人才招聘甄选工具之名企试题-业务笔试
第一部分 1、 我喜欢刺激性的体育休闲活动例如拳 击、蹦极、潜水、探险等。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 2、 我喜欢运用不同的理财工具，例如 股票，债券或是期货来投资。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 3、 当行情看涨时，我甚至利用借款来 扩张我的投资额度。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 4、 我不喜欢超前消费或作风险投资， 宁愿把钱积蓄起来。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 5、 我喜欢从各种渠道收集信息、捕捉 商机。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 6、 如果外出捡到一笔钱，我会庆幸自 己获到一笔意外之财。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 7、 某项政策与我的自身利益相冲突时， 我会合法规避损失。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 8、 我宁愿冒一定风险去创业而不愿满 足现状过安稳日子。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 9、 在家里或任何团体中，我都积极提 出自己的主张并愿为此承担责任。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 10、 我不会因为商品打折或有奖销售而 去购买很多东西。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 11、 我喜欢买奖券或彩票，也许总有一 天会中奖。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 12、 在经济拮据或困难时，我总能巧妙 地计划收支，设法走出困境。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 13、 有朋友急于向我借钱，我会尽力帮 助他但会提出偿还条件。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 14、 获知可靠消息某股票即将有主力介 入炒作，我会大量购买。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 15、 在与别人观点不一致时，我常常会 说服别人接收我的意见。 A:很符合。 B:比较符合。 C:不确定。 D: 不太符合。 E:很不符合。 16、 我宁愿离开现有工作单位，也不愿 从事自己专业领域之外的职位。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 17、 我很看重不受组织限制的职业。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 18、 我总是在寻找那种能够给我提供为 别人服务机会的职业。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 19、 我喜欢在工作中承担各种各样的任 务和项目。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 20、 晋升到总经理的位置对我来说很重 要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 21、 我愿意认同一个组织和这个组织所 拥有的尊严。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 22、 我愿意呆在现在的城市，不愿意因 为调动而搬到别的地方去。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 23、 我希望在创立新的企业时运用到我 的技能。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 24、 在某个专业技术领域成为一个杰出 的专家，对我来说很重要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 25、 在我的职业生涯中，我主要关心自 由和自主性。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 26、 我渴望一种职业能够通过帮助别人 来满足我自己的基本需要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 27、 我愿意在职业生涯中接受永无止境 的挑战。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 28、 我希望能晋升到组织的一定层次， 那样我的决策就可以发挥作用了。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 29、 认同一个有权威的或有尊严的雇主 对我来说很重要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 30、 为了使我的整体生活环境很稳定， 我宁愿牺牲些自主性。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 31、 只要我直接参与创造的产品很多， 我的工作积极性就很高。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 32、 只有当管理职位在我的专长领域之 内时，我才接受它。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 33、 我喜欢有最大的自由度来选择工作 内容和工作时间的职业。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 34、 在重要的活动中能否利用我的能力 和才智，这对于我很重要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 35、 我喜欢能够给我提供大量灵活性的 职业。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 36、 我愿意处于总经理的位置。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 37、 我希望别人能认出我在工作中的头 衔和地位。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 38、 工作单位能否提供有保障的工作、 福利和良好的退休待遇，对我来说 很重要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 39、 我想赚取大笔钱财，以向自己和别 人证明我很能干。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 40、 我愿意在自己的专业领域中工作， 而不愿升迁到一个自己不熟悉的领 域中。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 41、 我不想被限制在一个组织里或者商 业世界里。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 42、 我很高兴在为别人服务的过程中运 用我的人际技能和助人技巧。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 43、 参与多种领域的工作活动很刺激， 这是我的职业生涯的基本动机。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 44、 不管处于那个层次，我希望自己能 够监督、影响、领导、控制别人。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 45、 我希望别人通过我的职业来认可我。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 46、 能够给我提供长期稳定的组织对我 来说很重要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 47、 我很希望能够创造或建立一些东西， 它们完全是我的产品或主意。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 48、 我生活中最大的愿望莫过胜任我的 专业工作。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 49、 我很看重追求自己的生活方式，而 不是被组织制度所限制。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 50、 看到别人由于我的努力而有了变化， 对我来说很重要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 51、 在我的职业生涯中，我因在各种不 同的工作领域中施展自己的才华而 受到鼓舞。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 52、 我认为自己更像一个全才，而不是 献身于某个领域的专才。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 53、 我希望别人通过了解我所在的组织 和我的工作，而认同我的价值。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 54、 我现在宁愿呆在这个地方，也不愿 因为晋升或新工作任务而搬家。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 55、 我希望在工作中有发挥自己独创性 的机会。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 56、 我宁愿留守在自己有专长的领域内， 而不愿升迁到总经理的位置。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 57、 我发现大多数组织是限制性的和强 制性的。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 58、 我乐意看到别人因为我的努力而有 所变化。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 59、 我在自己的职业中所真正需要的是 永无止境的挑战。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 60、 我希望能处于这样一个职位，它可 以让我发挥自己的分析才能，同时 又可以监督别人。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 61、 我觉得一个人在工作单位的重要性 应该是有目共睹的。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 62、 只要工作单位能提供一个自己能胜 任的比较稳定的职位，没有升迁的 机会也不要紧。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 63、 能在事业上取得创造性的成果对我 很重要。 A：很赞同。B：比较赞同。C:无所谓。D: 不太赞同。E:很不赞同。 64、 在你的工作任务正紧时，却有同事 生病住医院了，你会： A：有空就去探望，没有空就不去了。 B：只探望同你关系密切者。 C：尽量挤出时间多次探望。 65、 你的上司的上司邀请你共进午餐， 回到办公室，你发现你的上司颇为 好奇，此时你会： A：不透露蛛丝马迹。 B：告诉他详细内容。 C：粗略描述，淡化内容的重要性。 66、 有为下属对你说，“有件事我本不 应该告诉你的，但你有没有听到… ….”你会说： A：我不想听办公室的流言。 B：跟公司有关的事我才有兴趣听。 C：谢谢你告诉我怎么回事，让我知道了 此时的详情。 67、 当你主持会议时，有一位下属一直 以不相干的问题干扰会议，此时你 会： A：不予理睬或放任其行为。 B：要求所有的下属先别提出问题，直到 你把正题讲完。 C：告诉该下属在预定的议程之前先别提 出别的问题。 68、 生活或工作中有人对你产生依赖时， 你的态度是： A：避而远之，我不喜欢结交依赖性强的 朋友。 B：我喜欢别人依赖我的感觉。 C：一般地说，我并不介意，但我希望彼 此之间能有一定的独立性。 69、 当你跟上司正在讨论事情时，上司 的秘书进来告知有你的电话，此时 你会： A：接电话，而且该说多久就说多久。 B：请上司的秘书跟对方说“不在”。 C：告诉对方你在开会，待会再回电话。 70、 一位朋友邀请你参加他（她）的生 日聚会。可是，任何一位来宾你都 不认识： A：你借故拒绝，告诉他（她）说：“那 天已经有别的朋友邀请过我了。”。 B：你会造去一会儿帮助筹备聚会，然后 早点离开。 C：你非常乐意借此次机会认识他们。 71、 有位员工连续四次在周末向你要求 他想提早下班，此时你会说： A：今天不行，下午四点我要开个会。 B：我不能再容许你早退了，你要顾及他 人的想法。 C：你对我们相当重要，我需要你的帮助， 特别是在周末。 72、 表弟到你家来，你们已经很久没见 面了。可是，这天晚上，电视上有 一部非常精彩的电影： A：你让电视开着，与表弟聊天。 B：你说服表弟与你一块看电视。 C：征求表弟的想法，愿意看电视还是一 块儿聊聊。 73、 你刚好被聘为某部门主管，你知道 还有几个人关注着这个职位，上班 的第一天，你会： A: 个别找人谈话以确认哪几个人有意竞争 职位。 B：忽略这个问题，并认为情绪的波动很 快会过去。 C: 做到心中有数，在工作中逐步了解每一 个人的想法和特点。 第二部分 1、 我会不惜触怒别人去做我想做的事。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 2、 做事我只求做得对，不大理会快慢。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 3、 如果我希望得到某人的欢心，我会 成功地做到。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 4、 我梦想自己是一个事业成功的人士。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 5、 我的职业生涯受到幸运之神的关照。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 6、 我的才能和价值是显而意见的，却 不被人发现。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 7、 我认为中看比中用更重要。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 8、 我喜欢坦诚地告诉别人我心里真正 所想的。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 9、 无论在社交上或才智上我都不成功。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 10、 命运可能是很残酷，对此我有充分 的准备。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 11、 面对困难和危险，我不退缩。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 12、 不管别人看法，只要我做好一件工 作，我感觉仍是美妙的。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 13、 如果我不喜欢某人，我也会很尽力 维系我们的友谊。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 14、 我觉得我必定会有很多收入。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 15、 在我生命里，有能破坏我乐观的性 格的事情发生。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 16、 我经常以谦逊避免竞争。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 17、 我认为工作上太追求完善反而会令 能力停留在低水平。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 18、 我认为世界上有很多虚伪的人。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 19、 我认为工作狂是一种病态，私人生 活对我才是重要的。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 20、 看来我的机遇和运气并不怎么样。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 21、 我不会得不到我想要的东西。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 22、 我理想中的工作是那些最需要做而 又最需要我去做的。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 23、 我喜欢和别人交谈，不论是清洁工 或是董事长。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 24、 当我觉得自己比他人优胜时，会很 谨慎地不让知道。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。 25、 我在工作上得到过很多指导和支持。 A: 总是。B：经常。C: 有时。D: 很少。E: 从不。
5 页
471 浏览
人才招聘甄选工具之名企试题-销售人员笔试试题
一、销售人员笔试试题 受控状态 文案名称 ××公司销售人员笔试试题 编制部门 一、选择题 1—13 题为单选题，14—15 为多选题。 1．2、4、6、8、（A） A．10 B．11 C．12 D．14 2．找出不同类的一项（B） A．铁锅 B．米饭 C．勺子 D．盘子 3．一个西瓜切三刀最多能切成（C）块 A．4 B．6 C．8 D．16 4．现要在马路的一侧种树，马路长 50 米，每隔 5 米种一棵树，那么请问，一共需要种植 （ D ）棵树 A．8 B．9 C．10 D．11 5．组合策略（4P）不包含哪一项（A） A．广告策略 B．价格策略 C．渠道策略 D．促销策略 6．企业只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的 顾客的需求，这种战略是（A） A．无差异市场营销战略 B．密集市场营销战略 C．差异市场营销战略 D．集中市场营销战略 7．指出下列哪种市场是不可扩张市场（D） A．儿童玩具市场 B．家用电器市场 C．烟草市场 D．食盐市场 8．中国服装设计师李萍设计的女士服装以典雅、高贵享誉中外，在国际市场上，一件 “李萍”牌中式旗袍售价高达 1 千美元，这种定价策略属于（A） A．声望定价 B．基点定价 C．招徕定价 D．需求导向定价 9．产业购买者往往这样选择供应商：你买我的产品，我也买你的产品，这种习惯做法称 为（D） A、直接购买 B、冲动购买 C、往返购买 D、互惠购买 10．企业产品的市场表现优于（劣于）主要竞争对手的核心原因是（D） A．产品价格低于（高于）主要竞争对手产品 B．产品功能多于（劣于）主要竞争对手产品 C．本企业市场宣传优于（劣于）主要竞争对手企业 D．对主要客户群偏好的掌握优于（劣于）主要竞争对手 11．当客户出现有规律的投诉时，应该优先从哪些环节着手系统性解决问题（A） A．售后服务人员的素质和严格规范的流程 B．营销方案的调整 C．制订完善的索赔补充计划 D．产品研发 12．企业产品的市场份额主要是由以下哪个因素决定的（A） A．具有共同特征的客户数量 B．企业产品价格的竞争力 C．企业产品特征优异程度 D．企业投放广告数量 13．企业在调整和优化产品组合时，依据情况不同可选择以下策略（ABCD） A．扩大产品组合 B．缩减产品组合 C．产品延伸 D．产品大类现代化 14．根据消费者消费习惯划分，消费品可分为以下几类（BCDE） A、公用品 B、便利品 C、选购品 D、特殊品 E、非渴求品 二、简答题 1．作为销售人员，你认为自己应该具备何种能力？ 2．在促销力度不强的情况下，你如何销售品牌知名度不高而价位又与知名品牌同类竞品 相差无几的中高档新产品？ 3．公司派小张到北美的某一个小岛上推销鞋，小张回来说：“推销不了鞋，那个小岛上 的人们根本就不穿鞋。”公司又派小李去了，小李回来说：“那个小岛上的人们都不穿 鞋，市场好大呀！”作为销售人员，你会得到什么启示？ 4．刘老板已经同意经销公司产品，并答应你三天内可以打款进货，但到第四天他还没有 打款．当你打电话或上门拜访他时，他又以种种原因推脱说这几天很忙过几天就打款．请 问你该怎么让刘老板尽快打款？ 5．你对自己的人生是如何规划的，你预计在公司工作多长时间？ 三、论述题 1．请您介绍一个您认为以前工作、生活、学习中最成功的案例，并详细分析成功的原 因。 2．您是如何面对压力的，如果您进入公司两个月仍没有销售额，您会怎么想？怎么办？ 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、行政秘书笔试试题 受控状态 ××公司行政秘书笔试方式题 文案名称 编制部门 一、单项选择题 一般智力测验（1～5 题） 1．3、5、9、17、 （ B ） A．29 B．33 C．30 D．40 2．现有 37 名人员需要渡河，只有一只小船，每船每次只能载 5 人，请问需要（ C ）次才能渡完 A．7 B．8 C．9 D．10 3．如果 4 个矿泉水空瓶可以换一瓶矿泉水，现有 15 个矿泉水空瓶，不交钱最多可以换矿泉水 （C）。 A．3 瓶 B．4 瓶 C．5 瓶 D．6 瓶 4．甲乙丙丁 4 个小孩在外面玩耍，其中一个小孩不小心打碎了邻居家的一块玻璃，邻居家的主人过 来，想问问是谁打破的玻璃。 甲：“是丙打碎的。” 乙：“不是我打碎的。” 丙：“甲在说谎。” 丁：“是甲打碎的。” 他们 4 个人中只有一个人说的是真话，其余三个都是假话。 请问：是谁打碎的玻璃 （ B ） A．甲 B．乙 C．丙 D．丁 5．甲、乙、丙三人买书共花费 96 元钱，已知丙比甲多花 16 元，乙比甲多花 8 元，则甲、乙、丙三 人所花的钱的比是（D）。 A．3：5：4 B．4：5：6 C．2：3：4 D．3：4：5 语言理解能力（6～11 题） 6．随着工业的发展和人口的增长，排放的废污水量也相应地（ A ）增加，从而导致了许多江、 河、湖、海及地下水受到严重污染。 A．迅猛 B．急剧 C．迅速 D．剧烈 7．他对武侠小说的（ D ），使他不再专心学习，以至于学习成绩出现很大的退步。 A．热爱 B．爱好 C．痴迷 D．迷恋 8．下面 4 句话中，有歧义的一句是（ D ） A．天桥拐角处坐着一位老人，盘腿而坐，吹着一个小口风琴 B．他仿佛看见父亲发怒的眼睛责备地望着他 C．他对你说的一番话，我看你一句都没听进去 D．我已经和你父亲说好了，周末咱们一块去 9．甲比乙大，乙小于丙，则可推断出（ C ） A．甲大于丙 B． 甲小于丙 C．无法确定甲与丙的大小 D．以上说法均不正确 10．小林认为自己的领导从来不会认为他在日常工作中不是一个兢兢业业的员工。 请问：小林的领导认为小林是不是一个兢兢业业的员工（ B ） A．不是 B．是 C．没表明态度 D．不太好说 专业知识测试（12～24 题） 11．秘书人员要具有（ A ）的美德 A．谦虚谨慎 B．惟命是从 C．谨小慎微 D．察言观色 12．各行各业都有自己的职业道德，秘书人员也须加强职业道德修养，其中很重要的一条是不可（ C ） A．有自己的想法和创新 B．更多地考虑自己的私人利益 C．假借上级的名义以权谋私 D．做好自己分内的事情，对公司的其他事情漠不关心 13．做会议记录时，除了要把可有可无或重复的语句删去，还要尽可能做到既注重精，又注重详， 则需采用（ B ）记录法 A．纲要 B．精详 C．精要 D．补充 14．“人定一”（人定胜天）采用了汉字速记中的（A）略写法。 A．成语 B．熟知 C．词组 Ｄ．多音节词 15．秘书人员不准向客人索要礼品，如对方主动赠送应婉言谢绝，无法谢绝的应该（ B ） A．收下归自己所有 B．收下后上交公司 C．及时汇报 D．先收下，后退回 16．秘书接待工作的 3 项主要任务分别是：安排好来宾的工作事宜、接待工作和（ D ） A．学习 B．参观访问 C．培训活动 D．业余文化娱乐活动 17．在接待工作中，最常使用的接待规格是（C）。 A．高格接待 B．低格接待 C．对等接待 Ｄ．参照以往的接待规格而定 18．对档案存放进行管理和维护档案完整与安全的活动属于档案（ B ） A．整理工作 B．保管工作 C．统计工作 D．分析工作 19．档案部门的检索工具，按照编制的方法，其中之一是（ B ） A．人名索引 B．指南 C．全宗指南 D．案卷目录 20．立卷类目是（ C ） A．案卷名册 B．移交目录 C．案卷目录 D．分类归卷方案 21．根据有关规定，我国档案保管期限的档次分为（ B ） A．永久、定期 B．永久、长期、短期 C．永久、长期、短期、不归档 D．永久、长期、短期、不移交 22．标引一份公文文稿，首先是从（ C ）开始 A．分析主题 B．查表选词 C．审计文稿 D．概念组配 23．多级上行文（ D ） A．在少数特殊情况下才可以采用 B．是上行文最基本的行文方式 C．是上行文一般使用的行文方式 D．只有在少数十分特殊的必要情况下才可以采用 24．通用文书中指挥性文书有（ A ） A．命令、指示、决定、条例等 B．命令、指示、决定、批复等 C．命令、指示、决定、规定等 D．命令、批示、决定、办法等 二、多项选择题 主要用于考察对专业知识的掌握程度 1．接待工作中的握手礼仪要求（ A B C D ） A．距离受礼者约一步，上身略向前倾 B．四指并拢，拇指张向受礼者 C．两足立正，伸出右手 D．由年长者、身份地位高者、女性先伸手 2．文档检索的方法主要有（ A B C D ） A．按事件主题检索法 B．按部门机构检索法 C．地区检索法 D．时间检索法 3．对一般秘书部门而言，保密工作的主要内容包括（ A B C ） A．文件保密 B．会议保密 C．一般工作保密 D．来访保密 4．为安排好领导的参观活动，应做好（A B C ）准备 A．物质 B．思想 C．资料 D．保健 5．会议的名称可以由以下几个部分构成（ A B C ） A．主办单位的名称 B．会议的主题 C．内容及会议的性质 D．会议的范围 三、简答题 1．您认为秘书人员的主要工作职责是什么？如果您现在已经成功地得到这个职位，您打算如何做好 自己的本职工作？ 