人才招聘甄选工具大全素质能力测试-威廉斯创造力倾向测量表
威廉斯创造力倾向测量表 一、完整测量表 这是一份帮助你了解自己创造力的练习。在下列句子中，如果你发现某些句子所描述 的情形很适合你，则请在题后的表格里“完全符合”的选项内打钩；若有些句子只是在部 分时候适合你，则在“部分适合”的选项内打钩；如果有些句子对你来说，根本是不可能 的，则在“完全不符”的选项内打钩。 注意： 1. 每一题都要做，不要花太多时间去想。 2. 所有题目都没有“正确答案”，凭你读完每一句的第一印象作答。 3. 虽然没有时间限制，但尽可能地争取以较快的速度完成，愈快愈好。 4. 切记：凭你自己的真实感受作答，在最符合自己的选项内打钩。 5. 每一题只能打一个钩。 1. 在学校里，我喜欢试着对事情或问题作猜测，即使不一定猜对也无所谓。 2. 我喜欢仔细观察我没有见过的东西，以了解详细的情形。 3. 我喜欢变化多端和富有想象力的故事。 4. 画图时我喜欢临摹别人的作品。 5. 我喜欢利用旧报纸、旧日历及旧罐头盒等废物来做成各种好玩的东西。 6. 我喜欢幻想一些我想知道或想做的事。 7. 如果事情不能一次完成，我会继续尝试，直到完成为止。 8. 做功课时我喜欢参考各种不同的资料，以便得到多方面的了解。 9. 我喜欢用相同的方法做事情，不喜欢去找其他新的方法。 10. 我喜欢探究事情的真相。 11. 我喜欢做许多新鲜的事。 12. 我不喜欢交新朋友。 13. 我喜欢想一些不会在我身上发生的事。 14. 我喜欢想象有一天能成为艺术家、音乐家或诗人。 15. 我会因为一些令人兴奋的念头而忘了其他的事。 16. 我宁愿生活在太空站，也不愿生活在地球上。 17. 我认为所有问题都有固定答案。 18. 我喜欢与众不同的事情。 19. 我常想要知道别人正在想什么。 20. 我喜欢故事或电视节目所描写的事。 21. 我喜欢和朋友在一起，和他们分享我的想法。 22. 如果一本故事书的最后一页被撕掉了，我就自己编造一个故事，把结果补上去。 23. 我长大后，想做一些别人从没想过的事。 24. 尝试新的游戏和活动，是一件有趣的事。 25. 我不喜欢受太多规则限制。 26. 我喜欢解决问题，即使没有正确答案也没关系。 27. 有许多事情我都很想亲自去尝试。 28. 我喜欢唱没有人知道的新歌。 29. 我不喜欢在班上同学面前发表意见。 30. 当我读小说或看电视时，我喜欢把自己想成故事中的人物。 31. 我喜欢幻想 200 年前人类生活的情形。 32. 我常想自己编一首新歌。 33. 我喜欢翻箱倒柜，看看有些什么东西在里面。 34. 画图时，我很喜欢改变各种东西的颜色和形状。 35. 我不敢确定我对事情的看法都是对的。 36. 对于一件事情先猜猜看，然后再看是不是猜对了，这种方法很有趣。 37. 玩猜谜之类的游戏很有趣，因为我想知道结果如何。 38. 我对机器感兴趣，也很想知道它的里面是什么样子，以及它是怎样转动的。 39. 我喜欢可以拆开来玩的玩具。 40. 我喜欢想一些新点子，即使用不着也无所谓。 41. 一篇好的文章应该包含许多不同的意见或观点。 42. 为将来可能发生的问题找答案，是一件令人兴奋的事。 43. 我喜欢尝试新的事情，目的只是为了想知道会有什么结果。 44. 玩游戏时，我通常是有兴趣参加，而不在乎输赢。 45. 我喜欢想一些别人常常谈过的事情。 46. 当我看到一张陌生人的照片时，我喜欢去猜测他是怎么样的一个人。 47. 我喜欢翻阅书籍及杂志，但只想大致了解一下。 48. 我不喜欢探寻事情发生的各种原因。 49. 我喜欢问一些别人没有想到的问题。 50. 无论在家里还是在学校，我总是喜欢做许多有趣的事。 题目 完全符合 部分符合 完全不符 题目 1 26 2 27 3 28 4 29 5 30 6 31 7 32 8 33 9 34 10 35 11 36 12 37 13 38 14 39 15 40 16 41 17 42 18 43 19 44 完全符合 部分符合 完全不符 20 45 21 46 22 47 23 48 24 49 25 50 二、评分方法 本量表共 50 题，包括冒险性、好奇性、想象力、挑战性四项。 冒险性：1、5、21、24、25、28、29、35、36、43、44 这 11 道题。其中 29、35 为反 面题目，得分顺序分别为：正面题目：完全符合 3 分，部分符合 2 分，完全不符 1 分，反 面题目：完全不符 1 分，部分符合 2 分，完全符合 3 分。 好奇性：包含 2、8、11、12、19、27、33、34、37、38、39、47、48、49 这 14 道题， 其中 12、14 为反面题，其余为正面题目。计分方法同冒险部分。 想象力：包含 6、13、14、16、20、22、23、30、31、32、40、45、46 这 13 道题， 其中 45 题为反面题，其余为正面题。计分方法同冒险性部分。 挑战性：包含 3、4、7、9、10、15、17、18、26、41、42、50 这 12 道题，其中 4、9、17 为反面题，其余为正面题。计分方法同冒险性部分。 计算自己的最后得分，得分高说明能力强，得分低说明能力差。
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-心理承受能力测评
心理承受能力测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、你的童年是在父母的溺爱下度过的。 /是 /否 /不全是 2、你步入社会后路途坎坷，屡遭人白眼。 /是 /否 /不全是 3、你在初恋时被恋人甩掉后，几乎失去了生活的勇气。 /是 /否 /不全是 4、你的收入不高，但手头总感到宽裕。 /是 /否 /不全是 5、让你和性情不同的人一起工作，简直是活受罪。 /是 /否 /不全是 6、你从来没有服用过安眠药物。 /是 /否 /不全是 7、你的朋友冒然带一个讨厌的人来访，使你感到震惊。 /是 /否 /不确定 8、原定长工资有你，可公布名单时不知为什么又换了另一个人。即便如此，你也心情坦然，并向他祝贺。 /是 /否 /不确定 9、你看到那些奇装异服，听到那些乱糟糟的音乐，就感到恶心。 /是 /否 /不确定 10、你认为一些新规定、新制度的颁布和实施，都是顺理成章、势在必行的。 /是 /否 /不确定 11、你接连遇到几件不愉快的事，一次比一次感到苦恼。 /是 /否 /不确定 12、即使同"情敌"交谈，也能心平气和。 是 否 不确定 13、建立新的人际关系相当容易。 是 否 不确定 14、别人擅自动用你的物品，你会生气很长时间。 是 否 不确定 15、即便多次失败，你也不放弃再尝试的机会。 是 否 不确定 16、对没有完成的重要事情，你会吃不下饭、睡不好觉。 是 否 不确定 17、有 5O％的成功把握你才会去干有些风险的事。 是 否 不确定 18、只要流行感冒，你就会被感染上。 是 否 不确定 19、别人若对你不公正，你会找机会进行报复。 是 否 不确定 20、一有空闲时间，你就想看小说和报纸。 是 否 不确定
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人才招聘甄选工具大全之-九型人格测试
测试前的说明 强调说明： 测评结果没有是非对错好坏之分，每种风格都有自己独有的特点。了解自己的九型人 格主型号可以让我们更清醒地认知并发展自己：扬长避短以及取长补短，也可以让我们清 楚与不同风格的人沟通中如何把握分寸，达到理想的效果。 注意事项： 1、对照每一道题思考，这是否是我思想意识中所想、日常行为中所体现出来的。如果 与自己非常吻合，则选中。而对于模棱两可或出现频率低的描述不要选！ 2、选择的题目一定是自己真实的意识或行为表现，而不是自己喜欢的、欣赏的。 3、分析每一道题不要前思后想，第一感觉往往更准确，整体测试时间以 20－30 分钟 为宜。 4、请将答案写在答题纸上，请不要在试题做标记，谢谢！ 请圈出你认为对的句子 1. 当我有困难时，我会试着不让人知道。 2. 我不想成为一个喜欢批评的人，但很难做到。 3. 我喜欢当主角，希望得到大家的注意。 4. 被人误解对我而言是一件十分痛苦的事。 5. 我喜欢研究宇宙的道理、哲理。 6. 我常常设想最糟的结果而使自己陷入苦恼中。 7. 我喜欢让事情呈现得轻松、幽默。 8. 我是个易于满足的人，极少感到忧虑，几乎常是心平气和的。 9. 我很善于挺身而出，为自己的需要争持到底。 10. 我常为事情未能按意想中的方向发展而烦躁不乐。 11. 我需要在别人生活上占重要席位，我喜欢别人需要我。 12. 我是一个天生的推销员，说服别人对我来说是一件轻易的事。 13. 我不善于小组讨论或作简短谈话，我需要很多私人时间和空间。 14. 我对过去的事有着一份近乎执着的怀恋。 15. 我常常试探或考验朋友、伴侣的忠诚。 16. 我善于计划却不善于施行。 17. 我喜欢独立自主，一切都靠自己。 18. 身体上的舒适对我非常重要。 19. 我对现存的总觉不满。 20. 我做事有效率，也会找捷径，模仿力特强。 21. 许多人感到很愿意和我接近。 22. 我常被有象征性的事物吸引。 23. 当我感到窘促或被人询问实时感受时，我脑里常是一片空白。 24. 我很难违抗有权者的意见。 25. 我对于别人和他们做事的动机从不抱很大的怀疑态度。 26. 我知错能改，但由于执著好强，周围的人还是感觉到压力。 27. 我喜欢享有完全不用工作的时间。 28. 别人不能完成他的分内事，会令我失望和愤怒。 29. 帮助不到别人会让我觉得痛苦。 30. 我似具有策划，组织工作的本能而且能使工作顺利完成。 31. 别人常欠缺那份深度去了解我的感受。 32. 我讨厌自己貌似愚笨也憎恶被人视为愚笨。 33. 我似乎比大多数人更懂得享受生命。 34. 我在作任何抉择前必先搜集多方面资料，确保准确充足。 35. 当沉浸在工作或我擅长的领域时，别人会觉得我冷酷无情。 36. 我是很容易说话的人，凡事都有商量余地。 37. 我的面部表情严肃而生硬。 38. 我喜欢把别人从困难或尴尬的境况下解救出来。 39. 我习惯推销自己，对自己的能力十分有信心。 40. 我认为自己非常的不完善。 41.我喜欢从旁观看别人怎样做而自己却不参与。 42. 我需要较长时间才能做出决定，一般来说，我喜欢行事谨慎。 43. 生命中没有很多事物是我不能欣赏的。 44. 我向往掌权的职位，喜欢行使权力。 45. 即使存在着个别差异，但我仍觉得大多数人是善良的、美好的。 46. 我常对自己挑剔，期望不断改善自己的缺点，以成为一个完美的人。 47. 我知道如何让别人喜欢我。 48. 我外向、精力充沛，喜欢不断追求成就，这使我的自我感觉十分良好。 49. 我有时很欣赏自己充满权威，有时却又优柔寡断，依赖别人。 50. 我喜欢把事情安排得井井有条和具有高贵品味，亦很重视仪态。 51. 我常怀疑自己有否足够的勇气去完成那应做的事。 52. 我生命中经验过的痛苦和不愉快的事很少。 53. 我野心勃勃，喜欢挑战和登上高峰的经验。 54. 一般来说，我不会过分投入任何一件事。 55. 我经常因少许细节而破坏了整件事。 56. 我感到助人是应份的，不论我是否喜欢，我也会迫使自己这样做。 57. 我做事喜欢事先知道自己在进展途上所在的位置。 58. 我不喜欢想象自己仅只是个平凡人，在很多方面我都是与众不同。 59. 我较其它人沉默，别人往往要问我在想什么。 60. 我认为没有严格的规律很难指示人该作什么。 61. 我很注意自己是否年轻，因为那是快乐的本钱。 62. 如果周遭的人行为太过分时，我准会让他难堪。 63. 别人批评我，我也不会回应和辩解，因为我不想发生任何争执与冲突。 64. 我很容易知道别人的功劳和好处。 65. 我对别人做的事总是不放心，批评一番后，自己会动手再做。 66. 我喜欢用进度表、等级表或其它指针显示自己工作进展状况。 67. 我常常表现得十分忧郁的样子，充满痛苦而且内向。 68. 当别人请教我一些问题，我会巨细无遗地分析得很清楚。 69. 我很重视别人对我所持的原则的观点，不论他们是赞成或反对。 70. 在我生命里不论任何事物都是以最佳状态出现的。 71. 我是一个很主动甚或具攻击性和自我肯定的人。 72. 我需要有外来的动力，或刺激我继续工作、行动。 73. 我脑子里常自我批评，也批评别人。 74. 我多次感到别人对我的倚赖成了我无法负荷的重担。 75. 我常因所完成的工作较多而招人妒忌。 76. 我的忧苦和重压，别人常觉察不到。 77. 我不喜欢人家问我广泛、笼统的问题。 78. 我觉得任何事情在采取行动前应先取得有职权人士的批准才好。 79. 我是个近乎反常的乐观主义者，“理想”对于我来说重于一切。 80. 我爱依惯例行事，不大喜欢改变。 81. 我十分抗拒别人干预我的行径，或强把他们的行径加诸我。 82. 我似乎不太懂得幽默，没有弹性。 83. 我不觉得自己有许多需要，总是最后才想到自己。 84. 我重视在人眼前展示一个成功的形象。 85. 初见陌生人时，我会表现得很冷漠、高傲。。 86. 我通常是等别人来接近我，而不是我去接近他们。 87. 我常受怀疑所困扰，对存在着的矛盾别具警觉，也很敏感。 88. 我希望别人对事情看得轻松点。 89. 我觉得很难把自己品性上较温柔的一面呈露出來，例如温柔、接纳关怀等。 90. 我可被尊为最公正的仲裁者，因为我认为诉讼双方都是同样好的。 91. 我重视做事准确无误。 92. 我有时会觉得别人不欣赏我为他们所做的一切。 93. 要成功有时要对自己的原则或标准适度协调。 94. 我很飘忽，常常不知自己下一刻想要什么。 95. 我很有包容力，彬彬有礼，但跟人的感情互动不深。 96. 我工作纯为了责任和职务。 97. 我经常想事情光明的一面而不看生命中黑暗的另一面。 98. 我处事通常选择没有太多阻力的途径。 99. 我会极力保护我所爱的人。 100. 我常感到要和时间竞赛，许多应做的事情仍待完成。 101. 有时候，我觉得自己是个受害者，别人都尽在利用我。 102. 我喜欢展露出一个年轻活泼的形像。 103. 我似乎较其它人更深刻地感受人际关系终断时的那份困扰。 104. 如果不能完美地表态，我宁愿不说。 105. 我对一切不清楚的事，一定要问个明白，含糊不清是我最接受不了的。 106. 我想自己是个怀有赤子童心的人，能与人同乐。 107. 我要求光明正大，为此不惜与人发生冲突。 108. 我被动而优柔寡断。 109. 我待人热情而有耐性。 110. 我觉得必须对自己每时每刻负责。 111. 每遇到新事物的出现，我通常会走在活动的最前端。 112. 我感受特别深刻，并怀疑那些总是很快乐的人。 113. 我对时间、金钱和所拥有的一切都很吝啬。 114. 面对威胁时，我一是变得焦虑，一是对抗迎面而来的危险。 115. 我喜欢把事情“描绘”出來，看看我曾到过那些地方也计划往哪儿去。 116. 我很有正义感，有时会支持不利的一方。 117. 我为自己性情稳定而自豪。 118. 每天晚上，我定要细心反省当日所做的，看是否每件工作都做得妥当。 119. 帮助别人达到快乐和成功是我重要的成就。 120. 我是活跃的竞争份子，亦很渴望别人的赞赏。 121. 我常因感到被遗弃，孤独而饱受煎熬。 122. 我比任何人更关心自己，更重视如何保护自己和自己的地位。 123. 我对别人侵犯性的行为很敏感，我不喜欢别人勉强我作任何事。 124. 我喜欢戏剧性、多彩多姿的生活。 125. 我想我是个不受限制、不易妥协的人。 126. 我喜欢以低调处理事情，让别人也因而安稳下来。 127. 我不但不会说甜言蜜语，而且别人会觉得我唠叨不停。 128. 付出时，别人若不欣然接纳，我便会挫折感。 129. 我争强好胜，喜欢跟别人比较。 130. 我理解小丑笑脸背后隐藏着忧伤，也对这事实很共鸣。 131. 我声线柔弱，人们常要我说话大声点，而这却使我动怒。 132. 当我和有权势的人接近时，我一方面感到安全，但另一方面却惧怕他们。 133. 我对感官的需求特别强烈，喜欢美食、服装、身体的触觉刺激，并纵情享乐。 134. 我能够坚持己见，甚至在处于下风的时候。 135. 我总没法记得前次我睡不安宁是多久以前的事。 136. 我是循规蹈矩的人，秩序对我十分有意义。 137. 我觉得许多人依赖我的帮忙和慷慨。 138. 我常常刻意保持兴奋的情绪。 139. 我有很强的创造天分和想象力，喜欢将事情重新整合。 140. 我倾向于独自判断并自己解决问题。 141. 我有时期待别人的指导，有时却忽略别人的忠告径直去做我想做的事。 142. 我常觉得很多事情都很好玩，很有趣，人生真是快乐。 143. 我觉得大多数事件都是无关重要的，那又如何需如此紧张让它们牵着走呢？ 144. 我若按自己安排的计划去工作，定然较按别人为我编排的工作会有更佳成绩。 145. “感情”对我来说很重要。 146. 我极其投入自己的工作，认同工作上的角色，有时甚而忘记“我”是谁。 147. 我注重小节而效率不高。 148. 我非常情绪化，一天的喜怒哀乐多变。 149. 我保留我所拥有的，也收集一些日后可能适用的物资。 150. 我常常保持警觉。 151. 我不喜欢要对人尽义务的感觉。 152. 我很重视现在，我常感到一份催迫，现在应是要行动的一刻。 153. 我不要求得到很多的注意力。 154. 我认为要别人爱我，和认同我，我必先样样做到最好。 155. 我若有一天假期，我常不知道可以为自己做些什么。 156. 有时我会讲求效率而牺牲完美和原则。 157. 艺术及艺术性的表达方式对我很重要，他们可以帮助我疏导情绪。 158. 我常幻想自己是某方面的英雄人物或属于某重要阶层。 159. 我常静悄悄地进出，不为同室中人觉察。 160. 我大部分时间都避免卷入严肃的问题。 161. 在危机发生时，我会挺身而出，控制大局。 162. 我很容易认同别人所做的事和所知的一切。 163. 我习惯将自己对外界的不满压抑在心中而非释放出来。 164. 我觉得因我所作的一切，我堪当在人们心中占重要席位。 165. 我认为大多数人都不懂得欣赏生命的内在美。 166. 我认为必须多方面有成就别人才会注意我。 167. 当我觉我自己处于无大作为的景况时，我会一事不理。 168. 我衡量他人时，常以他们会否对我构成威胁为据点。 169. 我的计划目标通常高于我的实际完成。 170. 我容易感到沮丧和麻木更多于愤怒。 171. 我很容易觉察到欺骗和羞辱，我当我意识到受骗时，我会极度愤怒。 172. 我对事物的观点似乎紧于事情的“对与错”或“好与坏”。 173. 我认为自己能滋养别人比任何工作更令我自豪。 174. 我喜欢告诉别人我所做的事和所知的一切。 175. 我对大部分的社交集会不太有兴趣，除非那是我熟识的和喜爱的人。 176. 我感到有些时候自己像是一个被流放的贵族。 177. 我常担心自由被剥夺，因此不爱作承诺。 178. 我是一位忠实的朋友和伙伴。 179. 我感到有必要向别人表示我的不满。 180. 我温和平静，不自夸，不爱与人竞争。 辨别问卷答案 ――将有圈的句子的数目加起来 型号 #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 问卷 2 1 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 14 13 15 16 17 18 19 21 20 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 34 33 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 50 51 49 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 65 64 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 81 80 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 99 98 100 101 102 103 104 105 106 107 108 110 109 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 123 122 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 144 143 147 145 146 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 159 158 160 161 162 163 164 166 165 167 168 169 171 170 172 173 174 176 175 178 177 179 180 题目 总分
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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试中必须问到的面试题
行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具 行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法 要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动 机和兴趣点。下面我们就从行为面试考察的几个方面来看看面试题应该如何设置。 1、成就需要 定义： 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题，为追求高 于一般标准的业绩而采取行动。 操作定义： a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 行为面试题目： a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务时， 你引进了新技术来成功完成任务。 2、坚韧性/坚持 定义： 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到既定目标的 一种心理品性。 操作定义： 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面 a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 行为面试题目： a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了很久的习惯， 这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难，你是怎样设 法去克服困难完成项目的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有效选才工具 行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准确几率较一般的面试方法 要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与岗位要求吻合，深入探索应聘者的动 机和兴趣点。下面我们就从行为面试考察的几个方面来看看面试题应该如何设置。 1、成就需要 定义： 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题，为追求高 于一般标准的业绩而采取行动。 操作定义： a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 行为面试题目： a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务时， 你引进了新技术来成功完成任务。 2、坚韧性/坚持 定义： 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到既定目标的 一种心理品性。 操作定义： 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面 a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 行为面试题目： a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了很久的习惯， 这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难，你是怎样设 法去克服困难完成项目的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 3、主动性 定义： 主动性是指在没有被要求的情况下，发现需求并自发地采取行动以实现工作目标。 操作定义： a、不需要他人提出要求，能够意识到并根据当前的情形行事； b、在事情发生前就有所准备，并能准确把握机会； c、能够主动承担更多的工作和责任； d、积极寻求外部的支持，以了解他人的想法； e、能够独立行动，改变事情的发展方向； f、为完成目标而迅速采取一些措施，使得结果远远超过了预期； g、为了寻找新的机会，会努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； h、能贡献自己的建设性意见。 行为面试题目： a、请描述一个你曾经做过的分外工作的经历，你为什么要承担这些工作？ b、你认为你所在的公司有哪些规章制度或流程需要改变？你为此做了什么？ c、为了做好你分外的工作，你是如何获得他人的支持和帮助的？ e、请描述一次你主动改变，从而使你的工作变得更有效率或更轻松的经历。 f、请描述一个由你发起的项目或工作，你为什么认为有必要这样做？实施的结果是怎样的？ g、请讲一个你在信息不充分、缺乏指导的情况下完成的项目或任务。 h、请举一个由于你的努力而使一个项目或想法得以成功实施的例子。 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？ j、你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明。 k、请你给出 3 个在最近的工作中展现主动性的例子，可以是所做工作要求内的，也可以是 你改变或改进的某些东西。 4、激情 定义： 激情是指无论遇到何种挫折与失败，始终热爱从人事的工作，愿意为之付出努力。 操作定义： a、对组织的前景和自身发展有所了解，对未来有憧憬； b、持有积极的、进取的态度； c、对从事的工作充满热爱，愿意付出更多的努力； d、不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性； e、面对各种挫折与失败仍然能够保持积极的工作态度； f、不仅自己工作充满热情，而且能够激发团队的热情。 行为面试题目： a、当初入职场的新鲜感逐渐消失，一切归于平淡时，你是如何保持对工作的激情的？ b、请谈谈你如何影响你的团队，让他们跟你一样在工作中充满激情的？ c、请回忆一下在你的工作经历当中最能体现你激情的时候，当时你都做了什么？ d、回想一次愉快的工作经历，这次经历让你感到很兴奋、精力充沛。请谈谈当时的情况 ， 并告诉我为什么它会让你感到满意。
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-情绪稳定性测评
情绪稳定性测评 有的人能力一般，却能够冷静地处理判断事物，因而取得 成功；有的人虽然智力发达，但情绪却不稳定，因而改变 了其成功的发展方向。情绪的这种重要意义愈来愈被人所 关注。请测评一下你的情绪稳定程度。 1.你对与你关系最密切的人是否满意？ /不满意 /非常满意 /基本满意 2.你是否想到若干年后会有什么使自己极为不安的事？ /经常想到 /从来没有想过 /偶尔想到过 3.你上床以后，是否经常再起来一次，看看门窗是否关好， 炉子是否封好等？ /经常如此 /从来没有 /偶尔有过 4.你是否被朋友、同事或同学起过绰号、挖苦过？ /这是常有的事 /从不如此 /偶尔如此 5.看到自己最近一次拍摄的照片，你有何想法？ /觉得不称心 /觉得很好 /觉得还可以 6.半夜的时候，你是否经常觉得有什么值得害怕的事？ /经常 /从来没有 /极少有这种情况 7.你是否经常因梦见什么可怕的事而惊醒？ /经常 /没有 /极少 8.除去看见的世界外，你心里有没有另外的世界？ /有 /没有 /记不清 9.你是否曾经有多次做同一个梦的情况？ /有 /没有 /记不清 10.有没有一种食物使你吃后呕吐？ /有 /没有 /记不清 11.你心里是否时常觉得你不是现在的父母所生？ 时常 没有 偶尔有 12.你是否觉得没有人十分了解你？ 是 否 说不清 13.你是否常常觉得你的家庭对你不好，但是你又确知他 们的确对你好？ 是 否 偶尔 14.你是否曾经觉得有一个人爱你或尊重你？ 是 否 说不清 15.你在早晨起来的时候最经常的感觉是什么？ 忧郁 快乐 说不清 16.每到秋天你经常的感觉是什么？ 秋雨霏霏或枯叶遍地 秋高气爽或艳阳天 不清楚 17.你平时是否觉得自己很强健？ 是 否 不清楚 18.你在高处的时候，是否觉得站不稳？ 否 是 有时是这样 19.你是否一回家就把房门关上？ 是 否 不清楚 20.你坐在小房间里把门关上后，是否觉得心里不安？ 是 否 偶尔是 21.当一件事需要你做决定时，你是否觉得很难？ 是 否 说不清 22.你是否常常用抛硬币、翻纸牌、抽签之类的游戏来测 凶吉？ 是 否 偶尔 23.你是否常常因为碰到东西而跌倒？ 是 否 偶尔 24.你是否曾看到、听到或感觉到别人觉察不到的东西？ 经常这样 从不这样 偶尔这样 25.你是否需要一个多小时才能入睡，或醒得比你希望的 早一个小时？ 经常这样 从不这样 偶尔这样 26.你是否觉得自己有超乎常人的能力？ 是 否 不清楚 27.你是否觉得有人注意你的言行？ 是 否 不清楚 28.你是否曾经觉得因有人跟着你走而心里不安？ 是 否 不清楚 29.你对别人自杀有什么想法？ 可以理解 不可思议 不清楚 30.当你一个人走夜路时，是否觉得前面暗藏着危险？ 是 否 偶尔
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-意志力测评
意志力测评 苏东坡曾云：古之成大事者，不惟有超世之才，亦有坚韧不拔之志。坚强的意志是一 个人成功的必要心理素质，只有坚持不懈持之以恒，才能圆满地实现自己的人生目标. 1．我很喜欢长跑、远足、爬山等体育活动，但并不是因为我的身体适应这些项目，而是 因为这些运动能够锻炼我们的体质和毅力。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 2．我给自己定的计划，常常因为主观原因不能如期完成。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 3．如没有特殊原因，我每天都按时起床，从不睡懒觉。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 4．我的作息没有什么规律性，经常随自己的情绪和兴致而变化。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 5．我信奉“凡事不干则已，干则必成”的格言，并身体力行。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 6．我认为做事情不必太认真，做得成就做，做不成便罢。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 7．我做一件事情的积极性，主要取决于这件事情的重要性，即该做不该做；而不在于对 这件事情的兴趣，即不在于想不想做。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 8．有时候我躺在床上，下决心明天要干一件很重要的事情，但到第二天这种劲头就没了。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 9．在学习和娱乐发生冲突时，即使这种娱乐很有吸引力，我也会马上会决定去学习。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 10．我常因看一部引人入胜的小说或一部很有趣的电影，而不能入睡。 /非常符合 /比较符合 /难以回答 /不太符合 /很不符合 11．我下决心想办成的事，不论遇到什么困难，都坚持下去。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 12．我在学习和工作中遇到困难，首先想到的就是问问别人有什么办法。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 13．我能长时间干一项重要而枯燥无味的工作。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 14．我的兴趣多变，做事情常常是这山望着那山高。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 15．我决定做一件事时，常常说就干，决不拖延或让它落空。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 16．我办事喜欢把容易的先做，难的能拖则拖，实在不能拖时，就赶时间做完算数，所 以别人不在放心让我干难度大的工作。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 17．对于别人的意见，我从不盲从，总喜欢分析、鉴别一下。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 18．越是比我能干的人，我不大怀疑他们的看法。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 19．遇事我喜欢自己拿主意，当然也不排斥吸取别人的建议。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 20．生活中遇到复杂情况时，我常常举棋不定，拿不了主意。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 21．我不怕做我以前从来没有做过的事情，也不怕一个人独立负责重要的工作，我认为 这是对自己很好的锻炼。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 22．我生来胆怯，没有十二分把握的事情，我从来不敢去做。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 23．我和同事，朋友，家人，同学相处，很有克制能力，从不无缘无故发脾气。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 24．在和别人争吵时，我有时虽明白知自己不对，却忍不住要说一些过头话，甚至骂对 方几句。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 25．我希望做一个坚强的有毅力的人，因为我深信“有志者事竟成”。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合 26．我相信机遇，很多事实证明，机遇的作用有时大大超过个人的努力。 非常符合 比较符合 难以回答 不太符合 很不符合
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人才招聘甄选工具之压力面试-全球五百强压力面试的题目
压力面试的题目： 介绍你自己：主题：早期生活，教育背景，工作背景以及最近的工作经验。要着重强调最 后的那个主题。 “你有什么业余爱好？” 我的目的是:了解应聘者的性格、观念、心态、思维的深度等。为 了深入了解应聘者的爱好程度，我会提出更加深刻的问题。 “谈谈你的缺点” ：我的目的是:了解应聘者是否认真思考过自己，分析过自己，反省过自 己。如果一个人能认清自己的缺点，并有改进的愿望和方法，他可能是一个不可多得的人 才。 应聘者应该做到:1、不宜说自己没有缺点，因为人一定有缺点的，除非是神。2、不宜说出 严重影响所应聘工作的缺点。3、对于自己真正的缺点，就认真对其进行剖析，并用积极 的心态去面对，去修炼。 2“你为什么选择我们公司？” 我的目的是:了解应聘者求职的动机、愿望以及对此项工作的态度。我十分欣赏对我公司很 了解的应聘者。 应聘者应该做到:1、建议从行业、企业和岗位这三个角度来回答。2、参 考答案——“我十分看好贵公司所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作 很适合我，相信自己一定能做好。 你想得到的薪水是多少？“钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献 如果您允许的话。”“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合 理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。” 你对我们公司有什么样的了解：谈论关于这个公司的产品，服务，收入，业界声望，形象 目标，存在的问题，管理风格，职工，历史和企业文化等问题。并表现出你希望能够了解 关于公司更多的情况。如：“在我的寻找工作的过程中，我调查研究了很多公司，出于如 下的理由，贵公司是我感兴趣的公司之一”。 3.为什么你希望来我们公司工作：你可以从公司的需要那个方面来回答。你可能说你的 研究 表明这个公司所做的工作正是你说希望参与的，并且他们做这个工作的方式极大的吸 引了你。例如，如果这个公司由于强大的管理而著称，纳闷你的答案可以提到这个事实， 并表示你希望成为这个小组的一员。如果这个公司着重强调研发，那么就强调你希望创造 你的事物，而你知道这个公司非常鼓励这样的行为。如果这个公司 强调经济控制，你的答 案就应该包含对数字的热爱。 如果我录用你，你将怎样开展工作：“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行 了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。” 与上级意见不一是，你将怎么办？ 1、一般可以这样回答“我会给上级以必要的解释和 提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。” 2、如果面试你的是总经理，而你所应聘 的职位另有一位经理，且这位经理当时不在场，可以这样回答：“对于非原则性问题，我 会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向更高层领导反映。” 4、 你如何规划自己未来的事业或“你在今后的五年中要达到什么职位？”“我的事业 计划是勇于进取，所做的事情必须是能够将我的精力与专业知识融入我所在行业与我的工 作单位所需要的地方。因此，我希望在今后几年中，成为一名内行的专业人士，很清楚地 理解自己的公司、行业、最大的挑战以及机会之所在。到那时，我未来的发展目标应该会 清晰地显露出来。” 5.你是否愿意做常规工作：“行，没问题，企业就是要产生效益，因此在正常营业时间必 须开门，并且有人值守。” 6.你想找一份长期的还是临时性的工作：“当然，我要找一份长期性的工作，我想在这个 领域发展自己的事业，找机会学习业务，寻求新的挑战，向有经验的专业人士学习。”在 你回答完毕之后，你也要反问对方以确认其所提的问题：“你们要招的这个岗位是长期的 还是临时的？” 7.你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？“作为应届毕业生，在工作经验方 面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现 实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比 较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公 司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。” 8.您在前一家公司的离职原因是什么？“我离职是因为这家公司倒闭。我在公司工作了 三年多，有较深的感情。从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下。到眼下这 一步我觉得很遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。”
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人才招聘甄选工具之结构化面试-校园招聘结构化面试评估表及评分标准
