“人力资源总监”职务描述
“人力资源总监”职务描述 职务名称：人力资源总监 直接上级: 总经理 直接下级：人力资源部经理、培训部经理 本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人 才 工作责任： 一、业务职责 1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批 准后组织实施。 2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人 事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人 力资源部工作程序，经批准后组织实施。 3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。 4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘 工作。 5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。 6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、 劳资信息。 7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。 8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 9、加强与公司外同行之间的联系。 10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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“财务总监”职务描述
“财务总监”职务描述 职务名称：财务总监 直接上级: 总经理 直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、 库管部经理、财务总监助理 本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作 工作责任： 一、业务职责 1、了解在当前销售策略下的市场状况； 2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、 会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理， 提高经济效益。 3、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级 部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。 4、负责重要内审活动的组织与实施。 5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经 理和董事长汇报工作情况。 6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、 审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并 监督检查落实情况。 7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保 障公司合法经营，维护股东权益。 8、按规定审批从银行提现金的作业。 9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信 贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务 计划、经济合同、经济协议等。 10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制 定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问 题的分析和决策。 11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增 强团队精神。 12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工 作。 13、组织做好保密工作。 14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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“技术总监”职务描述
“技术总监”职务描述 职务名称：技术总监 直接上级: 总经理 直接下级：技术部经理、质量管理部经理 本职工作：负责公司产品开发及质量管理工作 工作责任： 一、业务职责 1、制订并组织实施技术系统工作目标和工作计划。 2、组织制订并实施技术系统规章制度和实施细则。 3、组织不合格品的审理工作。 4、组织技术、产品开发与创新。 5、组织建立并实施质量体系。 6、公司标准化、计量管理工作。 7、定期进行技术分析和质量分析工作，制定预防和纠正措施。 8、重要技术工艺设备、计量器具的申购。 9、技术系统文件等资料的整理保管及公司档案管理工作。 10、公司保密工作。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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“销售总监”职务描述
“销售总监”职务描述 职务名称：销售总监 直接上级: 总经理 直接下级：销售部经理、市场部经理、公关部经理 本职工作：负责公司的整体市场营销工作 工作责任： 一、业务职责 1、参与制订公司营销战略。根据营销战略制订公司营销组合策 略和营销计划，经批准后组织实施。 2、负责重大公关、促销活动的总体、现场指挥。 3、定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析， 及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目 标和营销计划。 4、根据市场及同业情况制订公司新产品市场价格，经批准后执 行。 5、负责重大营销合同的谈判与签订。 6、主持制订、修订营销系统主管的工作程序和规章制度，经批 准后施行。 7、制定营销系统年度专业培训计划并协助培训部实施。 8、协助总经理建立调整公司营销组织，细分市场建立、拓展、 调整市场营销网络。 9、负责分解下达年度的工作目标和市场营销预算，并根据市场 和公司实际情况及时调整和有效控制。 10、定期和不定期拜访重点客户，及时了解和处理问题。 11、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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“信息总监”职务描述
“信息总监”职务描述 职务名称：信息总监 直接上级: 总经理 直接下级：信息管理部经理 本职工作：负责公司的整体信息管理工作 工作责任： 一、业务职责 1、参与制订公司信息管理战略。根据信息管理战略制订公司信 息管理计划，经批准后组织实施。 2、组织维护公司服务器的正常运行。 3、组织内部与外部 WEB 站点的建设和更新。 4、主持信息管理软件平台的开发、应用、监督及管理。 5、组织公司宣传资料、演示多媒体的设计、制作。 6、组织建设知识管理系统。 7、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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“生产总监”职务描述
“生产总监”职务描述 职务名称：生产总监 直接上级: 总经理 直接下级：生产部经理 本职工作：负责全面生产和生产设备管理 工作责任： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整。 2、按工作程序做好与技术、营销、财务系统的横向联系，并及 时对系统间争议提出界定要求。 3、组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行。 4、主管并监督检查公司安全文明生产、生产环保工作。 5、审阅生产系统及与其相关的文件，在权限范围内签发文件。 6、组织新技术、新工艺、新设备的应用推广。 7、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有 关数据。 8、综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡 生产。 9、负责重要生产设备的申购。 10、指定专人负责生产系统文件、表单等资料的保管和定期归 档工作。 11、根据工作需要进行总体指挥、现场指挥。 12、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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“形象总监”职务描述
“形象总监”职务描述 职务名称：形象总监 直接上级: 总经理 直接下级：公关部经理、策划部经理 本职工作：负责公司整体形象的策划和管理 工作责任： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级 部门上报的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。 2、领导策划公司的重大公关活动。 3、组织导入和管理公司的 CI 系统。 4、审批公司的广告宣传计划。 5、协助总经理接待重要客人。 6、组织公司的重要接待和出访活动。 8、领导企划方案的实施和大型公关活动实施。 9、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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岗位关键考核指标设定表（机动工）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：机动工 关键考核项目 绩效标准 基准 目标 占比 计算方式 信息来源 周期 1 顶岗及时性（延误次数、时间） 5 次/月 0 25 每空岗一次扣 1 分，空岗每超过 3 分钟再 加扣 1 分 班长反映 每天 2 产品不及时维修影响计划完成次 数 3 次/月 0 20 每次扣 1.33 分 班长反映 每月 3 生产线缺料次数 1 0 10 断料一次扣 2 分 0 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上+6 分 ； 效 益 1000~5000 元 +4 分 ； 效 益 1000 元以下+2） 班长反映 TQM 办/提案 每天 1 次/月 4 5 6 7 提案改善 1、 违反车间规章制度 2、违反公司规章制度 出勤 1 次/月 1 次/月 1 次/月 0 次/月 10 0 次/月 0 次/ 15 每月 统计表 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批 每天 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 评 总经办/通报 每月 批评、违纪 处罚单 统计员/考勤 每月 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 卡、请假单 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 8 1、积极性 2、；敬业精神 3、专业知识、教学热忱（协助工 艺员对新员工培训） 10 参考行为指标考核标准 根据班长、 同事、主管 反映 每月
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“行政总监”职务描述
