准符合 ISO90000 要求 数据统计 越少 越好 公司领导/ 综合部 项 内部 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 生产部 生产部 综合管理部 /生产部 次 项 元 财务 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 特指内部的质量控 制管理 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 KPI 辞典 所属部门 棒材厂 棒材厂 棒材厂 精彩文档 序 号 1 2 3 指标名称 产品合格 率 吨钢可变 成本 生产计划 完成率 定义 产品经检验合格 符合标准的比率 吨钢生产所消耗 的材料的金额 生产计划达成的 情况 目的 提高产品品质 降低消耗，增 加效益 提高生产计划 完成率 计算公式 合格品量/（合格品 量+废品量+次品 量）×100% 数据统计 实际产量/计划产量 ×100% 极性 越大 越好 越小 越好 越高 越好 信息提供者 集团企划质 管部 财务中心 集团企划质 管部 统计 单位 ％ 元 ％ 统计 单位 战略 板块 说明 质量 控制 体系 建设 经过质量判定原因 不属于本厂责任的 除外 财务 降低 成本 钢坯、油、电耗按 不变价计算，其他 消耗如采购价格波 动大可适当调整计 算价格 内部 生产 管理 平台 建设 内部 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 精彩文档 4 产品定尺 率 定尺产品产量与 产品产量之比 提高产品定尺 率 5 安全消防 事故发生 的次数 6 发现安全 隐患的项 数 发现安全隐患的 项数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 7 因产品表 面质量不 合格造成 的损失金 额 因产品表面质量 原因引发的外部 客户投诉所造成 的金额损失 提高产品品 质，减少客户 投诉 定尺产品产量/产品 产量×100% 越高 越好 集团企划质 管部 ％ 生产 管理 平台 建设 考核标准由集团企 划质管部根据钢坯 情况进行调整 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 内部 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 项 顾客 加强 分公 司管 理 数据统计 越少 越好 集团企划质 管部 元 财务 降低 成本 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 8 员工流失 率 9 培训计划 完成率 # 员工培训 考试达标 率 考核期内员工的 流失率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 # 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 # 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源管理部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源管理部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 板材厂 KPI 辞典 精彩文档 集团人力资 源管理部 公司领导 % 学习 创新 团队 管理 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 所属部门 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 精彩文档 序 号 1 指标名称 定义 生产计划 生产计划达成的 完成率 情况 提高生产计划 完成率 计算公式 实际产量/计划产量 ×100% 极性 越高 越好 工业园综合 部 工业园计财 部 统计 单位 ％ 统计 单位 战略 板块 财务 降低 成本 钢板、油漆、电耗 按不变价计算，其 他消耗如采购价格 波动大可适当调整 计算价格 经过质量判定原因 不属于本厂责任的 除外 内部 3 产品合格 产品经检验合格 率 符合标准的比率 提高产品品质 合格品量/（合格品 量+废品量+次品 量）×100% 越大 越好 集团企划质 管部 ％ 内部 质量 控制 体系 建设 4 因产品表 面质量不 合格造成 的损失金 额 提高产品品 质，减少客户 投诉 数据统计 越少 越好 集团企划质 管部 元 财务 降低 成本 元 说明 生产 管理 平台 建设 数据统计 因产品表面质量 原因引发的外部 客户投诉所造成 的金额损失 越小 越好 信息提供者 降低消耗，增 加效益 2 吨钢可变 吨钢生产所消耗 成本 的材料的金额 目的 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 精彩文档 5 6 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 发现安全 发现安全隐患的 隐患的项 项数 数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 集团生产安 全管理部 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越小 越
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战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
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海 之 蓝 个人简历求职模板 介 简 人 个 海 之 蓝 个人 辰 乐 美 姓名： 月 6 年 15 0 2 ： 月 年 出生 市 海 珠 东省 广 ： 籍贯 0CM 8 1 身高： 89 7 6 5 34 2 1 m o c . 电话： q @q 9 8 7 56 4 3 2 1 ： 箱 简历 邮 景 背 育 教 海 之 蓝 历 简 个人 2009 年 -2014 年 2014 年 - 至今 中山大学 南京大学 教育学学士 教育学硕士 能 技 人 个 海 之 蓝 历 简 个人 PHOTOSHOP PowerPoint EXCEL Illustrator CORELDRAW 书 证 言 语 海 之 蓝 历 简 个人 我精通： ① 国语 ② 粤语 ③ 英语 我获得： ① 全国普通话证书（甲等） ② 英语专业八级证书 ③ 第十届广东省挑战杯银奖 ④ 法语水平考试 B2 ④ 法语 历 经 园 校 海 之 蓝 历 简 个人 2010 年 获得国家励志奖学金。 2011 年 组建创业团队。 2012 年 担任学生会主席。 2013 年 获得挑战杯省赛银奖。 2014 年 荣获创业比赛一等奖。 历 经 会 社 海 之 蓝 历 简 个人 年 2013 年 2014 金山稻壳儿公司实习 主要工作： 1 、设计 PPT 。 2 、跟进市场动态。 3 、撰写文案。 金山稻壳儿公司实习 主要工作： 1 、设计 PPT 。 2 、跟进市场动态。 3 、撰写文案。 价 评 我 自 海 之 蓝 历 简 个人 学习力 情商 智商 忍耐力 幽默度 划 规 业 职 海 之 蓝 历 简 个人 半年 取得教育学硕士学位 一年 在互联网行业立足 三年 能够独立带领部门 五年 有自己的创业公司团队 海 之 蓝 谢谢观赏
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个人简历 My Resume 竟聘人：代用名 通往 成功 竟聘 宣言 在此输入你的竟聘宣言 最重要的是打动你的评审团 怎么说 如何说 要看你具体的工作岗位 目录 Contents 岗位认知 职责履行 关于自已 未来规划 01 岗位认知 岗位认知 01 03 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文 02 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文 字概述简单的文字概述这里输入简单的文 字概述简单的文字概述这里输入简单的文 字概述这里输入 字概述这里输入 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文 04 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文 字概述简单的文字概述这里输入简单的文 字概述简单的文字概述这里输入简单的文 字概述这里输入 字概述这里输入 岗位定位 这里输入简单的文字概述这 里输入简单文字概述简单的 在此输入相关标题 这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 这里输入简单的文字概述这 里输入简单文字概述简单的 文字概述这里输入简单的文 字概述这里输入简单 述这里输入简单的文字 概述这里入简单 文字概述这里输入简单的文 字概述这里输入简单 市场竟争力 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输 入简单这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述这里 竟争力一 竟争力二 这里输入简单的文字概述这里输入简单 这里输入简单的文字概述这里输入简单 文字概述简单的文字概述这里输入简单 文字概述简单的文字概述这里输入简单 的文字概述这里输入简单这里输入简单 的文字概述这里输入简单这里输入简单 的文字概述这里 的文字概述这里 STOW 分析 S T O W 单击此处添加文本单 单击此处添加文本单 单击此处添加文本单 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 击此处添加文本单击 击此处添加文本单击 击此处添加文本单击 此处添加文本单击此 此处添加文本单击此 此处添加文本单击此 此处添加文本单击此 单击此此处添加文本 单击此此处添加文本 单击此此处添加文本 单击此此处添加文本 此处添加文本 此处添加文本 此处添加文本 此处添加文本 业务现状分析 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述。 80% 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述 这里填写小标题 这里输入简单的文字 概述这里输入简单文 字概述简单的文字概 35% 填写小标题 这里输入简单的文字概述这里输入简 单文字概述简单的文字概述。 