校园招聘结构化面试评估表 姓名： 考察要素 求职动机 学习能力 抗压能力 性别： 毕业院校： 专业： 职位： 考察题目 你为何选择来我公司工作？你对我公司了解有多少？你对我公司提供的工作 有什么希望和要求？你为什么要应聘这个职位？ 你认为你有哪些有利条件？还有哪些不利条件？怎么克服不利条件？你在生 活中追求什么？大四下学期个人有什么打算？ 如果在工作中，由于工作需要，领导（主管）把别人不愿做又瞧不起的工作 交给你做，这时你怎么办？ 请结合这次求职，谈谈你在选择工作时考虑哪些因素？如何看待物质待遇和 工作条件？ 你要求的工作条件和待遇大致是什么？如果相差很大，你怎么办？ 对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，那一个更重要？ 谈谈你的职位规划，你打算如何实现它。 请和我讲讲你大学最感兴趣的一门功课？告诉我你感兴趣的原因？你是怎样 去充实这部分知识的呢？你现在还对这门功课感兴趣吗？谈一谈此学科最新 的发展成果？ 你能跟我谈谈在实验或课题设计中遇到过的困难吗？告诉我你是怎样解决 的？ 如果公司给你一个全新的课题由你一个人全权负责，公司根本没有人懂得这 一部分的业务，你会怎样处理？ 请告诉我你的学习成绩在班里或年级的排名情况？你认为你的成绩与努力程 度呈正比吗？学习成绩对你意味着什么？ 有些同学学习很努力，但成绩却不尽如人意，你怎么看？ 你认为你自身有哪些方面觉得不满意？怎样改进？ 您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 在什么情况下你接受新知识快些，在什么情况下接受新知识慢些？ 经过这次面试，我们认为你不适合我公司职位，决定不录用你，你自己认为 有那些原因？ 得分 5 4 3 2 1 你的一位下属犯了错误，却恶人先告状，你的直接领导认为是你不对，要求 你当众向该员工道歉并罚款 200 元，你会怎样应对？ 我觉得你太乖、太听话了，恐怕不合适这个职位。要知道，我们经常会遇到 一些很难缠的客户。 你记得你哪一门功课学得最差吗？为什么你会学得如此差？ 认为在成长中曾遇到过的最艰难时刻是什么时候？ 你是否得到过低于自己预期的成绩？如果有过，你是怎样处理的？ 假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处 理？ 言谈举止 个人情况 复查 学习成绩 查验由各高校教务处出具的成绩表（原件） 计算机 资格认证 英语 证书，口语水平 无领导小组面试官意见： 建议结果 □重点推荐 □一般推荐 理由： □储备 □放弃 □其它 面试官签名： 结构化面试官意见： 建议结果 □重点推荐 理由： □一般推荐 □储备 日期： □放弃 面试官签名： 专业面试意见： 笔试成绩： 建议结果 □重点推荐 □一般推荐 □储备 面试官签名： 终试意见： 建议结果 □同意录取 □储备 □放弃 □其它 日期： □放弃 □其它 日期： □其它 人力资源负责人： 日期： 能力评价标准定级表 工作动机匹配性 具体解释 个体内在的心理需求转化为特定的目的即动机，构成外部行为的心理指向。动机 能够解释个体具体的行为，也可以预测个体将来的行为状态。面试者可以从中了解 提供的岗位或工作条件是否满足应聘者的要求和期望。 评价标准 个人求职的意向模糊，对个人发展没有考虑；1 分 个人求职的意向清楚，对个人发展有一定的考虑，个人期望同京信情况一定程 度上相符；2 分 个人求职的意向清楚，对个人发展有全面的考虑，对京信基本了解，个人期望 同京信的情况基本符合；3 分 个人求职的意向清楚，对个人发展有全面切合实际的考虑，对京信较为了解， 个人期望同京信情况较为符合；4 分 个人求职的意向强烈，对个人发展有全面切合实际的考虑，对京信有深入的了 解，个人期望同京信情况完全符合。5 分 具体解释 任何工作的达成在很大程度上取决于人与人之间关系的协调。该项能力评价的要 点在于求职者是否乐于、善于与人交往，参加社交活动的频率和社交范围、人际关 系处理艺术如何，有无人缘，对新环境、新工作的适应性能力。 人际关系适应能力 分析判断能力 评价标准 以自我为中心，在沟通协调过程中扮演被动角色；1 分 理解组织成员之间的各种关系，积极主动的表达个人意见；2 分 耐心地倾听组织成员的意见，并从他人立场上去考虑问题，理解对方的意见， 体会他人的感受；3 分 了解沟通对象的个性特征，并有针对性地通过各种方式将组织中各种信息进行 有效地传递；4 分 充分把握人际关系原则性和灵活性结合的尺度，在双赢的情况下达成目标。5 分。 具体解释 确定情况和问题，并把它分解成各个小的组成部分，对问题进行逐步推进式的分 析。演绎性思维是运用系统分析的方法来整合问题的各个组成部分，并将其特征和 各个侧面进行系统比较，在理性分析的基础上判断事情的轻重缓急，确定问题在出 现或发生时间上的先后次序，以及因果关系或假设关系。 评价标准 分解、罗列问题：把问题分解成一系列简单的任务和事件，未考虑其相对重要 性。罗列所有项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急；2 分 理解基本关系：将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关 系（单因单果）。进行是非分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等），识别事情 正反两方面的因果关系；3 分 理解多重关系：将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关 系：识别造成某种问题或现象的若干可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可 能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如 A 导致 B，B 导致 C，C 才导致 D）；4 分 制定复杂计划或进行综合分析：运用若干种演义思维的方法把复杂的问题分解 成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系。能将问题问题从表象到核 心进行逐层分解。进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行 判断和选择，并权衡其相对价值。5 分 相对于第三级对事物进行简单线形分解的能力，第四级要求能够识别由复杂因 果关系导致的若干个可能的方案，该层次的演绎性思维能力相对较罕见。 能力评价标准定级表 具体解释 任何为执行某项任务或实施某种运行程序而组成的群体都可称之为团队。该项能 力评价的要点在于是否愿意与人合作，成为团队中的一分子，同大家一起工作而不 是乐于独立工作，视他人为竞争对手。需要特别注意的是被面试者必须作为团队成 员而不是领导者时，该项评价才是有意义的。 团队合作能力 应变能力 评价标准 合作：能合群，支持群体的决定并做好自己份内的事，同团队中的其他人保持 良好的沟通，及时告知其他成员最新的信息并分享有价值的信息；1 分 对团队及其他成员抱有积极的心态：对团队及其他成员的能力和贡献持积极和 尊重的态度，不论直接面对还是有第三者在场，均能用积极的口吻评价团队成员； 2分 虚心求教：真心尊重别人的意见和专业知识，愿意向别人学习并能真诚地征求 他人的意见和建议；3 分 鼓励同伴：公开赞扬做出成绩的团队成员，让团队其他成员有自信并体会到自 己在团队中的重要性；4 分 增强团队凝聚力：不受个人好恶影响，采取多种行动保持良好的工作关系并增强团 队凝聚力，通过鼓励或双赢的解决方法化解团队中的冲突。5 分 具体解释 应变能力即头脑的机敏程度。根据应聘者是否能对面试者所提问题作出迅速、简 洁、准确的回答来判断应聘者在将来的工作中能否迅速正确地理解上级指令和意 图，敢于面对挑战和不确定的情境，适应新环境的变化，对工作场合中的冲突能否 妥善解决，对突发事件、紧急情况能否镇静处理。 评价标准 反应迟钝，言语表达一般，回答问题较差；1 分 反应速度一般，言语表达尚可，能够回答问题；2 分 反应速度较快，能够对问题作出一般性的分析、回答；3 分 反应速度迅速，能够对问题作出迅速、简洁、准确的回答；4 分 反应速度迅速，能够对问题作出迅速、简洁、准确的回答，能够妥善解决突发 事件并镇静处理。5 分 具体解释 进取心是使个体具有目标指向性和适度活力的内部能源，认真而持久的工作是 个体事业成功的前提，而具有进取特质的个体也就具有了职业成功的心理基石。当 今社会是个学习的社会，惟有不断学习才能使个人素质得到提升，适应竞争激烈的 环境。 进取心 学习能力 评价标准 个人进取心的较差，对个人发展没有考虑，没有读过任何书籍；1 分 个人进取心的良好，对个人发展有一定的考虑，能够阅读一些书籍；2 分 个人进取心的良好，对个人发展有全面的考虑，能够阅读一些书籍；3 分 个人进取心的较强，对个人发展有全面切合实际的考虑， 广泛阅读各类书籍， 所读书籍与职业生涯发展方向基本相匹配；4 分 个人进取心的强烈，对个人发展有全面切合实际的考虑， 广泛阅读各类书籍， 所读书籍与职业生涯发展方向完全相匹配，能够参加一些课余辅导班。5 分 能力评价标准定级表 具体解释 心理学认为，一个人的气质、特征、能力往往是通过一个人的外部行为特征表现 出来。研究表明，在人际互动的过程中，举止仪表在很大程度上决定了互动的成功 与否。可以从体格外貌、穿着打扮、举止行为、礼节风度、精神面貌、文化修养、 自信心考察，对自信的判断主要依靠身体语言，而并非回答的内容，主要依据是： 目光（求职者目光是否敢于正视面试者，目光是否平视、坦然）、姿势（是否有小 动作或不自然的举动，坐立不安或胆怯、拘谨）、语言（表达是否声音低、弱、颤 抖、语调平淡、情绪化、表达不流利）。 举止仪表 自信心 评价标准 个人外貌形体较差，穿着修饰凌乱不得体；1 分 个人外貌形体一般，穿着修饰整齐不得体；2 分 个人外貌形体一般，穿着修饰整齐得体，走路敲门坐椅符合礼节；3 分 个人外貌形体良好，穿着修饰整体得体，走路敲门坐椅符合礼节，口语文雅礼 貌，对主试讲话真诚关注；4 分 个人外貌形体优秀，穿着修饰整齐得体，走路敲门坐椅符合礼节，口语文雅礼 貌，对主试讲话真诚关注，恰当运用。5 分 具体解释 清楚深入地理解他人要表达内容的实质，全面清晰地表达个人的意见是进行沟通 的前提和基础，该项能力作为基本素质来进行考察。 言语理解表达能力 评价标准 理解他人意思，口齿清晰、流畅；1 分 言语表达前后连续一贯，主题语言简洁明了；2 分 表达内容有条理，逻辑层次表达清楚；3 分 用词准确恰当、有分寸；4 分 运用各种修辞手法形象地生动说明情况，具有说服力。5 分
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人才招聘甄选工具之职业兴趣测试-霍兰德职业兴趣测验（非常实用）
霍兰德职业兴趣测验 如果问你有哪些兴趣爱好，很容易回答，你能列举出很多:养鱼、养鸟、种花、种草、唱歌、 跳舞、滑冰、游泳、打球、·跑步、摄影、绘画、旅游、书法、写作、修车、修 表、设计服 装、制作家具等等，但是，和果问你这些兴趣与职业生涯有什么关系时，可能就 不那么容易 回答了。 为了帮助你认识兴趣与职业生涯的关系，许多心理学家做了大量的实验 研究，其中最著名的 是职业指导专家霍兰德创立的职业兴趣理论。他将人的兴趣及社会职业 划分为六种基本类 型，并以此建立了目前世界上应用最广泛的霍兰德职业兴趣测验。 如果你已经考虑好或选择好了自己的职业生涯，本测验将使你的这种考虑或选择具 有理论基 础，或者为你提供其他合适的职业生涯;如果你至今尚未确定职业生涯方向，本测 验将帮助你 根据自己的情况选择一个适当的职业生涯。 本测验共有八个部分，每部分测验都没有时间限制，但你应当尽快去完成。 (一)你心目中的理想职业 对于未来的职业生涯，你也许早有考虑，它可能很抽象、很朦胧，也 可能很具体、很清晰。不论是哪种情况，现在都请你把自己最想干的 3 种工作按顺序写下 来。 1 ...................…… 2 ...................…… 3 ...................…… (二)你所感兴趣的活动 下面列举了各种活动，请就这些活动判断你的喜恶。喜欢的活动请在 “是”栏里打“∨”，不喜欢则在“否”栏里打“∨”。如果某些活动你没有 经历过，请凭你 对该活动的认识和感觉来判断。务必按顺序回答全部问题。 活动性:你喜欢从事下列活动吗? R:现实型活动 1.装配、修配、修理电器或玩具 2.修理自行车 3.用木头做东西 4.开汽车或摩托车 5.用机器做东西 6.参加木工技术学习班 7.参加制图描图学习班 8.参加机械和电气学习班 9.装配修理机器 A:艺术型活动 1.素描/制图或绘画 2.参加话剧戏曲 3.设计家具布置室内 4.练习乐器/参加乐队 5.欣赏音乐或戏剧 6.看小说/读剧本 7.从事摄影创作 8.写诗或吟诗 9.进艺术(美术/音乐)培训班 10.练习书法 I:调查型活动 1.读科技图书和杂志 2.在试验室工作 3.改良水果品种，培育新的水果 4.调查了解土墩和金属等物质的成分 5.研究自己选择的特殊问题 6.解算式或数学游戏 7.物理课 8.化学课 9.几何课 10.生物课 S:社会型活动 1.学校或单位组织的正式活动 2.参加某个社会团体或俱乐部的活动 3.帮助别人解决困难 4.照顾儿童 5.出席晚会、联欢会、茶话会 6.和大家一起出去郊游 7.想获得关于心理学方面的知识 8.参加讲座或辫论会 9.观看或参加体育比赛和运动会 10.结交新朋友 E:企业型活动 1.说服鼓动他人 2.卖东西 3.谈论政治 4.制定计划，参加会议 5.将自己的想法告诉别人 6.在社会团体中担任职务 7.检查与评价别人的工作 8.结识名流 9.指导有某种目标的团体 10.参与政治活动 C:常规型活动 1.整理好桌面和房间 2.抄写文件和信件 3.为领导写报告或公务信函 4.核查个人收支情况 5.参加打字培训班 6.参加珠算、文秘等实务培训 7.参加商业会计培训班 8.参加情报处理培训班 9.整理信件、报告、记录等 10.写商业贸易信 (三) 你所擅长的活动 下面列举了各种活动，其中你能做或大概能做的事，请在“是”栏里 打“∨”;反之，在“否”里打“∨”，请回答全部问题。“统计‘是’一栏次数”为得分。 R:现实型活动 1.能使用电锯、电钻和锉刀等木工工具 2.知道万用表使用方法 3.能够修理自行车或其他机械 4.能够使用电钻床、磨床或缝纫机 5.能给家具和木制品刷漆 6.能看建筑等设计图 7.能够修理简单的电气用品 8.能修理家具 9.能修收录机 10.能简单地修理水管 A:艺术型活动 1.能演奏乐器 2.能参加二部或四部合唱 3.独唱或独奏 4.扮演剧中角色 5.能创作简单的乐曲 6.会跳舞 7.能绘画、素描或书法 8.能雕刻、剪纸或泥塑 9.能设计海报、服装或家具 10.写一手好文章 I:调研型活动 1.懂得真空管或晶体管的作用 2.能够列举三种含蛋白质多的食品 3.理解铂的裂变 4.能用计算尺、计算器、对数表 5.会使用显微镜 6.能找到三个星座 7.能独立进行调查研究 8.能解释简单的化学式 9.理解人造卫星为什么不落地 10.经常参加学术会议 S:社会型活动 1.有向各种人说明解释的能力 2.常参加社会福利活动 3.能和大家一起友好相处地工作 4.善于与年长者相处 5.会邀请人招待人 6.能简单易懂地教育儿童 7.能安排会议等活动程序 8.善于体察人心和帮助他人 9.帮助护理病人或伤员 10.安排社团组织的各种事务 E:企业型活动 1.担任过学生干部并且干得不错 2.工作上能指导和监督他人 3.做事充满活力和热情 4.有效地用自身的做法调动他人 5.销售能力强 6.曾当过俱乐部或社团的负责人 7.向领导提出建议或反映意见 8.有开创事业的能力 9.知道怎样做能成为一个优秀的领导者 10.能言善辫 C:常规型活动 1.会熟练地打印中文 2.会使用外文打字机或复印机 3.能快速记笔记和抄写文章 4.善于整理保管文件和资杆 5.善于从事事务性的工作 6.会用算盘 7.能在短时间内分类和处理大童文件 8.能使用计算机 9.能搜集数据 10.善于为自己或集体做财务预算 (四) 你所喜欢的职业 下面列举了多种职业，请一个一个认真看，如果是你有兴趣的工 作，请在“是”栏里打“∨”;如果足你不太喜欢、不关心的工作，请在“否”里打“∨”， 请全部回答。“统 计‘是’一栏次数”为得分。 R:现实型职业 1.飞机机械师 2.野生动物专家 3.汽车维修工 4.木匠 5.测量工程师 6.无线电报务员 7.园艺师 8.长途公共汽车司机 9.火车司机 10.电工 S:社会型职业 1.街道、工会或妇联干部 2.小学、中学教师 3.精神病医生 4.婚姻介绍所工作人员 5.体育教练 6.福利机构负责人 7.心理咨询员 8.青年干部 9.导游 10.政府工作人员 I:调研型职业: 1.气象学或天文学者 2.生物学者 3.医学实验室的技术人员 4.人类学者 5.动物学者 6.化学学者 7.数学学者 8.科学杂志的编拜或作家 9.地质学者 10.物理学者 E:企业型职业 1.厂长 2.电视片编制人 3.公司经理 4.销售员 5.不动产推梢员 6.广告部长 7.体育活动主办者 8.销售部长 9.个体工商业者 10.企业管理咨询人员 A:艺术型职业 1.乐队指挥 2.演奏家 3.作家 4.摄影家 5.记者 6.画家、书法家 7.歌唱家 8.作曲家 9.电影电视演员 10.节目主持人 C:常规型职业 1.会计师 2.银行出纳员 3.税收管理员 4.计算机操作员 5.薄记人员 6.成本核算员 7.文书档案管理员 8.打字员 9.法庭书记员 10.人口普查登记员 (五)你的能力类型自评 下面两张表是你在 6 个职业能力方面的自我评分表。你可以针对自己在每一个方面 的能力， 先与同龄人比较，经斟酌以后再在下表中对自己的能力逐一评价。评分请在表中适 当的数字 上画圆。4 分代表中等水平，数字越大表示你该项的能力越强，数字越小表示你该 项的能力 越弱。 注意，请勿全部画同样的数字，因为你的每项能力不可能完全一样。 表A R型I型A型S型E型C型 (七)职业价值观 这一部分测验列出了你在选择工作时通常会考虑的九项因素(见所附工作价值标 准)。现在请你 在其中选出最重要的两项因素，以及最不重要的两项因素，并将序号填入下 边相应空格上。 最重要 次重要.最不重要 次不重要 附工作价位标准: 1.工资高福利好 2.工作环境(物质方面)舒适 3.人际关系良好 4.工作稳定有保障 5.能提供较好的受教育机会 6.有较高的社会地位 7.工作不太紧张、外部压力少 8.能充分发挥自己的能力特长 9.社会需要与社会贡献较大 好，全部测验完毕。 现在，将你测验得分居第一位的职业兴趣类型找出，对照下面的职业索引，判断一 下自己适 合的职业种类。然后可与你前面的所填的 3 个最感兴趣的职业相对照。 (八) 职业兴趣类型及对应的职业索引 R(现实型):木匠、农民、操作 X 光的技师、工程师、飞机机械师、鱼类和野生动物 专家、自 动化技师、机械工(车工、橱工等)、电工、无线电报务员、火车司机、长途公共汽 车司机、机 械制图员、修理机器、电器师。 I(调查型):气象学者、生物学者、天文学者、药剂师、动物学者、化学家、科学报 刊编辑、地 质学者、植物学者、物理学者、数学家、实验员、科研人员、科技工作者。 A(艺术型):室内装饰专家、图书管理专家、摄影师、音乐教师、作家、演员、记者、 诗人、作 曲家、编辑、雕刻家、漫画家。 S(社会型):社会学者、导游、福利机构工作者、咨询人员、社会工作者、社会科学 教师、学校 领导、精神病工作者、公共保健护士。 E(企业型):推铭员、进货员、商品批发员、旅馆经理、饭店经理、广告宣传员、调 度员、律 师、政治家、零售商。 C(常规型):记账员、会计、银行出纳、法庭速记员、成本估算员、税务员、核算员、 打字员、 办公室职员、统计员、计算机操作员、秘书。 下面介绍与你 3 个代号的职业兴趣类型一致的职业表，对照的方法如下:首先根据 你的职业兴 趣代号，在下表中找出相应的职业，例如你的职业兴趣代号是 RIA，那么牙科医 生、陶工等 职业是适合你兴趣的。然后寻找与你职业兴趣代号相近的职业，如你的职业兴趣 代号足 RIA，那么你可寻找凡包含 RIA 等编号所相应的职业，诸如 IRA、IAR、RAI、ARI 等编号所 相应的职业，这些职业也较适合你的兴趣。 RIA:牙科医生、陶工、建筑设计员、模型工、细木工、制作链条人员。 Rls:厨师、林务员、跳 水员、潜水员、染色员、电器修理工、眼镜制作工、电工、纷织机器装配工、报务员、玻璃 工、发电工、焊接工。 RIE:建筑工程师、环保工程师、航空工程师、公路工程师、电力工程师、信号工程 师、电话 工程师、机械工程师、自动化工程师、海洋工程师、交通工程师、制图员、农业经 济人员、 打捞员、计全员、矿工、农民、农场工人、农业机器操作员、清洁工、无线电修理、 汽车修 理、手表修理、管子工、线路维修、盖(修)房子、电子技术员、伐木工、机械师、锻压操作 工、造船装配工、工具仓库管理员。 RIC:海员、接待员、图书管理员、牙医助手、制帽工、磨坊工、石匠、机器制造、机车(火车 头)制造、农机装配工、汽车装配工、缝纫机装配工、钟表装配工、电动器具装配工、鞋匠、 锁匠、货物检验员、电梯机修工、托儿所所长、钢琴调音员、装配工、印刷工、 建筑钢铁工 人、卡车司机。 RAI:雕刻工、模型制作员、木匠、皮革品制作工、手工绣花、编织工、排字工、印 刷工、装 仃工。 RSE:消防员、交通巡警、警官、门卫、理发师、房间清洁工、屠夫、 锻工、开凿工人、管理 安装工、司机、货物搬运工、送报员、勘探员、娱乐 场所的服务员、起却机操作工、电梯操 作工。 RSI:纷织工、编织工、农业学校教师、某些职业课程教师(诸如艺术、商业、技术、 工艺课 程)、雨衣上胶工人。 REC:抄水表员、保姆、实验室动物饲养员、动物管理员。 RE 上轮船船长、航海领航员、大 副、试管实验员。 RES:旅馆服务员、家畜饲养员、渔民、渔网修补工、水手、收割机操作工、行李 搬运工、公 园服务员、救生员、登 ft 导游、火车工程技术员、建筑工、铺软工。 RCI:测量员、勘测员、仪器操作者、农业工程技术员、化学工程技师、民用工程技 师、石油 工程技师、资料室管理员、探矿工、锻烧工、烧窑工、矿工、保养工、磨床工、取 样工、样 品检验员、纷纱工、炮手、绕筒子工、漂洗工、电焊工、锯木工、刨床工、制帽工、 手工缝 纫工、油漆工、染色工、按摩工、木匠、农民建筑工人、电影放映员、勘测员助手。 RCS:公共汽车驾驶员、一等水手、游泳池服务员、裁缝、建筑工人、石匠、烟囱 修建工、电 话修理工、爆炸手、邮递员、矿工、旅糊工、纷纱工。 RcE:打井工、吊车驾驶员、农场工人、邮件分类员、铲车司机、拖拉机司机。 LAS:普通经济 学家、农场经济学家、财政经济学家、国际贾易经济学家、实验心 理学家、工程心理学家、心理学家、哲学家、内科医生、数学家。 LAR:人类学家、天文学家、化学家、物理学家、医学病理学家、动物标本制作者、 化石修复 者、艺术品管理员。 ISE:营养学家、饮食顾问、火灾检查员、邮政服务检查员。 ISC:侦察员、电视播音室修理员、 电视修理服务员、验尸室人员、目录编制人员、医学实验室技师、调查研究者。 ISR:水生生物学家、昆虫学家、微生物学家、配镜师、娇正视力者、细菌学家、牙 科医生、 骨科医生。 ISA:实验心理学家、普通心理学家、发展心理学家、教育心理学家、社会心理学家、 临床心 理学家、目录学家、皮肤病学家、神精病学家、妇产科医生、眼科医生、五官科医生、 医学 实验室技术专家、民航医务人员、护士。 IES:细菌学家、生理学家、化学专家、地质专家、地理学家、物理学专家、纷织技 术专家、 医院药剂师、工业药剂师、药房营业员。 IEC:档案保管员、保险统计员。 ICR:质量检查技术员、地质学技师、工程师、法官、图书馆技 术辅助员、计茸机操作员、医务人员、家禽检查员。 IRA:地理学家、地质学家、水文学家、矿物学家、古生物学家、石油学家、地震学 家、声学 物理学家、原子和分子物理学家、电学和磁学物理学家、气象学家、设计审核员、 人口统计 学家、统计学家、外科医生、城市规划家、气象员。 IRS:流体物理学家、物理海洋学家、等离子体物理学家、农业科学家、动物学家、 仪器科学 家、生物化学家、生物物理学家、细胞生物学家、临床化学家、遗传学家、分子生物 学家、 质量控制工程师、地理学家、兽医、放射治疗技师。家、园艺学家、植物学家、细菌学家、解 剖学家、动物病理学家、作物病理学家、 药物学 IRE:化验员、化学工程师、纷织工程师、食品技师、渔业技术专家、材料和测试工 程师、电 气工程师、土木工程师、航空工程师、行政官员、冶金专家、原子核工程师、陶瓷 工程师、 地质工程师、电力工程师、口腔科医生、牙科医生。 IRC:飞机领航员、飞行员、物理实验室技师、文献检查员、农业技术专家、动植物 技术专 家、生物技师、油管检查员、工商业规划者、矿藏安全检查员、纷织品检验员、照相 机修理 者、工程技术员、程序员、工具设计者、仪器维修工。 CRL 记录员、会计、记时员、铸造机器操作工、打字员、复印机操作工。 CRS:仓库保管员、档案管理员、缝纫工、收款人。 CRE:标价员、实验室工作者、广告管理员、自动打字机操作员、电动机装配工、缝纫机操作 工。 CIS:记账员、顾客服务员、报刊发行员、土地刚量员、保险公司职员、会计师、估 价员、邮 政检查员、外贫检查员。 CIE:打字员、统计员、登记员、仃货员、校对员、办公室工作人员。 CIR:校对员、工程职员、 海底电报员、检修计划员、发报员。 CSE:接待员、通讯员、电话接线员、卖票员、旅馆服务员、商学教师、旅游办事员。 CSR:运货代理商、铁路职员、交通检查员、办公室通信员。 CSI:笔记员、出纳员、银行财务职员。 CSA:秘书、图书管理员、办公室办公员。 CER:邮递员、数字处理员、航空邮件检查员。 CEI:推悄员、经济分析家。 CES:银行会计、记账员、法人秘书、速记员、法院报告人。 ECL 银行行长、审记员、信用管理员、地产管理员、商业管理员。 ECS:信用办事员、保险人员、各类进货员、海关服务经理、售货员、购买员、会计。 ERL 建筑物管理员、工业工程师、农场管理员、护士长、农业经营管理人员。 ERS:仓库管理员、房屋管理员、货栈监督管理员。 ERC:邮政局长、渔船船长、机械操作领班、木工领班、瓦工领班、驾驶员领班。 EIR:科学、 技术和有关周期出版物的管理员。 EIC:专利代理人、鉴定人、运输服务检查员、安全检查员、皮品收购人员。 EIS:誉官、侦察 员、交通检查员、安全咨询员、合同管理者户、商人。 EAS:法官、律师、公证人。 EAR:展览室管理员、舞台管理员、播音员、训兽员。 ESC:理发 师、裁判员、政府行政人员、财务人员、职业病防治、售货员、商业经理、办公室主任、人事 负责人、调度员。 ESR:家具售货员、书店售货员、公共汽车驾驶员、日用商品售货员、护士长、自 然科学和工 程的行政领导。 ESI:博物馆管理员、图书馆管理员、古迹管理员、饮食业经理、地区安全服务管理 员、技术 服务咨询者、超级市场管理员、零售商店店员、批发商、出租汽车服务调度员。 ESA:博物馆馆长、报刊管理员、音乐器材售货员、广告商、营业员、导游、(轮船 或班机上 的)事务长、飞机上的服务员、船员、法官、律师。 AsE:戏剧导演、舞蹈教师、广告撰稿人、报刊专栏作者、记者、演员、英语翻译。 ASI:音乐 教师、乐器教师、美术教师、管弦乐指挥、合唱队指挥、歌星、演奏家、哲学家、作家、广告 经理、时装模特。AER:新闻摄影师、电视摄像师、艺术指导、录音指导、丑角演员、魔术 师、木偶 戏演员、骑手、跳水员。 AEL 音乐指挥、舞台指导、电影导演。 AES:流行歌手、舞蹈演员、电影导演、广播节目主持人、舞蹈教师、口技表演者、 喜剧演 员、模特。 AIS:画家、剧作家、编抖、评论家、时装艺术大师、新闻摄影师、男 演员、文学作者。 AIE:花匠、皮衣设计师、工业产品设计师、剪影艺术家、复制雕刻品大师。 AIR:建筑师、画 家、摄影师、绘图员、环境美化工、雕刻家、包装设计师、陶器设、计师、绣花工。 SEC:社会活动家、退伍军人服务官员、工商会事务代表、教育咨询者、宿舍管理 员、旅馆经 理、饮食服务管理员。 SER:体育教练、旅游指导。 SEI:大学校长、学院院长、医院行政管理员、历史学家、家政经济 学家、职业学校教师、资料员。 SEA:娱乐活动管理员、国外服务办事员、社会服务助理、一般咨询者、宗教教育 工作者。 SCE:部长助理、福利机构职员、生产协调人、环境卫生管理人员、戏院经理、餐 馆经理、售 票员。 SRL 外科医师助手、医院服务员。 SRE:体育教师、职业病治疗者、体育教练、专业运动员、房管员、儿童家庭教师、 警察、引 座员、传达员、保姆。 SRC 二护理员、护理助理、医院勤杂工、理发师、学校儿童服务人员。 SIA:社会学家、心理咨询者、学校心理学家、政治学家、大学或学院的系主任、大 学或学院 的教育学教师、大学农业教师、大学工程和建筑课程教师、大学法律教师、大学数 学、医 学、物理、社会科学和生命科学教师、研究生助教、成人教育教师。 SIE:营养学家、饮食学家、海关检查员、安全检查员、税务稽查员、校长。 SIC:描图员、兽医 助手、诊所助理、体检检查员、警务人员、娱乐指导者、咨询人员、社会科学教师。 SIR:理疗员、救护队工作人员、专业医师、职业病治疗助手。 SAC:理发师、指甲修剪师、包装艺术家、美容师、整容专家、发式设计师。 SAE:听觉病治疗者、演讲娇正者。 SAL 图书馆管理员、小学教师、幼儿园教师、学前儿童教师、中学教师、师范学院教 师、盲 人教师、智力障碍人教师、聋哑人教师、学校护士、牙科助理、飞行指导员。
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人才招聘甄选工具之名企试题-人力资源笔试试题
人资类试题 人力资源笔试试题（80 分钟） 姓名 分数 一、填空（25 分） 1．企业人力资源供求关系有三种： ； 2．降低员工流失率的方法: ； 。 ； 。 3．现行劳动合同法中规定劳动合同项目有 ： 4．360 度考评分为： ； ； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 。 ； ； ； 。 5．用人单位单方解除劳动合同，解除不承担经济补偿的条件： ； ； ； 。 二、实操题：（35 分） 1.请列举人力资源部的工作包括哪些模块？你最擅长哪个模块？请举例说出它的操 作流程。（15 分） 2. 请您起草一份人事专员的岗位职责。（15 分） 第 1 页 共 3 页 人资类试题 3. 起草培训制度的内容主要包括那几方面？（15 分） 三、应用分析（30 分） 1.师傅把弟子们带到一片灿黄的麦地边，告诉他们，他将在麦地的彼端等待，希望 每个弟子带一棵最大的麦穗来见他。穿越麦地的机会只有一次，并且不可走回头路； 麦穗也只能选择一棵，不允许舍弃再选。如果你是他的弟子你将怎样选择出最大的麦 穗？根据你的选择方式、方法谈一下此题给你的启示（15 分） 2.你最大的长处和弱点分别是什么？这些长处和弱点对你在企业的业绩会有什么样 的影响？ 15 分 第 2 页 共 3 页 人资类试题 四、谈一下你对以下两个故事的理解。（15 分） 1.李斯的老鼠哲学：李斯原本是儒家的传人，从小就学习儒家的学问，而且很有抱 负。有一天，李斯经过粮仓时，偶然看到一只老鼠，这只老鼠长得胖乎乎的，既不避 人也不怕人，他救觉得很奇怪。因为他每天上厕所的时候所看到的老鼠都是瘦瘦的， 见人就逃。他对两处不同的老鼠作了比较：粮仓的老鼠以粮食为凭借，整天不愁吃， 所以长得胖胖的，也不怕人；厕所里的老鼠处境恶劣，常受干扰，胆小怕人。由此李 斯悟出一个道理，要想出人头地就要找一个好的“靠山”，才能施展才华。后来李斯 投奔了七国中最强大的秦国，利用秦国的政治舞台为秦始皇统一六国做了贡献。 2.孟子说“良禽择木而栖，贤臣择主而事。” 第 3 页 共 3 页
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人才招聘甄选工具之名企试题-财务主管笔试题
财务类试题 财务主管笔试题 90 分钟 姓名： 分数： 一、填空题：（本类题 15 分,错一空扣 0.5 分,扣完本题总分为止） 1.材料发出的计价方法有 、 、 2. “莫等闭、白了少年头，空悲切”出自 、 。 的《 》。 3.在下列图中，上一行的空白圆圈内，应该填入下一行 4.企业应当自月份或者季度终了之日起 税款。应当自年度终了之日起 中的哪个图形才合适? 日内，向税务机关报送企业所得税纳税申报表，预缴 个月内，向税务机关报送年度企业所得税纳税申报表，并 ，结清应缴应退税款。 5.企业与其关联方之间的业务往来，不符合独立交易原则，或者企业实施其他不具有合理商业 目的安排的，税务机关有权在该业务发生的纳税年度起 年内，进行纳税调整。税务机关根据税 收法律、行政法规的规定，对企业作出特别纳税调整的，应当对补征的税款，自税款所属纳税年度 的次年 月 日起至补缴税款之日止的期间，按日加收利息，利息应当按照税款所属纳税年度中 国人民银行公布的与补税期间同期的人民币贷款基准利率加上 利息，不得在计算应纳税所得额时 6.自 年 月 个百分点计算，此款规定加收的 。 日起，在全国所有地区、所有行业推行增值税转型改革。改革的主要内容是 ： 允许企业抵扣新购入设备所含的 ，同时，取消进口设备免征增值税和外商投资企业采购国产 设备增值税退税政策，将小规模纳税人的增值税征收率统一调低至 ％，将矿产品增值税税率 恢复到 17％。 7.会计信息质量要求的八个方面：① ； ⑦谨慎性；⑧ ；②相关性；③ ；④可比性； ⑤重要性； ⑥ 。 8.甲公司收到一张支票出票日是 2009 年 2 月 20 日，那么该支票日期的大写为： 。 9.设在某市的外资高新技术企业，2011 年 3 月 16 日前成立，2011 年为享受“二免三减半”的 减半期的第一年，税率为 7.5%,那么该企业 2012 年执行 %的所得税税率，并按 %缴纳所 得税。 10.原始凭证的审核具体包括：①审核原始凭证的 核原始凭证的 ；④审核原始凭证的 ；②审核原始凭证的完整性；③审 ；⑤审核原始凭证的正确性；⑥审核原始凭证 的及时性。 第 1 页 共 6 页 财务类试题 二、单项选择题（本类题共 10 小题，每小题 2 分，共 20 分） 1.一般纳税人委托其他单位加工材料收回后直接对外销售的，其发生的下列支出中，不应计入 委托加工材料成本的是（ ）。 A、发出材料的实际成本 B、支付给受托方的加工费 C、支付给受托方的增值税 D、受托方代收代缴的消费税 2.某企业本月生产 A 产品耗用机器工时 120 小时，生产 B 产品耗用机器工时 180 小时。本月发 生车间管理人员工资 3 万元，产品生产人员工资 30 万元。该企业按机器工时比例分配制造费用。 假设不考虑其他因素，本月 B 产品应分配的制造费用为（ A、1.2 B、1.32 C、1.8 ）万元。 D、1.98 3.某企业转让一项专利权，与此有关的资料如下：该专利权的账面余额 50 万元，已摊销 20 万 元，计提资产减值准备 5 万元，取得转让价款 28 万元，应交营业税 1.4 万元。假设不考虑其他因 素，该企业应确认的转让无形资产净收益为（ A、-2 B、1.6 C、3 ）万元。 D、8 4.企业采用支付手续费方式委托代销商品，委托方确认商品销售收入的时间是（ A、签订代销协议时 B、发出商品时 ）。 C、收到代销清单时 D、收到代销款 5.企业作为福利为高管人员配备汽车。计提这些汽车折旧时，应编制的会计分录是（ ）。 A、借记“累计折旧”科目，贷记“固定资产”科目； B、借记“管理费用”科目，贷记“固定资产”科目； C、借记“管理费用”科目，贷记“应付职工薪酬”科目；同时借记“应付职工薪酬”科目，贷 记“累计折旧”科目； D、借记“管理费用”科目，贷记“固定资产”科目；同时借记“应付职工薪酬”科目，贷记 “累计折旧”科目。 6.某企业采用先进先出法计算发出甲材料的成本，2011 年 2 月 1 日，结存甲材料 200 公斤，每 公斤实际成本 100 元；2 月 10 日购入甲材料 300 公斤，每公斤实际成本 110 元；2 月 15 日发出 甲材料 400 公斤。2 月末，库存甲材料的实际成本为（ A、10000 B、10500 C、10600 ）元。 D、11000 7.某企业为增值税小规模纳税人，本月购入甲材料 2 060 公斤，每公斤单价（含增值税）50 元， 另外支付运杂费 3 500 元，运输途中发生合理损耗 60 公斤，入库前发生挑选整理费用 620 元。该 批材料入库的实际单位成本为每公斤（ A、50 B、51.81 C、52 ）元。 D、53.56 8.下列各项中，不应计入销售费用的是（ A、已售商品预计保修费用 ）。 B、为推广新产品而发生的广告费用 C、随同商品出售且单独计价的包装物成本 D、随同商品出售而不单独计价的包装物成本 第 2 页 共 6 页 财务类试题 9.某企业年初所有者权益 160 万元，本年度实现净利润 300 万元，以资本公积转增资本 50 万 元，提取盈余公积 30 万元，向投资者分配现金股利 20 万元。假设不考虑其他因素，该企业年末所 有者权益为（ A、360 ）万元。 B、410 C、440 D、460 10.某企业于 2011 年 7 月 1 日按面值发行 5 年期、到期一次还本付息的公司债券，该债券面值 总额 8 000 万元，票面年利率为 4%，自发行日起计息。假定票面利率与实际利率一致，不考虑相 关税费，2012 年 12 月 31 日该应付债券的账面余额为（ A、8000 B、8160 C、8320 ）万元。 D、8480 三、多项选择题（本类题共 5 小题，每小题 3 分，共 15 分） 1.下列各项，影响当期利润表中利润总额的有（ A、固定资产盘盈 ）。 B、确认所得税费用 C、对外捐赠固定资产 D、无形资产出售利得 2.下列资产减值准备中，在符合相关条件时可以转回的有（ A、坏账准备 ）。 B、存货跌价准备 C、无形资产减值准备 D、固定资产减值准备 3.下列各项中，应作为现金流量表中经营活动产生的现金流量的有（ A、销售商品收到的现金 ）。 B、取得短期借款收到的现金 C、采购原材料支付的增值税 D、取得长期股权投资支付的手续费 4.下列各项中，影响企业营业利润的有（ ）。 A、处置无形资产净收益 B、出租包装物取得的收入 C、接受公益性捐赠利得 D、经营租出固定资产的折旧额 5.下列各项中，能引起权益法核算的长期股权投资账面价值发生变动的有（ A、被投资单位实现净利润 C、被投资单位宣告发放现金股利 ）。 B、被投资单位宣告发放股票股利 D、被投资单位除净损益外的其他所有者权益变动 四、判断题（本类题共 5 小题，每小题 2 分，共 10 分。正确的打 [√]，错误的打[×]） 1.固定资产的各组成部分具有不同使用寿命、适用不同折旧率的，应当分别将各组成部分确认 为单项固定资产。（ ） 2.企业对于发出的商品，不符合收入确认条件的，应按其实际成本编制会计分录：借记“发出 商品”科目，贷记“库存商品”科目。（ ） 3.现金清查中，对于无法查明原因的现金短缺，经批准后应计入营业外支出。（ ） 4.采用权益法核算的长期股权投资，其初始投资成本大于投资时应享有被投资单位可辨认净资 产公允价值份额的，应调整已确认的初始投资成本。（ ） 5.企业出售固定资产应交的营业税，应列入利润表的“营业税金及附加”项目。（ 第 3 页 共 6 页 ） 财务类试题 五、计算分析题（本类题共 3 小题，第一小题 5 分，第二小题 10 分，第三小题 15 分，共 30 分。 凡要求计算的项目，均须列出计算过程；计算结果出现小数的，均保留小数点后两位小数。凡要求 编制会计分录的，除题中有特殊要求外，只需写出一级科目） 1.甲企业为增值税一般纳税人（尚未实行增值税转型试点），增值税税率为 17%。2011 年发生 固定资产业务如下： （1）1 月 20 日，企业管理部门购入一台不需安装的 A 设备，取得的增值税专用发票上注明的 设备价款为 550 万元，增值税为 93.5 万元，另发生运输费 4.5 万元，款项均以银行存款支付。 （2）A 设备经过调试后，于 1 月 22 日投入使用，预计使用 10 年，净残值为 35 万元，决定采 用双倍余额递减法计提折旧。 （3）7 月 15 日，企业生产车间购入一台需要安装的 B 设备，取得的增值税专用发票上注明的 设备价款为 600 万元，增值税为 102 万元，另发生保险费 8 万元，款项均以银行存款支付。 （4）8 月 19 日，将 B 设备投入安装，以银行存款支付安装费 3 万元。B 设备于 8 月 25 日达到 预定使用状态，并投入使用。 （5）B 设备采用工作量法计提折旧，预计净残值为 35.65 万元，预计总工时为 5 万小时。9 月， B 设备实际使用工时为 720 小时。 假设上述资料外，不考其他因素。 要求： （1）编制甲企业 2011 年 1 月 20 日购入 A 设备的会计分录。 （2）计算甲企业 2011 年 2 月 A 设备的折旧额并编制会计分录。 （3）编制甲企业 2011 年 7 月 15 日购入 B 设备的会计分录。 （4）编制甲企业 2011 年 8 月安装 B 设备及其投入使用的会计分录。 （5）计算甲企业 2011 年 9 月 B 设备的折旧额并编制会计分录。 （答案中的金额单位用万元表示） 2.甲公司设有运输和修理两个辅助生产车间，采用直接分配法分配辅助生产成本。运输车间的 成本按运输公里比例分配，修理车间的成本按修理工时比例分配。该公司 2011 年 2 月有关辅助生 产成本资料如下： （1）运输车间本月共发生成本 22500 元，提供运输劳务 5000 公里；修理车间本月共发生成本 240000 元，提供修理劳务 640 工时。 （2）运输车间耗用修理车间劳务 40 工时，修理车间耗用运输车间劳务 500 公里。 第 4 页 共 6 页 财务类试题 （3）基本生产车间耗用运输车间劳务 2550 公里，耗用修理车间劳务 320 工时； （4）行政管理部门耗用运输车间劳务 1950 公里，耗用修理车间劳务 280 工时。 要求： （1）编制甲公司的辅助生产成本分配表（表格自制，不需列出计算过程）。 （2）编制甲公司辅助生产成本分配的会计分录。 （“生产成本”科目要求写出明细科目，答案中的金额单位用元表示） 3.某市一家居民企业为增值税一般纳税人，主要生产销售彩色电视机，假定 2011 年度有关经营业 务如下： （1）销售采取得不含税收入 8600 万元，与彩电配比的销售成本 5660 万元； （2）转让技术所有权取得收入 700 万元，直接与技术所有权转让有关的成本和费用 100 万元； （3）出租设备取得租金收入 200 万元，接受原材料捐赠取得增值税专用发票注明材料金额 50 万元、增值税进项税金 8.5 万元，取得国债利息收入 30 万元； （4）购进原材料共计 3000 万元，取得增值税专用发票注明进项税税额 510 万元；支付购料运 输费用共计 230 万元，取得运输发票； （5）销售费用 1650 万元，其中广告费 1400 万元； （6）管理费用 850 万元，其中业务招待费 90 万元； （7）财务费用 80 万元，其中含向非金融企业借款 500 万元所支付的年利息 40 万元（当年金 融企业贷款的年利率为 5.8%）； （8）计入成本、费用中的实发工资 540 万元；发生的工会经费 15 万元、职工福利费 82 万元、 职工教育经费 18 万元； （9）营业外支出 300 万元，其中包括通过公益性社会团体向贫困山区的捐款 150 万元。 （其他相关资料：①上述销售费用、管理费用和财务费用不涉及转让费用；②取得的相关票据 均通过主管税务机关认证。） 要求：根据上述资料，按下列计算回答总问题，每问需计算出合计数： （1）企业 2011 年应缴纳的增值税； （2）企业 2011 年应缴纳的营业税； （3）企业 2011 年应缴纳的城市维护建设税和教育费附加； （4）企业 2011 年实现的会计利润； （5）广告费用应调整的应纳税所得额； （6）业务招待费应调整的应纳税所得额 （7）财务费用应调整的应纳税所得额； （8）职工工会经费、职工福利费、职工教育经费应调整的应纳税所得额； （9）公益性捐赠应调整的应纳税所得额； （10）企业 2011 年度企业所得税的应纳税所得额； 第 5 页 共 6 页 财务类试题 （11）企业 2011 年度应缴纳的企业所得税。 六、简述题。请简要谈一下您的工作经历以及您对我们公司的这份工作有什么意愿、想法和要求。 （10 分） 第 6 页 共 6 页