“行政总监”职务描述 职务名称：行政总监 直接上级: 总经理 直接下级：行政部经理、保卫部经理 本职工作：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外 联络工作。 工作责任： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级 部门上报的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同 时督促做好纠正和预防措施工作。 5、负责定期召集员工建议审议委员会成员对合理化建议进行评 审。 6、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 7、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司 安全。 8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保 密工作的执行情况。 9、负责协调公司系统间的合作关系，先期调解工作中发生的问 题。 10、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反 馈意见，整理分析后向总经理汇报。 11、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况， 适时向总经理汇报。 12、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及 时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职 责和任职资格，提交给总经理确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资 格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试； （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定； （3）、组织参与面试的人员。 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给 人力资源部。 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认； （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商 讨并确定绩效考评方法； （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提 交人力资源部。 5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些 信息传递到直接下级； （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、 准确地传达给直接下级； （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟 通。 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认； （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。 7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的 合理性； （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用 月报。 8、工作报告 （1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总 经理报告。 9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作； （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率； （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。
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岗位关键考核指标设定表（领料员）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：领料员 关键考核项目 绩效标准 基准 目标 占比 计算方式 信息来源 周期 1 溢料、缺料、错料次数 2 次/月 0 35 每次扣 3.5 分 班组长、统 计反应 每天 2 1 次/月 0 20 每次扣 4 分 班长反应 每天 3 生产线停工待料时间次数 现场不合格品堆放超过 3 天 1 次/月 0 10 每次扣 2 分 班组长、统 计反应 每月 4 现场待退溢料超过 1 天 1 次/月 0 10 每次扣 2 分 提案改善 0 次/月 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上+6 分 ； 效 益 1000~5000 元 +4 分 ； 效 益 1000 元以下+2） 班长反应 TQM 办/提案 每月 1 次/月 5 6 1、 违反车间规章制度 2、违反公司规章制度 7 出勤 1 次/月 1 次/月 1 次/月 0 次/月 10 0 次/月 0 次/月 15 每月 统计表 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批 每天 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 评 总经办/通报 每月 批评、违纪 处罚单 统计员/考勤 每月 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 卡、请假单 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 8 1、沟通协调能力 2、服从态度 10 参考行为指标考核标准 根据班组 长、同事、 主管反映 不定期
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行为指标考核
行为指标考核 序号 项目 指标描述 得分 依据 基准分 1 协作/服 破坏合作、不服从主管安排 -5 5 不易接触他人意见，不能和睦相 处同事 -3 同事班 长的反 映及主 管印象 按主观要求主动高效地完成任务 0 较被动地完成本岗位或主管交办 的工作，责任心不强 -5 5 能完成本岗位及主管交办的工 作，并有高度责任感 -3 同事班 长的反 映及主 管印象 积极主动地完成本岗位及主管交 办的工作，并有高度责任感 0 服务意识差，经常有下道工序抱 怨 -5 5 服务意识一般，基本能为下道工 序服务 -3 同事班 长的反 映及主 管印象 服务意识强，能很好地为下道工 序服务 0 勉强适应目前岗位，出错较多 -5 5 基本适应目前岗位，偶有出错 -3 同事班 长的反 映及主 管印象 曾担任若干工种，专业知识良 好，工作能力强 0 从 2 主动/负 责 3 4 服务态度 工作适应 性/能力 备注
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人力资源管理中的等级体系因素计点法
等级体系因素计点法 工作责任(1-10 项)1000 分, 知识技能(11-19 项)1000, 工作环境(20-28 项)1000, 合计 3000 分 一、成本控制的责任：100 指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承 担的责任，责任大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。 等级说明： 0、无成本控制责任； 1、成本损失最大可能性在每月 2000 元以下； 2、成本损失最大可能性在每月 2000－5000 元； 3、成本损失最大可能性在每月 5000 - 10000 元； 4、成本损失最大可能性在每月 10000 - 50000 元； 5、成本损失最大可能性在每月 50000 元以上； 评价指导： A、销售费用控制不当造成的销售成本上升； B、采购价格过高，造成的价格损失； C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废； D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废； E、因设计问题导致包装、广告等报废； F、财务成本控制； G、其它； 二、风险控制的责任 100 指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任 ,责 任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。 等级说明： 0、无风险控制责任； 1、失误后引起的后果比较轻微； 2、失误后引起的后果可以明显感觉到； 3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响； 4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响； 5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响； 评价指导： A、销售货款的回收—死帐； B、社会关系风险：因人际交往的不善造成； C、客户的流失风险； D、原材料袋不及时导致停产； E、货物配送不及时—市场断货，错货现象； F、可规避灾害的风险—火灾等； G、产品设计的风险； H、策划的风险； I、 其它。 三、策划与综合计划的责任 100 指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制订规划，计划及行动方案的 责任，责任的大小由因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的大小作 1 等级体系因素计点法 为判断基础。 等级说明： 0、无策划和计划的责任； 1、对本岗位造成影响； 2、对本部门相关岗位造成影响的； 3、对相关部门造成影响的； 4、影响一个机构、区域，项目； 5、影响一个公司。 评价指导： A、产品推广方案策划于适合销售部门的； B、招聘计划对相关部门的影响； C、上级工作计划影响下属员工执行等； D、其它。 四、控制的跨度与层次 80 指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多少及控制层次的数量作为判断 基础。 等级说明： 0、不管理任何人，不控制任何层次; 1、管理的人数≤8，或垂直控制一个层次； 2、8管理的人数≤15，或垂直控制二个层次； 3、管理的人数超过 15，或垂直控制三个层次。 五、协调的责任 100 指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责任。责任的大小以所需协调 的范围大小为判断依据的。 等级说明： 0、无需协调； 1、只需与上级协调； 2、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调； 3、要与部分相关部门进行协调； 4、要与全公司所有部门进行协调； 5、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。 评价指导： A、协调的及时性； B、协调的有效性； C、协调的系统性； D、协调的规范性及整体效果； E、其它。 六、决策的影响面 120 指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用等损失及工作效果不良所担 负的责任。责任的大小由可能损失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。 等级说明： 0、无需做决策； 1、所做的决策影响自己的工作效果； 2 等级体系因素计点法 2、所做的决策影响部门内几个人； 3、所做的决策影响自己的部门工作； 4、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作； 5、所做的决策影响公司发展或形象。 评价指导： A、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和不良影响； B、决定录用人员的决策； C、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为-成本上升； D、其它。 七、法律事务的责任 80 指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责 任。责任的大小以相关法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。 等级说明： 0、无法律事务责任； 1、法律事务责任轻微； 2、法律事务责任较小； 3、法律事务责任一般； 4、法律事务责任较大； 5、法律事务责任重大。 评价指导： A、各类对外合同、协议； B、因操作不当涉及法律责任； C、其它。 八、对他人安全的责任 60 指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。责任的大小和要以对他人安全造成危 害程度大小来判断。 等级说明： 0、没有对他人造成危害的可能性； 1、可能对他人造成危害程度轻微； 2、可能对他人造成危害程度较重； 3、可能对他人造成危害程度较严重； 4、可能对他人造成危害程度非常严重； 5、可能对他人造成生命危险。 评价指导： A、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维修安装工等； B、其它。 九、财产安全责任 140 指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由所负担安全的财产价值大小 为判断。 等级说明： 0、没有财产安全责任； 1、所负担的财产价值大小在 1000 元以内； 3 等级体系因素计点法 2、所负担的财产价值大小在 1000-1 万元； 3、所负担的财产价值大小在 1 万-3 万元； 4、所负担的财产价值大小在 3 万-5 万元； 5、所负担的财产价值大小在 5 万以上。 评价指导： A、仓管人员； B、财务人员； C、销售人员； D、采购人员； E、其它。 注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任。 十、信息处理责任 100 指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、分析、判断、并正确处理的责任。责 任大小由处理信息的重要性为判断基础。 等级说明： 0、不需要信息处理； 1、需要少量信息处理； 2、需要处理一般性信息； 3、需要处理重要信息； 4、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半； 5、需要处理大量重要信息。 评价指导： A、信息处理的及时性； B、信息处理的准确性； C、信息处理的完整性； D、信息处理的规范性； E、信息处理的保密性； F、其它。 十一、最低学历 100 指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。 