KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •主 观 软 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 （综合素质、满意度） 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 0 0 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100 % 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展 方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 80%完成原定计划 60% -99% 以 下 -79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） /(2*71. 4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直 接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应将权分全 部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1. 17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *1 2 月 +12 * 每 月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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薪酬管理制度
第一章 薪酬管理制度 总则 第一条 适用范围 本制度适用于与有限公司及附属机构签订正式劳动合同的员工。 工作内容属销售性质或部分涉及的员工，且另有特别约定的，以特别约定为准。其他补充部分可参照本制 度执行。 第二条 目的 为贯彻公司人力资源管理方针策略，建立健全以薪酬为核心的激励机制，确保各项薪酬管理活动合理合法 ， 同时兼顾公平与效率，特制定本制度。 第三条 原则 1.薪酬体系的设计与管理遵循公平、效率与合法原则。 2.薪酬管理以职业发展体系为基础，实行动态管理。 3.根据公司经营状况制定或调整年度薪酬预算。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第二章 薪酬体系 第一条 薪酬体系 1.为提高公司薪酬管理效率，明确职业晋升通道与发展方向，根据公司业务发展规划与部门职能定位，将 岗位职责、管理范围、工作性质、任职资格和行为标准相似或相近的岗位进行归集，划分成专业与管理两 个发展通道，五个职务序列。 2.各序列内部根据任职资格与岗位权限，划分成 4 个职级，同时，各职级内均包括“基础等、普通等与职 业等”3 个职等。 3.职级与职等的管理与评定工作根据员工月度及年度绩效考评结果核定。 4.职业发展通道如下图所示。 专业通道 管理通道 助理 / 初级工程师 副总 专员 / 中级工程师 总监 主管 / 高级工程师 经理 专家 副经理 各职务序列定义与岗位分布情况如下表所示。 职务序 管理序列 研发序列 职能序列 专业序列 销售序列 （L-eader） 列 （T-echnology） （F-unction） （S- （M- peciality） arketing） 后台开发、前端开 财务、会计、 产品、设计、运 市场、BD、销售 理干部 发、IOS 开发、安 出纳、人力、 营 、售后客服 卓开发、测试、运 行政、采购 适用 公司中高层管 范围 维、 系统 设计 / 架 构 对产品和技术在行 按既定流程与 运用某项专业知 负责对业绩承担 管理系统的高 业中的先进性和安 规则为业务提 识创造性提供某 直接责任 效运行和各项 全性承担直接责任 供 支 持 或 服 种支持或服务， 经营管理决策 务，确保公司 直接或间接为组 的正确性承担 正常运营 织创造价值 定义 对组织经营与 直接责任 第二条 薪酬结构 员工薪酬由固定工资、浮动工资、奖金、津贴与福利组成。具体内容如下表所示。 固定工资 基础工资、工龄工资、保密 工资、加班工资 浮动工资 奖金 绩效工资 年终奖 津贴与福利 生日津贴、节假日津贴、 法定福利 1. 固定工资 1）岗位工资与员工的序列、职级职等相对应，序列或职级职等发生变动，薪酬同步调整。职级与薪酬 的对应关系详见附表 1。 2） 职能序列/销售序列基本工资拆分：基础工资 65%+绩效工资/岗位工资 20%+加班工资 5%+保密工资 10%； 管理序列/技术序列/专业序列基本工资拆分：基础工资 40%+岗位工资 30%+加班工资 10%+保密工资 20%。 2. 绩效工资 各部门绩效工资占比，绩效工资与绩效等级的对应关系如下 2 表所示。 部门 绩效工资占月基本工资比 重 绩效等级 绩效分数 IT 技术部 30% 优秀（A） 95-100 产品运营部 30% 良好(B) 85-94 人事行政部 20% 达标（C） 75-84 财务部 20% 需改善（E） 65-74 不合格 65 客服/市场、经纪人部 门 3. 年终奖金 按照具体绩效方案定 根据公司当年效益，按照既定规则进行年终奖金评定与核算。 4. 福利 1）福利由法定福利与公司福利两部分组成。 法定福利包括公司为转正员工缴纳的社会保险与住房公积金。 公司福利主要包括但不限于培训、团建活动、带薪休假、工龄津贴、生日津贴、节日福利、丧葬慰问 金、婚育礼金等。 2）公司将根据经营状况逐步提高全员福利水平，亦有权根据经营状况调整福利项目与标准。 3）津贴与福利的项目、标准、适用范围由公司每年初更新并对全员发布实施。 第三条 职级工资 1. 每个职务序列内划分 4 个职级，每个职级内根据员工能力划分 3 个职等：基础等级、普通等级、职业等 级。 2. 根据岗位性质和级别，每个职级内部按照职等设定一定的薪级级差。 第四章 核算与发放 1. 工资采取银行转账方式于每月 15 日支付，遇节假日顺延。 2. 个人所得税、社会保险与住房公积金的个人部分均由公司代扣代缴。 3. 员工入职、离职当月薪酬按其月度内实际出勤天数核算。 第五章 工资调整 第一条 原则 工资调整分为整体调整和个别调整。 第二条 周期和幅度 基于职务变化、职级职等晋升结果的薪酬调整，根据绩效考核结果，原则上每半年开展一次。申报晋级晋 等的基本条件如下表所示。 申报类型/目标 晋级 本科 硕士 1晋2 3年 2年 1年 至少 3 次达标 2晋3 5年 4年 2年 至少 3 次达标，1 次优秀 3晋4 7年 5年 3年 至少 3 次达标，1 次优秀 2 级内 3 级内 转通道 绩效条件(半年为期) 大专 1 级内 晋等 资历条件（工作年限） 同时晋等 平移职级 在原薪酬档位工作满半年 在原薪酬档位工作满一年 无资历要求 至少 3 次达标 至少 3 次达标 至少 3 次达标，1 次优秀 至少 3 次达标，1 次优秀 无绩效要求 第六章 各项薪酬细则及报销 第一条 扣款项目 事假：事假属于无薪假，事假工资=请假天数*固定工资/月自然天数。 病假：病假必须提供当日看病病例/病假单，否则按照事假处理，病假工资=1895 元/月自然天数*病假天数 *80%。 迟到 1—15 分钟内，每迟到 1 分钟扣罚 1 元； 迟到 16—30 分钟，扣罚 50 元； 迟到 31-60 分钟，扣罚 100 元； 迟到 61-120 分钟扣罚 150 元； 迟到 121-180 分钟扣罚 200 元。 迟到 180 分钟以上扣发 400 元及根据情节严重者进行劝退处理。 旷工：旷工按照 2 倍工资处罚； 每月未打卡超 3 次，超出 1 次计 10 元/次。 旷工 3 日作自动离职处理。 第二条 奖励提成 奖励提成见销售业务相关部门奖励提成方案。 第三条 工龄补贴 入职公司工龄满 1 年的员工，每多 1 年增加 50 元/月的工龄补贴，随当月工资下发。 第四条 福利补贴 下午茶：每隔一周一次集体下午茶，让员工在紧张的工作下得到一定放松。 团建活动经费：每个部门每个季度 800 元的经费用于团队建设活动，由部门负责人进行支配并提供单据去 财务部报销。 生日津贴：正式员工生日当天下发 100 元/人的生日津贴； 节日福利：正式员工在端午节、中秋节、教师节下发 100 元/人的节假日津贴和粮油、粽子、月饼等应节福 利礼品；公司在妇女节、父亲节、母亲节等特定节日为特定人群准备礼物等福利；冬至/元宵节备汤圆，圣 诞节礼物等。 婚育礼金：公司在正式员工婚育当月凭结婚证明或生育证明给予婚育礼金 1000。 丧葬、大病住院慰问等：公司秉持人道主义和人文关怀，对在职期间的正式员工给予一定的家属丧葬、大 病住院慰问津贴等。 第七章 附则 附件一：岗位岗级薪资对照表
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串讲 第五章 薪酬管理
第五章 薪酬管理 第一节 薪酬调查 第一单元 市场薪酬调查 一、薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利 和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、 外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）货币薪酬可分为直接薪酬和间接 薪酬，直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等，一般以现金形式支付；而间接薪 酬则包括社会保险、员工福利、股票期权等，一般以非现金形式延期支付。而非货币薪酬则 指有工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感，是心理效用。一种与职业发展有 关，包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等， 我们称之为职业性肯定。一种与工作环境有关，包括组织声誉、领导魅力、友善的同事、优越 的办公条件、交友的机会、喜欢的任务等，称之为社会性肯定。 二、薪酬管理的内容 在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水 平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的目标是基于人力 资源战略设立的，而人力资源战略服务企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日 常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬 日常管理有薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环称为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，而薪酬的日常管理时薪酬管理的重点工作。 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资 三、市场薪酬调查的种类 薪酬调查可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型， 从薪酬调查的主体来看，薪酬调查有分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合 会的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的多种形式的薪酬调查。从调查的组织者来看， 正式调查科分为三类，即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。商业性薪酬调 查一般由咨询公司完成，专业性薪酬调查由专业协会针对薪酬状况进行的调查，例如美国 管理学会（AMA）、美国行政管理协会（AMS）。政府薪酬调查是由国家劳动、人事、统计等部 门进行的薪酬调查，例如美国劳工统计局（BLS）。 四、市场薪酬调查的作用 1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2、为企业调整员工的 薪酬制度奠定基准 3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4、有利于控制劳动力成本、增 强企业竞争力。 五、市场薪酬水平定位是企业确定薪酬政策的重要一步。通过薪酬市场的调查结果，可 以分别标出 25 分位（低位值）、50 分位（中位值）、75 分位（高位值）的薪酬水平。 六、薪酬市场调查的基本程序 1、确定调查目的，调查结果为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬 差距的调整，薪酬晋升政策的调整，岗位薪酬水平的调整； 2、确定调查范围，包括确定调查的企业，确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调 查的时间段。 3、选择调查方式，包括企业之间相互调查，委托中介机构调查，采集媒体公开信息， 问卷调查、通信调查。前三种方式比较简单易行，不适用于大量的、复杂的岗位。 4、统计分析调查数据，调查方法包括数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、 回归分析法、图表分析法 5、撰写薪酬调查报告 七、薪酬市场调查的主要方法 1、问卷调查法 2、面谈调查法 3、文献收集法 4、电话调查 表 八、薪酬满意度的内容：1、员工对薪酬水平的满意度 2、员工对薪酬结构、比例的满意度 3、员工对薪酬差距的满意度 4、员工对薪酬决定因素的满意度 5、员工对薪酬调整的满意度 6、员工对薪酬发放方式的满意度 7、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满 意度 8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度。 九、岗位分类的几个基本概念 职系由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不 同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，指岗位分类中的细类 职组是由岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群，是岗位分类中的中小 类 职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。是岗位分类中的大类。 岗级是在同一职系中，岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格 条件相同或相近的岗位的集合。 岗等是由工作性质不同，但繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件相同或相近的岗 位组成的集合。 十、岗位横向分类的原则：1、单一原则，每一个岗位只能归入一个岗位类别。2、程度原 则，一个岗位的工作性质与两个以上岗位类别相关时，以归属程度最高的那一类为准。3、 时间原则，一个岗位与两种以上岗位类别的程度相当是，以占时间较多的那一类岗位类别 为准。4、选择原则，一个岗位的划分类别依据前面所述原则，也很难划分时，以岗位主管 领导的意见为准则。 十一、岗位分类的主要步骤：1、岗位的横向分类，根据岗位的工作性质及特征，将它们 划分为若干类别。2、岗位的纵向分类，根据同一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学 识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3、根据岗位分类的结果，制定各 类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4、建立企业 岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。 十二、在完成对岗位划分岗级的任务之后，应对全部生产性岗位的岗级统一划归岗等， 可以采取的方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法。 第二节 薪酬制度设计 第一单元 不同类型薪酬制度的设计 十三、薪酬制度的类型 现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工作分配 制度和福利制度有机结合的薪酬体系。从横向分类看，薪酬制度有所各种单项薪酬制度的 组合，包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度，最主要的是工资制度。 1、岗位薪酬制，是指员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准， 进行薪酬支付的薪酬制度，最大的特点是“对岗不对人”。特点：1）根据岗位支付薪酬， 比较准确反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则 2）以岗位分析为 基础 3）客观性较强。 2、岗位薪酬制主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。岗位等级薪 酬制有两种主要形式：一岗一薪制和一岗多薪制，一岗一薪制适用于专业化、自动化程度 高，流水作业、工种技术比较单一的岗位。一岗多薪制适用于岗位划分较粗、岗位之间存在 工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业和部门。 3、技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。 4、绩效薪酬制是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是 工作成绩和劳动效率，特点：1）注重个人绩效差异的评定 2）关于个人绩效的大多数信息 都是由主管人员搜集上来的。3）反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的：从 管理人员向下属员工反馈。不足：1）缺乏公平性 2）过于强调个人的绩效 3）当员工认为不 公平时，整个制度有崩溃的危险。 5、绩效薪酬的主要形式：计件薪酬指（计件工资制）、佣金制（提成制）。佣金制的优 点：充分调动营销人员的积极性。缺点：使营销人员和企业之间产生较大的离心力，一是 企业的收入过多依赖营销人员的工作，造成企业生存和发展潜力的弱化，二是增大了企业 生存和发展的不可控性。 6、其他薪酬制度包括管理人员薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制 管理人员的薪酬制度的构成：基本工资、奖金和红利、福利和津贴。 7、年薪制一般由固定薪酬和可变薪酬（浮动薪酬）两部分构成。实行经营者年薪制应具 备的条件：1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 2）明确的经营者业绩考核指标体 系 3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。经营者年薪制的两种组成形式：基 本薪酬加风险收入、年薪加年终奖金。 8、团队薪酬制分为平行团队、流程团队、项目团队。团队薪酬的组成要素：基本薪酬、激 励性薪酬、绩效认可奖励。对于平行团队来说给予员工激励性薪酬不是一个明智的选择，影 响员工的常规工作，未被选入平行团队的成员产生不公平感；流程团队应该是员工之间的 薪酬差距最小化，对团队成员支付相同金额的激励性薪酬；项目团队因成员之间技能、能 力、贡献度存在差距，所以成员的基本薪酬通常也存在较大的差异，应按基本薪酬的相同 比例支付项目团队成员的激励性薪酬。 十四、薪酬水平及其影响因素 （一）企业外部影响因素 1.市场因素（商品市场、劳动 力市场）2.生活费用和物价水平 3.地域的影响 4.政府的法律法规。（二）企业内部影响因 素 1.企业自身特征对薪酬水平的影响，企业的特征包括：企业所属行业、企业的规模、企 业所处的发展阶段等；2.企业决策层的薪酬态度 十五、薪酬结构：广义薪酬结构是指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例，如货 币薪酬与非货币薪酬的构成，直接薪酬与间接薪酬的构成比例。狭义的薪酬结构是指员工 薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构既有固定薪酬，如基 本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬，如效益薪酬、业绩薪酬、 奖金等。 十六、薪酬结构类型 1.以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）2.以工作为导向的薪 酬结构（岗位薪酬制）3.以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）4.组合薪酬结构（组合 薪酬制） 十七、薪酬等级 1、薪酬等级反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，以岗位评价和岗 位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使薪 酬等级与岗位等级一一对应。2、薪酬档次，由于同一薪酬等级的员工在能力上有差别，在 实际薪酬管理中将薪酬等级进一步细分，划分成若干个档次；3、薪酬级差是指不同等级之 间薪酬相差的幅度；4、浮动幅度是指同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次 之间的薪酬差距，也可以指中点档次与最低档次之间的薪酬差距；5、等级重叠是指各个相 邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度， 十八、薪酬制度设计的原则 1、公平性原则 2、激励性原则 3、竞争性原则 4、经济型原则 5、合法性原则 十九、制度薪酬制度的基本程序 1、确定薪酬策略 从性质上分为三类：高弹性类、高稳 定类、折中类；2、岗位评价与分类 3、薪酬市场调查 4、薪酬水平的确定 5、薪酬结构的确定 6、薪酬等级的确定 薪酬等级类型选择：1）分层式薪酬等级类型 2）宽带薪酬等级类型 7、企业薪酬制度的实施与修正 第二单元 宽带薪酬体系设计 二十、宽带薪酬的概念 实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上那种带有 大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。 二十一、宽带薪酬的特点 1、支持扁平型组织机构 2、能引导员工重视个人技能的增长和 能力的提高 3、有利于岗位的轮换 4、能密切配合劳动力市场上的供求变化 5、有利于管理 人员以及人力资源专业人员的角色转变 6、有利于推动良好的工作绩效。 第三单元 薪酬制度的诊断与调整 二十二、薪酬制度调整 只要是指薪酬标准的调整。大致分为三类：第一类是个体薪酬的 调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整；第二类是整体的薪酬标准的调整；第三类 是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。 从具体内容来看，薪酬调整分为：1 薪酬等级性 调整 2 物价性调整 3 工龄性调整 4 奖励性调整 5 效益型调整 6 考核性调整 二十三、 员工薪酬标准的整体调整 1 定期普遍调整薪酬标准 2 根据业绩决定加薪幅度。 第三节 薪酬计划的制订 二十四、薪酬计划的制订方法 1 从下而上法，工作程序：根据部门的人力资源规划和 企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出， 然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。比较实际、灵活，且可行性较 高，但不易控制总体的人工成本 2 从上而下法，工作程序：先由企业的高层主管根据人力 资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一 个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一 位员工。可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，确定薪酬总额时主观因素过多，降低 了计划的准确性，不利用调动员工的积极性。 二十五、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场 薪酬水平，是 90%点处、75%点处，还是 50%点处、25%点处。 第四节 企业补充保险管理 二十六、企业年金的概念 是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿 建立的补充养老保险制度。企业建立企业年金应具备 3 个条件：一是依法参加基本养老保险 并按时足额缴费；二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。 二十七、社会保险行政部门自收到企业年金方案文本之日起 15 日内未提出异议的，企 业年金方案即行生效。 二十八、企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的 1/12,企业和员工个人缴费 合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。 二十九、企业年金的支付方式 1 企业年金的领取 2 个人账户转移 三十、确定养老金支付的额度 1 确定养老金的计算基础额 2 确定养老金的支付率 三十一、确定养老金的支付方式 1 一次性支付 2 定期支付 3 一次性支付与定期支付结 合。