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人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试技巧，你了解多少？
结构化面试技巧，你知道多少？ 目 录 一、面试的含义 二、面试的方法 三、结构化与非结构化面试 四、结构化面试问题的类型 五、行为性面试技巧 六、结构化面试方法未来发展趋势 七、总结 学习目的 帮助大家掌握一种比较系 统、通用、有效的面试方法，并 能够应用在实践中。 什么是面试 ? 面试：是指在特定的时间和地点，由面试 官与应聘者进行面对面的交流，是 一个相互观察、相互沟通的过程。 面试方法 根据面试的标准化程度 1 、结构化面试：又称规范化面试，是指依照预先确定 的题目、程序和评分标准化进行面试，要求做到题 目的结构化、程序的结构化和评分标准的结构化； 2 、非结构化面试：指面试中事先没有固定的框架结构， 也不使用确定答案的固定问题的面试。 比较：结构化与非结构化面试方法 别 类 结构化 非结构化 项目 特 点 1. 是一系列与工作相关的 问题构成； 2. 可靠性和准确性较非结 构化面试强； 3. 面试官易于控制局面； 4. （相同岗位）面试通常 从相同的问题开始。 1. 面试官会大多会提出一 些与工作能力无关的问 题； 2. 面试没有应遵循的特别 形式，谈话可向各方向 展开； 3. 面试问题随意，想问什 么就问什么，场面是不 可控的； 4. 面试时间过长。 结构化面试所包含的内容 知识 技能 态度 素质 / 性格 knowledge skill attitude personality 1. 专业知识； 2. 对市场的了 解； 3. 法律法规。 1. 计划； 2. 组织； 3. 控制能力； 4. 解决问题； 5. 分析能力； 6. 决策； 7. 沟通； 8. 英文。 1. 团队精神； 2. 灵活性； 3. 服务意识； 4. 注重细节； 5. 保密意识； 6. 诚信。 1. 主动性； 2. 创造力； 3. 独立工作性； 4. 自信。 案例：招聘地产策划经理 岗位职责： 1. 协助策划总监负责策划中心的管理工作； 2. 根据部门工作进展情况，制定详细的月工作计划； 3. 协助策划总监参与公司策划项目的策略、推广指导工作； 4. 根据业务发展需要，及时对部门员工进行岗位专业知识和专业技 能培训等； 任职资格： 1. 房地产规划、建筑、统计学、经济学、市场营销学及房地 产相关专业大学本科以上学历； 2. 五年以上同岗位工作经验； 3. 文字功底好，逻辑思维能力和创意能力强，具备较强学习 能力以及发现问题、解决问题的能力； 4. 团队意识较强，具有高度的理解能力及执行力； 5. 创新性思维。 A 、 B 两种面试提纲 •A •B 问题 1 ：之前做过项目策划吗？都 有 哪些项目？ Q1 ：你之前策划过哪些项目？项目多 达面积、地址在哪？现在项目处于 什么样的状态？ 问题 2 ：你之前协助策划总监都做 了 哪些工作？ Q2 ：协助策划总监都做了哪些工作？ 这些工作你是如何做的？都做到了 什么程度，取得了什么样的效果？ Q3 ：你的工作计划是如何安排的？工 作过程中各部门的工作你是如何协 调的？ 问题 3 ：你们每个月都有做工作计 划 的习惯吗？ Q4 ：在之前的公司，你都做了哪些培 训？在培训过程中，你是如何指导 监督的？培训的效果怎么样？ 问题 4 ：你参加过之前公司的相关 培 训课程吗？有做过培训工作 Q5 ：请描述一下你在项目策划过程中 吗？ 问题 5 ：你的创造性思维怎么样？ 都有哪创造性的元素吗？它们在项 目中有什么样的特点？效果怎么样？ 1.背景性问题 2.知识性问题 3.思维性问题 4.经验性问题 5.情境性问题 6.压力性问题 7.行为性问题 • 背景性问题—即关于应聘者的个人 背景、家庭情况、教育背景和工作背景等 方面的问题。 • 问题设计的目的：了解应聘者的求职动机、 工作年限、在什么样的行业工作过等。 • 问题设计： 1 、自我介绍； 2 、老家是哪里的，为什么来这里发展； 3 、在学校参与过哪些社团活动，个人爱好； 4 、之前在什么行业工作过，为何离职了？ • 知识性问题—考察应聘者所应聘岗 位掌握相关基本知识。 • 问题设计的目的：了解应聘者在应聘相关 岗位时所具备的资质、能力、条件等。 • 问题的设计：以财务经理为例 1 、是否考取会计相关职称资格证？ 2 、编制月报表都包含哪些内容？ 3 、在做年度预决算的时候都需要做哪些准备 工作？ • 思性维问题—这类问题旨在考察应聘者 的理解、分析、辨别、推断的能力。 • 问题设计的目的：了解这个应聘者对某件事 情的思维、分析能力。 • 问题的设计： 1 、对待员工集体离职，你怎么看？ 2 、作为职场的新人，本是主管的黑锅你背吗？ 3 、你觉得专职老师在家里办起补习班你怎么看 待？ • 经验性问题—即关于应聘者过去所做过 的事情的问题。 • 问题设计的目的：了解应聘者是否做过这个工 作，具备哪些工作经验。在工作过程中遇到问 题是怎么解决的等。 • 问题的设计：以人事经理为例 1 、你是如何建立薪酬、绩效考核制度的？ 2 、在招聘高端职位时一般你会用何种招聘方式 方法？ 3 、你是如何管理下属的？ 4 、你在之前的公司做过哪些业绩吗？ • 情境性问题—这类问题将应聘者置于一个 假设的情境之中，让应聘者在假设的情况之下会怎么做， 这是考察应聘者的反应能力、处理问题的能力。 • 问题设计的目的：考察应聘者的反应能力以及处理突 发状况是的处理能力。 • 问题的设计：以汽车 4s 店客户服务人员为例 1 、客户在走进大厅时不小心撞了展厅里的广告牌，造成 客户的头部肿了，现在客户要求赔偿，这时你怎么处 理？ 2 、客户购买了一台车，但是要求公司赠送一些价值昂贵 的礼品，这时你怎么办？ 3 、展厅里的一位客户因为不小心撞翻了咖啡杯，弄脏了 另外一位客户衣服，两位客人争吵了起来，这时你该 怎么处理？ • 压力性问题—这类问题将应聘者置于 一个充满压力的情境中，观察其反应，以对 其情绪稳定性，应变能力等进行考察。 • 问题设计的目的：能考察应聘者的反应能力、 情绪控制能力等。 • 问题的设计： 1 、你不能胜任这份工作，你认为呢？ 2 、你周围的朋友发展的都挺优秀的，而你现 在 还在找工作，你怎么看？ 3 、你要的薪酬太高了，我们公司请不起。 • 行为性问题—这类问题是围绕与应聘者工作 相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一 些关键的行为事件，面试官对这些事件进行行为性分 析。 • 问题设计的目的：考察应聘者是否有这方面的工作经 验，以及在工作中出现问题是如何解决的？ • 问题的设计：以项目策划师为例 1 、请你讲述过去你策划过最难的项目的经历，遇到的最 大困难是什么？你是如何处理的？除了你之外，还有 哪些人员参与到其中，他们的主要工作是什么？ 2 、在工作中，你是如何处理好与不同类型客户的关系？ 请举例说明。 3 、你是如何与其他部门是进行沟通协调的？ 结构化题目设计的原则 ——遵循 STAR 模式 Situation 行 为 性 问 题 （在何种情景下） Task （做过何种任务） Action （采取了哪些措施） Result （取得什么样的结果） 行为面试的要点 问行为性问题，避免问引导式问题和 理论性问题； 问开放性问题； 关注细节； 不问与工作能力无关的问题。 引导性问题、理论性问题、和行为性问题 考查点 引导性问题 理论性问题 行为性问题 你善于化解矛盾 协助能力 吗？ 在工作中与其他部门之间 你将如何对待其 发生的最严重的冲突是什 他部门的不合作？ 么？你是怎么处理的？ 我们的销售目标 很高，你能应付 销售能力 这种挑战吗？ 你认为你能卖出 商品的原因是什 么？ 谈谈你过去一年中你成交 的最大的一次销售，你是 如何做成的？ 解决问题 你能很好地处理 客户投诉吗？ 的能力 你在接到客户投 诉的时候通常是 采取什么样的处 理流程？ 请你说说你最近遇到的一 个客户投诉问题，你是如 何解决的？ 如果你不得不改 一个月内你先后 变自己的工作安 应变能力 干四种不同的工 排以适应变化中 作，你不会烦吧？的要求，你将有 何感想？ 请谈谈你工作中不得不适 应变化的经历，是怎样的 变化？结果如何？ 案例：某应聘人事主管简历 工作业绩： 1. 公司管理制度的修订完善以及公司日常人力资源管 理工作的规范性建设； 2. 拟定公司绩效考核管理办法，审核通过并执行，现 已进行了 2011 年度考核及 2012 年各季度考核； 3. 公司培训体系的建立及年度培训计划的拟定、执行； 4. 公司各部门及子、分公司进行岗位说明书的拟定； 5. 公司及子、分公司薪酬体系建设。 依据这些情况，人力资源部决定对其进行面试。请 拟一份面试问题提纲。 面试问题： 1. 你是哪里人，住在哪里？为什么要来这里发展，家里都支持吗？ 是否以后还要回家？ 2. 公司主营业务有哪些，现有多少人？组织架构是怎么样的？你们 部门有几个人？你向谁汇报工作？下属有几个人？他们是如何分 工的？ 3. 你离职的具体原因是什么？ ——背景性问题 4. 我们公司现在要做一个绩效考核制度，你觉得公司的人资总监应 该提取哪些绩效指标？——知识性问题 5. 你对公司一年做 2 次组织变革有什么样的看法 ?—— 思维性问题 6. 在你之前的公司你是如何建立绩效考核、薪酬管理制度的？—— 经验性问题 7. 如果在绩效考核周期中，你的团队人员都突然离职了，但是考核 还要继续，这时你该怎么办？——情境性问题 8. 以你现象的资历，你不能胜任我们公司人事主管一职，你认为呢？ ——压力性问题 9. 在绩效考核中采取了什么考核方法？绩效考核取得什么样的效果？ 在执行过程中，是如何对其监督指导的？ 10.公司的培训体系是如何建立的？你在团队中都做了哪些工作？如 何制定培训计划的？在执行过程中，是如何对其实施监督指导的？ 培训取得了什么样的效果？ 11.说说你在制定岗位说明书的流程是怎么样的？现在做到何种程度？ 岗位说明书取得了什么样的效果？ 12.工作中，你是如何与各部门进行沟通协调的？与其他部门发生冲 突时是如何处理的，请详细描述。 ——行为性问题 问：作为面试 HR ，你在面试过程中遇 到什么问题？ 目前面试中存在的问题 1.面试目的不明确； 2.面试标准不具体； 3.面试缺乏系统； 4.面试问题设计不合理； 5.面试官的偏见。 结构化面试方法未来发展趋势 结构化面试方式方法的多样化，由单独面 试到集体面试； 提问的弹性化，面试更加柔性化； 结构化面试的测评将不断扩展； 结构化面试官的专业化。 结构化面试将成为主流！ The end
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人才招聘甄选工具之结构化面试-实战为本的结构化招聘
以实战为本的结构化招聘 当今商界唯一重要的问题：招聘失败 —美国《时代周刊》（ 2006.7 ） 哈佛大学研究显示， 80% 的人才流失源于选才失误 —《中欧商业评论》（ 2019.6 ） 结构化的优最可靠 结构化面试 操作流程、 步骤结构化 考核要素 结构化 评分标准 结构化 考官队伍 结构化 面试题目 结构化 考场位置 结构化 “ 始吾于人也，听其言而信其行； 今吾于人也，听其言而观其行。” ——《论语 ·公冶长》 测谎：在提问中加入情绪因子 保罗•埃克曼的研究成果表明：“谎言只要涉及情绪，抓谎的成功几率就 很大”，“大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密，和谎言有 关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现某种形式的行为线 索。”这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问技巧：那就是 我们在提问时，最好提的问题要包括应聘者当时的情绪。比如： 不含情绪的行为式问题 请讲述一个你过去工 包含情绪表达的行为式问题 请讲述一个你过去工作经历中， 作经历中，处理得最成功的 处理得最成功、而且最后让你感到很 一次客户投诉的经历。 开心的一次客户投诉的经历。 行为逻辑面试 BBSI 的两个核心 行为 逻辑 紧紧抓住应聘者 “本人 、过去亲身 经历的 、具体的 事” ，避免“概念 应答” 有意识识别和判断文 字、话语与行为信息 是否前后一致，特别 是要看这三类信息能 否相互印证 Intel 公司的结构化面试 分析： Intel 公司的结构化面试 序 1 2 考察内容 考试方式 题目 考察信息点 按照规定关键词筛选，记 简历筛选 审读简历 文字信息 录要点，供面试求证 直接用英语在电话提问， 语言信息 英语沟通能力 远程电话测评 要求应聘者用英语回答 行为信息 3 行为能力 面试提问 4 沟通能力 面试提问 5 6 “ 假设你已进入公司担任经理助 理，每天上班后的第一件事会做 什么？” “ 上司让你按照他的方法去完成 一件事情，但你发现他的方法并 不一定好，而你有更好的方法， 这时你会怎么做？” 要求应聘者现场在电脑上用 语言信息 语言信息 电脑使用技巧 现场操作测试 Excel 做一个表格 行为信息 面试提问 语言信息 适应能力 “Intel 的员工要同时接受几位 上司的领导，这是 Intel 的特 点。假设同时有 3 位上司向你 布置 3 件事情，你该怎么 做？” 招聘选才：要动口更要动手！ PBSR 实战选才 Practice-Based Structured Recruitment 着眼实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准 强调实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心 现场实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导 实战与非实战考察方法的比较 考察要素 沟通能力 团队合作能力 （校招：批量筛 选） 概念认知 行为面试 实战考察 上司让你按照他的 方法去完成一件事 情，但你发现他的 你与你的主管意见不 方法并不一定好， 一致时，你一般都怎 而你有更好的方法， 么处理？ 这时你会怎么做？ （虚拟情境式问 题） 角色扮演：给应聘 者一份材料，显示 与顾客之间有分歧， 现场与考官模拟沟 通 请你举一个例子， 说明在完成一项重 通过无领导小组讨论 要任务时，你是怎 “在平庸团队中的个 样和他人进行有效 人定位” 合作的。 （行为式问题） 将学生分组竞赛： 造飞机 以实战为核心的选才方法 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操 能力的环节。实战考察的几种典型方法： 现场操作法：一线岗位 角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法： DDI 的综合实战测评 明确招聘考察的维度 K ：专业知识 V ：价值观 S ：专业技能 招聘考察 的维度 M ：求职动机 A: 综合能力 P ：个性特质 最实战的面试问题 举例 + 模拟 行为式问题 + 虚拟情境式问题 定义 : 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询 问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 * 序 1 2 3 提 问 你在丽江拍摄过程中发现了什么样的细节，而这 些细节，给了你什么样的感受？ 你在纳西拍摄过程中，有没有碰到哪一个人、他 考官提问的比较 做的哪一个细节或某一件事情，让你很有感触？ 你在丽江拍摄过程中，有哪一个人的哪一个细节， 让你最有感触？ 行为式问题的步骤 4. 对应聘者回答过程中反 1. 提出一个开放式的问题， 映出的一些潜在问题进 询问应聘者过去经历的 行求证 一种情形处理 3. 通过多个行为式问题 2. 按照 STAR 的结构逐 进一步了解其经验的 步深入地挖掘细节， 丰富性 获取信息 实战演练 原来的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 修改后的提问 Situation: 情景，当时的情况 Target: 目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor: 行动，为达到目标采取什么行动 Result: 结果，完成的目标，最后的结果如何 分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到 它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领 导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息， 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺 的。 分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样 和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项 计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进 行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你 所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且 怎样将它用于实际工作中。 谢谢各位！ *
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人才招聘甄选工具之情景模拟-小组讨论题(十)
小组讨论试题（十） 讨论主题： 随着人们生活水平的提高，私家小车越来越多，从而导致城市经常塞车，对此，存在 两种观点，一种观点为：限制私家小车，鼓励大家使用自行车，这样一方面解决了路面塞 车的情况，同时又节约了能源，减少了污染；另一种观点为：鼓励使用私家小车，塞车问 题可以通过扩路来解决，这样一方面可以提高人们的生活水平，同时又促进了消费。 对于这两种观点，你赞同哪一种观点，并说明理由？ 要求： 请您首先用 5 钟的时间，将答案及理由写在答题纸上。 在此期间，请不要相互讨论。 在主考官说“讨论开始”之后进行自由讨论，讨论时间限制在 25 分钟以内。在讨论开 始时每个人首先要用 1 分钟时间阐述自己的观点。注意：每人每次发言时间不要超过 2 分 钟，但对发言次数不作限制。 请确认是否还有疑问，讨论期间，考官将不再回答任何问题。 在讨论期间，你们的任务是： 1、 整个小组形成一个决议，即对问题达成一致共识。 2、 小组选派一名代表在讨论结束后向主考官报告讨论情况和结果。
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2战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图 平衡计分卡 =BSC 1 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 2 战略知识理论体系发展的历史 克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势…… 孙 子 兵 法 1812 20 世纪上半叶 各处局部战争， 两次世界大战，名 将如云，战略在军 事上的广泛运用。 安索夫在， 1965 ， 《公司战略》，首次提 出“企业战略”概念， 成为管理学重要术语， 开始在理论和实践中得 到了广泛的运用。其战 略定义为“一个组织打 算如何去实现其目标和 使命，包括各种方案的 拟定和评价，以及最终 将要实施的方案。” 钱德勒《战略与结构： 工业企业史的考证》出 版，企业战略问题研究 源头。“结构追随战 略”，企业经营战略应 当适应环境，满足市场 需求，组织结构应随战 略而变。首位现代企业 战略专家。 二战后，军人复原，战 略开始由军事运用广泛 推向政商学界，典型代 表——“蓝血十杰”， 再造福特，成为美国现 代企业管理教父。 1960s from 1960s 设计学派， 计划学派， 定位学派， 认识学派， 学习学派， 权利学派， 文化学派， 环境学派， 结构学派， 企业家学派 等百花齐放 哈佛大学商学院迈克尔 · 波特的竞争战略 理论取得了战略管理理论的主流地位，其 基本逻辑是 : (1) 产业结构是决定企业盈 利能力的关键因素 ; (2) 企业可以通过选 择和执行一种基本战略影响产业中的五种 作用力量 ( 即产业结构 ) , 以改善和加强企 业的相对竞争地位 , 获取市场竞争优势 ( 低成本或差异化 ) (3) 价值链活动是竞争 优势的来源 , 企业可以通过价值链活动和 价值链关系的调整来实施其基本战略。此 理论是目前全世界最有影响力的战略理论 和模型。 1980s 1995 年，普拉哈拉德和哈默 发表《企业核心能力》，开 始关注企业的核心竞争力， 形成“核心能力学派”。 企 业利用自身不能轻易被复制 和传播的能力这一核心资源， 企业形成竞争优势的基础。 1995 from1990s 近 20 年 平衡记分卡 BSC 战略联盟理论将企业间关注 的焦点由竞争转向了各种形 式的联合，竞争优势是构建 在自身优势与他人竞争优势 结合的基础上的。 如： 1962 年，《商业政策 : 原理与案例》， 安德鲁斯，设 计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战 略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力， 在内外部平衡匹配；建立了知名的 SWOT 战略形成模型。 3 实施战略的障碍 只有 10% 的组织 执行其战略 实施战略的障碍 远景障碍 只有 5% 的 员工理解战 略 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 25% 的 经理人的激 励和战略相 关 85% 的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时 60% 的组织 没有将预算 与战略挂钩 4 平衡计分卡 (BSC) 知识理论体系的发展历程 核心词汇 12 种语言 18 种语言 Robert S. Kaplan 22 种语言 维度 perspective 战略目标 objective 评价指标 measure 目标值 target 行动方案 initiative 预算 budget (2004 年 )Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2000 年 )Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 )Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (1993 年 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 )The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance 绩效评价系统 战略沟通工具 战略管理系统 5 平衡计分卡 - 战略地图 - 战略中心型组织：完整的战略体系 Gartner Group 调查表明：《财富》世界前 1000 位公司中有 70% 的公司采用了平衡计分卡系 统； Bain & Company 调查指出， 50% 以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方 法。 平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。 《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。 在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。 真正 在中国已经被一些优秀企业所重视和应用…… 易认 知、 可落 地、 完整 性的 战略 体系 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系 6 平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 股东满意 客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素 7 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 目 平衡计分卡原理 战略地图原理 录 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 8 平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比 作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务 指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 结果指标与动因指标 平衡计分卡的五个要点 1. 战略被转化为具有因果关系的四个维度 2. 每个维度下都有结构化模式 3. 业绩衡量指标随战略动态变化 4. 指标体系层层分解 5. 指标体系之间有各种互动微妙的平衡关 系 财务 投资报酬率 客户 客户忠诚 按时交货 内部流程 学习和成长 周转时间和产品质量 员工技能和敬业 财务维度 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 客户维度 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 学习与成长维度 愿景与 战略 内部流程维度 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 9 财务维度及业绩指标 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 •平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏账 •资金充足率 •现金流 •坏账和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 ( 效率比 ) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •间接费用 •投资回报 •流动比率 •每期净现金流 •税后净利润 •税后净利润与股东平均投资之比 •税后净利润与平均总资产之比 •净销售额 •无息费用 •无息收入与运营总收入之比 •无息利润 •无实施的贷款 •运营费用 •拨款前的运营利润 •其它运营收入 •计算总收入前的日常管理费用 •偿还借款 •新客户的销售百分比 •新服务 / 新产品的销售百分比 •无利润客户的百分比 •无利润的服务 / 产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量 10 客户维度及业绩指标 客户所关心的事务有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服 务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户 满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 11 内部业务流程维度及业绩指标 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上） •每个员工的销售额 12 学习和成长维度及业绩指标 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新 产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展， 从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的 产品的百分比、新产品上市时间等。 •功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工 数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •员工满意度 •员工培训支出（占销售量的百分比） •员工流失率 •每个功能性部门的员工流失率 •授权指标（经理人数） •道德违反 •内部沟通率 •信息费用 •员工服务期限 •交叉培训的员工数目 •交叉分配工作（转岗）的数量 •新招聘的人数 •综合招聘的次数 •小组开发商业计划的百分比 •拥有技术资格的员工百分比 •拥有高级学位的员工百分比 •分享信息系统的百分比 •享有激励机制的小组百分比 •调整个人目标的百分比 •工作环境质量 •研究和发展 •每个员工的销售量 •战略性信息的利用率 •支持性员工与运作性员工的比率 •培训支出 •每个员工的培训投入 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 13 四维度结构化模式分析 1/2 战略目标 评价指标 目标值 行动方案 预算 指标体系会随战略而动态变化！ 维度 财务 客户 内部 流程 目标 平衡的业 务品种收 入 客户满意 度 新业务品 种开发量 指标 目标值 30% 来自于业务 A 营业收入的分 布比例 35% 来自于业务 B 行动方案 新的营销方案 加强新业务的营销策略 35% 来自于业务 C 客户保持率 95% 常客户 / 大客户优惠方 案 改进交易系统 新产品收入占 比 2007 年 – 15% 2008 年 – 50% 2009 年 – 60% 增加 R&D 的投资项目 建立客户反馈系统 14 四维度结构化模式分析 2/2 成为最佳供货商 提高产品质量 客户收货率达 95% 长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标 短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标 重点制程控制 * 在 CPK1.6 每小时抽 15 只样品测量重点尺寸 指标体系层层分解示例 指标体系之间的平衡关系 * 制程控制 : 过程质量控制（制程质量控制）， (Producing Quality Control)PQC ，简称过程控制（制程控 制）。所谓制程控制是指：对每批次开拉或更换产品时的首件产品确认 , 并给予生产部生产产品的标准，首检有 告知、预防功能 ; 对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件 样品的要求，且在开拉前一定要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。 15 平衡计分卡（ BSC ）关键指标构建模板举例 维度 : 客户 指标号 / 名 : C01 客户忠诚度 责任人 : 营销部关键人物 XXX 战略 : 收入增长 目标： 提高客户忠诚度 描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏 好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推 荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。 滞后／领先指标：滞后指标 报告频率：每季一次 计量单位： % 极性： 数值越高越好 公式：每季度的调查中，对问题 A“ 对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题 B “ 你还 会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。 数据来源：本指标的数据由 XX 调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后 10 个工作 日取得，为营销部门提供电子化的结果。 数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 数据收集人：营销部分析师 XXX 基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客 户忠诚度大约在 59% 左右。 目标值： 第一季度： 65% ，第二季度： 68% ， 第三季度： 72% ，第四季度： 75% 基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显 著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。 １．季度性的促销活动 各种行动方案： ２．客户关系管理项目 ３．客户服务培训 16 平衡计分卡是战略管理新时代的基石 许多优秀的创新型公司已运用平衡计分卡为工具成功实施企业战略，平衡计分卡引入四个新的管理 程序（阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习）。这四个程序 既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。 1. 阐明与诠释愿景与战略 · 阐明愿景 · 达成共识 2. 沟通与联系 · 上下一致校准目标 · 沟通与培训 · 报酬与业绩评价指标挂钩 平衡 计分卡 4. 战略反馈与学习 · 以反馈系统检验战略假设 · 团队解决问题 · 战略发展是一个持续不断 的流程 3. 计划并制定目标值 · 设定并接受挑战性目标值 · 以战略决定投资方向 · 确定战略行动方案 · 年度预算与长期计划联系 17 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 18 财 务 维 度 提升股东 价值 较低的成 本 顾 客 维 度 内 部 业 务 流 程 维 度 员工学 习与成 长维度 收入增长 提高资产 运用效率 提供高价 值的问题 解决方案 更容易交易 通过卓越 经营创造 忠诚 经营 顾客管理 创新 好公民 优化顾客 接待流程 理解顾客 研究并评 估发展趋 势 监控并评 估合法合 规性 强化内外 部沟通 建立终身 客户关系 创造新产 品和新服 务 确保有效 的内部控 制 吸引、选拔和留住 人才 提升成功技术 战略地图模板及举例 1 确保积极健康的工 作环境 19 财 务 维 度 顾 客 维 度 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 内部 业务 流程 维度 员 工 学 习 与 成 长 维 度 长期股东价值 生产率战略 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 战略地图模板及举例 2 20 绘制战略地图的五原则 & 六步骤 五 原 则 1. 2. 3. 4. 5. 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 1. 确定股东价值差距 六 步 骤 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 21 绘制战略地图的五原则分解（一） 财务维度：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 改善成 本结构 •减少现金支出 增长战略 提高资产 利用率 •现有资产的管理能力 •减少缺陷；提高成品率 •进行增量投资减少瓶颈 增加收 入机会 •新收入来源开拓： 新的产品、市场和 伙伴 提高客 户价值 •改善现有客户 的盈利性 22 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户维度：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 维 度 生产率战略 改善成 本结构 提高资产 利用率 价格 增加收 入机会 •市场份额 •客户盈利性 客 户 维 度 增长战略 •客户获得率 •客户份额 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 提高客 户价值 功能 关系 服务 伙伴关系 •客户保持率 形象 品牌 23 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户价值主张类型 及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务 总成本最低 低成本 供应商 快速 （ JIT ） 采购 稳定的 高品质 适当的 选择性 突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务 产品领先 表现优异的产品：外观、 供应速度、大小尺寸、 精确度、重量…… 率先进 入市场 新细分（蓝 海）市场渗透 为客户提供可见最优化的全面解决方案 全面客户解 决方案 已提供 方案的 品质 具体单个客户 的产品和服务 品质 客户保有率 （终身客 户） 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 提供广 泛使用 的标准 平台稳定 性方面的 创新 提供大 量的客 户基础 提供易用 的平台和 标准 24 绘制战略地图的五原则分解（二） 采纳不同客户价值主张的企业组织 总成本最低 产品领先 格兰仕 苹果手机， iPad 丰田 三星 戴尔 奔驰 沃尔玛 英特尔 价值主张 全面客户解决方案 系统锁定 三一重工 华为 IBM 阿里巴巴集团 高盛 微软、思科 美孚 VISA, 万事达 25 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部维度：为客户和股东创造价值 长期股东价值 财 务 维 度 客 户 维 度 内 部 维 度 生产率战略 改善成 本结构 增长战略 提高资产 利用率 增加收 入机会 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 价格 可用性 功能 提高客 户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R&D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全和健康 · 招募员工 · 社区 26 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部流程创造价值的周期和深度 股东价值长期增长 股东价值 短波 6-12 个月 中波 运营管理流程 12-24 个月 长波 24-48 个月 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 企业“公民” 产品创新 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间 （年） 27 绘制战略地图的五原则分解（四） 战略是由一系列基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财务 维度 客户 维度 内部 维度 学习 成长 维度 生产率战略 增长战略 产品 / 服务特征 客户价值主张 关系 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 适 人力资本 时 制 弹 性 制 造 解 决 方 案 销 售 关 系 管 理 内 部 产 品 开 发 形象 技 术 伙 伴 关 系 法规与社会流程 关 系 管 理 信息 资本 组织 资本 28 绘制战略地图的五原则分解（五） 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财务 维度 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 客户 维度 价格 内部 维度 创造协 调一致 学习 成长 维度 增长战略 增加收入机会 提高资产利用率 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 功能 提高客户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 战略工作组群 人力资本 组织变革议程 战略 IT 组合 ＋ 信息资本 ＋ 创造准备度 组织资本 · 技能 · 系统 · 文化 · 培训 · 领导力 · 数据库 · 协调一致 · 知识 · 团队工作 · 网络 29 战略主题界定了战略执行的流程、无形资产、目标值和行动方案 战略地图 流程：运营管理 目标 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增长 减少飞机 吸引和保持更多的客户 服务准时 平衡计分卡 最低票价 快速地面周转 指标 目标值 · 盈利性 · 市场价值 · 收入增长 · 座位收入 · 减少飞机 · 飞机租赁成本 · 吸引和保持更多的 客户 · 回头客数量 · 客户数量 ·70% · 每年提高 12% · 航班准时 · 准时到达率 ·第1名 · 最低票价 · 客户排序 ·第1名 · 快速地面周转 · 降落时间 · 准时起飞率 ·30 分钟 ·90% · 战略工作准备度 · 第 1 年 70% 战略系统员工安排 第 3 年 90% 地面员工协调一致 第 5 年 100% ·100% ·100% ·100% 某航空公司案例 · 开发支持系统 · 信息系统可用性 · 地面员工与战略协 调一致 · 战略意识 · 地面员工持股比率 行动方案 预算 ·30%CAGR* ·20%CAGR · 5%CAGR 战略工作舷梯管理 · 开发必要的技能 行动计划 *CAGR 是 Compound Annual Growth Rate 的缩写，意思是复合年均增长率。