测评要点：计划分析能力 语言表达能力 2．您认为一个合格的秘书应该具备哪些素质？ 测评要点：对基本知识的掌握程度 3．您工作表现很好，也因此得到了领导的赏识，但却遭到了同事的异议，在这种情况下，您怎么解 决这一问题？ 测评要点：应聘者的人际沟通能力 4．在工作中，如果领导交给您一项工作，而您知道那是错误的，此时，您打算怎么办？ 测评要点： 解决问题的能力 综合素质 四、写作 即将到年底，公司召开年会，现总经理让您写一份年会发言稿，字数要求：500～800 字。 测评要点：公文写作能力 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、行政人事笔试试题 受控状态 ××公司行政人事笔试试题 文案名称 编制部门 一、单项选择题 1．按规律填数：1，2，2，3，4，6（C）。 A．7 B．8 C．9 D．10 2．甲对乙说：当我的岁数是你现在的岁数时，你才 4 岁。乙对甲说：当我的岁数到你现在的岁数 时，你将有 67 岁。甲乙现在各有（B）。 A．45 岁，26 岁 B．46 岁，25 岁 C．47 岁，24 岁 D．48 岁，23 岁 3．高峰体验指的是人在追求自我实现时所体验的一种臻于顶峰而又超越时空与自我的心灵满足感与 完美感，这种感觉只可意会不可言传。下列不属于高峰体验的是（C）。 A．运动员登上奥运冠军领奖台时的心理体验 B．科学家获得诺贝尔奖时的心理体验 C．观众见证人类首次踏上月球时的心理体验 D．通过十年寒窗苦读，收到理想大学录取通知书时的心理体验 4．“印者，信也。”从印章问世时起，作为一种工具，印章的主要功能是（C）。 A．封存物品 B．递送物件 C．信用凭证 D．办理结算 C．组织功能 D．指挥功能 5．人事行政的首要功能是（A）。 A．计划功能 B．决策功能 6．下列不属于内部招聘方法的是（B）。 A．员工推荐 B．人才招聘会 C．发布职位公告 D．人力资源技能清单 7．招聘的基本程序是（C）。 ① 招聘准备 ②招聘评估 ③招聘信息的发布 ④人员选拔 ⑤录用决策 A．①②③④⑤ B．③①④⑤② C．①③④⑤② D．③①⑤④② 8．工作分析的方法不包括下列哪一种（D） A．工作日志法 B．问卷调查法 C．观察法 D．职业倾向测试 9．当企业处于技术和经济快速变化的时期或萧条期时，企业的培训开发应该（A）。 A．制订阶段性的培训计划 B．实施长期计划 C．长期不变 D．根据过去的经验制定 10．管理技能培训的重点总是指向（A）。 A．在职培训 B．工作轮换 C．岗外培训 D．管理技能 二、多项选择题 1．人力资源规划的目标包括（CD）。 A．改善组织内部薪酬福利制度 B．建立更合理的激励和约束机制 C．充分利用现有人力资源 D．预测组织中潜在的人员过剩或人力不足 2．招聘工作的基础和前提（ A D ） A．工作分析 B．制订招聘计划 C．制定招聘策略 D．人力资源规划 3．工作分析信息的主要来源（ABC）。 A．岗位任职者提供的信息 B．工作人员到工作岗位现场观察 C．任职者直接领导提供的信息 D．工作分析者自己根据相关信息得出的结论 4．与外部招聘相比，内部招聘的优点有（ B C ） A．为企业注入新鲜血液，吸收新观念 B．员工能较快地适应新工作 C．提高员工忠诚度 D．招聘成本较高 5．泰勒主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费。这种工作设计方法 （ABD）。 A．从经济的角度看，效率较高 B．使工作更加机械化 C．重视人在工作中的地位 D．使人更加厌倦工作，导致怠工、旷工、离职甚至罢工等恶性事件 三、简答题 1．人力资源管理的主要职能有哪些？ 2．招聘的主要渠道及各自的优缺点？ 3．培训需求分析的主要方法？ 4．简述招聘的流程。 四、论述题 不少人认为最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水给得高，就不愁没有好的人才；也有的公司在 抱怨人才都被竞争对手挖走了，主要原因就是竞争对手给的薪水比较高。从表面上看，人才是会向回报 高的企业流动，似乎有钱就能买到人才，但如果仔细分析就会发现，问题其实并不是那么简单。也有一 些公司认为，高薪留不住人才，因为为钱而来者便会为钱而去。您是如何看待这个问题的？ 五、案例分析 招聘最适合的人才而不是最优秀的人才是企业招聘众所周知的道理，可在实际招聘过程中，招聘效 果却是令众多人力资源经理头疼的问题。 1. 某民营公司位于华北地区，公司发展迅速，急需招聘如下人员：副总经理 1 名、专业技术人员 6 名、基层管理者 5 名。现公司在报纸上发布了招聘信息，并且参加了当地的人才招聘会。 请问：（1）该公司通过以上两种渠道能否达到预期招聘效果？并说明理由。 （2）该公司的招聘渠道选择是否合理？如果不合理，请您为该公司制定一个招聘策略。 2．某企业现有员工 190 人，分设正副总经理各 1 人、综合办公室 4 人、业务部 8 人、财务部 4 人、 设计部 6 人、生产采购部 4 人、储运部 2 人、工程服务部 80 人、质检部 6 人。生产部下辖 A 产品生产车 间 30 人、B 产品生产车间 30 人、维修车间 10 人，储运部下辖成品库房 2 人、配件库房 2 人。A 产品生产 车间产品单一、数量大、流水线作业；B 产品车间生产整机设备，数量少，工序多，采用计件工资制；其 他部门都采用绩效工资制；其中工程服务部人员需要常驻全国各地的工程现场提供设备维修服务，不定 时工作，需要考虑相关补助情况。 请根据上述情况为该企业设计《薪酬体系》、《绩效考评体系》各一套（写清主要部分即可），按 企业月人均工资总额 2 000 元为标准确定各种比例关系。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 四、基层管理人员笔试试题 受控状态 ××公司基层管理人员笔试试题 文案名称 编制部门 一、单项选择题 1．按规律填数：2，1，2，2，4，（C） A．2 B．6 C．8 D．12 2．173×173×173－162×162×162=（D） A．926 183 B．936 185 C．926 187 D．926 189 3．父亲把所有财产平均分成若干份以后全部分给儿子们，其规则是长子拿一份财物和剩下的十分之 一，次子拿两份财物和剩下的十分之一，三子拿三份财物和剩下的十分之一，依次类推，结果所有儿子 拿到的财物都一样多，请问父亲一共有（B）个儿子。 A．8 B．9 C．10 D．11 4．现有一项工作任务，甲单独完成需要 4 小时，乙单独完成需要 6 小时，那么请问：甲乙两人同时 完成共需（ B ）小时 A．3 B．2．4 C．4 D．5 5．下面词语中，对领导的作用描述不太贴切的是（D） A．领头羊 B．龙头 C．教练 D．执行者 6．经济增长率代表的发展速度是相对数，不等于经济发展。不同地方 GDP 增长 1%，基数小的比基 数大的要容易得多，经济状况差的比经济状况好的要难得多。对这段话，理解不正确的是（C） A．不能过于相信增长率 B．增长率高并不代表经济状况好 C．GDP 总数越大，经济增长率越高 D．经济发展比经济增长率的内涵大 7．市场体系的三大支柱是（B） A．商品市场、技术和信息市场、房地产市场 B．商品市场、资本市场、劳动力市场 C．资本市场、技术和信息市场、劳动力市场 D．生产资料市场、期货市场、技术和信息市场 8．有天府之国美称的是（A） A．成都 B．重庆 9．双因素理论的提出者是（ B ） C．上海 D．杭州 A．马斯诺 B．赫兹伯格 C．亚当斯 D．斯金纳 10．根据确定的年度生产总目标，将目标完成情况作为年度评奖和提拔重用人才的标准，以达到调 动员工工作积极性的目的，这种激励方法称为（ C ） A．情感激励法 B．物质激励法 C．目标激励法 D．参与激励法 二、多项选择题 1．组织结构设计应遵循（ABCDE） A．集权与分权统一 B．目标统一性 C．责、权、利相结合 D．控制幅度原则 E．统一指挥原则 2．合同订立的两个过程为（AC） A．要约 B．双方协商 C．承诺 D．签字 3．属于人才测评评价中心的方法是（ABCD） A．无领导小组讨论 B．文件筐测验 C．管理游戏 D．角色扮演 4．拉动经济增长的需求包括（ABD） A．投资需求 B．消费需求 C．储蓄需求 5．市场机制主要包括（ D ），其中，核心机制是（ ① 经营机制 ②价格机制 A．①②③，④ ③供求机制 B．②③，④ D．出口需求 ） ④竞争机制 C．①③④，② D．②③④，② 三、简答题 1.作为一名领导者，要懂得如何授权与分权给下属，请联系实际工作谈谈您是如何实施的。 2.谈谈您对学习型组织的理解。 四、案例分析 您是技术部门的负责人，现部门有一名员工，工作表现中等偏上，但他更大的兴趣是想到市场部门 做企划工作，而如果他全身心地投入到现在的工作中去，其成绩会更好。您作为部门负责人，将如何比 较妥善地解决这个问题？ 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 五、销售人员面试试题 1．销售人员面试试题样例（一） 销售人员须具备较强的客户服务意识、灵活的沟通技巧、较强的销售能力和工作积极 主动等素质，下面列举的这些面试问题可以用于测试销售人员的这些能力。具体内容如下 表所示。 销售人员面试试题样本 考察内容 面试试题 1.自我介绍 销售能力 2.对自己最为熟悉的产品作一下介绍 3.对考场周围的任意一件物品作即兴推销 商务谈判 沟通能力 1.请举一个说明你成功地说服别人按照你的想法去做事情的事例 2.请讲述你曾遇到的最困难的一次销售经历，期间，你是如何与客户沟通的 3.现场模拟：与某公司的采购经理进行业务谈判 1.描述某一具体业务的销售流程 工作经验 2.如果让你对新员工以销售为主题进行培训，你的主要内容如何安排 3.在工作过程中，你是如何开发新客户和维持老客户的 求职动机 道德品质 你为什么来应聘这个职位 如果你的一位客户无意中落下了一个文件夹，其中有很多对你来说是很重要的商 业信息，你打算怎么做 团队合作 工作主动性 情绪控制能力 应变能力 你的一位同事工作能力和业绩都不如你，可最近得到了提升，你如何对待此事 请举一个本属于你的上级领导分内的工作而他却没有做，你主动完成的事例 当你对客户进行推销时，遭到多次拒绝，你如何调整自己的心态 你做出了一个较大的决定，而事情的发展却事与愿违，你如何处理 2．常见销售人员面试样例（二） 常见销售人员面试问题 1．人们购买产品的三个主要原因是什么？ 2．你如何看待拓展业务中的唱歌、喝酒等与业务无关的事情？ 3．对于销售你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 4．你认为什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 5．你认为你的性格当中哪些是最适合或者最阻碍销售工作的？ 6．你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 7．请你用 3 分时间推销一件产品给我。 8．谈一下你曾遇到的最困难的销售经历，你是如何劝说客户购买产品的？ 9．请描述一下我们公司现阶段面临的市场竞争？ 10．你所使用的典型销售方法和销售技巧有哪些？ 11．如果公司给你定的销售任务很重，完成任务的时间又很紧，你用什么办法确保完成销售任务？ 12．你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 13．一般而言，从你和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？ 14．你怎样才能把一个偶然购买你产品的人变成经常购买的人？ 15．当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？ 16．假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那家公司内部很多人强烈 要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？ 17．你希望与什么样的上级共事？希望公司给你怎样的发展空间？ 采购人员面试试题 1．采购员的基本职责有哪些？ 2．采购工作的基本流程有哪些？ 3．为什么选择做采购？采购人员的价值体现在哪里？ 4．如果你作为一名采购员,你将如何开展工作？ 5．如果你经手的某个产品库存过大，出现滞销，该怎么办？ 6．采购如果遇到交期延误、缺料状况时，如何采取紧急补救措施以减少损失？ 7．采购可采取哪些合理措施降低费用及增加利润？ 8．经常有客户插急单，一个优秀的采购人员应该怎么做？ 9．现在生产部门急需物料，而现有供应商突然提价，作为采购人员的你应该怎么办？ 10．老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理这种情况？ 11．你如何看待采购中的回扣问题？ 12．供应商提供的物料有问题时如何处理？ 13．你是否了解仓储部门和物控部门的运作？ 14．如果你的一个亲戚完全满足作为公司供应商的条件，而且价格和质量都不错，在这种情况下，你 会选择他作为供应商吗？为什么？ 15．除了工资，还有什么福利最吸引你？ 七、管理人员面试试题 1．管理人员面试试题样例（一） 对管理人员的考察一般从管理能力、决策分析能力、团队领导能力、情绪控制能力等 方面展开，其面试试题的内容如下表所示。 管理人员面试试题样本 考察内容 面试试题 1.谈谈对管理的理解 管理意识 2.企业文化的作用 3.企业良好发展需具备哪些条件 管理技巧 管理风格 1.如何处理部门之间的矛盾 2.如何调动员工工作积极性 如何对下属授权 请描述一下您是如何对员工进行管理的，并举个例子说明 决策能力 现有一个项目，急需请总经理批示，而总经理一时联系不上，您会怎么处理 监控能力 如何监控和支持下属的工作 团队管理能力 学习和知识更新的速度 如何领导一个高效的团队 是否经常阅读管理书籍 如果我们公司决定淘汰你，你认为您面试表现中所反映出来的不足之处在哪 情绪控制能力 里，以至于我们做出那样的决定 2．管理人员面试试题样例（二） 管理人员面试试题 1．你认为一个合格的管理者，应该具备哪些基本素质？ 2．一家企业要取得进步，哪些方面是决定性的？ 3．你认为本行业未来十年面临的最大难题是什么？你打算如何应对？ 4．你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？ 5．儒家强调以仁义治国而道家强调以制度治国，你会如何取舍？ 6．在工作中，你如何对下属进行授权？ 7．你是如何监督和支持下属员工开展工作的？ 8．您怎样处理与其他部门之间的矛盾？ 9．开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如果作为一名部门管理人员，你将如何领导和 团结团队成员？ 10．有人认为事必躬亲的管理者一定不是一个好的管理者，你对此有何看法？ 11．你通常怎样制订和监控一项大型的计划？ 12．你的下属没有按时完成任务，上司责备下来，你应该如何应对？ 13．最近读过的管理方面的书籍有哪些？ 14．在工作中，要你的客户、上级、同事接受你的工作思路和决定时是否遇到过困难，你是如何处理 的？ 15．海上战争：将军要攻打敌方战船，夜里他偷偷登上敌船，用手抹了一下敌船的一个角落，居然没 有一点灰尘，于是他决定放弃攻打。这个例子说明了什么？ 八、文秘助理人员面试试题 文秘助理人员面试问题 1．用 3 个词概括一下你自己？ 2．请说说你是如何安排一天的工作的，你用了哪些方法和技巧？ 3．用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 4．如果你是考官，你觉得具备怎样的素质才适合这个职位？ 5．对于这项工作，你认为有哪些可以预见的困难？ 6．公司把日常行政事务交由你负责，你应该怎么做？ 7．向一个比自己年轻的人汇报事情，你感觉怎样？ 8．如果一个客户怒气冲冲地打电话过来，要找总经理，你该怎么办？ 9．如果让你安排一次例会，你认为应特别注意哪些问题？ 10．公司上级主管要来检查，你认为应该做哪些准备？ 11．上司让你按照他的方法去完成一件事情，但你发现他的方法并不一定好，而你有更好的方法，这 时你会怎么做？ 12．如果你准备了 10 个人的会议室但来了 13 个人开会，你将会如何处理？ 13．总经理在办公室里会见一位重要客人，并要求不被打扰，但此时有份紧急文件需要总经理批示， 你将如何处理？ 14．请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这项工作，需要老板 的参与，但是老板不在，你该怎么办？ 15．请问你对加班有何看法？ 16．你找工作最重要的考虑因素是什么？ 九、客户服务人员面试试题 1．客户服务类人员面试问题样例（一） 从事客户服务类工作需要具备良好的工作态度和心理素质，面试试题的设计如下表所 示。 客户服务类工作面试试题样本 考察内容 服务理念 面试试题 你如何理解“顾客就是上帝”这句话 1.请举一个事例：一个客户起初非常不满意公司的服务，但后来成为您的忠实 沟通能力 客户。您是如何做的 2.请举一个事例：你如何成功地处理一个较大客户的投诉 工作原则性 当顾客提出明显不合理的要求时，你通常是如何处理的 1.你觉得服务型行业的服务重点在哪些方面 工作经验 2. 你在工作中如何理解和运用“二八”原则 3.你是如何对顾客进行划分的 2．客户服务人员面试问题样例（二） 客户服务人员面试试题 1．你认为一个优秀的客户服务人员应具备哪些素质？ 2．你觉得客户服务在企业发展中处于一个什么样的位置？ 3．很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题在哪里？ 4．在客户服务过程中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 5．请谈谈客户投诉的处理流程? 6．客户服务工作的重点是什么？ 7．当你面对一个对你咆哮的客人时，你应该如何处理？ 8．如果客户对所发生事情的判断是完全错误的，你应该如何处理？ 9．由于客户服务工作会带来很多压力，你将如何排解压力，使之不影响到你与客户的沟通？ 10．在过去，你有没有成功地解决过比较难解决的客户投诉？请详细谈谈。 11．请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。你是怎样使客户回心转意的？ 12．与你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突，你将如何解决这个矛盾？ 13．你在与客户接触过程中，客户向你提出了一个你回答不了的技术问题，你当时又无法与其他人员 联系，这种情况下你该怎么办？ 14．统计数字表明，19 个客户中只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也不会说什么，但再 也不会购买你的产品了。你将怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？ 15．你认为质量和客户服务的关系是什么？ 16．你对自己未来 3 年的规划是怎样的？你打算如何来实现？
20 页
471 浏览
人才招聘甄选工具之情景模拟-小组讨论题(四)
小组讨论试题（四） 讨论主题： 大学生打工是大学校园里很常见的一种现象，但社会上人们对此还是有不同的看法： 有的人认为大学生打工会影响学业，弊大于利；有的人却认为有利于增加实践经验，增强 社会适应力，利大于弊。对此，您持什么观点？ 要求： 请您首先用 5 分钟的时间，将答案及理由写在答题纸上。 在此期间，请不要相互讨论。 在主考官说“讨论开始”之后进行自由讨论，讨论时间限制在 25 分钟以内。在讨论开 始时每个人首先要用 1 分钟时间阐述自己的观点。注意：每人每次发言时间不要超过 2 分 钟，但对发言次数不作限制。 请确认是否还有疑问，讨论期间，考官将不再回答任何问题。 在讨论期间，你们的任务是： 1、 整个小组形成一个决议，即对问题达成一致共识。 2、 小组选派一名代表在讨论结束后向主考官报告讨论情况和结果。
1 页
439 浏览
人才招聘甄选工具之情景模拟-小组讨论题(十)
小组讨论试题（十） 讨论主题： 随着人们生活水平的提高，私家小车越来越多，从而导致城市经常塞车，对此，存在 两种观点，一种观点为：限制私家小车，鼓励大家使用自行车，这样一方面解决了路面塞 车的情况，同时又节约了能源，减少了污染；另一种观点为：鼓励使用私家小车，塞车问 题可以通过扩路来解决，这样一方面可以提高人们的生活水平，同时又促进了消费。 对于这两种观点，你赞同哪一种观点，并说明理由？ 要求： 请您首先用 5 钟的时间，将答案及理由写在答题纸上。 在此期间，请不要相互讨论。 在主考官说“讨论开始”之后进行自由讨论，讨论时间限制在 25 分钟以内。在讨论开 始时每个人首先要用 1 分钟时间阐述自己的观点。注意：每人每次发言时间不要超过 2 分 钟，但对发言次数不作限制。 请确认是否还有疑问，讨论期间，考官将不再回答任何问题。 在讨论期间，你们的任务是： 1、 整个小组形成一个决议，即对问题达成一致共识。 2、 小组选派一名代表在讨论结束后向主考官报告讨论情况和结果。
1 页
563 浏览
【性格测试】九型人格测试结果分析
九型人格测试结果分析 目录 一、九型人格能够带来什么?..........................................................................2 二、九型人格解析..........................................................................................2 第一型：完美型(Reformer/Perfectionist)................................................................3 第二型：全爱型、助人型(Helper)...............................................................................3 第三型：成就型(Reformer/Perfectionist)................................................................4 第四型：艺术型:自我型 Reformer/Perfectionist....................................................5 第五型：智慧型，思想型(Reformer/Perfectionist)...............................................6 第六型：忠诚型(Reformer/Perfectionist)................................................................7 第七型：活跃型，开朗型(Reformer/Perfectionist)...............................................7 第八型：领袖型，能力型(Reformer/Perfectionist)...............................................8 第九型：和平型，和谐型(Peacemaker)....................................................................9 三、九型性格与三个中心.............................................................................10 8-9-1 直觉组:对抗/控制环境追求自给自足充满愤怒.............................................10 2-3-4 感受组:对自我形象的执着不能分辨 真我 及 假我 ;要求被注意;有强烈的 羞耻感............................................................................................................................. 10 5-6-7 思想组:注重策略及信念追求安全感;深层的恐惧感.....................................10 一、九型人格能够带来什么? 九型人格论是一门讲求实践效益的学科，属人格心理学范畴，是应用心理 学中的一种，其应用范围广泛，有助于个人成长、企业管理及人际沟通和关系 处理，特别适于企事业单位在人员招聘、组织构建、团队沟通过程中，作为评 价人员性格的工具，近年来更扩展至夫妻相处、子女教育及亲子关系等方方面 面。九型人格论把人格清晰简洁的分成九种类型，每种类型都有其鲜明的人格 特征。九型人格论所描述的九种人格类型,并没有好坏之别,只不过不同类型的人 回应世界的方式具有可被辨识的根本差异。九型人格是一张详尽描绘人类性格 特征的活地图，是我们了解自己、认识和理解他人的一把金钥匙，是一件与人 沟通、有效交流的利器！ 如今九型人格论被广泛推广到制造业、服务业、金融业等多个领域，在促 进团队协作表现、提升销售业绩、有效沟通等方面都有不凡表现。今时今日更 被全球大部分先进国家和商业机构如通用汽车、AT&T、HP(惠普)计算机、可 口可乐、Nokia、美国中央情报局等广泛应用，全球 500 强企业的管理阶层均 有研习九型性格，并以此培训员工，帮助建立团队、促进沟通、提升领导力、 增强执行力等多方面的综合能力的提高。 九型人格能够帮助您深入了解自己和他人，是一个易学易懂的企业管理工具。 二、九型人格解析 第一型：完美型(Reformer/Perfectionist) 【欲望特质】：追求不断进步 〖基本困思〗：我若不完美，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：原则性、不易妥协、常说 "应该"及"不应该"、黑白分明、 对自己和别人要求甚高、追求完美、不断改进、感情世界薄弱 〖生活风格〗：爱劝勉教导，逃避表达忿怒，相信自己每天有干不完的事。 〖人际关系〗： 你是典型的完美主义者，显浅易明。正因为你事事追求完 美，你很少讲出称赞的说话，很多时只有批评，无论是对自己，或是对身边的 人也是！又因为你对自己的超超高标准，你给自己很大压力，会很难放松自己 去尽情的玩、开心的笑！ 〖愤怒、不满〗 属于第一型的你，相信常常这感觉，对吧？你们常有愤怒、 不满的感觉都是源自你们超高的生活要求。当遇到什么不顺意时，就很容易感 到嬲怒、不满，觉得事情不应该这样发生……这种情绪不单是对自己，还有对 周围的环境和人，都是一样，因为你对他们一样带有超高的要求。但要注意， 作为你的朋友，要承受你的嬲怒情绪，的确不是容易，也会造成压力，所以要 多加注意啊！ 〖失望、沮丧〗 同样因为你们事事追求完美的态度，让你们在生活里常常 感到碰钉子、不如意。除了是对外发泄愤怒情绪，其实在内心不断经历挫败， 不断经历失望。这些情绪对你们并不健康，必须积极处理。最根源的方法不是 让自己做得更出色，而是调节对每事每情的看法，轻松面对！ 第二型：全爱型、助人型(Helper) 【欲望特质】：追求服待 〖基本困思〗：我若不帮助人，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：渴望别人的爱或良好关系、甘愿迁就他人、以人为本、要 别人觉得需要自己、常忽略自己 〖生活风格〗：爱报告事实，逃避被帮助，忙于助人，否认问题存在。 〖人际关系〗：助人型(Helper)顾名思义，你很喜欢帮人，而且主动，慷 慨大方！虽然你对别人的需要很敏锐，但却很多时忽略了自己的需要。