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薪酬管理必备习题(企业人力资源师二级)
《薪酬管理》必备习题 一、薪酬调查的种类和作用有哪些？ 答：1、调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以 及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 从调查方式看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。 从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查又可以分为政府调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会 的调查、咨询公司的调查以及企业自己组织的调查。 从调查的组织者来看，正式调查又可以分为：1、商业性薪酬调查；2、专业性薪酬调查；3、政府 薪酬调查。 2、薪酬调查的作用有： （1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 （2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 （3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 （4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 二、薪酬市场调查的过程有哪些？ 答：薪酬市场调查的过程有 5 个： （1）确定调查目的。 （2）确定调查范围：同行业中同类型其他企业、其他行业中有相似相近工作岗位的企业、与本企 业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、在本地区同一劳动力市场上招聘员工的 企业、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 （3）选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集社会公开信息、问卷调查。 （4）薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法。 （5）提交薪酬调查分析报告。 三、员工薪酬满意度调查的程序有哪些？ 答：1、确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。 2、确定调查方式：由于调查的人数众多，比较常用的方式是发放调查表。 3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福 利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。 四、当员工薪酬满意度较低的时候，企业应该如何做？（技能题） 答：1、通过市场调查，掌握同行业同岗位人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力的原则， 对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。 2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为 薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 3、建立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为建立内部公平公正（内 部公平性原则）的薪资制度奠定基础。 4、根据企业所属行业的性质，一般员工适宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组 合型薪资制度。 5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员进现行职能工资制进行必 要的调整，实行宽带式薪资结构，以体现中级管理人员工资的特点。 6、企业高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股 票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 五、工作岗位分类的内涵、横向分类的原则、方法和主要步骤有哪些？ 答：1、内涵：工作岗位分类亦称为岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称 为职位分类。它是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的 性质和特点，对企事业单位全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗 位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终成果，是将企 事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。 2、横向分类的三大原则： （1）岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位 最多也不宜超过三个。 （2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员 岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 （3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以 实用为第一原则， 不宜将类别划得过细。如限制大类不超过 4 个，小类不超过 10 个等。 横向分类的方法包括：1、按照岗位承担者的性质和特点，比如生产类和管理类；2、按照岗位在 企业生产过程的地位和作用划分：比如生产岗位、技术岗位、管理岗位、营销岗位等。 3、工作岗位分类的主要步骤有： （1）岗位的横向分级。即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； （2）岗位的纵向分级。即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平 等因素，将它们归入一定的档次级别； （3）根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并将此作为各项人力资源 管理工作的依据； （4）建立企业岗位分类图表。说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理 提供依据。 六、企业工资制度的影响因素、设计的原则和程序有哪些？（重点） 答：1、工资水平的影响因素为： （1）企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规。 （2）企业内部影响因素：企业自身特征、企业决策层的工资态度。 2、企业工资制度设计的原则有： （1） 公平性原则：内部公平性和外部公平性。 （2） 激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。 （3） 竞争性原则：达到吸引、激励和保留员工的目的。 （4） 经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性。 （5） 合法性原则：符合最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪等。 3、企业工资制度设计的程序有（7 条）： （1）确定工资策略：高弹性、高稳定、折中类。 （2）岗位评价与分类：岗位分析、岗位评价、分类分级。 （3）工资市场调查 （4）工资水平的确定：两种：1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据基础上；2、根据工 资曲线确定工资，充分考虑工资制度的内部公平性。 （5）工资结构的确定：即确定不同员工的工资构成项目及其所占的比例。 （6）工资等级的确定：1、分层式工资等级类型 2、宽泛式亦即宽带式工资等级类型。 （7）企业工资制度的实施与修正。 七、企业工资制度的分类有哪些？（容易出选择题） 答：（1）岗位工资制：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资制度和工资等级，最大的 特点是“对岗不对人”，它代表了工资制度发展的主流。具体内容有：1、根据岗位支付工资；2、以 岗位分析为基础；3、客观性较强。主要类型有：1、岗位等级工资制；2、岗位薪点工资制（优点： 1、直接与企业效益和工作业绩相联系，体现了效率优先的原则；2、工资用薪点表示，工资更容易 分配到关键岗位，充分发挥了工资的激励机制；3、薪资的浮动值按照部门的效益和业绩来确定， 有利于提高团队的协作精神） （2）技能工资制：以员工的技术和能力为基础的工资，它根据员工的个人能力提供工资。它 并不适合所有企业，要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化。还要求具备 3 个条 件：1、明确对员工的技能要求；2、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系；3、将工资计划 与培训计划相结合。它的种类有：1、技术工资；2、能力工资。 （3）绩效工资制：本意是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据 是工作成绩和劳动效率。其特点有：1、注重个人绩效差异的评定；2、关于个人绩效的大多数信息都 是由主管人员搜集上来的；3、反馈的频率不是很高，而且反馈的方向大部分是单方向的，是从管 理人员向下属员工反馈。它的不足有：1、绩效工资制的基础缺乏公平性；2、绩效工资过于强调个人 的绩效；3、如果员工认为绩效评价的方法是不公平和不精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危 险。主要形式有：1、计件工资制；2、佣金制（提成制）。 （4）特殊群体的工资：1、管理人员的工资：构成包括基本工资、奖金和红利、福利和津贴； 2、经营者年薪制：一般由固定工资与可变工资（浮动工资）构成。主要有两种组成形式：1、基本工 资加风险收入；2、年薪加年终奖金。实施时应具备的条件：1、有健全的经营者人才市场，完善的竞 争机制；2、明确的经营者业绩考核指标体系；3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 八、团队工资制度的主要组成要素有哪些？（容易出选择题） 答：团队分为平行团队、流程团队和项目团队等。团队工资的主要组成要素有： （1）基本工资。它是员工的工资收入中的主要形式。 （2）激励性工资。对于平行团队来说，不应该给激励性工资，因为容易造成不公平感。而对于 流程团队而言，应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资。对于项目团队来说，应该按照 基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。 （3）绩效认可奖励。分为两种：货币性奖励和非货币性奖励。非货币性奖励用来认可优良的业 绩表现，货币性奖励用来认可优良的工作结构。 九、团队工资的设计时应注意的问题有哪些？ 答：1、平行团队工资制度的设计，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而 把大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。因此，平行团队通常不使用激励性工资形式， 而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。 2、流程团队的工资制度设计中，基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主 要依据就是团队成员的能力和技能。为了更有效地激励员工，企业可以在事前清楚地确定对团队与 个人绩效地奖励，因此预先确定地激励性工资是工资工作中的一个重要环节。 3、项目团队工资制度的设计中，基本工资在项目团队中的工资结构中属于传统组成部分，项目 团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和属于团队绩效的激励性工资。由于项目团队的工 作通常比流程团队要更难量化，同时项目团队的工作中的可变因素比较多，因此企业在设计项目团 队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。 十、宽带式工资结构的内涵、作用（5 条）和设计程序有哪些？ 答：1、内涵有：宽带工资制是将企业传统的 10 个、20 个，甚至 30 个工资等级及其变动范围进行 重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮 动范围，从而形成一种新的工资管理系统。 2、它的作用主要有以下 5 点： （1）宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等 级制，有利于企业提供效率以及创造参与型和学习型的企业文化。 （2）宽带式工资结构能引导员工自我提高。 （3）宽带式工资结构有利于岗位变动。 （4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 （5）宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 3、宽带式工资结构的设计程序有 5 步： （1）明确企业的要求：要考虑企业的文化、价值观和经营战略目标的实现。 （2）工资等级的划分：即确定工资宽带的数量，大多数为 4～8 个，少数 10～15 个，部分 企业甚至只有两个：管理人员和技术人员。 （3）工资宽带的定价：向处于同一工资宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。 （4）员工工资的定位：绩效曲线法、新技能获取情况、关键能力开发情况。 （5）员工工资的调整：企业必须建立绩效管理体系，这是企业实施宽带式工资的一个前提条 件。 十一、企业工资调整的含义、内容有哪些？ 答：一、含义有：是指工资标准的调整，是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分。大致可 分为三类：1、个体工资标准的调整，包括等级或者当级的调整；2、整体工资标准的调整；3、结合 内部分配改革对工资结构的调整。 二、内容有（6 项）： 1、工资定级性调整：对没有工资等级的员工进行工资等级的确定，如试用期的员工确定工资等级 等。应注意的因素：1、员工的生活费用；2、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平； 3、新员工的实际工作能力；4、内部公平性和对外具有竞争力的平衡。 2、物价性调整。3、工龄性调整。4、奖励性调整。5、效益型调整。6、考核性调整。 十二、如果出案例分析题，让你对某一家企业的薪酬制度进行调整，或者是设计一个新的薪酬制度 ， 你可以如下回答： 答： 一、进行薪酬调查（关于薪酬调查的内容见前面） 二、、应根据以下原则设计新的工资制度： （1）公平性原则：内部公平性和外部公平性。 （2）激励性原则：差别性原则，根据工作的差别确定报酬的差别。 （3）竞争性原则（4）经济性原则 （5）合法性原则 三、可采用宽带式工资制（此处内容请参照前面宽带式工资的含义和方式），并把员工的工资结 构进行调整，可以由 4 个部分组成： 1、基本工资。是工资构成中的固定发放部分。 2、岗位工资。是工资构成中的相对固定发放部分，原则上按照员工的实际出勤日数支付。首先， 在岗位分析的基础上，确定岗位系数，控制在 1～5 之内；然后根据两个公式计算出岗位的 工资标准和岗位工资基数：岗位工资标准＝岗位工资基数×岗位工资系数；岗位工资基数＝ 岗位工资总额/员工所有岗位系数之和。 3、岗位绩效工资：是工资构成中全浮动部分，取决于员工所在部门和公司的经济收入水平和员 工个人的岗位绩效水平。 4、特殊岗位津贴或专业骨干人员津贴。 四、根据上述四个部分确定员工新的工资构成： 1、岗位基本工资，占岗位工资标准的 60％； 2、岗位绩效工资，占岗位工资标准的 40％； 3、政策性津贴、补贴； 4、年终奖金； 5、特殊贡献奖。 附加：工资调整时应注意的问题：1、如果员工有加薪要求，但绩效较差，不符合加薪标准，则向 其解释政策，鼓励其努力；2、如果员工绩效较好，却没有加薪，则需要考虑是原有薪酬已经较高 ， 还是工作失误。如果是前者，则解释以获得其理解；如果是后者，则需要纠正错误。3、如果员工指 出与他岗位相同、能力相同员工加薪而自己未加时，不能轻易对二者进行比较，如果二者属于同一 部门，交由部门经历进行解释；如果不属于同一部门，则告诉其部门不同标准不同。
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人力资源管理师 第五讲 薪酬与福利管理
第五讲 基础知识 •薪酬的含义: : 薪酬与福利管理 员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬 货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 •薪酬管理的目的： 为了保障员工的基本生活； 实现企业战略发展所需核心竞争力。 充分激励、发挥员工的能力； •薪酬管理的原则： 原则： 对外具有竞争力原则 对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则 •薪酬管理的内容： 岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等 •薪酬管理的周期性 薪酬调查 分析及审核薪酬调查 评估薪酬制度 新岗位分析评价撰 写工作说明书 劳动力市场预测 企业人工成本测算 实施薪酬政策 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 传达信息 11 12 第一部分、岗位评价与薪酬等级 重点知识 岗位评价的概念 岗位评价的目的 岗位评价的基础 岗位评价的方法 岗位评价的程序 薪酬等级类型 岗位评价与薪酬等级的关系 薪酬等级划分的工作程序 一、岗位评价 •岗位评价的概念 • 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值 相对价值的多少进行评价。 • 岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。 • 岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 。 •岗位评价的目的： 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位； 哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求； 为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 •岗位评价的基础： 基础：岗位分析 岗位分析 岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需 的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。 列举岗位分析的方法： 列举岗位分析的方法： 方法 概述 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗 位信息归纳整理为适当的文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法 工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编 制。包括: 基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等 •岗位评价的原则 ： 岗位评价的原则： 岗位评价的是岗位 岗位而 而不是岗位中的员工； ； 让员工积极的参与 参与到 到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果； 岗位评价的结果应该公开 公开 •岗位评价的程序 1、选择岗位分析的方法进行岗位分析 (确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等) 2、成立岗位评价小组 (确定 10-15 个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法) 3、选择岗位评价的方法进行岗位评价 1.选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点: 确定企业的战略和组织的目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面 形成系统、规范化文件、即岗位说明书 2.岗位评价小组的职能 • 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价 • 确定其他岗位相对与基准岗位的价值 • 推荐确定薪酬的相关因素(最终由HR审定) • 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价 •列举并比较岗位评价的方法： 列举并比较岗位评价的方法： 方法 岗位排列 法 概述 实施步骤 优点 缺点 根据各种岗位 选择评价岗位； 简单方便，易 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 的相对价值或 取得工作说明 理解、操作， 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟 它们对组织的 书；进行评价排 节约成本 悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无 相对贡献进行 序 法回答岗位之间价值差距 排列 定限排列法 将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然 后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗 位之间的高低差异。 成对排列法 将企业中所有岗位，成对地加以比较。 适用企业 岗位设置比较 稳定； 规模小 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 岗 位 分 将各 种岗 位与 事 岗位分析并分类；确定岗位类别的数 简单明了，易理 划分类别是关 各岗位的差 类法 先 设 定的 一个 标 目；对各岗位类别的各个级别进行定 解、接受，避免 键；成本相对较 别明显； 准进行比较来确 义；将被评价岗位与标准进行比较，将 出现明显的判断 高 公共部门和 定岗 位的 相对 价 它们定位在合适的岗位类别中的合适的 失误 值 级别上 它通过不同的薪 要素比较 法 大企业的管 理岗位 其工作程序：1、获取岗位信息(依据工作说明书)。 酬要素多次对岗 2、确定薪酬要素(心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件)。 位排序，然后再 3、选择关键基准岗位(15-25 个)。 综合考虑每一岗 4、根据薪酬要素将关键岗位排序。 位的序列等级， 5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。 并得出一个加权 6、根据工资率将关键岗位排序。 的序列值，最终 7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。 确定岗位序列。 8、确定岗位薪酬等级。 确定标尺性岗位 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位 能够直接得到各 应用最不普遍； 在劳动力市场的 确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报 岗位的薪酬水平 要经常做薪酬调 薪酬标准，将非 酬要素上得到的基本工资；将非标尺性 查，成本相对较 标尺性岗位与之 岗位进行比较，确定其在各报酬要素上 高。既精确又复 相比较来确定标 应得到的报酬 杂。 能够随时掌 握较为详细 的市场薪酬 标准 尺性岗位的薪酬 标准 要素计点 法 要求确定几个薪 操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。 