等级说明： 0、最低学历要求为初中（含以下）； 1、最低学历要求为高中； 2、最低学历要求为中专； 3、最低学历要求为大专； 4、最低学历要求为本科； 5、最低学历要求为硕士（含以上）。 评价指导： A、以最高学历为准； B、只承认国家颁发证书的学历； C、其它。 十二、知识多样性 100 4 等级体系因素计点法 指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专业领域的知识，判断基准在于广博而不 在于精深。 等级说明： 0、不需要学科或专业知识的支持； 1、需要 1-2 种学科或专业领域的知识； 2、需要 3 种学科或专业领域的知识； 3、需要 4 种学科或专业领域的知识； 4、需要 5 种学科或专业领域的知识； 5、需要 5 种以上学科或专业领域的知识。 十三、专业知识的深度 100 指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的深度， 判断基准在于专业知识的精深程 度。 等级说明： 0、不需要专业知识的支持； 1、需要专业的基本常识； 2、需要对专业知识有一定的研究； 3、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度； 4、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度； 5、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度。 评价指导： A、研究人员； B、财务人员； C、设计人员等； D、其它。 十四、经验的多样性 120 指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌 握多种经验所花费的时间。 等级说明： 0、不需要经验支持； 1、掌握多种经验需半时间； 2、掌握多种经验需一年时间； 3、掌握多种经验需二年时间； 4、掌握多种经验需三年时间； 5、掌握多种经验需三年以上时间。 评价指导： A、工作内容跨专业的岗位和部门人员； B、管理多个不同专业部门的管理人员； C、其它。 十五、工作复杂性 140 指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根据所需的认识判断、分析和计划的水平 而定。 等级说明： 5 等级体系因素计点法 0、不需要认识判断、分析和计划； 1、需要最基本的认识判断、分析和计划水平； 2、需要简单的认识判断、分析和计划水平； 3、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平； 4、需要复杂的认识判断、分析和计划水平； 5、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。 评价指导： A、市场管理人员； B、企划人员； C、其它。 十六、工作多样性 100 指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为准）。判断基准取决于所负责 工作的种类多少。 等级说明： 0、只负责一项工作种类； 1、所负责工作的种类在 2-4 项； 2、所负责工作的种类在 5 -10 项； 3、所负责工作的种类在 11 - 15 项； 4、所负责工作的种类在 16 -25 项； 5、所负责工作的种类在 26 项以上。 十七、专业的熟练期 140 指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时间才能胜任本职工作。 等级说明： 0、不需要熟练时间即可完成工作； 1、需要 3 个月以下的时间； 2、需要 6 个月的时间； 3、需要 1 年的时间； 4、需要一年半的时间； 5、需要二年以上的时间。 评价指导： A、简单劳动； B、复杂劳动。 十八、人际交往 100 指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。 等级说明： 0、不需要人际交往能力； 1、只需要简单的人际交往能力； 2、只需处理好部门内部人员的人际关系； 3、需要处理好多个部门的人际关系； 4、需要处理所有部门的人际关系； 5、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人际关系。 6 等级体系因素计点法 评价指导： 偶尔同外部联系不算。 十九、管理技能 100 指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和 控制能力的大小。 等级说明： 0、不需对人的管理技能； 1、需要最基本的管理能力； 2、需要简单的管理能力； 3、需要一般性的管理能力； 4、需要很较强的管理能力。 5、需要很强的管理能力。 评价指导： 分析管理幅度与管理层次。 二十、体能消耗 120 指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工作姿势用力大小等进行判断。 等级说明： 0、不需要体力劳动； 1、需要最基本的体力劳动； 2、需要消耗轻微的体能； 3、需要消耗一般的体能； 4、需要消耗较多的体能； 5、需要消耗非常多的体能。 评价指导： A、单位时间的劳动强度； B、站立与走动的时间和频率； C、其它。 二十一、单项作业时间的持续性 120 完成单项作业连续性工作时间的长短。 "等级说明： 0、连续工作时间在 1 小时以下； 1、连续工作时间在 2-3 小时； 2、连续工作 3-4 小时； 3、连续工作 4-5 小时； 4、连续工作时间在 5-6 小时； 5、连续工作时间在 7 小时以上。 评价指导： A、持续不断的工作时间； B、相对比较枯燥的操作。 " 二十二、创新与开拓能力 280 指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求。 等级说明： 7 等级体系因素计点法 0、不要求创新与开拓精神和能力； 1、要求创新与开拓精神和能力一般； 2、要求创新与开拓精神和能力较高； 3、要求创新与开拓精神和能力非常高； 4、要求各项工作都需要创新与开拓； 5、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间 2/5 及以上 。 评价指导： A、销售人员； B、策划人员； C、研发人员； D、管理人员； E、其它。 二十三、工作的紧张程度 80 指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工 作紧迫感。 等级说明： 0、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感； 1、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大； 2、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中； 3、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中，对细节重视； 4、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中，对细节重视，紧迫感非常 严重，精神极为疲惫； 5、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注意力高度集中，对细节非常 重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。 二十四、工作压力 120 指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性，工作期限的紧迫性，任务多样 性，工作流动性及工作是否时常被打断进行判断。 等级说明： 0、没有工作压力； 1、偶尔有工作压力； 2、工作压力轻微； 3、工作压力一般； 4、工作压力较大； 5、工作压力严重。 评价指导： A、工作的结果对组织的影响力大小； B、工作本身的难易程度； C、工作量。 二十五、作业的非工作时间持续性 80 指工作并没有随着下班时间的到来而终止，为顺利完成工作，经常利用非工作时间进 行，以利用非工作时间的长短来判断。 等级说明： 8 等级体系因素计点法 0、工作一般随下班时间的到来而终止； 1、每月有 10%的工作时间存在延续性； 2、每月有 20%的工作时间存在延续性； 3、每月有 30%的工作时间存在延续性； 4、每月有 40%的工作时间存在延续性； 5、每月有 40%以上的工作时间存在延续性。 评价指导： A、是经常性的，可以将其作为必须的工作时间； B、并非由于工作能力不足，常不能完成本职工作。 二十六、危险程度 80 指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。包括矿山井下、隧道作业、 高空、高速、潜水、海上作业，接触易燃易爆物等。 等级说明： 0、不存在潜在危险因素； 1、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响； 2、存在潜在危险因素，对身体有一定影响； 3、存在潜在危险因素，对身体有较重影响； 4、存在潜在危险因素，对身体有严重影响； 5、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响。 二十七、危害程度 60 因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。包括接触高温、低温、辐射、 粉尘、噪声、污垢、烟雾、潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。 等级说明： 0、无有毒、有害物质； 1、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害； 2、存在少量有害物质，对身体造成一定损害； 3、存在较多有害物质，对身体造成较重损害； 4、存在多有害物质，对身体造成重损害； 5、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。 评价指导： A、接触有毒有害物的持续时间； B、有毒物本身性质决定的危害程度； C、造成的危害是否是可逆转的。 二十八、外出危险性 60 指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如车祸、抢劫及其它灾害）以 外出或出差的时间长短或频度进行判断。 等级说明： 0、不外出或出差； 1、几乎不外出或出差； 2、外出或出差时间 10%，频度不高； 3、外出或出差时间 20%，频度一般； 4、外出或出差时间 30%以上，频度较高； 5、外出或出差时间 40%以上，频度较高。 9 等级体系因素计点法 评价指导： A、销售人员； B、市场调查人员； C、其它。 10
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岗位关键考核指标设定表（班长）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：班长 关键考核项目 1 2 绩效标准 占比 计算方式 信息来源 周期 基准 目标 交期达成率 98% 100% 20 每少于目标值 1%扣 2 分 生产部/完工 每月 装配一次性合格率 99.72% 99.8% 10 每少于目标值 0.01%扣 0.25 分 月报表 品质部/质量 每月 考核表 3 未按工艺操作人次数（整班） 4 6S（整班）检查不合格率 5 工安事件（整班）数、 6 7 违规违纪（整班）程度次数 1、 违反车间规章制度 2、违反公司规章制度 1 次/月 0 10 每多于目标值 1 人次扣 2 分 0.2% 0 10 每少于目标值 0.1%扣 1 分 100 元/月 20 元/月 5 1 次/月 1 次/月 1 次/月 0 0 次/月 0 次/月 10 10 工艺纪律检 查统计表 6S 推行小 组/6S 整改表 每月 每多于目标值 10 元扣 0.125 分 统计员/医药 每月 每多于目标值 1 人次扣 1 分 费清单 总经办/通报 每月 大于基准一次每次扣 2 分 批评、违纪 处罚单 主管/通告批 每天 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 评 总经办/通报 每月 批评、违纪 处罚单 每月 8 9 出勤 1、领导力 2、沟通协调能力； 3、问题解决能力 4、专业知识、教学热忱（协助工 艺员对新员工培训） 1 次/月 0 次/月 15 10 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 统计员/考勤 参考行为指标考核标准 根据班组 长、同事、 主管反映 每月 卡、请假单 每月
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等级体系八维评价法