在你来 说，满足别人的需要比满足自己的需要更重要，所以你很少向人提出请求。这 样说来，你的自我并不强，很多时候要靠帮助别人去肯定自己。 〖自豪、骄傲〗 第二型的你，是否觉得这个形容很不贴切？觉得很惊奇？ 其实，一向表现得助人为快乐之本的你，是通过热心帮助人去肯定自己，要朋 友接纳欣赏自己。所以当有朋友找你们帮助，你自是开心不已，也会有自豪和 骄傲之感，因为在过程中你得到肯定和满足。 〖占有、控制〗 正因为帮人得到这么多的满足，你们很想继续这样的关下 去，这个很正常！可是，当你们「投资」下越多时间和心力，你希望得到的回 报 更 多 。 很 有 可 能 ， 你 们 会 很 希 望 朋 友 会 很 「 attach 」 你 ， 甚 至 是 只 「attach」你一个，事事对你说，跟你分享。这便反映在你内心的占有欲，若 然朋友非这样对你，便会很失望，觉得他们背叛了你。甚或，你可能会对他们 施加压力，以控制他们。这里当然不是说每个第二型都是这样子，但当我们状 态不佳，心情不太好时，的确有机会出现以上倾向。多点留意自己的情绪反应， 有助控制及改善！ 第三型：成就型(Reformer/Perfectionist) 【欲望特质】：追求成果 〖基本困思〗：我若没有成就，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：强烈好胜心,喜欢认威,常与别人比较,以成就衡量自己的价 值高低,着重形象,工作狂,惧怕表达内心感受 〖生活风格〗：爱数说自己成就，逃避失败，按着长远目标过活。 〖人际关系〗： 成就型(Achiever)你精力充沛，总是动力过人，因为你有 很强的争胜欲望！你喜欢接受挑战，会把你自己的价值与成就连成一线。成就 型的你会全心全意去追求一个目标，因为你相信「天下没有不可能的事」。动 力十足的你，最好做 leader 带领其他人啦！ 〖自恋、炫耀〗 第三型的人倾向看自己成为颇大、颇重要的，所以有一点 点的自恋、自我膨胀。所以你们都会把自己最好的一面给友人看，甚至极端时， 会在朋友面前撒谎，以求「保持」自己在朋水心目中的形象。很多时，第三型 真正的实力往往没有那么强，因为他们的表达实有一点点夸张。 〖害怕亲密〗 第三型的你很害怕亲密关系，不是说你们会没有朋友，只是 当关系进深的时候，你可能会因怕真面目被看见而避开、逃掉。所以，亲密/好 朋友关系对第三型说并不容易建立，因为他们害怕被人看见自己的真面目，也 因此很难开放自己与人坦诚交往。第三型的你好胜心颇强，通常认为自己不能 在朋友面前「认衰」，所以会表现得「很棒很棒」的，但世界上没有一个人是 十全十美的完人啊！当能容许自己以真面目视人，你的生活将很快乐！ 第四型：艺术型:自我型 Reformer/Perfectionist 【欲望特质】：追求独特 〖基本困思〗：我若不是独特的，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：情绪化,追求浪漫,惧怕被人拒绝,觉得别人不明白自己, 烈占 有欲,我行我素生活风格：爱讲不开心的事，易忧郁、妒忌，生活追寻感觉好。 〖生活风格〗：爱讲不开心的事，易忧郁、妒忌，生活追寻感觉好。 〖人际关系〗：自我型(Individualist)曾否有人跟你说，你有艺术家的脾气？ 这个自我型就正正是艺术家的性格-多愁善感及想像力丰富，会常沉醉于自己的 想像世界里。另一方面，由于你是感情主导的人，有些工作你唔 "LIKE"就可能 会唔做架啦，不会考虑责任的问题。 〖嫉妒、比较〗 自我型的你们其实都有点「艺术家脾气」，对吧！自怜、 觉得自己与其他人不一样、喜欢沉醉于自己的想象世界……很多时，第四型的 表现会比较抽离，都是因为跟身边人比较，觉得自己不同，其他人不会明白， 又觉得其他人都拥有很多你们没有的东西，所以在现实的社交圈子里很难得到 满足。 〖自我沉醉、自怜〗 由于从现实生活中得不到满足，自我型的朋友都会在 幻想里建构自己的世界，制造一些 moody 的环境，好让自己的情绪得以发泄 出来。不过，这样一来，自我型的人都显得比较情绪化，令其他人更不能明白 你们，更孤立起来。所以你们要小心，不要让自己过份脱节啊！ 第五型：智慧型，思想型(Reformer/Perfectionist) 【欲望特质】：追求知识 〖基本困思〗：我若没有知识，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：冷眼看世界,抽离情感,喜欢思考分析,要知很多,但缺乏行动, 对物质生活要求不高,喜欢精神生活,不善表达内心感受 〖生活风格〗：爱观察、批评，把自己抽离，每天有看不完的书。 〖人际关系〗：理智型(Thinker)你是个很冷静的人，总想跟身边的人和事 保持一段距离，也不会让情绪。很多时，你都会先做旁观者，后才可投入参与。 另外，你也需要充分的私人空间和高度的私隐，否则你会觉得很焦虑，不安定！ 你也很有机会成为专家，例如电脑啦，漫画啦，时装啦，因为你对知识是非常 热爱的！ 〖好辨、抽离〗思想型的人常常观察身边的事，却很少参与，所以感情投 入也很少。还有，他们好辨，很执着，却少有「辨输」的空间和量度。对知识 的执着固然重要，但经验生活中所得的体会也非常可贵，希望你们取得平衡， 得到最多！ 第六型：忠诚型(Reformer/Perfectionist) 【欲望特质】：追求忠心 〖基本困思〗：我若不顺从，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：做事小心谨慎,不轻易相信别人,多疑虑,喜欢群体生活,为别 人做事尽心尽力,不喜欢受人注视,安于现状,不喜转换新环境 〖生活风格〗：爱平和讨论，惧怕权威，传统可给予安全感，害怕成就、 逃避问题。 〖人际关系〗：忠诚型(Loyalist)你会是一个很好员工，因为你很忠心尽责。 安全感对你都很重要，因为当遇到新的人和事，都会令你产生恐惧、不安的感 觉。基于这种恐惧不安，凡事你都会作最坏打算，换句话说，你为人都比较悲 观，也较易去逃避了事。 〖害怕、忧虑、犹豫〗 忠诚型的你们表现得忠诚，是因为你们害怕，对很 多事情皆忧虑，很多时都向坏处打算，所以做人很谨慎。同一原因，由于害怕 做错决定，所以当面对决择的时候，你们大都显得很犹疑，心大心细。适当的 忧虑能保护我们，但若过份忧虑则会阻碍我们前行！留意留意！ 第七型：活跃型，开朗型(Reformer/Perfectionist) 【欲望特质】：追求快乐 〖基本困思〗：我若不带来欢乐，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：乐观,要新鲜感,追上潮流,不喜承受压力,怕负面情绪 〖生活风格〗：爱讲自己经验，喜欢制造开心，人生有太多开心的事情等 着他。 〖人际关系〗：活跃型(Adventurer)活跃型的你，就是如此这般：乐观、 精力充沛、迷人、好动、贪新鲜、五时花六时变……「最紧要玩得开心」就是 你的生活哲学！你们很需要生活有新鲜感，所以很不喜欢被束缚、被控制。你 的活力是玩的活力，又跟第三型的成就型又有所不同，相信你们是活动搅手， 玩极唔厌！ 〖不耐烦、冲动、上瘾〗 好玩、享乐主义行头的活跃型，做事欠缺耐性， 因为你们都很怕闷。不耐烦之余，也很易冲动行事，因第七型的朋友做事鲜有 周详计划，很讲即庆，想做就去做！但你们必须要小心，就算遇上一种玩意、 兴趣你十分喜欢，也得学习不要沉迷下去！始终要顾及自己的身体及其他事情 啊！(我这样说是因为第七型的人比其他型的人更上烟瘾、毒瘾、赌瘾、或者打 机瘾等等等等，小心！) 第八型：领袖型，能力型(Reformer/Perfectionist) 【欲望特质】：追求权力 〖基本困思〗：我若没有权力，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：追求权力,讲求实力,不靠他人,有正义感,要话事,喜欢做大事 〖生活风格〗：爱命令，说话大声、有威严，报复心理、爱辩论，靠意志 来掌管生活。 〖人际关系〗：领袖型(Leader)很多领袖都有以下特质：豪爽、不拘小节、 自视甚高、遇强越强、关心正义、公平。你们清楚自己的目标，并努力前进。 由于不愿被人控制，且具有一定的支配力，所以你们很有潜质做领袖带领大家。 由于你们都较好胜，有时候会对人有点攻击性，让人感到压力。 〖侵略、挑战、反叛〗 第八型的你通常身兼领袖身份，可以有权力全权安 排，也可指挥他人。由于你们的动力较强，有时会予人侵略之感，而这个也是 你本身的动力源头，你很有争胜及控制的欲望，但却要小心运用，不要用之伤 害别人！此外，你专向难度及规范挑战，就是「明知山有虎，偏向虎山行」的 任性。所以很可能，妈妈叫你不要做的东西，你偏不听；老师要你学的，你偏 扮傻……你会是这样子吗？要是真的话，会是于你有益吗？ 第九型：和平型，和谐型(Peacemaker) 【欲望特质】：追求和平 〖基本困思〗：我若不和善，就没有人会爱我。 〖主要特征〗：须花长时间作决定,难于拒绝他人,不懂宣泄愤怒 〖生活风格〗：爱调和，做事缓慢，易懒惰、抑压，生活追寻舒服。 〖人际关系〗： 和平型(Peacemaker)在很多情况，你们都是和平使者， 善解人意，随和。你们很容易了解别人，却不是太清楚自己想要什么，会显得 优柔寡断。相对地说，你们的主见会比较少，宁愿配合其他人的安排，做一个 很好的支持者，所以你是心较被动的。 〖怕羞、怕事、懒惰〗 和平型的你与世无争，渴望人人能和平共处，很怕引起 冲突，是不显眼的一个。由于从不试图突出自己，你们会比较怕羞、怕事，也 很容易有躲懒的意欲，因为你喜爱和平，不喜爱辛劳，所以你也不会 PUSH 自 己！若你心想干一番大事，则要好好鞭策自己啦！ 三、九型性格与三个中心 直觉组 思想组 感受组 8-9-1 直觉组:对抗/控制环境追求自给自足充满愤怒 8 号 不顾后果地表达 9 号 消极抵制 1 号 批判,愤世嫉俗 2-3-4 感受组:对自我形象的执着不能分辨 真我 及 假我 ;要求被注意;有强 烈的羞耻感 2 号 追求被接受 3 号 用外在成就掩盖 4 号 用抽离掩饰 5-6-7 思想组:注重策略及信念追求安全感;深层的恐惧感 5 号 害怕一无所知 6 号 害怕被迫害 7 号 怕痛苦
14 页
475 浏览
【性格测试】九型人格测试题(自动计算版)
填写说明：此份测评问卷主要用于帮助你有效地掌握你个人的行为习惯，它包含了144道2选1的题目。 在此测试中所回答的答案没有正确与错误之分，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。 此份问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱点，并知道在何种情形下你的行动更为有效。同时，你还可以通过此问卷知道他人是如何看 待他们自己的，以及相互之间又是如何相处影响的。 为了使这份问卷对你有真实的帮助，请如实回答每道题，并在45分钟内做完。 评估方法说明： 每一道题都包含了2种状况可供选择，请仔细阅读，并依据你平时的一些行为习惯选择其中一种状况，在标“[]”的单元格里写数字1。 在答题时，可能会遇到2种状况都不适用于你，或2种状况都适用于你，无论哪种情况，请选择其中你最倾向的答案。（即使两种状况你都不 同意）。如果漏选或多选，将影响你的的测试结果！ A B C 1 我浪漫并富于幻想 D E F I [ ] 2 我倾向于接受冲突 [ ] [ ] 3 我一般是老练的、有魅力的以及有上进心的 [ ] 我一般是直率的、刻板的以及空想的 [ ] 4 我倾向于集中注意力于某一事物 [ ] 我倾向于自然的东西，喜欢开玩笑 [ ] 5 我待人友好，愿意结交新朋友 [ ] 我喜欢独处、不太愿意与人交往 [ ] 6 我很难放松和停止思考潜在的问题 潜在的问题不会影响我的工作 H [ ] 我很实际并实事求是 我倾向于避免冲突 G [ ] [ ] 7 我是“聪明”的生存者 [ ] 我是“高尚”的理想主义者 [ ] 8 我需要给别人爱 [ ] 我愿意与别人保持一定的距离 [ ] 9 当别人给我一项新任务时，我通常会问自己它对我是否有用 [ ] 当别人给我一项新任务时，我通常会问自己它是否有趣 [ ] 10 我倾向于关注自己 我倾向于关注他人 [ ] [ ] 11 别人依赖我的见识与知识 [ ] 别人依赖我的力量与决策 12 我给人的印象是十分不自信的 [ ] [ ] 我给人的印象是十分自信的 [ ] 13 我更加注重关系 我更加注重目的 [ ] [ ] 14 我不能大胆地说出自己想说的话 [ ] 我能大胆地说出别人想说但不敢说的话 [ ] 15 不考虑其他选择而做某一确定的事对我来说是很困难的 [ ] 放松、更具灵活性对我来说是很困难的 [ ] 16 我一般犹豫与拖延 [ ] 我一般大胆与果断 17 我不愿意别人给我带来麻烦 [ ] [ ] 我希望别人依赖我，让我帮忙解决麻烦 [ ] 18 通常我会为了完成工作将感情置之不顾 [ ] 在做事之前我需要克制自己的感情 [ ] 19 我一般是讲求方法并且很谨慎的 [ ] 我一般是敢于冒险的 [ ] 20 我倾向于帮助和给予，喜欢与他人在一起 [ ] 我倾向于严肃和缄默，喜欢讨论问题 [ ] 21 我常常感到自己需要成为顶梁柱 [ ] 我常常感到自己需要做得十全十美 [ ] 22 我喜欢问难题和保持独立性 我喜欢保持心理的稳定与平静 23 我太顽固并持有怀疑的态度 我太软心肠并多愁善感 24 我常常担心自己不能得到较好的东西 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 我常常担心如果自己放松警惕，别人就会欺骗我 [ ] 25 我习惯性表现得很冷淡而使别人生气 [ ] 我习惯性指使别人做事而使他们生气 26 如果有太多的刺激和鼓舞，我会感到忧虑 [ ] [ ] 如果没有太多的刺激和鼓舞，我会感到忧虑 [ ] 27 我要依靠朋友，同时他们也可以依靠我 [ ] 我不依靠别人并独立行事 [ ] 28 我一般独立与专心 [ ] 我一般情绪化并热衷于自己的想法 [ ] 29 我喜欢向别人提出挑战，使他们振奋起来 [ ] 我喜欢安慰他人，使他们冷静下来 [ ] 30 我总的来说是个开朗并喜欢交际的人 [ ] 我总的来说是个认真并很能自律的人 31 我希望能迎合别人---当与别人距离很远，我就感到不舒服 [ ] [ ] 我希望与众不同---当不能看到别人与自己的区别，我就感到不舒服 [ ] 32 对我来说，追求个人的兴趣比追求舒适与安全更重要 对我来说，追求舒适与安全比追求个人的兴趣更重要 33 当与他人有冲突时，我倾向于退缩 当与他人有冲突时，我很少会改变自己的态度 [ ] [ ] [ ] [ ] 34 我很容易屈服并受他人摆布 [ ] 我对他人不但不做出让步，而且还对他们下达命令 [ ] 35 我很赏识自己高昂的精神状态与深沉 [ ] 我很赏识自己对他人深层的关心与热情 [ ] 36 我很想给别人留下好的印象 [ ] 我并不在乎要给别人留下好的印象 [ ] 37 我依赖自己的毅力与常有的感觉 [ ] 我依赖自己的想象与瞬间的灵感 38 总的来说，我是很随和和很可爱的 [ ] [ ] 总的来说，我是精力旺盛和过分自信的 [ ] 39 我努力工作以得到别人的接受与喜欢 [ ] 能否得到别人的接受与喜欢对我来说并不重要 [ ] 40 当给人给我压力时我更容易退缩 [ ] 当别人给我压力时我会变得更加自信 [ ] 41 人们对我感兴趣是因为我很开朗、有吸引力、有趣 [ ] 人们对我感兴趣是因为我很安静、不同寻常、深沉 [ ] 42 职责与责任对我来说很重要 协调与认可对我来说很重要 [ ] [ ] 43 我制定出重要的计划并做出承诺，以此来激励人们 我指出不按照我的建议去做所产生的后果，以此来要求人们顺从 44 我很少表露情绪 [ ] [ ] [ ] 我经常表露情绪 [ ] 45 我不擅长处理琐碎的事 [ ] 我擅长处理琐碎的事 [ ] 46 我常常强调自己与绝大多数人的不同之处，尤其是家境的不同之处 [ ] 我常常强调自己与绝大多数人的共同之处，尤其是家境的相同之处 [ ] 47 当场面变得热闹起来时，我一般站在一旁 [ ] 当场面变得热闹起来时，我一般加入其中 [ ] 48 即使朋友不对，我也会支持他们 [ ] 我不会为了友情而在正确的事情上妥协 [ ] 49 我是善意的支持者 [ ] 我是积极的老手 [ ] 50 当遇到困难时我倾向于夸大自己的问题 [ ] 当遇到困难时我倾向于转移注意力 [ ] 51 我一般对情况持相信的态度 [ ] 我一般对情况持怀疑的态度 [ ] 52 我的悲观和抱怨会给别人带来麻烦 [ ] 我老板式的、控制的方式会给别人带来麻烦 [ ] 53 我一般按感觉办事，并听之任之 我一般不按感觉办事，以免产生更多的问题 [ ] [ ] 54 我成为注意的焦点时会很自然 [ ] 我成为注意的焦点时会很不习惯 [ ] 55 我做事情很谨慎，努力为意料之外的事情做准备 [ ] 我做事情凭一时冲动，在问题出现时才临时做准备 [ ] 56 当别人不是很欣赏我为他们所做的事情时我会很生气 [ ] 当别人不听我说话时我会很生气 [ ] 57 独立、自立更生对我很重要 [ ] 价值被认可、得到别人的称赞对我很重要 [ ] 58 当与朋友争论时，我一般强烈地坚持自己的观点 当与朋友争论时，我一般顺其自然以免伤了和气 [ ] [ ] 59 我常常占有所爱的人，不能放任他们 [ ] 我常常考察所爱的人，想确定他们是否爱我 [ ] 60 组织资源并促使某些事情的发生是我的优势之一 [ ] 提出新观点并振奋人心是我的优势之一 [ ] 61 我不能依赖自己，要在别人的驱策下才会做事 [ ] 我不能自律，过于情绪化 [ ] 62 我试图使生活快节奏、紧张以及充满兴奋 我试图使生活有规律、稳定以及宁静 63 尽管我已取得成功，但我仍怀疑自己的能力 尽管我受到挫折，但我仍相信自己的能力 64 我一般对自己的情感会仔细研究 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 我一般对自己的情感并不加注意 [ ] 65 我对许多人加以注意并培养他们 [ ] 我对许多人加以指导并鼓励他们 [ ] 66 我对自己要求有点严格 [ ] 我对自己要求比较宽容 [ ] 67 我独断、追求卓越 我谦虚，喜欢按自己的节奏做事 [ ] [ ] 68 我为自己的清晰性与目标性感到自豪 [ ] 我为自己的可靠与诚实感到自豪 [ ] 69 我花大量的时间反省---理解自己的感受对我来说是很重要的 [ ] 我花大量的时间反省---做完事情对我来说是很重要的 70 我认为自己是一个灿烂和随和的人 [ ] [ ] 我认为自己是一个严肃和有品位的人 [ ] 71 我头脑灵活，精力充沛 [ ] 我有一颗炽热的心，具有奉献精神 [ ] 72 我所做的事情要有极大的可能性得到奖励与赏识 [ ] 如果所做的事是我所感兴趣的，我愿意放弃别人对我的奖励与赏识 [ ] 73 我认为履行社会义务并不重要 我常常认真履行社会义务 [ ] [ ] 74 在绝大多数情况下我愿意做领导 在绝大数情况下我愿意让其他人做领导 [ ] [ ] 75 几年来，我的价值观与生活方式变化了好几次 [ ] 几年来，我的价值观与生活方式基本没有变化 [ ] 76 我一般缺乏自律能力 [ ] 我与别人的联系一般很少 [ ] 77 我拒绝给别人爱，希望别人进入我的世界 [ ] 我需要给别人爱，希望自己进入别人的世界 [ ] 78 我一般会做最坏的打算 我一般会做最好的打算 [ ] [ ] 79 人们相信我是因为我很自信，并尽全力做得最好 [ ] 人们相信我是因为我很公正，并能正确地做事 [ ] 80 我常常忙于自己的事情而忽略了与他人交往 [ ] 我常常忙于与他人交往而忽略了自己的事情 [ ] 81 当第一次遇到某人时，我一般会镇定自若并沉默寡言 [ ] 当第一次遇到某人时，我一般会与他闲聊并使他觉得有趣 [ ] 82 总而言之，我是很悲观的 总而言之，我是很乐观的 [ ] [ ] 83 我更喜欢呆在自己的小世界里 [ ] 我更喜欢让全世界的人知道我的存在 84 我常常被紧张、不安全以及怀疑困扰 [ ] [ ] 我常常被生气、完美主义以及不耐烦困扰 [ ] 85 我意识到自己太有人情味，待人太亲密 [ ] 我意识到自己太酷，过于冷漠 [ ] 86 我失败是因为我不能抓住机会 [ ] 我失败是因为追求太多的可能性 [ ] 87 我要过很长的时间才会采取行动 [ ] 我会立即采取行动 [ ] 88 我一般很难做出决定 [ ] 我一般很容易做出决定 [ ] 89 我容易给人留下态度强硬的印象 我并不过多地坚持自己的意见 [ ] [ ] 90 我情绪稳定 [ ] 我情绪多变 91 当不知道要干什么事情时，我常常会向别人寻找建议 [ ] [ ] 当不知道要干什么事情时，我会尝试不同的事情以确定哪一种最适合自己去做 [ ] 92 我担心别人搞活动时会忘记我 [ ] 我担心参加别人活动会影响我做自己的事情 [ ] 93 当我生气时，我一般会责备别人 当我生气时，我一般会变得很冷淡 [ ] [ ] 94 我很难入睡 我很容易入睡 [ ] [ ] 95 我常常努力思考如何与别人建立更亲密的关系 [ ] 我常常努力思考别人想从我这儿得到什么 [ ] 96 我一般是慎重、有话直说以及深思熟虑的人 [ ] 我一般是易兴奋、善于快速回避问题以及机智的人 [ ] 97 当看到别人犯错误时，我一般不会指出来 [ ] 当看到别人犯错误时，我一般会帮助他们认识到自己所犯的错误 [ ] 98 在生活中的绝大多数时间里，我是情感激烈的人，我会产生许多易变的情感 在生活中的绝大多数时间里，我是情感稳定的人，我会“心如止水” [ ] [ ] 99 当我不喜欢某些人时，我会掩藏自己的情感且努力保持热情 [ ] 当我不喜欢某些人时，我会以这种或那种方式让他们知道我的情感 [ ] 100 我与别人交往有困难是因为我很敏感以及总是从自己的角度去考虑问题 [ ] 我与别人交往有困难是因为我不太在乎社会习俗 [ ] 101 我的方法是直接帮助别人 [ ] 我的方法是告别人如何自助 [ ] 102 总的来说，我喜欢“释放”并突破所受的限制 [ ] 总的来说，我不喜欢过多失去自我控制 [ ] 103 我过度关注要比别人做得了 我过度关注把别人的事做好 104 我喜欢玄想，总是充满想象与好奇 [ ] [ ] [ ] 我很实际，只是试图保持事情的发展状况 [ ] 105 我的主要优势之一就是能够控制场面 [ ] 我的主要优势之一就是能够讲述内心的感受 [ ] 106 我努力争取把事情做好，却不管这样别人开心不开心 我不喜欢有压力的感觉，所以也不喜欢压制别人 [ ] [ ] 107 我常常因自己在别人的生活中起着重要的作用而感到骄傲 [ ] 我常常因自己对新的东西很感兴趣并乐于接受而感到骄傲 [ ] 108 我认为自己给别人留下的印象是好样的，甚至是令人钦佩的 [ ] 我认为自己给别人留下的印象是与众不同的，甚至是很古怪的 [ ] 109 我一般去做自己必须做的事 [ ] 我一般去做自己想做的事 [ ] 110 我很喜欢高压力或困境 我不喜欢高压力和困境 111 我为自己的灵活能力而感到骄傲---我知道情况是变化的 我为自己的立场而到骄傲---我有坚定的信念 [ ] [ ] [ ] [ ] 112 我的风格倾向于节约和朴实 [ ] 我的风格倾向于过度地做某些事情 [ ] 113 因为我有强烈的愿望去帮助别人，所以我的健康与幸福受到伤害 因为我只关注自己的需要，所以我的人际关系受到损害 [ ] [ ] 114 总的来说，我太坦诚、太天真 [ ] 总的来说，我过于谨慎、过于戒备 [ ] 115 有时我因过于好斗而令人厌恶 [ ] 有时我因太紧张而令人厌恶 [ ] 116 关注他人的需要以及为他人服务对我来说是很重要的 [ ] 寻找并等待做好事的其他方法对我来说是很重要的 [ ] 117 我全身心投入并持之以恒地追求自己的目标 [ ] 我喜欢探索各种各种行动的途径，想看看最终的结果如何 [ ] 118 我经常会激起强烈和紧张的情绪 我经常很总冷静和安逸 [ ] [ ] 119 我不太注重实际的结果，而是注重自己的兴趣 [ ] 我很实际，总是希望自己的工作有具体的结果 120 我有强烈的归属需求 [ ] [ ] 我有强烈的平衡需求 [ ] 121 过去我可能过于要求朋友间的亲密 [ ] 过去我可能过于要求朋友间的疏远 [ ] 122 我喜欢回忆过去的事情 [ ] 我喜欢预期未来所要做的事情 [ ] 123 我倾向于将人看做是很麻烦和苛刻的 [ ] 我倾向于将人看做是很莽撞和有需求的 124 总的来说，我不太自信 [ ] [ ] 总的来说，我只相信自己 125 我可能太被动，从不积极参与 [ ] [ ] 我可能控制过多 [ ] 126 我经常因为怀疑自己而停下来 [ ] 我很少会怀疑自己 [ ] 127 如果让我在熟悉的东西与新的东西之间做选择，我会选新东西 [ ] 我一般会选自己所喜欢的东西，对自己不喜欢的东西会感到失望 [ ] 128 我给别人大量的身体接触来让他们相信我对他们的爱 [ ] 我认为真正的爱是不需要用身体的接触来表达的 [ ] 129 当我责备别人时，我是很严厉和直截了当的 [ ] 当我责备别人时，我是旁敲侧击的 [ ] 130 我对别人认为很困扰甚至很很可怕的学科却很感兴趣 我不喜欢去研究令人困扰或可怕的学科 [ ] [ ] 131 我因妨碍或干扰他人而受到指责 我因逃避或沉默寡言而受到指责 [ ] [ ] 132 我担心没有办法履行自己的职责 [ ] 我担心自己缺乏自律而不能履行职责 [ ] 133 总的来说，我是一个凭直觉办事且极度个人主义的人 总的来说，我是一个很有组织能力且负责任的人 [ ] [ ] 134 难以克服惰性是我的主要问题之一 [ ] 不能缓慢下来是我的主要问题之一 [ ] 135 当我觉得不安全时会变得傲慢，对此表示轻视 [ ] 当我觉得不安全时会变得好争论，自卫性强 [ ] 136 我思想开明，乐意尝试新的方法 [ ] 我会表白真情，乐意与别人共享我的情感 [ ] 137 在别人面前我会表现得比实际的我更为强硬 [ ] 在别人面前我会表现得比实际的我更为在意 [ ] 138 我一般是按良心与理性去做事情 [ ] 我一般是按感觉与冲动去做事情 [ ] 139 严峻的逆境使我变得坚强 严峻的逆境使我变得气馁与听天由命 [ ] [ ] 140 我确信有某种“安全网”可以依靠 [ ] 我常常选择居于边缘而无所依靠 [ ] 141 我要为了别人而表现很坚强，所以没有时间顾及自己的感受 [ ] 我不能应对自己的感受，所以不能为别人而表现得很坚强 142 我常常觉得奇怪，对于生活中美好的事情为什么人们只看到它消极的一面 我常常觉得奇怪，为什么人们在生活中遇到很糟糕的事情还这么开心 143 我努力使自己不被看做是自私的人 [ ] [ ] [ ] [ ] 我努力使自己不被看做是令人讨厌的人 144 我担心被别人的需要与要求压垮时会避免产生亲密的关系 [ ] [ ] 我担心会辜负人们对我的期望时会避免产生亲密的关系 [ ] 个性号码统计表 栏目 A B C D E F G H I 总数 个性号码 9号 6号 3号 1号 4号 2号 8号 5号 7号 计分方法：将每栏数字相加，并将总数填入上面这个表格中。如A栏中你得数5，就将“5”填到A下面的方框中；B栏中你得数7，就 将“7”填到B下面的方框中，以此类推。在答题过程中，如果你没有漏选和多选，则上表中从A到I下面方框中的数字相加应等于144.如果不 是，请检查是否正确填写。 注意：分数只是告诉我们，我们现在的生命状态如何。最高的分数并不一定等于我们的性格号码，性格号码取决于我们内心的动机，取决于 我们的基本欲望和基本恐惧。
14 页
666 浏览
【招聘】HR招聘中的8大难题如何处理