岗 位 不 雷 酬要素(如知识 2、搜集岗位信息。 同；岗位设 经验、对决策的 3、选择薪酬要素。 置不稳定； 影响、沟通、监督 4、界定薪酬要素。 对精确度要 管理、职责、解决 5、确定要素等级。 求较高 问题能力、工作 6、确定要素的相对价值。 环境等)，每个 7、确定各要素及各要素等级的点值。 要素应分等，并 8、编写岗位评价指导手册。 要求各岗位中每 个要素的等级都 是目前岗位的现 实情况。 选择关键评价要 选择评价标准和权重； 能够量化；可以 设计比较复杂； 素和权重，对各 各要素划分等级并给予分值 避免主观因素对 对管理水平要求 要素划分等级， 评价工作的影 较高；成本相对 并分别赋予分 响；可以经常调 较高 值，然后对每个 整 岗位进行估值 二 薪酬等级 （一）薪酬等级的类型 分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发 展 而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而 提 高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 （二）岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式 对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系 （三）薪酬等级划分的工作程序 1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级 不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评 价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 分系列 ：按岗位评价结果排序 2、划分薪酬等级 将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。 第二部分 薪酬调查 重点知识 薪酬调查的作用 薪酬调查的类型 薪酬市场调查的工作程序 薪酬满意度调查工作程序 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 一、薪酬调查的作用 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬 水 平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平 内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看 法， 了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平----员工的薪酬与其工 作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当 二、薪酬调查的类型 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查 一、 薪酬市场调查 市场调查方式的比较： 调查方式 适用范围 企业之间相互调查 有着良好的对外关系的企业 委托调查 难以在类似(竞争性)企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位 调查公开的信息 用于宏观把握或思考 调查问卷 对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时 在统计分析调查数据时： 薪酬水平高的企业应注意 75%点 75%点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意 25%点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点处薪酬水平。 25% 如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法。 频率分析法。 通过回归分析 归分析可 可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬差距或者 薪酬结构的发展趋势进行预测。 三、薪酬满意度调查的工作程序 • 确定调查对象：企业内全体员工 • 确定调查方式：常用问卷调查法 • 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放 方式等 薪酬调查的作用： 类型 作用 薪酬市场调查 做到外部公平 薪酬满意度调查 了解员工是否认为企业做到了外部公平（与市场水平）、内部公平（与其工作价值）、 个人公平（与其个人、所在小组的业绩） 四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系 外部公平 （薪酬水平） 内部公平 （薪酬等级） 薪 酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 资历深度 个人公平 （绩效薪酬） 个人业绩 小组业绩 第三部分、 薪酬计划 重点知识 制定薪酬计划的准备工作及所需资料 一 制定薪酬计划的方法 从下而上法 从上而下法 方法 程序 优点 缺点 从下向上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬 实际、灵活，且 不易控制总体的人工成本。 的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集 可行性较高 所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 从上向下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计 可以控制总体的 缺乏灵活性，而且确定薪 划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。 薪酬成本 酬总额时主观因素过多， 降低了计划的准确性 二 制定薪酬计划的工作程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平 了解企业人力资源规划 画出薪酬计划计算表 根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年 的该比值进行比较 各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总 部门计划与整体计划有出入,需调整 将确定的计划上报企业领导、董事会报批 三 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 人力资源规划情况 预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率 第四部分、薪酬结构 重点知识 • 薪酬结构概念 • 影响员工薪酬的主要因素 • 薪酬结构类型 • 确立薪酬结构的方法 一 薪酬结构概念 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。 一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分， 如效益工资、业绩工资、奖金等. 可能题型:选择题、判断题 二 影响员工薪酬的主要因素 （一）薪酬结构类型 • 传统的薪酬结构类型 以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向薪酬结构 以能力为导向薪酬结构 组合薪酬结构 • 新型薪酬结构 薪酬结 构类型 特点 优点 缺陷 适用企业 举例 以绩效 为导向 员工的薪酬主要是根据其近 激励效果好 重视眼前利益，不重 任务饱满，有超额工 计件工资、销售提成工 期劳动绩效来决定，员工的 视长期发展； 作的必要；绩效能自 资、效益工资等 薪酬随劳动绩效量的不同而 重视自己绩效，不重 我控制，员工可以通 变化 视与人合作、交流 过主观努力改变绩效 等 以工作 为导向 员工的薪酬主要根据其所担 有利于激发员 无法反映在同一职务 适用于工作之间责权 岗位责任制、职能工资 任的职务(或岗位)的重要程 工的工作热情 (或岗位 )工作的员工 利明确的企业 制 度、任职要求的高低以及劳 和责任心 技术、能力和责任心不 动环境对员工的影响等来决 同而引起的贡献差别 定 以能力 员工的薪酬主要根据员工所 为导向 具备的工作能力与潜力来确 定 有利于激励员 忽略了工作绩效及能 于技术复杂程度高、劳 职能工资、能力资格工 工提高技术、 力的实际发挥程度， 动熟练程度差别较大 资、技术等级工资 能力 企业薪酬成本较高 的企业，或是处在艰 难期，急需提高企业 核心能力的企业 组合薪 酬结构 将薪酬分解成几个组成部 全面考虑了员 分,分别依据绩效、技术和培 工对企业的投 训水平、职务(或岗位) 、年 入 各种类型的企业 龄和工龄等因素确定薪酬 新型薪酬结构 长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成 （二）确立薪酬结构的方法 确定不同员工的薪酬构成项目 确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例 第五部分 、薪酬制度的制定 重点知识 • 薪酬制度的内容 • 薪酬制度的设计程序 • 薪酬制度的设计要点 一 薪酬制度的内容 薪酬分配政策、原则 工资支配方式 工资标准 工资结构 薪酬等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定 二 薪酬制度的设计程序 薪酬制度的设计要点 薪酬水平与薪酬结构设计 薪酬等级设计 岗位技能工资、薪点工 资制、岗位效益工资 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定 薪酬水平与薪酬结构设计： 薪酬策略的三个层次的薪酬水平： 第一、 能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平 第二、 企业有能力支付的薪酬水平 第三、 实现企业战略目标所要求的薪酬水平 薪酬结构： 列举薪酬结构的类型比较其特点并举例： 薪酬结构的类型 高弹性类 特点 举例 员工在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占 以绩效为导向的薪酬结构 的比重较大 高稳定类 员工的薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企 日本的年功工资制 业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，员工薪酬中基本 工资所占的比重相当大 折中类 既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成 以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向 分，以促使员工注意长远目标 的薪酬结构 针对不同的发展战略采取不同的薪酬策略： 发展战略 以投资促进发 企业发展阶段 合并或迅速发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 以业绩为主 高于平均水平的薪酬与高、中 展 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 高弹性 以绩效为导向 等个人绩效相结合 保持利润与保 正常发展至成熟阶段 护市场 薪酬管理技 平均水平的薪酬与中等个人、 高弹性 以绩效为导向 巧 班组或企业绩效相结合 高稳定 年功工资 折中 以能力为导向、以工作为导向、组 合薪酬 收获利润并向 无发展或衰退阶段 别处投资 着重成本控 低于平均水平的薪酬与刺激 高弹性 以绩效为导向 制 成本控制的适当奖励相结合 折中 以能力为导向、以工作为导向、组 合薪酬 薪酬等级设计： •薪酬等级类型: 薪酬等级的类型 分层式薪酬等级 宽泛是薪酬等级 特点 企业包括的薪酬等级比较多，呈金字 塔形排列，员工薪酬水平的提高是随 着个人岗位级别向上发展而提高的 企业包括的薪酬等级少，呈平行形， 员工薪酬水平的提高既可以是因为个 人岗位级别向上发展而提高的，也可 以是横向工作调整而提高的 常见企业 成熟的、等级型企业 不成熟的、业务灵活性强的企业 为了反映在同一级别上的员工在能力上的差别，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分若干个档次 过渡办法及其它规定 是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡 薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。 第六部分、 薪酬制度的调整 重点知识 • 薪酬制度调整的类型与方法 • 薪酬制度调整时的注意事项 一、薪酬制度调整的类型与方法 工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整 （一） 工资定级性调整 是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级 包括： 对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级 军队转业人员 已工作但新调入企业的员工 （二） 物价性调整 物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。 但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水 平与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。 （三） 工龄性调整 如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。 随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。 工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。 （四） 奖励性调整 奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工 积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。 奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享 用和终身享用的 （五） 效益性调整 效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。 由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发展做出巨大贡献的关键员工，他们的积 极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车”，奖金照拿不误。 （六） 考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。 二 考核性调整 薪酬制度调整时的注意事项 工资定级性调整时的注意事项： (一)员工工资定级时应考虑的因素: • 员工的生活费用 • 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。 • 新员工的实际工作能力 (二)内部公平与外部竞争力的平衡问题 调整薪酬时应注意与员工进行沟通 第七部分、人工成本核算 重点知识 人工成本的含义 人工成本核算的意义 人工成本核算程序 人工成本基本核算指标的核算方法 人工成本投入产出指标的核算 一 人工成本的含义 人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用 包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本 不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分 二 人工成本核算的意义 了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产品成本和人工成本的主要支出方向，从而有效地监督、控制生产经营过程中的费用支 出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力 企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点 三 人工成本核算程序 • 核算人工成本基本核算指标 • 核算人工成本投入产出指标 四 人工成本基本核算指标的核算方法 企业从业人员年平均人数 企业从业人员年人均工作时数 企业销售收入(营业收人) 企业增加值(纯收入) 企业利润总额 企业成本(费用)总额 企业人工成本总额 五 人工成本投入产出指标的核算 销售收入(营业收入)与人工费用比率 ：销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收人)需 投入的人工费用的概念 劳动分配率： 劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额 第八部分、企业福利项目的设计 重点知识 福利的项目 福利的属性 福利管理的优点 福利项目设计的原则 一 福利的项目 社会保险福利(法定福利) ：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险 用人单位集体福利(企业福利) ：经济性福利、非经济性福利 二 福利的属性 福利是间接的薪酬 各种福利项目特点各异： 低差异、高刚性 高差异、低刚性 三 福利管理的优点 对企业而言： 增强竞争力 合理避税 适当缩小薪酬差距 对员工而言： 提供部分生活保障 这部分收入较稳定 四 福利项目设计的原则 严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目 企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响 努力提高福利分配的激励作用 第九部分、 企业补充养老保险和补充医疗保险的设计 重点知识 补充养老保险设计程序 补充医疗保险设计程序 一 补充养老保险设计程序 确定补充养老保险的来源 确定员工和企业的缴费比例 确定养老金支付的额度 确定养老金的支付形式 确定实行补充养老保险的时间 确定养老金基金管理办法 二 补充医疗保险设计程序 确定补充医疗保险基金的来源与额度 确定补充医疗保险支付的范围 确定支付医疗费用的标准 确定补充医疗保险基金的管理办法
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第五章 高级人力资源管理师-薪酬福利管理
高级人力资源管理师 工作要求 主讲人：李剑波 第五章 薪酬福利管理 第一节 薪酬策略 第二节 薪酬制度完善与创新 第一节 薪酬策略 学习目标 工作程序和方法 一、掌握薪酬调查分析的结果 二、理解企业文化和企业员工薪酬观念 三、理解企业战略 四、掌握相关政策 五、了解员工的需求 六、了解企业人力资源规划和财力状况 七、制定薪酬策略：作用、内容、要点、与企业发展战 略的关系 相关知识 相关知识 一、薪酬管理的目标 二、薪酬管理的原则 三、薪酬管理的决定因素 影响员工个人的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 四、市场经济条件下的工资决定理论 四、市场经济条件下的工资决定理论 （一）边际生产力工资理论（需求方面） 前提：充满竞争的静态社会 劳动边际生产力递减 （二）均衡价格工资理论（供需） 需求 供给 （二）集体谈判工资理论 工资取决于劳资双方的力量对比 （三）人力资本理论 人力资本投资的形式 （四）工资效益理论 第二节 薪酬制度完善与创新 第一单元 第二单元 薪酬方案与策略评价 薪酬方案完善与创新 第一单元 薪酬方案与策略评 价 学习目标 工作程序和方法 薪酬方案的评价程序 （一）薪酬市场调查 （二）薪酬调查分析 （三）对工资方案进行评价 包括对工资方案管理状况、明确性、 能力性、激励性、安全性的评价。 相关知识 相关知识 一、薪酬方案评价的目的 二、一个优化薪酬方案的特征 1 、从劳动者的角度看 2 、从企业角度看 第二单元 薪酬方案完善与创新 学习目标 工作程序和方法 一、完善薪酬管理制度 二、完善、创新企业薪酬制度的工作 程序 相关知识 二、完善、创新企业薪酬制度的工作程 序 1 、建立以岗位工资为主的基本工资制度。 2 、灵活多样的工资支付形式。、 3 、实行董事会、经理层人员按职责和贡献取得报酬的 办法。 4 、对科技人员进行激励。 5 、探索进行企业内部员工持股试点。 6 、积极试行技术入股，探索技术要素参与收益的方法。 7 、试行劳动分红。 8 、加强内部基础管理 9 、实行工人成本合理约束 10 、员工参与决策和监督 相关知识 一、企业各类人员薪酬分配的难点 （一）研发人员的薪酬 （二）高级主管的薪酬 （三）销售人员的薪酬 二、企业激励的措施 物质、精神；正、负；内在、外在； 长期、短期 三、分享理论（利润分享） 三、分享理论（利润分享） 形式： 1 、无保障工资的纯利润分享 2 、有保障工资的不分利润分享 3 、按利润的一定比重分享 4 、年终或年中一次性分红 发展和使用情况
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薪酬策略、结构原理及设计方法名企薪酬指导