复合年均增长 率是指：一项投资在特定时期内的年度增长率。其计算方法为总增长率百分比的 n 方根， n 相等 于有关时期内的年数。 · 实施 CRM 系 统 · 质量管理 · 客户忠诚项目 · ￥ ××× · ￥ ××× · ￥ ××× · 周转期最优化 · ￥ ××× · 地面员工培训 · ￥ ××× · 完成员工安排 系统 · ￥ ××× · 沟通项目 · ￥ ××× · 员工持股计划 · ￥ ××× 预算总额 ￥ ×××× 30 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 战略准备度 1. 描述无形资产 2. 协调和整合无形资产 3. 衡量无形资产及其相互 间的协调一致性 衡量无形资产 战略准备度； 有形资产：按流动性三级分类 第一级：现金、应收账款、… 第二级：应收账款：信用期内（低于 30 日）；逾期未付（ 30 日到 60 日、 60 日到 90 日、超过 90 日） 第三级：应收账款；存货 无形资产：按战略准备度三级分类 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力 描述无形资产 学习成长维度常规出现的 6 个指标： 人力资本 1. 战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本 2. 战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能 力组织资本 3. 文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。 4. 领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 5. 协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。 6. 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。 协调和整合无形资产 无形资产和价值创造流程协同技术： 战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加 以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。 战略 IT 组合：任何战略流程都需 IT 系统 / 基础设施支 持，通过技术投资组合，进行优先性检验。 组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队 工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。 31 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 衡量无形资产的框架 现金 流 动 性 准 备 度 流动性：资产易于变现 短期资产 · 应收账款 · 存货 长期资产 · 设备 · 房地产 · 商誉 有形资产 战略准备度：无形资产 满足战略要求的程度 · 人力资本 · 信息资本 · 组织资本 无形资产 通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降 低） 32 人力资本准备度及模型 人力资本准备度 1. 确定战略工作组群 2. 构建能力模型（知识、技能、价 值） 3. 评估人力资本准备度 4. 人力资本开发计划 战略地图 2. 确定能力图解 1. 确定战略 工作组群 5. 人力资本 开发项目 4. 人力资本 准备度报告 3. 评估人力 资本准备度 人力资本准备度模型 33 人力资本准备度 战略流程 战略工作 组群 事故最 小化 质量 经理 6 西格玛 能力描述 客户管理 运营管理 问题管理系 统 快速 响应 呼叫 中心 代表 渠道 转换 交叉 销售 注册财 务规划 师 客户交易中 心 销售解决方 案 问题管理系 统 关系管理 构建团队 产品线知识 电话 促销 员 理解细 分客户 客户 营销 员 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 电话销售 市场调查 关系管理 社区基础 产品线知识 市场交流 谈判技巧 公共关系 订单管理系 统 交叉业务流 程 电子商务技巧 合法框架 有资格的财 务规划师 要求数量 30 20 100 20 10 30 10 合格数量 30 18 40 10 2 21 8 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% G G R R R Y G R 战略工作 准备度 战略工作准备比率 人力资本准备度 34 信息资本准备度 组织资本准备度 1 、信息资本描述 ⑴ 基础设施 ① 实物基础设施：电邮、宽带、服务器…… ② 管理基础设施：体系架构、标准、培训…… ⑵ 信息资本应用程序 ① 交易处理型应用程序： ERP 、 CRM 、 SCM ② 分析型应用程序：客户盈利性分 析、 DM 、 KMS ③ 变革型应用程序： UPS 的跟踪应用程序包 2. 使信息资本与战略保持协调一致 3. 衡量信息资本准备度：谱系式分类 1. 描述组织资本 ⑴ 文化⑵领导力⑶协调一致⑷团队工作 2. 确定战略所要求的变革议程 ⑴ 为客户和股东创造价值所需的行为变革： ① 关注客户②创新③提交成果 ⑵ 执行战略所需的行为变革： ① 理解战略；②经管责任；③坦诚交流； ④团队工作 3. 衡量组织资本准备度 战略准备度报告 战略准备度报告 资产 人力资本 组织资本 信息资本 目标 指标 目标值 实际值 人力资本组合 战略工作准备度 75% 65% 领导力 领导力差距 90% 92% 文化 实现的核心价值 80% 52% 协调一致 战略认知度 80% 75% 团队工作 共享最佳实践 75% 80% 信息资本组合 信息组合准备度 95% 70% Y G R Y G R 35 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制步骤 平衡计分卡战略地图应用 36 绘制战略地图的六步骤 1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 六 步 骤 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 37 1 、确定股东价值差距（以某商业银行为例） 目标值：在 5 年内将净利润提高 10 亿元（人民 币） 生产率战略 增长战略 显著提高每股收益 降低单位 客户成本 提高单位 客户收入 增加和保留 高价值客户 目标值： 目标值： 目标值： 将单位客户年成 本从 500 元（人 民币）降低到 300 元（人民 币）。 将单位客户年 营收从 100 元 （人民币）增 加到 1500 元 （人民币）。 将高价值客 户数量从 20 万增加到 60 万。 38 2 、调整客户价值主张 从（ A ） 产品及服务特性 方便 关系 可选 择性 质量 形象 可信赖 品牌 导航者 •基于基本金融服务建立卓越的运营 •多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 到（ B ） 产品及服务特性 价格 质量 品牌形象 关系 集成化 产品 理财 顾问 战略主题 评价指标 •客户亲密战略 •客户满意度调查 •交叉销售多种服务 •客户钱包份额 •可信赖的理财顾问 •客户保持率 一站式 服务 可信赖 品牌 客户细分 细分 现在 五年后 （ A ）交易型客 户 70%(140K) 30%(180K) （ B ）关系型客 户 30%(60K) 70%(420K) 39 3 、确定价值提升时间表 净利润增长 降低单位客户成本 增加客户数量 产品及服务特性 价格 年 0 1 2 3 4 5 质量 运营管理 成本 / 客户 ￥ 100 90 80 75 75 ￥ 75 关系 理财 顾问 集成化 产品 产品创新 收入 / 客户 客户管理 #A 140K 150 160 170 180 180K 一站式 服务 #B 60K 100 175 350 400 420K ￥ 200 200 220 260 280 ￥ 300 ￥ 150M 形象 可信赖 品牌 净利润 ￥ 20M 27 47 96 119 ￥ 135M 长期（产品创新） ￥ 100M 中期（客户管理） ￥ 50M ￥ 0M 0 增加单位客户收入 短期（运营管理） 1 2 3 4 5( 年 ) 40 4 、确定价值创造流程（战略主题） 净利润增长 财务 维度 客户 维度 降低单位客户成本 产品及服务特性 价格 质量 降低单位客户服务成本 运营管理 内部 流程 维度 事故最 小化 服务差错 率 0.1% 快速 响应 满足需求 时间 24 小时 增加单位客户收入 增加客户数量 关系 理财 顾问 集成化 产品 一站式 服务 增加高价值客户的数量 客户管理 创新 交叉 销售 理解细 分客户 交叉销售 比率 2.5 渠道 转换 渠道组合 变化 40% 形象 细分市场 份额 30% 可信赖 品牌 提高单位客户收入 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 新产品收 入比例 员工组合与 社区多元化 比例 50% 1.0 价值创造流程 评价指标 目标值 41 5 、提升战略资产准备度 内部 流程 维度 事故最 小化 质量 经理 学习 成长 维度 客户管理 运营管理 事故 跟踪 系统 快速 响应 交叉 销售 呼叫 中心 代表 注册财 务规划 师 交互 语音 系统 业务组 合规划 系统 文化 领导力 渠道 转换 电话 促销 员 CRM 系统 理解细 分客户 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 价值 创造 流程 客户 营销 员 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 人力 资本 客户盈 利分析 系统 项目 管理 系统 员工 管理 系统 信息 资本 协调一致 •客户导向 •领导能力模型 •战略认知度 •核心价值观 •协调一致 •个人目标同 BSC 一致 团队工作 •最佳实践分享 组织 资本 42 6 、确定战略行动方案及资金保障计划 战略主题 : 转换为正确的渠道 平衡计分卡 战略地图 净利润增长 增加客户 理财 顾问 一站式 服务 渠道转换 评价指标 •净利润 •营收组合 •客户满意度调查 •客户钱包份额 •渠道组合变化 行动计划 目标值 行动方案 预算 ￥ 100M 70% •建立客户盈利分析数据库 ￥ xxx •进行市场细分 ￥ xxx 90% 50% 40% •完善客户调查 ￥ xxx •电话营销 ￥ xxx •目录购买 ￥ xxx •邮件支持 ￥ xxx ￥ xxx 电话促 销员 •战略工作准备度 100% •电话营销技巧培训项目 CRM 系统 •信息系统可利用性 100% •CRM 系统上线 ￥ xxx 100% 70% 90% 100% •内部培训 ￥ xxx •领导力发展计划 ￥ xxx •员工团队 ￥ xxx •员工每周会议 ￥ xxx 建立组织资 本准备度 •客户导向文化（客 户调查） •领导力调查 •战略认知度 •共享最佳实践 总预算￥ xxxx 43 战略中心型组织的五大法则 高层领导带动变革 把战略转化为执行面的语言 •有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统 •使命／愿景 •战略地图 •平衡计分卡 •战略行动方案 战略中心 型组织 以战略为中心整合组织资源 •集团公司总部的角色 •战略业务单元 •共享服务单位 •战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩 让战略成为持续的循环流程 •战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 把战略落实为每一个员工的日常工作 44 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 45 构建思路和实施难点 构建思路 绘制战略地图 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略 地图对其进行详细的描述。 设计平衡计分卡指标体系 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为 企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉 及多个维度。 分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与 行动传递到各部门和各级层。在分解过程中， 需要保证纵向的一致性和横向的协同性。 确定平衡计分卡评价标准 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设 定标准值。标准值应根据环境变化、经营状 况等动态调整。 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企 业的战略管理流程，促进企业的价值增长。 实施难点 战略的准确描述： 如何将抽象而模糊的战略具体化并层层 细化？ 解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等 方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级 的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。 BSC 的指标设计： 如何在公司现有评价指标的基础上，建 立起完善、有效并切实可行的指标体系？ 解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分 了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在 的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业 务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和 细化。 BSC 的标准确定： 如何为 BSC 指标确定合理的标准值？ 解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、 市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又 具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随 着客观情况的改变不断进行动态的调整。 46 1. 绘制战略地图 财 务 维 度 长期股东价值 EVA 生产率战略 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 顾 客 维 度 价格 内部业 务流程 维度 员工 人力资本 学习 与成 信息资本 长维 度 组织资本 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 47 2. 设计平衡计分卡指标体系 战略地图 流程： 主题： 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 48 3. 分解平衡计分卡指标体系 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 横向协同 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 岗位平衡计分卡 横向协同 49 4. 确定平衡计分卡评价标准 正向指标（如：权益报酬率） BSC 指标属性 逆向指标（如：应收账款天 数） 权数设定 （客观赋权法、主观赋权法） 评价得分 适度指标（如：资产负债率） 树标杆 找差距 评价标准 计分规则 100 建议采用 90 与标杆企业比 与行业指数比 定量指标 70 与国际水平比 （分为 5 档） 50 与去年同期比 定性指标 20 与预算比 （分为 5 级） 与考核基数比 现已采用 表现理想 80 符合预期 60 达最低要求 40 30 未能符合最低要求 非常严重 10 0 0.4 0.6 0.8 1 定量指标计分 （功效系数法） 1.2 1.4 1.6 定性指标计分 （专家评议法） 50 5. 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 领导 BSC 模型调整 领导层 审批调整 需要修改 收集及 输入数据 BSC 业绩 评价系统 简评 批示 战略 检讨 系统维护 化战略为行动 负责人 每月 15 号 每月 20 号 行动方案 （每半年或 1 年） 51 6S 体系组成、评价的基本依据、评价体系实施 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 某集团的 6S 业绩评价体系 某集团的使命、目标及发展战略 表现形式 6S 体系组成 1. 2. 3. 4. 5. 6. 6S 评价体系的基本依据 利润中心编码体系（战略体系） 利润中心管理报表体系 利润中心预算报表体系 利润中心业绩评价体系 利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系 核心理念 增值利润（ EVA ） 构成要素 关键绩效指标 （ KPI ） 总体框架 平衡计分卡 （ BSC ） 选择指标原则 业绩合同（ PC) 利润中心的发展战略和业务重点 利润中心的行业特点和个性化需要 利润中心应予关注和改善的事项 指标本身的相对客观性和可操作性 6S 评价体系实施 指标构建 关键业 利润中心 战略分解 BSC 框架 发展战略 绩指标 业绩 评价 计算 合同 奖励 52 评价体系 评价结果应用 评价体系的指标计分 量化指标 与目标值比较 非量化指标 与上年情况比较 上年实际数据 业绩评价结果 利润中心奖 励 EVA （增值利润）是计算奖金的前提条件 本年预算数据 由集团领导根据利润中心目标 完成情况打分 体现评价个性化，由集团主管 领导提出每年的总体要求。 挂钩 奖金总额 ＝ 奖励系数 × 奖励基础 评价得分值的百分比 EVA 或 EVA 增量 * 计奖比 例 采用递进平均法计算五档标准值举例 功效系数法 ( 对单项指标计分的修正 ) 本档基础分＝指标权数 × 本档标准系数 上档基础分＝指标权数 × 上档标准系数 指标总得分＝∑单项指标得分 功效系数法：评价标准值及标准系数 优秀值表示总体最高水平（ 1.0 ） 良好值表示总体较高水平（ 0.8 ） 平均值表示总体平均水平（ 0.6 ） 较低值表示总体较低水平（ 0.4 ） 较差值表示总体最低水平（ 0.2 ） 华润经验 通用的管理语言 多元化企业集团 行业不同，战略不同 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡 集团只规定两项共性指标 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标 53
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MANAGEMENT CONSULTING 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 目 录 第一部分………………………………………………战略地图 第二部分………………………………………………战略主题 第三部分………………………………………………战略主题识别 第四部分………………………………………………KPI 分解路径图 第五部分………………………………………………KPI 词典 第六部分………………………………………………CPI 词典 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 华美集团战略地图 华美集团战略地图 利润增加 财务 降低成本 顾客 内部 顾客满意度 板材棒材销售 第一部分 质量控 制 体系建 设 战略地图 信息化管 理 提升采购管理 加快工 程 建设进 度 第二部分 学习与创新 销售增长 生产管理 平台建设 加强分公司管理 融资管 理 制度完善 文化整合 品牌塑造 战略主题说明 绩效管理推进 激励机制建 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 立 团队管 理 费用控制 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 板块 战略主题 利润增加 财务 降低成本 战略主题说明 实现集团利润增长的既定目标。 实现集团销售收入增长的既定目标。 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 销售增长 顾客 内部 控制各项费用，降低各生产部门的物料成本。 板材棒材销售 加大棒材的销售力度，完成公司下达的各项销售目标和利润目标。 顾客满意度 完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度。 加强分公司管理 加强分公司（生产部）资源支持与管控力度，确保达成各生产部门 对集团的利润贡献 。 提升采购管理 选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产 品有组织地进入市场提供支持。 信息化管理 加大力度建设、规范集团的信息化管理，确保数据提供的及时性、准 确性。 加快制定适应华美集团管理的企业制度，确保制度体系的可操作性 制度完善 并使运行制度不断完善，为企业管理提供制度保障。 建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大 融资管理 银行对公司的信誉授信范畴 。 费用控制 提高财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高企业 效益 。 品牌塑造 塑造华美 “人文、生态、科技、诚信” 的品牌形象，提高企业品牌知 名度和美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。 推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，通过产 文化整合 品文化和企业文化的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速 度建设和高质量发展。 建立多品种、多规格、多机型的生产组织、生产计划编制、质量管理、 生产管理 设备管理等具有专业化管理的多个平台，保障现有以及新建生产线 平台建设 产能、质量、成本。 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 加快工程 建设进度 加快工业园整体建设和配套设施建设，尽快转化为生产力，形成公 司新的利润增长点。 质量控制 体系建设 激励机制建立 为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品 牌。 建立新型的分配机制，通过经济杠杆来挖掘员工潜能，使员工贡献 与分配达到最大化的匹配程度。 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚 持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析 例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。 加强员工培训，调整知识结构 ，提高业务素质，用事业的成就感吸 引和留住人才 。 绩效管理推进 学习与成长 团队管理 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 第三部分 战略主题识别 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 集团总部 战略 主题 采购 部 √ 人事 部 √ 销售增长 √ 板材棒材 销 售 √ 顾 客 满意度 财务 中心 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 工业 园指 挥部 √ 利润增加 降低成本 销售 部 生产 安全 管理 部 集团分子公司 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加强分公 司管理 √ 华源 机械 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 提升采购 管 理 制度完善 √ √ √ √ √ √ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） √ √ √ 板材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ 华青 盛业 √ √ √ 信息化 管 理 棒材 厂 √ √ 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 融资管理 √ 费用控制 √ √ √ √ √ 品牌塑造 √ √ √ √ √ 集团总部 战略 主题 采购 部 销售 部 财务 中心 人事 部 生产 安全 管理 部 文化整合 生产管理 平台建设 集团分子公司 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 √ √ √ 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 棒材 厂 板材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 华青 盛业 √ 质量控制 体系建设 绩效管理 推 进 华源 机械 √ 加快工程 建设进度 激励机制 建 立 工业 园指 挥部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） √ √ 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 团队管理 √ √ √ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） √ √ √ √ √ √ 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 板 块 板 块 板 块 板 块 板 块 板 块 财 财 务 财 财 务 务 务 财务 顾 客 务板 块 财 务 板 块 板 块 战略主题 战略主题 战略主题 识 别 识 别 识 别 工业园综合管理部 华美运输总/副总经理 工业园总/副总指挥 华源机械总/副总经理 识 别 战略主题 华海机械总/副总经理 工业园正/副总指挥 战略主题 识 别 工业园计划财务部 华美商务总/副总经理 华源机械总/副总经理 华源机械经营部 降利 识 别 战略主题 利 顾 华青盛业总/副总经理 润 华美圣科总/副总经理 指 标 指 标 招聘需求满足率 指 标 利润计划达成率 项目 验收 不合格 而 行政后勤管理不满意 净资产收益率 返工 的预 算外支 出 成本控制 成本控制 被投诉的次数 净资产收益率 金额 资产保值增值率 指 标 应收账款周转天数 财务分析报告出现错 项目预算执行率 项目议标率 误的项数 指 标 安全消防事故发生的次数 识 别 识 别 识 别 华美运输业务部 华青盛业业务部 投资控制部 华青盛业广州公司 华源机械经营部 集团财务中心 工程管理部 识 别 识 别 华源机械综合部 销售收入计划完成率 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 成本控制 华美综合管理部 成本控制 财务分析报告提交延 利润计划达成率 识 别 指 标 订单达成的新增客户 产品返工而发生的费用 迟的天数 成本控制 华青盛业财务中心 华美圣科市场部 低降 降 数量 润 净资产收益率 集团财务中心 华源机械生产部 增 利润计划完成率 成低 客 低 产品成材率 降增 华源机械总/副总经理 发生订单客户的数量 辅助设备采购致使项 华源机械经营部 加 集团财务中心 华青盛业总/副总经理 本成 已获利息保障倍数 成 新产品上市推迟月数 目延迟的天次数 加 低 满 华源机械生产部 获得的信用额度 已销产品质量不合 本 本 销售收入计划完成率 集团财务中心 成 工业园外协部 应收账款周转天数 格损失金额 意 利润计划达成率 识 别 识 别 战略主题 指 标 采购成本支出收益率 本 生产辅料采购不及时 华海机械综合管理部 集团资源副总经理 集团销售部 或者质量不达标导致 存货周转天数 销 度 净资产收益率 集团采购部 采购质量不合格造成 因部 门原 因导 致 产 华源圣科生产部 停工待料的小时数 售 损失的金额 品质 量不 合格 损失 利润计划达成率 华美商务餐饮部 华源机械生产部 订单达成的新增客户 增 的金额 利润计划达成率 数量 华海机械总/副总经理 华美圣科总/副总经理 成本控制 综合管理部 长 招聘需求满足率 净资产收益率 华美商务物业部 采购预付款资金成本 新产品上市推迟月数 华美运输总/副总经理 识 别 识 别 战略主题华源圣科总/副总经理 数量 指 标 成本控制 集团内部服务质量满 应收账款周转天数 行政管理不满意投诉 应收账款周转天数 因设备、 意度 设施管理或 华美商务总/副总经理 次数 操作 不善 发生 的 维 是否发生食物中毒事 安全消防事故发生的次数 每年至少推出一个新 华美圣科质管部 修费或损失金额 识 别 战略主题 集团销售部 识 别 承兑汇票和现汇比率 产品数量 件 指 标 华源机械生产部 财务分析报告出现错 集团安全保卫不达标 华源机械综合管理部 华海机械生产部 工程项目计划完成率 对集团各单位会计监 华源圣科质管部 误的项数 次数 华海机械总/副总经理 督和财务控制不力造 销售计划达成率 小样 不合 格的 损失 华海机构经营部 华美运输业务部 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 金额 项目议标率 成的损失金额 工业园总/副总指挥 财务分析报告提交延 现场签证不合规次数 迟的天数 华美运输总经理 应收账款周转天数 项目验收不合格而返工的预 指 标 指 标 设备、货物发生安全事 故损失的金额 指 标 销售毛利计划完成率 项目议标率 应收账款周转天数 销售毛利计划完成率 工程 项目 验 收 没 有 项目验收合格率 营业毛利率 通过 而返指 工的标 预算 应收账款周转天数 外支出金额 应收账款周转天数 项目议标率 指 标 产品返工而发生的费用 应收账款周转天数 项目验收合格率 计划利润完成程度 存货周转天数 指 标 产品成材率 销售资金回笼率 营业毛利计划完成率 员工投资回报率 应收账款周转天数 已销产品质量不合格 开发有效客户 损失金额 应收账款周转天数 实际销售收入占计划 应收账款周转天数 因设备、设施管理或操 销售收入的比率 指 标 作不善发生的维修费 营业毛利率 因部门下单失误造成 或损失金额 签订销售合同，有销 的金额损失 售额产生新增客户数 营业毛利计划完成率 利润计划完成率 量 因部门原因导致产品 因部门下单失误造成 营业毛利计划完成率 质量不合格损失的金 新产品未按计划日期 的金额损失 指 标 额上市而推迟的周数 应收账款周转天数 每年至少推出一个新 因设备、设施管理或操 指 标 产品 作不善发生的维修费 应收账款周转天数 或损失金额 吨钢水、电、辅料消耗 实际销售金额占计划 设备、货物发生安 金额 全事故损失的金额 销售金额的比率 小样不合格的损失金 额 设备维护失误造成的 应收账款周转天数 金额损失 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 板 块 板 块 战略主题 战略主题 华源机械综合管理部 识 别 工业园总/副总指挥 识 别 华美运输综合管理部 项目设计不合理、不及 时和采购不及时、质量 不合格影响项目进度 指 标 的次数工程项目计划完成率 招聘需求满足率 识 别 识 别 指 标 指 标 指 标 财务分析报告出现错 现场签证不合规次数 行政管理不满意投诉 因工作不力影响融资 误的项数 生产计划完成率 次数 活动的次数 华源机械生产部 生产准备人员考核合 因报建不到位影响决 工业园综合管理部 集团销售部 顾客满意度 客户投诉次数 识 别 识 别 指 标 板 块 战略主题 工业园计划财务部 指 标 格率 策或项目进度的次数 华美商务总/副总经理 集团内部服务质量满 内外部审计发现问题 财务分析报告出现错 内部 融资管理 华青盛业财务部 因工作不力影响融资 意度 的项数 误的项数 内部 加快工程建设进度 工业园生产准备部 华美商务综合管理部 集团财务部 财务分析报告出现错 活动的次数 招聘需求满足率 顾 因准备不充分影响试 外协项目进度计划完 误的项数 工业园外协部 顾 块 识 别 识 别 指 标 板 指 标 加 战略主题 车、试生产次数 成率 招聘需求满足率 工业园外协部 违反招投标程序的次 集团总部财务部 融资金额满足率 行政管理不满意投诉 加 财务分析报告提交延 客 棒材厂 产品合格率 客 顾 数 迟的天数 强 集团人力资源部 招聘需求满足率 次数 内 快 行政管理不满意投诉 客 满 华美圣科生产部 工业园工程管理部 原料采购不达标次数 工程项目计划完成率 分 顾战略主题 工业园生产准备部 识 别 技术规程及作业文件 识 别 指 标 板 部块 指 标 板材厂彩图车间 产品合格率 工 次数 顾 市场调研报告是否及 顾 完备率 华美圣科综合管理部 内部 提升采购管理 工程设计变更审核和 部门向集团各单位和 顾 公 财务分析报告出现错 顾 意 时提交 顾 华海机械技术发展部 生产辅料采购不达标 程 现场签证审核与程序 员工服务的满意度 客 外审一般不符合项 因前期沟通和审核不 误的项数 客 客 司 客 客 次数 客质量控制体系建设 内部 集团市场技术部 财务分析报告出现错 不符的次数 建 力导致设计变更或签 华源机械技术部 质量管理体系完成延 度 战略主题 识 别 识 别 指 标 板 块 指 标 市场调研报告不满意 管满 误的项数 华美商务综合管理部 客户因质量因素投诉 满 证次数 迟的天数 满 员工流失率 设 工业园投资控制部 财务分析报告提交延 的人次数 的吨次数 理意 工程量清单编制不及 迟的天数 进 工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园工程管理部 工程项目预算执行率 意 意 识 别 识 别 指 标 板 块 战略主题 指 标 集团总部企划质管部 财务分析报告提交延 招聘需求满足率 时影响招投标次数 华源机械生产部 产品检验合格率 图纸设计进度 内部 质量控制体系建设 车辆使用不满意被投 度 华青盛业综合管理部 质量体系认证是否按 度 迟的天数 度 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 度 诉的次数 统计信息不及时影响 时获得通过 行政管理不满意投诉 华美运输业务部 华美圣科生产部 部门卫生不达标的项 生产线验收质量 - 集团安全保卫不达标 会计核算的天数 华美商务总/副总经理 集团安全保卫不达标 华美商务物业部 集团总经办 次数 部门向集团各单位和 数 华源机械总/副总经理 项目预算执行率 华源机械技术部 次数 次数 项目预算执行率 公文资料管理影响办 质量整改事项完成率 员工服务的满意度 技术信息提供的充分 识 别 识 别 指 标 战略主题 指 标 内部板 块 费用控制 事效率的次数 招聘需求满足率 工业园设备工艺部 性 已获利息保障倍数 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 华青盛业财务部 华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次 财务分析报告提交延 网络数据发生不安全 数迟的天数 华美商务餐饮部 部门向集团各单位和 行政管理不满意投诉 的次数 企业经营计划编制是 集团财务部 财务费用占融资额的 员工服务的满意度 华青盛业财务部 生产线工期达成率 次数否按时完成 华美运输综合管理部 比率 内部 信息化管理 集团总部企划质管部 华海机械生产部 产品检验合格率 财务分析报告出现错 集团企划质控管理部 硬件、 软件信息化推进 设备安装质量 误的项数 华美商务物业部 财务分析报告出现错 部门向集团各单位和 网络发生故障被投诉 计划达成率 产品质量漏控次数 顾客 板材棒材销售 集团人力资源部 集团销售部 误的项数 人工费用保障倍数 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 员工服务的满意度 的次数 销售计划完成率 生产准备人员考核合 华海机械技术发展部 采购不及时导致生产 ISO9000内外审不达标 格率 集团采购部 停工待料的小时数 项数 工业园计划财务部 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 板 块 板 块 内部 板 块 板 块 内部 板 块 学习与创新 学习与创新 学习与创新 内部 内部 学习与创新 战略主题 识 别 战略主题 华美圣科生产部 集团总部总经办 识 别 战略主题 文化整合 战略主题 制度完善 战略主题 团队管理 激励机制建立 激励机制建立 工业园综合管理部 华美圣科质管部 指 标 生产工艺或产品配方 泄密的次数 指 标 重大企业文化活动计 培训计划完成率 划达成率 产品配方泄密的次数 培训考试合格率 指 标 内部期刊是否按时出 华美运输业务部 司机违规驾驶被处罚 培训计划完成率 版 识 别 指 标 的次数 华源机械综合管理部 集团总部企划质管部 员工培训考试达标率 企业网页内容没有及 工业园综合管理部 员工流失率 培训计划完成率 华美商务餐饮部 部门其他方面不到位 时更新的次数 培训计划完成率 被处罚或投诉的次数 板材厂彩图车间 华源机械综合管理部 员工流失率 华美圣科综合管理部 培训考试合格率 员工培训考试达标率 集团总部生产安全部 华美圣科生产部 对各单位安全消防隐 因设备、 设施管理或操 员工流失率 培训计划完成率 作不善导致停产的小 识 别 指 标 患管理不到位的件数 培训计划完成率 华青盛业综合部 时数 华美圣科综合管理部 劳动合同管理不达标 华美运输综合管理部 员工培训考试达标率 集团总部企划质管部 制度、流程推行、审核 员工培训考试达标率 的项数 计划达成率 生产计划完成率 培训计划完成率 培训计划完成率 华美运输综合管理部 员工流失率 华美商务综合管理部 设备发生故障影响生 集团总部生产安全部 政府下达安全整改的 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 华海机械生产部 员工培训考试达标率 产的小时数 件数 华美商务综合管理部 员工流失率 人均培训小时数 培训计划完成率 华海机械综合管理部 设备维护不达标次数 员工流失率 集团总部总经办 车辆违章驾驶发生的 华海机械综合管理部 次数 集团总部生产安全部 生产员工人均安全培 员工培训考试达标率 华海机械技术发展部 棒材厂 设备维护不达标次数 员工流失率 工业园指挥部 KPI 辞典 训小时数 企业软文刊登的篇数 培训计划完成率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 员工流失率 华海机械综合管理部 棒材厂 在线产品企划书是否 员工培训考试达标率 主管级别以上员工流 产品定尺率 及时完成及通过 集团总部企划质管部 失率 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团总部企划质管部 集团业绩考核报告是 培训计划完成率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 集团总部人力资源部 新产品销售配套满足 否按时提交 棒材厂 人员晋升合格率 率 员工培训考试达标率 集团总部生产安全部 生产计划完成率 识 别 制度完善 绩效管理推进 指 标 识 别 指 标 识 别 指 标 识 别 指 标 识 别 指 标 华美运输业务部 司机流失率 华美集团各单位 KPI 词典 生产管理平台建设 识 别 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 