HR 招聘中的 8 大难题如何处理 目录 一、如何处理审核用人部门提交的招聘要求？..................................................2 二、如何有效解决急招难的问题？.......................................................................3 三、面试到场率很低，怎么解决？.......................................................................3 四、人员流动性大，如何做好招聘计划？..........................................................4 五、如何处理集中辞职之类不确定的招聘情况？..............................................5 六、如果老员工不同意被辞退怎么办？...............................................................6 七、90 后员工离职率高，如何留住？.................................................................7 八、如何解决小微企业招人难的问题？...............................................................7 你是否也曾遇到这些问题： 如何审核用人部门提交的招聘要求？ 如何有效解决急招难的问题？ 面试到场率很低，怎么解决？ 人员流动性大，如何做好招聘计划？ 如何处理集中辞职之类不确定的招聘情况？ 如果老员工不同意被辞退怎么办？ 90 后员工离职率高，如何留住？ 如何解决小微企业招人难的问题？ 若想解决这些难题，不妨慢慢往下看。 一、如何处理审核用人部门提交的招聘要求？ 很多招聘负责人抱怨：用人部门提出的用人要求，在市场上找不到；或者 能找人，但候选人不来我们的平台；或者用人要求与岗位本身存在冲突。 人力资源部门和用人部门之间的观点差异，将导致招聘工作效率低下。 首先，公司必须建立一个系统的招聘流程。这个过程可以参考其他公司， 也可以在招聘过程中不断完善。核心要素是将业务部负责人作为审核的负责人。 其次，匹配预算，各部门的预算应包括人力资源的成本。如果人力成本为 各级业务部门经理的考核指标，他们会考虑需要多少 HC，如何更好地发挥内 部力量等，平均人效也可以包含在考核指标内。 最后，为了与项目联系起来，HR 了解行业里，什么样的人更可能实现什么 样的项目。因此他们可以为业务部门提供更多的增值，帮助他们做出决定。 如果与用人部门意见不合，人力资源部应始终保持服务意识，并相互沟通 ， 制定招聘需求和计划。在招聘过程中，让用人部门参与简历筛选、面试、谈工 资等过程，比用数据说话更直接、更有效。 如果用人部门不能参与整个过程，那么每一次面试结束后，人力资源部应 采取面试过程和结果记录并统计分类，确定因为工资还是工作环境原因不愿意 来人数。 让复试的人写好复试测评表把工作做得仔细，拿数据说话。 二、如何有效解决急招难的问题？ HR 想从容应对突然的招聘，最好的办法是：在老板不需要招聘时，偷偷招 聘。HR 需要与每一个业务单位更多地接触，以及业务发展需要考虑人才的需 求：哪些人已经饱和了？哪些人需要提前准备。 如果老板急着要你雇人，那该怎么办？ 第一要务，不是立即招聘，而是分析这个招聘需求的原因，主要是解决方 向、定位和招聘标准。 其次是贯彻落实，解决的依据是定位和标准，找到合适的人。不妨先从内 部员工开始，根据招聘需求确定公司内部员工是否符合要求，然后做一次动员 会议，展示工作前景，从物质和精神上起到激励作用，让更多员工报名。 同时进行外部招聘、执行过程中，检索、面试和反馈三个层次密切配合。 例如，寻访角度可以看不同渠道的高效性，比如内推又快又准，如果有猎头可 用也是又快又准。 在岗位人员要求、安排、面试技巧等方面，需要与有关领导沟通。是时候 降低一些要求，或增加预算，或需要其他部门的支持等等，必要时与老板沟通， 得到支持。 建议积极动员其他部门，集结团队力量，有效地打破招聘困境。 三、面试到场率很低，怎么解决？ 在谈所有问题之前，HR 应该有这样的心态，将吸引人才看作营销过程。前 期的沟通是看客户的意向，面试是与客户见面的过程，然后报价签订意向，进 入项目实施的初期，有的公司要求 HR 负责招聘者在岗的离职率，这可以算关 单和回款。 摆好心态。招聘是双向的，不是你认为别人该来就一定要来，通过网络的 查询得来的信息的意向性肯定没有直接投递的意向性高，因为人们原本并不太 关心你的公司。 如果在网络上搜索到简历，你可以先和对方电话沟通，跟他谈一下公司的 情况、职位，然后看看他的意见，不妨加上这句话：你可以先考虑一下，如果 你对我们感兴趣的话再回电。这样，应聘者更容易接受，相比你说我在这里招 聘 XX 岗位，通知你来面试，对方或许搞不清楚不知道你是谁。 换位思考，如果对方放鸽子，那一定是你公司不符合对方的要求，理由有 三： 1、该公司的福利没有达到候选人的要求，例如，不是双休，或者没有五险 一金； 2、在网上搜索发现到公司有不好的评价，这也是面试者最后决定不去的原 因； 3、面试的时间安排不过来，如果有几家公司同时邀约见面，而且自己公司 的吸引力比其他公司弱，自然会被放鸽子。 可以询问对方什么时候方便，预约见面时间，然后到约定的前一天下班之 前打电话提醒。 最后，重点强调是匹配。只有当双方需求和期望相互匹配时，成功的概率 才会高。因此，企业需要准确地定义人才。比如说，这个岗位真的需要什么样 的人才，了解部门的实际需要是很重要的。 四、人员流动性大，如何做好招聘计划？ 在快速的发展公司中，很难制定年度计划，建议大家做季度计划。 所有的规划都以业务为主，我们的源头一定是业务需求，需要什么样的人， 多少人要完成，然后我们的招聘计划就出来了。 此外，根据公司实际情况制定岗位编制，建立完善的人力资源配置是实现 数据优化、提高人才配置、合理配置的前提。力求避免人力分配不均，力求避 免人力配置不均，做到岗位分工明确。 这样，在人员流失之前，就有充裕的时间补充人员，这是直观而明显的人 员需求分析。 有效的招聘管理体系至少应包括以下 9 个方面： 1、招聘岗位的描述原则和方法； 2、招聘岗位的资格定义原则和方法； 3、招聘岗位的薪酬定义原则和方法； 4、主动招聘的流程和方法（与被动招聘相反）； 5、结构化面试和评估过程、方法和工具； 6、不同类型人才的聘用合同和管理原则和方法； 7、关键人员的背景、调查模式和方法； 8、岗前培训的标准内容、原则和标准； 9、人才试用期跟进、评价和照顾的过程和方法。 五、如何处理集中辞职之类不确定的招聘情况？ 这涉及到整个人力资源管理，包括核心员工的保留、离职流程管理、业务 梳理等。一般来说替补职位有几种可能： 1、通过沟通挽留住重要人员，即使只有几个月的时间； 2、紧急离职人员工作内容先由部门其他人员交接； 3、从其他部门借调人员接手； 4、在提出离职走流程的一个月内，招聘和业务部门抓紧找人接替。 在这一点上，更重要的是做好招聘需求分析。 如果岗位必须打卡上班的需求不是特大，可以顾问的方式继续聘用员工， 可以在兼职过程中给予相应的报酬。 六、如果老员工不同意被辞退怎么办？ 10 多年的青春奉献给这份工作，这对于老员工来说，也许不仅仅是为了挣 钱支撑家庭，更是他人生价值的体现。因此，无论结果如何，希望 HR 能理解 员工的心情，并妥善友好地处理这个问题。 1、部门解散，需要辞退 部门被解除时，他的专业能力是其他部门所不需要需要的，所以我们可以 根据客观条件，解除劳动合同。 2、员工坚持留下，调岗安排 这其实上是最好的安排，但我们必须确认两个问题： 1）领导层坚持解雇员工的真正意图是什么？真的没有合适的岗位？ 2）员工坚持的意图，该员工坚持留下的意图，是专业限制还是对企业的依 恋？ 如果员工坚持留下，可以考虑岗位调整安排，但这种调岗必须符合一般逻 辑以及员工的工作经验，最好能兼顾专长。 例如，从技术部门转移到客户服务部门，或者，从客户服务部调整行政部 门； 至于岗位调薪，可以与员工协商，根据实际情况，使员工薪酬符合岗位特 点，最坏的结果就是谈判不成，然后赔偿。 3、以考核不过辞退 如果员工同意你们安排的岗位，就调岗调薪，如果协商不过，就以未达到 考核解除合同。如果只是因为“不符合岗位要求”或“严重违纪”被辞退的话， 也需要赔偿，并且需要“再培训”和“严重违规”的证据。 七、90 后员工离职率高，如何留住？ 1、让员工感到被认可和尊重 尊重他工作的价值并不意味着每次见到他就鞠躬。而是他尽力做了一件事， 希望被大家看到，并希望他的价值得到承认和尊重。这就是他们所关心的。 所以需要及时的反馈，即便是口头上的尊重，你可以给他 4.5 分，说我不能 给你 5 分。可以这样说，但是让他感觉到。 2、少雇人，多发钱 年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。比如说可以雇 6 个人， 试着招 4 个人，然后给 5 个人钱，这样，大家都很开心，他们可以拿更多的钱， 公司可以省钱。 3、巧立名目，帮助生活 正常薪酬体系不能碰，否则公司就变成了一个慈善组织，但是你可以想办 法在规则之内巧立一些名目，比如说可以给月薪 8K 以下的人发房补。 4、以年轻人作为决策者，而不是执行者 前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者，不是说让他们 替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，特别是有基层管理者参与的时 候，你会发现事情进展真的会顺利很多，而且真的会给你不一样的视角。 八、如何解决小微企业招人难的问题？ 如今，很多初创企业、小微企业都面临同样的情况，即招人难，找到好员 工也留不住了。应在以下领域取得突破性进展： 1、选人 在招聘过程中，HR 必须清楚地告知求职者在小微企业和大公司工作的优势 和机会。在此基础上，高薪匹配将对招聘产生效果。 2、育人 小微企业主要是在员工入职之初安排培训计划并实施跟踪。 专业技能：根据现有工作要求和个人能力，在公司内部安排有经验的导师 提供专业的技术指导、边学习边工作，从而提高专业技能。同时，也可以寻求 外部培训机会。 软性能力：良好的工作习惯养成。 执行监督：建立健全的规章制度（特别是员工手册、工作指导书等）。 3、留人 跳槽有无数的原因。与大公司相比，小微企业在处理这些不愉快的事情时 可以更加灵活。那么我们如何破解这些不愉快的事情呢？ ▷ 1）薪资与贡献不匹配 给予员工责任是对员工的信任，合理的薪酬是尊重员工的最重要的表现之 一，因此要让员工感收到这种尊重。 ▷ 2）没有发展空间 为员工做职业规划，将员工的个人期望与公司的业务发展保持一致，既让 员工就可以看到饼，并通过努力吃到饼。对于目标不一致的员工来说，在适当 的时间分手并不一定是坏事。 ▷ 3）对公司环境不满意 搞好员工关系，加强队伍建设，改善工作条件，完善规章制度，营造安全、 公平、竞争的工作环境，在团队合作和人文关怀中获得归属感。 ▷ 4）与老板关系紧张 工作上，我们可以严格要求员工，员工应该能够感受到个人的成长，也能 让员工感受到落实行动的关心。老板不仅要与员工保持沟通，发现问题进行反 思，尤其是在小微企业，老板的魅力确实能够留住相当一部分的员工。 ▷ 5）家庭原因 关注员工的家人，通过家庭日、节假日和日常关怀让员工感受到公司对家 人的关心、重视，甚至感谢。当员工家庭因素导致可能和客观的问题存在时， 公司的关心会让员工心存感激。
12 页
465 浏览
【招聘必备表格】入职人员审批表
入职人员审批表 入职人员姓名 入职部门 毕业学校 拟入职日期 薪酬标准 福利 性别 入职岗位 毕业时间 合同期限 ① ① ② ③ ④ ⑤ 出生年月 岗位级别 最高学历 年，自 年 月 日至 年 试用期工资： 元/月； ②转正后工资： 元/月 社会保险 自 年 月开始缴纳社会保险（备注说明： 通讯补贴 根据入职员工入职岗位及岗位级别，自 年 月每月补贴 交通补贴 自 年 月每个工作日补贴 元 午餐补贴 自 年 月每个工作日补贴 元 其他补贴 月 日止 ） 元/月 审批流程 用人部门意见 （请简单填 写意见） 人力资源部意见 副总经理意见 □希望录用，建议新员工入职日期： □新员工承诺入职日期： □建议新员工入职日期： □是否同意该员工入职？ 不同意入职的主要原因： 年 月 日 部门负责人： 日 日 年 月 日 部门负责人： □同意 □不同意 年 月 日 副总经理： □同意 □不同意 年 月 日 年 月 日 年 年 月 月 其他意见或建议： 总经理意见 □是否同意该员工入职？ 不同意入职的主要原因： 其他意见或建议： 总经理： 说明： 1、 本表格应于应聘人员相关面试表格和简历同时呈核； 2、 公司领导审批完成，人力资源部审核备案后，员工报到后开始启动员工录用程序； 3、 请各位依自己的职责认真填写意见，属于自己职责范围内的不得代签；
1 页
438 浏览
高层领导职位胜任力模型数据库（高层类）
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 级 别 A B C 表 6-1 远见卓识的行为表现 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的 渴望 （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应 的防范措施 N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 行 为 表 现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 行 为 表 现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 N/A （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内 “不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 D E 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 表 6-4 建设团队的行为表现 行 为 表 现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信 任、自豪和归属感的氛围 N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 行 为 表 现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈， 注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 级 别 A B C D E 级 别 A B C D E 级 A 别 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 行 为 表 现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员 工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓 励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 行 为 表 现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需 求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远 期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差 异 表 6-8 管理变革的行为表现 行 为 表 现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲 突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先 顺序 （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式 和行为(续)级别行为表现 N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 B C D E 级 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 行 为 表 现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观 别 点 A （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 B C D E 级 别 A B C 表 6-10 计划和控制的行为表现 行 为 表 现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 D E 级 别 A B C D E 表 6-11 绩效导向的行为表现 行 为 表 现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的指 可以将个人从常规 制定可测量的员工 告诫失败的后果或 导，提出的需求和要 事务中解脱出来，进 绩效的优良标准 定期预测的好处，采 求明确、具体 行更有价值的或长远 根据被大家接受的 取措施提高绩效问题 提出要求时提供清 工作的考虑；系统明 标准和目标，进行检 采取明确的行动或 晰的目标和具体的参 确地分配常规工作细 查并反馈进度 坚定的立场解决绩效 数 节 进行一致性的交流 问题，保证制订出可 能检查员工是否知 在分配工作和从别 以提供高质量的产品 行性计划 道组织对他们的期望 人那里接受工作时要 和服务 在适当时候，有效 运用纪律/惩处制度 坚定、自信（如：对 于不合理的要求要勇 于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关事 通过指出他们的顾 运用新的宣传方式 通过第三方或专家 实；呈现合理的、准 虑以及强调共同利益 吸引听众 施加影响。结成联 备充分的案例 说服他人 开发有选择性的信 盟，建立相互支持的 运用直接的证明 预 期 别 人 怎 样 反 息发送媒体，每种媒 关系，构成影响别人 （诸如关于实质特征 应，并采取相应的措 体适应不同听众的兴 行为的有利形势 的数据、意见一致的 施 趣 精心策划事件来间 范围与利益等）进行 根据需要采取不同 使用的宣传方式适 接影响他人（如计划 说服 的风格和语言应对 于 整 合 关 键 听 众 的 时间的安排，策划关 提出有说服力的论 用案例或论据寻求 “兴奋点”，并结合 键事件，预测有关关 据支持个人观点，要 一个“双赢”的解决 其他关键事件和策略 键联盟的提议等） 求对方作出承诺或保 方案实现双方的目标 提高影响力 证 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力面前要坚持 不需要催促，意识 在他人没有意识到 通过预测组织内外 住。当事情进展不顺 到并能根据当前的机 机遇或问题所在时， 部客户和关键性市场 利时千万不要放弃。 遇行事，迅速坚定地 鼓励他们采取行动 的发展趋势，采取措 要确保任务按照被认 解决目前的问题 提醒别人意识到问 施制定未来 2~5 年的 可的标准完成 在被问及或接到指 题所在 战略定位 表现出高度的毅力 示之前积极寻求解决 督促别人不坐等指 鼓励和奖励为取得 以确保按要求实现目 办法 示，积极开始行动 长远利益作出贡献 标 在事情变得被动前 实施那些可以为长 行动 期战略打下坚实基础 的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事 认真判断形势，从 考虑多种不同的被 客观判断对组织有 实、信息、公司的政 正反两方面客观衡量 选方案，避免个人偏 长期影响的因素。考 策和纲领，进行理性 每一个备选方案中的 见，认真评估风险 虑到所有的信息，估 的直接判断，并客观 风险水平 考虑不同的意见、 价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前 选择，不带偏见 相关事宜 从不同渠道搜集相 系统比较多种信息资 在多方利益发生冲 选择最优的长期方 关信息以得出合理的 源，决策时考虑到方 突时，仍能保持客观 案时应参考大量的数 结论 方面面 据和备选方案 作选择时考虑正反 思考战略性的问题 两个方面、风险以及 时涵盖尽可能多的视 影响等因素 角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与安排个人日 管理短期目标，为 制订与执行计划， 开发 执行 包括 影响 常工作，算准时间、 自己及别人预测制订 逐月预测未来的中期 组织其他部门的行动 高效利用资源和精力 并执行未来短期的、 目标，确保每组计划 计划 逐周的计划 得以完成 为可能影响组织战略 确保计划有清晰的目 将商业战略转化为可 的突发事件准备对策 标 操作的目标 利用程序和系统有 在计划阶段需考虑到 效地管理项目 任务间的相互依赖 确保每个组织成员 实现目标计划和完成 工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经理、 设立优秀绩效的标 为自己或别人设定 面对不确定性，设 同事期望的标准 准，努力实现那些意 和界定出清晰、长期 法控制风险的同时， 定 期 检 查 个 人 进 义重大又绝非不可能 的成功的目标和推动 利用重要的组织与个 度，作出必要改变以 实现的目标 业务发展的目标 人资源实现非常困难 确保达到期望的标准 获得优于已定期望 识别部门或组织未 的目标 在期限之内实现期 的结果，承担比以前 来的机遇，将其转化 利用组织的资源实 望的目标 更复杂、更困难的任 为新的目标并付诸行 现困难的目标，获得 务 动 处理重要的新业务的 识别高利润产品/方 主动权 案/服务，使其与新的 承担并管理对业务 或现有客户的需要结 有积极或消极影响的 合起来，将可能性最 风险 大化 调整个人与部门的 目标以适应其他组 织，实现一个更为强 大、更广泛的战略目 标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网 络的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 积极参与同事间非 建立直接联系之外 与其他职能范围内 与别的组织内有影 的正式/非正式关系 正式交谈，与同事建 的重要人物建立有效 响力的个人建立有效 立非正式的相互往来 促进本团体之外的 联系，促进功能交叉 联系，全面地开发组 建立、改善与团队 正式的或非正式的接 工作的开展 织的内外联系网络 内其他人的关系 触和联系 利用关系网络将自 与外部同事共同推 与他人维持良好的 建立并维持有用的 己的工作与公司内其 动能促进双方业务发 关系（例如：对他人 联系资料库 他部门正在进行的工 展的信息与程序的互 的工作表示出兴趣） 与团队的外部人员 作进行整合 动 保持联系 与外部有经验和有 专业技术的人建立联 系 与其他组织共享经 验与专业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 展示基本的专业知 与他人分享经验， 利用本专业范围外 在公司工作范围外 识，使这些知识有效 并在公司的众多建议 的知识来提升业务水 寻找机会提高自己的 地用于实践 中，使自己的提议脱 平 知识水平，并通过在 职业与专业知识保 颖而出，能够被执行 利用本专业内能促 专业杂志上发表自己 持同步发展 了解专业领域的最 进其他领域的工作或 的文章来展现能力 运用专业知识与经 新发展情况并思考怎 项目的专业知识提高 充当起最新技术的 验解决问题，帮助他 样运用 其他部门的效率 倡导者与传教士的角 用技术/专业经验证 人 寻找能利用专业知 色 实项目是否可行 识促进他人项目发展 抓住机会了解其他 公司的技术/进展 运用技术与专业能 的机会 力促进项目与局面的 拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员工 评价他人意见和经 公开表扬对工作有 对于团队的冲突和 及 时 了 解 公 司 的 成 验的价值，征求他们 贡献和有出色业绩的 问题，能采取恰当的 绩，分享所有相关信 的 意 见 、 创 意 和 经 员工，鼓励并授权给 解决方法 息 验，通过这些来作出 他们，促进大家拥有 必要时，重新分配 积极地提供别人需 决定/制订计划。要求 良好的品行和合作关 工作和职责，调整上 要的信息，让同事跟 公司的员工都参与到 系。把团队的冲突公 下级关系 上自己的行动速度 这一工作中来 开化 当因工作问题引起 书面文件要准确， 确保每一个员工的 了解激励不同员工 冲突时，搜集所有相 易于别人阅读与理解 参与经过深思，如果 的方式，有针对性地 关信息，采取适当的 拒绝需说明理由 选择最有效的赞誉方 培训，或惩罚以解决 式 问题 只要发现有冲突， 就亲自过问帮助解决 问题，并弄清问题的 实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅 发现多元联系：透 多维度分析问题： 分析不明确的问 速意识到现状与过去 过问题的表面现象， 分析产生问题的多方 题：分析复杂的涉及 形势间的相似之处。 发现问题的根源和发 面原因。必要时搜集 多方面关系的问题。 找 出 直 接 的 因 果 关 展趋势 一定时期的信息，综 必要时采取特殊途径 系，得出可能的解决 分析问题各部分间 合分析 搜集必要信息息，采 方案 的联系，拟定可能的 取适当的培训，或惩 能作出简单的分析 解决方案 罚以解决问题 判断 对于由多个因素决 将多样的信息数据 定的问题能提出正确 综合在一起以便有一 的解决方案 个解决问题的框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 借用其他领域的方 打破腐朽：提出建 培养创新性：承认 法：创立或引进新的 设性的观点促进不断 并鼓励他人的创新； 观念或程序，参照系 进步，而不受当前的 允许他人实验，尝试 统以外的观点与方式 问题的影响 新事物；帮助引进新 在工作中能偶尔有 能清楚地认识到企 的观念、方式与程序 所创新 业中影响效率的环 能激励他人，引导 节，并能将它改善 他人创新 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公 表里如一：少说多 在多元的环境中展 司的标准、政策以及 做；行为与信仰保持 示品德修养：报忧也 与自己工作相关的目 一致。对别人尊重、 报喜 标。只有能够实现时 公平、守信用 危急时刻保持远 才作出承诺 处事客观，没有以 见，反对走捷径行为 公报私现象，能正确 对待他人对自己的批 评 有亲和力 第四级 创造利于培养创新 的环境：承认并奖励 那些有创造性的人； 与他人开诚布公地讨 论问题 创造学习型组织的 企业文化，塑造新型 的团队管理理念 培养别人正确的道 德行为：为他人充当 起道德行为的楷模 将员工的福利和组 织的成功放在个人利 益之上。找寻解决问 题的方案，而不是指 责他人 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责任：满 解决潜在需求：了 增加附加值：作出 做客户的同伴：主 足客户的需要解决客 解客户业务。了解客 坚实的努力为客户提 动参与客户的决策过 户咨询的问题，有责 户现实的与潜在的需 供附加价值，改善客 程 任矫正客户服务存在 要，提供相应的产品 户服务 为了实现客户的最 的问题。迅速解决问 与服务 以长远的眼光解决 佳利益，调整组织行 题。要表现得有责任 感 客户问题 为。为客户提供专业 对于客户需求要有 的建议 预见性，能提前预知 客户满意度和需求的 变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步 的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导：给 提供随时的辅导： 创造发展机会：安 维护和组织学习： 予具体的指导、建议 识别组员的强项与发 排 并 开 发 恰 当 的 任 识别根本性的培训和 以及工作规范 展需要，提供及时的 务、正规的培训，促 发展需要。