这里输入简单的文字 这里输入简单的文字概述这里输入简 概述这里输入简单文 单文字概述简单的文字概述 02 职责履行 岗位责职要点 这里填写小标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概 述简单的文字概述。这里输入简单文字概述简 这里填写小标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概 述简单的文字概述。这里输入简单文字概述简 这里填写小标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概 述简单的文字概述。这里输入简单文字概述简 这里填写小标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概 述简单的文字概述。这里输入简单文字概述简 应履行义务 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概 01 述简单的文字概述这里输入简单的文字概述这 里输入简单文字概述这里输入 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概 02 述简单的文字概述这里输入简单的文字概述这 里输入简单文字概述这里输入 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概 03 述简单的文字概述这里输入简单的文字概述这 里输入简单文字概述这里输入 04 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里输入简单的文字概述这 里输入简单文字概述这里输入 现状分析 01 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简 单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入 02 03 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简 单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简 单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入 如何做的更好 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简 单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简 单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简 单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入 03 关于自己 个人简历 姓名：代用名 性别：女 出生年月日： 1988.01.01 毕业院校：上海美术学院 专业：网络推广 电话： 15012345678 QQ ： 12345678 现居地址：北京市朝阳区具体的住址 现任职位：网络推广专员 专业技能 平面设计 淘宝美工 店铺装修 这里输入你的专业 技能 工作经历 2011 这里输入简单的文字概述 这里输入简单文字概述简 这里输入简单的文字概述 2013 单的文字概述这里输入 单的文字概述这里输入 这里输入简单的文字概述 这里输入简单文字概述简 单的文字概述这里输入 2012 这里输入简单文字概述简 这里输入简单的文字概述 这里输入简单文字概述简 2014 单的文字概述这里输入 输入相关标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述这里输入这里输入简单的文字概述这里输入 简单文字概述简单的文字概述这里输入这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述这里 个人作品 输入相关 z 标题 这里输入简单的文字概述这里输入简单 文字概述简单的文字概述这里输入简单 的文字概述这里输入简单 输入相关标题 部分作品 展示 这里输入简单的文字概述这里输入简单 文字概述简单的文字概述这里输入简单 的文字概述这里输入简单 自我评价 这里输入简单 这里输入简 的文字概述这 单的文字概 里输入 这里输入简单 这里输入简单 的文字概述这 的文字概述这 里输入简单 里输入简单 工作中的收获 $ 新的观点 增加 视野 收入增加 新的朋友 自我定位 点击录 入内容 点击录 入内容 点击录 入内容 • • • • • • 点击此处输入文字 点击此处输入文字 点击此处输入文字 点击此处输入文字 点击此处输入文字 点击此处输入文字 04 未来规划 下一步工作计划 工作 计划一 工作 计划二 工作 计划三 这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述这里输入简单的文字概述这里入简单的文 字概述这里输入述简单的文字概述这里输入简单文字概述这里输入简单输入述简单的文字 概述这里输入述简单的文字概述这里输入述简单的文字概述 具体目标 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 初步目标 进一步目标 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 实施步骤 标题 标题 标题 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 标题 标题 标题 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 添加文本说明内容 Thank you 汇报人：代用名
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Name Miller Chen Gender Man Age 20 2010-2013 Bachelor of Psychology University of Oxford Monkee graduated from the University of California, Riverside with a Bachelor's Degree of Arts in Psychology. POSITIVE ASPIRANT EDUCATION 2013-2015 Master of Arts in Economics Tsinghua University I completed my Masters in Economics from Beijing SPECULATIVE ADAPTABLE 2013-2015 Doctor of Management Peking University My Ph.D. in Management from Peking University Personal Achievement 2012 Psychology Scholarship I like basketball. I decided that if I were good enough, I would get a scholarship. 2013 Chinese Culture Scholarship He won a scholarship to the University of Ibadan where he read English, history and theology. 2014 President's Scholarship I like basketball. I decided that if I were good enough, I would get a scholarship. Work Experience You may fill in any work experience, such as internship, invited lectures or international conference. 2011 - 2012 Work Experience #1 Work Experience The ability to work and experience important, but equally important character and accomplishments, or even: character than capacity. Beijing Work Experience #2 2016 2014 My Experience1 As an assistant of branch, report area financial supervisor directly. 2015 My Experience2 Text Your Text You should be conscientious and have a sense of responsibility. Your Text 2016 My Experience3 Each corporation worker is accountable for his own work 2014 2015 Work Experience #3 Text Title Real income per head rose by about 16 per cent in the past three years. 2017 2018 2019 2020 Text Title The increase of econo my has now slowed down. PERSONAL ABILITY WRITING And so when the writing took off, I let the writing kind of lead me. 80% SPEECH 70% His speech greatly keyed up the team for the football match. ANALYSIS It might also surprise you that the analysis found 0% blocking on Christian websites. 60% 80% 50% Power Point SOFTWARE SKILLS 60% Word Excel 40% There being no one to help me, I had to do it all alone. Photoshop MY HOBBIES Traveling Music I've seen just tons of people doing different things. I play the violin. I love music. Film All the characters in the film are drawn from life. Photography Photography is a language Monkey_ivan@docer.com CONTACT ME 12345678910 OFFER CONGREGATION ！ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 100%