所属部门 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 序 号 指标名称 1 工程项目 计划完成 率 工程项目计划完 成程度 项目议标 率 2 定义 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 战略 主题 说明 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 加快 工程 建设 进度 预算金额超过 10 万元的规划设 计、土建、设备采 降低项目成本 购、设备安装的 项目应议标 考核期已议标的项 目个数/考核期应议 标的项目个数 ×100% 越高 越好 投资控制部 % 财务 降低 成本 每次签证要有原 分析报告，并报 资控制部、指挥 工程助理、监理 常务副总指挥审 同意，签证内容 与签证原因相符 3 现场签证 不合规次 数 现场签证原因合 理、程序合规 保证现场签证 合理性 数据统计 越少 越好 投资控制部 次 内部 加快 工程 建设 进度 4 项目验收 不合格而 返工的预 算外支出 金额 项目质量要有保 证，不得返工 提高项目验收 合格率 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 综合管理 部 综合管理 部 5 施工安全 事故发生 的次数 6 工程项目 预算执行 率 项目预算执行率 提高预算控制 能力 1 因报建不 到位影响 决策或项 目进度的 次数 因报建信息不准 确或不及时反馈 影响决策的次数 或报建不及时或 手续不全影响项 目进度的次数 杜绝因报建工 作对决策和项 目的影响 3 培训计划 完成率 培训计划完成程 度 完成培训计划 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1 元以内一次算一 次，超过 1 万元 按每 1 万元算 1 的比例折算次数 即一次发生 2 万 的损失，考核时 折算成两次，如 类推 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 数据统计 越少 越好 工业园指挥 部领导和工 程管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 实际完成考核期内 的培训项目数/考核 期内计划的项目数 越高 越好 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 安全事故发生的 次数 杜绝、减少安全 事故发生的发 数据统计 生 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 4 培训考试 合格率 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 提高培训合格 率 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 7 综合管理 部 8 计划财务 部 1 计划财务 部 2 计划财务 部 3 招聘需求 满足率 行政后勤 管理不满 意被投诉 的次数 因工作不 力影响融 资活动的 次数 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 ×100% 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 主动离职的员工人 数/实际在编的员工 人数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 越小 越好 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 只有进行了培训 试的培训才进行 项考核. % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以 过集团核准的各 位提交的需求表 准 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 次 顾客 顾客 满意 度 次 内部 融资 管理 财务分析报告包 财务报表及附注 财务分析材料 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 行政后勤管理不 满意被投诉的次 数 考核行政后勤 管理的满意程 度 数据统计 越少 越好 因工作不力影响 融资活动的次数 保证融资的效 率 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 天 顾客 顾客 满意 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团人力资 源管理部 % 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 计划财务 部 外协部 外协部 外协部 外协部 延迟的天 数 度 4 内外部审 计发现问 题的项数 内外部审计发现 问题的项数 保证财务数据 数据统计 的准确性、合规 越少 越好 顾客 加强 分公 司管 理 1 辅助设备 采购致使 项目延迟 的天次数 辅助设备采购不 及时或者设备质 量问题致使项目 延迟的天数 提高设备采购 的及时性并确 保设备的质量 数据统计 越少 越好 天次 顾客 顾客 满意 度 （因主观因素） 2 外协项目 进度计划 完成率 外协项目进度计 划完成程度 完成外协工作 计划 实际完成考核期内 外协项目数/考核期 内计划项数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 3 违反招投 标程序的 次数 没有依照招投标 程序进行的次数 遵守招投标程 序 数据统计 越少 越好 综合管理部 次 顾客 4 生产辅料 采购不及 时或者质 量不达标 导致停工 待料的小 时数 生产辅料采购不 及时或质量不达 标导致停工待料 的时间数 确保采购及时 质量合格 数据统计 越少 越好 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团财务中 心 综合管理部 综合管理部 次 小时 顾客 加快 工程 建设 进度 加强 分公 司管 理 顾客 满意 度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 1 2 3 4 5 工程项目 计划完成 率 工程项目 验收没有 通过而返 工的预算 外支出金 额 工程项目 预算执行 率 安全隐患 整改完成 率 安全消防 事故发生 的次数 工程项目计划完 成程度 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 验收没有通过而 返工所发生费用 提高工程项目 的质量 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 项目预算执行率 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 ％ 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1 元以内一次算一 集团安委会发现 安全隐患整改完 成程度 安全消防事故发 生的次数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 实际整改项数/集团 安委会发现的应整 改安全隐患项数 *100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越高 越好 综合管理部 ％ 越高 越好 越少 越好 集团生产安 全管理部 集团生产安 全管理部 内部 加快 工程 建设 进度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 次，超过 1 万元 按每 1 万元算 1 的比例折算次数 即一次发生 2 万 的损失，考核时 折算成两次，如 类推 投资控制 部 投资控制 部 投资控制 部 1 2 3 项目预决 算偏差率 工程设计 变更审核 和现场签 证审核与 程序不符 的次数 工程量清 单编制不 及时影响 招投标次 数 预决算的符合程 度 减少的预决算 不合理 按规定程序对工 程设计变更审核 和现场签证审核 过程进行管理 提高工程设计 变更审核和现 场签证审核的 合理性 工程量清单编制 要及时 保证工程量清 单编制及时 (项目预算金额-项 目决算金额)/项目 预算金额×100% 越少 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 综合管理部 综合管理部 综合管理部 % 次 次 内部 费用 控制 顾客 加强 分公 司管 理 顾客 加强 分公 司管 理 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 1 2 3 4 因前期沟通 和审核不力 导致设计变 更或签证次 数 图纸设计 进度 生产线验 收质量 技术信息 提供的充 分性 根据工作需要， 主动与设计院沟 通我方需要，反 映情况、更正院 方的认识等。 按合同或计划进 度要求，工业园 工程所需图纸实 际完成的进度与 要求进度的对 比。（因本部不 可控情况影响的 除外） 按合同或公司要 求，对生产线进 行内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为设计方案、制 作方案而提供的 关于市场需求、 技术发展、竞争 对手技术、原料 供应、生产组织 等方面，是否充 促进与设计院 的沟通，提高 图纸质量 数据统计 越少 越好 按计划完成图 纸，促进提高 工作效率。 实际完成时间/计划 完成时间 排除被考者不可控 因素的影响时间 越高 越好 ∑（实际质量标准/ 促进在工作过 要求质量标准）＊ 程中把握好生 权重 产线设计、调试 细小质量问题、潜在 质量。 质量问题个数 从信息方面， 发现方案中未采用 促进方案设计、 信息的个数； 制作得更正确、 或按等级判断信息 更完善。 提供的充分性。 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越高 越好 /越 少越 好 越高 越好 沟通记录、 上级领导、 投资控制部 投资控制部 次 % 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 项目组、使 用单位 % 内部 综合部 个 内部 加快 工程 建设 进度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 生产准备 部 生产准备 部 5 6 生产线建 设改进建 议充分及 时性 生产线工 期达成率 7 设备安装 质量 1 生产准备 人员考核 合格率 2 因准备不 充分影响 试车、试 生产次数 分、完整、及时地 提供了。 针对具体实施中 的问题，提出生 产线建设改进建 议的情况。 按指挥部工作计 划，生产线实际 用工期与计划工 期之间的比值。 按合同或公司要 求，对生产线设 备安装质量进行 内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为开工生产准备 的员工，经考 试、试用后，占 该类全部准备人 员的比率。 按计划时间试 车、试生产，但 由于准备不充分 而停止、推后， 使生产线建设 得更加符合现 实环境和现实 需求。 分类、分等级进行判 越高 断打分 越好 项目组、使 用单位 分 内部 促进生产线建 设按计划完成 工作。 生产线实际用工期/ 计划用工期排除被 考者不可控因素的 影响时间 越高 越好 指挥部及下 游部门 % 内部 促进在工作过程 中按质量要求严 格撑握好生产线 设备安装工作。 ∑（实际质量标准/ 要求质量标准）＊ 权重细小质量问题、 潜在质量问题个数 越高 越好/ 项目组、使 越少 用单位 越好 促进招聘及培 训工作到位。 合格人员数/全部准 备人员数×100% 越高 越好 促进全面做好 工作，力保一 次试车成功。 次数统计，并考虑 影响因素的重要程 度，作为权重 越低 越好 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） % 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 综合管理部 % 内部 综合管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 生产准备 部 3 技术规程 及作业文 件完备率 或具潜在问题， 统计这些影响次 数。 生产线提交正式 生产，所需要的 操作手册、作业 流程、必要管理 制度等的完善情 况。 为正式生产提 供较全面的规 章制度保证。 根据需求，按同等 重要同样权重统 计： 已有规章制度数/需 求（计划）的规章 制度数×100% 华源机械 KPI 辞典 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越高 越好 综合管理部 % 内部 质量 控制 体系 建设 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 所属部门 总经理、 副总经理 序 号 指标名称 1 净资产收 益率 总经理、 副总经理 2 资产保值 增值率 总经理、 副总经理 3 项目预算 执行率 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 定义 税前利润总额与 所有者权益的比 率 所有者权益期末 总额与期初总额 的比率 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 目的 衡量企业的获 利能力 衡量所有制权 益是否受到损 失 提高预算控制 能力 计算公式 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 所有者权益期末总 额/所有者权益期初 总额×100% 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越低 越好 集团财务中 心 ％ 内部 费用 控制 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培 项目列入下期计 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以 过集团核准的各 位提交的需求表 准 顾客 顾客 满意 度 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 企划质控部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团人力资 源部 公司领导 % 次 战略 主题 利润 增加 说明 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 技术部 技术部 技术部 5 6 7 1 2 3 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 综合管理部 项目设计 不合理、 不及时和 采购不及 时、质量 不合格影 响项目进 度的次数 项目设计不合 理、不及时和采 购不及时、质量 不合格影响项目 进度的次数 提高项目设计 及采购的质量 数据统计 越少 越好 质量管理 体系完成 延迟的天 质量管理体系完 成的时间 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 项目预算 执行率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 综合管理部 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包 财务报表及附注 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 ％ 内部 费用 控制 % 项 次 顾客 顾客 满意 度 为了提高产品 品质，尽快完 成质量管理体 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 综合管理部 天 内部 质量 控制 体系 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 数 经营部 经营部 经营部 经营部 生产部 生产部 生产部 生产部 1 2 3 外部销售 收入计划 完成率 发生订单 客户的数 量 营业毛利 率 建设 系的建设 开发外部客户， 并与外部客户交 易发生的销售收 入 与公司发生交易 产生销售额的公 司的数量 提高销价，增大 盈利空间 提升与外部客 户的交易额 开发有效客户 提高销价 考核期实际外部销 售收入/考核期计划 外部销售收入 ×100% 越高 越好 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 越高 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 越小 越好 综合部 天 财务 降低 成本 考核期营业毛利/考核 期营业收入×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 综合管理部 % 财务 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 1 产品返工 而发生的 费用 产品经检测不合 格被返工的而发 生的费用 提高产品生产 效率 数据统计 越小 越好 2 生产计划 完成率 按计划完成生产 任务的程度 确保交期和产 量 实际产量（值）/计 划产量（值） 越大 越好 综合管理部 ％ 内部 3 客户投诉 次数 客户因使用质量 不合格产品的产 品而发生的投诉 合格产品在总产 品数中的比值 提高产品质 量，确保客户 满意 提高产品质量 水平 数据统计 越小 越好 综合管理部 次 内部 4 4 应收账款 周转天数 产品检验 合格率 合格产品吨数/产品 检验总吨数×100% 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 利润 增加 越高 越好 综合管理部 综合管理部 元 ％ 财务 内部 降低 成本 顾客 满意 度 顾客 满意 度 质量 控制 产品返工而发生 一切相关费用 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 体系 建设 生产部 生产部 5 6 安全消防 事故发生 的次数 安全隐患 发现的次 数 安全消防事故发 生的次数 发现安全隐患的 项数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越少 越好 越少 越好 综合管理部 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 生产部 7 产品成材 率 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 生产部 8 已销产品 质量不合 已销产品质量不 合格损失金额 保证产品质 量，确保客户 数据统计 越小 越好 综合部 元 财务 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 来自 POP （对 战略 的补 充） 来自 POP （对 战略 的补 充） 降低 成本 降低 成本 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1 元以内一次算一 次，超过 1 万元 按每 1 万元算 1 的比例折算次数 即一次发生 2 万 的损失，考核时 折算成两次，如 类推 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 格损失金 额 满意 华美圣科 KPI 辞典 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 所属部门 总经理/ 副总经理 序 号 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越大 越好 集团财务中 心 % 财务 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 签订销售合同， 有销售额产生的 新增客户数量 加强销售渠道 建设，大力开 拓市场 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 利润计划完成程 度 保证目标利润 的实现 实际利润/计划利润 ×100% 越高 越好 综合管理部 % 4 新产品 上市推 迟月数 新产品未按计划 日期上市而推迟 的周数 1 培训计 划完成 率 1 2 总经理/ 副总经理 3 综合管理 部 定义 销售收 入计划 完成率 订单达 成的新 增客户 数量 利润计 划完成 率 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 指标名称 综合管理 部 2 综合管理 部 3 员工培 训考试 达标率 招聘需 求满足 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 考核期内满足招 聘需求的程度 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 保证新产品按 计划日期上市 数据统计 越少 越好 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 提高招聘效率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 综合管理部 企划质控部 战略 主题 说明 销售 增长 财务 销售 增长 新增客户：以前 无订单的客户， 间隔 1 年以上又 新发生交易的客 财务 利润 增加 月 财务 销售 增长 新产品上市前要 计划，并明确上 时间，计划要经 事会审核批准 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培 项目列入下期计 进行考核 越大 越好 人力资源部 % 学习 创新 越大 越好 人力资源部 % 顾客 激励 机制 建立 顾客 满意 需求岗位人数以 过集团核准的各 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 率 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 4 5 6 7 8 ×100% 行政管 理不满 意投诉 次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 员工流 失率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 财务分 析报告 出现错 误的项 数 财务分 析报告 提交延 迟的天 数 劳动合 同管理 不达标 的项数 劳动合同管理不 达标的项数 从劳动合同方 面，杜绝劳动 纠纷，把握员 工动态 度 越少 越好 公司领导 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 数据统计 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 % 项 天 项 顾客 顾客满 意度 位提交的需求表 准 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包 财务报表及附注 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 团队 管理 劳动合同管理不 标包括未按时签 同、合同条款存 纠纷隐患、没有 时向员工宣传公 用工政策、因合 学习 创新 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 生产部 生产部 生产部 生产部 1 2 3 4 原料采 购不达 标次数 生产工 艺或产 品配方 泄密的 次数 因设备、 设施管 理或操 作不善 导致停 产的小 时数 安全消 防事故 发生的 次数 原料采购不及时 或者质量不符合 公司要求而发生 的不达标次数 保证采购质量 没有很好的贯彻 执行公司保密制 度，致使生产工 艺或产品配方发 生泄密的次数 保证生产工艺 或产品配方不 泄密 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 提升 采购 管理 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 制度 建设 综合管理部 小时 内部 生产 管理 平台 建设 综合管理部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 因设备、设施管理 保证设备、设施 或操作不善导致 数据统计 管理无失误 停产的小时数 安全消防事故发 生的次数 原因造成劳动纠 和人员流失 原料采购不达标 括采购不及时性 原材料不合格、 遵循比价议价程 序、未按时对供 商进行评估 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 越少 越好 次 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 生产部 生产部 5 6 因设备设 施管理或 操作不善 发生的维 修费或损 失金额 因部门原 因导致产 品质量不 合格损失 的金额 充） 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 例折算次数，即 次发生 2000 元的 损失，考核时则 算成两次，如此 推 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 因部门原因导致 产品质量不合格 损失的金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 生产部 7 部门卫生 不达标的 项数 质量管理 1 部门卫生 部门卫生不达标 保证产品生产 的合格率 数据统计 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 综合管理部 项 内部 质量 控制 体系 建设 部门卫生要达 数据统计 越少 综合管理部 项 内部 质量 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 部 不达标的 的次数 次数 GMP 要求 越好 质量管理 部 没有很好的贯彻 产品配方 执行公司保密制 泄密的次 度，致使产品配 数 方发生泄密的次 数 保证产品配方 不泄密 越少 越好 质量管理 部 质量管理 部 2 数据统计 控制 体系 建设 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 3 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 4 因设备、 因设备、设施管理 规范设备、设施 设施管理 或操作不善发生 数据统计 管理或操作 或操作不 的维修费或损失 越少 越好 综合管理部 元 财务 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 制度 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 例折算次数，即 次发生 2000 元的 损失，考核时则 算成两次，如此 推 降低 成本 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 质量管理 部 5 质量管理 部 6 市场部 1 市场部 市场部 市场部 善发生的 维修费或 金额 损失金额 因小样不合格导 小样不合 致产品质量不合 格的损失 格或小样重复制 金额 作的损失金额 每年至少 每年至少推出一 推出一个 个新产品 新产品 销售收入 实际销售收入占 计划完成 计划销售收入的 率 比率 保证小样的合 格率和制作效 率 数据统计 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 保证产品结构 的调整 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 开拓市场，实 现销售增长 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 当期实际货款回笼 金额/当期应回笼货 款金额×100% 100% 财务 利润 增加 当期实际货款回 金额不含预收账 款，当期应回笼 款金额包括前期 收回的老欠款 数据统计 越少 越好 客户 客户 满意 度 管理 信息 客户档案资料管 不达标包括未按 收集整理客户档 资料，客户档案 2 销售资金 当期应收回货款 回笼率 的回笼情况 按时足额回收 货款，保证资 金安全 3 售后服务 售后服务投诉的 投诉的次 次数 数 提高售后服务 水平 4 客户档案 资料管理 及时收集客户档 不达标的 案资料 个数 保证客户档案 资料的完整 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 综合管理部 综合管理部 综合管理部 % 次 个 内部 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 料不全、客户档 资料丢失或毁坏 华美运输 KPI 辞典 所属部门 业务部 业务部 业务部 业务部 业务部 序 号 指标名称 定义 1 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 提高销售增长 和销售毛利 2 统计信息 不及时影 响会计核 算的天数 统计信息不及时 延迟的天数 按时统计并进 行提交 3 司机流失 率 考核期内司机的 流失率 保证司机队伍 的稳定 4 毛利率 控制营业成本， 提高毛利空间 5 司机违规 驾驶被处 罚的次数 司机违规驾驶被 处罚的次数 目的 控制营业成 本，提高毛利 空间 提高司机安全 意识，加强安 全教育与管理 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 数据统计 越小 越好 综合管理部 天 顾客 顾客 满意 度 越小 越好 集团人力资 源管理部 ％ 学习 创新 团队 管理 越大 越好 综合管理部 ％ 财务 利润 增加 越少 越好 综合管理部 次 内部 制度 建设 考核期主动离职的 司机人数/考核期司 机定员×100% 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 战略 主题 说明 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 业务部 业务部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 6 7 设备、货 物发生安 全事故损 失的金额 设备、货物发生 安全事故损失的 金额 加强设备、货物 数据统计 的安全管理 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 设备、货物因不 抗力的因素导致 失发生的不予考 天 财务 降低 成本 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培 项目列入下期计 进行考核 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以 过集团核准的各 位提交的需求表 准 顾客 顾客 满意 度 团队 管理 （被动流失的除 外） 综合管理部 元 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越小 越好 综合管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 公司领导 越小 越好 集团人力资 源部 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 5 财务 降低 成本 越少 越好 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团人力资 源部 % 次 % 学习 创新 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 综合管理 部 6 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 利润计划 达成率 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 税前利润计划完 成程度 保证目标利润 的实现 综合管理 部 7 总经理 1 总经理 2 净资产收 益率 净资产收益率 公司股东投资 获利能力 总经理 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 总经理 4 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包 财务报表及附注 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 集团财务中 心 % 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院 肉伤）控制在一 范围内，重伤或 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 越高 越好 税前实际利润/税前 计划利润×100% 考核期税前实际利 润/考核期净资产平 均余额×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 集团生产安 全管理部 项 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 1000 元算 1 次的 例折算次数，即 次发生 2000 元的 损失，考核时则 算成两次，如此 推 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 华美商务 KPI 辞典 序 号 指标名称 定义 总经理/ 副总经理 1 集团内部 服务质量 满意度 集团员工对商务 公司各项服务的 满意程度 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 总经理/ 副总经理 2 利润计划 完成率 内部业务保本经 营，开拓外部业 务 内降成本费 用，外拓业务 当期实际利润总额/ 当期计划利润总额 ×100% 越大 越好 财务中心 % 所属部门 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 3 4 是否发生 食物中毒 事件 集团安全 保卫不达 标次数 是否发生食物中 毒事件 集团安全保卫不 达标次数 目的 杜绝食物中毒 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 计算公式 数据统计 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 极性 越是 越好 越少 越好 信息提供者 统计 单位 集团总经办 集团生产安 全管理部 次 战略 板块 战略 主题 说明 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责 意度调查表的设 计、分发、回收、 计 财务 利润 增加 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不 标包括集团内财 失窃；外来人员 厂滋事，接到通 或发现情况后未 积极主动采取有 措施，未能阻止 顾客 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 来人员进厂滋事 外来人员入厂造 厂内员工受伤的 厂内公共区域发 火灾 的 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 综合管理 部 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 % 学习 创新 团队 管理 综合管理 部 6 财务分析 报告出现 提交的财务分析 报告出现错误的 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项 顾客 顾客 满意 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 集团人力资 源部 公司领导 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培 项目列入下期计 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以 过集团核准的各 位提交的需求表 准 次 顾客 顾客 满意 度 % 员工因工作表现 佳、工作技能低 原因被公司辞退 不予计算 财务分析报告包 财务报表及附注 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 综合管理 部 综合管理 部 餐饮部 餐饮部 7 8 1 2 餐饮部 3 餐饮部 4 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 部门其他 方面不到 位被处罚 或投诉的 次数 是否发生 项数 财务分析报告提 交延迟的天数 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 餐饮毛利计划完 成程度 保证财务分析 报告的及时性 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责 意度调查表，并 织调查 数据统计 越少 越好 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 顾客 顾客 满意 度 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责 意度调查表，并 织调查 公司总经理 和集团相关 职能部门 次 内部 制度 建设 集团总经办 平衡 来自 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 提高服务质量 部门其他方面不 到位被集团或外 单位处罚或投诉 的次数 全面提升部门 管理水平 数据统计 越少 越好 是否发生食物中 杜绝食物中毒 数据统计 越是 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 集团财务中 心 度 天 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 食物中毒 事件 物业部 物业部 物业部 1 2 3 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 集团安全 保卫不达 标次数 毒事件 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 集团安全保卫不 达标次数 越好 保证利润增长 提高服务质量 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 数据统计 越高 越好 数据统计 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 越少 越好 综合管理部 集团总经办 综合管理部 % % 次 计分 卡的 补充 要素 POP （对 战略 的补 充） 财务 降低 成本 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责 意度调查表，并 织调查 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不 标包括集团内财 失窃；外来人员 厂滋事，接到通 或发现情况后未 积极主动采取有 措施，未能阻止 来人员进厂滋事 外来人员入厂造 厂内员工受伤的 厂内公共区域发 火灾 的 顾客 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 华海机械 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 华海机械 1 利润计划 税前利润计划完 目的 保证目标利润 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 统计 单位 税前实际利润/税前 越高 集团财务中 % 财务 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 战略 板块 利润 说明 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 总经理 达成率 成程度 的实现 华海机械 总经理 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 税前利润总额与 所有者权益的比 率