为组织成 提供必要的帮助， 反馈与强化。挫折之 进个人的学习与发展 员、同事与客户创造 支持他人的发展 后，重新确认并鼓励 在工作中有意识地 一个不断学习的环境 提供其他与培训相 他人 帮助他人，为他人制 关的信息，帮助他人 造学习机会，并随时 发展 对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习 愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 第四级 作出常规决定：利 面对有竞争性的方 作出有冒险性的决 作出有长期影响的 用较为充足的信息， 案作出抉择：及时不 定：当决策会带来一 决策：在复杂、状态 作出常规决策 拖延地作出决定 定的风险时，及时作 模糊、风险很高的形 较少作出决策，决 在本工作领域内， 出选择。能衡量潜在 势下，毫不犹豫地作 策犹豫，或忽略影响 能客观地分析形势， 的收益与风险 出决策 决策的信息 并作出初步判断 能分析较为广泛领 需要对多种领域内 作决策时表现出很 能够根据相关程序 域内的复杂情况并对 的各种信息进行深度 大的随意性 在上级指导及相关资 决策可能产生的影响 分析，在缺乏指导原 源的支持下，对日常 有清晰的认识 则和经验的基础上， 的、一般性的问题作 能依据已有数据、 及时进行判断，并在 出决定，并采取行动 知识和经验，作出对 重大领域内作出战略 公司有一定影响力的 性决策 决策，并付诸实施 在必要时，作出不 被轻易理解的艰难决 策，并付诸实施 承担预计到的风险 和一切后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别 出决策者及影响者 第一级 了解人员的角色/职 责，推动和完成任务 有效利用关键的制 度、政策和程序，运 作事情 通过对正式组织结 构的认识运作事情 第二级 利用自己组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 利用其他组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 利用客户组织内有 影响力的人（对决策 者有重大影响的人 物）实现目标，完成 任务 第三级 计划行动方案和制 订计划时，体现对不 同文化（如种族、民 族和地域等）的认识 体现对各职能部门 （如工程部、财务部 等）文化的认识 具体体现对一线业 务的文化认识 第四级 策划行动方案与战 略时，具体体现对长 期决策有重大影响的 潜在的文化和政治压 力的认识 计划行动方案和计 划时，体现对不同潜 在文化（如种族、民 族和地域等）的认识 对潜在的文化和政 治因素/事件有识别， 以免遭遇困惑 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展示自我 没有明确的指示也 承担有挑战、有风 建设性地制定决 证明对自己独特能 能独立工作 险的工作，因为有挑 策、战略 力充满信心 突破明确指挥的传 战而兴奋，不断寻找 提出独立的观点， 坚定而有建设性地 统和标准 和追求新的任务 对别人认为重要的问 `接受困难的工作， 题提出异议 提出观点和想法 必要时，即使别人 反对，也能独立行动 事情出现问题时仍保 受到批评或被激怒 并对后果承担责任 持积极的心态 时，保持包容和良好 积极对待困难任务/ 的态度 形势 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 第三级 理解并遵守公司实 依据公司远景和价 创新：依据公司远 行的法规、价值观和 值观来协调团队，以 景和价值观改变现有 他 人 对 于 未 来 的 展 达到团队的目标 行为 望。相应地规范自身 开展能强化公司核 行为 心价值观的活动 调整个人行为与公 在组织的核心价值 司核心价值观保持一 的范围内发展团队目 致 标 遵守公司法规 设立团队与个人目 确保个人工作行为 标时，确保它们与公 与公司远景保持一致 司的远景目标和使命 第四级 实现远景：参与公 司的运作和明确未来 的展望目标以创建一 个令人瞩目的未来 依据公司远景制定 出部门的远景以激励 大家 让组员参与制订自 身远景与行动计划 在实现组织文化、 价值观方面起主导的 一致 影响作用 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 与下属沟通不足， 能与下属就其工作 对下属的工作及时 为下属创造合适的 对下属的指导、建议 表现进行沟通，并给 地提供正确的反馈与 发展空间 较少 予反馈和适当地指导 指导 充当下属的职业生 对下属的需求了解 当下属遇到问题 对下属的能力与技 涯发展的导师，真正 不够，很少为下属的 时，能提供帮助，解 能 水 平 有 准 确 的 判 以发展下属为己任 发展提供指导 决难题 断，根据下属的不同 了解下属的发展需 特点，制订相应的发 求，并为其选择合适 展计划 的培训课程 为下属提供为了自 我学习而需要的机 会、工具、辅导以及 各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予 有效分配任务：为 建立明确的绩效标 采取有效措施，解 充分的指导。提出的 了将个人从常规事物 准：依靠清楚的标准 决绩效问题：直接、 需求和要求明确、具 中解脱出来，以便进 监督绩效。制定普通 坦率地面对他人的绩 体 行更有价值的或长远 标准并根据这些标准 效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明 进行一致性比较 题 确地分配常规工作。 在分配工作和从别人 那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于 不合理的要求要勇于 说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指 为使个体可以从事 制定可测量的员工 留住对质量负责的 导方向 其他工作，进行任务 绩效的优良标准 员工 清楚地解释支持目 或责任分配 根据被接受的标准 告诫失败的后果或 标的原理/理论 给别人完成常规任 和目标，检查并反馈 定期预测的好处，采 提出要求时提供清 务的自由，不乱加干 进度 取措施提高绩效问题 晰的目标和参数 涉 进行一致性的交流 采取明确的行动或 检查员工是否知道 为避免个人或工作 以 提 供 高 质 量 的 绩 坚定的立场，解决绩 组织对他们的期望 小组的超负荷劳动， 效、产品和服务 效问题，保证制订出 可以拒绝额外的任务 可行性计划 分配 在适当时候，有效 运用纪律/惩处制度 分配工作时，给予 充分的自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 第二级 第三级 表现出坚持性：在 积极面对当前机遇 激发别人去行动： 阻力面前要坚持住。 与 挑 战 ： 不 需 要 催 在他人没有意识到机 当事情进展不顺利时 促，意识到并能根据 遇或问题所在时，鼓 千万不要放弃。要确 当前的机遇行事，迅 励他们采取行动 保任务按照被认可的 速坚定地解决目前的 标准完成 问题 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以 在事情变得被动前 通过运用鼓励、支 实现目标；当事情进 行动 持等有效形式建立人 展困难时千万不要轻 在被问及或收到指 们的信心 易放弃 示之前积极寻求解决 提醒别人意识到问 表 现 出 高 度 的 毅 办法 题所在 力，确保按要求实现 迅速采取行动解决 促使别人不坐等指 目标 当前问题 示，积极开始行动 受阻时要克服阻碍 名 称 核心能力 通用知识 能力 领导能力 专业能力 定 义 在公司里工作的 所有人必须具备的 价值观和工作信念 从事各项工作都 需要的基本素质 管理团队所需要 的能力 提供产品和服务 时所需的知识和技 巧 第四级 推动长期行为：预 见到一年或更长时间 后的情况，采取行动 创造机会。建立明确 的长期目标、发动他 人实干 行为表现 通过预测组织内外 客户和关键市场的趋 势，采取措施制定未 来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远 利益作出贡献者 实施那些可以为长 期战略打下坚实基础 的事情和行为 设 计 来 源 设计的方法和过程 企业价 值观 项目组与公司高级管理层探讨，并且借 鉴其他公司的成功经验 最佳实 践 最佳实 践 业务能 力 工作标 准 项目组选取相关的参考材料并进行客户 化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴 其他公司的优秀经验 在项目组协助下，由各部门根据业务流 程和部门职责中的关键工作，结合现有的 工作标准设计 部门职 责 业务流 程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 级 工作态度 通 用 开拓创新 通 用 诚实自律 通 用 行 为 表 现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担 职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的 个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并 采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经 过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、 物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以 提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛 围 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、 散布未经正式渠道证实的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全 部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会 引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即 使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受 和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要 付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法 规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行 为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作 一 级 二 级 逻辑分析 三 级 四 级 工作实施 一 级 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从 已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时 效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或 渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根 本原因 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总 归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等。为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行 判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和 对整个公司的影响 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排 序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带 来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简 单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报 二 级 三 级 四 级 沟通 一 级 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质 量、成本、时间及风险控制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间 和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资 源以确保工作的顺利进行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问 题汇报给有关领导和部门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析 的基础上制订可执行的工作计划，明确工作的质量、成本、时间及风 险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使 整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提 供有关资源以支持问题的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如， 市场发展趋势、人口变化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问 题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公司长期发展战略和行动 计划 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措 施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识 地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己 的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解 了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理 解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意 思归纳总结 二 级 三 级 四 级 适应力 一 级 二 级 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多 的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整 体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更 好地表达 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与 别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己 及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生 的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表 达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得 更加深入的信息 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和 形式与各个层次的对象进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都 调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充 分领会对方所希望表达的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其 运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选 择性地透露或保密特定的消息来产生期望的影响 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复 杂敏感的问题与各个层次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较 为冷静，没有表现出明显的不适应 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保 证按既定的标准完成分派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面 求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团 队造成的正面或负面影响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变 化，及时对自己以及整个团队的工作流程、方法和资源分配作出有效 调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取 有效行动解决这些问题，或降低危害、缩短影响时间适应力 三 级 四 级 人员发展 一 级 二 级 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全 面的了解 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对 如何利用该机会提出自己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调 配资源来支持调整计划的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降 低不利变化出现的可能性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时 对公司的战略规划、资源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整 个公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划 时，能通过采取有效的方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降 低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有 计划的采取行动，将劣势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成 这个目标 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能， 实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的 改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追 求该目标的实现 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改 进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具 体方法、步骤及背后原因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的 工作提供具体的支持和帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任 务、培训项目或其他实践机会人员发展 三 级 四 级 团队合作 一 级 二 级 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技 能应用到现实的工作生活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其 他方面的反馈意见，及时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单 地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到 需继续保持以及改进的方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程 来提高员工的能力和素质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计 培训计划，并监督培训计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人 尽其能”，指导团队成员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队 之中 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定， 做一个好的团队成员 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出 自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人 行动的信息和重要的事件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识 和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互 相支持的气氛，加强集体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的 士气和提高团队的工作效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级 （3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍。指导其 他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合 作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队 内部进行知识和信息的交流与共享 三 级 四 级 客户导 向 （包括 外部 与内部 客户） 一 级 二 级 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的 发展，又能实现团队的目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人 力、财力、物力或有关信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和 决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋 的发展方向和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标 而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个 群体按照自己的想法行动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在 团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形 象，使其能被外界或有关组织认同或欣赏 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在 必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求 和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解 项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能 立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题 的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻 求提高客户满意度的方法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供 服务内容，及其他有用的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的 过错造成的问题，也能立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究 责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建 议 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计 有针对性的服务内容 （5）对下属的客户服务工作进行监督 三 级 四 级 （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题， 确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户 设计出符合其特点的服务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及 其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的 问题、潜在的机会和可能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研 究，制定解决问题的完整方案 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户 服务工具或系统的作用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户 满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相 关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 行为指标 指 标 层 级 信息收集 及分析 能力 一 级 二 级 行 为 表 现 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方 法，如：企业制度规定的各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计 