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某某部门某某某岗位 求职 / 竞聘报 告 求职人：美乐辰 2016.01.08 目录 contents 自我简介 ● 基本情况 ● 学习经历 ● 工作经历 ● 培训经历 2014 年工作规划 ● 业务规划 ● 管理举措 01 02 03 04 竞聘岗位理解 ● 行业概述 ● 现状及优势分析 ●SWOT 分析 ● 竞争对手分析 个人优劣势剖析 ● 过往绩效 ● 个人问题剖析及改善 自我简介 About Me 基本情况 学习经历 工作经历 培训经历 自我简介 About Me 个人简介 姓名： XXX 月 性别： XXX 出生年月： 1985 年 4 籍贯：湖北省某某某市 特长： XXX 获奖情况： XXX 自我评价： XXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 自我简介 About Me 学习经历 在职研究生 某某某大学某某学院 2002-2005 年 本科 某某某大学某某学院 1996-2000 年 自我简介 About Me 工作经历 2009 年 5 月 2005 年 6 月 B 公司某某岗位 B 公司某某岗位 2006 年 9 月 B 公司某某岗位 2003 年 8 月 B 公司某某岗位 2002 年 A 公司某某岗位 2003 年 2 月 B 公司某某岗位 自我简介 About Me 培训经历 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 竞聘岗位理解 About the Position 行业概述 现状及优势分析 SWOT 分析 竞争对手分析 行业概述 您的标题 About the Position 位 竞 理 聘 解 岗 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的文字 您的标题 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的文字 您的标题 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的标题 您的文字您的文字您的文字您的文字 现状及优势分析 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 ● 您的文字您的文字 文字 您的 标题 您的文字 文字 About the Position ● 您的文字您的文字 位 竞 理 聘 解 岗 优势 About the Position 位 竞 理 聘 解 岗 • 您的文字您的文字您的文字您的文字 • 您的文字 • 您的文字您的文字 • 您的文字您的文字 劣势 • 您的文字您的文字您的文字您的文字 • 您的文字您的文字 机会 About the Position 位 竞 理 聘 解 岗 • 您的文字您的文字您的文字您的文字 • 您的文字 • 您的文字您的文字 • 您的文字您的文字 风险 • 您的文字您的文字您的文字您的文字 • 您的文字您的文字 竞争对手分析 About the Position 位 竞 理 聘 解 岗 您的标题 您的标题 您的标题 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文字 您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文字 您的文字您的文字您的文字您的文字 2014 年 度 工作规划 About the Plan 2014 业务规划 • • • • 架构及岗位分工 建设专业型部门 培训及团队建设 人员晋升及淘汰 管理举措 业务规划 架构及岗位分工 标题 2 您的文字您的文 字您的文字您的 文字 2014 About the Plan 2014 工 作 年 规度 划 您 的 文 字 您 的 文 标题 1 字您的文字您的 文字 您的文字您的文 字您的文字您的 文字 标题 3 标题 4 您的文字您的文 字您的文字您的 文字 业务规划 建设专业型部门 2014 About the Plan 2014 工 作 年 规度 划 结果专业性 高效地 解决问题 达到并超过 同行水平 过程专业性 及时性 准确性 建设性 业务规划 培训及团队建设 团队 建设 培训 2014 About the Plan 2014 工 作 年 规度 划 项目管理 商业项目可行性研究 （商业计划书）方法 XXXXXXXX 商务谈判 培养快乐、融洽、上进 、互助的团队，既有单 兵作战能力，又有团队 协作能力； 每月一次团队活动，打 造凝聚力 业务规划 人员晋升及淘汰 晋升 2014 About the Plan 2014 工 作 年 规度 划 KPI 淘汰 按照结果进行人员淘汰 结合述职对人员进行晋升 管理举措 您的文字 2014 About the Plan 2014 工 作 年 规度 划 您的文字 举措 您的文字 您的文字 个人优劣势综述 Summary of Personal 过往绩效 个人问题剖析及改善 个人优劣势综述 Summary of Personal 过往绩效 一、您的文字 二、您的文字 三、您的文字 您的文字内容您的文字内 容您的文字内的文字内容 您的文字内容您的文字内 容您的文字内的文字内的 文字内容您的文字内容您 的文字文字内的文字内容 您的文字内容您的文字文 字内容 您的文字内容您的文字内 容您的文字内的文字内容 您的文字内容您的文字内 容您的文字内的文字内容 文字内的文字内容您的文 字内容您的文字 您的文字内容您的文字内 容您的文字内的文字内容 您的文字内容您的文字内 容您的文字内的文字内容 您的文字内容您的文字内 容您的文字内的文字内容 文字内容 个人优劣势综述 Summary of Personal 过往绩效 您的文字 这里输入简要文字说 明这里输入简要文字 说明这里输入简要文 字说明 您的文字 这里输入简要文字说 明这里输入简要文字 说明这里输入简要文 字说明 您的文字 这里输入简要文字说 明这里输入简要文字 说明这里输入简要文 字说明 个人优劣势综述 Summary of Personal 个人问题剖析及改善 您的标题 您的标题 在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？ 在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？ 您的标题 在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？ 个人 剖析 您的标题 在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？ 个人优劣势综述 Summary of Personal 个人问题剖析及改善 这里输入您的标题 目标提供了决策的准则 目标是一切工作的行动指南 目标是协调岗位、部门之间关系的基础 目标达成度是衡量工作好坏的标准 这里输入您的标题 这里输入您的文字 这里输入您的文字 这里输入您的文字 感谢聆听
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岗位竞聘PPT 15
求职简历 求职人：美乐辰 求职岗位：创意总监 自荐信 单击此处添加文字单击此处添加文字 单击此处添加文字单击此处添加文字单击 此处添加文字单击此处添加文字单击此处 添加文字 单击此处添加文字单击此处添加文字 单击此处添加文字单击此处添加文字单击 此处添加文字单击此处添加文字单击此处 添加文字单击此处添加文字单击此处添加 文字 个人基本资料篇 个人基本资料篇 地址：上海市徐汇区 电话： 18888888888 邮箱： 888@163.com QQ ： 8888888888 生日： 1988 年 8 月 8 日 求职意向 创意总监 C A B 市场总监 营销总监 教育背景 填入就读学校相关 资料 填入就读学校相关 资料 填入就读学校相关 资料 2011.9----2012.7 2013.9-2014.9 2014.10-2015.9 工作经历 2012 2013 2014 2015 公司名称 公司名称 公司名称 公司名称 请输入相关 内容 请输入相关 内容 请输入相关 内容 请输入相关 内容 证书展示 在此输入你相关证书和内容描述 在此输入你相关证书和内容描述 作品展示 在此输入你相关作品和内容描述 在此输入你相关作品和内容描述 个人荣誉 在此输入你相荣誉 和内容描述 在此输入你相荣誉 和内容描述 在此输入你相荣誉 和内容描述 语言能力 普通话 70% 英语 53% 韩语 90% 德语 82% 职业技能 熟练掌握技能 输入你的内容 熟练掌握技能 输入你的内容 熟练掌握技能 输入你的内容 自我评价 本人性格开朗，沉稳上进，具有良好的学习能力和适应环境能力。 做事踏实认真，吃苦耐劳、尽职尽责，积极主动，独立性强，具有 高度的责任感和敬业精神。待人真实诚恳，积极沟通交流，团结协 作。在校期间多次参与社会实践，加之一年的工作经历，积累了一 定工作经验和方法，希望能成为贵公司的一员，与公司一起成长。 兴趣爱好 输入你爱好 输入你爱好 输入你爱好 内容 内容 内容 输入你爱好 输入你爱好 内容 内容 输入你爱好 内容 THANKS 谢谢聆听 赠送超多图标
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【述职报告—微立体风格】岗位竞聘PPT模板2