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平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 补充：知晓 CSF 与 KPI 1 提高硬体设备功能 优良产品率落差（下降水平） 无预警的停工 2 改善存货的管理 存货水准 无料发生率（缺料） 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 19 美孚石油的公司战略 20 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 24 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： CSF: 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 KPI: 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 25 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 26 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 27 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 28 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 29 美孚战略图：顾客层面 30 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 31 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为 “忠诚族” 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 32 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 33 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 34 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 35 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 36 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 使顾客产生优良购买体验的因素研究 37 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 38 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 39 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 40 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 41 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 42 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 43 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 44 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 45 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 46 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 47 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投资报 酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 48 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 49 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 50 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 51 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 52 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 53 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 54 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 55 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 56 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 57 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 58 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 59 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 60 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 61 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 62 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 63 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 64 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 员工核心能力与技术 •优越的专业能力 科技 •信息系统流程改善 •领导能力 •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立 •员工回馈 65 返回战略图 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 防 查 评 估 66 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：总结 67 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 68 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 69 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 70 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 71 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 72 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 73 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 74 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 75 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 76 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 77 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 78 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 79 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 80 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 81 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 82 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 83 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 84 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 85 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 86 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 87 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 88 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 89 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 90 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 91 附录一：关键绩效指标 92 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 93 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 94 关键绩效指标 – 内部维 度 95 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 96
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2016年5月《企业人力资源管理师》一级全卷真题(含参考答案)
2016 年 5 月《企业人力资源管理师》一级全卷真题 （含参考答案） 2016 年 5 月国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师一级 卷册一 理论知识部分真题 参考答案 第一部分 职业道德 （第 1～25，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多 项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一）单项选择题（第 1～8 题） 1.在职业活动中，“选择最佳手段以实现职责最优结果，努力规避风险”，这一做法所体 现的职业活动内在的道德准则是（ ）。 （A）谨慎 （B）审慎 （C）慎微 （D）慎独 【答案】B 2.关于现代职业观，正确的说法是（ ）。 （A）按照人的个性和需求，自由地选择职业，即为现代职业观 （B）每个人都有自己的职业观，不可能形成共同的现代职业观 （C）尊重自己所从事的职业并愿意努力付出，是现代职业观的基本价值尺度 （D）一切按法律要求办事是现代职业观的核心 【答案】C 3.敬业的特征是（ ）。 （A）主动、务实、持久 （B）遵约、守纪、爱岗 （C）加班、奉献、忠诚 （D）细致、耐心、少言 【答案】A 4.诚信的“智慧性”是指在坚持诚信宗旨前提下，还要（ ）。 （A）深藏不露 （B）始终言语谨慎 （C）讲究方式策略 （D）注重运用先进科技手段 【答案】C 5.违犯了国家“反不正当竞争法”规定的做法是（ ）。 （A）赵某以亏本的价格销售鲜活商品 （B）钱某以较低的价格处理了积压的商品 （C）孙某为了占有更多市场份额，开展了季节性降价 （D）李某打着清偿债务的旗号，降价促销牟利 【答案】D 6.根据国家“节约能源管理暂行条例”，下列说法中正确的是（ ）。 （A）企业把能源消耗定额分解落实到车间、班级和每一个员工 （B）国家鼓励大力使用柴油发电机组发电，并优先保证其用油供应充足 （C）引进国外工艺和设备时，节能效果好的优先引进，能耗高的减少引进 （D）企业节能机构的管理人员和有关操作工人，应有计划地接受节能培训 【答案】D 7.我国社会主义职业道德的核心是（ ）。 （A）为人民服务 （B）效率优先，兼顾公平 （C）诚实守信 （D）集体主义 【答案】A 8.加强职业道德修养的正确方法是（ ）。 （A）在学习上，看别人怎样做，自己就怎样做 （B）在处理同事关系上，做到害人之心不可有、防人之心不可无 （C）在对外交往中坚持重大义、不计小利 （D）对自己的言行，坚持“吾日三省吾身” 【答案】D （二）多项选择题（第 9～16 题） 9.属于世界 500 强企业关于优秀员工核心标准的有（ ）。 （A）始终按照上司指示工作 （B）注重细节 ，追求完美 （C）不找任何借口 （D）具有鲜明的个性 【答案】BC 10.职业活动中，践行“信誉至上”的主要要求包括（ ）。 （A）充分信任，无需条件 （B）积淀个人信誉 （C）分别对待，因人制宜 （D）维护职业集体的荣誉 【答案】BD 11.关于集体主义，正确的理解有（ ）。 （A）一切从集体利益出发，把集体利益放在个人利益之上 （B）集体要尊重个人利益，帮助实现个人利益 （C）个人利益在集体利益面前微不足道 （D）集体利益与个人利益之间在本质上是一种博弈关系 【答案】AB 12.职业技能的特点包括（ ）。 （A）推陈出新的时代性 （B）岗位职责的专业性 （C）工种级别的层次性 （D）履职过程的综合性 【答案】ABCD 13.对从业人员坚守工作岗位的具体要求有（ ）。 （A）从一而终 （B）临危不退 （C）履行职责 （D）遵守规定 【答案】BCD 14.企业上司对下属信任的正确做法包括（ ）。 （A）不强制下属工作 （B）下属出现差错时，不一味处罚下属 （C）关怀下属的成功 （D）遵守与下属约定的事项 【答案】ABCD 15.企业上司在坚持“公道”规范时，要做到（ ）。 （A）以其人之道，还治其人之身 （B）坚持制度，把握策略 （C）坚持在制度、规则和纪律面前人人平等的原则 （D）扶弱抑强，促进和谐 【答案】BC 16.爱因斯坦说：“一个人的价值，应当看他贡献什么，而不应当看他取得什么”。关于这 句话，正确理解的有（ ）。 （A）评价一个人，要看他是否乐于贡献，而不是能不能贡献 （B）评价一个人，要坚持贡献第一，反对回报 （C）一个人能够取得伟大成就是与其所具有的奉献精神密切相关的 （D）责任和人类的利益高于一切 【答案】ACD 二、职业道德个人表现部分（第 17～25 题） 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选 项作为您的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17.如果你在工作中连续遭遇上司误解，你最可能采取的行动是（ ）。 （A）调换一份新工作 （B）找好朋友倾诉 （C）反思原因 （D）感到压抑，但会默默忍受 18.假如长期以来，你的工作状态始终是又忙又累，你会（ ）。 （A）只要身体吃得消，就会坚持到底 （B）考虑调换工作岗位 （C）调整自己，不要求自己过分要强 （D）把标准调低一些 19.上班途中快到单位了，你突然接到电话，说家里有急事要你立刻赶回去。家人并未说清 到底发生了什么，等你把电话打回去时，已经无人接听，此时你单位也有许多事情需要完 成，这时你会（ ）。 （A）立即赶往家中处理事情 （B）打电话向单位上司请假，同意后回家处理 （C）赶紧联系其他人帮助自己处理家里的事情 （D）边赶往单位，边想解决问题的办法 20.如果你是公司主管，你下属中有这样一位员工——他自主性、独立性很强，不愿意受人 管束，偶尔会顶撞上司，但他对工作认真负责，对承诺的工作总能完成得很好。对这样的 员工，你会（ ）。 （A）给他更高难度的工作，让他感受挑战性 （B）尽量回避与他接触，以免发生冲突 （C）维持目前的工作状况 （D）为他设置一个特殊的工作岗位 21.上司安排给你一项任务，你对完成这项任务没有任何把握，觉得远远超出自己的能力范 围，但你觉得这是上司对你的信任，你最终会（ ）。 （A）感谢上司的信任，坦言自己无法完成任务 （B）求助于同事，请求他们帮助自己完成任务 （C）自己先干起来，实在完不成任务时再说 （D）觉得上司是在难为自己 22.单位里新来一位员工，仅仅半年时间他便得到提拔重用，你的直接感受是（ ）。 （A）这位员工很能干 （B）可能是公司出于启用年轻干部的缘故 （C）肯定有靠山 （D）自己应该多向他学习 23.你因虑事不周，给工作造成损失，你会（ ）。 （A）后悔当初太粗心，设想要是当时采取其他措施就好了 （B）找人帮忙，尽量减轻对自己的处罚 （C）找人帮忙，尽量减轻工作上的损失 （D）考虑自己又不是故意的，猜想对自己的处罚不会太重 24.由于经营不景气，公司员工正处于放假状态。你计划陪伴家人外出小住几天，正准备起 程时，公司接到一批订单，要求一线员工立即返岗恢复生产，这对处境艰难的公司来说十 分重要，而你只是一位非一线的普通行政管理人员，听到这个消息，你会（ ）。 （A）取消外出计划，到公司上班 （B）继续外出，但缩短外出时间 （C）取消外出计划，随时服从安排 （D）按休假期限，继续外出 25.你工作中出了一点差错，一个平时爱打小报告的同事，跑到上司那里告了你一状，你觉 得上司对你的态度发生了很大改变。你会（ ）。 （A）主动找上司进行解释 （B）找打小报告的同事说理 （C）找平时被打小报告的同事，一起研究对付办法 （D）反思自己的不足，尽量注意今后不被别人抓住“小辫子” 第二部分理论知识 （26～125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26～85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答 题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26.最早创建工作绩效评价系统的是（ ）。 （A）欧文 （B）泰勒 （C）梅奥 （D）芒斯特伯格 【答案】A P3 27.从长期战略性和员工的维度看，人力资源经理是（ ）。 （A）绩效贡献的领跑人 （B）企业改革的代理人 （C）企业经营战略的合作伙伴 （D）设计薪酬制度的专家 【答案】B P11 图 1-4 28.（ ）经常涉及到公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略 问题。 （A）业务战略 （B）外部战略 （C）总体战略 （D）职能战略 【答案】C P18 29.廉价竞争策略对应的是（ ）企业文化。 （A）官僚式+家族式 （B）官僚式+市场式 （C）家族式+市场式 （D）市场式+发展式 【答案】B P29 表 1-3 30.（ ）集团公司总部在人力资源管理方面倾向于在公司治理结构框架内对企业 高层实施管理。 （A）财务管控型 （B）战略管控型 （C）运营管控型 （D）业务管控型 【答案】A P53 表 1-5 31.（ ）组织结构即为控股公司结构。 （A）U 型 （B）H 型 （C）M 型 （D）Y 型 【答案】B P55 32.金字塔形的企业集团是由（ ）联结方式形成的。 （A）层层控股型 （B）共同投资型 （C）环形持股型 （D）资金借贷型 【答案】A P62 33.依托型企业集团职能机构不具备的优点是（ ）。 （A）精简机构和人员，提高工作效率 （B）集团公司总经理和各职能部门彼此熟悉，容易开展工作 （C）集团公司具有较大权威，容易协调指挥各成员企业的生产活动 （D）各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象 【答案】D P77 34.集团总部组织结构设计的原则不包括（ ）。 （A）战略导向原则 （B）流程质量原则 （C）财务集中核算原则 （D）基于母子公司体制原则 【答案】C P83 35.在“生产——消耗”过程中，每一次补充，劳动者体内的人力资本会比上一阶段有所提 高，这是人力资本的（ ）特点。 （A）时效性 （B）收益递增性 （C）累积性 （D）无限创造性 【答案】C P98 36.按照（ ）的不同，胜任特征可以分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特 征。 （A）情境 （B）主体 （C）内涵 （D）区分标准 【答案】B P117 37.（ ）胜任特征模型需要为每个胜任特征确定不同水平层次的行为标准。 （A）盒型 （B）簇型 （C）锚型 （D）层级式 【答案】C P119 38.（ ）最类似绩效考评中的关键事件法。 （A）观察法 （B）专家小组法 （C）问卷调查法 （D）行为事件访谈法 【答案】D P123 39.在沙盘推演测试过程的（ ）阶段，会安排被试给自己的团队取名字、分配团队 角色。 （A）被试者热身 （B）实战模拟 （C）熟悉游戏规则 （D）考官初步讲解 【答案】A P136-137 40.“江山易改，本性难移”是指个性的（ ）。 （A）独特性 （B）一致性 （C）稳定性 （D）特征性 【答案】C P145 41.COPS 属于（ ）。 （A）学业成就测试 （B）职业能力测试 （C）职业人格测试 （D）职业兴趣测试 【答案】D P147 42.（ ）不属于量化分析录用决策方法。 （A）综合加权法 （B）主观判断法 （C）立即排除法 （D）能位匹配法 【答案】B P183-184 43.（ ）主要适用于管理人员，特别是高层管理人员的晋升考评。 （A）配对比较法 （B）主管评定法 （C）评价中心法 （D）升等考试法 【答案】C P198 44.按照流动原因和具体类型计算的流动率不包括（ ）。 （A）主动辞职率 （B）员工留存率 （C）被动离职率 （D）员工辞退率 【答案】B P205-206 45.（ ）采用经济评价与分析方法研究企业员工流动率。 （A）经济效益分析法 （B）效率评价法 （C）成本收益分析法 （D）员工流动后果分析 【答案】C P210 46.（ ）是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。 （A）ISO9000 （B）ISO14000 （C）ISO9001 （D）ISO10015 【答案】D P215 47.有效的员工培训体系可分为三个层面，其中不包括（ ）。 （A）制度层 （B）资源层 （C）理念层 （D）运营层 【答案】C P219 48.（ ）组织模式中，企业大学成为人力资源部门的子部门，人力资源部门负责企 业大学的战略规划，并确定教学方向。 （A）指导型 （B）合作型 （C）独立型 （D）战略联合型 【答案】A P223 49.学习型组织的特征不包括（ ）。 （A）愿景驱动型的组织 （B）组织边界被清晰界定 （C）由多个创造型团队组成 （D）自由管理的扁平型组织 【答案】B P231 50.鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型中，“消费性学习”发生在（ ）。 （A）第一阶段 （B）第二阶段 （C）第三阶段 （D）第四阶段 【答案】B P235 51.自已懒于思考，人云亦云，这属于（ ）思维障碍。 （A）习惯型 （B）从众型 （C）权威型 （D）麻木型 【答案】B P251 52.头脑风暴会议通常限定的时间是（ ）。 （A）10 分钟到 20 分钟 （B）30 分钟到 1 小时 （C）1 小时到 2 小时 （D）1 小时到 3 小时 【答案】B P271 53.（ ）是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。 （A）焦点法 （B）二元坐标法 C）主体附加法 （D）形态分析法 【答案】D P277 54.由组织、员工个人、上级和家庭成员等对员工的职业生涯进行评价，体现了组织职业管 理的（ ）。 （A）利益整合原则 （B）机会均等原则 （C）协作进行原则 （D）全面评价原则 【答案】D P285 55.从助理工程师到工程师，再到高级工程师，属于（ ）职业生涯发展。 （A）企业管理型 （B）技能操作型 （C）专业技术型 （D）专业技术与管理型 【答案】C P294 56.（ ）是绩效管理系统中的主体因素。 （A）考评指标 （B）考评结果 （C）考评程序与方法 （D）考评者和被考评者 【答案】D P322 57.绩效管理体系设计的前期准备工作不包括（ ）。 （A）明确企业战略目标 （B）进行工作分析 （C）建立考评组织机构 （D）设计岗位胜任特征模型 【答案】C P326 58.EVA 是一项（ ）绩效考评指标。 （A）客户类 （B）财务类 （C）内部流程类 （D）人力资本类 【答案】B P329 59.通过战略地图，可以将企业战略分解为一系列的（ ）。 （A）绩效指标 （B）行动目标 （C）战略性衡量项目 （D）战略性考评标准 【答案】C P334 60.由“岗位职责，工作内容”归纳总结而出的指标是（ ）。 （A）KPI （B）PRI （C）PCI （D）WAI 【答案】B P339 61.下列绩效指标得分的计分方法中，计分最为精确的是（ ）。 （A）百分率法 （B）说明法 （C）0—1 法 （D）区间计分法 【答案】A P345-346 62.（ ）绩效反馈面谈的申述机会最少。 （A）单向劝导式 （B）双向倾听式 （C）解决问题式 （D）综合式 【答案】A P365 63.（ ）属于平衡计分卡中的短期目标。 （A）利润 （B）员工满意度 （C）客户满意度 （D）员工训练成本和次数 【答案】A P386 64.（ ）的障碍属于设计平衡计分卡的技术上的障碍。 （A）组织与管理系统方面 （B）信息交流方面 （C）对绩效考评认识方面 （D）组织考评和个体考评衔接方面 【答案】D P389-390 65. （ ）不属于为建立企业愿景和战略而使用的工具。 （A）SWOT （B）PEST （C）SMART （D）利益相关者分析 【答案】C P388 66.（ ）属于薪酬中的货币收益。 （A）职位安全 （B）个人地位 （C）晋升机会 （D）激励工资 【答案】D P406 67.企业采取以投资促进发展的战略时，适合采用（ ）的薪酬结构类型。 （A）以能力为导向、高弹性 （B）以能力为导向、折中 （C）以绩效为导向、高弹性 （D）以绩效为导向、折中 【答案】C P417 表 5-1 68.（ ）没有考虑到劳动力供给方面对工资的影响。 （A）人力资本工资理论 （B）均衡价格工资理论 （C）集体谈判工资理论 （D）边际生产力工资理论 【答案】D P422 69.（ ）属于人力资本支出中的无形支出。 （A）教育支出 （B）保健支出 （C）学习的艰苦 （D）放弃工作的损失 【答案】D P425 70.（ ）认为通过自我投资来提高工作能力的人将获得更高的薪酬。 （A）效率工资理论 （B）信号工资理论 （C）保留工资理论 （D）劳动力成本理论 【答案】D P428 71.根据马斯洛的需要层次理论，不解雇的承诺属于（ ）。 （A）生理的需要 （B）安全的需要 （C）社会的需要 （D）自尊的需要 【答案】B P433 72.经营者按核定的实现利润基数分档提取效益年薪的模式是（ ）。 （A）G 模式 （B）S 模式 （C）WH 模式 （D）WX 模式 【答案】A P453 73.（ ）中成员的身份基本都是“兼职”的，除了团队工作外，还要将大部分时间投 入到常规、正式的工作中。 （A）临时团队 （B）流程团队 （C）平行团队 （D）项目团队 【答案】C P462 74.股票期权的行使期限一般不超过（ ）。 （A）1 年 （B）3 年 （C）5 年 （D）10 年 【答案】D P471 75.法定福利保险不包括（ ）。 （A）失业保险 （B）工伤保险 （C）企业年金 （D）生育保险 【答案】C P494 76.在短期工资决定模型中，集体谈判的实际交涉区是（ ）之间的区域。 （A）工会的上限和雇主的下限 （B）工会的坚持点和雇主的下限 （C）工会的上限和雇主的坚持点 （D）工会的坚持点和雇主的坚持点 【答案】D P517 图 6-1 77.集体谈判中的（ ）让步方式，会使自己的谈判余地最少，但让对方觉得还有让步 空间。 （A）一次到位 （B）二次等比 （C）四次等比 （D）递减加价 【答案】A P528 78.（ ）是指社会不同群体面对相互之间的各种冲突时，能够以共同认可和接受的价 值准则处理可能出现的各类紧张关系。 （A）社会整合 （B）社会有序 （C）社会稳定 （D）社会发展 【答案】C P530 79.风险种类多、可能发生多种事故类型的生产经营单位，应当组织编制本单位的（ ）。 （A）现场处置方案 （B）专项应急方案 （C）安全管理预案 （D）综合应急方案 【答案】D P542 80.人民法院接到劳动争议诉讼的诉状后，应当在（ ）内进行审查。 （A）3 日 （B）5 日 （C）7 日 （D）15 日 【答案】C P552 81.劳动争议诉讼中的（ ），当事人之间对某一民事法律关系无争议。 （A）确认之诉 （B）变更之诉 （C）给付之诉 （D）调解之诉 【答案】B P557 82.反诉的特征不包括（ ）。 （A）当事人具有特定性 （B）诉讼请求的独立性 （C）诉讼目的具有对抗性 （D）诉讼案件的复杂性 【答案】D P557 83.若某劳动争议诉讼时效届满为 10 月 15 日，但 10 月 15 日为周六，那么诉讼时效届满的 最后一日应为 （ ）。 （A）10 月 14 日 （B）10 月 15 日 （C）10 月 16 日 （D）10 月 17 日 【答案】D P561 84.职工发生事故伤害，所在单位应向统筹地区的（ ）提出工伤认定申请。 （A）上级管理单位 （B）就诊医院 （C）社会保险行政部门 （D）劳动争议调解仲裁机构 【答案】C P564 85.国际劳工组织的最高权力机关是（ ）。 （A）会员国政府 （B）国际劳工大会 （C）国际劳工局 （D）国际劳工组织理事会 【答案】B P602 二、多项选择题（86~125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上 将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86.现代人力资源管理取代传统人事管理的具体表现包括（ ）。 （A）人事管理的范围进一步扩大 （B）出现了专门的人事管理部门 （C）人事管理活动被纳入制度化的轨道 （D）企业雇主开始接受把人力作为一种财富的价值观 （E）直线主管与人力资源部门共同对人力资源管理活动负责 【答案】ADE P6-7 87.企业人力资源发展战略模式包括（ ）。 （A）吸引型战略 （B）进攻型战略 （C）扭转型战略 （D）参与型战略 （E）多样型战略 【答案】BCE P33 图 1-9 88.为了保证一个企业管理体制的正常运行，集团的组织结构必须包括（ ）。 （A）资源系统 （B）决策系统 （C）权力系统 （D）职能化系统 （E）关系系统 【答案】BCD P48 89.企业集团管控的内容包括（ ）。 （A）管控基础 （B）管控体系 （C）管控环境 （D）管控机制 （E）职能与业务管控 【答案】ABCDE P51-52 90.企业集团组织结构的联结方式包括（ ）。 （A）集权统一型 （B）层层控股型 （C）环状持股型 （D）资金借贷型 （E）横向联结型 【答案】BCD P61 91.（ ）属于集团管控模式中母公司层面的影响因素。 （A）政策因素 （B）业务主导度 （C）集团类型 （D）环境不确定程度 （E）子公司布局分散度 【答案】BC P68 表 1-6 92.企业集团从层次上可以分为（ ）。 （A）核心层 （B）紧密层 （C）半紧密层 （D）合作层 （E）松散层 【答案】ABCE P40 93.胜任特征冰山模型中的自我概念包括（ ）。 （A）表现欲 （B）自我评估 （C）自我认识 （D）自我教育 （E）自身特质 【答案】BCD P115 图 2—1 94.（ ）属于构建岗位胜任特征模型的定性研究方法。 （A）相关分析法 （B）专家评分法 （C）编码字典法 （D）聚类分析法 （E）频次选拔法 【答案】BCE P126-127 95.一个良好的心理测试需要满足的条件包括（ ）。 （A）具备良好的效度 （B）具备比较理想的信度 （C）具备代表性的常模 （D）可以进行灵活的结果解释 （E）测试具有标准化特征 【答案】ABCE P151-152 96.企业中的高级管理知识型人才包括（ ）。 （A）发展战略的制定者 （B）公司政策的贯彻者 （C）行政业务的行家 （D）人才开发的引领者 （E）组织变革的推动者 【答案】ADE P159 图 2-7 97.一般而言，企业在人才招募流程设计中比较关注的问题包括（ ）。 （A）招募的数量 （B）招募的职位 （C）应聘者质量 （D）招募的渠道 （E）岗位的信息 【答案】AC P161 98.人力资源的水平流动可以是（ ）之间的流动。 （A）不同企业 （B）不同部门 （C）不同职位级别 （D）不同行业 （E）不同职位类别 【答案】ABD P189 99.以年功作为晋升主要依据的优势包括（ ）。 （A）评价指标容易测量 （B）评价指标与绩效关系紧密 （C）可以降低老员工的流失率 （D）可以促使员工不断提高能力 （E）可以对候选人进行全方位的评估 【答案】AC P193 100.企业培训开发体系的一般构成包括（ ）。 （A）培训管理体系 （B）培训工具体系 （C）培训课程体系 （D）培训实施体系 （E）培训师资体系 【答案】ACD P212 101.构建学习型组织的内容包括（ ）。 （A）自我评价 （B）团队学习 （C）实现个人理想 （D）系统思考 （E）改善心智模式 【答案】BDE P233 102.基于受训者层面分析，影响培训成果转化的培训能力因素包括（ ）。 （A）学习能力 （B）自然遗忘 （C）培训动机 （D）工作环境 （E）自我效能 【答案】ACE P239 103.想象思维中的有意想象包括（ ）。 （A）创造型想象 （B）再造型想象 （C）幻想型想象 （D）对比型想象 （E）相似性想象 【答案】ABC P254 104.希望点列举法中，收集希望点的方法包括（ ）。 （A）书面搜集法 （B）会议法 （C）问卷调查法 （D）访问谈话法 （E）相关分析法 【答案】ABD P280 105.可以实现职位等级上升的职业生涯路径包括（ ）。 （A）传统职业生涯路径 （B）网状职业生涯路径 （C）横向职业生涯路径 （D）双重职业生涯路径 （E）工作轮换与员工调动 【答案】AB P302 106.员工职业生涯中期的组织管理措施包括（ ）。 （A）实施工作轮换 （B）做好细致的思想工作 （C）改善工作环境和条件 （D）安排富有挑战性的工作 （E）提拔晋升，职业道路畅通 【答案】ACDE P315-318 107.战略性绩效管理的特点包括（ ）。 （A）完整的绩效管理过程 （B）立足于对企业当前状态的评价 （C）能实现绩效管理与战略管理的协同 （D）个人、部门和组织绩效目标具有一致性 （E）以会计准则为基础，以财务指标为核心 【答案】ACD P324-325 108.EVA 的不足之处包括（ ）。 （A）EVA 指标本身具有局限性 （B）EVA 的调整比较复杂、难度很大 （C）EVA 的概念、计算公式等尚未统一 （D）EVA 加剧了企业利益相关者的矛盾，无法形成共同目标 （E）EVA 会导致管理者更加流利短期行为，忽视企业长期利益 【答案】ABC P331 109.从考评周期的角度来看，（ ）通常是必不可少的。 （A）年度考评 （B）日考评 （C）月考评 （D）周考评 （E）半年度考评 【答案】AE P346 110.绩效考评管理机构对考评结果的管理职责主要包括（ ）。 （A）对考评数据进行统计分析和管理 （B）对考评结果的信度和效度进行检验 （C）将考评结果和相关信息形成数据库 （D）形成绩效考评报告书并及时反馈给被考评对象 （E）根据实际情况合理确定考评结果的公开范围和公开方式 【答案】BCDE P349 111.团队绩效考评与部门绩效考评的差别主要有（ ）。 （A）和团队绩效相比，部门绩效考评的目标更清晰 （B）部门绩效考评更关注结果，团队绩效考评更关注过程 （C）和团队绩效相比，部门绩效考评与企业战略关系更紧密 （D）部门绩效考评只针对个人，团队绩效考评主要针对团队 （E）部门绩效考评偏重对个人的奖励，团队绩效考评同时对团队和个人进行奖励 【答案】BE P353-354 112.绩效管理系统的评估方法包括（ ）。 （A）座谈法 （B）观察法 （C）总体评价法 （D）问卷调查法 （E）查看工作记录法 【答案】ACDE P373-374 113.通常情况下，和业绩直接挂钩的薪酬形式有（ ）。 （A）基本工资 （B）绩效工资 （C）福利保险 （D）长期激励工资 （E）短期激励工资 【答案】BDE P406-407 114.薪酬战略的构成包括（ ）。 （A）成本最小化 （B）内部的一致性 （C）外部的竞争性 （D）员工的贡献率 （E）薪酬管理体系 【答案】BCDE P411-412 115.（ ）属于对劳动力需求模型修正的理论。 （A）薪酬差异理论 （B）效率工资理论 （C）保留工资理论 （D）岗位竞争理论 （E）信号工资理论 【答案】ABE P426-427 116.期望理论认为人的动机取决于（ ）。 （A）效价 （B）兴趣 （C）期望 （D）工具 （E）绩效 【答案】ACD P434-435 117.经营者年薪制的职能包括（ ）。 （A）补偿职能 （B）激励职能 （C）核算职能 （D）约束职能 （E）保障职能 【答案】ABCD P447-448 118.期股形成的主要来源包括（ ）。 （A）企业增资扩股中形成经营者的期股 （B）通过发行新股形成的经营者的股份 （C）通过企业股权转让形成经营者的期股 （D）企业经营者业绩延期兑换转换的股份 （E）企业改制的基础上建立新的股本结构，形成经营者期股 【答案】ACDE P476 119.与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利的（ ）更明显。 （A）稳定性 （B）激励性 （C）潜在性 （D）差异性 （E）延迟性 【答案】ACE P492 120.关于集体谈判，下列说法正确的有（ ）。 （A）经济繁荣有利于提高工会的坚持点 （B）社会舆论倾向对工会和雇主均有影响 （C）劳动力市场供大于求会增加工会的交涉力量 （D）大量低工资劳动力的广泛存在，将增强雇主的交涉力量 （E）企业货币的支付能力取决于企业的劳动生产率、市场开拓状况和经济效益 【答案】ABDE P517-518 121.劳动争议诉讼的特征包括（ ）。 （A）具有公权性 （B）具有强制性 （C）是权利的自力救济方式 （D）程序性比劳动争议仲裁更灵活 （E）是解决劳动争议的终结性程序 【答案】ABE P549-550 122.劳务派遣用工单位与劳动者发生劳动争议时，劳动争议诉讼当事人包括（ ）。 （A）用工单位 （B）劳动者 （C）劳务 派遣单位 （D）劳动争议调解委员会 （E）劳动争议仲裁委员会 【答案】ABC P554 123.（ ）属于影响压力的环境因素。 （A）宏观经济环境恶化 （B）公司内部人际关系恶化 （C）同行业其他公司开始裁员 （D）信息技术发展导致部分职位消失 （E）需要对太多人的任务期望作出反应 【答案】ACD P573 124.《全球契约》的基本内容包括（ ）。 （A）人权 （B）反腐败 （C）环境 （D）劳工标准 （E）员工援助 【答案】ABCD P589 125.国际劳工公约中就业与失业方面的内容包括（ ）。 （A）就业政策 （B）就业指标 （C）就业保障 （D）就业服务与机构 （E）职业指导和培训 【答案】ACDE P599 卷册二专业能力部分真题 参考答案 一、简答题: (本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分) 1、职业生涯面谈一般由什么人对员工实施？通过职业生涯面谈可以帮助员工发现职业生涯 规划与发展中的哪些问题？（10 分） 答：【参见 P307】 第一：职业生涯面谈，一般由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导 师对员工实施。 第二：通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的以下问题： （1）人生目标选择不当，包括人生目标的层次定位不当（定得太高或太低），目标的侧重 点定得不合理； （2）职业生涯通道设计不当，包括与别人撞车、轮岗时间太长或太短、轮岗顺序不合理等； （3）职业生涯规划不够周密，包括长期计划缺乏职业生涯战略，短期计划制订不详细，没 有与轮岗、培训结合起来； （4）培训不足，在实现职业规划目标过程中，特别在岗位变换之后常常感到力不从心。 2、简述团队薪酬设计的基本流程以及团队中薪酬分配的方法。(10 分) 答：【参见 P466】 第一：企业一般会采用典型的三步法来设计团队薪酬。 第一步：建立团队绩效标准，将设计的绩效标准作为报酬的基础。常见的绩效标准包括： 效率提高、成本降低、产品质量改进、客户满意度、安全记录等。其中，效率和产品质量 的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准。 第二步：确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该 团队的薪酬总额度。 第三步：确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。 