薪酬策略、结构原理及设计方法名企薪酬指导 第一节 薪酬水平及其外部竞争性 一、薪酬水平与外部竞争性的内涵 薪酬水平： 企业支付给不同职位（员工）的平均薪酬（标志性薪酬）等。 外部竞争性： 一家企业薪酬水平的高低及由此产生的企业 在劳动力市场上 竞争能力的大小。 薪酬水平是决定企业薪酬外部竞争力的主要标志，是通过 选 择高于、低于和平于竞争对手的薪酬水平实现的。 薪酬水平与外部竞争性的关系 假设甲企业平均薪 酬水平高于乙企业， 那么甲企业薪酬外 部竞争性一定强于 乙企业么？ 结论： 薪酬外部竞争性应落 实到具体职位上，不 能 简单停留在企业层 面 外部竞争性与内部一 致性的矛盾 二、薪酬水平政策的类型 （一）薪酬领先政策 采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。 方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下 年 度全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与 市场 水平持平。 本企业薪酬 预测市场薪 酬来年变化 轨迹 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况： 1 、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人 员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。 2 、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。 3 、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。 采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 （实践：惠普、华为） 薪酬水平及外部竞争性 福特 5 美元日薪给美国带来的繁荣 1914 年 1 月 5 日，亨利 · 福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人 的 日最低工资提高到 5 美元。远远高于 2 美元的平均水准，这在当 时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远 影响。 福特的 5 美元改革，极大地增加了员工的归属感。在实施“新政” 之前，福特汽车公司的工作队伍变更率高达 380 ，而在 5 美元新 政 之后，劳动力的变更率降低了 90 ，旷工率更是从 10 降到了 0.3 ，福特的工人们开始以在福特工作为荣，在休息日还要将公 司的徽章别在领带上，走在街上都会引来羡慕的目光。 对此，美国媒体感叹到， 5 美元引起了一场全国性的人口大迁移。 找工作的人在福特公司门前排起了看不到尽头的长队，更令福特 惊喜的是，越来越多的优秀的技术人员和熟练工人被吸收进厂，这 对福特公司的技术进步可谓意义重大。这也成为福特公司不断寻求 技术创新的原动力。 薪酬水平及外部竞争性 老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将 更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽 车制 造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在 5 美元 新政之后加速了实现， 1916 年，一辆福特汽车的售价比 1908 年时下 降了 58 ，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在 90 多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提到 老福特的创新精神。 5 美元新政还在一定程度上引导了社会风尚。对工人来说， 5 美元 不 是唾手可得的，福特还设定了相应条件，比如说同家人生活在 一起的已婚者，需乐意照顾家庭；年龄 22 岁以上的单身，为人要 节俭； 22 岁以下的青年应有照顾和帮助近亲或血亲的愿望。而为 了落实这一切，福特公司还有专职的人在考察员工的家庭责任感。 薪酬水平及外部竞争性 高薪能否养廉？ 新加坡是高薪养廉成功的典型国家，总统能拿 200 万美元的年薪， 相比美国总统的 40 万美元年薪，要高很多。相比于中国这种官员 “表面工资”极低的国家，更显得是“高薪”。但很显然，所谓的 “高薪”，不过是新加坡这类国家把“参照私企”的定薪规则贯 彻 到政务官层面而已。因为新加坡大公司的 CEO 也能拿到 200 万美元 这个收入，所以总统顺理成章也拿这个数。 与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来 刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可 以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。 薪酬水平及外部竞争性 数据能够说明问题： 2013 年菲律宾政府雇员的账面平均工资是全国 平均收入水平的 4 倍，巴基斯坦是 5 倍，印度是 7 倍，然而这三个国 家的清廉程度得分在 35 个排名国家中位居倒数；相反，挪威、日本、 奥地利等部分发达国家，政府雇员的平均工资还及不上社会平均工 资，但清廉程度得分却高居前列。 从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅 改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。 薪酬水平及外部竞争性 （二）市场跟随政策 / 市场匹配政 策力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员 工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。 方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水 平 确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是 在下 半年中低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 1 、薪酬水平低于竞争对手，会影响组织的招聘；会令组织 内 员工不满；会造成人才的流失。 2 、支付市场薪酬水平是管理的责任。 3 、薪酬水平高会引发人才的恶性竞争。 大多数企业采取跟随型薪酬策略是劳动力市场博弈的必然结果。 薪酬水平及外部竞争性 （三）滞后 / 拖后政策 采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比 较 低，成本承受能力很弱。 方法：薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都 低于市场水平。 年初 年中 年末 薪酬水平及外部竞争性 思考 滞后型薪酬政策的弊端有哪些？ 如何有效规避滞后型薪酬政策的弊端？ 薪酬水平及外部竞争性 弥补滞后型薪酬政策？ 在信息以及其他一些高科技企业中，一些企业支付给员 工的基本薪酬可能会低于市场水平，但是员工却可以获得 企业的股票或者是股票期权，这种将滞后型的基本薪酬策 略和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响 企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作 积极性和责任感。此外，这种薪酬策略还可以通过与富有 挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他 因素相结合而得到适当的弥补。 薪酬水平及外部竞争性 （四）混合政 策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的—类型或者员工的 类 型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和 员工 均采用相同的薪酬水平定位。 1 、混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于 劳 动力市场上的不同人才采取不同薪酬策略。 2 、通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位 战略，还有利于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 薪酬水平及外部竞争性 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。 A 公司的混合薪酬策略（不同薪酬构成） A 公司可能会制订这样一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬 水平较市场上的平均薪酬水平降低，但是如果员工所在部 门的经营利润超过了某一目标，那么他们就有机会得到最 高相当于一个月工资的奖金。这样，尽管这家公司的基本 薪酬水平比市场水平偏低，但是在经营绩效较好的情况下， 考虑到奖金的增加，该公司的薪酬水平实际上还是稍微领 先于市场的。目的在于鼓励员工注意企业的经营绩效，并 绩效他们提高生产率。同时，它还向本公司潜在的求职者 发出了一个信号，即公司希望员工能够将工作完成得更好， 并且能够承担一定的风险。 薪酬水平及外部竞争性 佰纳公司的薪酬策略（不同人员薪酬） 佰纳公司薪酬策略 职位 货币性收入 福利性收入 设计 跟随领先 跟随 / 领先 纸样 领先 跟随 / 领先 板房 领先 跟随 / 领先 开单 / 跟单 跟随 跟随 / 领先 行政 跟随 跟随 非财务性薪酬 领先 领先 领先 领先 领先 薪酬水平及外部竞争性 设计职位在货币性收入方面采用跟随策略，因为在汕头 的设计师的工作重点只是把美国设计师的设计意念变成实 际可以制成样品的制单，设计创新性的程度较小 ; 福利性薪酬的领先策略是基于公司长期人力投资的考虑， 重心在培训方面 ; 在非财务性薪酬方面采用领先策略，主要是为了建立一个 良好的工作文化氛围，注重公司内部管理软件方面的建设， 这也是潮汕地区几乎所有的企业所缺乏的文化氛围。 薪酬水平及外部竞争性 四种薪酬策略的比较 薪酬决策 薪酬成本 负担 劳动力成 本控制 吸引与保 留员工 领袖策略 高 不确定 追随策略 中 拖后政策 混合政策 薪酬滞 后策 略 工作效率 好 降低对收 入的不 满 好 中 中 中 不确定性 低 好 差 差 低 中 好 好 中 不确定性 流失率 高 薪酬追 随策 略 流失率 25% 薪酬领 先策 略 流失率 8% 高 可口可乐在中国 一、 80 年代初进入大陆 可口可乐的薪酬由以下几个部分构成： 基本工资 + 奖金 + 津贴 + 福利 而基本工资是当时国内饮料行业的 2-3 倍，但工资差距较小。 奖金根据员工的绩效考核来发放。由此，吸引了我国大陆 大批的人才加盟，而且离职率很低。 二、 90 年代 当时处于快速成长期，可口可乐公司根据 95 年的市场调查 报告，决定每年给员工多发 3 体个半月的工资，以保持公司 总体薪酬水平处于在华企业平均薪酬的 3/4 水平上。 薪酬水平及外部竞争性 福利方面除国家规定的法定保险外，还有补充养老保险、 团体意外险、住房贷款计划等； 在强化短期激励外开始注重期权等长期激励。 三、二十一世纪 从 1999 年起，可口可乐在中国投资扩张速度放缓，进入了 稳定发展阶段。出现了竞争企业的增加、员工辞职率上升、 绩效下降等现象。 2000 年，公司进行了结构改革、对所有职位进行职位分 析 和评价，重新调整薪酬制度，实行全面薪酬：基本工 资、 绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯、员 工沟通 与参与、满意度提高等。 薪酬水平及外部竞争性 第二节 薪酬结构原理及其设计方 法 一、薪酬结构与内部一致性 一、薪酬结构与内部一致性 垂直内部一致性 （部门内部之 水平内部一致性（不同部门之间） 职位 部门 A 部门 B 部门 C 前台接待员 2500 元 2600 元 2900 元 行政秘书 3000 元 3100 元 2500 元 高级秘书 3500 元 3600 元 5000 元 一、薪酬结构与内部一致性 职位分析 采用何种方法建立薪酬结构？ 强调外部竞争性 强调内部一致性 外部市场薪酬调查 职位评价 职位评价 外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和内部一致 性之间的平衡 职位价值体系 薪酬结构 二、薪酬结构的内涵及相关概念 最高值 薪 中值 酬 最低值 水 完整的薪酬结构应包括： 薪酬的等级数量 同一薪酬等级 内部的变动范围 相邻等级之间的交叉与重叠关系 平 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬等级 1 、薪酬区间变动比 率 最低值 中值 6680 元/月 8355 元/月 • 上半部分薪酬变动比率 = （最高值—中值） / 中间 值 • 下半部分薪酬变动比率 = （中值—最低值） / 中间 值 • 总体变动比率 = （最高值—最低值） / 最低值 • 最高值 = 最低值 × （ 1+ 总体薪酬变动比率） 最高值 10030 元/月 2 、不同职位类型及其薪酬变动比 率 薪酬变动比率 职位类型 20%~25% 生产、维修、服务等类职 位 不同薪酬等级的变动比 率 并不一定一致； 薪酬变动比率的大小取 30%~40% 办公室文员、技术工人、 专家助理 40%~50% 专家、中层管理人员 水平 等综合因素：技能 50% 以上 高层管理人员、高级专家 水平的 高低与变动比率 决 于特定职位所需技能 正相关 3 、不同薪酬变动比率所产生的影 响 薪酬区 职 位 报 销 会 间变 动 比 率 最低 值 中值 最高 值 30 ％ ¥2783 ¥3200 ¥3617 40 ％ ¥2667 ¥3200 ¥3733 50 ％ ¥2560 ¥3200 ¥3840 在薪酬中值确定的情况下， 薪酬变动比率会在很大程 度上改变某一薪酬等级的 最高值和最低值 4 、薪酬比较比 率 薪酬比较比率（ compa-ratio ）：常用这一概念来表示员工实 际 获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与 市场 平均薪资水平之间的关系。 • 薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值） / 区间中值 薪酬比较比率示例 薪酬区间最高值 12000 元 员工甲 员工乙 薪酬区间中值 10000 元 员工丙 110% 90% 薪酬区间最低值 8000 元 实际薪酬水平 9000 实际 10000 实际 11000 5 、不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 公司内部（元） 基本薪酬 中 值 薪酬比较比率 （实际基本薪 酬 / 区间中值） 其他公司（元） 员工 甲 员工 乙 员工 丙 平均 2250 2500 2750 2500 2450 2500 2500 （市场平均水平） 2500 2500 2500 90 ％ 100 ％ 110 ％ 100 ％ 98 ％ • 薪酬比较比率 = 员工实际获得的基本薪酬 / 相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率 = 本企业某薪酬等级中值 / 市场平均薪酬水平 6 、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬区间 叠幅 无交叉重 叠 有交叉重 叠 衔接式 非衔接式 衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的区间上 限 在同一条水平线上； 非衔接式：上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的区 间 上限。 7 、薪酬区间叠幅的决定因素 薪酬等级之间的交叉与重叠程度取决于两个因素： 薪酬等级的区间变动比率； 薪酬等级的区间中值之间的级差： 指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下， 各 薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的薪酬等级数 量就 8 、不同薪酬等级之间的中值级差 区间跨度为 50% 现值－未来值计算公式 PV ＝ FV （1＋ 其中： i ） n 高 4162 3700 薪 3289 资 2926 2599 2310 1825 差 % 2053 级 . PV ：代表最低薪酬等级区间中值（现值）； FV ：代表最高薪酬等级区间中值（未来值）； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； I ：代表等比递增幅度。 最 为 12 9 、不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级 A 区间中 1 2 3 4 区间变动比率为 10% 最低值 最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 值级 差 各等级之间均没有交叉和重 叠（每一个薪酬数值都只处 为 15 ％ 薪酬等间重叠情况 5 2239 2463 于一个等级之中） 9 、不同薪酬等级之间的区间叠 幅C 薪酬等级 区间变动比率为 10% 区间中 值级 差 为 5％ 1 2 3 最低值 1280 1344 1411 最高值 1408 1478 1552 4 1482 1630 5 1556 1711 D 薪酬等级 区间中 1 2 3 值级 差 为 4 区间变动比率为 60% 最低值 最高值 1280 2048 1472 2355 1693 2709 1947 3115 薪酬等间重叠情况 前 2 个等级之间有交叉和 重 叠（ 1400 元在前 2 个 等级 之中都有） 薪酬等间重叠情况 前 4 个等级之间有交叉和 重 叠（ 2000 元在前 4 个 等级 之中都有） 二、薪资结构设计的步骤 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进 行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。 薪资结构设计的步骤（ 6.1 ） 步骤一：通观 被评价职位的点值 状况，根据职位 评 价点数对职位 进行 排序。 顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565 薪资结构设计的步骤（ 6.2 ） 步骤二：按照 职 位点数对职位 进行 初步分组。 职位等级 职位名称 点数 1 2 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 140 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 335 345 355 4 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理 405 425 470 545 550 565 5 薪资结构设计的步骤（ 6.3 ） 步骤三：根据职位的 评 价点数确定职位等级 的数 量及其点数变动范 围。 职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527 ＋ 488 － 526 449 － 487 410 － 448 371 － 409 332 － 370 293 － 331 254 － 292 215 － 253 176 － 214 137 － 175 薪资结构设计的步骤（ 6.4 ） 步骤四：将 职位等级划分、 职位评价点数 与市场薪酬调 查数据结合起 来。 顺序 职位名称 点数 市场薪酬水平 （元） 薪酬区间的 中值 1 出纳 140 1530 1530 2 离退休事务 主办 210 1800 1732 3 无 - - 1962 4 行政事务主办 260 2030 2221 5 工会财务主管 335 2300 2515 6 总经理秘书 行政事务主管 345 355 2300 2430 2848 7 招聘主管 405 2920 3224 8 会计主管 425 3160 3651 9 项目经理 470 3600 4134 10 无 总经办主任 财务部经 理 - - 4681 545 550 565 4900 5300 5700 11 5300 薪资结构设计的步骤（ 6.5 ） 等级 步骤五： 考 察薪酬区 间中 值与市 场水平 的比较比率， 对问题职位 的 区间中值进行 调整。 所在区间 点值跨 度 职位 市场部经理 财务部经理 总经办主 任 内部 评 价 点值 市场平均 薪酬水 平 565 550 545 5700 5300 4900 中值 5300 － 4681 薪酬 区 间 比较比率 （区间中值 / 市 场薪酬水％平） 93 100 ％ 108 ％ － 11 527 ＋ 10 488 － 526 无 9 449 － 487 项目经理 470 3600 4134 115 ％ 8 410 － 448 会计主管 425 3160 3651 116 ％ 7 371 － 409 招聘主管 报销会计 行 政事务主管 总经理秘书 405 2920 3224 355 355 335 2560 2430 2300 2848 110 ％ 111 ％ 117 ％ 124 ％ 23 － 00 2030 2515 － 1962 － 1800 1732 96 ％ 6 332 － 370 5 293 － 331 工会财务主管 345 4 254 － 292 行政事务主管 260 3 215 － 253 无 2 176 － 214 离退休事务主管 210 2221 12 － 4 ％ 109 ％ 薪资结构设计的步骤（ 6.6 ） 10500 10000 步骤六：根 据 确定的各职 位等 级或薪酬等级的 区间中值建立薪 资结构。 10030 9500 9000 8500 8720 8000 8355 7500 7780 7000 6485 6000 6260 5500 5640 5000 4500 4660 4000 3885 3000 6680 6950 6500 3500 7265 5130 4700 4275 3420 3760 5215 5790 5810 5190 4630 最大值 4170 中值 最小值 3110 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节 宽带薪酬 一、传统薪酬结构存在的问题 等级多 极差小 无叠幅 级幅小 与市场 脱节 二、何谓“ 薪酬宽带”？ 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、 灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称 为“薪资带”（ Banding ）或“薪资宽带”（ Broad banding ）的体系， 在这 种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所 取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是 “ 单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能 和素 质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要 达到或超过 100 ； 一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪 酬级别，每个薪酬等级的区间变动比率可能达到 200300 （传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有 40-50 ） 三级 薪 薪 酬 二级 酬 水 水 平 平 一级 薪酬等级 从传统薪酬等级到薪酬宽带 薪酬等级 三、宽带薪酬的特点 1 、支持扁平化组织结构； 2 、能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 3 、有利于职位的轮换； 4 、能密切配合劳动力市场上的供求变化； 5 、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 6 、有利于推动良好的工作绩效。 四、传统与宽带薪酬的区别 传统薪酬 岗位 宽带薪酬 传统岗位评估 组织结构 直线制组织功能 基本薪资策略 以任务和岗位为基础 人 能力为基础的系统 扁平型组织结构 以职业生涯为基础 传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较 比较内容 传统型 宽带型 薪资战略与企业发展战略 难配套 易配套 市场是第二位的 以市场为导向 直线经理的参与 几乎没有参与 更多的参与 薪资调整的方向 纵向 横向及纵向 组织结构的特点 层级多 扁平 松散 紧密 薪资等级 多 少 级差 小 大 薪资变动范围 窄 宽 与劳动力市场的关系 与员工的工作表现 五、宽带薪酬的优势 1 、宽带薪酬体系使职位的概念逐渐淡化 ； 2 、宽带薪酬体系使薪酬制度更为灵活； 3 、宽带薪酬还有利于职位轮换。 六、宽带薪酬劣势 过分依赖于科学绩效管理。 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励 手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。 成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本 上 升的速度比传统工资结构快。构建相应的任职资格体系，明确 工资 评级标准及办法 宽带薪酬实施问题 1 、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限， 但 同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。 2 、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队 内 部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。 3 、强调个人绩效的宽带薪酬，在个体绩效得到强化的同时，同时也 面 临组织内部协同的失败。 4 、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需 求， 七、薪资结构设计的几个关键决策 薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能 够 带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场 差 异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价 将员工放入薪资宽带中的特定位置。 跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 实施宽带薪资结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以 及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种 新的薪资结构设计方式的用意 。 要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备 的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 两种宽带薪资结构 薪资水平 薪资水平 12000 12000 10000 10000 8000 8000 高管人员 6000 部门经理 4000 2000 普通员工 普通员工 专业技术类 事务类 2000 薪酬等级 纵向宽带 职能管理类 4000 主管 （元 月） / 6000 领导类 （元 / 月） 薪酬等级 横向宽带 宽带薪酬体系设计流程 1 、确定宽带的数量。 2 、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建 立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和 主动性。 3 、确定宽带内的薪酬浮动范围。例如，对于质量检查员岗位，根据工作责 任的轻重、技能水平的高低、敬业爱岗的程度，薪酬水平可以在 7 岗 1 级（月薪 1390 元）和 8 岗 10 级（月薪 2480 元）中拉开差距；对于技术工人岗位，根据技能水平高 低， 薪酬水平可以在 6 岗 1 级（月薪 1190 元）和 12 岗 10 级（月薪 6190 元）中跳 跃。 4 、宽带内横向职位轮换。 5 、做好任职资格及工资评级工作。 宽带薪酬实施注意事项 （一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬 Thank You!