述 2019 职 竞 聘 XX 岗位竞聘报告 严禁实用框架完整动态 PPT 模 板 汇报人： xxxx 目 录 01. 个人基本资 料 02. 应聘岗位认 知 页 03. 个人胜任能 力 04. 未来目标规 划 PART 01 个人基本资料 在此录入上述图表的描述说明，在此录入 上述图表的描述说明文字信息。 竞聘宣言 竞聘宣言 MAKING A DECLARATION 我想我应该一个成为一个实干家，不需 要那些美丽的辞藻来修饰。工作锻炼了 我，生活造就了我。 戴尔卡耐基说过：不要怕推销自己，只 要你自信，认为自己能行有才华，你就 应该认为自己能够胜任这份工作以及职 位，并承担相应的义务和压力。 基本信息 姓名 :张三丰 性别 :男 年龄 :28 岁 民族 :汉 体重 :70kg 身高 :175cm 籍贯 :上海市 学历 :本科 婚姻状况 :未婚 政治面貌 : 党员 英文名 请在此输入简单的自 我介绍，表达出自己 的强项。 联系方式 : 13998xxxxxx 电子邮箱 :xxxxxx XX 区 XX 路 X 家园 现在住址上海市 : 学习经历 1998-2001 就读某某省某某市 XXX 学校 专业名称。 高中 1995-1998 就读某某省某某市 XXX 学校 大学 专业名称。 学习经历 2001-2003 初中 就读某某省某某市 XXX 学校 专业名称。 工作经历 工作经历 公司 名称 公司 名称 公司 名称 2006-2009 2009-2011 2012-2015 进入某某公司担任设计师 进入某某公司担任设计师 进入某某公司担任设计师 一职，具体负责部门画册 一职，具体负责部门画册 一职，具体负责部门画册 设计和宣传海报。 设计和宣传海报。 设计和宣传海报。 培训经历 初级注册会计师 具有一定会计专业水平，经考核取 得证书、可以接受当事人委托。 英语六级证书 日常基本口语基本没问题，口语和 外国客户简单对话。 办公软件 熟练操作办公软件，能够独立完成 会议 ppt 培训工作。 荣誉奖项 在此输入标题 请在此输入详细文字信 息和简介 1 4 在此输入标题 请在此输入详细文字信 息和简介 请在此输入详细文字信 息和简介 请在此输入详细文字信 息和简介 2 5 在此输入标题 在此输入标题 3 在此输入标题 请在此输入详细文字信 息和简介 语言能力 95 普通话等级 英语四六级 485 95 商务日语证书 N1 级 代用名 在此输入章节详细文字介绍，表达主题的含义合图表的 意义，在此输入章节详细文字介绍，表达主题的含义合 图表的意义。在此输入章节详细文字介绍，表达主题的 含义合图表的意义在此输入章节详细。 应聘岗位 办公室行政人员 在此录入上述图表的综合说明，在此录入上述图表的综合描述 说明。在此录入上述图表的综合说明，在此录入上述图表的综 合描述说明。 金牌操盘手 在此录入上述图表的综合说明，在此录入上述图表的综合描述 说明。在此录入上述图表的综合说明，在此录入上述图表的综 合描述说明。 驻点办公人员 在此录入上述图表的综合说明，在此录入上述图表的综合描述 说明。在此录入上述图表的综合说明，在此录入上述图表的综 合描述说明。 PART 02 应聘岗位认知 在此录入上述图表的描述说明，在此录入 上述图表的描述说明文字信息。 岗位认知 在此输入标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此输入标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此输入标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 在此输入标题 请在此输入详细文字信息和简介 , 请在此输入详 细文字信息和简介 , 请在此输入详细文字信息和 简介 . 岗位理解 添加标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图 表的上述图表的综合描述说表的综合描述说明入 01 02 03 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 请在此输入详细的文字介绍 请在此输入详细的文字介绍 请在此输入详细的文字介绍 信息，表达图表的含义。 信息，表达图表的含义。 信息，表达图表的含义。 知识技能 点击输入标题 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 解决问题能力 抛出观点 请在此输入详细的文字 0 1 介绍信息，表达图表的 0 2 含义。 反复验证 请在此输入详细的文字 介绍信息，表达图表的 含义。 观点论证 0 3 请在此输入详细的文字 介绍信息，表达图表的 含义。 结果验收 0 4 请在此输入详细的文字 介绍信息，表达图表的 含义。 责任义务 点击添加内容 请在此输入详细的文字介绍信息，表达图 表的含义。请在此输入详细的文字介绍信 息，表达图表的含义。 请在此输入详细的文字介绍信息，表达图 表的含义。 PART 03 个人胜任能力 在此录入上述图表的描述说明，在此录入 上述图表的描述说明文字信息。 核心竞争力 团队合作 群策群力，更好的调动 运转事件的有效的发展 执行力 协调能力 有效利用客观资源、保 质保量达成目标的能力 人际关系协调能力以及 工作协调能力两个方面 核心竞争力 领导力 在管辖的范围内，充分 地利用人力和客观条件 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 创新合作 经验积累，革新技术提 高效率，更好完成任务 领导力 领导能力 组织能力 点击添加内容 点击添加内容 学习能力 决策能力 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 随机应变 点击添加内容 点击添加内容 执行力 制度执行力 应急执行力 制度的实施取决于制度 执行力，公司利益和文 化得失在于执行力。 临危不乱，遇事不急的 心态能够在稍纵即逝的 时机取得更大的成果。 战略执行力 统一规划能力 通过一套有组织系统的 规章制度和战略目标， 可以更快的实现梦想。 在整个工作和项目，主 体战略中实施一条统一 规划。 团队合作 敬业的品质 请在此输入详细的文字 做事主动 介绍信息，表达图表的 请在此输入详细的文字 含义。 介绍信息，表达图表的 含义。 表达与沟通 互帮互助 请在此输入详细的文字 请在此输入详细的文字 介绍信息，表达图表的 介绍信息，表达图表的 含义。 含义。 协调能力 请在此输入详细 的文字介绍信息， 表达图表的含义。 请在此输入详细 标题 标题 的文字介绍信息， 表达图表的含义。 请在此输入详细 的文字介绍信息， 表达图表的含义。 请在此输入详细 标题 标题 合作协调能力 请在此输入详细 的文字介绍信息， 表达图表的含义。 的文字介绍信息， 表达图表的含义。 请在此输入详细 标题 标题 的文字介绍信息， 表达图表的含义。 创新合作 01 02 03 自身努力 合作机制 善于总结 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 PART 04 未来目标规划 在此录入上述图表的描述说明，在此录入 上述图表的描述说明文字信息。 自我评价 65 学习能力 85 领导力 95 工作能力 95 创新能力 自我评价 在此输入章节详细文字介绍，表达主题的含义合图表的 意义，在此输入章节详细文字介绍，表达主题的含义合 图表的意义。在此输入章节详细文字介绍，表达主题的 含义合图表的意义在此输入章节详细。 五年计划 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 点击添加内容 实现步骤 点击输入标题 请在此输入详细的文字介绍 信息，表达图表的含义。 点击输入标题 请在此输入详细的文字介绍 信息，表达图表的含义。 4 点击输入标题 3 请在此输入详细的文字介绍 信息，表达图表的含义。 2 1 点击输入标题 请在此输入详细的文字介绍 信息，表达图表的含义。 可行性评估 25 % 50 % 75 % 25 % 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 点击输入标题 在此录入上述图表的 综合说明，在此录入 上述图表的综合描述 说明数据。 在此录入上述图表的 综合说明，在此录入 上述图表的综合描述 说明数据。 在此录入上述图表的 综合说明，在此录入 上述图表的综合描述 说明数据。 在此录入上述图表的 综合说明，在此录入 上述图表的综合描述 说明数据。 保障措施 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 点击输入标题 和详细信息。 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 点击输入标题 点击输入标题 在此输入详细文字介绍 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 和详细信息。 结 束 语 总结：您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合 描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明，在此录 入上述图表的综合描述说明。 谢 谢 聆 听 XX 岗位竞聘报告 汇报人： xxxx 日期： 2019.1.23 学校： xx 大学 XX 专业
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【岗位竞聘PPT】模板1