等级体系八维评价法－工作评价要素报表 评价人： 要素类 工作的 复杂性 和难度 被评价岗 位： 选 择 编 号 1 基本的工作规则和简单的工作训练。 初等业务的工作 熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设 备。 中等业务的工作 精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领 域的知识和技能。 高等业务的工作 精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知 识、经验和技能。 5 轻微或不相关的 由于工作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解。 6 相关的 需要对工作流程上众多环节进行协调和评估。 一体的 不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导 多个或一组人进行工作。 广泛的 不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工 具有督导、培训、工作指派、考核等责任。 轻微的 在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益 产生可以感觉到的影响。 中等的 在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产 生的影响可以明显感觉到。 重大的 在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营 和效益带来重大损失。 基本的 在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或 向对方提供资讯，并予以对方留下良好印象。 重要的 理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业 绩形成非常重要的因素。 14 关键的 最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。 15 大量的 所需要的人员随时可以找到，稳定性强。 16 有限的 所需要的人员需要寻找，稳定性强。 17 稀缺的 所需要的人员是稀缺的，稳定性比较差。 18 难得的 所需要的人员极难寻找，稳定性非常差。 19 重复的 所遇问题都是同一的，每次只需对已知做简单抉择就能处理。 模式的 所遇问题具有相似性，需要对已知选择项（这些选择型项一般都 有较明确的模式）进行辩认和抉择。 加添的 所遇问题是不同的，需要在已知范围内对寻找解决方案或者寻找 新的适应方法。 适应的 所遇问题是可变的，需要分析、解释、评价和或者进行建设性思 考。 2 3 7 8 9 责 任 10 11 12 人际 交往 人员的 可替补性 工作的 非程序化 程度 13 20 21 22 职业 培养周期 最低 学历要求 要素说明 基本业务的工作 4 管理 的职能 要素描述 评价日期： 23 一年 24 两年 25 三年 26 大专 27 本科 28 系统计分人： 硕士 系统计分日 期： 系统计 分：
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岗位关键考核指标设定表（组长）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：组长 关键考核项目 1 交期达成率 绩效标准 占比 计算方式 基准 目标 98% 100% 20 每少于目标值 1%扣 2 分 1 次/月 0 10 每次扣 2 分 0.2% 0 10 每少于目标值 0.1%扣 1 分 1 次/月 0 10 每次扣 1 分 信息来源 周期 生产部/完工 每月 月报表 3 未按工艺操作人次数（整组） 4 6S（整组）检查不合格率 6 违规违纪（整组）程度次数 工艺纪律检 查统计表 6S 推行小 组/6S 整改表 每月 总经办/通报 每月 每月 批评、违纪 处罚单 6 部装未完成、停工待料次数 1 次/月 0 5 每次扣 1 分 提案改善 1 次/月 0 次/月 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上+6 分 ； 效 益 1000~5000 元 +4 分 ； 效 益 1000 元以下+2） 班长反映 每月 TQM 办/提案 每月 统计表 7 1、 违反车间规章制度 2、违反公司规章制度 8 9 出勤 1、领导力 1、沟通协调能力； 2、问题解决能力 3、专业知识、教学热忱（协助工 艺员对新员工培训） 1 次/月 1 次/月 1 次/月 0 次/月 10 0 次/月 0 次/月 15 10 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批 每天 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 评 总经办/通报 每月 批评、违纪 处罚单 统计员/考勤 每月 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 参考行为指标考核标准 卡、请假单 根据班长主 管反映 每月
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岗位关键考核指标设定表（生产线员工）
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：生产线员工 关键考核项目 1 2 3 4 绩效标准 基准 目标 1、 违反车间规章制度 1 次/月 0 次/月 2、违反公司规章制度 1 次/月 0 次/月 占 比 计算方式 信息来源 周期 10 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批评 每天 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 总经办/通报批评、违 每月 每天 被查核未按安全规范操作次数 1、 车间 6S 检查不合格 1 次/月 0 次/月 10 大于基准一次每次扣 2 分 纪处罚单 设备科/安全操作规程 1 次/月 0 次/月 15 大于基准一次每次扣 1 分 车间/6S 检查缺陷单 2、生产部 6S 检查不合格 1 次/月 0 次/月 大于基准一次每次扣 2 分 生产部/6S 检查缺陷单 1、 车间工艺纪律检查不合格 1 次/季度 0 次/月 大于基准一次每次扣 1 分 车间/工艺纪律检查表 2、 品质部工艺纪律检查不合格 1 次/季度 0 次/月 大于基准一次每次扣 2 分 品质部/工艺纪律检查 10 每月 表 5 因操作质量不合格造成的返工 1 次/月 0 次/月 5 1、 操作质量自检不合格-1/次； 2、 互检不合格-0.5/次） 3、 人为次品（-1/1 件） 6 提案改善 1 次/月 0 次/月 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上 +6 分；效益 1000~5000 元+4 分；效益 1000 元以下+2） 车间/质量日报表 每天 TQM 办/提案统计表 每月 7 出勤 1 次/月 0 次/月 15 1、 旷工（-5/次） 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 统计员/考勤卡、请假 每月 单 8 本工序任务完成情况 1 次/月 0 次/月 10 1、 由于本工序原因引起的流水线堵塞 3 分 钟以上（-1/3 分钟，增加-1/分钟） 2、部装任务未完成（-1/次） 班组长反映 每月 9 1、协作/服从； 1 次/月 0 次/月 5 参考行为指标考核标准 每月 2、主动/负责； 1 次/月 0 次/月 根据班组长、同事、主 管反映 3、服务态度； 1 次/月 0 次/月 4、工作适应性/能力； 1 次/月 1 次/月
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人事行政部岗位职责范本-人力资源部
岗位职责范本 部门名称：人事部 直接上级：分管副总经理 下属部门：人事科、劳动工资科 部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门 管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承 担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、 培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责 主要职责： 1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向 主管领导负责； 2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 3．负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检 查、修订及执行； 4．负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改 进工作意见和建议； 5．负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制； 6．负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部 门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资 总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准 确性，杜绝劳动力的浪费； 7．负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔 工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作； 8．编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安 排； 9．制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳 资人事等有关的统计报表；定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题 统计报告； 10．负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执 行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作； 11．严格遵守"劳动法"及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招 聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理； 12．负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加 班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作； 13．负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作； 14．配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处 理意见； 15．负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时， 逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知 识相结合的交替教育提高培训模式及体系； 16．认真做好公司领导交办的其它工作任务。 部门名称：基建科 直接上级：办公室主任 部门性质：全面公司基础设施的建设 管理权限：受办公室的委托，行使对公司基础设施建设的管理权限，并承担执 行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：合理地组织对公司厂房、营区及其他基础设施的建设 主要职责： 1．服从办公室的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向办公室负责； 2．遵守公司各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发 生； 3．负责拟订公司工程项目的工作计划； 4．负责实施项目扩初图、施工图设计，并组织有关会审工作； 5．工程预决算的编制及审核，组织实施项目招标的具体工作； 6．负责土地征用、地质勘察、平面测量、工程的坐标定标、土地清理平整，并 组织有关部门做好项目的前期准备工作； 7．签订施工合同，办理施工执照和项目开工的有关工作； 8．负责工程的进度、质量、安全的监督和现场管理，组织有关阙进行质量的检 验和评定，竣工验收及交付使用； 9．组织项目进度、质量、安全的考核，编制提出项目进度计划，提出用款计划 （草案）等工作； 10．组织召集项目有关会审、评审、验收等各类会议，并协调与规划设计等部 门的关系； 11．收集整理征地、施工图、设计变更、竣工图等有关资料，并做好资料存档 工作； 12．拟定工程基建用料计划，并组织验收、核对保管工作； 13．负责建筑物的日常维修保养工作，并编制维修计划； 14．负责对人员检查、监督、考核、评比； 15．完成公司临时交办的其他工作。 部门名称：保卫科 直接上级：行政部 下属岗位：保安员 部门性质：公司的安全保卫工作 管理权限：受行政部的委托，行使对公司安全保卫的管理权限，并承担执行公 司规章制度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：合理地组织对公司安全保卫管理，积极开展工作 主要职责： 1． 严格服从行政部的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向行政部负 责； 2． 严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切 越权事件的发生； 3． 负责拟订本科的管理制度、工作计划和目标； 4． 负责防火、防盗安全工作管理； 5． 负责公司门卫工作的管理； 6． 负责对公司厂区、营区的巡逻； 7． 负责对公司违章、违纪事件的处理； 8． 负责维持公司日常生活次序； 9． 负责员工暂隹证的登记和发放管理工作； 10．负责做好公司安全保卫专业档案管理； 11．负责公司防火、防盗安全的检查； 12．负责做好公司的保密工作； 13．对保卫人员的监督、考核、评比； 14．