算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有 效地收集信息 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决 出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进 行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数 据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 三 级 四 级 企业规 划与 分析 一 级 二 级 三 级 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标 准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有 效的数据来源 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和 演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源 的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分 析，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同的行动和方法进行 判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广 和使用有效的数据分析模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未 来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、 竞争者调查等，并能够为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作 相关的公司的基本运作流程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报 告，反映与本职工作相关的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影 响和启示 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公 司运作的政策法规，具有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场 环境，基于合理的假设和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓 住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值 的建议，以促成基于事实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战 略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依 据可靠、完整的数据资料完成具有说服力的公司内部管理报告 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展 趋势具有独到的见解，并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相 关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用到对公司中、长期发展 规划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适 时提出具有前瞻性和建设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管 理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 四 级 一 级 二 级 市场开 拓能力 三 级 四 级 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发 展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市 场环境的变化及时调整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营 活动提供战略性指导以及对一些在公司战略的实施过程中可能会出现 的严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧 的工作方法、公认的理念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战 略规划决策依据，确保集团的持续发展 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介 绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营 销政策 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效 收集并整理房地产/路桥/建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及 推广工作 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产 品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓 展政策开展产品宣传、公关工作 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟 通，并具有一定的洞察力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实 际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作 出针对性的回答 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产 品的宣传、渠道管理、销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信 息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手 的资料或信息，确保能获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调 查及推广方案，并在部分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计 划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调 相关部门更好地进行市场拓展工作 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产 品的需求，提出产品改进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动 的举办提供足够的资源支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 一 级 二 级 市场分 析能力 三 级 四 级 业务关 系建立 与维护 一 级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性 的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法 或渠道来收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时 效性来评估信息是否可靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数 据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部 分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市 场以及市场竞争者等情况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向， 使公司的产品服务/及其构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研 究新项目/业务发展方向并能够撰写相应报告 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内 市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方 法，确定目标市场及目标客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指 导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价 格体系以及市场营销策略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场 有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化 具有敏锐的洞察力 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分 析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分 析工作成果的质量，使调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实 效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有 前瞻性和建设性的建议 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材 料/服务需求 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基 础，并具备初步的业务开发或业务维护经验 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立 进行具体业务关系维护的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴 档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二 级 三 级 四 级 招标合 同进程 管理 一 级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服 务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好 的售后关系，并在可能的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及 的事务 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地 积累相关信息（如供应商资料、客户资信状况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目 前或未来与业务相关的重要信息，如客户的需求变化以及市场前景等 （6）能够与政府、银行等单位建立密切的联系，从而为相关工作的 开展提供
60 页
472 浏览
【技巧】人才盘点个人结果的应用
如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？ 对 HR 来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难， 若要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论 的光环和现实的残酷，加剧了 HR 的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？ 这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR 才能在企业发展中真 正赢得战略地位和价值。 作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理 的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求， 往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统 人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是 现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂 的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从 而支撑企业战略目标的达成。 人才盘点是人才管理的引擎 开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管 理也不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计 划。 人才管理实施流程 1、人才规划 人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一 家提供手机 OEM 服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构 上就需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上 至少需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人 才规划。 2、人才盘点 目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产 出相对比，获得人才差距。 3、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距， 以支撑企业战略目标的实现。 盘点结果应用是人才管理的支点 人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需 求的差距，塑造明日企业。许多 HR 说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点 员工的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对 于面向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前 现状相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的 核心指标——潜力、职业兴趣和离职风险。 人才盘点核心指标 业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为 （Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平 均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9 宫格而得。 综合以上 6 个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果： 盘点结果其应用 一、个人结果及其应用 员工的直接上级要结合员工 6 大核心指标的数据结果和组织的用人标准及 用人需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人 才校准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续 的行动计划中，HR 辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效 不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的 员工）。 因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来 的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。 个人盘点结果表示例 二、团队结果及其应用 统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的 人才数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的 数量、结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整 体的人才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以 便了解人才高地和人才洼地在哪里。 除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名 单：高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。 为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的 分析，甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、 关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计 划。 总结 越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导 出和实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提 升人才管理的效率。 在盘点结果的应用中，值得特别注意的是实施主体的问题。除了盘点结果 中的人才任用建议，更多的立足点会放在关键人才的发展上，人力资源、部门 主管和关键人才。人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起 到重要的引擎作用，更重要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经 理”的过程。在北森追踪的中国企业中，业务经理的成熟速度在大幅增加，人 才竞争的加剧也在促使他们更关注人才。在北森参与的项目中，业务经理的积 极性由“观望”到“参与”再到“驱动”的过程，由原来的人力资源和业务两 张皮逐渐整合为一个“三位一体”的过程，这可能是人才盘点带给企业更大的 价值。
7 页
467 浏览
【技巧】年终人才盘点误区及注意事项
人才盘点的这些雷，你可千万不要踩 雷区一：为了盘点而盘点 案例 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培 训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了 人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的 信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何 在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安 心啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题 ， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。 “1”是企业文化价值观：重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心 认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求：盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力 和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效 果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理 岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求：比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能 止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二：将人才盘点当作“万金油” 案例 B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的 时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经 理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评 结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来 老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的 提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当 然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大 课题。 雷区三：评估工具 360 度“无死角” 案例 C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下访 谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点 有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管理 者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前 期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系 紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期 做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四：因“时机不成熟”而放弃 案例 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
3 页
432 浏览
【工具】人力资源盘点表模板（人员）
序 号 XX公司人力资源盘点表（在职） 姓名 个人材料 在职资料 机动车驾 户口本 背景 资格证书 驶证 离职证明 复印件 体检报告 工资卡 子女 子女 调查单 致新员工的 新员工试用 岗位 身份证 学历证 学位证 复印件（ 复印件（ 原件/个人 1寸照 招聘 面试 面试 录用通 员工 劳动 薪酬 签收回执 保密 新员工入职 （首页 原件（半 收入证明 （银行卡） 户口本 出生证明 简历 （除应 一封信 期工作计划 说明 复印件 复印件 复印件 财务人员 车辆相关 声明 片 审批表 评估表 登记表 知 登记表 合同 确认单 （劳动合同） 协议 引导确认书 、本人 年期） 复印件 复印件 复印件 届毕业 （回执） 书 书 必备） 人员必备 原件 页） 生） ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 盘点人： 负责人： 新员工 试用期考核 员工 员工岗位 岗位薪酬调整 员工 违纪惩处 培训 试用期 转正评 转正 内部竞聘 员工奖励 试用期 通知 内部调动 薪酬调整 通知 违纪惩处 通知书 协议 工作总结 估表 审批表 申请表 审批表 座谈表 （回执） 审批表 审批表 （签收回执） 意见书 （签收回执）
1 页
487 浏览
人才盘点档案人员档案表
部门 姓名 年龄 岗位 社会工作经验 知识技能 工龄 异动信息 业绩 胜任能力 管理风格 发展意愿 优劣势 DISC类型： 管理风格类型 ： □高 历次绩效 □指令型 人力初步 □中 等级： □亲和型 职业意向： 分析： □低 历次奖励 □领跑型 目标岗位： 盘点会补 ■未测评 ： □参与型 充： ，需测评 □愿景型 □变革型 ■未被测评过 发展潜力 成长周期 □高 □中 □低 流失风险 □即可上岗 □高 □一年以内 □中 □二年以内 □低 接班人 是否选为后备 □有 □无 □是 □否 □ ■
1 页
443 浏览
【技巧】人力资源盘点的步骤及实施