公司名称 SHIYONGLIANMENG 竞聘报告 PPT 模板 竞聘人： xxx 竞聘岗位：设计总监 Part 01 自我介绍 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 姓名： xxx 性别：男 籍贯：北京 毕业院校：中央美术学院 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 在此输入 文字内容 在此输入 文字内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您的 文本粘贴到此处请在此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处。或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 公司名称 在此输入标题内容 text 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 或者复制您的文本粘贴到此处请 在此处 SHIYONGLIANMENG text text 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 或者复制您的文本粘贴到此处请 在此处 公司名称 在此输入标题内容 输入 文本 输 入 输入 文本 输入 文本 文本 SHIYONGLIANMENG 入 输 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 本 文 本 文 本 入 文 输 本 入 文 输 入 输 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 01 在此输入标题文字 02 在此输入标题文字 03 在此输入标题文字 04 在此输入标题文字 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 1 2 3 4 5 标题 标题 标题 标题 标题 请 在 此 处 输 入您 的 文 本 请 在 此 处 输入 您 的 文 本 请 在 此 处输 入 您 的文本 请 在 此 处输 入您 的文 本 请 在 此处 输入 您的 文 本 请 在此 处输 入您 的文本 请在此处输入您的文 本请在此处输入您的 文本请在此处输入您 的文本 请在此处输入您的文 本请在此处输入您的 文本请在此处输入您 的文本 请在 此 处 输 入 您 的文 本请 在 此 处 输 入 您的 文本 请 在 此 处 输 入您 的文本 Part 02 工作经历 公司名称 在此输入标题内容 文字 SHIYONGLIANMENG 文字 文字 文字 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处。请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处。 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处。请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处。 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 点击添加标题 点击添加标题 点击添加内容点击添加内容 点击添加内容点击添加内容 点击添加内容点击添加内容 点击添加内容点击添加内容 点击添加标题 点击添加标题 点击添加内容点击添加内容 点击添加内容点击添加内容 点击添加内容点击添加内容 点击添加内容点击添加内容 Part 03 岗位认识 公司名称 在此输入标题内容 前期调研 Early Research SHIYONGLIANMENG 计划安排 Project Schedule 进展情况 Works Progress 后期规划 Future Programme 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您的 文本粘贴到此处请在此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处。或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG Click here to add your text Click here to add your text Click here to add your text Click here to add your text 2 1 3 4 在此输入你的标题 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请 在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处或者 复制您的文本粘贴到此处请在此处 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在 此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在 此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在 此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在 此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 输入您的文本 请在此处输入您的文本，或者 复制您的文本粘贴到此处请在 此处输入您的文本 请在此处输入您的文本，或者 复制您的文本粘贴到此处请在 此处输入您的文本 请在此处输入您的文本，或者 复制您的文本粘贴到此处请在 此处输入您的文本 请在此处输入您的文本，或者 复制您的文本粘贴到此处请在 此处输入您的文本 公司名称 在此输入标题内容 输入标题文字 请在此处输入您的文本，或者复制您 的文本粘贴到此处请在此处输入您的 文本，或者复制您的文本粘贴到此处 SHIYONGLIANMENG 输入标题文字 请在此处输入您的文本，或者复制您 的文本粘贴到此处请在此处输入您的 文本，或者复制您的文本粘贴到此处 输入标题文字 请在此处输入您的文本，或者复制您 的文本粘贴到此处请在此处输入您的 文本，或者复制您的文本粘贴到此处 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 01 02 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本 输入内容 文本点击此处添加文本点击此处添 加文本 03 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本 04 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 在此输入标题 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 A 在此输入标题 B 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 Part 04 竞聘优势 公司名称 在此输入标题内容 1 SHIYONGLIANMENG 在此输入文字 请在此处输入您的文本， 或者复制您的文本粘贴 到此处请在此处请在此 处输入您的文本。 2 请在此处输入您的文本， 或者复制您的文本粘贴 到此处请在此处请在此 处输入您的文本。 3 请在此处输入您的 文本，或者复制您 的文本粘贴到此处 请在此处请在此处 输入您的文本。 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 图片展示动画 PowerPoint 2007 以上版本可直接替换图片 EXAMPLE TEXT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 计划 1 计划 2 计划 3 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 EXAMPLE TEXT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. EXAMPLE TEXT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. 在此输入标题内容 输入您的标题 点击此处添加文本点击此处添加文本点击 此处添加文本点击此处添加文本点击此处 添加文本点击此处添加文本点击此处添加 文本点 输入您的标题 点击此处添加文本点击此处添加文本点击 此处添加文本点击此处添加文本点击此处 添加文本点击此处添加文本点击此处添加 文本点 公司名称 SHIYONGLIANMENG Part 05 未来规划 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 04 03 02 01 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 输入文本 3 快餐定律 果汁定律 1 薯片定律 2 果酱定律 果酱定律 4 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 B 标题 B 标题 B 标题 A 标题 C 标题 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 公司名称 在此输入标题内容 SHIYONGLIANMENG 最后 说说未来一年 里的工作计划 这部分内容主要是对工作的主客观条件、 有利和不利条件以及工作的环境和基础 等进行分析。 第三 总结几点工作中 存在的问题 总结必须有情况的概述和叙述，有的比 较简单，有的比较详细。 其次 首先 总结本年度的 工作收获 概述本年度基本 的工作情况 公司名称 SHIYONGLIANMENG THANK YOU 竞聘人： xxx 竞聘岗位：设计总监
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201 9 时尚个性竞聘 PPT 模 板 严禁实用框架完整动态 PPT 模板 应聘人： xxx 目录 CONTENTS PART 01 PART 02 PART 03 PART 04 基本资料 岗位认知 胜任能力 目标规划 BASIC INFORMATION POST COGNITIVE COMPETENCE OBJECT PROGRAM 1 基本资料 竞聘宣言 荣誉奖项 基本信息 语言能力 个人履历 应聘岗位 竞聘宣言 04 竞聘宣言 MAKING A DECLARATION 我想我应该一个成为一个实干家，不需 要那些美丽的辞藻来修饰。工作锻炼了 我，生活造就了我。 戴尔卡耐基说过：不要怕推销自己，只 要你自信，认为自己能行有才华，你就 应该认为自己能够胜任这份工作以及职 位，并承担相应的义务和压力。 基本信息 05 姓名 :张三丰 性别 :男 年龄 :28 岁 民族 :汉 体重 :70kg 身高 :175cm 学历 :硕士 籍贯 :上海市 婚姻状况 :未婚 政治面貌 : 党员 联系方式 : 13998xxxxxx 电子邮箱 :ooopic@ooopic.com XX 区 XX 路 X 家园 现在住址上海市 : 个人履历 06 1998-2001 2006-2009 就读于芝加哥大学工商 XX 市 XXX 工业局 管理专业 MBA 。 副局长一职。 01 02 03 04 05 1994-1998 2001-2006 2009-2015 就读于北京大学工商管 XX 市 XXX 公司销售部 XX 市 XXX 工业局 理专业，学士学位。 经理一职。 副书记一职。 荣誉奖项 07 2008 年 XX 市 01 03 2002 年 XX 市 荣幸成为北京奥运会 XX 市 火炬手。 获得“五一劳动奖章” 和荣誉证书。 02 2005 年 XX 公司 年度销售冠军，并获得 “ 十佳进步青年”奖项。 04 2013 年 XX 市 获得“十佳创新青年奖”。 语言能力 08 CHINESE 汉语：普通话水平测试 1 级甲等。 