协助做好员工安全知识教育培训； 15．协助当地公安机关做好对违纪、违法的处理； 16．协助做好有关公司安全保卫工作； 17．完成临时交办的其他工作。 部门名称：行政部 直接上级：分管副总经理 下属部门：总务科、保卫科 管理权限：受分管理副总经理委托，行使对公司后勤生活、维护内部治安管理 权限，承担执行公司规章制度=规程及工作指令的义务； 管理职能：负责公司后勤管理工作、维护内部治安、确保公司财产安全，对所 承担的工作负责。 主要职责： 1．坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管 领导负责； 2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 3．负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行； 4．负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划。本着合理节约的原则 ， 编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施 和检查； 5．负责员工生活费用管理和核算工作。建立健全员工生活费用成本核算制度， 制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核； 6．负责做好公司经营用水、电管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作 ， 定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、 电费用核算，及时交纳水、电费； 7．负责员工就餐的卫生管理工作。定期地询问公司员工对就餐质与量的要求， 以确保员工就餐的安全。 8．负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防 犯罪和治安灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工作的顺利进 行； 9．负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的 安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实； 10．严格门卫登记制度。一切进出公司的物资，严格门卫检查、验证，物证相 符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由保卫科查处； 11．建立和完善后勤岗位责任制，加大考核力度，提高服务质量提高； 12．加强部门人员的培训教育工作。协同人事、企管等职能部门，做好管理员、 炊事员、保卫人员、维修工等日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗 位优质服务评比活动； 13．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 部门名称：信息部 直接上级：分管副总经理 下属部门：企管科、信息科、计划统计科 部门性质：综合管理及信息开发 管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司企管、信息、综合计划统计工作 全过程的管理权限，承担执行公司规章制度、管理制度、工作指令的义务 管理职能：负责对公司企管、信息计划统计工作的各个环节实行管理、监督、 实施和协调的专职部门，对所承担的工作负责 主要职责： 1． 坚决服从分管副总经理的统一思想指挥。认真执行其工作指令，一切管理 行为向分管领导负责； 2． 严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责； 3． 组织编制公司经营方针目标和生产经营计划（草案），编制信息开发、企 业管理、行政后勤、安全保卫计划修改、检查、考核工作； 4． 负责组织公司专用管理标准和制度的制订、补充、修改、检查并组织考核， 有权提出机构设置意见和建议； 5． 负责公司经济信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公 司领导决策参考； 6． 负责制订公司计算机开发应用计划，有步骤地开发计算机应用软件，逐步 实现企业管理现代化； 7． 负责公司微机网络系统的维护、管理、数据信息处理，管理系统保密口令， 保证网络系统的正常运行，参与新程序、新系统的设计开发，制订计算机管理 的各种规章制度及必要的操作规程； 8． 负责公司综合统计核算和基础管理工作。定期编制上报统计报表，开展统 计分析，做好原始记录、统计台账、统计报表规范化核算及管理工作； 9． 加强公司统计管理工作。负责公司专、兼职统计员、车间核算员的业务指 导和岗位培训； 10．负责公司定额管理工作。组织公司各类定额的编制、抽查、修订、统一汇 总工作，并定期组织对各类定额完成情况进行监督、检查和考核； 11．负责制定公司经济责任制考核制度。在调查研究广泛收集和听取各职能部 门、公司领导意见基础上，认真组织制定经济责任制考核实施细则； 12. 负责执行经公司总经理办公会议通过的考核制度和实施细则。定期组织各职 能部门开展自查、抽查、相互检查、考核、评比和月度奖金、年终奖金综合考 核评分工作； 13．督促、协助各部门制定与其相关的各项管理制度； 14．督促、协助各部门及时编制上报各类年度、季度、月度计划，负责做好财 务、人事、生产、质量、技术开发、原材料供应、经营、设备管理等各类计划 的综合平衡工作； 15．负责公司整体 CI 形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制 广告投入计划；16．完成公司领导交办的其他工作任务。 部门：总经理办公室 直接上级：总经理 下属部门：文秘科、供应科、基建科 部门性质：总经理行政指挥的办事机构 管理权限：受总经理委托，行使协调各部门工作，对公司日常办公秩序、行政 文书、原辅材料供应、基本建设项目等全过程的管理权限，并承担执行公司规 章制度、管理规程及工作指令的义务。 管理职能：负责对办公秩序、行政文秘、基建项目、原辅材料供应全过程实行 管理、监督、协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 主要职责： 1、 坚决服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向决经 理负责； 2、 严格遵守公司规章制度,认真履行其工作职责； 3、 协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务； 4、 负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合 性文稿，及时择写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作； 5．及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理直辖市地各部门之间有关的 业务工作，掌握全公司主要活动情况，编写公司年度大事记； 6．根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录， 按择写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施； 7．负责公司行政文书的处理，做好收支的登记、传递、催办、归档、立卷和发 言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作。负责对各部门文书资 料收集归档管理工作，进行业务指导； 8．负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作； 9．协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨 论； 10．负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与 专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作； 11．组织公司投资项目的洽谈、调研、立项报批、工程招投标、开工、竣工、 预算、决算等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项 目的监督管理工作； 12．负责编制原、辅材料及备品配件的供应计划。认真组织原辅材料、小五金 配件等零星材料的供应=采购，做好原辅材料、小五金配件等备品配件的进、出、 存库统计核算工作； 13．负责组织全公司员工大会工作。开展年度总结评比和表彰活动； 14．负责做好公司来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作； 15．负责公司对上级主管部门联系，公司有关法律咨询和联系工作； 16．负责做好公司的宣传报导工作； 17．完成公司领导交办的其他工作任务。 部门名称：财务部 直接上级：分管副总经理 下属部门：会计核算科、财务科、稽核科 部门性质：会计核算及财务管理 管理权限：受总经理和分管副总经理委托，行使对公司财务会计工作全过程的 管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：负责对公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务 监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理部门，对所承担的工作负责 主要职责： 1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向 主管领导负责； 2．严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，认真履行其工作职责； 3．组织编制公司扑、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。定 期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的 实施； 4．负责制定公司财务、会计核算管理制度。建立健全公司财务管理、会计核算、 稽核审计等有关制度，督促、各项制度的实施和执行； 5．负责按规定进行成本核算。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好 年度会计决算工作； 6．负责编写财务分析及经济活动分析报告。全同信息部、经营部等有关部门， 组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见 和建议。同时，提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向； 7．有权参加各类经营会议，参与公司生产经营决策； 8．负责固定资产及专项基金的管理。会同经营、技术、行政后勤等管理部门， 办理固定资的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘 点，做到账、卡、物三相符； 9．负责流动资金的管理。会同营销、仓库等部门，定期组织清查盘点，做到账 卡物相符。同时，区别不同部门和经营部门，层层分解资金占用额，合理地有 计划地调度占用资金； 10．负责对公司低值易耗品盘点核对。会同办公室、信息、行政后勤、技术等 有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作建议和要求， 杜绝浪费； 11．负责公司产品成本的核算工作。制订规范的成本核算方法，正确分摊成本 费用。制定适合公司特点和管理要求的核算方法，逐步推行公司内部二级或三 级经济核算方式，指导各核算单位正确进行成本费用及内部经济核算工作，力 争做到成本核算标准化、费用控制合理化； 12．负责公司资金缴、拔、按时上交税款。办理现、现金收支和银行结算业务。 及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、 空白支票； 13．负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督，加强会计 档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查； 14．负责进销物资货款把关。对进销物资预付款要严格审核，采购货款支付除 按计划执行外，还需经分管副总经理或总经理、董事长审核签字同意，方可支 付； 15．认真完成瓮领导交办的其它工作任务。 部门名称：营销部 直接上级：分管副总经理 下属部门：市场科、储运科、售后服务科、驻外分公司、驻外营销点 部门性质：公司产品的经营销售及售后服务 管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权 限，承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令义务 管理职能；负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、 服务的专职管理部门，对所承担的工作负责 主要职责： 1． 坚决服从分管领导统一指挥，认真的执行其工作指令，一切管理行为向主 管领导负责； 2． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 3． 负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确 销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核； 4． 