第二：薪酬总额在团队中的分配方法包括以下三种： 1）团队成员平均分配奖金，该方法可加强成员间的团队合作，在不能明显区分个人绩效的 情况下适合采用这种方法； 2）团队成员根据贡献大小分配奖金，有时可以将一部分奖金平摊，而另一部分奖金则按照 贡献大小分别支付； 3）按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金，这种方法应用较多。 二、综合分析题： (本题共 4 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 17 分，第 3 小题 30 分，第 4 小题 15 分，共 80 分) 1、某集团公司所生产的太阳能热水器在市场上占有较高的份额，技术也在行业中处于领先 地位，市场美誉度较高。集团公司最近成立了一家全资子公司，其业务领域聚焦在太阳能 与建筑一体化的产品上。该子公司下设三个事业部，第一事业部主要负责建筑物光伏一体 化，包括光伏建筑的设计、施工及维护，第二事业部主要负责太阳能空调技术与建筑物相 结合的业务，第三事业部主要负责太阳能热利用技术、太阳能光导管照明及光纤照明等业 务。 根据上述情境，请回答一下问题： （1）该集团公司决定制定人力资本战略，请分别描述自上而下法和自下而上法的战略规划 过程。（12 分） 答：【参见 P107】 制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等，该企 业选择的是双向规划过程。 双向规划过程，与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中 自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战略达成一致意见的方式，与对 其他职能战略及企业集团的总体战略目标达成一致的方式一样。 自上而下的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成 员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。一般要有一个反复评价的过程 在这个过程中，修改和成员企业和下属单位的计划，直到这些计划都能适合企业集团的总 体战略规划的目标和要求为止。在这个过程中，可能调整和重新确定整个企业集团的战略 目标和计划。 自下而上的方法就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团 总部逐级累积的过程。它不是将企业集团的总体目标逐层分解为更具体的行动计划，而是 将具体的战略计划集合起来，形成内容丰富的整体战略。它要求每个成员企业和部门首先 明确部门人力资本全局性战略问题，对这些关键问题进行具体的分析、预测和评价，考虑 这些问题的范围、影响以及可能的解决方案，然后挑选和采纳具体的行动计划。 在企业集团人力资本战略制定过程中，既可以重点强调自上而下的方法，也可以强调自下 而上的方法，或者是将二者结合起来。 （2）人力资本投资预算管理应注意哪些问题？（6 分） 答：【参见 P109】 在人力资本投资的预算管理上应当做到： 1）在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化； 2）要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体 资源配置效率； 3）预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。 特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性 而不无限度。 2.赵某是某煤矿企业的负责人，他明知部分矿井不具备安全生产条件，仍安排工人下井工 作，即使经有关部门提醒后，仍未对事故隐患采取措施。2014 年 6 月，工人下井生产时， 因使用电煤钻接线处失爆，产生电火花，引起瓦斯爆炸，造成 1 人死亡，3 人受伤。事故 发生后，赵某并未上报相关部门，擅自清理了现场，并很快复工。 根据上述情境，请回答以下问题： （1） 该企业在安全生产管理方面存在哪些问题？（5 分） 答：【参见 P535】 企业的重大劳动安全卫生事故是劳动关系中突发事件的第一种表现形式，该企业的安全事 故属于第二类，即矿山安全事故。矿山开采和作业场所的安全事故，如冒顶、滑坡、塌陷 爆炸等。 该企业在安全生产管理方面存在的问题包括： （1）因未能有效地执行国家劳动安全规程，致使 1 人死亡，3 人受伤的重大劳动安全生产 事故。 （2）此外，对于煤矿企业，安全生产是重中之重。 （3）然而企业在安全管理方面，负责人对安全管理抱有侥幸心理，更缺乏在全体员工中树 立安全意识； （4）企业也没有依照相关要求，提前编制生产经营单位应急预案，这些都为安全生产埋下 了严重的隐患。 （2）企业发生上述事故后，在事故报告、事故调查和事故处理过程中正确的做法应该是什 么？（12 分） 答：【参见 P544-545】 当企业在发生上述事故后，在事故报告、事故调查和事故处理过程中正确的做法具体如下： 1）事故报告：当企业发生重大劳动安全卫生事故后，企业负责人必须及时了解事故情况， 并应立即报告当地安全生产监督管理部门、劳动行政部门、公安部门、检察院、工会。发 生重大劳动安全卫生事故的企业应当保护事故现场，采取一切必要措施抢救人员和财产， 防止事故扩大；稳定全体职工的情绪和正常的生产工作秩序。伤亡事故发生后隐瞒不报、 谍报、迟延不报、故意破坏事故现场的应承担行政责任；构成犯罪的，由司法机关依法追 究刑事责任。 2） 事故调查：由于该事故造成 1 人死亡 3 人受伤，属于事故调查的第二种类型，即死亡 或重大伤亡事故配合调查。企业出现该事故，应组成由企业劳动安全卫生第一负责人和企 业生产、技术、劳动、工会等部门负责人的事故处理领导小组，处理相关事务。死亡或重 大伤亡事故由一定级别以上的综合经济管理部门、劳动行政部门、同级工会、公安部门、 监察部门、检察院以及有关专家联合组成调查组，进行调查。事故调查组有权向发生事故 的企业和有关单位、有关人员了解情况、索取有关资料。企业事故处理领导小组及其有关 人员必须配合调查组的工作，不得阻碍、干涉调查组的正常工作，并为调查组的工作提供 一切方便条件。 3） 事故处理：在事故调查组提出事故处理意见和防范措施后，企业事故领导小组及其主 管部门负责处理。在处理事故时，结合安全生产责任制的规定，应分清事故的直接责任者 主要责任者和领导责任者。同时，按照国家法律法规的有关规定，分别承担行政责任，构 成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。 3.A 公司是一家新成立的化妆品网络销售公司，目前正处于创业阶段，现有员工 92 人。公 司职位分为 5 级，分别为普通员工级、主管级、部门经理级、总监级和总经理级。公司希 望能在两年内冲进国内化妆品网络销售平台的前三甲，当前最重要的目标是扩大市场占有 率。为了尽快实现目标，公司绩效考核采取的是业绩考核与品行考核相结合的方式，两类 考核指标各占 50%权重，由员工直接上级进行考核。业绩考核指标是根据公司的战略分解 到部门再到岗位而来，以量化指标为主。品行考核指标全公司自上而下完全一样，由客户 至上、团队合作、积极乐观、善于沟通和正直诚信 5 个指标构成，每个指标又划分为 5 个 评价等级，以团队合作指标为例，如表 1 所示。 表 1 团队合作指标的评价等级 团队合作 1分 积极融入团队，尽一切努力完成团队的任务。 2分 为团队献计献策，服从团队的决定。 3分 主动帮助其他团队成员，乐于分享经验。 4分 能以自己的工作投入感影响其他团队成员。 5分 能带领团队完成艰难的工作，实现业绩突破。 除了这两大类指标外，该公司还有一项规定，如果员工出现收受厂商回扣、在公司销售平 台上制假贩假、故意对公司或客户隐瞒信息等违背诚信原则的行为，一经查实，便与员工 解除劳动合同。 根据上述情境，请回答以下问题： (1) 该公司在品行考核方面存在哪些问题？（15 分） 答：【参见 P343】 该公司在品行考核方面存在的主要问题如下： 1）公司绩效考核采取的是业绩考核（KPI）与品行考核相结合的方式，并考虑了否决指标 （NNI）的设定，但这里的品行考核设定的太过宽泛，应具体将品行考核细化为品质 +行为。 品质考核侧重于员工是怎样的一个人，可以设定为岗位胜任特征指标（PCI）；行为考核侧 重于员工是怎么做的，可以设定为岗位职责指标（PRI）和工作态度指标（WAI）。 2）由此品行考核指标全公司自上而下完全一样是不妥的，其中 WAI 指标可以不论职位高 低，职位特性，保持一致，考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度等；但 涉及 PCI 和 PRI 的部分则需要做好进一步的拆分和细化。 3）同样道理，公司现有的 5 个品行考核指标（客户至上、团队合作、积极乐观、善于沟通 和正直诚信）这种“一刀切”的设定也是有问题的。其中客户至上归于 KPI 或 PRI 为宜；团 队合作和善于沟通归于 PCI 为宜；积极乐观可归于 WAI；正直诚信应归于 NNI 为宜。 4）业绩考核与品行考核对各占 50%权重，这是不妥的，应依据岗位特点，职级划分有所区 别。对于工作结果不能立竿见影，更需要重视工作过程的研发岗位，可以向品行考核倾斜 但对于更重视工作结果的岗位，如销售，应以业绩考核为主，这部分所占权重要高。同样 部门经理及以上级别的岗位，也应以业绩考核为主。 5）一律采用上级考核的方式也有待改进，应根据岗位的特点适当考虑引入多元化的考评主 体。如销售人员，客户服务人员等密切和外部客户打交道的岗位，就可以引入外部客户作 为其中的考评主体，参与考评意见。 6）以团队合作为例的 5 个评价等级偏于主观，缺乏必要的行为指引，应以绩效指标设计的 SMART 原则为出发点，重新细化。 (2) 对该公司而言，绩效薪酬是否要与品行考核结果挂钩？为什么? (10 分) 答：【参见 P343，P406-407，P417】 对该公司而言，绩效薪酬需要与品行考核结果挂钩。 从直接原因上看，公司处于创业期，并希望能在两年内冲进国内化妆品网络销售平台的前 三甲，这个阶段应采用投资促进发展的战略，薪酬结构应是以绩效为导向的高弹性类型。 绩效薪酬是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的 工资，绩效薪酬往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。对该公司而言，品行考核 作为对员工工作过程的重要衡量指标，如果其考核结果不与绩效薪酬挂钩，则该项考核将 变得形同虚设，无法起到对员工的约束和指引作用。 从间接原因上看，公司当前最大的目标是扩大市场占有率，这个目标的达成需要公司上下 积极主动，全力投入。从期望理论的视角来看，弗洛姆认为人的动机取决于三个因素：效 价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对 绩效与得到的薪酬之间的估计)，用公式表示为；动机=效价×期望×工具。由此公式可以看 出，将绩效薪酬与品行考核结果挂钩，可以相应提升效价和期望，从而促进员工形成更强 的工作动机，作出最佳的业绩。 (3) 公司为了提高各个事业部专业技术人员的创新能力，可以开展哪些创新技法方面的培 训？（5 分） 答：【参见 P272-280】 作为一家处于创业阶段的网络销售公司，专业技术人员的创新能力是非常关键的。该公司 为了提高各个事业部专业技术人员的创新能力，创新技法方面的培训课程可以涵盖： 1）设问检查法：包括奥斯本检核表法，5W1H 法，和田十二法等； 2）组合技法：包括主体附加法，二元坐标法，焦点法，形态分析法等； 3）逆向转换型技法； 4）分析列举型技法：包括特性列举法，缺点列举法，希望点列举法，成对列举法等； 5）智力激励法。 4、某公司计划在招聘过程中加入心理测试，提高人才选拔的效果。为此，该公司人力资源 部从网络上下载了一些投射测试的图片，作为心里测试的主要材料，然后由各部门经理自 学了测评标准后，对应聘者进行测评，根据自己的感觉为应聘者打分。如果应聘者在心理 测试方面的得分较低，就不能进入下一轮。另外，为了保证选拔的公平性，公司决定公开 每一轮得分，这其中也包括心理测试部分。 根据上述情境，请回答： 1）该公司的做法存在哪些问题？应当如何修正呢？（15 分） 答：【参见 P144-152】 心理测试是指在控制情景的情况下，向应聘者提供一组标准人的刺激，以所引起的反应作 为代表行为的样本，从而对个人的行为做出评价。职业心理测试是企业事业单位在招聘中 判定求职者个体差异的有效工作。 该公司采用了投射测试，但确存在以下问题： 1）投射技术只能有限地用于高级人员的选拔，而非各层级人员。 2）投射测试对主试和评分者的要求很高，一般只能由经验丰富、有专业背景的人担当，而 该公司却是由各部门经理自学后，进行测评。 3）投射结果的评价带有深重的主观色彩，不能满足人事测评的公平性原则，被试者的反应 更容易受实施测试的情境的影响。 4）测试材料没有标准化 5）心理测试结果只是招聘甄选的一个参考标准，应试者不同时间，不同地点做就会有不同 的结果，故心理测试结果不易进行公开。 修正建议如下： 一个具有良好的使用价值的心理测试，应该是经过严格验证的并满足了以下四个基本要件： 1）标准化：是指测试编制、施测、评分和测试分数解释必须遵循严格的、统一的科学程序， 以保证对所有被试者来说都是公平的。 2）信度：信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。测试结果如果稳定、可靠，将会有 如下特点：重测信度高，同质性信度高，评分者信度高。 3）效度：测试效度是衡量测试有效性的指标。 4）常模：常模是一级具有代表的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势和离 散趋势，一个良好的心理测试应具体有代表性的常。 此外，应用心理测试还应注意： 1）要对心理测试的人进行专门训练。 2）要将心理测试与实践经验相结合。 3）要妥善保管好心理测试结果。 4）要做好使用心理测试方法的宣传。 2）如何使用创新技法？（5 分） 答：【参见 P147-153】 可以结合企业发展与需要，心理测试多元化，也可加入以下的测试方法： 1）学业成就测试 2）职业兴趣测试 3）职业能力测试 4）职业人格测试 综上所述，在选择测试方法时，还应考虑测试的时间、所需要的费用、专业人员对实施的 专业培训、表面效度以及对测试结果的解释等。 卷册三：综合评审 注 意 事 项 1、考试时间：180 分钟。 2、请首先按要求在试卷和答题卷上相应处填写您的姓名和准考证号。 3、请仔细阅读各种题目的回答要求，在答题卷规定位置填写您的答案，否则无 效。 4、不要在试卷和答题卷上乱写乱画，不要在标封区填写无关的内容。 【情境】 安途旅汽有限公司（下称安途公司）成立于 2000 年，隶属于宏大交通集团，目前拥有出租 车、小客车、大客车 600 多辆，营运驾驶员 1200 多人，管理、技术人员、维修、后勤服务 人员等 300 多人，主要经营出租车、汽车租赁、包车、汽车维修及广告业务等。公司在总 经理之下设立了两个副总经理职位，总经理负责全面工作，直接分管办公室、人力资源部 财务部和发展规划部，运营副总经理分管运营调度中心、出租车一部、出租车二部、出租 车三部、汽车租赁业务部、包车业务部，技术副总经理分管技术设备部、广告业务部、汽 车维修厂、后勤服务部。 安途公司是一家在当地很有影响力的出租汽车服务公司。其包车服务靠着合理的价格和良 好的服务培育了一批稳定的客户群，发展态势良好。但是，随着互联网发展和电子商务普 及，人人打车、华夏专车等依靠电子信息平台、快捷服务和廉价促销快速挤占了了安途公 司的出租车和汽车租赁市场。其经营面临着越来越大的压力， 2014 年业务量一度下滑到前 年业务量 70%左右。为了能够在新的竞争环境中生存下去，安途公司决定从以下几个方面 来实施变革： 首先，继续依靠在当地的知名度和美誉度，进一步拓展包车服务业务，为公司发展获取的 经济来源。 其次，公司也要适应社会的发展，引进电子信息平台建设和营运人才，建设多功能的电子 信息服务平台，提高出租车服务效率、减少空车行驶的耗费。 第三，考虑到与全国性租车公司的实力差距，取消汽车租赁业务，将汽车租赁业务部转变 为专车业务部，依靠信息平台，为客户提供专车服务。 最后，拓展广告业务增加收入，用设备代替人力，减少后勤服务人员，节约人工成本。 您（谢新洲）是安途公司的人力资源部部长，您的直接上级是公司总经理魏鹏。人力资源 部的相关业务您也需要向宏大交通集团的人力资源总监汇报。您有五位直接下属，分别是 招聘配置主管、培训主管、绩效主管、薪酬主管和劳动关系主管。现在是 2016 年 5 月 22 日下午 14:00，您刚刚参加完 3 天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电 话留言等信息文件，17:00 您还要赶往机场，赴外地处理一个非常紧急的事情，因此您必须 在 3 个小时内处理好这些文件。在这 3 个小时里，没有任何人来打扰您。好，现在可以开 始工作了，祝您一切顺利！ 【任务】 请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个文件的处 理思路，并做出书面表述。 具体答题要求是： 1. 请列出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。 2. 在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。 3. 在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容： （1） 需要哪些资料； （2） 需要和哪些部门或人员进行沟通； （3） 需要您的下属做哪些工作； （4） 应采取何种具体处理办法； （5） 您在处理这些问题时的权限和责任。 4. 问题处理可能出现不同的情况， 针对不同情况都要给出相应的处理办法。 【公文处理表示例】 文件的处理列表 处理步骤列表：（请做出准确、详细的回答） 1、许诺对方三日内给出答复。 2、 联系熟读星城磋商，制定应对方案。 3、 将讨论的方案上报主管领导，等待上级指示。 …… 【文件一】 类 别：电子邮件 来件人：秦 风 出租车一部部长 接收人：谢新洲 人力资源部部长 日 期： 5 月 21 日 谢部长： 最近，我部门不少司机都提出了离职申请。经了解，人人打车公司由于业务扩展正在大量 招聘司机，他们给出的薪酬要高于我公司，而我公司由于业务量下滑，司机收入大幅下降 司机对公司前景缺乏信心，已有 10%左右的司机提出离职，还有部分司机处于观望状态， 有随时提出离职的可能，此种情况已经影响到我部门的正常运作。希望您能关注此事，给 出一个好的解决办法。 【文件一处理表】 答： 1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案 2、建立长效留人机制 （1）加强企业社会形象宣传，吸引人才 （2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才 （3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感 （4）营造尊重人才的良好企业文化 （5）建立企业人才梯队计划 3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，建立留住人才激励机制。 4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建 立员工申诉通道 5、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响。 6、建议成立的薪酬管理委员会，集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导，派薪酬专员调 查人人车公司的司机薪酬制度。与公司薪酬体系对比分析。 7、与秦部长沟通，了解出租车一部业务模式，调整司机绩效分配制度底薪 +业绩提成，目 标多劳多得在公平基础上，使得公司薪酬具有竞争力。 8、安排培训主管近期给出租车一部司机做企业文化培训，关心员工职业规化、员工心理援 助计划，使员工更加关爱企业发展。 9、与秦部长沟通，从老司机团队中公司选拔 2 名主管，提薪并分派权力，管理司机团队， 并阐述公司晋升渠道，给大家公平发展空间。 10、定期培训、设定公司绩效考核管理和淘汰管理制度。 【文件二】 类 别：电子邮件 来件人： 齐 福 汽车租赁业务部部长 接收人：谢新洲 人力资源部部长 日 期： 5 月 21 日 谢部长： 按照公司计划，汽车租赁业务部将转变职能，转为专业业务部，为有专门需要的客户提供 高端的专业服务，同时，收取较高的服务费用。过去，我部门职能是人事汽车租赁业务， 没有营运司机，现在职能转变为专车服务，估计至少需要 100 名司机才能开展业务，由于 服对象是专门客户，对司机的驾驶技术、道路认知、服务态度、服务礼仪都有较高的要求 请人力资源部尽快帮我们解决司机队伍建设问题。 【文件二处理表】 答： 1、回复齐部长，近期人事部对专业业务部 100 名司机的招聘需求需向总经理汇报，招聘审 核通过后，进行如下工作安排。 2、分三批在三个月内完成招聘 100 名司机的工作需求，安排招聘主管负责此项工作，三个 月内配比 40，30，30 名司机给专业业务部门。 3、人事部负责司机筛选的初部审核（岗位要求、任职资格），专业业务部派出专门考官负 责二面，考核司机驾驶技术等业务水平。通过二轮面试后，由人事部安排相应录用工作。 4、调查分析业务职能转变后对工作岗位任职资格要求，并对企业人员招聘的环境分析 (1)人员招聘的外部环境分析 ① 技术业务职能的变化 ② 产品、服务市场状况分析 a. 市场状况对用工量的影响。 b. 市场预期对劳动力供给的影响。c. 市场状况对工资的影响。 ③ 劳动力市场 a. 市场的供求关系。b. 市场的地域环境。 (2)人员招聘的内部环境分析 ① 组织战略 ② 岗位性质 a. 岗位的挑战性和职责。b. 岗位的发展和晋升机会。 ③ 组织内部的政策与实践 a. 人力资源规划。b. 内部晋升政策。 5、进行企业吸引人才的因素分析（优势） ① 良好的组织形象和企业文化；②增强员工工作岗位的成就感；③赋予更多、更大的责任 和权限；④提高岗位的稳定性和安全感；⑤保持工作、学习与生活的平衡。 6、分析企业吸引人才的其他途径和方法 ① 向应聘者介绍企业的真实信息；②利用廉价的“广告”机会；③与职业中介机构保持密 切联系；④建立自己的人际关系网；⑤营造尊重人才的氛围；⑥巧妙获取候选人信息。 7、对于因职能转变业务改变造成 100 名司机团队建设。 （1）符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 （2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应 拟定外部招聘计划。 （3）如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等 有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 （4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格 局。 （5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 （6）制定聘用全日制临时用工计划。 8、从广义和狭义对胜任条件司机队伍做好规划 ① 人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划④人员培训开发计划⑤员工薪酬激励计划 ⑥员工职业生涯规划⑦其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产 计划等。 9、 从企业司机的驾驶技术、道路认知、服务态度、服务礼仪都有要求： (1)人员配置计 划(2) 人员需求计划 (3) 人员供给计划 (4) 人员培训计划 (5) 人力资源费用计划 (6) 人力 资源政策调整计划 10 、安排培训主管在司机入职一个月内负责培训工作，含驾驶技术、道路认知、服务态 度、服务礼仪，企业文化、公司制度
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2015年11月一级人力资源管理师理论真题及答案
2015 年 11 月 人力资源管理师国家职业资格一级考试真题及答案 第二部分 理论知识（26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分，每小题只一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑） 26、梅奥创立的人际关系学说是（ ）的代表理论。 （A）经验管理时期 （B）科学管理时期 （C）现代管理时期 （D）后现代管理时期 27、（ ）认为每个组织都要解决好管理形式和组织措施的问题，对非正当利益要进行有效控制。 （A）行为角色理论 （B）人力资本理论 （C）交易成本理论 （D）资源基础理论 28、采取（ ）的企业，其竞争策略是以廉价取胜。 （A）控制策略 （B）投资策略 （C）参与策略 （D）吸引策略 29、采取（ ）的企业，宜采取“家族式+市场式”的企业文化。 （A）廉价竞争策略 （B）创新产品策略 （C）优质产品策略 （D）客户价值策略 30、当企业人力资源具有较强优势，且外部环境遇到良好机遇时，应当采取（ ）。 31、企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征是（ ）。 （A）具有多层次结构 （B）是以母子公司为主体 （C）以产权为主要联结纽带 （D）是由多个法人企业组成的企业联合体 32、一般而言，（ ）是公司的执行机构。 （A）股东大会 （B）董事会 （C）经理班子 （D）监事会 33、（ ）型组织结构通常分为事业部组织结构和矩阵式组织结构。 （A）U （B）H （C）M （D）Y 34、狭义的人力资本一般不包括（ ）。 （A）董事会成员 （B）经理班子成员 （C）高级管理人才 （D）高级技术人才 35、（ ）是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。 （A）人力资本的战略管理 （B）人力资本的价值计量 （C）人力资本的绩效评价 （D）人力资本的激励与约束机制 36、在胜任特征的冰山模型中，将事情做好的能力指的是（ ）。 （A）知识 （B）技能 （C）动机 （D）自身特质 37、（ ）胜任特征模型主要应用于绩效管理中。 （A）锚型 （B）簇型 （C）盒型 （D）层级式 38、（ ）不属于构建胜任模型的主要方法。 （A）T 检验 （B）相关分析 （C）方差分析 （D）因子分析 39、在沙盘推演测试法的操作过程中，被试者熟悉游戏规则一般不超过（ ）。 （A）5 分钟 （B）10 分钟 （C）30 分钟 （D）60 分钟 40、运用公文筐技术进行招聘时，公文筐试卷设计的第一步是（ ）。 （A）组织结构设计 （B）工作岗位分析 （C）确定胜任特征 （D）设计评分标准 41、经常性的个性才是一个人的个性特征，这是指个性的（ ）。 （A）独特性 （B）一致性 （C）稳定性 （D）特征性 42、MAT 属于（ ）。 （A）兴趣测试 （B）投射测试 （C）特殊能力测试 （D）一般能力测试 43、将职业人格分为常规型等 6 种类型的心里测试是（ ）。 （A）DAT （B）SDS （C）MBTI （D）16PF 44、表面效度是指（ ）。 （A）测试看起来是什么 （B）测试实际测量的是什么 （C）测试对被式测量的准确度 （D）测试对同意被试测量的准确度 45、停薪留职属于（ ）。 （A）自愿流出 （B）自然流出 （C）非自愿流出 （D）非自然流出 46、（ ）环节负责课程设计和教学设计。 （A）培训需求分析 （B）培训计划制定 （C）培训活动组织实施 （D）培训效果评估 47、（ ）组织模式中，企业大学成为人力资源部门的子部门。 （A）合作型 （B）独立型 （C）指导型 （D）战略联合型 48、培养（ ）是组织学习力培养中最后也是最具实质性的环节。 （A）预警能力 （B）认知能力 （C）传递能力 （D）调节能力 49、受训者的工作内容和环境条件与培训阶段越接近，对（ ）培训成果的转化越有利。 （A）第一层面 （B）第二层面 （C）第三层面 （D）第四层面 50、下列行为中，（ ）是管理者对培训支持程度最低的活动。 （A）在培训中任教 （B）重新安排工作让员工有时间参与培训 （C）与受训者讨论培训过程中遇到的难题 （D）提供新任务让员工有机会使用新技能 51、新员工入职后，完全按照上级要求的工作模式开展工作，这种现象属于（ ）。 （A）习惯型思维障碍 （B）书本型思维障碍 （C）权威型思维障碍 （D）麻木型思维障碍 52、一根一米长的绳子有多少种用途，这是对（ ）进行训练的题目。 （A）逆向思维 （B）横向思维 （C）发散思维 （D）收敛思维 53、鼓励多角度提出看法，甚至是荒唐可笑的看法，这是智力激励法的（ ）。 （A）自由畅想原则 （B）延迟批评原则 （C）以量求质原则 （D）综合改善原则 54、职业生涯开发过程中，各项活动都要组织与员工共同制定、实施和完成，这是遵循了（ ）。 （A）利益整合原则 （B）机会均等原则 （C）协作进行原则 （D）时间梯度原则 55、（ ）不属于向上晋升的发展路径。 （A）双重职业路径 （B）网状职业生涯路径 （C）横向职业路径 （D）传统职业生涯路径 56、绩效管理的组成要素中，（ ）为人力资源管理其他系统工作的开展提供了参考依据。 （A）考评指标 （B）考评结果 （C）考评程序与方法 （D）考评者和被考评者 57、与企业战略关系最为紧密的绩效考核指标是（ ）。 （A）KPI （B）PRI （C）WAI （D）PCI 58、EVA 的“4M”体系不包括（ ）。 （A）考评指标 （B）管理体系 （C）行动方案 （D）理念体系 59、利用（ ）可以提炼企业层面的 KPI。 （A）战略地图 （B）目标分解鱼骨图 （C）任务分工矩阵 （D）目标分解石川图 60、( )属于 WAI。 （A）利润率 （B）学习能力 （C）责任心 （D）客户满意度 61、在绩效计分方法中，（ ）主要是针对强制性指标而设定的。 （A）百分率法 （B）0-1 法 （C）减分考评法 （D）说明法 62、绩效考评结果一般不作为（ ）环节的决策依据。 （A）培训开发 （B）薪酬分配 （C）人员调配 （D）工作分析 63、在绩效管理评估问卷中，一般将一些开放式问题放在（ ）部分。 （A）基本信息 （B）问卷说明 （C）问卷主体 （D）意见征询 64、员工满意度属于平衡计分卡中（ ）方面的指标。 （A）财务 （B）客户 （C）内部流程 （D）学习和成长 65、利用平衡记分卡进行战略管理，首先要（ ）。 （A）制定切也战略目标 （B）进行战略的执行与跟踪 （C）对企业所处的内、外部环境进行分析 （D）建立企业使命、愿景、价值观和长期目标 66、基本工资一般与（ ）的关系不大。 （A）工作岗位 （B）工作技能 （C）工作经验 （D）工作业绩 67、薪酬的公平目标中，对员工的公平主要体现在（ ）。 （A）员工基本薪酬的公平性 （B）员工岗位差异的公平性 （C）员工薪酬总水平上的公平性 （D）员工绩效与激励工资的公平性 68、薪酬内部一致性策略的推行从（ ）开始。 （A）工作岗位分析 （B）薪酬调查与分析 （C）组织战略分析 （D）薪酬的合法性分析 69、（ ）从劳动力供求两方面揭示了工资水平的决定机制。 （A）集体谈判工资理论 （B）均衡价格工资理论 （C）边际生存力工资理论 （D）人力资本工资理论 70、（ ）薪酬策略强调高投入高回报。 （A）跟随型 （B）领先型 （C）泄后型 （D）混合型 71、当企业利润为负时，员工得不到任何收入的利润分享形式是（ ）。 （A）按利润的一定比重分享 （B）年终或年中一次性分红 （C）无保障工资的纯利润分享 （D）有保障工资的部分利润分享 72、（ ）不是期望理论中人的动机的决定因素。 （A）成就 （B）效价 （C）期望 （D）工具 73、（ ）模式认为经营者的效益年薪就是其经营的风险收入。 （A）G （B）S （C）WH （D）WX 74、成熟曲线反映的是（ ）报酬与工作年限之间的关系。 （A）管理人员 （B）销售人员 （C）产生人员 （D）专业技术人员 75、企业年金属于（ ）。 （A）非工作日福利 （B）法定保险福利 （C）员工补充保险福利 （D）专业技术人员 76、集体谈判中，“不确定性范围”的下限是指（ ）。 （A）工会的上限 （B）工会的坚持点 （C）雇主的下限 （D）雇主的坚持点 77、社会对劳工问题的认识和解决只能在劳工问题出现之后而不是之前，这是指劳工问题的（ ）。 （A）客观性 （B）主观性 （C）社会性 （D）历史性 78、劳动关系领域中突发事件的特点不包括（ ）。 （A）不可预期性 （B）群体性 （C）利益矛盾性 （D）不可调和性 79、社会保险行政部门应当自受理工伤认定申请之日起（ ）日内做出工伤认定的决定。 （A）15 （B）30 （C）60 （D）90 80、商店无人光顾，售货员无所事事所承受的压力来自于（ ）。 （A）角色模糊 （B）角色冲突 （C）任务欠载 （D）人际关系 81、OAP 计划最初是为了消除（ ）对个人和企业绩效所带来的负面影响。 （A）工作压力 （B）法律纠纷 （C）饮食絮乱 （D）酗酒问题 82、《工会法》规定，企业、事业单位无正当理由拖延或拒不拨缴工会经费，基层工会或上级工会可以向（ ）申请支付令。 （A）总工会 （B）当地人民法院 （C）当地劳动部门 （D）当地工商管理部门 83、SA8000 规定标准工作周不得经常超过（ ）小时。 （A）36 （B）40 （C）48 （D）60 84、（ ）不属于《国际劳工宪章》中规定的国际劳动立法的原则。 （A）男女工人同工同酬 （B）人的劳动不应该被视为商品 （C）雇员与雇主皆有结社权利 （D）工人每周至少有连续 48 小时的休息 85、结社自由属于国际劳工公约分类的（ ）类别。 （A）基本人权 （B）劳动关系 （C）社会保障 （D）就业与失业 二、多项选择题（86-125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母 涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、从员工和企业长期发展战略的维度来看，战略性人力资源管理中人力资源经理的角色包括（ ）。 （A）企业改革的代理者 （B）企业经营战略的合伙人 （C）组织发展和组织变革的设计师 （D）企业员工培训与技能开发的推动者 （E）构建人力资源各项基础工作、实施员工挂历的行政管理专家 87、（ ）属于战略性人力资源管理中基础工作健全程度方面的衡量标准。 （A）人力资源信息管理水平 （B）管理评估的数量化、标准化程度 （C）管理模式和管理方法是否有创新 （D）定编定岗定员定额的标准化程度 （E）企业人力资源战略的子系统是否确立 88、下列管理措施中，（ ）更可能出现在采取廉价竞争策略的企业。 （A）推行弹性福利制度 （B）薪酬和量化考核紧密相关 （C）长期鼓励自下而上的创新行为 （D）严格考勤制度，并把考勤和绩效考核挂钩 （E）对每个职位的工作职责都进行详细的规定 89、企业集团按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构，第二层次包括（ ）。 （A）核心企业 （B）参股层企业 （C）控股层企业 （D）一级子公司 （E）协作层企业 90、处理集团利益关系的基本原则包括（ ）。 （A）等价交换原则 （B）平等互利原则 （C）共同协商、适当让步原则 （D）核心企业资源分配优先原则 （E）成员企业利益服从集团整体利益原则 91、企业集团的联结方式包括（）。 （A）层层控股型 （B）共同投资型 （C）环形持股型 （D）资金借贷型 （E）共担风险型 92、企业集团人力资本管理的层次主要包括（）。 （A）集团企业内部的人力资本管理 （B）母公司对一级或多级子公司的人力资本管理 （C）集团总公司董事会对集团经理班子的监督与管理 （D）集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理 （E）集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理 93、关于胜任特征，下列说法错误的是（）。 （A）胜任特征是可以衡量和可比较的 （B）胜任特征所指的就是单个特征指标 （C）胜任特征是潜在的、深层次的特征 （D）“胜任”表示的是某项工作的基本要求 （E）胜任特征包括可见表象和深藏内涵两部分内容 94、获取效标样本有关胜任特征的数据资料的方法包括（）。 （A）频次选拔法 （B）专家小组法 （C）编码字典法 （D）全方位评价法 （E）行为事件访谈法 95、心里测试的特点包括（）。 （A）代表性 （B）有效性 （C）直接性 （D）相对性 （E）鉴别性 96、自陈量表的类型包括（）。 （A）是非式 （B）折中是非式 （C）二择一式 （D）图形量表式 （E）数字量表示 97、采用内部晋升制的重要作用体现在（）。 （A）降低雇佣成本 （B）避免人才流失 （C）激发员工的积极性 （D）提升组织的创新能力 （E）保持企业工作的连续型和稳定性 98、员工工作轮换的益处包括（）。 （A）避免工作倦怠 （B）了解其他工作岗位 （C）提高工作效率 （D）增加员工的工作安全感 （E）提供更多的管理岗位 99、（）可以提高对自愿流出者离职访谈的效果。 （A）让部门经理亲自参与访谈 （B）借助中介机构来协助访谈 （C）对方谈内容进行系统性的设计 （D）与自愿流出者完全站在同一立场 （E）让访谈者接受相关培训，采取一对一的访谈模式 100、一般而言，判断培训文化从萌芽阶段进入发展阶段的标志包括（ ）。 （A）科学的培训效果评估方法 （B）对于现代培训的理解与认识 （C）行之有效的培训规划与实施计划 （D）专业的培训师资和充足的培训经费 （E）阶梯化的、与需求很好匹配的课程体系 101、学习型组织中，终身学习的属性包括（ ）。 （A）个性属性 （B）社会属性 （C）中介属性 （D）持续属性 （E）发展属性 102、（）属于抑制想象思维的内部心里障碍因素。 （A）悲观、沮丧 （B）消极、压抑 （C）思维模式僵化 （D）人际关系不协调 （E）学习思考环境恶劣 103、辩证思维在创新中的作用包括（）。 （A）突破作用 （B）统帅作用 （C）总结作用 （D）概括作用 （E）提升作用 104、关于焦点法，下列说法正确的是（）。 （A）主要以逆向思维的方法进行创新 （B）需要列举与焦点无关的事物和技术 （C）可以是发散式结构，也可以是集中式结构 （D）在二元坐标轴上列出不同的事物，然后确定焦点 （E）是一种系统观念网络组合设想的创新发明方法 105、通过员工自我评价收集职业发展信息可以运用（ ）。 （A）写自传 （B）人事考核 （C）情景模拟 （D）价值观调查 （E）生活方式的描写 106、关于职业锚，下列说法正确的是（ ）。 （A）是固定不变的 （B）不可能提前进行预测 （C）产生于职业生涯早期阶段 （D）能帮助工作者更好地进行职业定位 （E）是自身才干、动机和价值的体现 107、考评运作体系的设计工作包括（）。 （A）考评组织的建立 （B）设计关键绩效指标 （C）明确企业的战略目标 （D）考评者和被考评者的确定 （E）绩效管理制度的建立与运行 108、绩效棱镜的管理框架包括（）。 （A）愿景 （B）战略 （C）流程 （D）利益相关者的需求 （E）利益相关者的贡献 109、关于 PRI 说法正确的是（ ）。 （A）与 KPI 全没有关系 （B）是绩效考核体系的定性指标 （C）与 KPI 相比，同岗位自身工作职责的关联性更强 （D）根据工作说明书中的工作描述和任职条件归纳总结提炼而成 （E）在行政人事类职位的考核中比销售生产类职位的考核中体现得更多 110、绩效考评管理机构的职责包括（）。 （A）绩效面谈 （B）绩效评价 （C）考评模式的选择 （D）考评者的选择和培训 （E）绩效信息的收集和分析 111、平衡记分卡实现了（ ）之间的平衡。 （A）宏观衡量和微观衡量 （B）外部衡量和内部衡量 （C）短期指标和长期指标 （D）总体控制与员工发展 （E）期望的成果和产生这些成果的动因 112、关于平衡记分卡中评价指标的权重，下列说法正确的是（）。 （A）一般以 100%为最高值 （B）可以通过员工打分的方式来确定 （C）可以根据企业的发展变化状况进行动态调整 （D）不同企业权重设计应考虑行业的差异和企业的特点 （E）对于成本控制型的企业而言，客户类的指标应当占最大权重 113、以创新为经营策略的企业的薪酬体系设计一般要强调（）。 （A）研究对手的劳动成本 （B）提高可变工资的比重 （C）激励产品创新与技术变革 （D）重视衡量和评价各种技能 （E）以市场为导向的动态工作分析 114、（）属于人力资本投资中的有形支出。 （A）学费 （B）保健支出 （C）为学习放弃工作机会 （D）寻找工作所承担的压力 （E）为了更换工作支付的移居费用 115、（）属于对劳动力供给模型修正的理论。 （A）薪酬差异理论 （B）效率工资理论 （C）保留工资理论 （D）岗位竞争理论 （E）工资效益理论 116、在双因素理论中，（）属于保健因素。 （A）薪酬 （B）工作丰富化 （C）成就感 （D）健康的工作环境 （E）挑战性的工作机会 117、年薪制的特点包括（ ）。 （A）适用于特定的对象 （B）支付周期较短 （C）收入存在一定的风险 （D）完全与企业经营状况挂钩 （E）是团队薪酬模式的一种 118、股票期权和期股的相同点包括（ ）。 （A）都是长期激励模式 （B）都只适用于上市公司 （C）都可以针对中高层管理人员 （D）都必须通过出资购买才能获得 （E）都具有激励作用，没有约束作用 119、专业技术人员的薪资模式包括（ ）。 （A）单一的高工资模式 （B）较高的工资加奖金 （C）较低的工资加奖金 （D）单一科技成果转化提成制 （E）较高工资加科技成果转化提成制 120、劳动关系领域中突发事件的特点包括（）。 （A）群体性 （B）不可预期性 （C）利益矛盾性 （D）社会影响性 （E）不可调和性 121、交互作用模式认为个人紧张产生的条件包括（）。 （A）压力源存在 （B）个体无法获得其他人的支持 （C）不同压力源之间存在交互作用 （D）个体是否能对压力源进行有效应对 （E）个人感觉到压力源对自己需要和动机的威胁 122、外部专业 EAP 服务机构的优势包括（）。 （A）更节约成本 （B）更了解企业的情况 （C）更易获得员工信任 （D）有广泛的服务网络 （E）有更多的实施经验 123、当存在（ ）的情形时，工会应当代表职工与事业单位进行交涉。 （A）克扣职工工资 （B）随意延长劳动时间 （C）侵犯女职工特殊权益 （D）侵犯未成年职工特殊权益 （E）不提供劳动安全卫生条件 124、（）属于《全球契约》中的基本内容。 （A）增加对环境所承担的责任 （B）鼓励技术创新、发展和推广 （C）彻底消除各种形式的强迫劳动 （D）绝不参与任何漠视和践踏人权的行为 （E）企业应维护结社自由和集体谈判的权利 125、国际劳动立法的特点包括（）。 （A）总的知道思想是保护各国的劳动者 （B）国际劳工公约对会员国劳动立法有规范指导作用 （C）国内劳动立法包括的领域一般要大于国际劳动立法 （D）随着经济全球化的发展，国际劳工公约的作用会越来越突出 （E）国际劳动立法具有很高的效力，各国必须按照同意标准执行 2015 年 11 月 人力资源管理师国家职业资格一级考试真题（答案） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分，每小题只一个最恰当的答案，请 在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑） 26、【答案】C ，P4 27、【答案】C ，P9 28、【答案】D P21 29、【答案】C P29 30、【答案】B P33 31、【答案】B P39 32、【答案】C P43 33、【答案】C P55 34、【答案】A P101 35、【答案】B P103 36、【答案】B P115 37、【答案】C P119 38、【答案】C P126 39、【答案】D P137 40、【答案】B P140 41、【答案】C P145 42、【答案】C P148 43、【答案】B P149 44、【答案】A P153 45、【答案】A P190 46、【答案】B P219 47、【答案】C P223 48、【答案】D P234 49、【答案】A P239 50、【答案】B P247 51、【答案】C P251 52、【答案】C P258 53、【答案】A P270 54、【答案】C P285 55、【答案】C P301 56、【答案】B P323 57、【答案】A P334 58、【答案】C P329 59、【答案】A P336 60、【答案】C P343 61、【答案】B P346 62、【答案】D P366 63、【答案】D P380 64、【答案】D P384 65、【答案】D P387 66、【答案】D P406 67、【答案】D P410 68、【答案】A P415 69、【答案】B P423 70、【答案】B P431 71、【答案】C P435 72、【答案】A P434 73、【答案】A P453 74、【答案】D P488 75、【答案】C P499 76、【答案】C P516-517 77、【答案】A P533 78、【答案】D P536—538 79、【答案】C P565 80、【答案】C P573 81、【答案】D P581 82、【答案】B P585 83、【答案】C P590 84、【答案】D P599 85、【答案】A P599 二、多项选择题（86-125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题 卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，均不得分） 86、【答案】ACD P11 87、【答案】AD P12 88、【答案】BDE P21 89、【答案】BCE P39 90、【答案】ABC P46 91、【答案】ACD P61 92、【答案】BCDE P104 93、【答案】BDE P114-116 94、【答案】BDE P123 95、【答案】AD P146 96、【答案】ABCE P148 97、【答案】ABCE P191 98、【答案】ABD P200-201 99、【答案】BCE P209 100、【答案】BCE P229-230 101、【答案】ABCE P231 102、【答案】AB P254 103、【答案】ABE P257 104、【答案】BC P276-277 105、【答案】ADE P295-296 106、【答案】BCDE P311 107、【答案】ADE P326 108、【答案】BCE P333 109、【答案】BC P339、344 110、【答案】CDE P348-349 111、【答案】BCE P385-386 112、【答案】AD P396 113、【答案】CE P409 114、【答案】ABE P425 115、【答案】CD P428 116、【答案】AD P433-434 117、【答案】AC P445-446 118、【答案】AC P475 119、【答案】ABE P486-487 120、【答案】ABCD P536-539 121、【答案】ADE P572 122、【答案】CDE P581 123、【答案】ABCDE P586 124、【答案】ACDE P589 125、【答案】ABD P598-599