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薪酬管理培训
薪酬管理培训 学习内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 通过学习实现二个重要目的 1 、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程序 ； 2 、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。 3 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬定义 薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其 劳动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或 企业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回 报或报酬，体现了劳动力的价格水平。 5 薪酬的构成 全面薪酬 外在薪 酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 内在薪酬 非货币薪 酬 工作回报 组织特征 工作环境 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 友好的同事 关系 • 保险 • 工作的责任 • 组织在业界 的声望和品 牌 • 补助 • 工作的成就 • 优惠 • 工作挑战性 • 奖金 • 服务 • 股权 • 培训 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 红利 • 宿舍 • 获得的褒奖 • 工作餐 • 个人成长与 发展的机会 • 各种津贴 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围 薪酬构成 外在薪酬 薪 酬 福 利 固定薪酬 浮动薪酬 长期激励 根据岗位评 估结果确定， 根据任职者 技能评估结 果确定，受 任职者能力 水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响 赠予或者购买企 业股票；以某一 固定价格购买公 司的股票期权 作为长期激励的 股票有强制持有 期要求，（ 3-5 年）；期权企业 在一定时间内行 权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住 房补助配车 / 或 交通补助通讯补 助餐补，过节 费/ 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策 薪酬的功能 薪酬管理的目标： 1 、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2 、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3 、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 对员工个体 对组织企业 维持和保障功能 保值功能 激励的功能 增值功能 对社会和宏观 劳动力资源再 配置 与合理的流动 薪酬管理范围 六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。 重点关注 薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况 下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪 酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系， 与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、 薪酬系统的运行管理 不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。 间的相互关系。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 薪酬方案设计的步骤 第一步 第二步 第三步 公司内部现状 分析 岗位梳理序列 划分 公司外部薪酬 调研 第六步 第五步 第四步 薪资导入数据 套算 制定薪资方案 确定薪酬策略 （水平、结 构） 薪酬方案设计的步骤 公第 司一 内步 部： 现 状 分 析 掌握并分析以下公司内部情况 1 、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2 、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3 、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4 、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。 公司内部现状分析 重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。 方法：访谈法、问卷调查法。 举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部 重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性， 哪些更注重外部竞争力等等内容。 公司内部现状分析 了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。 方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平 考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。 方案设计的步骤 岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分 重点内容： 1 、了解价值评估的定义及方法 2 、掌握岗位序列分类方法 3 、识别并确定公司的核心岗位 岗位梳理序列划分 价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型 岗位评价的基本方法比较 方法 排序法 简单分类 法 要素比较 法 要素计分 法 是否量化 非量化 非量化 量化 量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 对职位整体 进行评估 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 岗位梳理序列划分 掌握岗位序列分类方法 目的：可以解决薪酬的对内公平性问题 步骤： 1 、梳理岗位并规范岗位名称 2 、梳理部门职责，岗位职责 3 、划分岗位序列，识别核心岗位 岗位梳理序列划分 关键点：规范岗位名称 工作内容标识 + 职位等级标识 职位等级标识：如总监、部长 / 主任、主管、专员等； 举例：财务总监、采购部长、招聘专员等。 岗位梳理序列划分 岗位序列划分以岗位工作性质和任职资格要求为主要依据，将同 Sub title 类岗位分类归并而成，这些岗位要求任职者具备的素质要求相同或相 关，承担的责任和功能相似或相同。 1 、管理序列：指承担一定管理责 任并拥有一定管理职务的管理岗位， 如股份公司领导、所属企业领导班 子等岗位。 2 、职能序列：指股份公司职能部 室、所属各产业公司行政、人力资 源、运营、财务、法务、翻译等业 务类岗位。 3 、技术序列：指从事煤化工工艺、 设备管理等技术方面工作，以及为 工程项目建设提供技术支持的岗位。 如工程技术类、工艺技术类、设备 技术类岗位等。 4 、销售序列：指在各单 位从事产品销售的岗位。 5 、生产操作序列：指在 各生产车间等生产一线从 事与生产操作直接相关的 岗位。 6 、后勤辅助序列：指以 保洁、绿化、餐饮、保安、 普通车辆驾驶为主要职责 的岗位。 岗位梳理序列划分 岗位梳理序列划分 识别核心岗位 1 、管理序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 2 、职能序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 3 、技术序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 4 、销售序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名称 C 等 5 、生产操作序列：核心岗位名称 A 、核心岗位名称 B 、核心岗位名 薪酬方案设计步骤 外第 部三 薪步 酬： 调 研 重点内容： 1 、调研流程 2 、调研目的、对象、内容 3 、调研渠道 4 、调研数据对比、分析 外部薪酬调研 薪酬调查流程 1 、明确调查目的： 企业整体薪酬水平的调整； 企业整体薪酬政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2 、确定调查范围： 需要对哪些企业进行调查？ 需要对哪些岗位进行调查？ 需要调查该岗位哪些内容？ 薪酬市场调查的起止时间。 3 、选择调查方式： 应聘者询问调查； 企业间的相互调查； 通过行业协会进行调查； 委托专业机构进行调查。 4 、分析调查数据： 将不同内容的信息分类； 识别是否有错误的信息； 形成最终的调查结果表。 . 外部薪酬调研 调研 目的 1 、了解行业整体薪酬水平，摸清本企业薪资水平在行业内的位置。 2 、有针对性的了解目标岗位的薪资水平，为薪资调整提供参考。 3 、掌握薪酬水平新变化和新趋势。 调研 对象 1 、同地区、同行业或同规模的企业。 2 、其他行业有本企业同类岗位，构成人力资源竞争企业（员工流 失去向、成熟人才招聘来源等）。 调研 内容 1 、货币性薪资： 基本工资 、岗位津贴、 绩效工资、 固定奖金 、 浮动奖金 、其他补贴 等项目构成和水平。 2 、非货币性薪资： 培训、晋升 、住房、旅游 / 休假等。 外部薪酬调研 调研渠道及技巧 渠道 调研方式、技巧 招聘网站、 可通过在相关招聘网站、收集刊登招聘广告报纸来了解目标企业或目标 报纸 岗位的薪酬水平。 在人才招聘会的现场，通过去各个展位了解目标企业或岗位的招聘宣传 现场招聘会 情况，有关薪酬福利方面是如何设置的，将这些薪酬“情报”以 收集 宣传单、拍照等方式进行收集。 电话调研 充当应聘者，旁敲侧击地打听，但是要问周全，及时记录。 通过与应聘者电话初试，了解原企业 / 目前薪资、福利的水平和构成； 面试调研 在面试中采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，了解薪资、福利等信息， 做好记录，积累数据。 HRQQ 群 很多区域的 HR 自发建立起 HRQQ 群， HR 可以通过主动结识或与关 系同行业 HR 或相关人士，建立良好的联系，获取自己需要的薪酬信息。 外部薪酬调研 薪酬调研数据整理、分析注意事项： 1 、完整对比：除薪酬水平外，注意对薪酬结构和总收入的对比； 2 、信息整理：收集后，需将不同岗位和不同调查内容的信息进行分 类； 3 、信息筛选：根据企业实际，结合自身判断，识别错误或虚假的信 息，要善于筛选一些虚假水份，。 4 、数据对比分析：根据调查的目的，形成薪酬数据对比表，并列出 与本企业相应岗位的薪资对比情况，有针对性进行数据分析，形成调 研报告。 5 、长期效应：注意薪酬数据的长期积累，重在日常积累，处处留心。 薪酬市场调查：对比模板 薪酬方案设计步骤 确第 定四 薪步 酬： 策 略 重点内容： 1 、确定薪酬水平策略 2 、确定薪酬结构策略 确定薪酬水平策略 成本控制型薪酬策 市场领先型薪酬策 （高于市场水平） 略 先 领 略 后 滞 （低于市场水平） 薪酬水平策略 随 跟 混 合 市场跟随型薪酬策 混合型薪酬策 略 略 （与市场水平持 33 四种薪酬水平策略的主要特点 种类 市场领先型 薪酬策略 市场跟随型 薪酬策略 混合型薪酬 策略 薪酬市 场定位 75P 50P 25P 50P 75P 策略特点 优点 适合的公司类型 缺点 能吸引和留住优秀员工 ， 人工成本很高 提高员工素质 薪酬水平、人工成本、 稳定人才与标杆均相似 不能在市场竞 争中处于优势 市场处于扩张期 迫切需要高素质 人才，薪酬支付 能力强， 使用范围广泛 （ 1 ）根据不同的员工类别制定不同的薪酬策略。如：中高 级技术人员、管理人员等核心岗位高于市场平均水平，职能、 生产岗位跟随市场水平，后勤辅助岗位低于市场水平等。 （ 2 ）根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：岗位 总薪酬水平高于市场竞争对手，但基本工资低于市场水平， 绩效、激励工资高于市场水平等。促使员工关心企业财务状 况（产量、销量等），与企业共同承担风险。 三种典型的薪酬结构及其特点 结构类型 高弹性 高稳定性 调和性 混合性 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 薪酬模型 基本薪酬 低 高 中间水平 根据不同岗位序列， 浮动薪酬 高 低 中间水平 合理使用以上三种 员工感受 收入波动大，压 收入波动小，安 力大，安全感低 全感强，压力小 稳定、适中 方式（如销售、职 能、生产） 说明：（ 1 ）根据企业类型、产业的不同，合理选在薪酬结构类型； （ 2 ）需考虑是否设计的薪酬结构与企业的薪酬文化有冲突， 如： 学历工资、工龄工资的问题。 华为的薪酬政策 采取高于同行业、本地区平均工资 水平的工资政策，使公司主要岗位的薪 酬水平保持在人才市场上有足够的竟争 力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳 动生产率的增长。 案例： 市场领 先 型策略 留住核心 人才 高弹性 模 式 ，侧 重激励 薪酬水平要充分拉开差距，要有 利于形成稳定的核心层，中坚层 和骨干层队伍，薪酬要向核心人 才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性， 从而为公司的成长和员工的发 展提高提供长久的激励机制。 薪酬方案设计步骤 制第 定五 薪步 资： 方 案 重点内容： 1 、根据薪酬策略，设计薪酬结构 2 、根据薪酬策略，确定薪酬的类别 3 、根据薪酬策略，设计薪酬等级 制定薪资方案 薪酬结构设计：任何薪酬结构都是由以下三部分组成： 一级 结构 二级 结构 个人工资 （一般称资历薪资） 工龄 补贴 学历 补贴 职称 津贴 岗位薪资 岗位 工资 绩效薪资 职务 补贴 绩效 薪资 各种 奖金 关键点：确定三者之间的比例。一般来讲：按产业分，营销类绩效、 奖金等部分占比较高；按职务分，级别越高，绩效、奖金等占比越 高。 举例：股份公司职能部室薪酬结构 一级结构 二级结构 岗位薪资 基本工 资 岗位工资 绩效薪资 考核工资 额 兑现系 数 应发放绩 效额 制定薪资方案 确定薪酬类别：根据企业的实际情况，可对不同岗位类型 / 序列人员采 取不同薪酬类别。例如：管理序列人员职务等级工资制，技术序列人员 可以采用岗位技能工资制，销售序列人员可以采用提成工资制，企业特 需人员可以采用协议 / 谈判工资制等等。 基本薪酬制度种类 计时工资制 职务等级工资制 计件工资制 提成工资制 岗位技能工资制 结构工资制 岗位等级工资制 协议工资制 岗位薪点工资制 股权制 技术等级工资制 承包工资制、年功工资制 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 因时确 素需定 要薪 考酬 虑等 的级 影数 响目 企业的规模、性质及组织结构。 工作的复杂程度 薪酬级差 企业文化 薪酬管理上的便利 说明：一般而言，企业的薪酬结构由多少等级构成主要取决于企 业的规模、性质、组织结构及工作的复杂程度，其数量多少没有 绝对的标准。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级数目 少数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）一般企业的薪酬等级多在 7 ～ 10 级之间，同一岗位等级中多 使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 (2) 不同薪酬等级的薪酬浮动范围 有部分交叉，即下一等级的高位薪 酬可以超过上一等级的低位薪酬。 (3) 目前的趋势主要是薪酬等级数 目减少，每个等级之间的薪酬幅度 拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距 拉大，即出现薪酬等级结构的宽带 化趋势。 多数目薪酬等级设计要点 （ 1 ）组织中是否只有一个薪酬结 构，它是否包含了从高到低的所有 职位？ （ 2 ）在薪酬等级中值之间设定一 个很小的差异是否可取？如果是这 样的话，并且组织用的是一个薪酬 结构，那么该薪酬结构包含 50~75 工资等级是正常现象。 （ 3 ）薪酬等级的范围越大，就越 容易对在相同职位上或类似职位上 工作而表现不同的员工支付不同的 工资率。 . 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 薪酬等级级差越小，某个职位被赋予特定薪 酬率的可能性就越大。因为薪酬等级范围将工 作评价结果相近的工作划分为一个等级，通常 3% 的级差率会划分出 50 个等级数目，而 20% 的级差率只有 5 ～ 6 个等级数目。 薪酬等 级差的 影响因 素 薪酬等级级差越大，则需要企业拥有更多数目 的薪酬结构，以适应不同职位群体或技能群体 的要求。 薪酬等级级差越大，越有利于衡量员工在不 同工作之间的薪酬差距，从而有利于其自身 的职业路径选择。 制定薪资方案 设计薪酬等级：确定薪酬等级差 等比 级差 方式 不规 则级 差方 式 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级 系数 1 1.2 1.44 1.72 8 2.07 4 2.489 2.89 7 3.58 4 级差百 分比 20 20 20 20 20 20 20 20 薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 薪酬等级 系数 1 1.0 1.70 1.989 2.30 7 2.63 级差百 分比 8 10 20 17 16 14 1.232 1.41 7 12 15 说明：某等级薪资标准 = 最低等级标准 * 该等级的等级系 数 制定薪资方案 注意要点： 延伸知识：薪酬等级系数是指某等级薪酬标准和最低 等级薪酬标准之比。薪酬等级系数是确定和表示薪酬 等级级差的重要方法，它说明某等级薪酬标准是最低 等级薪酬标准的倍数。薪酬等级系数可以是等比例的， 也可以是不等比例的。 重点说明：设计薪酬方案时，必须考虑与薪资方案 配套的绩效考核、奖金分配办法、提成办法、薪资导 入、调整的管理制度。 薪酬方案设计步骤 薪第 资六 导步 入： ， 数 据 套 算 重点内容： 1 、根据员工的绩效历史记录、能力、任职资格 情况等，确定套改方案初稿，与领导沟通确认套 改方案。 2 、确定人员工资时，综合考虑三方面因素： ① 职位等级 ②个人的技能和资历 ③个人绩效 3 、根据套改方案，进行薪资导入，计算出调整 前后员工收入、工资总额的变化情况；与公司经 营业务相匹配，测算本年度人工成本总额、人工 效能指标数据的变化情况。 交流内容 - 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则 公司薪酬政策、原则 1 、适合产业经营特点、发展阶段原则。一个薪酬方案 不可能通统一解决不同产业、不同发展阶段的问题。比 如销售公司，产品销量、市场环境、客户群体不成熟的 情况下，可暂不执行提成工资制。 2 、控制薪酬总额，倾向核心岗位原则。在薪酬总额必 须控制的前提下，目前薪酬方案不可能解决全部薪资问 题，需解决关键问题。如核心岗位的薪资问题。 3 、提升人效管理原则。 结合本公司年度目标责任书中的人效指标，严格人工 成本总额增涨，对调整前后薪酬总额、人效指标进行测 算、对比、分析。 互动交流 共同成长 48
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人事•销售人员薪酬激励考核
Word File 人事·销售人员薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交 易和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影 响到企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。 但直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关 的。中外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。 但如何有效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还 是高提成低工资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别 对待。这些政策的制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积 极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这 要看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的 企业，销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久 或处于初级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更 有效；其次要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很 大程度上来自于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额 主要靠销售人员频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还 得看企业所提供的产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技 能和人际关系起很大作用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销 售形式注重年薪制更能体现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可 以有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来 衡量其业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制 较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用， 实际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的 整体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年 薪制和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬 制的有效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高 额年薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体 销售指标、地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客 户拜访等行为上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢 欣鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等 多方面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键 不是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多 数成功企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发 展的中流砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才， 其中，薪酬激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京 市外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述 四个行业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相 对稳定的化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将 直接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业 通常利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总 额以及与非销售人员的薪酬对比，一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。 凭借外企太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分析各行业部门总监的薪 酬数据，可以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况 （见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总 收入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过 其他职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位， 说明发展迅速的高科技行业对销售人员更为重视。相反的，对于比较传统的 行业，销售人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲，销售总监的收入甚 至低于人力资源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合 理分配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销 售总监和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对 比（见图２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小， 医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行 业的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说 明上述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩 激励销售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工 产品行业，固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比 例几乎一样，表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位 并无明显区别，也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企 业所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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薪酬绩效主管工作分析表-范本