负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统 一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。同时，随时关注生产 计划完成进度和监督产品质量问题； 5． 负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时， 标明型号、规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度， 认真办理产品出入库手续； 6． 负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整 齐，经常核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账， 达到账物相符、账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防 火、防盗、防损工作，确保库存产品的安全； 7． 负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查 明原因，并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续； 8． 负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种 原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表； 9． 负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求 量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运 输、调配，完善发运过程的交接手续； 10． 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌 握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道， 不断扩大公司产品的市场占有率； 11． 负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作； 12． 负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保 证客户满意，提高企业信誉； 13． 负责拟订本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理 教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作， 杜绝经济犯罪的事件发生； 14． 负责做好广告宣传，正确编制年度销售费用及广告费用计划； 15． 按时完成公司领导交办的其他工作。 部门名称：技术部 直接上级：分管副总经理 下属部门：技术科、研究所 部门性质：生产技术管理 管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新 技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制 度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓 好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责 主要职责： 1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向 分管领导负责； 2．严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责； 3．负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标 准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设 备、质量、能源等管理标准及制度； 4．组织和编制公司技术发展规划。编制近期技术提高工作计划，编制长远技术 发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系 列技术组织和管理工作； 5．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术 规定； 6．负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新 和扩大； 7．合理编制技术文件，改进和规范工艺流程； 8．研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、整理、 分析、研究汇总、归档保管工作，为逐步实现公司现代化销售的目标，提供可 靠的指导依据； 9．负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理； 10．编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容； 11．认真做好技术图张、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、 保管工作制度； 12．及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常 进行； 13．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势； 14．负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养，技术队伍的管理。 有计划的推荐引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作； 15．组织技术成果及技术经济效益的评价工作； 16．负责公司技术管理制度制订检查、监督、指导、考核专业管理工作； 17．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 部门名称：生产部 直接上级：分管副总经理 下属部门：生产和、设备动力科、开料车间、木工车间、油漆车间 管理权限：受分管副总经理委托，行使对产品生产过程中的管理权限，并承担 执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：合理地组织公司产品生产过程、综合平衡生产能力、科学地制定和 执行生产作业计划、加强安全生产教育、开展积极地调度工作，以实现用最小 合理地投入达到最大产出之管理目的，对所承担的工作负责 主要职责： 1． 坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主 管领导负责； 2． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 3． 组织生产、设备、安全、环保等制度拟订、检查、监督、控制及执行； 4． 负责组编制年、季、月度和平时作业、设备维修，及时组织实施、检查、 协调、考核； 5． 负责设计工厂的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调； 6． 密切配合营销部门，确保产品合同的履行； 7． 配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程，审核新产品开发方案， 并组织试生产，不断提高产品的市场竞争力； 8． 负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、 生产操作规程，即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤 亡事故的发生； 9． 负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护管理和制 订环保措施计划； 10．及时编制上报年、季、月度生产统计报表。认真做好生产统计核算基础管 理工作，重视原始记录、台账、统计报表管理工作，确保统计核算规范化、统 计数据的正确性； 11．抓好生产统计分析报告，定期进行生产统计分析、经济活动分析报告会， 总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提 供专题分析报告或综合分析资料； 12．负责做好生产设备、计量器具维护检修工作。结合生产任务，合理的安排 生产设备、计量器具计划，确保设备维护保修所须的正常时间； 13．负责做好生产调度管理工作。强化调度管理、严肃调度纪律，提高调度人 员生产专业知识和业务管理水平，平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间， 平衡用电、节约能源； 14．抓好生产管理人员的专业培训工作。负责组织生产调度员、设备管理员、 统计员、计划员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其业务水平和 工作能力定期检查、考核、评比； 15．负责拟定本部门目标、工作计划。组织实施检查监督及控制； 16．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 部门名称：监事会 对谁负责：股东 主要职责： 1． 检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行 公司业务的董事和总经理报告公司的业务情况； 2． 对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监 督； 3． 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4． 核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务 资料，发现疑问可以以公司名义委托注册会计师、执行审计师帮助复审； 5． 提议召开临时股东大会； 6． 代表公司与董事交涉或对董事起诉； 7． 公司章程规定的其他职权； 8． 监事会主席或监事代表列席董事会会议； 9． 监事不得兼任董事、经理及其他高级管理职务； 10．负责对公司重大事项及方案的检查、监督。 部门名称：董事会 对谁负责：全体股东大会 主要职责： 1． 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2． 执行股东大会的决议； 3． 决定公司的发展战略、规划、经营方针、计划和投资方案； 4． 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5． 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6． 制订公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； 7． 决定公司重要资产的抵押、出租、发包和转让； 8． 拟订公司合并、分立、解散的方案； 9． 决定公司内部管理机构的设置、调整； 10．聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理、财务负 责人，决定其报酬事项； 11．制订公司章程修改方案； 12．提出公司的破产申请； 13．制定公司的基本管理制度； 14．负责公司其他重大事项及方案的讨论、研究。
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三木集团股份有限公司总部岗位分析调查问卷
岗位分析问卷 福建三木集团股份有限公司 岗 位 分 析 问 卷 说明：1．填写问卷之前，请您先浏览一遍，并仔细、准确地回答问题。 2．本问卷分为两部分，请您填好第一部分问卷后，交给您的直接上级填写第二部分。 第一部分 一、基本信息 姓名： 岗位名称： 所属部门： 岗位设置目的（一句化概括）： 填写日期： 日 岗位编号： 直接上级： 20 年 11 月 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容（若填写不下请在背面填写，下同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） （9） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 3、请详尽地列举您有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） 第 1 页 岗位分析问卷 福建三木集团股份有限公司 4、请详尽地列举您在工作中承担的主要职责？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） 5、请简明地描述您的上级是如何指导、监督你的工作的？ 1) 2) 3) 4) 6、请简明描述您管理的直接下级部门的工作内容？对下属的奖惩范围？ 1） 直接管辖的人数： 2） 3） 4） 5） 7、除直接上下级，请详细描述您在工作中需要接触到哪些岗位的其他员工？并简要说明接触原因。 上级员工： 同级员工： 下级员工： 8、请简明地列举您在工作需经手处理的文件名称和内容提要。 1）上级下达文件： 文件： 2）提交上级 3）同级转来文件： 件： 4）转给同级文 5）下级提交文件： 文件： 5）下达给下级 第 2 页 岗位分析问卷 福建三木集团股份有限公司 第二部分 调查信息： 1、您认为胜任这个岗位需要几年的相关工作经验？（请在相应选项前划“√”，下同） （ ）不需要 （ ）1 年 （ ）2 年 （ ）3 年 （ ）4 年 （ ）5 年及以上 （ ）不好估计 2、您认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度？ （ ）初中 （ ）高中 （ ）大专 （ ）本科 （ ）硕士及以上 （ ）不好估计 3、您认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？ （ ）不需要培训 （ ）1 个月以内 （ ）3 个月以内 （ ）半年以内 （ ）半年以上 （ ）不好估计 4、您认为什么样的知识范围能够更好的胜任该任务？需要哪些专业技术，按重要程度列出？ 日常工 作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ 5、您认为什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位？ 6、请描述该岗位的工作环境，您认为什么样的工作环境更合适工作？ 7、您对该岗位的评价： 8、请将该表没有列出，但您认为有必要的内容写在下面： 有关注意事项： 1、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2、该问卷的内容将作为岗位分析的重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗漏、错误，或其他 需要说明的情况。 填写人签字： 填写日期： 日 20 年 第 3 页 11 月 岗位分析问卷 福建三木集团股份有限公司 第 4 页