人力资源盘点的步骤 （一）成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组 成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工 作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要 性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。 （二）制定人力资源盘点计划 人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理 工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资 源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算， 在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。 （三）收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力 求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放 调查问卷、访谈等途径获得。 （四）统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为Ｅ ＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源 状况。 （五）撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进 行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公 司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。 作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报 告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等 形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。 人力资源盘点的内容 为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力 资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资 源心理状态盘点。 １．人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者 的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析 表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资 源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资 源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探 索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和 离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人 力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相 关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特 殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋 升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。 ２．人力资源能力盘点 人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分 析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源 现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能 力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的 能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。 要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员 工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专 业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力 资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是 持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。 ３．人力资源政策盘点 只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实 的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系 统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能 够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳 理和修正。 ４．人力资源心理状态盘点 一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息 系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测 试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但 有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的 管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解 企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、 职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其 他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项 管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。 人力资源盘点方法 根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈 法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。 １．文献查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预 算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理 企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的 数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息， 并整理编报。 ２．问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度 计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。 在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及 时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真 吸收接纳各部门传递的信息。 ３．潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响 个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。 进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。 ４．业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩 不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅 要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准 确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈， 获得大量有价值的信息。 人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就 要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管 理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人 力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相 结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书 以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因 素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的 变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。 人力资源盘点实务 本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公 司己有三十多年历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公 司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是 工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作 上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场 工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督 外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用 大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出 预算许多。 从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。 在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接 工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的 定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解 焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能 并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为 人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分 布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也 就是公司必须面对需要解决的问题。 另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想 转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的 人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人 事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的 筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工 厂的人力盘点问题。 由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于 未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。 许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业 务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、 迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评 估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作， 或许随时配合公司经营目标的建立及修改，年度每季做一次人力规划报告。 通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的 发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘 点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘 点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策 略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能 盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。 “人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现 在及未来所需要那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够 的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？ 人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政 策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力 资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。 公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素: 1、外界的挑战 ：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同 业竞争的状况。 2、公司经营决策 ：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确 立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。 3、人力变动因素：年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、 每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。 4、人力来源及人力成本 : 掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评 估各项招募管道的可行性及成本分析。 5、技术技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、 技能评鉴考核、技能证照等。 6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接 人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的 考量求出实际公司运作需要的人力。 7、工作重新设计或安排 : 升迁、调动、改组、训练或外包等。 “人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工 个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容 等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作 经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及 工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪 录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于员工个 人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及 年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再 运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或 无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。 当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己 达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？ 多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找 这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工 作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员 流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析 资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公 司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。 由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份： 1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算 机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人 才知道的信息，由员工个人负责填写输入。 2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能 力等评语或发展潜力评估等。 3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动 及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。人力资 源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部 可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。
9 页
437 浏览
【工具】人才盘点分析评分表
人才盘点表 部门 部门人数 文件编号：WX010 评估人 1、第七类-第九类总人数占管理者盘点总人数比例符 合要求（不高于20%） 2、第一类总人数占管理者盘点总人数比例符合要求 （不低于5%） 3、如绩效加分达到最高数，需在备注栏说明理由 4、评价分值保留小数点后一位，最低1分最高5分 5、领导力评分需使用相应工具打分后填入下表 人才盘点评分表（低1-5高） 姓名 部门 岗位 准备度 上年度 目标 A：随时 绩效等 绩效评分 领导力 类别建议 培养 B：待发展1-2年 评分 级 岗位 C：待长期发展3 年以上）
1 页
468 浏览
【工具】人力资源盘点及人力成本分析报表
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 中层 专业人员 年初人数 年末人数 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 （建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 本科 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 新进员工率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 两年以下 损失率 加班 强度指标 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 （公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 基层 其他人员 年末人数 平均人数 经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业： 大专 中专及以下 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 其他类：除工程类、经济类的； 训费、代理费等） 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 合格 待改进 副总经理/总经理助理；专业：专业师 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
3 页
593 浏览
【案例】干部盘点计划和方案全套
干部盘点工作计划 序号 计划 内容 说明 1 盘点方案拟定 盘点目的、意义、方法、计划、结果应用等 PPT，包含相应表单设计 管理者沟通 与管理者沟通盘点方案，并就盘点方案细节进行讨论确 定 2 3 4 盘点基础信息 能力盘点测评方法 盘点时间选择 盘点方法选择 测评方法选择 干部档案（个人基本信息） OD组整理 干部档案（个人履历） 干部个人填写，BU审核 胜任力测评 测评内容，测评方式 潜力测评 测评内容，测评方式 性格/领导风格测评 测评内容，测评方式 5 盘点方案修订 根据管理者反馈确认各部门盘点行动方案 6 盘点实施 根据盘点行动方案，实施盘点 相应表单设计 写，BU审核 owner 计划完成时间 6/9/2013 6/21/2013 6月底 6月底 待定 待定 6月底 8月-12月 干部盘点思路 定义 目的 配合公司战略，对人才进行系统管理的过程 干部能力发展 干部潜力培养 对公司 为什么做人才盘点 人才库建设 继任体系 发现员工优势 意义 对管理者 关键人才识别与培养 检验人岗匹配、团队匹配 增强管理针对性 对员工个人 人才盘点盘什么 绩效 基于过去 能力 基于现在 潜力 基于未来 被评价者基础信 息 有效反馈 职业生涯发展 个人基本信息 个人履历 工作述职 胜任力 能力评价 潜力 领导风格 人才盘点怎么盘 盘点会议 直接上级评价 员工的优势项、待发展项 小组讨论 九格图 会议输出成果 发展计划 继任计划 领导力阶梯完善 盘点结果应用 个人发展IDP 人才梯队 人才储备 结合能力评价的反馈，从绩效、能 力、潜力的角度对员工进行评价 中层干部基础档案 基本信息 姓名 工号 部门 绩效考核 干部积分 性别 年龄 学历 2010年 2013年 专业 毕业院校 入司时间 2011年 2014年 岗位 职级 管理团队人数 2012年 2015年 工作述职 述职维度 工作总结 （一个阶段内能力发展总结，优劣势，具体事件说明……） 提升计划 （分析自己未来的发展趋势，如何提升能力……） 品格行为 团队管理 基础人员管理 学习成长 开始时间 结束时间 工作经验（大华） 部门 （一级、二级部门 ） 经验地图 岗位 职级 研发 营销 工作经验（大华之前） 开始时间 结束时间 公司 奖惩经历 技术 供应链 专业支持 供应链 专业支持 经验地图 部门 岗位 研发 营销 技术 学习/培训经历（包括公司内外部） 奖惩时间 奖惩名称 奖惩单位 奖惩事件 培训时间 培训名称 职业规划 时间 3-5年规划 个人发展目标 拟发展路径 培训机构 能力评价结果反馈 测评项 测评维度 测评方式 学习与发展 指导与监督 5 客户为中心 4 胜任力 …… 360 团队合作 3 自评 激励 上级 同事 关注细节 沟通协调 分析判断 潜力 …… 360/其他 个人特质 …… MBTI/PDP 能力评价结果反馈 测评结果 0.5 学习与发展 指导与监督 5 0.3 4 团队合作 3 0.4 客户为中心 自评 激励 上级 同事 关注细节 沟通协调 分析判断 0.2 0.1 0 展 心 中 -0.1与发 为 习 户 学 客 励 激 调 断 节 作 监 协 判 细 合 通 析 注 队 与 沟 分 关 团 导 指 督 调 断 节 作 监 协 判 细 合 通 析 注 队 与 分 关 团 导 指 盘点报告（盘点会议） 员工基本信息 姓名 工号 部门 直接上级 直接上级评价 （全方位关键能力阐述，优势项、待发展项，职业发展建议） 盘点小组评价 □胜任 是否胜任岗位 人才九格图（在相应位置勾选） □不胜任 发展/改善建议 （待发展项/待提高项，发展/改善计划） 绩效 4 7 9 2 5 8 1 3 6 潜力 接班人 胜任情况 立即胜任 1年胜任 2年胜任 候选人 职业发展路径 候选人基本情况 （建议管理者的发展路径，可以跨职能等） 干部盘点计划 盘点时间 盘点部门 盘点对象 干部基础档案 干部基础信息 干部履历 能力评价 BU审核 胜任力 潜力 盘点会议 领导风格 直接上级评价 盘点会议 盘点沟通会 发展反馈 盘点报告 员工反馈
5 页
478 浏览
【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
1 页
763 浏览
阿里巴巴人才盘点