薪酬绩效主管工作分析表 表一： 从事岗位名字 薪酬绩效主管 有无兼职 无 我的上级岗位名字 人力资源经理 我的部门名字 人力资源部 下级的岗位 人事专员 岗位任职资格要求 年龄：27-35 岁 学历：本科以上学历，人力资源管理类专业毕业 经验要求：5 年以上人力资源工作经验，其中 3 年以上薪酬绩效管 理经验 知识要求：熟悉薪酬、绩效模块的流程、理论知识；熟悉国家和当 地劳动法规及政策。 能力要求：熟练使用 Office 办公软件；有较强数据分析和统计能 力；公文写作能力强；有较强的沟通协调能力。 其它要求：责任心强、有耐心，保密性强、原则性强 表二： 重要性 1 2 3 4 5 6 7 具体工作（含量化指标） 负责薪酬绩效体系建立、完善的起草工作（含薪酬绩效相关制度的起 草）。薪酬每三年检讨一次，绩效每一年检讨一次。 负责建立、更新各岗位 KPI 指标库（每年检讨更新一次） 负责编制、修订公司（含事业部及集团职能部门）组织架构和部门职责 （每年 12 月份提交修订报告和架构图草图） 负责统筹组织各部门定编工作，初步审核其合理性。（每年 12 月完 成） 负责预算各事业部、集团职能部门当年工资总额，并报人资部经理审 核，报集团公司会审。（每年 1 月份完成审批） 负责制订各事业部负责人薪酬方案，并报人资部经理审核，报集团公 司会审。（每年 1 月份完成审批） 占用时间% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 和集团副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 12 月份完成） 8 9 10 负责初步审核集团 1-5 级人员当年工资方案，报人资部经理审核，报 集团公司会审。（每年第一季度内完成） 负责组织部署各部门检讨属下职能制度（第一季度完成） 负责每年检讨福利制度及每项福利标准，并编制清单报人资部经理和 副总裁审核，报集团总裁审批。（每年 9 月完成） 8% 5% 3% 11 负责组织各部门岗位说明书的建立和修订（每年检讨一次） 3% 12 负责每月对工资情况进行统计分析，并且事前反映及提出处理方案 5% 12 负责组织每年度评优工作（每年春节前完成） 5% 13 14 15 16 17 18 19 20 负责检查工资方案、福利制度、权限执行情况，并对问题进行整改。 （每季度到各厂区抽查一次） 负责按制度每年组织各部门进行年度述职报告或组织内部专业职务评 定工作。（每年 1 月份完成） 负责商业保险优化和合同签订（每年 5 月初） 负责初步审核入职、转正、调薪，并报人资部经理审核。（收到资料 2 天 内反馈） 负责草拟人资部相关通知（人事任免、节假日安排、相关薪酬福利制 度、员工意见回复等），报人资部经理审核，报终审人审批后发布。 负责 HR 系统功能完善 负责每月收集集团公司职能部门考核情况并上报到计薪部门。（每月 3 号前） 完成上级交代临时性工作（按时按要求完成） 3% 3% 3% 5% 3% 3% 3% 3%
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薪酬考核岗位职责说明书-范本
薪酬考核岗位职责说明书 部门 综合管理部 直接上级 岗位名称 人力资源主管 薪酬考核 人员配置 直接下级 工作职责 工作内容 1、全面负责公司薪酬 负责对公司的薪酬现状和同行业的薪酬水平进行收 管理和绩效考核的制 集调查，设计出有竞争力的薪酬制度 度和流程的建立和执 行 1 工作要求 负责对公司各岗位的人员的工作进行考核和监控 负责定期整理各项薪酬信息，分析规划出适应公司 2、负责公司薪酬系统 实际的薪酬水平 的设计和实施 负责制定薪酬分配政策，使薪酬分配公平、合理 负责了解员工对薪酬的意见，及时发现并解决问题 3、负责公司绩效管理 制度的建立和实施 负责根据公司实际，制定合理有效的考核制度 根据各岗位的实际工作情况，制定完整合理的考核 指标及考核标准 负责跟进部门考核的相关事宜，随时处理考核中出 现的各种问题 负责对考核结果运用的公平和合理 4、配合人力资源组其 他功能模块的工作 协助培训、招聘等工作的开展 协助相关人员做好人力资源规划 5、完成领导交付的具 体任务 任职资格：男女不限，本科以上学历，30 岁以下，管理类、文科类相关专业。两年以上人力 资源管理工作经验，有薪酬设计和绩效考核工作实际操作经验
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绩效薪酬部经理KPI指标表-范本
绩效薪酬部经理 KPI 指标表 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 绩效考核计划按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 4 薪酬调查方案提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 5 绩效评估报告提交及时率 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 6 工资与奖金计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 7 员工保险、福利计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上 9 薪酬考核资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上 绩效目标值
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绩效薪酬部经理绩效考核指标量表-模板
绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 绩效薪酬部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达 100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达 100% 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达 100% 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为 0 3 4 5 6 7 绩效考核计划 按时完成率 薪酬调查方案 提交及时率 绩效评估报告 提交及时率 工资与奖金计算 差错次数 员工保险、福利计算 差错次数 绩效目标值 考核得分 8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上 9 薪酬考核资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上 本次考核总得分 1.部门工作计划完成率 考核 部门工作计划完成率= 指标 说明 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 绩效薪酬部 日期：
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【全面解读】全方位培训宽带薪酬设计
薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 员工对待薪酬的态度 等待加薪 抱怨 消极应付工作 员工此时心态较好，希望通过自己的努力获得高薪 对获得的薪酬回报不满意，并时常向他人抱怨 对薪酬不满意有些恶化，对工作责任心明显降低，消极 应付 要求合理加薪 对薪酬的不满意不能承受时，寻求正当的途径加以解决 辞职 对目前的薪酬已经完全失望，以离开作为解决的途径 寻求高薪跳槽 对目前的薪酬已经完全失望，一有高薪机会立即跳槽 寻衅滋事 上告 煽动他人一起发泄不满情绪，如罢工、游行、闹事等 向劳动局、电台、报社等投诉或寻求法律途径解决问题 一般企业薪酬体系存在的问题 薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学依据； 薪酬结构设置不合理； 分配不合理，员工收入差距不明显； 缺乏考核基础，无法得到良好的激励； 只重物质报酬，不注重非物质激励。 现代薪酬理论概述（一） 传统薪酬 现代薪酬 雇佣关系 代理关系 防止“偷懒” 主动性、协作性、创新性 现代薪酬六理论 宽带薪酬系统：基于岗位价值和市场水平 以业绩为基础的薪酬体系 广义薪酬的概念：经济性薪酬、非经济性薪酬 薪酬结构的模式：高激励模式、高保健模式、折中模式 薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性 企业不同阶段薪酬策略（见后） 企业不同阶段薪酬策略 企业成长 阶段 成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 高额基本工资，中高 等奖金与津贴，中等 偏下福利 以投资促发展 刺激创业 成熟阶段 保持利润与保 护和扩大市场 平均的基本工资，较 奖励管理技巧、 高比例的奖金，较高 鼓励业绩 比例的津贴，中等的 福利水平 衰退阶段 收获利润并向 别处投资 着重于成本控 制 较低的基本工资，与 成本控制相结合的奖 金，较高的福利水平 本书提纲 第一章 第二章 薪酬设计概述 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 工作分析的主要内容 内容 说明 基础信息分析 分析岗位存在的意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗 位类别、所在部门、直接上级、下级人数等 工作任务分析 分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、 使用的设备、器具、以及工作影响的对象 岗位职责分析 分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献 岗位关系分析 与其他岗位关系进行分析 劳动环境分析 关注企业及员工安全健康卫生 结果领域分析 分析岗位工作所形成的结果领域 素质要求分析 分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验职业素 养、身体状况等的要求 工作分析与薪酬系统设计的关系 工作分析 岗位能力素质要求 岗位说明书 员工能力素质评估 岗位价值评估 员工薪酬层级定位 设定薪酬层级 确定薪酬标准 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 进行岗位价值评估的操作程序 成立岗位价值 评估小组 金副总、原经理、卢经理、唐顾问、冉顾问 设计岗位价值 评估模型 （ 1 ）提炼出各岗位进行工作评价的共同因素，并为每一项因素确定权 重；（ 2 ）为每一项工作评价因素进行分级并分别定义 正式评估前的 准备工作 （ 1 ）评估小组组长对小组成员进行培训；（ 2 ）评估小组成员熟悉评 估模型；（ 3 ）评估小组成员熟悉各岗位说明书和素质能力要求 评估练习 选择 15-20 个标准岗位进行评估练习，统一评估标准 以标准岗位的得分为基准，为每一个岗位进行评估打分，并提出每个岗 位的价值得分 对与事实不符的评估结果进行重新评估（或部分岗位重新评估）确保 评估结果的客观、公正和公平 所有岗位评估完成后，所有数据交由人力资源部进行统计排序，并由评 估小组编写评估报告 正式评估 评估审核 评估结果汇总 统计 薪酬层级设计——薪酬层级表 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 A3 梯 A4 级 402 7.7 378 7.3 A5 354 6.8 A6 330 6.3 …… …… …… E1 77 1.5 1.5K5 E2 72 1.4 1.4K5 E3 67 1.3 1.3K5 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… 层 级 8.2K1 内 7.7K1 外 因 6.8K1 素 6.3K1 7.3K1 …… …… 薪酬层级设计 层级 标准岗位 价值分 层级 系数 A 层级年度 标准薪酬 A1 450 8.7 8.7K1 A2 426 8.2 8.2K1 A3 402 7.7 7.7K1 A4 378 7.3 7.3K1 A5 354 6.8 6.8K1 A6 330 6.3 6.3K1 …… …… …… …… E1 77 1.5 E2 72 1.4 E3 67 1.3 E4 62 1.2 1.2K5 E5 57 1.1 1.1K5 E6 52 1.0 1.0K5 B 层级年度 标准薪酬 C 层级年度 标准薪酬 D 层级年度 标准薪酬 E 层级年度 标准薪酬 …… …… …… …… 例如：某财务总监岗位价值分 354 分，则其薪酬层级为 A5, 则确定其 最高为 A3 ，最低 A6 。 1.5K5 1.4K5 1.3K5 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 略 管 理 知 识 营 销 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决 策 技 能 沟 通 技 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 队 精 神 服 务 意 识 进 取 心 责 任 心 其 他 职 业 素 质 能力素质模型举例 财务知识：包括 A. 会计学原理、统计学原理、税收、经济法规； B. 工业企业财 务管理、工业企业会计、会计电算化； C. 管理会计、税收筹划会计； D. 审计学； E. 金融证券、投融资管理 级别 定义 一级 了解某一类所包含的基本知识 二级 1. 掌握 A 、 B 类所包含的知识 2. 掌握 A 类知识，了解 C 类知识 三级 精通类 A 、 B 、 C 知识，掌握 D 、 E 类知识 四级 精通类 A 、 B 、 C 、 D 、 E 类知识 能力素质模型举例 能力素质模型 知识 基 本 知 识 战 略 管 理 知 识 营 销 知 识 财 务 知 识 技能 其 他 知 识 领 导 技 能 决 策 技 能 沟 通 技 能 创 新 技 能 职业素养 其 他 技 能 团 队 精 神 服 务 意 识 进 取 心 责 任 心 其 他 职 业 素 质 具有能力素质模型企业的任职能力评估表 部门 编号 岗位 项目（由岗位能力素 质要求而来） 财务总监 需求级别 一 级 二 级 三 级 姓名 重要性 四 级 1 2 3 分 分 分 标准 分值 张 ** 实际 得分 个人实际水平 0 一 二 级 级 级 三 级 四 级 五 级 1 基本知识 √ √ 6 √ 6 2 公司知识 √ √ 6 √ 6 3 财务知识 √ 9 √ 9 4 人力资源知识 5 法律知识 6 经验 7 计算机知识 8 外语知识 9 …… √ √ √ √ √ √ 合计 标准分 合计 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 2 112 √ 8 √ 6 √ 4 √ 6 √ 实际得分 合计 2 121 薪酬层级定位表 财务总监的薪酬层级区间 A6 A5 A4 A3 对应的标准岗位价值 330 354 378 402 任职能力标准分转换值 103 112 121 129 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬四方图 高差异 第二象限 绩效薪酬 第一象限 基础薪酬 第三象限 加班薪酬 第四象限 保险福利 低差异 低稳定 高稳定 通用型薪酬结构比例划分依据图 低激励高保健 高激励低保健 高层 A1 A2 A3 A4 经理层 B1 B2 B3 B4 主任层 C1 C2 C3 C4 一般管理层 D1 D2 D3 D4 普通员工层 E1 E2 E3 E4 管理类 技术类 生产类 营销类 低激励高保健 某公司薪酬结构比例表 系统级别 管理系统 技术系统 生产系统 营销系统 薪酬比例： 岗位公司 / 绩效 工资 高层 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 40 ： 60 经理层 50 ： 50 50 ： 50 50 ： 50 45 ： 55 主任层 60 ： 40 60 ： 40 40 ： 60 30 ： 70 一般管理 层 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 普通员工 75 ： 25 70 ： 30 40 ： 60 30 ： 70 高层管理者的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 年度奖金 期权 津贴 福利 销售人员的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本工资 纯基本工资 √ 基本工资加奖金 √ 基本工资加业务提成 √ 基本工资加奖金加业务提 成 √ 奖金 业务提成 津贴和福 利 √ √ √ 纯业务提成 √ √ √ √ √ √ √ 生产线员工的薪酬结构模型 薪酬结构类型 基本薪酬计算方式 简单计时制 工作天数（小时） × 日新 （时薪） 差别计时制 工作天数 × 日新 + 加班小时 数 × 时薪 简单计件制 差别计件制 计效制 奖金 可以设置全 合格产品数量 × 单位产品薪 勤奖、质量 资 奖等适用于 标准产量以内合格产品数量 生产线工人 × 单位产品薪资 1+ 超额合 的奖金项目 格产品数量 × 单位产品薪资 2 完成标准产量部分的基本薪 酬 + 超额奖金 津贴和福利 包括工作环境 及加班的因素 设置，如高温 津贴、夜班津 贴、年资等 科研及技术人的薪酬结构模型 薪酬总额 基本工资 绩效奖金 项目奖金 津贴 福利 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 常见福利类型 常见福利类型 强制性福利 个人福利 非强制性福利 国家公众假期 个人经济福利 公共福利 员工福利项目的内容与类别 1 、健康保险计划； 2 、年金计划； 3 、住房计划； 4 、教育培训计划； 5 、带薪休假计划 …… 企业福利 管理方式 的创新 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 第八章 提升薪酬系统的激励性与实施 薪酬系统的管理 提升薪酬系统激励性的方法 1 、在薪酬构成上增加激励性因素； 2 、设计适合员工需要的福利项目； 3 、善用薪酬支付的技巧； 4 、选用具有激励性的计酬方式； 5 、重视对团队的奖励； 6 、善用股票期权的奖励形式； 7 、薪资调查，了解企业薪酬水平； 8 、阐述清楚企业薪酬文化； 9 、让薪酬制度透明化和公开化； 10 、按能力、经历来定薪酬。 薪酬系统的实施 ——两种薪酬变革方式的比较 比较项目 渐进性变革 革命性变革 变革的深度 浅 深 变革的广度 窄 广 变革的时间 长 短 变革的难度 低 高 变革的风险 低 高 本书提纲 第一章 薪酬设计概述 第二章 薪酬系统设计的基础——工作分析 第三章 岗位价值评估与薪酬层级设计 第四章 任职能力评估与薪酬等级定位 第五章 薪酬结构设计 第六章 员工福利系统设计与管理 第七章 提升薪酬系统的激励性与实施 第八章 薪酬系统的管理 薪酬调查与薪酬策略 1 、薪酬调查的对象；（行业、工种、规模、地域） 2 、薪酬调查的步骤；（目的、范围、方案、数据） 3 、薪酬调查前需确定的事项；（区域、岗位） 4 、薪酬调查应注意的事项；（可比、低职位本地区、高不如低、结构） 5 、选择薪酬对比岗位的要求；（代表性、普遍性、稳定性、清晰性） 6 、薪酬调查的方法； 7 、薪酬策略： 25P\50P\75P 、不同层级不同水平 薪酬水平高低确定 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担 高 中 低 激励及吸引性 有 无 无 满意及忠诚度 高 低 无 工作效率 高 中 低 利润积累 高 低 低 高薪会带来高效 平均薪资不能为 企业降低成本， 员工的高流动率 和低效率是企业 最大的损失。 结论 低薪资并不能为 企业降低成本， 员工不满意及对 企业的不忠诚是 企业的根本危机。 薪酬预算 层级 层级 系数 年度预 计人数 各层级年度标准薪酬 年薪合计 A1 8.7 1 8.7K1=34.8 万 34.8 万 A2 A3 总计
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薪酬体系设计
薪酬设计 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 2 薪酬常用概念和基本术语 与业务发展紧密相关的薪酬管理 • 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及 薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率 业务战略 业绩表现 附加价值 公司营运战略 外部环境 企业文化 人力资源战略 薪酬理念和策略 日常的薪酬管理 Mercer 3 薪酬常用概念和基本术语 几个薪酬概念辨析 基本工资 薪酬 报酬 报酬 Salary Compensation Remuneration Reward 薪酬固定的部分， 是工作获得的基本 保障 每月固定获得的现 金部分 最为狭窄 Mercer 蕴含了 payment 和 侧重补偿的物或款， Reward 的概念， 包括货币形式与实 侧重经济上的 物形式 profitable 包括基本工资、绩 效奖金、津贴福利、 通常用于高管薪酬 退休保障、长期激 或者中长期激励 励等 比较宽泛 比较宽泛 侧重于奖赏、报答、 致谢的含义，一般 包括感情方面的、 知识方面及财务方 面的多种报酬形式 总体薪酬 Total Compensation 不仅包括经济型的 报酬与福利，还包 括为员工创造的良 好的工作环境及工 作本身带来的满足 感 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分， 还包括工作带来的 趣味、挑战性、成 就感、工作环境和 企业声誉带来的个 人满足等 非常宽泛 非常宽泛 4 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构 综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得 到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬 水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工 资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 固浮比 绩效挂钩机制 短期激励和中长期激励 横向 薪酬构成元素 现金与福利的组合 总体薪酬战略和薪酬结构线 等级数量 等级内部 等级之间 纵向 薪酬等级关系 Mercer 5 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计的四大方法 如何划分薪等 是否使用市场数据 基准职位定价法 直接定价法 设定薪酬调整法 •利用基准职位的 市场薪酬水平和 基准职位的工作 评价结果建立薪 酬政策线，进而 确定薪酬结构 • 企业内所有职位 的薪酬完全由外 部市场决定，根 据外部市场各职 位的薪酬水平直 接建立企业内部 的薪酬结构 • 企业根据经营状 况自行设定基准 职位的薪酬标准， 然后再根据工作 评价结果设计薪 酬结构。 •较好地兼顾薪酬 的外部竞争性和 内部一致性原则 •适用于比较规范 和与市场相关性 强的企业 Mercer • 完全市场导向型 • 适合于市场驱动 型企业，其雇员 的获取及薪酬水 平的确定直接与 市场挂钩。 • 比较重视内部一 致性原则，但忽 略了外部竞争性 当前薪酬调整法 • 在当前薪酬的基 础上对原企业薪 酬结构进行调整 或再设计 • 调整原则要符合 企业管理的需要 • 比较适合与劳动 力市场接轨程度 较低的组织。 6 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的 3P 付薪理念 为岗位付薪： 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 为个人能力付薪： 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 为绩效付薪： 业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次的绩效表现进行奖励 示例 岗位澄清 个人实际 总现金 薪酬 目标设定 年度目标 总现金 岗位评估 个人 薪点 绩效审核 年度 固定 薪酬 结构 薪酬 员工发展 Mercer 40 50 年度 实际 总现 金 岗位级别 7 薪酬常用概念和基本术语 Mercer 的薪酬组成元素 COMP5 区别 沟通 总薪酬 总薪酬 COMP4 总现金 + 长期激励 COMP3 固定薪酬＋浮动奖金 总现金 COMP2 基本薪酬 + 固定津贴 固定薪酬 COMP1 基本薪酬 基本薪酬 市场驱动 绩效驱动 年度基本薪酬（ COMP1 ） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（ COMP2 ） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（ COMP3 ） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。 Mercer 8 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构示意图 薪酬结构示意图 薪 酬 43 44 45 46 … … … Mercer … … 57 58 …职位级别 9 薪酬常用概念和基本术语 基本薪酬术语 工资额度 级别中位点 / 参考工资 级别上限 级别中位点 级别下限 幅宽 级别上限 幅宽 级别重叠 级别下限 级差 Mercer 级差 级别 10 薪酬常用概念和基本术语 幅宽的计算 公 式 示 例 RMB 1,200 幅宽 最小值 = ( = 最大值 -1 最小值 2 ) 最大值 x 100% RMB 1,000 x 中点值 中点值 幅宽： 50% 2 + 幅宽 RMB 800 最大值 Mercer = (1 + 幅宽 ) x 最小值 最小值 11 薪酬常用概念和基本术语 极差的计算 级差 = ( 较高级别的中位值 (Mid 2) -1 较低级别的中位值 (Mid 1) Mid 2 Mid 1 Mercer ) x 100% 薪酬等级 中位值 中点级差 1 80,000 - 2 95,000 18.8% 3 113,500 19.5% 4 135,860 19.7% 5 168,000 23.7% 6 235,022 39.9% 12 薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算 Max2 重叠率 Overlap Max1 = ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1 ) x 100% 重 叠 部 • 示例：设某企业 A 等级的最高工资为 1100 元，最低工资 为 900 元； B 等级的最高工资为 1250 元，最低工资为 1050 元。则 A 等级与 B 等级薪酬之间的重叠度为： 分 Min2 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25% Min1 Mercer 13 薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比 薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则： – 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 – 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工 – 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大 Mercer 14 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 15 薪酬结构设计 流程 1 薪 酬 理 念 和 战 略 分 析 •企业运营战略和整体薪酬战略 •内外部分析 2 薪 酬 现 状 诊 断 •薪酬内部公平性 •薪酬外部竞争性 薪 酬 结 构 确 定 3 Mercer •薪酬结构要素（薪酬等级、中位值、级差、 幅宽等） •套入分析和结构验证 16 薪酬理念和战略分析 四大要素 目标 – 公司期望通过薪酬策略达成何种目标 ? 原则 – 指导薪酬策略的原则是什么 ? 公平性 – 公司如何定义 “公平性” ? – “ 公平性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 竞争性 – 公司如何定义“竞争性” ? – Mercer “ 竞争性”在达成薪酬策略目标的重要性如何 ? 17 薪酬理念和战略分析 分析步骤 1 2 3 4 企业前提 内部分析 外部分析 薪酬理念和策略 企业性质 实际运作 新概念 目标 企业文化 期望 旧概念 指导原则 企业价值观 业务趋势 竞争对手 公平性 企业历史 价值增值 其他 竞争性 ----------- ----------- ----------- ----------- 付薪原理 事实和比率 事实和比率 薪酬组合与影响 ! Mercer 1. 