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三木集团股份有限公司岗位说明书样本（人力资源经理）
木集团股份有限公司 岗位说明书 福建三 样本 人力资源部经理 岗位说明书 岗位名称 直属上级 工资级别 岗位目的 人力资源部经理 总裁 岗位编号 SM-HRM-001 所属部门 人力资源部 3 直接管理人数 确保公司发展所需的人力资源，健全人力资源管理体系 工作内容： (1) 草拟公司人力资源战略规划； (2) 建立健全公司人力资源管理制度； (3) 定期组织对员工进行考核； (4) 制定全系统的员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施； (5) 负责制定招聘计划，并组织员工招聘； (6) 建立、完善全系统的薪酬体系； (7) 定期提交人力资源分析报告； (8) 拟订公司文化建设方案，并组织实施； (9) 负责员工的档案管理、社会福利、保险等相关事务办理； （10）审核分支机构的用人计划，审批分支机构对基层员工的录用; （11）完成上级交办的其他工作。 工作职责： (1) 对公司的人力资源规划的制定与实施负责； (2) 对公司培训与发展计划落实负责； (3) 对公司的薪酬设计方案的有效性负责； (4) 对公司考核方案的有效性负责； (5) 对公司年度招聘计划的落实负责。 与上级的沟通方式：接受总裁书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历，人力资源管理相关专业。 经验： 3 年以上中型企业的人力资源管理相关工作经验。 岗位技能要求： 专业知识： 掌握人力资源的相关知识，熟悉国家及地方的有关政策法规，了解行业内人力资源管理状况。 能力与技能： 良好的组织能力，优秀的沟通能力，较好的写作能力，熟练使用计算机。 第 1 页
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HAY职位描述辞典
HAY 职位描述辞典 第一部分：衡量指标 第二部分：素质名词与含义 第三部分：关键词（动词、名词） 第一部分：衡量指标 ROI——投资利润率利率 ROE——汇率股权收益率 EBIT——扩展基本信息带 EAT——税后收益 Capital Adequacy Ratio——资本充足率 Sales Growth——销售增长倍数 Number of bids won vs bids joined——中标 方与投标方比值 Average project volume——平均项目量 % on project finished vs planned——项目完 Accurate and on time financial report——精确 并准时的财务报告 Sales volume in new market vs total sale—— 新市场销售量与总销售量比 Average number of new product per year—— 每年新产品的平均数 Average number of customer complaints per month——每月消费者投诉的平均数 Accurate and up-to-date market information ——准确和最新的市场信息 % candidates recruited vs total candidates—— 招聘的人占总应聘人的百分比 Time required for manpower availability—— 人员到位所需时间 Employee turnover rate——员工流动率 % employee successful in passing probation period——员工成功通过试用期的百分比 % employee trained more than 2 times per year ——每年培训超过两次的员工的百分比 Average number of available training for each 成量占计划量的百分比 Market share——市场份额 Maintenance cost vs project value——维修成 employee—每个雇员可参加培训的平均数 Number of training per year——每年培训数 Number of units implementing new HR 本与项目价值比 Marketing expense vs project value——营销 program——执行新的人力资源项目的单位 费用与项目价值比 Number of proposals approved vs proposals issued——核准的建议与提出的建议之比值 Actual cost vs budget——实际成本与预算成 数 Accurate and up-to-date employee record—— 准确和最新的员工记录 % internal promotion vs total vacant position 本比 On-time project completion (in days)——按时 ——内部提升占总空缺职位的百分比 Project time estimation——项目时间估算 Accurate project estimation——准确项目预 完成的项目（在天数内） Actual interest expense vs budget——实际利 算 On-time detailed project plan——准时、详细 息费用与预算利息费用比 On-time stock buying——准时股票买卖 % out-of-order equipment——无序设备百分 的项目计划 Availability of construction method——建构 比 Time required for fixing equipment——固定 设备的使用期 On-time report completion——按时完成的报 告 Aging receivables——呆滞应收款 Time required to complete bid document—— 完成投标文件的时间要求 方法的可利用率 Value engineering implementation——工程实 施价值 Up-to-date market information on various organization's requirement ——适合不同组织要求的最新市场信息 On time buying that meets specification——准 时买卖符合规定要求 Procurement in accordance with quality standard and with the best price program——应用标准软件程序的单位数 ——按质量标准和最低价格获得 Number of SBU implementing management system in accordance with ISO 9000 ——按 ISO 9000 的 SBU 执行管理系统数 TQM monitoring——全面质量管理监督 Number of system implemented per year—— 每年建立的系统数 Frequency of computer system down-time per month 第二部分：素质名称与含义 成就导向（ACH） ——要把工作作得更好的企图和行为。 思维能力（T） ——明确事物之间的关系，有新方法/新角 度看待事物。 服务精神（CSO） ——每月计算机系统停机时间的频率 Number of audited unit per year——每年被审 ——能设身处地为顾客着想、行事。 培养人才（DEV） 计的单位数 Number of followed-up findings——复文发 ——具有长期培养人才的特点。动机是对 “人”。 监控能力（DIR） 现数 Variance of actual cost vs budget——实际成 本对预算成本的差异 Number of proposed new technology vs total proposal ——设立严格的行为标准并指派人去完成 之，动机是对“工作”。 灵活性（FLX） ——提议的新技术数量与全部提议的比数 Number of new technology implementation ——在需要的时候改变策略或放弃原定目 标，最终是为达到公司大目标。 影响能力（IMP） per year——每年新技术的执行数 Number of new product/service launched to the market per year ——为特定目的，特意采用影响策略或战 术，有具体行动。 收集信息（INF） ——每年投放市场的新产品／服务数 Number of negative indication about the ——用特殊的方式、方法搜集信息。 主动性（INT） company——有关公司的负面指标数 Conformity of office correspondence in accordance with the standard ——有前瞻性，能对未来的需求和机会作 出反映。 诚实正直（ING） ——办公室信函符合标准的一致性 Number of units that start implementing new application program 行为与价值观一致，在与自己坚信的人生 信条及价值观相冲突时能坚持正义。 人际理解能力（IU） ——开始执行新应用软件程序的单位数 Level of skill to operate and apply new technology ——在别人没有直接用语言的情况下，能 知道别人在想什么，感受怎样？ 组织意识（OA） ——操作和应用新技术的技术水平 Good relationship with partners (consultant, supplier, sub-contractors) ——对组织的政治和结构非常敏感，理解 组织中的非成文约定。 献身组织精神（OC） ——与合作者的良好关系（顾问，供应商， 次承包商） % rejected products——不合格产品的百分比 Optimum level of inventory——存货最佳水 ——能与组织标准、需要及目标保持一致。 关系建立（RB） 平 Number of units applying standard software ——对象是自己。敢冒险接受任务或敢于 提出与上级有权势的人不同的意见？ ——工作中能主动建立人际关系。 自信（SCF） 领导能力（TL） ——能领导人们有效有效在一起工作，主 要目的是促进团队的运作。 合作精神（TW） ——强调溶入团队，作为团体的一员。 坚韧性 ——在艰苦条件下表现出乐观的态度。 第三部分：关键词 应负责的 （形容词） 为某个行动或决定及该行动或 决定的结果负责。 责任是工作最后结果的测定影响。一个雇 员对某些结果负责任的程度取决于： · 行动的自由度（即个人或程序控制和指 导的程度） ·工作对最终结果的影响（即在职者对最 后结果的影响程度） ·量值（即最受工作影响的区域的一般量 值） 行动 （动词） 做某事；扮演...角色；执行行动； 实行或以明确的形式行使职责；代替某人 供职或 代替某事物起作用；引起；产生效果；履 行职责；以...的身份供职，担任或代理； 例如，执行副总裁在总裁缺席的情况下可 担任总裁以在机构的日常总体运作中保持 最高层管理的连续性。在职者行动的自由 是该在职者在没有上级个人或组织的程序 控制和指引的情况下被授权作决定的程度。 行动的自主权涉及从直接、详细的指示和 密切的监督到最高管理层（一个组织的主 要的管理办公室或执行主管）的一般指引 的各种情况。 管理 （动词） 监视和执行与总体政策和程序有 关的管理功能的细节；保证政策和计划的 执行。 在学术或健康服务的环境中，管理人可能 是一个在考虑了与组织的运行和进步有关 的所有力量（竞争力、技术力量和政府力 量等）之后制定组织或其主要部门之一的 综合目标的高层的管理人员。 在行业业务环境中，管理人一般管理具体 的事务，不涉及制定总体的业务策略。 建议 （动词） 提供忠告，建议；通知；告知； 启发；辅导。 例如，人事主任可能被要求就经理们招聘、 选择和任命少数集团成员的法定义务向经 理们通过解释相等就业机会指引（民权法 案标题七）提供意见。设计用于提供为他 人在采取行动或作决定中所提供的起顾问 作用的员工服务常常对最终结果有积极影 响。 