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长， 滚动看小编总结也可以。 1 阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子， 每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是 要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们 挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是 2012 年、2013 年那次变化，25 个组织部的人 在瞬间被挪位，而且 25 个是跨所有集团的，是有组织部的、有 M4 这一层，我们不往下 走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团 来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把 25 个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后 就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午 六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2 阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。 第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实 从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个 很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑 战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为 了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的 时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本 上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过 去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定 HR 不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会 觉得讲人要由 HR 来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的 HR，所以他要对他的人 了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。 那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分， 所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3 阿里怎么做人才盘点的？ 对于我们来讲，如果作为人才盘点： 第一个，首先要观察的不是最后的明星，而是每个总裁对于他的部分，他是不是关注人的 人。当我第一次 2009 年做人才盘点的时候，因为马老师是每年一定要花时间做这个人才 盘点，他全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的，是拟人化的，就是把那个 人当人看的。 也有很多管理者就讲，那个人今年 34 岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳，这不是讲人，这 是描述一个东西。所以在这个过程中会发现很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。 第二个，因为很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还在这里。 还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业 务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？其实会发现问题，也会 从这个基础上来保障。 第三个，就是从集团的层面，我提到 25 个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境。 很多淘宝的人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝，很大的轮换。这个过程， 我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人，不是就像播报员一样播报，每个人都要发表观 点，对于他未来到底怎么看？要用非常慎重的讨论。 我们会看到，淘宝也应该是一个数据驱动的，我们的运营要升级，我们过去很感性，需要 一些理性的东西加入，然后开始应用商铺、消费者，因为要选人，那么选谁，然后再从技 术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪些有担当的，哪些是热爱公司坚守的，愿意突破 的？又会回到心力、脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看，然后选一个合适的人。 当然很多人不会意识到我有这样的机会，马老师身上很让我触动一点， 第一、他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，所以有的时候 真的需要勇气，CEO 真的需要发现，CEO 真的是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不 变就是变化。 第二个，是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也 没有用，在阿里那么多年。 第三个，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的。 4 阿里怎么选拔新人？ 阿里关于怎么选拔新人有很多种方式： 第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务 的会议，其实除了听业务，还有观察人。 第二个就是晋升面试，HR 散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的， 哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。 从结果来看，其实当时推出这个东西（人才盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑， 比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很 多不该晋升的人被晋升了？ 但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。第一年的数据，其实比往年的晋升比例还 低。第二，你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三，你会看到沉淀了很多人的 数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。 因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。 5 阿里通过德州扑克选人？ 谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫笑傲江湖班，当时人很多，我们就制定了 几个特质，因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想 要的人。过于保守的人不是我们未来想要的人。 这帮人里面怎么样去更全面地看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一 个在正式确立名单方法，比如说我们有 30 个人的名单，最后我们只选 20 个人，那么 30 个怎么变成 20 个人呢？我们就打德州扑克。其实 HR 的人就会混在里面，老陆也混在里面， 我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。 这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看什么？第一，个性是什么，第二，我为了赢 还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是只靠运气，它是靠智 慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分，为什么选德州没有选麻将呢？也 是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。 我们大概从 6 点多开始，一直到 12 点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开 始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现 90%是吻合的，但是更进一步让 我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出 20 个人进了笑傲 江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA 的培训。 包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太 大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的机制给他，配什么样的 HR 给他， 其实都有很好的探讨。 后来，我们从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。 第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业 务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。 第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用 到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后 不会放弃的，我们会这么用他。 第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳， 所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。 这三个人的个性上都有不足，所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉 得对于人性的判断还是挺有价值的。 6 阿里人才盘点重点盘什么人？ 阿里，我们把员工当成四种动物，野狗、牛、小白兔、狗。 每年人才盘点特别关注末尾的人，就是在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人， 也是我们很关注的重点——老白兔。 因为我们觉得当公司大了，就是机制又完整了以后，对伤害最大的不是野狗，当公司很小 的时候伤害的永远是野狗，但是我们已经这么大的体制了，有很完善的机制在保障他们的 时候，老白兔的影响是很大的。 我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。 因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任， 甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有 看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。 所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们 HR 体 系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该 是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确 保整个组织不断地往前走。 我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要 有理。 小编总结 阿里为什么重点盘老白兔？因为老白兔： 1、占坑不出活，新人看不到机会。 2、偶尔说风凉话，影响组织战斗力。 7 阿里盘点结果如何应用？ 对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里，而且要有非常量化的要求。但是 在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。 所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走，当我做决定的时候，我是领 导者。但是在处理本人的时候，我是人在处理，而不是当工具在处理，我觉得这还是要想 的。 在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对 于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没 有功劳也有苦劳。 但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他 谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来 越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？ 第二个，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什 么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作，我觉 得也不是的。 所以，我一直讲，作为领导者，你要给团队，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好， 这才是我们要的，而不是一直留在身边，所以对我来讲没有那么大的难度。 有一个曾经也是我直接的下属，他是 TOP 的销售，TOP 的区域经理，后来变成淘宝这边 带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道 P4P 业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。 所以，当我看到以后，我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责，每次缩小 的时候都跟他谈，你的能力在哪里，我们给你时间。但是，如果你达不到，我们也不能等 你，所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果。 后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶， 我就问他，你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售团队，你的状态会影响你同 事，所以，我很严肃地给他做过整改。 谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后 我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我 再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。 但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出 这么一点，如果你是我，你会怎么做？我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开， 他觉得对。我说，那么你选择哪一个？他第一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间， 但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。 所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中的一种方式，但不是适合所有人的方 式，因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留， 所以还是要有判断。 当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。
6 页
424 浏览
联想集团人才盘点
人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构 人力资源计划。 这个计划涉及到很多活动，比如， 建立领导力素质模型、述能会、圆桌 会、确立潜力标准、发展反馈 等。 其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。 管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘 点体系：述能会与圆桌会。 是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任 务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。 而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什 么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的 发展趋势和如何提升能力。 联想规定 总监级以上 的管理者都要进行述能，从 管理自我、管理团队、 管理工作和管理战略 四个方面向其上级进行个人能力的阐述。 会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参 加自己的述能会。 在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统 总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划， 形成述能总结。 述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面 的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。 被盘点人不参与的圆桌会 在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参 加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作 业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。 评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力 通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列 的培养资源。 人才盘点表格工具 人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。 这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力 评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。 这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键 人才的匹配和持续供给。 表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈 现。 表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元 的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组 织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。 如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他 就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作， 每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。 而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计 划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备 这份表格所需要的时间最长。 跨级对话 人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总 裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展 的汇报。 这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副 总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才 盘点表格。 在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗 位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖 锐、敏感的话题。 在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨 论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行 动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。 人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空 缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展 计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划 为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型 人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状 况。 而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终 的结果。 因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下 属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质 模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些 方面，以便在发展人才时比较一致。 点石成金的发展反馈 在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调 整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资 源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。 发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高 潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发 展反馈。 对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。 在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成 员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的 困感和个人未来职业发展。 小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者 的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意 度，明确职业发展方向的有力工具。 这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度 反馈和人才盘点结果等。 在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。 发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环 境。 因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选 人与反馈者之间建立良好关系。 同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点 放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。 参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。 研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。 参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式， 弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。 管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。 整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大 家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进 行，以下是一些典型问题： 你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例） 到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么 到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的 请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的 对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以 询问被评价者对这 次会议的 感受，以及如何改进这样的 评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢， 告知评价者下一步行动计 划。 在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达 成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发 送给候选人和他的上级。 在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色： （1）专家 发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。 在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的 就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管 理者陷入误区。 （2）主持人 开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。 （3）记录员 把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。 联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出 发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个 闭环，不断循环。
9 页
513 浏览
热门推荐
835 阅读
6 页
834 阅读
8 页
1271 阅读
8 页
7059 阅读
13 页
809 阅读
2 页