ENGLISH 英语四六级专业证书，以及新 TOEFL120 分。 点击输入标题 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴。 后，在此框中选择粘贴。 应聘岗位 09 01 销售部总监 本人有着上市公司五年的工作经 验，对于快消行业再熟悉不过。 首席执行官 岗位应聘 除了之前的工作经验之外，本人 完全相信自己能够胜任这一职。 02 个人要求 我的户口是广州，因为接受广州深圳等广东一线城市任职；目标薪金在年收入 10W-20W 区间，五百强公 司可降低薪金要求，福利待遇，五险一金，双休。 2 岗位认知 岗位理解 责任义务 知识技能 解决问题 岗位理解 11 精诚合作互助 毫无疑问进入这个大家庭，每个人都 是公司一份子，各司其职为公司的正 常运作尽心尽力。因此领导，下级， 同事之间关系尤为重要，这样才能更 好开展我们的工作。 输入文字标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 知识技能 12 01 初级注册会计师 在此录入上述图表的描述说明，录入 上述图表的描述说明。 02 添加标题 在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描 述说明。 03 英语六级证书 日常基本口语基本没问题，口语和外 国客户简单对话。 ADOBE 获得美国 Adobe 公司平面技能证书， 熟练掌握 photoshop 软件。 04 OFFICE 熟练操作办公软件，能够独立完成会 议 ppt 培训工作。 解决问题 13 01 提出假设 在此录入上述图表的描述明，在此 录入上述图表的描述说。 检验假设 在此录入上述图表的描述明，在此 录入上述图表的描述说。 发现问题 在此录入上述图表的描述明，在此 录入上述图表的描述说。 03 02 04 问题分析 在此录入上述图表的描述明，在此 录入上述图表的描述说。 责任义务 14 及时完成上级任务 在此录入上述图表的描述说明， 录入上述图表的描述说明。 同事之间团结友爱 在此录入上述图表的描述说明， 录入上述图表的描述说明。 01 03 自身义务 02 04 对待下属互帮互助 在此录入上述图表的描述说明， 录入上述图表的描述说明。 公司荣誉大于个人 在此录入上述图表的描述说明， 录入上述图表的描述说明。 个人寄语 既然进入这个大家庭，无论领导，同事，下级之间都是各司其职，分工不同，在完成自身本职工作前提下， 也要关心公司其他部门。今后公司利益，效益才是我们的目标。 3 胜任能力 核心竞争力 领导能力 执行力 团结合作 协调技能 创新能力 核心竞争力 16 核心 竞争力 领导力 06 01 专业技能 02 执行力 创新能力 05 协调能力 03 04 团结合作 添加标题 既然进入这个大家庭，无论领导，同事，下级之间都是各司其职，分工不同，在完成自身本职工作前提下， 也要关心公司其他部门。今后公司利益，效益才是我们的目标。 领导能力 17 01 领导 能力 建立组织机构， 确立职位和职务， 明确职权关系和 义务范围。 04 学习能力 在此录入上述图表的描述说明，录 入上述图表的描述说明。 02 03 组织能力 在此录入上述图表的描述说明，录 入上述图表的描述说明。 决策能力 在此录入上述图表的描述说明，录 入上述图表的描述说明。 感召能力 在此录入上述图表的描述说明，录 入上述图表的描述说明。 执行力 18 执行力 执行力决定成败，决 定战斗力，凝聚力。 工作落到实处，事务 做到位。 01 02 03 制度执行力 制度的实施取决于制度执行力，公司 利益和文化得失在于执行力。 应急执行力 临危不乱，遇事不急的心态能够在稍 纵即逝的时机取得更大的成果。 战略执行力 通过一套有组织系统的规章制度和战 略目标，可以更快的实现梦想。 输入文字标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 团结合作 19 01 敬业的品质 03 在此录入上述图表的描述明，在此 录入上述图表的描述说。 互帮互助 在此录入上述图表的描述明，在此 录入上述图表的描述说。 04 02 表达与沟通 在此录入上述图表的描述明，在此 录入上述图表的描述说。 做事主动 在此录入上述图表的描述明，在此 录入上述图表的描述说。 协调能力 20 01 02 03 04 自觉加强学习 在此录入上述图表的描述说明，录入上述图 表的描述说明。 提高政治素养 在此录入上述图表的描述说明，录入上述图 表的描述说明。 提高业务能力 在此录入上述图表的描述说明，录入上述图 表的描述说明。 锻炼心理素质 在此录入上述图表的描述说明，录入上述图 表的描述说明。 创新能力 21 辛勤汗水 5% 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 时事运气 贴，并选择只保留文字。 95% 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 输入文字标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 4 目标规划 五年计划 实现步骤 保障措施 结束语 可行性评估 五年计划 23 点击输入标题 在此输入详细文字介绍， 点击输入标题 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍， 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 点击输入标题 在此输入详细文字介绍， 和详细信息。 实现步骤 24 输入标题 添加标题 在此录入上述图表的描述说明， 录入上述图表的描述说明。 03 输入标题 01 添加标题 在此录入上述图表的描述说明， 录入上述图表的描述说明。 02 输入标题 添加标题 在此录入上述图表的描述说明， 录入上述图表的描述说明。 输入文字标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 可行性评估 25 65% 95% 45% 添加标题 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的描述 明，在此录入上述图表的 描述说。 在此录入上述图表的描述 明，在此录入上述图表的 描述说。 在此录入上述图表的描述 明，在此录入上述图表的 描述说。 输入文字标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 保障措施 26 添加标题 添加标题 添加标题 输入标题 输入标题 输入标题 在此录入上述图表的描述明， 在此录入上述图表的描述说。 在此录入上述图表的描述明， 在此录入上述图表的描述说。 在此录入上述图表的描述明， 在此录入上述图表的描述说。 输入标题 输入标题 输入标题 在此录入上述图表的描述明， 在此录入上述图表的描述说。 在此录入上述图表的描述明， 在此录入上述图表的描述说。 在此录入上述图表的描述明， 在此录入上述图表的描述说。 结束语 27 结束语 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。在此录入上述图 表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说 明，在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上 述图表的综合描述说明 添加标题 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE. 谢谢您的指导
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LOGO MOCKUP 2019 岗位竞聘 PPT 适合岗位竞聘 / 求职报告 / 个人简历 / 晋升演说 / 述职报告 应聘人： xxx 竞聘岗位：设计主管 DESIGN|LOGO 姓名： JOBANG 性别：男 籍贯：北京 毕业院校：中央美术学院 DESIGN|LOGO 教育背景 /EDUCATIONAL BACKGROUND 输入就读学校名称 输入就读学校名称 输入就读学校名称 输入就读学校名称 1998-2012 1998-2012 1998-2012 1998-2012 DESIGN|LOGO 英国曼彻 斯特大学 清华 大学 DESIGN|LOGO SK 成就 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处 请在此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 DESIGN|LOGO text 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 或者复制您的文本粘贴到此处请 在此处 text text 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 请在此处输入您的文本，或者复 制您的文本粘贴到此处请在此处 或者复制您的文本粘贴到此处请 在此处 DESIGN|LOGO 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 2011 2012 2013 2014 DESIGN|LOGO 计划 1 计划 2 计划 3 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此亮亮图文旗舰店 https:// liangliangtuwen.tmall.com 加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 单击此处添加标题单击此 处添加标题单击此处添加 DESIGN|LOGO 前期调研 Early Research 计划安排 Project Schedule 进展情况 Works Progress 后期规划 Future Programme DESIGN|LOGO 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在 此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在 此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在 此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 输入文本内容 请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此 处请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在 此处或者复制您的文本粘贴到此处请在此处 DESIGN|LOGO 1 在此输入文字 请在此处输入您的文本， 或者复制您的文本粘贴 到此处请在此处请在此 处输入您的文本。 