分配、分派 （动词） 为特别的目的指派；为具体的理 由留出；按计划分配或分派；委托；划分 出；拨 出；保留。 例如，营销主任可为具体产品的各种广告 和促销活动分配不同金额的营销预算。 分析 （动词） 将整体解剖、分开以发现其本质、 比例、功能、关系等；仔细研究所有阶段； 一 点一点或一步一步地彻底调查；区分或确 定要素；分成组成部分；严格地检查以发 现组织指定部门中旷工的本质、程度和原 因。 预期 （动词） 事先感觉或意识到；预见；预期； 期望；提前行动以防止、排除；提前使用。 例如，为适当的激励员工，在主管决定下 属薪水时应就下属对其决定的反应作出预 期和计划。 评价 （动词） 估计或判断某物的数量或质量； 赋予价值；评价；评估；估价，估量，判 断下属 的表现； 批准 （动词） 正式确认或同意；同意；以言词 或行动赞同；认为正确或良好；批准或认 可；签署或授权。 例如，部门主管可向部门经理提交将部门 中某个下属升职的建议供审批。一旦建议 获得批准，则意味着该建议在符合部门经 理制定的标准和/或有关升职的人事政策后 获得了正式的认可。 指派、分配 （动词） 指派下属完成具体的任务。 例如，维护主管可将具体的维修任务分配 给某个下属。 协助 （动词） 协助；帮助；支持。 工作项目常常需要部门主管在提交报告或 问题解决方案方面互相协助才能完成。这 里，部门主管常常对最终结果有共同的影 响。主要的下属常常被要求通过收集和分 析资料协助其部门主管根据这些资料撰写 报告，其影响是积极的。 保证、确保 （动词） 确信某事；确定；承诺；保证； 担保，负责按时完成工作项目或有效进行 销售活动。 例如，人事经理可保证在选择候选人时使 用某些测试，但可将实际的管理、打分和 对这些测试的解释工作委托给其员工中的 专家。 出席 （动词） 在场；留在某处。 例如，为在会议上亲自代表部门主管，指 定的下属将出席这些会议。出席并不意味 着具有代理的权力。 审查 （动词） 检查以验证正确性或是否符合要 求。 例如，人事助理可审查组织的劳动力组成 以保证符合 EEO 要求。 授权 （动词） 授权；批准或许可；同意；证明 正当。 例如，部门经理可授权销售经理招聘、选 择和任命销售代表而无需将这些决定提交 部门经理批准。 实施 （动词） 在项目或研究中行使领导权。 例如，一个项目工程师可进行研究，他可 以指派或不指派下属工程师参与该项目。 咨询 （动词） 向他人征求意见。 例如，生产副厂长可咨询品质工程师以发 展改进的生产技术。 促成 （动词） 通过建立标准、衡量进行中的工 作、解释结果和采取纠正措施对活动施加 控制性的影响以达成计划的结果。 协调 （动词） 协调；调节；系统地组织不同下 属的活动或职能以达成组织目标。 例如，经理必须协调部门中各专业人员的 有关贡献，以完成工作项目或设计、执行 本地公关或广告活动。 建议 （动词） 给予别人建议和指导。 例如： 在商议租约时，律师可向土地所有 者提供建议。 发明，创造 （动词） 创造，出现，发明，引起，带来， 给予职位或头衔，作到，起作用，使成 为..，产生或生产，源于，构成，发展， 竖立，拼合。 例如：某工程师发明了一种新的更有效的 方法来制造某种产品。用这种方法，可减 少单位产品的成本。单纯的研究工作要求 在职人员以新颖的非重复的方式工作。这 种情况要求在职人员开发新理念，并能用 富于创造性的、幻想性的方式来解决复杂 的问题。 委派...为代表， （动词） 批准或给予某人权利作一个人的 代表或代理人；委托另外一个或多个人来 完成上 级交给的一项或部分工作，或指定某人作 为负责人以达到某一分支目标， 该目标有 助于实现该组织中较高程度的目标。 构思，计划 （动词） 计划，制定初步计划，谋划，打 算；部分或详细安排某事，以便制作一个 完整的 部件或整体。 例如：某工厂工程师设计了一个改良性生 产方式，该方式比现行方式更为经济。 决定（动词） 限定；固定或定义；最终决 定或预先确定；决定或决心；经思索或调 查后作出关于某事的决定；确切地发现； 确定或计算；经推理后认定。如；人事部 长可以决定某一求职人是否适合某一给定 职位。 发展 （动词） 逐渐丰满、变大、变好等；如生 意扩大；使活动起来，如一个想法等；逐 步地展示或制定；显示或暴露 例如：某会计开发出了一种新的表格，计 划明年的部门预算。一种通过自动数据处 理来方便财务分析的表格。 设计、策划 （动词） 形成或在已大脑中安排好；计划， 或谋划，制作，构成，建造，建立；编造， 策划，梦想，布置，设计，列举，决定路 线等。 例如： 一销售代理想出了一个谦恭的"软 性"销售法应酬顾客，该方法极大地提高了 每个顾客的购买量。 指示 （动词） 向某人发出权威性指令，应对理 想的目标物采取有目的的行动。 经理与授权、驱动，协调及其变化和差异 之管理有关。 成立 （动词） 使稳定或固定；永久地安置委派； 成立，设置或组织。作为经理，他/她成立 了一个崭新的部门。 评估 （动词） 确定或决定价值；考核；判定， 评定或估计；计算或确定数值；用数字表 示。 例如：安全部长可决定通过事故降低的数 据或严重性来评估一名新员工预防事故的 有效性。 审查 检查或详细察看；仔细观察或分析；正式 询问或审问以找出事实、信息或相似情况； 自我反省考虑或测试；仔细考虑。 例如：某公司老总在决定商议兼并另一家 公司之前，首现得审查所有主要的因素， 如与有关有利条件、不利条件相关的信息、 日期以及是否值得去兼并等。 执行 （动词） 落实，使生效；根据已事先规定 的计划去行动或做；跟进或追踪到底；完 成；付诸与实践。 例如：总裁有责任保证各项政策在本单位 得以彻底的有效地执行。 加快 （动词） 加快进程；促进，帮助和使容易； 快速有效地行动；促成，驱使，驱赶，加 快速度 例如：执行秘书可通过向经理主管人员说 明一封信函的重要性来加快对此信函的反 应。 跟进 （动词） 关注各项措施执行完毕。 例如：主管可跟进下属，确保所布置的任 务得以完成。 制定出 （动词）创造，制造，发展，精心制作， 制造，建设，修建，提出，设立，准备， 组成，设计或调制，以明确地、系统地陈 述提出。 例如：广告部主管可制定出一种新的报纸 广告，在促销方面特别有效。 指导 （动词） 用广义的术语描述所需完成的工 作（如：销售额的稳定增长），并不需要 描述如何完成这项工作。在广义指导下制 定的工作只受广义政策和管理的约束。 在考虑到内部环境和外部制约的情况下， 对广义工作的评估实际就是对目标的正确 性的评估。 实施、落实 （动词） 完成，进行；执行（如：政策）； 生效；取得成果。 比如说，一位人事部经理或许会执行一项 规定，每六个月对员工的表现进行评估。 发起 （动词） 开始，着手，动手，引入，创立， 首创 例如，一位公关总监或许会设立新的客户 关系项目，告诉所有的相关职员如何处理 客户的投诉。 指导 （动词） 指导，传授，教育，下令，通知， 告诉，透露，熟悉，了解，启发，讲事实， 描述，让人知道，让人明白，演示。 例如，一位培训经理或许通过向新员工介 绍设备，它的零件和操作方法让新员工们 知道如何操作这一设备。对于没有太多决 策权的职位，人们的行动受到指令、具体 指示和近层监督的约束。 整合 （动词） 完成，汇总，统一 例如，一位销售部经理通过与销售代表们 讨论他们各自的职责，销售区域以及完成 销售任务的独立性，以此来整合他们分散 的行为。 解释、诠释 （动词） 阐述，说明，阐明重要性，解释， 说清楚，解释说明，诊断。 如人们经常要求公司律师解释一些对公司 运作会产生重大影响的现存条例的修改的 实际含意。 调查 （动词） 入微观查，系统检查，进行调查， 查找，探索 如一位对保护公司财产的方法进行调查的 保安也许会深入调查并评估闭路电视的优 点与缺点。 发布 （动词） 正式公布或发行 如，一位部门经理会发布要求所有部门员 工遵守的程序和条例规定。 维持 （动词） 保持有效性 如人事部助理会被要求保存所有员工的全 套和更新的个人记录。 管理 （动词） 计划，组织，人员供给，指导和 控制全过程 一位经理对各项职能进行统一和协调，以 完成一项共同目标。在此，这位经理是一 位策略家，根据他的理解，他将更高一层 的所有总体目标下放给下属，并分成个人 和整体目标。制定计划，确定如何完成这 些目标和对下属们的完成进程进行评估。 经理将任务分给下属，并要求他们对整个 完成过程中的细节进行监督。 激励、驱动 （动词） 启发和激励下属发挥最大的职能 效力，向下属们提供动力以达到所期望的 结果。 如，销售经理定期按照既定目标对销售代 表们进行评估或制定奖励制度来激发销售 代表的积极性。 谈判 （动词） 通过讨论或交流与持不同观点的 另一方就一项具体提案达成协议。 如劳工关系经理就集体交涉协议的修改提 案与工会代表们进行协商。 观察 （动词） 感觉，注意到，看到，注意看， 注意，认为，目睹，细察，看，研究。 如，一位经理通过对某些决定对下属所产 生的作用的仔细观察，通常可以预测到这 些下属们对将来某些决定的反应。 组织 （动词） 将所有的东西有序地放在一起， 功能性的有序整体，安排或系统化，为协 调或结构行动所设计的一种愿望中的方案 如副总裁在向管理委员会进行正式口头演 示前需要组织自己的思路。 创立 （动词） 形成，创造，发明，设计，制定， 生效，源于，设立 如，部门主管就某一特定方面制定了员工 规则，这位主管一定会积极负责地使这些 规定在他的部门内得到有效的执行。 监督 （动词） 监督，监察，指挥，检查，检验， 负责 如，一位区域销售经理参观公司的某一个 工作站，监督它的运作并根据自己的检察 对它进行评估。 参与 （动词） 参加，加入，分担 如，如果部门经理和员工们共同协商并制 定具体的计划来完成某些目标，部门经理 将分享所取得的成绩。（如 10%的纯利润 增长）。 计划 （动词） 修改或提前决定某些措施以达到 预期的结果 计划包括预测，设定目标，制定达到目标 的策略，确定轻重，行动的时间顺序，预 算和制定政策和程序。 准备 （动词） 对某些具体目标或事件，活动等 提前作准备。将所有的因素放在一起或作 好准备。 如，大部分会议的有效与否很大程度取决 于会议的领导们对会议的准备工作做得如 何，特别是对与会人员的反应、意见和问 题进行估计的情况如何。 提交 （动词） 要求事情得到考虑或批准（参 阅'提议） 提议 （动词） 要求意见得到考虑，讨论或采纳， 建议，提交或提名，提出议案 如，许多公司员工的权利仅限于向经理们 建议或推荐采取某些行动。经理们可以接 受或拒绝这些意见，并保留实施与否的权 利。 提供 （动词） 装备，供给，可得到，提供，承 担 如一位善于分工的经理向他的下属们提供 足够的机会，让下属们从自己的错误中吸 取教训，而不是一味地惩罚他们。 推荐 （动词） 加入评述的介绍，希望能得到接 受或试用；建议，向有意向者提议，向有 价值， 有意向方提议，以引起注意，使意见更吸 引人或具有可接纳性 如，为了吸引高素质人才，人事总监也许 会向副总裁提议这些申请人的起薪应该有 所提高。 代表 （动词） 代表，象征，描述，描绘，将想 法清楚地呈现，将人或事进行具体化的描 述，担 任官方代表，担任发言人或其它同类性质 的角色。 如，在部门主管会议上，每一位部门经理 主要代表本部门员工的利益，在这种情况 下，经理就是他们下属的官方发言人。 （动词） 调查，回顾，考察，考虑，再三 检查，再三检查以作出正确决定 如，在培训一位新会计时，会计总监对新 会计的工作进行评估，并指出他/她的错误， 并告诉他们在将来如何避免这些错误。 修改 （动词） 准备新制定的版本，改变或修改。 如，一位经理反复修改助理们写的一些需 提交给总监以得到批准的文件。 服务 （动词） 在某些具体行动的框架内积极履 行职责，如委员会 如，数据处理经理服务于一支特别队伍以 开发出新的质量控制程序。 选择 （动词） 从几种办法中进行选择，挑选， 挑出，进行挑选 如，一位为一个关键的下属位置挑选合适 人选的经理主要的判断点是这位候选人将 能成功地完成这个职位的所有要求。 监督 （动词） 指导和检察员工的表现，监督或 指挥 主管需清楚地描述哪些工作需要做，如何 完成。通常来说，指示和规定所没有包含 的情况都向主管汇报。主管详细地评估下 属完成任务的表现。 调查（问卷） （动词） 检查或以全面的方法进行察看， 仔细检察，细察，进行调查，总体察看。 如，薪金管理员要求为机构管理人员们提 议一项奖励计划，他/她有时需要对现行的 奖励计划进行考察以帮助制定一套适合本 机构的计划。 策略 （动词） 为实现某个目标或战略的有利方 法。对于掌管某些需要协调的职能的职员 而言，他们的经理是一位策略家。经理需 要将战略目标转为下属的目标，并实现这 些目标的计划，指 导并回顾审查整个过程。策略计划包括每 天的计划或即期运作，以有效地完成既定 职能和策略。 培训 （动词） 某种行为和行动的教练，根据专 业指导和实践以达到精湛水平，传授如何 完成一 项任务，制定某些决策，操作一套设备等。 如，大型机构中的人事主管经常有一位培 训专家对经理们进行培训，提高他们的管 理水平，如如何激励下属，如何分配工作， 如何解决员工问题等到。 查证 （动词） 通过提交证据中证词来证明真相， 证明，通过对比决定或查证真相或准确性， 调查或查阅 如，为了确保准确性，高级会计经常查证 初级会计的工作。 战略 （名词） 命令的科学与艺术，这些命令将 用于整体计划，主执大型和长期的运作， 从这门 科学的实践当中得出的计划。战略性计划 是为远大的未来目标而设计的。 职能报告关系 （名词） 雇员与同事，上级与下级之间为 实现基本运作所采用的普通的、正式的渠 道。机构内职能报告关系的定义为谁有权 利决定谁向谁汇报负责。 职能报告关系也可以指，在某些情况下， 一位经理有双重报告关系：一种是向同一 职能总管汇报，另一种是向行政意义上的 总管汇报。在这种情况下，职能报告关系 包含向同一职能总管汇报和向行政意义上 的总管汇报。这一种职能汇报关系称为"虚 线"汇报关系。 职责 （名词） 任何事物的正常的或有特色行为， 人或物在工作中所需要的特别职责或性能。 某职位的基本作用是其存在的主要原因。 例如： 财务副总经理这个职位的基本职能 概括了在本公司设立该职位的目的。
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