付薪能力 2. 竞争性的职级设置 18 薪酬理念和战略分析 对比组的选取 选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企 业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场： 薪酬对比组的建立必 须与公司未来股东 / 投资者的期望相符（ 如上市地点、行业、 规模大小、业绩水平 的高低等因素） 劳动力市场 资本市场 客户市场 Mercer 必须充分考虑企业的 人才竞争市场，我们 是与哪些企业（行业 、地区）竞争关键人 才？ 我们是与哪些企业（ 行业、地区）在业务 上存在竞争？ 19 薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取 考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位： 内部因素 固定薪酬 水平 75 分位 • 高赢利 • 公司进入一新环境或一新 市场 • 人员规模扩大 • 人员流失率高 • 需要吸引高质量人才 • 工作前景不明朗 • 缺乏职业发展机会 50 分位 （中位值） 25 分位 外部因素 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才需求大 • 人才竞争激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 与市场相符 • • • • • • • 赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作前景明朗稳定 职业发展机会多 • 在业内对具备某些技能、 经验的人才供应充裕 • 人才竞争并不激烈 • 比对公司其一般的薪酬定 位 岗位价值 Mercer 20 薪酬理念和战略分析 薪酬组合选取 企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略 创业型 经营上的 考虑重点 人力资源 的需要 市场份额 运营资金 Mercer 成熟型 销售额的增长 率 投资 盈利 吸引人才和保 留关键员工 具有竞争力的 固定工资 较大的短期激 励比例 适度至较大比 例的长期激励 吸引和保留员 工 相对比较低的 固定工资 适中的短期激 励 较大比例的长 期激励 薪酬策略 成长型 保持市场上的位 置 股东价值创造 成本控制 毛利 / 回款 衰退型 重建型 优化、整合资 源 减低成本 回款 保留关键人才 吸引和保留关 键员工 提供非常有竞 争力的固定工 资 适度至比例大 的短期激励 较小比例的长 期激励 具有竞争力的固 定工资 适度至比例大的 短期激励 小量的长期激励 重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资 吸引新进人才 具有竞争力的 固定工资 适中的短期激 励 适度至较大比 例的长期激励 21 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 22 现状诊断 两大原则 内部公平性分析 外部竞争性分析 •内部公平性是对组织 内部薪酬公平性的评 估，就各个岗位的薪 酬水平与其相对内在 价值的相关度进行分 析 •外部竞争性是对企业 薪酬实践的外部竞争 力的整体评估。它有 助于定位本企业员工 的薪酬水平相对于对 标市场的外部竞争性 薪酬现状分析 示例：中交通力的薪酬现状分析 在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析 Mercer 23 现状诊断 内部公平性 •内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过 IPE 进行评估 1 、澄清部门职责 2 、职责匹配、职位设置优化 公平 性 3 、基于上述分析，完善职位说明 职位说明书 CEO 责任范围 结算部 客户经理 信贷部 汇款员 客户经理 ….. 高级审单 …… Mercer 信用分析 …… 24 现状诊断 内部公平性 公平 性 4 、职位评估 5 、形成职级图 6 、确定薪酬等级 PC 使用美世的 IPE3 （国际职位评估系统 3.0 版）进行奔驰经销商基准职位评估 Mercer 根据职位评估的结果，形成奔驰经销 商的职级图 薪酬等级 49 9 50 10 51 11 52 12 53 13 54 14 55 15 56 15 57 16 58 16 根据确定的 PC ，设计薪酬 等级 25 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 26 方案设计 薪酬结构要素 薪酬等级 最大值 1 35,923 2 40,759 3 46,246 4 52,472 5 59,536 6 71,708 7 81,361 8 92,315 9 104,742 10 118,843 11 134,842 12 152,994 13 173,591 14 222,958 15 287,029 16 369,512 17 525,290 Mercer 中位值 31,778 36,056 40,910 46,418 52,667 59,757 67,801 76,929 87,285 99,036 112,368 127,495 144,659 175,181 225,523 290,331 397,335 最小值 27,633 31,353 35,574 40,363 45,797 47,805 54,241 61,543 69,828 79,229 89,894 101,996 115,727 127,405 164,017 211,150 269,380 幅宽 30% 30% 30% 30% 30% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 95% 级差 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 21% 29% 29% 37% 27 方案设计 等级的设计 薪酬等级与 PC 是两个不同的概念，薪酬等级是建立在 PC 的基础上，结合企业 的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的 目前市场上较多采用的是以 1 个 PC 为 1 个薪酬等级 , 或合并 2 个、 3 个 PC 为 1 个薪酬等级的做法 PC 的高低也会对薪酬等级的划分产生影响 IPE3 PC 薪酬等级 PC 66 国际职位 评估体系 PC 46 Mercer 28 方案设计 不同类型的等级设计 分层式薪酬等级类型 •薪酬等级相对较多，金字塔排列 •员工随岗位而提高薪酬 •成熟的，等级型企业 •易于管理，员工易注重个人职位晋升 宽泛式薪酬等级类型 •宽带薪酬 •薪酬等级相对较少，平行型排列 •员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高 •不成熟，业务灵活型企业 •管理空间大，激励作用，易出问题 Mercer 29 方案设计 影响等级设计的因素 企业规模 •规模越大，职位越多，等级越多 企业组织结构与行业 •扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少 直线型——传统行业——等级相对多 •GE—— 生产工厂 CEO 有 12 层级到 6 层级 •中石油 企业文化 • 团队 or 个人？文化注重差距多，等级越多 • IBM 在 90 年代初薪资改革 企业发展阶段 • 初创期及高速成长期，等级少，灵活 Mercer 30 方案设计 影响等级设计的因素 职位复杂程度 • 薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种 • 同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别 • 劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之， 则少 薪酬级差 • 一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系 • 极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多 Mercer 31 方案设计 中位幅宽和极差设置 确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整 的薪酬结构设计 薪酬水平 最大值 政策线 可支付范围 薪酬等级 Mercer 中位值 1. 确定中位值的数值 2. 找到合理的级差 3. 确定上下幅宽 最小值 32 方案设计 幅宽设计的意义 幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提 供了一定的空间 较宽幅度的薪酬级别反映了： – 级别内部个人工资的差异可能很大 – 需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力 – 不易控制薪酬成本 – 内部公平性控制力度弱 较窄幅度的薪酬级别反映了： – 薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平 – 员工升级的机会更多 – 对管理者判断能力的要求降低 – 有利于成本控制 – 个人薪酬灵活性降低 Mercer 33 方案设计 幅宽设计需要考虑重叠度 不重叠 No Overlap Mercer 适度重叠 Moderate overlap 大部分重叠 Substantial overlap 34 方案设计 套档机制 9档 在每一薪酬等级内设置一定数目的薪档，根据企 业的调薪政策对员工的薪酬进行套档，具体请参见 柳工集团案例 8档 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 Mercer 35 方案设计 小结 Mercer 36 方案设计 小结 薪酬结构就像一座高楼， 每一层是一个“薪级”， 每层的每一个台阶就是一个“薪档” 以“级”来体现职位价值 以“档”来体现个人价值 Mercer 37 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 构成要素设计 –长期激励设计 Mercer 38 构成要素设计 薪酬内部构成元素 整体薪酬 Total Compensation 福利 Benefit 长期激励 Long-term Incentive 现金总收入 Total Cash 浮动收入（奖金） Variable bonus 固定现金收入 Guaranteed Cash 津贴 Guaranteed Allowance (COMP3) (COMP2) 基本工资 基本工资 Base Salary (COMP1) Mercer 39 构成要素设计 薪酬内部构成元素 COMP3 COMP1 年度基本薪酬 + 年度固定津贴 + 年度浮动薪酬 = 年度总现金 年固定薪酬 (COMP2) 年度基本薪酬 (COMP1) 年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬 (COMP2) 年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果 年度总现金 (COMP3) 是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和 Mercer 40 构成要素设计 固定与浮动的选择 •浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映 •通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素 •例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高 关注点：如何有效地激励员工创造业绩？ Mercer 固定 固定 浮动 浮动 Paymix （固浮比）是固 定现金收入与浮动收入即 （奖金、提成或年底分红 等）之间的比率。 41 主要内容 薪酬常用概念和基本术语 薪酬结构设计 – 薪酬理念和战略分析 – 现状诊断 – 方案设计 薪酬构成设计 – 组成要素设计 –长期激励设计 Mercer 42 长期激励 设计原则 远期战略 分 解 、 导递 进 与 指 人力资源战略以及薪酬战略 整体长期激励体系规划 长期激励计划 激 励 工 具 授 予 数 量 约 束 条 件 授 予 价 格 业 绩 条 件 时 间 要 素 长期激励计划的后期管理 Mercer 参 与 人 范 围 管 理 机 构 有关薪酬的任何原则均需满足战略支撑 的要求 长期激励作为薪酬体系的有效组成部分 需满足公司人力资源以及薪酬战略 长期激励体系必须服从于统一的分解自 公司整体战略的长期激励体系规划 在整体长期激励体系规划的指导下，形 成长期激励计划 各个子要素均需完整的方法论进行设定 详细要素设计后，需要对计划在实施过 程中进行动态监控和管理，从而是长期 激励作用与公司战略的实现 43 长期激励 主要工具——股权类 股权类激励 工具 描述 公司授予激励对象的一种权利，激励对 股票期权 股票增值权 市场实践较为普遍， 股票期权与基于现金的股票增值权的区 香港上市公司适用较 别主要在于支付的方式不是股票而是现 金 业绩股票 员工持股 Mercer 定数量的限制性股票，且只有当激励对 象完成预定目标后，激励对象才可以抛 售限制性股票并从中获益 基于多年的业绩条件的股票赠与，赠与 的数量与多年的业绩达成情况挂钩 公司让激励对象持有一定数量本公司的 股票。这些股票是公司补贴激励对象购 买的、或者是激励对象自行出资购买的 劣势 非上市公司的股权价 象可以在规定的时期内以事先确定的价 格（行权价）购买一定数量的本公司流 通股票 无偿赠予或以较低价格售与激励对象一 限制性股票 优势 接受程度高 多 不产生股权稀释影响 值衡量的误差 同价值授予情况下的 股权稀释大 非上市公司实股的变 现困难 支付时对公司现金流 影响较大 非上市公司的股权价 较普遍 约束性强 业绩导向清晰，激励 力度大 激励力度力度有限 值衡量的误差 有股权稀释影响 非上市公司实股的变 现困难 较复杂的员工沟通 股权稀释 股权稀释 购股时，员工现金流 出较多 44 长期激励 主要激励工具——非股权类 现金 / 虚拟类 激励工具 描述 优势 计划参与人虚拟持有公司股 虚拟股份 份，并获得分红，并可设计 未来转化为实股的机制或以 现金兑现股价增值 ( 或全 值） 劣势 若转股，根据法规，股票 操作简单 若转股激励力度较大 可能需要锁定较长的时间 方可出售 公司价值难以精确衡量 公司授予计划参与人一定数 业绩单元 量的“业绩单元”，并确定 其初始价值，一定期限之后， 与业绩指标复合紧密 按照预先设定的绩效条件达 操作较简单 成情况，计算期末价值并进 行现金兑现（全额或差额） 净利润 / 超额 直接在净利润 / 超额利润中 利润分享 提取一定比例用于发放奖励 对奖金做分期支付，递延部 递延奖金 Mercer 分的价值与任职时间或后续 业绩挂钩 直接以净利润的增幅作为 奖励，收益直接 简单易于理解 需有明确的目标 / 预算体系 支持 激励力度有限，公司支付 现金 关注指标较单一，通常需 要结合其他业绩条件 易于被员工理解、沟通和 激励力度有限，约束性较 接受 可以与其他激励方式结合 强 使用 45 www.mercer.com
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62_员工调整薪酬面谈表
员工调整薪酬面谈表 面谈时间 部门 年 月 日 面谈地点 面谈对象 面谈人 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 姓名： 岗位： 面谈内容 面谈对象对 以上内容的 看法、建议 、要求 面谈人总体 评价与建议 意见完全一致 □ 面谈结果 意见基本一致 □ 存在分歧 □ 分歧点： 面谈对象、面谈人就分歧点在 日内进行核实、沟通、协商、改进或修正 约定下次面谈时间： 面谈对象签字： 年 面谈人 签字： 月 日 员工薪酬变动登记表 姓名 部门 年龄 学历 现岗位及职务 任现岗位及职务时间 入司时间 变动后岗位及职务 薪酬变动原因 试用期满 □ 岗位调整 □ 职位调整 □ 考核调整 □ 其他： 岗位等级由 升（降）为 级 基本工资由 元人民币升（降）至 元人民币 岗位工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 工资由 元人民币升（降）至 元人民币 员工本人意见： 部门意见： 行政人事部意见： 主管副总意见： 总经理意见： 行政人事部、财务部备案记录： 变动后薪酬从 年 月 日起执行 此表一式两份，行政人事部、财务部各存档一份 年 月 日
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知名地产企业股份有限公司薪酬福利
薪酬福利 修订记录 日 期 0X.12.20 修订状态 A/0 修改内容 修改人 李坤 审核人 张朋 批准人 杨彦 薪酬理念 1.1 市场化：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。 1. 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让 职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、 责任感、个人成长等内部报酬。 1.5 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相 关。 1.6 薪酬保密：公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。 2.薪酬发放一般原则 2.1 从职员入职之日起开始计发薪酬。 2.2 薪酬发放结果，包括计发时段、发放时间、应发和应扣项目、金额、发放形式等，应以 电子文档和书面两种形式保存。书面记录必须保存两年以上备查。 2.3 现金发放的薪酬项目，必须支付给职员本人，并由其签收。委托代领的，必须出具书面 的授权委托。 2.4 公司根据政府规定承担社会保险义务，同时依法从职员薪金中代扣代缴应由职员本人负 担的各项社会保险费用。原则上，社会保险在户口所在地缴交，由所在公司承担；对于户口 不在集团投资的城市的职员，在公司所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，取得所在 公司同意，报集团人力资源部审批后执行。 2.5 个人劳动所得应根据国家规定在工作所在地缴纳个人所得税。公司依法从职员现金收入 中代扣代缴个人所得税。 3.薪酬结构 3.1 职员薪酬包括现金收入和非现金福利项目。 3.2 职员现金年收入为：岗位薪金+现金福利补贴+奖金。 3.2.1 岗位薪金根据岗位评估级别、职员胜任程度及岗位薪金对照表确定，以月为支付周 期，按职员的实际工作天数支付，付薪日为每月 5 日，发放上一自然月度的薪金。若付薪 日遇国家法定节假日（元旦、“五一”、“十一”），顺延为当月 10 日支付；其它节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开 立的银行存折账户内。 3.2.2 现金福利补贴包括住房补贴和经集团批准设置的其他项目。其中住房补贴为岗位薪 金的 25%，用来为职员的住房问题提供现金支持，自入职之日起享有，按实际工作天数支 付，随岗位薪金一同发放。 3.2.3 奖金包括季度奖、年终奖及集团设置的特别奖。 3.3 各一线公司可以根据实际情况为部分岗位设置特殊的薪酬结构，经集团人力资源部审批 后执行。 3.4 加班费根据岗位薪金计算。从奖金额度中列支。 3.5 各地政府如有关于现金福利项目的强制性规定，按政府规定另行发放。由各一线公司报 集团人力资源部备案以后，自行制单发放。 3.6 各一线公司福利制度需报集团审批。 4.薪金调整 4.1 公司每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整，具 体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。 4.2 因转正、职位变动、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。转正调薪自转正之日起执行， 其他即时调薪依据集团审批意见执行。 4.3 薪金调整须经集团人力资源部审批后执行。 5.奖金分配与发放 5.1 区域可用奖金额度由集团核定后通知区域中心，区域中心根据集团有关规定调配后通知 成员公司。其他一线公司奖金额度由集团核定后通知。 5.2 在可用额度内，一线公司可根据集团规定自行确定发放形式和金额，但须在发放完成 5 个工作日内将分配方案和发放明细报集团人力资源部备案。区域成员公司须同时向区域中心 备案。 5.3 区域中心和非区域模式一线公司第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。除 区域中心外，区域成员公司第一负责人的奖金由区域中心确定，从区域可调配额度中列支。 各公司不得为本公司第一负责人确定奖金额度并发放。 5.4 集团高层领导、总部部门第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。 5.5 奖金属于业绩分享，只授予发放日在职的职员。奖金分配时应考虑岗位、业绩、实际工 作时间等因素，不设下限。 5.6 来源于政府及任何第三方的税务奖励、代理费、项目奖励等，均计入公司营业外收入。 须经集团审批后才可列入奖金额度。 5.7 一线公司可按销售提成的方式制定销售人员激励制度，经集团审批后执行。奖金从集团 核定的奖金额度中列支。 5.8 不得提前支取下一计发时段的奖金。 6.特殊期间的薪金支付 6.1 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗 位薪金和住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 6.2 职员患病或非因工负伤，须停止工作进行医疗的，若 6.2.1 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下原则支付病 （伤）假期薪金： 6.2.1.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； 6.2.1.2 司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； 6.2.1.3 司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 6.2.2 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病（伤）假期薪金， 按下列原则给付救济费： 6.2.2.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； 6.2.2.2 司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%。 6.2.3 连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调岗位薪金一次，每次下调 幅度不超过原标准的 30%，救济费随之调整。救济费不低于当地最低工资标准的 120%，低 于此限不予降薪。 6.3 事假期间岗位薪金和住房补贴不予发放，奖金和其他福利项目的扣除依据所在单位有关 规定执行。 6.4 职员根据公司规定享受年休假、婚假、丧假、调动假、生育假等带薪假期，岗位薪金和 住房补贴视同正常出勤支付。 6.5 旷工期间岗位薪金和住房补贴不予发放，当季度奖金不予发放。其他奖金和福利项目的 扣除依据所在单位有关规定执行。每旷工半天，当月起岗位薪金标准下调 5%。 7.1 薪酬扣减 7.1 公司可依法从薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔偿费用，每月扣减金额 不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.2 公司可依法按照公司规章制度从薪金中扣除因职员违纪而进行的经济处罚金，每月扣减 金额不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.3 以上两条扣减总和不超过职员本人当月岗位薪金标准的 20%。 7.4 因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处罚，亦可从岗位薪金以 外的现金性薪酬项目中扣除。 8.管理职责 8.1 集团人力资源部负责统一审核岗位级别表，制定岗位-薪金对照表。 8.2 一线公司人力资源管理部门按照集团的授权规定、相关操作流程进行具体操作。必须严 格按集团统一规定的薪金发放时间、薪酬发放形式、审批程序和集团核定的薪酬范围和奖金 总额执行。 8.3 根据集团的有关管理和授权规定，区域中心对成员公司有关薪酬政策的执行有管理、指 导和监督职责。 8.4 一线公司第一负责人、财务负责人和人力资源负责人对薪酬发放和管理承担相应责任。 8.5 集团人力资源部和审计法务部对薪酬的发放负有监督职责，对违反公司薪酬政策的行为 将追究各单位第一负责人和相关责任人的责任。 9. 休假制度 9.1 国家法定节假日 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一”劳动节 3 天， “十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 9.2 公司带薪假期 9.2.1 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。 9.2.2 若职员的配偶为在役军人并分居两地的，可享受每年 22 个工作日的带薪年休假， 不再单设探亲假。取假制度同其他职员的年休假。公司可报销其一次探亲路费，按火车硬 卧、轮船三等舱标准报销 300 元以上部分的金额；费用不满 300 元的，因公司已发放休假 补贴，不再予以报销。 9.3 年休假 职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日的年休假。 9.3.1 职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者， 上司可以拒绝此类休假请求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经 理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。 9.3.2 计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作日以 1 个工作日计。可多次 取假。 9.3.3 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。 9.3.4 公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其余费用不再报 销。 9.3.5 职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流 程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 9.3.6 由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。折抵天数的尾 数不足 0.5 天的按 0.5 天计算，超过 0.5 天不足 1 天的按 1 天计算。 9.3.7 休假审批程序 相关部门 程 序 附 件 请假单 备注： 实现休假申请入系统的公司使用电子流审批系统； 未实现休假申请入系统的公司使用请假单。休假审批流程同上。 9.4 婚假 对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性 取假。 9.5 丧假 直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假 5 天。 9.6 调动假 异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。 9.7 生育假 9.7.1 女职员产假 非晚育 晚育 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 90 天 35 天 125 天 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 9.7.2 男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 9.7.3 哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时 间）。 9.7.4 计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定 执行。 9.7.5 如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 9.8 假期天数计算原则 对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。 10. 相关表单 10.1 VANKE-HR-F012《薪酬调整申请表》 10.2 VANKE-HR-F013《请假单》