2 请在此处输入您的文本， 或者复制您的文本粘贴 到此处请在此处请在此 处输入您的文本。 3 请在此处输入您的 文本，或者复制您 的文本粘贴到此处 请在此处请在此处 输入您的文本。 DESIGN|LOGO 输入您的标题 点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文 本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点 输入您的标题 点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加 文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点 输入您的标题 点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加 文本点击此处添加文本点击此处添加文本点击此处添加文本点 DESIGN|LOGO 01 02 03 04 引入期 成长期 成熟期 衰退期 DESIGN|LOGO 输入标题文字 请在此处输入您的文本，或者复制您 的文本粘贴到此处请在此处输入您的 文本，或者复制您的文本粘贴到此处 输入标题文字 请在此处输入您的文本，或者复制您 的文本粘贴到此处请在此处输入您的 文本，或者复制您的文本粘贴到此处 输入标题文字 请在此处输入您的文本，或者复制您 的文本粘贴到此处请在此处输入您的 文本，或者复制您的文本粘贴到此处 DESIGN|LOGO 01 02 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本 输入内容 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本 03 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本点击此处添加文本 点击此处添加文本 04 DESIGN|LOGO 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 DESIGN|LOGO 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此输入你的标题 请在此输入你的标题 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 请在此粘贴或者输入你的文字内容 DESIGN|LOGO 单击此处添加文字 单击此处添加文字 单击此处添加文字 2 3 1 DESIGN|LOGO 请在此处输入您的文本，或者复制您的文 本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或 者复制您的文本粘贴到此处 请在此处输入您的文本，或者复制您的文 本粘贴到此处请在此处输入您的文本，或 者复制您的文本粘贴到此处 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 O 请输入您需要的标题 S 点击添加文本 T W 点击添加文本 点击添加文本 DESIGN|LOGO 最后 第三 说说未来一年 里的工作计划 总结几点工作中 存在的问题 这部分内容主要是对工作的主客观条件、 有利和不利条件以及工作的环境和基础 等进行分析。 总结必须有情况的概述和叙述，有的比 较简单，有的比较详细。 其次 首先 总结本年度的 工作收获 概述本年度基本 的工作情况 DESIGN|LOGO 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加标题文字 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 单击此处添加段落文字内容 DESIGN|LOGO 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 B 标题 B 标题 B 标题 A 标题 C 标题 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 DESIGN|LOGO 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 1 请在此处输入您的文本 请在此处输入您的文本 2 3 4 请在此处输入您的文本请在此处输入您的文本 5 THANK YOU
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岗位竞聘报告幻灯片 汇报人： xxx 竞聘岗位：产品经理 越 跨 的 新 新的征程 目录 展望未来 以往工作业绩 面临的挑战 主要工作职责 学习经历 工作经历 【 个人简介 】 个人能力 岗位认知 工作开展策略 工作规划 越 跨 的 新 新的征程 竞聘宣言 我在自己的工作中，不管是做普通员工还是管理工作始终坚持勤恳兢业、 开拓进取、认真负责的工作态度和作风。 今天竞聘的这个岗位，不仅仅关乎我个人，它关乎我们共同努力所完成 的事情，构建共同实现集体梦想的平台。 古人说：“不可以一时之得意，而自夸其能；亦不可以一时之失意，而 自坠其志。”竞争上岗，有上有下，无论上、下，我都将以这句话自勉，一 如既往地专注提升自己、专心工作。 学习经历 时间段 1 输入 学历 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 时间段 2 输入 进修 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 时间段 3 取得 成绩 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 重要 奖项 时间段 4 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 工作经历 2010 年 3 月 2013 年 8 月 2015 年 9 月 某某公司担任某某职位，团队进 行某某项目，取得的成果。 某某公司担任某某职位，团队进 行某某项目，取得的成果。 某某公司担任某某职位，团队进 行某某项目，取得的成果。 2012 年 5 月 2014 年 10 月 某某公司担任某某职位，团队进 行某某项目，取得的成果。 某某公司担任某某职位，团队进 行某某项目，取得的成果。 个人能力 About Me 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 Skill 影响力 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过通过复制您的 文本。您的内容打在这里，或者通过通过复 代用名 制您的文本。您的内容打在这里，或者通过 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者通过通过复制您的 通过复制您的文本后，在 文本。您的内容打在这里，或者通过通过复 此框中选择粘贴，并选择 制您的文本。 职位名称 只保留文字。 洞察力 复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。 领导力 掌控力 目录 展望未来 以往工作业绩 面临的挑战 主要工作职责 学习经历 个人简介 工作经历 工作开展策略 【 岗位认知 】 工作规划 个人能力 越 跨 的 新 新的征程 点击输入标题 岗位所需 能力匹配 团队作用 领导要素 职能所及 您的内容打在这里或 您的内容打在这里或 您的内容打在这里或 您的内容打在这里或 您的内容打在这里或 者通过复制您的文本 者通过复制您的文本 者通过复制您的文本 者通过复制您的文本 者通过复制您的文本 后在此框中选择粘贴 后在此框中选择粘贴 后在此框中选择粘贴 后在此框中选择粘贴 后在此框中选择粘贴 并选择只保留文字。 并选择只保留文字。 并选择只保留文字。 并选择只保留文字。 并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过通过复制您的文本。您的内容打在这里，或者通过通过复制 您的文本。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过通过复制您的文本。您的内容打在这里，或者通 过通过复制您的文本。 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内 容打在这里，或者通过复制您的文本后。 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内 容打在这里，或者通过复制您的文本后。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内 添加标题 容打在这里，或者通过复制您的文本后。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内 容打在这里，或者通过复制您的文本后。 点击输入标题 75% 82% 59% 23% 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字。您的内容打在 点击添加标题 点击添加标题 这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里，或者通 过复制您的文本后，在此框中选择 粘贴，并选择只保留文字。 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字。您的内容打在 这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留 点击添加标题 文字。 点击输入标题 点击输入内容 part 1 添加内容 添加内容 添加标题 点击输入内容 part 3 点击输入内容 part 2 添加内容 点击输入标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。 点击输入标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 添加标题 点击输入标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您 的文本后，在此框中选择粘贴，并选 择只保留文字。 