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2009年11月高级人力资源管理师考试真题
2009 年 11 月高级人力资源管理师考试试卷 第一部分 职业道德 （第 1~25 题，共 25 道题） 一、职业道德基础理论与知识部分 ◆ 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选 择题目有两个或两个以上选项是正确的。 ◆ 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应在字母涂黑。 ◆ 错选、少选、多选，则该题均不得分。 （一） 单项选择题（每 1~8） 1、下列关于“德”的说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（）。 A “德”为心声 B“德”为失去的意思 C“德”为乃对道的认识和把握 D“德”即信仰 2、我国古代思想家孔子曾有“执事敬”的说法，其意为（）。 A 尊敬长者 B 执行命令 C 干事敬业 D 以儆效尤 3、在社会主义核心价值体系中，民族精神的核心是（）。 A 自强不息 B 仁、义、礼、智、信 C 艰苦奋斗 D 爱国主义 4、职业活动内在的道德准则是（）。 A 敬业、守纪、进取 B 宽让、和睦、合作 C 诚信、服务、奉献 5、关于“职业理想”的说法中，正确的是（）。 A 立足现实而言，职业理想本质上是一种梦想 B 从职业生涯的发展角度看来，职业理想是实现职业目标的精神动力 C 在个人生活上，只有有了职业理想才会感受幸福 D 从人性来看，职业理想是人性惰性与贪婪的体现 6、确立职业化管理的主要依据是（）。 D 忠诚、审慎、勤勉 A 整体规范化的标准 B 充分依靠员工个人的聪明才智 C 不再强调过程管理 D 以业绩定优劣而非以道德论短长 7、古人云“吾生有崖，而知无涯”，其意对现代从业人员的启示是（）。 A 生命短暂，不要想入非非 C 知足常乐，和谐为本 B 树立终身学习的理念 D 知训可以改变命运 8、“慎独”，作为道德修养，其意思是（）。 A 越是无人监督时，越要坚持按照道德要求行事 B 独立自主，自我判断，绝不人云亦云 无求饱，居无求暖，敏于事而慎于言 D 大胆假设，小心求证，养成实事求是的品行 （二）多项选择题（第 9~16 题） 9、世界 500 强企业关于优秀员工的标准包括（）。 A 具有良好的人际关系 C 不找任何借口 B 只有企业领导要求做的事情，才能够去做 D 注重细节，追求完美 10、关于“诚信”的说法，正确的是（）。 A 诚信是企业形成竞争力的无形资本 B 诚信建立在共同利益之上，没有共同利益就在于是没有诚信 C 诚信符合个人和集体的长远利益，但会损害短期利益 D 诚信是长期信用积淀的结果 11、下列情形不属于不正当竞争行为的是（）。 A 销售鲜活商品 C 非季节性降价 B 处理有效期即将到期的商品或者其他各压的商品 D 因清偿债务、转产、歇业降价销售商品 12、作业职业道德规范，“诚信”具有的特征是（）。 A 通识性 B 智慧性 C 代价性 D 被动性 13、针对不正当竞争和商业贿赂欺诈等不法行为，世界各国确立的法律包括（）。 C食 A 中华人民共和国的反不正当竞争法 C 美国的谢尔曼法 B 日本的不当赠品及不当表示防止法 D 英国的荣誉法典 14、下述做法中，符合我国《娱乐场所管理条例》规定的是（）。 A 某歌厅内有人吸毒，其他务员虽然发现但未予以制止 B 虽为周末，某电子游艺厅依然禁止未成年人玩耍电子游戏机 C 某舞厅管理完善，但依然在通道入口处安装半路电视 D 某演艺厅招用外国人，为其输就业许可证 15、在职业活动中，践行“纪律”的具体要求是（）。 A 创立岗位规则 B 招待操作规程 C 遵守行业规范 D 严守法律法规 16、加强内部合作，对员工的益处在于（）。 A 优势互补，有助于取得工作绩效 B 有助于团结起来，增强对企业的话语权 C 在遇到外部势力欺负时，能够自我保护 D 根据工作流程，能够提高工作效率 二、职业道德个人表现部分（第 17~25 题） 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您 的答案。 ◆请在答题卡上将所选择答案的相应字母涂黑。 17、假如你只是一名普通的公司职员，关于公司的重大决策，你认为（）。 A 这些事情是公司领导的职责，自己从不关心也不过问 B 假如有领导征求自己的意见时，会说出自己的观点 C 会时刻关注，但考虑某些因素，不会向领导们提出意见或建议 D 很关注，自己会主动力得出意见或者建议 18、你因为工作忙，已经好几天没有回家与家人一起吃饭了。回家的路上偶遇几个朋友，他们盛情邀 请你参加他们的一个活动。但是你已经答应回家和家人一起吃晚餐，这进你会（）。 A 婉拒朋友 B 愉快地答应朋友们的邀请 C 征求家人的意见，再做决定 D 考虑朋友们可能有事，自己不参加 19、你在领导的办公室等待请示工作，对方却临时有事回不来，要求稍等片刻。桌子上摆满了报纸和 你爱吃的糖果，你会（）。 A 边吃糖果边等 B 看看报纸打发时间 C 静静等待 D 过会儿再来 20、市长要来你公司视察工作，总经理直接要求你立即准备一份向市长的汇报材料，时间公有半天， 你估计凭自己的能力是无法按时完成这项任务的，你会（）。 A 向总经理报告，说明自己不能完成的理由 B 向总经理推掉这份棘手的工作 C 干起来再说 D 找自己的主管商量一下 21、别的同事都已经下班走人了，单位里只有你和另外一个陌生的同事因故没有离开，晚饭时间已 经过去一会儿了，这时，他邀请你共进晚餐，你会（）。 A 愉快地答应了 B 告诉对方自己家里有事，很快离开了 C 说自己马上走，感谢对方的好意 D 会和他共进晚餐，但说明只准自己请对方 22、关于你目前的工作岗位，下列的状况中，你认为与自己最接近的是（） A 如果不是因为太缺钱，自己肯定离开这里 B 如果不是考虑父母的愿望，自己肯定不在这里 C 如果不是当初一时做出了错误的决定，自己肯定不会来这里 D 如果不是这个岗位能够用得上所学知识，自己早就离开了这里 23、如果你必须在下列事项中做出选择，目前你最担心的事情是（）。 A 个人民展前景 B 完不成工作任务 C 公司发展前景 D 工资收降低 24、你的一个比较要好的同事受到领导的严厉批语他感到很委屈。你问他，可是他就是不肯说明具体 情况，你会（）。 A 下班之后找他单独聊聊，安慰一下 B 已经问过他了，不说算了 C 找领导反映同事的委屈情况 D 观察几天，再想办法跟他沟通 25、同事张某因为总爱谈论对公司发展的见解，被人误认为是受出风头，遭到大家的非议。你对公司 的发展也有许多思考，你会（）。 A 怕遭到他人的非议，闭口不谈自己的观点 B 通过写信的方式给公司领导提出建议 C 由于自己的观点是真知灼见，要想办法提出来 第二部分 D 一起和其他同事谴责张某爱出风头 理论知识 （26~125 题，共 100 道题，满分为 100 分） 一、单项选择题（26~85 题，每题 1 分，共 60 分。每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所 选答案的相应字母涂黑） 26、在人力资源管理的 5P 模式中，（）是指协调各种资源来推动与人有关的业务。 A 人力资源政策 B 人力资源规划 C 人力资源职能 D 人力资源流程 27、职位安置相对较窄的是（）企业。 A 创业型 B 高速发展型 C 复苏型 D 收获/理性型 28、在人力资源管理任务中，部门经理和人力资源部六共同承担的工作不包括（）。 A 辅导下属 B 招聘 C 培训提升 D 企业文化建设 29、工作分析中，撰写非典型职位的工作说明书一般在（）后进行。 A 收集信息 B 选择职位 C 进行分析 D 核对信息 30、在调查问卷中把问卷分为信息输入、心智活动和工作输出等部分的是（）。 A 职位分析问卷 B 管理职位分析问卷 C 通用工作分析问卷 D O’NET 工作分析问卷 31、相对持久的个性行为特征属于胜任牲的（）层面。 A 社会角色 B 技能 C 自我概念 D 特质 32、在斯宾塞关于鉴别性胜任特征的分类中，组织承诺属于（）。 A 成就特征 B 个人特征 C 管理特征 D 影响特征 33、下列说法错误的是（）。 A 组织目标产生于组织的总体战略 B 组织结构服务于组织目标的实现 C 组织结构的变化先于组织战略的变化 D 组织战略的变化会导致组织结构的变化 34、确定性资源不包括（）。 A 资金 B 设备 C 原材料 D 人力资源 35、（）的企业不适合采取产品廉价竞争策略。 A 生产较为稳定 B 争取市场占有率 C 技术变化频繁 D 生产过程容易控制 36、下列做法中，不符合组织设计的责权利相结合原则的是（）。 A 建立岗位责任制 B 责任制度同经济利益挂钩 C 中层管理人员的责任大于权力 D 赋予管理人员对应的责任和权力 37、（）是科学化的人事制度的基础系统。 A 定编定岗定员定额系统 B 员工绩效管理系统 C 员工劳资福利管理系统 D 员工培训与开发系统 38、设置管理层次和管理幅度必须以（）为前提。 A 工作分析 B 工作流程 C 组织结构 D 劳资和谐 39、某公司为避免在公休日加班的员工要求双倍补休的要求，规定此种情况一律发双倍工资，这种做 法是为了规避员工（）的要求。 A 合法合理 B 合法不合理 C 合理不合法 D 不合理不合法 40、通常情况下，采用（）的企业人力资源管理费用最高。 A 市场焦点战略 B 产品差别化战略 41、（）最接近最低工资标准。 C 成本领先战略 D 产品统一化战略 A 基准线 B 平均线 C 预警线 D 控制下线 42、下列说法正确的是（）。 A 新技术的应用也不能替代劳动力 B 朝阳行业对人才的吸引不如传统行业 C 新技术的应用会带来部分职位的空缺 D 竞争性很强的市场上运作的企业增加工资的能力也较强 43、企业处于行业的龙头地位属于吸引员工（）的因素。 A 高工资历和福利 B 良好的组织形象 C 更大的责任和权利 D 工作和生活的平衡 44、就某些热点问题征求被试者的看法属于结构化面试中（）的问题。 A 智能型 B 情境型 C 行为型 D 投射型 45、采用常模可以保证（）的标准化。 A 施测 B 测试题目 C 评分 D 分数解释 46、同一测试内部各题目所测的是同一种行为特征，则（）会偏高。 A 重测信度 B 内容效度 C 结构效度 D 同质性信度 47、与普通面试相比，结构化面试的根本特点是（）。 A 面试题目多样化 B 有规定的流程 C 具备严谨的结构 D 结果更易统计 48、不同水平考生的考评结果拉不开差距，一般是由（）这一误差造成的。 A 顺序效应 B 评分趋势 C 光环效应 D 从众效应 49、适合测查主动性的方法是（）。 A 公文写作 B 公文筐 C 案例分析 D 无领导小组讨论 50、关于情景评价，下列说法错误的是（）。 A 应在动态中考评 B 可以替代结构化面试 C 由专家小组进行评价，结果更客观 D 在特定的情境下实施测评，可以缩短结果与实际情况的差距 51、培训评估的软性数据不包括（）。 A 满意度 B 合格率 C 可信度 D 创新性 52、为避免人员选择对某语言培训项目的效果产生影响，应当（）。 A 选择参加过培训项目的学员 B 选择有丰富涉外经验的老员工参与培训 C 在完全没有经验的新员工中随机抽样参与培训 D 在表现优秀和表现不合格的员工中挑选学员，确保他们的比例相同 53、在培训文化的（），培训管理者一般同时承担实施者和战略促进者角色。 A 淡薄阶段 B 民展阶段 C 成熟阶段 D 启蒙阶段 54、与同部培训师相比，外部培训师（）。 A 成本更高 B 培训效果更好 C 经验更丰富 D 更了解企业的症结所在 55、衡量培训产生的长期效果应关注（）数据。 A 一级评估 B 二级评估 C 三级评估 D 四级评估 56、实验设计的关键在于（）。 A 结果可回归 B 具有说服力 C 保证随机性 D 建立因果关系 57、不需要进行事前测评的评估方案属于（）。 A 一次生项目评估设计 B 对照组设计 C 单一小组多重测评设计 D 理想化的实验设计 58、载尔通和汤普生的职业生涯发展理论中，学习照顾自己出现在职业发展的（）。 A 第一阶段 B 第二阶段 C 第三阶段 D 第四阶段 59、在绩效规划和评估阶段，人力资源管理部门的任务是（）。 A 规划个人目标 B 监督评价各种量表 C 提供持续的反馈和方法 D 完成发展性计划书 60、绩效面谈属于（）阶段的任务。 A、目标设计 B、过程辅导 C、考评反馈 D、激励发展 61、平衡记分卡中学习与成长的三个来源不包括（） A、人 B、程序 C、结果 D、系统 62、绩效目标设计成败的关键在于（） A、指标能否量化 B、包括行为指标 C、全面覆盖职责 D、员工参与并达成一致 63、下列说法错误的是（） A、绩效目标当应具体 B、结果指标就尽可有量化 C、绩效目标应有测量的结果 D、绩效目标一旦确定就不能改变 64、绩效考评标准一定包括（）因素。 A、数量 B、质量 C、成本 D、时间 65、在绩效合同中确定奖惩标准符合激励策略的（）原测。 A、及时性 B、同一性 C、预告性 D、开发性 66、在 360 度评估时，通常（）的评分权重最大。 A、上级 B、自我 C、同事 67、绩效评估误差中，不属于时间方面误差的是（） A、中间倾向 B、优先效应 C、近期效应 D、后继效应 68、养老保险属于（） A、内部回报 B、间接薪酬 C、基本薪酬 D、激励工资 69、合适的退休计划满足了（）需要。 A、生理 B、安全 C、社会 D、自尊 70、（）采用多薪酬因子对职位进行评价，并做职位间的比较。 A、职位排序法 B、职位归类法 C、因子比较法 D、因子计分法 D、客户 71、（）数据最能分析职位等级之间的相似性。 A、薪酬级差 B、薪酬幅度 C、薪酬重叠 D、薪酬水平 72、法律法规属于影响薪酬的（）因素。 A、个人 B、职位 C、企业 D、社会 73、总体薪酬水平明显低于市场水平的是处在（）位置的企业。 A、25P B、50P C、70P D、95P 74、（）的薪酬方案最可能导致员工为提高短期业绩而忽视企业的长期效益。 A、基于个人 B、基本团队 C、基于部门 D、基于公司 75、通常情况下，福利比例最高的企业是（） A、创业型小公司 B、重视结果考核的公司 C、流动率高的公司 D、提供长期雇佣机会的公司 76、一般而言，最适合销售人员的工资制度是（） A、标准工时制 B、计件制 C、员工持股计划 D、佣金制 77、灵活性福利制度在设计不同的福利项目时，应保证各项目（） A、费用基本相同 B、对应的员工群体一致 C、比竞争对手更丰富 D、和组织的目标直接相关 78、为预防劳动争议、企业应（） A、多签订集体合同 B、多签订期限较短的合同 C、加强招聘过程中的民主管理机制 D、加强对企业内部劳动管理规则执行情况的检查 79、团体劳动争议的处理期限最长不超过（） A、7 日 B、30 日 C、45 日 D、60 日 80、组织对员工的评价是正面的，而员工有强烈的离职愿望，会导致（） A、功能性离职 B、员工被解雇 81、在进行解聘面谈时，要注意（） C、失能性离职 D、员工之间关系紧张 A、安排在实施解雇的当天 B、通过电话通知员工解雇消息 C、先通过寒喧来放松员工的情绪 D、强调解雇决定是最终的、不可改变的 82、下列工作压力中，属于人际关系层面的是（） A、与上级关系不融洽 B、参与决策不充分 C、领导对工作限制较多 D、领导干涉人际交往 83、（）的组织文化强调新品和新市场开发。 A、目标导向 B、革新导向 C、支持导向 D、规则导向 84、员工的心理与行为受到所在部门已有规范的影响，可能会导致（）对组织的阴力。 A、结构惯性 B、群体惯性 C、有限的变革点 D、安全的需要 85、通过各种程序重新建立目标是企业结构整合过程中（）的任务。 A、规划阶段 B、互动阶段 C、执行阶段 D、控制阶段 二、多项选择（86-125 题，每题 1 分，共 40 分。每题有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相 应字母涂黑。错选，少选，多选，均不得分） 86、在形成机制方面人力资源管理的任务包括（） A、在动态管理中激发动机 B、高度重视学者和企业家 C、关注员工的职业生涯设计 D、建立客观的任职资格标准 E 、建立科学的绩效管理制度 87、工作分析过程中，在收集到相关信息后，一般由（） A、任职者本人 B、任职者的上级 C、任职都的同事 D、任职者的下级 E、任职者的客户 88、一个详细的胜任特征模型应当包括（） A、胜任特征名称 B、胜任特征的描述 C、胜任特征之间的关系 D、胜任特征的应用举例 E、胜任特征行为指标等级 89、关于行为事件访谈法，说法正确的有（） A、访谈者要进行专门的技巧训练 B、一般要将访谈时间限制在 1 小时以内 C、是一种相对开放的行为探索式的探察技术 D、需要被访谈者了解自己处于哪一类效标组 E、需要了解被访谈者在特定工作情景中的所思所想。 90、（）属于独特性竞争策略 A、在企业内部开展节能行动 B、更新生产线、提高生产效率 C、培训员工的操作技能，降低废品率 D、增加产品的功效，并同时提高售价 E、更换产品原料、大大提高产品的耐用性 91、与单一经营发展阶段经营活动相适应的组织结构是（） A、直线制 B、职能制 C、直线职能制 D、分权事业部制 92、采取廉价竞争战略进行竞争的企业会倾向于（） A、强调专业资格与技能 B、强调创新和弹性 E、多维立体制 C、制作明确的工作说明书 D、宽泛的工作分类 E、强调与工作相关的特定训练 93.组织设计中如果要强调专业与协作，应采取的措施包括（ ） （A）实行直线一参谋制 （B）坚持正职领导副职 （C）设置不同的专业部门 （D）建立必要的委员会或通过会议来是实现协调 （E）将职能性质相近的部门归类，成立各个管理子系统 94 为确保人力资源费用的准确性，应当关注政府有关部门发布的（ ） (A)失业率 (B）工资指导线 (C)最低工资标准 (D）消费者物价指数 (E)社会保险项目发放的新标准 95（ ）属于人力资源部门的管理费用。 (A)测评费用 (B)福利 (C)专题会议费用 96 劳动者“流动的倾向”取决于（ (D)工资 (E)工资调研费用 ） (A)经济环境 (B)企业支付的工资水平 (C)企业的员工规模 (D)工作机会和发展机遇 (E)工作和家庭生活能否平衡 97 下列说法正确的是（ ） (A)在对于人的行为进行测定时要设定绝对零点 (B)心理测试可以对个体心理的各个方面进行全面的直接观测 (C)心理测试的工具要求有较高的效度，但不必同时具备较高的信度 (D)在实施测试时，对测试的流程、方法和环境都有非常严格的规定 (E)能力倾向，兴趣和性格可以通过分析个体对待定测试项目的外在反应来推断 98 属于智力能力测试的有（ ） (A)机械倾向测试 (B)韦克斯勒智力量表 (E)比奈一西蒙智力量表 (C)瑞文推理测试 99 关于职业人格测试结果，说法错误的有（ (D)一般能力倾向成套测试 ） (A)可利用分析结果判别测试的职业价值取向 (B)应针对得分最低的人格特征提出咨询意见 (C)研究型与现实型之间的分数差异如果过小，则测试结果不可靠 (D)将得分最多的三种人格依次排序作为被试的人格类型，并综合起来解释 (E)受测者管理型的分数较高，则适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动 100 相同的测试条件包括相同的（ (A)测试环境 (B)题目 ） (C)时间限制 (D)指导语 101 结构化面试题目的编排原则包括( (A)先简后繁 (B)先易后难 ) (C)先行为后情境 102 常见的实验设计方案包括（ (E)评分流程 (D)先一般后专业 (E)覆盖职位所需的关键能力 ） (A)要素评估设计 (B)索罗门四小组设计 (C)一次性项目评估设计 (D)单一后测控制组设计 (E)前测一后测控制组设计 103 在培训结束后的跟踪阶段，可以收集（ ） (A)一级评估数据 (B)二级评估数据 (C)三级评估数据 (D)四级评估数据 104 需要事前测试的评估设计方案包括（ (A)非实验设计 (B)理想化的实验设计 (E)一次性项目评估的设计 (E)所有级别的评估数据 ） (C)对照组设计 105 对处于职业中期阶段的员工，工作轮换（ (A)能提高员工的薪酬满意度 (B)可以帮助员工接受自身竞争力下降的现实 ） (D)单一小组多重测评设计 (C)使工作具有多样性，增强员工在企业内部的适应能力 (D)可以帮助员工应对职业发展停滞的状况，减少员工的失落度 (E)能帮助员工了解其它部门的基本情况，确定员工的职业发展方向 106 企业在职业生涯管理中的重点包括（ (A)降低员工的流动率和离职率 (C)进行工作评价并配置人力资源 ） (B)制定企业内晋升与轮调的计划 (D)确定企业人力资源的需求和预测 (E)增加员工对组织的忠诚度和向心力 107 关于培训评估工具，说法错误的有（ ） (A)评估数据必须是软性数据 (B)在运用评估工具前，要对其进行测试 (C)一般而言，标准工具的成本明显低于特殊工具 (D)评估工具的特殊问题的设定要考虑谁在使用这些评估数据 (E)用无记号的方式收集评估数据可以避免个人偏见对结果的影响 108 企业的关键成绩指标通常包括（ (A)个人关键行为指标 (D)团队关键考核指标 ） (B)部门关键绩效指标 (C)岗位业绩考核指标 (E)企业级关键绩效指标 109 平衡记分卡中的财务指标可以通过（ A 市场占有率 110（ B 顾客满意率 C 投资回报率 ）来衡量 D 产品合格率 E 员工平均收益 ）属于质量的考核指标 A 废品率下降 8% B 年底产量达到 100 万吨 C 每月客户投诉次数下降到 12 次以下 D A 产品今年的销售额要达到 200 万元 E 每个产品的平均生产成本缩减为 4 元 111 参与 360 度考评者必须具备的条件包括（ A 善于处理人际关系 B 熟悉被考评者 ） C 坚持原则，处事公平 D 有主见，善于独立思考 E 有较强的数据分析能力 112 有效的绩效反馈具有的特点包括（ ） A 反馈是具体的 B 反馈是及时的 C 反馈是简洁的 D 反馈要避免员工做过多评论 E 反馈可以超越绩效合同规定的内容 113 下列说法错误的是（ ） A 员工的绩效低下不一定是主观因素所致 B 在进行绩效面谈时，要保持和下属平等沟通的态度 C 在确定绩效目标的过程中，为鼓励下属，可以大胆放权 D 主管的自我矛盾表现在很难平衡组织和个人绩效目标之间的矛盾 E 在对一线销售员进行绩效评估时，要把重点放在远期开发的目标上 114 边际生产力工资理论中的静态是指（ ） A 工资不变 B 劳动生产率不变 C 顾客爱好是固定的 D 工人有同样的效率 E 相同的方法生产相同的产品 115 能确定具体工资数额的理论包括（ ） A 均衡价格工资理论 B 工资效益理论 C 集体谈判工资理论 D 人力资本理论 E 边际生产力工资理论 116 成就需要的人往往（ A 选择适当的奉献 D 重视被别人接受和喜欢 117 下列说法错误的是（ ） B 希望及时获得绩效反馈 E 喜欢接受挑战性的工作 ） A 基于技能的薪酬方案有利于促进交叉培训 B 基于工作的薪酬方案只能解决内部公平问题 C 重视争取自己的权益 C 设计基本薪酬时，相邻薪酬等级间不能有重叠 D 基于技能的薪酬方案的前提是高技能等于高产出 E 岗位间工作界限的模糊化会增加基于工作的薪酬方案的设计难度 118 薪酬调查所选择的职位应具有的特点包括（ A 工作内容比较稳定 B 有代表性 D 能反应职位层次结构 ） C 在其它企业很难找到 E 数量大概占总职位的 50% 119 下列说法错误的是（ ） A 计件制中员工的工资难有保障 B 计件制要先确定每一件产品的工资率 C 标准工时制是奖励销售人员的常见方式 D 在确定标准工时制时，既要考虑个人绩效，也要考虑团队绩效 E 标准工时制可以根据员工高于标准水平的百分比付给员工等比例的基本工资 120 属于集体协商非货币条款的有（ A 休假制度 B 福利水平 C 工资增长幅度 121 工作压力的行为症状包括（ A 血压上升 B 焦虑 ） C 情绪低落 D 工龄优惠 ） D 缺勤 E 饮食习惯改变 122 从生理和人际关系角度减轻工作压力的措施包括（ A 放松训练 B 弹性工作制 123 下列说法正确的有（ E 争议处理程序、 C 工作再设计 ） A 长期的 EAP 应该按计划实施 B 内部 EAP 比外部 EAP 更节省成本 C 小型企业更应该建立内部 EAP 来降低成本 ） D 控制组织气氛 E 绩效目标的合理设计 D 短期 EAP 应当有助于企业顺利度过特殊时期 E 绝大多数企业都是先实施外部 EAP，后建立内部的、长期的 EAP 124 降低交易成本的措施包括（ A 双方订立合同 ） B 通过法规明确义务 D 进行多职位的工作轮换 E 形成相同的组织文化价值观 125 学习型组织倡导的“善于学习”包括（ A 终身学习 B 自主学习 C 进行人职匹配 C 全员学习 ）等含义。 D 全过程学习 E 全天候学习 卷册二：专业能力 一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分） 1、某大型企业的员工总数约为 12000 人，职位类别有 8 类，职位个数有 427 个，该公司采用了扁平 化的管理模式，从企业负责人到基层员工的职位级别一共是 5 级。 如果该企业要进行工作分析，在挑选典型岗位时应注意哪些问题？（10 分） 答案见 P12 2、 A 企业原是典型的军工企业，三年前转向民用，并逐步引进国外先进的管理理念和技术，推行了 一系列变革，使组织机构扁平化，让员工参与到决策的过程中，打破了企业原来奉行多年的“铁饭 碗”，实施了末位淘汰制度和业绩与薪酬挂钩等明确的奖惩措施，强调将企业的未来和员工的个人 发展结合。 霍夫斯泰德的跨文化理论包括哪些维度？该企业在这些文化的维度上可能有哪些变化？（10 分） 答案见 P178、179 二、综合分析题（本题共 4 题，第 1 小题 25 分、第 2 小题 20 分、第 3 小题 20 分、第 4 小题 15 分，共 80 分） 1、您是销售部的经理，小张是您的下属，小张今年超额完成了工作指标，但你知道这有很大的市场 偶然性，其他下属的业绩也都超出了预期。小张还存在对市场变化的敏感性不强、工作缺乏条理性等 问题，在 360 度评估中，各评价方在计划性、沟通能力等指标中对其打分都比较低，而小张的自评分 数却不错。其他部门的同事曾在私下场合向您反映小张在与他们合作时刚愎自用、缺乏团队精神等问 题。 解析：涉及表 4－2 个人的生涯发展中主管的角色等。教材 P86。 （1）与小张进行绩效面谈过程中，应该怎样指出他的不足？（15 分） （2）如果小张在绩效面谈后提出希望你帮助他进行自己的职业生涯规划，你重点要为他分析哪些内 容？（10 分） 2、 某公司提供的今年部分职位绩效考评结果和对应的离职人数如表 1 所示。 表 1 某公司绩效状况 评价结果（该考评等级人数／离职人数） 部门 销售部 员工职位 优秀／离职 良好／离职 合格／离职 不合格／离职 大区经理 1／1 3／2 4／0 0／0 销售经理 2／1 14／8 13／2 3／3 销售员 20／7 100／6 112／3 18／18 区域行政经理 4／0 4／0 0／0 0／0 行政主管 13／0 14／0 2／0 0／0 行政部 （1）请从数据分布的角度分析两个部门的考评情况。（4 分） （2）请从上表提供的数据分析销售类职位离职情况，可能的原因和带来的问题。(8 分) 3、 A 公司是一家从事电气设备生产和销售的大型企业，刚通过猎头公司招聘了一位美籍财务总监， 为了让该财务总监尽快适应公司的工作，人力资源部决定从公司内部选拔一名员工作为该财务总监 的副手，协助财务总监进行集团和各分公司的财务管理，公司在国内有多个分公司，各分公司都有 财务经理和其他财务人员。您负责该职位的选拔工作。 （1）您会从哪些方面考虑该职位的招聘条件，请举例说明。（16 分） 解析：结合案例中的背景即副手需要完成的工作，基于胜任特征确定招聘条件。 （2）可以采用哪些方法对应聘者进行选拔？（4 分） 解析：即第三章招聘与配置中第三节选拔与评估的内容。 4、B 公司是一家知名的游戏软件开发商，公司为游戏开发部门提供的基本薪酬水平处于市场高位， 绩效工资的比例比同行高很多，员工 70%的薪酬和自己所开发游戏的市场效益挂钩。公司为员工提供 了非常宽松的工作氛围，游戏开发人员可以选择弹性工作制，可根据自己的兴趣选择总额不超过 15000 元的培训课程。公司内的层级关系比较模糊，员工随时能向高层直接提出自己的创意和好的建 议。公司为每一个员工提供固定车位和每年 5 天的国外假期。 （1）请评价该公司为游戏开发人员设计的薪酬方式。（10 分） （2）您对该公司得薪酬方案有哪些建议？（5 分）解析：涉及特定人员的激励薪酬方案中研发人员 的薪酬及福利制度等相关内容。教材 P144。 卷册三：综合评审 注意事项：1、请按要求在考试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目得回答要求，并在规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上做任何的与答题无关的标记，也不得在标封区填写无 关得内容。 情境 风华集团成立于 1998 年，以生产汽车零配件我、起家，2000 年进入轿车领域后快速发展，目前拥有 三个汽车整车和动力总成制造基地，四大系列 11 个品种整车产品。集团的产品系列覆盖了高中低端 得汽车市场，并在国内建立了完善的售后服务网络，为用户提供 24 小时快捷服务。2007 年以来，公 司效益急剧下降，主要由于新推出得中高级系列得产品研发、广告和销售费用投入过大，但产品得不 到市场认可，销售业绩连续三年下降，唯有集团的经济型产品系列一直处于盈利状态，市场份额也 相对稳定。过去三天，公司高层（公司总裁，副总裁及总监以上职位的管理人员）一直在召开封闭会 议，您（林建峰）作为集团得人力总监，也参加了此次会议，会议对今后的业务发展做出了重大调 整，决定逐步缩减中高端系列产品得开发和生产，集中力量进行经济型轿车的研发和市场推广，力 图在今后五年内成为国内经济型轿车的前三甲企业，并计划在海外建立生产线，拓展国际市场。这一 发展策略将影响到公司各个层面，人力资源管理方面得变革也不可避免，会议中确定的一些重大人 事调整还处于保密阶段。 现在是 2009 年 11 月 22 日下午 2 点，您来到办公室，需要处理积累下来的邮件和电话录音等文件， 您必须在 3 个小时内处理好这些文件，并作出批示。5 点中还有一个重要的会议需要您主持，在这 3 个小时里，没有任何人来打扰您。在您处理文件的过程中，需要对不通文件涉及的问题有一个处理的 基本思路，现在请您开始处理这些文件。 任务 在接下来得 3 小时中，请您查阅文件框中得各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下回复表作 为样例，给出您对每个文件的处理思路，并作出书面表述。 具体答题要求是： （1）确定您所选择得回复方式，并在相应选项前的“口”里划“√”； （2）请给出您的处理思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施意义图； （3）在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，主义文件之间的互相联系； （4）在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和用哪些人（或 部门）进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理者问题时的权限和责任。如果相关问题在处理 的过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同得情况给出不同的处理意见。 回复表示例 关于文件的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件一 类 别： 便函 来电人：李杰 发动机研发中心经理 接收人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 20 日 林总： 我已经将我们中心明年得人员需求计划递交到人力资源部。近两年来，集体中高级轿车的市场情况一 直不理想，我们认为这和公司的设计能力不足有很大关系，应该聘请一些业界顶尖的设计人员，经 和一些国外公司的设计人员进行初步接触，已经有人表示出加盟的意愿。希望您能认可我们得需求计 划，并着手此项招聘事宜。 关于文件一的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件二 类 别： 电话录音 来电人：常谐辉 分管营销副总裁 收电人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 21 日 建峰： 这几天辛苦了，这次会议，我们多次讨论到营销体系中 4S 点的管理问题。目前多数 4S 店都是合资模 式，其中大部分合作伙伴是大股东。这种模式有一定优势，但也给人员管理带来很多弊端，尤其在各 种 4S 店的考核上，一直没有合适的模式。你也知道，公司目前面临重大的战略调整，我们希望借此 机会建立一套新的考核体系，我想听听你的看法，有时间我们聊聊。 关于文件二的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件三 类 别： 请示 来件人：张玲 劳动关系主管 接收人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 22 日 林总，您好！ 市劳动局最近发来一份关于新劳动合同法的培训通知。我觉得相关培训非常重要，新劳动合同法的事 实会增加企业的劳动成本，增加劳动关系管理的难度。我自己也非常渴望能进行深入学习，希望您能 批准我的培训申请。此外，我认为新劳动合同法的学习不应局限在我们人力资源部，应在集团的中层 管理团队中推广，我简单草拟了一个方案，请阅示。希望能和您讨论一下，不知您何时有空？ 关于文件三的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件四 类 别：电子邮件 来电人：程青 薪酬主管 接收人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 19 日 林总： 上周我分析了刚刚结束的员工满意度调查中的薪酬部分的数据，发现生产一线员工的薪酬满意度明 显下降，我认为这和集团效益下降，员工的奖金部分相应下调有很大关系。另外，负责经济型轿车生 产的员工的满意度明显比其他生产线的员工低，依据集团得薪酬制度，生产性岗位的奖金发放和市 场销售情况的关系不大，我认为这是产生不满的重要原因，特建议对此进行调整，否则会对生产一 线的员工产生消极影响，附件是具体的分析报告，请您审阅。 程青 关于文件四的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 文件五 类 别： 电话录音 来电人：刘庆 总裁 接收人：林建峰 人力资源总监 日 期：11 月 21 日 小林： 这次的会议日程太紧张，很多问题尚未充分讨论，我很认同你在会上提出的要利用有效的人力资源 管理方法降低劳动成本的观点，想听听你深入得说明。另外，，由于会议涉及了一些中高层管理员人 的调整问题，请你也现琢磨一下，明早 9 点，你来我办公室详细谈谈。 关于文件五的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“口”里划“√”） 口 信件/便函 口 电子邮件 口 电话 口 面谈 口 不予处理 口其他处理方式，请注明 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 综合评审考试为文件筐：一个案例背景，十份文件，十个待处理问题。待处理问题涉及高师八大模块 相关内容。 需要注意的事项考卷中已经列出：你需要准备的资料、需要明确的问题、具体采取哪些方法步骤、哪 些工作需要交给你的下属、考虑你的权限和职责，注意各个文件或者说各项工作之间的关联性等等。 教材中没有固定答案，但也不超出人力资源几大块的管理工作。需要过硬的人力资源管理工作经验。 整个考试需要对理论知识活学活用、运筹帷幄。
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