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58_薪酬沟通的内涵
薪酬沟通的内涵 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或 方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业 在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工全面沟通，让 员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思 想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实 现。 薪酬沟通的特征 薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征： 1．强激励性 企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建 议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业人文关怀、人文理念， 使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁 责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。 2．互动性 薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅把有 关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意以及不满意到底是在哪些方面、 对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成 一种良性互动。 3．公开性 薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以知道他们想知道 的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。不仅薪酬制度 透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的 人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。 4．动态性和灵活性 现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以 薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革， 成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如：当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时， 企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工 也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。 实施薪酬沟通的必要性 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内 容。它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过 程。事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进 行沟通的问题。在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以 前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必 然存在着良好沟通。正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争， 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 实施薪酬沟通的意义 随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪酬体系的精心设 计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键要素。 首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关 系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并留住人才。 其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企业目标分解成员 工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调 动员工积极性与热情，企业效益得到提高。 最后，薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现企业中存在的矛 盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳 快速发展。 另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。薪酬沟通不仅具有激励员工的作用，同时 通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力 的方向。 薪酬沟通的误区 1.缺乏明确的薪酬原则 我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是 通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主 的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪 酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发 展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗 位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又 该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当 然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。 薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、 保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、 薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或 哲学开始。 2.口头解释足矣 如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的 中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发 掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较 少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重 要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。 而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件， 看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有 没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清 楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果 也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必 要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书 面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖 金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的 回报。 3.不谈员工的职业发展 讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓 What is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的 绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这 是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就 是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业 发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了 “肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道， 就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的 “小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目 标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。 4.谈话就是走过场的套话 由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日 子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数 达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通 常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考 核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够 用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和走形式。于是， 沟通的质量就受了影响。 可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目 标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。 在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬 奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机 澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。 5.多层上司一起和员工沟通省时高效 有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但 要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作 工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层 领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安 排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。 6.沟通中员工只做听众 有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管 是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时， 薪酬沟通还是个上司对下属进行 coaching 的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听， 鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流 员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善， 又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。 7.告知员工其个人信息就够了 现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息， 大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉 他，是不是就算“充分沟通”了？这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握 问题。或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切 些的职位之间呢？比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做 客服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩 效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。但这两类员工同处一个部 门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他 们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。 薪酬沟通应把握的要点 1.通过薪酬沟通要明确公司的价值标准 薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进 行： 企业的薪酬战略是什么？领先、落后还是跟随战略？ 目标是什么？吸引、保留还是激励？侧重于内部公 平还是外部公平？ 企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业 绩？ 薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪 酬体系中？ 2.薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释 薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期 动态地看待薪酬体系。 (1)站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情 况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。 (2)站在个人发展的角度，要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需 要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。 3.薪酬沟通要采用多种形式结合的方式 (1)书面沟通：将薪酬设计的理念导向(如：薪酬体系的价值导向、薪酬设计原则、薪酬框 架，薪酬套改方案等等)以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下”。 (2)面谈交流：各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行 薪酬交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生 变化的不同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心 解释，做好思想安抚工作；对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以 达到激励目的。
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59_薪酬控制与薪酬沟通
薪酬控制与薪酬沟通 1、薪酬预算的含义:薪酬预算是组织的管理者对未来一定时期（通常是下一年度）人工成本支 出的测算和安排。 2、薪酬预算的编制目标:一是控制组织的劳动力成本;二是合理控制员工流动;三是提高员工的 工作绩效; 3、薪酬预算的环境分析 1、市场情况；2、市场薪酬水平;3 市场薪酬变化趋势;4 标杆企业或竞 争对手的薪酬支付水平 4、薪酬预算组织内部环境:1 公司支付能力;2 上一年度的加薪幅度;3 薪酬策略;3 薪酬结构； 4 人力资源流动情况;5 招聘计划； 6 晋升计划； 7 薪酬满意度 5、编制薪酬预算的方法 :(1)汇总法 (2)分配法 (3)综合法 6、薪酬控制的含义:是为了保证组织的薪酬预算得以实现而采取种种相关措施的管理活动或过 程。薪酬控制的主要功能在于确保薪酬预算方案的顺利实现。 7、控制薪酬总额:薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的 劳动报酬总额 8、制约薪酬总额的主要因素有以下三个方面：①薪酬总额的高低首先取决于组织的薪酬支付 能力。②薪酬总额的高低还取决于组织外部劳动力市场薪酬水平的高低特别是劳动力市场中的 薪酬率和主要竞争对手的薪酬水平 ③薪酬总额的高低还要充分考虑到员工基本生活费用的大 小 9、确定薪酬总额的计算方法：1 薪酬总额确定原则;2 按人事费用率(即薪酬比率)确定薪酬总额 的方法。 10、成本测算与控制 （一）人工成本测（二）人工成本控制 11、人工成本测算(l)年人均薪酬总额的计算:年人均薪酬总额＝组织年薪酬总额÷员工人数 (2)薪酬额占销售额的比率：(薪酬总额÷公司的销售额)×100％ (3)薪酬额占营运成本的比率：（薪酬总额/运营成本）×100％ (4)福利开支占薪酬总额的比率： (福利项目开支÷薪酬总额) ×100％ (5)年员工福利总支出的计算：每个员工的福利额相加 (6)薪酬总额及平均薪酬的变化趋势(变化速率) 12、人工（劳动力）成本控制: 1、通过雇佣量进行薪酬控制 （1）控制员工人数 （2）控制工作时数 2、通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （1）薪酬水平（企业总体的平均薪酬水平） （2）薪酬结构（基本薪酬、可变薪酬和福利支出等 ） 3、通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 （1）最高薪酬水平和最低薪酬水平 （2）薪酬比较比率 （3）成本分析 4、通过一些特殊方法进行直接的薪酬控制 13、依据调整的原因不同可以将薪酬调整分为：1 奖励性调整;2 生活指数调整;3 效益调整;4 工 龄调整等 14、薪酬沟通的步骤 (1)确定沟通目标 (2)搜集相关信息 (3)制定沟通策略 (4)选择沟通媒介 (5) 举行沟通会议 (6)评价沟通结果 15、薪酬沟通与组织文化: (1)职能型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是比较正规，一年一度例行公事式地进行，通过 一些静态的载体进行方向单一的告知，内容一般只涉及本年度的加薪额度。 (2)流程型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是沟通方式灵活．沟通范围相对广泛，注重团队 内部和团队之间的沟通，具有持续性和互动性，强调沟通的质量。 (3)时间型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是通常员工只能与特定范围内(项目小组)的同事 和管理者进行沟通。 (4)网络型文化背景下的薪酬沟通。其主要特点是很少有固定的沟通模式，常借助网络随时收发 相关信息。
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【工具】模拟宽带薪酬计算
序号 概念 说明 幅宽 是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性 质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度 随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅 度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。 2 递增系数 是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右 ，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会 产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高 ，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 3 档差 每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值 ）÷（档位数-1） 4 重叠度 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值） 1 5 6 7 8 9 10 11 数据 50-150% 8% 15% 30% 20%-40% 步骤 步骤 关键点 1 确定薪酬等级 岗位数量 岗位价值分类 公司的薪酬策略 2 确定薪酬档级 数量奇数 增幅比例 薪酬策略 3 确定最低一级的中 位值 中位值 4 确定最低一级最大 值和最小值 幅宽 5 确定每一级的最大 值和最小值 递增系数 幅宽 6 确定每一级的档差 等级最大值 等级最小值 7 将档差代入各档 档差 8 测算各级之间的重 叠度 工资等级 9 数据取整 取整 说明 （1）岗位数量。岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。 （2）岗位价值分类。根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小 的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。 （3）公司的薪酬策略。企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激 励，则薪酬等级越少。 （1）薪酬档级的数量是奇数。 （2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。 （3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级 越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。 首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位 薪酬标准获得。找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，找出中间位置的 数据，作为测算的起点。当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进 行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。 （1）等级最小值。该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2） （2）等级最大值。该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽 （1）本等级最小值。本等级最小值=上一登记最小值/(1+上一等级递增系数） （2）本等级最大值。本等级最大值=最低值×(1+幅宽） 每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1） 下一档薪酬标准=上一档工资+档差 是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重 叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较 高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右 重叠度=（本等级最大值-下一级最小值）÷（下一级最大值-下一级最小值） 最后对测算结果进行取整计算。取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式 =ROUND(A÷100,0)×100 将100替换为50，则数据为50的倍数 确定薪酬档级数量 2 薪酬档级 重叠度 档差 递增系数 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 55% 133 25% 1级 1329 1462 1595 1728 1861 52% 166 25% 2级 1662 1828 1994 2160 2326 50% 221 30% 3级 2077 2298 2518 2739 2960 41% 287 35% 4级 2700 2987 3274 3561 3848 38% 410 38% 5级 3645 4055 4465 4875 5285 36% 629 40% 6级 5030 5659 6288 6917 7545 7级 7042 8099 9155 10212 11268 1056 5 1 确定薪酬等级数量 确定各级数据的递增 数据 4 3 确定薪酬档级数量 2 填写最低档的中 位值 薪酬档级 幅宽 6档 7档 8档 9档 1994 2127 2260 2393 80% 2492 2659 2825 2991 80% 3180 3401 3622 3842 85% 4135 4421 4708 4995 85% 5696 6106 6516 6926 90% 8174 8803 9432 10061 100% 12324 13381 14437 15493 120% 填写预计执行的 幅宽 薪酬档级 薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1级 1350 1450 1600 1750 1850 2000 2150 2级 1650 1850 2000 2150 2350 2500 2650 3级 2100 2300 2500 2750 2950 3200 3400 4级 2700 3000 3250 3550 3850 4150 4400 5级 3650 4050 4450 4900 5300 5700 6100 6级 5050 5650 6300 6900 7550 8150 8800 7级 7050 8100 9150 10200 11250 12300 13400 8档 9档 2250 2400 2800 3000 3600 3850 4700 5000 6500 6950 9450 10050 14450 15500
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