点击输入标题 点击添加标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择 粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制 粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后。 您的文本后。 点击输入标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过复制您的文本后。 目录 【 展望未来 】 以往工作业绩 面临的挑战 主要工作职责 学习经历 个人简介 工作经历 岗位认知 工作开展策略 工作规划 个人能力 越 跨 的 新 新的征程 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过通过复制您的文本。您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过通过复制您的文本。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过通过复制您的文本。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过通过复制您的文本。 点击添加标题 点击添加标题 63,856 86,169 上半年创收 下半年创收 （人民币） （人民币） 标题 标题 标题 标题 标题 标题 标题 标题 点击输入标题 4000 3500 3000 2500 2000 1500 点击添加标题 1000 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 500 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 0 1 2 3 4 5 6 文字。您的内容打在这里，或者通过通过 复制您的文本。您的内容打在这里，或者 通过通过复制您的文本。 点击输入标题 2013 您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。 2014 2015 您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。 此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。 2016 点击输入标题 类别 4 您的内容打在这里，或者通过复 添加标题 类别 3 类别 2 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 添加标题 贴，并选择只保留文字。 类别 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选 文字。您的内容打在这里，或者通过通过复制您的文本。您的内容打在这里，或者 择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过通过复制您的文本。您的内 通过通过复制您的文本。 容打在这里，或者通过通过复制您的文本。 点击输入标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 67% 81% 53% 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。您的内 贴，并选择只保留文字。您的内 贴，并选择只保留文字。您的内 容打在这里，或者通过复制您的 容打在这里，或者通过复制您的 容打在这里，或者通过复制您的 文本后，在此框中选择粘贴，并 文本后，在此框中选择粘贴，并 文本后，在此框中选择粘贴，并 选择只保留文字。 选择只保留文字。 选择只保留文字。 点击输入标题 7.8 点击添加标题 01. 添加说明文字 3.2 点击添加标题 1.0 5.3 点击添加标题 点击添加标题 04. 添加说明文字 您的内容打在这里，或者 03. 通过复制您的文本后，在 添加说明文字 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴。 02. 添加说明文字 您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴。 8.8 点击添加标题 您的内容打在这里，或者 此框中选择粘贴。 05. 添加说明文字 您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者 通过复制您的文本后，在 通过复制您的文本后，在 此框中选择粘贴。 此框中选择粘贴。 点击输入标题 点击添加标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里。 您的内容打在这里。 1000 800 2015 800 600 2016 700 600 500 400 400 300 200 200 100 0 0 A B C D E 点击此处添加标题 A B C D E 点击此处添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里。 您的内容打在这里。 点击输入标题 您的内容打在这里， 或者通过复制您的 文本后，在此框中 选择粘贴，并选择 只保留文字。 您的内容打在这里， 或者通过复制您的 文本后，在此框中 选择粘贴，并选择 只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里， 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择 或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择 只保留文字。您的内容打在这里。 只保留文字。您的内容打在这里。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 点击输入标题 在此添加说明文字在此添加说明文字 在此添加说明文字 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过通过复制您的文本。 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此 框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这 里，或者通过通过复制您的文本。 30% 60% 50% 25% 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过通过复制您的文本。 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框 中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里， 或者通过通过复制您的文本。 点击输入标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 创新 远见 激情 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 专业 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文 本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在这里。 点击输入标题 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 01 选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者 通过通过复制您的文本。 04 点击添加标题 通过通过复制您的文本。 添加标题 点击添加标题 02 点击添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中 选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者 选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者 通过通过复制您的文本。 03 通过通过复制您的文本。 点击输入标题 添加标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 内容打在这里，或者通过复制您的文本后。 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容 打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴。 点击输入标题 标题 标题 您的内容打在这里， 您的内容打在这里， 或者通过复制您的文 或者通过复制您的文 本后，在此框中选择 本后，在此框中选择 粘贴，并选择只保留 粘贴，并选择只保留 文字。您的内容打在 文字。您的内容打在 这里，或者通过通过 这里，或者通过通过 复制您的文本。 复制您的文本。 Title Title 点击输入标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。亮亮图文旗舰店 https://liangliangtuwen.tmall.com 点击输入标题 添加内容 标题 1 您的内容打在这里，或者通过复制 标题 3 您的文本后，在此框中选择粘贴， 标题 4 并选择只保留文字。 添加内容 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字。 添加内容 标题 2 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 添加内容 并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过复制 您的文本后，在此框中选择粘贴， 并选择只保留文字。 可直接填色图标 谢谢观看与指 导 汇报人： xxx 竞聘岗位：产品经理 Your content to play here, or through your copy, paste in this box, and select only the text. 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